E-Entrepreneurship: Grundlagen der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft [7. Aufl. 2019] 978-3-658-27428-3, 978-3-658-27429-0

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-XXXII
Grundlagen (Tobias Kollmann)....Pages 1-154
Ideenfindung (Tobias Kollmann)....Pages 155-242
Ideenformulierung (Tobias Kollmann)....Pages 243-412
Ideenumsetzung (Tobias Kollmann)....Pages 413-546
Ideenintensivierung und -fortführung (Tobias Kollmann)....Pages 547-658
Exkurs: E-Business-Model-Generator (Tobias Kollmann)....Pages 659-698
Back Matter ....Pages 699-803

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Tobias Kollmann

E-Entrepreneurship Grundlagen der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft 7. Auflage

E-Entrepreneurship

Tobias Kollmann

E-Entrepreneurship Grundlagen der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft 7., überarbeitete und erweiterte Auflage

Professor Dr. Tobias Kollmann Lehrstuhl für E-Business und E-Entrepreneurship Universität Duisburg-Essen, Campus Essen Essen, Deutschland

ISBN 978-3-658-27428-3 ISBN 978-3-658-27429-0  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-27429-0 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2004, 2006, 2009, 2011, 2014, 2016, 2019 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Lektorat: Barbara Roscher Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

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Vorwort zur 7. Auflage „Sei kein Frosch!“ So heißt es in einer bekannten Redensart. Übersetzt bedeutet dies, dass man kein Spielverderber sein soll. Ich aber sage: „Sei ein digitaler Frosch!“ Und das insbesondere im Kontext von digitalen Startups mit ihren zugehörigen elektronischen Geschäftsmodellen. Und das im doppelten Sinne, denn zum einen muss ein Gründer im Rahmen des E-Entrepreneurship mit seiner Idee hoch, weit und hoffentlich auch nachhaltig springen. Zum anderen muss er mit einem disruptiven Geschäftsmodell zum Spielverderber werden und gegenüber den angestammten Branchen-Playern versuchen, ihnen den Markt im Sinne von Schumpeter „zerstörerisch“ wegzunehmen. Dass dies kein einfaches Unterfangen ist und man als Gründer schon enorm springen muss, um sich dem Risiko einer Unternehmensgründung auszusetzen, liegt dabei auf der Hand und deswegen habe ich in einem Beitrag zum Gründerpreis 2019 im ZDF-Morgenmagazin auch folgendes Statement abgegeben: „Jeder Gründer, der das Risiko auf sich nimmt und versucht ein Unternehmen aufzubauen, verdient unseren Respekt!“ Dass es aber auch bei Gründer-Fröschen durchaus unterschiedliche Charaktere und Einstellungen gibt, führt uns in diesem Zusammenhang zu einer bekannten Fabel von Äsop. In dieser Geschichte sprangen zwei (je nach Überlieferung auch drei) Frösche in einen Eimer mit Milch. Es stellte sich aber heraus, dass das keine so gute Idee gewesen war, denn sie konnten nun nicht mehr hinausspringen, weil die Wände zu hoch und zu glatt waren. Dies entspricht in etwa der unbekannten Gründungssituation, in die man sich mit seinem Startup begibt. Nun sind die Reaktionen der Frösche auf diese risikoreiche Situation interessant. Der erste war sich sicher, dass man dieser Gefahr nicht mehr entrinnen kann, hörte auf zu schwimmen und ertrank. Der zweite Frosch (in der Variante mit drei Fröschen) wollte von Anderen gerettet werden, schlief beim diesbezüglichen Warten ein und ertrank ebenfalls. Der dritte Frosch wollte sich seinem Schicksal nicht ergeben und schwamm und strampelte die ganze Nacht, bis er die Milch zu Butter geschlagen hatte und auf dieser festen Basis wieder aus dem Eimer springen konnte. Fazit: Wer nicht aufgibt, auch wenn alles hoffnungslos zu sein scheint, der wird dafür belohnt. Entsprechend kann man den Gründern mit ihren Startups nur wünschen, dass sie ein digitaler Frosch der 3. Kategorie sind. Die Analogie zu den Fröschen kann auch auf einer weiteren individuellen und damit geschäftsorientierten Ebene fortgeführt werden. Verbunden ist das mit der Frage, wie hoch, wie weit oder allgemein wohin ein Startup mit seiner Idee eigentlich springen muss? Wer nur anderen hinterherspringt, kann diese entsprechend nicht überholen. Dabei ist es aber doch gerade das Ziel, mit seiner Idee und der zugehörigen Umsetzung die Poleposition im Markt zu erreichen und Marktführer zu werden. Das gilt insbesondere in einem digitalen Wettbewerb, wo aufgrund von Skalierungs- und Kritische-Masse-Effekten nur einer, bestenfalls wenige Kontrahenten am Ende als Plattform überleben. Und Amazon, Google, Facebook & Co. zeigen ja gerade, wie schwer es ist, noch an ihnen vorbeizukommen. Und hier kommt das sog. Leapfrogging-Konzept aus der klassischen BWL als wirtschaftliches Froschhüpfen ins Spiel. Dieses Konzept beschreibt im Allgemeinen das (freiwillige) Auslassen einzelner Stufen im Laufe eines Entwicklungsprozesses oder das

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bewusste Überspringen einer (digitalen) Technologie, um auf die danach folgende Stufe zu setzen. In Bezug auf eine Startup-Idee kann man sich auf die nächsten Themenfelder im Zuge eines Web 4.0 (Industrial Content) stürzen oder aber schon ins Web 5.0 (Artificial Content) springen bzw. sich Gedanken über das Web 6.0 machen. Da wir in Deutschland keine digitalen Weltmarktführer haben, ist es umso notwendiger, dass wir mehr Startups mit dem Mut zum Digital Leapfrogging haben, um im Erfolgsfall in Zukunft vielleicht für die übernächste digitale Entwicklungsstufe einen Schritt schneller zu sein und die dann führenden Plattformen im Netz zu gestalten. Von daher wünsche ich mir mehr digitale Frösche der 3. Kategorie mit dem Ehrgeiz zum digitalen Froschhüpfen in die nächste digitale Technologiewelt (wie immer die auch aussehen mag). Vor diesem Hintergrund soll die vorliegende 7. Auflage des Lehrbuchs „E-Entrepreneurship“ einen erneuten Beitrag dazu leisten, das dringend benötigte Know-how für die Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft und damit die digitalen Sprünge in die Zukunft aufzubauen. Dazu wurden alle Kapitel überarbeitet und aktuelle Entwicklungen u. a. aus den Bereichen Ideenfindung (z. B. Design Thinking), Corporate Startup (z. B. Inkubatoren und Acceleratoren), digitale Kommunikationsmittel (z. B. VR-Meetings), Querschnittsfelder (z. B. FinTech, eHealth) und agiles Projektmanagement (z. B. Scrum) in diesem Buch aufgenommen. Mit dem E-Business-Model-Generator (www.e-business-generator.de) findet der Leser zudem weiterhin auch ein praxisbezogenes Framework für die Entwicklung elektronischer Geschäftsmodelle. Auf der zugehörigen Webseite kann man sich das Tool als Poster kostenlos downloaden. Aktuelle Praxisbeispiele für Startups und Online-Geschäftsmodelle sowie neue Klausur- und Übungsaufgaben wurden im Buch ebenfalls aufgenommen. Ziel war und ist es vor diesem Hintergrund auch weiterhin, dem Leser einen jeweils aktuellen und umfassenden Überblick rund um elektronische Geschäftsprozesse in der Digitalen Wirtschaft und die zugehörigen Gründungsaktivitäten zu geben, der sicherlich mit der jeweiligen Spezialliteratur in den einzelnen Themen theorie- oder praxisorientiert ergänzt werden kann. Aufgrund der immer noch hohen Dynamik in diesem Themenfeld kann dies jedoch auch erneut immer nur eine Momentaufnahme sein. Die Zielgruppe des Lehrbuches sind weiterhin zum einen Praktiker, die sich mit dem Gedanken einer Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft befassen bzw. Gründer, die bereits in solchen Unternehmen arbeiten. Dazu gehören auch Vertreter von Mittelstand und Industrie, die über Inkubatoren oder Acceleratoren den Anschluss an die Startup-Szene suchen. Eine weitere Zielgruppe sind zum anderen Studierende und Lehrkräfte, die sich an Universitäten, Fachhochschulen, privaten Business Schools und Technologiezentren mit den Themen Entrepreneurship, Innovationsmanagement, E-Business bzw. E-Commerce beschäftigen. Des Weiteren können Business Angels und Vertreter von Venture-Capital-Unternehmen über die Lektüre des Buches wertvolle Erkenntnisse über die Bewertung von Geschäftsideen in der Digitalen Wirtschaft erhalten. Auch Vertreter der Politik und des Verbandswesens können sich mit Hilfe dieses Lehrbuchs über das breite Themenfeld der Jungen Digitalen Wirtschaft und der zugehörigen Gründungen informieren.

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Ferner bietet der Autor unter der Marke „netSTART – WE START YOUR E-BUSINESS” (www.netstart.de) ein umfassendes Angebot an Keynotes, Vorträgen, Seminaren und Workshops zu den Themen Digitale Innovation, Digitale Transformation und Digitale Wirtschaft an. In der Kombination aus dem Vortragsangebot und den Weiterbildungskursen ist auch die „netSTART-Academy“ entstanden (www.netstart-academy.de). Das resultierende Aus- und Weiterbildungssystem für das Digitale Zeitalter bietet als Baukasten das Wissen und die Kompetenz für die Digitale Transformation und die Digitale Wirtschaft an. Vor diesem Hintergrund darf man auch den (angehenden) Gründern insbesondere den Online-Kurs „E-Business-Seminar“ (www.e-business-seminar.de) als multimediales Premium-Angebot im Internet mit einer aufwendigen Produktion der Lerninhalte in Text, Bild, Ton, Video, Animation, interaktiven Grafiken usw. ans Herz legen. Aufgeteilt in sechs Kapitel mit vielen interessanten Medien und Inhalten erhalten die Teilnehmer das Rüstzeug für einen erfolgreichen Weg durch die Digitale Wirtschaft bequem für zu Hause oder ihren Arbeitsplatz. Durch das cloudbasierte Angebot lernt man zeit- und ortsunabhängig. Die professionell aufbereiteten Inhalte und attraktiven Medienformate machen Spaß und vermehren nochmals das Wissen. Mein besonderer Dank für die Unterstützung bei der Fertigstellung dieses Werkes gilt erneut den wissenschaftlichen Mitarbeitern meines Lehrstuhls, die unter der zugehörigen Marke „netCAMPUS – WE START YOUR E-ENTREPRENEURSHIP“ (www.netcampus .de) nun schon seit 18 Jahren mit mir gemeinsam Forschung und Lehre für die Digitale Wirtschaft betreiben. Dazu zählen in diesem Auflagen-Durchgang Herr Simon Hensellek, Frau Katharina de Cruppe, Herr Philipp Jung und Herr Lucas Kleine-Stegemann. Weiterhin möchte ich mich sehr bei Herrn Ingo Kummutat für die Betreuung der zugehörigen Webplattform und meinem Sekretariat mit Frau Denise Goldkuhle für die Korrekturarbeiten bedanken. Auch die studentischen Hilfskräfte haben sich mit den Recherche- und umfangreichen Layout-Arbeiten für dieses Werk verdient gemacht. Mein besonderer Dank gilt aber erneut meiner lieben Frau Frauke Stefanie und meinen beiden Söhnen Kilian und Niklas, die mir einen vorbehaltlosen Rückhalt bieten. Sie sind Ansporn und Erfüllung zugleich und geben meinem Leben einen Sinn. Essen, im Sommer 2019 Tobias Kollmann Universität Duisburg-Essen, Campus Essen Lehrstuhl für E-Business und E-Entrepreneurship Internet: www.netcampus.de / www.netstart.de Universitätsstrasse 9, D – 45141 Essen E-Mail: [email protected] Facebook: www.facebook.de/prof.tobias.kollmann LinkedIn: www.linkedin.com/in/tobiaskollmann Xing: www.xing.com/profile/tobias_kollmann Twitter: www.twitter.com/prof_kollmann

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Vorwort zur 6. Auflage Deutschland droht den digitalen Wandel zu verpassen. Auf der einen Seite haben wir zu wenige Startups, die mit ihren Digitalen Innovationen den weltweiten Online-Markt erobern wollen. Ein Grund hierfür ist sicherlich der Mangel im Hinblick auf das notwendige E-Entrepreneurship in den Köpfen und die immer noch gering ausgeprägte Gründungsneigung in unserem Land. Auf der anderen Seite haben wir aber auch zu wenige Führungsund Fachkräfte, die in den bestehenden Unternehmen von Mittelstand und Industrie deren notwendige Digitale Transformation aktiv gestalten. Ein Grund hierfür liegt dabei sicherlich in dem Mangel am zugehörigen E-Intrapreneurship in den Köpfen der handelnden Manager auf allen Arbeitsebenen. In der Summe ist das eine gefährliche Situation, denn zahlreiche Startups aus den USA und zunehmend auch aus Asien sind weiterhin dabei, den digitalen Markt für sich zu erobern. Darüber hinaus dringen die bereits großen etablierten Online-Player wie Google, Facebook & Co. mit ihrer digitalen Marktmacht zunehmend auch in die reale Wirtschaft ein. Vor diesem Hintergrund muss einmal mehr festgestellt werden, dass ein „digitales made-in-Germany“ im internationalen OnlineWettbewerb immer noch nicht stattfindet. Es ist deswegen keine Überraschung, wenn der größte Online-Händler in Deutschland auch weiterhin das US-amerikanische Unternehmen amazon.com ist und dieses zusammen mit den anderen Online-Giganten aus den USA, den sog. „Digital-Big-5“ (Apple, Google, Microsoft, Amazon, Facebook), inzwischen eine weit höhere Marktkapitalisierung hat als alle deutschen DAX30-Unternehmen zusammen. Die Top-10-Startups aus dem Silicon Valley kommen vor diesem Hintergrund zusammen auf einen Umsatz von 588 Mrd. Euro, was schon 27 % des deutschen Bruttoinlandsproduktes entspricht. Viel wichtiger ist aber die Erkenntnis, dass diese Startups inzwischen weitgehend die Informations-, Kommunikations- und Transaktionshoheit im Netz haben. Neben diesem aktuellen Stand sieht auch die Prognose nicht viel besser aus: Unter den weltweit 147 sog. Unicorns (Stand 12.02.2016), also den wertvollsten nicht-börsennotierten Internet-Startups mit einer Bewertung von mehr als eine Milliarde Dollar, finden sich neben den dominierenden USUnternehmen wie Uber, Airbnb, Dropbox, Palantir und Snapchat sowie der neuen chinesischen Online-Macht (Xiaomi, Vanct und Dianping) mit Delivery Hero, HelloFresh und Home24 nur drei deutsche Vertreter. Und während in den USA pro Jahr etwa 100.000 neue Online-Startups angeschoben werden, zählen wir bei uns in der Bundesrepublik je nach Studie bzw. Schätzung insgesamt gerade einmal 5.000-8.000 junge Unternehmen speziell in der Digitalen Wirtschaft (also ohne Hardware- und Software-Gründungen, IKT). Es ist daher schlichtweg nicht zu erwarten, dass es in naher Zukunft auch digitale Weltmarktführer aus Deutschland geben wird. In einer Rede am 27.10.15 im Rahmen der gemeinsamen deutsch-französischen Konferenz zur Digitalen Wirtschaft im Élysée-Palast, zu der sowohl der Staatspräsident der Französischen Republik François Hollande als auch die deutsche Bundeskanzlerin Angela Merkel eingeladen hatten, richtete der Autor dieses Buches aufgrund dieser Situation die

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folgenden Worte an Sigmar Gabriel, Bundesminister für Wirtschaft und Energie und Emmanuel Macron, Minister für Wirtschaft, Industrie und Digitales in Frankreich: „Wir brauchen mehr Digitale Köpfe für innovative Online-Startups, die von Anfang an international denken und auch über Europa hinaus expandieren wollen. Wissen ist nun einmal auch für die Digitale Welt die notwendige Basis für den Einsatz und die kompetente Nutzung von digitalen Technologien, die Entwicklung von neuen innovativen Online-Startups sowie die Digitale Transformation unserer klassischen Industrie und unserem Mittelstand.“ Vor diesem Hintergrund soll die vorliegende 6. Auflage des Lehrbuchs „E-Entrepreneurship“ einen erneuten Beitrag dazu leisten, das dringend benötigte Know-how für die Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft aufzubauen. Hierfür wurden alle Kapitel überarbeitet und aktuelle Entwicklungen u. a. in den Bereichen datengetriebene Geschäftsmodelle (z. B. Big Data), Markttrends (z. B. Sharing Economy), Gründungsmanagement (z. B. Lean Startups), Produktentwicklung (z. B. Digitales Prototyping) und Marketing (z. B. Dynamic Pricing) wurden einbezogen. Mit dem neuen E-Business-Model-Generator findet der Leser zudem erstmals auch ein praxisbezogenes Framework für die Entwicklung elektronischer Geschäftsmodelle. Aktuelle Praxisbeispiele für Startups und Online-Geschäftsmodelle sowie neue Klausur- und Übungsaufgaben wurden aufgenommen. Da sich inzwischen im sprachlichen Gebrauch der Begriff „Digitale Wirtschaft“ durchgesetzt hat, wurde abschließend auch der Titel dementsprechend angepasst. Ziel war und ist es vor diesem Hintergrund auch weiterhin, dem Leser einen jeweils aktuellen und umfassenden Überblick rund um elektronische Geschäftsprozesse in der Digitalen Wirtschaft und den zugehörigen Gründungsaktivitäten zu geben, der sicherlich mit der jeweiligen Spezialliteratur in den einzelnen Themen theorie- oder praxisorientiert ergänzt werden kann. Aufgrund der immer noch hohen Dynamik in diesem Themenfeld kann dies jedoch auch erneut immer nur eine Momentaufnahme sein. Die Zielgruppe des Lehrbuches sind weiterhin zum einen Praktiker, die sich mit dem Gedanken einer Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft befassen bzw. Gründer, die bereits in solchen Unternehmen arbeiten. Dazu gehören auch Vertreter von Mittelstand und Industrie, die über Inkubatoren oder Acceleratoren den Anschluss an die Startup-Szene suchen. Eine weitere Zielgruppe sind zum anderen Studierende und Lehrkräfte, die sich an Universitäten, Fachhochschulen, privaten Business Schools und Technologiezentren mit den Themen Entrepreneurship, Innovationsmanagement, E-Business bzw. E-Commerce beschäftigen. Des Weiteren können Business Angels und Vertreter von Venture-Capital-Unternehmen über die Lektüre des Buches wertvolle Erkenntnisse über die Bewertung von Geschäftsideen in der Digitalen Wirtschaft erhalten. Auch Vertreter der Politik und des Verbandswesens können sich mit Hilfe dieses Lehrbuchs über das breite Themenfeld der Jungen Digitalen Wirtschaft und der zugehörigen Gründungen informieren. Ferner bietet der Autor weiterhin unter der Marke „netSTART – WE START YOUR E-BUSINESS” (www.netstart.de) ein umfassendes Angebot von Keynotes, Vorträgen, Seminaren und Workshops zu den aktuellen Themen Digitale Innovation, Digitale Transformation und Digitale Wirtschaft an. Über 200 Unternehmen, von der kleinund mittelständigen Firma bis hin zum Großkonzern, haben in den letzten zehn Jahren von diesem Angebot Gebrauch gemacht, darunter namhafte Vertreter von Konzernen und

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KMUs, Verlagen, Banken, Bildungseinrichtungen und Hochschulen, Interessensvertretungen und politischen Parteien bzw. Organisationen, Messen, Seminarveranstaltern, Berufsverbänden, Clubs, Kundenversammlungen, Initiativekreisen, Medienunternehmen usw. Mein Dank für die Unterstützung bei der Fertigstellung dieses Werkes gilt besonders einmal mehr den wissenschaftlichen Mitarbeitern meines Lehrstuhls, die unter dem zugehörigen Markennamen „netCAMPUS – WE START YOUR E-ENTREPRENEURSHIP“ (www.netcampus.de) nun schon seit 15 Jahren mit mir gemeinsam Forschung und Lehre für die Digitale Wirtschaft betreiben. Dazu zählen Herr Dr. Christoph Stöckmann, Herr Simon Hensellek, Frau Julia Kensbock, Frau Jana Linstaedt und Frau Anika Peschl. Weiterhin möchte ich mich sehr bei Herrn Ingo Kummutat für die Betreuung der zugehörigen Webplattform und auch bei Herrn Sven Ueberdick für die umfangreichen Layout-Arbeiten bedanken. Mein besonderer Dank gilt zum Abschluss natürlich meiner lieben Frau Frauke Stefanie und meinen beiden Söhnen Kilian und Niklas, die mir einen vorbehaltlosen Rückhalt bieten. Sie sind Ansporn und Erfüllung zugleich und geben meinem Leben einen Sinn. Essen, im Frühjahr 2016 Tobias Kollmann

Vorwort zur 5. Auflage Wir schreiben das Jahr 2013 und E-Entrepreneurship ist über den synonymen Begriff „Junge Digitale Wirtschaft“ als Thema (endlich) auch wieder in der Politik angekommen. Was mit einem Internetgipfel im Juni 2012 als Gesprächskreis mit Bundeskanzlerin Angela Merkel anfing, setzte sich auf dem IT-Gipfel im November 2012 in Essen fort und mündete in die Gründung des Beirats Junge Digitale Wirtschaft (BJDW) durch Bundeswirtschaftsminister Philipp Rösler im Januar 2013 im Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (BMWi). Parallel wurde der Bundesverband Deutsche Startups (BVDS) gegründet und auch der BITKOM erklärte die „Young IT“ zu einem Themenschwerpunkt. Im Vorfeld der Bundestagswahl 2013 findet diese Entwicklung mit dem Ergebnisbericht des BJDW, der Deutschen Startup Agenda des BVDS, den Get Started-Vorschlägen der BITKOM und dem Startup-Manifesto auf EU-Ebene ihren vorläufigen Höhepunkt. Startups und deren Gründungsprozess (E-Entrepreneurship) sind zu einem zentralen Thema für Politik, Gesellschaft und Wirtschaft geworden. Und das aus gutem Grund, denn die „Junge Digitale Wirtschaft“ beinhaltet zusammen mit dem übergeordneten Sektor der IKT-Branche (Informations- und Kommunikationstechnologie) eine zentrale Querschnittstechnologie für die gesamte Wirtschaft und Startups sind ein wichtiger Schlüssel für die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland in der Zukunft.

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So wurde in Deutschland nach Informationen des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (2012) laut Monitoring-Report Digitale Wirtschaft 2012 im IKT-Bereich von rund 843.000 Beschäftigten ein Umsatz von 222 Mrd. Euro erwirtschaftet. Sie hat damit eine höhere Wertschöpfung als der deutsche Automobilbau und ist umsatzstärker als der Maschinenbau. Die reine Internetwirtschaft erreichte zudem einen Umsatz von 75 Mrd. Euro und ist damit größer als die Elektrotechnik. Die IKT-Branche ist dabei stark von kleinen und mittelständischen Unternehmen geprägt und gerade jungen und neugegründeten Unternehmen (Startups der Jungen Digitalen Wirtschaft; E-Entrepreneurship) kommt dabei eine besondere Rolle als Innovationstreiber zu. Erfahrungsgemäß werden gerade im IKT-Sektor etliche Innovationspotenziale von großen, etablierten Unternehmen vernachlässigt – gerade junge und neugegründete Unternehmen haben dann in diesem Zusammenhang die volkswirtschaftliche Funktion, solche Innovationspotenziale zu realisieren und in marktfähige Geschäftsmodelle umzusetzen. Seit 2009 wurden laut Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie (2012) im Monitoring-Report Digitale Wirtschaft in diesem Zusammenhang immerhin jährlich knapp 9.000 neue IKT-Unternehmensgründungen in Deutschland ausgewiesen. Der BVDS stellt vor diesem Hintergrund fest, dass Internet-Startups durchschnittlich innerhalb der ersten 12 Monate schon 3,6 Arbeitsplätze schaffen, während klassische Gründer im gleichen Zeitraum durchschnittlich „nur“ 0,8 Mitarbeiter beschäftigen. Wir sprechen hier also von einem Bereich, der als wertvolle Quelle für neue Technologien, Unternehmen und Arbeitsplätze dienen kann und dessen Entwicklung uns folgerichtig substanziell am Herzen liegen sollte. Die vorliegende fünfte Auflage des Lehrbuchs „E-Entrepreneurship“ möchte nun einen weiteren Beitrag für die Junge Digitale Wirtschaft leisten, indem es bei einem der vielleicht zentralsten Punkte für die Nachhaltigkeit der aktuellen Entwicklung ansetzt: Der Aus- und Weiterbildung von Gründern an Schulen und Hochschulen in diesem Bereich, sowie der weiteren Qualifikation von bereits gestarteten Unternehmern der Net Economy. Neben der allgemeinen Überarbeitung und Aktualisierung der Inhalte wurden wieder zahlreiche neue Themen wie z. B. Crowdfunding, Inkubatoren, Startup-Ecosysteme, Sharing Economy, T-Commerce/ITV, Social Commerce, neue Geschäftsmodelle und Trends im E-Business sowie eben auch die aktuellen gesellschaftlichen und politischen Entwicklungen im Hinblick auf die allgemeinen Rahmenbedingungen für IKT-Gründungen in Deutschland aufgenommen. Ferner finden sich in Ergänzung zu der vorliegenden Schrift auf den Webseiten des Lehrstuhls zahlreiche Video- und Podcasts, die im Internet sowohl unter www.e-entrepreneurship.de kostenlos abrufbar als auch teilweise bei Apple iTunes U erhältlich sind. Ziel war und ist es vor diesem Hintergrund, dem Leser einen jeweils aktuellen und umfassenden Überblick rund um elektronische Geschäftsprozesse in der Net Economy und den zugehörigen Gründungsaktivitäten zu geben, der sicherlich mit der jeweiligen Spezialliteratur in den einzelnen Themen theorie- oder praxisorientiert ergänzt werden kann. Aufgrund der immer noch hohen Dynamik in diesem Themenfeld kann dies jedoch auch weiterhin immer nur eine Momentaufnahme sein. Im Hinblick auf die dynamische und praxisorientierte Unterstützung seitens des Autors sei daher an dieser Stelle auf das zugehörige Angebot von netSTART (www.netstart.de) verwiesen. „netSTART – WE START YOUR E-BUSINESS” ist ein integratives Angebot

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der Bausteine Beratung, Finanzierung, Entwicklung, Umsetzung und Forschung von und für Unternehmen, die im E-Business und damit in der Net Economy aktiv(er) werden wollen. Von der Marktforschung, Analyse, Entwicklung und Gestaltung sowie der Umsetzung, Programmierung und Implementierung von elektronischen Geschäftsmodellen und -prozessen für klein und mittelständische Unternehmen sowie Großunternehmen bis hin zur Finanzierung, Unterstützung und Aufbau von innovativen Startups – netSTART bietet alles aus einer Hand! Insbesondere der Bereich „netSTART Investment“ ist für den geneigten Leser mit einer eigenen Gründungsidee vielleicht von besonderer Relevanz, denn hier wird den jungen Startups der Net Economy über eine direkte Unternehmensfinanzierung das Startkapital für die Umsetzung der eigenen Geschäftsidee geboten. Unterstützt werden dabei insbesondere Startups mit einem kreativen und leistungsorientierten Management-Team, einem klaren und einfachen Geschäftskonzept mit realistischem Businessplan, einem innovativen Technologie-Einsatz auf allen Unternehmensebenen, dem Willen zur gesellschaftlichen Partnerschaft und einer hohen nationalen bzw. internationalen Wachstumschance (Hinweis: Dieses Angebot ist nach dem Verkauf der netSTART Venture GmbH nicht mehr verfügbar). Die Zielgruppe des Lehrbuches sind weiterhin zum einen Praktiker, die sich mit dem Gedanken einer Unternehmensgründung in der Net Economy befassen bzw. Gründer, die bereits in solchen Unternehmen arbeiten. Eine weitere Zielgruppe sind zum anderen Studierende und Lehrkräfte, die sich an Universitäten, Fachhochschulen, privaten Business Schools und Technologiezentren mit den Themen Entrepreneurship, Innovationsmanagement, E-Business bzw. E-Commerce beschäftigen. Des Weiteren können Business Angels und Vertreter von Venture-Capital-Unternehmen über die Lektüre des Buches wertvolle Erkenntnisse über die Bewertung von Geschäftsideen in der Net Economy erhalten. Auch Vertreter der Politik und des Verbandswesens können sich mit Hilfe dieses Lehrbuchs über das breite Themenfeld der Jungen Digitalen Wirtschaft und der zugehörigen Gründungen informieren. Mein besonderer Dank für die Unterstützung bei der Fertigstellung dieses Werkes gilt erneut den wissenschaftlichen Mitarbeitern meines Lehrstuhls. Dazu zählen Herr Dr. Christoph Stöckmann, Herr Tom Denneman, Herr Jan Ely, Frau Jana Linstaedt, Herr Alexander Michaelis, Frau Anika Peschl und Frau Bettina Waldau. Weiterhin möchte ich mich sehr bei meiner Sekretärin Frau Cornelia Yano für die Korrekturarbeiten sowie bei Herrn Ingo Kummutat für die Betreuung der Webplattform www.e-entrepreneurship.de bedanken. Mein besonderer Dank gilt erneut meiner lieben Frau Frauke Stefanie und meinen beiden Söhnen Kilian und Niklas, die mir einen vorbehaltlosen Rückhalt bieten. Sie sind Ansporn und Erfüllung zugleich und geben meinem Leben einen Sinn. Essen, im Herbst 2013 Tobias Kollmann

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Vorwort zur 4. Auflage E-Entrepreneurship 4.0 macht sich auf den Weg! Dass die neuen Entwicklungen in der Net Economy und im zugehörigen Bereich der Unternehmensgründungen rasend schnell voranschreiten, ist vor diesem Hintergrund keine neue Erkenntnis, aber auch die zeitliche Frequenz der Neuauflagen dieses Lehrbuchs ist durchaus beachtlich. Erfreulich daran ist sicherlich die Tatsache, dass somit die Inhalte dieses Werkes ständig aktualisiert werden können und die neuen Entwicklungen schnell zum Bestandteil werden. Dazu gehören insbesondere die neuen Entwicklungen im mobilen Bereich mit iPhone, iPad & Co und den zugehörigen Möglichkeiten des Mobile Commerce (M-Commerce) mit mobilen Applikationen den Vorrang bekommen mussten. Diese Revolution im Hinblick auf den Einsatz von E-Business über mobile Endgeräte hat Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozesse schon bereits so stark beeinflusst, dass diese Aspekte nun auch in diesem Lehrbuch zu finden sind. Entsprechend wurden die zugehörigen Gründerperspektiven unter dem Stichwort M-Entrepreneurship neu in diesen Werk aufgenommen. Entsprechend wurde diesem Thema ein breiter Stellenwert eingeräumt. Dieses Thema schlägt sich aber auch auf die Kommunikation des Autors und seines Lehrstuhls rund um das Thema „EBusiness und E-Entrepreneurship“ und damit den Inhalten dieses Lehrbuchs nieder. So sind in den letzten Wochen eine ganze Reihe von neuen Angeboten und Kommunikationsplattformen entstanden, die auch mobil über diese Themen aktuell und zeitnah informieren und so eine ideale Ergänzung zum Lehrbuch darstellen sollen. Mobile Applikationen für das Handy sind spätestens seit 2007 mit dem Siegeszug des iPhone von Apple quasi in jeder Hosentasche zu finden. Jetzt präsentiert auch der Lehrstuhl für E-Business und E-Entrepreneurship eine eigene iPhone-App „E-Business“ für den Bereich Forschung und Lehre. Diese Applikation ermöglicht es Studenten, Dozenten, Praktikern, Beratern und Investoren, sich unterwegs über aktuelle Lehrstuhlnachrichten, Marktentwicklungen und Unternehmensnachrichten zu informieren. Im Bereich Lehre finden Studenten Informationen zu Veranstaltungen, Seminaren, Abschlussarbeiten und vielem mehr. Aktuelle Entwicklungen der Forschung gehören ebenfalls zum Informationsumfang. Neben den statischen Informationen rund um das Lehrstuhlangebot erhalten die App-Inhaber besonders über die Integration von Twitter und Facebook die wichtigsten Nachrichten des Lehrstuhls in Echtzeit. Die Applikation ist mit dem Titel „E-Business“ im App-Store auf dem iPhone zu finden. Die Applikation ist natürlich kostenlos. Der Link zur App bei iTunes: https://itunes.apple.com/de/app/e-entrepreneurship/id728401750? mt=8/. Natürlich ist der Lehrstuhl aber auch getrennt davon in den sozialen Netzwerken und mobilen Kommunikationskanälen zu finden. Hierzu gehören die folgenden Plattformen: 

Internet: www.netcampus.de als allgemeine Webseite des Lehrstuhls.

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Internet: www.netstart.de als spezielle Webseite für den Praxistransfer des Lehrstuhls.

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Facebook: www.facebook.de/eentrepreneurship als allgemeines Profil für den Lehrstuhl.



Facebook: www.facebook.de/netstart als spezielles Profil für den Praxistransfer des Lehrstuhls.



Twitter: http://www.twitter.com/netcampus_start als allgemeiner Mikro-BloggingKanal für den Lehrstuhl.

Aber auch innerhalb des Gründerförderprogramms „netSTART“ des Lehrstuhls hat sich einiges getan. So wurde eine nun im Internet frei verfügbare Fassung der MultimediaFallstudie „E-Venture-Kompass“ erstellt, welche die Möglichkeit bietet, eine fiktive Unternehmensgründung in der Net Economy interaktiv zu begleiten und sich insbesondere mit der Thematik „Gründungsfinanzierung“ auf eine besonders motivierende und effiziente Art und Weise zu befassen. Hierzu wird über eine multimediale Fallstudie mit handelnden Personen und unter Einsatz von Audio, Video, Animation, Graphik und Text ein Lernumfeld erzeugt, bei dem die Beantwortung der Frage „Wie und mit wem finanziere ich meine Unternehmensgründung“ im Mittelpunkt steht. Speziell die Darstellung von realistischen Situationen im Rahmen der Fallstudie steht dabei im Vordergrund. Die Fallstudie ist über die Webseite des netSTART-Programms kostenfrei im Menüpunkt „Tools“ abrufbar. Zudem wurde 2009 mit dem „netSTART-Award“ ein bundesweiter Ideenwettbewerb für Gründer der Net Economy erstmals ins Leben gerufen, der bei seiner Premiere schon über 180 Teilnehmer aus 77 Teams zählen konnte. Während sich das bisherige Ausbildungsund Beratungsangebot des Lehrstuhls vor allem auf die Studierenden der Universität Duisburg-Essen fokussierte, können bei dem netSTART-Award alle Interessierten aus ganz Deutschland zeigen, wie gut ihre Ideen für ein neues Unternehmen in der Net Economy sind: Von der neuesten iPhone-Applikation bis hin zu nachfrageorientierten Plattformen können Sie mit jeder innovativen Idee gewinnen, die aus dem Bereich der Net Economy stammt, die sich gegen die Konkurrenz durchsetzen kann und im Finale die hochrangig besetzte Jury überzeugt. Informationen zum Wettbewerb können ebenfalls über die Webseite des netSTART-Programms im Menüpunkt „Wettbewerb“ abgerufen werden. Aber auch die vorliegende vierte Auflage des Lehrbuchs wurde natürlich in den Inhalten wieder einmal erweitert: Neben dem bereits angesprochenen Schwerpunkt der mobilen Internetnutzung, der zugehörigen mobilen Kommunikation und den Perspektiven des MEntrepreneurship mit und über mobile Applikationen wurden auch u. a. Themen wie z. B. die neue rechtliche Form der Unternehmergesellschaft (Mini-GmbH/Ein-Euro-GmbH) aufgenommen. Aber auch neue Geschäftsmodelle und Trends im E-Business wurden erneut eingearbeitet. Dabei wurden zahlreiche Anregungen in Rezensionen berücksichtigt, in dem ein besonderer Wert auf einen noch stärkeren Praxisbezug der Ausführungen und die Neu-Aufnahme von zahlreichen Praxisbeispielen gelegt wurde. Neben einer Aktualisierung von Zahlen und Beispielen wurden für jedes Kapitel erneut auch zahlreiche neue Übungsaufgaben konzipiert, um den Lehrstoff weiter vertiefen zu können.

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Die Zielgruppe des Lehrbuches sind weiterhin zum einen Praktiker, die sich mit dem Gedanken einer Unternehmensgründung in der Net Economy befassen bzw. Gründer, die bereits in solchen Unternehmen arbeiten. Eine weitere Zielgruppe sind zum anderen Studenten und Lehrkräfte, die sich an Universitäten, Fachhochschulen, privaten Business Schools und Technologiezentren mit den Themen Entrepreneurship, Innovationsmanagement, E-Business bzw. E-Commerce beschäftigen. Des Weiteren können Business Angels und Vertreter von Venture-Capital-Unternehmen über die Lektüre des Buches wertvolle Erkenntnisse über die Bewertung von Geschäftsideen in der Net Economy erhalten. Mein besonderer Dank für die Unterstützung bei der Fertigstellung dieses Werkes gilt erneut den wissenschaftlichen Mitarbeitern meines Lehrstuhls. Dazu zählen Herr Dr. Andreas Kuckertz, Herr Dr. Christoph Stöckmann, Herr Gil Breth, Herr Marvin Karczewski, Frau Ina Kayser, Herr Patrick Krell, Frau Yvonne Meves, Herr Nils Middelberg, Herr Carsten Schröer und Frau Stefanie Skowronek. Mein weiterer Dank gilt meinen studentischen Hilfskräften Herrn Jan Ely und Herrn Alexander Michaelis. Weiterhin möchte ich mich sehr bei meiner Sekretärin Frau Cornelia Yano für die Korrekturarbeiten sowie bei Herrn Ingo Kummutat für die Betreuung der Webplattform „www.e-entrepreneurship.de“ bedanken. Mein ganz besonderer Dank gilt erneut meiner Frau Frauke Stefanie und meinen beiden Söhnen Kilian und Niklas, die mir einen vorbehaltlosen Rückhalt bieten. Sie sind Ansporn und Erfüllung zugleich und geben meinem Leben einen Sinn. Essen, im Herbst 2010 Tobias Kollmann

Vorwort zur 3. Auflage E-Entrepreneurship 3.0 geht an den Start und gemeint ist nicht nur die 3. Auflage dieses Lehrbuchs, sondern auch die neuen Gründungsideen rund um das Web 3.0. Dabei ist die Gründerwelle rund um das Web 2.0 noch nicht einmal vorbei. Zwar scheint hier der Höhepunkt bereits überschritten, doch noch immer können zahlreiche Neugründungen in diesem Bereich beobachtet werden. Viel wichtiger ist jedoch die Tatsache, dass viele der Web 2.0-Gründungen erfolgreich waren und die Hoffnungen in diesem Bereich neuen Aufschwung gaben, sodass es inzwischen wieder „in“ ist, sich mit dem Thema E-Entrepreneurship und damit den Unternehmensgründungen in der Net Economy zu befassen. Ein Grund ist darin zu sehen, dass sich das zugehörige E-Business von den Rückschlägen zu Beginn dieses Jahrtausends eindeutig erholt hat. Nach Hype-Phase (1995-2000) und Anti-Hype-Phase (2000-2004), konnte die Web 2.0Phase (2004-2008) wieder den Anspruch der Internet-Technologie auf ein dauerhaftes und

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wertbeständiges Geschäftsfeld unterstreichen. „Die Technologie wurde nie in Frage gestellt“ lautet entsprechend dann auch der Titel eines Interviews des Autors auf deutschestartups.de, in dem nochmals unterstrichen wird, dass sich in den letzten 200 Jahren alle Technologien durchgesetzt haben, die auf Kosten- und Zeitreduktion ausgerichtet waren. Das E-Business spiegelt diesen Anspruch wider und hat sich entsprechend auch für zugehörige E-Gründungen durchgesetzt! Bereits fest etablierte E-Business-Firmen wie z. B. ebay.de, amazon.de, autoscout24.de, youtube.de, xing.de, google.de, skype.com und viele andere Plattformen sind aus dem Alltag nicht mehr wegzudenken. E-BusinessStartups wie sevenload.de, amiando.de, cellity.de, zanox.de, studivz.de, qype.de, smava.de, dawanda.de, panfu.de, brands4friends.de, mixxt.de, viif.de und weitere stehen bereit, in diese Fußstapfen zu treten. Es ist also sprichwörtlich „wieder eine ganze Menge los“ in der Gründerszene der Net Economy. Und damit nicht genug: Inzwischen steht schon das „Web 3.0“ vor der Tür. Die Vision eines intelligenten Semantischen Web ist allgegenwärtig. E-Business 3.0-Konzepte machen sich die offensichtliche Not der Nachfrager zur Tugend und rücken den Kunden mit seinem individuellen (Informations-)Bedürfnis in den Mittelpunkt der eigenen Geschäftsidee. Und damit ist nicht nur die reine Personalisierung bereits bestehender Web-Angebote gemeint – denn diese erwartet der Kunde laut aktueller Studien ohnehin. Gemeint ist hier vielmehr der mögliche Wechsel von einem Angebots- zum Nachfragermarkt– aus E-Business wird (M)E-Business! Die „pauschale“ Informations- und Angebotsflut in den Datenbanken macht es dem Nachfrager nämlich oftmals unmöglich, ein dem individuellen Bedürfnis entsprechendes Angebot zu finden. Es ist daher das Bedürfnis selbst („me“), welches es elektronisch zu erfassen und zu befriedigen gilt. Der Kunde möchte direkt ein persönlich auf ihn zugeschnittenes Angebot haben. Es wird also in Zukunft zunehmend wichtiger sein, über Request- und Customization Systeme (E-Desk) mit der individuellen Erfassung der Nachfrage noch näher am Kunden zu sein. Der Erste, der das Bedürfnis des Kunden kennt, kann auch ein Angebot unterbreiten. Vor diesem Hintergrund haben auch schon die ersten Web-3.0-Startups wie askerus.de, mymuesli.de, reasybid.de, mycornflakes.com, allmytea.de, demandr.de oder sonntagmorgen.com, das nächste Kapitel der Unternehmensgründungen in der Net Economy aufzuschlagen. Ob sie auch vom Markt angenommen und sich durchsetzen werden, bleibt selbstverständlich noch abzuwarten. Natürlich kann vor diesem Hintergrund auch die dritte Auflage dieses Lehrbuchs als Indiz für die anhaltenden Gründungsaktivitäten in der Net Economy gewertet werden. Neben der Freude des Autors über diesen Markterfolg steht das Werk dadurch aber auch in der Verpflichtung, diesen neuen Trends und Technologien nachzugehen und sie kontinuierlich zu integrieren, um auch weiterhin dem Leser einen möglichst vollständigen Überblick über das E-Entrepreneurship zu bieten. Neuauflagen bieten dazu die Chance und so wurde die dritte Auflage entsprechend um das Thema Web 2.0 und Web 3.0 erwietert, um dem vom Markt inzwischen zugestandenen Titel eines „Standardwerkes“ gerecht zu werden. Dazu gehören neben den allgemeinen Ausführungen zu diesen beiden Gründungsfeldern insbesondere Hinweise zu der Umsetzung der theoretischen Inhalte auf die einzelnen Plattformen im E-Business, um einen noch konkreteren Bezug zu den verschiedenen

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Gründungsrichtungen zu schaffen. Neben einer Aktualisierung von Zahlen und Beispielen wurden für jedes Kapitel ferner zahlreiche neue Übungsaufgaben und erstmals auch Klausuraufgaben konzipiert, um den Lehrstoff weiter vertiefen zu können. Die Zielgruppe des Lehrbuches sind weiterhin zum einen Praktiker, die sich mit dem Gedanken einer Unternehmensgründung in der Net Economy befassen bzw. Gründer, die bereits in solchen Unternehmen arbeiten. Eine weitere Zielgruppe sind zum anderen Studenten und Lehrkräfte, die sich an Universitäten, Fachhochschulen, privaten Business Schools und Technologiezentren mit den Themen Entrepreneurship, Innovationsmanagement, E-Business bzw. E-Commerce beschäftigen. Des Weiteren können Business Angels und Vertreter von Venture-Capital-Unternehmen über die Lektüre des Buches wertvolle Erkenntnisse über die Bewertung von Geschäftsideen in der Net Economy erhalten. Mein besonderer Dank für die Unterstützung bei der Fertigstellung dieses Werkes gilt erneut den wissenschaftlichen Mitarbeitern meines Lehrstuhls. Dazu zählen Herr Dr. Andreas Kuckertz, Frau Nicola Breugst, Herr Matthias Häsel, Frau Carina Lomberg, Herr Carsten Schröer, Herr Christoph Stöckmann und Frau Christina Suckow. Weiterhin möchte ich mich bei meiner Sekretärin Frau Cornelia Yano für die Korrekturarbeiten sowie bei Herrn Ingo Kummutat für die Betreuung der Webplattform „www.e-entrepre neurship.com“ bedanken. Mein ganz besonderer Dank gilt abermals meiner lieben Frau Frauke Stefanie und meinen beiden Söhnen Kilian und Niklas, die mir einen vorbehaltlosen Rückhalt bieten. Sie sind Ansporn und Erfüllung zugleich und geben meinem Leben einen Sinn. Essen, im Herbst 2008 Tobias Kollmann

Vorwort zur 2. Auflage Die Ne(x)t Generation ist da! Nein, dies soll keine Beschwörung eines neuen InternetHypes sein! Diese turbulenten Zeiten der Net Economy sind zum Glück vorbei. Es wurden Fehler gemacht – aber es wurde inzwischen auch aus den Fehlern gelernt. Und so konnten und können inzwischen wieder eine ganze Reihe an neuen Geschäftsideen im Internet beobachtet werden, die auf realistische und stabile Grundlagen setzen. Die Net Economy ist erwachsen geworden und mit ihr auch die Gründer und Investoren in diesem Bereich. Eine Branche, zu der sich in den letzten Jahren nur noch wenige bekannt haben, bietet wieder eine solide Basis für neue Perspektiven. Was auf die ereignisreichen Jahre des Internetbooms folgte, war eine zwingend notwendige Bereinigung des Marktes. Diese Bereinigung ist aber kein spezielles Phänomen der

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Net Economy. Jede Branche und jeder Markt folgt einem bestimmten Lebenszyklus, der zwar sehr unterschiedlich ausgeprägt sein kann, aber dennoch einige Merkmale aufweist, die so gut wie immer zutreffen. So wie Menschen bei der Geburt, sind auch neue Märkte zunächst einmal ohne Erfahrung und Wissen. Sie lernen zu Laufen und sich in der Umgebung zu Recht zu finden. Die Net Economy konnte auf keine Erfahrungswerte zurückgreifen und musste die Regeln des Marktes erst einmal erlernen. Dabei gehört der Fall genauso dazu, wie das Aufstehen nach dem Fall. Inzwischen sind zwei wesentliche Faktoren erkannt worden. Erstens die Solidität der Unternehmenskonzepte, die durch Innovation in neuen Marktsegmenten und Nischen das Überleben im Markt sichern müssen und zum anderen realistische und solide Gründungsund Folgefinanzierungen, die nicht auf Spekulationen, sondern auf Abwägung der vorhandenen Fakten basieren. Werden gleichzeitig die Erwartungen an ein junges Unternehmen durch Investoren zu hoch gesetzt, so stehen diese unter enormen Umsatzdruck, dem viele besonders am Anfang nicht standhalten können. Wichtig ist deshalb die langfristige Finanzierung und Ausrichtung des Unternehmenskonzeptes unter der Berücksichtigung, dass auch im E-Business alle kaufmännischen Grundregeln ihre Gültigkeit behalten. An dieser Stelle sei in diesem Zusammenhang auf Eines klar hingewiesen: Es handelte sich bei dem Zusammenbruch des „Neuen Marktes“ um das Platzen einer Spekulationsblase und nicht um das Platzen einer Internetblase! In vielen Diskussionen und Publikationen wird dies immer wieder verwechselt. Die langfristigen Vorteile elektronischer Geschäftsprozesse auf Basis der Internet-Technologie (E-Business) wurden zum kurzfristigen Spekulationsobjekt. Es steht inzwischen außer Frage, dass die elektronischen Medien eine substanzielle Verbesserung ermöglichen, wenn man sich die Zeit nimmt, die Technologie zu verstehen, die passenden Einsatzorte zu identifizieren und die Umsetzung ohne Zeitdruck kompetent zu vollziehen. Das Internet wird als Medium bei der Bevölkerung jedoch inzwischen nicht nur akzeptiert, sondern ist ein paar Jahre nach dem Crash bereits fester Bestandteil unserer Gesellschaft geworden und kaum mehr wegzudenken. Unternehmen wickeln Teile ihrer Geschäftsprozesse über das Internet ab, um ihre Effektivität und Produktivität zu steigern, andere Unternehmen basieren sogar ihr gesamtes Geschäftskonzept auf dem weltweiten Datennetz. Einige große Internet-Unternehmen haben die Turbulenzen überlebt und gehen mit gutem Beispiel voran. Etablierte Geschäftsmodelle haben sich im Alltag durchgesetzt. Viel versprechende Newcomer stehen am Start. Und auch bekannte Unternehmen der Real Economy bekennen sich wieder zum E-Business, wie die Umbenennung von Neckermann(.de) unlängst gezeigt hat. Dies alles bedeutet zwar nicht, dass wir nicht noch das Scheitern einiger Unternehmen in der Net Economy sehen werden, doch zeigen gerade auch die Online-Schwergewichte, dass sich heute mehr denn je enorme Erlöse über das Internet erzielen lassen, und dass sich Investitionen in dieser Branche auch bei kleineren Unternehmen durchaus wieder rentieren. Nicht zuletzt vor diesem Hintergrund konnten in den letzten Monaten auch wieder Investments von Venture-Capital-Unternehmen und einigen Business Angels in junge Unternehmen der Net Economy beobachtet werden. E-Business ist keine Grippe, die wieder vorbeigeht. Was aber heute zählt ist eine seriöse Branchenexpertise mit dem Wissen um elektronische Wertschöpfungsprozesse und ein

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darauf aufbauendes fundiertes Geschäftskonzept. Eine Professionalisierung in der Unternehmensführung sollte mit innovativen und kreativen Ideen einhergehen, damit der neue Optimismus seine Berechtigung findet und das Internet als attraktiver Markt in die Wahrnehmung privater und institutioneller Investoren zurückfindet. Es gilt die nach wie vor vorhandenen und vielfältigen Möglichkeiten in der Net Economy auszuschöpfen. Es existieren immer noch unbeschriebene Blätter in der Branche und die Nachfrage nach innovativen Geschäftsideen in den kommenden Jahren wird zunehmen. Bei der Besetzung noch freier Nischenmärkte haben kleine und junge Unternehmen die nötige Flexibilität und Effizienz, die ihnen Möglichkeiten eröffnen. Hier sollten junge Gründer als E-Entrepreneure aber auch Investoren den Mut aufbringen, den Markt wieder voran zu treiben. Vor diesem positiven Hintergrund ist die zweite Auflage dieses Lehrbuchs entstanden, welches in der Titeländerung den Wechsel von der Bezeichnung „E-Venture“, als Umschreibung eines Startups in der Net Economy, zu dem Begriff „E-Entrepreneurship“ vollzieht. Damit wird der inzwischen eigenständigen Bedeutung dieses Feldes im Rahmen der übergeordneten Entrepreneurship-Forschung Rechnung getragen. Inhaltlich findet der Leser neben einer generellen Aktualisierung von Zahlen und Daten u. a. auch eine Erweiterung der technischen Themenfelder (Basissysteme und -architekturen, Technologieentscheidung und -entwicklung usw.) und die Hinzunahme von neuen Entwicklungen im strategischen Management (z. B. Cross-Channel-Kooperation). Auch wurden für jedes Kapitel zahlreiche neue Übungsaufgaben konzipiert, um den Lehrstoff weiter vertiefen zu können. Ferner wurde das Online-Angebot gegenüber der 1. Auflage inhaltlich überarbeitet und kann nun unter der Internetadresse www.e-entrepreneurship.com abgerufen werden. Dazu zählt bspw. der Ausbau der Datenbank „E-Monitor“ und die erneute Bereitstellung der Folien zum Buch sowie die Aktualisierung der Verweise und Links. Die Zielgruppe des Lehrbuches sind weiterhin zum einen Praktiker, die sich mit dem Gedanken einer Unternehmensgründung in der Net Economy befassen bzw. Gründer, die bereits in solchen Unternehmen arbeiten. Eine weitere Zielgruppe sind zum anderen Studenten und Lehrkräfte, die sich an Universitäten, Fachhochschulen, privaten Business Schools und Technologiezentren mit den Themen Entrepreneurship, Innovationsmanagement, E-Business bzw. E-Commerce beschäftigen. Selbstverständlich haben bei der Überarbeitung und Aktualisierung des Manuskriptes wieder zahlreiche Personen mitgewirkt, denen mein herzlicher Dank für die Unterstützung gilt. Dazu zählen meine wissenschaftlichen Mitarbeiter Herr Dr. Andreas Kuckertz, Frau Julia Christofor, Herr Matthias Häsel, Herr Christoph Stöckmann und Frau Christina Suckow. Ferner danke ich meiner studentischen Hilfskraft Frau Carina Lomberg und meiner Sekretärin Frau Cornelia Yano für die Bearbeitung der Abbildungen und die umfangreichen Korrekturarbeiten. Mein ganz besonderer Dank gilt abschließend einmal mehr meiner lieben Frau Frauke Stefanie und meinen Söhnen Kilian und Niklas, die mir den notwendigen Rückhalt geben und Ansporn und Erfüllung zugleich sind und meinem Leben einen Sinn geben. Essen, im Sommer 2006 Tobias Kollmann

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Vorwort zur 1. Auflage In den vergangenen Jahren wurden die internen und externen Informations- und Kommunikationsprozesse von Unternehmen aus nahezu allen Wirtschaftszweigen zunehmend durch elektronische Informationstechnologien unterstützt. Die grundsätzlichen Vorteile derartiger Technologien (z. B. Internet), insbesondere hinsichtlich Effizienz und Effektivität, werden diesen Trend trotz aller aktuellen Turbulenzen auch in Zukunft weiter fortschreiben. Die anhaltend rasante technologische Entwicklung in der zugehörigen Net Economy geht dabei zwangsläufig mit vielfältigen Möglichkeiten einher, innovative Geschäftskonzepte auf Basis elektronischer Informations- und Kommunikationsnetze zu entwickeln und diese im Rahmen neuer Unternehmen (Electronic Ventures/E-Ventures) zu realisieren. Der Begriff „E-Venture“ beschreibt demnach die Gründung von jungen Unternehmen in der Net Economy. Ab Mitte der 90er Jahre konnten die ersten Unternehmensgründungen auf Basis elektronischer Geschäftsmodelle in Deutschland beobachtet werden. Der Neue Markt als Handelsplattform wurde geboren und es gab rechnerisch jede Woche zehn Neugründungen und drei Börsengänge von Unternehmen der Net Economy. Alle waren begeistert: Die Gründer, die Kapitalgeber, die Berater, die Banken, die Presse, die Aktieninhaber. Jeder surfte auf der Erfolgswelle, ohne allzu viele kritische Fragen zu stellen. Das Jobkarussell drehte sich schneller, als es kompetente Manager für die jungen Unternehmen in der Net Economy gab. Man war schon fast dankbar für jedes neue Gründerteam in diesem Bereich. Alleine das Kapitalvolumen im Bereich „Gründungsfinanzierung“ stieg von 1997-1999 von 710 Mio. Euro auf 3,2 Mrd. Euro. An dieser Stelle passierte aber der entscheidende Fehler, unter dem die Branche zum Teil heute noch leidet: Die langfristigen Vorteile elektronischer Geschäftsprozesse auf Basis z. B. der Internet-Technologie wurden zum kurzfristigen Spekulationsobjekt. Dabei steht es außer Frage, dass die elektronischen Medien eine substanzielle Verbesserung ermöglichen, wenn man sich die Zeit nimmt, die Technologie zu verstehen, die passenden Einsatzorte zu identifizieren und die Umsetzung ohne Zeitdruck kompetent zu vollziehen. Die Akzeptanz neuer Technologien braucht aber ihre Zeit, während Spekulationsgewinne schnelle Erfolgsstorys benötigen. Im März 2000, als der Nemax All Share gerade einen Rekordwert von 8559 Punkten erreicht hatte, platze die Seifenblase. Mit dem Ende der Börsenträume ist die InternetEuphorie einer deutlichen Ernüchterung gewichen. Die nachfolgende Marktsituation in der Net Economy bzw. E-Business-Branche glich einer Katastrophe. Die Insolvenzen erreichten fast täglich neue Höchststände und der Nemax All Share lag zeitweise unter 400 Punkten. Der Neue Markt wurde sogar ganz geschlossen bzw. in ein neues Börsensegment (TecDax) überführt. Diese Krise war aber hausgemacht im Wechselspiel von überzogenen Kurzzeiterwartungen und mangelnder Realitätsnähe in der Umsetzung. Diese Gegebenheiten dürfen jedoch nicht über das bedeutende Langfristpotenzial der Net Economy hinwegtäuschen. Zahlreiche Studien zeigen inzwischen deutlich, dass es erfolgreiche Geschäftsmodelle im Internet gab und weiterhin geben wird. So ist es auch nicht verwun-

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derlich, dass man vier Jahre nach dem Zusammenbruch der Technologiemärkte in der aktuellen Tagespresse wieder einen deutlichen Anstieg an Break-Even-Mitteilungen von Internet-Unternehmen beobachten kann und Experten davon ausgehen, dass diese Meldungen weiter zunehmen werden. Vor diesem Hintergrund besinnt man sich in der aktuellen „Post-Hype“-Phase wieder auf die Sachlichkeit der Argumente: So schreitet die konsequente Digitalisierung von Produkten und Dienstleistungen weiter fort und das hierdurch solide untermauerte ökonomische Argument der Reduktion von Transaktionskosten ist in vielen Bereichen wieder in den Vordergrund gerückt. Die Net Economy ist vor diesem Hintergrund ein Querschnittsphänomen, das aufgrund der Kostenvorteile weiterhin einen wirklichen Nutzen in vielen Anwendungsgebieten erzeugen wird. Ferner kann man immer noch eine anhaltend rasante Verbreitung und Nutzung des Internets in Deutschland beobachten. Inzwischen ist über die Hälfte der Deutschen im Internet und man hat sich an die Möglichkeiten von elektronischen Geschäftsprozessen gewöhnt. Damit wächst zwangsläufig der Nährboden gerade für das E-Business und für neue Unternehmensgründungen in diesem Bereich. So ist entsprechend zu beobachten, dass der Gründermut in der Net Economy wieder zunimmt: Die Businessplan-Wettbewerbe und Gründerforen in der Republik verzeichnen einen erneuten Anstieg an Einreichungen und der Elan bei den E-Entrepreneuren ist auf einem höheren Professionalitätsgrad vorhanden. Unternehmensgründungen auf Basis elektronischer Geschäftsprozesse bleiben somit ein wichtiges Untersuchungsfeld in Forschung, Lehre und Praxis. Das vorliegende Werk soll die „Grundlagen für die Unternehmensgründung in der Net Economy“ darstellen, vorliegende wissenschaftliche Erkenntnisse reflektieren und einen Überblick zu relevanten Fragestellungen für Entrepreneure in diesem Bereich geben. Ziel des Lehrbuches ist es, folgende Aspekte zu behandeln: 

Was sind die Wesensmerkmale und Besonderheiten einer Unternehmensgründung in der Net Economy?



Wie gestaltet sich der Prozess einer Unternehmensgründung in der Net Economy?



Welche Erfolgsfaktoren gilt es in den einzelnen Phasen eines Gründungsprozesses in der Net Economy zu beachten?

Die Zielgruppe des Lehrbuches sind zum einen Praktiker, die sich mit dem Gedanken einer Unternehmensgründung in der Net Economy befassen bzw. Gründer, die bereits in solchen Unternehmen arbeiten. Eine weitere Zielgruppe sind zum anderen Studenten und Lehrkräfte, die sich an Universitäten, Fachhochschulen und Technologiezentren mit den Themen Entrepreneurship, Innovationsmanagement, E-Business bzw. E-Commerce beschäftigen. Mein besonderer Dank gilt an erster Stelle natürlich den drei wissenschaftlichen Mitarbeitern meines Lehrstuhls Frau Julia Christofor, Herrn Andreas Kuckertz und Herrn Christian Herr. Alle hatten an der Erstellung des Lehrbuchs einen besonderen Anteil. Eine weitere Anerkennung gilt den studentischen Hilfskräften Frau Alexandra Dahm, Frau Sibylle Dau, Herrn Joachim Krabbenhöft, Herrn Bastian Bender und Herrn Rolf Straube,

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die bei der Fertigstellung der Druckvorlage sowie der Bearbeitung der Abbildungen sehr gute Dienste geleistet haben. Weiterhin möchte ich mich sehr bei meiner Sekretärin Frau Sigrid Ernst für die Korrekturarbeiten und das reibungslose Prozessmanagement bedanken. Es muss ferner darauf hingewiesen werden, dass die Erstellung der CD-ROM „E-Venture-Kompass“ nur mit einer finanziellen Unterstützung des ExistenzgründerNetzwerkes KOGGE (www.kogge-sh.de) im Rahmen des EXIST-Programms der Bundesregierung möglich war. Hinsichtlich der konzeptionellen Vorarbeiten zur CD-ROM bedanke ich mich stellvertretend bei Herrn Sven Meier und für die umfangreiche Programmierarbeit bei Herrn Christoph Haffner und Herrn Jan Winters. Letzterer war auch für die Entwicklung der Plattform „www.e-venture.info“ verantwortlich. Abschließend gilt mein Dank und meine Anerkennung den Verantwortlichen am Multimedia Campus Kiel (www.multimedia-campus-kiel.de) Herrn Axel Reimer, Herrn Dr. Dieter Swatek und Herrn Dr. Horst Neumann, die sich hier jederzeit für die Realisierbarkeit von Forschung und Lehre im Bereich „Multimedia-Management“ engagieren. Mein ganz besonderer Dank gilt abschließend meiner lieben Frau Frauke Stefanie und meinen Söhnen Kilian und Niklas, die weitgehend auf ein ruhiges Privatleben verzichten und mir so einen vorbehaltlosen Rückhalt bieten. Sie sind Ansporn und Erfüllung zugleich und geben meinem Leben einen Sinn. Kiel, im März 2004 Tobias Kollmann

Danksagung

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Danksagung Im Rahmen der Erstellung dieses Lehrbuchs haben zahlreiche Gespräche und Diskussionen den Inhalt konstruktiv beeinflusst. Der Autor bedankt sich vor diesem Hintergrund insbesondere bei Gesprächspartnern folgender Institutionen: 

Beirat Junge Digitale Wirtschaft (BJDW)



BITKOM e. V.



Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi)



Bundesverband Deutsche Startups e. V. (BVDS)



Bundesverband Digitale Wirtschaft e. V. (BVDW)



Bundesverband IT-Mittelstand e. V. (BITMi)



Business Angels Netzwerk Deutschland e. V. (BAND)



Digitale Wirtschaft NRW (DWNRW)



eco – Verband der Internetwirtschaft e. V.



EXIST – Existenzgründungen aus der Wissenschaft



FGF – Förderkreis Gründungs-Forschung e. V.



High-Tech Gründerfonds Management GmbH



networker NRW e. V.



ROTONDA Business Angels e. V.



Universität Duisburg-Essen



VDI Nachrichten – Business Angels Panel

Ebenfalls gedankt sei den vielen Gründern, Startups, Business Angels, Venture CapitalUnternehmen sowie Vertretern der Medien und der Politik, denen die Gründerkultur im Bereich der Digitalen Wirtschaft in Deutschland am Herzen liegt.

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Medienhinweise

Medienhinweise Parallel zum Lehrbuch „E-Entrepreneurship“ bieten wir zahlreiche multimediale Lehrmaterialen an. Dazu zählen folgende Inhalte: Video-Podcasts „E-Entrepreneurship“ mit u. a. 

Die elektronischen Plattformen im E-Entrepreneurship



Die Produkt- und Preisstrategie im E-Entrepreneurship



Das Online- und Viral-Marketing im E-Entrepreneurship

Video-Podcasts „E-Business“ mit u. a. 

Die elektronische Kommunikation im E-Business



Die elektronische Wertschöpfung im E-Business



Der Informationswettbewerb im E-Business

Sowie zahlreiche Audio-Podcasts zu den Themen „E-Business“ und „E-Community“. Kostenlos abrufbar (Video- und Audio-Podcasts) unter www.netcampus.de/podcasts Online-Kurs „E-Business-Seminar“ Alle Grundlagen für elektronische Geschäftsprozesse und -modelle gibt es jetzt auch als Online-Kurs. Nie war es einfacher, sich für die Digitale Wirtschaft fit zu machen! Unser Premium-Angebot mit einer aufwendigen Produktion der Lerninhalte in Text, Bild, Ton, Video, Animation, interaktiven Grafiken usw. Durch unser cloudbasiertes Angebot lernen Sie zeit- und ortsunabhängig. Die professionell aufbereiteten Inhalte und attraktive Medienformate machen Spaß und vermehren Ihr Wissen. Die Themen sind Digitale Technologien, Digitale Mehrwerte, Digitale Geschäftsmodelle und Digitaler Wettbewerb. Kostenpflichtig abrufbar unter anmeldung.e-business-seminar.de

Inhaltsverzeichnis

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Inhaltsverzeichnis 1.  Grundlagen.......................................................................................................... 1  1.1  Die Merkmale der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft ................... 1  1.1.1  Ausgangsfeld: Unternehmensgründung ......................................................... 1  1.1.2  Anwendungsfeld: Digitale Wirtschaft/E-Business ......................................... 5 1.1.3  Anforderungsfeld: Digitale Unternehmensführung/D-Leadership .............. 11  1.1.4  Forschungsfeld: E-Entrepreneurship/E-Venture ......................................... 15  1.1.5  Umsetzungsfeld: M-Entrepreneurship.......................................................... 21  1.1.6  Entwicklungsfeld: T-Entrepreneurship ........................................................ 28  1.1.7  Zukunftsfeld: V-Entrepreneurship ................................................................ 32  1.2  Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft ................... 37  1.2.1  Web 1.0: E-Procurement-, E-Shop- und E-Marketplace-Systeme .............. 39  1.2.2  Web 2.0: E-Community- und E-Company-Systeme.................................... 68  1.2.3  Web 3.0: E-Desk-Systeme ........................................................................... 88 1.2.4  Web 4.0: E-Industrial-Systeme .................................................................. 101 1.2.5  Web 5.0: E-Artificial-Systeme ................................................................... 104 1.3  Die Akteure der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft .................. 107  1.3.1  Kapitalnehmer: Startup-Gründer ............................................................... 108  1.3.2  Kapitalgeber: Startup-Investoren .............................................................. 113  1.3.3  Unterstützer: Startup-Ecosystem ............................................................... 117  1.4  Die Faktoren der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft ................. 128  1.4.1  Ausgangspunkt: Management und Produkt ............................................... 128  1.4.2  Umsetzung: Prozesse und Marktzugang .................................................... 131  1.4.3  Notwendigkeit: Finanzen............................................................................ 133  1.5  Die Phasen der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft .................... 134  1.5.1  Early Stage: Ideenfindung, -formulierung und -umsetzung ...................... 134  1.5.2  Expansion Stage: Ideenintensivierung ....................................................... 136  1.5.3  Later Stage: Ideenfortführung und/oder -diversifikation ........................... 137  1.6  Die Struktur der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft .................. 138  Übungsaufgaben ............................................................................................................. 142  Klausuraufgaben ............................................................................................................. 145  Literatur zum Kapitel ...................................................................................................... 153 

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Inhaltsverzeichnis

2.  Ideenfindung .................................................................................................. 155  2.1  Der Erfolgsfaktor „Management“ in der Ideenfindungsphase ............................... 155  2.1.1  Voraussetzungen für Gründer in der Digitalen Wirtschaft........................ 155  2.1.1.1  Die Persönlichkeit ...................................................................... 156  2.1.1.2  Die Motivation und Interessen ................................................... 159  2.1.1.3  Die Kompetenzen....................................................................... 160  2.1.2  Anforderungen an Gründer in der Digitalen Wirtschaft ........................... 162  2.1.2.1  Das Fach- und Spezialwissen..................................................... 163  2.1.2.2  Die Teamfähigkeit ..................................................................... 164  2.2  Der Erfolgsfaktor „Produkt“ in der Ideenfindungsphase ....................................... 168  2.2.1  Methoden zur Limitation der Ideensuche in der Digitalen Wirtschaft ...... 168  2.2.1.1  Die Kompetenz-Analyse ............................................................ 170  2.2.1.2  Die Szenario-Technik ................................................................ 172  2.2.1.3  Die Suchfeld-Analyse ................................................................ 174  2.2.2  Methoden zur Identifikation der Idee in der Digitalen Wirtschaft ............. 176  2.2.2.1  Die Kreativitätstechniken........................................................... 177  2.2.2.2  Die Experteninterviews .............................................................. 184  2.2.3  Methoden zur Evaluation der Idee in der Digitalen Wirtschaft................. 186  2.2.3.1  Das Scoring-Modell ................................................................... 186  2.2.3.2  Die Wirtschaftlichkeitsanalyse .................................................. 189  2.3  Der Erfolgsfaktor „Prozesse“ in der Ideenfindungsphase ...................................... 191  2.3.1  Identifikation von Prozessen in der Digitalen Wirtschaft .......................... 191  2.3.1.1  Die elektronische Wertschöpfung .............................................. 192  2.3.1.2  Der elektronische Wertschöpfungsprozess ................................ 195  2.3.2  Spezifikation von Prozessen in der Digitalen Wirtschaft ........................... 197  2.3.2.1  Die ereignisgesteuerte Prozesskette ........................................... 197  2.3.2.2  Die kundenorientierte Prozesskette............................................ 201  2.4  Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“ in der Ideenfindungsphase............................... 203  2.4.1  Identifikation des Marktauftritts in der Digitalen Wirtschaft .................... 204  2.4.1.1  Der Marken- und Domainname ................................................. 204  2.4.1.2  Die Unternehmenspositionierung .............................................. 208  2.4.2  Identifikation der Marktstruktur in der Digitalen Wirtschaft .................... 210  2.4.2.1  Die Marktteilnehmer .................................................................. 211  2.4.2.2  Die Multiplikatoren .................................................................... 213 2.4.2.3  Die Rahmenbedingungen ........................................................... 216

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2.5  Der Erfolgsfaktor „Finanzen“ in der Ideenfindungsphase ..................................... 218  2.5.1  Basis der Unternehmensfinanzierung in der Digitalen Wirtschaft ............ 219  2.5.1.1  Die strategie-bestimmende Finanzierung .................................. 219  2.5.1.2  Die strategie-erfüllende Finanzierung ....................................... 221  2.5.2  Möglichkeiten der Pre-Seed-Finanzierung in der Digitalen Wirtschaft ... 223  2.5.2.1  Das Bootstrapping ...................................................................... 225  2.5.2.2  Die staatliche Förderung ............................................................ 227  Übungsaufgaben ............................................................................................................. 230  Klausuraufgaben ............................................................................................................. 234 Literatur zum Kapitel ...................................................................................................... 241 

3.  Ideenformulierung ...................................................................................... 243  3.1  Der Erfolgsfaktor „Management“ in der Ideenformulierungsphase ...................... 243  3.1.1  Beschreibung des Gründerteams in der Digitalen Wirtschaft ................... 243  3.1.1.1  Die Qualifikation ........................................................................ 244  3.1.1.2  Die Vision .................................................................................. 246  3.1.2  Beschreibung der Gründungsstruktur in der Digitalen Wirtschaft .......... 248  3.1.2.1  Die Rollenverteilung .................................................................. 248  3.1.2.2  Die Beteiligungsverhältnisse ..................................................... 251  3.1.3  Beschreibung der Gründungsordnung in der Digitalen Wirtschaft .......... 253  3.1.3.1  Der Organisationsaufbau ........................................................... 254  3.1.3.2  Die Organisationsstruktur .......................................................... 258  3.2  Der Erfolgsfaktor „Produkt“ in der Ideenformulierungsphase .............................. 260  3.2.1  Beschreibung des Produktes in der Digitalen Wirtschaft .......................... 261  3.2.1.1  Der elektronische Mehrwert ...................................................... 261  3.2.1.2  Das Alleinstellungsmerkmal ...................................................... 264  3.2.1.3  Die Schutzmöglichkeiten ........................................................... 266  3.2.1.4  Das Entwicklungspotenzial ........................................................ 268  3.2.2  Beschreibung des Geschäftsmodells in der Digitalen Wirtschaft .............. 271  3.2.2.1  Der elektronische Geschäftsbereich........................................... 271  3.2.2.2  Das elektronische Geschäftskonzept ......................................... 275  3.2.3  Beschreibung des Produktumfeldes in der Digitalen Wirtschaft ............... 278  3.2.3.1  Die Marktanalyse ....................................................................... 279  3.2.3.2  Die Kundenanalyse .................................................................... 281  3.2.3.3  Die Wettbewerbsanalyse ............................................................ 284  3.2.3.4  Die SWOT-Analyse ................................................................... 289

XXVIII

Inhaltsverzeichnis

3.3  Der Erfolgsfaktor „Prozesse“ in der Ideenformulierungsphase ............................. 291 3.3.1  Beschreibung des Unternehmensaufbaus in der Digitalen Wirtschaft ...... 292  3.3.1.1  Der Standort ............................................................................... 292  3.3.1.2  Die Rechtsform .......................................................................... 294  3.3.2  Beschreibung des Technologieaufbaus in der Digitalen Wirtschaft ......... 315  3.3.2.1  Die Technologieanforderungen ................................................. 315  3.3.2.2  Die Technologieentscheidungen ................................................ 320  3.3.2.3  Das Zahlungssystem .................................................................. 326  3.3.3  Beschreibung des Organisationsaufbaus in der Digitalen Wirtschaft ...... 334  3.3.3.1  Die Ressourcenplanung ............................................................. 334  3.3.3.2  Die Projektplanung .................................................................... 337  3.3.3.3  Die Meilensteinplanung ............................................................. 339  3.4  Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“ in der Ideenformulierungsphase ...................... 341  3.4.1  Beschreibung des Markteintritts in der Digitalen Wirtschaft .................... 342  3.4.1.1  Die Produktstrategie................................................................... 342  3.4.1.2  Die Preisstrategie ....................................................................... 343  3.4.1.3  Die Kommunikationsstrategie ................................................... 351  3.4.1.4  Die Vertriebsstrategie ................................................................ 371  3.4.2  Beschreibung von Kooperationen in der Digitalen Wirtschaft ................. 373  3.4.2.1  Die Kooperationsziele ................................................................ 374  3.4.2.2  Der Kooperationsinhalt .............................................................. 375  3.4.2.3  Die Cross-Channel-Kooperation................................................ 377  3.5  Der Erfolgsfaktor „Finanzen” in der Ideenformulierungsphase ............................ 381  3.5.1  Beschreibung der Finanzplanung in der Digitalen Wirtschaft .................. 381  3.5.1.1  Die Umsatz- und Kostenplanung ............................................... 383  3.5.1.2  Die Liquiditätsplanung............................................................... 388  3.5.2  Möglichkeiten der Seed-Finanzierung in der Digitalen Wirtschaft........... 390  3.5.2.1  Die Bankkredite und -darlehen .................................................. 390  3.5.2.2  Der Businessplan-Wettbewerb................................................... 392  3.5.2.3  Der Business Angel.................................................................... 393  3.5.2.4  Das Crowdfinancing .................................................................. 396 Übungsaufgaben ............................................................................................................. 400  Klausuraufgaben ............................................................................................................. 404  Literatur zum Kapitel ...................................................................................................... 411 

Inhaltsverzeichnis

XXIX

4.  Ideenumsetzung ........................................................................................... 413  4.1  Der Erfolgsfaktor „Management“ in der Ideenumsetzungsphase .......................... 413  4.1.1  Unternehmenssteuerung in der Digitalen Wirtschaft ................................ 413  4.1.1.1  Die Unternehmensführung ......................................................... 414  4.1.1.2  Der Beirat/Aufsichtsrat .............................................................. 416  4.1.2  Personalsteuerung in der Digitalen Wirtschaft ......................................... 420  4.1.2.1  Die Personalsuche und -auswahl ............................................... 423  4.1.2.2  Das Personalmanagement .......................................................... 426  4.2  Der Erfolgsfaktor „Produkt“ in der Ideenumsetzungsphase .................................. 432  4.2.1  Produktpositionierung in der Digitalen Wirtschaft ................................... 433  4.2.1.1  Der Marken- und Produktaufbau ............................................... 433  4.2.1.2  Die Marken- und Produktakzeptanz .......................................... 447  4.2.2  Wettbewerbspositionierung in der Digitalen Wirtschaft ........................... 452  4.2.2.1  Der Speed-Leader ...................................................................... 453  4.2.2.2  Der Topical-Leader .................................................................... 454  4.3  Der Erfolgsfaktor „Prozesse“ in der Ideenumsetzungsphase ................................. 455  4.3.1  Projektmanagement in der Digitalen Wirtschaft ....................................... 456  4.3.1.1  Die Projektorganisation ............................................................. 456  4.3.1.2  Die Projektimplementierung ...................................................... 459  4.3.2  Softwareentwicklung in der Digitalen Wirtschaft ...................................... 469  4.3.2.1  Die Bausteine der Internetapplikation ....................................... 473  4.3.2.2  Die Architektur der Internetapplikation ..................................... 479  4.3.2.3  Die Basisprozesse der Internetapplikation ................................. 483  4.3.3  Controlling in der Digitalen Wirtschaft ..................................................... 493  4.3.3.1  Die quantitativen Werttreiber .................................................... 495  4.3.3.2  Die qualitativen Werttreiber ...................................................... 497 4.3.3.3  Das 4-K-Modell zur KPI-Steuerung .......................................... 499  4.4  Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“ in der Ideenumsetzungsphase ......................... 501  4.4.1  Markteintrittsstrategie in der Digitalen Wirtschaft ................................... 501  4.4.1.1  Die Pionier- und Folgerstrategie ................................................ 502  4.4.1.2  Das Marktanteilswachstum ........................................................ 504  4.4.2  Markteintrittssicherung in der Digitalen Wirtschaft ................................. 506  4.4.2.1  Das Key-Account-Management................................................. 506  4.4.2.2  Das Vertrauensmanagement ...................................................... 511

XXX

Inhaltsverzeichnis

4.5  Der Erfolgsfaktor „Finanzen” in der Ideenumsetzungsphase ................................ 514  4.5.1  Basis der Unternehmensbeteiligung in der Digitalen Wirtschaft .............. 515  4.5.1.1  Der Beteiligungsablauf .............................................................. 515  4.5.1.2  Die Beteiligungsprüfung ............................................................ 517  4.5.1.3  Die Beteiligungsbewertung ........................................................ 521  4.5.2  Möglichkeiten der Startup-Finanzierung in der Digitalen Wirtschaft ...... 526  4.5.2.1  Das Venture-Capital-Unternehmen ........................................... 526  4.5.2.2  Das Corporate-Venture-Capital-Unternehmen .......................... 530  Übungsaufgaben ............................................................................................................. 533  Klausuraufgaben ............................................................................................................. 537  Literatur zum Kapitel ...................................................................................................... 545 

5.  Ideenintensivierung und -fortführung ............................................ 547  5.1  Der Erfolgsfaktor „Management“ in der Ideenintensivierungsphase .................... 547  5.1.1  Unternehmenskommunikation in der Digitalen Wirtschaft ....................... 547  5.1.1.1  Die Team-Kommunikation ........................................................ 548  5.1.1.2  Das Team-Management ............................................................. 555  5.1.2  Marktkommunikation in der Digitalen Wirtschaft ..................................... 558  5.1.2.1  Die Stakeholder .......................................................................... 559  5.1.2.2  Die Shareholder ......................................................................... 562  5.2  Der Erfolgsfaktor „Produkt“ in der Ideenintensivierungsphase............................. 568  5.2.1  Produktentwicklung in der Digitalen Wirtschaft ....................................... 569  5.2.1.1  Das Data Mining ........................................................................ 572  5.2.1.2  Das Database Marketing ............................................................ 577  5.2.1.3  Die Customer Integration ........................................................... 581  5.2.2  Produkterweiterung in der Digitalen Wirtschaft ....................................... 582  5.2.2.1  Das Cross- und Up-Selling ........................................................ 583  5.2.2.2  Das Bonuspunkte-Programm ..................................................... 585  5.3  Der Erfolgsfaktor „Prozesse“ in der Ideenintensivierungsphase ........................... 587  5.3.1  Wachstumsmanagement in der Digitalen Wirtschaft ................................. 587  5.3.1.1  Die Wachstumsnotwendigkeit und -fähigkeit............................ 588  5.3.1.2  Die Wachstumsstrategien........................................................... 593  5.3.2  Business Reengineering in der Digitalen Wirtschaft ................................. 595  5.3.2.1  Das Prozessmanagement ............................................................ 596  5.3.2.2  Die Prozessanpassung ................................................................ 599

Inhaltsverzeichnis

XXXI

5.3.3  Krisenmanagement in der Digitalen Wirtschaft ........................................ 601  5.3.3.1  Die Krisenursachen .................................................................... 603  5.3.3.2  Die Krisenerkennung ................................................................. 607  5.3.3.3  Die Krisenbewältigung .............................................................. 609  5.4  Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“ in der Ideenintensivierungsphase .................... 610  5.4.1  Internationalisierung in der Digitalen Wirtschaft ..................................... 611  5.4.1.1  Die Internationalisierungsbasis .................................................. 611  5.4.1.2  Die Internationalisierungsstrategien .......................................... 615  5.4.2  Customer Relationship Management in der Digitalen Wirtschaft............. 618  5.4.2.1  Die Kundeninformationen ......................................................... 620  5.4.2.2  Die Kundenbindung ................................................................... 622  5.4.2.3  Das Kundenbeschwerdemanagement ........................................ 625  5.5  Der Erfolgsfaktor „Finanzen“ in der Ideenintensivierungsphase........................... 629  5.5.1  Basis des Beteiligungsverkaufs in der Digitalen Wirtschaft ...................... 629  5.5.1.1  Der Trade Sale und Secondary Purchase ................................... 632  5.5.1.2  Die Buy-Back-Option ................................................................ 635  5.5.1.3  Der Börsengang (IPO) ............................................................... 637  5.5.2  Möglichkeiten der Folge-Finanzierung in der Digitalen Wirtschaft ......... 641  5.5.2.1  Die Bridge-Finanzierung ........................................................... 642  5.5.2.2  Die MBO/MBI-Finanzierung..................................................... 643  Übungsaufgaben ............................................................................................................. 646  Klausuraufgaben ............................................................................................................. 650  Literatur zum Kapitel ...................................................................................................... 657 

6.  Exkurs: E-Business-Model-Generator ........................................... 659  6.1  Der Handlungsrahmen für elektronische Geschäftsmodelle .................................. 659  6.1.1  Ausgangslage: Digitale Transformation .................................................... 660  6.1.2  Anwendungsfeld: Digitale Geschäftsprozesse ........................................... 661  6.2  Die Handlungsstruktur für elektronische Geschäftsmodelle.................................. 664  6.2.1  Basisebene: Kundenproblem und Lösungsansatz ...................................... 666  6.2.2  Angebotsebene: Mehrwerte und Plattformen............................................. 669  6.2.3  Nachfrageebene: Zielgruppe und Marketing ............................................. 671  6.2.4  Implementierungsebene: Prozesse und Technologien ............................... 674  6.2.5  Finanzebene: Einnahmen und Kosten ....................................................... 678

XXXII

Inhaltsverzeichnis

6.3  Das Handlungsergebnis für elektronische Geschäftsmodelle ................................ 682 Übungsaufgaben ............................................................................................................. 691 Klausuraufgaben ............................................................................................................. 693 Literatur zum Kapitel ...................................................................................................... 697 Glossar............................................................................................................................ 699 Literaturverzeichnis ..................................................................................................... 707 Stichwortverzeichnis ..................................................................................................... 779 Autor .............................................................................................................................. 795

Grundlagen

1

1.

Grundlagen

1.1

Die Merkmale der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

Unternehmensgründungen spielen für die gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung eines Landes eine herausragende Rolle. Hintergrund ist die Tatsache, dass mit jeder Gründung ein neuer Marktteilnehmer entsteht, der stimulierend auf den Wettbewerb wirkt und hierdurch die wirtschaftliche Dynamik weiter vorantreibt. Das neue Unternehmen fragt dabei am Markt bestimmte Ressourcen nach (z. B. Arbeitskräfte und Material) und bietet – nach einer Verwendung dieser Ressourcen im Rahmen innerbetrieblicher Produktions- und Arbeitsprozesse – dem Markt wiederum seine Produkte bzw. Dienstleistungen als Ergebnis an. Durch dieses Kernprinzip wird die Funktionsfähigkeit einer Ökonomie sichergestellt. Sowohl in der Wissenschaft als gerade auch in der Politik ist der Stellenwert von Unternehmensgründungen daher unstrittig. Mit jedem neuen Unternehmen wird die Hoffnung verbunden, dass hierdurch neue Arbeitsplätze geschaffen werden und der technische Fortschritt über Innovationen sichergestellt wird. Entsprechend repräsentieren Unternehmensgründungen eine wesentliche Triebfeder einer dynamischen Wirtschaft und begründen somit u. a. den Prozess von Marktwachstum und -wandel. Es ist daher nicht verwunderlich, wenn in politischen und wirtschaftlichen Diskussionen immer wieder auf die Bedeutung von Unternehmensgründungen für die konjunkturelle Entwicklung im nationalen und die Wettbewerbsfähigkeit im internationalen Bereich hingewiesen wird.

1.1.1

Ausgangsfeld: Unternehmensgründung

Hinsichtlich des Begriffs „Unternehmensgründung“ kann in der zugehörigen Literatur eine Vielzahl von verwandten Aspekten beobachtet werden, wobei die Begriffe „Existenzgründung“, „Entrepreneurship“ und „Selbständigkeit“ am häufigsten Verwendung finden. Bei einer genaueren Betrachtung ist festzustellen, dass die Begriffe oftmals synonym verwendet werden und sowohl im englischen als auch im deutschen Sprachgebrauch vielfach keine einheitliche Abgrenzung gegeben ist (Fallgatter 2002, S. 11 ff.). Wichtiger noch als die Festlegung eines Oberbegriffs ist die Themenvielfalt, die unter den gegebenen Stichwörtern zu finden ist (z. B. Gründerpersönlichkeit, Gründungsprozess oder Gründungsfinanzierung). Als Gemeinsamkeit kann jedoch immer der Bezug zu der Gründung eines Unternehmens bzw. der unmittelbar folgenden Entwicklung unterstellt werden. Szyperski/Nathusius (1999, S. 26 ff.) haben vor diesem Hintergrund versucht, zunächst einmal eine Klassifikation von Typen der Unternehmensgründung zu entwickeln (s. Abb.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 T. Kollmann, E-Entrepreneurship, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27429-0_1

2

Grundlagen

1). Sie unterscheiden hierbei einerseits unselbständige und selbständige bzw. andererseits derivative und originäre Gründungen: 

Selbständige Gründungen liegen dann vor, wenn der Gründer einer unabhängigen Vollzeitbeschäftigung in dem von ihm aufgebauten Betrieb nachgeht und die Gründung somit zum Aufbau oder zur Sicherung einer selbständigen unternehmerischen Existenz führt (z. B. Gründung eines Handwerksbetriebs).



Unselbständige Gründungen erfolgen durch Gründer, die in abhängiger Stellung beschäftigt sind und die Gründung als Teil ihres Aufgabenbereichs durchführen (z. B. Gründung einer Tochtergesellschaft durch den Geschäftsführer einer GmbH).



Derivative Gründungen liegen dann vor, wenn eine existierende Wirtschaftseinheit durch Übernahme, Umgründung oder sonstige Maßnahmen (z. B. Restrukturierung) in eine neue Unternehmenseinheit transformiert wird (z. B. Übernahme einer Werbeagentur mit neuen Gesellschaftern und/oder Rechtsform).



Originäre Gründungen liegen dann vor, wenn ein völliger Neuaufbau ohne Rückgriff auf evtl. bereits vorhandene Unternehmensstrukturen erfolgt (z. B. Gründung eines innovativen High-Tech-Unternehmens).

derivativ

originär

unselbständig

Transformationsgründung

Betriebsgründung

selbständig

Existenzgründung

Unternehmensgründung

Abb. 1: Quelle:

Die verschiedenen Gründungstypen Szyperski/Nathusius 1999, S. 27.

Die Merkmale der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

3

Entsprechend dieser Unterscheidung ergeben sich in der Kombination der Ausprägungen bestimmte Gründungstypen, die über eine Matrix dargestellt werden können (s. Abb. 1). Bei einer Transformationsgründung handelt es sich um Fusionen und Umgründungen, bei denen jedoch keine neue unternehmerische Identität geschaffen wird, sondern bereits bestehende Unternehmungen mit einer anderen Eigentümerstruktur belegt werden. Als Beispiel kann die Übernahme eines Einzelhandelsgeschäftes durch eine Handelskette angeführt werden. Auch wenn es hierbei zu Änderungen z. B. bei der Sortimentsgestaltung, Ausstattung und Zuliefererauswahl kommen kann, so wird hierdurch keine unternehmerische Selbständigkeit im eigentlichen Sinne geschaffen. Auch Änderungen der Unternehmenskonzeption (z. B. Handelsgeschäft) finden sich hier kaum, sodass Szyperski/Nathusius (1999, S. 27) in diesem Fall auch von „unechten Gründungen“ sprechen. Bei einer Betriebsgründung wird durch eine bestehende Unternehmung eine neue abgrenzbare Wirtschaftseinheit geschaffen (s. Abb. 1). Man spricht hier auch von einem sog. „Spin-off“. Dies kann bspw. der Fall sein, wenn aufgrund der Entwicklung eines innovativen Produktes die Bildung einer diesbezüglich separaten Geschäftseinheit für Produktion und/oder Vermarktung Sinn macht. Der Unterschied zur Transformationsgründung liegt dann darin, dass für diese neue Geschäftseinheit auch eine neue Organisation und Unternehmenskonzeption mit autonomen Freiheiten geschaffen wird. Allerdings behält der neue „Betrieb“ eine Verbindung zu der größeren Unternehmung (z. B. über Eigentümerstruktur oder Gewinnabfuhrvereinbarungen) und kann daher nicht als vollkommen selbständige Einheit interpretiert werden. Derartige Gründungen bilden vor diesem Hintergrund auch kaum die Basis für eine unternehmerische Existenz im Sinne der Selbständigkeit, da das zugehörige Management bei einer Betriebsgründung in der Regel eingesetzt wird. Die Existenzgründung beschreibt dagegen eine Situation, in der eine unabhängige Person als selbständiger Gewerbetreibender auftritt (s. Abb. 1). Der Unterschied zur Transformationsgründung liegt darin, dass diese Gründerperson mit der Übernahme einer bereits vorhandenen Wirtschaftseinheit für sich selbst eine unternehmerische Existenz aufbauen will. Der Fokus liegt hier mehr auf der beruflichen Veränderung des Individuums und nicht so sehr im Aufbau einer neuen Unternehmung. Klassisches Beispiel ist die Übernahme bzw. die Weiterführung eines Handwerksbetriebs (z. B. Bäckerei). Eine Übernahme erfolgt in der Regel ohne große Änderungen in der Betriebsausstattung (z. B. Übernahme von Inventar, Maschinen, Markenname), kann jedoch auch mit einer Neuausstattung einhergehen. Die Unternehmensgründung schließlich kennzeichnet eine Situation, bei der durch einen selbständigen Unternehmer eine vollkommen neue Wirtschaftseinheit gegründet wird (s. Abb. 1). Die Quelle der neuen Unternehmung ist somit kein bereits existierender Betrieb bzw. die Gründung wird nicht von einer bereits vorhandenen größeren Unternehmung betrieben. Der Gründer steht in diesem Fall relativ isoliert dar und kann auf keine Vorarbeiten und/oder bereits existierende Verbindungen aufbauen. Dies bedeutet, dass sowohl ein eigenständiges Unternehmenskonzept sowie eine rechtliche Einheit erst geschaffen wer-

4

Grundlagen

den müssen. Insbesondere in diesem ungebundenen Gestaltungsaspekt liegt einer der wesentlichen Unterschiede zu den anderen Gründungstypen. Da das Ergebnis des Gründungsvorgangs eine selbständige neugeschaffene Wirtschaftseinheit ist, sprechen Szyperski/Nathusius (1999, S. 27) in diesem Fall auch von einer „echten Unternehmensgründung“ im eigentlichen Sinne. Dieser Einteilung folgend konzentrieren sich die folgenden Ausführungen auf den Typ „Unternehmensgründung“ und damit auf Gründungen mit einem selbständigen und originären Charakter (s. Abb. 1). Vor diesem Hintergrund wird die folgende Definition zu Grunde gelegt: Unter einer „Unternehmensgründung“ wird die Schaffung einer selbständigen und originären rechtlichen Wirtschaftseinheit verstanden, innerhalb der die selbständige(n) Gründerperson(en) mit einem spezifischen Angebot (Produkt bzw. Dienstleistung) einen fremden Bedarf decken möchte(n). Grundsätzlich ist diese Art der Unternehmensgründung nicht an eine bestimmte Branche gebunden und somit zunächst hinsichtlich des Anwendungsgebietes neutral. Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal zur Typologisierung von Unternehmensgründungen kann jedoch der Innovationsgrad hinsichtlich des Unternehmenskonzeptes sein. Nathusius (2001, S. 4 f.) unterscheidet diesbezüglich eine innovative von einer imitierenden Gründung. Bei einer innovativen Gründung liegt ein Fall vor, bei dem es zu einer neuen Kombination von Einsatzfaktoren im klassischen Schumpeterschen Sinne (Schumpeter 1997, S. 100 f.) kommt. Diese neue Kombination kann sich auf materielle oder immaterielle Faktoren beziehen. Gerade die immateriellen Faktoren (z. B. Wissen, Know-how) haben in der jüngeren Vergangenheit an Bedeutung zugenommen. So basierte eine Vielzahl von Gründungen im Telekommunikationsbereich auf neuen wissensbasierten und konzeptionell-kreativen Faktoren. Gerade im Bereich der Digitalen Wirtschaft gibt es durch die Besonderheiten der elektronischen Wertschöpfung und der zugehörigen digitalen Güter und Dienstleistungen ein hohes Potenzial für disruptive Innovationen auf Basis von informationsverarbeitenden Prozessen mit digitalen „Nullen und Einsen“. Das liegt insbesondere daran, dass es eine weitgehende Unabhängigkeit von materiellen Ressourcen gibt und die Produktion, Transaktion und Konsumtion von digitalen Angeboten auf Basis von zwischen Computern ausgetauschten „Nullen und Einsen“ sehr schnell und auch kostengünstig funktioniert. Die Beschaffung, Verarbeitung und Übertragung von digitalen Gütern oder Dienst- bzw. Serviceleistungen ist nicht mehr an die Verfügbarkeit von mehr oder weniger großen realen Ressourcen gekoppelt. Das verspricht den Angeboten mit einem elektronischen Mehrwert im Netz auf Basis digitaler „Nullen und Einsen“ und den zugehörigen Unternehmensgründungen eine relativ zügige Erreichbarkeit positiver Deckungsbeiträge und kurze Innovationszyklen. Zudem können aufgrund dieser Vorteile alternative Problemlösungen auf Basis realer Ressourcen sehr schnell „disrupted“ werden. Disruptive Innovationen sind dadurch charakterisiert, dass sie neue Märkte schaffen und neue Wertschöpfungsnetzwerke kreieren und unter Umständen alte Produkte und in manchen Fällen sogar deren Hersteller vom Wettbewerb

Die Merkmale der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

5

verdrängen (Tushman/Anderson 1986; Christensen 2016). Ein Beispiel für solch eine Verdrängung durch disruptive Technologien ist die Insolvenzmeldung von Kodak im Jahre 2012. Kodak hatte zu lange die Entwicklung des Marktes für Digitalfotografie ignoriert und das Kerngeschäft nicht entsprechend angepasst an die neueren Entwicklungen. Die imitierende Gründung dagegen folgt bereits existierenden und bekannten Unternehmenskonzepten und kopiert die hier vorhandene Verwendung von Einsatzfaktoren bzw. nimmt nur leichte Modifikationen vor. Ein typisches Beispiel sind Gründungen innerhalb sog. Franchisesysteme. Im Sinne der oben getroffenen Definition von „Unternehmensgründungen“ kann der selbständige und originäre Charakter eher bei innovativen Gründungen beobachtet werden.

1.1.2

Anwendungsfeld: Digitale Wirtschaft/E-Business

Eine Vielzahl der innovativen Unternehmensgründungen in den letzten Jahren konnte im Bereich der Digitalen Wirtschaft beobachtet werden. Basis hierfür waren technologische Innovationen in den Bereichen Telekommunikation, Informationstechnik, Medientechnologie und Entertainment (sog. TIME-Märkte). Diese Innovationen hatten und haben einen nicht unerheblichen Einfluss auf die Möglichkeiten der Informations-, Kommunikationsund Transaktionsabwicklung (Kollmann 2001a, S. 5 ff.). Dabei lässt sich – analog zum Begriff „Unternehmensgründung“ (s. Kapitel 1.1.1) – wiederum eine Vielzahl verwandter Begriffe (z. B. E-Business, E-Commerce, Informationsökonomie, Netzwerkökonomie) identifizieren, die zum Teil synonym verwendet werden (Wirtz 2018, S. 17 ff.). Für eine Strukturierung und Klärung von Begriffen, Bereichen und Anwendungsgebieten bietet sich ein Schalenmodell der Digitalen Wirtschaft an (Kollmann 2019a, S. 95 ff.), welches vor diesem Hintergrund im Folgenden im Detail beschrieben werden soll (s. Abb. 2). Ausgangspunkt des Schalenmodells ist die allgemeine Entwicklung zur Informationsgesellschaft (s. Abb. 2; Kollmann 2019a, S. 38 f.). Ursächlich für diese Entwicklung sind die stetigen Innovationen in der Informationstechnik in Bezug auf Rechnerleistung, Digitalisierung, Vernetzung und Datenmenge. Die Umsetzung dieser Technik erfolgt in innovativen Informationstechnologien wie Internet, Mobilfunk und interaktivem Fernsehen. Diese Technologien verändern dabei die Welt ebenso radikal wie Dampfmaschine, Webstuhl und Eisenbahn (Nefiodow 1990, S. 27). Die durch sie stattfindende Digitalisierung von Informationen und die Verbreitung über elektronische Datenwege bzw. Netzwerke erfüllen eine Schrittmacherfunktion für das zukünftige Wirtschaftswachstum, vergleichbar mit der Bedeutung des Buchdrucks im 15. und der Motorisierung im 20. Jahrhundert (Schrape 1998, S. 26 ff.). Die Informationsgesellschaft ist daher geprägt durch den intensiven Umgang mit Informationstechnologien und den damit einhergehenden Wandel von einer Industrie- zu einer Wissensgesellschaft (Evans/Wurster 1998, S. 51 ff.). Einer der zentralen Charakteristika der postindustriellen Computer-Gesellschaft war vor diesem Hintergrund die systematische Nutzung von Informationstechnologien (IT) für die Kom-

6

Grundlagen

munikation (Kollmann 2019a, S. 38 ff.) sowie die Aneignung und Anwendung von Informationen, welche die Arbeit und das Kapital als ausschließliche Wert-, Produktions- und Profitquelle komplementieren (s. Abb. 2).

Dienstleistung

Informationsökonomie

E-Community

Kontakt

Einkauf

E-Shop

Verkauf (E-Commerce)

E-Marketplace

Handel

Transaktion

Kooperation

Informationstechnologie

Internet/WWW

Informationstechnik

Rechnerleistung

Abb. 2: Quelle:

E-Company

Information / Kommunikation

Information

Netzwerkökonomie (Digitale Wirtschaft) E-Business

E-Procurement

Information

Flexibilität

Zeit

Qualität

Kosten

Mobilfunk

Digitalisierung

Vernetzung

ITV

Datentransfer

Wirtschaftssektoren

Produktion

Innovationen

Landwirtschaft

Wettbewerbs-/Produktionsfaktoren

Informationsgesellschaft

Das Schalenmodell der Digitalen Wirtschaft Kollmann 2019a, S. 96.

Im Rahmen dieser Entwicklung ist eine wahrliche Datenexplosion entstanden. Diese Datenexplosion konfrontiert die Menschen mit so vielen Informationen, dass sie nur noch einen geringen Teil wahrnehmen können. Der breite Datenstrom muss daher sowohl logistisch wie inhaltlich organisiert werden und bietet daher viele Chancen für neue Geschäftsmodelle im Bereich der Informationsverarbeitung, -systematisierung und -übertragung (Kollmann 2006). Ein aktuelles Stichwort ist in diesem Zusammenhang der Begriff „Big Data“, der die Zusammenführung von hohen Datenmengen und deren Auswertung umfasst. Die vier zentralen Facetten von Big Data sind vor diesem Hintergrund gemäß der BITKOM (2014): 

Datenmenge (Volume) bezeichnet den stetig ansteigenden Umfang an gespeicherten Daten. Dabei können einzelne Organisationen oder Unternehmen bereits über enorme Datenvolumina verfügen, welche von mehreren Terabytes bis hin zu einigen Petabytes reichen können.

Die Merkmale der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

7



Datenvielfalt (Variety) bezieht sich auf die wachsende Vielfalt von Datenquellen/ -formaten, welche in Big-Data-Datensätze einfließen. Dabei lassen sich diese oft sehr heterogenen Daten grob in die drei Oberkategorien von unstrukturierten, semistrukturierten und strukturierten Daten einordnen. Optional ist auch die Verwendung einer vierten Oberkategorie, den sog. polystrukturierten Daten, möglich. Dabei wird oftmals auch versucht, die unternehmensintern vorliegenden Daten mittels externer Daten, z. B. aus sozialen Netzen, zu ergänzen und besser zu strukturieren.



Geschwindigkeit (Velocity) bezieht sich gerade auf die Notwendigkeit einer immer schnellen Auswertung der Datenmengen. Die Geschwindigkeit der Datenverarbeitung und -auswertung muss dabei generell mit den stetig wachsenden Datenvolumina Schritt halten, um eine zeitnahe Analyse der Daten zu gewährleisten – oftmals sogar in Echtzeit. Die Datengenerierung und -übertragung mit hohen Geschwindigkeiten, Analyse großer Datenvolumina mit Antwortzeiten im Sekundenbereich sowie Analysen in Echtzeit sind hierbei besondere Herausforderungen.



Analysemethoden (Analytics) bezeichnen die Methoden zu Erkennung und Auswertung von Mustern, Zusammenhängen und Bedeutung innerhalb der Datenmengen. Aufgrund der drei vorgenannten Facetten ist ein höchstmöglicher Grad der Automatisierung essenziell für Big-Data-Analysemethoden. Unter anderem zählen hierzu Verfahren der Statistik, Prognosemodelle, Optimierungsalgorithmen, Data Mining, Data Warehousing, Semantik- und Bildanalysen.

90 % der heute gespeicherten Daten wurden allein in den letzten zwei Jahren erzeugt, womit diese Datenvolumina vier Mal schneller wachsen als die gesamte Weltwirtschaft. Täglich werden weltweit ca. 2,5 Trillionen Byte an Daten erzeugt, wovon jedoch 90 % in unstrukturierter Form vorliegen, also z. B. als Posts, Fotos, Nutzerhistorien, Log-Files etc. (Kroker 2015). Diese großen, heterogenen Datenmengen gilt es sinnvoll zu analysieren und somit (wirtschaftlich) nutzbar zu machen, was großes Potenzial für neue Geschäftsmodelle in sich birgt. Ein Beispiel bietet das Startup framed.io, welches durch die Analyse gesammelter Kundendaten Prognosen über zukünftige Kundenbeziehungsentwicklungen anbietet und gleichzeitig Möglichkeiten zur Individualisierung von Marketingmaßnahmen auf Basis dieser Kundendaten aufzeigt. Neben dem sich ergebenden großen Potenzial für neue Geschäftsmodelle im Bereich Big Data sind auch Risiken mit der Ansammlung, Auswertung und weitere Nutzung solch großer Datenmengen zu berücksichtigen. Hier lassen sich grob die drei Bereiche der Data Compliance (rechtliche und soziale Aspekte), der datensatzbasierten Risiken (Sicherheits- und Qualitätsaspekte) sowie Definitions- und Aussagerisiken (modell- und interpretationsbezogene Aspekte) nennen (BITKOM 2014). Ferner stellt auch die Übertragung der immensen Datenmengen Netzbetreiber vor eine große Herausforderung, da die Daten zwecks Nutzung im Rahmen von Big Data Ansätzen im Idealfall regelmäßig in Echtzeit (s. o. Velocity) zur Verfügung gestellt werden sollten, um ihre Aktualität zu gewährleisten und aus den Informationen einen direkten Nutzen für die Kunden bzw. ökonomischen Mehrwert für die Anbieter daraus generieren zu können.

8

Grundlagen

In diesem Zusammenhang spielt auch die Art der Speicherung von Daten eine immer größere Rolle. Hintergrund ist die ständige Verfügbarkeit und die Konzentration dieser Daten (Vermeidung von redundanten Mehrfachdaten und -abfragen), die von überall auch von verschiedenen Nutzern abgerufen und verwendet werden sollen. Diesbezüglich können zwei wesentliche Entwicklungen für die Dezentralisierung der Datenspeicherung beobachtet werden: die dezentrale Speicherung von Arbeitsdaten innerhalb und außerhalb eines Organisationssystems im Rahmen der Cloud-Technologie und die dezentrale Speicherung von Transaktionsdaten innerhalb und außerhalb eines Handelssystems im Rahmen der Blockchain-Technologie.

Abb. 3: Quelle:

Die Nutzung von Cloud-Speichern in Anlehnung an www.sit.fraunhofer.de

Sowohl Privatkunden als auch Unternehmen nutzen zunehmend die Möglichkeiten von Cloud-Lösungen, um ihre (Arbeits-)Daten dezentral zu speichern und zu bearbeiten (Pols/Heidkamp 2018). Ein Cloud-Speicher (Storage-as-a-service) bezeichnet ein CloudComputing-Modell, mit welchem Daten über das Internet oder Netzwerk in einem standortexternen System gespeichert und verwaltet werden. Die gespeicherten Informationen, wie bspw. Dokumente, Bilder und Videos, sind somit stets online zugänglich und durch mehrere Benutzer mit entsprechender Autorisierung an verschiedenen Standorten und Endgeräten abrufbar. Genutzt werden Cloud-Speicher daher insbesondere zur Datensicherung (Backup), Versionsverwaltung und Synchronisation zwischen verschiedenen Endgeräten oder zum File-Sharing zwischen autorisierten Nutzern (s. Abb. 3). Die Blockchain-Technologie bezeichnet ein Konzept, welches Daten nicht in einer zentralen Datenbank, sondern mithilfe von mathematischen und kryptografischen Verfahren dezentral auf den Systemen der Nutzer speichert (Burgwinkel 2016, S. 3; s. Abb. 4). Die Blockchain (auf Deutsch „Blockkette“) funktioniert dabei wie ein Logbuch, in welchem

Die Merkmale der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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die gesamten Transaktionen des Netzwerkes verwahrt, geprüft und auf zahlreichen Servern des Peer-to-Peer-Netzwerks verschlüsselt werden. Unter einem Peer-to-Peer-Netzwerk wird dabei ein verteiltes Softwaresystem verstanden, welches aus sog. Knoten („Nodes“) besteht. Jeder Knoten stellt dabei einen einzelnen Computer eines Nutzers dar, die über das Internet miteinander interagieren können. Analog zu den Seiten eines Buches werden diese Transaktionen zwischen Sender und Empfänger in Blöcken gespeichert und durch eine kryptografische Signatur chronologisch miteinander verknüpft, sodass sich in der Gesamtheit eine kontinuierlich erweiterbare Kette ergibt (Drescher 2017, S. 53). Jeder sich im Netzwerk befindende Teilnehmer verfügt demnach über eine irreversible Abbildung der Blockchain auf seinem Server. Das gewährt Sicherheit, weil eine Manipulation oder Änderung des Logbuches dazu führt, dass der Code nicht mit Datensätzen der anderen Server übereinstimmt, sodass ein Fehlercode gemeldet wird. Dieser Aspekt führt dazu, dass intermediäre Kontrollinstanzen obsolet werden, weil die Kontrolle und die Koordination der Daten durch die Benutzer selbst bzw. die Blockchain-Technologie übernommen werden.

Abb. 4: Quelle:

Die Funktionsweise der Blockchain-Technologie https://learn.g2crowd.com

Mit dem Einsatz von Blockchain-Technologien gehen demnach verschiedene Vor- und Nachteile einher, die sowohl auf Geschäftsprozesse als auch die Marktstruktur Einfluss nehmen können. 

Die Nutzung der Blockchain-Technologie schlussfolgert die Obsoleszenz von Intermediären. Hierdurch ergeben sich Vorteile, sodass Transaktionskosten deutlich reduziert werden sowie Prozesse schneller und mit einer höheren Sicherheit bezüglich Manipulation von sensiblen Daten durchgeführt werden können.

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Grundlagen



Aufgrund der sequenziellen Datenstruktur einer Blockchain kann eine beachtliche Größe erlangt werden. Daraus ergeben sich Nachteile hinsichtlich der Fehlerfindungund -behebung sowie eine Steigerung von Energiekosten.

Im Mittelpunkt der resultierenden Informationsökonomie steht die Digitale Wirtschaft (auch sog. Net Economy), in der auf der Basis des Einsatzes der Bausteine Information und Kommunikation die Plattformen E-Community und E-Company im erweiterten Kreis des E-Business und die Plattformen E-Procurement, E-Shop und E-Marketplace mit dem zusätzlichen Baustein Transaktion im engeren Kreis des E-Business zu finden sind (s. Kapitel 1.2). Gemeinsames Merkmal der Plattformen ist vor diesem Hintergrund jedoch der Bezug (Kollmann 2008, S. 60), dass sich der Austausch von digitalen Daten direkt oder indirekt auf elektronische Geschäftsprozesse (E-Business) bezieht bzw. diese vorbereitet oder begleitet und in der Folge auch zugehörige Einnahmen generiert werden (Kollmann 2019a, S. 96). Die „Digitale Wirtschaft“ bezeichnet den wirtschaftlich genutzten Bereich von elektronischen Datennetzen (E-Business) und ist damit eine digitale Netzwerkökonomie, welche über verschiedene elektronische Plattformen die direkte oder indirekte Abwicklung oder Beeinflussung von Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozessen erlaubt. Als Basis für die Abwicklung elektronischer Geschäftsprozesse haben sich in der Praxis drei zentrale Plattformen gebildet (Kollmann 2019a, S. 65), die den Austausch aller drei Bausteine (Information, Kommunikation und Transaktion) zum Inhalt haben und damit zum engeren Kreis des E-Business gezählt werden können. Mit den zugehörigen Stoßrichtungen Einkauf, Verkauf und Handel adressieren sie die zentralen Betätigungsfelder einer Unternehmung bzw. eines Marktes (Kollmann 2019a, S. 65): 

Das E-Procurement ermöglicht den elektronischen Einkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen durch ein Unternehmen über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine Integration von innovativen Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen und strategischen Aufgaben im Beschaffungsbereich.



Ein E-Shop ermöglicht den elektronischen Verkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen durch ein Unternehmen über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine Integration von innovativen Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen und strategischen Aufgaben im Absatzbereich.



Ein E-Marketplace ermöglicht den elektronischen Handel mit Produkten bzw. Dienstleistungen über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine Integration von innovativen Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung einer Zusammenführung von Angebot und Nachfrage.

Die Merkmale der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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Allerdings muss festgestellt werden, dass diese Bezeichnungen nicht überschneidungsfrei sind. So kann z. B. der elektronische Einkauf durchaus als Marktplatzlösung angeboten werden. Es existieren daneben aber noch zwei weitere Plattformen, welche neuerdings ebenfalls dem erweiterten Kreis des E-Business zugerechnet werden, die jedoch nicht alle drei Bausteine in gleicher Weise betonen, sondern sich insbesondere auf Information und Kommunikation konzentrieren (Kollmann 2008, S. 38). Allerdings bezieht sich insbesondere die Kommunikation bei diesen Plattformen zunehmend direkt oder indirekt auf wirtschaftliche und damit transaktionsrelevante Inhalte (Kollmann 2019a, S. 65 ff.). Dies ist z. B. dann der Fall, wenn im Rahmen der Kommunikation durch die Nutzer verschiedene Produkte besprochen und bewertet werden und der anschließende Kauf in einem E-Shop dadurch beeinflusst wird. Auch bei der Vernetzung von Unternehmen geht es neben dem Informationsaustausch zunehmend um transaktionsrelevante Ergebnisse im Rahmen gemeinsamer Produktentwicklungen, die in der Folge dann gemeinsam dem Markt angeboten werden. Mit den zugehörigen Stoßrichtungen Kontakt und Kooperation begleiten die beiden Plattformen zunehmend die Transaktionsentscheidung, wodurch sie im Rahmen des E-Business ebenfalls behandelt werden sollten (Kollmann 2019a, S. 66): 

Eine E-Community ermöglicht den elektronischen Kontakt zwischen Personen/Institutionen über digitale Netzwerke. So erfolgt eine Integration von innovativen Informations- und Kommunikationstechnologien sowohl zur Unterstützung des Datenbzw. Wissensaustausches als auch der Vorbereitung transaktionsrelevanter Entscheidungen.



Eine E-Company ermöglicht die elektronische Kooperation zwischen Unternehmen über digitale Netzwerke. Damit erfolgt eine Integration von innovativen Informations- und Kommunikationstechnologien zur Verknüpfung von einzelnen Unternehmensleistungen im Hinblick auf die Bildung eines virtuellen Unternehmens mit einem zusammengesetzten Transaktionsangebot (Kollmann/Michaelis 2014).

1.1.3

Anforderungsfeld: Digitale Unternehmensführung/D-Leadership

Neben den Überlegungen zu neuen Unternehmungen auf Basis digitaler Geschäftsmodelle und dem zugehörigen E-Entrepreneurship können natürlich auch bereits etablierte Unternehmen neue digitale Geschäftsmodelle entwickeln (E-Intrapreneurship) oder bereits vorhandene Geschäftsprozesse bzw. -modelle digital transformieren. Gerade diese Digitale Transformation ist in der jüngeren Vergangenheit zu einem allgemeinen Schlagwort geworden. Doch entgegen der weitläufigen Annahme, dass die zugehörigen Maßnahmen eher die technische EDV- und IT-Landschaft im Zuge der Automatisierung betreffen, betreffen die Auswirkungen das gesamte Unternehmen in allen Bereichen und Funktionen. Laut einer Umfrage der Unternehmensberatung Accenture gehen fast ein Viertel der Führungskräfte vor diesem Hintergrund davon aus, dass ihre Unternehmen, wie sie heute existieren, zukünftig verschwinden werden (Axson/Delawalla 2016). Somit ergeben sich für

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Grundlagen

Unternehmen sowohl Chancen als auch Risiken für die Gegenwart und Zukunft aufgrund der Digitalisierung. Das bedeutet auch, dass sich die Unternehmensführung und der zugehörige Führungsstil an die Rahmenbedingungen der Digitalisierung anpassen müssen (Hensellek 2019). Entsprechend rückt das Digital Leadership sowohl für E-Entrepreneure als auch E-Intrapreneure in den Mittelpunkt der diesbezüglichen Betrachtungen (Kollmann/Schmidt 2016, S. 72 f.). Leadership kann dabei zunächst allgemein definiert werden als der zwischenmenschliche Einfluss, welcher in bestimmten Situationen durch Kommunikationsprozesse zur Erreichung bestimmter Ziele ausgeübt wird (Tannenbaum/Weschler/Massarik 1961, S. 24). Da sich im Rahmen der digitalen Transformation insbesondere die Umwelteinflüsse stark verändert haben, sollten Führungskräfte nach dieser Logik ihr Verhalten an die externen Herausforderungen der Digitalisierung anpassen (Kensbock 2018, S. 146). Die Unternehmensberatung Capgemini charakterisiert dabei folgende Einflussgrößen, welche die Zusammenarbeit im digitalen Zeitalter besonders stark verändert haben und von den Führungskräften beachtet werden sollten (Crummenerl/Kemmer 2015): 

Vernetzung: Durch zunehmende Globalisierung und stärkere Verknüpfung der Märkte, sind zunehmend sämtliche Marktteilnehmer miteinander vernetzt. Durch digitale Technologien, wie bspw. Cloud-Lösungen, sind Daten jederzeit verfügbar und bearbeitbar.



Kommunikation: Digitale Informations- und Kommunikationstechnologien sind zunehmend fester Bestandteil vieler Arbeitsplätze. Dadurch hat sich die Kommunikation der Mitarbeiter deutlich vereinfacht und beschleunigt. Virtuelle Kommunikationsformen wie bspw. Mail, Chats oder Videokonferenzen ergänzen die Kommunikation.



Arbeitsmittel: Digitale Arbeitsmittel ermöglichen es zunehmend jederzeit und an jedem Ort zu arbeiten. Daraus ergibt sich keine Standortgebundenheit mehr, sodass unter anderem flexible Arbeitszeit- und Ortsmodelle (Home-Office etc.) implementiert werden können. Durch digitale Systeme und Tools können weiterhin Arbeitsprozesse besser gemessen und effizienter verteilt werden.



Schnelligkeit: Schnelligkeit ist eine entscheidende Eigenschaft der Digitalisierung. In nahezu allen Arbeitsbereichen wird der Innovations- und Veränderungsrhythmus erhöht, sodass ein erhöhter Anpassungsdruck entsteht. Denn nur das Unternehmen, welches rechtzeitig handelt, kann langfristig am Markt bestehen.

Insgesamt kann demnach unter Digital Leadership ein Führungsverhalten zusammengefasst werden, welches die äußeren Einflüsse und Muster der Digitalisierung integriert und in einen zeitgemäßen Führungsstil transferiert (Buhse 2014, S. 230). Damit wird aber auch klar: Digitalisierung bedeutet Veränderung! Und die muss man zunächst einmal wirklich wollen. Viele Verantwortliche tun sich hier schon schwer, denn eigentlich wollen sie von

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ihrem Erfahrungswissen und den erarbeiteten Positionen weiter so profitieren wie in der Vergangenheit. Das führt aber in der Regel zu einer Verteidigungshaltung, einem Festklammern am Status Quo – und das funktioniert angesichts der tiefgreifenden Veränderungen durch die Digitalisierung nicht mehr. Denn diese werden von außen aggressiv an die Unternehmen herangetragen und können nicht von innen heraus verwaltet werden. Dabei ist es laut Kollmann (2018c) für Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft besonders wichtig, dass Führungskräfte und entsprechend auch Gründer einen digitalen Wandel wollen (Digital Mindset), für diesen digitalen Wandel auch das notwendige Wissen haben (Digital Skills) und schließlich die sich daraus ergebenen Maßnahmen im Rahmen der digitalen Transformation auch konsequent umsetzen (Digital Execution). Nur dann ist der komplette Handlungsrahmen eines Digital Leadership adressiert (s. Abb. 5). Digital Skills (Können)

Führungsebene

Digital Mindset (Wollen) •

Offenheit und Neugierde gegenüber digitalen Technologien, Führungsmodellen und Vorgehensweisen.

•

Kritisches Hinterfragen etablierter Geschäftsmodelle oder Strategien mit Blick auf sich verändernde Umweltzustände.

•

Wille, Veränderungen aktiv mitzugestalten und Neues auszuprobieren.

•

Konkretes Wissen und digitales Know-how rund um die digitale Wertschöpfung.

•

Kenntnisse und Fertigkeiten im Umgang mit modernen digitalen Tools, Technologien, Geräten und Software.

•

Kompetenzen digitale Potenziale zu erkennen und ein Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation weiterzuentwickeln.

Organisationsebene

Digital Execution (Machen) Objektansatz (Was?)

Managementansatz (Wie?)

•

Prozesse: Kosten senken und Prozesse optimieren.

•

•

Produkte: Angebot sollte aktuelle Trends antizipieren und den Kundenwünschen entsprechen.

Agilität: Schnelle Anpassungsfähigkeit gegenüber Veränderungen.

•

•

Plattformen: Digitale Geschäftsmodelle prüfen, entwickeln und einführen, um Potenziale auszuschöpfen.

Flexibilität: Befähigung sich verändernden Umwelteinflüssen anzupassen.

•

Proaktivität: Initiatives und vorausplanendes Handeln.

Abb. 5:

Der Handlungsrahmen für das Digital Leadership

Damit Unternehmen und deren Führungskräften sowie Gründern in ihren Startups der digitale Wandel gelingt, müssen sie sich an Veränderungen und äußere Umwelteinflüsse anpassen (Hensellek 2019; Kollmann 2019a). Wo früher „Erfahrung“ ein wesentliches Qualitätsmerkmal war, ist es heute der Faktor „Ausprobieren“. Das bedingt aber Entscheidungen unter Unsicherheit – und dafür sind die Strukturen in den Unternehmen meist nicht ausgelegt. Es widerspricht auch der deutschen Kultur der klaren Planung und mehr oder weniger abgesicherten Prognose. Von daher muss die Frage nach dem Wollen in vielen Führungsetagen schon als kritisch betrachtet werden. Wie verschiedene Studien hierzu belegen, schaffen es viele Unternehmen nicht, sich auf die veränderten Spielregeln von digitalisierten Märkten einzulassen. Im Hinblick auf den ersten Faktor Digital Mindset spielen somit die alte Unternehmenskultur, die fehlende Risikobereitschaft und die starre Unternehmensorganisation (Goran/Srinivasan/LeBerge 2016) eine große Rolle.

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Grundlagen

Hinzu kommt, dass in den meisten Anreiz- und Belohnungssystemen von Geschäftsführern und Vorständen die Ergebniszahlen aus dem laufenden Stammgeschäft im Vordergrund stehen und nicht die mutige und risikoreiche Ausrichtung auf neue digitale Geschäftsmodelle. Dadurch verkümmern viele vermeintliche Digitalisierungsoffensiven zu einer reinen IT-Automatisierung, um vorhandene Prozesse noch effizienter zu machen. Das Ergebnis sind dann eher inkrementelle als disruptive Fortschritte. Viele Führungsetagen delegieren die Digitalisierung vor diesem Hintergrund an ihre IT-Abteilungen, so dass dieses Thema kein integraler Bestandteil der gesamten Unternehmensstrategie ist. Aus diesem Grund muss die digitale Transformation in den Köpfen der Führungskräfte und Mitarbeiter universell verankert werden und ein fester Bestandteil der Unternehmenskultur sein bzw. werden. Wie eine Studie des SAP Center for Business Insights (SAP 2017) zeigt, ist es daher für den Erfolg einer digitalen Transformation unverzichtbar, ein Digital Mindset im Unternehmen zu entwickeln, welche die Digitalisierung als Chance interpretiert und Veränderungen annimmt. Ein Digital Mindset zeichnet sich dadurch aus, offen und neugierig gegenüber aktuellen Technologien, Führungsmodellen und Vorgehensweisen zu sein. Dabei ist ein zentraler Punkt, eine Unternehmenskultur zu implementieren, welche Veränderungen aktiv mitgestaltet und Neues ausprobiert. Dabei müssen auch etablierte Abläufe, Geschäftsmodelle oder Strategien kritisch hinterfragt und mit Blick auf sich verändernde Umweltzustände angepasst werden. Digital Leader sollten nicht nur aufgeschlossen gegenüber Veränderungen und disruptiven digitalen Innovationen sein (Digital Mindset), sondern sollten auch über die notwendigen digitalen Kompetenzen verfügen eine entsprechende Strategie im Unternehmen zu implementieren. Digitale Veränderungen sind kein technischer Knopf, den man so einfach so drücken kann. Es geht vielmehr um das konkrete Wissen und das zugehörige Know-how rund um eine digitale Wertschöpfung. Der zweite Faktor Digital Skills bezeichnen entsprechende Kenntnisse und Fertigkeiten mit digitalen Technologien, Prozessen und Geschäftsmodellen umzugehen. Die zugehörigen Grundlagen der digitalen Ökonomie sind unerlässlich für jeden Manager. Neben Fach- und Sozialkompetenz wird ein Digital Leader künftig zwingend auch eine Digitalkompetenz brauchen, um unternehmerisch führen zu können. Dabei geht es darum, ob Führungskräfte über das Wissen und digitale Knowhow rund um die digitale Wertschöpfung verfügen und dieses auch anwenden können. Es beschreibt im Detail, über welche Fähigkeiten und Kompetenzen eine digitale Führungskraft verfügen sollte, um digitale Potenziale zu erkennen und ein Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation weiterzuentwickeln. Zu den klassischen Führungskompetenzen gehören demnach einerseits digitale Anwendungskenntnisse, wie der Umgang mit digitalen Tools für Entscheidungsfindungen, aber auch digitale Verhaltensweisen, wie das Nutzen entsprechender Software im Arbeitsalltag (Crummenerl/Kemmer 2015). Hierbei spielt insbesondere die Persönlichkeit und Einstellung einer Führungskraft zum ersten Faktor Digital Mindset eine wichtige Rolle im digitalen Zeitalter. Damit Unternehmen im Rahmen der digitalen Transformation erfolgreich agieren, müssen Digital Leader insbesondere auch die erforderlichen Maßnahmen ergreifen und richtig in Bezug auf den dritten Faktor Digital Execution umsetzen. In diesem Zusammenhang

Die Merkmale der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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sollten Führungskräfte beachten „Was“ (Objektansatz) umgesetzt werden sollte. Der Objektansatz beinhaltet die drei digitalen P’s: Prozesse, Produkte und Plattformen, bzw. deren Aufbau und Gestaltung. Digitale Prozesse, wie bspw. interaktives Bestellwesen oder Tracking, haben vor allem die steigende Produktivität, sinkende Kosten und kürzere Reaktionszeiten bei Lieferanten- und Kundenanfragen zum Ziel. Dafür ist es notwendig, bestehende Arbeitsabläufe zu hinterfragen und aktuelle Prozesse gegebenenfalls zu verändern (Keller 2017). Ebenso muss das Produktangebot stetig hinterfragt und angepasst werden, um den rasant ändernden Kundennachfragen gerecht zu werden. Unternehmen müssen sich demnach mit Innovationen, wie bspw. der künstlichen Intelligenz (s. Kapitel 1.2.5) oder der Blockchain (s. Kapitel 1.1.2), beschäftigen und analysieren, inwieweit eigene Produkte von Veränderungen betroffen sind und inwiefern neue Potenziale genutzt werden können. Nicht außer Acht gelassen werden darf aber auch der Aufbau digitaler Plattformen (E-Marketplace, s. Kapitel 4), die sich als überlegendes Geschäftsmodell in der Digitalen Wirtschaft erwiesen haben. Erfolgreiche Unternehmen, wie beispielweise Alphabet, Amazon, Facebook und Alibaba, fungieren demnach als Vermittler für Anbieter und Nachfrager und kontrollieren damit immer mehr die bestehenden Absatzmöglichkeiten oder schaffen sogar neue Märkte. Neben dem „Was“, müssen sich Digital Leader auch damit befassen, „Wie“ dies geschehen kann (Managementansatz). Führungskräfte sollten demnach agil, flexibel und proaktiv im Führungsstil agieren, um die notwendigen Veränderungen herbeizuführen. Folglich sollten sie die Fähigkeit besitzen sich bestmöglich an verändernde Umwelteinflüsse anpassen zu können. Dies kann sowohl reaktiv, indem flexibel auf Veränderungen reagiert wird, oder proaktiv geschehen, um Veränderungen selbst herbeizuführen. In diesem Zusammenhang sind insbesondere die Aspekte „Geschwindigkeit“, „Anpassungsfähigkeit“, „Kundenzentriertheit“ und eine „Haltung“ von zentraler Bedeutung. So ist es für digitale Leader insbesondere wichtig, schnell und dynamisch auf digitale Veränderungen, wie sich ändernde Kundenwünsche, einzugehen und eigene Verhaltensweisen dynamisch anzupassen (Fischer 2016).

1.1.4

Forschungsfeld: E-Entrepreneurship/E-Venture

Mit dem Entstehen der Digitalen Wirtschaft ergaben sich neue Möglichkeiten hinsichtlich der Wertschöpfung von Unternehmen. Ein Unternehmen kann nicht nur durch physische Aktivitäten Kundenwerte auf der realen Ebene erzeugen, sondern auch über eine Wertschöpfung auf der elektronischen Ebene. Die im ersten Fall zum Tragen kommende Wertkette in der realen Wirtschaft basiert auf dem Ansatz von Porter (2014): Die Wertkette gliedert ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten und identifiziert physisch und technologisch unterscheidbare Wertaktivitäten (s. Abb. 6), für die der Kunde zu zahlen bereit ist. Die Wertaktivitäten sind demnach die Bausteine, aus denen das Unternehmen ein für seine Abnehmer „wertvolles Produkt“ schafft. Dieses Produkt kann dann die Basis einer Unternehmensgründung in der realen Wirtschaft sein (s. Abb. 6). In diesem Modell, einer Abfolge von wertsteigernden Tätigkeiten, werden die einzelnen Stufen ana-

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Grundlagen

lysiert, um in der Lage zu sein, primäre und unterstützende Prozesse effizienter und effektiver zu gestalten. Auch hier ist den Informationen eine entscheidende Bedeutung für Wettbewerbserfolge beizumessen, da mit ihnen die vorhandenen Prozesse besser analysiert und kontrolliert werden können. Allerdings wurden diese Informationen bisher nur als unterstützendes Element, nicht aber als eine eigenständige „Quelle des Abnehmerbzw. Unternehmenswertes“ angesehen. Wertkette der realen Wirtschaft Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung

Reales Produkt

Beschaffung Eingangslogistik

Operationen

Ausgangslogistik

Marketing & Vertrieb

Kundendienst

Unterstützungsmöglichkeit Informationen sammeln Informationen systematisieren Informationen auswählen Informationen kombinieren Informationen verteilen

Elektronisches (Informations-) Produkt

Informationen austauschen Informationen bewerten Informationen anbieten Wertkette der Digitalen Wirtschaft

Abb. 6:

Das Konzept der elektronischen Wertkette in der Digitalen Wirtschaft

Die Wertkette in der Digitalen Wirtschaft basiert im zweiten Fall dagegen auf dem Ansatz von Weiber/Kollmann (1997, 1998): Durch die neue Dimension von Informationen als eigenständige Quelle von Wettbewerbsvorteilen (s. Kapitel 1.1.2) können auch unabhängig von einer physischen Wertkette elektronische Wertschöpfungsaktivitäten in digitalen Datennetzen entstehen. Diese elektronischen Wertschöpfungsaktivitäten sind jedoch nicht mit den von Porter herausgestellten physischen Wertaktivitäten vergleichbar, sondern liegen in dem besonderen Umgang mit Informationen. Die entsprechenden Wertaktivitäten können bspw. in der Sammlung, Systematisierung, Auswahl, Zusammenfügung und Verteilung von Informationen liegen (s. Abb. 6). Durch diese spezifischen Wertschöpfungsaktivitäten innerhalb von digitalen Datennetzen manifestiert sich eine „elektronische Wertkette“, deren Ursprung und Auswirkung allein in der Digitalen Wirtschaft zu finden ist. Im Resultat ergeben sich auf Basis dieser neuen Wertschöpfungsebene innovative Geschäftsideen, die über die Nutzung der verschiedenen Plattformen (s. Kapitel 1.1.2) ein

Die Merkmale der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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„elektronisches Produkt“ schaffen, für dessen Wert der Kunde zu zahlen bereit ist (Kollmann 2014b). Dieses Produkt kann dann entsprechend auch die Basis einer Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft sein (s. Abb. 6). Als Beispiel für die elektronische Wertkette kann autoscout24.de angeführt werden. Im Rahmen eines elektronischen Marktplatzes wird der Handel von Gebrauchtwagen über das Internet angeboten (E-Marketplace). Der Wert für den Nutzer wird dabei nicht über den Gebrauchtwagen als solchen geschaffen, sondern liegt vielmehr in der Überblicks-, Auswahl- und Vermittlungsfunktion (s. Kapitel 2.3.1.1) der diesbezüglich notwendigen Informationen und deren Verfügbarkeit, unabhängig von zeitlichen und räumlichen Restriktionen. Dieses „elektronische Produkt“ wird nur über die zugrundeliegende Informationstechnologie ermöglicht. autoscout24.de ist somit ein Unternehmen der Digitalen Wirtschaft, da die Wertschöpfung für den Kunden auf der elektronischen Ebene erfolgt. Ähnliches gilt für amazon.com, bei denen nicht das Objekt „Buch“ den Mehrwert schafft, sondern die Art und Weise der elektronischen Auswahl und Bestellung im Internet. Dies ist ein Informationsprodukt (Überblick, Vermittlung, Abwicklung) und daher ist amazon.com mit seinem E-Shop ein Unternehmen der Digitalen Wirtschaft. Das bedeutet nicht, dass Unternehmen wie autoscout24.de und amazon.com keine realen Ressourcen (Personal, Logistik usw.) benötigen und damit auch keine reale Wertkette besitzen. Sie hat jedoch nur einen Unterstützungscharakter (s. Abb. 6), um die elektronische Wertschöpfung anbieten zu können. Diese Zusammenhänge gelten nicht für ein Angebot wie z. B. seat.com. Hier wird der Wert für den Kunden über das reale Produkt „Auto“ geschaffen und der Shop im Internet ist „nur“ ein weiterer Distributionskanal. Dieser vereinfacht zwar das Bestellverfahren, jedoch wird hierdurch kein eigenständiger Wert geschaffen, für den der Kunde bereit wäre, gesondert zu bezahlen. Das Auto wird nicht aufgrund des Internetauftritts gekauft, sondern dieser hat eine Unterstützungsfunktion für den Vertrieb als Bestandteil der realen Wertkette (s. Abb. 6). Somit ist seat.com kein Unternehmen der Digitalen Wirtschaft. Für die Gründung eines Unternehmens in der Digitalen Wirtschaft ist neben einem Produkt mit einer elektronischen Wertschöpfung auch ein Management mit spezifischen Kenntnissen über Zusammenhänge in der Netzwerkökonomie notwendig, um den weiteren Betrieb sicherzustellen. Dies ist insbesondere vor dem Hintergrund bedeutsam, dass sich die Informationen und damit die Basis für Wertschöpfungsaktivitäten in digitalen Datennetzen sehr schnell verändern können. Neben der elektronischen Wertkette ist eine weitere Besonderheit der Digitalen Wirtschaft, dass es sich um ein relativ neues Betätigungsfeld handelt, bei dem langjährige Erfahrungen weitgehend fehlen. Entsprechend orientieren sich die elektronische Wertschöpfung und die darauf basierende Unternehmung insbesondere an zukünftigen Entwicklungen (Labhard 1999, S. 254; Müller 1998, S. 125). Ferner existiert bezüglich des Einsatzes von innovativen Informationstechnologien (z. B. Nutzung des elektronischen Einkaufs bei Internet-Startups) eine hohe Unsicherheit über den Umfang und das zeitliche Eintreten der Akzeptanz (Kollmann 1998a) auf der Kundenseite. Aus den skizzierten Gegebenheiten resultiert ein hohes Risiko hinsichtlich der Entwicklung in der Digitalen Wirtschaft und damit auch für die entsprechenden Investiti-

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Grundlagen

onen in diesem Bereich. Dem Risiko steht die Tatsache gegenüber, dass es sich bei der Digitalen Wirtschaft und deren zugrundeliegenden Technologien um einen zentralen Wachstumsbereich handelt und hiermit zahlreiche Chancen verbunden werden. Inzwischen sind knapp neun von zehn Deutschen mit dem Internet verbunden. Davon sind ca. 72 % sogar täglich im Internet, womit die Möglichkeiten der elektronischen Geschäftsprozesse nahezu alltäglich geworden sind. Die durchschnittliche Nutzungsdauer pro Tag von in Deutschland lebenden Personen ab 14 Jahren lag laut ARD/ZDF (2018) im Jahr 2017 bei 149 Minuten. Verglichen mit dem Vorjahr ist das ein Anstieg von 21 Minuten. Auch die mobile Internet Nutzung stieg im Vorjahresvergleich um 2 Prozentpunkte auf nunmehr 30 %, sodass Nutzer, die über mobile Endgeräte verfügen, das Internet mit 209 Minuten pro Tag deutlich intensiver nutzen. Ferner befinden sich die Investitionen in Informationstechnologien immer noch auf einem hohen Niveau, womit zwei Aspekte deutlich werden: Informationstechnologien erfordern erstens einen gewissen Kapitalbedarf für die erstmalige Entwicklung und/oder Betrieb und zweitens unterliegen Informationstechnologien einer ständigen Veränderung und Weiterentwicklung und erfordern somit Folgeinvestitionen. Neben dem Kapitalbedarf für die Technologie werden weitere Aufbauinvestitionen bei einer Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft notwendig (z. B. Personal, Organisation, Markenaufbau, Vertrieb, Produktion).

Unternehmungsgründung

Digitale Wirtschaft

Gründungstyp

Gründungsumfeld

Originär Selbständig Innovativ

Wachstumsaspekt Risikoaspekt

Gründungsbezug

Gründungsbasis

Informationstechnologie Informationsökonomie Netzwerkökonomie

E-Wertschöpfung (Konzept) E-Plattform (Umsetzung) E-Management (Betrieb)

Unternehmungsgründung in der Digitalen Wirtschaft (E-Venture)

Abb. 7:

Die Besonderheiten der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

Damit sind die Rahmenbedingungen für eine Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft, für die auch der übergeordnete Begriff „E-Entrepreneurship“ oder vermehrt auch „Digital Entrepreneurship“ als Forschungsfeld verwendet werden kann, beschrieben (Kollmann 2013d, S. 141 ff.). Im Mittelpunkt steht das junge Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft, welches als konkretes Forschungsobjekt auch unter dem Begriff

Die Merkmale der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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„E-Venture“ in die Literatur eingeführt wurde (Kollmann 2002b, S. 56; Kollmann 2003a, S. 5; Kollmann 2018b; Kollmann/Peschl 2015) und bei dem insbesondere vier zentrale Merkmale identifiziert werden, die auch als Unterscheidungspunkte zur „klassischen“ Gründungssituation für Unternehmen in der realen Wirtschaft herangeführt werden können (s. Abb. 7): 

Gründungstyp: Ein E-Venture ist meist eine selbständige, originäre und innovative Unternehmensgründung innerhalb der Digitalen Wirtschaft (s. Kapitel 1.1.1).



Gründungsumfeld: Ein E-Venture ist geprägt durch ein enormes Wachstumspotenzial bei gleichzeitiger Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung hinsichtlich des tatsächlichen Erfolgs kapitalintensiver Informationstechnologien.



Gründungsbezug: Ein E-Venture basiert auf einer Geschäftsidee, die durch die Nutzung innovativer Informationstechnologien erst ermöglicht wird und die der besonderen Bedeutung des Wettbewerbsfaktors „Information“ innerhalb der Netzwerkökonomie Rechnung trägt (s. Kapitel 1.1.2).



Gründungsbasis: Ein E-Venture basiert auf einem Unternehmenskonzept mit einer elektronischen Wertschöpfung für den Kunden, welche über eine elektronische Plattform der Digitalen Wirtschaft angeboten wird und einer ständigen Weiterentwicklung bzw. Betreuung bedarf (s. Kapitel 1.1.2).

Aus Sicht des Gründers resultiert aus diesen Vorgaben folgende Fragestellung: Mit welchen Informationen kann ich über welche elektronische Plattform einen Wert (s. Kapitel 2.3.1.1) für den Kunden erzeugen und wie stelle ich die Attraktivität meines Informationsproduktes im Zeitverlauf so sicher, dass mein innovatives Unternehmen selbständig wachsen kann? Damit sind Gründungen in der Digitalen Wirtschaft tendenziell heterogener und komplexer und unterscheiden sich in vielen Punkten von Unternehmensgründungen in der realen Wirtschaft. So erscheint ein eigenständiger Untersuchungsansatz für Unternehmensgründungen in der Digitalen Wirtschaft (E-Entrepreneurship) gerechtfertigt. Um die Begriffe „E-Entrepreneurship“ bzw. „Digital Entrepreneurship“ (Forschungsfeld) und „EVenture“ (Forschungsobjekt) dabei noch einmal deutlich zu trennen, können vor diesem Hintergrund folgende Definitionen genutzt werden (Kollmann 2006; Kollmann 2009a, S. 87; Kollmann 2009b, S. 112): Unter „E-Entrepreneurship“ bzw. „Digital Entrepreneurship“ wird die Schaffung einer selbständigen und originären rechtlichen Wirtschaftseinheit in der Digitalen Wirtschaft (E-Venture) verstanden, innerhalb der die selbständige(n) Gründerperson(en) mit einem spezifischen Online-Angebot (Produkt bzw. Dienstleistung) einen fremden Bedarf decken möchte(n).

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Grundlagen

Unter einem „E-Venture“ wird ein gegründetes und damit junges Unternehmen mit einer innovativen Geschäftsidee innerhalb der Digitalen Wirtschaft verstanden, welches über eine elektronische Plattform in Datennetzen seine Produkte und/oder Dienstleistungen auf Basis einer rein elektronischen Wertschöpfung anbietet, wobei dieses Angebot erst durch die Entwicklungen der Informationstechnologie ermöglicht wurde.

Geschäftsidee

Plattform

Wertschöpfung

Mehrwert

Bausteine

E-Marketplace

Informationen sammeln, systematisieren, anbieten, austauschen

Überblick Auswahl Vermittlung

Information Kommunikation Transaktion

Überblick Vermittlung Abwicklung

Information Kommunikation Transaktion

autoscout24.de

Handel mit Gebrauchtwagen über das Internet

amazon.de

Verkauf von Waren über das Internet

E-Shop

Informationen sammeln, systematisieren, anbieten, austauschen

testberichte.de

Professionelle Warentests im Internet

E-Community

Informationen sammeln, bewerten, anbieten

Überblick Auswahl

Information Kommunikation

sonepar.de

Online-Software für den Einkauf über das Internet

E-Procurement

Informationen sammeln, systematisieren, verteilen, anbieten

Überblick Vermittlung Abwicklung

Information Kommunikation Transaktion

koncraft.de

Online-Verbund für die KüchenProduktion über das Internet

E-Company

Informationen sammeln, kombinieren, austauschen, verteilen

Kooperation Austausch

Information Kommunikation

Abb. 8:

Beispiele für Unternehmensgründungen in der Digitalen Wirtschaft

Die Geschäftsideen und die daraus resultierenden Geschäftskonzepte sind dabei ebenso vielfältig wie die neuen Möglichkeiten der Informationstechnologie. Abb. 8 soll daher Beispiele von E-Ventures darstellen und anhand der Merkmale Geschäftsidee, Plattform, elektronische Wertschöpfung, Mehrwert und Bausteinbezug skizzieren. Da in den weiteren Ausführungen konkret auf das Forschungsobjekt „Junges Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft“ Bezug genommen wird, erscheint die Verwendung des Begriffes „E-Venture“ im weiteren Verlauf zweckmäßiger.

Die Merkmale der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

1.1.5

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Umsetzungsfeld: M-Entrepreneurship

Wenn sich E-Entrepreneurship als Oberbegriff allgemein auf die Unternehmensgründung einer selbständigen und originären rechtlichen Wirtschaftseinheit für und mit elektronischen Netzwerken bezieht, dann bezieht sich das sog. M-Entrepreneurship als Unterbegriff auf die unternehmerische Aktivität speziell für und mit mobilen Netzwerken. Die Schaffung eines Verständnisses für den Begriff „M-Entrepreneurship“ erfordert dabei folgerichtig eine Auseinandersetzung mit den Gemeinsamkeiten und Unterschieden zum EEntrepreneurship. So beschreibt das E-Entrepreneurship die Nutzung der Möglichkeiten der Digitalen Wirtschaft, um basierend auf einer elektronischen Wertschöpfung neue Unternehmen zu kreieren (Kollmann/Ely 2015). Dabei werden in der Theorie die Ansätze eines M-Business oftmals als Teilmenge des E-Business angesehen (Nicolai/Petersmann 2001, S. 4). Auch in einer praktischen Perspektive mit Blick auf momentan am Markt vorhandene mobile Applikationen ließe sich hinsichtlich des M-Business von einem „verlängerten Arm“ des E-Business sprechen. So erweitern derzeit viele am Markt agierende Unternehmen ihr Internetangebot um mobile Versionen oder stellen ihr Angebot komplett auf mobile Versionen um. Es treten aber auch gänzlich neue Unternehmer und Unternehmen mit mobilen Geschäftsideen auf, welche speziell den situativen Nutzen und damit nur die mobilen Nutzungsattribute adressieren und mit Hilfe entsprechender mobiler Applikationen ein mobiles Angebot für den Markt zu schaffen. Den Kern des M-Entrepreneurship machen also gerade all jene Unternehmensgründungen aus, die erst unter Hinzunahme spezieller mobiler Techniken möglich werden, wie z. B. Geschäftsmodelle, die auf der GPS-Ortungsfunktion basieren. Die Entwicklung der zugehörigen mobilen Anwendungen wird dabei weitgehend vorangetrieben durch die Entwicklung mobiler Endgeräte und der entsprechenden Übertragungstechnologie. Auf Seiten der Endgerätetechnologie lässt sich eine zunehmende Verbreitung von intelligenten Smartphones beobachten, die neben einem schnellen Internetzugang auch über Ortungsfunktionen verfügen. Auf der Ebene der Übertragungstechnologien wurde mit der Versteigerung der Übertragungsfrequenzen der vierten Generation eine neue Geschwindigkeitsdimension für die nächsten Jahre in Aussicht gestellt. Unter mobilen Endgeräten werden Endgeräte für mobile Anwendungen verstanden bzw. solche Geräte, die für den mobilen Einsatz konzipiert sind. Obgleich unter mobilen Endgeräten streng genommen auch mobile Personalcomputer wie Laptops oder Netbooks, Bordcomputer wie z. B. in Flugzeugen oder Wearables zusammenzufassen sind, begründet sich die gegenwärtige Mobilisierung der Datenübertragung schwerpunktmäßig auf die Klasse der sog. Handhelds. Hierunter fallen PDAs (Personal Digital Assistant), also Mobiltelefone, die mit speziellen mobilen Funktionen ausgestattet sind, sowie Smartphones (Turowski/Pousttchi 2004, S. 57 f.). PDAs wurden als Universalgeräte konzipiert, die neben einer Organizer-Funktion auch das zu dem jeweiligen Betriebssystem passende Aufspielen von Software ermöglichen. Kommuniziert wurde zumeist über Infrarot, Bluetooth und WLAN (Wireless Local Area Network).

22

Grundlagen

Mobiltelefone wurden ursprünglich nur für die Kommunikation mittels Sprachübertragung entwickelt. Schnell entwickelten sich Geschäftsmodelle, wie z. B. der äußerst populäre Short Message Service (SMS). Mittlerweile ist es schwierig, ein Mobiltelefon ohne Kamera, Global Positioning System (GPS)-Empfänger, MP3-Player, Radio, Videoabspielfunktion oder Speicherplatz mit weniger als acht GB zu finden. Die modernen Smartphones, wie z. B. das iPhone, vereinen die Funktionen des PDAs mit denen des Mobiltelefons und bieten somit Chancen zur Generierung von Mehrwerten durch neue Geschäftsgründungen. Laut einer Erhebung des comScore-Dienstes MobiLens (Statista 2018a) hat sich die Anzahl der Smartphones in Deutschland bis 2018 auf 57 Mio. Endgeräte erhöht. Auch in Zukunft ist von einem rasanten Wachstum auszugehen. Eine weitere neue Technologie ist die Virtual Reality (VR), eine virtuelle Realität, die vom Computer erzeugt wird. Im Jahr 2016 kamen die High-End-Brillen von Playstation VR, HTC Vive, Oculus Rift und die Virtual-Reality-Plattform Daydream von Google auf den Markt. Mittlerweile kann mit dieser VR-Technologie fast jeder Bereich weiter ausgebreitet werden. Der räumliche Eindruck wird vermittelt, indem zwei Bilder aus verschiedenen Sichtweisen aufgenommen werden. Mit diesen Brillen können bspw. Filme realitätsnah angeschaut werden. Ebenso wirken Computerspiele lebendiger, da die Umgebungen in 360-Grad hervorgerufen werden. Der Nutzer wird dabei in eine Art künstliche Umgebung hineinversetzt (BITKOM 2017). In der weiteren Entwicklung dieses Bereichs spielt aufgrund der technischen Möglichkeiten auch die sog. Augmented Reality (AR) eine zunehmend wichtige Rolle. Bei diesen Anwendungen geht es im Wesentlichen um eine computergestützte Realitätserweiterung. Praktisch wird die reale Fotografie von der Augmented Reality-Anwendung um in der Realität nicht vorhandene Elemente erweitert oder aber die Realität wird für die Bedürfnisse mit entsprechenden Informationen erweitert. Im Hinblick auf mobile Übertragungstechnologien kann grundsätzlich zwischen verschiedenen Technologien im Bereich der Mobiltelefonie und der Computernetze unterschieden werden. Aus dem Bereich der klassischen Computernetze stammen die Technologien IrDA Data, Bluetooth sowie WLAN. Wenngleich diese vor dem Hintergrund der rasanten Entwicklungen im Bereich der Mobiltechnologie zunehmend an Bedeutung verlieren, sind sie, bis auf Infrarot, heutzutage zumeist auch in modernen Smartphones verbaut. Diese Übertragungstechnologien charakterisieren sich vor diesem Hintergrund wie folgt (Kollmann 2019a, S. 14 f.): 

IrDA Data ist ein von der Infrared Data Association (IrDA) entwickelter Standard zur Übertragung von Daten mittels Infrarotlicht. Es bedarf einer Sichtverbindung. Die Reichweite beträgt ein bis zwei Meter und die Datenübertragungsrate in der Regel nicht mehr als 16 Mbit/s.



Bei Bluetooth handelt es sich um eine Funktechnik, mit der drahtlos zwischen zwei oder mehreren mobilen Endgeräten kommuniziert werden kann. Die im Rahmen der Bluetooth SIG (Bluetooth Special Interest Group) von mehreren Hard- und Soft-

Die Merkmale der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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wareherstellern entwickelte Technologie garantiert Kompatibilität zwischen Bluetoothgeräten verschiedener Anbieter. Außerdem handelt es sich hierbei um eine öffentliche und lizenzfreie Spezifikation. Die maximale Übertragungsgeschwindigkeit beträgt ca. 24 Mbit/s. Vorteilhaft an diesem Übertragungsweg ist der vergleichbar geringe Energieverbrauch, welcher auch durch die Bluetooth 4 „Low Energy“ Technologie nochmals deutlich gesenkt werden konnte. Der jüngste Standard, Bluetooth 5, bietet eine Weiterentwicklung bezüglich der Band- und Reichweite. Diese Entwicklung ermöglicht einen effizeinten Einsatz insbesondere im Bereich des „Internet der Dinge“ (s. Kapitel 1.2.4), indem Maschinen nun auch über weitere Entfernungen miteinander kommunizieren können. 

Unter dem Begriff Wireless Local Area Network (WLAN) versteht man ein lokales Funknetz. WLAN-Netzwerke können sowohl im Infrastruktur-Modus als auch im Ad-hoc-Modus betrieben werden. Beim Infrastruktur-Modus übernimmt ein drahtloser Router die Koordination aller anderen Netzknoten, wobei beim Ad-hoc-Modus alle Stationen gleichwertig sind. Mit dem derzeit neuesten im Dezember 2013 von der IEEE (Institute of Electrical and Electronics Engineers) ratifizierten 802.11ac-Standard lassen sich bis zu 867 Mbit/s übertragen; handelsübliche Geräte schaffen durch Mehrfachverbindungen mittels Multiple Input Multiple Output (MIMO) ca. 1,3 Gbit/s. Üblicherweise lässt sich eine Übertragungsreichweite von 30 bis 100 Meter auf freier Fläche erzielen.

Standard für alle Smartphones bzw. Mobiltelefone ist mittlerweile ein Datenempfang sowohl über GPRS als auch im Mobilfunknetz der dritten Generation mittels UMTS. Begonnen hat die mobile Datenübertragung mit dem Standard Global System for Mobile Communication (GSM). Dieser Standard wurde 1987 definiert und löste die überwiegend analogen Mobilfunkstandards der ersten Generation ab. Im März 2006 nutzten weltweit 1,7 Mrd. Menschen diesen Standard. Wenngleich die Datenübertragung möglich war, handelt es sich um eine sehr geringe Kapazität (9,6-14,5 Kbit/s). Auf Basis dieser geringen Übertragungskapazität konnten M-Business-Aktivitäten kaum oder nur erschwert umgesetzt werden. Das Verfahren HSCSD (High Speed Circuit Switched Data) veränderte zwar nicht die zugrundeliegende Technik, erreichte aber durch ein besseres Kodierungsverfahren und mittels Bündelung von bis zu zwölf Kanälen eine reale Datenrate von bis zu 57,6 Kbit/s (Roth 2005). Mit GPRS (General Packet Radio Service) wurde ein Übertragungsverfahren geschaffen, das eine paketorientierte Datenübertragung unterstützt. Im Gegensatz zu vorherigen Verfahren wurden die Kosten nicht nach der Verbindungszeit, sondern nach dem Übertragungsvolumen abgerechnet. GPRS eignet sich somit insbesondere für mobile Anwendungen mit schwankendem Kommunikationsbedarf, wie das Lesen von E-Mails, die Partizipation in sozialen Netzwerken oder auch mobiles Surfen (Roth 2005). Mit GPRS können pro Kanal maximal 21,4 kbit/s übertragen werden. Durch die Bündelung von acht Kanälen liegt die maximale Übertragungsrate bei 171,2 Kbit/s. Das sog. EDGE (Enhanced Data Rates for GSM Evolution) baut weitgehend auf der bestehenden Infrastruktur von GPRS

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Grundlagen

auf. Durch ein neues Modulationsverfahren wird jedoch die Datenrate gesteigert. Pro Kanal werden durch das Modulationsverfahren Übertragungsraten von bis zu 59,2 Kbit/s möglich. Durch die Bündelung von acht Kanälen somit bis 473,6 Kbit/s. Mit UMTS (Universal Mobile Telecommunications System) wurde im Jahre 1998 der europäische Mobilfunkstandard der dritten Generation (3G) und der Nachfolger der damals aktuellen GSM-Netze geschaffen. Durch die Erweiterung mit HSDPA (+) (High Speed Downlink Packet Access) und HSUPA (High Speed Uplink Packet Access) sind Geschwindigkeitserhöhungen durch weiterentwickelte Modulationsverfahren ermöglicht worden. Mit UMTS ist eine Übertragungsrate von 384 Kbit/s üblich. Mit HSDPA sind Übertragungsgeschwindigkeiten von 3,6 bzw. 7,2 Mbit/s je nach Netzanbieter (die Netzanbieter in Deutschland haben in unterschiedlichen Regionen unterschiedliche Angebote) üblich. Theoretisch möglich sind maximal 13,98 Mbit/s. Die vierte Generation (Kurzform: 4G) der Mobilfunknetze integriert drahtlose LAN und WLAN-Netze in die Mobilinfrastruktur. Als revolutionär könnte sich die Technik dahingehend erweisen, als dass sie Festnetzanschlüsse vollständig vom Markt verdrängen könnte und somit eine komplette Mobilisierung der Datenübertragung realisiert werden würde womit folglich die übrigen beschriebenen Übertragungstechnologien obsolet werden. Mit LTE (Long Term Evolution) wird dieser neue Mobilfunkstandard (4G) mittlerweile eingeführt. Auslöser für diese neue Entwicklung war der weiterhin stark anwachsende Markt für mobile Endgeräte wie Smartphones und Tablets und der damit einhergehende höhere mobile Datenverbrauch. Die Downloadgeschwindigkeit erreicht bis zu 100 Mbit/s, die Uploadgeschwindigkeit hingegen 50 Mbit/s. Dies ist jedoch immer noch ein Vielfaches von dem Vorgänger UMTS. Ermöglicht wird dies durch die neuen Funktechnologien OFDM (Orthogonal Frequency Division Multiplexing) und MIMO (Multiple-Input/Multiple-Output). Sie passen die Übertragungsgeschwindigkeit an die Anforderung des jeweiligen Nutzers an und teilen die Radiosignale in Subsignale ein, wodurch mehrere Funkzellen gleichzeitig benutzt werden können und zusätzlich der Leistungsverbrauch von LTE-Geräten gesenkt werden kann. Ein weiterer Vorteil von LTE ergibt sich durch geringere Latenzzeiten (Verzögerungen in der Versendung von Datenpaketen), die die Verwendung der Technologie durch den Endnutzer noch attraktiver machen und zusammen mit den hohen Übertragungsraten sogar die Ablösung von stationären DSL-Anschlüssen ermöglichen. Der nächste technologische Schritt ist LTE Advanced, der bis zu 1.000 Mbit/s erreichen und damit für eine flächendeckende Versorgung mit Breitband, auch in ländlicheren Regionen, sorgen soll. Mit dem Mobilfunknetz 5G liegen bereits Pläne für eine erneute technische Weiterentwicklung vor, welche die bisherigen Leistungsdaten von LTE-Netzen um ein Vielfaches übersteigen würden. In diesem Zusammenhang wird mit Datenraten von bis zu 10 Gbit/s gerechnet. Das wäre 100 Mal schneller als aktuelle LTE-Netze und ungefähr 625 Mal schneller als durchschnittliche DSL-Anschlüsse mit 16 Mbit/s. Ein weiterer enormer Vorteil würde sich durch die weiter sinkenden Latenzzeiten (Verzögerungen in der Versendung von Datenpaketen) ergeben, welche im 5G-Netz unter 1 Millisekunden liegen wür-

Die Merkmale der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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den. Ebenso könnte bei geringerem Energieverbrauch durch die Einführung des 5G-Netzes eine größere Menge an Endgeräten bedient werden sowie die Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit von mobilen Anwendungen gesteigert werden. Ermöglicht werden diese Geschwindigkeiten durch eine enorme Steigerung der Kapazitäten und Datenraten von bisher genutzten MIMO (Multiple Input, Multiple Output) Technologien, indem die Anzahl der Sende- und Empfangsantennen massiv erhöht werden würden. Netzwerkausrüster gehen von einer kommerziellen Einführung der Technologie im Jahr 2020 aus (Deutsche Telekom AG 2018), wodurch sich radikale Implikationen bspw. im Bereich der Mobilität (bspw. Car-to-Car-Kommunikation), Logistik und Handel (bspw. automatisierte Transportwesen), Medizin (bspw. telemedizinische Anwendungen) und Industrie (bspw. vernetzte Maschinen) ergeben könnten (Rügheimer 2017). Wird vor diesem Hintergrund nun die Frage nach spezifischen Aspekten des M-Entrepreneurship gestellt, so ist festzuhalten, dass die Elemente der Wertschöpfungskette der Digitalen Wirtschaft nach Weiber/Kollmann (1997, 1998) grundsätzlich beizubehalten sind; jedoch mit dem wesentlichen Unterschied, dass Informationen nun mobil gesammelt, mobil verteilt, mobil ausgetauscht, mobil bewertet und mobil angeboten werden können. Mit Bezug auf diese mobile Wertschöpfungskette bieten sich auch neue Betätigungsfelder und somit Gründungsmöglichkeiten in den Bereichen einer mobilen Eingangslogistik, mobilen Operationen, mobiler Ausgangslogistik, mobilem Marketing und Vertrieb sowie einem mobilen Kundendienst an. Mit Blick auf den UMTS-Report von Durlacher Research (2001) zum B2C-Markt lassen sich Geschäftsmodelle mit einem zentralen mobilen Mehrwert, basierend auf dem situativen Nutzen in die Kategorien Information, Kommunikation, Unterhaltung & Freizeit sowie Tools & Transaktion einteilen. Innerhalb dieser Kategorien lassen sich unterschiedlichste aktuelle Beispiele identifizieren (s. Abb. 9). Die in den nachfolgend dargestellten Kategorien diskutierten Geschäftsmodelle können dabei als Denkanstöße für mögliche neue Gründungen im Bereich des M-Entrepreneurship angesehen werden: 

Die Kategorie Informationen umfasst neben mobilen Nachrichtendiensten wie z. B. den Applikationen von Spiegel, Bild oder Welt auch Wetternachrichtendienste, mobil lesbare E-Books, mobile Kataloge wie den Video- und DVD-Informationsdienst IMDb (Internet movie database) oder aber auf mobilen Endgeräten nutzbare Lexika.



Die Kategorie Kommunikation umfasst alle Arten der datenorientierten person-toperson-Kommunikation auf mobilen Endgeräten. Dies beinhaltet neben klassischen Diensten wie der SMS auch mobile Versionen von Netzwerken wie facebook.com als auch rein mobile Netzwerke wie z. B. foursquare.com, deren Mehrwert erst durch die Location Based Services entsteht. Beim Onlinedienst von foursquare.com kann sich das Netzwerkmitglied an bestimmten Orten mit dem Smartphone einloggen und anderen Usern seinen Aufenthaltsort mitteilen. Ein Anreiz hierbei ist es, den Community Mitgliedern besonders viele interessante Orte zu zeigen. Der Nutzer, der als erstes einen bestimmten Ort erkundet, erhält eine Auszeichnung. Letztlich sind in dieser

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Grundlagen

Sparte zudem die Geotracking-Tools zu nennen. Die für Hobbysportler entwickelte mobile Applikation smartrunner bietet den Usern die Möglichkeit, selbst gelaufene Strecken anderen Community Mitgliedern zu zeigen.

Information Dynamischer Inhalt • Mobile Nachrichten (Welt, FAZ, Spiegel mobile…) • Mobiler Wetterbericht (Wetter.de App…) • Augmented Reality Ortungs- und Informationstools (Yelp, Around Me, meinestadt.de…) Inhalt mit identifizierbarer Quelle • Mobile E-Books (Amazon…) • Mobile Kataloge (IMDb…) • Mobile Übersetzungsbücher (Leo mobile…)

Unterhaltung & Freizeit Mobile Spiele • Erweiterung von bisherigen Konsolen Spielen (z. B. EA Sports Need For Speed, Fifa…) • Augmented Reality Games (AR Easter Egg Hunt, Zombie Shooter…) Mobile Musik • Klingeltöne (Jamba oder Produkte von Cliq Digital) • MP3 (Itunes...) • Radio (TuneIn…) Mobile Videos • Fotos (Flickr mobile…) • Mobile Video Clips (Youtube mobile…)

Abb. 9: Quelle: 

Kommunikation M-Messaging • SMS • E-Mail M-Networks • Verlängertes Online Angebot (Facebook mobile, StudiVZ mobile…) • Begründet auf Location-based-Services (Locr.com, Foursquare…) Mobile Services • Geo Tracking (SmartRunner, Family Tracker…)

Tools & Transaktion Mobile Abwicklung • Mobile Auktionen (eBay App…) • Mobile Verkäufe (Autoscout 24 mobile…) • Mobiles Ticketing (Touch & Travel DB, Maxis Movies…) Mobile Finanzen • Mobile Brokerage (CIBC, TD Ameritrade…) • Mobile Banking (Outbank...) Mobiles Payment • Mikro (ClickAndBuy, Paypal, Paybox…) • Makro (Mpass, PayPal…)

Systematisierung mobiler Applikationen in Anlehnung an Durlacher Research 2001.

Mobile Geschäftsmodelle in der Kategorie Unterhaltung & Freizeit dienen dem User hauptsächlich zum privaten Zeitvertreib. In diesem Bereich lässt sich in letzter Zeit beobachten, dass Spiele, die bislang exklusiv für den Konsolenmarkt oder den PC-Markt programmiert wurden, nun in Form von Applikationen angeboten werden. An dieser Stelle sind die Spiele von EA Sports wie Fifa Soccer oder Need for Speed zu nennen. Zudem gehören in dieses Segment die Augmented Reality Spiele. Unter dem Begriff Augmented Reality versteht man eine computergestützte Erweiterung der Realitätswahrnehmung. Als Beispiel sei hier die Applikation junaio genannt, welche Benutzern webbasierte Informationen passend zu ihrem GPS basierten Standort gibt. Hierfür muss man die Kamera in eine bestimmte Richtung halten oder auf einen bestimmten Platz, wobei die Informationen dann auf dem Bildschirm eingeblendet werden. Zudem gehören in die Kategorie Unterhaltung/Freizeit Klingeltöne, mobile Musik und Video-Communities.

Die Merkmale der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft



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In der Kategorie der Tools & Transaktion geht es darum, über mobile Endgeräte mobile Transaktionen zu ermöglichen. Sehr populär in diesem Zusammenhang ist momentan das mobile Ticketing, wie das Angebot des DB Navigators mit dem nach Plänen der Deutschen Bahn der Ausdruck des Tickets obsolet werden soll. Zudem sind die Angebote im Bereich der mobilen Finanztransaktionen zu nennen, die es ermöglichen, Bankgeschäfte komplett über das Smartphone abzuwickeln. Die Ansätze im Mobile Payment beschäftigen sich mit der Möglichkeit der Bezahlung über das Smartphone. In den genannten Bereichen werden sich in Zukunft durch Technologien wie bspw. Near Field Communication (NFC) vielfältige Möglichkeiten ergeben und neue Geschäftsmodelle werden ermöglicht (s. Kapitel 3.3.2.3). Der Aspekt der mobilen Sicherheit ist hier (momentan jedenfalls) ein Faktor, der die Entwicklung und Verbreitung dieser Konzepte hemmt.

Wichtig für die Gründung einer mobilen Unternehmung ist sicherlich auch die Auswahl eines zukunftsfähigen mobilen Betriebssystems, auf dem die mobile Applikation betrieben wird. Momentan am Markt befindliche Betriebssysteme sind iOS, Google Android, BlackBerry OS, Firefox OS, Symbian (in 2010 eingestellt), Tizen, WebOS und Windows Phone bzw. Windows 10 Mobile. Während Google Android für eine breite Palette von Handys und Smartphones bereitsteht, wurde Apples iPhone OS lediglich für Produkte von Apple entwickelt. Symbian kam bzw. kommt in Sony- und Nokia-Handys zum Einsatz. Ebenfalls sind viele Endgeräte mit Microsoft Windows Mobile kompatibel. Vor allem Nokia verwendet dieses Betriebssystem in seinen neuen Modellen. Linux-basiert sind die Systeme WebOS und Maemo. Will man den Marktanteil als Kriterium heranziehen, so gehörte, gemessen an der weltweiten Verteilung, Symbian vor einigen Jahren noch zu den wichtigsten Betriebssystemen (44,3 %), gefolgt von Research in Motion (19,4 %), iPhone OS (15,4 %), Google Android (9,6 %), Microsoft Windows Mobile (6,8 %), Linux (3,7 %) und anderen (0,7 %) (vgl. Gartner 2010). Aktuelle Zahlen demonstrieren, dass bei Smartphones mittlerweile die Betriebssysteme Apple iOS (18,97 %) und Google Android (76,53 %) die mit Abstand größten Marktanteile in diesem Bereich aufweisen. Es folgen abgeschlagen Symbian/Nokia/Serie 40 (0,64 %), Windows (0,49%), Samsung (0,26%) und Blackberry OS (0,11 %) (StatCounter 2018). Somit sind Google Android und Apple iOS die meistgenutzten mobilen Betriebssysteme. Alle weiteren, wie auch WebOS oder Firefox OS, sind nur noch auf wenigen Endgeräten verfügbar (Elektronik Kompendium o. J.). Für den gesamten Markt zu produzieren ist, insbesondere vor dem Hintergrund der in der Regel beschränkten Ressourcen eines Startups, wohl mit zu großen Aufwendungen verbunden, sodass über die Vor- und Nachteile einer Fokussierung auf ein Betriebssystem oder einer sukzessiven Markteinführung nachgedacht werden muss. Mit Blick auf die Verbreitung von mobilen Betriebssystemen und die Kompatibiliät mit verschiedenen Endgeräten würde die Wahl daher zunächst wohl auf Google Android fallen. Das äußerst hohe Öffentlichkeitsinteresse an Apple und seinen Endgeräten wie dem iPhone und dem iPad sind auf der anderen Seite sicherlich auch ein bei der Auswahl des Betriebssystems zur Programmierung von mobilen Applikationen zu berücksichtigender Faktor.

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Grundlagen

Vor dem Hintergrund der bisherigen Ausführungen und in Anbetracht, dass die Entwicklung des M-Business noch vergleichsweise am Anfang steht, kann der noch junge Begriff „M-Entrepreneurship“ wie folgt definiert werden: Unter „M-Entrepreneurship“ wird die Schaffung einer selbstständigen und originären rechtlichen Wirtschaftseinheit unter Nutzung der mobilen Endgeräte bzw. mobilen Datennetze verstanden, wobei die selbständige(n) Gründerperson(en) ein spezifisches Angebot schaffen möchte(n), das einen mobilen Mehrwert aus Sicht des Kunden bietet.

1.1.6

Entwicklungsfeld: T-Entrepreneurship

Der Wechsel zu einer aktiven Kommunikationstechnologie bedeutet eine grundlegende Veränderung für Wirtschaft und Gesellschaft. Insbesondere dem Medium interaktives Fernsehen (ITV) wird im Bereich multimedialer Dienste eine wichtige Rolle beigemessen (Kollmann 1996). Aus dem Konvergenzprozess zwischen Fernsehen und neuen, multimedialen Medien resultierend, ermöglicht ein interaktives Fernsehsystem es dem Nachfrager, individuelle Informationen und regionale resp. überregionale Serviceangebote vom heimischen TV-Gerät aus abzurufen und angebotene Waren auch direkt über diesen Kanal zu bestellen (Kollmann 1997). Diese Entwicklungen können Unternehmen nutzen, um innovative Geschäftsmodelle an den Markt zu bringen. Damit die euphorischen Erwartungen, die mit ITV verbunden werden, Realität werden können, müssen jedoch bestimmte erfolgskritische Voraussetzungen (Weiber/Kollmann 1996a, S. 163 ff.) erfüllt sein. Zu den grundlegenden Erfolgsfaktoren zählen zunächst die flächendeckende Verfügbarkeit und der Standard eines ITV-Systems, was mit erheblichen Investitionen in die Technik verbunden ist. Bspw. muss die Verfügbarkeit von DVBStandards (Digital Video Broadcast) zur Übertragung von digitalen Signalen gewährleistet werden. Die gängigsten Möglichkeiten sind DVB-T (Terrestrik), DVB-C (Kabel) und DVB-S (Satellit). Dadurch wird das klassische Fernsehen um einen Rückkanal zum Sender erweitert, der z. B. über eine Set-Top-Box (Zusatzgerät zum Fernseher für das Versenden und Empfangen von Daten) initialisiert wird. Fernseher der neueren Generation verfügen bereits über eingebaute Technik zum Empfangen und Versenden von digitalen Signalen. Vor diesem Hintergrund sind verschiedene Formen des interaktiven Fernsehens zu unterscheiden, die sich anhand von drei Stufen der Interaktivität voneinander abgrenzen lassen (Rimmelspacher 2007): 

Auf der niedrigsten Stufe, der lokalen Interaktion, beschränkt sich die Interaktivität auf die Interaktion des Fernsehzuschauers mit der Rechnereinheit im Empfangsgerät. Sie erlaubt die individuelle Anforderung von Inhalten durch den Zuschauer und somit eine signifikante Erweiterung des passiven Konsums des Rundfunkprogramms. Auf diese Weise kann sich der Zuschauer ein individuelles Fernseherlebnis erstellen. So

Die Merkmale der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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stehen bspw. häufig verschiedene Bild- und Tonspuren bereit (Multifeed), aus denen der Zuschauer wählen kann. Ebenfalls bereits als Standard zu betrachten sind die Timeshift-Funktion, mit der laufende Programme pausiert werden können, um diese später weiter anzusehen, sowie elektronische Programmführer (EPG), die ausführliche und ergänzende Informationen zum aktuellen Fernsehprogramm bereitstellen. Aufbauend auf Informationen über das Konsumverhalten des Zuschauers besteht außerdem die Möglichkeit, individuelle Profile zu ermitteln und dem Zuschauer darauf basierend automatisch passende Programme anzubieten. Durch sog. nichtlineare Geschichten kann dem Zuschauer die Gelegenheit gegeben werden, die Handlung des Films an bestimmten Zeitpunkten zu beeinflussen. Ferner können Applikationen verwendet werden, die zur Sendung synchronisiert sind, um eine Quiz- oder Sportsendung mit einem interaktiven Spiel zu verbinden. 

Die zweite Stufe beinhaltet die Rückkanal-Interaktion. In Erweiterung der ersten Stufe wird hierbei die Interaktivität bis zum Sender erweitert. Somit wird das einseitig ausgerichtete Kommunikationsmodell des Rundfunks um einen diametralen Übertragungsweg vom Zuschauer zum Sender ergänzt. Über SMS, Telefon, Webseiten oder, wie bereits im Rahmen der technologischen Erfolgsfaktoren zu Beginn dieses Kapitels erwähnt, eine in das Empfangsgerät integrierte Set-Top-Box wird ein Rückkanal zum Sender errichtet. Hierdurch kann der Zuschauer an Abstimmungen teilnehmen (sog. Voting), um bspw. über das Weiterkommen von Kandidaten in Casting-Shows zu entscheiden. Ein weiteres Beispiel der zweiten Stufe ist der Call-in. Hierbei wird der Zuschauer für kurze Zeit Teil des Programms, indem er in die aktuelle Sendung geschaltet wird. Ein Beispiel ist der bekannte „Anruf-Joker“ in Quiz-Shows. Auch ist die Erfassung von Stimmungsbildern und Zuschauerreaktionen auf verschiedenste Ereignisse ein viel beachtetes Phänomen in der Fernsehlandschaft. Zusätzlich können durch einen Rückkanal ausgewählte Kommentare innerhalb einer Sendung eingeblendet und Zuschauerreaktionen gesammelt werden. Eine wirtschaftliche Perspektive eröffnet der Rückkanal, indem dem Zuschauer Produkte, die im Zusammenhang mit dem ausgestrahlten Programm stehen, offeriert werden.



Die höchste Stufe der Interaktivität adressiert die Rückkanal-Integration. Während grundsätzlich jede aktive Mitwirkung des Zuschauers und somit bspw. die Teilnahme eines Kandidaten an einer Casting-Show als Integration des Zuschauers in das Geschehen zu betrachten ist, ist ein besonderer Fokus auf die technologische Integration von Austauschkanälen zwischen dem Zuschauer und dem Sender sowie den Zuschauern untereinander gerichtet. So können bspw. Laien und Experten in speziell für die Sendung eingerichteten Chatrooms miteinander über die verschiedensten Themen diskutieren. Auf diese Weise wird die Auseinandersetzung des Zuschauers mit den Inhalten des Programms intensiviert, womit letztendlich ein nachhaltigeres Fernseherlebnis für den Zuschauer geschaffen wird.

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Grundlagen

Zur erfolgreichen Etablierung einer jeden Form des interaktiven Fernsehens müssen gerade auf der Anbieterseite intelligente, die neuen Möglichkeiten von ITV nutzende Angebote (televisuelle Applikationen oder kurz ITV-Apps bzw. T-Apps) erstellt werden, die eine entsprechende Nachfrage erzeugen. Diese televisionären Applikationen sollten eine Serviceleistung quasi über das laufende TV-Programm legen und zudem mit diesem inhaltlich verknüpft sein. Im Idealfall besteht also eine Konvergenz zwischen dem Fernsehprogramm und den angebotenen Serviceleistungen, sodass der Zuschauer bspw. genau das Auto zum Kauf angeboten bekommt, das der Held in dem Actionfilm gerade fährt. Z. B. bot im Jahr 2001 der Fernsehsender NBC in einer Werbepause der Serie Will and Grace ein Polo-Shirt an, das auch die Hauptdarstellerin in dieser Folge trug. In weniger als einer Woche sind 3.000 Bestellungen eingegangen, obwohl die Fernsehzuschauer das PoloShirt über eine externe Internetseite bestellen mussten. Als weiteres innovatives Beispiel kann auf 3suisses.de verwiesen werden. Dieses Unternehmen nutzt seit Kurzem Videos auf YouTube für den Verkauf von Produkten in Videos und ist ein Tochterunternehmen der Otto Unternehmensgruppe. Die finalen Angebote sollten dem ITV-Kunden dann also einen fernsehgerecht aufgebauten Produktkatalog präsentieren, dessen Inhalt sich aus den laufenden TV-Sendungen ergibt. Mit der Fernbedienung kann der Kunde sodann unkompliziert durch die präsentierte Auswahl bestimmter Produkte navigieren und diese direkt bestellen, ohne auf andere Endgeräte wie PC oder Handy zurückgreifen zu müssen. Resultierend aus dem Konvergenzprozess zwischen Fernsehen und neuen, multimedialen Medien ergeben sich drei grundsätzliche Modelle für interaktive Fernsehsysteme (Kollmann 2019a, S. 35): 

Mono-Screen: Bei diesem Verfahren wird zwischen laufendem Fernsehprogramm und eine ITV-Anwendung hin und her geschaltet und je nach aktivem Bereich der komplette TV-Bildschirm ausgefüllt.



Split-Screen: Bei diesem Verfahren wird eine ITV-Anwendung in das laufende Fernsehprogramm zusätzlich eingeblendet. Der TV-Bildschirm wird nicht komplett, sondern nur zum Teil ausgefüllt und somit „gesplittet“. Über diese „Bild in Bild“-Funktion kann eine ITV-Anwendung parallel zum laufenden TV-Programm auf demselben Bildschirm bedient werden.



Second-Screen: Bei diesem Verfahren wird eine ITV-Anwendung parallel zum TVProgramm auf einem zweiten Gerät ausgeführt (z. B. Tablet-PC oder Smartphone), wodurch ein „zweiter Bildschirm“ hinzukommt. Entscheidend ist dann die Synchronisation der ITV-Anwendung (Second-Screen) mit dem laufenden TV-Programm (First-Screen) und die Qualität der Übertragung.

Aus einer wirtschaftlichen Perspektive steht mit dem T-Commerce über interaktive ITVAnwendungen bzw. mit dem damit verbundenen T-Entrepreneurship vielleicht die nächste „große Welle“ im E-Business bzw. E-Entrepreneurship an. Nachdem im ECommerce die Möglichkeiten scheinbar ausgenutzt sind, im M-Commerce die mobilen

Die Merkmale der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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Angebote mit Mio. von Apps bereits voll auf dem Weg sind, stehen das ITV und die zugehörigen Werbeformen noch am Anfang. TVSmiles bietet hierfür bereits die automatische Erkennung eines Werbespots in Echtzeit, um dem Zuschauer zusätzliche Informationen per Push-Notification anzubieten. Zur Online-Bestellung von Produkten aus dem laufenden TV-Programm heraus, ist es dann nur noch ein kleiner Schritt. So ist es nicht verwunderlich, dass ITV das Thema auf der Consumer Electronics Show (CES) 2012 in Las Vegas war und nach Smartphones und Tablets die IT-Community ein neues Lieblingsthema zu haben scheint – SmartTVs und ITV. Und es ist nicht nur ein neues Elektronikspielzeug, sondern kann analog zum Smartphone eine neue Plattform mit und für T-Apps werden. Anders als bei den mobilen Apps, müssten diese T-Apps allerdings anders gestaltet werden. Die Umgebungssituation ist eine andere: Mann bzw. Frau ist nicht aktiv unterwegs (lean forward), sondern sitzt entspannt auf dem heimischen Sofa (lean back), was einer völlig anderen Erwartungshaltung des Users entspricht. Wie bereits in diesem Kapitel einleitend erwähnt, kann T-Commerce ferner nur dann eine Chance haben, wenn es sich vom E-Commerce insofern unterscheidet, als dass die T-Apps direkt und unmittelbar mit dem laufenden Fernsehprogramm verbunden werden. Drei Szenarien für das T-Commerce können hierbei diskutiert werden (Kollmann 2019a, S. 37 f.): 

T-Commerce zur Fernsehsendung: Während der Live-Betrachtung einer Sendung (Fernsehfilm, Magazin, Nachrichten usw.) ergibt sich ein Kauf- oder Informationsimpuls für ein bewusst (Product Placement) oder unbewusst (Product Usement) gezeigtes Produkt oder Thema. Über eine entsprechende Markierung oder einen Klick auf das Produkt wandert dieses in den Telewarenkorb und kann anschließend bestellt werden oder weitere Informationen können abgerufen werden.



T-Commerce über Advertisement: Während einer Live-Betrachtung von Werbespots ergibt sich ein Kaufimpuls und über einen direkten Klick öffnet sich eine Produktinformationsseite mit einer direkten Bestellmöglichkeit. Mit einer Anbindung von Social-Media-Netzwerken könnten einzelne Produkte mit Empfehlungen des persönlichen Netzwerkes erweitert werden.



T-Commerce über Apps: Analog zu den Smartphones bzw. zum Tablet-PC können über einen angeschlossenen App-Store spezielle Applikationen aus den Bereichen Nachrichten, Sport, Wetter, Spiele usw. auf dem App-Bildschirm des TV-Gerätes hinterlegt und abgerufen werden.

Weitere interaktive TV-Angebote zum „Film oder Spiel on demand“ sind bereits bekannt und werden weiterhin angeboten oder genutzt oder es können auch neue T-Circles zur gemeinsamen Betrachtung von Fernsehserien im Social-Media-Verfahren entstehen (Postings, Einladungen, Videochats usw.). Es wird auf die Kombination aus Freizeit, Entspannung und Medienkanal ankommen, ob und inwieweit sich T-Commerce durchsetzen und auf Nutzungsakzeptanz treffen wird. Nur die genaue Kenntnis dieser Nutzungsakzeptanz kann den nachhaltigen Erfolg von ITV sicherstellen (Kollmann 1998a). Die Vo-

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Grundlagen

raussetzung für eine hohe Nutzungsakzeptanz sind attraktive Angebote, die auf der Teilnehmerseite nicht nur einen ausreichend hohen Nutzen erzeugen, sondern gleichzeitig auch mit einer entsprechenden Zahlungsbereitschaft seitens der Teilnehmer einhergehen (Kollmann 1999). Bei der konkreten Ausgestaltung des interaktiven Fernsehsystems sollten folglich die folgenden fünf Leistungsfaktoren berücksichtigt werden, die großen Einfluss auf die Nutzungsbereitschaft haben (Weiber/Kollmann 1996b, S. 98): 

Individualität der Nutzung



Preis-Leistungs-Verhältnis



Benutzerfreundlichkeit des Systems



Datensicherheit



Qualität der Übertragung

Vor dem Hintergrund der bisherigen Ausführungen und in Anbetracht, dass die Entwicklung des T-Business noch vergleichsweise am Anfang steht, kann der noch junge Begriff „T-Entrepreneurship“ wie folgt definiert werden: Unter „T-Entrepreneurship“ wird die Schaffung einer selbstständigen und originären rechtlichen Wirtschaftseinheit unter Nutzung der stationären Fernsehgeräte bzw. des zugehörigen TV-Signals verstanden, wobei die selbständige(n) Gründerperson(en) ein spezifisches Angebot schaffen möchte(n), das einen programmorientierten Mehrwert aus Sicht des Kunden bietet.

1.1.7

Zukunftsfeld: V-Entrepreneurship

E-Entrepreneurship nutzt also die Möglichkeiten der Digitalen Wirtschaft, um basierend auf einer elektronischen Wertschöpfung neue Unternehmen zu etablieren. Die technologische Weiterentwicklung weg von der virtuellen Datenautobahn hin zu virtuellen Welten wird dabei in naher Zukunft zu einem Unterphänomen des E-Entrepreneurship führen, welches als „virtuelles Unternehmertum“ bezeichnet werden kann. So waren 2007 rund 10 % aller User in virtuellen Welten ökonomisch aktiv (Breuer/Küpers 2007, S. 20) und insbesondere diejenigen, die sich unternehmerisch und nicht als Arbeitnehmer engagieren, können potenziell signifikante Umsätze generieren. Dieses Phänomen führt zusammen mit den Wachstumsraten der Ökonomien virtueller Welten zum virtuellen Unternehmertum bzw. dem virtuellen Entrepreneurship (V-Entrepreneurship) in ernstzunehmenden Größenordnungen. Abzugrenzen ist das virtuelle Unternehmertum dabei insbesondere von der E-Company als virtuelles Unternehmen, das die virtuelle Kooperation zwischen unterschiedlichen und eigenständigen Unternehmen darstellt.

Die Merkmale der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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Die Digitalisierung, die Verbreitung von Personal Computern und eine immer stärker zunehmende Vernetzung, einhergehend mit sich stetig erhöhenden Datenübertragungsraten haben die Entwicklung hin zum E-Business ermöglicht und getrieben. Das transaktionsorientierte E-Business innerhalb der Digitalen Wirtschaft bedient sich zwecks Zusammenführung von Angebot und Nachfrage dabei primär unterschiedlich gestalteter Produktkataloge, welche zweidimensional über die Plattformen E-Shop, E-Procurement oder E-Marketplace dargestellt werden. Technische Entwicklungen jüngeren Datums sind darüber hinaus dafür verantwortlich, dass zahlreiche Geschäftskonzepte im E-Business zukünftig von der zweidimensionalen virtuellen Datenautobahn in dreidimensionale virtuelle Welten übertragen werden können. In diesen virtuellen Welten interagieren Nutzer in computersimulierten Umgebungen miteinander, wobei der einzelne Nutzer über eine künstliche Figur, einen sog. Avatar, repräsentiert wird. Die Entwicklung hin zu virtuellen Welten wird getrieben durch vier grundlegende Technologien (Ondrejka 2005, S. 3 f.): 

Technologien zur Ermöglichung virtueller Realität,



das World Wide Web,



Massive Multiplayer Online Role-Playing Games (MMORPG) sowie



dezentralisierte Avatar-Welten.

Virtuelle Welten integrieren diese vier Entwicklungen. Technologien virtueller Realität werden seit den 1960er Jahren eingehend erforscht; bislang hat sich die Forschung jedoch stark auf die Entwicklung visueller und haptischer Schnittstellen fokussiert (bspw. HeadMounted-Displays, d. h. Datenhelme als Hardware zur visuellen Darstellung), die ein hochgradig überzeugendes Erleben der geschaffenen virtuellen Realität ermöglichen sollen (Ondrejka 2005, S. 7). Eine möglichst vollständige Approximation an reale Verhältnisse ist jedoch nicht zwingend notwendig, um virtuelle Welten zu kreieren, die auf Akzeptanz bei den Nutzern stoßen können. Nicht das möglichst vollständige Eintauchen in die virtuelle Welt aufgrund realistischer graphischer Darstellungen, sondern die Ermöglichung von Interaktivität innerhalb der virtuellen Welt ist als entscheidender Erfolgsfaktor derartiger Projekte zu betrachten, der die Immersion des Nutzers ermöglicht (Breuer/Küpers 2007, S. 9). Bereits die virtuellen Gemeinschaften des WWW (Weiber/Meyer 2002, S. 343 ff.) haben einen hohen Grad an Interaktion zwischen den Nutzern ermöglicht; sie sind jedoch auf die zweidimensionale, hauptsächlich textbasierte Darstellungsform beschränkt. Dieser Nachteil wird durch dreidimensionale virtuelle Welten kompensiert, die das WWW mit Konzepten der virtuellen Realität zusammenführen. Ihren Ursprung haben diese Welten in MMORPGs wie dem erfolgreichen World of Warcraft. Diese MMORPGs können allerdings nur bedingt als virtuelle Welten verstanden werden, da sie sich durch eine thematisch klare Abgrenzung auszeichnen (bspw. Fantasy- oder Science Fiction-Welten) und mit starren, unveränderlichen Regelwerken einhergehen. Massive Multiplayer Online Games (MMOGs) sind den MMORPGs gegenüber eher sozial orientiert und auf

34

Grundlagen

Interaktion der Spieler ausgerichtet, werden aber immer noch durch eine eindeutig abgegrenzte Thematik geprägt (z. B. Die Siedler Online). Erst virtuelle Welten überwinden diese Restriktionen, verzichten auf Spielregeln und thematische Orientierung (Breuer/Küpers 2007, S. 11) – der Schwerpunkt liegt auf der Ermöglichung sozialer Interaktion der Nutzer. Das umfassendste Beispiel einer virtuellen Welt ist sicherlich das von Linden Lab entwickelte Second Life. Das 1999 gegründete Unternehmen hat seine virtuelle Welt 2003 als kommerzielles Onlineangebot bereitgestellt und strebte nach eigener Aussage danach, mit Hilfe der Kreativität seiner Nutzer eine virtuelle Welt zu schaffen, deren Komplexität an die reale Welt heranreichen soll (Linden Lab 2018). Diese virtuelle Welt zeichnet sich durch mehr oder minder realitätsnahe 3D-Darstellungen, simultane Anwesenheit einer Vielzahl von Usern und vor allen Dingen Dauerhaftigkeit der Veränderungen der virtuellen Welt und der Avatare aus, die durch die User durchgeführt werden (Breuer/Küpers 2007, S. 8). Absolut gesehen stellt sich die Verbreitung der Nutzung virtueller Welten momentan noch als eher gering heraus. Bekannte Plattformen wie secondlife.com verzeichneten zwar zu Beginn außerordentlich hohe Wachstumsraten (Breuer/Küpers 2007, S. 13), jedoch konnten diese in den letzten Jahren nicht mehr beobachtet werden. Das Fallbeispiel von secondlife.com zeichnet sich im Zusammenhang mit virtuellen Welten durch folgende Charakteristika aus (Breuer/Küpers 2007, S. 14): 

thematische Offenheit,



nutzergenerierte Inhalte und



marktwirtschaftliche Prinzipien.

Bereits im Zusammenhang mit MMORPGs haben sich umfangreiche Sekundärmärkte entwickelt, auf denen virtuelle Währungen, Gegenstände und Charaktere gehandelt werden; Schätzungen gehen von einem Marktvolumen für derartige Gegenstände in Höhe von weltweit US$ 880 Mio. aus (Ondrejka 2005, S. 4 f.). Second Life stellt jedoch die erste virtuelle Welt dar, in der eine ökonomische Komponente fester Bestandteil des Konzeptes ist. Die Ernsthaftigkeit des ökonomischen Handelns in dieser virtuellen Welt kann daran gemessen werden, dass bspw. der gemeinsame Wirtschaftsausschuss des US-Senates und des US-Repräsentantenhauses bereits im Jahr 2006 die eingehende Prüfung der Rechtslage im Zusammenhang mit finanziellen Transaktionen in virtuellen Welten angekündigt hat (Rötzer 2007). Ökonomisches Handeln in Second Life wird zum einen durch die Vergabe von Eigentumsrechten und zum anderen durch die Bereitstellung einer virtuellen Währung ermöglicht. Der Kreativität der Nutzer bei der Generierung von virtuellen Objekten wird durch das atomistische Konstruktionsprinzip mittels sog. Primitives kaum Grenzen gesetzt (Onderjka 2005, S. 9); was Nutzer von Second Life schaffen, ist in der Folge ihr Eigentum, sodass die Möglichkeit besteht, die eigenen Kreationen zu handeln. Das Handeln innerhalb dieser

Die Merkmale der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

35

virtuellen Welt beruht auf dem von Linden Lab kreierten Linden-Dollar (L$). Geschaffene Werte müssen jedoch nicht in der virtuellen Welt verbleiben, da der Linden-Dollar frei in reale Währungen konvertierbar ist (Linden Lab 2004). Typische ökonomisch motivierte Aktivitäten von Second Life-Nutzern beschäftigen sich mit dem Design von Objekten oder aber dem Handeln von Immobilien. Anfang 2007 wurden rund 3.500 profitable Nutzer gezählt; dabei wurde sogar von 300 bis 500 Personen berichtet, die ihren realen Lebensunterhalt über virtuelle ökonomische Aktivitäten bestreiten können (Breuer/Küpers 2007, S. 18). Als Nachfolger von Second Life war für Ende 2017 Project Sansar geplant (Bezmalinovic 2016). Unabhängig von der Entwicklung von Second Life gab es auch beim sozialen Netzwerk Facebook lange Zeit entsprechende Überlegungen mit den sog. „Facebook-Credits“ eine eigene virtuelle Währung zu etablieren. Die heute wohl erfolgreichste virtuelle Währung, der Bitcoin, wurde im Jahr 2008 erstmals von einem Nutzer mit dem Pseudonym Satoshi Nakamoto (2008) beschrieben und 2009 dann als quelloffene Software publiziert. Der Begriff Bitcoin steht dabei stellvertretend sowohl für das weltweite dezentrale Zahlungssystem als auch für die am häufigsten genutzte Kryptowährung (s. Kapitel 3.3.2.3). Da das Bitcoin-Zahlungssystem ein Peer-toPeer-Netzwerk nutzt und die Datenbank aus sog. Block-Chains besteht, kann dieses System ohne geographische Beschränkungen überall eingesetzt werden, wo eine Internetverbindung vorhanden ist. Zur Nutzung des Zahlungssystems ist nur die entsprechende Software „Bitcoin Core“ bzw. der Zugang zu einem entsprechenden Onlinedienst notwendig. Die Generierung oder das „Schöpfen“ der virtuellen Geleinheit erfolgt somit ebenfalls dezentral durch das sog. Mining, bei dem neue Blöcke und anschließend neue Blockketten erzeugt werden, wodurch schließlich neue Bitcoins geschöpft werden. Dieser Vorgang ist enorm rechenintensiv und daher mit handelsüblichen PCs nicht rentabel; vielmehr werden rechenstarke Grafikprozessoren oder aber spezielle Hardware (Field Programmable Gate Arrays, FPGA oder Application-specific Integrated Circuits, ASICs) hierfür genutzt. Die Vor- und Nachteile dieser virtuellen Währung werden kontrovers diskutiert. Befürworter sehen im Bitcoin in Gegengewicht zu klassischen Währungen, da Sie keiner zentralen bzw. staatlichen Regulierungsstelle unterliegen. Kritiker hingegen sehen in Bitcoins keinen realen Gegenwert und kritisieren ferner den Missbrauch zu illegalen Zwecken, z. B. auf im Darknet. Der aktuelle Marktwert von Bitcoins ergibt sich entsprechend dem Marktprinzip von Angebot und Nachfrage und wird oftmals im Verhältnis zu realen Währungen wie dem US-Dollar oder Euro angegeben, gegen die Bitcoins auch gewechselt werden können. Nach Angaben der Website blockchain.info wurden im Juni 2018 täglich etwa 212.000 Transaktionen getätigt. Die Gesamtzahl der Bitcoins im Umlauf betrug im Juni 2018 knapp 1,7 Mio. Bitcoins mit einer Marktkapitalisierung von ca. 101,9 Mrd. USDollar. Ökonomische Aktivität in virtuellen Welten ist jedoch nicht allein eine Möglichkeit für deren Bewohner – auch für etablierte Unternehmen ergibt sich eine Reihe von Betätigungsmöglichkeiten mit potenziellem Mehrwert. Offenkundig ist ein Engagement aus Marketingperspektive. So sind virtuelle Welten gut dazu geeignet, Marken zu prägen,

36

Grundlagen

Images aufzubauen, Kundenbeziehungen zu pflegen und virtuelle Gemeinschaften von Kunden zu etablieren (o. V. 2007c). Auftritte von Unternehmen in der virtuellen Welt, die ohne direkten Mehrwert für den Kunden gestaltet werden, versprechen jedoch nur wenig Erfolg (o. V. 2007b); das hohe Involvement, welches User virtueller Welten auszeichnet (Breuer/Küpers 2007, S. 2), wird gerade durch die Möglichkeit der Interaktion verursacht, d. h. das soziale Element ist ein entscheidender Faktor, der zur Teilnahme motiviert (Schroll/Neef 2007) und Marketingkampagnen von Unternehmen müssen dem explizit Rechnung tragen. Marketingkampagnen stellen jedoch nicht die einzige Möglichkeit für ein Engagement von Unternehmen im virtuellen Raum dar. Aus dem Zusammenspiel von virtueller und realer Welt ergeben sich – neben dem reinen Verbleib in der konventionellen Wirtschaft (R2R) – vor diesem Hintergrund drei grundsätzliche Möglichkeiten ökonomischer Aktivität: 

Im R2V-Segment werden in der realen Welt geschaffene Werte in den virtuellen Raum übertragen. Dies ist die momentan vorherrschende Art der Betätigung von Unternehmen – bspw. werden real bestehende Markenimages transferiert, indem virtuelle Dependancen eröffnet werden. Hier bietet sich auch die Möglichkeit des Behavioral Targeting von Konsumenten an (o. V. 2007a); d. h. eine Kombination aus Nutzerprofilen und Data Mining-Methoden führt in Echtzeit zur Konfrontation der Avatare mit geeigneten Werbebotschaften.



Im V2R-Segment erfolgt ein Transfer geschaffener Werte aus der virtuellen Welt in die reale Welt. Dies kann so simpel sein wie der dreidimensionale Ausdruck von Avataren in der realen Welt, kann sich aber auch auf die Gestaltung von Wunschprodukten für Konsumenten im 3D-Konfigurator beziehen. Auch sind Schulungen oder Verkaufsgespräche direkt am dreidimensionalen Objekt im dreidimensionalen Raum möglich (Schroll/Neef 2007). Ebenfalls besteht die Möglichkeit, innerhalb der virtuellen Welt Trends (z. B. Mode) zu identifizieren und diese in der physischen Welt zu realisieren (Ondrejka 2005, S. 20). Dadurch werden z. B. virtuelles Prototyping für Produkte sowie vShopping möglich (Breuer/Küpers 2007, S. 7).



Im V2V-Segment werden letztlich virtuelle Werte geschaffen, die in der virtuellen Welt verbleiben, wie bspw. modische Bekleidung. Nichtsdestotrotz sind diese real kapitalisierbar; so wurden bspw. Anfang 2007 in Second Life geschätzte US$ 1,5 Mio. zwischen den Teilnehmern umgesetzt und gleichzeitig jeden Tag rund US$ 150.000 an den Börsen in reale Währungen konvertiert (Breuer/Küpers 2007, S. 18). Wirtschaftliche Aktivitäten im V2V-Segment können ebenfalls geschäftliche Treffen, Workshops oder Tagungen umfassen.

Vor dem Hintergrund der bisherigen Ausführungen und in Anbetracht, dass die Entwicklung virtueller und zugleich ökonomischer Welten im WWW noch am Anfang steht, kann der noch junge Begriff „V-Entrepreneurship“ wie folgt definiert werden:

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

37

Unter „V-Entrepreneurship“ wird die unternehmerische Aktivität in rein virtuellen Welten der Digitalen Wirtschaft verstanden, bei der die selbständige(n) Gründerperson(en) mit einem spezifischen virtuellen Angebot einen fremden Bedarf decken möchte(n), um mittels elektronischer Umsätze zunächst virtuelle, später reale Gewinne zu erzielen

1.2

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

Die Frage nach der Entwicklung des Internets und der zugehörigen Digitalen Wirtschaft ist nicht einfach, denn es gibt kaum einen so dynamischen Bereich wie digitale Datennetze. Inzwischen hat sich die die Unterscheidung in Web 1.0 und Web 2.0 in Literatur und Praxis durchgesetzt und mit beiden Formen waren Gründerwellen verbunden. Das Web 1.0 war dabei gekennzeichnet durch angebotsorientierte Systeme, d. h. das Angebot an Objekten bzw. Dienstleistungen (s. Abb. 10). Dabei wurde von privaten oder gewerblichen Anbietern versucht, das Internet als weiteren Distributionskanal zu erschließen und die Produkte dem Markt anzubieten. Ausgangspunkt waren angebotsseitige Datenbanksysteme, die mit entsprechenden Informationen (Text, Bild usw.) gefüllt wurden und in denen der potenzielle Nachfrager nach dem passenden Objekt suchen konnte. eOffer-, eSales- oder eTrading-Prozesse wurden dann auf den zugehörigen Plattformen E-Procurement, E-Shop und E-Marketplace abgewickelt (Kollmann 2019a, S. 96). Das Web 2.0 ist dagegen durch Vernetzungssysteme gekennzeichnet, die gewerbliche und/oder private User im Netz verbinden und ein Beziehungsgeflecht aufbauen sollen (s. Abb. 10). Hier steht die Kommunikation über eCooperation- und eNetworking-Prozesse im Mittelpunkt, die in elektronischen Kooperationen (E-Company, Kollmann 2019a, S. 66) und über sog. E-Community-Plattformen abgewickelt wird (Kollmann 2019a, S. 66). Der Kontakt zwischen Usern ist daher zentrales Anliegen, wobei sich dieser sowohl auf geschäftliche als auch private Inhalte beziehen kann. Diese Entwicklung war und ist mit der massiv gestiegenen Teilnehmerzahl und Nutzungsintensität im Internet allgemein sowohl Segen als auch Fluch, da durch die steigende Informationsflut ein einfacher Überblick über das Internet für den Nutzer nicht mehr gegeben ist. Dadurch ist keine Zeitersparnis durch einen schnellen Zugriff auf gewünschte Informationen mehr gegeben, sondern die Suche nach benötigten Informationen nimmt zunehmend mehr Zeit in Anspruch. Aus diesem Grund wird eine neue technologische Generation benötigt, die den Nutzern behilflich ist, mit diesen Herausforderungen umzugehen. Der Logik dieser Gedankenkette folgend muss das Web 3.0 insbesondere durch nachfrageorientierte Systeme gekennzeichnet sein, d. h. gerade die Nachfrage nach Objekten bzw. Dienstleistungen steht hier im Mittelpunkt (s. Abb. 10). Ausgangspunkt sind hier nachfrageseitige Erfassungs- bzw. Spezifikationssysteme, die mit entsprechenden Auswahl- und

38

Grundlagen

Prozesse

Akteure

Generation

Eingabemenüs versuchen, den Nachfragewunsch bzw. das persönliche Bedürfnis zu erfassen, um dann darauf aufbauend dem potenziellen Nachfrager ein individuelles Produkt oder Angebot anzubieten (Kollmann 2019a, S. 96 ff.). Es wird also erst die Nachfrage elektronisch erfasst und dann das Angebot darauf angepasst. In dieser individuellen Anpassung liegt dann auch der Unterschied zu einer angebotsseitigen Datenbankabfrage, die keinen Raum für persönliche Wünsche lässt, sondern nur eine Abfrage in vorher fest vorgegebenen Kriterien erlaubt. Entsprechende eRequest- oder eCustomization-Prozesse werden hier basierend auf sog. E-Desk-Plattformen angeboten. Der Nachfrager rückt als Ausgang in den Mittelpunkt und wie an einem „Informationsschalter“ wird ihm individuell geholfen, nur mit dem Unterschied, dass hier nicht nur individuelle Informationen, sondern auch individuelle Produkte und Dienstleistungen ausgegeben werden.

Angebotssysteme

Vernetzungssysteme

Nachfragesysteme

Web 1.0

Web 2.0

Web 3.0

Anbieter/ Nachfrager

Anbieter/ Nachfrager

(privat/gewerblich)

(privat/gewerblich)

Anbieter (privat/gewerblich)

eOffer

Plattform

eNetworking

eRequest

eCooperation

eCustomization

eSales

eService

eTrading E-Procurement Einkauf E-Shop Verkauf E-Marketplace Handel

Abb. 10:

Anbieter (privat/gewerblich)

E-Community Kontakt E-Company Kooperation

E-Desk Anfrage/Service

Entwicklungen und Inhalte des Web 1.0, Web 2.0 und Web 3.0

Im Zuge des Web 4.0 kann die Nachfrage auch zwischen Maschinen, mittels der sog. Machine-to-Machine-Comunication (M2M), erfolgen. In diesem Kontext stehen in der als zentrales Merkmal insbesondere Anwendungen im Bereich der Industrie 4.0, die physische und virtuelle Welt miteinander vernetzen und zunehmend automatisieren. Dabei liegt der Fokus auf Anwendungen des Internet of Things (Kollmann 2019a, S. 115 ff.), die verstärkt in der Produktion zum Einsatz kommen können. Vor diesem Hintergrund kann davon ausgegangen werden, dass im Bereich der Industrie 4.0 weitere Potenziale für dis-

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

39

ruptive und strukturverändernde Prozessinnovationen vorhanden sind (Hirsch-Kreinsen/Weyer 2014). Durch die Zusammenführung neuer Schlüsseltechnologien, wie der künstlichen Intelligenz oder der Blockchain-Technologie, mit bereits bestehenden Schlüsseltechnologien, wie bspw. dem Internet of Things, ergeben sich spannende neue Möglichkeiten und Perspektiven, die in einem Web 5.0 münden. Im Folgenden soll die bisherige und zukünftige Gesamtentwicklung vom Web 1.0 bis hin zum Web 5.0 im Detail betrachtet werden, um auf dieser Basis Impulse für Gründungsideen zu setzen.

1.2.1

Web 1.0: E-Procurement-, E-Shop- und E-Marketplace-Systeme

Das Internet ist ein weltweiter Zusammenschluss von Computer-Netzwerken, die einen gemeinsamen Standard benutzen. Es dient in erster Linie der Kommunikation und dem Austausch von Informationen. Jeder Rechner innerhalb des Netzwerks kann dabei prinzipiell mit jedem anderen Netzteilnehmer kommunizieren. Die Entwicklung des Internets beruht auf dem 1969 entstandenen ARPANet (Advanced Research Project Agency Net) des US-Verteidigungsministeriums. Es wurde hauptsächlich benutzt, um Universitäten und Forschungseinrichtungen zu vernetzen mit der Zielsetzung, die begrenzten und teuren Rechenkapazitäten effizienter zu nutzen und über die Dezentralisierung besser gegen Ausfälle geschützt zu sein. Die Kommerzialisierung des Internets und damit das Web 1.0 aus Sicht des E-Business bzw. der Digitalen Wirtschaft beginnt erst 1987. Seit diesem Zeitpunkt steht das „größte Netzwerk weltweit“ nicht mehr nur Wissenschaftlern, Militärs und Universitätsangehörigen zur Verfügung, sondern ist auch für Privatpersonen und Firmen nutzbar. Das Internet steht prinzipiell für alle Anwendungen und Dienste offen. Die heutige große Aufmerksamkeit in Wirtschaft und Gesellschaft verdankt es in erster Linie der Entwicklung des World Wide Web (WWW). Mit Hilfe des sog. Hypertext Transfer Protocol (HTTP) und der Seitenbeschreibungssprache HTML (Hypertext Markup Language) ist es gelungen, trotz der anfangs stark begrenzten Bandbreite des Internets dem Nutzer grafische Oberflächen (Browser) mit einer einfachen Steuerung (Mausklick) und multimedialen Inhalten anzubieten. Damit wurde erstmalig, basierend auf einheitlichen „Standards“, eine für den normalen Nutzer wichtige „Einfachheit für den Abruf“ und die „Einstellung von Inhalten“ (Content) bei einem gleichzeitig hohen „Komfort“ (Maussteuerung) realisiert. Insgesamt sind es diese Schlüsselfaktoren, die jeweils auf Einfachheit und geringe Kosten der Nutzung abzielen, die das rapide Wachstum des Internets vorangetrieben haben. Es ist somit nicht verwunderlich, dass die Anzahl der erreichbaren Webseiten sprunghaft anstieg. Allein in Deutschland sind nach Angaben der zentralen Registrierungsstelle für alle Domains in Deutschland (DENIC) 2017 insgesamt 16,3 Mio. .de-Domains registriert. Nach eigenen Angaben sind bereits mehr als 75 % aller Deutschen im Internet aktiv. Studien (z. B. Wirtz/Burda/Beaujean 2006, S. 22 ff.) belegen, dass sich die Intention der

40

Grundlagen

Internetnutzung in den letzten Jahren verändert bzw. erweitert haben. Neben den traditionellen Internetnutzungszwecken „E-Information“ und „E-Kommunikation“ besteht heute auch vermehrt Nachfrage in den Bereichen „E-Trading“ und „E-Entertainment“. Für die Zukunft wird prognostiziert, dass die folgenden vier Schlüsselbereiche der Internetnutzung weiter an Bedeutung gewinnen: 

E-Information: Ungefähr 80 % aller User nutzen das Internet zu Informationszwecken. Im Zentrum der Informationsbeschaffung stehen z. B. Nachrichten, Börsenkurse, Wetter oder aktuelle regionale und überregionale Veranstaltungen. Als Beispiele können focus.de, sueddeutsche.de, wetter.de aber auch meinestadt.de genannt werden. Zunehmend werden auch immer mehr öffentliche Einrichtungen an das Internet angeschlossen, wodurch Informationen zu Öffnungszeiten, Adressen, Zuständigkeiten usw. problemlos von zu Hause aus abgefragt werden können.



E-Kommunikation: Die Kommunikation ist ein weiterer zentraler Nutzungszweck, dem Experten trotz einer bereits jetzt hohen Bedeutung einen deutlichen Bedeutungszuwachs bis zum Jahr 2017 zusprechen. Neben den klassischen Kommunikationsinstrumenten E-Mail, Chats und Diskussionsforen bspw. in virtuellen Gemeinschaften und sozialen Netzwerken wie facebook.com & Co. werden vermehrt sog. VoIP-Anwendungen (Voice over IP) genutzt. Bei dieser Art der Internet-Telefonie wird das weltweite Datennetz für die kostengünstige Sprachübertragung anstelle des herkömmlichen Telefons eingesetzt. Hohe Bandbreiten erlauben die Videotelefonie, also die parallele Echtzeit-Übertragung von Bild- und Tonsignalen. Mehr Geschwindigkeit bedeutet in diesem Falle also auch mehr Komfort. Als Beispiele können hier skype.com, facebook.com, webchat.de oder auch spreed.de und auch xing.de angeführt werden.



E-Trading: Der elektronische Handel erfreut sich weiterhin vermehrter Beliebtheit in Deutschland. Laut dem Handelsverband Deutschland (2018) steigen die Umsatzzahlen im E-Commerce seit 2005 konstant. Mittlerweile werden 53,4 Mrd. Euro Umsatz im E-Commerce erzielt. Prominente Beispiele sind dabei Plattformen wie amazon.de, ebay.de, hrs.de oder zalando.de. Der gesamte Online- und Versandhandel übersprang erstmals die Hürde von 70 Mrd. Euro Bruttoumsatz, was ungefähr 13 % des gesamten Einzelhandelsvolumens entspricht (Handelsverband Deutschland 2018).



E-Entertainment: Immer mehr User nutzen das Internet zur „Unterhaltung“. Neben den bereits heute umfassend genutzten Downloadmöglichkeiten von Filmen und Musik (z. B. netflix.com oder spotify.com), hat auch der Bereich „Gaming“ bereits eine tragende Rolle eingenommen (z. B. bigpoint.de). Insbesondere die Nutzerstrukturen innerhalb dieser Branche unterliegen einem deutlichen Wandel. Waren die OnlineSpiele bis vor einigen Jahren primär auf Jugendliche ausgerichtet, sind heutzutage zwar besonders Männer, aber auch zunehmend Frauen an dieser Form der Unterhal-

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

41

tung interessiert. Zusätzlich erfreuen sich Portale, auf denen die User selber zur Content-Erstellung beitragen und für Unterhaltung sorgen können (z. B. das Unterhaltungsportal youtube.com), immer größerer Beliebtheit. In jedem dieser Bereiche bietet das Internet weiterhin Möglichkeiten für die Etablierung neuer Geschäftsmodelle, die neue Formen der Wertschöpfung realisieren. Dabei ist es jedoch wichtig, dass hierbei die vier Schlüsselfunktionen (s. Abb. 11) wertschöpfender Internetaktivitäten adressiert werden (Lumpkin/Dess 2004). Dazu zählt zunächst eine einfache und kostengünstige „Suche“ nach und damit zusammenhängend das Auffinden von geeigneten Produkten oder Dienstleistungen im großen Angebot des WWW bzw. auf einzelnen Webseiten (z. B. google.com). Bezogen auf das Angebot selbst, rücken vermehrt bessere Vergleichsmöglichkeiten und der damit verbundene Abbau von Informationsasymmetrien zugunsten des Nachfragers in den Mittelpunkt (z. B. idealo.de, ciao.de oder billiger.de). Unternehmen haben dagegen die Möglichkeit, ihr Angebot auf den einzelnen Webseiten-Nutzer anzupassen und individualisierte Angebote zu unterbreiten (z. B. my.ebay.com). Im Ergebnis stehen für beide Seiten aufgrund des schnellen und günstigen Transfers von digitalen Informationen über das WWW eine Senkung von Transaktionskosten und eine Beschleunigung des Transaktionsprozesses. Ein Beispiel für diese Schlüsselfaktoren bietet die Reise-Webseite von expedia.de: Hier findet sich eine Suchmaschine mit Vergleichsmöglichkeiten und Zusatzinformationen für die verschiedenen Flugangebote bzw. Reiseziele, eine Möglichkeit zur Personalisierung (meinExpedia) und die Möglichkeit, den gesamten Transaktionsprozess (Suche, Auswahl, Buchung und Bezahlung) über das Internet abzuwickeln. Darüber hinaus existieren grundlegende Anforderungen an elektronische Geschäftsprozesse, deren Befriedigung als Mindestvoraussetzung für den Markterfolg betrachtet werden können. Dazu zählen insbesondere die zeitliche Flexibilität der Nutzung, ein adäquater Preis sowie ein komfortabler und unkomplizierter Zugriff auf die Angebote. Produktbezogene Angebote Evaluation

Suche • Niedrigere Suchkosten • Verbesserte Leistung der Suche

• Bessere Vergleichsmöglichkeiten • Abbau von Informationsasymmetrien

Servicebezogene Angebote Problemlösung • Kunden- und problemorientierte Lösungsfindung • Individualität

Abb. 11: Quelle:

Schlüsselfunktionen für Internetaktivitäten in Anlehnung an Lumpkin/Dess 2004, S. 162.

Transaktion • Verringerung von Transaktionskosten • Beschleunigung des Transaktionsprozesses

42

Grundlagen

Vor diesem Hintergrund werden im Folgenden die Plattformen E-Procurement, E-Shop und E-Marketplace als Systeme im Web 1.0 vorgestellt (s. Abb. 7). E-Procurement-Systeme Der Begriff E-Procurement besteht aus den beiden Wörtern „electronic“ und „procurement“ und beschreibt den elektronischen Einkauf über digitale Netzwerke (Kollmann 2019a, S. 139 ff.). Damit erfolgt eine Integration innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen, taktischen und strategischen Aufgaben im Beschaffungsbereich. Das „E-Procurement“ stellt dabei im Prinzip einen Sammelbegriff für die elektronisch unterstützte Beschaffung dar, ohne dass jedoch eindeutig definiert werden kann, was alles darunter zu verstehen ist. Einigkeit herrscht in der Literatur allerdings darin, dass der Einsatz von Internettechnologien ein Kernelement von E-Procurement-Konzepten darstellt (Nekolar 2003; Bogaschewsky 1999). Die Grundidee des elektronischen Einkaufs ist also darin zu sehen, dass die Beziehung und die einkaufsrelevanten Abläufe zwischen einem Unternehmen (Einkäufer) und einem Lieferanten (Verkäufer) über die mit Hilfe des Internets vernetzten Computer und den damit einhergehenden Rahmenbedingungen des elektronischen Informationsaustausches abgewickelt werden (s. Abb. 12). Obwohl das E-Procurement bereits seit Anfang der 2000er-Jahre Einzug in den Alltag vieler Unternehmen gefunden hat, zeigen Untersuchungen, dass Unternehmen auch weiterhin mit steigenden Bestell- bzw. Beschaffungsvolumina über E-Procurement-Tools planen (Bogaschewsky 2015). Hintergrund für die Zunahme des Einsatzes elektronischer Informationstechnologien im Beschaffungsbereich und damit Kerntreiber für das E-Procurement waren zahlreiche Probleme in der realen Beschaffung, die mit Hilfe der elektronischen Informationsverarbeitung gelöst werden sollten. Zu diesen Beschaffungsproblemen gehören insbesondere die folgenden Aspekte (Dolmetsch 2000, S. 11 f.): 

Routinearbeiten: Die Einkaufsabteilung verwendet sehr viel Zeit für wiederkehrende Aufgaben (Hartner 2008, S. 43), so z. B. mit dem Verbuchen von Beschaffungsanträgen, dem Anfordern von Lieferantenkatalogen und der manuellen Suche nach Lieferanten und Produkten. Studien gehen davon aus, dass nahezu 70 % aller Einkaufsvorgänge in diesen Bereich fallen. Für Aufgaben mit höherer Wertschöpfung (wie der Durchführung von Ausschreibungen und Lieferantenverhandlungen) bleibt dementsprechend wenig Zeit.



Einkaufsregularien: Bis zu einem Drittel aller zu beschaffender Güter und Dienstleistungen werden außerhalb der formalen Beschaffung und damit abseits von gültigen Regularien eingekauft. Trotz verhandelter Rahmenverträge werden von den Mitarbeitern oftmals Produkte von Unternehmen beschafft, mit denen nicht vorab Vereinbarungen getroffen wurden. Teilweise liegen überhaupt keine Regularien für die Beschaffung vor, sodass es immer wieder zu Einzelfallentscheidungen kommt. So führt eine Vielzahl von Unternehmen in diesem Zusammenhang auch Prozesstransparenz und Compliance als wichtige Punkte an (Bogaschewsky 2015).

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

43



Beschaffungszeit: Der reale Beschaffungsprozess benötigt hohe Zeitressourcen, da die einzelnen Ablaufschritte unter der Hinzunahme realer Mitarbeiter erfolgt. Dies gilt für die Bedarfsformulierung und die Genehmigungsverfahren als auch für die Bestellabwicklung (z. B. Lieferantenauswahl und Eingangskontrolle). Studien haben ergeben, dass reale Beschaffungsprozesse bis zu neun Tage dauern können.



Beschaffungskosten: Der reale Beschaffungsprozess ist relativ kostspielig, was nicht nur an dem eingesetzten Personal liegt, sondern insbesondere in der Tatsache begründet ist, dass immer noch ca. 50 % aller Bestellungen papierbasiert sind. Studien im internationalen Umfeld haben ergeben, dass die Beschaffungskosten so für einen US$ 5-Artikel und einen US$ 4.000-Artikel in etwa gleich hoch sind und sich die Gesamtkosten für einen einzelnen Beschaffungsvorgang vor diesem Hintergrund bei etwa US$ 70-300 bewegen. Die anfänglich prognostizierten Einsparungspotenziale in Höhe von 50-60 % durch den Einsatz von E-Procurement-Systemen mussten jedoch nach ersten Studien auf 10-20 % korrigiert werden (Andreßen 2010, S. 294).

Wichtige Ziele internetbasierter Beschaffungslösungen sind unter anderem, einen dezentralen Einkauf am Arbeitsplatz der Mitarbeiter zu ermöglichen, Kosten zu sparen sowie definierte Rechte an Einkäufer zu vergeben. Ähnlich wie bei den anderen beiden Plattformen des E-Business im engeren Sinn (E-Shop, E-Marketplace), bei denen elektronische Geschäftsprozesse nach ihrem Veranstalter differenziert werden, lassen sich auch die Systemlösungen im E-Procurement anhand der Frage differenzieren, wer die resultierenden Geschäftsprozesse durch die Implementierung der Systemlösung ermöglicht. In Abhängigkeit von der Partei, die die Beschaffungslösung in ihrem System hält, kann zwischen drei Grundmodellen bzw. Ausprägungen von internetbasierten E-Procurement-Lösungen unterschieden werden. Dies sind das Sell-Side-, Buy-Side- und Marketplace-Modell. Situationsanalyse Konstellationen/Ziele/Strategien/Potenziale Lieferant Bedarfsanalyse

Beschaffungsmarktanalyse und -auswahl Lieferant

Unternehmen Lieferantenanalyse und -auswahl Lieferantenverhandlung

Lieferant Beschaffungsabwicklung

Abb. 12: Quelle:

Die Grundidee des E-Procurement in Anlehnung an Koppelmann/Brodersen/Volkmann 2001, S. 81.

44

Grundlagen

Bei Sell-Side-Lösungen werden sowohl Einkaufssoftware als auch Online-Katalog vom Lieferanten (Anbieter) zur Verfügung gestellt (Nekolar 2003, S. 8 f.) und verursachen somit aus Sicht des beschaffenden Unternehmens nur geringe Kosten, da das Katalogmanagement vollständig vom Lieferanten übernommen wird. Jedoch sind die Kataloge verschiedener Anbieter weder konsolidiert noch rationalisiert, sodass Sell-Side-Lösungen unfähig sind, den Besteller beim Vergleich der Angebote verschiedener Anbieter zu unterstützen. Im Wesentlichen unterstützen Sell-Side-Lösungen den Beschaffer beim Sourcing, nicht jedoch bei unternehmensinternen Verfahren wie z. B. den Genehmigungsprozessen.

Abb. 13: Quelle:

Das Sell-Side-Modell beim E-Procurement am Beispiel von Festo https://www.festo.com

Als Beispiel für ein Sell-Side-Modell kann das E-Procurement-System von festo.com genannt werden (s. Abb. 13). Das Unternehmen stellt im Internet nach eigenen Angaben über 33.000 Produkte aus dem Feld der pneumatischen Komponenten und Systeme für das einkaufende Unternehmen bereit. Über einen Online-Katalog (s. Abb. 13) hat der Beschaffer Zugriff auf alle dazugehörigen technischen Daten, CAD-Modelle und Produktdokumentationen. Nach Produktauswahl, Verfügbarkeitsprüfung und einer eventuellen Konfiguration kann vor diesem Hintergrund über eine Warenkorbfunktion abschließend der Einkauf erfolgen. Im Gegensatz zu einer Sell-Side-Lösung werden bei einer Buy-Side-Lösung vor diesem Hintergrund die Einkaufssoftware und der überwiegende Teil des Online-Kataloges von dem einkaufenden Unternehmen (Nachfrager) betrieben (Nekolar 2003, S. 8 f.). Somit

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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lassen sich Buy-Side-Lösungen optimal in die bestehende Systemlandschaft des Unternehmens integrieren. Der zugehörige Multilieferantenkatalog (MSPC) ermöglicht die lieferantenübergreifende Auswahl der gewünschten Produkte. Des Weiteren ermöglicht eine Buy-Side-Lösung die einmalige und lieferantenunabhängige Abbildung von Regeln für den Beschaffungsprozess und sorgt so für die Einhaltung von Rahmenvereinbarungen, Kompetenzen und Genehmigungsabläufen. Buy-Side-Lösungen werden in diesem Zusammenhang oft auch als Desktop-Purchasing-Systeme (DPS) bezeichnet, da sie es jedem Mitarbeiter ermöglichen, von dem eigenen Schreibtisch aus über eine einheitliche Benutzeroberfläche Bestellungen zu generieren. Als Beispiel für ein Buy-Side-Modell kann das E-Procurement-System SCM Star (s. Abb. 14) von siemens.de genannt werden. Laut eigenen Aussagen verfügt das Unternehmen über einen internationalen, konzernweiten elektronischen Einkaufsmarktplatz, der die Lieferanten und die eigenen Mitarbeiter in ihren täglichen Hauptaufgaben im Beschaffungsprozess unterstützt. Die Registrierung in diesem eigenen E-Procurement-Portal ist vor diesem Hintergrund die Grundvoraussetzung für eine Zusammenarbeit mit der Firma Siemens.

Abb. 14: Quelle:

Das Buy-Side-Modell beim E-Procurement am Beispiel von Siemens https://www.siemens.de

Bei einer E-Marketplace-Lösung werden die für die Bestellabwicklung erforderlichen Funktionen sowie Online-Kataloge in der Regel durch einen Marktplatzbetreiber (Intermediär) betrieben, dessen MSPC-basierte Internet-Plattform von mehreren einkaufenden und verkaufenden Unternehmen genutzt wird (Nekolar 2003, S. 9 f.). Dabei müssen Marktplätze nicht zwangsweise allgemein offen sein. Oft werden im Rahmen des E-Pro-

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Grundlagen

curement auch gemeinschaftlich betriebene Portale eingesetzt, bei denen eine Gruppe einkaufender oder verkaufender Unternehmen federführend ist und die für die Geschäftsvorgänge gültigen Regeln aufstellt (Schubert 2002, S. 5). Ähnlich wie bei den Sell-Side-Lösungen unterstützen Marketplace-Lösungen das einkaufende Unternehmen beim Sourcing, weniger aber beim Genehmigungsprozess. Zwar werden einige der Nachteile von Sell-Side-Lösungen durch den vorhandenen MSPC und die einheitliche Benutzeroberfläche ausgeglichen, eine optimale Integration mit bestehenden Systemlösungen auf Nachfragerseite ist aber auch bei der Nutzung einer reinen Marketplace-Lösung nicht gegeben. mercateo.de kann mit seinem E-Procurement-System als Beispiel für ein MarketplaceModell angeführt werden (s. Abb. 15). Das Unternehmen betreibt nach eigenen Angaben mit ca. 16.400 Herstellern/Lieferanten, 223 Markenwelten und ca. 25,5 Mio. Artikeln bei über 1,5 Mio. Geschäftskunden derzeit den größten offenen B2B-Marktplatz im deutschsprachigen Internet. Bei mercateo.de hat der Einkäufer den Zugang zu einem Multilieferanten-Katalog, in dem nach Artikeln verschiedener Lieferanten gesucht werden kann. Die nach einem Login ausgewählten und bestellten Artikel werden dann direkt vom einzelnen Lieferanten versendet, die Rechnung für Ihre gesamte Bestellung erhält der Einkäufer dagegen vom Marktplatzbetreiber mercateo.de.

Abb. 15: Quelle:

Das Marketplace-Modell beim E-Procurement am Beispiel von Mercateo https://www.mercateo.de

Eine jüngere Entwicklung im E-Procurement ist die auch hier weiter zunehmende Mobilität der Beschaffung (Mobile-Procurement). Um sowohl Kosten- und Zeitvorteile als auch Flexibilität und Qualität der Beschaffung realisieren zu können, spielen mobile Endgeräte eine wichtige Rolle, da durch mobile Bestellungen und eventuell einhergehendes Mobile Payment Wettbewerbsvorteile genutzt werden können (Nachtmann/Trinkel 2002, S. 15). Unternehmen auf der ganzen Welt setzen zunehmend auch auf die mobilen Technologien wie bspw. Laptops, Handys und weitere mobile Endgeräte, um orts- und zeitun-

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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abhängig Beschaffungsaktivitäten auszuführen. So werden unternehmensinterne und auch unternehmensübergreifende Prozesse mit Lieferanten und Partnern revolutioniert und neuartige Anwendungsbereiche erschlossen. Mobile Procurement kann dabei alle Prozessschritte von der Anfrage, der Bestätigung und dem Empfang von zu beschaffenden Waren abdecken (Gebauer/Shaw 2004). Dabei ist unter anderem zu beachten, dass eine Vereinheitlichung des Datenflusses eines Unternehmens stattfindet, welche insbesondere bei Unternehmen mit stark verteilter Struktur von Bedeutung ist. Zwei Schnittstellen sind vor allem maßgeblich für die einheitliche Verknüpfung von Procurement-Prozessen mit mobilen Endgeräten: Mobile Availability Checks erlauben es Mitarbeitern zum einen, die Verfügbarkeit von benötigten Produkten oder Ersatzteilen online zu überprüfen.

Abb. 16: Quelle:

Der mobile Einkauf im E-Procurement am Beispiel von SAP Business One Apple App-Store

Nach erfolgreicher Prüfung ist eine sofortige Reservierung oder Bestellung möglich, ohne sich notwendigerweise in den Geschäftsräumen der Firma aufzuhalten (Scheer et al. 2001, S. 34). Mobile Procurement Management zum anderen erlaubt die mobile Verfolgung von Aufträgen und Bestellungen sowie von Bestandsmengen. Dies ermöglicht die sofortige Ermittlung verfügbarer Kapazitäten und eine eventuelle Aufdeckung von Fehlmengen, welche daraufhin direkt vor Ort dokumentiert werden können (Barata/Cunha 2016). Dieser Zeitgewinn für warenempfangende Unternehmen stellt einen weiteren wichtigen Wettbewerbsvorteil dar (Kreutzer 2002, S. 387). Ein Beispiel für den mobilen Einkauf ist SAP Business One (s. Abb. 16). Mit dieser Software bietet SAP seinen Kunden die wesentlichen Elemente des E-Procurements mobil an. Zu diesen Elementen zählen z. B. eine sichere Anmeldung, Einkaufswarenlisten und Positionsdetails. Zusätzlich können durch

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Grundlagen

die Mobilität interne Genehmigungsprozesse beschleunigt werden, da die Führungspersonen ortsunabhängig Aufträge bestätigen bzw. ablehnen können. Insgesamt lässt sich zusammenfassen, dass das E-Procurement immer bedarfsgerechter, globaler und dynamischer miteinander vernetzt wird. E-Shop-Systeme Der E-Shop steht allgemein als Begriff für den elektronischen Verkauf von Produkten bzw. Dienstleistungen durch eine Person oder ein Unternehmen über digitale Netzwerke (Kollmann 2019a, S. 259 ff.). Damit erfolgt eine Integration innovativer Informationsund Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen, taktischen und strategischen Aufgaben im Absatzbereich. Die zunehmende Akzeptanz elektronischer Medien bei den Nachfragern geht mit einem wachsenden Angebot an Produkten und Dienstleistungen einher, die teilweise oder ausschließlich über das Internet durch diese „virtuellen Läden“ vertrieben werden. Ein E-Shop ist somit ein „eigenständiges System aus Hard- und Software, das einem Händler erlaubt, seine Wirtschaftsgüter über Rechnernetze anzubieten, zu verkaufen und ggf. zu vertreiben“ (Zwißler 2002, S. 32). Man kann vereinfacht sagen, dass ein E-Shop ein virtueller Verkaufsraum eines Unternehmens ist, dessen Grundidee darin besteht, die Beziehung und die verkaufsrelevanten Abläufe zwischen einem Unternehmen (Anbieter) und einem Kunden (Nachfrager) über die mit Hilfe des Internet vernetzten Computer und den damit einhergehenden Rahmenbedingungen des elektronischen Informationsaustausches abzuwickeln (s. Abb. 17). Bedarfserkennung Informationssuche, -bereitstellung

Kunde

Bestellung Kunde

Unternehmen Bezahlung Distribution

Kunde After-Sales-Service

Abb. 17: Quelle:

Die Grundidee beim E-Shop Kollmann 2019a, S. 259.

Der elektronische Verkauf (E-Commerce) über einen E-Shop unterscheidet sich vom realen Verkauf dabei in drei wesentlichen Faktoren (Choi/Stahl/Whinston 1997, S. 16 ff.; s. Abb. 17): Dazu gehört zunächst der Verkäufer (Shopanbieter) an sich, welcher Produkte

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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über das Internet absetzen möchte. Im traditionellen Sinne ist der Verkäufer im Laden physisch präsent, d. h. er ist „persönlich“ oder über Angestellte anwesend. Im elektronischen Handel erfolgt ein Kontakt nur virtuell, d. h. der Shopbetreiber braucht nicht persönlich anwesend zu sein, die Kundenkommunikation und der Verkaufsprozess findet aus Kundensicht über eine Mensch-Maschine-Beziehung im Rahmen der individuellen Webseiten-Nutzung statt. Außerdem kann das Produkt, mit dem gehandelt wird, nicht nur physischer (z. B. Computer), sondern teilweise auch digitaler Natur sein (z. B. Software). Dies hat Auswirkungen auf die zugehörigen Prozesse, denn im ersten Fall wäre der virtuelle Verkauf auch mit einer realen Distribution als notwendige Unterstützungsleistung verbunden, während im zweiten Fall auch die Logistik per Download rein elektronisch erfolgen kann. In Abhängigkeit dieser beiden Fälle können sich E-Shops sehr unterschiedlich gestalten, wobei insbesondere die Digitalisierung des Verkaufsraums immer gegeben sein muss, um vom elektronischen Verkauf sprechen zu können. Im Endeffekt können aber dann sowohl physische Produkte wie Bücher und Audio-CDs genauso über E-Shops vertrieben werden wie digitale Produkte (z. B. MP3-kodierte Musikstücke oder Software). Hintergrund für die Zunahme des Einsatzes elektronischer Informationstechnologien im Absatzbereich und damit Kerntreiber für den E-Shop waren zahlreiche Probleme im realen Verkauf, die mit Hilfe der elektronischen Informationsverarbeitung gelöst werden sollten. Zu diesen Verkaufsproblemen gehören dabei die folgenden Aspekte (Kollmann 2019a, S. 260 f.): 

Kapazitätsbegrenzungen: Im realen Verkauf sind die Verkaufsflächen eines Ladens begrenzt, da die gesamte Ladenfläche durch räumliche Gegebenheiten und Abgrenzungen bestimmt ist. Mit Rücksicht auf die limitierte Verkaufsfläche muss der Verkäufer sich für eine Auswahl an Produkten entscheiden, die er in seinen Regalen zum Verkauf anbieten will und hat u. U. nicht die Möglichkeit, die gesamte Produktpalette seines Sortiments dem Kunden angemessen zu präsentieren.



Handelsstrukturen: In den meisten Branchen existiert kein direkter Kontakt zwischen dem Anbieter (Hersteller) einer Ware und dem Endkunden. Mehrstufige Handelsstrukturen (z. B. Großhändler und/oder Einzelhändler) stehen dazwischen und erschweren die ungefilterte Kommunikation in beide Richtungen, sodass die Effizienz und Schnelligkeit der Marktbearbeitung darunter oftmals leidet.



Marktanonymität: Auf klassischen Massenmärkten ist der Kommunikationskontakt zwischen Hersteller und Endkunden oftmals anonym und die zugehörigen Werbebotschaften richten sich nicht gezielt an eine einzelne Person, sondern werden über Medien an möglichst viele Endkunden gleichförmig versendet. Individualität und persönliche Ansprache wertvoller Kunden ist dadurch kaum möglich.



Intransparenz: Der Nachfrager hat im realen Handel keinen Einblick in die Abläufe innerhalb der Handelsstruktur. Sämtliche Prozesse hinter dem reinen Verkaufsakt bleiben für den Kunden intransparent. Gibt es Probleme mit den Produkten, bleibt

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Grundlagen

dem Kunden lediglich der Kontakt zum Händler, um Beschwerden, Mangelware, Verbesserungsvorschläge etc. zu kommunizieren. Ferner ist es für den Kunden im realen Handel schwierig, sich über einen umfassenden Vergleich von Produkten, Preisen und Anbietern einen wirklichen Marktüberblick zu verschaffen.

Abb. 18: Quelle:

Das Betreiber-Modell beim E-Shop am Beispiel von team:inmedias https://www.inmedias.de

Für Systemlösungen im E-Shop-Bereich hat sich eine Vielzahl von Anbietern etabliert, die in den unterschiedlichsten Formen ein solches System zur Verfügung stellen können. Das Spektrum reicht dabei von sehr umfangreichen kommerziellen Shoplösungen, wie sie etwa von intershop.de angeboten werden, bis zu kostenlosen Open-Source-Anwendungen, welche sich online in relativ kurzer Zeit einrichten lassen (z. B. oscommerce.de oder xtcommerce.com). Der Shop-Betreiber muss die Hauptentscheidung dahingehend treffen, inwiefern er ein Shop-System kaufen, mieten oder selber entwickeln soll, um sich für eine Methode der Umsetzung zu entscheiden, die seinen Ansprüchen und Ressourcen entsprechend genügt. Drei Grundmodelle kommen dabei in Frage: Entweder die Lösung wird selbständig entwickelt (Betreiber-Modell), (Teil-)Komponenten der Lösung werden bei einem externen Anbieter gemietet (Dienstleister-Modell) oder aber der gesamte E-ShopBetrieb wird an einen Dritten weitergegeben (Partner-Modell). Ein wichtiges Kriterium bei der Auswahl des Betreiber-Modells sind die Kosten, die nicht nur mit dem Kauf der Hard- und Software verbunden sind, sondern vor allem auch mit personellem Aufwand. Schließlich muss das System nach der aufwendigen Programmierung und Implementierung regelmäßig gewartet und gepflegt werden. Für einen reibungslosen Ablauf müssen deshalb genügend Kapazitäten zur Verfügung stehen, die die Instandhaltung und den Unterhalt des Systems gewährleisten können. Ferner müssen beim

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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Betreiber die Fähigkeiten (E-Kompetenz) zum Aufbau und Betrieb des E-Shops vorhanden sein. Als Beispiel für eine Open-Source-E-Commerce-Plattform kann das von inme dias.de angebotene Produkt Magento (s. Abb. 18) genannt werden. Hinter Magento steht ein gleichnamiges amerikanisches E-Commerce-Unternehmen mit Sitz in Los Angeles, das seit 2011 ein Tochterunternehmen von ebay.com ist. Nach eigenen Angaben beschäftigt sich Magento seit etlichen Jahren mit E-Commerce-Softwarelösungen und hat sich in den USA zwischenzeitlich zu einem führenden Dienstleister in diesem Bereich entwickelt. Bei Magento handelt es sich um ein Open-Source-Shopsystem, das neben umfangreichsten Funktionalitäten vor allem eine hohe Erweiterbarkeit und Skalierbarkeit bieten soll.

Abb. 19: Quelle:

Das Dienstleister-Modell beim E-Shop am Beispiel von STRATO https://www.strato.de

Während beim Betreiber-Modell der Aufbau und Betrieb eines E-Shops quasi „aus eigener Hand“ erfolgt, kann im Rahmen des Dienstleister-Modells für den physischen Betrieb einer Webseite auch die Option des Outsourcings in Frage kommen. Diese Dienstleistung kann für den E-Shop eine sinnvolle Alternative zum „In-House-Hosting“ des BetreiberModells darstellen (Barreca/O’Neill 2003, S. 61 ff.). Das Outsourcing umfasst im Allgemeinen die Auslagerung von Informations- und Kommunikationstechnologien an dritte, externe Unternehmen (Kuhl 2002, S. 300). Dienstleister können aber auch für sämtliche mit einem E-Shop-System zusammenhängende Aufgaben eingesetzt werden, z. B. für Call Center, die Katalogpflege oder das Content Management.

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Abb. 20: Quelle:

Grundlagen

Das Partner-Modell beim E-Shop am Beispiel von eBay https://www.ebay.com

Eine spezielle Form des Outsourcings ist die Auslagerung von Software. Diese Auslagerung wird dabei auch Software as a Service (s. Kapitel 3.3.2.2) oder Application Service Providing (ASP) genannt. In beiden Fällen bietet der Application Service Provider dabei bestimmte Software (Application) einem Kunden zur Miete an. Die Software steht in einem Rechenzentrum zur Verfügung, auf das der Kunde über eine Datenfestverbindung zugreifen kann. Oftmals wird die Software mehreren Kunden angeboten, was im Allgemeinen nur eine begrenzte Individualisierung des Angebotes auf die Bedürfnisse des Kunden erlaubt. Im Gegensatz zum Outsourcing bleibt die Lizenz für die Software auf jeden Fall beim Service Provider. Zusätzliche Leistungen neben dem „Ausleihen“ der Software können z. B. die Bereitstellung der Infrastruktur oder die Bereitstellung von Service und Support sein. So bietet bspw. der Webhoster strato.de seinen Kunden mit dem Erwerb einer Domain-Adresse auch direkt die notwendige Software für einen E-Shop an, mit der ein Betreiber auch ohne Programmierkenntnisse schnell und einfach seine Produkte online anbieten kann (s. Abb. 19). Überlegungen bei der Auslagerung bestimmter Anwendungen müssen aber auch im Hinblick auf den Datenschutz und die Datensicherheit gemacht werden. Überlässt ein E-Shop-Betreiber bestimmte Anwendungen einem Dienstleister, so muss er sichergehen, dass alle juristischen Anforderungen an Datensicherheit gewährleis-

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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tet sind. Im Prinzip hat jeder Systemadministrator oder Programmierer des Providers Zugang zu sensiblen Kundendaten und kann somit das Vertrauen des Kunden missbrauchen (Kuhl 2002, S. 300 ff.). Im Vergleich zu dem Dienstleister-Modell werden bei einem Partner-Modell nicht nur eine Komponente oder sogar mehrere Teilkomponenten (Hard- oder Software) an einen Dienstleister abgegeben, sondern gleich der gesamte E-Shop-Betrieb. Hierzu werden lediglich die Artikeldaten in den E-Shop des Partners eingepflegt. Die nachfolgende Abwicklung des Online-Bestell- und Bezahlprozesses obliegt dann alleine dem Partner, der für seine erfolgreiche Durchführung in der Regel eine Provision erhält.

Abb. 21: Quelle:

Das Live-Shopping beim E-Shop am Beispiel von 1dayfly https://www.1dayfly.com

Sollte der E-Shop in seiner Gesamtheit (also Hard- und Software) von Dritten betrieben werden, so muss auch hier vor allem die Angebotsverwaltung, Bestellung und Logistik der Waren, die Verwaltung der Kunden- und Händlerdaten, die Preisgestaltung, der Einsatz von Zahlungssystemen, Abrechnungen, Kooperationen, die Anbindung an bestehende Systeme usw. gewährleistet sein (Zwißler 2002, S. 280 ff.). Somit bleiben nur noch die Produktaktualisierung und die Content-Erstellung in den eigenen Händen, die dann z. B. an eine Service-Agentur weitergegeben werden können. Alle anderen Aufgaben übernimmt der Dienstleister (Technologielieferant oder Service-Agentur). Ein bekanntes Beispiel für ein Partner-Modell ist ebay.com (s. Abb. 20).

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Grundlagen

Jüngere Entwicklungen beim E-Shop versuchen den eigentlichen Bestellprozess mit Aktionen und Anreizen anzureichern. Hierzu gehört z. B. das aus den USA stammende Konzept des Live-Shoppings. Beim Live-Shopping wird für kurze Zeit, meist für einen Tag, ein Produkt zu einem besonders günstigen Preis angeboten. Dadurch, dass nur ein Produkt angeboten wird, können große Abnahmemengen für den Betreiber realisiert werden, der den günstigen Preis an die Kunden weitergeben kann. Der Kunde muss sich durch die zeitliche Restriktion schnell entscheiden, sodass hier vor allem Spontankäufer angesprochen werden. Beispiele für solche Portale in Deutschland sind 1dayfly.com oder daily deal.de. Einige Shops erweitern mittlerweile das ursprüngliche Live Shopping. So bietet bspw. die Webseite 1dayfly.com in verschiedenen Kategorien jeweils ein Produkt für einen begrenzten Zeitraum an (s. Abb. 21).

Abb. 22: Quelle:

Das Speed-Shopping beim E-Shop am Beispiel von dealclub https://www.dealclub.de

Eine diesbezügliche Erweiterung und weitere innovative Web 1.0-Entwicklung beim EShop ist das Speed-Shopping. dealclub.de ist dabei ein interessantes Beispiel (s. Abb. 22). Bei dealclub.de starten in regelmäßigen Abständen Verkaufsaktionen, in denen der Nutzer bis zu 80 % Ersparnis erreichen kann. Der Nutzer kann sich nach Anmeldung und Produktwahl seinen „BigDeal“ anzeigen lassen, der nach Angaben der Betreiber weit unter dem Standardpreis liegt. Klickt der User auf den Button „zeig‘s mir“ hat er 33 Sekunden Zeit, um sich für den Deal zu entscheiden. Das sog. „BigDeal“-Angebot wird jedoch pro Produkt nur ein einziges Mal gemacht.

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

Abb. 23: Quelle:

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Abo-Commerce beim E-Shop am Beispiel von glossybox https://www.glossybox.de

Eine weitere Entwicklung besteht im sog. Abo-Commerce, einem in der Regel individualisierten E-Shop, der nur für registrierte Mitglieder zugänglich ist. Innerhalb des Shops wechselt das Sortiment in regelmäßigen Abständen. Bei der Registrierung wird oftmals ein Style- oder Persönlichkeitstest durchgeführt, um die Mitglieder in Kategorien einzuteilen. Darauf basierend werden dem E-Shop-Mitglied – je nach Konzept – regelmäßig Shoppingvorschläge oder direkt vermutlich zum Kunden passende Produkte zugeschickt. Wie bei einem Abo auch in der realen Wirtschaft üblich, wird dem Mitglied regelmäßig ein bestimmter Betrag in Rechnung gestellt. Das Hauptproblem bei diesem Geschäftsmodell ist die Überschneidung von Lieferung und Kundennutzen im immer wiederkehrenden Zeitpunkt. Ein bekanntes Beispiel ist glossybox.de (s. Abb. 23). Wie viele der Plattformen beim AboCommerce bedient glossybox.de vorrangig eine weibliche Zielgruppe. Den Mitgliedern wird monatlich eine Überraschungsbox zugesendet, die fünf, nach eigenen Angaben, hochwertige Markenprodukte beinhaltet, die dem Bereich Beauty zugerechnet werden können. Mittlerweile bietet glossybox.de auch Produkte für Männer an. Auch können Boxen (bspw. zum Verschenken) einmalig ohne Abo erworben werben.

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Abb. 24: Quelle:

Grundlagen

Das mobile Shopping beim E-Shop am Beispiel der barcoo-Applikation https://www.barcoo.com

Neben dem bisherigen stationären Online-Einkauf, bei dem der Kunde mit Hilfe eines Computers oder Laptops auf Basis des vielfältigen Angebotes im Internet seine Einkäufe tätigt, was ihm vor allem Kosten- und Zeitvorteile sowie Flexibilität ermöglicht, bestehen heutzutage zunehmend Wunsch und Möglichkeit, mit mobilen Smartphones, losgelöst vom heimischen PC, z. B. während der Wartezeit am Bahnhof, Konsumgüter zu erwerben. Laut dem dem Global Consumer Survey kaufen in Deutschland 45 % online über ihr Smartphone (Mobile Shopping) ein und bei mobilen Routinebestellungen liegt Deutschland mit 23,5 % nur knapp unter dem weltweiten Durchschnitt von 25,1 % (Statista 2018b). Aus früheren Studien ist bekannt, dass vor allem bekannte Marken und OnlineShops von dem Trend zum M-Commerce profitieren, da vor allem das Vertrauen beim Internet-Shopping eine ausschlaggebende Rolle spielt. So kauft ein Großteil der Befragten nur bei denjenigen Shops ein, die den Kunden vom stationären Handel bereits bekannt sind. Zu den bevorzugten Produkten zählen primär mobile Güter wie Fahr- und Veranstaltungskarten sowie Flugtickets. Weiterhin sind Bücher, DVDs und CDs, Produkte des klassischen Online-Shoppings, auch bei den Mobile-Shoppern beliebt. Das Smartphone unterstützt dabei laut der oben genannten Studie Prozesse für den elektronischen Einkauf und wird intensiv für die Produktrecherche genutzt. In diesem Zusammenhang ist ebenfalls zu erwähnen, dass einige Unternehmen ganze Prospekte in ihrer mobilen Applikationen anbieten (z. B. Media Markt). Auch erfreuen sich in diesem Rahmen Bonusprogramme und Gutscheine bzw. Coupons steigender Aufmerksamkeit im mobilen Shopping. Beim sog. Mobile Couponing wird das Smartphone zum Abruf bzw. Empfang von Gutscheinen bzw. Coupons verwendet.

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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Im Folgenden sei ein weiterer Vorteil beim mobilen Einkauf bzw. M-Commerce (s. Kapitel 1.1.5) erläutert, der auf den neuen Möglichkeiten der mobilen Kommunikation basiert. So bieten moderne Smartphones mit Kamera die Möglichkeit, den Barcode eines Produktes zu scannen, um sich sofort alle verfügbaren Informationen zu diesem Produkt ortsunabhängig anzeigen zu lassen. Informationen können die Produktbeschreibung, der Online-Preis oder die Lieferkonditionen sein. Anhand dessen kann der Nutzer die Kaufkonditionen zwischen Offline- und Online-Welt vergleichen, um dadurch zu einer fundierten Kaufentscheidung zu gelangen. Außerdem besteht die Möglichkeit, sich in der Offline-Welt einen reellen Eindruck vom Produkt zu machen, den Einkauf anschließend aber aus Kostenvorteilen online zu tätigen. Als Beispiel sei die mobile Applikation barcoo (s. Abb. 24) angeführt. Die Applikation bietet einen kostenlosen Barcode-Scanner und liefert nach der Fotoaufnahme den aktuellen Preis zum gewählten Produkt auf amazon.com. Das Produkt kann dann dort direkt bestellt werden. Die oben zitierte Studie weist in diesem Zusammenhang darüber hinaus als häufigste Aktivität des Smartphoneeinsatzes im Zuge von Einkaufsprozessen den Preisvergleich aus. Durch den schnellen Zugriff auf eine Vielzahl von Angeboten, inklusive damit verbundener weiterer Konditionen, wie Versandkosten oder Lieferzeit, erscheint diese Feststellung wenig überraschend. E-Marketplace-Systeme Der E-Marketplace steht allgemein als Begriff für die marktliche Organisation des elektronischen Handels von Produkten bzw. Dienstleistungen durch einen Marktplatzbetreiber über digitale Netzwerke (Kollmann 2019a, S. 495 ff.). Damit erfolgt eine Integration innovativer Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung bzw. Abwicklung von operativen, taktischen und strategischen Aufgaben im Handels- bzw. Marktbereich. Während reale Marktplätze von örtlichen Gegebenheiten (z. B. Messe oder Wochenmarkt) gekennzeichnet sind, setzen elektronische Marktplätze als virtuelle Plattformen auf die digitale Vernetzung der Marktteilnehmer (Kollmann 2019a, S. 495). Jeder dieser Teilnehmer kann auf elektronischem Wege von jedem beliebigen Punkt im Datennetz einen beliebigen E-Marketplace „betreten“ (z. B. per Mausklick am heimischen Computer), ohne sich real zu einem bestimmten Ort begeben zu müssen. Dieser nichtreale Zutritt kann dabei zu jedem Zeitpunkt erfolgen (7 Tage die Woche/24 Stunden am Tag/365 Tage im Jahr), da elektronische Marktplätze eine permanent vorhandene und durchgehend geöffnete Einrichtung darstellen. Anbieter und Nachfrager treffen sich somit nicht mehr persönlich zur Abwicklung einer Transaktion, sondern treten über digitale Datenwege im Internet unter einer spezifischen Adresse (marktplatz-name.de) in Kontakt. Unter dem Begriff des E-Marketplace wird somit „ein konkreter aber nicht-realer Ort der Zusammenkunft von nur über vernetzte elektronische Datenleitungen miteinander verbundenen Anbietern und Nachfragern zum Zwecke der Durchführung von wirtschaftlichen Transaktionen verstanden, wobei diese von realen Restriktionen losgelöste Durchführung indirekt und unter Hinzunahme einer übergeordneten marktlichen Instanz (Marktplatzbetreiber) vollzogen wird, die die Transaktionsanfragen aktiv koordiniert“ (Kollmann 2001a, S. 39).

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Grundlagen

Handelsabsicht Privatperson/ Unternehmen

Informationsbereitstellung und -suche

Privatperson/ Unternehmen

Handelspartnersuche Privatperson/ Unternehmen

Privatperson/ Unternehmen Verhandlung über Preise und Konditionen

Privatperson/ Unternehmen

Transaktionsdurchführung

Privatperson/ Unternehmen

After-Sales

Abb. 25: Quelle:

Die Grundidee des E-Marketplace Kollmann 2019a, S. 496.

Man kann vereinfacht sagen, dass ein E-Marketplace der virtuelle Handelsraum eines Marktplatzbetreibers ist, den Anbieter und Nachfrager digital betreten können. Die Grundidee des elektronischen Handelsplatzes ist also darin zu sehen, dass die Koordination von marktrelevanten Abläufen zwischen einem Anbieter (Unternehmen/Privatperson) und einem Nachfrager (Unternehmen/Privatperson) über die mit Hilfe des Internets vernetzten Computer und den damit einhergehenden Rahmenbedingungen des elektronischen Informationsaustausches abgewickelt werden (s. Abb. 25). Der elektronische Handel über einen E-Marketplace unterscheidet sich vom realen marktplatzorientierten Handel in zwei wesentlichen Faktoren (Kollmann 2000a): Die Rahmenbedingungen der virtuellen Marktplatzkoordination ermöglichen gerade einen uneingeschränkten Handel ohne physische Restriktionen. Während reale Marktplätze örtlichen (z. B. Teilnahme an einer Messe) und zeitlichen Begrenzungen (z. B. Wochenmarkt) unterliegen, da sie einen physischen Kontakt zwischen Anbietern und Nachfragern erfordern, werden diese geografisch-kalendarischen Raum-Zeit-Restriktionen im elektronischen Handel ausgeräumt. Anbieter und Nachfrager brauchen nicht mehr in einen direkten persönlichen Kontakt zu treten, vielmehr können sie digitale Daten über die weltweiten Kommunikationsnetze von jedem Ort aus und zu jeder Zeit über die Plattform austauschen. Ferner gehen die Möglichkeiten des Marktplatzbetreibers aufgrund der elektronischen Informationsverarbeitung weit über die eines realen Marktanbieters (z. B. Messegesellschaft) hinaus. Während ein realer Marktplatzbetreiber lediglich den Handelsraum zur Verfügung stellt und den Teilnehmern damit einen Überblick zu einem bestimmten Themenfeld verschafft, kann der E-Marketplace-Betreiber aktiv in das Marktgeschehen eingreifen. Er sammelt dabei Angebote und Gesuche in seiner Datenbank und ordnet diese nach einem bestimmten Koordinationsmechanismus (sog. Matching) zu (Kollmann 2005a). Diese aktive Vermittlungsleistung wird als unternehmerisches Produkt offeriert. Er bietet den Marktteilneh-

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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mern somit nicht nur einen Überblick zu einem Themenfeld, sondern übernimmt aktiv die konkrete Vermittlung von Angebot und Nachfrage und bietet somit Unterstützung bei jeder einzelnen Transaktion. Hintergrund für die Zunahme des Einsatzes elektronischer Informationstechnologien im Handelsbereich und damit Kerntreiber für den E-Marketplace waren zahlreiche Probleme im realen Handel, die mit Hilfe der elektronischen Informationsverarbeitung gelöst werden sollten. Dazu zählen insbesondere die Problemaspekte des Realhandels (Kollmann 2019a, S. 496 f.): 

Kapazitätsbegrenzungen: Im realen Handel sind die Handelsflächen eines Marktplatzes begrenzt, da die zur Verfügung stehende Handelsfläche durch räumliche Gegebenheiten und Abgrenzungen bestimmt ist. Mit Rücksicht auf die limitierte Handelsfläche muss der Marktplatzbetreiber sich für eine Auswahl an Objekten entscheiden, die er auf seinem Marktplatz (z. B. Messehallen) zum Handel zulässt und hat u. U. nicht die Möglichkeit, jedem Anbieter zu ermöglichen, die gesamte Objektpalette seines Sortiments den Nachfragern angemessen zu präsentieren.



Vermittlungsrestriktionen: In der Regel stellen Marktplatzbetreiber lediglich den Handelsraum zur Verfügung. Die Vermittlungsaufgabe im realen Handel konzentriert sich somit darauf, den Kunden einen Überblick über Handelspartner und -objekte zu verschaffen, ohne dass jedoch auf den individuellen Transaktionswunsch eingegangen wird. Eine konkrete Vermittlungsleistung für das einzelne Transaktionsobjekt wird dabei nicht geboten.



Markttransparenz: Aufgrund der vielen Akteure auf der Anbieter- und Nachfragerseite und dem daraus resultierenden unübersichtlichen Gesamtmarkt ist es für den Einzelnen nicht oder nur unter sehr hohen (Opportunitäts-)Kosten möglich, sich eine Marktübersicht zu verschaffen. Dies unterminiert einen effektiven Preiswettbewerb unter konkurrierenden Anbietern, was die Nachfrager dazu zwingt, Transaktionen auf einem hohen Preisniveau zu tätigen.



Koordinationsineffizienzen: Einem Anbieter ist es in der Regel nicht möglich zu allen potenziellen Nachfragern direkte Beziehungen zu unterhalten. Im umgekehrten Fall ist es für den Nachfrager ebenso schwierig, alle Anbieter zu identifizieren und zu kontaktieren. Darüber hinaus kann der Nachfrager nicht von jedem Anbieter selbst einzeln ein Angebot einholen und prüfen. Dies müsste er allerdings, um sicherzustellen, dass er den bestmöglichen Preis erhält. Im Ergebnis kann kein idealer Transaktionspartner gefunden werden und es kommt entweder zu gar keinem Leistungsaustausch oder es müssen weniger bedarfsgerechte Objekte gekauft werden.

Im Hinblick auf mögliche Systemlösungen können in Abhängigkeit von der Ausgestaltung der elektronischen Vermittlungs- bzw. Koordinationsleistung grundsätzlich zwei Arten von E-Marketplaces unterschieden werden: vertikale und horizontale Marktplätze.

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Grundlagen

Diese Bezeichnungen haben sich – ohne einen historischen Definitionshintergrund – in der Praxis allgemein durchgesetzt: 

Vertikale Marktplätze fokussieren dabei eine ganz bestimmte geschlossene Nutzergruppe (z. B. Mitglieder einer Branche oder Industrie). Sämtliche Funktionen des E-Marketplace sind voll auf diese Nutzergruppe zugeschnitten, sodass eine spezifische, meistens nach bekannten Regeln (z. B. Lieferkonditionen) ablaufende Zusammenführung von Angebot und Nachfrage branchenintern erfolgt (Kollmann 2000b, S. 816). Im Zentrum der vertikalen Marktplätze steht deshalb in diesem Zusammenhang die Identifikation und Lösung gruppen- oder branchenspezifischer Probleme, wozu eine spezifische Kenntnis der Sachprobleme unabdingbar ist (Simon 2000, S. 26). Vertikale Marktplätze sollen dabei alle Stufen der Wertschöpfungskette dieser Nutzergruppe mit elektronischen Serviceleistungen abdecken und somit entsprechend in die Tiefe gehen. Vertikale Marktplätze entstehen vor diesem Hintergrund in der Regel nur in stark fragmentierten Branchen, auf denen Anbieter und Nachfrager sonst nur unter Inkaufnahme sehr hoher Transaktionskosten in Verbindung treten können. Das Entstehen von vertikalen B2B-Marktplätzen ist zusätzlich darauf zurückzuführen, dass die Unternehmen mit starken Schwankungen in ihrer Kapazitätsauslastung konfrontiert sind, sodass durch die Vermarktung der überschüssigen Kapazitäten eine deutliche Verbesserung der Gewinnsituation herbeigeführt werden kann (Kollmann 2001a, S. 83). Die Dienste der vertikalen Marktplatzbetreiber sind dabei insbesondere auf die Lösung dieser speziellen Unternehmensprobleme ausgerichtet.



Horizontale Marktplätze konzentrieren sich dagegen nicht auf die Bedürfnisse einer bestimmten Nutzergruppe bzw. Branche, sondern auf bestimmte Produktgruppen (z. B. Büromaterial oder Computerhardware) oder bestimmte Funktionen und Prozesse, denen in bestimmten Branchen ein hoher Stellenwert zukommt (z. B. Beschaffungswesen). Alle Funktionen auf dem horizontalen E-Marketplace sind hier voll auf die Vermittlung dieser Objekte bzw. auf den spezifischen Prozess zugeschnitten, sodass eine eher branchenübergreifende Zusammenführung von Angebot und Nachfrage erfolgt. Horizontale Marktplätze richten sich dabei auf eine bestimmte Stufe in der Wertschöpfungskette (Kaufakt) aus, an der aber möglichst viele Mitglieder aus unterschiedlichen Branchen teilnehmen sollen (Kollmann 2000b). Damit geht die elektronische Serviceleistung eher in die Breite. Folglich handelt es sich bei den Teilnehmern auf horizontalen Marktplätzen um einen offenen Nutzerkreis, wenngleich für die Anbieter und Nachfrager zumeist aber eine Registrierung obligatorisch ist (Simon 2000, S. 26).

Der Betrieb eines elektronischen Marktplatzes muss nicht zwangsläufig durch einen neutralen Intermediär erfolgen. Auch einzelne Objekt-Anbieter und/oder Nachfrager können durchaus ein originäres Interesse daran haben, eigene elektronische Marktplätze zu etablieren bzw. den E-Marketplace eines Intermediärs an sich zu binden. Für jede der drei Marktparteien bestehen spezifische Anreize zur Investition in Marktplätze. Auf der An-

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bieterseite besteht die Aussicht auf eine Gewinnerhöhung, auf der Nachfragerseite zur Nutzenmaximierung und auf der Seite des Intermediärs zur Gewinnerzielung. Ähnlich wie bei den anderen Plattformen des E-Business lassen sich auch die Systemlösungen eines E-Marketplace anhand der Frage differenzieren, wer die resultierenden Geschäftsprozesse durch die Implementierung der Systemlösung ermöglicht. In Abhängigkeit von der Partei, welche die Marktplatzlösung in ihrem System hält bzw. maßgeblichen Einfluss auf das Marktplatzgeschehen ausübt, können zwischen den beiden Extrema „E-Shop“ und „E-Procurement“ insgesamt drei Grundmodelle bzw. Ausprägungen von internetbasierten E-Marketplace-Lösungen unterschieden werden, auf die im Folgenden jeweils detailliert eingegangen werden soll.

Abb. 26: Quelle:

Das Anbieter-Modell beim E-Marketplace am Beispiel von opodo https://www.opodo.de

Bei einem Anbieter-Modell versucht ein bzw. versuchen wenige Anbieter einen E-Marketplace zu betreiben. Hintergrund ist die Tatsache, dass der Abbau von Informationsasymmetrien und die Verringerung der Suchkosten zwei zentrale Motive für die Partizipation von Nachfragern an einem E-Marketplace sind. Die daraus resultierende Anbieterund Produktpreistransparenz vergrößert den Kostendruck auf die Anbieter und ist somit unvorteilhaft für die Anbieterseite. Die Anbieter werden folglich tendenziell versuchen, die Form und Ausrichtung des E-Marketplace zu ihren Gunsten zu beeinflussen und anstelle von E-Marketplaces mit überwiegender Preisvergleichsfunktion informationsorientierte E-Marketplaces zu gestalten (Bakos 1997, S. 12). Dabei soll insbesondere die Produktdifferenzierung in den Mittelpunkt gestellt werden. Durch die Etablierung eigener

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Grundlagen

E-Marketplaces, die diesem Anbieter-Modell folgen, soll letztendlich auch die Entstehung neutraler oder nachfragerseitiger Marketplaces verhindert resp. ein Gegengewicht zu bereits bestehenden E-Marketplaces geschaffen werden. Über die passive, strategieinduzierte Argumentation hinaus, werden die Anbieter darauf zielen, einen Teil des messbaren Mehrwerts als Betreiberrendite abzuschöpfen (Bakos 1997, S. 1686 f.). Zu diesem Zwecke schließen sich Anbieter zusammen und betreiben gemeinsam einen Marktplatz. Der Betreibergewinn für die einzelnen Anbieter ist dabei abhängig von der Gruppengröße. Je mehr Anbieter sich zusammenschließen, desto geringer fällt der Individualgewinn aus. So entstehen Anreize zur Gestaltung eines individuellen E-Marketplace. Dieses Extremum eines geschlossenen, individuellen E-Marketplaces kann ebenfalls als E-Shop-Lösung bezeichnet werden. Als Beispiel für ein Anbieter-Modell kann der Online-Reiseservice opodo.de genannt werden. Das Unternehmen stellt im Internet ein breites Spektrum an Reiseleistungen zur Verfügung (s. Abb. 26). Anteilseigner von opodo.de sind die Vermögensgesellschaft AXA Private Equity und die Beteiligungsgesellschaft Permira Funds sowie neun der führenden europäischen Fluggesellschaften (Lufthansa, Aer Lingus, Air France, Alitalia, Austrian Airlines, British Airways, Finnair, Iberia und KLM). Bei einem Nachfrager-Modell versucht ein bzw. versuchen wenige Nachfrager einen E-Marketplace zu betreiben. Nachfragerseitige Marktplätze entstehen in der Regel aus ähnlichen Motiven wie anbieterseitige Marktplätze. Die Marktplatzpartei versucht durch die größtmögliche Einflussnahme auf das Handelsgeschehen einen in der Regel geldlichen Vorteil zu erzielen. Die Nachfrager werden folglich tendenziell versuchen, die Form und Ausrichtung des E-Marketplace zu ihren Gunsten zu beeinflussen und tendenziell preisorientierte E-Marketplaces zu konstruieren. Die Nachfrager verfolgen durch die Etablierung eigener Marktplatzlösungen nach dem Nachfrager-Modell das Ziel, den Nutzen zu maximieren und parallel die Kosten zu senken (Bakos 1997). Dabei adressieren sie im Wesentlichen zwei Problembereiche von Marktplätzen: 

Fehlender Marktpartner: Wird der ideale Transaktionspartner bspw. aufgrund zu hoher Suchkosten nicht gefunden, kommt entweder gar kein Leistungsaustausch zustande oder es werden weniger bedarfsgerechte Objekte gekauft, was zu erhöhten Qualitäts- und Produktionskosten führen kann. Die forcierte Wahl eines ungeeigneten Transaktionspartners resultiert in einem suboptimalen Nutzen für den Nachfrager.



Fehlender Wettbewerb: Informationsasymmetrien bzw. fehlende Markttransparenz unterminieren einen effektiven Preiswettbewerb unter konkurrierenden Anbietern, was die Nachfrager dazu zwingt, Transaktionen auf einem hohen Preisniveau zu tätigen. Der Kauf eines Objektes unter diesen Bedingungen resultiert in einem suboptimalen Preis für den Nachfrager.

In der Regel ist es für die Nachfrager schwieriger, geeignete Anbieter auf sich und ihren Transaktionswunsch aufmerksam zu machen als umgekehrt. Jedoch hat sich in vielen Bereichen ein Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten vollzogen, sodass die Nachfrager stark konzentriert sind oder über eine hohe Marktmacht verfügen (Weller 2000, S. 8 f.).

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Der Zusammenschluss zu sog. Nachfragerkonsortien zielt auf eine weitere Erhöhung der Nachfragermacht. Ein mögliches Beispiel für nachfragerseitige Marktsysteme ist die Nachfragebündelung, bei der sehr viele Nachfrager das gleiche Objekt erwerben möchten und über ein gemeinsam abgegebenes Gesuch aufgrund der dem Anbieter in Aussicht gestellten hohen Absatzmenge einen reduzierten Preis erhalten. Die Extremform der nachfragerseitigen Marktplatzlösungen ist der private, geschlossene Nachfragermarktplatz, bei dem in der Regel ein einzelnes Unternehmen seinen Einkauf mit mehreren (potenziellen) Lieferanten elektronisch und ggf. automatisiert durchführt. Diese Lösungen werden ebenfalls als E-Procurement-Systeme bezeichnet.

Abb. 27: Quelle:

Das Nachfrager-Modell beim E-Marketplace am Beispiel von pharmaplace https://www.pharmaplace.de

Als Beispiel für ein Nachfrager-Modell kann pharmaplace.de (s. Abb. 27) genannt werden. Aus der Reaktion auf steigende Kosten und immer komplexere Versorgungsketten wurde im Jahr 2000 von neun Pharmaunternehmen unter Beteiligung des Bundesverbands der Pharmazeutischen Industrie der nachfragerseitige Marktplatz als eine nutzenorientierte Einkaufsplattform „aus der Branche für die Branche“ gegründet. Die Kombination eines Kooperations- und Marktplatzbereiches ermöglicht den Kunden klare Preisvorteile, eine Entlastung des Einkaufs und einen Know-how-Ausbau. Bei einem Makler-Modell versucht ein unabhängiger Handelsvermittler den E-Marketplace zu betreiben. Maklerseitige Marktplätze entstehen in der Regel aus polypolistischen Situationen heraus, bei denen sich viele Anbieter und viele Nachfrager ohne eine ausge-

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Grundlagen

prägte Machtstruktur auf einer der beiden Marktseiten gegenüberstehen. Der Makler versucht dabei aus der unabhängigen Vermittlungsleistung die größtmögliche Einflussnahme auf das Handelsgeschehen auszuüben und dadurch einen geldlichen Vorteil zu erzielen. Der Makler wird folglich tendenziell versuchen, die Form und Ausrichtung des E-Marketplace zu seinen Gunsten zu beeinflussen und tendenziell handelsorientierte E-Marketplaces zu konstruieren. Die eigentliche Besonderheit von E-Marketplaces besteht vor diesem Hintergrund in der Rolle des Maklers als zentrale Marktplatzinstanz. Nach Bailey/ Bakos (1997) können vor diesem Hintergrund vereinfacht zwei Arten von Marktplatzbetreibern im Internet unterschieden werden: Marktplätze ohne und Marktplätze mit einem aktiven zentralen Makler bzw. Betreiber für die Abstimmung der wirtschaftlichen Transaktionen: 

Marktplätze ohne aktiven zentralen Betreiber stellen lediglich den elektronischen Handelsraum zur Verfügung. Es wird nur eine thematische Aufstellung (Links) von potenziellen Handelspartnern und -objekten angeboten, ohne dass jedoch auf den konkreten Transaktionswunsch eingegangen wird. Als Beispiele für Marktplätze ohne einen aktiven Betreiber können die sog. Shopping-Malls oder Markt-Communities (Hagel/Armstrong 1998) angeführt werden, bei denen einem Nachfrager ein Anbieterüberblick zu einem bestimmten Themenfeld gegeben wird. Die Vermittlungsaufgabe des Marktplatzes konzentriert sich vor diesem Hintergrund insbesondere darauf, den Marktplatzteilnehmern einen Überblick zu verschaffen. Eine konkrete Vermittlungsleistung für das einzelne Transaktionsobjekt wird hier jedoch nicht geboten (z. B. shopping24.de).



Bei Marktplätzen mit einem aktiven zentralen Betreiber greift ein Organisator oder Broker aktiv in das Marktgeschehen ein. Er sammelt Angebote und Gesuche in seiner Datenbank und ordnet diese nach einem bestimmten Koordinationsmechanismus (sog. Matching) zu (Kollmann/Krell 2011b). Diese aktive Vermittlungsleistung zwischen Angebot und Nachfrage wird als unternehmerisches Produkt am Markt (dem Internet) offeriert. Als Beispiele für Marktplätze mit einem aktiven zentralen Betreiber können Online-Auktionen (z. B. my-hammer.de) oder elektronische Objektbörsen (z. B. immobilienscout24.de) angeführt werden, bei denen Vermittlungsleistungen in Hinblick auf einen ganz bestimmten Gegenstand angeboten werden. Die Vermittlungsaufgabe des Marktplatzbetreibers besteht hier in der konkreten Koordination von Angebot und Nachfrage (Choi/Stahl/Whinston 1997).

Um den Marktteilnehmern also mehr als nur einen Überblick bieten zu können, muss ein aktiver Marktplatzbetreiber im Makler-Modell eine Neutralität und Unabhängigkeit für die konkrete Vermittlung von Angebot und Nachfrage signalisieren. Die Möglichkeiten der Informationstechnik erlauben es dem Betreiber des E-Marketplace über die Bereitstellung von Handelsraum hinaus, die Rolle einer aktiven Marktleitung zu übernehmen. Die elektronisch vorhandenen Transaktionsinformationen machen den gesamten Marktplatz für den Betreiber übergreifend transparent und vor allem steuerbar.

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

Abb. 28: Quelle:

65

Das Makler-Modell beim E-Marketplace am Beispiel von autoscout24 https://www.autoscout24.de

Der Marktplatzbetreiber verfolgt dabei ein individuelles Gewinnziel. Er schöpft dazu den für die Anbieter und Nachfrager generierten Mehrwert über diverse Einnahmemodelle ab. Wenngleich dies den Interessen der Anbieter- und Nachfragerseite prinzipiell entgegengerichtet ist, wertschätzen und entlohnen diese Marktparteien den Marktplatzbetreiber für den neu geschaffenen Absatz- und Vertriebskanal (Anbieterseite) sowie für die geschaffene Markttransparenz (Nachfragerseite). Der Nutzen bzw. der Mehrwert, den der Marktplatzbetreiber erzeugt, steigt dabei mit der Anzahl der zu koordinierenden Angebote und Nachfrager, da der Marktplatzbetreiber als Intermediär einen Datenbankabgleich über alle Offerten und Gesuche auf dem E-Marketplace gleichzeitig durchführen kann. Als Spezialist für die Koordination/Vermittlung von Transaktionen kann der unabhängige Marktplatzbetreiber die Intermediationsfunktion zum Teil erheblich besser als anbietende oder nachfragende Marktteilnehmer erfüllen. Durch die neutrale Positionierung zwischen Anbieter- und Nachfragerseite kann der Marktplatzbetreiber neben der unabhängigen semantischen und qualitativen Prüfung der Informationen die Angebote und Nachfragen glaubhaft objektiv strukturieren und kommentieren. Diese Funktionen können von anbietenden Marktteilnehmern nicht selbst erfüllt werden, da ihnen einerseits die benötigten Informationen von ihren Konkurrenten nicht zur Verfügung stehen und ihnen andererseits die Objektivität beim Produktvergleich abzusprechen ist. Die vollständigen Informationen über den Markt, die Teilnehmer, die Offerten und Gesuche und deren neutrale Verarbeitung und Nutzung sind Kernanforderungen an vermittlerseitige E-Marketplaces. Die Glaubwürdigkeit des Marktplatzbetreibers ist somit ein sehr wichtiger Erfolgsfaktor für den E-Marketplace.

66

Abb. 29: Quelle:

Grundlagen

Das Re-Commerce beim E-Marketplace am Beispiel von reBuy https://www.rebuy.de

Das Makler-Modell ist im B2B-Bereich hauptsächlich in stark fragmentierten bzw. Nischenmärkten zu beobachten, da in diesem Umfeld die Marktmacht nicht auf wenige große Anbieter oder Nachfrager konzentriert ist, die zusätzlich möglicherweise sogar selbst über genug Ressourcen zum Aufbau eines E-Marketplace verfügen (Weller 2000, S. 9). Im B2C-Handel kommt dem Makler-Modell eine entscheidende Rolle zu, da dort in der Regel große Informationsasymmetrien zwischen Herstellern bzw. Anbietern und den Endkunden herrschen (Clement/Schreiber 2016, S. 94ff.). In diesem Bereich werden elektronische Marktplätze nahezu ausschließlich von Intermediären induziert, da einerseits die Anbieterseite kein Interesse daran hat, eine größere Markttransparenz zu schaffen und andererseits die Endkunden nicht über die benötigten Ressourcen verfügen und zu stark fragmentiert sind, um eigene Marktplätze zu etablieren. Diesem Gedanken weiter folgend ist der C2C-Handel auf einen neutralen Vermittler sogar grundsätzlich angewiesen. Als Beispiel für ein Makler-Modell kann der E-Marketplace für Gebrauchtwagen autoscout24.de genannt werden. Nach eigenen Angaben werden auf diesem E-Marketplace von Privatpersonen sowie gewerblichen Autohändlern ca. 2,5 Mio. Gebrauchtwagen gehandelt (s. Abb. 28). Jüngere Entwicklungen beim E-Marketplace im Web 1.0 sind bspw. in den Bereichen Re-Commerce und Mobile-Matching zu sehen. Angesicht der oftmals kritisierten Entwicklung hin zu einer Wegwerfgesellschaft bieten Re-Commerce-Plattformen Kunden die Möglichkeit, nicht mehr verwendete Produkte (z. B. gebrauchte Bücher, Videospiele,

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

67

Handys) an sie zu verkaufen, statt die oftmals für andere Menschen noch wertvollen Produkte verstauben zu lassen oder diese zu entsorgen. Auf der anderen Marktseite bieten sie interessierten Kunden an, diese Gebrauchtwaren im Vergleich zu ggf. gleichwertigen Neuwaren relativ günstig zu erwerben. Ein Beispiel ist die Plattform rebuy.de (s. Abb. 29), die sich nach eigenen Angaben bereits seit 2007 mit der Thematik beschäftigt. Neben der bereits beschriebenen Funktionalität bietet rebuy.de in Übereinstimmung mit einer anzunehmenden Nachhaltigkeitsorientierung seinen Kunden die Möglichkeit, einen Teil oder den Gesamtbetrag eines Verkaufserlöses im Rahmen eines Partnerprogramms zu spenden. Zu den Partnern gehören bspw. die Aktion „Deutschland hilft“, die SOS Kinderdörfer oder World Vision.

Abb. 30: Quelle:

Das mobile Matching beim E-Marketplace am Beispiel des Apple App Store https://www.apple.de

Basierend auf dem Mobile-Matching ist eine Tendenz hin zu mobilen Marktplätzen zu beobachten. Mit dem App Store von Apple soll ein Beispiel angeführt werden, das in erster Linie für mobile Endgeräte konzipiert wurde. Dort können User Applikationen für das iPhone kostenlos herunterladen bzw. kostenpflichtig erwerben sowie selbst entwickelte mobile Applikationen frei oder zum Kauf anbieten (s. Abb. 30). Auch hier führt somit ein Matching zwischen Angebots- und Nachfragekonditionen zu einer Transaktion. Einen ähnlichen Service bietet Microsoft mit dem Windows Store Marketplace und Google mit seinem Android Market an. Und auch das soziale Netzwerk facebook.com ist mit seinem App-Zentrum dabei, dieses spannende und lukrative Feld zu besetzen. Zusätzlich erweitern sich die stationären, internetbasierten E-Marketplaces tendenziell zu mobilen Marktplätzen. Eine weitverbreitete mobile E-Marketplace-Anwendung ist die kostenlose Applikation von ebay.com, die Nutzern sowohl den mobilen Kauf als auch den mobilen Verkauf von Artikeln ortsunabhängig ermöglicht. Zusätzlich kann der Nutzer nach Angeboten su-

68

Grundlagen

chen, Nachrichten an Verkäufer schicken und es werden ihm bald endende Angebote per Push-Funktion mitgeteilt. Zusammenfassend kann hinsichtlich einer Definition des Web 1.0 festgehalten werden: Das Web 1.0 beschreibt angebotsorientierte Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozesse innerhalb der Digitalen Wirtschaft, bei denen der Ausgangspunkt beim Anbieter bzw. dem Angebot über objektorientierte Datenbanken liegt und die zugehörigen eOffer-, eSales- und eTrading-Prozesse in erster Linie über die Plattformen E-Procurement, E-Shop und E-Marketplace abgewickelt werden.

1.2.2

Web 2.0: E-Community- und E-Company-Systeme

Wenn man sich die zweite Gründergeneration wie xing.de oder youtube.com anschaut, so geht es stets um die Beiträge vieler Menschen. Der Community-Gedanke steht klar im Vordergrund und bildet nicht zuletzt die Basis neuer Geschäftsideen, an die vor einigen Jahren noch nicht zu denken war. Das ökonomische Potenzial dieser Geschäftsideen verdeutlichen hochvolumige Börsengänge wie der der OPEN Business Club AG (XING AG) in Deutschland oder insbesondere der von Facebook in den USA sowie spektakuläre Übernahmen wie die von YouTube (1,65 Mrd. Dollar) durch Google oder die von StudiVZ (85 Mio. Euro) durch die Handelsblatt-Verlagsgruppe (Kollmann/Häsel 2007a, S. 1). Aber das Web 2.0 bietet noch mehr als erfolgreiche Geschäftsideen: Mit Hilfe von Konzepten wie Blogs, Wikis, Mashups, Social Shopping und Geotagging können Unternehmen jeder Art in einen engeren Dialog mit Kunden treten als dies jemals zuvor möglich war (Suckow 2007) und ihre Webpräsenz in vielerlei Hinsicht bereichern. Vorangetrieben werden die aktuellen Entwicklungen dabei zu einem großen Teil vom sozialen Kapital, von dem eine Person umso mehr besitzt, je mehr Beziehungen sie zu anderen Personen unterhält, die untereinander wiederum möglichst unverbunden sind. Herkömmliche Rollenverteilungen wie Verkäufer und Kunde, Autor und Leser, Profi und Amateur oder Experte und Laie werden dabei aufgebrochen. Es sind vielmehr gemeinsame Ziele und Interessen, die die Menschen in für jedermann offenen Netzwerken verbinden – aus dem „Web of Companies“ ist ein „Web of People“ geworden (Wahlster/Dengel 2006, S. 3). Da sich die Betrachtung des Web 2.0 nicht nur auf Vernetzungen zwischen Individuen, sondern durchaus auch auf nutzenstiftende Beziehungsgeflechte zwischen Organisationen beziehen sollte, sind auch die E-Company und somit elektronische Kooperationen zwischen Unternehmen in diesem Zuge zu inkludieren. Zwar lassen sich die Wurzeln der elektronisch unterstützten Kooperation zwischen Unternehmen deutlich früher als bei den elektronischen Gemeinschaften von Internetnutzern finden, aber dennoch ermöglichten die Web 2.0Konzepte auch hier eine neue Dimension der Zusammenarbeit. Nachfolgend werden die Plattformen E-Community und E-Company als Systeme im Web 2.0 thematisiert.

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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E-Community-Systeme Die E-Community steht als Begriff für die organisierte Kommunikation innerhalb eines elektronischen Kontaktnetzwerkes und damit für die Bereitstellung einer technischen Plattform für die Zusammenkunft einer Gruppe von Individuen, die in einer bestimmten Beziehung zueinander stehen bzw. zueinander stehen wollen (Kollmann 2019a, S. 671 ff.). Diese Beziehung kann thematisch durch die Kommunikationsinhalte, aber auch über den sozialen oder beruflichen Status der Community-Teilnehmer bestimmt werden. Im Mittelpunkt steht dabei jedoch immer die soziale Interaktion und damit der Austausch selbst geschaffener entweder inhaltlich oder personenbezogener Informationen (sog. User-generated Content). Neben technischen und extrinsischen Faktoren, die die Schaffung von User-generated Content begünstigen, kann diese jedoch in bestimmten Fällen (z. B. bei der politischen Partizipation) auch von der intrinsischen Motivation eines Individuums abhängen (Kollmann/Kayser/Stöckmann 2013). Entsprechend weisen die Individuen gemeinsame Bindungen in Hinblick auf Interessen, Ziele oder Aktivitäten auf und besuchen vor diesem Hintergrund zumindest zeitweise einen gemeinsamen Ort (Mühlenbeck/Skibicki 2008, S. 14 f.). Kontaktabsicht Privatperson/ Unternehmen

Kontaktprofileingabe

Privatperson/ Unternehmen

Kontaktpartnersuche/ -vermittlung Privatperson/ Unternehmen

Privatperson/ Unternehmen Informationsaustausch

Privatperson/ Unternehmen

Kontaktnetzwerkverwaltung

Privatperson/ Unternehmen

Kontaktnetzwerkpflege

Abb. 31: Quelle:

Die Grundidee der E-Community Kollmann 2019a, S. 671.

Im Fall der E-Community stellt dieser gemeinsame Ort eine elektronische Plattform, insbesondere im Internet, aber verstärkt auch im Mobilfunk-Bereich dar, über die die Individuen über einen längeren Zeitraum und wechselseitig miteinander kommunizieren (Tietz 2007, S. 20). Diese Kommunikation ist dabei insbesondere geprägt von dem asynchronen und ortsunabhängigen Charakter des elektronischen Informationsaustausches (Mühlen-

70

Grundlagen

beck/Skibicki 2008, S. 15 f.). Die Möglichkeiten hinsichtlich der Form und des Inhalts der Kommunikation sind dabei mehr oder weniger grenzenlos (Markus 2002, S. 26). Als elektronisches Kontaktnetzwerk dient die E-Community ihren Mitgliedern insbesondere in zweierlei Richtung: Zum einen soll der Informations- und Kommunikationsaustausch zwischen bereits einander bekannten aber auch unbekannten Teilnehmern unterstützt werden, zum anderen soll das entstehende Beziehungsgeflecht zwischen den Teilnehmern mit Hilfe elektronischer Funktionen verwaltet und gepflegt werden können (s. Abb. 31). Die Unterstützung dieser beiden Aspekte durch die Plattform und dessen Betreiber(n), erfolgt dabei im Normalfall auf der Grundlage gemeinsamer Regeln, Werte und Normen (Tietz 2007, S. 20), die in den Teilnahmebedingungen bestimmt werden.

Abb. 32: Quelle:

Das Board-Modell bei der E-Community am Beispiel von phpBB https://www.phpbb.com

Die Systemlösungen im elektronischen Kontaktnetzwerk fallen in den Bereich der Social Software. Allgemein lässt sich Social Software in zwei Kategorien unterteilen, wobei bei der ersten die Kommunikation im Vordergrund steht, welche in der Regel nicht (seitens der Anbieter oder durch Dritte) aufgezeichnet wird. Hierzu zählen einfache Chatsysteme wie ICQ oder Plattformen wie skype.com, die es dem Nutzer ermöglichen, mit anderen Nutzern in Echtzeit zu kommunizieren. Von der Kommunikation an sich werden in der Regel lediglich Logfiles auf dem eigenen Rechner angelegt, die für Dritte nicht einsehbar sind. Zu der zweiten Kategorie zählen Anwendungen und Plattformen, bei denen der Zusammengehörigkeitsgedanke im Vordergrund steht und über die zwar kommuniziert wird, aber vor allem Inhalte im Fokus stehen, die von den Nutzern bzw. Mitgliedern selbst erstellt (User-generated Content) oder in irgendeiner Form erweitert wurden (Alby 2008, S. 89). Die in der Regel asynchron kommunizierten Inhalte werden in diesem Fall von der Plattform aufgezeichnet und können vom Nutzer verwaltet werden. E-Community-Lösungen fallen in diese zweite Kategorie von Social Software. Diese zeichnen sich durch die Grundprinzipien aus, dass die Nutzer so einfach wie möglich Inhalte veröffentlichen bzw. editieren können, einfach strukturierende Metadaten (z. B. Schlagwörter) beitragen

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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können, einfach zusätzliche Inhalte und Metadaten durch Annotationen und Verlinkungen bereitstellen können, durch Abonnements einfach auf neue Inhalte aufmerksam gemacht werden können, von anderen Nutzern beigetragene Inhalte über deren Schlagwörter leicht auffinden können und dabei mit modularen, dienstorientierten und datenzentrierten Systemlösungen interagieren (Koch/Richter 2009, S. 14). Viele der bislang verfügbaren Lösungsansätze, die zum Aufbau einer E-Community genutzt werden können, sind im Kontext des Web 2.0 entstanden. Allgemein lassen sie sich in sechs Modelltypen unterteilen, die im Folgenden jeweils vorgestellt werden sollen. Dabei ist allgemein davon auszugehen, dass die Anzahl der am Markt vorhandenen standardisierten Systemlösungen zur Realisierung von Community-Funktionalitäten in Zukunft zunehmen wird (Mühlenbeck/Skibicki 2008, S. 148 ff.).

Abb. 33: Quelle:

Das Weblog-Modell bei der E-Community am Beispiel von WordPress https://www.wordpress.org

Den ältesten Ansatz zur Realisierung eines Informationsaustausches zwischen Community-Mitgliedern spiegelt das Board-Modell wider. Das Board-Modell erlaubt die technische Umsetzung eines einfachen Diskussionsforums. Innerhalb des Forums können die Mitglieder bzw. Nutzer sog. Postings veröffentlichen, die von anderen Nutzern gelesen und beantwortet werden. Mehrere Beiträge zum selben Thema werden zusammenfassend als Thread (Faden) oder Topic (Thema) bezeichnet (Bächle 2006, S. 122). Abonniert ein

72

Grundlagen

Mitglied einen solchen Thread, kann es sich bspw. per E-Mail benachrichtigen lassen, wenn neue Beiträge vorliegen. Nach der Strukturierung der Beiträge lassen sich zwei Foren-Typen unterscheiden (Koch/Richter 2009, S. 33 f.): 

Beim Web-Forum werden die Beziehungen zwischen den Beiträgen eines Themas in Form einer hierarchischen Baumstruktur dargestellt, damit der Nutzer erkennen kann, welche Beiträge als Antwort auf einen anderen Beitrag erstellt wurden.



Beim Bulletin Board werden alle Postings auf einer Seite vereint. Das Thema wird auf eine Folgeseite umgebrochen, wenn die Anzahl der Beiträge eine festgelegte Anzahl überschreitet.

Im Web existieren professionelle Foren-Lösungen wie phpbb.com (s. Abb. 32). Der Administrator hat über eine entsprechende Back End-Oberfläche die Möglichkeit, im Forum neue Themen anzulegen sowie Gruppen und Berechtigungen zu verwalten. Dabei können offene und geschlossene Themen definiert werden. Grundsätzlich ist es möglich, vorhandene Foren-Lösungen als Basis oder Bestandteil zur Realisierung von Community-Plattformen einzusetzen, deren Funktionalität über den einfachen Funktionsumfang des BoardModells hinausgeht. Aus Entwicklersicht gilt es dabei zu beachten, dass sämtliche Community-Komponenten – so z. B. die Nutzerverwaltung – fest in die Lösung integriert sind (Mühlenbeck/Skibicki 2008, S. 158, 174).

Abb. 34: Quelle:

Das Wiki-Modell bei der E-Community am Beispiel von MediaWiki https://www.mediawiki.org

Der Begriff Weblog ist allgemein als eine Abkürzung für die Wortschöpfung aus „Web“ (Netz) und „Log“ (Tagebuch) zu verstehen. Das zugehörige Weblog-Modell bezeichnet eine Webseite, die von einem Autor regelmäßig mit Beiträgen zu unterschiedlichen Themen gespeist wird, wobei der aktuellste Beitrag zumeist an erster Stelle steht (Mikloweit 2007, S. 57). Die sog. Weblogs sind dabei relativ häufige und chronologisch angeordnete

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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Veröffentlichungen persönlicher Gedanken, die mit Links zu anderen Webseiten angereichert sind (Lovink 2006, S. 95). Nach Ansicht vieler Autoren wurde der Begriff des Weblogs erstmals 1997 für Webseiten verwendet, die genau diese Charakteristika aufwiesen (Möller 2006). Nachfolgend sprach sich ein Weblog-Autor dafür aus, Weblog kurz Blog auszusprechen. Ein Blog ist eine Art öffentliches Notizbuch, mit dem der die BlogEinträge verfassende Blogger je nach Interessenlage und Zielsetzung informieren, externe Informationen sammeln, verlinken, selektieren und kritisch kommentieren kann (Diemand/Mangold/Weibel 2006, S. 8). Neue Anwendungen ermöglichen zudem auch dem Leser, die bereitgestellten Beiträge zu kommentieren und so Diskussionen zwischen Autor und anderen Kommentatoren zu initiieren. Die Leser werden auf diese Weise aktive Mitproduzenten von Inhalten und werden in den Diskussionsprozess einbezogen (Stauss 2008, S. 254). Aus soziologischer Sicht unterstützen Blogs daher den Aufbau und die Pflege von sozialen Netzwerken. Dabei verstärken sie den allgemeinen Trend des relativen Bedeutungsverlustes räumlich begrenzter und eng verbundener Gemeinschaften zugunsten von eher locker verbundenen und geografisch zerstreuten Netzwerken (Schmidt 2006; Wellman 1999). Ähnlich wie beim Board-Modell existieren auch für Weblogs verschiedene Systemlösungen, die zum Teil kostenlos einsetzbar sind. Ein Beispiel für eine derartige Lösung stellt wordpress.org dar (s. Abb. 33). Die Software ist Open Source und legt besonderen Wert auf Webstandards, Eleganz, Benutzerfreundlichkeit und die leichte Anpassbarkeit (Koch/ Richter 2009, S. 32). Wie viele andere Weblog-Lösungen bietet auch wordpress.org zunächst einen Administrationsbereich, in dem bspw. das Erscheinungsbild des Weblogs konfiguriert wird sowie eigene Beiträge und Kommentare verwaltet werden. Neben grundlegenden Funktionen zum Schreiben von Beiträgen bieten Weblogs weitere Funktionen wie z. B. die automatische Veröffentlichung von Beiträgen in chronologisch umgekehrter Reihenfolge. Archivierte Beiträge können mit einem Kalender verlinkt werden (Alpar/Blaschke/Keßler 2007, S. 15 f.). Die Software bietet darüber hinaus verschiedene Zusatzmodule (z. B. für Galerie-, Umfrage- und Statistikfunktionen). Andere Erweiterungen sind die Kategorisierung von Beiträgen mit Hilfe von eTagging-Ansätzen und der als Anti-Spam bezeichnete Schutz vor unerwünschten Kommentaren. Hilfreich ist zudem die automatische Benachrichtigung von Suchmaschinen über Änderungen im Weblog mit einem sog. Pingback (Alpar/Blaschke/Keßler 2007, S. 18). Wird eine Weblog-Lösung als Bestandteil in eine eigens entwickelte Community-Lösung integriert, muss eine entsprechende Online-Contentschnittstelle in der Regel zunächst geschaffen werden. Zu beachten ist hierbei, dass die Blog-Funktionalität zielgerichtet in die Hintergrundgeschichte der Community integriert wird (Mühlenbeck/Skibicki 2008, S. 159 f.) und Aspekten wie integrierter Nutzerverwaltung und visueller Gestaltung des Weblogs die nötige Aufmerksamkeit gewidmet wird. Anders als beim Weblog-Modell, welches der subjektiven Meinungsäußerung einzelner Nutzer dienen soll, hat das Wiki-Modell das Ziel, das Wissen mehrerer Nutzer zu bestimmten Themen zu konsolidieren (Koch/Richter 2009, S. 37 f.). Dazu erstellen und bearbeiten die Nutzer gemeinsam eine Menge von Webseiten. Wikis verkörpern somit das,

74

Grundlagen

was der ursprüngliche Gedanke des WWW-Begründers Berners-Lee (1999) war, nämlich Informationen online zur Verfügung zu stellen und für jedermann bearbeitbar zu machen. Wikis bezeichnen allgemein im Internet verfügbare, auf Hypertexten basierende Datensammlungen zu verschiedensten Themen, die von Webnutzern nicht nur gelesen, sondern auch online verändert werden können (Mikloweit 2007, S. 57). Heute existieren über 100 verschiedene Programme zum Betrieb eines Wikis (Mikloweit 2007, S. 57). Während viele Groupware- und Content Management-Lösungen die Funktionalität zum Einrichten eines Wikis mit sich bringen (Koch/Richter 2009, S. 41 f.), existiert auch spezielle Software, die die Wiki-Funktionalität unterstützt. Neben kommerziellen Systemlösungen existiert mit mediawiki.org eine frei erhältliche PHP-/MySQL-basierte Lösung, mit der unter anderem auch wikipedia.de betrieben wird (s. Abb. 34). Neben dem Standard der Volltext- bzw. Titelsuche und der bereits zuvor erwähnten Bearbeitungsfunktion weisen die meisten Wikis weitere spezifische Merkmale auf. So gibt die Recent-Changes-Funktion einen aktuellen Überblick über alle zuletzt gemachten Änderungen im Wiki, mitsamt Uhrzeit und Autor. Dieser Überblick wird automatisch aktualisiert und kann nicht von den Nutzern beeinflusst werden. Zudem kann sich der Webnutzer die Historie von Änderungen einer Seite oder eines Artikels (je nach Speicherplatz des Wikibetreibers) oft bis zur ersten Version anzeigen lassen. Eine Erweiterung dieses Prinzips stellt die Diff-Funktion dar, welche die Veränderung zwischen zwei ausgewählten Revisionen wiedergibt. Durch diese Funktionen lassen sich Manipulationen oder Beschädigungen an Seiten schnell durch die Gemeinschaft des jeweiligen Wikis aufdecken bzw. reparieren (Mikloweit 2007, S. 59 f.). Ein wichtiger Bestandteil eines Wikis ist in diesem Sinne die Rollback-Funktion, welche mit Hilfe der Versionshistorie Änderungen an einer Seite rückgängig machen kann (Alpar/Blaschke/Keßler 2007, S. 73).

Abb. 35: Quelle:

Das Mashup-Modell bei der E-Community am Beispiel von yelp https://www.yelp.de

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Das Wiki-Prinzip der internen Verlinkung beschreibt die Möglichkeit, dass alle Artikel bzw. Seiten auf die Titel anderer Seiten verweisen können. Um eine neue Seite anzulegen, muss man diese erst auf einer bereits existierenden eintragen, wodurch gewährleistet ist, dass alle Seiten des Wikis untereinander vernetzt sind. Wie diese Links gestaltet sind, um sich vom übrigen Text hervorzuheben, unterscheidet sich oft von Wiki zu Wiki. Weit verbreitet ist hierbei die sog. CamelCase-Syntax, bei der Wörter mit Großbuchstaben versehen und ohne Zwischenraum aneinandergereiht werden. Kritiker bemängeln, dass durch diese Links angereicherte Texte sehr unleserlich werden. Demnach ist es nicht verwunderlich, dass wikipedia.de auf diese Art der Verlinkung verzichtet und Links wie viele andere Wikis durch eine farbliche Kennzeichnung hervorhebt. So verweisen blaue Links zu bereits existierenden Seiten bzw. Artikeln und rote Links zeigen an, wenn hierzu noch keine Seite vorhanden ist. Verfassten Autoren auf den ursprünglichen Wiki-Plattformen ihre Artikel noch anonym, so etabliert sich in der Praxis mehr und mehr, sich bei der Erstellung bzw. Bearbeitung von Artikeln namentlich zu erkennen zu geben. Um dies zu gewährleisten und die internen Bereiche zu sichern, wird oftmals eine Nutzerverwaltung angeboten (Mikloweit 2007, S. 60). Ein Typ, welcher der besonderen Anforderung der Online-Contentschnittstellen gerecht wird, ist das sog. Mashup-Modell. Der Begriff Mashup kommt ursprünglich aus der Musik und bezeichnet dort Remixe, die aus zwei oder mehreren Titeln zusammengemischt wurden. Im Rahmen des E-Community-Ansatzes im Web 2.0 wurde dieser Begriff übernommen und verwendet, um einen neuen Trend zu beschreiben und mit einem Schlagwort zu versehen. Das Ziel von Mashups ist es, durch die Verwendung bestehender Inhalte und Anwendungen den Aufwand für die Erstellung neuer Angebote zu mindern. Im allgemeinen Verständnis sind Mashups Anwendungen, die über offene Online-Contentschnittstellen zugängliche Inhalte oder Dienste miteinander verknüpfen und als neues Angebot bereitstellen (Hommen 2007, S. 104). Durch die Wiederverwendung bestehender Funktionalitäten können kostengünstig und schnell neue Anwendungen geschaffen werden. Dabei fällt zum einen kein Entwicklungsaufwand zum Erstellen der Funktionen an. Zum anderen geht auch die eigentliche Implementierung des Mashups aufgrund oftmals sehr gut dokumentierter Schnittstellen schnell vonstatten, sodass die Implementierungskosten in der Regel gering ausfallen. Alle übrigen Kosten können im Voraus mit Hilfe eventueller Lizenzierungsmodelle der Schnittstellenanbieter bestimmt und somit besser gesteuert werden (Hommen 2007, S. 118). Ein Beispiel für das Mashup-Modell ist yelp.de, wobei hier die besten Restaurants, Bars, Einkaufszentren oder auch Sehenswürdigkeiten in ausgewählten Gegenden gesucht werden können. Der Community-Gedanke wird dabei über den Service von Empfehlungen anderer Nutzer im Netzwerk gebildet. Für das zugehörige Kartenmaterial greift yelp.de auf Kartenmaterial von Google zurück, um den Nutzern auch grafisch anzuzeigen, wo sich die Lokalität befindet (s. Abb. 35). Der Aufbau und die Pflege von zwischenmenschlichen Beziehungen bezeichnet man allgemein als Social-Networking-Modell. Systemlösungen, die diesem Social Networking folgen, haben daher das Ziel, die Gesamtmenge aller Nutzer einer E-Community zu betrachten und zwischen diesen softwaregestützt ein möglichst enges Netz von Beziehungen

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Grundlagen

zu knüpfen. Dabei soll aufbauend auf einer größtmöglichen Menge an Nutzern und Beziehungen ein möglichst breiter Austausch der Community-Mitglieder erzielt werden (Koch/Richter 2009, S. 53 ff.). Social Networking-Plattformen verfügen vor diesem Hintergrund in der Regel über die drei folgenden Grundfunktionen (Koch/Richter/Schlosser 2007, S. 450): 

Identitätsmanagement: Das zentrale Element des Social Networking-Modells stellt das Teilnehmerprofil dar, welches in der Regel vom Nutzer selbst erstellt und gepflegt wird. Es enthält Aspekte wie persönliche Kontaktdaten, Fotos, Lebenslauf sowie Interessens- und Fachgebiete. Dabei entscheidet in der Regel der Nutzer, welche Informationen über sich selbst er welchem anderen Nutzer zur Verfügung stellen möchte (Koch/Richter 2009, S. 55).



Beziehungsmanagement: Jeder Nutzer pflegt seine persönlichen Kontakte. Gefundene Personen können, falls gewünscht, in die eigene Kontaktliste aufgenommen werden; die Beziehung wird vor diesem Hintergrund in der Regel allerdings erst dann hergestellt, wenn zwingenderweise beide Seiten diesem auch zustimmen (Alpar/Blaschke/Keßler 2007, S. 51).



Visualisierung: Das persönliche Netzwerk sowie die darin enthaltenen Kontakte werden mit Hilfe von Graphen, Verbindungen und Profilen angezeigt. Optional möglich ist eine Funktionalität, die die Kontakte der Kontakte anzeigt. Auf diese Weise lässt sich feststellen, über wie viele Zwischenkontakte ein Mitglied mit einem anderen Mitglied vernetzt ist.

Als Zusatzfunktionen bieten viele Plattformen Suchfunktionen zum einfachen Auffinden und zum (automatischen) Empfehlen von Kommunikationspartnern bzw. Experten sowie Awareness-Funktionen, die implizite Hinweise auf Veränderungen oder aktuelle Ereignisse im eigenen Netzwerk geben (Koch/Richter/Schlosser 2007, S. 450). Eine zentrale Funktion des Social Networking-Modells liegt darüber hinaus in der wechselseitigen Kommunikation der Mitglieder. In Abhängigkeit von der Anzahl der Teilnehmer kann der Austausch von Informationen innerhalb einer Social Networking-Plattform einer der beiden folgenden Kommunikationskategorien zugeordnet werden (Alpar/Blaschke/Keßler 2007, S. 51 f.): 

1:1-Kommunikation: Diesem Bereich sind Textnachrichten zuzuordnen, die innerhalb der E-Community empfangen und versendet werden können. Optional ist in manchen Fällen auch ein Anhängen von Bildern oder Audio-/Video-Inhalten möglich. Wichtig ist diese Art der Kommunikation für diejenigen Kontakte, mit denen keine weiteren Kontaktinformationen (z. B. E-Mail-Adressen oder Telefonnummern) ausgetauscht wurden.



n:m-Kommunikation: Diesem Bereich ist die Kommunikation in Gruppen und Foren zuzuordnen, wobei es insbesondere darum geht, bestimmte Themen mit interes-

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sierten Personen zu besprechen. Die Nutzung dieser Art der Kommunikation kann durch Lese- und Schreibberechtigungen von den jeweiligen Moderatoren eingeschränkt werden. Es bleibt den Teilnehmern überlassen, Foren aufzubauen und innerhalb dieser Foren Regeln für die Kommunikation aufzustellen.

Abb. 36: Quelle:

Das Social-Networking-Modell bei der E-Community am Beispiel von Xing https://www.xing.com/profile/tobias_kollmann

Ein Beispiel für das Social Networking-Modell ist das Business-Netzwerk xing.com (s. Abb. 36). Ziel der Plattform ist es, das Knüpfen und Pflegen geschäftlicher Kontakte zu unterstützen. Dazu erstellt jeder Nutzer ein Profil, welches Kontaktdaten, Ausbildung, beruflichen Werdegang sowie berufliche und persönliche Interessen enthält. Durch die Möglichkeit, einzelne Informationen für andere Nutzer freizugeben, wird die Privatsphäre des Nutzers garantiert. Die eigene Startseite, die als eine Art Schaltzentrale für den Nutzer betrachtet werden kann, lässt sich auf die Bedürfnisse des Nutzers anpassen. Konfigurierbare Elemente sind dabei u. a. eine Übersicht über neue Mitglieder, eigene und öffentliche Termine, Geburtstage der eigenen Kontakte und Neuigkeiten aus den Profilen der eigenen Kontakte (Lamprecht 2007, S. 131 ff.).

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Grundlagen

Ein weiterer Ansatz zur Realisierung des Informationsaustausches zwischen Nutzern elektronischer Kontaktnetzwerke ist das Geotagging-Modell. Beim Geotagging werden Subjekte oder Objekte, also z. B. Personen, Fotos oder Videos mit geografischen Standortinformationen, also Längen- und Breitengraden versehen (Ebersbach/Glaser/Heigl 2011, S. 148 f.). Der eigentliche Mehrwert dieses Modells entsteht aber erst, wenn diese geografischen Informationen auf einer Landkarte angezeigt werden oder mit den Koordinaten bekannter Standorte in Verbindung gebracht werden (Ebersbach/Glaser/Heigl 2011, S. 148 f.). Google Maps stellt bspw. eine Schnittstelle zur Verfügung, mittels derer andere Dienste auf verschiedene Funktionen zugreifen können, um geografische Standortdaten zu visualisieren. Ein Beispiel für diese besondere Form des Mashups, nämlich basierend auf Geotagging, ist die aus den USA stammende mobile Community und Applikation foursquare.com (s. Abb. 37).

Abb. 37: Quelle:

Das Geotagging-Modell bei der E-Community am Beispiel von Foursquare https://www.foursquare.com

Eine jüngere Entwicklung bei der E-Community ist das Social Shopping (Kollmann/Krell 2011a, 2011b; Kollmann 2013b). Beim Social Shopping werden Elemente der Social-Networking-Community und die Möglichkeit, „social bookmarks“ einzubinden, mit Shopping-Aspekten wie Produktbewertungen oder der „Schnäppchenjagd“ kombiniert. Ein Beispiel für Social Shopping ist das Facebook Connect Social Shopping (s. Abb. 38). Sobald die Anwendung installiert ist, können User vor der Detailseite des Produkts aus eine Anfrage an ihre Facebook-Freunde stellen und so Freunde, Bekannte und Familie in die Kaufentscheidung mit einbeziehen. Daneben werden zunehmend auch bekannte eSalesProzesse aus dem E-Shop-Bereich in eine E-Community eingewoben. Der Handelskonzern Otto bietet bspw. einen kompletten Facebook-Online-Shop im Rahmen seiner Fan-

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page an. Unternehmen wie dealdoktor.de bieten ferner den Händlern über ihr Tool die Möglichkeit für Group-Deals und Fan-Offers an, bei denen mehrere Mitglieder der ECommunity in einer Käufergruppe zusammengefasst werden.

Abb. 38: Quelle:

Das Social Shopping bei der E-Community am Beispiel von Facebook https://www.facebook.com

Ebenfalls etabliert haben sich vor diesem Hintergrund community-orientierte Shopping Clubs (wie z. B. brands4friends.de, vente-privee.com oder buyvip.com). Ein Shopping Club wie bspw. vente-privee.com bietet zeitlich begrenzte Verkaufsaktionen an, welche ausschließlich registrierten Nutzern der Plattform zugänglich sind. Das Konzept von vente-privee.com zeigt, dass Schnäppchen-Anbieter von Bekleidung erfolgreich im Internet sein können. Sie greifen dabei z. B. auf Kollektionen des Vorjahres oder Restbestände von Markenherstellern zurück und können somit großzügige Rabatte von bis zu 70 % ermöglichen. Ähnlich funktioniert das Unternehmen brands4friends.de, welches im Jahr 2007 in Berlin gegründet wurde und inzwischen auf über 200 Mitarbeiter angewachsen ist. Nach eigenen Angaben auf seiner Webseite verfügt der Online-Shopping-Club über ein „internationales Team, welches im Durchschnitt 35 Jahre alt ist und eng mit den Kollegen anderer eBay-Töchter zusammenarbeitet.“ Einen guten Überblick zu den ShoppingClubs in Deutschland bietet die Webseite shopping-club.com, die auch Vor- und Nachteile auflistet. Neben dem zentralen Vorteil „Preis“, werden für diese Shopping-Form aber auch die geringen Verfügbarkeiten von bestimmten Modellen, die mitunter langen Lieferzeiten und die begrenzte Produktmenge als Nachteile angeführt.

80

Abb. 39: Quelle:

Grundlagen

Die Brand Community bei der E-Community am Beispiel von 1-2-do.com https://www.1-2-do.com

Neben diesen markenübergreifenden Shopping-Communities ist die Brand Community 1-2-do.com (s. Abb. 39) dagegen eine themenbezogene Heimwerker-Community, die direkt vom Unternehmen Bosch gesponsert wird. Nutzer haben hier die Möglichkeit, sich mit anderen Mitgliedern in Foren auszutauschen, um so bspw. Informationen und Tipps zum Dekorieren, Handwerken oder Basteln zu erhalten. Zusätzlich können Nutzer neue Ideen für die heimische Wohnung sammeln. Gewinnspiele bieten einen zusätzlichen Anreiz, sein Wissen der Community zur Verfügung zu stellen. Brand Communities können sich um jede Marke herum bilden. Am besten funktionieren sie laut Geißler (2009) „bei Gütern, die in der Öffentlichkeit konsumiert werden, die eine starke Wettbewerbsposition haben und deren Marken ein starkes Image besitzen.“ Weitere Beispiele für Brand Communities sind Harley Owners Group, Nike Running und Dell Community. Eine weitere Entwicklung sind mobile Communities wie Spontacts. Dieser Dienst bietet bspw. seinen Nutzern die Möglichkeit, in der Nähe nach Personen zu suchen, die momentan das gleiche Interesse (z. B. Fußball spielen) haben. Über Spontacts kann dabei direkt Kontakt zu den entsprechenden Nutzern aufgenommen werden. Zusätzlich kann sich der Nutzer immer aktuell über die für ihn möglicherweise gerade interessanten stattfindenden Aktivitäten informieren lassen. E-Company-Systeme Die E-Company steht allgemein als Begriff für die elektronische Kooperation zwischen Unternehmen über digitale Netzwerke. Oftmals wird in diesem Zusammenhang auch von einer gemeinschaftlichen „virtuellen Unternehmung“ bzw. von einem zusammenhängenden „virtuellen Unternehmen“ gesprochen. Damit erfolgt eine Integration von innovativen Informations- und Kommunikationstechnologien zur Verknüpfung von einzelnen Unternehmensleistungen im Hinblick auf die Bildung eines virtuellen Unternehmensverbundes mit einem zusammengesetzten Transaktionsangebot in Form einer elektronischen

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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Kooperation (Kollmann 2019a, S. 813 ff.). Diese Form der mehr oder weniger losen gekoppelten elektronischen Kooperation ermöglicht es rechtlich unabhängigen Unternehmen, eine Leistung auf der Basis eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses zu erbringen und gegenüber Dritten quasi als ein einheitliches Unternehmen aufzutreten. Dabei stehen der Verzicht der „Institutionalisierung zentraler Managementfunktionen zur Gestaltung, Lenkung und Weiterentwicklung“ des virtuellen Unternehmens und der Ersatz des „notwendigen Koordinations- und Abstimmungsbedarfs durch geeignete Informations- und Kommunikationssysteme“ im Mittelpunkt (Mertens/Griese/Ehrenberg 1998, S. 3). Die Grundidee der elektronischen Kooperation ist also darin zu sehen, dass die Beziehung und die kooperationsrelevanten Abläufe zwischen den teilnehmenden Unternehmen über die mit Hilfe elektronischer Datennetzwerke verbundenen Computer (z. B. Internet) und den damit einhergehenden Rahmenbedingungen des elektronischen Informationsaustausches abgewickelt werden (s. Abb. 40). Hintergrund für die Zunahme des Einsatzes elektronischer Informationstechnologien im Kooperationsbereich und damit bedeutende Kerntreiber für die E-Company waren zahlreiche Herausforderungen in der realen Kooperationsbildung, die mit Hilfe der elektronischen Informationsverarbeitung bewältigt werden sollten. Zu diesen wesentlichen Herausforderungen gehören insbesondere folgende Aspekte (Fleisch 2001, S. 17 ff.): 

Käufermarkt: Der Wandel des Marktes von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt zwingt viele Unternehmen, z. B. durch eine hohe Serviceorientierung oder durch eine hohe Preis-Qualität-Relation ihrer Produkte, mehr auf die Kunden einzugehen. Auslöser für diesen Wandel sind Produktivitätssteigerungen, neue Technologien und die Möglichkeit, Ressourcen weltweit austauschen zu können.



Globalisierung: Die Globalisierung beschreibt eine Ausbreitung betrieblicher Koordinationsformen (z. B. Hierarchien oder Netzwerke) in der geographischen Reichweite, sodass sich die ganze Welt zu einem einzigen großen Wirtschaftsraum entwickelt. Ausgangspunkt sind dabei alle Technologien, die eine Reduktion der Transportkosten von Gütern und Informationen ermöglichen.



Organisationsstrukturen: Wirtschaftliche Organisationen unterliegen einem stetigen Wandel im Hinblick auf ihre Strukturen. Dies erfordert Organisationsstrukturen, die sowohl flexibel sind als auch kompetitive Kostenstrukturen zulassen und nicht durch die Organisationseinheit selbst begrenzt werden. Als Ergebnis entsteht die Fähigkeit zur Vernetzung mit internen und externen Organisationseinheiten.

Entsprechend der verschiedenen Systemanforderungen bei der elektronischen Kooperation existiert eine Reihe von Systemlösungen, um eine effiziente und effektive Zusammenarbeit aller Kooperationspartner in einer E-Company zu gewährleisten. Der Einsatz bestimmter Systemlösungen erfolgt zweckbezogen zu den jeweiligen Anforderungen der Kooperationspartner in Bezug auf die vorhandenen Informations- und Kommunikations-

82

Grundlagen

systeme im eigenen Unternehmen und der Qualifikation der Mitarbeiter, die entsprechenden Systeme bedienen zu können. Vor diesem Hintergrund liegt im Folgenden das hauptsächliche Augenmerk auf den Systemlösungen, die eine dezentrale Zusammenarbeit mittels geeigneter Informations- und Kommunikationssysteme in einer E-Company unterstützen. Kooperationsabsicht Unternehmen

Kooperationspartnersuche

Unternehmen

Kooperationspartnerauswahl

Unternehmen

Unternehmen

Kooperationspartnerintegration

Unternehmen

Kooperationsdurchführung

Unternehmen

Kooperationsauflösung

Abb. 40: Quelle:

Die Grundidee der E-Company Kollmann 2019a, S. 814.

Eine Groupware beinhaltet keine bestimmte Anwendung, sondern beschreibt eine umfassende „Sammlung von Softwarewerkzeugen, die die Erfüllung unstrukturierter Aufgaben durch räumlich verteilte Arbeitsgruppen unterstützt“ (Müller 2003a, S. 108). Speziell den virtuellen Unternehmen helfen Groupware-Systeme, sich zeitlich und räumlich mit verteilten Arbeitsgruppen abzustimmen und zu kommunizieren. Aus den beiden Dimensionen Zeit und Raum ergeben sich vier Möglichkeiten der Zusammenarbeit: Am selben Ort und zur selben Zeit, an unterschiedlichen Orten und zur selben Zeit, an unterschiedlichen Zeiten und am selben Ort sowie an unterschiedlichen Zeiten und an unterschiedlichen Orten. Passend zu der jeweiligen Situation der Zusammenarbeit, eignen sich nur bestimmte Groupware-Systeme zum Einsatz, sodass es umso ausschlaggebender ist, bei der Zusammenstellung der Groupware-Systemkomponenten auf die optimalen Unterstützungsmöglichkeiten der aktuellen Form der Arbeitsgruppe zu achten. Eine Auswahl der Werkzeuge (Tools), die neben der Überbrückung von zeitlichen und örtlichen Gegebenheiten auch spezifische Funktionen erfüllen, wird nachstehend beschrieben (Müller 2003a, S. 110 f.): 

Arbeitsplatz-Videokonferenzen: Die Videokonferenz erlaubt insbesondere die Zusammenarbeit von bestimmten Personen, die sich interaktiv gestalten lässt, weil durch die Übertragung von Bild- und Toninhalten ein Face-to-Face-Arbeiten unterstützt wird. Durch die stetige Weiterentwicklung von Kommunikationstechnologien können darüber hinaus auch Unterhaltungen auf inhaltlicher Ebene verbessert oder sogar

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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erst ermöglicht werden. Als prominentes Beispiel ist die maschinelle Übersetzung anzuführen, die eine Übersetzung einer Unterhaltung in Echtzeit ermöglichen kann (sog. Real-Time Translation). Kooperationspartner, die in unterschiedlichen Sprachen kommunizieren, können sich mit Hilfe dieser Technologie trotz sprachlicher Unterschiede barrierefrei unterhalten. Insbesondere bei der Zusammenarbeit von interkulturellen Teams kann dies somit von Vorteil sein und neue Kooperationsmöglichkeiten eröffnen (Wang/Fussel/Cosley 2013, S. 936). 

Chat-Systeme: Die Chat-Systeme erlauben mehreren Nutzern, gleichzeitig Nachrichten in einem Chatroom zu übertragen. Die Chatrooms können dabei öffentlich oder zugangsbeschränkt sein.



Entscheidungsunterstützende Systeme: Die entscheidungsunterstützenden Systeme helfen mit computerbasierten Lösungen bei unstrukturierten Problemen Entscheidungshilfen zu geben. Dies kann sich bei Gruppenarbeit z. B. durch ein Konzept mit Aufgabenverteilungen, Priorisierungen, Abstimmungen oder einem Brainstorming zeigen. Die Basis für ein entscheidungsunterstützendes System bildet eine intelligente Datenbank, auf die alle Kooperationspartner Zugriff haben und wodurch stets alle für das Projekt benötigten Informationen und Dokumente aktuell und verfügbar sein können.



Bildschirm- und anwendungsgekoppelte Systeme: Die Bildschirm- und anwendungsgekoppelten Systeme beschreiben einen Remote-Zugriff, durch den es möglich wird, beliebige Bildschirmarbeitsplätze von der Ferne aus anzuschauen und ggf. zu steuern. Häufig werden solche Werkzeuge beim Arbeiten an visualisierbaren Problemen eingesetzt, um eine Demonstration in Bild und zuschaltbarem Ton zu ermöglichen.



E-Mail: Die E-Mail-Systeme werden hinter dem Telefon am häufigsten als Groupware-Werkzeug ausgewählt. Erweiterte E-Mail-Systeme ergänzen die nativen Funktionen der E-Mail um weitere und nützliche Gruppenfunktionen.



Kalender-Systeme: Die Kalender-Systeme können die Arbeitsgruppen bei Terminabsprachen und im Zeitmanagement unterstützen. Oft ist auch eine Integration von Kalendersystemen anderer Unternehmen möglich. Zudem sind Kalender-Systeme oft in E-Mail-Systemen integriert.



Co-Autoren-Systeme: Die Co-Autoren-Systeme unterstützen alle Anforderungen, um gemeinsam an Dokumenten arbeiten zu können, z. B. beim Layout oder bei Korrekturen an einem Dokument.



Black Boards: Die Black Boards nutzen eine strukturierte Variante der E-Mail. Nutzer können Nachrichten an ein schwarzes Brett senden und dort für andere Nutzer, mit entsprechenden Leserechten, veröffentlichen.

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Grundlagen

Ein umfassendes Groupware-System zur kollaborativen Arbeit bietet z. B. Microsoft mit Office 365 an. Auf Basis des herkömmlichen und lokalen Office-Programms wird, in Kombination mit dem Cloudbasierten Office 365, eine spezielle Kombination geschaffen, die es den Anwendern erlaubt, gemeinsam von überall aus auf der Welt zu arbeiten. Zum Beispiel können sich die Mitarbeiter über gemeinsame Kalender organisieren, Dokumente gemeinsam anzeigen lassen und bearbeiten oder gemeinsam über Sofortnachrichten, Audio oder Video kommunizieren. Solch ein umfassendes Groupware-System bietet den Vorteil, den Großteil der Anwendungsfälle, die sich aus den Anforderungen der Zusammenarbeit in einer E-Company ableiten lassen, abzudecken und eine Verwendung für alle Kooperationspartner zu ermöglichen.

Abb. 41: Quelle:

Das Workflow-System bei der E-Company am Beispiel von Lotus https://www.ibm.com

Im Gegensatz zu Groupware-Systemen werden Workflow-Systeme eingesetzt, wenn sich die zu bearbeitende Aufgabe in (teil)formalisierte Arbeitsprozesse aufteilen lässt. Zudem können die einzelnen Arbeitsprozesse eindeutig festgelegt und den beteiligten Prozessmitarbeitern in der Funktion, der Rolle und der Kompetenz zugewiesen werden. Dies ermöglicht die Automatisierung von Geschäftsprozessen durch prozedural geregelte Informationssysteme, die einen Austausch von Dokumenten, Informationen und Aufgaben zwischen den Teilnehmern sicherstellen. Insbesondere Workflow-Managementsysteme bieten sich an, um Strukturen von Daten, Funktionen, Organisationen und Prozessen zu erfassen, abzubilden und zu verknüpfen. So können die Prozesse über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg weiter optimiert und dabei die Kundenanforderungen erfüllt werden. Durch die Verknüpfung von unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen lassen sich virtuelle Geschäftsprozesse abbilden und leichter steuern, sodass sich der Vorteil der Flexibilität aus der virtuellen Unternehmung und der korrespondierenden IT-Struktur gewinnbringend einsetzen lässt. Zur Realisierung einer unternehmensübergreifenden Workflow-Unterstützung benötigt es bereits in den kooperierenden Unternehmen eingesetzte

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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Workflow-Managementsysteme und standardisierte Schnittstellen, damit die jeweils verschiedenen Workflow-Managementsysteme und ihre jeweiligen Systemkomponenten in ein umfassendes Workflow-Managementsystem integriert werden können.

Abb. 42: Quelle:

Die strategische Allianz bei der E-Company am Beispiel von Star Alliance https://www.staralliance.com

Ferner können Workflow-Systeme in Groupware-Systemen integrativ genutzt werden. Als Beispiel dazu bietet IBM für seine betriebliche Kollaborationssoftware Lotus Domino im Bereich des Social Business auch das Zusatzmodul Lotus Workflow an (s. Abb. 41). Dieses wird zur Erstellung und Implementierung von entsprechenden Workflowanwendungen verwendet, um die Geschäftsprozesse der Unternehmen zu steuern und zu überwachen. Die automatisierten Workflowanwendungen können somit schneller und präziser ausgeführt werden und weisen damit auch weniger Arbeitsfehler und eine konsistente Arbeitsqualität auf, wenn es darum geht, die Aufgaben über (teil)formalisierte Arbeitsprozesse über alle Kooperationspartner aus verschiedenen Unternehmen zu verteilen und zu überwachen bzw. zu steuern. Der Einsatz eines integrativen oder neuen Workflow-Managementsystems ist aus der Ressourcenperspektive nicht zu unterschätzen. Speziell die Kosten und die Zeit für die Einrichtung der Systeme und die Einbindung der Mitarbeiter aus den beteiligten Kooperationsunternehmen stellen ein kritisches Entscheidungskriterium dar, wenn es darum geht, ob sich solch ein Einsatz für die elektronische Kooperation lohnt oder nicht. Aus diesem Grund bieten sich Workflow-Managementsysteme mehr für virtuelle Unternehmen an, die „für eine längere Zeit ein bestimmtes Produkt in hoher Stückzahl produzieren und vermarkten, eine gleichbleibende Dienstleistung anbieten oder standardisierte Produkte und Dienstleistungen nach speziellen Kundenanforderungen anhand vordefinierter Komponenten erstellen wollen“ (Müller 2003a, S. 116 f.).

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Grundlagen

Als Beispiel für offene und standardisierte Systemarchitekturen, die zunehmend an Bedeutung gewinnen, können Digitale Zwillinge angeführt werden. Digitale Zwillinge (sog. Digital Twins) sind virtuelle Abbildungen von Objekten oder Prozessen aus der realen Welt. Digitale Zwillinge können sowohl physische als auch immaterielle Objekte und Prozesse abbilden, indem wichtige Informationen und Dienste über eine einheitliche Schnittstelle zur Verfügung gestellt werden (Gesellschaft für Informatik 2017). Der Einsatz von Digitalen Zwillingen kann so bspw. die nahezu nahtlose Verknüpfung und Planung von Prozessen ermöglichen. Insbesondere im Rahmen von Kooperationen kann dies zu Effizienzgewinnen, Fehlerminimierung sowie verkürzten Entwicklungs- und Produktionszeiten führen.

Abb. 43: Quelle:

Die Online-Kooperation der Open Connectivity Foundation https://www.openconnectivity.org

Ein Executive Information System (EIS) oder auch Führungsinformationssystem umfasst alle Formen der Unterstützung durch die Informations- und Kommunikationssysteme für Führungskräfte auf der Managementebene in den einzelnen Kooperationsunternehmen. Insbesondere bei einem großen Netzwerk innerhalb der E-Company verlagert sich der Schwerpunkt in dem Aufgabenspektrum hin zur Koordination und Organisation der Kooperationspartner. Diese Zentralisierung führt zur Vereinheitlichung von verbindlichen Prinzipien und sollte auch dementsprechend in der Vereinbarungsphase erfolgen, damit keine nachträglichen Anpassungen in der operativen Phase geleistet werden müssen und die Kooperationspartner weiter flexibel agieren können. Insbesondere die Informationsbereitstellung hat die Hauptaufgabe, wichtige Informationsfelder aus der gesamten Wertschöpfungskette bereitzustellen und damit alle benötigten Informationen für das Management zusammenzutragen. Dazu gehören die Beschaffung, Auswertung und Präsentation dieser Informationen. Als Grundlage dienen interne und externe Datenquellen, die nach der Aufbereitung einen entsprechenden Überblick, z. B. über die verteilte Leistungserstellung aller Kooperationspartner, geben sollen. Im Netzwerk wird ein gemeinsames Führungsinformationssystem genutzt, wobei die Daten zum Teil automatisiert erfasst und zum

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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Teil nur vom Broker gepflegt werden. Ein Konverter übernimmt anschließend die Konvertierung der Daten (z. B. Kennzahlen) aus dem zentralen Führungsinformationssystem in die entsprechenden Führungsinformationssysteme der jeweiligen Kooperationspartner (Mertens/Griese/Ehrenberg 1998, S. 118 ff.). Als Beispiel für ein entsprechendes Führungsinformationssystem, das zudem für virtuelle Netzwerke mit mehr als fünf leistungsstarken Kooperationspartnern geeignet ist (Arnold 2003, S. 150), kann die Corporate Planning Suite von der Corporate Planning AG aufgeführt werden. Diese basiert auf mehreren Modulen und bietet für die Unternehmenssteuerung eine Sammlung von Werkzeugen in den Bereichen des operativen bzw. strategischen Controllings und im Bereich der Konsolidierung. Durch den modularisierten Aufbau können sich die Kooperationspartner einzelne Module beliebig zusammenstellen und jederzeit anpassen. Weiterhin erlaubt eine grafische Benutzerschnittstelle, die auch über das Internet zugänglich ist, den Zugriff auf diese Module und damit auch die standortunabhängige Analyse aller Geschäftsbereiche der einzelnen Unternehmen. Jüngere Entwicklungen im Bereich der E-Company bildet die Kooperation in Form einer (elektronischen) strategischen Allianz. Diese Kooperationsform benennt alle Kooperationstätigkeiten in einem bindenden Vertrag. Insbesondere wird festgeschrieben, wie sich die beteiligten Unternehmen durch die Allianz vom restlichen Wettbewerb ausschließen. Das bedeutet auch, dass alle Kooperationspartner wirtschaftlich unabhängig am Markt agieren und eigene Ziele verfolgen können (Bickhoff et al. 2003, S. 28 ff.). Ein Beispiel für eine strategische Allianz bildet z. B. die Star Alliance (s. Abb. 42). Diese ist derzeit die größte Luftfahrtallianz weltweit und das führende Netzwerk von Fluglinien mit insgesamt 28 Partnern (u. a. United Airlines, Air Canada, Deutsche Lufthansa AG und Singapore Airlines). Zwar erfüllt diese Allianz zum Großteil alle Merkmale eines virtuellen Unternehmens (Bickhoff et al. 2003, S. 89 f.), jedoch versteht sie sich ausdrücklich als eine strategische Allianz, da sie auf einem begrenzten Gebiet arbeitet und jeder Kooperationspartner wirtschaftlich unabhängig bleibt. Als Beispiel für eine strategische Allianz kann die Open Connectivity Foundation angeführt werden (s. Abb. 43). Diese stellt den Verbund einer Vielzahl diverser, aber primär technologieorientierter Unternehmen dar, die gemeinsam auf die Schaffung von einheitlichen Spezifikationsstandards und Richtlinien für einheitliche Schnittstellen im Bereich des „Internet of Things“ (s. Kapitel 1.6.4) abzielen. Die Open Connectivity Foundation widmet sich den Verbrauchern, Unternehmen und Branchen, indem die Interoperabilität von Geräten durch die Bereitstellung einer standardisierten Kommunikationsplattform, Überbrückungen von Spezifikationen, einer OpenSource Implementierung sowie eines Zertifizierungsprogramms ermöglicht wird. Somit wird die Kommunikation unabhängig vom Faktor, dem Betriebssystem, dem Dienstanbieter, der Übertragungstechnik sowie dem Ökosystem. Alle teilnehmenden Kooperationspartner versuchen mit ihren Kernkompetenzen und durch die kollektive Strategie ein Ökosystem aufzubauen, das auch auf eine verbesserte Wettbewerbsposition der E-Company sowie der einzelnen Unternehmen abzielt. Zugleich können die Kooperationspartner weiterhin ihre individuellen Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategien verfolgen.

88

Grundlagen

Zusammenfassend kann hinsichtlich einer Definition des Web 2.0 festgehalten werden: Das Web 2.0 beschreibt vernetzungsorientierte Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozesse innerhalb der Digitalen Wirtschaft, bei denen der Ausgangspunkt in der strategischen und/oder profilorientierten Zusammensetzung der Teilnehmer liegt und die zugehörigen eNetworking- bzw. eCooperation-Prozesse in erster Linie über die Plattformen E-Community (Kontakt) bzw. E-Company (Kooperation) abgewickelt werden.

1.2.3

Web 3.0: E-Desk-Systeme

Information zu einer beliebigen Zeit von einem beliebigen Ort aus verfügbar zu machen, ist im Web 2.0 weder für Unternehmen noch Privatleute ein Problem. Ohne jedoch zu wissen, ob und wo eine bestimmte Information verfügbar ist, kann sich der individuelle Nutzer diese kaum nutzbar machen und aktuelle Suchmechanismen sind zunehmend weniger in der Lage, die Informationsprobleme des Nutzers für diesen effizient und effektiv zu lösen. Die Tatsache, dass Informationssuchende zunehmend überfordert sind und Nachfrager immer weniger Lust haben, sich in den Angebotswüsten im Internet zurechtzufinden, stellt für Unternehmen der Digitalen Wirtschaft gleichermaßen Chance und Risiko dar. Zukünftige Technologie- und Markttrends werden sich daher in erster Linie dadurch auszeichnen, dass die Informationsprobleme des Nutzers oder – aus betriebswirtschaftlicher Sicht – die Informationsbedürfnisse des individuellen Kunden mehr denn je im Mittelpunkt stehen werden. Aus E-Business wird (M)E-Business. Es ist das Bedürfnis selbst (me), welches es auf eine optimale Art und Weise zu erfassen und zu befriedigen gilt. Dabei ist zu berücksichtigen, dass das Bedürfnis des Nutzers von einer ganzen Reihe von Kontextfaktoren abhängt. Damit die zukünftigen Plattformen in der Lage sind, Kontextinformationen und Webressourcen automatisiert miteinander in Zusammenhang zu setzen, gilt es die im aktuellen Web verfügbaren, lediglich auf einer syntaktischen Ebene modellierten Informationen durch Annotationstechniken mit Metadaten zu ergänzen, die die Informationsinhalte zusätzlich auf einer semantischen Ebene klassifizieren und beschreiben. Erste Ansätze dazu bieten Web 2.0-Plattformen, deren Nutzer bestimmte Webressourcen mit ambigen Stichworten versehen. In Bezug auf eine automatische Auswahl und Verarbeitung vernetzter Webressourcen ist ein einfaches Tagging jedoch nicht ausreichend, sondern muss durch eine formale Repräsentation von Ressourcen und der verwendeten Annotationssystematik ergänzt werden. Das Semantic Web bietet eine Reihe von Konzepten und Technologien, mit deren Hilfe eine entsprechende gleichzeitige Modellierung von syntaktischen und semantischen Informationskomponenten möglich ist. Kommen diese in einem Web 3.0 zum Einsatz, können darauf aufbauend kontextadaptive Plattformen entstehen, die verteilte Webressourcen entsprechend der Bedürfnislage des Nutzers aufbereiten und dem Nutzer in Form eines dynamisch erzeugten Dokumentes präsentieren. Die für

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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die Extraktion relevanter Informationen nötigen Schlussfolgerungen werden im optimalen Falle dabei nicht mehr vom Informationsnachfrager selbst, sondern von den beteiligten Plattformen und Software-Agenten getroffen. Abb. 44 stellt die Entwicklung vom Web 2.0 zu einem möglichen Web 3.0 im Überblick dar. Dem Web 3.0 zugehörige eRequestoder eCustomization-Prozesse werden basierend auf sog. E-Desk-Plattformen angeboten. Auf einzelne Elemente dieser Entwicklung soll im Folgenden noch detaillierter eingegangen werden.

Web 1.0

Web 2.0

Web 3.0

Plattformtyp

E-Procurement E-Shop E-Marketplace

E-Community E-Company

E-Desk

Erstellung von Inhalten

Anbieter

Teilnehmer („User-generated Content“)

Nachfrager

Annotation von Inhalten

Durch Anbieter

Durch Teilnehmer, mit ambigen Stichworten („Tagging“)

Durch Nachfrager, mit eindeutig definierten Metadaten

Suche nach Inhalten

Stichwortsuche findet Dokumente („Trefferliste“)

Strukturierte Suche findet Daten, erzeugt Dokumente

Probleme für Inhalte

Inferenz durch Anbieter/Nachfrager/Teilnehmer selbst („Informationsflut“)

Inferenz durch Plattformen und Software-Agenten

Abb. 44: Quelle:

Vom Web 1.0 zum Web 2.0 zum Web 3.0 in Anlehnung an Kollmann/Häsel 2007a, S. 246.

E-Request Obwohl Web 2.0 und Semantisches Web langsam zusammenwachsen und damit potenzielle Lösungsansätze zur Bewältigung der Informationsflut entstehen, wird es noch einige Zeit dauern, bis die entsprechenden Technologien und darauf aufbauenden Geschäftsmodelle damit beginnen, das Web wirklich zu revolutionieren und erste Lichtungen in den Informationsdschungel schlagen. Viele alltägliche Informationsprobleme der Nutzer bleiben zunächst also noch ungelöst. Trotz zunehmender Verbreitung von Tags und Metadaten werden dabei insbesondere offene Fragestellungen, so z. B. die Frage nach dem „optimal zu mir passenden Auto“, zunächst kaum von Softwaresystemen beantwortet werden können. Allerdings möchte der Kunde nicht mehr lange und erfolglos auf verschiedenen Plattformen nach dem passenden Objekt suchen, sondern hat das Bedürfnis eines persönlich auf ihn zugeschnittenen (M)E-Business-Angebots. Erste innovative Plattformen des Web 3.0 werden sich diese offensichtliche Not der Nachfrager zur Tugend machen und den Kunden mit seinem individuellen (Informations-)Bedürfnis in den Mittelpunkt des eigenen Geschäftsmodells stellen. Damit ist nicht nur die reine Personalisierung bereits bestehender Produkte und Dienstleistungen gemeint – denn diese erwartet der Kunde laut

90

Grundlagen

verschiedener Studien ohnehin (Schenk 2007, S. 36). Gemeint sind hier vielmehr nachfragerorientierte Plattformen bzw. E-Request-Systeme, die die Nachfrage des Kunden mit Hilfe intelligenter und benutzerfreundlicher (z. B. Ajax-basierter) Oberflächen erfassen und/oder aus bereits gesammelten Informationen über den Kunden ableiten. Der jeweiligen Nachfrage entsprechende Objekte werden dann weniger aus der Informationsflut des Web, sondern vielmehr durch menschliche Referenz aus einem übersichtlich strukturierten Pool von Partnerunternehmen generiert, die für die Vermittlungsleistung des Plattformbetreibers eine Provision entrichten.

Abb. 45: Quelle:

Das E-Request-System beim E-Desk am Beispiel von blauarbeit https://www.blauarbeit.de

Ein Beispiel eines nachfrageorientierten E-Request-Systems ist blauarbeit.de (s. Abb. 45). Bei diesem Unternehmen handelt es sich um eine Plattform, auf der Suchanfragen von Nutzern nach Handwerkern und Gärtnern online geschaltet werden können. Die Suchwunsch-Erfassung ist hierbei völlig kostenfrei. Umsätze werden erst durch Provisionen, die bei einem erfolgreichen Vertragsabschluss zu bezahlen sind, generiert. Im ersten Schritt kann der Nutzer eine Kategorie wählen und seine Suchanfrage kurz beschreiben. Danach können verschiedene Handwerks- und Gärtnerbetriebe Angebote abgeben, sodass im nächsten Schritt der Nutzer zwischen den einzelnen Angeboten wählen und das passende aussuchen kann. Ein Angebot kann nur einmal abgegeben werden, sodass die einzelnen Preise zum Angebot statisch festgelegt sind. Zusätzlich können die abgegebenen Angebote von anderen Anbietern nicht eingesehen werden. Die Vorteile liegen vor allem in einer Zeitersparnis, da der Nutzer nicht nach passenden Handwerksbetrieben suchen muss, sowie der Möglichkeit, qualitativ hochwertige Betriebe zu beauftragen und monetär Kosten zu sparen.

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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Ein oft genanntes Beispiel für die neuen E-Request- und Preis-Systeme ist das Unternehmen my-hammer.de. Auf dieser Plattform wird vom Nutzer sein Produkt- oder Dienstleistungswunsch kurz beschrieben, um daraufhin Angebote von verschiedenen Unternehmen zu erhalten. Dadurch, dass die einzelnen Unternehmen die Angebote der Konkurrenz einsehen können, wird von den Unternehmen versucht den jeweiligen Preis zu unterbieten und somit wird beim Kunden der geringste Preis erzielt. Das Unternehmen my-hammer.de bietet seinen Kunden dadurch zwei wesentliche Vorteile. Zum einen werden die individuellen Bedürfnisse einer Suchanfrage durch das nachfrageorientierte System befriedigt, sowie zum anderen durch einen dynamischen Preisfindungsprozess möglichst niedrige Preise für den Kunden realisiert. E-Customization Im Rahmen von Produktkonfigurationen wird versucht, dem Kunden bei der Spezifikation seines Produktwunsches bestimmte Individualisierungsmöglichkeiten anzubieten. Zu diesem Zweck werden bestimmte Produkteigenschaften oder -zusammensetzungen mit Hilfe von Optionsmenüs durch den Kunden wählbar. Die Wahloptionen bieten dabei dem Kunden die Möglichkeit, aus einem vorgegebenen Set an Produktvariationen sein eigenes Individualprodukt zu wählen (zur Gestaltung von Angebotsalternativen s. Weiber/ Mühlhaus/Hörstrup 2010a; Weiber et al. 2010), während der Anbieter durch die Einbindung des Kunden im Rahmen seiner Produktanalyse zusätzlich wertvolle Hinweise auf die vom Markt nachgefragten Produktmerkmale erhält. Speziell im Rahmen möglicher Produktkonfigurationsangebote wird die Individualisierung bzw. Personalisierung dabei immer öfter auch selbst zu einem wesentlichen Bestandteil des elektronischen Geschäftsmodells. Dies ist bspw. bei mymuesli.com zu beobachten, die gerade damit am Markt werben, dass die Kunden die Möglichkeit haben, aus verschiedenen Zutaten ihre eigene Müslimischung zusammenzustellen. Als entsprechend explizite Personalisierung beschreiben Riemer/Klein (2001, S. 141 ff.) die Möglichkeit, dass Kunden anhand von produktspezifischen Parametern, die vom Anbieter selbst definiert und vorgegeben werden (müssen), das Angebot nach ihren eigenen Wünschen konfigurieren können. In vielen Bereichen lassen sich bereits solche sog. E-Customization-Systeme beobachten (Kollmann 2019a, S. 107 ff.). In der Computerindustrie war und ist dell.com der Vorreiter für solche Produktkonfigurationsmöglichkeiten, bei denen sich der Kunde die Komponenten seines Laptops oder PCs (z. B. Prozessor, Arbeitsspeicher, Grafikkarte) selbst zusammenstellen kann. Auch in der Nahrungsmittelindustrie lassen sich neuerdings viele junge Startups finden, die auf Grundlage der Produktkonfiguration ihr Geschäftsmodell aufgebaut haben (z. B. mymuesli.de, sonntagmorgen.com, meine-teemischung.de). Im Rahmen der Produktanalyse lassen sich dabei im Wesentlichen drei Aspekte herausfiltern, mit Hilfe derer sich die Online-Produktkonfiguration beschreiben lässt: 

Hauptbestandteil: Die Anzahl der einzelnen Komponenten des Endproduktes, das in dem E-Shop verkauft werden soll, kann je nach Komplexität variieren. Viele Geschäftsmodelle setzen ganz gezielt nur auf einen Hauptbestandteil (z. B. Kaffee bei

92

Grundlagen

sonntagmorgen.de), der lediglich nach eigenem Geschmack variiert und verfeinert werden kann. Im Gegensatz dazu versuchen andere Modelle über die Zusammenstellung verschiedener Einzelprodukte zu einem neuen, individuellen Endprodukt zu kommen wie bspw. bei mymuesli.de. Dort können zu dem Basisprodukt Müsli noch weitere Zutaten (Nüssen, Kerne, Früchte) für das individuelle Müsli ausgewählt werden.

Abb. 46: Quelle: 

Das E-Customization-System beim E-Desk am Beispiel von mymuesli https://www.mymuesli.de

Variationsmöglichkeiten: Auch die Form und Anzahl der Variationsmöglichkeiten (z. B. verschiedene Nuss- oder Fruchtsorten) muss bei der Analyse der Produktkonfiguration berücksichtigt werden – in der Regel setzen die Geschäftsmodelle mit nur einem Hauptbestandteil darauf, möglichst viele Variationen und Sorten anbieten zu können, um damit die ganze Bandbreite an möglichen, individuellen Geschmäckern abdecken zu können. Andere versuchen die Variationen bei den Einzelprodukten hoch zu halten, um möglichst viele verschiedene Endprodukte anbieten zu können. Dabei ist jedoch darauf zu achten, dass die potenziellen Variationsmöglichkeiten einen inhaltlichen und wirtschaftlichen Sinn ergeben. Inhaltlich müssen die Variationen

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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zueinander passen bzw. sich nicht gegenseitig ausschließen. Wirtschaftlich bedeutet ein mehr an Variationen ein mehr an Aufwand und Kosten für den Zusammenstellungsprozess. 

Anteilsmenge und Preis: Wichtiges Kriterium bei der Produktanalyse sind ferner die Bestimmung der Anteilsverhältnisse verschiedener Komponenten und die Preiszusammensetzung. Gerade wenn Kunden die Möglichkeit haben, selbst ihr Produkt zu konfigurieren, so muss die Auswirkung eines jeden Schrittes (z. B. Auswahl einer Sorte oder Veränderung des Anteils am Endprodukt) inhaltlich und wirtschaftlich transparent gemacht werden. Bei sonntagmorgen.com bspw. werden die Anteile der einzelnen Kaffeesorten automatisch unter den ausgewählten Sorten gleichmäßig verteilt. Der Kunde kann jedoch den Anteil erhöhen oder verringern und sieht dabei sofort, wie sich der Endpreis dadurch verändert. Bei mymuesli.com bestimmt sich dagegen der Endpreis über die Basismischung hinaus auch über die Hinzunahme einzelner Cerealien wie Früchten, Nüssen und Kernen oder anderen Zutaten (s. Abb. 46).

E-Service Während viele E-Shops und E-Marketplaces heute noch Informationsinseln darstellen, über die ein Konsument nur schwer einen Überblick gewinnen kann, werden Plattformen des Web 3.0 zu einem wesentlich höheren Grad über verschiedene E-Services miteinander vernetzt sein. Eine Basistechnologie stellen dabei sehr wahrscheinlich Web Services dar, wie sie auch im aktuellen Web schon zum interorganisationalen Datenaustausch verwendet werden. So bieten bspw. amazon.com und google.com Web-Service-Schnittstellen, über die Kunden- und Partnerplattformen nahezu übergangslos auf die angebotenen Produkte und Dienste zugreifen können (Neimarlija 2007, S. 100 f.). Standards wie SOAP und WSDL lösen die Problematik heterogener Systeme und sorgen dank XML für Plattformunabhängigkeit. Googles Android-Softwaresystem für mobile Applikationen ist bspw. quelloffen (Open-Source). Jeder Programmierer einer mobilen Applikation für Android kann auf den Quellcode von Android zugreifen. Allerdings bieten aktuelle Standards im Web-Services-Bereich lediglich eine syntaktische Interoperabilität. Ein semantisches Verständnis darüber, was ein Dienst tut, welche Daten er erwartet bzw. liefert, wie er dies zur Laufzeit bewerkstelligt und unter welchen Bedingungen er dies tut, ist jedoch eine entscheidende Voraussetzung, um das volle Potenzial des Web-Service-Gedankens auch wirklich ausnutzen zu können (Sheth/Verma/Gomadam 2006). Eine entsprechende Ergänzung der Dienstbeschreibungen um auf einer standardisierten Ontologie basierende Metadaten würde in Zukunft Vorteile hinsichtlich vier entscheidender Merkmale von Diensten im Web 3.0 mit sich bringen (Sheth/Verma/Gomadam 2006; Kollmann/Häsel 2007b, S. 239): 

Suche und Auffindung: Sind die Eigenschaften eines Dienstes klar definiert und von Computersystemen interpretierbar, sind diese selbständig in der Lage, passende Wertschöpfungspartner, Kunden und Lieferanten zu finden. Die kostenintensive Suche nach kompatiblen Partnern wird im Web 3.0 entfallen.

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Grundlagen



Wiederverwendung: Sofern die verwendeten Dienste klar definierte Ontologien nutzen, kann die vorhandene Softwareinfrastruktur bei der Nutzung neuer Dienste unverändert weiter genutzt werden. Kostenintensive Mapping-Verfahren oder gar eine Implementierung spezieller Schnittstellen werden im Web 3.0 entfallen.



Interoperabilität: Mit Hilfe semantischer Web Services können Plattformen problemlos und ohne Verlust von Semantik beliebige Daten miteinander austauschen. Dienste sind zudem austauschbar, können also beliebig durch Ersatzdienste mit gleichen Eigenschaften ersetzt werden. Das Risiko einer technologischen Abhängigkeit wird im Web 3.0 entfallen.



Komposition: Nicht zuletzt werden Unternehmen im Web 3.0 in der Lage sein, mehrere semantische Web Services zu kombinieren, um diese gemeinsam komplexe elektronische Geschäftsprozesse ausführen zu lassen. Eine kostenintensive manuelle Koordination beteiligter Wertschöpfungspartner (z. B. verschiedener Lieferanten, Logistik- und Payment-Dienstleister) wird im Web 3.0 entfallen.

Garantiert werden diese vier Merkmale semantischer Web Services durch das Zusammenspiel der bereits vorgestellten Semantic-Web-Technologien und aktuellen Web-ServiceStandards. Man kann jedoch davon ausgehen, dass sich neben SOAP/WSDL-basierten bzw. service-orientierten Architekturen (SOA) auch weborientierte Architekturen durchsetzen werden (Sheth/Verma/Gomadam 2006). Die dadurch entstehenden leichtgewichtigen Web Services basieren auf dem sog. REST-Architekturprinzip (Hommen 2007). Anders als klassische Web Services werden sie also durch einfache HTTP-Requests aufgerufen, sind dank eines URIs als Ressourcen identifizierbar und nutzen einfache XML-Dokumente für den Datenaustausch (Sheth/Verma/Gomadam 2006). Einen besonders populären Anwendungsbereich dieses Prinzips stellen schon jetzt Mashups dar (Hommen 2007). Diese nutzen von verschiedenen Anbietern zur Verfügung gestellte leichtgewichtige Web Services, um die dadurch gelieferten Inhalte zu aggregieren. Um die auf der syntaktischen Ebene dank XML zwar homogenen, auf der semantischen Ebene aber hochgradig heterogenen Dienste verschiedener Anbieter nahtlos zu integrieren, ist jedoch zusätzlich eine Erweiterung dieser beteiligten Dienste um semantische Beschreibungen notwendig (Sheth/Verma/Gomadam 2006). Das wohl am meisten für die Programmierung von Mashups genutzte Tool ist Google Maps. Um ein Beispiel für die Integration sozialer Netzwerke zu geben, kann das Mashup trendsmap.com angeführt werden (s. Abb. 47). Trendsmap ist eine Mischung aus dem Mikroblogging-Dienst Twitter und der Anwendung Google Maps. Es ordnet einzelnen Orten Tweets zu, wodurch der User sehen soll, welche Themen an welchen Orten der Welt am meisten diskutiert werden. Haben sich Semantic Web Services einmal etabliert, lassen sich mit wenig Aufwand Meta-Shops erstellen, also E-Shops, die sich hinsichtlich der von ihnen präsentierten Produktdaten lediglich aus externen Quellen bedienen (Kollmann/Häsel 2007b, S. 240). Ein Beispiel wäre ein Online-Buchladen, dessen Angebot sich ausschließlich aus den Angeboten

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

95

anderer Buchhändler zusammensetzt. Ähnliche Geschäftsmodelle sind zwar auch im heutigen Web bereits anzutreffen, können sich aufgrund fehlender Semantik allerdings noch nicht voll entfalten. Dies liegt insbesondere daran, dass sich die XML-Schemata der beteiligten Buchhändler unterscheiden. Werden die Schemata der Ein- und Ausgabedaten der beteiligten Dienste jedoch durch Metadaten ergänzt, die einer von allen beteiligten anerkannten Ontologie des Anwendungsbereiches Online-Buchverkauf entsprechen, kann das Websystem des Meta-Buchladens schlussfolgern, welche Datenelemente der genutzten Dienste semantisch ähnlich sind, und diese dem Kunden dann in einer einheitlichen Form präsentieren.

Abb. 47: Quelle:

Das Mashup-Prinzip beim Semantischen Web am Beispiel von Trendsmap https://www.trendsmap.com

Selbstverständlich können semantische Web Services nicht nur von E-Shops, sondern auch von elektronischen Marktplätzen, Preissuchmaschinen und Produktvergleichsplattformen genutzt werden. Mit der Verbreitung semantischer Web Services wird sich das Web 3.0 daher in einer steigenden Anzahl von Produktkategorien durch eine beinahe vollständige Markttransparenz auszeichnen – sowohl hinsichtlich einer Vergleichbarkeit von Preisen, als auch hinsichtlich diverser anderer Produktmerkmale (Fensel et al. 2003). Zwar tragen auch jetzige Preisvergleichssysteme schon zu einem hohen Grad zu einer weitgehenden Preistransparenz bei; findet der Preisvergleich jedoch auf einer semantischen Ebene statt, in die zudem noch weitere Produkteigenschaften, Lieferbedingungen und An-

96

Grundlagen

bietermerkmale einbezogen werden, wird der Preis als Unterscheidungskriterium in der Digitalen Wirtschaft zunehmend an Bedeutung verlieren. Die zukünftige Herausforderung für Unternehmen der Digitalen Wirtschaft wird nicht mehr darin bestehen, in den Suchmaschinen präsent zu sein und durch möglichst günstige Preise zu überzeugen, sondern die eigenen Informationsdienste in bestmöglicher Qualität anzubieten. Je höher nämlich die Informationsqualität eines Dienstes ist, desto eher wird dieser gefunden und von möglichen Kunden bzw. Vertriebspartnern genutzt (Kollmann/Häsel 2007b, S. 241). Während das Web 3.0 im vorherigen Unterabschnitt eher aus interorganisationaler Perspektive bzw. aus Sicht der beteiligten Systeme betrachtet wurde, stellt sich nicht zuletzt die Frage, wie die (M)E-Business-Plattformen des Web 3.0 zukünftig auf die Bedürfnisse des Nutzers reagieren werden. Allgemein hängen die Informationsbedürfnisse eines Nutzers zu einem großen Teil von der Situation bzw. Umgebung ab, in der sich dieser gerade befindet. Plattformen, die diesen sog. Kontext eines Nutzers bei der Zusammenstellung von Informationen und Diensten berücksichtigen, kann man als kontextadaptiv bezeichnen. Kontextadaptive Plattformen des Web 3.0 werden dem Nutzer also gezielt Webressourcen anbieten, die seine individuelle Bedürfnislage befriedigen bzw. in der aktuellen Situation mit hoher Wahrscheinlichkeit von Nutzen sind. Ein kontextadaptives System passt sich unterschiedlichen Interaktionssituationen an, indem es z. B. individuelle Merkmale eines Nutzers oder Ortsinformationen für Adaptionen des Systemverhaltens einsetzt (Ziegler/Kaltz/Lohmann 2006). Diese Kontextinformationen können zum einen vom Nutzer selbst angelegt werden (z. B. in Form eines Nutzerprofils). Man spricht in diesem Fall von adaptierbaren oder personalisierbaren Anwendungen, die basierend auf den statischen Informationen über den Nutzer die Auswahl und Darstellung von Inhalten steuern (Schenk 2007). Zum anderen können Kontextinformationen aber auch aus dem aufgezeichneten Nutzerverhalten und der jeweiligen Nutzungssituation resultieren. In diesem zweiten Fall spricht man von auto-adaptiven Systemen (Ziegler/Kaltz/Lohmann 2006), die Inhalte und Darstellung entsprechend einer dynamischen Kontextinformation automatisch anpassen. Um die Kontextinformation für das System verständlich zu machen, muss sie in einer abstrakten, strukturierten Form erfasst werden. Kommen zur Formalisierung des Kontextes Semantic-Web-Technologien zum Einsatz, kann die Plattform im Netz verfügbare Informationen sowie den Kontext in Zusammenhang miteinander setzen und schlussfolgern, welche Informationsauswahl bzw. -zusammenstellung das Bedürfnis des Benutzers aktuell optimal befriedigen würde. Zudem würde eine derartige Formalisierung des Kontextes die Wiederverwendbarkeit statischer Kontextinformationen für verschiedene Anwendungen erhöhen. So könnte ein Nutzer ein einmalig angelegtes und an zentraler Stelle gepflegtes Nutzerprofil bspw. mehreren Anbietern zur Verfügung zu stellen, die ihre Dienste dann entsprechend dieses Profils individualisieren. Unabhängig davon, ob die von einer M-/ E-Business-Plattform verwendeten Kontextinformationen statischer oder dynamischer Natur sind, können drei unterschiedliche Ebenen für Adaptionsleistungen identifiziert werden (Ziegler/Kaltz/Lohmann 2006; Kollmann/Häsel 2007b, S. 242):

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

97



Inhaltliche Ebene: Wenn die Bedürfnisse und Präferenzen des Nutzers bekannt sind bzw. sich aus dessen Umfeld ableiten lassen, kann die Auswahl und/oder Neuzusammenstellung von Inhalten, Diensten bzw. Produktangeboten an diesen ausgerichtet werden. Diese Ebene betrifft den Detaillierungsgrad der dargestellten Inhalte.



Navigationale Ebene: Nicht nur die benötigte Information als solche, sondern auch die optimale Positionierung einzelner Inhaltselemente in einer Navigationsstruktur ist kontextabhängig. So sollten im aktuellen Kontext besonders relevante Informationen direkt erreichbar sein, während bei weniger relevanten Informationen eine Erreichbarkeit über mehrere Interaktionsschritte ausreicht.



Präsentationsebene: In Bezug auf die (audio-)visuelle Darstellung der Inhalte, gilt es, Layout, Schriften, Farben, Formen etc. an die Eigenschaften des verwendeten Endgerätes (z. B. in Hinblick auf das Display), die Eigenschaften des Nutzers (z. B. im Hinblick auf Behinderungen) und das aktuelle Nutzungsumfeld (z. B. aktuelle Lichtoder Lautstärkeverhältnisse) anzupassen.

Die für ein wirkliches M(E)-Business nötigen Adaptionsleistungen auf Inhalts-, Navigations- und Präsentationsebene bedingen, dass Informationen nicht mehr als natürlichsprachige, für einen festen Kontext verfasste Dokumente vorliegen, sondern in einer strukturierten Form, strikt getrennt von der letztendlichen Darstellung (Balci/Bülbül 2007, S. 77) und ergänzt durch semantische Beschreibungen abgelegt werden. Die für den menschlichen Nutzer gedachten Dokumente werden dabei erst zum Zeitpunkt der Anfrage generiert. In einem Web, das sich durch eine Trennung von Inhalt (Semantik), Struktur (Syntaktik) und Darstellung auszeichnet, werden kontextadaptive Plattformen allerdings nicht nur eine Adaptation von Informationen vornehmen, sondern zudem auch als Berater fungieren, die aus den Anforderungen des Nutzers auf nötige Produkteigenschaften schließen und dem Nutzer entsprechende Kaufvorschläge unterbreiten. Zur Zusammenstellung der für eine umfassende Beratung nötigen Informationen müssen M(E)-Business-Plattformen zu einem großen Teil unabhängig von Benutzereingriffen arbeiten. Die dafür benötigte Funktionalität werden Software-Agenten liefern, die in der Lage sind, den aktuellen Kontext zu interpretieren, sich verschiedener Web-Service-basierter Informationsquellen zu bedienen und mit Hilfe von Inferenzmechanismen intelligente Entscheidungen zu treffen (Berners-Lee/Hendler/Lassila 2001). Software-Agenten stellen also eine Art „virtuelle Handlungsreisende“ (Grütter 2006, S. 3) dar, die für ihre Benutzer Aufträge ausführen. Dafür werden sie zunehmend mit anderen Software-Agenten interagieren und in einer gemeinsamen Agentenkommunikationssprache kommunizieren müssen, welche Gegenstand der aktuellen Forschung auf diesem Gebiet darstellt (Grütter 2006). Diese Sichtweise, die Software-Agenten im Web 3.0 gleichzeitig als Erbringer und Benutzer von Diensten versteht, spiegelt den aktuellen Trend hin zu Web Services wider. Sind diese wie weiter oben beschrieben weitgehend durch semantische Beschreibungen ergänzt und somit wiederverwendbar, interoperabel und miteinander kombinierbar, werden auch solche

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Grundlagen

Software-Agenten miteinander interagieren können, die nicht explizit für eine Zusammenarbeit geschaffen wurden (Berners-Lee/Hendler/Lassila 2001).

Abb. 48: Quelle:

Das E-Request-Pricing im Web 3.0 am Beispiel von Hilton Garden Inn https://www.hilton.com

Die Effektivität von Software-Agenten wird exponentiell ansteigen, während weitere maschinenlesbare Inhalte und zusätzliche automatisierte Dienste (einschließlich anderer Software-Agenten) verfügbar werden (Berners-Lee/Hendler/Lassila 2001). So ist es sogar denkbar, dass intelligente Agenten für sich wiederholende Standardeinkäufe abseits der Impulskäufe den Kaufvorgang von der Produktsuche über den Preisvergleich bis hin zur Bestellung komplett übernehmen werden. Selbst wenn Software-Agenten des Web 3.0 zu solchen autonomen Handlungen befähigt sein werden, bedeutet dies aber nicht, dass der menschliche Nutzer nicht mehr aktiv ins kommerzielle Geschehen eingebunden ist. Vielmehr werden Software-Agenten ihrem Benutzer in Form einer Entscheidungsgrundlage mehrere alternative Problemlösungsvorschläge aufzeigen und ihm dann die Wahl überlassen, auf welche Art der Lösungsweg eingeschlagen werden soll (Hendler 2001). Ein derartiges Zuarbeiten des Nutzers erinnert in seinen Grundzügen an bereits verfügbare Preis- bzw. Produktsuchmaschinen wie guenstiger.de oder preis.de. So stellt die Möglichkeit einer automatisierten semantischen Inferenz für den Nutzer keinen Paradigmenwechsel dar, wird derartige Plattformen jedoch hinsichtlich ihrer Effizienz und Effektivität

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

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grundlegend revolutionieren. Mit Hilfe von leichtgewichtigen Web Services und den vom Web 2.0 zur Verfügung gestellten Mashup-Konzepten können die Dienste fremder Software-Agenten wiederum in bestehende Plattformen (z. B. E-Shops oder E-Communities) eingebunden werden. Absehbar ist in diesem Zusammenhang eine noch weiter zunehmende Reduzierung der Zwischenhändler (Disintermediation). Betroffen werden davon vor allem die Märkte sein, in denen die Verarbeitung von Metadaten über verfügbare Ressourcen bislang die Aufgabe spezialisierter Informationsdienstleister war (Falk et al. 2006). Dazu zählen keineswegs nur Internetsuchmaschinen und Preisvergleichsdienste, sondern bspw. auch Finanz- und Versicherungsmakler, Arbeitsagenturen oder Reisebüros, deren Rolle zumindest in Teilen von softwarebasierten Akteuren übernommen wird (Kollmann/Häsel 2007b, S. 244).

Abb. 49: Quelle:

Das Mobile Tagging im Web 3.0 am Beispiel von barcoo https://www.barcoo.com

100

Grundlagen

Als jüngere Entwicklung im Web 3.0 kann vor diesem Hintergrund die Kombination aus einer ein- oder zweistufigen Produkt- und Preisanfrage im sog. E-Request-Pricing angeführt werden. Ein Beispiel hierfür bietet Hilton Garden Inn (s. Abb. 48). Dieses Unternehmen bietet Nutzern die Möglichkeit in wenigen Schritten an eine individuelle Location zu kommen für Feiern zu verschiedenen Anlässen. Hierzu wird zunächst der Anlass, die Zahl an Teilnehmern sowie die benötigte Anzahl an Hotelzimmern bestimmt. Der Anbieter vergleicht dann den Request mit den Angaben der Hotels aus der Datenbank und listet anschließend alle Hotels, die für das Event infrage kommen unter den angegebenen Voraussetzungen. Der Nutzer kann dann für ihn infrage kommende Hotels aussuchen und eine Anfrage an diese senden. Die Hotels unterbreiten dem Nutzer dann jeweils ein Angebot, aus denen der Nutzer dann die entgültige Location auswählen kann. Somit kann der Nutzer schnell und effizient eine Location ausfindig machen, ohne jedes Hotel einzeln zu kontaktieren oder aufzusuchen. Die verfügbaren Angebote können von allen anderen Händlern online eingesehen werden, sodass hierdurch ein Preiskampf entsteht, der für den Kunden den niedrigsten Preis garantiert. Durch eine standardisierte Oberfläche kann der Nutzer die einzelnen Angebote schnell vergleichen, um in Online-Verhandlungen das individuelle Angebot zur Austragung des Events zum geringsten Preis zu erhalten sowie zu einer fundierten Kaufentscheidung zu gelangen. Sobald sich Käufer und Verkäufer einig sind, wird ein Vertrag geschlossen, die Daten werden von Hilton Garden Inn an das lokale Hotel übermittelt und der Nutzer kann zum angegebenen Termin sein Event in dieser Location austragen. Für die Vermittlung wird eine Gebühr erhoben. Eine weitere Variante ist das sog. Bet-Commerce, bei der das Produkt schon fixiert ist und nur eine individuelle Preisanfrage bzw. ein Preisangebot durch den Nachfrager formuliert wird. Als Beispiel kann uberspace.de genannt werden. Eine weitere jüngere Entwicklung im Web 3.0 sind Applikationen, die mobile Preisvergleiche von Produkten ermöglichen. Als ein Beispiel sei auf barcoo.com verwiesen (s. Abb. 49). Mit Hilfe eines Smartphones und der entsprechenden Applikation können Nutzer den Barcode eines beliebigen Produktes scannen, um Produkt- und Preisinformationen zu erhalten. Hierdurch können die Nutzer Preise vergleichen und sich für das günstigste Angebot entscheiden. Zusätzlich können die Nutzer Testberichte, Öko- und Gesundheitsinformationen erhalten sowie Kommentare zu Produkten abgeben, die Freunde innerhalb einer Community einsehen und beantworten können. Mit dem „Scan Hero“ lassen sich die erfassten Artikel dann auch mit Facebook-Freunden teilen. Damit können User ihre Freunde über ihre Käufe informieren und Produkte bewerten. Zusammenfassend kann hinsichtlich einer Definition des Web 3.0 festgehalten werden: Das Web 3.0 beschreibt nachfrageorientierte Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozesse innerhalb der Digitalen Wirtschaft, bei denen der Ausgangspunkt beim Nachfrager bzw. der Nachfrage über individuelle Erfassungs- bzw. Spezifikationssysteme liegt und die zugehörigen eRequest- und eCustomization-Prozesse in erster Linie über die Plattform E-Desk (Anfrage) oder personalisierte E-Services auf anderen E-Plattformen abgewickelt werden.

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

1.2.4

101

Web 4.0: E-Industrial-Systeme

Die stetig fortschreitende Digitalisierung macht auch vor der klassischen Industrie, die zusammen mit dem Mittelstand als das Rückgrat der deutschen Wirtschaft gilt, keinesfalls Halt. Ganz im Gegenteil muss man sogar behaupten, dass die Digitalisierung einige Branchen der Realwirtschaft – im besten Sinne disruptiver Innovation nach Christensen (2016) – regelrecht durchrüttelt und neu ordnet. Dies ist so bereits geschehen unter anderem in den Branchen Buchhandel durch Amazon, Musikindustrie durch Spotify, Personenbeförderung durch Uber oder im Hotelgewerbe durch Airbnb. Damit die klassische Industrie hierbei nicht den Anschluss verliert, muss sie sich notwendigerweise der Digitalisierung stellen und elektronische Wertschöpfungsprozesse in ihre Abläufe integrieren (s. Abb. 6; s. Kapitel 1.1.4) sowie gänzlich neue wertschöpfende Aktivitäten bzw. intelligente Dienste auf Basis von Informationen erschaffen. Es kann dabei davon ausgegangen werden, dass die sog. Industrie 4.0, also die vernetzte Produktion, mindestens Potenziale für disruptive und strukturverändernde Prozessinnovationen birgt (Hirsch-Kreinsen/Weyer 2014). Wertschöpfungsketten können darüber hinaus jedoch auch gänzlich neugestaltet und somit die Geschäftsmodelle der deutschen Leitindustrien wie z. B. Maschinen- und Automobilbau signifikant beeinflusst werden, wodurch hier auch von einer vierten industriellen Revolution gesprochen wird (Schwab 2016). Das zentrale Merkmal der Industrie 4.0 ist dabei eine Vernetzung der physischen mit der virtuellen Welt hin zu sog. Cyber Physical Systems (CPS). Dies geschieht durch größtenteils bereits vorhandene Technologien, welche hierzu in neuartiger Weise (gemeinsam) genutzt bzw. rekombiniert werden und in der Regel über das Internet miteinander in Verbindung gesetzt werden. Cyber Physical Systems umfassen drei wesentliche Bereiche: 

Machine-to-Machine-Communication (M2M): Dieser Begriff bezeichnet den automatisierten Informationsaustausch von Endgeräten (z. B. Maschinen, Fahrzeuge, Workstations etc.) mit jeweils anderen Endgeräten eines Systems oder mit einer zentralen Applikation bzw. Leitstelle mittels innovativer Informationstechnologien. Dabei wird neben lokalen (Firmen-)Netzwerken auch vermehrt auf das Internet als Kommunikationsnetzwerk zum Informationsaustausch gesetzt. Wichtig ist hier die Möglichkeit des bilateralen Informationsaustausches, sodass M2M über reine Statusüberwachung von Maschinen durch eine Leitstelle hinausgehen kann.



Internet of Things (IoT): Dieser Begriff steht für eine Verlängerung des Internets in die reale (physische) Welt mit dem Ziel, dass nicht mehr der Computer bzw. das Internet selbst aktiv vom Menschen genutzt werden, sondern vielmehr der Mensch unmerklich in seinen Tätigkeiten durch Computer bzw. das Internet unterstützt wird und so einen Mehrwert erhält. Bei solchen Computern handelt es sich oftmals um sog. eingebettete Systeme (Embedded Systems), welche die üblichen Funktionen von Objekten (things) mit dem Internet verbinden und ein Abbild des Objekts im Internet erschafft. Die Objekte werden somit zu sog. Smart Devices und selbst ein Teil des Internets. Eine zentrale Rolle solcher Smart Devices spielen dabei auch Sensoren und

102

Grundlagen

Aktoren, welche laufend Daten aufzeichnen und Befehle ausführen. Die Anwendungsfelder des Internet der Dinge erstrecken sich heutzutage auf nahezu alle Lebensbereiche (Wortmann/Flüchter 2015). 

Cloud Computing: Die dezentrale Nutzung von M2M und IoT, oftmals über physische Distanzen hinweg, wird erst durch innovative Informationstechnologie zum Datenaustausch und zur Datenspeicherung ermöglicht. Neben lokalen Netzwerken und Speichern liefert im Zusammenhang mit diesen Entwicklungen das Cloud Computing eine innovative Möglichkeit, die Maschinen und Objekte zu verbinden, deren Daten zu speichern und ohne lokale oder physische Beschränkungen zugänglich zu machen. Mit Hilfe der Cloud kann eine globale Infrastruktur geschaffen werden, die es jedem, der darauf Zugriff hat, erlaubt, neue Services, Inhalte oder Applikationen zu schaffen.

Die gemeinsame Nutzung dieser Technologien kann im Rahmen der Industrie 4.0 zu einem hohen Automatisierungsgrad (eAutomatization) und damit verbunden zu signifikanten Produktivitätszuwächsen führen (Reinhart et al. 2013). Bei konsequenter Digitalisierung durch Nutzung der Technologien der Industrie 4.0 können mithin sog. Smart Factories entstehen, in denen sich die Maschinen und Systeme weitestgehend selbstständig über „Industrial Content“ organisieren und der Mensch nur noch eine überwachende Rolle einnimmt. Wege und Fertigungsreihenfolgen werden so z. B. automatisch über drahtlose Kommunikation optimiert und Bestellungen von Material direkt von den jeweiligen Maschinen zum optimalen Zeitpunkt ausgelöst. Neben den Einsatzbereichen in Produktion, Logistik und im B2B-Bereich, streben Unternehmen jedoch auch danach, dass das Internet der Dinge, über das Tragen von Wearables (s. Kapitel 1.1.5) hinaus, ebenfalls Einzug in Privathaushalte nimmt. Durch die Entwicklung von modernen, smarten Haushaltsgeräten im Zusammenspiel mit intelligenten Stromnetzen (Smart Grids) sollen Stromerzeugung und -verbrauch dezentralisiert und neu strukturiert werden. Eine weitere aktuelle Entwicklung im Bereich Smart Devices stellen die sog. Dash Buttons dar, wobei es sich um kleine Geräte mit einem Knopf handelt. Diese können vom Kunden im Haushalt (z. B. an der Waschmaschine) angebracht und mit bestimmten Produkten (z. B. Waschmittel) verknüpft werden. Auf Knopfdruck wird dann automatisch die Bestellung des Kunden direkt über amazon.de ausgelöst (sog. Home Replenishment). Intuitiv mit dieser nahezu vollständig automatisierten Übertragung, Speicherung und Auswertung von Informationen verbunden ist der Begriff „Big Data“ (s. Kapitel 1.1.2). Bei derart großen Datenmengen, die sekündlich automatisch wachsen, ist es essenziell, über passende Analysemethoden die benötigten Informationen aus den Daten hinausziehen und aufarbeiten zu können, um diese z. B. der Geschäftsleitung über passende Kennzahlen als Entscheidungsgrundlage zugänglich zu machen. Neben den hohen Investitionskosten für die Anschaffung neuer Technologien im Bereich der Industrie 4.0 nennen viele Unternehmen jedoch noch die Angst ihrer Mitarbeiter vor dem Verlust des Arbeitsplatzes an eine Maschine als mögliche Hinderungsgründe einer Digitalisierung in Mittelstand und Industrie. Mittel- und langfristig ist die Digitale Transformation von Unternehmen der klassischen Wirtschaft jedoch unausweichlich, um im internationalen Wettbewerb mithalten zu

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

103

können und wird, sofern sich Unternehmen und Arbeitnehmer ihr gemeinsam stellen, deutlich mehr Chancen als Risiken bieten können. Als Beispiel für das Web 4.0 kann an dieser Stelle der in Abbildung 50 dargestellte selbstfahrende Roboter angeführt werden. Dieser Roboter wird von Ford in seinem Werk in Valencia eingesetzt und bringt Teile mittels Machine-to-Machine Communication im Rahmen des Internet of Things automatisiert dorthin, wo diese angefragt werden. Der Roboter kann Hindernissen automatisch ausweichen und soll als erster Roboter seiner Art die Produktion in diesem Ford Werk effizienter gestalten. Erste Testläufe zeigten bereits, dass bis zu 40 Arbeitsstunden, die sonst für Laufwege benötigt werden, eingespart werden können (Ford 2019). Die spezialisierten Mitarbeiter können sich so auf die Kernaspekte ihrer Arbeit konzentrieren, wobei die Produktionsprozesse durch den automatisierten Informationsaustausch und somit die gesamte Fabrik hin zu einer Smart Factory optimiert werden können.

Abb. 50: Quelle:

Die M2M-Kommunikation im Web 4.0 am Beispiel von Ford https://media.ford.com

Zusammenfassend kann hinsichtlich einer Definition des Web 4.0 festgehalten werden: Das Web 4.0 beschreibt technologieorientierte Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozesse innerhalb der Digitalen Wirtschaft, bei denen der Ausgangspunkt im Informationsaustausch zwischen Maschinen und Geräten in der physischen und virtuellen Welt (Cyber Physical Systems) liegt und die zugehörigen eAutomatization-Prozesse in erster Linie auf Basis von M2M, IoT und Cloud-Computing abgewickelt werden.

104

1.2.5

Grundlagen

Web 5.0: E-Artificial-Systeme

Informationstechnologien sind die Basis für die Digitale Wirtschaft und entwickeln sich permanent weiter. Demnach wird auch über die weitere Entwicklung der digitalen Technologien spekuliert und Zukunftsszenarien erstellt. Wie aufgezeigt wurde, können im Rahmen von Web 4.0 die Maschinen miteinander vernetzt werden (bspw. Machine-toMachine-Communication), so dass durch sog. Smart Factories Maschinen und Systeme weitestgehend automatisiert arbeiten können und der Mensch nur noch eine kontrollierende Funktion einnimmt. Wachsen nun die bisherigen Schlüsseltechnologien mit der künstlichen Intelligenz und Blockchain-Technologie zusammen, ergeben sich insbesondere in Kombination mit dem Internet der Dinge (s. Kapitel 1.2.4) spannende neue Aspekte und Perspektiven welche zukünftig in einem Web 5.0 münden. Künstliche Intelligenz (KI) ist dabei sicherlich einer der größten Treiber dieser Entwicklung und wird zu einer Querschnittstechnologie für alle Branchen. Jeden Monat dringen KI-basierte Anwendungen in weitere Bereiche des Alltags und des Arbeitslebens vor. Ihnen ist gemein, dass sie bestehende Geschäftsmodelle produktiver machen, verändern oder sogar ablösen können während gleichzeitig die Entscheidungen vieler Menschen gestützt und damit beeinflusst werden. Die Gesellschaft reagiert mit Hype, Hysterie oder Gemeinplätzen, denn nur ein kleiner Teil der Gesellschaft versteht die KI-Techniken. Die politischen Reaktionen sind von Land zu Land unterschiedlich. Bislang liegen Deutschland und Europa bei der strategischen und konzertierten Förderung von KI-Technologien deutlich hinter den anderen Wirtschaftsräumen zurück. Die steigende Datenmenge sowie die rasant wachsenden Möglichkeiten der Verarbeitung von Daten ermöglichen vor diesem Hintergrund aber eine zunehmend bessere maschinelle Nachahmung menschlicher Denk- und Verhaltensmuster. Vor diesem Hintergrund wird insbesondere der Begriff Künstliche Intelligenz (KI; Englisch: Artificial Intelligence, AI) zunehmend im Sprachgebrauch verwendet. In der Fachliteratur findet sich eine Vielzahl verschiedener Definitionen von Künstlicher Intelligenz, so dass keine einheitliche Definition im engeren Sinne anzutreffen ist. Einheitlich wird die Künstliche Intelligenz aber als Teilgebiet der Informatik beschrieben, in dem sog. „intelligente Agenten“ (Franklin/Graesser 1997, S. 21) erforscht und entwickelt werden (Buxmann/Schmidt 2019). Ein „intelligenter Agent“ zeichnet sich dabei durch seine Fähigkeit aus, selbstständig Problemstellungen lösen zu können und somit autonom Artificial Content zu produzieren (Carbonell/Michalski/Mitchell 1983; Buxmann/Schmidt 2019; Kollmann/Schmidt 2016, S. 49 ff.). Ein kritischer Aspekt der Künstlichen Intelligenz ist insbesondere das sog. Maschinelle Lernen. Samuel (1959) definierte es grundlegend als Forschungsfeld, welches Maschinen ermöglicht, zu Lernen, ohne explizit programmiert worden zu sein. Diese Fähigkeit ermöglicht somit eine Wissensgenerierung auf Basis von Erfahrungen. So können Maschinen mit bestehenden Datensätzen (Erfahrungen) gespeist werden, diese auswerten und auf einer entwickelten Funktion basierend optimale Schlussfolgerungen ziehen. Ein zunehmend an Bedeutung gewinnendes Teilgebiet des Maschinellen Lernens ist das sog. Deep

Die Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

105

Learning. Deep Learning ist ein Konzept, durch das Muster (auch Repräsentationen genannt) in Daten besser erkannt werden sollen, indem mehrere aufeinanderfolgende Lernschichten übereinandergelegt und miteinander verknüpft werden (Chollet 2018). Durch den Aufbau der verschiedenen Schichten, die angelehnt an ein natürliches neuronales Netz sind und diesem somit ähneln, wird in der Literatur oft auch von (künstlichen) neuronalen Netzen gesprochen (Rojas 1996). Grundsätzlich werden beim maschinellen Lernen folgende zwei Verfahrens- und Analysetypen unterschieden: 

Das überwachte Lernen – Supervised Learning: Überwachtes Lernen dient dazu ein Ergebnis mittels vorgegebenen Inputs zu schätzen und somit Vorhersagen zu treffen. Im Rahmen des Lernprozesses erhält der Algorithmus ein Feedback. Durch diese Rückmeldung wird dem Algorithmus mitgeteilt, ob das vorhergesagte Ergebnis richtig oder falsch ist. In Folge dessen werden die Informationen verwendet, um interne Parameter anzupassen. Diese Vorhersage-Modelle basieren auf Algorithmen wie bspw. klassischen Regressionen, künstlichen neuronalen Netzwerken (KNN) oder Entscheidungsbäumen und bestimmen wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass ein gewisses Ergebnis in Kraft tritt.



Das unüberwachte Lernen – Unsupervised Learning: Unter diesem Begriff wird die Entschlüsselung versteckter Muster im Datensatz verstanden, ohne das ein bestimmtes Ergebnis bereits vorher geschätzt oder prognostiziert wurde. Ein gängiges Verfahren ist hierbei das sog. „Clustering“ respektive die Clusteranalyse. Indessen wird anhand eines Algorithmus unter Einbezug verschiedener Variablen der Datensatz in verschiedene Gruppen/Segmente eingeteilt. Hierbei werden ebenfalls Verfahren wie etwa die lineare Regression und Entscheidungsbäume angewendet.

Abb. 51: Quelle:

Das Computerprogramm AlphaGo als Beispiel für künstliche Intelligenz https://www.deepmind.com

106

Grundlagen

Eines der prominentesten Beispiele für Maschinelles Lernen ist AlphaGo (s. Abb. 51), ein Computerprogramm, das von dem Unternehmen Google DeepMind entwickelt wurde. Es ist das erste Computerprogramm, dass es geschafft hat einen menschlichen professionellen Go-Spieler sowie den Weltmeister in Go zu schlagen. Go ist ein äußerst komplexes Brettspiel, das seinen Ursprung vor ca. 3000 Jahren in China fand. AlphaGo wurde durch eine Vielzahl von bereits gespielten Go-Spielverläufen gespeist, auf deren Basis das Programm lernte und sich so inkrementell verbessern konnte. Die Möglichkeit des Maschinellen Lernens eröffnet ein sehr großes Spektrum für potenzielle Anwendungsfelder der Künstlichen Intelligenz, die in nahezu allen Lebensbereichen vorstellbar sind. Für Unternehmen kann der Einsatz von Künstlicher Intelligenz zu Effizienz- sowie Produktivitätssteigerung führen und ein besseres Eingehen auf Kunden ermöglichen, wodurch Mehrwerte geschaffen werden können (Gentsch 2018). Insbesondere in Branchen, in denen große Datenmengen generiert werden kann eine Anwendung mit Künstlicher Intelligenz zu wettbewerbsentscheidenden Vorteilen führen. Praxisbespiele für Unternehmen, die bereits Programme im Feld der Künstlichen Intelligenz anwenden, sind mannigfaltig. Die Otto Group nutzt bspw. ein Feature, welches dem Kunden ermöglicht die wichtigsten Aspekte einfach und gezielt aus den bestehenden Produktbewertungen herauszufiltern. Dieses Feature wird durch einen Algorithmus durchgeführt, der automatisch die häufigsten Aspekte der Bewertung erkennt und die Tonalität in diesen Bewertungen identifiziert. Ein Prinzip, das durch die Künstliche Intelligenz ermöglicht wird (s. Abb. 52).

Abb. 52: Quelle:

Produktbewertungen mit Hilfe der Künstlichen Intelligenz bei der Otto Group https://www.otto.de

Die Akteure der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

107

Nimmt man die neusten technologischen Entwicklungen, wie bspw. Künstlicher Intelligenz und Blockchain zusammen, stellt sich die Frage, inwieweit diese Fortschritte im Bereich der Digitalisierung eine Entwicklung hin zum Web 5.0 bedeuten. Nach aktuellem Verständnis wird unter Web 5.0 das selbstständige teilnehmen von Geräten und Maschinen im Alltag und im Wirtschaftskreislauf verstanden. Aufgaben und Tätigkeiten von Mensch und Maschine würden zunehmend miteinander verschmelzen und Computer sowie Roboter dem Menschen vermehrt als persönliche Assistenten dienen (Smith 2018). Im Gesundheitswesen wird in diesem Zusammenhang bereits diskutiert inwieweit Pflegeroboter Aufgaben des Menschen erfüllen können und diesen sowohl fachlich als menschlich hinsichtlich ihrer Empathie ersetzen können (Schulz 2018). Auf Grund dieser engen Verbindung von Mensch und Maschine, die über rein technische Funktionen hinausgeht, wird in der Wissenschaft häufig der Begriff „Emotional Web 5.0“ angeführt (Benito-Osorio et al. 2013). Dabei ist davon auszugehen, dass zukünftig auf Grund von Künstlicher Intelligenz Roboter in der Lage sein werden, wie Menschen zu kommunizieren, zu denken und zu handeln, was zu einer emotionalen Interaktion zwischen Mensch und Maschine führt (Smith 2018). Inwieweit dies zu ethischen Problemen und Diskussionen führt, kann an dieser Stelle nur angedeutet werden. Zusammenfassend kann hinsichtlich einer Definition des Web 5.0 festgehalten werden: Das Web 5.0 beschreibt autonome Informations-, Kommunikations- und Transaktionsprozesse innerhalb der Digitalen Wirtschaft, bei denen der Ausgangspunkt in dem überwachten oder unüberwachten Lernen von Maschinen und Geräten liegt und die zugehörigen maschinellen eLearning-Prozesse in erster Linie auf Basis von Künstlicher Intelligenz (KI) abgewickelt werden.

1.3

Die Akteure der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

Die Akteure einer Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft und damit die Startup-Szene allgemein können in drei Gruppen gegliedert werden. Zum einen sind da natürlich die Gründer mit ihren innovativen Ideen und Geschäftsmodellen innerhalb der Digitalen Wirtschaft, zum anderen sind da aber auch die Investoren, die – sofern benötigt – das Risikokapital für den Start und das weitere Wachstum zur Verfügung stellen. Daneben gibt es inzwischen ein umfangreiches Ecosystem, welches zahlreiche Unterstützungsleistungen für junge Unternehmen der Digitalen Wirtschaft in den Bereichen Beratung, Finanzierung, Politik oder Kommunikation anbietet. Diese drei Gruppen werden im Folgenden näher betrachtet.

108

1.3.1

Grundlagen

Kapitalnehmer: Startup-Gründer

Die ersten Unternehmen, die sich ausschließlich auf Geschäftskonzepte in der Digitalen Wirtschaft konzentrierten, konnten in Deutschland ab Mitte der 90er Jahre beobachtet werden. Der anfängliche Erfolg des neu geschaffenen Börsenablegers „Neuer Markt“ – von 1997 bis Anfang 2000 – verstärkte zudem das Interesse der Öffentlichkeit an diesen Unternehmen (Achleitner/Bassen 2001, S. 4 f.). In dieser Zeit gab es allein in Deutschland annähernd 13.000 Unternehmensgründungen, deren Aktivitäten dem weiten Feld der Digitalen Wirtschaft zugeordnet werden können (Krafft 2000, 2001). Darunter fielen auch ca. 3.000 E-Ventures, d. h. Unternehmen mit einer rein elektronischen Wertschöpfung (s. Kapitel 1.1). Die Digitale Wirtschaft hatte sich damit als gesamtwirtschaftlich bedeutender Faktor etabliert und bis zum Jahr 2003 schätzungsweise 150.000 Arbeitsplätze für hochqualifizierte Arbeitnehmer geschaffen, wobei jeder 300. deutsche Arbeitnehmer in einem E-Venture-Unternehmen arbeitet(e). Etwa 250 Neugründungen konnten sich damals bis zum Börsengang (Initial Public Offering – IPO) hin entwickeln. Ein großer Teil der E-Ventures ist hinsichtlich der benötigten Investitionen in Informationstechnologien (s. Kapitel 1.1.4) dabei insbesondere durch Risikokapital (Betsch/Groh/Schmidt 2016, S. 14 f.) externer Investoren finanziert worden. Auch die Insolvenzwelle nach dem Zusammenbruch des Kapitalmarktes im März 2000 änderte nichts daran, dass unmittelbar danach schätzungsweise immer noch rund 2.000 E-Venture-Unternehmen mit einer durchschnittlichen Mitarbeiterzahl von 10 – 50 Arbeitnehmern in diesem Bereich vorhanden waren und ihren Geschäftsbetrieb aufrechterhielten. Darüber hinaus waren die Insolvenzzahlen von Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft bereits seit dem 1. Halbjahr 2002 rückläufig (Krafft 2002, S. 4) und deuteten auf eine Stabilisierung und Normalisierung des Felds hin (Kollmann/Kuckertz 2003a). Sicherlich war dieser Sachverhalt zu einem Teil auf die bereits stark gesunkene Gesamtzahl von E-Ventures zurückzuführen. Mindestens genauso stark dürfte jedoch der Umstand ins Gewicht gefallen sein, dass inzwischen stabilere Geschäftsmodelle verfolgt wurden. In den USA zeichnete sich das Ende dieser negativen Entwicklung zuerst ab (National Association of Manufacturers/Ernst & Young 2003); spätestens mit der zunehmenden Anzahl von Web 2.0-Gründungen (Kollmann/Häsel 2007a) hat sich dieser Trend auch in Deutschland endgültig umgekehrt. Bei der Betrachtung des Gründungsgeschehens ist demzufolge entscheidend: Die vergangene Krise des „Neuen Marktes“ bzw. des Nachfolgers „TecDAX“ darf nicht mit dem aktuellen gesamten deutschen Gründungsgeschehen in der Digitalen Wirtschaft gleichgesetzt werden (wobei zu beachten ist, dass auch der TecDAX sich von 2003 bis 2008 in einer konstanten Aufwärtsbewegung wiederfand und sich auch nach der Finanzkrise seit 2009/2010 ebenso allgemein erholt hat, wie der DAX). So gab es auch schon kurz nach dem Zusammenbruch des „Neuen Marktes“ zahlreiche Break-Even-Meldungen und damit erfolgreiche Geschäftsmodelle in der Digitalen Wirtschaft. Dabei betrafen diese Meldungen zumeist auch Unternehmen, die gar nicht an der Börse gehandelt wurden (z. B. immobilienscout24.de). Einige große Internet-Unterneh-

Die Akteure der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

109

men, wie z. B. ebay.com, amazon.com, google.com, yahoo.com, haben zudem auch international die Turbulenzen „umsatzstark“ überlebt und gehen heute mit gutem Beispiel voran. Die Börsenbewertung dieser Unternehmen hatte unter Hinzunahme der Top-Aufsteiger apple.com und facebook.com im Jahre 2012 einen höheren Wert, als alle deutschen DAX 30-Konzerne zusammen. Auch ein erfolgreicher Börsengang von xing.de am deutschen Markt trug zur Revitalisierung der Startup-Szene bei. Auch außerhalb der Börsen fanden sich zunehmend überzeugende Geschäftsmodelle, wie die von den mittlerweile ebenfalls als etabliert zu bezeichnenden Plattformen von autoscout24.de, guenstiger.de, reifen.de oder bigpoint.net. Diese Player haben sich im Alltag bereits durchgesetzt. Noch vor kurzem als Newcomer gehandelte Unternehmen wie audible.de, regiohelden.de, soundcloud.com, rebuy.de, smava.de, zalando.de oder kaufda.de gelten mittlerweile ebenfalls als etablierte Marktteilnehmer. Vielversprechende und jüngere Gründungen wie inveox.com, touchables.io, sharethemeal.org oder n26.com haben das Rennen um Kunden und Märkte aufgenommen. Und eine ganze Reihe junger E-Ventures steht darüber hinaus in den Startlöchern. Die Datenbank von deutsche-startups.de weist zwischenzeitlich mehr als 1.000 deutsche Unternehmensgründungen auf, welche u. a. dem Web-Umfeld zugeordnet werden können (s. Abb. 53). Im Jahr 2017 wurden laut Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (2018) im Monitoring-Report Digitale Wirtschaft in diesem Zusammenhang jährlich rund 6.000 neue IKT-Unternehmensgründungen in Deutschland ausgewiesen, was einer Gründungsrate von 3,7 % des Unternehmensbestands entspricht, wobei die Zuordnung zu den nicht überschneidungsfreien Bereichen IKT, Internet-Wirtschaft, Junge Digitale Wirtschaft, Net Economy usw. statistisch schwierig ist. Für den Bereich IKT werden aber laut dem BMWi (2018), der Investitionsbank Berlin (Pretzell 2017) und dem Deutschen Startup Monitor 2018 (Kollmann et al. 2018a) durchaus auch noch weitere beeindruckende Zahlen und Fakten ausgewiesen: 

230 Mrd. Euro setzt die Digitale Wirtschaft mittlerweile um und somit mehr als die Elektrotechnik.



Rund 1,1 Mio. Beschäftige arbeiten in der IKT-Branche.



Ca. 54.000 sozialversicherungspflichtig Beschäftigte arbeiten alleine in Berlin in der Digitalen Wirtschaft.



195.000 Euro erwirtschaftet ein Beschäftigter in der IKT-Branche und hat mit 96.200 Euro die größte Pro-Kopf-Wertschöpfung im Branchenvergleich.



4,7 % und somit insgesamt 108 Mrd. Euro trägt die IKT-Branche zur Bruttowertschöpfung der gewerblichen Wirtschaft in Deutschland bei.



Knapp 82 % der Gründer von Startups haben einen Hochschulabschluss und gut 15 % der Teammitglieder sind weiblich.

110

Abb. 53: Quelle:

Grundlagen

Überblick und Entwicklung zur deutschen Gründer-Landschaft (Auswahl) https://www.deutsche-startups.de, aktualisiert mit Daten des Jahres 2019

Vor diesem Hintergrund weist der Deutsche Startup Monitor 2018 (Kollmann et al. 2018a) einige interessante Zahlen aus. Er repräsentiert mehr als 1.500 Startups, 3.700 StartupGründer und 17.000 Startup-Mitarbeiter. Im Durchschnitt sind die befragten Startup-Unternehmen 2,5 Jahre alt und schaffen 14,7 Arbeitsplätze (inkl. Gründer). Darüber hinaus planen die deutschen Startups, im Durchschnitt 6,5 neue Mitarbeiter in den kommenden 12 Monaten einzustellen und damit noch weiter zu wachsen. Mehr als jedes siebte Startup erzielt einen Umsatz von mehr als einer Mio. Euro. Auch hier wird die Relevanz der IKT-

Die Akteure der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

111

Branche für junge Unternehmen deutlich: 31,6 % der befragten Unternehmen ordnen sich selbst dieser Branche zu. Die IKT-Branche ist somit die mit Abstand am stärksten vertretenste Branche in der Umfrage. Die Studie zeigt zudem: 83 % des Umsatzes von Startups wird in Deutschland generiert, während auch die übrige Europäische Union mit 9,2 % einen großen Absatzmarkt darstellt. Für die Zukunft planen rund 60,1 % der Startups mit einer (weiteren) Internationalisierung. Darüber hinaus zeigen die Ergebnisse des Deutschen Startup Monitors 2018, dass die Stimmung in der Startup-Szene positiv und optimistisch ist: So sehen über 93 % der Startup-Gründer die aktuelle Geschäftslage als gut oder befriedigend an. Die zukünftige Geschäftslage wird von 63,2 % sogar als günstiger beurteilt. Bei der Betrachtung der Lebenszufriedenheit von Startup-Gründern zeigt sich, dass diese trotz eines hohen Pensums an Arbeitsstuden zu 40,6 % zufrieden und zu 49,6 % sogar sehr zufrieden mit ihrem Leben sind. Mehr als 58,6 % der Gründer sind von ihrer Entscheidung zu gründen außerdem so überzeugt, dass sie auch wieder ein Startup gründen würden, für den Fall, dass sie mit ihrem aktuellen Unternehmen scheitern würden. Betrachtet man die Verteilung der E-Ventures im deutschen Raum wird schnell klar, dass in ganz Deutschland Unternehmensgründungen im Bereich E-Business zu beobachten sind (s. Abb. 53). Gleichzeitig ist jedoch festzustellen, dass Ballungsräume (Areas) entstanden sind, die für Gründer attraktiver zu sein scheinen als andere Regionen. Wie Auswertungen der Startup-Datenbanken auf deutsche-startups.de und gruenderszene.de zeigen, liegt Berlin beim Thema Neugründungen im Web-Umfeld vor Technologie- und Medienhochburgen wie München, Hamburg und Köln und hat sich als Startup-Hauptstadt etabliert. Gründe dafür sind schnell gefunden. Die Stadt ist im Vergleich zu den etablierten Medienhochburgen günstig und bietet viel für kreative Köpfe. Öffentliche VC-Investoren sind in Berlin besonders aktiv; auch ist Berlin internationaler, was sowohl für die Mitarbeiterseite als auch für die Kapitalgeber gilt (Ripsas/Schaper/Nöll 2013). Die räumliche Verteilung der Unternehmungsgründungen spiegeln ebenfalls Ergebnisse von Studien, wie die von deutsche-startups.de durchgeführte Wahl zu „Deutschlands wichtigsten WebGründern 2008“ oder die Betrachtung der Gründer unter den von der Wirtschaftswoche im Jahr 2012 identifizierten „100 wichtigsten Internet-Köpfe in Deutschland“ wider. Wenngleich sich auch hier wieder zeigt, dass als erfolgreich wahrgenommene Gründungen im ganzen Land zu beobachten sind, sind die als am wichtigsten wahrgenommenen Gründer schwerpunktmäßig in den oben genannten Ballungsräumen zu finden. Abb. 53 zeigt vor diesem Hintergrund einen nicht vollständigen Überblick zur deutschen Gründer-Landschaft in Form einer Auswahl von bekannten Akteuren, die die deutsche Digitale Wirtschaft mehr oder weniger nachhaltig beeinflusst haben bzw. immer noch stark beeinflussen. Natürlich darf die Bedeutung der gesamten E-Venture-Szene nicht allein an den um extreme Publizität bemühten einzelnen Unternehmen gemessen werden (Gutowski 2002, S. 56 ff.). Viele der erfolgreichen Unternehmen arbeiten immer noch im Verborgenen. Nicht allein Risikokapital und Börseneuphorie haben die Gründerwelle gestartet, sondern ganz konkrete Kundenbedürfnisse und die Chancen, die sich aus deren

112

Grundlagen

Befriedigung ergeben. Dass diese Bedürfnisse vorliegen, zeigt sich bspw. am konstanten Wachstum der Online-Käufer und der von ihnen getätigten Umsätze. So prognostiziert der eco - Verband der Internetwirtschaft bis zum Jahr 2019 ein Wachstum der Internetwirtschaft um jährlich 12 % (Arthur D. Little/eco 2015). Junge Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft stehen auf ihrem Weg zum Break-Even jedoch in der Regel vor dem Problem, dass ihnen am Anfang die notwendigen finanziellen Mittel zur Umsetzung ihres Konzeptes fehlen (Haps 2015; Brettel/Jaugey/Rost 2000). Der Kapitalbedarf ist nicht zu unterschätzen (s. Kapitel 1.1.4) und somit sind die meisten Gründer in der Digitalen Wirtschaft als Kapitalnehmer auf der Suche nach Kapitalgebern. Um die Basis für die Gründung, ein schnelles Wachstum und die erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens zu legen, müssen externe Investoren gefunden werden, die sog. Venture Capital (Risikokapital) zur Verfügung stellen (Schefczyk 2006; Weitnauer 2019, Kuckertz 2006). Die Renditeunsicherheit des eingesetzten Kapitals muss als außerordentlich hoch eingeschätzt werden, da zum Investitionszeitpunkt in der Regel noch keine Gewinne und auch nur geringe Cash-Flows erwirtschaftet werden. Sicherheiten sind meist nur in geringem Umfang oder gar nicht vorhanden. Aus diesem Grund verbietet sich regelmäßig eine Fremdkapitalfinanzierung und es obliegt gerade dem Unternehmer, seine Kapitallücke – insbesondere die Eigenkapitallücke – mittels anderer Finanzierungsinstrumente zu schließen. Wagniskapital stellt ein solches geeignetes Instrument der Finanzierung dar. Im Rahmen einer Venture-Capital-Finanzierung wird folglich einem Unternehmen vollhaftendes Eigenkapital von außen zugeführt (Drukarczyk/Schüler 2015; Danz 2001, S. 321). Ziel des Venture-Capital-Gebers ist es, über den Erwerb von Anteilen des Unternehmens an dessen Wertsteigerung zu partizipieren und diese Anteile zu einem späteren Zeitpunkt gewinnbringend wieder zu veräußern (Weitnauer 2019; Jantz 2003). Eine zunehmend bekannter werdende, allerding noch recht junge, Möglichkeit, um Kapital aufzunehmen, ist das sog. Initial Coin Offering (ICO), das eine Form des Crowdfinancing darstellt (s. Kapitel 3.5.2.4). Betrachtet man die Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft genauer, so lassen sich vor diesem Hintergrund eine ganze Reihe an spezifischen Merkmalen von E-Ventures identifizieren, die insbesondere auch als Startups in der Digitalen Wirtschaft bezeichnet werden (Hommel/Knecht 2002, S. 8 ff.; Achleitner/Bassen 2002, S. 1193 f.; Küting 1980, S. 10; Engel 2003, S. 50 ff.; Bessler 2001, S. 291 ff.; Labhard 1999, S. 254; Müller 1998, S. 125): 

Das Unternehmen basiert auf einer innovativen Technologie (s. Kapitel 1.1.2) bzw. einem technologie-orientierten Geschäftsmodell mit einer elektronischen Wertschöpfung (s. Kapitel 1.1.4), mit einem überdurchschnittlichen Anteil an F&E-Aufwendungen, was insbesondere dem Schutz der Idee einen besonderen Stellenwert zukommen lässt (Pleschak/Werner 1998, S. 1; Teece 1986, S. 286 ff.).



Das Unternehmen existiert erst seit Kurzem, d. h. es verfügt über keine längere Unternehmenshistorie und hat daher auch keine Grundlage für fundamentale Unternehmensdaten (Hayn 2003).

Die Akteure der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

113



Die Entscheidungsprozesse im Unternehmen sind durch die Person des Unternehmers/Gründers stark geprägt (Mugler 1998, S. 20).



Das Unternehmen findet sich einer dynamischen, sich ständig verändernden Umwelt ausgesetzt und weist gerade am Anfang ein überproportionales, quantitatives Wachstum auf (Heil 1999, S. 9 ff.; Lieberman/Montgomery 1998, S. 1111 ff.).



Ressourcen innerhalb des Unternehmens sind gekennzeichnet durch eine extreme Knappheit; sowohl finanzielle als auch personelle Ressourcen stellen einen Engpass dar.



Hohe Aufbauinvestitionen in immaterielle Vermögensgegenstände – bspw. für die Technologieentwicklung oder zum Markenaufbau – erscheinen notwendig.



Noch erwirtschaftet das Unternehmen negative Cash-Flows und keinerlei Gewinne.



Externe Kapitalgeber schließen die Eigenkapitallücke und üben über ihre Rechte als Investoren oftmals einen zentralen Einfluss auf das Unternehmen aus.

1.3.2

Kapitalgeber: Startup-Investoren

Risiko-/Beteiligungskapital als Form der Unternehmensfinanzierung für die Digitale Wirtschaft begann sich in Deutschland ab der zweiten Hälfte der 90er Jahre zum bedeutsamen Faktor zu entwickeln (s. Abb. 54). Im Zuge der Internet-Euphorie und der Einrichtung des Handelssegmentes „Neuer Markt“ an der Frankfurter Börse bildete sich eine ganze Reihe von Venture-Capital-Unternehmen (s. Kapitel 4.5.2.1) heraus, die in junge E-Ventures investierten. Das bedeutet jedoch nicht, dass sich die Branche für Risiko-/Beteiligungskapital erst zu diesem Zeitpunkt formierte. Es gab im deutschen Beteiligungsmarkt verschiedene Entwicklungsphasen, in denen unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt wurden und in denen es mehrere Gründungswellen von Beteiligungsgesellschaften mit differenzierter Ausrichtung gab (Frommann 2003, S. 75 ff.; Bundesverband deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften 1999-2008). Jeder sich neu entwickelnde Markt braucht eine gewisse Zeit, ehe er sich etabliert und damit auch wahrgenommen und akzeptiert wird. Das gilt auch für den Markt des Beteiligungskapitals. Die heute im Bundesverband deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften e. V. (BVK) – zusammengeschlossenen Gesellschaften brauchten immerhin 20 Jahre, um ein kumuliertes Portfolio (insgesamt investiertes Kapital) von einer Milliarde DM (511 Mio. Euro) aufzubauen, womit sie erstmalig aus der Anonymität traten. Das war Mitte der 80er Jahre erreicht. Nach den mühevollen und zähen Anfängen vollzog sich die Entwicklung des Marktes in schnellerem Tempo: Bis 1990 hatte sich das Portfolio mit 1.657 Mio. Euro bereits verdreifacht, 1996 betrug das Portfolio 3.142 Mio. Euro und 2001 konnten die Mitgliedsfirmen des Verbandes schließlich auf ein kumuliertes Portfolio von 15.844 Mio. Euro blicken. Seit 1985 ist es um das 31-fache

114

Grundlagen

gestiegen. Das Portfolio von 2001 in Höhe von 15,8 Mrd. Euro verteilte sich auf insgesamt 5.974 Unternehmen. 2002 stieg das Portfolio nochmals leicht auf 16,8 Mrd. Euro, investiert in 6.119 Unternehmen. Ein nicht unerheblicher Anteil davon waren E-Ventures. Die BVK-Mitglieder deckten als Hauptgruppe der Kapitalgeber für E-Ventures rund 95 % des Marktvolumens in Deutschland ab.

Mio. Euro

Phase 1: Lethargie

Phase 2: Boom

Phase 3: Konsolidierung

Phase 4: Nachhaltigkeit

4000

3500

3000

2500

2000

1500

1000

500

0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Abb. 54: Quelle:

Venture-Capital-Investitionen in Deutschland seit 1994 in Anlehnung an Frank 2006, S. 39. Erweiterung um Daten des Bundesverbandes Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften (2006 bis 2019).

Mit dem Ende der Internet-Euphorie und dem Kurssturz an den Technologiemärkten setzte eine starke Konsolidierung am deutschen Beteiligungsmarkt ein und vor allem Unternehmensneugründungen sahen sich einer großen Zurückhaltung der Investoren gegenüber (Bundesverband deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften 1999-2008). Die Bruttoinvestitionen sanken auf das Niveau von 1999 und im Gesamtjahr 2002 wurden Neuinvestitionen in Höhe von nur noch 2,65 Mrd. Euro getätigt. Dies bedeutete einen Rückgang des Investitionsvolumens um 40 % gegenüber 2001 (4,4 Mrd. Euro) und die Rückkehr auf das Niveau des Jahres 1999. Mit einem Investitionsvolumen von brutto 556,1 Mio. Euro im Jahr 2002 war das Segment der Neufinanzierung von gerade gegründeten Unternehmen von der Konsolidierung am stärksten betroffen. Das Volumen in diesem Bereich war mit 77,0 Mio. Euro auf das Niveau von 1997 zurückgefallen. Insbesondere auch E-Ventures waren hiervon betroffen. Für Finanzierungen von Gründungsvorhaben fehlte es aber nicht nur an Risikokapital, sondern auch häufig an geeigneten Projekten und überzeugenden Konzepten. Ursache für die Krise war einerseits die schwache Entwicklung am Kapital-

Die Akteure der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

115

markt: Investoren bevorzugen Neuengagements in etablierten Unternehmen mit marktfähigen Produkten. Ferner fehlte die Ausstiegsperspektive über den Börsenexit an den Technologiemärkten. Hinzu kam, dass – vor dem Hintergrund zahlreicher Fehlinvestments der Beteiligungsgesellschaften in den Boomjahren 1998-2000 – eine geringere Anzahl der vorgelegten Businesspläne der Qualitätsprüfung durch die Investoren standhielt (Kollmann/Kuckertz 2003a). Seit Ende 2003 konnte jedoch bereits wieder eine Erholung beobachtet werden, die den Übergang in eine Phase der Nachhaltigkeit einleitete und zu einem Niveau geführt hat, das konstant über dem zu Beginn der 1990er Jahre liegt. Die Mitglieder des BVK verfügten per 31.12.2009 wieder über ein Portfolio (insgesamt investiertes Kapital) von 33,3 Mrd. Euro, das sich auf 6.593 Unternehmen verteilte. Dies stellt im Vergleich zu den Krisenjahren der Digitalen Wirtschaft einen gewaltigen Fortschritt dar. Allerdings sind auch die Investitionen in Unternehmen der frühen Entwicklungsphase nicht von der 2008 ausgelösten Finanzkrise unberührt geblieben – Investitionen deutscher Beteiligungsgesellschaften insbesondere in Seed- und Startup-Unternehmen beliefen sich im Jahr 2008 auf 439,5 Mio. Euro. Die Nachwirkungen der Finanzkrise waren auch in den Jahren 2009-2012 noch zu spüren, wie Abb. 54 zeigt. Nachdem 2013 wieder ein Anstieg zu verzeichnen war, konnte 2014 dieses Niveau aber nicht gehalten werden. Seit dem Jahr 2015 wurde jedoch eine jährliche Steigerung des Investitionsvolumens und somit ein positiver Entwicklungstrend verzeichnet (Bundesverband Deutscher Kapitalbeteiligungsgesellschaften 2019). Ein Grund hierfür könnte sein, dass es insbesondere eine Wiederbelebung des informellen Beteiligungskapitals in Form von Business Angels und Inkubatoren gab. Deutschland zählt etwa 3.000 sog. Business Angels, d. h. informelle private Investoren (s. Kapitel 3.5.2.3), während in den USA geschätzte 200.000 Business Angels aktiv sind. Geht man in beiden Ländern von vergleichbarem Potenzial an solventen und qualifizierten Investoren aus, so wäre eine Verzehnfachung deutscher Business Angels realisierbar. Wenn es auch schwierig ist, genaue Daten über den informellen Beteiligungskapitalmarkt zu sammeln, ist klar, dass Europa in diesem Bereich beträchtlich hinter den USA zurückbleibt. Nach Schätzungen des Business Angels Netzwerk Deutschland (BAND) wird in Deutschland allenfalls 5-10 % des Potenzials ausgeschöpft und selbst in Großbritannien geht man davon aus, dass informelle Investoren derzeit nur rund 10 % der potenziellen Nachfrage erfüllen. Bislang werden nur etwa 13 % der jungen IKT-Unternehmen von Business Angels unterstützt (BJDW 2013). Im Ergebnis werden Startups der IKT-Branche in den USA in der Hälfte der Zeit mit dem x-fachen mehr an Startkapital ausgestattet als in Deutschland. Im Vergleich liegt die Kapitalisierung einer Durchschnittsrunde in den USA bei 4,75 Mio. US$, während es in der EU nur 2,94 Mio. sind. Für Beteiligungen scheinen aktuell gerade Startups im Bereich der Umwelttechnologie laut dem Business Angel Panel Nr. 66 in Deutschland wieder hoch bei den informellen Kapitalgebern im Kurs zu stehen. Ferner kann festgestellt werden, dass aufgrund der ersten erfolgreichen Exits für die E-Gründer der ersten und teilweise auch schon der zweiten Generation ein allgemeiner Zuwachs von informellem Beteiligungskapital speziell in der IKT-Branche zu verzeichnen ist. Der Grund liegt darin, dass erfolgreiche Gründer nach dem Exit quasi „die Seite

116

Grundlagen

wechseln“ und fortan selbst als Investor für weitere Startups auftreten. Typische Beispiele sind die Samwer-Brüder (Gründer von alando.de und Jamba, danach Investoren über den European Founders Fund und Rocket Internet) oder Lars Hinrichs (Gründer von xing.de, danach Investor über HackFwd). Als Folge war in den letzten Jahren wieder ein deutlicher Anstieg an Startup-Investments innerhalb der Digitalen Wirtschaft zu beobachten.

Abb. 55: Quelle:

Überblick und Entwicklung zur deutschen Investoren-Landschaft (Auswahl) https://www.deutsche-startups.de, https://www.gruenderszene.de

Die Akteure der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

117

Wie eine Übersicht von deutsche-startups.de zeigt, sind im gesamten deutschen Raum Investoren vorzufinden, die bereit sind, E-Ventures mit Kapital zu unterstützen. Dennoch sind auch hier – analog zu den Gründerzentren – korrespondierende Ballungsräume wie Berlin, Hamburg, Köln und München entstanden, die für die Investoren- und damit auch für die Gründerszene besonders interessant sind. Abb. 55 zeigt eine Auswahl von auf deutsche-startups.de und gruenderszene.de im Jahr 2019 gelisteten Investoren und deren Standorte, die mehr oder weniger auch in der deutschen Digitalen Wirtschaft aktiv sind. Gegeben der benötigten Investitionen in ein E-Venture (s. Kapitel 1.1.4) wird der resultierende Kapitalbedarf häufig durch das sog. Risikokapital als besondere Form der Eigenkapitalfinanzierung aufgebracht. Betrachtet man somit die Investorenseite und damit die Kapitalgeber in der bzw. für die Digitale(n) Wirtschaft genauer, so lassen sich eine ganze Reihe an Merkmalen von E-Venture-Finanzierungen identifizieren, zu denen z. B. gehören (Schefczyk 2006, S. 9 f.; Frommann 2001, S. 1247 f.; Weitnauer 2019, S. 4 ff.): 

Der einzelne Kapitalgeber erhält in der Regel eine Minderheitsbeteiligung. Somit wird der selbständige Charakter der jungen Unternehmen häufig mit hoher Eigeninitiative des Gründers erhalten.



Es handelt sich in der Regel um ein zeitlich begrenztes Engagement, das durch den Verkauf der Beteiligung (Exit) beendet wird. Das Ziel ist es, über den Verkauf eine möglichst hohe Rendite zu erwirtschaften.



Das finanzielle Engagement hat den Charakter von voll haftendem Eigenkapital.



Es werden Kontroll- und Mitspracherechte für den Kapitalgeber vereinbart, die sich einerseits aus der besonderen rechtlichen Stellung von Eigenkapital und anderseits aus der Gestaltung des Beteiligungsvertrages ergeben.

Das finanzielle Engagement ist durch eine Managementfunktion begleitet, durch die der Kapitalgeber seine Beteiligungen unterstützt. Dabei hat auch der Kapitalgeber inzwischen Know-how für die Digitale Wirtschaft gesammelt.

1.3.3

Unterstützer: Startup-Ecosystem

Vor dem Hintergrund der Ausführungen zu den Gründern und Investoren kann die aktuelle Situation von Startups der digitalen Wirtschaft in Deutschland wie folgt beschrieben werden (Kollmann 2014a, S. 40 ff.): 

Es existiert eine substanzielle Gründerszene in Deutschland und die zugehörigen Online-Startups sind enorm wichtig für die digitale Transformation der deutschen Wirtschaft. Diese jungen Innovationstreiber werden gebraucht, um auch in Zukunft

118

Grundlagen

wettbewerbsfähig zu sein. Die weitere Entwicklung und Unterstützung muss dabei unabhängig sein von irgendwelchen „Party-Diskussionen“ und „Hype“- bzw. „AntiHype“-Prognosen. 

Berlin ist der führende Standort für Online-Startups in Deutschland (Kollmann et al. 2018d). Das bedeutet aber nicht, dass nicht auch in Hamburg, München, Köln und sonst irgendwo in Deutschland erfolgsversprechende Startups entstanden sind und auch weiterhin entstehen sollten. Im Hinblick auf die gesamte Gründerszene kann es nur gut sein, wenn diese von Schwankungen bei einzelnen Standorten unabhängig ist und sich die Gründerszene robust an mehreren Standorten entwickeln kann.



Auch wenn die deutsche Gründerszene inzwischen eine stabile Größe hat, so kann das nicht darüber hinwegtäuschen, dass die Digitalen Weltmarktführer nicht aus Deutschland kommen und sich Startups in den USA schneller und einfacher entwickeln können. Entsprechend muss weiterhin an den Rahmenbedingungen für Startups in Deutschland gearbeitet werden, um in Zukunft den jungen Unternehmen der Digitalen Wirtschaft eine Chance im internationalen Wettbewerb zu geben. Dabei lässt sich leider die Wiege der Digitalen Wirtschaft mit dem Silicon Valley in den USA nicht einfach in Deutschland nachbauen. Daher muss man versuchen, eigene Wege zu gehen und/oder den digitalen Wettbewerber mit der nächsten digitalen Technologieebene im Sinne eines Digital Leapfrogging zu überspringen.

Elektronische Geschäftsmodelle und -prozesse und die zugehörigen Startups der Digitalen Wirtschaft haben mit den dahinterliegenden Technologien (Internet, Mobilfunk und ITV), Plattformen (E-Shop, E-Marketplace, E-Community usw.) und Kommunikationsformen (Web 1.0, 2.0, 3.0, 4.0 und 5.0) die wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung in den letzten Jahren maßgeblich geprägt. Die Wichtigkeit der Digitalisierung kann nicht länger geleugnet werden. Sie durchzieht längst alle Unternehmen, alle Branchen und alle Geschäftsmodelle. Aus diesem Grund kann die Grenze zwischen der realen und digitalen Wirtschaft schon nicht mehr so einfach gezogen werden: Ob E-Commerce zum Verkauf von Produkten, Online-Marktplätze für die Buchung von Handwerkern, der 3D-Druck für die Druckindustrie, die Kundengewinnung auf Social Media-Plattformen oder der digitale Einsatz von geografischen Daten für landwirtschaftliche Zwecke – die Digitale Transformation unserer Wirtschaft, unserer Produktion und Kundenbeziehungen ist die zentrale Herausforderung gerade auch für das Industrieland Deutschland. Die Botschaft ist vor diesem Hintergrund klar: Wer nicht digital mitspielen kann, wird bald gar nicht mehr mitspielen. Deswegen müssen zum einen die klassische Industrie und der Mittelstand in Deutschland für dieses Thema weiter sensibilisiert werden. Zum anderen müssen Startups in diesem Bereich in Deutschland unterstützt und gefördert werden. Startups sind die innovativen Vorreiter für die digitale Transformation der deutschen Wirtschaft und tragen damit wesentlich zu der Wettbewerbsfähigkeit in der Zukunft bei. Insbesondere bei den Startups stehen Deutschland und auch Europa insgesamt in einem intensiven internationalen Wettbewerb mit den Startups aus den USA und zunehmend

Die Akteure der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

119

auch aus Asien. Zahlreiche Studien weisen dabei immer wieder auf die fundamentalen Nachteile für den Standort Deutschland für die Entwicklung von international erfolgreichen Startups der Digitalen Wirtschaft hin: Eine allgemein zu geringe Gründungsneigung, zu wenig Risikobereitschaft für die eigene Selbständigkeit, zu wenig Risikokapital für die Finanzierung von jungen Unternehmen und zu wenig Wachstumskapital für deren internationale Expansion, ein zu kleiner Binnenmarkt in jedem einzelnen EU-Land gegenüber der Größe des US-Marktes für die schnelle digitale Bekanntheit und Zielgruppenansprache im Netz sowie ein fehlender spezieller Exit-Kanal in Form eines Börsensegmentes für die Aufnahme von weiterem Kapital sowie dem berechtigten gewinnorientierten Verkauf von Anteilen durch Investoren aus der Frühphase der Unternehmensfinanzierung. Diese Liste kann beliebig über rechtliche Rahmenbedingungen für Datenschutz und -sicherheit sowie viele weitere Punkte erweitert werden. Im Ergebnis gestaltet es sich entsprechend schwer, Startups der Digitalen Wirtschaft aus Deutschland heraus zu Weltmarktführern zu entwickeln. Eine Chance für Startups der Digitalen Wirtschaft in Deutschland entsteht dagegen vielleicht gerade dann, wenn sie mit ihren digitalen Geschäftsideen direkt und unmittelbar an die vorhandene und starke Industrie andocken können. Die Startups könnten unmittelbar auf benötigte Ressourcen eines großen Partners zurückgreifen. Dies wären insbesondere Kapital, Marktwissen, Vertrieb, Personal, Internationales Netzwerk usw. Der große Partner kann dem Startup auch eine Robustheit im digitalen Wettbewerb gegenüber den meist besser mit Risikokapital ausgestatteten US-Konkurrenten geben. Umgekehrt helfen die innovativen Ideen der klassischen Industrie, den Anschluss an den digitalen OnlineWettbewerb nicht zu verpassen und die neuen digitalen Geschäftsmodelle zusammen mit dem Startup unabhängig vom laufenden realen Kerngeschäft schnell und bewusst risikoorientiert umzusetzen. Die Zusammenarbeit zwischen der klassischen Industrie und den innovativen Startups könnte zu dem zentralen Wettbewerbsvorteil für die digitale Wirtschaft in Deutschland werden. Im Hinblick auf die Ziele und Aufgaben für eine allgemeine digitale Wirtschaftspolitik auf der einen und eine spezielle Netz- bzw. Startup-Politik auf der anderen Seite können demnach die drei folgenden Aspekte festgestellt werden: 

Die digitale Wettbewerbsfähigkeit für die klassische Industrie und den Mittelstand muss in Zukunft verstärkt thematisiert werden.



Die digitale Innovationskraft über die Förderung von Startups für und in Deutschland ist in hohem Maße zu unterstützen.



Die digitalen Synergien zwischen den Geschäftsmodellen der klassischen Industrie und den innovativen Startups sind intensiver aufzuzeigen

Vor diesem Hintergrund hat sich in Deutschland um das Phänomen der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft herum eine signifikante „Szene“ in Form eines sog. Startup-Ecosystems entwickelt, die mannigfaltige Beratungs- und Unterstützungsleistungen anbietet. Typischerweise ist ein junges Unternehmen extrem ressourcenlimitiert,

120

Grundlagen

d. h. es mangelt in der Regel nicht nur an finanziellen Ressourcen, sondern es ist gleichzeitig äußerst unwahrscheinlich, dass die volle Bandbreite notwendigen Wissens und notwendiger Fähigkeiten, welche zur Umsetzung der Geschäftsidee vonnöten wäre, im Unternehmen bereits vorhanden ist. Geeignete externe, professionelle Expertise und die Fähigkeit, diese zu akquirieren, wird folglich zu einem essenziellen Wettbewerbsvorteil (Kautonen et al. 2010). Externe Expertise lässt sich so bei spezialisierten Gründungsberatern, bei Rechtsbeiständen oder auch bei auf kleine und/oder junge Unternehmen fokussierten Dienstleistern im kaufmännischen Bereich (bspw. Bilanzbuchhaltung) einholen. Unter einem Berater wird generell ein Dienstleister verstanden (Kollmann 2009c), der für betriebswirtschaftliche, organisatorische und technische Aufgabenstellungen seinen Sachverstand und ggf. sein Arbeitspotenzial einbringt. Die Zusammenarbeit mit einem Berater kann langfristig oder aber auch projektbezogen erfolgen. Es gibt vielfältige Beratungsansätze und -konzepte; Beratung kann eben z. B. auch darin bestehen, einen Prozess (d. h. hier die Gründungsphase eines Unternehmens) zu begleiten. Gründungsberatung (oder auch Existenzgründungsberatung) umfasst damit die Beratung über Ausgestaltungsformen der Gründung, Orientierung bezüglich der Finanzierungsmöglichkeiten, eine Evaluation der Chancen und Risiken der Gründung, aber bspw. auch die Evaluation der persönlichen Stärken und Schwächen der Unternehmensgründer. Beratung kann folglich auch als Coachingprozess verstanden werden. In einem interaktiven Beratungs- und Betreuungsprozess reflektieren und bearbeiten Coach und Unternehmensgründer zusammen bestimmte Aufgaben, Funktionen oder Zielsetzungen. Wichtig ist dabei, dass der Coach lediglich seine Expertise und seine Erfahrungen einbringt, ohne selbst die Aufgabe zu bearbeiten. Er steht dem Unternehmensgründer als Diskussionspartner zur Verfügung, weist auf Schwachstellen und Verbesserungspotenziale hin und gibt konkrete Empfehlungen, wie im Einzelnen vorzugehen ist. Für Unternehmensgründer ist ein solches Coaching als sinnvoller Ansatz zu bewerten, über den externe Kompetenz und Erfahrungen gezielt und kostengünstig in Anspruch genommen und langfristig internalisiert werden können. Zu den zahlreichen Organisationen, die Gründungsberatungsangebote machen, gehören unter anderem die nachstehenden Institutionen und Personengruppen (Kollmann 2009c): 

Arbeitsagenturen: Diese können Informationen insbesondere für Gründungsprojekte aus der Arbeitslosigkeit bereitstellen und über die Möglichkeit des Erhalts des sog. Gründungszuschusses informieren.



Industrie- und Handelskammern sowie Handwerkskammern: Beratungsleistungen der Kammern in Anspruch zu nehmen ist insbesondere dann sinnvoll, wenn Informationen über lokale und/oder regionale Gegebenheiten benötigt werden, bspw. bezüglich Genehmigungsverfahren oder vor Ort angebotener Förderprogramme.



Berufsverbände: Je nach adressierter Branche lassen sich hier Informationen und Beratungsleistungen zu branchenspezifischen Förder- oder Investitionsprogrammen einholen.

Die Akteure der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

121



Steuerberater und Wirtschaftsanwälte: Diese sollten in allen Fragen rund um Finanzierung, steuerrechtliche Konsequenzen und rechtliche Angelegenheiten konsultiert werden.



Unternehmensberater: Speziell auf die Beratung von Unternehmensgründungen ausgerichtete Berater können Hilfestellung im Zusammenhang mit im Zuge des Gründungsprozesses auftretenden Fragen bezüglich der Finanzierung, des Marketings, der Konzeptentwicklung, des Markteintritts oder auch der Marktanalyse geben.

Kostenlose Beratungsleistungen, welche insbesondere von IHKs angeboten werden, sollten daher unbedingt in Anspruch genommen werden; vielfach sind Beratungsleistungen auch im Zusammenhang mit der Inanspruchnahme einer anderen, kostenpflichtigen Leistung unentgeltlich erhältlich (z. B. bei der Kreditvergabe durch Banken). Privatwirtschaftliche Beratungsleistungen, wie sie von Anwälten, Steuer- oder Unternehmensberatern angeboten werden, sind in der Regel kostenpflichtig und können damit leicht das begrenzte Budget eines Gründungsprojektes überschreiten. Allerdings ist zu beachten, dass Gründungsberatung unter bestimmten Voraussetzungen öffentlich gefördert werden kann; in Deutschland bieten die einzelnen Bundesländer hierzu verschiedene Programme. In der Regel wird eine bestimmte Anzahl von Beratungstagen gefördert, wobei das Honorar des Beraters den jeweils bestimmten Höchstsatz nicht überschreiten darf und vom Gründer selbst die Übernahme eines Teils der Beratungskosten erwartet wird. Je nach Programm, anbietender Institution und Bundesland können die Zuschüsse zwischen 50 % und 90 % schwanken. Gründer sollten daher folglich sorgsam abwägen, ob die Beauftragung einer geförderten Gründungsberatung trotz der anfallenden Kosten für das Unternehmen mittelbis langfristig nicht doch positiv erfolgswirksam wird. Darüber hinaus haben Startups die Möglichkeit, Unterstützung in Technologie- und Gründerzentren zu erhalten. Technologie- und Gründerzentren sehen sich als Stimulator zukunftsfähiger Unternehmensgründungen und als Motor der Wirtschafts- und Innovationsförderung. Sie sind über ganz Deutschland verteilt; allein in NRW existieren mehr als 40 dieser Zentren (Kollmann/Michaelis/Waldau 2014a, 2014b). Zu dem Aufgabenprofil der Technologie- und Gründerzentren gehört im Wesentlichen der Wissenstransfer, die Kooperationsvermittlung sowie die Gründungs- und Finanzierungsberatung. So halten laut Angabe des Vereins der Technologie- und Gründerzentren in NRW die verbundenen Zentren daher „zielgruppenorientierte Beratung bzw. Expertisen in unterschiedlichen Technologiefeldern vor, unterstützen durch eine zielgerichtete Netzwerkarbeit den Austausch von Wirtschaft und Wissenschaft und bieten den Unternehmen eine differenzierte Infrastruktur von Räumlichkeiten bis zu IKT-Einrichtungen“. Explizites Ziel ist es dabei, die Integration der Startups in den „operativen Kreislauf der Wirtschaft zu fördern“. Dazu gehört auch, die Vernetzung von Startups und etablierten Unternehmen bzw. Organisationen zu fördern, wie es z. B. die DWNRW-Hubs gerade für das Themenfeld der Digitalisierung in Nordrhein-Westfalen vorbildlich tun. Sie wurden durch die letzte rot-grüne Landesregierung über einen Landesbeauftragten für die Digitale Wirtschaft eigens für diese Aufgabe ins Leben gerufen.

122

Grundlagen

Eine weitere Entwicklung, die verstärkt innerhalb der letzten Jahre in der Förderungslandschaft von Startups stattgefunden hat, ist das Wachstum der sog. Acceleratoren, Inkubatoren sowie Company Buildern. Dabei stieg insbesondere die Anzahl der Programme und Institutionen, die von großen Unternehmen oder Konzernen unterstützt wurden. Mittlerweile hat sich das enorme Wachstum der Acceleratoren, Inkubatoren sowie Company Buildern konsolidiert und die entsprechenden Angebote sind im Startup-Ecosystem etabliert (Weitekamp 2018). Erklären lässt sich die zunehmende Verbreitung dieser Institutionen durch die hohe Marktdynamik in der Digitalen Wirtschaft, der Unternehmen ausgesetzt sind. Diese Marktdynamik macht es auch für etablierte Unternehmen langfristig überlebenswichtig, effizient und effektiv Innovationen zu entwickeln. Viele etablierte Unternehmen haben jedoch im Zeitverlauf starre und eingefahrene Strukturen aufgebaut. Zwar können durch strukturierte und spezialisierte Prozesse diverse Aufgaben gezielt und schnell abgehandelt werden, jedoch lassen die bestehenden Strukturen wenig Flexibilität für neue Entwicklungen und innovative Ideen. Neuere, auch für das Kerngeschäftsmodell bedrohliche, Entwicklungen werden so häufig zu spät erkannt und vernachlässigt. Aus diesem Grund stehen größere Unternehmen vor der Herausforderung, die Ambidextrie zwischen Innovations- und Kerngeschäft zu meistern. Dabei versteht man in diesem Kontext unter Ambidextrie den Balanceakt zwischen dem wirtschaftlichen Ausnutzen bestehender wirtschaftlicher Potenziale im Kerngeschäft und der Generierung neuer innovativer Produkte bzw. Dienstleistungen im Innovationsgeschäft (Andriopoulos/Lewis 2009). Hier ist es nicht nur relevant kleinschrittige Produkt- bzw. Dienstleistungsverbesserungen erfolgreich auf den Markt zu bringen. Auch müssen Unternehmen disruptive Innovationen antizipieren und diese bestenfalls selbst entwickeln, um so am Markt langfristig erfolgreich zu agieren. Um diese Herausforderung zu meistern, versuchen Unternehmen deshalb die eigenen Strukturen so zu gestalten, dass Synergien zwischen effizienten sowie dynamischen Unternehmensbereichen entstehen. Neben der Ausgründung von Tochtergesellschaften, können insbesondere Inkubatoren dabei helfen, dynamische Fähigkeiten in einem Unternehmen zu integrieren. Nachfolgend sollen die begrifflichen Unterschiede zwischen Acceleratoren, Inkubatoren sowie Company Buildern näher erläutert werden. Die Vernetzung von Startups und etablierten Unternehmen bzw. Organisationen wird in sog. Inkubatoren noch expliziter. Als Inkubator kann ein Dienstleistungszentrum, das Unternehmensgründern – vorrangig in den frühen Entwicklungsphasen – möglichst ganzheitliche Unterstützung bei der Umsetzung ihrer Geschäftsideen zukommen lässt, verstanden werden. Das Ziel eines solchen Inkubators besteht darin, für das neugegründete Unternehmen möglichst umfassend benötigte Leistungen zu erbringen (teilweise auch mit einer finanziellen Komponente in Form von eigenem Risikokapital) oder diese zu vermitteln. Hierzu werden dem Startup teilweise auch die Routinetätigkeiten abgenommen, die zwar zum Geschäftsaufbau notwendig sind, aber nicht unmittelbar zur Generierung des Produktes dienen (z. B. Buchhaltung oder aber auch steuerliche bzw. rechtliche Aufgaben). Das Startup soll hierdurch möglichst schnell seine Geschäftsidee in ein marktfähiges und dauerhaft konkurrenzfähiges Produkt transformieren können. Ein Inkubator schafft somit das Umfeld für die Entwicklung von innovativen Geschäftsideen und stellt dafür die

Die Akteure der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

123

notwendigen Ressourcen für die Entwicklung und den Aufbau in der frühen Phase zur Verfügung (Kollmann 2011, 2013c). Während vor diesem Hintergrund der Mehrwert für das Startup klar zu erkennen ist bzw. zu erkennen sein sollte, darf nicht vergessen werden, dass die Betreiber des Inkubators nicht rein altruistisch handeln (müssen), sondern durchaus an der Wertsteigerung partizipieren dürfen. Im Falle einer direkten Beteiligung über eigenes Risikokapital sowieso, aber auch im Fall, dass „nur“ geldwerte Unterstützungsleistungen erbracht werden. Dabei können die Motive und Zielerwartungen je nach Betreiber unterschiedlich sein. Bei einem Corporate-Inkubator will der Betreiber, in der Regel ein klassischer oder medien- bzw. handelsorientierter Konzern, bspw. einen strategischen Anknüpfungspunkt an die innovativen Startups haben, um von deren schnellen Entwicklungsmöglichkeiten später auch im Hinblick auf die eigene allgemeine Unternehmensentwicklung zu profitieren. Bei einem Konzern könnte so bspw. die spätere Integration des Startups in den Konzern angestrebt werden. Dies ist für etablierte Unternehmen insbesondere vor dem Hintergrund interessant, dass – im E-Business allgemein, aber auch in zugehörigen innovativen Feldern wie Smart Home oder Green IT – Startups in der Regel ihre Stärken am Anfang des Innovationsprozesses haben, wo Konzerne aufgrund ihrer Strukturen zeitlich und inhaltlich nicht so flexibel agieren können. Dafür spielen letztere ihre Stärke in späteren Entwicklungsphasen aus, in denen auf weitreichende Vertriebsund Netzwerkformen zurückgegriffen werden kann, um die E-Business-Modelle nachhaltiger zu implementieren. So ist es nicht verwunderlich, dass Inkubatoren bspw. bei dem Versandhaus Otto, bei dem Medienkonzern Springer oder bei der Telekom zu finden sind und andere Konzerne, wie bspw. VW bereits zukunftsweisende Inkubatoren im Querschnittsbereich der Future Mobility ausbauen. Eine Variante in diesem Zusammenhang ist das sog. Venture Client-Model mit dem die BMW Startup Garage den Gründern eine Projektfinanzierung als Kunde von BMW anbietet. Für die erfolgreiche Etablierung eines Inkubators können in diesem Kontext folgende Erfolgsvoraussetzungen identifiziert werden: 

Schnelligkeit (Entscheidungswege)



Flexibilität (Umsetzung)



Motivation (Gründerbeteiligung)



Intuition (unbürokratisch)



Kreativität (out of the box)



Entscheidungsfreiheit (do it!)

Die Schaffung dieser Erfolgsvoraussetzungen für die Arbeit innerhalb eines Inkubators ist maßgeblich für die positive Erreichung der Erfolgsfaktoren und damit Grundlage für die dort stattfindende Innovations- und Startup-Entwicklung. Der Inkubator sollte dabei konzernextern organisiert werden, um sämtlichen Anforderungen der Startup-Szene zu ent-

124

Grundlagen

sprechen und volle Flexibilität im Hinblick auf die Umsetzung von innovativen Ideen zu haben. Die Verbindung zum Konzern wird über die strategische Ausrichtung, die Anbindung an benötigte Konzernressourcen und das Beteiligungsmodell geregelt. Sog. Acceleratoren sind Institutionen, die Startups in einem bestimmten Zeitraum durch Coaching zu einer schnellen, positiven Entwicklung verhelfen sollen. Besonders interessant sind diese Förderungsumwelten für Startups, die bereits eine gewisse Struktur vorweisen. Die Unterstützungsleistung dieser „Beschleuniger“ kann von der Bereitstellung von Arbeitsplätzen, über strategische und technische Unterstützung bis zum Netzwerk und vielseitigem Coaching in diversen Bereichen reichen. Im Gegenzug für das Coaching und die Unterstützung erhalten die Acceleratoren dann meist einen gewissen Anteil an dem Unternehmen und partizipieren somit an einer positiven Entwicklung des Unternehmens. Im engeren Sinne werden zudem von Inkubatoren und Acceleratoren die sog. Company Builder unterschieden. Bei einem Company Builder, die bspw. von erfolgreichen ExGründern der Digitalen Wirtschaft nach erfolgreichem eigenen Exit betrieben werden (z. B. Rocket Internet durch die Samwer-Brüder), steht die Weitergabe der intern vorhandenen Erfahrung, der Zugang zum eigenen Netzwerk und die weitere Partizipation an der Wertsteigerung des Startups bis hin zum nächsten Exit als eigenständiges Geschäftsmodell im Mittelpunkt. Hierzu werden meist eigene Gründungsideen seitens der Company Builder vorangetrieben, indem interne Teams zusammengestellt werden, die anschließend die Idee umsetzen sollen (Weitekamp 2018). Auch die Politik hat in der jüngeren Vergangenheit einige Weichen gestellt, um sowohl die Gründer mit ihren Startups als auch deren Kapitalgeber aktiv zu unterstützen. Als Beispiel kann der „Investitionszuschuss Wagniskapital“ genannt werden. Dieser hat zum Ziel, die Finanzierungsbedingungen junger, innovativer Unternehmen zu verbessern und für private Investoren – insbesondere Business Angels – Anreize zu schaffen, solchen Unternehmen privates Wagniskapital zur Verfügung zu stellen (www.bafa.de). Gefördert werden also laut BMWi „private Investoren (natürliche Personen), die Gesellschaftsanteile an jungen innovativen Unternehmen erwerben. Die Anteile müssen vollumfänglich an Chancen und Risiken beteiligt sein. Der private Investor erhält 20 % des Kaufpreises für den Anteilserwerb über den Zuschuss zurückerstattet, wenn die Beteiligung für mindestens drei Jahre gehalten wird. Der Investor muss dem Unternehmen mindestens 10.000 Euro zur Verfügung stellen. Ist die Zahlung des Kaufpreises an die Erreichung von Meilensteinen durch das Unternehmen geknüpft, muss jede einzelne Zahlung des Investors mindestens 10.000 Euro betragen. Jeder Investor kann pro Jahr Zuschüsse für Anteilskäufe in Höhe von bis zu 250.000 Euro beantragen. Pro Unternehmen können Anteile im Wert von bis zu 1 Million Euro pro Jahr bezuschusst werden“ (www.bmwi.de). Zwischen 2013 und 2018 wurden so bereits 513 Mio. Euro Wagniskapital mobilisiert. Schon länger unterwegs ist seitens des BMWi dagegen das Förderprogramm EXIST, welches das Gründungsklima an Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen verbessern möchte. Ziel ist es, „die Anzahl und den Erfolg technologieorientierter und wissensbasierter Unternehmensgründungen zu erhöhen“, wozu drei Förderprogrammlinien eingerichtet wurden (www.exist.de):

Die Akteure der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

125



EXIST-Gründungskultur unterstützt Hochschulen dabei, eine ganzheitliche hochschulweite Strategie zu Gründungskultur und Unternehmergeist zu formulieren und nachhaltig und sichtbar umzusetzen.



EXIST-Gründerstipendium unterstützt die Vorbereitung innovativer technologieorientierter und wissensbasierter Gründungsvorhaben von Studierenden, Absolventinnen und Absolventen sowie Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern.



EXIST-Forschungstransfer fördert sowohl notwendige Entwicklungsarbeiten zum Nachweis der technischen Machbarkeit forschungsbasierter Gründungsideen als auch notwendige Vorbereitungen für den Unternehmensstart.

In diesem Kontext sollten neben oben genannten positiven Maßnahmen, die seitens der Politik ergriffen wurden, jedoch auch potenzielle Einschränkungen durch politische Entscheidungen exemplarisch beleuchtet werden. So wurde bspw. am 27.03.2019 im europäischen Parlament mehrheitlich für eine Urheberrechtsreform abgestimmt, die besser bekannt ist unter Artikel 13 (bzw. in der Endfassung Artikel 17) und im Zusammenhang mit sog. Upload-Filtern steht. Durch den Entscheid werden Plattformen wie youtube.de stärker in die Pflicht genommen. Lieder oder Videos, die geschützt sind, müssen lizenziert werden, bevor diese auf der entsprechenden Plattform hochgeladen werden. Geschieht dies nicht, so dürfen die Inhalte auch nicht hochgeladen werden. Kommt es zu Verstößen gegen diese Vorschrift, indem illegal Inhalte auf den Plattformen zur Verfügung gestellt werden, so haften die Plattformen hierfür. Von der Haftung ausgenommen werden Plattformen nur, wenn diese größte Anstrengungen unternommen haben, um sich die notwendigen Lizenzen zu beschaffen oder aber das Hochladen zu verhindern (o. V. 2019). Eine Möglichkeit diese Reform aus Sicht von Unternehmen umzusetzen, wäre ein Upload-Filter, der Inhalte automatisch prüft, bevor diese hochgeladen werden. Problematisch ist jedoch, dass die Entwicklung und die Implementierung eines solchen Filters äußerst kostenintensiv sind, was insbesondere für E-Ventures häufig problematisch ist. Zudem kann es passieren, dass Videos oder andere Inhalte, die legal hochgeladen werden dürften, durch falsche Einstellungen eines solchen Filters gelöscht bzw. gar nicht erst hochgeladen werden. Kritiker sehen hierdurch zudem die Meinungsfreiheit gefährdet. So können/werden massive Einschränkungen aufgrund der neuen EU-Urheberrechtsreform auf die StartupSzene zukommen und viele bezweifeln, ob die verabschiedeten Regelungen (u. a. eben diese Upload-Filter) in der Praxis umsetzbar sind. Auch gibt es rechtlich valide Hinweise, dass die Ausnahmeregelungen für kleine digitale Startups nicht durchsetzbar sind und gerichtlich gekippt werden bzw. drei Jahre nach der Gründung sowieso hinfällig werden. Eine weitere Unterstützungsleistung erfährt die Startup-Szene durch den Beirat Junge Digitale Wirtschaft (BJDW) im Bundeswirtschaftsministerium. Dieser Beirat „berät den Bundesminister für Wirtschaft und Technologie aus erster Hand zu aktuellen Fragen der Informations- und Kommunikationswirtschaft, insbesondere zur Entwicklung und zu den Potenzialen der jungen digitalen Wirtschaft und neuer digitaler Technologien in Deutschland sowie zur Schaffung besserer Wachstumsbedingungen von Startup-Unternehmen. Er

126

Grundlagen

ist im Hinblick auf die Dynamik der digitalen Wirtschaft flexibel und offen ausgestaltet und ermöglicht der deutschen Startup-Szene einen direkten und praxisbezogenen Dialog mit der Politik“ (www.bmwi.de). Im Rahmen des ersten Ergebnisberichtes des BJDW wurden im August 2013 schon sechs Monate nach der Gründung des Beirats zahlreiche Vorschläge für die kurz-, mittel- und langfristige Verbesserung der Rahmenbedingungen für die Startup-Szene gemacht. 15 Basis- und 2 Sonderempfehlungen sind in dem Bericht aufgeführt, welche die Themenfelder Gesellschaft, Infrastruktur, Unterstützung, Finanzierung und Wachstum im Hinblick auf die Förderung und Verankerung von Startups in Deutschland umfassen. Neben den Empfehlungen wurden auch konkrete Initiativen vorgeschlagen, die unter der aktiven Unterstützung der Mitglieder des Beirats umgesetzt werden sollen. Der Maßnahmen- und Empfehlungskatalog umfasst dabei u. a. Aspekte der Förderung des IKT-Unternehmerbildes in der Öffentlichkeit, der Verankerung der IKT-Ausbildung in Schulen und Hochschulen, die Förderung von Investitionen in IKT-Startups sowie den Aufbau von nationalen Wachstumsfonds speziell für die Folgefinanzierung junger IKT-Unternehmen. Ferner soll die Förderung von Kooperationen zwischen den Startups und der klassischen Industrie stärker in den Mittelpunkt gerückt werden. Auch die Themen Netzneutralität und Cybersecurity bezog der Beirat ein. Der zweite Ergebnisbericht des BJDW aus dem zweiten Quartal 2014 bekräftigt nochmals, dass Deutschland auf einem guten Wege beim Ausbau der Digitalen Wirtschaft sei, jedoch hinsichtlich der Förderung innovationskräftiger Startups immer noch Entwicklungsbedarf bestehe mit Blick auf die digitale Gründer-Landschaft in den USA, wo sich Startups schneller und einfacher entwickeln können. Um Deutschland international wettbewerbsfähiger zu machen im Bereich der Digitalen Wirtschaft, müsse man vor allem die Rahmenbedingungen günstiger gestalten. Erste Fortschritte konnten bereits erzielt werden im Hinblick auf die Zielformulierungen des ersten Berichts des BJDW. So gibt es bereits erste Pilotprojekte im Bildungsbereich, welche Gründer mit Schülern zusammen bringen und auch positiv aufgenommen wurden. Daneben wurden mehrere Förderprogramme für weibliche IKT-Gründer ins Leben gerufen, die unter anderem Coachings für Gründerinnen anbieten. Darüber hinaus wurde 2014 die deutschlandweite Hochschulkampagne „E-Entrepreneurship Flying Circus“ durchgeführt, welche gerade für die Etablierung von Lehrstühlen für E-Entrepreneurship an Hochschulen warb. Gemeinsam mit dem französischen „Nationalrat für Digitales“ (Conseil national du numérique, CNNum) hat der BJDW auch einen deutsch-französischen Aktionsplan für Innovation (API) mit dem Titel „Digitale Innovation und Digitale Transformation in Europa“ entworfen und auf der gemeinsamen Konferenz zur Digitalen Wirtschaft am 27. 10.15 an Sigmar Gabriel, Bundesminister für Wirtschaft und Energie und seinen französischen Amtskollegen für Wirtschaft, Industrie und Digitales Emmanuel Macron übergeben. Zur Konferenz im Élysée-Palast hatte der Staatspräsident der Französischen Republik François Hollande gemeinsam mit der Deutschen Bundeskanzlerin Angela Merkel eingeladen. Der Aktionsplan enthält vor diesem Hintergrund 15 konkrete Vorschläge für den gemeinsamen digitalen Binnenmarkt in Europa zu den Themen Ausbildung und Förderung von Digitalen Kompetenzen, Aufbau eines europäischen Ecosystems für digitale

Die Akteure der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

127

Startups, Finanzierung von digitalen Innnovationen, Etablierung eines Europäischen Digitalen Marktes und Digitale Transformation der Europäischen Wirtschaft. Es folgte im Dezember 2016 das Maßnahmenpapier "Digitalisierung ist eine Grundfrage für Europa!". Während der Aktionsplan Vorschläge zur Stärkung einer international wettbewerbsfähigen europäischen Digitalwirtschaft machte, enthält der Maßnahmenkatalog sechs konkrete Vorschläge für den gemeinsamen digitalen Binnenmarkt in Europa. 2016 folgt ein Empfehlungspapier zum Thema Digitale Bildung. Der BJDW fordert darin eine stärkere Vermittlung von digitalen Kompetenzen in Schulen und Hochschulen. 2017 machte der Beirat dann der damaligen Bundesministerin für Wirtschaft und Energie, Brigitte Zypries Vorschläge zur Verbesserungen der allgemeinen Rahmenbedingungen für junge Startups der Digitalen Wirtschaft als Input für die anstehende Bundestagswahl. Ebenfalls 2017 forderte der Beirat im Zuge des Digital-Gipfels 2017 den Aufbau adäquater Förderprogramme und Zertifizierungsverfahren, welche insbesondere die Bedürfnisse von innovativen E-Health-Startups adressiert. Unter dem neuen Wirtschaftsminister Peter Altmaier überreichte der BJDW dann ein Positionspapier zum Thema „Deutsche Stiftung für Digitale Innovationen“. Der Beirat regt darin an, auch in Deutschland – nach dem Vorbild der Nesta in Großbritannien – eine nationale Stiftung für die Förderung von digitalen Innovationen einzurichten. Über diese Deutsche Stiftung für Digitale Innovationen sollen neue Ideen unterstützt werden, die mit Hilfe digitaler Technologien die BIG-3 der gesellschaftlichen Themenfelder Ressourcen, Ökologie und Gesundheit adressieren und für den Menschen unmittelbar erfahrbar machen lassen. 2018/2019 begrüßt der BJDW die angekündigte KI-Strategie der Bundesregierung, mahnt aber gleichzeitig deren konsequente Umsetzung an, denn die Nutzung von KI-Anwendungen in der Industrie, bei Unternehmens-, Prozess- und Produktdaten, steht vergleichsweise noch in den Kinderschuhen. Deswegen kommt es jetzt auf die zeitnahe Platzierung des 3 Mrd. Euro-Programms und die Priorisierung einer Reihenfolge der geplanten Maßnahmen an. In diesem Zuge schlägt der Beirat vor, ein schnelles 3-Säulen-Programm für die KI-Strategie bevorzugt anzugehen und im Hinblick auf die Ausgestaltung der abgekündigten Maßnahmen auch noch Anpassungen vorzunehmen. 2019 kritisiert der BJDW die vom Wirtschaftsminister vorgelegte Industriestrategie im Hinblick auf die fehlenden Komponenten zu digitalen Startups und dem IT-Mittelstand und macht diesbezüglich einen Vorschlag für einen Ergänzungsteil zur Industriestrategie. Ebenfalls ist mit dem Bundesverband Deutsche Startups (BVDS) eine weitere Quelle der politischen Unterstützung zu beobachten. Der Verband möchte nach eigenen Angaben „die deutsche Startup-Landschaft demokratisch, heterogen und repräsentativ vertreten“ (www.deutsche-startups.org). Ferner sieht sich der Verband „als Repräsentant und Stimme der Startups in Deutschland, der sich für ein gründerfreundliches Deutschland engagieren möchte und im Dialog mit Entscheidungsträgern in der Politik konkrete Vorschläge erarbeitet, um eine Kultur der Selbständigkeit zu fördern und die Hürden für Unternehmensgründungen zu senken“ (www.deutsche-startups.org). Zu den wichtigsten Publikationen des Verbands zählen der Deutsche Startup Monitor (DSM) und der Euro-

128

Grundlagen

päische Startup Monitor (ESM), die das nationale und internationale Geschehen rund um Startups per Umfrage unter deren Gründern erfassen und auswerten. Auch im Bereich der Kommunikation bzw. Berichterstattung über die Startup-Szene sind für die Unterstützung einige wichtige Online-Plattformen entstanden. Zum einen ist in diesem Zusammenhang die Webseite von deutsche-startups.de zu nennen, die laufend „über Neuigkeiten aus der heimischen Internet-Gründerszene informiert. Interviews, Porträts einzelner Startups und Gründer sowie Marktübersichten zu interessanten Segmenten ergänzen das tägliche Nachrichtenrauschen. Hintergründe zu Investoren und Business Angels sowie Gastbeiträge bekannter Gründer und anderer Internet-Persönlichkeiten runden das umfassende Informationsangebot über deutsche Startups ab“ (www.deutsche-start ups.de). Zum anderen bietet auch gruenderszene.de „tagesaktuellen News und Hintergründe, Fach- und Videobeiträge sowie Analysen, Meinungsartikel und Reportagen zur Startup-Szene“ (www.gruenderszene.de). Beide Plattformen gehören sicherlich zu den bekanntesten Webseiten, die sowohl von Gründern als auch Investoren besucht und mit eigenen Informationen versorgt werden.

1.4

Die Faktoren der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

Ein Großteil der fehlgeschlagenen Unternehmensgründungen in der Digitalen Wirtschaft ist nach Meinung vieler Experten weniger an fehlendem Geschäftspotenzial als an mangelhafter und zu kurzsichtig angelegter Realisierung gescheitert. Wo früher das Augenmerk auf den baldigen Börsengang (IPO) gerichtet war, müssen nun der schrittweise Aufund Ausbau von Produkten, Services und Kundenstämmen in den Fokus rücken. Der amerikanische Venture Capitalist Arthur Rock, der unter anderem Apple Computer bei der Gründung finanziert hat, bringt dies auf eine einfache Formel: „Strategie ist einfach, die Umsetzung schwer.“ Die Gegenwart hat vor diesem Hintergrund genug Beispiele für die erfolgreiche und nicht erfolgreiche Umsetzung von Gründungsideen in der Digitalen Wirtschaft hervorgebracht. Dabei können aus jedem einzelnen Fall Rückschlüsse für die notwendigen Bausteine einer erfolgreichen Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft gezogen werden (Kollmann 2003b).

1.4.1

Ausgangspunkt: Management und Produkt

Der Baustein „Management“ (s. Abb. 56) stellt insbesondere die Gründerpersonen in den Mittelpunkt, welche durch ihre Persönlichkeit und Motivation stark die Aktivitäten eines E-Ventures bestimmen. In Studien wurde in diesem Zusammenhang bspw. der Ein-

Die Faktoren der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

129

fluss von technischen, sozialen und methodischen Fähigkeiten der Gründer auf eine erfolgreiche Umsetzung der Aktivitäten innerhalb einer Unternehmensgründung bestätigt (Walter/Auer/Gemünden 2002, S. 268 ff.). Ebenso verhält es sich bei der Motivation des Gründers oder des Gründerteams. Hohe Belastungsgrenzen, Erfolgsdruck, Selbstvertrauen und Risikobewusstsein prägen ebenso die Handlungen einer nachhaltigen Konzeptionsund späteren Umsetzungsphase. Während in den ersten Entwicklungsphasen eines neuen Unternehmens Kreativität auf der einen und analytisch-konzeptionelles Denken auf der anderen Seite dominieren, zählen beim Aufbau eines E-Ventures zunehmend Branchenerfahrung, Wissen um Zusammenhänge in der Digitalen Wirtschaft und echte Erfahrungen im operativen Management. Diese Kombination in einem Gründerteam ist selten. Gründer dürfen hier nicht scheuen, frühzeitig erfahrene Manager einzubinden. Darüber hinaus spielen die Kommunikationskompetenz und die Führungsfähigkeit eine besondere Rolle. Folgende Fallbeispiele sollen die Zusammenhänge verdeutlichen: 

Negativfall: Das in Berlin gegründete Startup Pets Deli verkauft über den eigenen EShop gesunde Tiernahrung und versprach gegenüber Investoren schnelle Wachstumsraten sowie sehr gute Performance-Kennzahlen. So investierte im Jahr 2016 der weltbekannte Geldgeber Index Venture mehrere Mio. Euro in das deutsche E-Venture. Doch anderthalb Jahre nach der Finanzierungsrunde zerstritt sich das Gründerteam um David Spanier und David Reinecke, weil inmitten der starken Wachstumsphase Reinecke mit den Geldgebern aneinandergeriet. Die genaue Ursache ist bis heute nicht öffentlich kommuniziert worden. Der Mitgründer verließ 2017 das Unternehmen und gründete sein eigenes unabhängiges Unternehmen. Pets Deli rutschte in die Insolvenz. Mit einem neuen Team konnte sich das Startup letztendlich wieder erholen und ein erfolgreiches Comeback feiern. • • • • •

Digitale Wirtschaft-Know-how Branchenwissen/Erfahrung Kommunikationskompetenz Management Organisationsfähigkeiten Führungsqualitäten

Produkt/

• • • • •

Idee/Konzept Service Technologie Businessmodell Alleinstellungsmerkmal Kundennutzen/-mehrwert

• • • • •

Arbeitsabläufe/Planung Organisationsaufbau Projektmanagement Prozessmanagement Krisenmanagement

Abb. 56:

Prozesse

• • • • •

Marketing Vertrieb Kooperationen Multiplikatoren Public Relations

Marktzugang/ Netzwerk

Finanzen

• • • • •

Cash-Flow-Orientierung Liquiditätsplanung Controlling/Reporting Beteiligungsmanagement Investor Relations

Erfolgsfaktoren der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

130



Grundlagen

Positivfall: Das in Hamburg gegründete Startup Jimdo ist Anbieter von WebseitenBaukästen und Internetdienstleistungen. Das Unternehmen wurde 2007 von Matthias Henze, Christian Springub und Fridtjof Detzner gegründet. 2015 erhielt das Startup den Deutschen Gründerpreis, insbesondere auf Grund des starken Teams und Unternehmenskultur. Laut Henze zeichnet das Gründerteam insbesondere aus, dass gleiche Wertvorstellungen und Ziele verfolgt werden sowie ein hohes Maß an Vertrauen und Loyalität zwischen den Gründern vorherrscht. Dies bemerkten auch die späteren Investoren von Spectrum, welche 25 Mio. Dollar in das E-Venture investierten. Spectrum wollte nämlich vor allem das Team. „Investoren wissen, dass man Teams zwar verändern kann, dass das aber nicht ohne Schmerzen geht. Daher investieren sie am liebsten, wenn beides vorhanden ist: eine super Idee und super Team“, so Mitgründer Henze (Gritzuhn 2015).

Der Baustein „Produkt“ (s. Abb. 56) betrifft die Leistungs- bzw. Angebotskonfiguration eines E-Ventures. Dabei muss das elektronische Produkt- bzw. Dienstleistungsangebot spezifiziert und hinsichtlich des Kundennutzens kommuniziert werden. Im Mittelpunkt steht sodann die Frage, ob der Kunde die elektronische Leistung des E-Ventures auf Basis der Informationstechnologie überhaupt nachfragt und ob auch eine Zahlungsbereitschaft vorhanden ist. Ziel des Unternehmens ist es ferner, über die Outputleistung mit einer elektronischen Wertschöpfung (s. Kapitel 1.1.4) einen Mehrwert (Value-Added) für den Kunden bzw. ein Alleinstellungsmerkmal gegenüber der Konkurrenz am Markt zu erzielen. Die Mehrzahl der E-Ventures beschäftigt sich mit neuartigen Geschäftsideen bzw. Geschäftsmodellen, bei denen sich der Mehrwert erst nach einem gewissen Gewöhnungseffekt beim Kunden ergibt. Dies verlangt ein sorgfältiges Management des Innovationsprozesses, z. B. bei der zeitlichen Planung neuer Services und Funktionalitäten. Außerdem muss es zu einer regelmäßigen Rückkopplung mit Kunden und Anwendern kommen, denn am Ende entscheidet die Akzeptanz des Kunden über den Erfolg der Gründungsidee (Kollmann 1998a). Folgende Fallbeispiele sollen dies verdeutlichen: 

Negativfall: Das Startup Juicero wurde 2014 in San Francisco gegründet und bietet eine App-gesteuerte Saftpresse an. Statt frisches Obst oder Gemüse auszupressen, nutzt die Maschine Plastiktüten mit vorgepresstem Inhalt. Über den QR-Code an der Tüte erfährt der Entsafter dabei wie fest zugedrückt werden soll. Ebenfalls können über die App weitere Saftpäckchen einzeln oder im Abo nachbestellt werden. Trotz Finanzierungsrunden von über 120 Mio. Dollar, scheiterte der 400 Dollar teure digitale Entsafter, weil die Kunden den Mehrwert des Produktes schließlich nicht sahen. Nach Tests des Wirtschaftsdienst Bloomberg sei nämlich keine „hochpreisige Hardware“ nötig, um frischen Saft herzustellen.



Positivfall: Bett1.de ist ein Berliner Startup, welches über seinen E-Shop Matratzen veräußert. Die Geschäftsidee basiert darauf, dass nur eine Matratzenart angeboten wird, welche nur in der Liegehärte und Größe an den Kunden angepasst wird. Unter dem Slogan „die Beste jemals getestete Matratze in Deutschland kostet nur 199 Euro“,

Die Faktoren der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

131

konnte der Matratzenhändler im Jahr 2017 insgesamt 750.000 Matratzen verkaufen und 120 Mio. Euro generieren. Das Erfolgsrezept scheint dabei im schnellen, unkomplizierten Online-Kauf einer günstigen und getesteten Matratze zu liegen. Das zeigt sich insbesondere an der trotz einfacher Retourmöglichkeit geringen Retourenquote von nur 1,7 %.

1.4.2

Umsetzung: Prozesse und Marktzugang

Beim Baustein „Prozesse“ (s. Abb. 56) geht es insbesondere darum, das kritische Stadium informeller und unkontrollierter Aktivitäten innerhalb eines jungen Unternehmens frühzeitig zu verlassen. Dies gilt vor allem für die Arbeits-, Finanz- und Organisationsprozesse als solides operatives Fundament eines jeden Unternehmens. Dies bedeutet im Kern, dass Kernprozesse des Unternehmens stabil etabliert werden und mit der Aufbauorganisation harmonisieren sollen. Ferner geht es in diesem Zusammenhang auch darum, nicht zu viele Aktivitäten gleichzeitig zu initiieren, da ansonsten die Gefahr besteht, dass einige nur mangelhaft bearbeitet werden. Ein sinnvolles Projekt- und Prozessmanagement ist daher notwendig. Folgende Fallbeispiele sollen vor diesem Hintergrund die Zusammenhänge verdeutlichen: 

Negativfall: Das im Jahr 2014 gegründete Startup Fittaste bietet seinen Kunden die Möglichkeit gesundes Essen sowie gesunde Snacks via Boxen per Post zu bestellen. Nach Einführung eines neuen Shops sowie eines neuen Warenwirtschaftssystems, das durch das schnelle Wachstum des Startups nötig wurde, begab sich das Startup in eine finanzielle Notlage. Nach dem Auftritt in einem bekannten TV-Format, wurden Shop und Warenwirtschaftssystem schnellstmöglich eingeführt und haben entsprechend nicht richtig funktioniert. Dabei wurden die Bestände mitunter falsch berechnet, das Lager war zu schnell leer und die Bestellungen wurden nicht richtig verarbeitet. Durch diese Prozess-Engpässe musste das Startup im Mai 2019 beim Amtgericht in Trier den Antrag auf Insolvenz einreichen.



Positivfall: Ein entscheidender Aspekt im E-Commerce ist neben der Informationsund Kommunikationsebene auch die Frage der realen Logistik. Das Paket mit den Bestellungen muss jederzeit schnell und kostengünstig zum Kunden transportiert werden. Das Unternehmen chocri.de, das individuelle Schokotafeln herstellt, die die Kunden zuvor im Internet kreiert haben, läuft Weihnachten, Ostern und zum Muttertag auf Hochtouren. Gerade zu dieser Zeit ist es wichtig, dass der Kunde seine Ware pünktlich erhält. Auch der reibungslose Ablauf interner Prozesse ist hier wichtig. So zahlt es sich bei chocri.de aus, dass sich die Mitarbeiter im Marketing besser mit der Produktion abstimmen und außerdem die Produktion dank einiger neuer Maschinen deutlich gleichmäßiger läuft. Immerhin sind in diesen Hochzeiten bis zu 100 Mitarbeiter im Unternehmen beschäfftigt. 2018 hat das Unternehmen Riegelein das Startup vollständig übernommen und nun auch den realen Handel mit der Marke erschlossen.

132

Grundlagen

Der Baustein „Marktzugang“ (s. Abb. 56) im E-Venture bedeutet nicht nur den Markteintritt zu gewährleisten und ein Produkt bzw. eine Marke zu etablieren, sondern vor allem die Kunden zu erreichen und deren Bedürfnisse zu befriedigen. Basis hierfür ist zunächst die Entwicklung einer marktgerechten Preis-, Produkt- und Kommunikationspolitik. Dies erfordert Flexibilität in der Nutzung unterschiedlicher Varianten der Produkt- und Servicegestaltung. Über die Realisierung eines dauerhaften Kundenzugangs bestimmt sich dann der Erfolg der Distributionspolitik. Im Mittelpunkt steht die Frage, wie mit dem eigenen Informationsprodukt der Kunde erreicht werden soll. Hierbei kann man auf der einen Seite durch eigene Aktivitäten den Marktzugang erreichn (z. B. Werbung), was jedoch in Anbetracht der knappen Ressourcen bei Startups (s. Kapitel 1.3.1) sehr problematisch erscheint. Auf der anderen Seite können aber auch Kooperationen zur Realisierung des Markt-/Kundenzugangs beitragen (z. B. Vertriebskooperationen zwischen mehreren Online-Anbietern) und somit eben die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Markteintritts erhöhen (Kollmann/Herr 2003). Die Schonung von vorhandenen oder die Ergänzung von nicht-vorhandenen Ressourcen bzw. die Erreichung von Multiplikatoreffekten (Kommunikation, Distribution usw.) über Kooperationen, kann vor diesem Hintergrund auch als eine der Kernaufgaben eines Startups in der Digitalen Wirtschaft herausgestellt werden. Folgende Fallbeispiele sollen die Zusammenhänge verdeutlichen: 

Negativfall: Das amerikanische Startup Outbox hatte anfangs die Idee den Weg der amerikanischen Post zu revolutionieren indem Kunden ihre Briefe/Postkarten etc. nur noch per Web bereitgestellt würden. Dabei konnte man sich vor redundanten Flyern o. ä. durch eine Anti-Spam-Funktion schützen. Für 5 US-Dollar konnte der Kunde seine Post an die Firma weiterleiten und digitalisieren lassen. Allerdings war dazu ein entsprechender Prozess in Kooperation mit der US-Post nötig. Jedoch lehnte letztere die Zusammenarbeit strikt ab und wirkte gegen eine Abholung der Post im jeweiligen Postamt. Da eine Zusammenarbeit mit der US-Post nicht möglich war, musste Outbox sein Geschäftsmodell ändern und die Post bei den Kunden selbst abholen (Wiesend 2015). Dies führte, neben einer geringen Kundenanzahl, zu hohen finanziellen Kosten, die das Geschäftsmodell langfristig nicht rentabel gemacht haben.



Positivfall: Ein Problem von Plattformen im Internet ist es, die sog. „kritische Masse“ an Nutzern zu erreichen. Dem Internetphänomen twitter.com ist dies in kürzester Zeit gelungen, in dem sich die Nutzer „quasi selbst eingeladen“ haben. In kaum zweieinhalb Jahren hatte das Startup so sechs Mio. Nutzer weltweit gewonnen, die sich 24 Stunden am Tag Nachrichten mit maximal 140 Zeichen zukommen lassen. Stand im 1. Quartal des Jahres 2019 sind es inzwischen 330 Mio. aktive Nutzer weltweit. Twittern – zu Deutsch: Zwitschern – ist wie googlen zur Vokabel geworden. Die Mischung aus Nachrichtendienst und Dauerklatsch ist mittlerweile zum „Volkssport und Freizeitvergnügen“ für Mio. Nutzer avanciert. Inzwischen ist Twitter auch ein beliebter Kommunikationskanal für Unternehmen und auch die Politik geworden um auch hier ihre Angebote bzw. Ansichten bzw. entsprechende Marketing- oder Kampagnenaktivitäten zu ergänzen.

Die Faktoren der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

1.4.3

133

Notwendigkeit: Finanzen

Bei dem Baustein „Finanzen“ (s. Abb. 56) kommt es darauf an, die Aktivitäten über den Liquiditätsaspekt sicherzustellen. Dabei sind zwei wesentliche Gesichtspunkte bedeutsam: Zum einen bedarf es gerade in der Anfangszeit hoher Investitionen in die Technologie und in den Unternehmensaufbau (s. Kapitel 1.1.4), die zum anderen jedoch den FreeCash-Flow nicht zu stark negativ beeinflussen dürfen. Die Finanzierungs- und Liquiditätsplanung ist oftmals eine wesentliche Schwachstelle einer Vielzahl von Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft. Oft mangelte es am nötigen Realismus, wenn mit Hilfe euphorischer Umsatzprognosen oder aufgrund unterschätzter Investitionen Kapitalgeber überzeugt werden sollten. Die kontinuierlich aktualisierte Finanzplanung sollte jederzeit sowohl eine realistische Einschätzung des Unternehmens ermöglichen als auch den tatsächlichen Finanzierungsbedarf aufzeigen (Kollmann/Kuckertz 2003a). Die Finanzierung des Unternehmens wird dabei zunehmend in einer Mischform aus Eigenkapitalbeteiligungen und anderen Finanzierungsarten geschehen. Risikokapital sollte dabei bewusst für strategische Investitionen (z. B. Vertrieb) genutzt werden, d. h. zur Generierung von Cash Flow. Die Finanzierung benötigt ferner den Nachweis eines konsequenten Controllings insbesondere auf der Kostenseite (Kollmann/Kuckertz 2003b). Ein weiterer Aspekt betrifft die Kommunikation mit den Investoren (Investor Relations), die kontinuierlich über den Fortgang informiert sein wollen (Kollmann 2002c). Folgende Fallbeispiele sollen die Zusammenhänge verdeutlichen: 

Negativfall: Über das 2014 gegründete Unternehmen 99chairs konnten sich Firmen ihre Büros einrichten lassen, wobei dem Kunden ein Designer beratend zur Seite stand. Das ausgesuchte Mobiliar konnte anschließend direkt über den E-Shop bestellt werden. Bedingt durch das kurzfristige Abspringen eines Investors und der drauf folgenden Absage noch weiterer Investoren, konnte eine geplante und notwendige Finanzierung nicht erfolgreich abgeschlossen werden. In der Folge musste das Unternehmen 2018 alle 40 Mitarbeiter entlassen und mit Hilfe eines Insolvenzverwalters liquidiert werden.



Positivfall: Im Jahre 2011 gegründet, umfasst Delivery Hero mit Sitz in Berlin verschiedene Online-Plattformen, auf denen Gerichte von Restaurants und Lieferdiensten angeboten werden. Laut crunchbase.com konnte das Unternehmen in der Vergangenheit bereits 15 Finanzierungsrunden erfolgreich abschließen und dabei den Unternehmenswert kontinuierlich steigern (Stand 07/2019). Am 30. Juni 2017 konnte das Unternehmen beim Börsengang zu einem Ausgabepreis von je 26,90 Euro pro Aktie Einnahmen i. H. v. 996 Mio. Euro generieren. Insgesamt beträgt die Gesamtsumme aller Finanzierungsrunden von Delivery Hero umgerechnet ca. 1,42 Mrd. Euro. Das eingesammelte Kapital ermöglichte es dem Unternehmen diverse Konkurrenten, wie bspw. foodora, zu akquirieren und so seine Marktmacht auszubauen. Delivery Hero beschäftigte im 1. Quartal 2017 weltweit rund 12.100 Mitarbeiter, davon 6.800 Fahrer und 1.000 Personen am Hauptsitz in Berlin.

134

1.5

Grundlagen

Die Phasen der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

Die Unternehmensentwicklung in der Digitalen Wirtschaft kann anhand einer einfachen Frage skizziert werden: Was passiert mit der Idee im Zeitablauf? Am Anfang jeder Unternehmensgründung steht eine Idee für ein mögliches Geschäftskonzept im Mittelpunkt. Diese Idee muss zunächst einmal gefunden und hinsichtlich der Erfolgswahrscheinlichkeiten geprüft werden (Phase der Ideenfindung, s. Abb. 57). In einem weiteren Schritt muss die Idee auf ein tragbares Fundament gestellt und der zugehörige Businessplan erstellt werden (Phase der Ideenformulierung), um sie dann, in einem nächsten Schritt, konsequent umzusetzen (Phase der Ideenumsetzung). Der Erfolg im E-Venture ist jedoch nicht nur abhängig von der ersten Umsetzung eines Geschäftsmodells, sondern insbesondere auch von dessen Weiterentwicklung und Anpassung an die Markterfordernisse (Phase der Ideenintensivierung). Abschließend muss sich die Idee dauerhaft am Markt etablieren und zu einer langlebigen Unternehmung werden (Phase der Ideenfortführung). In jeder dieser Phasen gilt es, besondere Aufgaben entlang der bereits vorgestellten Bausteine der Unternehmensgründung (s. Abb. 57) zu erfüllen. Die einzelnen Phasen und die spezifischen Fragestellungen, die während der Entwicklung eines Unternehmens in der Digitalen Wirtschaft zum Tragen kommen, sollen vor diesem Hintergrund nun näher beschrieben werden.

1.5.1

Early Stage: Ideenfindung, -formulierung und -umsetzung

Die Ideenfindung, -formulierung und -umsetzung wird im Rahmen der Finanzierung junger Unternehmen auch als Early Stage (Achleitner 2001, S. 515 f.) bezeichnet und allgemein in eine Pre-Seed, Seed- und eine Startup-Phase unterteilt. In der Pre-Seed- und SeedPhase ist noch kein Unternehmen gegründet worden, vielmehr betreiben die zukünftigen Gründer entsprechend die Ideensuche (Kollmann/Kuckertz 2005) bzw. die Planung der Umsetzung ihres Geschäftsmodells (s. Abb. 57). Auch wenn noch kein Unternehmen und kein vermarktbares Produkt existiert, so besteht dennoch bereits Kapitalbedarf, da bspw. Markt-, Akzeptanz-, und Machbarkeitsstudien durchgeführt werden müssen (Vorbereitungskosten). Wird das Unternehmen auf Basis eines Businessplans (Ideenformulierung) gegründet, so beginnt die Startup-Phase, in der Produktions- und Personalkapazitäten aufgebaut werden und der Markteintritt vorbereitet wird. Im E-Venture bedeutet dies zumeist, dass die Internet-Plattformen und deren Funktionalitäten programmiert werden (Entwicklungskosten). Mit dem erfolgten Online-Start des Produktes/der Dienstleistung am Markt endet die Startup-Phase und die Zeit der Ideenintensivierung im Rahmen der Expansion Stage beginnt. Innerhalb der Early Stage spielen insbesondere die Bausteine „Produkt“ und „Management“ eine wichtige Rolle, da ohne sie mit Sicherheit kein weiterer Fortschritt zu erzielen ist (s. Abb. 57).

Die Phasen der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

• • • • • •

E-VentureAktivitäten

Produkt- / Marketingkonzept Markt- / Konkurrenzanalyse Grundlagenentwicklung Geschäftskonzept / -modell Unternehmensgründung Entwicklung bis zur Online-Reife Management (+++) Produkt (+++) Finanzen (++) Marktzugang (+) Prozesse (+)

E-VentureBausteine

• • • • •

Online-Start Markteinführung Anpassung des Geschäftsmodells Schaffung von Kooperationen Etablierung von internen Prozessen • Nutzung von Multiplikatoren Management (++) Produkt (++) Finanzen (++) Marktzugang (+++) Prozesse (+++)

135

• • • • • •

Bewährte Alleinstellungsmerkmale Hohe Marktdurchdringung Stabile Kundenbeziehungen Ganzheitliches Controlling Hohe Effizienz bei Kernprozessen Modifikationen der Geschäftsidee Management (+++) Produkt (+++) Finanzen (+++) Marktzugang (+++) Prozesse (+++)

Ideenfindung Ideenfortführung

E-VentureIdee

Ideenformulierung

Ideenintensivierung Ideendiversifikation

Ideenumsetzung

E-VentureEntwicklung

Early Stage

Expansion Stage

Later Stage

Pre-Seed Finanzierungsphasen

Seed

2nd Round ----------------------3rd Round

Bridge IPO MBO / MBI

Startup

Finanzierungsinstrumente

Eigene Mittel Öffentliche Fördermittel Venture Capital

Venture Capital Fremdfinanzierung Öffentliche Fördermittel

Venture Capital Fremdfinanzierung Börsengang

Finanzierungsquellen

Unternehmer Businessplan-Wettbewerb Förderprogramme / Hausbank Business Angels Venture Capital-Gesellschaften

Venture Capital-Gesellschaften Strategische Investoren Förderprogramme / Hausbank Business Angels

Venture Capital-Gesellschaften Strategische Investoren Privatanleger Hausbank

Abb. 57:

Bausteine und Entwicklungsphasen für Startups der Digitalen Wirtschaft

Die Fragen im Rahmen der Phase zur Ideenfindung sind hierbei u. a.: 

Welche Eigenschaften sollte man als Gründer in der Digitalen Wirtschaft haben?



Wie können neue Ideen für ein E-Venture gefunden und bewertet werden?



Welche Arten von Geschäftsmodellen bieten sich in der Digitalen Wirtschaft an?



Welche Netzwerke können beim Aufbau eines E-Ventures genutzt werden?



Welche Förderprogramme gibt es für die Gründung eines E-Ventures?

136

Grundlagen

Die Fragen im Rahmen der Phase zur Ideenformulierung sind darüber hinaus u. a.: 

Welche Informationen müssen in einem wirkungsvollen Businessplan stehen?



Welche Aussagen müssen zu den Gründern eines E-Ventures gemacht werden?



Wie beschreibt man den elektronischen Mehrwert eines Produktes im E-Venture?



Wie beschreibt man die Organisationsstruktur eines E-Ventures?



Wie beschreibt man einen Zielmarkt und dessen Erschließung für das E-Venture?



Welche Finanzierungsquellen gibt es für eine Gründung eines E-Ventures?

Die Fragen im Rahmen der Phase zur Ideenumsetzung sind ferner u. a.: 

Wie gestaltet sich das Team- und Personalmanagement in einem E-Venture?



Welche Strategien für die Markteinführung gibt es in der Digitalen Wirtschaft?



Welche Rechtsform soll das E-Venture-Unternehmen haben?



Wie macht man ein neues Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft bekannt?



Wie gestaltet sich der Beteiligungsprozess eines externen Kapitalgebers?



Wie sieht der Vertrieb für die Produkte eines E-Ventures aus?

1.5.2

Expansion Stage: Ideenintensivierung

Wenn die Startup-Phase abgeschlossen ist, so erfolgt der eigentliche Online-Start des EVentures mit der Markteinführung des Produktes oder der Dienstleistung (s. Abb. 57). Ab hier besteht eines der strategischen Hauptziele des Unternehmens darin, den eigenen Wirkungsbereich auszuweiten und stetiges Umsatzwachstum zu erreichen. Die Neugründung tritt in die Expansion Stage ein (Achleitner 2001, S. 516.) und die ersten stabilen Einnahmen werden realisiert. Der Zeitpunkt, zu dem ein E-Venture in die Wachstumsphase eintreten soll, wird entweder vom Gründer bzw. den Gründern aktiv entschieden oder durch die Rahmenbedingungen des Zielmarkts bestimmt. In dieser Phase wird eine Erweiterung der Produktions- und Vertriebskapazitäten zwingend notwendig. Hierzu können bspw. Kooperationen abgeschlossen werden. Insbesondere da das E-Venture in dieser Phase oftmals Leistungen kostenlos bzw. unterhalb der Deckungsbeiträge am Markt anbietet, um eine schnelle Marktakzeptanz- und präsenz zu erreichen, kann der Ausbau des Unterneh-

Die Phasen der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

137

mens in der Regel allerdings nicht alleine aus dem Cash-Flow finanziert werden. Das Unternehmen sieht sich folglich mit weiterem zu deckenden Kapitalbedarf konfrontiert. Dafür kann potenziellen Investoren nun jedoch mehr Sicherheit als in der Frühphase der Unternehmensentwicklung geboten werden. Dem gegenüber stellen sich dem Management jedoch auch gänzlich neue Probleme, das Wachstum des Unternehmens prozessual zu steuern. Innerhalb der Expansion Stage spielen daher die Bausteine „Marktzugang“ und „Prozesse“ vor diesem Hintergrund eine herausragende Rolle, da ohne sie mit ziemlicher Sicherheit kein weiteres Wachstum zu erzielen ist (s. Abb. 57). Die Fragen zur Phase der Ideenintensivierung sind u. a.: 

Wie kann das Produkt in der Digitalen Wirtschaft etabliert und angepasst werden?



Welche Möglichkeiten gibt es für die Wachstumsfinanzierung eines E-Ventures?



Wie läuft die Kommunikation zu externen Investoren eines E-Ventures ab?



Wie können die digitalen Informationen aus den Kundenkontakten genutzt werden?



Wie können elektronische Kooperationen bei der weiteren Markteroberung helfen?

1.5.3

Later Stage: Ideenfortführung und/oder -diversifikation

Sobald ein Unternehmen bei verlässlichen Einnahmen mit einem noch immer starken Umsatzwachstum rechnen kann, ist die Later Stage der Unternehmensentwicklung erreicht (Achleitner 2001, S. 516). Das Unternehmen ist hinsichtlich der Umsätze in der Unternehmensentwicklung stabil und es kommt eventuell zu einer Diversifizierung der ursprünglichen Idee (s. Abb. 57). Es existieren bewährte Alleinstellungsmerkmale und eine hohe Marktdurchdringung wurde erreicht. Dadurch ist nun auch die zukünftige Entwicklung des E-Ventures kalkulierbar geworden und Risiken sind noch besser abgrenzbar als in vorhergehenden Unternehmensphasen. Bei entsprechendem weiterem Wachstumspotenzial lässt sich, ausgehend von diesem Zeitpunkt, über eine Brückenfinanzierung (Bridge Financing, s. Kapitel 5.5.2.1) bspw. der Break-Even erreichen oder ein Börsengang vorbereiten. Den Investoren aus vorhergehenden Finanzierungsrunden bietet sich auch die Möglichkeit zum Ausstieg durch einen Trade Sale an einen strategischen Investor sowie durch den Rückverkauf an die Gründer oder das Management im Rahmen eines Management-Buy-Outs, resp. Management-Buy-Ins. Das E-Venture steuert somit auf eine Phase der Neuformation zu, die eine Umstrukturierung der Unternehmensprozesse bzw. auch eine Neudefinition der Unternehmensziele verlangt. Innerhalb der Later Stage spielen nun alle Bausteine eine herausragende Rolle, da in der Regel nur über deren reibungsloses Zusammenspiel Wachstum erzielt wird (s. Abb. 57).

138

Grundlagen

Die Fragen zur Phase der Ideenfortführung sind u. a.: 

Wie kann man den Wert des Unternehmens in der Digitalen Wirtschaft steigern?



Welche Strategien für die Unternehmensentwicklung sind im E-Venture sinnvoll?



Wie wird mit den Kapitalmärkten und den Stakeholdern kommuniziert?



Wie kann man die Mitarbeiter in einem E-Venture beteiligen?



Wie werden die internen Prozesse im Unternehmen gestaltet und überwacht?



Welche Exit-Möglichkeiten ergeben sich für die Investoren in ein E-Venture?



Wie sehen mögliche Expansions- bzw. Internationalisierungsstrategien aus?

Die vorgestellten Fragen entlang der Unternehmensentwicklung eines E-Ventures in der Digitalen Wirtschaft, von der Ideenfindung bis zur Ideenfortführung, sollen anhand des vorliegenden Lehrbuchs Schritt für Schritt erläutert werden. Dabei werden vor diesem Hintergrund insbesondere die Erfolgsfaktoren als Bezugspunkt dienen. Entsprechend ergibt sich in der Kombination von den vorgestellten Faktoren und nun eigeführten Phasen für die weitere Vorgehensweise eine spezifische Struktur für die Darstellung der Lehrinhalte, die im Folgenden näher beschrieben werden soll.

1.6

Die Struktur der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

Unternehmensgründungen in der Digitalen Wirtschaft und die hier vorliegenden Besonderheiten können mit Hilfe von zwei wesentlichen Ansätzen beschrieben werden: Zum einen anhand der einzelnen Entwicklungsphasen (s. Kapitel 1.5) und zum anderen anhand der Erfolgsfaktoren (s. Kapitel 1.4). In der Kombination beider Ansätze resultiert folgerichtig nun eine idealtypische Handlungsmatrix für Unternehmensgründungen in der Digitalen Wirtschaft (E-Venture-Handlungsmatrix), bei der die einzelnen vorgestellten Erfolgsfaktoren über alle Phasen der Entwicklung hinweg betrachtet werden (s. Abb. 58). Der Logik der aufgezeigten Handlungsmatrix einer Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft folgend, ergibt sich der weitere Aufbau des Lehrbuchs. Dabei wird jeder Entwicklungsphase ein eigenes Kapitel gewidmet (z. B. Kapitel 2: Ideenfindung), innerhalb dessen jeder einzelne Erfolgsfaktor in einem eigenständigen Unterkapitel (z. B. Kapitel 2.1: Management) behandelt wird (s. Abb. 58). Somit werden nach den Grundlagen (Kapitel 1) nun die spezifischen Besonderheiten der einzelnen Erfolgsfaktoren in jeder einzelnen Phase im Detail behandelt. Dieser modulare Aufbau hat den Vorteil, dass man

Die Struktur der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

139

sich sowohl an den einzelnen Phasen, als auch an den einzelnen Bausteinen orientieren kann. Besteht das Interesse bspw. nur an dem Baustein „Finanzen“, so kann das Lehrbuch horizontal herangezogen werden (Kapitel 2.5, 3.5, 4.5 und 5.5). Befindet sich ein Unternehmen bzw. ein Gründer in einer speziellen Phase (z. B. der Ideenumsetzung), so kann es bzw. er sich mit einem entsprechenden Gesamtkapitel vertikal befassen (Kapitel 4) und erhält hier alle Ausführungen zu den Erfolgsfaktoren. Da im Rahmen einer Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft insbesondere die ersten Entwicklungsphasen von Bedeutung sind, wurden diese bei den nachfolgenden Ausführungen stärker gewichtet. So haben die Phasen der Ideenfindung, -formulierung und -umsetzung jeweils ein eigenes Kapitel erhalten, während die späteren Phasen der Ideenintensivierung und -fortführung in einem Kapitel zusammengelegt wurden. Dies erscheint insofern gerechtfertigt, als dass die meisten Aussagen in diesen beiden Phasen analog angewendet werden können. Early Stage

Ideenfindung prüfen

Management

abbilden

Ideenfortführung

anpassen Manager

beschreiben

anbieten

überarbeiten Geschäft

strukturieren

einführen

Disposition

planen

Marktzugang

Inhaber

etablieren Organisation

vorbereiten

realisieren

Isolation

schätzen

Abb. 58:

ergänzen

Ideenintensivierung

Konzept

Prozesse

Finanzen

präsentieren

Ideenumsetzung

Later Stage

Gründer

entwickeln

Produkt

Ideenformulierung

Expansion Stage

sicherstellen Kooperation

prognostizieren

kalkulieren

überwachen Gesellschafter

Die Handlungsstruktur für Startups in der Digitalen Wirtschaft

Für den Faktor „Management“ (s. Abb. 58) bedeutet dies, dass innerhalb der ersten Phase (Ideenfindung) bspw. geprüft werden sollte, ob die Akteure überhaupt die Voraussetzungen eines Gründers in der Digitalen Wirtschaft erfüllen. In der zweiten Phase (Ideenformulierung) gilt es sodann, die Fähigkeiten hinreichend gut zu präsentieren, um Glaubwürdigkeit bei potenziellen Kunden, Partnern und Investoren zu erzeugen. Im Rahmen der Ideenumsetzung geht es bspw. darum, fehlende Positionen im Management zu besetzen

140

Grundlagen

und die Kompetenz auf die Anforderungen des Geschäftes hin zu komplettieren. In den späteren Phasen stehen ferner Anpassungen im Management im Vordergrund, um veränderten Rahmenbedingungen Rechnung zu tragen. Über alle Phasen hinweg sind die Handlungen in diesem Bereich geprägt von der Wandlung vom Gründer hin zu einem Manager. Dabei spielt der Baustein „Management“ über alle Phasen hinweg eine gleichbleibende Rolle, da die Bedeutung der handelnden Personen in allen Phasen offensichtlich ist. Für den Faktor „Produkt“ (s. Abb. 58) steht die Erkennung und Entwicklung einer tragfähigen Idee zunächst im Vordergrund (Ideenfindung; Kuckertz et al. 2017). Diese Idee muss in einer weiteren Phase konkret spezifiziert, evaluiert und im Rahmen eines Businessplans detailliert beschrieben werden (Ideenformulierung). Im Rahmen der Ideenumsetzung wird aus der ursprünglichen Idee ein Produkt, welches dem Markt angeboten werden muss. Im weiteren Verlauf gilt es dann, diese Offerte kontinuierlich den Marktbedürfnissen anzupassen und damit entsprechend zu überarbeiten. Über alle Phasen hinweg sind die Handlungen in diesem Bereich geprägt von der Wandlung eines Konzeptes hin zu einem dauerhaften und tragfähigen Geschäft. Dabei spielt der Baustein „Produkt“ insbesondere zu Beginn (Ideenfindung) und in den späteren Phasen (Ideenfortführung) eine bedeutende Rolle, da nur eine sinnvolle Innovation zunächst überhaupt eine Chance auf Akzeptanz hat und nur über eine kontinuierliche Verbesserung auch im späteren Verlauf ein dauerhaftes Attraktivitätspotenzial generiert wird. Während der Einführung wird dagegen „nur“ versucht, die ursprüngliche Idee zunächst einmal überhaupt in den Markt einzuführen, ohne dass es zu elementaren Weiterentwicklungen kommt. Diese setzt dann erst in der Phase der Ideenintensivierung ein und basiert auf den ersten Vermarktungserfahrungen und dem ersten Feedback von der Kunden- bzw. Partnerseite. Für den Faktor „Prozesse“ (s. Abb. 58) gilt es zunächst einmal im Rahmen der Ideenfindung die notwendigen Arbeitsabläufe zu identifizieren bzw. abzubilden, die im engsten Zusammenhang mit der Produktidee stehen. Dies sind bspw. Beschaffungs-, Arbeits- und Absatzprozesse. Diese Prozesse müssen dann in einem nächsten Schritt strukturiert werden, um insbesondere die benötigten Ressourcen (z. B. Personal) für den Businessplan zu ermitteln (Ideenformulierung). Mit der Ideenumsetzung wird nicht nur das Produkt auf den Markt gebracht, sondern es werden spätestens auch hier die zugehörigen Prozesse in einer organisierten Form eingeführt. Um die Stabilität der internen und externen Abläufe zu gewährleisten und den Informationsfluss zwischen verschiedenen Bereichen sicherzustellen, müssen die Prozesse im weiteren Verlauf zunehmend etabliert werden. Über alle Phasen hinweg sind die Handlungen geprägt von der Wandlung einer Disposition (fallweisen Prozessregelung) hin zu einer Organisation (generellen Prozessregelung). Dabei spielt der Baustein „Prozesse“ insbesondere in den späteren Phasen eine Rolle, da mit dem Wachstum des Unternehmens auch die Notwendigkeit eines koordinierten Ablaufs von strukturierten internen Prozessen steigt. Für den Faktor „Marktzugang“ (s. Abb. 58) geht es in einem ersten Schritt darum, in Abhängigkeit zur Produktidee die Möglichkeiten des späteren Produktverkaufs zu planen (Ideenfindung). Diese Planung muss dann in der Phase der Ideenformulierung konkreti-

Die Struktur der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft

141

siert und vorbereitet werden (z. B. Kooperationsgespräche), um mit der Produkteinführung den Marktzugang zu realisieren (Ideenumsetzung). Je breiter dieser Marktzugang ist (z. B. über Vertriebspartnerschaften), desto besser ist die Basis für das junge Unternehmen und dessen Chancen, seine Produkte zu bewerben und tatsächlich abzusetzen. In den späteren Entwicklungsphasen gilt es sodann den Marktzugang sicherzustellen bzw. im Idealfall weiter auszubauen (Ideenfortführung). Über alle Phasen hinweg sind die Handlungen in diesem Bereich geprägt von der Wandlung einer Isolation (Unternehmen) hin zu einer Kooperation (Netzwerk). Dabei spielt der Baustein „Marktzugang“ insbesondere in den späteren Phasen eine besondere Rolle, da erst mit der Ideenumsetzung bzw. dem weiteren Wachstum eines Unternehmens die Vertriebs- und Marketingaktivitäten tatsächlich benötigt werden. Für den Faktor „Finanzen“ (s. Abb. 58) steht zunächst einmal die Schätzung des zukünftigen Kapitalbedarfs im Mittelpunkt (Ideenfindung). Dieser Bedarf steht in einem engen Zusammenhang mit der Produktidee und den Erfordernissen aus den anderen Erfolgsbereichen. Der ersten Schätzung folgend wird im Rahmen der Ideenformulierung der Finanzbedarf anhand einer Einnahmen-/Ausgabenplanung im Businessplan detaillierter prognostiziert. Aufgrund der ersten Erfahrungen im operativen Geschäft (Ideenumsetzung) kann aus der Prognose dann eine konkrete Kalkulation mit aktuellem Zahlenmaterial (Bilanzen, Cash-Flow usw.) werden. Im weiteren Verlauf (Ideenfortführung) geht es dann darum, die Kalkulation ständig zu aktualisieren und den Cash-Flow zu überwachen (Controlling). Ziel ist es, insbesondere die Liquidität des Unternehmens sicherzustellen. Über alle Phasen hinweg sind die Handlungen in diesem Bereich tendenziell geprägt von der Wandlung vom alleinigen Inhaber hin zu einem von mehreren Gesellschaftern. Hintergrund dieser Wandlung ist die Tatsache, dass die hohen Investitionen in ein E-Venture zumeist externe Investoren benötigen (s. Kapitel 1.3.2). Diese erhalten für ihre Investitionen einen Anteil am Unternehmen (Eigenkapitalfinanzierung; s. Kapitel 1.4.3). Die Praxis hat gezeigt, dass die Gründer über die verschiedenen Finanzierungsstufen (s. Kapitel 1.4.3) bis an bzw. teilweise sogar unter die 50 %-Anteilsmarke rutschen. Dabei spielt der Baustein „Finanzen“ insbesondere ab der Ideenumsetzung eine besondere Rolle, da hier die meisten Investitionen gebraucht werden und die bis dorthin angefallenen Kosten in der Regel von den Gründern selbst getragen werden können. In einem zusätzlichen Exkurs wird im Anschluss über die Handlungsmatrix hinaus noch der praxisorientierte E-Business-Model-Generator vorgestellt. Auf der Basis dieses besonderen Tools für den Aufbau von elektronischen Geschäftsmodellen und -prozessen, können Gründer ihre neuen Startup-Ideen entwickeln aber auch bestehende Unternehmungen sich einer digitalen Transformation unterziehen.

142

Grundlagen

Übungsaufgaben 1.

Szyperski/Nathusius identifizieren im Hinblick auf die Unternehmensgründung vier verschiedene Grundtypen. Beschreiben Sie diese Gründungstypen anhand der zugrundeliegenden Charakteristika (derivativ vs. originär und unselbständig vs. selbständig). Finden Sie für jeden Gründungstyp ein entsprechendes Praxisbeispiel.

2.

Worin liegt der Unterschied zwischen einer innovativen und einer imitierenden Gründung? Finden und beschreiben Sie je ein Praxisbeispiel.

3.

Beschreiben Sie die historische Entwicklung von Wettbewerbsfaktoren und begründen Sie den besonderen Stellenwert des Wettbewerbsfaktors „Information“ im Rahmen der Entwicklung zur Informationsökonomie.

4.

Worin liegt der besondere Unterschied zwischen der realen Wirtschaft und der Digitalen Wirtschaft? Argumentieren Sie hierbei insbesondere anhand der differierenden Möglichkeiten zur Abwicklung von Geschäftsprozessen.

5.

Welche zentralen Plattformen existieren in der Digitalen Wirtschaft und wie unterscheiden sich diese bezüglich der Bausteine „Information“, „Kommunikation“ und „Transaktion“? Nutzen Sie den folgenden Tabellenansatz als Grundlage Ihrer Antwort und finden Sie je drei Praxisbeispiele pro Plattform im Internet. Plattform

Funktion

Information

Kommunikation

Transaktion

E-Shop

Verkauf

Ja, durch Produktauswahl

Ja, zwischen Anbieter/ Nachfrager

Ja, über Produktverkauf

…

…

…

…

…

6.

Beschreiben Sie den Wertkettenansatz in der realen Wirtschaft und erläutern Sie die Möglichkeiten einer realen Wertschöpfung. Worin liegen die Unterschiede zu einer elektronischen Wertschöpfung basierend auf dem Wertkettenansatz von Weiber/ Kollmann? Finden Sie drei Praxisbeispiele für eine elektronische Wertschöpfung im Internet.

7.

Charakterisieren Sie die Besonderheiten einer Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft (E-Venture). Worin liegen die wesentlichen Unterschiede zu einer Unternehmensgründung in der realen Wirtschaft?

Übungsaufgaben

143

8.

Was sind die Merkmale einer Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft aus der Sicht der Gründer und welche Rolle spielen Investoren dabei?

9.

Beschreiben Sie die fünf Erfolgsfaktoren eines E-Ventures und stellen Sie die wesentlichen Aspekte bzw. Inhalte der einzelnen Faktoren heraus.

10. Erläutern Sie die Unterschiede zwischen den einzelnen Entwicklungsstufen einer Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft. Gehen Sie hierbei insbesondere auf die Merkmale „Idee“ und „Finanzierung“ ein. 11. E-Ventures unterscheiden sich von anderen Unternehmensgründungen auch durch die Art der Finanzierung. Insbesondere Risikokapital ist von großer Bedeutung. Wie kann dieses charakterisiert werden? 12. Die Aufgaben eines Unternehmensgründers bzw. Managers verändern sich parallel zur Entwicklung des Unternehmens. Was sind die zentralen Aufgaben eines Unternehmensgründers in Abhängigkeit vom Entwicklungsstand des Unternehmens? Erläutern Sie diese Aufgaben. 13. Technologiezentren, Acceleratoren und Inkubatoren können im Gründungsprozess Unterstützung bieten. Grenzen Sie diese Angebote voneinander ab. 14. Definieren Sie den Begriff M-Entrepreneurship. Gehen Sie dabei auf die Unterscheidung zwischen M-Entrepreneurship i. e. S. und Entrepreneurship i. w. S. ein. 15. Erweitern Sie die elektronische Wertschöpfungskette um den Aspekt der Mobilität. Geben Sie Beispiele für Geschäftsmodelle, die Sie kennen. 16. Was bedeutet der Begriff Augmented Reality? In welchem Segment der mobilen Applikationen wird diese Technik oftmals angewendet? Nennen Sie hierzu Beispiele. 17. Definieren Sie den Begriff T-Entrepreneurship. Gehen Sie dabei auf die Unterscheidung zwischen T-Entrepreneurship i. e. S. und Entrepreneurship i. w. S. ein. 18. Bei der konkreten Ausgestaltung des interaktiven Fernsehsystems sollten fünf Leistungsfaktoren berücksichtigt werden, die großen Einfluss auf die Nutzungsbereitschaft haben. Definieren Sie diese und charakterisieren Sie, wie diese bei einem Beispiel Ihrer Wahl ausgeprägt sind. 19. Veranschaulichen Sie das Konzept des V-Entrepreneurship und entwickeln Sie potenzielle Umsetzungsoptionen.

144

Grundlagen

20. Definieren Sie den Begriff V-Entrepreneurship. Gehen Sie dabei auf die Unterscheidung zwischen V-Entrepreneurship i. e. S. und Entrepreneurship i. w. S. ein. 21. Beschreiben Sie die Systemlösungen beim elektronischen Einkauf, elektronischen Verkauf, elektronischen Handel und beim elektronischen Kontaktnetzwerk. 22. Nennen Sie die neusten Entwicklungen im E-Shop Bereich und erläutern Sie deren Prinzipien jeweils anhand eines von Ihnen recherchierten Beispiels. 23. Nennen und beschreiben Sie die sechs Modelltypen, die zum Aufbau einer E-Community genutzt werden können. 24. Beschreiben Sie drei zentrale Systemlösungen, die für die Umsetzung der elektronischen Kooperation in einer E-Company notwendig sind. Recherchieren Sie zusätzlich im Internet nach Softwareherstellern, die entsprechende Systemlösungen anbieten. Wie lässt sich der jeweilige Einsatzzweck dieser Softwareprodukte abgrenzen? 25. Beschreiben Sie die Schlüsselbereiche der Internetnutzung und identifizieren Sie je Schlüsselbereich ein praktisches Beispiel im Internet. 26. Beschreiben Sie die vier entscheidenden Merkmale, die Dienste im Web 3.0 bzw. Semantic Web Services mit sich bringen werden. Wo liegt der Unterschied zu den im aktuellen Web eingesetzten Web Services und zu REST-basierten Diensten? 27. Erläutern Sie den Unterschied zwischen der syntaktischen und der semantischen Informationskomponente und erklären Sie, welche Rolle diese beiden Informationskomponenten (a) im Web 1.0, (b) im Web 2.0 und (c) in einem möglichen Web 3.0 spielen werden. 28. Nennen und beschreiben Sie jeweils einen Trend im Web 1.0 bis Web 5.0. 29. Besuchen Sie die Webseite von deutsche-startups.de und erklären Sie die Erfolgsfaktoren einer Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft anhand der letzten drei gemeldeten Startups, die eine Finanzierung über Venture Capital erhalten haben. 30. Beschreiben Sie die typischen Ziele, die mit einem Inkubator verfolgt werden. Wie unterscheiden sich Inkubatoren und Acceleratoren voneinander? 31. Nennen Sie beispielhaft drei wichtige Einflussgrößen, die die Zusammenarbeit in der Digitalen Wirtschaft besonders stark verändert haben. Erläutern Sie vor diesem Hintergrund die drei wesentlichen Aspekte, die das Digital Leadership kennzeichnen.

Klausuraufgaben

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Klausuraufgaben 1. Klausuraufgabe: „my-internet-interior-decorator.de“ Nachdem der E-Business-Student Robert Levankowski seine ersten fünf Semester in einem Studentenwohnheim verbracht hat, ist er in den Semesterferien in seine erste eigene Wohnung gezogen. Doch mit dem Einzug stand er auch vor dem Problem, seine Wohnung einrichten zu müssen. Er verbrachte viel Zeit in verschiedenen Möbelhäusern, konnte sich aber nur schwer für einzelne Möbelstücke entscheiden, da er sich gar nicht vorstellen konnte, wie diese in seiner Wohnung aussehen würden. Daher überlegte Herr Levankowski, wie er möglichst effizient und bequem zu einer Lösung seines Problems kommen könnte. Da er an sich nicht gern shoppen geht, stellt er sich als Optimallösung vor, während des Möbelkaufs am Bildschirm zu sitzen und Wohnungen so erst mal interaktiv einrichten zu können. Eigentlich spielt Herr Levankowski zudem auch schon lange mit dem Gedanken, sein eigenes Unternehmen zu gründen, um sich selbst verwirklichen zu können. Darum schießt ihm der Gedanke in den Kopf, dass er durch eine Umsetzung seiner Geschäftsidee nicht nur sich selbst, sondern vielen anderen Menschen mit dem gleichen Problem helfen könnte. Aufgrund seiner Internetrecherchen und Informationen verschiedener Möbelgroßhändler identifiziert er zwar einige Hindernisse, ist aber von dem möglichen Erfolg seiner Geschäftsidee überzeugt. Deshalb erarbeitet er ein erstes Konzept für „myinternet-interior-decorator.de“ und stellt es anschließend dem Business Angel Matthias Lummer vor. Diesem gefällt das Konzept sehr gut, aber er warnt Herrn Levankowski, dass vor allem die Umsetzungsphase viel Zähigkeit erfordern wird, da seine Geschäftsidee mit hohen Risiken behaftet sei. Herr Levankowski erwidert, dass er sich der Schwierigkeiten bewusst sei, aber sie durch seine Einsatzbereitschaft überwinden könne. Herr Lummer ist von Herrn Levankowski sehr angetan und beschließt, sich näher mit ihm und seiner Geschäftsidee auseinander zu setzen. Folgende Punkte gehen ihm dabei durch den Kopf: (a) Erklären Sie kurz allgemein den Unterschied zwischen einer derivativen und einer originären Gründung. Um welchen Gründungstyp handelt es sich bei „my-internet-inte rior-decorator.de“ und welche Auswirkungen ergeben sich daraus für den Gründungsprozess? (b) Basierend auf der elektronischen Wertkette kann die Wertschöpfung, die ein Unternehmen erbringt, in verschiedene Wertschöpfungsaktivitäten zerlegt werden. Nennen Sie die Aktivitäten, die „my-internet-interior-decorator.de“ erbringt und beschreiben Sie deren konkrete Ausgestaltung. (c) „my-internet-interior-decorator.de“ ist als Internet-Startup konzipiert, der Business Angel Matthias Lummer macht jedoch den Vorschlag, auch ein mobiles Angebot zu entwickeln. Evaluieren Sie die Sinnhaftigkeit dieses Vorschlags und erarbeiten Sie Möglichkeiten, ausgehend von der ursprünglichen Geschäftsidee auch einen mobilen Mehrwert zu schaffen.

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Grundlagen

2. Klausuraufgabe „meine-marmelade.de“ Basierend auf dem Trend zur individuellen Produktgestaltung hat Herr Peter Süßmüller eine neue Geschäftsidee entwickelt, die Kunden die Möglichkeit geben soll, eine nach ihren Präferenzen zusammengestellte Marmelade erwerben zu können. Schon oft hat er sich über die selbstgekochte, oftmals recht exotisch anmutende Marmelade seiner Tante geärgert, da sie nie seinen Geschmack traf. Das Startup, welches Herr Süßmüller gründen möchte, soll „meine-marmelade.de“ heißen. Als Basisbestandteil kann der Kunde zwischen diversen Früchten wie bspw. Erdbeere, Pfirsich oder Waldfrucht wählen, die auch untereinander gemischt werden können. Zusätzlich können weitere Inhaltsstoffe wie Gewürze oder Nüsse hinzugemischt werden. Über die Menge und Anteile der Zutaten, die letztlich den Preis der Marmelade bestimmen, entscheidet der Kunde selbst. Um die Auswahl an Inhaltsstoffen bestimmen zu können, erkundigt sich Herr Süßmüller bei Freunden nach deren Präferenzen, was zu der Erkenntnis führt, dass er neben den üblichen Zutaten auch exotische Gewürze wie Chili, Pfeffer und Kümmel anbieten sollte. Dies verwundert ihn anfangs, aber nach weiteren Überlegungen entscheidet er sich dennoch diese Zutaten zur Auswahl bereitzustellen. Der Verkauf erfolgt über einen E-Shop, um möglichst viele potenzielle Kunden ansprechen zu können und somit die Kosten des E-Customization-Prozesses möglichst gering zu halten. Die Gestaltung des E-Shops übernimmt eine IT-Agentur. Dabei steht schnell fest, dass die Individualisierung des Produktes nicht über eine standardisierte E-Shop-Software zu meistern ist, sondern eine umfangreiche Anpassung in der Programmierung von Front- und Back-End benötigt. Bisher sind Herrn Süßmüller keine weiteren Anbieter von individualisierter Marmelade in Deutschland bekannt, wobei bereits einige Unternehmen auf dem englischen und amerikanischen Markt individualisierte Marmelade anbieten bzw. auch Anbieter von individualisierter Schokolade oder Müsli als potenzielle Konkurrenten anzusehen sind. Vor der Gründung und Umsetzung seiner Geschäftsidee hat Herr Süßmüller noch einige ungeklärte Fragen, die Sie als guter Freund und Experte in diesem Bereich gerne beantworten: (a) Die Customization von Produkten durch einen sog. Produktkonfigurator ermöglicht die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle, sodass ein E-Shop über die Nutzung von Konfigurationsmodellen dem Kunden ein individuelles Produkt anbieten kann. Nennen und erklären Sie am Fallbeispiel von „meine-marmelade.de“ die drei Prozessschritte zur Customization. (b) Herr Süßmüller ist sich des Umstandes bewusst, dass Community-Funktionalitäten die Bindung der Kunden an seine Plattform erhöhen könnten. Beschreiben Sie zunächst allgemein drei der sechs E-Community-Modelltypen. Erläutern Sie dann je gewähltem Modelltyp, inwieweit dieser Modelltyp einen Einfluss auf den Erfolg von „meine-mar melade.de“ haben könnte. (c) Unternehmensgründungen können grob als innovativ oder imitierend klassifiziert werden. Wie schätzen Sie vor dem Hintergrund der aktuellen Entwicklung „meinemarmelade.de“ ein? Begründen Sie Ihre Entscheidung.

Klausuraufgaben

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3. Klausuraufgabe: „studi-connect.de“ Die zwei Studenten Sven Ziel-Sicher und Fabian Faul-Pelz, die an der Universität Duisburg-Essen BWL und Wirtschaftsinformatik studieren, würden gerne den Weg in die Selbständigkeit wagen und ein Unternehmen im E-Business-Bereich gründen. Da die beiden sich während der Veranstaltungen öfter schon über Kommillitonen aufgeregt hatten, die sich recht laut unterhielten, wenn sie Inhalte nicht verstanden, wurde die Business-Idee – auch durch Svens und Fabians aktive Teilnahme an unzähligen Vorlesungen – schnell gefunden. Die Idee sieht das Programmieren einer mobilen Applikation vor, um Studierenden die Möglichkeit zu geben, mit Kommilitonen im gleichen Hörsaal via Bluetooth zu kommunizieren („Studi-Connect“). Die Applikation wurde bereits für das iPhone programmiert. Neben dem Vertrieb über den Apple Store soll zusätzlich eine Homepage erstellt werden, auf der sich Studierende kostenlos „Studi-Connect“ herunterladen können. Zur Zielgruppe zählen alle Studenten und Studentinnen, die in Deutschland immatrikuliert sind. Da die beiden als fleißige Studenten nur wenig Zeit zur Verfügung haben, steht im Zentrum ihrer Vermarktungsstrategie das recht effiziente und auch effektive Viral-Marketing mit dem Ziel, den Bekanntheitsgrad ihrer Applikation rapide zu steigern sowie möglichst schnell viele Studierende für diese Software zu begeistern, da die Gründer über wenig finanzielle Mittel verfügen und auf diesem Wege möglichst viele Interessenten kostengünstig erreicht werden können. Nach eigener Aussage schätzen die Studenten die Chance ihre Idee erfolgreich am Markt zu etablieren als hoch ein, weil Sven und Fabian nach dem Abitur ein BWL-, bzw. Wirtschaftsinformatik-Studium an der Universität Duisburg-Essen aufgenommen haben und sich persönlich sehr für den Bereich des E-Business begeistern. Außerdem kennen sich beide seit mehr als zehn Jahren und arbeiten seit zwei Jahren für eine IT-Agentur im Team zusammen. Demzufolge ähneln sich beide in ihrem beruflichen Werdegang, aber charakterlich unterscheiden sie sich sehr – entsprechend ihrer beiden Nachnamen. Beide sind von ihrer Idee begeistert und würden diese am liebsten sofort umsetzen. Da von keinem der beiden Gründer E-Business und E-Entrepreneurship als Studienschwerpunkt belegt wurde, wurden Sie als guter Freund und Experte in diesem Bereich um Hilfe gebeten: (a) E-Ventures sind durch eine Reihe von spezifischen Merkmalen charakterisiert. Qualifiziert sich das Projekt von Sven Ziel-Sicher und Fabian Faul-Pelz als E-Venture? Begründen Sie Ihre Einschätzung indem Sie Bezug auf diese spezifischen Merkmale nehmen. (b) Unternehmensgründungen in der Digitalen Wirtschaft generieren über eine elektronische Wertschöpfung elektronische Mehrwerte für ihre Kunden. Welche potenziellen Mehrwerte sehen Sie bei „studi-connect.de“? Begründen Sie Ihre Einschätzung. (c) Unternehmensgründungen können grob als innovativ oder imitierend klassifiziert werden. Wie schätzen Sie vor dem Hintergrund der aktuellen Entwicklung „studiconnect.de“ ein? Begründen Sie Ihre Entscheidung.

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Grundlagen

4. Klausuraufgabe: „flipperhit.de“ Auf einer der vielen Social-Networking-Veranstaltungen, die Sie neuerdings besuchen, treffen Sie Herrn Sascha Schöngeist. Herr Schöngeist ist Mitgründer und Geschäftsführer von „Flipperhit“ – einer Tauschcommunity für Musik-CDs und macht auf Sie einen recht patenten, selbstbewussten und charismatischen Eindruck. Da Sie nach dem Besuch der E-Entrepreneurship-Vorlesung recht begeistert waren von der Gründerszene und nun ernsthaft mit dem Gedanken spielen, sich ebenfalls selbständig zu machen, nutzen Sie die Gelegenheit, um Herrn Schöngeist nach seinem Unternehmen zu befragen. Dabei erfahren Sie, dass man sich kostenlos bei „Flipperhit“ anmelden kann, um einen Zugang zu erhalten, mit dem man sowohl Musik-CDs zum Tausch einstellen kann als auch selbst Artikel „wegtauschen“ kann. Dieser Tausch ist ebenfalls möglich mit rein digitalen Musikstücken im mp3-Format. Auf Ihre Anmerkung hin, dass es immer so ärgerlich sei, dass beim Tauschen der jeweilige Tauschpartner einen Artikel besitzen müsste, der Ihnen mindestens so viel wert ist wie Ihre eigene CD oder Ihr eigenes Musikstück, entgegnet Ihnen Herr Schöngeist, dass bei „Flipperhit“ kein 1:1 Tausch stattfinde. Stattdessen ist jede erworbene CD oder digitales Musikstück mit Flippern, einer virtuellen Währung, an den Anbieter und mit 99 Cents an „Flipperhit“ zu begleichen. Die Flipper, die der Anbieter der CD oder des digitalen Musikstücks erhält, kann er für seinen nächsten Tausch einsetzen. Weil die Flipper aber auch käuflich zu erwerben sind, können sich auch diejenigen, die keinen eigenen Artikel anzubieten haben, eine Musik-CD oder ein digitales Musikstück ertauschen. Allerdings ist die letztere Variante recht kostenspielig im Vergleich zu den reinen Tauschgeschäften. Sie sind von der innovativen Idee ganz begeistert und freuen sich mit Herrn Schöngeist, dass er nach so kurzer Zeit am Markt bereits einen so großen Erfolg hat. Sie teilen Herrn Schöngeist Ihre Begeisterung mit und merken an, dass Sie sich ebenfalls so schnellen Erfolg für Ihr Startup Vorhaben wünschen. Daraufhin gesteht Herr Schöngeist Ihnen allerdings auch, dass so eine Unternehmensgründung mit viel Aufwand verbunden sei, da es anfangs an vielerlei Ressourcen mangele und man in dem dynamischen Umfeld der Digitalen Wirtschaft bei der Umsetzung seiner Idee schnell sein müsse. Zudem stelle solch eine Gründung auch eine starke Belastung zu Ungunsten von Privatleben und Freizeit dar. Dann wendet er sich dem nächsten Gesprächspartner zu. Bevor auch Sie weitere Kontakte pflegen, halten Sie noch einmal die wichtigsten Informationen fest, die Sie in dem Gespräch mit Herrn Schöngeist zu seinem Unternehmen Flipperhit erhalten haben: (a) Herr Schöngeist bezeichnet seine Plattform selbst als Tauschcommunity. Teilen Sie seine Meinung? Begründen Sie Ihre Antwort, indem Sie kurz auf die Unterschiede zwischen einem E-Marketplace und einer E-Community eingehen. (b) Würden Sie „flipperhit.de" als typisches E-Venture bezeichnen? Begründen Sie Ihre Antwort, indem Sie auf die spezifischen E-Venture-Merkmale eingehen. (c) In welcher Entwicklungsphase befindet sich Ihrer Meinung nach „flipperhit.de“? Begründen Sie Ihre Antwort, indem Sie auf die Aktivitäten der verschiedenen Phasen eingehen.

Klausuraufgaben

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5. Klausuraufgabe: „go-party.de“ Markus Morgentau ist ein begeisterter Partygänger. Er muss auf jedem großen Event dabei sein. Seine Freunde sind leider nicht so begeistert von der Party-Szene und verbringen ihre Abende lieber gemütlich auf der Couch. Da Herrn Morgentau das Ausgehen alleine nicht so viel Spaß macht, überlegt er, wie sich auch spontan eine Begleitung finden lässt für anstehende Partys oder auch für offizielle Events wie bspw. eine Begleitung auf öffentlichen Empfängen oder ähnlichem. Er hat die Idee, eine mobile Applikation zu entwerfen, die auf Location Based Services zurückgreift. Diese App soll Menschen zusammenführen, die gern ausgiebig das Nachtleben genießen und denen die passende Begleitung dazu fehlt. Zudem soll die App auch die Möglichkeit bieten, jemanden zu finden, der sich mit der örtlichen Partyszene auskennt und bereit ist, ein paar Geheimtipps zu teilen mit anderen partybegeisterten Communitymitgliedern. Um auch dem Spontanitätscharakter gerecht zu werden, will Herr Morgentau eine Funktion einbauen, die anzeigt, welche Personen gerade in der Nähe sind und auch auf ein bestimmtes Event gehen wollen oder noch nach Möglichkeiten suchen, den Abend in illustrer Runde zu verbringen. Passen die Partyinteressen der User zusammen, wird das Profil sichtbar für den jeweils anderen und sie können sich verabreden. Da er nicht viel Budget und auch nicht viel Zeit neben seinem stressigen Job als Event-Manager hat, um sich um die Entwicklung und Implementierung der App zu kümmern, plant er, die Umsetzung unter Zugriff auf bereits vorhandene Dienste wie Google Maps und Facebook zu bewerkstelligen. Es geht Herrn Morgentau bei der Umsetzung seiner Geschäftsidee rein um den sozialen Charakter der Applikation und somit weniger darum, Profit durch die Umsetzung der Idee zu erzielen. Da er sehr überzeugt von seiner Idee ist und noch Investoren braucht, beschließt er, einen Pitch in der TVSendung „Der Bau des Kaninchens“ zu machen. Das TV-Format bietet Gründern eine optimale Plattform, um vor großen Investoren wie Joachim Österreicher und Theo Franken vorzusprechen und diese für ein Investment zu begeistern. Die Investoren sind allerdings sehr kritisch, was die Idee von Herrn Morgentau angeht: (a) Für die Implementierung einer Geschäftsidee in der Digitalen Wirtschaft stehen mehrere Möglichkeiten zur Auswahl im Hinblick auf die Plattform. Nennen Sie die Plattformlösung, die das Konzept von Herrn Morgentau beschreibt und definieren Sie diese entlang möglicher Grundfunktionen von „go-party.de“. (b) Die Investoren erklären Herrn Morgentau, dass seine Geschäftsidee kein echter „Investment Case“ für Venture Capital sei. Begründen Sie die Aussage der Investoren und nennen Sie Herrn Morgentau alternative (Finanzierungs-)Möglichkeiten, um seine Idee weiterzuentwickeln. (c) Da die Investoren Herrn Morgentau und seine Idee an sich recht gut finden, raten sie ihm, sich vielleicht einmal nach Möglichkeiten umzuschauen, wie die Idee durch politische Fördergelder unterstützt werden könnte. Nennen Sie eins dieser Förderprogramme und recherchieren Sie die Voraussetzungen, die es für das Erlangen einer solchen Förderung für Herrn Morgentau und sein Konzept „go-party.de“ zu erfüllen gilt.

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Grundlagen

6. Klausuraufgabe: „work-and-learn.com“ Lieschen Fleißich ist eine eifrige und ehrgeizige Studentin der Universität Duisburg-Essen und steht nun kurz vor Abschluss ihres Studiums. Während der Klausurphase hat es sie stets genervt, dass sie das Lernen immer wieder unterbrechen musste, um anfallende Hausarbeiten zu erledigen wie bspw. das Aufhängen der Wäsche oder einkaufen zu gehen, weil mal wieder nichts im Kühlschrank zu finden war. Da sie diese Phasen immer als unproduktiv hinsichtlich ihres Lernpensums empfunden hatte, hat sie sich überlegt, dass man ja eigentlich während der Tätigkeit im Haushalt oder beim Einkaufen noch kognitive Kapazitäten frei hat, da man dabei nicht viel nachdenken muss. Als sie einige Menschen beim Einkaufen beobachtete, die sich laut Musik hörend durch den Supermarkt bewegten, fiel ihr eine Geschäftsidee ein und sie entwickelte die mobile App „work-and-learn.com“. Dies ist eine mobile Applikation, bei der Studenten und Schüler auditiv oder visuell, je nach Wahl, verschiedene Aufgaben bearbeiten können, die sie vorher aus einem OnlinePortal heruntergeladen haben, auf dem multimediale Lernmaterialien von verschiedenen Lehrbuchverlagen angeboten werden. Dabei können sich die Studenten und Schüler entweder von einem virtuellen Lehrer zu den jeweiligen Lerninhalten abfragen lassen und die Antworten mündlich vortragen, woraufhin sie ein auditives Feedback durch den virtuellen Lehrer erhalten oder sie können auch schriftliche Aufgaben bearbeiten oder multimediale Beiträge einspielen lassen, bei denen man dann manuelle Eingaben machen soll wie bspw. das Ausfüllen eines Lückentextes oder das dimensionale Verschieben von geometrischen Objekten entsprechend einer eingeblendeten Formel. Vor kurzem hat Lieschen Fleißich durch die Startup-Casting-Show „Der Bau der Kaninchen“ herausgefunden, dass es bereits andere erfolgreiche Angebote auf dem Markt gibt und deshalb das entscheidende Feature „Brainwash“ entwickelt, welches dem Nutzer durch eine geheime Methode unterbewusst während der täglichen Hausarbeit oder beim Einkaufen unbewusst Lerntexte vermittelt, die die Nutzer sich als PDF aus dem Store herunterladen können. Die Downloadrate stieg auf die Implementierung dieses Features hin rasant an. Die App ist so erfolgreich, dass Lieschen Fleißich sich Gedanken machen muss, wie sie das Geschäftsmodell zukünftig entwickeln will: (a) Der Innovationsgrad geht eng einher mit der Art der Unternehmensgründung. Ordnen Sie das Geschäftsmodell von „work-and-learn.com“ einer Art der Unternehmensgründung zu und begründen Sie diese Zuordnung anhand des Innovationsgrades der Dienstleistung von „work-and-learn.com“. (b) Für die Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft können mehrere Bereiche in Frage kommen. Ordnen Sie „work-and-learn.com“ in diese Bereiche ein und definieren Sie die Art der Dienstleistung als Plattform. (c) Lieschen Fleißig ruht sich nicht auf ihrem Erfolg aus und möchte ihr Geschäftsmodell weiterentwickeln. Es gibt in der Digitalen Wirtschaft mehrere Möglichkeiten, sich Unterstützung hinsichtlich finanzieller wie auch ratgeberischer Unterstützung einzuholen. Nennen Sie diese und geben Sie für Lieschen eine Empfehlung ab.

Klausuraufgaben

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7. Klausuraufgabe: „call-a-trikot.com“ Die nationalen und internationalen Fußball-Ligen sind die besondere Leidenschaft der beiden Studenten Thomas Neuer und Manuel Müller. Insbesondere die Begeisterung, die vielen Fahnen und Trikots sowie die bunt bemalten Gesichter der Fans aus der gesamten Welt haben es den beiden angetan. Als Studierende an der Universität Duisburg-Essen mit einem Interesse am E-Entrepreneurship haben sich Herr Neuer und Herr Müller nun überlegt, aus ihrem Hobby ein Geschäft zu machen und planen, eine Gründung in der Digitalen Wirtschaft durchzuführen. Die Geschäftsidee verfolgt dabei das Ziel, über eine spezielle Plattform mit dem Namen „call-a-trikot.com“ den fußballbegeisterten Fans die Möglichkeit zu geben, verschiedenste Fanartikel weltweit über einen gemeinsamen Online-Auktionsmarktplatz zu handeln. So könnte ein Fan, der sich speziell für den Fußball in Japan interessiert, hier ein Trikot seiner Lieblingsmannschaft ersteigern. Zusätzlich soll ein Forum den Austausch zwischen den einzelnen Mitgliedern ermöglichen, um so ein gemeinsames Community-Gefühl zu entwickeln. Hierdurch soll auch ein schnelles Wachstum erreicht werden, sodass die kritische Masse für den Geschäftserfolg schnell erreicht wird. Um von der weltweiten Begeisterung für den Fußball zu profieren, soll der Marktplatz von Beginn an global angeboten werden. Natürlich soll sich das Angebot von „calla-trikot.com“ nicht nur auf Artikel von und für Männer beschränken, sondern direkt auch die weiblichen Fans und Mannschaften berücksichtigen. Technisch wird die Plattform schnell entwickelt sein, da sind sich Herr Neuer und Herr Müller sehr sicher. Schließlich besitzen beide fundierte Kenntnisse in den Bereichen Informatik und Wirtschaftsinformatik, doch mussten sie sich eingestehen, dass sie leichte Schwächen in den Feldern Marketing und Management haben. Daher wenden sich die beiden Studenten an Sie als Freund und Experte auf dem gesamten Gebiet des E-Entrepreneurship und bitten Sie um Ihre Einschätzung hinsichtlich der folgenden Fragen: (a) Für Unternehmensgründungen in der Digitalen Wirtschaft können grob fünf Erfolgsfaktoren identifiziert werden. Nennen und beschreiben Sie drei dieser fünf Erfolgsfaktoren und beurteilen anschließend, inwiefern diese im vorliegenden Beispiel erfüllt werden. (b) Auch sollten sich die angehenden Gründer frühzeitig über mögliche Startup-Multiplikatoren und/oder -Investoren Gedanken machen, die ihnen den Marktzugang erleichtern und das notwendige Wachstumskapital zur Verfügung stellen können. Nennen und beschreiben Sie hierzu drei Möglichkeiten (z. B. Kapitalgeber, Organisationen oder Programme). Erläutern Sie auch, inwiefern diese den beiden Studenten Herrn Neuer und Herrn Müller bei der Umsetzung ihrer Geschäftsidee behilflich sein können. (c) Die beiden Gründer bezeichnen Ihre Plattform selbst als „Fan-Marktplatz“. Teile Sie diese Meinung? Begründen Sie Ihre Antwort, indem Sie kurz auf die Unterschiede zwischen E-Shop, E-Marketplace und E-Community eingehen.

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8.

Grundlagen

Klausuraufgabe: „my-healthy-bar.de“

Die beiden Hobby-Leistungssportler Peter Süß und Bettina Kram ernährten sich in Wettkampfphasen insbesondere von Protein- und Müsliriegeln. „Obwohl wir die verschiedensten Läden durchsucht hatten, haben wir einfach keine für uns passende Kombination aus leckeren und gleichzeitig gesunden Riegeln gefunden“, erzählt Peter Süß. Er fährt fort: „Während unserer Recherche haben wir zusätzlich gemerkt, dass die meisten Riegel-Sorten kaum Energie liefern!“. Nach ihrem Studienabschluss planen Peter Süß und Bettina Kram daher einen E-Shop zu gründen. Dieser E-Shop soll „my-healthy-bar.de“ heißen und Riegel-Fans eine große Auswahl an leckeren, gesunden sowie energiehaltigen Riegeln bieten, die in verschiedenen Ausführungen bestellt werden können. Zudem soll der E-Shop den Kunden die Möglichkeit bieten, individuelle Riegel nach dem eigenen Geschmack zu kreieren und diese anschließend zu bestellen. Bislang hatten die beiden potenziellen Gründer jedoch noch nicht ausreichend Zeit gefunden, die Idee auch wirklich umzusetzen, da Sie mit ihrer Ausbildung beschäftigt waren. Die beiden Hobby-Leistungssportler konnten aber unterschiedliche akademische und praktische Erfahrungen gesammelt. Peter Süß steht kurz vor seinem Master-Abschluss in Betriebswirtschaftslehre und konnte bereits berufliche Erfahrungen durch Praktika in einer Controlling Abteilung in einem großen Unternehmen sammeln. Bettina Kram plant im kommenden Semester ihr Studium im Bereich der Informatik abzuschließen (Bachelor). Sie hat bisher noch keine praktischen Erfahrungen gesammelt, begeistert sich aber schon länger für die Gestaltung von Webseiten. Einige Webseiten hat sie auch schon selbst erstellt, diese allerdings bisher nur im privaten Rahmen. Die beiden Gründer stehen mit Ihrer Planung noch ganz am Anfang, allerdings wollen sie so schnell wie möglich wachsen und in verschiedene Länder expandieren. Für die finalen Planungen ihres E-Shop ziehen die Gründer Sie als E-Entrepreneurship-Experten hinzu. (a) Beschreiben Sie die vier zentralen Merkmale, die ein eine Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft von einer Gründung in der realen Wirtschaft unterscheidet. Erläutern Sie diese Merkmale für das Beispiel von „my-healthy-bar.de“. (b) Die individuelle Anpassung von Produkten für Kunden (Customization) durch einen sog. Produktkonfigurator eröffnet die Möglichkeit, neue Geschäftsideen umzusetzen. Nennen und erläutern Sie am Fallbeispiel von „meine-marmelade.de“ die drei wesentlichen Aspekte für einen solchen Produktkonfigurator. (c) Erläutern Sie die verschiedenen Entwicklungsphasen, in die ein E-Venture eingeteilt werden kann. Beurteilen Sie anschließend, in welcher Entwicklungsphase sich das EVenture „my-healthy-bar.de“ befindet und begründen Sie Ihre Beurteilung.

Literatur zum Kapitel

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Literatur zum Kapitel Betsch, O./Groh, A. P./Schmidt, K. (2016): Gründungs- und Wachstumsfinanzierung innovativer Unternehmen, München. (Nachdruck von Betsch, O./Groh, A. P./Schmidt, K. (2000): Gründungs- und Wachstumsfinanzierung innovativer Unternehmen, München). Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (2018): Monitoring-Report Wirtschaft DIGITAL 2018, https://www.bmwi.de/Redaktion/DE/Publikationen/Digitale-Welt/monitoring-report-wirtschaft-digital-2018-ikt-standort-deutschland.pdf, Zugriff am 22.03.2019. Buxmann, P./Schmidt, H. (2019): Künstliche Intelligenz: Mit Algorithmen zum wirtschaftlichen Erfolg, Berlin/Heidelberg. Drukarczyk, J./Schüler, A. (2015): Unternehmensbewertung, 7. Aufl., München. Fallgatter, M. J. (2002): Theorie des Entrepreneurship – Perspektiven zur Entwicklung der Entstehung und Entwicklung junger Unternehmungen, Wiesbaden. Frank, B. (2006): Anzeichen für einen nachhaltigen Aufschwung – BVK-Statistik für das 1. Quartal 2006, in: Venture Capital Magazin, Nr. 6, S. 38-39. Frommann, H. (2003): Venture Capital und Private Equity in Deutschland, in: Kollmann, T. (Hrsg.): E-Venture-Management – Neue Perspektiven der Unternehmensgründung in der Net Economy, Wiesbaden, S. 73-87. Grütter, R. (2006): Software-Agenten im Semantic Web, in: Informatik Spektrum, Jg. 29, Nr. 1, S. 3-13. Kollmann, T. (1998a): Die Akzeptanz innovativer Nutzungsgüter und -systeme: Konsequenzen für die Einführung von Telekommunikations- und Multimediasystemen, Wiesbaden. Kollmann, T. (2002b): E-Venture – Die nächste Flut kommt bestimmt, in: Cybiz, Jg. 3, Nr. 7/8, S. 56. Kollmann, T. (2002c): Investor Communication: Erfolgsfaktoren für die Beziehung zwischen Unternehmen und Kapitalgeber, Frankfurt a. M. Kollmann, T. (2006): What is E-Entrepreneurship? – Fundaments of Company Founding in the Net Economy, in: International Journal of Technology Management, Jg. 33, Nr. 4, S. 322-340. Kollmann, T. (2014): Digitale Gründerzeit: Wie es in #Zukunft #Digitale #Weltmarktführer auch aus #Deutschland geben könnte…, Essen.

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Grundlagen

Kollmann, T. (2019a): E-Busines: Grundlagen elektronischer Geschäftsprozesse in der Digitalen Wirtschaft, 7. Aufl., Wiesbaden. Kollmann, T./Hensellek, S./Jung, P. B./Kleine-Stegemann, L. (2018a): Deutscher Startup Monitor (DSM) 2018, Berlin. Kollmann, T./Kuckertz, A. (2003a): E-Venture-Capital: Unternehmensfinanzierung in der Net Economy – Grundlagen und Fallstudien, Wiesbaden. Kollmann, T./Kuckertz, A. (2005): Rahmenbedingungen der Unternehmensgründung – eine Analyse des „Entrepreneurial Events“ im internationalen Vergleich, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis, Jg. 57, Nr. 4, S. 307-318. Kollmann, T./Schmidt, H. (2016): Deutschland 4.0 – Wie die digitale Transformation gelingt, Wiesbaden. Nathusius, K. (2001): Grundlagen der Gründungsfinanzierung: Instrumente – Prozesse – Beispiele, Wiesbaden. Porter, M. E. (2014): Wettbewerbsvorteile: Spitzenleistungen erreichen und behaupten, 8. Aufl., Frankfurt a. M. Schefczyk, M. (2006): Finanzieren mit Venture Capital und Private Equity, Grundlagen für Investoren, Finanzintermediäre, Unternehmer und Wissenschaftler, 2. Aufl., Stuttgart. Schwab, K. (2016): Die Vierte Industrielle Revolution, München. Teece, D. (1986): Profiting from Technological Innovation: Implications for Integration, Collaboration, Licensing and Public Policy, in: Research Policy, Jg. 15, Nr. 6, S. 285-305. Walter, A./Auer, M./Gemünden, H. G. (2002): The Impact of Personality, Competence, and Activities of Academic Entrepreneurs on Technology Transfer Success, in: International Journal of Entrepreneurship and Innovation Management, Jg. 2, Nr. 2/3, S. 268-289. Weiber, R./Kollmann, T. (1997): Wettbewerbsvorteile auf virtuellen Märkten – Vom Marketplace zum Marketspace, in: Link, J./Brändli, D./Schleuning, C./Kehl, R. E. (Hrsg.): Handbuch Database Marketing, Ettlingen, S. 513-530. Weiber, R./Kollmann, T. (1998): Competitive Advantages in Virtual Markets – Perspectives of „Information-based-Marketing“ in Cyberspace, in: European Journal of Marketing, Jg. 32, Nr. 7/8, S. 603-615. Wirtz, B. W. (2018): Electronic Business, 6. Aufl., Wiesbaden. Wortmann, F./Flüchter, K. (2015): Internet of Things: Technology and Value Added, in: Business and Information Systems Engineering, Jg. 57, Nr. 3, S. 221–224.

Ideenfindung

2.

Ideenfindung

2.1

Der Erfolgsfaktor „Management“ in der Ideenfindungsphase

155

Die folgenden Ausführungen befassen sich mit dem ersten Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenfindung: dem Gründer bzw. dem Gründerteam. Dabei stehen folgende Fragen im Mittelpunkt der Betrachtungen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele dieses Kapitels darstellen: 

Existieren charakterliche Merkmale, die einen Unternehmer/Gründer vom Rest der Bevölkerung unterscheiden und wenn ja, welche Implikationen ergeben sich hieraus?



Welche Kompetenzen zeichnen einen erfolgreichen Unternehmensgründer aus?



Welche Kompetenzen zeichnen einen erfolgreichen Unternehmensgründer insbesondere in der Digitalen Wirtschaft aus?

2.1.1

Voraussetzungen für Gründer in der Digitalen Wirtschaft

Im ersten Schritt sollen nun die allgemeinen Anforderungen an Unternehmensgründer diskutiert werden. Diese ergeben sich unabhängig von der Branche, in der das Unternehmen gegründet wird und gelten damit auch für Gründer eines E-Ventures. Vorgegangen wird dabei unter Zuhilfenahme dreier Anforderungsfaktoren, die sich aus der arbeitspsychologischen Literatur ergeben (Gese/Klandt 2003, S. 153). Darunter werden verstanden: 

die Persönlichkeit,



die Motivation,



und die Kompetenzen des Unternehmensgründers.

Mittels dieser Faktoren lässt sich der Typus des Unternehmensgründers umfassend beschreiben. Einige dieser Charakteristika sind gerade deswegen interessant, weil sie nicht nur als ein Unterscheidungsmerkmal dienen können, um den Unternehmensgründer vom Rest der Bevölkerung abzugrenzen, sondern auch, weil sich anhand dieser Merkmale Aussagen über den Erfolg des zu gründenden Unternehmens machen lassen. Solche Aussagen sind jedoch regelmäßig cum grano salis zu nehmen; es bleibt immer zu beachten, dass

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 T. Kollmann, E-Entrepreneurship, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27429-0_2

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Ideenfindung

Persönlichkeit oder auch das Humankapital der Beteiligten an einer Unternehmensgründung deren Erfolg zwar in Teilen determiniert, dies aber eben nicht vollständig tun. Allein anhand der Gründerperson kann noch nicht über die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Unternehmensgründung geurteilt werden (Göbel/Frese 1998, S. 171). Mindestens von ebensolcher Bedeutung sind zum einen die konkreten Handlungsweisen und Strategien, die der Gründer dazu verwendet, seine Ziele zu realisieren und zum anderen die Umgebung, in der er sich bewegt (Kollmann/Christofor/Kuckertz 2007, S. 325 ff.). Die Summe aller Persönlichkeitsmerkmale erklärt in etwa 20 % des Erfolges einer Unternehmensgründung (Müller 2003b, S. 16). Als „negativ“ empfundene Charakterzüge (wie sie sich bspw. beim Absolvieren einer der weit verbreiteten Gründertests von Banken oder Förderinstituten herausstellen können) sollten folglich nicht von einer Gründung abhalten, sondern eher zur Reflexion der eigenen Persönlichkeit anregen. In den letzten Jahren hat sich hinsichtlich dieser Sichtweise in der Literatur ein entsprechender Konsens abgezeichnet. Ähnlich wie das klassische strategische Management nicht allein die interne Komponente der Unternehmenspositionierung analysiert, sondern auch die Umwelt zum Gegenstand der Betrachtung macht, in der sich eine Unternehmung bewegt, sollte im Fall des Unternehmensgründers klar sein, dass es bestimmte Persönlichkeitsfaktoren gibt, die in bestimmten Kontexten von größerer Bedeutung sind als in anderen Zusammenhängen. So zeigen Studien, dass nach dem Systemwechsel in Ostdeutschland in den frühen 1990er Jahren andere Persönlichkeitsfaktoren zum Gründungserfolg beitrugen, als dies in Westdeutschland der Fall war (Göbel 1998). Während ostdeutsche, erfolgreiche Gründer treffend als „Tüftler“ charakterisiert werden konnten, war im Westen Deutschlands eher der extrovertierte „Marketing-Typ“ erfolgreich. Es ist evident, dass ein saturierter Markt wie der westdeutsche ganz andere Herausforderungen an einen Unternehmer stellt, als es eine Gesellschaft im Umbruch mit jahrzehntelang aufgestautem Nachholbedarf tut. Es darf also davon ausgegangen werden, dass im geringeren Maße auch regionale und branchenbedingte Unterschiede bestehen, genauso wie davon ausgegangen werden muss, dass die Übertragung von Forschungsergebnissen hinsichtlich der Gründerpersönlichkeit aus einem vollkommen anderen Kulturraum, wie bspw. dem US-amerikanischen, nur von begrenzter Aussagekraft ist (Moriano et al. 2012). Dennoch sollen in den nächsten Abschnitten einige Aussagen über den Gründer und seine Persönlichkeit gewagt werden. Solange diese nicht verabsolutiert werden, bleibt zu hoffen, dass sie dem Gründungsinteressierten zumindest einen Anstoß dahingehend geben, seine eigene Person, seine Motive und Ziele in Verbindung mit einer Unternehmensgründung zu reflektieren.

2.1.1.1 Die Persönlichkeit „Von Persönlichkeit sprechen wir, wenn wir das Wesentliche, was eine Person ausmacht, beschreiben wollen“ (Göbel 1998, S. 100). Da Persönlichkeit zu jedem Menschen gehört, bleibt es auch im Entrepreneurship nicht aus, sich mit diesem Thema auseinander zu setzen. Entsprechend soll nun das vorgestellt werden, was das Wesentliche an einer Person

Der Erfolgsfaktor „Management“

157

ist, die unternehmerisch tätig wird. Zahlreiche empirische Studien zeigen, dass Personen, die als Unternehmer aktiv sind, sich von abhängig beschäftigten Personen durch eine Reihe von Charakteristika abheben (so bspw. in Göbel/Frese 1998; Müller 2003b; Müller 2000; Rauch/Frese 2007). Zu diesen Gründercharakteristika zählen: 

die Leistungsmotivstärke – der Wille, Leistung zu erbringen und sich mit beruflichen Aufgaben auseinanderzusetzen, die sowohl herausfordernd als auch realisierbar sind,



die internale Kontrollüberzeugung (Selbstwirksamkeit bzw. Machbarkeitsüberzeugung) – der Glaube, für sein eigenes Schicksal und die Ergebnisse seines Handelns selbst verantwortlich zu sein und dies aktiv beeinflussen zu können,



das Unabhängigkeitsstreben – der Drang danach, sich von Autoritäten unabhängig zu machen sowie sich selbst zu verwirklichen,



die Problemorientierung – die klare Fokussierung auf die primären Einflussfaktoren eines Projektes, um sowohl analytisch als auch intuitiv mit Nicht-Routine-Aufgaben umgehen zu können,



die Risikoneigung – die Tendenz, sich Umweltsituationen mit ungewissem Ausgang freiwillig auszusetzen, wenn die geringere Eintrittswahrscheinlichkeit einer Alternative den größeren Gewinn verspricht,



Ungewissheitstoleranz – die Fähigkeit, Situationen mit ungewissem Ausgang angemessen zu bewältigen,



Belastbarkeit – insbesondere die physische Widerstandsfähigkeit und auch unter Druck weiter leistungsfähig zu sein,



emotionale Stabilität – die psychische Widerstandsfähigkeit sowie die Anlage, Frustrationen schneller zu verarbeiten,



Durchsetzungsbereitschaft (Dominanzbedürfnis) – der Wille andere zu führen sowie



soziale Anpassungsfähigkeit – nicht nur als Führungspersönlichkeit, sondern gerade auch Kunden und Lieferanten gegenüber.

Eine derartige Aufzählung kann selbstverständlich auf keinen Fall den Anspruch haben, sich durch Vollständigkeit der Charakteristika auszuzeichnen. Es ist allerdings festzustellen, dass insbesondere die nachstehenden Eigenschaften und Überzeugungen der Gründerpersönlichkeit stark mit der Erfolgswahrscheinlichkeit eines Unternehmensgründers korrelieren (Göbel/Frese 1998, S. 172 ff.). Auch soll an dieser Stelle darauf eingegangen

158

Ideenfindung

werden, dass die genannten Gründercharakteristika auch für Manager in etablierten Unternehmen, bspw. zur Umsetzung von E-Intrapreneurship, erfolgsversprechend sein können. Auch aus diesem Grund wird auf diese Charakterzüge im Folgenden noch einmal explizit hingewiesen. Ein hohes Selbstwertgefühl erlaubt es dem Gründer, besser mit interner bzw. externer Kritik und beunruhigenden Sachverhalten umzugehen (Miller/Alber 2012). Selbstwirksamkeit (Hmielski/Corbett 2008) und internale Kontrollüberzeugung (Kroeck/Bullough/Reynolds 2010) sind stark miteinander verbunden und haben direkt Einfluss auf das Gelingen der Gründung sowie das Wohlbefinden des Gründers (Kollmann/Stöckmann/ Kensbock 2017), denn die Überzeugung, Ergebnisse selbständig erzielen zu können und diese unter der eigenen Kontrolle behalten zu können, beeinflusst stark das Handeln des Unternehmers (Kollmann/Stöckmann/Linstaedt 2018). Erfolgreiche Unternehmer sind folglich bereit, kalkulierte Risiken zu tragen und ängstigen sich nicht davor, Fehler zu begehen; sie sind bereit zu führen und anzuleiten und stehen Neuerungen aufgeschlossen gegenüber. Jede dieser Eigenschaften steht in einem entsprechenden Zusammenhang mit dem Gründungserfolg. Die Beobachtung erfolgreicher Gründer (Göbel/Frese 1998, S. 174 ff.) hat jedoch gezeigt, dass das Persönlichkeitsbild eines Unternehmers keineswegs dem Idealbild entsprechen muss. Es bestehen durchaus Möglichkeiten, mit einem als (unternehmerisch) nachteilig einzustufenden Persönlichkeitsbild dennoch erfolgreich zu gründen. Die Psychologie bietet dazu – unabhängig von der jeweiligen Umweltsituation – zwei Varianten an: die Veränderungsstrategie und die Kompensationsstrategie. Dabei sollte klar sein, dass die Veränderung einer gefestigten Persönlichkeit nach der Pubertät nur sehr schwierig zu bewerkstelligen ist. Vielversprechender erscheint demnach eher die Kompensation nachteiliger Persönlichkeitseigenschaft durch a) die Auswahl geeigneter Handlungsstrategien oder gar b) die Verlagerung bestimmter Tätigkeiten auf andere Akteure zu sein. Für einen Unternehmensgründer mit einer z. B. geringen internen Kontrollüberzeugung bietet es sich an, weniger an seinen Überzeugungen zu arbeiten, als vielmehr schlicht dennoch zu kontrollieren; also ein geeignetes Controlling-Instrumentarium auszuwählen und zu implementieren, um so auf lange Sicht davon zu profitieren. Eine sofortige Veränderung der Persönlichkeit muss folglich nicht das primäre Ziel sein, wenn es dem Gründer gelingt, auch über subjektiv empfundene Widerstände hinweg entsprechend zu handeln und sich rational zu einer Handlung zu entschließen, die eben nur emotional als unsinnig empfunden wird. Vielfach wird der unternehmerische Charakter auch mit starker Extrovertiertheit assoziiert. Da der Gründer stets erster Verkäufer seiner Ideen und Visionen gegenüber Mitarbeitern, Kunden, Investoren oder auch Lieferanten sein muss, ist die Nützlichkeit eines solchen Charakterzuges augenfällig. Dennoch ist es für einen introvertierten Charakter nicht zwingend erforderlich, sich charakterlich zu verändern, um unternehmerischen Erfolg zu haben. Die Kompensation der nachteiligen Ausgangslage über die Verschiebung von Aufgaben auf andere mit geeigneteren Charakterzügen (z. B. Vertriebsaußendienst) kann das

Der Erfolgsfaktor „Management“

159

Unternehmen dennoch erfolgreich machen. In diesem Falle ließe sich folglich von einer Art „Outsourcing“ erfolgsrelevanter Persönlichkeitseigenschaften sprechen. Aus dieser Sicht folgen auch ganz konkrete Argumente für die Sinnhaftigkeit einer Entrepreneurship-Ausbildung: Während mancherorts die Meinung vorherrscht, auf die Frage, ob der Unternehmensgründer „born or made“ (Anderseck 2000) sei, ließe sich nur mit dem Verweis auf die „Außerordentlichkeit“ des Unternehmensgründers mit „born“ antworten, wird so im Gegenteil deutlich, dass auch ein auf den ersten Blick eher nicht geeigneter Persönlichkeitstyp ein „entrepreneurial team“ aufbauen kann (Stockley 2000, S. 206 ff.). Dieses Team vereint dann neben den professionellen Kompetenzen auch alle anderen notwendigen und erfolgswirksamen Persönlichkeitsfaktoren zum Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens. Allerdings sollte darauf geachtet werden, dass bei dieser kompensierenden Zusammenstellung von Teams anhand von Persönlichkeit immer noch auf das Individuum mit seinen Charakteristika geachtet werden sollte. So können manche Charakteristika vor diesem Hintergrund in ihrer Wirkungskraft so stark sein, dass sie das komplette Team, ungeachtet der Persönlichkeiten der anderen Teammitglieder, dominieren (Stöckmann et al. 2015).

2.1.1.2 Die Motivation und Interessen Die Motive und Interessen eines Unternehmensgründers sind aus zwei unterschiedlichen Gründen von besonderer Bedeutung: Zum einen werden sie traditionell in Bezug zur Erfolgswahrscheinlichkeit der Gründung gesetzt, zum anderen sind Motive auch ursächlich dafür, ob die Unternehmensgründung überhaupt als eine Karriereoption in Erwägung gezogen wird (Gese/Klandt 2003, S. 155). Die Verbindung von Motiven und Erfolg wird als positiv korreliert angenommen, da davon auszugehen ist, dass ein Gründer sich mit einem größeren Engagement und mit mehr Einsatz und Beharrlichkeit seinem Unternehmen widmen wird, wenn seine persönlichen Ziele und Motive sich im Einklang mit der Gründungsaufgabe befinden. Göbel/Frese (1998, S. 180) konnten allerdings in einer empirischen Untersuchung den Zusammenhang von verschiedenen Gründungsmotiven und dem Gründungserfolg nicht bestätigen. Der einzige durch die Motivlage verursachte Unterschied bestand vor diesem Hintergrund in der späteren generellen Arbeitszufriedenheit der Gründer, die bei Personen, die durch ihre Überzeugung zur unternehmerischen Aktivität „gezogen“ worden waren, entsprechend höher lag als bei den „Zwangs-Unternehmern“. Diese Aussage führt zum zweiten Aspekt der Motivproblematik: Motive zur Gründung eines Unternehmens lassen sich im Allgemeinen in Push- und in Pull-Motive unterteilen (s. Abb. 59). Einige Unternehmer werden bspw. durch drohende oder tatsächliche Arbeitslosigkeit zur Selbständigkeit gezwungen (Push-Aspekt der Selbständigkeit); andere sind intrinsisch zur Selbständigkeit motiviert und halten unternehmerisches Handeln und die damit verbundene Freiheit für einen Wert an sich (Pull-Aspekt der Selbständigkeit). Hinsichtlich der Push-Faktoren steht daher insbesondere die Unzufriedenheit mit der gegen-

160

Ideenfindung

wärtigen Situation im Mittelpunkt bzw. man wird durch Veränderungen im Umfeld in die Gründung getrieben (z. B. bester Freund macht sich selbständig). In jüngster Zeit hat die Diskussion über die Gründung aus der Arbeitslosigkeit heraus im Zusammenhang mit der Einführung verschiedener öffentlicher Förderungsinstrumente zugenommen. In die Selbständigkeit geworfene ehemalige Arbeitgeber werden anders mit dieser Situation umgehen, als es diejenigen Charaktere tun, die aus sich heraus in die Selbständigkeit gezogen werden und damit eher dem klassischen Unternehmerbild entsprechen. Entsprechende Untersuchungen konnten jedoch nicht untermauern, dass diese Tatsache einen starken Einfluss insbesondere auf wirtschaftliche Erfolgsmaße hat (Galais 1998, S. 96). Push-Faktoren Merkmale

Exemplarische Beweggründe

Pull-Faktoren Merkmale

Exemplarische Beweggründe

Aktuelle Situation wird als unattraktiv empfunden

(drohende) Arbeitslosigkeit

Selbständigkeit wird als attraktiv empfunden

Selbst bestimmen können

Negative Bedeutung für die Person

Unzufriedenheit mit vorherigen Arbeitsbedingungen

Positive Bedeutung für die Person

Sich selbst verwirklichen

Auslöser in der Umwelt

Unzufriedenheit mit vorherigen Arbeitsinhalten

Auslöser in der Person

Reiz der Aufgabe

Gegenwartsbezogen

Selbständigkeit von Freunden oder Familienangehörigen

Zukunftsorientiert

Neugier, etwas Neues auszuprobieren

Abb. 59: Quelle:

Gehaltskürzung

Finanzieller Anreiz

Umzug des Betriebs

Freie Zeiteinteilung

Änderungen im Familienstatus

Statusverbesserung

Charakterisierung von Gründungsmotiven nach Push- und Pull-Faktoren in Anlehnung an Galais 1998, S. 88f.

2.1.1.3 Die Kompetenzen Neben der Frage nach den jeweils unterschiedlichen Persönlichkeitsfaktoren von Unternehmensgründern steht ebenfalls zur Klärung, welche Kompetenzen und welches Humankapital Gründer mit sich bringen sollten (Kollmann/Häsel/Breugst 2009). Es bietet sich daher an, zunächst einmal den Begriff der Qualifikation zu klären. Hierunter kann folgendes verstanden werden: „[Die] Summe der vorhandenen und/oder zu Erwerbszwecken aktivierbaren Kenntnisse, Fertigkeiten, Fähigkeiten und Verhaltensmuster, die in Sozialisierungs- und Bildungsprozessen von Individuen erworben werden, [wobei zu beachten ist, dass sich (Anm. d. A.)] die in den vorberuflichen Prozessen erworbene Qualifikation während der Erwerbstätigkeitsphase ständig verändert“ (Bundesministerium für Bildung

Der Erfolgsfaktor „Management“

161

und Wissenschaft/Prognos 1984, S. 17). Baaken (1989, S. 131) merkt dazu an, dass insbesondere in wirtschaftlichen Zusammenhängen die Handlungskomponente des Qualifikationsbegriffs nicht vernachlässigt werden sollte, da nur durch faktisches Handeln Qualifikationen auch wertschöpfend eingesetzt werden können. Diese Komponenten kommen besonders vor dem Hintergrund von unternehmerischem Risiko sowie potenziell langen Arbeitszeiten und der damit einhergehenenden notwendigen Bewältigung von Stressoren zum Tragen (Kollmann/Stöckmann/Kensbock 2018). Die Kompetenzen erfolgreicher Unternehmensgründer spiegeln somit sich eher in weichen Qualifikationen als in tendenziell harten, messbaren Fähigkeiten wider. Zu den weichen Kompetenzen zählen u. a. (Göbel/Frese 1998, S. 179): 

Zeitmanagement,



„Nein“-Sagen können,



Konfliktmanagement,



Umgang mit Fehlern,



Stressmanagement,



Mitarbeiterführung,



kommunikative Kompetenz und



strategische Kompetenz.

Bei den harten Kompetenzen hingegen zählen vor allen Dingen der Ausbildungsgrad und die Branchenerfahrung. Diese wirken sich besonders positiv auf die Förderwahrscheinlichkeit eines zu gründenden Unternehmens aus (Schmude 1994). Der Anteil der Gründer, die nach der allgemeinbildenden Schulausbildung keine weiteren Qualifikationsschritte unternommen haben, ist unter solchen Gründungen ausgesprochen gering (< 1 %). Selbstverständlich bedeutet dies nicht, dass eine Unternehmensgründung ohne solche Zusatzqualifikationen unmöglich ist; Förderinstitute treffen hier jedoch eine Positivauswahl, die zeigt, dass zusätzlich erworbene Kompetenzen als erfolgswirksam einzuschätzen sind. Wenn Gründer vor ihrer Tätigkeit als Unternehmer abhängig beschäftigt waren, so sind sie es in der Mehrzahl in derselben Branche gewesen, in der sie später auch gegründet haben (Schmude 1994, S. 171). Solche Branchenerfahrung ist ebenfalls als positiv zu bewerten vor dem Hintergrund, dass man die Rahmenbedingungen und Regeln der Branche bereits kennt, zu denen auch Risiken aber auch Chancen zählen, die der branchenerfahrene Gründer effektiver und effizienter nutzen kann als ein Branchenunerfahrener, der sich erst einmal informieren bzw. sogar durch „Trial and Error“ an die Gründung herangehen muss, was gleichzeitig sehr viel mehr Ressourcenaufwand bedeutet.

162

Ideenfindung

Diese Umstände sollten allerdings nicht dazu verführen, die Akkumulation von Humankapital zu lange zu verfolgen, dazumal der Aufwand durch entsprechende Aus- und Weiterbildungen irgendwann in keinem Verhältnis mehr steht zum Mehrwert für die Gründung. Abb. 60 verdeutlicht das Konzept der Periode der Wahlfreiheit basierend auf einem umgekehrt u-förmigen Verlauf der zur Verfügung stehenden persönlichen Kapazitäten für eine Unternehmensgründung. Bis etwa zum 33. Lebensjahr verläuft die Kapazitätskurve steigend, um in der Folge wieder abzunehmen. Der Anstieg wird verursacht durch eine rasche Zunahme von Erfahrungen, Kompetenzen und Selbstvertrauen im Lebensabschnitt von etwa 20 bis 30 Jahren. Dieser kann allerdings nicht bis ins Unendliche fortgeführt werden, da ab Anfang 30 ebenfalls eine Zunahme von finanziellen und anderen Verpflichtungen genauso wie eine Verschiebung der persönlichen Wertvorstellungen weg von Karriereerwägungen hin zu alternativen Bereichen zu verzeichnen ist. Unterstellt man ein nicht genau zu quantifizierendes Minimalniveau von Kompetenz und Kapazität, so wird deutlich, dass im Lebensabschnitt von Mitte 20 bis Ende 30 eine „Periode der Wahlfreiheit“ existiert, innerhalb derer sich der Gründungswillige möglichst zur Gründung entscheiden sollte. Wahrgenommenes Kapazitätslevel des startenden Unternehmens

Wahrgenommene Kapazität

20

Periode der Wahlfreiheit

25

30

Zeit schneller Zuwächse an Erfahrung, Kompetenz und Selbstbewusstsein

Abb. 60: Quelle:

2.1.2

35

40

45

Alter

Zeit schneller Zuwächse finanzieller und anderer Verpflichtungen; Werteverschiebung, um zusätzliche Bereiche neben der Karriere zu erfassen

Die Periode der Wahlfreiheit des potenziellen Unternehmensgründers Baaken 1989, S. 141.

Anforderungen an Gründer in der Digitalen Wirtschaft

An dieser Stelle sollen die traditionellen unternehmerischen Kompetenzen, wie sie in den vorangegangenen Abschnitten vor allem unter den Aspekten der Persönlichkeit, der Motivation und der Kompetenzen vorgestellt wurden (s. Kapitel 2.1.1), mit dem spezifischen

Der Erfolgsfaktor „Management“

163

Wissen über Entrepreneure der Digitalen Wirtschaft zusammengeführt werden. Die weiter oben geschilderten Eigenschaften können dabei als Basis interpretiert werden, auf die das Digitale Wirtschafts-Know-how – als innovatives Spezialwissen – aufbaut. Dabei ist es notwendig, mit den grundlegenden Eigenschaften der Informationsökonomie und den prinzipiellen Plattformen der Digitalen Wirtschaft vertraut zu sein. Da es sich bei E-Ventures um komplexe Projekte handelt, welche die Erfahrungen und Kompetenzen eines Einzelnen in der Realisierung weit übersteigen, ist ebenfalls eine Beschäftigung mit dem Teamgedanken der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft notwendig. Aus dem Fach- bzw. Spezialwissen und der Teamfähigkeit ergeben sich die speziellen Anforderungen an Gründer/Unternehmer in der Digitalen Wirtschaft.

2.1.2.1 Das Fach- und Spezialwissen Ein E-Venture, also eine innovative Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft, ist ganz im Gegensatz zu einer imitierenden Gründung in der Realwirtschaft durch zusätzliche Fähigkeiten und Erfahrungen der Hauptakteure geprägt. Diese Fähigkeiten beziehen sich insbesondere auf die Kenntnisse mit dem Gründungsobjekt „E-Venture“ und damit auf das vorhandene Fach- und Spezialwissen über die Digitale Wirtschaft. Die Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft ist sehr komplex und das zugehörige Wissen bewegt sich dabei im Spannungsfeld von Informatik, Wirtschaftsinformatik, Betriebswirtschaftslehre und Entrepreneurship. Die Kompetenzen der Gründer müssen folglich in allen drei Bereichen von entsprechendem Niveau sein. Dazu zählen bspw. die folgenden Aspekte: 

Informatik – Die technologische Seite der Digitalen Wirtschaft macht ein fundiertes Wissen über Technologien, Systeme, Datenbanken, Programmierung und die Internetarchitektur notwendig.



Wirtschaftsinformatik – Die von der Informatik bereitgestellte technologische Basis muss auf ihren Gehalt für wirtschaftliche Fragestellungen hin analysiert und bewertet werden können. Dazu zählt bspw. Wissen über Managementinformationssysteme, IT-Sicherheit, Data Warehouse und Data Mining oder auch elektronische Zahlungssysteme. Die grundlegenden Plattformen in der Digitalen Wirtschaft müssen verstanden sein, genauso wie Klarheit über vorhandene Geschäftsmodelle und Möglichkeiten der elektronischen Wertschöpfung bestehen muss (s. Kapitel 2.3.1.1).



Betriebswirtschaftslehre – Auf der betriebswirtschaftlichen Ebene ist ein solides kaufmännisches Wissen unerlässlich. Themen, die in diesem Zusammenhang besonders hervorzuheben sind, kommen aus dem Marketing, der Organisation, der Unternehmensführung, der Finanzierung oder auch der Investitionslehre.

Eine Studie von Kollmann/Kuckertz (2003a), die das Finanzierungsverhalten von Wagniskapitalgebern gegenüber E-Ventures im Anschluss an den Zusammenbruch der Techno-

164

Ideenfindung

logiemärkte untersucht, unterstreicht die Anforderungen an das Fach- und Spezialwissen. Es ist dabei interessant zu sehen, dass die Bedeutung des Managements, respektive des Managementteams, für den Unternehmenserfolg unter Investoren sprichwörtlich ist. An dieser Haltung hat sich auch nach dem Crash an den Finanzmärkten nichts geändert; allerdings werden nun andere Persönlichkeitsfaktoren und Qualifikationen für bedeutsam erachtet als in den späten 90er Jahren. Während damals jugendliche Unerfahrenheit mit Kreativität, visionärer Fähigkeit und Kompetenz in einem neuen Medium und innovativem Geschäftsmodell gleichgesetzt wurde, tragen nun Wissen, Seriosität und Erfahrung im relevanten Markt positiv zur Qualitätseinschätzung bei. Inzwischen blicken Gründer in der Digitalen Wirtschaft teilweise auf jahrzehntelange Managementerfahrung zurück; sie kennen die Methoden der Konzerne aus der Praxis und implementieren diese Konzepte im Startup so schnell wie möglich und wo immer es sinnvoll erscheint (Kollmann/Kuckertz 2003c, S. 775). Die Betonung der Erfahrung des Managements durch Investoren ist allerdings nicht gleichzusetzen mit dem Wunsch nach absolut perfektem Management – wichtiger scheint den Investoren das Bewusstsein der eigenen Grenzen bei den Managern der Portfoliounternehmen zu sein. Die Selbstüberschätzung zahlreicher Gründer der vergangenen Jahre wird zu Recht kritisch gesehen. Notwendig ist ein Management, das im Krisenfall bereit ist, externe Unterstützung zuzulassen oder mit dem Eintritt in eine neue Wachstumsphase einem anderen Management die Steuerung der Unternehmensentwicklung zu überlassen. In Gesprächen mit Investmentmanagern wird die Bedeutung des Managements für den Erfolg immer wieder deutlich. Dabei ist es wichtig zu beachten, dass ein Gründungsmanager nicht immer auch ein guter Wachstumsmanager sein muss. Gerade die Mehrfachgründer („Serial Entrepreneurs“) sind nach erfolgreichem Markteintritt des Gründungsunternehmens nur noch marginal am weiteren Wachstum der Unternehmung interessiert und wenden sich stattdessen oft neuen Projekten zu. Trifft dieser Mangel im Einzelfall zu, so ist jedoch nicht unbedingt vom Misserfolg der Gründung auszugehen. Gerade dann mag es sinnvoll sein, einen Venture-Capital-Geber als starken Partner mit an Bord zu nehmen, der genau diese Probleme durch sein Netzwerk lösen kann. Das Fach- und Spezialwissen spielt somit eine wesentliche Rolle und wird nicht nur durch theoretische Kenntnisse, sondern auch durch praktische Erfahrungen widergespiegelt. Dabei kommt eine Vielzahl an Wissensgebieten zum Tragen (s. o.), die mehr oder weniger abgedeckt werden müssen. Da dies in den aller seltensten Fällen durch eine Gründerperson alleine gelingt, sind Teamgründungen mit komplementären Kompetenzen zu favorisieren (Weisz et al. 2010); Lücken beim Einzelnen lassen sich dadurch ausgleichen.

2.1.2.2 Die Teamfähigkeit Der Teamgedanke hat sich zwar auch in anderen Branchen als ein überzeugendes Konzept herauskristallisiert (Lechler/Gemünden 2003), wird aber besonders in der Digitalen Wirtschaft favorisiert und zwar so stark, dass man ihn fast als integralen Bestandteil der Gründung in diesem Bereich anführen muss. So konnte in der Vergangenheit festgestellt wer-

Der Erfolgsfaktor „Management“

165

den, dass es sich bei den meisten Startups in der Digitalen Wirtschaft um Teamgründungen gehandelt hat. Verschiedene Studien (Lechler/Gemünden 2003, S. 20) unterstreichen dies und haben gezeigt, dass inzwischen gut die Hälfte bis zwei Drittel aller technologieorientierten Gründungen im Team durchgeführt wurden. Gerade im Bereich der Digitalen Wirtschaft ist dabei das Team typisch; hier wurden die meisten Fälle festgestellt. Laut dem Deutschen Startup Monitor 2018 erfolgen 76,7 % der Gründungen in Teams (Kollmann et al. 2018a).

Geschäftsidee

Plattform

Gründer

Teamgröße

Gründungsjahr

mymuesli.de

Customization von Bio-Müsli

E-Shop

Hubertus Bessau, Philipp Kraiss, Max Wittrock

3

2007

outfittery.de

Individueller Abo-Versand von Männermode

E-Shop

Anna Katharina Alex, Julia Bösch, Tobias Nendel

3

2012

deliveryhero.com

Bestellung bei Lieferdiensten über das Internet

E-Marketplace

Niklas Östberg, Kolja Hebenstreit, Markus Fuhrmann, Lukasz Gadowski

4

2011

mobile.de

Handel mit Gebrauchtwagen über das Internet

E-Marketplace

Ralph Prehn, Rüdiger Bartholatus, Vijay Sapre, Thorsten Schmidtke

4

1996

brands4friends.de

Entwicklung eines Shopping-Clubsfür Markenartikel

E-Community

Christian Heitmeyer, Constantin Bisanz, Mario Zimmermann, Oliver Jung, Lukasz Gadowski, Nicolas Speeck

6

2007

Abb. 61:

Beispiele für Teamgründungen in der Digitalen Wirtschaft

Abb. 61 verweist auf einige ausgewählte Beispiele von Teamgründungen in der Digitalen Wirtschaft. Das wohl prominenteste Beispiel findet sich dabei mit google.com. Die Technologie, die dieses Unternehmen zum Marktführer unter den Suchmaschinen gemacht hat, wurde zuerst gemeinsam von zwei Stanford-Doktoranden – Larry Page und Sergey Brin – entwickelt und im Jahr 1998 von diesem Team in das neu gegründete Unternehmen eingebracht. Eine größere, deutsche Teamgründung in der Digitalen Wirtschaft stellt mobile.de dar, die schon 1996 von insgesamt vier Beteiligten in die Wege geleitet wurde. In allen Fällen hat das Team dabei geholfen, die Komplexität der zu bewältigenden Aufgabe entsprechend zu reduzieren und handhabbar zu machen. Aber auch in jüngerer Vergangenheit setzt sich diese Teamgründungsannahme fort. Im Rahmen einer Untersuchung

166

Ideenfindung

für den Deutschen Startup Monitor 2018 wurde festgestellt, dass 23,3 % der Startups von einem Gründer, 34,8 % durch zwei Gründer und 25,5 % durch drei Gründer bis hin zu 16,4 % von vier und mehr Gründern gestartet wurden. Der Durchschnitt liegt bei 2,4 Gründern und ist damit im Vergleich zum Vorjahr leicht gestigen (Kollmann et al. 2018a). Dass Gründerteams in der Literatur bislang vernachlässigt wurden, ist zum einen auf die Dominanz der individualistischen, angloamerikanischen Geisteshaltung zurückzuführen und zum anderen auf den Fokus herausragender Wirtschaftswissenschaftler, wie bspw. Schumpeter (1997), auf den einzelnen Unternehmer. Bezieht man jedoch Gründerteams mit in die Betrachtungsweise ein, so lassen sich diese anhand der nachstehend aufgelisteten fünf Teambildungskriterien definieren (Lechler/Gemünden 2003, S. 5; Stockley 2000, S. 206 ff.). Gründerteams werden danach gebildet durch: 

mindestens zwei natürliche selbständige Personen,



die ein Unternehmen neu gründen (originäre Gründung),



dazu einen wesentlichen Teil des Eigenkapitals des Unternehmens aufbringen,



sich hauptberuflich für den Erfolg des Unternehmens in leitender Funktion engagieren, dabei die Unternehmensidee vorantreiben und



das Risiko des Geschäftsbetriebs persönlich tragen.

Abb. 62 gibt einige Hinweise darauf, warum sich dieser Sachverhalt derart darstellt. Basierend auf der Humankapitaltheorie ist davon auszugehen, dass die Kombination von Kapazitäten, Fähigkeiten und Erfahrungen mehrerer Individuen, wie sie sich in einem Gründerteam wiederfindet, positiv auf den Erfolg des Unternehmens einwirkt. Je mehr Humankapital in das Unternehmen eingebracht wird, desto erfolgswirksamer kann dieses eingesetzt werden. Darüber hinaus stellt die Arbeit in jedem Team auch aus sozialpsychologischer Sicht einen Vorteil dar: Teammitglieder können sich gegenseitig unterstützen, geben einander Sicherheit und motivieren sich in schwierigen Situationen. Diese Vorteile können auch empirisch bestätigt werden. Lechler/Gemünden (2003, S. 32 ff.) finden in einer Metaanalyse von zwölf Studien keine einzige Untersuchung, in der Teams schlechter als Einzelgründer abschneiden. In der Regel stellt sich der Erfolgseinfluss des Teams vor diesem Hintergrund als signifikant höher – verglichen mit dem Einzelgründer – heraus. Auch in Managementteams etablierter Unternehmen können sich Teams mit komplementären Teammitgliedern positiv auf die entrepreneuriale Orientierung (EO) einzelner Niederlassungen auswirken, wenn diese ihr individuelles Fachwissen untereinander teilen und sich stark mit ihrem Team identifizieren (Kollmann et al. 2016). Die Gründung im Team kann also mit einigem Grund als conditio sine qua non des Erfolgs eines E-Ventures bezeichnet werden. Dennoch sollte Klarheit darüber bestehen, dass auch eine Teamgründung im Gegensatz zur Einzelgründung zu ganz neuen Problemen und Herausforderungen führen kann. Während die Dyade, also die Teamgründung zu zweit, noch

Der Erfolgsfaktor „Management“

167

als verhältnismäßig unproblematisch gewertet werden kann, sind bei Teamgründungen ab drei Personen, durch etliche Konfliktpotenziale und insbesondere Koalitionsmöglichkeiten, negativ erfolgswirksame Konstellationen denkbar, die im Falle der Einzelgründung nicht virulent werden würden (Carton/Cummings 2012). Die Kommunikation tendiert dazu, ineffizient gestaltet zu werden, Entscheidungsprozesse verlängern sich und der Ausstieg eines Gründers kann unter Umständen die Auflösung des gesamten Unternehmens nach sich ziehen. Insbesondere stark homogene Teams, also z. B. Gründungen nur von Technikern oder nur von kaufmännisch geschulten Gründern, können sich als nachteilig herausstellen. Das Team vergibt dann durch seine einseitige Ausrichtung die Möglichkeit, Schwächen zu kompensieren und unterschiedliche Erfahrungen nutzbar zu machen. Und so merkte schon Charles Darwin an: „Es ist die lange Geschichte der Menschheit, dass diejenigen, die lernten, zusammenzuarbeiten und zu improvisieren, am effektivsten obsiegt haben.“ Vorteile der Teamgründung

Nachteile der Teamgründung

Teamgründungen kompensieren die Schwächen einzelner

Es existiert ein höheres Konfliktpotenzial (Mobbing, Group-Think, Risikoverschiebung)

Es stehen mehr Kapazitäten zur Unternehmenssteuerung zur Verfügung (größere pers. Netzwerke, mehr Kapital, Vertretungsmöglichkeit)

Fluktuation im Gründerteam kann zur Auflösung des Unternehmens führen

Fähigkeiten und Erfahrungen der Gründer können kombiniert werden, um so besser zu entscheiden und schneller zu innovieren

Entscheidungsprozesse gestalten sich tendenziell länger

Gründung im Team ist sozialpsychologisch vorteilhaft (Unterstützung, Sicherheit, Motivation)

Kommunikation ist potenziell ineffizient Zu homogene Teams tendieren zu Einseitigkeit

Abb. 62:

Vor- und Nachteile von Teamgründungen im Vergleich

Erfolgreiche Gründerteams hingegen sind insbesondere gekennzeichnet durch Heterogenität, wenngleich den meisten Gründern die Erfolgswirksamkeit dieses Faktors nicht bewusst ist (Kollmann et al. 2017). Tendenziell findet eine optimale Ergänzung des Gründerteams in der Praxis nicht statt (Lechler/Gemünden 2003, S. 91); die Teamzusammenstellung erfolgt eher zufällig bspw. aus dem beruflichen oder privaten Umfeld heraus. Eine Möglichkeit, dieser potenziellen Fehlerquelle auszuweichen, besteht bspw. in der Nutzung von Internetplattformen für Gründungswillige, die nach Art eines Stellenmarktes potenzielle Gründungspartner zusammenbringen. Für E-Ventures setzen sich dabei vor diesem Hintergrund die Gründer hinsichtlich der Kompetenzabdeckung besonders aus den notwendigen Bereichen Informatik, Wirtschaftsinformatik und Betriebswirtschaftslehre zu-

168

Ideenfindung

sammen (s. Kapitel 2.1.2.1). Dabei gilt auch hier das Zitat vom Nobelpreisträger für Literatur George Bernard Shaw: „Wenn Sie einen Apfel haben und ich einen Apfel habe und wir diese Äpfel dann austauschen, dann haben Sie und ich immer beide noch einen Apfel. Aber wenn Sie eine Idee haben und ich eine Idee habe und wir diese Ideen austauschen, dann wird jeder von uns zwei Ideen haben.“

2.2

Der Erfolgsfaktor „Produkt“ in der Ideenfindungsphase

Die folgenden Ausführungen befassen sich mit dem zweiten Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenfindung: der Produktidee bzw. der Geschäftsidee. Dabei stehen folgende Fragen im Mittelpunkt der Betrachtungen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele darstellen: 

Wie kann man die Richtung der Ideensuche sinnvoll vorgeben bzw. eingrenzen?



Welche Methoden existieren hinsichtlich der Identifikation von Ideen?



Wie können die resultierenden Ideen einer ersten Bewertung unterzogen werden?

2.2.1

Methoden zur Limitation der Ideensuche in der Digitalen Wirtschaft

Der Weg zu einem erfolgsversprechenden Geschäftsmodell in der Digitalen Wirtschaft beginnt mit einer Geschäftsidee. Spinelli/Adams (2016) betrachten die Geschäftsidee im Gesamtkontext der Unternehmensgründung als ein Instrument des Gründers, das man zur weiteren Entwicklung des eigentlichen Unternehmens gebraucht. Das bedeutet, dass sich die Geschäftsidee eigentlich erst durch Hinzunahme der unternehmerischen Kreativität des Gründers (s. Kapitel 2.1) zu einem realistischen Konzept entwickelt. Das bedeutet aber auch, dass der Gründer am Anfang seines Vorhabens vor der Herausforderung stehen mag, gründen zu wollen aber gleichzeitig keine Idee näher eingrenzen zu können. Geschäftsmöglichkeiten für neue Unternehmen können in Anlehnung an Drucker aus den folgenden fünf Gegebenheiten entstehen (Drucker 1985, S. 27 ff.; Vinturella 1999, S. 8): 

Unerwartete Veränderungen im Umfeld von Unternehmen (Erfolge/Misserfolge),



Identifikation von Diskrepanzen oder Inkonsistenzen,



Nachfragelücken oder Lösungsbedarfe,

Der Erfolgsfaktor „Produkt“



Informationslücken, -gewinn oder -vorsprung und



grundlegende Veränderungen in der Demographie und in der Wahrnehmung.

169

Studien zufolge haben die meisten Geschäftsideen ihren Ursprung in einer Tätigkeit im Rahmen eines Angestelltenverhältnisses, oder sie entwickeln sich aus einem persönlichen Hobby, Familienbetrieb oder einer Bildungseinrichtung heraus (Vinturella 1999, S. 10). Doch eine Unmenge an Geschäftsmöglichkeiten bleibt, ohne die Fähigkeiten eines Entrepreneurs diese zu identifizieren und zu realisieren, unbeachtet. Es ist allerdings auch eine Frage der Methodik, wie man diese Möglichkeiten aktiv aufdecken kann. Prinzipiell gilt festzuhalten, dass eine erfolgsversprechende Geschäftsmöglichkeit interessant, nachhaltig und zeitgemäß sein muss und auf einem Produkt basiert, das einen Zusatznutzen für den Kunden bietet (Spinelli/Adams 2016, S. 77 ff.). Die realistische Geschäftsmöglichkeit entwickelt sich erst in einem meist langwierigen Prozess aus der ursprünglichen Idee heraus. Eine Vielzahl an inkrementellen Verbesserungen, Veränderungen und Erweiterungen, vor allem in Hinblick auf die Entwicklung eines zusätzlichen Mehrwerts für den Kunden, führt von der Idee zum Endprodukt. Dies wird auch bei dem Konzept des sog. Lean Startups berücksichtigt. Bei dieser besonderen Form der Unternehmensführung ist es besonders wichtig, Kunden von Beginn an bei der Ideenfindung einzubinden und früh konstruktives Kundenfeedback bei der Produktentwicklung nach dem Prinzip learning-by-doing einzuholen (s. Kapitel 2.5.2.1; Ries 2017, S. 15). Die Idee des Lean Startups hat der Investor Steve Blank eingeführt und sie stellt eine neue Vorgehensweise dar, wie sich die Fehler, die zum Scheitern von Startups führen können, vermeiden lassen. Dabei ist das Grundprinzip, dass jede Geschäftsidee als unbewiesene Hypothese betrachtet werden soll, die empirisch zu testen ist. Dies soll möglichst schnell und ohne hohe Aufwendung an finanziellen Ressourcen geschehen. In erster Linie setzt das Lean Startup auf die Vorteile des schnellen Prototypings, um anhand des frühen Feedbacks von Investoren und Kunden ein marktfähiges Endprodukt zu entwickeln (Blank 2013a). Anhand eines 3-schrittigen Prozesses werden die festgelegten Hypothesen immer wieder geprüft, die Ergebnisse ausgewertet und anschließend soll aus den Daten gelernt werden. Dieser Prozess wird so lange wiederholt bis das marktfähige Endprodukt entstanden ist. Durch diese Vorgehensweise verändert die Lean-Startup-Methode grundlegend die Art der Entwicklung von neuen Produkten und Services, bei der es möglich ist schnelle Anpassungen vorzunehmen. Das Lean Startup bringt zwei wichtige Vorteile mit sich, die ein Scheitern von Startups abwehren können (Ries 2017). Zum einen wird verhindert, dass ein Produkt entwickelt und vermarktet wird, welches keinen Absatz findet. Zum anderen wird dadurch eine effiziente Informationssammlung zur Entwicklung eines Produkts ermöglicht, ohne früh hohe finanzielle Ausgaben zu tätigen, wodurch eine mögliche Verschwendung von Ressourcen vermieden wird (Blank 2013b). Eine Erstellung von aufwendigen Businessplänen ist bei der Anwendung der Lean-Startup-Methode zwar nicht notwendig und auch nicht unbedingt sinnvoll (Blank 2013a). Allerdings sind Lernprozesse durch die

170

Ideenfindung

frühe Einbindung der Kunden auch oft eng mit dem Prozess der Businessplan-Erstellung verbunden. Lediglich zehn von 100 Gründern haben einen derartigen Einfall, dass dieser direkt in ein realisierbares Geschäftsmodell transferiert werden kann (Spinelli/Adams 2016, S. 82 f.). In der praktischen Umsetzung kann man im Internet zahlreiche Empfehlungen, Vorgehensmodelle oder Fallstudien finden. Exemplarisch sollen hier die „8 wichtigsten Bausteine des Lean-Startup-Ansatzes“ von Gentz (2015) aus einem Gastbeitrag für deutschestartups.de angeführt werden. Diese sind „1. Unternehmensaufbau durch validiertes Lernen; 2. Validiertes Lernen nur in Interaktion mit dem Kunden; 3. Das Problem der Zielgruppe ist groß genug; 4. Produkt mit zentralem Kundennutzen; 5. Die Zahl 0 ist ein Ergebnis; 6. Skalierung ist ein spätes Problem; 7. Unternehmertum ist Management und 8. Was neben Geschwindigkeit noch zählt“. Die Fragen, die in diesem Zusammenhang gestellt werden müssen, sind aber: Woher kommen die Ideen? Sollen oder müssen alle Ideen einem Lean-Startup-Prozess unterzogen werden? Macht es nicht Sinn, den potenziellen Ideenkreis schon vor der Anwendung der Lean-Startup-Methode zu limitieren? Bei der Eingrenzung der Suchrichtung (Limitation) muss sich der Gründer immer zunächst die Frage stellen, inwieweit die eigenen Know-how-Potenziale auf bestimmten Gebieten ausreichen, um hier wettbewerbsfähige Produktinnovationen zu schaffen und welches Know-how zur Erzielung sowie Sicherung von Konkurrenzvorsprüngen geeignet bzw. vorhanden ist. Zur Bestimmung der Know-how-Potenziale der Gründer und der Stoßrichtung der Innovationssuche stehen einige Methoden zur Verfügung, von denen – gegeben ihrer Relevanz für die Praxis – die folgenden behandelt werden: KompetenzAnalyse, Suchfeld-Analyse, Szenario-Technik (Weiber/Kollmann/Pohl 2006, S. 109 ff.).

2.2.1.1 Die Kompetenz-Analyse Die Kompetenz-Analyse geht davon aus, dass die Suche nach neuen Geschäftsideen primär auf Basis der eigenen Fähigkeiten der Gründer oder Gründerteams erfolgen sollte. Im ersten Schritt gilt es deshalb, zunächst das Ist-Know-how der Gründer zu bestimmen und den Bereich der Kernkompetenzen zu identifizieren. Auf dieser Basis kann sodann die Innovationssuche aufsetzen. Der Vorteil einer derartigen Vorgehensweise ist insbesondere darin zu sehen, dass eine von Kernkompetenzen geleitete Innovationssuche die Wahrscheinlichkeit zur Erzielung echter Wettbewerbsvorteile erhöht. Zudem kann aber auch ein Ausbaubedarf der Kernkompetenzen identifiziert werden. Allgemein können Kompetenzen als Fertigkeiten und Fähigkeiten betrachtet werden, die die Basis der Problemlösungspotenziale eines Unternehmens bilden (Weiber/Kollmann/Pohl 2006, S. 109 f.). Aufbauend auf dem Kompetenzbegriff lassen sich Kernkompetenzen in Anlehnung an Prahalad (1991, S. 71 ff.) folgendermaßen definieren: Kernkompetenzen sind einzelne oder gebündelte Fertigkeiten und Fähigkeiten, die 

den Zugang zu einem weiten Spektrum an (neuartigen) Produktanwendungen bzw. Märkten eröffnen,

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

171



einen signifikanten Beitrag zu den objektiven Vorteilen einer Produktanwendung liefern und



nach Maßgabe objektiver Kriterien dem Unternehmen gegenüber der Konkurrenz einen Vorsprung verschaffen können.

Digitale-Wirtschafts-Know-how

Kernkompetenzen sind demnach nach möglichst objektiven Kriterien zu definieren und dürfen nicht mit den durch die Nachfrager wahrgenommenen Kompetenzen eines Unternehmens verwechselt werden. Die zentrale Frage lautet: Was können wir wirklich besser als unsere zukünftigen Konkurrenten? So liegt die Kernkompetenz der Suchmaschine google.com insbesondere darin, dass durch die eigens eingeführte Indizierung von Webseiten eine im Vergleich überdurchschnittlich gute Trefferquote erzielt werden kann (Harrer 2001). Das liegt vor allem an der technischen Ausrüstung der Suchmaschine, die die zwei Informatikstudenten der Uni Stanford eindeutig als ihre Kernkompetenz ansahen und so auch konsequent umsetzten.

E-Venture-Beispiel

Kernkompetenzen

1. 2. Kompetenzen

3.

Allgemeines Wissen über die Möbelindustrie (Familienbetrieb) Spezielles Wissen über die Digitale Wirtschaft Online-Möbelhandel

Szenario-Technik, Suchfeldanalyse

Branchen-/Industrie-Know-how

Abb. 63: Quelle:

Die Kompetenz-Analyse anhand eines E-Venture-Beispiels in Anlehnung an Weiber/Kollmann/Pohl 2006, S. 119.

Beispielhaft könnte zur Eingrenzung des Suchfeldes die Durchführung der KompetenzAnalyse wie folgt gestaltet werden (s. Abb. 63): Die vorhandenen Kompetenzen des Gründers oder Gründerteams werden im Hinblick auf technologisches Know-how und bereits gesammelte Branchenerfahrung bzw. -kenntnis getrennt voneinander identifiziert. Durch das Zusammenführen dieser Kompetenzen kann der Gründer ein Geschäftsfeld ermitteln, auf dem er anderen überlegen sein könnte. Verfügt der Gründer aufgrund des Familienbetriebs seiner Eltern z. B. über Einblicke in die Möbelindustrie, so wäre dies sein Kompetenzschwerpunkt hinsichtlich der Marktkenntnisse (1). Seine Kompetenz für die Digitale

172

Ideenfindung

Wirtschaft entstammt z. B. einem Wirtschaftsinformatikstudium (2). Durch die Zusammenführung schließt er auf eine mögliche Kernkompetenz im Bereich des Online-Möbelhandels (3). Um jedoch von seinen Kernkompetenzen aus auf mögliche Geschäftsideen zu schließen, bedarf es noch weiterer Analysen, die nun beschrieben werden sollen.

2.2.1.2 Die Szenario-Technik Die Szenario-Technik verfolgt das Ziel, auf der Basis alternativer Entwicklungsannahmen unterschiedliche Zukunftsbilder zu entwerfen, wobei zwei zentrale Fragen im Vordergrund stehen (Kahn 1967, S. 21): 

Wie kommt eine zukünftige Situation Schritt für Schritt zustande?



Welche Alternativen existieren bei jedem Schritt, um den Verlauf eines Prozesses zu verhindern oder ihn in eine andere Richtung zu lenken?

Szenarien stellen dabei jedoch keine Prognosen dar, sondern beschreiben, welche Entwicklungspfade in der Zukunft existieren und welche Grenzfälle eintreten können. Die Szenario-Technik lässt sich beispielhaft anhand eines inversen Trichters verdeutlichen, der in der Gegenwart punktbezogen beginnt und sich im Zeitablauf immer stärker verbreitet. Die Öffnung des Trichters wird durch Extremszenarien bestimmt und spiegelt die zunehmende Komplexität sowie Unsicherheit der Aussagen wider (s. Abb. 64). Die Besonderheit der Szenario-Technik ist vor allem darin zu sehen, dass sie sowohl qualitative als auch quantitative Informationen verarbeitet und Störeinflüsse in die Überlegungen einbeziehen kann. Zur Durchführung sind nach Blecke (1978, S. 120 ff.) acht Verfahrensschritte erforderlich, die jeweils durch unterschiedliche Methoden unterstützt werden können. Grundsätzlich lässt sich eine Vielzahl an Szenarien entwerfen. Es hat sich in der Praxis jedoch bewährt, nur zwei bis drei Szenarien zu konstruieren, die besonders die Extremszenarios zur Bestimmung der Randlinien des Trichters enthalten sollten. Die SzenarioTechnik ist zur Abschätzung zukünftiger Entwicklungslinien im Technologiebereich geeignet, da sich hierdurch gegenwärtige Gegebenheiten beschreiben lassen und darauf aufbauend begründete Entwicklungsannahmen abgeleitet werden können. Ein potenzieller Gründer verfügt als Kompetenz sowohl über Wissen aus der Fernseh- und Werbebranche (Branchen-Know-how) als auch über innovative Informationstechnologien (Know-how zur Digitalen Wirtschaft) und möchte nun eine Idee im Rahmen der resultierenden Kernkompetenz „Interaktives Fernsehen (ITV)“ finden. Aufbauend auf dieser ersten Kompetenz-Analyse kann sich der zukünftige Gründer nun im Rahmen der SzenarioTechnik (s. Abb. 64) im Ausgangspunkt an der gegenwärtig erlaubten Produktwerbung über TV-Werbespots orientieren (1). Zur Überwindung des Nachteils, dass TV-Werbespots häufig von den Zuschauern nicht gesehen werden, könnte man zunächst im Rahmen der Trendfortschreibung (2) versuchen, die Produktwerbung immer weiter in die laufenden TV-Sendungen zu intergrieren. An dem Grundprinzip „Werbung zeigen“ ändert sich

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

173

dadurch nichts, nur dass man die Grenzen zwischen unerlaubter und erlaubter Produkt werbung (Product Placement vs. Dauer-Werbesendung) im Auge behalten muss. Parallel dazu werden nun verschiedene neue Szenarien entwickelt, die als Alternative zu der Trendfortschreibung in Frage kommen könnten. Den Anfang machen dabei die ExtremSzenarien, die sich dadurch die maximale Spannbreite der Überlegungen definieren. In unserem Beispiel wären dies die „interaktive Produktbestellung direkt aus der TV-Sendung heraus über die Fernbedienung“ (6) sowie die „interaktive Produktbestellung direkt aus dem TV-Werbespots heraus über Sprachsteuerung“ (7). Im letzteren, wahrscheinlich einfacheren Fall, würde ein simpler Sprachbefehl „Produkt kaufen“ über ein Mikrofon am TV-Gerät oder über ein anderes Eingabegerät (z. B. Fernbedienung, Tablet, Smartphone) erfasst und sodann eine Bestellung und Lieferung als T-Commerce (s. Kapitel. 1.1.5) abgewickelt werden. Eine Eineindeutigkeit muss nur zeitlich über den Sendeplan der TVWerbespots und dem Sprachbefehl des TV-Zuschauers synchronisiert werden. Komplexer wäre da der zweite Fall, bei dem der Konsument mit dem einfachen Zeigen einer optischen Fernbedienung (z. B. per Laser) oder der Steuerung eines Mauszeigers direkt auf ein Produkt in einer laufenden TV-Sendung dieses markiert und darüber die Bestellung initiiert wird. Hier müssten dann zeitliche und räumliche Daten über Bildpunkte und eventuell mehrere Produktdaten im selben TV-Bild gleichzeitig synchronisiert werden. Als Beispiel könnte man sich einen James Bond-Film vorstellen, aus dem heraus die Uhr (z. B. Omega) oder die Jacke (z. B. Tom Ford) interaktiv bestellt werden könnten – sicherlich bei dem Bewegungsprofil des Filmhelden eine höchst komplexe technische Aufgabe, während das Waschmittel im TV-Spot eine zeitliche und inhaltliche Eineindeutigkeit besitzt. (4) Störgröße: Fehlende Synchronisation von TV-Sendungen und Produktinformationen (1) Erlaubte Produktwerbung über TV-Werbespots

x x x

Einsatz von Korrekturmaßnahmen

(6) Extrem-Szenario 1 (3) Szenario A (ohne Störeinfluss)

(5) Szenario A` (mit Störeinfluss)

x

(2) Trendfortschreibung

x

(7) Extrem-Szenario 2

Zeit

Gegenwart

Zukunft Beispiel „Interaktives Fernsehen“

(6) (3) (5) (2) (7)

Abb. 64: Quelle:

Interaktive Produktbestellung direkt aus TV-Sendungen über Fernbedienung Produktbestellung über TV-Apps mit Fernbedienung über Split-Screen Produktbestellung über Second-Screen-Apps parallel zur TV-Sendung Erlaubte Produktwerbung in laufenden TV-Sendungen Interaktive Produktbestellung direkt aus TV-Werbespots über Sprachsteuerung

Die Szenario-Technik anhand eines E-Venture-Beispiels in Anlehnung an Geschka/Reibnitz 1987, S. 129.

174

Ideenfindung

Ausgehend von diesen Extrem-Szenarien versucht man nun anhand von möglichen technischen, rechtlichen oder anderen Störgrößen, weitere Szenarienverläufe zu identifizieren. In unserem Fall könnte eine Störgröße die „fehlende Synchronisation von TV-Sendung und Produktinformation“ (4) sein. Am Ende resultieren Alternativszenarien aufgrund von mal mehr, mal weniger stark ausgeprägten Störgrößen, die Zwischenstufen auf dem Weg zum Extremszenarion markieren. In unserem Beispiel wäre dies dann zum einen eine weniger komplexe „Produktbestellung über eine TV-App mit Hilfe der Fernbedienung über einen Split-Screen“ (3), bei der die Produktangebote dann in einem parallelen Sendestream neben dem laufenden TV-Programm aufgelistet werden und zwar genau und nur dann, wenn sie auch im TV-Bild erscheinen. Bei einer deutlich stärker ausgeprägten Störgröße könnte man zum anderen vielleicht nur die „Produktbestellung über eine Second-Screen-App parallel zur TV-Sendung“ (5) ermöglichen, bei der innerhalb eines gesamten Produktkatalogs zur TV-Sendung das konkrete Angebot aber noch per Eingabe gesucht werden müsste (z. B. „Welche Jacke trägt James Bond?“ oder alternativ „Bond, Uhr“). Damit ist die Kernkompetenz „T-Commerce/ITV“ über die Szenario-Technik weiter eingegrenzt worden z. B. zu der weiteren Suchrichtung „Online-Bestellung von TV-Angeboten über mobile Apps“. Allgemein werden dabei sorgsam durchgeführten Szenarien die folgenden Vorteile zugeschrieben (Kahn 1967, S. 252): 

Sie lenken die Aufmerksamkeit auf eine größere Vielfalt von Möglichkeiten, die bei zukünftigen Entwicklungen zu berücksichtigen sind.



Sie zwingen dazu, sich mit der unbekannten und einer hohen Dynamik unterliegenden Umwelt der Gegenwart und Zukunft auseinanderzusetzen.



Sie helfen, die Interdependenzen zwischen unterschiedlichen Umweltfaktoren zu verdeutlichen und besser zu verstehen.



Sie erlauben, sich gegenseitig beeinflussende Einflussfaktoren gemeinsam zu betrachten und können so den Einfluss einzelner Größen besser verdeutlichen.



Durch Szenarien können Probleme und Fragen herausgearbeitet werden, die ansonsten häufig vergessen oder übersehen werden.

2.2.1.3 Die Suchfeld-Analyse Die Suchfeld-Analyse kann allgemein als eine Methode bezeichnet werden, mit deren Hilfe die Identifikation, Analyse, Bewertung und Auswahl neuer Geschäftsfelder unterstützt und gesteuert werden kann. Sie stellt einen der Produktentwicklung vorgelagerten Prozess dar, der stufenweise von der Festlegung des Suchraumes über die Eingrenzung von Suchfeldern, die Auswahl von Suchfeldkandidaten bis hin zur Definition von Neuge-

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

175

schäften führt. Der Prozess geht von einem sog. Suchprofil aus, das die Rahmenbedingungen für die Suche vorgibt und damit die Randbedingungen für den gesamten Suchprozess festlegt. In der Digitalen Wirtschaft wäre dies das Markt- und Unternehmensumfeld der Informationstechnologien. Das Suchprofil übernimmt dabei die Aufgabe eines übergeordneten Filters, der die Auswahlentscheidungen unterstützt und die weitere Suche lenkt (Müller-Stewens 1994, S. 232 ff.). Die Suchfeld-Analyse ist eine Ideenfindungstechnik, die es dem Anwender ermöglicht, Geschäftsideen auf effiziente und effektive Weise zu identifizieren. E-Venture-Beispiel Suchraum

Suchfeld

Strategische Suche

Definition neuer Geschäftsfelder

Abb. 65: Quelle:

Automobil-Branche

Suchfeldkandidaten

Neuwagen, Gebrauchtwagen, Mietwagen, Ersatzteile usw.

x

E-Business für Ersatzteile der Automobil-Branche

Suchfeldkandidaten

InnovationsProzess i. e. S.

E-Business

z.B. E-Marketplace für den Ersatzteilhandel im Internet

Suchfeld

z.B. Katalogprinzip für Ersatzteilhandel über den E-Marketplace

Produktvarianten

z.B. Auktionsprinzip für Ersatzteilhandel über den E-Marketplace

Die Suchfeld-Analyse anhand eines E-Venture-Beispiels in Anlehnung an Müller-Stewens 1994, S. 239.

Der Prozess beginnt mit dem weiten Feld eines Suchraums ohne weitere Einschränkungen. Der Filterungsprozess verfeinert sich dabei von Stufe zu Stufe, wobei aber auch auf einer bestimmten Stufe abgelehnte Ideen nicht für immer verloren sind, sondern über ein „systematisches Recycling“ neu aufgenommen werden können (Weiber/Kollmann/Pohl 2006, S. 111). Ein Beispiel im Kontext der Digitalen Wirtschaft könnte wie folgt aussehen: Im Ausgangspunkt der „Suchspirale“ steht die Definition des Suchraumes, der je nach Problemsituation enger oder weiter gefasst sein kann. Der beispielhafte Prozess in Abb. 65 beginnt mit dem weit gefassten Begriff des E-Business als Suchraum. Im nächsten Schritt konzentriert sich das Suchfeld als Eingrenzung vom Anwendungsgebiet des Suchraums z. B. auf eine bestimmte Branche. Im vorliegenden Fall ist dies die Automobilin-

176

Ideenfindung

dustrie. Diese Branche kann u. a. mit den Bereichen Neuwagen, Gebrauchtwagen, Mietwagen und Ersatzteile einzelne Suchfeldkandidaten für die Anwendung von E-BusinessModellen aufweisen. Schließlich gelangt man zur Definition eines zukünftigen Geschäftsfeldes: E-Business für Ersatzteile in der Autoindustrie. Darauf aufbauend folgt die Spezifikation von Produktideen. Eine Idee kann bspw. der Aufbau eines elektronischen Marktplatzes für den Ersatzteilhandel verschiedener Zulieferer im Internet sein. Als eine mögliche Invention für die Ideen ist das Angebot eines Katalog-basierten Systems für den Ersatzteilhandel zu sehen, wobei die Weiterentwicklung zu einem Auktionssystem eine mögliche Produktvariante ist (s. Abb. 65). Für die Identifikation des Suchraumes lassen sich vier grundsätzliche Verfahrenskategorien unterscheiden (Müller-Stewens 1990, S. 59 ff.; Weiber/Kollmann/Pohl 2006): 

Exploration: Die „Exploration“ stellt eine wenig vorstrukturierte Suche dar und dient dazu, bereits Vorhandenes zu erfassen. Dieses Verfahren entspricht häufig einer „Ausschau“ nach möglichen Suchfeldern im Alltag, womit die Gefahr, das Suchprofil zu verlassen, am geringsten ist.



Entdeckung: Die „Entdeckung“ unterstellt, dass neue Geschäftsideen vorhanden sind, aber als solche noch nicht wahrgenommen wurden. Sie stellt damit eine gezielte Suche nach neuen Geschäftsfeldern dar, bei der z. B. Checklisten eingesetzt und Datenbankrecherchen vorgenommen werden. Die Suche verläuft hier, im Gegensatz zur Exploration, nach einer thesengestützten Heuristik.



Entwicklung: Die „Entwicklung“ liegt vor, wenn mögliche „Lücken“ erst geschaffen werden müssen. Neben Kreativitätstechniken kommen hier auch Instrumente wie z. B. die Szenariotechnik oder die Gap-Analyse zur Anwendung, bei der Lücken durch die Differenz (Gap) zwischen einer gewünschten und einer nach Trendextrapolation zu erwartenden Zielprojektion aufgedeckt werden (Mauthe 1984, S. 269 ff.; Kreikebaum/Gilbert/Behnam 2018, S. 264 ff.).



Erfindung: Die „Erfindung“ entzieht sich weitgehend einer direkten methodischen Unterstützung und begründet sich häufig in spontanen Ideen und Inspirationswissen für neue Geschäftsfelder.

2.2.2

Methoden zur Identifikation der Idee in der Digitalen Wirtschaft

Durch die im ersten Schritt der Ideenfindung bei der Unternehmensgründung dargestellten Verfahren (s. Kapitel. 2.2.1) wird zunächst die strategische Stoßrichtung der Suche nach neuen Geschäftsideen festgelegt. Durch sie werden allerdings noch nicht die Fragen beantwortet, wie der Gründer zu konkreten Innovationsideen gelangen kann und welche der möglichen Ideen sich im Verlauf des Marktprozesses auch tatsächlich am Markt behaupten können. Daher muss in einem zweiten Schritt die konkrete Idee gefunden werden.

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

177

Innovative Ideen werden dabei weitestgehend als das Endergebnis eines kreativen Prozesses betrachtet (Drucker 1985, S. 35). Einen Beitrag zur Förderung seines kreativen Potenzials kann man über folgende Punkte leisten (Vinturella 1999, S. 13): 

Kreativitätstechniken verinnerlichen und anwenden,



neue Ideen, Gedanken, Bilder sofort notieren, sammeln und verarbeiten,



sportliche Aktivitäten und ausgiebige Entspannungsphasen einplanen – das Unterbewusstsein bearbeitet neue Informationen und Ideen weiterhin und



Interesse für eine breite Palette von Aktivitäten, Zeitschriften und Medien fern von seinem Alltag entwickeln.

Doch anders betrachtet zählt die Ideengenerierung zur Gruppe der schlechtstrukturierten Probleme, die sich nur unzureichend mit Routine, Logik und Intelligenz beheben lassen. Die Lösung solcher Probleme ist eher ungerichtet, intuitiv und häufig auch zufallsbedingt. Das bedeutet jedoch nicht, dass passiv auf Einfälle gewartet werden muss, die sich (hoffentlich) irgendwann aus einer Inspiration ergeben. Notwendig ist hier ein andersartiger Denkprozess (Kollmann/Lomberg 2014). Nicht ein vertikales Denken ist gefordert, das einer rationalen und logischen Problemanalyse entspricht, sondern ein laterales Denken, durch das Kreativitätspotenziale aktiviert, eingefahrene Denkmuster verlassen und neue Denkpfade erschlossen werden können (Bono 1986, S. 14 ff.; Lomberg/Kollmann/Stöckmann 2017). Nach praktischen Erfahrungen lassen sich solche Denkprozesse durch eine systematische und methodengestützte Vorgehensweise unterstützen (Geschka/Laudel 1992, S. 59; Uebele 1988, S. 777). Die Anwendung von Kreativität kann zufällig erfolgen oder methodisch durchgeführt werden. Beide Alternativen können der Zielerreichung zweckdienlich sein (Kuratko/Hodgetts 2004, S. 138 ff.) Hohe Bedeutung haben dabei die Kreativitätstechniken erlangt, deren Vielfalt fast nicht mehr überschaubar ist. Geschka/ Laudel (1992, S. 59) schätzen, dass über 50 Kreativitätstechniken in der Praxis angewendet werden. Dagegen geht Gryskiewicz (1988, S. 226) sogar von über 100 Techniken aus.

2.2.2.1 Die Kreativitätstechniken Kreativität „[...] ist die Fähigkeit von Menschen, Kompositionen, Produkte oder Ideen gleich welcher Art hervorzubringen, die in wesentlichen Merkmalen neu sind und dem Schöpfer vorher unbekannt waren“ (Schlicksupp 2004, S. 32). Kreativitätstechniken stellen Heuristiken dar, durch die die Trefferwahrscheinlichkeit erhöht werden kann. Dabei lassen sich vier grundlegende kreative Denkprinzipien (Heuristiken) unterscheiden (Uebele 1988, S. 778 f.; Schlicksupp 2004, S. 63 ff.; Weiber/Kollmann/Pohl 2006): 

Assoziationsprinzip (1): Assoziationen stellen „entfernte“ Verknüpfungen von geistigen Elementen dar, durch die sich Beziehungen zwischen geistigen Inhalten zu

178

Ideenfindung

neuen Kombinationen umformen lassen. Typische Kreativitätstechniken, die auf dem Assoziationsprinzip beruhen, stellen das Brainstorming und das Brainwriting mit ihren vielfältigen Abwandlungen dar. 

Zerlegungsprinzip (2): Dieses Prinzip geht davon aus, dass sich Problemlösungen in voneinander weitgehend unabhängige Komponenten (Parameter) zerlegen lassen und durch andersartige Kombinationen der einzelnen Parameter jeweils neuartige Lösungen erzeugt werden können. Typische Kreativitätstechniken, die auf dem Zerlegungsprinzip basieren, bilden die Methoden der morphologischen Analyse.



Abstraktionsprinzip (3): Durch Abstraktion soll eine Verallgemeinerung und Konzentration auf übergeordnete Sachverhalte erreicht werden, auf deren Basis sich dann Anregungen für neue Problemlösungen ableiten lassen.



Analogieprinzip (4): Die Suche nach ähnlichen oder vergleichbaren Strukturen sowie Mustern in anderen Erfahrungsbereichen wird als Analogiebildung bezeichnet. Durch Analogien soll eine Distanzierung vom ursprünglichen Problem erreicht und die Suche auf (existierende) Problemlösungen in andersartigen Erfahrungsbereichen konzentriert werden, die abschließend auf das Ausgangsproblem zu übertragen sind. Als typischer Vertreter kann die Synektik genannt werden. Ideenauslösendes Prinzip

Intuitiv-kreativeMethoden Systematischanalytische Methoden

Methoden

Assoziation

Abb. 66: Quelle:

Konfrontation

Brainstorming und Abwandlungen

•

Klassische Synektik

•

Klassisches Brainstorming

•

Synektische Konferenz

•

Anonymes Brainstorming

•

Visuelle Synektik

•

Didaktisches Brainstorming

•

Semantische Synektik

•

Diskussion 66 (Buzz-Session)

•

Forced Relationship

•

SIL-Methode

•

BBB-Methode

•

Reizwort-Analyse

Brainwriting-Methoden

•

Force-Fit-Analyse

•

Methode 635

•

Katalog-Technik

•

Brainwriting-Pool

•

Ideen-Delphi

•

Kartenumlauftechnik

•

Idea-Engineering

•

Morphologischer Kasten

•

Morphologische Matrix

•

Morphologische Tabelle

•

TILMAG-Methode

•

Attribute Listing

•

Systematische Reizobjekt-Ermittlung

•

Funktionsanalyse

•

Progressive Abstraktion

•

Design Thinking

Die Kreativitätstechniken im Überblick in Anlehnung an Geschka/Yildiz 1990, S. 37; Schlicksupp 2004, S. 62 f.

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

179

Im Gegensatz zum Assoziationsprinzip basieren die Prinzipien (2) bis (4) auf dem ideenauslösenden Grundsatz der Konfrontation, bei dem die Teilnehmer einer Kreativitätsgruppe gezielt mit dem zu lösenden Problemfeld konfrontiert werden. Aufbauend auf obigen Denkprinzipien stellen die Methoden der Ideengenerierung Verfahrensrahmen dar, in die bestimmte Heuristiken zur gezielten Anregung von Denkvorgängen integriert sind, wobei sich in Anlehnung an Schlicksupp (2004, S. 62 f.) zwei primäre Methodengruppen unterscheiden lassen: intuitiv-kreative Methoden und systematisch-analytische Methoden. Abb. 66 liefert eine Auswahl bekannter Kreativitätstechniken entsprechend dieser Methodengruppen, die ihrerseits nochmals nach den ideenauslösenden Grundprinzipien der Assoziation und der Konfrontation unterschieden sind. Auf eine detaillierte Darstellung der einzelnen Methoden sei hier verzichtet, zumal in der Praxis auch nur wenige Methoden Bedeutung erlangt haben (Schlicksupp 1977 und 2004). Drei Beispiele sind jedoch zur Veranschaulichung der Anwendung im Rahmen der innovativen Ideenfindung in der Digitalen Wirtschaft besonders hervorzuheben: Das Brainstorming, das Attribute Listing und die morphologische Matrix. Brainstorming Das Brainstorming kann den intuitiv-kreativen Methoden und hier dem Grundprinzip der Assoziation zugeordnet werden und hat sich seit den 40er Jahren zu einem weit verbreiteten Instrument der Ideenfindung entwickelt (Schlicksupp 2004, S. 100 ff.). Osborn (1963) entwickelte ein Regelwerk, das den im Problemlösungsprozess in einer Gruppe entstehenden Ineffizienzen entgegenwirken soll und zur Steigerung der Kreativität in einem erheblichen Maß beitragen soll. Er analysierte die Gründe für die Denkblockaden und schlug eine Methode zur Steigerung der Produktivität der Ideenfindung in Gruppen vor. Heute werden Brainstorming-Phasen in Teamdiskussionen bewusst als solche deklariert, innerhalb derer die Teilnehmer unter Beachtung der folgenden Spielregeln neue Ideen in einer bestimmten Richtung entwickeln können (Hungenberg 2014): 

Die Quantität von Ideen geht vor Qualität.



Alle Ideen, auch die auf den ersten Blick unsinnigen Ideen, sind zulässig.



Kritik an den Ideen anderer ist unzulässig.



Das Weiterentwickeln der Ideen anderer ist erwünscht.

Die Herausforderung dieser relativ einfachen Methode liegt in der Durchsetzung dieser Spielregeln, z. B. mit Hilfe eines Diskussionsleiters oder auch anhand einer gemeinsamen, eventuell sogar schriftlich festgehaltenen Vereinbarung, die vor Beginn des Brainstormings getroffen wird. Dann aber können, empirischen Untersuchungen zufolge, die Ergebnisse herkömmlich geführter Problemlösungsdiskussionen um ein Vielfaches übertroffen werden (Schlicksupp 2004, S. 101 f.). Vor allem die Zurückstellung negativer Kritik und die damit verbundene Entwicklung der freien Phantasie erlauben die Entstehung völ-

180

Ideenfindung

lig neuer Ideen auf der unterschiedlichen Wissensbasis aller Teilnehmer. Resultierende Ideen müssen jedoch noch auf ihre Sinnhaftigkeit, Machbarkeit und Erfolgswahrscheinlichkeit hin evaluiert werden (s. Kapitel 2.2.3). Ferner muss sichergestellt werden, dass hinter der Idee eine elektronische Wertschöpfung zu finden ist, für die der Kunde bereit ist zu bezahlen (s. Kapitel 1.1.4). Attribute Listing Die Methode des Attribute Listings kann den systematisch-analytischen Methoden und hier dem Grundprinzip der Assoziation zugeordnet werden. Diese Methode wurde von dem Schweizer Astrophysiker Zwicky (1989) mit dem Grundprinzip der Zerlegung eines komplexen Grundproblems in seine Bestandteile entwickelt. Im Gegensatz zur morphologischen Systematik wird das Attribute Listing meist dann herangezogen, wenn man ein bestehendes Produkt oder Verfahren verbessern oder weiterentwickeln will (Schlicksupp 2004, S. 89). So etwa im Beispiel eines E-Ventures, das im Rahmen der bestehenden Strukturen der Digitalen Wirtschaft auf der Suche nach einer innovativen Geschäftsidee ist, die eher die Lebenskurve eines anderen Geschäftsmodells zu verlängern beabsichtigt. Hierbei wird im Attribute Listing insbesondere versucht, systematisch alle Ansatzmöglichkeiten für Verbesserungen aufzuzeigen. Die Vorgehensweise ist in der Regel: 

Zerlegung eines Produktes, Verfahrens oder einer Leistung in einzelne Merkmale,



Beschreibung der derzeitigen Ausführungen aller Merkmale (Ist-Zustand),



Systematische Suche nach Variationsmöglichkeiten der Gestaltung der Merkmale,



Auswahl und Realisation interessanter Variationen. ebay.de Charakteristika der elektr. Wertschöpfung

Gegenwärtige Lösung

Plattform

E-Marketplace

E-Procurement

E-Shop

E-Community

Provision

Gebühr

Preis

Werbung

Zahlungsarten

Überweisung

Click & Buy

Kreditkarte

Bonuspunkte

Handelsobjekt

Produkte

Industriegüter

Konsumgüter

Tiere

Webauftritt

National

Regional

International

International

Erlösmodell

Alternativen

E-Marketplace mit Auktionsprinzip für internationalen Koi-Handel über

das Internet

koi.com

Abb. 67:

Das Attribute Listing anhand eines E-Venture-Beispiels

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

181

Ein Beispielprozess geht von dem bestehenden Angebot von ebay.com aus, wobei zunächst die Charakteristika der elektronischen Wertschöpfung für die Zerlegung der Leistung angeführt werden können (s. Abb. 67). Sodann wird die gegenwärtige Lösung von ebay.com beschrieben, um dann mögliche Alternativen aufzuzeigen. In der Variation ergibt sich dann möglicherweise eine neue Idee für ein E-Venture. Im Beispielsfall ist dies der Handel mit japanischen Zierfischen (sog. Koi) über einen E-Marketplace im Internet nach dem Auktionsprinzip und einer fixen Teilnahmegebühr für den Anbieter. Produkte

I = Internet M = Mobilfunk ITV = Interaktives Fernsehen

Bücher I

E-Procurement

Getränke

Bürobedarf

B

B

B

B

Möbel

Tickets

B

B

M ITV

Plattformen

I E-Shop

B

M

I

B

ITV I E-Marketplace

B

I

I

I

B

B

I

I

B

B

M ITV I

E-Community

B

M ITV

I = interessant; B = bekannt

Abb. 68:

Möbel aus Soap-Sendungen direkt über das Fernsehen auswählen und kaufen

Die Morphologische Matrix anhand eines E-Venture-Beispiels

Morphologische Matrix In Anlehnung an das von Zwicky (1989) entwickelte Attribute Listing baut die Morphologische Matrix ebenfalls auf die systematisch-analytische Methode bei der Problemlösung auf – allerdings mit einem Prinzip der Konfrontation (Schlicksupp 2004, S. 91 ff.). Sie ermöglicht den gesamten Umfang eines komplexen Problems zu überschauen, alle Möglichkeiten aufzulisten, durchzuspielen und interessante Lücken für eine Geschäftsidee zu erkennen. Die Achsen der Morphologischen Matrix bilden jeweils Ausprägungen des Problems und in deren Gegenüberstellung (Konfrontation) resultieren Kombinationen innerhalb der Matrixfelder. Diese Kombinationen wiederum geben Aufschluss über interessante Möglichkeiten für Ideen und Lösungen auf dem jeweiligen Gebiet. Dabei werden

182

Ideenfindung

bei der Auswertung der Ideenlücken hohe Anforderungen an die fachliche Qualifikation des Anwenders bzw. der Anwendergruppe gestellt, die die vielfältigen Ergebnisse auf ihre Relevanz im Problemlösungszusammenhang beurteilen müssen. Bei der Auswahl stehen insbesondere folgende Fragen im Vordergrund: 

Sind die Ideen in den Feldern schon vorhanden?



Sind die Ideen zur vertiefenden Untersuchung interessant genug?

Auf der Suche nach einer beispielhaften Geschäftsmöglichkeit bzw. -lücke in der Digitalen Wirtschaft (s. Abb. 68), könnte man die Achsen der Morphologischen Matrix einerseits mit den Plattformen E-Procurement, E-Shop, E-Marketplace und E-Community beschriften (s. Kapitel 1.1.2). Diese wiederum können je nach Belieben des Anwenders jeweils weiter in die Informationstechnologien Internet, Mobilfunk (Handy/Tablet) und ITV unterteilt werden. Diese Unterteilung erhöht die Komplexität der Analyse der Geschäftsideen, kann aber gleichzeitig zu unerwarteten neuen Konzepten führen. Die andere Achse kann andererseits mit unterschiedlichen Produktkategorien (z. B. Bücher, CD, Möbel) oder Themen (Gesundheit, Partnerschaft, Wohnen) bzw. Zielgruppen (z. B. Kinder, Senioren, Frauen) beschriftet werden. So entstehen in der Analyse der Morphologischen Matrix vielfältige Kombinationen an Ideen, die teilweise bereits auf dem Markt vorhanden sind, wie bspw. E-Shop-Konzepte über das Medium Internet für fast alle Produktkategorien. Gleichzeitig fallen aber auch Lücken auf; z. B. lassen sich mittels des interaktiven Fernsehens noch keine Möbel über ein E-Shop-Konzept erwerben. Weiterführende Überlegungen können schließlich zu der Geschäftslücke des direkten Erwerbs von Möbeln aus einer Soap-Sendung über das Fernsehen an der Fernbedienung führen. Design Thinking Eine weitere Methode, die den system-analytischen Ansätzen zugeordnet werden kann, ist das Design Thinking, das sich insbesondere in den letzten Jahren steigender Beliebtheit erfreut. Durch das Design Thinking sollen aus Sicht des Anwenders Probleme bestmöglich gelöst sowie neue Ideen generiert werden (Hilbrecht/Kempkens 2013, S. 349). Design Thinking setzt dabei auf interdisziplinäre Teams und spezifische Prozessschritte samt Visualisierungen (Grots/Pratschke 2009, S. 19 ff.). Die Diversität innerhalb des Teams soll die kreative Zusammenarbeit fördern und dabei helfen, diverse Anforderungen aus verschiedenen Perspektiven zu überprüfen. Das Vorgehen beim Design Thinking orientiert sich an der Arbeitsweise von Designern, d. h. wie diese typischerweise Produkte, Dienstleistungen, Prozesse und sogar Strategien visualisieren und entwickeln (Hilbrecht/Kempkens 2013, S. 349). Mit Hilfe des Design Thinking werden üblicherweise Probleme fallabhängig gelöst und Innovationen zielgerichtet entwickelt, sodass betriebswirtschaftliche Faktoren, wie bspw. die Umsetzbarkeit und der Nutzen für unterschiedliche Stakeholder, besser bedient werden können (Grots/Pratschke 2009, S. 18). Vor diesem Hintergrund sind für den Erfolg von Design Thinking folgende drei Faktoren von besonderer Relevanz: die Anziehungskraft (personelle Faktoren), die Wirtschaftlichkeit (Unternehmensfakto-

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

183

ren) und die Umsetzbarkeit (technische Faktoren) (Weiss 2002, S. 36). Insbesondere die Schnittmenge dieser Faktoren stellt dabei den spezifischen Mehrwert dar (s. Abb. 69):

Abb. 69: Quelle:

Die Faktorenschnittmenge für innovative Lösungen beim Design Thinking in Anlehnung an Weiss 2002, S. 36.

Der konkrete Prozess hinter Design Thinking basiert auf sechs iterativen Schritten, die idealerweise direkt aufeinander folgen. Diese Schritte sind: Verstehen, Beobachten, Synthese, Ideen, Prototyping und Testen (Grots/Pratschke 2009, S. 19; s. Abb. 70). Der Prozess folgt einem ganzheitlichen, interdisziplinären und integrativen Ansatz, mit dessen Hilfe starre Muster standardisierter organisationaler Strukturen aufgeschlüsselt und durch kreative Lösungen, Kollaboration und Wissensteilung ein Problem gelöst bzw. nützliche Innovationen entwickelt werden sollen (Hilbrecht/Kempkens 2013, S. 350). Im Nachfolgenden sollen diese idealtypischen Schritte näher erläutert werden (Grots/Pratschke 2009, S. 19 ff.): In der ersten Phase des Prozesses geht es darum, ein gemeinsames Verständnis zu schaffen und sich die Aufgabenstellung des Problems zu verdeutlichen. Dabei muss zunächst erarbeitet werden, was das Projekt für den Erfolg benötigt und welche Zielgruppe angesprochen werden soll. In der zweiten Phase des Prozesses versuchen die beteiligten Personen sich in den Nutzer hineinzuversetzen und sich so von dessen Perspektive inspirieren zu lassen. Das Problem wird dann – im besten Fall – aus einer 360°-Perspektive des Nutzers betrachtet. Hierbei kann sowohl auf quantitative als auch auf qualitative Instrumente der Forschung zurückgegriffen werden. Die dritte Phase zielt anschließend darauf ab im Team einen gemeinsamen Konsens (sog. Synthese) zu finden. Dazu werden die Ergebnisse der Beobachtung ausgewertet und eine einheitliche Wissensbasis geschaffen. Die gesammelten Informationen werden gebündelt und im Team geteilt. In der vierten Phase liegt das

184

Ideenfindung

Augenmerk dann auf der Ideenfindung. Für die identifizierten Probleme soll eine Lösung entwickelt werden. Dabei werden möglichst viele Ideen in einem kurzen Zeitraum gesammelt, um später eine Auswahl aus einer großen Menge von Ideen wählen zu können. Die fünfte Phase dient der Erstellung eines ersten Prototyps. Es werden Ideen ausgewählt und weiterentwickelt. Das Ziel besteht darin, potenzielle Lösungen auszuarbeiten und diese sowohl erfahr- als auch kommunizierbar zu machen. Die Prototypen vereinen die Vorstellungen der Teammitglieder und verhelfen zu einem gemeinsamen projektinternen Verständnis (Hilbrecht/Kempkens 2013, S. 359). In der sechsten und somit letzten Phase wird das Projekt abgeschlossen. Zuvor entwickelte Prototypen werden direkt am Nutzer getestet. Im Anschluss folgt, abhängig vom Ergebnis, gegebenenfalls eine weitere Iteration. Es kann hingegen auch der Fall eintreten, dass im Prozess „zurückgegangen“ wird und ein zurückliegender Schritt wiederholt werden muss. Das Testen dient in erster Linie dazu, ein direktes Feedback vom Nutzer zu erhalten. Der Fokus liegt nun auf der Weiterentwicklung und Verfeinerung des bestehenden Produktes (Grots/Pratschke 2009, S. 19 ff.).

Abb. 70: Quelle:

Der Design-Thinking-Prozess in Anlehnung an Grots/Pratschke 2009, S. 19 ff.

Als beispielhafter Fall kann die erstmalige Anwendung des Design-Thinking-Prozesses angeführt werden. Dies fand im Jahr 1999 statt, als die internationale Design- und Innovationsberatung IDEO die Methode zur Entwicklung eines innovativen Produkts angewandt hat. Der damalige Geschäftsführer David Kelley konnte mit seinem Team innerhalb von fünf Tagen einen nutzerorientierten, flexiblen und variablen Einkaufswagen für den US-Fernsehsender ABC gestalten. Dieser wurde damals in einem – heute als legendär geltenden – ABC-Nightline-Beitrag präsentiert. Der Erfolg von DT ist somit eng mit dem Aufstieg des Beratungshauses IDEO verknüpft (Hilbrecht/Kempkens 2013, S. 349).

2.2.2.2 Die Experteninterviews Zur Ermittlung latenter und zukünftiger Kundenbedürfnisse und Problemlösungen ist der Gründer selbst gefordert, als Agent des Kunden im Vorfeld aufzutreten. Die Befragung

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

185

von Experten und Branchenkennern auf Messen, Konferenzen, aber auch durch direkte Ansprache, kann wertvolle Hinweise zur Ermittlung von Konzeptionslücken in der Digitalen Wirtschaft geben. In Anlehnung an Hungenberg (2014, S. 170 f.) können Interviews bei der Ideengenerierung als reichhaltiges Instrument zur Informationsgewinnung gesehen werden (s. Abb. 71). Dabei ist dem ersten Schritt der Interviewvorbereitung, insbesondere der Wahl der Gesprächspartner, ein hoher Stellenwert beizumessen. Eine Einteilung der Gesprächspartner ist in Anlehnung an die Dimensionen der Kompetenz-Analyse (s. Kapitel. 2.2.1.1) nach den Schwerpunkten Digitale Wirtschaft- und Branchen-Know-how möglich. So kann man auf der Suche nach einem zu lösenden Problem mit Informatikern oder Marktplatz-Experten entsprechende Gespräche führen. Bei der Interviewdurchführung kann man eine strukturierte und gleichermaßen anregende Diskussionsatmosphäre durch den Stil des Aufbaus, der Fragearten und ausreichender Flexibilität im Leitfaden schaffen. Die eigentliche Ideengenerierung erfolgt jedoch in der Phase der Interviewnachbereitung. Hier können mögliche Ansätze, Bedürfnisse und Lücken in der Digitalen Wirtschaft die Basis für innovative Geschäftsideen sein, die jedoch der Prüfung und Evaluierung bedürfen. Gerade Experten aus der Praxis fallen im Alltagsgeschäft häufig Lücken oder Probleme auf, die jedoch nicht unbedingt in die Kernkompetenz des Gründers passen. Im Hinblick auf die benötigten Ressourcen und die ansatzweise Ermittlung einer Erfolgswahrscheinlichkeit der Idee, muss unbedingt eine intensivere Nachbearbeitung stattfinden. Dies gilt grundsätzlich für alle Ideen, die aus den bereits vorgestellten Verfahren hervorgehen (s. Kapitel 2.2.2). Diese Evaluierung kann auch im Rahmen der Experteninterviews erfolgen. Der Vorteil dieses Vorgehens ist darin zu sehen, dass man bereits einen wertvollen potenziellen Partner oder Berater durch die Interviews identifiziert hat. Die Experteninterviews sind somit sowohl für die Ideenidentifikation als auch für die Ideenevaluation geeignet.

Interviewvorbereitung

Interviewdurchführung

Anbahnung des Interviews

Eröffnung des Interviews (Ziele, Nutzen)

Fachliche Vorbereitung des Interviews

Informationsgewinnung (Fragen, Gegenfragen, Umschreibungen, …)

Erarbeitung des Interviewleitfadens

Abschluss des Interviews (Zusammenfassung, offene Punkte, weiteres Vorgehen)

Interviewnachbearbeitung

Auswertung der Interviews Bewertung der Information

Abb. 71: Quelle:

Der Prozess bei Experteninterviews in Anlehnung an Hungenberg 2014, S. 170 f.

Dokumentation der Information Formaler Abschluss des Interviews

186

2.2.3

Ideenfindung

Methoden zur Evaluation der Idee in der Digitalen Wirtschaft

Ziel der Ideengenerierung ist das Hervorbringen möglichst vieler Innovationsideen. Aus den oben aufgeführten Methoden zur Ideenfindung resultieren in der Regel mehrere Möglichkeiten zur Gründung. Von daher ist es nicht verwunderlich, dass in der Praxis die Phase der Ideengenerierung häufig zu 50 und mehr Vorschlägen führt (Geschka/Laudel 1992, S. 62). Allerdings sind in der Regel nicht alle identifizierten Geschäftsmöglichkeiten sinnvoll umzusetzen. Die Schwierigkeit besteht nun darin, diejenigen Ideen herauszufiltern, die am erfolgversprechendsten erscheinen. Selbst wenn im Ergebnis nur eine Idee steht, so muss auch diese hinsichtlich der Sinnhaftigkeit, Machbarkeit und Erfolgswahrscheinlichkeit bewertet werden. Der Ideenbeurteilung ist deshalb eine herausragende Bedeutung beizumessen, da nur durch sie frühzeitig Kosten vermieden werden können und eine erste Einschätzung der Idee erfolgt. In der Literatur existiert eine Vielzahl von Beurteilungsverfahren, die auf den unterschiedlichen Stufen des Bewertungsprozesses von Ideen zur Anwendung gelangen. Im Folgenden werden zwei Verfahren der Ideenbewertung unterschieden: Scoring-Modell und Wirtschaftlichkeitsanalyse. Dabei geht es zunächst lediglich um eine erste Evaluierung der Geschäftsidee. Ziel ist es, in einem ersten Schritt die Umsetzung der Idee in eine realistische Geschäftsmöglichkeit „abzutasten“.

2.2.3.1 Das Scoring-Modell Zunächst werden die zu untersuchenden Geschäftskonzepte danach beurteilt, inwieweit sie sog. K.O.-Kriterien erfüllen. Diese Kriterien werden in der Regel aus den Rahmenbedingungen und den Unternehmenszielen abgeleitet und sind als zentrale Anforderungen des Unternehmens an potenzielle Neuprodukte zu verstehen. Sie weisen meist einen dichotomen Charakter auf (Ja/Nein-Fragen) oder sind mit bestimmten selbstgewählten Mindestanforderungen verbunden. Sobald eines der Kriterien die Mindestanforderung nicht erfüllt, wird die gesamte Produktidee verworfen. Zur weiteren Beurteilung von den innovativen Ideen wurde eine Vielzahl von Verfahren entwickelt, wobei den sog. ScoringModellen die größte Bedeutung beizumessen ist (Richmann 1962). Allgemein stellen Scoring-Modelle Punktbewertungsverfahren dar, mit deren Hilfe Objekte oder Sachverhalte, wie die E-Venture-Idee, anhand vorgegebener Merkmale unter Zuhilfenahme von Zahlenwerten beurteilt werden. Die merkmalsbezogenen Beurteilungen werden abschließend meist zu einem Gesamtpunktwert verdichtet (s. Abb. 72). Auf einem relativ hohen Aggregationsniveau kann die erste Bewertung einer Geschäftsidee aus Sicht der dargestellten Erfolgsfaktoren einer Gründung in der Digitalen Wirtschaft (s. Kapitel 1.4) erfolgen (s. Abb. 72). Dabei wird auf deren Realisierungspotenzial für eine mögliche Umsetzung abgezielt – im Sinne von „noch nicht vorhanden/vorhanden“ bzw. „schwer umsetzbar/leicht umsetzbar“. Die Bewertungskriterien können jedoch je nach Zielsetzung des Scoring-Modells flexibel bestimmt werden und die entsprechende Krite-

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

187

rienliste ist beliebig erweiterbar (Schierenbeck/Wöhle 2016, S. 192 ff.). Die Bedeutung der Erfolgskriterien für die erfolgreiche Markteinführung wird durch geeignete Gewichtungsgrößen (A) erfasst (Richmann 1962, S. 37 ff.). Hinsichtlich der Ideenevaluierung eines E-Ventures werden im vorliegenden Beispiel den Kriterien Produkt und Management ein Gewicht von jeweils 0,3 zugeteilt, den Erfolgskriterien Prozesse und Marktzugang auf Grund der zeitlich versetzten Relevanz (s. Kapitel 1.5) jeweils 0,1 und dem Baustein Finanzen 0,2. Abb. 72 verdeutlicht dies noch einmal.

Erfolgskriterien

Gewichtung (A)

Realisierungspotenzial (B) Niedrig

1

2

Hoch

3

4

5

6

7

8

9

Produkt

0,30

• Technologie

0,05

• Kundennutzen

0,05

• Alleinstellungsmerkmal

0,05

• Zahlungsbereitschaft

0,05

• Einnahmenpotenzial

0,05

• Elektronische Wertschöpfung

0,05

Management

0,30

• Branchen-Know-how

0,15

• Digitale Wirtschaft-Know-how

0,15

Prozesse

0,10

• Arbeitsabläufe

0,05

• Organisation

0,05

Marktzugang

0,10

• Vertrieb

0,05

• Kooperationen

0,05

Finanzen

0,20

• Kapitalbedarf

0,10

x

• Liquidität

0,10

x

Gesamt:

1,00

10

Kriterienwerte (A*B) 2,30

x

0,45

x

0,30 x

0,4

x

0,35 x

0,45

x

0,35

1,80 x

1,35

x

0,45

0,95 x

0,45 x

0,50

0,35 x

0,20

x

0,15

1,80

Gesamtsumme (C):

0,90 0,90

7,20

Bewertungsskala: (1-4): weniger gut (4,1-7): gut (7,1-10): sehr gut Mindestpunktzahl für weiteres Vorgehen: 7,1

Abb. 72: Quelle:

Das Scoring-Modell anhand eines E-Venture-Beispiels in Anlehnung an Weiber/Kollmann/Pohl 2006, S. 132.

Analog zur Auswahl der Kriterien können die Gewichte aber frei von dem Anwender, je nach individueller Bedeutung, auf die Unterpunkte der aggregierten Erfolgsbausteine unterteilt werden. In Summa müssen die Gewichtungen allerdings zu einem Gesamtwert von 1 führen. In einem nächsten Schritt findet die tatsächliche Bewertung des Realisierungspotenzials statt (B). Eine Bewertung der Erfolgsfaktoren kann bspw. auf einer Ratingskala

188

Ideenfindung

von 1 (= niedrig) bis 10 (= hoch) vorgenommen werden. Hier bewertet der Anwender inwieweit seiner Einschätzung nach die Erfolgskriterien realistisch für seine Geschäftsidee vorhanden bzw. realisierbar sind. Die Bewertungen (B) werden mit den Gewichtungen (A) multipliziert und zu einem Gesamtwert (C) summiert (s. Abb. 72). Dabei können anhand der einzelnen Bewertungen die Schwachpunkte identifiziert und die Stärken und Schwächen der Erfolgsfaktoren im Verhältnis zueinander analysiert werden. Erreicht der Gesamtpunktwert den Wert 7,1, so sollte die Idee weiter verfolgt werden und eine detaillierte Ausarbeitung angegangen werden. Liegt der Gesamtpunktwert unter dem Wert 7,1, so sind doch an der einen oder anderen Stelle erhebliche Schwächen in dem Konzept zu erkennen, die entweder Anlass für Anpassungen geben sollten oder als Grund zum Wegfall der Idee angesehen werden können. Aus dem angeführten Beispiel (s. Abb. 72) geht hervor, dass die bewertete Idee insgesamt weiter verfolgt werden kann. Allerdings fallen Defizite im Bereich „Digitale Wirtschafts-Know-how des Gründers oder Gründerteams“ und „Marktzugang“ auf. Der erste Punkt könnte durch externe Akquisition von Knowhow entweder in Form von Personal oder Beratungsleistung bearbeitet werden. Der zweite Punkt könnte bspw. durch eine Kooperation angegangen werden. Insofern gilt es bei der weiteren Vertiefung der Idee, auch mit einem Scoring-Ergebnis von 7,2 Punkten, die Schwächen aktiv zu bearbeiten. Insbesondere bei Neugründung ist die Anwendung des Scoring-Verfahrens als alleinige Entscheidungsbasis nur mit erhöhter Vorsicht zu genießen. Die Aussagekraft des Ergebnisses eines Scoring-Modells ist jedoch abhängig von den fachlichen Qualifikationen und der Wissensbasis des Anwenders. Dabei ist insbesondere die sorgfältige und fundierte Kriterienwahl, in diesem Fall die Aufteilung der Erfolgsfaktoren in konkrete Indikatoren, als kritisch für den Erfolg des Scoring-Modells zu betrachten. Die Abschätzung der Gewichtung der Bewertungskriterien ohne große Informationsbasis ist eher als Richtungsweiser zu betrachten. Darüber hinaus ist zu beachten, dass eine Entscheidung zwischen zwei Ideen anhand der gewonnenen Gesamtpunktwerte nur zulässig ist, wenn die Ideenvorschläge als unabhängig voneinander erachtet werden können (Weiber/Kollmann/Pohl 2006, S. 133 f.). Aufgrund dieser Problempunkte sollten ScoringModelle nicht einfach „blind“ im streng numerischen Sinne verwandelt werden. Ihr Vorteil ist eher in der quasi „erzwungenen“ systematischen Vorgehensweise und dem mit ihnen verbundenen heuristischen Potenzial zu sehen. Die endgültige Entscheidung sollte aber immer auch durch weitere Überlegungen gestützt werden, z. B. durch Experteninterviews (s. Kapitel 2.2.2.2) oder die im Folgenden beschriebene Wirtschaftlichkeitsanalyse (s. Kapitel 2.2.3.2). Auch durch die Hilfe von diversen Softwareprogrammen konnten die grundsätzlichen Probleme von Scoring-Modellen nicht gelöst werden (Weiber/Kollmann/Pohl 2006, S. 133 f.), welche darin zu sehen sind, dass solche Verfahren nur dann zu zuverlässigen (validen) Ergebnissen führen, wenn als Anwendungsbedingung unterstellt werden kann, dass 

der verwendete Kriterienkatalog zweckmäßig und vollständig ist,



die Kriterien voneinander unabhängig sind,

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

189



die Kriterien als gleichgewichtig angesehen werden können bzw. die Kriterien in geeigneter Weise gewichtet wurden,



der Beurteiler als risikoneutral bezeichnet werden kann und



die Abstände zwischen den Punktwerten von den jeweiligen Beurteilern als gleichgroß (äquidistant) interpretiert werden.

2.2.3.2 Die Wirtschaftlichkeitsanalyse Die Wirtschaftlichkeitsanalyse gibt Aufschluss darüber, ob die verbleibenden Geschäftsideen auch unter Wirtschaftlichkeitsaspekten weiterverfolgt werden sollen. So kann es durchaus sein, dass für die Idee ein gewisses Erlöspotenzial vorhanden ist, die benötigten Investitionen für die Entwicklung der notwendigen Technologie jedoch nicht in einem wirtschaftlichen Verhältnis stehen. Die wirtschaftliche Sinnhaftigkeit wird somit vorrangig durch eine Gegenüberstellung von Ertrag und Aufwand zum Ausdruck gebracht und überprüft (Thommen et al. 2017, S. 46 f.). Demzufolge werden auch zum Zeitpunkt der Ideenfindung für die Evaluation der Idee im Rahmen der Wirtschaftlichkeitsanalyse erste grobe Kalkulationen angestellt. Dabei werden vor diesem Hintergrund insbesondere Schätzungen über die folgenden zwei zentralen Aspekte der Wirtschaftlichkeit vorgenommen (Vinturella 1999, S. 100 ff.): 

Gibt es einen Markt? Wenn ja, welches Umsatzpotenzial bietet das Neuprodukt und wie werden sich die Umsätze im Zeitablauf entwickeln?



Welche Kosten sind mit der eigentlichen Gründung verbunden (Startup-Kosten) und mit welchen Kosten ist im Zeitablauf für die Markteinführung und Vermarktung zu rechnen?

Mit Hilfe einer ersten groben Kosten- und Umsatzschätzung kann im Ergebnis die Gewinnentwicklung prognostiziert werden. Dabei wird meistens mit Analogien und Annahmen gearbeitet: Was kostet eine Softwarelösung im Bereich X und kann dies auch für die Idee im Bereich Y unterstellt werden? Für drei Mitarbeiter benötigt man durchschnittlich einen Betrag von 90.000 Euro pro Jahr; usw. In Anlehnung an die Sensitivitätsanalysen, bei denen wesentliche Finanzgrößen in Szenarien variiert werden, empfiehlt es sich, gerade im Hinblick auf die Abschätzung der Eingangsgrößen für die Wirtschaftlichkeitsanalyse bei einem E-Venture aufgrund der Marktunsicherheiten, in zwei Richtungen zu kalkulieren: Ein günstiges Szenario („Best Case“) und ein ungünstiges Szenario („Worst Case“; Schefczyk/Pankotsch 2003, S. 43). Dabei beginnt man mit der Schätzung des BestCase-Szenarios und wendet dann die 30/30-Regel für die Kalkulation des Worst-CaseSzenarios an. Dabei wird die Annahme unterstellt, dass 30 % weniger Umsatz und 30 % mehr Kosten realisiert werden. Liegen diese Schätzungen vor, stehen sodann weitere Verfahren zur Verfügung, die von einfachen Break-Even-Analysen über Investitionsrech-

190

Ideenfindung

nungsmodellen bis hin zu komplexen dynamischen Entscheidungsmodellen reichen (Schierenbeck/Wöhle 2016, S. 335 ff.; Wöhe/Döring/Brösel 2016). Ein erster Anhaltspunkt für eine pro forma Gewinn- und Verlustrechnung bietet Abb. 73. Obwohl es sich hierbei um grobe Schätzungen handelt und die Kriterienlisten beliebig erweiterbar sind, wird das Prinzip jedoch schnell deutlich. Es wird grundsätzlich zwischen zwei Kostenblöcken unterschieden: Der erste Block beinhaltet die Schätzung der StartupKosten und kalkuliert damit die Kosten, die unmittelbar mit dem Gründungsakt verbunden sind. Hierzu zählen bspw. eine Grundausstattung im Büro, die Anmeldegebühren für eine Domain oder die Eintragungskosten für das Unternehmen. Ein weiterer Aspekt sind die Kosten für technische Installationen (z. B. Telefon, Fax, Computer) oder Gebühren für den Eintrag eines Markennamens. Die Kosten werden sodann summiert und mit der notwendigen Stammeinlage für die gewählte Unternehmensform verglichen. Ist diese höher, so ergeben sich die Startup-Kosten automatisch aus der notwendigen Summe für die Stammeinlage. Ist sie niedriger als die geschätzten Startkosten, so ergibt sich der Aufwand dementsprechend aus den Gesamtkosten. In jedem Fall muss der resultierende Aufwand durch die eigene Kapitalausstattung abgedeckt werden, was in Abb. 73 mit 30.000 Euro gegenüber 25.000 Euro der Fall ist. Schätzung Startup-Kosten Kapitalausstattung Ersparnisse

Schätzung Geschäftskosten +30.000,- € 20.000,- €

„Best Case“ - Szenario

Einnahmen Online-Verkauf

Eltern

7.000,- €

Online-Werbung

Freunde

3.000,- €

Kosten

„Worst Case“ - Szenario

+ 250.000,- €

+ 175.000,- € (-30%)

220.000,- €

140.000,- €

30.000,- €

10.000,- €

- 200.000,- €

- 260.000,- € (+30%)

Grundausstattung (Stühle / Möbel / usw.)

-4.000,- €

Löhne

90.000,- €

120.000,- €

Anmeldegebühren (Domain / GmbH / usw.)

-1.000,- €

Miete

15.000,- €

15.000,- €

Technikausstattung (Tel / Fax / PC / usw.)

-8.000,- €

Marketing / Werbung

80.000,- €

80.000,- €

Markenanmeldung

-2.500,- €

Technologie

…

50.000,- €

80.000,- €

Beratungskosten

7.000,- €

7.000,- €

Hosting

2.000,- €

2.000,- €

+ 50.000,- €

- 85.000,- € > 9.500,- €

… Erforderliches Kapital Stammkapital Startup-Kosten

Abb. 73: Quelle:

15.500,- € < 25.000,- € 25.000,- €

Gewinn / Verlust Reserve Stammkapital

Die Wirtschaftlichkeitsanalyse anhand eines E-Venture-Beispiels in Anlehnung an Vinturella 1999, S. 31.

Der zweite Block beinhaltet die Schätzung der Geschäftskosten und damit die Einnahmen und Ausgaben der laufenden Geschäftstätigkeit. Auf der Kostenseite stehen dabei Positi-

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

191

onen wie bspw. Löhne, Miete, Marketing, Technologie usw. (s. Abb. 73). Die Einnahmen ergeben sich unmittelbar aus der Geschäftsidee (z. B. Provisionen aus Online-Verkauf von DVDs). Im Ergebnis einer Aufrechnung von Einnahmen und Kosten ergibt sich dann ein Gewinn oder Verlust. Ausgehend von der Basisrechnung als Best-Case-Szenario wird dann die 30/30-Regel für die Kalkulation des Worst-Case-Szenarios angewendet. Im fiktiven Beispiel aus Abb. 73 wird deutlich, dass die ursprünglichen Annahmen zu einem Gewinn von 50.000 Euro führen. Das Worst-Case-Szenario führt dagegen zu einem Verlust, der größer ist als die Kapitalreserve aus dem Überschuss der Schätzung für die Startup-Kosten. Hierdurch wird das Risiko des Geschäftsvorhabens schnell deutlich und es wird klar, dass grundsätzlich immer ein Vielfaches des investierten Kapitals über die Geschäftsidee erwirtschaftet werden muss. Mit der Wirtschaftlichkeitsanalyse kann daher der erste Baustein für die konkrete Planung des Geschäfts gelegt werden. Dabei wird relativ schnell deutlich, zu welchen Ergebnissen die Geschäftslogik führen muss. Die Zahlen der Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen stellen somit nicht nur einen weiteren Selektionspunkt für innovative Geschäftsideen dar, sondern bilden auch die Grundlage für die Erstellung von detaillierten Geschäftsplänen für E-Ventures (s. Kapitel 3.5.1).

2.3

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“ in der Ideenfindungsphase

Die folgenden Ausführungen befassen sich mit dem dritten Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenfindung: den Prozessen. Dabei stehen folgende Fragen im Mittelpunkt der Betrachtungen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele darstellen: 

Wie können die Prozesse, die sich aufgrund der elektronischen Wertschöpfung ergeben, identifiziert werden?



Welche Rolle spielt der elektronische Wertschöpfungsprozess hinsichtlich dieser Prozessidentifikation und wie kann diese Wertschöpfung beschrieben werden?



Welche Möglichkeiten der zugehörigen Darstellung der identifizierten Prozesse bieten sich als Grundlage für eine aktuelle und zukünftige Bedarfsermittlung an?

2.3.1

Identifikation von Prozessen in der Digitalen Wirtschaft

Bevor die Prozesse beschrieben werden können, muss nicht nur eine Vorstellung darüber existieren, welches Produkt oder Dienstleistung einem Markt zur Verfügung gestellt wird (s. Kapitel 2.2), sondern auch ein Bild darüber bestehen, wie über die Idee die elektroni-

192

Ideenfindung

sche Wertschöpfung entsteht, und wie das Geschäftssystem in diesem Zusammenhang zu beschreiben ist. Unter der elektronischen Wertschöpfung kann generell die Schaffung von Mehrwerten (value added) eines Produktes innerhalb der Digitalen Wirtschaft verstanden werden, die durch die Vielzahl einzelner Aktivitäten (Wertschöpfungsprozess) erreicht wird. Diese einzelnen Prozessschritte können ihrer Logik entsprechend dokumentiert und aufgezeichnet werden. Basierend auf dem Verständnis der elektronischen Wertschöpfung lassen sich somit elektronische Wertschöpfungsprozesse und dafür notwendige reale Arbeitsabläufe beschreiben. Dabei spielt die Kundensicht eine wichtige Rolle, um im Laufe der Unternehmensgründung die Kundenorientierung bzw. den Bezug zum anvisierten Segment nicht zu verlieren. Die Modellierung der Prozessorganisation des E-Ventures auf einem sehr abstrakten Niveau steht somit im Vordergrund. An der identifizierten Wertschöpfung bzw. den zugehörigen Prozessschritten orientiert sich dann der Aufbau der passenden Organisationsstruktur (s. Kapitel 3.1.3.2). Es genügt schlussendlich nicht allein, innovative Produkte und Ideen zu entwerfen, sondern vielmehr auch entsprechende Prozesse zu implementieren (Kollmann/Stöckmann 2014). Das Beherrschen der internen Prozesse im Rahmen einer Organisation ist gerade für ein junges Unternehmen die Voraussetzung für eine effektive Umsetzung der Wertschöpfung. Es ist in der Praxis immer wieder zu beobachten, dass gerade in der Anfangszeit ein „kreatives Chaos“ herrscht, welches auf der einen Seite zunächst zwar notwendig ist, andererseits jedoch schnell in geordnete Bahnen überführt werden muss.

2.3.1.1 Die elektronische Wertschöpfung Ausgehend von der Möglichkeit, Informationen über die drei zentralen Informationstechnologien Internet, Mobilfunk und interaktives Fernsehen virtuell, multimedial, interaktiv und individuell zwischen Transaktionspartnern auszutauschen, muss nun geklärt werden, was für ein elektronischer Wert durch diesen innovativen Informationstransfer für den Kunden „geschöpft“ werden kann, wodurch ein Online-Angebot überhaupt erst attraktiv wird. Für eine elektronische Wertschöpfung können dies z. B. die folgenden Aspekte sein (Kollmann 2019a, S. 58 f.): 

Überblick: In diesem Fall schafft ein Online-Angebot einen Überblick über eine Vielzahl von Informationen, die sonst nur sehr mühselig zu beschaffen wären. Damit wird ein Strukturierungswert geschöpft.



Auswahl: In diesem Fall schafft ein Online-Angebot die Möglichkeit, über Datenbank-Abfragen für die Nachfrager die gewünschten Informationen/Produkte/Dienstleistungen gezielter und damit effizienter zu identifizieren. Damit wird ein Selektionswert geschöpft.



Vermittlung: In diesem Fall schafft ein Online-Angebot die Möglichkeit, Anfragen von Anbietern und Nachfragern effizienter und effektiver zusammenzuführen. Damit wird ein Matchingwert geschöpft.

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

193



Abwicklung: In diesem Fall schafft ein Online-Angebot die Möglichkeit, ein Geschäft effizienter und effektiver zu gestalten (z. B. Kostenaspekt oder Bezahlmöglichkeit). Damit wird ein Transaktionswert geschöpft.



Kooperation: In diesem Fall schafft ein Online-Angebot die Möglichkeit, dass verschiedene Anbieter ihr Leistungsangebot effizienter und effektiver miteinander verzahnen können. Damit wird ein Abstimmungswert geschöpft.



Austausch: In diesem Fall schafft ein Online-Angebot die Möglichkeit, dass verschiedene Nachfrager effizienter und effektiver miteinander kommunizieren können. Damit wird ein Kommunikationswert geschöpft.

Dabei ist es durchaus möglich, dass auch eine multiple Wertschöpfung stattfindet und durch ein Online-Angebot sowohl ein Strukturierungswert als auch ein Auswahl- und Vermittlungswert erzeugt wird. amazon.com ist ein sehr gutes Beispiel für die Integration mehrerer Wertschöpfungsaspekte. So bietet amazon.com sowohl einen Überblicks- (Portfolioangebot) als auch einen Auswahl- (Produktselektion) und einen Abwicklungsmehrwert (Produktkauf). Darüber hinaus bietet amazon.com auch seit einiger Zeit im Rahmen von Affiliate-Marketing an, dass Händler Angebote ihres E-Shops bei amazon.com einbinden und ihre Produkte gegen Provision dort verkaufen können (Kooperation).

Überblick (Strukturierungswert)

Austausch (Kommunikationswert)

Kooperation (Abstimmungswert)

Elektronische Mehrwerte Auswahl (Selektionswert)

Vermittlung (Matchingwert)

Abwicklung (Transaktionswert)

Zeit

Inhalt

Form

Pünktlichkeit

Richtigkeit

Verständlichkeit

Aktualität

Relevanz

Detailgrad

Alterung

Vollständigkeit

Anordnung

Frequenz

Wirksamkeit

Präsentation

Beschaffungsperiode

Verlässlichkeit

Medium

Art und Weise der Informationsvermittlung

Abb. 74: Quelle:

Die elektronische Wertschöpfung in der Digitalen Wirtschaft Kollmann 2019a, S. 59.

Der eigentliche Wert der Information bzw. der Informationsverarbeitung ist als Ergebnis jedoch auch abhängig von der zeitlichen, inhaltlichen und äußeren Form der Vermittlung (s. Abb. 74). So können noch so gut aufbereitete Informationen zu Börsenkursen keinen

194

Ideenfindung

Wert erzeugen, wenn sie nicht schnell, im besten Fall „real-time“ übertragen bzw. bereitgestellt werden. Dagegen nutzt einem Segelflieger die schnelle Information über das Wetter nur wenig. Er ist vielmehr an der Genauigkeit und Differenziertheit z. B. der Aussagen über Luftveränderungen interessiert. Nach der Identifikation der elektronischen Wertschöpfung wechselt die Perspektive und es stellt sich sodann die Frage: Wie wird der Wert erzeugt? Hierzu kann die elektronische Wertschöpfungskette angeführt werden. Die elektronische Wertkette gliedert ein E-Venture in strategisch relevante Tätigkeiten, um dadurch Kostenverhalten sowie vorhandene und potenzielle Differenzierungsquellen zu verstehen. Dabei stellt die elektronische Wertkette entsprechende Wertaktivitäten dar, die sich bspw. auf die Sammlung, Systematisierung und Verteilung von Informationen beziehen (s. Abb. 75). Über diese spezifischen Wertaktivitäten innerhalb von digitalen Datennetzen resultiert sodann ein „elektronisches Informationsprodukt“, für dessen Wert der Kunde über die zugehörige Wertschöpfung hoffentlich zu zahlen bereit ist. Die elektronische Wertkette zeigt somit den Gesamtwert, der sich aus einzelnen elektronischen Wertaktivitäten und der Gewinnspanne zusammensetzt. Innerhalb der Wertkette werden nun die Wertaktivitäten identifiziert, die für die Wertschöpfung eine besondere Relevanz aufweisen. Diese identifizierten Wertaktivitäten sind dann auch die Basis für den elektronischen Wertschöpfungsprozess innerhalb eines Unternehmens (s. Abb. 75), für den dann wiederum reale Arbeitsprozesse konzipiert werden müssen. Handel mit gebrauchten Fotokameras im Internet Was ist die Idee?

Geschäftsidee

Gründersicht Plattform: E-Marketplace

Elektronische Wertschöpfung

Welcher Wert wird erzeugt?

Überblick

Auswahl

Vermittlung

Kundensicht

Informationen sammeln Informationen systematisieren Informationen auswählen Elektronische Wertkette

Wie wird der Wert erzeugt?

Informationen kombinieren Informationen verteilen Informationen austauschen Informationen bewerten Informationen anbieten

Welcher Prozess erzeugt den Wert?

Abb. 75: Quelle:

Elektronischer Wertschöpfungsprozess

Informationssammlung

Informationsverarbeitung

Informationsübertragung

Unternehmenssicht

Die elektronische Wertschöpfung im Gründungszusammenhang Kollmann 2019a, S. 61.

Sollte sich die Idee z. B. auf den Handel mit gebrauchten Fotokameras über einen E-Marketplace im Internet beziehen (Gründersicht), so ergibt sich dafür eine typische elektro-

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

195

nische Wertschöpfung. Diese spiegelt sich unmittelbar in dem resultierenden Mehrwert für den Nutzer wider (Kundensicht) und bezieht sich in dem angeführten Beispiel im Kern auf die Überblick-, Auswahl- und Vermittlungsfunktion. Somit könnte der Anbieter bereit sein, insbesondere für die Vermittlungsfunktion zu bezahlen, während der Nachfrager eventuell für die Überblicksfunktion eine Gebühr zahlen würde. Um diese Wertschöpfung zu realisieren, werden im Unternehmen mit Hilfe der Wertkette insbesondere die Wertaktivitäten identifiziert, die hinter der Wertschöpfung stehen. Dabei müssen zunächst die Informationen über das Objekt, den Standort und den Anbieter der Gebrauchtkamera gesammelt werden, um in einem nächsten Schritt in einer Datenbank strukturiert abgelegt zu werden. Über diese Datenbank werden die Informationen den Nachfragern angeboten, die über entsprechende Suchmechanismen eine Anfrage formulieren können. Wird ein passendes Objekt gefunden, so werden die Informationen verbunden und mit der Vorstellung ausgetauscht, dass es anschließend zu einer Transaktion kommt. Der elektronische Wertschöpfungsprozess aus Unternehmenssicht besteht somit aus den Schritten Informationssammlung, -verarbeitung und -übertragung.

2.3.1.2 Der elektronische Wertschöpfungsprozess Der elektronische Wertschöpfungsprozess beschreibt insbesondere die Informationsaktivitäten bzw. die Abfolge von Informationstätigkeiten, die zusammengenommen einen Mehrwert für den Kunden schaffen. Dabei gibt es Kern- und Serviceprozesse. Die Kernprozesse haben eine echte Wertschöpfungsfunktion, während die Serviceprozesse die Abläufe in der Wertschöpfungskette unterstützen. Der elektronische Wertschöpfungsprozess beginnt in der Regel mit dem Informationsinput für das E-Venture. Um den anvisierten Mehrwert (z. B. Überblicksfunktion) anbieten zu können, müssen also zunächst die benötigten Informationen gesammelt werden (z. B. Wer fragt was in welcher Qualität nach bzw. bietet an?). In einem zweiten Schritt werden die Informationen intern so bearbeitet, dass sie in gewünschter Form als Informationsoutput wieder an den Kunden mehrwertorientiert übertragen werden können. Dieser Vorgang kann als elektronischer Wertschöpfungsprozess bezeichnet werden und beschreibt somit auch den Kernprozess der meisten Startups in der Digitalen Wirtschaft. Somit kann hinsichtlich von E-Ventures der folgende idealtypische elektronischer Wertschöpfungsprozess unterstellt werden (Kollmann 1998b): 

Im ersten Schritt steht die Informationsgewinnung, bei der es darum geht, relevante Daten als Informationsinput für die weitere Wertschöpfung zu sammeln. Im Ergebnis steht der Aufbau eines nutzbaren Datenbestandes. Dieser Wertschöpfungsschritt kann auch als Informationssammlung bezeichnet werden (s. Abb. 76).



Im zweiten Schritt steht die Informationsbearbeitung, bei der es um die Umwandlung des Datenbestandes in ein Informationsprodukt für den Kunden geht. Dieser Wertschöpfungsschritt kann dementsprechend auch als Informationsverarbeitung bezeichnet werden (s. Abb. 76).

196



Ideenfindung

Im dritten Schritt steht der Informationstransfer, bei dem es um die Umsetzung des neu erlangten oder bestätigten Wissens über die gesammelten, gespeicherten, verarbeiteten und ausgewerteten Daten gegenüber dem Kunden geht. Im Resultat steht ein wertschaffender Informationsoutput. Dieser Wertschöpfungsschritt kann auch als Informationsübertragung bezeichnet werden (s. Abb. 76).

Wichtig bei dieser Betrachtung des elektronischen Wertschöpfungsprozesses ist die Erkenntnis, dass ein einmaliger Durchlauf durch diesen sehr idealtypischen elektronischen Wertschöpfungsprozess alleine nicht ausreicht, sondern vielmehr ein ununterbrochener Durchlauf durch Informationsgewinnung, -verarbeitung und -übertragung notwendig ist. Dies gilt umso mehr, als die Daten, aus denen Informationen gewonnen werden, Änderungen unterliegen. Insofern muss deren Aktualität stetig überprüft werden. Einige Beispiele für den elektronischen Wertschöpfungsprozess in der Digitalen Wirtschaft bietet Abb. 76. Der Wertschöpfungsprozess impliziert nun in Abhängigkeit zu der Geschäftsidee eine ganze Reihe an zugehörigen realen Arbeitsabläufen, welche mit dem Einsatz realer Ressourcen die Informationsgewinnung, -verarbeitung, und -übertragung ermöglichen sollen. Diese Arbeitsabläufe müssen vor diesem Hintergrund prozessual dargestellt werden. Informationssammlung

Informationsverarbeitung

Informationsübertragung

Mehrwert

google.com

Daten zu Webseiten und Suchanfragen (=Input)

Abstimmung von Suchwörtern und Webinhalten

Liste mit passenden Webseiten (=Output)

Überblick, Auswahl

webmiles.de

Daten zu Produkten, Kunden und Webangeboten (=Input)

Vergabe von Bonuspunkten für die Nutzung von Webangeboten

Punkteinformationen, Eintauschoptionen, Kundeninformationen (=Output)

Abwicklung, Kooperation

delticom.de

Daten zu Reifen und Kundenanfragen (=Input)

Abstimmung von Anfrage und Angebot

Liste mit passenden Angeboten und deren OnlineBestellmöglichkeit (=Output)

Überblick, Auswahl Abwicklung

guenstiger.de

Daten zu Produktpreisen und Kundenanfragen (=Input)

Strukturierung von Produktpreisen, Abstimmung von Anfrage und Angebot

Produktinformationen, Preisinformationen, Kundeninformationen (=Output)

Überblick, Auswahl, Vermittlung

travelchannel.de

Daten zu Reisezielen, Buchungsmöglichkeiten und Reiseberichten (=Input)

Abstimmung von Anfrage und Angebot, Strukturierung von Reiseangeboten und Reiseberichten

Reiseangebote, Zielortinformationen, Reiseberichte (=Output)

Überblick, Auswahl Abwicklung Austausch

Abb. 76: Quelle:

Beispiele für den elektronischen Wertschöpfungsprozess Kollmann 2019a, S. 63.

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

2.3.2

197

Spezifikation von Prozessen in der Digitalen Wirtschaft

Eine verfeinerte Entwicklung und Darstellung der konkreten Arbeitsabläufe basiert auf dem zuvor bestimmten idealtypischen Wertschöpfungsprozess eines E-Ventures (s. Kapitel 2.3.1.1). Dabei werden nun parallel zu dem elektronischen Wertschöpfungsprozess die Geschäftsprozesse im Unternehmen konzipiert. Darunter werden Bündel von Aktivitäten zum Zweck der Leistungserstellung verstanden, die als zielgerichtete, zeitlogische Tätigkeiten zu beschreiben sind, deren Ziele sich aus der Unternehmensstrategie ableiten (Hammer/Champy 2003; Scheer/Kupsch/Schneider 2003, S. 72). Die Geschäftsprozesse beschreiben also die Umsetzung des elektronischen Wertschöpfungsprozesses mit Hilfe realer Ressourcen in einem E-Venture-Unternehmen. Für eine Kontrolle und Entwicklung der Geschäftsprozesse ist die Dokumentation unerlässlich, besonders da die Prozessorientierung eine Möglichkeit bietet, kritische Unternehmensprozesse über Kennzahlen in ihrer Effizienz zu bewerten und ggf. zu verbessern. Gerade in der Digitalen Wirtschaft, die durch einen hohen Virtualisierungsgrad gekennzeichnet ist, besitzt die Kenntnis von konkreten Prozessabläufen enorme Wichtigkeit (Webering/ Husmann 2003, S. 623 ff.). Eine Vielzahl von Geschäftsmodellen in der Digitalen Wirtschaft basiert auf der Ausnutzung von „Economies-of-Scale-Effekten“. Dies geschieht dadurch, dass eine große Nutzerzahl mit sehr wenigen bzw. nur einem Basisprozess(en) bearbeitet wird (z. B. bei Online-Auktionshäusern). Die Komplexität der Wertschöpfung, gerade wenn diese über mehrere Unternehmen erbracht wird, erfordert eine Reduzierung auf die wesentlichen Schritte. Schwächen in den Kernprozessen können dann leichter erkannt werden. Gerade wenn Prozessschritte elektronisch und damit automatisch ablaufen, wirken sich Fehler sehr stark auf den Erfolg eines Startups aus. Nicht zuletzt wird der Prozess auch nach außen hin von Kunden wahrgenommen. Die Qualität der Prozessabläufe beeinflusst somit auch das Nutzungsverhalten des Kunden. Getragen durch die Virtualität von Informationsprodukten, werden Prozessabläufe zum Träger des Qualitätsimages. Der Kunde beurteilt auch ein Startup nach dessen Prozesssicherheit. Das junge Unternehmen selbst ist gerade in der Gründungsphase einem starken Wandel unterzogen. Das hat zur Folge, dass sich auch die Prozesse ständig ändern bzw. den Unternehmensänderungen angepasst werden müssen. Das Wissen über die konkreten Geschäftsabläufe ist die Basis für deren Entwicklung und Veränderung (Bartelt/Brandts 2002, S. 59 ff.; Zeller 1995, S. 17 ff.). Vor diesem Hintergrund macht es Sinn, sich bereits in der Phase der Ideengenerierung Gedanken über die zugehörigen Prozesse bzw. Prozessketten und deren Komplexität zu machen, um hierdurch auch einen notwendigen Ressourcenbedarf für die Umsetzung der Idee frühzeitig zu erkennen.

2.3.2.1 Die ereignisgesteuerte Prozesskette Bei der Prozessmodellierung ist darauf zu achten, dass man sich zunächst auf die wesentlichen, wertschöpfenden und auch routinisierbaren Prozesse beschränkt. Bei zu grün-

198

Ideenfindung

denden Unternehmen besteht jedoch kaum Erfahrung mit den spezifischen Geschäftsabläufen, besonders wenn es sich um ein neuartiges Geschäftssystem handelt. Die Konzentration auf den idealtypischen elektronischen Wertschöpfungsprozess (s. Kapitel 2.3.1.2) kann für die Identifikation der Kernprozesse hilfreich sein. Hinsichtlich der Identifikation und der Darstellung von Kernprozessen wurde eine Reihe von EDV-basierten Werkzeugen entwickelt, die die Modellierung von Unternehmensstrukturen ermöglichen. Diese können den Herkunftsbereichen „Unternehmensgesamtmodelle“, „Business Process ReEngineering“, „Computer Aided Softwareengineering“ und „WorkFlow-Computing“ zugeordnet werden (Krcmar/Schwarzer 1994, S. 22 f.). Das Konzept der „ereignisgesteuerten Prozesskette“ (EPK) ist dabei eine Prozessbeschreibung, die sich für die Prozessmodellierung überwiegend durchgesetzt hat und welches sich ebenfalls für eine erste Beschreibung von Unternehmensprozessen im Rahmen der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft eignet. Die von Keller/Nüttgens/Scheer (1992) eingeführte ereignisgesteuerte Prozesskette ermöglicht es, Geschäftsaktivitäten in einer ganzheitlichen und dynamischen Perspektive zu entwickeln. Dabei steht im Vordergrund der Betrachtung, wie die Aufgabe bzw. die Funktion zu beschreiben ist, welche organisatorische Einheit dafür Verantwortung trägt und was für die Umsetzung benötigt wird. Speziell der letzte Punkt ist bei Unternehmen mit starker elektronischer Unterstützung von Bedeutung. Die EPK besteht im Grundprinzip aus einer Reihe von Elementen, denen bestimmte Beschreibungsattribute zugeordnet sind: 

Ereignisse (Wann soll etwas gemacht werden?)



Funktionen (Was soll gemacht werden?)



Organisatorische Einheit (Wer soll etwas machen?)



Informationsobjekt (Welche Informationen sind hierzu notwendig?)

Das Ereignis beschreibt den Zeitpunkt, zu dem eine Tätigkeit ausgeführt werden soll und ist somit das Steuerungselement der EPK. Nimmt ein betriebswirtschaftlicher oder informationsbezogener Gegenstand einen bestimmten Zustand ein, löst dieser just in diesem Moment eine oder mehrere Funktionen aus. Die Beschreibung eines bestimmten Zustandes kann über die syntaktische Regel „Substantiv + Partizip Perfekt des gewählten Verbs“ erfolgen, z. B. „Kunden-E-Mail ist eingetroffen“ oder „Online Profil ist ausgefüllt“. Diese Sichtweise ist erforderlich, um die zeitlich-logischen Abhängigkeiten der Funktionen darzustellen. Die Ablauflogik wird somit durch die Ereignisse determiniert. Funktionen münden ihrerseits wiederum in ein oder mehreren Ereignissen, da durch eine Handlung das Objekt verändert worden ist (z. B. nach dem Eingang einer Online-Reklamation wird diese geprüft und hat dann den Zustand „Reklamation ist gerechtfertigt“ bzw. „Reklamation ist nicht gerechtfertigt“). Durch die abwechselnde Beschreibung von Ereignis und Funktion entsteht eine den Prozess abbildende Darstellung, wobei die Grundobjekte „Ereignis“ und „Funktion“ über eine gestrichelte Linie (Kontrollfluss) dargestellt werden. Zu

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

199

beachten ist, dass eine EPK stets mit einem Ereignis begonnen und beendet wird. So wäre etwa das aus der Funktion „Reklamation prüfen“ gefolgerte Ereignis „Reklamation ist geprüft“ falsch. Richtig wäre dagegen das Ereignis „Reklamation ist gerechtfertigt“ bzw. „Reklamation ist nicht gerechtfertigt“ oder „Reklamation muss nochmals geprüft werden“. Bezeichnung

Symbol

Definition

Ereignis

Das Ereignis ist das Eintreten eines Zustandes, der eine Folge bewirkt.

Funktion

Die Funktion beschreibt die Transformation von einem Eingangszustand in einen Zielzustand.

VerknüpfungsOperator

Die Verknüpfungsoperatoren beschreiben die logische Verbindung zwischen Ereignissen und Funktionen.

XOR

oder

exkl. oder

und

Kontrollfluss

Der Kontrollfluss beschreibt die zeitlich-logischen Abhängigkeiten von Ereignissen und Prozessen.

Prozesswegweiser

Der Prozesswegweiser zeigt die Verbindung von einem/mehreren zu einem/mehreren anderen Prozess/-en (Navigationshilfe).

Organisatorische Einheit

Die organisatorische Einheit beschreibt die Gliederung eines Unternehmens.

Informations-/ Material-/ Ressourcenobjekt

Das Informations-/Material-/Ressourcenobjekt ist eine Abbildung eines Gegenstandes der realen Welt.

Informations-/ Materialfluss

Der Informations-/Materialfluss zeigt an, ob von einer Funktion gelesen, geändert oder geschrieben wird.

Ressourcen-/ OrganisationseinheitenZuordnung

Die Ressourcen-/Organisatorische Einheiten-Zuordnung beschreibt, welche Einheit (Mitarbeiter) oder Ressource die Funktion bearbeitet.

Abb. 77: Quelle:

Die grundlegenden Elemente der EPK-Methodik in Anlehnung an Becker 2002, S 89.

Das Beschreibungselement „Funktion“ wird um die Elemente „organisatorische Einheit“ und „Informationsobjekt“ ergänzt und die Zuordnung bzw. Austauschbeziehung wird angegeben. Dadurch werden einerseits die personelle Zuordnung und andererseits die eingehenden und ausgehenden Informationsinhalte definiert. Im Ergebnis zeigt sich dann eine systematische und übersichtliche Aktivitätskette, bei der die einzelnen Ereignisse und die daraus resultierenden Funktionen über Konnektoren verbunden sind. Abb. 77 stellt die Symbole der EPK im Überblick dar. Funktionen können von mehr als einem Ereignis ausgelöst werden und auch umgekehrt können mehrere Funktionen die Folge von einem Ereignis sein (s. Abb. 78). Um dies in der EPK darzustellen stehen verschiedene Verknüpfungsoperatoren zur Verfügung. Sowohl Ausgänge wie auch Eingänge zu Funktionen und Ereignissen lassen sich dadurch konjunktiv („Logisches UND“), adjunktiv („Logisches ODER“) oder aber disjunktiv („Exklusives ODER“) verbinden. Es wird dabei zwischen Ereignisverknüpfung und Funktionsverknüpfung unterschieden. Ersteres

200

Ideenfindung

stellt die Verknüpfung von mehreren Ereignissen durch eine Funktion dar, wohingegen die Funktionsverknüpfung die Verbindung von einer oder mehreren Funktionen mit einem Verknüpfungsoperator darstellt. Es sind alle Kombinationen möglich, bis auf zwei Ausnahmen, wenn es sich um die Verknüpfung von einem auslösenden Ereignis mit zwei oder mehreren Funktionen handelt. Dadurch, dass das Ereignis passiver Natur ist und nicht über die Auswahl von relevanten Funktionen treffen kann, ist die adjunktive und disjunktive Verknüpfung nicht erlaubt. Was ist die Idee?

Geschäftsidee

Handel mit gebrauchten Fotokameras im Internet

Gründersicht

Plattform: E-Marketplace Welcher Prozess erzeugt den Wert?

Elektronischer Wertschöpfungsprozess

Informationssammlung

Informationsübertragung

Marketing

Kameras sollen angeboten werden

Inserate schalten

Mailing-Aktion

Fernsehwerbung

XOR

XOR

XOR

Kunde reagiert

Kunde reagiert nicht Korrekturmaßnahmen

Welche Arbeitsprozesse resultieren?

Informationsverarbeitung

Kunde reagiert

Kunde reagiert nicht Korrekturmaßnahmen

Kunde reagiert

Unternehmenssicht

Kunde reagiert nicht Korrekturmaßnahmen

GeschäftsProzess (EPK)

Prozesssicht (EPK) Technik

Online-Formular bereitstellen Formular ausgefüllt und Daten übertragen

Vertrieb

Aufnahme und Überprüfung der Daten

Informationen sind fehlerfrei

Informationen sind lückenhaft

Kunde beschreibt falsches Produkt

Aufnahme in Datenbank

Rückfrage Bei Kunden

Aufnahme ablehnen

XOR

Wo werden Arbeitsprozesse bearbeitet?

Wie werden Arbeitsprozesse bearbeitet?

Abb. 78:

Organisationseinheiten

Ressourcenbedarf

Marketing

Marketing

…

Technik

Technik

…

Vertrieb

Vertrieb

…

Personal, Online-Werbung, Webseite, usw.

Personal, Datenbank, Software, usw.

Die EPK anhand eines E-Venture-Beispiels

Personal, Webdesign, Inkasso, usw.

Organisationssicht

Ressourcensicht

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

201

Die ereignisgesteuerte Prozesskette kann elektronisch gestützt, bspw. durch das ARISToolset, erstellt werden (Jost 1994, S. 77 ff.; Keller/Meinhardt 1994, S. 35 ff.). Vorteil ist, dass man auf vorgefertigte Modell- bzw. Referenzbausteine zurückgreifen kann. Diese lassen sich dann nach den eigenen Vorstellungen und Anforderungen abändern. Ein weiterer Vorteil bietet die Aufbereitung der Darstellung in verschiedenen Sichten, wie etwa der Datensicht, der Funktionssicht und der Organisationssicht. Dabei werden gleiche Symbole zusammengefasst, ohne dass deren logische Zusammengehörigkeit aufgehoben wird.

2.3.2.2 Die kundenorientierte Prozesskette Die Definition der Kontaktstellen mit dem Kunden innerhalb der Leistungserbringung spielt gerade in der Digitalen Wirtschaft eine wichtige Rolle. Hintergrund ist die Tatsache, dass ohne den Informationsinput des Nutzers/Kunden viele Leistungsangebote eines E-Ventures überhaupt nicht möglich wären (z. B. autoscout24.de: keine Anfrage = kein Matching). Somit wird der Nutzer in die Wertschöpfung integriert (Kleinaltenkamp 2002, S. 443 ff.). Der vom Kunden bereitgestellte Input im Rahmen der Informationssammlung führt somit dazu, dass der Nutzer zum externen Produktionsfaktor wird, ohne den die eigentliche Leistung nicht erbracht werden kann. Daher kann der interne Aufbau bzw. die Identifikation von Geschäftsprozessen und Arbeitsabläufen auch über die Schnittstellen zum Kunden/Nutzer erfolgen. Man spricht dann auch von einer kundenorientierten Prozesskette. Ziel muss ein verzerrungsfreier Informationstransfer zwischen Kunde und Unternehmen sein (Weiber/Jacob 2000, S. 546), bei dem es gilt, Schwachstellen zu identifizieren und zu überwinden (Zeithaml/Berry/Parasuraman 1988, S. 35 ff.). Eine Möglichkeit zur Entwicklung einer kundenorientierten Prozesskette stellt das sog. Blueprinting dar (Shostack 1982, S. 49 ff.; 1984, S. 133 ff.; 1987, S. 34 ff.). Das Blueprinting ist der Ansatz für eine systematische Entwicklung und Kontrolle von Serviceleistungen. Im Gegensatz zur Beschreibung von Produktionsprozessen wurde bei der Dokumentation von Dienstleistungsprozessen eine Reihe von Problemen gesehen, die sich zum Teil auch gerade im Umfeld der Digitalen Wirtschaft widerspiegeln: 

Schwierigkeiten bei der Dokumentation von Prozessen, bei denen im Ergebnis ein immaterieller Output vorliegt (z. B. Erfolg der elektronischen Vermittlungsleistung).



Die Tendenz, dass bei der Definition dieser Prozesse mehr ein „Trial and Error“-Ansatz verfolgt wird und somit die Vollständigkeit, Rationalität und Bedürfniserfüllung der Kunden nicht gewährleistet werden kann (zu starke Orientierung der Prozesse an der Internettechnologie).



Das Fehlen einer F&E-Abteilung, die Prozesse überprüfen kann (Konzentration erfolgt eher auf die technologischen Aspekte).



Die Neigung, Dienstleistungsprozesse eher deskriptiv zu beschreiben als visuell zu dokumentieren.

202

Ideenfindung

Der Name des Blueprinting entwickelte sich dadurch, dass ursprünglich für die Dokumentation der Dienstleistungsprozesse die Baupläne von Gebäuden herangezogen wurden, um die Wege zu identifizieren, die vom Kunden beschritten werden. Daraus wurden die Bereiche abgeleitet, in denen es zum Kontakt zwischen Kunde und Personal kommt (z. B. innerhalb eines Restaurants oder Hotels). Somit kann ein Überblick über die „Line of Visibility“ gewonnen werden, die Aufschluss auch darüber gibt, welche Bereiche vom Kunden eingesehen werden können und welche nicht. Dieser Ansatz wurde weiterentwickelt und wird heute als allgemeiner Strukturierungsansatz verstanden, mit dessen Hilfe alle Aktivitäten innerhalb eines Unternehmens und die Schnittstellen zum Kunden analysiert werden können (Kleinaltenkamp 2002, S. 455). Die originäre Version ist jedoch für die Beschreibung der Kundenkontakte in der Startup-Phase ausreichend, da eine zu komplexe Betrachtung dieses Bereiches nicht mehr zweckmäßig wäre. Was ist die Idee?

Welcher Prozess erzeugt den Wert?

Welche Arbeitsprozesse resultieren?

Geschäftsidee

Elektronischer Wertschöpfungsprozess

Handel mit gebrauchten Fotokameras im Internet Plattform: E-Marketplace Informationssammlung

Informationsverarbeitung

Informationsübertragung

Link zur InternetDomain

Aufnahme der Kameras

Erscheinung des Internetauftritts

Übertragung in Datenbank

Analyse des Kaufverhaltens

Orientierung auf der Startseite

Verbindung mit Suchkriterien

Erstellen von Kaufprofilen

Auswahl des Kameratyps

Auswertung der Suchanfrage

Auswerten von Suchanfragen

Suche nach Kameras

Darstellung der Suchergebnisse

Angebot alternativer Kameras/ Zubehör

Klassifizierung der Kameras

Ablage in den Warenkorb

Aufbau der Datenbank

Eingabe der Zahlungsdaten

Definition der Leistungsanforderung

Geschäftsprozess (Blue Printing)

Line of Invisibility

Bestätigung des Kaufs

Interaktion mit dem Kunden

Lieferung der Kamera

Gründersicht

Unternehmenssicht

Prozesssicht (Blue Printing)

Für den Kunden nicht sichtbarer Bereich

Wo werden Arbeitsprozesse bearbeitet?

Wie werden Arbeitsprozesse bearbeitet?

Abb. 79:

Organisationseinheiten

Ressourcenbedarf

Marketing

Marketing

…

Technik

Technik

…

Vertrieb

Vertrieb

…

Personal, Online-Werbung, Webseite, usw.

Personal, Datenbank, Software, usw.

Personal, Webdesign, Inkasso, usw.

Das Blueprinting anhand eines E-Venture-Beispiels

Organisationssicht

Ressourcensicht

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

203

Hinsichtlich der Gründungsidee für ein E-Venture kann nun wiederum beispielhaft die Transformation des zugehörigen elektronischen Wertschöpfungsprozesses in kundenorientierte Prozessketten (Blueprinting) vollzogen werden. Dabei soll nochmals das bereits verwendete Beispiel eines E-Marketplace für gebrauchte Fotokameras (Gründersicht) herangeführt werden, um hierdurch die Prozessmodellierung und den abgeleiteten Ressourcenbedarf beispielhaft und in Ausschnitten zu verdeutlichen (s. Abb. 74; Kapitel 2.3. 1.1). Startpunkt ist wieder der idealtypische elektronische Wertschöpfungsprozess mit Informationssammlung, -verarbeitung und -übertragung (Unternehmenssicht). Abb. 79 gibt einen Überblick zu den nun hierfür notwendigen und aus dem Blueprinting abgeleiteten Arbeits- und Geschäftsprozessen (Prozesssicht), die sich entsprechend an den Schnittstellen zum Kunden orientieren. Dabei kann je nach Abstraktionsgrad entweder die gesamte Kundeninteraktion abgebildet werden oder nur Teilbereiche. In Abb. 79 ist eine mögliche Darstellung des Gesamtprozesses gegeben: Zunächst betritt der Kunde die Online-Plattform und spezifiziert seine Suchanfrage. Aus der Auflistung der Suchergebnisse wählt er dann eine Kamera aus und geht zur Zahlung über. Abgeschlossen wird der Kontakt mit dem Kunden durch die Lieferung der Kamera. Auch hier lässt sich identifizieren, wo die Arbeitsprozesse mit Kundenkontakt im zukünftigen Unternehmen bearbeitet werden sollen (Organisationssicht). Somit werden auch erste Organisationseinheiten identifiziert und daraus resultierend ein erster Überblick zu den benötigten Ressourcen (Ressourcensicht), wobei hier das Augenmerk auf den Ressourcen für eine optimale Kundeninteraktion gelegt wird.

2.4

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“ in der Ideenfindungsphase

Die folgenden Ausführungen befassen sich mit dem vierten Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenfindung: dem Marktzugang. Dabei stehen folgende Fragen im Mittelpunkt der Betrachtungen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele darstellen: 

Welcher Marken- und Domainname soll für den Auftritt im Internet gewählt werden und welche Markenstrategie kann damit verbunden werden?



Unter welchen Voraussetzungen soll der Eintritt in den Markt erfolgen und welche grundsätzliche Positionierung ergibt sich daraus?



Mit welcher Marktstruktur in Form von Marktteilnehmern und Multiplikatoren kann gerechnet werden?

204

Ideenfindung

2.4.1

Identifikation des Marktauftritts in der Digitalen Wirtschaft

Wenn für ein E-Venture die technologische Plattform des Internets gewählt wird, so ist der Marktauftritt in der Digitalen Wirtschaft zunächst mit einem Unternehmens- bzw. Markennamen verbunden, der oftmals auch unmittelbar den Domainnamen und damit die Webadresse widerspiegelt (z. B. telekom.de, google.com, amazon.com, yahoo.com). Über diesen Domainnamen ist jeder Auftritt einer Webseite im Internet eindeutig identifizierbar. In der Digitalen Wirtschaft ist dies auch eine zwingende Voraussetzung, da für den Datentransfer die Zieladresse bekannt sein muss. Ursprünglich erfolgt die Identifikation des Rechners (virtueller oder physischer Server), auf dem eine Webseite abgelegt ist, über eine numerische Internet Protocol (IP)-Adresse. Diese ist etwa vergleichbar mit der postalischen Adresse eines traditionellen Geschäftes. Sowohl im herkömmlichen Geschäftsleben, als auch im Internet ist die Identifikation der Unternehmung über solche Adressen jedoch kaum praktikabel und wenig kommunikativ; Unternehmensnamen sind einprägsamer als deren Adressen (Fritz 2004). Aus gerade diesem Umstand entwickelte Sun Microsystems in den frühen 1980ern das Domain Name System (DNS), mittels dessen eine eindeutige Zuordnung von Namen zu bestimmten IP-Adressen möglich ist (z. B. gehört die IP-Adresse 54.230.231.12 zu dem Domainnamen www.autoscout24.de). Im Rahmen der Kommunikation zu dem erstmaligen Marktauftritt ist es hilfreich, wenn der Unternehmensname dem Domainnamen entspricht, sodass der Auftritt direkt im Internet gefunden werden kann. Insofern ist die Domain als Markenname des Startups zu begreifen, woraus sich entsprechende Anforderungen an die Domain als Unternehmens- oder Markenname ableiten lassen. Es macht somit auch Sinn, schon im Zuge der Ideenfindung direkt über den passenden Marken- und Domainnamen nachzudenken, der später auch einmal vor diesem Hintergrund insbesondere als Basis für die Content Value Proposition dienen soll.

2.4.1.1 Der Marken- und Domainname Im Zusammenhang mit der Markenpolitik kann dem Markennamen eine Vielzahl von Funktionen zugesprochen werden (Kotler/Keller 2016, S. 344 ff.). Im Zentrum jeglicher Markenaktivitäten steht dabei die Generierung eines Mehrwertes für das Unternehmen, der sich in den Zielen der Markenpolitik wieder findet: 

Absatzförderung



Differenzierung vom Wettbewerb



Aufbau eines positiven Firmenimages



Markentreue



Differenzierte Marktbearbeitung

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“



Preispolitischer Spielraum



Wertsteigerung des Unternehmens

205

Das daraus entstehende Kapital definiert sich nach Aaker (1996, S. 8 ff.) unter anderem über die Faktoren Markenbekanntheit, Qualitätswahrnehmung, Markentreue und Markenassoziationen. Der durch die Marke geschaffene Wert führt auf der Unternehmensseite zu erhöhten Umsätzen und damit verbundenen Einnahmen. Auf der Käuferseite führt das Vertrauen in eine Marke zu einer schnelleren Orientierung und Kaufentscheidung am Markt (materieller/immaterieller Markenwert; s. Kapitel 4.2.1.1). Gerade der Vertrauensaufbau beim Kunden und die Etablierung am Markt sind die Herausforderungen, die bei E-Ventures besonders zum Tragen kommen. Insofern spielt die Markenbildung im Internet eine besondere Rolle (Preißner 2001, S. 396 ff.). Zunächst sollte der Markenname Bestandteil der Domain werden, da hierüber die Identifikation mit dem Unternehmen erfolgt; Domainname und Unternehmung verschmelzen zur Marke (Kollmann/Suckow 2007b). Dieses Vorgehen ist bei sehr vielen E-Ventures wie z. B. web.de, mobile.de oder google.com zu beobachten. Im letzten Beispiel hat die Marke sogar den Sprung in den allgemeinen Sprachgebrauch geschafft („Hast du das schon gegoogelt?“), wodurch eindeutige Attribute mit dem Wort verbunden werden (Suche nach Erklärung, schnelle Ergebnisse, Abfragen einer großen Datenmenge). Es gibt aber auch andere Beispiele: Während reifendirekt.de sehr bekannt ist, kennt die dahinterstehende Firma Delti com AG kaum jemand. Somit kommt es zum Bruch zwischen Marken-, Unternehmensund Domainnamen. Durch den Markencharakter, den eine Domain annehmen kann, ergeben sich Überlegungen, die schon im Vorfeld der Domainnamenwahl zu berücksichtigen sind und idealerweise schon mit der Unternehmensidee verknüpft werden (Kollmann/Suckow 2007a). So spiegelt sich die Idee „Gebrauchtwagenvermittlung im Internet“ in den Attributen „Suchen/Finden“ wider. Diese Eigenschaften werden auch der Figur des „Scouts“ zugesprochen. Ferner kann im Internet eine Suche unbegrenzt über täglich 24-Stunden erfolgen. Folglich war die Marken-, Unternehmens- und Domainwahl „www.autoscout24.de“. Somit gilt es zunächst die Markenstrategie in Zusammenhang mit der Unternehmensidee festzulegen, mit der ein Marktzugang erfolgen soll (Müller-Hagedorn/Schuckel 2003, S. 176 ff.). Dadurch definiert sich die Ausgestaltung der Domain. Im Internet können unterschiedliche Kriterien für die Markenstrategie herangezogen werden. Wichtige Merkmale sind dabei, wie auch im herkömmlichem Markenmanagement, einerseits die Anzahl der Produkte (Leistungen), die einer Marke zugerechnet werden, andererseits die mit einer Marke besetzten Absatzmärkte. Die Einzelmarkenstrategie verfolgt den Ansatz, jede Leistung des Unternehmens einer Marke zuzuordnen. Dadurch wird eine individuelle Positionierung am Markt möglich und es lassen sich Marktsegmente gezielt bearbeiten. Als Beispiel kann amazon.com angeführt werden: Obwohl hier Bücher, Musik, DVDs usw. angeboten werden, bleibt es bei einem einheitlichen Marken- und Domainnamen. Adressiert ein Unternehmen den gleichen Teilmarkt mit unterschiedlichen und voneinander unabhängigen Leistungen, so spricht man von einer Mehrmarkenstrategie. Zielsetzung da-

206

Ideenfindung

bei ist eine differenzierte Kundenansprache mit dem Zweck, verschiedene Kundensegmente bedürfnisorientiert anzusprechen (Unterschiede in Preis oder Qualität). Als Beispiel kann vertmarkets.com angeführt werden, die verschiedene Branchenmarktplätze für die industrielle Beschaffung (E-Procurement) anbieten. Hierzu zählen u. a. die Angebote von chemicalonline.com, oilandgasonline.com oder electronicsweb.com. Von einer Markenfamilie bzw. Dachmarke wird gesprochen, wenn mehrere Produkte oder Leistungen unter einer gemeinsamen Marke vertrieben werden, wobei dies im zweiten Fall unabhängig von der Produktgruppe geschieht. Bei Markenfamilien und Dachmarken tritt das Unternehmen über mehrere Domainnamen auf. Dabei sollte im Namen ein Moment der Wiedererkennung gegeben sein. Die Gruppe scout24 (www.scout24.de) bietet als Kernleistung die Vermittlung von Angebot und Nachfrage über E-Marketplaces an. Das auf der Matchingfunktion basierende Geschäftsmodell wurde auf verschiedene Branchen übertragen. So bedient autoscout24.de den Gebrauchtwagenmarkt und immobilienscout24.de den Immobilienmarkt sowie jobscout24.de den Arbeitsmarkt, um nur einige Beispiele zu nennen. Bei der Unternehmensgründung im Internet ist neben der Domainwahl auch die Tatsache entscheidend, dass es sich in vielen Fällen anbietet, den Unternehmensnamen (Corporate Brand) in Anlehnung oder sogar identisch zu der Domain auszusuchen, da auf diese Weise einerseits die Suchkosten für den Kunden und andererseits die Marketingkosten für das Unternehmen reduziert werden können. Oftmals gilt bei Angeboten in der Digitale Wirtschaft daher die folgende Gleichung: Unternehmens-/Produktname = Marke = Domain (Kollmann/Suckow 2007a, S. 6). Vor diesem besonderen Hintergrund wird die eBrand zu einem entscheidenden Bestimmungsfaktor im E-Business und sollte vor allem von E-Shops sorgfältig ausgesucht werden. Aufgrund begrenzter Ressourcen und der Notwendigkeit schneller Entscheidungen sehen sich Unternehmensgründer jedoch immer öfter in der Situation, zwischen einer sorgfältigen und manchmal langwierigen oder einer schnellen, unkonventionellen Methode der Namensfindung entscheiden zu müssen. Je nach Ressourcenausstattung und Dringlichkeit, einen Namen finden zu müssen (z. B. für Einträge im Handelsregister, Domainregistrierung etc.), kann die Auswahl des Namens sehr unterschiedlich verlaufen (Kollmann/ Suckow 2007a). Wie Abb. 80 darstellt, gibt es somit zwei Methoden der Namensfindung in der Digitalen Wirtschaft. Bei der einen Methode wird der Name sehr sorgfältig und Schritt für Schritt ausgewählt („domain follows name“). Hierbei spielt allerdings der eigentliche Name eine wichtigere Rolle, als die im Anschluss ausgesuchte Domain. Ein anderes Vorgehen stützt sich mehr auf die Domain als entscheidendes Auswahlkriterium („name follows domain“). Erst wenn eine freie, ansprechende Domain gefunden wurde, gilt es, diese auf die Markenanforderungen hin zu überprüfen. Zusammenfassend kann also festgehalten werden, dass „die eBrand als Online-Markennamen eines Internet-Unternehmens ein wichtiger Bestandteil im täglichen Kampf um Online-Kunden ist und immer im Spannungsverhältnis zwischen Markenanforderungen und Domainverfügbarkeit steht.“ (Kollmann/Suckow 2007a, S. 1). Neben der Berücksichtigung markennamenstechnischer Aspekte sind auch folgende generelle Aspekte der Domainnamenwahl in den Namensfindungsprozess mit einzubeziehen:

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

207



Länge des Domainnamens: Den Namen gilt es so kurz wie möglich, jedoch so lang wie nötig zu gestalten. Die richtige Balance zwischen Originalität und Einfachheit führt meist zu einer einprägsamen Internetadresse, die mit einem vertretbaren Aufwand vom Benutzer eingegeben werden kann (z. B. dsds.de oder dsds.tv statt der Domain deutschlandsuchtdensuperstar.de).



Produktname oder Unternehmensname: Die Bezeichnung des Produktes oder der Leistung als Domainname ist nur dann sinnvoll, wenn erstens gerade diese Domain noch verfügbar ist und zweitens eine intuitive Wahl dieser Domain seitens der Kunden zu erwarten ist (z. B. buch.de oder wetter.de).



Bezug zur Region: Das Aufnehmen geografischer Angaben in die Internetadresse ist zweckmäßig, wenn ein regionaler Bezug der Unternehmenstätigkeit vorhanden ist. Zwar ist dies über die länderspezifischen Top-Level-Domain schon in Ansätzen gegeben (.fr, .de oder .ch), jedoch kann darüber hinaus noch weiter spezifiziert werden (z. B. gastroguide-muenchen.de). „domain follows name“

„name follows domain“ Ziele festlegen

Entwicklung Namensalternative(n)

Auswahl des Namens

Auswertung Namensalternative(n)

Entwicklung Namensalternative(n)

Auswahl des Namens

Domainprüfung

Domainprüfung

Auswertung Namensalternative(n)

Domainregistrierung

Markenzeichen eintragen

Abb. 80: Quelle: 

Der Namensfindungsprozess in der Digitalen Wirtschaft Kollmann/Suckow 2007a, S. 23.

Kreationen: Dabei können Domainnamen bspw. unter der ansatzweisen Verwendung des Geschäftsinhaltes gewählt werden. Ein Portal für Einrichtungsfragen könnte somit unter der Bezeichnung ambidekor.de geführt werden (Zusammensetzung aus den Begriffen Ambiente und Dekoration). Werden Domainnamen ohne Bezug zur

208

Ideenfindung

Leistung, dem Produkt oder dem Unternehmen gebildet, ist es wichtig auf die Markentauglichkeit (Einfachheit, Assoziationen usw.) zu achten. So ist nicht unmittelbar klar, was man unter bioplan.de erwarten kann (Bioprodukte vs. Arzneimittel). 

Wortlaut: Im Rahmen der Kommunikation kommt es oftmals vor, dass die Markenbzw. Domainnamen mündlich weitergetragen werden (z. B. Radiospot oder Unterhaltung). Somit müssen auch sprachverwandte Domainnamen reserviert werden (z. B. amkorati.com und amcorati.com). Möglichkeiten der Verwechslung mit bereits existierenden Domainnamen sind dabei bereits im Vorfeld zu prüfen (z. B. squeez.de, squeeze.de, sqeez.de).

Gerade der letzte Punkt ist nicht zu unterschätzen: Ist ein Domainname gefunden und auch verfügbar, kann es in diesem Zusammenhang sinnvoll erscheinen, mehrere Domainnamen zu registrieren, da gerade vor einem internationalen Hintergrund ein in verschiedenen Sprachen kommunizierbarer Wortlaut eine große Rolle spielen mag. Speziell im angelsächsischen Sprachgebrauch werden Wortzusammensetzungen verwendet, die trotz einer unterschiedlichen Schreibweise das Gleiche aussagen (z. B. findforyou.de; find4 you.de). Daneben sind mögliche Schreibfehler bei der Eingabe der Domainadresse bei der Reservierungsstrategie von Anfang an mit zu berücksichtigen (z. B. google.com, hoogle .com oder gogle.com). Dies gilt in der Regel auch für einfache Erweiterungen der (Basis-)Domain (z. B. auto.de, auto24.de, autodirekt.de, autoonline.de) und für Domains mit einem Bindestrich (wie z. B. webspace-verkauf.de und web-space-verkauf.de), um mögliche Nachahmer zu vermeiden. Ist eine internationale Unternehmensgründung geplant oder eine spätere Internationalisierung angestrebt, ist bei der Namenswahl zusätzlich die Verfügbarkeit innerhalb der relevanten internationalen Top-Level-Domains (.com, .net) im Vorfeld zu prüfen und entsprechend eine Anpassung des Domainnamens im Sinne der Internationalisierung in Betracht zu ziehen (Kollmann/Suckow 2007b).

2.4.1.2 Die Unternehmenspositionierung Für das zeitliche Erscheinen des E-Ventures am Markt lassen sich zwei Möglichkeiten identifizieren. Entweder die Gründer setzen an einer bereits am Markt eingeführten Unternehmensidee an und imitieren diese mehr oder weniger (Imitator) oder sie führen ein völlig neues Geschäftssystem ein (Innovator). Im ersten Fall kann bzw. muss sich die gewonnene Idee bereits in der Ideenfindungsphase an der schon eingeführten Lösung orientieren. Im zweiten Fall liegen dagegen noch keine Erfahrungswerte vor. Das Bewusstsein über diese Varianten ist für den Gründer von besonderer Bedeutung und sollte daher frühzeitig erkannt werden. Je nach Situation ergeben sich hierdurch unterschiedliche Rahmenbedingungen, die bei dem zukünftigen Markteintritt (s. Kapitel 4.4.1.1) zu berücksichtigen sind (Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, S. 267 ff.; Kotler/Keller 2016, S. 364 ff.). Der Innovator besetzt mit seiner Geschäftsidee einen neuen Markt bzw. er muss diesen zunächst entwickeln. Dadurch ergeben sich hohe Aufwendungen, nicht nur für die Etab-

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

209

lierung des E-Ventures, sondern auch für die Schaffung der Marktakzeptanz hinsichtlich des innovativen Angebotes. Dabei unterliegt der Innovator zwei Arten von Risiken (Urban/Hauser 1993, S. 426 ff.): Einerseits besteht die Gefahr, dass die Gründung zu früh am Markt auftritt und das Produkt bzw. die Leistung seiner Zeit voraus ist (Entwicklungsoder Eintrittsrisiko). Zum anderen können bei zu spätem Markteintritt hohe Opportunitätskosten durch verpasste Marktchancen entstehen. Insofern kommt es für einen Innovator darauf an, zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort zu sein. Abb. 81 stellt dazu einige Aspekte im Überblick dar. Bei innovativen Leistungsangeboten ist es unerlässlich, die Nutzerakzeptanz zu entwickeln bzw. zu fördern (Kollmann 1998a). Dazu spielt das Vertrauen der anvisierten Kundengruppe in die Technologie eine wichtige Rolle. Unter dem Begriff „Technologie“ ist sowohl die Basistechnologie (z. B. das Internet, UTMS) als auch die darauf aufbauende Serviceleistung (z. B. Shopping über das Internet, Location Based Services über UMTS) zu verstehen. Neben dem Bedarf für die angebotene elektronische Leistung muss deren elektronischer Mehrwert (s. Kapitel 1.1.4 und 2.3.1.1) auch eine Relevanz für den Kunden aufweisen. Unter Umständen müssen Innovatoren ferner die Kompatibilität zu anderen Produkten oder Leistungen beachten. Insellösungen bieten zwar die Möglichkeit zur Abgrenzung, bergen jedoch die Gefahr der Isolation. Bei Leistungsangeboten, die auf eine Trägertechnologie aufsetzen (z. B. Übertragungstechniken wie XML oder WML bzw. Komprimierungsverfahren wie MP3) kann der Fortbestand als gesichert angesehen werden.

Nutzerakzeptanz

Entwicklungspotenzial vorhanden

Zukunftstechnologie

Abb. 81:

Bedarf für elektronisches Angebot vorhanden

Vertrauen in Technologie

Elektronischer Mehrwert erkennbar

„Zur richtigen Zeit am richtigen Ort sein“

Wahrnehmung auf der Kundenseite

Kompatibilität mit vorhandenen Lösungen

Aspekte des „richtigen Markteintritts“ für ein E-Venture

Bspw. nutzten 1994 ca. 1,5 Mio. Kunden das System Datex-J (Bildschirmtext der damaligen Bundespost) für darüber angebotene Serviceleistungen. Im Jahre 2000 ist es jedoch durch die veraltete Technik als Transaktionsmedium eingestellt worden, da es vom Internet verdrängt wurde. Demzufolge ist darauf zu achten, dass die Serviceleistung zukünftigen Entwicklungen angepasst werden kann. Das Potenzial des Innovators liegt in der

210

Ideenfindung

Schaffung von hohen Marktanteilen, woraus sich eine Monopolstellung, zumindest aber die Marktführerschaft, ergeben kann. Insofern ist darauf auch die Marktentwicklung im Rahmen der Ideenumsetzung abzustellen. Der Imitator kann auf den Marktentwicklungen des Innovators aufbauen. Dabei wird die Leistung eines Pioniers imitiert, wenn dieser sein Produkt bzw. Service nicht umfassend schützen kann (etwa durch Aufbau von Markteintrittsbarrieren oder umfassende Patentrechte). Die Behauptung am Markt als Nachzügler kann vor allem dann erfolgreich sein, wenn die Imitation mit weiteren Innovationen versehen wird. Nachdem der Innovator die Kosten für die Marktentwicklung getragen hat, wird er versuchen, seine möglicherweise vorhandene Monopolstellung zu verteidigen. Insofern muss die imitierende Unternehmensgründung einen eigenen Wachstumspfad für sich definieren, wobei insbesondere zwischen vier strategischen Ansätzen unterschieden werden kann (Kotler/Keller 2016, S. 366 ff.): 

Anpassung (Adaption) mit Verbesserung: Eine Konfrontation mit dem Marktführer wird vermieden, indem die Kernleistung variiert oder verbessert wird. Dadurch kann entweder ein ähnliches (aber nicht das gleiche) Kundensegment bedient werden oder die gleichen Zielkunden mit einem für den Kunden höheren Mehrwert erreicht werden.



Nachahmung (Imitation): Hierbei steht die Rolle des Imitierens im Vordergrund. Solange hinsichtlich des Marktauftritts eine klare Unterordnung zum Marktführer erkennbar ist, wird dieser keine Bedrohung in dem Nachzügler sehen. Vielmehr kann es für den Pionier hilfreich sein, sich am Markt zu differenzieren und seine Kundengruppe klarer anzusprechen.



Täuschend echte Nachbildung (Klonung): Zielsetzung ist eine fast perfekte Nachahmung des Marktführers. Nur unter geringen Veränderungen versucht der Nachzügler im legalen Rahmen die Marktanteile seines Wettbewerbers anzugreifen. Im Gegensatz zu den beiden vorherigen Strategien wird hier eine Wettbewerbsreaktion zu erwarten sein.



Fälschung oder Markenpiraterie: Diese Markteintrittsform soll nur der Vollständigkeit halber erwähnt sein. Sie stellt keine sinnvolle Option dar, da sie die legalen Grenzen überschreitet.

2.4.2

Identifikation der Marktstruktur in der Digitalen Wirtschaft

Die Identifikation der Marktstruktur ist nicht nur im Hinblick auf eine vorhandene Wettbewerbssituation durchzuführen, sondern auch um die typischen Marktteilnehmer und Multiplikatoren der Digitalen Wirtschaft zu identifizieren. Diese Marktteilnehmer und

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

211

Multiplikatoren können ein E-Venture beim Markteintritt unterstützen (z. B. hinsichtlich der Bekanntmachung oder auch der Förderung von Akzeptanz unter den potenziellen Nutzern) bzw. diesen überhaupt erst ermöglichen (z. B. Technologie oder Internetzugang). Konkret handelt es sich um Partner, die für die Realisierung der Geschäftsidee eine tragende Rolle spielen (können) bzw. die den zugehörigen Markteintritt unterstützen (können). Im Idealfall geht die Identifizierung notwendiger Marktteilnehmer mit der Ideenfindung Hand in Hand (Wen brauche ich für die Umsetzung, ist eine Zusammenarbeit bzw. Nutzung vor dem Hintergrund begrenzter Ressourcen realistisch und welche Anforderungen werden an die Umsetzung gestellt?).

2.4.2.1 Die Marktteilnehmer Bei der Identifikation der Marktteilnehmer geht es in erster Linie darum, sich einen allgemeinen Überblick über die Digitale Wirtschaft zu machen und die für das E-Venture relevanten Technologie- bzw. Leistungspartner wahrzunehmen. Je nach Gründungsidee kommen für verschiedene Bereiche der Unternehmensgründung insbesondere die Leistungslieferanten in Betracht, die für die spätere Realisierung der Idee jeweils eine bestimmte Funktion übernehmen (können). Die Unterstützungsleistungen sind dabei im Umfeld der technologischen Infrastruktur, der Transaktion und der Marktkommunikation angesiedelt. Durch die neuen Technologien und Themenfelder, deren Entwicklung insbesondere auch durch innovative E-Ventures vorangetrieben wurden, haben sich neue Querschnittsbereiche gebildet. Diese Querschnittsbereiche beziehen sich jeweils auf bestimmte Branchen bzw. Themenfelder und weisen gleichzeitig innovative Geschäftsideen, häufig ermöglicht durch moderne Technologien, auf. Beispielhaft kann hier der Querschnittsbereich FinTech angeführt werden. Der Begriff FinTech stellt eine Kombination aus den Anfangssilben von Financial Services und Technology dar und bezieht sich auf Unternehmen, die mittels moderner technologischer Entwicklungen spezifische und innovative Finanzdienstleistungen anbieten (Metzger 2019). Um einen Überblick der bekanntesten Querschnittsbereiche zu geben, wird nachfolgend eine Auswahl aufgelistet: 

AgTech (Agriculture und Technology)



BioTech (Biology und Technology)



ChemTech (Chemistry und Technology)



Digital Health



EdTech (Education und Technology)



EnergyTech (Energy und Technology)



FinTech (Financial Services und Technology)

212

Ideenfindung



Future Mobility



FoodTech (Food und Technology)



InsurTech (Insurance und Technology)



LegalTech (Legal und Technology)



MedTech (Medical und Technology)



PropTech (Property und Technology)

Bereich

Funktion

Marktteilnehmer

Technologische Infrastruktur (z. B.) Hardware

Server, Computer

(Beispiele) Oracle, Dell, IBM, Apple, Cisco

Software

E-Shop

Intershop, OXID, Omeco

Datenbank

Back-Office

Oracle, mySQL

Hosting / Domain

Webspace / -adresse

Strato, 1&1, Register.com, United Internet

Netz

Medienzugang

T-Online, i-mode, Sky (ITV)

Transaktion (z. B.)

(Beispiele)

Vertrieb

E-Marketplace

Vertragswerke

AGBs, Musterverträge

ADVISES GmbH

Logistik

Transport

UPS, Deutsche Post

Zahlungen

Zahlungssystem

Click & Buy, PayPal, ipayment, Visa

Marktkommunikation (z. B.)

eBay

(Beispiele)

Bekanntheit

Werbung, Registrierung

Active Agent, IP Deutschland, Google

Marktinformation

Branchenwissen

BVDW, First Tuesday, Hamburg@work

Marketing

Banner, Links usw.

DoubleClick, Conversant

Vertrieb

Messen

CeBIT, Internet World

Abb. 82:

Typische Marktteilnehmer der Digitalen Wirtschaft

Im Bereich der technologischen Infrastruktur (s. Abb. 82) beziehen sich die Unterstützungsleistungen zunächst auf das Ziel, das E-Venture überhaupt „geschäftsfähig“ zu machen. Hierzu zählen insbesondere die Hardware- und Software-Produkte, damit eine Idee in der Digitalen Wirtschaft ans Netz gehen kann (z. B. Computer, Server, E-Shop-Software). Entsprechende Kosten für die Anschaffung finden auch in der Wirtschaftlichkeitsanalyse ihre Berücksichtigung (s. Kapitel 2.2.3.2). So werden für den Zugang zum Internet ferner eine Domain bzw. ein Internet Service Provider (ISP) benötigt, der den notwendi-

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

213

gen Webspace und das Hosting zur Verfügung stellt. ISP sind Anbieter von Diensten, Inhalten oder technischen Leistungen, die für die Nutzung oder den Betrieb von Inhalten und Diensten im Internet erforderlich sind. Diese Leistung besteht aus der Bereitstellung von Internet-Konnektivität, also dem Transfer von IP-Paketen in und aus dem Internet. Um den Strom an Informationen auch und gerade für die Sicherstellung des elektronischen Wertschöpfungsprozesses sicherzustellen, muss meist eine leistungsstarke Datenbank hinzukommen, die große Datenmengen effizient, widerspruchsfrei und dauerhaft speichert und verwaltet und den unterschiedlichen Benutzern wiederum bereitstellt. Spielt sich die Idee nicht im Internet ab (z. B. UMTS-Service), so resultieren weitere Überlegungen zum Medienzugang (Mobilfunk oder ITV). Hinsichtlich der Sicherstellung von Transaktionen (s. Abb. 82) steht das Abrechnungsund Bezahlsystem im Mittelpunkt der Überlegungen. Entsprechend kommt eine ganze Reihe von Online-Payment-Systemen in Frage. Zur rechtlichen Absicherung der OnlineGeschäfte müssen ferner bestimmte AGBs und Musterverträge formuliert werden. Hinsichtlich der Logistik des Leistungsangebotes zum Kunden ist die Umsetzung davon abhängig, ob es sich um ein materielles (z. B. amazon.com) oder immaterielles Produkt (z. B. autoscout24.de) handelt. Nur im ersten Fall müsste ein realer Logistikpartner notwendig werden. In Bezug auf die Marktkommunikation (s. Abb. 82) ist die Hereinnahme von Marktleistungen externer Partner meist unerlässlich. Bestimmte Anbieter haben sich bspw. speziell auf die Vermarktung von Werbeflächen spezialisiert, wodurch eine effiziente Platzierung der eigenen Werbebanner ermöglicht werden kann. Ferner spielen die zahlreichen Suchmaschinen im Internet für die Registrierung und das Auffinden von Webseiten eine bedeutende Rolle (Turban et al. 2018, S. 52 f.). Wenn es um den Austausch von Marktinformationen (z. B. Statistiken) geht, so können nationale Verbände (z. B. deutsche-startups.org) oder lokale Communities (z. B. hamburg@work) ein wertvoller Anlaufpunkt sein. Für den Vertrieb und die Bekanntmachung des Angebots eines E-Ventures können auch die einschlägigen Fachmessen (z. B. dmexco in Köln) oder StartupEvents (z. B. Pirate Summit in Köln) ein gewisses Instrumentarium darstellen. Abb. 82 gibt für ein E-Venture möglicherweise relevante Marktteilnehmer wieder ohne Anspruch auf Vollständigkeit. Entscheidend ist, dass im Zuge der Ideenfindung direkt und unmittelbar eine marktbezogene Umgebungsmap für die Idee identifiziert wird, die eine Realisierungschance besser abschätzbar und die möglichen Partner in der Digitalen Wirtschaft für den Gründer erkennbar macht.

2.4.2.2 Die Multiplikatoren Nach den ersten Überlegungen zur allgemeinen Herstellung der Geschäftsfähigkeit eines E-Ventures (s. Kapitel 2.4.2.1) kommen nun die Aspekte zu den sog. Multiplikatoren hinzu. Diese beziehen sich in erster Linie auf die Unterstützung von Kontakten mit Knowhow, Kunden und anderen Marktteilnehmern. Im Internet wird die Multiplikatorfunktion meist durch sog. Communities (s. Kapitel 1.2.2) oder Portale abgedeckt. Den zahlreichen

214

Ideenfindung

Definitionen bzw. Kategorisierungen von Portalen (Merz 2002, S. 288 ff.), ist eine Funktion gemeinsam: Portalseiten bestehen aus einer meist exklusiv gehaltenen großen Anzahl von Links zur Katalogisierung von Themen und Branchen, wobei selbst wenig Content aufbereitet wird (Rayport/Jaworski 2002, S. 223). Systematisiert aufbereitet dienen sie dem Internetnutzer zur Orientierung. Communities entstehen, wenn eine Gruppe von Netzteilnehmern sich regelmäßig auf einer virtuellen Plattform trifft, um Informationen auszutauschen (Rayport/Jaworski 2002, S. 202 ff.). Kernaspekt ist dabei die Kommunikation von Nutzer zu Nutzer (dies können sowohl Anbieter wie auch Nachfrager sein). Relevant ist das Thema, mit der sich die Community auseinandersetzt, um Multiplikatoreffekte zu identifizieren. Je nach Branchen- bzw. Kundenfokus des E-Ventures sind somit die relevanten Portale bzw. Communities zu identifizieren: 

Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (www.bmwi.de): Das Ministerium bietet Gründern aus allen Branchen Informationen zu Förderprogrammen, notwendigem betriebswirtschaftlichem Know-how und stellt Kontaktplattformen bereit. Insbesondere für Unternehmer im E-Venture findet sich ein eigens erarbeiteter Gründerleitfaden (www.gruenderwettbewerb.de), der auch auf die Besonderheiten der Digitalen Wirtschaft Bezug nimmt. Diverse Branchen werden eingehend auf aktuelle Entwicklungen hin untersucht; von besonderem Interesse ist dabei der Branchenfokus Informationswirtschaft.



Statistisches Bundesamt Deutschland (destatis.de): Auf diesem Portal finden sich die neuesten statistischen Ergebnisse des Bundesamtes zu den unterschiedlichsten Bereichen. Gründer im E-Venture haben hier die Gelegenheit, z. B. ihre Marktanalysen mit gesicherten Zahlen zu untermauern.



Statistische Landesämter (z. B. statistik-sh.de): Die Informationen der Landesämter werden für Gründer interessant, die den Fokus ihrer Untersuchungen auf den regionalen Bereich einschränken müssen bzw. wollen. Die Landesämter stellen im Internet umfassende Ergebnisse regionalstatistischer Erhebungen zur Verfügung.

Im privatwirtschaftlichen Sektor werden Informationen auf vielfältige Weise elektronisch verfügbar gemacht. Exemplarisch sind hier zu nennen: 

Suchmaschinen (z. B. google.com oder bing.de): Die Zahl der Suchmaschinen im Internet ist derart groß, dass sich schon seit einiger Zeit Suchmaschinen für Suchmaschinen etabliert haben. google.com stellt im Bereich der Suchmaschinen einen besonders erfolgreichen Algorithmus für die Informationsbeschaffung zur Verfügung. Das Ranking einer Webseite fußt dabei auf der Besonderheit der Struktur des Internets, die sich aus der Verlinkung von Webseiten ergibt. Web-Angebote, auf die vielfach von anderen Webseiten her verwiesen wird, werden dementsprechend als bedeutend eingestuft und erhalten ein höheres Ranking. Die Qualität der Antworten auf Suchanfragen ist dementsprechend groß.

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

215



Communities: Verbraucher-Communities (z. B. testberichte.de) im Netz geben Unternehmen die Möglichkeit, Produkte und Dienstleistungen auch vor dem Hintergrund von Verbraucherproblemen zu entwickeln. Um die Ideen des eigenen E-Ventures zu evaluieren, bietet sich hier auch eine erste Möglichkeit, die Konkurrenz auf ihren Stand bei den Kunden hin einzuschätzen. Themen-Communities (z. B. ecin.de) geben Aufschluss über Geschäftsmodelle, die bereits erfolgreich oder mit weniger wirtschaftlichem Erfolg angepackt wurden. Branchen-Communities (z. B. heise.de; auto bodyonline.com) geben Informationen und Statistiken über einen speziellen Bereich der Wirtschaft.



Wirtschaftsdatenbanken (z. B. genios.de): Genios bietet online Wirtschaftsinformationen und Pressearchive in über 500 unterschiedlichen Datenbanken. Der Nutzer erhält hierdurch Zugriff auf ca. 60 Mio. verschiedene Artikel aus der Tages-, Wirtschafts- und Fachpresse sowie unterschiedlich detaillierte Firmenprofile.



Wirtschaftspresse (z. B. manager-magazin.de oder vdi-nachrichten.de): Die einschlägige Wirtschaftspresse bietet insbesondere im Internet wertvolle Beiträge zur Digitalen Wirtschaft und weiterführende Informationen. Daneben haben sich einige Fachpublikationen gebildet, die spezielle News und Hintergrundinformationen für die Internetbranche liefern (z. B. e-commerce-magazin.de).



Adressdatenbanken und Branchenverzeichnisse (z. B. gelbeseiten.de): Über Verzeichnisse wie die Online-Ausgabe der Gelben Seiten kann der Gründer einen ersten Überblick hinsichtlich der aktiven Konkurrenz gewinnen.



Privatwirtschaftliche Unternehmensberatungen und private Forschungseinrichtungen (z. B. forrester.com, mckinsey.com, fraunhofer.de, bcg.de): Beratungen werden nicht nur im Auftrag eines einzelnen Kunden tätig, sondern publizieren auch kostenlos Informationen in den unterschiedlichsten Bereichen, um ihre Kompetenz zu verdeutlichen. Markt- und Technologieeinschätzungen lassen sich aus diesen Quellen in der Regel sehr schnell beziehen.



Kreditinstitute (z. B. comdirect.de): Die meisten Kreditinstitute stellen eigene Marktinformationen zusammen und präsentieren diese auf ihren Internetseiten. Diese Organisationen verfassen Branchenberichte zur konjunkturellen Entwicklung einzelner Branchen; sie geben aber auch einen Ausblick zur gesamtwirtschaftlichen Entwicklung. Der Gründer erhält auf diese Weise Aussagen zu Strukturen und Trends, zur aktuellen Lage sowie zu den kurz- und mittelfristigen Aussichten.



Verbände (z. B. bvdw.org oder bitkom.org): Viele Bundes- und Landes-Fachverbände stellen allgemeine Marktinformationen zusammen. Für Gründungen im E-Venture sind dabei insbesondere der Bundesverband Digitale Wirtschaft sowie der Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien e. V. interessant. Zahlreiche Informationen zur Branche sind auf diesen Seiten frei verfügbar; eine

216

Ideenfindung

Mitgliedschaft eines jungen Unternehmens, die sich meist aus Kostengründen verbietet, wird in der Regel jedoch gefördert. 

Handelskammern (z. B. dihk.de): Der Deutsche Industrie und Handelskammertag ist die Spitzenorganisation von 82 deutschen Industrie- und Handelskammern. Über deren Internetpräsenz findet sich der Zugang zu den Online-Angeboten der einzelnen regionalen Kammern. Die IHKs führen eigene Marktuntersuchungen im Kammerbezirk durch, die sie nicht nur an ihre Mitglieder weiterreichen.

2.4.2.3 Die Rahmenbedingungen Daten und deren Austausch sind die Grundlage der Digitalen Wirtschaft und somit auch von E-Ventures. Nur durch den virtuellen Informationsaustausch können digitale Geschäftsmodelle entwickelt und umgesetzt werden. Insbesondere im Rahmen der elektronischen Wertschöpfung werden (persönliche) Daten interaktiv gesammelt, individuell verarbeitet und multimedial übertragen (s. Kapitel 1.1.4). Auf Grund der rasant wachsenden Datenmengen und der vereinfachten Datenhaltung, -erfassung, -analyse und -weitergabe im Zuge der Digitalisierung und der zugehörigen Diskussion über die Datenverwendung durch die dahinterstehenden Unternehmen und Organisationen (s. Kapitel 1.1.2), hat der Datenschutz in den letzten Jahren deutlich an Bedeutung gewonnen, so dass die rechtlichen Anforderungen an den Datenschutz von E-Ventures beachtet werden müssen. Das Grundgesetz gewährleistet jedem Bürger das Recht, „über die Verwendung und Preisgabe seiner persönlichen Daten zu bestimmen“ (Bundesbeauftragte für den Datenschutz und Informationsfreiheit 2018). Das bedeutet, dass nicht nur die Daten, sondern auch die Freiheit und Privatsphäre des Menschen geschützt werden sollen. Seit dem 25.05.2018 gilt daher die neue Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO), welche die bisherigen Datenschutzrechte einzelner Mitgliedsstaaten der Europäischen Union vereinheitlicht. Die DSGVO hat dabei zum Ziel, persönliche Daten besser zu schützen und den freien Verkehr personenbezogener Daten in der europäischen Union im Zuge des digitalen Binnenmarktes zu gewährleisten. Demnach soll verstärkt sichergestellt sein, dass Nutzer die Datenhoheit bewahren und die Privatsphäre geschützt ist. Als personenbezogene Daten werden mithin sämtliche Informationen bezeichnet, die sich auf eine natürliche Person beziehen (Amtsblatt der Europäischen Union 2016). Diese Informationen umfassen unter anderem Namen, Adressen, Standortdaten, IP-Adressen, besondere Merkmale, Kennzeichen, Cookies etc. und sind somit von enormer Bedeutung für die Digitale Wirtschaft. Viele Bereiche des Datenschutzes werden durch die DSGVO nicht neu geregelt. Insbesondere bleibt der Begriff der „personenbezogenen Daten“ im Artikel 4 DSGVO weiterhin weit gefasst: „personenbezogene Daten“ [sind] alle Informationen, die sich auf eine identifizierte oder identifizierbare natürliche Person (im Folgenden „betroffene Person“) beziehen; als identifizierbar wird eine natürliche Person angesehen, die direkt oder indirekt, insbesondere mittels Zuordnung zu einer Kennung wie einem Namen, zu einer Kennnummer, zu Standortdaten, zu einer Online-Kennung oder zu einem oder mehreren besonderen Merk-

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

217

malen, die Ausdruck der physischen, physiologischen, genetischen, psychischen, wirtschaftlichen, kulturellen oder sozialen Identität dieser natürlichen Person sind, identifiziert werden kann.“ Weiterhin gilt ebenfalls, dass die Verarbeitung personenbezogener Daten nur aufgrund eines Erlaubnistatbestands zulässig ist. Diese sind in dem Artikel 6 DSGVO aufgeführt: 

Die betroffene Person hat ihre Einwilligung gegeben;



die Verarbeitung ist für die Erfüllung eines Vertrags oder zur Durchführung vorvertraglicher Maßnahmen erforderlich;



die Verarbeitung ist zur Erfüllung einer rechtlichen Verpflichtung erforderlich;



die Verarbeitung ist erforderlich, um lebenswichtige Interessen zu schützen;



die Verarbeitung ist für die Wahrnehmung einer Aufgabe erforderlich, die im öffentlichen Interesse liegt;



die Verarbeitung ist zur Wahrung der berechtigten Interessen des Verantwortlichen oder eines Dritten erforderlich.

Im letzten Fall ist eine Interessensabwägung gegenüber den Interessen der betroffenen Person erforderlich. Die DSGVO führt im Artikel 5 des Weiteren explizit folgende sechs Grundsätze für die Verarbeitung personenbezogener Daten auf: 

Rechtmäßigkeit, Verarbeitung nach Treu und Glauben, Transparenz



Zweckbindung (Verarbeitung nur für festgelegte, eindeutige und legitime Zwecke)



Datenminimierung („dem Zweck angemessen und erheblich sowie auf das […] notwendige Maß beschränkt“)



Richtigkeit („es sind alle angemessenen Maßnahmen zu treffen, damit [unrichtige] personenbezogene Daten unverzüglich gelöscht oder berichtigt werden“)



Speicherbegrenzung (Daten müssen „in einer Form gespeichert werden, die die Identifizierung der betroffenen Personen nur so lange ermöglicht, wie es […] erforderlich ist“)



Integrität und Vertraulichkeit („angemessene Sicherheit der personenbezogenen Daten […], einschließlich Schutz vor unbefugter oder unrechtmäßiger Verarbeitung und vor unbeabsichtigtem Verlust, unbeabsichtigter Zerstörung oder unbeabsichtigter Schädigung“)

218

Ideenfindung

Der Verantwortliche muss die Einhaltung dieser Grundsätze nachweisen. Die Nichteinhaltung dieser Grundsätze und der Rechenschaftspflicht kann mit einem angemessenen Bußgeld in Höhe von bis zu 20 Mio. EUR oder im Fall eines Unternehmens von bis zu 4 % seines gesamten weltweit erzielten Jahresumsatzes geahndet werden (Artikel 83, Absatz 5, Buchstabe a, DSGVO). Vor diesem Hintergrund kann eine weitreichende Diskussion geführt werden, inwieweit die DSGVO förderlich oder hinderlich für digitale Unternehmen aus Europa gerade auch im internationalen Kontext ist. Ist das DSGVO-Gebot der Datenvermeidung, Datensparsamkeit und Transparenz wirklich die richtige Antwort auf das digitale Zeitalter – auch und wenn man gerade an KI-Technologien (s. Kapitel 1.2.5) und Blockchain-Anwendungen (s. Kapitel 1.1.2) denkt? Droht womöglich eine Diskussion darüber, welches Geschäftsmodell „gut“ ist, weil es wenig Daten verwendet, und welches dagegen „schlecht“ ist, weil es viele Daten benötigt? Wie die Umfragen des Deutschen Startup Monitors 2018 belegen, beeinflusst die DSGVO bei über 90 % der Startups die Geschäftstätigkeit (Kollmann/Hensellek/Jung/KleineStegemann 2018a). Um die digitalen Geschäftsmodelle weiterhin rechtskonform umsetzen zu können, muss der Datenschutz berücksichtigt und eingehalten werden. Aus volkswirtschaftlicher Perspektive muss ferner eine nötige Balance zwischen dem Datenschutz des Einzelnen einerseits und der notwendigen Datennutzung zur Durchführung digitaler Geschäftsmodelle andererseits gewahrt werden, um die digitale Wettbewerbsfähigkeit, insbesondere von E-Ventures, in Deutschland und Europa zu sichern (Kollmann 2018a).

2.5

Der Erfolgsfaktor „Finanzen“ in der Ideenfindungsphase

Die folgenden Ausführungen befassen sich mit dem fünften Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenfindung: den Finanzen. Dabei stehen folgende Fragen im Mittelpunkt der Betrachtungen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele darstellen: 

Welche grundsätzlichen Strategien existieren für die Unternehmensfinanzierung in der Digitalen Wirtschaft und welche Konsequenzen resultieren hieraus?



Welche grundsätzlichen Finanzierungsmöglichkeiten ergeben sich idealtypisch für die Phase der Ideenfindung (Pre-Seed)?



Welche staatlichen Förderprogramme können für ein E-Venture grundsätzlich in Frage kommen?

Der Erfolgsfaktor „Finanzen“

2.5.1

219

Basis der Unternehmensfinanzierung in der Digitalen Wirtschaft

Hinsichtlich der Gründung von Unternehmen der Digitalen Wirtschaft können zunächst zwei zentrale Finanzierungsmodelle unterschieden werden. Welches der Finanzierungsmodelle zur Anwendung kommt, ist abhängig von der Wahl der jeweiligen Unternehmensstrategie des Gründungsunternehmens. Demnach kann die Finanzierung einer Unternehmensgründung entweder strategie-bestimmend („strategy follows finance“) oder strategie-erfüllend („finance follows strategy“) realisiert werden (Nathusius 2001, S. 27 ff.; Szyperski/Nathusius 1999, S. 23; s. Abb. 83). Diese Form der Finanzierungsdiskussion erinnert an die Fragestellung in der Strategieforschung („strategy follows structure“ bzw. „structure follows strategy“) und betrachtet die Ausrichtung der Organisationsstruktur hinsichtlich der Strategieauswahl (Chandler 1973, S. 14). Die Gestaltung richtet sich dabei nicht nach einer bestimmten Geschäftsidee, sondern nach der Art und Weise, wie der Markt bearbeitet werden soll. Dieser Gedanke erscheint gerade auch bei der Finanzierungsfrage sinnvoll, da es in der Digitalen Wirtschaft eine große Variantenvielfalt an Geschäftsideen gibt. Dabei steht der Umfang der zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel im Fokus der Betrachtung dafür, inwiefern und in welchem Ausmaß eine Unternehmensidee umgesetzt wird und welche Investitionen als notwendig erachtet werden. Die Unternehmensstrategie wird in diesem Kontext als Handlungsspielraum gesehen, der als Ziel die Erschließung bzw. Sicherung von Erfolgspotenzialen zum Gegenstand hat (Szyperski/Winand 1980, S. 81). Wichtig ist dabei, dass die Gründer für sich erkannt haben, dass die Ausgestaltung der ersten Finanzierungsrunde im Wesentlichen die eigene Strategiefindung und -umsetzung der geplanten Unternehmung beeinflusst (Perrault 1999, S. 81). Die Art der Finanzierung terminiert den Handlungsspielraum und somit die Strategie. Gründungsfinanzierungen werden folglich danach unterschieden, ob die Gründer gewillt sind, sich durch die Finanzierungsproblematik von vorneherein einschränken zu lassen oder ob die durch mangelndes Eigenkapital gezogenen Grenzen durch die Nutzung verschiedenster Finanzierungsinstrumente aktiv überwunden werden dazumal es den Gründern freisteht, auch mehrere und ganz verschiedene Finanzierungsquellen mit in Betracht zu ziehen und zu kombinieren. Hiermit deutet sich bereits an, dass die Art der ersten Finanzierung eines jungen Unternehmens prägend für seine zukünftige Entwicklung sein kann und dass das mögliche Unternehmenswachstum nicht allein vom Markt beeinflusst wird. Nicht zu guter Letzt sind Handlungsspielräume vor dem Hintergrund der Wahl der Finanzierungsstrategie auch abhängig von der Phase, in der sich die Unternehmensgründung befindet (Kollmann/Kuckertz 2010). Im Folgenden soll auf die Unterscheidung zwischen der „strategie-bestimmenden“ und der „strategie-erfüllenden“ Finanzierung näher eingegangen werden.

2.5.1.1 Die strategie-bestimmende Finanzierung Folgen Gründer dem strategie-bestimmenden Paradigma, so akzeptieren sie ihre beschränkten finanziellen Mittel als gegeben und entscheiden sich nur für ein Geschäftsmo-

220

Ideenfindung

dell, das im Rahmen der vorhandenen Möglichkeiten realisiert werden kann (Nathusius 2003, S. 256 f.). Die zukünftigen Handlungsmöglichkeiten des Unternehmens werden folglich durch die Gründungsfinanzierung bereits stark eingeschränkt. Die strategie-bestimmende Finanzierung ist demnach insbesondere durch einen Engpass in der Finanzierung gekennzeichnet, der sich negativ auf die Handlungsfreiheit der Gründer auswirkt und die Ausgestaltung der Gründungsidee massiv beeinträchtigt. Im Extremfall besitzt das Gründerteam kein privates bzw. familiäres Vermögen, wodurch es fast unmöglich wird, an externes Kapital zu gelangen. Dieser Umstand wird nicht unwesentlich durch das restriktive Verhalten der Banken geprägt, die sich auch im Falle einer Unternehmensgründung an die Formalia der üblichen Kreditvergabe halten. Kann der Gründer oder das Gründungsteam keine Sicherheiten vorweisen, bleibt nur noch die Selbst- bzw. Innenfinanzierung. Dies hat zur Folge, dass der Aktionsradius stark eingeschränkt ist. Die Strategie muss angepasst werden, z. B. durch Outsourcen von Funktionsbereichen oder Hereinnehmen von neuen Partnern. Im ungünstigsten Fall kann dies dazu führen, dass als „strategische Option“ die Umgestaltung der gesamten Geschäftsidee bzw. der Abbruch übrigbleibt. Auch wenn bereits im geringen Umfang Privatvermögen vorhanden ist, wird von einer strategie-bestimmenden Finanzierung gesprochen. Eine fehlende Vertrauensbasis der Kapitalgeber führt dann dazu, dass Investitionen relativ risikoavers getätigt werden. In Abhängigkeit des Finanzierungsbedarfs muss die Unternehmensstrategie an den sich nun ergebenden Handlungsspielraum angepasst werden, um die Lebens- bzw. Überlebenswahrscheinlichkeit für das E-Venture zu gewährleisten. Die zugehörigen Finanzierungsmodelle werden auch als No-Budget-Modell bzw. LowBudget-Modell (s. Abb. 83) charakterisiert (Nathusius 2001, S. 31 ff.) und lassen sich weiter in reine Selbstfinanzierung bei nicht vorhandenem Eigenkapital („self feeding business“) sowie Selbstfinanzierung mit vorhandenem Eigenkapital („bootstrap financing“) unterscheiden (s. Abb. 84). Der Unterschied ist darin zu sehen, dass der Gründer neben seiner eigenen Arbeitsleistung (Selbstfinanzierung ohne Eigenkapital) auch noch das zusätzliche Kapital für notwendige Investitionen aufbringen kann (Selbstfinanzierung mit Eigenkapital). Die Errichtung eines No-Budget-Modells im E-Venture ist z. B. typisch für freischaffende Webdesigner, Informationsbroker und kleinere Agenturgründungen. Den Gründern stehen vor diesem Hintergrund im Rahmen dieser entsprechend engen Gründungsfinanzierung insbesondere die folgenden fünf Instrumente der Selbstfinanzierung zur Verfügung: 

Unentgeltlicher Arbeitseinsatz der Gründer (Sweat Equity, s. Kapitel 3.1.2.2),



Mittel aus Forschungs- und Entwicklungsprojekten, die von der öffentlichen Hand oder von Inkubatoren initiiert werden,



Arbeit an der Unternehmensgründung bei gleichzeitiger Absicherung durch Einkommen aus abhängiger Erwerbsarbeit (Moonlighting),



von Kunden geleistete Anzahlungen auf noch zu erbringende Leistungen,

Der Erfolgsfaktor „Finanzen“



221

Ausnutzung des Zahlungszieldifferentials, d. h. Generierung von Liquidität durch Verkürzung der Zahlungsziele der Kunden und Verschiebung der eigenen Zahlungsverpflichtungen möglichst weit in die Zukunft. Grundmodelle

Finanzierungsstrategie

Typische Gründungssektoren

No-Budget-Modell

Kleingewerbe-Gründung Dienstleistungs-Gründung Nebenerwerbs-Gründung

Low-Budget-Modell

Einzelhandels-Gründung Handwerks-Gründung Gastgewerbe-Gründung Dienstleistungs-Gründung Technologie-Gründung

Big-Budget-Modell

Technologie-Gründung Industrielle-Gründung MBO / MBI

strategie-bestimmende Gründungsfinanzierung

strategie-erfüllende Gründungsfinanzierung

Abb. 83: Quelle:

Die grundlegenden Modelle der Unternehmensfinanzierung Nathusius 2003, S. 259.

Als Beispiel für ein Low-Budget-Modell im E-Venture (Technologie-Gründung) kann das Unternehmen guenstiger.de angeführt werden; eine der führenden Preisvergleich-Seiten im Internet, welche anfänglich nicht mehr als 500 Euro in Marketingmaßnahmen investiert hat (Schnoor/Rudeloff 2002, S. 105 ff.). Sind jedoch bereits eigene Mittel vorhanden, so bietet es sich an, diese im Sinne des „bootstrap financing“ in eine fest „verschnürte“ Finanzierung aus Eigen- und Fremdkapital zu kombinieren und einzubringen. Damit erweitern sich die Instrumente der Selbstfinanzierung um eingebrachtes Gründerkapital, „Family & Friends“-Kapital, Bankkredite, Lieferantenkredite, Leasingangebote und öffentliche Mittel. Gerade dem eingebrachten Gründerkapital kommt eine entscheidende Bedeutung zu, da insbesondere die Höhe des absolut eingebrachten Betrages relativ zur „Schmerzgrenze“ (Nathusius 2001, S. 39) des Gründers, externen Partnern gegenüber (insbesondere Finanziers) das Ausmaß der Motivation erkennen lässt. Wer relativ viel investiert, ist auch wahrscheinlich stärker darauf bedacht, das Unternehmen erfolgreich an den Markt zu bringen. Die Bereitschaft, selbst Risiko zu tragen, verdeutlicht die eigene Überzeugung hinsichtlich der Validität des Geschäftsmodells. Der Computerversender Dell begann nach eigenen Angaben seine Geschäftstätigkeit in diesem Rahmen und konnte das Unternehmen später zum international tätigen Onlineversender ausbauen.

2.5.1.2 Die strategie-erfüllende Finanzierung Unternehmensgründer, die sich dem gegenüber am strategie-erfüllenden Paradigma orientieren, unterwerfen sich den oben geschilderten finanziellen Beschränkungen nicht, son-

222

Ideenfindung

dern entwerfen ihr Geschäftsmodell unabhängig von ihren finanziellen Möglichkeiten. Strategie-erfüllende Gründerfinanzierungen sind durch ein starkes Vertrauen gekennzeichnet. Dabei spielt das Erfolgspotenzial eine tragende Rolle. Investoren erkennen für sich, dass das Gründungsvorhaben nur mit der vorab definierten Ressourcenausstattung erfolgen kann. Dabei handelt es sich nicht nur um die Finanzmittel, sondern auch um weitere Engpassfaktoren, wie z. B. die Zusammensetzung des Managementteams, den Input von Wissen oder die vorhandenen Beziehungen im Markt (Nathusius 2001, S. 30 ff.). All diese Faktoren sind dabei in ihrer Gesamtheit als conditio sine qua non des zukünftigen Erfolgs zu sehen. Es stellt sich nicht die Frage, inwieweit die Unternehmensidee durch die finanziellen Mittel beschränkt wird, sondern wo die kritische Masse der Finanzressource gesehen wird, um überhaupt das Vorhaben durchführen zu können. Die Handlungsfreiheit wird nicht eingeschränkt, sie bestimmt sich erst durch die Finanzierung an sich. Ausgehend von der Vision der Gründer werden die einzelnen Bereiche des Geschäftsmodells analysiert. Auf Basis der Planungsprozesse erfolgt sodann die Finanzbedarfsrechnung, woraus sich der Finanzierungsbedarf ableitet. Grundmodell strategie-bestimmende Gründungsfinanzierung

Untergruppen

Selbstfinanzierung „self feeding business“

„No-Budget-Modell“

strategie-bestimmende Gründungsfinanzierung „Low-Budget-Modell“

strategie-erfüllende Gründungsfinanzierung „Big-Budget-Modell“

Abb. 84: Quelle:

Eigen- und Fremdfinanzierung als • „Bootstrap-Finanzierung“ • traditionelle Gründungsfinanzierung

Eigen- und Fremdfinanzierung mit • phasenbestimmten Bilanzrelationen • traditionellen Bilanzrelationen

Finanzierungsinstrumente/ -quellen Sweat Equity F+E Projekte Moonlighting Anzahlungen Zahlungszieldifferential Gründerkapital F+F-Kapital Bankkredite Lieferantenkredite Leasing Öffentliche Mittel Seed Capital Business Angels Venture Capital Corporate Venture Capital Private Equity Mezzanine Finanzierung Private Placements IPO

Die Modelle der Unternehmungsfinanzierung und deren Quellen Nathusius 2003, S. 260.

Das zugehörige Finanzierungsmodell wird auch als Big-Budget-Modell (s. Abb. 83) charakterisiert. Dies bedeutet, dass die Aktivitäten der Unternehmung „top-down“ konzipiert werden. Aus der Gründungsidee und der entwickelten Strategie zu deren Umsetzung leitet sich somit letztlich auch eine Finanzplanung mit entsprechender Kapitalbedarfsrechnung

Der Erfolgsfaktor „Finanzen“

223

her. Der zwingenden Logik des entworfenen Geschäftsmodells kommt dann die Aufgabe zu, in einem zweiten Schritt Finanziers für die Unterstützung der Gründer zu interessieren. Dies geschieht in der Regel mit Hilfe eines sog. Businessplans (s. Kapitel 3), mindestens aber unter Verwendung eines knappen Investment Summary, welches als Grundlage für sich anschließende Verhandlungen um Venture Capital (VC) dienen kann. Investitionen von VC-Gebern sind dabei als Beteiligungsfinanzierungen bei zum Zeitpunkt der Finanzierung noch nicht börsenreifen Unternehmen definiert (Schefczyk 2006, S. 7). Exemplarisch für die erfolgreiche Umsetzung dieses Big-Budget-Modells im E-Venture sei der Online-Marktplatz immobilienscout24.de genannt, der u. a. nur mit einem Investment von Wellington Partners gestartet werden konnte.

2.5.2

Möglichkeiten der Pre-Seed-Finanzierung in der Digitalen Wirtschaft

Die Finanzierung eines jeden Unternehmens speist sich in Reinform aus zwei unterschiedlichen Quellen: dem Eigenkapital und dem Fremdkapital. Unter dem Begriff „Eigenkapital“ werden jene Mittel verstanden, die von den Eigentümern einer Unternehmung zu deren Finanzierung aufgebracht werden (Weitnauer 2019, S. 145 ff.). Dabei kann hinsichtlich der Eigentümer in Existenzgründer als Initiator der Geschäftsidee und externe Kapitalgeber, die sich mit ihrem Investment in das Unternehmen einkaufen und hierüber entsprechende Anteile übernehmen, unterschieden werden. Hinsichtlich des von außen zugeführten Eigenkapitals der Investoren kann festgestellt werden, dass es sich durch zinsfreie Überlassung auszeichnet, voll haftend ist und vom Unternehmen keine regelmäßigen Tilgungszahlungen gefordert werden (Daferner 2000, S. 114 ff.; s. Abb. 85). Es wird von den Investoren unbefristet bereitgestellt und ist nicht an eine bestimmte Zweckerfüllung gebunden (Nathusius 2001, S. 20 ff.; s. Abb. 85). Eine Finanzierung über Eigenkapital bietet sich für E-Ventures insbesondere zur Gründung, zum Wachstum, zur Konsolidierung und Sanierung des Unternehmens an. Viele seiner Charakteristika sind gleichzeitig Vorteile gegenüber dem Fremdkapital: Die fehlende Verpflichtung zu Zins- und Tilgungszahlungen generiert zusätzliche Liquidität, die in produktive Kanäle gelenkt werden kann und das Risiko wird über die Haftung auf Investoren und Co-Investoren verteilt (Jungen 2003, S. 59 ff.). Im Gegensatz dazu versteht man unter dem Begriff „Fremdkapital“ jene Mittel, die dem Unternehmen von externen Kapitalgebern unter der Maßgabe der Rückzahlung zugeführt werden (Geigenberger 2006, S. 8). Fremdkapital erfordert regelmäßige Zins- und Tilgungszahlungen und wird dem Unternehmen von den Fremdkapitalgebern nur für einen befristeten Zeitraum überlassen (Nathusius 2001, S. 179; s. Abb. 85). Zu bedenken ist dabei vor allem, dass je länger die Rückzahlungslaufzeiten ausfallen, sich die Last der Rückzahlungsverpflichtungen vervielfachen. Die Verwendung von Fremdkapital ist sinnvoll bei Investitionen, bei der Anschaffung von Betriebsmitteln sowie bei der Finanzierung von Spezialanschaffungen. Fremdkapital kann auch zur kurzfristigen Überbrückung von

224

Ideenfindung

Liquiditätsengpässen geeignet sein, wobei man bei der Verwendung des Fremdkapitals bei letzterem eher zurückhaltender sein sollte. Jede Fremdfinanzierung bedeutet für das Unternehmen, dass es keine weiteren Anteile an den Kapitalgeber abgeben muss und somit auch keine weiteren Eigentümerrechte für die bisherigen Eigentümer verloren gehen. Nachteilig ist, dass es daher auch nicht haftend sein kann, d. h. die Gläubigerrechte (z. B. Kündigung des Darlehens) bleiben von der Unternehmensentwicklung unberührt und können eine negative Unternehmensentwicklung zusätzlich verstärken. Ferner entsteht eine Rückzahlungsverpflichtung mit einem zugehörigen Anspruch auf Verzinsung, was also konkret bedeutet, dass man unabhängig vom Erfolg der Gründung also das Fremdkapital in jedem Fall wieder zurückzahlen muss (Nestel 2000, S. 427 f.). Eine Finanzierung über Fremdkapital bietet sich für ein E-Venture erst ab dem Nachweis stabiler Einkünfte an, da Banken und andere Quellen von Fremdkapital sehr rigide Sicherheitsforderungen formulieren. Die Zwischenform von Eigen- und Fremdkapitalfinanzierung wird auch als MezzanineFinanzierung (Gereth/Schulte 1992; Nathusius 2001, S. 108 ff.) bezeichnet und stellt somit ein hybrides Finanzierungsinstrument dar (s. Abb. 85). Je nach Ausprägung kann die Mezzanine-Finanzierung eher eigenkapitalähnlich gestaltet werden (z. B. durch Genussscheine oder atypische stille Beteiligungen) oder von der Struktur her zum Fremdkapital tendieren (z. B. typische stille Beteiligung oder nachrangige Darlehen; Albach/ Hunsdiek/Kokalj 1986, S. 166 f.). Die Attraktivität dieser Finanzierungsform liegt darin begründet, dass sie sowohl aus Risikoperspektive als auch aus Renditeperspektive einen interessanten Mittelweg zwischen den reinen Kapitalformen bietet und somit größere Flexibilität ermöglicht. Sie macht es für Investoren möglich, sowohl an Wertsteigerungen zu partizipieren als auch variable Rückzahlungsbedingungen zu definieren (Weitnauer 2019, S. 146 f.). Für den Unternehmensgründer ist eine Mezzanine-Finanzierung genau dann von Vorteil, wenn er hierdurch trotz eines sehr hohen Kapitalbedarfs eine Verwässerung seiner Anteile durch eine reine Eigenkapitalfinanzierung verhindern kann (Boehm-Bezing 2001, S. 504). Zusätzlich sind Mezzanine-Mittel für den Unternehmer prinzipiell günstiger als eine reine Eigenkapitalfinanzierung, da die geringere Risikoerwartung der Investoren zu verminderten Renditeforderungen führt. Auch bankenseitig stellt diese Finanzierungsform durchaus eine Alternative dar. Banken leiden prinzipiell unter zu hohen Ausfallraten von Neugründungen im reinen Fremdkapitalgeschäft, bei dem ihr Risiko durch den Fremdkapitalzins nicht adäquat vergütet wird, wodurch ihnen viel Geld durch die Ausfälle verloren geht. Risikokapitalgeber haben die Vorteile von Mezzanine-Finanzierungen ebenfalls erkannt, gerade vor dem Hintergrund der Setzung von Anreizen für den Unternehmer, dessen unternehmerische Motivation bei zu umfangreichen Eigenkapitaltransaktionen leiden könnte und so den Erfolg des EVentures zu gefährden droht. Die Mezzanine-Finanzierung gibt also alles in allem sowohl dem Gründer bzw. den Gründern als auch den Investoren ein sichereres Gefühl, was auf der einen Seite die tatsächliche Umsetzung von Gründungsvorhaben unterstützt und auf der anderen Seite es den Investoren ermöglicht, leichter und schneller zu Entscheidungen zu kommen.

Der Erfolgsfaktor „Finanzen“

225

Eigenkapital

Mezzanine-Kapital

Fremdkapital

Haftung

Haftung zumindest in Höhe der Einlage; Mitunternehmerschaft

Nur im Ausmaß des gewandelten Anspruches (Wandeldarlehen)

Keine Haftung; Gläubigerstellung

Erfolgsbeteiligung

Aliquot an Gewinn und Verlust

Erfolgsabhängige Verzinsungsanteile

Nein; fixer Zinsenanspruch; erfolgsunabhängig

Vermögensbeteiligung

Aliquot

Ja; Equity Kicker (Option auf Anteile)

Nein; Nominalanspruch in Höhe der Gläubigerforderung

Geschäftsführung

Im Regelfall dazu berechtigt (Mitsprache, Stimm-, Kontrollrechte)

Stimm- und Kontrollrechte möglich

Nein, ausgeschlossen

Zeitliche Verfügbarkeit

Unbefristet

Befristetes Eigenkapital

In der Regel befristet (Tilgungsplan)

Besicherung

Keine

Keine

Kreditsicherheit

Liquiditätsbelastung

Nicht fix; nur bei Gewinnausschüttung

Geringe laufende Verzinsung

Fix; (Zinsen- und Kapitaldienst)

Steuerbelastung

Gewinnbesteuerung

Zinsen steuerlich absetzbar

Zinsen steuerlich absetzbar

Abb. 85: Quelle:

Unterscheidungsmerkmale von Eigen-, Mezzanine- und Fremdkapital Stadler 2001, S. 32.

Im Folgenden werden die ersten konkreten Finanzierungsinstrumente vorgestellt, die bereits in der Pre-Seed-Phase (hauptsächlich Reise- und Recherchekosten) von Bedeutung sein können. Es bleibt zu beachten, dass sich die vorgestellten Finanzierungsinstrumente nicht nur auf die einzelne Phase (z. B. Ideenfindung) beziehen, sondern diese auch in den nachfolgenden Unternehmensentwicklungsphasen (z. B. Ideenumsetzung) eine Rolle spielen können. Somit werden die Finanzierungsinstrumente im weiteren Verlauf zu dem Zeitpunkt diskutiert, zu dem sie in der Regel erstmals zum Einsatz kommen können. Das bedeutet somit nicht, dass bspw. die staatliche Förderung nicht über alle Phasen zum Einsatz kommen kann. Jedoch greifen bestimmte Fördermöglichkeiten nur, wenn noch kein Unternehmen gegründet wurde. Entsprechend muss man sich frühzeitig mit diesem Finanzierungsinstrument auseinandersetzen.

2.5.2.1 Das Bootstrapping Unter „Bootstrapping“ („sich die Schuhe enger schnüren“ bzw. „sich aus eigener Kraft hocharbeiten“) versteht man die Finanzierung aus eigenen Mitteln (Downes/Goodman 1998, S. 63). Gemeint ist hierbei eine durch die Ressourcenknappheit im finanziellen Bereich bedingte „Einschnürung“ der möglichen Vorgehensweise im Rahmen einer Unternehmensgründung (Nathusius 2001, S. 36). Gründer sollten auf diesen Ansatz insbesondere dann zurückgreifen, wenn ihr Unternehmen bzw. ihre Geschäftsidee noch sehr jung ist oder wenn ihre Vision von externen Investoren noch nicht anerkannt wird (Heinemann/Schmidt/Dreesbach 2003, S. 431 ff.). Ein Vorteil dieses Ansatzes ist, dass man keine externen Kapitalgeber am Unternehmen beteiligen muss und weiterhin die volle

226

Ideenfindung

Entscheidungsmacht über das Unternehmen hat. Ferner ist es dem Gründer möglich, sehr schnell mit seinem operativen Geschäft zu beginnen, da man sich den Einwerbungsprozess externer Mittel sparen kann (Bhidé 1999, S. 149 ff.). Ein Nachteil des Bootstrapping ist es jedoch, dass die Aktivitäten durch die finanziellen Mittel des Gründers beschränkt sind. Diese sind in der Regel sehr gering. Dies schließt auch u. a. die Notwendigkeit ein, schnell positiven Cash-Flow zu erzielen. Besonders bei sog. „life-style ventures“, also kleinen Unternehmungen, die mehr der Selbstverwirklichung des Gründers als der Schaffung eines nachhaltigen Unternehmens dienen, findet man diese Art der Finanzierung immer wieder. Allerdings findet man auch im E-Venture Beispiele für diese Art der Finanzierung, so etwa, wenn auf kostengünstige Standardprogramme zurückgegriffen wird, um Leistungen im Internet anbieten zu können. Als passendes Beispiel für ein Bootstrapping im E-Venture kann die Suchmaschine google.com angeführt werden, die von zwei Stanford-Doktoranden zunächst ohne externes Kapital und nur mit eigenen Mitteln aufgebaut wurde. Die „Bootstrapping“- Strategie ist auch Teil des sog. Lean Startups, was so viel heißt wie schlanke Existenzgründung (Ries 2017, S. 11 f.), bei dem es u. a. das Ziel ist, mit wenig Kapital schnell voranzukommen (s. Kapitel 2.2.1; Ries 2017, S. 33 f.). Bei der „Bootstrapping“- Strategie versucht der Gründer mit oft sehr kreativen Mitteln sein Unternehmen ohne die Aufnahme externer Investoren zu finanzieren. Er finanziert sich quasi selbst und bringt alle notwendigen finanziellen Mittel selber auf. Verfügt er über dieses eigene Kapital nicht, so wird er zunächst einmal versuchen, Mittel von ihm nahe stehenden Personen zu erhalten. In diesem Zusammenhang spricht man häufig von den „vier Fs“, nämlich „founder, family, friends and fools“. Darüber hinaus sind „Bootstrapping“-Gründer vielfach Experten darin, alle möglichen Kreditlinien auszureizen. Letztlich werden Kunden und Lieferanten in die Finanzierung des Unternehmens indirekt miteinbezogen, denn nach dem Motto „früh kassieren und spät zahlen“ können verhandlungsstarke Unternehmer zusätzlichen Cash-Flow generieren. Diese Art der Finanzierung stößt jedoch gerade im E-Venture schnell an ihre Grenzen, weil hier oftmals aufwändige und somit teure Produktentwicklungen notwendig sind und ein hart umkämpfter Markt vorliegt, der ein schnelles Wachstum erfordert. So war es auch im Fall von google.com, denn schon ein Jahr nach der Gründung kam es zu einer Eigenkapitalfinanzierung von US$ 25 Mio. durch externe Investoren. In der Regel sind gerade im E-Venture bereits von Anfang an externe Kapitalgeber notwendig, um die Ideen zu realisieren. Daher soll auf diese im Folgenden eingegangen werden. Im Zuge des InternetHypes in den Jahren 1998 und 1999 waren deutlich mehr strategie-erfüllende Finanzierungsvarianten im E-Venture zu beobachten („groß starten und stark wachsen“), während im Anschluss daran die strategie-bestimmenden Konzepte nachzogen („klein starten und moderat wachsen“). Erst mit der Web 2.0-Gründungswelle sind strategie-erfüllende Finanzierungskonzepte wieder zu einer ernsthaften Option geworden. Die Entscheidung für das eine oder andere Finanzierungsmodell ist in erster Linie abhängig von den folgenden Überlegungen:

Der Erfolgsfaktor „Finanzen“

227



Welche Ressourcen werden für die Gründung bzw. die Umsetzung der Geschäftsidee generell benötigt und wie können diese durch den Gründer bereits abgedeckt werden (Basisüberlegung)?



Welche Ziele sollen mit Hilfe von bestimmten Aktionen zu welchen Zeitpunkten erreicht werden und welche finanziellen Ressourcen werden hierfür benötigt (Prozessüberlegung)?



Über welchen Zugang zu externen Finanzierungsmöglichkeiten verfügt der Unternehmensgründer und welche kommen für das anvisierte Geschäftsmodell überhaupt in Frage (Quellenüberlegung)?

Das Ergebnis ist natürlich abhängig vom Einzelfall. Dabei kann jedoch unterstellt werden, dass je höher der Ressourcenbedarf und damit der benötigte Kapitaleinsatz ist, desto eher der strategie-erfüllende Finanzierungsansatz zum Tragen kommen wird. Anhand dieser zwei grundlegenden Modelle der Unternehmensfinanzierung lassen sich nun die möglichen Quellen für das notwendige Kapital näher beschreiben.

2.5.2.2 Die staatliche Förderung Die staatliche Förderung folgt der Logik, durch direkte Beihilfen und zinsgünstige Darlehen die Entwicklungskosten bzw. finanzielle Belastung für Unternehmen und Gründer zu senken und hiermit die Innovationstätigkeit zu stimulieren (Walter/Zimmermann 2003, S. 290 ff.). Bei Beihilfen in Form von Zuschüssen (müssen nicht zurückgezahlt werden) sind jedoch die zulässigen Förderhöchstgrenzen der Brüsseler Beihilfenaufsicht relativ schnell erreicht. Daher konzentrieren sich die folgenden Ausführungen im Kern auf die Darlehen als Form der staatlichen Förderung, die sich durch besonders günstige Zinskonditionen und langfristige Laufzeiten auszeichnen. Die KfW-Mittelstandsbank ist hier als der wichtigste Anlaufpunkt für Unternehmensgründer anzusehen. Sie fördert den Mittelstand und Unternehmensgründer in Deutschland mit dem Ziel, diese bei der Aufnahme von Fremdkapital und bei der Stärkung der Eigenkapitalbasis zu unterstützen. Darüber hinaus stellt sie umfangreiche Beratungsleistungen zur Verfügung. Für junge Technologieunternehmen, zu denen Startups im E-Venture zählen, eignen sich insbesondere allgemeine Programme zur Existenzgründerförderung als auch Darlehensprogramme zur Förderung innovativer Ideen (Schefczyk 2006, S. 111 ff.). Junge kleine und mittlere Unternehmen (KMU) können durch diese Programme Förderleistungen erhalten, die in Form von finanziellen Zuschüssen oder langfristigen Darlehen für F&E-Aufwendungen sowie Zuschüssen für Patent- oder Gebrauchsmusteranmeldungen angeboten werden. Öffentliche Förderprogramme befinden sich allerdings in einem stetigen Wandel, sodass die Aktualität der nachfolgenden Ausführungen nicht gewährleistet werden kann. Ausgewählte Förderprogramme sollen hier nur exemplarisch angerissen werden; für tagesaktuelle Informationen wäre bspw. die KfW-Mittelstandsbank anzufragen. Auf ihren Webseiten (www.kfw.de) bietet sie Unternehmensgründern eine erste Orientierung über ihre Initiati-

228

Ideenfindung

ven. Daneben existieren andere Förderdatenbanken, die Informationen über Fördermöglichkeiten systematisch zusammenfassen und dazu dienen, die Vielfalt der Förderprogramme sowohl für Gründungsberater als auch für potenzielle Nutzer von Förderung zu erschließen. Eine umfangreiche Förderdatenbank findet sich auf der Internetseite des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie. Unter der Adresse bmwi.de ist ein vollständiger aktueller Überblick über die Förderprogramme des Bundes, der Länder und der EU zu finden. Fördermittel können allerdings nicht vom Gründer einfach abgerufen werden; in der Regel steht zuerst eine Förderfähigkeitsprüfung an. Mittels einer Förderfähigkeitsprüfung entscheidet eine Förderinstanz, ob Antragsteller, die bspw. ein Förderdarlehen in Anspruch nehmen wollen, berechtigt sind, eine Förderung zu erhalten. Je nach Förderprogramm müssen dazu verschiedene Förderkriterien erfüllt sein, um in den Genuss öffentlicher Förderung zu gelangen Da Förderkredite meist im Rahmen von Förderprogrammen vergeben werden, hängen die Kriterien vom Programmzweck ab. Bei den Förderkriterien handelt es sich in der Regel um rein formale Kriterien. Dazu können die Größe des Unternehmens, die Art des Vorhabens oder die Qualifikation des Antragstellers gehören. Für mittelständische Unternehmen muss für den Zugang zu den öffentlichen Förderprogrammen oft die Definition für KMU der EU erfüllt sein. Ein zentrales, nicht-monetäres Förderinstrument findet sich mit der KfW-Gründungsberatung. Hier findet Finanzierungsberatung für Unternehmensgründer im Rahmen eines persönlichen Gesprächs statt. Die Beratung wird in den KfW-Beratungszentren in Bonn, Berlin und Frankfurt sowie an bundesweit rund 40 weiteren Standorten im Rahmen von KfW-Beratungssprechtagen angeboten. Während die Internetseite der KfW-Bankengruppe eine schnelle und umfassende Information über alle Förderprodukte liefert und das Infocenter Beratung zu Details der Förderprodukte bietet, erstreckt sich die KfW-Gründungsberatung auf Finanzierungsberatungen für konkrete, komplexere Investitionsvorhaben. Für eine darüber hinaus gehende Beurteilung des Vorhabens durch ein Expertenteam sowie eine weitergehende Betreuung durch einen fachspezifischen Experten (Gründercoach, s. Kapitel 1.3.3) gibt es in einigen Bundesländern von den Kammern organisierte Gründersprechtage. Demgegenüber entspringen einige interessante, monetäre Förderinstrumente dem ERPSondervermögen. Dies bezeichnet den seit 1953 vom Bund verwalteten Fonds, aus dem hauptsächlich zinsgünstige Kredite und Beteiligungsmittel an die mittelständische Wirtschaft vergeben werden. Das ERP-Sondervermögen ist aus Mitteln des Marshall-Plans entstanden. Finanzierungen aus dem ERP-Sondervermögen können sowohl Gründungen als auch bestehende KMU in Anspruch nehmen. ERP-Programme werden überwiegend zur Stärkung der Eigenkapitalbasis sowie für Innovationen und Umweltinvestitionen angeboten und größtenteils über die KfW-Bankengruppe ausgehändigt. Beispielhafte ERPProgramme sind das ERP-Beteiligungsprogramm und das ERP-Innovationsprogramm. Das ERP-Beteiligungsprogramm dient insbesondere der Erweiterung der Eigenkapitalbasis von KMU durch Bereitstellung von Haftkapital über Kapitalbeteiligungsgesellschaften. Zu diesem Zweck erhalten Kapitalbeteiligungsgesellschaften aus dem ERP-Beteiligungsprogramm von der KfW-Bankengruppe Refinanzierungskredite, mit denen Sie Be-

Der Erfolgsfaktor „Finanzen“

229

teiligungen an mittelständischen Unternehmen erwerben. Die mittelständischen Unternehmen erhalten den Kaufpreis der Beteiligung und nutzen dieses Kapital zur Finanzierung von Kooperationen, Innovationen, Umstellungen bei Strukturwandel, Errichtungen und Erweiterungen, grundlegenden Rationalisierungen oder Umstellungen von Betrieben. Das ERP-Innovationsprogramm dient demgegenüber der langfristigen Finanzierung marktnaher Forschung und der Entwicklung von neuen Produkten, Verfahren oder Dienstleistungen sowie ihrer Markteinführung. Das Programm richtet sich an Unternehmen, die bereits am Markt etabliert sind. Das Programm besteht aus einer Kreditvariante mit Programmteil I (Forschung und Entwicklung) und Programmteil II (Markteinführung) sowie einer Beteiligungsvariante. Mitfinanziert werden z. B. Personaleinzelkosten sowie Kosten für Marktforschung- und Marktinformation. Das durchleitende Kreditinstitut bzw. der Beteiligungsgeber werden grundsätzlich von einem Teil der Kredithaftung freigestellt. Diese zwei genannten Förderprogramme können hier nur exemplarisch für die Vielzahl der möglichen Instrumente stehen. In Deutschland existieren geschätzte 2.800 Förderprogramme für Unternehmen in allen Entwicklungsstufen; ein großer Teil dieser Programme kann auch für Unternehmensgründer interessant sein. Dabei ist es weiterhin wichtig zu beachten, dass Unternehmer sich nicht zwingend auf einzelne Programme konzentrieren müssen, sondern diese auch in Kombination einsetzen können (Fördermittelkombination). Der Bund, die Bundesländer, Kommunen sowie die EU vergeben Fördermittel für bestimmte Vorhaben kleiner und mittlerer Unternehmen oder für Unternehmensgründungen. Diese können in der Regel miteinander kombiniert werden. Auch verschiedene Fördermittel eines Förderinstitutes können miteinander kombiniert werden. Bei der Fördermittelkombination sind jedoch ggf. Förderhöchstgrenzen zu beachten, so dürfen bspw. alle öffentlichen Mittel zusammen nicht mehr als 75 % des Gesamtfinanzierungsbedarfes ausmachen.

230

Ideenfindung

Übungsaufgaben 1.

Welche Charakteristika werden Gründern allgemein zugeschrieben und welcher Charaktertyp ist Ihrer Meinung nach eher dazu geeignet, ein E-Venture zu starten: ein introvertierter Charakter oder ein extrovertierter Charakter? Begründen Sie Ihre Entscheidung.

2.

Welche Optionen bieten sich im Rahmen der Kompensationsstrategie zur Überwindung einer geringen Durchsetzungsfähigkeit des Unternehmensgründers an?

3.

Ist in dem Zusammenhang von Gründungsmotiven eine Gründung aus der Arbeitslosigkeit einer Gründung aus einem festen Angestelltenverhältnis heraus vorzuziehen? Diskutieren Sie die möglichen Vor- und Nachteile.

4.

Motive zur Gründung lassen sich allgemein in Push- und Pull-Faktoren unterteilen. Beschreiben Sie diese zwei Faktoren und grenzen Sie diese voneinander ab.

5.

Gründer müssen bestimmte Kompetenzen und Humankapital mitbringen, wobei die zur Verfügung stehenden Kapazitäten über die Lebenszeit hinweg variieren. Beschreiben und erläutern Sie den Verlauf der zur Verfügung stehenden Kapazitäten für eine Unternehmensgründung um die Periode der Wahlfreiheit.

6.

Welche Qualifikationen sollte ein Unternehmensgründer mitbringen? Welche Unterscheidung kann man hinsichtlich der vorhandenen Kompetenzen machen?

7.

Gründerteams werden in ihrer Bildung durch fünf Kriterien charakterisiert. Nennen Sie diese fünf Kriterien.

8.

Im Rahmen der Feststellung von notwendigem Fach- und Spezialwissen wurde auf die Wissenskombination von Informatik, Wirtschaftsinformatik und BWL hingewiesen. Beschreiben Sie die Notwendigkeit dieser Gebiete für den Aufbau einer Plattform für den elektronischen Einkauf (E-Procurement) von Computerzubehör.

9.

Schildern Sie die Vor- und Nachteile einer Teamgründung und finden Sie drei Beispiele für eine solche Gründungssituation in der Digitalen Wirtschaft.

10. Beschreiben Sie die Methodik der Kompetenz-Analyse zur Eingrenzung der Ideensuche und führen Sie diese exemplarisch anhand Ihrer eigenen Fähigkeiten durch. Was ist Ihre Kernkompetenz?

Übungsaufgaben

231

11. Beschreiben Sie die Methodik der Szenario-Technik und wenden Sie diese auf das gegenwärtige Beispiel eines Immobilien-Marktplatzes (E-Marketplace) im Internet an (z. B. immobilienscout24.de). 12. Erläutern Sie die Vorteile sorgsam durchgeführter Szenarien bei Anwendung der Szenario-Technik. 13. Beschreiben Sie die Methodik der Suchfeld-Analyse und wenden Sie diese auf den Suchraum „E-Business“ mit dem Suchfeld „Ernährungsmittel“ exemplarisch an. 14. Welche kreativen Denkprinzipien (Heuristiken) lassen sich im Rahmen der Kreativitätstechniken unterscheiden? Mit welchen generellen Methoden lassen sich Ideen generieren? 15. Erläutern Sie die Kreativitätstechnik „Brainstorming“. Gehen Sie dabei auch auf die Spielregeln ein, die bei der Anwendung dieser Methode berücksichtigt werden sollen. 16. Experteninterviews können in der Phase der Ideenfindung effektiv eingesetzt werden. Nehmen Sie Stellung zu dieser Aussage. 17. Beschreiben Sie die Methodik des Attribute Listing und wenden Sie diese auf das Ausgangsbeispiel von reifendirekt.de an. 18. Was versteht man unter der elektronischen Wertschöpfung? Wie sieht diese für die folgenden Unternehmensbeispiele aus: pixum.de, expedia.de und ciao.com? 19. Was versteht man unter dem elektronischen Wertschöpfungsprozess? Wie sieht dieser für folgende Unternehmensbeispiele aus: amazon.com, mytoys.de, xing.de, auto scout24.de und zalando.de? 20. Geschäftsprozesse beschreiben die Umsetzung des elektronischen Wertschöpfungsprozesses mit Hilfe realer Ressourcen in einem E-Venture-Unternehmen. Erläutern Sie das Konzept der „ereignisgesteuerten Prozesskette“ (EPK). 21. Nennen Sie die Beschreibungsattribute der Elemente, die zu einer „ereignisgesteuerten Prozesskette“ (EPK) gehören und erläutern Sie kurz, was diese beschreiben. 22. Die „ereignisgesteuerte Prozesskette“ (EPK) unterstützt die Beschreibung von Prozessabläufen. Modellieren Sie eine Prozesskette für den Wareneingang von Antiquitäten und deren Aufnahme in eine Datenbank mit Hilfe der EPK.

232

Ideenfindung

23. Zwei Gründer haben jeweils eine Idee (P1 und P2) zum Start eines E-Ventures. Um die Ideen einer ersten Evaluation zu unterziehen, befragen sie 20 Besucher auf der CeBit zu deren Meinung. Im Rahmen eines Scoring-Modells werden bestimmte Kriterien vorgegeben, zu denen die Befragten Punkte basierend auf ihren Einschätzungen vergeben können. Das Feedback ist in der folgenden Tabelle wiedergegeben: Kriterien

Gewicht

Idee

++

+

100 p. 80 p. Kundenbedarf

0,2

Kundennutzen

0,3

Zahlungsbereitschaft

0,1

Elektr. Mehrwert

0,4

o

-

--

60 p.

40 p.

20 p.

P1

-

4

10

3

3

P2

1

3

8

8

-

P1

5

4

7

3

1

P2

2

-

11

7

-

P1

4

2

10

3

1

P2

7

1

3

8

1

P1

2

7

6

3

2

P2

-

12

7

-

1

Kalkulieren Sie für beide Ideen die Gesamtpunktzahl und stellen Sie den zugehörigen Lösungsweg im Detail dar. Interpretieren Sie das Ergebnis anhand der ermittelten Scoring-Werte und den allgemeinen Ausführungen zu Scoring-Modellen. 24. Beschreiben Sie einen Front-Office-Prozess für dell.com in der Verfahrensweise des Blueprinting. Identifizieren Sie dabei explizit die Kundenschnittstellen. Erläutern Sie auf Ihren Ergebnissen basierend, inwiefern die Kundeninteraktionen verändert werden können. 25. Der Unternehmensauftritt in der Digitalen Wirtschaft erfolgt über den Domainnamen. Stellen Sie die damit verbundenen Besonderheiten dar und gehen Sie auf die Bedeutung der Marke ein. Die Wahl der Domain kann mit Aspekten der Markenstrategie verknüpft werden. Finden Sie Beispiele im Internet, die jeweils die Einzelmarken-, Mehrmarken- und Dachmarkenstrategie widerspiegeln. 26. Erläutern Sie die Vor- und/oder Nachteile der folgenden Domains anhand der Aspekte der Domainnamenwahl: zalando.de, xing.de, rebuy.de, billiger.de, jimdo.de, amiando.de und dawanda.de.

Übungsaufgaben

233

27. Erklären Sie die Einzelmarken-, Mehrmarken- und Markenfamilien- bzw. Dachmarkenstrategie und grenzen sie die einzelnen Strategietypen voneinander ab. 28. Bei einer Gründung in der Digitalen Wirtschaft spielen andere Marktteilnehmer eine tragende Rolle. Nehmen Sie Stellung zu dieser Aussage und begründen Sie. 29. Die zeitliche Positionierung eines E-Ventures im Internet führt zur Rolle des Innovators oder des Imitators. Beschreiben Sie beide Erscheinungen in ihrer Charakteristik und gehen Sie auf mögliche Vor- und Nachteile ein. 30. Nennen und erläutern Sie die vier strategischen Ansätze einer imitierenden Unternehmensgründung. Welche Markteintrittsform sollte dabei als mögliche Alternative ausgeschlossen werden? 31. Die Finanzierung eines Unternehmens speist sich in Reinform aus zwei unterschiedlichen Quellen: Eigenkapital und Fremdkapital. Beschreiben Sie diese zwei Quellen und grenzen Sie sie voneinander ab. 32. Beschreiben Sie die Unterschiede zwischen einer strategie-bestimmenden und einer strategie-erfüllenden Unternehmensfinanzierung. 33. Worin besteht der Unterschied zwischen Eigen-, Fremd- und Mezzanine-Kapital? 34. Beschreiben Sie das Finanzierungsinstrument „Bootstrapping“. 35. Beim Design Thinking werden insbesondere drei wichtige Faktoren benötigt, damit das Vorgehen den gewünschten Erfolg erzielt. Beschreiben Sie diese drei Faktoren sowie deren Vorteilhaftigkeit in ihrer Kombination. 36. Im Prozess des Design Thinking werden verschiedene Schritte durchlaufen, um anwendungsorientiert zu einem Ergebnis zu gelangen. Nennen Sie die verschiedenen Schritte des Design Thinking Prozesses und beschreiben Sie diese näher. 37. Welche wesentlichen rechtlichen Rahmenbedingungen wurden durch die Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) eingeführt? Erläutern Sie die Vor- und Nachteile der Verordnung. 38. Durch die Entwicklung neuer Technologien und neuer Themenfelder haben sich auch neue Querschnittsbereiche gebildet, die zunehmend in den verschiedensten Medien vertreten sind. Erläutern Sie beispielhaft drei dieser technologischen Querschnittsbereiche und deren jeweiligen inhaltlichen Schwerpunkt.

234

Ideenfindung

Klausuraufgaben 1. Klausuraufgabe: „etour-de-ruhr.de“ Nach dem inspirierenden Gastvortrag des Business Angels Jim Moneymaker an der Universität Duisburg-Essen sieht der engagierte Student Stefan Stoll seine große Chance endlich gekommen. Während der gemeinsamen Aufzugfahrt überrumpelt er den Business Angel mit einer Kurz-Präsentation seiner Geschäftsidee mit dem Titel „etour-de-ruhr.de – Virtuelle Touren durch das Ruhrgebiet“. „Es wird eine interaktive, multimediale Tour durch das gesamte Ruhrgebiet“ beginnt Herr Stoll seine Ausführungen. Das Ruhrgebiet bietet u. a. zahlreiche Sehenswürdigkeiten, die teilweise sogar zum Weltkulturerbe zählen (Zeche Zollverein, Saalbau Essen, Gasometer Oberhausen, Tetraeder Bottrop etc.) und Touristen aus aller Welt begeistern. Herr Stoll möchte jede einzelne Sehenswürdigkeit in Wort, Bild und Ton erfassen und dem Internetuser damit die Möglichkeit bieten, virtuelle Touren durch das gesamte Ruhrgebiet unternehmen zu können. Dadurch wird das Erkunden von Städten im Ruhrgebiet bequem von zu Hause aus und über das Internet möglich. Eines seiner ehrgeizigen Ziele ist es dabei, Live-Cams an jeder wichtigen Sehenswürdigkeit anzubringen und durch diese Echtzeit-Bilder den Internetusern einen besonderen Anreiz zu bieten, immer wieder auf seine Seite zu kommen, da es ständig etwas Anderes zu entdecken geben könnte. „Immer wieder neu also! Und für jeden interessant! Ich bin mir vollstens bewusst, dass dieses Projekt viel Arbeit und vollen Einsatz erfordert. Ich bin bereit, für dieses Vorhaben mein Studium noch heute zu unterbrechen“, schließt Stefan Stoll seine 60-sekündige Präsentation. Jim Moneymaker zeigt sich nach den unerwarteten Ausführungen des Studenten nicht unbeeindruckt – sowohl von der Geschäftsidee als auch von Herrn Stoll selbst. Deshalb verabredet der Business Angel mit ihm einen weiteren Termin, um sich ein detaillierteres Bild von Herrn Stoll und seiner Idee machen zu können. Die folgenden Fragen stehen bei diesem Termin im Vordergrund: (a) Zahlreiche Studien zeigen, dass Personen, die als Gründer aktiv werden, sich von abhängig beschäftigten Personen durch eine Reihe von Charakteristika abheben. Beschreiben Sie kurz drei dieser Charakteristika und bewerten Sie, inwieweit Sven Stoll entweder diese bereits erkennen lässt oder durch welche Signale er diese kommunizieren könnte. (b) Wie bewerten Sie den Domainnamen „etour-de-ruhr.de“ bezüglich der fünf Aspekte zur Domainnamenwahl? (c) Der Erfolg von „etour-de-ruhr.de“ hängt zu einem großen Teil davon ab, ob im Rahmen der elektronischen Wertschöpfung ein Mehrwert erzeugt wird. Bitte nennen Sie kurz die zwei zentralen elektronischen Mehrwerte, die „etour-de-ruhr.de“ erbringt und begründen Sie Ihre diesbezügliche Einschätzung in wenigen Sätzen.

Klausuraufgaben

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2. Klausuraufgabe: „virtual-wardrobe.com“ Die E-Business-Studentin Pauline Pradar ist eine begeisterte Schnäppchenjägerin und Shopping-Liebhaberin, weshalb sie sich in regelmäßigen Abständen über neue Errungenschaften in Form von Kleidern, Schuhen und Handtaschen erfreuen kann. Allerdings hat die Studentin in den letzten Jahren, in denen sie ihre Leidenschaft auslebt so viele Kleidungsstücke und Accessoires gesammelt, dass sie mittlerweile schon den Überblick über ihre ganzen Besitztümer verloren hat. Außerdem stellt sie häufig fest, dass Sie zwar zahlreiche günstige und schöne Einzelteile erworben hat, diese allerdings kaum trägt, da diese mit ihren restlichen Stücken im Kleiderschrank nicht kombinierbar sind. Folglich hat Frau Pradar mit einem sehr unübersichtlichen Kleiderschrank zu kämpfen, indem auch überflüssige Kleidungsstücke vorhanden sind. Deswegen hat sie den Einfall, dass es toll wäre beim Einkaufsbummel seinen Kleiderschrank virtuell bei sich zu haben. Dies könnte durch eine App bewerkstelligt werden, anhand der Digitalfotos zu allen Kleidungsstücken in den persönlichen virtuellen Kleiderschrank gelegt werden können. Damit kann man bei einer Shoppingtour leicht überprüfen, ob bspw. bestimmte Schuhe zu dem Rest der Garderobe passen. Schon lange spielt die engagierte E-Business-Studentin mit dem Gedanken, ihr eigenes Unternehmen zu gründen, um sich selbst verwirklichen zu können. Zudem konnte sich Pauline Pradar schon immer für Fashion begeistern und sie möchte gern mal etwas grundsätzlich Neues ausprobieren. Aufgrund ihrer ausführlichen Internetrecherchen und gesammelten Informationen identifiziert sie zwar einige Hindernisse, ist aber von dem möglichen Erfolg ihrer Geschäftsidee überzeugt. Deshalb erarbeitet sie ein erstes Konzept unter dem Arbeitstitel „virtual-wardrobe.com“ und stellt es anschließend dem bekannten Business Angel Theo Trau vor. Herr Trau ist von dem Engagement von Frau Pradar sehr angetan und beschließt sich näher mit ihr und ihrer Geschäftsidee auseinanderzusetzen. Folgende Punkte gehen ihm dabei insbesondere durch den Kopf: (a) Die Motive und Interessen eines Gründers werden mit Gründungs- und Erfolgswahrscheinlichkeit in Verbindung gebracht. Dabei gibt es verschiedene Gründe, eine eigene Gründung in Erwägung zu ziehen. Beschreiben Sie die Push- und Pull-Faktoren einer Gründung und ordnen Sie die Motivationslage von Frau Pradar einem dieser zwei Faktoren zu. (b) Durch den innovativen Informationstransfer via Internet soll mit einer Geschäftsidee ein elektronischer Wert für den Kunden „geschöpft“ werden. Nennen Sie drei beispielhafte Aspekte der elektronischen Wertschöpfung. Wie könnte Frau Pradar diesen bei der Gestaltung ihres Angebotes umsetzen? (c) Multiplikatoren unterstützen Geschäftsideen mit Know-how, Kunden und anderen Marktteilnehmern. Nennen Sie fünf Möglichkeiten, Informationen für die Umsetzung einer Gründungsidee elektronisch einzuholen. Erläutern Sie, inwiefern diese Quellen Frau Pradar in ihrem Vorhaben helfen können.

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Ideenfindung

3. Klausuraufgabe: „party-penalty.com“ Die drei Studierenden der Betriebswirtschaftslehre Nadine Langerer, Michael Pollack und Lothar Matthius haben unter dem Titel „party-penalty.com“ eine vielversprechende Geschäftsidee in einem umfangreichen Businessplan ausformuliert und sind nun auf der Suche nach einer Finanzierung für dessen Umsetzung. Beim „Party-Penalty“ handelt es sich um eine Art virtuelles Fußballspiel. Ziel der Spieler ist es, einen virtuellen Ball in ein virtuelles Tor zu schießen. Dabei haben Fußballbegeisterte die Möglichkeit online gegen andere Spieler anzutreten und ihre Zielgenauigkeit unter Beweis zu stellen. Es wurde bereits ein Prototyp für das Spiel entworfen – gesteuert wird dieser allerdings nicht wie gewöhnlich über eine Computermaus, sondern über eine handelsübliche Webcam, die durch einen innovativen Steuerungsmechanismus die realen Bewegungen von Schützen und Torhüter in Bewegungen der einzelnen Spielfiguren verwandelt. Dadurch kann ein reales Spielerlebnis virtuell vermittelt werden und damit die Freude am virtuellen Spiel noch erhöht werden. Im Moment soll das Spiel den Internetusern kostenlos angeboten und über Sponsoren gegenfinanziert werden. Die drei BWL-Studierenden befinden sich bereits am Ende ihres Bachelorstudiums und haben aufgrund des ausgeprägten Prüfungsstresses bedauerlicherweise nur wenig Zeit für die Umsetzung ihrer Geschäftsidee. Trotzdem möchten sie ihr Vorhaben unbedingt noch weiter verfolgen. Dem motivierten Team von „party-penalty.com“ ist es aber aufgrund des umfangreichen Businessplans und der vielversprechenden Geschäftsidee gelungen, einen Gesprächstermin mit dem Gründungsberater Frank Nett der örtlichen Sparkasse zu vereinbaren. Dieser ist zwar von den Ausführungen der Studierenden wirklich angetan, glaubt aber nicht, dass die Ursprungsidee ausreicht, um ein langfristig solides Unternehmen aufbauen zu können. „Schauen Sie sich doch einmal auf der Existenzgründermesse in Essen um, dort können Sie sich bestimmt noch einige Anreize holen und mit Experten in Kontakt treten“, rät der Gründungsberater. Die drei BWL-Studierenden nehmen sich den Rat von Herrn Nett natürlich zu Herzen und kommen bei ihrem Besuch auf der Existenzgründermesse erfreulicherweise auch tatsächlich mit einem Venture Capitalisten und einem Business Angel ins Gespräch. In diesem Gespräch befassen sie sich unter anderem mit den folgenden zu beantwortenden Fragen: (a) Beschreiben Sie, welche weichen und harten Kompetenzen die drei Studenten gerade vor dem Hintergrund ihrer Lebenslage mitbringen sollten, um ihr Vorhaben auch tatsächlich durchzusetzen. (b) Teamgründungen bieten eine Vielzahl bedeutsamer Vorteile, bergen jedoch auch Gefahrenpotenziale. Nennen und beschreiben Sie vor diesem Hintergrund drei Vor- und drei Nachteile einer Teamgründung. Bewerten Sie ferner die in der Fallstudie geschilderte Situation. (c) Gründungen können prinzipiell strategie-bestimmend oder strategie-erfüllend finanziert werden. Erläutern Sie kurz diese beiden unterschiedlichen Konzepte und sprechen Sie dann eine begründete Empfehlung für eine Finanzierungsstrategie gerade für „party-penalty.com“ aus.

Klausuraufgaben

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4. Klausuraufgabe: „n-app.de“ Die Wirtschaftsinformatik-Studentin Mia Mobil befindet sich im Alter von 29 Jahren mitten in der finalen Klausurlernphase vor dem Ende ihres Studiums. Bedauerlicherweise hat sie oft keine Lust mehr zu lernen, weil sie sich häufig zu müde und unmotiviert fühlt. Die Studentin hat die Befürchtung, dass ihre Klausurleistungen darunter leiden könnten. Vor kurzem hat Frau Mobil in einer Zeitschrift einen interessanten Artikel gelesen, demnach ihre Müdigkeit und Konzentrationsschwäche daran liegen könnte, dass sie keine Pausen einlegt. Allerdings, denkt Frau Mobil, ist es auch recht ablenkend, wenn man immer auf die Uhr schauen muss, um zu wissen, dass es Zeit für die nächste Lernpause ist. Da kommt die Studentin auf eine Idee und sie entwirft einen Businessplan zu „nApp“. Dabei handelt es sich um eine mobile Applikation, die per auditivem Signal darauf aufmerksam macht, dass Frau Mobil eine Pause einlegen soll, ganz entsprechend ihres persönlichen Biorhythmus. Als sie ihren Freunden von ihrem Plan erzählt, sind alle sofort von ihrer Idee begeistert, da viele von ihnen schon ähnliche Erfahrungen gemacht haben und sie diese Applikation sinnvoll finden. Dann schlägt ihr Kommilitone Markus Mitläufer vor, dass sie zu zweit als Team die Idee umsetzen könnten. Allerdings macht er schon zu Beginn deutlich, dass er selbst kein Eigenkapital investieren kann und auch nur nebenbei an dem Projekt mitarbeiten möchte. Frau Mobil hat zunächst noch einige Bedenken was die Umsetzung ihrer Idee betrifft. Zwar hat die Studentin bereits erste Berufserfahrung durch ihre Ausbildung, die sie vor dem Studium absolviert hat, ist sich aber durchaus bewusst, dass eine Unternehmensgründung den Gründern sehr viel abverlangt und auch sehr viel Zeit in Anspruch nimmt. Sie macht sich intensive Gedanken über ihre weitere Zukunftsplanung, auch vor dem Hintergrund, dass sie eigentlich in naher Zukunft mit ihrem Freund zusammen ziehen wollte. Zudem ist sie sich noch dahingehend unsicher, wie erfolgreich das ausgearbeitete Geschäftskonzept auf dem Markt tatsächlich wäre. Was sagen Sie zu den folgenden Fragen, mit denen sich Frau Mobil beschäftigt. (a) Zwischen dem 26. und dem 33. Lebensjahr gründen die meisten Unternehmer, da dies ein idealer Zeitpunkt dafür ist. Beschreiben Sie den Kurvenverlauf der Periode der Wahlfreiheit. Erklären Sie den Verlauf und ordnen Sie die Sorgen von Frau Mobil diesbezüglich ein. (b) Teamgründungen sind mittlerweile weit verbreitet. Allerdings müssen einige Kriterien erfüllt sein, damit eine Teamgründung auch Sinn macht. Zählen Sie die fünf Teambildungskriterien auf und erörtern Sie, inwieweit es für Frau Mobil Sinn macht, ihr Vorhaben zusammen mit Jens umzusetzen. (c) Die Befragung von Experten und Branchenkennern auf Messen, Konferenzen, aber auch durch direkte Ansprache, kann wertvolle Hinweise zur Ermittlung von Konzeptionslücken in der Digitalen Wirtschaft geben. Erklären Sie den Prozess eines Experteninterviews und erläutern Sie, wie Frau Mobil mithilfe von Experteninterviews ihre Unsicherheit hinsichtlich des Erfolgs ihrer Geschäftsidee klären kann.

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Ideenfindung

5. Klausuraufgabe: „soup4you.de“ Anfang des Jahres 2014 gründeten Paul Pitt (CEO), Günther Gosling (CTO) und Bernd Bloom (Mitgründer) den E-Shop „soup4you.de“. Das Gründerteam konnte ihr Know-how aus den Bereichen Marketing und Sales, Software Technologie und Lebensmittel vereinen und einen E-Shop auf den Markt bringen, der hochwertige und schmackhafte Suppen aus dem Glas anbietet. Derzeit umfasst das Produktsortiment sieben verschiedene Suppen, darunter auch vegetarische und sogar vegane Ausführungen. Damit trifft „soup4you.de“ den Geschmack vieler Kunden. Als besonderer Service wird derzeit die Möglichkeit angeboten, ein Suppen-Abonnement abzuschließen Damit werden den Abonnenten Suppenboxen regelmäßig an Ihre Arbeitsplätze geliefert und die Suppenliebhaber können sich regelmäßig über ein schnelles und gesundes Mittagessen freuen. Das Produkt wurde von der Zielgruppe angenommen und somit konnte das Unternehmen mit dem Standort Köln in kürzester Zeit große Anfangserfolge erzielen. Allerdings hat das Unternehmen mit „littlelunch.com“, dem Innovator dieses Konzepts, einen starken direkten Wettbewerber. Deswegen haben die Gründer eine Idee entwickelt, wie Sie das Geschäft weiter ausbauen können. Um wirklich jeden Kundengeschmack zu treffen, wollen die Geschäftsführer den Kunden die Möglichkeit bieten, an der Kreation Ihrer persönlichen Lieblingssuppe mitzuwirken. Hier sollen die Kunden über eine Reihe von Zutaten wie Gewürze, Gemüse- und Fleischsorten mitentscheiden dürfen und erhalten anschließend eine Suppe ganz nach ihrem Geschmack. Allerdings sind sich die Gründer noch nicht einig, ob dieser Weg der richtige ist. Bitte beantworten Sie die folgenden Fragen zu dem Startup „soup4you.de“: (a) Die Mehrzahl erfolgreicher Unternehmen wird nicht durch eine einzelne Person gegründet, sondern die Gründung erfolgt wie bei „soup4you.de“ in einem Team von zwei oder mehr Personen. Erläutern Sie jeweils drei Vor- und Nachteile einer Teamgründung. Wie schätzen Sie die Kompetenzen des Gründerteams von „soup4you.de“ in Bezug auf das Produkt ein? Begründen Sie Ihre Entscheidung. (b) Wie bewerten Sie den Domainnamen „soup4you.de“ bezüglich der fünf Aspekte zur Domainnamenwahl? Diskutieren Sie die Eignung des Domainnamens für das aktuelle und das erweiterte Geschäftsmodell des Unternehmens. Machen Sie gegebenenfalls einen Vorschlag für einen alternativen Domainnamen, der Ihrer Meinung nach geeigneter ist. (c) Hinsichtlich der Unternehmenspositionierung nimmt „soup4you.de“ aktuell die Rolle des Imitators ein. Mit der Erweiterung des Geschäftsmodells, hätte das Unternehmen die Möglichkeit Innovator in dem Bereich individueller Lieblingssuppen zu werden. Grenzen Sie innovative Unternehmensgründung und imitierende Unternehmensgründung voneinander ab, indem Sie beide Formen, auch im Hinblick potenzieller Chancen und Risiken, erläutern. Argumentieren Sie kurz, welches weitere Vorgehen Sie den Gründern empfehlen würden.

Klausuraufgaben

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6. Klausuraufgabe: „fussballfan-community.de“ Die zwei Studierenden der Universität Duisburg-Essen Svenja Apfel und Fabian Baum, die sich erst seit drei Monaten kennen, würden gerne den Weg in die Selbstständigkeit wagen und ein Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft gründen. Die Business-Idee wurde – durch ihre aktive Teilnahme an unzähligen Vorlesungen sowie durch ihre Begeisterung für den Fußball – schnell gefunden und sieht die Gestaltung und Entwicklung einer vereinsübergreifenden Fußball-Community vor. Um den Usern einen zusätzlichen Service zu bieten, soll eine mobile Applikation entwickelt werden, die zum Preis von 4,99 Euro im App-Store angeboten wird. Trotz bereits zahlreicher Fußball-Communities sind Svenja und Fabian von dem Erfolg Ihrer Idee überzeugt, da sie nicht nur eine vereinsübergreifende Community anbieten wollen, die es schon mehrfach am Markt gibt, sondern auch eine Diskussionsplattform für den internationalen Fußball bereitstellen wollen. Zusätzlich handelt es sich beim Fußball nicht um einen Nischenmarkt, sondern um eine Sportart, die deutschlandweit viele Anhänger hat. Der Service soll für 1,99 Euro im Monat angeboten werden. Weiterhin sollen über die App Trendinformationen gesammelt werden, die an Vereine und andere Organisationen verkauft werden könnten. Bei dem Gründerteam handelt es sich um Personen mit verschiedenen Hintergründen. Fabian steht kurz vor dem Masterabschluss im Fach Betriebswirtschaftslehre an der Universität Duisburg-Essen und konnte schon berufliche Erfahrungen durch Praktika in einer Marketingagentur sowie einem Consulting-Unternehmen sammeln. Svenja hat gerade ihr WirtschaftsinformatikStudium (Bachelor) an der Universität Duisburg-Essen begonnen. Sie hat bisher noch keine praktischen Erfahrungen gesammelt, begeistert sich aber schon länger für die Gestaltung von Webseiten und hat auch schon selbst welche erstellt, diese allerdings bisher nur im privaten Rahmen. Vor der Unternehmensgründung haben die beiden potenziellen Gründer noch einige Fragen, die Sie als guter Freund und Experte auf diesem Gebiet gerne beantworten. (a) Nennen und beschreiben Sie zunächst drei Aspekte der Domainnamenwahl. Bewerten Sie dann den Domainnamen „fussballfan-community.de“ bezüglich dieser drei Aspekte. (b) Teamgründungen bieten eine Vielzahl bedeutsamer Vorteile, bergen jedoch auch Gefahrenpotenziale. Nennen Sie zwei Vor- und zwei Nachteile einer Teamgründung. Beurteilen Sie vor diesem Hintergrund die Zusammensetzung des zukünftigen Gründerteams von „fussballfan-community.de“. (c) Um die eigene Geschäftsidee voranzutreiben, können über Multiplikatoren sinnvoll Know-how eingeholt sowie Kunden und andere Marktteilnehmern kontaktiert werden. Erläutern Sie, inwiefern wie Multiplikatoren dabei helfen können, die Geschäftsidee von Svenja Apfel und Fabian Baum voranzutreiben.

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Ideenfindung

7. Klausuraufgabe: „schranke-rot-weiß.de“ Thomas Mayo und Lisa Ketchup haben sich kürzlich auf dem Streetfood-Markt auf dem Gelände der Zeche Zollverein in Essen kennengelernt. Beide teilen das Interesse für Pommes und insbesondere ihre Vorliebe für alle möglichen Saucen, die das Geschmackserlebnis rund um Pommes noch besonderer werden lassen. Als die beiden ihr Gespräch vertieften, kam unter anderem zur Sprache, dass Thomas mit seiner derzeitigen beruflichen Situation als Koch unzufrieden ist. Dabei erzählte er von seinem besten Freund Robert Senf, der sich bereits vor einigen Jahren erfolgreich selbständig gemacht hatte. „Mensch“, sagte Thomas, „Ich bin so neidisch auf Roberts Unabhängigkeit. Lisa, wenn du wüsstest wie lange ich schon davon träume, mich mit meiner eigens kreierten TrüffelMayonnaise selbstständig zu machen.“ Und Lisa entgegnete: „Thomas – das trifft sich ja sehr gut. Ich habe mit unterschiedlichen Ketchup-Rezepten experimentiert und bin dabei auf den Geschmack gekommen: Ich sage Dir, mein neuer Himbeer-Ketchup ist erstklassig. Den musst du probieren. Auch ich träume schon so lange davon, mich selbstständig zu machen, dann hätte ich endlich wieder mehr Zeit, um mich um meinen Garten und mein dort angebautes Gemüse zu kümmern.“ So gründeten Thomas, der erfahrene Koch, und Lisa, die vorher als studierte Betriebswirtin in einem Einzelhandelskonzern tätig war, das Unternehmen „schranke-rot-weiß.de“ – ein E-Shop um exklusive Saucen aller Art, darunter Trüffel-Mayo und Himbeer-Ketchup, zu kaufen. Nach einigen Monaten des Betriebs, stellen die beiden nun fest, dass die Absatzzahlen der Produkte in ihrem E-Shop stagnieren. Vor diesem Hintergrund werden Sie als Experte herangezogen, um die beiden Studenten in folgenden Fragen zu unterstützen: (a) Eine Unternehmensgründung kann, so wie bei Thomas Mayo und Lisa Ketchup, aus unterschiedlichen Motiven heraus erfolgen. Dabei werden die Motive nach sogenannten Push- und Pullfaktoren charakterisiert. Nennen und beschreiben Sie jeweils vier unterschiedliche Merkmale für Push- und Pullfaktoren. Gehen Sie anschließend auf die Beweggründe der beiden Gründer ein, welche zur Unternehmensgründung geführt haben. (b) Das Unternehmen von Thomas Mayo und Lisa Ketchup wurde von Beiden als „Team“ gegründet. Eine Teamgründung kann bestimmte Vor- und Nachteile mit sich bringen. Gehen Sie nun auf jeweils drei Vor- und Nachteile einer Teamgründung ein. Nehmen Sie dabei Bezug auf das Gründerteam von Thomas und Lisa. (c) Nach einigen Monaten stellte sich der Erfolg des Startups „schranke-rot-weiß.de“ ein. Einen möglichen Problemlösungsansatz für Thomas Mayo und Lisa Ketchup könnte hierbei das Design Thinking bieten. Erklären Sie zunächst allgemein wie dieser Ansatz definiert ist. Gehen Sie anschließend auf die idealtypischen Schritte des Ansatzes ein, indem Sie Bezug auf „schranke-rot-weiß.de“ nehmen.

Literatur zum Kapitel

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Literatur zum Kapitel Blank, S. (2013b): Why the Lean Start-Up Changes Everything, in: Harvard Business Review, May 2013, S. 65-72. Carton, A. W./Cummings, J. N. (2012): A Theory of Subgroups in Work Teams, in: Academy of Management Review, Jg. 37, Nr. 3, S. 441-470. Galais, N. (1998): Motive und Beweggründe für die Selbständigkeit und ihre Bedeutung für den Erfolg, in: Frese, M. (Hrsg.): Erfolgreiche Unternehmensgründer, Göttingen, S. 83-98. Gese, S./Klandt, H. (2003): Anforderungen an Unternehmensgründer in der Net Economy, in: Kollmann, T. (Hrsg.): E-Venture-Management – Neue Perspektiven der Unternehmensgründung in der Net Economy, Wiesbaden, S. 149-161. Göbel, S. (1998): Persönlichkeit, Strategien und Erfolg, in: Frese, M. (Hrsg.): Erfolgreiche Unternehmensgründer: Psychologische Analysen und praktische Anleitungen für Unternehmer in Ost- und Westdeutschland, Göttingen, S. 99-122. Göbel, S./Frese, M. (1998): Konsequenzen für die Praxis – Ein Leitfaden für erfolgreiches Unternehmertum, in: Frese, M. (Hrsg.): Erfolgreiches Unternehmertum, Göttingen, S. 171-204. Grots, A./Pratschke, M. (2009): Design Thinking – Kreativität als Methode, in: Marketing Review St. Gallen, Jg. 26, Nr. 2, S. 18-23. Hilbrecht, H./Kempkens, O. (2013): Design Thinking im Unternehmen – Herausforderung mit Mehrwert, in: Keuper, F./Hamidian, K./Verwaayen E./Kalinowski, T./Kraijo, C. (Hrsg.): Digitalisierung und Innovation: Planung-Entstehung-Entwicklungsperspektiven, Wiesbaden, S. 347-364. Hungenberg, H. (2014): Strategisches Management in Unternehmen: Ziele, Prozesse, Verfahren, 8. Aufl., Wiesbaden. Kollmann, T. (1998b): The Information Triple Jump as the Measure of Success in Electronic Commerce, in: Electronic Markets, Jg. 8, Nr. 4, S. 44-49. Kollmann, T./Hensellek, S./Jung, P. B./Kleine-Stegemann, L. (2018a): Deutscher Startup Monitor (DSM) 2018, Berlin. Kollmann, T./Kuckertz, A. (2003a): E-Venture-Capital: Unternehmensfinanzierung in der Net Economy – Grundlagen und Fallstudien, Wiesbaden. Kollmann, T./Stöckmann, C./Kensbock, J. M. (2017): Fear of failure as a mediator of the relationship between obstacles and nascent entrepreneurial activity—An experimental approach, in: Journal of Business Venturing, Jg. 32, Nr. 3, S. 280-301.

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Ideenfindung

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Ideenformulierung

3.

Ideenformulierung

3.1

Der Erfolgsfaktor „Management“ in der Ideenformulierungsphase

243

Die folgenden Ausführungen befassen sich mit dem ersten Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenformulierung: dem Gründer bzw. dem Gründerteam und dessen bzw. deren Beschreibung im Rahmen der Erstellung eines Businessplans. Durch diesen Businessplan erfährt die Gründungsidee eine schriftliche Formulierung bzw. Darstellung. Entsprechend sind die nachfolgenden Punkte Bestandteile dieses Plans. Dabei stehen folgende Fragen für den Faktor „Management“ im Mittelpunkt der Betrachtungen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele darstellen: 

Welche allgemeinen Informationen müssen zu den Gründern hinsichtlich deren Qualifikation und Vision im Rahmen eines Businessplans gemacht werden?



Wie sieht die Aufgaben- bzw. Rollenverteilung zwischen den Gründern aus und welche Beteiligungsverhältnisse liegen vor?



Wie gestaltet sich die Organisation innerhalb des Gründerteams und welche Regeln gilt es hierbei zu beachten?

3.1.1

Beschreibung des Gründerteams in der Digitalen Wirtschaft

Ein zentrales Kapitel eines jeden Businessplans setzt sich mit dem Gründerteam – insbesondere seinen Qualifikationen und Zielen – auseinander. Diese Qualifikationen befähigen das Team in großem Maße dazu, die geplante Geschäftsidee zu realisieren (s. Kapitel 2.1.2). Beim Schreiben des Businessplans bieten sich hier zwei Versionen an. Da der Businessplan zum einen als ein internes Analyse- und Planungsinstrument genutzt werden kann, sollte sich eine Version sowohl mit den Stärken als auch mit den Schwächen des Teams offen auseinandersetzen. Diese nur für den internen Gebrauch intendierte Analyse kann dazu dienen, bestehende Stärken entsprechend auszubauen oder Schwächen des Gründerteams durch passende Personalentscheidungen zu kompensieren. Darüber hinaus kann der Businessplan in einer zweiten Fassung jedoch ebenfalls als ein Marketinginstrument dienen, um Finanz- und strategische Investoren, große Kunden und Lieferanten sowie Kooperationspartner anzusprechen und von der Tragfähigkeit des Unternehmenskonzeptes zu überzeugen. Es ist evident, dass diese nach außen gerichtete Version sich stark von den nur für den internen Gebrauch bestimmten Informationen un-

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 T. Kollmann, E-Entrepreneurship, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27429-0_3

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Ideenformulierung

terscheiden muss. Vielfach werden Businesspläne von vorneherein mit der Intention erstellt, externe Adressaten anzusprechen. Eine solche Vorgehensweise muss jedoch als wenig sinnvoll betrachtet werden; vielversprechender ist es, eine umfassende Analyse zum Gebrauch für das Gründerteam selbst durchzuführen und aus den so gewonnen umfassenden Informationen eine Auswahl für Kommunikationszwecke zu extrahieren. Wenn die Gründerpersönlichkeiten bzw. die an einer Gründung von Anfang an beteiligten Personen (z. B. Investoren oder Aufsichtsrat) in einem für externe Leser entwickelten Businessplan beschrieben werden, so ist es wenig sinnvoll, dies mittels eines klassischen Lebenslaufs zu tun, wie er bspw. für die Arbeit von Personalverantwortlichen als Grundlage zur Beurteilung von Bewerbern verwendet wird. Es muss zwar davon ausgegangen werden, dass gerade Investoren auch diese Informationen einfordern werden, dennoch widerspricht die standardisierte Form solcher Lebensläufe in weiten Zügen dem Marketinggedanken eines nach außen gerichteten Businessplans. Ganz gleich in Richtung welcher externen Institution dieser Businessplan auch immer gezielt sein mag, in jedem Fall sollten insbesondere zwei Eigenschaften des Gründerteams in der Darstellung deutlich werden (Spinelli/Adams 2016, S. 177): Zum einen müssen Anzeichen dafür erkennbar werden, dass sich das Gründerteam der mit jedem Gründungsprozess verbundenen außerordentlichen physischen, psychischen und finanziellen Belastungen bewusst ist und der Unternehmensgründung trotz dieser Herausforderungen das notwendige Commitment entgegenbringt. Mindestens ebenso wichtig ist auf der anderen Seite, dass der Leser eine ausgewogene Balance von technischer und kaufmännischer Expertise und Erfahrung für die Digitale Wirtschaft innerhalb des Gründerteams erkennen kann, wobei diese Qualifikation in direktem Zusammenhang mit den geplanten Unternehmensaktivitäten (E-Venture) stehen sollten.

3.1.1.1 Die Qualifikation Hauptziel der Darstellung der Gründer im Businessplan ist es, für den Leser deutlich zu machen, welche Personen direkt oder indirekt Einfluss auf den Erfolg einer Unternehmensgründung haben werden. Informationen zum Management des neuzugründenden Unternehmens und anderen Schlüsselpersonen sollten vor diesem Hintergrund möglichst zu allen nachstehenden Punkten geliefert werden, soweit diese für die bzw. bei der Gründungssituation vorhanden sind und eine spezifische Rolle spielen (Spinelli/Adams 2016, S. 177 f.): 

Management: Jeder einzelne Gründer, respektive Gründungsmanager, wird im Businessplan detailliert mit seinem Werdegang dargestellt. Dabei steht nicht ein tabellarischer Lebenslauf im Mittelpunkt, sondern die textliche Beschreibung seiner Vita. Wichtige Informationen über die einzelnen Personen sind bspw. deren gemachte Karriereschritte, erworbenes unternehmens- und gründungsrelevantes Wissen sowie in der Vergangenheit erzielte berufliche Erfolge. Bisherige Erfahrungen in Gründungsunternehmen sind ebenso von besonderem Interesse wie allgemeine technische oder kaufmännische Fähigkeiten und Hinweise auf Managementkompetenz für die Digi-

Der Erfolgsfaktor „Management“

245

tale Wirtschaft. Optional kann auf vollständige Lebensläufe im Anhang des Businessplans verwiesen werden. Entscheidend ist auch, dass bei mehreren Gründern die Abdeckung der für ein E-Venture zum Tragen kommenden Qualifikationen aus BWL, Wirtschaftsinformatik und Informatik beschrieben wird (s. Kapitel 2.1. 2.1). 

Aufsichtsrat: Für den Fall einer AG-Gründung obliegt die Kontrolle des Managements (Vorstand) einem zwingend einzurichtenden Aufsichtsrat (§§ 95 ff. AktG), der aus mindestens drei Mitgliedern besteht. Die Hauptaufgaben des Aufsichtsrats sind die Bestellung und Abberufung der Vorstandsmitglieder (§ 84 AktG), die gerichtliche und außergerichtliche Vertretung der Gesellschaft gegenüber Vorstandsmitgliedern (§ 112 AktG) sowie die Überprüfung der Geschäftsführung (§ 111 Abs. 1 AktG). Zustimmungsrechte des Aufsichtsrats zu bestimmten Geschäftsführungsmaßnahmen des Managements können in einer Geschäftsordnung des Vorstands begründet werden. Hinsichtlich der Darstellung der Schlüsselpersonen wird auch die Größe und Zusammensetzung des (geplanten) Aufsichtsrates offengelegt, genauso wie die Vita einzelner Aufsichtsratsmitglieder und ihre wesentlichen, für die weitere Entwicklung des Unternehmens wertvollen Kompetenzen und Erfahrungen angerissen werden sollten. Dabei ist die Auswahl und Qualifikation des Aufsichtsrates nicht zu unterschätzen, da gerade für ein E-Venture dessen Zusammensetzung auch für die Qualität der Gründungsidee ein Indiz sein kann (s. Kapitel 4.1.1.2).



Beirat: Im Rahmen einer GmbH-Gründung kann die Geschäftsführungsbefugnis im Innenverhältnis durch Zustimmungsvorbehalte zugunsten der Gesellschafter, die im Geschäftsführerdienstvertrag oder in der Satzung zu verankern wären, eingeschränkt werden (§ 37 GmbHG). Diese Kontroll- und Zustimmungsrechte der Gesellschafter können auch auf einen Beirat delegiert werden. Ein Beirat soll davon abgesehen über die Kontrolle hinaus für zusätzliche Expertise (Weitnauer 2019, S. 372 f.) im Unternehmen sorgen. Dabei berät er nicht nur die Geschäftsführung in Fragen des Tagesgeschäfts, sondern kann auch als wertvolle Ressource betrachtet werden, um das Unternehmensnetzwerk gezielt auszubauen. Die Etablierung eines Beirats ist immer dann besonders sinnvoll, wenn sich dem Unternehmen Herausforderungen stellen, die aufgrund der geringen Sitzungsfrequenz des Aufsichtsrates mit diesem nicht hinreichend diskutiert werden können.



Investoren: Neben den beteiligten Gründungsgesellschaftern sind reine Finanzinvestoren, die das Unternehmen mit ihrer Beteiligung unterstützen, aufzulisten. Es ist sinnvoll, die Größe ihrer Anteile anzugeben, da dies die Machtverhältnisse im Unternehmen widerspiegelt. Bereits gewonnene Investoren können dabei ein ebenso positives Bild für das junge E-Venture erzeugen, wie bekannte und renommierte Aufsichtsrats- und/oder Beiratsmitglieder.



Andere am Unternehmen beteiligte Personen: Hierunter werden all diejenigen Akteure verstanden, die nicht Gründungsgesellschafter oder Finanzinvestoren sind. Da-

246

Ideenformulierung

bei ist bspw. an Beratungen zu denken (Lowinski 2003) oder an Personen, die durch Abtretung von Rechten, Patenten etc. die Gründung des Unternehmens ermöglicht haben, und dafür mit Unternehmensanteilen kompensiert wurden. Eine weite Interpretation von „beteiligten Personen“ könnte auch die Darstellung von Kooperationspartnern, bspw. im Vertrieb, ermöglichen, die gerade für den Beginn eines E-Ventures von besonderer Bedeutung sind.

3.1.1.2

Die Vision

Jeder Unternehmensgründer in der Digitalen Wirtschaft sollte sich über die Ziele im Klaren sein, die er mit dem Aufbau eines Unternehmens verfolgt. Neben rein wirtschaftlichen Unternehmensausrichtungen können dabei auch Ziele im Bereich der ökologischen und sozialen Nachhaltigkeit verfolgt werden. Laut dem Deutschen Startup Monitor 2018 (Kollmann et al. 2018a, S. 27) verfolgen die meisten deutschen Startups wirtschaftliche Zielsetzungen, jedoch leisten bereits mehr als ein Drittel der befragten Unternehmen einen Beitrag für die Umwelt und/oder Gesellschaft. In diesem Zusammenhang wird auch immer wieder der Begriff Social Entrepreneurship genannt. Die verschiedenen Ausrichtungen führen zu unterschiedlichen Finanzierungsstrategien (Nathusius 2001; s. Kapitel 2.5.1) sowie zu einem anderen Personalrecruiting. Ferner spielen die Ziele insofern gerade für ein E-Venture eine wichtige Rolle, als dass oftmals externe Kapitalgeber für die zum Teil hohen Investitionen gefunden werden müssen (s. Kapitel 1.1.4 und 1.2.2). Die Ziele geben dabei einen Rückschluss auf die Möglichkeiten einer Renditeerwartung für das eingesetzte Kapital. Diese Klarheit sollte nicht nur bei jedem einzelnen Gründer vorhanden sein. Es ist auch von Bedeutung, dass die einzelnen Teammitglieder beim Unternehmensaufbau deckungsgleiche persönliche Ziele verfolgen, um das Konfliktpotenzial für die Zukunft einzugrenzen. In der Realität erfolgt die Zusammensetzung der Gründer eher willkürlich (Lechler/Gemünden 2003, S. 91); umso wichtiger ist es, dass Einigkeit über die Ausrichtung des Unternehmens herrscht. Wird bspw. die für eine Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft zentrale Rolle des technischen Leiters mit einer Person besetzt, deren Hauptinteresse darin besteht, ganz nah an technologischen Neuentwicklungen dran zu sein und diese in weiten Zügen selbständig zu realisieren, so wird es in der Startup-Phase noch wenig Probleme geben, wenn im Team gleichzeitig ein wachstumsorientierter Geschäftsführer vorhanden ist. Mit dem Erreichen der nächsten Unternehmensphase können dann jedoch Konflikte entstehen, wenn der technische Leiter den Wandel vom Entwickler zum Manager nicht mitvollziehen und lieber immer noch selbst „tüfteln“ will und somit die Teamleitung/-steuerung vernachlässigt. Genauso deutlich sollte sein, wann und in welcher Form der Zeitpunkt der „Ernte“ der gemeinsamen Arbeit gekommen ist. Die Schaffung einer Existenz mit potenzieller Beschäftigung bis ins hohe Alter unterscheidet sich deutlich von Gründungsprojekten, die von vorneherein auf den Verkauf des Unternehmens an strategische Investoren oder über die Börse ausgerichtet sind (Birley/Muzyka 2000, S. 377 ff.).

Der Erfolgsfaktor „Management“

247

Welches Ziel genau verfolgt wird, ist an dieser Stelle nebensächlich (auch nichtökonomische Gründe haben ihre Berechtigung bei einer Unternehmensgründung); wichtig ist vielmehr, dass Ziele explizit gesetzt werden. Allgemein gesprochen wirkt die Planung von Zielen leistungsfördernd; nicht nur für das Management, sondern ebenso für die Mitarbeiter eines Unternehmens. Begriffe wie Vision oder Mission eines Unternehmens entstammen in diesem Zusammenhang der US-amerikanischen Managementliteratur und beziehen sich in der Regel auf ein übergeordnetes Unternehmensziel. Dabei ist jedoch zu beachten, dass nicht jedes Ziel zwangsläufig die Kriterien einer Vision erfüllt (Göbel/ Frese 1998, S. 193 f.). Visionen zeichnen sich vor diesem Hintergrund durch die folgenden Bestandteile aus: 

Rationale Züge verbunden mit einem emotionalen Appellcharakter,



Langfristigkeit, ohne zu stark auf konkrete Realisierungswege einzugehen,



vielfach verknüpft mit einer gewissen Verwegenheit,



einfach zu kommunizieren und zu verstehen; jedoch herausfordernd in der Realisierung und



klares Konzept zukünftiger Entwicklungen als Basis.

Aus einer entwickelten und kommunizierten Vision lassen sich dann ganz konkrete Ziele ableiten. Empirische psychologische Untersuchungen haben ergeben, dass in der Konsequenz bestimmte Handlungen nur dann ausgeführt werden, wenn zuvor zugehörige Ziele definiert worden sind. Ziele sind daher als motivationsfördernd zu betrachten; insbesondere, wenn sie sich durch einen hohen Schwierigkeitsgrad auszeichnen. Taugliche Ziele zeichnen sich vor diesem Hintergrund aus durch 

einen hohen Schwierigkeitsgrad (der jedoch nicht so extrem sein darf, dass die Unmöglichkeit der Zielerreichung unter Umständen zur Frustration und Handlungsverweigerung führt),



Klarheit und Spezifität,



ausreichende Kompetenz der Mitarbeiter, denen die Ziele gesetzt wurden und



Akzeptanz der Ziele bei den Mitarbeitern.

Gerade der letzte Punkt dieser Aufzählung ist von besonderer Bedeutung. Mitarbeiterakzeptanz für Unternehmensziele lässt sich prinzipiell auf zwei Arten schaffen (Göbel/ Frese 1998, S. 195): Entweder durch die erfolgreiche Überzeugung der Mitarbeiter hinsichtlich der Wichtigkeit der Erreichung des Ziels (Motivation) oder durch Partizipation bei der Entwicklung der Ziele (Beteiligung).

248

3.1.2

Ideenformulierung

Beschreibung der Gründungsstruktur in der Digitalen Wirtschaft

Es wurde bereits deutlich, dass die Komplexität einer Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft nur in den seltensten Fällen von einer einzigen Person bewältigt werden kann (s. Kapitel 2.1.2). Laut dem Deutschen Startup Monitor 2018 (Kollmann et al. 2018a, S. 28), werden durchschnittlich drei von vier Startups im Team gegründet mit einer durchschnittlichen Teamgröße von 2,4 Unternehmensgründern. Demnach muss auch die Frage nach der internen Rollenverteilung und den Anteilen der einzelnen Gründer am Unternehmen gestellt werden. Dabei geht es nicht um die Vergabe von Titeln oder Bezeichnungen, sondern um die konsequente Beschreibung von Tätigkeiten und Verantwortlichkeiten im geplanten Unternehmen. Gerade zu Beginn des Internet-Hypes war es „in“, einen Vorstandstitel aufgrund einer AG-Gründung zu tragen. Dies alleine ist jedoch nicht zielführend, es kommt vielmehr auf das Bewusstsein an, welche Aufgaben und rechtlichen Konsequenzen hiermit verbunden sind. Bei der Frage der Anteilsvergabe spielt diese Aufgabenverteilung ebenfalls eine Rolle, da mit der Höhe der Anteile auch eine gewisse Wertigkeit der Personen für das Unternehmen verbunden wird. Nur wer ausreichend im Hinblick auf seinen Einsatz und seiner Verantwortung im Unternehmen am Erfolg partizipiert, setzt sich auch ohne Vorbehalte für das Unternehmen ein und wird an die Gemeinschaft gebunden.

3.1.2.1 Die Rollenverteilung Die Heterogenität des Teams ist als ein zentraler Erfolgsfaktor der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft anzusehen (s. Kapitel 2.1.2.2). Dies spiegelt sich sowohl in der demografischen (Alter, Geschlecht, Herkunft) als auch in der ausbildungsspezischen Diversität (Schul- und Hochschulausbildung) wider (Kollmann et al. 2018b, S. 15 ff.). Insbesondere bei der Gründung von E-Ventures, kommt es daher häufig zum Zusammenschluss von Gründern mit kaufmännischen und technischen Hintergründen, sodass Mehrwerte aus den verschiedenen Kompetenzbereichen geschöpft werden können. Die Kompetenzen und Zuständigkeiten innerhalb eines Unternehmens werden oftmals durch die Positionsbezeichnungen der einzelnen geschäftsführenden Gründer bzw. des Vorstands ersichtlich. Meist wird das Team um eine charismatische Persönlichkeit herumgebaut, welche die Rolle des Chief Executive Officers (CEO) einnimmt und das öffentliche Interesse auf sich zieht. Dieser CEO muss nicht zwangsläufig der Ideengeber für das E-Venture sein. Viele (junge) Gründer in der Digitalen Wirtschaft wollten „ihre“ Idee oftmals eigenständig zum Erfolg führen, doch mangelte es an der entsprechenden Führungskraft. Anderen Gründern gelang es dagegen, diese Management-Skills über ein „Learning by doing“ aufzubauen. Entscheidend sind demnach nicht die Positionsbezeichnungen, sondern ob der Stelleninhaber diese auch qualitativ ausfüllen kann. Wesentliche Funktionsbereiche des Unternehmens werden darüber hinaus von spezialisierten Teammitgliedern verantwortet. Im Folgenden finden sich die bekanntesten und geläufigsten Bezeichnungen aufgeführt (Rayport/Jaworski 2002, S. 446 ff.). Dabei lässt sich

Der Erfolgsfaktor „Management“

249

unterscheiden zwischen essenziellen Positionen, die alle zusammen ein Kernteam bilden und einem erweiterten Team, dessen Positionen besetzt werden, wenn sich das Kernteam gefunden hat und die erste Finanzierungsrunde gesichert ist. Zum Kernteam gehören vor diesem Hintergrund: 

Chief Executive Officer (CEO): Der CEO ist die zentrale, geschäftsführende Persönlichkeit innerhalb eines Unternehmens, die den Geschäftsgang aus einer übergeordneten Perspektive überwacht. Je nach Rechtsform finden sich im deutschsprachigen Raum auch Bezeichnungen wie Geschäftsführer, geschäftsführender Gesellschafter, Vorstandsvorsitzender etc. Im Falle einer Aktiengesellschaft berichtet er in seiner Funktion als Vorsitzender des Vorstandes an den Aufsichtsrat. Der CEO setzt und verantwortet die strategische Ausrichtung des Unternehmens, er überwacht und beaufsichtigt die Abläufe im Unternehmen. Allgemeiner gesprochen ist er Leiter, Visionär und letztlich Entscheidungsträger der Unternehmung. Innerhalb eines EVentures ist er meist zusätzlich verantwortlich für die Investorensuche und die Kooperationsvereinbarungen. Sein Know-how bezieht er besonders aus dem Bereich der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre oder Wirtschaftsinformatik.



Chief Financial Officer (CFO): Der CFO, auch bekannt als Finanzvorstand, ist verantwortlich für den kompletten Finanzbereich. In Anlehnung an die angelsächsische Unterscheidung von Controller und Treasurer im Unternehmen lässt sich sagen, dass zumindest im Startup diese beiden Positionen in einer Person vereinigt sind. Erste Hauptaufgabe des CFO ist folglich die Steuerung des internen und externen Rechnungswesens (Controller), während als zweite Aufgabe die Kontrolle der Finanzen des Unternehmens hinzukommt (Treasurer). Der CFO sichert die jederzeitige Liquidität des Unternehmens, indem er die notwendigen Gelder bei Banken und Investoren beschafft und legt kurzfristig überschüssige Gelder am Kapitalmarkt an. Potenzielle Investitionsgelegenheiten evaluiert er im Hinblick auf ihre Rentabilität. Innerhalb eines E-Ventures ist er neben dem CEO zusätzlich verantwortlich für die Investorensuche. Somit fungiert der CFO nach Aufnahme externer Investoren auch als ein wichtiger Ansprechpartner für diese Investoren (Management der Investor Relations). Sein Know-how bezieht er in der Regel aus dem Bereich der speziellen Betriebswirtschaftslehre.



Chief Marketing Officer (CMO): Der CMO befasst sich mit dem Analysieren von Marketingaktivitäten, entwickelt Marketing- und Vertriebsstrategien für das Unternehmen und entscheidet über diese. Er gibt, zusammen mit dem CEO, dem EVenture das äußere Gesicht (z. B. Markenname, Logo, Design, Präsentation). Es ist seine Aufgabe, dass das elektronische Produkt bzw. der E-Service seine Kunden findet. Darüber hinaus kontrolliert er die Public Relations und andere Kommunikationsaktivitäten. Sein Know-how bezieht er meistens aus dem Bereich der speziellen Betriebswirtschaftslehre.

250



Ideenformulierung

Chief Technology Officer (CTO): Der CTO wird insbesondere in technologieorientierten Unternehmensgründungen und damit gerade auch in Unternehmen der Digitalen Wirtschaft bedeutend. Hier ist der CTO für die technische Forschung und Entwicklung zuständig, er baut das elektronische Produkt bzw. den E-Service zur Marktreife aus und konzipiert bzw. programmiert technische Folgeprodukte. Er ist ferner für die technische Realisierung sowohl des Front- (z. B. Webauftritt) als auch des Back-End (z. B. Datenbank/Server) verantwortlich. Sein Know-how bezieht er in der Regel aus dem Bereich der Informatik.

Wenn diese vier Schlüsselpositionen besetzt sind, kann der Ausbau des Kernteams durch die folgenden Funktionen in Erwägung gezogen werden: 

Chief Information Officer (CIO): Insbesondere Unternehmensgründungen in der Digitalen Wirtschaft sind bei der weiteren Expansion ohne einen CIO kaum denkbar. Der CIO betreut die elektronischen Informationssysteme eines Unternehmens (Data Warehouse) und pflegt die Infrastruktur für den elektronischen Wertschöpfungsprozess (s. Kapitel 2.3.1.2) des Unternehmens bzw. stellt diesen sicher. Dazu analysiert und organisiert er z. B. bestehende Geschäftsprozesse (Data Mining/Database Marketing) oder koordiniert die Wissensressourcen des Unternehmens (Knowledge Management). Sein Know-how bezieht er in den meisten Fällen aus dem Bereich der Wirtschaftsinformatik.



Chief Operating Officer (COO): Der Inhaber dieser Position entlastet den CEO gerade im Rahmen der Expansion des Unternehmens vom Tagesgeschäft, sodass dieser sich weiter auf strategische Fragen und Kooperationen konzentrieren kann. Seine Bedeutung wächst parallel zum Unternehmen; seine organisatorischen Hauptaufgaben bestehen darin, den zuverlässigen Ablauf der internen Arbeitsabläufe bzw. Prozesse sicherzustellen. Sein Know-how bezieht er dazu meist aus dem Bereich der Betriebswirtschaftslehre.



Chief Digital Officer (CDO): Obwohl nur ca. 2 % der deutschen Unternehmen die Position eines CDO eingerichtet haben (BITKOM 2016), kommt dieser Position eine zunehmend wichtige Rolle zu. Ein CDO ist insbesondere für die Planung und Steuerung der Digitalen Transformation eines Unternehmens verantwortlich und muss den Digitalen Wandel in der Organisation verankern. Zu seinen Hauptaufgaben zählt es, eine Digitalisierungsstrategie zu entwickeln und umzusetzen, welche in die bisherigen Unternehmensstrukturen integrierbar ist, um im Rahmen digitaler Veränderungsprozesse zukunftsfähig zu sein (Neumann 2017). Das Wissen bezieht ein CDO in der Regel aus den Schnittmengen zwischen Betriebswirtschaftslehre und Informatik, sodass sich kaufmännisches und technisches Know-how ergänzen. Für Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft ist es demnach besonders wichtig, dass Führungskräfte einen Digitalen Wandel wollen (Digital Mindset), für diesen Digitalen Wandel auch das notwendige Wissen haben (Digital Skills) und schließlich die sich daraus ergebe-

Der Erfolgsfaktor „Management“

251

nen Maßnahmen im Rahmen der Digitalen Transformation auch konsequent umsetzen (Digital Execution; Kollmann 2019a, S. 93 f.). Nur dann ist der komplette Handlungsrahmen eines Digital Leadership adressiert (vgl. Kapitel 1.1.3).

3.1.2.2 Die Beteiligungsverhältnisse Eine zentrale Fragestellung in der Ideenformulierungsphase befasst sich mit der Verteilung der Unternehmensanteile – also der Frage, wer im Gründerteam wie viele Anteile am Unternehmen erhalten soll. Insbesondere im deutschen Mittelstand ist unter Unternehmern eine Mentalität verbreitet, die sich aus einem großen Kontrollbedürfnis speist. Unternehmer sind dann bestrebt, möglichst keine Unternehmensanteile abzugeben. Diese Haltung mag ihre Berechtigung haben, ist aber auch mit gewissen Nachteilen verbunden. Nicht nur zwischen den Gründern sollte ein Unternehmen aufgeteilt werden. Sieht die Geschäftsidee ein starkes Wachstum des Unternehmens in der Zukunft vor, so wird dieses in den meisten Fällen nur dann möglich, wenn externe Investoren in das Unternehmen aufgenommen werden, die in der Folge die zum Wachsen notwendigen Investitionen bereitstellen. Hierfür werden dann Anteile am Unternehmen an die Investoren übertragen (Kollmann 2003c; s. Kapitel 4.5.1). Die Beteiligung der Gründer bzw. weiterer Mitarbeiter am Unternehmen ist offensichtlich: Motivation, Bindung und Erfolgsvergütung. Vor diesem Hintergrund werden im Folgenden die Beteiligungsverhältnisse an einer Kapitalgesellschaft (insbesondere GmbH oder AG) diskutiert, die mit einzelnen Beteiligungsquoten verbundenen zusätzlichen Rechte der Gesellschafter vorgestellt und abschließend exemplarisch verdeutlicht, warum es außerordentlich profitabel sein kann, andere Personen und Unternehmen am eigenen Unternehmenserfolg partizipieren zu lassen. Gesetzlich vorgeschrieben ergeben sich aus der Beteiligungsgröße drei verschiedene Beteiligungsquoten (25 %, 50 % und 75 %), deren Überschreiten eine Zunahme der Gesellschafterrechte und den Ausbau des Einflusses bewirkt. 

Minderheitsbeteiligung – Solange eine Beteiligung am Unternehmen nicht größer als 20 % ist, bleibt der Anteilsinhaber ein sog. Minderheitsgesellschafter. AG und GmbH unterscheiden sich geringfügig hinsichtlich der Minoritätsrechte. So benötigt bspw. nach § 122 Abs. 1 AktG ein Gesellschafter 5 % des Unternehmens, um eine außerordentliche Hauptversammlung einzuberufen, während nach § 50 I GmbHG immerhin 10 % des Unternehmens benötigt werden, um eine Gesellschafterversammlung einzuberufen.



Sperrminorität – Überschreitet der Umfang der Beteiligung 25 % des Grundkapitals, so hält der Anteilsinhaber eine Sperrminorität. Diese erlaubt es, Satzungsänderungen zu verhindern. Die Sperrminorität von 25 % gilt sowohl für die AG als auch für die GmbH (§ 53 Abs. 2 GmbHG sowie § 179 Abs. 2 AktG).



Einfache Mehrheitsbeteiligung – Eine maßgebliche Beeinflussung der Unternehmenspolitik wird möglich, wenn der Beteiligungsumfang 50 % des Grundkapitals ei-

252

Ideenformulierung

ner Kapitalgesellschaft übersteigt. Damit ist prinzipiell jeder andere Anteilsinhaber überstimmbar; einzig eine potenziell vorhandene Sperrminorität eines anderen Aktionärs kann den aus der einfachen Mehrheitsbeteiligung resultierenden Einfluss begrenzen. 

Qualifizierte Mehrheitsbeteiligung – Überschreitet der Anteil eines Anteilsinhabers am Unternehmen 75 %, so ist evident, dass rein definitorisch keine Sperrminorität in anderen Händen mehr möglich ist. Damit sind Satzungsänderungen uneingeschränkt möglich geworden; der größtmögliche Einfluss auf die Politik des Unternehmens ist gegeben.

In diesem Zusammenhang ist das Diktum des US-amerikanischen Unternehmers Ewing Marion Kauffman Foundation bedenkenswert, der jeden Gründer dazu aufgefordert hat, den durch die Unternehmensgründung geschaffenen Wohlstand mit denjenigen zu teilen, die ihn geschaffen haben (Spinelli/Adams 2016, S. 409). Das heißt, nicht nur Gründer und Investoren, sondern auch Mitarbeiter in bedeutenden Funktionen sollten bei der Anteilsverteilung bedacht werden (bspw. durch ein Aktienoptionsprogramm). Eine solche Vorgehensweise könnte leicht mit unökonomischer Philanthropie verwechselt werden, ist aber durchaus rational zu rechtfertigen. Unternehmer in der Digitalen Wirtschaft, deren Hauptziel darin liegt, ihre Geschäfte möglichst wenig fremdbestimmt zu führen, werden im Regelfall eher kleinere Unternehmen führen und damit einen großen Anteil an einer weniger wertvollen Unternehmung besitzen. Wird jedoch Motivation und Wachstum des Unternehmens durch die Beteiligung von Investoren und ungewöhnlich gut qualifizierte Mitarbeiter geschaffen, so verbleiben den Gründern zwar nur kleinere Unternehmensanteile, deren Wertentwicklung zeigt dafür jedoch ein größeres Aufwärtspotenzial. Innerhalb der Gründungsphase spielt neben der finanziellen Beteiligung auch eine unentgeltliche Form eine wichtige Rolle. Die sog. „Sweat Equity“, wobei „Sweat“ so viel wie „Schweiß“ bedeutet und „Equity“ gleichbedeutend ist mit Eigenkapital. Der Begriff wird zum einen für den unentgeltlichen Arbeitseinsatz der Gründer benutzt (Brich/Hasenbalg/Winter 2014; Kollmann 2009c) und zum anderen auch im Rahmen von Unternehmensbeteiligungen der Mitarbeiter verwendet. Bei beiden Formen ist charakteristisch, dass das Gesamtfinanzierungsvolumen reduziert wird (Gründerszene.de 2013). Während der Gründer einerseits z. B. auf sein Gehalt – oder auch Teile dessen was ihm für die Arbeitsleistung zustünde – verzichtet, werden Mitarbeitern in Startups Unternehmensbeteiligungen angeboten. Dies geschieht für den Preis, dass die Mitarbeiter geringere Löhne beziehen, als sie am Markt üblich sind. Sie werden zu Mitgründern, investieren ihre Arbeitsleistung und werden dafür bei Erfolg des Unternehmens mit einem höheren Gegenwert ihrer Anteile entlohnt (InvestingAnswers 2013; Gründerszene.de 2013). Im weiteren Verlauf können auch spezielle Stock Appreciation Programms für Mitarbeiter oder ein Employee Stock Ownership Plan (ESOP) aufgesetzt werden. Aus Sicht der Mitarbeiter selbst bieten solche Formen der Mitarbeiterbeteiligung einige Vorteile: Als „Teilhaber“ profitieren sie von der Ausschüttung von Gewinnen und verfügen – je nach Höhe der Anteile – über ein Mitspracherecht bei Entscheidungen im Unternehmen. Darüber hin-

Der Erfolgsfaktor „Management“

253

aus kann davon ausgegangen werden, dass die Beteiligung auch die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen steigert. Eher selten findet der Begriff „Sweat Equity“ Verwendung bei unentgeltlichen Leistungen, die von Beratern innerhalb des Gründungsprozesses erbracht werden. Trotz der verschiedenen Formen der Beteiligungsoptionen ist in der Praxis noch immer eine Scheu bei Gründern zu beobachten, Anteile am Unternehmen abzugeben. Jedoch gilt die Regel: Lieber weniger Anteile an einem erfolgreichen Unternehmen, als viele Anteile an einem nicht erfolgreichen Unternehmen. Timmons (1999, S. 285) zeigt, dass in den späten 90er Jahren (die sich selbstverständlich durch außergewöhnlich bewertete Kapitalmärkte auszeichneten und deswegen nicht zwingend auf andere konjunkturelle Umstände übertragen werden können) das durchschnittliche, von Risikokapitalgebern finanzierte Startup nach dem Börsengang 12 Mio. bis 15 Mio. Aktien ausgegeben hatte. Davon wurden 2,5 Mio. bis 4 Mio. Aktien frei gehandelt, während 1 Mio. bis 3 Mio. Aktien beim Gründer verblieben. Das bedeutet, dass bei einem durchschnittlichen Kurs von US$ 12 bis 15, die Anteile der Gründer nach dem Börsengang eine Bewertung von US$ 12 Mio. bis 45 Mio. auswiesen, während die Beteiligung der Gründer am Unternehmen selbst nur noch zwischen 6 % und 25 % lag. Daraus lässt sich unschwer erkennen, dass das Abtreten von Anteilen einer extremen Vermögensentwicklung auf Gründerseite nicht entgegensteht; es zeigt sich jedoch auch, dass die Schaffung solcher Werte in der Regel zur Abgabe des Einflusses auf das Unternehmen führt.

3.1.3

Beschreibung der Gründungsordnung in der Digitalen Wirtschaft

Die Identifikation der Rollenverteilung ist stark mit der Identifikation der Aufgabenfelder und damit auch mit der Aufbaustruktur eines Unternehmens, dem Organigramm, verbunden. Während bei der Prozessdarstellung die Abbildung des Wertschöpfungsprozesses im Mittelpunkt stand (s. Kapitel 2.3.2), ist es bei der Organisationsdarstellung das Organigramm. Durch dieses wird bei einem neuen Unternehmen insbesondere die erste Gründungsordnung definiert und damit die Zuständigkeiten und Arbeitsbereiche für die einzelnen Mitglieder des Gründungsteams bzw. schon jetzt vorhandene Mitarbeiter. Ausgehend von der ersten allgemeinen Teambeschreibung (s. Kapitel 3.1.2.1), zeigt Abb. 86 somit das Beispiel einer denkbar einfachen Organisationform. Dabei sind den Mitgliedern des Kernteams eigene und damit selbständige Arbeitsbereiche mit einer entsprechenden Verantwortung zugeordnet, die sich an der Umsetzung der Idee orientieren (Technologie = CTO, Verkauf = CMO, Finanzen = CFO, Unternehmensleitung = CEO, IT = CIO, Geschäftstätigkeit = COO, Digitale Transformation = CDO). Durch die übergeordnete Position des CEOs wird mit dem Organigramm vor diesem Hintergrund auch ein Hinweis auf die Entscheidungsmacht und damit die Unternehmenshierarchie gegeben. Unternehmen weisen die unterschiedlichsten Organigramme auf. Dies ist auch einsichtig, da Rahmenbedingungen, Arbeitsteilung und das zugrundeliegende Geschäftsmodell der Unternehmungen von Faktoren wie etwa Branche, Mitarbeiteranzahl oder Produkt beein-

254

Ideenformulierung

flusst werden. Ebenso unterliegen Organisationsmodelle, einhergehend mit der Unternehmensentwicklung, einem kontinuierlichen Wandel (Drumm 2003b, S. 215 ff.; Gomez/Zimmermann 1993, S. 176). Dabei ist zu beachten, dass die Komplexität der Gründungsordnung gerade im E-Venture stark mit der Größe des Gründungsteams korreliert. Bei drei Gründern, ohne weitere Mitarbeiter, ist eine formale Organisationsform kaum notwendig, während mit dem Einzug einer zweiten Mitarbeiterebene diese schon eher zum Tragen kommt. Oftmals kommt es bei der Organisationsnotwendigkeit auf die Basisfinanzierung des E-Ventures an (strategie-bestimmend = tendenziell kleinere Organisation versus strategie-erfüllend = tendenziell größere Organisation; s. Kapitel 2.5.1).

Arbeitsteilung und Koordination

Organisationsaufbau

CEO

COO

CMO

CFO

CIO

CDO

CTO

Prozess der Aufgabenerfüllung Umsetzung der Geschäftsidee

Abb. 86: Quelle:

Basisordnung eines jungen Unternehmens in der Digitalen Wirtschaft in Anlehnung an Hungenberg 2014, S. 330.

3.1.3.1 Der Organisationsaufbau In Anlehnung an Bühner (2004, S. 119 ff.) sind für die Bildung formaler Organisationen zwei Prinzipien von zentraler Bedeutung: Die Bildung von Organisationseinheiten und deren hierarchische Anordnung. Die Gestaltungsparameter umfassen im Einzelnen: 

Arbeitsteilung und Spezialisierung (Aspekt der Aufgabenspezialisierung)



Zentralisation und Dezentralisation (Aspekt der Entscheidungsfindung)



Einlinien- und Mehrliniensystem (Aspekt der Weisungsbefugnis)

Arbeitsteilung und Spezialisierung Wird eine Gesamtaufgabe nach Umfang (Menge) in Teilaufgaben aufgegliedert und werden diese mehreren Personen zugeordnet, spricht man von einer Mengenteilung. Dabei

Der Erfolgsfaktor „Management“

255

werden die Aufgaben derart zusammengefasst, dass gleichartige Aufgabenmengen organisatorisch von getrennten Stellen erledigt werden (horizontale Arbeitsteilung). Um jedoch eine Spezialisierung in der Arbeitsverrichtung zu erreichen gilt es, die Gesamtaufgabe nach ihren unterschiedlichen Teilaufgaben zu differenzieren (vertikale Aufgabenteilung). Dabei können unterschiedliche Unterscheidungskriterien, wie z. B. Funktion, Objekt, Rang, Phase oder Arbeitsmittel, herangezogen werden (Kosiol 1976, S. 49 f.). Werden die so entstehenden gleichen Arbeitsteile organisatorisch getrennt bearbeitet, kommt es über Lerneffekte zu Spezialisierungsvorteilen (Ersparnis von Zeit bzw. Senkung der Einsatzmenge und Produktionskosten). Jeder Mitarbeiter kann sich auf die ihm übertragene Aufgabe konzentrieren bzw. können Qualifikationen aufgabenadäquat eingesetzt werden. Eine zu starke Aufgabenteilung führt jedoch zu Ineffizienzen im Prozessablauf. Je mehr Schnittstellen im Arbeitsablauf existieren, desto höher ist der Abstimmungsbedarf bzw. steigt auch der Monotoniegehalt der Arbeitsinhalte. Zwar wird dieses von Walker/Guest (1952, S. 54 ff.) beschriebene Phänomen nicht unbedingt ein unmittelbares Problem bei der Unternehmensgründung darstellen, ist jedoch aus motivationstheoretischer Sicht nicht zu vernachlässigen (Entfremdung von der Gesamtunternehmung). Zentralisation und Dezentralisation Im Zuge der Aufgabenerfüllung gilt es zahlreiche Entscheidungen zu treffen. Gerade bei einem jungen Unternehmen ist der Automatisierungsgrad hierfür nur sehr schwach bzw. noch überhaupt nicht ausgeprägt. Erst die Routine von Abläufen verfestigt Prozesse zu autonom durchführbaren Handlungen. Die Frage der Autonomie von Organisationseinheiten, die zu weniger Koordinationsbedarf innerhalb der gesamten Unternehmung führt und die Entscheidungsverteilung auf den Führungsebenen betrifft, wird unter den dipolaren Gegensätzen einer (De-)Zentralisation betrachtet (Hungenberg 1995): 

Die Zentralisation beschreibt die Konzentration von Teilaufgaben und den damit verbundenen Entscheidungen anhand bestimmter Kriterien auf eine Stelle bzw. Abteilung, was im Fall der Unternehmensgründung naturgemäß der Gründer selbst ist. Die Art der Zentralisierung kann sich nach der Form der Verrichtung, des Objektes, der Entscheidung oder anhand von lokalen Bedingungen orientieren (Conrad/Staehle /Sydow 1999, S. 699 ff.). Die Bündelung von Verantwortung ist dann sinnvoll, wenn eine einheitliche, neutrale oder auch ökonomisch vorteilhafte Wahrnehmung von Aufgaben gewünscht wird. Im Zuge der Unternehmensgründung wird dies insbesondere bei strategischen Fragestellungen bzw. verhandlungstaktischen Herausforderungen mit Partnern eine Rolle spielen.



Die Dezentralisation stellt die Übertragung der Entscheidungsbefugnis auf untergeordnete Organisationseinheiten dar. Die Delegation von Entscheidungsbefugnissen wird dann notwendig, wenn die zugrundeliegende Aufgabe nach Inhalt oder Verfahren zu komplex wird. Durch die übertragene Verantwortung werden notwendige Maßnahmen dort in die Wege geleitet, wo die Informationsgewinnung am höchsten ist und somit die Entscheidungskonsequenzen beurteilt werden können.

256

Ideenformulierung

Theoretisch gesehen sind beide Extremformen zwar denkbar, in der Praxis jedoch werden sie selten anzutreffen sein. Vielmehr liegen Mischformen vor, die den jeweiligen Rahmenbedingungen der Unternehmung entsprechen. So werden zwar Gründer alle wichtigen und für den Erfolg relevanten Entscheidungen unter ihrer Kontrolle behalten, bei mehreren Gründungsvätern wird allerdings auch eine kompetenzorientierte Entscheidungsdezentralisierung vorgenommen werden, insbesondere was die Aufgabenfelder im operativen Ablauf betrifft. Ferner spielen weitere Faktoren eine Rolle. Etwa die Wahl der Rechtsform kann durch die eventuell entstehende persönliche Haftung des Gründers die Entscheidungsstruktur vorgeben (Drumm 2003b, S. 203 ff.). Einliniensystem

Mehrliniensystem

CEO

CFO

CMO

CTO

CTO

CEO

Klare und eindeutige Regelung von Aufgaben

Spezialisierung der Leitungsfunktion

Überschaubare und einfache Leistungsstruktur

Hohe Problemlösungskapazität

Gute Kontrollmöglichkeiten

Betonung der Fachautorität

Abb. 87: Quelle:

CFO

Formen der Weisungsbefugnis in Anlehnung an Ringlstetter 1997, S. 230.

Einlinien- und Mehrliniensystem Neben der Aufgabenspezialisierung und der damit verbundenen Delegation oder Zentralisierung von Entscheidungsfindungen ist für den Aufbau von Organisationsstrukturen die Regelung von Weisungsbefugnissen die dritte tragende Säule. Ziel der Weisungsbefugnis ist es, die Koordination und Kommunikation der Organisationseinheiten zu steuern, und die Form der Interaktion von Organisationseinheiten festzulegen. Während zu Beginn einer Unternehmensgründung das Umfeld der Mitarbeiter eher überschaubar ist, und somit Entscheidungen in Kooperation gefunden werden können, steigt der Bedarf eines kontrollierten Entscheidungssystems einhergehend mit dem Wachstum der Unternehmensstruktur. Grundsätzlich lassen sich zwei Formen der Weisungsbefugnis unterscheiden (Schulte-Zurhausen 2014, S. 255 f.; Drumm 2003b, S. 209 ff.).

Der Erfolgsfaktor „Management“

257



Das Einliniensystem charakterisiert sich durch ein streng hierarchisch gegliedertes Melde- bzw. Entscheidungswesen. Entscheidungsrechte sind stufenweise abgeschwächt und Stellen erhalten ihre Anweisungen von den jeweilig vorgelagerten Instanzen. Bestehen Unstimmigkeiten, können diese vom Vorgesetzten der beiden Parteien geklärt werden, was jedoch typischerweise mit einem verstärkten Koordinationsaufwand verbunden ist. Diese Form kann nur effizient funktionieren, wenn die Kompetenzbereiche klar abgegrenzt sind. Durch den Einsatz von Stäben, die den Instanzen ohne Weisungsbefugnis informativ und beratend zur Seite stehen, lassen sich die Koordinations- und Entscheidungsaufgaben unterstützen (Stabliniensystem).



Das Mehrliniensystem verbindet die Weisungsbefugnis mehrerer Instanzen auf eine Stelle. Dadurch unterliegt ein Mitarbeiter mehreren Vorgesetzten. Zielsetzung dieser Gestaltungsform liegt in einer Spezialisierung der Entscheidungsinstanz, wodurch die Entscheidung beschleunigt und in der Qualität gesteigert werden kann. Die bewusste Überlappung von Weisungsbefugnissen birgt andererseits auch das Risiko von möglicherwiese widersprüchlichen Anweisungen, wodurch es zu Verzögerungen kommen kann. Abb. 87 stellt beide Formen in klassischer Ausprägung dar. Funktional

Prozessual

CEO

CEO

Matrix

CEO

CFO

CFO

CMO

CTO

Infosammlung

Infoverarbeitung

Infoübertragung

Abb. 88:

Einteilung der Abteilungen nach Prozessaufgaben

CFO

Infosammlung

Infoverarbeitung

Einteilung der Abteilungen nach deren Funktionsaufgaben

CFO

Kombination einer funktions- und prozessorientierten Abteilungsbildung

Infoübertragung

Idealtypische Organisationsstrukturen für ein E-Venture

Für Unternehmensgründungen im Umfeld innovativer Technologien (E-Ventures) wird zunächst stets ein enger Austausch zwischen den Mitarbeitern notwendig sein. Besonders in der Digitalen Wirtschaft steht und fällt das Unternehmenskonzept mit der Realisierung der notwendigen IT-Infrastruktur und deren wirtschaftlicher Nutzung. Hierzu ist ein kurzer Abstimmungsweg zwischen bspw. CEO, CMO und CTO notwendig. Werden zu Beginn der Unternehmenstätigkeiten die meisten Entscheidungen im Team getroffen, kann dies mit dem Wachstum der Mitarbeiterzahl immer ineffizienter werden. In Abhängigkeit des Informations- und Kommunikationsbedarfes wird diese Struktur durch eine Kombi-

258

Ideenformulierung

nation aus dem Einlinien- und Mehrliniensystem ersetzt werden. Für die Umsetzung bzw. Steuerung ist dann bspw. der CIO, COO oder CDO verantwortlich (s. Kapitel 3.1.2.1).

3.1.3.2 Die Organisationsstruktur Auf Basis der Aufbauprinzipien (s. Kapitel 3.1.3.1) lassen sich nun drei idealtypische Aufbaustrukturen für die Organisation eines E-Ventures ableiten (s. Abb. 88). Diese werden zwar in der Realisierung nicht in Reinform umzusetzen sein, ein Verständnis für deren Vor- und Nachteile hilft jedoch in der Gründungsphase für die richtige Weichenstellung hinsichtlich der strukturellen Anordnung der Aufgabenfelder. Je nach Ausprägung und Kombination der Faktoren Aufgabenspezialisierung, Entscheidungsfindung und Weisungsbefugnis kann zwischen verschiedenen Organisationsstrukturen unterschieden werden: 

Der funktionalen Organisationsstruktur,



der prozessualen Organisationsstruktur und



der Matrixorganisation.

Bei der funktionalen Organisationsstruktur orientiert sich die Anordnung der Aufgabenerfüllung anhand der Funktionsaufgaben innerhalb des Startups. Der CFO ist für die Finanzen zuständig, der CMO für Marketing/Vertrieb usw. Entsprechend ergibt sich eine Einteilung der (zukünftigen) Abteilungen (s. Abb. 88). Die Funktionsorientierung ist insbesondere in der Gründungsphase abhängig von der Qualifikation und der Zusammensetzung innerhalb des Gründerteams. Ist für das E-Venture noch kein CFO vorhanden, entfällt entsprechend diese Abteilung und die Aufgaben werden meist von dem CEO übernommen. Die Weisungsbefugnis innerhalb einer solchen Struktur folgt meist dem Einliniensystem und spiegelt die Zentralisation von Entscheidungsträgern wider. Dies führt dazu, dass das Gründerteam auf der operativen Ebene stark engagiert ist. Die prozessuale Organisationsstruktur orientiert sich an objektorientierten Aufgaben innerhalb eines E-Ventures. Das zentrale Objekt in der Digitalen Wirtschaft ist hierbei der idealtypische elektronische Wertschöpfungsprozess mit der Informationssammlung, -verarbeitung und -übertragung (s. Kapitel 2.3.1.2). Dabei werden unterhalb der Unternehmensführung die Organisationseinheiten derart zusammengefasst, dass diese Verantwortung für die jeweiligen Stufen des Prozesses tragen. Die Einteilung der Abteilungen orientiert sich somit an den Prozessaufgaben (s. Abb. 88). Mit der Unterteilung nach den Prozessschritten werden gerade Besonderheiten der Digitalen Wirtschaft berücksichtigt (s. Kapitel 1.1.2). Eine solche prozessuale Struktur ist jedoch nur dann sinnvoll, wenn eine Doppelqualifikation der verantwortlichen Mitarbeiter für Betriebswirtschaft und Technik vorliegt. So muss der Leiter für den Prozessschritt „Informationsübertragung“ nicht nur die Vermarktungsmöglichkeiten, sondern auch den technischen Transfer von Informationen beherrschen. Der prozessuale Organisationsaufbau erfolgt ebenfalls meist nach den

Der Erfolgsfaktor „Management“

259

Prinzipien des Einliniensystems, wobei der einzelnen Prozessabteilung mehr Autonomie eingeräumt wird. Durch die damit verbundene Dezentralisation der Entscheidungsfindung besteht die Möglichkeit, adäquater auf die jeweiligen Marktanforderungen zu reagieren. Gleichzeitig wird der Koordinationsbedarf an der Unternehmensspitze reduziert. Funktionale Organisation

Prozessuale Organisation

Marktorientierung

 Fehlende Markt-/Kundenorientierung außerhalb der Verkaufsabteilung  Probleme bei diversifiziertem Markt

+ Möglichkeit der Konzentration auf spezifische Kundenbedürfnisse und Wettbewerbsbedingungen

Ressourcenorientierung

+ Effiziente Zuordnung innerhalb der Funktionen  Ausschöpfen von funktionsübergreifenden Synergien nur schwer möglich

 Übertragung der effizienten Ressourcennutzung auf die Prozesseinheiten  Duplikation effizienter Prozesse durch Dezentralisierung

Qualifikation/ Motivation

 Nur die Unternehmensgründer haben unternehmerische Verantwortung  Management mit Routineaufgaben belastet

+ Unternehmerische Verantwortung auf mehreren Ebenen

+ Schnelle Entscheidungsfindung durch zentrale Kontrolle  Langsame Reaktion auf Änderungen von Marktbedingungen

+ Hohe Flexibilität innerhalb der Prozesseinheiten + Schnelle Reaktionsfähigkeit bei Änderung der Marktbedingung

Flexibilität

Abb. 89:

Matrixorganisation

Kombination der Vorteile aus der funktionalen und prozessualen Organisation

 Höheres Konfliktpotenzial  Tendenz zu Kompromisslösungen  Langsamer Entscheidungsprozess

Vor- und Nachteile von Organisationsstrukturen für ein E-Venture

Die Matrixorganisation ist eine Erweiterung der eindimensionalen Aufbaustruktur um eine weitere Form der Spezialisierung (mehrdimensionale Organisationsstruktur). Meistens werden dabei für ein E-Venture die Sichtweise der funktionalen und der prozessualen Struktur innerhalb einer Matrix verbunden, wobei jedoch auch andere Kombinationen denkbar sind. So kann bspw. einerseits den im Unternehmen differenzierbaren Funktionen und andererseits prozesstechnischen Besonderheiten Rechnung getragen werden. Innerhalb der Matrix entstehen die Verknüpfungen zwischen den beiden Dimensionen. Daraus ergibt sich ein Mehrliniensystem der Weisungsbefugnis, woraus ein erhöhter Koordinationsbedarf innerhalb der Organisationseinheiten entsteht. Speziell in der Digitalen Wirtschaft, in der es auf eine umfassende Implementierung von technologischen Unterstützungsprozessen ankommt, kann diese Organisationsform den notwendigen Informationsaustausch schaffen. Die idealtypische Betrachtung der Organisationsformen führt dazu, dass die Frage nach einer richtigen Organisationsstruktur im Allgemeinen nicht beantwortet werden kann. Vielmehr richtet sich die Ausgestaltung nach den situativen Rahmenbedingungen der geplanten Unternehmensgründung. Eine Beurteilung der Idealformen im Hinblick auf generelle Vor- und Nachteile ist jedoch möglich (Hungenberg 2014, S. 336 ff.; Schulte-Zurhausen 2014, S. 263 ff.; Bühner 2004, S. 119 ff.). Abb. 89 stellt vor diesem Hintergrund die Stärken und Schwächen der jeweiligen Aufbaustrukturen gegenüber. Ein weiterer möglicher Ansatz für die Gestaltung der Organisationsstruktur in E-Ventures ist die sog. Holacracy (Holokratie), was sinngemäß „Teil eines Ganzen zu sein“ bedeutet.

260

Ideenformulierung

Entsprechend dieser Logik ist Holacracy „eine neue soziale Methodik für die Führung und Arbeitsweise einer Organisation“ (Robertson 2016, S. 11) mit dem Ziel Entscheidungsprozesse transparenter und effizienter zu gestalten (Röll 2017). Anstatt klassischer Hierarchieebenen, wird die Autorität über die gesamte Organisation verteilt, sodass Einzelpersonen mehr Freiheit und Flexibilität erhalten und somit ihren Beitrag zum gesamten Unternehmenserfolg liefern. Dazu werden nach den Aufgaben des E-Ventures Rollen festgelegt, welche feste Verantwortlichkeiten innehaben und einem bestimmten Zweck dienen, wobei Teammitglieder mehrere Rollen gleichzeitig ausfüllen können. Aus den spezifischen Rollen bilden sich dann sog. Kreise, welche sich weitestgehend selbstständig organisieren und weiterentwickeln, indem sie bspw. neue Rollen erschaffen, Verantwortlichkeiten verändern oder nicht benötigte Rollen abschaffen. Die Koordination zwischen den Kreisen innerhalb eines E-Ventures erfolgt autonom und wird begleitet durch drei Arten von Meetings (Schermuly 2017): 

In Tactical-Meetings werden die Projekte innerhalb eines Kreises besprochen, analysiert sowie die nächsten Schritte geplant. Dadurch können neue Projekte gestartet und existierende Projekte anders priorisiert werden.



In Issue-Specific-Meetings werden spezifische Probleme behandelt, welche in den taktischen Treffen nicht gelöst werden konnten. Dazu kommen alle Rollen zusammen, die zur Lösung des Problems beitragen können.



In Governance-Meetings werden die Ziele und der Zweck von Kreisen und deren Rollen hinterfragt, um das E-Venture den sich ändernden Umweltansprüchen anzupassen.

Insgesamt erhalten Teammitglieder dadurch schnell und einfach Einblick in die Projekte, an welchen gearbeitet wird und können somit leichter Probleme identifizieren und lösen. Zur besseren Koordination und Abstimmung dieser Prozesse hat sich im Rahmen der Holacracy ein umfangreiches Regelwerk etabliert, dem jeder Mitarbeiter unterliegt. Diese „Unternehmensverfassung“ ist transparent und für jeden einsehbar. Im Kern besagt die Verfassung, dass jeder Mitarbeiter die Freiheit hat alles zu tun, was aus seiner Sicht im Sinne des E-Ventures ist. Dabei darf ein Rolleninhaber jedoch nicht die Rolle eines anderen verletzen oder entgegen der Verfassung handeln (Schermuly 2017).

3.2

Der Erfolgsfaktor „Produkt“ in der Ideenformulierungsphase

Die folgenden Ausführungen befassen sich mit dem zweiten Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenformulierung: der Produktidee bzw. der Geschäftsidee und der entsprechenden Beschreibung im Rahmen der Erstellung eines

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

261

Businessplans. Auch für diesen Bereich sind die nachfolgenden Punkte Bestandteile dieses Plans. Dabei stehen folgende Fragen für den Faktor „Produkt“ im Mittelpunkt der Betrachtungen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele darstellen: 

Welche Informationen müssen zu dem Produkt/Service hinsichtlich dessen elektronischen Mehrwerts, Alleinstellungsmerkmals und Entwicklungspotenzials im Rahmen eines Businessplans gemacht werden?



Welche Informationen müssen zu dem anvisierten Geschäftsbereich und dem hier eingesetzten Geschäftskonzept gemacht werden?



Wie kann das Produktumfeld mit Hilfe einer Markt- und Kundenanalyse beschrieben werden und welche Konsequenzen ergeben sich hieraus?

3.2.1

Beschreibung des Produktes in der Digitalen Wirtschaft

Ein weiteres Kapitel eines jeden Businessplans setzt sich mit dem Produkt und dessen Beschreibung auseinander. Die Bedeutung dieses Abschnittes ist besonders herauszuheben, da es hier letztendlich um den Nachweis einer unternehmerischen Basis für das zu gründende E-Venture geht. Diese unternehmerische Basis setzt sich aus der Frage zusammen: Für welches elektronische Produkt mit welchem Mehrwert sollen über welche Kunden in welchem Geschäftsbereich und mit welchem Geschäftskonzept Einnahmen generiert werden? Entsprechend werden hier alle wesentlichen Facetten einer Geschäftsidee beschrieben und Klarheit geschaffen, inwieweit mit der Produktidee ein ökonomisches Potenzial erschlossen werden kann. Die zugehörige Darstellung sollte in einfachen und nicht technischen Worten erläutern, was für ein elektronisches Produkt bzw. welchen E-Service das Unternehmen auf dem Markt einführen will (Witt 2003, S. 189 ff.). Dabei sollte überzeugend der besondere Vorteil, die Neuartigkeit oder der neue Kundennutzen des Produkts im Vergleich zum Wettbewerb nachgewiesen werden. In der Digitalen Wirtschaft sollte bei der Beschreibung der Produktidee zudem auch besonderer Wert auf die Erläuterung des Ertragsmodells (Wie sollen Einnahmen erzielt werden?) und mögliche Kooperationspartner gelegt werden, weil in der jüngeren Vergangenheit viele Unternehmen der Digitalen Wirtschaft an unzureichenden Ertragsmodellen gescheitert sind (Rudolf/Witt 2002, S. 121 ff.). Dabei liegt im Folgenden der Fokus zunächst auf der Beschreibung des elektronischen Produktes mit seinem elektronischen Mehrwert für den Kunden (Was soll angeboten werden?).

3.2.1.1 Der elektronische Mehrwert Das Ziel eines jeden Produktes ist die Befriedigung von Bedürfnissen auf der Kundenseite. Entsprechend muss zunächst dieses Bedürfnis skizziert und dann nachgewiesen werden, wie die Produkt- bzw. Serviceidee dieses Bedürfnis befriedigt. So kann das Bedürfnis

262

Ideenformulierung

„Lesen“ bspw. durch die Produkte „Buch“, „Zeitschrift“ oder „Zeitung“ abgedeckt werden. Über den Einsatz von Informationstechnologien im Rahmen der Digitalen Wirtschaft kann es nun insbesondere zu einer elektronischen Befriedigung von Bedürfnissen kommen (s. Kapitel 1.1.2). Die Besonderheit für eine Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft ist nun mit der Tatsache verbunden, dass durch ein E-Venture und dessen elektronische Geschäftsidee nicht nur ein Bedürfnis an sich befriedigt werden muss, sondern dies auch besser zu geschehen hat als eventuell bereits bestehende Lösungen in der realen Wirtschaft (s. Kapitel 1.1.2). So wird das Bedürfnis nach Büchern bereits durch reale Buchhandlungen abgedeckt, jedoch kann Amazon über seinen E-Shop (s. Kapitel 1.1.2) mit der Überblicks-, Auswahl- und Abwicklungsfunktion einen zusätzlichen elektronischen Wert im Marketspace anbieten (s. Kapitel 2.3.1.1). Die Art und Weise der Schaffung eines elektronischen Mehrwertes in der Digitalen Wirtschaft wurde bereits hinreichend diskutiert (s. Kapitel 2.3.1), sodass es nun innerhalb der Darstellung dieses Mehrwertes im Rahmen der Ideenformulierung insbesondere um die einschlägigen Mehrwert-Formulierungen geht. Hierzu sollen einige Beispiele angeführt werden (Kollmann/Kuckertz 2003a): 

Geschäftsidee: guenstiger.de ist eine elektronische Plattform, welche dem Preisvergleich von über 2.000 Onlinehändlern dient. Das Portfolio reicht von Unternehmenselektronik über Produkte aus den Bereichen, Haushalt, Sport und Zubehör. Guenstiger.de vergleicht neben den Preisen auch allgemeine Produktinformationen, Händlerbewertungen und Testberichte, um Kunden bei ihrer Kaufentscheidung zu unterstützen. Einnahmen generiert guenstiger.de dabei von den E-Shop Anbietern, welche für die Weiterleitung auf ihre Webseite eine Klick-Provision zahlen, sodass die Vergleichsplattform für die Nutzer kostenlos bleibt. Eine mögliche Mehrwert-Formulierung könnte lauten: „Bei der aktuellen Fülle an Angeboten im Internet, benötigen Kunden einen Produktvergleich, welcher sich auf die wichtigsten Elemente konzentriert. Unser Vergleichsportal verschafft dazu einen strukturierten Überblick über die gewünschten Produkte und hilft durch geeignete Tools bei der Auswahl. Die einfache Weiterleitung an den jeweiligen E-Shop dient der schnellen Vermittlung an den Verkäufer.“ Das Unternehmen schafft somit elektronische Mehrwerte in Form von Überblick, Auswahl und Vermittlung (s. Kapitel 2.3.1.1).



Geschäftsidee: reifendirekt.de bietet Reifen, Felgen und Kompletträdern für PKW, Leicht-LKW/Transporter, Geländewagen und Motorräder über das Internet an. Neben fast allen am Markt verfügbaren angebotenen Marken und Reifentypen bietet das Unternehmen auch Beratung, Testergebnisse und Servicepartner. Mehrwert-Formulierung: „Wir nutzen die Vorteile des elektronischen Handels für den Vertrieb von Autoreifen über das Internet. Wir unterhalten kein eigenes Lager und keine ausgedehnten eigenen Geschäftsräume, sondern nutzen vielmehr bereits vorhandene logistische Infrastruktur. Dies und die Tatsache, dass wir wenig personalintensiv und wenig kapitalintensiv arbeiten können, erlaubt es uns, so günstige Preise zu offerieren. Abgesehen davon kann der Kunde seine Reifen natürlich bequem von daheim ordern. Er gibt

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

263

einfach im Internet seine Daten ein und bestellt die gewünschten Reifen aus einer riesigen Auswahl von verschiedensten Reifen. Diese werden ihm dann mit dem Deutschen Paketdienst (DPD) oder General Logistics Systems (GLS) direkt nach Hause geliefert – oder auch direkt zu seiner Werkstatt.“ Das Unternehmen schafft somit elektronische Mehrwerte in Form von Überblick, Auswahl und Abwicklung (s. Kapitel 2.3.1.1). 

Geschäftsidee: wirkaufendeinauto.de ist ein E-Marketplace für den Ankauf von Gebrauchtwagenfahrzeugen. Die Plattform bietet den Kunden die Möglichkeit das entsprechende Fahrzeug kostenlos online oder im Rahmen einer persönlichen Begutachtung bewerten zu lassen und im Anschluss zu marktgerechten Preisen an wirkaufendeinauto.de zu verkaufen. Durch den Weiterverkauf an Dritte generiert das Unternehmen Einnahmen und gehört zu einem der wertvollsten europäischen Startups (Spiegel Online 2018). Die auf der Webseite angegebene Mehrwert-Formulierung lautet: „Mit wirkaufendeinauto.de hast Du den perfekten Ansprechpartner für Deinen Autoverkauf gefunden. Unser bundesweiter Autoankauf möchte das Autoverkaufen so schnell und unkompliziert wie möglich gestalten.“ (wirkaufendeinauto.de 2019). Aus dieser Kundenansprache wird deutlich, dass das primäre Ziel des Unternehmens darin besteht, dem Kunden einen detaillierten Überblick über die Bewertung des eigenen PKWs zu verschaffen sowie eine möglichst unkomplizierte und schnelle Abwicklung des Autoverkaufs digital zu gewährleisten (= Überblick und Abwicklung; s. Kapitel 2.3.1.1).

Hinsichtlich der Umsetzung des elektronischen Mehrwertes ist allerdings zu beachten, dass sich die Mehrzahl der E-Ventures in der Regel mit neuartigen Online-Produkten bzw. Dienstleistungen befassen, bei denen sich der Mehrwert erst nach einem gewissen Gewöhnungseffekt beim Kunden ergibt. Die Kundenperspektive ist demnach entscheidend. Innerhalb der Digitalen Wirtschaft ist über den elektronischen Mehrwert dann der elektronische Kundennutzen der Geschäftsidee insbesondere im Bereich der Kosten- (günstigere Informationen), Zeit- (schnellere Informationen) und Qualitätsvorteile (bessere Informationen) anzusiedeln (Stahl 2003, S. 206). In diesem Zusammenhang ist zu beachten, dass bei einem E-Venture ausschließlich der vom Kunden wahrgenommene Wert des elektronischen Produktes oder der elektronischen Serviceleistung über den eigentlichen Kundennutzen entscheidet. Im Wesentlichen impliziert das, dass hierfür die subjektive Wahrnehmung des Kunden hinsichtlich des elektronischen Mehrwertes evaluiert und dadurch bestimmt werden muss. Der elektronische Mehrwert hat für sein anbietendes Unternehmen jedoch nur dann einen Nutzen, wenn der Kunde auch bereit ist, hierfür zu bezahlen (s. Kapitel 1.1.4). Das Erlöspotenzial einer Geschäftsidee ist also eng mit dem subjektiv vom Kunden wahrgenommenen Wert des Produktes verknüpft. Insbesondere in der Digitalen Wirtschaft spielt die Bereitschaft des Kunden für eine Leistung oder ein Produkt zu zahlen, der sog. Willingness to Pay (WTP), eine herausragende Rolle. Dies hat im Kern zwei Gründe: Zum einen wird mit dem Internet immer noch eine gewisse „Kostenlos-Mentalität“ verbunden

264

Ideenformulierung

und viele Anbieter nutzen dies, um zunächst einmal überhaupt Kunden auf ihre Webseiten zu bekommen. Zum anderen existieren für die neuartigen elektronischen Geschäftsideen noch kaum Erfahrungswerte hinsichtlich der Zahlungsbereitschaft und dem angemessenen Preis für deren Inanspruchnahme. So führte bspw. mitfahrgelegenheit.de erst im Frühjahr 2013 eine Provision (s. Kapitel 3.4.1.2) für die erfolgreiche Vermittlung von gemeinsamen Fahrten ein, als die Webseite für ihr Produkt eine ausreichende Kundenzahl und somit eine ausreichend starke Marktstellung hatte. Zur Erreichung der dafür notwendigen Anzahl an Benutzern und der dadurch resultierenden Schwächung von Wettbewerbern (z. B. mitfahrzentrale.de) war das Angebot für die Nutzer zuvor kostenlos. Mittlerweile gehören übrigens beide ehemaligen Konkurrenten zu blablacar.de, Europas größter Mitfahr-Community. Im Allgemeinen können folgende Einflussfaktoren für den Nutzen der elektronischen Produkte und damit die Zahlungsbereitschaft der Online-Kunden identifiziert werden (Skiera 2001, S. 99 f.): 

Verbreitungsgrad des Produktes (Alternativangebote),



Erfahrungsgrad der Kunden mit dem Produkt und



Alter des Produktes.

Ein weiterer Aspekt ist darüber hinaus natürlich die Höhe des Preises an sich bzw. das verwendete Preismodell (s. Kapitel 3.4.1.2). Einer Studie zufolge haben 2017 knapp 10 Mio. Onlinenutzer für kostenpflichtige Leistungen im Internet Geld ausgegeben (DCI Institut 2018). Während zum aktuellen Zeitpunkt vor allem Wirtschaftsinformationen, Datenbanken, Archive und SMS kostenpflichtig angeboten werden, wird der Umsatz von sog. „Paid Content“ nach Schätzungen des Verbands Deutscher Zeitschriftenverleger (VDZ) immer weiter steigen. Demnach sind Online-Nutzer am ehesten bereit für Wirtschafts-, Finanzinformationen und Software-Downloads zu bezahlen. Auch Jupiter Research sieht im European Internet Commerce Forecast eine positive Tendenz für die „Willingness to Pay“ über Online-Medien.

3.2.1.2 Das Alleinstellungsmerkmal Bietet die elektronische Geschäftsidee aus Sicht des Kunden einen elektronischen Mehrwert und somit einen klaren Nutzen bei der Bedürfnisbefriedigung, so erfolgt die eigentliche Differenzierung des E-Ventures am Markt erst dann, wenn kein anderer Wettbewerber der realen oder Digitalen Wirtschaft diese Bedürfnisbefriedigung in der angedachten Form bereits anbietet (s. Kapitel 3.2.1.1). Man spricht in diesem Zusammenhang auch von dem sog. Alleinstellungsmerkmal der Geschäftsidee, der Unique Selling Proposition (USP), der Überlegenheit der Geschäftsidee in Hinblick auf den Kundennutzen im Vergleich zu dem Produktangebot anderer Anbieter (Kotler/Armstrong 2018, S. 231). Diese Einzigartigkeit haftet hierbei nicht ausschließlich an den Leistungsmerkmalen des eigentlichen Produktes. Eine Differenzierung kann auch über „unsichtbare“ Faktoren, wie bspw.

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

265

Wichtig

Das elektronische Angebot liefert einen überdurchschnittlich wertvollen Nutzen für die Zielgruppe.

Präventiv

Das elektronische Angebot kann vom Wettbewerb nicht so leicht kopiert werden.

Überlegen

Das elektronische Angebot ist anderen Alternativen der Bedürfnisbefriedigung überlegen.

Erschwinglich

Das elektronische Angebot ist für Kunden erschwinglich.

Profitabel

Das elektronische Angebot kann gewinnbringend am Markt angeboten werden.

Unterscheidbar

Das elektronische Angebot kann von keinem anderen Wettbewerber in dieser Form angeboten werden.

Vermittelbar

Das elektronische Angebot ist deutlich kommunizierbar und sichtbar für die Kunden

Abb. 90: Quelle:

Alleinstellungsmerkmal (USP)

Serviceleistungen, Imageappeal oder eine ausgefeilte Logistik erfolgen (Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, S. 575). Im Mittelpunkt steht die Frage: Was kann das Unternehmen, was die Konkurrenz nicht kann? Dabei ist vollkommen klar, dass die Darstellung des Alleinstellungsmerkmals für einen Innovator ungleich einfacher ist, als für einen Imitator (s. Kapitel 2.4.1.2). Während der Innovator die USP an sich und insbesondere den Nachweis des Kundenbedürfnisses beschreiben muss, muss der Imitator die USP im Vergleich zu den bereits vorhandenen Konkurrenten skizzieren.

Anforderungen an ein Alleinstellungsmerkmal in der Digitalen Wirtschaft in Anlehnung an Kotler/Armstrong 2018, S. 231.

Hinsichtlich der Identifikation eines Alleinstellungsmerkmals müssen einige Anforderungen erfüllt sein, die in Abb. 90 zusammengefasst sind. Hierzu zählt bspw., dass ein Alleinstellungsmerkmal einen wertvollen Beitrag für die Zielgruppe liefern muss (Wichtigkeit) und dass Wettbewerber diesen nicht so einfach kopieren können (Prävention). Ferner sollte die USP kommunizierbar sein (Vermittlung) und das E-Venture von anderen Anbietern differenzierbar machen (Unterschied). Diese vom Kunden wahrgenommenen Merkmale (mit Ausnahme der Profitabilität) gilt es in der Digitalen Wirtschaft mit Hilfe kommunikationspolitischer Maßnahmen am Markt zu etablieren (Freiling/Kollmann 2015). Dem Alleinstellungsmerkmal kommt gerade im E-Venture eine besondere Bedeutung zu: Der Grund ist darin zu sehen, dass im Gegensatz zu den herkömmlichen Rahmenbedingungen der realen Wirtschaft die Anbieter gleicher Leistungen in der Digitalen Wirtschaft lediglich einen „Mausklick“ entfernt sind. Der Wechsel ist daher entsprechend einfach und die Kosten hierfür eher gering. Insofern muss bereits vor den ersten marketingtechnischen Aktivitäten Klarheit über die Alleinstellungsmerkmale bestehen. Vor diesem Hintergrund ist auch der Schutz des Alleinstellungsmerkmals für ein E-Venture besonders wichtig.

266

Ideenformulierung

3.2.1.3 Die Schutzmöglichkeiten Die über den Ideenfindungsprozess (s. Kapitel 2.2) identifizierte Geschäftsidee ist gerade zu Beginn das wichtigste Kapital des Gründers. Diese geleistete Vorarbeit ist das Ergebnis seiner kreativen Leistung und die zugehörigen Markt- und Umfeldrecherchen führen letztlich zu einer Akkumulierung von spezifischem Wissen. Es ist das Ziel, dass dieses Wissen zu einem marktfähigen elektronischen Produkt führt, welches über ein entsprechendes Alleinstellungmerkmal verfügt (s. Kapitel 3.2.1.2). Dieses vom Gründer zusammengestellte Wissen, auch als „Intellectual Property“ bezeichnet, stellt bei dem Markteintritt die temporäre Monopolstellung des E-Ventures sicher (Ernst 2002, S. 295). Demzufolge ist es gerade im Zuge der Businessplan-Erstellung bzw. Ideenformulierung als Basis für die weitere Planung von Bedeutung, über den Schutz dieses Wissens nachzudenken. Darüber hinaus gilt es für E-Ventures gerade vor dem Markeintritt den Schutz sicherzustellen, um sich so später in den charakteristischen Nischenmärkten mit einer hohen Konkurrenz besser auf die für sie unabdingbare Lernfähigkeit, Kompetenzen und Geschwindigkeit am Markt zu konzentrieren (Schefczyk/Pankotsch 2003, S. 146). Insbesondere durch die unmittelbare Offenlegung der Geschäftsidee mit dem OnlineStart des Unternehmens erlangen nicht nur die anvisierten Kunden, sondern auch potenzielle Wettbewerber oder zukünftige Gründer eine umfassende Kenntnis zu dem innovativen Angebot. Dabei stellt sich oft heraus, dass der Großteil der elektronischen Mehrwerte (s. Kapitel 2.3.1.2) unmittelbar kopierbar ist. Es ist kaum zu verhindern, dass z. B. ein weiterer E-Marketplace in einem bestimmten Bereich unmittelbar nach dem Innovator seine Pforten öffnet. In Kombination mit niedrigen Markteintrittsbarrieren in der Digitalen Wirtschaft und dem unmittelbaren Zugang einer breiten Nutzerschicht ist somit gerade das E-Venture einer Vielzahl an potenziellen Nachahmern ausgeliefert (Merz 2002, S. 111). Dieser Kampf wird dann entweder über die gewonnenen Marktanteile entschieden (z. B. autoscout24.de versus mobile.de), oder es können bestimmte Funktionen aus dem elektronischen Angebot geschützt werden (z. B. Patent von amazon.com für Software und Technologie im Rahmen des Affiliate-Programms). Die Möglichkeiten seine Idee über die bloße Geheimhaltung, die eher bei dem Wissen über interne Informationsverarbeitungsprozesse (z. B. Matching auf E-Marketplaces) gegeben ist, hinaus zu schützen, liegen in verschiedenen Schutzrechten bzw. Schutzstrukturen. Diese sollen Dritte von der Nutzung der eigenen „intellektuellen Leistung“ abhalten. Die wesentlichen Instrumente zum Schutz der Geschäftsidee sind vor diesem Hintergrund Patentrechte, Gebrauchsmuster, Geschmacksmuster und die Marke (Schefczyk/ Pankotsch 2003, S. 150 ff.), aber auch Gesellschafterstruktur und Kooperationsvereinbarungen: 

Für Unternehmen der Digitalen Wirtschaft steht insbesondere die Patentanmeldung im Vordergrund, wobei hier nicht nur Produktideen, sondern auch immer häufiger Geschäftsmethoden besonderen Schutz bedürfen (Ernst 2002, S. 304 ff.). Zahlreiche Gerichtsprozesse und -urteile zu Patentanmeldungen in der Digitalen Wirtschaft zei-

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

267

gen wie kritisch und schwierig zugleich der Schutz einer internetbasierten Idee ist. Die klare Zuteilung der Eigenschaften „neu“, „nicht offensichtlich“ und „technisch“ auf die unzähligen effizienten und innovativen Geschäftsmodelle ist problematisch. Dennoch steigen im siebten Jahr in Folge die weltweiten Patentanmeldungen auf nun insgesamt 3,13 Mio. (World Intellectural Property Indicators 2018). Prominentes Beispiel hierfür sind über 150 Patente zu Kryptowährungen (bspw. Bitcoin) von Banken (Joost 2018). 

Die Patentierung der Geschäftsmethoden lässt jedoch Aspekte, wie z. B. den Schutz der Ästhetik und des gesamten Erscheinungsbilds des Webauftritts unberücksichtigt. Diese Aspekte können jedoch ebenfalls zum Wettbewerbsvorteil beitragen bzw. das Image des Unternehmens widerspiegeln (z. B. besonders einfache Nutzerführung im Zahlungsprozess). Berkowitz/Malisuwan/Shimizu (2001) haben diese Komponenten eines Unternehmensauftritts in der Digitalen Wirtschaft mit dem speziellen Begriff Trade Dress belegt und somit den Schutz des „Look and Feel“ einer Seite, ähnlich wie bei einem handfesten Produkt, ermöglicht (Bell 1997). Das können einzelne Elemente der Seite, wie Buttons, aber auch integrierte Elemente, wie Shopsysteme, TextPräsentationen und Suchmaschinen sein. In erster Linie wird hierbei auf die erschwerte Nachahmung der optischen Außendarstellung abgezielt. In zweiter Linie soll das Trade Dress zudem für die User einen gewissen Wiedererkennungseffekt sichern (Russo/Milanese 1997). In Deutschland greift hier das Urheberrecht, wobei im Einzelfall zu prüfen ist, wer die Werke, im Sinne von Sprachwerk, Lichtbild u. ä., Musik, Computerprogramme etc. tatsächlich geschaffen hat. Als Beispiel kann hier opodo.de angeführt werden, die neben der Marke auch die opodo-typische Bildsprache geschützt haben. Immer wieder sorgt neues Bildmaterial dabei für die Vertiefung der gewählten Markenwerte und eine besonders konsistente Verbindung von OfflineKampagnen und auf der Webseite beworbener Themen.



Neben der Patentanmeldung und dem Trade Dress kann ferner darauf hingewiesen werden, dass zum Schutz des Geschäftsmodells eines E-Ventures auch die Möglichkeit zur Sicherung des Domainnamens (s. Kapitel 2.4.1.1) in Form einer Trademark bzw. zur Sicherung der Inhalte über das Copyright besteht (Berkowitz/Malisuwan/Shimizu 2001; Wirtz 2018, S. 543). So ist bspw. der Name des elektronischen Marktplatzes supplyon.com markenrechtlich geschützt, um so sich die exklusiven Rechte für den Domain- und Markennamen auch mit sinnbildlicher Bedeutung für sich zu sichern. Gleiches gilt für das Copyright, das die Inhalte der Internetseiten unter rechtlichen Hinweisen aufführt und damit auf das Urheberrecht der aufgeführten Texte hinweist.



Über die rechtlichen Möglichkeiten hinaus bestehen für ein E-Venture aber auch im strategischen Bereich gewisse Schutzoptionen. Diese können sich bspw. über die Zusammensetzung des Gesellschafterkreises ergeben. So ist es sicherlich von Vorteil, wenn ein E-Marketplace in einer bestimmten Branche den einzigen dort tätigen Ver-

268

Ideenformulierung

band als Anteilseigner und Multiplikator (s. Kapitel 2.4.2.2) aufweisen kann. Die kommunikative Unterstützung bzw. die Auslagerung von vertrieblichen Tätigkeiten über diesen exklusiven Gesellschafter, können dann ein wettbewerblicher Schutz gegen weitere Imitatoren sein. Beispielhaft kann hierfür der Online-Reiseanbieter expe dia.de angeführt werden, der als Tochtergesellschaft von Microsoft gegründet wurde, dann mehrheitlich zur amerikanischen TV- und Internet-Holding IAC/InterActiveCorp gehörte, bevor die Plattform in die selbständige Börsengesellschaft Expedia Inc. ausgegliedert wurde. Auch heute erzielt das 1995 gegründete Unternehmen einen Großteil seines Umsatzes aufgrund der vorhandenen Kontakte im nordamerikanischen Raum (Hirn/Rickens 2003, S. 80). 

Ein weiterer wettbewerblicher Schutz kann mit Hilfe von exklusiven Kooperationen geschaffen werden, bei denen sich ein Partner verpflichtet lediglich für ein bestimmtes E-Venture tätig zu werden. Solche Kooperationen sind insbesondere im Kommunikations- und Vertriebsbereich wertvoll und können eine Wettbewerbsschranke für potenzielle Imitatoren sein. Als Beispiel für diese Schutzform kann flip4new.de angeführt werden, die als einziger Ankaufsdienst im Internet ihren Service über congstar.de anbieten dürfen. Damit steht dieser Re-Commerce-Kanal nur flip4new.de exklusiv zur Verfügung.

3.2.1.4 Das Entwicklungspotenzial Innerhalb der Darstellung der Geschäftsidee spielt zum Abschluss ein weiterer Punkt eine Rolle, der mit der zukünftigen Qualitätsbeurteilung in Zusammenhang steht. Eine gute Geschäftsidee zeichnet sich vor diesem Hintergrund gerade in der Digitalen Wirtschaft dadurch aus, dass sie zwei Charakteristika erfüllt: Skalierbarkeit und Entwicklungsfähigkeit. Unter der Skalierbarkeit wird folgender Effekt verstanden: Der Kostenaufwand für die Ersterstellung von digitalen Informationen, auch „First-Copy Costs“ genannt, ist relativ hoch, wie z. B. für die erste Erstellung eines virtuellen Reisekatalogs (Wirtz 2018, S. 219; s. Abb. 91). Sind die digitalen Informationen jedoch einmal vorhanden, so ist der Kopiervorgang relativ einfach und kostengünstig. Und genau das ist das Ziel: Die digitalen Informationen einmal erstellen und dann multiplikativ zum Einsatz bringen. Oder anders ausgedrückt: Einmal eine Datenbank oder einen elektronischen Prozess aufbauen und dann für möglichst viele Kunden „als Kopie“ zugänglich machen, ohne dass die Leistung immer wieder neu erstellt werden muss. In der Folge kommt es mit steigender Anzahl der Kopien der digitalen Informationsprodukte zu einem erheblichen Kostendegressionseffekt (s. Abb. 91), der auch zu einem Anstieg der wirtschaftlichen Attraktivität der Nutzung digitaler Informationen und deren mengenmäßigen Distribution über elektronische Datennetze führt (Gewinnskalierungseffekt). Diese Effekte sind ein zentrales Merkmal für die Skalierbarkeit von digitalen Geschäftsmodellen (Kollmann 2019a. Im Hinblick auf die wirtschaftliche Dimension der Auswirkung einer Vernetzung der Teilnehmer im und über das Datennetz kann festgehalten werden, dass mit einer Zunahme der Datenkonsumtion ein Skalierungseffekt für den Gewinn aus digitalen Transaktionen entstehen soll

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

269

bzw. kann. Der Grund hierfür ist die sog. kritische Masse (engl. Critical-Mass). Sie bezeichnet die subjektive Attraktivität der von einem Individuum empfundene Mindestzahl an Angeboten oder Nutzern auf einer elektronischen Plattform, die erforderlich ist, damit ein ausreichender Nutzen für die eigene langfristige Verwendung wahrgenommen wird. Dies kann z. B. bei einem E-Shop die Anzahl an angebotenen Produkten, bei einer ECommunity die Anzahl der registrierten und/oder aktiven Nutzer oder auf einem E-Marketplace die Anzahl der Anbieter und Nachfrager bzw. der durch sie determinierten Handelsaktivitäten sein. Je größer diese installierte Basis, desto größer ist der Derivativnutzen für den (nächsten/vorhandenen) Kunden. Wenn hierbei eine bestimmte Angebots- bzw. Nutzerzahl überschritten ist und der Derivativnutzen ein bestimmtes Niveau überschritten hat, ist zu erwarten, dass nicht nur die vorhandenen Nutzer das elektronische Angebot auch in Zukunft akzeptieren, sondern auch die Anzahl der Neukunden und die damit verbundenen Einnahmen exponentiell zunehmen (Skalierungseffekt, Critical-Mass-Revenue, s. Abb. 91). Dies gilt gerade vor dem Hintergrund, dass die dafür notwendigen Informationen aus der Datenproduktion gleichzeitig aufgrund des bereits dargestellten Kostendegressionseffektes immer weiter sinken. Die Skalierbarkeit von digitalen Geschäftsmodellen ist letztlich ablesbar an den Größen „Ertrag“ und „Aufwand“. Die Skalierbarkeit ist gegeben, wenn die Erträge überproportional gegenüber dem Aufwand wachsen (können). Ø Gewinn aus Datenkonsumtion

Ø Kosten aus Datenproduktion

FirstCopyCost

CriticalMassRevenue

Datenverwendung Anzahl der Kopien

Abb. 91: Quelle:

Kostendegressions- und Gewinnskalierungseffekte bei der Produktion und Konsumtion von digitalen Informationen in Anlehnung an bzw. Erweiterung von Wirtz 2018, S. 219.

Ein Beispiel für die Skalierbarkeit eines E-Ventures war eutex.com (s. Kapitel 3.2.1.1): Hier wurde die technische Architektur des E-Marketplace so aufgebaut, dass der Mat-

270

Ideenformulierung

ching-Prozess unabhängig von der Anzahl der Transaktionsanfragen elektronisch multiplizierbar und dadurch immer wieder anwendbar ist. Folge: Während sich die Mitarbeiterzahl innerhalb eines Jahres um ca. 60 % erhöhte, haben sich die Umsätze jedoch mehr als verzehnfacht (Kollmann/Kuckertz 2003a, S. 132). Allerdings ist eutex.com auch ein Beispiel dafür, dass auch nach anfänglichen Erfolgen in frühen Entwicklungsstadien auch ein Scheitern erfolgen kann (Meister 2007). Die Entwicklungsfähigkeit beschreibt dagegen die Möglichkeit, die Geschäftsidee auch auf andere Bereiche/Branchen zu übertragen und damit die Nutzungs- und Vermarktungsmöglichkeiten zu intensivieren. Im Mittelpunkt der Überlegungen steht die Frage, wie und wo man mit der Produktidee noch aktiv werden kann. Eine entsprechende Darstellung kann auch im E-Venture-Bereich mit Hilfe der sog. Produkt-Markt-Matrix von Ansoff (1966, S. 132) erfolgen. Ausgehend von der generellen Strategie, den anvisierten Markt mit der Geschäftsidee zu durchdringen (Marktdurchdringung; s. Abb. 92), lassen sich dann grundsätzlich drei Bereiche identifizieren, die das Entwicklungspotenzial einer Geschäftsidee hinreichend beschreiben können: 

Marktentwicklung: Hier wird versucht aufzuzeigen, dass die Geschäftsidee auch auf andere Märkte, Segmente bzw. Branchen übertragbar erscheint (s. Abb. 92). Die neuen Märkte oder Segmente können sich dabei bspw. auf die Internationalisierung oder die Erschließung neuer Kundengruppen beziehen. Als Beispiel kann erneut scout24.de angeführt werden: Die Geschäftsidee einer Vermittlung von Angebot und Nachfrage über E-Marketplaces wurde mit dem immobilienscout24.de in einem bestimmten Bereich begonnen, um das Konzept mit autoscout24.de sodann auch auf den Gebrauchtwagenbereich zu überführen. Im weiteren Verlauf sind dann ferner u. a. friendscout24.de oder finanzscout24.de entstanden.



Produktentwicklung: Hier wird versucht aufzuzeigen, dass über eine Weiterentwicklung bzw. Ergänzung der Geschäftsidee die bestehenden Märkte, Segmente oder Branchen noch besser bzw. weiter zu erobern sind (s. Abb. 92). Diese Form der Entwicklungsfähigkeit zielt entsprechend auf die Erweiterung der Leistungsfunktionen der Geschäftsidee ab. Als ein Beispiel kann hier web.de angeführt werden: Dieses EVenture startete seine Dienstleistungen 1994 mit dem Angebot von Linklisten. Der Servicebereich wurde jedoch immer weiter ausgebaut, sodass dieses mittlerweile als komplexes Kommunikationsportal bezeichnet werden kann (E-Mail, Mobilfunk, News, usw.).



Diversifikation: Hier wird versucht aufzuzeigen, dass über eine Weiterentwicklung bzw. Ergänzung der Geschäftsidee neue Märkte, Segmente oder Branchen zu erobern sind (s. Abb. 92). Dabei lassen sich drei unterschiedliche Formen unterscheiden: Bei der horizontalen Diversifikation stehen die neuen Produkte/Leistungen im Zusammenhang mit den bereits bestehenden Produkt- bzw. Leistungsangeboten. Bei einer vertikalen Diversifikation erweitert das E-Venture sein bestehendes Angebot um Leistungen, die bis dahin vor (Rückwärtsintegration) oder nach (Vorwärtsintegration) seiner ursprünglichen Geschäftsidee von anderen Unternehmen angeboten wurden.

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

271

Bei der lateralen Diversifikation besteht kein Zusammenhang zwischen der Weiterentwicklung der Geschäftsidee und den ursprünglich hieraus resultierenden Produkten oder Märkten. Es wird in einen völlig neuen Geschäftsbereich expandiert. E-Plattform

Markt gegenwärtig

neu

gegenwärtig

Marktdurchdringung

Marktentwicklung

neu

Produktentwicklung

Diversifikation

Produkt

Abb. 92: Quelle:

Die Produkt-Markt-Matrix zur Darstellung des Entwicklungspotenzials in Anlehnung an Ansoff 1966, S. 132.

Die Darstellung des Entwicklungspotenzials ist gerade für Investoren eines E-Ventures von Bedeutung, da sich hieraus auch Renditeperspektiven ableiten lassen. Die Skalierbarkeit setzt dabei auf der Kostenseite an und beschreibt die Möglichkeiten, die Geschäftsidee zum Zwecke der Marktdurchdringung unter Schonung der Ressourcen weiter voran zu bringen. Dagegen orientiert sich die Entwicklungsperspektive an der Einnahmenseite und zeigt insbesondere weitere Erlösquellen für die Geschäftsidee auf.

3.2.2

Beschreibung des Geschäftsmodells in der Digitalen Wirtschaft

Nachdem nun die Geschäftsidee hinreichend dargestellt wurde, wird es nun – auch für die Identifikation der Marktdimension im Rahmen der Beschreibung des Entwicklungspotenzials (s. Kapitel 3.2.1.4) – notwendig, auf den anvisierten Geschäftsbereich und das Geschäftskonzept (Einnahmengenerierung) einzugehen. Beides führt unmittelbar zu der Darstellung des Geschäftsmodells eines E-Ventures. Dabei liegt im Folgenden der Fokus auf der Frage: Wo und wie sollen mit der Geschäftsidee Einnahmen generiert werden?

3.2.2.1 Der elektronische Geschäftsbereich Die Antwort auf die Frage „Wo sollen die Einnahmen generiert werden?“ ist direkt über eine Analyse der handelnden Akteure zu beantworten. Dabei kann in der Digitalen Wirtschaft im Grunde zunächst eine grobe Unterscheidung in Anbieter und Empfänger der elektronisch basierten Leistungen erfolgen. Entsprechend findet man als mögliche Anbieter bzw. Empfänger hauptsächlich Unternehmen (Business), öffentliche Institutionen

272

Ideenformulierung

(Government) und private Konsumenten (Consumer). In Kombination dieser drei Gruppen ergeben sich die typischen Geschäftsbereiche für ein E-Venture (s. Abb. 93): 

Der Leistungsaustausch zwischen Business-to-Consumer (B2C) impliziert den Online-Handel zwischen Unternehmen und Kunden. Charakteristisch für diese Transaktionsbeziehung ist die Geschäftsanbahnung, -vereinbarung und die Zahlungsabwicklung. Die Beziehung ist dabei geprägt durch die Kurzfristigkeit des Marktkontaktes und die relativ kleinen bis mittleren Transaktionsbeträge (Merz 2002, S. 22 ff.). Im Vordergrund des Kaufprozesses steht die Auswahl des Produkts, die Bestellung und Bezahlung. Klassisches Beispiel ist amazon.com. Als Plattformen im B2C-Bereich kommen hauptsächlich E-Shop und E-Marketplace zum Tragen (s. Kapitel 1.1.2).



Die Leistungsbeziehung zwischen Unternehmen, Business-to-Business (B2B) ist im Gegensatz zu B2C von einer längerfristigeren Geschäftsbeziehung und komplexeren Wertschöpfungsstrukturen geprägt. Es handelt sich dabei nicht unbedingt nur um einzelne Unternehmen, die miteinander interagieren, sondern auch um Unternehmensgruppen (z. B. Autohändler- oder Werkstättenverbünde). Ziel ist es, dass Unternehmen mittels Informations- und Kommunikationstechnologien miteinander Geschäfte abwickeln. Die Ausprägungen von B2B im Sinne von Handel, Kommunikation, Transport sind in der Praxis vielfältig und treten bspw. in Form einer internetbasierten Beschaffungsplattform auf (Weiber/Mühlhaus/Egner-Duppich 2007). Ein Beispiel stellt hierbei alibaba.com dar. Als Plattformen im B2B-Bereich kommen hauptsächlich E-Company, E-Procurement und E-Marketplace zum Tragen (s. Kapitel 1.1.2).



Der Bereich Government-to-Business (G2B) bezieht sich überwiegend auf Transaktionen im Bereich der öffentlichen Beschaffung und kommt insbesondere bei formalisierten Ausschreibungsverfahren zum Einsatz. Mit der Unterstützung der Informationstechnologie erlangen diese einen höheren Grad an Transparenz und Effizienz (Merz 2002, S. 22). Wenn Staaten oder öffentliche Institutionen und Ämter, wie etwa Zollämter über das Internet kommunizieren (E-Community), so dient der Government-to-Government-Leistungsaustausch (G2G) in erster Linie der Unterstützung von Unternehmen beim Handel (Merz 2002, S. 29). Bestrebungen in Hinblick auf EGovernment sind häufig auch unter dem Stichwort „virtuelles Rathaus“ zu finden. Dies beinhaltet E-Services für den Bürger wie z. B. die Bereitstellung von Informationen, Formularen und die Abwicklung der Kfz-Anmeldung. Aber auch die An- und Ummeldung des Wohnsitzes und Wahlen soll(en) in Zukunft online erfolgen. Die Bundesagentur für Arbeit ist ferner eine öffentliche Institution, die im Governmentto-Consumer-Bereich (G2C) Leistungen wie etwa Vermittlungsbörsen, aber auch ausführliche Informationen zum Arbeitnehmerrecht, zur Greencard-Initiative und anderem anbietet (Wirtz 2018, S. 23 ff.). Als weiteres Beispiel für diesen Bereich kann bremen.de genannt werden. Als Plattformen im G2X-Bereich kommen hauptsächlich E-Shop, E-Marketplace und E-Procurement zum Tragen (s. Kapitel 1.1.2).

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

273

Information, Kommunikation, Transaktion zwischen Behörden

G2G

Behörden

G2B Information, Kommunikation, Transaktion zwischen Unternehmen

B2B

Information, Kommunikation, Transaktion zwischen Behörden, Unternehmen bzw. Konsumenten

Unternehmen

G2C Information, Kommunikation, Transaktion zwischen Konsumenten

Konsument

C2C

B2C Information, Kommunikation, Transaktion zwischen Unternehmen und Konsumenten

Abb. 93: Quelle: 

Die elektronischen Geschäftsbereiche in der Digitalen Wirtschaft in Anlehnung an Merz 2002, S. 24.

Der Bereich Consumer-to-Consumer (C2C) bezeichnet einen Bereich, in dem es insbesondere um die Organisation des Produkt- bzw. Informationsaustausches zwischen Privatpersonen geht. Prominente Beispiele für diesen Bereich sind Handelsbörsen im Internet wie ebay.de, bei denen Privatpersonen als Anbieter und Empfänger einer Leistung fungieren können. Dieses Verhältnis wird häufig auch als Peer-to-Peer (P2P) bezeichnet, da sog. Peers (Gleichberechtigte) in einem Verbund gegenseitig Ressourcen (z. B. Informationen) austauschen können (Schoder/Fischbach 2002, S. 101). Die bekanntesten P2P-Technologien finden insbesondere im Instant Messaging (z. B. Skype), File Sharing (i. S. einer Musiktauschbörse) und in Web Services (i. S. von web.de) Anwendung (Zwack 2017, S. 43 ff.; Oram 2001). Als Plattform kommen hauptsächlich E-Community und E-Marketplace zum Tragen (s. Kapitel 1.1.2).

Prinzipiell gilt, dass die Rollen der Akteure in der Digitalen Wirtschaft nicht zu 100 % fix sind. Das bedeutet, dass sich in Anhängigkeit vom Markt die Rollen schnell wieder verändern und umkehren können (Wirtz 2018, S. 29 ff.). Klassisches Beispiel ist der Konsument, der ab einem bestimmten Zeitpunkt auf ebay.com zum Profianbieter (sog. Powerseller) wird und damit eher die Rolle eines Unternehmers einnimmt. Auch kann es vorkommen, dass ein Marktplatz wie z. B. autoscout24.de sowohl den Handel zwischen Unternehmen und Privatpersonen (B2C) als auch den Handel unter Privatpersonen (C2C) organisiert und damit eine Mischform bei der Wahl des Geschäftsbereiches präferiert. Die Zuordnung des Geschäftsbereiches zur Geschäftsidee hat Implikationen für die weitere Planung des E-Ventures. So kann in der Praxis beobachtet werden, dass bspw. die Mar-

274

Ideenformulierung

keting-Aufwendungen im B2C-Bereich um ein Vielfaches höher liegen als im B2B-Bereich. Hier spielen dagegen der Vertrieb und die elektronische Anbindung von Unternehmenspartnern eine wesentlich größere Rolle. Ebenso sollten die aktuellen Entwicklungen hinsichtlich der sog. Sharing Economy (auch Share Economy) erläutert werden. Dieser ursprünglich durch Weitzman (1984) geprägte Begriff beschreibt einen Wohlfahrtsgewinn durch das kollektive Teilen unter allen Marktteilnehmern. Im Internet bezieht sich der Begriff insbesondere auf das Teilen von Wissen und Informationen, beschreibt jedoch auch Applikationen, die es den Marktteilnehmern ermöglichen, Ressourcen wie z. B. Essen oder Wohnraum miteinander zu teilen. Infolgedessen bilden sich daraus zunehmend spezielle Plattformen, auf denen die Nutzer Dinge untereinander teilen, gemeinsam nutzen, tauschen oder verleihen. Ein Beispiel hierfür ist die Community streetbank.com, eine Plattform, über die Nutzer gebrauchte Gegenstände aus ihrem persönlichen Bestand katalogisieren und mit ihren Nachbarn tauschen oder die Gegenstände an ihre Nachbarn verleihen oder sogar verschenken können. Vor diesem Hintergrund fokussieren sich die Dialoge zwischen den Teilnehmern bzw. Kunden in einer Sharing Economy dabei auf die folgenden Themen (Simmet 2012a, 2012b): 

Trends: Der Schwerpunkt bei Trends liegt auf Prognoseerstellungen mit der Hauptfrage, worüber und wie häufig bestimmte Themen in sozialen Medien diskutiert werden.



Produkte und Dienstleistungen: Hierbei werden Informationen mit Bezug zu Mobilitätsdienstleistungen und Homesharing-Angeboten wie Couchsurfing geteilt.



Ideenaustausch: Hier steht der Austausch von Ideen, z. B. im Rahmen des Crowdsourcings (s. Kapitel 4.1.2) oder der Open Innovation, im Mittelpunkt. Dadurch entstehen aus kollektiver Intelligenz bspw. Ideen für Produktverbesserungen. Zudem wird Know-how geteilt, z. B. durch eine Service-Community, bei der Kunden eigene Kundenservices gründen.



Inhalte: Für die Inhalte kann als Beispiel der User-generated Content (s. Kapitel 1.2.2) genannt werden. Dieser beschreibt durch den Benutzer selbst erstellte Inhalte auf Webseiten und in sozialen Netzwerken.



Erfahrungsaustausch: Das Teilen von Erfahrungen ist ein bedeutendes und unterstützendes Element für die Kaufentscheidung. Ein Beispiel hierfür sind Kundenbewertungen sowohl von Produkten als auch von Dienstleistungen.

Zusammenfassend wird in einer Sharing Economy die Kommunikation mit den Konsumenten bzw. Nutzern immer vielfältiger, umfangreicher und wichtiger, insbesondere, wenn Unternehmen diese als Instrument für die interne oder externe Kommunikation, z. B. in Form von Kundendialogen, nutzen möchten. Doch geht das Verständnis von Sharing Economy mittlerweile deutlich über die Grenze der Kommunikation hinaus. Laut einer

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

275

PwC-Studie (2018) nutzten im Jahr 2017 rund 39 % der Deutschen die Sharing Economy mit steigender Tendenz. Dabei wird für das Jahr 2018 ein Marktvolumen von über 24 Mrd. Euro erwartet. Vorreiter für die aktuellen Entwicklungen sind insbesondere US-Unternehmen, wie bspw. Airbnb, der wohl bekannteste E-Marketplace für Reiseunterkünfte. Aber auch in Deutschland wird das „Teilen statt Besitzen“ von Dateien, Musik, Autos, Maschinen, Unterkünften oder anderen Produkten bzw. Dienstleistungen unverzichtbar, was disruptives Potenzial für zukünftige Geschäftsmodelle in der Digitalen Wirtschaft birgt. Nach dem PwC-Report (2018), kann die Sharing Economy in insgesamt 7 verschiedene Bereiche eingeteilt werden. Dazu zählt zunächst der Bereich „Hotels and Accommodation“ mit einem Marktvolumen von insgesamt 14 Mrd. Euro. Beispielhafte Unternehmen in diesem Sektor sind Airbnb, das Unterkünfte von lokalen Gastgebern vermittelt oder Wimdu, Europas größtes Portal für Ferien-Apartments. Zu dem zweiten Bereich „Automotive and Transportation“ gehören Angebote wie das Teilen von Autos (Car2Go, DriveNow), Mitfahrgelegenheiten (Uber, MyTaxi) oder Fahrrädern (CallaBike). Hierbei zeigen die neusten Entwicklungen sogar einen Trend zur Benutzung eines E-Scooter. Letzterer wird dabei jüngst als „iPhone der Mobilität“ deklariert (Dorsch 2019). Die dritte Kategorie „Retail and Consumer Goods“ umfasst sämtliche Marktplätze wie bspw. dem E-Marketplace eBay oder Spielzeugkiste, ein Angebot zum Tauschen von Markenspielzeugen. Der vierte Bereich „Services“ stellt Sharing-Plattformen dar, über welche Dienstleistungen geteilt und vermittelt werden können, wie bspw. FragNebenan, eine Plattform für Nachbarschaftshilfe. Zu dem fünften Bereich „Finance“ zählen Unternehmen wie auxmoney, eine Plattform für Privatkredite oder seedmatch, eine Crowdfunding-Plattform (s. Kapitel 3.5.2.4) für Startups. Der sechste Bereich „Media and Entertainment“ verzeichnet die höchsten Wachstumsraten und umfasst Plattformen, wie bspw. Spotify, Soundcloud oder Netflix, worüber z. B. auf Musik und Filme zugegriffen werden kann. Der siebte und letzte Bereich „Machinery“ umfasst das Teilen von Maschinen und Anlagevermögen. Über die Plattform Mietbox24 kann z. B. Werkzeug in einer Community geteilt werden. Sicherlich werden in der Zukunft weitere Angebote und Bereiche hinzukommen. Es ist festzuhalten, dass dem Feld Sharing Economy derzeit in Wissenschaft und Praxis viel Beachtung geschenkt wird und dieses Feld viele Opportunitäten für neue, innovative Startups bietet.

3.2.2.2 Das elektronische Geschäftskonzept Die Antwort auf die Frage „Wie sollen die Einnahmen generiert werden?“ ist direkt über eine Analyse des elektronischen Geschäftskonzeptes zu beantworten. Dieses Geschäftskonzept beschreibt dabei den Austausch einer angebotenen Leistung (Produkt oder Service) zwischen bestimmten Geschäftspartnern (s. Kapitel 3.2.2.1) hinsichtlich des Inhalts und der dafür zum Tragen kommenden Vergütung. Dabei können für die Digitale Wirtschaft fünf typische Geschäftskonzepte identifiziert werden: Content, Commerce, Context, Connection und Communication (Wirtz 2003, S. 106 ff.; Rayport/Jaworski 2002, S. 184 ff.). Das Geschäftskonzept „Content“ (s. Abb. 94) beinhaltet die Sammlung, Se-

276

Ideenformulierung

lektion, Systematisierung, Kompilierung (Packing) und Bereitstellung von Inhalten auf einer eigenen Plattform innerhalb eines Netzwerkes. Dabei zielt dieses Geschäftskonzept auf die einfache, bequeme, visuell ansprechend aufbereitete und online zugängliche Präsentation und Handhabung der Inhalte für den Nutzer. Varianten dieses Geschäftskonzepts sind im Hinblick auf E-Information, E-Entertainment und E-Education zu sehen und verfügen dementsprechend über informierende, unterhaltende oder bildende Inhalte. Die Erlöse werden bei diesem Konzepttyp entweder über direkte (z. B. Verkauf von Premiuminhalten) oder indirekte (z. B. Werbung bei Inhaltspräsentation) Erlösmodelle erzielt. Ein Beispiel für ein direktes Modell wäre die Webseite genios.de, bei der Inhalte über eine Datenbank nur gegen eine Nutzungsgebühr zu erhalten sind. Dagegen sind die Beiträge auf manager-magazin.de bis Artikel aus der aktuellen Zeitschrift kostenlos, wobei die Einnahmen indirekt über Werbeeinblendungen generiert werden (z. B. Banner). Content

Commerce

Context

Connection

Communication

Definition

Sammlung, Selektion, Systematisierung, Kompilierung und Bereitstellung von Inhalten über Netzwerke

Anbahnung, Aushandlung und/oder Abwicklung von Geschäftstransaktionen über Netzwerke

Klassifikation, Systematisierung und Zusammenführung verfügbarer Informationen in Netzwerken

Repräsentation des Grades der formalen Verknüpfungen in Netzwerken

Herstellung der Möglichkeit eines Informationsaustausches in Netzwerken

Ziel

Bereitstellung von konsumentenorientierten, personalisierten Inhalten über Netzwerke

Ergänzung bzw. Substitution traditioneller Transaktionsphasen über Netzwerke

Komplexitätsreduktion und Bereitstellung von Navigationshilfen und Matchingfunktionen über Netzwerke

Schaffung von technologischen oder kommerziellen Verbindungen in Netzwerken

Schaffung von kommunikativen Verbindungen in Netzwerken

Erlösmodell

Direkte (Premiuminhalte) und indirekte Erlösmodelle (Werbung)

Transaktionsabhängige, direkte und indirekte Erlösmodelle (Werbung)

Direkte (Inhaltsaufnahme) und indirekte Erlösmodelle (Werbung)

Direkte (Objektaufnahme/Verbindungsgebühr) oder indirekte Erlösmodelle (Werbung)

Direkte (Verbindungsgebühr) und indirekte Erlösmodelle (Werbung)

Plattformen

E-Shop, E-Community, E-Company

E-Shop, E-Procurement, E-Marketplace

E-Community, E-Marketplace

E-Marketplace, E-Company, E-Community

E-Community, E-Shop, E-Marketplace, E-Company

Beispiele

sueddeutsche.de, manager-magazin.de, guenstiger.de

mytoys.com, amazon.com, expedia.de

yahoo.de, google.de, ciao.com

autoscout24.de, travelchannel.de, t-online.de

ebay.com, facebook.com, elitepartner.de

Mehrwert

Überblick, Auswahl, Kooperation, Abwicklung

Überblick, Auswahl, Abwicklung

Überblick, Auswahl, Vermittlung, Austausch

Überblick, Auswahl, Vermittlung, Abwicklung, Austausch

Überblick, Auswahl, Vermittlung, Austausch

Abb. 94: Quelle:

Die elektronischen Geschäftskonzepte in der Digitalen Wirtschaft in Anlehnung an Kollmann 2019a, S. 70.

Das Geschäftskonzept „Commerce“ (s. Abb. 94) umfasst die Anbahnung, Aushandlung bzw. Abwicklung von Geschäftstransaktionen über Netzwerke. Die traditionellen Transaktionsphasen werden somit elektronisch unterstützt, ergänzt oder substituiert. Dieses Geschäftskonzept zielt dabei auf die einfache, bequeme und schnelle Abwicklung von Kaufbzw. Verkaufsprozessen ab. Die Erlöse werden bei diesem Konzepttyp wiederum über

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

277

direkte (z. B. Verkauf von Produkten und Dienstleistungen) oder aber indirekte (z. B. Werbung) Erlösmodelle erzielt. Ein Beispiel ist das Reiseunternehmen expedia.de, das einen Großteil seines Reiseangebots direkt von den Anbietern erwirbt und anschließend Hotelzimmer und Flugtickets über seine Webseite an Endkunden direkt weiterverkauft. Und zwar zu einem Preis, den das Unternehmen nach Angebot und Nachfrage selbst kalkuliert (Hirn/Rickens 2003, S. 77 f.). Das Geschäftskonzept „Context“ (s. Abb. 94) zeichnet sich durch die Klassifizierung, Systematisierung und Zusammenführung von verfügbaren Informationen und Leistungen in Netzwerken aus. Hierdurch wird das Ziel verfolgt, eine Verbesserung der Markttransparenz (Komplexitätsreduktion) und Orientierung (Navigation) für den Nutzer zu erreichen. Die Erlöse werden bei diesem Konzepttyp entweder über ein direktes (z. B. Gebühr für die Aufnahme oder Platzierung von Inhalten) oder indirektes Modell (z. B. Werbung, Statistiken, Inhalte) generiert. Als Beispiel können hier in erster Linie die Suchmaschinen, wie bspw. google.de (Röhle 2010) und lycos.de oder die Web-Kataloge, wie web.de genannt werden. Während Suchmaschinen die Netzinhalte automatisch suchen und katalogisieren, beinhalten Web-Kataloge qualitative Bewertungen von Webseiten und werden von Redakteuren eigenhändig erstellt (Fritz 2004, S. 53). Bei dem Geschäftskonzept „Connection“ (s. Abb. 94) wird die Interaktion von Akteuren in Datennetzen ermöglicht bzw. organisiert. Dieser Zusammenschluss kann auf kommerzieller aber auch technologischer Ebene erfolgen. Als Erlösmodell kommen erneut direkte (z. B. für die Objektaufnahme/-anbindung oder Verbindungsgebühren) oder indirekte (z. B. Werbung, Statistiken, Cross-Selling) Modelle zum Einsatz. Als Beispiel für eine technologische Zusammenführung kann t-online.de genannt werden, die einen generellen Zugang zum Internet anbieten und somit gegen eine Verbindungsgebühr die „Connection“ ermöglicht. Als Beispiel für eine kommerzielle Zusammenführung kann autoscout24.de genannt werden, die Autohändler zum Zwecke des Gebrauchtwagenverkaufs mit einer Datenbankanbindung auf einen E-Marketplace bringen. Bei dem Geschäftskonzept „Communication“ (s. Abb. 94) wird die Interaktion von Akteuren in Netzwerken ermöglicht bzw. unterstützt. Dies schließt sowohl die Kommunikation zwischen Nutzern einer Seite untereinander als auch die Kommunikation von Nutzern mit einer Plattform und umgekehrt ein. Die Erlöse werden bei diesem Geschäftskonzept entweder über ein direktes (z. B. Verbindungsgebühr) oder ein indirektes Modell (z. B. Werbung) generiert. In Bezug auf die Werbung wird dabei insbesondere auf die vorhandenen Kommunikations- und Nutzerprofile zurückgegriffen. Als Beispiel können hier in E-Communities (social networks), wie facebook.com oder elitepartner.de, sowie Informationsangebote, wie E-Mail-Benachrichtigungen auf ebay.com, genannt werden. Waren die Geschäftskonzepte Content, Commerce, Context, Connection und Communication zu Beginn des E-Business noch vorwiegend in der „Reinform“ aufzufinden, so können heute fast nur noch Mischkonzepte (sog. hybride Geschäftskonzepte) im Netz beobachtet werden (s. Abb. 95). Dieser Entwicklungsprozess nimmt vor allem durch Adaption, Kombination und Aggregation der obenstehenden Typen weiter zu. Die Gründe für

278

Ideenformulierung

die Veränderungen liegen vor allem in den strategischen Veränderungen von Konzepten durch die Zielsetzung von Verbundeffekten, multiple Kundenbindung, Preisbündelung und Diversifikation sowie Expansion der Erlösquellen (Wirtz 2003, S. 106 ff.). Content

Commerce

Context

Connection

Communication

autoscout24.de

reifendirekt.de

expedia.de

yahoo.de

ciao.de

Abb. 95: Quelle:

Beispiele für gemischte Geschäftskonzepte in der Digitalen Wirtschaft in Anlehnung an Wirtz 2018, S. 272.

Die Darstellung des Geschäftsmodells macht dem Gründer aber auch den möglichen Investoren eines E-Ventures klar, wie die Einnahmen generiert werden sollen. Allerdings werden noch keine Aussagen darübergemacht, in welchen Dimensionen diese Einnahmen generiert werden können und unter welchen Begleitumständen dies geschehen kann bzw. muss. Daher müssen im Folgenden auch Ausführungen zur Größe und Beschaffenheit des Marktes und der hier vorhandenen potenziellen Kunden getätigt werden. Darüber hinaus spielen aber auch direkte und indirekte Wettbewerber eine bestimmte Rolle.

3.2.3

Beschreibung des Produktumfeldes in der Digitalen Wirtschaft

Nachdem nun die Geschäftsidee und das Geschäftsmodell hinreichend dargestellt wurden, wird es nun auch aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten notwendig, auf die Begleitumstände einer Markteinführung einzugehen. Diese Umstände werden in der Regel von dem anvisierten Geschäftsbereich bestimmt und können sich sowohl auf quantitative („Wie groß ist der Zielmarkt bzw. die Anzahl möglicher Kunden?“) als auch qualitative („Wo liegen die Stärken und Schwächen von potenziellen Wettbewerbern?“) Aspekte beziehen. Beides führt unmittelbar zu der Darstellung des Produktumfeldes eines E-Ventures. Da-

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

279

bei liegt im Folgenden der Fokus auf der Frage: Wie kann der Zielmarkt für das elektronische Angebot beschrieben werden? Für die Beantwortung der Frage kommen hauptsächlich die Markt, Kunden- und Wettbewerbsanalyse zum Tragen.

3.2.3.1 Die Marktanalyse Laut einer aktuellen Studie von CB Insights (2018) ist einer der Hauptgründe für das Scheitern von Unternehmensgründungen, dass es keinen Bedarf im Markt für die Produkte und Dienstleistungen gibt. Aus diesem Grund sind insbesondere die Marktkenntnisse des Managements von enormer Relevanz, um Kunden für das innovative Angebot zu gewinnen (s. Kapitel 3.2.1.1). Nur wenn der Markt und die Kundenakzeptanz groß genug ist, kann ein E-Venture je nach Geschäftskonzept (s. Kapitel 3.2.2.2) von den generierten Einnahmen leben und über den Skalierungseffekt (s. Kapitel 3.2.1.4) eine hohe Wertsteigerung erzielen. Daher sollten die relevanten Zahlen über den Markt bzw. die Kunden (z. B. Größe/Anzahl, Entwicklung) aus der Fachliteratur, aus vorhandenen Marktstudien, aus Branchenverzeichnissen, durch Nachfragen bei Behörden/Verbänden oder durch eigene Suche im Internet so exakt wie möglich recherchiert werden. Sofern zu den relevanten Branchen/dem Marktsegment keine umfassenden Zahlen verfügbar sind, können bzw. müssen die recherchierten Einzelinformationen zu einer begründeten Annahme bzw. Schätzung verknüpft werden. Im Detail führt dies im Rahmen der Businessplan-Erstellung zu einer umfangreichen Markt- und Kundenanalyse. Im Rahmen der Marktanalyse wird bei einem E-Venture insbesondere unterschieden in Marktpotenzial, Marktvolumen, Online-Marktvolumen und Online-Marktanteil. Das sog. Marktpotenzial (s. Abb. 96) beschreibt zunächst die Gesamtheit aller möglichen Absatzmengen bzw. -erlöse eines Marktes (Kotler/Keller 2016, S. 109 f.; Thommen et al. 2017, S. 63). Es geht davon aus, dass alle mit der erforderlichen Kaufkraft ausgestatteten Zielkunden das Produkt kaufen würden. Im Gegensatz dazu beschreibt das Marktvolumen nur die tatsächlich realisierten Umsätze in einer Bezugsperiode. Als Beispiel können die Umsätze bzw. Kundenzahlen im gesamten Buchhandel für 2018 angeführt werden. Verfolgt das Geschäftskonzept ein variables Erlösmodell, so sind die Umsätze von Interesse (z. B. 2 % pro Transaktion). Bei einem fixen Erlösmodell sind es die Kundenzahlen (z. B. 10 Euro pro Nutzer/Jahr). Entscheidende Fragen in diesem Zusammenhang sind die nach Entwicklung und Wachstum des Gesamtmarktes und die damit zusammenhängende Feststellung, ob ein Rückgang, eine Stagnation oder ein Wachstum in den Basiszahlen zu verzeichnen ist. Es liegt auf der Hand, dass sich eine Unternehmensgründung bevorzugt in einem wachsenden Markt abspielen sollte, da hier in der Regel noch keine so starren Markt- und Bedürfnisstrukturen vorliegen (Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, S. 284 ff.). Das Online-Marktvolumen (s. Abb. 96) für ein E-Venture wäre für das Beispiel „Buchhandel“ jedoch nur durch die Umsätze repräsentiert, die über das Internet oder andere elektronische Online-Medien innerhalb einer Periode abgewickelt wurden. Analog kann nur die Kundenanzahl herangezogen werden, die einen Zugang zum Internet hat und die

280

Ideenformulierung

Bücher online bestellt. Hier muss entsprechend geklärt werden, ob beim Online-Marktvolumen noch Wachstumszahlen realisiert werden oder erste Sättigungseffekte eingetreten sind. In der Regel ist das Online-Marktvolumen bei einem E-Venture durch den Kundenkreis repräsentiert, für den der elektronische Mehrwert (Bedarf) zum einen Sinn macht und für den zum anderen überhaupt ein technischer Zugang zu dem Angebot besteht (Internetnutzung). Möchte ein neues E-Venture z. B. einen elektronischen Marktplatz (EMarketplace, s. Kapitel 1.1.2) für den Möbelhandel einführen, so wird man schnell feststellen, dass nur ein Bruchteil der Gesamtumsätze in dieser Branche (Marktvolumen) über elektronische Medien abgewickelt werden (Online-Marktvolumen). Der Grund liegt darin, dass eine Vielzahl der Möbelhäuser noch gar nicht für den elektronischen Geschäftsverkehr gerüstet ist. Menge, Wert, Kundenanzahl

100 % Marktpotenzial

80 %

OnlineMarktvolumen 35 % Marktvolumen

OnlineAbsatzvolumen

15 %

Zeit

Abb. 96:

Die Marktanalyse in der Digitalen Wirtschaft

Der Online-Marktanteil (s. Abb. 96) spiegelt für ein E-Venture am Ende das Verhältnis des eigenen Online-Absatzvolumens am gesamten Online-Marktvolumen in Prozent wider. Es ist entsprechend der Anteil an den Online-Umsätzen bzw. Online-Kunden innerhalb eines Zielbereiches, den das neue Unternehmen für sich erobern will. Der gesamte Marktanteil wäre das Verhältnis zwischen Online-Absatzvolumen und gesamten Marktvolumen in Prozent. Ein Beispiel kann lauten: Von dem Online-Marktvolumen im Buchhandel sollen 5 % über die neue elektronische Plattform abgewickelt werden, die von dem neuen Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft zur Verfügung gestellt wird. Insgesamt ist es gerade für junge Unternehmen, die häufig Nischenmärkte in der Digitalen Wirtschaft bedienen, sehr schwierig, die für die exakte Abschätzung des geplanten Online-Marktan-

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

281

teils notwendigen Daten zu ermitteln. Trotz hohem Rechercheaufwand ist nur eine grobe Abschätzung in der Praxis möglich, da gesicherte Marktdaten meist nicht vorliegen (Rüggeberg 2003, S. 47). Die Ermittlung des Online-Marktanteils ist für ein E-Venture nicht zu unterschätzen. Zum einen wird den Gründern hierdurch klar, welchen Spielraum die Geschäftsidee im Markt eigentlich hat. So müssen bei einem kleinen Markt (Nischenmarkt) relativ viele Marktanteile gewonnen werden, um bestimmte Umsätze zu erreichen (z. B. 40 % von 1 Mio. Kunden). Bei einem großen Markt (Massenmarkt) reicht dagegen ein kleiner Anteil (z. B. 2 % von 50 Mio. Kunden). Dies schlägt sich auf die Marketing- und Vertriebsstrategie nieder. Zum anderen werden mit Hilfe des Online-Marktanteils die Einnahmen und Aufwendungen für das junge Unternehmen kalkuliert (s. Kapitel 3.5.1). Ein angestrebter Marktanteil von 10 % sollte z. B. zu 90.000 Kunden führen, für die dann Werbekosten von durchschnittlich 50 Euro auf der Kostenseite angesetzt werden. Der prognostizierte Marktanteil ist auch für potenzielle Investoren interessant, die hiermit das Potenzial des Unternehmens und die Marktattraktivität abschätzen. In diesem Zusammenhang empfiehlt es sich aber für die Gründer, das eigene Absatzvolumen sehr konservativ zu prognostizieren, um die Stabilität der Gründungsidee im Sinne eines Einnahmen-Kosten-Verhältnisses zu prüfen (s. Kapitel 2.2.3.2). Vor diesem Hintergrund sind die häufigsten Fehler bei der Beschreibung des Marktes im Rahmen der Businessplan-Erstellung auf der einen Seite der falsche Bezugspunkt, wobei meist das Marktvolumen und nicht das Online-Marktvolumen für die Darstellung herangezogen wird. Folge: Der Markt wird zu positiv eingeschätzt und die tatsächlichen Absatzzahlen entsprechen nicht den prognostizierten Planzahlen. Auf der anderen Seite wird der eigene Online-Marktanteil zu hoch angesetzt und damit die Einnahmenseite zu positiv eingeschätzt. Kaum ein E-Venture erreichte innerhalb der ersten zwei Jahre seines Bestehens 10 % Marktanteil. Das führt dazu, dass die Kosten für die Erreichung einer bestimmten Marktposition meist unterschätzt werden. Am Ende steht die Frage: Wie viele Kunden existieren in dem anvisierten Markt und wie viele kann bzw. muss ich von diesen erreichen, damit meine Geschäftsidee ein wirtschaftlicher Erfolg wird?

3.2.3.2 Die Kundenanalyse Im Rahmen der Kundenanalyse werden bei einem E-Venture insbesondere die folgenden Aspekte untersucht: Kundenmerkmale, Kundensegmentierung und Kundenzielgruppe. Während die Beschreibung eines Marktes eher übergeordnet und tendenziell anonym ist (Makroebene), wird bei der Kundenanalyse der Fokus auf die einzelne Person als potenzieller Abnehmer der Leistung gelegt (Mikroebene). Wenn es in der Fortführung des Beispiels „Buchhandel“ darum geht, 5 % der Online-Buchkäufe über die neue elektronische Plattform abzuwickeln, so muss im Folgenden geklärt werden, welche Art von Kunden sich dahinter verbergen. Im Mittelpunkt steht die Frage: „Wer ist mein Kunde und welche Eigenschaften können diesem Kunden zugeschrieben werden?“

282

Ideenformulierung

Ausgangspunkt der Analyse ist die Identifikation relevanter Kundenmerkmale. Hierzu gehören bspw. verhaltensorientierte Kriterien (z. B. Preisverhalten, Mediennutzung, Einkaufsstättenwahl), soziodemografische Kriterien (z. B. Geschlecht, Alter, Einkommen, Beruf), geografische Kriterien (z. B. Wohnort, Land, Sprache) und psychografische Kriterien (z. B. Motive, Einstellungen, Akzeptanz) im B2C-Bereich (Freter 1983, S. 46). Im B2B-Bereich können zusätzlich auch Kriterien des organisatorischen Beschaffungsverhaltens hinzukommen (z. B. Entscheidungsträger, Buying-Center, Lock-in-Effekte; Backhaus/Voeth 2014, S. 39 ff.). Diese Kundenmerkmale sind sodann die Grundlage für eine Kunden- bzw. Marktsegmentierung. Im Rahmen der Kundensegmentierung geht es darum, den Gesamtmarkt anhand der Kundenmerkmale in intern homogene und untereinander heterogene Untergruppen (Marktsegmente) zu zerlegen (Schreiber 1966; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, S. 174 ff.). Damit ist das Ziel verbunden, eine segmentspezifische Bedürfnisbefriedigung anzubieten bzw. eine gezielte Bearbeitung mit unterschiedlichen Strategien zu erkennen. Ein einfaches Beispiel für ein E-Venture ist die Segmentunterscheidung bei dem Reiseanbieter expedia.de in Reisen für Singles und Familien, die zu unterschiedlichen Angeboten und Bearbeitungsstrategien führt. Für ein E-Venture stellt sich dabei die Aufgabe, anhand des elektronischen Mehrwertes (s. Kapitel 2.3.1 und 3.2.1.1) der Geschäftsidee, die verbundenen Kriterien einer Kundenbzw. Segmentidentifikation vorzugeben. Wenn bspw. ein E-Marketplace für den OnlineHandel mit gebrauchten Segelbooten geplant ist (Mehrwert: Überblicks- und Vermittlungsfunktion), so können folgende Kundenkriterien relevant sein: Alter/Geschlecht/Einkommen, Wohnort/Land, Mediennutzung, Akzeptanz. Im Ergebnis hätte man ein Zielkundensegment mit den Eigenschaften: männlich (2/3 aller Segler), über 40 (Segeln ist Erwachsenensport), hohes Einkommen (Segelboote sind relativ teuer), Küstenland-Bewohner (Segeln ist hauptsächlich in Ländern mit Meereszugang populär), Küsten-/SeeortBewohner (Segelboot braucht Liegeplatz), Internetnutzer (Online-Marktplatz), InternetAkzeptierer (Bereitschaft für Online-Business). Die Implikationen aus diesem Kundenprofil sind darin zu sehen, dass die Gründer im Rahmen des Businessplans beschreiben müssen, wie sie die identifizierten Kunden erreichen und für sich gewinnen wollen. Ein ganz besonders wichtiger Punkt für ein E-Venture ist das Kundenmerkmal „PainPoint“. Ausgangspunkt ist ein konkretes Kundenbedürfnis, welches sich in einem Kundenwunsch widerspiegelt. Nun ist es für ein E-Venture von elementarer Bedeutung, dass die Kundenbefriedigung in der realen Wirtschaft noch nicht oder nur suboptimal gelöst ist, sodass der elektronische Mehrwert voll zum Tragen kommt (s. Kapitel 3.2.1.1). Wenn vorhandene Kundenwünsche aus Nachfragersicht mit bestehenden Lösungsalternativen nicht ausreichend befriedigt werden, so ist aus ihrer Sicht ein Problem bzw. Pain-Point vorhanden. Im Zusammenhang mit dem E-Marketplace für Segelboote kann dieser PainPoint dadurch gegeben sein, dass bislang die Angebotsvermittlung über Printanzeigen in Segelmagazinen nur unzureichend gelöst wurde (z. B. internationale Auswahl, Produktdarstellung, zeitliches Erscheinen des Magazins). Damit würde ein Bedürfnis über die Digitale Wirtschaft besser gelöst werden (internationaler 24-Stunden Marktplatz im Internet mit Fotoserien zu den Segelbooten) als in der realen Wirtschaft. Ein entsprechender Nach-

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

283

weis müsste durch die Gründer in der anvisierten Kundengruppe geführt werden (z. B. über Kundenbefragungen, Marktbeobachtungen, Expertengespräche oder Marktanalysen). Für die Erstellung eines Businessplans kann es hinsichtlich der Darstellung des Produktumfeldes zweckmäßig sein, sowohl mit der Markt- als auch mit der Kundenanalyse zu beginnen. Wenn mit der Marktanalyse begonnen wird (Top-Down) möchte man z. B. die Attraktivität einer Branche insgesamt in den Vordergrund stellen, um im weiteren Verlauf das Absatzvolumen auf bestimmte Segmente zu fokussieren und diese anschließend zu beschreiben. Beginnt man mit der Kundenanalyse (Bottom-up), so steht die Attraktivität eines Kundensegmentes oder einer -gruppe zunächst im Mittelpunkt, um nachfolgend das Online-Marktvolumen und dessen Attraktivität hochzurechnen. Unabhängig von der Vorgehensweise steht am Ende jedoch eine Markt-Mehrwert-Matrix (s. Abb. 97), die sich aus der Marktattraktivität (Online-Markt-/Absatzvolumen; Marktanalyse) und der Stärke des elektronischen Mehrwertes (Kundenbedürfnis/Pain-Point; Kundenanalyse) für das identifizierte Kundensegment zusammensetzt. Dabei kann hinsichtlich der Ausprägung grob in niedrig, mittel und hoch unterschieden werden (s. Abb. 97). In der Kombination der Ausprägungen ergeben sich für die Geschäftsidee eines E-Ventures vier typische Umfeld-Situationen: 

Bug-Applikation: Hier existiert für die Geschäftsidee ein negatives Produktumfeld, da per se kein großes Bedürfnis am Markt vorhanden ist und dadurch auch kaum potenzielle Kunden zu identifizieren sind. Gleichzeitig würde das Online-Angebot auch kaum einen elektronischen Mehrwert gegenüber einer realen Lösung versprechen. Ein Beispiel wäre ein E-Shop für neue mechanische Schreibmaschinen.



Copy/Paste-Applikation: Hier existiert für die Geschäftsidee ein neutrales Produktumfeld, bei der für einen großen Markt bereits vorhandene elektronische Lösungen lediglich „kopiert“ werden. Das zugrundeliegende Kundenbedürfnis ist bereits durch andere Anbieter ausreichend befriedigt und der zusätzliche elektronische Mehrwert eines zusätzlichen Angebotes ist gering. Beispiel wäre die Geschäftsidee zu einem weiteren E-Marketplace für den Gebrauchtwagenhandel, obwohl mit mobile.de und autoscout24.de bereits zwei etablierte Player am Markt sind. Chancen für die Geschäftsidee ergeben sich hier nicht aus der Novität des Produktes, sondern nur über die Konditionen (z. B. kostenlose Nutzung und reines Werbeeinnahmenmodell).



Special-Applikation: Hier existiert für die Geschäftsidee ein positives Produktumfeld, bei dem zwar nur ein kleiner Markt vorhanden ist, für die Teilnehmer aber ein hohes Bedürfnis nach einer elektronischen Lösung für das Ausgangsproblem besteht. Entsprechend liegt noch keine zufriedenstellende Alternative im realen und elektronischen Handelsraum vor, sodass der Pain-Point eindeutig zu identifizieren ist. Dieser Pain-Point würde durch eine elektronische Lösung zudem deutlich besser beseitigt werden als durch ein reales Produktangebot (hoher elektronischer Mehrwert). Als Beispiel für eine Special-Applikation kann die Webseite freiekunst.com angeführt werden, auf der reale Kunst im Internet dargestellt wird.

284

Ideenformulierung

Elektronischer Mehrwert niedrig

mittel

hoch

Marktattraktivität

Copy / PasteApplikation

KillerApplikation

mittel

mittel

BugApplikation

SpecialApplikation

Online-Absatzvolumen

hoch

hoch

Online-Marktvolumen

Marktperspektive

niedrig

niedrig

niedrig

mittel

hoch Kundenperspektive

Elektronischer Mehrwert

Abb. 97: 

Die Markt-Mehrwert-Matrix in der Digitalen Wirtschaft

Killer-Applikation: Hier existiert für die Geschäftsidee ein optimales Produktumfeld, da zum einen ein sehr großer Markt auch im Online-Bereich vorhanden ist und ein vorhandenes starkes Kundenbedürfnis ideal mit einem elektronischen Mehrwert befriedigt werden könnte. Ein Beispiel für eine solche Applikation könnte Wallet von Apple sein. Über die Funktion von Apple Pay ist es dem Kunden möglich, Zahlungsabwicklungen in Geschäften, in Apps oder im Internet einfach und schnell über das Smartphone abzuwickeln.

3.2.3.3 Die Wettbewerbsanalyse Eine hohe Attraktivität des Marktes (s. Kapitel 3.2.3.2) bzw. ein hohes Online-Marktpotenzial (s. Kapitel 3.2.3.1) bedingt in den meisten Fällen eine bereits bestehende bzw. sich schnell entwickelnde Wettbewerbssituation. Umgekehrt kann auch geschlussfolgert werden: Wenn kein Wettbewerb existiert, gibt es auch keinen attraktiven Markt. Kernaspekt der Wettbewerbsanalyse ist nun die Identifikation der relevanten Konkurrenten – Unternehmen also, die durch ihr Leistungsangebot die gleichen Bedürfnisse zu befriedigen suchen wie das zu gründende E-Venture (Hungenberg 2014, S. 131 ff.). Dabei stehen sowohl bereits vorhandene als auch potenzielle (zukünftige) Konkurrenten und mögliche Ersatz-

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

285

produkte (Substitute) im Mittelpunkt der Analyse. Insbesondere die letzten beiden Aspekte bestimmen den Grad des zu erwartenden Wettbewerbsdrucks (Hungenberg 2014, S. 97 ff.). Die Kenntnis um die am Zielmarkt bestehende Situation ist bedeutsam für einen erfolgreichen und vor allem nachhaltigen Markteintritt. Gerade für ein E-Venture, bei dem sich der Schutz einer Geschäftsidee schwierig gestaltet (s. Kapitel 3.2.1.3), ist eine Wettbewerbsanalyse somit unverzichtbar (Rayport/Jaworski 2002). Auf den ersten Blick mag die Identifikation der relevanten Wettbewerber unproblematisch erscheinen, zumal dafür neben der eigenen Expertise auf zahlreiche Publikationen oder Branchenberichte zurückgegriffen werden kann (Hisrich/Peters/Shepherd 2013, S. 211 ff). Speziell innerhalb der Digitalen Wirtschaft erstrecken sich die möglichen Wettbewerber jedoch über die traditionellen Branchengrenzen hinweg (Rayport/Jaworski 2002, S. 124 f.), was bedeutet, dass neben den direkten Online-Konkurrenten (z. B. andere E-Shops für Produktgruppe X) auch die indirekten bzw. potenziellen Online-Wettbewerber (z. B. E-Shops für verwandte Produktgruppe Y) sowie die (noch) Offline-Wettbewerber zu berücksichtigen sind (z. B. Hersteller eines Produktes aus Gruppe X). Während die unmittelbaren Wettbewerber ein ähnliches Online-Angebot anbieten, ist das Bedrohungspotenzial der indirekten Wettbewerbsunternehmen nur schwer zu identifizieren. Insgesamt können drei Arten von indirekten Wettbewerben unterschieden werden (s. Abb. 98): 

Der expandierende Wettbewerber: Unternehmen dieser Kategorie erweitern ihr bisheriges Angebotsspektrum und werden somit zu einem neuen Konkurrenten. Für einen E-Shop für Uhren war dies bspw. der Fall, als amazon.com neben Büchern auch Uhren verschiedener Hersteller ins Angebot aufnahm (Objektbezug). Die Expansion erfolgt hier unter der Beibehaltung bzw. Übertragung des elektronischen Mehrwertes.

Wettbewerbsanalyse

Wettbewerbsstrategie

Identifikation der relevanten Wettbewerber

Bewertung der relevanten Wettbewerber

Positionierung gegenüber relevanten Wettbewerbern

Produktstrategie

Direkte Konkurrenten

Zielsetzung

Indirekte Konkurrenten

Strategie

Preisstrategie

expandierende Wettbewerber

Reaktionsverhalten

Kommunikationsstrategie

Stärken

Vertriebsstrategie

modifizierende Wettbewerber wechselnde Wettbewerber

Abb. 98:

Schwächen elektronischer Mehrwert

Die Wettbewerbsanalyse in der Digitalen Wirtschaft

286

Ideenformulierung



Der modifizierende Wettbewerber: Unternehmen dieser Kategorie ändern ihr bisheriges Angebotsspektrum und werden somit zum Konkurrenten. Als Beispiel kann eine E-Community für Oldtimer angeführt werden (Kommunikationsfokus), die nun auch Transaktionen (Oldtimer-Vermittlung) anbietet und somit zu einem Konkurrenten von autoscout24.de oder mobile.de wird. Die Modifikation erfolgt hier aufgrund einer Erweiterung des elektronischen Mehrwertes.



Der wechselnde Wettbewerber: Unternehmen dieser Kategorie verlagern ihr bisheriges Angebotsspektrum von der realen Wirtschaft in die Digitale Wirtschaft und werden somit zu einem neuen Konkurrenten. Für dell.de würde bspw. Aldi diese Position einnehmen, wenn der Discount-Markt seine Computer online verkaufen würde. Der Wechsel erfolgt hier aufgrund einer Verlagerung des realen Geschäftsmodells auf die elektronische Handelsebene.

Hinsichtlich der Bewertung der in der Digitalen Wirtschaft vorhandenen Wettbewerbsstruktur kann auf eine Reihe von internetbasierten Tools zurückgegriffen werden (Shankar/Sharda 1997). Im Rahmen der sog. Competitive Intelligence (Sammlung von Daten für die Wettbewerbsbeobachtung) können dabei folgende Datengewinnungsverfahren zum Einsatz kommen (Turban et al. 2018, S. 372 ff.): 

Communities: In branchen-/objektverwandten Communities werden Meinungen und Erfahrungen zu Unternehmen ausgetauscht bzw. Produkte bewertet und verglichen.



Homepage-Analyse: Umfangreiche Informationen über Produkte, Unternehmensziele, Neuerscheinungen sowie Hintergrundinformationen zum potenziellen Wettbewerber lassen sich hierüber ermitteln.



Unternehmenskennzahlen: Viele Unternehmen unterliegen aufgrund ihrer Rechtsform der Publizitätspflicht. Zahlreiche Unternehmensreports werden auch online zur Verfügung gestellt. Darüber hinaus kann bei Unternehmen recherchiert werden, die Unternehmensberichte katalogisieren (z. B. bisnode.de).



Kundenbefragung: Potenzielle Kunden können aufgerufen werden, ihre Meinung zu den Stärken und Schwächen der Unternehmensidee abzugeben und das Angebot mit aus ihrer Sicht bekannten Lösungen zu vergleichen. Dabei lassen sich Vergleiche zu den Wettbewerbern anstrengen, die den Kunden bekannt sind und somit eine hohe Relevanz für das E-Venture besitzen. Zwar ist das eine Methode, die nicht unmittelbar im Vorfeld der Online-Schaltung möglich ist, jedoch für die weitere Identifikation von Wettbewerbern eine Option darstellt.



Informationslieferdienste: Diese auf der Push-Technologie aufbauenden Informationsdienste (Buchwitz 1997) stellen individuell angefragte Informationen zur Verfügung. Vorteil dabei ist, dass diese laufend neue Informationen zur Verfügung stellen und somit ein Monitoring ermöglicht wird.

Der Erfolgsfaktor „Produkt“



287

Chat Rooms: Innerhalb von Chat Rooms besteht eine gewisse Anonymität, die Nutzer eher dazu verleitet, ihre tatsächliche Meinung zu äußern. Insofern können im Vorfeld wichtige Fragen zu Kundenerwartungen geklärt werden, wobei das E-Venture selbst inkognito bleiben kann. Dennoch sind solche Informationen durch weitere Untersuchungen zu stützen. Beurteilung Erfolgskriterien

Niedrig 8 7 6

Hoch 5

4

3

2

1

0

1

2

3

4

5

6

7

8

Produkt • Technologie • Kundennutzen • Alleinstellungsmerkmal • Zahlungsbereitschaft • Einnahmenpotenzial • Elektronische Wertschöpfung Management

Unternehmen

Wettbewerber

• Branchen-Know-how • Digitale-Wirtschaft-Know-how Prozesse • Arbeitsabläufe • Organisation

relative Stärke

Marktzugang • Vertrieb • Kooperationen Finanzen relative Schwäche

• Kapitalbedarf • Liquidität

Abb. 99:

Die Stärken-Schwächen-Analyse in der Digitalen Wirtschaft

Auf Basis der gefundenen Informationen kann nun eine einzelfallbezogene Bewertung für die relevanten Wettbewerber erfolgen (s. Abb. 98). Dabei kommt eine ganze Reihe von Aspekten, die u. a. schon bei der Ideenbewertung eine Rolle gespielt hat (s. Kapitel 2.2.3.1; Spinelli/Adams 2016, S. 122 ff.), zum Tragen. Da wäre die Identifikation und Bewertung der Stärken und Schwächen der identifizierten Wettbewerber ebenso zu nennen, wie ein Vergleich der konkurrierenden Leistungen auf Basis von Kriterien wie z. B. Marktanteil, Qualität, Preis, Performance, Lieferbedingungen, Zeit, Dienstleistung oder Garantie. Für ein E-Venture von besonderem Interesse ist ferner die Frage nach der Vergleichbarkeit und Ausgestaltung des elektronischen Mehrwertes (s. Kapitel 2.3.1). Hierzu zählt eine Diskussion der Vor- und Nachteile, die von der elektronischen Wertschöpfung ausgeht. Ein weiterer Punkt kann die Bewertung des Know-hows (s. Kapitel 2.1.2) der Wettbewerber sein, um aus Defiziten Vorteile für sich abzuleiten. Die Ergebnisse aus der Wettbewerbsanalyse können in einem Stärken-Schwächen-Profil bewertet werden, welches dann die Grundlage für eine tiefergehende Analyse sein kann (Kotler/Keller 2016, S. 298 ff.; Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, S. 223 ff.; s. Abb. 99). Dabei lassen sich dann auch die Stärken und Schwächen der Konkurrenten sowohl untereinander, wie auch mit dem eigenen E-Venture vergleichen.

288

Ideenformulierung

Eine intensivere Auseinandersetzung mit bereits etablierten Marktteilnehmern (das können sowohl Innovatoren als auch Imitatoren sein, s. Kapitel 2.4.1.2) birgt die Möglichkeit, effiziente elektronische Prozesse als Vorlage für das eigene E-Venture zu ermitteln. Zu diesem Zweck lassen sich Instrumente wie das Benchmarking sehr wirkungsvoll einsetzen. Ziel bei dieser von Xerox entwickelten Methode ist die Identifikation von Verbesserungspotenzialen im eigenen Unternehmen, um ein Defizit im Wettbewerb nicht nur auszugleichen, sondern durch innovative Adaption von Best Practices einen Vorteil zu erlangen (Simmelsdorf 2000). Als mögliche Benchmark-Partner können sowohl brancheninterne wie auch branchenexterne Unternehmen herangezogen werden; wichtig ist, dass durch den Vergleich mit einem anderen Unternehmen bzw. Wettbewerber die Verbesserungspotenziale im eigenen E-Venture realisiert werden können. Abb. 100 gibt eine idealtypische Vorgehensweise wieder und zeigt auf, dass es sich eigentlich um einen kontinuierlichen Prozess handelt. Im Rahmen der Wettbewerbsanalyse genügt es jedoch, sich auf die Ermittlung der Leistungsunterschiede zu konzentrieren und Marktpotenziale daraus abzuleiten. Das Benchmarking spielt in Zukunft eine wichtige Rolle, da bereits viele E-Ventures am Markt sind und sich die elektronischen Mehrwerte auf den verschiedenen Plattformen zunehmend wiederholen (s. Kapitel 2.3.1 und 3.2. 1.1). Die Wettbewerbsanalyse soll auch darüber Aufschluss geben, mit welchen Reaktionen (s. Abb. 98) der Wettbewerber zu rechnen ist (Kotler/Armstrong 2018, S. 545 ff.). Gerade für ein E-Venture sind dahingehend Szenarien zu entwickeln, da Aktion und Reaktion innerhalb der Digitalen Wirtschaft sehr schnell durchgeführt werden können (Strategieänderungen sind online sowohl schnell umsetzbar wie auch erkennbar; s. Kapitel 3.2. 1.3). Insofern ist die Wettbewerbsanalyse auch als Vorbereitung für die Wettbewerbsstrategie zu sehen. Generell kann zwischen vier Typen der Wettbewerbsreaktion unterschieden werden (Kotler/Keller 2016, S. 364 ff.): 

Der zurückhaltende Konkurrent: Dieses Verhalten kann daher rühren, dass Unternehmen etwa auf die Loyalität ihrer Kunden bauen oder weitere Investitionen in dieses Kundensegment scheuen. Ebenso kann vermutet werden, dass die Veränderungen am Markt nicht wahrgenommen werden bzw. die Ressourcen für eine Reaktion fehlen. In jedem Fall müssen die Gründe für die Zurückhaltung in Erfahrung gebracht werden (es könnte auch ein Anzeichen für einen unattraktiven Markt sein).



Der selektive Konkurrent: Hier ist ein Handeln nur auf bestimmte Aspekte zu erwarten. Etwa der Markteintritt zu einem niedrigeren Preis als der Wettbewerb kann zur Preissenkung seinerseits führen. Je spezifischer das Wissen darüber besteht, desto konkreter kann die Wettbewerbsstrategie ausgerichtet werden.



Der aggressive Konkurrent: Dieser Typ von Wettbewerber signalisiert im starken Maße seine Reaktionsbereitschaft, um die Stellung am Markt zu behaupten. Sicherlich ist das ein Anzeichen für einen attraktiven Markt, eine Finanzressourcen zehrende Konfrontation ist jedoch gut zu überlegen.

Der Erfolgsfaktor „Produkt“



289

Der unberechenbare Konkurrent: Die Signale dieser Wettbewerbsgruppe sind nur sehr schwer zu deuten. Durch Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen oder Reaktionspfade früherer Zeit lassen sich keine Szenarien bilden. Dennoch sollte der Versuch unternommen werden, einen Best Case und einen Worst Case zu zeichnen.

Unter dem Strich kann festgehalten werden, dass es das Ziel der Wettbewerbsanalyse ist, ein Verständnis darüber zu erlangen, in welchen Bereichen Bedrohungen (Threats) seitens der Konkurrenten am Markt zu erwarten sind. Identifizierte Schwächen bei den Unternehmen, die eine ähnliche Leistung anbieten wie das E-Venture, können Chancen (Opportunities) für einen erfolgreichen Marktauftritt aufzeigen. Auf diesen Erkenntnissen aufbauend können dann die eigenen Stärken (Strenghts) und Schwächen (Weaknesses) charakterisiert werden, um im Anschluss eine SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) durchführen zu können (Turban et al. 2018, S. 540.). Im Ergebnis steht die (zukünftige) Positionierung des E-Ventures.

8

Bestimmung der zu vergleichenden Unternehmensfunktion

Identifikation der zu betrachtenden Schlüsselkennzahlen

Erstellung eines Abweichungsprofils

7

Implementierung und Kontrolle des Erfolges

6

1

Identifikation des Best-PracticeUnternehmens

Benchmarking-Prozess

Messen der Performance des Best-PracticeUnternehmens

Erstellen eines Maßnahmenkatalogs zur Lückenschließung

5

Messen der eigenen Performance

2

3

4

Abb. 100: Der idealtypische Benchmarking-Prozess Quelle: in Anlehnung an Kotler/Armstrong 2018, S. 545 ff.

3.2.3.4 Die SWOT-Analyse Die SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) baut im Grunde auf der Analyse der externen und internen Unternehmenssituation auf und versucht bestimmte Szenarien für Unternehmen zu entwickeln (Kotler et al. 2016, S. 112 ff.; Urban/Hauser 1993, S. 682 f.). Dabei werden zum einen Opportunities (Chancen) und Threats (Risiken)

290

Ideenformulierung

durch die externe Wettbewerbs- bzw. Marktsituation bestimmt, zum anderen die internen Strengths (Stärken) und Weaknesses (Schwächen) analysiert und in einen Sinnzusammenhang gestellt. Die externe Analyse, auch als Chancen-Risiko-Analyse bezeichnet, gibt einen Aufschluss über die Chancen, die sich im Unternehmensumfeld eröffnen lassen (s. Abb. 101). Gleichzeitig soll auf die Risiken aufmerksam gemacht werden, die einem Unternehmen aus seinem Umfeld drohen. Auf der Grundlage der vorhergehenden Markt- und Wettbewerbsanalyse wird hier aufgebaut (s. Kapitel 3.2.3.1 und 3.2.3.3). Dabei versuchen die Gründer unternehmensexterne Umwelteinflüsse zu erkennen, die für eine Planung der Unternehmensstrategie von einer besonderen Bedeutung sind (Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, S. 221). Insbesondere in der Digitalen Wirtschaft können Diskontinuitäten als Chance gesehen werden, wodurch sich für junge Unternehmen plötzlich Möglichkeiten eröffnen, deren Ausnutzung ein schnelles Handeln erfordert (Ansoff/Schäfer 1981, S. 263). Aus der daraus folgenden Bewertung von Zukunftstrends resultiert im nächsten Schritt die Einschätzung von Chancen und Risiken eines Marktes (Rüggeberg 2003, S. 52 f.). Um die Chancen zu nutzen bzw. die Risiken zu meiden, muss ein Unternehmen jedoch über bestimmte Kompetenzen, insbesondere Stärken, verfügen und sich über seine Schwächen im Klaren sein. Externe Faktoren

Interne Faktoren

Chancen (Opportunities)

Risiken (Threats)

Stärken (Strengths)

SO-Strategien: Handlungsoptionen, die auf der Stärke aufbauen, um Chancen zu nutzen

ST-Strategien: Handlungsoptionen, die auf der Stärke basierend Risiken eindämmen

Schwächen (Weaknesses)

WO-Strategien: Handlungsoptionen, die Chancen nutzen, indem Schwächen kompensiert werden

WT-Strategien: Handlungsoptionen, die Schwächen minimieren, um Risiken zu vermeiden

Abb. 101: Die SWOT-Analyse Quelle: in Anlehnung an Turban et al. 2018, S. 540. Die interne Analyse, auch als Stärken- und Schwächenanalyse bezeichnet, gibt dem Unternehmen, getragen von der internen Ressourcen- und Kompetenz-Analyse, einen Hinweis darauf, wie sich das junge Unternehmen vor dem Hintergrund der elektronischen Geschäftsidee und den damit verbundenen Ressourcen strategisch sinnvoll positionieren kann (Hinterhuber 2011, S. 129 f.; Schreyögg 1984, S. 111; s. Abb. 101). In Abhängigkeit von der Ressourcenstrategie wird anhand des von den Gründern ermittelten Kundenbedarfs entschieden, ob dieser Bedarf insbesondere über einen elektronischen Mehrwert (s. Kapitel 3.2.1.1) befriedigt werden kann. Genauer muss geprüft werden, ob die Nachfrage

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

291

mit den vorhandenen Kompetenzen realisiert werden kann oder ob eine externe Knowhow- bzw. Ressourcenakquise erforderlich ist (Rüggeberg 2003, S. 105). Bei der Erstellung eines Ressourcenprofils werden vorhandene finanzielle, physische, organisatorische und technologische Ressourcen erfasst, der Bedarf ermittelt und somit ein realistischer Bezug zur Umsetzung erzielt. Daneben ist die Einbindung der Erkenntnisse aus der Kompetenz-Analyse (s. Kapitel 2.2.1.1) und den Erfolgsfaktoren im E-Venture (s. Kapitel 1.3) ratsam. Im Wesentlichen impliziert diese Verknüpfung die Beantwortung strategischer Fragen des E-Ventures. Das Stärken- und Schwächenprofil (s. Abb. 99) gewinnt an Aussagekraft, wenn die eigenen Fähigkeiten im Vergleich eines Wettbewerbers gegenübergestellt werden. Dies kann z. B. der stärkste Konkurrent oder auch ein Best-Practice-Unternehmen aus der gleichen Branche sein (Aspekt des Benchmarkings; s. Kapitel 3.2.3.3). Letztendlich werden die externe und interne Analyse im Rahmen der SWOT-Analyse verknüpft. Dabei stehen folgende SWOT-Analyse-Fragen im Mittelpunkt der Betrachtung (Turban et al. 2018, S. 540 ff.; Hungenberg 2014, S. 86; s. Abb. 101): 

Haben wir die Stärken, um Chancen zu nutzen?



Haben wir die Stärken, um Risiken zu bewältigen?



Welche Chancen verpassen wir wegen unserer Schwächen?



Welchen Risiken sind wir wegen unserer Schwächen ausgesetzt?

3.3

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“ in der Ideenformulierungsphase

Die folgenden Ausführungen befassen sich mit dem dritten Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenformulierung: den Prozessen und deren entsprechender Beschreibung im Rahmen der Erstellung eines Businessplans. Auch für diesen Bereich sind die nachfolgenden Punkte Bestandteile dieses Plans. Dabei stehen folgende Fragen für den Faktor „Prozess“ im Mittelpunkt der Betrachtungen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele darstellen: 

Welche Rechtsform und welcher Standort soll für das Unternehmen gewählt werden?



Welche Ausführungen müssen im Businessplan zum Aufbau der Technologie (Hardware, Software, Zahlungssystem) gemacht werden?



Wie müssen die Planungen zum Organisationsaufbau (Ressourcen, Projekte, Meilensteine) im Rahmen eines Businessplans dargestellt werden?

292

Ideenformulierung

3.3.1

Beschreibung des Unternehmensaufbaus in der Digitalen Wirtschaft

Während der Unternehmenswert eines E-Ventures insbesondere auf der Schaffung eines elektronischen Mehrwertes (s. Kapitel 3.2.1.1) basiert, erfolgt der infrastrukturelle Unternehmensaufbau in einem realen Umfeld. Um elektronische Transaktionen in der Digitalen Wirtschaft abwickeln zu können, muss zunächst die Basis in der Realität geschaffen und im Rahmen des Businessplans dargestellt werden. Hierzu gehören Fragen in Bezug auf den Standort und Aspekte der zu wählenden Rechtsform. Insbesondere ergeben sich bei der Wahl der Rechtsform für ein Unternehmen eventuelle Handlungszwänge, die unabhängig von der Geschäftsidee sind.

3.3.1.1 Der Standort Die Wahl des Standortes ist eine Managemententscheidung, die sich nachhaltig auf die Gründung und Entwicklung eines jeden Unternehmens auswirkt (Thommen et al. 2017, S. 38 ff.; Schefczyk/Pankotsch 2003, S. 85 ff.). Unter dem Standort eines E-Ventures ist hier nicht die Positionierung im Internet (der eigentliche Internetauftritt) zu verstehen, sondern vielmehr die reale Niederlassung des Unternehmens als Rechtsorganisation. Insofern handelt es sich hier, wie bei der Wahl der Rechtsform (s. Kapitel 3.3.1.2), um eine konstituierende Entscheidung, die langfristiger Natur und nur schwer revidierbar ist (Fallgatter 2001, S. 220 ff.; Wöhe/Döring/Brösel 2016, S. 205 ff.). Die Anforderungen an einen Standort lassen sich nach harten und weichen Standortfaktoren unterscheiden, wobei beide im gleichen Maße zu berücksichtigen sind (Schmude 2003, S. 293). In der Literatur finden sich zahlreiche, nach unterschiedlichen Kriterien systematisierte Kataloge von Standortfaktoren, die umfassend die Rahmenbedingungen einer Gründung abdecken. Beim E-Venture ist der geografische Ort der Niederlassung von dem eigentlichen Marktauftritt im Internet zu unterscheiden. Insofern kommen hier nur die Aspekte zum Tragen, die dem Aufbau der eigentlichen Unternehmung dienen und die unternehmerischen Aktivitäten in der Digitalen Wirtschaft erst ermöglichen (Schefczyk/Pankotsch 2003, S. 87 ff.). Die resultierenden Entscheidungsfaktoren für die Standortwahl sind: 

Marktbezogene Kriterien: Während in der klassischen Beschreibung der Standortfaktoren der Absatzmarkt in die Überlegungen einfließt, kann sich ein E-Venture auf Fragestellungen der Beschaffung beschränken. Hintergrund ist die Tatsache, dass der Absatz der (Informations-)Leistung über elektronische Datennetze erfolgt und dadurch geografisch losgelöst vom realen Standort ist. Im Rahmen der Beschaffung sind dagegen folgende Aspekte zu analysieren: Ein erster Punkt ist die Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal in einer Region und die damit verbundene Lohn- und Gehaltsstruktur. Allerdings ist hierbei zu beachten, dass eine Vielzahl an Leistungen (z. B. Programmierung) auch extern erbracht werden kann (sog. Offshoring im internationalen Bereich, s. Kapitel 4.3.2). Ferner sind die Kosten für Miete oder (zu einem spä-

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

293

teren Zeitpunkt) Kauf der Unternehmensräumlichkeiten (Immobilien) zu beachten. Wird das Geschäftssystem und der elektronische Mehrwert um ein physisches Produkt „herum“ aufgebaut (z. B. amazon.com), muss dessen Verfügbarkeit und Lagerhaltung in die Überlegung miteinbezogen werden (Produkte). 

Infrastrukturelle Kriterien: Ein erster Punkt ist die räumliche Nähe zu anderen Dienstleistern. Zum einen wird dieser Aspekt relevant, wenn Unternehmensleistungen im Verbund erbracht werden, zum anderen, falls das E-Venture für den Aufbau der Geschäftsaktivitäten auf Partner angewiesen ist. Eine Standortverteilung kann speziell in der Digitalen Wirtschaft sehr vorteilig realisiert werden, wobei den elektronischen Anforderungen der verteilten Unternehmung Rechnung getragen wird (Picot/Reichwald/Wigand 2003). Ein weiterer Punkt ist die Frage der Verkehrsanbindung. Die Erreichbarkeit der Unternehmung kann für qualifizierte Mitarbeiter zu einem entscheidenden Faktor werden. Ebenso sind auch eventuelle Speditionsaktivitäten bei der Wahl des Standortes zu berücksichtigen. Dies gilt insbesondere für den Fall, wenn der elektronische Informationsmehrwert in Zusammenhang mit physischen Produkten steht. Einer der wichtigsten Punkte für ein E-Venture ist die vorhandene IT- und Kommunikationsstruktur. Die Existenz eines leistungsfähigen Internetzugangs ist für ein E-Venture im Grunde eine conditio sine qua non. Darüber hinaus gilt es sicherzustellen, inwieweit notwendige IT-Systemanforderungen durch den Standort abgedeckt sind.



Umfeldbezogene Kriterien: Die Gründung eines E-Ventures ist mit einer Reihe von behördlichen Vorgängen verbunden. Schnelligkeit der Verwaltung/Behörde oder Unternehmerfreundlichkeit können sich positiv auf eine zügige Gründung auswirken. Das Renommee des Unternehmenssitzes eines E-Venture wird weniger Einfluss auf den Auftritt im Internet haben, als es eine Rolle für das Werben von Arbeitskräften einnimmt (Image/Lebensqualität). Daher ist das Ansehen eines Standortes mit zu berücksichtigen, insbesondere wenn die zukünftigen Unternehmensaktivitäten in Kooperation mit anderen Unternehmen erfolgen, die in unmittelbarer Nachbarschaft ihren Sitz finden sollen. Für Gründer ist die Existenz von „realen“ sozialen Netzwerken ein weiterer zentraler Aspekt für die Standortwahl (Schmude 2003, S. 299 ff.; Klandt 1984, S. 59). Das Vorhandensein von Netzwerkpartnern beeinflusst somit auch die Standortwahl.



Finanzbezogene Kriterien: Hier spielen die steuerlichen Aspekte primär eine Rolle. Die Freiheit der Städte und Gemeinden für Grund- und Gewerbesteuer führen zu unterschiedlichen Hebelsätzen. Nicht zu unterschätzen sind desgleichen die öffentlichen Förderprogramme. Staatliche und privatwirtschaftliche Förderprogramme definieren sich neben der Branche auch über regionale Aspekte. So erhalten strukturschwache Wirtschaftsräume eine wesentlich stärkere Unterstützung, um dort einen positiven Standortwandel herbeizuführen. Entsprechend werden bestimmte Fördergelder nur dann freigegeben, wenn sich das Unternehmen an einem bestimmten Sitz niederlässt.

294



Ideenformulierung

Rechtliche Kriterien: Vorschriften über baurechtliche Maßnahmen werden nur dann eine Rolle spielen, wenn neben dem Internetauftritt eine umfangreiche räumliche Infrastruktur gewährleistet sein muss (z. B. zur Lagerung oder zum Umschlagen von Produkten oder Mitarbeiter für Kundenbetreuung). Insofern sind zukünftige Entwicklungen bereits zum Zeitpunkt der Gründung zu berücksichtigen. Werden Gebäude oder Grundstücke erworben oder gemietet, können diese mit Nutzungsauflagen versehen sein, die sich über die Zeit ändern können. Auch diese Aspekte sind zu berücksichtigen. Für einige Unternehmensideen können Konzessionen notwendig werden (z. B. bei Glücksspielen über das Handy), wobei dabei jeweilige rechtliche Rahmenbedingungen zu beachten sind. Ist eine Internationalisierung angestrebt, sind diese rechtlichen Kriterien grenzüberschreitend zu analysieren.

Die für ein E-Venture relevanten Standortfaktoren variieren je nach Unternehmenskonzept, Geschäftsmodell (s. Kapitel 3.2.2) und den vorhandenen (finanziellen) Ressourcen. Insofern hat die Ermittlung des idealen Standortes unter individuellen Gesichtspunkten zu erfolgen. Entscheidend ist, dass die Begründung im Businessplan erfolgt, da sich mit der Standortwahl auch unmittelbar bestimmte Kosten für die spätere Unternehmensfinanzierung (s. Kapitel 3.5.1) verbinden lassen. Für die Bewertung der möglichen Standorte können erneut Bewertungsverfahren wie z. B. das Scoring-Modell (s. Kapitel 2.2.3.1) verwendet werden.

3.3.1.2 Die Rechtsform Die Wahl der Rechtsform für das Startup-Unternehmen ist langfristig gesehen eine der bedeutsamsten Entscheidungen im Gründungsgeschehen. Unter der Rechtsform wird die rechtliche Organisation eines Unternehmens verstanden („Rechtskleid“), aus der sich die Rechte und Pflichten ableiten. Die Rechtsform ist vor diesem Hintergrund der durch Gesetze zwingend vorgeschriebene rechtliche Rahmen von Gesellschaften, mit dem einige gesetzlich vorgegebene Strukturmerkmale verbunden sind und mit dem Gesellschaften am Wirtschaftsleben teilnehmen. Der Begriff Rechtsform wird im Gesetz zwar gebraucht (§ 125a HGB, sehr häufig im UmwG), eine Legaldefinition gibt es indes nicht. Die Rechtsordnung bietet unterschiedliche Möglichkeiten für die rechtliche Ausgestaltung, wobei die Entscheidungsfreiheit des Gründers in vieler Hinsicht beschränkt ist (d. h. bei bestimmten Voraussetzungen wird die Rechtsform durch das Gesetz vorgeschrieben). Die Wahl der Rechtsform kann unter verschiedenen Gesichtspunkten erfolgen. Dabei ist festzuhalten, dass es keine „perfekte“ Rechtsform für ein Gründungvorhaben gibt, sondern dies von den jeweiligen Rahmenbedingungen abhängt. Vor- und Nachteile sind dabei sorgsam abzuwägen. Ebenso muss eine zu Beginn gewählte Rechtsform nicht von Dauer vorteilhaft sein; durch Veränderung der Umweltbedingungen im Rahmen der Unternehmensentwicklung kann eine Umfirmierung aus strategischen Gründen notwendig werden. Die Rechtsformen unterscheiden sich nach einer Reihe von Bewertungskriterien, die daher auch bei der Unternehmensgründung näher in Betracht gezogen werden müssen (Mai-

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

295

kranz 2002, S. 120 ff.; Meyer-Scharenberg 2003, S. 36 f.; Sanft 2014, S. 36 ff.; Manz/Hering 2000, S. 26 ff.; Bischoff 2015, S. 139 ff.; Kußmaul 2018, S. 99 ff.): 

Leitungsbefugnis (z. B. Klärung der Handlungsbevollmächtigung)



Finanzierungsmöglichkeiten (z. B. Kapitalbeschaffung)



Rechtsgestaltung (z. B. die Frage nach der Haftung)



Flexibilität (z. B. Gesellschafterwechsel oder Umfirmierung)



Steuerrechtliche Aspekte (z. B. Fragen der Steuerbelastung)



Rechtliche Vorschriften über Umfang, Inhalt, Prüfung, Offenlegung des Jahresabschlusses (z. B. Publizitätspflicht)



Aufwendungen in der Gründungsphase (z. B. Gründungskosten und Kapitaleinlage)

Wichtige privatrechtliche Rechtsformen

Einzelunternehmen

Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR)

Kommanditgesellschaft (KG)

GmbH & Co. KG

Personengesellschaft

Offene Handelsgesellschaft (OHG)

Partnerschaftsgesellschaft

Kapitalgesellschaft

Stille Gesellschaft

Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) Unternehmergesellschaft (UG)

Limited Company (Ltd.)

Aktiengesellschaft (AG)

Societas Europaea (SE)

Abb. 102: Überblick zu wichtigen privatrechtlichen Rechtsformen Quelle: in Anlehnung an Kußmaul 2018, S. 100. Die privatrechtlichen Rechtsformen lassen sich grundsätzlich nach ihrer Person unterscheiden. Bei den natürlichen Personengesellschaften handeln menschliche Wesen und

296

Ideenformulierung

treten als Rechtssubjekte auf. Dagegen versteht man unter juristischen Personen Institutionen, z. B. Kapitalgesellschaften in Form von GmbH oder AG, die ihrerseits vor Gericht auftreten, klagen und verklagt werden können. Juristische Personen können dabei nur durch Organe handeln, die wiederum natürliche Personen sind. Abb. 102 zeigt einen Überblick über die Rechtsformen mit natürlichen und juristischen Personen. Über diese Auflistung hinaus gibt es auch noch weitere Möglichkeiten der Firmierung, wie etwa Vereine, Genossenschaften, Reedereien oder Kommanditgesellschaften auf Aktien. Diese Rechtsformen sind jedoch für Gründer weniger von Bedeutung und sind hier nur der Vollständigkeit halber erwähnt. Die Praxis zeigt, dass aus diesen vielfältigen Rechtsformen insbesondere die Einzelunternehmung, die Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR), die Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) und die Aktiengesellschaft (AG) die am meisten vorzufindenden Unternehmensformen – auch in der Digitalen Wirtschaft – darstellen. Daher wird im Folgenden darauf Bezug genommen. Einzelunternehmung (EU) 

Rechtliche Grundlage der EU

Die Einzelunternehmung besteht aus einer einzigen Person, die für die Geschäftstätigkeit verantwortlich zeichnet. Dabei tritt der Gründer als Kaufmann auf, wobei die rechtliche Grundlage durch das Handelsgesetzbuch (HGB) vorgegeben wird. Danach lassen sich unterschiedliche Formen des Kaufmanns unterscheiden. Das Handelsgesetzbuch kann als Sonderprivatrecht für Kaufleute verstanden werden und trägt den Bedürfnissen des kaufmännischen Lebens Rechnung (z. B. schnellere Abwicklung der Geschäfte). Kaufmann im Sinne von § 1 HGB (Ist-Kaufmann) ist jeder Gründer, der ein Handelsgewerbe betreibt, womit eine auf Gewinnerzielung und planmäßige Wiederholung ausgerichtete selbständige (vgl. § 84 Abs. 1 Satz 2/Abs. 2 HGB) Tätigkeit verstanden wird. Dabei wird jeder Gewerbebetrieb als Handelsgewerbe betrachtet, es sei denn, dass ein Unternehmen nach Umfang und Art einen in kaufmännischer Weise eingerichteten Gewerbebetrieb nicht erfordert (vgl. § 1 Abs. 2 HGB). Die Beweislast hierfür liegt beim Gründer. Es muss also überprüft werden, ob ein sog. Grundhandelsgewerbe vorliegt, das sich u. a. durch folgende Kriterien bestimmt: Anzahl der Betriebsstätten, Umsatz, Höhe des eingesetzten Kapitals, Vielfalt der Erzeugnisse, Anzahl der Beschäftigten, Umfang der Buchund Kontenführung sowie Art und Umfang der Geschäftsbeziehungen. Die Gesamtschau des Unternehmens bestimmt somit, ob die Kaufmannseigenschaft eines Handelsgewerbes zugrunde liegt und eine Eintragung in das Handelsregister zur Folge hat. Rein wissenschaftliche und künstlerische Tätigkeiten wie auch freie Berufe (Ärzte, Anwälte, Steuerberater etc.) bleiben von dieser Regelung ausgenommen. Soweit nicht ein Handelsgewerbe im Sinne des (Ist-)Kaufmanns vorliegt, besteht die Möglichkeit sich als Kann-Kaufmann in das Handelsregister freiwillig eintragen zulassen, um dadurch den Status des Vollkaufmanns mit den dazugehörigen Rechten und Pflichten zu

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

297

erreichen (vgl. §§ 2 und 3 HGB). Entscheiden sich Kleingewerbe zu diesem Schritt, unterliegen sie der Anwendung des HGBs. Der Formkaufmann (vgl. § 6 HGB) ergibt sich aufgrund der in Kraft getretenen Rechtsform einer Handelsgesellschaft. Dazu zählen Gesellschaften, die aufgrund besonderer Vorschriften in das Handelsregister eingetragen werden. Das sind im Einzelnen die OHG und KG (vgl. §§ 106, 161 Abs. 2 HGB), die AG (vgl. § 36 AktG) und die GmbH (vgl. § 7 GmbHG). Der Formkaufmann unterliegt ebenso wie der Scheinkaufmann (vgl. § 5 HGB), der kraft Rechtsschein, Eintragung ins Handelsregister oder tatsächlichem kaufmännischen Verhaltens in Aktion tritt, den Vorschriften des HGB. 

Leitungsbefugnis der EU

Die Leitungsbefugnis steht dem Einzelunternehmer, dem Kaufmann, zu. Dieser kann sich aber durch einen Stellvertreter, einem Prokuristen, vertreten lassen. Dazu kann die Prokura gemäß § 48 HGB erteilt werden, die den Prokuristen zum rechtsgeschäftlichen Stellvertreter (vgl. §§ 164 ff. BGB) mit besonderen Befugnissen macht (vgl. § 49/50 HGB). Die Prokura ermächtigt zu allen Arten von gerichtlichen und außergerichtlichen Geschäften und Rechtshandlungen, die der Betrieb eines Handelsgewerbes mit sich bringt. Der Prokurist kann aber Rechtsgeschäfte gem. § 49 Abs. 1 HGB und höchstpersönliche Handlungen des Inhabers des Handelsgeschäftes nicht vornehmen. Diese gesetzliche Regelung des Außenverhältnisses – also der Vertretungsmacht i. S. v. § 164 Abs. 1 BGB – gilt grundsätzlich ohne Rücksicht darauf, ob der Geschäftspartner die eventuellen Beschränkungen im Innenverhältnis zwischen Prokuristen und Geschäftsherren kennt oder nicht. Die Prokura kann jederzeit widerrufen werden (wie auch jede rechtsgeschäftliche Vollmacht nach § 168 BGB), wobei der Widerruf vom zugrunde liegenden Rechtsverhältnis unabhängig ist (vgl. § 52 HGB im Gegensatz zu § 168 Satz 2 BGB). Das bedeutet, dass z. B. die Prokura auch dann widerrufen werden kann, wenn diese im Rahmen eines Anstellungsvertrages zwischen dem Geschäftsherrn und dem Prokuristen vereinbart worden ist. Die Erteilung und Löschung der Prokura muss in das Handelsregister eingetragen werden, wobei nach dem Erlöschen der Prokura § 15 Abs. 1 HGB zu beachten ist. Neben der Prokura befähigt die Handelsvollmacht zum Betrieb eines Handelsgewerbes, zur Vornahme bestimmter zu einem Handelsgewerbe gehörigen Art von Geschäften oder einzelner Geschäfte (vgl. § 54 Abs. 1 HGB). Die Handelsvollmacht kann von jedem Kaufmann und von Handelsgesellschaften, Genossenschaften, juristischen Personen rechtsgeschäftlich erteilt und widerrufen werden (vgl. §§ 171, 172 HGB und § 168 BGB). Der Handlungsbevollmächtigte ist nach § 54 Abs. 1 nur zu Geschäften und Rechtshandlungen berechtigt, die der Betrieb eines derartigen Handelsgewerbes oder die Vornahme derartiger Geschäfte gewöhnlich mit sich bringt, wobei Abs. 2 dies weiter einschränkt. Damit liegen die Befugnisse des Handlungsbevollmächtigten, auf die sich ein Dritter verlassen kann, fest. Eventuelle Einschränkungen im Innenverhältnis, die darüber hinausgehen, muss ein Dritter nur gegen sich geltend machen lassen, wenn er Kenntnis oder fahrlässige Unkenntnis darüber hat (vgl. § 54 Abs. 3). Die Handlungsvollmacht ist im Gegensatz zur Prokura nicht in das Handelsregister einzutragen.

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Ideenformulierung

Haftung der EU

Der Inhaber einer Einzelunternehmung, der Geschäftsherr, haftet für seine Verbindlichkeiten grundsätzlich alleine und unbeschränkt. Das bedeutet, dass dieser sowohl mit dem gesamten Betriebsvermögen wie auch seinem Privatvermögen haftet. Diese Tatsache ist ein wesentlicher Grund dafür, warum Gründern gerade in der Digitalen Wirtschaft mit ihrer direkt vorhandenen weltweiten Online-Präsenz von dieser Rechtsform weitgehend abgeraten wird. 

Finanzierungsmöglichkeiten der EU

Das Einzelunternehmen finanziert sich zunächst aus den selbstgetätigten Einlagen des Gründers bzw. aus den laufenden Geschäftsaktivitäten. Das kann nur funktionieren, wenn die Einnahmen aus den Geschäftsaktivitäten höher sind als die Entnahmen für die persönliche Lebensführung. Kapitalbeschaffung in Form von Bankkrediten ist aufgrund der niedrigen Kapitalbasis nur schwer realisierbar. Neben der Inanspruchnahme von Lieferantenkrediten besteht die Möglichkeit, stille Gesellschafter aufzunehmen. Dabei werden durch Dritte finanzielle Einlagen in das Unternehmen getätigt, ohne dass diese dadurch rechtsgeschäftliche Befugnisse erlangen (vgl. §§ 230 ff. HGB). Gewinne können zu den vereinbarten Anteilen entnommen werden. Die so entstehende stille Gesellschaft ist trotz ihrer Regelung im HGB keine Handelsgesellschaft, da nicht sie, sondern der Inhaber des Handelsgeschäftes ein Handelsgewerbe betreibt (vgl. § 230 Abs. 2 HGB). Dennoch wird ein formfreier bzw. auch stillschweigender Gesellschaftsvertrag gem. §§ 705/706 BGB abgeschlossen, indem die gemeinsame Zielsetzung vereinbart wird. Der stille Gesellschafter nimmt nur zu einem bestimmten Teil an den Verlusten und Gewinn teil (vgl. § 232 Abs. 2 HGB). 

Flexibilität der EU

Ein Einzelunternehmen kann veräußert oder vererbt werden. Der neue Inhaber darf für das Geschäft die bisherige Firma, auch wenn sie den Namen des bisherigen Geschäftsinhabers enthält, mit oder ohne Beifügung eines das Nachfolgeverhältnis andeutenden Zusatzes fortführen, wenn der bisherige Geschäftsinhaber oder dessen Erben in die Fortführung der Firma ausdrücklich einwilligen (vgl. § 22 Abs. 1 HGB). Dabei haftet der Erwerber für alle im Betrieb des Geschäfts begründeten Verbindlichkeiten des früheren Inhabers. Die in dem Betrieb begründeten Forderungen gelten den Schuldnern gegenüber als auf den Erwerber übergegangen, falls der bisherige Inhaber oder seine Erben in die Fortführung der Firma gewilligt haben (vgl. § 25 Abs. 1 HGB). Anderslautende Vereinbarungen müssen im Handelsregister vermerkt und bekannt gemacht werden oder von einem der Gesellschafter dem Dritten gegenüber mitgeteilt werden. Das gilt auch, wenn jemand als persönlich haftender Gesellschafter oder Kommanditist in das Geschäft eines Einzelkaufmanns eintritt (vgl. § 25 Abs. 2 und § 28 Abs. 1 und 2). Tritt ein neuer persönlich haftender Geschäftsinhaber in die Einzelhandelsgesellschaft

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

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ein und wird der frühere Geschäftsinhaber Kommanditist, bleibt die Haftung des früheren Geschäftsinhabers für Verbindlichkeiten des Handelsgeschäfts unberührt. Eine Haftung besteht nur, wenn Ansprüche vor Ablauf von fünf Jahren ab Eintrag in das Handelsregister gerichtlich geltend gemacht worden sind (vgl. § 28 Abs. 3 und § 26 Abs. 1). Das Vermögen des Ehepartners unterliegt nicht der Haftung. Eine Ausnahme besteht, wenn dieser für die Verbindlichkeiten des Unternehmerehepartners bürgt oder bei der Eheschließung über einen notariellen Vertrag der Güterstand der Gütergemeinschaft vereinbart worden ist. 

Steuerrechtliche Aspekte der EU

Der Kaufmann und das Einzelunternehmen werden vor dem Gesetz als eine Einheit betrachtet. Der erwirtschaftete Gewinn ist somit bei der Berechnung der Einkommenssteuer zu berücksichtigen (vgl. §§ 1 und 15 EStG). Kommt der Gewinn aus einem gewerblichen Betrieb, zählt dies zu Einkünften aus dem Gewerbebetrieb. Handelt es sich um eine freiberufliche Tätigkeit, zählt der Gewinn zu den Einkünften selbständiger Arbeit (vgl. § 18 EStG). 

Vorschriften über Umfang, Inhalt, Prüfung, Jahresabschluss der EU

Gemäß § 238 HGB ist jeder Kaufmann verpflichtet, Bücher zu führen und in diesen seine Handelsgeschäfte und die Lage seines Vermögens nach den Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung ersichtlich zu machen. Dabei muss die Buchführung so beschaffen sein, dass sie einem sachverständigen Dritten innerhalb angemessener Zeit einen Überblick über die Geschäftsvorfälle und über die Lage des Unternehmens vermitteln kann. Die Geschäftsvorfälle müssen sich in ihrer Entstehung und Abwicklung verfolgen lassen. Der Kaufmann hat zu Beginn seines Handelsgewerbes und für den Schluss eines jeden Geschäftsjahrs einen das Verhältnis seines Vermögens und seiner Schulden darstellenden Abschluss (Eröffnungsbilanz, Bilanz) aufzustellen. Auf die Eröffnungsbilanz sind die für den Jahresabschluss geltenden Vorschriften zu beachten (vgl. § 242 Abs. 1 und §§ 243 ff. HGB). 

Aufwendungen in der Gründungsphase der EU

Die eigentliche Gründung des Einzelunternehmens ist formlos und ein Gesellschaftsvertrag wird nicht benötigt. Gemäß § 29 HGB ist jedoch jeder Kaufmann verpflichtet, seine Firma und den Ort seiner Handelsniederlassung bei dem Gericht, in dessen Bezirk sich die Niederlassung befindet, zur Eintragung in das Handelsregister anzumelden; er hat seine Namensunterschrift unter Angabe der Firma zur Aufbewahrung bei dem Gericht zu zeichnen. Der Name, unter dem der Kaufmann im Handel sein Gewerbe betreibt, stellt die Firmenbezeichnung dar. Die Firma muss zur Kennzeichnung des Kaufmanns geeignet sein und Unterscheidungskraft besitzen. Die Firma darf keine Angaben enthalten, die geeignet sind, über geschäftliche Verhältnisse, die für die angesprochenen Verkehrskreise wesentlich sind, irrezuführen. Im Verfahren vor dem Registergericht wird die Eignung zur Irreführung nur berücksichtigt, wenn sie ersichtlich ist (vgl. auch §§ 17 und 18 HGB).

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Ideenformulierung

Vor- und Nachteile der EU

Das Rechtskleid der Einzelunternehmung kennzeichnet sich insbesondere dadurch aus, dass der Gründer freie und schnelle Entscheidungen treffen kann, bei denen Meinungsverschiedenheiten den Entscheidungsprozess nicht hindern. Bei der Führung der Geschäfte besteht eine klare Verantwortungsstruktur. Die Unternehmung selbst kann formlos und ohne gesetzlich vorgeschriebenes Mindestkapital gegründet werden und der Gewinn steht dem Gründer alleine zu, wodurch eine stärkere Identifikation mit dem Betrieb gegeben sein kann, die wiederum in einem stärkeren Engagement mündet. Der Erfolg ist dadurch auch abhängig von der Leistung des Gründers selbst. Weiter trägt der Geschäftsherr das volle unternehmerische Risiko, wobei er den Gläubigern mit seinem gesamten Vermögen (Geschäfts- und Privatvermögen) haftet. Die begrenzte Möglichkeit der Kapitalbeschaffung (z. B. durch Bankkredite) ergibt sich durch die relativ niedrige Kapitalbasis. Die Nachfolge bzw. Weiterführung einer Einzelunternehmung ist fast immer mit der Übernahme der gesamten Verbindlichkeiten gekoppelt. Ein festes Einkommen, wie etwa in einem Angestelltenverhältnis oder durch Bezüge aus Kapitalgesellschaften, besteht nicht. Es werden dafür Gewinnentnahmen aus dem Betrieb durchgeführt. Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (GbR) 

Rechtliche Grundlage der GbR

Die Gesellschaft des bürgerlichen Rechts (auch GbR oder BGB-Gesellschaft genannt), hat ihre rechtliche Begründung im Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB). Sie hat ein breites Anwendungsfeld, das von oft unbewussten Zusammenschlüssen des Alltags (Lotto- oder Fahrgemeinschaften), über miteinander ausgeübte berufliche Tätigkeiten (Sozietäten von Anwälten, Steuerberatern oder Ärzten) bis zu großen Arbeitsgemeinschaften von Bauunternehmungen oder Konsortien von Banken reicht. Die GbR entsteht als Innengesellschaft ohne eigene Rechtspersönlichkeit durch den Abschluss eines Gesellschaftsvertrages. Darin verpflichten sich die zukünftigen Gesellschafter, die Erreichung eines gemeinsamen Zwecks in der vertraglich vereinbarten Weise zu fördern (vgl. §§ 705, 706 BGB). Die gemeinsame Zweckverfolgung ist die Grundlage jeder Personengesellschaft. Für die GbR kann dies jeder erlaubte wirtschaftliche oder ideelle Zweck sein, wobei die teilrechtsfähigen Personenhandelsgesellschaften (OHG und KG) nur zum Betrieb eines kaufmännischen Handelsgewerbes gegründet werden können. Die Gründung muss nicht in das Handelsregister eingetragen werden. Sie erfolgt formlos und ein Mindestkapital ist nicht notwendig. 

Leitungsbefugnis der GbR

Die Gesellschafter führen das Unternehmen gemeinschaftlich, wobei für jedes Geschäft die Zustimmung aller Gesellschafter notwendig ist (vgl. § 709 BGB). Die Geschäftsfüh-

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

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rung kann jedoch auch auf wenige bzw. nur einen Gesellschafter beschränkt werden, wobei diese dann im Zweifel alle Gesellschafter gegenüber Dritten vertreten (vgl. §§ 710/714 BGB). 

Haftung der GbR

Aus der Tatsache, dass die GbR keine rechtsfähige Person darstellt, ergibt sich die gesamtschuldnerische Haftung der Gesellschafter gegenüber Dritten (vgl. §§ 421, 427 und 840 BGB). Dabei haften alle Gesellschafter sowohl mit ihrem Anteil am Gesellschaftsvermögen, als auch mit ihrem Privatvermögen, wenn sie sich selbst durch Rechtsgeschäfte oder unerlaubte Handlung verpflichten oder verpflichtet werden. Ein Gläubiger kann somit die Begleichung der Schulden anteilig von allen Gesellschaftern oder gesamt von einem Gesellschafter verlangen. 

Finanzierungsmöglichkeiten der GbR

Die Finanzierung beruht auf den Einlagen, die die Gesellschafter bei Vertragsschließung zu leisten haben, wenn dies Kapitaleinlagen sind. Darüber hinaus gilt gleiches wie bei der Einzelunternehmung. Der Unterschied besteht in der gesamthänderischen Bindung des Gesellschaftsvermögens (vgl. §§ 718 Abs. 1 und 719 Abs. 1 BGB). Diese besagt, dass ein Gesellschafter nicht über seinen Anteil am Gesellschaftsvermögen verfügen kann und diesen auch nicht vor Ablauf des Gesellschaftsvertrages durch Teilung einfordern kann. Die Verteilung der Gewinne und Verluste sind frei gestaltbar, wobei im Zweifel unabhängig vom eingebrachten Anteil des Gesellschaftsvermögens eine Gleichverteilung erfolgt (vgl. §§ 721 und 722 BGB). 

Flexibilität der GbR

Im Gesellschaftsvertrag kann vereinbart werden, dass beim Ausscheiden eines Gesellschafters (vgl. §§ 723, 728 BGB) die GbR weiterhin bestehen bleibt (vgl. §§ 736, 737 BGB). Die Mitverwaltungsrechte des ausgeschiedenen Gesellschafters erlöschen und dessen Anteile am Gesellschaftsvermögen gehen den übrigen Gesellschaftern zu (vgl. § 738 Abs. 1 BGB). Diese sind wiederum verpflichtet, dem Ausscheidenden die Gegenstände, die er der Gesellschaft zur Benutzung überlassen hat, nach Maßgabe § 732 BGB zurückzugeben, ihn von den gemeinschaftlichen Schulden zu befreien und ihm dasjenige zu bezahlen, was ihm bei einer Auseinandersetzung zustehen würde, wenn die Gesellschaft zu dem Zeitpunkt des Ausscheidens aufgelöst worden wäre (vgl. § 738 Abs. 1 BGB). Er bleibt aber weiterhin den Gläubigern persönlich haftend, übernimmt eine anteilige Haftung für Fehlbeträge (§ 739 BGB) und behält die Teilnahme an schwebenden Geschäften (§ 740 BGB). Neue Gesellschafter werden durch einen Aufnahmevertrag zwischen ihm und den Altgesellschaftern in die GbR aufgenommen. Der neue Gesellschafter erwirbt im Innenverhältnis alle Mitgliedschaftsrechte lt. Aufnahmevertrag und wird am Gesellschaftsvermö-

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Ideenformulierung

gen beteiligt. Altgläubigern gegenüber haftet er vor diesem Hintergrund für die vor seinem Eintritt begründeten Verbindlichkeiten nur mit seinem Gesellschaftsanteil, jedoch nicht persönlich. 

Steuerrechtliche Aspekte der GbR

Handelt es sich bei der GbR um ein werbliches Unternehmen, entscheidet das Vorhandensein einer Mitunternehmerschaft oder einer kapitalmäßigen Beteiligung. Im ersten Fall erfolgt die Besteuerung wie bei einer OHG bzw. KG, im zweiten Fall sind die Kapitaleinkünfte wie bei einer typischen stillen Gesellschaft zu betrachten. Besteht die GbR zum bloßen Zweck der Vermögensverwaltung, entstehen weder Gewerbe- noch Einkommenssteuern (fehlendes Gewerbe). Im Falle eines Gewerbes unterliegen die Mitunternehmer mit ihrem Gewinnanteil der Einkommenssteuer. 

Vorschriften über Umfang, Inhalt, Prüfung, Jahresabschluss der GbR

Da die GbR nicht dem HGB unterliegt, kommt hier die Abgabenordnung (AO) zum Tragen. Danach sind steuerpflichtige Unternehmen zur Buchführung verpflichtet, wenn sie z. B. einen Jahresumsatz von 500.000 Euro oder einen Jahresgewinn von 25.000 Euro überschreiten (vgl. § 141 AO). Ist die GbR buchführungspflichtig, gelten die gleichen Regeln wie bei der Einzelunternehmung. 

Aufwendungen in der Gründungsphase der GbR

Die GbR kann formlos und ohne Mindestkapital gegründet werden bzw. sie entsteht automatisch bei Aufnahme der Geschäftstätigkeiten sowie durch konkludentes Handeln. Eine Eintragung in das Handelsregister ist nicht notwendig, zumal dieses ja auch nicht möglich ist. Somit entstehen so gut wie keine Aufwendungen. 

Vor- und Nachteile der GbR

Offensichtlichster Nachteil ist die unbeschränkte und gesamtschuldnerische Haftung mit den Gesellschaftsanteilen und dem Privatvermögen. Bei Vermögensausfall eines Gesellschafters haften die übrigen im vollen Umfang. Beschränkungen in der Geschäftsführungsbefugnis einzelner Gesellschafter müssen Dritten gegenüber kenntlich gemacht werden. Einzelne können in diesem Zusammenhang in die Haftung für Fehler anderer genommen werden. Die GbR eignet sich für die vielfältigsten Anwendungsgebiete, wenn es sich nicht um eine Gesellschaftsform handelt, die einen Eintrag ins Handelsregister zwingend notwendig macht. Die einfache Organisationsform sowie die unkomplizierten Gründungmodalitäten erlauben eine schnelle Umsetzung. Im Vergleich zum Einzelunternehmen wird das unternehmerische Risiko auf mehrere Parteien verteilt, was die Kehrseite der gesamtschuldnerischen Haftung darstellt.

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

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Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH) 

Rechtliche Grundlage der GmbH

Die GmbH gehört zu den Kapitalgesellschaften und findet ihre rechtliche Regelung im Handelsgesetzbuch (vgl. §§ 238 – 335 HGB) und im GmbHG. Die Besonderheit dieser Gesellschaftsform liegt darin, dass die Gesellschaft selbst Rechte und Pflichten besitzt. Somit kann die GmbH selbst klagen und verklagt werden (vgl. § 13 GmbHG). Die Gründung erfolgt zunächst über einen notariell beurkundeten (vgl. § 2 GmbHG) Gesellschaftsvertrag, bei dem mindestens eine natürliche, unbeschränkt geschäftsfähige Person als Geschäftsführer bestimmt wird (vgl. § 6 GmbHG). Der Geschäftsanteil jedes Gesellschafters bestimmt sich nach dem Betrag der von ihm übernommenen Stammeinlage (vgl. § 14 GmbHG), worüber sich dann auch die Eigentumsverhältnisse definieren. Im Vorgründungsstadium besteht diese Gesellschaftsform als Vor-GmbH, wobei während dieser Zeit die Handelnden persönlich und solidarisch für eingegangene Verpflichtungen haften. Die Vorgesellschaft wird nach den allgemeinen Regelungen der GbR bzw. im Falle einer Handelsgesellschaft nach den Maßgaben einer OGH behandelt. Die VorGmbH erlischt, sobald die formale Gründung der GmbH erfolgt ist. Die GmbH i. G. (in Gründung) ist teilrechtsfähig und kann Eigentümer, Schuldner und Gläubiger werden. 

Leitungsbefugnis der GmbH

Zur Leitung der Geschäfte wird mindestens ein Geschäftsführer bestimmt (vgl. § 6 Abs. 1 GmbHG), wobei diesem die Ausübung dieser Tätigkeit nicht durch zuvor verübten Insolvenzstraftaten verwehrt sein darf (vgl. § 6 Abs. 2 GmbHG). Der Geschäftsführer, der durch die Gesellschafter oder weitere Personen gestellt werden kann (vgl. § 6 Abs. 3 GmbHG), vertritt die GmbH gemäß den §§ 13 und 35 GmbHG. Weitere Zuständigkeiten der Geschäftsführung und der Gesellschafter richtet sich nach dem Gesellschaftervertrag, sofern dies dort festgelegt ist. In Ermangelung dessen kommen die §§ 46 bis 51 GmbHG zum Tragen. Die Gesellschafterversammlung, als oberstes Willensorgan der GmbH, kann bestimmte Maßnahmen der Geschäftsführung an sich ziehen bzw. der Geschäftsführung Weisungen erteilen. Diese Befugnis bezieht sich jedoch nur auf das Innenverhältnis; im Außenverhältnis bleibt eine Einschränkung der Vertretungsmacht unberührt (vgl. § 37 GmbHG). 

Haftung der GmbH

Nicht die Gesellschafter, sondern die GmbH haftet ihren Gläubigern gegenüber und zwar nicht nur mit dem Stammkapital, sondern mit dem gesamten Gesellschaftsvermögen. Zu diesem Zweck müssen jedoch die Gesellschafter ihre zu leistende Anteile in die Gesellschaft übertragen haben (vgl. § 19 GmbHG). Über eine im Gesellschaftsvertrag vereinbarte Nachschusspflicht kann die Haftung jedoch erweitert werden (vgl. §§ 26-28 GmbHG). Zu beachten ist die Phase der Vor-GmbH. Während dieser Zeit ist zwischen

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Ideenformulierung

der Haftung der Vor-Gesellschaft bzw. ihrer Gesellschafter und der Handelnden Haftung (vgl. § 11 Abs. 2 GmbHG), der für die Vor-GmbH handelnden Personen (meistens die Geschäftsführer selbst), zu unterscheiden (Bischoff 2015, S. 137 ff.). Danach werden die Gesellschafter einer Vor-GmbH für deren Verbindlichkeiten als gesamthänderisch verbundene Träger durch das Handeln der Geschäftsführer als Organ der Vorgesellschaft gemeinsam verpflichtet. Somit haften diese mit ihrem Privatvermögen bis zur Höhe ihrer Einlageschuld, sofern diese noch nicht geleistet wurde. Mit der Konstitution der GmbH erlischt die persönliche Haftung der Gesellschafter. Eine im Namen der zukünftigen GmbH als Geschäftsführer auftretende Person haftet im Inhalt und Umfang derart, als wäre der Vertrag mit der Gesellschaft direkt abgeschlossen worden. Auch die Handelnde Haftung erlischt, wenn die GmbH-Eintragung ins Handelsregister erfolgt ist. 

Finanzierungsmöglichkeiten der GmbH

Durch die Aufnahme neuer Gesellschafter, stiller Gesellschafter bzw. die Erhöhung des Gesellschaftsvermögens kann die Eigenkapitalbasis gestärkt werden. Bei der Aufnahme von Fremdkapital wird die Haftungsbeschränkung zur Limitation. Fremdkapitalgeber fordern meist eine persönliche Haftung der Gesellschafter, wodurch der eigentliche Sinn der GmbH, die Beschränkung der persönlichen Haftung, unterlaufen wird. 

Flexibilität der GmbH

Die Eigentumsverhältnisse der GmbH ändern sich mit den Besitzverhältnissen der Gesellschaftsanteile. Diese sind veräußerbar und können vererbt werden (vgl. § 15 Abs. 1 GmbHG). Insofern besteht eine hohe Flexibilität, die jedoch im Rahmen des Gesellschaftsvertrages eingedämmt werden kann (vgl. § 15 Abs. 3 GmbHG), etwa durch die Verankerung eines Vorkaufsrechts von Anteilen der bestehenden Gesellschafter. Mit dem Erwerb der Gesellschaftsanteile übertragen sich auch alle Rechte und Pflichten, insbesondere was die Haftbarkeit bestehender Ansprüche aus dem übernommenen Gesellschaftsverhältnis angeht (vgl. § 16 GmbHG). 

Steuerrechtliche Aspekte der GmbH

Bei der GmbH als Kapitalgesellschaft ist zu beachten, dass die typischerweise anfänglich erwirtschafteten Verluste nicht mit den positiven Einkünften anderer Einkommensarten verrechnet werden können (Einkommenssteuerersparnis), was bei Personenunternehmen der Fall ist (Meyer-Scharenberg 2003, S. 46). Werden von Kapitalgesellschaften Verluste erzielt, können diese auch nur von ihr geltend gemacht werden (Verlustfalle). 

Aufwendungen in der Gründungsphase der GmbH

Zur Gründung der GmbH müssen für das Stammkapital mindestens 25.000 Euro eingebracht werden. Zur Eintragung ins Handelsregister müssen ein Viertel, wenigstens aber

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

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12.500 Euro einbezahlt werden, wobei auch Sachleistungen eingebracht werden können. Durch die notarielle Beurkundung entstehen in Abhängigkeit der einzutragenden Gesellschafter weitere Kosten, die zu berücksichtigen sind. 

Vorschriften über Umfang, Inhalt, Prüfung, Jahresabschluss der GmbH

Die Geschäftsführer einer GmbH sind verpflichtet eine ordentliche Buchführung zu führen (vgl. § 41 GmbHG), wobei die Jahresbilanz nach den §§ 242-264 des HGB aufzustellen ist. Im Gegensatz zu den bisherigen Formen ist die Publizitätspflicht in jedem Fall gegeben. 

Vor- und Nachteile der GmbH

Die Gesellschaft ist in ihrem Bestand unabhängig von einem Gesellschafterwechsel, wodurch eine größere Loyalität des Gründers der Rechtsform gegenüber gefordert ist und auch gelebt wird. Die Gesellschafter besitzen eine weitestgehende Selbständigkeit, insbesondere bei einer Ein-Mann-GmbH, wobei gleichzeitig insbesondere die Haftung auf das Gesellschaftsvermögen beschränkt ist. Ist die Gründung längerfristig orientiert geplant, lassen sich mit der GmbH Möglichkeiten der Altersvorsorge realisieren. Das hat jedoch zur Folge, dass Banken bei einer Kreditanfrage seitens der GmbH nach einer persönlichen Bürgschaft fragen werden, um ihr Ausfallrisiko zu minimieren. Ebenso ist der Prozess der Gründung umfangreicher und bei Änderungen der Geschäftsführungsstruktur ist stets ein Eintrag in das Handelsregister notwendig (vgl. § 39 Abs. 1 GmbHG). Unternehmergesellschaft (UG) 

Rechtliche Grundlage der UG

Die Unternehmergesellschaft (UG) ist nicht als eigenständige Rechtsform zu werten; sie ist vielmehr eine Rechtsformvariante der GmbH, welche vom Gesetzgeber geschaffen wurde, um Existenzgründern die Selbständigkeit zu erleichtern und die Lücke zwischen Personengesellschaften und Kapitalgesellschaften zu schließen (Küppers 2010). Insofern basiert die UG auf den gleichen rechtlichen Grundlagen wie die GmbH; alle Rechtsvorschriften der klassischen GmbH finden auf sie ebenfalls Anwendung, sofern keine abweichenden Regelungen in § 5a GmbHG fixiert wurden. Sie firmiert als „Unternehmergesellschaft (haftungsbeschränkt)“ oder alternativ als „UG (haftungsbeschränkt)“ (§ 5a Abs. 1 GmbHG). 

Leitungsbefugnis der UG

Analog zur GmbH ist die Führungsorganisation der juristischen Person der UG durch die Organe der Gesellschafterversammlung und der Geschäftsführung bestimmt. Wie die GmbH muss die UG mindestens eine natürliche, unbeschränkt rechtsfähige Person zur

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Ideenformulierung

Geschäftsführung bestellen; es greifen im Zuge der Bestellung dieselben Ausschlusstatbestände wie im Falle der GmbH (§ 6 Abs. 2 GmbHG). 

Haftung der UG

Die UG haftet wie alle Kapitalgesellschaften nur mit ihrem Gesellschaftsvermögen; Gläubiger können folglich nicht auf das Privatvermögen der Gesellschafter durchgreifen. Theoretisch ist ein minimales Stammkapital von 1 Euro möglich; das Stammkapital der UG muss jedoch das Mindeststammkapital der klassischen GmbH unterschreiten (§ 5a Abs. 1 GmbHG) und ist somit bei Gründung auf 24.999 Euro begrenzt. Küppers (2010) zeigt, dass Unternehmensgründer, welche sich für die Rechtsform der UG entschieden haben, im Mittel mit einem Stammkapital von 1.317 Euro arbeiten. Das Haftungskapital der UG erhöht sich mit dem erfolgreichen Geschäftsbetrieb, da der Gesetzgeber in § 5a Abs. 3 GmbHG zwingend die Bildung einer Rücklage vorschreibt, in welche 25 % des um den Verlustvortrag des Vorjahres geminderten Jahresüberschusses eingestellt werden müssen. Erreicht die UG im Zeitablauf so das Mindeststammkapital einer klassischen GmbH, wird sie wie eine solche gewertet, darf jedoch weiter als UG firmieren (§ 5a Abs. 5 GmbHG). 

Finanzierungsmöglichkeiten der UG

Die Eigenkapitalbasis der UG kann durch die Aufnahme neuer Gesellschafter, stille Gesellschafter oder auch die Erhöhung des Gesellschaftsvermögens gestärkt werden. Das verhältnismäßig geringe Stammkapital erschwert die Fremdkapitalfinanzierung; potenzielle Gläubiger werden von den Gründern über die formale Haftung hinausgehende Sicherheiten verlangen. 

Flexibilität der UG

Die Flexibilität der UG entspricht weitestgehend der Flexibilität der klassischen GmbH. Sie wird jedoch begrenzt durch den Zwang zur Bildung einer Rücklage, welche das Stammkapital erhöhen soll – aus betriebswirtschaftlicher Perspektive könnte es in vielen Fällen sinnvoller sein, die erwirtschafteten Gewinne im vollen Umfang wieder operativ wirksam werden zu lassen. 

Steuerrechtliche Aspekte der UG

Die UG als juristische Person ist auf Gesellschaftsebene unbeschränkt körperschaftsteuerpflichtig und ebenfalls zur Zahlung des Solidaritätszuschlags verpflichtet. Sie ist ebenfalls gewerbesteuerpflichtig. Werden Gewinne ausgeschüttet, so ist zu beachten, ob diese an eine weitere juristische Person fließen oder aber an eine natürliche Person gehen. Im ersten Fall sind die gezahlten Dividenden zu 95 % steuerfrei. Im Falle der Zahlung an eine natürliche Person ist entweder Abgeltungssteuer zuzüglich des Solidaritätszuschlags zu zahlen (Anteile werden im Privatvermögen gehalten) oder aber es findet das Teileinkünfteverfahren Anwendung (Anteile werden im Betriebsvermögen gehalten).

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“



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Aufwendungen in der Gründungsphase der UG

Aufgrund ihres reduzierten Stammkapitals ist die UG diejenige Kapitalgesellschaft, welche am kostengünstigsten errichtet werden kann. Um für Unternehmensgründer weitere anfallende Kosten wie Notargebühren und Handelsregistergebühren potenziell zu reduzieren, hat der Gesetzgeber dem GmbHG ein Musterprotokoll beigefügt, welches Gesellschaftervertrag, Geschäftsführerbestellung und Gesellschafterliste vereinigt. Eine solche im vereinfachten Verfahren etablierte UG geht mit reduzierten Notargebühren einher. Es ist allerdings zu beachten, dass das Musterprotokoll keinerlei Möglichkeiten der inhaltlichen Gestaltung gewährt, woraus folgt, dass Unternehmensgründer in diesem Fall auf viele sinnvolle zusätzliche Regelungen verzichten müssen. 

Vorschriften über Umfang, Inhalt, Prüfung, Jahresabschluss der UG

Bei der UG als Spezialform der GmbH gilt Gleiches wie bei der klassischen GmbH. 

Vor- und Nachteile der UG

Die faktische Akzeptanz der UG bei Unternehmensgründern spricht für die Sinnhaftigkeit dieser jungen Rechtsform. So waren ein Jahr nach Einführung der UG bereits rund 20.000 Unternehmen dieser Rechtsform im Handelsregister eingetragen (Bayer/Hoffmann/Lieder 2010). Weiterhin zeigt Küppers (2010) in einer ersten empirischen Studie, dass Unternehmensgründer der UG im Vergleich mit der GmbH insbesondere die Stärke des reduzierten Stammkapitals zuschreiben, gleichzeitig jedoch Reputationsprobleme insbesondere gegenüber Banken vermuten. Im Vergleich mit der Limited Company (Ltd.) britischen Rechts, welche ebenfalls die Errichtung einer Kapitalgesellschaft mit reduziertem Haftungskapital ermöglicht, zeigt sich eine Reihe von Vorteilen. So bewerten es Unternehmensgründer als positiv, dass Folgekosten der UG tendenziell niedriger ausfallen, eine Umfirmierung zur GmbH einfacher möglich ist und dass die UG grundsätzlich nur deutschem Recht unterliegt. Die Pflicht zur Rücklagenbildung wird im Vergleich mit der Ltd. jedoch als eine Schwäche wahrgenommen. Zusammengenommen lässt sich folglich konstatieren, dass die UG die Stärken der Ltd. aufnimmt, ihre Schwächen aus deutscher Sicht weitestgehend kompensiert und damit eine sinnvolle Option für Unternehmensgründer darstellt, welchen das Kapital zur Errichtung einer anderen Kapitalgesellschaft fehlt. Limited Company (Ltd.) 

Rechtliche Grundlage der Ltd.

Die Ltd. gehört, wie die GmbH und AG zu den Kapitalgesellschaften. Mit Entscheidung des Bundesgerichtshofes (BGH) im Frühjahr 2003 (AZ: VII ZR 370/98) haben nach englischem Recht gegründete Limiteds mit Niederlassungssitz in Deutschland dieselben Rechte und Pflichten wie eine GmbH. Weitere Leiturteile des Europäischen Gerichtshofs (EuGH) bestätigen die Rechtmäßigkeit des niedrigen Haftungskapitals ab £ 1. Die Limited

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Ideenformulierung

kann zudem in das deutsche Handelsregister eingetragen werden, was zusätzliche Sicherheit und Vertrauen bedeutet. 

Leitungsbefugnis der Ltd.

Nach englischem Gesellschaftsrecht muss jede Limited mindestens zwei Officers haben, einen Director und einen Secretary. Wenn zwei oder mehr Directors benannt sind, kann einer der Directors zugleich Secretary sein. Director und Secretary können zugleich als Gesellschafter an der Limited beteiligt sein. Es genügt ein einziger Gesellschafter. Das Board of Directors – oft nur aus einem Director bestehend – führt die Geschäfte der Ltd. und hat das ausschließliche Recht, die Limited Company gegenüber Dritten zu vertreten. Der Director schließt die Verträge im Namen der Limited und ist ebenfalls dafür verantwortlich, dass Erklärungen fristgerecht und ordnungsgemäß abgegeben werden. Ebenfalls hat er besondere Sorgfaltspflichten im Hinblick auf den Gläubigerschutz einzuhalten. Grundsätzlich kann jede natürliche Person, die älter als 16 Jahre ist, sowie jede juristische Person (z. B. eine andere Limited, GmbH oder Stiftung) weltweit Director der Limited werden. Dem Secretary kommt die Aufgabe zu sicherzustellen, dass die Limited ihre gesetzlichen Pflichten gegenüber Behörden und Ämtern einhält. Mit Ausnahme des Antrags auf Löschung der Limited aus dem Register, können nahezu alle Erklärungen der Limited gegenüber den englischen Behörden vom Secretary abgegeben werden. In der Praxis ist zu beobachten, dass Unternehmen, die aus ihrem Umfeld keine Person für die Position des Secretary benennen können, treuhänderische Secretaries für die behördlichen Pflichten beauftragen. Der Secretary ist – außer gegenüber Behörden – nicht zur Außenvertretung der Limited berechtigt, er kann folglich keine Verträge im Namen der Limited schließen. Die Gesellschafter sind die Eigentümer der Limited Company. Sie sind jedoch nicht zur Vertretung der Limited befugt. Die Gesellschafterversammlung ist – neben Director und Secretary – oberstes Organ der Limited. Sie ernennt bspw. den Director, entscheidet über Namensänderungen der Limited oder deren Auflösung. Die Gesellschafterversammlung entscheidet ebenfalls darüber, inwieweit der in einem Geschäftsjahr erzielte Gewinn einbehalten oder an die Gesellschafter ausgeschüttet wird. 

Haftung der Ltd.

Das Haftungskapital beträgt mindestens £ 1. Die meisten Unternehmer wählen bei Bareinlage ein Haftungskapital zwischen 100 und 10.000 Euro. Eine unbürokratische Einbringung des Haftungskapitals als Sach- oder Dienstleistungseinlage ist möglich. Wie bei der GmbH existieren Ausnahmen von dem Haftungsschluss, ohne den es bei der Limited mit dem minimalen Haftungskapital von £ 1 de facto keinen Gläubigerschutz geben würde. Wirtschaftet der Director „grob fahrlässig“ und zum Nachteil Dritter, greift das sog. Hamburger Urteil. Es droht in solchen Fällen Durchgriffshaftung auf das Privat-

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

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vermögen an. Der Secretary haftet – sofern er nicht etwa als „faktischer Director“ die Geschäfte der Limited führt, grundsätzlich nicht persönlich. Die Gesellschafter haften nur, soweit sie die an sie ausgegebenen Kapitalanteile noch nicht eingezahlt haben. Wenn ein Gesellschafter zugleich (faktischer) Director ist, kommt darüber hinaus natürlich die Haftung bei Pflichtverletzungen in Betracht. 

Finanzierungsmöglichkeiten der Ltd.

Die Vergabe von Krediten an Unternehmen erfolgt ausschließlich auf der Basis einer betriebswirtschaftlichen Betrachtung, bei der die Limited gegenüber deutschen Gesellschaftsformen grundsätzlich keinen Nachteil hat. Allerdings erfolgt die Kreditvergabe auch an neu gegründete GmbHs in der Regel nur dann, wenn neben der Gesellschaft eine persönliche Haftung übernommen wird. Bei der Kreditwürdigkeit bestehen zwischen Limited und GmbH somit keine Unterschiede. Banken bestehen bei beiden Rechtsformen gleichermaßen auf Sicherheiten (z. B. Grundpfandrecht, persönliche Bürgschaften). 

Flexibilität der Ltd.

Die Geschäftsanteile an einer Limited können frei übertragen werden. Für die Übertragung von Geschäftsanteilen gibt es keine bürokratischen Formvorschriften (z. B. notarielle Beurkundungspflicht). Es empfiehlt sich, einen schriftlichen Vertrag über die Anteilsübertragung zu schließen, gemäß dem der Alt-Gesellschafter die Anteile an den Neu-Gesellschafter überträgt und dieser die Übertragung annimmt. Ebenfalls können zusätzliche Gesellschafter schnell und unkompliziert aufgenommen werden. 

Steuerrechtliche Aspekte der Ltd.

Die Limited wird in Deutschland wie eine GmbH behandelt. Liegt der Hauptsitz in Deutschland, werden die Steuern ebenfalls hier abgeführt. 

Aufwendungen in der Gründungsphase der Ltd.

Die Gründung der Limited ist per Online-Formular binnen 24 Stunden möglich. Mit der Eintragung der Limited in das englische Handelsregister ist die Limited sofort rechts- und geschäftsfähig. Anschließend erfolgt die Anmeldung beim Gewerbeamt und ggf. im deutschen Handelsregister. Gebühren für Notare und Anwälte entfallen. Auch die laufenden Kosten der Limited sind geringer als bei der GmbH. 

Vorschriften über Umfang, Inhalt, Prüfung, Jahresabschluss der Ltd.

Die in Deutschland steuerpflichtige Limited ist wie die GmbH bilanzierungspflichtig. Gegenüber dem Gesellschaftsregister sind jährlich ein Annual Return und ein Annual Account abzugeben. Bei dem Annual Return handelt es sich um eine Übersicht der Officers, der Gesellschafter und ihrer Anteile sowie weiterer gesetzlich vorgeschriebener Daten

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Ideenformulierung

zum Stichtag. Jede Limited muss spätestens 22 Monate nach ihrer Gründung und danach jährlich den Annual Account (den Jahresabschluss) beim Gesellschaftsregister einreichen. Dieser besteht im Regelfall aus Geschäftsbericht der Direktoren, Bilanz, Gewinn und Verlustrechnung nach einem vorgeschriebenen Format, Anmerkungen und einem Testat des Wirtschaftsprüfers. 

Vor- und Nachteile der Ltd.

Die Vorteile der Limited sind zum einen in der limitierten Haftung (in der Regel keine Haftung mit dem Privatvermögen) und dem niedrigen Haftungskapital von £ 1 zu sehen. Zum anderen entstehen weitere Vorteile durch das unkomplizierte und unbürokratische Gesellschaftsrecht (z. B. kein Notarzwang bei Gesellschafterwechsel). Für Gründer in der Digitalen Wirtschaft sind ebenfalls die äußerst geringe Gründungsdauer und der somit unmittelbar mögliche Beginn der wirtschaftlichen Aktivitäten als Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz zu betrachten. Der zunächst offensichtliche Vorteil der Haftungsbegrenzung auf nominell £ 1 kann sich negativ auf die Seriosität der Gründung auswirken, da nicht selten – wenngleich fälschlicherweise – angenommen wird, dass bei Haftungsfragen nicht das gesamte Unternehmensvermögen (inkl. einbehaltener Gewinne) oder ggf. das Privatkapital des Directors zum Einsatz kommen. Ähnlich wie bei der GmbH mit Mindestkapital werden bei der Limited ohne Stammkapital eine Investorenfinanzierung und ein Kontokorrentkredit nur mit einer Bürgschaft möglich sein, hinter der die Gründerpersonen stehen. Aktiengesellschaft (AG) 

Rechtliche Grundlage der AG

Die AG ist, wie die GmbH, eine juristische Person und unterliegt dem Aktiengesetz (AktG) sowie den §§ 238-335 des HGBs. Kerngedanke der AG ist die weitestgehende Trennung von Gesellschafterebene und Gesellschafter, was sich durch die drei Organe einer AG widerspiegelt: Der Vorstand, der Aufsichtsrat und die Hauptversammlung (vgl. dritten und vierten Abschnitt des AktG). 

Leitungsbefugnis der AG

Die eigentliche Leitung unterliegt dem Vorstand der AG (vgl. § 76 AktG), wobei dieser in völliger Eigenverantwortung handelt. Dies bedeutet, dass die Geschäftsführung, im Gegensatz zur GmbH, an keine Weisungen durch andere Organe gebunden ist. Der Vorstand vertritt die AG gerichtlich und außergerichtlich. Die durch den Aufsichtsrat bestellten Vorstände müssen nicht zwangsläufig Aktionäre der AG sein und werden für maximal fünf Jahre in dieses Amt gerufen; eine wiederholte Bestellung ist zulässig. Der Aufsichtsrat hat die Aufgabe der Kontrolle, der Bestellung und der Abberufung des Vorstandes (vgl. §§ 111 und 84 AktG) und ist darüber hinaus für die Prüfung des Jahres-

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

311

abschlusses, des Lageberichtes und der Gewinnverwendungsvorschläge verantwortlich. Er setzt sich mindestens aus drei Mitgliedern zusammen (vgl. § 95 AktG), die von der Hauptversammlung gewählt werden (vgl. § 101 AktG). Obwohl der Aufsichtsrat kein Weisungsrecht besitzt, kann er bestimmte Handlungen des Vorstandes im Innengeschäft von der Zustimmung des Aufsichtsrates abhängig machen (vgl. § 111 Abs. 4 AktG). Die Hauptversammlung stellt das Organ der Aktionäre dar und wird in der Regel durch den Vorstand einberufen (vgl. § 121 AktG). Dabei sind die Formalien zu beachten, um eine Beschlussfähigkeit sicherzustellen. Zu den Aufgaben der Hauptversammlung zählen die Wahl des Aufsichtsrates und des Abschlussprüfers, der Beschluss über die Gewinnverwendung, Satzungsänderungen, Kapitalmaßnahmen, sowie die Entlastung von Vorstand und Aufsichtsrat (Schefczyk/Pankotsch 2003, S. 80). Die Stimmverteilung richtet sich nach den Verhältnissen der Aktienbesitze. 

Haftung der AG

Die Haftung der AG ihren Gläubigern gegenüber beschränkt sich lediglich auf das Gesellschaftsvermögen (vgl. § 1 AktG), wobei vor Eintragung der AG in das Handelsregister Personen, die im Namen der AG handeln, gesamtschuldnerisch und persönlich haften (vgl. § 41 Absatz 1 AktG). Handeln die Vorstände unerlaubt bzw. gesetzeswidrig, können diese Dritten gegenüber haftbar gemacht werden. Auch die AG kann auf Schadensersatz verklagt werden, wenn der Vorstand seine Pflichten verletzt. Der Vorstand wiederum unterliegt der persönlichen Haftung gegenüber der AG, wenn er seine Sorgfaltspflicht verletzt (vgl. § 93 AktG). 

Finanzierungsmöglichkeiten der AG

Das Grundkapital (mind. 50.000 Euro) einer AG wird in Aktien gestückelt, die wiederum mit einem Mindestnennwert von 1 Euro zu versehen sind. Es wird zwischen Nenn- und Stückaktien unterschieden, wobei die Stückaktien keinen Betrag aufweisen, sondern einen bestimmten Anteil am Grundkapital verbriefen. Durch die Herausgabe von Aktien und somit die Hereinnahme von Anteilseignern, kann die Eigenkapitalbasis sehr unproblematisch erweitert werden. Aktien können als Namens- oder Inhaberaktie herausgegeben werden. Erstere sind auf eine bestimmte Person ausgestellt und die Übertragung der Aktie kann an die Zustimmung der Gesellschaft gekoppelt werden (sog. Vinkulierung, vgl. § 68 AktG). Inhaberaktien sind von solchen Beschränkungen ausgeschlossen. In beiden Fällen bleibt das Aktienkapital unkündbar. 

Flexibilität der AG

Die Flexibilität ist durch den Handel der Anteilsscheine in Form von Aktien zu sehen. Diese sind frei von Verpflichtungen, sobald die Einlage durch den Aktionär geleistet worden ist. Bedingt durch die Trennung von Unternehmung (Gesellschaft) und Unternehmensführung (Vorstand) ist das Eigentum nicht an Leitung gekoppelt.

312



Ideenformulierung

Steuerrechtliche Aspekte der AG

Bei der AG, ebenfalls eine Kapitalgesellschaft, gilt das Gleiche wie bei der GmbH. 

Aufwendungen in der Gründungsphase der AG

Durch die gesetzlich vorgeschriebene Mindestkapitalisierung ist die AG, nominell gesehen, die finanziell aufwendigste Gründung. Daneben kommen Kosten für die Eintragung in und Prüfung der Gründung durch das Handelsgericht bzw. Notarkosten zum Tragen. 

Vorschriften über Umfang, Inhalt, Prüfung, Jahresabschluss der AG

Gemäß § 325 hat die AG als Kapitalgesellschaft den Jahresabschluss, d. h. Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, den Anhang und den Bericht über die wirtschaftliche Lage des Unternehmens beim Handelsregister einzureichen (Bischoff 2015; Kußmaul 2018). 

Vor- und Nachteile der AG

Ähnlich wie bei der GmbH ist die Haftung auf das Gesellschaftsvermögen beschränkt und es besteht im Vergleich zur GmbH eine freiere Handlungsmacht der AG-Vorstände, da sie keinen Weisungen der Gesellschafter unterliegen. Anteile am Unternehmen (Aktien) können problemloser übertragen werden, wodurch eine Nachfolgeregelung besser gestaltet werden kann. Nachteilig an der AG ist die relativ komplizierte Formalität, was eine gewisse Schwerfälligkeit und erhöhte Kosten nach sich zieht (z. B. die verpflichtende Einrichtung eines Aufsichtsrats). Des Weiteren ist die Mindestkapitalisierung von 50.000 Euro nicht immer ohne Probleme zu bewerkstelligen bzw. sind die Mehrkosten für den einzurichtenden Aufsichtsrat zu beachten. Societas Europaea (SE) 

Rechtliche Grundlage der SE

Die Societas Europaea/SE (Europäische Gesellschaft) ist eine Rechtsform für Aktiengesellschaften in der Europäischen Union und wird daher umgangssprachlich als Europäische Aktiengesellschaft bezeichnet. Sie kann in jedem Mitgliedsstaat der Europäischen Union und des Europäischen Wirtschaftsraums gegründet werden und muss in einem dieser Länder auch ihren Hauptsitz haben. Rechtlich handelt es sich bei der SE um eine Kapitalgesellschaft (juristische Person), deren Kapital in Aktien zerlegt ist. Die wichtigste Rechtsquelle der SE ist der Art. 1 der SE-Verordnung Nr. 2157/2001. 

Leitungsbefugnis der SE

Die Leitung bzw. die Geschäftsführung einer SE kann entweder in ein Aufsichtsorgan und ein Leitungsorgan unterteilt werden (dualistisches System) oder durch nur ein Verwal-

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

313

tungsorgan (monistisches System) ausgeführt werden. Wie bei einer deutschen AG, führt beim dualistischen System der Vorstand die Geschäfte und wird vom Aufsichtsrat kontrolliert, während beim monistischen System ein Verwaltungsrat die Leitung der SE in eigener Verantwortung übernimmt und für die Führung der laufenden Geschäfte Direktoren einbestellt (Art. 38-45). Diese können entweder aus dem Kreis der Verwaltungsmitglieder stammen (interne Direktoren), wenn die nicht-geschäftsführenden Verwaltungsmitglieder in der Mehrheit sind, oder nicht dem Verwaltungsrat angehören (externe Direktoren). Die Mitglieder beider Systeme können für maximal sechs Jahre berufen werden mit der Möglichkeit zur Wiederwahl (Art. 46) (Berwanger 2019). In Bezug auf die Vorbereitung und Durchführung der Hauptversammlung einer SE bestehen nur marginale Unterschiede zu der deutschen AG, weil sich die Bestimmungen primär auf das nationale AktG berufen (Schneckenburger 2016). 

Haftung der SE

Die Haftung der SE ist wie bei der deutschen AG auf das Gesellschaftsvermögen beschränkt (Schreiner 2017), wobei jeder Aktionär bis zur Höhe des von ihm gezeichneten Kapitals haftet. In Bezug auf die Haftung des Leitungsorgans muss zwischen dem dualistischen und monistischen System unterschieden werden. Wie aus dem deutschen AktG bekannt, haftet beim dualistischen Prinzip der Vorstand und Aufsichtsrat dann persönlich, wenn sie ihre Sorgfaltspflicht verletzen und pflichtwidriges Handeln nachgewiesen werden kann. Im monistischen System haften Verwaltungsrat und die geschäftsführenden Direktoren für die ordnungsmäßige Leitung der Gesellschaft. 

Finanzierungsmöglichkeiten der SE

Das Grundkapital der SE wird in Aktien zerlegt und muss mindestens 120.000 EUR betragen (Art. 4 Abs. 2 SE-VO). Wie auch bei der deutschen AG kann bei der SE zwischen Nenn- und Stückaktien unterschieden werden, wobei die Stückaktien einen Unternehmensanteil verbriefen und somit robust gegen weitere Aktienveräußerungen sind. 

Flexibilität der SE

Wie bei der AG ist die Flexibilität durch den Handel der Anteilsscheine in Form von Aktien zu sehen. Diese sind frei von Verpflichtungen, sobald die Einlage durch den Aktionär geleistet worden ist. Im Gegensatz zur AG, kann die SE das monistische Leitungssystem wählen. Diese Organisationsform ist deutlich flexibler als das in der AG bekannte dualistische System. Schließlich ist es im monistischen System möglich, dass der Verwaltungsrat auch zum geschäftsführenden Direktor bestellt wird und somit mehr Macht als ein Vorstandvorsitzender nach deutschem AktG innehat (o. V. 2019). Dies eröffnet vor diesem Hintergrund insbesondere Möglichkeiten schlankere Leitungs- und Verwaltungsstrukturen zu implementieren.

314



Ideenformulierung

Steuerrechtliche Aspekte der SE

Die steuerliche Behandlung der SE weicht gemäß Art. 10 SE-VO nicht von der nationalen AG des Sitzungsstaates ab, wobei die europäischen Vorschriften bei grenzüberschreitenden Geschäftstätigkeiten Verwendung finden. 

Aufwendungen in der Gründungsphase der AG

Die Mindestkapitalisierung der SE beträgt 120.000 Euro und liegt damit deutlich über dem Grundkapital der AG (50.000 Euro) und dem Stammkapital der GmbH (25.000 Euro). Aus diesem Grund sind mit der Rechtform der SE sehr hohe Aufwendungen in der Gründungsphase verbunden. Da Unternehmen die SE jedoch meistens erst ab einer gewissen Größenordnung in Betracht ziehen, stellt die Aufbringung des Mindestkapitals in aller Regel kein Problem dar. 

Vorschriften über Umfang, Inhalt, Prüfung, Jahresabschluss der SE

Gemäß Art. 61 ff. SE-VO unterliegt die SE bei der Aufstellung ihres Jahres- bzw. Konzernabschlusses einschließlich des dazugehörigen Lageberichts sowie der Prüfung und Offenlegung der Abschlüsse den gleichen Vorschriften wie Aktiengesellschaften ihres Sitzstaates, sofern sie nicht Kreditinstitut oder Versicherungsunternehmen ist. 

Vor- und Nachteile der SE

Auch wenn die SE und AG viele Gemeinsamkeiten aufweisen, entscheiden sich Unternehmen wie bspw. Rocket Internet, Zalando oder Windeln.de für die Rechtform der SE. Das liegt insbesondere daran, dass die SE durch die Möglichkeit der monistischen BoardStruktur ein erhöhtes Maß an Flexibilität aufweist, weil die Aufgaben von Vorstand und Aufsichtsrat in einem Verwaltungsorgan gebündelt sind. Ebenso bietet die SE ein erhöhtes Maß an Mobilität, da eine grenzüberschreitende Sitzverlegung innerhalb der EU unter Wahrung der Rechtsperson und -Form zulässig ist. Diese europäische bzw. internationale Ausrichtung verhilft darüber hinaus ebenso dem positiven Image der SE. Des Weiteren kann die Unternehmensmitbestimmung zwischen den Arbeitnehmervertretern und der Unternehmensleitung vertraglich vereinbart werden. Nachträgliche Veränderungen der Arbeitnehmerzahlen führen demnach nicht zwangsläufig zu einer Änderung der Mitbestimmungsregelungen. Nachteilig für die Wahl einer SE sind wie bei einer AG das komplexe Gründungsverfahren sowie die sehr hohe Marktkapitalisierung von 120.000 Euro. Aus diesen Gründen eignet sich die SE vor diesem Hintergrund insbesondere für mittlere und große Unternehmen, aber eben auch für stark wachsenden Unternehmen mit europäischer- bzw. internationaler Ausrichtung (Schaper 2017).

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

3.3.2

315

Beschreibung des Technologieaufbaus in der Digitalen Wirtschaft

Die technologische Ausstattung eines E-Ventures ist im Vergleich zu herkömmlichen Unternehmensgründungen in der realen Wirtschaft unmittelbar ausschlaggebend für den nachhaltigen Erfolg. Während Informationstechnologie in traditionellen Unternehmen eher unterstützenden Charakter besitzt, ist für ein E-Venture die IT-Infrastruktur das Mittel zum Zweck bzw. die Basis des virtuellen Handelns. Insofern ist ein Verständnis über die Anforderungen an das zu installierende IT-System unabdingbar. Von der Geschäftsidee und der Prozessbeschreibung ausgehend gilt es, die für die Realisierung des Geschäftsmodells benötigten Hard- und Softwarebausteine zu identifizieren und Entscheidungen hinsichtlich der Beschaffung bzw. Implementierung dieser Komponenten zu treffen.

3.3.2.1 Die Technologieanforderungen Die Technologie ist, im engeren Sinne betrachtet, das Instrument, mit dessen Hilfe der elektronische Mehrwert (s. Kapitel 2.3.1) erbracht wird. Im Rahmen der technischen Umsetzung stellt sich dem E-Venture die Frage, welche Hard- und Softwarebausteine für den Betrieb des Geschäftsmodells benötigt werden. Die entsprechenden Antworten müssen dann im Businessplan dargestellt werden. Hier lassen sich keine allgemeingültigen Aussagen treffen, da die Konfiguration der Informationstechnologie den jeweiligen geschäftsspezifischen Anforderungen (z. B. E-Shop versus E-Marketplace) genügen muss. Um sich prinzipiell eine Vorstellung darüber zu machen, welche Elemente notwendig sind, ist es hilfreich, eine Referenzarchitektur des jeweiligen Geschäftsmodells heranzuziehen. Der Sinn von Referenzarchitekturen ist die Darstellung der wichtigsten Bausteine und deren Zusammenspiel. Abb. 103 zeigt beispielhaft die Referenzarchitektur eines E-Shops. Durch die Vielfältigkeit elektronischer Geschäftsmodelle und den daraus folgenden Anforderungen an die technologische Ausstattung eines E-Ventures kann an dieser Stelle kein allgemeingültiger Anforderungskatalog für die benötigte Funktionalität der Plattform gegeben werden. Im Folgenden werden daher beispielhaft einige Funktionen vorgestellt, die für einen E-Shop implementiert werden müssen. Diese Art von Checklisten, die zum Teil bereits von Anbietern für Vergleichszwecke zur Verfügung gestellt werden, lässt sich aber ohne weiteres auch auf andere Geschäftsmodelle übertragen. Funktionalität der Plattform Generell lassen sich die benötigten Funktionen auf die Bereiche Front-End und BackEnd aufteilen. Das Front-End stellt die direkte Kundenschnittstelle dar. Über die zum Front-End gehörende Benutzeroberfläche interagiert der Kunde mit der Internetplattform des E-Ventures. Dabei können vor diesem Hintergrund folgende Front-End-Funktionen identifiziert werden:

316

Ideenformulierung



Kundenregistrierung/Kundenkonto: Über ein Anmeldeformular findet die Registrierung der Kunden statt. Die Eingabe der persönlichen Daten erfolgt nur einmal, denn durch die Vergabe eines Passwortes kann zu jeder Zeit auf das Benutzerprofil zurückgegriffen werden. Das bei der Registrierung errichtete Kundenkonto wird zudem mit sämtlichen Informationen über die abgewickelten Transaktionen des Kunden verknüpft, so z. B. Lieferadresse, Zahlungsinformationen oder Kaufhistorie. Zudem gilt es, dass der Kunde bei der Registrierung den entsprechenden AGB sowie einer möglichen Verwendung seiner personenbezogenen Daten unter Einbezug der Datenschutzgrundverordnung-Richtlinien zustimmt.



Online-Katalog(e): Über Kataloge kann der Plattformbesucher Informationen über die angebotenen Produkte abrufen. Kataloge stellen verschiedene Suchfunktionen zur Verfügung: Beispiele hierfür sind ein hierarchisches Browsen entlang einer Produkthierarchie, eine Stichwortsuche oder eine parametrische Suche in einem abgegrenzten Suchbereich (z. B. in einem bestimmten Preisbereich). Zudem erlauben Kataloge eine regelbasierte Konfiguration von Produkten, so bspw. die Zusammenstellung eines Rechners über vordefinierte Menüs im E-Shop von dell.de. Client-Rechner

Browser Internet

Unstrukt. Inhalte

Katalogstruktur

Shop - Software

Produktinfo

Downloadbereich

Datenaustausch

ERP-System (FiBu, WaWi etc.)

Banner - Management

Transakt.daten

Kundenprofile

OLAP-Werkzeug

BannerPool

Recommendation Engine

Payment / Billing Provider

Redaktionssystem

DataWarehouse

Abb. 103: Beispiel einer Referenzarchitektur für einen E-Shop Quelle: Merz 2002, S. 409. 

Download-Funktion: Erfolgt der Vertrieb der Produkte auf elektronischem Weg (wie es z. B. bei Musiktiteln der Fall sein kann), so geschieht dies über DownloadFunktionen. Allerdings können auch andere Informationen per Download angeboten werden, so z. B. Unternehmensbroschüren als PDF.

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

317



Warenkorb-Funktion: Der Warenkorb beinhaltet alle ausgesuchten Artikel eines Kunden. Dieser kann Produkte hinzufügen, konfigurieren oder löschen, bevor er weiter zur „virtuellen Kasse“ geht.



Zahlungssystem: Auch die „virtuelle Kasse“ ist ein Teil des elektronischen Shops, der für den Kunden sichtbar ist. Durch die Angabe der Zahlungsmodalitäten des Kunden (die evtl. schon im Benutzerkonto gespeichert sind) wird der Zahlungsprozess in Gang gesetzt. Hier spielen die unterstützen Zahlungssysteme eine zentrale Rolle (s. Kapitel 3.3.2.3). Diese werden üblicherweise von spezialisierten Payment/Billing Providern bereitgestellt und stellen Schnittstellen zum Clearing-Server der Kreditkartengesellschaften oder Banken dar (Merz 2002, S. 403 ff.).



After-Sales-Funktionen: Nach erfolgter Transaktion können dem Kunden weitere Funktionen bereitgestellt werden. So erlaubt eine eTracking-Funktion die Bestellüberwachung und gewährt dem Kunden einen durchgängigen Einblick in den aktuellen Lieferstatus. Weitere Beispiele sind Kommunikationsangebote und Bewertungsmöglichkeiten (wie bspw. bei ebay.com).

Im Gegensatz zum Front-End dient das Back-End der internen Abwicklung der elektronischen Prozesse seitens des E-Ventures sowie der Administration der Plattform. Die Funktionen des Back-Ends, die im Folgenden aufgeführt sind, werden dementsprechend nicht vom Kunden, sondern von den eigenen Mitarbeitern genutzt: 

Content Management und Redaktionssystem: Die Pflege der auf der Plattform dargestellten Inhalte (Katalogdaten und sonstige Informationen) erfolgt über die manuelle Eingabe der Daten in vorgefertigte Vorlagen (Templates), oder aber durch entsprechende Funktionen für den Import aus Dateien oder externen Datenbanken. Von Bedeutung ist zudem, ob und inwiefern die Content-Management-Funktionalität eine beliebige Definition von Produktgruppen und -untergruppen bzw. eine beliebige Anpassung der Navigationsstruktur der Plattform erlaubt.



Verkaufsunterstützung: Über das einfache Content Management gehen Cross- und Up-Selling-Funktionen zur Erstellung von Kaufalternativen bzw. Ergänzungen hinaus (s. Kapitel 5.2.2.1). Wichtig kann oft auch die Verwaltung von Sonderaktionen, Rabatten oder Bonuspunkte-Programmen (s. Kapitel 5.2.2.2) sein. Genannt sei an dieser Stelle auch die Möglichkeit, Produkte und Werbebanner möglicher Kooperationspartner über eine Administrationsoberfläche in die eigene Plattform zu integrieren (s. Kapitel 3.4.2).



Kundenverwaltung: Die Kundendaten werden in der Kundendatenbank abgelegt bzw. verwaltet und können anschließend für Transaktions- oder Kommunikationsprozesse genutzt werden. Hier stellt sich die Frage, ob Kundendaten einfach und ohne detaillierte Vorkenntnisse der Datenhaltung eingepflegt, verändert und ausgewertet werden können. Customer-Relationship-Management-Funktionen erlauben dem E-

318

Ideenformulierung

Venture den IT-gestützten Aufbau einer nachhaltigen Kundenbeziehung durch eine individualisierte Kundenansprache (s. Kapitel 5.4.2). Ein Beispiel für eine Funktion im Bereich One-to-One-Marketing ist die kundenindividuelle Preisdifferenzierung (s. Kapitel 3.4.1.2). 

Transaktionsverwaltung: Bei jedem Bestellvorgang werden Transaktionsdaten generiert und in der Datenbank gespeichert. Sie dienen als Grundlage für die Auftragsbearbeitung und Abrechnung. Im optimalen Falle unterstützt ein System die komplette Bearbeitung des Auftrages und Rechnungserstellung, sodass für diese Prozesse seitens des E-Ventures keine zusätzliche Software eingesetzt werden muss.



Lagerverwaltung: Die hinter einem E-Shop stehende IT kann auch Funktionen zur Lagerverwaltung und Logistik übernehmen. Vorteil einer integrierten Lagerverwaltung ist u. a. die Möglichkeit, dem Kunden die Verfügbarkeit eines Produktes anzuzeigen.



Statistik-Funktionen: Verschiedene Funktionen im Bereich Statistik helfen bei der flexiblen Auswertung der Besucher-, Kunden- und Transaktionsdaten, um mit Hilfe von OLAP- oder Data-Mining-Methoden Know-how über Kundenbedürfnisse und deren Verhalten zu gewinnen (s. Kapitel 5.2.1.1), bzw. um datenbankgestützte Database-Marketing-Aktivitäten durchzuführen (s. Kapitel 5.2.1.2).

Auch hier ist zu betonen, dass diese Auflistung von Funktionen höchstens einen Anhaltspunkt darstellen kann und im Einzelfall die Rahmenbedingungen bzw. die konkrete Ausgestaltung des Geschäftssystems ausschlaggebend für den Anforderungskatalog sind. Qualitätsmerkmale der Plattform Neben den Anforderungen, die sich aus dem gewünschten Funktionsumfang der Internetplattform ergeben, resultieren zusätzliche Technologieanforderungen aus den allgemeinen Qualitätsmerkmalen internetbasierter Software. Von Bedeutung sind dabei u. a. die folgenden Qualitätsanforderungen, die zugleich auch als Bewertungskriterien zur Auswahl und Implementierung von Hard- und Softwarebausteinen dienen können: 

Die Benutzbarkeit (Usability) der Plattform ist die Qualität des Angebots aus Sicht des Kunden und somit entscheidend für dessen Akzeptanz. Während der Nutzen der Frage nach der Funktionalität nachgeht (s. o.), bewertet die Benutzbarkeit, wie gut der Kunde (Front-End) bzw. der eigene Mitarbeiter (Back-End) die gegebene Funktionalität anwenden kann. Die Benutzbarkeit stellt demzufolge ein wesentliches Gütekriterium bei der Gestaltung von Benutzeroberflächen dar (Kollmann/Michaelis 2013, S. 343). Damit eine Plattform benutzbar ist, muss diese unterschiedliche Kriterien erfüllen, u. a. in den Bereichen Fehlertoleranz, Lernförderlichkeit, Aufgabenangemessenheit, Erwartungskonformität, Individualisierbarkeit, Selbstbeschreibungsfähigkeit und Steuerbarkeit (Gerd tom Markotten/Kaiser 2000, S. 532).

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

319



Die Barrierefreiheit (Accessibility) gibt an, inwiefern ein Internetangebot von allen Nutzern unabhängig von ihren körperlichen und/oder technischen Möglichkeiten uneingeschränkt genutzt werden kann. Dies schließt sowohl Menschen mit Behinderungen, als auch Benutzer mit technischen (z. B. Textbrowser) oder altersbedingten Einschränkungen (z. B. Sehschwächen) sowie Software-Agenten ein. Zudem sollte ein E-Venture seinen Kunden nicht die Pflicht auferlegen, eine spezielle Hard- und Softwarekonfiguration zu verwenden. Neben der Zugänglichkeit geht es also beim Thema Accessibility auch um die Plattformunabhängigkeit: Oft soll ein Internetangebot sowohl auf einem Bildschirm, als auch mit einem PDA oder Handy nutzbar bleiben und unabhängig vom verwendeten Betriebssystem oder Webbrowser funktionieren.



Die Skalierbarkeit bezeichnet das Verhalten der Internetapplikation bezüglich ihres Ressourcenbedarfs bei einer wachsenden Anzahl von Nutzern bzw. gleichzeitigen Verbindungen. Eine Plattform zeichnet sich durch eine gute Skalierbarkeit aus, wenn sie bspw. bei der zehnfachen Last mit etwa den zehnfachen Ressourcen auskommt und dementsprechend aufgestockt werden kann. Ein schlecht skalierendes System hingegen würde bspw. bei doppelter Last bereits die zehnfachen Ressourcen benötigen und bei zehnfacher Last komplett ausfallen. Eng verknüpft mit der Planung der Software ist in diesem Sinne auch die Beschreibung der benötigten Hardware im Rahmen des Businessplans.



Die Erweiterbarkeit und die Änderbarkeit geben an, inwiefern es möglich ist, der Plattform zusätzliche Funktionen und/oder Bausteine hinzuzufügen bzw. aktuelle Funktionen und/oder Bausteine an aktuelle Bedürfnisse anzupassen. Die Notwendigkeit der Anpassung kann bspw. aus einer Änderung des Corporate Design oder einer Erweiterung des Geschäftsmodells (und somit der elektronischen Geschäftsprozesse) des E-Ventures in der Phase der Ideenintensivierung und Ideenfortführung resultieren. Für E-Ventures geeignete, skalierbare, erweiterbare und änderbare Software-Architekturen werden im Rahmen der Ideenumsetzung noch ausführlich beschrieben (s. Kapitel 4.3.2.2).



Die Internationalisierbarkeit bezieht sich auf die länderspezifische Erweiterung und Anpassung der Plattform. Dabei spielt vor allem die Aufbereitung von Transaktionsinformationen eine Rolle, da Sprache, Währung, Steuersätze und Lieferbedingungen von Land zu Land unterschiedlich sind. Das Qualitätsmerkmal der Internationalisierbarkeit ist insbesondere in der Phase der Ideenfortführung von Bedeutung, wenn das E-Venture wächst und sein Geschäftsmodell auf den globalen Internet-Markt ausweiten möchte (s. Kapitel 5.4.1).



Die Sicherheit der Plattform, insbesondere hinsichtlich des Transaktionsprozesses, ist eine unabdingbare Voraussetzung für das Vertrauen der Kunden und somit erfolgreiches E-Business (Gerd tom Markotten/Kaiser 2000, S. 532). Grundlegende Fragen der Sicherheit spiegeln sich in den Kriterien Datenschutz, Datenintegrität und Ver-

320

Ideenformulierung

fügbarkeit wider. Dabei fordert der Datenschutz (Confidentiality) das Sichern privater oder sensibler Daten (so z. B. Passwörter oder Kreditkartennummern) vor dem lesenden Zugriff durch nicht-autorisierter Dritte. Die Sicherstellung der Integrität (Integrity) hingegen erfordert das Verhindern der Datenmanipulation oder Datenzerstörung auf eine nicht-autorisierte oder unbeabsichtigte Art und Weise. Das Kriterium der Verfügbarkeit (Availability) besagt, dass ein lesender bzw. schreibender Zugriff auf die Daten durch autorisierte Parteien möglich sein muss, wann immer diese es wünschen (Turban et al. 2018, S. 429). Die Verfügbarkeit der Plattform ist eng mit den Kriterien der Skalierbarkeit verknüpft, kann aber auch durch Dritte (z. B. HackerAttacken) beeinträchtigt werden. Durch die am 25.05.2018 in Kraft getretene neue Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) wurde ein weiterer Schritt unternommen persönliche Daten besser zu schützen, sodass jeder Nutzer einer elektronischen Plattform die Datenhoheit bewahren und seine Privatsphäre schützen kann (Amtsblatt der Europäischen Union 2016). Diese Neuerungen im Rahmen der DSGVO haben demnach wesentliche Implikationen auf das Sammeln, Verarbeiten und Übertragen sämtlicher Informationen, welche unter anderem Namen, Adressen, Standortdaten, IP-Adressen, besondere Merkmale, Kennzeichen, Cookies etc. umfassen. Somit müssen im Rahmen der Digitalen Wirtschaft verstärkt die rechtlichen Rahmenbedingungen im Sinne des Datenschutzes beachtet werden (s. Kapitel 2.4.2.3). 

Die Integrationsmöglichkeiten sind ausschlaggebend dafür, inwiefern die Plattform des E-Ventures mit anderen Systemen (z. B. zur Finanzbuchhaltung) interagieren und Daten austauschen kann. Hier stellen sich u. a. auch die Fragen, ob das System flexibel genug ist, um externe Partner (wie z. B. Logistikdienstleister) oder neue Zahlungssysteme in die internen Prozesse einzubinden. Von entscheidender Bedeutung im Bereich der Integration ist das Vorhandensein von offenen Kommunikationsstandards und -schnittstellen (s. Kapitel 4.3.2.2).

Anhand der hier aufgelisteten, im Endeffekt aber entsprechend des individuellen Geschäftsmodells zu gestaltenden Kriterien zur Technologieauswahl und -implementierung muss sich der E-Entrepreneur für eine Methode der Umsetzung entscheiden, die seinen Ansprüchen und Ressourcen entsprechend realisierbar ist. Auf einige grundsätzliche Technologieentscheidungen wird im Folgenden eingegangen.

3.3.2.2 Die Technologieentscheidungen Beim Aufbau der IT-Infrastruktur müssen bereits im Rahmen der Ideenformulierung einige grundlegende Entscheidungen über die geeignete Umsetzung des Geschäftsmodells getroffen werden. Dabei geht es in erster Linie um das Sourcing der einzelnen Bestandteile der IT-Infrastruktur (Eigenerstellung oder Fremdbezug). Mit anderen Worten: Der E-Entrepreneur muss entscheiden, inwiefern er die benötigten Hard- und Softwarebausteine einkauft, mietet oder selbst entwickelt. Eine besondere Form der IT-Bereitstellung ist in diesem Zusammenhang die Entwicklung bzw. Nutzung von Cloud-Computing-Diensten.

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

321

Cloud Computing steht im Allgemeinen für eine ubiquitäre, flexible, messbare, bedarfsgerechte, skalierbare und möglichst automatisierte Nutzung von IT-Ressourcen (Hardware und/oder Software) über ein (nicht) öffentliches Netzwerk (National Institute of Standards and Technology 2011, S. 2). Unterschieden werden hierbei unterschiedliche Einsatz- (Deployment Models) und Dienstmodelle (Service Models). Das Deployment Model repräsentiert dabei drei Hauptmodelle bezüglich eines Dienstes: Die öffentliche Cloud (Public Cloud) wird von einem Drittanbieter bereitgestellt und kann von jedem Privat- und Firmenkunden erworben und verwendet werden. Die Clouddienstleister verfügen somit über eine bereits existierende Serverinfrastruktur und sind für die gesamte Verwaltung und Wartung des Systems verantwortlich, sodass Unternehmen dem Erwerb und der Verwaltung von lokalen Speichern entgehen können (Cohen 2009). Dem gegenüber dient die private Cloud (Private Cloud) nicht der Allgemeinheit, sondern steht nur ausgewählten Benutzern über das Internet oder Intranet zur Verfügung, sodass sie oftmals auch als interne oder Unternehmenscloud bezeichnet wird. Aus Gründen von Datenschutz und IT-Sicherheit ziehen es Unternehmen häufig vor, die Computinginfrastruktur selbst zu betreiben und ausschließlich den eigenen Mitarbeitern zugänglich zu machen (Hentschel/Leyh 2018, S. 4 ff.). Die hybriden Cloud-Dienste (Hybrid Cloud) stellen eine Mischform der öffentlichen und privaten Cloud dar, sodass bestimmte Transfers über öffentliche Anbieter und datenschutzkritische Anwendungen im Unternehmen selbst verarbeitet werden. Somit werden die Vorzüge aus beiden Cloud-Typen vereint, nämlich die Flexibilität, Skalierbarkeit und Kosteneffizienz bei niedrigen Risiken der Datenenthüllung. Die Herausforderung besteht hierbei in der Trennung von datenschutzkritischen und -unkritischen Workflows, sodass eine saubere und konsequente Klassifizierung im Unternehmen Voraussetzung ist (BITKOM 2010, S. 59 ff.). Das Service Model eines Cloud-Computing-Dienstes beschreibt wiederum die eigentliche Dienstart. Unterschieden wird hierbei grundsätzlich zwischen Hardware (Infrastructure as a Service), Entwicklungsumgebungen (Platform as a Service) und Applikationen (Software as a Service) (National Institute of Standards and Technology 2011, S. 2 f.). Zusätzliche Service Models wie bspw. Business Process as a Service (BPaaS) setzen auf den drei Basis-Modellen auf. Die Nutzung externer Cloud-Dienste verspricht Gründern in der Digitalen Wirtschaft vorrangig die Vorteile einer kurzfristigen Verfügbarkeit und direkten Nutzbarkeit von IT-Ressourcen, einer hohen Dienstqualität und insgesamt einer Reduktion von benötigtem Grundkapital, da Cloud-Dienste auf Basis des Subskriptionsmodells bezahlt werden. Die Auslagerung von Informations- und Kommunikationstechnologien an dritte, externe Unternehmen wird im Allgemeinen als Outsourcing bezeichnet (Kuhl 2002, S. 300). Outsourcing bzw. Auslagerung bezeichnet in der Ökonomie allgemein die Abgabe von Unternehmensaufgaben und -strukturen an externe oder interne Dienstleister. Es ist eine spezielle Form des Fremdbezugs von bisher intern erbrachter Leistung, wobei Verträge die Dauer und den Gegenstand der Leistung fixieren. Das grenzt Outsourcing von sonstigen Partnerschaften ab. In diesem Zusammenhang lassen sich drei Fragen der Sourcing-Entscheidungsfindung zusammenfassen (Dibbern/Heinzl/Leibbrandt 2003, S. 533):

322

Ideenformulierung



Warum soll ausgelagert/fremdbezogen werden?



Welche Aufgaben sollen in welchem Umfang ausgelagert/fremdbezogen werden?



Wie soll die Sourcing-Beziehung konkret gepflegt und gestaltet werden?

Die ersten beiden Fragen lassen sich in oftmals anhand direkter Kostenunterschiede beantworten, die sich aus einem Vergleich des Angebots des Dienstleisters mit den internen Kosten ergeben. Allerdings kann eine alleinige Fokussierung auf Kostenaspekte dazu führen, dass Ressourcen- und Leistungsunterscheide zwischen E-Venture und externen Anbietern unberücksichtigt bleiben, was im Laufe der Zeit zu kostspieligen Anpassungen des Sourcingarrangements führen kann (Dibbern/Heinzl/Leibbrandt 2003, S. 534). Der Sourcing-Entscheidung sollte eine ausführliche Analyse der eigenen Stärken und Schwächen in den Bereichen Prozess- und IT-Know-how vorausgehen (s. Kapitel 3.2.3.4). Sourcing der Hardwarebausteine Auf der Referenzarchitektur bzw. auf der Beschreibung der Prozessabläufe (s. Kapitel 2.3.2; Becker 2002, S. 81) basierend, lässt sich der Bedarf der technischen Infrastruktur identifizieren. Die Vorgehensweise des Sourcings ist, unabhängig von der Komplexität des Geschäftsmodells, wie folgt zu beschreiben (Barreca/O’Neill 2003, S. 55 ff.): 

Identifikation der technischen Anforderungen (s. Kapitel 3.3.2.1)



Wahl des Technologielieferanten und Definition der Konditionen



Implementierung der Hard- und Software

Für den eigentlichen Webauftritt ist eine technische Anbindung an das Internet notwendig, für die es drei grundlegende Möglichkeiten gibt: Den Internet Service Provider (ISP), das Web-Hosting (Ludewig 2000, S. 107 ff.) und die Nutzung von Infrastructure as a Service (IaaS) bzw. Platform as a Service (PaaS) im Rahmen des Cloud Computings. Der Internet Service Provider (ISP) in seiner Grundfunktion stellt über verschiedene Übertragungswege (z. B. DSL) einen Zugang zum Internet bereit, der das E-Venture über einen bidirektionalen Übertragungskanal dauerhaft oder bei Bedarf an das physische Netz anbindet (Hansen/Mendling/Neumann 2015, S. 209) und dadurch einen selbst betriebenen Webserver weltweit erreichbar macht. Im Rahmen des Web-Hostings werden Festplattenkapazität, die Anbindung des externen Servers (mit der darauf befindlichen Geschäftsplattform) an das Internet und technischer Support zur Verfügung gestellt. Das Angebot für derartige Services ist zahlreich und in der Ausgestaltung von Leistungen sehr heterogen (Ludewig 2000, S. 109 f.; Hofert 2001, S. 57 f.). Infrastructure as a Service ermöglicht eine Nutzung dedizierter virtueller Hardware (Server, Speicher etc.), die ein entsprechender Provider in seinem Rechenzentrum hostet (ähnlich dem Web-Hosting, jedoch mit dedizierten Ressourcen, die ein Nutzer komplett selbst konfigurieren kann). Der größte Anbieter eines

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

323

solchen Produktes ist Amazon Web Services mit Elastic Compute Cloud (EC2) für Rechenkapazität (virtuelle Server) und Simple Storage Service (S3) für Speicherplatz. Platform as a Service wiederum ermöglicht die Nutzung von Entwicklungsumgebungen, die bei einem Drittanbieter gehostet und gewartet werden (Rhoton 2011, S. 58). Die bedeutendsten Angebote in diesem Bereich sind Microsoft Azure und Google App Engine. Mit PaaS-Diensten können Gründer ihre eigenen Angebote entwickeln und direkt im Internet anbieten, ohne sie lokal zu hosten. IaaS liefert reine (virtuelle) Hardware; Gründer müssen in diesem Fall sämtliche Software und somit Entwicklungsumgebungen selbst installieren und managen. Im Gegenzug dafür bieten IaaS-Dienste mehr Freiheit bezüglich der ITKonfiguration. Nach der Identifikation der technischen Anforderungen an die IT-Infrastruktur (Systemspezifikation) gilt es, die passenden Hardwarebausteine zu beschaffen. Dabei ergeben sich die Anforderungen an die Hardware oftmals aus den Software-Bedürfnissen. Je genauer diese Informationen erhoben werden, desto besser können die Hardwarekomponenten ausgesucht werden, die den Anforderungen genügen. Gilt es bspw. bei einem EShop große Datenmengen zu sammeln und zu speichern, ist dazu eine leistungsfähige Datenbank notwendig, insbesondere wenn umfassende Suchfunktionen zu realisieren sind. Folglich ist die Rechenleistung der Hardware darauf auszurichten. Damit werden aufwendige und kostenintensive Systemanpassungen vermieden. Die Anforderungen können in Form einer Ausschreibung an Systemlieferanten übermittelt werden, die dann ihrerseits ein Angebot unterbreiten. Zu beachten ist dabei, dass beim Erwerb der Hardware Funktionalität und Kompatibilität gegeben sein muss. Entscheidet sich das E-Venture für einen ISP und das damit verbundene „In-House-Hosting“, ist eine Reihe von Aspekten zur Wahl der Technologielieferanten zu berücksichtigen, da sich das E-Venture, wenn es die Kompetenzen nicht selbst besitzt, dahingehend in eine nicht zu unterschätzende Abhängigkeit begibt: 

Hält der Lieferant den Anschluss an die neuen Technologien und stellt dadurch kompatible Updates zur Verfügung?



Werden die aktuellsten Softwareversionen (z. B. bei Web-Servern) bereitgestellt und inwieweit finden sich solche Kompetenzen beim Lieferanten?



Inwieweit kann der Lieferant seine interne Fluktuation (z. B. Mitarbeiter) ohne Handlungsunfähigkeit bewältigen?



Bietet der Lieferant schnelle und technologisch ausbaufähige Problemlösungen?



Welche zeitliche Verfügbarkeit ist im Notfall (Absturz) gegeben (Vermeidung von langen Ausfallzeiten)?



Ist der Technologielieferant in der Lage, mit den Anforderungen des E-Ventures zu wachsen bzw. diese zu bedienen?

324

Ideenformulierung

Bei Abschluss eines Vertrages mit dem Systemlieferanten ist neben der Systemspezifikation (Ziel und Funktionsumfang der IT) eine Reihe von weiteren Kriterien zu beschreiben, um im Laufe der System-Implementierung allen eventuell auftretenden Ereignissen besser begegnen zu können. Die nachfolgende Kriterienliste für Lieferantenverträge kann aus diesem Grund keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben und ist den gegebenen Rahmenbedingungen eines Startups in der Digitalen Wirtschaft entsprechend anzupassen: 

Leistung und Schnelligkeit der Systeme (z. B. Reaktionszeit auf Kundenanfragen, Schnelligkeit bestimmter Systemfunktionen)



Lieferbare Komponenten und Zeitplan der Lieferung



Kostenaufstellung über die einzelnen Komponenten und deren Zahlungsziele



Testverfahren für Abnahme der einzelnen Komponenten und die damit verknüpfte Zahlung



Gesamtabnahme des IT-Systems



Garantieleistung (z. B. Zeitraum, Umfang)



Kompatibilität mit anderen Systemen



Zukünftige Upgrades

Für den physischen Betrieb einer Webseite kann ebenso die Option des Outsourcings in Frage kommen. Web-Hosting- und Cloud-Computing-Dienstleistungen werden oft von ISPs angeboten und können unter bestimmten Voraussetzungen für das E-Venture eine sinnvolle Alternative zum zuvor beschriebenen In-House-Hosting darstellen (Barreca/ O’Neill 2003, S. 61 ff.). Insbesondere dann, wenn das benötigte Kapital bzw. die räumliche Umgebung für ein komplexes Rechensystem nicht vorhanden ist (z. B. unbeschränkter Zugang zu den Rechnerstandorten, Klimaanlage, Notstromversorgung bei Energieausfall etc.) oder der Betrieb nicht umfassend gewährleistet werden kann (z. B. Datensicherung, Bewältigung des Datenaufkommens oder fehlende Kompetenzen in softwaretechnischer Problemlösung). Die Anforderungen, die vor diesem Hintergrund an die Technologielieferanten gestellt werden, sind hier auch an den Outsourcing-Partner anzulegen. Sourcing der Softwarebausteine Die Plattform des E-Ventures kann auf einer eigens entwickelten Internetapplikation basieren oder auf eine bereits bestehende Software aufbauen. Somit stellt sich hier häufig die Frage, inwieweit eine neue Softwarelösung überhaupt entwickelt werden muss. Nicht immer ist es notwendig und auch nicht immer liegt es im Budget eines E-Ventures, die Softwareumgebung neu zu entwickeln und zu programmieren.

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

325

Bspw. haben sich für E-Shops eine Vielzahl von Anbietern etabliert, die in den unterschiedlichsten Formen ein solches System zur Verfügung stellen (Hofert 2001, S. 63 ff.; Merz 2002, S. 421 f.). Das Spektrum reicht dabei von sehr umfangreichen kommerziellen Shoplösungen, wie sie etwa von intershop.de angeboten werden, bis zu kostenlosen OpenSource-Anwendungen, die sich online in relativ kurzer Zeit einrichten lassen (z. B. oscommerce.de). Open-Source-Lösungen bieten zudem die Möglichkeit der internen Weiterentwicklung und bedarfsgerechten Anpassung des Systems. Unterschiede sind in der Mächtigkeit und Ausbaufähigkeit der Systeme zu sehen, wodurch ein genauer Abgleich der eigenen Anforderungen mit den Lösungsangeboten zu erfolgen hat. Die im vorherigen Kapitel beschriebenen Checklisten können hierfür hilfreich sein, um einen Vergleichsstandart festzulegen. Neben der Funktionalität und der Qualitätsmerkmale des Systems spielen im Falle des Einkaufs auch die Serviceleistungen des Anbieters eine wichtige Rolle (z. B. kostenfreier Support). Aufgrund der hohen Qualitätsunterschiede der am Markt vorhandenen Systeme ist beim Ein- oder Zukauf von externer Software bzw. der Nutzung kostenloser Lösungen mindestens genauso sorgfältig vorzugehen, wie bei der Entwicklung und Implementierung von eigenen Lösungen.

Abb. 104: Weclapp als Beispiel für Software as a Service Quelle: https://www.weclapp.com Insbesondere bei komplexen Geschäftsmodellen mit innovativen elektronischen Geschäftsprozessen kommt das E-Venture um eine Neuentwicklung der Plattform nicht herum. Je nach zeitlichem und monetärem Implementierungsaufwand stellt sich aber auch hier die Frage, ob man die Plattform selbst entwickelt oder einen Dienstleister mit der Entwicklung beauftragt. Verfügt das Gründungsteam des E-Ventures über die entsprechenden IT-Fähigkeiten, kann das spezifische Wissen der Teammitglieder über die komple-

326

Ideenformulierung

xen elektronischen Geschäftsprozesse für eine Eigenentwicklung sprechen. Zudem möchten einige Unternehmen ihr Wissen über die unternehmensinternen Prozesse auf gar keinen Fall außer Haus geben (Dibbern/Heinzl/Leibbrandt 2003, S. 536 ff.). In den meisten Fällen wird es allerdings durchaus sinnvoll sein, auf externe Fähigkeiten zurückzugreifen. Dies gilt bspw. für die grafische Gestaltung der Plattform, die viele E-Ventures an eine professionelle Agentur auslagern. Auch greift man auch bei einer Neuentwicklung der Internetapplikation auf vorhandene Softwarebausteine zurück, die eingekauft werden müssen bzw. als Open-Source-Software frei verfügbar sind. Dies gilt besonders für Systembausteine wie Web-Server oder Datenbank-Management-Systeme (s. Kapitel 4.3.2 .1). Auf die Entwicklung der Internetapplikation mit einhergehender Verwendung von existierenden Softwarebausteinen wird Kapitel 4.3.2 detailliert eingehen. Ebenso wie für die Hardware kommt für die Software in einigen Fällen die Option des Outsourcings in Frage. Diese Auslagerung wird Application Service Providing (ASP) genannt. Der Application Service Provider bietet bestimmte Software (Application) einem Kunden zur Miete an. Die Software steht in einem Rechenzentrum zur Verfügung, auf das der Kunde über Standleitungen zugreifen kann. Oftmals wird die Software mehreren Kunden angeboten, was im Allgemeinen keine Individualisierung des Angebotes auf die Bedürfnisse des Kunden erlaubt. Im Gegensatz zum Outsourcing der Entwicklungsarbeiten bleibt die Lizenz für die Software auf jeden Fall beim Service Provider. Software as a Service als Weiterentwicklung von ASP bietet eine bessere Skalierbarkeit und Anpassbarkeit („Customization“) der genutzten Anwendungen (Miller 2009, S. 46 f.). Außerdem sind entsprechende Dienste direkt über einen Browser oder Schnittstellen (Application Programming Interfaces, s. Kapitel 4.3.2.1) nutzbar und mit der eigenen IT integrierbar. Gegenwärtig existieren zahlreiche SaaS-Angebote, die entweder direkt bei wertschöpfenden Prozessen oder bei Unterstützungsfunktionen, z. B. im Projektmanagement, bei Kommunikation und Zusammenarbeit („Collaboration“), in der Buchhaltung oder im Bereich Customer Relationship Management zum Einsatz kommen können. Beispiele sind salesforce.com oder weclapp.com (s. Abb. 104). Weclapp.com bietet eine umfassende Business-Suite, die verschiedene Funktionen in einem Unternehmen bedienen soll. Wie bei vielen alternativen Angeboten, bei denen Ortsunabhängigkeit ebenfalls im Vordergrund steht, wird eine mobile Nutzung des Dienstes über die entsprechenden Endgeräte unterstützt.

3.3.2.3 Das Zahlungssystem Die Zahlung der Informationsleistung bzw. Ware steht am Ende der Handelstransaktion und stellt für das E-Venture die Realisierung von Einnahmen dar (s. Kapitel 3.4.1.2). Dabei werden Internet-Bezahlverfahren als „enabling technology“ bezeichnet, da erst dadurch der gesamte Transaktionsprozess virtuell abgebildet werden kann (Korell/Kiefer 2001, S. 246 ff.). Insofern ist die Wahl des richtigen Zahlungssystems von großer Bedeutung, zumal ein Schutz vor Missbrauch gegeben sein muss, der wiederum ausschlaggebend für die Akzeptanz (und das Vertrauen) auf Kundenseite ist.

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

327

Neben den hinreichend bekannten Offline-Zahlungsverfahren, wie z. B. Überweisung oder Nachnahme, stehen in der Digitalen Wirtschaft zahlreiche Möglichkeiten zur Verfügung, den Zahlungsprozess auch online abzuwickeln. Dabei lassen sich zwei zentrale Methoden unterscheiden. Entweder es werden herkömmliche Bankinformationen (Kontonummer, Bankleitzahl oder Kreditkartennummer) verschlüsselt übertragen (Kreditkarten, Konto-basierend) bzw. über Dritte die Authentizität der Zahlungsgeber und Zahlungsempfänger gewährleistet (Trust Center-basierend), oder die finanzielle Transaktion wird über elektronisches Geld abgewickelt (Bargeldäquivalent/eCash). Es können umfassend generelle Anforderungen identifiziert werden, die jedes Zahlungssystem erfüllen muss, um von den Handelsteilnehmern in der Digitalen Wirtschaft akzeptiert zu werden (Henkel 2001, S. 107 ff.; Schinzer 2001, S. 393; s. Abb. 105).

System

Kunden

Händler

• Atomarität

• Sicherheit gegenüber Händler

• Zahlungssicherheit

• Consistency (Konsistenz)

• Sicherheit gegenüber Dritten

• Technische Aspekte

• Isolation

• Bequeme, einfache Handhabung

• Enge Kundenbeziehung

• Dauerhaftigkeit

• Breite Akzeptanz

• Hohe Verbreitung

• Reputation und Verlässlichkeit des Verfahrens

• Niedrige Kosten

• Internationalität • Fälschungssicherheit, Konvertierbarkeit, Umlauffähigkeit

• Nachvollziehbarkeit • Anonymität • Portabilität • Zusatzleistungen

Abb. 105: Anforderungen an Zahlungssysteme in der Digitalen Wirtschaft Quelle: Henkel 2001, S. 113. Allgemein muss gewährleistet sein, dass die Zahlungstransaktion entweder ganz oder gar nicht durchgeführt wird, damit bei technischen Unterbrechungen keine irgendwie gearteten Teilzahlungen erfolgt sind (Atomarität). Bei der Übertragung der Zahlungsinformationen muss die Integrität der Daten gewährleistet sein, damit alle Beteiligten an der Zahlungstransaktion die gleichen Zahlungsinformationen erhalten (Konsistenz). Die im Internet geleisteten Zahlungen innerhalb eines Zahlungssystems dürfen sich nicht gegenseitig beeinflussen, müssen also unabhängig voneinander bestehen (Isolation). Bei einem technischen Ausfall (Verlust von Speichermedien wie z. B. Festplatte) ist zu gewährleisten, dass vorhandenes virtuelles Geld (z. B. eCash) nicht verloren geht (Dauerhaftigkeit). Zusammen bilden Atomarität, Konsistenz, Isolation und Dauerhaftigkeit die in der Informatik als AKID-Eigenschaften bekannten Anforderungen an ein Transaktionssystem. Neben diesen und weiteren Anforderungen können weitere Aspekte identifiziert werden,

328

Ideenformulierung

die insbesondere für Kunden und Händler eine Rolle spielen. Abb. 105 gibt dazu einen Überblick. Drei in der Literatur häufig verwendete Unterscheidungskriterien für elektronische Zahlungssysteme sind: 

das technologische Konzept, das bestimmt, ob ein virtuelles Konto angelegt, das Geld in Form einer virtuellen Währung in Software oder Hardware abgelegt oder eine Kreditkarte wie im stationären Handel verwendet wird,



der Zahlungszeitpunkt, der determiniert, ob der zu bezahlende Geldbetrag vor der Transaktion (Pre-Paid), währenddessen (Pay-Now) oder danach (Post-Paid) bezahlt werden muss sowie



die Zahlungshöhe mit den Varianten Macropayment und Micropayment (Meier/ Stormer 2012, S. 182). Von Macropayment wird gesprochen, wenn die Zahlungstransaktionen einen höheren Geldbetrag umfassen (5 bis 500 Euro) und dadurch ein höherer Sicherheitsstandard erfüllt sein muss. Micropayments stehen für Zahlungsbeträge, die im niedrigen Euro- bzw. Centbereich (10 Cent bis 5 Euro) angesiedelt sind.

Gemeinsam ist allen Systemen, dass Sicherheitsmechanismen Vertrauen schaffen sollen, damit Käufer und Verkäufer bereit sind, den Zahlungsvorgang über das Internet durchzuführen. Die Formen der finanziellen Transaktionen bauen meist auf schon bestehenden Systemen auf bzw. versuchen diese im Online-Zahlungsverkehr zu ersetzen. Eine vollständige Auflistung aller am Markt befindlichen Zahlungssysteme wäre in diesem Rahmen zu umfangreich. So seien einige davon beispielhaft vorgestellt, wobei jeweils die Lösungen für Zahlungssysteme in ihrer Funktion erläutert und hinsichtlich der angeführten Anforderungskriterien kurz bewertet werden (s. Abb. 106). Benutzerkonto-basierte Zahlungssysteme Zu den Benutzerkonto-basierten Zahlungssystemen zählen vor allem PayPal, Alipay, Click & Buy und Google Wallet (s. Abb. 106). Bei allen drei Angeboten muss der Benutzer ein virtuelles Konto erstellen und dort seine Kontoinformationen hinterlegen, die wiederum geprüft und autorisiert werden. Google Wallet akzeptiert dabei, im Gegensatz zu den beiden anderen Anbietern, nur Kreditkarten als Bankkonto-basierte Zahlungsmethode, ermöglicht dafür jedoch bei Verträgen mit bestimmten Anbietern die Bezahlung über die Mobilfunkrechnung. PayPal (s. Abb. 107) bietet zusätzlich zur Lastschriftabbuchung, die wie bei Click & Buy standardmäßig verwendet wird, die Möglichkeit, im Vorhinein Geld auf sein virtuelles Konto zu überweisen. Bei einer Online-Bezahlung über einen der eben genannten Anbieter authentifiziert sich der Nutzer mit den entsprechenden Login-Daten. Der Zahlungssystembetreiber schreibt den Transaktionsbetrag dem Empfänger, der ebenfalls ein entsprechendes Benutzerkonto haben muss, gut und kümmert sich ggf. um die Abbuchung beim Absender des Geldes. Zur Erhöhung der Sicherheit wird dabei jeder Geldtransfer und Kontozugriff über das Secure-Sockets-Layer-Protokoll (SSL-Protokoll) verschlüsselt. Alle drei Anbieter nehmen für die Transaktionen, die sie durchführen, einen

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

329

prozentualen Geldbetrag vom Transaktionsempfänger; teilweise wird zudem eine Transaktionsgrundgebühr verlangt. Ebenfalls zu den Benutzerkonto-basierten Zahlungssystemen zählt Amazon Payments. Bei diesem Verfahren zahlen Kunden auch außerhalb von amazon.de, bspw. bei myluca.de, einem E-Shop für hochwertige Handytaschen, mit ihrem amazon.de-Konto. Amazon.de übernimmt dann auch die weitere Zahlungsabwicklung. Für Kunden ist dieser Service kostenlos, E-Shop-Betreiber, die diese Zahlungsart anbieten möchten, bezahlen dafür derzeit maximal 1,9 % + 0,35 € pro Transaktion (Amazon Pay). Elektronische Zahlungssysteme Zahlungssystem

Zahlungshöhe

Zahlungszeitpunkt

Alipay

Macropayment

Pay-Now

Allopass

Micropayment

Post-Paid

Amazon Payments

Macropayment

Pay-Now

Click & Buy

Macropayment

Pay-Now

GeldKarte

Micropayment

Pre-Paid

Google Wallet

Macropayment

Pay-Now

Kreditkarte mit SET

Macropayment

Post-Paid

Kreditkarte mit SSL

Micropayment

Post-Paid

mpass

Micropayment

Pay-Now

PayPal

Macropayment

Pre-Paid / Pay-Now

Paysafecard

Micropayment

Pre-Paid

Sofortüberweisung

Macropayment

Pay-Now

Abb. 106: Beispiele für elektronische Zahlungssysteme in der Digitalen Wirtschaft Quelle: in Anlehnung an Meier/Stormer 2012, S. 181 ff. Ein alternativer Anbieter von Benutzerkonto-basierter Bezahlung ist Allopass. Hier wird die Transaktion ebenfalls über ein Benutzerkonto durchgeführt, das Geld jedoch nicht direkt von einem Bankkonto, sondern in der Regel über die Telefon-/Handyrechnung des Absenders bezahlt. Dazu sendet der Benutzer einen spezifischen Code per SMS an Allo pass und erhält dann einen Freischaltcode, der ihm Zugang zur entsprechenden Leistung gewährt. Guthaben-basierte Zahlungssysteme Bei Guthaben-basierten Zahlungssystemen kann im Allgemeinen zwischen Guthabenkarten und SmartCards unterschieden werden. Guthabenkarten (z. B. Paysafecard, s. Abb. 106) haben in der Regel das Format einer EC-Karte und können in verschiedenen Geschäften gekauft werden. Bei der Bezahlung wird ein Code eingegeben, der auf der Karte

330

Ideenformulierung

vermerkt ist. Der zu bezahlende Betrag wird dann vom entsprechenden Guthabenkonto abgezogen. Sobald das Guthaben verbraucht ist, ist die entsprechende Karte wertlos und der Kunde muss eine neue erwerben. Die SmartCard stellt im Grunde eine Plastikkarte dar, auf der ein Mikrocomputer integriert ist, mit dessen Hilfe umfangreiche Informationen abgespeichert werden können. Dabei handelt es sich, im Vergleich zu einfachen Chipkarten oder Magnetstreifenkarten, um ein in sich geschlossenes System. Die Geldkarte (vom Zentralen Kreditausschuss entwickelte Karte für Zahlungsvorgänge im Handel, s. Abb. 106) baut auf diesem Systemkonzept auf und ermöglicht die Nutzung der SmartCard als Geldbörse. Vor dem Bezahlvorgang lädt der Kunde seine Karte mit einem Guthaben auf und kann nun damit Rechnungen begleichen. Voraussetzung ist ein fälschungssicheres Kartenlesegerät. Der Vorteil dieser Zahlungsform liegt, wie bei einer Guthabenkarte, in der gewahrten Anonymität des Nutzers. So kommen Guthaben-basierte Zahlungssysteme den Eigenschaften des Bargeldes sehr nahe, da bei Verlust der Karte auch der Geldwert verloren ist bzw. eine gefundene Karte von anderen Personen ohne weitere Autorisierung verwendet werden kann. Hinderlich für den Einsatz im Internet kann bei SmartCards die Notwendigkeit eines kompatiblen Kartenlesegerätes sein, das bei jedem Medium integriert sein müsste, mit dem eine Verbindung zum Internet hergestellt werden kann (z. B. auch in Handys). Kreditkarten-basierte Zahlungssysteme Zahlreiche Entwicklungen bauen auf dem System der Kreditkartenzahlung auf und schaffen somit Rahmenbedingungen für deren Einsatz im Internet. Grund ist der relativ hohe Verbreitungsgrad dieser Zahlungsmethode in der realen Welt. Im Vordergrund stehen dabei die sichere Übertragung der Kreditkarteninformationen und die Authentizität dieser Daten, also die Sicherheit, dass der Nutzer der Kreditkarte auch der Inhaber des Kontos ist. Generell existieren vor diesem Hintergrund zwei Arten der Kreditkartenbezahlung: 

Kreditkartenzahlung mit SSL: Die einfachste und auch derzeit am häufigsten verwendete Variante ist die Verschlüsselung der Informationen mit dem SSL-Protokoll, das durch Verschlüsselungsalgorithmen und digitale Zertifikate Datenschutz, Integrität und Authentizität der Kommunikationspartner sicherstellt. Es ist in allen am Markt verbreiteten Browsern implementiert. Über ein Abfrageformular werden die Kreditkarteninformationen des Kunden erfasst und in verschlüsselter Form an den Rechnungssteller übermittelt. Im Gegensatz zur herkömmlichen Vorgehensweise fehlt jedoch ein vom Kunden unterschriebener Beleg als Beweis für die Rechtmäßigkeit der Zahlungsforderung gegenüber dem Kreditkartenunternehmen. Darin liegt auch die Schwäche dieses Verfahrens. Der Händler hat keine Garantie, dass der Benutzer auch wirklich der Inhaber der Kreditkarte ist. Der Kunde seinerseits muss auf die Abbuchung des korrekten Betrags vertrauen, denn auch er erhält keinen Beleg. Im Betrugsfall hat der Händler das Nachsehen, denn der rechtmäßige Kreditkarteninhaber kann aufgrund der Kreditkartenbedingungen für den Einsatz über Telefon und Internet illegal erwirkte Zahlungen zurückfordern.

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“



331

Kreditkartenzahlung mit SET: Der Zahlungsstandard Secure Electronic Transaction (SET) ist von einem Konsortium bestehend aus Visa, Mastercard, Microsoft, Netscape, IBM und weiteren IT-Firmen entwickelt worden. Wie bei SSL geht es um die sichere Übertragung der Zahlungsinformationen über das Internet. Darüber hinaus garantiert SET nicht nur die Authentizität der beteiligten Transaktionspartner, sondern auch die Bezahlung und die Auslieferung der bestellten Produkte. Dies wird durch eine Zertifizierungsstruktur erreicht, bei der die Kreditkartenbetreiber als Trust Centers auftreten. Die Problematik der fehlenden Rückgriffsmöglichkeit direkt auf den Kunden ist dadurch gelöst. Vorteil dieses Standards ist die globale Verbreitung durch die im Konsortium beteiligten Kreditkartenunternehmen. Nachteilig für die bisherige Verbreitung wirken sich die hohen Kosten für Bereitstellung und Betrieb aus.

Abb. 107: PayPal als Beispiel für ein elektronisches Zahlungssystem Quelle: https://www.paypal.com Mobile Payment Eine weitere Bezahlungsmöglichkeit ist Mobile Payment, bei dem der Nutzer die Möglichkeit hat mit seinem Mobiltelefon Rechnungen zu begleichen. Diese Technik wurde in Deutschland erstmals Mitte der 90er Jahre eingeführt. Inzwischen setzen viele MobilePayment-Anbieter weltweit auf Near Field Communication (NFC). Die NFC-Technolo-

332

Ideenformulierung

gie basiert auf einer Kombination aus Radio Frequency Identification (RFID) und drahtloser Verbindungstechnologie (Weiber/Hörstrup 2009, S. 286). Insbesondere der rasante Aufstieg des Zahlungsabwicklers Wirecard in den DAX untermauert den nationalen und internationalen Wachstumsprozess und globalen Trend zu digitalen Zahlungsprozessen. Studien zeigen, dass sich inzwischen jeder zweite Deutsche wünscht, mit dem Handy nicht nur zu telefonieren, sondern auch bezahlen zu können (Scherff 2018, S. 32). Die Bezahlungen können sowohl für Produktkäufe im Einzelhandel, zur Begleichung von Rechnungen für Online-Shops sowie zur Übertragung von Geldbeträgen zwischen einzelnen Usern erfolgen. Allerdings hat sich diese Form der flexiblen Bezahlung in Deutschland sowohl bei den Käufern als auch bei den Verkäufern noch nicht durchgesetzt. Denn die deutschen Bundesbürger tun sich mit dem mobilen Bezahlen schwer. Laut einer Studie der Unternehmensberatung Oliver Wyman (2018) bezahlen erst 7 % der Verbraucher am Point of Sale mit dem Smartphone. Lediglich 33 % der Nicht-Nutzer können es sich vorstellen zukünftig mobil zu bezahlen. Bisher existieren nur verschiedene Einzellösungen für die mobile Bezahlung. Mit technologischen Neuerungen im Smartphone-Segment, steigen auch die Ziele der jeweiligen Smartphone-Hersteller wie Apple, Samsung und Google, um im Bereich der mobile Payment-Plattformen als Marktführer zu dominieren (Burge 2016, S. 1523). Samsung Pay wurde bereits im September 2015 eingeführt, ist jedoch nur bedingt auf allen Samsung-Geräten funktionsfähig. Google hat seinen Dienst Android Pay/ Google Pay ebenfalls im September 2015 erstmalig publiziert. Dieser funktioniert jedoch auch nur auf bestimmten Geräten. Apple Pay benötigt ebenso ein seit 2014 eingeführtes iPhone 6 oder ein noch neueres Gerät. Alle Geräte basieren dabei auf der NFC-Fähigkeit, die ein kontaktloses Bezahlen am Point-of-Sale ermöglicht (Burge 2016, S. 1524). Über eine eigens entwickelte App der jeweiligen Plattformen (das sog. App Wallet) können Kreditkartendaten hinterlegt werden. Das Prinzip von Apple Pay funktioniert bspw. so, dass die Kreditkartendaten in der App geschützt sind, da sie nicht auf dem Smartphone gespeichert werden und bei der Bezahlung nicht geteilt werden. Wenn etwas bezahlt wird, so benutzt Apple Pay eine gerätespezifische Nummer zusammen mit einem einzigartigen Transaktionscode. Bei neueren Modellen von Apple-Endgeräten können Transaktionen über Apple Pay via Touch ID oder Face ID verifiziert werden. Apple Pay und Google Pay wurden zum Jahreswechsel 2018/2019 auch in Deutschland freigeschaltet. Allerdings werden noch nicht alle Konten und deren zugehörigen Bankkarten von den jeweiligen Kreditinstituten in Verbindung mit Apple Pay unterstützt. Auch bieten zunächst nur einige Händler die Bezahlung vor Ort mit diesem System an (Apple 2019). In Deutschland soll dazu inbesondere das eTicketing weiter verbreitet werden, indem zukünftig inbesondere der öffentliche Nahverkehr besser vernetzt wird. Elektronische Tickets auf dem Smartphone sollen dann Papierfahrkarten in Bussen und Bahnen ersetzen sowie das Ausleihen von Mietwagen oder das Bezahlen von Parkgebühren ermöglichen (Zeit Online 2017). Die Universität Duisburg-Essen verfügt bereits über ein solches eTicket. Die Studierenden können sich nach Rückmeldung für das kommende Semester das Ticket auf ihr Smartphone laden und so die öffentlichen Verkehrsmittel nutzen (Universität Duisburg-Essen 2018). Die Entwicklung der Zahlungssysteme im Internet unterliegt

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

333

einer hohen Dynamik und die Vielzahl der unterschiedlichen Lösungen im Markt zeigt (Teichmann/Nonnenmacher/Henkel 2001, S. 104 ff.), dass sich noch kein einheitlicher Standard etabliert hat. Für die weitere Entwicklung des elektronischen Geschäftsverkehrs stellt dies jedoch kein Hindernis dar und es ist anzunehmen, dass im Zuge der stets kürzer werdenden Innovationszyklen eine den Anforderungen angemessene Technologie entwickelt werden wird. Dabei werden die Netzeffekte eine wichtige Rolle spielen. Auch wenn neue Lösungen den schon bestehenden Zahlungsverfahren technisch überlegen sind, können sie sich erst dann durchsetzen, wenn sie von beiden Marktpartnern akzeptiert werden. Damit Kunden ein neues Zahlungsverfahren im Internet verwenden, muss es von den Händlern in ausreichender Zahl angeboten werden. Umgekehrt wird die Anbieterseite erst dann auf ein Verfahren aufsetzen, wenn es bei den Kunden weit genug verbreitet ist (Henkel 2001, S. 120). Digitale Zahlungsmittel, wie bspw. die Kryptowährungen Bitcoin, Ethereum und Moreno, stellen eine weitere Bezahlmöglichkeit im elektronischen Verkauf dar (s. Kapitel 1.1.2). Kryptowährungen machen sich die Blockchain-Technologie zu Nutze (s. Kapitel 1.1.2), um Zahlungen, ohne einen Intermediär, wie bspw. eine Bank, sicher und schnell abzuwickeln (Talin 2018). Darin besteht ein wesentlicher Unterschied zum konventionellen Geld, weil keine zentrale Institution, wie bspw. eine Notenbank, mehr in der Lage ist, die Produktion von Währungseinheiten zu beeinträchtigen. Das bedeutet gleichsam, dass Kryptowährungen keinen eigenen (intrinsischen) Wert besitzen, sondern dieser erst durch die Akzeptanz zwischen Handelspartnern (Zahlern und Empfängern) resultiert. Die dafür notwendige Vertrauensbasis zwischen den Beteiligten soll durch die sich im Peer-to-PeerNetzwerk gegenseitig kontrollierenden Teilnehmer (s. Kapitel 1.1.2) gesichert werden. Um mit Kryptowährungen bezahlen zu können muss zunächst ein entsprechender Client auf dem Computer installiert werden. Dabei lädt die Software eine gemeinsame Datenbank herunter, die ein Verzeichnis aller Zahlungen im Netzwerk dokumentiert. Diese Datenbank weist jedem Nutzer einen kryptischen Buchstabencode zu, wodurch sich im Netzwerk ausgewiesen wird. Jede Währungseinheit wird dann einem Nutzer zugeteilt und stellt sicher, dass kein Falschgeld überwiesen werden kann. Durch Tausch von Fiatgeld in die entsprechende Kryptowährung kann dann das entsprechende digitale Konto bedient werden. Zahlungen können durch Angabe der Summe und Adresse des Empfängers in der Software getätigt werden und erscheinen nach ungefähr zehn Minuten beim Empfänger. Daraus ergeben sich diverse Vor- als auch Nachteile für ein E-Venture. Durch Kryptowährungen können Transaktionskosten und -zeiten deutlich gesenkt werden. Bei Auslandsüberweisungen sinken bzw. entfallen die Gebühren von Finanztransaktionen, während bei klassischen Überweisungen häufig Gebühren anfallen. Zudem sinkt die Dauer von Transaktionen unabhängig von der geografischen Distanz zweier Konten zueinander. Ein weiterer Vorteil ergibt sich aus dem Peer-to-Peer-Handel, wodurch ein Intermediär obsolet wird (s. Kapitel 1.1.2). Dadurch sind alle Transaktionen vielfach und dezentral gespeichert. Sie funktionieren demnach ohne Erlaubnis („permissionless“) technischer Aufsichtsbehörden und ohne Vertrauen („trustless“) in staatliche Aufsichtsbehörden oder Zentralbanken (Harz/Boman 2018). Das Hauptproblem für ein E-Venture bei der Nutzung

334

Ideenformulierung

von Kryptowährungen stellt die starke Volatilität des Gegenwertes dar. Wie die Kursentwicklung des Bitcoins zeigt, kam es zwischen September und Dezember 2017 zu einer Kurssteigerung von ca. 560 % zu einem Rekordhoch von knapp 17.000 Euro je Bitcoin. Knapp ein Jahr später beträgt der Gegenwert knapp 6.000 Euro, was die hohen Kursschwankungen unterstreicht (o. V. 2018). Als erstes deutsches E-Venture nutzte Lieferando.de die Möglichkeiten von Kryptowährungen. Im Jahr 2010 wurden dabei zwei Pizzen für 10.000 Bitcoins gekauft. Bei einem späteren Wechselkurs von 17.000 Euro pro Bitcoin hatten diese Pizzen also einen späteren Gegenwert von ungefähr 170 Mio. Euro (Lieferando 2018). Diese extremen Kursschwankungen veranlassten die Bundesbank Bitcoins als Spekulationsobjekt einzustufen und Sparer vor Geldanlagen zu warnen (o. V. 2017).

3.3.3

Beschreibung des Organisationsaufbaus in der Digitalen Wirtschaft

Für den Ressourcenaufbau muss im Rahmen des Businessplans zunächst geklärt werden, in welchen Bereichen überhaupt ein Bedarf nach Ressourcen besteht, denn ein E-Venture besitzt meist nur einen begrenzten Vorrat an Ressourcen (Aldrich 1999). Insofern ist deren Einsatz auch zielorientiert zu planen und zu kontrollieren, um frühzeitig Fehlentwicklungen aufdecken und korrigieren zu können. Genau für diese Herausforderung hat sich das Projektmanagement als Managementtool entwickelt und etabliert. Mit Hilfe von Meilensteinen wird der Vorgang der Gründung antizipiert und später bei Bedarf justiert. In diesem Zusammenhang haben sich neben den klassischen kausalen Ansätzen weitere unternehmerische Verhaltensweisen, wie bspw. Effectuation und Bricolage, in der Entrepreneurship-Forschung etabliert, wodurch besser nachvollzogen werden kann, wie junge Unternehmen trotz Ressourcenbeschränkungen agieren (Kollmann et al. 2018c; Kollmann et al. 2019a).

3.3.3.1 Die Ressourcenplanung Die Ressourcenplanung baut auf der Ressourcen- bzw. Kompetenzanalyse auf, die im Rahmen der Marktanalyse bereits angesprochen worden ist (s. Kapitel 3.2.3.4). Zielsetzung ist es nun, die vorhandenen Ressourcen dem Prozess der Gründung zuzuordnen und fehlende Ressourcen zu kompensieren. Die Bedeutung der richtigen Ressourcenallokation zeigt sich in der damit eng verknüpften Erfolgswahrscheinlichkeit des E-Ventures. Auch im weiteren Verlauf der Unternehmensgründung, speziell in der Wachstumsphase, ist der Zugang und die Kontrolle zu Ressourcen ein wichtiger Aspekt (Kuratko/Hodgetts 2004, S. 513), wobei der zielorientierte Einsatz kritisch für die strategische Planung ist (Hellriegel/Slocum 2002, S. 196). Generell können unter Ressourcen z. B. Arbeitskräfte, Materialien, Maschinen und auch Informationen verstanden werden (Kotler/Keller 2016). Der Ressourcenzugang kann dabei über Eigentum, Miete, Leasing oder weitere Besitz-

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

335

oder Nutzungsformen (z. B. Kooperation, s. Kapitel 3.4.2) erfolgen. Diese Überlegungen sind auch im E-Venture relevant, wenngleich die Erscheinungsform des E-Ventures rein virtuell ist. Die Ressourcenplanung entscheidet im weiteren Sinn auch darüber, wie das Kundenbedürfnis am Markt erfüllt werden kann (Rüggeberg 2003, S. 105 f.), wobei eine synergieorientierte Planung interner und externer Ressourcen zu verfolgen ist. Der fehlende Besitz von Ressourcen muss nicht zwingend deren Erwerb zur Folge haben. Vielmehr steht die Kontrolle im Vordergrund (Spinelli/Adams 2016, S. 247 ff.). Über Kooperationen erschlossene Ressourcen strapazieren im geringeren Maße das für die Gründung zur Verfügung stehende Kapital. Ebenso besteht eine wesentlich höhere Flexibilität, was die Veränderung der Ressourcenbasis angeht. Somit kann schneller den sich ändernden externen Rahmenbedingungen entsprochen werden. Manche Ressourcen sind mit hohen Anschaffungskosten verbunden (z. B. Hochleistungsrechner zur Steuerung hochkomplexer Simulationen), woraus sich im Fall einer Neuausrichtung der Geschäftsidee hohe Sunk Costs ergeben, falls die Ressource obsolet wird (Risikoreduktion von Fehlinvestitionen). Daher ist die Ressourcenplanung insbesondere für junge und innovative Startups von enormer Bedeutung, weil sie im Vergleich zu etablierten Unternehmen nicht über einen großen Ressourcenpool verfügen (Rosenbusch/Brinckmann/Bausch 2011). Vor diesem Hintergrund, wurden in der gegenwärtigen Theorie insbesondere folgende entrepreneuriale Verhaltensweisen untersucht, um besser zu verstehen, wie Startups und deren Gründer trotz knapper Ressourcen und Unsicherheiten erfolgreich agieren können (Wiltbank et al. 2009). 

Effectuation: Die von Saras Sarasvathy (2001) erforschte Entscheidungslogik beschreibt eine Vorgehensweise zur Lösung von Problemstellungen und zur Entscheidungsfindung. Der Effectuation-Ansatz gibt dem Unternehmer die Möglichkeit, ausgehend von einer Basisidee, die weitere Entwicklung des Unternehmens selbst zu gestalten und zu entwickeln (Augier/Sarasvathy 2004). Dabei wird der Gründer nicht von zukünftigen Prognosen oder Kennzahlen eingeschränkt. Er hat immer die Möglichkeit, wenn notwendig, seine Ziele neu anzupassen, ungeachtet der ursprünglichen Zielformulierung (Read/Song/Smith 2009, S. 575). Folglich entsteht eine Gesamtlösung durch das Zusammensetzen aus vielen Teillösungen. Die Problemlösung erfolgt nach dem Effectuation-Ansatz also von unten nach oben (Bottom-Up-Prinzip). Das bedeutet, dass auf der Grundlage der verfügbaren Mittel mögliche Handlungsalternativen entstehen sollen. Demnach soll das vage Vorhaben nach außen an weitere Stakeholder und Freunde kommuniziert werden (Interaktion), um somit Partner und neue Mittel für die Umsetzung der Idee zu gewinnen (Stakeholder-Commitment) (Read/Song/Smith 2009, S. 575). Gemäß dieser Herangehensweise sehen Entrepreneure andere Unternehmen weniger als Konkurrenz, sondern begreifen diese eher als potenzielle Partner zur Erweiterung des eigenen Stakeholdernetzwerkes und zur Vergrößerung des zur Verfügung stehenden Ressourcenpools. Das Stakeholder-Commitment und die zusätzlichen Ressourcen werden dann dazu genutzt, das Produkt sukzessive zu verbessern und neue Märkte zu explorieren (Kollmann 2019a, S. 862). Anschließend wird dieser Zyklus wiederholt. In jedem Zyklus sollen dabei einerseits

336

Ideenformulierung

neue Mittel entstehen und andererseits neue Ziele angestrebt werden. Somit kann etwas Neues entstehen, wie bspw. Produkte, Dienstleistungen, Firmen, oder neue Märkte. Der Ablauf von Effectuation lässt sich somit in der Kurzformel „Denken – Handeln – Denken – Handeln“ zusammenfassen (Faschingbauer 2018). 

Bricolage: Die unternehmerische Verhaltensweise Bricolage wurde erstmals von Lévi-Strauss (1962) im Bereich der Anthropologie verwendet, um die Schaffung von etwas Neuem durch die Rekombination und Transformation bestehender Objekte, Materialien und Werkzeuge zu demonstrieren. Auf Grund der Ressourcenknappheit junger Unternehmen und der damit verbundenen Beschränkung verfügbarer Mittel, wurden die verschiedenen Bricolage-Charakteristika zunehmend auf den Entrepreneurship-Bereich übertragen. Dabei geht es grundsätzlich darum, dass sich Unternehmer proaktiv mit den Problemen der Ressourcenknappheit auseinandersetzen sollen, anstatt auf Grund dieser Beschränkungen Projekte aufzugeben („Making Do“). Dies kann insbesondere durch die Fokussierung auf die vorhandenen Mittel erfolgen („Ressources at Hand“), um durch die Rekombination und Zweckentfremdung dieser Ressourcen neue Wege und Möglichkeiten zu eröffnen („Combination of Resources for New Purposes“; Baker/Nelson 2005, S. 334 f.). Dieser Ansatz veranschaulicht somit die Möglichkeit, die zur Verfügung stehenden Mittel, wie bspw. Materialien, Wissen, Netzwerke oder Kooperationspartner, optimal auszunutzen, anstatt ausschließlich die benötigten Ressourcen extern zu generieren (Baker/Miner/Eesley 2003). Wie die Ergebnisse aktueller Forschungsarbeiten zeigen, kann sich diese entrepreneuriale Verhaltensweise sowohl auf die Unternehmensgründer als auch auf die Performance ihrer Startups positiv auswirken (Kollmann et al. 2019a).

Es gilt also zu überlegen, in welchem Maße und vor allem in welchen Bereichen die begrenzten Ressourcen einzusetzen sind. Folgt man der Argumentation eines „resource-based-view“ (Ansoff 1965) im Zusammenhang der Bedeutung von Kernkompetenzen (Prahalad/Hamel 1990), erscheint es sinnvoll diese dort einzusetzen, wo sie den meisten Mehrwert für das Gründungsvorhaben leisten. In diesem Zusammenhang wird auch von einem Ressourcen-Leverage gesprochen (Gleißner 2001, S. 283). Die unternehmerischen Aktivitäten bzw. Ressourcen sollen dabei gezielt auf den Aufbau der eigenen Kernkompetenzen ausgerichtet werden. Insofern fließen die Ergebnisse aus der internen Unternehmensanalyse (s. Kapitel 3.2.3.4) in die Ressourcenplanung ein. Auf dem Wissen über die eigenen Kernkompetenzen aufbauend kann nun überlegt werden, welche Bereiche über Kooperationen abgedeckt werden sollten (Outsourcing). Dazu lassen sich drei wichtige Fragen des Kernkompetenz-Outsourcings formulieren (Webering/Husmann 2003, S. 629): 

Wie verteilen sich die Kernkompetenzen auf unserem Zielmarkt?



Welche Kernkompetenzen haben wir als E-Venture bzw. auf welche wollen wir uns konzentrieren?

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“



337

In welchen Bereichen unserer Geschäftsidee sind wir Best-in-Class, wo sind andere deutlich besser?

In Bereichen mit vorhandenen Kernkompetenzen gilt es diese strategisch weiter auszubauen und mit Ressourcen zu versehen. Werden Aktivitäten identifiziert, die zwar Bestin-Class sind, jedoch nicht als Kernkompetenz gesehen werden, gilt es die Relevanz für das E-Venture zu ermitteln. Ist die unmittelbare Kontrolle über diesen Faktor unverzichtbar, ist die Ressourcenallokation dahingehend zu berücksichtigen (s. Abb. 108). Bei fehlenden Kompetenzen ist abzuwägen, ob das E-Venture dieses outsourcen kann, ohne sich dabei in die Abhängigkeit Dritter zu begeben. Dies ist dann immer der Fall, wenn der Bereich einen kritischen Beitrag am Erfolg der Kundenleistung einnimmt. So wäre das Outsourcen der Logistik eher unkritisch zu betrachten, während hingegen die Fremdvergabe der Informationssammlung für einen E-Marketplace unter Umständen fatal wäre. ITBetrieb

Einkauf Lieferantennetzwerk

Interne Prozesse

Inbound Logistik …

IT-Betrieb

Einkauf

Content Management Inbound Logistik

Content Management

Marketing Kundennetzwerk

Versand Kundenservice

Kundenservice

Versand

Kernkompetenz?

✓

✓

Best in Class?

✓

✓

✓

✓

✓





✓

Behalten/ Ausbauen?

✓

Outsourcen?



✓

 ✓

Marketing

…

✓ ✓ ✓

 

Abb. 108: Fragestellungen des Outsourcings in der Digitalen Wirtschaft Quelle: in Anlehnung an Webering/Husmann 2003, S. 630.

3.3.3.2 Die Projektplanung Speziell für den Kompetenzaufbau und für die gesamte Unternehmensgründung im Allgemeinen, kommt der Projektplanung eine tragende Rolle zu. „Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitlich, personelle oder andere Begrenzungen,

338

Ideenformulierung

Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und eine projektspezifische Organisation“ (Projektdefinition nach DIN 69901; Luderer 2003, S. 613). Insofern besteht der gesamte Gründungsprozess aus einzelnen Projekten mit sich zum Teil überschneidenden Projektphasen. Durch diese von außen induzierte Kontrolle kann die Unsicherheit, die im gründungsinternen und -externen Umfeld besteht, zumindest reduziert werden (Burns 2016, S. 254 ff.). Nicht nur in der Aufbauphase, sondern gerade auch in der Wachstumsphase eines E-Ventures müssen Veränderungen geplant und kontrolliert werden (Spinelli/Adams 2016, S. 396 ff.). Gründungs-/Unternehmensziele Projektinitiierung

Risikoanalyse und -management

Änderungsmanagement

Projekt-Controlling

Planung

Durchführung und Steuerung

Projektabschluss

Berichtswesen

Abb. 109: Der Projektmanagement-Zyklus Quelle: in Anlehnung an Luderer 2003, S. 617. Projekte werden im Rahmen eines Projektmanagements umgesetzt, wobei darunter insbesondere die Planung, Steuerung und Kontrolle von Aufgaben, Personen und Ressourcen zur Erreichung vorgegebener Projektziele verstanden wird (Krüger 1994, S. 374.). Bei der Durchführung von Projekten sollte der Ablauf zumindest den grundlegenden Elementen des Projektmanagement-Zyklus folgen (Luderer 2003, S. 618 ff.). Ausgehend von den Unternehmenszielen, was beim E-Venture die eigentliche Gründung und der unmittelbar folgende Unternehmensaufbau ist, gilt es die Rahmenbedingungen (z. B. Projektziele, Dauer, Erfolgskriterien etc.) eindeutig festzulegen. Daraus leiten sich die Kennzahlen (z. B. Umsatz nach zwölf Monaten) ab, die zur Überprüfung der Zielerreichung herangezogen und gemessen werden können (Projektinitiierung). Um Unsicherheiten zu quantifizieren, werden Risiken nicht nur identifiziert, sondern auch mit Eintrittswahrscheinlichkeiten belegt. Hintergrund ist die Schaffung eines Worst-Case-Szenarios (s. Kapitel 2.2.3.2), für dessen Auswirkungen entsprechend adäquate Gegenmaßnahmen zu entwickeln sind.

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

339

Nicht zu selten werden E-Venture in der Gründungsphase von unvorhersehbaren Ereignissen überrascht, die aufgrund fehlender Handlungsfähigkeit zum Scheitern der ganzen Unternehmung geführt haben (Risikoanalyse). Ein die Projektumsetzung begleitender Soll-Ist-Vergleich hilft Abweichungen sehr schnell festzustellen. Somit können rechtzeitig Gegen- bzw. Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden. Gleichzeitig behält das Gründungsmanagement stets einen Überblick über den Grad der Zielerreichung (Planung und Reporting). Die Gründer stehen somit auch in der Verantwortung, Änderungen im Gründungsprojekt zu koordinieren. Die Anforderung dabei besteht darin, Änderungen abgestimmt und monetär bewertet in dem Projektplan einfließen zu lassen, um eine Budgetbzw. Zeitüberschreitung zu vermeiden (Management des Projekts und Veränderungskontrolle). Wie schon erwähnt, besteht das Projekt „Gründung“ aus sich überschneidenden Einzelprojekten. Insofern unterliegt das E-Venture einem Lernprozess, der als solcher auch zu begreifen ist. Lessons Learned geben wichtige Impulse für die weitere Vorgehensweise und sind dahingehend festzustellen und auch zu dokumentieren (Projektabschluss). Abb. 109 fasst den gesamten Prozess nochmals zusammen.

3.3.3.3 Die Meilensteinplanung Eng verbunden mit der Projektplanung ist die Meilensteinplanung, die insbesondere auch für den Businessplan eine tragende Rolle spielt (Hisrich/Peters/Shepherd 2013, S. 240 ff.; Rayport/Jaworski 2002, S. 437). Meilensteine beschreiben wichtige bzw. kritische Punkte in der Projektplanung, die erreicht werden müssen oder an denen sich bestimmte Entscheidungen festmachen. Dadurch ermöglichen sie die durchgängige Messung des Projektfortschrittes. Die folgenden Meilenstein-Charakteristika zeichnen in diesem Zusammenhang jedes Planungselement aus (Schulte-Zurhausen 2014, S. 491): 

Inhalt: Ein Meilenstein definiert ein Zwischenergebnis der Unternehmensgründung, wobei dieses im Voraus festgelegt, eindeutig definiert und quantitativ bzw. auch qualitativ überprüfbar ist.



Zeitpunkt: Die Zwischenergebnisse sind zu einem bestimmten Zeitpunkt zu erreichen. Somit beschreiben Meilensteine die Grobplanung der Gesamtunternehmung.



Entscheidung: Meilensteine stellen die Punkte im Projektfortschritt dar, an denen Entscheidungen über den weiteren Verlauf gefällt werden müssen. Dabei werden die Weichen der Unternehmensgründung gestellt.

Meilensteine sind ergebnisorientiert und so präzise wie möglich zu beschreiben, um eine gute Basis für eine Meilensteinplanung zu schaffen (Bühner 2004, S. 228; Schulte-Zurhausen 2014, S. 497 ff.). Kernaufgabe dieser Planung ist die zeitliche Terminierung von zu erreichenden Entwicklungsstufen des E-Ventures. Somit sind Meilensteine in einer zeitlichen Abfolge darzustellen, wodurch sich auch die einzelnen Phasen der Unternehmensgründung im Überblick darstellen lassen. Darstellungsformen von Meilensteinen

340

Ideenformulierung

können z. B. Balken- oder Netzdiagramme (auch Gantt-Diagramm genannt) sein (s. Abb. 110). Meilensteine können als Trendanalyse des Gründungsfortschritts verwendet werden. Januar

Strategische Partnerschaften

Februar

März

April

Mai

Juni

Juli

Gespräche / Akquisition Hersteller - Händler Gespräche / Akquisition weiterer Angebotsquellen Marktanalyse Festlegen der Konzeption

Marketing

Definition von Produkten Festlegen der Preise Design des Online-Auftritts Erstellen eines Finanzplans

Kaufmännischer Bereich / Finanzen

Planung Mittelzuordnung Aufbau Finanz-Controlling Implementierung des Finanz-Controllings Systemanforderungen

Technik

Bereitstellung der IT Datenbankprogrammierung …

… …

= Meilensteine

Abb. 110: Beispielhafte Darstellung für Projektphasen in Form eines Gantt-Diagramms Dazu ist eine realistische Terminierung von sorgfältig definierten Meilensteinen notwendig. Während der gesamten Gründung wird seitens der Gründer in regelmäßigen Abständen berichtet, wann die Meilensteine voraussichtlich erreicht werden (s. Abb. 111). Die Meilensteinplanung ist auch vor dem Hintergrund wichtig, als der Mittelzufluss von externen Investoren (z. B. Venture-Capital-Gebern) fast immer mit dem Erreichen bestimmter Meilensteine verknüpft wird (Kollmann/Kuckertz 2003a). Somit dienen die Meilensteine auch als Kontrollinstrument für die Erreichung von festgelegten Zwischenzielen. Jeder Meilenstein ist ein wichtiger Indikator für die Unternehmensentwicklung und sollte deshalb von Gründernvor allem in den ersten Unternehmensjahren eingesetzt werden. Durch die Darstellung der Meilensteintermine kann der Gründungsprozesstrend abgelesen werden kann: 

Zeigt die Kurve nach oben, befindet sich der Meilenstein in Terminverzug.



Verläuft die Linie horizontal, ist der Meilenstein innerhalb der Terminplanung.



Weist die Kurve nach unten, kann eine frühere Fertigstellung erwartet werden.

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

341

Berichtszeitpunkte Jan

Planung

Feb

Mrz

April

Mai

Jun

Jul

Jul

Meilenstein-Termine

Jun Mai April Mrz Feb

Meilenstein-Termine Systemanforderungen

Jan

Marktanalyse Festlegen der Preise

Abb. 111: Die Trendanalyse anhand von Meilensteinen Quelle: in Anlehnung an Schulte-Zurhausen 2014, S. 650.

3.4

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“ in der Ideenformulierungsphase

Die folgenden Ausführungen befassen sich mit dem vierten Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenformulierung: dem Marktzugang und dessen Beschreibung im Rahmen der Erstellung eines Businessplans. Auch für diesen Bereich sind die nachfolgenden Punkte Bestandteile dieses Plans. Dabei stehen folgende Fragen für den Faktor „Marktzugang“ im Mittelpunkt der Betrachtungen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele darstellen: 

Mit welcher Produkt- und Preisstrategie soll der Markt betreten werden (interne Perspektive)?



Wie gestaltet sich die Kommunikations- und Distributionsstrategie zum Zeitpunkt des Markteintritts (externe Perspektive)?



Mit welchen Kooperationsformen kann der Marktzugang realisiert bzw. wie kann mit Hilfe von Kooperationen ein Mangel an Ressourcen ausgeglichen werden?

342

Ideenformulierung

3.4.1

Beschreibung des Markteintritts in der Digitalen Wirtschaft

Der Markteintritt in der Digitalen Wirtschaft ist in erster Linie geprägt durch die Ausgestaltung der bekannten klassischen Marketinginstrumente. Hierzu gehören die Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionsstrategie einer Unternehmung (Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015). In der Phase der Ideenformulierung und damit der BusinessplanErstellung muss von Gründern dargestellt werden, mit welchem „Instrumenten-Setup“ der Markt betreten und am Anfang bearbeitet wird. Dabei ist auf die Besonderheiten der Digitalen Wirtschaft, auf welche im folgenden Überblick insbesondere eingegangen wird, Rücksicht zu nehmen.

3.4.1.1 Die Produktstrategie Die Erlöse eines E-Ventures ergeben sich primär aus der angebotenen elektronischen Kernleistung. So stellt die Kernleistung gerade den elektronischen Mehrwert (s. Kapitel 2.3.1 und 3.2.1.1) dar, für den das Geschäftsmodell (s. Kapitel 3.2.2) ursprünglich entwickelt worden ist und welches zu direkten Einnahmen führt. Die Darstellung der Kernleistung erfolgt über die Vorgaben im Rahmen des Erfolgsfaktors „Produkt“ (s. Kapitel 3.2). Daneben existieren aber auch indirekte Einnahmequellen, die sich aus dem Angebot der Kernleistung ableiten. Dabei werden über die Kernleistung Informationen generiert, die für Dritte von Interesse sein könnten. Vorrausetzung dafür ist, dass diese sog. Nebenleistungen wiederum einen elektronischen Mehrwert für den Abnehmer darstellen. Der Abnehmerkreis für diese Nebenleistungen kann sich dabei von dem der Hauptleistung unterscheiden. Entsprechend ergeben folgende drei Produktstrategievarianten: 

Singular-Prinzip: Hier steht die bezahlte Kernleistung im Mittelpunkt (z. B. Verkauf über E-Shop) und eine Nebenleistung ist nicht vorhanden bzw. wird bewusst nicht erzeugt und/oder genutzt. Das bedeutet, dass die im elektronischen Wertschöpfungsprozess produzierten Informationen (Informationsverarbeitung; s. Kapitel 2.3.1.2) über die Erstellung der Kernleistung hinaus nicht wirtschaftlich genutzt werden. Typisches Beispiel ist der E-Shop.



Plural-Prinzip: Hier steht sowohl die bezahlte Kernleistung (z. B. Vermittlungsleistung auf einem E-Marketplace) als auch die vermarktbare Nebenleistung (z. B. Verkauf von Marktdaten/-statistiken) im Mittelpunkt. Das bedeutet, dass die im elektronischen Wertschöpfungsprozess produzierten Informationen (Informationsverarbeitung; s. Kapitel 2.3.1.2) auch über die Erstellung der Kernleistung hinaus wirtschaftlich genutzt werden. Typisches Beispiel ist der E-Marketplace.



Symbiose-Prinzip: Hier steht, wie schon beim Plural-Prinzip, sowohl die Kern- als auch die Nebenleistung im Mittelpunkt. Allerdings wird die Kernleistung kostenlos angeboten (z. B. Teilnahme an E-Community), um die Informationen für die Nebenleistung (z. B. personalisierte Werbung) überhaupt zu erhalten. Das bedeutet, dass die

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

343

im elektronischen Wertschöpfungsprozess produzierten Informationen (Informationsverarbeitung; s. Kapitel 2.3.1.2) nur über die Nebenleistung wirtschaftlich genutzt werden. Die Kernleistung ist Mittel zum Zweck, wobei diese ohne die Einnahmen aus der Nebenleistung nicht aufrechterhalten werden kann und umgekehrt die Nebenleistung ohne die Kernleistung gar nicht existieren würde (Symbiose). Ein typisches Beispiel ist die E-Community. Kernleistung (direkt)

Nebenleistung (indirekt)

E-Shop

Spielsachen

Trendinformationen

E-Marketplace

Autohandel

Versicherungen

E-Community

Kommunikation

Werbefläche

E-Procurement

Bürobedarf

Kundendaten

Abb. 112: Beispiele für Kern- und Nebenleistungen in der Digitalen Wirtschaft Für jede elektronische Plattform lassen sich Nebenleistungen identifizieren. Abb. 112 gibt exemplarisch einen Überblick. Ein E-Shop (z. B. ein Internetverkauf für Spielsachen) sammelt bei jeder Transaktion Kundendaten, die dann sowohl individuell (Einzelauswertung) als auch die gesamte Kundendatenbank umfassend (Datamining) ausgewertet werden können. Dadurch entstehen neue Informationen, wie z. B. Kaufhistorien oder Trendentwicklungen, die ihrerseits den Herstellern oder anderen Marktsegmenten angeboten werden können (z. B. Holzspielsachen sind wieder gefragt). Das indirekte (sekundäre) Leistungsangebot (z. B. Marktinformationen als Nebenleistung) eines E-Ventures besitzt dabei einen eigenständigen Mehrwert, der jedoch ohne die direkte Leistungserbringung (z. B. die Bereitstellung einer E-Community als Kernleistung) nicht geschaffen werden könnte. In der gleichen Systematik sind für die anderen Plattformen die Leistungsunterschiede zu verstehen. Dieses Verständnis von Primär- und Sekundärleistungen (Bliemel/ Fassott 2000, S. 198) unterscheidet sich von bisherigen Ausführungen (Hammann 1974; Laakmann 1995) dahingehend, dass die Nebenleistung auf dem Informationsgewinn der Primärleistung basiert. Die Erweiterung der direkten Leistung um Value-Added-Services, wie z. B. erweiterte Garantieleistungen oder Kundenbetreuung, ist aber nach wie vor eine Möglichkeit der Produktdifferenzierung. Über diese Darstellung hinaus gelten auch für ein E-Venture die allgemeinen Aussagen zu dem Instrument der Produktpolitik (Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015).

3.4.1.2 Die Preisstrategie Die Preisstrategien für Produkte eines E-Venture im Rahmen des sog. ePricing folgen prinzipiell denselben Regeln wie auf traditionellen Märkten. Auch im Internet findet sich

344

Ideenformulierung

der optimale Preis in Abhängigkeit vom wahrgenommenen Nutzen, Preis-Absatz-Beziehungen, Kostenstrukturen, Wettbewerb und Preiselastizitäten. Trotzdem haben die Besonderheiten des elektronischen Absatzes bestimmte Implikationen für das Pricing im Internet (s. Abb. 113). Dazu zählt vor allem der Aspekt der Dynamik, der eine Preisfindung (variable Preise) im Gegensatz zur Preisfestsetzung (fixe Preise) im Internet erleichtert (Bliemel/Eggert/Adolphs 2000). Spezifika des Internets

Implikationen für das Pricing

Hohe (Informations-) Transparenz

• Erleichtert Preisvergleiche • Erhöhte Informationsbasis bei Kunden und Wettbewerbern

Globale Vernetzung

• Erschwerte Preisdifferenzierung • Konflikte zwischen Vertriebskanälen

Beidseitige Kommunikation Einfaches Web-PageManagement „Online“-Merkmal

• Ermöglicht Interaktion zwischen Anbieter und Kunde • Ermöglicht Interaktion zwischen Kunden untereinander • Schnelle Umsetzbarkeit von Preisänderungen • Preiskontrolle • Vereinfachte Preisindividualisierung • Ermöglicht Echtzeit-Pricing

Abb. 113: Spezifika des Internets und deren Implikationen für das ePricing Quelle: Pohl/Kluge 2001, S. 134. Da die in Abb. 113 genannten Spezifika des Internets das ePricing zu einem sehr komplexen Teil des E-Ventures machen, sollten die Ziele des ePricing vor der Auswahl der geeigneten Strategie definiert und in den restlichen Marketing-Mix integriert werden. Erst wenn die Zielsetzung erfolgt ist, sollten die einzelnen Determinanten der Preisstrategie berücksichtigt werden. Zu den Determinanten zählen z. B. die Art des Produktes, die Preisbereitschaft der Kunden, die Preisstruktur der Wettbewerber, die Risikoaffinität der Kunden, die eigene Kostenstruktur und die Segmentierungsmöglichkeiten der Kunden. Trotz der hohen Transparenz im Internet sind die Preise für physisch identische Produkte nicht immer gleich, sondern können sogar bei CDs und Büchern bis zu 50 % variieren (Pohl/Kluge 2001, S. 143). Diese Unterschiede in der Preisgestaltung hängen zwar auch von dem Produkt und seinen Eigenschaften selber ab, die Preisbereitschaft der Kunden wird jedoch zu einem zunehmend wichtigeren Faktor. Manche Kunden legen Wert auf intangible Produktmerkmale, wie z. B. die zeitliche und lokale Verfügbarkeit des Produktes, die zusätzlichen Serviceleistungen, Werbung, die öffentliche Wahrnehmung oder die Kauferfahrung und das dadurch entstandene Vertrauen. Diese Merkmale bilden für manche Zielgruppen die Basis der Preisbereitschaft und machen die Findung einer geeigneten Pricingstrategie zu einem komplexen Vorgang. Aufgrund der technologischen Möglichkeiten im Internet stehen dem E-Venture verschiedene

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

345

Real-Time

Pricing-Modelle zur Verfügung, die sich in Preisfestsetzung (Katalog-Pricing) und Preisfindung (Preisdifferenzierung und Customer-Driven Pricing) unterteilen. Die drei Pricing-Modelle können an Hand des Individualisierungsgrad und der Dynamik des Pricing folgendermaßen kategorisiert werden (Pohl/Kluge 2001, S. 148; s. Abb. 114):

Dynamik

CustomerDriven Pricing

statisch

Preisdifferenzierung

KatalogPricing hoch

gering Individualisierungsgrad

Abb. 114: Die verschiedenen Modelle des ePricing für E-Shops Quelle: Pohl/Kluge 2001, S. 150. 

Katalog-Pricing: Katalogpreise sind in der Regel für jedes verkaufte Produkt gleich hoch, deshalb werden diese Preise als uniform oder statisch bezeichnet. Da keine dynamische Anpassung oder Differenzierung vorgesehen ist, werden Katalogpreise oft als Einstiegsmethoden im E-Shop benutzt. Somit können auch undifferenzierte Preise anderer Absatzkanäle ins Internet übertragen werden und verhindern dadurch die Kannibalisierung dieser aufgrund unterschiedlicher Preisstrategien. Zudem kann zwischen Preisfixierung durch den Anbieter und den Nachfrager unterschieden werden. Üblicherweise werden Preise durch den Anbieter festgelegt, es gibt aber auch die Möglichkeit für Nachfrager den Maximalpreis für eine Leistung vorzugeben. Reisevermittler, wie z. B. priceline.com, vermitteln den Nachfrager dann zu einem geeigneten Anbieter, der die Leistung für den vorgegebenen Preis bereit ist zu erbringen. Eine weitere zugehörige Variante ist das Abo-Pricing, bei der eine Leistung wiederkehrend zu einem festen Preis geordert wird (z. B. bloomydays.de für monatliche Blumenlieferung im Abonnement zum festen Preis).

346



Ideenformulierung

Preisdifferenzierung: Bei diesem Pricing-Modell steht die Individualisierung des Angebots im Vordergrund. Je nach Individualisierungsgrad des Angebots kann der E-Shop einzelnen Kunden oder Kundengruppen differenzierte Preise anbieten. Der allgemeinen Preis-Absatz-Funktion zufolge wäre eine Gewinnoptimierung somit möglich, wenn jedem einzelnen Kunden ein auf ihn individuell zugeschnittener Preis offeriert wird und Kunden, die nicht bereit sind, die untere Preisgrenze einzuhalten, nicht bedient werden. Unterschiede bei der Preisdifferenzierung gibt es noch hinsichtlich der Selbstselektion. Bei Preisdifferenzierung mit Selbstselektion werden dem Kunden verschiedene Varianten eines Produktes angeboten, die mit zeit- oder mengenbezogene Preisen versehen werden. Der Kunde kann also selber wählen, welche Variante (also z. B. wie viel oder wann) er kauft und kann somit den Preis beeinflussen. Bei der Preisdifferenzierung ohne Selbstselektion werden die Kunden in unterschiedliche Gruppen eingeteilt, die unterschiedliche Preise zahlen. Die Unterteilung hängt dabei stark vom Produkt und dem Kundenkreis ab. So fallen z. B. Studentenrabatte unter diese Kategorie. Eine Preisdifferenzierung kann jedoch auch zeit-, kunden-, mengen- oder leistungsbezogen (Wirtz 2018, S. 486 ff.) sein.

Abb. 115: Das Dynamic Pricing am Beispiel einer Mikrowelle Quelle: https://www.wsj.com Unter dem Stichwort „Dynamic Pricing“ weist Dörner (2015) noch einmal explizit darauf hin, dass Preise oft gar nicht so fest sind, wie sie dem Kunden erscheinen, sondern viel eher individuell festgelegt werden. Nach Brix (2018) wird dagegen unter dem Begriff „Dynamic Pricing“ respektive „dynamische Preissetzung“ verstanden, dass sich die Preise variabel und individuell in bestimmten Abständen verändern. Hierbei können die Preise individuell zum einen auf Basis vom Preisverhalten der Wettbewerber oder zum anderen durch Analysen zu Nutzerinformationen und dem Surfverhalten der User angepasst werden (Genth et al. 2016). Der Ansatz der dynamischen Preissetzung stellt vor diesem Hintergrund insbesondere die preisliche An-

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

347

passung an die jeweiligen zeitlichen Marktsituationen dar (Frohmann 2018, S. 126). Dabei bedient die individuelle Preisgestaltung Überkapazitäten bestimmter Produkte und Engpässe sowie Angebote. Im Kontext von E-Commerce-Plattformen unterliegen die variierenden Preisschwankungen bestimmten komplexen Algorithmen. Mit in diese algorithmische Berechnung werden neben Wettbewerbspreisen auch externe Einflüsse wie bspw. das Wetter, regionale Faktoren oder aber auch bestimmte Zeitaspekte einbezogen (Frohmann 2018, S. 126). Die Algorithmen analysieren Datenmengen und nehmen Bezug auf bestimmte genannte Preisbildungsfaktoren (Gläß 2018, S. 9). Amazon.com soll je nach Quelle täglich für jedes Produkt den Preis bis zu 4.500 -mal überprüfen und über 2,5 Mio. Preisänderungen vornehmen. Dabei werden laut key-values.com „automatisch Vergleichsangebote, Wettbewerber und Portale im Internet nach dem aktuellen Preis durchforstet. Ein Algorithmus entscheidet ob der Preis bei Amazon erhöht oder reduziert wird. Dadurch wird die sog. Konsumentenrente (das, was der Kunde bereit ist für ein Produkt zu zahlen) optimal ausgeschöpft und im Ergebnis die Marge oder das Verkaufsvolumen erhöht.“ Abbildung Abb. 115 bietet eine exemplarische Übersicht zu einem dynamischen Preisverlauf zwischen den Wettbewerbern Sears (statische Preissetzung), Amazon (voll dynamische und aktive/reaktive Preissetzung) und BestBuy (halb dynamische und aktive/reaktive Preissetzung). Neben den Markt- und Wettbewerbseinflüssen werden aber natürlich auch die Nutzerinformationen und das Surfverhalten bis hin zu technischen Zugangswegen (z. B. Handy-Typ) analysiert und diese Daten können ebenfalls zur individuellen Preisfestlegung verwendet werden. Neben derartig komplexen Verfahren sind es jedoch oftmals weit einfachere Mechanismen, die zur Preisdifferenzierung verwendet werden. Dazu zählt bspw., ob der Kunde über eine Suchmaschine auf die Seite EShops gelangt oder welche Informationstechnologie (s. Kapitel 3.3.2.2) er verwendet. Das Startup eBlocker hat dazu eine Studie durchgeführt. Demnach bezahlen im Onlinebüroshop bueromarkt-ag.de Kunden, die den E-Shop direkt aufrufen etwa 24 % weniger, als Kunden, die über Google Shopping auf die Seite geleitet werden. Dies kann als Rabatt für Stammkunden interpretiert werden. Umgekehrt verhält es sich hingegen bei lensbest.de, einem E-Shop für Kontaktlinsen. Hier zahlt ein Kunde, der die Seite direkt aufruft, mehr, als ein Kunde, der die Seite über die Google-Suche erreicht. Auch das zur Bestellung verwendete Gerät kann einen Einfluss auf den Preis haben. So war bei expedia.de die Buchung einer Reise (Flug und Hotel) für einen iPhone-Nutzer günstiger, als bei einer Buchung mittels PC. Auch zwischen verschiedenen Smartphones ist eine Preisdifferenzierung beobachtet worden. Bei travelocity.com zahlten Kunden für dasselbe Zimmer mit dem iPhone weniger, als Smartphone-Nutzer mit einem Android-System. Beim Dynamic Pricing können Preise aber auch noch von weiteren Aspekten, wie Tageszeit oder Verhalten der Wettbewerber, abhängen. Unter Dynamic Pricing fallen auch die in Abhängigkeit der Zeitspanne bis zum Abflug mitunter stark divergierenden Preise von Flugtickets. Letztendlich geht es für E-Shops unter Berücksichtigung der aktuellen Markt- und Nachfragesituation um die Maximierung der Zahlungsbereitschaft der Kunden, um die Gewinnpotenziale optimal auszuschöpfen.

348



Ideenformulierung

Customer-Driven Pricing: Wie dem Namen zu entnehmen ist, bestimmt bei diesem Pricing-Modell der Kunde den Preis. Er legt offen dar, wie viel er bereit ist, für ein bestimmtes Angebot zu bezahlen. Der Anbieter kann sich daraufhin überlegen, ob er sein Produkt für den gebotenen Preis verkaufen möchte, oder nicht. Dieses Modell ist als Preisfindungsmechanismus z. B. bei elektronischen Marktplätzen zu finden. Bei traditionellen Auktionen geben Kunden ihr Preisangebot für das gewünschte Produkt ab und das höchste Gebot erhält den Zuschlag (ebay.de). Zusätzlich gibt es aber auch die Möglichkeit einer Reverse Auction, bei dem die Preisfindung rückwärts abläuft. Beispiele dafür sind Auktionen, bei denen Aufträge von Kunden ausgeschrieben werden, für die Unternehmen dann Gebote abgeben können (z. B. my-hammer.de). Der Startpreis ist die vom Kunden festgelegte maximale Preisbereitschaft, die es dann im Verlauf der Auktion von Dienstleistern zu unterbieten gilt. Nach Ablauf der Auktion kann der Auftraggeber sich den passenden Auftragnehmer aussuchen. Dies muss nicht unbedingt aufgrund des niedrigsten Preises geschehen, sondern kann auch aufgrund weiterer Faktoren, wie Lieferzeit oder Qualität, geschehen.

Der Aspekt der Preisstrategie für ein E-Venture umfasst vor diesem Hintergrund im Kern drei Gesichtspunkte. Zum einen die Frage nach der Erlössystematik, zum zweiten die Form der Preisfindung und zum dritten die Höhe der ersten Preisfestsetzung bzw. der weitere Verlauf der Preisentwicklung. Hiermit wird die Einnahmengestaltung festgelegt, die sich natürlich an die Wahl des Geschäftsmodells (s. Kapitel 3.2.2.2) und die zuvor angesprochene Produktstrategie (s. Kapitel 3.4.1.1) anlegt. Erlössystematik Für ein E-Venture lassen sich, unabhängig ob es sich um eine Kern- oder eine Nebenleistung (s. Kapitel 3.4.1.1) handelt, drei idealtypische Erlössystematiken identifizieren. Die konkrete geschäftsmodellabhängige Ausgestaltung der Erlössystematik ist dabei von der elektronischen Plattform (s. Kapitel 1.1.2) und dem Leistungsgegenstand (Skiera/ Spann 2002, S. 691 ff.; Wirtz 2018, S. 481 ff.) abhängig: 

Margenmodell: Diese Form findet meistens Anwendung, wenn eine eigene Leistung direkt an den Kunden verkauft wird. Die für die Leistungserstellung entstehenden Kosten werden errechnet und um eine Gewinnmarge erweitert. Der daraus entstehende Betrag repräsentiert den Preis, den es für das elektronische Produkt zu zahlen gilt. Die Gewinnmarge ist dabei so zu wählen, dass neben den variablen Kosten auch die Fixkosten gewinnbringend gedeckt werden. Typisches Beispiel ist ein E-Shop.



Provisionsmodell: Werden über die elektronische Plattform insbesondere Fremdleistungen an den Kunden vermittelt, erfolgt für die Leistungsvermittlung eine erfolgsabhängige Provisionszahlung. Gerade bei den Affiliate-Programmen (s. Kapitel 3.4.1.4) wird diese Form der transaktionsabhängigen Vergütung sehr häufig eingesetzt. Typisches Beispiel ist ein E-Marketplace.

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“



349

Grundgebührmodell: Beim Angebot von transaktionsunabhängigen elektronischen Leistungen wird in der Regel ein Entgelt in Form einer Gebühr erhoben (z. B. Zugangsgebühr, Bereitstellungsgebühr oder Aufnahmegebühr). Sie kann als einzige Erlösform verwendet werden oder in Kombination mit weiteren transaktionsabhängigen Leistungen Anwendung finden. Typische Beispiele sind eine E-Community oder ein E-Marketplace. Aber auch neuere E-Geschäftsmodelle wie z. B. das Abo-CommerceModell (monatliche Gebühr für regelmäßige Lieferung) beim E-Shop greifen auf diesen Ansatz zurück.

Die Umsetzung der jeweiligen Erlössystematik wird nicht immer in ihrer Reinform erfolgen. Vielmehr sind in der Digitalen Wirtschaft häufig Mischformen anzutreffen, die sich nach preispolitischen und wettbewerbspolitischen Gesichtspunkten ergeben. An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass die dargestellten Erlössystematiken analog für wirtschaftliche Angebote im mobilen Bereich gelten können. Preisfindung Die eigentliche Preisverhandlung in der Digitalen Wirtschaft unterscheidet sich von den traditionellen Formen insbesondere durch den Aspekt der Dynamik (Bliemel/Eggert/ Adolphs 2000). Dies bedeutet, dass der Preis nicht immer durch das anbietende Unternehmen vorgegeben werden muss, sondern sich auch aufgrund einer individuellen Preisfindung zusammensetzen kann. Klassisches Beispiel ist die Auktion, bei der die Provision für den Vermittler ein Resultat aus dem ersteigerten Preis ist. Insbesondere was die Orientierung der Preise anhand der Nachfrage betrifft, bieten sich dem E-Venture neue Ansätze. Im Zuge der Informationsgewinnung von Kundenwünschen können Angebote gemäß den Präferenzen einzelner Kunden und Kundengruppen individuell ausgearbeitet werden. Dadurch kann eine Preisdifferenzierung nicht nur nach Kundensegmenten, sondern bis auf eine einzelne Person justiert, durchgeführt werden (One-to-One-Marketing, Peppers/Rogers 1997). Dadurch lassen sich personelle sowie leistungs- und mengenbezogene Preisdifferenzierungen im Zuge des Personalisierungspotenzials stärker umsetzen. Im Internet haben sich viele Arten von Preisfindungsmechanismen etabliert, die häufig eine Mischung der traditionellen Konzepte darstellen und gleichzeitig verschiedene Aspekte der Preisdifferenzierung ermöglichen (Simon/Fassnacht 2009, S. 251 ff.): 

Preisbietung: Diese Verkaufsform ermöglicht dem Käufer als Preisgestalter aufzutreten. Bei einem Dienstleister kann der Kunde seine individuelle Preisvorstellung angeben. Diese Zahlungsbereitschaft wird an die Anbieterseite weitergeleitet und die einzelnen Hersteller können sich dazu bereit erklären, das Produkt zu dem nachgefragten Preis zu verkaufen. Diese Preisgestaltungsform findet sich z. B. bei priceline.com für den Abverkauf von verderblichen Produkten. Vorteile können insbesondere in der Erhaltung der Zahlungsbereitschaft der Kunden gesehen werden. Dabei besteht jedoch nicht die Möglichkeit, die Zahlungsbereitschaft anderer Kunden für das gleiche Produkt einzusehen.

350

Ideenformulierung



Preisagenten: Intelligente Softwareprogramme in Form von Agenten können den Ablauf der Preisverhandlung gänzlich übernehmen. Neben Agenten für die Informationssuche und Produktauswahl, lassen sich Verhandlungsagenten für die Abwicklung der Preisverhandlung einsetzen. Dabei interagieren die Agenten autonom untereinander und folgen den jeweils vom Käufer und Verkäufer festgelegten Verhandlungsfunktionen. Dadurch kann die individuelle Zahlungsbereitschaft eines Kunden in Erfahrung gebracht werden und es besteht die Möglichkeit, im Zuge der Preisdifferenzierung Kundensegmente zu bedienen, die aus einer einzelnen Person bestehen.



Auktionen: Der Einsatz von Auktionen für die Preisermittlung hat sich im Internet bereits sehr früh etabliert und bietet einen standardisierten Mechanismus für Käufer und Verkäufer (Klein 2000, S. 443 ff.). Neben den Eigenschaften der realen Auktion besitzt die Durchführung im Internet den Vorteil, dass eine wesentlich größere (unbegrenzte) Zahl von potenziellen Bietern erreicht werden kann. Auch hier wird am Ende der Auktion die Vielzahl der potenziellen Interessenten auf eine einzelne Person reduziert, die den Zuschlag erhält. Die je nach Auktionsart unter- oder überbotenen Kunden gehen hinsichtlich ihrer Zahlungsbereitschaft, die entweder höher oder niedriger war, verloren. Eine Preisdifferenzierung, wie sie bei der Preisbietung durchgeführt werden kann, ist folglich nicht möglich. Das bekannteste Beispiel ist ebay.de.

Preisfestsetzung Neben der dynamischen Preisfindung können auch Festpreise für Leistungen gesetzt werden, die nicht verhandelbar sind. Die Ermittlung des Fixpreises orientiert sich dabei nach den Kosten der Leistungserbringung, der auf dem Markt vorhandenen Nachfrage, der Wettbewerbssituation und dem Leistungsnutzen (Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, 490 ff.). Bezüglich der Marktsituation, d. h. Anzahl und Macht der Marktteilnehmer, unterscheiden sich drei grundsätzliche Strategien für die Preisfestsetzung. Es handelt sich um die der Preisanpassung, der Preisunterbietung und der Preisüberbietung (Simon/Fassnacht 2009, S. 524 ff.). Diese lassen sich im Rahmen einer dynamischen Preispolitik (zu unterscheiden von der dynamischen Preisfindung) in Kombination anwenden, um wettbewerbsstrategische Vorteile erzielen zu können (Hungenberg 2014, S. 198 ff.). Konkret handelt es sich dabei vor diesem Hintergrund einerseits um das Price-Skimming und der Price-Penetration. Im Zuge der Price-Penetration soll in sehr kurzer Zeit eine Diffusion am Markt erreicht werden, um eine Vormachtstellung zu erlangen. Dazu wird zunächst die Leistung zu einem Preis angeboten, der sich nicht unbedingt an den Kosten orientiert und unterhalb der am Markt erzielbaren Preise angesiedelt ist. Viele E-Ventures gehen sogar soweit, dass sie ihre Leistungen am Anfang kostenlos anbieten. Durch die so entstehenden erhöhten Absatzmengen sollen Kostenvorteile durch Erfahrungseffekte schneller ausgeschöpft werden. Die möglicherweise anfänglich entstehenden Verluste werden mit den antizipierten Gewinnen verrechnet. Das Price-Skimming setzt an der am Markt maximal abschöpfbaren Zahlungsbereitschaft (s. Kapitel 3.2.1.1) an. Durch einen Preis, der weit über den Leis-

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

351

tungskosten liegt, soll ein hoher Deckungsbeitrag erwirtschaftet werden. Die anfänglichen Investitionen in den Aufbau des E-Ventures könnten damit schnell amortisiert und der Break-Even-Point eher erreicht werden. Im Ergebnis geht es bei der Preisstrategie für ein E-Venture entsprechend darum, vor dem Hintergrund einer Ermittlung der Zahlungsbereitschaft des Kunden festzulegen, mit welcher Erlössystematik man Kern- und Nebenleistungen vermarkten möchte und ob die zugrundeliegenden Preise variabel (Preisfindung) oder fix (Preisfestsetzung) ermittelt werden sollen.

3.4.1.3 Die Kommunikationsstrategie Sind die Entscheidungen zu dem Produktangebot (s. Kapitel 3.4.1.1) und der Preisgestaltung (s. Kapitel 3.4.1.2) im Businessplan beschrieben worden, so gilt es in einem nächsten Schritt zu verdeutlichen, wie diese dem Markt (Digitale Wirtschaft) und damit potenziellen Abnehmern der elektronischen Leistung bekannt gemacht werden sollen. Die Kommunikationsstrategie eines E-Ventures setzt sich neben den bekannten klassischen realen Kommunikationsinstrumenten (Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, S. 570 ff.) aus zwei weiteren Bereichen zusammen, die sich insbesondere in der Digitalen Wirtschaft herausgebildet haben: Dem Online-Marketing und dem Viral-Marketing (Kollmann 2002a, S. 898 ff.). Unter Online-Marketing (heute auch vermehrt als Digital Marketing bezeichnet) wird die Platzierung von Werbebotschaften auf fremden Webseiten verstanden, um möglichst viele Besucher direkt auf die eigene Webseite zu führen. (Hans/Hüser 2001, S. 106, Hermanns 2001, S. 110 ff.). Zielsetzung ist dabei die Popularisierung eines Internetangebots im Rahmen der klassischen Ansätze von werblichen Aktivitäten. Dementsprechend steht die Domain als Kommunikationsgegenstand im Mittelpunkt der Kommunikationspolitik (s. Kapitel 2.4.1.1) und es werden meist kostenpflichtige Kommunikationskanäle (Bannerplatzierung auf Trägerseiten, Schalten von Pop-ups etc.) in Anspruch genommen. Daher ist das Online-Marketing auch mit einer Nutzenanalyse zu verbinden, um den Werbeerfolg per se nachvollziehen zu können (Turban et al. 2018, S. 327 ff.). Der Begriff Online-Marketing wird in der Regel für viele Bereiche netzbasierter Marketingaktivitäten, meist aber weitgehend unreflektiert verwendet. Zur Erreichung eines angemessenen Grundverständnisses ist es jedoch notwendig, den Begriff differenziert zu betrachten und die unterschiedlichen Definitionen zu erläutern. Dieses Vorgehen ermöglicht die Betrachtung der Thematik aus unterschiedlichen Perspektiven. Als Ausgangspunkt soll die in Kollmann (2019b) hergeleitete Definition herangezogen werden: „Unter Online-Marketing bzw. Digital Marketing wird die absatzpolitische Verwendung elektronisch vernetzter Informationstechnologien (Internet, Mobilfunk, interaktives Fernsehen) verstanden, um unter deren technischen Rahmenbedingungen (Rechnerleistung, Vernetzung, Digitalisierung, Datentransfer), die Produkt-, Preis-, Ver-

352

Ideenformulierung

triebs- und Kommunikationspolitik mit Hilfe der innovativen Möglichkeiten der Online-Kommunikation (Virtualität, Multimedia, Interaktivität und Individualität) marktgerecht zu gestalten.“ Der Begriff „Online-Marketing“ beinhaltet dabei kein neues Marketingverständnis im Vergleich zur traditionellen Definition von Marketing, da auch hier das Marketing „als Führung des Unternehmens vom Markt her“ (Tiedke 2000, S. 80) verstanden wird. Daher steht auch hier die Befriedigung der Bedürfnisse und Wünsche der Konsumenten im Vordergrund (Kotler/Keller 2016). Anders jedoch als in den bisher bestehenden digitalen Marketingansätzen basiert das heutige Online-Marketing primär auf einer Datenbeziehung zwischen Kunde und Unternehmen. Neue Analysemethoden, die im Rahmen von Ansätzen wie der Künstlichen Intelligenz o. ä. entwickelt wurden, ermöglichen das Aufbrechen und der Umformung der traditionellen Kundenbeziehung in eine Datenbeziehung. Unternehmen, die diese Datenbeziehung zu ihren Kunden nicht besitzen, haben es deutlich schwerer mit dem Wettbewerb mitzuhalten (Klobucher 2019). Die Wichtigkeit dieser Datenbeziehung basiert darauf, dass Unternehmen durch die gesammelten Daten ihre Angebote optimieren, personalisieren und somit die Kundenbedürfnisse besser befriedigen können (Kollmann 2019). Damit wird das übergeordnete Ziel verfolgt, die Kunden so anzusprechen, dass sie einen komparativen Vorteil für sich erkennen und eine Kaufhandlung vollziehen, die es möglichst oft zu wiederholen gilt. Dadurch kann bspw. der sog. Customer Lifetime Value (CLV) abgeschöpft werden. Anders als das traditionelle Marketing, setzt das Online-Marketing auf den Einsatz neuester Technologien und deren Rahmenbedingungen (Kollmann 2019b). Die Marketinginstrumente nutzen hier bei der für die neuen Möglichkeiten der Online-Kommunikation über elektronisch vernetzte Informationstechnologien (Kollmann/Stöckmann/Skowronek 2012). Rechnerleistung Internet (E-Commerce)

Vertriebspolitik

Preispolitik

ITV (T-Commerce)

Kommunikationspolitik

Datentransfer

Digitalisierung

Produktpolitik

Mobilfunk (M-Commerce)

Digital Marketing

E-Procurement, E-Shop, E-Marketplace, E-Community, E-Company Virtualität

Multimedialität

Interaktivität

Vernetzung

Abb. 116: Das Schalenmodell des Digital Marketing Quelle: in Anlehnung an Kollmann 2019b.

Individualität

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

353

Einen zusammenfassenden Überblick über das Grundverständnis bietet das Schalenmodell des Digital-Marketings (s. Abb. 116). Vor diesem Hintergrund stellt sich nun die Frage, wie die bestehenden Marketing-Grundsätze auf die neuen Medien übertragen werden können. Generell lässt sich jedoch vorab schon feststellen, dass die Ansätze der traditionellen Kommunikationsformen den neuen Möglichkeiten des Internets nicht vollständig gerecht werden (Tiedke 2000, S. 90). Daher fällt unter Online-Marketing nicht nur „die Übertragung des herkömmlichen Marketings auf Online-Medien“ (Krause 2000, S. 337), sondern auch „die Entwicklung neuer Techniken und Prinzipien zur Arbeit mit dem Kunden, die ausschließlich auf Online-Dienste gestützt sind“ (Krause 2000, S. 337). Insbesondere hinsichtlich des Marketing-Mix (Produkt, Preis, Distribution, Kommunikation) lassen diese Entwicklungen die eindeutige Abgrenzung der Teilbereiche im Internet nicht mehr zu, was eine definitive Zuordnung der Aktivitäten im Internet unmöglich macht. Die Teilbereiche nähern sich insbesondere durch die neu entstandenen Möglichkeiten der Virtualität, Multimedialität, Interaktivität und Individualität immer mehr an (Kollmann 2019a, S. 39). Die zunehmende Konvergenz bzw. Überlappung der Teilbereiche wird auch durch die synonyme Verwendung des Begriffs Online-Marketing unterstrichen. Einerseits wird der Begriff häufig mit reiner Online-Werbung im kommerziellen Kontext gleichgesetzt, wodurch das Online-Marketing als Bezeichnung für eine spezielle Art der Kommunikation verwendet wird und sich daher den kommunikationspolitischen Aspekt des Marketing-Mix beschränkt. Dieser Gebrauch im engeren Sinne wird jedoch zunehmend von dem Gebrauch im weiteren Sinne abgelöst, da das Verschwimmen der Grenzen zwischen den Teilbereichen nicht mehr nur die Betrachtung der Kommunikation zulässt, sondern vielmehr den gesamten Marketing-Mix berücksichtigt. Daher muss das Online-Marketing immer im Zusammenhang mit allen vier Elementen des Marketing-Mix analysiert werden, damit ein umfassendes und ubiquitäres Bild entsteht, das den tatsächlichen Gegebenheiten im Internet eher gerecht wird als eine begrenzende Sichtweise der reinen Kommunikationspolitik (Kollmann 2019b). Bei der Kundengewinnung drehen sich alle Maßnahmen um die Akquise von neuen Käufern, die noch keinerlei oder nur wenig Kontakt und Informationen zu den angebotenen Produkten und/oder zum Anbieter haben. Hierfür stehen eine ganze Reihe an Instrumenten zur Verfügung, die im umgangssprachigen Gebrauch in der Regel mit dem Begriff „Digital Marketing“ gleichgesetzt werden, auch wenn sie sich eigentlich nur auf den Bereich der Kommunikationspolitik beziehen. Grob lassen sich diese Instrumente in vier Bereiche kategorisieren (Kollmann 2013a, S. 183): 

Search-Engine-Marketing



Display-Marketing



Social-Media-Marketing



Direct-Marketing

354

Ideenformulierung

Search-Engine-Optimization (SEO)

Search-Engine-Advertising (SEA)

Search-Engine-Marketing (SEM) Affiliate-Marketing Banner-Marketing

Online-Marketing (Kommunikationspolitik)

E-Mail-Marketing/ Newsletter-Marketing

Internet

Mobile

ITV

Video-Marketing

Couponing-Marketing Social-Media-Marketing (SMM)

ViralMarketing

GuerillaMarketing

InfluencerMarketing

MessengerMarketing

Abb. 117: Instrumente der Kommunikationspolitik im Online-Marketing Quelle: Kollmann 2019b. Leider sind diese Bereiche jedoch nicht immer trennscharf (z. B. das Platzieren eines Banners in einem sozialen Netzwerk), sodass im Folgenden besser direkt auf die einzelnen Instrumente gesondert eingegangen wird. Ferner können die einzelnen Instrumente bzw. Formen auch über die verschiedenen Plattformen der Digitalen Wirtschaft, also Internet, Mobilfunk und Interaktives Fernsehen (ITV) angeboten werden (s. Kapitel 1.1.6), so dass sich die nachfolgende Darstellung (Kollmann 2013a, S. 184) auf die grundsätzlichen Möglichkeiten konzentrieren werden. Einen Überblick zu den einzelnen Instrumenten bietet Abb. 117. Search-Engine-Marketing Unter Search-Engine-Marketing (SEM) oder auch Search-Engine-Optimization (SEO) versteht man in der Regel alle Maßnahmen, die für eine bessere Platzierung auf Ergebnisseiten der Suchmaschinen hilfreich sind (Lammenett 2019, S. 545). Hierzu zählen im Einzelnen die Aufgaben einer Planung, Optimierung und Analyse des webseitenbezogenen Contents für dessen verbesserte Erfassung durch die jeweilige Suchmaschine (Alpar/ Wojcik 2012, S. 389 ff.). Dabei stehen zwei Verbesserungsbereiche im SuchmaschinenMarketing zur Auswahl: 

Organischer Bereich: In diesem Ergebnisbereich einer Suchmaschinenabfrage werden die Webseiten gelistet, die aufgrund der durch die Suchmaschine automatisch erfolgten Indizierung einen besonders hohen Zusammenhang zwischen Suchbegriff und dem angebotenen Content aufweisen (unbezahlte Ergebnisse).

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“



355

Nicht-Organischer Bereich (Paid Listings): In diesem Ergebnisbereich einer Suchmaschinenabfrage werden die Webseiten gelistet, die dafür bezahlt haben, bei bestimmten Suchbegriffen in diesen Bereichen bevorzugt angezeigt zu werden (bezahlte Ergebnisse).

Der Stellenwert dieser Art von Online-Marketing wird durch die Tatsache verdeutlicht, dass ungefähr die Hälfte aller Kaufentscheidungen mit der Nutzung von Suchmaschinen beginnt. Suchmaschinen werden somit zum ersten Anlaufpunkt für viele Kunden. Das Suchmaschinen-Marketing wird daher auch oft als „Motor der Online-Werbung“ bezeichnet (Breunig 2004). Wichtigstes Entscheidungskriterium bei den Kunden ist die Platzierung in der Ergebnisliste. In der Regel wird den ersten drei Ergebnissen volle Aufmerksamkeit geschenkt, weiter unten platzierte Ergebnisse verlieren hingegen an Bedeutung und werden oftmals nicht angeklickt. Um das Potenzial des Suchmaschinen-Marketings effizient zu nutzen, sollten sämtliche Bemühungen darauf verwendet werden, den Link zur eigenen Webseite so weit wie möglich oben zu platzieren und z. B. bei der Suche nach bestimmten Keywords als erstes aufzutauchen. Dies ist die Aufgabe der Search-Engine-Optimization (SEO) als Teilgebiet des Search-Engine-Marketings. Die SEO dient dazu, dass Werbetreibende ihren Internetauftritt hinsichtlich relevanter Suchbegriffe für Suchmaschinen so optimieren, dass ihre Platzierung in der organischen Ergebnisliste verbessert wird. Dabei ist das Zusammenspiel zwischen kundenrelevanten Suchbegriffen und dem darauf abgestimmten Content der eigenen Webseite ebenso von entscheidender Bedeutung, wie die externe Verlinkung von anderen Webseiten auf den entsprechenden Content als Qualitätsmerkmal für die Relevanzerkennung durch Dritte. Beides wird durch google.com gemessen und bestimmt das Ranking im organischen Bereich. Im Hinblick auf die mögliche Optimierung unterscheidet man daher auch in On-Page-Optimierung (Gestaltung des eigenen Contents) und Off-Page-Optimierung (Suchbegriff-relevante Links auf den eigenen Content). Neben dem organischen Bereich können aber auch Maßnahmen im nicht-organischen und damit bezahlten Ergebnisbereich durchgeführt werden, um die eigene Sichtbarkeit zu erhöhen. In diesem Fall spricht man vom sog. Search-Engine-Advertising (SEA) oder auch Keyword-Advertising. SEA ermöglicht es dem Werbetreibenden, durch bezahltes Keyword-Advertising sich so weit wie möglich oben innerhalb der bezahlten Suchergebnisse zu platzieren. Zu den Vorteilen dieser Variante zählen laut Keßler/Rabsch/Mandic (2015, S. 375) u. a. der günstige Preis im Vergleich zu klassischen Medien, die Reichweite insbesondere von google.com bei der Produktsuche durch die Internetnutzer, die Schnelligkeit der Buchung von Werbeplätzen, die Flexibilität im Hinblick auf die Anpassung der Keywords sowie die Messbarkeit durch die Registrierung von Klicks auf das Werbemittel. Zu den Nachteilen zählen die Autoren insbesondere die Auswahl der passenden Keywords und die notwendige Kenntnis über die genauen Suchmechanismen bei der ausgewählten Zielgruppe.

356

Ideenformulierung

Neben den traditionellen Suchmaschinen werden zunehmend aber auch Produktsuchmaschinen von den Kunden herangezogen. Produktsuchmaschinen können mit Hilfe intelligenter Softwareagenten das gesamte Internet vollautomatisch z. B. nach Produktname, Preis oder Farbe durchforsten. Teilweise erlauben die Suchdienste auch eine manuelle Eingabe von Produktinfos von Seiten des Händlers. Die Nutzung dieser Suchmaschinen war in der Vergangenheit in der Regel kostenlos und finanzierte sich durch die Einblendung von Werbung und Anzeigen, mittlerweile existieren aber auch vermehrt kostenpflichtige Angebote (z. B. bei Google Shopping). Potenziellen Kunden wird es mit Hilfe dieser Art von Suchmaschinen leicht gemacht, Produkte zu vergleichen. Insbesondere der Vergleich von Preisen wird im Internet gerne genutzt, da sich die Käufer einerseits vor einem Produktkauf vergewissern wollen, dass sie nicht zu viel bezahlen, auf der anderen Seite können sie aber auch über direkte Links zu dem Shop mit dem günstigsten Angebot gelangen. Aus diesem Grund haben sich auch viele spezielle Preissuchmaschinen etabliert, z. B. guenstiger.de, billiger.de oder check24.de, die sich teilweise sogar auf bestimmte Produkte konzentrieren (z. B. verivox.de auf Tarife oder stromsparer.de auf Strom). Für eine optimale Ausschöpfung der Funktionsfähigkeit solcher Produkt- und Preissuchmaschinen lohnt es sich für E-Shop-Betreiber, sich allgemeinen Standards, z. B. hinsichtlich der Produktbeschreibung (Kollmann 2019a, S. 383), anzuschließen, da so das Heranziehen von Informationen für die Suchmaschinen wesentlich erleichtert wird und das eigene Angebot in möglichst vielen Ergebnislisten auftauchen kann. Banner-Marketing Das Banner-Marketing beschreibt eine Werbeform im Online-Marketing, die gezielte Werbebotschaften auf unternehmensfremden Seiten platziert, um darüber Kunden auf die eigene Seite zu lenken. Die Werbebotschaften sind hierbei immer in Form von sog. Bannern erstellt. Oberstes Kriterium für die Wahl dieser Werbeform ist die Frage nach dem richtigen Werbepartner, also der Seite, auf der das Banner geschaltet werden soll. Erst wenn Partner mit z. B. themenrelevanten Seiten oder anderweitig passenden Seiten ausgewählt werden, steigt die Effizienz dieser Werbeform. Bspw. wäre die Schaltung eines Banners für ein Unternehmen, das Babykleidung verkauft, auf der Webseite der Zeitschrift „Eltern“ wesentlich erfolgsversprechender als wenn das Banner auf einer CommunityPlattform für Heavy-Metal-Fans platziert wird. Der Bezug zum beworbenen Produkt oder dem angebotenen Service sollte in der Regel klar erkenntlich sein oder zumindest für den Besucher nachvollziehbar und nicht absurd erscheinen. Die Kosten für eine Bannerschaltung hängen meistens von der Click-Through-Rate (CTR) des Banners oder dem Tausender-Kontaktpreis (TKP) ab. Bezahlt wird also pro Anklicken des Banners oder respektive pro tausend Besucher der Webseite, auf der das Banner geschaltet ist (egal ob diese das Banner anklicken oder nicht). Ein weiteres Kriterium beim Banner-Marketing ist die Frage nach der Funktionalität, dem Erscheinungsbild und der Größe des Banners (Lammenett 2019, S. 78 und S. 347). Die Größe des Banners ist oftmals individuell auswählbar und je nach Partner unterschiedlich platzierbar. Es gibt jedoch sechs Bannergrößen, die von der European Interactive Adver-

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

357

tising Association (EIAA) als gängige Formate festgelegt wurden, um die anfallenden Kosten für die Medienerstellung, Verwaltung und Buchung von Werbeplätzen vergleichbarer und transparenter zu machen. Diese Standardisierung erleichtert zudem die Einbettung der Banner in das Seitenlayout der Werbepartner und ermöglicht somit die seitenübergreifende Gestaltung von Werbemitteln für Werbetreibende. Ein große Diskussion im Zuge der Banner-Schaltung ist die Frage, ob und inwieweit nur die reine Einblendung (implizite Wirkung für spätere Kaufentscheidung) oder der tatsächliche Klick (explizite Wirkung für direkten Werbeerfolg) auf den Banner entscheidend für den Werbeerfolg ist. Laut dem OVK Online-Report 2011/01 des Bundesverbands Digitale Wirtschaft e. V. (2011, S. 23) wurde „die explizite, also die unmittelbare und bewusste Wirkung von Displaywerbung im Internet bereits in verschiedenen Studien abgeleitet und ist mittlerweile Standardbestandteil jeder Mediastrategie“. Aber auch die implizite Wirkung wurde in der hier zitierten OVK Werbewirkungsstudie 2010 belegt (Bundesverband Digitale Wirtschaft e. V. 2011, S. 23). Letztendlich wird der Werbetreibende selbst entscheiden müssen, wie er wo und mit welchem Abrechnungssystem die Werbebanner einsetzen möchte. Eine weitere große Thematik in diesem Zusammenhang ist das zunehmende Aufkommen von sog. Adblockern. Diese „blockieren“ die Anzeige jeglicher Banner auf einer Webseite zum Vorteil der Nutzer und zum Nachteil der werbetreibenden Unternehmen. Hintergrund ist die steigende Anzahl von Banner-Schaltungen im Internet, welche beim Kunden eine Reizüberflutung auslösen können (Bundesverband Digitale Wirtschaft e. V. 2018, S. 7). Dadurch ist dem Nutzer teilweise nicht mehr möglich sich auf die eigentlichen Inhalte der Webseite zu konzentrieren. Unternehmen müssen sich daher überlegen, in welchem Ausmaß Banner-Werbung eingesetzt werden soll (Furth 2018). Video-Marketing Video-Marketing setzt insbesondere am Baustein „Multimedia“ an und repräsentiert die Darstellung von Videobotschaften auf der eigenen Webseite oder anderen Internetpräsenzen (Keßler/Rabsch/Mandić 2015, S. 812). Im Hinblick auf die verschiedenen Nutzungsformen kann neben der Grundeinteilung in Produktvideos (PV) und Unternehmensvideos (UV) auch noch zwischen folgenden (Teil-)Formaten unterschieden werden (Keßler/Rabsch/Mandić 2015, S. 817 f.): 

Produktvideo (PV): Im Mittelpunkt stehen das Produkt und seine übergeordnete Funktionsweise. Ausgangsbasis kann ein typischer TV-Spot sein, der auch im Internet verwendet wird oder aber eine Eigenproduktion, die mehr die konkrete Handhabung in den Mittelpunkt rückt.



PV-Screencasts: In dieser besonderen Form eines PVs geht es um die Darstellung von konkreten Gebrauchsanweisungen, Abläufen und Anwendungen. Ein typisches Beispiel ist die Erläuterung der Softwareinstallation.



PV-Webisodes: Hier werden die einzelnen Abschnitte eines Produktvideos in Teiloder Einzelfolgen zerlegt, die einen Gesamtzusammenhang repräsentieren. Durch die

358

Ideenformulierung

Unterbrechungen besteht die Möglichkeit, interaktive Handlungen seitens des Nutzers zuzulassen. 

PV/UV-Explainer: Diese Videoform erklärt oftmals in animierter Form das grundsätzliche Geschäftsmodell, welches hinter einem Produktangebot liegt. Damit wird dem Nachfrager in der Regel zwischen zwei und drei Minuten ein komplexer Zusammenhang mit Fokus auf das Wesentliche erklärt, um was es bei einer Webseite/einem Angebot überhaupt geht. Diese Form stellt oftmals den Übergang zum klassischen Unternehmensvideo dar.



Unternehmensvideo (UV): Hierbei handelt es sich um Imagefilme, die ein Unternehmen und/oder dessen E-Shop auf der emotionalen Ebene präsentieren und den Gesamtumfang der angebotenen Leistungen widerspiegelt.



UV-Newschannel: In diesem meist regelmäßigen Format werden die News zu einem Unternehmen und/oder seiner Branche bzw. seinen E-Shop-Produkten in einem Video präsentiert. Dabei kommen in der Regel reale aber auch virtuelle Moderatoren (sog. Avatare) zum Einsatz, die durch die Sendung führen.

Im Hinblick auf die Verwendung der Videos bieten sich eine ganze Menge an Kanälen an, die sich neben der eigenen Webseite auf die zahlreichen Videoportale wie youtube.de beziehen. Auch in soziale Netzwerke wie facebook.com können Videos direkt hochgeladen werden. Ziel des Einsatzes eines Video-Marketings ist die generelle Schaffung von Aufmerksamkeit, Emotionalität und Reichweite. Dafür sollte neben einem interessanten Inhalt, der passenden Dauer, der optimalen technischen Wiedergabe mit passender Tonqualität auch auf den abschließenden Call-to-Action geachtet werden, bei dem der Betrachter zu einer Handlung aufgerufen wird (z. B. das Aufrufen einer Webseite über die Einblendung einer URL; Keßler/Rabsch/Mandić 2015, S. 518). Social-Media-Marketing Das Social-Media-Marketing (SMM) beschreibt den Einsatz von Marketingaktivitäten in bzw. über soziale Netzwerke (E-Community, s. Kapitel 1.2.2 und 4.2.1.1) unter besonderer Berücksichtigung der interaktiven Kommunikation und Weitergabe von Inhalten zwischen den einzelnen Mitgliedern einer E-Community. Im Hinblick auf die verschiedenen Möglichkeiten eines Einsatzes von Maßnahmen im SMM werden in der Literatur eine ganze Reihe an Instrumenten, Formen und Arten, die im Folgenden aufgeführt werden, beschrieben (Bernecker/Beilharz 2012, S. 225 ff.; Keßler/Rabsch/Mandić 2015, S. 723 ff.; Kreutzer 2018, S. 374 ff.): 

Social-Media-Buttons: Hierbei werden auf der eigenen Webseite community-bezogene Icons mit den Symbolen der jeweiligen sozialen Netzwerke eingebaut, mit deren Hilfe (= einfacher Click auf Icon) der zugehörige Content vom Webseitennutzer direkt in die sozialen Netzwerke übertragen werden kann.

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

359



Social-Media-Profile: Hierbei bauen die Unternehmen eigene Präsenzen in sozialen Netzwerken auf, über die sie sich mit Kunden und interessierten Marktteilnehmern vernetzen. Dies kann dann über eine Fanpage bei facebook.com ebenso umgesetzt werden wie mit einem Videochannel bei youtube.com oder einem Twitter-Kanal im Rahmen des Microblogging.



Social-Media-Ads: Hierbei werden spezielle Werbeanzeigen oder speziell zugeschnittene Kampagnen (Hilker 2010, S. 164) in sozialen Netzwerken gebucht bzw. platziert, die wie bei facebook.com direkt neben der sog. Timeline oder wie bei you tube.com als „Einspieler“ vor dem eigentlichen Video platziert werden. Diese Ads rufen dabei die Mitglieder dazu auf, sich mit dem dahinterstehenden Profil zu vernetzen und damit den Newsstream zu abonnieren oder direkt eine Webseite aufzurufen. Die Besonderheit im Gegensatz zu der normalen Display-Werbung mit Hilfe von Bannern im offenen Web liegt in der Tatsache, dass die Einblendung unmittelbar mit den Interessen der Netzwerkmitglieder über deren Angaben im eigenen Profil oder über deren Nutzungsverhalten innerhalb der sozialen Gemeinschaft verbunden werden. Dadurch wird der Streuverlust einer Werbemaßnahme reduziert und die Einblendungen können zudem vom Werbetreibenden zielgruppengenau durch Vorgaben von Interessen bei den Nutzern gesteuert werden.



Social-Media-Content: Hierbei handelt es sich um die sog. Postings eines Unternehmens innerhalb seines Social-Media-Profils (analog sind es bei twitter.com sog. Tweets oder bei youtube.com sog. Videouploads usw.). Diese Inhalte werden entweder durch die Überspielung von News mit Hilfe von RSS-Feeds von Webseiten oder Blogs automatisch erzeugt oder aber eigenständig eingestellt. Die Inhalte können sich dabei auf textliche Informationen, Links oder auch Bilder, Videos oder spezielle Tools beziehen. Entscheidend ist die Aufbereitung der Inhalte und je persönlicher und eigenständiger diese sind, umso mehr werden sie von den angeschlossenen Nutzern weitergegeben oder kommentiert. Ein neuer Trend von Social-Media-Content besteht zudem in der Nutzung von sog. Livestories, die bspw. über das Social-Media-Network Instagram publiziert werden können. Eine eigens von Instagram etablierte Content-Kategorie namens „IGTV“ kann entsprechend genutzt werden, um live über ein bestimmtes Produkt, eine bestimmte Marke oder auch ein bestimmtes Erlebnis zu berichten. Gerne nutzen in diesem Zusammenhang auch Influencer die Funktion der Livestories, um direkt und unmittelbar mit ihren Followern in Kontakt zu treten und bspw. Fragen direkt zu beantworten oder um über ein relevantes respektive tagesaktuelles Thema zu sprechen. Auch soziale Netzwerke wie YouTube oder Facebook bieten eine entsprechende Livestreaming Möglichkeit an. Diese Livestreams werden dann mit entsprechenden Hashtags angereichert, sodass Interessierte möglichst schnell auf diesen Content stoßen und entsprechende Angebote unkompliziert auffinden. Weitere mobile Applikationen wie bspw. Periscope oder Meerkat bieten indessen bereits Lösungen zur Liveübertragung mithilfe von Smartphone oder Tablet an (Mildenberger/Burger 2017, S. 152). Ein weiterer Trend im Rahmen von Social-Me-

360

Ideenformulierung

dia-Content ist unter dem Begriff „Visual Storytelling“ bekannt. Darunter wird eine visuelle Erzählung verstanden, die auf Fotografien, Zeichnungen, Grafiken oder Videos aufbaut und zumeist mit Textelementen oder Audiodateien begleitet wird. Marken greifen hierbei oftmals auf das Visual Storytelling zurück, da es nachweislich mehr Aufmerksamkeit bei den Konsumenten generiert als rein textbasierte Kommunikationselemente. Die visuellen Erzählungen werden von Marken zusätzlich über die visuell orientierten sozialen Netzwerke wie Instagram, Facebook oder Pinterest verbreitet. Über die entsprechenden Kanäle können die Marken so feststellen, ob der jeweilige Content auch auf das Gefallen der Zielgruppe trifft. Im Zuge des Storytellings hat sich auch die Form des „Crowdsourced-Storytellings“ etabliert und bedient sich dabei steigender Beliebtheit. Unter Crowd-sourced-Storytelling wird der Zielgruppe ein entsprechender Inhalt zur Verfügung gestellt und die Möglichkeit gegeben, diesen mitunter vor Veröffentlichung zu bewerten. Wattpad Studios ist bspw. eine globale Community mit über 70 Mio. Webseitenbesuchern im Monat, die aus Benutzern besteht, die ihre Geschichten teilen und von weiteren Mitgliedern der Community bewerten und sich entsprechende Verbesserungsvorschläge unterbreiten lassen (Wattpad Studios 2019). Die dabei entstandenen Geschichten haben dann die Möglichkeit verfilmt zu werden. Wattpad Studios wirbt damit, dass so nur der Inhalt produziert wird, der bereits einen großen Interessenkreis hat. Anhand dieses Vorgehens wurde bspw. der bekannte Netflix-Film „The kissing booth“ produziert und veröffentlicht. Eine weitere Form von Crowdsourced-Storytelling liegt dann vor, sobald bspw. ein bekannter Influencer ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Marke authentisch in seiner Instagram-Story bewirbt und das Feedback der Community einholt (Lee 2018). Dieses authentische Feedback der Community kann anschließend von der Marke dazu genutzt werden um bspw. das Produkt zu verbessern. 

Social-Media-Interaktion: Hierbei handelt es sich um den Dialog mit den angeschlossenen Nutzern über den oder mit Hilfe des eingestellten Contents. Hierfür werden entweder spezielle Tools angeboten oder der Dialog erfolgt über die Kommentarfunktion (Ahlers 2008, S. 96), die in der Regel mit jedem Posting verbunden ist.



Social-Media-Monitoring: Hierbei handelt es sich um Maßnahmen zur Messung des Erfolgs und der Reichweite der eigenen sozialen Aktivitäten. Dabei werden spezifische Key Performance Indicators (KPIs, s. Kapitel 4.3.3.3 und 5.1.2.2) definiert, die einmal quantitativer (z. B. Anzahl der Facebook-Fans oder Twitter-Follower sowie Anzahl von Likes/Shares bzw. Retweets/@-Erwähnungen) oder aber auch qualitativer Natur (z. B. Inhalt von positiven Kommentaren) sein können.

Dem Social-Media-Marketing inzwischen zugehörig wird beim sog. Viral-Marketing bewusst versucht, die anderen Internet- oder Netzwerk-Teilnehmer ausschließlich dazu zu bringen, die eigenen Kommunikationsbotschaften einfach und kostenlos zu verbreiten (Kollmann 2001b, S. 60 ff.; Rayport/Jaworski 2002, S. 244 f.). Dies war über verschie-

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

361

dene Plattformen zwar schon immer möglich, jedoch hat diese Form nochmals einen besonderen Aufschwung durch die sozialen Netzwerke bekommen. Im Gegensatz zu den kommerziellen Kommunikationsinstrumenten handelt es sich hier um eine sehr kosteneffiziente Weiterverbreitung von Werbeinhalten. Viral-Marketing setzt in der Grundidee am Prinzip der Mund-zu-Mund-Propaganda an, geht jedoch in der Umsetzung einen wesentlichen Schritt weiter. Es werden gezielt die Netzeffekte des Internets und neuerdings insbesondere der sozialen Netzwerke genutzt, um multiplikativ eine kostenfreie Verbreitung der Information zu erzielen, die dann mit exponentieller Geschwindigkeit vonstattengeht (Scott 2014, S. 19 f.). Somit trägt sich die Werbebotschaft von selbst weiter und erreicht immer neue Adressaten, wobei die Verbreitung an sich nicht kontrolliert werden kann (Kollmann 2001b, S. 62; Kollmann 2013a, S. 198 f.). Daher spricht man in diesem Zusammenhang auch von Virusmarketing. So kann bspw. ein Nutzer auf facebook.com einen Link zu einem interessanten Video bei youtube.com mit seinen Freunden teilen (Holzner 2009, S. 85 f.; Holzapfel/Holzapfel 2012, S. 37). Zur Initiierung bzw. Umsetzung des Viral-Marketings stehen dem Werbetreibenden neben den sozialen Netzwerken wie facebook.com, twitter.com und youtube.com noch weitere verschiedene (Träger-)Instrumente zur Verfügung, die je nach Intensität und Zielrichtung der Verbreitung der Werbebotschaft unterschiedlich eingesetzt werden können (Kollmann 2013a, S. 198 ff.): 

Suchmaschinen und Linklisten: Suchmaschinen (z. B. google.com) bzw. Linklisten (z. B. de-linkliste.de) helfen über Sucheinträge zu Webseiten mit gewünschten Informationen zu gelangen (Turban et al. 2018, S. 52 f.). Beide Such- bzw. Strukturierungshilfen werden von den Nutzern des Internets bei ihrer Recherche nach Informationen bzw. Produktangeboten in Anspruch genommen. Insofern ist es unerlässlich, sich dort (kostenlos) einzutragen bzw. von Suchmaschinen-Webcrawlern automatisch erfassen zu lassen (Kollmann 2019a, S. 395 f.).



Kostenlose Leistungen: Das Bereitstellen von unentgeltlichen Leistungen steigert die Attraktivität einer Seite, insbesondere, wenn für die Zielgruppe ein echter Mehrwert geschaffen wird. Allerdings darf dieses Angebot einerseits die eigentlichen Angebote nicht unterlaufen, muss aber andererseits auch in einem klaren Sinnzusammenhang stehen. Bekannt gemacht werden können kostenlose Leistungen in speziellen Linklisten (z. B. kostnixx.de).



Foren/Chats: In virtuellen Kommunikationsräumen wie Themenforen oder Chats werden die unterschiedlichsten Angelegenheiten oder Probleme diskutiert. Spezielle Themenforen werden dafür systematisiert und gepflegt. Neue Besucher von Foren können sich dann einlesen und finden sehr schnell Antworten auf ihre Fragen, sofern diese im Forum bereits behandelt wurden.



Weiterempfehlung: Besucher einer Webseite mit einem positiven Eindruck stellen potenzielle Fürsprecher einer Plattform dar. Insofern muss ihnen auch die Gelegenheit

362

Ideenformulierung

gegeben werden, den Internetauftritt weiterzuempfehlen. Hier setzen auch die bereits weiter oben beschriebenen Social-Media-Buttons an. 

Kommunikationsträger: Werbebotschaften lassen sich mit Services verbinden, die den Nutzern für deren Kommunikationszwecke kostenfrei zur Verfügung gestellt werden. Dazu können Grußkarten- oder E-Mail-Services eingesetzt werden. Auf der Webseite wwf.de werden vor diesem Hintergrund bspw. elektronische Postkarten angeboten, mit deren Versand sich dann auch insbesondere der Internetauftritt bekannt machen lässt.



Gewinnspiele: Auch innerhalb der Digitalen Wirtschaft sind Gewinnspiele ein sehr effektives Mittel, um Kunden auf Leistungsangebote aufmerksam zu machen. Hierbei ist jedoch darauf zu achten, dass das Gewinnspiel und die Plattform-Leistung in einem thematischen Zusammenhang stehen, um die Teilnahme zu einem wirkungsvollen Kontakt mit der eigenen Werbebotschaft auszubauen. Ähnlich wie bei den kostenlosen Leistungen können die Gewinnspiele in Linklisten wie bspw. gewinnspiele.de eingetragen werden.

Eine neuere Variante sind auch die sog. Pinboards oder Posting-Plattformen wie z. B. pinterest.com und andere, bei denen Fotos oder Nachrichten an ein virtuelles Informationsbrett geheftet werden, von wo aus sie einfach innerhalb und außerhalb der Plattform weitergepostet werden können. Die Aufgaben des Managements konzentrieren sich im Rahmen des Viral-Marketings auf die Identifikation der passenden Webseiten, damit die Werbebotschaft auch im richtigen Kontext verbreitet wird (Hünnekens 2010, S. 122). Insbesondere bei Foren und Chats ist darauf zu achten, denn die Zuordnung eines falschen Images ist nur schwer korrigierbar. Der Eintrag in Linklisten und Suchmaschinen ist als ein andauernder Prozess zu verstehen, da die Lebenszyklen, speziell von Linklisten, sehr unterschiedlich ausfallen können. Ebenfalls dem Social-Media-Marketing inzwischen zugehörig wird beim sog. GuerillaMarketing bewusst versucht, mit besonders ungewöhnlichen und unerwarteten Werbebzw. Aktionsinhalten die anderen Internet- oder Netzwerk-Teilnehmer dazu zu bringen, sich mit einer Marke oder einem Produkt zu befassen. Ziel ist hier die außergewöhnliche Aufmerksamkeit zu erzeugen und den zugehörigen Effekt ebenfalls bestmöglich viral im Netz sich verbreiten zu lassen. Somit kann das Guerilla-Marketing auch als Steigerungsform des Viral-Marketings bezeichnet werden, um alle Möglichkeiten des Social-MediaMarketings für sich zu nutzen. Eine der wesentlichen Gefahren bei dieser Form liegt im Überziehen der Maßnahme über ein erträgliches Maß hinaus, sodass sich ein positiv gewollter in einen negativen Werbeimpuls verwandelt. Im Hinblick auf verschiedene Unterformen finden sich vor diesem Hintergrund in der Praxis auch Begriffe wie Low-BudgetGuerilla-Marketing, Guerilla Mobile, Sensation Marketing oder aber auch (Online-)Ambush- und (Online-)Ambient-Marketing (Alpar/Wojcik 2012, S. 237 ff.).

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

363

Influencer Marketing Das Influencer Marketing beschreibt den Einsatz von Marketingaktivitäten in bzw. über soziale Netzwerke und wird daher dem Social-Media-Marketing zugeordnet. Hierbei beauftragt das Unternehmen individuelle Personen, sog. Influencer, die über ihre SocialMedia-Kanäle (bspw. Instagram, Pinterest, Twitter, YouTube, Facebook) Werbung schalten, um folgende Ziele (Lommatzsch 2018, S. 25) zu erreichen: 

(Direkte) Absatzsteigerung



Reichweitenerhöhung



Verbesserung der Conversionrate



Aufmerksamkeitssteigerung



Markenpflege, und -entwicklung



Evaluation der Interaktionen

Das Influencer Marketing basiert auf einem besonderen Vertrauensprinzip und führt aufgrund dessen oftmals zur Erreichung der zuvor genannten Ziele. Influencer stehen in einem besonderen Vertrauensverhältnis zu ihren Followern. Über die jeweilige Plattform stehen sie in einem täglichen Austausch mit ihrer Fangemeinde, besprechen tagesaktuelle oder bestimmte Trendthemen, regen zum Meinungsaustausch und Meinungsfreiheit an, bitten um Rat und Entscheidungshilfe und teilen ihre persönliche Einstellung mit der Allgemeinheit (Hedemann 2014). Durch die Interaktion mit ihrer Zielgruppe bauen Influencer ein gezieltes Vertrauensverhältnis auf (Hedemann 2014). Dieses Verhältnis zu der jeweiligen Followerschaft steht oftmals in Abhängigkeit zur allgemeinen Reichweite. Nach Hedemann (2014) werden hierbei fünf verschiedene Influencer-Typen unterschieden, die gemeinsam den Influencer-Mix bilden: 

Der Netzwerker (Social Butterfly): Dieser Influencer-Typ ist auf allen Plattformen vernetzt, allseits bekannt und kennt ebenfalls jeden.



Der Entdecker (Trendsetter): Ist durch die stetige Suche nach neuen Trends und als Early Adopter neuer Plattformen als Influencer-Typ gekennzeichnet.



Der Linkverteiler (Reporter): Dieser Typ ist unter Bloggern und Journalisten sehr beliebt, da er sich vor allem mit der Verbreitung von Neuigkeiten beschäftigt.



Der Nutzer (Power User): Der Influencer-Typ ist auf allen Plattformen aktiv, hat jedoch eine geringere Reichweite. Allerdings weiß er die Funktionen der jeweiligen Plattformen gezielt einzusetzen.

364



Ideenformulierung

Der Meinungsführer (Thought Leader): Als klassischer meinungsführender Influencer-Typ vertrauen ihm seine Follower. Er regt zu Diskussionen an und vertritt seine Meinung.

Ferner erläutert Hedemann (2014), dass jeder Influencer-Typ für sich einen speziellen Wert im Marketing besitzt. Demnach verfügen Influencer mit einer geringeren Reichweite respektive Follower-Anzahl (< 1.000 Follower) über eine intensivere Beziehung zu ihren Followern. Influencer mit einer geringeren Reichweite, jedoch einer homogenen Zielgruppe, die vorwiegend aus Freunden, Familie und Bekannten besteht und meist durch ein starkes Vertrauensverhältnis geprägt ist, werden Micro-Influencer genannt (Wroblewski 2017). Im Vergleich dazu, werden Influencer mit einer höheren Follower-Anzahl (> 100.000 Follower) als Macro-Influencer definiert. Durch die erhöhte Reichweite gelingt dem Macro-Influencer die Pflege zu seinen Followern nur noch bedingt. Diese Influencer sind jedoch dafür bekannt, bestimmte Trends zu setzen oder wieder aufleben zu lassen. Zur Auswahl der richtigen Influencer können Unternehmen diverse Tools wie bspw. Traackr (traackr.com), Little Bird (getlittlebird.com), Scribble (scribblelive.com), Crowdtap (corp.crowdtap.com), Tapinfluence (tapinfluence.com), Neoreach (neoreach.com), Hashtracking (hashtracking.com), Tweetreach (tweetreach.com) oder Peerindex von Brandwatch (brandwatch.com) nutzen (Hedemann 2014; Nirschl/Steinberg 2018). Über Schlüsselbegriffe identifiziert das jeweilige Tool dann die wichtigsten Influencer oder Blogs. Die genannten Tools nutzen quantitative Kennzahlen (Reichweite, Engagement-Rate etc.), um den Erfolg eines Influencers zu messen (Nirschl/Steinberg 2018). Darüber hinaus beziehen immer mehr Tools auch qualitative Kennzahlen mit ein, die auf die Expertise des Influencers mit einem bestimmten Produkt oder ein Service abzielen. Nach Kamps/Schetter (2018) gehören zu den Auswahlkriterien eines Influencers ebenfalls die verwendete Bildsprache und -qualität. Zu guter Letzt wird ermittelt wie hoch der finanzielle Aufwand ist, um die jeweilige Marketingmaßnahme durch einen Influencer zu begleiten oder ausführen zu lassen. Hierbei muss ermittelt werden, ob der Influencer auf eine monetäre Vergütung oder eine Produktprobe etc. abzielt (Nirschl/Steinberg 2018). Messenger-Marketing Eine weitere Marketingmöglichkeit, die dem SMM zugeordnet wird, ist das sog. Messenger-Marketing. Dabei handelt es sich um eine Möglichkeit mit seiner Zielgruppe oder neuen potenziellen Kunden über gängige Messenger-Dienste wie bspw. dem Facebook Messenger oder WhatsApp schnell und einfach in Kontakt zu treten. Messenger-Marketing wird dabei als neuer „Hoffnungsträger im Online Marketing” deklariert (Tantau 2019). Die Messengerdienste werden in Zukunft nicht nur für die Kontaktpflege zur Familie und Freunden genutzt, sondern auch um weitere Personenkreise und Interessengruppen zu kontaktieren. Gegenüber gängigen Marketing-Möglichkeiten wie dem E-Mail-Marketing weist das Messenger-Marketing höhere Interaktionsraten auf (Durchschnittliche Öffnungsrate: 22,87 % vs. 84,3 %, s. Abb. 118).

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

365

Abb. 118: Interaktionsrate E-Mail-Marketing vs. Messenger-Marketing Quelle: Modernapp 2017 Die Nachrichten über die Messengerdienste können dabei über die Einbindung von Bildmaterial (JPEG oder GIF) oder Audionachrichten attraktiv und interessant gestaltet werden und dabei sog. Call-to-Actions enthalten, um auf einen Folgelink aufmerksam zu machen (bspw. die Facebook Unternehmensseite o. ä.). Via Messengerdienst ist es ebenfalls möglich auf Nachrichten, wie bspw. auf Facebook, direkt zu antworten – vielmehr können sog. Verteiler, analog dem E-Mail-Marketing erstellt werden, sodass über den Messengerdienst direkt ein größerer Personenkreis mit der gleichen Mitteilung erreicht werden kann. Im Bereich von E-Shops wird das Messenger-Marketing bereits häufig für die Mitteilung von Transaktionsnachrichten verwendet (Bestellbestätigung, Versandbestätigung o. ä.) (Tantau 2019). Dies bietet ebenfalls enorme Effizienzsteigerungen für den Kundenservice. Über den jeweiligen Messengerdienst ist ebenfalls die Integration der sog. Chatbots möglich. Hierbei können bestimmte Nachrichten automatisiert an etwaige Personengruppen gesendet werden. In diesem Rahmen ist es möglich, dass bestimmte Fragen/Antworten vorprogrammiert sind, um dem Kunden möglichst schnell seine Fragen beantworten zu können bevor sich ein Servicemitarbeiter um ihn kümmert. Im Fall, dass das Anliegen nicht entsprechend durch den Chatbot beantwortet werden kann, wird ein Servicemitarbeiter informiert, welcher dann mit dem Kunden in Verbindung tritt (Gentsch 2018). Welches Potenzial das Messenger-Marketing auch für die nächsten Jahre birgt, wird deutlich, wenn man sich die Anzahl der täglich über Whatsapp und Facebook versendeten Nachrichten anschaut (Firsching 2018). Rund 100 Mrd. Nachrichten werden täglich über die Messengerdienste verschickt. Eine Studie von YouGov und Messenger People haben

366

Ideenformulierung

Messenger Kommunikation betrachtet und für Unternehmen zeigt es deutlich, dass 62 % der Befragten ihre Inhalte am liebsten über Whatsapp teilen. Mit rund 35 % belegt das Teilen auf Facebook den zweiten Platz, dicht gefolgt vom Teilen der Inhalte via E-Mail (22 %). Auf dem vierten Platz verhält sich das Teilen von Inhalten auf Instagram (12 %). Über sog. Live-Stories auf Instragram können Privatpersonen und Unternehmen ebenfalls Inhalte teilen und via Live-Messenger (Funktion des Live-Videos) miteinander agieren – hierbei ist jedoch noch fraglich, ob Instagram seinen Messengerdienst analog zur Funktionsweise wie bei Whatsapp oder Facebook noch weiter ausbauen wird (Firsching 2018). Eine mögliche Schwäche des Messenger-Marketings besteht allerdings in den sog. FakeProfilen auf Plattformen wie Facebook. Zum einen ist es möglich, dass über etwaige FakeProfile diverse schädliche Links/Software (bspw. ein Virus) per Messenger versendet werden oder Cyberkriminelle das Profil eines Freundes kopieren oder das Passwort hacken und sich anschließend via Messengerdienst als Freund ausgeben (Pitscheneder et al. 2018), um die Schadsoftware unter vertrautem Namen zu versenden. In diesem Zusammenhang ist auch das Phänomen der sog. „Fake News“ zu nennen, bei denen soziale Netzwerke im Hinblick auf die ursprüngliche Annahme eines Wahrheitsgehalts oder Zuverlässigkeitsgehalts seitens des User-Generated-Content ad absurdum geführt werden (Bellinger/Krieger 2018, S. 330). Unter dem Begriff „Fake News“ werden hierbei Informationen deklariert, die als „alternative Fakten und Filterblasen prägende Merkmale des gegenwärtigen Informationsökosystems“ beschrieben werden (Bellinger/Krieger 2018, S. 330). Dieser Zustand führt nach Bellinger/Krieger (2018, S. 330 f.) zu zwei kritischen Faktoren: Erstens zur Verbreitung von Unwahrheiten, „da nun jeder seine eigene Wahrheit in der Cloud findet“ und zweitens zur Bildung sog. „Echo Chambers“ (Echokammern), die im Rahmen sozialer Communities wie facebook.com oder twitter.com zu einem reinen Austausch von Gleichgesinnten führt. In letzterem Fall ist es so, dass die Gruppen selbst bestimmen, wie Wahrheit und Zuverlässigkeit definiert und die jeweilige Information genutzt wird. Sind die entsprechenden Falschmeldungen erst einmal in der sozialen Community vielfach geteilt, geliked oder via Facebook-Messenger versendet worden, gewinnt die jeweilige Meldung an Eigendynamik, sodass diese mitunter nicht mehr zu löschen ist (Urschinger 2019). Gerade große digitale soziale Communities wie facebook.com wurden in der Vergangenheit häufig zur Verbreitung der Fake News genutzt und stehen seitdem immer wieder in der Kritik (Pitzke 2018). Der Fake News-Skandal von facebook.com führte mitunter zu einem sehr hohen Börsenwertverlust des Unternehmens. Um gegen die Fake News bewusst vorzugehen, hat sich die soziale Community nun dazu entschieden, Bonuszahlungen an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu zahlen, die bewusst gegen falsche Informationen im sozialen Netz vorgehen (Zeit Online 2019). Gleichzeitig fordert auch die EU-Kommission, dass große digitale Plattformen wie facebook.com gegen Desinformationen und deren Verbreitung vorgehen. Neben den neuen monetären Anreizen setzt Facebook bspw. auf „Faktenchecker“ (sog. Fact-checking-Partner, siehe hierzu Woodford 2018), die den Wahrheitsgehalt von Textinhalten, Bildern und Videos überprüfen (Winkler

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

367

2019). Über ein Machine-Learning-Modell wird dann ermittelt, ob es sich um wahrheitsgemäße Inhalte handelt (Dlugos 2018). Laut Woodford (2018) können gezielte Desinformationen in Fotos oder Videos insbesondere anhand von drei Kategorien klassifiziert werden: 1. Manipulierte/gefälschte Bildinhalte, 2. aus dem Kontext gerissen, 3. falsche Texte oder Audiountertitel. Zudem setzen soziale Netzwerke wie facebook.com, Instagram oder Twitter zunehmend auf die Löschung von sog. Fake-Accounts, die unter anderem die Verbreitung von Fehlinformationen stark beeinflussen. Obwohl die sozialen Netzwerke vermehrt versuchen gegen die Desinformationen vorzugehen, so existieren bislang keine geeigneten Strategien gegen Fake News (Winkler 2019). Es gibt nicht wenige Stimmen, die das Fake News-Problem zum größten „Killer“ der sozialen Netzwerke titulieren, welcher diese Form eines digitalen Austausches – neben dem zunehmenden Aufkommen von Hass-Kommentaren – sprichwörtlich zum Tode verurteilt. Affiliate-Marketing Das Affiliate-Marketing basiert auf dem Prinzip der Kommunikations- und Vertriebspartnerschaft zwischen einzelnen Unternehmen. Dabei wird vereinbart, dass der Partner (Affiliate) bestimmte Produkte oder Dienstleistungen des Kooperationspartners (Merchant) auf seiner Seite bewirbt und im Gegenzug für jede Transaktion, die durch seine Werbemaßnahmen erfolgreich generiert wird, eine vorher festgelegte Provision erhält (Lammenett 2019, S. 48). Das primäre Ziel des Affiliate-Marketings für den Merchant liegt in der Ausweitung seiner Online-Reichweite und der Online-Verkäufe und für den Affiliate in der zusätzlichen Erzielung von Werbe- oder Provisionserlösen (Kreutzer 2018, S. 250 f.). Die Vergütung des Affiliate ist dabei individuell zu entscheiden und muss nicht unbedingt an der Durchführung einer erfolgreichen Transaktion gemessen werden. Das Hauptvergütungsmodell bei dieser Art von strategischen Partnerschaften ist Pay per Sale (s. Abb. 119). Dieses Modell beinhaltet die erfolgsabhängige Vergütung der erbrachten Leistung. Bei einigen Partnerschaften wird auch ein Teil als Fixed Fee ausgehandelt, der sozusagen als monatlicher Grundbetrag gesehen werden kann. Die endgültige Vergütung innerhalb dieses Modells kann jedoch verschiedene Ausprägungen enthalten (Albers/ Jochims 2003, S. 26). Insgesamt ist beim Affiliate-Marketing auf verschiedene Hauptmerkmale zu achten, welche die Ausprägung und damit die Effizienz der Marketingaktivitäten beeinflussen. Dazu gehören die bereits erwähnten (meist finanziellen) Anreize für den Affiliate, die Auswahl des geeigneten Partners, die juristischen Vertragsbedingungen, die eingesetzten Werbemittel, die Vermarktungsstrategie und ein geeignetes Tracking-Tool (Lammenett 2019, S. 64 ff.). Bei der Auswahl eines geeigneten Partners zählen vor allem Kriterien wie eine hohe Besucherzahl (Traffic), die Möglichkeit einer geeigneten Zielgruppenansprache und ein starkes Image des Partners. Bei vielen strategischen Partnern ist der Traffic weitaus höher als bei dem Anbieter selber, wodurch ein ungleiches Größenverhältnis entsteht. Je stärker nun die Position des Vertriebspartners ist, desto mehr richtet sich die Gestaltung des Kooperationsvertrages nach den Bedingungen des Partners. Die Individualisierung der Verträge verringert jedoch den Grad der Standardisierung und erhöht damit den Aufwand

368

Ideenformulierung

für die vertraglichen Vereinbarungen, in denen z. B. auch die Vergütung definiert und festgehalten wird, sowie Laufzeit und Kündigung der Partnerschaft, Haftung und Datenschutz. Wichtig ist auch die Einbindung des Angebots auf der Seite des Partners. Hier bieten sich integrative oder linkbasierte Lösungen an. Die Produkte des Partners können z. B. direkt in den Online-Warenkorb (s. Kapitel 4.2.1.1) des Partners integriert werden, ohne dass der Nutzer der Partnerseite die Webseite wechseln muss. Bei linkbasierten Lösungen geht es vor allem um Contenteinbindung. Hier bringt das Unternehmen Inhalte zu seinem Angebot auf der Seite des Kooperationspartners ein und verlinkt darüber auf sein eigenes Angebot.

Pay per View

Fixbetrag pro Einblendung von…

Pay per Click

Fixbetrag pro User-Klick auf…

Logo Produktbild Banner Firmen-/Produktname

Pay per Lead

Fixbetrag pro erfolgreiche Kunden-Aktion (z.B. Newsletter-Bestellung, Neukunden-Registrierung, Download)

Pay per Sale

Umsatzabhängige Provision (z.B. Verkauf eines Produktes, Download, Reisebuchung)

Pay per Lifetime

Dauerhafter Bestandskundenschutz, dauerhafte Gewinnaufteilung (z.B. monatliche Grundgebühren, regelmäßige Nutzungsgebühren)

Pay per Period

Regelmäßiger Fixbetrag (z.B. zur Abrechnung von festen Monatsgebühren)

Abb. 119: Vergütungsmodelle im Affiliate-Marketing Quelle: in Anlehnung an Heßler 2003, S. 331 f. Eine besonders in der letzten Zeit an Attraktivität gewinnende Form des Affiliate-Marketings ist die Nutzung von sog. Affiliate-Netzwerkbetreibern, wie bspw. affilinet.de oder zanox.de. Dabei wird gegeben der Größe und Reichweite der Netzwerke in der Praxis in A- und B-Liga-Affiliate-Netzwerke, Nischennetzwerke und kurzfristige Affiliate-Netzwerke unterschieden (Alpar/Wojcik 2012, S. 194 ff.). Die Betreiber der Affiliate-Netzwerke koordinieren und vermitteln zwischen Merchants und potenziellen Affiliate-Partnern. Durch die Spezialisierung auf die Vermarktung von Partnerprogrammen sind diese Betreiber in der Lage, nicht nur zu vermitteln, sondern auch Werbematerial bereit zu stellen, vertragliche Modalitäten zu regeln, Statistiken zu erstellen oder Zahlungsabwicklungen zu betreuen. Ferner wird der Begriff des Affiliate-Marketings nach Kreutzer (2018, S. 252 f.) immer weiter ausgelegt. So wird bspw. auch die Incentivierung von Webseitenbetreibern unter dem Begriff subsumiert, die bspw. bestimmte Links auf ihren Webseiten promoten, die zu entsprechenden Amazon-Produkten führen. Amazon hat dazu ein eigenes Partner-Vergütungsprogramm entwickelt (siehe Abb. 120).

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

369

Abb. 120: Partner-Vergütungsmodelle im Affiliate-Marketing am Beispiel von Amazon Quelle: https://partnernet.amazon.com E-Mail-Marketing Beim E-Mail-Marketing geht es darum, durch das Verschicken von E-Mails, z. B. in Form von Newslettern oder ähnlichen Werbeformen an eine ausgewählte Zielgruppe eine direkte Form der Kundenansprache durch elektronische Nachrichten zu ermöglichen. Der Einsatz von E-Mail-Marketing kann daher nicht nur für das erfolgreiche Anbahnen von Geschäftsbeziehungen eingesetzt werden, sondern dient gleichzeitig auch der besonderen Pflege des bestehenden Kundenstamms. Für Unternehmen ist dieses Marketinginstrument interessant, da es im Wesentlichen auf dem Grundprinzip des Dialogmarketings aufbaut. Das heißt, dass die angesprochene Zielgruppe direkt und persönlich angesprochen und zu einer Reaktion aufgefordert wird. Dies passiert meistens mittels Anklicken eines Links in der E-Mail oder dem Newsletter, der dann auf die Homepage des Werbetreibenden führt um dort z. B. ein spezielles Angebot oder besondere Leistungen anzupreisen.

370

Ideenformulierung

Durch die Möglichkeit der direkten Ansprache zählt das E-Mail-Marketing zur klassischen Form der Direktwerbung. Die Aufforderung zur Reaktion eröffnet dann den Dialog zwischen Kunde und Unternehmen, der im optimalen Fall zu einer langjährigen, intensiven Beziehung zwischen beiden Partnern führen soll. Die Besonderheiten dieser Form der Kundengewinnung und Kundenbindung sind zum einen die niedrigen Kosten, zum anderen aber auch die hohe Response-Quote (Schwarz 2003, S. 69). Die Erstellung und Versendung z. B. von Newslettern oder E-Mails ist im Vergleich zum traditionellen Postversand wesentlich einfacher und kostengünstiger, da die einmal erstellten Inhalte beliebig oft weiterverschickt werden können und nur die Kosten für mögliche Softwarelizenzen oder Providergebühren entrichtet werden müssen. Im Vergleich zu Postwurfsendungen ist auch die Resonanz auf die Inhalte wesentlich größer, da der Kunde z. B. nicht zum Telefon greifen oder eine Antwortpostkarte schicken muss. Er muss lediglich der Verlinkung auf die Webseite folgen, wodurch die Reaktionsmöglichkeit deutlich und ohne erheblichen Mehraufwand vereinfacht wird. Ein wesentlicher Aspekt, der den Erfolg dieses Marketinginstruments enorm beeinflusst, ist die Tatsache, dass der Kunde dem Unternehmen sein Einverständnis zum Erhalt regelmäßiger Informationen und News per E-Mail geben muss (das sog. Opt-In-Gebot). Somit ist das Verschicken des Newsletters oder einer personalisierten E-Mail aktiv vom Kunden gewünscht und erfährt dadurch eine höhere Aufmerksamkeit als andere Werbemittel. In der Regel wird eine Personalisierung der E-Mail durch die einmalige Registrierung der Kunden auf der Webseite ermöglicht (Kollmann/Tanasic 2012). In einigen Fällen kann er auch gezielt seine Interessen und Informationsbedürfnisse äußern, damit die E-Mail an Relevanz gewinnt. Im Hinblick auf diese Erlaubnis wird auch vom sog. Permission-Marketing gesprochen. Unter Permission-Marketing versteht man im Allgemeinen die erlaubnisbasierte Versendung einer Werbebotschaft (Lammenett 2019, S. 130). Dabei gibt ein Kunde einem Unternehmen die Erlaubnis (Permission), ihm bestimmte Werbebotschaften, z. B. eben in Form einer E-Mail zukommen zu lassen. Die Erlaubnis des Kunden wird vor diesem Hintergrund dabei durch das bereits erwähnte Opt-In gegeben. Couponing-Marketing Couponing-Marketing setzt an der konkreten Maßnahme der Gewährung eines Rabattes an. Rabatte sind preisliche (z. B. 20 % auf den Basispreis) oder produktorientierte (z. B. kostenlose Beigabe eines weiteren Produktes; „Buy one, get one free“) Nachlässe bzw. Zugaben zur Steigerung der Attraktivität eines Transaktionsangebotes. Im Hinblick auf das Online-Marketing wird der Coupon in der Regel entweder direkt über eine E-Mailbzw. Newsletter-Versendung oder den Download über die eigene Webseite bzw. indirekt über einzelne Affiliates oder Coupon-Netzwerke weitergegeben bzw. gewährt. Im Ergebnis kommen hierbei zumeist kommunizierte elektronische Gutscheincodes zum Einsatz, die nach entsprechender Eingabe während des Online-Transaktions- bzw. Bezahlprozesses den Rabatt vom Verkaufspreis abziehen bzw. die Zugabe von Produkten ermöglichen. Neben dieser Web-basierten Verbreitung wird das Couponing-Marketing auch im mobilen Bereich eingesetzt, wobei in zwei Übertragungsformen unterschieden werden kann:

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

371



Push-Verfahren: Hierbei werden die Coupons direkt auf das Handy des Nutzers gesendet bzw. von diesem mobil als Nachricht empfangen.



Pull-Verfahren: Hierbei werden die Coupons vom Nutzer aktiv über eine entsprechende mobile Applikation standortbezogen abgerufen.

Das Thema „Rabatte“ hat innerhalb der elektronischen Netzwerke einen hohen Stellenwert bekommen. Hintergrund ist die Tatsache, dass aufgrund der Preistransparenz und der zugehörigen Suchmechanismen nochmalige, in der Regel zeitraum- oder mengenbegrenzte Vergünstigungen mit Hilfe von Coupons besondere Aufmerksamkeit erzeugen.

3.4.1.4 Die Vertriebsstrategie Die Vertriebsstrategie, die bei einem E-Venture eng in Verbindung mit der Wahl des Geschäftsmodells (s. Kapitel 3.2.2) und der -plattform (s. Kapitel 1.1.2) steht, kann prinzipiell eine direkte oder indirekte Richtung verfolgen (Vertriebsart). Bei der direkten Variante liegen alle Aspekte der Distribution (Akquisition, Abwicklung, Bezahlung, Logistik) in den Händen des Anbieters der elektronischen Leistung. Bei der indirekten Variante greift das Unternehmen dagegen auch auf andere Teilnehmer der Digitalen Wirtschaft als Absatzmittler zurück. Unabhängig von dieser grundsätzlichen Ausrichtung ist bei dem Aspekt der Distribution im Falle eines E-Venture ferner zu unterscheiden, ob es sich bei der angebotenen Leistung um ein materielles oder immaterielles Produkt handelt. ama zon.com verkauft bspw. Güter als materielles Produkt verbunden mit einem elektronischen Mehrwert (Überblicksfunktion; s. Kapitel 1.1.2). autoscout24.de verkauft dagegen ein immaterielles Produkt (elektronische Vermittlungsleistung). Während bei rein informationsbasierten und damit elektronischen Produkten die eigentliche Distribution über das Internet erfolgen kann (z. B. per Download oder Informationsfreigabe), benötigt ein E-Venture, das seinen elektronischen Mehrwert um ein physisches Produkt herum aufgebaut hat, für die Distribution zusätzlich auch eine reale Logistiklösung. Unabhängig davon steht bei einem E-Venture aber immer der elektronische Mehrwert (s. Kapitel 2.3.1) als Wettbewerbskriterium im Mittelpunkt und damit im Rahmen der Vertriebsstrategie die Frage: Wie kann der elektronische Mehrwert an möglichst viele Netzteilnehmer vermittelt werden? Als Antwort stehen drei Vertriebsformen zur Auswahl (s. Abb. 121): 

Eigenvertrieb: Bei dieser direkten Variante wird der elektronische Mehrwert unter eigenem Namen nur über die eigene Plattform angeboten. Der direkte Vertrieb in der Digitalen Wirtschaft greift dabei auf die Möglichkeit zurück, den Kunden unter Ausschaltung jeglicher Intermediäre, wie sie in der realen Wirtschaft vorzufinden sind, anzusprechen. Diese Entwicklung wird auch als Disintermediation bezeichnet (Sarkar/Butler/Steinfeld 1995; Kollmann 2001a).

372

Ideenformulierung



Fremdvertrieb: Bei dieser indirekten Variante wird der elektronische Mehrwert unter eigenem Namen auf anderen Plattformen angeboten. Dies kann darüber erklärt werden, dass es durch die Trennung von Leistung und Information zu neuen Formen der Intermediation kommt (Kollmann 2001a; Gerth 1999, S. 235 ff.; Sarkar/Butler/ Steinfeld 1995). Virtuelle Shopping Malls sind bspw. Vertreter solcher Cybermediäre. Diese elektronischen Einkaufszentren stellen vor allem die nötige Infrastruktur bereit, damit die Angebote der Hersteller präsentiert werden können. Je nach Form erfolgt neben der reinen Informationsaufbereitung auch die Übernahme weiterführender Funktionen, wie Weiterleitung der Bestellung sowie Durchführung der Bezahlung (z. B. shopping24.de) oder auch der Lieferung.



Partnervertrieb: Bei dieser indirekten Variante wird der elektronische Mehrwert unter fremden Namen auf anderen Plattformen angeboten. In diesem Zusammenhang lassen sich Affiliate-Programme nennen. Affiliate-Programme sind Kooperationen, die sich mit der Etablierung von elektronischen Geschäftsauftritten entwickelt haben. Im Kern wird dabei ein Marketing- und Vertriebskonzept verstanden, das gerade auf einer partnerschaftlichen Basis und einer erfolgsabhängigen Vergütung basiert (Büttgen 2003, S. 202). Das E-Venture (Merchant) schließt eine Werbe- bzw. Vertriebsvereinbarung ab, durch die der Kooperationspartner (Affiliate) die Leistungsangebote in den eigenen Internetauftritt integriert. Kommt es zu einer erfolgreichen Transaktion, wird der Affiliate mit gewöhnlich zwischen 5 % und 15 % am Erfolg beteiligt (Rayport/Jaworski 2002, S. 245). Somit kann das neugegründete Unternehmen von Anfang an ein breites Kundensegment ansprechen bzw. ein umfassendes Vertriebsnetz aufbauen. Die Funktion eines Affiliate-Programms lässt sich auf die klassischen Aufgaben von (stationären) Einzelhandelsstrukturen übertragen (Winkler 2001, S. 47 f.). Um eine erfolgreiche Umsetzung von Affiliate-Programmen zu gewährleisten, gilt es ein besonderes Augenmerk auf die Wahl der richtigen Kooperationspartner zu haben (Preißner 2001, S. 393 ff.; Büttgen 2003, S. 205 ff.). Ziel muss es sein, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen den Faktoren „Risiko“ und „Ertrag“ zu finden. Das Risiko bedingt sich durch das Beziehungsgefüge zwischen den Partnern. Nicht immer kann ein opportunistisches Verhalten ausgeschlossen werden oder ist die Leistungsfähigkeit als konstant anzusehen. Der Ertrag oder auch Mehrwert dieser speziellen Form der Kooperation definiert sich vielmehr durch den Grad der Erreichung von vorab festgelegten Zielen. Diese Zielsetzungen sind je nach Sichtweise des Affiliates bzw. Merchants unterschiedlich (Brettel/Heinemann 2003, S. 420).

Neben der Distribution des Informationsmehrwertes, das die eigentliche Geschäftsgrundlage des E-Ventures darstellt, kann in diesem Zusammenhang der Vertrieb von Leistungen relevant werden. Handelt es sich bei der dem Informationsmehrwert zugrunde liegenden Leistung um ein physisches Produkt, das im Internet angeboten wird, so besteht der Bedarf nach einem leistungsfähigen Logistiksystem für den realen Transport der Ware zum Kunden. Gerade darin liegt eine besondere Herausforderung für das E-Venture, da die Webseiten für die Bestellaufnahme einfacher und schneller umzusetzen sind als die Orga-

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

373

nisation der realen Bestellabwicklung. Eine Online-Kooperation mit einem bereits am Markt existierenden Logistik-Dienstleister kann helfen, den Prozess der Lieferung zum Kunden auszulagern. Dabei wird auf den eigenen Internetseiten eine dementsprechende Datenbankmaske des Partners für die Liefermodalitäten eingebaut.

Vertriebsart

Vertriebsform

Vertriebsstrategie

direkt

Eigenvertrieb

Disintermediation

Fremdvertrieb

(Re-)Intermediation

Partnervertrieb

Affiliate Programm

indirekt

Abb. 121: Vertriebsstrategien für Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft Neben dem Vertrieb über die eigene Webseite oder Intermediäre kann bei nicht-physischen Produkten ein effizienter Marktzugang auch über Online-Kooperationen geschaffen werden (s. Kapitel 3.4.2; Zentes/Morschett 2003, S. 223 ff.). Fehlender Zugang zu OnlineDistributionswegen kann den Markteintritt/-auftritt von nicht-physischen Produkten erschweren bzw. sogar verhindern. Im Bereich der Browser-Technologie hatten 1993 Forscher am National Center for Supercomputer Applications den ersten WWW-Browser namens Mosaic entwickelt. Mitte 1994 hat sich ein Spin-off aus dem Entwicklungsteam gebildet, welches die Browser-Technologie auf kommerzieller Basis weiterentwickelte. Zunächst firmierten sie unter dem Namen Mosaic Communications Coorperation und wurden später zu Netscape Communications Coorperation. Lange Zeit hatte sich dennoch der Microsoft Internet Explorer als meist gebrauchter Browser am Markt durchgesetzt. Die Möglichkeit den Browser zusammen mit dem Betriebssystem Windows auszuliefern, hat Wettbewerber in diesem Segment weit abgeschlagen. Netscape fehlte eine gleichartige Absatzmöglichkeit und versuchte zuerst über den Partner AOL, dieses Defizit auszugleichen. Zwischenzeitlich ist der Browser als Firefox unter eine Open-Source-Lizenz gestellt worden, was es der Software ermöglicht hat, dem Internet Explorer einen bedeutenden Anteil des Marktes abzunehmen.

3.4.2

Beschreibung von Kooperationen in der Digitalen Wirtschaft

Der Markteintritt in der Digitalen Wirtschaft ist in den meisten Fällen durch eine weitgehende Unbekanntheit des E-Ventures, eine beschränkte Kapitalausstattung, zum Teil fehlende Ressourcen und ein fehlendes Netzwerk geprägt. Insbesondere die begrenzten finanziellen Mittel eines jungen Unternehmens führen oftmals zu Defiziten in den Bereichen Leistungserstellung, Kommunikation/Vertrieb und Marktpositionierung. Um diese

374

Ideenformulierung

Defizite abzubauen, spielen gerade für ein E-Venture mögliche Kooperationen eine elementare Bedeutung, um den Markteintritt und die weitere Unternehmensentwicklung positiv zu gestalten. Bei dem derzeitigen Entwicklungsstand des Internets und anderer Online-Medien ist es kaum vorstellbar, mit den vorhandenen Limitationen einen Markt alleine zu erobern. Entsprechend sollte ein E-Venture im Rahmen der Businessplan-Erstellung die in Frage kommenden (Ziel: Kostenreduktion) bzw. notwendigen Kooperationsformen (Ziel: Defizitbeseitigung) für sein Geschäftsmodell beschreiben. Diese Beschreibung ist abhängig von dem Kooperationsziel und dem Kooperationsinhalt.

3.4.2.1 Die Kooperationsziele Eine Kooperation ist immer durch das Umfeld geprägt, in dem sie eingegangen wird. Insofern ist vor der Realisierung einer Zusammenarbeit der Fit zwischen dem E-Venture und dem Kooperationspartner genau zu prüfen, denn die Wahl des Kooperationspartners ist für den Erfolg maßgeblich (Albers/Joachims 2003, S. 36). Zu den Rahmenbedingungen der Kooperationshandlung zählen zunächst (Kollmann/Herr 2003; s. Abb. 122): 

das jeweils vorhandene Geschäftskonzept bei den potenziellen Kooperationspartnern (Basisinhalt der kundenorientierten elektronischen Leistung; s. Kapitel 3.2.2.2),



die jeweils von den potenziellen Kooperationspartnern bediente Handelsebene (reale versus Digitale Wirtschaft, s. dazu auch Kapitel 3.4.2.3),



die in der möglichen Kooperation angestrebte Verbindung von Kompetenzen (Technologie, Marketing, Vertrieb usw.) und



der anvisierte Fokus in der (elektronischen) Wertschöpfungskette (s. Kapitel 2.3.1.2) des jeweiligen Kooperationspartners (Grad der Einbindung in die Leistungserbringung/-übertragung bzw. Verflechtung von Unternehmensprozessen).

Unabhängig vom Geschäftsmodell eines Startups im E-Business wird es nahezu immer erforderlich sein, Kooperationen einzugehen, um bspw. die technische Umsetzung einer Geschäftsidee durch einen technologisch starken Partner durchführen zu lassen oder aber die Internetseiten eines Partners für den Vertrieb der eigenen Produkte mit zu nutzen (Richard 2003, S. 469 ff.). Die Grundlage dieser rein operativen Kooperation (Zieltyp I) ist ein für beide Seiten klar erkennbarer Nutzen im Tagesgeschäft. Dieser kann in der Erweiterung des eigenen Geschäftsmodells liegen, wobei mit Hilfe des Partners den eigenen Kunden ein erweiterter Service bzw. ein größeres Leistungsspektrum angeboten werden kann. Es kann aber auch darum gehen, über die komplette Zusammenführung von Leistungen einen höheren Marktpreis als für die getrennten Angebote zu realisieren (sog. Bundling). Eine andere Intention hat die strategische Kooperation (Zieltyp II), bei der ferner versucht wird, bestimmte Signale (z. B. Renommee, Vertrauen, Glaubwürdigkeit) den Marktteilnehmern (z. B. Kunden, Wettbewerber oder Investoren) zu senden. Beide

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

375

Zieltypen der Online-Kooperation wirken sich vorteilig für den Marktzugang/-eintritt und einen nachhaltigen Marktauftritt aus. Erfahrungen und Kompetenzen lassen sich komplementär ersetzen, wodurch die Schwächen des Gründungsunternehmens ausgeglichen werden. Dies wirkt sich über Kostenreduktion bzw. Einnahmensteigerung positiv auf die Stabilität des E-Ventures aus. Wie die Vielzahl der Optionen zeigt (s. Abb. 122), gilt es im Vorfeld einer Kooperation gründlich zu überlegen, wer als geeigneter Partner in Frage kommt und wie die Kooperation ausgerichtet werden soll. Dazu ist im Vorfeld ein klares Bild der angestrebten Vorteile durch die Kooperation wichtig und die Kenntnis davon, welche Stärken bzw. auch Schwächen dadurch entstehen können. Die durch Kooperationen bedingten Abhängigkeiten sind sorgsam abzuwägen, um nicht eine conditio sine qua non für die Unternehmensentwicklungen aufkommen zu lassen. Sind Ziel und möglicher Partner identifiziert, steht der Inhalt der Kooperation im Mittelpunkt.

Geschäftskonzept

Content

Commerce

Context

Connection

Communication

Klassische Wirtschaft

Handelsebene Digitale Wirtschaft

Handlungsfelder der Kooperationsmöglichkeiten

homogen

Kompetenz komplementär

strategisch

ressourcenorientiert

nachfrageorientiert

wettbewerbsorientiert

Fokus operativ

Abb. 122: Kooperationsformen für Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft

3.4.2.2 Der Kooperationsinhalt In Bezug auf die Ausgestaltung der Kooperationshandlung und damit die Spezifikation des Kooperationsinhaltes, geht es um das Erreichen eines bestimmten Wettbewerbsvorteils. Hierbei kann zwischen drei grundlegenden theoretischen Denkmustern unterschieden werden, wobei diese nicht in Reinform umgesetzt werden müssen, sondern in einer individuellen Ausgestaltung der Partnerschaft auch als Mischform verfolgt werden können. Zu den drei Varianten zählen vor diesem Hintergrund der ressourcenorientierte, der nachfrageorientierte und der wettbewerbsorientierte Ansatz (Kollmann/Herr 2003).

376

Ideenformulierung

Der ressourcenorientierte Ansatz (Kooperationen aus Ressourcensicht) konzentriert sich auf die im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen und Ressourcen, die für den Wettbewerbserfolg verantwortlich gemacht werden. Diese Überlegung geht auf Wernerfelt (1984) und Penrose (2009) zurück, die einen langfristigen Unternehmenserfolg auf die Einzigartigkeit von spezifischen Ressourcen zurückführen. In Bezug auf Unternehmensgründungen innerhalb der Digitalen Wirtschaft kann diese Vorstellung noch erweitert werden. Zunächst sind bei E-Ventures für einen erfolgreichen Markteintritt nicht immer alle notwendigen Ressourcen in ausreichendem Maße vorhanden. Kooperationen können hier in erster Linie eine Ergänzung von nicht vorhandenen Kernleistungen ermöglichen, wodurch dann eine Wettbewerbsfähigkeit sichergestellt werden kann. Ebenso lassen sich durch Partnerschaften Ressourcen kombinieren (komplementär oder homogen) um aus einzelnen, nicht einzigartigen Kernleistungen eine nur schwer zu imitierende Kombinationsleistung zu erbringen (sog. „Bundling“). Der nachfrageorientierte Ansatz (Kooperationen aus Kundensicht) setzt an den Erwartungen hinsichtlich eines elektronischen Leistungsangebotes aus Sicht des Konsumenten an. Hierbei geht es darum, neben dem vorhandenen Basisprodukt weitere Serviceleistungen im Produktumfeld anzubieten, um ein positives Gesamtbild zu erzeugen. Das Produkt bzw. die Leistung besteht vor diesem Hintergrund aus mehreren Ebenen (Kotler/Keller 2016, S. 358 ff.). Der Kernnutzen beschreibt dabei zunächst die eigentliche Bedürfniserfüllung, welche durch das Basisprodukt (Kernleistung; s. Kapitel 3.4.1.1) mit seinem elektronischen Mehrwert (s. Kapitel 3.2.1.1) erreicht wird. Das erwartete Produkt umfasst alle Eigenschaften, die seitens des Kunden im Normalfall als Minimum der Leistung gesehen werden. Schon hier können im Online-Bereich Kooperationen eingegangen werden, um den Markteintritt besser zu gewährleisten. So verband das Reiseportal travelchan nel.de von Anfang an verschiedene Quellen von zentralen Produktkomponenten im Reisebereich. Hierzu zählen Online-Kooperationen mit Datenbanken von Mietwagenfirmen oder Ticketanbietern im Eventbereich. Wird das Basisprodukt in Eigenregie angeboten, so besteht ferner im Produktumfeld (augmentierter Bereich) die Möglichkeit, über Kooperationen die Erwartungen des Kunden zu übertreffen. Durch die Anreicherung von Basisleistungen mit Mehrwerten, die von Partnern übernommen werden, lässt sich dann ein besserer Markteintritt und eventuell frühzeitig ein Wettbewerbsvorsprung in der Produktwahrnehmung erreichen. So ist bspw. die Integration eines zusätzlichen innovativen Zahlungssystems (Zusatzleistung) in einen elektronischen Shop (Basisprodukt) ein Beispiel für eine derartige Online-Kooperation. Der wettbewerbsorientierte Ansatz (Kooperationen aus Wettbewerbssicht) setzt an dem Gedanken „if you cannot beat them, join them“ an und postuliert in Anlehnung an Brandenburger/Nalebuff (1996) einen kooperativen Zusammenschluss von Wettbewerbern („Coopetition“). Im Mittelpunkt steht hier die Kombination von Ressourcen, um hierüber weitere Vorteile in einem Marktumfeld zu erlangen oder gemeinsam einen neuen Markt zu erobern. Kooperationen sollen hier demnach in erster Linie die Markt- und Machtstellung der beteiligten Partner ausbauen, wobei die Kooperationspartner die Partnerschaft einem Wettbewerb vorziehen. Im Februar 2011 haben Nokia, damals einer der weltgröß-

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

377

ten Handy-Hersteller, und Microsoft, ein multinationaler Softwarekonzern, eine Partnerschaft für die Distribution eines Smartphones mit einem Windows-Betriebssystem vereinbart. Im Rahmen dieser Zusammenarbeit übernahm Nokia die grundlegende SmartphoneStrategie von Microsoft und brachte darauf aufbauend eigene Innovationen mit ein. Zusätzlich arbeiteten beide Anbieter bei der Vermarktung zusammen, indem z. B. Windows Phone das bevorzugte Betriebssystem auf Nokia-Smartphones wurde und bing.de als Suchmaschine auf den Nokia Smartphones eingesetzt wurde und Microsoft Kartenmaterial von Nokia Maps in die Windows-Betriebssysteme integrierte. Mit dieser Kombination der starken Ressourcen beider Kooperationspartner stand die Gewinnung von Anteilen im Smartphone-Markt und der Aufbau einer globalen mobilen Infrastruktur im Vordergrund, der z. B. gegenüber Apple alleine so nicht möglich wäre. Mittlerweile hat Nokia die Sparte der mobilen Endgeräte komplett an Microsoft übergeben. So wurde aus der „Nokia Lumia“-Smartphone-Serie die „Microsoft Lumia“-Serie.

3.4.2.3 Die Cross-Channel-Kooperation Die zuvor beschriebenen Kooperationsformen beschränken sich auf die Nutzung digitaler Kanäle. Kanäle sind strukturierte Verbindungen zum Kunden. Sie unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Stärken in den einzelnen Phasen des Kundenlebenszyklus bzw. ihrer funktionellen Eignung für die Bereiche Kommunikation, Distribution und Kundendienst. Online-Kanäle wie das Internet sind stets medial, während Offline-Kanäle sowohl medial (wie Prospekte oder Zeitschriften) oder institutionell (wie Warenhäuser oder Verkaufsaußendienste) sein können. Online- und Offline-Kanäle werden zunehmend komplementär genutzt: Sowohl auf Unternehmens- als auch Konsumentenseite verschmelzen Online- mit Offline-Aktivitäten. Die Integration von digitalen und physikalischen Geschäftsprozessen wird in vielen Märkten zu einer treibenden Kraft. Änderungen im Kundenverhalten, insbesondere bezüglich Erwartungen und Bedürfnissen, führen auf Kundenseite zunehmend zu einer komplementären Nutzung von Internet und realer Welt: Zum einen werden verschiedene Produkte über verschiedene Kanäle erworben, zum anderen erwarten die Kunden, dass sie frei wählen können, über welchen Kanal sie sich über ein Produkt informieren, den Händler kontaktieren, das Produkt kaufen sowie es ggf. wieder umtauschen. Die schlussendliche Wahl des Bezugskanals bestimmen dabei vor allem das Bedürfnis nach Bequemlichkeit (Tendenz zum Online-Kauf) und der Grad der Risikoaversion (Tendenz zum Offline-Kauf) (Kollmann/Kuckertz/Kayser 2012, S. 193). Solche entsprechenden hybriden Kunden stellen sich für jede Kaufentscheidung einen individuellen Kanalmix zusammen (Bachem 2002, S. 264). Um ihren Kunden genau dies zu ermöglichen, müssen sich Unternehmen aus realer und Digitaler Wirtschaft unweigerlich einander annähern. Bei begrenzten Ressourcen rückt eine strategische Zusammenarbeit zunehmend in den Mittelpunkt. Traditionelle Unternehmen können durch die Zusammenarbeit mit E-Ventures neue Marktsegmente erreichen, ohne sich dabei abseits ihrer Kernkompetenzen zu bewegen. Den Unternehmen der Digitalen Wirtschaft wiederum ermöglicht eine derartige Kooperation den Zugang zur realen Welt. Das so entstehende Phänomen der Cross-Channel-Kooperation (vgl. Abb. 123) basiert auf der kollaborativen Integration von Online-

378

Ideenformulierung

und Offline-Geschäftsmodellen mit dem Ziel, durch ein Komplement von Kompetenzen positive synergetische Effekte für die beteiligten Partner zu erzielen (Kollmann/Häsel 2006, S. 3). Die Cross-Channel-Kooperation von Amazon und Wal Mart bspw. ermöglichte amazon .com eine Offline-Präsenz in den Warenhäusern von Wal Mart, während die Webseite der Warenhaus-Kette von der Kundenakzeptanz des Online-Buchhändlers profitierte. Basierend auf den von den Partnern eingebrachten Ressourcen lassen sich verschiedene Kooperationsformen ableiten (Kollmann/Häsel 2008). Dabei ist allerdings zu beachten, dass es sich keineswegs um diskrete Formen handelt, sondern vielmehr um die Bestandteile einer kooperativen Cross-Channel-Strategie der beteiligten Partner. Diese werden in der Regel mit hybriden Formen konfrontiert sein, in denen aus Kombination der generischen Formen einhergehende Synergien ausgenutzt werden. Die im Folgenden beschriebenen Kooperationsformen sind in Abb. 123 zusammenfassend dargestellt. Zusätzlich zu den Stärken der Partner zeigt die Abbildung, inwiefern die verschiedenen Kooperationsformen die Kanalfunktionen Kommunikation, Distribution und Kundenservice verbessern können. Durch Hinzunehmen der Faktoren Produkt und Preis wird gleichzeitig deutlich, welche Bausteine des Marketing-Mix der Partner durch die Zusammenarbeit beeinflusst werden. Geschäftsmodelle der Partner Offline

Online

Online-Kooperationen

Offline

Kanalnutzung durch die Partner

Online

Offline-Kooperationen Digitale Wirtschaft

Reale Wirtschaft

Handelsebenen der Partner

Abb. 123: Cross-Channel-Kooperation Quelle: Kollmann/Häsel 2006, S. 3. Eine Cross-Media-Kommunikation (s. Abb. 124) kann die Werbewirkung optimieren: Während digitale Medien schnelle und umfangreiche Möglichkeiten zur Interaktion und Markenbildung mit sich bringen, erzeugen Offline-Medien Aufmerksamkeit und wecken Interesse. Im Rahmen einer Kooperation können die Partner dabei zudem wichtige, auch

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

379

außerhalb der eigenen Kanalreichweite liegende Zielgruppen erreichen. Interessant ist eine derartige Zusammenarbeit insbesondere für E-Ventures, die ihre Werbemaßnahmen verbessern können, ohne dabei mit den hohen Werbekosten traditioneller Massenmedien konfrontiert zu sein. Stärken

Marketing-Mix / Kanalfunktion

Partner der Digitalen Wirtschaft

Kommunikation

Produkt

Distribution

Cross-Media-Kommunikation

Digitale Kommunikationskanäle Virtuelle Produkte und Dienstleistungen, Digitale Distributionsund Servicekanäle

Preis

Stärken Kundendienst

Produkt- und Servicebündel Angebotserweiterung

CrossSelling

Partner der realen Wirtschaft Klassische Kommunikationskanäle Reale Produkte und Dienstleistungen, klassische Distributionsund Servicekanäle

Cross-Channel-Markenallianzen Offline-Marken

Online-Marken Informationen über Online-Kundenverhalten, Internet-Technologien zur Kundeninteraktion

Cross-Channel-Customer-Relationship-Management Mass Customization

Kundenbindungsprogramme/ gemeinsames Database Marketing

Informationen über Offline-Kundenverhalten, Ressourcen zur Herstellung und Distribution

Point-of-Sales-Aktivitäten Internet-Plattform

Kiosk-Terminals Persönlicher Kundenkontakt

Institutionelle Kanäle: Point-of-Sale und Personal

Abb. 124: Formen der Cross-Channel-Kooperation Quelle: Kollmann/Häsel 2006, S. 57. Durch eine Bündelung komplementärer Online- und Offline-Leistungen verfolgen die Partner das Ziel, die Qualität der Bedürfnisbefriedigung auf Kundenseite zu erhöhen, insbesondere bezüglich Verbraucherfreundlichkeit und Geschwindigkeit. Produkt- und Servicebündel (s. Abb. 124) stellen zudem oft zusätzliche Distributionskanäle dar, die zu einer Rentabilitätssteigerung und Kostenreduktion führen („Cross-Selling“, s. Kapitel 5.2.2.1). So könnte ein Online-Reiseanbieter bspw. mit einer Autovermietung kooperieren, die dem Kunden am Reiseort einen Mietwagen zur Verfügung stellt. Ferner bestehen im Produktumfeld Möglichkeiten, die Kundenerwartungen zu übertreffen. Dies kann durch den Aufbau eines neuen Servicekanals geschehen, der auf einem existierenden digitalen oder institutionellen Kanal des Partners basiert. Beispiele sind durch den OnlinePartner unterstützte Internetdienste oder auch durch den Offline-Partner übernommene Dienstleistungen im Logistikbereich, auf die Online-Händler wie amazon.com oder virtuelle Marktplätze trotz ihrer rein internetbasierten Geschäftsmodelle angewiesen sind. Um ihren gemeinsamen Produktbündeln eine einzigartige Marktpositionierung zu verschaffen, können etablierte Online- und Offline-Marken gemeinsam auftreten. Auch junge E-Ventures können über durch Cross-Channel-Markenallianzen (s. Abb. 124) gestützte Produktbündel eine Präferenz für ihr Basisprodukt erzeugen. Da eine Markenkommunikation

380

Ideenformulierung

über traditionelle Massenmedien aus Kostengründen nicht in Frage kommt, stellen Markenallianzen eine Chance dar, die Unternehmensmarke und das damit verbundene Leistungsangebot auch Offline-Marktsegmenten vorzustellen. Bei der Bildung von Wettbewerbsvorteilen spielen allerdings zunehmend die Informationen eine Rolle, die ein Unternehmen zum Markt und seinen (potenziellen) Kunden besitzt (s. Kapitel 1.1.2). Sowohl operative als auch strategische Marketing-Entscheidungen sind zunehmend datenbankgestützt. Während E-Ventures über ihre Internetplattformen die dafür benötigten Kunden- und Nutzungsdaten mit nahezu keinem zusätzlichen Aufwand sammeln können (s. Kapitel 5.2.2), muss der traditionelle Einzelhandel für die Sammlung kundenindividueller Daten die Mediendiskontinuität zwischen virtueller und realer Welt überwinden. Dies kann bspw. durch kartenbasierte Kundenbindungsprogramme á la Payback geschehen. Durch die damit verbundene Möglichkeit der Kundenidentifikation kann das Kundenverhalten dann sowohl im realen Einzelhandel als auch in E-Shops aufgezeichnet werden. Werden die sich ergänzenden Informationsressourcen der Partner nun im Sinne eines Cross-Channel-Customer-Relationship-Management (s. Abb. 124) zu einer gemeinsamen Datenbasis kombiniert, kann mit Hilfe des daraus gewonnenen kanalübergreifenden Wissens ein wesentlich effektiveres kundenindividuelles Marketing erfolgen (s. Kapitel 5.4.2). Neben Kommunikation, Distribution, Kundenservice und Preis kann im Rahmen eines Cross-Channel-CRM auch das Produkt selbst kundenindividuell gestaltet werden. Das Konzept der Mass Customization bzw. Customer Integration (s. Kapitel 5.2.1.3) impliziert, dass der Kunde signifikanten Einfluss auf den Wertschöpfungsprozess nimmt; Produkte bzw. Dienstleistungen werden dabei mit Einbeziehung der individuellen Kundenbedürfnisse, aber gleichzeitig kosteneffizient produziert. Durch die auf Internet-Technologien basierenden Möglichkeiten zur Interaktion mit dem Kunden ergeben sich im Bereich der Mass Customization neue Potenziale (Piller/Schoder 1999). Im Rahmen einer Cross-Channel-Kooperation kann bspw. ein Portalbetreiber die interaktive Kundenschnittstelle bilden, über die der Kunde das Produkt (so z. B. ein T-Shirt mit individuellem Aufdruck) konfigurieren bzw. zusammenstellen kann, während der traditionelle Produkthersteller über die für die Produktion und Distribution benötigten materiellen Ressourcen verfügt (Kollmann/Häsel 2006, S. 73 f.). Die bereits erwähnte Mediendiskontinuität zwischen virtueller und realer Welt überwinden viele Einzelhändler auch durch interaktive Kioskterminals, die die Vorteile des Internets ins Ladenlokal bringen. Im Rahmen gemeinsamer Point-of-Sale-Aktivitäten (s. Abb. 124) bietet es sich für einen Händler an, die Terminals sowohl für die eigenen Angebote, als auch für die Online-Dienste eines E-Ventures zu nutzen. Während der Händler sein Leistungsangebot virtuell erweitert, seinen Kunden somit einen Mehrwert bietet und eventuell eine Umsatzprovision erhält, dehnt das E-Venture sein Geschäftsmodell auf die Ebene des Point-of-Sale aus. Die Verwendung von Terminals ist dabei keineswegs auf Händler begrenzt: So könnten Hotelgäste in Zukunft bspw. über ein Terminal ein- und auschecken und sich gleichzeitig über ein Reiseportal um ihre Rückreise kümmern. Eine

Der Erfolgsfaktor „Finanzen“

381

Zusammenarbeit am Point-of-Sale kann auch auf der Ebene des persönlichen Kundenkontakts stattfinden. So können die Mitarbeiter des Partners den gemeinsamen Kunden in allen Phasen des Kundenlebenszyklus betreuen. Diese Betreuung kann eine einfache Beratungsleistung, aber auch eine direkte Distribution der virtuellen Produkte des E-Ventures beinhalten. Ein Beispiel hierfür ist das Verkaufsagenten-Programm von ebay.com. Der Marktplatz stellt den Partneragenturen dabei professionelle Werbematerialien zur Verfügung, die auf die Agenturen und die Marke ebay.com aufmerksam machen. Besondere Potenziale bieten institutionelle Kanäle auch in der Nachverkaufsphase: So kann ein Internet-Händler über die Geschäftsstelle des Partners eine Umtauschmöglichkeit sowie Reparatur- und Wartungsdienste für zuvor online erworbene Produkt anbieten.

3.5

Der Erfolgsfaktor „Finanzen” in der Ideenformulierungsphase

Die folgenden Ausführungen befassen sich mit dem fünften Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenformulierung: den Finanzen bzw. der Finanzplanung und der entsprechenden Beschreibung im Rahmen der Erstellung eines Businessplans. Auch für diesen Bereich sind die nachfolgenden Punkte Bestandteile dieses Plans. Dabei stehen folgende Fragen für den Faktor „Finanzen“ im Mittelpunkt der Betrachtungen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele darstellen: 

Welche Bedeutung hat die Planung der Unternehmensfinanzen und welche Ziele werden hiermit verfolgt?



Auf welche Art und Weise sollten Umsätze und Kosten prognostiziert werden und wie wird das zur Aufnahme des Geschäftsbetriebs notwendige Kapitalvolumen ermittelt?



Welche grundsätzlichen Finanzierungsmöglichkeiten ergeben sich idealtypisch für die Phase der Ideenformulierung („Seed“)?

3.5.1

Beschreibung der Finanzplanung in der Digitalen Wirtschaft

Basis des operativen Geschäfts ist eine solide Unternehmensfinanzierung, die jederzeit eine ausreichende Liquidität gewährleisten muss. Dazu ist einerseits die Erkenntnis über das eigene Geschäftsmodell (s. Kapitel 3.2.2) und die Unternehmenskonzeption (s. Kapitel 3.1 und 3.3) notwendig und andererseits die Erkenntnis aus den Entscheidungen im Rahmen des Markteintritts (s. Kapitel 3.4.1; z. B. Preisstrategie) maßgeblich. Diese Bereiche schlagen sich unmittelbar in Kosten und Einnahmen nieder und erlauben es, das Ge-

382

Ideenformulierung

schäftsvorhaben in konkreten und überprüfbaren Zahlen darzustellen (Finanzplanung), die im Detailierungsgrad weit über die erste Wirtschaftlichkeitsanalyse (s. Kapitel 2.2.3.2) hinausgehen sollen und müssen. Ferner muss dem Gründerteam klar sein, welche Finanzierungsquellen in Abhängigkeit vom Entwicklungsstand des Unternehmens tendenziell überhaupt zur Diskussion stehen (Finanzierungsmöglichkeiten). Die Finanzplanung kann dann als Basis der Verhandlung um Finanzierungsmittel dienen. Die Finanzplanung eines Unternehmens befasst sich vor diesem Hintergrund mit all denjenigen Planungsaufgaben, welche die in der Zukunft ab- und zufließende Liquidität des Startups betreffen. Sie erfolgt in formalisierter und schriftlicher Form und dokumentiert einen vorab bestimmten Planungszeitraum. Kernziele der Planung der Unternehmensfinanzen können sein (Nelles/Rocke 2015, S. 163): 

Die Kapitalbedarfsermittlung (sowohl aktuell als auch zukünftig),



die Liquiditätssicherung, also die Sicherstellung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit des Unternehmens,



der Aufbau einer soliden Verhandlungsbasis für die Kapitalakquisition,



die Ermittlung der zur Unternehmensbewertung notwendigen Informationen, die Prüfung der Rentabilität des Geschäftsmodells sowie



die Ermittlung einer Grundlage für ein funktionsfähiges Controlling (Kollmann/ Kuckertz 2003b).

Um diese Ziele zu erreichen, sind eine Reihe von Instrumenten bzw. Teilplänen entwickelt worden. Dazu zählen (Nelles/Rocke 2015, S. 167) sowohl die Umsatzplanung als auch die Beschaffungsplanung, die Personalplanung, die Steuerplanung, die Investitionsplanung genauso wie auch die Kapitalbedarfsplanung bzw. die Cash-Flow-Planung. An dieser Stelle erfolgt jedoch aus pragmatischen Gründen eine Beschränkung auf die Umsatz- und Kostenplanung sowie die Liquiditätsplanung des zu gründenden Unternehmens, die (neben der ersten Planbilanz) als zentrale Instrumente der Finanzierungsplanung gelten können (Nagl 2018, S. 54 ff.). Im Prinzip ist jeder einzelne dieser Teilpläne für sich alleine erstellbar. So könnte ein Finanzplaner, basierend auf seinen persönlichen Erfahrungen oder aufgrund von Branchenkenntnissen, die Umsätze eines bestimmten Monats in Abhängigkeit vom erwarteten Jahresumsatz schätzen und dabei deren Abhängigkeit von Marketingaktivitäten des Unternehmens ignorieren. Eine solche Vorgehensweise ist zwar zügig und einfach zu realisieren, aber dennoch nicht anzuraten. Finanzplanung erfolgt idealerweise integriert über alle Teilpläne hinweg und nicht isoliert (Zacharakis 2010) und trägt derart der Interdependenz der diversen Teilbereiche der Finanzplanung Rechnung (Nelles/Rocke 2015, S. 167). Aufgrund dieser Interdependenzen ist die Finanzplanung eines jeden Unternehmens als hochgradig komplex einzuschätzen. Sie kann daher mit Recht als die Übersetzung der

Der Erfolgsfaktor „Finanzen“

383

Unternehmensstrategie in die Sprache der Zahlen bezeichnet werden. Damit ist gleichzeitig auch einer ihrer wesentlichen Vorteile genannt: Die Finanzplanung erlaubt es, die Unternehmensstrategie einer Gründung in der Digitalen Wirtschaft auf Stringenz und Kohärenz zu prüfen, indem das Zahlenwerk sowohl mit den klassischen Kennziffern der Finanzanalyse (Hielscher 1999) als auch mit unterschiedlichsten spezifischen Finanzkennzahlen der Digitalen Wirtschaft (Brettel/Heinemann 2001; Grothe 2001) in Verbindung gesetzt wird. So können bereits in der Planungsphase typische Fehler wie bspw. die Annahme eines branchenuntypisch hohen Verschuldungsgrades (den kein Kreditanalyst tolerieren würde) schnell aufgedeckt werden. Grundsätzlich sollte die Finanzplanung Vollständigkeit anstreben, sie sollte sich um Klarheit und Verständlichkeit bemühen, Zahlungsmittelbewegungen betragsgenau und zeitpunktgenau abbilden und so flexibel sein, dass eine Anpassung der Planung zu jedem Zeitpunkt möglich ist. Gerade für Unternehmensgründungen ist auch die Wirtschaftlichkeit der Finanzplanung als ein zentrales Kriterium anzusehen, da das Gründerteam neben der Planung mit etlichen weiteren Aufgaben befasst ist. Aufwand und Nutzen der Finanzplanung müssen daher immer in einer gesunden Relation zueinander stehen. Das Bemühen um eine möglichst realistische Planung ist ein weiteres Kriterium, das nicht ungenannt bleiben sollte. Auch wenn die Forderung nach Realitätsnähe auf den ersten Blick selbstverständlich erscheinen mag, so haben doch die Erfahrungen der Vergangenheit gezeigt, dass sich nicht alle Gründer an diesem Prinzip orientiert haben, sondern vielmehr die hervorragende Zukunft ihres Unternehmens – sei es um Investoren, sei es um Kunden zu überzeugen – eindeutig überbetont haben. Nur so konnten Situationen entstehen, in denen bspw. 25 Unternehmen mit vergleichbaren Geschäftsmodellen am Markt konkurrierten, die aufgrund ihrer Planungen auf jeweils 20 % Marktanteil angewiesen waren. Zahlreiche Insolvenzen waren daher schon in der mangelhaften Planung selbst angelegt.

3.5.1.1 Die Umsatz- und Kostenplanung Unter der Umsatz- und Kostenplanung ist nichts anderes zu verstehen als die aus der Buchhaltung bekannte Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) des Unternehmens. Im Gegensatz zur buchhalterischen GuV ist die Umsatz- und Kostenplanung jedoch nicht vergangenheitsorientiert, sondern umfasst verschiedene GuVs für mehrere zukünftige Zeitpunkte. Aus diesem Teil der Planung soll deutlich werden, ab welcher Periode (sog. Break-Even) der Geschäftsplan die Verlustphase beendet und Gewinne für möglich gehalten werden (Schefczyk/Pankotsch 2003, S. 36). Eine langfristige Planung – bis zu zehn Jahren – ist für neu gegründete Unternehmen jedoch als unrealistisch zu betrachten, da solche Unternehmen (insbesondere Unternehmensgründungen in der Digitalen Wirtschaft) sich in hochgradig dynamischen Umwelten bewegen. Mindestens jedoch sollte die Planung mittelfristig mit einem Zeithorizont von bis zu fünf Jahren erfolgen, wobei das erste Jahr in der Regel unterjährig geplant wird, während darauf folgende Jahre jahresweise geplant werden können. Die unterjährige Planung sollte monatsweise erfolgen; in einigen Fällen jedoch kann es durchaus sinnvoll sein, die Planungsintervalle zumindest für den internen Gebrauch noch kürzer zu fassen, um die Liquidität des Unternehmens

384

Ideenformulierung

auch wirklich sicherzustellen. Die Einnahmenseite beinhaltet vor diesem Hintergrund die Summe aller Umsätze in den unterschiedlichen Kundensegmenten eines Unternehmens, die sich jeweils aus dem Produkt, der Kundenanzahl des Segmentes, den abgesetzten Produkten/Services je Kunde und dem erzielten Preis für das Angebot errechnen. Die Kostenseite beinhaltet dagegen die Summe aller Aufwendungen in den unterschiedlichen Unternehmensbereichen (z. B. Personal, Marketing). Aus einer Gegenüberstellung von Einnahmen- und Kostenseite kann dann der Gewinn bzw. Verlust errechnet werden. Um diesen Sachverhalt zu veranschaulichen, soll im Folgenden anhand des fiktiven Fallbeispiels „amcorati.com“ der Aufbau einer GuV nachvollzogen werden. Es handelt sich dabei um einen E-Marketplace für den Handel von Ergänzungssortimenten in der Möbelbranche (Kollmann 2001a). Unter dem Begriff der Ergänzungssortimente werden diejenigen Warengruppen zusammengefasst, die nicht zu den klassischen Wohnmöbeln (z. B. Betten, Schränke, Sofas) zählen. Hierzu gehören bspw. Haus- und Heimtextilien, Glas, Porzellan, Keramik/Hausrat, Garten- und Balkonmöbel, Wohnraumleuchten und Accessoires. Diese Waren sind in den Möbelhäusern in einem separaten Bereich zu finden, der meist am Ende eines Rundgangs (z. B. Ikea) oder in der Nähe des Ein-/Ausgangs platziert wird. Vor diesem Hintergrund möchte amcorati.com einen E-Marketplace (s. Kapitel 1.1.2) im B2BBereich (s. Kapitel 3.2.2.1) anbieten. Diese Plattform soll die Möglichkeit zur Information, Kommunikation und Transaktion in diesem Bereich bieten („Commerce“, „Context“ und „Connection“; s. Kapitel 3.2.2.2). Dabei will man die Hersteller dieser Produkte, die insbesondere aus Asien stammen, dazu bewegen, ihre Angebote mit detaillierten Beschreibungen in die Datenbank des Marktplatzes einzustellen. Hierdurch sollen die Produzenten die Chance bekommen, an 365 Tagen im Jahr gerade nach Europa zu verkaufen. Der Nachfrager (Möbelhändler) soll dann in dieser Datenbank nach den gewünschten Produkten suchen, eventuell Beratung in Anspruch nehmen und schließlich die Ware auch bestellen. Hierdurch sollen die Möbelhändler über die zeitlich begrenzten realen Messen hinaus die Möglichkeit bekommen, einen permanenten Marktüberblick mit Einkaufsmöglichkeit zu erhalten. Als elektronischer Mehrwert wird demnach die Überblicks-, Auswahl- und Vermittlungsfunktion angeboten. Die Einnahmenseite von amcorati.com wird bestimmt durch eine Kernleistung (Vermittlung) und eine Nebenleistung (Werbeplatzvermarktung). Diese elektronischen Produkte (s. Kapitel 3.4.1.1) werden über ein Mischmodell aus Grundgebühr und Provision (s. Kapitel 3.4.1.2) den Marktteilnehmern angeboten. Die Umsatzquellen des Einnahmenmodells des virtuellen Marktplatzes basieren dabei auf folgenden Leistungen: 

Grundgebühr „Kernleistung“: Für die Teilnahme der Hersteller von Ergänzungssortimenten ist von diesen eine Partizipationsgebühr zu entrichten. Im Gegenzug haben sie dann die Möglichkeit, ihren Warenkatalog auf der Plattform über die gemeinsame Datenbank hinaus auch in einem separaten Shop-Bereich online zu präsentieren und zu verkaufen. Die Höhe der Teilnahmegebühr ist nach dem Umfang des Produktportfolios bemessen (> 50 Artikel = 2.500 Euro p. a.; < 50 Artikel = 500 Euro p. a.). Im ersten Jahr werden aus Akzeptanzgründen jedoch noch keine Teilnahmegebühren in Rechnung gestellt.

Der Erfolgsfaktor „Finanzen“

385



Provision „Kernleistung“: Bei erfolgreichen Geschäftsabschlüssen (Matching/Vermittlung) auf der Plattform haben die Hersteller eine Abwicklungsgebühr als Anteil des Umsatzvolumens zu entrichten. Die Abwicklungsgebühr wird sich dabei auf 3 % des Transaktionsvolumens belaufen.



Grundgebühr „Nebenleistung“: Durch die starke industrielle Fokussierung des elektronischen Marktplatzes besteht eine hervorragende Plattform für zielgerichtete Werbemaßnahmen. Unternehmen werden auf den Seiten des Marktplatzes Bannerwerbung schalten können, um diese Zielgruppengenauigkeit in Anspruch nehmen zu können. Dabei soll ein fixer Preis für die Buchung eingesetzt werden (TausenderKontakt-Preis). Businessplan AMCORATI

2005

2006

2007

2008

2009

2010

62% 8,82 17.116 51% 1,0 8.729 10% 1 8 6.983 83.800

68% 10,50 17.030 62% 1,5 15.838 30% 2 9 85.525 1.026.296

74% 12,00 16.945 68% 2,0 23.045 40% 4 10 368.723 4.424.678

78% 13,20 16.861 74% 2,3 28.697 50% 4 12 688.738 8.264.858

82% 14,26 16.776 78% 2,6 34.022 60% 4 13 1.061.478 12.737.735

85% 15,11 16.692 82% 3,0 41.062 70% 4 14 1.609.643 19.315.715

0,5 2 83.800 75 41,25 3.457

0,5 2 1.026.296 85 46,75 47.979

0,55 2 4.867.146 90 49,5 240.924

0,6 2 9.917.829 95 5225 518.207

0,65 2 16.559.055 100 55 910.748

0,65 2 25.110.430 100 55 1.381.074

5.120 102 2% 0 0

5.146 257 5% 128.650 102.920 231.570

5.171 414 8% 206.840 165.472 372.312

5.197 572 11% 285.835 228.668 514.503

5.223 783 15% 391.725 313.380 705.105

5.249 1050 20% 524.900 419.920 944.820

Traffic At Work Nutzung des Internets D % der Unternehmen At Work Nutzung des Internes D abs [Mio] Anzahl Möbelhändler (alle Segmente) At Work Nutzung des Internets Möbelhändler % Anzahl User je Möbelhändler At Work Nutzung des Internets Möbelhändler abs Reichweite bei den Händlern Anzahl visits per month Anzahl pages per visit Page Impressions per month Page Impressions per year

Einnahmen Banner‐Werbung Auslastung Anzahl Banner pro Seite Banner‐Impressions per year Brutto TKP [EUR] Netto TKP [EUR] Einnahmen Bannervermarktung [EUR] Shopgebühren Anzahl Lieferanten international Anzahl Shops Anteil der Anzahl der Lieferanten Mietgebühren je Shop (> 50 Artikel, 2500 EUR pa) Mietgebühren je Shop ( 0,5 Mio. Euro) als dies einzelnen Business Angels möglich wäre (Weitnauer 2019, S. 9 ff.), die in der Regel lediglich zwischen 50.000 Euro und 250.000 Euro an Kapital bereitstellen (s. Abb. 163 und Abb. 164). Venture-Capital-Unternehmen

Business Angel

Investitionen grundsätzlich in allen Phasen, jedoch mit Vorliebe für spätere Phasen

Investitionen grundsätzlich in der Seed- oder Startup-Phase, selten in späteren Phasen

Investitionssummen meist groß

Investitionssummen eher kleiner

Investitionen grundsätzlich ohne örtlichen Bezug

Investitionen in einem Radius von ca. 80 Kilometern

Investitionen aus Gewinnabsicht (ausschließlich monetäre Ziele)

Investitionen auch zur Unterstützung von Freunden und Familienmitgliedern (auch nicht-monetäre Ziele)

Überwachung und Kontrolle

Produkt- und Marktentwicklung

Hohe formale Anforderungen und Leistungsstandards

Formale Anforderungen und Leistungsstandards weniger hoch

Häufige Feedbacks, wenn bestimmte Ziele drohen, nicht erfüllt zu werden

Ziele und Leistungsanforderungen weniger exakt definiert

Starke Hilfestellung bei der Auswahl von Managementteams

Hilfestellung bei der Auswahl von Managementteams weniger systematisch

Abb. 163: Die Unterschiede zwischen VC-Unternehmen und Business Angels Quelle: Bell 1999, S. 375. Venture-Capital-Unternehmen investieren wie Business Angels manchmal zwar auch in die Frühphase einer Unternehmensentwicklung, schließen aber noch lieber die Finanzierungslücke zwischen den Frühphaseninvestitionen von Business Angels und den dann benötigten Mitteln in der Expansionsphase eines Unternehmens (s. Abb. 164). Aufgrund der höheren Investments erwarten die VC-Unternehmen (Taga/Forstner 2003, S. 23) in dieser Phase zumindest einen ersten positiven Cash-Flow, der die Tauglichkeit des Geschäftsmodells verdeutlicht (Proof of Concept). VC-Unternehmen agieren dabei grundsätzlich

Der Erfolgsfaktor „Finanzen”

529

ohne einen bestimmten regionalen Fokus (s. Abb. 163). VC-Manager sind durch ihre Affinität für risikobehaftete Investitionen und Erfahrungen im Umgang mit unbürokratischen, visionären, selbständigen Unternehmerpersönlichkeiten eher als Business Angels in der Lage, auf die Bedürfnisse der Startups einzugehen und gleichzeitig die rendite-orientierte Zielsetzung des Investments im Auge zu behalten (Schefczyk 2000, S. 27). Da privates Engagement zur finanziellen Unterstützung durch Business Angels in Deutschland vergleichsweise noch gering ausgeprägt ist (Kollmann 2012a, S. 36), sollte möglichst frühzeitig eine alternative Form der Gründungsfinanzierung in Betracht gezogen werden. Das Investmentverhalten von VC-Unternehmen kann hinsichtlich der Grundausrichtung in zwei Ansätze unterteilt werden (Schefczyk 2000, S. 11 ff.): Sie können sich bezüglich ihres finanziellen Engagements zum einen auf bestimmte Branchen (meist zwei bis drei) konzentrieren (projekt-orientierter Beteiligungsansatz). Die VC-Manager versuchen dann, ihre Marktkenntnisse weitestgehend auf diese Branchen zu fokussieren (z. B. Kommunikation und BioTech). Die Minimierung des Ausfallrisikos (Abschreibung eines Investments) erfolgt also über einen Konzentrationsansatz. Die andere Möglichkeit besteht darin, die Investments auf möglichst viele Wachstumsbranchen zu verteilen und das Ausfallrisiko über einen Diversifikationsansatz zu minimieren. Der professionelle Status von VC-Unternehmen impliziert, dass unabhängig von der Investitionsstrategie ausschließlich monetäre Ziele mit der Investition verfolgt werden. Eine Ausnahme hiervon stellen sog. Corporate-Venture-Capital-Unternehmen (CVC) dar (s. Kapitel 4.5.2.2), die auch aus Strategiegründen investieren. Mit der VC-Finanzierung einher geht die Notwendigkeit für den Gründer, eine kontinuierliche Berichterstattung auf Basis eines professionellen Controllings zu etablieren (Kollmann 2002c, Achleitner/Bassen 2003b). Eigenkapitalsuchende Unternehmer müssen diesen Anforderungen gerecht werden und sehen sich bei VC-Unternehmen regelmäßig mit hohen formalen Anforderungen und Leistungsstandards konfrontiert. In Abhängigkeit der Vertragsgestaltung sind somit neben regelmäßigen Aufsichtsrats- bzw. Beiratssitzungen (s. Kapitel 4.1.1.2), ein detailliertes Berichtswesen und enge Zusammenarbeit mit dem Investmentmanager gefordert. Dafür bieten VC-Unternehmen im Gegenzug umfassende Hilfestellung bei der Auswahl eines zur Realisierung der Geschäftsidee tauglichen Management-Teams an. Als Beispiel für ein VC-finanziertes Unternehmen der Digitalen Wirtschaft kann tipp24 .com – eine Lotto-Plattform im Internet – genannt werden, deren Gründer durch das VCUnternehmen earlybird unterstützt wurden. Dabei werden bei jeder VC-Finanzierung die Finanzmittel den Unternehmen ohne Stellung von Sicherheiten langfristig als Eigenkapital zur Verfügung gestellt (Weitnauer 2019, S. 4 ff.). Eine Rückzahlungsverpflichtung oder ein Anspruch auf Verzinsung besteht nicht, sodass lediglich die Hoffnung auf eine Wertsteigerung der Beteiligung über die Zeit besteht. Die Rendite des Kapitaleinsatzes ergibt sich entsprechend über den Verkauf der Anteile; entweder im Rahmen eines Börsengangs oder durch den Weiterverkauf an andere Investoren (sog. Exit). Diese Verfahrensweise ist immer mit einem hohen Risiko verbunden, da man die Unternehmensentwicklung gerade in der Digitalen Wirtschaft aufgrund der innovativen Geschäftsideen nur schwer prognostizieren kann (Schrape/Trappel 2001, S. 37 ff.). Entsprechend professionell ist die Heran-

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Ideenumsetzung

gehensweise des VC-Unternehmens an den Beteiligungsprozess. Weitere Beispiele für E-Ventures, die über Venture-Capital-Unternehmen finanziert wurden, sind in früheren Jahren u. a. delti.com, truck24.com und pixum.com (Kollmann/Kuckertz 2003a). Genauso gehören aus der jüngeren Vergangenheit quentic.de (15 Mio. Euro), tier.app (32,4 Mio. Euro) oder getyourguide.de (433 Mio. Euro) dazu. Generell ist die Venture-Capital-Branche für die Innovationsfähigkeit einer Volkswirtschaft sehr bedeutsam, da diese Investoren innovative Geschäftsmodelle mit außerordentlichem Potenzial unterstützen und das notwendige Wachstum finanzieren (Kollmann 2007, S. 51).

4.5.2.2 Das Corporate-Venture-Capital-Unternehmen Corporate-Venture-Capital-Unternehmen (CVC) agieren im Grunde genommen ähnlich wie unabhängige VC-Unternehmen. Sie haben jedoch oftmals neben rein finanziellen auch strategische Interessen (Schween 1996; Berger/Dördrechter 1998; Kann 2000). Der Grund hierfür ist darin zu sehen, dass CVC-Unternehmen meist einen Konzern oder ein großes Industrieunternehmen als Geldgeber im Rücken haben (z. B. Siemens Venture Capital GmbH als CVC der Siemens AG). Durch die Investition in junge Unternehmen beabsichtigen etablierte Industrieunternehmen, strategische Vorteile über den Zugang zu Innovationen, Entwicklungen, neuen Produkten bzw. Märkten zu erzielen (Nevermann/Falk 1986, S. 61; Stedler 1987, S. 33). Für die Industrieunternehmen geht es also darum, über ihr eigenes CVC-Unternehmen spezifische Technologien und/oder Know-how zu akquirieren und gleichzeitig durch die enge Kooperation mit jungen Unternehmen deren Unternehmergeist (Entrepreneurial Spirit) in das eigene Großunternehmen einfließen zu lassen (McNally 1997). Ferner soll es über die so finanzierten Unternehmen zu einer Erhöhung der Nachfrage für eigene Produkte und Dienstleistungen kommen (Taga/Forstner 2003, S. 90; Chesbrough 2000, S. 31 f.). Trotz dieser strategischen Ausrichtung wird auch nicht außer Acht gelassen, dass mit den Beteiligungen eine Rendite erwirtschaftet werden soll. Das zugehörige Investmentvolumen ist eher im mittleren Bereich anzusiedeln, da man auch über die Kraft des zugehörigen Mutterkonzerns das Startup unterstützen kann (s. Abb. 164). Diese Gegebenheiten führen am Ende dazu, dass CVCs gerade dort investieren, wo zwischen den eigenen Muttergesellschaften und den Startup-Firmen ein hoher „Strategic Fit“ besteht und infolgedessen aufgrund der gleichen Branchenzugehörigkeit die Renditechancen besser beurteilt werden (Knyphausen-Aufseß 2003, S. 418). Aus Sicht der finanzierten Firma kann die Aufnahme eines CVC-Unternehmens zu einem allgemeinen Imagegewinn führen und die Möglichkeit zu einer höheren Unternehmensbewertung eröffnen. Ferner eröffnet sich dem finanzierten Unternehmen über die CVC-Mutter ein Mehrwert durch den Zugang zu deren weltweiten Marketing- und Vertriebskanälen (s. Kapitel 3.4.2), durch Hilfestellungen im F&E-Prozess sowie durch den Abschluss von Lizenz- oder OEM-Verträgen (Mishra/Gobeli 2000, S. 55 ff.). Natürlich profitiert man auch von dem bereits etablierten Markennamen des Industrieunternehmens, was zusätzliches Vertrauen in das Startup aufbaut. Insgesamt erhofft sich ein Startup von einem CVC-Unternehmen neben dem Risikokapital

Der Erfolgsfaktor „Finanzen”

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auch den Transfer von technologischen und unternehmerischen Fähigkeiten (Managementleistung; s. Abb. 164) sowie von sozialem Kapital in Form von Beziehungsnetzwerken. Dies kann vor dem Hintergrund erwartet werden, dass CVC-Unternehmen sich ja insbesondere für eine Produktidee interessieren, die auch Chancen für den zugehörigen Gesamtkonzern eröffnet (s. o.) und man dort schon aus diesem Grund darauf achtet, dass auch ein Know-how-Transfer zu einer Orientierung an den Bedürfnissen des Marktes führen wird.

hoch

niedrig

mittel

Business Angels

Venture-Capital-Fonds (Frühphase)

Corporate-VentureFonds (CVC)

mittel niedrig

Managementleistung

Kapitaleinsatz

Venture-Capital-Fonds (Wachstumsphase)

Family, Friends, Fools

hoch

Strategische Investoren

MezzanineCapital-Fonds

Abb. 164: Managementleistung und Kapitaleinsatz von Eigenkapitalquellen Quelle: in Anlehnung an Grabherr 2001, S. 229. Allerdings sollten Gründer kritisch prüfen, ob und inwiefern sie ihre mittel- bis langfristige Unabhängigkeit durch die Aufnahme eines konzerngeprägten CVC-Unternehmens gefährden (Baier/Pleschak 1996, S. 410). Die Verhinderung von späteren Finanzierungsund/oder Exit-Möglichkeiten (z. B. bei dem Interesse eines strategischen Wettbewerbers) sowie die zwangsweise Nutzung von Konzern-Produkten und -Leistungen, können die Entwicklung des Unternehmens und die Autonomie der Gründer beeinflussen (Siegel/Siegel/MacMillan 1988, S. 233 ff.). Die frühe Aufnahme eines CVC-Gebers kann vor diesem Hintergrund die Anschlussfinanzierung mit unabhängigen VC-Unternehmen verhindern. Als Beispiel für ein E-Venture kann die coremedia.com, ein Anbieter von Content-Management-Systemen, genannt werden, die mit der T-Venture einen strategischen CVC-Investor als Beteiligungspartner gewonnen hat (Kollmann/Kuckertz 2003a). Der Beweggrund für T-Venture war hierbei, die Technologie der coremedia.com bei den Tochterfirmen der Telekom AG einsetzen zu können (z. B. bei T-Online). Eine jüngere Entwicklung sind in diesem Zusammenhang die bereits in Kapitel 1.3.3 vorgestellten sog. Corporate-Inkubatoren, bei denen neben der Kapitalkomponente auch

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Ideenumsetzung

noch weitreichende Unterstützungen angeboten werden. Wiederum ist die Deutsche Telekom als Beispiel anzuführen, die sich über den in Berlin angesiedelten hub:raum an Startup-Unternehmen beteiligt. hub:raum bringt dabei das Gründerteam, deren Visionen und Ideen mit der Erfahrung mit dem Leistungsvermögen eines der weltweit führenden Telekommunikationsunternehmen zusammen. So gehören zu der Investmentstrategie nicht nur Kapital, sondern auch Austauschmöglichkeiten mit Experten-Teams des Konzerns, speziell auf die Bedürfnisse des Gründerteams ausgerichtete Mentoren sowie die Nutzung von Hebeln, die einem internationalen Konzern zur Verfügung stehen. Dafür tritt das Gründerunternehmen üblicherweise 10 bis 25 % Equity ab. Dabei beschränkt sich der Investmentfokus von hub:raum nicht nur auf Geschäftsideen in den klassischen Kompetenzfeldern der Telekom (z. B. Kommunikation und Konnektivität), sondern umfasst auch diverse weitere Felder im Medienbereich (z. B. TV, Video und Multi-Screen, Cloudbasierte Geschäftslösungen, Internetsicherheit, Mobile Bezahlverfahren, Big Data) sowie wachsende und Zukunftsbranchen, wie Gesundheit und Ausbildung. Zu den derzeitigen Investments gehören reputami.com, ein Online-Reputationsmangement-Service mit lokalem Fokus, vigour.io, eine Plattform, die es cloudbasiert ermöglicht, dass Anwendungen geräteunabhängig verwendet werden können oder salonmeister.de, ein Online-Portal für exklusive Dienstleistungen im Beauty-Bereich. Es gibt aber auch noch andere Beispiele: Das Versandhaus Otto hat ebenso einen Inkubator, wie auch der Medienkonzern Springer und das Handelshaus Rewe. Die Zielsetzung ist dabei immer gleich, denn es geht um ein externes Innovationsmanagement, um gemeinsam mit jungen Gründern an Zukunftsprodukten zu feilen. Den Startups wird dabei am Anfang ein überschaubares Beteiligungskapital, aber mit vollem Zugang zu wertvollen Ressourcen des Konzerns angeboten. Die Geschäftsidee wird dann gemeinsam mit den Gründern partnerschaftlich weiterentwickelt und der Konzern partizipiert so rechtzeitig an der Wertsteigerung - spätere Integration des Startups in den Konzern nicht ausgeschlossen. Die Entwicklung von Corporate-Inkubatoren zeigt, dass offensichtlich reines Corporate Venture Capital (CVC) nicht mehr ausreicht. Da sich aber der Kapitalmarkt für Startups gerade in den frühen Phasen in der jüngeren Vergangenheit deutlich verbessert hat, und inzwischen über zahlreiche Business Angels und andere Seed-Investoren das Risikokapital für gute Ideen und Teams in der ersten Runde nicht mehr der limitierende Faktor zu sein scheint, befinden sich die CVCs nur noch als "Einer unter Vielen" im Wettbewerb. Ferner haben sich aus dem Startup-Umfeld selbst, insbesondere über erfolgreiche Gründer und deren Exits, zahlreiche Acceleratoren und Inkubatoren gebildet, die über eine Kombination aus Kapital und Unterstützung "smarter" für die Gründer zu sein scheinen. In den USA ist der Wandel schon längst vollzogen: Inkubatoren-Angebote seitens der Industrie bzw. der Konzerne muss man in den Vereinigten Staaten nicht lange mit der Lupe suchen. Die Beispiele umfassen Parc (Palo Alto Research Center) von Xerox, den Research Park in Illinois in Kooperation mit Firmen wie Yahoo, Sony und Qualcomm oder aber Walmart Labs vom gleichnamigen größten Retailer der Welt, der das digitale Shopping-Erlebnis von morgen über innovative Startup-Ideen begleiten möchte.

Übungsaufgaben

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Übungsaufgaben 1.

Nennen Sie Gründe, warum die Errichtung eines fakultativen Beirats in der Ideenumsetzungsphase sinnvoll sein kann.

2.

Was sind die zentralen Aufgaben eines Aufsichtsrates? Gehen Sie insbesondere auf die Differenz von gesetzlich vorgeschriebenen Aufgaben und in der Praxis relevanten Aufgaben des Aufsichtsrates ein.

3.

Trennen Sie zwischen der Corporate Governance eines etablierten börsennotierten Unternehmens und der Corporate Governance eines jungen Unternehmens in der Digitalen Wirtschaft. Wie unterscheiden sich potenzielle Zielkonflikte von Gesellschaftern und Gründern/Managern in den beiden angesprochenen Fällen?

4.

Wie gestaltet sich die Personalsuche in der Digitalen Wirtschaft und welche Aspekte sind im Rahmen des Auswahlprozesses zu beachten?

5.

Sie sind CEO eines E-Marketplace für die metallverarbeitende Industrie. Ihr Team wächst rapide und sie halten es für sinnvoll, einen COO einzustellen. Formulieren Sie eine entsprechende Ausschreibung und finden Sie das geeignete Medium, um diese Ausschreibung möglichst zielgruppenkonform kommunizieren zu können.

6.

Welche Aspekte gilt es bei der Besetzung von Aufsichtsrat und Beirat zu beachten?

7.

Beschreiben Sie die besondere Rolle des Humankapitals in der Digitalen Wirtschaft und diskutieren Sie verschiedene Motivationsmöglichkeiten.

8.

Beschreiben Sie Vor- und Nachteile der verschiedenen „Management by“-Methoden und diskutieren Sie deren Eignung für junge Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft.

9.

Warum spielt die Marke für junge Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft eine besondere Rolle und wie kann diese aufgebaut werden?

10. Wie kann der Wert einer Marke bestimmt werden? Gehen Sie bei Ihrer Antwort insbesondere auf die Konzepte „Brand Equity“ und „Brand Value“ ein. 11. Welche Möglichkeiten der Beteiligungsförderung gibt es zum Aufbau einer E-Community und wie ergibt sich die optimale Themenspezifität auf diesem Plattformtyp?

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Ideenumsetzung

12. Skizzieren Sie die notwendigen Maßnahmen, die zu einer Erlösorientierung bei einer E-Community führen können. 13. Welchen quantitativen und qualitativen Problemen sehen sich Betreiber eines E-Marketplace hinsichtlich ihres Produktaufbaus ausgesetzt? 14. Erläutern Sie die Anforderungen der Anbieter und Nachfrager an die Koordinationsleistung (Matching) eines E-Marketplace. 15. Welche Besonderheit ergibt sich bei der Messung des Markterfolgs für Unternehmen bzw. ihre elektronischen Produkte in der Digitalen Wirtschaft? 16. Aus welchen Erklärungsebenen besteht das dynamische Akzeptanzkonstrukt und wie verändert sich die Ausprägung dieser Ebenen im Zeitablauf des Akzeptanzprozesses? 17. Wie grenzen sich die beiden Wettbewerbspositionen des Speed- und Topical-Leaders gegeneinander ab? 18. Erläutern Sie die zentralen Erfolgsfaktoren der Projektimplementierung und gehen Sie dabei insbesondere auf die Rolle der jeweiligen Projektbeteiligten ein. 19. Beschreiben Sie das „magische Dreieck“ des Projektmanagements. 20. Was sind die wichtigsten Softwarebausteine, die bei der Entwicklung der Internetplattform eines E-Ventures zum Einsatz kommen? Bei welchen Bausteinen kann man auf bestehende Softwaresysteme bzw. Standards zurückgreifen? Geben Sie Beispiele. 21. Erläutern Sie den Unterschied zwischen einem Webserver mit Template-Prozessor und einem Web Application Server. Welche der beiden Lösungen eignet sich für besonders komplexe, leistungsintensive Internetapplikationen? 22. Erläutern Sie die Notwendigkeit, frühzeitig ein Controlling-System im Unternehmen zu implementieren. Welche Besonderheiten gelten hier für junge Unternehmen der Digitalen Wirtschaft? 23. Grenzen Sie quantitative und qualitative Werttreiber voneinander ab. Was spricht für die Beachtung von nicht exakt quantifizierbaren Faktoren? 24. Welche Aspekte sprechen für eine Pionier- und welche für eine Folger-Strategie? 25. Welche Ziele werden mit dem Key-Account-Management verfolgt und welche Prinzipien liegen dieser Marktbearbeitungsstrategie zu Grunde?

Übungsaufgaben

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26. Welche Rolle spielt das Vertrauen in der Digitalen Wirtschaft und wie kann gerade am Anfang eine Vertrauenswürdigkeit signalisiert werden? 27. Ihr Businessplan hat das Interesse eines institutionellen Investors gefunden. Welche Informationen müssen Sie über den Businessplan hinaus bereitstellen können, um eine erfolgreiche Due Diligence gewährleisten zu können? 28. Erläutern Sie Vor- und Nachteile verschiedener Bewertungsansätze. Welche Bewertungsansätze halten Sie für besonders geeignet, um den Wert eines jungen Unternehmens in der Digitalen Wirtschaft zu bestimmen? 29. Ihre Kapitalbedarfsrechnung im Zuge der Entwicklung des Businessplans hat eine Eigenkapitallücke in Höhe von 1,5 Mio. Euro ergeben. Ein Investor, der mit einem internen Zinssatz von 30 % rechnet, strebt einen Exit in fünf Jahren an. Recherchen haben ergeben, dass vergleichbare Geschäftskonzepte in ähnlichen Märkten und Entwicklungsstufen von den öffentlichen Finanzmärkten mit 7,5 Mio. Euro bis 9 Mio. Euro bewertet werden. Ermitteln Sie die Beteiligungsquote des Investors. Ist ein Investment möglich? Welche Stellschrauben sehen Sie, um die Beteiligungsquote des Investors zu verringern? 30. Grenzen Sie Venture-Capital-Gesellschaften von strategischen Investoren ab. Wann ist ein strategischer Investor einer VC-Gesellschaft vorzuziehen; wann kann sich eine strategisch motivierte Beteiligung für das Gründerteam nachteilig auswirken? 31. Was versteht man im Zusammenhang von Erfolgskennzahlen in der Digitalen Wirtschaft unter „eyeballs“? Würden Sie einem Startup der Digitalen Wirtschaft empfehlen, die Kennzahl zu erheben? Begründen Sie Ihre Entscheidung. 32. Was versteht man unter der sog. „Prinzipal-Agent-Situation“? In welcher Hinsicht ist diese Situation für Startups relevant? Beschreiben Sie die Schwierigkeiten, die damit einhergehen. 33. Beschreiben Sie den generellen Aufbau der Unternehmensführung und Kontrollgremien einer Societas Europaea. Durch welche Besonderheit unterscheidet sie sich gegenüber einer klassischen AG? 34. Nennen und erläutern Sie die sechs Dimensionen der Virtualität, welche im Rahmen von virtuellen Teams beachtet werden müssen. 35. Welchen Stellenwert nimmt die Koordination im Rahmen virtueller Teams ein? 36. Was versteht man unter digitalen Nomaden?

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Ideenumsetzung

37. Erläutern Sie die Bedeutung des Minimum Viable Product im Rahmen des LeanStartup-Ansatzes. Welche Besonderheiten gelten in diesem Zusammenhang für das Digital Prototyping und wo ist es oft vorzufinden? 38. Skizzieren Sie den generellen Ablauf eines Softwareentwicklungsprojekts nach dem Scrum Ansatz. Gehen Sie dabei auch auf die explizit vorgesehenen Rollen sowie die grundlegenden Elemente dieses Ansatzes ein. 39. Nennen und beschreiben Sie die vier Bereiche des 4-K-Modells zur KPI-Steuerung digitaler Startups. Gehen Sie dabei auch auf die Beziehung der einzelnen Bereiche zueinander ein und erläutern deren Bedeutung für das Startup sowie mögliche Investoren.

Klausuraufgaben

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Klausuraufgaben 1. Klausuraufgabe: „net-bundesliga.de“ Herr Oliver Pilshoff und Herr Franz Hüftbauer, beide geschäftstüchtige Fußballfans und Computer-Liebhaber, haben vor zwei Jahren ein Internet-Startup gegründet. Da es sich bei diesem um eine Übertragung der deutschen Fußball-Bundesliga in ein Online-Computerspiel handelt, erhielt das Startup den Namen „Net-Bundesliga“. Durch die Kooperation mit der Deutschen Fußball Liga und dank bekennender prominenter Mitspieler wie Uli Hueness, hat „net-bundesliga.de“ schnell zahlreiche Fußballfans für sich gewinnen können und ist rasant gewachsen. Aufgrund der neuartigen und innovativen Ideen zogen die beiden Gründer auch eine große Medienaufmerksamkeit auf sich und in den größten deutschen Tageszeitungen wurde bereits über „net-bundesliga.de“ berichtet. Doch die beiden profit- und wachstumsorientierten Gründer wollen sich nicht auf die Bundesliga beschränken, sondern planen eine Expansion in möglichst viele europäische Länder, um auch ihren Traum einer „Net-Champions-League“ zu verwirklichen. Dadurch dass das Geschäftsmodell von „net-bundesliga.de“ europaweit einzigartig ist, versprechen sie sich auch auf dem internationalen Markt gute Chancen. Herr Pilshoff und Herr Hüftbauer haben für die Expansion schon genaue Vorstellungen und klare Pläne, benötigen dafür aber eine große Summe an zusätzlichem Kapital. Bevor sie einen Investor kontaktieren werden, wollen sie sich über den Wert ihres Unternehmens klar werden, über ihre personelle Besetzung Gedanken machen und entscheiden, welcher Kapitalgeber für die „NetBundesliga“ am besten geeignet wäre. Hierbei sollen Sie als E-Entrepreneurship-Experte den beiden Gründern weiterhelfen: (a) Qualitative Werttreiber beeinflussen den Wert eines Startups, obwohl deren Zusammenhang mit der Wertsteigerung nicht exakt messbar ist. Beschreiben Sie kurz drei dieser Charakteristika und bewerten Sie, inwieweit „net-bundesliga.de“ diese bereits erkennen lässt oder geben Sie an, durch welche Signale das Unternehmen diese kommunizieren könnte. (b) Beschreiben Sie kurz in wenigen Sätzen, was unter dem Beirat eines Unternehmens zu verstehen ist. Schlagen Sie dann dem Gründerteam drei reale (oder fiktive) Persönlichkeiten vor, die in einem solchen Beirat einen sinnvollen Beitrag zur Entwicklung von „net-bundesliga.de“ leisten könnten. Begründen Sie Ihre Empfehlung. (c) Als potenzielle Investoren bieten sich im Wesentlichen Venture-Capital-Unternehmen oder Business Angels an. Nennen Sie drei zentrale Unterschiede zwischen den beiden Kapitalgeber-Typen. Geben Sie auf diesen Unterschieden aufbauend eine Empfehlung, an wen sich „net-bundesliga.de“ in der beschriebenen Situation wenden sollte. Begründen Sie Ihre Wahl, und beschreiben Sie drei Auswirkungen der Investorenwahl auf den weiteren Entwicklungsprozess des Unternehmens.

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Ideenumsetzung

2. Klausuraufgabe: „fancy-place.de“ „fancy-place.de“ ist eine auf einer Applikation mit mobilem Mehrwert basierende Plattform für Aktionen von Agenturen, die sich auf location-based Marketing spezialisiert haben und immer wieder den Kundendialog zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit suchen. Die Kernidee besteht darin, Kunden in die Geschäfte der Klienten der Agenturen zu locken, indem Schnitzeljagden veranstaltet werden. Dabei kann der potenzielle Kunde sich auf der Homepage von „fancy-place.de“ unter Angabe spezifischer Daten anmelden und bekommt dann über Push-Nachrichten immer wieder auf seine individuellen Interessen zugeschnittene Schnitzeljagdaktionen angeboten. Dieses Angebot besteht darin, dass Fotos der gesuchten Locations verschickt werden und diese innerhalb einer bestimmten Zeit gefunden und aufgesucht werden müssen. Die ersten Kunden, die an dem gesuchten Ort eintreffen, bekommen bestimmte Produkte vergünstigt angeboten. Das Digitale Wirtschaft-Unternehmen hat recht gute Erfolge erzielt bis dato, aber nun scheint die Unternehmung festzustecken. Der CMO Maurice Moore hat das Unternehmen verlassen, um sich anderen Zielen zu widmen, denn immer mehr Wettbewerber starten ähnliche Angebote und zudem steht die nächste, noch nicht gesicherte Finanzierungsrunde an. Die restlichen Gründerteammitglieder allerdings, der CEO Mark Mayti und CTO Bruce Boostshed, glauben daran, dass die Idee ausbaufähig ist und möchten deshalb schnellstmöglich ihr Produkt aufbereiten und expandieren, sowie internationalisieren. Zuletzt haben sich die beiden restlichen Gründungsteammitglieder sogar vor einem potenziellen Investor über die zukünftige Ausrichtung gestritten. Bevor weitere Verhandlungen anstehen, ist es daher notwendig, sich über die zukünftige Strategie zu einigen. Das Team konsultiert Sie als Entrepreneurship-Experten, um folgende Fragen zu klären: (a) Im Vordergrund beim Shareholder-Value-Management steht die Steigerung des Wertes der Unternehmung. Konkrete Führungsentscheidungen beeinflussen die zentralen Werttreiber eines Geschäftsmodells. Werttreiber können quantitativer oder qualitativer Natur sein. Nennen und beschreiben Sie die drei Arten der Führungsentscheidungen der quantitativen Werttreiber und entscheiden und erläutern Sie, welche Führungsentscheidung vor dem Hintergrund der augenblicklichen Situation von „fancyplace.de“ am dringlichsten erscheint. (b) Bestimmte Aktivitäten wirken sich positiv auf den Erhalt des Marktvorsprungs und auf die Verteidigung der Marktanteile aus. Nennen und beschreiben Sie die vier Einflussfaktoren auf Marktanteile. Entscheiden Sie, welche(r) Einflussfaktor(en) die Gründer von „fancy-place.de“ vor dem Hintergrund ihrer Strategie besonders beachten sollten und erläutern Sie eine mögliche Vorgehensweise. (c) Die Internationalisierung wird neben der gewählten Strategie maßgeblich durch die zur Verfügung stehenden Finanzressourcen bestimmt. Beschreiben Sie die beiden Varianten hinsichtlich des Finanzierungsfokus der Internationalisierungsstrategien. Geben Sie eine Empfehlung für eine der beiden Strategievarianten für „fancy-place .de“ ab und begründen Sie diese Wahl (zu lösen unter Hinzunahme von Kapitel 5).

Klausuraufgaben

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3. Klausuraufgabe: „localis.de“ Die Community „localis.de“ bietet Internetusern einen bunten Mix aus lokalen Nachrichten, regionalem Veranstaltungskalender und diesbezüglichem Reise- und Routenführer, aber auch demografische Daten zur Stadtentwicklung, Historie, berühmte Persönlichkeiten etc. Die Internetseite erfreut sich in den verschiedenen Städten des Ruhrgebiets relativ großer Beliebtheit, da Internetuser auf nur einem Internetportal auf verschiedenste Informationen rund um das schöne Ruhrgebiet zugreifen können. Nach den anfänglichen Erfolgen der Community „localis.de“, steht nun jedoch ein Umbruch bevor. Der CMO Philipp Maxum hat das Unternehmen leider verlassen, um sich anderen Zielen zu widmen, denn immer mehr Wettbewerber starten ähnliche Angebote und zudem steht in naher Zukunft die nächste, noch nicht gesicherte Finanzierungsrunde an. Der übrig gebliebene Rest des zuvor dreiköpfigen Gründerteams, CEO Dr. Mark Leader und der CTO Charly Schrauber, haben sehr unterschiedliche Vorstellungen bezüglich der zukünftigen strategischen Ausrichtung des Internetportals. Dr. Mark Leader bemängelt, dass sich die Webseite im Laufe der Zeit zu einem reinen Werbeportal und zu Partykalender entwickelt hat und fordert mehr redaktionelle Ernsthaftigkeit in den Inhalten des Portals. Herr Schrauber vertritt hingegen eine völlig andere Ansicht. Er möchte den Kurs des ehemaligen CMOs Philipp Maxum unbedingt weiter halten, und schnellstmöglich expandieren und internationalisieren. Zuletzt haben sich die beiden zielstrebigen Unternehmer sogar vor einem potenziellen Investor über die zukünftige Ausrichtung des Portals gestritten, weil sie so unterschiedliche Vorstellungen haben. Bevor weitere Verhandlungen anstehen, ist es daher auf jeden Fall notwendig, sich über die zukünftige Strategie der Community „loc alis.de“ zu einigen. Dazu gilt es im Anschluss die folgenden Fragen zu klären: (a) Im Sinne einer klaren Wettbewerbspositionierung existieren in Anlehnung an Porter auch in der Digitalen Wirtschaft zwei grundsätzliche strategische Ausrichtungen. Erklären Sie kurz in wenigen Sätzen die beiden Wettbewerbspositionen anhand des Fallbeispiels „localis.de“ und geben Sie jeweils ein konkretes Beispiel an, wie das Unternehmen diese Positionierung verfolgen könnte. (b) Dem Erhalt des Marktvorsprungs und der Verteidigung der Marktanteile kommt vor dem Hintergrund der wachsenden Wettbewerberzahl eine erhöhte Bedeutung zu. Beschreiben Sie kurz in wenigen Sätzen drei der vier zentralen Einflussfaktoren auf die Marktanteile und nennen Sie pro angeführten Faktor jeweils ein fallbezogenes Beispiel für eine Aktivität, die „localis.de“ unternehmen oder unterlassen sollte. (c) Besonders aus Investorensicht ist ein funktionierendes Gründerteam durch eine ganze Reihe von Eigenschaften charakterisiert. Beschreiben Sie kurz drei Anforderungen an das Gründerteam und bewerten Sie, inwieweit das Gründerteam von „localis.de“ diese erkennen lässt oder durch welche Signale es diese kommunizieren könnte (Bei dieser Teilaufgabe ist es nötig, Wissen aus Kapitel 5 anzuwenden).

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Ideenumsetzung

4. Klausuraufgabe: „komm-mit-raus.de“ Jonas Ritter und Tim Schneider leben zusammen in einer Wohngemeinschaft. Ihr gemeinsames Hobby ist Outdoor-Sport: Beide lieben es, bei Wind und Wetter draußen zu sein und gemeinsam joggen, Rad fahren, klettern oder wandern zu gehen. Als Tim Schneider einmal mehrere Wochen aufgrund einer Muskelzerrung mit dem Sport pausieren muss, fragt sich Jonas Ritter frustriert „Wer trainiert denn jetzt mit mir? Alleine macht das doch nur halb so viel Spaß!“. Das bringt die beiden Mitbewohner auf eine Idee: Sie gründen die mobile Applikation „kommt mit raus“, eine Outdoor-Sport-Community, in der die Mitglieder sich kennenlernen und zum gemeinsamen Sport verabreden können. In der App „komm-mit-raus.de“ haben die Nutzer die Möglichkeit, eine Vielzahl unterschiedlicher Informationen in ihrem individuellen Profil anzugeben. Dazu gehören die favorisierten Sportarten (Joggen, Walking, Klettern, Mountainbike etc.), Trainingszustand, Trainingsziel oder auch zeitliche Verfügbarkeit. Darüber hinaus ist die Applikation mit einem standortbezogenen Dienst (location-based service) verknüpft, der den Nutzern ermöglicht, gleichgesinnte Sportpartner in der unmittelbaren Nähe zu finden. Eine weitere Besonderheit von „komm-mit-raus.de“ ist die Funktion, über die die Outdoor-Sportler ihre favorisierten geographischen Punkte markieren und mit anderen Nutzern teilen können, z. B. die beste Laufstrecke in der Umgebung oder den besten Kletterhang. Die App wurde von der Zielgruppe erfolgreich angenommen, wodurch das Unternehmen bereits in kürzester Zeit große Anfangserfolge erzielen konnte. Die nächsten Ziele der Gründer sind nun, das Angebot weiterzuentwickeln und zu expandieren. Das Team bittet Sie als E-Entrepreneurship-Experten, ihnen noch einige Fragen zu beantworten. (a) Aufgrund des schnell wachsenden Geschäfts kommen Jonas Ritter und Tim Schneider an ihre Grenzen und stellen fest, dass sie eine dritte Person als Unterstützung für die Programmierung der App benötigen. Geben sie den beiden Empfehlungen für die Personalsuche und -auswahl. Wie sollten sie vorgehen? Wo sollten sie nach einem neuen Mitarbeiter suchen? Kommt vielleicht auch ein Student in Frage? (b) Die Gründer sind sich über die weitere Finanzierung Ihres Unternehmens noch nicht ganz einig. Sie schwanken zwischen einer Venture-Capital-Finanzierung und der Ansprache eines Business Angels. Beschreiben Sie kurz drei wesentliche Unterschiede dieser zwei Finanzierungsarten. Geben Sie eine Empfehlung, welche der zwei Finanzierungsformen die „komm-mit-raus.de“-Gründer aufgrund ihrer aktuellen Situation heranziehen sollten. Begründen Sie Ihre Empfehlung. (c) Neben „komm-mit-raus.de“ haben die Gründer eine zweite Startup-Idee: Eine DatingApp für Sportler, die auf derselben Technologie beruht. Jonas Ritter und Tim Schneider haben im Rahmen einer Marktanalyse jedoch herausgefunden, dass bereits ein anderer Wettbewerber vergleichbare Dating-Dienstleistungen für Sportler anbietet. Welche Vor- und Nachteile ergeben sich aus der Folger-Strategie, die das Unternehmen in diesem Fall fahren müsste? Vor dem Hintergrund dieser Vor- und Nachteile: Würden Sie den Gründern empfehlen, die Outdoor-Sportler-Dating-App am Markt zu platzieren? Begründen Sie Ihre Empfehlung.

Klausuraufgaben

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5. Klausuraufgabe: „my-crunch.com“ Während der Studienzeit an der Universität Duisburg-Essen und vor allem in den stressigen Prüfungsphasen waren Kartoffelchips für Patrick Salz und Melanie Stange eine beliebte Nahrungsquelle. „Leider hatten wir uns aber recht schnell durch alle verfügbaren Sorten des Chips-Sortiments durchprobiert“, berichtet Patrick Salz, „und haben festgestellt, dass die meisten Chips-Sorten echt langweilig sind. Und besonders gesund natürlich auch nicht!“. Nach Abschluss ihres Studiums entscheiden sich Patrick Salz und Melanie Stange daher, den E-Shop „my-crunch.com“ zu gründen. Bei „my-crunch.com“ findet der Chips-Fan ein breitgefächertes Angebot an exotischen und originellen Chips-Sorten aus aller Welt, z. B. die Hawaii-Toast-Chips, Cranberry-Oregano-Chips oder Wasabi-MangoChips. Außerdem bietet der E-Shop Nutzern die Möglichkeit, ihre eigenen Chips nach den eigenen Wünschen zu kreieren und zu bestellen. Ein Aspekt, der den Gründern sehr wichtig ist, ist die Herstellung der Chips nach hohen Qualitätsansprüchen. Für die Fertigung der Chips haben Patrick Salz und Melanie Stange den Kontakt zu einem lokalen SnackUnternehmen herstellen können. Die Kooperation läuft bisher zufriedenstellend für beide Seiten. Besonders wichtig ist den Gründern außerdem, dass die hergestellten Chips „bio“ sind und die Kartoffeln und alle weiteren Zutaten von den Bauern aus der Region angebaut werden. Die gesundheits- und umweltbewussten Kunden von „my-crunch.com“ nehmen dieses Verkaufsmodell bisher gut an. Besonders der „Chips-Konfigurator“, bei dem die Chips mit selbstgewählten Zutaten individuell verfeinert werden können, erfreut sich großer Beliebtheit. Nach einer gewissen Anfangseuphorie stagniert momentan allerdings der Absatz der Chips. Patrick Salz und Melanie Stange ziehen daher Sie als E-Entrepreneurship-Experten hinzu. (a) Bei der genauen Betrachtung der Nutzer von „my-crunch.com“ fällt Patrick Salz und Melanie Stange auf, dass täglich eine große Anzahl von Nutzern die Seite besucht. Viele Besucher der Seite klicken sich außerdem durch den „Chips-Konfigurator“ und experimentieren mit den angebotenen Chips-Zutaten. Leider ist jedoch der Prozentsatz der Nutzer, die sich die Chips tatsächlich nach Hause bestellen, noch vergleichsweise klein. Erläutern Sie den Gründern in diesem Zusammenhang die typische Charakterisierung von Besuchern eines E-Shops. Machen Sie konkrete Vorschläge, wie „mycrunch.com“ die Transaktion ankurbeln kann. (b) Beschreiben Sie die drei Prozessbereiche des E-Shops (E-Shop-Basisprozess) am Beispiel von „my-crunch.com“. (c) Patrick Salz und Melanie Stange planen, im nächsten Jahr als Aussteller an der weltgrößten Fachmesse für die Nahrungsmittelindustrie Anuga in Köln teilzunehmen. Um ihren aufwändigen Messeauftritt zu planen, ist eine systematische Projektplanung unerlässlich. Beschreiben Sie den Gründern die zentralen Projektphasen: Worauf kommt es in den jeweiligen Phasen an? Die Gründer sind sich außerdem unsicher, welcher Aufwand auf sie zukommt. Beschreiben Sie die methodischen Ansätze zur Schätzung des Projektaufwands.

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Ideenumsetzung

6. Klausuraufgabe: „mein-yogi.de“ Carolin Roth und Philipp Beck haben gemeinsam das Startup „mein-yogi.de“ gegründet. Dabei handelt es sich um eine mobile Applikation für Smartphones – genauer gesagt um einen Yoga-Trainer für die Hosentasche. Unter dem Motto „stay balanced“ ermöglicht die mobile Applikation dem gesundheitsbewussten Nutzer, Yoga-Übungen unkompliziert in den Alltag zu integrieren. Obwohl fast alle Menschen es sich Jahr für Jahr zum Vorsatz nehmen, schaffen es viele nicht, regelmäßig Sport zu treiben. Vor allem Personen mit einem engen Zeitplan haben häufig Schwierigkeiten, sich Freiräume für körperliche Bewegung zu schaffen. Vor allem für viel beschäftigte Menschen ist Yoga die perfekte Sportart. Yoga hilft nachweislich im Umgang mit Stress und Erschöpfung und ist wirksam gegen viele körperliche Beschwerden, z. B. Rückenschmerzen. Außerdem sind viele Yoga-Übungen sehr schnell und einfach zu erlernen. Die App „mein-yogi.de“ bietet ihren Nutzern einen individualisierten Yoga-Trainingsplan. Angefangen mit sehr einfachen Übungen wird Yoga nach und nach fester Bestandteil des Alltags. Die Besonderheit von „meinyogi.de“ ist, dass die Übungen auch nebenbei gemacht werden können - z. B. in der Mittagspause oder zwischen zwei Meetings. „mein-yogi.de“ kann mit dem Kalender und dem Fitness-Armband synchronisiert werden – so schlägt „mein-yogi.de“ Fitness-Einheiten vor, wenn es gerade zeitlich gut passt oder die Nutzer besonders dringend eine Auszeit nötig haben. Die Fitness- und Wellness-Branche boomt – hier kommt „mein-yogi.de“ wie gerufen. Carolin Roth und Philipp Beck konnten durch das Abo-Modell (die Nutzung der App kostet 5,99 € monatlich nach einer 30-tätigen kostenlosen Testphase) bereits erste Umsätze generieren. (a) Das Ziel der Gründer ist es, „mein-yogi.de“ als bekannte Marke im Fitness- und Gesundheitssektor zu etablieren. Erklären Sie den Gründern die Konzepte „Brand Equity“ und „Brand Value“ und geben Sie Empfehlungen ab, wie die Gründer die Marke „mein-yogi.de“ am besten aufbauen können. (b) Eine Grundvoraussetzung für den elektronischen Handel stellt ein erfolgreiches Vertrauensmanagement dar. Da „mein-yogi.de“ personenbezogene Gesundheitsdaten der Nutzer verarbeitet, schätzen die Gründer die Vertrauenswürdigkeit ihrer App als besonders kritischen Faktor ein. Benennen und erklären Sie kurz drei der vier Bereiche, die einen besonderen Einfluss auf die Einschätzung der Vertrauenswürdigkeit haben, und bewerten Sie, inwieweit diese Voraussetzungen im Falle von „mein-yogi.de“erfüllt sind. (c) Carolin Roth und Philipp Beck machen sich insbesondere Gedanken um den Aspekt der Nutzerakzeptanz bei ihrer App: „Der Download unserer App ist nur der erste Schritt. Wir wollen natürlich, dass unsere Testnutzer nach den ersten 30 Tagen so begeistert sind, dass sie auch das kostenpflichtige Abo langfristig nutzen!“. Ziehen Sie das Akzeptanzmodell für Angebote in der Digitalen Wirtschaft nach Kollmann heran, um den Gründern zu erklären, wie die Akzeptanz elektronischer Nutzungsgüter entsteht. Leiten Sie daraus drei Handlungsempfehlungen ab.

Klausuraufgaben

543

7. Klausuraufgabe: „goodsurance.com“ Lotti Müller und Alf Anders studieren Wirtschaftsinformatik im Master an der Universität Duisburg-Essen. Leider ist den beiden jedoch kürzlich ein Missgeschick unterlaufen. Da sie zu spät zur Vorlesung waren, ist Alf zu schnell um die Kurve im Parkhaus gefahren und hat den Sportwagen des Professors gerammt. Nach dem ersten Schreck und aufmunternden Worten von Lotti entschließen sich die beiden, den Vorfall ordnungsgemäß der Polizei und Alfs Versicherung zu melden. Diese übernimmt zwar den Schaden im Rahmen der Haftpflichtversicherung, jedoch muss Alf stolze 1.000 € Selbstbeteiligung bezahlen und er wird in einen teureren Tarif hochgestuft. Das ärgert ihn ungemein, da er zuvor viele Jahre lang unfallfrei war und jedes Jahr rund 500 € Prämie bezahlt hat, obwohl er gar nicht viel fährt. Kurzum entschließen sich beide, eine eigene viel einfachere und faire Autoversicherung für Studenten zu gründen. Diese soll rein online über goodsurance.com oder eine eigene goodsurance-App buchbar sein und sich an den tatsächlich gefahrenen Kilometer orientieren, damit Kunden wirklich nur das bezahlen, was sie auch benötigen. Einzelne Tarifoptionen sollen flexibel zubuchbar und kündbar sein. Die Zielgruppe sollen neben Studenten auch andere junge und junggebliebene Leute sein, die vorwiegend via Online-Marketing für das Produkt begeistert werden sollen. Allerdings ist den beiden bewusst, dass es große Konkurrenz im InsurTech-Markt gibt und sie daher sehr schnell sein müssen, ihre Idee umzusetzen und an den Markt zu bringen. Lotti und Alf machen sich daher direkt an die Umsetzung ihres Gründungsprojekts. Da die beiden als Studierende Wirtschaftsinformatik zwar über Wissen in der BWL als auch der Informatik verfügen, holen Sie sich zur Entwicklung der notwendigen Software gleich drei Kommilitonen (Tom Turbo, Xiao Li und Marie Kühn) aus der Informatik als Mitgründer mit ins Boot. Darüber hinaus konsultieren sie Sie als E-Business-Experte/in zu den folgenden Fragestellungen: (a) Eine Möglichkeit zur schnellen Produktentwicklung bietet das sog. Minimum Viable Product (MVP). Beschreiben Sie kurz allgemein, worum es sich bei diesem Ansatz handelt und erläutern Sie anschließend, wie ein derartiges MVP im konkreten Beispiel von goodsurance.com aussehen könnte. Welche Vorteile bietet dieses Konzept für Startups? (b) Von ihrem Kommilitatonen und Mitgründer Tom Turbo haben die beiden von Scrum als Methode zur agilen Softwareentwicklung gehört. Nennen und beschreiben Sie die fünf grundlegenden Elemente bzw. Schritte im Scrum-Ansatz. Welche Rolle nehmen die fünf Gründer/innen von goodsurance.com konkret ein? Wie kann der Scrum-Ansatz vor dem Hintergrund ihres Ziels eines MVP beurteilt werden? Begründen Sie Ihre Beurteilung. (c) Das Team will direkt von Beginn an professionell starten, denn im Versicherungsgeschäft, so wissen sie, sind Zahlen sehr wichtig. Sie entschließen sich daher, das 4-KModell zum Controlling ihrer Gründungsidee zu nutzen. Beschreiben Sie die vier Teilbereiche dieses Modells. Diskutieren Sie für das Geschäftsmodell von goodsurance.com außerdem die beiden Teilbereiche Kundengewinnung und Konversion im Detail.

544

Ideenumsetzung

8. Klausuraufgabe: „local-hero.de“ Iris Städtler und Renate Wegener waren kürzlich für zwei Wochen in ihrem lang ersehnten Urlaub in Barcelona. Vor Ort haben sie sich über die immensen Preise von Tourguides, die entsprechende Stadtführungen angeboten haben, gewundert. Als die beiden dann eine der Führungen buchten, führte diese entlang der Sagrada Familia, Park Güell, und der Casa Milá. Die zweistündige Stadttour endete mit einem kühlen Getränk im Hafen von Barcelona. Dort angekommen, sagte Iris zu Renate „Der Tourguide rennt die ganze Zeit, man hat gar keine Zeit sich die Sehenswürdigkeiten im Detail anzuschauen und im Moment zu verharren. Stattdessen rattert er nur seine gewohnten Sätze runter. Renate, ich hätte mir mehr historisches Hintergrundwissen versprochen. Das hätte doch ein Anwohner hier aus Barcelona mit Sicherheit besser gemacht.“ Da entgegnete Iris: „Renate, Du hast Recht. Heute wäre das wirklich unser lokaler Held gewesen. – Sowas könnten wir doch anbieten“. Wieder zu Hause in Deutschland angekommen, gründeten die beiden Frauen das Startup „local-hero.de“ – einen E-Marketplace über den sich Städteliebhaber und Anwohner miteinander verbinden können. Über den Marktplatz können Anwohner ihre privaten, eigenen Stadtführungen anbieten und Städteliebhaber können aus einer Vielzahl an Angeboten wählen. Da „local-hero.de“ schnell wuchs und sehr erfolgreich im Markt angenommen wurde, konnte das Startup seine Leistungen schnell auch im europäischen Raum verbreiten. Hierzu wurden auch Mitarbeiter in den jeweiligen europäischen Ländern angestellt, sodass das Startup schnell auf eine internationale Mitarbeiteranzahl von 200 Personen wuchs. (a) „local-hero.de“ verfügt über internationale Mitarbeiterschaft, die sich in unterschiedlichen Zeitzonen und an unterschiedlichen Orten befinden. Hierfür ist eine virtuelle Teamstruktur unerlässlich und das Zusammenarbeiten über moderne Informationsund Kommunikationstechnologien sehr wichtig. Nennen und beschreiben Sie die sechs Dimensionen, die virtuelle Teams aufzeigen können. (b) Der schnelle Erfolg von „local-hero.de“ ist für einen elektronischen Marktplatz nicht selbstverständlich. Nennen und beschreiben Sie drei quantitative Problemaspekte, denen elektronische Marktplätze normaler unterliegen. (c) Um ihre Internationalisierung weiter voranzutreiben, könnten Iris Städtler und Renate Wegener auf verschiedene Finanzierungsstrategien zurückgreifen. Nennen und beschreiben Sie beide Finanzierungsstrategien und nennen Sie jeweils Vor- und Nachteile beider Strategien.

Literatur zum Kapitel

545

Literatur zum Kapitel Antoncic, B./Hisrich, R. (2001): Intrapreneurship: Construct Refinement and Cross-Cultural Validation, in: Journal of Business Venturing, Jg. 16, Nr. 5, S. 495-527. Boersch, C./Elschen, R. (2002): Erster Eintritt in den Markt, in: Hommel, U./Knecht, T. C. (Hrsg.): Wertorientiertes Start-Up-Management: Grundlagen, Konzepte, Strategien, München, S. 272-291. Bundesministerium für Arbeit und Soziales (2015): Grünbuch Arbeiten 4.0, Berlin. Dayal, S./Landesberg, H./Zeisser, M. (2000): Building Digital Brands, in: McKinsey Quarterly, Nr. 2, S. 42-51. Drumm, H. J. (2003a): Personalwirtschaft für Gründer, in: Dowling, M./Drumm, H. (Hrsg.): Gründungsmanagement – Vom erfolgreichen Unternehmensstart zu dauerhaftem Wachstum, Berlin, S. 219-236. Golovatchev, J./Schepurek, S./Redeker, F. (2015): How to Turn Early Failure into Lasting Success: A Management Framework for Effective Prototyping in Digital Product Development, Detecon Consulting, Köln. Keßler, E./Rabsch, S./Mandić, M. (2015): Erfolgreiche Websites: SEO, SEM, OnlineMarketing, Usability, 3. Aufl., Bonn. Kollmann, T. (1998a): Die Akzeptanz innovativer Nutzungsgüter und -systeme: Konsequenzen für die Einführung von Telekommunikations- und Multimediasystemen, Wiesbaden. Kollmann, T. (2000c): Die Messung der Akzeptanz bei Telekommunikationssystemen, in: Journal für Betriebswirtschaft, Jg. 50, Nr. 2, S. 68-78. Kollmann, T. (2000d): Competitive Strategies for Electronic Marketplaces, in: Electronic Markets, Jg. 10, Nr. 2, S. 102-109. Kollmann, T. (2001a): Virtuelle Marktplätze: Grundlagen – Management – Fallstudie, München. Kollmann, T. (2003c): Unternehmensbeteiligung im Electronic Business, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Jg. 32, Nr. 6, S. 254-259. Kollmann, T. (2003d): Vertrauensmanagement – Erfolgsfaktoren für die Kundengewinnung im E-Business, Frankfurt a. M. Kollmann, T. (2003e): Unternehmensfinanzierung im Electronic Business, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Jg. 32, Nr. 5, S. 270-275.

546

Ideenumsetzung

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Ideenintensivierung und -fortführung

5.

Ideenintensivierung und -fortführung

5.1

Der Erfolgsfaktor „Management“ in der Ideenintensivierungsphase

547

Die folgenden Ausführungen befassen sich mit dem ersten Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenintensivierung: dem Gründer bzw. dem Gründerteam. Dabei stehen für den Faktor „Management“ vor diesem Hintergrund folgende Fragen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele darstellen, im Mittelpunkt der Betrachtungen: 

Wie sind die internen Kommunikationsprozesse eines jungen Unternehmens der Digitalen Wirtschaft zu gestalten?



Wie genau entstehen Teams im Zeitablauf, was macht ein gutes Team aus, welche Probleme existieren und wie kann diesen Problemen entgegengewirkt werden?



Welche besonderen Informations- und Kommunikationsbedürfnisse haben die Shareholder als herausgehobene Anspruchsgruppe eines Startups in der Digitalen Wirtschaft?

5.1.1

Unternehmenskommunikation in der Digitalen Wirtschaft

Die Kommunikation innerhalb des E-Ventures übernimmt für dieses eine konstituierende Rolle. Der Kommunikationsprozess an sich kann als herausragendes Merkmal sozialer Systeme, zu denen eine Unternehmensgründung ebenfalls zu rechnen ist, erachtet werden (Wolf 2013, S. 432 ff.). Unter Kommunikation ist jegliches „aktive und passive, prozesshafte kommunikative Verhalten und Handeln in verbaler und nonverbaler Form zu verstehen“ (Bungarten 1994, S. 32). Im Gegensatz zur externen Kommunikation, bei der primär die klassischen Kommunikationsinstrumente des Marketings eingesetzt werden (s. Kapitel 3.4.1.3), handelt es sich bei der internen Kommunikation um ein „Instrument der Unternehmenskommunikation, welches mittels klar definierter, regelmäßiger oder nach Bedarf eingesetzter und kontrollierter Medien die Vermittlung von Information sowie die Führung des Dialoges zwischen der Unternehmensleitung und den Mitarbeitern sicherstellt“ (Meier 2000, S. 13). Somit ist die interne Kommunikation ein Bestandteil der integrierten Kommunikation, die für einen ganzheitlichen Innen- und Außenauftritt des E-Ventures zum Tragen kommt (Boenigk 2001; Bruhn/Martin/Schnebelen 2014) und eng mit der Unternehmenskultur verknüpft ist (Hartley/Chatterton 2015, S. 54 ff.; Seidler 1997, S. 29 ff.).

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 T. Kollmann, E-Entrepreneurship, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27429-0_5

548

Ideenintensivierung und -fortführung

Grundlage der Kommunikation ist die Information, deren Bedeutung speziell als organisatorisches Gestaltungsinstrument in den letzten Jahrzehnten gestiegen ist (Schulte-Zurhausen 2014, S. 70 f.). Nicht nur als Produktionsfaktor im Rahmen der Mehrwerterzeugung (s. Kapitel 2.3.1.1), sondern auch in der Entwicklung des E-Ventures zu einem Wachstumsunternehmen kann der Informationstransfer als kritischer Faktor erachtet werden. Die Gestaltung der Informations- und Kommunikationssysteme als Basis für den Wissenserwerb und die Wissensverbreitung stellt für das gegründete Unternehmen eine existenzsichernde Maßnahme dar (Drumm 2003b, S. 213 f.). Somit kann in dem Aufbau einer effizienten internen Kommunikationsstruktur eine hohe Dringlichkeit gesehen werden. Ähnlich verhält es sich mit der Rolle des Teams für den Unternehmenserfolg: Die Fokussierung auf das Team stellt eine verhältnismäßig neue Entwicklung innerhalb der Wirtschaftswissenschaften dar, die im direkten Gegensatz zur traditionellen Auffassung von Arbeitsteilung steht („managers think, supervisors push, and workers work“; Siciliano 1999, S. 261). Dieser neue Schwerpunkt gilt nicht nur für die Wirtschaftswissenschaften als Ganzes, sondern auch für den Bereich der Gründungsforschung (Kollmann/ Kuckertz 2008, S. 48 ff.) und ganz besonders für die Digitale Wirtschaft (s. Kapitel 2.1.2.2). Man kann also davon sprechen, dass sich ein Wahrnehmungswechsel weg vom individuellen Unternehmer hin zum „kollektiven Unternehmertum“ (Reich 1999) vollzogen hat, wodurch die Erfordernisse einer erfolgreichen Unternehmensgründung weit besser widergespiegelt werden. Anstelle von Anweisung und Kontrolle in Hierarchien dominieren nun Aspekte wie Koordination und interne Team-Kommunikation (Reich 1999, S. 30)

5.1.1.1 Die Team-Kommunikation Der Kommunikation innerhalb des E-Ventures können verschiedene Funktionen zugeschrieben werden (s. Abb. 165), die sich unter zwei zentralen Aspekten subsumieren lassen (Meier 2000, S. 22 ff.; Schulz 2009, S. 192 f.). Zum einen gilt es, den Informationsbedarf der Mitarbeiter zu decken (Informationsfunktion), zum anderen ist der sprachliche Austauschprozess zwischen den Mitarbeitern zu sichern (Dialogfunktion). Die informative Ebene dient dazu, Veränderungen innerhalb des E-Ventures zügig zu vermitteln und Neuerungen unmissverständlich zu etablieren (Anordnungsfunktion). Dies ist speziell für den Wandel bzw. den fortwährenden Entwicklungsprozess der Unternehmensgründung, bei der eine effiziente Verbreitung von Anordnungen zur flexiblen und dynamischen Handlungsfähigkeit führt, von zentraler Bedeutung (Kieser/Hegele 1998, S. 144 ff.; Macharzina 1990, S. 155). Verschiedene Teilprozesse unterschiedlicher Organisationseinheiten lassen sich erst über den Austausch von Informationen koordinieren (Koordinationsfunktion), wodurch auch die Bedeutung der informativen Kommunikation im Rahmen des Projektmanagements unterstrichen wird. Ebenso hilft es den Mitarbeitern eines E-Ventures, stets einen Überblick über die aktuelle Unternehmenssituation zu entwickeln und zu behalten (Orientierungsfunktion). Dazu gilt es, auch die geeignete Umge-

Der Erfolgsfaktor „Management“

549

bung für einen Informationsaustausch zu schaffen bzw. die notwendigen Instrumente zu implementieren. Hierbei bieten sich z. B. soziale Netzwerke, wie sie sich in der Digitalen Wirtschaft herausgebildet haben (E-Community; s. Kapitel 4.2.1.1), zum Informationsaustausch an. Die Verwendung solcher Systeme zur Innen-, aber auch Außenkommunikation im Unternehmensumfeld wird auch als Enterprise 2.0 bezeichnet und findet vorrangig in den Bereichen Kollaboration (z. B. im Projektmanagement) und Wissensmanagement (z. B. durch Wikis) Anwendung (Keyes 2012). Der Begriff leitet sich dabei aus dem Web 2.0 und seinen Grundprinzipien ab (Kollmann/Häsel 2007a, S. 9), die in die in einem Unternehmen ablaufenden und IT-gestützten Prozessen integriert werden (McAfee 2010, S. 47 ff.). Die interne Kommunikation darf sich somit nicht auf die rationale Verteilung von Informationen beschränken, vielmehr steht auch die Förderung des sozialen Kontaktes der Mitarbeiter untereinander im Vordergrund (Kontaktfunktion). Interne Kommunikation

Informationsfunktion

Anordnungsfunktion • Handbuch für neue Mitarbeiter • Unternehmensrichtlinien • Kurzinfoblätter • Anschlag/Aushang • …

Dialogfunktion

Koordinationsfunktion

Orientierungsfunktion

• Bereichs-, Abteilungsund Teamsitzungen • Wochenplanungssitzungen • Kaderkonferenzen • …

• • • • •

Mitarbeiterzeitschrift Mitarbeitergespräch Internet/Intranet Pressespiegel …

Kontaktfunktion • • • • • •

Beschwerdebriefkasten Firmenausflug Tag der offenen Tür Interne Ausstellung Klausuren …

Abb. 165: Klassifikation der internen Kommunikationsmedien Quelle: in Anlehnung an Meier 2000, S. 36. Unabhängig vom Kommunikationszweck kann vor allem eine Anforderung an die interne Kommunikation gestellt werden: Es dürfen keine Missverständnisse entstehen. Somit gilt es sicherzustellen, dass die gesendete Information auch in ihrer Bedeutung beim Empfänger ankommt. In der Literatur haben sich zahlreiche Modelle entwickelt, die eine Beschreibung des Kommunikationsprozesses zum Gegenstand haben (z. B. Schulz 2009, S. 172 ff.; Schulz von Thun 2011; Shannon/Weaver 1981). Während die ersten Modelle lediglich die einfach gerichtete Kommunikation widerspiegelten, ist vor allem in der letzten Zeit dem Aspekt der Interaktion durch Feedbacks Rechnung getragen worden (Hartley/Chatterton 2015, S. 39 ff.). Auf der Basis solcher Kommunikationssysteme (s. Abb. 166) kann der Ablauf eines allgemeinen Kommunikationsprozesses erklärt werden:

550

Ideenintensivierung und -fortführung



Der Sender (S) einer Information möchte, dass der Empfänger (E) diese aufnimmt und dadurch nach der Vorstellung von S ein bestimmtes Ergebnis (Ziel) erreicht wird.



Dazu berücksichtigt S einerseits den Informationshintergrund von E und die gemeinsame Informationsbasis. Danach wählt S die Kommunikationsstrategie und das dafür passende Medium aus.



S formuliert (und verschlüsselt) die Nachricht und sendet diese über das ausgewählte Medium an E. Sender

Externe Kommunikation

Stimulus

Strukturiert die Information Formuliert die Nachricht Conscious Mind

Persönlicher Hintergrund

Gemeinsamer Hintergrund

Medium Störungen Nachricht

Persönlicher Hintergrund

Feedback zum Sender

optional

Aufnahme der Nachricht Conscious Mind

Empfänger

Reaktion

Abb. 166: Der systemorientierte Kommunikationsansatz Quelle: Hartley/Bruckmann 2002, S. 20. 

E empfängt (und entschlüsselt) die Nachricht auf Basis des Wissens über den Hintergrund von S bzw. seines eigenen Wissensstandes und interpretiert diese.



E sendet optional ein Feedback, das von S empfangen und dahingehend bewertet wird, ob die gesendete Nachricht das gewünschte Ziel erreicht hat.

Der Erfolgsfaktor „Management“

551

Dieser Ablauf ist als zirkulärer Prozess zu betrachten, wobei der reziproke Aspekt in Abhängigkeit des eingesetzten Kommunikationsmediums (z. B. Managementmitteilung vs. persönliches Mitarbeitergespräch) zu bewerten ist (Schulz von Thun 2011, S. 175 f.). Aus dem systemorientierten Ansatz lassen sich folgende Kernaussagen zum Kommunikationsprozess ableiten (Hartley/Chatterton 2015, S. 40 f.): 

Die Bedeutung einer Information liegt nicht ausschließlich in dem Inhalt der Nachricht begründet, sondern wird vielmehr durch die Interpretation des Empfängers gebildet.



Aufgrund der Unterschiede des Informationshintergrunds können Nachrichteninhalte hinsichtlich der Aussage verschieden interpretiert werden.



Ein gutes Feedback ist wichtig, um entscheiden zu können, ob eine Nachricht ihre Wirkung erzielt hat.



Je größer die gemeinsame Informationsbasis ist, desto geringer ist das Potenzial für Missverständnisse.

Die Formulierung, Übertragung und Interpretation von Nachrichten unterliegt dem Einfluss von möglichen Störungen, die externer oder interner Natur sein können (z. B. Irritationen beim Empfang einer Nachricht oder technische Störungen während der Übermittlung). Neben diesen Störungen kommen jedoch zusätzlich soziale (Stellung der Gesprächspartner innerhalb des E-Ventures) und kulturelle (Normen, Stereotypen) Rahmenbedingungen zum Tragen, die bei der Zielsetzung einer nachhaltigen Kommunikation zu beachten sind. In diesem Zusammenhang ist auch die Bedeutung der non-verbalen Kommunikation hervorzuheben, die immerhin 55 % des Informationstransfers ausmacht (38 % werden durch die Tonlage und lediglich 7 % durch den verbalen Informationsaustausch bedingt; Hartley/Chatterton 2015, S. 63 ff.; James 1995, S. 9). Weitere Aufgaben der Kommunikation kommen zum Tragen, wenn das E-Venture über dynamische Netzwerke (z. B. E-Company; s. Kapitel 1.1.2) aufgebaut wird und dadurch die interne Unternehmenskommunikation an Virtualität gewinnt (Klein 2002, S. 89 ff.). In diesem Fall muss ein enger Informationsaustausch gewährleistet werden, damit bei einer dezentralisierter Leistungserbringung die gemeinsame Aufgabenerfüllung koordiniert werden kann (Picot/ Reichwald 1991, S. 260). Ein engerer Informationsaustausch wird durch die Weiterentwicklung der Kommunikationstechnologien zwischen Unternehmensabteilungen und insbesondere zwischen Unternehmen zunehmend gestützt. Vor diesem Hintergrund sind sog. Remote Meetings, also Meetings, die über eine räumliche Distanz durchgeführt werden, Bestandteil vieler dezentral organisierter Teams. Durch die Unterstützung von fortgeschrittenen digitalen Kommunikationsmitteln wird trotz räumlicher Trennung eine effiziente Zusammenarbeit ermöglicht, die Störungen und Probleme vermeidet und so zu einer signifikanten Zeit- und Kostenersparnis führen kann. In jüngster Zeit werden neben Telefon- und Videokonferenzen

552

Ideenintensivierung und -fortführung

auch vermehrt sog. Virtual Reality Meetings (auch VR-Meetings genannt), durchgeführt. Durch die Schaffung einer virtuellen Arbeitsumgebung, in die sich Kollegen, Geschäftspartner und Kunden weltweit einwählen können, wird eine ortsungebundene, realitätsnahe und interaktive Kommunikation geboten. Als Beispiel für ein E-Venture, das die Software für VR-Meetings anbietet, kann wearerooms.com genannt werden. Der in Kopenhagen ansässige Softwareentwickler hat sich das Ziel gesetzt, Unternehmen auf dem Weg zum Arbeitsplatz der Zukunft zu unterstützen und eine VR-Kollaborationsplattform entwickelt. Konkret strebt das Unternehmen an die Zusammenarbeit zwischen Kooperationspartnern spielerisch zu gestalten, Geschäftsreisen zu reduzieren und Entscheidungsprozesse zu beschleunigen. Auf der angebotenen Plattform können virtuelle Meetings ausgetragen werden, die zuvor nur schwer oder unmöglich aus der Ferne durchgeführt werden konnten. Darüber hinaus soll die entwickelte Software auch das virtuelle Prototyping verbessern und die dreidimensionale Präsentation, bspw. für den Vertrieb von Produkten, erleichtern (s. Abb. 167).

Abb. 167: Virtuelle Meetings am Beispiel von WeAre Quelle: https://weare-rooms.com/ Entsprechend der Funktion lassen sich verschiedene Instrumente (Medien) der internen Kommunikation einordnen, wobei ein Anspruch auf Vollständigkeit nicht erhoben werden kann (s. Abb. 168). Je nach Kommunikationszweck (s. Kapitel 3.4.1.3) können im E-Ven-

Der Erfolgsfaktor „Management“

553

ture unterschiedliche Formen des Informationsaustausches eingesetzt werden. Das Angebot der Kommunikations- und Informationstechnologie bietet zahlreiche Möglichkeiten, die Kommunikationsfunktionen umzusetzen, wobei etliche Wechselwirkungen zwischen der Aufgabe, dem Medium und der Kommunikation festzustellen sind (Picot/Reichwald/Wigand 2003, S. 106 ff.). Dabei wird bspw. die Wahl des Kommunikationsmittels sowohl durch die Art der Aufgabe als auch durch die Form der notwendigen Kommunikation beeinflusst. Diese und weitere Aspekte werden im Rahmen der sog. Media-ChoiceForschung tiefergehend wissenschaftlich untersucht (Haldi 2001, S. 64 ff.). Diese Theorie greift auf die Kongruenz von Informationsreichhaltigkeit und Informationsbedarf zurück. Daft/Lengel versuchen, die Media-Choice-Theorie mit der von ihnen eingeführten MediaRichness-Theorie zu belegen. Diese besagt, dass der Organisationserfolg davon abhängt, inwieweit Informationen in Abhängigkeit ihrer jeweiligen Reichhaltigkeit (Komplexität) angemessen verarbeitet (verbreitet) und dabei Unsicherheiten und Mehrdeutigkeiten reduziert werden können („organizational success is based on the organization’s ability to process information of appropriate richness to reduce uncertainty and clarify ambiguity”; Daft/Lengel 1984, S. 194). Media Richness

Medium Face-to-Face-Dialog/ „Meeting“

hoch

Overcomplication (Mehrdeutigkeit, zu viele Nebeninformationen)

Videokommunikation Telefon/ Telefonkonferenz Voice Mail

mittel

Computerkonferenz Telefax E-Mail Oversimplification Briefpost/ Dokumentation

niedrig

(Unpersönlich, kein Feedback) niedrig

mittel

hoch Komplexität der Kommunikationsaufgabe

Abb. 168: Das Media-Richness-Modell nach Daft/Lengel Quelle: in Anlehnung an Rice 1992; nach Picot/Reichwald/Wigand 2003, S. 112. Das Kommunikationsmedium ist demnach so auszuwählen, dass jeweils eine effektive Kommunikation zustande kommt (s. Abb. 168), wobei die Komplexität der Kommunikationsaufgabe dazu den Anhaltspunkt liefert (Picot/Reichwald/Wigand 2003, S. 112):

554

Ideenintensivierung und -fortführung



Die Kommunikation über Medien mit hoher Media Richness ist umso effektiver, je komplexer die zugrundeliegende Aufgabe ist.



Die Kommunikation über Medien mit geringer Media Richness ist umso effektiver, je strukturierter die zugrundeliegende Aufgabe ist.

Ein Beispiel für eine Applikation, die sowohl eine Informationsfunktion als auch eine Dialogfunktion in einem Unternehmen übernehmen und mit Medien anreichern kann, ist Slack (s. Abb. 169). Die Anwendung versteht sich selbst als eine Plattform, die die Zusammenarbeit, bspw. in Gründerteams fördern soll, indem alle ausgewählten Teilnehmer direkten Zugang zu den ausgetauschten Informationen haben und somit ihre Arbeit effektiver und effizienter erledigen können. Dazu integriert die Applikation, die sowohl für Smartphones als auch für PCs verfügbar ist, diverse multimediale Funktionen und bietet bspw. die Möglichkeit für Chats, Video- und Audioanrufe, Datei- und Bildschirmfreigaben, Suchfunktionen und die Einrichtung von sog. Channels. Über diese Channels können dann Gruppen erstellt und Gruppenmitglieder gezielt angesprochen werden. Bei einer solchen Plattform, die einen schnelleren Übermittlungsweg als eine konventionelle E-Mail Anwendung anbietet, ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Benutzer zu einer schnelleren und dabei auch informelleren Kommunikation wechseln. Zwar werden durch eine informelle Kommunikation Schnelligkeitsvorteile ermöglicht. Gleichzeitig besteht jedoch auch die Gefahr, dass Störungen, wie bspw. verursacht durch persönliche Interaktionen einzelner Mitglieder, in Gruppen auftreten und es so zu Effizienzverlusten kommt.

Abb. 169: Die interne Team-Kommunikation am Beispiel von Slack Quelle: https://slack.com

Der Erfolgsfaktor „Management“

555

5.1.1.2 Das Team-Management Hinsichtlich des Team-Managements ist es sinnvoll, Teams nicht statisch, sondern im Zeitablauf zu betrachten. Die dynamische Perspektive ist der zeitpunktbezogenen Betrachtung – bspw. mit Konzentration auf die Kombination von Kompetenzen in einem Gründerteam beim Markteintritt – vorzuziehen. So vollziehen Gründerteams im Zeitablauf einen Wandel hin zum Management-Team, wobei dieser Wandel nicht nur durch den Ausbau individueller Kompetenzen, sondern auch durch den Zu- und Abgang von Teammitgliedern geprägt wird (Mellewigt/Späth 2002, S. 121). Zur abstrakten Betrachtung der Entstehung von Teams hat sich in vielen Disziplinen ein vierstufiges Modell durchgesetzt (Vik 2001, S. 115), das von Tuckman (1965) auf Basis einer Metastudie verschiedener psychologischer Forschungsergebnisse entwickelt wurde. Demnach sind vier aufeinander folgende Schritte der Teamentwicklung zu unterscheiden: 

Forming: In dieser ersten Phase wird die Grundlage der Teamentwicklung gelegt. Unter den Teammitgliedern herrscht eine grundsätzlich positive Stimmung der Gruppe und ihren Zielen gegenüber, wenngleich Skepsis und Individualitätsstreben noch dominieren. Wenn sich die Gruppe formt, werden naturgemäß wenige wirkliche Ergebnisse im Hinblick auf das Gruppenziel erreicht. Vielmehr dient diese Phase den beteiligten Personen dazu, sich zu orientieren und Grenzen auszuloten.



Storming: Im Anschluss an das Forming lernen sich die Teammitglieder gegenseitig genauer kennen und können die unterschiedlichen Fähigkeiten der Beteiligten besser einschätzen. Abhängig von der grundlegenden Haltung der Personen zum Team kommt es nun zu Ungeduld oder Entmutigung (aufgrund der wenigen bereits erzielten Ergebnisse). Zwar steigt die Produktivität des Teams; dem steht jedoch noch Widerstand auf individueller Ebene gegenüber und somit steht der Widerstand auf individueller Ebene dem Gruppeneinfluss entgegen.



Norming: Die Konflikte, die wesentlich die Storming-Phase der Teambildung bestimmt haben, werden nun durch von allen akzeptierte Gruppenstandards und eine passende Rollenverteilung aufgehoben. Ein Teamgefühl entsteht, Verantwortlichkeiten im Team werden verteilt und die gemeinsame Arbeit am geteilten Ziel profitiert von den Synergiepotenzialen der Teamarbeit.



Performing: In der letzten Phase der Teambildung entwickelt sich die Gruppe idealerweise zu einer Kombination von Individuen, deren Zusammenarbeit wenig gestört wird und ganz auf die Zielerreichung ausgerichtet ist. Probleme und Verantwortlichkeiten werden geteilt; Vertrauen und Respekt bestimmen das Miteinander. Produktivität entsteht gerade deswegen, weil in der Norming-Phase entwickelte Strukturen nun bei der Leistungserstellung unterstützend mitwirken („supportive of task performance“; Tuckman 1965, S. 396) werden.

556

Ideenintensivierung und -fortführung

Tuckmans allgemeine These von der zunehmenden Produktivität des Teams im Zeitablauf wird auch durch Ergebnisse aus der Gründungsforschung bestätigt: So zeigt sich, dass das relative Alter eines Teams im direkten Zusammenhang mit seinem Leistungsniveau steht (Lechler/Gemünden 2003, S. 42). Allerdings ist die Teamleistung nicht allein von internen Faktoren abhängig, sondern genauso von der Umwelt, in der sich das Team bewegt (Benders/Hootegem 1999; Stockley 2000, S. 206). In der Wachstumsphase einer Unternehmensgründung macht eine dynamische Umwelt daher die Entwicklung des Teams beinahe zur zwingenden Bedingung des Unternehmensfortschritts. Dabei sollte der Synergiegedanke im Vordergrund stehen: Nicht alleine die Zusammenstellung von herausragenden Individuen ist entscheidend; vielmehr bedarf es der bestmöglichen Mischung von Teammitgliedern (Reich 1999, S. 32). Im Laufe der Teamentwicklung werden sich nicht nur die Normen und Rollen den Zielen entsprechend anpassen. Genauso können sich auch Teamhierarchien verschieben (Clarysse/Moray 2004, S. 55 ff.), was primär dann der Fall ist, wenn herausragende (besondere) Ereignisse (wie z. B. der Abschluss der Produktentwicklung oder die Aufnahme eines Investors) dies nötig machen. Die Definition eines Gründerteams in Kapitel 3.1.2.1 machte die direkte Beteiligung am Gründungsvorhaben zur zwingenden Bedingung, um eine Person dem Gründerteam zurechnen zu können. In der Phase der Ideenintensivierung und -fortführung macht eine alternative Betrachtungsweise jedoch ebenso Sinn: Zum „Entrepreneurial Team“ können auch diejenigen Mitarbeiter eines jungen Unternehmens gezählt werden, die erst zu einem späteren Zeitpunkt hinzu gestoßen sind, aber zur Weiterentwicklung des Startups entscheidend beitragen und eventuell auch Anteile am Unternehmen übernommen haben (Stockley 2000, S. 206). Nach dieser Sichtweise wachsen Gründerteams also in Schichten, was dazu führt, dass sowohl ein innerer als auch ein äußerer Kreis von Mitgliedern des Gründerteams existiert. Hauptaufgabe des Team-Managements ist es dann, diese beiden Kreise zu einer Einheit zu verschmelzen. Insbesondere aus Investorensicht ist ein funktionierendes, integriertes Gründerteam durch die folgenden (aber auch andere) positiven Team-Eigenschaften charakterisiert (Stockley 2000, S. 207): 

effektive Gruppenentscheidungen,



die Fähigkeit, als Team die ganze Organisation zu leiten,



hervorragende Ergebnisse in der Vergangenheit (Track Record),



erfolgreicher Umgang mit Konflikten im geschäftlichen Bereich,



gegenseitiges Vertrauen,



die Verpflichtung („Commitment“) der einzelnen Mitglieder auf die Gruppenziele,



die Fähigkeit, zwischenmenschliche Konflikte zu klären,

Der Erfolgsfaktor „Management“



die ausgewogene Verteilung von Fähigkeiten im Team sowie



ein hervorragendes Ausmaß kollektiver Motivation.

557

Teams dürfen jedoch nicht vollkommen unkritisch betrachtet werden – in diesem Zusammenhang existieren eine Reihe von Problemen und Nachteilen, deren Abbau Ziel des Team-Managements sein muss. Zu den wahrscheinlich schwerwiegendsten Nachteilen von Teams (Vik 2001, S. 114) zählt dabei einerseits die Tendenz, eine Teamaufgabe so stark auszudifferenzieren, dass jedes Mitglied für sich alleine arbeitet und deswegen die vereinten Kompetenzen nicht genutzt sowie Teamsynergien nicht ausgereizt werden können (Kollmann/Häsel/Stöckmann 2007, S. 381 ff.). Andererseits besteht die Gefahr des Auftretens von Trittbrettfahrern. Dies ist immer dann der Fall, wenn eine Person sich weigert, ihren von den anderen als „fair“ empfundenen Anteil am Projekt oder der Arbeit generell zu übernehmen und dennoch vom Einsatz der anderen profitieren will (Brooks 2003, S. 268). Weitere Probleme entstehen, wenn Teams zu schnell mit dem „performen“ beginnen wollen (Cartwright/Cooper 2000, S. 213); also dann, wenn sie innerhalb der idealtypischen Teamentwicklung bspw. aus Zeitgründen gewollt einzelne Schritte auslassen. Schwierigkeiten entstehen auch, wenn das Gründerteam mit allzu herausragenden Individuen besetzt ist. Wenn sich ein solches Top-Team zusammengefunden hat, ist es wahrscheinlich, dass sich einzelne Teammitglieder bereits früher im Wettbewerb bewährt und durchgesetzt haben. Paradoxerweise kann gerade dieser Grund für ihre Mitarbeit im Team zur Folge haben, dass Schwierigkeiten entstehen, wenn es gilt, mehr Teamzusammenhalt zu schaffen. Zu den weiteren Teamproblemen, die hier nur schlagwortartig angerissen werden können, zählen (Stockley 2000, S. 209 f.): 

eine erhöhte Neigung von Teams zu riskanten Entscheidungen,



„Groupthink”, d. h. die Tendenz, den Konsens innerhalb der Gruppe über die Qualität der Entscheidung zu stellen,



Egozentrismus innerhalb der Gruppe,



Statuseffekte (wenn z. B. Vorgesetzte das Team dominieren),



die Dominanz eines einzelnen Individuums sowie



unterschiedliche Fähigkeiten sich auszudrücken, die dazu führen, dass Beiträge von Mitgliedern unabhängig vom Gehalt der Beiträge unterschiedlich bewertet werden (communication bias).

Darüber hinaus können zahlreiche emotionale Konflikte die Arbeit von Teams behindern. Es ist zu beachten, dass Konfliktfreiheit nicht überzubewerten ist, wenngleich viele Team-Initiativen hierauf den Schwerpunkt legen. Im Gegensatz zu emotionalen Konflikten sind kognitive Konflikte tendenziell als sinnvoll einzustufen. So trägt bspw. Kritik

558

Ideenintensivierung und -fortführung

konstruktiver Natur das Potenzial in sich, das Team dem eigentlichen Gruppenziel näher zu bringen (Cartwright/Cooper 2000, S. 213). Um funktionierende Teams zu kreieren, bestehen prinzipiell zwei Möglichkeiten: Zum einen kann die Zusammenstellung des Teams angepasst werden, zum anderen können die Fähigkeiten des Teams selbst entwickelt werden. Im Falle der Entscheidung für die erste Variante des Team-Managements stellen sich ähnliche Fragen wie bei der Mitarbeiterrekrutierung (s. Kapitel 4.1.2.1). Wird jedoch eine Steigerung des Leistungsvermögens angestrebt, eignen sich vor allem die nachstehenden Maßnahmen zur Entwicklung der Teamfähigkeiten (Cartwright/Cooper 2000, S. 213 f.): 

soziale Aktivitäten abseits des Arbeitsplatzes,



Reduktion des Trittbrettfahrersyndroms durch multiple Peer-Reviews (Brooks 2003, S. 271; Dyrud 2001),



die Möglichkeit insbesondere bei virtuellen Teams – einer verbreiteten Erscheinung der Digitalen Wirtschaft – zu ausgesuchten Gelegenheiten von Angesicht zu Angesicht miteinander kommunizieren zu können,



der regelmäßige Wechsel von Tagungsräumen und Sitzordnungen, um Cliquenbildung innerhalb des Teams zu vermeiden und Denk- und Interaktionsmuster zu verändern,



das zweite Zusammentreffen des Teams vor einer endgültigen Entscheidung, um zu vermeiden, dass durch den möglicherweise ungerechtfertigten Enthusiasmus der vorangegangenen Sitzung irrationale Beschlüsse gefasst werden,



die Ernennung eines Abschlussverantwortlichen – speziell bei kreativen Teams – zur Sichererstellung des Abschlusses von Teamprojekten sowie



das Feiern von Team-Erfolgen.

5.1.2

Marktkommunikation in der Digitalen Wirtschaft

Eine zentrale Aufgabe des Managements ist die zielgerichtete Kommunikation mit dem Markt bzw. bestimmten unternehmensexternen Interessensgruppen, den sog. Stakeholdern des Unternehmens. Stakeholder – auch bekannt als Bezugs-, Interessen- und Anspruchsgruppen – außerhalb eines Unternehmens, die sich hauptsächlich durch divergierende Interessen auszeichnen, können bspw. die Kapitalgeber (Fremd- und Eigenkapital), Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten oder auch diverse Gruppierungen aus Staat und Gesellschaft sein (Hungenberg 2014, S. 28 ff.).

Der Erfolgsfaktor „Management“

559

Während sich die Diskussion über Stakeholder meist im Zusammenhang mit dem Shareholder-Value (s. Kapitel 4.3.3) und der Zielsetzung des Unternehmens bewegt, ist jedoch genauso zu bedenken, dass etliche Anspruchsgruppen nicht nur mit Forderungen an das Unternehmen herantreten (wie dies z. B. bei Umweltorganisationen oder Bürgerinitiativen der Fall sein mag), sondern dass diese Stakeholder auch Quelle von dringend benötigten Ressourcen des Unternehmens sein können. Die Tatsache, dass sie vielfach unumkehrbare Investitionen in das Gründungsunternehmen tätigen müssen (Bhidé/Stevenson 1999, S. 211) und gezwungen sind, versunkene Kosten zu tragen, macht ein vertrauensbildendes Stakeholder-Management unumgänglich. Das ist besonders offensichtlich bei den Finanzinvestoren des Unternehmens. Diese erhalten im Falle der Liquidation des Startups nur selten ihre Investitionen angemessen vergütet zurück. Gleiches gilt aber auch für Stakeholder wie Angestellte, Kunden und Lieferanten. Für jede dieser Gruppierungen birgt der Umgang mit einem neu gegründeten Unternehmen etliche Risiken. Daher müssen Gründer nicht nur die Interessenlage der unterschiedlichen Anspruchsgruppen ermitteln; ebenso müssen in Abhängigkeit des jeweiligen Unternehmens geeignete Stakeholder für die Zusammenarbeit selektiert und letztlich angesprochen und zur Zusammenarbeit bewegt werden. Ist dies gelungen, steht die Beziehungspflege an, welche nun anhand der Kommunikation mit den Finanzinvestoren des Unternehmens illustriert werden soll.

5.1.2.1 Die Stakeholder Die Diskussion über die Stakeholder von Unternehmen ist ursprünglich eine Auseinandersetzung normativer Art. So ist es zwar „Common Sense“ in der Betriebswirtschaftslehre, dass einzelne Investitionsentscheidungen nach dem Prinzip der Gewinnmaximierung getroffen werden; ein Unternehmen kann dann durchaus als die Summe all dieser Entscheidungen verstanden werden. So begriffen wird Kapitalwert-Maximierung des Unternehmens (Coenenberg/Schultze 2002, S. 600) „zum obersten Auswahlkriterium aller möglichen Strategien des Gesamtunternehmens“. Dennoch existieren auch andere Standpunkte bezüglich der möglichen Unternehmensziele. Prinzipiell sind zwei extreme Positionen hinsichtlich der Zielbildung von Unternehmen denkbar: Einerseits finden sich Vertreter eines Primats der Interessen der Eigentümer (diese sind letztlich die eigentlichen Begründer der Existenz des Unternehmens und ihre Ziele hätten folglich Vorrang), anderseits wird argumentiert, dass das Unternehmen die Interessen der Stakeholder, also all derjenigen, die seine Existenz berührt, miteinander in Einklang zu bringen habe. Diese unterschiedlichen Anspruchsgruppen haben naturgemäß unterschiedliche Ziele, die im Einzelfall zu Zielkonflikten führen können. Stakeholder-Management bedeutet in diesem Fall die Vermittlung bei diesen Konflikten mit dem Ergebnis, dass sich das Unternehmen auf ein Unternehmensziel verpflichtet, welches den Forderungen aller Anspruchsgruppen Rechnung trägt. In Startups verschwimmen zahlreiche dieser Anspruchsgruppen aufgrund der noch geringen Unternehmensgröße; z. B. sind Gründer und Management oftmals identisch, sodass sich hier die Divergenzen hinsichtlich der Zielbildung zwangsläufig reduzieren (Brettel/Heinemann 2001, S. 22). Hungenberg (2014, S. 29 ff.) macht deutlich,

560

Ideenintensivierung und -fortführung

dass sich die Entscheidung für einen der beiden Ansätze niemals wissenschaftlich rechtfertigen und begründen lässt, da es sich letzten Endes um das Beziehen einer Position zu einer normativen Fragestellung handelt. Über die Zielfindungsproblematik hinaus stellen sich dem Gründerteam im Hinblick auf seine Stakeholder weitere Herausforderungen, die ebenfalls Beachtung finden müssen. Lieferanten, Kunden, Mitarbeiter und Investoren eines jeden jungen Unternehmens sind in der Zusammenarbeit mit diesen erheblichen Risiken ausgesetzt, die jedoch vom Gründer selbst aktiv angegangen werden können. Allerdings sieht sich der Gründer hier im Gegensatz zu etablierten Unternehmungen erheblichen Schwierigkeiten gegenüber. Zur Reduktion der Stakeholder-Unsicherheit ist es schlicht nicht möglich, dieselben Argumente anzuführen, wie dies bspw. ein global agierender Konzern kann (Bhidé/Stevenson 1999, S. 212). Dieser hat z. B. die Möglichkeit, neue Mitarbeiter mit dem Hinweis auf die Sicherheit einer Anstellung und die Stabilität der Unternehmensentwicklung zu rekrutieren. Dennoch existieren etliche Methoden, um die Stakeholder-Risiken zu minimieren. Gelingen kann dies z. B., wenn von Lieferanten hauptsächlich standardisierte Güter abgenommen werden, welche diese im Fall einer Insolvenz eines Startups leicht einer alternativen Verwendungsmöglichkeit zuführen können. Für ein E-Venture bestehen weitere Möglichkeiten zur Stakeholder-Risiko-Minimierung. Dazu zählen: 

die Verwendung von Software, die auf Industriestandards beruht,



die Ansiedlung in einem Technologiecluster, sodass Mitarbeiter nicht umziehen müssen und im Fall des Scheiterns der Gründung leicht neue Anstellungen finden können,



die primäre Gestaltung des Marketings über Multiplikatoren und die Vermeidung von versunkenen Kosten im Zuge der Markenbildung durch kostspielige Werbung,



die Verwendung von Standardlösungen, z. B. im Office-Bereich, wodurch sich einerseits intern Schulungskosten reduzieren lassen, aber andererseits Mitarbeiter aufgrund des Wissens über diese Anwendungen weiterhin für andere Arbeitgeber attraktiv bleiben und



die Gestaltung eventueller Softwareprodukte auf Basis einer offenen Systemarchitektur, sodass der Kunde oder andere Qualifizierte selbständig Upgrades ausführen können und eine Datenmigration jederzeitig möglich ist.

Alle diese exemplarischen Vorgehensweisen helfen, das Risiko für Stakeholder in einem vertretbaren Rahmen zu halten. Allerdings muss dem Gründerteam dabei klar sein, dass diese Entscheidungen zwangsläufig die eigene strategische Handlungsfreiheit beeinträchtigen: Profitabilität und Nachhaltigkeit des zu gründenden Unternehmens können hierdurch negativ beeinflusst werden (Bhidé/Stevenson 1999, S. 214). Weiterhin ist zu bedenken, dass die Ansiedlung in einem Technologiecluster (s. Kapitel 3.3.1.1) vermehrt Kosten durch hohe Mieten verursachen kann, dass durch viele Risikoreduktionsstrategien wert-

Der Erfolgsfaktor „Management“

561

volle Differenzierungsmöglichkeiten aufgegeben werden und die Reduktion von Wechselkosten (s. Kapitel 4.4.1.2) der Kunden dazu führen kann, dass in wachsendem Maße Wettbewerber in den Markt treten. Das Stakeholder-Management hat daher die Lösung eines grundsätzlichen Dilemmas zur Aufgabe: Einerseits droht die Realisierung der Unternehmensgründung mangels Partizipation entscheidender Stakeholder fehlzuschlagen, andererseits machen zu große Konzessionen an die Stakeholder das junge Unternehmen anfällig für Attacken von Wettbewerbern und reduzieren die Margen potenziell auf ein nicht mehr akzeptables, niedriges Niveau. Ähnlich wie beim Staging von Finanzinvestitionen (also der sukzessiven Zuführung von Kapital nach Erreichen vereinbarter Meilensteine) liegt die Lösung dieses Dilemmas im schrittweisen Vorgehen (Bhidé/Stevenson 1999, S. 215): Sunk Costs auf Seiten der Stakeholder sollten nur dann erforderlich sein, wenn dies unumgänglich ist. Zudem sollte der Ausbau der irreversiblen Stakeholder-Investitionen parallel zum wachsenden Vertrauen in das junge Unternehmen durch die unterschiedlichen Anspruchsgruppen erfolgen. Es ist evident, dass die Zusammenarbeit eines jungen Unternehmens nicht mit jedem potenziellen Stakeholder realisiert werden kann (Freeman et al. 2010). Stakeholder, die Risiken tragen wollen, müssen ausgewählt und aktiv angesprochen werden. Dies ist eine kritische Aufgabe für das Gründerteam: Genauso wie gute Stakeholder einen positiven Einfluss auf den Fortschritt des Unternehmens haben können und andere Stakeholder anzuziehen vermögen, können schlechte Stakeholder einen negativen Einfluss insbesondere auf andere Stakeholder ausüben (z. B. können zu risikofreudige Investoren konservative Investoren abschrecken). Die außerordentliche Signalwirkung, welche die Unterstützung der Gründer durch eine herausragende Persönlichkeit hervorruft (s. Kapitel 2.1.1.1), unterstreicht diesen Zusammenhang. Dabei können vier zentrale Kriterien der Stakeholderwahl, die ein Individuum oder eine Organisation zu einem geeigneten Ziel für das Stakeholder-Management eines jungen Unternehmens machen, identifiziert werden (Bhidé/Stevenson 1999, S. 215): 

Der Diversifikationsgrad des Stakeholders: Je weiter ein Stakeholder diversifiziert ist, desto mehr Risiko kann dieser im Vergleich zu undiversifizierten Stakeholdern tragen.



Vorhandene Erfahrungen mit dem zu tragenden Risiko: Da das wahrgenommene Risiko des Stakeholders nicht allein von objektiven Kriterien abhängig ist, sondern auch von dessen Erfahrungsgrad und dem vorhandenen Wissen, werden solche Stakeholder eher zur Zusammenarbeit mit einem jungen Unternehmen bereit sein.



Vorhandene Überkapazitäten: Der potenzielle Stakeholder muss keine zusätzlichen Investitionen tätigen, um mit dem neu gegründeten Unternehmen zusammenarbeiten zu können.



Die Risikofreudigkeit auf Seiten des potenziellen Stakeholders: Neigung zu Risiko, so z. B. bei Kunden, die neue Entwicklungen stets frühzeitig adaptieren, Mitarbeitern,

562

Ideenintensivierung und -fortführung

welche die Herausforderungen einer Unternehmensgründung reizen oder auch wohlhabenden Individuen (z. B. Business Angels; s. Kapitel 3.5.2.3). Wenn solche potenziellen Stakeholder identifiziert worden sind, müssen sie im nächsten Schritt vom Wert einer möglichen Kooperation überzeugt werden (Bhidé/Stevenson 1999, S. 218 f.). Prinzipiell sind dafür ähnliche Persönlichkeitsfaktoren von Nöten wie sie auch Wagnisfinanzierer bei Unternehmensgründern bevorzugen – also bspw. Enthusiasmus hinsichtlich der Geschäftsidee oder auch erwiesene Verlässlichkeit (s. Kapitel 2.1 und 4.5.2). Oftmals stellt sich Unternehmensgründern in den Verhandlungen mit den verschiedenen Gruppierungen die Schwierigkeit, dass sich eine Partei erst dann zur Zusammenarbeit verpflichten will, wenn andere Parteien den ersten Schritt gegangen sind. Gründern bietet sich dann entweder die Möglichkeit, simultan mit allen relevanten Stakeholdern zu verhandeln und diese alle gleichzeitig zur Kooperation zu bewegen oder sich für die realistischere Vorgehensweise zu entscheiden und in inkrementellen Schritten den unterschiedlichsten Parteien marginale Konzessionen abzuringen.

5.1.2.2 Die Shareholder Die Gestaltung der kommunikativen Beziehung zu der speziellen Stakeholdergruppe der (externen) Shareholder lässt sich unter dem Stichwort der Investor Relations zusammenfassen. In der Literatur zum Themenfeld „Investor Relations“ steht allerdings bislang nur die sehr formalisierte und damit eher anonyme Kommunikationsbeziehung zwischen bereits börsennotierten Unternehmen und einer großen, in weiten Teilen eher unbekannten Menge von faktischen und potenziellen Teilhabern im Mittelpunkt (Achleitner/Bassen 2001; Dürr 2000; Schulz 1999; Tiemann 1997). Vernachlässigt wird jedoch die Auseinandersetzung mit den Gestaltungsmöglichkeiten der Investorenkommunikation gerade in der Frühphase der Unternehmensentwicklung. Speziell bei jungen und damit nicht-börsennotierten E-Ventures hat sich jedoch gezeigt, dass am Anfang der individuelle Kontakt zu einem kleinen und überschaubaren Kreis von Investoren im Mittelpunkt der Finanzkommunikation stehen sollte (Kollmann 2005b). Der Pflege dieser Kontakte kommt für die weitere Entwicklung des Startups eine entscheidende Bedeutung zu (Weitnauer 2019, S. 321 ff.). Die Bedeutung der Ausgestaltung der Kommunikation junger Unternehmen liegt zum einen in der Tatsache begründet, dass die anfänglich stark begrenzten Ressourcen nur die gezielte Ansprache einiger weniger potenzieller Investoren erlauben (Zeit-/Mittelrelation für Initialkommunikation) und daher von Anfang an ausnehmend zielführend arrangiert werden müssen. Auf der anderen Seite ist das Durchlaufen mehrerer Finanzierungsrunden integraler Bestandteil des Controlling-Konzeptes der Wagnisfinanziers, sodass es evident ist, dass sich kaum ein Startup-Unternehmen der Digitalen Wirtschaft im Rahmen seiner Entwicklung ohne mehrere Finanzierungsrunden zu einem etablierten Unternehmen entwickeln kann (Danz 2001; Grabherr 2001; Nathusius 2015; Schefczyk 2006). In den meisten Fällen werden hierfür bereits vorhandene Investoren aus vorangegangenen Runden

Der Erfolgsfaktor „Management“

563

angesprochen (fortgeführte Kommunikationsbeziehung) und stark in die Gestaltung der folgenden Finanzierungsrunden eingebunden. Die Kommunikation mit vorhandenen und potenziellen Eigenkapitalinvestoren stellt sich vor diesem Hintergrund als besonders wichtig für junge Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft dar. Folglich rückt die Kommunikation mit unternehmensexternen Investoren im Zeitabschnitt nach dem Erstinvestment aus zwei Gründen zunehmend in den Vordergrund (Kollmann 2002c): 

Die Bereitstellung des benötigten Kapitals innerhalb einer einzelnen Finanzierungsrunde (z. B. Startup-Phase) findet nur noch in Tranchen, die mit dem Erreichen von Meilensteinen in der Unternehmensentwicklung verbunden sind, statt.



Für die weitere Entwicklung sind zumeist mehrere Finanzierungsrunden notwendig (z. B. Expansions-Phase), wobei die bereits vorhandenen Investoren naturgemäß hierfür zur ersten Anlaufstelle werden.

Es kommt demnach darauf an, den Venture-Capital-Geber kontinuierlich über die Unternehmensentwicklung zu informieren und dadurch den weiteren Mittelzufluss über diese Beziehung zu gewährleisten. Im Rahmen der Informationsversorgung kann dafür das Konzept des sog. Performance Measurement, das „eine anspruchsgruppen- und leistungsebenengerechte Zielformulierung sowie eine bessere Strategieoperationalisierung und -quantifizierung“ (Gleich 2011, S. 19) ermöglicht, eingesetzt werden. Als standardisierte, vergleichbare Unternehmenskennzahlen werden dabei sog. Key Performance Indicators (KPIs) eingesetzt. Diese ermöglichen einen schnellen und aggregierten Überblick über die Leistungsmerkmale eines Unternehmens, die für den aktuellen und zukünftigen Erfolg am bedeutendsten sind (Parmenter 2015). Aus mehreren Kennzahlen kann dabei durch die Zusammenstellung und ggf. eine weitere Aggregation ein PerformanceMeasurement-System gebildet werden (Gleich 2011). Generell können folgende Charakteristika von KPIs identifiziert werden (Elsässer 2006; Parmenter 2015): 

Es erfolgt eine quantitative Messung. Als Maßeinheit können bspw. Währungen (z. B. Euro) oder prozentuale Werte (z. B. Auslastungsgrad) verwendet werden.



Die Messung der Kennzahl erfolgt regelmäßig. Zur Verbesserung der Vergleichbarkeit und der Erhöhung der Aussagekraft werden KPIs in festgelegten Zeitabständen, z. B. einmal pro Woche, gemessen.



Die Einführung erfolgt auf Initiative und Verlangen der Geschäftsführung bzw. von führenden Abteilungen im Unternehmen.



Die Bedeutung der Kennzahl und entsprechende Reaktionen auf bestimmte Messwerte sind den Mitarbeitern bekannt.



Personelle Verantwortlichkeiten (Individuum oder Team) bezüglich der Kennzahl sind geregelt.

564

Ideenintensivierung und -fortführung



KPIs haben einen erheblichen Einfluss auf (kritische) Erfolgsfaktoren des Unternehmens.



Positive Messungen haben einen positiven Einfluss auf (kritische) Erfolgsfaktoren sowie ggf. auf andere KPIs.

Die aufgeführten Charakteristika zeigen, dass KPIs sowohl im (unternehmensinternen) Controlling als auch im Bereich Investor Relations verwendet werden können und somit in zwei Bereichen des Managements Nutzen stiften. Zu den KPIs, die in der Betriebswirtschaft im Allgemeinen zur Messung der Unternehmensperformance verwendet werden, zählen z. B. Umsatz pro Personentag sowie die Mitarbeiter- oder Maschinenauslastung. In der Digitalen Wirtschaft werden wiederrum spezifische Leistungskennzahlen gemessen, die die Besonderheiten der Informationswirtschaft und von elektronischen Geschäftsprozessen widerspiegeln. Dazu zählen bspw. (s. Kreutzer 2018, S. 168 ff.): 

die Absprungrate der Besucher einer Webseite („Bounce Rate“, bezeichnet den Anteil der Besucher, der eine Webseite direkt auf der Startseite wieder verlässt),



die durchschnittliche Besuchszeit eines Webseitenbesuchers,



die Anzahl der Käufer in einem Online-Shop in Relation zur Anzahl der Besucher (Konversionsrate),



der durchschnittliche Bestellwert eines Kunden in einem Online-Shop,



die Anzahl der Klicks auf einen bestimmten Werbebanner im Verhältnis dazu, wie oft der Banner insgesamt angezeigt wird („Click-Through-Rate“),



der Anteil an wiederkehrenden Besuchern einer Webseite,



die Anzahl ausgefüllter Kontaktformulare (bspw. einer Support-Webseite),



die Downloadanzahl bestimmter Dateien auf einer Webseite,



die Anzahl angemeldeter Benutzer (bspw. in einer E-Community),



der Aktivitätsgrad der angemeldeten Benutzer einer Webseite (bspw. Beiträge pro User in einer E-Community).

Bei der Erstellung einer Webseite sollten entsprechende technische Vorkehrungen getroffen werden, um die Messung relevanter KPIs zu ermöglichen. Hierbei kann der Webseitenbetreiber entweder eigene Messungen durchführen oder kostenfreie bzw. kostenpflichtige Dienste von externen Anbietern nutzen und über entsprechende Skripte und Schnittstellen einbinden. So bietet bspw. das Web-Trackingtool Google Analytics (s. Abb. 170) einen Dienst zur Erfassung und Auswertung verschiedener Kennzahlen. Google Ana-

Der Erfolgsfaktor „Management“

565

lytics untersucht u. a. die Herkunft der Besucher, ihre Verweildauer auf einzelnen Seiten sowie die Nutzung von Suchmaschinen und erlaubt damit eine bessere Erfolgskontrolle von Werbekampagnen. Folgende Daten können mit Google Analytics erhoben werden: Bereiche, in denen der Benutzer am meisten klickt (Heatmap); Sitzungsdauer – Verweildauer auf einer Webseite,; Absprungrate – Kommt jemand auf eine Seite und verlässt sie ohne Interaktion, zählt das als Absprung; Bestellungen, Erstellung von Konten; Ansehen von Kontaktdaten; Ansehen von Bewertungen; Abspielen von Medien; Aktualisierung der Seite; Hinzufügen zu Favoriten; Teilen von Content (Soziale Medien); Kampagnentracking – Analyse der Herkunft des Benutzers (z. B. E-Mail, Google Suche).

Abb. 170: Google Analytics als Dienstleister für das Performance Measurement Quelle: https://www.google.com/analytics Investor Relations (Finanzkommunikation) in der Phase nach der Erstfinanzierung und dem eventuell angestrebten Börsengang sind zunächst durch eine ausgesprochen individuelle Kommunikation mit einem einzelnen Geldgeber bzw. einem kleinen Kreis von Investoren geprägt. Hiermit verbunden ist eine eher persönliche und direkte Kommunikation zwischen dem Unternehmen und seinem Investor oder Investorenkreis (Lambrecht 2000). Aufgrund der fehlenden Ressourcen kann hierfür jedoch kaum eine feststehende und damit institutionalisierte Struktur geschaffen werden. Die Abwicklung erfolgt quasi als Nebenaufgabe zum allgemeinen operativen Geschäft durch die Unternehmensführung selbst. Aus Sicht des Venture-Capital-Gebers ist eine einwandfreie kommunikative Beziehung zum finanzierten Unternehmen jedoch als essenziell zu betrachten. Es zeigt sich, dass zahlreiche Informationsasymmetrien das Verhältnis von Investor und Unternehmer gerade in der Frühphase der Unternehmensentwicklung prägen: „[There are] tremendous

566

Ideenintensivierung und -fortführung

incentive and information problems that venture capitalists must overcome. Venture investors typically concentrate in industries with a great deal of uncertainty, where the information gaps among entrepreneurs and investors are commonplace” (Gompers/Lerner 2006, S. 3). In der Folge gewinnt ein funktionierendes Investment-Monitoring – einerseits durch Ausübung von Informationsrechten, andererseits durch Ausübung von Mitwirkungsrechten (Einem/Tränkle 2003, S. 456 ff.) – durch den Venture-Capital-Geber an Bedeutung, da er nur dadurch einen Beitrag zur Unternehmenswertsteigerung leisten kann. Als besonders problematisch im Rahmen des Investment-Monitorings ist die zeitgerechte Zustellung von Informationen seitens des Gründers vor allem bei Unternehmenskrisen zu sehen (Hommel/Ritter/Wright 2003, S. 328 f.). Hinsichtlich der Kommunikationsinhalte als Basis des Investment-Monitorings sind insbesondere gegenwarts- und zukunftsorientierte Informationen sowohl finanzieller als auch nicht-finanzieller Natur von Relevanz (Drobeck 1998, S. 132; Katz/Niehoff 1998, S. 755 ff.). Dies folgt aus der Tatsache, dass vergangenheitsorientierte Informationen bei Wachstumsunternehmen kaum vorhanden und wenn doch, nur von eingeschränkter Aussagekraft sind (Achleitner/Bassen 2003c). Da sich das wahrgenommene Potenzial des Unternehmens erst in der Zukunft zeigen kann, können Aussagen auf Basis ergebnisbezogener oder finanzieller Kennzahlen meist nicht genutzt werden (Verboom 1992, S. 339). Gleichwohl dienen solche Informationen zur Kontrolle des Businessplans und sind daher für VentureCapital-Geber ebenfalls von gewisser Bedeutung. Diese Erfordernisse spiegeln sich auch in der Auswahl/Festlegung der Kommunikationsinhalte wider. Eine effektive Berichterstattung der Geschäftsentwicklung eines Startups muss daher verschiedene Sichten auf die Erfolgswahrscheinlichkeit der Unternehmung abbilden. Vor diesem Hintergrund sind dies im Wesentlichen (in Anlehnung an Achleitner/Bassen/Pietzsch 2001, S. 175) die finanzielle Sicht (z. B. Finanzergebnisse, Prognosewerte, Liquiditätssituation), die operative Sicht (z. B. Auftragslage, Entwicklung der Kundenbasis, Zulieferersituation), die Organisations- und Personalsicht (z. B. Mitarbeiterzufriedenheit, Personalplanung, Prozesseffizienz) sowie die Strategie- und die Entwicklungssicht (z. B. Marktstrategie, Investitionen, Risiken). Entscheidend ist hier die unmittelbare Kooperation zwischen Unternehmen und Investor zur individuellen Definition der zu übermittelnden Informationen. Die Inhalte der Investor Relations sind daher nur bedingt für Dritte zugänglich oder geeignet. Vor diesem Hintergrund erfolgt die Spezifikation im vorbörslichen Bereich weniger aufgrund gesetzlicher Vorgaben (Ausnahme: Mindestvorgaben durch GmbH-/AG-Recht bzw. Steuerrecht, s. auch Kapitel 3.3.1.2), als vielmehr auf Basis der im Beteiligungsvertrag hierfür festgelegten Regeln. Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass bei nicht-börsennotierten Startup-Unternehmen die Investor Relations wie folgt gekennzeichnet sind (Kollmann 2005a): 

formelle und gleichzeitig informelle Kommunikation mittels vorhandener Ressourcen im Unternehmen (Organisationsform: Projektmanagement über die Unternehmensführung; Aspekt: Charakter der Kommunikation);

Der Erfolgsfaktor „Management“

567



die im Beteiligungsvertrag festgelegten Vorgaben des Investors (Aspekt: Turnus und Charakter der Kommunikation);



einen engen Kreis an Adressaten (einige wenige Eigenkapitalinvestoren; Aspekt: Charakter und Verhältnis der Kommunikation);



eine individuelle Berichterstattung (Aspekt: Verhältnis der Kommunikation);



eine nicht-neutrale Kommunikation mit Schwerpunktsetzung auf gegenwarts- und zukunftsbezogene Berichterstattung (Aspekt: Inhaltsbezug der Kommunikation);



den Fokus auf strategieorientierte Aussagen zur zukünftigen Entwicklung.

Wie soll die Kommunikationsbeziehung zwischen Kapitalnehmer (Startup-Unternehmen) und Kapitalgeber (Investor) in diesem Bereich jedoch konkret ausgestaltet werden? Eine empirische Studie (Kollmann/Kuckertz 2006) macht deutlich, dass sich die Rahmenbedingungen der Investor Relations bei börsennotierten Unternehmen von denen junger und damit nicht-börsennotierter Unternehmen deutlich unterscheiden. Die Betonung der Unterschiede spiegelt sich auch in den empirischen Ergebnissen wider, da von VCs genau diejenigen Ausprägungen präferiert werden, welche die besonderen Merkmale junger Unternehmen (s. Kapitel 3.1) reflektieren. So wünschen sich die Venture-Capital-Geber eine Investor-Relations-Gestaltung, die insbesondere durch eine vertragsgemäße und proaktive sowie eine vergangenheits- und gleichzeitig zukunftsbezogene Kommunikation auf Basis eines intensiven bis vertraulichen Verhältnisses geprägt ist. Hierdurch werden insbesondere die Merkmale einer Wertschöpfung in der Gegenwart mit starkem Bezug zur zukünftigen Positionierung und das Vorhandensein einer hohen Unsicherheit über die weitere Entwicklung reflektiert. Dabei ist es interessant, dass eine zusätzliche Informationsaktivität durch das Unternehmen zu einem höheren Nutzen führt. Gerade dieser Sachverhalt führt zur Empfehlung an risikokapital-finanzierte Unternehmen, insbesondere die Aspekte „Inhaltsbezug“ und „Charakter“ hinsichtlich der bisherigen Verfahrensweise zu überprüfen und hier ggf. Anpassungen einzuleiten. Weiterhin zeigt sich, dass die Wünsche der Venture-Capital-Geber hinsichtlich der Gestaltung der Investor Relations signifikant von den in den Beteiligungsverträgen fixierten Informationsrechten abweichen (Kollmann/Kuckertz 2006). Hier wird deutlich, dass vertragliche Aspekte und praktische Ausgestaltung deutlich auseinander gehen. Dass Stakeholder von Unternehmen – hier in Form von Eigenkapitalinvestoren – an diese sowohl versteckte als auch offene Ansprüche herantragen, überrascht nicht. Allerdings können nun Aussagen über Ansprüche gemacht werden, die bislang noch nicht expressis verbis formuliert waren. Aus den Antworten dieser Studie ergibt sich, dass Kapitalgeber für Investor Relations, die sich durch Aktualität und Interaktion auszeichnen, votieren. Die Investoren wünschen sich zusätzlich informelle, persönliche Gespräche und bevorzugen den gegenseitigen Austausch von Wissen. Zukünftige Aktivitäten des Unternehmers sind in diesem Zusammenhang das zentrale Thema. Nur durch sie kann der Investor positiv

568

Ideenintensivierung und -fortführung

gestaltend auf die Geschäftsentwicklung einwirken und durch Ratschläge bzw. eigene Aktivitäten Mehrwert schaffen. Dies zwingt Unternehmer auf der anderen Seite aber auch, Offenheit gegenüber dem Investor zu zeigen. Die Investor Relations beziehen sich somit auch auf die Darstellung von Problemfeldern, die frühzeitige Korrektur von Prognosen oder das Aufdecken zeitlicher Verzögerungen. Dies erfordert innerhalb der Unternehmen einen nicht zu unterschätzenden Wandel: Die offene Kommunikation über eigene Schwächen und die aktive Einbindung des Investors als Partner im Rahmen der Investor Relations wird notwendig. Nur durch diesen Wandel kann das Vertrauen, das für die Realisierung weiterer Finanzierungsrunden maßgeblich ist, geschaffen werden. Junge Unternehmen, welche die Voraussetzungen für zukünftige Investitionen schaffen wollen, sollten daher besonders sensibel mit dem Thema Investor Relations umgehen. Die Aufdeckung der Diskrepanz von präferierter und vertraglicher Gestaltung der Investor Relations ist als ein wesentlicher Erkenntnisgewinn zu bewerten (Kollmann/Kuckertz 2006). Unternehmer, die sich nicht über die erweiterten Informations- und Kommunikationsbedürfnisse ihrer Investoren im Klaren sind, laufen ganz konkret Gefahr, die Beziehung zum Investor unterzubewerten. Der Schaden, den das Verhältnis aus einem solchen unbewussten Fehlverhalten nehmen kann, ist nicht zu unterschätzen. Mangelnde Unterstützung durch die Investoren kann die Folge sein, genauso wie zukünftig nicht stattfindende Anschlussfinanzierungsrunden. Der Pflege der Investor Relations kommt dementsprechend entscheidende Bedeutung im Hinblick auf den Unternehmenserfolg zu.

5.2

Der Erfolgsfaktor „Produkt“ in der Ideenintensivierungsphase

Die folgenden Ausführungen befassen sich mit dem zweiten Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenintensivierung: Dem Produkt bzw. der Geschäftsidee. Dabei stehen für den Faktor „Produkt“ folgende Fragen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele darstellen, im Mittelpunkt der Betrachtungen: 

Wie gestaltet sich die Entwicklung zu einem marktgerechten Leistungs- bzw. Produktprogramm in der Digitalen Wirtschaft?



Welche Instrumente stehen für eine Verbesserung des Leistungsangebotes zur Verfügung und wie werden diese eingesetzt?



Mit welchen Zusatzangeboten kann das Leistungsspektrum sinnvoll ergänzt bzw. erweitert werden?

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

5.2.1

569

Produktentwicklung in der Digitalen Wirtschaft

Hauptbestandteil der Produktpolitik in der Ideenintensivierungs- und -fortführungsphase ist die marktgerechte Gestaltung des Leistungs- bzw. Produktprogramms eines E-Ventures in der Digitalen Wirtschaft, wobei das Ziel verfolgt wird, über eine bedürfnisorientierte und damit nutzenstiftende Produkt(weiter)entwicklung und Produkterweiterung im Wettbewerb zu bestehen (Cooper/Kleinschmidt 1986, S. 80 ff.; Stöckmann 2010, S. 65 ff.; Weiber/Kollmann 1997, S. 540). Diese Form von marktorientierten Einflussmöglichkeiten auf neue Produkte wird insbesondere durch die grundlegenden Charakteristika der elektronischen Geschäftsabwicklung in der Digitalen Wirtschaft möglich (Hodges/Sasnett 1993, S. 25). Diese internetbasierten Geschäftsprozesse gewähren dem Unternehmen vor allem einen tiefergehenden Einblick in das Verhalten seiner Kunden. Sowohl durch die interne Datensammlung des E-Ventures, als auch durch die vielfältigen Interaktionsmöglichkeiten zwischen E-Venture und Kunden bzw. potenziellen Nachfragern, vergrößert sich das Markt-Know-how des Anbieters. Die systematische Sammlung aller verfügbaren Kundendaten und deren Anwendung ist die Basis der Produktentwicklung und der effektiven Produkterweiterung. Im Ergebnis stehen verschiedene Produktportfolioveränderungsmöglichkeiten (Wirtz 2018, S. 516 ff.): 

Produktinnovation: Die Entwicklung und Einführung einer Produktinnovation umfasst die aufwendigste Alternative zur Weiterentwicklung der Produktpalette eines E-Ventures. Aufgrund der relativ geringen Produktlebenszyklen, der raschen Veränderungen am Markt und der sich schnell verändernden Kundenbedürfnisse in der Digitalen Wirtschaft sollten E-Ventures bereits in der Phase der Ideenintensivierung über Produktinnovationen nachdenken. Je nach Strategie, Marktumgebung und Ressourcenausstattung könnte hier ein erneuter Ideenfindungsprozess (s. Kapitel 2.2) eingeleitet werden. Dabei können jetzt allerdings die schon vorhandenen Kundeninformationen, -bedürfnisse und -wünsche mit einbezogen werden. Als Produktinnovation können bspw. der Adobe Reader und Acrobat Standard/Pro sowie die Creative Cloud (s. Abb. 171) von Adobe für den Bereich der Desktop-Publishing-Software gelten.



Produktvariation: Die Entwicklungsalternativen der Produktvariation und Produktdifferenzierung befassen sich mit bereits am Markt bestehenden Produkten und setzen insbesondere an der Erweiterung von Zusatzleistungen und damit Nutzenerhöhung an (Bliemel/Fassot 2002, S. 676 f.). Der entscheidende Unterschied zwischen den beiden Möglichkeiten ist, dass die Produktvariation ein modifiziertes Produkt am Markt ersetzt. So ist die Produktvariation bei Adobe darin zu sehen, dass neue Versionen des Adobe Readers die alten Versionen automatisch ersetzen, in dem Sinne, dass neue Dokumente nicht mit einer älteren Version geöffnet werden können.



Produktdifferenzierung: Bei der Produktdifferenzierung werden ergänzende Produkte geschaffen. Diese Portfolioveränderungsmöglichkeit kann anhand der Produktpalette von Adobe aufgezeigt werden: Als Vorreiter im Desktop Publishing mit den

570

Ideenintensivierung und -fortführung

Produkten Acrobat Standard/Pro und Adobe Reader sowie mittlerweile auch der Creative Cloud hat das Unternehmen seine Produktpalette auf das „Network Publishing“ erweitert. Dabei verfügt das E-Venture auch über differenzierte Produkte wie „Digital Imaging“-Software und „Digital Video“-Software (s. Abb. 171). Die Spannbreite der Zielgruppe reicht von Schülern/Studenten, Privatpersonen, pensionierten Surfern bis hin zu Unternehmern und Kreativ-Professionellen. Das sog. Versioning als Teil der Produktdifferenzierung bezeichnet das gleichzeitige Angebot unterschiedlicher Versionen eines Produktes für verschiedene Zielgruppen (Shapiro/Varian 1998 und 2010). So bietet z. B. strato.de verschiedene Angebote für das Einrichten einer Webseite an, in Abhängigkeit davon, ob ein FTP-Zugang vorhanden ist oder ob der Wunsch nach dem Einrichten einer Mailbox, Zugriffsstatistiken oder CGI-Bibliotheken besteht. Hier werden die Angebote den Bedürfnissen der unterschiedlichen Kundengruppen – private und gewerbliche Nutzer – angepasst.

Abb. 171: Produktportfolioveränderung am Beispiel von Adobe Quelle: https://www.adobe.de Nichtsdestotrotz können Bestrebungen der Produktentwicklung aufgrund der sich stark wandelnden Märkte und kurzen Produktlebenszyklen auch zur Produktelimination führen (Wirtz 2018, S. 536 f.). In Abhängigkeit der Strategie und der externen bzw. internen Unternehmensfaktoren (s. Kapitel 3.2.1.4), werden bestimmte Produkte auch durch Produktinnovationen vollständig ersetzt. Kern der Produktentwicklung ist dabei im Wesent-

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

571

lichen die Effizienzsteigerung der bestehenden Angebote und somit die Kreierung von zusätzlichen Value-Added-Benefits (Wirtz 2018, S. 537). Ziel hierbei ist es insbesondere, bestehende Produkte aus den sich wandelnden Kundenbedürfnissen heraus anzupassen. Basis jeder Produktentwicklung bzw. Produkterweiterung ist jedoch die systematische Sammlung und Nutzung aller verfügbaren Kundendaten. Hierfür kommen in der Digitalen Wirtschaft im Kern die folgenden drei Konzepte zum Tragen: Data Mining, Database Marketing und Customer Integration. Die zusätzliche Gewinnung von Daten gelingt dabei unter anderem sehr gut durch die Anwendung von Open Innovation (Chesbrough 2009), welche auch neue entrepreneuriale Möglichkeiten eröffnen kann (Nambisan/Siegel/Kenney 2018). Bei diesem Prozess binden Unternehmen aktiv unternehmensexterne Gruppen wie Kunden, andere Unternehmen, Lieferanten und weiteren Innovationspartner (z. B. Universitäten) in den Innovationsprozess ein, um Informationen über bestehende Probleme zu sammeln, die dann im Rahmen der Produktentwicklung gelöst werden und zur Optimierung sowie Schaffung eines Angebots führen können. Dabei kann der aktive Bezug von Wissen im Rahmen von Open Innovation auf im Kern drei unterschiedliche Arten geschehen: „Outside-in“, der „Inside-out“ oder „Coupled“ (Gassmann/Enkel 2006, S. 132). Der „Outside-in-Prozess“ erweitert das interne Wissen eines Unternehmens um externes Wissen von Kunden, Lieferanten, Partnern oder Forschungsinstituten (Gassmann/Enkel 2006, S. 132). Der „Insideout-Prozess“ umfasst die externe Kommerzialisierung von Innovationen durch das Investment in neue Geschäftsfelder außerhalb des Unternehmens (Gassmann/Enkel 2006, S. 132). Der „Coupled-Prozess“ beschreibt kooperative Innovationsprozesse mit komplementären Partnern oder Wettbewerbern in strategischen Allianzen oder Innovationsnetzwerken (Gassmann/Enkel 2006, S. 132). Eine konkrete Form von Open Innovation ist der Ansatz der sog. Co-Creation. Dieser Ansatz verfolgt dabei das Ziel, vom Kunden nachgefragte und einzigartige Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln sowie Erfahrungswerte zu sammeln (Vorbach/Müller/Nadvornik 2018, S. 299). Den mitwirkenden Parteien ermöglicht dieser Ansatz, ein drohendes Marktversagen möglichst früh zu identifizieren und entsprechend zu agieren (Ashoka, 2014). Zur Erreichung dessen müssen die Unternehmen ein möglichst experimentelles Umfeld schaffen, in welchem die Zusammenarbeit mit dem Kunden im Rahmen der Co-Creation ermöglicht wird (Prahalad/Ramaswamy, 2004). Unter anderem kann dies durch den Lead-User-Ansatz umgesetzt werden, der die Nutzer, die die Bedürfnisse zukünftiger Märkte und Marktentwicklungen widerspiegeln, bereits frühzeitig in den Produktentwicklungsprozess miteinbezieht. Dies geschieht oftmals bereits in der Betaphase eines Produktes, um eine Fehlentwicklung hinsichtlich einer Verfehlung der Bedürfnisse der Zielmarktgruppe im Vorfeld zu verhindern. Darüber hinaus ermöglicht der Co-Creation Ansatz auch eine kontinuierliche Produktverbesserung, indem bspw. über Community-Abfragen zu spezifischen Marken oder Produkten gestellt werden. Basierend auf den gesammelten Informationen können dann aktuelle Trends in neue Produkte integriert und weiterentwickelt werden, sodass Kundenbedürfnisse zielgerichtet und zeitnah bedient werden können.

572

Ideenintensivierung und -fortführung

Ein Beispiel für die Anwendung von Open Innovation ist die Plattform community. tchibo.de (s. Abb. 172), mittels derer Tchibo an die Nutzer herantritt und diese ungelöste Probleme durch konkrete Vorschläge zu Produktideen lösen lässt. Diese Produkte haben im Endeffekt den Vorteil, dass sie die Kundenbedürfnisse relativ genau treffen und somit ein großes Umsatzpotenzial bergen. Zudem können solche Interaktionen die Bindung zum Kunden verbessern, indem dieser das Gefühl erhält, Teil des Erschaffungsprozesses zu sein sowie an diesem mitwirken zu können.

Abb. 172: Open Innovation am Beispiel von tchibo Quelle: https://community.tchibo.de

5.2.1.1 Das Data Mining Das Data Mining bezeichnet das Herausfiltern von besonderen Datenkonstellationen mit möglicher Ursachenklärung aufgrund der Erkennung von Mustern in den Daten einer umfangreichen Datenbank (z. B. Data Warehouse). Hierbei kommen statistische und mathematische Verfahren zum Einsatz, um aus den Daten wertvolle Informationen und anschließend auf Basis erkannter Gesetzmäßigkeiten relevantes Wissen für das E-Venture zu generieren. Dieses Wissen kann auf der einen Seite zur Verbesserung der internen Prozesse (Business Reengineering; s. Kapitel 5.3.2) und auf der anderen Seite zur Verbesserung der externen Kundenbeziehungen genutzt werden (Database Marketing; s. Kapitel 5.2.1.2).

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

573

Für E-Ventures bedeuten diese Möglichkeiten, dass die auf Grund der elektronischen Leistungserstellung gewonnenen Kunden- und Userdaten in einem Data Mining-Prozess quantitativ und qualitativ untersucht werden können (Bodendorf 1999, S. 55). Dieser Prozess umfasst die Selektion und Aufbereitung von relevanten (Transaktions-)Daten, die Generierung von Datenmustern bis hin zur Darstellung der Ergebnisse und deren Interpretation (Gentsch 2002, S. 282). Der Prozess der Datenauswertung und -darstellung kann in diesem Zusammenhang auch als Knowledge-Discovery-Prozess bezeichnet werden (Preißner 2001, S. 185). Die Aufgaben des Data Mining umfassen vor diesem Hintergrund im Kern die Tätigkeiten der Klassifizierung, Schätzung und Vorhersage (Berry/Linoff 2000, S. 8 ff.). Für die Gewinnung von Informationen mit Hilfe des Data Mining sind vor diesem Hintergrund im Kern also drei Schritte notwendig (Wietzorek/Henkel 1997, S. 238 ff.). Im ersten Schritt müssen als Voraussetzung die Daten aus allen Bereichen des Unternehmens integriert (gesammelt, gefiltert, fehlerbereinigt und vereinheitlicht; Runkler 2010, S. 21 ff.) vorliegen. Zu diesem Zweck wird in der Regel auf ein sog. Data Warehouse zurückgegriffen, welches die systematische Datenablage ermöglicht. In einem zweiten Schritt erfolgt die eigentliche „Minenarbeit“: Dazu werden zunächst die zu verwendenden Daten ausgewählt. So kann bspw. für eine erste Auswertung nur eine Datenstichprobe verwendet werden, um Ergebnisse zu verifizieren. Danach wird dann die Grundgesamtheit verwendet. Danach erfolgt eine Transformation der Daten, z. B. von nominalen in ordinale Werte (bzw. Ableitung von neuen Daten-Attributen). Auf die dadurch gewonnenen Daten werden anschließend Mining-Techniken angewendet. Die ermittelten Werte werden analysiert und ggf. an den Anwender weitergeleitet. Im dritten Schritt gilt es, die Ergebnisse zu präsentieren und zu interpretieren. Dazu ist eine Form zu wählen, die es erlaubt, komplexe Entscheidungsprobleme zu unterstützen. Im Mittelpunkt des Data Mining stehen große, strukturierte Bestände numerischer, ordinal- oder nominalskalierter Daten, in denen interessante, aber schwer aufzuspürende Informationen vermutet werden (Ullman/Widom 2014, S. 12). Die Daten werden durch Geschäftsvorfälle erzeugt und in den verschiedenen Datenbanken und Geschäftsbereichen gespeichert. In der Digitalen Wirtschaft entstammt ein Großteil der Daten aus der elektronischen User- und Kundenregistrierung und den elektronischen Nutzerspuren, die auf den Webseiten hinterlassen werden. Anhand dieser Daten werden Untersuchungen wie z. B. Trendanalysen durchgeführt. Ziel dabei ist es, sowohl auffällige Datenkonstellationen zu beschreiben als auch zukünftige Entwicklungen zu prognostizieren. Das Data MiningTool sucht dabei autonom nach Korrelationen, ohne dass der Anwender eine Anfrage nach einer bestimmten Korrelation formuliert. Im Anschluss daran werden dann dem Gründer die Ergebnisse der Anfrage als interessantes Wissen präsentiert (proaktives Vorgehen). Mit Hilfe eines Data Mining-Tools können das automatisierte Scannen der Datenbasis, die Hypothesengenerierung, die Datenanalyse und die Ergebnisausgabe erfolgen (Elmasri/ Navathe 2016, S. 1094 ff.). Die Vielzahl vorhandener Data Mining-Methoden lässt sich im Allgemeinen, ausgehend von den Aufgaben des Data Mining, in die folgenden Data Mining-Kategorien einordnen (Hansen/Mendling/Neumann 2015, S. 291 ff.):

574

Ideenintensivierung und -fortführung



Klassifikation: Zuordnung eines Objektes zu einer bekannten Gruppe durch Erklärung eines qualitativen Merkmals durch eine Vielzahl anderer Variablen (z. B. Scoring-Verfahren zur Prognose der Zahlungsfähigkeit eines potenziellen Kunden).



Regression: Erklärung eines quantitativen Merkmals durch eine Vielzahl anderer Variablen, in der Regel zu Prognosezwecken (z. B. Ermittlung von gemeinsam gekauften und somit potenziell Cross-Selling-fähigen Produkten).



Segmentierung („Clustering“): Bildung von (neuen) Gruppen durch Ermittlung von Gemeinsamkeiten, die eine Menge von Objekten aufweist (z. B. Bildung von potenziellen Zielgruppen für eine neue Marketingkampagne).

Speziell für junge Unternehmen der Digitalen Wirtschaft ergeben sich durch Data Mining hohe Potenziale für die Produkt(weiter)entwicklung. Die IT-gestützten Prozessabläufe generieren an den unterschiedlichsten Stellen im Unternehmen Daten in elektronischer Form, bspw. beim Kundenkontakt über Bestellprozesse oder durch Verfolgen des Surfverhaltens der Kunden auf der Webseite des Anbieters. Mittels Data Mining lassen sich die Informationen aus den Datenbanken in kundenspezifisches Wissen umwandeln, indem einzelne Sachverhalte in Relation gebracht und interpretiert werden. Dieses Wissen bietet gerade für E-Ventures die kostengünstige Möglichkeit, Know-how über die Kundenbedürfnisse und deren Verhalten zu gewinnen und anzuwenden. Um die Bedürfnisse der Kunden eines E-Ventures besser zu verstehen, bietet sich der effiziente Einsatz von „Predictive Analytics“ (PA) an. Unter diesem Begriff werden Analysen verstanden, die auf Basis von Kundendaten aus dem Data-Mining-Prozess, mögliche Vorhersagen über das Kundenverhalten treffen. Dabei stellt sich insbesondere die Frage: „Was wird passieren und unter welchen Voraussetzungen“ wird dies geschehen (PAC 2014, S. 6). Dabei wird PA als eine Subkategorie von Business Intelligence (BI) verstanden. Letzterer BI-Bereich beschäftigt sich hierbei primär mit der Frage „Was ist passiert?“ (PAC 2014, S. 6). Nach Siegel (2016, S. 152) wird PA als Technologie definiert, die von Erfahrungen auf Datenbasis lernt, das zukünftige Verhalten von Käufern herzuleiten, um auf Seiten des Unternehmens bessere Entscheidungen zu treffen. Zur Einordnung von PA hat Gartner (2012) die Abbildung 173 erstellt. Dabei unterscheiden beide Autoren zwischen vier unterschiedlichen Reifegraden. Am Anfang steht „Descriptive Analytics“. Hierbei wird anhand von Daten aus der Vergangenheit versucht, entsprechende Auswirkungen für die Gegenwart abzuleiten und zu erklären (Mauerer 2017). Die darauffolgende Kategorie „Diagnostic Analytics“ versucht Gründe, Auswirkungen und Folgen von Ereignissen zu finden (Mauerer 2017). PA liefert entsprechende Vorhersagen zu zukünftigen Ereignissen. Die letzte Kategorie „Prescriptive Analytics“ stellt einen weiteren Schritt in Richtung der Prozessoptimierung dar, indem anspruchsvolle analytische Modelle bestimmte Handlungsempfehlungen liefern. Darunter fällt bspw. „wie man einen bestimmten Trend in eine gewünschte Richtung lenkt, ein vorhergesagtes Ereignis verhindern oder auf ein zukünftiges Ereignis reagieren kann“ (Mauerer 2017).

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

575

Was muss passieren, damit es nicht mehr eintritt?

Mehrwert

Was wird passieren?

Warum ist es passiert?

Was ist passiert?

Prescriptive Analytics

Predictive Analytics

Diagnostics Analytics

Descriptive Analytics

Schwierigkeitsgrad

Abb. 173: Einordnung von Predictive Analytics Quelle: Gartner 2012. PA bietet die Möglichkeit Kunden in entsprechende Zielgruppen einzuteilen und bspw. deren Abschlusswahrscheinlichkeiten in Bezug auf den Kauf zu ermitteln. Darüber hinaus dient PA zur Wahrscheinlichkeitsberechnung der Abwanderungsquote der Kunden (Martens et al. 2016). Auf Basis vorhandener Daten können E-Ventures mittels PA die Käufer in bestimmte Kundenprofile unterteilen und demnach die richtigen Marketingaktivitäten gezielter planen und steuern (Martens et al. 2016). Dabei werden Daten zum Nutzerverhalten, demografische Daten, die Nutzung bestimmter Produkte und Services sowie Präferenzen in Bezug auf die Marketinginteraktionen zur Herleitung der Profile genutzt (Martens et al. 2016). Abbildung 174 zeigt welche möglichen Kundendaten in einem Profil in Verbindung mit PA genutzt werden können (Artun/Levin 2015). Im Bereich des PA sind vor diesem Hintergrund folgende zwei Verfahrens- und Analyse-Typen geläufig (Artun/Levin 2015, S. 25), die auf dem Prinzip des Machine Learnings beruhen (s. Kapitel 1.6.5): 

Das überwachte Lernen - Supervised Learning: Das überwachte Lernen dient dazu einen Output mittels vorgegebener Inputs zu schätzen und dadurch Vorhersagen zu treffen (s. Kapitel 1.2.5). Ein Beispiel im Rahmen von PA kann die Analyse einer Zielgruppe zur Berechnung von Einkaufs- oder Wiederkaufswahrscheinlichkeiten sein.

576

Ideenintensivierung und -fortführung

Allgemeine demografische Daten • • •

• • •

Name E‐Mail Adresse

Geschlecht LinkedIn/Xing  Suche Standort  (geografische Breite und Tiefe)

•

Google Maps Ansicht des  Wohnorts

Kontaktstrategie • • •

• •

Bevorzugte Kontaktkanäle Bevorzugte Geschäfte Naheliegendes Geschäft

•

Bevorzugte Marke Über das (Mobil‐)Telefon  erreichbar? (Ja / Nein) Marketing per Post? (Ja / Nein)

•

Über Email erreichbar?  (Ja / Nein)

•

Durchschnittlicher  Warenkorb Umsatzsegment der letzten  12 Monate  (z.B. top 10 % der  einkommensstarken  Nutzer) Umsatztrend (z.B.: auf‐ oder  absteigend, neutral) 

Verkaufsanalysen • • •

•

Gesamtumsatz Gesamtgewinnspanne Gesamter Einkaufswert

• •

Gesamtumsatz innerhalb  der letzten 12 Monate Gewinnspanne  innerhalb  der letzten 12 Monate Gesamt Einkaufswert  innerhalb der letzten 12  Monate

•

•

Variablen des Lebenszyklus‐Clusters • •

Potenzieller Kunde Neuer Kunde

• •

Stammkunde Ehemaliger Stammkunde

• •

Inaktiver einmaliger Kunde Inaktiver Stammkunde

• • • •

Ausgeprägte Kanäle Ausgeprägte Produkte Ausgeprägte Kategorien Die letzten 5 Bestellungen  (Kanal/ Datum/ Produkt/  Marke) Die letzten 5  Websitesuchen (Suchbegriff,  Datum)

Verhaltensvariablen • • • • • • •

Letztes Bestelldatum Letzter Bestellkanal Letzte Bestelleinnahmen Letzter Website‐Besuch Anzahl der Besuche Letztes Sendedatum Letztes Öffnungsdatum

• • • • • •

Letztes Klick‐Datum Erfassung der E‐Mail Öffnung  letzten Monat/zwei Monate zuvor Erfassung des Klicks  auf die E‐Mail  letzten Monat/zwei Monate zuvor Erstmaliges Bestelldatum Erstmaliger Bestellkanal Erstmalige Bestelleinnahmen

•

Predictive Analytics • •

Kaufwahrscheinlichkeit  („hoch“) Verhaltensbasierte  Cluster  („Discount Junkie“)

• •

Produktbasierte Cluster  („Notebook‐Käufer“) Markenbasierte Cluster  („Dell“)

• •

Lebenszyklus‐Cluster  („neuer Kunde“) Produktempfehlungen

Abb. 174: Kundendaten zur Profilerstellung im Rahmen der Predictive Analytics Quelle: in Anlehnung an Artun/Levin 2015, S. 55.

Der Erfolgsfaktor „Produkt“



577

Das unüberwachte Lernen - Unsupervised Learning: Das unüberwachte Lernen dient zur Entschlüsselung versteckter Muster im Datensatz ohne ein Ergebnis bereits prognostiziert zu haben (s. Kapitel 1.2.5). Im Bereich PA kann unüberwachtes Lernen dazu genutzt werden, ähnliche Kunden innerhalb einer großen Gruppe von potenziellen Käufern zu finden. Bspw. könnten Kunden, die eine Vorliebe für Langstreckenläufe haben abgegrenzt werden von denen, die gerne Ski fahren. Dieses Clustering könnte stattfinden, ohne dass vorher überhaupt definiert ist, welche Gruppen exisitieren.

Auf Basis dieser mathematischen Modelle kann ein E-Venture das zukünftige Verhalten seiner Kunden besser vorhersagen und verstehen (sog. Demand Anticipation). Die Verwendung von Informationen zur Deckung von Kundenbedürfnissen bei Anpassungen von bestehenden Produkten oder die Entwicklung von Zusatzleistungen, aber auch neuer Produktvarianten oder Produktinnovationen, tragen insgesamt zur Erhöhung des Kundennutzens und damit zur Kundengewinnung und -bindung bei. Ein Beispiel für eine gebotene Leistung durch Data Mining bzw. PA sind die personalisierten Rezensionen und Empfehlungen auf amazon.com. Hierbei wird der Kunde durch die Offenlegung seiner Präferenzen und subjektiven Meinung zum Associate, also zum Gestalter des zusätzlichen Angebots (Garczorz/Krafft 2001, S. 147). Ausschlaggebend sind Aufwand und Kosten für eine personalisierte Kundeneinbindung versus dem Versenden individualisierter Umfragen per E-Mail oder sogar der Einsatz von Außendienstmitarbeitern (Wirtz 2018, S. 618). Doch das Data Mining in der Digitalen Wirtschaft ist auch mit Schwierigkeiten behaftet. Durch den zunehmend hohen Stellewert von Datenschutz bei Online-Kunden, insbesondere auch vor dem Hintergrund der Einführung der DSGVO (s. Kapitel 2.4.2.3), sind der aktiven Wiederverwendung von Kundendaten zum Zweck von Personalisierungsaktivitäten Grenzen gesetzt (Graf/Gründer 2003, S. 88). So ist der rechtliche Spielraum, was das Speichern von personenbezogenen Daten im Internet angeht, ist in Deutschland bzw. Europa durch eine Vielzahl von Gesetzen und Verordnungen stark reglementiert (LamprechtWeissenborn/Pabst/Schwartmann 2011). Dabei ist die Erhebung personenbezogener Daten, wie z. B. der Name, Anschrift und Geburtsdatum, nur mit ausdrücklicher Einwilligung der Person zulässig. Problematisch sind die hierfür in der Digitalen Wirtschaft gebotenen „Grauzonen“, wie die Tatsache, dass die Einwilligung zur Teilnahme an einem Gewinnspiel oder auch die Einwilligung der Datenerhebung implizieren kann. Ferner sind OnlineKunden bezüglich der Übertragung ihrer Daten vorsichtig, da der Handel mit elektronischen Kundendatenbanken nicht unbekannt ist.

5.2.1.2 Das Database Marketing Database Marketing bezeichnet die Filterung von gespeicherten Daten auf Basis definierter Kriterien, um Aufschluss über Bedürfnisse, Kaufmotive, Nachfragepotenziale und vorhergehende Käufe von Kunden bzw. Usern zu geben. Anhand dieser Quelldaten können nicht nur die Marketing-Aktivitäten individuell gestaltet (sog. One-to-One-Marketing),

578

Ideenintensivierung und -fortführung

sondern auch weitere Produkte und Sekundärleistungen anhand dieses akkumulierten Wissens entwickelt und konzipiert werden. Speziell kann Database Marketing einem E-Venture bei folgenden Aspekten Unterstützung bei der Produktentwicklung bieten (Huldi/Kuhfuß 2002, S. 335; Kotler/Keller 2016, S. 662 ff.): 

Bedürfnisidentifikation: Durch die verschiedenen Feedback-Möglichkeiten (s. Kapitel 4.2.1.1) wie z. B. FAQ, Call-Back-Button und Online-Fragebogen können Daten über eine breite Masse an Personen gewonnen und in einer Datenbank gespeichert werden. Das E-Venture kann daraufhin den Personenkreis und dessen Bedürfnisse anhand verschiedener Kriterien einengen bzw. intensiver untersuchen. Dadurch können die Produkte entsprechend erweitert oder angepasst werden.



Personalisierung: Zur Umsatzsteigerung kann aufgrund einer Analyse des Datenbestandes eine auf den einzelnen Kunden zugeschnittene Erstellung bzw. Anpassung des Produktes erfolgen. Die individualisierten Angebote befriedigen dadurch die Präferenzen von Kunden zielgenauer und erzielen eine höhere Kundenzufriedenheit.



Loyalitätssteigerung: Durch das Einfließen der gewonnenen Daten in die maßgeschneiderten Produkte wird ein höherer Mehrwert für den Kunden erzeugt. Dieser Mehrwert erzeugt ein Individualitätsgefühl, welches zu einer Steigerung der Loyalität beitragen kann bzw. soll.



Reaktivierung: Anhand der Kundendatenbank kann festgestellt werden, wann Kunden zur erneuten Nutzung bzw. zum Upload einer bestimmten Produktfunktion aufgefordert werden können. Dies könnte aber auch die Benachrichtigung zu komplementären Produktinnovationen implizieren.

Die dem Database Marketing zugrundeliegende Methode kann als ein Regelkreis verstanden werden, bei dem Kundensegmente auf Basis von Informationen über einzelne Kunden gezielt mit Kommunikationsmitteln angesprochen werden können. Die Reaktion der Kunden fließt unmittelbar in die bestehende Datenbank, um eine tiefergehende Analyse des Kundensegments vorzunehmen bzw. die Produktgestaltung/-entwicklung genauer planen zu können (Huldi/Kuhfuß 2002, S. 331). Der Ablauf im Regelkreis des Database Marketings (s. Abb. 175) basiert zunächst auf dem Prinzip, alle Informationen über den einzelnen Kunden in einer Datenbank festzuhalten, um diesem dann ein für seine Bedürfnisse optimales Produkt anbieten zu können (Link/Hildebrand 1993, S. 45; Huldi 1992, S. 29; Wilde 1987). Zu Beginn steht die Analyse der bereits vorhandenen Kundendatenbestände. Daraus werden Ziele und Zielgruppen abgeleitet, die mittels Database Marketing erreicht werden sollen. Diese sind nicht nur durch die Datenbasis bestimmt, sondern ebenfalls durch exogene Faktoren wie z. B. die Marketingstrategie oder externe Daten (Marktforschungen). Für die Umsetzung der Aktivitäten werden Maßnahmen bzw. Vorgehensweisen ermittelt (Kampagnen), die mit Hilfe konkreter Aktionen beschrieben und umgesetzt werden. Auf Kundenseite erfolgt eine ir-

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

579

gendwie geartete Reaktion (im Optimalfall der Kauf des beworbenen Produktes) auf die durchgeführten Aktionen. Das Wissen über die Reaktion der Kunden steht dabei im Mittelpunkt des Database Marketings. Über die Reaktionserfassung der Kundensegmente kann die Zielsetzung bzw. Zielerreichung überprüft werden. Werden durch die Analysen und Kontrollen Abweichungen des erwarteten Kampagnenerfolgs festgestellt, können nun auf Basis der gewonnenen Kundenreaktionsdaten korrigierende Änderungen vorgenommen werden. Die Bearbeitung der Kundensegmente wird dadurch der Kundenreaktion entsprechend angepasst.

Data Warehouse

Analyse

Ziele/ Zielgruppen

Kampagne (DBM)

Aktionen (DBM)

Kundenreaktion

Soll

Kontrolle

Ist Ableiten von Korrekturmaßnahmen

Abweichung des Kampagnenerfolgs

Abb. 175: Der Regelkreis des Database Marketings Kern des Regelkreises ist eine Datenbank, in der sämtliche kundenrelevanten Daten gespeichert werden (Data Warehouse). Dabei stehen nicht nur die bestehenden Kunden, sondern auch die potenziellen Interessenten im Mittelpunkt der Datenverwaltung. Die Durchführung der Aktionen innerhalb der Kontaktkampagnen erfolgt durch Kommunikationsmittel des Direktmarketings. Dazu zählen z. B. Direkt-Mailings (Werbebriefe), Telefonaktionen oder Besuche von Außendienstmitarbeitern. Wichtig bei diesen Kommunikationsmedien ist die Interaktionsmöglichkeit zur Messung der Kundenreaktionen. Erfolgskritisch für eine nachhaltige Umsetzung von Database Marketing ist eine ganzheitliche Betrachtung der Prozesse, wobei diese in der strategischen Ausrichtung des Unternehmens verankert sein müssen. Das Database Marketing kann umso besser umgesetzt werden, je stärker es mit der ursprünglichen Marketing-Strategie abgestimmt ist. Im Wesentlichen kann dabei die folgende Klassifikation von Database-Marketing-Daten nach Link/Hildebrand (1994) angewendet werden:

580

Ideenintensivierung und -fortführung



Produktunabhängige Grunddaten (z. B. Name, Adresse)



Produktgruppen- und zeitpunktbezogene Bedarfspotenzialdaten (z. B. bisher eingegangene Bestellungen)



Aktionsdaten (z. B. Hinweise auf Art und Intensität kundenbezogener Marketingmaßnahmen)



Reaktionsdaten (z. B. Informationen über spezifische Kundenverhaltensweisen)

Voraussetzung einer effektiven Praktizierung von Database Marketing für die Produktentwicklung ist allerdings eine professionelle Datensammlung mit einem technologisch ausgereiften Tool (Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, S. 667). Notwendig ist in diesem Zusammenhang die fortlaufende Pflege und Aktualisierung des Datenbestands, um bspw. Käuferwahrscheinlichkeiten für bestimmte Produktsparten hinreichend prognostizieren zu können. Dennoch liegen die erwünschten, stark differenzierten Ergebnisse aus dem Database Marketing wie bspw. Aktions-, Reaktions- und Kaufverhaltensdaten möglicherweise nicht in dem erwünschten Detaillierungsgrad vor (Meffert/Burmann/Kirchgeorg 2015, S. 185). Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass die Verankerung des Database Marketings in der Unternehmensstrategie für die erfolgreiche Implementierung und Potenzialausschöpfung dieses Instruments unablässig ist. Kritische Erfolgsfaktoren des Database Marketings fassen Huldi/Kuhfuß (2002, S. 338 ff.) vor diesem Hintergrund wie folgt zusammen: 

Anpassung des Database Marketings an die gesamte Marketingstrategie des Unternehmens, im Sinne von Database Marketing als unterstützendes Werkzeug beim gesamten Unternehmensmarketing.



Situativer, kundengerechter und aufeinander abgestimmter Einsatz einzelner Kommunikationsmittel, z. B. Foren, Test-Downloads, Virtual Communities, E-Mail-Kampagnen, Troubleshooting-Guides und Online-Diagnostik-Werkzeuge.



Laufende Überprüfung der Aktualität und Aussagekraft der Daten und Einrichtung einer funktionstüchtigen und zweckdienlichen EDV-Applikation.



Gründliche Einführung des Database Marketings im Unternehmen, d. h. Bedarf nach einem professionellen Projektmanagement und einem verantwortlichen Projektleiter.



Veränderung des Führungs- und Motivationssystems im gesamten Unternehmen (verstärkte Kundenorientierung, Festlegung des Kundenbindungsgrades in der Produktentwicklung, Einbindung des Kunden in den Prozess der Produktenwicklung, Anzahl der zu betreuenden Kunden pro Mitarbeiter).

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

581

5.2.1.3 Die Customer Integration Eine Möglichkeit der Einbindung des Kunden in die Produktentwicklung liegt, im Hinblick auf die Individualisierung der Massenmärkte, in dem Konzept der Customer Integration. Die individualisierte Leistungs- bzw. Produkterstellung auf die Bedürfnisse des einzelnen Kunden bietet E-Ventures eine weitere Möglichkeit zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen in der Digitalen Wirtschaft (Kleinaltenkamp 2002, S. 335). Der Kunde kann dabei eine Privatperson im Sinne eines Konsumenten sein, wie bspw. ein Nutzer von expedia.de. Der Kunde kann aber auch ein industrieller (Groß-)Kunde sein. So bietet bspw. werbeartikel-discount.com ab einer bestimmten Abnahmemenge individualisierbare Werbeartikel für gewerbliche Kunden an. Customer Integration bezeichnet dabei die Aufnahme spezieller Kundenwünsche direkt in den Produktentwicklungsprozess des E-Ventures hinein. Diese speziellen Kundenwünsche können sich bspw. auf die Kapazität des Produktes, bis zur gewünschten Auslegung, Beschaffung aber auch Design, Umfang oder Lieferdatum beziehen. Die Einbindung dieser externen Informationen vom einzelnen Kunden in die individualisierte Leistungserstellung kann auch als „Kundenintegration“ (Kleinaltenkamp 1993, S. 108 f.), „Integrativität“ (Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 406) oder als „Prosuming“ (Toffler 1980, S. 274) bezeichnet werden. Der Vorteil der Customer Integration besteht in der Möglichkeit des E-Ventures, externe Informationen sowohl in die Entwicklung neuer Produkte als auch in die Weiterentwicklung bestehender Produkte einzubinden. Vordergründig sind dabei die relativ geringen Kosten durch den Einsatz der Internet-Technologien in der Digitalen Wirtschaft und die schnelle Geschwindigkeit der Produktentwicklung, da die Prozesse ineinander verlaufen. Ein weiterer wesentlicher Vorteil ist in dem Aspekt der Kundenbindung durch die individualisierten Produkte von Customer-Integration-Aktivitäten zu sehen (Rüdiger 2002, S. 319). Ferner können neue Marktpotenziale erschlossen werden, da potenzielle Neukunden in die Customer Integration mit einbezogen werden können (Rüdiger 2002, S. 323). Für das E-Venture bedeutet das, den Input der Kunden (s. Abb. 176) und damit auch dessen Produktionsfaktoren durch Beratung und aktive Zusammenarbeit in den eigenen elektronischen Wertschöpfungsprozess weitgehend einzubeziehen (Kotler/Keller 2016, S. 429 f.). Hierbei erfolgt die Bewältigung der Integration der externen Informationen in den Leistungserstellungsprozess in mehreren Schritten (Engelhardt/Freiling 1995): Zunächst bedeutet das für das E-Venture die Ermittlung und Bestimmung des Kundenbedarfs für Customer Integration und des Umfangs der Mitwirkung des Kunden. Hieraus werden die arbeitsteiligen Schnittstellen definiert. Im Anschluss gilt es, den Zeitpunkt und Ort des Austauschs zwischen Unternehmen und Kunde zu bestimmen. Hierbei kann zur Unterstützung das Blueprinting sinnvoll angewendet werden (s. Kapitel 2.3.2.2). Beide Seiten, Unternehmen als auch Kunden, sollten darin bestrebt sein, die Mitwirkung so klar und deutlich wie möglich zu gestalten, um später zusätzliche Kosten für die Bearbeitung von Reklamationen oder Nachbesserungen bis hin zu Umsatzeinbußen aufgrund von Kundenunzufriedenheit zu vermeiden (Kleinaltenkamp 1996). Voraussetzung für eine

582

Ideenintensivierung und -fortführung

effektive Implementierung der Customer Integration ist die Flexibilität des E-Ventures. Dies betrifft die gesamte Produktpalette, die Struktur des Leistungserstellungsprozesses sowie die Mitarbeiter des Unternehmens (Kotler/Bliemel 2001, S. 77). Die Mitarbeiter müssen Flexibilität hinsichtlich Veränderungen durch wechselnde Kundenbedürfnisse aufweisen. Es muss jedoch auch Flexibilität in den Tools und in der Organisation gegeben sein (s. Abb. 176). Im Kern sollten die Kosten zur Bewältigung der zunehmenden Komplexität durch Customer Integration nicht überproportional steigen. Konkrete Instrumente der Digitalen Wirtschaft für die Produktentwicklung können bspw. die Initiierung und Integration von Communities, Befragung von Online-Fokusgruppen, virtuelle Testmärkte und die Online-Marktforschung (Kuckertz/Lomberg 2007) darstellen. Beiträge des Anbieters • • • •

Technischer Vertrieb (z. B. Webpräsenz, OnlineVertriebsnetz) Management (Expertise) Potenziale zur Problemerkennung (Erfahrungskurve) Potenziale zur Problemlösung (Erfahrungskurve)

Problem des Nachfragers

Customer Integration

Produkterstellungsprozess

Problemlösung

Beiträge des Nachfragers • • •

Informationen zur Problemerkennung (User-Erfahrung) Informationen zur Problemlösung (Bedürfnisorientierte Vorschläge) Nachfragepotenziale zur Problemlösung (Motivation zum Wiederholungskauf)

Produktentwicklungsprozess

Abb. 176: Das Grundprinzip der Customer Integration Quelle: in Anlehnung an Kotler/Bliemel 2001, S. 77.

5.2.2

Produkterweiterung in der Digitalen Wirtschaft

Die Produkterweiterung zielt im Wesentlichen auf die Umsatz- bzw. Gewinnsteigerung für bestehende Leistungsangebote ab (Preißner 2001, S. 266). Um dies zu gewährleisten, können zum einen zusätzliche Angebote gemacht werden, die mit dem bestehenden Leistungsangebot in einem sachlogischen Zusammenhang stehen. Dies ist bspw. dann der Fall, wenn zu einer im Internet gebuchten Reise auch der passende Reiseführer oder ein Mietwagen am Reiseziel angeboten wird. Eine andere Möglichkeit besteht darin, über be-

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

583

stimmte Mechanismen die erneute Nutzung eines elektronischen Angebotes zu stimulieren. Vor diesem Hintergrund sollen im Folgenden insbesondere die Konzepte des Crossbzw. Up-Selling und der Bonuspunkte-Programme als Maßnahmen zur Produkterweiterung in der Digitalen Wirtschaft im Einzelnen beschrieben werden.

5.2.2.1 Das Cross- und Up-Selling Eine Möglichkeit der Produkterweiterung ist das Cross-Selling bzw. das Up-Selling mit Angeboten anderer Anbieter oder innerhalb des eigenen Produktsortiments. Im Rahmen des Cross-Selling („Überkreuz-Verkauf“) werden Kunden zusätzlich zu den bisher bezogenen Leistungen oder Produkten gezielt weitere Produkte des E-Ventures oder anderer Anbieter über die eigenen Vertriebskanäle angeboten (Homburg/Bruhn 2017, S. 9 ff.). Dieses zusätzliche Angebot kann dabei direkt während des initialen Geschäftsprozesses erfolgen (Pre-eSales-Phase, s. Kapitel 4.3.2.3) oder im zeitlichen Versatz zu der ursprünglichen Kauf- oder Nutzungsentscheidung (After-eSales-Phase, s. Kapitel 4.3.2.3). Demnach zielt das Cross-Selling insbesondere auf die Ermittlung, Realisierung und Erschließung von produktübergreifenden Verkaufschancen als sog. „Cross-Selling-Potenzial“ ab (Cornelsen 2000, S. 185; Schulz 1995, S. 259). Die übergeordnete Zielsetzung ist hier also gerade die Ausschöpfung des Umsatzsteigerungspotenzials, welches in erster Linie über eine Erweiterung der aktuellen Geschäftsbeziehung erfolgen soll (Schäfer 2002, S. 1 ff.). Cross-Selling-Potenziale kommen vor allem in dem Moment in Frage, wenn gerade eine Kauf- oder Nutzungsentscheidung gefällt wurde oder ein Servicekontakt zustande gekommen ist (Brandstetter/Fries 2002, S. 195; Preißner 2001, S. 266). Der Fokus liegt hierbei auf Komplementärprodukten, die in einem logischen Zusammenhang zum Produkt stehen. Die Besonderheit des Cross-Selling liegt darin, dass das zusätzliche Angebot mit einem selbstbestimmten Kaufvorgang verbunden ist und somit ein Interesse an einem verwandten Produkt gewährleistet ist. Ein Beispiel hierfür ist parfumdreams.de, ein Kosmetik-Shop im Internet mit Produkten verschiedener Hersteller in den Sparten Düfte, Makeup, Pflege und Haare für Frauen und Männer, aber auch Accessoires und Mode. So werden einem Online-Kunden, der Interesse an einem bestimmten Parfüm bekundet, automatisch das komplementäre Duschgel derselben Marke und andere potenziell passende Produkte angeboten. Cross-Selling-Potenzial kann auch nach dem Kaufvorgang dadurch generiert werden, indem bspw. Neuheiten einer anderen exklusiven Marke über eine zeitverzögerte E-Mail angeboten werden. Die eigentliche Auswahl der Cross-Selling-Produkte kann entweder manuell durch Mitarbeiter oder automatisiert mittels einer Shop-Software erfolgen (Preißner 2001, S. 267). Darüber hinaus kann ein E-Venture auch durch das Verfolgen des Click-Streams der Kunden auf mögliche Cross-Selling-Produkte schließen. Ferner ermöglichen es vor allem die technologischen Konzepte des Data Mining (s. Kapitel 5.2.1.1) und Database Marketing (s. Kapitel 5.2.1.2), dem Kunden individualisierte Angebote zu machen (Strauß/Schoder 2001, S. 115). Das wohl prominenteste Beispiel für Cross-Selling ist die Handhabung bei amazon.com: Dem Käufer werden bereits nach dem ersten Klick auf ein ausgewähltes

584

Ideenintensivierung und -fortführung

Produkt verwandte Vorschläge in folgender Form unterbreitet: „Wird oft zusammen gekauft“ bzw. „Kunden, die diesen Artikel gekauft haben, kauften auch“ (s. Abb. 177). Des Weiteren werden einem beim Surfen aufgrund des Click-Verhaltens kombinierte Angebote zusammengestellt, bspw. eine Kombination aus Büchern zur Geburtsvorbereitung und Bücher über Säuglingsernährung. Nach dem Kauf besteht schließlich die Möglichkeit, die Produkte im Hinblick auf die eigene Zufriedenheit zu bewerten.

Abb. 177: Cross- und Up-Selling-Mechanismen bei Amazon Quelle: https://www.amazon.com Beim Up-Selling bietet das Unternehmen den Verkauf höherwertiger Produkte oder Serviceleistungen als ursprünglich vom Kunden gewünscht an (Brandstetter/Fries 2002, S. 195; Preißner 2001). Dies hat vor allem den Zweck, selbst bei gleich bleibenden relativen (prozentualen) Gewinnmargen über höhere absolute Gewinnmargen den Deckungsbeitrag der verkauften Produkte zu erhöhen. Eine abweichende Empfehlung durch das E-Venture hat dabei jedoch besonders vorsichtig und nur unter Angaben von validen Argumenten zu erfolgen. Dies kann z. B. im Rahmen eines telefonischen Kontaktes erfolgen. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, direkt im Kaufprozess einen Verweis auf die nächstteureren Produkte unter dem Hinweis auf deren weiteren Vorteile einzurichten. So kann bspw. einem Kunden beim Buchen eines Fluges auch eine passende jedoch teurere Pauschalurlaubsreise samt Flug, Hotel und Mietwagen angeboten werden. Darüber hinaus können bestehende Kunden über personalisierte E-Mails/Newsletter auf ausgesuchte Angebote einer gehobeneren Produktkategorie aufmerksam gemacht werden.

Der Erfolgsfaktor „Produkt“

585

Doch Cross- und Up-Selling haben nicht nur Auswirkungen auf die Nachfragerseite, sondern birgen auch unternehmensinterne Implikationen. So können E-Ventures durch die Bündelung von Vertriebsressourcen gemeinsam mit anderen Anbietern Marktsynergien erzielen, indem sie die komplementären Produkte, die jeweils nicht zum eigenen Portfolio gehören, weil sie bspw. nicht selbst beschafft werden können, zusammen anbieten und vertreiben (Rüggeberg 2003, S. 131). Auch kann bspw. das Einsparen von Lagerplatz ein Grund für den gemeinsamen Vertrieb von Komplementärprodukten sein. Solch eine Kooperationsform ermöglicht E-Ventures somit die Teilung von Vertriebsressourcen und führt zur Steigerung der Vertriebseffizienz und -effektivität. Ferner sind sie in der Lage, ihren Kunden eine komplette Angebotspalette anzubieten, was sich positiv auf Image, Kundenbindung und den Mehrwert für den Kunden auswirken kann (Hettich/Hippner/ Wilde 2000, S. 1352 ff.). Des Weiteren können Bestrebungen der Produkterweiterung unter Umständen auch das weitere Wachstum des Unternehmens bestimmen: So kann eine gezielte Unternehmensakquisition zu einer Verbesserung der Cross- und Up-Selling-Potenziale führen (Schäfer 2002, S. 2 ff.).

5.2.2.2 Das Bonuspunkte-Programm Bonuspunkte-Programme haben ihren Stellenwert in der Digitalen Wirtschaft durchaus erobert und das bei einer Vielzahl von Anbietern (Partnern) mit verschiedensten Produkten. Dabei werden Kunden je nach Umfang der jährlichen Umsätze, Werte, Zusammensetzungen oder weitergehenden Aktivitäten unterschiedlich hohe Prämien in Form von Punkten gutgeschrieben (Stolpmann 2001). Weitergehende Aktivitäten können sich z. B. auf die Anzahl der Webseiten-Besuche, die Zahl der eingestellten Beiträge in Communities, die Beantwortung von Fragebögen, die Abgabe von Meinungsäußerungen und ähnliches belaufen. Die gesammelten Punkte können anschließend vor diesem Hintergrund in Produktgeschenke oder für eine Preisreduktion eingesetzt werden (Meffert/Burmann/ Kirchgeorg 2015, S. 166 f.). Bonuspunkte-Programme in der Digitalen Wirtschaft können sich vor diesem Hintergrund auf das Angebot eines Anbieters oder auf das gesammelte Angebot mehrerer Partner über einen Bonuspunkte-Dienstleister beziehen. Mittlerweile ist das Angebot für das Sammeln von Bonuspunkten über die verschiedensten Programme möglich. So können bspw. Flugmeilen digital gesammelt oder Einkäufe im Supermarkt elektronisch erfasst werden, um diese anschließend in Prämien umzuwandeln. Da häufig Bonusprogramme nicht gebündelt, sondern von einzelnen Unternehmen angeboten werden, kommt es häufig zur Frustration bei dem Kunden, der zwar gerne Bonuspunkte sammelt, jedoch ungern eine Vielzahl an zugehörigen Bonuspunkte-Karten stets mit sich trägt. Einige Unternehmen haben diese Problematik erkannt und sich der ausufernden Vielfältigkeit der Bonusprogramme angenommen. Als Beispiel für ein solches E-Venture kann die Applikation des gleichnamigen Unternehmens Stocard angeführt werden (s. Abb. 178). Stocard bietet den Kunden die Möglichkeit die verschiedenen Bonuspunkte-Karten gebündelt auf dem Smartphone zu speichern. Somit spart sich der Nutzer für das Sammeln von Bonuspunkten

586

Ideenintensivierung und -fortführung

die Mitnahme einer Vielzahl an Karten im Portemonnaie, wobei alle Vorteile der Bonusprogramme erhalten bleiben. Auch das Unternehmen Payback hat sein Bonuspunkte-Angebot, das zuerst rein für den stationären Einzelhandel gedacht war, auf E-Shops und EMarketplaces erweitert, um diesen immer noch stark wachsenden Markt zu bedienen. So können bspw. Punkte bei einem Kauf über amazon.com, ebay.com oder auch zalando.de gutgeschrieben werden. Durch das Engagement in einem Bonuspunkte-Programm bietet ein E-Venture dem Kunden einen Zugriff auf eine weitaus größere Produktpalette, welche die eigenen Produkte teilweise ergänzt. So kann bei einem Online-Weinfachhandel ein erlesener Wein erworben werden und bei ausreichender Anzahl an Bonuspunkten der entsprechende Korkenzieher in einem E-Shop für Haushaltswaren noch dazu. Die Sinnhaftigkeit dieser Programme aus der Perspektive des Anbieters liegt insbesondere in dem Ausbau der Kundenbeziehung und dem Aufbau einer Kundenbindung. Dies wird dadurch erreicht, indem die Möglichkeit gegeben wird, dass sich der Kunde für seine Loyalität (z. B. wiederkehrende Nutzung) über Prämien quasi selbst belohnt. Für den Kunden stellt das Bonusprogramm eine zusätzliche Serviceleistung und damit einen zusätzlichen Mehrwert dar (Silberer 1995, S. 98 f.). Die Vorteile des elektronischen Mediums machen es dabei erst möglich, das Verhalten des Kunden und seine Aktivitäten zu verfolgen und dadurch Daten zu sammeln. Die gewonnenen Daten können für das E-Venture wiederum den Einblick in die Kundenbedürfnisse und -wünsche bezüglich des eigenen Angebots ermöglichen. Diese Informationen sind auch von strategischer Bedeutung für Unternehmen, die auf der Suche nach Erweiterungsmöglichkeiten des eigenen Leistungsangebots sind.

Abb. 178: Die Bündelung von Bonuspunkt-Programmen von Stocard Quelle: https://stocardapp.com/de/de

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

5.3

587

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“ in der Ideenintensivierungsphase

Die folgenden Ausführungen befassen sich mit dem dritten Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenintensivierung: Den Prozessen. Gerade auch über eine Weiterentwicklung der internen Prozesse soll ein erfolgreiches Unternehmenswachstum begleitet werden. Dabei kann es zu strukturellen und organisatorischen Widerständen kommen, die es zu überwinden gilt. Dabei stehen für den Faktor „Prozesse“ folgende Fragen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele darstellen, im Mittelpunkt der Betrachtungen: 

Was sind die Einflussfaktoren, die ein E-Venture zum Eintritt in die Wachstumsphase bewegen können und welche Wachstumsstrategien stehen zur Verfügung?



Wie kann der mit dem Wachstum verbundene Wandel innerhalb des E-Ventures gestaltet werden und welche Form von Widerstand ist dabei zu überwinden?



Wie entstehen Unternehmenskrisen und woran kann man sie erkennen bzw. welche Strategien stehen für die Bewältigung von Krisen zur Verfügung?

5.3.1

Wachstumsmanagement in der Digitalen Wirtschaft

Um das Wachstum eines Unternehmens der Digitalen Wirtschaft voranzutreiben, ist die Implementierung einer unternehmensinternen Umwelt, die auch und gerade ein E-Intrapreneurship ermöglicht, von Vorteil. Das E-Intrapreneurship ist ein Konzept, welches gekennzeichnet ist durch die strategische Ausrichtung und den Prozess eines etablierten Unternehmens der Digitalen Wirtschaft, die das Denken und Handeln von verantwortlichen Mitarbeitern und Führungskräften innerhalb der Organisation in eine unternehmerische Ausrichtung führen soll (Antoncic/Hisrich 2001). Wenn ein Unternehmen das strategische Konzept des E-Intrapreneurship effektiv umzusetzen weiß und entsprechende innovationsfördernde Strukturen schaffen kann, so geht es im Folgenden auch darum, das unternehmerische Denken und Handeln im Unternehmen in der Wachstumsphase weiter fortzusetzen und auszubauen, um die Wettbewerbsfähigkeit des E-Ventures auch nachhaltig zu gestalten und langfristig dadurch das Überleben des Unternehmens zu sichern (vgl. die Ausführungen zu Corporate Entrepreneurship, bspw. Burgelman 1983; Covin/Slevin 1989). Auf diese Art und Weise hat ein E-Venture die Möglichkeit, seine Leistungsfähigkeit vor dem Hintergrund der Schnelllebigkeit und Dynamik des Umfelds in der Digitalen Wirtschaft nachhaltig unternehmerisch fortzuführen. Unternehmen der Digitalen Wirtschaft werden nach einem erfolgreichen Start und stetiger Entwicklung der Geschäftstätigkeiten in die Wachstumsphase des Unternehmenslebenszyklus übergehen, wobei in der Realität dabei kaum ein idealtypischer Verlauf anzuneh-

588

Ideenintensivierung und -fortführung

men ist (Spinelli/Adams 2016, S. 396 ff.). Das Gründungsteam wird ab einem bestimmten Entwicklungsstadium mit Veränderungen, die sich aufgrund des Wachstums ergeben, konfrontiert sein. Wann diese eintreten, ist sowohl von der unternehmensinternen, als auch -externen Situation abhängig. Die Entscheidung, ob ein E-Venture in die Wachstumsphase eintreten soll, ist jedoch von den Gründern aktiv zu fällen (Kaiser/Gläser 1999, S. 49). Die mit dem Wachstum verbundenen Aufgabenfelder im Rahmen der Kapazitätsausweitung und strukturellen Unternehmensentwicklung bieten derzeit noch großen Forschungsbedarf (Schefczyk/Pankotsch 2003, S. 320), sodass im Folgenden grundsätzliche Aspekte des Wachstumsmanagements im Vordergrund stehen.

5.3.1.1 Die Wachstumsnotwendigkeit und -fähigkeit Die Notwendigkeit bzw. Motivation für den Eintritt in die Wachstumsphase kann auf der einen Seite durch die interne Situation des E-Ventures begründet sein, auf der anderen Seite aber auch durch die externe Situation und damit über marktseitige Faktoren induziert werden (Kaiser/Gläser 1999, S. 49; Kock 2002, S. 659 ff.). Zunächst werden interne Faktoren aufgeführt, die die Wachstumsnotwendigkeit eines E-Ventures begründen: 

Ausrichtung des Geschäftsmodells: Je nach angebotenem Informationsmehrwert für den Kunden kann es für das E-Venture notwendig sein, von Beginn an ein hohes Wachstum anzustreben, insbesondere wenn der Dienstleistungswert auf Netzwerkeffekten beruht (z. B. E-Marketplace; s. Kapitel 1.2.1). Der Nutzen für die Kunden kommt dabei erst dann zum Tragen, wenn eine kritische Masse an Teilnehmern erreicht wird. Vergleichbares ist im derzeit noch vorrangig UMTS-basierten Mobilfunksektor zu beobachten. Erst mit der ausreichenden Verbreitung von den UMTSfähigen Endgeräten wurden die darüber angebotenen Services (z. B. Apples iPhone Apps) auch in Anspruch genommen.



Produkt- bzw. Preisstrategie: Es kann die Strategie eines E-Ventures sein, zunächst kostenlose Dienstleistungen auf den Markt zu bringen, um dann bei erfolgreicher Markteinführung und kundenseitiger Akzeptanz kostenpflichtige Leistungen daraus zu generieren. Ein ähnliches Vorgehen beschreibt die Price-Penetration-Strategie (s. Kapitel 3.4.1.2). In beiden Fällen werden Gewinne vorperiodisiert, was zur Finanzierung ein Wachstum voraussetzt.



Ausnutzen von Ressourcen: Die von Beginn an eingesetzten Ressourcen werden im Laufe der Unternehmensentwicklung in ihrer Effizienz steigen. Das ist damit zu erklären, dass durch den Erfahrungskurveneffekt die gleiche Leistung zu geringeren Kosten angeboten werden kann. So entstehende „Überschussressourcen“ führen dabei, wenn sie aufgrund von Marktversagen nicht verkauft werden können, zwangsläufig zu einem internen Wachstum (Kock 2002, S. 665).

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

589



Optimierung des Unternehmenswerts: E-Ventures können aus verschiedenen Gründen an einer Optimierung des Unternehmenswertes interessiert sein, speziell wenn die Vergütung der Gründer/Geschäftsführer daran gekoppelt ist. In diesem Fall ist das Eigeninteresse der Manager direkt am Unternehmenswachstum orientiert.



Erwartungen der Investoren: In Businessplänen werden Wachstumsprognosen dargelegt, die wiederum Entscheidungsgrundlage für Investoren sind. Neben zu erreichenden Meilensteinen ist das Unternehmenswachstum ebenfalls eine Entscheidungsgrundlage für weitere finanzielle Engagements (Jantz 2003, S. 122 ff.).



Möglicher Kapitalzufluss: Firmiert das Unternehmen als Aktiengesellschaft, können steigende Aktienkurse zu zusätzlichem Eigen- bzw. günstigem Fremdkapital führen. Auf diese Weise in das E-Venture fließende finanzielle Ressourcen haben zumindest in den Neunzigerjahren innerhalb der Digitalen Wirtschaft zu beachtlichen Unternehmenswachstumsraten geführt, wobei in diesem Beispiel die Bedeutung von nachhaltigem Wachstum in den Vordergrund rückt.

Neben den internen Gründen kann das E-Venture auch aus markttechnischen Gründen in die Wachstumsphase gedrängt werden: 

Marktsituation: Ist das anvisierte Marksegment derart beschaffen, dass das Marktpotenzial voll ausgeschöpft werden muss, um ein Gelingen der Geschäftsidee zu sichern, wird das Unternehmenswachstum zur zwingenden Bedingung. Gerade wenn es sich um das Etablieren von neuen Standards handelt, ist eine schnelle Marktpräsenz umso wichtiger, je mehr Wettbewerb im Laufe der Unternehmensentwicklung zu erwarten ist. Gerade dann kann eine natürliche Monopolstellung des E-Ventures zur Unternehmensstrategie werden, die wiederum mit Wachstumszwängen verbunden ist. Ebenso kann bei sehr speziellen Mehrwertleistungen, die mit hohen Entwicklungskosten verbunden sind, ein hoher Marktanteil notwendig werden, um über Economies of Scale die Investitionen zu amortisieren.



Marktsättigung: In saturierten Märkten steigt der Konkurrenzdruck innerhalb einer Branche, insbesondere wenn die Marktaustrittsbarrieren sehr hoch sind. Somit kommt es zu einem Verdrängungswettbewerb, in dem die verdrängenden Unternehmen ihre Marktposition durch Wachstum ausbauen, wobei hier das relative Wachstum (Anteil am Gesamtmarkt) zum Tragen kommt.



Umwälzungen am Nachfragemarkt: Neue Entwicklungen am Zielmarkt oder auch die Adaption der Kerntechnologie bzw. der Kernkompetenzen auf ein neues Anwendungsgebiet können Wachstumsanreize freisetzen. Gerade innerhalb der neuen Medien ergeben sich durch die zunehmende Konvergenz und Transformation der Wettbewerbsstrukturen neue Innovationspotenziale, die erst aufgrund veränderter Marktstrukturen Nachfrage erfahren (Business Migration; Wirtz 2000, S. 242 ff.).

590



Ideenintensivierung und -fortführung

Technologieinduktion: Innovationen wie NFC (s. Kapitel 1.1.5 und 3.3.2.3) oder die 4. Generation des Mobilfunkstandards (LTE, s. Kapitel 1.1.5) bereiten die Basis für zahlreiche Anwendungsgebiete. E-Ventures können mit ihrer Kernleistung auf der neuen Technologie aufsetzen und somit ihr Angebotsspektrum erweitern. Dabei wird nicht notwendigerweise der Service an sich erweitert, sondern bspw. ein weiteres Marktsegment erreicht.

Der Notwendigkeit bzw. den Anreizen zum Wachstum eines E-Ventures steht dessen Wachstumsfähigkeit gegenüber. Begreift man die Wachstumsphase eines E-Ventures als einen Übergang in eine nächste Entwicklungsstufe, lassen sich Barrieren identifizieren, die es zu überwinden gilt (Haiber 1994, S. 7; Homburg/Sütterlin 1992, S. 639). Diese sind somit von den klassischen Markteintrittsbarrieren zu unterscheiden, wobei es naturgemäß zu ähnlichen Aspekten kommt, die in marktbezogene, potenzialbezogene und prozessbezogene Bereiche unterteilt werden können. Die Marktsituation für Wachstumsunternehmen ändert sich dahingehend, dass etablierte Wettbewerbsunternehmen eventuell eine potenzielle Bedrohung in dem Wachstumsunternehmen sehen. In diesem Fall kann es zu Preisreaktionen kommen, wobei hier die großen Unternehmen in der Regel größere Degressionsmöglichkeiten besitzen (Erfahrungskurveneffekte, Größenvorteile). Insofern ist im Rahmen des Wachstums das Leistungsangebot so auszurichten (z. B. durch Einführung von Produktvarianten, Marktausweitung über Internationalisierung; s. Kapitel 5.4.1), dass Nachteile in der Preispolitik über Kostendegressionen schnell kompensiert werden können. Dies erfordert eine intensivere Bearbeitung des Marktes, wobei es im Zuge des Verdrängungswettbewerbs zu erhöhten Marketingausgaben kommen kann. Bestehende Strukturen (Hersteller-Abnehmer-Beziehungen) der Branche sind unter Umständen aufzubrechen und das E-Venture steht vor der Herausforderung, ein Image nicht nur am Markt zu etablieren, sondern dieses im Wettbewerb auch aktiv einzusetzen. Dieses Image wird umso wichtiger, wenn Verbrauchsgewohnheiten der Nachfrage geändert werden sollen. Insbesondere bei Informationsmehrwerten, die auf einer speziellen, beim Kunden zu implementierenden Technologie aufbauen, steht das E-Venture vor Wechselbarrieren. Daher ist bei der Produktentwicklung bzw. -erweiterung (s. Kapitel 5.2) auf eine dementsprechende Kompatibilität zu achten. Als Beispiel für einen Serviceroboter, der das Potenzial hat eine medizinische Fachkraft in einigen Bereichen zu komplementieren oder langfristig gar zu ersetzten, ist der Chirurgie-Roboter Dexter (s. Abb. 179). Dieser Roboter des jungen und innovativen Unternehmens Distalmotion aus der Schweiz ermöglicht dem Chirurgen durch die Kombination modernster Technologien den Vorgang der Operation bildlich besser abzubilden sowie die Handgriffe präziser durchzuführen. Somit ermöglicht diese Innovation durch den Einsatz von Robokraft eine schnellere und genauere Operation, die in diversen Kranken- und Pflegeeinrichtungen eine Optimierung der bestehenden Prozesse ermöglicht. Das Potenzial von Wachstumsunternehmen muss den Anforderungen, die sich aus der Ausweitung von Unternehmensaktivitäten ergeben, gewachsen sein. Neue Märkte bzw. neue Produktentwicklungen erfordern neues Know-how bzw. erweitertes Humankapital.

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

591

Gerade in hoch spezifizierten Branchen mit sehr technologieorientierten Geschäftsmodellen kann es zu Personalengpässen kommen. Personalausbau (s. Kapitel 4.1.2) ist, genauso wie die Intensivierung der Produktions- und Marketingaktivitäten, mit erhöhtem Finanzbedarf verbunden. Insofern ist für ein Wachstum die notwendige Finanzbasis zu ermitteln und auch bereitzustellen. Die mit dem Wachstum verbundenen Umsatz-, und im Optimalfall, Gewinnsteigerungen erfolgen erst mit einer gewissen Phasenverzögerung auf getätigte Wachstumsinvestitionen. Die Vorlaufkosten des Wachstums dürfen dabei jedoch nicht zu Liquiditätsengpässen führen (Krisenpotenzial, s. Kapitel 5.3.3.1).

Abb. 179: Die Anwendung von Robotics am Beispiel von Distalmotion Quelle: https://www.distalmotion.com/ Wachstum erhöht auch den Aktionsbedarf eines E-Ventures und wirkt sich auf die Prozessgestaltung von Wachstumsunternehmen aus. Eine Erweiterung der Leistungserbringung in Umfang, Tiefe und Niveau erfordert eine Anpassung bzw. Veränderung/Ausweitung der Prozesse. Neue Kunden und Lieferanten sind zu identifizieren, um einerseits die Nachfrage zu erhöhen und andererseits auch bedienen zu können, wodurch Transaktionskosten entstehen. Ebenso führt eine Leistungserweiterung zu komplexeren Prozessen, die nicht nur entwickelt, sondern auch koordiniert und in bestehende Abläufe integriert werden müssen. Tendenziell verlagert sich bei steigender Unternehmensgröße das Verhältnis von Arbeit und Kapital (Haiber 1994, S. 19). Der Anteil der manuellen Arbeitsprozesse sinkt (Arbeitsintensität), wohingegen der Anteil der maschinellen Arbeitsprozesse steigt (Kapitalintensität). Für E-Ventures kann sich dieser Vorgang dahingehend äußern, dass Prozesse zum Kunden ausgelagert (z. B. Eingabe von Kundendaten seitens) bzw. informationstechnologisch automatisiert werden (z. B. Implementierung von Data Mining zur Auswertung von Kundenprofilen). Folglich ist die Planung der Arbeits- und Kapitalintensität an die Erfordernisse des Unternehmenswachstums anzupassen.

592

Ideenintensivierung und -fortführung

Ein gutes Anwendungsbeispiel für die Notwendigkeit einer entsprechenden Prozessgestaltung zeigt sich im Konzept der Industrie 4.0, bei dem die Prozesse eines Unternehmens sich durch vollkommene Automatisierung und intelligente Vernetzung mit unternehmensübergreifenden Systemen wie bspw. durch die Kommunikation der digitalen Systeme von Unternehmen mit den Systemen der Lieferanten auszeichnen und neben einer Effizienzsteigerung in der Logistik auch eine Individualisierung der Produktion ermöglichen (Bundesministerium für Bildung und Forschung 2018). Die sog. vierte industrielle Revolution, die hinter dem Begriff der Industrie 4.0 steht, zeichnet sich also neben der Individualisierung von Produkten, die in Serienfertigung erstellt werden, und der Kopplung von Produktion und Dienstleistung (Hybridisierung) auch durch die Integration von Kunden und Geschäftspartnern in Geschäfts- und Wertschöpfungsprozesse aus. Das Resultat, das durch die unternehmensübergreifende technologische Vernetzung unter anderem durch mit Chips versehene Gegenstände und Maschinen (Internet der Dinge) aus dieser Gestaltung hervorgeht, ist die automatisierte Fabrik (Smart Factory und Smart Production), die (nahezu) ohne menschliche Steuerung ihre Produktionsprozesse zeit- und bedürfniskritisch abwickeln kann. Die Anwendbarkeit des Konzeptes Industrie 4.0 beschränkt sich allerdings nicht nur auf die Produktion von Gütern, sondern erstreckt sich gleichfalls über die strategisch wichtigen Mobilitäts-, Gesundheits-, Klima- und Energiesektoren. Der Einsatz von Roboterkraft, die hinter der Technologisierung der Industrie steht, wird in Zukunft zunehmend aber auch im Dienstleistungssektor eine entscheidende Rolle spielen wie bspw. in Form von Servicerobotern, welche menschliche Fachkräfte unterstützen bei medizinischen Operationen und bei der Pflege und Therapie von Patienten und Klienten. Diese Maschinen können zudem kontinuierlich Daten erfassen, welche dann bspw. an die Hersteller gesendet werden können und im Zuge der Bedarfsänderung und Produktentwicklung flexibel und zeitnah verwendet werden, um effiziente Produkte und Dienstleistungen erstellen zu können, welche genau den individuellen Bedürfnissen der Zielgruppe entsprechen und somit langfristig zu einer Optimierung des Absatzes führen. Insbesondere bei rapidem Wachstum (größer als 30 % pro Jahr) steht ein E-Venture vor weiteren Herausforderungen, die sich durch einen schnellen Markterfolg bedingen (Spinelli/Adams 2016, S. 397 ff.). Zunächst eröffnen sich durch rasches Marktanteilswachstum zahlreiche Optionen für die weitere Strategieplanung. Nicht die Umsetzung, sondern die Auswahl der richtigen Stoßrichtung wird zur Aufgabe, was die generellen Handlungsprobleme bei Entscheidungen unter Unsicherheit widerspiegelt. Damit verbunden ist auch der zeitliche Horizont der Entscheidungsfindung. Verstärktes Reagieren auf sich verändernde Situationen kann die langfristige Strategieausrichtung in den Hintergrund drängen. Ein weiterer Aspekt ist die Auswahl der richtigen Partner, um ein rasches Wachstum verfolgen zu können, da hier das E-Venture unter Umständen unter Zeitdruck steht. Ebenso kann es zum Versagen der Unternehmensprozesse führen, wenn diese in ihrer Entwicklung mit dem Unternehmenswachstum nicht Schritt halten.

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

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5.3.1.2 Die Wachstumsstrategien Das Wachstum eines E-Ventures begründet sich in einer erfolgreichen Situation am Markt, die sich durch die Existenz von Wettbewerbsvorteilen ergibt. Ziel der Wachstumsstrategien ist es, die bestehende Marktposition zu sichern und auszubauen (Kock 2002, S. 668). Beim Wachstum kann zwischen dem internen und externen Wachstum unterschieden werden (Thommen et al. 2017, S. 32 f.), wobei die Kooperation speziell in der Digitalen Wirtschaft eine Zwischenform darstellt, aus der sich durch den Aspekt der lose gekoppelten Systeme neue Potenziale ergeben (Picot/Reichwald/Wigand 2003, S. 302 ff.). Abb. 180 gibt dazu einen Überblick. Dies spiegelt sich insbesondere in der Handlungslogik der Effectuation wider (Sarasvathy 2001), bei der es dem Entrepreneur weniger darum geht, andere Unternehmen als Konkurrenz zu sehen, sondern sie eher als potenzielle Partner begreift, die weitere Netzwerke und Ressourcen zur Optimierung eines Produktes und zur Exploration neuer Märkte bereitstellen können. Effectuation ist dabei eine Vorgehensweise, die zum Ziel hat, Lösungen für Probleme zu finden und bessere Entscheidungen treffen zu können. Der Ansatz geht dabei davon aus, dass die Zukunft zwar nicht vorhersehbar ist, wohl aber gestaltet werden kann. Der Entrepreneur nutzt dabei seine Ressourcen zur Entscheidungsfindung und sucht aktiv den Dialog mit Partnern und Stakeholdern, um seine Geschäftsideen umzusetzen. Dabei ist die Maxime des Handelns nicht am Gewinn ausgerichtet, sondern vielmehr an der Verlusterwartung, bei der der Entrepreneur für sich selbst abwägt, bis zu welcher Grenze mögliche Verluste für ihn zu verkraften wären. Veränderungen und Hürden, die sich während der Implementierung einer Geschäftsidee und dem Ausbau des E-Ventures ergeben, werden dabei nicht als durch Planung zu vermeiden verstanden, sondern vielmehr als Chance begriffen, das Geschäftsmodell gewinnbringend zu gestalten. Das interne Wachstum basiert auf der Steigerung der Ressourceneffizienz (Ressourcenexploitation) bzw. dem Ausbau der eigenen (teils latenten) Kapazitäten über neue Märkte (Glaum/Hommel/Thomaschewski 2003, S. 832 f.). E-Ventures besitzen hier große Potenziale, zumal die Strukturen und Prozesse gerade in der Gründungsphase starke Rationalisierungsmöglichkeiten bieten und durch Transformation der Geschäftsidee auch neue Märkte erobert werden können (Ressourcenexploration). Dabei ist es jedoch ratsam, zunächst die unternehmensinternen Abläufe zu optimieren und eine Prozesssicherheit zu gewinnen (operative Exzellenz), bevor insbesondere eine marktseitige Diversifikation angestrebt wird (Ashton/Cook/Schmitz 2003, S. 85). Dazu gilt es, die Faktoren zu identifizieren, die für das Kerngeschäft von strategischer Bedeutung sind (Kernkompetenzen, s. Kapitel 2.2.1.1), um diese in einem zweiten Schritt vor Imitation zu schützen. Auf Basis eines stabilen Kerngeschäftes kann dann eine Erweiterung der Marktaktivitäten oder Produktpolitik erfolgen, wobei im Optimalfall die Kernkompetenzen auf neue Bereiche übertragen werden (Hungenberg 2014, S. 149 ff.). Ein Ansatz für den strategischen Pfad des internen Wachstums bietet die Produkt-Markt-Matrix (s. Kapitel 3.2.1.4). Die reine Form des internen Wachstums hat den Vorteil, dass das E-Venture einer organischen Entwicklung unterzogen wird, bei der die zusätzlichen Potenziale friktionsfrei in die bestehenden Strukturen integriert werden können. Solche Entwicklungen erfolgen meist über einen län-

594

Ideenintensivierung und -fortführung

gerfristigen Zeitraum, wodurch die notwendigen Investitionen den Rahmenbedingungen angepasst werden können. Dem fundierten und kontrollierten Wachstum kann jedoch in sehr dynamischen Branchen die Anforderung an ein schnelles Wachstum entgegenstehen. Insofern ist in diesem Fall die Generierung von Marktanteilen an einen zeitlich kurzfristigen Unternehmenszuwachs gebunden. Externes Wachstum zielt auf eine rasche Ausweitung und Ergänzung von Unternehmenspotenzialen durch die (freundliche oder feindliche) Übernahme von direkten oder indirekten Wettbewerbern ab (Mergers & Acquisitions, s. Abb. 180). Insbesondere im Verdrängungswettbewerb reifer Branchen bzw. in dynamischen Märkten (zu denen auch die Digitale Wirtschaft zu zählen ist) ergeben sich für E-Ventures zahlreiche Vorteile durch diese Wachstumsstrategie (Kock 2002, S. 673; Glaum/Hommel/Thomaschewski 2003, S. 836 f.). Dies spiegelt sich vor allem wider in der Betrachtung historischer Kooperations- und Übernahmebeispiele, die zur Durchsetzung disruptiver technologischer Innovation geführt haben (s. bspw. IBM, Kodak oder auch HP; s. Macher/Richman 2004). Generell lassen sich zahlreiche Motive für einen Zusammenschluss zweier rechtlich getrennter Unternehmen identifizieren (Druecker/Albrecht/Majer 2002, S. 724 ff.; Wirtz 2017, S. 61 ff.). Eine für E-Ventures relevante Option kann die Kombination von Ressourcen darstellen, um durch einen gemeinsamen Auftritt eine stärkere Marktstellung zu erlangen. Für das E-Venture ergibt sich hier die Möglichkeit, neue Zielmärkte zu erobern bzw. bestehende auszuweiten (Market-based View). Ebenso lassen sich neue Kernkompetenzen, die dann nicht von diesem selbst entwickelt werden müssen, integrieren (Jansen 2016, S. 207 ff.). Durch das Akquirieren ganzer Unternehmen und somit gesamter Ressourcenbündel (Resource-based View) kann das E-Venture mit implizitem Wissen (tacit knowledge) angereichert werden. In beiden Fällen sollen Synergien durch den Unternehmenszusammenschluss freigesetzt werden. Vordergründiges Argument für ein externes Wachstum ist die Möglichkeit, in sehr kurzer Zeit die Kompetenzen und somit die Wettbewerbsfähigkeit eines E-Ventures zu erweitern und im Idealfall gesamte Kundenstämme zu übernehmen. Dagegen stehen zum einen der kurzfristig hohe Kapitalbedarf für den Erwerb der Unternehmung und zum anderen ein eventuell aufwändiger Integrationsprozess. In der Post-Merger-Phase eines Zusammenschlusses gilt es – in Abhängigkeit des Integrationsgrades – die unterschiedlichen Unternehmensstrukturen und auch -kulturen zu harmonisieren (Wirtz 2017, S. 326 ff.; Jansen 2016, S. 361 ff.), was als besondere Herausforderung hervorzuheben ist (Homburg 2000, S. 174 ff.). Als Zwischenform des internen und externen Wachstums kommt in der Digitalen Wirtschaft insbesondere den Online-Kooperationen eine tragende Rolle zu (s. auch E-Company, Kapitel 1.2.2). Gerade die Rahmenbedingungen, denen E-Ventures ausgesetzt sind, tragen zu einer Aufweichung der bisherigen Koordinationszwänge (Markt vs. Hierarchie) bei. Insofern entstehen hybride Koordinationsformen, auf Basis derer hybride Organisationsformen abgeleitet werden können (Picot/Reichwald/Wigand 2003, S. 302 f.). Je nach Kooperationsstrategie (Kollmann/Herr 2003, S. 110; s. Kapitel 3.4.2) kann eine ressourcen- (Resource-based View) oder markt- bzw. nachfrageorientierte (Market-based View) Online-Kooperation abgeschlossen werden (s. Abb. 122). Der Integrationsgrad der jewei-

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

595

ligen Unternehmensprozesse lässt sich unterschiedlich gestalten, wodurch die Verflechtung von Unternehmensstruktur und -kultur gesteuert werden kann. Insofern kann bei Kooperationen den Problemen, die sich im Rahmen von Mergers & Acquisitions ergeben, entgegengesteuert werden. Gleichzeitig besteht eine höhere Kontrolle des organisationalen und strukturellen Wachstums bzw. kann die Kooperation dahingehend ausgestaltet werden.

intern

Ressourcenexploration und -exploitation

Wachstum

Kooperation

extern

Mergers & Acquisitions

langfristig

zeitliche Orientierung

kurzfristig

niedrig

punktuelle Kostenintensität

hoch

gewachsen

organisationeller / struktureller Wandel

rapide

niedrig

Integrationsaufwand

hoch

Abb. 180: Aspekte des internen und externen Wandels

5.3.2

Business Reengineering in der Digitalen Wirtschaft

Unternehmenswachstum zieht auch den Wandel von Strukturen nach sich. Daher ist das Wachstum eines E-Ventures mit einer stetigen Anpassung der Strukturen und Prozesse zu begleiten. Frühe Ansätze des Unternehmenswandels postulierten ein Vorgehen, bei dem zunächst bestehende Strukturen aufgebrochen, verändert und dann wieder innerhalb des Unternehmens verfestigt werden (unfreezing, changing, refreezing; Hartley/Chatterton 2015, S. 292 f.; Lewin 1947, S. 5 ff.). In diesem Zusammenhang ist das Konzept des Business Process Reengineering entstanden, worunter ein „fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen“ (Hammer/Champy 2003, S. 48) zu verstehen ist. Die Umsetzung erfolgt dabei in einem Top-

596

Ideenintensivierung und -fortführung

Down-Ansatz, wobei die Unternehmensprozesse ganzheitlich erfasst werden und der Versuch unternommen wird, eine Ideallösung als Ganzes zu implementieren (Resch 1997, S. 11). Begreift man jedoch das E-Venture als einen sich entwickelnden Organismus, ist der Wandel als ein andauernder Prozess zu begreifen (Kollmann/Stöckmann 2008, S. 11). Dabei geht es zum einen um die Anpassung der internen Strukturen an die externen Bedingungen und andererseits um eine gleichzeitige Standardisierung im Zuge der Unternehmensentwicklung. Business (Process) Reengineering in der Digitalen Wirtschaft stellt somit keine radikale Prozesserneuerungen dar (tiefgreifender, diskontinuierlicher Wandel), sondern ist als ein den Unternehmenslebenszyklus begleitendes Prozessmanagement zu sehen (kontinuierlicher Wandel). Eng verbunden mit dem Wandel der Prozesse ist die Kommunikation der Veränderung, da letztlich Prozesse innerhalb eines E-Ventures durch Personen ausgefüllt werden.

5.3.2.1 Das Prozessmanagement Im Laufe der Unternehmensentwicklung kommen neue Prozesse hinzu bzw. die bereits etablierten Prozesse ändern sich in ihrer Ausgestaltung (endogen, im Rahmen des internen Wachstums oder exogen, aufgrund des externen Wachstums induziert; s. Kapitel 5.3.1.2). Das Prozessmanagement von Unternehmen und somit auch E-Ventures umfasst im Einzelnen folgende Aspekte (Derszteler 2000, S. 170): 

Prozesse werden geplant, modelliert und respektive der Unternehmensziele optimiert.



Entwickelte Strukturen werden realisiert, d. h. im Zuge der Unternehmensentwicklung operationalisiert.



Die Implementierung unterliegt einer Kontrolle, durch die weitere Anpassungen der Prozessabläufe initiiert werden.



Strukturelle Veränderungen werden als Anlass für neue Planungs- und Entwicklungszyklen herangezogen (zyklischer Aspekt des Prozessmanagements).

Der Aufbau von Prozessen erfolgt nicht in einem Schritt, sondern ist eher einer dynamischen Entwicklung unterzogen. Aktuelle interne und externe Entwicklungen müssen ständig erkannt und analysiert werden, um sich ergebende notwendige Prozessveränderungen vollziehen zu können. Die Ablaufkomplexität wird dabei durch die Anzahl der Schnittstellen und eingebundenen Partner bestimmt. Das E-Venture steht somit vor der Herausforderung, das interne Wachstum der Organisation zu kontrollieren und ein unkontrolliertes Wachstum, das Ineffizienzen, Kosten und Risiken birgt, zu vermeiden. Dies kann erreicht werden, indem die Phasen der operativen Etablierung von Unternehmensabläufen mit Phasen der strategischen Optimierung ergänzt werden. Somit können in der Planungsphase noch nicht hinreichend bekannte Prozesse im Verlauf der Unternehmensentwicklung greifbar gestaltet werden. Dies ist die Voraussetzung für die Ausrichtung der Pro-

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

597

zesse am Kunden bzw. die Umsetzung von strategischen Wettbewerbsvorteilen. Abb. 181 zeigt hierzu die Vorgehensweise. Strategische Prozessoptimierung Phase 5 Effizienzoptimierung der Unterstützungsprozesse

5

4

3

2

1

Phase 4 Kernkompetenzen schärfen; Outsourcing und Partnerschaften optimieren

Phase 3 Managementprozesse formalisieren; Prozess-Performance-Management

Phase 2 Kerngeschäftsprozesse sind stabil

Phase 1 Prozess-Roadmapping; Rollen und Verantwortlichkeiten festlegen Operative Prozessoptimierung

Abb. 181: Stufenmodell zur Entwicklung und Verbesserung der Unternehmensprozesse Quelle: Webering/Husmann 2003, S. 627. Die erste Phase beschreibt eine Modellierung der neuen bzw. veränderten Prozesse, wobei auch die Verantwortlichkeiten festzulegen sind um alle Beteiligten innerhalb des EVentures in den Veränderungsprozess zu integrieren. In der zweiten Phase geht es darum, die neuen Kernprozesse zu stabilisieren und Routine in den Abläufen zu erlangen. Dann besteht die Möglichkeit, in einer dritten Phase ein Performance-Messinstrument (z. B. Balanced Scorecard) zu implementieren, mit dessen Hilfe dann eventuell neue Kernkompetenzen identifiziert und herausgearbeitet werden können. In diesem Zusammenhang besteht in der vierten Phase auch die Möglichkeit, die Ressourcenallokation neu aufzustellen und ggf. Prozessbereiche an Partner auszulagern (Outsourcing, s. Abb. 108, Kapitel 3.3.3.1). Als letzte Stufe der Prozesseffizienz können dann die Unterstützungsprozesse optimiert werden, um hierdurch weitere Kostensenkungspotenziale auszunutzen. Für die Evolution von Prozessen stehen zahlreiche Möglichkeiten der Prozessoptimierung zur Verfügung (s. Abb. 182). Die Entwicklung der Unternehmensprozesse stellt den Wandel des E-Ventures in seiner Ausgestaltung dar. Eng mit der Unternehmensentwicklung verbundene Bereiche, die es im Zuge der E-Venture-Evolution ferner zu beachten gilt, lassen sich nach Williamson/ Dobson/Walters (1993) folgendermaßen beschreiben:

598

Ideenintensivierung und -fortführung



Personal: Veränderungen von Prozessen erfordern auch eine Änderung der bisherigen Abläufe. Darauf gilt es auch die Mitarbeiter eines E-Ventures einzustimmen und die Notwendigkeit zu kommunizieren.



Aufbauorganisation: Veränderte Ablaufstrukturen erfordern ggf. eine gleichzeitige Weiterentwicklung der Organisationsstruktur. Somit wirkt sich die Prozessevolution auch auf die Aufbaustruktur aus und die Gestaltungsparameter sind entsprechend anzupassen (s. Kapitel 3.1.3.1).

2

Eliminieren

3

1

4

2

Outsourcen

5

3

1

4

• Durchlaufzeitverkürzung 5

5

• Verringerung der Schnittstellen/Durchlaufzeit • Komplexitätsreduktion

5

• Durchlaufzeitverkürzung

2+3

Kombinieren

1

• Verringerung der Schnittstellen/Durchlaufzeit • Kostenreduktion

4 2

1

Parallelisieren

3 4

2

Austauschen

3

1

Beschleunigen

4

2 1

5

3 4

5

• Verbesserung der logischen Abfolge

• Durchlaufzeitverkürzung

Abb. 182: Möglichkeiten der Prozessoptimierung Quelle: in Anlehnung an Hungenberg 2012, S. 357 und Kleinaltenkamp 2002, S. 461. 

Unternehmenswerte: Die Unternehmensentwicklung umfasst auch die Unternehmenskultur, die sich aus Werten und Normen zusammensetzt und als Charaktereigenschaft des E-Ventures beschrieben werden kann, wobei insbesondere die Verhaltensdimension des normativen Managements beeinflusst wird (Hungenberg 2014, S. 23). Insofern nimmt die Entwicklung der Unternehmenskultur für den Wandel eine bedeutende Stellung ein (Schein 1984, S. 3 ff., Schein 2017, S. 10 ff.).



Verhaltensweisen: Erfolgreicher Wandel erfordert auch die Änderung von Verhaltensweisen. Dazu ist die Einstellung der Mitarbeiter entsprechend zu verändern, wobei hierfür die Unternehmenskultur eine wesentliche Rolle spielt.

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“



599

Unternehmensimage: Unternehmensentwicklungen werden auch von der externen Umwelt wahrgenommen. Insofern ist der Wandel auch nach außen aktiv zu kommunizieren, um die Veränderung der Wahrnehmung kontrollieren zu können (Hartley/ Chatterton 2015, S. 294 f.).

5.3.2.2 Die Prozessanpassung Die Unternehmensentwicklung eines E-Ventures steht vor der Herausforderung, die bestehenden Prozesse anzupassen und dabei Widerstände des Wandels zu erkennen und diesen zu begegnen (Hungenberg 2014, S. 359 ff.; Hellriegel/Slocum 2002, S. 324 f.). In diesem Zusammenhang wird auch von einem organisatorischen Konservatismus gesprochen, der verhindert, dass Veränderungen in der gewünschten Art und Weise bzw. Geschwindigkeit vonstattengehen (Kieser/Hegele 1998, S. 120 ff.). Darunter ist im Wesentlichen der Ausdruck einer Grundhaltung zu verstehen, die auf dem einen Bedürfnis nach Kontinuität, Identität und Sicherheit fußt. Gründe und Ursachen für diesen Konservatismus werden in der Literatur vielfältig diskutiert; Abb. 183 gibt dazu einen systematisierten Überblick. Bei den unternehmensinternen Quellen kann zunächst zwischen den individuellen (personenbedingt auf Verhaltensebene) und strukturellen (organisationsbedingt auf Systemebene) Ursachen unterschieden werden. Des Weiteren ist zu differenzieren, ob der Widerstand aufgrund fehlender Bereitschaft zum Wandel (Widerstände) zurückzuführen ist oder es sich um fehlendes Anpassungsvermögen (Trägheit) handelt. Auf der Verhaltensebene ist zunächst der Aspekt der Unsicherheit zu nennen, der zu Angst vor Veränderungen führt, wenn diese aus Sicht der Mitarbeiter nicht abschätzbar sind. Solche Ängste können sich auf den Verlust des Arbeitsplatzes, veränderte Machtstrukturen oder Veränderungen in der Gehaltsstruktur beziehen (Conrad/Staehle/Sydow 1999, S. 978). Widerstand gegen einen Wandel ist auch dann anzutreffen, wenn die Notwendigkeit des Wandels aufgrund von verzerrter Wahrnehmung der Belegschaft (die etwa als Folge mangelnder bzw. falscher Kommunikation entstehen kann) nicht erkannt wird. Ebenso kann ein Zielkonflikt zwischen der Unternehmensorientierung und den persönlichen Ansichten zum Auslöser werden. Davon zu unterscheiden ist das Unvermögen von Personen oder Gruppen. Dieses tritt dann auf, wenn eine entsprechende Flexibilität zur Veränderung von Denk- und Handlungsstrukturen fehlt. Dies kann u. a. darauf zurückgeführt werden, dass probate Problemlösungsprozesse verlassen werden müssen, um neue Lösungsansätze zu erkennen. Dabei handelt es sich aber um ein eher unbewusstes Festhalten an bestehenden Denkmustern. Die Systemebene umfasst alle Begebenheiten, die sich durch den strukturellen Aufbau der Organisation ergeben. Gerade die soziologische Systemtheorie interpretiert die Unternehmung als ein soziales System, das seiner eigenen Logik folgt: Entweder dem Streben nach einer inneren Ordnung und Stabilität oder einer Dynamik, die endogener Natur ist (Kieser/Hegele 1998, S. 126). Ein Systemwiderstand kann somit in einer fehlenden strategischen (Neu-)Ausrichtung begründet sein oder die Folge hoher zeitlicher Beschäfti-

600

Ideenintensivierung und -fortführung

gung mit dem Alltagsgeschäft sein, was insbesondere für E-Ventures zum Tragen kommt. Widerstände hinsichtlich der evolutionären Entwicklung der Gesamtunternehmung können auch auf die Systemträgheit („structural inertia“; Hannan/Freeman 1984, S. 149 ff.; Kollmann/Kuckertz/Stöckmann 2009) zurückzuführen sein. Dabei wird unterstellt, dass die in der Vergangenheit liegenden Entscheidungen, wie z. B. Investitionen oder strategische Ausrichtungen, sowie kulturelle Prägungen, die zukünftige Wandlungsfähigkeit beeinflussen sowie Änderungsbedarfe nur sehr zögerlich erkannt werden. Eng damit verbunden ist auch hier der Aspekt der Unternehmenskultur. Eine weitere Ursache der Systemträgheit kann in fehlendem Know-how des E-Ventures zur aktiven Umsetzung des Wandels gesehen werden. In der dynamischen Digitalen Wirtschaft benötigt das Top-Management-Team von EVentures vor diesem Hintergrund in immer kürzerer Zeit eine Menge aggregierter Informationen über den Wandel im Markt und die Veränderungen in der Umwelt (Walde et al. 2013). Mit dem Ziel in kürzester Zeit sinnvolle Dashboards mit den wichtigsten aggregierten Key Performance Indicators erstellen zu können, wenden Unternehmen vermehrt KI-Algorithmen an. Diese helfen dabei unstrukturierte Datenmengen zu systematisieren und die Informationsflut gezielt zu nutzen. Die resultierenden Dashboards, die nahezu in Echtzeit aus den bestehenden Daten generiert werden können, liefern den Entscheidungsträgern die wichtigsten Kennzahlen, die sie zur Entscheidung über mittel- und langfristige Planungsaktivitäten benötigen (Walde et al. 2013). So kann bspw. schneller auf die Veränderung von Kundenbedürfnissen reagiert, neue Trends erkannt und antizipiert werden. Darüber hinaus können durch die frühzeitige Wahrnehmung von Trends auch die relevanten Key Performance Indicators eines Unternehmens angepasst werden, und auf deren Basis zukunftsträchtige und wettbewerbsfähige Strategien angestrebt und umgesetzt werden. Ursachen von organisatorischem Konservatismus

Unternehmensinterne Widerstände und Trägheit des Wandels

Verhaltensebene

Verhaltenswiderstände

Verhaltensträgheit

Ungünstige unternehmensexterne Bedingungen

Systemebene

Systemwiderstände

Systemträgheit

Gesetzgebung

Technikangebot

Sozio-kulturelle Normen und Werte

Verhalten „externer“ Ressourcengeber

Abb. 183: Systematisierung der Ursachen für organisatorischen Konservatismus Quelle: Kieser/Hegele 1998, S. 123.

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

601

Neben den unternehmensinternen Ursachen sind auch externe Quellen des Widerstandes zu identifizieren. Gesetzliche Rahmenbedingungen, wie etwa das Arbeitsrecht, begrenzen die notwendige Flexibilität des E-Ventures. Ein schnelles Reagieren auf Nachfrageinbrüche durch Personalabbau ist nicht immer möglich. Ebenso limitiert das technologische Angebot im Umfeld des E-Ventures den Aktionsradius des angestrebten Wandels. Speziell E-Ventures sind in ihrer Entwicklung stets an das technologische Umfeld, in dem sie ihr Geschäftssystem aufbauen, gebunden. Weiterhin wird das E-Venture durch sein soziokulturelles Umfeld geprägt, das über gesellschaftliche Einstellungen, Werte und Normen beschrieben werden kann. Insbesondere die Akzeptanz von neuen Technologien innerhalb der Gesellschaft determiniert hier die Entwicklungsmöglichkeiten. Ebenso maßgeblich ist der Einfluss bzw. die Wandlungsbereitschaft von externen Ressourcengebern. Vornehmlich sind bei E-Ventures die Kapitalgeber zu nennen, die über ihre Beteiligung meistens auch über einen Einfluss auf Unternehmensentscheidungen verfügen. Widerstände können auch als ein Warnsignal betrachtet werden, das auf Fehlentwicklungen hinweist. Insofern sind erkannte Widerstände nicht als Ursache zu sehen, sondern als Symptom zu begreifen (Conrad/Staehle/Sydow 1999, S. 981). Folglich muss es im Interesse des Gründers bzw. Entwicklers sein, auf Basis der erkannten Ursachen den Widerstand zu überwinden. Dazu wird in der Literatur eine Vielzahl von Instrumenten zur Widerstandsbeseitigung vorgeschlagen (z. B. Doppler/Lauterburg 2014, S. 65 ff.): 

Kommunikation: Wandel muss kommuniziert werden. Erst durch die Vermittlung von Informationen können Unsicherheiten und die damit verbundenen Ängste abgebaut werden. Dazu gilt es auch, eine Atmosphäre des offenen Dialogs zu schaffen und die vom Wandel betroffenen Personen im Vorfeld darüber in Kenntnis zu setzen.



Integration: Die Einbindung in den Wandlungsprozess schafft eine Partizipation an den Ereignissen, wodurch auch ein Vertrauen in die Entwicklung geschaffen werden kann.



Motivation: Je einsichtiger sich die Notwendigkeit der strukturellen Umgestaltung darstellt, desto höher ist das Potenzial für eine aktive Unterstützung durch die Mitarbeiter des E-Ventures. Frühzeitige Erfolgserlebnisse und ergebnisorientierte Problemlösungen helfen dabei, erzielte Veränderungen zu stabilisieren.

5.3.3

Krisenmanagement in der Digitalen Wirtschaft

Dem tiefgreifenden Wandel von Prozessen geht meist eine Krise voraus (Kieser/Hegele 1998, S. 7). Eine Krise charakterisiert sich insbesondere dadurch, dass ein E-Venture in der Unternehmensentwicklung von einem festgelegtem Entwicklungspfad bzw. Korridor nicht nur kurzfristig abweicht und es zu einer „unbeabsichtigten und unerwarteten nachhaltigen Störung eines Systems (Person oder Institution) oder wesentlicher, für dessen

602

Ideenintensivierung und -fortführung

Überleben zentraler Teile“ kommt (Conrad/Staehle/Sydow 1999, S. 902). Festzuhalten ist dabei, dass es sich bei einer Krise nicht um ein eindimensionales Ursache-Wirkungs-Phänomen handelt, sondern vielmehr das E-Venture in einer Krisensituation als komplexes System ganzheitlich zu betrachten ist. Ebenso kann die Krise als Prozess verstanden werden, der sich über einen Zeitraum hinweg entwickelt und unterschiedliche Phasen durchläuft (s. Abb. 184). Potenzielle Krisen entstehen in einem Umfeld, in dem konkrete Unternehmensbedrohungen objektiv noch nicht festgestellt werden können, aber bereits eine gedankliche Auseinandersetzung mit überlebenskritischen Aspekten der Unternehmensentwicklung erfolgt (Krystek 1989, S. 188). Damit verbunden sind zum einen die strategische Weiterentwicklung und zum anderen die sich daraus ergebenden strukturellen Veränderungen. In beiden Fällen handelt das E-Venture auch eher unter anpassungstechnischen Aspekten, wobei es um eine gezielte Vermeidung von Krisen durch Wandel geht. Insofern ist das E-Venture nach wie vor in einem leistungsfähigen Zustand und besitzt ein hohes Potenzial zur Meisterung potenzieller Krisen. Die Identifikation der Krisenherde ist hingegen nicht immer problemlos, da sie nicht immer offensichtlich sind. Die latente Krise beschreibt eine Phase, in der für das E-Venture gefährdende Prozesse eingetreten sind, sich aber in der Wirkung noch nicht exakt bzw. vollständig überschaubar erfassen lassen. Dennoch sind die Auswirkungen in der Form spürbar, dass die Ertragslage beeinträchtigt wird und der Erfolg des E-Ventures in Gefahr ist. Zu diesem Zeitpunkt wirkt sich die Gesamtsituation auch auf die Performanz aus und das Problemlösungspotenzial nimmt zunehmend ab, da die der Krise zugrundeliegende Problemstruktur immer komplexere Formen annimmt. Insofern steigt die Anforderung an die Problemlösung. Bei fehlenden Korrekturmaßnahmen kommt es dann zur akuten Krisenphase, die wiederum in eine beherrschbare und eine nicht beherrschbare Phase unterteilt werden kann (Krystek 1981, S. 40 ff.; Krystek 1987, S. 30 ff.). Dabei beschreibt die noch kontrollierbare Unternehmenskrise die quantifizierbare unbeabsichtigte Abweichung der Unternehmensentwicklung auf Basis finanzwirtschaftlicher Zahlen. Zu diesem Zeitpunkt sind die Einflussfaktoren in Summe identifizierbar und fassbar. Die Alternativenauswahl an Lösungskonzepten wird im Zeitverlauf immer geringer, wodurch der Handlungsdruck steigt. Erst in der nicht beherrschbaren Krisenphase kommt es zur nicht mehr aufhaltbaren Auflösung des E-Ventures aufgrund von andauernder Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung. Die unternehmenseigenen Kräfte reichen nicht mehr dazu aus, die Krise beizulegen. Aus dem Phasenmodell können die Herausforderungen im Krisenmanagement abgeleitet werden. Zum einen gilt es, die Ursachen der nachhaltigen Entwicklungsstörung zu erkennen, zum anderen über adäquate Maßnahmen der Krise entgegenzuwirken. Gerade im Umfeld der Digitalen Wirtschaft zeigt sich, dass viele E-Ventures den sich schnell ändernden Rahmenbedingungen nicht gewachsen waren bzw. erste Anzeichen einer entstehenden Krise nicht erkannt haben (Axhausen/Thiele 2002, S. 207 ff.). Die steigende Geschwindigkeit der Veränderung der externen Unternehmenssituation und die hohe Dynamik im Zuge des Unternehmenswachstums unterstreichen die Bedeutung eines aktiv zu gestaltenden Krisenmanagements für ein E-Venture. Ähnlich wie beim Unternehmens-

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

603

wandel spielen auch hier die externe sowie interne Unternehmenskommunikation eine wichtige Rolle.

5.3.3.1 Die Krisenursachen Die Ursachen von Krisen können im internen und externen Umfeld des E-Ventures liegen (Schefczyk/Pankotsch 2003, S. 217 f.). Externe Krisenursachen lassen sich durch drei Ebenen erfassen, auf die ein E-Venture nur wenig bis gar keinen Einfluss ausüben kann und daher im Folgenden nur kurz umrissen werden: 

Volkswirtschaftliche Gründe: Externe Schocks können zu Einbrüchen der Konjunktur oder negativen Veränderungen auf den Kapitalmärkten führen. Branchenspezifisch kann es dadurch zu nachhaltigen Veränderungen kommen, die jedoch alle Unternehmen betreffen. Performanz/ Anforderungen

Anforderungen an die Problemlösungsfähigkeit des E-Ventures

Leistungsfähigkeit des E-Ventures Problemlösungspotenzial des E-Ventures Zeit Strategiekrise

Strukturkrise

Potenzielle Krise

Erfolgskrise Latente Krise

Liquiditätskrise

Insolvenz

Akute Krise

Abb. 184: Das Phasenmodell des Krisenverlaufs Quelle: in Anlehnung an Axhausen/Thiele 2002, S. 215 und Schulten 1995, S. 34. 

Marktbezogene Gründe: Tiefgreifende Veränderungen im Marktumfeld können ein E-Venture in eine Krisensituation steuern, bspw. durch neue Wettbewerber mit Substituten zur eigenen Kernleistung. Zur genaueren Analyse kann hier das Branchenstrukturmodell von Porter (1985, S. 5 ff.) herangezogen werden.



Geschäftsbeziehungsbezogene Gründe: Zahlungsausfälle oder die Abwanderung von Schlüsselkunden können für ein E-Venture innerhalb kurzer Zeit zu Liquiditätsengpässen führen.

604

Ideenintensivierung und -fortführung

Ein E-Venture ist jedoch vielmehr den internen Krisenursachen ausgesetzt, die wesentlich häufiger zu existenzbedrohenden Sachlagen führen (Schefczyk/Pankotsch 2003, S. 218). Im Gegensatz zu den externen Krisenursachen besitzt das E-Venture hier die Möglichkeit, unmittelbar darauf zu reagieren bzw. hat es die Krisenursache auch meist selbst zu verantworten. Dabei werden in der empirischen Krisenforschung drei Aspekte unterschieden, die zwar einzeln auftreten können, aber untereinander starke Wechselbeziehungen aufweisen (Axhausen/Thiele 2002, S. 217): Strategische, operative und organisatorische Krisenursachen. Die Interdependenz der Faktoren unterstreicht die Anforderung an ein ganzheitliches Krisenmanagement. Die das E-Venture betreffenden und sich eher langfristig entwickelnden Aspekte stellen strategische Krisenursachen dar. Sie sind dadurch charakterisiert, dass der Auslöser für einen Krisenzustand in der strategischen Entscheidungsfindung bzw. deren Umsetzung zu suchen ist. Im Folgenden wird ein Überblick über mögliche interne Krisenursachen gegeben (Spinelli/Adams 2016, S. 400 f.): 

Missinterpretation der Marktnische bzw. Expansion in irrelevante Märkte: E-Ventures sehen sich häufig dem Druck eines schnellen Wachstums ausgesetzt. Dabei ist aber sicherzustellen, dass die Marktnische auch dafür das Potenzial bereitstellt. Starke Wachstumsbemühungen verleiten dazu, zum Nachteil von Kosten kontrollierenden Margen, das Marktvolumen so schnell wie möglich zu erreichen und ziehen die Gefahr von Liquiditätsengpässen nach sich. Ähnliche Risiken entstehen, wenn E-Ventures in Märkte expandieren, die keine Synergien für das Geschäftssystem freisetzen.



Kein kontrolliertes Wachstum: Wachstumskrisen treten dann auf, wenn z. B. ein zu starkes Wachstum angestrebt worden ist, um schnelle Marktanteile zu erlangen. So können etwa Mergers & Acquisitions dann nicht zum Erfolg, sondern zur Krise führen, wenn Synergiepotenziale aufgrund falsch gewählter Integrationsstrategien nicht zum Tragen kommen (Jansen 2016, S. 361 ff.; Pribilla 2000, S. 65 ff.). Die Systematik der lose gekoppelten Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft darf hier nicht über die Bedeutung einer abgestimmten Zusammenarbeit und der Notwendigkeit von evolutionärer Prozessentwicklung (s. Kapitel 5.3.2.1) hinwegtäuschen.



Fehlende Alternativplanung: Die Entwicklung eines E-Ventures erfolgt unter Unsicherheiten. Insofern müssen Szenarien von sich unterschiedlich entwickelnden Rahmenbedingungen erstellt werden, um alternative Handlungsoptionen generieren zu können. Erst mit der Auseinandersetzung einer prognostizierten Zukunft können potenzielle Krisenentwicklungen entdeckt werden.



Strategische Liquiditätsplanung: Zeitlich zu kurz gestaltete Finanzplanungen können zu nicht vorhersehbaren Zahlungsunfähigkeiten (Illiquidität) führen. Unterstützt wird dieses Problem durch die Aufrechterhaltung zu knapper Liquiditätsreserven. So kann es dazu kommen, dass bei periodischer Planung zwar am Ende eine positive Zahlungsbilanz aufzuweisen ist, zwischenzeitlich jedoch eine Insolvenz, die unbedingt vermieden werden muss, eintritt.

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“



605

Groß

Interessenskonflikte der Share- und Stakeholder: Gerade bei E-Ventures kann es, in Abhängigkeit der Finanzierungsstruktur, zu Interessensgegensätzen bei Anteilseignern und/oder anderen Interessensgruppen kommen (s. Kapitel 5.1.2). So haben Venture-Capital-Geber (Shareholder) das Bestreben, ihren Exit zu einem möglichst hohen Unternehmenswert durchzuführen und über den Ausstieg eine bewusste Änderung der Gesellschafterstruktur zu bewirken. Andere Beteiligte eines E-Ventures (Stakeholder, z. B. Gründer) streben dagegen eher nach langfristig stabilen Verhältnissen (Schefczyk/Pankotsch 2003, S. 220). Phase 1

Phase 2

Phase 3

Phase 4

Phase 5

Klein

Unternehmensgröße

??krise Bürokratiekrise Kontrollkrise Autonomiekrise Führungskrise

Wachstum durch Kreativität Jung

Wachstum durch straffe Führung

Wachstum durch Delegation

Wachstum durch Koordination

Wachstum durch Teamgeist

Unternehmensalter

Alt

Abb. 185: Phasenorientierte Krisenentstehung nach Unternehmensgröße und -alter Quelle: Greiner 1972, S. 41. Operative Krisenursachen umfassen Mängel und fehlende Fähigkeiten des E-Ventures zur Etablierung eines nachhaltigen Wachstums. Die Gründe hierfür können sehr vielfältig sein; daher sollen nur einige Beispiele gegeben werden, die für ein E-Venture aufgrund seiner besonderen Situation als typisch angesehen werden können. Zunächst sind Qualifikationsdefizite der Gründer und Mitarbeiter zu nennen. Auch wenn zu Beginn der Gründung das notwendige Know-how vorhanden ist, gilt es, dessen Bestand weiterzuentwickeln. Insofern sind die Fähigkeiten des Managements eines E-Ventures, auf die Anforderungen des E-Ventures hin zu überprüfen und Leistungskapazitätslücken zu schließen (Hereinnahme externer Expertise bspw. durch Berater). Ebenso kann das Abwandern von Kompetenzträgern zu Defiziten führen. Ein weiterer Aspekt kann eine fehlende bzw. unzureichende Unternehmenskommunikation darstellen, deren Bedeutung in Kapitel 5.1.1.1

606

Ideenintensivierung und -fortführung

erläutert wurde. Ebenso lassen sich hier Widerstände des Wandels anführen (s. Kapitel 5.3.2.2), die sich, falls sie nicht überwunden werden, zu einer Krise ausweiten können. Hervorzuheben ist auch die Kostenkontrolle. Während es bei der Liquiditätsplanung um die langfristige Sicherung der Zahlungsfähigkeit geht, können ein fehlendes Kostenverständnis und nicht etablierte Kostenkontrollinstrumente dazu führen, dass die mit den täglichen Geschäftsaktivitäten verbundenen Aufwendungen außer Kontrolle geraten. Organisatorische Krisenursachen lassen sich aus den in der Literatur vorgestellten Lebenszykluskonzepten ableiten. Dabei wird unterstellt, dass der Entwicklung eines Unternehmens typische Phasen zugeordnet werden können, wobei ein Vergleich zur Biologie vorgenommen wird (Kieser/Hegele 1998, S. 87 ff.). Während jedoch die Entwicklung organischer Systeme genetisch bedingt ist, ist eine fest vorprogrammierte Entwicklung von E-Ventures stark zu bezweifeln. Insofern folgen die neueren Modelle eher einem typischen Ablaufschema der Entwicklung, das meist auf Analogien des individuellen Lernens oder der Gruppendynamik basiert. Kerngedanke dieser Modelle ist der Umstand, dass Unternehmen im Zuge ihrer Entwicklung unausweichlich auf bestimmte potenzielle Krisensituationen zusteuern, die es als E-Venture zu bewältigen gilt. Insofern ergeben sich Krisenursachen endogen, aus den natürlichen Umständen einer Unternehmensentwicklung heraus. Ein weit verbreitetes Modell, das solche vorgegebenen Krisenherde beschreibt, ist das Krisenmodell von Greiner (1972). Es werden unterscheidbare Phasen definiert (s. Abb. 185), die ein Unternehmen durchläuft, wobei angenommen wird, dass externe Einflüsse der jeweiligen Branche den Ablauf relativ gering beeinflussen (Pümpin/Prange 1991, S. 48). Insofern geht das Modell auf Ursachen ein, die sich entwicklungstechnisch ergeben: 

Während der ersten Phase geht es insbesondere darum, die Idee in der Digitalen Wirtschaft umzusetzen und durch offene und formlose Kommunikation innerhalb des Unternehmens ein Maximum an Kreativität zu schaffen. Lose Strukturen helfen dem Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft, flexibel zu bleiben und insbesondere in der Anfangsphase Anpassungen der Geschäftsidee durchführen zu können. Ein stetiges Wachstum erfordert ab einem bestimmten Punkt eine formale Strukturierung, die den Aufbau administrativer Systeme nach sich zieht. Ist der Gründer dieser Aufgabe nicht gewachsen, kommt es zur Führungskrise (s. Abb. 185).



Ein Wachstum in der zweiten Phase wird dadurch erreicht, dass ein professioneller Manager durch eine straffe Leitung des E-Ventures Abläufe rationalisiert und die Leistungsfähigkeit verbessert. Eine damit verbundene Zentralisation der Entscheidungen auf die Unternehmensspitze führt zu einer relativ hohen Autonomie und einem starken Gefälle der Führungskompetenz. Das E-Venture befindet sich in der Autonomiekrise (s. Abb. 185).



Über die Delegation von Führungsaufgaben an die Mitarbeiter kann deren Motivation gesteigert werden, wodurch ein weiteres Wachstum initiiert wird. Gleichzeitig wird dadurch eine Dezentralisation der Entscheidungsgewalt eingeleitet, wobei das Ma-

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

607

nagement des E-Ventures die unmittelbare Kontrolle der Unternehmensentwicklung verliert. Das E-Venture befindet sich in der Steuerungs- bzw. Kontrollkrise (s. Abb. 185). 

Um zumindest einen indirekten Einfluss des Managements zu bewahren, lassen sich im E-Venture formale Koordinationsinstrumente integrieren, um die dezentralisierte Entscheidungsfindung zu steuern und die Umsetzung zu koordinieren (teilweise Rezentralisation der Unternehmenskontrolle). Die Formalisierung von Abläufen wiederum kann zu einer Bürokratisierung des E-Ventures führen, wodurch dessen Flexibilität beeinträchtigt werden kann und die Individualität in den Hintergrund rückt. Das E-Venture befindet sich vor diesem Hintergrund in der sog. Bürokratiekrise (s. Abb. 185).



Durch die Gestaltung von Teams (Projektgruppen, Arbeitskreise) besteht die Möglichkeit, wieder an Flexibilität zu gewinnen und das E-Venture im Wachstum voranzutreiben. Anstelle der formalen Koordinationstechniken werden die Strukturen derart ausgelegt, dass bewusst geeignete Rahmenbedingungen für eine verbesserte Kommunikation und Innovationsfähigkeit des E-Ventures geschaffen (etwa über Matrixstrukturen; s. Kapitel 3.1.3.2) sowie Selbstdisziplin gefordert und gefördert werden.

5.3.3.2 Die Krisenerkennung Krisen entstehen nicht innerhalb eines sehr kurzen Zeitraums, sondern entwickeln sich über eine längerfristige Periode hinweg. Die Spanne erstreckt sich von 18 Monaten bis zu fünf Jahren, wobei erste Gegenmaßnahmen nicht vor dem Ablauf der ersten zwölf Monate getätigt werden (Spinelli/Adams 2016, S. 396 ff.). Somit besteht die Möglichkeit, bei rechtzeitiger Identifikation einer Krise dieser auch entgegenwirken zu können (Schulten 1995, S. 91 ff.). Dazu gilt es, Indikatoren zu identifizieren, die den Einfluss von negativen Veränderungen der internen und externen Situation abbilden (Schmidt 1994, S. 73 ff.). Hier zeigt sich, dass die Krisensymptome ähnlich zahlreich sein können wie die Krisenursachen an sich bzw. muss ein vermeintliches Symptom eines etablierten Unternehmens nicht ein Hinweis auf eine Krise für ein E-Venture sein. So wird bspw. ein Leistungsangebot unterhalb der Selbstkosten als ein Krisensymptom für kleinere und mittlere Unternehmen erachtet (Perschel 2003, S. 12). Selbstkosten sind dabei die Summe aller durch den Leistungsprozess eines Betriebes entstandenen Kosten für einen Kostenträger (Produkt, Erzeugnis). E-Ventures können diese Angebotspolitik dagegen bewusst anstreben, um einen schnellen Markteintritt zu erlangen (Price-Penetration, s. Kapitel 3.4.1.2). Insofern sind die Symptome in Abhängigkeit des Entwicklungsstandes des E-Ventures zu betrachten und im Hinblick auf die jeweilige E-Venture-Strategie zu bewerten. Generell lassen sich allgemeine Maximalanforderungen für die Früherkennungseigenschaft von Indikatoren, die auch im Umfeld der Digitalen Wirtschaft ihre Gültigkeit besitzen, festhalten (Krystek 1985, S. 17):

608

Ideenintensivierung und -fortführung



Frühzeitigkeit: Durch den langfristigen Entwicklungszeitraum von Krisen müssen die Indikatoren entsprechend zu Beginn der Krisenperiode Fehlentwicklungen anzeigen.



Zuordbarkeit: Nicht konkret erfassbare Bedrohungen behalten ihr gefährdendes Potenzial. Erst wenn die Symptome konkreten Ursachen zugeordnet werden können, lassen sich adäquate Gegenmaßnahmen ergreifen.



Abgrenzbarkeit: Die Indikatoren sind umso präziser, je genauer das Krisensymptom auf seine Ursache hin interpretiert werden kann. Gerade dem E-Venture kommt dieser Anforderung eine große Bedeutung zu, denn durch Diskontinuitäten treten häufig neue Symptome auf, die aufgrund fehlender Informationen nur schwer interpretiert werden können (Schulten 1995, S. 129).



Variabilität: Den Rahmenbedingungen der Digitalen Wirtschaft, die durch eine hohe Dynamik geprägt sind, ist dahingehend Rechnung zu tragen, dass die Indikatoren entsprechende Interpretationsspielräume besitzen müssen. Die Grenzen sind dabei jedoch sorgsam abzuwägen, um einerseits nicht zu frühzeitig einen entwicklungsimmanenten Verlauf zu vermuten und andererseits eindeutige Anzeichen dennoch wahrzunehmen.



Ökonomische Ausrichtung: Das Monitoring der Unternehmensentwicklung ist neben dem Nutzen auch mit Kosten verbunden. Das in der Regel mit knappen Finanzressourcen ausgestattete E-Venture muss dahingehend einen Trade-off finden.

Die Indikatoren für eine sich anbahnende E-Venture-Krise können aus quantitativen und qualitativen Krisenmerkmalen bestehen. Im internen und externen Umfeld des E-Ventures lassen sich dazu zahlreiche Quellen identifizieren (Perschel 2003, S. 12 ff.). Quantitative Kennzahlen können bspw. aus dem Rechnungswesen ermittelt werden, wobei hier auf eine Aussagekraft für zukünftige Perioden zu achten ist. Nur dann kann ein auf Finanzkennzahlen basierendes Krisenmanagement proaktiv gestaltet werden. Shulman/ Cox (1985) haben dazu ein Verfahren entwickelt, das es erlaubt, potenzielle Liquiditätsengpässe mit einem Vorlauf von bis zu zwei Jahren zu ermitteln. Dazu werden die zur Verfügung stehenden liquiden Mittel (Barmittel und marktfähige Sicherheiten) den Verbindlichkeiten (Wechselverbindlichkeiten und vertragliche Verbindlichkeiten) gegenübergestellt. Daraus ergibt sich die Netto-Liquiditätsbilanz. Diese wird dann durch das gesamte Unternehmensvermögen geteilt (Spinelli/Adams 2016, S. 402; Shulman/Cox 1985, S. 64 ff.). Es wird also der von den vorhandenen Verbindlichkeiten bereinigte Liquiditätsgrad (Drukarczyk/Lobe 2015, S. 54 ff.) eines E-Ventures seinem Gesamtwert gegenübergestellt. Der Quotient zeigt somit an, zu welchem Grad, gemessen am Unternehmenswert, das E-Venture liquide ist. Je höher dieser Quotient ist, desto eher kann potenziellen (Liquiditäts-)Krisen entgegengewirkt werden. Qualitative Merkmale beziehen sich auf die Gesamtsituation des E-Ventures bzw. auf das organisationale Verhalten.

Der Erfolgsfaktor „Prozesse“

609

Schlechtes Betriebsklima bzw. ausgeprägte Unsicherheit der Mitarbeiter können das Vertrauen in die Leistungsfähigkeit des E-Ventures senken, wobei in diesem Fall die Motivation und das Engagement negativ beeinflusst werden. Qualitative Merkmale wirken sich somit indirekt und zeitversetzt auf quantitative Merkmale aus.

5.3.3.3 Die Krisenbewältigung In Abhängigkeit des Krisenstadiums, in dem sich das E-Venture befindet, muss das Management aktiv entgegenwirken (Phase der potenziellen Krise) oder einen TurnaroundPlan erstellen. Während ein aktives Krisenmanagement den Handlungsaufgaben der Unternehmensentwicklung entspricht (s. Kapitel 5.3.1), geht es bei Krisenbewältigung um tiefgreifende, schnell wirksame und vor allem restrukturierende Maßnahmen (im Gegensatz zur evolutionären Prozessentwicklung, s. Kapitel 5.3.2.1), die die Liquidität eines E-Ventures wiederherstellen und eine drohende Insolvenz abwenden. Die Vorgehensweise kann dabei als ein Phasenmodell, das einen ganzheitlichen Ansatz widerspiegelt, verstanden werden (Schefczyk/Pankotsch 2003, S. 222; s. Abb. 186).

Analysephase

• Prüfung der Marktposition • Kostenanalyse

• Wettbewerbsanalyse • Potenzialanalyse

Kurzfristige Stabilisierungsmaßnahmen

• Aufnahme von Einlagen • Vereinfachung der Organisationsstruktur • Verkauf von nicht notwendigem • Variabilisierung der Anlagevermögen Kostenstruktur • Einforderung von Zahlungsrückständen (Inkasso) • Stillhalteabkommen mit Gläubigern

• Straffung von Buchhaltung, Controlling und Mahnwesen

Strategische mittel- und langfristige Sanierungsmaßnahmen • Erarbeitung eines neuen Businessplans • Restrukturierende Anpassung des E-Ventures • Schaffung neuer Innovationspotenziale

Turnaround

• Strukturanalyse

Sofortmaßnahmen zur Liquiditätssicherung

• Umwandlung von Kontokorrentkrediten in Darlehen

Interne und externe krisenorientierte Unternehmenskommunikation

Abb. 186: Phasenorientierter Ablauf der Krisenbewältigung Quelle: in Anlehnung an Schefczyk/Pankotsch 2003, S. 222. Zunächst gilt es, umfassende Analysen zur derzeitigen Situation des E-Ventures zu erstellen, um die identifizierten Einflussfaktoren der Krise bewerten zu können. Daneben sind vorhandene Ressourcen und Potenziale einzuschätzen, die dann die Basis für Veränderungen im Unternehmen darstellen. Nahezu zeitgleich sind solche Maßnahmen zu ergreifen, die eine unmittelbare Verbesserung der liquiden Mittel nach sich ziehen. Dabei sind insbesondere Verhandlungen mit den Gläubigern zu führen, um Zahlungsziele zu verlängern

610

Ideenintensivierung und -fortführung

bzw. die Einlagen von Fremdkapitalgebern in ihrer Laufzeit zu erhöhen. Hierbei zeigen sich die Kapitalgeber in vielen Fällen kulant, da sich, wenn sie kein Entgegenkommen zeigen, das Risiko eines Kapitalverlustes aufgrund einer Schuldnerinsolvenz erhöht. Nachdem eine Illiquidität abgewendet wurde gilt es, die labile Krisenstruktur des E-Ventures wieder einer durchgreifenden Kontrolle zuzuführen. Durch eine Reorganisation und Neuausrichtung der Organisationsstruktur kann die direkte Einflussnahme des Managements auf kritische Unternehmensprozesse hergestellt werden. Damit einhergehend sind die Kosten soweit wie möglich variabel zu gestalten, damit im Optimalfall zukünftige Aufwendungen nur in Verbindung mit erlöswirksamen Prozessen auftreten. Buchhaltung und Controlling sind dahingehend zu erweitern bzw. zu verfeinern, dass wertvernichtende Prozesse („cash burner“) isoliert und rationalisiert werden. Das Mahnwesen gilt es zu straffen, damit ausstehende Forderungen bei Kunden zügig geltend gemacht werden können. Langfristig gesehen steht die strategische Neuausrichtung im Mittelpunkt der Bemühungen. Diese Neuausrichtung erfolgt unter gleichen Gesichtspunkten wie eine Neugründung, wodurch sich auch ein Kreislauf schließt. Während des gesamten Ablaufs einer Krise kommt der Kommunikation, ähnlich wie beim Wandel, eine besondere Schlüsselrolle zu (Braun 2003, S. 75 ff.; Kieser/Hegele 1998, S. 144 ff.): Extern ist das Vertrauen der Anleger und Investoren in das Unternehmen und die Gründer zu erhalten, intern gilt es Unsicherheiten abzubauen und eine Bereitschaft zum Wandel zu erzeugen. Speziell in der Digitalen Wirtschaft können das Krisenmonitoring und die Krisenkommunikation effizient umgesetzt werden (Roselieb 2002, S. 104 ff.). Durch das Beobachten von Chatforen können negative Berichterstattungen mit verfolgt und bewertet werden. Meinungsportale wie die deutsche Webseite ciao.com oder das englische Pendant epinions.com helfen dem E-Venture dabei, schwache Signale („weak signals“; Rotterdam 2010, S. 9 ff.) frühzeitig zu erkennen. Konkretere Signale („strong signals“) gehen von im Internet formierten (Interessens-)Gruppen aus. So entstand bspw. die Community ig-stratokunden.de (später ig4.de) ursprünglich, um die Interessen der Nutzer des Domainserviceleisters zu kanalisieren. Eine ähnliche Interessensgemeinschaft bildeten Kunden des Unternehmens Kabel Deutschland, die im Jahr 2006 unter kdgforum.de ein inoffizielles Kundenforum mit aktuell mehr als 30.000 Mitgliedern erstellten und bis heute betreiben.

5.4

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“ in der Ideenintensivierungsphase

Die folgenden Ausführungen befassen sich mit dem vierten Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenintensivierung: dem Marktzugang. Dabei stehen für den Faktor „Marktzugang“ folgende Fragen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele darstellen, im Mittelpunkt der Betrachtungen:

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

611



Welche Chancen und Risiken verbergen sich hinter einer Internationalisierung des Marktzugangs und welche Handlungsalternativen können dabei in der Digitalen Wirtschaft zugrunde gelegt werden?



Wie kann ein erster Kundenkontakt in eine dauerhafte Kundenbeziehung überführt werden und wie ist die Wirkungskette der Kundenbindung zu beschreiben?



Wie kann eine Kundenbindung in der Digitalen Wirtschaft erreicht werden?

5.4.1

Internationalisierung in der Digitalen Wirtschaft

Im Kern liegen die Chancen einer Internationalisierung von E-Ventures in dem erhöhten Absatzpotenzial auf dem globalen Internetmarkt, damit verbundenem Unternehmenswachstum und dem gesteigerten Renditegewinn (Kollmann/Christofor 2004). Denn wenn das Absatz-, Mitarbeiter- und Investitionspotenzial auf dem Heimatmarkt nicht zugänglich oder ausreichend ist, dann verlieren die Vorteile der primären Bearbeitung des Heimatlandes vor der Expansion ins Ausland an Bedeutung (Behnam/Gilbert 2002). Im Mittelpunkt steht aber auch der gesteigerte Lerneffekt, der durch die gleichzeitige Anwendung der neuen Geschäftsmodelle auf mehreren Märkten erfolgen kann. Eine weitere Chance in der Internationalisierung sehen die jungen Unternehmen in der Risikodiversifikation auf Grund der simultanen Aktivitäten auf mehreren Märkten (Dienst 2003). Die Risiken der Internationalisierung von Startups im elektronischen Handel verbergen sich dagegen hinter den hohen Investitionssummen, in Verbindung mit dem entsprechenden Personalund Ressourcenaufwand. In diesem Zusammenhang können interkulturelle Divergenzen eine Barriere zum Kunden, aber auch zu Geschäftspartnern und Personal darstellen. Die für den Markteintritt benötigte Zeit könnte sich im Wettbewerb mit Konkurrenten und potenziellen Imitatoren als nachteilig erweisen. Darüber hinaus besteht auch das Risiko des Preiskrieges durch ungünstige Wettbewerbsstrukturen, den junge Unternehmen aufgrund des mangelnden Finanzpolsters verlieren würden (Meffert 1994, S. 113 f.). Dabei ist der Wettbewerb auf wachsenden Märkten nach wie vor von hohen Unsicherheiten und einem starken Zeitwettbewerb geprägt (Meckl 2003). Vor dem Hintergrund der angeführten Chancen und Risiken ergeben sich im Kern zwei Entscheidungsparameter für die Internationalisierungsstrategie des E-Ventures (Christofor 2008): Zum einen die Geschwindigkeit der Internationalisierung, wobei sich diese im direkten Zusammenhang mit der Basis an zur Verfügung stehenden Handlungsalternativen befindet und zum anderen die finanzielle Ressourcenbasis des immer noch relativ jungen Unternehmens.

5.4.1.1 Die Internationalisierungsbasis Jedes Internationalisierungsvorhaben eines E-Ventures ist, bezogen auf seine Ziele, abhängig von der vorhandenen Basis bestimmter strategischer Handlungsalternativen. Diese

612

Ideenintensivierung und -fortführung

Handlungsalternativen werden in diesem Kontext auch als Handlungsspielraum gesehen, um die Erschließung bzw. Sicherung von Wettbewerbspotenzialen zu ermöglichen (Szyperski/Winand 1980, S. 81). Darüber hinaus sollten die Gründerpersonen, das Geschäftsmodell sowie die entrepreneuriale Orientierung des E-Ventures bei einem Internationalisierungsvorhaben berücksichtigt werden (Kollmann/Christofor 2014). Der letztendliche Verlauf und Grad der Internationalisierung ist von drei maßgeblichen Determinanten bestimmt: Die geografische und kulturelle Distanz, die Wertschöpfungstiefe und der Integrationsgrad des Unternehmens im Ausland (Kutschker 2002, S. 49 ff.). Im Einzelnen beziehen sich die drei Determinanten auf die Anzahl der bearbeiteten Märkte, die kulturelle Divergenz zum Heimatland und die Anzahl und Spezifität der auf Auslandsmärkten angebotenen Leistungen, die Produktdimension und auf den aus der Markteintrittsstrategie resultierenden Integrationsgrad (Bamberger/Wrona 2002, S. 290). Integration Value Added

Koordinationsgrad

Allokationsgrad

Internationale Präsenz D

F

I

E

USA

S

N

CDN

Japan

Thai

Geografische und kulturelle Distanz Anzahl der Länder

Geschwindigkeit

Abb. 187: Der Handlungsspielraum für Internationalisierungsstrategien Quelle: in Anlehnung an Kutschker 2002, S. 63. Während dieser Handlungsspielraum mit seinen Determinanten quasi vorgegeben ist, ist die Frage nach der Geschwindigkeit der Erschließung bzw. Umsetzung eine unternehmerische Entscheidung zu stellen (s. Abb. 187). Hierbei kann ein E-Venture zwischen zwei Kernstrategien wählen: die Step-Up-Strategie als inkrementelle Internationalisierung oder die Kick-Down-Strategie (Dienst 2003, S. 305) als schlagartige Expansion ins Ausland. Die Step-Up-Strategie unterteilt den Internationalisierungsprozess in einzelne Phasen mit zunehmendem Ressourcenaufwand, Wertschöpfungstiefe und Integrationsgrad. Der Internationalisierungsgrad und somit auch die Präsenz des E-Ventures auf dem ausländischen Markt erhöhen sich im Zeitverlauf (Kumar/Steinmann 1989). Nach der Etablierung auf

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

613

dem Heimatmarkt können die folgenden Markteintrittsformen den Phasenverlauf der Step-Up-Strategie kennzeichnen (s. Abb. 188): Dem indirekten Export folgen Formen der Auslandstätigkeit ohne Kapitalbeteiligung, wie die Lizenzvergabe, Franchising, Managementverträge und der direkte Export über einen Absatzmittler; darauf folgen Direktinvestitionen mit Kapitalbeteiligungen, wie Exportniederlassungen, Joint Ventures oder die Errichtung eigener Lagerstätten oder Niederlassungen im Ausland (Bamberger/Wrona 2002, S. 290 ff.). Alternativ können als Markteintrittsform auch Online-Kooperationen im Feld des Produktangebots, der Kommunikation und der Distribution für den Online-Handel mit Konsumgütern gewählt werden (Kollmann/Herr 2003; s. Kapitel 3.4.2). Ein Beispiel wären in einem ersten Schritt sog. Affiliate-Programme (s. Kapitel 3.4.1.4), bei denen Kooperationspartner im Ausland gefunden werden, die z. B. einen Banner, Produkt-/Textlink oder eine Datenbankmaske zum eigenen Angebot innerhalb ihrer Seite integrieren und zusätzlich an dem hierüber stattfindenden Umsatz partizipieren. Ausgebaut werden könnte dies zu einem eigenen Internetauftritt in fremder Sprache mit oder ohne internationale Domain-Adresse bis hin zu einer zugehörigen physischen Dependenz vor Ort. Nach der Theorie des Internationalisierungsprozesses von Johanson/Vahlne (1990) verstärken sich das Internationalisierungswissen, die Internationalisierungserfahrung und das Auslandsengagement wechselseitig: Die Internationalisierungsaktivitäten erhöhen die gewonnenen Erkenntnisse und das Know-how in dem Geschäftsgebaren des jeweiligen Marktes und Landes. Dieses Wissen treibt wiederum den Lernprozess voran und erhöht die Bereitschaft zu einer weiteren Internationalisierung. Dies ist die Triebkraft des kontinuierlichen und sorgfältigen Internationalisierungsprozesses und lässt E-Ventures den Schritt in geografisch und kulturell fremde Regionen mit höheren Integrationsformen wagen. Es ist zudem das zunehmende Know-how und Engagement, das die Unternehmen eine stärkere Einbindung in die einzelnen Länder wagen lässt (Kutschker 2002, S. 54). Internationalisierungsgrad 100 %-ige Niederlassung und internat. Internetauftritt Exportniederlassung Eigenständiger internat. Internetauftritt Franchising/ Lizenzen Joint Ventures Internationales Online-AffiliateProgramm Indirekter Export

Direkter Export über Absatzmittler

Zeit

Abb. 188: Pfade von Markteintrittsstrategien bei der Step-Up-Strategie Quelle: in Anlehnung an Bamberger/Wrona 2002, S. 296.

614

Ideenintensivierung und -fortführung

Zur schnellen Besetzung der entstehenden Märkte werden bei der Kick-Down-Strategie gleichzeitig mehrere Wertschöpfungsstufen parallel aufgebaut und somit ein hoher Internationalisierungsgrad innerhalb kurzer Zeit erreicht. Es werden direkt eigene Niederlassungen gegründet, lokale Mitarbeiter akquiriert und die Geschäftsmodelle vollständig auf den ausländischen Markt transferiert. Während der Etablierung des Vertriebssystems werden explizite Kommunikationsstrategien entwickelt, um potenziellen Wettbewerbern und Kunden zugleich die Präsenz im neuen Markt zu signalisieren (Dienst 2003, S. 305). In diesem Zusammenhang ist der effektiven Kommunikation mit den Investoren bezüglich der Renditechancen am Auslandsmarkt ein hoher Stellenwert beizumessen (Kollmann 2002c). Mit dem vermehrten Eintritt von E-Ventures in neue Märkte entwickelte sich der Faktor Zeit immer mehr zum Wettbewerbsfaktor. Die Notwendigkeit eines schnellen Markteintritts entstammt insbesondere den verkürzten Technologieentwicklungszeiten und Marktlebenszyklen (Stalk 1988). Im Rahmen der Kick-Down-Strategie können vor allem auch international die Vorteile des First-Mover-Advantage realisiert werden (s. Kapitel 2.4.1.2 und 4.4.1.1). Um den Bedürfnissen des fordernden Internetkunden Rechnung zu tragen, ist die Kundennähe in Form von lokalen Niederlassungen ein weiterer Grund für den schlagartigen Eintritt in den ausländischen Markt. Die Flexibilität von E-Ventures erlaubt auch direkte interne Strategieanpassungen, die sich aus dem Lernprozess in den internationalen Märkten deduzieren. Für die Unternehmen selbst, insbesondere in der jungen Wachstumsphase, bedeuten so ein Wachstum und somit der revolutionäre Wandel eine gleichzeitige Veränderung der gesamten Konstellation der unternehmerischen Struktur, Strategie und Umwelt. Dieser Wandlungsprozess kann allerdings innerhalb und außerhalb des Unternehmens zu Krisen (s. Kapitel 5.3.3), konfligierenden Zielen und Werten führen und dabei auch erhebliche Spannungen auslösen (Kutschker 2002, S. 54 f.). Sowohl die Step-Up-, als auch die Kick-Down-Strategie haben somit ihre situationsbedingten Stärken und Schwächen. Abb. 189 stellt diese im Überblick dar. Step-Up-Strategie

Nachteile

Vorteile

•

Risikominimierung durch inkrementellen Markteintritt

Kick-Down-Strategie •

First-Mover-Advantage

•

Geringere Beanspruchung finanzieller und personeller Ressourcen

•

Starke Präsenz am Markt in Verbindung mit hoher Kundennähe

•

Volumeneffekte durch hohe Stückzahlen am Heimatmarkt

•

Höheres Unternehmenswachstum

•

Risiko bei der Partnerwahl

•

Mangelndes Kapital und personelle Ressourcen

•

Zeitverlust hinsichtlich der Umsetzung •

Unerfahrenes Personal

•

Flexibilitäts-/Kontrollverlust durch die Abhängigkeit von Partnern

•

Erhöhtes Risiko

Abb. 189: Vor- und Nachteile der Kernstrategien für die Internationalisierung

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

5.4.1.2

615

Die Internationalisierungsstrategien

Die Internationalisierung von E-Ventures wird neben der gewählten Strategie (Step-Up oder Kick-Down; s. Kapitel 5.4.1.1) maßgeblich durch die zur Verfügung stehenden Finanzressourcen bedingt (Kollmann/Christofor 2004). Die entsprechende Basis der Unternehmensfinanzierung wurde bereits in Kapitel 2.5.1 unter den Begrifflichkeiten „strategie-bestimmende“ und „strategie-erfüllende“ Finanzierung vorgestellt. Ähnliche Überlegungen kommen auch für die Internationalisierung von E-Ventures zum Tragen.

Nachteile

Vorteile

Low-Budget-Strategie •

Frühzeitiges Kostenbewusstsein

•

Unabhängigkeit bei Strategiewahl/ -anpassung

•

Konzentration auf das Kerngeschäft

•

Big-Budget-Strategie

•

Grundlage für erhöhte Marktpräsenz

•

Zeitvorteil für die Umsetzung

•

Erzielung von Volumeneffekten

Kein hoher Internationalisierungsgrad erreichbar

•

Wachstumsprobleme im Hinblick auf Struktur, Strategie und Personal

•

Kleineres Marketingbudget für länderspezifische Kommunikation

•

Abhängigkeit von den Investoren

•

Geringeres Unternehmenswachstum

•

Performancezwang

Abb. 190: Vor- und Nachteile der Finanzierungsstrategien für die Internationalisierung E-Ventures, die sich an dem strategie-erfüllenden Paradigma orientieren, unterwerfen sich keinen finanziellen Beschränkungen, sondern planen ihre Internationalisierung unabhängig von ihren finanziellen Möglichkeiten, wobei feststeht, dass die internationale Expansion nur mit der vorab definierten Ressourcenausstattung erfolgen kann. Dabei handelt es sich nicht nur um die Finanzmittel, sondern auch um weitere Engpassfaktoren, wie z. B. die Zusammensetzung des Managementteams, den Input von Wissen oder die vorhandenen Beziehungen im Markt (Nathusius 2001, S. 30 ff.). Das zugehörige Finanzierungsmodell wird auch als „Big-Budget-Modell“ charakterisiert (s. Kapitel 2.5.1.1; Abb. 83). Das Modell bedingt, dass die Aktivitäten der Unternehmung „top-down“ konzipiert werden. Aus dem Geschäftsmodell und der entwickelten Strategie zu dessen Umsetzung leitet sich somit letztlich auch eine Finanzplanung mit entsprechender Kapitalbedarfsrechnung her. Der zwingenden Logik der Strategie kommt dann die Aufgabe zu, in einem zweiten Schritt Finanziers für die Unterstützung der Gründer zu interessieren, falls die bisherigen Kapitalgeber die Internationalisierungsbemühungen finanziell nicht stützen (Big-BudgetStrategie). Demgegenüber berücksichtigt das strategie-bestimmende Paradigma die restriktiven Finanzierungsrahmenbedingungen im Zuge der Internationalisierung und charak-

616

Ideenintensivierung und -fortführung

terisiert sich durch Aspekte, die bereits in Kapitel 2.5.1.1 aufgeführt worden sind. Es kann im Kontext der Internationalisierung als Low-Budget-Strategie bezeichnet werden. Abb. 190 fasst die Vor- und Nachteile der beiden Finanzierungsstrategien im Kontext der Internationalisierung zusammen. E-Ventures verfolgen je nach finanziellem Rahmen die unter Kapitel 5.4.1.1 vorgestellten Kernstrategien zur Internationalisierung (s. Abb. 191). Aufgrund der jeweils entstehenden Möglichkeiten hinsichtlich der Geschwindigkeit der Internationalisierung (Kick-Down und Step-Up) und den grundsätzlichen Finanzierungsmodellen (Low- und Big-BudgetModell), lassen sich nach Kollmann/Christofor (2004) vier typische Strategievarianten der Internationalisierung von E-Ventures identifizieren (s. Abb. 191): 

Explosionsstrategie: Hier versucht ein E-Venture aufgrund einer guten finanziellen Anfangsausstattung von Anfang an über lokale Ressourcen mit eigenständigen bzw. länderbezogenen Internetauftritten international präsent zu sein. Ein Paradebeispiel für die Explosionsstrategie war der britische Modehändler boo.com, der mit seinen innovativen Internet-Verkaufslösungen, wie Darstellung der Ware an Mannequins mittels 3-D- und Zoom-Technologien direkt im ersten Jahr 18 internationale Märkte auf einmal erschloss (Regan/Greenberg 2000). Auslandsniederlassungen wurden in allen Ländern errichtet und lokales Personal akquiriert. Die Webseite konnte in sieben Sprachen aufgerufen werden. Zudem wurden ein mehrsprachiges Call-Center und umfassende Dienstleistungen (z. B. kostenloser Versand und Rückgaberecht) eingerichtet. Nach sechs Monaten und „verbrannten“ US$ 120 Mio. meldete das Unternehmen Insolvenz an. Die Ursache des Scheiterns lag, nach eigenen Angaben, offenbar nicht am Kapital, sondern an der Strategie, der mangelnden Internationalisierungserfahrung und nicht ausreichendem Expertenwissen auf dem Nischenmarkt.



Extensionsstrategie: Hier versucht ein E-Venture trotz einer eingeschränkten finanziellen Anfangsausstattung von Anfang an ohne lokale Ressourcen über verschiedene Sprachen mit seinem Internetauftritt international präsent zu sein. Das Management des Online-Shops poster.de entschied sich kurz nach dessen Gründung 1996 ohne Wagniskapital für die Extensionsstrategie (Mai 2003). Mit ausgefeilten Kommunikationsstrategien in mehreren Sprachen sollte der europäische Markt des Online-Kunstdruckhandels erobert werden. Das Gründerteam programmierte den deutschen WebAuftritt und die Auftragsabwicklung und dehnte das Angebot aufgrund der Übersetzung in mehrere Sprachen von Beginn an international aus. Die Abwicklung der internationalen Bestellungen wurde jedoch ausschließlich von Deutschland aus durchgeführt. Als sie das Absatzpotenzial auf dem US-amerikanischen Markt lockte, was anfangs beträchtliche 60 % des Umsatzes ausmachte, entsandte das Gründerteam lediglich einen Kollegen nach New York, um für Kooperationspartner zu werben und Geschäfte zu bündeln. Nach drei Monaten der Informationseinholung entschieden sie sich gegen die weitere Marktpenetration und brachen ihr Vorhaben mit „Sunk Costs“ von erträglichen 5.000 Euro ab. Vor der Akquisition durch einen Wettbewerber befriedigte das Unternehmen von Deutschland aus Kundenwünsche in 84 Ländern.

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

617

Expansion

.ru

Big-Budget

Art der Finanzierung

Explosion

.de

.in

.in

.fr

.fr

.fr

.de

.de

.de

.fr .it

.es

.in

.cn .ru

Expedition

Extension

Low-Budget

RUS IND

IND

F

F

F

.de

.de

.de

F

E

.de

I

.de

.de

Step-Up

IND

VRC

RUS

Kick-Down

Geschwindigkeit der Internationalisierung Sprachangebot (ohne lokale Ressourcen)

Internetauftritt (mit lokalen Ressourcen)

Abb. 191: Die Strategiematrix der Internationalisierung in der Digitalen Wirtschaft Quelle: Kollmann/Christofor 2004, S. 114. 

Expansionsstrategie: Hier versucht ein E-Venture aufgrund einer guten finanziellen Anfangsausstattung schrittweise über lokale Ressourcen mit eigenständigen bzw. länderbezogenen Internetauftritten international präsent zu sein. Im Fall der virtuellen Gebrauchtwagenbörse autoscout24.de wurde die Expansionsstrategie für die Internationalisierung verfolgt (Fritz 2004, S. 196 ff.). Das Unternehmen wurde gemäß dem Big-Budget-Modell über Venture Capital finanziert und konzentrierte sich zunächst darauf, den deutschen Heimatmarkt zu erobern. Jedoch wurde in den Folgejahren nach der Gründung auch die internationale Expansion intensiv vorangetrieben. Zunächst erfolgte diese mit eigenständigen Internetauftritten in Spanien und Italien, danach folgten mit der Schweiz, Schweden und Belgien drei kleinere Länder Mittelund Nordeuropas. Der Fokus auf die Kundenorientierung und Direktansprache der Autohändler führte zur Errichtung von lokalen Ressourcen (über Neuaufbau bzw. Übernahmen), was mit einer hohen Mitarbeiterzahl verbunden ist. Die hohen Investitionen in Kommunikationsmaßnahmen zielten dabei auf eine hohe länderübergreifende Nachfragegenerierung ab. Zusätzlich konnte das Unternehmen internationale Synergieeffekte nutzen (z. B. Übersetzung von Fahrberichten).

618



Ideenintensivierung und -fortführung

Expeditionsstrategie: Hier versucht ein junges Unternehmen trotz einer zu Beginn eingeschränkten finanziellen Anfangsausstattung schrittweise ohne lokale Ressourcen über verschiedene Sprachen mit seinem Internetauftritt international präsent zu sein. mobile.de verfolgte eine solche Expeditionsstrategie. Das Unternehmen entstand 1996 eher als Feierabendprojekt und verfügte als damaliger Pionier auf dem OnlineKfz-Markt nicht über große Mengen an Venture Capital (Low-Budget; Sapre 2002). Durch das permanente Ausbalancieren von Nachfrage und Angebot gelang es dem Unternehmen, streng nach dem Motto „so groß wie nötig, so profitabel wie möglich“ schrittweise zu wachsen (Sapre 2002, S. 159). Somit erhielt das Unternehmen seine Kraft aus dem laufenden Geschäft heraus, indem es zunächst intensiv den Heimatmarkt bearbeitete und von exklusiven Kooperationen fern blieb, um seine Flexibilität zu wahren. Hinsichtlich der Internationalisierung übersetzte man in den Folgejahren die Plattform in mehrere Sprachen, ohne jedoch vor Ort Ressourcen aufzubauen. So müssen sich bspw. spanische Händler hinsichtlich des Kontaktes an die Hamburger Zentrale wenden. Ergebnis: In Deutschland hat mobile.de mit über 1.250.000 Inseraten das größte Angebot an Gebrauchtwagen. Dagegen findet man in den anderen Ländern nur wenige Gebrauchtwagen überhaupt in der Datenbank (z. B. ≈ 370 in Schweden). Das Unternehmen ist heute, außer in Deutschland, über diese Expeditionsstrategie in 68 weiteren Ländern mit seinem Angebot präsent.

5.4.2

Customer Relationship Management in der Digitalen Wirtschaft

Gerade in der Digitalen Wirtschaft, in der Wettbewerber nur einen Mausklick entfernt sind, kommt der Kundenbindung, auch oftmals als (e)Customer Relationship Management (CRM) bezeichnet, eine zentrale Aufgabe zu (Kollmann 2019a, S. 437). Die Bedeutung der Kundenbeziehung wird durch die Feststellung, dass sich die Kosten der Neukundenakquisition durchschnittlich auf das Fünffache der Pflege bestehender Kundenbeziehungen belaufen, unterstrichen (Wirtz/Werner 1999, S. 25). Auch ist der Marketspace von einem Wechsel des Anbietermarkts hin zu einem Käufermarkt geprägt. Somit ist es für E-Ventures wichtig, den gewonnenen Kunden an das Unternehmen zu binden (Erzeugung von Akzeptanz; Kollmann 1998a; s. Kapitel 4.2.1.2) und weitere Umsätze mit ihm zu generieren. Der Bereich der Kundenbindung umfasst eine „systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den aktuellen Kundenstamm gerichteter Maßnahmen“ (Homburg/Bruhn 2017, S. 8). Die Kundenbindung vollzieht sich daher nicht erst nach dem Verkauf der Leistung, sondern beginnt bereits beim ersten Kundenkontakt und kann beim Kunden als eine Wirkungskette, die sowohl von internen als auch externen Faktoren beeinflusst wird, interpretiert werden (s. Abb. 192). Die Wirkungskette beginnt schon mit dem ersten Kontakt zwischen Kunde und E-Venture. Bereits hier sammelt der (noch potenzielle) Kunde erste Eindrücke, die sich nachhaltig auf die Vertrauensbereitschaft auswirken (Kollmann 2003d, s. Kapitel 4.4.2.2) und die ersten Grundsteine für eine erfolgreiche Kundenbindung legen. Erst wenn der Besucher

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

619

des E-Ventures im ersten Eindruck überzeugt werden kann, kommt es im weiteren Verlauf zur Leistungstransaktion. Ist diese erfolgt, bewertet der Kunde seine gemachten Erfahrungen mit den zuvor aufgestellten Erwartungen. Gerade dieser Vergleichsprozess führt zur Entscheidung des Kunden, ob er zufrieden oder unzufrieden ist (Reinecke 2017, S. 455 ff.) und prägt seine Einstellung zur Leistung und zum E-Venture (Gröppel-Klein/Königstorfer/Terlutter 2017, S. 39 ff.). Positive Erfahrungen münden in einer Akzeptanz des E-Ventures und seiner Kompetenz. Der Kunde beginnt mit dem Aufbau von Loyalität, die dann in einer Kundenbindung mündet. Erst wenn der Kunde die angebotenen Leistungen wiederholt nachfragt (Nutzungsakzeptanz; Kollmann 1998a; s. Kapitel 4.2. 1.2) bzw. als Multiplikator am Markt auftritt, sind die Maßnahmen des Customer Relationship Managements effektiv im E-Venture zum Tragen gekommen. Dahingehend ist diese Aufgabe auch zu verstehen: Nicht der Abschluss einer Leistungsvereinbarung steht im Vordergrund, sondern der Aufbau einer nachhaltigen Kundenbeziehung. Es geht demnach darum, den Customer Lifetime Value (CLV) eines Kunden in möglichst vollem Umfang abzuschöpfen (Jensen 2013, S. 625 ff.; Weiber/Weber 2002, S. 616 ff.). Unternehmensexterne Faktoren • Heterogenität der Kundenerwartungen • Dynamik der Digitalen Wirtschaft • Komplexität der Digitalen Wirtschaft

Erstkontakt • Besuch der Webseite • Kauf • Inanspruchnahme der Leistung

Kundenzufriedenheit • Soll-IstVergleich durch den Kunden

• Individualität der Leistung • Heterogenität des Leistungsspektrums • Leistungskomplexität

• Variety-Seeking-Motive • Image des E-Shops • Alternative Angebote • Bequemlichkeit der Kunden

• Ertragspotenzial der Kunden • Leistungsbedürfnis der Kunden • Preisrestriktion bei Leistung • Kundenfluktuation

Kundenloyalität

Kundenbindung

• Akzeptanz • Vertrauen • Positive Einstellung

• Wiederkauf • Cross-Buying • Weiterempfehlung

• Ausgestaltung der kundenbezogenen Informationspolitik • Mitarbeitermotivation • Persönliche Beziehungen

Ökonomischer Erfolg

• Wechselbarrieren • Möglichkeit vertraglicher Bindung • Funktionaler Verbund der angebotenen Leistungen

Unternehmensinterne Faktoren

Abb. 192: Die Wirkungskette der Kundenbindung Quelle: in Anlehnung an Homburg/Bruhn 2017, S. 10. Zur Realisierung eines Customer Relationship Managements werden sog. CRM-Systeme, deren Hauptziel „die effiziente Zusammenführung aller Komponenten im Verkaufs- und Marketingprozess“ (Kollmann 2019a, S. 438) ist, eingesetzt. Ausgehend von einer zentra-

620

Ideenintensivierung und -fortführung

len harmonisierten Datenhaltung (Data Warehouse) wird auf Basis verschiedener analytischer Informationssysteme eine Closed-Loop-Architektur eingesetzt, um die einzelnen Prozesse (Marketing, Verkauf, Service) kundengerecht zu optimieren und die dafür jeweils am besten geeigneten Interaktionskanäle (z. B. E-Mail, Telefon, TV) einzusetzen (Kollmann 2019a, S. 438 f.).

5.4.2.1 Die Kundeninformationen Das Customer Relationship Management innerhalb der Digitalen Wirtschaft zeichnet sich, ähnlich zur realen Wirtschaft, insbesondere durch einen wesentlichen Faktor aus: Die Kundeninformationen. Gerade die Möglichkeit, Informationen digital in Interaktion mit dem Kunden zu gewinnen sowie sie in großen Mengen zu speichern und auszuwerten (s. Kapitel 5.2.1), schafft im Vergleich zur realen Wirtschaft neue Möglichkeiten der Kundenbindung. Dadurch ergeben sich ganz neue Ansätze. Vielfach nimmt die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie die Stellung des Enablers ein, d. h. erst durch die Technologie können wichtige Aspekte des Customer Relationship Management effizient und effektiv gestaltet werden (Diller 2001, S. 67 ff.; Wehrli/Wirtz 1997, S. 126), wobei hier die umfangreichen Interaktionsmöglichkeiten mit dem Kunden zum Gewinn qualitativ hochwertiger Kundeninformationen führen können. Kundeninformationen sind ein Schlüsselfaktor für ein wirksames CRM und daher im notwendigen Umfang zu erheben (Homburg/Sieben 2008, S. 504 ff.). Erst mit dem Wissen über vorhandene Kundenerwartungen kann Kundenwünschen entsprechend entgegnet werden bzw. lassen sich Kennzahlen ermitteln. Vor diesem Hintergrund stellt Abb. 193 nochmals die relevanten Kundeninformationen, die zur Verbesserung der Kundenbeziehung genutzt werden können, zusammenfassend dar. Informationsquelle sind die Kunden innerhalb der Digitalen Wirtschaft selbst. So hinterlassen diese auf ihrer Reise durch das Internet Spuren, anhand derer ihre Surfgewohnheiten analysiert werden können. Auch kann der Kunde aktiv aufgefordert werden, Daten über seine Person preiszugeben bzw. deren Verfügbarkeit zuzustimmen. Zur Informationsgewinnung können neben den direkten Verfahren (Fragebögen oder Formulare) speziell in der Digitalen Wirtschaft auch indirekte Verfahren zum Einsatz kommen (Janetzko/Zugmaier 2000, S. 88 ff.). Dabei handelt es sich um Methoden, mit denen fast unmerklich Nutzerdaten erhoben werden können. Im Gegensatz zu den aktiven Verfahren finden keine Befragungen, sondern eher Beobachtungen statt. Werden diese kundenspezifisch ausgewertet und sind dabei individuelle Rückschlüsse machbar, kommen Aspekte des Datenschutzes in den Vordergrund, die es vor diesem Hintergrund und insbesondere auch im Kontext der Einführung der DSGVO zu beachten gilt. Im Folgenden werden daher einige wichtige indirekte Methoden der Kundeninformationsgewinnung näher vorgestellt:

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

621



Log-File-Analyse: Wenn ein E-Venture „besucht“ wird, werden von dem Gast Anfragen an den Web-Server für die Übermittlung der Informationen und den Aufbau der Seite abgeschickt. Diese Daten werden beim Server in einem Log-File gespeichert und beinhalten neben der IP-Adresse des Besuchers Angaben über die aufgerufenen Seiten innerhalb der Webseite, den Zeitpunkt, die Verweildauer und die Frequenz der Kontakte. Analysen der Log-Files ermöglichen statistische Aussagen darüber, was wann in welcher Reihenfolge bei dem Internetauftritt des E-Ventures besucht worden ist. Die IP-Adresse der Internetnutzer, sofern die Zuordbarkeit möglich ist, gibt Aufschluss über die Zusammensetzung bzw. über mögliche Veränderungen des Besucherklientels. So lassen sich Inhalte an bestimmte Nutzergruppen anpassen. Wird bspw. ein geografisch eher eng ausgerichtetes E-Venture von vielen internationalen Besuchern aufgerufen, kann die Webseite sprachlich angepasst und in der Informationsaufbereitung erweitert werden.



Cookies: Unter einem Cookie versteht man eine Textdatei, die, im Gegensatz zum Log-File, auf dem Computer des Besuchers einer Webseite gespeichert wird. Beim erstmaligen „Betreten“ der Seite wird vom Web-Server diese Datei auf der Festplatte des Nutzers mit Informationen über dessen Besuch abgelegt. Der Cookie wird jedes Mal reaktiviert, wenn der Kunde die betreffende Seite wieder aufruft. Somit lassen sich Kundenaktivitäten individualisiert verfolgen. Nutzungsgewohnheiten, Kaufhistorien, Dauer des Aufenthaltes, nachgefragte Informationen oder vorher und nachher besuchte Seiten geben dabei Aufschluss über die jeweiligen Kundengewohnheiten. Diese Angaben können dazu dienen, Rückschlüsse über die Interessen und Präferenzen zu gewinnen. Auf Basis der Daten lassen sich Informationsinhalte spezifisch an das Profil des Kunden anpassen. Aus datenschutzrechtlichen Gründen ist die Verwendung von Cookies jedoch umstritten. Nach dem Telekommunikationsgesetz, dem Telemediengesetz und dem Bundesdatenschutzgesetz muss der Nutzer über die Datenerhebung informiert werden und seine vorherige, ausdrückliche Genehmigung erteilen, was bei der Nutzung von Cookies nicht immer geschieht.



Login: Um Zugang zu den gewünschten Leistungen zu bekommen, kann ein E-Venture einen Kundenlogin einrichten. Bei manchen Leistungsangeboten kann dies unter Umständen sogar notwendig sein, um zum einen die vom E-Venture erbrachte Leistung dem Kunden in Rechnung stellen zu können (z. B. Zugriffe auf Informationsdatenbanken, Abrechnung von Grundgebühren), zum anderen um nicht befugte Nutzer nicht kostenlos an Angeboten teilhaben zu lassen. Üblicherweise erfolgt die Registrierung mit Vergabe eines Passwortes. Nun kann individuell nachverfolgt werden, welche Leistungen in welchem Umfang in Anspruch genommen worden sind.

Neben den eben vorgestellten Datenarten, die seitens des E-Ventures erhoben werden, können auch externe Daten von Partnern (s. auch E-Company, Kapitel 1.1.2 sowie Kapitel 5.3.1.2) oder darauf spezialisierten Dienstleistern (z. B. aus dem Bereich der Marktforschung) in die Datenauswertung fließen. So bedient sich bspw. amazon.com extern erho-

622

Ideenintensivierung und -fortführung

bener Informationen zur Warenkorbanalyse, um über die Personalisierung ein Empfehlungssystem aufzubauen (s. auch Kapitel 5.2.2.1). Profildaten über

Servicedaten, z. B.

Konsumenten, z. B. • Name, Anschrift • Vertriebsregion • Nutzungsverhalten der Leistung • Soziodemografische Merkmale

• Allgemeine Kundenanfragen • Inanspruchnahme von Serviceleistungen • Reklamationen

Unternehmen, z. B. • Betreuende Gesellschaft • Branche • Leistungsprogramm • Mitglied des BuyingCenters

Kaufdaten, z. B. • Dauer der Leistungsbeziehung • Zeitpunkt des letzten Leistungstransfers

Kennzahlen zur Profitabilität der Kundenbeziehung

Umsatz mit dem Kunden Bonität, Zahlungsverhalten des Kunden Gewinn mit dem Kunden Customer Lifetime Value des Kunden

Kennzahlen zur Stabilität der Kundenbeziehung

Kundenzufriedenheitsindex Kundenloyalitätsindex Kundenbindungsrate Kundendurchdringungsrate

Kennzahlen zum Ressourceneinsatz

• Retouren

Kontaktkosten Responsequote Abschlusskosten Durchschnittlicher Auftragswert Aufwand für nicht in Rechnung gestellte Serviceleistungen

Kontaktdaten, z. B. • Art, Intensität und Kosten der Kommunikationsaktivität

• Kaufhäufigkeit

• Häufigkeit der Aktionen und benutzten Tools

• Wieder-/Zusatzkäufe

• Zeitpunkt der Kontakte

Cross-Buying-Quote

• Kundenbetreuer, Beratungsergebnis

Abb. 193: Relevante Informationen zur Kundenbeziehung Quelle: in Anlehnung an Homburg/Sieben 2008, S. 505.

5.4.2.2 Die Kundenbindung Für die Kundenbindung ergeben sich aus den gewonnenen Kundendaten vielfältigste Einsatzmöglichkeiten. Zielsetzung ist es, die Bedürfnisse des Kunden soweit wie möglich im Vorfeld abschätzen zu können, damit eine maximale Zufriedenheit erreicht werden kann. Dazu gilt es, zunächst die Daten auszuwerten, wobei zum einen das Data Warehouse und zum anderen OLAP und Data Mining als relevante Analyseinstrumente (s. Kapitel 5.2.1.1) zu nennen sind (Bruhn/Martin/Schnebele 2014, S. 284). Auf Basis der Ergebnisse lässt sich dann der Kontakt mit dem Kunden über den gesamten Transaktionsprozess, der danach hinsichtlich des Aspektes der Kundenbindung analysiert wird, optimieren, wobei in der Digitalen Wirtschaft dabei das Augenmerk auf den Aspekten der Interaktivität, Multimedialität und Informationsbreite bzw. -tiefe liegt (Wirtz 2018, S. 612 ff.):

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

623



Kontaktphase: Während der Kontaktphase kann die Zielgruppe für das Direktmarketing nach Interessenslagen bestimmt werden. Aus den Daten von Stammkunden lässt sich bspw. über eine Clusteranalyse die Vielzahl der Kundenprofile auf einige wenige, aber relevante Kundengruppen mit ganz bestimmten Kriterien reduzieren. Mit Hilfe der Profile dieser Kundencluster können dann fremde Datenbanken nach potenziellen Interessenten durchsucht und diese individuell angesprochen werden.



Auftragsgewinnung: Der Kontakt zum Kunden kann unterstützt werden, indem die Produktpräsentation nach den Präferenzen und Interessen der Kunden erfolgt. Die aus früheren Geschäftsbeziehungen gewonnenen Informationen lassen sich für eine individuelle Aufbereitung der Werbeinhalte verwenden. Auch eine individuelle Anpassung der Webseiten-Inhalte ist möglich.



Leistungsvereinbarung: Während der Kaufphase können dem Kunden auf Basis ausgewerteter Kaufhistorien von Stammkunden weitere Produkte empfohlen werden (Cross-/Up-Selling; s. Kapitel 5.2.2.1). Als nur ein Beispiel von vielen hat amazon .com diesen automatischen Empfehlungsmechanismus beim Produktverkauf umgesetzt (s. Abb. 177).



Nutzungsphase: Während der Nutzungsphase eines Produktes kann der Aufbau der Kundenbeziehung unterstützt werden, indem Serviceseiten bereitgestellt werden. Darauf sind dann leistungsrelevante Informationen abzulegen, die überwiegend nach Inhalt sortiert sind. Diese Zusammenstellung erfolgt vielfach nach Frequently Asked Questions (FAQ), mit denen der Kunde selbständig die Antwort auf sein Problem findet. Dadurch werden einfache Fragestellungen bereits im Vorfeld abgeklärt und der Kundenservice kann sich auf spezielle Problemfälle konzentrieren. Eine weitere Möglichkeit von E-Services besteht in Anwendung von Chatbots, welche definiert werden als Computerprogramme, die eine direkte Interaktion zwischen Unternehmen und Kunden ermöglichen (Decker 2019, S. 448). Reichen die Informationen nicht aus oder ist das Problem zu spezifisch, wird dem Kunden ermöglicht, Kontakt zum Anbieter aufzunehmen. Moderne Lösungen erlauben dem Kunden, über die Webseite Kontakt zum Kundenbetreuer im Call-Center aufzunehmen, entweder durch eine direkte Verbindung über das Internet oder durch einen vom Kunden beauftragten Rückruf auf Basis seiner Wunsch-Uhrzeit. Letzteren Service bieten vor allem Versicherungen und Banken an.



Nachkaufphase/Neugewinnung: Mit Hilfe einer personalisierten E-Mail kann die aufgebaute Kundenbeziehung intensiviert werden. Eine Dankesmail für die Kaufentscheidung fördert eine positive Einstellung des Käufers zu seinem Produkt bzw. seiner Entscheidung, eine Leistung in Anspruch genommen zu haben. Ebenso können hierüber weitere Angebote unterbreitet werden bzw. kann ein Cross- bzw. Up-Selling initiiert werden (s. Kapitel 5.2.2.1). Für einen direkten Austausch zwischen Kundenservice und Kunden können virtuelle Räume angeboten werden. Die Virtual Commu-

624

Ideenintensivierung und -fortführung

nities leisten dabei aufgrund ihrer Eigenschaften einen wichtigen Beitrag zur Kundenbindung. Mittels Chatrooms oder Newsgroups kann dabei die Kommunikation in Kundenforen umgesetzt werden. Als Beispiel für eine erfolgreiche Optimierung der Kundenbindungsprozesse kann Amazon Prime genannt werden (s. Abb. 194). Amazon Prime kostet aktuell in Deutschland wahlweise 7,99 Euro monatlich oder 69,00 Euro im Jahr. Hiermit hat der amerikanische Amazon-Konzern ein Treueprogramm für seine Kunden geschaffen, welches eine Vielzahl an unterschiedlichen Vorteilen für Mitglieder beinhaltet. Prime-Mitglieder zahlen eine Abonnement-Gebühr und erhalten dadurch zum einen kostenlosen Premiumversand auf sämtliche durch Amazon versandte Produkte (einschließlich Marketplace-Produkte mit Versand durch Amazon) und zum anderen kostenlosen Zugang zu Amazon Prime Video, einem Streamingdienst für Filme und Serien sowie Amazon Prime Music, einem Streamingdienst für Musik. Darüber hinaus erhalten Prime-Mitglieder weitere exklusive Vorteile, z. B. in Form eines früheren Zugangs zu ausgewählten Produkten oder nur für PrimeMitglieder verfügbaren Angeboten. So kann Amazon seine Kunden im Vergleich zur Konkurrenz eng und langfristig an sich binden. Den Erfolg dieses Programms zeigen die laut eigenen Angaben mittlerweile über 100 Mio. Prime-Kunden weltweit und die zuletzt um 49 % angestiegenen Erlöse aus diesem Service. Durch die Integration von MarketplaceAnbietern (also externen Händlern) in das Prime-Programm können auch diese direkt von der Attraktivität des Programms für Endkunden profitieren und ihre Produkte via Premiumversand über den E-Marketplace anbieten.

Abb. 194: Optimierung der Kundenbindung am Beispiel von Amazon Prime Quelle: https://www.amazon.de/amazonprime

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

625

Allgemein ist vor diesem Hintergrund festzuhalten, dass durch das Naturell des E-Ventures im Marketing zahlreiche Aspekte umgesetzt werden, die in der realen Wirtschaft als Instrumente des sog. electronic Customer Relationship Managements (eCRM) bezeichnet werden (Eggert/Fassott 2001; Rapp/Giehler 1999). E-Ventures hingegen bauen ihr gesamtes Geschäftssystem auf der Basis des Internets auf, wodurch über den gesamten Prozess des Kundenkontaktes eine intensivere Beziehung zum Kunden gegeben ist. Somit sind spezielle Aspekte, wie z. B. das One-to-One-Marketing (s. Kapitel 3.4.1.2) oder die Integration von Kunden im Zuge der Individualisierung (s. Kapitel 5.2.1.3), als erfolgskritisch für ein E-Venture anzusehen. In der Digitalen Wirtschaft werden diese Instrumente vorrangig umgesetzt und implementiert, um überhaupt einen erfolgreichen Markteintritt vollziehen zu können (Weiber/Weber 2002, S. 630 ff.). CRM-Systeme stellen daher für E-Ventures einen integralen Bestandteil der Wertschöpfung dar. Generell lassen sich jedoch nicht nur die Kundenbindungsinstrumente, sondern sämtliche Marketinginstrumente für E-Ventures aus den klassischen vier Bereichen des Marketings ableiten (Kollmann/Suckow/Peschl 2015; s. auch Kapitel 3.4.1.3).

5.4.2.3 Das Kundenbeschwerdemanagement Das Beschwerdemanagement ist ein wichtiger Baustein für die Realisierung langfristiger Kundenbindungsstrategien. Grundsätzlich sind Beschwerden von Seiten des Kunden mit allen Mitteln zu vermeiden. Voraussetzung für die Vermeidung von Beschwerden ist zunächst die allgemeine Zufriedenheit des Kunden mit dem E-Venture, die durch Erfüllung bzw. Übertreffung der gestellten Erwartungen an das E-Venture erreicht wird. Allerdings wird es mit den zunehmend hybriden Kunden immer schwieriger, allen Wünschen und Erwartungen gerecht zu werden und somit jeden einzelnen Kunden glücklich zu machen. Beschwerden von Kunden sind daher nicht gänzlich vermeidbar. Sie sollten jedoch durch einen professionellen Umgang von Seiten des E-Ventures in ihren negativen Auswirkungen weitestgehend reduziert werden, damit die Möglichkeit, trotzdem eine langfristige Kundenbeziehung zu führen, erhalten bleibt. Der durch unzufriedene Kunden entstehende (Image-)Schaden kann in der Regel durch die Implementierung eines guten Beschwerdemanagementsystems begrenzt werden. Wimmer (1985, S. 233) versteht unter Beschwerdemanagement „den komplexen unternehmerischen Handlungsbereich der Planung, Durchführung und Kontrolle aller Maßnahmen, die ein Unternehmen in Zusammenhang mit Beschwerden ergreift“. Ein erfolgreiches Beschwerdemanagement zielt nicht nur auf die Wiederholung von Transaktionen (z. B. Kauf eines Produktes) ab, sondern vor allem auf die (Wieder-)Herstellung von Zufriedenheit. Schließlich können unzufriedene Kunden dem Unternehmen schaden, indem sie ihre Unzufriedenheit mit anderen teilen. Dies geht von negativer Mund-zu-Mund-Propaganda über Meinungsäußerungen in sozialen Netzwerken und Diskussionsforen bis hin zur Einleitung rechtlicher Schritte gegen das E-Venture. Ein professionelles Beschwerdemanagement unterstreicht somit den Grad der Kundenorientierung eines E-Ventures. Die Nutzung der durch die Beschwerden gewonnenen Informationen kann ein wertvoller Input für alle weiteren Kundenbindungsmaßnahmen sein, da auf diese Weise Schwachstellen und Marktchancen identifiziert und die Qualität

626

Ideenintensivierung und -fortführung

nicht nur der Produkte, sondern auch der Kundenbeziehungen verbessert werden kann (Wegmann 2001, S. 12). Das Beschwerdemanagement kann, wenn es richtig eingesetzt wird, sogar als Frühwarnsystem verstanden werden. Die Ziele des Beschwerdemanagements können folgendermaßen zusammengefasst werden (Stauss 2017, S. 367 ff.): 

Herstellung von (Beschwerde-)Zufriedenheit



Vermeidung von Kosten anderer Reaktionsformen unzufriedener Kunden



Umsetzung und Verdeutlichung einer kundenorientierten Unternehmensstrategie



Schaffung zusätzlicher akquisitorischer Effekte mittels Beeinflussung der Mund-zuMund-Kommunikation



Auswertung und Nutzung der in Beschwerden enthaltenen Informationen



Reduzierung interner und externer Fehlerkosten

Direkter Beschwerdemanagementprozess Beschwerdestimulierung

Beschwerdeannahme

Beschwerdebearbeitung

Beschwerdereaktion

Beschwerdeauswertung

BeschwerdemanagementControlling

Beschwerdereporting

Beschwerdeinformationsnutzung

Indirekter Beschwerdemanagementprozess

Abb. 195: Der direkte und indirekte Beschwerdemanagementprozess Quelle: Stauss/Seidel 2014, S. 67. Die Erreichung dieser Ziele setzt voraus, dass das E-Venture den unzufriedenen Kunden leicht zugängliche Beschwerdekanäle bereitstellt, die eventuell sogar eine Beschwerdestimulierung vornehmen. Die sachgerechte Beschwerdeannahme und die systematische Bearbeitung bzw. Reaktion auf Beschwerden erfordern Kundenkontakt und sind somit dem direkten Beschwerdemanagementprozess zugeteilt (s. Abb. 195). Bei einem E-Venture können Kunden z. B. in einem Chatforum, einem Newsletter, oder auf der Homepage dazu animiert werden, im Falle der Unzufriedenheit mit dem E-Venture Kontakt aufzunehmen und eine Beschwerde zu formulieren. Natürlich müssen für die Beschwerdeannahme ge-

Der Erfolgsfaktor „Marktzugang“

627

nügend, für den Kunden leicht erreichbare, Kommunikationskanäle bereitgestellt werden. Zum einen gibt es die Möglichkeit, direkt über die Homepage des Shops z. B. ein Formular für Beschwerden bereitzustellen oder eine E-Mail-Adresse für Support anzubieten, zum anderen können aber auch zusätzliche Hotlines oder Call-Back-Buttons die Übermittlung einer Beschwerde ermöglichen. Alle Daten, die im Zusammenhang mit einer Beschwerde entstehen, werden im Data Warehouse gesammelt und dann mit Hilfe von Data Mining ausgewertet. Die Auswertung einer Beschwerde auf ihren informatorischen Gehalt und das Controlling bezüglich der Zielerreichung und Aufgabenerfüllung finden ohne Kundenkontakt und somit im Hintergrund statt (Stauss 2017, S. 368). Diese Aufgaben gehören daher zum indirekten Beschwerdemanagementprozess (s. Abb. 195). Dabei steht vor allem die Nutzung der Informationen, die während der Bearbeitung einer Beschwerde anfallen, im Vordergrund, da diese nicht nur den Ablauf des Prozesses widerspiegeln, sondern auch für zukünftige One-to-One-Kommunikation mit dem Kunden genutzt werden können. Des Weiteren können etwaige Schwachstellen des Prozesses oder Potenziale für spätere Marktchancen nach umfassender Auswertung identifiziert werden. Erwartete Beschwerdeantwort in Bezug auf:

Wahrgenommene Beschwerdeantwort in Bezug auf:

Beschwerdeergebnis:

Beschwerdeergebnis: Vergleich

• Angemessenheit/Fairness

• Angemessenheit/Fairness

Beschwerdeprozess:

Beschwerdeprozess:

• Erreichbarkeit • Qualität der Interaktion - Freundlichkeit - Verständnis - Bemühen/Hilfsbereitschaft - Aktivität/Initiative - Zuverlässigkeit • Reaktionsschnelligkeit

• Erreichbarkeit • Qualität der Interaktion - Freundlichkeit - Verständnis - Bemühen/Hilfsbereitschaft - Aktivität/Initiative - Zuverlässigkeit • Reaktionsschnelligkeit

Vergleich

Beschwerde(un)zufriedenheit

Abb. 196: Dimensionen und Merkmale der Beschwerdezufriedenheit Quelle: in Anlehnung an Stauss 2017, S. 374 f. Grundsätzlich muss das Beschwerdemanagement eines E-Ventures zwei Arten von Unzufriedenheit der Kunden handhaben. Zum einen können Kunden mit einer Transaktion und deren Abwicklung unzufrieden sein; es entsteht dann eine Transaktionsunzufriedenheit (Stauss 2017, S. 369 ff.). Oder sie sind mit der gesamten transaktionsübergreifenden Geschäftsbeziehung unzufrieden; es entsteht dann eine Beziehungsunzufriedenheit. Hierbei

628

Ideenintensivierung und -fortführung

wird deutlich, dass sich die (Un-)Zufriedenheit mit Transaktionen langfristig auch auf die Beziehung zwischen Kunde und E-Venture auswirkt. Wie schon in Kapitel 4.2.1.1 beschrieben, ergibt sich Zufriedenheit aus dem Vergleich zwischen den Erwartungen eines Kunden an eine Transaktion (Soll-Zustand) und dem tatsächlichen Ablauf (Ist-Zustand). Dieses Diskonfirmationsmodell wurde von Stauss (2017) auch auf die Beschwerdezufriedenheit angewandt. Kommuniziert ein Kunde eine Beschwerde an das E-Venture, so hat er eine bestimmte Erwartung daran, wie das Unternehmen darauf reagiert und welche Lösung ihm vorgeschlagen wird. Diese Erwartung wird nun als Standard für den Vergleich mit der tatsächlichen Erfahrung des Kunden gesehen. Erfüllt oder übertrifft das E-Venture vor diesem Hintergrund die Erwartungen des Kunden, so entsteht Beschwerdezufriedenheit, andernfalls Beschwerdeunzufriedenheit (Stauss 2017, S. 369 ff.). Für ein E-Venture reicht es jedoch nicht aus, Erkenntnisse über den Erfüllungsgrad der Kundenerwartungen an das Beschwerdemanagement zu erlangen. Vielmehr müssen die Dimensionen und Merkmale, die die wahrgenommene Qualität des Beschwerdemanagements beeinflussen, analysiert werden. Zu den Dimensionen gehört zum einen die Zufriedenheit mit dem Beschwerdeprozess (funktionale Qualität) und zum anderen die Zufriedenheit mit dem Beschwerdeergebnis (technische Qualität). Während die Zufriedenheit mit dem Beschwerdeergebnis bewertet, „was“ der Kunde als Antwort erhält, wird bei der Zufriedenheit mit dem Beschwerdeprozess bewertet, „wie“ das E-Venture die Beschwerde abgewickelt hat (Stauss 2017, S. 369 ff.). Die beiden Aspekte werden anhand verschiedener Dimensionsmerkmale charakterisiert und bewertet (Stauss 2017, S. 374 ff.; s. Abb. 196): 

Beschwerdeergebnis-Zufriedenheit: Grad der Problemlösungskompetenz des Anbieters; Fairness der angebotenen Wiedergutmachung (Angemessenheit/Fairness des Anbieters).



Beschwerdeprozess-Zufriedenheit: Leichtigkeit, einen (bzw. den richtigen) Ansprechpartner zu finden (Erreichbarkeit des Anbieters); kundenorientierte Interaktion während der Beschwerdeannahme und -bearbeitung (Freundlichkeit, Verständnis, Bemühen, Initiative, Zuverlässigkeit und Interaktionsqualität des Anbieters); Schnelligkeit der Eingangsbestätigung und Bearbeitung, Reaktion auf Rückfragen (Reaktionsschnelligkeit des Anbieters).

Die systematische Sammlung von Daten ist für Unternehmen in der heutigen Zeit unabdingbar, um innovative Services anbieten zu können und konkurrenzfähig zu bleiben (Knapp/Wagner 2019, S. 164). Um diese Datenmengen sinnvoll auswerten zu können und so die Kundenzufriedenheit zu steigern, werden vermehrt KI-Algorithmen verwendet. Bspw. werden mit Hilfe von Bilderkennungsalgorithmen die Endkontrolle von Produkten übernommen und so maschinell vor dem Versand überprüft. Dabei wird geprüft, ob die Maschinen und Produkte korrekt zusammengebaut und verpackt worden sind. Somit können Fehler schneller identifiziert und behoben werden (Hildesheim/Michelsen 2019, S. 138) und dem Kunden ein negatives Produkterlebnis im Voraus erspart werden. Ein

Der Erfolgsfaktor „Finanzen“

629

weiteres Anwendungsbeispiel für die nützliche Anwendung von KI kann in modernen Call- und Service-Centern gefunden werden (Hildesheim/Michelsen 2019, S. 138). Da die Mitarbeiter häufig gleiche oder ähnliche Fragen beantworten müssen, kommen dort häufig digitale Sprachassistenten und Chatbots zum Einsatz, die Fragen systematisieren und automatisiert telefonisch oder im Chat beantworten können. Somit sollen die Fragen des Kunden schneller beantwortet, Kosten eingespart und die Kundenzufriedenheit gesteigert werden.

5.5

Der Erfolgsfaktor „Finanzen“ in der Ideenintensivierungsphase

Die folgenden Ausführungen befassen sich mit dem fünften Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenintensivierung und -fortführung: Den Finanzen. Der Schwerpunkt der folgenden Betrachtungen wird dabei auf den erfolgreichen Exit der Altinvestoren (z. B. Business Angel oder Venture-Capital-Unternehmen), die bei vielen E-Ventures in den früheren Entwicklungsphasen aufgenommen wurden, gelegt. Somit stehen für den Faktor „Finanzen“ folgende Fragen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele darstellen, im Mittelpunkt der Betrachtungen: 

Welche Exit-Möglichkeiten bestehen für Investoren und wie wirken sie sich auf die Zukunft des Unternehmens aus?



Welche Möglichkeiten bestehen für die Unternehmensgründer, die vergebenen Anteile von den Investoren zurückzukaufen?



Welche grundsätzlichen Finanzierungsmöglichkeiten ergeben sich idealtypisch für die Phase der Ideenintensivierung/-fortführung (Expansion/Later Stage)?

5.5.1

Basis des Beteiligungsverkaufs in der Digitalen Wirtschaft

Die Desinvestition schließt die Beziehung von Unternehmensgründer und externen Investor (z. B. Business Angel; s. Kapitel 3.5.2.3) ab und bereitet das Unternehmen auf die weitere Entwicklung vor. Gerade der Ausstieg eines Venture-Capital-Unternehmens kann ein wichtiger und entscheidender Teil der weiteren Unternehmensentwicklung sein. Zum einen ist dieser Ausstieg unvermeidlich, da nur so die angestrebte Rendite für den Investor erzielt werden kann (Betsch/Groh/Schmidt 2016, S. 135 f.). Zum anderen werden durch den Anteilsverkauf neue Gesellschafter mit neuen Anforderungen bestimmt. Es wurde bereits darauf hingewiesen, dass Unternehmen der Digitalen Wirtschaft zur Realisierung eines überproportionalen Wachstums vor allem eine umfangreiche Eigenkapital-Ausstat-

630

Ideenintensivierung und -fortführung

tung (s. Kapitel 2.5.1) benötigen. Abhängig vom entsprechenden Investorentyp bleibt dieses Kapital befristet (z. B. Venture-Capital-Unternehmen; s. Kapitel 4.5.2.1) bzw. (nahezu) unbefristet dem Unternehmen (z. B. Corporate-Venture-Capital-Unternehmen; s. Kapitel 4.5.2.2) überlassen. Typische Finanzinvestoren, die Eigenkapital in der Seed- oder Startup-Phase zur Verfügung stellen, gehen grundsätzlich ein zeitlich limitiertes Investment von drei bis fünf Jahren ein, nach dessen Ablauf sie gemäß dem Risikoprofil der jungen Firma eine hohe Rendite auf ihr eingesetztes Kapital zu realisieren versuchen (Drill/Klein 2003). Üblicherweise werden VC-Investments mit einer Erwartungshaltung von Wertsteigerungen von ca. 30 % p. a. und darüber hinaus eingegangen. Nach Abzug aller Kosten der VC-Gesellschaft (wozu z. B. Managementgebühren zählen) wird für die Investoren eines VC-Fonds eine jährliche Rendite von ca. 15 % angestrebt (Betsch/Groh/ Schmidt 2016, S. 32). Es ist wichtig, sich als Gründer über diesen Sachverhalt im Klaren zu sein und den erfolgreichen Anteilsverkauf der Investoren (sog. Exit) so früh wie möglich zu thematisieren. So macht es Sinn, Investoren schon in der Kontaktphase in der Executive Summary des Businessplans (s. Kapitel 3) auf eventuelle strategische Investoren, die potenziell die Beteiligung der VC-Gesellschaft übernehmen könnten, aufmerksam zu machen. Ein erfolgreicher Exit der Business Angels und VC-Gesellschaften, die an einem Unternehmen beteiligt sind, ist jedoch nicht allein für diese von Bedeutung. Auch der Unternehmer selbst kann hiervon profitieren: Zum einen erhält er die Möglichkeit, ebenfalls einige seiner Anteile am Unternehmen zu verkaufen und damit die „finanziellen Früchte seiner Arbeit zu ernten“ (Harvesting). Zum anderen wird durch den erfolgreichen Abschluss einer aktuellen Beteiligung möglicherweise die weitere Finanzierung für das Unternehmen ermöglicht (Gompers/Lerner 2006, S. 345 ff.). Abb. 197 gibt einen Überblick über verschiedene Möglichkeiten der Desinvestition und nennt ausgewählte Charakteristika. So können Unternehmensbeteiligungen prinzipiell durch die Liquidierung des Unternehmens, einen Börsengang oder einen Beteiligungsverkauf beendet werden. Dabei ergeben sich für die beteiligten Parteien vor allem Bewertungsunterschiede sowie unterschiedliche Verpflichtungen. Zusätzlich zu den echten ExitAlternativen bietet sich in manchen Fällen für den Investor auch die Möglichkeit an, weiter im Unternehmen zu verbleiben und Gewinne abzuschöpfen (Amis/Liechtenstein/Stevenson 2003, S. 292). Dies wird immer dann die bevorzugte Alternative sein, wenn ein Börsengang nicht möglich ist und andere Investoren keine zufriedenstellenden Angebote abgeben, obwohl das Unternehmen profitabel arbeitet. Im Allgemeinen ist diese Vorgehensweise jedoch nur für Business Angels attraktiv; für Venture-Capitalisten kann sie nicht zielführend sein, da diese aufgrund bestehender Rückzahlungsverpflichtungen gegenüber ihren Fondsinvestoren (VC-Fonds haben meist eine zehnjährige Laufzeit) zwangsläufig aus ihren Beteiligungen aussteigen müssen. Im weiteren Verlauf werden die zentralen Varianten des Beteiligungsverkaufs (Schefczyk 2006, S. 29 ff.) diskutiert. Allerdings soll nicht unterschlagen werden, dass es auch eine negative Alternative zum Beteiligungsverkauf gibt. Dieser „negative Exit“ des Wagnisfinanziers erfolgt im Zuge einer nicht zufriedenstellenden Entwicklung des finanzierten Unternehmens. Werden vereinbarte Ziele nicht erreicht bzw. scheinen sie auch in vertretbarer zusätzlicher Zeit nicht

Der Erfolgsfaktor „Finanzen“

631

erfüllbar, so muss das Gründerteam davon ausgehen, dass seine Investoren ihm die weitere Unterstützung versagen werden. Erscheint ein Exit auf positivem Wege dabei nicht erreichbar, werden weitere Finanzierungsrunden entfallen und das Investment muss abgeschrieben werden. Dieser negativen Variante gegenüber umfassen positive Möglichkeiten der Desinvestition 

den Verkauf an einen strategischen Investor (Trade Sale),



den Verkauf der Beteiligung an einen finanziellen Investor (Secondary Purchase),



den Rückkauf der Anteile durch das Unternehmen selbst (Buy Back) sowie



die Börseneinführung (IPO).

Insolvenz

positiv negativ

Konkurs

Sanierung

Börsengang

Verkauf

Börsengang

Verkauf an Finanzinvestor

Verkauf an strategischen Investor

Abschöpfung

Teilverkauf

Kontinuierliche Abschöpfung

Cash-Rückfluss (Dauer)

langsam bis gar nicht

sehr langsam

6 bis 12 Monate

schnell

schnell

schnell

langsam

Cash-Rückfluss (Höhe)

null

gering

gering, da Wartezeit

mittel bis hoch

mittel bis hoch

gering, je nach Käufer

abhängig vom Gewinn

Multiplikator

negativ

sehr gering

abhängig von Börse

mittel bis hoch

sehr hoch

gering bis mittel

null

Störung des Geschäfts

komplett

hoch

gering

mittel bis hoch

sehr hoch

meist sehr hoch

nein

Rolle des Investors

nicht mehr involviert

meist Verwässerung

meist gering involviert

nicht mehr involviert

nicht mehr involviert

meist nicht involviert

unverändert

Rolle des Gründers

nicht mehr involviert

weiter involviert

meist unverändert

ändert sich eventuell

nur kurz involviert

meist unverändert

unverändert

Kosten

mittel bis hoch

hoch

hoch

mittel

gering

gering

keine

Komplexität

hoch

hoch

mittel bis hoch

gering

gering

mittel

gering

Informationen an Konkurrenz

hoch

hoch

hoch

hoch

sehr hoch

mittel

nein

Finanzielle Verpflichtungen

hoch

keine

meist gering

gering

gering

keine oder laut Vertrag

unverändert

Abb. 197: Exit-Möglichkeiten im Überblick Quelle: in Anlehnung an Amis/Liechtenstein/Stevenson 2003, S. 290.

632

Ideenintensivierung und -fortführung

Die spektakulären IPOs während des Internet-Hypes mögen den Börsengang als den Königsweg des Exits erscheinen lassen; Venture-Capitalisten zeichnen sich jedoch nicht durch eine Präferenz für eine bestimmte Methode des Ausstiegs aus, sondern durch eine Präferenz für die höchstmögliche realisierbare Exit-Rendite (Taga/Forstner 2003, S. 268). Die diesbezügliche Alternative kann in Abhängigkeit der äußeren Rahmenbedingungen unterschiedlich ausfallen. Mit der abgeschlossenen Desinvestition hat der Venture-Capitalist das Unternehmen verlassen. Für den Gründer hängt das weitere Verhältnis zum eigenen Unternehmen von der gewählten Exit-Alternative ab: Ein Trade Sale ist für den Gründer in der Regel das Ende seiner Arbeit im Unternehmen, ein IPO dagegen der Anfang einer vollkommen neuen Entwicklungsphase (Taga/Forstner 2003, S. 266 f.). Secondary Purchase und Buy Back wiederum erhalten den Status quo in den meisten Fällen. Im Folgenden werden die angesprochenen positiven Exit-Varianten genauer vorgestellt. Da Trade Sale und Secondary Purchase von der Struktur her vergleichsweise ähnlich sind (nicht jedoch von der Motivation des Käufers her), können sie gemeinsam dargestellt werden, während Buy Back und IPO jeweils einer gesonderten Betrachtung unterzogen werden.

5.5.1.1 Der Trade Sale und Secondary Purchase Beim Trade Sale erfolgt der Verkauf der Beteiligung an einen Industrie-Investor, der primär durch ein strategisches Interesse am Know-how-Transfer zur Akquisition motiviert wird (Neuhaus/Braun 2003, S. 215). Trade Sales werden in der Öffentlichkeit meist weniger beachtet als IPOs, stellen aber dennoch die gängigste Alternative des Ausstiegs der Wagnisfinanzierer dar. Die Realisierung eines Trade Sale zeigt in der unternehmerischen Praxis einige Vorteile gegenüber den anderen Exit-Optionen (Drill/Klein 2003, S. 527): Im Vergleich zum IPO lässt sich ein Trade Sale deutlich schneller und kostengünstiger abwickeln (s. Abb. 197 und Abb. 198). So dauert es durchschnittlich drei bis vier Monate, um den Trade Sale zum Abschluss zu bringen, während es zur Gestaltung eines erfolgsversprechenden Börsengangs, der unter anderem die Entwicklung einer überzeugenden Equity Story und die Erfüllung umfassender Publizitätsanforderungen erfordert, rund eines Jahres bedarf. Zusätzlich sind die Lock-up-Fristen der Börse zu berücksichtigen, sodass an eine Kapitalisierung der Anteile der Altgesellschafter frühestens ein bis zwei Jahre nach erfolgreichem Börsengang, mit dann unter Umständen weiterhin negativen Wirkungen auf den Aktienkurs, zu denken ist. Neben den finanziellen Motiven der Verbreiterung der Kapitalbasis und der Veränderung der Eigentümerstruktur, können hierfür vor allem auch geschäftsstrategische Überlegungen eine Rolle spielen. Dies kann z. B. beim Aufbau einer Kundenbasis oder bei der Optimierung des Produktsortiments zum Tragen kommen. Der Verkauf an einen industriellen Investor eröffnet die Möglichkeit, an den dabei entstehenden Synergieeffekten zu partizipieren (s. Abb. 198) und damit eine optimale Eingliederung des Unternehmens der Digitalen Wirtschaft in eine umfassende Wertschöpfungskette zu erreichen.

Der Erfolgsfaktor „Finanzen“

Alternativen der Desinvestition

633

Charakteristika

Ausgewählte Vor- und Nachteile

Buy Back

Im Regelfall Verkauf an Altgesellschafter

+ -

Erhalt der Unternehmenskultur Übernahme eines hohen finanziellen Risikos Kein strategischer Nutzen aus der Transaktion

Trade Sale

Veräußerung an einen industriellen Investor

+ + -

Schnelle / kostengünstige Abwicklung Nutzung von Synergiepotenzialen Aufgabe der Unternehmenskontrolle

+

Nutzung der Branchenerfahrung des Finanzinvestors Einräumung eines Mitspracherechts an den Finanzinvestor bei strategischen Entscheidungen

Secondary Purchase

Verkauf an einen Finanzinvestor

-

+

Börsengang

Einführung der Gesellschaft am Kapitalmarkt

-

Chance auf einen höheren Verkaufserlös im Vergleich zum Trade Sale Steigende Publizitätsanforderungen Nachhaltiger Leistungsdruck auf das Management

Abb. 198: Vor- und Nachteile der Exit-Alternativen Quelle: Drill/Klein 2003, S. 526. Trade Sales sind durch eine größere Informationsasymmetrie charakterisiert als sie bspw. beim Buy Back durch das Management des Unternehmens vorliegt, das selbstverständlich immer einen besseren Einblick in den Geschäftsverlauf haben wird, als dies einem externen Investor möglich ist. Dies hat zur Folge, dass in der Regel auch höhere Verkaufserlöse erzielt werden. Problematisch für den VC-Investor bleibt der hohe Zeitaufwand bis zur Identifizierung eines kaufwilligen strategischen Investors; danach allerdings können die investierten Mittel schnell liquidisiert werden. Für den Unternehmer ist der Ausstieg des VC-Investors beim Trade Sale meist ebenfalls mit einem Ende der Tätigkeit im Unternehmen verbunden, da das Unternehmen seine Selbstbestimmtheit im Laufe der Integration in eine größere Unternehmung aufgeben muss. Dieser Umstand macht ein weiteres Engagement im ehemaligen Startup für die meisten Unternehmer unattraktiv (Aufgabe der Unternehmenskontrolle; s. Abb. 198). Ein Secondary Purchase als Exit-Alternative ist strukturell dem Trade Sale vergleichbar; der Verkauf der Beteiligung erfolgt hier allerdings nicht an einen strategischen, sondern an einen finanziellen Investor (Drill/Klein 2003, S. 522). Da auch dieser neue finanzielle Investor Wachstumschancen benötigt, die den Wachstumszielen der Alt-Investoren vergleichbar sind, macht eine solche Transaktion nur Sinn, wenn die verkaufende VC-Gesellschaft dringend Liquidität benötigt oder aber der Meinung ist, dass ihr spezifisches Knowhow für die weitere Unternehmensentwicklung nicht mehr nutzbar ist (Früh- vs. Spätphaseninvestoren; Taga/Forstner 2003, S. 274). Einen Vorteil dieser Vorgehensweise aus VC-Sicht stellt die schnell verfügbare Liquidität dar; für den Unternehmer ändert sich jedoch meist nichts.

634

Ideenintensivierung und -fortführung

Als strategische Investoren für ein Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft treten im Regelfall Unternehmen der gleichen bzw. einer angrenzenden Wertschöpfungsstufe auf, die neben finanziellen Interessen vor allem operative Verbund- und Ergänzungseffekte realisieren möchten (Drill/Klein 2003). Demgegenüber umfasst die Gruppe der Finanzinvestoren meist institutionelle Beteiligungskapitalgesellschaften, deren primäres Interesse auf ein zeitlich begrenztes Engagement in einem Wachstumsunternehmen gerichtet ist, mit dem die Erzielung einer überdurchschnittlichen Rendite ermöglicht wird. Die wesentlichen Akquisitionskriterien und deren differenzierte Beachtung durch die unterschiedlichen Investorengruppen verdeutlichen dies in der folgenden Auflistung (Knecht 2002; Kollmann/Kuckertz 2010): 

Produkt und Technologie: Strategische Investoren richten ihr Augenmerk im Wesentlich auf das Produkt bzw. die Technologie, die im Regelfall das Herzstück des Geschäftsmodells des Startups darstellt. Durch die Beteiligung erhalten die strategischen Investoren den Zugang zum Produkt-Know-how und zur entwickelten Technologie, die somit „inhouse“ weiterentwickelt werden und für andere Produkte des Sortiments Anwendung finden kann. Dadurch wird es möglich, Verbundeffekte, die relevante Wettbewerbsvorteile generieren können, zu nutzen. Der strategische Investor wird daher nicht nur auf die Übernahme sämtlicher mit dem Produkt bzw. der Technologie verbundenen Rechte achten, sondern auch auf die Weiterbeschäftigung der sog. „Key Employees“, die über erfolgskritisches Wissen zur Produktentwicklung verfügen. Für den Finanzinvestor sind hier die realisierbaren Wettbewerbsvorteile relevant; Aspekte wie Technologie-Know-how oder Verbundeffekte im Rahmen der Forschungsaktivitäten nehmen eine untergeordnete Position ein.



Markt und Wettbewerb: Zu den Indikatoren der erfolgreichen Implementierung des Geschäftsmodells zählt neben dem ausgereiften technologischen Produkt auch die Realisierung erster Umsätze mit Kunden der definierten Zielgruppe. Dabei ist es vor allem für strategische Investoren von Bedeutung, dass das E-Venture nicht zu breit aufgestellt ist und dadurch verschiedene Märkte mit differenzierten Produkten bedient, die für den Investor nur nachrangig interessant sind. So wird die Problematik einer auf die Akquisition folgenden Notwendigkeit zur Desinvestition der NichtKernbereiche und des überflüssigen Overheads umgangen. Der relevante Markt sollte sich durch eine hohe Dynamik bzw. durch hohe Wachstumsraten der Unternehmen auszeichnen. Eine führende Stellung des Zielunternehmens innerhalb dieses Marktes ist dabei sicherlich hilfreich, um ein Engagement des Investors positiv voranzutreiben.



Risiko-Rendite-Profil: Typische Finanzinvestoren erwarten in der Regel durchschnittliche Renditen in Höhe von mindestens 30 % p. a., bei einem zuvor zeitlich begrenzten Engagement von etwa drei bis fünf Jahren. Für den strategischen Investor hingegen steht gerade bei E-Ventures letztlich der Erwerb eines nachhaltig profitablen Unternehmens mit entsprechenden Wachstumsoptionen im primären Interesse. Dabei

Der Erfolgsfaktor „Finanzen“

635

gilt es vorrangig, die vollständige Abschreibung zu vermeiden und nach Möglichkeit lediglich Unternehmen zu erwerben, die eine reine Kapitalbindung in den Kernbereichen des erwerbenden Unternehmens aufweisen. 

Portfoliostrategie: Finanzinvestoren spezialisieren sich mit ihren Investitionsobjekten im Regelfall auf ausgewählte Branchensegmente. Dabei ist es überaus wichtig, dass die zusätzlich erworbenen Unternehmen in der gleichen bzw. einer angrenzenden Wertschöpfungsstufe aktiv sind. Dadurch kann der Finanzinvestor bereits über die „Filetierung“ der Gesellschaften und potenzielle Verschmelzungen im Portfolio, erste Exit-Szenarien realisieren. Gleichzeitig ist es dadurch möglich, eine ausgewiesene Branchenexpertise für den Investor aufzubauen. Für den strategischen Investor haben die Kriterien der Portfoliostrategie nachrangige Bedeutung, da die inhaltlichen Aspekte im Rahmen der Analyse des Geschäftsmodells (Produkt bzw. Technologie) erfasst werden und somit klassische „Buy-and-Build-Strategien“ im Hintergrund stehen.



Unternehmensanteil: Ob lediglich eine Minderheitsposition erworben werden kann oder ob der Zukauf einer Mehrheitsposition möglich ist, spielt vor allem für den Finanzinvestor eine wesentliche Rolle. Durch die Einnahme einer Mehrheitsposition hat der Finanzinvestor die Entscheidungsgewalt im Unternehmen und kann somit sowohl die individuelle Restrukturierung unter Risiko-Renditeaspekten vornehmen als auch den potenziellen Verkaufsprozess nach Ablauf seines zeitlichen Engagements beschleunigen. Aus diesen Gründen engagieren sich Finanzinvestoren oft nur in Unternehmen, bei welchen eine Anteilsmehrheit erworben werden kann. Für den strategischen Investor hingegen kann auch eine Minderheitsposition eine sinnvolle Beteiligung darstellen, da so auch ohne umfangreiche finanzielle Engagements möglicherweise Know-how-Transfer erfolgen kann.



Finanz- und Bilanzstruktur: Die aktuelle bilanzielle Struktur des zu erwerbenden Unternehmens kann vor dem Hintergrund bspw. der Nutzung von Verlustvorträgen oder aber der Notwendigkeit der Vollkonsolidierung auch für den Erwerber von Bedeutung sein. In diesem Kontext bieten sich auch Chancen im Bereich der sog. „Reverse IPOs“, die einem Erwerber eine Börsennotiz durch die Übernahme einer börsennotierten Gesellschaft erlauben, ohne den Weg eines schwierigen Initial Public Offerings zu beschreiten.

5.5.1.2 Die Buy-Back-Option Im Falle des Buy Back kauft der Unternehmer Anteile am Unternehmen von seinen Eigenkapitalinvestoren zurück. Dem Buy Back verwandt, da von der zugrunde liegenden Struktur spiegelbildlich aufgebaut, ist das „Replacement Capital“, bei dem im Gegensatz zum Buy Back Altgesellschafter von Finanzinvestoren aus dem Unternehmen ausgekauft werden (Constantin/Rau 2002, S. 745). Der grundlegende Vorteil eines Buy Back ist im

636

Ideenintensivierung und -fortführung

Erhalt der Unternehmenskultur zu sehen (s. Abb. 198), da keine zusätzlichen Gesellschafter mit eventuellen neuen Ansprüchen zum Gesellschafterkreis hinzutreten. Der Buy Back ist in der Regel durch das Unabhängigkeitsstreben des Gründerteams, das einer weiteren Tätigkeit im eigenen Unternehmen den eventuellen monetären Vorteilen des Harvesting den Vorzug gibt, motiviert. Abgesehen von den finanziellen Schwierigkeiten, die sich im Zuge dieser Transaktion ergeben, ist der Buy Back für das Unternehmen selbst als positiv zu bewerten, da das Gründerteam wie keine andere Partei mit den Eigenheiten und speziellen Erfordernissen des Betriebs vertraut ist und bspw. Arbeitsbeziehungen, die von gegenseitigem Vertrauen geprägt sind, zu den Mitarbeitern aufgebaut hat. Es ist also davon auszugehen, dass eine Buy-Back-Transaktion lautlos und ohne Einarbeitungsfriktionen vonstattengehen kann (Weitnauer 2019, S. 378). Allerdings ist zu beachten, dass aufgrund dieses Vorteils auch potenzielle Chancen für die weitere Unternehmensentwicklung vergeben werden: Der Rückkauf der Anteile von den Investoren durch die Gründer birgt keinerlei strategischen Nutzen für das Unternehmen selbst, da eben kein weiterer Gesellschafter mit einem eventuellen Mehrwert aufgenommen wird (s. Abb. 198). Der Buy Back ist dabei jedoch in der Regel mit der niedrigsten Rendite für den VC-Investor verbunden. Dies liegt zumindest teilweise in den intimen Kenntnissen des Unternehmers über das eigene Unternehmen, die in den Verhandlungen um den Kauf zwangsläufig zu Vorteilen führen, und dessen Positionierung begründet. Derartige Informationen kann sich ein externer Käufer nur unter großem zusätzlichem Aufwand erarbeiten. Dass solche Transaktionen dennoch Realität werden können, ist partiell darauf zurückzuführen, dass verhandlungsstarke Gründer im Laufe der Beteiligungsverhandlungen für sich Vorkaufsrechte im Beteiligungsvertrag verankern, wodurch ihnen bspw. die Abwendung eines Trade Sale möglich werden soll (Schefczyk 2006, S. 39). Darüber hinaus wird dem Unternehmen beim Buy Back Liquidität entzogen, deren Fehlen im Laufe der Transaktion zu Finanzierungsschwierigkeiten führen kann. Ein Buy Back ist aus der Perspektive des Wagnisfinanziers also nicht nur aufgrund der niedrigen Renditen tendenziell eher unattraktiv, sondern genauso aufgrund der benötigten Zeit bis zum vollständigen Rückfluss der investierten Summe. Unternehmer werden zusätzlich nur selten den vollständigen Kaufpreis in einem Zuge aufbringen können, weshalb diese Variante der Gewinnabschöpfung vergleichsweise nahe kommt und die Gründer wieder ein hohes finanzielle Risiko übernehmen (s. Abb. 198). Der extrem hohe Finanzierungsbedarf ist als der kritischste Punkt einer Buy-Back-Transaktion zu sehen: Da die Gründer kaum über eigene Mittel verfügen (schließlich haben sie bereits in früheren Phasen auf die Unterstützung von Eigenkapitalinvestoren zugreifen müssen) oder diese Mittel bereits zum großen Teil im Unternehmen gebunden sind (Constantin/Rau 2002, S. 742), wird ein Buy Back meist unter Zuhilfenahme weiterer Investorengruppen in Form eines Management-BuyOut (MBO; s. Kapitel 5.5.2.2) realisiert. Der Umstand, dass MBOs meist mit Fremdkapital finanziert werden (Schefczyk 2006, S. 39), impliziert eine konservative Unternehmensbewertung bspw. auf Grundlage der Ertragswert- oder der Substanzwertmethode (s. Kapitel 4.5.1.3). Dies ist ein weiterer Umstand, der für eine eher geringe Akzeptanz des Buy Backs bei Wagnisfinanzierern sprechen dürfte.

Der Erfolgsfaktor „Finanzen“

637

Dennoch war der Buy Back – zumindest in absoluten Zahlen bezogen auf die Transaktionshäufigkeit – lange Zeit eine weit verbreitete Form des Exits. Gerade öffentlich geförderte Kapitalbeteiligungsgesellschaften, die mittels stiller Beteiligungen finanzieren, werden auf diese Weise von den Gründern abgelöst (Schefczyk 2006, S. 39). In den BVKJahresstatistiken (1999-2002) spiegelt sich dieser Umstand wie folgt wider: In den 90er Jahren bewegte sich der Anteil von Buy-Back-Transaktionen, gemessen an den absoluten Verkäufen aus den Portfolios der Venture-Capital-Gesellschaften, zwischen 38 % und 43 %. Der Anteil solcher Transaktionen am Gesamtmarkt betrug allerdings lediglich 25 % bis 29 %, was ein weiteres Indiz für die niedrige Renditeträchtigkeit dieser Desinvestitionsform aus Investorensicht ist. Dieses zeigte sich auch in den darauffolgenden Jahren: Zwischen 2000 und 2011 lag der Anteil von Buy-Back-Beteiligungsverkäufen gemessen an den gesamten Desinvestitionen laut BVK bei nur ca. 10 % (bei mehr als 50 % der Verkäufe wurde ein Trade Sale realisiert) (Bundesverband Deutscher Kapitalgesellschaften e. V. 2012, S. 5). Zudem war die durchschnittliche Beteiligungsdauer bei dieser Veräußerungsart, verglichen mit den drei Alternativen, mehr als acht Monate länger. Wenn man beide Aspekte berücksichtigt, erscheint ein Buy Back in der Realität schwieriger realisierbar zu sein. Aufgrund des großen Volumens öffentlicher Eigenkapitalförderung darf jedoch nicht davon ausgegangen werden, dass Beteiligungskapitalgesellschaften im Allgemeinen wenig erfolgreich arbeiten (Schefczyk 2006, S. 122 ff.); weit eher unterstreichen diese Zahlen die Güte des deutschen Fördersystems. Wenn der Rückzahlung stiller Beteiligungen nichts entgegensteht, zählt auch die Ablösung von Gesellschafterdarlehen zu diesem Bereich (Weitnauer 2019, S 34).

5.5.1.3 Der Börsengang (IPO) Nicht zwingend zu favorisieren (Kollmann/Kuckertz 2003a, S. 190), aber je nach allgemeiner wirtschaftlicher Stimmung mit den höchsten Renditechancen verbunden, ist der Börsengang (IPO). Dieser stellt die seltenste realisierte Exit-Möglichkeit dar, ist darüber hinaus aber auch als eine Finanzierungsmöglichkeit für die Folge-Finanzierung in der Ideenfortführungsphase zu betrachten, um die weitere Expansion des Unternehmens voranzutreiben (s. Kapitel 5.5.2). Im Rahmen der Vorbereitung eines IPOs obliegt es dem Unternehmer, die Börsenreife herzustellen, das interne IPO-Team zu leiten und alle beteiligten internen und externen Parteien mit den benötigten Informationen zu versorgen (Wirtz/Salzer 2001, S. 6). Dabei kann der Unternehmer zwar auf die Unterstützung und Netzwerke seiner Investoren zählen; im Gegensatz zum Secondary Purchase wird er jedoch neben dem Tagesgeschäft außerordentliche zusätzliche Belastungen in Kauf nehmen müssen. IPOs werden immer dann aktuell, wenn private (institutionelle) Investoren nicht mehr bereit sind, zu investieren, sondern Liquidität vorziehen und wenn das Unternehmen gleichzeitig herausragende Fortschritte in seiner Entwicklung gemacht hat (Bagley/Dauchy 1999, S. 405). Möglicherweise besteht gerade aufgrund dieser Fortschritte ein erhöhter

638

Ideenintensivierung und -fortführung

Kapitalbedarf, den VCs aber nicht mehr zu decken bereit sind, da dieser Bedarf ihr maximales Investitionsvolumen übersteigt oder VC-notwendige Wertsteigerungen nicht mehr machbar erscheinen. Jeder Börsengang ist für das an die Öffentlichkeit gehende Unternehmen extrem kostenintensiv, kann sich aber durch den damit verbundenen MarketingEffekt (s. Abb. 199) auf der Einnahmeseite positiv niederschlagen (Hochgesand 2002, S. 386). Daher sollte man sich bei der Abschätzung des Effekts der aus einem Börsengang resultierenden „Öffentlichkeit“ (z. B. Publizitätspflichten und Marketing-Möglichkeiten) intensiv mit den entstehenden Vor- und Nachteilen auseinandersetzen (Schmidt/Kreutter 2003). Der Chance zur breiteren Bekanntmachung des Unternehmens und seiner Produkte steht im Falle nachteiliger Unternehmensnachrichten bzw. schlechter Kapitalmarktperformanz das Risiko eines negativen Einflusses auf das Image, den operativen Geschäftsverlauf und die Mitarbeitermotivation gegenüber (s. Abb. 199). Motive

Konsequenzen

Finanzierung & Unternehmenswachstum

Unternehmenskultur & Corporate Governance

• Eigenkapitalzufluss zur Finanzierung weiteren Wachstums • Möglichkeit zu weiteren Kapitalmarktmaßnahmen • Unternehmensübernahmen über eigene Aktien („Acquisition Currency“) • Verbesserte Kreditwürdigkeit durch verbesserte EK-Ratios

• Notwendigkeit der teilweisen Verabschiedung von einer unternehmensgeprägten Unternehmenskultur • Stärkere Ausrichtung auf Shareholder-ValueDenken • Etablierung funktionsfähiger Corporate Governance-Strukturen • Einfluss- und Kontrollverlust

Marketing & Recruiting

Publizität & Öffentlichkeit

• Steigerung des Bekanntheitsgrades des Unternehmens bzw. der Produkte • Beteiligung des Managements bzw. der Mitarbeiter am Unternehmen • Recruiting qualifizierter Führungskräfte und Mitarbeiter Gesellschafterinteressen & Nachfolgeregelung

• Notwendigkeit der Erfüllung der gesetzlich geforderten Publizität • Notwendigkeit einer umfassenden, proaktiven Informationspolitik gegenüber Investoren und Kapitalmarkt • Mögliche Auswirkung von Kapitalmarktschwankungen und Kursentwicklungen auf das operative Geschäft Kosten & Ressourcenaufwand

• Vermögensdiversifikation auf Seiten der Altgesellschafter • Exit für VC-Gesellschaften • Fortführung der Unternehmenskontinuität i. S. einer Nachfolgeregelung

• Einmalige Kosten und Ressourcenaufwand für Börsengang • Laufende Kosten der Börsennotierung • Zeitliche Belastung des Top-Managements

Abb. 199: Ausgewählte Motive und Konsequenzen eines Börsengangs Quelle: Schmidt/Kreutter 2003, S. 557.

Der Erfolgsfaktor „Finanzen“

639

Der Aufwand zur Vorbereitung und Abwicklung dieser Ausstiegsform umfasst einen relativ langen Zeitraum, da nicht nur die Zeit vor dem Börsengang, sondern auch Lock-upFristen nach dem Börsengang mit einkalkuliert werden müssen. Lock-up-Fristen dienen im Wesentlichen der Vertrauensbildung in Richtung der Neu-Aktionäre, denen so signalisiert wird, dass Alt-Aktionäre an einem Erfolg des Unternehmens über den Börsengang hinaus interessiert sind (Bessler/Kurth/Thies 2001, S. 240). Unternehmen, die einen IPO anstreben, müssen also auch über die Zeit des Veräußerungsverbotes hinaus stabil wirtschaften können. Vor der Etablierung des „Neuen Marktes“ war ein solcher Börsengang für E-Ventures und junge Technologieunternehmen, aufgrund der mangelnden Akzeptanz des Börsenpublikums, kaum darstellbar (Schmidt/Kreutter 2003, S. 551 f.). Mit der Schließung dieses Segments durch die Deutsche Börse drohte sich dieser Exitkanal endgültig zu verschließen; der 2005 geschaffene „Entry Standard“ im Freiverkehr der Frankfurter Wertpapierbörse stellt aber durchaus eine interessante Option für junge Wachstumsunternehmen dar. Weitere unbeeinflussbare Entscheidungskriterien, die einen IPO beeinflussen können (Bagley/Dauchy 1999, S. 407 f.), sind: 

die generelle Aufnahmefähigkeit der Kapitalmärkte für Börseneinführungen,



die Marktstimmung hinsichtlich der Branche des einzuführenden Unternehmens,



die Anzahl der bedeutenden institutionellen Investoren, die noch „Platz“ in ihrem Portfolio für ein Unternehmen dieser Branche haben sowie



Nachrichten und Verlautbarungen von bereits börsennotierten Konkurrenten, welche die Meinung der Finanzmärkte gegenüber der ganzen Branche beeinflussen.

Als nachteilig zu bewerten ist, dass im Zuge des Börsengangs zahlreiche bisher vertrauliche Informationen über das Unternehmen öffentlich gemacht werden müssen (Amis/ Liechtenstein/Stevenson 2003, S. 296). Im Anschluss daran bestehen erhöhte Transparenzanforderungen (s. Abb. 199) an das Unternehmen, so z. B. – abhängig vom jeweiligen Börsensegment – die Beachtung internationaler Rechnungslegungsvorschriften oder etwa die Quartalsberichtserstattung. Die Kosten eines IPOs erstrecken sich folglich über diese hinaus: Geschäftsberichte müssen gedruckt werden, Rechtsberatung wird notwendig und Rechnungslegungskompetenz muss vergütet werden. Ein Beispiel für einen prominenten, aber negativ verlaufenden Börsengang, ist der IPO des Unternehmens Uber (s. Abb. 200). Nach hohen Erwartungen lag der Ausgabepreis des Fahrdienstleisters mit 45 Dollar deutlich unter den erhofften Werten seitens verschiedener Investoren. Zudem sank die Uber-Aktie innerhalb des ersten Tages auf 41,57 Dollar und verlor somit ca. 7,6 % an Wert. Nachfolgend verschickte der CEO von Uber, Dara Khosrowshahi, sogar eine E-Mail an die Mitarbeiter des Unternehmens, in der er mit optimistischen Worten versuchte den vom Markt als nicht erfolgreich eingestuften Börsengang in ein besseres Licht zu rücken.

640

Ideenintensivierung und -fortführung

Abb. 200: Der Börsengang am Beispiel von Uber Quelle: https://www.sueddeutsche.de/ Die genannten Nachteile eines IPOs können einen Trade Sale bei niedrigerer Bewertung sowohl für das Gründerteam, als auch für die Investoren trotz machbarem Börsengang attraktiv machen. Vor allem, wenn ein IPO realistisch ist, kann dies einer Firma den erfolgreichen Trade Sale ermöglichen, da strategische Investoren, die potenzielles Interesse haben, sich bewusst sind, dass sie die Anteile im Anschluss an den Börsengang nur mit einem Angebot weit über dem Marktpreis erwerben können (Bagley/Dauchy 1999, S. 406). Dem steht allerdings entgegen, dass der Börsengang die einzige Exit-Variante mit einem nahezu unbegrenzten Aufwärtspotenzial der Wertentwicklung darstellt. Auch kann der Gründer bei einem börsennotierten Unternehmen Anteile abgeben, was bei anderen Exitformen nicht zwangsläufig der Fall ist. Neben der Klarheit über die eigene Börsenreife ist die Erfüllung quantitativer und qualitativer Mindestanforderungen Grundvoraussetzung für den Börsengang eines Unternehmens (Börsenfähigkeit). Während ein Teil zumeist quantitativer Kriterien der sog. Börsenreife explizit im deutschen Börsengesetz (BörsG), den Börsenzulassungsverordnungen (BörsZulV) bzw. den Regelwerken der einzelnen Börsen(-segmente) (s. z. B. Regelwerke der FWB Frankfurter Wertpapierbörse) aufgeführt wird, beruhen weitere quantitative und qualitative Anforderungen auf den Konventionen der einzelnen Marktteilnehmer (Schmidt/Kreutter 2003, S. 559 f.; s. Abb. 201). Wann ein Unternehmen in seiner Entwicklung die Börsenreife erreicht hat, kann aufgrund dieser Subjektivität nicht allgemein-

Der Erfolgsfaktor „Finanzen“

641

gültig beantwortet werden. Interpretiert man die Börsenreife letztlich in einem weiten Sinne als die Fähigkeit, genügend Anlagekapital zu mobilisieren, können sich erhebliche Unterschiede ergeben, je nachdem ob in diesem Zusammenhang eine kurzfristig-punktuelle oder mittelfristig-ganzheitliche Betrachtungsperspektive angelegt wird (Schmidt/ Kreutter 2003, S. 559). Quantitative Kriterien

Qualitative Kriterien -

Managementqualität

-

Alter des Unternehmens

-

Markt- und Wettbewerbsposition

-

Höhe des Grundkapitals

-

Branchenentwicklung

-

-

Wachstumschancen

Anteil der zu emittierenden Aktien am Grundkapital

-

-

Innovationskraft

Anzahl der frei handelbaren Aktien

-

-

Publizitätsbereitschaft

Gewinnhistorie des Emittenten

-

-

Leistungsfähiges Rechnungswesen und Controlling

Gewinnpotenzial des Emittenten

-

Eigenkapitalrendite des Emittenten

Abb. 201: Ausgewählte Kriterien der Börsenreife Quelle: Rödl/Zinser 2000, S. 89 ff.

5.5.2

Möglichkeiten der Folge-Finanzierung in der Digitalen Wirtschaft

Sobald ein Unternehmen bei verlässlichen und durchgehend hohen Einnahmen mit einem noch immer starken Umsatzwachstum rechnen kann, ist die Later Stage der Unternehmensentwicklung erreicht (Achleitner 2001, S. 516; Taga/Forstner 2003, S. 191 ff.). Das Unternehmen ist hinsichtlich der Umsätze in der Unternehmensentwicklung stabil und es kommt eventuell zu einer Diversifizierung der ursprünglichen Idee. Es existieren bewährte Alleinstellungsmerkmale und eine hohe Marktdurchdringung mit einem entsprechenden Marktanteil wurde erreicht. Dies bedeutet, dass auch die zukünftige Entwicklung des E-Ventures kalkulierbar geworden und Risiken nun noch besser als in den vorhergehenden Phasen der Ideenentwicklung abgrenzbar sind. Bei entsprechendem weiterem Wachstumspotenzial lässt sich nun über eine Brückenfinanzierung (Bridge-Financing) bspw. der Break-Even (die Gewinnschwelle) erreichen oder ein Börsengang (s. Kapitel 5.5.1.3) vorbereiten. Den Investoren aus vorhergehenden Finanzierungsrunden bietet sich, im Rahmen eines Management-Buy-Out (MBO), resp. Management-Buy-In (MBI), aber auch die Möglichkeit zum Ausstieg durch einen Trade Sale an einen strategischen Investor (s. Kapitel 5.5.1.1) sowie auch durch den Rückverkauf an die Gründer oder das Management (s. Kapitel 5.5.1.2). Die beiden am ehesten in Frage kommenden und somit bedeutendsten Formen der Finanzierung in dieser Phase der Unternehmensentwicklung sind demnach die Bridge-Finanzierung und der MBO/MBI.

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Ideenintensivierung und -fortführung

5.5.2.1 Die Bridge-Finanzierung Unter der Bridge-Finanzierung – in der Literatur auch Überbrückungsfinanzierung oder Pre-IPO-Finanzierung genannt – werden hauptsächlich diejenigen finanziellen Mittel verstanden, die einem Unternehmen zur Vorbereitung seines Börsengangs (s. Kapitel 5.5.1.3) zur Verfügung gestellt werden (Geigenberger 2006, S. 55; Schefczyk 2006, S. 24). Damit ist die Bridge-Finanzierung am Übergang von der Expansion Stage zur Later Stage angesiedelt und soll dem finanzierten Unternehmen dazu verhelfen, die „letzte Meile“ auf dem Weg zu den öffentlichen Kapitalmärkten zu überbrücken (Weitnauer 2019, S. 522). Daneben kann die Bridge-Finanzierung ebenfalls hilfreich zur Überwindung von Wachstumsschwellen sein. Im Hinblick auf den Börsengang stellt die Generierung von Liquidität bei gleichzeitiger Erhöhung der Eigenkapitalquote eines der Hauptziele dar, wenngleich sich auch Fremdkapitalfinanzierungen in Form von „Bridge Loans“ vorfinden lassen. Obwohl aus finanzierungstheoretischer Sicht die Höhe des Verschuldungsgrades eines Unternehmens irrelevant hinsichtlich seines Marktwertes ist (Modigliani/Miller 1958), hat die Praxis jedoch eine günstige Eigenkapitalquote zu einem wesentlichen Entscheidungskriterium für ein Investment gemacht. Damit ist die Verbesserung der Eigenkapitalquote in der Tat als ein wesentliches Ziel dieser Finanzierungsform zu bewerten. Darüber hinaus kann die Bridge-Finanzierung dazu verhelfen, einem viel versprechenden Unternehmen bei einem als nachteilig zu betrachtenden Marktumfeld das Warten auf bessere Rahmenbedingungen zu ermöglichen (Bagley/Dauchy 1999, S. 408). Diese unternehmensexternen Gegebenheiten bedingen in außerordentlichem Maße den Erfolg eines jeden IPOs. Während der Hype-Phase um das Internet hat sich die Bridge-Finanzierung zu einer Standardfinanzierungsform der Digitalen Wirtschaft entwickelt (Constantin/Rau 2002, S. 745). Allerdings haben sich die Grundvoraussetzungen für eine derartige Finanzierung eklatant verschoben: Die negative Entwicklung an den Kapitalmärkten zu Beginn des neuen Jahrtausends hat mittlerweile oftmals notwendig gemacht, dass das Unternehmen den Break-Even bereits erreicht hat, was in der Vergangenheit nicht immer zwingend notwendig war. Da Überbrückungsfinanzierungen in einem Teil des Unternehmenslebenszyklus anfallen, in dem keine exorbitanten Wertsteigerungen mehr erwartet werden dürfen, ist es evident, dass diese Finanzierungsform nicht mehr dem Aufgabenfeld von Risikofinanzierern zugerechnet werden kann. Vielmehr sieht sich das Gründerteam nun mit Investmentbanken und Private-Equity-Gesellschaften konfrontiert, die aufgrund der fortgeschrittenen Unternehmensentwicklung durchaus bereit sind, weit höhere Bewertungen als z. B. in der Seed-Phase zu akzeptieren. Dafür ist die Zusammenarbeit nur auf kurze Zeit angelegt; Investmentbanken streben bei ihren Beteiligungen einen zügigen Ausstieg innerhalb eines Jahres, jedoch mit der Aussicht auf eine hohe Rendite, an (Weitnauer 2019, S. 522). In dieser Kurzfristigkeit liegt für das Unternehmen gleichzeitig auch eine gewisse Gefahr verborgen, der rechtzeitig begegnet werden muss: Falls aufgrund eines nachteiligen Umfelds auf den öffentlichen Finanzmärkten der angestrebte Börsengang nicht zum geplanten Zeitpunkt möglich ist (Weitnauer 2019, S. 522), so sollten bereits im Vorfeld Alterna-

Der Erfolgsfaktor „Finanzen“

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tivszenarien zur Sicherung der Liquidität erarbeitet worden sein. Die Form eines BridgeFinancing wird E-Ventures oftmals von Investmentbanken, die für die Unternehmen gleichzeitig den Börsengang durchführen, angeboten. Als Beispiel für ein solches E-Venture kann das Kommunikationsportal web.de genannt werden, das von Sal. Oppenheim jr. & Cie. AG & Co. KGaA 2010 als eine 100-prozentige Tochter der Deutschen Bank an den „Neuen Markt“ gebracht wurde.

5.5.2.2 Die MBO/MBI-Finanzierung Der Management-Buy-Out (MBO) bezeichnet einen Finanzierungsvorgang, bei dem das interne Management eines Unternehmens – in der Regel leitende Angestellte oder die Geschäftsführung selbst – das Unternehmen oder auszugliedernde Teile des Unternehmens übernehmen (Kasperzak 2001, S. 151 ff.; Nathusius 2001, S. 61 f.). Die bisherigen Leitungsorgane werden dadurch selbst zu Unternehmern und lösen frühere Eigentümer ab. Im Fall des Management-Buy-In (MBI) wird die interne operative Geschäftsführung hingegen durch ein neues, externes Management, das sich in das Unternehmen einkauft, ersetzt (Cullom/Stein 2001, S. 123; Forst 1992; Kasperzak 2001, S. 151 ff.). Ebenfalls denkbar ist die Mischform des „Buy-In-Management-Buy-Out“ mit internen und externen Partnern sowie der „Employee-Buy-Out“ (EBO), der meist in Sanierungsfällen zur Arbeitsplatzsicherung durchgeführt wird, indem Angestellte größere Anteile am eigenen Unternehmen übernehmen und dadurch für frisches Kapital sorgen. Wird bei der Klassifizierung von Buy-Outs jedoch nicht auf die Person des Übernehmenden, sondern vielmehr auf die konkrete Finanzierungsform abgestellt, so spricht man auch vom Leveraged-Buy-Out (LBO), der als eigentlicher Überbegriff aller Buy-Out-Formen zu sehen ist (Semler 2010, S. 806 f.). Zur Finanzierung der Transaktion wird dabei Fremdkapital, das über den Cash-Flow des Unternehmens verzinst und getilgt sowie über die Aktiva des Unternehmens gesichert wird, aufgenommen (Hölters 2010, S. 34 f.). Die Motivation für diese Vorgehensweise liegt in der namensgebenden Hebelwirkung (Leverage) des LBO begründet: Sollte die Gesamtkapitalrendite des Unternehmens die Fremdkapitalrendite übersteigen, so wirkt sich dieser Umstand exponentiell positiv auf die Eigenkapitalrendite aus (Leverage-Effekt). Diese höheren Gewinnchancen werden selbstredend mit einem erhöhten Risiko bezahlt: Sieht sich das E-Venture z. B. aufgrund einer Rezession mit Umsätzen unter Plan konfrontiert, so kann die Gesamtkapitalrendite unter die Fremdkapitalkosten fallen. Damit droht die Eigenkapitalrendite weit negativer auszufallen, als dies ohne Fremdkapitalfinanzierung der Fall wäre. Das in allen Fällen zur Durchführung der Transaktion notwendige Kapital wird oftmals von Private-Equity-Gesellschaften aufgebracht, die den Übernahmeprozess auch auf der Managementebene betreuen und aktiv unterstützen. Oftmals wird von den Investoren eine Kombination aus Bereitstellung von Fremdkapital mit zusätzlichem Eigenkapital gegen Erwerb einer Beteiligungsquote am Unternehmen angeboten, da diese sich neben den Zinsen auch eine Wertsteigerung durch die Umstrukturierung im Management versprechen. Realisiert wird ein Buy-Out entweder durch die Übernahme von Geschäftsanteilen – sog. Share Deal/Anteilserwerb – oder

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Ideenintensivierung und -fortführung

durch den Erwerb von Gegenständen des Vermögens – sog. Asset Deal/Vermögenserwerb (Constantin/Rau 2002, S. 751). Die Buy-Out-Finanzierung bietet sich für ein E-Venture jedoch erst dann an, wenn das Unternehmen über einen ausreichend hohen und langfristig erzielbaren Cash-Flow verfügt. Im relativ jungen E-Venture-Bereich konnten bislang kaum MBO/MBI-Aktivitäten beobachtet werden. Dabei muss dieser Umstand nicht zwangsläufig auf die Risikoaversion deutscher Manager zurückzuführen sein, die, im Gegensatz zu Managern in anderen Ländern wie bspw. den USA, vor der Selbständigkeit zurückschrecken. Die schwierigen rechtlichen und steuerlichen Rahmenbedingungen solcher Transaktionen sind wahrscheinlich als ein weit bedeutenderes Hemmnis einzustufen, das den Buy-Out-Markt generell beeinträchtigt (Hölters 2010, S. 34 f.). Anlässe besonders für Unternehmen der Digitalen Wirtschaft (Constantin/Rau 2002, S. 744 ff.; Hölters 2010, S. 34 f.), welche die Finanzierungsform des Buy-Out sinnvoll erscheinen lassen, sind: 

die Notwendigkeit der Nachfolgegestaltung,



der Wechsel vom Venture-Capital-Geber zum Finanzinvestor,



der Spin-off aus einem Konzern, um artfremde Geschäftsbereiche abzustoßen und eine Kostenreduktion durch Externalisierung zu erreichen sowie



der Rückzug von der Börse (sog. „Taking Private“ auf Initiative von Finanzinvestoren oder „Going Private“ auf Initiative des Managements), wenn die Aktie dauerhaft keine Beachtung findet.

Buy-Outs werden immer dann möglich, wenn das Unternehmen einen Entwicklungsstand erreicht hat, der die Möglichkeiten der reinen VC-Finanzierung bei weitem übersteigt (Constantin/Rau 2002, S. 741). Ähnlich wie bei der Bridge-Finanzierung übernehmen Private-Equity-Gesellschaften diese Aufgabe; diese Gesellschaften sind prinzipiell in etwa strukturiert wie Wagnisfinanzierer, konzentrieren sich jedoch auf die Later Stage der Unternehmensentwicklung. Private Equity betrifft das Eigenkapital, welches von privaten oder institutionellen Anlegern bereitsgestellt wird. Es handelt sich hierbei um eine Form des Beteiligungskapitals, welches nicht an der Börse gehandelt werden kann. Die PrivateEquity-Gesellschaften sind oftmals Kapitalgeber, welche ausschließlich auf diese Form der Beteiligungsfinanzierung spezialisiert sind. Die Gesellschaft hält dabei nur über einen begrenzten Zeitraum hinweg die Anteile, verkauft diese nach Ablauf der Zeit und erwirtschaftet so Rendite. Dabei achten die Gesellschaften auf ein möglichst gutes Verhältnis von Risiko und Rendite für die Entscheidung über eine Investition, um von einem stabilen Cash-Flow des unterstützten Unternehmens profitieren zu können. Die Art der Beteiligung der Private-Equity-Gesellschaften an jungen innovativen Unternehmen wird kategorisiert als Risikokapital (oft auch Venture Capital), dazumal Erfahrungswerte bei diesen Unternehmen aufgrund ihres erst geringen Alters und der oftmals auch erst jungen Branche, der das junge Unternehmen zugerechnet werden kann, eher rar bis nicht vorhanden sind und

Der Erfolgsfaktor „Finanzen“

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zukünftige Erträge nicht mit absoluter Sicherheit abgeschätzt werden können. Es kann aufgrund der unsicheren Prognose von zukünftigen Erträgen so auch durchaus zu vollkommenen Verlusten der Investitionssumme kommen. Genauso können Private-EquityGesellschaften mit der Investition von Risikokapital aber auch überdurchschnittliche Renditen innerhalb kurzer Zeit erwirtschaften. Die Private-Equity-Gesellschaften können dem Jungunternehmen über das Kapital hinaus auch betriebswirtschaftliches Know-how zur Verfügung stellen und somit bis zu einem gewissen Grad Einfluss nehmen auf die Erfolgswahrscheinlichkeit eines Gründungsunternehmens. Zu der zusätzlichen Unterstützung, die Private-Equity-Gesellschaften bieten können gehört unter anderem die Förderung beim Aufbau von Geschäftskontakten und die Unterstützung bei betriebswirtschaftlichen Entscheidungen. Dafür erhalten die Gesellschafter Mitspracherechte, die über die koventionellen Rechte anderer Beteiliungsformen hinausgehen. Die Beteiligung von PrivateEquity-Gesellschaften wird für gewöhnlich neben dem investierten Eigenkapital mit einem hohen Anteil an Fremdkapital realisiert. Dabei verfolgt die Private-Equity-Gesellschaft die Erzielung einer Gesamtkapitalrendite, die aufgrund des geringen Einsatzes von Eigenkapital bei gleichzeitig relativ niedrigem Fremdkapitalzins ein lukratives Ergebnis mit sich bringt (Leverage-Effekt). Nach Ablauf des Zeitraums der Beteiligungsinvestition wird das Buy-Out angestrebt, bei dem das junge Unternehmen oder Teile von ihm durch das vorhandene Management übernommen werden. Folgende Buy-Out-Grundvoraussetzungen müssen dabei erfüllt werden (Hölters 2010, S. 34 f.; Semler 2010, S. 806 ff.): 

ein hoher Grad der Reife und Etablierung sowie ein geringer Bedarf an zusätzlichen Investitionen,



das Vorhandensein eines verlässlichen Cash-Flows, der kontinuierlich fließt und von saisonalen Schwankungen unabhängig ist,



vorhandene stille Reserven, die in der Zukunft gehoben werden können,



ein leistungsfähiges Management,



ein funktionsfähiges Forderungsmanagement mit niedrigen Ausfallraten,



hohe Beleihungsgrenzen für Aktiva des Anlagevermögens, d. h. ein Verschuldungsgrad möglichst unter dem Branchenschnitt sowie



eine niedrige Intensität des Wettbewerbs bei gleichzeitiger herausragender Wettbewerbsposition des Unternehmens.

Diese Kriterien, die nur sehr selten von Unternehmen in Wachstumsbranchen erfüllt werden können, unterstreichen einmal mehr, warum bislang relativ wenige Unternehmen der Digitalen Wirtschaft eine Buy-Out-Finanzierung abgewickelt haben. Dafür ist davon auszugehen, dass Buy-Outs parallel zur stetig wachsenden Etablierung der Digitalen Wirtschaft an Bedeutung gewinnen werden.

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Ideenintensivierung und -fortführung

Übungsaufgaben 1.

Zeigen Sie die zentralen Aufgaben der Kommunikation auf und benennen Sie jeweils eine Kommunikationsform.

2.

Beschreiben Sie den Kommunikationsprozess. Gehen Sie insbesondere auf die Bedeutung des Feedbacks ein und skizzieren Sie mögliche Störungen in diesem Prozess.

3.

Nach welchen Methoden kann die Auswahl der Kommunikationsmedien erfolgen?

4.

Die Bildung eines Gründerteams verläuft in mehr oder weniger voneinander abgrenzbaren Etappen. Beschreiben Sie die Bildung eines Teams und führen Sie typische Eigenschaften an, die das Team als solches ausmachen.

5.

Sie erfahren, dass ein Mitglied des Gründerteams seine Verpflichtungen als Marketingverantwortlicher vernachlässigt und sich verstärkt mit Beratungsprojekten beschäftigt. Welche Möglichkeiten sehen Sie, das ursprüngliche versprochene Commitment seitens des Marketingverantwortlichen einzufordern?

6.

Was versteht man unter Key Performance Indicators und wobei werden sie im Umfeld der Digitalen Wirtschaft eingesetzt? Nennen Sie Charakteristika von KPIs und Beispiele für typische KPIs in der Digitalen Wirtschaft.

7.

Identifizieren Sie die Stakeholder eines hypothetischen E-Ventures. Welche Risiken kommen in diesem Zusammenhang auf das E-Venture zu; welche Initiativen können Sie ergreifen, um die Risiken für die Stakeholder tragbar zu machen?

8.

Nehmen Sie an, dass Sie versuchen, einen viel versprechenden Programmierer für Ihr E-Venture zu rekrutieren. Dieser müsste dazu eine gut dotierte Stellung in einem etablierten Unternehmen aufgeben. Welche Argumente würden Sie anführen, um ihn zum Eintritt in Ihr Unternehmen zu bewegen und wie würden Sie seine Einwände widerlegen?

9.

Nennen Sie Gründe, warum die Investoren eines E-Ventures als herausgehobene Stakeholdergruppierung zu bewerten sind. Wie sollte die kommunikative Beziehung mit ihnen gestaltet werden? Ist die Orientierung am Beteiligungsvertrag dabei ausreichend?

10. Welche Formen der Produkt(weiter)entwicklung bzw. Produkterweiterung kennen Sie? Finden Sie pro Form ein praktisches Beispiel aus der Digitalen Wirtschaft.

Übungsaufgaben

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11. Was versteht man unter dem Data Mining-Ansatz und welche Ziele sollen hierüber verfolgt werden? 12. Inwieweit kann das Database Marketing bei der Produkt(weiter)entwicklung aktive Unterstützung leisten? 13. Welche Daten können dem Database Marketing zugrunde liegen und wie können diese Daten durch das E-Venture gesammelt werden? 14. Beschreiben Sie die Methode der Customer Integration und diskutieren Sie die Vorteile anhand eines praktischen Beispiels ihrer Wahl aus der Digitalen Wirtschaft. Welche Möglichkeiten des Cross- und Up-Selling kennen Sie? Erläutern Sie diese anhand der Angebote von autoscout24.de, booking.com und mymuesli.de. 15. Was versteht man unter einem Bonuspunkte-Programm? Nennen Sie Beispiele für einen Bonuspunkte-Programm-Anbieter in der Digitalen Wirtschaft und diskutieren Sie, ob und unter welchen Umständen sich ein E-Venture an so einem Programm als Partner beteiligen sollte. 16. Erläutern Sie die Rahmenbedingungen, die ein E-Venture in die Wachstumsphase drängen können und wie ein Wachstum aktiv gestaltet werden kann. 17. Welcher Ansatz des Wandels kommt für ein E-Venture zum Tragen und nach welchem Muster sind dabei strukturelle Veränderungen durchzuführen? 18. Beschreiben Sie die Widerstände des Wandels und zeigen Sie Möglichkeiten auf, wie diese überwunden werden können. 19. Was ist unter dem Konzept des Business Process Reengineering in der Digitalen Wirtschaft zu verstehen und welche Möglichkeiten der Prozessoptimierung stehen für die Evolution von Prozessen zur Verfügung? 20. Was ist unter einer Krise zu verstehen und welche Phasen werden dabei in der Regel durchlaufen? 21. Beschreiben Sie die Ursachen, die eine Krise auslösen können und skizzieren Sie Maßnahmen, die zur Bekämpfung einer Krise geeignet sind. 22. Beschreiben Sie die Chancen und Risiken der Internationalisierung und stellen Sie die entsprechenden strategischen Handlungsalternativen Step-Up und Kick-Down einander gegenüber.

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Ideenintensivierung und -fortführung

23. Inwieweit ist die Internationalisierung vom finanziellen Rahmen abhängig und welche Internationalisierungsstrategien stehen einem E-Venture aufgrund dessen zur Verfügung? 24. Welche vier typischen Strategievarianten der Internationalisierung von E-Ventures lassen sich in der Kombination von Umsetzungsgeschwindigkeit und dem Finanzierungsrahmen identifizieren? Finden Sie pro Variante je ein praktisches Beispiel aus der Digitalen Wirtschaft. 25. Erläutern Sie den Prozess und die Besonderheiten der Kundenbindung in der Digitalen Wirtschaft. 26. Erläutern Sie, wie die Kundeninformation einen Schlüsselfaktor für ein wirksames CRM in der Digitalen Wirtschaft darstellt und benennen Sie überblicksartig relevante Kundeninformationen. Wie können diese Informationen gewonnen werden? 27. Welche grundsätzlichen Exit-Möglichkeiten stehen Eigenkapitalinvestoren zur Verfügung? Welchen Einfluss haben die einzelnen Exitvarianten auf die Position des Gründerteams? 28. Welche Voraussetzungen werden bei einem Secondary Purchase von einem Finanzinvestor gegenüber einem strategischen Investor bei einem Trade Sale formuliert? Nutzen Sie für Ihre Antwort die folgende Tabelle. Akquisitionskriterium

Finanzinvestor

Strategischer Investor

Produkt/Technologie Markt/Wettbewerb Risiko-Rendite-Profil Portfoliostrategie Unternehmensanteil Finanz-/Bilanzstruktur

29. Nennen Sie typische Anlässe für einen Buy-Out. 30. Welche Gründe sprechen für einen IPO und welche für einen Trade Sale als Exit? 31. Skizzieren Sie negative Einflussfaktoren auf den IPO-Markt. Welche Möglichkeiten bestehen bei einem negativen Marktumfeld, dennoch einen IPO anzustreben? 32. Beschreiben Sie den Unterschied zwischen einem MBO und einem MBI und welche Grundvoraussetzungen bei einem MBO erfüllt sein sollten.

Übungsaufgaben

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33. Was wird unter dem Begriff Predictive Analytics verstanden? Grenzen Sie dabei Ihre Antwort auch gegenüber dem Begriff Prescriptive Analytics ab. 34. Um Kundenbedürfnisse besser zu verstehen und Trends zu erkennen wird zunehmend das Instrument der „Predictive Analytics“ angewendet. Erläutern Sie die zwei hierfür typischen Verfahrens- bzw. Analysetypen, die auf dem Prinzip des Machine Learnings basieren. 35. Durch die Weiterentwicklung von digitalen Kommunikationsmitteln können Teams effizienter und effektiver ortsungebunden zusammenarbeiten. Beschreiben Sie die Idee von Virtual Reality Meetings und nennen Sie zwei mögliche Anwendungsbeispiele, wie diese Technologie sinnvoll eingesetzt werden kann. 36. Bereits bei dem Aufbau einer Webseite sollten technische Vorkehrungen getroffen werden, damit relevante KPIs sinnvoll im Nachgang gemessen werden können. Eine Möglichkeit besteht darin, ein Web-Trackingtool zu implementieren. Erläutern Sie die Funktionen und den Nutzen, den ein solches Web-Trackingtool, wie bspw. Google Analytics, bietet. 37. Der Ansatz der sog. Co-Creation ist eine konkrete Form von Open Innovation. Beschreiben Sie das Ziel von Co-Creation und erläutern Sie beispielhaft, wie hierdurch neue Produkte entstehen sowie bestehende Produkte weiterentwickelt werden können. 38. Der Börsengang kann für Unternehmen Chancen bieten, birgt jedoch auch gewisse Nachteile. Beschreiben Sie die Vor- und Nachteile eines Börsengangs und nennen Sie jeweils ein Beispiel für einen positiven als auch negativen Börsengang eines Unternehmens ihrer Wahl.

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Ideenintensivierung und -fortführung

Klausuraufgaben 1. Klausuraufgabe: „whiming.com“ Die Plattform “whiming.com” ist eine angehende E-Community für Trendsetter. Im Mittelpunkt steht die Geschäftsidee, dass über die Plattform verschiedene Eventagenturen kooperieren können, um deutschlandweite Social Events zu veranstalten, bei denen es um das spontane Zusammenkommen von Menschen gehen soll für diverse Aktivitäten. Jochen Hippstermann, Student der Universität Duisburg-Essen und designierter CEO und CMO von „whiming.com“ plant, die Events spontan zu veranstalten, wobei der Ort erst wenige Stunden vorher bekannt gegeben wird. Um eine Karte zu ergattern, müssen die Nutzer sich zu virtuellen Schnitzeljagden verabreden und Aufgaben zusammen lösen. Am Ende haben sie die Möglichkeit, eine Karte zu gewinnen. Die Planung und Austragung wird deutschlandweit von den kooperierenden Eventagenturen übernommen. Der Markteintritt ist zur nächsten Berlinale geplant, die Finanzierung dafür ist gesichert und die Plattform ist nahezu fertig gestellt. Eine Anfrage aus den Niederlanden, ob „whiming.com“ auch Lokalitäten in den Nachbarstaaten adressiere, brachte Jochen Hippstermann auf die Idee, das vielversprechende Konzept „in ganz großem Stil“ für alle Länder weltweit anzubieten. Als Jochen Hippstermann Ihnen – als zweites Mitglied des Gründerteams, verantwortlich für Finanzen und Technik – von dem ehrgeizigen Plan in einem Strategiemeeting erzählt, sind Sie begeistert von der Idee, wenngleich Ihnen die mit der geplanten Internationalisierung verbundenen hohen benötigten finanziellen Ressourcen und der hohe Aufwand für die länderspezifische Anpassung der Plattform Sorgen bereiten. Somit bestehen Sie darauf, erst wichtige Fragen bezüglich der weiteren Entwicklung von „whiming.com“ zu klären, damit Ihr Traum von der eigenen Unternehmung nicht bereits an der Ideenumsetzung scheitert: (a) Als potenzielle Investoren bieten sich im Wesentlichen Venture-Capital-Unternehmen oder Business Angels an. Nennen Sie drei zentrale Unterschiede zwischen den beiden Kapitalgeber-Typen. An wen sollte sich „whiming.com“ in der beschriebenen Situation Ihrer Meinung nach am besten wenden? Begründen Sie Ihre Wahl und beschreiben Sie die Auswirkungen auf den weiteren Entwicklungsprozess (Bei dieser Teilaufgabe ist es notwendig, Wissen aus Kapitel 4 anzuwenden). (b) Im Hinblick auf die Strategiematrix der Internationalisierung von E-Ventures sind vier Kernstrategien zu unterscheiden. Für welche dieser Strategien sollte sich das Startup „whiming.com“ vor dem dargestellten Hintergrund und in Abhängigkeit Ihrer Investorenwahl aus Teilaufgabe a) entscheiden? (c) Ein wesentlicher Bestandteil der Produktpolitik im Rahmen der Ideenfortführung ist die bedürfnisorientierte Produkt(weiter)entwicklung. Welche drei Möglichkeiten stehen „whiming.com“ dazu zur Auswahl? Erklären Sie kurz die verschiedenen Möglichkeiten und nennen Sie zu jeder Alternative ein fallbezogenes Beispiel.

Klausuraufgaben

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2. Klausuraufgabe: „meine-cerealien.de“ Vor drei Jahren gründeten die beiden ehemaligen Studenten Michael Jeffsen und Frederik Merkuri das Unternehmen „meine-cerealien.de“, einen E-Customization-Shop zur individuellen Zusammenstellung und Lieferung von Frühstücksflocken. Als Absolvent des Studiengangs Betriebswirtschaftslehre übernahm Michael Jeffsen dabei die Rolle des CEO; als Absolvent des Fachs Wirtschaftsinformatik wurde Frederik Merkuri zum CIO des Unternehmens. Zu Beginn stellten die beiden die eingehenden Bestellungen noch selbst zusammen und kümmerten sich auch selbst um den Versand. Mit dem Unternehmenswachstum und der damit steigenden Anzahl an Bestellungen wurde es jedoch immer schwieriger, die Produkte in einer angemessenen Zeit bereitzustellen und auszuliefern. Aus diesem Grund stellten die beiden Gründer vor zwei Jahren mehrere Mitarbeiter in den Bereichen Verwaltung, IT, Produktion und Vertrieb ein. Dadurch konnten Jeffsen und Merkuri enorme Umsatzwachstumssprünge verzeichnen und überlegen nun, wie sie sich mit ihrem Unternehmen zukünftig aufstellen, um auch endlich angemessene Gewinne zu erzielen. Die beiden denken dabei vorrangig an das Thema der Internationalisierung. Als Freund und ehemaliger Kommilitone der beiden werden Sie um Hilfe bei der Gestaltung des kurzund langfristigen Vorgehens des Unternehmens gebeten. (a) Die Produkterweiterung zielt im Wesentlichen auf die Umsatz- bzw. Gewinnsteigerung für bestehende Leistungsangebote ab. Als Sie das Produktportfolio von „meine-cerealien.de“ analysieren, erkennen Sie, dass das Unternehmen bis jetzt einige Verkaufspotenziale ungenutzt ließ. Dabei fallen Ihnen vor allem die Konzepte des Cross-Sellings und des Bonuspunkte-Programms ein. Erklären Sie eines der beiden Konzepte und wie es „meine-cerealien.de“ gewinnbringend einsetzen könnte. (b) Die Kommunikation mit vorhandenen und potenziellen Eigenkapitalinvestoren stellt sich für junge Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft als besonders wichtig dar. Engagements von Investoren sind bisher vorrangig daran gescheitert, dass „meinecerealien.de“ keine Kennzahlenmessung durchführt und potenzielle externe Shareholder eine zu geringe Unternehmenstransparenz bemängeln. Erklären Sie den beiden Gründern das Konzept des Performance Measurement und wie KPIs dabei helfen, die Unternehmenstransparenz zu erhöhen. Gehen Sie dabei auf Kennzahlen ein, die speziell von „meine-cerealien.de“ eingesetzt werden können. (c) Im Laufe der Unternehmensentwicklung kommen neue Prozesse hinzu bzw. ändern sich diese in ihrer Ausgestaltung. Als Sie nach Gründen für den vergleichsweise niedrigen Unternehmensgewinn trotz hoher Verkaufszahlen suchen, erkennen Sie eine Vielzahl von Ineffizienzen bei den unternehmensinternen Prozessen. Helfen Sie „meine-cerealien.de“ bei der Prozessoptimierung, indem Sie den Gründern mögliche Stufen und Schritte zur Verbesserung der Unternehmensprozesse sowie Möglichkeiten der Prozessoptimierung aufzeigen. Unterbreiten Sie zudem fallbezogene Vorschläge zur Steigerung der Prozess- und somit Kosteneffizienz.

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Ideenintensivierung und -fortführung

3. Klausuraufgabe: „hoppigaloppi.de“ Vor einiger Zeit hat die Springreiterin Ludmilla Beerbaum begonnen, sich eine Karriere nach der Karriere aufzubauen, indem sie aus ihrem Wissen über den Pferdesport „hoppi galoppi.de“, den ersten E-Shop für Pferde- bzw. Reiterzubehör, gegründet hat. Aufgrund ihres hohen Bekanntheitsgrades ist es ihr gelungen, sowohl die Presse auf sie aufmerksam zu machen als auch bekannte Referenzkunden und Kooperationspartner zu gewinnen. Vor diesem Hintergrund konnte Frau Beerbaum in kürzester Zeit eine große Anzahl registrierter Kunden auf ihrer Plattform verzeichnen und gilt nun als Pionierin und Marktführerin. Doch scheint die Plattform, die sich auf den ersten Blick durch ein professionelles und ansprechendes Webdesign auszeichnet, einige Schwächen aufzuweisen. So fordern die Kunden immer wieder ein höheres Informationsangebot zu den Produkten und Prozessen, beschweren sich über eine fehlende Datenverschlüsselung, den mangelnden Schutz persönlicher Daten und fehlerhafte Bestell- und Lieferprozesse. Vor diesem Hintergrund erscheint es wenig verwunderlich, dass nur relativ wenige Bestellvorgänge zum Abschluss kommen und die Plattform kaum Stammkunden besitzt. Hinzu kommt, dass die eigentlich gut betuchte Klientel der Seite eine sehr schlechte Zahlungsmoral aufweist und offene Rechnungen die Liquidität der Plattform gefährden. Als dann noch Peter Schuckenmühle, Geschäftsführer der Firma „Das glückliche Pferd“ – einem großen Anbieter von Reiterzubehör mit fast 25 Verkaufsgeschäften in ganz Deutschland, bisher aber ohne nennenswerte eigene Internetaktivitäten – auf der Messe PFERD & JAGD verkündet, seine Produkte zukünftig ebenfalls online anzubieten, kommen in Frau Beerbaum ernsthafte Sorgen um ihre Plattform auf. Als guter Freund machen Sie Frau Beerbaum darauf aufmerksam, dass Pferdesport-Fachwissen ohne E-Business- und Technikkompetenz nicht ausreicht und dass sich ihr Unternehmen in einer ernsten Krise befindet. Um die konkreten Probleme zu identifizieren und gegensteuernde Maßnahmen einzuleiten, diskutieren Sie mit ihr die folgenden Fragen: (a) Bei der phasenorientierten Krisenbewältigung geht es um tiefgreifende, schnell wirksame und vor allem restrukturierende Maßnahmen. Erklären Sie kurz, worauf die Maßnahmen in den drei Phasen neben der Analysephase abzielen und erklären Sie Frau Beerbaum kurz je Phase eine konkrete Maßnahme, die sie durchführen sollte, um der Krise zu begegnen. (b) Durch den Eintritt von Herrn Schuckenmühle in den elektronischen Pferde- bzw. Reiterzubehör-Markt wird es zu einer Konkurrenz um Marktanteile kommen. Erklären Sie kurz drei der vier Einflussfaktoren auf die Marktanteile und stellen Sie dann je ausgewähltem Einflussfaktor eine konkrete Aktivität dar, die „hoppigaloppi.de“ durchführen sollte, um den Markt zu verteidigen. (c) Sollte Frau Beerbaum die Krise bewältigen, könnte ihr Unternehmen zukünftig auch von ihrem internationalen Bekanntheitsgrad profitieren. Im Hinblick auf die Strategiematrix der Internationalisierung sind vier Kernstrategien zu unterscheiden. Nennen Sie zunächst diese vier Strategien. Für welche dieser Strategien sollte sich Frau Beerbaum entscheiden? Begründen Sie Ihre Wahl.

Klausuraufgaben

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4. Klausuraufgabe: „my-perfect-journey.com“ Die zwei Studierenden Felix Freisam und Anne Auer haben für ihr Gründungsprojekt „my-perfect-journey.com“ inzwischen einen vollständigen und umfassenden Businessplan ausgearbeitet und sogar bereits einen Business Angel überzeugen können, die Umsetzung von „my-perfect-journey.com“ zu finanzieren. Bei „my-perfect-journey.com“ handelt es sich um einen Marktplatz, auf dem Kunden ihre Reisewünsche ganz konkret angeben können und dann von verschiedenen Reiseveranstaltern mit passenden Angeboten versorgt werden. Alle Kunden, die keine Lust haben, tausende von Reiseangebote vergleichen zu müssen, um das Richtige für sich zu finden, formulieren dort ihre Wünsche (z. B. Reiseland, Reisezeitraum und –dauer, Hotelkategorie), nennen einen Wunschpreis und erhalten dann bspw. 15 kostenlose, unverbindliche und auf die individuellen Wünsche zugeschnittene Angebote von verschiedenen Reisevermittlern, die auf diesem Marktplatz aktiv sind. Die zwei Gründer Felix Freisam und Anne Auer sind davon überzeugt, dass dieses Konzept bei den reisefreudigen Internetusern sehr gut ankommt, da man dadurch eine Menge Zeit und Arbeit einsparen kann. Bei einem Treffen mit ihrem Business Angel Peter Wohlgemut macht dieser Felix Freisam und Anne Auer darauf aufmerksam, dass die Umsetzung jetzt sehr zügig erfolgen muss, da er bereits von einem Wettbewerber in dem Bereich erfahren hat, der schon in den nächsten Wochen online gehen soll. „Darüber hinaus habe ich mich in der letzten Woche sehr eingehend mit dem Vorstand von HUI Deutschland, einem großen Reiseanbieter, über „my-perfect-journey.com“ unterhalten“ teilt der Business Angel Peter Wohlgemut den beiden Gründern mit, „Ich kann Ihnen mitteilen, dass das Konzept sehr positiv aufgenommen worden ist – sicherlich besteht hier viel Potenzial für eine zukünftige Zusammenarbeit trotz der baldigen Wettbewerbssituation, solange Sie nur früh genug anfangen.“ Über diese Informationen hinaus ergeben sich im Laufe der Diskussion mit dem Business Angel einige Fragen zur zukünftigen Entwicklung von „myperfect-journey.com“: (a) „my-perfect-journey.com“ muss in der nächsten Zeit signifikant wachsen, nicht zuletzt um die Erwartungen des Business Angel erfüllen zu können. Grenzen Sie kurz interne und externe Wachstumsstrategien voneinander ab und zeigen Sie anhand je eines Beispiels, wie „my-perfect-journey.com“ diese für sich nutzbar machen kann. (b) Basierend auf der Art der Finanzierung und der Geschwindigkeit der Internationalisierung ergeben sich vier idealtypische Internationalisierungsstrategien für Unternehmen der Digitalen Wirtschaft. Welche Internationalisierungsstrategie empfehlen Sie Felix Freisam und Anne Auer? Begründen Sie Ihre Empfehlung. (c) Im Falle des Erfolgs von „my-perfect-journey.com“ wird auch der Business Angel mittelfristig seine Anteile am Unternehmen verkaufen wollen. Ganz genau wie bei Venture-Capital-Gesellschaften existieren auch für ihn vier verschiedene Exit-Möglichkeiten. Erläutern Sie diese kurz in wenigen Sätzen und geben Sie dann konkrete Beispiele für potenzielle Käufer, die zu „my-perfect-journey.com“ passen können.

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Ideenintensivierung und -fortführung

5. Klausuraufgabe: „fitnessbox.com“ Der E-Shop „fitnessbox.com“ ist vor fünf Jahren erfolgreich in den Markt eingetreten. Das zentrale Konzept, auf dem „fitnessbox.com“ aufbaut, umfasst individualisierte Ernährungspläne für Sportler. Die Ernährungspläne werden auf die jeweiligen Bedürfnisse der Sportler abgestimmt, je nach Art des Sports und sonstigen täglichen Aktivitäten sowie Tagesabläufen der Kunden. Ein essenzieller Punkt ist dabei die Zusammenstellung von Mahlzeitenpaketen für jeden Tag der Woche über wahlweise einen Monat oder individuelle Zeiträume hinweg. Die Pakete werden dem Kunden speziell verpackt zugesendet. Da die Gründer Wim Tiese und Heinrich Hogan von Anfang an sehr überzeugt vom globalen Erfolgspotenzial ihrer Idee waren, haben sie bereits beim Go-Live ihre Domain in zehn Sprachen übersetzten lassen und diese Seiten auch bereits schon freigeschaltet. Das junge E-Venture verzeichnete schnell eine steil ansteigende Umsatzkurve und eroberte den Markt expansiv. Die Gründer von „fitnessbox.com“ bestärkte dies in Ihrer Überzeugung von dem globalen Wert ihres Geschäftskonzeptes. Mit der Zeit wuchs die Nachfrage allerdings in einem Umfang, der durch Wim Tiese und Heinrich Hogan nicht mehr allein bewerkstelligt werden konnte. Dies war nicht zuletzt darin begründet, dass sie lediglich von einem Standort in Deutschland ausarbeiteten. Dies bedeutete einen erheblichen administrativen wie auch logistischen Aufwand auf Seiten der Gründer für die Transaktionsabwicklungen ins Ausland. Nun überlegen Wim Tiese und Heinrich Hogan, wie sie diese Herausforderung in den Griff bekommen können und fragen Sie als E-Entrepreneurship-Consultant, was zu machen ist: (a) Als Experte für junge Startup-Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft wissen Sie, dass gutes Personal eine wichtige Ressource für junge Unternehmen darstellt. Deshalb empfehlen Sie dem Gründerduo, das Team um Experten zu erweitern, um nicht nur die Aufträge bewerkstelligen zu können und neue Impulse zu bekommen. Erörtern Sie die Herausforderungen, die mit dieser Erweiterung des Teams einhergehen anhand des Teamentwicklungsprozesses. Erläutern Sie anschließend, wie man die Fähigkeiten des erweiterten Teams von „fitnessbox.com“ von Anfang an stärken könnte. (b) Da die Gründer den Bestellungen und damit einhergehenden Lieferfristen nicht mehr hinterherkommen können, sind schon einige Kundenbeschwerden eingegangen. Beschreiben Sie den indirekten und den direkten Beschwerdeprozess und geben Sie den Gründern Rat, wie diese bei den Kunden Beschwerdezufriedenheit herstellen können. (c) Reflektieren Sie die Unternehmensstrategie, die die Gründer von Anfang an in Bezug auf die Internationalität des Unternehmens eingeschlagen haben. Erläutern Sie die interne und externe Wachstumsstrategie und geben Sie den Gründern von „fitness box.com“ einen Rat, was diese im Anbetracht der gegenwärtigen Situation des Unternehmens hinsichtlich der Wachstumsstrategie unternehmen könnten.

Klausuraufgaben

6.

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Klausuraufgabe: „golfersclub.com“

Vor einiger Zeit hat Phil Eisen aus dem Interesse an seinem Golfhobby erfolgreich ein Startup gegründet: „golfersclub.com“ – eine E-Community für Golfzubehör. Auf dieser exklusiven Plattform können sich Freunde des Golfsports austauschen und umfangreiche Informationen über alle wichtigen Ereignisse in diesem Bereich erhalten. Die Gründung ist bereits in einer fortgeschrittenen Entwicklungsphase: Die E-Community ist bereits seit über einem Jahr online und verzeichnet längst eine große und stabile Anzahl aktiver Nutzer, nicht nur in Deutschland, sondern auch in der Schweiz und in Österreich. Auch finanziell steht das Startup, das Phil Eisen zunächst aus privaten finanziellen Mitteln aus seinem persönlichen Umfeld finanziert hat, momentan gut da. Der nächste logische Schritt für Phil Eisen ist nun ein weiteres Wachstum, um im kommenden Jahr höhere Gewinne zu erzielen und die Bekanntheit der Community weiter zu steigern. Für diesen Schritt benötigt das Startup weiteres Kapital. Von dem potenziellen Kapitalgeber Bernhard Holz erhofft sich Phil Eisen - neben einer relativ großen Investitionssumme - auch Beratung hinsichtlich des Ausbaus seines Management-Teams. Ein weiterer wichtiger Aspekt, der Phil Eisen umtreibt, ist die Produktpolitik - wie soll es mit dem Angebot von golfersclub.de weitergehen? Welche Möglichkeiten zur Weiterentwicklung des aktuellen Angebots gibt es, um die E-Community für die Zielgruppe noch attraktiver zu machen? (a) Eine wegweisende Entscheidung ist die weitere Finanzierung von golfersclub.de. Phil Eisen zieht zwei etablierte Methoden der Startup-Finanzierung in Betracht – Venture Capital oder die Finanzierung über einen Business Angel. Nennen und beschreiben Sie drei wichtige Unterschiede der zwei Finanzierungsarten. Argumentieren Sie dann auf Basis dieser Unterschiede, welche Finanzierungsstrategie Sie Phil Eisen in der aktuellen Situation seines Startups empfehlen würden und warum. (b) Ein wesentlicher Bestandteil der Produktpolitik im Rahmen der Ideenfortführung ist die bedürfnisorientierte Produkt(weiter)entwicklung. Welche drei zentralen Strategien der Produkt(weiter-)entwicklung stehen golfersclub.de zur Auswahl? Erklären Sie kurz die drei verschiedenen Möglichkeiten und beschreiben Sie zu jeder Alternative ein fallbezogenes Beispiel für „golfersclub.com“. (c) Phil Eisen macht sich außerdem Gedanken über die Unternehmensziele und die Unternehmensvision von golfersclub.de. Nennen und beschreiben Sie kurz jeweils zwei Eigenschaften von Zielen und Visionen. Formulieren Sie dann ein beispielhaftes Ziel sowie eine Vision für golfersclub.de.

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7.

Ideenintensivierung und -fortführung

Klausuraufgabe: „better-than-pixels.com“

Mira Monet, Lukas Lautrec, Rene Rembrandt und Markus Marck haben vor etwa fünf Jahren das Startup „better-than-pixels.com“ gegründet. Alle vier haben zeitgenössische Kunst mit einem Schwerpunkt auf die Malerei des 16. und 17. Jahrhunderts. Sie verbindet das Interesse für die schöpferische Gestaltung der Bilder damaliger Künstler und deren Liebe zum Detail. Vor diesem Hintergrund haben sie einen digitalen Marktplatz gegründet, der sich auf den Handel von wertvollen Gemälden von Künstlern aller Arten spezialisiert. Wichtig ist nur, dass die Bilder auf einer entsprechenden Leinwand gemalt wurden und nicht via Computer entstanden sind. Bereits nach dem ersten Jahr verließ jedoch Markus Marck das Startup unverhofft als er das Angebot erhielt, die Galerie seines Großvaters zu übernehmen. Um ihre Geschäftsidee von Beginn an zu finanzieren, haben die noch bestehenden drei Gründer eine entsprechende Pitch-Präsentation vor unterschiedlichen Venture-Capital-Gebern gehalten und konnten so eine hohe Geldsumme gewinnen, um ihr Startup stetig weiterzuentwickeln. Neulich kam Rene ins Büro und sagte zu Mira und Lukas: „Sag mal, habt ihr schon die neuste Ausgabe des Harvard Business Review gelesen?“ – Beide schüttelten den Kopf. „Na, da steht etwas über die neuste Entwicklungsmöglichkeit bzw. die nächste Stufe von Predictive Analytics drin. Diese heißt Prescriptive Analytics“ – Wieder schüttelten beide den Kopf bis Mira entgegnete „Das ist viel zu komplex – was bedeutet denn Prescriptive Analytics und was können wir daraus lernen?“ Lange Zeit profitierten die Gründer bereits von dem effizienten Einsatz von Predictive Analytics und fragten sich nun, ob und wie sie etwas aus Prescriptive Analytics über ihre Kunden lernen könnten. In diesem Zusammenhang werden Sie als Experte für folgende Fragen hinzugezogen: (a) Im Zeitablauf vollziehen Gründerteams einen Wandel hin zum Management-Team. So ist es auch bei Mira, Lukas und Rene abgelaufen. Nennen und beschreiben Sie die vier Schritte der Teamentwicklung. Gehen Sie dabei auf das vorliegende Fallbeispiel ein, indem Sie erläutern wie sich das Team von „better-than-pixels.com“ mit der Zeit verändert hat. (b) Da „better-than-pixel.com“ bereits seit Beginn an durch Venture-Capital finanziert ist, mussten sich Misa, Lukas und Rene früh an das Konzept des Performance Measurements gewöhnen. Die sogenannten Key Performance Indicators spielen dabei eine erhebliche Rolle. Beschreiben Sie was man unter KPIs versteht und welche Charakteristika von KPIs identifiziert werden können. (c) Definieren Sie Predictive Analytics und beschreiben Sie welche Vorteile der Einsatz von Predictive Analytics für die Unternehmung bietet. Gehen Sie dabei auf die zwei möglichen Varianten von Predictive Analytics ein und erläutern Sie anschließend, was unter dem Begriff des Prescriptive Analytics verstanden wird.

Literatur zum Kapitel

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Exkurs: E-Business-Model-Generator

6.

659

Exkurs: E-Business-Model-Generator

Nachdem nun alle Grundlagen des E-Entrepreneurship über die verschiedenen Phasen des Ideen- und Finanzierungsprozesses dargestellt wurden, soll in dem nun folgenden Exkurs über die Handlungsmatrix hinaus noch der praxisorientierte E-Business-Model-Generator (kostenloser Download des Toolposters auf www.e-business-generator.de) vorgestellt werden. Auf der Basis dieses besonderen Tools für den Aufbau von elektronischen Geschäftsmodellen und -prozessen können Gründer nun ihre neuen Startup-Ideen entwickeln, aber auch bestehende Unternehmungen sich einer digitalen Transformation unterziehen. Dabei wirkt dieser Exkurs sowohl als Wiederholung mit gleichzeitiger Zusammenfassung als auch als eigenständiges Werkzeug für Gründer, die eine übersichtliche Grundstruktur für den Aufbau von elektronischen Geschäftsmodellen haben wollen. Aufbauend auf den Inhalten der Bausteine in der Handlungsmatrix werden hier folgende Aspekte behandelt: 

Vorstellung der Basisbausteine von digitalen Geschäftsmodellen im Internet



Erklärung der Basisbausteine anhand von Best Practice Beispielen aus dem Internet



Verankerung der Basisbausteine mit fachlichen Grundlagen für deren Umsetzung



Vorstellung von resultierenden Erfolgsfaktoren für digitale Geschäftsmodelle



Transferempfehlungen für eigene E-Business-Geschäftsmodelle (Generator)

6.1

Der Handlungsrahmen für elektronische Geschäftsmodelle

Das relative Kräfteverhältnis in der modernen Geschäftswelt hat sich schon lange von analog zu digital verlagert und die digitale Transformation erfasst heute sämtliche Geschäftsbereiche vom hoch innovativen Hightech-Sektor bis hin zur klassischen Industrie (Kollmann 2014a, 2014c). Zahlreiche der aktuell wertvollsten Unternehmen der Welt sind gar sog. „Pure Player“, also rein digital ausgerichtete Unternehmen mit ausschließlich elektronischen Wertschöpfungsprozessen (z. B. Google, Facebook oder Alibaba). Alleine die fünf wertvollsten US-amerikanischen Online-Unternehmen, die sog. Digital-Big-5 (Apple, Google, Microsoft, Amazon und Facebook), haben Anfang 2019 gemeinsam eine höhere Marktkapitalisierung, als alle DAX30-Unternehmen zusammen. Viele solcher Unternehmen waren vor nicht allzu langer Zeit noch ein Startup und konnten seit ihrer Gründung ein enormes Wachstum generieren. Eine besonders prägnante Kennzahl für die Bedeutung von innovativen Startups und deren Entwicklungspotenzial ist die Anzahl der

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 T. Kollmann, E-Entrepreneurship, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27429-0_6

660

Exkurs: E-Business-Model-Generator

Unicorns, also den nicht-börsennotierten Internet-Startups mit einer Bewertung von mehr als einer Mrd. US-Dollar, welche laut der Datenbank cbinsights.com im Mai 2019 weltweit bei 350 Unternehmen lag. Vor diesem Hintergrund stellen Kollmann und Hensellek (2017b) fest, dass all diese Unternehmen eine Sache gemein haben: Ein gut entwickeltes und klar artikuliertes digitales Geschäftsmodell, basierend auf elektronischen Wertschöpfungsprozessen als zentraler Punkt ihrer Geschäftsstrategie und somit als Treiber ihres Wettbewerbsvorteils in einer immer komplexer und dynamischer werdenden Umwelt, die in stetig kürzer werdenden Zyklen durch Innovationen neu geordnet wird. Eine solch andauernde rapide Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle aufgrund neuer Technologien und smarter Ideen – im besten Sinne von Schumpeters Ansatz zur Ressourcenrekombination und kreativen Zerstörung sowie Christensens Überlegungen zu disruptiven Innovationen (s. Kapitel 1.1.1) – übt jedoch auch enormen Druck auf etablierte Firmen und deren etablierte (analoge) Geschäftsmodelle aus.

6.1.1

Ausgangslage: Digitale Transformation

Unternehmen aus allen Branchen müssen sich zunehmend und konsequent der Herausforderung der digitalen Transformation stellen (Kollmann 2014a). Zahlreiche etablierte Theorien und Indikatoren zur Wertschöpfung von Unternehmen müssen aufgrund des Entstehens von E-Business hinterfragt und neu gedacht werden. Amit und Zott argumentierten daher bereits im Jahr 2001, dass das Konstrukt Geschäftsmodell als Analyseebene die Wertschöpfung über multiple Quellen hinweg vereinigt und daher explizit dazu geeignet ist, die grundlegende Transformation von analog zu digital erfassen und ausdrücken zu können. Konsequenterweise ist vor diesem Hintergrund der im Folgenden präsentierte E-Business-Model-Generator nicht nur für neuartige Geschäftsmodelle in Bezug auf Neugründungen in der Digitalen Wirtschaft (E-Entrepreneurship), sondern auch für die Rekonfiguration bestehender Geschäftsmodelle in einer zunehmend vernetzten und digitalen Umwelt anwendbar (E-Intrapreneurship ). Durch den modularen Ansatz dieser Basisarchitektur elektronischer Geschäftsmodelle können beide Arten der Generierung von Geschäftsmodellen gemeistert werden und dieses Rahmenwerk ferner als Vorlage für die Lehre von E-Entrepreneurship in Schulen und Universitäten genutzt werden. Damit wird ein umfassendes Rahmenwerk vermittelt, wie ein digitales Geschäftsmodell basierend auf Wertschöpfungsprozessen durch innovative Informationstechnologie (IT) verstanden, entworfen, implementiert und kontinuierlich (re-)evaluiert werden kann. Entrepreneuren und Vorständen wird damit ein wirksames Tool an die Hand gegeben, welches sie befähigt, auf einfache Art und Weise die Wertschöpfungslogik ihres Unternehmens zu erfassen, zu analysieren, zu artikulieren, zu teilen und letztlich auch zu verändern. Dabei können diese Aktivitäten entweder das gesamte Geschäftsmodell oder nur spezifische Teile dessen umfassen und sowohl innerhalb der Firma als auch über das gesamte Stakeholder-Netzwerk hinweg erfolgen. Dabei werden, ausgehend von einem realen Problem und einer Idee zur Lösung dieses Problems als Startpunkt, die Entwicklung des konkreten Produkts, die Ge-

Der Handlungsrahmen für elektronische Geschäftsmodelle

661

nerierung von Nachfrage hierfür und die anschließende Implementierung geeigneter Geschäftsprozesse anhand der Technologien, Konzeption und Maßnahmen als prozessuales Modell dargestellt, welche essenziell für ein erfolgreiches digitales Geschäftsmodell sind (Kollmann/Hensellek 2016, 2017b).

6.1.2

Anwendungsfeld: Digitale Geschäftsprozesse

IT ist der entscheidende Treiber für ökonomischen und sozialen Fortschritt im 21. Jahrhundert, da durch IT-Innovationen und deren intelligente Nutzung völlig neue Wege der Geschäftigkeit und Wertschöpfung erschlossen werden können, die über die klassische Wertschöpfungskette nach Porter (1985) hinausgehen (Amit/Zott 2001; s. Kapitel 1.1.4). Diese neuen Möglichkeiten der Wertschöpfung mittels systematischer Sammlung, Verarbeitung und Verwertung von Informationen – teilweise oder vollständig unabhängig von physischen Wertketten – führte zur Entstehung des Konzepts der Net Economy Value Chain (Weiber/Kollmann 1998) und einer Bewegung, welche die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen neu ordnet: E-Business. Der Begriff E-Business kann vor diesem Hintergrund sowohl aus theoretischer als auch praxisorientierter Sicht definiert werden (Kollmann 2019a, S. 65): „E-Business ist die Nutzung der Informationstechnologien für die Vorbereitung (Informationsphase), Verhandlung (Kommunikationsphase) und Durchführung (Transaktionsphase) von Geschäftsprozessen zwischen ökonomischen Partnern über innovative Kommunikationsnetzwerke (theoretische Sichtweise).“ „E-Business ist die Nutzung von innovativen Informationstechnologien, um über den virtuellen Kontakt etwas zu verkaufen, Informationen anzubieten bzw. auszutauschen, dem Kunden eine umfassende Betreuung zu bieten und einen individuellen Kontakt mit den Marktteilnehmern zu ermöglichen (praxisorientierte Sichtweise).“ Mit der Entstehung solch neuer Möglichkeiten der elektronischen Wertschöpfungsprozesse durch die Nutzung des E-Business geht stets die Entstehung neuer Gründungsaktivitäten einher, welche sich am Markt positionieren, um Gewinne durch die Exploration und Exploitation innovativer Geschäftsideen zu generieren (Amit/Zott 2001). Solch neue Gründungsaktivitäten, basierend auf einer innovativen Idee innerhalb der Digitalen Wirtschaft werden als E-Entrepreneurship bezeichnet und spielen eine Pivotrolle für den sozialen und ökonomischen Fortschritt in unserer Gesellschaft (s. Kapitel 1). Es ist daher wichtig, diese neuen Wege der Organisation, Durchführung und Etablierung von Geschäftstätigkeiten en détail zu verstehen. Nur so können sie korrekt analysiert, bei Bedarf modifiziert und letztlich erfolgreich über das gesamte Share- und Stakeholdernetzwerk eines Unternehmens hinweg geteilt werden. Für Führungskräfte etablierter Unternehmen ist dieses Wissen ebenso essenziell, da sie besser heute als morgen auf derartige Veränderungen und

662

Exkurs: E-Business-Model-Generator

den steigenden Druck durch neue, innovative Marktteilnehmer im besten Fall proaktiv reagieren müssen. Insofern gewinnt das Konzept des Digital Leadership (s. Kapitel 1.1.3) weiter an Bedeutung. Führungskräfte müssen einen digitalen Wandel wollen (Digital Mindset), für diesen digitalen Wandel auch das notwendige Wissen haben (Digital Skills) und schließlich die sich daraus ergebenen Maßnahmen im Rahmen der digitalen Transformation auch konsequent umsetzen (Digital Execution). Nur dann ist der komplette Handlungsrahmen eines Digital Leadership adressiert (Kollmann 2019a). Da bereits Führungskräfte etablierter Unternehmen der Realwirtschaft Probleme damit haben, die Wertschöpfungslogik ihres Unternehmens, d.h. ihr Geschäftsmodell, exakt auszudrücken (Linder/Cantrell 2000), wird ihnen dies durch die zunehmende Dynamik der Entwicklung des E-Business nicht leichter fallen. Darüber hinaus implementieren junge Startups nicht nur häufiger rein digitale Geschäftsmodelle basierend auf elektronischen Wertschöpfungsprozessen mit Fokus auf Informationen (Kollmann 2019a, S. 62 ff.), also digitale Geschäftsmodelle im engeren Sinne, sondern sind auch häufiger in der Lage, die Idee hinter ihrem digitalen Geschäftsmodell wesentlich klarer zu artikulieren (Linder/ Cantrell 2001). Trotz extensiver Nutzung des Begriffs „Geschäftsmodell“ sowohl in der Forschung als auch in der Praxis, fehlt es bis dato aufgrund seiner komplexen Natur an einem allgemein akzeptierten Verständnis dieses Begriffs (Linder/Cantrell 2000, Casadesus-Masanell/Ricart 2010, Zott/Amit/Massa 2011). Die am häufigsten genutzte Definition beschreibt ein Geschäftsmodell als die Logik eines Unternehmens, wie es agiert und somit wie es nachhaltig Wert für seine Share- und Stakeholder schafft (Zott/Amit/Massa 2011, Chesbrough/Rosenbloom 2002, Morris/Schindehutte/Allen 2005, Teece 2010). Die Fähigkeit, das Geschäftsmodell eines Unternehmens zu verstehen und artikulieren zu können, ist unerlässlich, um Einsicht in die individuellen Strukturen seiner Geschäftstätigkeit und Wertschöpfung zu erhalten, um zu verstehen, ob und wie es kurz-, mittel- oder langfristig einen Wettbewerbsvorteil aufbauen kann. Dies ist insbesondere für solche Geschäftsmodelle wichtig, die auf rein immateriellen, informationsgetriebenen Wertschöpfungsketten basieren. Ein digitales Geschäftsmodell kann vor diesem Hintergrund daher definiert werden als (Kollmann/Hensellek 2017b): „Die Logik, wie ein Unternehmen innerhalb der Digitalen Wirtschaft agiert und wie es nachhaltig Werte schafft durch elektronische, informationsbezogene Prozesse basierend auf innovativen Informationstechnologien.“ Intuitiv sind daher bestimmte Differenzen zu klassischen Geschäftsmodellen erkennbar, die es notwendig machen, ein prozessuales Rahmenwerk zu schaffen, das explizit für die Generierung von digitalen Geschäftsmodellen nutzbar ist. Ohne eine solche Basisarchitektur digitaler Geschäftsmodelle ist selbst die innovativste Idee zum Scheitern am Markt verurteilt. Der E-Business-Model-Generator bietet somit ein notwendiges, holistisches und prozessuales Rahmenwerk, das als generisches Tool speziell für E-Ventures, d.h. junge Unternehmen mit einer innovativen Geschäftsidee innerhalb der Digitalen Wirtschaft, sowie zur Rekonfiguration bestehender Geschäftsmodelle im Rahmen von E-Int-

Der Handlungsrahmen für elektronische Geschäftsmodelle

663

rapreneurship (s. Kapitel 4.1.2.2) hin zur Digitalisierung geschaffen wurde. Es unterstützt vor diesem Hintergrund sowohl Unternehmensgründer und Führungskräfte bei der Errichtung, Kontrolle und Weiterentwicklung ihrer digitalen Geschäftsmodelle als auch Investoren und andere Stakeholder dabei, die richtigen Fragen zu stellen, um das Potenzial eines digitalen Geschäftsmodells evaluieren zu können. Der E-Business-Model-Generator ist dabei aber natürlich kein Ersatz für einen vollständigen Businessplan oder entbindet den Anwender auch nicht von weitergehenden Analysen und Betrachtungen zu seiner Geschäftsidee. Basisebene Digitales/Reales Kundenproblem

Digitale Geschäftsidee

Welches relevante Problem kann mit Hilfe elektronischer Geschäftsprozesse besser gelöst werden, als mit bereits bekannten realen und/oder elektronischen Lösungen und sind Kunden bereit, für eine solche Problemlösung von Anfang an auch zu bezahlen (Monetarisierung)?

Beschreibung der Geschäftsidee im Hinblick auf • Digitalisierungsgrad • Innovationsgrad • Massentauglichkeit

• Skalierbarkeit • Nachhaltigkeit • Expansionsfähigkeit

Digitaler Wertschöpfungsprozess • Informationssammlung

• Informationsverarbeitung

Angebotsebene

Nachfrageebene

Digitaler Mehrwert • • • • • •

• Informationsübertragung

Digitale Plattform

Strukturierungswert Selektionswert Matchingwert Transaktionswert Abstimmungswert Kommunikationswert

• • • • •

E-Shop E-Marketplace E-Community E-Procurement E-Company

Digitale Zielgruppe • • • • • •

Digitales Marketing

Kundenidentifikation Kundenbedürfnisse Kundenprobleme Kundenvorteile Kundensegmente Kundenprofile

• • • • • •

SEM (SEO/SEA) Display-Marketing Viral-Marketing Social Media Online-/Offline-PR Kooperationen

Implementierungsebene Digitale Geschäftsprozesse • • • • •

E-Sales E-Trading E-Networking E-Request E-Customization

eOffer eSearch eMatching eTransaction eAftersales

Digitale Technologie • Internet • Mobilfunk • ITV

Hardware/Software Datenbank/-struktur Workflow/Fulfillment Design/Ergonomie

Digitaler Geschäftsname • • • • •

Marken-/Unternehmensname Domainname/-adresse Markenassoziationen Markenwert/-konzept Markenpositionierung

Finanzebene Einnahmenseite Erlösmodell • Singular-Prinzip • Plural-Prinzip • Symbiose-Prinzip

Erlössystematik • Margenmodell • Provisionsmodell • Grundgebührmodell

Kostenseite

Digitales Geschäftsmodell

• Kostenarten, -stellen, -träger, -treiber • Investitions-, Personal-, Betriebskosten • Customer Acquisition Cost (z. B. Costper-Click/-per-Customer/-per-Order • Make-or-Buy-Entscheidung/Outsourcing

KPI-Struktur (z. B. Seitenaufrufe, Konversionsraten, Umsatz pro Kunde)

Abb. 202: Der E-Business-Model-Generator für digitale Geschäftsmodelle Quelle: https://www.e-business-generator.de

664

6.2

Exkurs: E-Business-Model-Generator

Die Handlungsstruktur für elektronische Geschäftsmodelle

In diesem Sinne bietet der E-Business-Model-Generator ein aus den vorangegangen Kapiteln abgeleitetes, praxisorientiertes Rahmenwerk, das die prozessuale Errichtung elektronischer Geschäftsmodelle unterstützen soll. Die jeweils zu berücksichtigenden Felder sind dabei bewusst schlank gehalten, sodass dieses Rahmenwerk auch aktuellen Entwicklungen, wie z. B. dem Lean-Startup-Management (s. Kapitel 2.2.1), Design Thinking (s. Kapitel 2.2.2) oder auch Digital Prototyping (s. Kapitel 4.2.2), Rechnung trägt. Zudem wird es durchgehend anhand eines entsprechenden Praxisbeispiels erläutert. Der E-Business-Model-Generator (s. Abb. 202) soll vor diesem Hintergrund eine ganze Reihe an Fragen beantworten, die sich jeder Gründer eines Startups in der Digitalen Wirtschaft bzw. jeder Manager im Zuge einer Digitalen Transformation bestehender Geschäftsmodelle stellen sollte. Die folgende zentrale Kernfrage ist Ausgangspunkt für weitere Überlegungen in einem prozessualen Ablauf: Welches Problem kann mit Hilfe elektronischer Geschäftsprozesse besser gelöst werden, als mit bereits bekannten realen und/oder elektronischen Lösungen und sind die Kunden bereit, für eine solche Problemlösung von Anfang an zu bezahlen? Anhand dieser Ausgangsfrage lassen sich nun weitere Fragestellungen entwickeln, die eine detailiertere Vorgehensweise versprechen. Diese sind u. a.: 

Welches relevante Problem wird mit der Geschäftsidee adressiert?



Kann das Problem mit einem elektronischen Prozess gelöst werden?



Existiert eine Zahlungsbereitschaft für die elektronische Prozesslösung?

Im Anschluss muss die geplante Geschäftsidee, die auf Basis verschiedener Methoden entwickelt wurde (s. Kapitel 2.2), im Hinblick auf die wesentlichen Bestandteile Innovationskraft, Massentauglichkeit, Expansionsfähigkeit, Skalierbarkeit und Nachhaltigkeit überprüft werden. Ferner muss herausgearbeitet werden, wie die Geschäftsidee umgesetzt bzw. der damit verbundene elektronische Mehrwert erzeugt werden soll. Hierbei hilft der sog. Informationsdreisprung (Kollmann 2019a, S. 62 ff.): Dabei geht es um die Informationssammlung, -verarbeitung und -übertragung für die Umsetzung des Digitalen Geschäftsmodells. Bei der Bestimmung des zugehörigen Angebots und der passenden Nachfrage wird sodann der elektronische Mehrwert des Projekts genauer bestimmt und dazu komplementär die passende elektronische Plattform erarbeitet. Hierzu zählt ebenfalls die Identifikation der Zielgruppe, deren Bedarfsermittlung sowie die Problemidentifikation und das Profiling. In diesem Zusammenhang müssen dann insbesondere folgende Fragen beantwortet werden: 

Welche elektronischen Mehrwerte werden angeboten?

Die Handlungsstruktur für elektronische Geschäftsmodelle



Wie werden die elektronischen Mehrwerte erzeugt?



Sind die elektronischen Mehrwerte kommunizierbar?



Welche Plattform eignet sich für den elektronischen Mehrwert?



Ist die Plattform durch das Gründer- bzw. Management-Team beherrschbar?



Wer gehört zur Online-Zielgruppe des elektronischen Angebotes?



Welche User-Profile dominieren die Online-Zielgruppe?

665

Antworten auf diese Fragen führen dann direkt zu dem Komplex „Umsetzung“, bei dem dann die Durchführung der zuvor bestimmten Geschäftsprozesse und die Auswahl geeigneter Technologien für deren Realisierung erarbeitet wird. Für diese Implementierung des Gründungs- bzw. Transformationsprojekts stehen dann folgende Fragen im Fokus: 

Welche Kernprozesse sind für den elektronischen Mehrwert abzubilden?



Inwieweit liegen Standard- oder Individualprozesse für die Programmierung vor?



Welche technischen Plattformen können bzw. müssen bedient werden?



Wird der jeweilige (z. B. mobile) Plattform-Nutzen für den Kunden bedient?



Welche Vorgaben muss dadurch das technische Pflichtenheft haben?

Unter der Voraussetzung einer inhaltlichen, prozessualen und technischen Umsetzung der digitalen Geschäftsidee muss dann natürlich auch der betriebswirtschaftliche Charakter des zugehörigen digitalen Geschäftsmodells und damit die Finanzen der Geschäftslogik beschrieben werden. Bei der Ausarbeitung dieser Finanzebene werden dann das passende Erlösmodell, sowie die geeignete Erlössystematik bestimmt. Dies geschieht abschließend unter Berücksichtigung der erarbeiteten Kern- und Nebenleistungen, sowie der zugehörigen Kostenstruktur für die Umsetzung aller relevanten Geschäftsmodell-Aspekte. Vor diesem Hintergrund müssen insbesondere noch folgende Fragen beantwortet werden: 

Kann die digitale Kernleistung direkt monetarisiert werden?



Wie ist die Zahlungsbereitschaft bei den Kunden?



Welche laufenden Kosten fallen für den Betrieb der digitalen Plattform an?



Ab wann werden variable und fixe Kosten durch Einnahmen getragen (Break-Even)?



Wie werden die Kosten bzw. Investitionen bis dahin finanziert?

666

Exkurs: E-Business-Model-Generator

Im Folgenden wird nun auf alle Fragen im Detail eingegangen und mögliche Lösungsbzw. Antwortwege quasi als prozessualer Durchlauf durch den E-Business-Model-Generator werden aufgezeigt.

6.2.1

Basisebene: Kundenproblem und Lösungsansatz

Der Startpunkt eines jeden digitalen Geschäftsmodells ist eine innovative Idee, basierend auf dem Erkennen und Formulieren eines relevanten Problems, das besser mittels elektronischer Prozesse (Digitalisierungsgrad) gelöst werden kann, als es durch bestehende reale oder elektronische Prozesse der Fall ist. Bei der Exploration solcher Probleme in der Absicht, innovative Lösungen zu entwickeln, wird jedoch oftmals der Fehler begangen, dass irrelevante Probleme bzw. deren Lösung als Basis eines Geschäftsmodells herangezogen werden. Folglich sind bereits die Basisannahmen eines solchen Modells sowie die darauf aufbauende Systemarchitektur falsch, was regelmäßig zu allzu optimistischen Umsatzprognosen, welche die korrespondierenden Kosten nicht decken können, führt. Ein erfolgreiches digitales Geschäftsmodell muss dazu fähig sein, ein relevantes Problem in einer superioren Art zu lösen, also schneller, leichter (bequemer) oder günstiger. Dieses Ziel kann zum einen erreicht werden, indem der gleiche Kundennutzen zu einem günstigeren Preis oder zum anderen, indem ein höherer Kundennutzen zu einem vergleichsweise identischen Preis geliefert wird. Der resultierende Wert sollte idealerweise einzigartig sein und kann in Form einer völlig neuartigen innovativen Idee oder aber, was öfter der Fall ist, in Form einer smarten Idee, die Produkte und Services in einer neuartigen Weise kombiniert, angeboten werden (Linder/Cantrell 2001, Galunic/Rodan 1998). Eine spezifische Eigenschaft von superioren digitalen Geschäftsmodellen ist darüber hinaus die sog. Skalierbarkeit aufgrund der digitalen Produktion und Konsumtion von Daten (s. Kapitel 3.2.1.4). Hierbei kann einmal in die kundenseitige und einmal in die technische Skalierbarkeit unterschieden werden, die sich beide so oder so im Resultat in einer zugehörigen Kostenstruktur widerspiegeln. Bei der kundenseitigen Skalierbarkeit muss darauf geachtet werden, dass die dahinterstehende Geschäftsidee durch ihre Massentauglichkeit ein inhärentes Potenzial für ein schnelles Wachstum mit zugehörigen Multiplikationseffekten aufweisen kann. Bedeutet, dass die Geschäftsidee nicht nur sehr schnell sehr viele direkte Nutzer gewinnen kann, sondern diese auch möglichst noch viele weitere Nutzer indirekt mitziehen (Anreizsystem der sog. kritischen Masse). Bei der technischen Skalierbarkeit geht es sodann um die Performance der programmierten Plattform bzw. der verwendeten Daten-Server, die ein Mengenwachstum auf der Nutzerseite ohne immer weitere damit zusammenhängende Investitionen in die Technologie verarbeiten muss. Damit einhergehend sollte der Mengenzuwachs natürlich nur über die technische Performance abgedeckt werden und nicht die Notwendigkeit zum ständigen Aufstocken realer Ressourcen (insb. Personal für die Betreuung der zusätzlichen Kunden) mit sich bringen. Abschließend muss in diesem Zusammenhang die anfängliche und auch weitere Produktakzeptanz mit einer damit verbundenen Zahlungsbereitschaft der Kunden einhergehen.

Die Handlungsstruktur für elektronische Geschäftsmodelle

667

Abb. 203: Elektronische Problemlösung am Beispiel von AutoScout24 Quelle: https://www.autoscout24.de Die Realisation der Idee erfolgt anschließend mittels der Basis-Informationsprozesse des sog. Informationsdreisprungs, welcher die drei Stufen Informationssammlung, -verarbeitung und -übertragung als digitalen Wertschöpfungsprozess umfasst (Kollmann 2019a, S. 62 ff.). Die Informationssammlung bezeichnet den ersten Schritt, bei dem relevante Daten als Informationsinput zur weiteren Wertschöpfung gesammelt werden, um einen nutzbaren Datenbestand aufzubauen. Das Ziel der Informationssammlung ist eine Effektivitätssteigerung durch eine einfache, schnelle und umfassende Gewinnung von Informationen zu den Bedürfnissen potenzieller Kunden. So können Kundeninformationen aktiv zur Angebotsgestaltung genutzt werden und darauf basierend individuelle, auf die Kundenwünsche zugeschnittene Leistungen angeboten werden. Die Informationsverarbeitung bezeichnet den zweiten Schritt, bei dem die gesammelten Daten bearbeitet und in ein ent-

668

Exkurs: E-Business-Model-Generator

sprechendes Informationsprodukt für den Kunden umgewandelt werden. Das Ziel der Informationsverarbeitung ist eine Effizienzsteigerung, da die einfache, schnelle und umfassende Verarbeitung der Informationen die Prozesse des Unternehmens verbessern und Kosten reduzieren kann. Die Informationsübertragung bezeichnet den dritten Schritt, bei dem die erlangten und verarbeiteten Informationen gegenüber den Kunden umgesetzt werden und ein wertschaffender Informationsoutput entsteht. Das Ziel der Informationsverarbeitung ist eine Effektivitätssteigerung, da die einfache, schnelle und umfassende Übertragung der Informationen die wahrgenommene Vorteilhaftigkeit eines Angebots erhöhen kann. Der Kunde kann dabei als Informationsempfänger die für ihn individuell relevanten Informationen selektieren und aktiv auswerten. So kann das Kauferlebnis bzw. der Kundennutzen in den Bereichen Suche, Bewertung (produktbezogen), Problemlösung (dienstleistungsbezogen) erhöht oder aber auch die Transaktionskosten gesenkt werden. Entscheidend für diese Basis-Informationsprozesse ist, dass ein permanenter und verlässlicher Informations- und damit Datenfluss von einem Schritt zum nächsten etabliert wird, insbesondere da der Informationsinput und damit die Datenlage im Ausgangspunkt stetigen Veränderungen unterliegt. Am Beispiel von autoscout24.de verdeutlicht Abb. 203 die elektronische Problemlösung anhand des realen Problems der Autosuche bzw. des Autoverkaufs. Die Plattform bietet mittels weitestgehend standardisierter und skalierbarer elektronischer Basisprozesse die Möglichkeit, sein Auto einfach, komfortabel, schnell und kostengünstig im Internet anzubieten (1) und so eine deutlich größere Reichweite (2) zu erzielen, als es früher bei den klassischen Zeitungsinseraten der Fall war. Dabei kann das Inserat nicht nur einfacher, schneller und durch mehr Interessenten (2) über die verschiedenen stationären und mobilen Plattformen gefunden werden (3), sondern auch deutlich umfangreicher beschrieben und durch Zusatzfeatures wie Fotos etc. visualisiert werden (4). Zudem erfolgt die Einstellung durch den Nutzer selbst, so dass im Hinblick auf die Skalierbarkeit nur die technische Performance und Ergonomie, aber keine personellen Ressourcen für die Annahme der Inserate aufgebaut werden müssen. Damit löst autoscout24.de das Problem der Suche nach aber eben auch das Einstellen von einem Gebrauchtwagen als Angebot sowie die effektive und effiziente Zuordnung von Nachfrager und Anbieter mit Hilfe elektronischer Geschäftsprozesse besser, als es Zeitungen mit ihren realen Lösungen (= Printprodukten) können. Zudem waren und sind die Kunden (= Autohändler) bereit, für eine solche Problemlösung (= bessere Zuführung von Interessenten) von Anfang an zu bezahlen (= Gebühr für das Einstellen der Gebrauchtwagen in die Datenbank). Die Informationssammlung (Daten zu Gebrauchtwagen und den Suchkriterien), die Informationsverarbeitung (Matching-Prozess eines Abgleichs von Angebot und Nachfrage) sowie die Informationsübertragung (Anzeige der passenden Trefferliste mit Bildern und Texten sowie strukturierter Objektausprägungen) werden bestmöglich nur über das technische System bzw. die hierzu programmierte Plattform (E-Marketplace) abgewickelt. Damit ist zusammenfassend der Ausgangspunkt des E-Business-Model-Generators mit der zugehörigen Kernfrage bestmöglich beantwortet worden (s. Kapitel 6.2).

Die Handlungsstruktur für elektronische Geschäftsmodelle

6.2.2

669

Angebotsebene: Mehrwerte und Plattformen

Ausgehend von diesem Startpunkt muss das spezifische elektronische Angebot geschaffen werden, das den Kunden den unternehmensindividuellen elektronischen Mehrwert liefert. Der elektronische Mehrwert kann dabei über die Faktoren Zeit (z. B. Aktualität), Inhalt (z. B. Relevanz) und Form (z. B. Detaillierungsgrad) beeinflusst werden, sodass die Mehrwert-Ergebnisse unterschiedlich augeprägt werden bzw. für den Kunden wirksam werden. Mithin kann ein elektronisches Angebot einen oder auch mehrere der folgenden elektronischen Mehrwerte liefern (s. Kapitel 2.3.1.1): 

Überblick: Ein elektronisches Angebot bietet einen Überblick über eine große Menge an Daten, deren Sammlung andernfalls sehr aufwendig wäre. Es schafft somit einen Strukturierungswert. Beispiel: google.com

Abb. 204: Elektronische Mehrwerte am Beispiel von AutoScout24 Quelle: https://www.autoscout24.de

670

Exkurs: E-Business-Model-Generator



Auswahl: Ein elektronisches Angebot bietet die Möglichkeit, gewünschte Informationen, Produkte oder Leistungen effektiver und/oder effizienter mittels Datenbankabfragen zu identifizieren. Es schafft einen Selektionswert. Beispiel: amazon.com



Vermittlung: Ein elektronisches Angebot bietet einen Mechanismus, um Angebot und Nachfrage effektiver und/oder effizienter zu vermitteln. Es schafft somit einen Matchingwert. Beispiel: craigslist.org



Abwicklung: Ein elektronisches Angebot bietet die Möglichkeit, Transaktionen zwischen Parteien effektiver und/oder effizienter abzuwickeln. Es schafft somit einen Transaktionswert. Beispiel: paypal.com



Kooperation: Ein elektronisches Angebot bietet Mechanismen, wodurch verschiedene Parteien effektiver und/oder effizienter miteinander kooperieren können. Es schafft somit einen Abstimmungswert. Beispiel: staralliance.com



Austausch: Ein elektronisches Angebot bietet Möglichkeiten, die es den Parteien erlauben, effektiver und/oder effizienter miteinander zu kommunizieren. Es schafft somit einen Kommunikationswert. Beispiel: facebook.com

Um seinen unternehmensindividuellen elektronischen Mehrwert an Kunden liefern zu können, benötigt ein E-Venture elektronische Plattformen. Dabei sind verschiedenste Kombinationen von elektronischem Mehrwert und der jeweils korrespondierenden elektronischen Plattform möglich, wie z. B. die Übertragung eines identischen Mehrwerts über verschiedene Kanäle oder unterschiedliche Mehrwerte über einen oder mehrere Kanäle in der Form von Cross- und Up-Selling (s. Kapitel 5.2.2.1) von Kern- und Nebenleistungen entlang der elektronischen Wertschöpfungskette. Elektronische Plattformen bauen im Allgemeinen auf die drei Grundbausteine Information, Kommunikation und Transaktion auf, unterscheiden sich jedoch hinsichtlich der Gewichtung dieser einzelnen Bausteine. Dementsprechend werden Sie als Teil des Schalenmodells der Digitalen Wirtschaft (s. Kapitel 1.1.2) in E-Procurement (Transaktionsebene: Fokus auf Einkauf), E-Shop (Transaktionsebene: Fokus auf Verkauf), E-Marketplace (Transaktionsebene: Fokus auf Handel), E-Community (Informationsebene: Fokus auf Kommunikation) und E-Company (Informationsebene: Fokus auf Kooperation) rubriziert (Kollmann 2019a, S. 95 ff.). Diese Plattformen können sich intuitiv zu einem gewissen Maße überschneiden, sodass hybride Formen entstehen, wie z. B. ein E-Marketplace in Kombination mit einer integrierten E-Community. Führt man das Beispiel von autoscout24.de im Rahmen der Analyse der elektronischen Mehrwerte weiter, so wird aus Abb. 204 deutlich, dass hier ebenfalls mehr als nur ein elektronischer Mehrwert geschaffen wird. Erstens entsteht ein im Mittelpunkt stehender Matchingwert durch die erfolgreiche Vermittlung von Anbietern und Nachfragern durch aktive Suche oder Benachrichtigungen bei passenden Angeboten (1). Zweitens erhält der Nutzer einen guten Überblick über die passendsten verfügbaren Artikel, welcher durch die

Die Handlungsstruktur für elektronische Geschäftsmodelle

671

stringent strukturierten Ergebnisse einen entsprechenden Strukturierungswert schafft (2). Drittens kann darüber hinaus der Nutzer anhand verschiedenster vorgegebener und auch eigener Kriterien seine Suche bzw. Auswahl verfeinern und zieht auf diese Weise einen Selektionswert aus dem elektronischen Angebot (3).

6.2.3

Nachfrageebene: Zielgruppe und Marketing

Der Erfolg eines elektronischen Angebots und daraus resultierende Einnahmen können nur durch die passende Nachfrage generiert werden, welche abhängig vom unternehmensindividuellen Angebot und der genutzten Plattform(en) adressiert werden muss. Dabei basiert der Erfolg vieler digitaler Geschäftsmodelle, im Besonderen solche rund um die Plattformökonomie (E-Marketplaces), stark auf dem Prinzip der (doppelten) kritischen Masse (Critical-Mass) (s. Kapitel 4.2.1.1). Ist eine bestimmte Angebots- bzw. Nutzerzahl überschritten ist und der Derivativnutzen ein bestimmtes Niveau überschritten hat, ist zu erwarten, dass nicht nur die vorhandenen Nutzer das elektronische Angebot auch in Zukunft akzeptieren, sondern auch die Anzahl der Neukunden und die damit verbundenen Einnahmen exponentiell zunehmen (Gewinnskalierungseffekt). Folglich muss die spezifische Zielgruppe mittels einer eingehenden Analyse der Kundenbedürfnisse, -probleme und segmente identifiziert werden, welche im Ergebnis zu einer Segmentierung in verschiedene Kundenprofile führt. Als nützliche Charakteristika zur Unterscheidung verschiedener Arten von Kunden können anhand des Akzeptanzmodells nach Kollmann (1998a) deren Einstellung gegenüber Interaktion mit und Nutzung von einer elektronischen Leistung herangezogen werden. Dem jeweils resultierenden Kundenprofil entsprechend, können korrespondierende Marketingansätze abgeleitet werden, um jede Kundengruppe durch eine möglichst individuelle Kombination aus digitalen Marketingmaßnahmen wie Display-Marketing, Suchmaschinenoptimierung (SEO), Suchmaschinenwerbung (SEA), Social-Media-Marketing (SMM), Viral-Marketing, Guerilla-Marketing oder Marketingkooperationen z. B. im Rahmen von Influencer-Marketing anzusprechen (Freiling/Kollmann 2015; Kollmann 2019b). Daneben zählen auch klassische Online-Marketingmaßnahmen wie das E-Mail-Marketing oder Couponing zu oft genutzten Optionen, die jedoch gezielt eingesetzt werden müssen, um eine zu hohe Informationsflut gegenüber dem Kunden zu vermeiden. Die Kombinationen der oben genannten Maßnahmen unterscheiden sich generell hinsichtlich ihrer Reichweite, Kosten und Performance. Ferner liefert dieser Schritt außerdem nützliches Feedback über die eigenen Kunden und die Wirksamkeit der Marketingmaßnahmen, wodurch das Unternehmen sein spezifisches Angebot verfeinern und somit die Kundenbedürfnisse in höherem Maße erfüllen kann, was heutzutage immer stärker von Kunden gefordert wird. Die zentralen Fokusbereiche im Marketing eines digitalen Geschäftsmodells korrespondieren wie folgt in Abhängigkeit der genutzten elektronischen Plattform(en) und Bereiche der Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft (siehe Kapitel 1.2):

672

Exkurs: E-Business-Model-Generator



E-Procurement: Supplier Relationship Management und Wissensmanagement



E-Shop: Kundengewinnung, Kundenbewertung und Kundenbindung



E-Marketplace: Kundengewinnung, Kundenmatching und Kundenbindung



E-Community: Mitgliedergewinnung, Mitgliederbewertung und Mitgliederbindung



E-Company: Marktmanagement und Wissensmanagement

Abb. 205: Suchmaschinen-Marketing am Beispiel von AutoScout24 Quelle: https://www.google.de Das Marketing im E-Procurement verlangt z. B. einen starken Fokus auf das Supplier Relationship Management (SRM) und Wissensmanagement. Im Gegensatz dazu liegt der Fokus z. B. im E-Shop-Marketing auf Kundengewinnung, -bewertung und -bindung. Kommen für die Kundengewinnung allgemein die bereits oben genannten Marketingmaßnahmen in Frage, nimmt heute auch die Kundenbewertung einen wichtigen Stellenwert ein. Mittels innovativer und natürlich stark informationsgetriebener Methoden wie

Die Handlungsstruktur für elektronische Geschäftsmodelle

673

Data Warehouse (Aufbau eines Datenpools), Data Mining (multidimensionale Analyse des Datenpools) und Database-Marketing (Umsetzung von Marketing- und Verbesserungs-Aktivitäten auf Basis des Datenpools) können aussagekräftige Kundenprofile erstellt und genutzt werden (s. Kapitel 5.2.1). Daran anknüpfend kann durch unmittelbare Personalisierung (One-to-One-Marketing) ein höherer Mehrwert geliefert werden, da die Kundenpräferenzen besser befriedigt werden, sodass ein wiederholter Kauf oder eine wiederholte Nutzung wahrscheinlicher ist und die Kundenloyalität erhöht wird. Im Rahmen der Kundenbindung kann ferner eine individualisierte Reaktivierung von Kunden angestrebt werden. Der Datenpool kann außerdem auch im Beschwerdefall ein präzises und kundenfreundliches Beschwerdemanagement unterstützen (s. Kapitel 5.4.2.3). Als rechtlichen Handlungsrahmen im Umgang mit Kundendaten zu Marketingzwecken gibt die seit Mai 2018 gültige DSGVO den E-Ventures jedoch einen teils recht eng abgesteckten Rahmen vor, sodass für Aktivitäten wie z. B. den Newsletter-Versand via E-Mail die ausdrückliche Zustimmung des Kunden in Form eines sog. Double-Opt-In notwendig ist. Als notwendige Bedingung für eine wettbewerbsrechtlich einwandfreie Positionierung am Markt bedeutet dies für digitale Startups oftmals einen erheblichen Aufwand und es bleibt abzuwarten, inwiefern durch die DSGVO neue digitale Geschäftsmodelle ausgebremst werden oder nicht.

Abb. 206: Umsetzung der DSGVO am Beispiel von AutoScout24 Quelle: https://www.autoscout24.de

674

Exkurs: E-Business-Model-Generator

Wie Abb. 206 am Beispiel von autoscout24.de verdeutlicht, wenden erfolgreiche digitale Unternehmen oftmals eine wirkungsvolle Kombination aus diversen Online-Marketingmaßnahmen an. Sucht man bei google.de nach dem Begriff „Auto kaufen“, so wird direkt unter den ersten Suchbegriffen die Website des Unternehmens bereits mehrfach angezeigt. Dabei wird von dem Unternehmen sowohl SEA (1), SEO (2) als auch Social-Media-Marketing (SMM; 3) genutzt, um den Nutzer auf das Angebot des E-Marketplace aufmerksam zu machen. Insbesondere mit Blick auf die knapp 512 Mio. Suchergebnisse ist eine exponierte Platzierung auf der ersten Seite des Suchergebnisses bei Google entscheidend. Studien haben gezeigt, dass ca. 60 % der Nutzer auf den erstplatzierten Beitrag klicken und ca. 99 % aller organischen Klicks auf die erste Suchergebnisseite entfallen (Beus 2015). Hinzu kommen noch zielgruppenspezifische Marketingmaßnahmen gegenüber den Händlern und weitere massenorientierte Werbemaßnahmen über TV-Spots, Werbebanner usw. Die Auswertung der Kundenprofile schlägt sich zudem bespielsweise in den personalisierten Newslettern nieder. Wie zuvor erwähnt, müssen sich die Marketingmaßnahmen von autoscout24.de dabei jedoch in dem durch die gesetzlichen Regularien vorgegebenen Rahmen bewegen, welche u. a. durch die DSGVO festgelegt werden. Dazu gehören neben den Informationspflichten (s. Abb. 206) auch technische Schritte wie z. B. das DoubleOpt-In-Verfahren bei Newsletter-Anmeldungen, Cookie-Pop-Ups oder auch die Möglichkeit der Weitergabe seiner Daten an Dritte zu widersprechen.

6.2.4

Implementierungsebene: Prozesse und Technologien

Mit einem elektronischen Angebot und entsprechender Nachfrage an der Hand, muss ein E-Venture in der Lage sein, die notwendige Implementierung im Backend und Frontend vorzunehmen, um eine Bestellung auf allen Ebenen erfolgreich abwickeln zu können. In diesem Zusammenhang bezeichnen Geschäftsprozesse die Implementierung von elektronischer Wertschöpfung, ermöglicht durch reale Ressourcen eines E-Ventures. Da digitale Geschäftsmodelle in hohem Maße informations- und prozessgetrieben sind, müssen solche Geschäftsprozesse implementiert werden, die optimal der genutzten Plattform(en) und Technologie(n) gerecht werden. Diese wesentlichen Technologien umfassen Internet (s. Kapitel 1.1.4), Mobilfunk (s. Kapitel 1.1.5) und ITV (s. Kapitel 1.1.6). Geschäftsprozesse werden unterteilt in Kernprozesse und assoziierte Prozesse, welche wiederum jeweils standardisiert oder individuell gestaltet sein können, aus deren Kombination superiore Performance resultieren kann. Hochstandardisierte Prozesse können insbesondere Kostenreduktionen bieten. Individualisierte Prozesse können insbesondere höheren Kundennutzen aufgrund von erfolgreicher Differenzierung zu Wettbewerbern bieten. Dem zuträglich ist auch die in Kapitel 4.3.2.2 beschriebene Entkopplung einzelner Dienste komplexer Anwendungssoftware im Rahmen von Microservices. Die Modularität ermöglicht es digitalen Startups oftmals sehr gut maßgeschneiderte Lösungen für ihr spezifisches Geschäftsmodell umzusetzen und so dem Kunden eine entsprechend hohe User Experience bei gleichzeitig verhältnismäßig geringen Entwicklungskosten und -zeiten zu bieten. Ähn-

Die Handlungsstruktur für elektronische Geschäftsmodelle

675

liche Ziele verfolgt auch der Einsatz agiler Projektmanagement- bzw. Softwareentwicklungsansätze wie z. B. Scrum (s. Kapitel 4.3.2). Solche Prozesse umfassen die Bereiche E-Sales, E-Trading, E-Networking, E-Request und E-Customization. Ferner fordern moderne Kunden auch vermehrt die Möglichkeit einer technologieübergreifenden Nutzung eines elektronischen Angebots, sodass Anbieter ihr Angebot hieran ausrichten müssen. Ein zentraler Begriff in diesem Zusammenhang ist das Responsive Webdesign, welches elektronische Angebote jeweils auf das genutzte Endgerät angepasst darstellt (Kollmann/Michaelis 2015). So wird dem Kunden ein stets optimales Nutzungserlebnis geboten, ohne dass er dabei an eine bestimmte Technologie zum Abruf gebunden ist. Auf Anbieterseite bietet die Nutzung des Responsive Webdesigns Potenziale, um Skaleneffekte zu realisieren, indem ein Standarddesign für das elektronische Angebot technologieübergreifend genutzt werden kann. Die Entscheidung der konkreten Ausgestaltung der Programmierung muss dann jeweils unternehmensindividuell anhand einer klassischen Make-or-Buy-Entscheidung und unter Berücksichtigung der Wichtigkeit dieses Webdesigns im Rahmen der Differenzierung des Unternehmens von seinen Wettbewerben gefällt werden. Ist dies ein essenzieller Punkt zur Differenzierung, sollten interne Ressourcen geschaffen und genutzt werden, andernfalls kann dies auch extern am Markt eingekauft werden. Herausragende digitale Geschäftsmodelle verfügen mithin über leicht skalierbare, erweiterbare und anpassbare Softwarearchitekturen, welche es ermöglichen, Skaleneffekte bzw. Gewinnskalierungseffekte mit nur einem oder wenigen Basisprozess(en), wie es z. B. bei Online-Auktionsplattformen der Fall ist, auszunutzen, um erhebliche Wettbewerbsvorteile gegenüber klassischen Geschäftsmodellen zu generieren. Dieser Vorteil resultiert daraus, dass besonders elektronische Angebote in der Lage sind, mit nur wenigen Basisprozessen eine nahezu unbegrenzte Anzahl an Nutzern bzw. Kunden zu bedienen. Dieser positive Effekt der Verteilung von unterproportional steigenden Kosten auf eine immer größere Menge an Nutzern eines elektronischen Angebots wird als Kostendegressionseffekt bezeichnet. Der Kostendegressionseffekt führt in Kombination mit dem zuvor beschriebenen Gewinnskalierungseffekt aufgrund zunehmender Datenkonsumtion zu einem Anstieg der wirtschaftlichen Attraktivität digitaler Leistungserstellung sowie Distribution (s. Kapitel 3.2.1.4) und mithin zu einem Wettbewerbsvorteil solch digitaler Lösungen gegenüber analogen Lösungen. Potenzielle Limitationen bestehen für digitale Geschäftsmodelle in der Regel durch reale Ressourcenbeschränkungen (z. B. Server) sowie durch Kundengewinnung und -betreuung. In der mittleren und langen Frist sind diese jedoch ebenfalls skalierbar sowie durch innovative Möglichkeiten des Outsourcings (z. B. Webhosting, Full-Service-Dienstleister oder Affiliate-Marketing) sogar in gewissem Maße in der kurzen Frist (s. Kapitel 3.3.2.2) vermeidbar. Im Besonderen bieten technologische Entwicklungen wie z. B. die ubiquitäre, flexible, messbare, bedarfsgerechte, skalierbare und weitesgehend automatisierte Nutzung von IT-Ressourcen (Hardware und/oder Software) im Rahmen des Cloud Computing hier attraktive Möglichkeiten für E-Ventures (s. Kapitel 3.3.2.2) sowohl

676

Exkurs: E-Business-Model-Generator

durch die eigene Nutzung dieser Technologie für die Leistungserstellung als auch als eigenes Geschäftsfeld für neue Gründungsideen rund um innovative Cloud-Dienste.

Abb. 207: DataGuard-Architektur der LIVE-Umgebung am Beispiel von AutoScout24 Quelle: Langer/Skowasch 2012, S. 2. Durch die Komplexität der Wertschöpfung, im Speziellen in langen Wertschöpfungsketten über Firmen- und Ländergrenzen hinweg, erhöht sich die Wichtigkeit einer expliziten Fokussierung auf eine reduzierte Anzahl an wesentlichen Kernprozessen zur Erhöhung des Kundennutzens nochmals. Dies wiederum erleichtert zudem auch eine klare Identifizierung von Schwächen innerhalb der Kernprozesse eines Unternehmens selbst, um diese fortlaufend verbessern zu können. Eine solche Identifizierung und sukzessive Verbesserung sind essenzielle Faktoren für den Erfolg eines digitalen Geschäftsmodells, da elektronische Prozesse zum Großteil nahezu oder vollständig automatisiert ablaufen und somit bereits kleine Fehler einen erheblichen Einfluss auf diese Prozesse und mithin den Unternehmenserfolg haben können. Letztlich nehmen auch die Kunden mindestens die Prozesse im Frontend aktiv bei der Nutzung des elektronischen Angebots eines Unternehmens wahr

Die Handlungsstruktur für elektronische Geschäftsmodelle

677

und beurteilen das Unternehmen anhand von dessen Prozesssicherheit und -qualität (s. Kapitel 2.3.2). Diese beiden Faktoren determinieren somit maßgeblich das Nutzungsverhalten des Angebots durch die Kunden. Getrieben von der Virtualität elektronischer Angebote, entsteht durch elektronische Prozesse das reale Qualitätsbild eines Unternehmens in der Öffentlichkeit und wird mit dem von Konkurrenten und der realen und Digitalen Wirtschaft verglichen. Kunden beurteilen ein Unternehmen heutzutage vermehrt anhand seiner Prozesskompetenz, welche aus einer erfolgreichen Implementierung und damit erfolgreichen Transformation der ersten innovativen Idee in ein elektronisches Angebot als Kern eines digitalen Geschäftsmodells resultiert. Gänzlich neue Impulse für digitale Geschäftsmodelle können außerdem technologische Innovationen mit disruptivem Charakter wie die Blockchain-Technologie liefern (s. Kapitel 1.1.2). Im Mittelpunkt steht die Frage, ob es Marktplatzbetreiber in ihrer heutigen Form auch noch in Zukunft geben wird, wenn die Blockchain-Technologie zu einer Dezentralisierung der Marktplatzaktivitäten und damit zur erneuten Desintermediation des elektronischen Marktplatzbetreibers führt. Zwei kritische Faktoren bestehender E-Marketplaces ohne aktiven Marktplatzbetreiber waren zuvor der zeitliche Faktor und das Vertrauen zwischen Anbieter und Nachfrager bezüglich der Transaktionsleistung, da der Marktplatzbetreiber hier keine tragende respektive unterstützende Rolle eingenommen hat. Und da, wo ein zentraler aktiver Marktplatzbetreiber eine vermittelnde Rolle übernommen hat, stellt sich die Frage, ob diese nicht auch durch die Blockchain-Technologie selbst übernommen werden kann. Vor diesem Hintergrund erscheint es wahrscheinlich, dass die Blockchain-Technologie neue digitale Geschäftsmodelle ermöglicht, die klassische Geschäftsmodelle wie E-Communities oder E-Marketplaces mit entsprechenden Intermediären als Plattformbetreiber angreifen bzw. transformieren können. Die Autoren Kollmann/Hensellek/de Cruppe/Sirges (2019) sprechen in diesem Zusammenhang auch von einem kooperativen Blockchain-enabled Electronic Marketplace (BEEM) als mögliche neue Form digitaler Geschäftsmodelle auf Basis der Blockchain-Technologie. Am Beispiel von autoscout24.de zeigt Abb. 207 den Aufbau der zentralen Datenbankarchitektur auf Basis des DataGuard-Systems der ORDIX AG mit einer Active-DataGuardLesefarm. Laut Langer/Skowasch (2012) war „Kern der alten Umgebung eine Master-DB, eingebunden in einen HACMP Cluster (aktiv/passiv). Für den Lesezugriff der Applikationen wurde ein Teil der Daten mit Hilfe von Materialized Views auf insgesamt 15 „LeseDatenbanken“ repliziert. Es gab 5 Arten von Replica-DBs, die sich bzgl. der replizierten Daten und Indexe unterschieden. Die neue DataGuard-Live-Umgebung verteilt sich über das Primary-RZ, bestehend aus Brandabschnitt BA1, BA2 und das K-Fall-RZ (1). Die Master-DB befindet sich im Primary-RZ und die K-Fall-DB (Mount-Status) im K-FallRZ. Der Observer (2) überwacht die Master- und K-Fall-Datenbank. Die Standby-DBs sind über alle 3 Standorte verteilt. Sowohl der schreibende als auch der lesende Zugriff der Clients und Applikationen erfolgt über die Loadbalancer (3). Die Vorteile dieser Lösung liegen laut Langer/Skowasch (2012) in „der einfachen Umgebung, bei der alle Datenbanken den gleichen Datenstand und die gleiche Datenstruktur haben. Zudem gibt es keine Verzögerung auf den Standby-DB mehr und die Standby-DB sind nahezu synchron

678

Exkurs: E-Business-Model-Generator

mit der Master-DB. Ferner erfolgt der automatische Failover auf die K-Fall-DB bei Ausfall der Master-DB.“ Diese Ausführungen zum Aufbau der Datenbank-Architektur bei AutoScout24 machen deutlich, dass elektronische Prozesse gerade bei Matching-Plattformen mit zwei Marktseiten und damit unterschiedlichen Datenquellen umfangreiche Anforderungen an die technischen Systeme und zugehörigen, zum Teil noch verteilten Rechenzentren, mit sich bringen. Aufbau, Gestaltung und Absicherung müssen sich an dem zentralen Informationsdreisprung orientieren und eine für ihn jederzeit sichere Verfügbarkeit von Daten zu jedem Zeitpunkt gewährleisten. Nur so kann insbesondere die technische Skalierbarkeit mit den zugehörigen Kosteneffekten auch bei größeren Datenmengen funktionieren. Für die softwaretechnische Weiterentwicklung des E-Marketplace setzt autoscout24.de u. a. auch auf agile Methoden wie Scrum. Das Unternehmen setzt hierfür explizit interdisziplinäre Teams in den iterativen Lern- und Weiterentwicklungsphasen ein, um mit inkrementellen Entwicklungen eine schnelle „Time-to-Market“ für neue Features bzw. Produktverbesserungen zu erreichen.

6.2.5

Finanzebene: Einnahmen und Kosten

Jeder der oben behandelten Bereiche eines digitalen Geschäftsmodells ist über seine Implikationen für die Erlös- oder Kostenseite direkt oder indirekt mit der Finanzlage eines Unternehmens verbunden. Beide Dimensionen sind dabei simultan als integrale Bestandteile einer Profitabilitätsanalyse zu berücksichtigen. Erlöse werden im E-Business sowohl primär durch Kernleistungen (direkt) als auch sekundär durch Nebenleistungen (indirekt) generiert. Der jeweiligen Produktstrategie eines Unternehmens entsprechend, resultiert eines der folgenden drei Erlösmodelle (Kollmann 2019a, S. 72 f.): 

Singular-Prinzip: Hier existiert eine bezahlte Kernleistung (z. B. Verkauf über EShop) mit unmittelbar zurechenbaren Erlösen. Eine Nebenleistung ist nicht vorhanden bzw. wird explizit nicht erzeugt oder monetisiert. Die im Zuge der elektronischen Wertschöpfung generierten Informationen werden über die Kernleistung hinaus nicht wirtschaftlich genutzt.



Plural-Prinzip: Hier existiert sowohl eine bezahlte Kernleistung (z. B. Vermittlung über einen E-Marketplace) als auch eine vermarktbare Nebenleistung (z. B. Verkauf von Marktdaten). Die im Zuge der elektronischen Wertschöpfung generierten Informationen werden auch über die Kernleistung hinaus nicht wirtschaftlich genutzt.



Symbiose-Prinzip: Hier existiert, ähnlich des Plural-Prinzips, eine Kern- und Nebenleistung, wobei die Kernleistung (z. B. Nutzung einer E-Community) jedoch kostenlos angeboten wird bzw. werden muss, um so die notwendigen Informationen für die Nebenleistung (z. B. personalisierte Werbung) zu erhalten. Die im Zuge der elektronischen Wertschöpfung generierten Informationen werden ausschließlich über die Nebenleistung wirtschaftlich genutzt.

Die Handlungsstruktur für elektronische Geschäftsmodelle

679

Abb. 208: Online-Erlössystematik am Beispiel von AutoScout24 Quelle: https://www.autoscout24.de Unabhängig davon, ob es sich um eine Kern- oder Nebenleistung handelt und welches Erlösmodell gewählt wird, können für digitale Geschäftsmodelle drei typische Erlössystematiken identifiziert werden (s. Kapitel 3.4.1.1). In Abhängigkeit von der elektronischen Plattform und dem unternehmensindividuellen Leistungsangebot (Kollmann 2019a, S. 73 f.; Wirtz 2018) werden diese wie folgt klassifiziert: 

Margenmodell: Dieses Modell wird für direkte Verkäufe eigener Leistungen an Kunden genutzt. Die für die Leistungserstellung notwendigen Kosten werden kalkuliert und um eine Gewinnmarge erhöht. Diese Summe bildet den Preis der elektronischen Leistung und ist so zu wählen, dass die Gewinnmarge neben den variablen Kosten auch langfristig die Fixkosten deckt. Ein typisches Beispiel ist der E-Shop.

680

Exkurs: E-Business-Model-Generator



Provisionsmodell: Dieses Modell wird insbesondere genutzt, wenn Fremdleistungen an Kunden über die elektronische Plattform vermittelt werden. Die Erlöse werden hier über eine erfolgsabhängige Provision erwirtschaftet. Ein typisches Beispiel ist der E-Marketplace. Häufig genutzt wird dieses transaktionsabhängige Modell auch von Affiliate-Programmen.



Grundgebührmodell: Dieses Modell wird für transaktionsunabhängige elektronische Leistungen genutzt, bei denen ein Entgelt in Form einer Grundgebühr erhoben wird (z. B. Registrierungsgebühr, Bereitstellungsgebühr etc.). Dabei kann gerade die Grundgebühr alleinig oder in Kombination mit transaktionsabhängigen Provisionen (s. o.) als Erlösquelle genutzt werden. Ein typisches Beispiel ist die E-Community, aber auch neu entstehende Geschäftsmodelle wie der Abo-Commerce (monatliches Entgelt für wiederkehrende Lieferungen) im Rahmen von E-Shops nutzen dieses Modell.

Eine eindeutige und präzise Artikulation, wie ein Unternehmen seine Erlöse anhand der vorgestellten Erlösmodelle und -systematiken strukturiert, um stabile Einkommensströme zu generieren, ist integraler Bestandteil eines erfolgreichen digitalen Geschäftsmodells und wird daher von Investoren (s. Kapitel 1.3.2) und anderen Stakeholdergruppen (s. Kapitel 1.3.3) regelmäßig verlangt. Inwiefern Kryptowährungen wie z. B. Bitcoin (s. Kapitel 3.3.2.3) in Zukunft von Unternehmen als Zahlungsmittel verwendet werden können, um Zahlungsströme abzuwickeln, hängt maßgeblich von der Akzeptanz dieser Währungen in der breiten Bevölkerung ab. Ähnliches gilt auch für innovative Arten der Preissetzung zum Abschöpfen der individuellen Zahlungsbereitschaft jedes einzelnen Käufers durch Dynamic Pricing, da die damit einhergehenden unterschiedlichen Preise für unterschiedliche Konsumenten bzw. Konsumentengruppen in der Öffentlichkeit teils kritisch gesehen werden. Die spezifische Preisstrategie eines digitalen Startups sollte insofern sorgfältig geplant sowie ständig überwacht und bei Bedarf angepasst werden (s. Kapitel 3.4.1.2). Wie intuitiv klar wird, sind die Einkommensströme eines Unternehmens inhärent mit korrespondierenden Kosten verknüpft, z. B. für das Generieren von Klicks und somit potenziellen Kunden oder das Ausführen eines Auftrags. Die entscheidende Frage „wie viel kostet uns ein zahlender Kunde?“ impliziert bereits die untrennbare Verbindung zwischen der Umwandlung von Klicks in einen Kauf mit einem bestimmten Umsatz (sog. Conversion-Rate) auf der einen Seite und die damit verbundenen Kosten für die Generierung der Klicks (z. B. Cost per Click) und Abwicklung dieses Kaufs auf der anderen Seite (Transaktionskosten). Im Allgemeinen muss ein E-Venture auf der Kostenseite sowohl unterscheiden zwischen Startup-Kosten und laufenden Betriebskosten als auch zwischen fixen und variablen Kosten. Startup-Kosten sind notwendig, um die digitalen Basissysteme und -technologien des (neu gegründeten oder neu ausgerichteten) Unternehmens initial aufzusetzen und sind somit einmalige Kosten. Dahingegen fallen Betriebskosten regelmäßig an, um den laufenden Geschäftsbetrieb aufrecht zu erhalten. Ein wesentliches Merkmal digitaler Geschäftsmodelle besteht darin, dass diverse Formen von klassischen Fixkosten in variable Kosten, die proportional zum Leistungsoutput des Unternehmens sind,

Die Handlungsstruktur für elektronische Geschäftsmodelle

681

transformiert werden können (z. B. E-Fulfillment oder Web-Traffic). Dies führt im Vergleich zu klassischen Geschäftsmodellen zu einer höheren Degression der Fixkosten sowie zu unterschiedlichen Kostenstrukturen, Kostenbestandteilen und Kostentreibern. Der positive Effekt durch die Verteilung von fixen Kosten auf einen immer größeren Output wird als Kostendegressionseffekt bezeichnet und kann zu einem signifikanten Kostenvorteil von digitalen Geschäftsmodellen führen (s. Kapitel 3.2.1.4). Dies geht außerdem eng einher mit der bereits oben beschriebenen Prozesssicht bei der Implementierung einer digitalen Geschäftsidee. Für bestimmte Nicht-Kernprozesse kann ein Unternehmen ferner Make-or-Buy Entscheidungen bzw. Outsourcing in Erwägung ziehen, wobei Kernaktivitäten stets als unternehmensspezifische Quelle der Wertschöpfung im Unternehmen selbst verbleiben sollten. Während der kurzfristige Fokus junger Unternehmungen auf Größen wie dem Deckungsbeitrag pro Kunden liegen kann, muss jedes Unternehmen langfristig jedoch auch seine Fixkosten erfolgreich decken und so den Betriebserfolg nachhaltig sichern können. Da der Gewinn oder Verlust eines Unternehmens auch in der digitalen Geschäftswelt weiterhin die Zahl ist, die letztlich über ein nachhaltiges Bestehen am Markt entscheidet, erleichtert ein – anhand des hier dargestellten E-Business-ModelGenerators – sorgfältig entwickeltes, differenziertes und klar ausgedrücktes digitales Geschäftsmodell das Identifizieren und Quantifizieren der unternehmensspezifischen Kosten- und Erlöstreiber auf allen relevanten Ebenen. Die relevantesten Kennzahlen fließen schließlich in die sog. KPI-Struktur eines digitalen Startups ein und beschreiben so dessen digitales Geschäftsmodell. Einen möglichen Ansatz hierfür bietet das zuvor beschriebene 4-K-Modell zur prozessorientierten KPI-Steuerung von Startups in der Digitalen Wirtschaft (s. Kapitel 4.3.3.3). Dieses Modell bietet den Vorteil, dass es sowohl die Unternehmenssicht (intern) als auch die Investorensicht (extern) berücksichtigt und somit sowohl zum eControlling als auch zur Kommunikation mit Investoren und weiteren Stakeholdern genutzt werden kann. So kann ein E-Venture sowohl den Anforderungen der kontinuierlichen Kontrolle und Verbesserung seiner Geschäftsprozesse als auch seinen Informations- und Kommunikationspflichten gerecht werden. Das Beispiel von autoscout24.de in Abb. 208 stellt einen E-Marketplace dar, dessen Erlösmodell dem Plural-Prinzip folgt. Die Erlössystematik umfasst dabei gleich mehrere Leistungen, durch die das Unternehmen Erlöse generiert. Neben der (von gewerblichen Anbietern) bezahlten Kernleistung, der Anzeigenschaltung gegen Gebühr (1), werden darüber hinaus auch weitere Erlöse mittels Nebenleistungen (2) generiert. Diese bestehen insbesondere aus bezahlten Werbeflächen, z. B. für Bannerwerbung, sowie in der Vermittlung von Zusatzangeboten über Partnerunternehmen, wofür an autoscout24.de Provisionen ausgezahlt werden. Damit die jeweils integrierten Nebenleistungen auch ertragreich sind und das Angebot des Unternehmens sinnvoll ergänzen, sollten diese in einem logischen Zusammenhang dazu stehen und so dem Nutzer einen höheren Mehrwert liefern, z. B. indem er nicht noch zusätzlich auf einer externen Seite nach einer KFZ-Versicherung oder einem Kredit suchen muss. Ferner werden mittels verschiedener Methoden, u. a. über

682

Exkurs: E-Business-Model-Generator

persönliche Mitgliedskonten oder Cookies, detaillierte Statistiken erstellt, welche ebenfalls sowohl intern (z. B. via Cross- und Up-Selling, s. Kapitel 5.2.2.1) als auch extern (z. B. Verkauf von Nutzerstatistiken) monetisiert werden können. Im Ergebnis kommuniziert autoscout24.de im Rahmen seiner Investorenkommunikation Spitzenkennzahlen (KPIs) aus allen drei Bereichen des 4-K-Modells wie z. B. Unique Monthly Visitors (Kundengewinnung), Average Revenue per User (Konversion) oder Anzahl aktiver Händlerpartner (Kundenbindung).

6.3

Das Handlungsergebnis für elektronische Geschäftsmodelle

Die vorangegangenen Ausführungen bezogen auf die einzelnen Handlungsfelder des EBusiness-Model-Generators haben verdeutlicht, dass es für ein neues oder am Markt bereits tätiges E-Venture notwendig ist, jedes dieser Felder sorgfältig zu berücksichtigen und fortlaufend zu analysieren. Im Ergebnis der Anwendung des E-Business-Model-Generators stehen entweder für ein neues bzw. geplantes E-Venture die Grundzüge einer ersten „Executive Summary“ oder für ein bereits tätiges E-Venture ein grober Analyse- bzw. Prüfbericht. So oder so kann mit dem E-Business-Model-Generator eine Untersuchung des elektronischen Geschäftsmodells – ausgehend von einer Problemlösung bis hin zu letztlich relevanten Finanzgrößen des Erfolgs oder Verlusts – durchgeführt werden. Gegeben dem bislang genutzten Beispiel von AutoScout24 soll im Folgenden exemplarisch eine Executive Summary zu der Geschäftsidee auf Basis der Situation für das E-Venture im Gründungsjahr 1999 aufgebaut werden. Der Autor dieses Werkes war damals als Gründungsgesellschafter und -geschäftsführer auch der Verfasser des ersten Businessplans des Unternehmens, auf den hier in Analogie ein historischer Bezug genommen wird, ohne jedoch vertrauliche Informationen zu verwenden. Die dabei ebenfalls angestellten Basisüberlegungen zu einem E-Marketplace können ferner dem Lehrbuch „E-Business“ des Autors entnommen werden (Kollmann, 2019a, S. 595 ff.). Damit wird auch klar, dass der E-Business-Model-Generator (s. Abb. 202) bestmöglich auch in Verbindung mit einem Grundwissen rund um elektronische Geschäftsmodelle und -prozesse auf der zugehörigen Plattform verwendet werden kann. Basisebene: Ausgangspunkt/Problembeschreibung Der Angebotsmarkt für gebrauchte Kraftfahrzeuge in Deutschland wird seit Jahrzehnten vom stationären Handel (Autohäuser), Privatanbietern und dem zugehörigen Anzeigenteil in klassischen und zudem oftmals regionalen Printmedien (Tageszeitung) dominiert. Auch der Nachfragermarkt (Händler und Privatpersonen) muss sich diesem Anzeigenteil in den Printmedien bedienen. Diese Kommunikation ist aber räumlich (Erscheinungsort des Printmediums) und zeitlich (Anzeigenteil nur in Mittwochs- und Samstagsausgabe) sowie mengenmäßig (begrenzte Anzeigenaufnahme) limitiert. Damit ist der Markt für gebrauchte Kraftfahrzeuge in Deutschland und die zugehörige Zusammenführung von An-

Das Handlungsergebnis für elektronische Geschäftsmodelle

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gebot und Nachfrage ineffizient und ineffektiv organisiert! AutoScout24 will unter dem Motto „Findet, was Sie suchen“ einen elektronischen Marktplatz im Internet aufbauen, der eine schnellere, bessere und günstigere Zusammenführung von Anbietern und Nachfragern ermöglicht als es über die bisherigen Printprodukte möglich ist. Basisebene: Geschäftsidee/Wertschöpfungsprozess Die Geschäftsidee von AutoScout24 bietet aufgrund der elektronischen Zuordnung von Angebot und Nachfrage eine innovative, massentaugliche und skalierbare Lösung für den Handel mit Gebrauchtwagen an. Für den Anbieter bietet die Plattform die Möglichkeit, das Auto über die entsprechenden Eingabemenüs einfach, komfortabel, schnell und kostengünstig im Internet einzustellen und anzubieten und so eine deutlich größere Reichweite zu erzielen, als es früher bei den klassischen Zeitungsinseraten der Fall war. Der Nachfrager kann über die elektronische Suche mit Hilfe von Auswahlmenüs das passende Inserat einfacher, schneller und überregional finden. Die Beschreibungsmöglichkeiten des Objekts „Gebrauchtwagen“ sind dabei sehr umfangreich über Texte, Fotos und verschiedene Kategorien (z. B. Farbe, km-Stand, Ausstattung usw.), so dass eine ausreichend gute Beschreibung seitens des Anbieters und eine gute Beurteilbarkeit seitens des Nachfragers im Distanzhandel des Internets gegeben ist. Da die Einstellung und die Suche seitens der Nutzer auf Basis eines technisch performanten Systems erfolgt, ist die Skalierbarkeit für den Massenmarkt „Gebrauchtwagen“ mit auch in der Zukunft zu erwartenden Stabilität (= Nachhaltigkeit) gegegeben. Eine Expansionsmöglichkeit wäre auf Basis des gleichen technischen Systems und Matching-Prozessen auch für Neuwagen möglich. AutoScout24 basiert vor diesem Hintergrund auf einem zentralen Wertschöpfungsprozess: Die Informationssammlung (Daten zu Gebrauchtwagen und den Suchkriterien), die Informationsverarbeitung (Matching-Prozess eines Abgleichs von Angebot und Nachfrage) sowie die Informationsübertragung (Anzeige der passenden Trefferliste mit Bildern und Texten sowie strukturierter Objektausprägungen) werden bestmöglich nur über das technische System bzw. die hierzu programmierte Plattform (E-Marketplace) abgewickelt. Neben der Eingabe der Daten zu den Gebrauchtwagen wird dem Händler auch eine direkte Schnittstelle zu der eigenen Verwaltungssoftware im Autohaus angeboten. Der MatchingProzess erfolgt nach dem Katalog-Prinzip mit einer 100%-igen Zuordnung von Angebot und Nachfrage. Das bedeutet, dass die Inserate in der Datenbank hinterlegt und zu einem durchsuchbaren Multi-Katalog mit zugehörigen Kategorien (z. B. Marke, Modell, Farbe usw.) zusammengefasst werden. Ein Angebot wird dabei nur dann aufgenommen, wenn alle Angaben zu allen Kategorien gemacht wurden. Eine Zuordnung zu der Trefferliste einer Nachfrage erfolgt ferner nur dann, wenn alle Suchkriterien vollständig erfüllt sind. Angebotsebene: Mehrwert/Plattform AutoScout24 bietet den Marktteilnehmern eine ganze Reihe an elektronischen Mehrwerten an. Im Mittelpunkt steht die erfolgreiche elektronische Vermittlung zwischen Anbieter und Nachfrager (Matchingwert) mit einer anschließend darauf basierenden hohen Wahr-

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Exkurs: E-Business-Model-Generator

scheinlichkeit für einen tatsächlichen realen Verkauf bzw. Kauf des Autos (Transaktionswert). Dafür erhält der Nachfrager einen guten und strukturierten Überblick über die passendsten sowie verfügbaren Gebrauchtwagen (Objekte) in der Datenbank (Strukturierungswert), deren Anzeige er noch individuell z. B. nach dem Preis oder der Ausstattung sortieren kann (Selektionswert). Der Anbieter erhält über ein Inserat bei AutoScout24 eine bundesweite Reichweite und damit eine höhere Vermarktungschance für seinen Gebrauchtwagen. Damit die Zusammenführung für beide Marktseiten fair, transparent und vorteilhaft erfolgt, positioniert sich AutoScout24 als neutraler und unabhängiger Betreiber des E-Marketplace im Internet. Aufgrund der technischen Verarbeitungskapazität der Plattform-Systeme kann AutoScout24 eine aktive Vermittlungsrolle für jeden Marktteilnehmer und alle Marktaktivitäten einnehmen. Die Datenbanken ermöglichen sowohl den nachfragerseitigen als auch angebotsseitigen Koordinationsprozess und sind gegen Ausfall über mehrere Sicherheitsablagen auf verschiedenen, auch räumlich getrennten Servern geschützt. Nachfrageebene: Zielgruppe/Marketing Die Nachfrage und das Angebot nach Gebrauchtwagen zeigten sich über die letzten Jahre stabil. Der Bereich „private Automobile“ ist mit einem Bestandswert von ca. 200 Mrd. DM (Stat. BA 1997) einer der größten Einzelmärkte in Deutschland, wobei Neuwagen einen Anteil von ca. 64 Mrd. DM und Gebrauchtwagen einen Anteil von ca. 75 Mrd. DM an den Konsumausgaben der Bundesbürger ausmachen. Vor diesem Hintergrund wurden 1997 in Deutschland laut dem Stat. BA 3,5 Mio. neue PKW zugelassen und 7,4 Mio. Gebrauchtwagen wechselten den Besitzer. Der Handel mit Gebrauchtwagen soll auch in den nächsten Jahren trotz zunehmender Stilllegung von Altfahrzeugen auf einem hohen Niveau von deutlich über 7 Mio. Einheiten bleiben. Da nahezu alle Bundesbürger ab dem 18. Lebensjahr über ein Auto verfügen wollen, kann AutoScout24 auf eine sehr große Zielgruppe zurückgreifen, die allen demografischen Eigenschaften der breiten Bevölkerung entspricht und zunehmend auch über einen Internet-Anschluss verfügt. Daher wird AutoScout24 auf umfangreiche Massenwerbung in TV-, Print- und Online-Medien (insbesondere Keyword-Advertisement bei Suchmaschinen wie Google und auch Banner-Werbung bei autoaffinen Webseiten wie ADAC) zurückgreifen, um schnell die kritische Masse an Nachfragern bzw. Nachfragen für die Angebote in der Datenbank zu erreichen. Da hiermit auch die Angebotseinstellung der Privaten angesprochen wird, soll gegenüber den professionellen Händlern (Autohäusern) zusätzlich ein direkter Vertrieb aufgebaut werden. Da diese klar identifizierbar sind, können diese über klassische Vertriebsprozesse (Mailings, Call-Center, Key-Account-Management) erreicht werden. Im Mittelpunkt der Kommunikation stehen folgende Aspekte für die Marktteilnehmer: 

Händler: AutoScout24 bietet zusätzliche Vermarktungschancen für den Absatz von Gebrauchtwagen aufgrund höherer Reichweite, erweiterte Verkaufschancen für sog. „Langsteher“ (> 120 Tage im Hofbestand) und neue Absatzchancen für „Inzahlungsmodelle“ anderer Hersteller (Fremdfabrikate).

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

Hersteller: AutoScout24 bietet zusätzliche Vermarktungschancen durch elektronisches „Monitoring“ der Nutzerspuren der Nachfrager, durch demografisches „Profiling“ der Nachfragerseite im Hinblick auf die eigene Marke und neue Absatzchancen für Zubehör über „Cross-Selling“.

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Private Anbieter: AutoScout24 bietet zusätzliche Vermarktungschancen durch umfangreichere Multimedia-Darstellung des Gebrauchtwagens als beim Zeitungsinserat, erweitertes Feedback vom Markt aufgrund von Zugriffsstatistiken im Hinblick auf die Attraktivität der Angebotsformulierung (z. B. Ausstattung und Preis) sowie eine Senkung von Vermarktungskosten und des Zeitaufwands.



Private Nachfrager: AutoScout24 bietet zusätzliche Chancen zum Auffinden des passenden Gebrauchtwagens durch eine hohe Transparenz des Angebotes und dessen multimedialer sowie kategorisierter Visualisierung, zur Senkung der Suchkosten sowie der bequemen und einfachen Objektsuche durch Selektionsmöglichkeiten.

Implementierungsebene: Domain/Technologie/Geschäftsprozess Unter der Domain „www.autoscout24.de“ soll eine Plattform im Internet entstehen, welche die komplexen Strukturen eines E-Marketplace erfüllt. Dazu gehört die Bewältigung des Umfangs der zu speichernden und zu verarbeitenden Datenmengen sowie die automatisierte Aktualisierung der heterogenen automobilrelevanten Informationen. Die zugehörige Software-Entwicklung setzt sich dabei insbesondere aus den Teilbereichen Information und Kommunikation (Zugangswege, Anbahnung, Distribution), Datenhaltung (Datenbank und Workflow), Darstellung (Multimedia, Ergonomie, Fulfillment) und Transaktion (Matching, Bewertung, Reichweite-Vermarktung) zusammen. Im Mittelpunkt steht die Realisierung des zentralen Geschäftsprozesses für den E-Marketplace, bestehend aus der angebotsseitigen Einstellung von Objekten (eOffer-Prozess), der nachfragerseitigen Suche nach Objekten (eSearch-Prozess), der Zuordnung eines passenden Angebots zu einer Nachfrage (eMatching-Prozess), der Abwicklung für die zugeordneten Marktteilnehmer (eTransaction-Prozess) sowie der Betreuung der Marktteilnehmer nach der erfolgreichen Zuordnung (After-Sales-Prozess). Hierfür wird der Einsatz einer relationalen sowie objektorientierten Datenbank notwendig sein. Im ersten Schritt steht dabei die Umsetzung der Internet-Plattform im Fokus, später soll der mobile Zugang für die Nutzer möglich sein. Das zugehörige Management von AutoScout24 verfügt vor diesem Hintergrund über einschlägige Erfahrungen in den Bereichen E-Business, Automobilmarkt und Technologie sowie Marketing und Finanzen. Finanzebene: Einnahmen/Kosten/Geschäftsmodell Das Geschäftsmodell von AutoScout24 basiert auf der Annahme, dass der größte Nutzen der Plattform für die professionellen Händler entsteht, die ihre Gebrauchtwagen mit höheren Marktchancen über den E-Marketplace verkaufen wollen und dies auch tun müssen, da die Objekte auf dem Hof als „totes Kapital“ gelten. Somit liegt der sog. „Pain-Point“

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im Markt auf der Anbieterseite. Da zudem aufgrund des Katalogsprinzips zuerst die Daten der Gebrauchtwagen für den Matching-Prozess sichtbar werden, gilt die Angebotsseite mit dem Objekt „Gebrauchtwagen“ ebenso als sog. „Domino-Kunde“, der zuerst akquiriert werden muss, damit die andere Marktseite eine Attraktivität zur Nutzung der Suchmöglichkeiten erkennt. Da ferner über die Plattform nur die Kontaktanbahnung zum Gebrauchtwagenkauf, nicht aber der tatsächliche Vollzug nach einer Probefahrt vor Ort sicher gemessen werden kann, kann das Einnahmenmodell nur auf Basis der Einstellung der Gebrauchtwagen in die Datenbank erfolgen und nicht aufgrund des realen Kaufs bzw. Verkaufs. Bezahlt werden muss somit das nun „elektronische Inserat“ und damit die höhere Verkaufschance für den Gebrauchtwagen. Im Ergebnis steht vor diesem Hintergrund das Grundgebührmodell als Erlössystematik und das Plural-Prinzip als Erlösmodell. Die Einnahmen von AutoScout24 werden aufgrund des Plural-Prinzips zum einen von Anfang an gespeist aus den direkten Einnahmen für das Einstellen der Gebrauchtwagen durch die professionellen Händler. Zum anderen können indirekte Nebeneinnahmen durch das Angebot von Versicherungen und Zubehör zu den jeweiligen Gebrauchtwagen als Werbeplatzierungen realisiert werden. Die allgemeine Vermarktung von Banner-Plätzen auf der Plattform für Image-Werbung der Hersteller und anderer Unternehmen mit einer autoaffinen Zielgruppe kommt noch hinzu. Da das Angebot auf ausreichend Nachfrage treffen muss, um den Vorteil der höheren Reichweite tatsächlich für die Händler zu generieren, stehen auf der Kostenseite insbesondere die Aufwendungen für Marketing im Mittelpunkt. Als „Big-Budget-Modell“ muss hier mit großen Investitionen in eine Bekanntmachung von AutoScout24 als „die führende Plattform für den Handel mit Gebrauchtwagen im Internet“ gerechnet werden. Neben den Investitionen in die Technologie und den Vertrieb gegenüber den Händlern werden die Werbeausgaben der größte Kostentreiber für das E-Venture sein. Es muss daher das Ziel sein, die Customer Acquisition Costs über den möglichst niedrigen Einsatz von Werbeausgaben im sog. Cost-per-Click- bzw. besser noch im sog. Cost-per-Lead-Verfahren bei einer gleichzeitig hohen Konversionsrate so gering wie möglich zu halten. Unterstützt werden soll die Attraktivität für die privaten Nutzer auch dadurch, dass diese ihre Gebrauchtwagen kostenlos einstellen können. Durch diesen besonderen geldwerten Vorteil im Gegensatz zu der Konkurrenz im Printbereich soll schnell die kritische Masse an eingestellten Gebrauchtwagen sowie an Nachfragen für alle Objekte und damit auch für die zahlenden Händler gewährleistet werden. Im Ergebnis der zugehörigen Kalkulation im Finanzbereich soll der Break-Even im dritten Jahr nach Gründung erreicht werden. Ergebnis Auch wenn die Finanzen im Anwendungsfall des E-Business-Model-Generator im Beispiel von AutoScout24 aufgrund der diesbezüglich vertraulichen Informationen nicht als konkretes Zahlenwerk aufgeführt werden konnten, so wird doch deutlich, wie eine zugehörige und grundsätzliche Idee zu einem E-Venture mit Hilfe dieses Tools eine erste Ausgestaltung erfahren kann. Dabei waren die Ausführungen lehrdidaktisch etwas umfangreicher als es vielleicht bei einem konkreten Anwendungsfall und der normalerweise üb-

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lichen Begrenzung der Executive Summary auf eine Textseite hätte sein müssen. Das Ergebnis ist dann die Ausgangslage für weitere kritische Auseinandersetzungen mit der Geschäftsidee und dem zugehörigen Geschäftsmodell innerhalb des Gründerteams und kann zudem einfließen in die eigentliche Erstellung eines Businessplans, einem Pitch-Deck für Investoren oder einem Expertengespräch, um eine externe Validierung bzw. ein Feed-Back vom Markt zu bekommen. Das spezifische Geschäftsmodell bildet aber auch danach weiterhin den Mittelpunkt der Strategie und Geschäftstätigkeit eines jeden Unternehmens und es kann sich über die Zeit aufgrund von Wettbewerbern oder Technologie- und Marktveränderungen abnutzen (Linder/Cantrell 2000). Passiert dies, schwindet damit auch der aus einem erfolgreichen Geschäftsmodell ursprünglich hervorgegangene Wettbewerbsvorteil. Daher müssen Unternehmen mit neuen Entwicklungen Schritt halten und sich diesen möglichst früh stellen. Ein weit verbreiteter Fehler bei der Entwicklung von digitalen Geschäftsmodellen ist, dass die eigenen Annahmen als selbstverständlich und richtig gelten, was zu einem zu engen Blick auf die komplexe digitale Welt führt. Zu hohe Umsatz- und zu geringe Kostenschätzungen sind die natürliche Folge und führen letztlich zum Scheitern vieler innovativer Ideen. Als Gegenmittel und gleichzeitig Best Practice, sollte jedes E-Venture sorgfältig und stetig sein eigenes digitales Geschäftsmodell mittels Sensitivitäts- und/oder Szenarioanalysen (re-)evaluieren, um die Effekte von Variationen interner und externer Parameter auf den Output des Unternehmens aufzudecken – sowohl c. p. als auch in Kombination. Der Startpunkt sollte auch hier wieder die konkrete Idee und Lösung zu einem relevanten Problem stehen, für die Kunden zu einer Gegenleistung bereit sind. Eine solche Analyse ist insbesondere wichtig für die Kernprozesse eines Unternehmens, welche dessen spezifische Wertschöpfung ausmachen. Sie ermöglicht dem Unternehmen somit, kritische Parameter ex ante zu identifizieren sowie ihre Wirkung zu verstehen und trägt somit der komplexen, dynamischen und unsicheren Umwelt Rechnung, in der sich ein jedes digitales Geschäftsmodell heutzutage unweigerlich bewegt. Manchmal macht lediglich eine kleine, aber smarte Veränderung – z. B. während solch einer (Re-)Evaluation entdeckt – den Unterschied und lässt ein digitales Geschäftsmodell einzigartig, innovativ und erfolgreich werden (s. Kapitel 2.2.3). Es existiert vor diesem Hintergrund kaum ein Bereich in der Wirtschaft, der so dynamisch ist wie die Digitale Wirtschaft. Die Entwicklungen im E-Business können veranschaulicht werden anhand der konsekutiven Konzepte des Web 1.0, Web 2.0 und Web 3.0 sowie deren jeweils korrespondierendem Fokus auf spezifische elektronische Plattformen und Arten der Wertschöpfung. Obwohl Web 1.0 und Web 2.0 bereits recht weit verbreitete Begriffe in der Literatur sind, befindet sich die Entwicklung von neuen Möglichkeiten, die Einfluss auf unser Leben nehmen, noch immer in der Beschleunigungsphase (Kollmann/Lomberg 2010). Darüber hinaus spielt auch die allgemeine Akzeptanz für innovative Angebote digitaler Geschäftsmodelle auf Anbieter- und Nachfrageseite eine entscheidende Rolle (Kollmann 2001d). Informationen sind nunmehr als eigenständiger, unerlässlicher Produktionsfaktor anzusehen und die Gesellschaft vollzieht einen neuen Strukturwandel hin zur Informationsgesellschaft. Vielversprechende Fokusgebiete beziehen sich

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insbesondere auf die sog. Informationsexplosion und den daraus resultierenden Informationswettbewerb (Kollmann 2019a, S. 97 ff.): 

Dieser Klassifikation entsprechend ist das Web 1.0 der reifste Bereich und umfasst vorwiegend die Handelsformen E-Offer, E-Sales und E-Trading auf den Plattformen E-Procurement, E-Shop und E-Marketplace. Neue und innovative digitale Geschäftsmodelle sind hier nur noch selten anzutreffen. Nichtsdestotrotz existiert auch weiterhin Potenzial zur Exploitation mittels verbesserter, nachfrageorientierter Systeme in Bezug auf individualisierte Such- und Matchingprozesse, die Transaktionen unter den Marktteilnehmern effektiver und/oder effizienter gestalten.

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Web 2.0 bezieht sich auf Netzwerk- und Beziehungsaspekte und umfasst üblicherweise E-Networking-Prozesse über E-Community und (kombinierte) E-Marketplace Plattformen. Die zentrale Problemstellung ist die Ermöglichung von Kontakt zwischen privaten und/oder geschäftlichen Nutzern. Erfolgreiche Web 2.0 Geschäftsmodelle umfassen Wertschöpfungsprozesse im Bereich nutzergenerierter Inhalte (z. B. Facebook, LinkedIn oder YouTube). Allerdings macht die beständig wachsende Informationsflut, welche von und für Nutzer generiert wird, es hier mithin schwierig für diese, die gewünschten Informationen zu finden. Folglich sind solche neuen Technologien und Prozesse vielversprechend, die den gezielten Zugang zu gewünschten Informationen über individuelle Selektionsprozesse anhand von umfassenden Kundenanalysen vereinfachen. Zukunftsfähige digitale Geschäftsmodelle in diesem Bereich liegen daher im sog. Semantic Web.



Die jüngste Entwicklung, das Web 3.0, baut auf dieser Herausforderung mit nachfrageorientierten Systemen und Prozessen auf, die explizit die Bedürfnisse der Kunden miteinbeziehen. Solche Prozesse umfassen E-Request und E-Customization, die über spezifische E-Desks und kontextbasierte Plattformen abgewickelt werden. Notwendige Elemente, um ein nachfageorientiertes System aufzusetzen, sind die Identifikation und Spezifizierung der Nachfrage über passende Such- und Selektionsmechanismen als Basis des unternehmensindividuellen Angebots (Kollmann 2019a, S. 103 ff.). Dies wiederum trägt dazu bei, die Diskrepanz zwischen Angebot und Nachfrage immer weiter zu vermindern.

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Weitere vielversprechende Felder, die über rein digitale Geschäftsmodelle hinausgehen, liegen in der Fusion von Internet und elektronischen Geräten (Industrial Content) zum sog. Web 4.0 oder auch der Industrie 4.0 sowohl im privaten als auch im kommerziellen Bereich. Das zentrale Merkmal der Industrie 4.0 ist dabei eine Vernetzung der physischen mit der virtuellen Welt hin zu sog. Cyber Physical Systems (CPS). Webbasierte Leistungen, die nahezu alles über ihre Nutzer oder aber auch einen Produktionsprozess lernen, können Informationen sammeln und diese zur kontinuierlichen Verbesserung eines intelligenten elektronischen Geräts bzw. gesamten Produktionsprozesses nutzen. Zukünftige Perspektiven, die sich aus diesen Möglichkeiten

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ergeben, sind Internet der Dinge, E-Health oder Augmented Reality. Im Zusammenhang mit diesen Entwicklungen und unter Berücksichtigung der Informationsexplosion ergeben sich darüber hinaus große Potenziale für Geschäftsmodelle rund um Big Data (s. Kapitel 1.1.2). 

Wachsen nun die bisherigen Schlüsseltechnologien mit der künstlichen Intelligenz und der Blockchain-Technologie zusammen, ergeben sich insbesondere in Kombination mit dem Internet der Dinge spannende neue Aspekte und Perspektiven, welche zukünftig in einem Web 5.0 münden. Künstliche Intelligenz (KI) ist dabei sicherlich einer der größten Treiber dieser Entwicklung und wird zu einer Querschnittstechnologie für alle Branchen. Die steigende Datenmenge sowie die rasant wachsenden Möglichkeiten der Verarbeitung von Daten ermöglichen vor diesem Hintergrund eine zunehmend bessere maschinelle Nachahmung menschlicher Denk- und Verhaltensmuster. Ein kritischer Aspekt der Künstlichen Intelligenz ist insbesondere das sog. Maschinelle Lernen. Die Möglichkeit des Maschinellen Lernens eröffnet ein sehr großes Spektrum für potenzielle Anwendungsfelder der Künstlichen Intelligenz, die in nahezu allen Lebensbereichen vorstellbar sind. Für Unternehmen kann der Einsatz von Künstlicher Intelligenz zu Effizienz- sowie Produktivitätssteigerung führen und ein besseres Eingehen auf Kunden ermöglichen, wodurch Mehrwerte geschaffen werden können (Gentsch 2018). Insbesondere in Branchen, in denen große Datenmengen generiert werden, kann eine Anwendung mit Künstlicher Intelligenz zu wettbewerbsentscheidenden Vorteilen führen.

Die Relevanz des E-Business für die heutige Gesellschaft und Wirtschaft steht außer Frage, machen doch die Umsätze im E-Business mittlerweile einen signifikanten Teil der gesamten Wirtschaftsleistung aus und wachsen weiterhin mit zweistelligen Wachstumsraten (Quinn/Biondi/Penmetcha 2014). Die Digitalisierung der Geschäfts- und Privatwelt bringt großartige Möglichkeiten mit sich und eröffnet neue Wege zur Exploration und Exploitation innovativer Ideen, die zunehmend unser tägliches Leben verändern. Gleichzeitig baut sie jedoch auch einen enormen Druck auf etablierte Unternehmen auf, die sich der Herausforderung gegenübergestellt sehen, in einer sich schnell verändernden, komplexen Umwelt mit immer kürzeren Produktzyklen zu bestehen. Disruptive Geschäftsmodelle junger Startups bergen nicht selten das Potenzial, existierende Wettbewerbsvorteile nahezu über Nacht verschwinden zu lassen und so den Wettbewerb neu zu ordnen. Heute noch etablierte Geschäftsmodelle können bereits morgen erodieren und Unternehmen – ungeachtet ihrer Branche, ihres Alters oder ihres Erfolgs – müssen daher die Herausforderung des E-Business annehmen, um überhaupt Schritt halten zu können. Der E-Business-Model-Generator soll einen ersten Ansatz liefern, wie man diesen Herausforderungen begegnen kann. Mit der Digitalisierung ist es wie mit allen Veränderungen: Es gibt Gewinner und Verlierer. Alle Technologien, die schneller, besser und/oder günstiger waren, haben sich in Wirtschaft und Gesellschaft durchgesetzt und die bis dahin gültigen Regeln und Strukturen verändert: das Rad, die Dampfmaschine, das Radio, das Auto. Heute sind es das Internet

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und die damit verbundenen digitalen Technologien, die die bisher bestehende Ordnung umwälzen. Wir brauchen den Mut und die konsequente Haltung, diesen digitalen Wandel als wesentliche Veränderung zu akzeptieren – und sie endlich als zentrale gesellschaftliche, wirtschaftliche und politische Aufgabe zu sehen. Das klare Ziel muss es sein, mit möglichst vielen Gewinnern ins digitale Zeitalter zu gehen. Keine Struktur und keine Branche wird sich Veränderungen aufgrund technologischer Innovationen auf Dauer verschließen können. Gerade die disruptiven Auswirkungen der digitalen Technologien brechen so unglaublich schnell über uns herein, dass die Reaktionszeiten gar nicht schnell genug sein können. Ein Gegensatz zwischen „realer“ und „virtueller“ Welt existiert nicht – so lautet ein Grundsatz der Digitalpolitik der Bundesregierung. Deswegen sind Digitaler Wandel, Digitale Transformation, Digitale Wirtschaft, Digitale Gesellschaft, Digitale Zukunft und viele andere „Digitalthemen“ kein Sonderfeld oder gar nur ein vorübergehendes, tagespolitisches Momentum, sondern die elementare Herausforderung für Politik, Wirtschaft und Gesellschaft für diese und die nächsten Generationen. Die zugehörigen Veränderungen sind dabei leider kein „technischer Knopf“, den man so einfach drücken kann, sondern in erster Linie ein „evolutionärer Kopf“, der benötigt wird, um digitale Geschäftsprozesse und -modelle wirklich zu verstehen und anzugehen. Es geht dabei nicht um ein wenig mehr IT in den Unternehmen unter dem Deckmantel „Industrie 4.0“ und auch nicht um ein Mehr oder Weniger an Bandbreite in der Spitze der digitalen Infrastruktur. Es geht um das digitale Know-how für die Entwicklung, den Aufbau und den Betrieb von elektronischen Wertschöpfungen in Online- und Offline-Geschäftsmodellen. Dieses digitale Know-how bildet sich in den Köpfen der handelnden Akteure und da gibt es massiven Nachholbedarf! Wer in Zukunft nicht digital mitspielen kann oder will, wird bald gar nicht mehr mitspielen. Die Digitale Wirtschaft, als Querschnittsbranche aus Informations- und Kommunikationswirtschaft, Kreativ- und Medienwirtschaft sowie der reinen Internetwirtschaft, ist deswegen für den Wirtschaftsstandort Deutschland von herausragender Bedeutung und bietet enorme Chancen für unser Land. Dies bezieht sich sowohl auf die Aktivierung, die Multiplizierung und die Syndizierung von handelnden Akteuren (Wirtschaft, Politik, Finanzsektor) als auch auf die Unterstützungsleistungen (Beratung, Finanzierung, Ecosystem). Dies kann und muss dann gleichgesetzt werden mit einer konsequenten Verbesserung der Rahmenbedingungen für die Digitale Wirtschaft in Deutschland. Wir können das! Wir können auch „digital“! Und wir müssen es auch können...

Übungsaufgaben

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Übungsaufgaben 1. Secret Escapes (www.secretescapes.de) ist ein Anbieter von Luxushotelaufenthalten und exklusiven Reisen. Unter dem Slogan „Exklusive Preise auf handverlesene Hotels“ bietet die Plattform ihren Nutzern Zimmer in luxuriösen Hotels, die bislang noch nicht ausgebucht sind, mit erheblichen Preisnachlässen („bis zu 70 % günstiger“) an. Die Angebote sind nur für angemeldete Mitglieder einsehbar. Die Registrierung ist kostenlos. Wenden Sie den E-Business-Model-Generator auf das Geschäftsmodell von www.secretescapes.de an. 2. Xing (xing.de) ist ein soziales Netzwerk, das seinen Nutzern die Möglichkeit bietet, berufliche Kontakte zu verwalten, zu pflegen und auszutauschen. Neben dem Anlegen persönlicher Profile bietet die Plattform außerdem Gruppen, Diskussionsforen und Events an, die den Austausch fördern sollen. Während die Basis-Mitgliedschaft bei xing.de kostenfrei ist, sind einige Funktionen der Webseite – bspw. die gezielte Suche nach Mitgliedern mit spezifischen Qualifikationen – zahlenden Premiummitgliedern vorbehalten. Wenden Sie den E-Business-Model-Generator auf das Geschäftsmodell von www.xing.de an. 3. reBuy (www.reBuy.de) ist eine Online-Ankaufsplattform für den Handel gebrauchter Gegenstände. Die Plattform kauft Nutzern gebrauchte Elektronikartikel (z. B. Handys, Tablets, Konsolen), aber auch Bücher, Filme oder Videospiele zum Festpreis ab. Die Webseite verfügt außerdem über einen Bereich, in dem Gebrauchtware zum günstigen Preis gekauft werden kann. Wenden Sie den E-Business-Model-Generator auf das Geschäftsmodell von www.rebuy.de an. 4. Printus (www.printus.de) ist eine E-Procurement-Plattform für den gewerblichen Bürobedarf. Unternehmen können über den Online-Katalog eine breite Palette an Produkten erwerben. Dazu gehören bspw. Büromaterial, technisches Equipment, Möbel und Einrichtungsgegenstände. Im Jahr 2015 wurden über den Online-Shop mehr als 83 Mio. Artikel versendet – ein besonders beliebtes Produkt waren hierbei die Tintenpatronen für Drucker. Wenden Sie den E-Business-Model-Generator auf das Geschäftsmodell von www.printus.de an. 5. Bloomydays (www.bloomydays.com) ist ein Online-Blumenversand. Das besondere Angebot der Plattform ist das Blumenabonnement: Hierbei werden den Nutzern in regelmäßigen Abständen frische saisonale Schnittblumen per Paket nach Hause geschickt. Die Lieferung ist wöchentlich, alle zwei oder alle vier Wochen möglich. Darüber hinaus ist auch die einmalige Bestellung einzelner Blumensträuße möglich. Wenden Sie den E-Business-Model-Generator auf das Geschäftsmodell von www.bloomy days.com an.

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Übungsaufgaben

6. Spotify (www.spotify.de) ist ein Online-Streaminganbieter für Musik und Podcasts. Der Zugang zu dieser Streaming-Plattform ist via Browser oder App möglich und in der werbefinanzierten Basisversion kostenlos, jedoch wird die Playlist regelmäßig durch Werbung unterbrochen. Nutzer haben allerdings die Möglichkeit durch eine fixe monatliche Abonnementgebühr unbegrenzt auf alle verfügbaren Audioinhalte ohne Werbeunterbrechungen zugreifen zu können. Auf der anderen Seite erhalten die Künstler pro abgespieltem Song bzw. Podcast eine Vergütung im Cent-Bereich durch Spotify. Wenden Sie den E-Business-Model-Generator auf das Geschäftsmodell von www.spotify.de an. 7. Mein-Deal (www.mein-deal.com) ist eine Online-Community für Schnäppchen und Preisfehler. Hier werden regelmäßig besonders günstige Angebote, Rabattaktionen, Gratisartikel etc. beworben, welche entweder absichtlich als Aktionsangebot oder unabsichtlich als Preisfehler von Unternehmen sowohl online als auch offline angeboten werden. Die Postings stammen dabei zum einen von einem Redaktionsteam, welches proaktiv nach günstigen Angeboten sucht und zum anderen von Usern, die selbst Angebote, die sie gefunden haben, posten können. Mein-Deal finanziert sich durch dabei größtenteils durch Werbeeinnahmen, insbesondere in Form von sog. Affiliale-Links zu den jeweiligen E-Shops. Wenden Sie den E-Business-Model-Generator auf das Geschäftsmodell von www.mein-deal.com an. 8. Best Secret (www.bestsecret.com) ist ein Online-Versand für hochwertige Designerware. Eine Registrierung und damit Zugang zu der Verkaufsplattform ist ausschließlich möglich, wenn ein bestehendes Mitglied einen Einladungslink an ein potenzielles neues Mitglied verschickt, wodurch eine gewisse Exklusivität erzeugt werden soll. Die Nutzer, die in der Community sind, haben Einsicht auf etliche Angebote von Markenund Designerartikeln. Mit einem Sortiment von über 30.000 Artikeln mit bis zu 80 % Rabatt und einem schnellen Versand innerhalb Europas etabliert es sich als OnlineShopping-Outlet als Pendant zum klassischen Marken-Outlet-Center. Wenden Sie den E-Business-Model-Generator auf das Geschäftsmodell von www.bestsecret.com an.

Klausuraufgaben

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Klausuraufgaben 1. Klausuraufgabe: „3D-Druck“ Martin Schrauber ist Modellbauer und hat sich vor kurzem einen 3D-Drucker zugelegt, in den er auch viel Geld investiert hat. Um die Vorlagen für den Druck herzustellen, musste er sich zusätzlich noch einen 3D-Scanner anschaffen, der auch nicht ganz kostengünstig war. Trotz der doch recht hohen Ausgaben ist Martin Schrauber von dieser neuen Technik begeistert und lässt von dem 3D-Drucker wie von Geisterhand u. a. Kinderspielzeug, Handyhüllen und Dekoration herstellen. Allerdings findet er es schade, dass man nach größeren Anfangsinvestitionen recht schnell eine Vielzahl eines Produktes herstellen kann, aber gar nicht so viel davon benötigt. Einige seiner gedruckten Produkte hat er bereits an seine Familie und Freunde verschenkt. Zudem hat er genug Vorlagen für seinen momentanen Bedarf mittels 3D-Scanner generiert, sodass dieser aktuell eigentlich gar nicht in Betrieb ist. Daneben denkt Martin Schrauber auch darüber nach, dass es bestimmt Menschen gibt, die sich nur einen 3D-Drucker leisten können, aber nicht eigene Vorlagen erstellen können, weil sie nicht im Besitz eines 3D-Scanners sind. Auch wird es Leute geben, die gerne Produkte aus dem 3D-Drucker besitzen würden, aber diese nicht selber drucken möchten oder können. Martin Schrauber berichtet Ihnen von seinen Gedanken und Sie fangen an, mit dem E-Business-Model-Generator an einer neuen Lösung zu arbeiten. Stellen Sie das Ergebnis anhand der resultierenden Executive Summary vor. 2. Klausuraufgabe: „Brainstorming“ Leia Skytalker ist Autorin für Science-Fiction-Romane. Sie hat schon einige mehr oder weniger erfolgreiche Bücher veröffentlicht, aber ihr Traum ist es eines Tages mit einem ihrer Werke in der Bestsellerliste zu erscheinen. Für die Erreichung dieses Ziels wäre es hilfreich, wenn sie sich häufiger mit anderen Autoren aus dem Bereich Science-Fiction austauschen könnte. Ihre Familie und Freunde finden ihre Bücher zwar spannend, wollen sich aber nicht so intensiv mit dem Thema auseinandersetzen, da sie der Meinung sind keinen kreativen Beitrag leisten zu können. Vor allem wenn Leia Skytalker eine Schreibblockade hat und ihr einfach die ultimative Idee für die Weiterentwicklung ihres Romans fehlt, träumt sie davon, wie toll es wäre wenn sich die kreativsten Köpfe aus der ganzen Welt regelmäßig beratschlagen und ihre Ideen austauschen könnten. Sie ist davon überzeugt, dass dadurch in allen denkbaren Bereichen ganz große Dinge entstehen könnten, da viel Potenzial aufgrund der mangelnden Möglichkeit des Austauschs hinsichtlich innovativer Ideen nicht voll ausgeschöpft werden kann. Weiter stellt sie sich vor, wie ein Brainstorming mit der ganzen Welt die Geschwindigkeit des technologischen Fortschritts rasant erhöhen könnte. Leia Skytalker berichtet Ihnen von ihren Gedanken und Sie fangen an, mit dem E-Business-Model-Generator an einer neuen Lösung zu arbeiten. Stellen Sie das Ergebnis anhand der resultierenden Executive Summary vor.

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Klausuraufgaben

3. Klausuraufgabe: „Vegane Tiernahrung“ Veronika Veggie ist überzeugte Tierschützerin und Vertreterin von veganer Ernährung. Somit ist es ihr wichtig auf jegliche tierischen Produkte zu verzichten und nimmt weder Fleisch, Milchprodukte noch Eier zu sich. Diese Haltung begründet sie damit, dass sie die nicht artgerechte Tierhaltung nicht unterstützen möchte und deshalb komplett auf tierische Produkte verzichtet. Veronika Veggie hat auch selber einige Haustiere, darunter drei Katzen und zwei Hunde. Bei der Fütterung ihrer Haustiere fühlt sie sich immer unwohl, da sie sich Gedanken macht, wo das Fleisch, das sie an ihre Vierbeiner verfüttert, herkommen mag. Deswegen ist sie davon überzeugt, dass es für ihre Lebensweise angenehmer wäre, wenn sie auch ihre Haustiere vegan ernähren könnte. Gleichzeitig ist sie sich aber auch darüber bewusst, dass sowohl Hunde als auch Katzen die Inhaltsstoffe einer fleischhaltigen Kost benötigen, um sich natürlich entwickeln zu können. Schließlich sind Katzen und Hunde von Natur aus Fleischfresser und Veronika Veggie kann ihre Tiere selbstverständlich nicht mit Gemüse füttern. Sie berichtet Ihnen von ihrer Situation und Sie fangen an, mit dem E-Business-Model-Generator eine innovative Lösung zu erarbeiten. Stellen Sie das Ergebnis anhand der resultierenden Executive Summary vor. 4. Klausuraufgabe: „Wunsch-Uhr“ James Omiga ist ein großer Uhrenliebhaber und hat schon einige schöne Exemplare aller Preisklassen in seine Sammlung aufnehmen können. Allerdings hat er schon seit langer Zeit ganz bestimmte Vorstellungen von einer Uhr, die ihm noch in seiner Sammlung fehlt: Sie soll ein Keramikgehäuse, ein dunkelgraues Ziffernblatt mit silbernen Zeigern, einer Datumsanzeige oben in der Mitte, ein graues Armband aus Straußenleder und eine Abdeckung aus Saphirglas haben. Jegliche Suche nach dieser für ihn einzigartigen und perfekten Uhr, ob in stationären Juwelier- und Uhrengeschäften oder auch auf verschiedenen Online-Plattformen, war vergeblich. Mindestens ein Bestandteil der Uhren, auf die er gestoßen ist, hat nicht ganz seinen Vorstellungen entsprochen, weshalb er sich immer gegen einen Kauf entschied. James Omiga berichtet Ihnen von seinen Erfahrungen und Sie fangen an, mit dem E-Business-Model-Generator an einer neuen Lösung zu arbeiten. Stellen Sie das Ergebnis anhand der resultierenden Executive Summary vor. 5. Klausuraufgabe: „Power-Plant-Place“ Ihre beiden ehemaligen Kommilitonen Marcel Braun und Jürgen Kohle sind die Geschäftsführer eines international agierenden Energiekonzerns NEON. Da sie jedoch aufgrund des Energiewandels und der Pläne der Bundesregierung zum mittelfristigen Kohleausstieg die Geschäftsgrundlage des stark auf fossilen Brennträgern basierenden Unternehmens NEON in Gefahr sehen, möchten sie sich ein zweites, innovatives Standbein in der Digitalen Wirtschaft aufbauen. Dazu soll ihnen ihr fundiertes Branchenwissen aus der traditionellen Energiebranche helfen und da sie ohnehin in Kürze mindestens zwei

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stillgelegte Kraftwerke veräußern möchten, entscheiden sie sich dazu, einen E-Marketplace speziell für Kraftwerke und Kraftwerksteile bzw. Ersatzteile zu gründen. Dieser soll unter der Domain www.power-plant-place.com internationale B2B-Kunden ansprechen und dazu bewegen, ihre gebrauchten Kraftwerke und Ersatzteile über diese Online-Plattform an Käufer auf der ganzen Welt zu veräußern. Da sich Marcel und Jürgen jedoch nur bedingt im E-Business auskennen, kontaktieren die beiden Sie als E-Business-Experten und Sie fangen an, mit dem E-Business-Model-Generator an einer neuen Lösung zu arbeiten. Stellen Sie das Ergebnis anhand der resultierenden Executive Summary vor. 6. Klausuraufgabe „E-Health-KI“ Ihr guter Freund Georg Migron, seines Zeichens Physiker und Hobby-Programmierer, hat aufgrund einer bisher nicht diagnostizierten Erberkrankung unzählige Termine bei Fachärzten, die ihm jedoch aufgrund der seltenen Symptome nicht wirklich weiterhelfen können. Herrn Migron wird daher bewusst, dass er seine Gesundheit selbst in die Hand nehmen muss. Weil ihm technische und mathematische Grundlagen geläufig sind, baut er kurzum ein KI-System auf, das anhand der Daten zu Symptomen, Vorerkrankungen und Familienstammbaum eine gezielte Erbkrankheit durch Abgleich mit einem Algorithmus erkennen soll. Da er zu seinem Hausarzt und Golffreund Achim Kurz guten Kontakt pflegt, kann er diesen für sein Vorhaben gewinnen, um das nötige medizinische Fachwissen beizusteuern. Die beiden überlegen sich nun weitere Ärzte sowie auch Krankenkassen zu kontaktieren, um eine solide und möglichst große Datenbasis von Patienten für das System zu sammeln. Er berichtet Ihnen von seinen Erfahrungen und wünscht sich Unterstützung bei der Monetarisierung seines Vorhabens. Sie fangen an, mit dem E-Business-ModelGenerator an der Monetarisierung dieser neuen innovativen Lösung für die Frühdiagnose seltener Erbkrankheiten zu arbeiten. Stellen Sie das Ergebnis anhand der resultierenden Executive Summary vor. 7. Klausuraufgabe „Farmbot“ Petra Grün ist eine passionierte Kleingärtnerin und baut in ihrem eigenen Garten verschiedenste Gemüsesorten an, um sich selbst und ihre Familie regelmäßig mit echtem BioGemüse versorgen zu können. Da Petra jedoch einen stressigen Job als Technologieentwicklerin bei einer großen deutschen Robotikfirma hat, kommt sie immer seltener in ihren Kleingarten und somit zur Pflege ihrer geliebten Pflanzen, die ihr deshalb gelegentlich sogar eingehen. Das ärgert Petra so sehr, dass sie sich überlegt, einen Roboter zu konstruieren, der ihr bei der Arbeit zur Hand geht und den sie von ihrem Arbeitsplatz aus mit einer App steuern kann. Mittels Wetterdaten und zahlreicher Daten über ihre Pflanzen soll der Roboter zudem „schlau“ werden und größtenteils automatisch ihre Pflanzen bewässern und pflegen. Als Petra ihrem Arbeitskollegen Rob Otter von ihrem Prototyp berichtet, ist dieser direkt Feuer und Flamme und beschließt mit Petra die Idee intensiver zu

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Klausuraufgaben

verfolgen. Er schlägt ihr vor, dass beide ihre Jobs kündigen und sie zusammen das Startups „Farmbot“ gründen. Um damit jedoch auch ihren Lebensunterhalt zu sichern, müssen sie ein profitables Geschäftsmodell für den Vertrieb ihres app-basierten Farm-Roboters entwickeln. Gemeinsam mit Ihnen als E-Business-Berater/in, beginnen sie auf Grundlage des E-Business-Model-Generators an ihrem digitalen Geschäftsmodell zu arbeiten. Stellen Sie das Ergebnis anhand der resultierenden Executive Summary vor. 8. Klausuraufgabe „KlugeKöpfe“ Boris Stromberg und sein guter Freund Ernie Herbert sind Berater durch und durch. Mit glatten 1er-Abschlüssen sind die beiden souverän durch ihre Schul- und Universitätslaufbahn gekommen und haben anschließend bei einer der Top-Strategieberatungen, der „Essen Consulting Group“ (ECG) angefangen. Obwohl die beiden Freunde eine ähnliche Expertise im Bereich Digitalisierung und strategischer Digitaler Transformation vorweisen können und sich hervorragend ergänzen, werden sie zu ihrem Unmut leider immer öfter unabhängig voneinander auf unterschiedlichen Projekten weltweit eingesetzt, sodass sie sich kaum noch sehen. Das möchten beide nicht mehr hinnehmen und fassen den Entschluss, gemeinsam eine Vermittlungsplattform für externe Berater zu gründen, um wieder mehr Projekte gemeinsam angehen zu können. Unter der Domain www.kluge-koepfe.de sollen Unternehmen die Dienstleistungen der Berater gezielt suchen und ganz bequem online buchen können. Die Plattform erhält dann für jede Buchung eine gewisse Provision. Darüber hinaus sind auch noch zusätzliche kostenpflichtige Premiumfeatures (z. B. Hervorhebungen, Exklusiv-Content etc.) denkbar. Aufgrund ihrer exzellenten Vernetzung können die beiden ECG-Alumni Boris und Ernie auch schnell erste Pilotkunden sowohl seitens der Berater als auch der Unternehmen akquirieren. Um jedoch ihrem Anspruch gerecht zu werden, pro Jahr mindestens ein sechsstelliges Beratergehalt mit ihrer Idee zu verdienen, müssen die beiden ihr digitales Geschäftsmodell sorgsam gestalten. Dies tun sie mit dem E-Business-Model-Generator, der ihnen noch bestens aus zahlreichen Projekten bei der ECG bekannt ist. Stellen Sie das Ergebnis anhand der resultierenden Executive Summary für vor.

Literatur zum Kapitel

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Glossar

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Glossar Added Value – Wertzuwachs, den der Beteiligungsgeber durch die Nutzung des vorhandenen Netzwerkes, Wissens und Betreuung für den Beteiligungsnehmer bewirkt. Agio – Differenz zwischen dem Nominalkapital und dem eingebrachten Kapital, die in die Kapitalrücklage eingestellt wird. Aktienoption (Stock Option) – Die Option gewährt das Recht, Aktien eines Unternehmens zu einem vorher festgelegten Preis innerhalb einer bestimmten Zeitspanne zu erwerben (Call) oder zu verkaufen (Put); übliches Modell für die Mitarbeiterbeteiligung. Arbeiten 4.0 – Entwicklung hin zu einer flexibleren und vernetzteren Art des Arbeitens, ausgelöst durch die Digitale Transformation. Beauty-Contest („Schönheitswettbewerb“) – Auswahlverfahren in Zusammenhang mit der Mandatsvergabe an Emissionsbanken, wesentliches Merkmal: Die sich um das Mandat bewerbende Emissionsbank erarbeitet ein Konzept zur Emission, das bestimmten von dem Emittenten genau definierten Vorgaben entsprechen muss. Blockchain – Konzept, nachdem Daten nicht in einer zentralen Datenbank, sondern mithilfe von mathematischen und kryptografischen Verfahren dezentral auf den Systemen der Nutzer gespeichert werden. Bonus-/Malusregelung – Im Beteiligungsvertrag getroffene Regelung, bei der abhängig von der Performance des Beteiligungsunternehmens Eigenkapitalanteile zu Vorzugskonditionen vom Verkäufer (Bonus) oder Käufer (Malus) erworben werden können. Bookbuilding – Preisfindungsprozess für die Erstnotiz und Emission neuer Aktien unter Einbezug der Kapitalanleger. Break-Even-Point – Gewinnschwelle eines Unternehmens. Bridge-Finanzierung (Pre IPO-Finanzierung) – Finanzielle Mittel, die ein Unternehmen zur Vorbereitung des Börsengangs aufnimmt. Burnrate – Geldbetrag/Investitionskapital pro Zeiteinheit (meistens Monat), den ein Unternehmen in der Etablierungsphase verbraucht. Business Angel – I. d. R. erfolgreicher Unternehmer, der nach Verkauf seines Unternehmens dem Beteiligungskapital suchenden Unternehmen mit Kapital und operativer Unterstützung in der Pre-Seed/Seed-Phase zur Seite steht. Businessplan – Mehrjähriger Geschäftsplan eines Unternehmens. Buy back → Exit. Börsengang → IPO → Exit.

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 T. Kollmann, E-Entrepreneurship, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27429-0

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Capital Gain – Veräußerungsgewinn aus dem Verkauf von Unternehmensanteilen. Carried Interest – Gewinnbeteiligung der Managementgesellschaft und deren Manager am Erfolg der verwalteten Fonds. Cash Flow – Zahlungsmittelüberschuss während einer Periode. Der Cash Flow wird aus der Gewinn- und Verlustrechnung abgeleitet und ist Indikator der Innenfinanzierungskraft des Unternehmens. Co-Investments (Co-Venturing, Syndizierung) – Einbindung weiterer Investoren für ein Projekt zur Realisierung des Vorhabens sowie zur Risikominderung. Corporate-Venture-Capital – Venture-Capital-Gesellschaften, deren maßgebliche Gesellschafter Großunternehmen sind. Crowdsourcing – Neologismus aus den Wörtern „Crowd“ und „Outsourcing“. Auslagerung von Arbeits- oder Kreativprozessen z. B. an Internetuser. Customer Integration – Einbeziehung der Kunden in die (Weiter-)Entwicklung von Produkten oder Dienstleistungen durch Unternehmen. Cyber Physical System – Virtuelles System, in dem mechanische Komponenten durch digitale Informations- und Kommunikationstechnologien miteinander verknüpft sind. Deal – Eingehende Anfrage bei einer Venture-Capital-Gesellschaft. Deal-Flow – Summe aller einer Venture-Capital-Gesellschaft vorgelegten Deals. Digital Leadership – Bezeichnet einen Führungsstil speziell für die Digitale Wirtschaft. Dieser besteht aus den Komponenten Digital Mindset (Wollen), Digital Skills (Können) und Digital Execution (Machen) und befähigt, digitale Prozesse, Produkte und Plattformen zu gestalten und die zugehörigen Mitarbeiter proaktiv und agil zu führen. Dilution → Verwässerung. Direkte Beteiligung – Beteiligung am Grund- oder Stammkapital eines Unternehmens. Disruptive Innovation – Disruptive Innovation bezeichnet die Schaffung eines neuen Produktes (z. B. durch neue Technologie oder Technologiekombinationen), welches die Spielregeln am Markt erschüttert bzw. aufbricht und das Potenzial hat, bestehende Produkte oder Technologien zu verdrängen, z. B. indem sie das Nutzungsverhalten von Kunden grundlegend ändert. Der Begriff steht somit in Abgrenzung zur inkrementellen Innovation, welche auf bestehenden Technologien oder Produkten aufsetzt. Due Diligence – „Nötige Sorgfalt“. Genaue Prüfung der potenziellen Risiken des Unternehmens durch Investoren als Basis der Beteiligungsentscheidung. Early Stage – Seed- und Startup-Finanzierungen. EASDAQ – European Association of Securities Dealers Automated Quotation. Eine paneuropäische Börse speziell für junge und schnell wachsende Firmen mit internationaler Ausrichtung.

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Entrepreneur – Gründungsunternehmer. E-Intrapreneurship – Unternehmerisch orientiertes Verhalten von Mitarbeitern in Unternehmen im Sinne des Vorantreibens digitaler Innovationen und der Weiterentwicklung digitaler Geschäftsmodelle. EVCA – European Venture Capital Association. Vereinigung europäischer Venture-Capital- und Beteiligungsgesellschaften. Exit – Ausstieg der Investoren und Ergebnisrealisierung durch den Verkauf von Unternehmensanteilen. Mögliche Exits sind der Verkauf von Aktien im Rahmen eines IPO oder der Unternehmensverkauf (Trade Sale) oder der Rückkauf der Unternehmensanteile durch die anderen Gesellschafter. Feasibility Study – Durchführbarkeitsstudie. Analyse der technischen und wirtschaftlichen Durchführbarkeit eines Vorhabens. F & E – Forschung und Entwicklung. Die Kosten für F & E sind bei jungen, innovativen Unternehmen in der Anfangsphase normalerweise sehr hoch. Fund of Funds – Investmentgesellschaft, die das ihr anvertraute Geld in Fonds operativer Investmentgesellschaften investiert, sich selbst jedoch kaum direkt an Unternehmen beteiligt. Fundraising – Steht für das Einwerben von Investorenmitteln. Anfangsphase eines Venture-Capital-Fonds, in der institutionelle, private oder industrielle Investoren gewonnen werden sollen. Going Public – Börsengang. Gross Margin – Rohertrag. Gründungsmotive – Motive zur Gründung können unterteilt werden in Push- und Pullfaktoren. Push-Motive sind dabei Faktoren, die den Gründer zu einer Gründung treiben wie bspw. (drohende) Arbeitslosigkeit. Pull-Motive haben einen eher intrinsischen Charakter. Beispiele für Pull-Faktoren sind Selbstverwirklichung und Neugier. Hands-on, hands-off – Diese Adjektive beschreiben die Einstellung des Investors gegenüber seinem Beteiligungsunternehmen. Ein aktiver „hands-on“-Investor beteiligt sich an strategischen Entscheidungen und verfolgt die Entwicklung des Unternehmens zeitnah. Ein „hands-off“-Investor hingegen überlässt es dem Geschäftsführer, das Unternehmen zu steuern. High Flyer – Bezeichnung für Aktien oder Unternehmensbeteiligungen mit extremen Wertanstieg. Hurdle Rate – Vor Wirksamwerden der Gewinnbeteiligung des Managements erhalten die Investoren der VC-Gesellschaft zunächst eine Basisvergütung.

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Industrie 4.0 – Intelligente Kommunikation zwischen Maschinen in der Industrie, die vor dem Hintergrund der Digitalisierung eine zunehmende Vernetzung und Integration von Prozessen ermöglicht. Initial Coin Offering –Methode des Crowdfundings, bei der die Investoren als Gegenwert zu ihren Geldeinlagen elektronische Token in Form von Kryptowährungen erhalten. Wie der Bezeichnung zu entnehmen ist, orientiert sich der ICO an dem klassischen Initial Public Offering (IPO), also dem klassischen Börsengang. Internationalisierung – Geografische Ausweitung (Dezentralisierung) der eigenen Geschäftstätigkeit auf andere Länder, ausgehend von dem Land bzw. den Ländern, dessen Markt bzw. deren Märkte zu Beginn der unternehmerischen Tätigkeit bedient wurde(n). Investment Proposal – Vorschlag zum Eingehen einer Beteiligung, die üblicherweise der Manager eines Venture-Capital Fonds der eigenen Investorenrunde vorlegt. Darin werden das Unternehmen und die Ergebnisse der Due Diligence vorgestellt und ein Investitionsangebot gemacht. IPO (Initial Public Offering) – Erstmaliger Börsengang eines Unternehmens mit Publikumsöffnung (eine breite Öffentlichkeit bekommt die Möglichkeit, durch den Kauf von Aktien in das Unternehmen zu investieren). IRR (Internal Rate of Return) – Interner Zinsfuß: Finanzmathematische Methode zur Berechnung der Rendite eines Investments. Konsortialführer – Federführende Bank beim Börsengang eines Unternehmens, die die technische und verwaltungsmäßige Abwicklung der Geschäfte eines Bankenkonsortiums übernimmt. Konsortialgeschäft – Von mehreren Banken für gemeinsame Rechnung durchgeführte Geschäfte, z. B. für die Emission von Wertpapieren. Konsortium – Gruppe aller bei einem Börsengang beteiligten Banken. Kernkompetenzen – Hierbei handelt es sich um einzelne oder gebündelte Fertigkeiten und Fähigkeiten, die den Zugang zu einem weiten Spektrum an (neuartigen) Produktanwendungen bzw. Märkten eröffnen, einen signifikanten Beitrag zu den objektiven Vorteilen einer Produktanwendung liefern und gegenüber der Konkurrenz einen Vorsprung verschaffen. Key Performance Indicator (KPI) – Monetäre oder nicht-monetäre Leistungskennzahl, die in der Betriebswirtschaft Aufschluss über das Erreichen wichtiger Zielsetzungen und somit den Erfolg gibt. Later Stage – Späte Finanzierungsphase. Lead Investor – Führer einer Gruppe von Investoren bei Co-Investments (syndizierten Investments). Der Lead-Investor übernimmt die Betreuung des Unternehmens.

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Lean Startup (schlanke Existenzgründung) – Unternehmensgründung oder Produktlaunch, bei dem möglichst wenig Kapital herangezogen wird. Charakteristisch sind hierbei ein interaktiver Produkt-Launch, ein sehr kurzer Produktentwicklungszyklus und Feedback seitens Kunden. Dabei werden die Produkte frühzeitig an den Markt gebracht und es wird von Lernprozessen profitiert. Leverage (Hebelwirkung) – Durch die Aufnahme von Fremdkapital kann der Gewinn und die Eigenkapitalrentabilität gesteigert werden, solange der Fremdkapitalzinssatz niedriger ist als die durchschnittliche Verzinsung des gesamten eingesetzten Kapitals. Die Hebelwirkung ist umso stärker, je höher der Verschuldungsgrad ist. Leveraged Buy-Out – Großteils mit Fremdkapital finanzierter Unternehmenskauf. Liquidation Preference – Regelung bei einer Venture-Capital-Finanzierung, die es der VC-Gesellschaft ermöglicht, beim Exit das gezahlte Agio zurückzuerhalten, bevor der verbleibende Gewinn gleichmäßig auf die Gesellschafter verteilt wird. Das Agio wird in diesem Fall wie ein Darlehen behandelt. Lock-up Period („Verschluss-Periode“) – Zeitperiode nach einem Börsengang, während der es den Altgesellschaftern nicht oder nur sehr begrenzt erlaubt ist, ihre Aktien zu verkaufen. LOI (Letter of Intent) – Absichtserklärung einer Venture-Capital-Gesellschaft, sich an einem Unternehmen zu beteiligen. Marktpotenzial – Mögliches, erreichbares Absatzvolumen. MBO (Management-buy-out) – Übernahme eines Unternehmens durch das vorhandene Management, das bisher nicht Anteilseigner war. MBI (Management-buy-in) – Übernahme eines Unternehmens durch ein externes Management. Mezzanine-Finanzierung – Finanzierung mit Nachrangkapital, d. h. mit Mischformen aus Fremdkapital und Eigenkapital, z. B. stille Beteiligung mit Rangrücktritt gegenüber den Fremdkapitalgebern. Milestones – Herausragende Punkte in der Unternehmensentwicklung, bei deren Erreichen über nächste Schritte, wie z. B. eine weitere Kapitalzufuhr entschieden wird. Peer-to-Peer-Netzwerk – Verteiltes Softwarenetzwerk, welches aus sog. Knoten („Nodes“) besteht. Jeder Knoten stellt dabei einen Einzelcomputer eines Nutzers dar, die über das Internet miteinander interagieren können. Portfolio – Die Menge aller Unternehmensbeteiligungen, die eine Venture-Capital-Gesellschaft hält. Ziel der Portfoliomischung ist eine Streuung des Risikos auf verschiedene Branchen und Finanzierungsphasen.

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Portfoliounternehmen – Eines der Unternehmen, an denen sich eine Venture-CapitalGesellschaft beteiligt hat. Post Money Valuation – Wert eines Unternehmens nach einer Finanzierungsrunde. Pre Money Valuation – Wert eines Unternehmens vor einer Finanzierungsrunde. Predictive Analytics – Analysen, die auf Basis von Kundendaten durch einen Data-Mining-Prozess mögliche Vorhersagen über das Kundenverhalten treffen. Private Equity – Im Gegensatz zu Public Equity, Beteiligung an einem privaten, nicht börsennotierten, aber etablierten Unternehmen. R & D (Research & Development) → F & E. ROI (Return on Investment) – Kapitalrendite; Durchschnittliches Verhältnis von Gewinn zum gesamten investierten Kapital in einem bestimmten Zeitabschnitt. Scrum – Vorgehensmodell, welches eine schnelle und gleichzeitig effektive Entwicklung von Software-Applikationen ermöglichen soll. Second Round – Zweite Finanzierungsrunde bei einer Venture-Capital-Beteiligung. Seed – Finanzierung der Ausreifung und Umsetzung einer Idee in verwertbare Resultate bis hin zum Prototypen, auf deren Basis ein Geschäftskonzept für ein zu gründendes Unternehmen erstellt wird. Soft Money – Kapital ohne Renditezwang (von öffentlichen Stellen, Stiftungen etc.). Spin-off – Ausgliederung und Verselbständigung einer Unternehmensabteilung aus einem Großunternehmen. Spin-out – Gründung eines Unternehmens aus einer Hochschule oder Forschungseinrichtung heraus. Spread – Marge, Spanne. Startup-Unternehmen – Das Unternehmen befindet sich in der Gründungsphase. Die Produkte existieren als Prototypen und stehen kurz vor der umfassenden Markteinführung. Stille Beteiligung – Nach außen nicht in Erscheinung tretende und nicht in das Handelsregister eingetragene Beteiligung einer natürlichen oder juristischen Person an dem Handelsgewerbe einer anderen (typische stille Beteiligung). Bei der atypischen stillen Beteiligung hat der still Beteiligte nicht nur eine Einlage zu erbringen und ist am Gewinn beteiligt, sondern partizipiert auch am Gesellschaftsvermögen und an der Geschäftsführung. In diesem Fall ist eine Eintragung ins Handelsregister erforderlich. Szenarien – Planungstechnik, um Chancen und Risiken einer strategischen Entscheidung besser abschätzen zu können. Es werden üblicherweise drei Modelle dargestellt, darunter die beiden Extreme „Best Case“ und „Worst Case“ und ein Modell, mit dessen Eintritt

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man am ehesten rechnet. Ein „Best Case“-Szenario zeigt auf, wie die Entwicklung bei idealen Umständen vor sich gehen würde, welche Schritte notwendig würden und wie hoch die Rendite in diesem Fall wäre. Wenn auch die Wirklichkeit meist durch keines dieser Szenarien erfasst wird, ist diese Technik doch ein probates Mittel, um dem Umfang von Chancen und Risiken besser gerecht zu werden. Termsheet – Beteiligungsangebot einer Venture-Capital-Gesellschaft, wenn die bisher geprüften Ergebnisse der genaueren Untersuchung standhalten und sich keine wesentlichen anderen Faktoren ergeben. Je nach Firmenpraxis enthält der Vorvertrag Angaben zu Firmenwert, Beteiligungssumme und -quote oder noch detailliertere Regelungen. Track Record – Erfolgsgeschichte eines Unternehmens, einer Beteiligungsgesellschaft oder einer Einzelperson. Trade Sale → Exit. Turn around – Sanierung / Finanzierung von Unternehmen nach der Überwindung vorher bestehender Probleme. Unique Selling Proposition (USP) – Ein Unternehmen bietet den Kunden mit einer Geschäftsidee oder einem Produkt zusätzlichen Nutzen im Vergleich zu den Wettbewerbern. Überzeichnung – Wenn die Nachfrage nach den Aktien einer erstmaligen Börsennotierung höher ist als das ausgegebene Aktienvolumen, sind die Aktien „überzeichnet“. Eine 100fache Überzeichnung bedeutet somit, dass die Nachfrage hundertmal größer ist als das verfügbare Aktienkontingent. Venture-Capital – Im Deutschen nicht einheitlich übersetzt. Entspricht in etwa den deutschen Begriffen Wagnis-, Unternehmungs-, Risiko- oder Chancenkapital. Venture-Capital-Fonds – Fonds, aus dem Kapital für die Investments der Venture-Capital-Gesellschaft bereitgestellt wird. Investoren des Fonds können sowohl institutionelle Anleger (Kreditinstitute, Versicherungen, Staat, Pensionsfonds) als auch Privatinvestoren sein. Verwässerung – Wenn eine Gesellschaft zusätzliche Anteile vergibt, verlieren die Anteile der Altgesellschafter an Wert, sie werden „verwässert“. Virtuelle Teams – Arbeitsgruppen, die räumlich getrennt sind und sich ausschließlich mit Hilfe verschiedener Kommunikationsmedien austauschen. Vorvertrag → Termsheet. Worst Case → Szenarien. Zeichnungsfrist – Festgelegte Zeitspanne, innerhalb der Aktien vor dem offiziellen Börsengang gekauft – „gezeichnet“ – werden können.

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Stichwortverzeichnis

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Ziffern  3-Schichten-Architektur ...................480 4-K-Modell.......................................499 4-P-Modell .......................................512

A  Abo-Commerce ..................................55 Abstraktionsprinzip ..........................178 Abwicklungsphase ...........................488 Accelerator .......................................124 Accessibility .....................................319 Adaption ...........................................210 Affiliate ....... Siehe Kooperationspartner Affiliate-Marketing ..........................367 Affiliate-Netzwerkbetreiber .............368 Affiliate-Programme ................372, 613 After-Sales-Funktionen ....................317 After-Sales-Phase Siehe Nachkaufphase Agile Methoden ...............................470 Ajax ............................................90, 477 Akquisitionskriterien........................634 Akquisitionsprozess .........................517 Akteure .............................................107 Aktiengesellschaft ... 249, 310, 415, 566 Akzeptanz.... 31, 48, 279, 378, 433, 619 Akzeptanzmodell .............................449 Alleinstellungsmerkmal ...137, 264, 641 Analogieprinzip................................178 Anbahnungsphase ............................483 Anbahnungsprozess .........................491 Anbieterwechsel ...............................505 Änderbarkeit.....................................319 Anfangsinvestitionen .......................389 Anforderungskatalog................315, 318 Anteilseigner ....................................252

Anteilsvergabe .................................248 Anteilsverkauf ..................................629 Anwendungsschicht .........................480 Apache ............................ 473, 478, 482 API ...........................................326, 473 Application Server ...........................482 Application Service Providing ...52, 326 Arbeitsabläufe ......... 140, 192, 197, 201 Arbeitsmotivation....... Siehe Motivation Arbeitsmotivatoren...........................431 Arbeitsplätze ................................1, 108 Arbeitsproben ...................................426 Arbeitsteilung ...........................254, 548 ARIS-Toolset ...................................201 ARPANet ...........................................39 Artificial Intelligence .......................104 Assoziationsprinzip ..........................177 Attribute Listing ...............................180 Aufbauorganisation ..................131, 598 Aufbaustrukturen .............................258 Aufgabenverteilung..................248, 414 Auflösungsprozess ...........................492 Aufnahmephase ................................489 Aufsichtsrat ..... 245, 310, 312, 416, 417 Auftragsgewinnung ..........................623 Aufwandsschätzung .........................457 Augmented Reality ............................22 Auktionen .................................348, 350 Autonomie ........................................431 Autonomiekrise ................................606 Availability............ Siehe Verfügbarkeit

B  Back-End ..................................250, 315 Ballungsräume .................................111 Bankkredite und -darlehen ......221, 298, 390

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 T. Kollmann, E-Entrepreneurship, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27429-0

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Banner ......................................317, 351 Banner-Marketing ............................356 Barrierefreiheit ........ Siehe Accessibility Barwertkonzept ................................522 Bausteine ....................................10, 128 Bedürfnisidentifikation ............569, 578 BEEM...............................................677 Beirat ........................................245, 416 Benchmarking ..........................288, 291 Benutzbarkeit ...................318, 477, 480 Benutzeroberfläche .....45, 46, 315, 477, 480 Beratung ...................................395, 417 Berichterstattung ..............................529 Beschaffungsplanung .......................382 Beschlussfassung .............................414 Beschwerdemanagement..................625 Beschwerdezufriedenheit .................628 Best-Case-Szenario ..........................191 Besuchertyp......................................437 Beteiligungsablauf ...........................515 Beteiligungsbasis .............................515 Beteiligungsbewertung ....................521 Beteiligungsförderung......................439 Beteiligungsgesellschaften ......113, 228, 517 Beteiligungskapital ..................113, 526 Beteiligungsmarkt ............................113 Beteiligungsprozess .........................515 Beteiligungsprüfung .............. Siehe Due Diligence Beteiligungsquote ....................251, 521 Beteiligungsverhältnisse ..................251 Beteiligungsverkauf .........................629 Beteiligungsvertrag ..................525, 566 Beteiligungsziele ..............................521 Betreiber ..........................Siehe Gründer Betriebsgründung .................................3 Betriebswirtschaftslehre ...163, 249, 250 Bewerbungsgespräch .......................425 Bewerbungsunterlagen .....................425 Bewertungskriterien .................186, 294 Bewertungsphase .............................489

Stichwortverzeichnis

Beziehungsnetzwerk ................395, 531 Beziehungsqualität ...........................469 Big Data ...........................................102 Big-Budget-Strategie ...............222, 615 Bilanzstruktur ...................................635 Bindungswirkung .............................439 Bitcoin ................................................35 Blockchain ...................................8, 475 Blueprinting .....................................581 Board ..................................................71 Bonuspunkte................... Siehe Prämien Bootstrapping .................. 220, 225, 226 Börsenfähigkeit ................................640 Börsengang..... 108, 517, 565, 630, 637, 641 Börsenreife .......................................641 Brainstorming...........................178, 179 Branchenimage.................................498 Branchen-Know-how .......................171 Branchenverzeichnisse .............215, 279 Brand Community ..............................80 Brand Equity ....................................435 Brand Value .....................................435 Break-Even.............. 112, 383, 641, 642 Break-Even-Analyse ........................189 Bricolage ..........................................336 Bridge-Finanzierung ................137, 642 Browser ................... Siehe Webbrowser Buchhaltung .....................................610 Bug-Applikation...............................283 Burn Rate .........................................493 Bürokratiekrise .................................607 Business Angel ........ 115, 393, 528, 629 Business Angels Netzwerk Deutschland ......................................................395 Business Due Diligence ...................518 Business Migration ..........................589 Business Process Reengineering ......595 Business Reengineering ...........572, 595 Businessplan.... 134, 243, 283, 466, 515 Businessplan-Wettbewerb........392, 498 Business-to-Business .......................272 Business-to-Consumer .....................272

Stichwortverzeichnis

Buttons .............................................434 Buy Back ..................................631, 635

C  Call-Back-Button .............437, 578, 627 Cash-Flow ................................522, 528 Cash-Flow-Planung..........................382 Chancen-Risiko-Analyse .................290 Chat ..................................287, 439, 624 Chicken-and-Egg-Problem ..............442 Chief Digital Officer ........................250 Chief Executive Officer ...................249 Chief Financial Officer ....................249 Chief Information Officer ................250 Chief Marketing Officer ..................249 Chief Operating Officer ...................250 Chief Technology Officer ................250 Churn-Problem .................................505 Click-Through-Rate .........................356 Client ........................................473, 478 Client-Server-Kommunikation ........478 Cloud Computing .............................320 Clustering .........................................577 Co-Creation ......................................571 Commitment.....................................244 Communities ............................215, 286 Consumer-to-Consumer ...................273 Content .............................................466 Content Management .................51, 317 Content Management System ..........466 Contentqualität .................................468 Controlling ..... 133, 460, 486, 493, 562, 610 Controlling-System ..........................494 Cookie ..............................................621 Cookies.....................................216, 320 Copy/Paste-Applikation ...................283 Copyright .........................................267 Corporate Governance .............413, 416 Corporate Identity ............................434 Corporate Venture Capital .......526, 530 Coupon .............................................370

781

Coupon-Marketing ...........................370 Cross-Channel-Kooperation ............377 Cross-Channel-Markenallianzen......379 Cross-Media-Kommunikation .........378 Cross-Media-Publishing ..................477 Cross-Selling ............................277, 583 Crowdfinancing ................................396 Crowdfunding ..................................396 Crowdinvesting ................................396 CSS...................................................476 Customer Integration .......................581 Customer Lifetime Value .................619 Customer Relationship Management ......................................................618

D  Dachmarke .......................................206 Darlehen ...........................................391 Data Mining ............ 163, 250, 572, 622 Data Room .......................................521 Data Warehouse ...... 573, 579, 620, 622 Database Marketing .................572, 577 Daten ................................................569 Datenbank ........... 8, 268, 333, 474, 579 Datenbankabstraktionsschicht..........482 Datenbank-Management-System .....474 Datenhaltungsschicht .......................480 Datenintegrität ..........................319, 474 Datenmodellierung ...........................474 Datennetze ............................10, 16, 194 Datensammlung ...............................580 Datenschutz ..................... 320, 577, 620 Demographic-Targeting ...................510 Denkprozess .....................................177 Derivativnutzen ................................442 Design Thinking ...............................183 Desinformationen .....................366, 367 Desinvestition...........................629, 632 Desktop-Purchasing-System ..............45 Dezentralisation ...............................255 Dialogmarketing...............................369 Digital Entrepreneurship ....................18

782

Stichwortverzeichnis

Digital Execution .........................13, 14 Digital Leadership 12, 13, 662, 797, 800 Digital Mindset ............................13, 14 Digital Prototyping...................423, 454 Digital Skills ......................................14 Digital Twins......................................86 Digital-Big-5 ....................................659 Digitale Wirtschaft .........................5, 10 Beteiligungsprozess .....................517 Digitale Wirtschafts-Know-how ......163 Digitalisierung......................................5 Discounted-Cash-Flow-Modelle ......522 Disintermediation .......................99, 371 Disposition .......................................140 Disruptive Innovation ......................594 Distanzhandel ...................................511 Distribution ..............................371, 504 Diversifikation .................................270 Diversifikationsgrad .........................561 Dokument .................................387, 476 Dokumentation .................................458 Domain .............................................204 Domainnamenwahl ..........................206 Doppelte kritische Masse .................443 Download-Funktion .........................316 Due Diligence ..................................517 Dynamic Pricing ..............................346

E  Early Stage ...............................134, 466 eBlogging .........................................489 eBrand ..............................................206 E-Business ............. 5, 39, 175, 277, 661 E-Business-Model-Generator ..........660 eCash ................................................327 E-Commerce ..................................5, 48 E-Community ..... 11, 69, 358, 438, 467, 488 E-Company ..........................11, 80, 490 Economies of Scale ..................197, 589 E-Customization ................................91 eDissolution .....................................492

eDistribution.............................485, 486 E-Entertainment .................................40 E-Entrepreneurship ....................15, 470 eExecution ........................................492 Effectuation ......................................335 eFulfillment ..............................485, 486 Eigenkapital .... 220, 223, 389, 466, 642 Eigenkapital-Ausstattung .................630 Eigenkapitallücke .............................112 Eigenkapitalquote.............................642 Eigenvertrieb ....................................371 E-Information .....................................40 eInitiation .........................................491 Einliniensystem ................................257 Einnahmenseite ........................271, 384 Einzelmarkenstrategie ......................205 Einzelunternehmung ........................296 E-Kommunikation..............................40 Elektronische Wertkette .............15, 194 Elektronische Wertschöpfung .192, 195, 454 Elektronische Wertschöpfungsaktivitäten ............16 Elektronischer Mehrwert 261, 371, 436 Elektronischer Wertschöpfungsprozess ..............................................194, 198 Elektronischer Wettbewerbsvorteil ..452 E-Mail ........................................72, 270 E-Mail-Marketing ............................369 E-Marketplace .... 10, 57, 441, 443, 466, 487 eMatching.........................................487 Employee-Buy-Out ..........................643 Entdeckung.......................................176 Enterprise 2.0 ...................................549 Entertainment .......................................5 Entrepreneurial Drive.......................497 Entrepreneurial Team.......................556 Entrepreneurship ..................................1 Entscheidungsfindung ..............254, 414 Entscheidungsspielraum ............... Siehe Autonomie Entwicklung .............................168, 176

Stichwortverzeichnis

Entwicklungsfähigkeit .............268, 270 Entwicklungspfade ...........................172 Entwicklungsphasen ........................134 Entwicklungspotenzial .....................268 Environmental Due Diligence..........520 eOffer ...............................................487 eOrder...............................................484 ePayment ..................................485, 486 ePermission ......................................484 ePodcasting ......................................489 ePricing ............................................343 E-Procurement .....................10, 42, 483 eProfile .............................................489 Equity Story .....................................632 eRanking ..........................................489 eRecommendation............................489 eRegistration ....................................489 Ereignisgesteuerte Prozesskette .......197 eReporting ........................................485 E-Request ...........................................89 Erfahrungsgrad .........................264, 561 Erfindung .........................................176 Erfolgsfaktoren ....... 128, 463, 466, 517 Erfolgsmessung ................................448 Erfolgswahrscheinlichkeit156, 159, 334 Erlösorientierung..............................441 Erlöspotenzial...........................189, 263 Erlössystematik ................................348 Erweiterbarkeit .........................319, 480 eSales .......................... Siehe Kaufphase eSearch .............................484, 485, 487 E-Service ............................................93 E-Shop ................. 10, 48, 436, 463, 485 eSyndication .....................................489 eTagging...........................................489 eTicketing.........................................332 eTransaction .............................484, 488 E-Venture ...........................................15 Finanzierung.................................117 Handlungsmatrix ..........................138 Merkmale .......................................19 Positionierung ..............................289 eVoting .............................................489

783

Existenzgründung.............................1, 3 Exit .................................. 117, 529, 630 Exit-Möglichkeiten ..........................631 Expansion .........................................604 Expansion Stage .......................136, 642 Expansionsstrategie..........................617 Expeditionsstrategie .........................618 Experteninterviews...................184, 188 Exploitation ......................................593 Exploration ...............................176, 593 Explosionsstrategie ..........................616 Extensionsstrategie...........................616 Extrovertiertheit ...............................158

F  Fach- und Spezialwissen ..................163 Fachmessen ......................................213 Fähigkeiten .............Siehe Kompetenzen Fake News ................................366, 367 Fälschung .........................................210 Familienmarke .................................206 Feinprüfung ...........Siehe Due Diligence Finance Follows Strategy .................219 Financial Due Diligence ..................518 Finanzen .......... 133, 218, 381, 514, 629 Finanzierung.....................................219 Pre-Seed .......................................223 Seed ..............................................390 Startup ..........................................526 strategie-bestimmend ...................219 strategie-erfüllend ........................221 Finanzierungsbedarf .................222, 636 Finanzierungsentscheidungen ..........495 Finanzierungsinstrumente ........112, 225 Finanzierungsmöglichkeiten ............382 Finanzierungsrunde ..................466, 562 Finanzinvestor ..................................634 Finanzplanung ..................................381 Folgefinanzierung ..... Siehe Later Stage Folger-Strategie ................................502 Fond .................................................526 Förderfähigkeitsprüfung ..................228

784

Stichwortverzeichnis

Förderinstrumente ............................228 Franchisesysteme .................................5 Fremdkapital ............................223, 391 Fremdkapitalfinanzierung ........391, 642 Fremdvertrieb ...................................372 Frequently Asked Questions ...437, 578, 623 Front-End .................................315, 318 Führungsentscheidungen..................495 Führungsinformationssystem .............86 Führungskrise ...................................606 Führungsmethode .............................429 Führungsstil......................................429

G  Geldkarte ..........................................330 Geschäft ...........................................140 Geschäftsbereiche ............................271 Geschäftsbeziehung .........272, 507, 627 Geschäftsführung .....................413, 414 Geschäftsidee .. 168, 260, 414, 432, 568 Geschäftskonzepte ...........................275 Geschäftskosten ...............................190 Geschäftsmodell .......................168, 271 Geschäftsmöglichkeiten ...........168, 169 Geschäftsordnung ............................415 Geschäftspotenzial ...........................128 Geschäftsprozesse ............197, 203, 319 Gesellschaft des bürgerlichen Rechts ......................................................300 Gesellschaft mit beschränkter Haftung ......................................................303 Gesellschafter ...................................141 Gesellschafterkreis ...........................267 Gewinn- und Verlustrechnung .........383 Gewinnspiele......................................80 Gleichgewichtskorridor....................443 Gleichgewichts-Problem ..................442 Government-to-Business..................272 Government-to-Consumer ...............272 Government-to-Government ............272 GPRS ..................................................23

GPS ....................................................21 Grobprüfung .................................. Siehe Unternehmensanalyse Groupware ..........................................82 Gründer ....................................108, 463 Gründeranforderungen .....................162 Gründercharakteristika .....................157 Gründerpersönlichkeit......................156 Gründerteam.... 166, 170, 243, 258, 636 Grundgebührmodell .........................349 Gründung .............................................4 Gründungsberater .............................117 Gründungsbereiche ............................37 Gründungsfinanzierung................1, 220 Gründungsidee .................. 39, 220, 245 Gründungsmanagement ...................459 Gründungsmanager ..................164, 244 Gründungsmotivation ......................159 Gründungsordnung...........................253 Gründungsphase .............. 258, 339, 593 Gründungsprozess ........................1, 340 Gründungsstruktur ...........................248 Gründungstypen ...................................1 GSM ...................................................23 Guerilla-Marketing...........................362

H  Handelskammern .............................216 Handlungsakzeptanz ........................450 Hardware as a Service ......................321 Hauptversammlung ..........................311 Hausbank ..........................................390 Heterogenitätsgrad ...........................440 Heuristiken .......................................177 Hochsprache .............................478, 482 Holacracy .........................................259 Homepage ........................................286 HTML ........................................39, 476 HTTP ..........................................39, 473 Human Resources Due Diligence ....519 Humankapital .................. 160, 162, 421

Stichwortverzeichnis

785

I  Idee ...................................................134 Ideenbeurteilung ..............................186 Ideenbewertung ................................186 Ideenevaluation ................................186 Ideenfindung ... 155, 168, 191, 203, 218 Ideenformulierung.. 243, 260, 291, 341, 381 Ideenidentifikation ...........................176 Ideenintensivierung 547, 568, 587, 610, 629 Ideensuche ........................................168 Ideensuchprozess .............................175 Ideenumsetzung413, 432, 455, 501, 514 Image ................................................599 Imitation ...........................................210 Imitator .....................................210, 265 Individualisierung ............................625 Industrie 4.0 .......................................38 Industrieinvestor ..............................632 Informatik.................................163, 250 Informationsasymmetrie ..................633 Informationsasymmetrien ..41, 517, 565 Informationsgesellschaft ......................5 Informationsgewinnung ...................620 Informationslieferdienste .................286 Informationsökonomie .........................5 Informationsphase ............................487 Informationssammlung ....................195 Informationstechnik .............................5 Informationstechnologie ..............5, 182 Informationstransfer .........................548 Informationsübertragung..................196 Informationsverarbeitung .................195 Infrastructure as a Service ................322 Infrastruktur .....................211, 212, 292 Inkubator ..........................................122 Innovationsgehalt .............................497 Innovationsgrad....................................4 Innovator ..................................208, 265 Insolvenz ..........................................108 Integration ........................................601

Integrationsmöglichkeiten................320 Integrität ...........................................320 Intellectual Property .........................266 Interaktion ........................................436 Interaktives Fernsehen .................5, 448 Interaktivität ...................... 28, 437, 622 Intermediär ... Siehe Marktplatzbetreiber Internal Rate of Return.....................521 Internale Kontrollüberzeugung ........158 Internationalisierbarkeit ...................319 Internationalisierung ................590, 611 Internationalisierungsbasis ...............611 Internationalisierungsprozess ...........613 Internationalisierungsstrategien .......615 Internet ...................................5, 39, 448 Internet Access Provider ..................322 Internet Information Server..............473 Internetapplikation ...................470, 483 Internetapplikationsarchitektur ........479 Internetapplikationsbausteine ..........473 Internetseiten ....................................434 Interviewdurchführung ....................185 Intuitiv-kreative Methoden ..............179 Investitionsentscheidungen ..............559 Investitionsplanung ..........................382 Investitionsvolumen .................114, 638 Investment-Monitoring ....................566 Investmentverhalten .........................529 Investor... 113, 245, 278, 515, 525, 567, 629 Investor Relations ....................562, 566 Investorenkommunikation ...............562 Isolation ....................................141, 209 IT-Infrastruktur ........................315, 320

J  JavaScript .........................................477

K  Kalkulation .......................................141 Kapital ..............................................466

786

Kapitalbedarf......................................18 Kapitalbedarfsplanung .....................382 Kapitalgeber .................... Siehe Investor Kapitalnehmer .................. Siehe Startup Katalog .............................................316 Kaufphase.........................................486 Kennzahlen...............................383, 608 Kernkompetenzen ............170, 589, 593 Kernleistung .....................................342 Kernprozesse ....................131, 195, 597 Key Performance Indicator ......499, 563 Key-Account-Management ......506, 507 Keyword ...........................................355 Keyword-Advertising ..............355, 434 Kick-Down-Strategie .......................614 Killer-Applikation ............................284 Kioskterminal ...................................380 Klonung ............................................210 Knowledge-Discovery-Prozess ........573 Kollegialgebot ..................................415 Kommunikation377, 438, 460, 565, 601 Kommunikationsinhalte ...................566 Kommunikationsinstrumente ...351, 547 Kommunikationspolitik ..132, 351, 434, 513 Kommunikationsprozess ..................549 Kommunikationsstrategie 351, 435, 614 Kommunikationssysteme .................549 Kommunikationsträger ....................362 Kompensationsstrategie ...................158 Kompetenzabdeckung ......................167 Kompetenz-Analyse ............................... ............................. 170, 171, 185, 334 Kompetenzen ...................155, 160, 163 Komplementärprodukt .....................583 Konferenzen .....................................185 Konfliktpotenziale............................417 Konkurrenzbeziehung ..............502, 503 Kontaktanbahnung ...........................515 Kontaktmanagement ........................622 Kontaktnetzwerke ..............69, 424, 489 Kontaktphase....................................623 Kontrolle ..........................................417

Stichwortverzeichnis

Kontrollfunktion.......................415, 420 Kontrollkrise ....................................607 Kontrollrechte ..........................117, 525 Konzept ............................................140 Kooperation ..... 141, 268, 373, 377, 594 Kooperationsinhalt ...........................375 Kooperationspartner ........ 367, 372, 498 Kooperationsziele.............................374 Koordination ..............................58, 441 Koordinationsaufwand .............257, 507 Koordinationsbedarf.................259, 441 Koordinationsleistung ..............444, 446 Koordinationsmechanismus .......... Siehe Matching Kosten ..............................................189 Kostenkontrolle ........................462, 606 Kostenplanung .................................383 Kostenreduktion .......................374, 379 Kostenseite ...................... 190, 271, 384 Kreative Denkprinzipien ..................177 Kreativität.........................................177 Kreativitäts-Methodengruppen ........179 Kreativitätstechniken .......................177 Kredite ..............................................391 Kreditfähigkeit .................................514 Kreditinstitute...........................215, 391 Kreditkarte .......................................330 Kreditlinien ......................................226 Krisen ...............................................601 Krisenbewältigung ...........................609 Krisenerkennung ..............................607 Krisenmanagement...........................601 Krisenmerkmale ...............................608 Krisenmodell ....................................606 Krisenmonitoring .............................610 Krisensymptome ..............................607 Krisenursachen .................................603 Kritische-Masse-Problem ................442 Kryptografie .....................................475 Kunde .......................................281, 377 Kundenanalyse .................................281 Kundenbedürfnisse ..........................577 Kundenbefragung .............................286

Stichwortverzeichnis

Kundenbeziehung ....................503, 586 Kundenbindung ....... 434, 586, 618, 622 Kundeninformationen ......................620 Kundenkontakt .................................626 Kundenkonto ....................................316 Kundenmanagement ........................506 Kundenmerkmale .............................282 Kundennutzen ..................261, 263, 577 Kundenorientierte Prozesskette .......201 Kundenprofil ....................282, 591, 623 Kundenregistrierung ........................316 Kundenschnittstelle ..........................380 Kundensegmentierung .....................282 Kundenservice..........................486, 623 Kundensicht .....................192, 195, 376 Kundenverwaltung ...........................317 Kundenwerte ......................................15 Kundenzufriedenheit ........................505 Künstliche Intelligenz ..............104, 798

L  Lagerverwaltung ..............................318 Later Stage .............. 137, 641, 642, 644 Lean Startup .............................169, 226 Lebenszyklusmodell ........................490 Legal Due Diligence ........................518 Leistungspartner ...............................211 Leistungsvereinbarung .....................623 Letter of Intent .................................516 Leveraged-Buy-Out .........................643 Limited Company ............................307 Liquidationspräferenz ......................525 Liquidität ..........................................633 Liquiditätsplanung ...........133, 388, 604 Live-Shopping....................................54 Lock-up-Frist ...........................632, 639 Log-File-Analyse .............................621 Login ................................................621 Longlist ............................................516 Low-Budget-Modell ........................220 Low-Budget-Strategie ......................616 Loyalitätsaufbau ...............................439

787

Loyalitätssteigerung .........................578 LTE ....................................................24

M  Management ... 128, 155, 203, 243, 413, 547 Management by Delegation .............430 Management by Exception ..............430 Management by Ideas ......................429 Management by Motivation .............430 Management by Objectives..............429 Management by Participation ..........430 Management by Results ...................429 Management-Buy-In ................137, 643 Management-Buy-Out .............137, 643 Management-Dienste .......................482 Managementerfahrung .....................164 Management-Team ..........................466 Manager ...........................................140 Margenmodell ..................................348 Marke .......................................205, 433 Markenakzeptanz ........ Siehe Akzeptanz Markenaufbau ..................................433 Markenbekanntheit...................205, 503 Markenname.....................................204 Markenpiraterie ................................210 Markenpolitik ...................................204 Markenwahrnehmung ......................435 Markenwert ..............................205, 435 Market-based View ..........................594 Marketing ........................ 351, 466, 625 Marketinginstrumente ..... 342, 369, 505 Marketingmaßnahmen .............443, 506 Marketing-Mix ................ 344, 353, 378 Markt ........................................526, 634 Marktanalyse ....................................279 Marktanteil ...............................280, 504 Marktanteilswachstum .....................504 Marktauftritt .....................................204 Marktdurchdringung 137, 270, 504, 641 Markteinführung ......................136, 278 Markteintritt .................... 132, 285, 342

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Markteintrittsstrategien ............501, 612 Marktentwicklung ............210, 270, 503 Markterfolg ................................41, 447 Marktkenntnisse .......................171, 527 Marktkommunikation ..............213, 558 Markt-Mehrwert-Matrix ..................283 Marktplatzbetreiber ............45, 441, 444 Marktpotenzial .........................279, 581 Marktsättigung .................................589 Marktsegmentierung ........................282 Marktsituation ..................................589 Marktstellung ...........................507, 594 Marktstruktur ...................................210 Marktstudien ....................................279 Marktteilnehmer ...........................1, 211 Marktvolumen ..................................279 Marktzugang ... 132, 203, 341, 501, 610 Mashup ...............................................75 Matching ......................58, 64, 441, 445 Matrixorganisation ...........................259 M-Commerce .....................................57 Media-Choice-Theorie .....................553 Media-Richness-Theorie ..................553 Mediatisierung .................................487 Medientechnologie ...............................5 Mehrheitsbeteiligung .......................251 Mehrliniensystem .............................257 Mehrmarkenstrategie .......................205 Meilensteinplanung ..........................339 M-Entrepreneurship .....................21, 28 Mergers & Acquisitions ...........519, 594 Messen .....................................185, 384 Messenger-Marketing ......................364 Mezzanine-Finanzierung..................224 Microservice.....................................482 Mikromomente .................................509 Mikro-Value-Driver .........................496 Minderheitsbeteiligung ....................251 Minimum Viable Product ................454 Mitarbeiter ........................................421 Mitarbeiterakzeptanz........................247 Mitgliederakquisition .......................438 Mitgliederqualität .............................468

Stichwortverzeichnis

Mitspracherechte ......................117, 525 Mobile Community ............................80 Mobile Couponing .............................56 Mobile Payment ...............................331 Mobile Shopping ................................56 Mobile-Matching ...............................67 Mobilfunk.....................................5, 447 Moonlighting ....................................220 Morphologische Matrix ...................181 Motivation ....... 247, 251, 394, 430, 601 Motive ....... Siehe Gründungsmotivation Moving target ...................................470 Multimedia .......................................476 Multiple Input Multiple Output .........23 Multiplikatoren.........................210, 213 Mund-zu-Mund-Propaganda ............361

N  Nachkaufphase ........ 486, 488, 583, 623 Nebenleistung...................................342 Netzwerk ..........................................394 Netzwerkmanager ............................491 Netzwerkökonomie ..............................5 Neuer Markt .....................................108 Nischennetzwerke ............................368 No-Budget-Modell ...........................220 Nutzerintegration .............................469 Nutzerzahlen ....................................468 Nutzungsakzeptanz ..... Siehe Akzeptanz Nutzungsbedingungen..............445, 448 Nutzungsgüter ..................................448 Nutzungskosten ................................447 Nutzungsphase .........................450, 623

O  Offline-Marketing ............................436 Offshoring ........................................473 One-to-One-Marketing .. 349, 507, 577, 625 Online-Kauf .....................................486 Online-Kooperation . Siehe Kooperation

Stichwortverzeichnis

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Online-Marketing .....................351, 434 Open Innovation...............................571 Open Source .........................50, 73, 473 Operativer Prozess ...........................492 Organigramm ...................................253 Organisation .............................140, 594 Organisationsaufbau ................254, 334 Organisationsstruktur ......192, 219, 258, 598 Organisatorischer Konservatismus ..599 Outsourcing ....... 51, 321, 324, 336, 597

P  Paid Content .....................................264 Pain-Point .........................................282 Partizipation .....................................460 Partizipationsniveau .........................469 Partner ..............................................513 Partnervertrieb..................................372 Patent ................................................266 PDA ....................................................21 Peer-to-Peer-Netzwerk .................9, 474 Performance Measurement ..............563 Permission-Marketing ......................370 Personal ............................................598 Personalagenturen ............................424 Personalführung ...............................429 Personalisierung ...............................578 Personalmanagement .......................426 Personalplanung .......................382, 457 Personalsuche und -auswahl ............423 Persönlichkeit ................................ Siehe Gründerpersönlichkeit Pinboards ..........................................362 Pionier-Strategie ..............................502 Planung.............................................460 Platform as a Service .......................323 Plattformunabhängigkeit ............93, 319 Plural-Prinzip ...................................342 Point-of-Sale ....................................380 Portal ................................................214 Portfoliostrategie ..............................635

Positionierung ..................................506 Positionsbezeichnungen ...................248 Posting-Plattformen .........................362 Prämien ............................................585 Präsentation ......................................514 Präsentationsbausteine .....................476 Präsentationsschicht .........................480 Predictive Analytics .........................574 Predictive Behavioral Targeting ......511 Pre-eSales .............. Siehe Vorkaufphase Pre-eSales-Phase ..............................583 Preisfindung .....................................349 Preisstrategie ............................343, 351 Pre-Seed-Phase.................................134 Pressepräsenz ...................................498 Price-Penetration ......................350, 607 Price-Skimming ...............................350 Prinzipal-Agent-Situation ................417 Private-Equity-Gesellschaften .........643 Privatinvestor ...................................393 Probearbeit ............ Siehe Arbeitsproben Produkt ... 130, 168, 260, 432, 513, 568, 634 Produktakzeptanz ........ Siehe Akzeptanz Produktaufbau ..................................433 Produktbeschreibung........................261 Produktbündel ..................................379 Produktdifferenzierung ............343, 569 Produkteinführung ...................141, 433 Produktelimination ...........................570 Produktentwicklung ........ 270, 569, 582 Produkterweiterung ..................569, 582 Produktidee ..................... 168, 186, 260 Produktinnovation ............................569 Produktionsphase .............................489 Produkt-Markt-Matrix..............270, 504 Produktpolitik...........................569, 593 Produktpositionierung ......................433 Produktstrategie ...............................342 Produktumfeld ..................................278 Produktvariation ...............................569 Programmbausteine..........................478 Programmbibliothek ........................481

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Stichwortverzeichnis

Projektabschluss ...............................339 Projektcontrolling ............................461 Projektimplementierung ...................459 Projektkontrolle................................461 Projektleiter ......................................460 Projektmanagement. 131, 338, 456, 458 Projektmanagement-Zyklus .............338 Projektorganisation ..........................456 Projektphasen ...................................456 Projektplanung .........................337, 456 Projektteam ......................................460 Proof of Concept ..............................528 Provisionsmodell..............................348 Prozessanpassung .............................599 Prozessaufbau...................................596 Prozessdokumentation .....................201 Prozesse .. 131, 191, 291, 455, 464, 514, 587 Prozessgestaltung .............................591 Prozessidentifikation ........................191 Prozesskette......................................197 Prozessmanagement .................131, 596 Prozessmodellierung ........................197 Prozessoptimierung ..........................597 Prozess-Reifegrad ............................498 Prozesssicherheit ......................197, 593 Prozessspezifikation .........................197 Pull-Faktoren....................................159 Push-Faktoren ..................................159

Q  Qualifikation ............................160, 244 Qualitative Werttreiber ................. Siehe Werttreiber Qualitätsbeurteilung .........................268 Quantitative Werttreiber ............... Siehe Werttreiber

R  Reaktivierung ...................................578 Reale Wirtschaft.................................15

Realoptionen ....................................521 Realtransformation ...........................444 Rechenleistung .................................323 Rechtsform .......................................294 Re-Commerce ....................................66 Redaktionssystem.............................317 Referenzarchitektur ..........................315 Referenzkunden ...............................498 Regulierungsbedingungen................503 Rendite .....................................629, 636 Renditeunsicherheit..........................112 Reporting ..........................................339 Reputation ................................307, 499 Resource-based View.......................594 Responsive Webdesign ....................675 Ressourcenallokation ...............334, 597 Ressourcenausstattung .... 222, 506, 615 Ressourcenbasis .............. 335, 505, 611 Ressourcenbedarf .....................197, 227 Ressourcenplanung ..........................334 Ressourcenprofil ..............................291 Ressourcenzugang............................334 Return on Investment .......................416 Risikoanalyse ...................................339 Risikofaktoren ..................................463 Risikokapital ................... 108, 395, 526 Risiko-Rendite-Profil .......................634 Rollenverteilung .............. 248, 414, 488

S  Saldo.................................................388 Schätzverfahren ................................458 Schichtenarchitektur ........................479 Schlüsselpersonen ............................244 Schutzmöglichkeiten ........................266 Schwarmfinanzierung ................... Siehe Crowdfunding Scoring-Modelle.......................186, 294 Scrum ...............................................470 Search-Engine-Advertising ..............355 Secondary Purchase .........................632 Seed-Phase ...................... 134, 390, 630

Stichwortverzeichnis

Selbständigkeit .............................1, 159 Selbstfinanzierung............................220 Selbstvertrauen .................................162 Selbstwertgefühl ..............................158 Selbstwirksamkeit ............................158 Self-feeding business .......................220 Semantic Web ....................................88 Sensitivitätsanalyse ..........................189 Server ...............................................473 Server-Programmierung ...................478 Servicequalität..................................468 Shareholder ..............................562, 605 Shareholder-Value ...........................494 Shopping Club ...................................79 Shortlist ............................................516 Sicherheit .........................................319 Singular-Prinzip ...............................342 Skalierbarkeit ...................268, 319, 441 Skriptsprache....................................477 SmartCard ........................................329 Smartphone ........................................22 Social Networking .............................75 Social Shopping .................................78 Social Software ..................................70 Social-Media-Marketing ..................358 Societas Europaea ............................312 Software as a Service .........52, 321, 326 Softwarearchitektur ..........................469 Softwareentwicklung ...............425, 469 Sourcing .....................................44, 320 Special-Applikation .........................283 Speed-Leader ...................................453 Speed-Shopping .................................54 Sperrminorität ..................................251 SSL ...................................................474 Staatliche Förderung ................225, 227 Staging .............................................561 Stakeholder.............. 245, 558, 559, 605 Stakeholder-Risiko-Minimierung ....560 Stammeinlage ...................................190 Standort ....................................292, 498 Stärken-Schwächen-Analyse ...........290 Stärken-Schwächen-Profil ...............287

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Startup ....................... 25, 108, 112, 567 Startup-Kosten .................................190 Startup-Phase ...........................134, 630 Statistik-Funktionen .........................318 Statistische Landesämter ..................214 Statistisches Bundesamt ...................214 Stellenbörsen ....................................424 Step-up-Strategie ..............................612 Steuerplanung...................................382 Steuerung .........................................460 Steuerungskrise ...... Siehe Kontrollkrise Stock Option Plan ............................524 Strategic Fit ......................................530 Strategy Follows Finance .................219 Strategy und Market Due Diligence 519 Structured Query Language .............474 Substanzwert ............................521, 636 Suchfeld ...........................................171 Suchfeld-Analyse .............................174 Suchfeldkandidaten ..........................174 Suchmaschinen.................................214 Suchprofil .........................................175 Suchraum-Identifikation ..................176 Suchrichtung ....................................170 Suchspirale .......................................175 Sweat Equity ....................................220 SWOT-Analyse ................................289 Symbiose-Prinzip .............................342 Synergieeffekte ................................632 Systematisch-analytische Methoden 180 Systematisch-kreative Methoden .....179 Systembausteine .............. 326, 473, 479 System-Implementierung .................324 Systemqualität ..................................468 Systemspezifikation .........................323 Systemträgheit ..................................600 Szenarien ..........................................172 Szenario-Technik .............................172

T  T-Apps ...............................................31 Tausender-Kontaktpreis ...................356

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Tax Due Diligence ...........................518 T-Commerce ......................................30 Teambildungskriterien .....................166 Team-Eigenschaften ........................556 Teamentscheidungen........................257 Teamentwicklung .............................555 Teamfähigkeiten ......................164, 558 Teamgedanke ...................................163 Teamgründungen .............................165 Team-Kommunikation .....................548 Teamkonfliktpotenziale ...................167 Team-Management ..........................555 Teamprobleme .................................557 Technical Due Diligence..................520 Technologie............. 315, 463, 466, 634 Technologie- und Gründerzentren ...121 Technologieanforderungen ..............315 Technologieaufbau ...........................315 Technologieentscheidungen .............320 Technologielieferanten ....................323 Technologiemärkte ..........................114 Technologieorientierung ..................391 Technologiepartner ..........................211 Telekommunikation .............................5 Template-Prozessor..................478, 479 Templates .................................317, 478 T-Entrepreneurship ..............28, 32, 671 TIME-Märkte .......................................5 Time-to-market ................................469 Top-Down-Ansatz............................596 Topical-Leader .................................454 Trade Sale ........................................632 Trademark ........................................267 Traffic...............................................367 Transaktion...............................213, 436 Transaktionskosten ..............41, 60, 591 Transaktionsverwaltung ...................318 Transformationsgründung ....................3 Transparenzanforderungen ..............639 Trendanalyse ....................................340 Trust ....... Siehe Vertrauensmanagement

Stichwortverzeichnis

U  Übertragungstechnologien .................22 Umgebungsmap ...............................213 Umsatzplanung.................................383 Umsatzpotenzial ...............................189 UMTS.................................................24 Unicorns .................................. VIII, 660 Unique Selling Proposition ..............264 Unternehmensabläufe ......................596 Unternehmensanalyse ..............336, 516 Unternehmensanteile....... 251, 393, 635 Unternehmensaufbau ...............133, 292 Unternehmensberatungen ................215 Unternehmensbeteiligung ................630 Unternehmensbewertung .........496, 521 Unternehmensentwicklung .....134, 515, 563 Unternehmensfinanzierung .....219, 381, 516 Unternehmensführung..............258, 414 Unternehmensgründer ......................155 Unternehmensgründung ...................1, 3 Unternehmenskennzahlen ........286, 563 Unternehmenskommunikation .........547 Unternehmenskontrolle ............416, 607 Unternehmenslebenszyklus......587, 596 Unternehmensname..........................204 Unternehmenspositionierung ...156, 208 Unternehmenspotenzial............502, 594 Unternehmensprozesse .. Siehe Prozesse Unternehmenssteuerung ...................413 Unternehmensstrategie .............197, 383 Unternehmensvision ......... Siehe Vision Unternehmenswachstum ............... Siehe Wachstum Unternehmenswert ...................494, 518 Unternehmenswerte .........................598 Unternehmensziele ...........................247 Unternehmeranforderungen .............163 Unternehmergesellschaft..................305 Up-Selling ........................................583 URL ..................................................476

Stichwortverzeichnis

Usability ................ Siehe Benutzbarkeit User-generated Content .....................69

V  Value added......................................192 Value-Based-Management ...............494 V-Entrepreneurship ............................32 Venture Capital ........................517, 526 Venture-Capital-Fonds .....................526 Venture-Capital-Geber ....112, 387, 565, 605 Venture-Capital-Methode ................523 Venture-Capital-Unternehmen.526, 629 Veränderungsstrategie......................158 Verbände ..........................213, 215, 279 Verbreitungsphase............................489 Vereinbarungsphase .................484, 487 Vereinbarungsprozess ......................491 Verfügbarkeit ...................320, 323, 474 Vergemeinschaftungsniveau ............469 Verhalten ..........................................598 Verhandlungen .................................516 Verhandlungsposition ......................507 Verkaufsunterstützung .....................317 Vermittlungsfokus............................444 Versioning ........................................570 Vertrauen ................. 434, 498, 512, 530 Vertrauensaufbau .............................205 Vertrauensbereitschaft .....................618 Vertrauensbildung ............................513 Vertrauensmanagement....................511 Vertrauenswürdigkeit .......................513 Vertraulichkeitserklärung ................516 Vertriebsformen ...............................371 Vertriebsstrategie .....................371, 373 Verwaltungsrat .........................313, 420 Vesting .............................................525 Video-Marketing ..............................357 Viral-Marketing ...............................360 Virtual Reality ....................................22 Virtual Reality Meetings ..................552 Virtuelle Teams ........................426, 427

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Vision .......................................247, 498 Vorkaufphase ...................................485 Vorkaufsrechte .................................636 Vorstandsvorsitzender..............249, 415

W  Wachstum 587, 593, 594, 595, 602, 604 Wachstumsmanagement ..................587 Wachstumsmanager .........................164 Wachstumsnotwendigkeit ................588 Wachstumsstrategien .......................593 Warenkorb ....................... 317, 486, 622 Web 1.0 ..............................................39 Web 2.0 ..............................................68 Web 3.0 ..............................................88 Web 4.0 ....................................101, 688 Web 5.0 ............................. 39, 104, 689 Web Application Framework ...........482 Web Application Server ...........481, 482 Webbrowser .............................319, 473 Web-Hosting ....................................322 Weblog ...............................................72 Webserver ........................................473 Weiche Kompetenzen ......................161 Weisungsbefugnisse .................256, 415 Werbebotschaften.............................356 Werbeerfolg .....................................357 Wertaktivitäten ...................................15 Wertschöpfungsprozess ...................192 Werttreiber ...............................495, 497 Wettbewerb ..........................1, 634, 645 Wettbewerber ...................................285 Wettbewerbsanalyse.................279, 284 Wettbewerbsdruck ...........................285 Wettbewerbsfähigkeit ..........................1 Wettbewerbspositionierung .............452 Wettbewerbsreaktion .......................288 Wettbewerbsumfeld .........................452 Wettbewerbsvorteile ................593, 597 Wiki ....................................................73 Willensbildung .................................413 Wirtschaftlichkeitsanalyse .......188, 189

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Wirtschaftsdatenbanken ...................215 Wirtschaftsinformatik ..............163, 250 Wirtschaftspresse .............................215 Wissensgesellschaft .............................5 Workflow-System ..............................84 World Wide Web ............ Siehe Internet Worst-Case-Szenario ...............189, 338

X  XHTML ...........................................476 XML ...................................................94

Z  Zahlungsbereitschaft ....... 130, 264, 349 Zahlungssystem ............... 163, 317, 326 Zeitkontrolle .....................................462 Zentralisation ...................................255 Zerlegungsprinzip ............................178 Zieldivergenzen ................................417 Zielkonflikte .................... 246, 461, 559 Zielkundensegment ..........................282 Zielplanung ......................................247

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Univ.-Prof. Dr. Tobias Kollmann studierte an den Universitäten Bonn und Trier Volkswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Marketing und wurde 1995 nach dem Abschluss zum Diplom-Volkswirt wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Marketing von Prof. Dr. Rolf Weiber. Dort promovierte er 1997 mit Auszeichnung (summa cum laude) mit einer Arbeit zur Akzeptanz innovativer Telekommunikations- und Multimediasysteme. Bereits seit 1996 beschäftigt er sich aber auch wissenschaftlich mit Fragen des EBusiness, E-Commerce und dem Phänomen der „virtuellen Marktplätze“ und war damit einer der Pioniere auf diesem Gebiet. Zwischen 1997 und 2001 arbeitete er in der Praxis und unterstützte dort insbesondere den Aufbau von virtuellen Marktplätzen im Rahmen der Aktivitäten der Scout24-Holding, Schweiz. Im Zuge dieser Tätigkeit war er auch einer der Gründungsgesellschafter der Auto Scout24 GmbH, der größten elektronischen Gebrauchtwagenbörse im europäischen Internet. 2001 veröffentlichte er das erste deutschsprachige Fachbuch zum Thema „Virtuelle Marktplätze“. Im Oktober 2001 folgte er zunächst dem Ruf an die Christian-AlbrechtsUniversität zu Kiel, wo er Inhaber einer C4-Professur für E-Business wurde. Mit knapp 31 Jahren war er zu diesem Zeitpunkt der jüngste Professor auf diesem Gebiet in Deutschland und baute gerade nach dem Zusammenbruch des Neuen Marktes die Forschung und

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019 T. Kollmann, E-Entrepreneurship, https://doi.org/10.1007/978-3-658-27429-0

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Lehre für die Digitale Wirtschaft in Deutschland maßgeblich mit auf. Seit April 2005 ist er Inhaber des Lehrstuhls für BWL und Wirtschaftsinformatik, insbesondere E-Business und E-Entrepreneurship an der Universität Duisburg-Essen, Campus Essen. Innerhalb der Forschung konzentriert er sich insbesondere auf das Thema „E-Entrepreneurship“ und damit auf alle Fragen rund um die Unternehmensgründung und -entwicklung in der Digitalen Wirtschaft. Neben zahlreichen internationalen TOP-Publikationen u.a. in amerikanischen A-Journalen, baute er auch das Grundgerüst für die Ausbildung im Bereich der Digitalen Wirtschaft in Deutschland auf. So hat er 2004 u.a. mit dem Werk „E-Venture“ (ab 2006 in Folgeauflagen mit dem Titel „E-Entrepreneurship“) das erste Lehrbuch nur für Unternehmensgründungen in der Digitalen Wirtschaft und 2005 das erste deutschsprachige Lexikon zur Unternehmensgründung verfasst. Das Magazin „Mobile Business“ bezeichnete das Lehrbuch „E-Entrepreneurship“ am 08.09.16 als „eines der wichtigsten deutschen Grundlagenwerke für Digitalunternehmen“. Sein Lehrbuch „E-Business“ ist ebenfalls seit 2004 das führende Standardwerk für die Vermittlung der Grundlagen von elektronischen Geschäftsprozessen und -modellen und an zahlreichen Hochschulen und Weiterbildungseinrichtungen im Einsatz. Aktuell ist es schon in der 7. Auflage verfügbar. Der Informationsdienst „media.valley“ schrieb schon am 26.02.2007, dass „das Buch für jeden Top-Manager eine notwendige Pflichtlektüre sei, um auch in Zukunft sein Unternehmen in der Digitalen Wirtschaft am Leben zu halten“. Neben seiner Forschung hat Prof. Kollmann aber auch Maßstäbe für die Förderung von universitären Ausgründungen durch Studenten der BWL, Wirtschaftsinformatik und Informatik gesetzt. Für sein besonderes Lehr- und Förderkonzept in diesem Bereich erhielt er im Jahre 2007 beim UNESCO Entrepreneurship Award „Entrepreneurial Thinking and Acting“ einen Sonderpreis. In der Studie „Vom Studenten zum Unternehmer: Welche Universität bietet die besten Chancen? Ranking 2007“ wurde ferner festgestellt, dass er im Hinblick auf die Anzahl aktiver Teilnahmen an einschlägigen Tagungen sowie der Publikationsleistung der Forscher mit seiner Universität Duisburg-Essen den Spitzenplatz belegte. Laut dem Ranking der Zeitung „Handelsblatt“ (2009) gehörte er ferner zu den Top10 % der Forscher in der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre. Aufgrund des Lehrangebots von Prof. Kollmann wurde die Universität Duisburg-Essen vom Magazin „iBusiness“ am 28.07.16 diesbezüglich als „Vorzeige-Campus für die digitale Ökonomie“ in Deutschland bezeichnet, da längst nicht alle so deutlich auf die Digitale Wirtschaft ausgerichtet sind, wie sein Lehrstuhl an der Universität Duisburg-Essen. Prof. Kollmann ist Autor zahlreicher Fach- und Praxisbeiträge in den Bereichen „Entrepreneurship“, „E-Business“ und „Akzeptanz/Marketing bei neuen Medien“ in nationalen und internationalen Zeitschriften bzw. Sammelbänden. Er schreibt regelmäßig eine vielbeachtete Kolumne auf manager-magazin.de sowie huffingtonpost.de zum Thema „Digitalisierung“. Die Bandbreite der Inhalte geht dabei von konkreten Tipps für digitale Gründer, über Hinweise an etablierte Unternehmen für ihre digitale Transformation bis hin zu Forderungen an die Politik für ein Deutschland 4.0 und die zugehörigen Rahmenbedingungen. Eine Auswahl der spannendsten Kolumnen hat er in dem Werk „Digitale Meinungsmache“ zusammengeführt (www.digitale-meinungsmache.de). Von der Bundestagswahl 2002 bis hin zum

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Digital Leadership 2018 findet jeder Leser wertvolle Anregungen für die eigene Digitale Transformation. Er ist zudem Verfasser mehrerer Bücher in diesem Bereich. Neben zahlreichen Vorträgen auf Kongressen und Seminaren war er auch Inhaber eines Lehrauftrags an der Universität Köln für E-Business. Er ist Herausgeber bzw. Gutachter für nationale und internationale Zeitschriften im EBusiness-Bereich und war Mitglied der Jury zum Deutschen Multimedia Award 2002 und 2003. Auch beim Wettbewerb „Startup des Jahres“ der Internetplattform „deutsche-start ups.de“ ist er seit Jahren ein Mitglied der Jury, ebenso beim Gründerwettbewerb „Neumacher“ der Wirtschaftswoche und zahlreichen anderen Wettbewerben und Veranstaltungen. 2014 war er Gutachter für das Horizon 2020-Programm der Europäischen Kommission für DG Communication Networks, Content and Technology. Er ist einer der Herausgeber der Schriftenreihe „Entrepreneurship“ im Springer Gabler-Verlag und gehört auch zum Coaching-Netzwerk des Gründer-Wettbewerbs „Mit Multimedia erfolgreich starten“ des Bundesministeriums für Wirtschaft und Energie (BMWi), für das er auch seit vielen Jahren als Sachverständiger im Beirat des EXIST-Förderprogramms tätig ist. Für das BMWi und das Land NRW organisierte er 2012 zudem den 1. Startup-Battle, ein Pitching für Unternehmensgründer der IKT-Branche im Rahmen des bundesweiten IT-Gipfels in Essen. Im „Wissenschaftsjahr 2014 – Die digitale Wirtschaft“ war er verantwortlich für den „EEntrepreneurship Flying Circus“ (#EEFC14), eine bundesweite Bustour über 2.000 km an die Hochschulen in Köln, Hamburg, Berlin, Dresden, Nürnberg und Stuttgart zur Förderung der Gründerausbildung für die Digitale Wirtschaft. Mit über 60 teilnehmenden Persönlichkeiten aus Politik, Wirtschaft, Hochschule und Startup-Szene war der E-Entrepreneurship Flying Circus damit die erste und größte Impulsserie dieser Art in Deutschland. Teilnehmer waren u. a. Brigitte Zypries – Bundeswirtschaftsministerin, Thomas Jarzombek – MdB/CDU, Lars Klingbeil – MdB/SPD, Lars Hinrichs – Gründer von XING, Tim Schumacher – Gründer von Sedo, Stephan Uhrenbacher – Gründer von Qype, Ulrich Dietz – Präsidiumsmitglied beim BITKOM. Von 2005 bis 2008 war Prof. Kollmann ferner Mitglied im Präsidium des „Förderkreis Gründungs-Forschung e. V. (FGF)“ und hier zuständig für die wissenschaftliche Nachwuchsförderung. 2012 wurde sein Thesenpapier „IKT.Gründungen@Deutschland – Essener Thesen zum E-Entrepreneurship“ ein in der Politik viel beachteter Impuls zur Verbesserung der Rahmenbedingungen für IKT-Gründer, der u. a. mit einer persönlichen Einladung von Bundeskanzlerin Angela Merkel ins Kanzleramt gewürdigt wurde. Im gleichen Jahr war er ferner einer der Initiatoren und ein Gründungsmitglied vom Bundesverband Deutsche Startups e.V. und wurde zudem von dessen Vorstand in den ersten Beirat des Verbandes berufen. Dieser Bundesverband ist heute die zentrale politische Stimme der Startups in Deutschland. 2013 berief der Bundesminister für Wirtschaft und Technologie, Philipp Rösler, ihn als Kernmitglied in seinen 24-köpfigen Beirat „Junge Digitale Wirtschaft“ (BJDW) beim BMWi. Dieser Beirat berät den Bundeswirtschaftsminister in allen wichtigen Fragen der Digitalen Wirtschaft. Am 22. April 2013 wurde er zum Vorsitzenden dieses Gremiums gewählt und übernahm damit die Rolle eines wichtigen Mittlers zwischen der Politik und

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der Digitalen Wirtschaft in Deutschland. Die Ergebnisse der Beiratsarbeit mündeten nicht nur in ein viel beachtetes Vorschlagspapier, sondern wurden unter seiner Führung auch ein wichtiger Bestandteil des aktuellen Koalitionsvertrags. Am 5. März 2014 wurde er im Rahmen der ersten Sitzung nach der letzten Bundestagswahl unter der Leitung des ehemaligen Bundeswirtschaftsministers Sigmar Gabriel als Vorsitzender des Beirats bestätigt und von den Mitgliedern wiedergewählt. Auch für eine dritte Amtszeit als Vorsitzender des BJDW wurde er am 16. Juni 2015 erneut einstimmig gewählt. In diese laufende Periode fällt auch der Start einer Kooperation mit dem Conseil national du numérique (CNNum), dem Beirat im französischen Wirtschaftsministerium und damit die Internationalisierung der Gremiumsarbeit. Am 27.10.2015 überreichte er vor diesem Hintergrund auf der französisch-deutschen Konferenz zur Digitalen Wirtschaft nach einer Rede im Élysée-Palast zusammen mit Benoît Thieulin, dem Vorsitzenden des französischen „Nationalrat für Digitales“ (Conseil national du numérique, CNNum), den Aktionsplan für Innovation (API) „Digitale Innovation und Digitale Transformation in Europa“ an den damaligen Bundeswirtschaftsminister Sigmar Gabriel und an Präsident Emmanuel Macron, damals noch Frankreichs Minister für Wirtschaft, Industrie und Digitales. Enthalten sind 15 Vorschläge zur Stärkung einer international wettbewerbsfähigen europäischen Digitalwirtschaft. Zentrale Themen sind die Ausbildung und Förderung von digitalen Kompetenzen, der Aufbau eines europäischen Ökosystems für digitale Startups, die Finanzierung von digitalen Innovationen, die Etablierung eines Digitalen Binnenmarktes und die digitale Transformation der europäischen Wirtschaft. Am 25.04.2016 besuchte er zusammen mit Mounir Mahjoubi, dem damaligen Vorsitzenden des Conseil national du numérique (CNNum) in Brüssel den Vice-Commissioner Andrus Ansip und am 27.04.2016 den Commissioner für Digitale Wirtschaft und Gesellschaft Günther Oettinger, um über die weitere Entwicklung des Digitalen Binnenmarktes zu sprechen. Auf seine Initiative hin soll ein europäischer Beirat für die (junge) Digitale Wirtschaft gegründet werden, der sich aus Vertretern der einzelnen Beiräte aus den jeweiligen EU-Ländern zusammensetzen soll. Am 07. Juli 2016 wurde er einstimmig als Vorsitzender des BJDW für eine vierte und am 06. Juni 2017 für eine fünfte Amtszeit wiedergewählt. Am 13. Dezember 2016 überreichte er zusammen mit dem Vorsitzenden des französischen CNNum das gemeinsame Maßnahmenpapier „Digitalisierung ist eine Grundfrage für Europa!“ an den damaligen Bundeswirtschaftsminister Sigmar Gabriel und seinen französischen Amtskollegen Michel Sapin in Berlin im Rahmen der zweiten dt.-fr. Digitalkonferenz. Der Maßnahmenkatalog enthält sechs konkrete Vorschläge für den gemeinsamen digitalen Binnenmarkt in Europa zu den Themen europäische Standards für Datensicherheit, einheitliche Regelungen zur Datennutzung, Unterstützung der Internationalisierung von Startups, Aufbau europäischer Hubs für Industrie 4.0 und Internet of Things, Forschung und Förderung zum Bereich Künstliche Intelligenz sowie Harmonisierung der europäischen Steuersysteme für Digitalunternehmen. Die Redaktion von politik & kommunikation (Ausgabe 117/2016) zählt ihn zu den bedeutendsten Akteuren der Digitalisierung im politischen Berlin.

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Im März 2014 wurde er vom Wirtschaftsminister des Landes Nordrhein‐Westfalen, Garrelt Duin, zum Beauftragten für die Digitale Wirtschaft in NRW ernannt. In dieser Funktion sollte er als direkter Ansprechpartner die Brücke zwischen Gründern, Wissenschaft, Kapital und Industrie schlagen und eine Strategie für die Digitale Wirtschaft als Querschnittsbranche aus Internetwirtschaft, Informations‐ und Kommunikationswirtschaft in bzw. für NRW entwickeln. Am 19.06.2015 stellte er zusammen mit dem NRW-Wirtschaftsminister eben diese Strategie unter dem Titel „Köpfe, Kapital und Kooperation von und für Startups, Mittelstand sowie Industrie für digitale Geschäftsprozesse und -modelle“ mit dem zugehörigen Maßnahmenpaket im Umfang von 42 Mio. Euro aus dem Landeshaushalt für die Digitale Wirtschaft in NRW vor. Über die zugehörigen Hebelwirkungen einer Co-Finanzierung von Antragstellern hat das DWNRW-Programm einen Gesamtumfang von 142 Mio. Euro. Im Mittelpunkt standen die sog. DWNRW-Hubs, bei denen in sechs NRW-Städten zentrale Anlaufpunkte für die Region entstehen sollten, die als Drehscheibe für Digitalprojekte zwischen Startups, Mittelstand und Industrie fungieren werden. Am 08. Juli 2016 stellte er zusammen mit Wirtschaftsminister Garrelt Duin die Gewinner des zugehörigen Landeswettbewerbs vor: Aachen, Bonn, Düsseldorf, Essen/Ruhrgebiet, Köln und Münster. Das Magazin „IT-ZOOM“ bezeichnete daraufhin NRW am 12. Juli 2016 als „politischen Vorreiter der Digitalisierung“. Im Ergebnis zeigte eine Studie vom Institut der deutschen Wirtschaft aus Köln, welche am 3. April 2017 vorgestellt wurde, dass diese Strategie mit den zugehörigen Maßnahmen nach nur drei Jahren schon über 1.000 neue Startups für die Digitale Wirtschaft in NRW hervorgebracht hatte, der Digitalisierungsgrad im NRW-Mittelstand über dem Bundesdurchschnitt lag und sich die Industrie-Unternehmen aus NRW im Digitalisierungsindex vor ihrer Konkurrenz aus dem übrigen Bundesgebiet positionieren konnten. Das Engagement von Prof. Kollmann als Landesbeauftragter endete mit dem Regierungswechsel in NRW im Jahr 2017. Politisch aktiv blieb er aber, denn auch der nachfolgende Bundeswirtschaftsminister Peter Altmaier berief ihn 2018 erneut in den Beirat für Junge Digitale Wirtschaft im BMWi, welcher ihn am 30.08.18 wieder einstimmig zum Vorsitzenden wählte. Zuletzt machte der Beirat über seine Empfehlungen zu der KI-Strategie der Bundesregierung und die Forderung nach einer „Deutschen Stiftung für Digitale Innovationen“ auf sich aufmerksam. Neben seiner Forschungs- und Lehrtätigkeit war er zudem von 2001 bis 2015 der Inhaber und Geschäftsführer der netSTART Venture GmbH in Köln, einem Beratungs- und Beteiligungsunternehmen für Startups, Mittelstand und Industrie rund um Fragen von elektronischen Geschäftsprozessen und -modellen. Als Business Angel finanzierte er über dieses Unternehmen in den letzten 15 Jahren auch zahlreiche Startups der Digitalen Wirtschaft, wofür er 2005 vom Business Angels Netzwerk Deutschland e.V. in den „BAND Heaven of Fame” aufgenommen und 2012 sogar zum „Business Angel des Jahres“ gewählt wurde. 2015 verkaufte er erfolgreich die netSTART Venture GmbH im Rahmen eines Exits an die Mountain Partners Holding aus der Schweiz. Im gleichen Jahr wurde er vor diesem Hintergrund sowohl in den Verwaltungsrat der Mountain Partners AG als auch in den Aufsichtsrat des MDAX-Unternehmens Klöckner & Co SE aus Duisburg berufen. Seit 2018 ist er Inhaber und Geschäftsführer der netSTART GmbH in Köln. Gegenstand des Unter-

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nehmens ist der Aufbau und Betrieb eines umfassenden Aus- und Weiterbildungssystems inkl. Vortrags- und Beratungsleistungen rund um das Thema Digitalisierung (www.net start-academy.de). Dazu zählen Online-Kurse sowie Zertifikatskurse zum E-BusinessManager und E-Business-Leader in Kooperation mit der Universität Duisburg-Essen. Im Rahmen seiner zahlreichen Praxisprojekte konnte er 2004 als Initiator und Projektleiter zusammen mit T-Mobile und Motorola die erste mobile Applikation in Form des ersten UMTS-Eventportals in Deutschland zur Kieler Woche realisieren. Er ist damit einer der Pioniere der mobilen Apps und ein Sprecher von Apple würdigte ihn zum 10-jährigen Jubiläum 2014 mit den Worten „Seine Applikation kannten wir auch, als erste deutsche Vorstufe heutiger Apps“. 2006 erfand er zudem mit der Virtual Kicker League ein Multiplayer-Spiel, bei dem die Fans der Fußball-Bundesligavereine gegeneinander antreten und das reale Ligageschehen über einen Online-Kicker begleiten konnten. Rund 150.000 Fußball-Fans nutzen diese Gelegenheit, um die virtuelle Kicker-Meisterschaft für ihre Vereine auszuspielen. Insgesamt konnte er darüber hinaus schon zahlreiche Unternehmen vom Konzern bis zum KMU umfassend und kompetent in allen Fragen rund um das EBusiness (Internet), M-Business (Mobile) und T-Business (Interaktives Fernsehen) beraten und somit seine Mandanten und Kunden fit für die Zukunft der elektronischen Geschäftsmodelle und -prozesse in der Digitalen Wirtschaft machen. Laut dem Magazin „Business Punk“ (Ausgabe 02/2014) gehört Prof. Kollmann zu den 50 wichtigsten Köpfen der Startup-Szene in Deutschland. Er ist zudem ein gefragter Speaker und Moderator für Veranstaltungen rund um die Themen „Digitale Wirtschaft“, „Digitale Transformation“ und „Digitale Innovationen“ für Konzerne und KMUs, Verlage, Banken, Bildungseinrichtungen und Hochschulen, Interessensvertretungen und politische Parteien bzw. Organisationen, Messen und Seminarveranstalter, Berufsverbände, Clubs, Kundenversammlungen, Initiativkreise, Medienunternehmen usw. Er war und ist einer der führenden Experten für die Digitale Wirtschaft in Deutschland und hat als Forscher, Ausbilder, Berater, Entwickler, Investor aber auch als politischer Vordenker einen wesentlichen Teil für deren Entwicklung in unserem Land beigetragen. Im September 2016 veröffentlichte er vor diesem Hintergrund zusammen mit Dr. Holger Schmidt, dem Internet-Chefkorrespondenten des Magazins FOCUS, den Bestseller „Deutschland 4.0“. Dieses Buch zeigt, wie die Digitale Transformation für Gesellschaft, Wirtschaft und Politik für unser Land gelingt. Brandwatch zählte Prof. Kollmann im November 2017 zu den TOP-10 der einflussreichsten Twitter-Autoren rund um das Thema „Digitale Transformation“ und „Digital Leadership“. Seit 2018 gehört er laut der FAZ zu den 100 einflussreichsten Ökonomen in Deutschland und hat „Gewicht in Medien, Forschung und Politik“. 2019 wurde er in den Aufsichtsrat der COMECO GmbH & Co. KG, einem FinTech-Spin-off der Sparda-Banken, berufen und zum stellvertretenden Vorsitzenden gewählt. Forschung und Lehre: www.netcampus.de Transfer und Vorträge: www.netstart.de Weiterbildung: www.netstart-academy.de

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springer-gabler.de Tobias Kollmann, Andreas Kuckertz, Christoph Stöckmann Das 1 x 1 des Wissenschaftlichen Arbeitens Von der Idee bis zur Abgabe 2., überarb. Aufl. 2016. XIV, 201 S. Broschur ISBN 978-3-658-10706-2

Schritt für Schritt von der Themenfindung bis zur Präsentation Dieses Buch zeigt den idealtypischen Prozess der Erstellung einer wissenschaftlichen Arbeit auf. Basierend auf ihrer langjährigen Erfahrung in der Betreuung von wissenschaftlichen Arbeiten verfolgen die Autoren einen sehr pragmatischen Ansatz mit jeweils direkt umsetzbaren Übungen aus dem wirtschaftswissenschaftlichen Bereich. Im Ergebnis findet der Leser hier kurz, prägnant und zielführend die Essenz des wissenschaftlichen Arbeitens.

Neu in der 2. Auflage

In der 2. Auflage wurden weitere Übungen zu allen Schritten des wissenschaftlichen Arbeitens ergänzt. Der Inhalt Die wissenschaftliche Arbeit planen Ein Thema finden, eingrenzen und Ziele setzen Literatur recherchieren und einschätzen Wissenschaftliche Literatur lesen Das Thema strukturieren Ergebnisse schriftlich niederlegen Quellen offenlegen Texte überarbeiten und redigieren

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€ (D) sind gebundene Ladenpreise in Deutschland und enthalten 7 % MwSt. € (A) sind gebundene Ladenpreise in Österreich und enthalten 10 % MwSt. Die mit gekennzeichneten sindgebundene unverbindliche € (D) sind gebundene Ladenpreise in Deutschland und*enthalten 7 % MwSt.Preise € (A) sind Ladenpreise in Österreich und enthalten 10 % MwSt. Die Preisempfehlungen und Preise enthalten landesübliche MwSt. Preisänderungen und Irrtümer vorbehalten. MwSt. Preisänderungen und Irrtümer vorbehalten. mit * gekennzeichneten sinddie unverbindliche Preisempfehlungen und enthalten die landesübliche

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