E-commerce: Negocios, Tecnologia y Sociedad (College) (Spanish Edition) 6074420491, 9786074420494

Table of contents :
e-commerce negocios, tecnología, sociedad
Prefacio
Contenido Breve
Contenido
PARTE 1 Introducción al comercio electrónico
CAPITULO 1 La revolución acaba de empezar
CAPITULO 2 Modelos y conceptos de negocios del comercio electrónico
PARTE 2 Infraestructura tecnólogica para el comercio electrónico
CAPITULO 3 Internet y World Wide Web: la infraestructura del comercio electrónico
CAPITULO 4 Creación de un sitio Web de comercio electrónico
CAPITULO 5 Seguridad en línea y sistemas de pago
PARTE 3 Conceptos de negocios y cuestiones sociales
CAPITULO 6 Conceptos de marketing del comercio electrónico
CAPITULO 7 Comunicaciones de marketing del comercio electrónico
CAPITULO 8 Cuestiones éticas, sociales y políticas del comercio electrónico
PARTE 4 El comercio electrónico en acción
CAPITULO 9 Ventas al detalle y servicios en línea
CAPITULO 10 Contenido y medios en línea
CAPITULO 11 Redes sociales, subastas y portales
CAPITULO 12 Comercio electrónico B2B: administración de la cadena de suministro y comercio colaborativo
REFERENCIAS
INDICE
CREDITOS
Listado completo de casos de inicio de capítulo, características de perspectivas, casos de comercio electrónico en acción, y casos de estudio

Citation preview

e-commerce negocios, tecnología, sociedad

Este libro presenta con gran claridad las tres fuerzas principales en las que se apoya el comercio electrónico: fundamentos de negocios, oportunidades tecnológicas y temas sociales. En cada capítulo estos temas cobran vida con el análisis de los conceptos en las áreas de economía, marketing y

tecnologías de la información, y presenta casos reales de negocios e historias relacionadas con el comercio electrónico. El resultado es un fascinante marco de trabajo para organizar un tema complejo, el cual le conduce a una clara comprensión de cómo va evolucionando, día con día, el comercio electrónico.

e-commerce

Esta edición se actualizó para incluir las siguientes tendencias negocios. Web 2.0: crecimiento explosivo del comercio electrónico orientado a los servicios, con base en las redes sociales y el contenido generado por el usuario

Crecimiento continuo de dos cifras en la publicidad y el marketing en línea, a expensas de los medios tradicionales Surgimiento de nuevos modelos de negocios e ingresos, con base en el contenido y el tamaño de la audiencia Conversión de los motores de búsqueda en portales importantes para el contenido Web y el comercio electrónico Crecimiento continuo de dos cifras del comercio electrónico en ventas al detalle para el consumidor Expansión continua en el rango de los ofrecimientos del comercio electrónico en cuanto a las ventas al detalle, los servicios y páginas de contenido

tecnología. Convergencia tecnológica entre las computadoras, los teléfonos móviles (iPhones y Blackberries) e Internet

Aumento de la conectividad inalámbrica a Internet (iPhone, teléfonos móviles 3G, Wi-Fi, Wi-Max) Penetración de la banda ancha en más de 60% de los hogares Nuevas plataformas de pago, basadas en los teléfonos móviles, habilitan el comercio móvil

Transformación de muchas industrias, como la del entretenimiento y la de medios impresos, viajes, finanzas, bienes raíces, marketing y publicidad

Cuarta edición

La cantidad de usuarios en línea mayores de 55 años se equipara ahora con los del rango entre 18 y 34 años Las conspiraciones criminales sofisticadas amenazan la seguridad de Internet y del comercio electrónico Retos continuos a la privacidad en línea

Nuevos formatos de medios para la distribución de contenido, como blogs, wikis, podcasting y RSS

Conflictos continuos sobre la administración de los derechos reservados y los derechos digitales

Surgimiento de nuevos modelos de computación basados en Internet, como Web 2.0, Servicios Web y “cloud computing”

Esfuerzos cada vez mayores para regular las prácticas de navegación y el contenido Web

Uso cada vez mayor de las nuevas herramientas de desarrollo Web como Ajax, mashups y otras de menor costo

negocios, tecnología negocios tecnología, sociedad

sociedad. La audiencia a gran escala se desplaza a Internet y se aleja de los medios de transmisión tradicionales, como el video y los impresos

Conflicto cada vez mayor sobre el gobierno en Internet

Despliegue de servicios y redes Internet2

Fortalecimiento cada vez mayor de las transacciones en la cadena de suministro B2B y el comercio colaborativo

Para mayor información sobre el tema visite:

www.pearsoneducacion.net/laudon

Cuarta edición ISBN 978-607-442-049-4

Visítenos en: www.pearsoneducacion.net

kenneth c. laudon carol guercio traver

e-commerce

negocios, tecnología, sociedad Cuarta edición



Kenneth C. Laudon



New York University

Carol Guercio Traver Azimuth Interactive, Inc.

Traducción Alfonso Vidal Romero Elizondo Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey Revisión técnica María del Carmen Gutiérrez Díez Universidad Autónoma de Chihuahua

Datos de catalogación bibliográfica LAUDON, KENNETH C. e-commerce: negocios, tecnología, sociedad Cuarta edición PEARSON EDUCACIÓN, México, 2009 ISBN: 978-607-442-049-4 Área: Computación Formato: 20

25.5 cm

Páginas: 904

Authorized translation from the English language edition, entitled e-commerce: business, technology, society, 4th edition, by Kenneth C. Laudon and Carol Guercio Traver, published by Pearson Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright © 2008. All rights reserved. ISBN 9780136006459 Traducción autorizada de la edición en idioma inglés titulada e-commerce: business, technology, society, 4a edición por Kenneth C. Laudon y Carol Guercio Traver, publicada por Pearson Education, Inc., publicada como PRENTICE HALL, INC., Copyright © 2008. Todos los derechos reservados. Esta edición en español es la única autorizada. Edición en español Editor: Editor de desarrollo: Supervisor de producción:

Luis Miguel Cruz Castillo e-mail: [email protected] Bernardino Gutiérrez Hernández Enrique Trejo Hernández

CUARTA EDICIÓN, 2009 D.R. © 2009 por Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Atlacomulco 500-5o. piso Col. Industrial Atoto 53519, Naucalpan de Juárez, Estado de México Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Núm. 1031. Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México, S.A. de C.V. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación de información, en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico, fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El préstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesión de uso de este ejemplar requerirá también la autorización del editor o de sus representantes. ISBN 978-607-442-049-4

Impreso en México. Printed in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 12 11 10 09

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BIENVENIDO AL NUEVO COMERCIO ELECTRÓNICO A partir de su inicio en 1995, el comercio electrónico ha crecido en Estados Unidos, de un inicio estable a un negocio de ventas al detalle de $225 mil millones y a un monstruo de $3.6 billones de dólares en transacciones de negocio a negocio; provocando un enorme cambio en empresas comerciales y mercados, así como en el comportamiento de los consumidores. Las economías y las empresas comerciales de todo el mundo, Europa, Asia y Latinoamérica, se están viendo afectadas de la misma manera. Se proyecta que durante los próximos cinco años, el comercio electrónico (en todas sus formas) seguirá creciendo con cifras de dos dígitos, con lo cual se convertirá en la forma de comercio de más rápido crecimiento en el mundo. Al igual que los automóviles, aeroplanos y dispositivos electrónicos definieron el siglo xx, el comercio electrónico de todo tipo definirá el comercio y la sociedad del siglo xxi. Tanto las empresas comerciales establecidas (como Wal-Mart, JCPenney y General Electric), como las nuevas compañías emprendedoras (como Google, Amazon, E*Trade, MySpace, Facebook, Photobucket y YouTube) se están orientando rápidamente hacia una economía y sociedad basadas en el comercio electrónico. Los estudiantes de negocios y tecnología de la información necesitan una base sólida en el comercio electrónico, para poder ser administradores efectivos y exitosos en la siguiente década. … Y este libro está escrito para esos administradores del mañana. El enfoque de esta 4a edición es sobre la nueva generación de servicios de comercio electrónico que han surgido desde la publicación de la última edición de este texto. Estos nuevos servicios en línea proporcionan un establecimiento de contactos sociales, o redes sociales, compartición de videos y fotografías, así como servicios de comunicación, y un foro para publicidad en línea que las empresas de todo tipo están ansiosas por explotar. Algunas veces conocidos como Web 2.0, los nuevos sitios como Facebook, MySpace, Photobucket, Del.icio.us, YouTube y Blinkx han crecido en forma explosiva durante los últimos dos años. Las formas tradicionales del comercio electrónico y los servicios de ventas al detalle también siguen siendo vitales y continúan mostrando un crecimiento de dos dígitos. La experiencia de estas empresas a lo largo de la última década también es tema de este libro. La característica que define a estas empresas es que son rentables, sostenibles, eficientes e innovadoras, con poderosos nombres de marca. Muchas de ellas, de ventas al detalle y servicios, como eBay, Amazon, E*Trade, Priceline y Expedia, son sobrevivientes de la primera era del comercio electrónico: de 1995 a la primavera del 2000. Estas empresas sobrevivientes han evolucionado sus modelos de negocios: han integrado sus



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operaciones en línea y fuera de línea, y han modificado sus modelos de ingresos para hacerse rentables. Los estudiantes deben entender cómo se construyen estos tipos de negocios de comercio electrónico a fin de que puedan ayudar a las empresas comerciales que administran a tener éxito en esta era del e-commerce. No sería sano ignorar las lecciones aprendidas en el primer periodo del comercio electrónico. Al igual que tantas otras revoluciones tecnológicas del pasado (el automóvil, la electricidad, el teléfono, la televisión y la biotecnología), hubo una explosión de esfuerzos empresariales, seguidos por una época de consolidación. Para 2005, los sobrevivientes del primer periodo estaban en el proceso de establecer negocios rentables, al tiempo que mantenían un rápido crecimiento en los ingresos. En 2008 y lo que va del 2009, el comercio electrónico está entrando a un nuevo periodo de actividad emprendedora explosiva, muy parecida a la de los primeros años del comercio electrónico. Este tipo de comercio está vivo, en buena forma; es, una vez más, vibrante y excitante, y crece muy rápido: a una tasa de más del 20% anual, provocando cambios extraordinarios en los mercados, las industrias, los comercios individuales y la sociedad como un todo. El comercio electrónico está generando miles de nuevos trabajos para los jóvenes gerentes en todos los campos, desde el marketing hasta la administración, los estudios empresariales y los sistemas de información. Hoy en día, el comercio electrónico ha avanzado hacia la vida dominante de las empresas establecidas, que tienen las marcas de mercado y el poder financiero requerido para el despliegue a largo plazo de estas tecnologías y métodos de comercio. Si usted trabaja en una empresa establecida, es probable que las herramientas de comercio electrónico y la presencia en Web de la empresa sean factores importantes para el éxito. Si desea empezar un nuevo negocio, es muy probable que el conocimiento que obtenga de este libro le sea de mucha utilidad.

NEGOCIOS, TECNOLOGÍA, SOCIEDAD Consideramos que para que los estudiantes de comercio y tecnología entiendan en realidad qué es el comercio electrónico, deben comprender las relaciones entre los aspectos de negocios del comercio electrónico, la tecnología de Internet, y los contextos social y legal de éste. Estos tres temas abarcan todos los aspectos del comercio electrónico y, por lo tanto, en cada capítulo presentaremos material que explore los aspectos de negocios, tecnológicos y sociales del tema principal de ese capítulo. Dado el crecimiento y la difusión continuos del comercio electrónico, todos los estudiantes (sin importar su especialidad) deben también entender las fuerzas económicas y de negocios básicas que controlan el comercio electrónico. Este tipo de comercio está creando nuevos mercados electrónicos donde los precios son más transparentes, los mercados son globales y los negocios son en extremo eficientes, aunque no perfectos. El comercio electrónico está teniendo un impacto directo en la relación de una empresa con los proveedores, clientes, competidores y socios, así como en la forma en que la empresa vende los productos, se anuncia y utiliza las marcas. Si a usted le interesa el marketing y las ventas, el diseño, la producción, las finanzas, los sistemas de información o la logística, tendrá que saber cómo utilizar las tecnologías de comercio electrónico para reducir costos en la cadena de suministro, incrementar la eficiencia de los productos y estrechar la relación con los clientes. Este libro está escrito para ayudarle a comprender esos temas. Nos esforzaremos en gran manera en el análisis de los modelos de negocios y las estrategias de las empresas en línea con propiedad intelectual de alta tecnología (pureplay), y los comercios establecidos que ahora están forjando modelos de negocios virtuales (bricks and clics). Exploraremos por qué muchas de las primeras empresas de



comercio electrónico fracasaron, junto con los retos estratégicos, financieros, de mercado y organizacionales a que se enfrentaron. Describiremos, además, cómo aprendieron las empresas contemporáneas de comercio electrónico de los errores de las primeras, y cómo las empresas establecidas están utilizando el comercio electrónico para triunfar. Después de todo, pretendemos ofrecer un sentido sólido de realismo de negocios y sensibilidad a las descripciones (a menudo exageradas) del comercio electrónico. Como fundadores de una empresa punto.com y participantes en la revolución del comercio electrónico, hemos aprendido que no es nada fácil. La Web y el comercio electrónico son causa de una importante revolución en marketing y publicidad en Estados Unidos. En dos capítulos analizaremos cómo los dólares invertidos en marketing y publicidad se están alejando de los medios tradicionales para ir a los medios en línea, lo cual produce un crecimiento considerable en la mercadotecnia de los motores de búsqueda, la publicidad orientada a objetivos y los anuncios en línea abundantes en videos y medios. El comercio electrónico está controlado por la tecnología de Internet; la cual, junto con la tecnología de la información en general integra, tal vez, el principio del show. Sin Internet, el comercio electrónico prácticamente no existiría. Por ello incluimos tres capítulos específicos sobre la tecnología de Internet y el comercio electrónico, y en cada uno proporcionamos una cobertura continua, esclareciendo cómo el tema del capítulo va tomando forma gracias a las nuevas tecnologías de la información. Por ejemplo, la tecnología de Internet controla los desarrollos en seguridad y sistemas de pago, estrategias de marketing y publicidad, aplicaciones financieras, actividades comerciales de negocio a negocio, y comercio electrónico de ventas al detalle. Describiremos la nueva tecnología de comercio inalámbrica y móvil, las nuevas tecnologías de telecomunicaciones que reducen los costos comerciales, las nuevas aplicaciones de software tales como los widgets y gadgets, los nuevos lenguajes de software como XML que permiten el uso de Web 2.0, y los nuevos tipos de sistemas de información basados en Internet, que dan soporte a los mercados electrónicos de negocio a negocio. Sin embargo, el comercio electrónico no se refiere sólo a los negocios y la tecnología. La tercera parte de esta ecuación es la sociedad. Las tecnologías de comercio electrónico e Internet tienen consecuencias sociales importantes que los líderes de empresas no pueden ignorar. El comercio electrónico ha retado nuestros conceptos de privacidad, propiedad intelectual, e incluso nuestras ideas acerca de la soberanía y el gobierno. Google, Amazon y varias redes de publicidad mantienen perfiles sobre millones de compradores nacionales y extranjeros en línea. La proliferación de música y videos copiados en forma ilegal en Internet, y el crecimiento de los sitios de redes sociales (a menudo basadas en materiales con derechos reservados, utilizados sin permiso) están retando los derechos de propiedad intelectual de las disqueras, estudios y artistas. Y muchos países (incluyendo Estados Unidos) exigen el control del contenido de los sitios Web que se despliegan dentro de sus fronteras, por motivos políticos y sociales. Las autoridades fiscales en Estados Unidos y Europa exigen que los sitios de comercio electrónico paguen impuestos por ventas. Como resultado de estos retos para las instituciones existentes, el comercio electrónico e Internet son sujetos de una creciente investigación, litigio y legislación. Los líderes empresariales necesitan comprender estos desarrollos sociales, y ya no pueden permitirse suponer que Internet no tiene fronteras, que está más allá del control social y la reglamentación, o que es un lugar donde lo único que cuenta es la eficiencia en el mercado. Además de un capítulo entero dedicado exclusivamente a las implicaciones sociales y legales del comercio electrónico, en todos los demás se incluye material que resalta sus implicaciones sociales.

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CARACTERÍSTICAS Y COBERTURA Sólida base conceptual  Analizamos el comercio electrónico, los mercados digitales y las empresas de negocios en línea de la misma forma como lo haríamos con empresas y mercados ordinarios, usando conceptos provenientes de economía, marketing, finanzas, filosofía y sistemas de información. Tratamos de evitar la teorización con fines específicos (ad hoc) del tipo que brotaba sin aliento de las páginas de muchas revistas especializadas durante los primeros años del comercio electrónico. Algunos de los conceptos importantes de economía y marketing que utilizamos para explorar el comercio electrónico son: el costo por transacción, los factores externos, los mercados digitales perfectos, la segmentación, la dispersión de precios, la selección de objetivos y el posicionamiento. Los conceptos importantes del estudio de los sistemas y tecnologías de la información juegan un importante papel en el libro, incluyendo el cifrado de claves públicas, los sistemas de servidor multinivel, los estándares y protocolos de Internet, las tecnologías inalámbricas y la computación cliente-servidor. De la literatura sobre ética y sociedad, utilizamos conceptos importantes tales como la propiedad intelectual, la privacidad, los derechos de información y la administración de derechos, el gobierno, la salud y el bienestar públicos. De la literatura sobre comercio, utilizamos conceptos tales como el diseño de procesos de negocios, el rendimiento de la inversión, la ventaja estratégica, el entorno competitivo de la industria, el oligopolio y el monopolio. Uno de los comentarios graciosos que surgieron durante los primeros años del comercio electrónico y que todavía sigue vigente es la noción de que el comercio electrónico cambia todo, excepto las reglas de negocios. Las empresas todavía necesitan obtener una ganancia para sobrevivir a largo plazo. Enfoque en empresas mundiales reales  De Akamai Technologies a Google, Microsoft, Apple y Amazon, hasta Liquidation.com, este libro contiene más de 100 ejemplos de empresas reales que se enfocan en el contexto de negocios punto.com reales. Encontrará estos ejemplos en cada capítulo, así como en secciones especiales, como los casos de inicio y cierre de capítulo, y los cuadros titulados “Una perspectiva sobre”. El comercio electrónico en casos de acción  La parte IV del libro analiza las estrategias de negocios y los resultados de las operaciones financieras de cinco compañías públicas de comercio electrónico en ventas al detalle, servicios, B2B, subastas y contenido de medios digitales. Las compañías que analizamos con detalle son algunos de los líderes de sus respectivas industrias: Amazon, Expedia, Yahoo!, CNET Networks y Ariba. Para cada empresa identificamos su visión, analizamos su rendimiento financiero, revisamos su estrategia actual y valoramos los futuros prospectos a corto plazo para la empresa. Estos casos son guías educativas ideales del mundo real para los estudiantes interesados en entender la base financiera de las empresas de comercio electrónico, sus visiones estratégicas y proposiciones de valor para el cliente, y sus objetivos estratégicos cambiantes. También se pueden utilizar como proyectos donde los estudiantes actualizan los materiales del caso utilizando las noticias financieras y de negocios más actuales, o proporcionan un análisis adicional. Cobertura detallada del comercio electrónico B2B  Dedicamos un capítulo completo al análisis del comercio electrónico B2B. Al escribir este capítulo desarrollamos un esquema de clasificación único y de fácil comprensión, para ayudar a los estudiantes a entender esta compleja arena del comercio electrónico. Este capítulo cubre cuatro tipos de mercados en la red (distribuidores electrónicos, empresas de adquisición electrónica, mercados de intercambio y consorcios industriales), así como el desarrollo de redes industriales privadas y comercio colaborativo.



Cobertura de tecnología actual y futura  Internet y las tecnologías de información relacionadas continúan cambiando con rapidez. Los cambios más importantes en este campo incluyen reducciones considerables de los precios en la infraestructura del comercio electrónico (lo cual hace que sea menos costoso desarrollar sitios Web sofisticados) y la expansión en el desarrollo de tecnologías sociales. Lo que antes era un déficit en capacidad de telecomunicaciones, se ha convertido ahora en superávit, los precios de las PC siguen disminuyendo, han surgido nuevos dispositivos en favor del cliente, las conexiones de banda ancha y alta velocidad de Internet son ahora comunes y continúan mostrando un crecimiento de dos dígitos, y las tecnologías inalámbricas como Wi-Fi y los celulares están desempeñando un papel más importante en el acceso móvil a Internet. Conforme analizamos con detalle el entorno actual de Internet, dedicamos una considerable atención a la descripción de Web 2.0 junto con las tecnologías y aplicaciones de Internet II, así como la infraestructura de red avanzada, fibras ópticas, Web inalámbrica y tecnologías 3G, Wi-Fi, la multidifusión IP (multicasting), y los niveles de servicio garantizados a futuro. Cobertura actualizada de la literatura de investigación  Este texto se basa en gran medida en los textos de investigación del comercio electrónico. Hemos tratado de incluir (donde creemos apropiado) referencias y los análisis más recientes en la investigación del comercio electrónico, así como muchos artículos clásicos, en todos los capítulos. Nos hemos basado, en especial, en las disciplinas de economía, marketing, sistemas y tecnologías de información, así como en las revistas especializadas y en las de investigación de ciencias sociales más amplias, como sociología y psicología. Especial atención en los aspectos sociales y legales del comercio electrónico  A lo largo del libro hemos puesto especial atención en el contexto social y legal del comercio electrónico. El capítulo 8 es una exploración detallada de las cuatro dimensiones éticas del comercio electrónico: privacidad de la información, propiedad intelectual, gobierno y protección del bienestar público en Internet. Hemos incluido un análisis de los informes más recientes de la Comisión Federal de Comercio (de EUA) y otros informes de investigación sin fines de lucro y de reglamentación, y su probable impacto en el entorno del comercio electrónico.

PANORAMA GENERAL DEL LIBRO Este libro está organizado en cuatro partes. La parte 1, “Introducción al comercio electrónico”, proporciona una introducción a los principales temas del libro. El capítulo 1 define el comercio electrónico, recalca la diferencia entre comercio electrónico y negocios en línea, y define los distintos tipos de comercio electrónico. El capítulo 2 introduce y define los conceptos del modelo de negocios y el modelo de ingresos, describe los principales modelos de negocios y de ingresos del comercio electrónico para las empresas B2C y B2B, y presenta los conceptos comerciales básicos requeridos a lo largo del texto para comprender el funcionamiento de las empresas de comercio electrónico, incluyendo la estructura de la industria, las cadenas de valor y la estrategia empresarial. La parte 2, “Infraestructura tecnológica para el comercio electrónico”, se enfoca en la tecnología que forma la base para todo el comercio electrónico. El capítulo 3 traza el desarrollo histórico de Internet I (la primera Internet) y describe con detalle la forma en que funciona Internet en la actualidad. Hay un enfoque importante en este capítulo sobre las nuevas aplicaciones Web 2.0, y el emergente Internet II, que se encuentra

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ahora en desarrollo y dará forma al futuro del comercio electrónico. El capítulo 4 se basa en el anterior y se enfoca en los pasos que necesitan seguir los administradores para poder construir un sitio Web comercial. Este capítulo cubre el proceso de análisis y diseño de sistemas que se requiere al construir un sitio Web de comercio electrónico; las principales decisiones en torno a subcontratar el desarrollo del sitio y/o su hospedaje; y cómo elegir el software, el hardware y demás herramientas para mejorar el rendimiento de un sitio Web. El capítulo 5, seguridad en línea y sistemas de pago, se enfoca en el análisis de la infraestructura del comercio electrónico del capítulo anterior y describe cómo proporcionar seguridad a través de Internet. Este capítulo define la seguridad en la información digital (las principales amenazas para la seguridad) y luego expone las soluciones de tecnología y directivas disponibles para los administradores de negocios que busquen implementar la seguridad en los sitios de su empresa. El capítulo concluye con una sección sobre los sistemas de pago en línea: identifica las partes implicadas, los temas a considerar durante su creación y los diversos sistemas de pago por este medio (tarjetas de crédito, sistemas de pago de valor almacenado como PayPal, carteras electrónicas como Google Checkout y otras). La parte 3, “Conceptos de negocios y cuestiones sociales”, trata directamente los conceptos comerciales y los aspectos sociales y legales en torno al desarrollo del comercio electrónico. El capítulo 6 se enfoca en el comportamiento del consumidor en el comercio electrónico y la audiencia de Internet, y presenta los fundamentos de marketing y la imposición de marcas en línea, incluyendo las tecnologías del marketing en línea y las estrategias de mercado. El capítulo 7 está dedicado a las comunicaciones en línea, como la publicidad, y el marketing por correo electrónico y en los motores de búsqueda. El capítulo 8 proporciona una introducción detallada al entorno social y legal del comercio electrónico: encontrará una descripción de las dimensiones éticas y legales, incluyendo un análisis minucioso de los desarrollos más recientes respecto a la privacidad de la información personal, la propiedad intelectual, el gobierno en Internet, su jurisdicción, y cuestiones sobre salud y seguridad pública, como pornografía, apuestas e información sobre bienestar. La parte 4, “El comercio electrónico en acción”, trata a fondo con experiencias de comercio electrónico reales en las ventas al detalle y servicios, medios en línea, subastas, portales, redes sociales y comercio electrónico de negocio a negocio. Estos capítulos se basan en una metodología por sector en lugar de una metodología por concepto, como la que se utilizó en los capítulos anteriores. El comercio electrónico es distinto en cada uno de estos sectores. El capítulo 9 analiza de cerca la experiencia de las firmas en el mercado de ventas al detalle para bienes y servicios, incluyendo las empresas en línea con propiedad intelectual de alta tecnología (pure-play) como Amazon y Expedia, y las empresas de estrategia mixta del tipo “bricks and clics” como Wal-Mart y JCPenney. El capítulo 10 explora el mundo del contenido en línea y los medios digitales, y examina los tremendos cambios ocurridos durante los últimos dos años en las industrias de publicación y entretenimiento en línea. El capítulo 11 revisa las acciones, portales y redes sociales en línea. Aquí describimos varias empresas exitosas, como eBay y Yahoo!, y de comunidades como Facebook, MySpace e iVillage. El capítulo 12 analiza el mundo del comercio electrónico B2B, describe los mercados electrónicos en la red y la arena de las redes industriales privadas, además de la tendencia hacia el comercio colaborativo.



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DESCRIPCIÓN GENERAL DE LOS CAPÍTULOS Cada capítulo contiene varios elementos fijos diseñados para facilitar su aprendizaje, así como para hacerlos interesantes. Objetivos de aprendizaje  Una lista de los objetivos de estudio que resalta los conceptos clave guía al estudiante sobre lo que verá en el capítulo. Casos de inicio de capítulo  Cada capítulo empieza con una historia de una empresa líder de comercio electrónico, donde se relacionan los objetivos del capítulo con una empresa comercial real.

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Par italista aúns par delica y icio a para el bien serv . púb dedo, mun eron cosa elión y 2000, los cap gac ganancia net seerhici lqui den Lily en que 0 mil casiscua Entre 1998 a resa o nta una de $12tía clientes pue emp reprrese te par parlas na de a $1 dóla do na12% n un estimado que ahora los alm ranace ope dor enelalgu os de pra 450 costban riesgo vertiero los ial, debido a 0 esta te 12, do de nicho que llo de soc 200 teni men y arro don 8 n con ada t, des el azo 199 rne un oxim e Am 1, Inte apr 200 de o, cas ar exactamente abri ilcer que aceptar pués, losEn entr ribu millones en en ontr son er un Des ión enc ten s. ción 241 acc sólo de iale ta, os por dist os que ico la ven , en vez aram to-com inic r ó nga nto ymen side e c tLar miede e lLa conos si libr s de r c i oles. lmente quieren i o d elosc oana onente empresas pun m eque rearaacta mill aron 1,262 tres e imp resas ope i t en tant empque bascer e l sos” grasnde rsionistas llev o ofre t a sesd éxit pue s de esa comde , y la posii e nand librería am “gr rlos accione ese e r es banqueros inve s hvec s, lasuna r a mo n con a más clientes t 100 lo que se conoce Oomis ante ces ació en o , feli Lo par o poc lico e 10 los. com a púb nich hac b al títu en nte prede s 0 ,00nde Para ductos asce ajode We 100 cola y deb estas empresa manyera de acciones. de000 tale rons por e 40, dinero con pro caye s digi e entrban música s que inicial (IPO) nistas resaara s, cám ad de ganar rsiotien on: bilid las emp , DVD producción de oferta pública CDsre estuvier los Ent banqueros inve vez a cio. iónque Cadaacc aplicapre ar una mayor seo sus tes. una IPO, los cio por preles. el táti 3 por iadoesfoment r en MP pararse para pañía, así com ir independien dóla inveAn-meddeb $1de deres rme re.csom. rod o ucto eno s en la “indy”, es dec nzas de una com gsto s rep s mad aso fina Dru amo cula y esti las frac n s la un ontr pelí a y y lage liza enc b, iVil ana obytel Web, de llegar Autlas enowe s que con todos esto onculocon cam r osAut artíonó bus esta ocios, y tratan de fusi El problema tidabd se as pueden enc canowe n Aut planes de neg : cuánto podría gra5, Peroun valor pocas person pra de 200 diór. por os y una ven n parte tarilas le” la empresa dasdaensecom a cola es que resabina dióga ón) son en gra a a pagar por intecom venLar de cuánto “va ía n se Con nici nist . pañ está rsio defi lage r algo com as el inve iVil (po do as canión; person público busacc los, ya que está estado nativo $4 por trar tino ser comprad su de pre des dispuesto el en rían un el ado siem to, pod do uso s oxim tan apr e sien a, incl ien casi baja y sigu deAm algu ntas de ella azon, Ramada s los en6líne conocidos. Por enas200 una hack, peralson ioStos - esdes acciones y cuá iones. Despué devers Radduc de los o no com one C sUni plo, pro ient NB 1,0s;00per cia el Consejo dim 00- mill aráere rancon Poroejem y otras instituc muj 1,0 ren ven yo. a ontr igno de lico las y par apo enc r os s púb una se ón erd valo el ular one en nse pop por un mill do hecho acu nide re.c de acci s de douom b emás sitio entr esta Dru e han n,te.los sogsto r- toWe elinerra uran la oferta gre pro dación Amerienoduc dien Con And Funsispen and y Pricenc acc, yión el s a a está la los engos 8 erso inde dem oEncon esta ranCie 199 par tan deión banqueros aseg lica, cobrando susitac acuerd una de aabil De resa a los parent 98% es don dores.emp a los FederaReh anode aa$4. a de valores púb praeso esoLey deCad acc Amíeric de el la ó $2 nto cole ntrasr tanto, la losa. Aqu rango end imie activ Mieguia : pue den en una bols elden proceso. El proc ica en con A, enm crec ción gos.den EU líneaenven Cie erdote s de acufuer a los un ncia De suscribir en el do age una demanda estilo vende e. o mar a parnda blóaviperenta canome estr as s de rec s gos a las mos tem trim ura irtran pué que po, pero elmús está osc des uer s mes cuotas por por s Cie los ías tiem as req otro vez año el los títu pañ obr a e de y con com siet 7,000 85, los una ierno es a lasional s. er su sitio acce200 títulos gob cambiado deEn ). de de otro os “ma ssus másista no hac om, con losidorción Nac la info ta o60% nsum básico no ha trat año get por pun era con ienalren desde los viej Tarción de las hicito-c cial, de (10% ena contrarma oria que ren hist basectiv que las perdife era Netflix, algu lo han hecho la fed A on sí con en as cole día. mar as, ro al alto ían afir mod llos la tinú dine s vez hab las más t ía de y Ello (con a) compras detorec ibían una rne ico. ven olog delospun de tecn rs,ys los lo men a los ciegos. de Inte resa por io y Sea ercio electrón ito de emp art icos 00 l-M trón más Wa con sible par s del comerc oos elec días” del com s5,0 com ían usar el carr menicio sonas pernota porasloserv lasuna primeros año dasa. En das físic ciegas no pod telapar un ratón, utis de manles ionetien desesib Durante los stra das oacc 508, sonas mue uería el uso de uirición ción req adq ente 2000, las acc Sec a rma que reci sido 8 la por info o más 199 inaccesibles get n a com de cielos ació ocid era . Con inve es y gráficos b sde de Tar electrónico, desstig , la se iban por los s prim s We cida itiva estasitio apa delos as de imágen om a menudo gas que cendiente, un hasta posdisc e te uier al,e- lizaba map reqdes ción ión de IPOs de punto-c minutos de haber caído rnativo condes n acc slac la pro un 20% s seaanu legipor te rale esta men fede ios cía de texto alte gráficos que adaos dru- que var los care cua oxim e y de y fond s apr as entr ban con de pué os, stri do des s fue s indu aciones os, sord s triplica resa aliotracieg aniz enson sible incrusta org unas accione pulso” emp s que de pantalla voc ariorrió en-un código invi usuocu el suelo. Alg d rep losque cona lo día, y un “im izar e de lectura ridautil spe la par es par den pue r en el primer s de nopro mite al softwar . Target afirmó sideraba a sibl sus prim que erosoaño era plicaban su valo aplisca per prim de la imagen sordos, se las y el valor) se con ción ante de os sólo en dur crip ad ión cieg des mit ento Web. la legislac aum accioo, la más o zar una 7 argde a a los sitios do. iern del 50% (o menudo, las 200 cab emb ran A gob apli En le. Sin . ope de se s n. nab vía tina no rató toda ADA tratista stra razo prepaestá corte de distrito A,ncon omEU to-c o el que la s de sólo una mue s pun toden de 2006, una ncia s punto-com se n quie resaage no abra la gra ral, a las caba a los s de por emp a las empresa En septiembre ro fede despué dine o,iben aADA sí se apli nes de IPO par rec ximado de $15 quearg Sin semb riesgo se alej s deico. y otro un valor apro dictaminó que a ista a r trón an ital ral “el ‘significado abri elec cap biar fede que io y los para ” rcam comerc raban legales se inte e sostuvo delo 200 del 0, a zoorn rápidam andasente mar ent s dem a gra Web. La cort muy común que erande ADA en cuanto posteriorprim las“Se gióndetipo para sitios acción, y era reli su defe hibición de la 508cto una en mucho más, de la y pro En ción ”, la uso ron de los de Sec incl ante la o io’ ar ticipplir ión ticip parcum er er ovechamiento n una ., un ordinar $45 por acc abaInc an hac lo tanto, par a del cabprim ntaj ión en el apr Now bus dem ios es essostr que s que mismo día. Por significaba hacer “Ve t, Acc resa rne la discriminac emp iones o privileg Inte ó iodo en alac n de per and mente en el s e o inst caro dem s, (qu icio , und el enfo citados este tos, servicio apaseg Endisc o de una IPO fijo de se los serv ia ren o servicios que tablae.los ron ción produc rtie en el comienz nta r un número go invi r los productos de apoyo par istas de1ries rese oria po prev hist gru con base para compra , sin importa ital en 200 en rep de más biar el pricapines de discriminar losAirl los arreglos pra nses dis- que thws,est nide chaezar a intercam la com cione, no pue dealas a SouIPO dou ove emp por par s apr s esta de pro s r el otra de one r a s ante luga mill vee lone milmil proera acciones que reservado par de $20 de050 periodo cidad para pro We,blas dea más Esta corte En este un sitio un privilegio b.rar queros cerc en la discapa íasaWe ope y servicios”. comviomer día) era s par s deesto 00 com gos de los ban adopañ sitio en 4,0acit que ron esos productos e de as. decap bas grandes, ami ess,incl enuye nto de Target fuede miento de a ello instituciones parular ros inversionist s más o el argume acidad ible pop adeces capque pied Dism, inac cong.co Shosppin y otros banque o ano azó por lo tant físicas estaban rech (com iones”, el das t eric la, acc te rne tien Am pzil de o inversionistas, Cor de Inte Sho sus y, y2, una o “gir s enla Ley eBa 200 porde sbre a que sólo os civiles, y re- pralaba one conocía com nto ech emp se mill cua iem a der 0 que a) nov los $62 IPO lo En de las o porA). En (con s de la leyes de s unatinú prad 0 (AD 199 dería accione Florida, en s los servicio iertas por las s en el com Federal en suscriptor ven ello que todo nto a la cub obtener negocio sitio del Distrito nó en vez de corte en cua que esperaba incluyendo su nó dictami isiones de la sarios de los s por Target, as con s Web, dictami primeras dec proporcionado para las person ADA a los sitio no la y les os de esib ión físic acc s aplicac espacio la corte conb, deben ser se aplica a los bre de 2007, alcó en We que ADA sólo cidades. En octu a a la demanda legal. o, el juez rec una discapa s. Sin embarg do de colectiv rendía que a los virtuale esta sorp ciega a Web el a ió le son ced pie que thwest accede una per una not a al accesibintes como Sou Pero ¿cómo s integrar la disntada a los clie los diseñadore de ellas empresa orie las tecnologías y cómo deben La mayoría pleara todas as? sitio “em su cieg a no as ad son ines Pero Airl s los demás. ir la accesibilid lidad para per and todo al, exp que a visu d par PCs ponibles software de iza las mismas con discapacida iza s util util nte a clie cieg de ingresos”. una persona rmación Web para los de info más la PC nte la uce fue una talla que trad primera deciquienes serían o Braille. eso a la pan a partir de esta voz sintetizada o el sen- acc Sin embargo, la pantalla en por Web de la ley com para navegar s que hay en interpretación muchos sitio que se utiliza sión, tanto la t Explorer, aun El programa originado que rne han la Inte de lico sea púb íritu x timiento probablemente les como Lyn formen al esp muy con onib se disp y ia es idos s navegador Web reconoc forma voluntar otro en hay es a) vec que tinú (con , algunas pos de Sección 508 te de los gru naza por par otras bajo ame

E NEGOCIOS

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UNA PERSPE

SOCIEDAD

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Ejemplos de empresas reales Basados en empresas de comercio electrónico reales, se utilizan más de 100 ejemplos pertinentes a lo largo del texto para ilustrar los conceptos.

Casos de “Una perspectiva sobre” Cada capítulo contiene tres casos cortos reales que ilustran los temas sobre tecnología, negocios y sociedad. Esos casos crean un marco de trabajo y una cobertura integrados a lo largo del libro para describir y analizar la gran amplitud del campo del comercio electrónico. Los casos demuestran cuestiones como la habilidad de los gobiernos para regular el contenido de Internet, cómo diseñar sitios Web para que sean accesibles, los retos a que se enfrentan los comerciantes de artículos de lujo en los mercados en línea, y la potencial anticompetitividad de los mercados en la red. Glosario al margen  A lo largo del texto, los términos clave y sus definiciones aparecen al margen del texto donde se presentan por primera vez.



Prefacio

Ejemplos prácticos de cierre de capítulo  Cada capítulo concluye con un ejemplo práctico un poco más completo, basado en una organización real. Estos casos ayudan a los estudiantes a comprender mejor los conceptos vistos en el capítulo y aplicar lo aprendido en problemas y escenarios concretos, como evaluar la ética y legalidad del spyware en la publicidad, los planes de mercado de Liquidation.com y el modelo de negocios que respalda al mercado B2B de Click2procure de Siemens.

4.5

CASO

DE ES TUDI

REI ES CAlA

Caso de estudio

O

lA mO nTA



243

ñA WE b

L

a empresa Recreation vendedor al Equipme al detalle nt, Inc. (R más grand algo inusu e de equip EI) con base en al. Lloyd ron REI en Washington y Mary An o 1938. Los derson, alp para acampar. RE es el An ellos mism I es una inistas de os y decid derson importaba empresa Seattle, Wa n ieron est entusiastas shington ablecer un un hacha para hie de activida , fundalo especi a coopera calidad a des al air al tiva para de Austria precios raz e libre a ayudar a pa adquirir ra onables. grande en sus amigo equipo pa Hoy en día EUA, con s y otros ra escala , REI es casi 3.3 mi r y acamp la coopera llones de ar de alta tiva de co miembro nsumido s que han res más pagado un a cuota ún ica de

Pedagogía de fin de capítulo  Al final de cada capítulo se incluyen materiales diseñados para reforzar los objetivos de aprendizaje. Conceptos clave  Enlazados a los objetivos de aprendizaje, esta sección presenta los puntos clave del capítulo para ayudar a los estudiantes en su estudio. Preguntas de repaso  Una sección que motiva a los estudiantes a demostrar su comprensión y aplicar los conceptos del capítulo para resolver problemas administrativos. Proyectos  Al final de cada capítulo se presentan algunos proyectos que alientan a los estudiantes a aplicar los conceptos vistos en el capítulo, y a utilizar habilidades de evaluación de mayor nivel. Muchos remiten a Internet y requieren que los 60 de Cforma oral o a través de un reporte escrito. Por estudiantes presenten sus hallazgos apítulo 1 la re volución ejemplo, en uno de los proyectos se pide a los estudiantes que la información a c a b a evalúen de empe zar pública disponible sobre las finanzas de una empresa en el sitio Web SEC, que valoren 4. Dé se guimiento a los acon 2007 te ci (cua m las opciones del sistema de pagos para las empresas en límites internacionales, ie ndo se prep ntos en Fa o que cebook y aró el caso nio de MyS MySpace de apertu pace (el si posteriore ra). ¿Hprobusquen las primeras diez cookies en su propia computadora y los donde tio sitios prospectos de redesde a seguido s a junio de sociales m actuales pa Facebook ás grande retando el ra tener éx descubrim de domiientos. vienen. ito o fracas l mundo)? o? ¿C Recursos Web  Una sección al final del capítulo dirije a los estudiantes al sitio Web del libro (www.pearsoneducacion.net/laudon) donde encontrará el siguiente material, proporcionado por los autores (en inglés), como apoyo para ampliar sus conocimientos sobre el tema de cada capítulo: • Noticias relevantes al contenido del texto.

uáles son Prepare un sus breve info rme sobre sus

RECURSOS

EN EL SITI

O WEB Noticias: artíc ulos noticio so material de este capítulo s importantes, en refere ■ Inve ncia con el . stigación: re súmenes im comercio el po rt an te s ectrónico y ■ proy vínculos a ar de investigación sobre ectos adicio el tículos. nale ■ Carr eras profesio s, ejercicios y tutoriale s. na les: explore profesional las oportuni en el co dades de un ■ Gen a carrera eración de ca mercio electrónico. pital y planes de negocios . ■

• Resúmenes de investigación importante sobre comercio electrónico y enlaces a diversos artículos.

xiii

xiv



Prefacio

• Proyectos, ejercicios y tutoriales adicionales. • Material de cómo crear un plan de negocios y modelos de ingresos. • Reportes de las actividades recientes de los capitalistas empresariales en el espacio del comercio electrónico. • Ensayos de las carreras disponibles sobre comercio electrónico, entre ellas marketing, tecnología, diseño Web y métrica Web.

APOYOS PARA EL PROFESOR Los profesores que lleven este texto en un curso, podrán disponer de los siguientes materiales en el sitio Web de este libro. (Cabe mencionar que estos apoyos se encuentran en idioma inglés). Comuníquese con su representante de Pearson Educación para obtener la clave de acceso. • Manual del profesor con soluciones  Este extenso manual reúne una amplia variedad de herramientas didácticas, de manera que los profesores puedan utilizar el texto con facilidad y efectividad. Cada capítulo contiene las generalidades acerca de los temas clave, una recapitulación de los objetivos de aprendizaje, sugerencias para conferencias, un análisis del caso práctico de cierre del capítulo y respuestas a las preguntas del caso de estudio, preguntas de repaso y proyectos para el estudiante. • Banco de pruebas  Para que el estudiante se prepare con rapidez antes de una prueba. Este Banco de pruebas, creado por los autores, contiene preguntas de opción múltiple, del tipo verdadero/falso, y ensayos cortos que se enfocan tanto en el contenido como en el desarrollo del pensamiento crítico/creativo de las cuestiones evocadas en el capítulo. Este Banco de pruebas está disponible en formato de Microsoft Word y de TestGen. El formato de TestGen también está disponible en formato listo para WebCT y BlackBoard. TestGen permite a los profesores ver, editar y agregar preguntas. • Diapositivas de presentaciones en PowerPoint para conferencias  Estas diapositivas ilustran los puntos clave, las tablas y las figuras del texto en formato de notas para conferencia. Las diapositivas se pueden convertir con facilidad en transparencias, o verse en formato electrónico en el salón de clases.

AGRADECIMIENTOS Pearson Education buscó el consejo de excelentes revisores, los cuales influyeron de manera considerable en la organización y la esencia de este libro. Las siguientes personas ofrecieron evaluaciones sumamente útiles del texto de esta edición (y de ediciones anteriores): Carrie Andersen, Madison Area Technical College

Cliff Butler, North Seattle Community College

Dr. Shirley A. Becker, Northern Arizona University

Joanna Broder, University of Arizona

Prasad Bingi, Indiana-Purdue University, Fort Wayne

Ashley Bush, Florida State University

Christine Barnes, Lakeland Community College

James Buchan, College of the Ozarks Andrew Ciganek, Jacksonville State University Daniel Connolly, University of Denver



Prefacio

Tom Critzer, Miami University

Jay Rhee, San Jose State University

Dursan Delen, Oklahoma State University

Jorge Romero, Towson University

Abhijit Deshmukh, University of Massachusetts Brian L. Dos Santos, University of Louisville Robert Drevs, University of Notre Dame Akram El-Tannir, Hariri Canadian University, Lebanon Kimberly Furumo, University of Hawaii at Hilo John H. Gerdes, University of California, Riverside Philip Gordon, University of California at Berkeley

John Sagi, Anne Arundel Community College Patricia Sendall, Merrimack College Dr. Carlos Serrao, ISCTE/DCTI, Portugal Neerja Sethi, Nanyang Business School, Singapore Amber Settle, DePaul CTI Vivek Shah, Texas State University-San Marcos Seung Jae Shin, Mississippi State University Sumit Sircar, University of Texas at Arlington

Allan Greenberg, Brooklyn College

Hongjun Song, University of Memphis

Peter Haried, University of Wisconsin-Milwaukee

Pamela Specht, University of Nebraska at Omaha

Sherri Harms, University of Nebraska at Kearney

Esther Swilley, Kansas State University

Sharon Heckel, St. Charles Community College

Bill Troy, University of New Hampshire

David Hite, Virgina Intermont College Ellen Kraft, Georgian Court University

Tony Townsend, Iowa State University Susan VandeVen, Southern Polytechnic State University

Gilliean Lee, Lander University

Hiep Van Dong, Madison Area Technical College

Zoonky Lee, University of Nebraska, Lincoln

Mary Vitrano, Palm Beach Community College

Andre Lemaylleux, Boston University, Brussels

Andrea Wachter, Point Park University

Haim Levkowitz, University of Massachusetts, Lowell Yair Levy, Nova Southeastern University Richard Lucic, Duke University

Catherine Wallace, Massey University, New Zealand Biao Wang, Boston University Harry Washington, Lincoln University

John Mendonca, Purdue University

Rolf Wigand, University of Arkansas at Little Rock

Dr. Abdulrahman Mirza, DePaul University

Erin Wilkinson, Johnson & Wales University

Kent Palmer, MacMurray College

Alice Wilson, Cedar Crest College

Karen Palumbo, University of St. Francis Wayne Pauli, Dakota State University

Dezhi Wu, Southern Utah University

Jamie Pinchot, Theil College

Gene Yelle, SUNY Institute of Technology

Barry Quinn, University of Ulster, Northern Ireland

David Zolzer, Northwestern State University



xv

xvi



Prefacio

Quisiéramos agradecer a eMarketer, Inc., y a David Iankelevich por su permiso para incluir datos y cifras de sus informes de investigación en nuestro libro. eMarketer es una de las fuentes independientes líderes para estadísticas, datos sobre tendencias y análisis originales que cubren muchos temas relacionados con Internet, el comercio electrónico y las tecnologías emergentes. eMarketer reúne los datos de comercio electrónico de varias fuentes en todo el mundo. Además, queremos dar las gracias a todas aquellas personas de Prentice Hall que han trabajado tan duro para asegurarse que este libro salga lo mejor posible. Deseamos agradecer a Bob Horan, editor ejecutivo de la lista MIS de Prentice Hall, y a Kelly Loftus, asistente editorial, por su apoyo editorial; a Carol Samet por supervisar la producción de este proyecto, y a Steven Frim por el sorprendente diseño de portada. Un especial agradecimiento a Ken Rosenblatt, Megan Miller y Will Anderson de Azimuth Interactive, Inc., por todo su esfuerzo en la producción de este libro y sus complementos. También muchas gracias a Kim Lindros, de Gracie Editorial, por toda su ayuda en la corrección del libro con un tiempo de entrega muy estricto. También queremos agradecer en forma especial a Susan Hartman Sullivan, editora ejecutiva, para la primera y segunda ediciones, y a Frank Ruggirello, editor en AddisonWesley cuando iniciamos este proyecto, y que ahora es editor en Benjamin-Cummings. Por último, pero no por eso menos importante, nos gustaría agradecer a nuestros familiares y amigos, ya que sin su apoyo no hubiera sido posible realizar este libro. Kenneth C. Laudon Carol Guercio Traver

Contenido Breve

PARTE 1  Introducción al comercio electrónico 1

La revolución acaba de empezar

2

Modelos y conceptos de negocios del comercio electrónico

2

62

PARTE 2 Infraestructura tecnológica para el comercio electrónico 3

Internet y World Wide Web: la infraestructura del comercio electrónico 118

4

Creación de un sitio Web de comercio electrónico

196

5

Seguridad en línea y sistemas de pago

254

PARTE 3  Conceptos de negocios y cuestiones sociales 6

Conceptos de marketing del comercio electrónico

332

7

Comunicaciones de marketing del comercio electrónico

414

8

Cuestiones éticas, sociales y políticas del comercio electrónico

476



 xvii

xviii

Contenido breve

PARTE 4  El comercio electrónico en acción 9

Ventas al detalle y servicios en línea

546

10

Contenido y medios en línea

628

11

Redes sociales, subastas y portales

694

12

Comercio electrónico B2B, Administración de la cadena de suministro y comercio colaborativo

750

Contenido

PARTE 1  Introducción al comercio electrónico 1

La revolución acaba de empezar

2

Objetivos de aprendizaje   2

MySpace y Facebook: todo acerca del usuario   3 1.1

Comercio electrónico: la revolución acaba de empezar   6 Los primeros treinta segundos   10 ¿Qué es el comercio electrónico?   10 La diferencia entre el comercio electrónico y los negocios en línea   11 ¿Por qué estudiar comercio electrónico?   12 Ocho características únicas de la tecnología del comercio electrónico   12 Ubicuidad   14 Alcance global   14 Estándares universales   14 Riqueza   15 Interactividad   15 Densidad de la información   16 Personalización/adecuación   17 Tecnología social: generación de contenido por parte del usuario y redes sociales   17 Web 2.0: utilice mi versión   18 Tipos de comercio electrónico   19 Comercio electrónico de negocio a consumidor (B2C)   20 Comercio electrónico de negocio a negocio (B2B)   20 Comercio electrónico de consumidor a consumidor (C2C)   21 Comercio electrónico de igual a igual (P2P)   21 Comercio móvil (m-commerce)   21 Crecimiento de Internet y Web   22 Orígenes y crecimiento del comercio electrónico   24

Una perspectiva sobre la tecnología: telarañas, corbatines, redes sin escalas y Web profundo   26 Tecnología y comercio electrónico en perspectiva   28 Limitaciones potenciales en el crecimiento del comercio electrónico b2c   29



xix

xx



Contenido

1.2

Comercio electrónico: una breve historia   30 Comercio electrónico de 1995 a 2000: Innovación   30

Una perspectiva sobre negocios: IPOs de punto-com: otra vez déjà vu   35 Comercio electrónico de 2001 a 2006: consolidación   36 Comercio electrónico de 2006 a la fecha: reinvención   37 Valoración del comercio electrónico: éxitos, sorpresas y fallas   38 Predicciones para el futuro: más sorpresas   40

1.3

Comprensión del comercio electrónico: organización de los temas   43 Tecnología: la infraestructura   43 Negocios: conceptos básicos   44 Sociedad: domando al monstruo   45 Disciplinas académicas relacionadas con el comercio electrónico   45

Una perspectiva sobre la sociedad: cómo mantener su privacidad en línea   46 Enfoque técnico   49 Enfoque en el comportamiento   49

1.4

Caso de estudio: las redes p2p se fortalecen, la industria de la música decae   51

1.5

Repaso   55 Conceptos clave   55 Preguntas   58 Proyectos   59 Recursos en el sitio Web   60

2

Modelos y conceptos de negocios del comercio electrónico Objetivos de aprendizaje   62

Abarrotes en línea: renaciendo de las cenizas   63 2.1

Modelos de negocios del comercio electrónico   66 Introducción   66 Ocho elementos clave de un modelo de negocios   66 Proposición de valor   67 Modelo de ingresos   68 Oportunidad en el mercado   70 Entorno competitivo   71 Ventaja competitiva   72 Estrategia de mercado   73 Desarrollo organizacional   73 Equipo administrativo   74 Categorización de los modelos de negocios del comercio electrónico: algunas dificultades   74

62



Contenido

2.2 Principales modelos de negocios tipo negocio a consumidor (B2C)   75 Portal   75 Tienda de ventas al detalle en línea (e-tailers)   77

Una perspectiva sobre la tecnología: búsqueda, anuncios y aplicaciones: el futuro de Google (y de Microsoft)   78 Proveedor de contenido   81 Corredor de transacciones   82 Generador de mercado   83 Proveedor de servicios   84 Proveedor comunitario o comunidad virtual   85

2.3 Principales modelos de negocios tipo negocio a negocio (B2B)   86 Distribuidor electrónico o distribuidores-e   86 Empresas de abastecimiento electrónicas o e-procurement   87 Mercados de intercambio   88

Una perspectiva sobre negocios: Onvia evoluciona   89 Consorcios industriales   90 Redes industriales privadas   91

2.4

Modelos de negocios en áreas emergentes del comercio electrónico   92 Modelos de negocios de consumidor a consumidor (c2c)   92 Modelos de negocios de igual a igual (p2p)   93 Modelos de negocios de comercio móvil   93 Habilitadores de comercio electrónico: el modelo de la fiebre de oro   95

Una perspectiva sobre la sociedad: ¿es posible la privacidad en un mundo inalámbrico?   96 2.5

Cómo cambian Internet y Web los negocios: estrategia, estructura y proceso   98 Estructura industrial   98 Cadenas de valor industriales   101 Cadenas de valor empresariales   102 Webs de valor empresariales   103 Estrategia de negocios   104

2.6 2.7

Caso de estudio: Priceline.com: y la búsqueda de un modelo de negocios que funcione   108 Repaso    112 Conceptos clave   112 Preguntas   114 Proyectos   114 Recursos en el sitio Web   115



xxi

xxii

Contenido

PARTE 2 Infraestructura tecnológica para el comercio electrónico 3

Internet y World Wide Web: la infraestructura del comercio electrónico 118 Objetivos de aprendizaje   118

Todo hecho puré (los mashups)   119 3.1

Internet: historia de su tecnología   122 La evolución de Internet: de 1961 a la fecha   123 Internet: conceptos de tecnología clave   124 Conmutación de paquetes   127 Protocolo de Control de Transmisión/Protocolo de Internet (TCP/IP)   128 Direcciones IP   129 Nombres de dominio, DNS y URLs   130 Computación cliente/servidor   131 Otros protocolos de Internet y programas utilitarios   133

Una perspectiva sobre negocios: las redes de igual a igual rescatan Hollywood y los estudios de tv   134 Protocolos de Internet: HTTP, Protocolos de correo electrónico, FTP, Telnet y SSL   135 Programas utilitarios: Ping, Tracert y Pathping   137

3.2

Internet en la actualidad   138 El backbone de Internet   138 Puntos de intercambio de Internet   141 Redes de área de campus   141 Proveedores de servicio de Internet   141 Intranets y extranets   144 ¿Quién gobierna Internet?   145

3.3

Internet ii: la infraestructura futura   146 Limitaciones de internet actual   146

Una perspectiva sobre la sociedad: regulación gubernamental de Internet   147 El proyecto Internet2®   150 El entorno más grande de la tecnología de Internet ii: la primera y última millas   150 Las fibras ópticas y la explosión del ancho de banda en la primera milla   151 La última milla: acceso móvil inalámbrico a Internet   152 Beneficios de las tecnologías de Internet ii   160 Multidifusión IP   161 Soluciones de latencia   161 Niveles de servicio garantizados y menores tasas de error   161 Reducción en costos   162



Contenido

3.4

 xxiii

World Wide Web   163 Hipertexto   164 Lenguajes de marcado   166 Lenguaje de Marcado Generalizado Estándar (SGML)   166 Lenguaje de Marcado de HiperTexto (HTML)   166 Lenguaje de Marcado eXtensible (XML)   167 Servidores Web y clientes   168 Navegadores Web   170

3.5

Internet y Web: Características   170 Correo electrónico   170 Mensajería instantánea   171 Motores de búsqueda   171 Agentes inteligentes (bots)   174

Una perspectiva sobre la tecnología: los chatterbots conocen a los avatares   176 Foros en línea y chat   177 Medios de flujo continuo   178 Cookies   178 Características y servicios Web nuevos y perjudiciales   179 Blogs (Weblogs)   179 Sindicación Realmente Simple (RSS)   180 Podcasting   180 Wikis   180 Nuevos servicios de música y video   181 Telefonía y televisión por Internet   182 Videoconferencias   184 Servicios Web y software en línea: Web Apps, Widgets y Gadgets   184 Aplicaciones de m-comerce: la siguiente gran novedad   185

3.6

Caso de estudio: Akamai Technologies: la rockola Web   108

3.7

Repaso   190 Conceptos clave   190 Preguntas   194 Proyectos   195 Recursos en el sitio Web   195

4

Creación de un sitio Web de comercio electrónico Objetivos de aprendizaje   196

Tamaño apropiado de un sitio Web   197

196

xxiv

Contenido

4.1

Construcción de un sitio Web de comercio electrónico:   un enfoque sistemático   199 Piezas del rompecabezas de construcción de sitios  199 Planeación: el ciclo de vida del desarrollo de sistemas  200 Análisis/planeación de sistemas: identificar los objetivos de negocios, la funcionalidad del sistemay los requerimientos de información   201 Diseño del sistema plataformas de hardware y software   203 Construcción del sistema: comparación entre hacerlo usted mismo o subcontratar   203 Comparación entre “hágalo usted mismo” y la subcontratación   203 Comparación entre hospedar su sitio y subcontratar el hosting   207

Una perspectiva sobre negocios: cabello rizado y tatuajes: empezando por lo económico   208 Prueba del sistema   210 Implementación y mantenimiento   210 Factores para optimizar el rendimiento del sitio Web   211 Presupuestos de sitios Web   212

4.2

Elección del software de servidor   213 Comparación entre arquitectura Web simple y de multinivel   213 Software de servidor Web   215 Herramientas de administración del sitio   216 Herramientas de generación de páginas dinámicas   217 Servidores de aplicaciones   219 Funcionalidad del software de servidor mercantil de comercio electrónico   219 Catálogo en línea   220 Carrito de compras   220 Procesamiento de tarjetas de crédito   221 Paquetes de software de servidor mercantil (suites de comercio electrónico)   221 Cómo elegir una suite de comercio electrónico   221 Construcción de su propio sitio de comercio electrónico: servicios Web y opciones de código fuente abierto   223

4.3

Elección del hardware para un sitio de comercio electrónico   223 Tamaño apropiado de su plataforma de hardware: el lado de la demanda   224 Tamaño adecuado de su plataforma de hardware: el lado del suministro   229

4.4

Otras herramientas del sitio de comercio electrónico   231 Diseño del sitio Web: consideraciones básicas de negocios   232 Herramientas para la optimización de sitios Web   233 Herramientas para interactividad y contenido activo   235 Complementos para su blog: elementos de diseño de Web 2.0   235 Interfaz Común de Puerta de Enlace (CGI)   236 Páginas Activas de Servidor (ASP)   236 Java, Java Server Pages (JSP) y JavaScript   236 ActiveX y VBScript   237

Una perspectiva sobre la tecnología: cómo aumentar la experiencia del cliente utilizando AJAX y Flash   238 ColdFusion   239



Contenido

 xxv

Herramientas de personalización   240 El conjunto de políticas de información   240

Una perspectiva sobre la sociedad: diseñar tomando en cuenta la accesibilidad con Web 2.0   241 4.5

Caso de estudio: REI escala la montaña Web   243

4.6

Repaso   248 Conceptos clave   248 Preguntas   251 Proyectos   252 Recursos en el sitio Web   252

5

Seguridad en línea y sistemas de pago Objetivos de aprendizaje   254

Guerra cibernética en Estonia   255 5.1

El entorno de seguridad del comercio electrónico   257 El alcance del problema   257 El mercado de la economía subterránea: el valor de la información robada   261 ¿Qué es una buena seguridad en el comercio electrónico?   262 Dimensiones de la seguridad en el comercio electrónico   263 La tensión entre la seguridad y otros valores   264 Facilidad de uso   265 La seguridad pública y los usos criminales de Internet   265

5.2

Amenazas de seguridad en el entorno de comercio electrónico   266 Código malicioso   267 Programas indeseables   271 Suplantación y robo de identidad   271 Piratería informática y cibervandalismo   273 Fraude o robo de tarjetas de crédito   275 Sitios Web de falsificación (pharming) y spam (basura)   276 Ataques de denegación de servidor (dos) y denegación de servicio   distribuido (ddos)   276 Husmeo   277 Ataques internos   277 Software de servidor y cliente mal diseñado   278

5.3

Soluciones tecnológicas   279 Protección de las comunicaciones en Internet   279 Cifrado   280 Cifrado por clave simétrica   280 Cifrado de clave pública   281 Cifrado de clave pública por medio de firmas digitales y resúmenes de mensajes   282

254

xxvi

Contenido Envolturas digitales   285 Certificados digitales e infraestructura de clave pública (PKI)   285

Una perspectiva sobre la sociedad: Kablooey: en pos de la seguridad en el correo electrónico   288 Limitaciones a las soluciones de cifrado   289 Aseguramiento de los canales de comunicación   290 Nivel de Sockets Seguros (SSL)   290 Protocolo Seguro de Transferencia de Hipertexto (S-HTTP)   290 Redes privadas virtuales (VPNs)   291 Protección de las redes   292 Firewalls   292 Protección de servidores y clientes   294 Mejoras de seguridad del sistema operativo   294 Software antivirus   294

5.4

Políticas administrativas, procedimientos de negocios y leyes públicas   294 Un plan de seguridad: políticas administrativas   295 La función de las leyes y la política pública   297

Una perspectiva sobre la tecnología: aseguramiento de su información: almacenamiento hippie de Cleversafe   298 Esfuerzos de cooperación privados y privados-públicos   299 Políticas y controles gubernamentales sobre el software de cifrado   301 Lineamientos de la OECD   301

5.5

Sistemas de pago   302 Tipos de sistemas de pago   302 Efectivo   302 Transferencia de cheques   302 Tarjeta de crédito   303 Valor almacenado   303 Saldo acumulado   304

5.6

Sistemas de pago del comercio electrónico   306 Transacciones con tarjeta de crédito en línea   307 Habilitadores de comercio electrónico con tarjeta de crédito   308 Limitaciones de los sistemas de pago con tarjeta de crédito en línea   308 Carteras digitales   309 Efectivo digital   310 Sistemas de pago de valor almacenado en línea   310 Sistemas de pago de saldo acumulado digital   312 Sistemas de pago con cheques digitales   312 Sistemas de pago inalámbricos   313

5.7

Presentación y pago de las facturas electrónicas   313 Una perspectiva sobre negocios: el futuro del pago móvil: WavePayMe, TextPayme   314 Tamaño y crecimiento del mercado   316 Modelos de negocios de ebpp   317



Contenido

5.8

Caso de estudio: Paypal tiene compañía   319

5.9

Repaso   323

 xxvii

Conceptos clave   323 Preguntas   328 Proyectos   329 Recursos en el sitio Web   329

PARTE 3  Conceptos de negocios y cuestiones sociales 6

Conceptos de marketing del comercio electrónico Objetivos de aprendizaje   332

Netflix desarrolla y defiende su marca   333 6.1

Consumidores en línea: la audiencia de Internet y el comportamiento   de los clientes   336 La audiencia de Internet   336 Patrones del tráfico de Internet: el perfil del consumidor en línea   337 Intensidad y alcance del uso   337 Demografía y acceso   337 Tipo de conexión a Internet: efectos de la banda ancha   341 Efectos comunitarios: contagio social   342 Estilo de vida e impactos sociológicos   343 Opciones de medios y multitareas: diferencias entre Internet y otros canales de medios   343 Modelos de comportamiento del consumidor   343 Perfiles de los consumidores en línea   346 La decisión de comprar en línea   347 Un modelo de comportamiento del consumidor en línea   348 Compradores potenciales: los que sólo exploran y los que sí compran   351 Qué es lo que los compradores buscan y compran en línea   353 Actos intencionales: cómo encuentran los compradores a los vendedores en línea   353 Por qué hay más personas que no compran en línea   354 Confianza, utilidad y oportunismo de los mercados en línea   355

6.2

Conceptos básicos de marketing   355 Conjuntos de características   356 Productos, marcas y el proceso de creación de marca (branding)   357 Segmentación, selección de objetivos y posicionamiento   359 ¿Las marcas son racionales?   360 ¿Las marcas duran para siempre?   361 ¿Pueden sobrevivir las marcas a Internet? Las marcas y la dispersión de precios en Internet   362

332

xxviii

Contenido

6.3

Tecnologías de marketing en Internet   364 La revolución en las tecnologías de marketing en Internet   364 Registros de transacciones Web   365 Complementos para los registros: cookies y Web bugs   368 Bases de datos, almacenes de datos y extracción de datos:   desarrollo de perfiles   370

Una perspectiva sobre la sociedad: marketing mediante Web bugs   371 Bases de datos   373 Almacenes de datos y extracción de datos   374

Una perspectiva sobre la tecnología: la larga cola: grandes éxitosy fracasos   377 Sistemas de administración de relaciones con los clientes (crm)   379

6.4

Estrategias de marketing y creación de marcas del comercio electrónico   b2c y b2b   381 Estrategias de entrada al mercado   381 Establecimiento de la relación con el cliente   383 Redes de publicidad   383 Marketing de permiso   385 Marketing de afiliados   386 Marketing viral en el entorno Web 2.0   387 Marketing de blogs   387 Marketing de redes sociales y compras sociales   388 Apalancamiento de marca   389

Una perspectiva sobre negocios: marketing de redes sociales: nuevas influencias entre las masas parloteantes   390 Retención de los clientes: fortalecimiento de la relación con los clientes   392 Personalización y marketing de uno a uno   392 Adecuación al gusto del cliente y coproducción del cliente   394 Contenido transitivo   395 Servicio al cliente   395 Estrategias de establecimiento de precios netos   396 ¡Es gratis!   399 Control de versiones   399 Paquetes   400 Establecimiento de precios dinámicos   401 Estrategias de canales: administración del conflicto de canales   402

6.2

Caso de estudio: Liquidation.com: historia sobre el éxito   del marketing B2B   403

6.6

Repaso   407 Conceptos clave   407 Preguntas   410 Proyectos   411 Recursos en el sitio Web   412



Contenido

7

Comunicaciones de marketing del comercio electrónico Objetivos de aprendizaje    414

Los anuncios de video curan la ceguera de los anuncios tipo banner: String Master   415 7.1

Comunicaciones de marketing   418 Publicidad en línea   418 Anuncios gráficos: tipo banner y anuncios emergentes   420 Anuncios de medios complejos y anuncios de video   423 Publicidad en los motores de búsqueda: inclusión y posicionamiento de anuncios pagados en motores de búsqueda   425 Patrocinios   432 Referencias (Marketing por relaciones de afiliados)   432 El marketing de correo electrónico y la explosión del spam   432 Catálogos en línea   437 Marketing social: blogs, redes sociales y juegos   438 Publicidad en blogs   439 Publicidad en redes sociales   439 Publicidad en juegos   440 Marketing dirigido: cuestión personal   441

Una perspectiva sobre la sociedad: marketing para niños en Web en la era de las redes sociales   442 Combinación de las comunicaciones de marketing fuera de línea y en línea   445

7.2

Cómo entender los costos y beneficios de las comunicaciones   de marketing en línea   446 Métrica del marketing en línea: léxico   446

Una perspectiva sobre negocios: los muy ricos son distintos a usted y a mí: Neiman Marcus, Tiffany & Co. y Armani   447 ¿Qué tan bien funciona la publicidad en línea?   452 Los costos de la publicidad en línea   456 Software para medir los resultados del marketing en línea   458

7.3

El sitio Web como una herramienta de comunicaciones de marketing   459 Nombres de dominio   459

Una perspectiva sobre la tecnología: son las 10 p.m. ¿Sabe quién está en su sitio Web?   460 Optimización de los motores de búsqueda   462 Funcionalidad de un sitio Web   463

7.4

Caso de estudio: adware, spyware, bombas de anuncios, marketing de   emboscada y secuestro de clientes: crecimiento de las técnicas   de marketing invasivas en Web   466

7.5

Repaso   471 Conceptos clave   471 Preguntas   473 Proyectos   474 Recursos en el sitio Web   475

 xxix

414

xxx

8

Contenido

Cuestiones éticas, sociales y políticas del comercio electrónico

476

Objetivos de aprendizaje    476

Second Life consigue una vida: descubrimiento de la ley y la ética en los mundos virtuales   477 8.1

Cómo entender las cuestiones éticas, sociales y políticas   del comercio electrónico   479 Un modelo para organizar las cuestiones   480 Conceptos éticos básicos: responsabilidad, rendición de cuentas   y responsabilidad civil   482 Análisis de dilemas éticos   484 Principios éticos candidatos   484

8.2

Derechos de privacidad y de información   486 Información recolectada en sitios de comercio electrónico   487 Perfiles y marketing dirigido en base al comportamiento   487 Internet y las invasiones de privacidad por parte del gobierno: vigilancia del comercio electrónico   492 Protecciones legales   493 Consentimiento informado   493 Los principios de prácticas justas de información de la FTC   496 La directiva europea sobre la protección de los datos   498 Autorregulación de la industria privada   499 Grupos defensores de la privacidad   500 Soluciones tecnológicas   500

Una perspectiva sobre negocios: directores de privacidad   502 Una perspectiva sobre la tecnología: el estira y afloja de la privacidad: anunciantes vs. consumidores   506 8.3

Derechos de propiedad intelectual   507 Tipos de protección de propiedad intelectual   508 Derechos de autor: el problema de las copias perfectas y el cifrado   509 Apariencia visual   510 Doctrina del uso legítimo   510 Ley de Derechos de Autor del Milenio Digital de 1998   511 Patentes: métodos y procesos de negocios   513 Patentes del comercio electrónico   514 Reforma de patentes   516 Marcas registradas: infracción y dilución en línea   516 Las marcas registradas e Internet   518 Ciberocupación (Cybersquatting)   519 Ciberpiratería   520 Metaetiquetado   520 Uso de palabras clave   522 Uso de vínculos   523 Uso de marcos   523 Reto: equilibrio entre la protección de la propiedad y otros valores   524



Contenido

8.4

 xxxi

Gobierno   524 ¿Quién gobierna el comercio electrónico e Internet?   524 ¿Se puede controlar Internet?   526 Ley y gobierno públicos   527 Impuestos   527 Neutralidad en Internet   529

8.5

Seguridad y bienestar públicos   529 Protección de los niños   530 Cigarrillos, apuestas y fármacos: ¿es verdad que Web no tiene fronteras?   532

Una perspectiva sobre la sociedad: el bazar de fármacos de Internet   533 8.6

Caso de estudio: impresión de la biblioteca [en línea]:   ¿está Google jugando limpio, o sólo trata de hacer dinero?   535

8.7

Repaso   538 Conceptos clave   538 Preguntas   542 Proyectos   543 Recursos en el sitio Web   543

PARTE 4  El comercio electrónico en acción 9

Ventas al detalle y servicios en línea Objetivos de aprendizaje    546

Destellos del Nilo Azul para su Cleopatra   547 9.1 El sector de ventas al detalle en línea   551 La industria de las ventas al detalle   552 Ventas al detalle en línea   554 Ventas al detalle del comercio electrónico: la visión   554 El sector de ventas al detalle en línea en la actualidad   556 Integración multicanal   558

9.2

Análisis de la viabilidad de las empresas en línea   559 Análisis estratégico   559 Análisis financiero   560

9.3

Comercio electrónico en acción: modelos de negocios de “e-tailing”   562 Comerciantes virtuales   562 Amazon.com   563 La visión   563 Modelo de negocios   564 Análisis financiero   566 Análisis estratégico: estrategia de negocios   568 Análisis estratégico: competencia   569 Análisis estratégico: tecnología   569 Análisis estratégico: retos sociales y legales   569 Prospectos a futuro   570

546

xxxii

Contenido Comerciantes multicanal: bricks-and-clicks   571 Comerciantes por catálogo   573 Directo del fabricante   574 Temas comunes en las ventas al detalle en línea   575

9.4

El sector de los servicios: fuera de línea y en línea   576 Una perspectiva sobre la tecnología: uso de Web para comprar hasta el cansancio   577 ¿Qué son los servicios?   579 Clasificación de las industrias de servicios   579 Intensidad de conocimiento e información   580 Personalización y adecuación   580

9.5

Servicios financieros en línea   580 Tendencias en la industria de servicios financieros   581 Comportamiento del consumidor financiero en línea   583 Banca y correduría en línea   583 Comparación entre las empresas de servicios financieros multicanal y las que sólo operan en línea   585 Portales financieros y acumuladores de cuentas   586 Servicios de hipotecas y préstamos en línea   587 Servicios de seguros en línea   588 Servicios de bienes raíces en línea   589

9.6

Servicios de viajes en línea   593 ¿Por qué son tan populares los servicios de viajes en línea?   593

Una perspectiva sobre la sociedad: guerras territoriales: el antimonopolio y el mercado de bienes raíces en línea   594 El mercado de viajes en línea   597 Dinámica de la industria de los viajes en línea   598

Una perspectiva sobre negocios: Zipcars   600 Oportunidades para la desintermediación y la reintermediación   601 El comercio electrónico en acción   602 Expedia Inc.   602 La visión   603 Modelos de negocios   603 Análisis financiero   603 Análisis estratégico: la estrategia de negocios   605 Análisis estratégico: competencia   606 Análisis estratégico: tecnología   606 Análisis estratégico: retos sociales y legales   607 Prospectos a futuro   607

9.7

Servicios de carreras profesionales en línea   608 Es sólo información: ¿el negocio Web ideal?   609 Segmentos del mercado de reclutamiento   611 Tendencias de la industria del reclutamiento en línea   612

9.8

Caso de estudio: iac/InterActiveCorp: separación de los servicios en línea   613



Contenido

9.9

xxxiii

Repaso   617 Conceptos clave   617 Preguntas   625 Proyectos   626 Recursos en el sitio Web   627

10

Contenido y medios en línea Objetivos de aprendizaje    628

The Wall Street Journal en línea   629 10.1 Contenido en línea   632 Audiencia y mercado del contenido: ¿dónde están los espectadores y el dinero?   632 Uso de los medios   634 Internet y los medios tradicionales: comparación entre canibalismo y complementación   634 Ingresos por los medios   635 Dos modelos para la entrega de contenido digital: contenido de paga y contenido generado por el usuario   636 Gratis o cuota: posturas sobre el contenido de paga y la tolerancia de la publicidad   638 Estructura de la industria de medios   639 Convergencia de los medios: tecnología, contenido y estructura industrial   640 Convergencia tecnológica   640 Convergencia del contenido   640 Convergencia de la industria   642 Los modelos de ingresos por contenido en línea y los procesos de negocios   643 Cómo obtener utilidades con el contenido en línea: de gratis a una cuota   646 Retos clave a que se enfrentan los productores y propietarios de contenido   647 Tecnología   647 Costo   647 Los canales de distribución y el canibalismo   648 Administración de los derechos digitales (DRM)   648

10.2 La industria editorial en línea   649 Los periódicos en línea   649

Una perspectiva sobre negocios: Drm: ¿quién es el propietario de sus archivos?   650 Tamaño y crecimiento de la audiencia   652 Modelos de ingresos de los periódicos en línea y los resultados   654 Convergencia   655 Retos: tecnologías perjudiciales   656 Libros: la evolución de los e-books   657 E-books   657 Tamaño y crecimiento de la audiencia de los libros   660 Contenido: ventajas y desventajas de los e-books   661 Modelos de ingresos de la industria de los e-books   662 Convergencia   664 El comercio electrónico en acción   667

628

xxxiv

Contenido Networks, inc.   667 La visión   667 Análisis financiero   668 Análisis estratégico: estrategia de negocios   670 Análisis estratégico: competencia   670 Análisis estratégico: tecnología   671 Análisis estratégico: retos sociales y legales   671 Perspectivas a futuro   671

cnet

10.3 La industria del entretenimiento en línea   672 Tamaño y crecimiento de la audiencia de entretenimiento en línea   674 Entretenimiento tradicional en línea   674 Contenido generado por el usuario: ¿dónde se adapta?   675 Contenido   675 Modelos de ingresos de la industria del entretenimiento en línea   676 Convergencia   676

Una perspectiva sobre la tecnología: Hollywod necesita un nuevo guión: pasen la “vaca de dinero”, por favor   680 10.4 Caso de estudio: Google y Youtube juntos: ¿la próxima plataforma   de publicidad?   683 10.5 Repaso   686 Conceptos clave   686 Preguntas   691 Proyectos   692 Recursos en el sitio Web   692

11

Redes sociales, subastas y portales

694

Objetivos de aprendizaje    694

La fiebre de las redes sociales se extiende a las profesiones   695 11.1 Redes sociales y comunidades en línea   697 ¿Qué es una red social en línea?   698 La diferencia entre redes sociales y portales   698 El crecimiento de las redes sociales y las comunidades en línea   699 Cómo convertir las redes sociales en negocios   700 Tipos de redes sociales y sus modelos de negocios   701 Características y tecnologías de las redes sociales   703 El futuro de las redes sociales   703

11.2 Subastas en línea   704 Definición y medición del crecimiento de las subastas y el ajuste dinámico   de precios   704

Una perspectiva sobre la tecnología: sistemas operativos sociales: Facebook vs. Google   705 Una perspectiva sobre la sociedad: ajuste dinámico de los precios: ¿es correcto este precio?   708 ¿Por qué las subastas son tan populares? Beneficios y costos de las subastas   711 Beneficios de las subastas   711 Riesgos y costos de las subastas para los consumidores y negocios   712 Beneficios de los creadores de mercados: las subastas como un modelo de negocios del comercio electrónico   713



Contenido

 xxxv

Tipos y ejemplos de subastas   714 Fundamentos de las subastas por Internet   714 Tipos de subastas   716 Cuándo se deben utilizar las subastas en los negocios (y para qué)   721 Comportamiento del vendedor y el consumidor en las subastas   723 Utilidad para el vendedor: tasa de llegada, duración de la subastay número de unidades   723 Precios de las subastas: ¿son los más bajos?   724 Confianza del consumidor en las subastas   725 Fallas en los mercados de subastas: fraude y abuso   725

11.3 Portales de comercio electrónico   726 El crecimiento y la evolución de los portales   728 Tipos de portales: de propósito general y de mercado vertical   729

Una perspectiva sobre negocios: la batalla de los portales   730 Modelos de negocios de los portales   732 Comercio electrónico en acción   734 Yahoo! Inc.   734 La visión   735 Modelo de negocios   735 Análisis financiero   736 Análisis estratégico: estrategias de negocios   737 Análisis estratégico: competencia   738 Análisis estratégico: tecnología   739 Análisis estratégico: retos sociales y legales   739 Pronósticos a futuro   740

11.4 Caso de estudio: iVillage descubre la ruta al éxito: ¿pero es que acaso   se había perdido?   741 11.5 Repaso   743 Conceptos clave   743 Preguntas   748 Proyectos   749 Recursos en el sitio Web   749

12

Comercio electrónico B2B, Administración de la cadena de suministro y comercio colaborativo Objetivos de aprendizaje    750

Volkswagen crea su mercado B2B en Internet   751 12.1 El comercio electrónico b2b y la administración de la cadena   de suministro   754 Definición y medición del crecimiento del comercio b2b   754 La evolución del comercio electrónico b2b   755 Crecimiento del comercio electrónico b2b de 2001 a 2010   757 Proyecciones industriales   757 Beneficios potenciales del comercio electrónico b2b   759 El proceso de adquisición y la cadena de suministro   759 Tipos de adquisición   760 El rol de los sistemas de cómputo heredados existentes   762

750

xxxvi

Contenido Tendencias en la administración de la cadena de suministro y el comercio   colaborativo   763 Simplificación de la cadena de suministro   763 Intercambio electrónico de datos (EDI)   763 Sistemas de administración de la cadena de suministro   766 Comercio colaborativo   767

Una perspectiva sobre la tecnología: autoidentificación RFID: cómo hacer visible su cadena de suministro   768 Tipos principales de comercio b2b basado en Internet   771

12.2 Mercados en Internet   772 Variedad y características de los mercados en Internet   772 Tipos de mercados en Internet   772 Distribuidores electrónicos   774 Adquisición electrónica   775 Comercio electrónico en acción   777 Ariba   777 La visión   778 Modelo de negocios   779 Análisis financiero   779 Análisis estratégico: estrategias de negocios   782 Análisis estratégico: competencia   782 Análisis estratégico: tecnología   782 Análisis estratégico: retos sociales y legales   783 Perspectivas a futuro   783 Centros de intercambio   784 Consorcios industriales   786 La dinámica a largo plazo de los mercados en Internet   789

12.3 Redes industriales privadas   790 ¿Qué son las redes industriales privadas?   790

Una perspectiva sobre la sociedad: ¿los mercados en Internet son carteles anticompetitivos?   791 Características de las redes industriales privadas   793 Redes industriales privadas y comercio colaborativo   794

Una perspectiva sobre negocios: Wal-Mart desarrolla una red industrial privada   796 Barreras de implementación   797 Redes industriales privadas a nivel industrial   798 La dinámica a largo plazo de las redes industriales privadas   798

12.4 Caso de estudio: Siemens hace clic con Click2procure   801 12.5 Repaso    804 Conceptos clave   804 Preguntas   808 Proyectos   809 Recursos en el sitio Web   809

Referencias   R-1 Índice   I-1 Créditos   C-1

Pa r t e

1 ■

capítulo 1

La revolución acaba de empezar ■

capítulo 2

Modelos y conceptos de negocios del comercio electrónico

Introducción

comercio electrónico al

capítulo

1

La revolución acaba de empezar OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Después de leer este capítulo, usted podrá: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Definir el comercio electrónico y describir en qué difiere de los negocios en línea. Identificar y describir las características únicas de la tecnología del comercio electrónico y analizar su significado de negocios. Reconocer y describir las aplicaciones Web 2.0. Describir los principales tipos de comercio electrónico. Analizar los orígenes y el crecimiento del comercio electrónico. Comprender la evolución del comercio electrónico, desde sus inicios hasta hoy. Identificar los factores que definirán el futuro del comercio electrónico. Describir los principales temas en que se basa el estudio del comercio electrónico. Identificar las principales disciplinas académicas que contribuyen al comercio electrónico.

M yS pa ce

y

Facebook: todo acerca del usuario

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Cuántas personas vieron el episodio final del programa de televisión más popular en la historia estadounidense, los Sopranos? Respuesta: cerca de 12 millones (de una audiencia televisiva total de 111 millones). Sólo una vez en la historia estadounidense un programa de televisión ha atraído más espectadores simultáneamente (13 millones para el estreno del programa “America’s Got Talent” de la NBC en 2006). ¿Cuántas personas visitan MySpace cada mes? Cerca de 70 millones. Ahora hay más de 100 millones de perfiles personales en MySpace. Casi 40 millones visitan cada mes al rival social de MySpace más cercano en la red: Facebook. Este sitio Web tiene 27 millones de miembros activos y más de 35 millones de perfiles en línea. En MySpace, los usuarios invierten en promedio 30 minutos, y en Facebook, 24: casi la misma cantidad de tiempo que un programa de televisión de media hora. MySpace y Facebook, además de otros sitios “sociales” como YouTube, Photobucket y Second Life, ejemplifican la nueva cara del comercio electrónico en el siglo xxi. Cuando pensamos en el comercio electrónico, tendemos a pensar en vender cosas en línea, un modelo de ventas al detalle basado en la venta de productos físicos. Mientras que esta visión icónica del comercio electrónico sigue siendo muy poderosa, y las ventas al detalle en línea son la forma con más rápido crecimiento de ventas al detalle en Estados Unidos de América, a su lado va creciendo un nuevo flujo de valores basado en la venta de servicios, y no sólo de bienes. Es el modelo de servicio del comercio electrónico. ¿Qué son estos servicios y cuánto valen? ¿Cómo puede ganar dinero vendiendo servicios en línea, y cuánto puede ganar? Aquí nos serán útiles algunos antecedentes históricos. La idea original de MySpace fue crear un sitio Web para que las personas pudieran hablar acerca de las cosas que les gustan, y hacerlo de una manera personal; algo así como un tablero de anuncios combinado con la capacidad del usuario de construir fácilmente sus propias páginas Web. La visión era que a las personas les gustara hablar de ellas, incluso promoverse y buscar otras personas en línea con quien hablar. Los fundadores Tom Anderson y Chris DeWolfe iniciaron el negocio en enero de 2004, experimentaron una racha de crecimiento inmediato sin precedentes, y actualmente MySpace se encuentra entre los cinco primeros sitios que reciben más visitas en Internet, y en algunos días, suben al primer lugar, ¡compitiendo con (y sobrepasando a) Google, Amazon e eBay! Sólo Yahoo capta más visitantes en forma consistente.



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A MySpace la sostiene la publicidad. Aquí es donde el tamaño de la audiencia es crítico: una gran cantidad de empresas están dispuestas a pagar precios especiales para contactarse con 100 millones de personas. Por ejemplo, Procter & Gamble utilizó MySpace para lanzar nuevos productos, al vincular sus páginas de productos con las páginas en MySpace de músicos cuyos visitantes tienen las características demográficas correctas. Toyota utilizó a MySpace para establecer un perfil de su automóvil Yaris, y los usuarios se pueden convertir en “amigos” de Yaris. En julio de 2005, la empresa News Corporation de Rupert Murdoch compró MySpace por lo que entonces se consideraba un precio exorbitante de $580 millones.* Más inusual aún fue el comprador. Una empresa tradicional de periódicos y televisión, comprando una empresa de Internet, que en ese entonces no era rentable. En retrospectiva, muchos creen que el valor real de MySpace andaba por los miles de millones de dólares. En agosto de 2006, MySpace hizo un trato con Google por $900 millones, el cual permitía a Google mostrar anuncios cortos de texto enseguida de los resultados de las búsquedas generadas por MySpace. En un año, Murdoch había recuperado su inversión y algo más. Los analistas creen que MySpace tendrá $300 millones en ingresos para 2007, y $450 millones para 2008. News Corporation no reporta los resultados financieros de MySpace. Nadie sabe si MySpace es rentable, y Murdoch no lo dice. MySpace no era una nueva visión; otros sitios como Friendster estuvieron antes. Pero MySpace aprendió de las limitaciones de Friendster. MySpace permitía que los grupos y los artistas se promovieran a sí mismos en el sitio, mientras que Friendster vetaba a los grupos y artistas que se autopromovían. En MySpace, los usuarios podían encontrar los grupos de su preferencia y compartir eso con sus amigos, empezando un rumor entre amigos que promovía los grupos, pero también promovía a MySpace como el sitio en el cual encontrar excelente música. Como permite a los usuarios publicar casi todo lo que deseen, el sitio tiene grandes cantidades de vulgaridad, pornografía y mal uso del lenguaje, y ha sido vetado por muchas firmas de negocios, así como escuelas. Sin embargo, más de la mitad de la audiencia de MySpace es mayor de 34 años. MySpace tiene rivales. De hecho, ha generado cientos de redes sociales de nichos más específicos. Hay redes de inversionistas, adolescentes, negocios, profesionales, familiares, pesca, música y viajes, sólo por nombrar algunos. Pero su mayor rival es Facebook. Fundado como thefacebook.com en Harvard por el estudiante Mark Zuckerberg como pasatiempo, la idea básica de Facebook era crear una versión digital en línea del tradicional anuario de fotografías de los estudiantes. Rápidamente se hizo popular en Harvard, se expandió a Yale y Stanford, y después hacia los más de 3,000 campus universitarios estadounidenses, creando un “fenómeno de redes sociales” (establecimiento de contactos sociales) en el campus. Cerca del 90% de los estudiantes en Estados Unidos de América tiene un perfil en Facebook, junto con listas de sitios favoritos, actividades y logros. Al igual que MySpace, Facebook se de­sarrolló con rapidez para convertirse en una plataforma de propósito general para llevar a cabo la vida social. Restringido en un principio a los estudiantes universitarios, y dependiendo de plantillas fijas en vez de las páginas Web diseñadas por el usuario, Facebook fue eclipsado fácilmente por MySpace en términos de cantidad total de suscriptores. En 2006, en un esfuerzo por

*Todas las cantidades monetarias indicadas en este libro, están en dólares estadounidenses, a menos que se indique específicamente otra denominación.



M y S p a c e y Fa c e b o o k : t o d o a c e r c a d e l u s u a r i o

expandir su base de suscriptores Facebook se hizo disponible para todos, no sólo a los estudiantes universitarios, y abrió sus páginas Web a miles de widgets: pequeños programas de software que los usuarios pueden encontrar en la red, y que facilitan la publicación de fotografías, música y video. Incluso, Facebook permite a los usuarios publicar anuncios y obtener dinero de sus propias campañas de publicidad. MySpace no permite publicar anuncios de usuarios, ni que los distribuidores externos desarrollen aplicaciones de software para que se ejecuten en su sitio. Por el contrario, Facebook provee a otras firmas con su código fuente y alienta a empresas externas a construir aplicaciones que corran en el sitio de Facebook. En consecuencia, está atrayendo a los usuarios de MySpace que buscan un entorno más estructurado, definido y refinado. Facebook está creciendo al doble que MySpace en 2007. Al igual que con MySpace, nadie sabe si Facebook es rentable y los propietarios de esta empresa privada no lo dicen. Para Zuckerberg, que sigue siendo el CEO de Facebook, el objetivo es convertirse en “el sistema operativo social de Internet”, en el centro de las vidas en línea de los usuarios. Esto es análogo a las ambiciones de Google (“organizar toda la información mundial”) y Amazon (convertirse en “La mayor selección de la Tierra”).



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FUENTES: “MySpace Outperforms All Other Social Networking Sites”, News Corporation, 12 de julio de 2007; “MySpace, Chasing YouTube, Upgrades Its Offerings”, por Brad Stone, New York Times, 27 de junio de 2007; “The Guys Behind MySpace. com”, por Matt Krantz, USA Today, 27 de junio de 2007; “Facebook Gets Help From Its Friends”, Wall Street Journal, 22 de junio de 2007; “Sopranos’ Whacks Most Rivals”, por Associated Press, 13 de junio de 2007; “Social Networking’s Next Phase”, por Brad Stone, New York Times, 3 de marzo de 2007; “Turning an Online Community into a Business”, por David Enrich, Wall Street Journal, 27 de febrero de 2007; “Marketing to Kids Where They Live”, por Rachael King, BusinessWeek Online, 11 de septiembre de 2006; “Social Networks: More Bubble Than Profit?”, por Alex Halperin, BusinessWeek Online, 28 de febrero de 2006.

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ySpace y Facebook, junto con cientos de sitios de redes sociales orientados a nichos específicos, son emblemáticos del nuevo comercio electrónico. Estos sitios y otros como YouTube, Photobucket y Second Life, están definiendo un nuevo y vibrante modelo de comercio electrónico, que crece junto al modelo de ventas al detalle de comercio electrónico más tradicional, ejemplificado por Amazon e eBay. En este nuevo modelo, los servicios (no ventas de bienes al detalle) se proporcionan a los suscriptores y a firmas de negocios que se anuncian con audiencias completamente nuevas. En segundo lugar, los giros de atención hacia las redes sociales y los sitios de contenido generado por los usuarios, indica que menos personas estarán viendo televisión y películas de Hollywood, y que habrá menos lectores de periódicos y revistas. Nunca antes en la historia de los medios se habían agregado audiencias tan grandes ni habían sido accesibles. Las redes sociales son una tecnología muy perjudicial para las empresas de medios tradicionales. Se están convirtiendo en el lugar donde se pueden introducir nuevos productos y lograr nuevas ventas con audiencias muy específicas y segmentadas, con una precisión hasta ahora imposible. ¡Bienvenido al nuevo comercio electrónico basado en los servicios! Ésta no es la primera vez que el comercio electrónico se ha reinventado a sí mismo. En los últimos 10 años, el comercio electrónico ha pasado por dos transiciones. Los primeros años del comercio electrónico (a finales de la década de 1990) fueron un periodo de visión, inspiración y experimentación comercial, seguida por la comprensión de que no sería fácil establecer un modelo de negocios exitoso con base en esas visiones, que a su vez anunciara un periodo de limitación y reevaluación. La limitación produjo la quiebra del mercado accionario desde marzo de 2000 hasta abril de 2001, cuando el valor accionario en el mercado del comercio electrónico, las telecomunicaciones y otras acciones relacionadas con la tecnología cayeron en picada durante cerca de un año, por más de un 90%. Después del estallido de la burbuja, muchas personas descartaron rápidamente el comercio electrónico y predijeron que se estancaría, y que la audiencia de Internet entraría en un estado de estancamiento. Pero estaban equivocados. En esta primera transición, las empresas sobrevivientes refinaron y perfeccionaron sus modelos de negocios, dando origen a modelos que en realidad produjeron ganancias, con tasas de crecimiento de ventas al detalle en el comercio electrónico de más de 25% por año. La segunda transición es hacia los servicios, como la creación y publicación de fotografías, blogs y videos, y el desarrollo de nuevas comunidades y lazos profesionales a través de sitios de red, incluso a medida que la comercialización de bienes al detalle del comercio electrónico continúa expandiéndose a una proporción de 25% al año. Y quizá sea seguro predecir que ésta no será la última transición para el comercio electrónico.

1.1

COMERCIO ELECTRÓNICO: LA REVOLUCIÓN ACABA DE EMPEZAR

De hecho, la revolución del comercio electrónico está empezando. Por ejemplo, en 2007: • Las ventas a consumidores en línea se expandió por más de un 25% para un estimado de $225 mil millones (eMarketer, Inc., 2007a, b, c; Internet Retailer, 2007; Forrester Research, 2007a). • La principal fuente de crecimiento de ventas al detalle en línea se ha incrementado con base en los compradores en línea existentes, en vez de nuevos compradores, a medida que se solidifica la confianza del cliente. Los compradores están adquiriendo bienes costosos en línea, como aparatos electrónicos, muebles y ropa.



Comercio electrónico: la revolución acaba de empezar

• El número de individuos en línea en Estados Unidos de América (EUA) se incrementó de 175 a 200 millones, arriba de los 150 millones en 2005 (la población total de EUA es aproximadamente de 300 millones) (eMarketer, Inc., 2007a). • Del total de 120 millones de hogares en EUA, el número en línea se incrementó a 78 millones, o aproximadamente el 65% de todos los hogares (eMarketer, Inc., 2007d). • En un día promedio, 92 millones de personas entran en línea. Alrededor de 76 millones envían correo electrónico, 4 millones comparten música en redes de igual a igual (peer-to-peer), y 17 millones investigan un producto. Cerca de 50 millones han utilizado Wikipedia, 26 millones han creado un perfil de red social, 11 millones un blog, y 3 millones han utilizado Internet para calificar a una persona, un producto o un servicio (Pew Research Center, 2007). • El número de personas que han comprado algo en línea se expandió a cerca de 116 millones, con 22 millones adicionales que sólo van de compras (recopilan información pero no hacen la compra) (eMarketer Inc., 2007a). • El perfil demográfico de nuevos compradores adultos en línea se amplió para convertirse en algo más parecido a los compradores estadounidenses comunes, mientras que al mismo tiempo han emergido diferencias generacionales considerables en los patrones de compra (eMarketer, Inc., 2006c, 2006d). • El comercio electrónico B2B (el uso de Internet para el comercio de negocio a negocio) se expandió de un valor aproximado al 17%, a más de $3.6 billones (U.S. Census Bureau, 2007; estimaciones de los autores). • La base de tecnología de Internet obtuvo mayor profundidad y poder, debido a que más de 65 millones de hogares tienen cable de banda ancha o acceso DSL a Internet —cerca del 54% de todos los hogares (eMarketer, Inc., 2007d). • Las ofertas públicas iniciales (IPOs, por sus siglas en inglés) regresaron, con más de 200 IPOs que recaudaron más de $43 mil millones, un 37% más que el año anterior (Renaissance Capital, 2007). Los fondos de reserva de Internet con base amplia, como el iOpportunity Fund de Baron, crecieron más de 15% en 2006 y 2007 (Lesova, 2007). Google, Apple, Amazon, E*Trade y muchas otras firmas en línea más pequeñas encabezaron el rebote en las acciones de Internet. El valor de Google llegó al máximo de todos los tiempos en 2007 de $697 por acción (para noviembre de 2007), mucho más que su precio de oferta pública en 2005 de $85. Estos desarrollos señalan muchos de los temas en la nueva edición de este libro (vea la tabla 1.1). Cada vez más personas y negocios utilizarán Internet para realizar sus actividades comerciales; las firmas locales más pequeñas están aprendiendo a aprovechar la tecnología de Web; el canal de comercio electrónico se intensificará a medida que haya más productos y servicios en línea; cada vez más industrias se transformarán debido al comercio electrónico, incluyendo todas las formas de los medios tradicionales (películas, televisión, música y noticias), software, educación y finanzas; la tecnología de Internet continuará impulsando estos cambios a medida que las telecomunicaciones de banda ancha lleguen a más hogares; los modelos de negocios de comercio electrónico de alta tecnología se refinarán aún más para lograr mayores niveles de rentabilidad; y las marcas tradicionales de ventas al detalle como Sears, JCPenney y Wal-Mart extenderán aún más sus estrategias de multicanal, virtuales (tipo brick and clics), y retendrán sus posiciones dominantes en las ventas al detalle, reforzando sus operaciones en Internet. En el nivel social, se están manifestando otras tendencias. Internet ha creado una plataforma para que millones de personas creen y compartan contenido, establezcan nuevos lazos sociales



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y fortalezcan los existentes a través de los sitios de redes sociales, los blogs y los sitios de publicación de videos como YouTube. Los principales propietarios de derechos de autor digitales han incrementado su persecución de los servicios de intercambio de archivos en línea con un éxito ambivalente. Los estados han avanzado con éxito hacia la imposición de impuestos sobre las ventas en Internet, mientras que los sitios de juegos en Internet han sido reducidos severamente a través de los procesos criminales en EUA. Las naciones soberanas han expandido su vigilancia de (y el control sobre) las comunicaciones y el contenido en Internet como parte de sus actividades antiterroristas, y su tradicional interés en espiar a los ciudadanos. La privacidad parece haber perdido gran parte de su significado en una era en la que millones crean perfiles personales públicos en línea. En 1994 no existía el comercio electrónico como lo conocemos ahora. En 2008, sólo 14 años después, se espera que cerca de 120 millones de estadounidenses inviertan aproximadamente $265 mil millones en la compra de productos de ventas al detalle y servicios World Wide Web de Internet (eMarketer, Inc., 2007a). Aunque los términos Internet y World Wide Web a menudo se utilizan para indicar lo mismo, en realidad son dos cosas muy distintas. Internet es una red mundial de redes de computadoras, y World Wide Web es uno de los servicios más populares de Internet, que proporciona acceso a más de 50 mil millones de páginas Web. En este capítulo describiremos ambos términos con mayor detalle, y también en el capítulo 3. En 2008 se espera que los negocios inviertan más de $4.2 billones en la compra de bienes y servicios de otros negocios en el servicio Web (U.S. Census Bureau, 2007). Desde su inicio en 1995, este tipo de comercio, conocido como comercio electrónico o e-commerce en inglés, ha experimentado tasas de crecimiento de más del 100% anual, aunque la proporción de crecimiento se ha reducido y ahora crece a un valor aproximado al 25% por año. Estos desarrollos han creado los primeros mercados electrónicos digitales de amplio esparcimiento. Más impresionante aún que su espectacular crecimiento inicial es su crecimiento pronosticado a futuro. Para el año 2010, los análisis estiman que los consumidores invertirán más de $400 mil millones y los negocios cerca de $6 billones en transacciones en línea (eMarketer, Inc., 2007a; U.S. Census Bureau, 2007).

Tabla 1.1

PRINCIPALES TENDENCIAS EN EL COMERCIO ELECTRÓNICO 2007-2008

Negocios • Emergen nuevos modelos de negocios con base en las tecnologías sociales y el contenido generado por el consumidor, desde videos y fotografías hasta blogs y reseñas • El marketing de los motores de búsqueda compite con los medios de marketing y publicidad tradicionales, a medida que los consumidores giran su atención hacia el servicio Web • El comercio electrónico de ventas al detalle a los consumidores continúa creciendo en proporciones de dos dígitos • Las características demográficas en línea de los compradores van en aumento, y el crecimiento más rápido se da entre los adolescentes y adultos jóvenes, así como en adultos mayores • Los sitios en línea siguen reforzando su rentabilidad al refinar sus modelos de negocios, apoyándose en las herramientas que ofrece Internet • La primera ola de comercio electrónico transformó el mundo de los negocios relacionados con los libros, la música, la correduría y los viajes por aire. Las industrias actuales que enfrentan una transformación similar incluyen el marketing y la publicidad, las telecomunicaciones, el entretenimiento, los medios impresos, las bienes raíces, los hoteles, las facturaciones y el software



Comercio electrónico: la revolución acaba de empezar

Tabla 1.1

PRINCIPALES TENDENCIAS EN EL COMERCIO ELECTRÓNICO 2007-2008 (CONTINUACIÓN)

• La amplitud de ofertas en el comercio electrónico crece, en especial en las áreas de los viajes, el entretenimiento, la venta de ropa al detalle, los electrodomésticos y los muebles para el hogar • Los pequeños negocios y los empresarios continúan fluyendo hacia el mercado del comercio electrónico, desplazándose con frecuencia en las infraestructuras creadas por los gigantes de la industria como Amazon, eBay y Google • La extensión de marcas comerciales a través de Internet aumenta, a medida que las grandes firmas como Sears, JCPenney, L.L. Bean y Wal-Mart buscan estrategias integradas de multicanal, virtuales (tipo bricks and clicks) • Las transacciones en cadena de suministros B2B y el comercio colaborativo continúan reforzándose y creciendo más allá de la marca de los $3.6 billones

tecnología • Las conexiones inalámbricas en Internet (Wi-Fi, WiMax y telefonía 3G) crecen con rapidez • Aparecen nuevos aparatos digitales como el iPhone, que soportan los servicios de Internet y telefonía junto con música, video y televisión digital • La transmisión mediante podcasts despega como un nuevo formato de medios para la distribución de video, radio y contenido generado por el usuario. iTunes se convierte en un sistema operativo dentro de Windows para reproducir música y video • La base de banda ancha de Internet se fortalece en los hogares y negocios. Los precios de la conexión de banda ancha se reducen a medida que las compañías de telecomunicaciones recapitalizan sus deudas • Los precios de los componentes de cómputo y redes continúan disminuyendo en forma dramática • Los nuevos modelos de computación basados en Internet, como los servicios .NET y Web, expanden las oportunidades para B2B

sociedad • El contenido generado por consumidores y usuarios, así como la sindicación en forma de blogs, wikis, vidas virtuales y redes sociales, crece para formar un foro de autopublicación completamente nuevo, que atrae a millones de consumidores • Los sitios de vidas virtuales como Second Life emergen como una nueva forma de entretenimiento basado en Internet, y hace que millones de personas reduzcan las horas de ver televisión • Los medios tradicionales como los periódicos, emisoras de televisión y editores de revistas continúan perdiendo suscriptores y adoptan modelos interactivos en línea • Los conflictos en cuanto a la administración y el control de los derechos reservados crecen en importancia • Más de 105 millones de adultos se unen a una red social en Internet, donde la mayoría tiene más de 35 años de edad • La fijación de impuestos a las ventas por Internet se ha ampliado cada vez más y es aceptada por los grandes comerciantes en línea • Crece la controversia sobre la regulación del contenido y los controles • La vigilancia de las comunicaciones por Internet crece como parte de la “guerra contra el terrorismo” • Aumentan las preocupaciones sobre la invasión de la privacidad comercial y gubernamental, a medida que las firmas proporcionan acceso a las agencias gubernamentales de información personal privada • Se incrementan el fraude, el abuso y el robo de identidad por Internet • Crece el spam a pesar de las nuevas leyes y las correcciones de tecnología prometidas • La invasión de la privacidad personal en el servicio Web se expande, a medida que los comerciantes expanden sus capacidades rastrear a los usuarios



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LOS PRIMEROS TREINTA SEGUNDOS Es importante tener en cuenta que el rápido crecimiento y cambio que ha ocurrido en los primeros 12 años del comercio electrónico representa sólo el principio; lo que podría considerarse como los primeros 30 segundos de la revolución del comercio electrónico. Las mismas tecnologías que impulsaron la primera década del comercio electrónico (descritas en el capítulo 3) continúan evolucionando en proporciones exponenciales. Esta conmoción subyacente en los cimientos tecnológicos de Internet y Web presenta a los empresarios nuevas oportunidades para crear nuevos negocios y nuevos modelos de negocios en las industrias tradicionales, y también para destruir los negocios antiguos. El cambio en los negocios se vuelve perjudicial, rápido e incluso destructivo, al tiempo que ofrece a los empresarios nuevas oportunidades y recursos para inversión. Los cambios en las tecnologías de información subyacentes y la innovación emprendedora continua en los negocios y en el marketing prometen el mismo volumen de cambio en la próxima década, como se dio en la última. El siglo xxi será la era de una vida social y comercial con capacidad digital, cuyos contornos apenas si podemos percibir en estos momentos. Parece probable que el comercio electrónico impacte en un momento dado a casi todo lo relacionado con el comercio, y que para el año 2050 prácticamente todo el comercio se realizará en forma electrónica. ¿Hay una velocidad o un punto terminal hacia donde el comercio electrónico se esté precipitando? ¿Puede el comercio electrónico seguir creciendo a su proporción actual de manera indefinida? Es posible que, en algún punto, el crecimiento del comercio electrónico sea más lento debido a que las personas no tengan ya tiempo para ver otro programa más de televisión por Internet, o de abrir más y más correo electrónico. Sin embargo, a la fecha no hay un límite previsible para el desarrollo exponencial continuo de la tecnología, o límites en la capacidad de invención de los empresarios para desarrollar nuevos usos de la tecnología. En consecuencia, al menos por ahora, el proceso perjudicial continuará. Las fortunas en los negocios se logran (y pierden) en periodos de cambios extraordinarios como éste. Los próximos cinco años presentan extraordinarias oportunidades (así como riesgos) para que los comercios nuevos y los tradicionales exploten la tecnología digital para obtener ventaja en el mercado. Para la sociedad como un todo, las siguientes décadas ofrecen la posibilidad de obtener ganancias extraordinarias en la salud social, a medida que la revolución digital avanza a través de segmentos cada vez más grandes de la economía mundial, ofreciendo la posibilidad de altos índices de productividad y un crecimiento en los ingresos, en un entorno libre de inflación. Como estudiante de negocios o de tecnología, este libro le ayudará a percibir y comprender las oportunidades y riesgos que le esperan. Para cuando termine, será capaz de identificar las fuerzas tecnológicas, de negocios y sociales que han dado forma al crecimiento del comercio electrónico, y de extender esa comprensión hacia el futuro.

¿QUÉ ES EL COMERCIO ELECTRÓNICO? comercio electrónico el uso de Internet y Web para hacer negocios. Dicho de manera más formal, las transacciones comerciales con capacidad digital entre organizaciones e individuos

Este libro está enfocado hacia el comercio electrónico: el uso de Internet y Web para hacer negocios. Dicho de manera más formal, nos enfocamos en las transacciones comerciales habilitadas de manera digital entre organizaciones e individuos. Cada uno de estos componentes de nuestra definición funcional del comercio electrónico es importante. Las transacciones habilitadas de manera digital incluyen todas las transacciones mediadas por la tecnología digital. En su mayor parte, esto significa las transacciones que ocurren a través de Internet y Web. Las transacciones comerciales implican el intercambio de valores (por ejemplo, dinero) entre límites organizacionales o individuales, a cambio de productos y servicios. El intercambio de valores es importante para la comprensión de los límites del comercio electrónico. Sin un intercambio de valores, no hay actividad comercial.



Comercio electrónico: la revolución acaba de empezar



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LA DIFERENCIA ENTRE EL COMERCIO ELECTRÓNICO Y LOS NEGOCIOS EN LÍNEA Hay un debate entre consultores y académicos acerca del significado y las limitaciones del comercio electrónico (e-commerce) y los negocios en línea(e-business). Algunos argumentan que el comercio electrónico abarca todo el mundo de actividades organizacionales con base electrónica que dan soporte a los tipos de cambio comerciales de una firma, incluyendo toda la infraestructura del sistema de información de la misma (Rayport y Jaworski, 2003). Por otro lado, otros argumentan que los negocios electrónicos abarcan el mundo completo de actividades internas y externas con base electrónica, incluyendo el comercio electrónico (Kalakota y Robinson, 2003). Creemos que es importante hacer énfasis en la distinción entre el comercio electrónico y los negocios en línea, debido a que pensamos que se refieren a fenómenos distintos. El comercio electrónico no es “cualquier cosa digital” que haga una firma. Para los fines de este libro, utilizaremos el término negocios en línea para referirnos principalmente a la habilitación digital de las transacciones y procesos dentro de una firma, lo cual involucra a los sistemas de información que están bajo el control de la firma. En su mayor parte, en nuestra opinión, los negocios en línea no incluyen las transacciones comerciales que implican un intercambio de valores a través de límites organizacionales. Por ejemplo, los mecanismos de control de inventario en línea de una compañía son un componente de los negocios en línea, pero dichos procesos internos no generan directamente ingresos para la firma provenientes de negocios o consumidores externos, como lo hace el comercio electrónico según su definición. No obstante, es verdad que la infraestructura de los negocios en línea de una firma ofrece soporte para las actividades comerciales en línea del comercio electrónico; se requieren la misma infraestructura y un conjunto similar de habilidades tanto en los negocios en línea como en el comercio electrónico. Los sistemas de comercio electrónico y negocios en línea se fusionan en el límite comercial de la firma, en el punto en el que los sistemas de negocios internos se vinculan con los proveedores o clientes, por ejemplo (vea la figura 1.1). Las aplicaciones de negocios en línea se convierten en comercio electrónico precisamente cuando ocurre un intercambio de valores (vea Mesenbourg, U.S. Department of Commerce, 2001, para un punto de vista similar). En el capítulo 12 examinaremos esta intersección con más detalle. figura 1.1

LA DIFERENCIA ENTRE COMERCIO ELECTRÓNICO Y NEGOCIOS EN LÍNEA

Sistemas de comercio electrónico

Sistemas de negocios en línea Internet

PROVEEDORES

Internet INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍA LA FIRMA

CLIENTES

El comercio electrónico implica principalmente las transacciones que cruzan los límites de la firma (empresa). Los negocios en línea comprenden sobre todo la aplicación de tecnologías digitales a los procesos de negocios dentro de la firma.

negocios en línea habilitación digital de las transacciones y procesos dentro de una firma, lo cual involucra a los sistemas de información que están bajo el control de la firma

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¿POR QUÉ ESTUDIAR COMERCIO ELECTRÓNICO?

asimetría de información cualquier disparidad en la información relevante del mercado entre las partes de una transacción

¿Por qué hay cursos universitarios y libros de texto acerca del comercio electrónico, y no hay cursos ni libros de texto acerca del “Comercio por TV”, “Comercio por radio”, “Comercio por correo directo”, “Comercio por ferrocarril” o “Comercio por las autopistas”, aun cuando estas tecnologías tuvieron impactos profundos en el comercio durante el siglo xx, y son responsables de mucho más comercio que el electrónico? Muchas universidades, entre ellas Massachusetts Institute of Technology (MIT), University of Michigan, Cornell University, University of California at Berkeley, y NSEAD Business School (Francia) están desarrollando también cursos sobre las tecnologías y técnicas de interacción social, redes sociales en línea, el desarrollo de comunidades en línea y los medios generados por el consumidor. ¿Acaso vienen a continuación cursos sobre YouTube? La razón por el interés específico en el comercio electrónico es que esta tecnología (descrita con detalle en los capítulos 3 y 4) es distinta y más poderosa que cualquiera de las otras tecnologías que vimos en el siglo pasado. Las tecnologías de comercio electrónico (y los mercados digitales que resultan de ello) prometen traer algunos cambios fundamentales sin precedentes en el comercio. Mientras estas otras técnicas transformaron la vida económica en el siglo xx, la evolución de Internet y las demás tecnologías de información darán forma al siglo xxi. Antes del desarrollo del comercio electrónico, el marketing y la venta de bienes era un proceso de comercialización en masa y controlado por una fuerza de ventas. Los comerciantes veían a los consumidores como objetivos pasivos de “campañas” publicitarias y bombardeos de marcas con la intención de influir en sus percepciones de los productos a largo plazo, y el comportamiento de efectuar compras inmediatas. Las compañías vendían sus productos a través de “canales” bien aislados. Los consumidores estaban atrapados por límites geográficos y sociales, sin poder buscar con amplitud el mejor precio y calidad. La información sobre precios, costos y cuotas se podía ocultar al consumidor, creando “asimetrías de información” rentables para la empresa vendedora. La asimetría de información se refiere a cualquier disparidad en la información relevante del mercado entre las partes de una transacción. Era tan costoso cambiar los precios nacionales o regionales en las ventas tradicionales al detalle (lo que se conoce como costos de menú) que la norma era tener “un precio nacional”, y no se sabía nada acerca de los precios dinámicos en el mercado (el cambio de los precios en tiempo real). En este entorno, los fabricantes prosperaron al depender de enormes campañas de producción de productos que no podían fabricarse sobre pedido o personalizarse. Uno de los cambios que el comercio electrónico parece estar provocando es una gran reducción en la asimetría de información entre todos los participantes del mercado (clientes y comerciantes). Con el comercio electrónico es más difícil evitar que los clientes conozcan costos, estrategias de discriminación de precios y ganancias de ventas, además de que todo el mercado tiene el potencial de volverse altamente competitivo en precios.

OCHO CARACTERÍSTICAS ÚNICAS DE LA TECNOLOGÍA DEL COMERCIO ELECTRÓNICO La tabla 1.2 lista ocho características únicas de la tecnología del comercio electrónico que presentan un reto al pensamiento tradicional de los negocios, y explican por qué tenemos tanto interés en el comercio electrónico. Estas dimensiones únicas de las tecnologías de comercio electrónico sugieren muchas nuevas posibilidades para comerciar y vender: hay un poderoso conjunto de mensajes interactivos, personalizados y ricos para entregarlos a las audiencias segmentadas, con intereses específicos. Las tecnologías del comercio electrónico permiten a los comerciantes saber mucho más acerca de los consumidores, y poder utilizar esta información con más efectividad que en el pasado.



Comercio electrónico: la revolución acaba de empezar

Tabla 1.2

OCHO CARACTERÍSTICAS ÚNICAS DE LA TECNOLOGÍA DEL COMERCIO ELECTRÓNICO

DI M E N SI Ó N DE L A TEC N O L OGÍ A DE L CO M E R CIO E L ECT R Ó N ICO

SIGNIFICADO DE N EGOCIOS

Ubicuidad: la tecnología de Internet/ Web está disponible en todos lados, en el trabajo, en el hogar y en cualquier otro lado a través de los dispositivos móviles, en cualquier momento

El mercado se extiende más allá de los límites tradicionales y se elimina de una ubicación temporal y geográfica. Se crea el “Marketspace”; se pueden realizar compras en cualquier parte. Se mejora la conveniencia para el cliente y se reducen los costos de compra

Alcance global: la tecnología se extiende más allá de los límites nacionales, alrededor de la Tierra

Se habilita el comercio a través de los límites culturales y nacionales sin problemas ni modificaciones. El “Marketspace” incluye potencialmente miles de millones de clientes y millones de negocios en todo el mundo

Estándares universales: hay un conjunto de estándares de tecnología, a saber estándares de Internet

Hay un conjunto de estándares de medios técnicos en todo el mundo

Riqueza: es posible transmitir mensajes de video, audio y texto

Los mensajes de comercialización de video, audio y texto se integran en una sola experiencia de consumo y mensaje de comercialización

Interactividad: la tecnología funciona a través de la interacción con el usuario

Los consumidores entablan un diálogo que ajusta en forma dinámica la experiencia para el individuo, y hace del consumidor un coparticipante en el proceso de entrega de bienes en el mercado

Densidad de la información: la tecnología reduce los costos de la información y eleva la calidad

Los costos de comunicación, procesamiento y almacenamiento de la información se reducen en forma dramática, mientras que la prevalencia, precisión y actualidad se incrementan de manera considerable. La información es abundante, económica y precisa

Personalización/adecuación: la tecnología permite entregar mensajes personalizados a individuos y grupos

La personalización de los mensajes de comercialización y la adecuación de productos y servicios se basan en las características individuales

Tecnología social: generación de contenido por parte del usuario y redes sociales

Los nuevos modelos social y de negocios de Internet permiten que el usuario cree y distribuya su propio contenido, y soportan las redes sociales

Potencialmente, los comerciantes en línea pueden utilizar esta nueva información para desarrollar nuevas asimetrías de información, mejorar su habilidad para desarrollar marcas de productos, cobrar precios especiales por un servicio de alta calidad y segmentar el mercado en un número interminable de subgrupos, donde cada uno reciba un precio diferente. Para complicar aún más las cosas, estas mismas tecnologías permiten a los comerciantes saber más acerca de otros comerciantes que en el pasado. Esto presenta la



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posibilidad de que los comerciantes puedan estar secretamente de acuerdo en los precios, en vez de competir y hacer que aumenten los precios promedio generales. Esta estrategia funciona bien, en especial cuando sólo hay algunos proveedores (Varian, 2000b). En la sección 1.2 y a lo largo del libro examinaremos estas distintas visiones del comercio electrónico. Cada una de las dimensiones de la tecnología del comercio electrónico y su significado de negocios que se enlistan en la tabla 1.2 merece una breve exploración, así como una comparación con el comercio tradicional y otras formas de comercio habilitado para la tecnología.

Ubicuidad mercado espacio físico que visita el usuario para realizar transacciones ubicuidad disponible casi en todas partes, en todo momento espacio de mercado lugar de mercado extendido más allá de los límites tradicionales y que se elimina de una ubicación temporal y geográfica

En el comercio tradicional, un mercado es un lugar físico que la gente visita para realizar transacciones. Por ejemplo, es común que la televisión y la radio motiven al consumidor a que vaya a cierto lugar para realizar una compra. Por el contrario, el comercio electrónico se caracteriza por su ubicuidad: está disponible justo en cualquier parte, en todo momento. Libera al mercado de estar restringido a un espacio físico y permite comprar desde el escritorio del cliente, en su hogar, en su trabajo o incluso desde su automóvil, mediante el uso del comercio móvil. El resultado se denomina espacio de mercado (marketspace, un mercado que se extiende más allá de los límites tradicionales y se elimina de una ubicación temporal y geográfica). Desde el punto de vista del consumidor, la ubicuidad reduce los costos de las transacciones: los costos de participar en un mercado. Para realizar transacciones ya no es necesario invertir tiempo y dinero en viajar a un mercado. A un nivel más amplio, la ubicuidad del comercio electrónico reduce la energía cognoscitiva requerida para realizar transacciones en un espacio de mercado. La energía cognoscitiva se refiere al esfuerzo mental requerido para completar una tarea. Por lo general, los humanos buscan reducir los desembolsos de energía cognoscitiva. Cuando se les dé una opción, los humanos elegirán la ruta que requiera el menor esfuerzo: la ruta más conveniente (Shapiro y Varian, 1999; Tversky y Kahneman, 1981).

Alcance global

alcance el total de usuarios o clientes que un negocio de comercio electrónico puede obtener

La tecnología del comercio electrónico permite que las transacciones comerciales traspasen los límites culturales y nacionales con mucha mayor conveniencia y efectividad en costos de lo que se puede lograr con el comercio tradicional. En consecuencia, el tamaño potencial del mercado para los comerciantes que utilizan el comercio electrónico es casi equivalente al tamaño de la población en línea mundial (más de 1.2 miles de millones en 2007, y aumenta rápidamente de acuerdo con las fuentes de la industria) (Internet Worldstats, 2007). El total de usuarios o clientes que un negocio de comercio electrónico puede obtener es una medida de su alcance (Evans y Wurster, 1997). Por el contrario, la mayor parte del comercio tradicional es local o regional; involucra a los comerciantes locales o nacionales con puntos de venta locales. Por ejemplo, las estaciones de televisión y radio, junto con los periódicos, son principalmente instituciones locales y regionales con redes nacionales limitadas pero poderosas, que pueden atraer a una audiencia nacional. En contraste con la tecnología del comercio electrónico, estas tecnologías de comercio antiguas no rebasan fácilmente los límites nacionales para llegar a una audiencia global.

Estándares universales Una característica notablemente inusual de las tecnologías de comercio electrónico es que los estándares técnicos de Internet, y por ende los estándares técnicos para llevar a



Comercio electrónico: la revolución acaba de empezar

cabo el comercio electrónico, son estándares universales: son compartidos por todas las naciones en todo el mundo. Por el contrario, la mayoría de las tecnologías de comercio tradicionales difieren de una nación a otra. Por ejemplo, los estándares de televisión y radio difieren en todo el mundo, al igual que la tecnología de teléfono celular. Los estándares técnicos universales de Internet y comercio electrónico reducen en forma considerable los costos de entrada en el mercado: el costo que deben pagar los comerciantes sólo por llevar sus bienes al mercado. Al mismo tiempo, para los consumidores, los estándares universales reducen los costos de búsqueda: el esfuerzo requerido para encontrar productos adecuados. Al crear un solo espacio de mercado mundial, en el que los precios y descripciones de los productos se pueden mostrar en forma económica para que todos las vean, el descubrimiento de precios es más simple, rápido y preciso (Bakos, 1997; Kambil, 1997). Y los usuarios de Internet, tanto negocios como individuos, experimentan los factores externos de la red: beneficios que surgen debido a que todos utilizan la misma tecnología. Con las tecnologías del comercio electrónico es posible, por primera vez en la historia, encontrar con facilidad muchos de los proveedores, precios y términos de entrega de un producto específico en cualquier parte del mundo, y verlos en un entorno corporativo coherente. Aunque esto no es necesariamente realista hoy en día para todos o muchos de los productos, es un potencial que se explotará en el futuro.



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estándares universales estándares que son compartidos por todas las naciones en todo el mundo

Riqueza La riqueza de la información se refiere a la complejidad y contenido de un mensaje (Evans y Wurster, 1999). Los mercados tradicionales, las fuerzas de ventas nacionales y las pequeñas tiendas de ventas al detalle tienen grandes riquezas: pueden ofrecer un servicio personal, directo, mediante guías audiovisuales al realizar una venta. La riqueza de los mercados tradicionales los convierte en un poderoso entorno de ventas o comercial. Antes del desarrollo de Web había una concesión entre la riqueza y el alcance: a mayor alcance de audiencia, menor riqueza de mensaje (vea la figura 1.2). Internet tiene el potencial para ofrecer mucho más riqueza de información que los medios tradicionales, como los impresos, la radio y la televisión, debido a que es interactiva y puede ajustar el mensaje a cada usuario individual. Por ejemplo, la acción de conversar con un vendedor en línea se acerca mucho a la experiencia del cliente en una pequeña tienda de ventas al detalle. La riqueza del servicio Web permite a los comerciantes de ventas al detalle y de servicios comercializar y vender bienes y servicios “complejos” que hasta este momento en realidad requerían una presentación directa por una fuerza de ventas. Los bienes complejos tienen varios atributos; por lo general son costosos y no se pueden comparar con facilidad, como los automóviles usados, los instrumentos financieros no estándar e incluso los anillos de diamantes (Fink y colaboradores, 2004).

riqueza complejidad y contenido de un mensaje

Interactividad A diferencia de cualquiera de las tecnologías comerciales del siglo xx, con la posible excepción del teléfono, las tecnologías de comercio electrónico permiten una interactividad, lo cual significa que facilitan la comunicación de dos vías entre el comerciante y el consumidor. Por ejemplo, la televisión tradicional no puede hacer preguntas a los espectadores ni entablar una conversación con ellos, tampoco puede solicitar que el cliente introduzca su información en un formulario. Por el contrario, todas estas actividades son posibles en un sitio Web de comercio electrónico. La interactividad permite que un comerciante en línea se comprometa con un cliente en formas similares a una experiencia cara a cara, pero a una escala global mucho más masiva.

interactividad tecnología que permite la comunicación de dos vías entre el comerciante y el cliente

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la concesión cambiante entre riqueza y alcance

Riqueza

figura 1.2

Tecnología de Internet

Tecnología tradicional

R1

Alcance

R2

Las tecnologías del comercio electrónico han cambiado la concesión tradicional entre riqueza y alcance. Internet y Web pueden entregar (a una audiencia de millones de personas) mensajes de comercialización “ricos” con texto, video y audio, en una forma que no era posible con las tecnologías de comercio tradicionales, como la radio, la televisión o las revistas. Fuente: Evans and Wurster, 2000.

Densidad de la información densidad de la información monto y cantidad totales de información disponible para todos los participantes en el mercado

Internet y Web incrementan de manera exorbitante la densidad de la información: la cantidad y monto totales de información disponible para todos los participantes en el mercado, clientes y comerciantes por igual. Las tecnologías de comercio electrónico reducen los costos del acopio de información, el almacenamiento, el procesamiento y la comunicación. Al mismo tiempo, estas tecnologías aumentan en forma considerable la prevalencia, precisión y actualidad de la información, con lo cual se hace más útil e importante que nunca. De este modo la información se vuelve más plena, menos costosa y de mayor calidad. Se producen varias consecuencias comerciales debido al crecimiento en la densidad de la información. En los mercados de comercio electrónico, los precios y costos se vuelven más transparentes. La transparencia de precios se refiere a la facilidad con que los consumidores pueden encontrar la variedad de precios en un mercado; la transparencia de costos se refiere a la habilidad de los consumidores en descubrir los costos reales que pagan los comerciantes por los productos (Sinha, 2000). Pero también hay ventajas para los comerciantes. Los comerciantes en línea pueden descubrir mucho más acerca de los consumidores; esto permite a los comerciantes segmentar el mercado en grupos dispuestos a pagar distintos precios y les permite involucrarse en la discriminación de precios:



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vender los mismos bienes, o casi los mismos, a distintos grupos con características específicas, a distintos precios. Por ejemplo, un comerciante en línea puede descubrir el ávido interés de un consumidor en unas costosas vacaciones exóticas, y así elegir planes costosos de vacaciones exóticas para ese consumidor a un precio especial, sabiendo que esa persona está dispuesta a hacer un pago extra por tales vacaciones. Al mismo tiempo, el comerciante en línea puede elegir el mismo plan de vacaciones a un precio más bajo para consumidores más sensibles con los precios. Los comerciantes también tienen habilidades mejoradas para diferenciar sus productos en términos de costo, marca y calidad.

Personalización/adecuación Las tecnologías del comercio electrónico permiten la personalización: los comerciantes pueden dirigir sus mensajes de marketing a individuos específicos, ajustando el mensaje al nombre de una persona, sus intereses y compras anteriores. Por su parte, la adecuación permite cambiar el producto o servicio entregado con base en las preferencias o el comportamiento anterior de un usuario. Dada la naturaleza interactiva de la tecnología del comercio electrónico, se puede recopilar gran parte de información acerca del consumidor en el mercado al momento de la compra. Con el aumento en la densidad de la información, los comerciantes en línea pueden almacenar y utilizar gran parte de la información acerca de las compras y el comportamiento anteriores del consumidor. El resultado es un nivel de personalización imposible de lograr con las tecnologías de comercio existentes. Por ejemplo, tal vez usted pueda configurar lo que ve en televisión al seleccionar un canal, pero no puede modificar el contenido del canal que ha elegido. Por el contrario, la versión en línea de The Wall Street Journal le permite seleccionar el tipo de noticias que desea ver primero, y le ofrece la oportunidad de que se le avise cuando ocurran determinados sucesos. La personalización permite que las firmas identifiquen con precisión los segmentos del mercado y que ajusten sus mensajes de acuerdo con sus objetivos.

Tecnología social: generación de contenido por parte del usuario y redes sociales En una forma muy distinta a todas las tecnologías anteriores, las tecnologías de Internet y el comercio electrónico han evolucionado para ser mucho más sociales, pues permiten que los usuarios creen y compartan contenido en forma de texto, videos, música o fotografías con una comunidad mundial. Al utilizar estas formas de comunicación, los usuarios pueden crear nuevas redes sociales y fortalecer las existentes. Todos los medios masivos anteriores en la historia actual, incluyendo los medios impresos, utilizan un modelo de emisión (de uno a varios) donde los expertos (redactores profesionales, editores, directores, actores y productores) crean el contenido en una ubicación central y las audiencias se concentran en enormes agregados para consumir un producto estandarizado. El teléfono parecería ser una excepción, pero no es una tecnología de “comunicación masiva”. En vez de ello, el teléfono es una tecnología de uno a uno, de un particular a otro. Las nuevas tecnologías de Internet y comercio electrónico tienen el potencial para invertir este modelo de medios estándar, al proporcionar a los usuarios el poder para crear y distribuir contenido en gran escala, y permitir que los usuarios programen su propio consumo de contenido. Internet proporciona un modelo de muchos a muchos de las comunicaciones masivas que es único.

personalización capacidad de dirigir mensajes de marketing a individuos específicos, ajustando el mensaje al nombre de una persona, sus intereses y compras anteriores adecuación capacidad de cambiar el producto o servicio entregado con base en las preferencias o el comportamiento anterior de un usuario

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WEB 2.0: UTILICE MI VERSIÓN

Web 2.0 conjunto de aplicaciones y tecnologías que permite a los usuarios crear, editar y distribuir contenido; compartir preferencias, sitios favoritos y personas en línea; participar en vidas virtuales; y construir comunidades en línea

Muchas de las características únicas del comercio electrónico e Internet se reúnen en un conjunto de aplicaciones y tecnologías sociales, conocidas como Web 2.0. Internet empezó como una simple red para dar soporte al correo electrónico y las transferencias de archivos entre computadoras remotas. El objetivo era la comunicación entre expertos. World Wide Web (o Web) empezó como una forma de utilizar Internet para mostrar páginas sencillas y permitir que el usuario navegara entre las páginas, enlazándolas en forma electrónica. Podemos considerar esto como Web 1.0: el primer Web. Para 2007 estaba ocurriendo algo más. Internet y Web han evolucionado hasta el punto en que los usuarios pueden ahora crear, editar y distribuir contenido a millones de usuarios más; comparten entre sí sus preferencias, sitios favoritos y personas en línea; participan en vidas virtuales y construyen comunidades en línea. Este “nuevo” Web es considerado por muchos como “Web 2.0”, y aunque se basa en gran parte en el “antiguo” Web 1.0 es, sin duda, una clara evolución del pasado. Veamos algunos ejemplos de aplicaciones y sitios de Web 2.0: • Photobucket aumenta de 4 a 50 millones de usuarios y 3 mil millones de fotografías generadas por el consumidor, para convertirse en el sitio más popular de publicación de fotografías en Web, ya que ofrece a los usuarios una manera sencilla de publicar y enviar fotografías y video, y proporciona un vínculo a páginas en YouTube, MySpace y blogs (Photobucket.com, 2007). • YouTube, propiedad de Google después de una compra de $1.65 mil millones, crece para convertirse en el sitio en línea más grande de publicación de videos generados por el consumidor, y sigue buscando un modelo de negocios rentable. A diario se cargan más de 65,000 videos y se ven 100 millones de videos. Este sitio por sí solo es responsable de más del 60% de todos los videos vistos en línea (Reuters, 2006). • MySpace (“Un lugar para amigos”) se dispara hacia el liderazgo de sitios de redes en línea para 100 millones de “socialites” Web (personas conocidas en la buena sociedad Web), y recibe 49,000 videos generados por el consumidor cada día para compartirlos con otros usuarios, de los cuales la mitad son adultos mayores de 35 años (News Corporation, 2007). Los sitios para adultos profesionales como LinkedIn, Friendster y Facebook atraen millones de adultos que buscan conexiones en línea. • Joost.com se convierte en el primer canal de televisión por Internet con un financiamiento de $50 millones, y contratos con cadenas para transmitir programas de TV a cualquier dispositivo conectado a Internet, como iPod, reproductor de MP3, teléfono celular, dispositivo conectado a la TV, o cualquier PC o dispositivo conectado en forma inalámbrica. De manera repentina, la TV se libera de los cables y las cadenas de televisión estadounidenses, o incluso de las estaciones locales. El usuario es quien realiza la programación (Joost.com, 2007). • Google atrae la mayor audiencia de Internet, con 85 millones de usuarios diarios en EUA y más de 160 millones de usuarios internacionales, con un flujo continuo de innovaciones como Google Maps, GoogleView (una base de datos de fotografías de los vecindarios en EUA a nivel de calle), publicación y compartición de videos y fotografías (más de 500 millones de fotografías), Gmail y Google Scholar. Más del 25% de los resultados de búsquedas en Google en relación con las primeras 20 marcas mundiales proporcionan vínculos a contenido generado por el consumidor, como reseñas, blogs y fotografías (iProspect, 2007).



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• Second Life es un mundo virtual en 3D, construido por sus residentes (que también son los propietarios) que han establecido vidas al crear más de 8.5 millones de avatares en “The World” (el mundo), gastan dólares Linden, poseen bienes raíces, construyen y comparten “creaciones” como ropa, diseños de interiores o escritos, entre otras cosas. Los residentes invierten $2 millones “reales” cada día para comprar cosas en el sitio para sus vidas “virtuales”, y convierten los dólares reales en Lindens (Secondlife. com, 2007). • Wikipedia permite que 35 millones de colaboradores en EUA compartan su conocimiento y en el proceso se ha convertido en la enciclopedia en línea más exitosa, que sobrepasa por mucho a las enciclopedias “profesionales” como Encarta, o incluso a la Britannica. Wikipedia es uno de los proyectos de referencia editados en forma colaborativa más grandes del mundo. Cosechando cerca del 20% del mercado de referencia en línea, Wikipedia depende de voluntarios, no recibe dinero ni acepta publicidad. Es propiedad de Wikipedia Foundation, Inc., una organización sin fines de lucro que se basa en la recaudación de fondos y donaciones para sobrevivir. Esta enciclopedia en línea es uno de los primeros 10 sitios más visitados en la Web (Wikipedia.org, 2007). ¿Qué tienen en común todas estas aplicaciones y nuevos sitios? En primer lugar, dependen del contenido generado por usuarios y consumidores. Todas son “aplicaciones” creadas por personas, en especial cuya clasificación demográfica va de entre 18 y 34 años de edad, e incluso con muchos usuarios en el rango de 7 a 17 años. Las personas “normales” (no sólo expertos o profesionales) están creando, compartiendo, modificando y transmitiendo contenido a enormes audiencias. En segundo lugar, una clave para su éxito es la facilidad en la capacidad de búsqueda. En tercer lugar, son intrínsicamente muy interactivos, ya que crean nuevas oportunidades para que las personas se conecten socialmente con otros. Son sitios “sociales” debido a que soportan las interacciones entre los usuarios. En cuarto lugar, dependen de la conectividad de banda ancha en Web. En quinto lugar, excepto Google, son en la actualidad ligeramente rentables, y sus modelos de negocios no están comprobados a pesar de una inversión considerable. En sexto lugar, atraen audiencias en extremo grandes si se les compara con las aplicaciones Web 1.0 tradicionales, y exceden en muchos casos el tamaño de audiencia de los programas de transmisión nacional y de televisión por cable. Estas relaciones de audiencia son interacciones activas y duraderas con millones de personas. En resumen, atraen una gran cantidad de personas. Por ende, presentan a los comercializadores extraordinarias oportunidades para la venta y publicidad con objetivos específicos. También ofrecen a los consumidores la oportunidad de calificar y reseñar productos, e ideas a los empresarios para futuras actividades comerciales. Dicho en forma breve, es todo un nuevo mundo comparado con los sucesos anteriores. En capítulos posteriores aprenderá más acerca de Web 2.0.

TIPOS DE COMERCIO ELECTRÓNICO Hay varios tipos distintos de comercio electrónico y muchas formas de caracterizarlos. La tabla 1.3 enlista los cinco tipos principales de comercio electrónico que veremos en este libro.1

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El comercio electrónico de negocio a gobierno (B2G) se puede considerar como otro tipo más de comercio electrónico. Para los fines de este libro, incluiremos el comercio electrónico B2G con el comercio electrónico B2B, considerando el gobierno simplemente como una forma de negocio al actuar como procurador de bienes y/o servicios.



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Tabla 1.3

PRINCIPALES TIPOS DE COMERCIO ELECTRÓNICO

TI P O DE CO M E R CIO E L ECT R Ó N ICO

EJEMPLO

B2C: negocio a consumidor

Amazon es un comerciante general que vende productos de consumidores a consumidores de ventas al detalle

B2B: negocio a negocio

Foodtrader es un intercambio de materias primas entre terceros independiente, proveedor de subastas y fuente de información de mercado que da servicio a las industrias alimenticia y agrícola

C2C: consumidor a consumidor

En una gran variedad de sitios de subastas Web como eBay, y sitios de listados como Craigslist, los consumidores pueden subastar o vender bienes directamente a otros consumidores

P2P: igual a igual

BitTorrent es una aplicación de software que permite a los consumidores compartir videos y demás contenido con alto consumo de banda ancha, entre un consumidor y otro de manera directa, sin intervención de un generador de mercado, como en el comercio electrónico C2C

M-commerce: comercio móvil

Los dispositivos móviles inalámbricos como los PDAs (asistentes personales digitales) y los teléfonos celulares se pueden utilizar para llevar a cabo transacciones comerciales

En su mayor parte, distinguimos entre varios tipos de comercio electrónico por la naturaleza de la relación de mercado: quién le vende a quién. Las excepciones son el comercio electrónico P2P y el comercio móvil, que son distinciones basadas en la tecnología.

Comercio electrónico de negocio a consumidor (B2C) comercio electrónico de negocio a consumidor (B2C) negocios en línea que venden a consumidores individuales

comercio electrónico de negocio a negocio (B2B) negocios en línea que venden a otros negocios

El tipo de comercio electrónico que se analiza con más frecuencia es el comercio electrónico de negocio a consumidor (B2C), en el que los negocios en línea tratan de llegar a los consumidores individuales. Aun cuando B2C es pequeño en comparación (aproximadamente $225 mil millones en 2007), ha crecido de manera exponencial desde 1995 y es el tipo de comercio electrónico que más probablemente encontrará la mayoría de los consumidores. Dentro de la categoría B2C, hay muchos tipos distintos de modelos de negocios. El capítulo 2 incluye un análisis detallado de siete modelos distintos de negocios B2C: portales, tiendas de ventas al detalle en línea, proveedores de contenido, corredores de transacciones, generador de mercado, proveedores de servicios y proveedores comunitarios o comunidad virtual.

Comercio electrónico de negocio a negocio (B2B) La mayor forma de comercio electrónico en la que los negocios se enfocan en vender a otros negocios es el comercio electrónico de negocio a negocio (B2B), con alrededor de $3.6 billones en transacciones en EUA durante 2007. Hubo un estimado de $16 billones en intercambios de negocio a negocio de todo tipo, en línea y fuera de línea, lo cual sugiere que el comercio electrónico B2B tiene un potencial de crecimiento considerable.



Comercio electrónico: la revolución acaba de empezar



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El tamaño del comercio electrónico B2B en última instancia podría ser enorme. Hay dos modelos de negocios principales que se utilizan en el entorno del B2B: lugares de mercado en la red, que incluyen distribuidores electrónicos, compañías de adquisición de electrónicos, mercados de intercambio y consorcios industriales, así como redes industriales privadas, que incluyen redes de una sola empresa y redes a nivel empresarial.

Comercio electrónico de consumidor a consumidor (C2C) El comercio electrónico de consumidor a consumidor (C2C) ofrece a los consumidores una manera de vender a otros consumidores, con la ayuda de un generador de mercado en línea como el sitio de subastas eBay. Dado que en 2006 eBay generó más de $52 mil millones en volumen total de mercancía en todo el mundo, es casi seguro estimar que el tamaño del mercado C2C global en 2007 estuvo cerca de los $60 mil millones (eBay, 2007). En el comercio electrónico C2C, el consumidor prepara el producto para el mercado, coloca el producto en subasta o venta y depende del generador de mercado para proporcionar herramientas de catálogo, motor de búsqueda y liquidación de transacciones, de manera que los productos se puedan mostrar, descubrir y pagar con facilidad.

comercio electrónico de consumidor a consumidor (C2C) consumidores que venden a otros consumidores

Comercio electrónico de igual a igual (P2P) La tecnología de igual a igual permite a los usuarios de Internet compartir archivos y recursos de computadora de manera directa, sin tener que pasar por un servidor Web central. En su forma más pura no se requiere intermediario aunque, de hecho, la mayoría de las redes P2P utilizan “súper servidores” intermediarios para agilizar las operaciones. Desde 1999, los empresarios y capitalistas de empresas han tratado de adaptar varios aspectos de la tecnología de igual a igual en el comercio electrónico de igual a igual (P2P). A la fecha, las redes P2P más utilizadas son BitTorrent (que se utiliza para descargar archivos grandes de video, y es responsable de casi el 25% de todo el tráfico en Internet) e eDonkey (que se utiliza sobre todo para archivos de música). En conjunto, estos dos programas de redes P2P son responsables del 50% al 70% de todo el tráfico mundial en Internet; una cifra impresionante. Parte de estas descargas y comparticiones son ilegales, pero la mayoría no. Las aplicaciones comerciales legales de las redes P2P están empezando a emerger, a medida que los estudios de películas de Hollywood se inclinan hacia una plataforma de distribución digital. Los modelos de negocios que dan soporte al comercio P2P son inusuales, en muchos casos ilegales, y están bajo ataque constante por parte de las autoridades. Napster, que se estableció para ayudar a los usuarios de Internet a buscar y compartir archivos de música en línea, fue el ejemplo mejor conocido del comercio electrónico P2P hasta que quedó fuera del negocio en 2001 mediante una serie de decisiones negativas en los tribunales. Sin embargo, otras redes de compartición de archivos como Kazaa y Grokster emergieron rápidamente para ocupar el lugar de Napster. Estas redes también fueron eliminadas debido a varios dictámenes de los tribunales. La Suprema Corte de EUA emitió una decisión en el caso contra las redes de compartición de archivos en junio de 2005. Para obtener más detalles acerca de cómo se ha transformado la industria de la música, debido a las redes de compartición de archivos y los sitios legales como iTunes de Apple y Rhapsody de Real Networks, lea el ejemplo práctico al final de este capítulo.

Comercio móvil (m-commerce) El comercio móvil o m-commerce se refiere al uso de dispositivos digitales inalámbricos para realizar transacciones en Web. Descrito con más detalle en el capítulo 3, el comercio móvil implica el uso de redes inalámbricas para conectar teléfonos celulares, dispositivos de bolsillo como BlackBerries y computadoras personales para el servicio Web. Una vez

comercio electrónico de igual a igual (P2P) uso de la tecnología de igual a igual, que permite a los usuarios de Internet compartir archivos y recursos de computadora directamente, sin tener que pasar a través de un servidor Web central, en el comercio electrónico

comercio móvil (m-commerce) uso de dispositivos digitales inalámbricos para realizar transacciones en Web

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conectados, los consumidores móviles pueden realizar transacciones (incluyendo transacciones de valores), comparaciones de precios en tiendas, operaciones bancarias, reservaciones de viajes y mucho más. Hasta ahora, el comercio móvil se utiliza con más amplitud en Japón y Europa (especialmente en Escandinavia), donde los teléfonos celulares son más prevalentes que en EUA. Sin embargo, como veremos en la siguiente sección, se espera que el comercio móvil crezca con rapidez en EUA durante los próximos cinco años.

CRECIMIENTO DE INTERNET Y WEB

Internet red mundial de redes de computadoras basada en estándares comunes

World Wide Web (Web) el servicio más popular que opera en la infraestructura de Internet; proporciona un fácil acceso a páginas Web

Los monstruos de la tecnología detrás del comercio electrónico son Internet y World Wide Web. Sin estas dos tecnologías, el comercio electrónico como lo conocemos sería imposible. En el capítulo 3 describimos Internet y Web con cierto detalle. Internet es una red mundial de redes de computadoras basada en estándares comunes. Creada a finales de la década de 1960 para conectar un pequeño número de computadoras mainframe y sus usuarios, Internet ha crecido desde entonces para convertirse en la red más grande del mundo, conectando cerca de 1.2 mil millones de computadoras en todo el mundo. Internet vincula negocios, instituciones educativas, agencias gubernamentales e individuos en conjunto, y proporciona servicios a los usuarios como correo electrónico, transferencia de documentos, grupos de noticias, compras, investigación, mensajería instantánea, música, videos y noticias. La figura 1.3 ilustra una forma de medir el crecimiento de Internet, analizando el número de hosts de Internet con nombres de dominio (un host de Internet se define mediante el Consorcio de Software Internet, el cual realiza esta encuesta, como cualquier dirección IP que devuelva un nombre de dominio en el dominio in-addr.arpa, que es una parte especial del espacio de nombres de DNS que resuelve direcciones IP en nombres de dominio). En enero de 2007 había cerca de 433 millones de hosts de Internet en más de 245 países, en comparación con 70 millones en 2000. El número de hosts de Internet ha ido creciendo en una proporción de casi 35% por año desde 2000 (Internet Systems Consortium, Inc., 2007). Internet ha mostrado patrones de crecimiento extraordinarios si se le compara con otras tecnologías electrónicas del pasado. A la radio le tomó 38 años llegar al 30% de los hogares estadounidenses. A la televisión le tomó 17 años lograr acaparar el 30%. Desde la invención de una interfaz gráfica de usuario para World Wide Web en 1993, le tomó sólo 10 años a Internet/Web para llegar al 53% de los hogares en EUA. World Wide Web (o Web) es el servicio más popular que opera en la infraestructura de Internet. Web es la aplicación determinante que hizo de Internet un concepto interesante en el ámbito comercial, y extraordinariamente popular. Web se desarrolló a principios de la década de 1990 y, por ende, es de una época mucho más reciente que Internet. En el capítulo 3 describiremos el servicio Web con cierto detalle. Web proporciona un fácil acceso a más de 50 mil millones de páginas Web indexadas por Google y otros motores de búsqueda. Estas páginas están creadas en un lenguaje conocido como HTML (Lenguaje de marcado de hipertexto). Las páginas en HTML contienen información (texto, gráficos, animaciones y otros objetos) disponible para uso público. Podemos encontrar un rango excepcionalmente amplio de información en las páginas Web, que varía desde todo el catálogo de Sears Roebuck, la colección completa de registros públicos de la Comisión de Bolsa y Valores, el catálogo de tarjetas de la biblioteca local, hasta millones de pistas de música (algunas de ellas legales) y videos. Antes de Web, el uso principal de Internet estaba destinado a las comunicaciones de texto, las transferencias de archivos y la computación remota. Web introdujo herramientas multimedia coloridas mucho más poderosas y comercialmente interesantes, de relevancia directa para el comercio. En



Comercio electrónico: la revolución acaba de empezar

figura 1.3

CRECIMIENTO DE INTERNET, MEDIDO EN BASE AL NÚMERO DE HOSTS DE INTERNET CON NOMBRES DE DOMINIO

Hosts de Internet (millones)

440 420 400 380 360 340 320 300 280 260 240 220 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 200 2003 2004 2005 2006 2007 Año

Crecimiento de Internet en el periodo de 1993 a 2007, medido en base al número de hosts de Internet con nombres de dominio. FUENTE: Internet Systems Consortium, Inc. (www.isoc.org), 2007.

esencia, Web agregó color, voz y video a Internet, creando una infraestructura de comunicaciones y un sistema de almacenamiento de información que rivaliza con la televisión, la radio, las revistas e incluso las bibliotecas. No hay una medición precisa del número de páginas Web, debido en parte a que los motores de búsqueda de la actualidad sólo indexan una porción del universo conocido de páginas Web, y también porque el tamaño del universo Web es desconocido. Se estima que Google, el motor de búsqueda Web más popular (y tal vez el más extenso), indexa actualmente cerca de 50 mil millones de páginas. También hay un estimado de 900 mil millones de páginas Web en lo que se denomina “Web profundo”, que no están indexados por los motores de búsqueda ordinarios como Google. Sin embargo, sería acertado decir



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figura 1.4

Páginas Web (miles de millones)

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CRECIMIENTO DEL CONTENIDO WEB, MEDIDO EN BASE A LAS PÁGINAS INDEXADAS POR GOOGLE

50

40

30

20

10

0

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

El número de páginas Web indexado por Google ha crecido de aproximadamente 1,000 millones en 1998, a más de 50 mil millones en 2007. FUENTE: basado en datos de Google, Inc. y las estimaciones de los autores.

que el contenido Web ha crecido de manera exponencial desde 1993. La figura 1.4 describe el crecimiento del contenido Web, medido en cuanto al número de páginas indexadas por Google. Lea la sección Una perspectiva sobre la tecnología: telarañas, corbatines, redes sin es­calas y Web profundo en las páginas 26 y 27, para obtener el punto de vista más reciente de los investigadores acerca de la estructura de Web.

ORÍGENES Y CRECIMIENTO DEL COMERCIO ELECTRÓNICO Es difícil indicar con exactitud cuándo comenzó el comercio electrónico. Hubo varios precursores del comercio electrónico. A finales de la década de 1970, una empresa farmacéutica llamada Baxter Healthcare inició una forma primitiva de comercio electrónico B2B, utilizando un módem basado en el teléfono, que permitía que los hospitales volvieran a pedir suministros a Baxter. Este sistema se expandió más adelante durante la década de 1980 para convertirse en un sistema de introducción de pedidos remoto basado en PC, y se copió en muchas partes de EUA mucho antes de que Internet se convirtiera en un entorno comercial. La década de 1980 vio el desarrollo de los estándares de Intercambio Electrónico de Datos (EDI), que permitían que las empresas intercambiaran documentos comerciales y realizaran transacciones comerciales digitales a través de redes privadas.



Comercio electrónico: la revolución acaba de empezar

Ingresos (miles de millones)

figura 1.5

CRECIMIENTO DEL COMERCIO ELECTRÓNICO B2C

350 300 250 200 150 100 50 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Año

En los primeros años, el comercio electrónico B2C se duplicaba o triplicaba cada año. Actualmente el comercio electrónico B2C está creciendo alrededor del 25% cada año, con alzas repentinas por temporadas que muestran ganancias más sólidas año con año. (Nota: los ingresos mostrados incluyen las ventas al detalle y los servicios de viajes). FUENTES: basado en datos de eMarketer, Inc., 2007a; U.S. Census Bureau, 2007; Forrester Research, 2007a, y estimaciones de los autores.

En la arena del comercio electrónico B2C, el primer sistema verdadero de transacciones a gran escala con capacidad digital se desplegó en Francia en 1981. El sistema French Minitel fue un sistema de videotexto que combinaba un teléfono con una pantalla de 8 pulgadas. A mediados de la década de 1980, se desplegaron más de 3 millones de Minitels, y había más de 13,000 servicios distintos disponibles, incluyendo agencias de boletos, servicios de viajes, productos de ventas al detalle y banca en línea. El servicio Minitel existió hasta el 31 de diciembre de 2006, cuando fue descontinuado por su propietario, France Telecom. Sin embargo, ninguno de estos sistemas precursores tenía la funcionalidad de Internet. En general, cuando pensamos en el comercio electrónico actual, está enlazado de manera muy confusa a Internet. Para nuestros fines, diremos que el comercio electrónico empieza en 1995, a la aparición de los primeros anuncios banner colocados por ATT; Volvo, Sprint y otros en Hotwired a finales de octubre de 1994, y las primeras ventas del espacio para banner por Netscape e Infoseek a principios de 1995. Desde entonces, el comercio electrónico ha sido la forma de comercio con más rápido crecimiento en EUA. Las figuras 1.5 y 1.6 (en la página 28) grafican el desarrollo del comercio electrónico B2C y del comercio electrónico B2B, respectivamente, con proyecciones para los años venideros. Ambas gráficas muestran una tasa sólida de crecimiento proyectado, pero los montos en dólares del comercio electrónico B2B empequeñecen a los del comercio electrónico B2C.



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C a p í t u l o 1   L a r e v o l u c i ó n a c a b a d e e m p e z a r

UNA PERSPECTIVA SOBRE LA TECNOLOGÍA TELARAÑAS, CORBATineS, REDES SIN ESCALAS Y WEB PROFUNDO World Wide Web conjura imágenes de una telaraña gigante en donde todo está conectado con todo lo demás en un patrón aleatorio, y podemos ir de un extremo de la telaraña a otro con sólo seguir los vínculos correctos. En teoría eso es lo que diferencia a Web de un sistema de indexado común: podemos seguir hipervínculos de una página a otra. En la teoría del “pequeño mundo” de Web, toda página Web se considera como separada de cualquier otra página Web por un promedio de 19 clics aproximadamente. En 1968, el sociólogo Stanley Milgram inventó la teoría del pequeño mundo para las redes sociales, al observar que todo humano estaba separado de cualquier otro humano por sólo seis grados de separación. En Web, la teoría del pequeño mundo estuvo apoyada por la primera investigación sobre una pequeña muestra de sitios Web. Pero la investigación realizada en

conjunto por científicos de IBM, Compaq y AltaVista encontró algo completamente distinto. Estos científicos utilizaron una aplicación conocida como “Web crawler” para identificar 200 millones de páginas Web y seguir 1.5 mil millones de vínculos en estas páginas. Los investigadores descubrieron que Web no se parecía en nada a una telaraña, sino más bien se parecía a un “corbatín” (vea la figura de abajo). El Web tipo corbatín tenía un “componente fuertemente conectado” (SCC) compuesto de aproximadamente 56 millones de páginas Web. En el lado derecho del corbatín estaba un conjunto de 44 millones de páginas OUT a las que se podía llegar desde el centro, pero de las cuales no se podía regresar al centro. Las páginas OUT tendían a ser páginas de intranets corporativas y de otros sitios Web que están diseñadas para atrapar al usuario en el sitio cuando éste llega a él. En el lado izquierdo del

Zarcillos 43 millones de nodos

IN

SCC

OUT

44 millones de nodos

56 millones de nodos

44 millones de nodos

Tubos

16 millones de componentes desconectados (continúa)



corbatín estaba un conjunto de 44 millones de páginas IN, a través de las cuales se podía llegar al centro, pero que no se podía llegar a ellas desde el centro. Éstas eran páginas de creación reciente de las que muchas páginas del centro todavía no habían creado vínculos. Además, 43 millones de páginas se clasificaron como “zarcillos”, páginas que no tenían vínculos al centro y de las cuales no se podían crear vínculos desde el centro. Sin embargo, algunas veces las páginas “zarcillos” estaban vinculadas con páginas IN y/o OUT. En ocasiones, estas páginas se vinculaban unas a otras sin pasar por el centro (a éstas se les conoce como “tubos”). Por último, había 16 millones de páginas totalmente desconectadas de todo lo demás. Hay más pruebas de la naturaleza no aleatoria y estructurada de Web en una investigación realizada por Albert Lazlo Barabasi en la Universidad de Notre Dame. El equipo de Barabasi encontró que lejos de ser una red aleatoria con crecimiento explosivo exponencial de 50 millones de páginas Web, la mayor parte de la actividad en Web se concentraba en “súper nodos muy conectados” que proporcionaban la conectividad a nodos menos conectados. Barabasi apodó a este tipo de red “sin escalas” y descubrió paralelos en el crecimiento de cánceres, transmisión de enfermedades y virus de computadoras. Como resultado, las redes sin escalas son altamente vulnerables a la destrucción: destruyen sus súper nodos y la transmisión de mensajes se deteriora con rapidez. La parte buena es que si usted es un comerciante tratando de “esparcir el mensaje” acerca de sus productos, puede colocar sus productos en uno de los súper nodos y ver cómo se esparcen las noticias. O bien, puede crear súper nodos y atraer a una enorme audiencia. Así, la imagen de Web que emerge de esta investigación es muy distinta de los primeros informes. Se rechaza la noción de que la mayoría de los pares de páginas Web están separados por

Comercio electrónico: la revolución acaba de empezar

unos cuantos vínculos, casi siempre menos de 20, y de que el número de conexiones crecería en forma exponencial junto con el tamaño de Web. De hecho, hay un 75% de probabilidades de que no haya ruta desde una página elegida al azar hasta otra. Con este conocimiento, ahora está claro por qué la mayoría de los motores de búsqueda Web avanzados sólo indexan un porcentaje muy pequeño de todas las páginas Web, y sólo cerca del 2% de la población general de hosts de Internet (aproximadamente 400 millones). Los motores de búsqueda no pueden encontrar la mayoría de los sitios Web debido a que sus páginas no están bien conectadas o vinculadas con el núcleo central de Web. Otro hallazgo importante es la identificación de un “Web profundo” compuesto de cerca de 900 mil millones de páginas Web que no están totalmente indexadas. Las páginas no son de fácil acceso para los buscadores en Web (Web crawlers) que utiliza la mayoría de las compañías de motores de búsqueda. En vez de ello, estas páginas son propietarias (no están disponibles para los “crawlers” y quienes no son suscriptores, como las páginas de The Wall Street Journal), o su acceso desde las páginas de inicio no es fácil. En los últimos años se han revisado los motores de búsqueda más recientes (como el motor de búsqueda médica Mammahealth) y los motores de búsqueda de más antigüedad como Yahoo para buscar en el Web profundo. Como los ingresos del comercio electrónico dependen en parte de que los clientes puedan encontrar un sitio Web utilizando motores de búsqueda, los administradores de sitios Web necesitan llevar a cabo ciertos pasos para asegurar que sus páginas Web formen parte del núcleo central conectado, o “súper nodos” de Web. Una manera de hacer esto es asegurarse que el sitio tenga tantos vínculos como sea posible hacia y desde otros sitios relevantes, en especial a otros sitios dentro del SCC.

FUENTES: “Accessing the Deep Web” por Bin He, Mitesh Patel, Zhen Zhang y Kevin Chen-Chuan Chang; Communications of the ACM (CACM) 50 (2): 94-101, mayo, 2007; “Deep Web Research 2007”, Marcus P. Zillman, Iirx.com, 17 de diciembre de 2006; “Yahoo Mines the Deep Web” por Tim Gray, InternetNews.com, 17 de junio de 2005; Linked: The New Science of Networks, por Albert-Lazlo Barabasi. Cambridge, MA: Perseus Publishing (2002); “The Bowtie Theory Explains Link Popularity” por John Heard, Searchengineposition.com, 1 de junio de 2000. “Graph Structure in the Web”, por A. Broder, R. Kumar, F. Maghoul, P. Raghaven, S. Rajagopalan, R. Stata, A. Tomkins y J. Wiener, Proceedings of the 9th International World Wide Web Conference, Amsterdam, Países Bajos, páginas 309-320. Elsevier Science, mayo de 2000.



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figura 1.6 Ingresos (billones)

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CRECIMIENTO DEL COMERCIO ELECTRÓNICO B2B

6 5 4 3 2 1 0

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010 Año

El comercio electrónico B2B es aproximadamente 10 veces más grande que el comercio electrónico B2C. Hay proyecciones de que en 2010 el comercio electrónico B2B será de aproximadamente $6 billones (sin incluir las transacciones EDI). FUENTES: basado en datos del U.S. Census Bureau, 2007; estimaciones de los autores.

TECNOLOGÍA Y COMERCIO ELECTRÓNICO EN PERSPECTIVA Aunque en muchos aspectos el comercio electrónico es nuevo y diferente, también es importante mantenerlo en perspectiva. En primer lugar, Internet y Web son sólo dos de una larga lista de tecnologías que han cambiado en forma considerable el comercio en EUA y en todo el mundo. Cada una de estas otras tecnologías generó modelos de negocios y estrategias designadas para apalancar la tecnología hacia la ventaja y el beneficio comercial. También estuvieron acompañadas por un explosivo crecimiento anticipado, caracterizado por la emergencia de miles de compañías iniciadas por emprendedores, seguido de una dolorosa reducción y después una exitosa explotación a largo plazo de la tecnología por parte de las empresas más grandes ya establecidas. Por ejemplo, en el caso de los automóviles, en 1915 había más de 250 fabricantes de automóviles en EUA. Para 1940, había cinco. En el caso de la radio, en 1925 había más de 2,000 estaciones de radio en EUA, la mayoría de las cuales transmitía en vecindarios locales y eran operadas por aficionados. Para 1990, había menos de 500 estaciones independientes. Hay muchas razones para creer que el comercio electrónico seguirá el mismo patrón (con notables diferencias que describiremos a lo largo del libro). En segundo lugar, aunque el comercio electrónico ha crecido en forma explosiva, no hay garantía de que seguirá creciendo para siempre en estas proporciones, y hay muchas razones para pensar que el crecimiento del comercio electrónico se detendrá a medida que confronte sus propias limitaciones fundamentales. Por ejemplo, el comercio electrónico B2C aún es una pequeña parte (aproximadamente el 5%) del mercado total de ventas al detalle de $4 billones. Bajo las proyecciones actuales, en 2009 todo el comercio



Comercio electrónico: la revolución acaba de empezar



electrónico B2C será aproximadamente igual a los ingresos anuales de Wal-Mart (la tienda de ventas al detalle más grande y exitosa del mundo). Por otro lado, con sólo el 5% de todos los ingresos de ventas al detalle que se están generando actualmente en línea, hay un tremendo potencial en aumento.

LIMITACIONES POTENCIALES EN EL CRECIMIENTO DEL COMERCIO ELECTRÓNICO B2C Un encabezado reciente en The New York Times dice: “Las ventas en línea pierden impulso”, informando sobre un reporte de Forrester Research en 2007 (Richtel y Tedeschi, 2007). Forrester piensa que para 2010 las ventas en línea se reducirán del 25% de crecimiento anual a un 9%. Por desgracia, la investigación confunde las ventas al detalle en línea de los bienes con todos los ingresos del comercio electrónico, olvidando que las ventas en línea de servicios están explotando aún con más rapidez que el 25%, y es probable que continúen a este ritmo por algún tiempo. Sin embargo, hay varias razones para creer que los ingresos por comercio electrónico de bienes y servicios en conjunto no se expandirán para siempre al 25%. A medida que las ventas en línea se conviertan en un mayor porcentaje de todas las ventas, que crecen en el rango del 5 al 6% anual, el crecimiento de las ventas en línea se aproximará al crecimiento en todas las ventas al detalle y de servicios. Este punto parece estar todavía muy lejos. Las ventas de servicios en línea (todo desde música hasta video, información médica, juegos y entretenimiento) tienen un periodo aún más largo para crecer antes de que lleguen a un punto de suspensión. Hay otras limitaciones en el comercio electrónico B2C que tienen el potencial de detener su proporción de crecimiento y tamaño final. La tabla 1.4 describe algunas de estas limitaciones. Algunas de estas limitaciones podrían erradicarse en la próxima década. Por ejemplo, es probable que el precio de las PCs de bajo rendimiento disminuya hasta $200 para el año 2010. Otros aparatos clientes de Internet, como los teléfonos celulares, están actualmente dentro de este precio. Esto, acoplado con las mejoras en las herramientas como la integración con la televisión, el acceso a las bibliotecas de películas de entretenimiento

Tabla 1.4

LIMITACIONES EN EL CRECIMIENTO DEL COMERCIO ELECTRÓNICO B2C

FAC TO R L I M I TA N T E

CO M E N T A R IO

Tecnología costosa

Para usar Internet se requiere una PC de $400 (mínimo) y una tarifa de conexión que varía entre $10 y $100, dependiendo de la velocidad del servicio

Conjunto de habilidades sofisticado

Las habilidades requeridas para hacer un uso efectivo de Internet y las herramientas de correo electrónico son mucho más sofisticadas que, por decir, para la televisión o los periódicos

Atracción cultural persistente de los mercados físicos y las experiencias tradicionales del ir de compras

Para muchos, el ir de compras es un suceso cultural y social donde las personas se reúnen de manera directa con los comerciantes y otros consumidores. Esta experiencia social aún no se ha duplicado por completo en forma digital (aunque las compras sociales son un nuevo desarrollo importante)

La desigualdad global persistente limita el acceso a los teléfonos y las computadoras personales

Gran parte de la población mundial no tiene servicio telefónico, PCs ni teléfonos celulares

Efectos de saturación y suspensión

El crecimiento en la población de Internet se reduce a medida que llega al tamaño de la población en riesgo

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en base al pago por evento, y otras mejoras en el software, probablemente elevarán la penetración en los hogares estadounidenses hasta el nivel de la penetración de la televisión por cable (alrededor de un 80%) para 2010. Probablemente, el sistema operativo de las PCs también evolucionará de la plataforma Windows actual a paneles de opción mucho más simples, similares a la interfaz que se encuentra en los iPods y los dispositivos de bolsillo como el Palm OS. La tecnología más importante que puede reducir las barreras del acceso a Internet es la tecnología Web inalámbrica (descrita con más detalle en el capítulo 3). Hoy en día, los consumidores pueden acceder a Internet a través de diversos dispositivos móviles, como las computadoras móviles, los teléfonos celulares, las BlackBerries y los asistentes personales digitales (PDAs). En 2007, casi la mitad de los 175 a 200 millones de usuarios de Internet en EUA tenía una computadora laptop con capacidad Wi-Fi inalámbrica, o un teléfono celular con acceso a Internet. En 2007 había aproximadamente 235 millones de suscriptores de teléfonos celulares en EUA, y cada vez hay más teléfonos habilitados para Web (eMarketer, Inc., 2007d). La figura 1.7 ilustra el crecimiento en extremo rápido proyectado para las conexiones domésticas de banda ancha y los dispositivos Web inalámbricos en EUA. En resumen, los límites tecnológicos actuales sobre el crecimiento del comercio electrónico, aunque reales, tienen la probabilidad de desvanecer su importancia en la próxima década. Las limitaciones sociales y culturales del comercio electrónico tienen menos probabilidad de cambiar con tanta rapidez, pero Web está desarrollando con rapidez experiencias virtuales de compras sociales y realidades virtuales que millones de personas encuentran tan entretenidas como ir de compras o ver a sus amigos en el centro comercial.

1.2

COMERCIO ELECTRÓNICO: UNA BREVE HISTORIA

Aunque el comercio electrónico es un fenómeno muy reciente de finales de la década de 1990, ya tiene una historia breve pero tumultuosa. La historia del comercio electrónico se puede dividir de manera conveniente en tres periodos. Los primeros años del comercio electrónico fueron un periodo de crecimiento explosivo y de innovación extraordinaria, empezando en 1995 con el primer uso extendido de Web para anunciar productos. Este periodo de crecimiento explosivo se detuvo en marzo de 2000, cuando las valuaciones en el mercado de valores para las compañías dot-com llegaron a su punto más alto y, desde entonces se empezaron a colapsar. Se dio un periodo sobrio de revaloración, seguido de un sólido crecimiento de dos dígitos hasta el periodo actual. En 2006, el comercio electrónico entró a un periodo de redefinición con la aparición de las redes sociales y el contenido generado por los usuarios, compartiendo sitios Web que han atraído grandes audiencias.

COMERCIO ELECTRÓNICO DE 1995 A 2000: INNOVACIÓN Los primeros años del comercio electrónico fueron una de las épocas más eufóricas en la historia comercial estadounidense. También fue una época en la que se desarrollaron y exploraron los conceptos clave del comercio electrónico. Se formaron miles de compañías dot-com, respaldadas por más de $125 mil millones en capital financiero; uno de los mayores flujos de capital de riesgo en la historia de EUA (PricewaterhouseCoopers, National Venture Capital Association MoneyTree Report, Datos: Thomson Financial 2007). En la figura 1.8 (en la página 32) se ilustran las cantidades invertidas por las empresas de capital de riesgo en negocios relacionados con Internet en el periodo de 1995 a 2007. Mientras que la inversión de empresas de riesgo ha tenido una tendencia mucho menor desde el año 2000, aún sigue siendo el doble de los niveles de 1995, y la



Comercio electrónico: una breve historia

Suscriptores (millones)

figura 1.7

PROYECCIONES DE CRECIMIENTO PARA LAS CONEXIONES DOMÉSTICAS DE BANDA ANCHA Y LOS DISPOSITIVOS WEB INALÁMBRICOS EN ESTADOS UNIDOS DE AMÉRICA

300 Suscriptores de teléfono celular 250

200

150 Suscriptores de banda ancha

100

50

0 2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011 Año

Cerca de 65 millones de hogares tienen acceso de banda ancha y hay 235 millones de suscriptores de teléfono celular en EUA que cada vez se conectan más tiempo a Internet. Ambos desarrollos proporcionan un estímulo considerable para el comercio electrónico móvil. FUENTES: basado en datos de eMarketer, Inc., 2007d; Telecommunications Industry Association, 2007; estimaciones de los autores.

inversión en negocios dot-com y de Internet continúa a un ritmo sólido en 2007. Para 2004, las IPOs de dot-com se emitían de nuevo en Wall Street, alentadas por la exitosa IPO de Google en 2004, que recaudó más de $1.67 mil millones, y el hecho de que las acciones de Google se han disparado desde entonces, de su precio de oferta de $85 a casi $700 en 2007. Los índices de valores de Internet como el iOpportunity Fund de Baron continúan creciendo a un ritmo del 15% anual, siguiendo de cerca al crecimiento anual del 25% en los ingresos y ganancias del comercio electrónico. Para los científicos de computadora y los técnicos de información, el éxito anticipado del comercio electrónico fue una poderosa reivindicación de un conjunto de tecnologías de información que se habían desarrollado durante un periodo de cuarenta años, extendiéndose desde el desarrollo de la primera fase de Internet a la PC, hasta las redes de área local. La visión fue la de un entorno de comunicaciones y computación universales, que todos los habitantes de la Tierra pudieran utilizar con computadoras económicas; un universo mundial de conocimiento almacenado en páginas HTML creadas por cientos de millones de individuos y miles de bibliotecas, instituciones gubernamentales y científicas. Los técnicos celebraron el hecho de que Internet no estaba controlada por nadie o por ningún país, sino que era gratuita para todos. Ellos creyeron que Internet (y el comercio electrónico que creció en esta infraestructura) debería permanecer como un entorno de gobierno autónomo y regido por sí mismo.



31



C a p í t u l o 1   L a r e v o l u c i ó n a c a b a d e e m p e z a r

figura 1.8

Capital de riesgo recaudado (en miles de millones)

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MONTOS TRIMESTRALES RECAUDADOS POR LAS EMPRESAS RESPALDADAS POR CAPITAL DE RIESGO RELACIONADAS CON INTERNET

16 14 12 10 8 6 4 2 0

T1 T2 T3 T4

T1 T2 T3 T4

T1 T2 T3 T4

T1 T2 T3 T4

T1 T2 T3 T4

T1 T2 T3 T4

T1 T2 T3 T4

T1 T2 T3 T4

T1 T2 T3 T4

T1 T2 T3 T4

T1 T2 T3 T4

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

T1 T2 T3 T4

T1

2006 2007 Año

Los montos trimestrales recaudados por las empresas respaldadas por capital riesgo relacionadas con Internet llegaron a su punto máximo durante el periodo de 1999 a 2001, pero el monto recaudado en el periodo de 2002 a 2006 es mucho mayor que lo recaudado en los periodos anteriores a 1999. FUENTES: basado en datos de PricewaterhouseCoopers/National Venture Capital Association MoneyTree Report, Datos: Thomson Financial, 2007.

Para los economistas, los primeros años del comercio electrónico cultivaron el prospecto realista de un perfecto mercado de Bertrand, donde el precio, el costo y la información de calidad se distribuyen equitativamente, un conjunto casi infinito de proveedores que compiten entre sí, y los clientes tienen acceso a toda la información relevante para el mercado global. Internet generaría mercados digitales donde la información fuera casi perfecta; algo que raras veces es verdad en otros mercados del mundo real. Los comerciantes en turno tendrían un acceso directo equivalente a cientos de millones de clientes. En este espacio de mercado de información casi perfecta, los costos de las transacciones se desplomarían debido a los costos de búsqueda (los costos de investigación de precios, descripciones de producto, liquidación de pagos y cumplimiento de pedidos); todo caería en forma drástica (Bakos, 1997). Los nuevos programas robot de compras buscarían de manera automática en todo Web los mejores precios y tiempos de entrega. Para los comerciantes, el costo de buscar para los clientes también caería, reduciendo la necesidad de publicidad derrochadora. Al mismo tiempo, los anuncios se podrían personalizar de acuerdo con las necesidades de cada cliente. Los precios (e inclusive los costos) serían cada vez más transparentes para el consumidor, quien ahora conocería con exactitud y de manera instantánea el mejor precio, la calidad y la disponibilidad en todo el mundo de la mayoría de los productos. La asimetría de información se reduciría en gran parte. Dada la naturaleza instantánea



Comercio electrónico: una breve historia

de las comunicaciones por Internet, la disponibilidad de poderosos sistemas de información de ventas, y el bajo costo involucrado en el cambio de los precios en un sitio Web (bajos costos de menú), los productores podrían poner precio a sus productos en forma dinámica para reflejar la demanda actual, acabando con la idea de un precio nacional, o de un precio de lista sugerido por el fabricante. A su vez, los intermediarios del mercado (distribuidores, mayoristas y otros factores en el mercado que actúan como intermediarios entre los productores y consumidores, cada uno de los cuales demanda un pago y eleva los costos, al tiempo que agrega poco valor) desaparecerían (esto es la desintermediación). Los fabricantes y originadores de contenido desarrollarían relaciones de mercado directas con sus clientes. La intensiva competencia resultante, el declive de los intermediarios y los costos más bajos de las transacciones eliminarían las marcas de productos y, junto con ellas, la posibilidad de ganancias por monopolio basadas en marcas, geografía o un acceso especial a ciertos factores de producción. Los precios para los productos y servicios caerían al punto donde los precios cubrieran los costos de producción más una “tasa de mercado” equitativa de rendimiento sobre el capital, más pequeños pagos adicionales por el esfuerzo emprendedor (que no duraría mucho tiempo). Las ventajas competitivas injustas (que ocurren cuando un competidor tiene una ventaja que otros no pueden comprar) se eliminarían, al igual que los rendimientos extraordinarios sobre el capital invertido. Esta visión se llamó comercio libre de fricciones (Smith y colaboradores, 2000). Para los empresarios del mundo real, sus respaldos financieros y profesionales de comercialización, la idea del comercio libre de fricciones estaba muy alejada de sus propias visiones. Para estos actores, el comercio electrónico representaba una extraordinaria oportunidad para obtener rendimientos mayores a los normales sobre la inversión, mucho más por encima del costo de pedir capital prestado. El espacio de mercado del comercio electrónico representaba el acceso a millones de consumidores en todo el mundo que utilizaban Internet y un conjunto de tecnologías de comunicaciones de comercialización (correo electrónico y páginas Web) que eran universales, económicas y poderosas. Estas nuevas tecnologías permitirían a los comerciantes practicar lo que siempre habían hecho (segmentar el mercado en grupos con distintas necesidades y sensibilidad a los precios, dirigir marcas y mensajes promocionales específicos para cada segmento, y posicionar el producto y los precios para cada grupo) pero con mucha más precisión. En este nuevo espacio de mercado, las extraordinarias ganancias serían para los primeros participantes (first movers): aquellas empresas que llegaran primero al mercado en un área específica y que se desplazaran con rapidez para ganar participación en el mercado. En un mercado en el que “el ganador se lleva todo”, los primeros participantes podían establecer una extensa base de clientes con prontitud, obtener rápidamente un reconocimiento de sus nombres de marcas, crear un canal de distribución completamente nuevo, y después inhibir a sus competidores (nuevos participantes) al crear costos de cambio para sus clientes a través de diseños de interfaces propietarias y características disponibles sólo en un sitio. La idea para los empresarios era crear algo muy parecido a los monopolios en línea con base en el tamaño, la conveniencia, la selección y las marcas. Los negocios en línea que utilizaran la nueva tecnología podrían crear características informativas al estilo comunitario que no estaban disponibles para los comerciantes tradicionales. Estas “comunidades de consumo” también agregarían valor y serían difíciles de imitar para los comerciantes tradicionales. El pensamiento era que, una vez que los clientes se acostumbraran a utilizar la interfaz Web y el conjunto de características únicas de cierta empresa, no se podrían cambiar fácilmente para irse con los competidores. En el mejor caso, la compañía emprendedora inventaría tecnologías y técnicas propietarias que casi todos adoptarían, creando un efecto de red, el cual ocurre donde todos los participantes reciben valor debido al hecho de que todos los demás utilizan la misma herramienta o producto (por ejemplo, un sistema operativo, sistema telefónico o aplicación de software comunes, como un estándar propietario de mensajería instantánea



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desintermediación desplazamiento de los intermediarios del mercado, que tradicionalmente son intermediarios entre los productores y los consumidores, mediante una nueva relación directa entre los fabricantes y originadores de contenido con sus clientes comercio libre de fricciones visión del comercio en la que la información está distribuida en forma equitativa, los costos de las transacciones son bajos, los precios se pueden ajustar en forma dinámica para reflejar la demanda actual, los intermediarios desaparecen y se eliminan las ventajas competitivas injustas primer participante firma que llega primero al mercado en un área específica y se desplaza con rapidez para ganar participación en el mercado

efecto de red ocurre donde los usuarios reciben valor por el hecho de que todos los demás utilizan la misma herramienta o producto

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C a p í t u l o 1   L a r e v o l u c i ó n a c a b a d e e m p e z a r

o un sistema operativo como Windows), todo lo cual se incrementaría en valor a medida que más personas lo adoptaran2. Los primeros participantes exitosos se convertirían en los nuevos intermediarios del comercio electrónico, desplazando a los comerciantes tradicionales de ventas al detalle y proveedores de contenido, y volviéndose rentables al cobrar cuotas de un tipo u otro por el valor que percibieran los clientes en sus servicios y productos. Para iniciar este proceso, los empresarios argumentaron que los precios tendrían que ser muy bajos para atraer a los clientes y dejar fuera a los competidores potenciales. El comercio electrónico era, después de todo, una manera completamente nueva de comprar que tendría que ofrecer ciertos beneficios inmediatos en el costo para los consumidores. Sin embargo y debido a que se suponía que hacer negocios en Web era mucho más eficiente si se comparaba con los tradicionales negocios reales (bricks and mortar) (incluso si se comparaba con el negocio de catálogos por correo directo), y debido a que se suponía que los costos de adquisición y retención de los clientes sería mucho menor, las ganancias se materializarían de manera inevitable a través de estas eficiencias. Dada esta dinámica, la participación en el mercado, el número de visitantes en un sitio (“eyeballs”) y los ingresos totales tomaron mucha mayor importancia en las primeras etapas de una empresa en línea que los ingresos o ganancias. Los empresarios y sus respaldos financieros en los primeros años de un comercio electrónico esperaban que llegara una extraordinaria rentabilidad, pero sólo después de varios años de pérdidas. Así, los primeros años del comercio electrónico se impulsaron en gran parte mediante las visiones de obtención de ganancias a través de la nueva tecnología, con el énfasis en lograr rápidamente una visibilidad muy alta en el mercado. El origen del financiamiento eran los fondos de capital de riesgo. La ideología del periodo enfatizó el carácter ingobernable al estilo “Salvaje Oeste” de Web y la sensación de que los gobiernos y las cortes no podrían limitar o regular Internet; había la creencia general de que las corporaciones tradicionales eran demasiado lentas y burocráticas, muy apegadas a las antiguas prácticas de hacer negocios, de “entrar en onda” (ser competitivas en el comercio electrónico). Por lo tanto, los jóvenes empresarios fueron la fuerza impulsora detrás del comercio electrónico, respaldados por enormes cantidades de dinero invertidas por capitalistas de riesgo. El énfasis estaba en desconstruir (destruir) los canales de distribución tradicionales y eliminar los canales existentes, utilizando nuevas compañías sólo en línea que buscaran lograr ventajas impregnables al ser los primeros participantes. En general, este periodo de comercio electrónico se caracterizó por la experimentación, capitalización e hipercompetencia (Varian, 2000a). Lea Una perspectiva sobre negocios: IPOs de dot-com: otra vez “déjà vu” en las páginas 35 y 36 para obtener un análisis más detallado sobre el financiamiento de las empresas de comercio electrónico. La quiebra en los valores bursátiles para el comercio electrónico durante todo el 2000 es un índice conveniente para finalizar el primer periodo en el desarrollo del comercio electrónico. En una mirada retrospectiva hacia los primeros años del comercio electrónico, es aparente que ha sido, en su mayor parte, un contundente éxito tecnológico, a medida que Internet y Web aumentaron vertiginosamente de unos cuantos miles a miles de millones de transacciones de comercio electrónico por año, generando $225 mil millones en ingresos del B2C y alrededor de $3.6 billones en ingresos del B2B en 2007, con cerca de 116 millones de compradores en línea en EUA, y otros 120 millones a nivel mundial. Con mejoras y fortalecimiento, lo cual se describe en capítulos posteriores, está claro que la infraestructura digital del comercio electrónico es lo bastante sólida como para soportar un crecimiento considerable en el comercio electrónico durante la próxima década. Internet se escala sin problemas. La “e” del comercio electrónico ha sido un impactante éxito. 2

El efecto de red está cuantificado por la Ley de Metcalfe, la cual establece que el valor de una red aumenta en base al cuadrado del número de participantes.



Comercio electrónico: una breve historia



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UNA PERSPECTIVA SOBRE NEGOCIOS IPOS DE PUNTO-COM: OTRA VEZ DÉJÀ VU El comercio electrónico se basó en la tecnología de Internet, pero lo que lo hace funcionar es el dinero; mucho dinero. Entre 1998 y 2000, los capitalistas de riesgo vertieron un estimado de $120 mil millones en aproximadamente 12,450 empresas punto-com iniciales. Después, los banqueros inversionistas llevaron 1,262 de estas empresas al público, en lo que se conoce como oferta pública inicial (IPO) de acciones. Para prepararse para una IPO, los banqueros inversionistas analizan las finanzas de una compañía, así como sus planes de negocios, y tratan de llegar a un estimado de cuánto “vale” la empresa: cuánto podría estar dispuesto el público inversionista a pagar por las acciones y cuántas de ellas podrían ser compradas por el público y otras instituciones. Después los banqueros aseguran la oferta de acciones y las venden en una bolsa de valores pública, cobrando enormes cuotas por suscribir en el proceso. El proceso básico no ha cambiado con el tiempo, pero el estilo y las modas sí lo han hecho desde los viejos “malos días” del comercio electrónico. Durante los primeros años del comercio electrónico, de 1998 a 2000, las acciones de IPOs de punto-com a menudo se iban por los cielos después de varios minutos de haber caído hasta el suelo. Algunas acciones triplicaban y cuadruplicaban su valor en el primer día, y un “impulso” del 50% (o aumento en el valor) se consideraba sólo una muestra razonable. A menudo, las acciones de IPO para las empresas punto-com se preparaban para abrir a un valor aproximado de $15 por acción, y era muy común que se intercambiaran a $45 por acción o incluso mucho más, posteriormente en el mismo día. Por lo tanto, participar en el comienzo de una IPO (que significaba hacer los arreglos para comprar un número fijo de acciones antes de empezar a intercambiar el primer día) era un privilegio reservado para otras instituciones grandes, amigos de los banqueros inversionistas, y otros banqueros inversionistas. En lo que se conocía como “giro de acciones”, el suscriptor vendería acciones de la IPO a empresarios de los que esperaba obtener negocios en el

futuro. La Comisión de Bolsa y Valores hizo ilegal esta práctica en 1999. ¿Qué ha ocurrido con las IPOs de punto-com de este periodo? De acuerdo con una firma de investigación de servicios financieros, Thomson Financial, el 12% de las empresas que se hicieron públicas entre 1998 y 2000 estaban operando a $1 dólar o menos por acción en abril de 2001, un desarrollo bastante impactante si consideramos que sólo un poco antes, las acciones de esas empresas operaban de manera ascendente a 10 o 100 veces ese precio. Entre las empresas que cayeron por debajo de $1 dólar en el precio por acción estuvieron: Autoweb, iVillage y Drugstore.com. A mediados de 2005, Autoweb se fusionó con Autobytel y la compañía combinada se vendió por un valor aproximado de $4 por acción; iVillage se vendió a NBC Universal en 2006 y sigue siendo el destino Web más popular para mujeres; pero no es una empresa tan independiente. Drugstore.com se vende en el rango de $2 a $4. Cada una de estas compañías está mostrando un fuerte crecimiento (10% al año o más). En 2007, siete años después del punto más alto en la historia de punto-com, por lo menos 5,000 empresas de Internet habían sido adquiridas o desmanteladas. En una nota más positiva, la investigación más reciente muestra que la proporción de desgaste de estas primeras empresas fue de aproximadamente un 20% anual, a la par con lo que ocurrió en otras industrias durante sus primeros años de prosperidad repentina. En 2007 más de la mitad de las primeras empresas punto-com están todavía operando. Sin embargo, después de la gran quiebra en marzo del 2000, los capitalistas de riesgo se alejaron de la religión tipo “Sea grande rápidamente” y “Ventaja del primer participante”, y en su defecto se enfocaron en empresas que demostraban una historia previa rentable. En este segundo periodo de las IPOs, los capitalistas de riesgo invirtieron cerca de $200 mil millones para la compra de más de 4,000 compañías Web. En este periodo, las propiedades más populares incluyeron sitios de compras en Internet (como Shopping.com, que fue comprado por $620 millones por eBay, y Shopzilla, (continúa)

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comprado por $525 millones por The E.W. Scripps Company), empresas de publicidad por Internet (como DoubleClick, comprada en $1.1 mil millones por la empresa Hellman & Friedman), propiedades de motores de búsqueda (como Ask Jeeves, que ahora es Ask.com), comprada por IAC/ Interactive Corp en $1.85 mil millones), y sitios comunitarios (como About.com, comprado por The New York Times en $410 millones), e Intermix, propietario del sitio de redes sociales MySpace, comprado por la división Fox Interactive Media de News Corp. en $580 millones). Este periodo de sólida inversión con base en los fundamentos (como las ganancias) culminó con la IPO de Google a finales de 2004. Google había sido rentable durante tres años antes de hacerse pública. Pero entonces ocurrió algo extraño camino al banco, y el periodo de disciplina de capital pasó a la historia. Cuando las acciones de Google se dis-

pararon de un precio de oferta de $85 a casi $700 en 2007, los capitalistas de riesgo y los inversionistas regresaron a sus antiguas costumbres malas: invertir en ideas, buscar empresas tipo “sea grande rápido” y el crecimiento de los ingresos (no de las ganancias). Aproximadamente el 62% de las empresas de tecnología que se hicieron públicas desde 2006 no eran rentables (aún están muy lejos del récord de todos los tiempos del 85% de empresas sin rentabilidad en el 2000). El rey de la mentalidad “sea grande rápido” es YouTube, una empresa sin rentabilidad con un ingreso estimado de $135 millones, por la cual Google pagó $1.65 mil millones. Facebook, que todavía no ha sido adquirida, está siendo valuada por los inversionistas hasta en $15 mil millones, y se estima que tendrá 32 veces su ingreso actual. Así que por ahora, los viejos y malos días están de vuelta. Disfrute el paseo, y prepárese.

FUENTES: “Sillicon Valley Start-Ups Awash in Dollars, Again”, por Brad Stone y Matt Richtel, New York Times, 17 de octubre de 2007; “Tech Companies Bleeding Red Ink Pursue IPO Gold”, por Pui-Wing Tam, Wall Street Journal, 13 de marzo de 2007; “The Dot Com Bubble is Reconsidered—and Maybe Relived”, por Lee Gomes, Wall Street Journal, 8 de noviembre, 2006; “Was There Too Little Entry During the Dot Com Era?” por Brent Goldfarb, David Kirsch y David Miller, Robert H. Smith School Research Paper No. RHS 06-029, 24 de abril de 2006; “Shopping That Really Sells”, BizReport,9 de junio de 2005; “Those IPO’s are Sizzling Hot. Uh-Oh”, por Gary Rivlin, New York Times, 8 de enero de 2005; “Internet Returns as Active Sector”, por Raymond Hennessey, New York Times, 8 de noviembre de 2004; “The Return of the Venture Capitalists”, por Anne Field, New York Times, 2 de septiembre de 2004.

Desde una perspectiva de negocios, los primeros años del comercio electrónico fueron un éxito combinado, y ofrecieron muchas sorpresas. Sólo un 10% de las empresas dot-com que se formaron desde 1995 han sobrevivido como empresas independientes en 2007. Sólo un porcentaje muy pequeño de esos sobrevivientes es rentable. Aún así, las ventas en línea B2C de los bienes y servicios siguen creciendo a una proporción del 25% anual. Los consumidores han aprendido a utilizar el servicio Web como una poderosa fuente de información acerca de los productos que en realidad compran a través de otros canales, como las tiendas tradicionales reales. Esto se aplica especialmente a los bienes de consumo, duraderos y costosos, como los electrodomésticos, automóviles y aparatos electrónicos. Por ejemplo, cerca del 70% de los nuevos compradores de automóviles investigan primero en Web, y después compran a un concesionario (Tedeschi, 2007). Se estima que este comercio “influenciado por Internet” generó $400 mil millones en ventas en 2007 (Forrester Research, Inc., 2007b; eMarketer, Inc., 2007a). En conjunto, el comercio electrónico B2C (tanto las compras actuales como las compras influenciadas por la búsqueda en Web para después comprar en una tienda) alcanza más de $600 mil millones en 2007, o aproximadamente un 17% de las ventas al detalle totales. El “comercio” en el comercio electrónico es básicamente muy sólido, por lo menos en el sentido de atraer un número creciente de clientes y generar ingresos.

COMERCIO ELECTRÓNICO DE 2001 A 2006: CONSOLIDACIÓN El comercio electrónico entró en un periodo de consolidación a partir de 2001, y duró hasta 2006. El énfasis cambió a un método más “orientado a los negocios” que a la tecnología; las grandes firmas tradicionales aprendieron a utilizar el servicio Web para fortalecer



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sus posiciones en el mercado, la extensión de marcas y el fortalecimiento se volvieron más importantes que la creación de nuevas marcas; el financiamiento se redujo a medida que los mercados de capital rechazaron las empresas que estaban iniciando; y regresó el financiamiento bancario tradicional basado en la rentabilidad.

COMERCIO ELECTRÓNICO DE 2006 A LA FECHA: REINVENCIÓN El comercio electrónico entró en un tercer periodo en 2006, que se extiende hasta el día de hoy y avanza hacia un futuro incierto. Google ha sido una de las fuerzas impulsoras, pero también lo han sido otras grandes firmas de medios, que han comprado pronto compañías emprendedoras con muy rápido avance, como MySpace y YouTube. Es un periodo de reinvención que involucra la extensión de las tecnologías de Internet, el descubrimiento de nuevos modelos de negocios con base en el contenido generado por los usuarios, las redes sociales y vidas en línea virtuales. Este periodo es tanto un fenómeno sociológico como un fenómeno tecnológico o comercial. Pocos de los nuevos modelos han podido monetizar sus enormes audiencias en operaciones rentables, pero muchos lo harán en un momento dado. La tabla 1.5 sintetiza el comercio electrónico en cada uno de estos tres periodos.

Tabla 1.5

EVOLUCIÓN DEL COMERCIO ELECTRÓNICO

1 9 9 5 a 2 0 0 0 I N N O V A CI Ó N

2 0 0 1 a 2 0 0 6 CO N SO L ID A CI Ó N

2006 A FUTURO R EI N V E N CI Ó N

Orientado a la tecnología

Orientado a los negocios

Orientado a la audiencia, los clientes y la comunidad

Énfasis en el aumento de ingresos

Énfasis en los ingresos y ganancias

Énfasis en el crecimiento de la audiencia y las redes sociales

Financiamiento por capital de riesgo

Financiamiento tradicional

Inversiones de capital de riesgo menores; las firmas en línea grandes compran a las pequeñas que comienzan

Sin gobierno

Regulación y gobierno más estricto

Vigilancia exhaustiva del gobierno

Emprendedores

Grandes firmas tradicionales

Grandes firmas basadas sólo en Web

Desintermediación

Fortalecimiento de intermediarios

Proliferación de pequeños intermediarios en línea que rentan los procesos comerciales de empresas más grandes

Mercados perfectos

Mercados imperfectos, marcas y efectos de redes

Continuación de las imperfecciones del mercado en línea; competencia de materia prima en mercados selectos

Sólo estrategias en línea

Estrategias mixtas tipo “bricks and clicks”, de establecimientos reales

Regresan las estrategias en línea de alta tecnología en nuevos mercados; extensión de tiendas virtuales en los mercados tradicionales de ventas al detalle

Ventajas de los primeros participantes

Fortaleza del seguidor estratégico; activos complementarios

Regresan las ventajas de los primeros participantes en los nuevos mercados, a medida que los participantes tradicionales en Web se ponen a la par

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VALORACIÓN DEL COMERCIO ELECTRÓNICO: ÉXITOS, SORPRESAS Y FALLAS Aunque el comercio electrónico ha continuado su crecimiento a un ritmo en extremo rápido en cuanto a clientes e ingresos a lo largo de su historia, está claro que muchas de las visiones, predicciones y valoraciones acerca del comercio electrónico desarrolladas en los primeros años no se han completado. Por ejemplo, las visiones de los economistas del comercio “libre de fricciones” no se han realizado del todo. Algunas veces los precios son más bajos en Web, pero estos precios bajos van algunas veces en función de que los empresarios venden productos por debajo de sus costos. Los consumidores son menos sensibles al precio de lo que se esperaba; de manera sorprendente, los sitios Web con los mayores ingresos a menudo tienen los precios más altos. En el servicio Web permanece una considerable dispersión en los precios, persistente e incluso en aumento: la diferencia entre el menor precio y el precio promedio para una canasta básica aumentó del 8% del precio promedio en 2000, a un 10% en 2007 (Nash-equilibrium.com, 2007). En otras palabras, la desviación estándar en los precios Web es de aproximadamente un 10% del precio promedio para el mismo producto en Web. ¡Hay que ir de compras! El concepto de “un mundo, un mercado, un precio” no ha ocurrido en la realidad debido a que los empresarios descubren nuevas formas de diferenciar sus productos y servicios. Mientras que en gran parte los precios de Internet ahorran a los consumidores un 20% en promedio, en comparación con los precios en las tiendas, algunas veces los precios en Web son más altos que para productos similares que se compran fuera de línea, en especial si se consideran los costos de envío. Por ejemplo, los precios en los libros y CDs varían hasta un 50%, y los precios para los boletos de aerolíneas hasta 20% (Baye y Morgan, 2004; Baye y colaboradores, 2004; Bailey, 1998a, b; Brynjolfsson y Smith, 2001). Los comerciantes se han ajustado al entorno competitivo de Internet, al enfrascarse en los precios tipo “pegar y correr”, o al cambiar precios todos los días o cada hora, de manera que los competidores nunca sepan lo que están cobrando (ni los clientes); al hacer que sus precios sean difíciles de descubrir y sembrar confusión entre los consumidores, mediante la táctica de atraer a los clientes y cambiarlos de productos con un bajo margen a productos con un alto margen y con una supuesta “mejor calidad”. Por último, las marcas siguen siendo muy importantes en el comercio electrónico; los clientes confían más en unas firmas que en otras para que les entreguen un producto de alta calidad a tiempo (Slatalla, 2005). El modelo de Bertrand de la eficiencia extrema en el mercado no ha llegado a realizarse por completo. Los comerciantes y mercaderes están introduciendo en forma continua asimetrías de información. Los costos de búsqueda se han reducido en general, pero el costo de realmente completar una transacción en el comercio electrónico sigue siendo alto, debido a que los usuarios tienen un desconcertante número de preguntas a considerar: ¿Entregará realmente el comerciante el producto? ¿Cuál es el margen de tiempo de entrega? ¿Tiene realmente el comerciante este artículo en existencia? ¿Cómo lleno este formulario? Casi el 60% de las compras potenciales en el comercio electrónico terminan en la etapa del carrito de compras, debido a estas incertidumbres de los clientes. En muchas áreas de productos, es más fácil llamar a un comerciante por catálogo de confianza por teléfono que ordenar en un sitio Web. Por último, los intermediarios no han desaparecido como se había pronosticado, y pocos fabricantes o productores han desarrollado en realidad una relación de ventas de uno a uno con sus consumidores finales. Por ejemplo, la mayoría de los fabricantes no ha adoptado el modelo Dell de ventas en línea, y la misma Dell en 2007 está cambiando hacia un modelo mixto, basado principalmente en las ventas dentro de una tienda donde los clientes puedan golpear las llantas o probar el teclado. A la gente aún le gusta comprar en una tienda física. Como mínimo, el comercio electrónico ha creado muchas nuevas oportunidades para que los intermediarios agreguen contenido, productos y servicios en portales y



Comercio electrónico: una breve historia

motores de búsqueda y que, por ende, se introduzcan a sí mismos como los “nuevos” intermediarios. Yahoo, MSN, Google y Amazon, junto con sitios de viajes de terceros como Orbitz y Expedia, son ejemplos de este tipo de nuevo intermediario. Como se ilustra en la figura 1.9, el comercio electrónico no hizo que quebraran las cadenas existentes de ventas al detalle y los comerciantes por catálogo, aunque ha creado oportunidades para que nuevas firmas emprendedoras, basadas sólo en Web, tengan éxito. De hecho, las cadenas de ventas al detalle que cuentan con tiendas físicas y sitios Web obtuvieron la mayor parte de ventas en línea en 2006. Las visiones que tienen muchos empresarios y capitalistas de riesgo en cuanto al comercio electrónico no se han materializado de la manera exacta como se predijo. La ventaja del primer participante parece haber tenido éxito sólo para un muy pequeño grupo de sitios. A través de la historia, los primeros participantes han sido perdedores a largo plazo, en donde los primeros innovadores en el mercado generalmente son desplazados por empresas establecidas de “seguimiento rápido” con los bienes complementarios financieros, comerciales, legales y de producción necesarios para desarrollar mercados maduros, y esto también ha mostrado ser cierto para el comercio electrónico. Varios de los primeros participantes en el comercio electrónico, como eToys, FogDog (artículos deportivos), WebVan (abarrotes) y Eve.com (productos de belleza) están en quiebra. Los costos de adquisición y retención de los clientes durante los primeros años del comercio electrónico eran extraordinariamente altos, en donde algunas firmas como E*Trade y otras empresas de servicios financieros pagaban hasta $400 por adquirir un nuevo cliente. En 2004, ciertas firmas legales demandadas por asbesto y tabaco estaban pagando $90 cada vez que alguien hacía clic en su anuncio de Google (Bialik, 2004). Los costos generales de hacer negocios en Web (incluyendo los costos de la tecnología, el diseño del sitio y su mantenimiento, y almacenes para el cumplimiento de pedidos) no son menores que los costos a los que se enfrentan las tiendas tradicionales más eficientes. Un almacén extenso cuesta decenas de millones de dólares, sin importar la presencia Web de una empresa. El conocimiento de cómo operar el almacén no tiene precio, y no se mueve con facilidad. Los costos iniciales pueden ser asombrosos. Si se pretende lograr rentabilidad elevando los precios, a menudo sólo se consigue que deserten muchos clientes. Desde la perspectiva del comerciante por comercio electrónico, este tipo de actividad no es nada fácil.

figura 1.9

PARTICIPACIÓN EN LAS VENTAS AL DETALLE EN LÍNEA, POR TIPO DE COMPAÑÍA

Fabricante de marcas para el consumidor 13.7%

Virtual (sólo Web) 30.8%

Cadena de ventas al detalle 41.1%

Catálogo/Call Center 14.4%

Las empresas que sólo están basadas en Web abarcan menos de un tercio de los ingresos de las empresas de ventas al detalle en línea. FUENTE: Internet Retailer, 2007.



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PREDICCIONES PARA EL FUTURO: MÁS SORPRESAS Dado que el comercio electrónico ha cambiado enormemente durante los últimos dos años, su futuro no puede predecirse, excepto que hay que esperar más sorpresas. Hay cinco factores principales que ayudarán a definir el futuro del comercio electrónico. En primer lugar, hay pocas dudas de que la tecnología del comercio electrónico (Internet, Web y el número creciente de dispositivos inalámbricos de Internet, incluyendo dispositivos celulares como el iPhone y la BlackBerry) se continúe propagando a través de toda la actividad comercial. Los ingresos totales del comercio electrónico (por bienes y servicios) continuarán aumentando en una ruta de crecimiento excesiva, probablemente en el rango de 20 a 25% anual hasta 2010. La cantidad de productos y servicios vendidos en Web y el tamaño de la orden de compra promedio están creciendo en proporciones de dos dígitos. El número de compradores en línea en EUA continuará creciendo a una proporción modesta de menos del 5% anual. También ha ocurrido una ampliación considerable de la mezcla de productos en línea, en comparación con los primeros años cuando los libros, el software de computadora y el hardware dominaban el comercio electrónico (vea la tabla 1.6). Esta tendencia continuará a medida que aumente la confianza en las transacciones de comercio electrónico. Las principales categorías de comercio electrónico con más rápido crecimiento, que no están relacionadas con viajes, son los productos de salud y belleza, ropa y accesorios, productos para el hogar, flores/tarjetas y regalos, artículos deportivos y artículos de lujo/joyería (consulte el capítulo 9 para ver los cambios en los productos y servicios de ventas al detalle). En segundo lugar, los precios en el comercio electrónico se elevarán para cubrir los costos reales de hacer negocios en Web, y para pagar a los inversionistas a una tasa de rendimiento razonable sobre su capital. En tercer lugar, los márgenes (la diferencia entre los ingresos de las ventas y el costo de los bienes) del comercio electrónico y las ganancias, se elevarán a niveles más allá de lo común para todos los vendedores al detalle. En cuarto lugar, el elenco de participantes cambiará en forma radical. Las compañías tradicionales, experimentadas y bien dotadas, pertenecientes a la lista Fortune 500 desempeñarán un papel creciente y dominante en el comercio electrónico, mientras que al mismo tiempo las nuevas empresas de inicio reciente obtendrán rápidamente grandes audiencias en línea para los nuevos productos y servicios que no estén dominados por las empresas grandes. También habrá una continuación en la consolidación de la audiencia en Internet en general, donde los primeros 25 sitios obtendrán cerca del 90% del total de la audiencia, y casi un tercio de todas las ventas en línea. La tabla 1.7 en la página 42 enumera los 25 vendedores al detalle más importantes en línea, según su clasificación en base a las ventas en línea de 2006. La tabla muestra una tendencia inconfundible hacia la aparición en los primeros 25 sitios de algunas marcas tradicionales muy reconocidas de empresas tradicionales sólidas, como Staples, Office Depot, Hewlett-Packard, OfficeMax, Sears, Sony, Best Buy, JCPenney y Wal-Mart, todas en las primeras 15 posiciones. En quinto lugar, el número de empresas exitosas que sólo venden en línea seguirá siendo menor que las tiendas que integran ventas en línea y tradicionales, que combinan los canales de ventas tradicionales como tiendas físicas y catálogos impresos con los esfuerzos de venta en línea. Por ejemplo, las firmas tradicionales de ventas por catálogo como L.L. Bean se han transformado a sí mismas en empresas integradas de ventas en línea y ventas por correo directo, donde más de la mitad de sus ventas provienen del canal en línea. Procter & Gamble continuará desarrollando sitios Web informativos como Tide.com; y las principales compañías automotrices continuarán mejorando el contenido y valor de sus sitios Web, aun cuando no entren en relaciones de venta directas con los clientes, sino que utilicen el servicio Web para apoyar las ventas a través de los concesionarios (con lo cual fortalecerán a intermediarios y canales tradicionales).



Comercio electrónico: una breve historia

Tabla 1.6

VENTAS AL DETALLE EN LÍNEA POR CATEGORÍA, 2007 VENTAS ANUALES (EN MILES DE MILLONES)

VENTAS ANUALES (EN MILES DE MILLONES)

T A S A DE C R ECI M IE N TO ANUAL COMPUESTO (CAGR)

2006

2010

2006 a 2012

Comerciante mayorista/tienda   departamental

$22.3

$25.3

12.9%

Computadoras/aparatos electrónicos

$19.7

$22.7

14.7%

Suministros de oficina

$12.3

$14.2

16.0%

Ropa y accesorios

$9.9

$11.5

15.8%

Artículos y muebles para el hogar

$3.2

$3.8

16.3%

Libros/CDs/DVDs

$3.1

$3.6

14.5%

Especialidades

$3.0

$3.4

12.0%

Salud y belleza

$2.2

$2.7

21.6%

Alimentos y medicinas

$2.1

$2.4

15.0%

Artículos deportivos

$1.2

$1.4

16.0%

Flores y regalos

$1.2

$1.4

16.0%

Ferretería y mejoras para el hogar

$1.2

$1.4

16.0%

$1.0

9.8%

C A TEGO R Í A

Juguetes y pasatiempos

$.97

FUENTES: basado en datos de eMarketer, 2007a; Internet Retailer,2007; las estimaciones son de los autores.

El futuro del comercio electrónico incluirá el crecimiento de la actividad regulatoria, tanto en EUA como en el resto del mundo. Los gobiernos en todo el mundo están retando la visión primera de los científicos computacionales y los técnicos de información, de que Internet se mantendría como un fenómeno autorregulado y autogobernado. Internet y el comercio electrónico han sido tan exitosos, poderosos y penetrantes, que abarcan de manera directa la vida social, cultural y política de naciones y culturas enteras. Sin embargo, a lo largo de la historia, cuando se han erigido tecnologías hasta este nivel de importancia social, poder y visibilidad, se convierten en el objetivo de esfuerzos para regular y controlar la tecnología, de manera que se aseguren beneficios sociales positivos como resultado de su uso y para garantizar la salud y el bienestar del público. La radio, la televisión, los automóviles, la electricidad y los ferrocarriles están sujetos a regulaciones y legislaciones. Sucede igual con el comercio electrónico. En el Congreso de EUA ya han surgido cientos de proyectos de ley propuestos para controlar varias facetas de Internet y del comercio electrónico, desde la privacidad del consumidor hasta la pornografía, el abuso de menores, las apuestas y el cifrado o encriptación. Podemos esperar que estos esfuerzos de regulación se incrementen en EUA y en todo el mundo, a medida que el comercio electrónico extienda su alcance y su importancia. En resumen, el futuro del comercio electrónico será una fascinante mezcla de empresas de ventas al detalle, servicios y medios tradicionales que extenderán sus marcas a los mercados en línea, de firmas del primer periodo del comercio electrónico como



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Tabla 1.7

LOS PRIMEROS 25 VENDEDORES AL DETALLE EN LÍNEA, CLASIFICADOS POR VENTAS EN LÍNEA

V E N DEDO R A L DET A L L E EN LÍNEA

VENTAS EN LÍNEA (2006) (EN MILES DE MILLONES)

Amazon

$10.71

Staples

$4.90

Office Depot

$4.30

Dell.com

$3.96

HP Home and Office

$3.05

Office Max

$2.85

Sears Holdings Corporation

$2.38

CDW Corp

$2.00

SonyStyle.com

$1.69

Newegg.com

$1.50

Best Buy Co.

$1.42

JCPenney

$1.30

Wal-Mart Stores

$1.26

QVC Corp

$1.26

Apple Computer

$1.14

Victoria Secret Direct

$1.10

Circuit City Stores

$1.00

Netflix.com

$ .99

Target Corp.

$ .99

Williams Sonoma Inc.

$ .93

Costco Wholesale Corp.

$ .88

Quixtar

$ .88

L.L. Bean

$ .83

Systemax inc.

$ .82

Overstock.com

$ .80

FUENTES: basado en datos de Internet Retailer, 2007; Reportes de las compañías en el formulario 10-K presentado a la Comisión de Bolsa y Valores.

Amazon y eBay que fortalecerán sus resultados financieros y posiciones dominantes, y de un gran grupo de compañías emprendedoras nuevas con el potencial de impulsarse vertiginosamente hacia la prominencia, desarrollando nuevas y enormes audiencias en meses.



Comprensión del comercio electrónico: organización de los temas

1.3

COMPRENSIÓN DEL COMERCIO ELECTRÓNICO: ORGANIZACIÓN DE LOS TEMAS

Comprender el comercio electrónico en su totalidad es una difícil tarea para estudiantes y maestros, ya que hay demasiadas facetas para este fenómeno. No hay una sola disciplina académica preparada para abarcar todo el comercio electrónico. Después de enseñar el curso de comercio electrónico durante varios años y preparar este libro, hemos llegado a la conclusión de qué tan difícil es “comprender” el comercio electrónico. Nos ha parecido útil considerar que el comercio electrónico involucra tres temas ampliamente interrelacionados: tecnología, negocios y sociedad. No queremos insinuar una jerarquía de importancia aquí, pues este libro y nuestra forma de pensar varían libremente sobre estos temas, según corresponda al problema que estamos tratando de entender y describir. Sin embargo, como en las revoluciones comerciales anteriores orientadas a la tecnología, hay una progresión histórica. Las tecnologías se desarrollan primero, y después esos desarrollos se explotan en forma comercial. Una vez que la explotación comercial de la tecnología se hace a un nivel amplio, surge una variedad de cuestiones sociales, culturales y políticas.

TECNOLOGÍA: LA INFRAESTRUCTURA El desarrollo y dominio de la computación digital y la tecnología de las comunicaciones está en el corazón de la nueva y emergente economía digital global, a la que denominamos comercio electrónico. Para entender el probable futuro del comercio electrónico, necesitamos una comprensión básica de las tecnologías de información sobre las cuales está construido. El comercio electrónico es, por encima de todo lo demás, un fenómeno orientado a la tecnología, que depende de un anfitrión de tecnologías de información, así como de los conceptos fundamentales de las ciencias computacionales desarrollados a través de un periodo de 50 años. En el núcleo del comercio electrónico están Internet y World Wide Web, que describiremos con detalle en el capítulo 3. Por debajo de estas tecnologías hay varias tecnologías complementarias: computadoras personales, teléfonos celulares/computadoras de bolsillo como el iPhone, redes de área local, bases de datos relacionales, computación cliente/servidor y conmutadores de fibra óptica, por nombrar sólo algunos. Estas tecnologías se encuentran en el corazón de las aplicaciones avanzadas de computación de negocios, como los sistemas de cómputo de nivel empresarial, los sistemas de administración de cadenas de suministro, los sistemas de planeación de recursos de manufactura, y los sistemas de administración de las relaciones con el cliente. El comercio electrónico depende de todas estas tecnologías básicas, no sólo de Internet. Aunque Internet representa una fuerte fractura de las tecnologías de computación y comunicaciones corporativas anteriores, es, sin embargo, sólo el desarrollo más reciente en la evolución de la computación corporativa y forma parte de la cadena continua de innovaciones en los negocios basadas en computadora. La figura 1.10 ilustra las principales etapas en el desarrollo de la computación corporativa e indica cómo Internet y Web se adaptan en esta trayectoria de desarrollo. Para comprender verdaderamente el comercio electrónico, entonces habrá que saber algo acerca de la computación cliente/servidor, las comunicaciones por conmutación de paquetes, los protocolos como TCP/IP, los servidores Web y el HTML. Todos estos temas se describen con detalle en la parte 2 del libro (capítulos 3 al 5).



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figura 1.10

INTERNET Y LA EVOLUCIÓN DE LA COMPUTACIÓN CORPORATIVA

TECNOLOGÍA DE COMPUTADORA

APLICACIÓN DE NEGOCIOS

Computadoras Mainframe 1950 a 1975

Automatización de transacciones Nóminas Cuentas por cobrar

Minicomputadoras 1970 a 1980

Automatización de funciones de negocios Marketing Recursos humanos Diseño

Computadoras personales 1980 a la fecha

Automatización del escritorio Procesamiento de palabras Hojas electrónicas de cálculo Bases de datos

Redes de área locales Computación cliente/servidor 1980 a la fecha

Automatización de grupos de trabajo Compartición de documentos Administración de proyectos Mensajería, correo electrónico

Computación a nivel empresarial 1990 a la fecha

Automatización a nivel empresarial Sistemas de planificación de recursos Sistemas integrados de finanzas-manufactura Planificación de recursos humanos

Internet y World Wide Web 1995 a la fecha

Automatización de sistemas industriales Administración de cadenas de suministro Administración de relaciones con los clientes Sistemas de administración de canales Servicios Web

Internet y World Wide Web son las más recientes adiciones en una cadena de tecnologías evolutivas y aplicaciones de negocios relacionadas, cada una de las cuales se basa en sus predecesores.

NEGOCIOS: CONCEPTOS BÁSICOS Aunque la tecnología proporciona la infraestructura, son las aplicaciones de negocios (el potencial de rendimientos sobre la inversión extraordinarios) las que crean el interés y la motivación en el comercio electrónico. Las nuevas tecnologías presentan a negocios y empresarios nuevas formas de organizar la producción y de realizar negocios. Las nuevas tecnologías cambian las estrategias y planes de las firmas existentes: las estrategias anteriores se hacen obsoletas y se necesita inventar nuevas. Las nuevas tecnologías son el terreno donde nacen nuevas compañías con nuevos productos y servicios. Las nuevas tecnologías son el cementerio de muchas empresas tradicionales, como las tiendas de discos. Para que entienda realmente al comercio electrónico, tendrá que familiarizarse



Comprensión del comercio electrónico: organización de los temas

con determinados conceptos clave, como la naturaleza de los mercados electrónicos digitales, productos digitales, modelos de negocios, cadenas de valor de empresas e industrias, sitios Web de valores, estructura industrial y comportamiento del consumidor en los mercados digitales. En el capítulo 2 y a lo largo de todo el libro examinaremos cada uno de estos conceptos con más detalle.

SOCIEDAD: DOMANDO AL MONSTRUO Ahora que hay cerca de 175 a 200 millones de adultos estadounidenses utilizando Internet, muchos para fines de comercio electrónico, y más de 1,000 millones de usuarios a nivel mundial, el impacto de Internet y el comercio electrónico en la sociedad es considerable y global. Cada vez más, el comercio electrónico está sujeto a las leyes de las naciones y entidades globales. Necesitará comprender las presiones que el comercio electrónico global pone sobre la sociedad contemporánea para poder realizar un negocio de comercio electrónico exitoso, o entender el fenómeno del comercio electrónico. Las principales cuestiones de sociedad que analizaremos en este libro son la propiedad intelectual, la privacidad individual y la directiva de bienestar público (como la protección de los niños contra la pornografía en Internet). Debido a que el costo de distribuir copias digitales de propiedad intelectual con derechos de autor (trabajos tangibles de la mente, como música, libros y videos) es casi nulo en Internet, el comercio electrónico impone retos especiales a los diversos métodos que han utilizado las sociedades en el pasado para proteger los derechos de propiedad intelectual. Desde que Internet y Web son excepcionalmente adeptos a rastrear la identidad y el comportamiento de los individuos en línea, el comercio electrónico genera dificultades para preservar la privacidad, es decir, la habilidad de los individuos de imponer límites en el tipo y la cantidad de información recolectada sobre ellos, y de controlar los usos de su información personal. Lea la sección Una perspectiva sobre la sociedad: cómo mantener su privacidad en línea para una visión sobre algunas de las formas en que los sitios de comercio electrónico utilizan la información personal. La naturaleza global del comercio electrónico también impone cuestiones de directivas públicas de equidad, acceso equitativo, regulación de contenido e impuestos. Por ejemplo, en EUA las empresas de servicio público de telefonía tienen la obligación, según las leyes de empresas de servicio público y de alojamiento público, de poner el servicio básico a disposición del público, a tarifas razonables para que todos puedan tener este servicio. ¿Deben extenderse estas leyes a Internet y Web? Si un residente del estado de Nueva York compra bienes de un sitio Web en California, los cuales se envían desde un centro en Illinois y se entregan en Nueva York, ¿cuál estado tiene el derecho de recolectar un impuesto sobre la venta? ¿Se debe cobrar una cuota adicional por el servicio a unos usuarios asiduos de Internet que consumen cantidades extraordinarias de ancho de banda, o debe Internet ser neutral con respecto al uso? Si algunas sociedades optan por vetar determinadas imágenes, algún tipo de actividad comercial (como las apuestas) o ciertos mensajes políticos de sus medios públicos, entonces ¿cómo puede esa sociedad ejercer el control sobre el contenido y la actividad a través de un sitio global de comercio electrónico? ¿Qué derechos tienen los estados de una nación y sus ciudadanos con respecto a Internet, Web y el comercio electrónico?

DISCIPLINAS ACADÉMICAS RELACIONADAS CON EL COMERCIO ELECTRÓNICO El fenómeno del comercio electrónico es tan amplio que se requiere una perspectiva multidisciplinaria (vea la figura 1.11). Hay dos metodologías principales para el comercio electrónico: técnica y del comportamiento.



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UNA PERSPECTIVA SOBRE LA SOCIEDAD CÓMO MANTENER SU PRIVACIDAD EN LÍNEA ¿Alguna vez ha tenido la sensación de que ha perdido el control sobre su información personal en Internet? ¿Siente que las personas lo siguen en línea? ¿Alguna vez ha tenido la sensación de que ya no controla la pantalla de su computadora, o su bandeja de correo electrónico? Únase a la multitud: la mayoría de los usuarios de Internet a menudo se sienten también así. Hoy en día, más del 75% de todo el correo electrónico es correo basura no solicitado, al cual se le denomina spam. En un año, miles de anuncios publicitarios (banners) que usted nunca pidió aparecerán en su pantalla, los cuales suelen ser irrelevantes para usted. Aún así, una de las virtudes o vicios (dependiendo de su perspectiva) de la tecnología del comercio electrónico es que permite a los comerciantes en línea enviarle publicidad que supuestamente refleja la información personal que el comerciante ha recopilado sobre usted. A esto se le conoce como marketing o “personalización” de “uno a uno”. Esta información personal podría incluir los productos que usted ha comprado anteriormente a ese comerciante, el tipo de contenido que ha visto en su sitio, cómo llegó al sitio (dónde se encontraba antes), así como todo su comportamiento relacionado con los clics de su ratón en el sitio, o en todos los demás sitios Web. Este flujo de clics se convierte en la base para construir un perfil digital de su persona. Su flujo de clics y el perfil resultante es una mina de oro para el comercializador y el comerciante: si conoce lo que le gusta a la gente y lo que han comprado en tiempos recientes, tiene una buena probabilidad de poder venderles algo más. ¿Cómo puede una compañía basada en Web averiguar la información acerca del flujo de clics de un usuario? Empecemos con Google, el sitio que 80 millones de personas en EUA utilizan a diario para encontrar lo que están buscando. ¿Qué es lo que sabe Google acerca de los clics de un usuario? He aquí un ejemplo: • •

Buscar con Google: términos de búsqueda. Google Desktop: el índice de los archivos de la computadora de los usuarios, correo electrónico, música, fotografías y el historial de conversaciones y del navegador Web.

• • • • • •

Google Talk: conversaciones de mensajería instantánea. Google Maps: direcciones, incluyendo el domicilio del usuario. Google Mail: historial de correos electrónicos del usuario. Google Calendar: itinerarios de los usuarios. Google YouTube: historial de videos vistos por el usuario. Google Checkout: información de pago y de tarjetas de crédito.

Google mantiene esta información durante un periodo de 18 a 24 meses, y la utiliza para elegir los anuncios por usted. Google alega que en realidad no sabe quién es usted, sólo conoce la dirección IP de su computadora y la información de su navegador. Pero los críticos recalcan que casi el 90% de los visitantes pueden ser identificados por nombre con sólo tres piezas de información: fecha de nacimiento, género y código postal. En realidad sólo bastaría con cuatro piezas de la información almacenada por Google de la lista anterior para identificar a la gran mayoría de usuarios por su nombre. No hay restricciones legales ni técnicas acerca de la forma en que Google utiliza esta información para identificar personas. Si alguna vez se ha preguntado cuándo vale esta información, considere que el precio de las acciones de Google es de casi $700 por acción, y su capitalización en el mercado es de más de $200 mil millones. Este valor se deriva de la “monetización” de la información de los consumidores que Google posee; es decir, la vende al mejor postor. Presionado por parte de los grupos de privacidad, Google ha anunciado que “volverá al anonimato” sus registros de búsqueda después de 24 meses. Los grupos de privacidad no se impresionaron: ¿por qué mantener los registros por tanto tiempo? ¿Por qué no por 12 o 6 meses? Mientras tanto, Apple ha agregado a su versión más reciente de iTunes la habilidad de monitorear todas las canciones que usted escuche en su compu­tadora (así como también todas las canciones que usted escuche en el sitio Web de iTunes). Otra forma en que los comerciantes Web privatizan el flujo de clics de los usuarios es a través (continúa)



Comprensión del comercio electrónico: organización de los temas

de las redes de publicidad como DoubleClick,Value­Click Media y 24/7 Real Media. Estas redes de publicidad se insertan a sí mismas entre usted y el comerciante, y rastrean los movimientos que usted haga a través de sus redes. Hacen esto tan bien que Google compró DoubleClick en abril de 2007 por $3.1 mil millones; Yahoo compró RightMedia en el mismo mes por $580 millones, y Microsoft, tan rápido como pudo, compró aQuantive por $6 mil millones en mayo de 2007. Se puede ganar dinero invadiendo la privacidad de las personas. Cuando usted visita los miles de sitios Web en estas redes de publicidad, las empresas de la red registran su acceso al sitio y después siguen sus movimientos a través del mismo (al igual que el comerciante). Su comportamiento en relación con el flujo de clics se mezcla con el de miles de consumidores más, y después estas firmas muestran anuncios publicitarios en su navegador cuando visita los demás sitios de la red. Los sitios de los comerciantes también mantienen un registro de contactos completo de cada clic que usted hace y de cada objeto que selecciona para verlo en sus sitios Web. Ésta es una herramienta integrada del software de servidor Web. Estos datos se almacenan y se pueden extraer para crear un perfil de su comportamiento en el sitio. Todos los sitios Web utilizan cookies y muchos utilizan balizas Web (Web bugs). Una cookie es un pequeño archivo de texto que un sitio Web descarga en el disco duro del visitante. El archivo de la cookie contiene la información de identificación que el comerciante elija colocar ahí. Las cookies pueden ser leídas por otros sitios Web que usted visite, y se utilizan para rastrear su movimiento de un sitio a otro. Una baliza Web es un gráfico minúsculo, por lo general de un píxel de ancho y un píxel de alto, incrustado dentro de una página Web o correo electrónico. Por lo general es transparente o se mezcla con el color de fondo. Una baliza Web en una página Web puede reportar información tal como la dirección IP de un visitante, la información del cookie, y el URL de referencia de vuelta al servidor que la emitió o al servidor de un tercero, por ejemplo una compañía de publicidad Web. Oculta dentro de mensajes de correo electrónico, una baliza Web puede indicar al comerciante si el usuario abrió el correo electrónico y, lo que puede ser aún más alarmante para los defensores de la privacidad: puede rela-

cionar la dirección de correo electrónico con una cookie establecida con anterioridad, con lo cual permite al comerciante coordinar a un individuo específico con sus acciones en Web. Así, el comerciante tiene una gran cantidad de información personal y sobre el comportamiento del flujo de clics acerca del visitante que se generó en el sitio del comerciante, incluyendo toda la información introducida en los carritos de compras y la información de pago. En consecuencia, cuando usted regresa a Amazon, éste conoce su historial de compra y puede recomendarle nuevos títulos. Ahora vayamos a la parte superior: el spyware, que algunas veces se denomina también adware. A menudo las personas hacen una distinción entre adware y spyware: el adware está diseñado para despachar anuncios al usuario, y el spyware está diseñado para registrar la información de su computadora (como el número de tarjeta de crédito o cualquier otra información personal) y enviarla a un servidor remoto. Ambos operan sobre el mismo principio: son pequeños programas de software que se instalan secretamente en la computadora del usuario, para lo cual viajan a cuestas de aplicaciones más grandes, o mediante la descarga de casi cualquier archivo del servicio Web. La fuente más común de adware y spyware son los programas de redes P2P para compartir música como eDonkey y BitTorrent, y los concursos en línea, donde el usuario tiene que descargar un programa para poder participar. Una vez instalado, el adware llama a los otros sitios para que envíen anuncios publicitarios y demás material repugnante a la pantalla del usuario. El spyware también puede reportar nuestros movimientos en Internet a otras computadoras. Por ejemplo, si usted pide a su navegador que vaya a Libean.com, el adware lo puede desviar a un sitio de la competencia, o hacer que aparezca un anuncio publicitario en su pantalla, que le ofrezca un 10% de descuento si visita el sitio de la competencia. El spyware realmente hace honor a su nombre cuando se utiliza para transmitir las pulsaciones de tecla de un usuario a servidores remotos. En esta aplicación, cualquier cosa que usted introduzca en su teclado (incluyendo contraseñas, nombres personales, su dirección o información financiera) se puede enviar a servidores remotos, sin que usted sepa nada acerca de ello. Todo este comportamiento de rastreo de las grandes empresas de publicidad, medios y ventas al (continúa)



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detalle hace que los usuarios de Web estén nerviosos y desconfiados. Más del 50% de los usuarios de Internet están más preocupados por la seguridad y privacidad este año que el año pasado. Más del 36% de los usuarios de Internet nunca compra en línea por temor a problemas de privacidad y seguridad. Muchas personas sienten que los esfuerzos por comercializar productos y servicios con base en su comportamiento en línea es una invasión de su privacidad. Piensan que, aunque puede incrementar las ventas en corto plazo, violar la privacidad personal en el servicio Web es una mala práctica. En su Reporte sobre el Futuro Digital (Digital Future Report), la escuela USC Annenberg School encontró que el 87% de los usuarios de Internet reportaron cierto nivel de preocupación acerca de la falta de privacidad en línea, y el 46% estaba “muy o extremadamente preocupados” por la privacidad mientras realizaban compras en línea. eMarketer y Forrester Research reportan que el 52% de los usuarios de Internet creen que los sitios Web piden demasiada información cuando se registran; el 45% cree que su privacidad se ha perdido desde que entraron a Internet, y el 56% se opone a que los sitios Web recolecten información identificable no personal, incluso si esto produce una publicidad más relevante. Por otra parte, millones de consumidores en línea dan voluntariamente su información privada para obtener un beneficio tal como contenido de información especial (reportes y libros blancos), o simplemente la oportunidad de ganar un concurso. Otros millones dan sus nombres, fotografías, datos de amigos e información de contacto en sitios de redes sociales. ¿Puede usted proteger su privacidad en la era de Internet (y seguir usando el servicio Web para realizar compras convenientes)? Hay varios tipos de soluciones: la directiva de privacidad de los comerciantes, la directiva de privacidad de las redes de publicidad, la tecnología, y el cumplimiento de las leyes nuevas y existentes. Algunas nuevas tecnologías que pueden ayudar son los llamados anonimizadores. Las empresas como Anonymizer. com han desarrollado paquetes de software y sus propios servidores Web que usted puede utilizar

para ocultar su identidad en línea. Los programas de software como SpySweeper y Ad-aware pueden ayudar a eliminar los programas de spyware. Las leyes y los acusadores agresivos también ayudan. En agosto de 2006, el Fiscal General del Estado de Washington, Rob McKenna, presentó una demanda legal bajo la Ley de Spyware de Computadora del estado contra Movieland.com y sus asociados, alegando que este sitio de compartición de películas utilizaba tácticas de software malicioso (malware) para bombardear a los millones de visitantes con anuncios publicitarios agresivos que demandaban el pago por su servicio de descarga. Los anuncios emergentes que demandaban el pago obstruían las pantallas de los usuarios e impedían trabajar en la computadora hasta que aceptaran pagar $19.95 a Movieland. ¿Tienen los clientes en un lugar de mercado abierto el “derecho” a la privacidad, o a una expectativa legítima de privacidad? Como veremos en capítulos posteriores (en especial el capítulo 8), los esfuerzos por regular la privacidad en línea y crear nuevas leyes para proteger la privacidad comercial en línea no han tenido mucho éxito, aunque la autorregulación por parte de las redes de publicidad ha producido algún avance. La mayoría de los comerciantes Web están aprendiendo que es redituable tener sensibilidad a las preocupaciones de los clientes con respecto a la privacidad. La confianza es imprescindible para el comercio electrónico exitoso. Casi todos los sitios tienen casillas de verificación que permiten a los visitantes elegir la opción de no recibir correo electrónico o ninguna otra información de comercialización del sitio. Muchos sitios tienen políticas opcionales, las cuales requieren que los clientes activen una casilla de verificación si desean recibir mensajes de comercialización adicionales. Todos los comerciantes que se encuentran dentro de los primeros 25 en el servicio Web, así como muchos otros, tienen políticas de privacidad publicadas en sus sitios. La pregunta sigue vigente: ¿Logran estas políticas de privacidad de los sitios Web lo que desean los consumidores?

FUENTES: “Is it OK that Google Owns Us?” por Lisa Vaas, eWeek, 17 de junio de 2007; “Internet Giants Vie to Snap Up Web Ad Firms”, por Miguel Helft, New York Times, 19 de mayo de 2007; “Online Ads vs. Privacy”, por Dan Mitchell, New York Times, 12 de mayo de 2007; USC Annenberg School Center for the Digital Future, 2007 Digital Future Project, 29 de noviembre de 2006; “Online Privacy and Security: the Fear Factor”, eMarketer, Inc., abril de 2006; “A Growing Web of Watchers Builds a Surveillance Society”, por David Shenk, New York Times, 25 de enero de 2006; “Take My Privacy, Please!” por Ted Koppel, New York Times, 15 de junio de 2005; “Trail Re-identification: Learning Who You Are From Where You Have Been”, Carnegie Mellon University, School of Computer Science, Data Privacy Laboratory Technical Report LIDAP-WP12, febrero de 2003.



Comprensión del comercio electrónico: organización de los temas

figura 1.11

DISCIPLINAS RELACIONADAS CON EL COMERCIO ELECTRÓNICO Sociología

Ciencias computacionales

Ciencias administrativas

Finanzas/ Contabilidad

Sistemas de información

Administración

Marketing

Economía

Muchas disciplinas están directamente involucradas en el estudio y la comprensión del correo electrónico.

Enfoque técnico Los científicos computacionales están interesados en el comercio electrónico como una aplicación ejemplar de la tecnología de Internet. Les preocupa el desarrollo del hardware de computadora, el software y los sistemas de telecomunicaciones, así como los estándares, el cifrado y el diseño y operación de bases de datos. Los científicos administrativos están interesados principalmente en construir modelos matemáticos de los procesos de negocios y en la optimización de estos procesos. Se interesan en el comercio electrónico como una oportunidad para estudiar cómo las empresas comerciales pueden explotar Internet para lograr operaciones de negocios más eficientes.

Enfoque en el comportamiento En el área del comportamiento, los investigadores de sistemas de información están principalmente interesados en el comercio electrónico por sus implicaciones para las cadenas empresariales y de valor industriales, la estructura industrial y la estrategia corporativa. La disciplina de los sistemas de información abarca el enfoque técnico y del comportamiento. Por ejemplo, los grupos técnicos dentro de la especialidad de sistemas de información también se enfocan en la extracción de datos, el diseño de motores de búsqueda y la inteligencia artificial. Los economistas se han enfocado en el comportamiento de los consumidores en los sitios Web, en la fijación de precios de los productos digitales y en las características únicas de los mercados electrónicos digitales. La profesión de marketing está interesada en la comercialización, el desarrollo y extensión de marcas, el comportamiento del consumidor en los sitios Web, y la habilidad de las tecnologías de Internet para segmentar y dirigirse a grupos de consumidores específicos, así como diferenciar los productos. Los economistas comparten un interés con los eruditos



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de marketing, que se han enfocado en la respuesta del consumidor del comercio electrónico a las campañas de marketing y publicidad, y en la habilidad de las empresas para presentar marcas, segmentar mercados, dirigirse a audiencias específicas y posicionar productos para lograr rendimientos sobre la inversión por encima de lo normal. Los eruditos de administración se han enfocado en el comportamiento emprendedor y en los retos a que se enfrentan las firmas jóvenes que deben desarrollar estructuras organizacionales en periodos breves de tiempo. Los eruditos de finanzas y contabilidad se han enfocado en la valuación de empresas de comercio electrónico y en las prácticas contables. Los sociólogos (y en menor grado, los psicólogos) se han enfocado en los estudios de la población general del uso de Internet, el rol de la desigualdad social en el torcimiento de los beneficios de Internet, y el uso del servicio Web como una herramienta de redes sociales y comunicaciones en grupo. Los eruditos en leyes están interesados en cuestiones tales como preservar la propiedad intelectual, la privacidad y la regulación de contenido. Ninguna perspectiva domina la investigación acerca del comercio electrónico. El resto es aprender lo bastante acerca de una variedad de disciplinas académicas, de manera que se pueda abarcar todo el significado del comercio electrónico.



Caso de estudio

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CASO DE ESTUDIO

Las redes p2p se fortalecen, la industria de la música decae

E

n 2005, después de varios años de acaloradas batallas en la corte, el caso de Metro Goldwyn Mayer Studios contra Grokster y colaboradores llegó por fin a la Suprema Corte de EUA. En junio de 2005, la Corte dio a conocer su decisión unánime: los servicios de compartición de archivos en Internet como Grokster, StreamCast, BitTorrent y Kazaa pueden ser responsables de la violación de los derechos de autor, debido a que de manera intencional buscan inducir, permitir y alentar a los usuarios a compartir música que pertenece a las compañías disqueras. Sin duda, su modelo de negocios era: robar la música, reunir una gran audiencia y monetizar a la audiencia mediante la publicidad. Desde el fallo de la corte, Kazaa, Morpheus, Grokster, BearShare, iMesh y muchos otros han ido a la quiebra o han llegado a un acuerdo con las compañías disqueras y se han convertido en sitios legales de compartición de archivos al entablar relaciones con ellas.

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Pero esta victoria legal no ha probado ser la bala mágica que resuelva en forma milagrosa todos los problemas a que se enfrenta la industria de la música. Además de la cuestión de las descargas ilegales, las ventas de música digital legítima han fallado hasta ahora en trata de compensar la disminución de ingresos por ventas de CDs. Estos dos problemas están interrelacionados: si los clientes pueden obtener la música en forma gratuita, ¿por qué deben comprar una copia digital o un CD? Las ventas de CDs han seguido a la baja, lo cual produce un desastroso desempeño financiero no sólo para las compañías disqueras, sino también entre sus distribuidores de música, los grandes puntos de venta al detalle que venden CDs, como Tower Records, Sam Goody, Wal-Mart y Best Buy. Las tres grandes compañías (EMI, Warner Music y Sony Music) obtienen casi todo su dinero de la venta de CDs: colecciones de 12 o más canciones en un paquete físico. Las ventas de CDs empezaron a decaer en 2004, cuando Internet aumentó en forma vertiginosa su conectividad de banda ancha. En 2007 las ventas de CDs se desplomaron un 20% en un año; 800 tiendas de música de ventas al detalle cerraron en 2006; Wal-Mart recortó su espacio de piso dedicado a los CDs y ahora sólo ofrece los títulos más populares. La descarga de música (legal o ilegal) es un importante pasatiempo de los estadounidenses. Cerca de 70 millones de personas descargaron música en 2007. Aproximadamente 35 millones de ellas utilizan redes P2P ilegales, y el resto descargan de sitios legales que cobran por la música. Las personas que utilizan los sitios gratuitos ilegales son en gran parte jóvenes, expertos en tecnología del sexo masculino, en el grupo de 14 a 21 años de edad. Las personas mayores de 21 tienden a usar sitios de descargas legítimos como iTunes. La presencia de tantos jóvenes en sitios P2P ilegales hace que sea muy lucrativo vender publicidad en estos sitios. Cada mes se comparten cerca de 1,000 millones de canciones en las redes P2P ilegales de compartición de archivos. En contraste, ¡a iTunes de Apple le tomó 2 años lograr todas esas descargas! Las descargas ilegales constituyen cerca del 90% del tráfico de descarga de música. ¿Cómo puede ocurrir esto si la Suprema Corte declaró ilegales estas redes? Al mismo tiempo, las ventas legales de música en iTunes, Rhapsody e eMusic han estado aumentando a una proporción aproximada del 50% anual desde 2006. Aunque es un indicio de esperanza, estos ingresos se generan comúnmente mediante las ventas de canciones individuales a 99 centavos de dólar cada una, no de álbumes completos a un precio de venta de entre $15 y $20. Las ventas de música digital simplemente no han sido lo bastante sólidas como para compensar el desplome en las ventas de CDs. ¿Por qué no? Analicemos estas preguntas, una a la vez. ¿Por qué ha continuado la compartición de archivos ilegales, si estos sitios son ilegales y se pueden perseguir judicialmente? Para responder a esta pregunta, hay que saber un poco acerca de las redes P2P. Las redes de computadoras de igual a igual dependen del poder de cómputo de los participantes en la red, en vez de un servidor central, o de un grupo de servidores. Un programa de software coordina las comunicaciones entre las computadoras participantes que “donan” su espacio de almacenamiento, comunicación y poder de procesamiento. A medida que se unen más personas a la red, más poder tiene ésta y se puede encontrar e intercambiar archivos con más rapidez. Las redes P2P siguieron los pasos de Napster, el primer campeón mundial de descargas gratuitas de música. Fundado en 1999, Napster tenía más de 80 millones de usuarios en todo el mundo para 2001, pero fue sacado del negocio por una decisión de la Corte Federal de EUA en 2001, que obligó a Napster a desconectar sus servidores centrales que indexaban títulos de música almacenados en las computadoras de los usuarios. Al mantener un índice central de música disponible ubicada en las computadoras de los miembros de la red, Napster estaba permitiendo de manera directa la compartición de música



Caso de estudio

y la violación de las protecciones de derechos de autor; es decir, los usuarios no estaban pagando a los propietarios de la música por escucharla. Las redes P2P posteriores operan de manera distinta y no requieren un índice central de títulos. Kazaa depende de un programa de software llamado FastTrack, inventado en 1997 por dos ingenieros: Niklas Zennstrom (sueco) y Janus Friis (holandés). He aquí cómo funciona: los usuarios descargan el software FastTrack en forma gratuita de cualquiera de varias fuentes en Internet. El software ayuda a los usuarios a crear un directorio local compartido, donde pueden almacenar las pistas de música que desean compartir y descargar pistas de otros usuarios en la red. Cuando los usuarios desean buscar nuevas pistas en Web, inician FastTrack y el software busca primero los “súper nodos” de FastTrack en Internet (servidores de alta velocidad donados en forma voluntaria por otros usuarios) que contienen apuntadores a otros usuarios que tienen las pistas de música deseadas. De ahí, la computadora que solicita y la computadora que comparte utilizan su software Fast Track de cliente local para establecer un vínculo directo de igual a igual, y se lleva a cabo el intercambio de archivos. Los súper nodos agilizan la transferencia de archivos al identificar varias fuentes de la misma pista de música y establecer varios vínculos de descarga. El software identifica de manera automática cuáles computadoras en la red son capaces de actuar como súper nodos sin indicaciones del exterior. BitTorrent, una red P2P mucho más poderosa, fue creada por Bram Cohen en 2001, y es distribuida por BitTorrent, Inc. Establecida idealmente en un principio para compartir películas en línea, BitTorrent es un protocolo (y un programa cliente) en el que se distribuyen archivos muy grandes en trozos a través de un gran número de computadoras cliente en Internet. Cuando usted solicita un archivo (como una película), el programa BitTorrent busca máquinas cercanas a usted que almacenen partes de la película, y solicita que las descarguen a su computadora cliente. El proceso de descarga es mucho más rápido que descargar el archivo desde un solo servidor. ¿Cómo ganan dinero las redes P2P? En los primeros años, al descargar FastTrack también se descargaban muchos otros programas y virus ocasionales. Para poder ganar dinero, Kazaa cargaba a FastTrack con los denominados programas de spyware y adware (que describimos en la historia de la sección Una perspectiva sobre la sociedad en este capítulo, y en capítulos posteriores), que a su vez salen a Internet y solicitan anuncios publicitarios emergentes y correo electrónico no solicitado a los distribuidores que pagan por el servicio. En ese sentido, FastTrack era una “red de publicidad” que obtenía sus ingresos no de la venta de música, sino de vender a los anunciantes el acceso a millones de usuarios. La música disponible en Kazaa funcionaba como una atracción para una enorme audiencia en Internet. La mayoría de los demás servicios de compartición de archivos funcionan bajo los mismos principios, con algunas variaciones en el tema central de utilizar música protegida por derechos de autor para crear una audiencia que descargue software, que a su vez muestra anuncios publicitarios en las computadoras de los usuarios. Después de resolver sus demandas legales con las disqueras en 2006, los sitios como Kazaa han limpiado su software y ya no obligan a los usuarios a aceptar spyware o adware. En vez de ello, reciben ingresos por las ventas de música, anunciándola directamente en sus sitios (son populares entre millones de personas) y a través de su software distribuido. Después de que las principales redes P2P de EUA fueron cerradas o cambiaron sus modelos de negocios para convertirse en distribuidores de música legítima, el software en sí se ha propagado a través de Web y muchos programas P2P de código abierto también se han propagado (como eDonkey, el más popular). Quien lo desee puede descargar los programas y protocolos para compartir archivos mediante redes P2P. El resultado es



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FUENTES: “Amazon to Sell Music Without Copy Protection”, por Brad Stone y Jeff Leeds, New York Times, 17 de mayo de 2007; “The Album, a Commodity in Disfavor”, por Jeff Leeds, New York Times, 26 de marzo de 2007; “Sales of Music, Long in Decline, Plunge Sharply”, por Ethan Smith, Wall Street Journal, 21 de marzo de 2007; “EMI Mulls Lifting Online-Music Restrictions”, por Ethan Smith y, Wall Street Journal, 9 de febrero de 2007; “Digital Music Up 80% but Shy of Lost Revenue”, por Eric Pfannet, New York Times, 18 de enero de 2007; “Record Labels Turn Piracy into a Marketing Opportunity”, Wall Street Journal, 18 de octubre de 2006.

que han florecido miles de redes P2P más pequeñas en todo el mundo, muchas en países como Suecia y Rusia, donde no se les puede responsabilizar por compartir música en forma ilegal. Los sitios en estos países alegan que están operando dentro de las leyes de derechos de autor de sus países. Se estima que un 95% de la música en línea en Rusia es pirata, una cifra que se aplica en gran parte del mundo, incluyendo Europa. Las autoridades rusas cerraron el principal sitio ruso, AllofMP3.com, durante la visita del presidente Putin a Estados Unidos de América en julio de 2007. Escriba “música gratis” en un motor de búsqueda y obtendrá más de 3 millones de entradas, muchas de las cuales pertenecen a sitios ilegales para compartir música. Precaución: el usuario debe tener precaución a la hora de descargar estos archivos y programas. Algunos de ellos han sido corrompidos por las compañías disqueras, y otros pueden contener virus, adware o spyware. Cerca de 10 millones de personas están conectadas a sitios de compartición de música P2P durante un día normal en EUA. Por lo tanto, es probable que las redes P2P se propaguen y que la música pirata esté entre nosotros y la industria de la música por mucho tiempo más. Los grupos independientes (“Indie music”) e incluso algunas estrellas reconocidas están empezando a distribuir su música en sus propios sitios Web, sin que una compañía disquera los respalde. Esto representa más problemas para las empresas tradicionales disqueras, y requiere un nuevo modelo de negocios digital para la industria. ¿Por qué las ventas de la música digital no han compensado la pérdida en las ventas de CDs? A 99 centavos de dólar por canción, casi el mismo precio que un CD ordinario en blanco, se podría pensar que las compañías discográficas están obteniendo los mismos ingresos por las canciones que antes. La diferencia es que no están vendiendo de 12 a 15 canciones en un CD, sino canciones individuales, una a la vez. La pérdida del concepto del paquete (el CD) ha reducido las ventas en forma drástica. Debido a que los consumidores pueden comprar una canción a la vez en Internet, el consumidor pierde el concepto de “un álbum”. La cultura de la música ha cambiado para los consumidores. Además, los sitios legales utilizan software de administración de derechos digitales bastante complejo para evitar que los usuarios reproduzcan libremente las canciones en varios dispositivos, o que las pasen de una computadora cliente a otra; por ejemplo, de una laptop a una PC de escritorio. Cuando usted compra un CD, es su posesión. Cuando compra una sola canción en línea en iTunes, compra la licencia de la canción para un uso limitado, y no puede reproducirla en otros reproductores o cambiarla de un equipo a otro sin un gran esfuerzo. EMI, junto con otras compañías disquera, incluyendo a Apple, están considerando la eliminación de las protecciones de administración de los derechos digitales para adoptar un concepto de “pague una vez” con capacidad ilimitada de reproducción. Pero todo el modelo de negocios de Apple está basado en su formato ACC de audio propietario. Apple no está considerando poner su software de compresión de audio y los estándares de archivos a disposición de otros fabricantes de dispositivos. Por lo tanto, la pregunta acerca de cómo reproducir canciones de iTunes en un reproductor Zune u otro, sigue siendo difícil de responder para el consumidor promedio. Otros cambios que está haciendo la industria incluyen el desarrollo de pistas “de broma” de video y audio, para distribuirlas en BitTorrent y otras redes P2P, en esencia, utilizando las redes P2P para anunciar sus productos; y vender archivos MP3 directamente en línea sin ninguna protección de derechos de autor, o permitir a otros como Yahoo vender sus MP3. Hasta que las compañías disqueras y los fabricantes de dispositivos puedan estar de acuerdo en cómo vender música en Internet a un precio justo y con pocas limitaciones en cuanto a la reproducción, la caja de música más grande de la Tierra (Internet) seguirá siendo una amenaza para la misma industria que hace la música.



Repaso

Preguntas del caso de estudio 1. ¿Cómo pueden las redes P2P de compartición de archivos obtener ingresos, si no venden música? 2. ¿A qué categoría o categorías del comercio electrónico pertenecen las redes P2P de compartición de archivos? 3. ¿Qué cuestiones sociales generan los protocolos y programas de compartición de archivos mediante P2P, como BitTorrent? ¿Está justificada la industria disquera por tratar de cerrarlos? ¿Por qué si o por qué no? 4. ¿Inhibirá la decisión de la Suprema Corte el desarrollo de la tecnología P2P o de Internet en sí, como alegan los defensores de los servicios P2P? 5. ¿Por qué las personas mayores de 21 años tienden a utilizar sitios de descargas legítimas, mientras que las personas más jóvenes tienden a usar sitios ilegales? 6. ¿Qué diferencia habría si las compañías disqueras existentes desparecieran por falta de ingresos? ¿Qué función legítima realizan las compañías disqueras en la creación y distribución de música original?

1.5

REPASO

CONCEPTOS CLAVE ■

Defina el comercio electrónico y describa en qué difiere de negocios en línea.

•

El comercio electrónico implica transacciones comerciales capacitadas de manera digital entre las organizaciones y los individuos. Las transacciones capacitadas de manera digital incluyen todas aquellas que son mediadas por la tecnología digital, lo cual implica, en su mayor parte, las transacciones que ocurren a través de Internet y Web. Las transacciones comerciales implican el intercambio de valores (dinero) a través de los límites organizacionales o individuales, a cambio de productos o servicios. Los negocios en línea se refieren principalmente a la habilitación digital de las transacciones y los procesos dentro de una firma, lo cual involucra a los sistemas de información bajo el control de la empresa. En su mayor parte, el negocio electrónico no involucra las transacciones comerciales a través de los límites organizacionales donde se intercambian valores.

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Identifique y describa las características únicas de la tecnología del comercio electrónico y analice su significado comercial de negocios.

Hay ocho características de la tecnología del comercio electrónico que son únicas para este medio: • Ubicuidad: disponible casi en todas partes, en todo momento, lo cual hace posible que el usuario pueda comprar desde su escritorio, en su hogar, en el trabajo o incluso desde su automóvil. • Alcance global: permite que las transacciones comerciales rebasen los límites culturales y nacionales de una manera mucho más conveniente y efectiva en costo de lo que se puede hacer en el comercio tradicional.



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Estándares universales: compartidos por todas las naciones del mundo. Por el contrario, la mayoría de las tecnologías del comercio tradicional difieren de una nación a la otra. Riqueza: se refiere a la complejidad y el contenido de un mensaje. Permite que un comerciante en línea distribuya mensajes de comercialización con texto, video y audio a una audiencia de millones, de una manera que no es posible con las tecnologías del comercio tradicional, como la radio, la televisión o las revistas. Interactividad: permite la comunicación de dos vías entre comerciante y consumidor, y permite al comerciante comprometerse con un consumidor en formas similares a la experiencia cara a cara, directa, pero en una escala global mucho más masiva. Densidad de la información: es la cantidad y calidad totales de información disponible para todos los participantes en el mercado. Internet reduce los costos de recolección de información, almacenamiento, procesamiento y comunicación, al tiempo que incrementa la prevalencia, precisión y actualidad de la información. Personalización/adecuación: los comerciantes pueden dirigir sus mensajes de marketing a individuos específicos, ajustando el mensaje al nombre de una persona, sus intereses y compras anteriores. Debido al aumento en la densidad de la información, con la adecuación los comerciantes en línea pueden cambiar el producto para que se ajuste a las necesidades del cliente y así poder almacenar y utilizar una gran cantidad de información acerca de las compras anteriores y el comportamiento del consumidor. El resultado es un nivel de personalización sin precedentes con las tecnologías de comercio existentes. Tecnología social: proporciona un modelo de varios a varios de comunicación masiva. Millones de usuarios pueden generar el contenido que consumen millones de otros usuarios. El resultado es la formación de redes sociales a una escala amplia y la agregación de grandes audiencias en plataformas de redes sociales.

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Describa e identifique las aplicaciones Web 2.0.

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Ha surgido un nuevo conjunto de aplicaciones en Internet, que se conoce indirectamente como Web 2.0. Estas aplicaciones atraen enormes audiencias y representan nuevas oportunidades importantes para los ingresos del comercio electrónico. Las aplicaciones Web 2.0 como las redes sociales, los sitios de compartición de fotografías y videos, Wikipedia y los sitios de vidas virtuales, soportan niveles muy altos de interactividad en comparación con otros medios tradicionales.

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Describa los principales tipos de comercio electrónico.

Hay cinco tipos principales de comercio electrónico: • B2C: es cuando los negocios venden a los consumidores; es el tipo de comercio electrónico que la mayoría de los consumidores encontrará con mayor probabilidad. En 2007, los consumidores gastaron cerca de $225 mil millones en transacciones B2C. • B2B: es cuando los negocios venden a otros negocios; es la forma más grande de comercio electrónico, con un valor estimado de $3.6 mil millones en transacciones efectuadas durante 2007. • C2C: es un medio para que los consumidores vendan a otros consumidores. En el comercio electrónico C2C, el consumidor prepara el producto para el mercado, lo pone en subasta o venta y depende del generador de mercado para que proporcione herramientas de catálogo, motor de búsqueda y liquidación de transacciones, de manera que los productos se puedan mostrar, descubrir y pagar con facilidad. • La tecnología P2P permite a los usuarios de Internet compartir archivos y recursos de computadora de manera directa, sin tener que pasar por un servidor Web central. Los servicios de compartición de música y archivos como BitTorrent, Kazaa e eDonkey son ejemplos importantes de este tipo de comercio electrónico, debido a



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Repaso

que los consumidores pueden transferir archivos directamente a otros consumidores sin involucrar a un servidor central. El comercio móvil implica el uso de dispositivos digitales inalámbricos para realizar transacciones en Web.

Comprensión de la evolución del comercio electrónico, desde sus primeros años hasta hoy.

El comercio electrónico ha pasado por tres etapas: innovación, consolidación y reinvención. Los primeros años del comercio electrónico fueron un periodo de crecimiento explosivo, empezando en 1996 con el primer uso extenso de Web para anunciar productos, y terminando en el 2000 con el desplome de las valuaciones en la bolsa de valores para las empresas dot-com. • Los primeros años del comercio electrónico fueron un éxito tecnológico, donde la infraestructura digital se creó durante el periodo con la suficiente solidez como para apoyar un crecimiento considerable en el comercio electrónico durante la próxima década, y un éxito comercial mixto, con un aumento considerable en los ingresos y el uso de los clientes, pero márgenes de ganancia reducidos. • Durante sus primeros años, el comercio electrónico no cumplió con las visiones de los economistas del mercado Bertrand perfecto y el comercio libre de fricciones, ni con las visiones de los empresarios y capitalistas de riesgo en cuanto a las ventajas de los primeros participantes, tampoco con la baja adquisición de clientes y costos de retención, así como costos reducidos por la realización de negocios. • El comercio electrónico entró en un periodo de consolidación, que empezó en marzo del 2000 y se extendió hasta 2005. • El comercio electrónico entró en un periodo de reinvención en 2006, con el surgimiento de las redes sociales y las aplicaciones Web 2.0 que atrajeron enormes audiencias en un periodo de tiempo muy corto. ■

Identifique los factores que definirán el futuro del comercio electrónico.

Los factores que definirán el futuro del comercio electrónico son: • La tecnología del comercio electrónico seguirá propagándose a través de toda la actividad comercial, y se elevarán los ingresos totales del comercio electrónico, el número de productos y servicios vendidos a través de Web, y la cantidad de tráfico en el mismo. • Los precios del comercio electrónico se elevarán para cubrir los costos reales de hacer negocios en Web. • Los márgenes y ganancias del comercio electrónico se elevarán a niveles más comunes de todos los vendedores al detalle. • Las compañías tradicionales bien dotadas y experimentadas de Fortune 500, desempeñarán un papel creciente y más dominante. • Los emprendedores seguirán desempeñando un importante papel como pioneros de nuevas aplicaciones sociales. • El número de compañías exitosas basadas exclusivamente en línea seguirá disminuyendo y las empresas más exitosas de comercio electrónico adoptarán una estrategia integrada de multicanal, real, tipo “bricks and clics”. • La regulación del comercio electrónico y el servicio Web por parte del gobierno aumentará, tanto en EUA como en el resto del mundo. ■

Describa los principales temas en que se basa el estudio del comercio electrónico.

El comercio electrónico implica tres temas ampliamente interrelacionados: • Tecnología: para comprender el comercio electrónico se requiere una comprensión básica de las tecnologías de información en las que se basa, como Internet y World Wide Web, y una variedad de tecnologías complementarias: computadoras personales,



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redes de área local, computación cliente/servidor, comunicaciones mediante conmutación de paquetes, protocolos como TCP/IP, servidores Web, HTML y bases de datos relacionales, entre otras. Negocios: aunque la tecnología proporciona la estructura, son las aplicaciones de negocios (el potencial de obtener extraordinarios rendimientos sobre la inversión) las que crean el interés y la motivación en el comercio electrónico. Las nuevas tecnologías presentan a los negocios y empresarios nuevas formas de organizar la producción y de realizar transacciones de negocios. Por lo tanto, también es necesario comprender ciertos conceptos clave como los mercados electrónicos, bienes de información, modelos de negocios, cadenas de valores empresariales e industriales, estructura de la industria y comportamiento del cliente en los mercados electrónicos. Sociedad: es imprescindible comprender las presiones que impone el comercio electrónico global sobre la sociedad contemporánea para tener éxito en el mercado del comercio electrónico. Las principales cuestiones sociales son la propiedad intelectual, la privacidad individual y las directivas públicas.

Identifique las principales disciplinas académicas que contribuyen al comercio electrónico.

Hay dos enfoques principales para el comercio electrónico: técnicas y del comportamiento. Cada una se representa mediante varias disciplinas académicas. Por el lado técnico: • Los científicos computacionales están interesados en el comercio electrónico como una aplicación de la tecnología de Internet. • Los científicos administrativos están interesados principalmente en construir modelos matemáticos de los procesos de negocios y su optimización para saber cómo pueden explotar las empresas a Internet para mejorar sus operaciones de negocios. • A los profesionales de sistemas de información les interesa el comercio electrónico por sus implicaciones para las cadenas de valor empresariales e industriales, la estructura de la industria y la estrategia corporativa. • Los economistas se han enfocado en el comportamiento del consumidor en los sitios Web, y en las características de los mercados electrónicos digitales. Por el lado del comportamiento: • Los sociólogos se han enfocado en los estudios del uso de Internet, el papel de la desigualdad social en el torcimiento de los beneficios de Internet, y el uso del servicio Web como una herramienta de comunicaciones personal y en grupo. • Los eruditos de finanzas y contabilidad se han enfocado en la valuación de empresas de comercio electrónico y las prácticas contables. • Los eruditos de administración se han enfocado en el comportamiento emprendedor y los retos a los que se enfrentan las firmas jóvenes que deben desarrollar estructuras organizacionales en periodos breves de tiempo. • Los eruditos de marketing se han enfocado en la respuesta de los clientes a las campañas de marketing y publicidad en línea, así como en la habilidad de las firmas para mostrar marcas, segmentar mercados, dirigirse a audiencias específicas y posicionar productos para obtener mayores rendimientos sobre la inversión.

PREGUNTAS   1. ¿Qué es el comercio electrónico? ¿Qué diferencia tiene en comparación con los negocios en línea? ¿Dónde se interseca con los negocios en línea?   2. ¿Qué es asimetría de información?   3. ¿Cuáles son algunas de las características únicas de la tecnología del comercio electrónico?   4. ¿Qué es un espacio de mercado?



  5. ¿Cuáles son los tres beneficios de los estándares universales?   6. Compare las transacciones en línea y las tradicionales en términos de riqueza.   7. Nombre tres de las consecuencias de negocios que pueden resultar del aumento en la densidad de la información.   8. ¿Qué es Web 2.0? Proporcione ejemplos de sitios Web 2.0 y explique por qué los incluyó en su lista.   9. Proporcione ejemplos de sitios Web B2C, B2B, C2C y P2P, además de los que se enumeran en los materiales del capítulo. 10. ¿Qué similitud o diferencia hay entre Internet y Web, en relación con otras tecnologías que han cambiado el comercio en el pasado? 11. Describa las tres distintas etapas en la evolución del comercio electrónico. 12. ¿Cuáles son las principales limitaciones en el crecimiento del comercio electrónico? ¿Cuál es en potencia la más difícil de sobrepasar? 13. ¿Cuáles son tres de los factores que contribuirán a una mayor penetración de Internet en los hogares estadounidenses? 14. Defina qué es desintermediación y explique los beneficios de dicho fenómeno para los usuarios de Internet. ¿Cómo afecta la desintermediación al comercio libre de fricciones? 15. ¿Cuáles son algunas de las principales ventajas y desventajas de ser un primer participante? 16. Analice las formas en que los primeros años del comercio electrónico se pueden considerar tanto un éxito como un fracaso. 17. ¿Cuáles son cinco de las principales diferencias entre los primeros años del comercio electrónico y el de la actualidad? 18. ¿Qué factores ayudarán a definir el futuro del comercio electrónico durante los próximos cinco años? 19. ¿Por qué es necesaria una metodología multidisciplinaria, si uno espera comprender el comercio electrónico?

PROYECTOS   1. Busque en Web un ejemplo de cada uno de los cinco tipos principales de comercio electrónico que se describen en la sección 1.1. Cree una presentación de diapositivas en PowerPoint, o un informe escrito que describa cada sitio Web (obtenga una captura de pantalla de cada uno, si es posible), y explique por qué se adapta a uno de los cinco tipos de comercio electrónico.   2. Seleccione un sitio Web de comercio electrónico y evalúelo en términos de las ocho características únicas de la tecnología del comercio electrónico descritas en la tabla 1.2. ¿Cuáles características implementan bien el sitio, y cuáles implementa mal, en su opinión? Prepare un memorándum breve para el presidente de la compañía que ha elegido, en el que detalle los hallazgos y sugerencias de mejoras que usted pueda tener.   3. Dado el desarrollo y la historia del comercio electrónico en los años de 1995 a 2007, ¿cuál es su predicción de lo que veremos en los próximos cinco años de comercio electrónico? Describa algunos de los cambios tecnológicos, de negocios y sociales que puedan ocurrir a medida que Internet siga creciendo y expandiéndose. Prepare una breve presentación de diapositivas en PowerPoint o un informe escrito para explicar su visión de cómo se ve actualmente el comercio electrónico.

Repaso



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  4. Dé seguimiento a los acontecimientos en Facebook y MySpace posteriores a junio de 2007 (cuando se preparó el caso de apertura). ¿Ha seguido Facebook retando el dominio de MySpace (el sitio de redes sociales más grande del mundo)? ¿Cuáles son sus prospectos actuales para tener éxito o fracaso? Prepare un breve informe sobre sus descubrimientos.

RECURSOS EN EL SITIO WEB • Noticias: artículos noticiosos importantes, en referencia con el • • • •

material de este capítulo. Investigación: resúmenes importantes de investigación sobre el comercio electrónico y vínculos a artículos. Proyectos adicionales, ejercicios y tutoriales. Carreras profesionales: explore las oportunidades de una carrera profesional en el comercio electrónico. Generación de capital y planes de negocios.

capítulo

2

Modelos y conceptos de negocios del comercio electrónico OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Después de leer este capítulo, usted podrá: ■ ■ ■ ■ ■

Identificar los componentes clave de los modelos de negocios del comercio electrónico. Describir los principales modelos de negocios del B2C. Describir los principales modelos de negocios del B2B. Reconocer los modelos de negocios en otras áreas emergentes del comercio electrónico. Entender los conceptos y estrategias clave de negocios, aplicables al comercio electrónico.

A b ar rot e s

e n

línea:



renaciendo de las cenizas

C

uando Webvan fracasó en julio de 2001 después de haber invertido casi 1000 millones de dólares tratando de construir el almacén de abarrotes en línea más grande en Web, con base en enormes almacenes de distribución en siete ciudades de EUA, la mayoría de los expertos e inversionistas pensaron que todo el modelo de negocios de abarrotes en línea era un fracaso o un fraude. Enfrentando los costos de construir un sistema de distribución completamente nuevo de almacenes y flotillas de camiones para competir con los negocios existentes de abarrotes, sin mencionar el costo de la mercadotecnia, Webvan agravó sus problemas al ofrecer precios por debajo del mercado y entrega gratuita, incluso de pedidos pequeños, a casi cualquier hora del día o de la noche en áreas urbanas, a menudo atestadas de tráfico. Pero los expertos no contaban con FreshDirect de Manhattan (o la habilidad de las cadenas de abarrotes tradicionales de desplazarse a las cenizas del negocio de los abarrotes en línea para crear negocios sólidos y rentables). Jupiter Research estima que las ventas de abarrotes en línea recolectaron ventas por $3.3 mil millones en 2005, y se esperaba que para 2008 las ventas aumentaran a $6.5 mil millones, una tasa de crecimiento de casi el 50%. FreshDirect y otras empresas tradicionales están aprendiendo a explotar este mercado potencial con modelos de negocios rentables. Actualmente, las empresas tradicionales como la enorme Safeway Stores de California y Royal Ahold (propietario holandés de las tiendas de alimentos Stop & Shop y Giant de EUA, entre otras, y la empresa Peapod de Internet, que se encarga de las compras en Internet para Stop & Shop y Giant) están siguiendo la pista de la exitosa tienda británica Tesco. Esta tienda es la cadena más grande de supermercados en Inglaterra y abrió una división en línea en 1990. Era distinta al esfuerzo de Webvan, ya que Tesco utiliza su infraestructura de almacenes actual y las tiendas existentes para reunir las canastas básicas para los clientes. Éstos pueden recoger sus canastas o pedir que se las entreguen dentro de un límite de tiempo elegido, por una cuota que recupera la mayor parte de los costos de entrega. Tesco domina el mercado de compras de abarrotes en línea en el Reino Unido, con más del 66% del total. Recibe más de 30,000 pedidos por día. En EUA la empresa GroceryWorks.com subsidiaria de Safeway (su único propietario) proporciona servicios de compras en línea y la entrega para las tiendas Safeway en San Francisco y Sacramento, California; Portland, Oregon;



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Seattle, Washington; Phoenix, Arizona, y el Distrito de Columbia, y para las tiendas Vons en el sur de California y Las Vegas, Nevada. Los clientes se registran en línea, introduciendo su información personal que incluye sus tarjetas de clientes frecuentes. El sitio les muestra listas de los artículos comprados recientemente para agilizar su selección. Los precios de los artículos son iguales que en las tiendas. Safeway hace que los “recolectores” recorran los pasillos de las tiendas cercanas, usando una lista computarizada que los conduce por la tienda en un patrón eficiente, e incluso especifica el orden a la hora de empaquetar los artículos en bolsas. Los pedidos se colocan en una camioneta y se entregan al cliente en un límite de tiempo de dos horas por una cuota de $10. En Peapod.com, que atiende clientes de las tiendas Stop & Shop y Giant Food en 18 mercados regionales, los compradores pueden ver su historial de pedidos en línea y sus compras fuera de línea en las tiendas cercanas durante los últimos cuatro meses. El sitio Web también tiene una lista de compras que muestra artículos en el orden en que se pueden encontrar en la tienda local del cliente. Los clientes tienen la opción de pedir en línea o imprimir la lista de compras y llevarla a la tienda. Para estas cadenas de supermercados tradicionales, el valor que se ofrece a los clientes son la conveniencia y el ahorro de tiempo a precios sólo un poco más altos que los de autoservicio. FreshDirect tiene un enfoque más revolucionario, pero también exitoso. En julio de 2002, Joe Fedele y Jason Ackerman fundaron FreshDirect como un nuevo tipo de preparación de alimentos y servicio de entrega de alta calidad y tecnología en Manhattan, y recaudaron $120 millones en financiamiento de empresas conjuntas. Operando desde una planta de 300,000 pies cuadrados (100,000 m2en Queens (justo al otro lado del río Manhattan), los camiones de FreshDirect entregan abarrotes a la densa población de Manhattan, Brooklyn y Queens a precios 25% menores de lo que la mayoría de las tiendas de abarrotes de Nueva York cobran. FreshDirect cobra una cuota de entrega de $2.99 a $7.99, dependiendo de la ubicación y el tamaño del pedido, y requiere un pedido mínimo de $50. La proposición de valor a los clientes es la conveniencia y el ahorro de tiempo, pero también una mayor calidad a precios más bajos. ¿Cómo puede FreshDirect tener éxito con estos precios? Una respuesta es que FreshDirect se concentra en alimentos perecederos muy frescos más que en productos secos de bajo margen. Por ejemplo, el sitio Web de FreshDirect ofrece alrededor de 5,000 perecederos y 3,000 alimentos empacados, en comparación con los 25,000 alimentos empacados y 2,200 perecederos que ofrece una tienda común de abarrotes. Para ello, FreshDirect creó la planta de procesamiento de alimentos perecederos automatizada más moderna en EUA. Aunque la mayor parte de la fábrica se mantiene a 36 grados para asegurar la frescura y el control de calidad, las áreas dedicadas varían desde un mínimo de menos 25 grados para los alimentos congelados, hasta un máximo de 62 grados en una de sus salas especialmente diseñadas para frutas y vegetales. En la fábrica, FreshDirect hace los cortes de carne de reses enteras, fabrica su propia salsa, corta su propio pescado, muele café, hornea pan y pastas, y cocina comidas preparadas del todo. Jason Ackerman, co-fundador de FreshDirect, lo compara con Dell Inc. en este aspecto: FreshDirect emplea la misma filosofía “hecha a la orden” directa del fabricante, al igual que Dell. La limpieza es una obsesión; la fábrica se construyó para exceder los estándares del Departamento de Agricultura de EUA. La empresa utiliza un software SAP (sistema de planificación de recursos empresariales) para rastrear el inventario, compilar informes financieros, etiquetar productos para satisfacer los pedidos de los clientes y controlar de manera precisa la producción, hasta el nivel de indicar a los panaderos cuántos panecillos cocinar cada día y qué temperatura utilizar. Utiliza carruseles y transportadores automatizados para llevar los pedidos a los trabajadores y empacadores que prepa-

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ran los alimentos. El sitio Web de FreshDirect corre en la plataforma Weblogic de BEA Systems, que puede rastrear las preferencias de los clientes, como el nivel de madurez deseado en la fruta, o el peso preferido de un corte de carne. FreshDirect también utiliza NetTracker, un software de análisis del comportamiento en línea y el tráfico de sitios Web, para ayudarse a comprender y vender mejor a sus clientes en línea. En tiempos pico, el sitio Web ha manejado hasta 18,000 sesiones de compra simultáneas. La pieza final en la fórmula para obtener ganancias es una cadena de suministro que incluye tratar directamente con los fabricantes y cultivadores, con lo cual se eliminan los costos de los distribuidores de nivel intermedio y las enormes cadenas. FreshDirect no acepta tarifas por espacios preferentes (los pagos que realizan los fabricantes por obtener espacio en la estantería de la tienda), sino que pide a los proveedores que le ayuden a dirigir el mercado a los consumidores y a reducir los precios. Para fomentar precios más bajos de los proveedores, FreshDirect les paga en cuatro días hábiles después de la entrega, un periodo de tiempo mucho más corto que el patrón de 35 días en la industria. Hasta septiembre de 2007, FreshDirect entregaba pedidos a cerca de 150 códigos postales en Manhattan, Brooklyn, Queens, el Bronx, Westchester, Nassau County y las Hamptons, un área de descanso de verano localizada en la parte este de Long Island, así como Jersey City y Hoboken en Nueva Jersey. Ha completado más de 6 millones de pedidos desde que abrió sus puertas, tuvo ingresos anuales en 2006 de alrededor de $200 millones y se reporta como una empresa rentable. El tamaño común de los pedidos ha aumentado de $79 a $145; el número de pedidos promedio por semana es de 40,000 aproximadamente, y la compañía tiene cerca de 250,000 clientes activos. En junio de 2005, Richard S. Braddock (anterior presidente y CEO de Priceline) fue nombrado Presidente de la compañía. De acuerdo con Braddock, una oferta pública inicial es “una de las opciones” que la compañía está evaluando como parte de su estrategia financiera. Pero a pesar de todo su éxito, FreshDirect prefiere mantenerse reservada. De acuerdo con Jason Ackerman, lo que FreshDirect aprendió de la desaparición de Webvan fue que: “Éste es un negocio muy complejo, y el cliente demanda la perfección cada vez que damos seguimiento a un pedido. La rápida expansión de Webvan era inmanejable… independientemente de qué tan bueno fuera el equipo ejecutivo”. En enero de 2007, FreshDirect reafirmó que no tenía planes de llevar su modelo de negocios al plano nacional en corto plazo, y el presidente de la compañía Steve Michaelson dijo: “Sólo tenemos cinco años de edad y apenas estamos empezando”. FreshDirect también establece que no le preocupa el prospecto de competir con Amazon, la cual entró al espacio de mercado de los abarrotes en línea en junio de 2006. Al principio Amazon sólo ofrecía artículos no perecederos, como pastas, cereal y alimentos enlatados. Pero en agosto de 2007, con base en las acciones de FreshDirect, lanzó un micro sitio llamado Fresh.Amazon.com, que ofrece carne fresca de criaderos locales, frutas y vegetales. En principio el sitio está disponible sólo para los clientes invitados que viven en Mercer Island, un suburbio localizado cerca del centro de distribución de Amazon en Seattle. De acuerdo con el analista financiero John Hauptman, “Lo que están haciendo con este piloto se parece mucho al modelo de negocios que FreshDirect implementó con éxito en Nueva York”. ¿Debería FreshDirect empezar a preocuparse?



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FUENTES: “FreshDirect-Help FAQs”, FreshDirect.com, 22 de agosto de 2007; “GroceryWorks. com, LLC”, Google Finance, 22 de agosto de 2007; “Amazon Gets Fresh with an Expanded Grocery Service”, Internet Retailer, 3 de agosto de 2007; “FreshDirect Celebrates Five Year Anniversary”, PRNewswire, 9 de julio de 2007; “FreshDirect Staying Close to Home”, Internet Retailer, 24 de enero de 2007; “Online Grocer Peapod Goes Multi-Channel with Stop & Shop and Giant Food”, Internet Retailer, 31 de enero de 2007; “Tesco Dominates Internet Shopping”, ZDNet.co.uk, 24 de agosto de 2006; “A Fresh Approach to Technology”, por Darrell Dunn, Information Week, 24 de enero de 2005; “Web Grocer Hits Refresh”, por Jennifer Harsany, PC Magazine, 18 de mayo de 2004; “FreshDirect: Ready to Deliver”, por Larry Dignan, Baseline, 17 de febrero de 2004; “What FreshDirect Learned from Dell”, por Tim Laseter, Barrie Berg y Martha Turner, Strategy+Business, primavera de 2003.

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L

a historia de FreshDirect ilustra las dificultades de convertir una buena idea de negocios en un buen modelo de negocios. FreshDirect y las demás tiendas “nuevas” de abarrotes en línea funcionan como modelos de negocios debido a que sus gerentes han considerado con mucho cuidado los detalles operacionales de sus ideas, y han hecho realidad estas ideas con eficiencia y precisión. En los primeros días del comercio electrónico, miles de empresas descubrieron que podían gastar el capital invertido de otras personas con mucho más rapidez de la que podían hacer que los clientes pagaran por sus productos o servicios. En la mayoría de las instancias de fracasos, el modelo de negocios de la empresa era fallido desde el principio mismo. Por el contrario, las firmas de comercio electrónico exitosas tienen modelos de negocios que han podido apalancar las cualidades únicas de Web, proporcionan a los clientes un valor real, desarrollan operaciones altamente efectivas y eficientes, evitan enredos legales y sociales que puedan dañar a la empresa, y producen resultados de negocios rentables. Además, los modelos de negocios exitosos deben escalar. El negocio debe lograr eficiencias a medida que crece en volumen. Pero ¿qué es un modelo de negocios, y cómo puede usted saber si el modelo de negocios de una empresa va a producir un beneficio? En este capítulo nos enfocaremos en los modelos de negocios y los conceptos de negocios básicos que debe conocer a fondo para comprender el comercio electrónico.

2.1

MODELOS DE NEGOCIOS DEL COMERCIO ELECTRÓNICO

INTRODUCCIÓN modelo de negocios conjunto de actividades planeadas, diseñadas para producir un beneficio en un mercado plan de negocios documento que describe el modelo de negocios de una empresa modelo de negocios del comercio electrónico modelo de negocios que trata de usar e impulsar las cualidades únicas de Internet y World Wide Web

Un modelo de negocios es un conjunto de actividades planeadas (algunas veces conocidas como procesos de negocios), diseñadas para producir un beneficio en el mercado. Un modelo de negocios no siempre es lo mismo que una estrategia de negocios, aunque en algunos casos están lo más cerca que pueden uno del otro, ya que el modelo de negocios considera de manera explícita el entorno competitivo (Magretta, 2002). El modelo de negocios está en el centro del plan de negocios. Un plan de negocios es un documento que describe el modelo de negocios de una empresa. Un plan de negocios siempre toma en cuenta el entorno competitivo. Un modelo de negocios de comercio electrónico trata de utilizar y fortalecer las cualidades únicas de Internet y World Wide Web (Timmers, 1998).

OCHO ELEMENTOS CLAVE DE UN MODELO DE NEGOCIOS Si espera desarrollar un modelo de negocios exitoso en cierta área, no sólo en el comercio electrónico, debe asegurarse que el modelo considere los ocho elementos que se listan en la tabla 2.1. Estos elementos son: proposición de valor, modelo de ingresos, oportunidad en el mercado, entorno competitivo, ventaja competitiva, estrategia de mercado, desarrollo organizacional y equipo administrativo (Ghosh, 1998). Muchos escritores se enfocan en la proposición de valor de una empresa y en el modelo de ingresos. Aunque éstos pueden ser los aspectos más importantes y que se pueden identificar con mayor facilidad del modelo de negocios de una compañía, los demás elementos son igualmente importantes al evaluar los modelos y planes de negocios, o al tratar de comprender por qué cierta compañía en particular ha tenido éxito o ha fracasado (Kim y Mauborgne, 2000). En la siguiente sección analizaremos cada uno de los elementos clave del modelo de negocios con más detalle.



Modelos de negocios del comercio eletrónico

Tabla 2.1



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ELEMENTOS CLAVE DE UN MODELO DE NEGOCIOS

COMPONENTES

PREGUNTAS CLAVE

Proposición de valor

¿Por qué el cliente le debe comprar a usted?

Modelo de ingresos

¿Cómo obtendrá dinero?

Oportunidad en el mercado

¿Qué espacio de mercado desea atender, y cuál es su tamaño?

Entorno competitivo

¿Quién más ocupa su espacio de mercado de interés?

Ventaja competitiva

¿Qué ventajas especiales lleva su empresa al espacio de mercado?

Estrategia de mercado

¿Cómo planea promover sus productos o servicios para atraer a su audiencia objetivo?

Desarrollo organizacional

¿Qué tipos de estructuras organizacionales dentro de la empresa se requieren para llevar a cabo el plan de negocios?

Equipo administrativo

¿Qué tipos de experiencias e historial son importantes como para que los tengan los líderes de la empresa?

Proposición de valor La proposición de valor de una compañía es un elemento central del modelo de negocios. Una proposición de valor define la forma en que el producto o servicio de una compañía satisface las necesidades de los clientes (Kambil, Ginsberg y Bloch, 1998). Para desarrollar y/o analizar la proposición de valor de una empresa, necesitamos comprender por qué los clientes optarán por hacer negocios con la empresa en lugar de otra compañía, y qué es lo que la empresa ofrece que las demás no pueden. Desde el punto de vista del consumidor, las proposiciones de valor de comercio electrónico exitosas incluyen: personalización de los ofrecimientos de productos, reducción de los costos de búsqueda de productos, reducción de los costos de descubrimiento de precios y facilitación de las transacciones mediante la administración de la entrega de productos (Kambil, 1997; Bakos, 1998). Por ejemplo, FreshDirect ofrece en primera instancia a sus clientes los alimentos perecederos más frescos en Nueva York, directos de los cultivadores y fabricantes, a los precios más bajos, y los entregan en sus hogares en la noche. Aunque los supermercados locales pueden ofrecer también alimentos frescos, los clientes necesitan invertir una o dos horas comprando en esas tiendas cada semana. La conveniencia y el ahorro de tiempo son elementos muy importantes en la proposición de valor de FreshDirect para los clientes. Antes de que existiera Amazon, la mayoría de los clientes iban personalmente a los vendedores de libros para hacer un pedido. En algunos casos el libro podría no estar disponible y el cliente tenía que esperar varios días o semanas, y después regresar a la tienda para recogerlo. Amazon hace posible que los amantes de los libros puedan comprar casi cualquier libro impreso desde la comodidad de su hogar u oficina, las 24 horas del día, y que sepan de inmediato si un libro está en existencia. Las proposiciones de valor primarias de Amazon son una selección y conveniencia sin paralelo.

proposición de valor define la forma en que un producto o servicio de la compañía satisface las necesidades de los clientes

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En muchos casos, las compañías desarrollan su proposición de valor con base en las condiciones o tendencias actuales del mercado. El énfasis creciente de los clientes en los alimentos perecederos frescos (en oposición a los alimentos congelados o enlatados) es una tendencia que los fundadores de FreshDirect observaron, así como los fundadores de Starbucks vieron el interés creciente y la demanda de barras de café a nivel nacional. Ambas compañías observaron el mercado y después desarrollaron su proposición de valor parea cumplir lo que percibieron como demanda de los clientes por ciertos productos y servicios.

Modelo de ingresos modelo de ingresos describe cómo la empresa obtendrá ingresos, producirá ganancias y un rendimiento superior sobre el capital invertido

modelo de ingresos por publicidad una compañía proporciona un foro para anuncios publicitarios y recibe cuotas de los anunciantes modelo de ingresos por suscripción una compañía ofrece a sus usuarios contenido o servicios y cobra una tarifa de suscripción para tener acceso a parte o a todo lo que ofrece

El modelo de ingresos de una empresa describe cómo va a obtener ingresos, generar ganancias y producir un rendimiento superior sobre el capital invertido. Utilizamos los términos modelo de ingresos y modelo financiero para indicar lo mismo. La función de las organizaciones de negocios es generar ganancias y producir rendimientos sobre el capital invertido que excedan a las inversiones alternativas. Las ganancias por sí solas no son suficientes para que una empresa sea “exitosa” (Porter, 1985). Para poder considerarse como exitosa, una empresa debe producir rendimientos mayores que las inversiones alternativas. Las empresas que fallan esta prueba dejan de existir. Por ejemplo, los vendedores al detalle venden un producto, como una computadora personal, a un cliente que paga por esa computadora utilizando efectivo o una tarjeta de crédito. Esto produce ingresos. El comerciante por lo general cobra más por la computadora de lo que paga en gastos operativos, produciendo una ganancia. Pero para poder realizar una actividad comercial, el comerciante de computadoras tuvo que invertir capital (ya sea pidiendo prestado o hurgando en sus ahorros personales). Las ganancias del negocio constituyen el rendimiento sobre el capital invertido, y estos rendimientos deben ser mayores de lo que el comerciante podría obtener en cualquier otra parte, por decir, al invertir en bienes raíces o con sólo poner su dinero en una cuenta de ahorros. Aunque se han desarrollado muchos modelos de ingresos de comercio electrónico distintos, la mayoría de las compañías se basa en uno o en alguna combinación de los siguientes modelos de ingresos principales: el modelo de publicidad, el modelo de suscripción, el modelo de cuota por transacción, el modelo de ventas y el modelo de afiliación. En el modelo de ingresos por publicidad, un sitio Web que ofrece contenido, servicios y/o productos a sus usuarios, también proporciona un foro para anuncios publicitarios y recibe cuotas de los anunciantes. Esos sitios Web que pueden atraer la mayor audiencia o que tienen una audiencia altamente especializada y diferenciada, y que pueden retener la atención del usuario (“pegajosidad”), pueden cobrar tarifas más altas de publicidad. Por ejemplo, Yahoo obtiene una cantidad considerable de ingresos a partir de su motor de búsqueda y de otras formas de publicidad en línea. En el modelo de ingresos por suscripción, un sitio Web que ofrece a sus usuarios contenido o servicios cobra una tarifa de suscripción para tener acceso a algunos o a todos sus ofrecimientos. Por ejemplo, la versión en línea de Consumer Reports proporciona acceso a su contenido sólo a suscriptores, quienes tienen la opción de pagar una tarifa de suscripción mensual de $5.95 o una tarifa anual de $26.00 La experiencia con el modelo de ingresos por suscripción indica que para sobrepasar con éxito la falta de inclinación de los usuarios a pagar por el contenido en Web, el contenido que se ofrece debe percibirse como un ofrecimiento especial de alto valor agregado, que no se encuentre disponible en ningún otro lado ni se pueda duplicar con facilidad. Por ejemplo, Yahoo ha ampliado su modelo de negocios para incluir diversos tipos de servicios de suscripción



Modelos de negocios del comercio eletrónico

figura 2.1



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SERVICIOS PREMIUM DE YAHOO!

Yahoo ofrece varios servicios premium que sólo están disponibles por una cuota de suscripción mensual. FUENTE: Yahoo! Inc, 2007 [Reproducido con permiso de Yahoo! Inc. © 2007 Yahoo! Inc. Yahoo! y el logotipo de Yahoo! son marcas registradas de Yahoo! Inc.]

especiales (vea la figura 2.1), como Y! Music Unlimited, Yahoo! Real Time Quotes, y Yahoo! Sports College Broadcast. En el modelo de ingresos de cuota por transacción una compañía recibe una cuota por permitir o ejecutar una transacción. Por ejemplo, eBay proporciona un mercado de subastas en línea y recibe una pequeña cuota por transacción de un vendedor, si éste tiene éxito al vender el artículo. E*Trade, un corredor de bolsa en línea, recibe cuotas por transacción cada vez que ejecuta una transacción de valores en beneficio de un cliente. En el modelo de ingresos por ventas, las compañías obtienen ingresos al vender artículos, información o servicios a los clientes. Compañías como Amazon (que vende libros, música y otros productos), LLBean.com y Gap.com, tienen modelos de ingresos por ventas. En el modelo de ingresos por afiliación, los sitios que dirigen las actividades de negocios a un “afiliado” reciben una tarifa por referencia o un porcentaje de los ingresos de cualquier venta resultante. Por ejemplo, MyPoints obtiene dinero al conectar compañías con clientes potenciales, ofreciendo tratos especiales a sus miembros. Cuando éstos aprovechan una oferta y realizan una compra, los miembros obtienen “puntos” que pueden canjear por regalos de promoción, y MyPoints recibe una cuota. Los sitios de retroalimentación comunitarios como Epinions reciben gran parte de sus ingresos al dirigir a los clientes potenciales a sitios Web donde pueden comprar. La tabla 2.2 sintetiza estos principales modelos de ingresos.

modelo de ingresos de cuota por transacción una compañía recibe una cuota por permitir o ejecutar una transacción modelo de ingresos por ventas una compañía obtiene ingresos al vender artículos, información o servicios modelo de ingresos por afiliación una compañía dirige las actividades de negocios a un afiliado y recibe una tarifa de referencia o un porcentaje de los ingresos de cualquier venta resultante

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Tabla 2.2

CINCO PRINCIPALES MODELOS DE INGRESOS

MODELO DE INGRESOS

EJEMPLOS

FUENTE DE INGRESOS

Publicidad

Yahoo

Recibe cuotas de los anunciantes a cambio de los anuncios publicitarios

Suscripción

WSJ.com Consumerreports.org

Reciben cuotas de los suscriptores a cambio del acceso al contenido o por servicios

Cuota por transacción

eBay E-Trade

Reciben cuotas (comisiones) por permitir o ejecutar una transacción

Ventas

Amazon LLBean Gap JCPenny.com

Ventas de artículos, información o servicios

Afiliación

MyPoints

Reciben cuotas por referencias a negocios

Oportunidad en el mercado oportunidad en el mercado se refiere al espacio de mercado destinado para la compañía y las oportunidades financieras potenciales en general, que están disponibles para la compañía en ese espacio de mercado espacio de mercado área de valor comercial actual o potencial en que se espera que una compañía compita

El término oportunidad en el mercado se refiere al espacio de mercado destinado para la compañía (es decir, un área de valor comercial real o potencial) y las oportunidades financieras potenciales en general, disponibles para la empresa en ese espacio de mercado. Por lo general, la oportunidad en el mercado se divide en nichos más pequeños. La oportunidad en el mercado realista se define en base al potencial de ingresos en cada uno de los nichos del mercado donde se espera que usted compita. Por ejemplo, supongamos que usted está analizando una empresa de capacitación de software que crea sistemas de aprendizaje de software para vender a las corporaciones a través de Internet. El tamaño total del mercado de capacitación de software para todos los segmentos del mercado es de aproximadamente $70 mil millones. Sin embargo, todo el mercado se puede dividir en dos segmentos principales: productos de capacitación impartidos por instructor, que abarcan cerca del 70% del mercado ($49 mil millones en ingresos) y capacitación basada en computadora, que representa el 30% ($21 mil millones). Hay más nichos en el mercado dentro de cada uno de estos dos segmentos principales, como el mercado de capacitación basado en computadora de Fortune 500 y el pequeño mercado de capacitación basada en computadora para pequeños negocios. Como la empresa acaba de empezar sus operaciones, no puede competir con efectividad en el mercado de capacitación basada en computadora de negocios grandes (aproximadamente $15 mil millones). Las grandes firmas de capacitación de marca registrada dominan este nicho. La verdadera oportunidad en el mercado de la empresa que está iniciando está en vender a los miles de pequeñas empresas de negocios que invierten cerca de $6 mil millones en capacitación de software basada en computadora y que necesitan desesperadamente una solución de capacitación efectiva en costo. Éste es el tamaño de la oportunidad en el mercado realista de la empresa (vea la figura 2.2).



Modelos de negocios del comercio eletrónico

figura 2.2



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ESPACIO DE MERCADO Y OPORTUNIDAD DE MERCADO EN EL MERCADO DE CAPACITACIÓN DE SOFTWARE

Capacitación impartida por instructor $49 mil millones

Negocio pequeño $19 mil millones

Fortune 500 $30 mil millones

Negocio pequeño $6 mil millones

Capacitación basada en computadora $21 mil millones

Fortune 500 $15 mil millones

Los espacios de mercado están compuestos por muchos segmentos del mercado. Su oportunidad realista en el mercado se enfocará por lo común en uno o en varios segmentos del mercado.

Entorno competitivo El entorno competitivo de una empresa se refiere a las demás compañías que venden productos similares y operan en el mismo espacio de mercado. También se refiere a la presencia de productos sustitutos y productos potenciales de nueva entrada en el mercado, así como al poder de los clientes y proveedores sobre su negocio. Páginas adelante analizaremos el entorno de la empresa. El entorno competitivo para una compañía se ve influenciado por varios factores: cuántos competidores están activos, qué tan grandes son sus operaciones, cuál es la participación en el mercado de cada competidor, qué tan rentables son estas empresas y cómo asignan precios a sus productos. En general, las empresas tienen competidores directos e indirectos. Los competidores directos son aquellas empresas que venden productos y servicios que son muy similares, y en el mismo segmento del mercado. Por ejemplo, Priceline y Travelocity, que venden boletos de avión con descuento en línea, son competidores directos debido a que ambas compañías venden productos idénticos: boletos económicos. Los competidores indirectos son las compañías que pueden estar en distintas industrias, pero aún así compiten indirectamente debido a que sus productos se pueden sustituir unos a otros. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles y las aerolíneas operan en distintas industrias, pero aún así compiten en forma indirecta, ya que ofrecen a los consumidores medios alternativos de transporte. CNN.com, un almacén de noticias, es un competidor indirecto de ESPN.com, no porque vendan productos idénticos, sino porque ambos compiten por el tiempo en línea de los consumidores. La existencia de una gran cantidad de competidores en cualquier segmento puede ser un indicador de que el mercado está saturado y podría ser difícil llegar a ser una empresa rentable. Por otro lado, la falta de competidores podría indicar un nicho que no se ha explotado en el mercado, maduro y listo para ello, o un mercado que ya se ha probado sin éxito debido a que no hay dinero para ganar. El análisis del entorno competitivo nos puede ayudar a decidir cuál de las dos opciones va a ser la correcta.

entorno competitivo se refiere a las demás compañías que operan en el mismo espacio de mercado, vendiendo productos similares

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Ventaja competitiva ventaja competitiva la logra una empresa cuando puede producir un producto superior y/o llevarlo al mercado a un precio más bajo que la mayoría o que todos sus competidores

asimetría se da cada vez que un participante en un mercado tiene más recursos que otros

ventaja del primer participante ventaja competitiva en el mercado para una empresa, como resultado de ser la primera en un mercado con un producto o servicio útil recursos complementarios recursos y bienes que no están directamente involucrados en la producción del producto, pero se requieren para el éxito, como el marketing, administración, bienes financieros y reputación ventaja competitiva injusta ocurre cuando una firma desarrolla una ventaja, con base en un factor que otras empresas no pueden comprar

Las empresas logran una ventaja competitiva cuando pueden producir un producto superior y/o llevarlo al mercado a un precio menor que la mayoría o que todos sus competidores (Porter, 1985). Las empresas también compiten en el alcance. Algunas pueden desarrollar mercados globales, mientras que otras sólo pueden desarrollar un mercado nacional o regional. Las empresas que pueden proporcionar productos superiores a un costo más bajo en forma global tienen una verdadera ventaja. Las empresas logran ventajas competitivas debido a que de alguna forma han podido obtener un acceso diferencial a los factores de producción que se niegan a sus competidores, cuando menos a corto plazo (Barney, 1991). Tal vez la empresa haya podido obtener términos muy favorables de los proveedores, expendedores o fuentes de trabajo. O quizá la empresa tenga empleados más experimentados, conocedores y leales que cualquier otro competidor. Puede ser que la empresa tenga una patente sobre un producto que otras no puedan imitar, o acceso a un capital de inversión a través de una red de antiguos colegas de negocios, o un nombre de marca y una imagen popular que otras empresas no puedan duplicar. Existe una asimetría cada vez que un participante en un mercado tiene más recursos (respaldo financiero, conocimiento, información y/o poder) que otros participantes. Las asimetrías hacen que algunas empresas tengan ventaja sobre otras, lo cual les permite llegar al mercado con mejores productos, con más rapidez que los competidores y, algunas veces, a un costo más bajo. Por ejemplo, cuando Steven Jobs, CEO y fundador de Apple Computer anunció iTunes, un nuevo servicio que ofrecía la descarga de pistas individuales de canciones legales por 99 centavos de dólar cada una y que podrían reproducirse en iPods o equipos de escritorio de Apple, la compañía recibió mejores probabilidades de éxito que el promedio, simplemente debido al éxito anterior de Apple con los innovadores diseños de hardware, y el gran grupo de compañías disqueras que Apple había alineado de manera meticulosa para dar soporte a su catálogo de música en línea de más de 400,000 títulos. Pocos competidores podían igualar la combinación de canciones legales económicas y un poderoso hardware para reproducirlas. Una ventaja competitiva bastante única es resultado de ser el primer participante. Una ventaja del primer participante es una ventaja competitiva en el mercado para una empresa, por ser el primer participante en un mercado con un producto o servicio útil. Si los primeros participantes desarrollan un seguimiento leal o una interfaz única que sea difícil de imitar, pueden sostener su ventaja del primer participante por largos periodos (Arthur, 1996). Amazon es un buen ejemplo. Sin embargo, en la historia de la innovación de negocios orientada a la tecnología, la mayoría de los primeros participantes carece de los recursos complementarios necesarios para apoyar sus ventajas, y a menudo las firmas que les siguen cosechan las mayores recompensas (Rigdon, 2000; Teece, 1986). Sin duda, muchas de las historias de éxito que analizamos en este libro son de las compañías que eran seguidores lentos: negocios que obtuvieron conocimiento de las fallas de las empresas pioneras y que entraron después al mercado. Algunas ventajas competitivas se llaman “injustas”. Una ventaja competitiva injusta ocurre cuando una empresa desarrolla una ventaja con base en un factor que otras empresas no pueden comprar (Barney, 1991). Por ejemplo, un nombre de marca no se puede comprar, y en ese sentido es una ventaja “injusta”. Como veremos en el capítulo 6, las marcas se basan en la lealtad, confianza, confiabilidad y calidad. Una vez que se obtienen, son difíciles de copiar o de imitar, y permiten que las empresas cobren precios especiales por sus productos.



Modelos de negocios del comercio eletrónico

En los mercados perfectos no hay ventajas competitivas o asimetrías, debido a que todas las empresas tienen el mismo acceso a todos los factores de producción (incluyendo la información y el conocimiento). Sin embargo, los mercados reales son imperfectos y sí se dan las asimetrías que conducen a ventajas competitivas, por lo menos en corto plazo. La mayoría de las ventajas competitivas son de corto plazo, aunque algunas (como la ventaja competitiva de Coca-Cola debido al nombre de marca) se pueden sostener durante periodos muy largos. Pero no para siempre: Coca-Cola se enfrenta cada vez con más frecuencia a las bebidas de frutas, saludables y con sabores únicos. Se dice que las empresas apalancan, sacan provecho, de sus bienes competitivos cuando utilizan sus ventajas competitivas para lograr más ventaja en los mercados circundantes. Por ejemplo, el avance de Amazon hacia el negocio de abarrotes en línea saca provecho de la enorme base de datos de clientes de la compañía y los años de experiencia en el comercio electrónico.



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mercado perfecto mercado en el que no hay ventajas competitivas o asimetrías, pues todas las empresas tienen el mismo acceso a todos los factores de producción sacar provecho se dice de una compañía que utiliza sus ventajas competitivas para lograr más ventaja en los mercados circundantes

Estrategia de mercado A pesar de lo tremendas que sean las cualidades de una firma, a menudo su estrategia de comercialización y su ejecución son igual de importantes. El mejor concepto (o idea) de negocios fallará si no se comercializa de manera adecuada a los clientes potenciales. Todo lo que usted haga para promover los productos y servicios de su compañía a los clientes potenciales se conoce como marketing. La estrategia de mercado es el plan que usted prepara y que detalla con exactitud cómo planea entrar a un nuevo mercado y atraer nuevos clientes. Por ejemplo, parte de la estrategia de FreshDirect es desarrollar sociedades conjuntas de cadenas de suministro con los cultivadores y fabricantes, de manera que pueda comprar artículos a precios más bajos, directamente del proveedor. Esto ayuda a FreshDirect a reducir sus precios para los consumidores. Al asociarse con proveedores que pueden beneficiarse del acceso de FreshDirect a los consumidores, FreshDirect está tratando de extender sus ventajas competitivas. Otras compañías como Yahoo han utilizado una estrategia de marketing distinta. Invierten mucho en publicidad para dar a conocer su sitio. A veces, el hecho de sólo presentar un sitio a una persona puede ser todo lo que se requiere para alentarlo a que lo utilice. AOL utilizó muestras de millones de CD-ROMs gratuitos para atraer nuevos usuarios. AOL incluía CDs con ofertas de prueba sin costo en revistas y periódicos en todo el país. Al distribuir un enorme volumen de muestras, AOL tenía la esperanza de que por lo menos un pequeño porcentaje optara por evaluar el software y decidir convertirse en nuevos suscriptores. Esta estrategia demostró ser muy exitosa para AOL.

Desarrollo organizacional Aunque muchas empresas conjuntas emprendedoras son iniciadas por un individuo visionario, es raro que una persona por sí sola pueda hacer que una idea crezca hasta convertirse en una compañía multimillonaria. En la mayoría de los casos, las compañías de crecimiento rápido (en especial los negocios de comercio electrónico) necesitan empleados y un conjunto de procedimientos de negocios. En resumen, todas las empresas (las nuevas en especial) necesitan una organización para implementar con eficiencia sus planes y estrategias de negocios. Muchas firmas de comercio electrónico y tradicionales que tratan de realizar una estrategia de comercio electrónico han fracasado, porque carecían de las estructuras organizacionales y los valores culturales de soporte requeridos para apoyar nuevas formas de comercio (Kanter, 2001).

estrategia de mercado el plan que usted prepara y que detalla con exactitud cómo planea entrar a un nuevo mercado y atraer nuevos clientes

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desarrollo organizacional plan que describe cómo organizará la compañía el trabajo que necesita realizar

Las compañías que esperan crecer y prosperar necesitan tener un plan para el desarrollo organizacional, que describa cómo organizará la compañía el trabajo que necesita realizar. Por lo común, el trabajo se divide en departamentos funcionales, como producción, envíos, marketing, soporte al cliente y finanzas. Los trabajos dentro de estas áreas funcionales se definen y después empieza el reclutamiento para los puestos de trabajo y las responsabilidades específicas. En general, al principio se contratan personas con aptitudes y conocimientos diversos que pueden realizar varias tareas. A medida que la compañía crece, el reclutamiento se vuelve más especializado. Por ejemplo, al comienzo un negocio puede tener un gerente de marketing. Pero después de dos o tres años de crecimiento estable, esa posición se puede dividir en siete trabajos separados realizados por siete individuos. Por ejemplo, Pierre Omidyar, el fundador de eBay, empezó un sitio de subastas en línea, según algunas fuentes, para ayudar a su novia a intercambiar dispensadores PEZ con otros coleccionistas, pero en unos cuantos meses el volumen de negocios había excedido por mucho lo que el solo podía manejar. Entonces empezó a contratar gente con más experiencia de negocios como ayuda. Pronto la compañía tenía muchos empleados, departamentos y administradores, responsables de supervisar los diversos aspectos de la organización.

Equipo administrativo equipo administrativo empleados de la compañía, responsables de hacer que el modelo de negocios funcione

Podría decirse que el elemento más importante de un modelo de negocios es el equipo administrativo responsable de hacer que el modelo funcione. Un equipo administrativo sólido da a un modelo una credibilidad instantánea para los inversionistas externos, un conocimiento inmediato específico del mercado y la experiencia para implementar planes de negocios. Pero tal vez no pueda rescatar un modelo de negocios débil, aunque sí debería poder cambiar el modelo y redefinir el negocio a medida que se vuelva necesario. Con el tiempo, la mayoría de las compañías llega al punto de tener varios ejecutivos en jefe o directores. Sin embargo, la habilidad de los gerentes puede ser una fuente de ventaja o desventaja competitiva. El reto es encontrar personas que tengan tanto la experiencia como la habilidad de aplicar esa experiencia a nuevas situaciones. Para poder identificar buenos gerentes para iniciar un negocio, primero debe considerar los tipos de experiencias que serían útiles para un gerente que se va a unir a su compañía. ¿Qué tipo de conocimiento técnico es deseable? ¿Qué tipo de experiencia de supervisión es necesaria? ¿Cuántos años se deben requerir en una función específica? ¿Qué funciones de trabajo deben llenarse primero: marketing, producción, finanzas u operaciones? Especialmente en situaciones donde será necesario el financiamiento para ayudar a que una empresa inicie sus operaciones, ¿tienen los directores prospecto la experiencia y contactos para recaudar financiamiento de inversionistas externos?

CATEGORIZACIÓN DE LOS MODELOS DE NEGOCIOS DEL COMERCIO ELECTRÓNICO: ALGUNAS DIFICULTADES Hay muchos modelos de negocios de comercio electrónico, y se están inventando más cada día. El número de dichos modelos está limitado sólo por la imaginación humana y, sin dudar, nuestra lista de distintos modelos de negocios no está completa. Sin embargo, a pesar de la abundancia de modelos potenciales, es posible identificar los principales tipos genéricos (y sus ligeras variaciones) de modelos de negocios que se han desarrollado para el área del comercio electrónico y describir sus características clave. No obstante, es importante tener en cuenta que no hay una manera correcta de categorizar estos modelos de negocios.

P r i n c i p a l e s m o d e l o s d e n e g o c i o s t i p o n e g o c i o a c o n s u m i d o r ( b 2 c )



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Nuestro objetivo es categorizar los modelos de negocios de acuerdo con los distintos sectores del comercio electrónico (B2C, B2B, C2C, etc.) en los cuales se utilizan. Sin embargo, el lector observará que pueden aparecer modelos de negocios fundamentalmente similares en más de un sector. Por ejemplo, los modelos de negocios de los vendedores al detalle en línea (conocidos como e-tailers) y los distribuidores electrónicos son muy similares. Sin embargo, se diferencian por el enfoque del mercado en el sector en que se utilizan. En el caso de los e-tailers en el sector B2C, el modelo de negocios se enfoca en las ventas al consumidor individual, mientras que en el caso del distribuidor electrónico, el modelo de negocios se enfoca en las ventas a otros negocios. El tipo de tecnología de comercio electrónico que implica también puede afectar la clasificación de un modelo de negocios. Por ejemplo, el comercio móvil se refiere al comercio electrónico que se realiza a través de redes inalámbricas. El modelo de negocios del comercio electrónico de ventas al detalle (e-tail) también se puede utilizar en el comercio móvil, y mientras el modelo de negocios básico puede seguir siendo fundamentalmente igual al que se utiliza en el sector B2C, con todo, tendrá que adaptarse a los retos especiales impuestos por el entorno del comercio móvil. Por último, también observará que algunas compañías utilizan múltiples modelos de negocios. Por ejemplo, eBay puede ser considerado un generador de mercado B2C, y al mismo tiempo también se le puede considerar como poseedor de un modelo de negocios C2C. Si eBay adopta la computación móvil inalámbrica, permitiendo a los clientes ofertar en subastas desde sus teléfonos celulares o dispositivos Web inalámbricos, entonces eBay también se puede describir como poseedor de un modelo de negocios de comercio móvil B2C. Podemos esperar que muchas compañías tengan variaciones muy cercanas de B2C, B2B y de comercio móvil en su modelo de negocios básico. El propósito será sacar provecho a las inversiones y los bienes desarrollados con un modelo de negocios, hacia un nuevo modelo de negocios.

2.2

PRINCIPALES MODELOS DE NEGOCIOS tipo NEGOCIO A CONSUMIDOR (B2C)

El comercio electrónico de negocio a consumidor (B2C), en el que los negocios en línea buscan llegar a los consumidores individuales, es el tipo más conocido y familiar de comercio electrónico. La tabla 2.3 ilustra los principales modelos de negocios utilizados en el entorno de B2C.

PORTAL Los portales como Yahoo, MSN/Windows Live y AOL ofrecen a los usuarios poderosas herramientas de búsqueda Web, así como un paquete integrado de contenido y servicios, como noticias, correo electrónico, mensajería instantánea, calendarios, compras, descargas de música, transmisión continua de video y más, todo en un solo lugar. Al principio los portales estaban destinados a verse como “puertas de entrada” a Internet. Sin embargo, hoy en día el modelo de negocios de portal es como un sitio de destino. Se comercializan como lugares donde los consumidores querrán iniciar su búsqueda Web y, con suerte, permanecer un buen tiempo para leer noticias, buscar entretenimiento y conocer otras personas (piense en los lugares de descanso de destino). Los portales no venden nada en forma directa (o así parece), y en ese sentido se pueden presentar a sí mismos como imparciales. La oportunidad en el mercado es muy grande: en2007, entre 175 y 200 millones de personas en EUA tenían acceso a Internet en su trabajo u hogar (eMarketer, Inc., 2007a). Los portales generan ingresos principalmente al cobrar a los anunciantes por

portal ofrece a los usuarios poderosas herramientas de búsqueda Web, así como un paquete integrado de contenido y servicios, todo en un solo lugar

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Tabla 2.3

MODELOS DE NEGOCIOS B2C

MODELO DE NEGOCIOS

VARIACIONES

EJEMPLOS

DESCRIPCIÓN

Portal

Horizontal/General

Yahoo AO MSN

Publicidad, cuotas de suscripción, cuotas por transacción

Vertical/ Especializado (Vortal)

Sailnet

Ofrece un paquete integrado de contenido y búsqueda de contenido, presenta noticias, correo electrónico, chat, descargas de música, etc. Busca ser la página de inicio de un usuario Ofrece servicios y productos a un mercado especializado

Búsqueda

Google Ask.com

Se enfoca principalmente en ofrecer servicios de búsqueda

Publicidad, referencia de afiliados

Comerciante virtual

Amazon

Ventas de artículos

Bricks and clic (negocios virtuales)

Walmart.com Sears.com

Comerciante por catálogo Directo del fabricante

LLBean.com LillianVernon.com Dell.com Mattel.com Sony.com

Versión en línea de una tienda de ventas al detalle, donde los clientes pueden comprar a cualquier hora del día o de la noche, sin salir de su hogar u oficina Canal de distribución en línea para una compañía que también cuenta con tiendas físicas Versión en línea del catálogo de correo directo El fabricante utiliza su canal en línea para vender directo al cliente Proveedores de información y entretenimiento como periódicos, sitios deportivos y otros recursos en línea que ofrecen a los clientes noticias actualizadas y consejos de interés especial, además de sugerencias y/o ventas de información Procesadores de transacciones de ventas en línea, como corredores de bolsa y agentes de viajes, que incrementan la productividad de los clientes al ayudarles a realizar su trabajo de una manera más fácil y económica Negocios basados en Web que utilizan la tecnología de Internet para crear mercados que reúnen a compradores y vendedores Compañías que hacen dinero al vender a los usuarios un servicio en vez de un producto

Publicidad, cuotas de suscripción, cuotas por referir afiliados

Sitios donde los individuos con intereses específicos, pasatiempos, experiencias comunes o redes sociales pueden reunirse en línea

Publicidad, suscripción, cuotas por referir afiliaciones

Proveedor de contenido

WSJ.com Sportline.com CNN.com ESPN.com RealRhapsody

Corredor de transacciones

E-Trade Expedia Monster Travelocity Hotels.com Orbitz eBay Priceline

Generador de mercado

Proveedor de servicios

Proveedor comunitario o comunidad virtual

VisaNow.com xDrive.com myCFO.com BlueFlag.com iVillage Friendster MySpace Facebook About.com

MODELO DE INGRESOS

Igual

Igual

Igual Igual

Cuotas por transacción

Cuotas por transacción Ventas de servicios

P r i n c i p a l e s m o d e l o s d e n e g o c i o s t i p o n e g o c i o a c o n s u m i d o r ( b 2 c )



colocar anuncios, captando cuotas de referencia por dirigir a los clientes a otros sitios, y cobrando por servicios especiales. AOL, MSN (en conjunto con Verizon) y Yahoo (en conjunto con AT&T), que además de ser portales también son Proveedores de Servicios de Internet (ISPs) que proporcionan acceso a Internet y Web, agregan un flujo de ingresos adicional: cuotas de suscripción mensuales por el acceso. Aunque hay numerosos sitios de motores de búsqueda/portales, los cinco sitios más importantes (Google, Yahoo, MSN/Windows Live, AOL y Ask.com) abarcan más del 92% del tráfico de motores de búsqueda, debido a su reconocimiento superior de marca (Nielsen/NetRatings, 2007). Muchos de los primeros sitios fueron de los primeros en aparecer en Web, y por ende tenían ventajas de primer participante. Ser los primeros les confiere una ventaja, debido a que los clientes llegan a tener fe en un proveedor confiable y experimentan costos por cambiarse a los que llegan después al mercado. Al obtener un gran trozo del mercado, los primeros participantes (al igual que una sola red telefónica) pueden ofrecer a los clientes acceso a ideas, estándares y experiencias que se comparten de manera común (algo como factores externos de la red, que analizaremos en capítulos posteriores). Yahoo, AOL, MSN/Windows Live y otros como ellos se consideran que son portales horizontales, ya que definen su espacio de mercado para incluir a todos los usuarios de Internet. Los portales verticales (a veces llamados vortales) tratan de proporcionar servicios similares a los de los portales horizontales, pero se enfocan en torno a un tema o segmento del mercado específico. Por ejemplo, Sailnet se especializa en el mercado de veleros, que contiene aproximadamente 8 millones de estadounidenses que poseen o rentan veleros. Aunque el total de usuarios de vortales puede ser mucho menor que el de usuarios de portales, si el segmento del mercado es lo bastante atractivo, los anunciantes están dispuestos a pagar un precio especial para poder llegar a una audiencia objetivo. Además, los visitantes de los vortales de nichos especializados invierten más dinero que el visitante promedio de Yahoo. Google y Ask.com también se pueden considerar como un tipo de portales, pero actualmente se enfocan de manera primordial en ofrecer servicios de búsqueda. Su principal fuente de ingresos proviene de las ventas de publicidad en los motores de búsqueda, y también de las cuotas por referir afiliaciones. Para mayor información, consulte en este capítulo la sección Una perspectiva sobre la tecnología; búsqueda, anuncios y aplicaciones: el futuro de Google (y de Microsoft).

TIENDA DE VENTAS AL DETALLE EN LÍNEA (E-TAILER) Las tiendas de ventas al detalle en línea, a menudo conocidas como e-tailers, vienen en todos tamaños, desde el gigante Amazon hasta pequeñas tiendas locales que tienen sitios Web. Las tiendas de ventas al detalle en línea son parecidas a una tienda real común, excepto que aquí los clientes sólo se tienen que conectarse a Internet para revisar su inventario y hacer un pedido. Algunas tiendas de ventas al detalle en línea, conocidas como virtuales, son subsidiarias o divisiones de tiendas físicas existentes y venden los mismos productos. JCPenney, Barnes & Noble, Wal-Mart y Staples son cuatro ejemplos de compañías con tiendas en línea complementarias. Sin embargo, otros operan sólo en el mundo virtual, sin lazos con ubicaciones físicas. Amazon, BlueNile.com y Drugstore. com son ejemplos de este tipo de tiendas de ventas al detalle en línea. También existen otras variaciones de las tiendas de ventas al detalle en línea (como las versiones en línea de los catálogos de correo directo, centros comerciales en línea y ventas en línea directo del fabricante) (Gulati y Garino, 2000). Dado que el mercado de ventas al detalle total en EUA en2007 se estimaba alrededor de $4 billones, la oportunidad en el mercado para las tiendas de ventas al detalle en línea es muy grande (Oficina de Censos de Estados Unidos de América, Administración de Economía y Estadística, 2007). Cada usuario de Internet es un cliente potencial. Los

e-tailer tienda de ventas al detalle en línea

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UNA PERSPECTIVA SOBRE LA TECNOLOGÍA BÚSQUEDA, ANUNCIOS Y APLICACIONES: EL FUTURO DE GOOGLE (Y DE MICROSOFT) Cuando se inventó Web, nadie imaginó que para el año 2007 la búsqueda en línea crecería hasta convertirse en un negocio de $10 mil millones de dólares. De hecho, los primeros expertos pensaron que la búsqueda en línea sería un negocio de materias primas, cuando mucho un pequeño nicho participante en el comercio electrónico. Pero en 2007, con la inversión de búsqueda pagada que abarca más del 40% del mercado de publicidad en línea en EUA, y la inversión en anuncios publicitarios por búsqueda pagada aumentando a razón del 20% en comparación con los montos invertidos en 2006, el mercado de los motores de búsqueda está creciendo en forma explosiva, junto con el mercado de publicidad en Internet más grande que ahora se estima en cerca de $25 mil millones. Aproximadamente 85% de los usuarios de Internet en EUA utiliza un motor de búsqueda por lo menos una vez al mes. Los primeros diez motores de búsqueda en julio de 2007 realizaron una estimación de 8 mil millones de búsquedas, un promedio de aproximadamente 250 millones por día. Nadie sabe cuál será la demanda final de búsqueda en Web, pero a medida que se reduce el costo (tanto en términos de dinero como de tiempo) de la búsqueda y aumenta el poder de los motores de búsqueda, ahora está claro que la búsqueda será una industria basada en Web importante, impulsada en gran parte por los avances en la tecnología. Lo que no está claro es quién dominará este espacio de mercado y qué tecnología (en contraste con el músculo del marketing o la economía) desempeñará el papel determinante en los resultados finales. ¿Dónde está el dinero en la búsqueda? Una pregunta relacionada es cuántos motores de búsqueda seguirán en pie cuando termine la competencia. Hoy en día, cinco sitios Web conforman más del 92% de todas las búsquedas en Web: Google (53.3%), Yahoo (20.1%), MSN/Windows Live Search (13.6%), AOL (5.2%) y Ask.com (1.8%). Los verdaderos centros neurálgicos de la búsqueda son Google y Yahoo, que proporcionan más

del 73% de todas las búsquedas. Microsoft reveló su propia tecnología de búsqueda propietaria en febrero de 2005, y ha progresado en cierto grado a expensas de Yahoo y Ask.com. AOL no tiene una herramienta de búsqueda independiente, sino que compra todos sus resultados de búsqueda y anuncios en línea a Google. De estas firmas, Google destaca como el único motor de búsqueda “puro” para el cual la búsqueda es la principal línea de negocios, mientras que las otras empresas son portales de contenido (Yahoo y AOL) o, en el caso de Microsoft, el proveedor del 95% de los sistemas operativos de computadora de escritorio en el mundo. En 2004, Google se convirtió en una empresa pública, expandiendo en forma considerable su base de capital para apoyar un crecimiento a futuro. Los informes sobre valores de Google con la Comisión de Valores y Bolsa muestran qué tan rentable se ha convertido el negocio de la búsqueda. En 2006, Google reportó ingresos de $10.6 mil millones, 99% de los cuales fueron producto de varias formas de publicidad basada en búsquedas. Los ingresos netos de Google (ganancias) fueron poco más de $3 mil millones. Mientras Google empezó como una compañía de búsqueda con tecnología única como la base de su modelo de negocios, el crecimiento de la búsqueda y la publicidad en motores de búsqueda ha empezado a disminuir (de incrementos anuales del 100% al 20% en 2007, y se estima que llegue a un 12% en 2010). En respuesta a ello, Google se está convirtiendo en una compañía con tres funciones: búsqueda, publicidad y aplicaciones. El liderazgo en la industria de los motores de búsqueda ha cambiado de manos varias veces. En la primera ronda de las guerras de los motores de búsqueda, los de búsqueda de palabras clave originales como Alta Vista se vieron reemplazados por Google, el cual afirmaba poseer tecnología superior, y Yahoo, que ofrecía contenido, y no sólo búsqueda. En la segunda ronda, una firma que iniciaba operaciones de nombre GoTo.com irrumpió en forma explosiva en la (continúa)

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escena y creó el mercado de colocación por cuota en los motores de búsqueda. En vez de estar a merced de las reglas de clasificación oscuras de los motores de búsqueda, el pago por colocación permitió a las firmas pagar por tener los primeros lugares en la clasificación, y después pagar sólo cuando recibieran un clic. GoTo. com creció para convertirse en Overture.com, y en unos años igualó el tamaño de Google. Yahoo compró a Overture en 2003. Google obtuvo su liderazgo primario y poderoso en el negocio de la búsqueda a través de una tecnología de software superior, una arquitectura de hardware de computadora altamente eficiente y un excelente diseño de su sitio Web. Google fue iniciada en 1998 por dos estudiantes emprendedores graduados de Stanford, Sergey Brin y Larry Page, quienes estudiaban la extracción de datos y el proceso de análisis de datos para obtener patrones. Esa investigación se convirtió posteriormente en la base de su negocio, Google, el cual puede buscar en millones de páginas Web en menos de un segundo. Los primeros motores de búsqueda como Alta Vista (que una vez tuvo el 90% del mercado de la búsqueda) simplemente contaban cuántas veces aparecía un término de búsqueda en una página Web dada, para determinar en qué lugar clasificar una página específica. Si el usuario buscaba el término “iPhone”, Alta Vista le mostraba las páginas clasificadas en términos del número de veces que la página inicial del sitio Web, además

de otras páginas, contenía la palabra “iPhone”. Por otro lado, la búsqueda de Google utiliza la popularidad de las páginas Web como el criterio más importante para clasificar las páginas, así como el contenido de las mismas. Cuanto más haya vínculos de otras páginas Web a una página específica, más alta será la clasificación que tendrá en la estructura de clasificación de Google, conocida como Rango de páginas (Page-Rank). A esto se le conoce como “análisis de vínculos” y se ejecuta de manera independiente a la consulta que se está llevando a cabo. Una vez que se clasifican todas las páginas indexadas en Web, Google también considera otra información, como el contenido de texto de una página, su estructura de vínculos, la proximidad de las palabras de búsqueda entre sí en la página, los tipos de letras, el encabezado y un texto de páginas cercanas. La compañía utiliza varios algoritmos de software para llevar a cabo cada búsqueda, para lo cual se basa en el poder de un número no divulgado de servidores (se rumora que puede estar entre 100,000 y 450,000) localizados en “granjas” de servidores por todo el mundo. Algunas personas creen que Google tiene el sistema de cómputo más grande del mundo. No está claro si Google puede mantener su liderazgo tecnológico en la búsqueda, dadas las inversiones realizadas tanto por Yahoo como por Microsoft, así como la proliferación de varios motores de búsqueda más pequeños pero populares, como AOL (5% de las búsquedas) y Ask. com (2% de las búsquedas). La patente original de PageRank es propiedad de la Universidad de Stanford, donde se creó, y expira en 2017. Larry Page y Sergey Brin tienen una licencia exclusiva hasta 2011, después de lo cual su licencia no será exclusiva. La validez de esa patente no se ha demostrado y hay formas de realizar diseños similares. El concepto de analizar una red social y clasificar la “influencia de participantes” en términos de quién recibe y envía la (continúa)



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mayor parte de las comunicaciones (vínculos) es difícilmente un concepto original de Google; más bien fue un entendimiento básico de sociólogos en la década de 1950, quienes estudiaban las comunidades como redes sociales. En la competencia entre los motores de búsqueda, es evidente que la búsqueda por sí sola no es el ingrediente clave, sólo la base para la mano ganadora. Es una condición necesaria, pero no suficiente para el éxito. La estrategia de Google ha sido extender sus ventajas en la búsqueda hacia dos áreas y tratar de vencer a la competencia. Estas nuevas áreas son la publicidad y las aplicaciones: en las palabras del CEO Eric Schmidt, Google es todo lo relacionado con “búsqueda, anuncios publicitarios y aplicaciones”. Ha ampliado la búsqueda para incluir imágenes, libros, eruditos, contenido, finanzas y noticias. Ha extendido sus servicios de publicidad a través de sus programas AdWords y AdSense. El primero es un programa de subastas que permite a los anunciantes ofertar por la colocación de anuncios en páginas de Google, y AdSense permite a Google colocar anuncios en sitios Web editores (básicamente, cualquier sitio Web es “editor”) con base en el contenido de las páginas de ese sitio Web. Otros servicios incluyen Google Geo (maps, Earth y contenido local), y Google Checkout (una billetera en línea). Google también está empezando a impulsarse en el territorio de Microsoft en el mercado de las aplicaciones. Estas aplicaciones de Google incluyen Gmail, Docs y Spreadsheets, Calendar, Groups, Orkut (un entorno de redes sociales) y Blogger. En caso de que haya perdido las dos últimas décadas, la mayoría de estas aplicaciones son de tipo “Office”, donde Microsoft tiene actualmente casi un monopolio. ¿Dónde se debe colocar la compra de YouTube que realizó Google por $1.65 mil millones? Los analistas de Wall Street han batallado también con esta pregunta. YouTube es un servicio de compartición de video con más de 30 millones de suscriptores

en 2007. YouTube es las tres cosas a la vez: una aplicación en línea para almacenar y compartir videos, un sistema de búsqueda de videos y un sueño hecho realidad para los publicistas, con 30 millones de personas adictas a los videos en una sola ubicación. Aunque las aplicaciones de software de Google pueden ser populares, aún no se han convertido en grandes fabricantes de dinero, y Microsoft sigue ocupando el 95% del entorno de aplicaciones de oficina para PC en el mundo. Casi todos los ingresos (99%) de Google se siguen derivando de la búsqueda y la publicidad (incluyendo AdWords y AdSense). Y mientras que Microsoft ha invertido miles de millones para desarrollar su propio motor de búsqueda, hasta ahora sólo ha ganado terreno a expensas de AOL y Ask.com, y parece estar suspendida en aproximadamente un 14% del mercado (una mejora sobre los años anteriores, cuando estaba por debajo del 10%). Google ha incrementado un poco su participación en el mercado de las búsquedas, de un 51% a un 53%. En un momento en el que “la vida imita al arte”, ambas empresas compraron redes de publicidad para ayudar a dirigir sus anuncios publicitarios banner, una un mes después de la otra. Google compró DoubleClick por $3.1 mil millones en abril de 2007 y Microsoft protestó por esa compra ante el Departamento de Justicia, argumentando que era “anticompetitiva”. Un mes después, Microsoft compró aQuantive por $6 mil millones, la mayor compra en la historia de Microsoft. Antes, en 2006, compró la empresa pionera en publicidad dentro de juegos llamada Massive Inc. ¡Simplemente no hay vergüenza entre monopolistas y oligopolistas! El futuro presagia una costosa batalla entre los titanes de tecnología de Internet más grandes del mundo por el control de la búsqueda, la publicidad y las aplicaciones en su PC. Manténgase al pendiente.

FUENTES: “Google Keeps Tweaking Its Search Engine”, por Saul Hansell, New York Times, 3 de junio de 2007; “Out of Chaos, Order. Or So Google Says”, por Miguel Helft, New York Times, 11 de mayo de 2007; “Is Google Too Powerful”, por Rob Hof, BusinessWeek, 9 de abril de 2007; “Google Looks To Boost Ads with YouTube”, por Kevin Delaney, New York Times, 10 de octubre de 2006.

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clientes que no cuentan con mucho tiempo son incluso los mejores prospectos, ya que desean soluciones de compra que eliminen la necesidad de ir al centro comercial o a la tienda (Bellman, Lohse y Johnson, 1999). El modelo de ingresos de ventas al detalle en línea (e-tail) está basado en el producto, donde los clientes pagan por la compra de un artículo específico. Sin embargo, este sector es en extremo competitivo. Como las barreras para entrar (el costo total de entrar a un nuevo mercado) al mercado de ventas al detalle en línea de Web son bajas, han aparecido decenas de miles de pequeñas tiendas de este tipo en Web. Sin embargo, volverse rentable y sobrevivir es muy difícil para ellas, sobre todo si carecen de un nombre de marca o de experiencia previa. El reto de las ventas al detalle en línea es diferenciar su negocio de las tiendas y sitios Web existentes. Es probable que las compañías que tratan de llegar a todos los consumidores en línea agoten sus recursos rápidamente. Aquellos que desarrollan una estrategia de nicho, identificando con claridad su mercado objetivo y sus necesidades, están mejor preparados para obtener una ganancia. Mantener los costos bajos, la selección amplia y el inventario controlado son la clave para el éxito de las ventas al detalle en línea, donde el inventario es lo más difícil de medir. En el capítulo 9 cubriremos ampliamente las ventas al detalle en línea.



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barreras para entrar costo total de entrar a un nuevo mercado

PROVEEDOR DE CONTENIDO Aunque hay muchas formas distintas en que Internet puede ser útil, el “contenido de información”, que se puede definir ampliamente para incluir todas las formas de propiedad intelectual, es uno de los mayores tipos de uso de Internet. La propiedad intelectual se refiere a todas las formas de expresión humana que se pueden colocar en un medio tangible como texto, CDs o Web (Fisher, 1999). Los proveedores de contenido distribuyen contenido de información, como video digital, música, fotografías, texto y arte a través de Web. De acuerdo con la Asociación de Editores En Línea, en 2005 los consumidores estadounidenses gastaron $2,000 millones por contenido en línea, un aumento del 15% en comparación con 2004 (Asociación de Editores en Línea, 2006). Desde entonces, la música digital, las películas y la televisión se han convertido en una parte cada vez más importante del mercado, y se esperaba que generaran más de $3.5 mil millones en ingresos solo durante 2007 (eMarketer, Inc., 2007b). Los proveedores de contenido ganan dinero al cobrar una cuota de suscripción. Por ejemplo, en el caso del servicio Raphsody Unlimited de Real.com, una cuota de suscripción mensual proporciona a los usuarios acceso a miles de pistas de canciones. Otros proveedores de contenido, como WSJ.com (el periódico en línea de The Wall Street Journal), Harvard Business Review y muchos otros, cobran a los clientes por descargas de contenido además de (o en lugar de) una cuota de suscripción. La tecnología de sistemas de micropagos proporciona a los proveedores de contenido un método efectivo en costo para procesar altos volúmenes de transacciones monetarias muy pequeñas (en cualquier rango desde $.25 hasta $5.00 por transacción). Los sistemas de micropagos han mejorado en forma considerable los prospectos del modelo de ingresos de los proveedores de contenido que desean cobrar por la descarga. Desde luego que no todos los proveedores de contenido cobran por su información: sólo hay que ver a Sportsline.com, CIO.com, CNN.com y las versiones en línea de muchos periódicos y revistas. Los usuarios pueden acceder a las noticias y la información en estos sitios sin pagar un solo centavo. Estos sitios populares perciben ingresos de otras formas, como a través de la publicidad y las promociones de socios en el sitio. Sin embargo, cada vez más el “contenido gratuito” está limitado a los encabezados y el texto, mientras que el contenido “premium” (artículos de fondo o entrega de video) se vende por una cuota.

propiedad intelectual se refiere a todas las formas de expresión humana que se pueden colocar en un medio tangible como texto, CDs o Web proveedor de contenido distribuye el contenido de información, como noticias digitales, música, fotografías, video y arte a través de Web

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En general, la clave para convertirse en un proveedor de contenido exitoso es ser propietario del contenido. Los propietarios tradicionales de contenido protegido por derechos de autor (editores de libros y periódicos, transmisoras de contenido de radio y televisión, compañías discográficas, y estudios cinematográficos) tienen poderosas ventajas sobre los recién llegados a Web, que simplemente ofrecen canales de distribución y deben pagar por el contenido, con frecuencia a precios sumamente ventajosos. Sin embargo, algunos proveedores de contenido no poseen contenido, sino que lo sindican (agregan) y después distribuyen el contenido producido por otros. La sindicación es una variación importante del modelo de proveedor de contenido estándar. Otra variación aquí son los agregadores Web, que recolectan información de una amplia variedad de fuentes y después agregan valor a esa información a través de servicios de postagregación. Por ejemplo, Shopping.com recolecta información sobre los precios de miles de artículos en línea, analiza esa información y presenta a los usuarios tablas que muestran el rango de precios y ubicaciones Web. Shopping.com agrega valor al contenido que añade, y revende este valor a los publicistas que se anuncian en su sitio (Madnick y Siegel, 2001). Es probable que cualquier empresa que inicie un comercio electrónico que pretenda ganar dinero al proveer contenido enfrente ciertas dificultades, a menos que tenga una fuente de información única que otros no puedan utilizar. En gran parte, esta categoría de negocios es dominio de los proveedores de contenido tradicionales. En el capítulo 10 analizaremos el contenido en línea con más detalle.

CORREDOR DE TRANSACCIONES corredor de transacciones sitio que procesa transacciones para los consumidores que generalmente se manejan en persona, por teléfono o por correo directo

Los sitios que procesan transacciones para los consumidores que normalmente se manejan en persona, por teléfono o correo convencional, son corredores de transacciones. Las industrias más grandes que utilizan este modelo son los servicios financieros, servicios de viajes y servicios de colocación de empleos. Las proposiciones de valor primarias de los corredores de transacciones en línea son ahorro de dinero y tiempo. Además, la mayoría de los corredores de transacciones proporcionan información y opiniones oportunas. Sitios como Monster.com ofrecen a las personas que buscan empleo un mercado nacional para sus talentos, y a los empleadores les ofrecen un recurso nacional para ese talento. Tanto los empleadores como los que buscan empleo son atraídos por la conveniencia y la actualidad de la información. Los corredores de bolsa en línea cobran comisiones que son considerablemente menores que los corredores tradicionales, con muchas oportunidades de ofertas sustanciales, como efectivo y cierta cantidad de transacciones gratuitas para atraer nuevos clientes (Bakos, Lukas y colaboradores, 2000). Dado el creciente interés del consumidor en la planificación financiera y el mercado accionario, la oportunidad en el mercado para los corredores de transacciones en línea parece ser grande. Sin embargo, aunque millones de consumidores se han cambiado a los corredores en línea, muchos han dudado en cambiar de su corredor tradicional, que les ofrece consejo personal y un nombre de marca. El temor a la invasión de la privacidad y la pérdida de control sobre la información financiera personal también contribuyen a la resistencia en el mercado. En consecuencia, el reto para los corredores en línea es eliminar los miedos del consumidor, haciendo hincapié en las medidas de seguridad y privacidad del sitio y, al igual que los bancos y las empresas de correduría, deben proporcionar un amplio rango de servicios financieros y no sólo el intercambio de acciones. En el capítulo 9 hablaremos con detalle sobre esta industria. Los corredores de transacciones ganan dinero cada vez que ocurre una transacción. Por ejemplo, en cada intercambio de acciones la empresa recibe una cuota, con base en una tarifa base o en una escala deslizante relacionada con el tamaño de la transacción. Con frecuencia, atraer nuevos clientes y alentarlos a comprar y vender acciones son las

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claves para generar más ingresos para estas compañías. Los sitios de empleos generan cuotas de listado de los empleadores de manera anticipada, en vez de cobrar una cuota cuando se ocupa un puesto. La competencia entre los corredores se ha vuelto más feroz en los últimos años, debido a que los nuevos participantes tienen ofertas aún más atractivas para atraer a los consumidores. Aquellos que prosperaron en un principio fueron los primeros participantes, como E*Trade, Ameritrade, Datek y Schwab. Durante los primeros días del comercio electrónico, muchas de estas empresas se enfrascaron en costosas campañas de comercialización y estaban dispuestas a pagar hasta $400 por adquirir un solo cliente. Sin embargo, ahora los corredores en línea se encuentran en competencia directa con las empresas de correduría tradicionales que se han unido al espacio del mercado en línea. Está ocurriendo una consolidación considerable en esta industria. El número de sitios de empleos también se ha multiplicado, pero los sitios más grandes (los que tienen el mayor número de listados de empleos) se están adelantando a las empresas de nichos más pequeños. En ambas industrias, es probable que sólo sobrevivan unas cuantas empresas muy grandes a largo plazo.

GENERADOR DE MERCADO Los generadores de mercado construyen un entorno digital en el que los compradores y los vendedores se pueden reunir, mostrar productos, buscar productos y establecer precios. Antes de Internet y Web, los generadores de mercados dependían de lugares físicos para establecer un mercado. Partiendo del mercado medieval y extendiéndonos a la Bolsa de Valores de Nueva York, un mercado ha representado un espacio físico para realizar transacciones. Hubo algunos mercados de redes digitales privadas antes de Web. Web cambió esto al hacer posible la separación de los mercados del espacio físico. Dos buenos ejemplos son Priceline, que permite a los consumidores establecer el precio que desean pagar por varios alojamientos de viaje y otros productos (algunas veces a esto se le denomina subasta invertida), y eBay, el sitio de subastas en línea utilizado tanto por negocios como por consumidores. Por ejemplo, el modelo de negocios por subastas de eBay es crear un entorno digital para que los compradores y vendedores se reúnan, se pongan de acuerdo en un precio y realicen la transacción. Esto es distinto a los corredores de transacciones, que en realidad llevan a cabo la transacción por sus clientes, actuando como agentes en mercados más grandes. En eBay, los compradores y vendedores son sus propios agentes. En cada venta, eBay recibe una comisión con base en el porcentaje del precio de venta del artículo, además de una cuota por listado. eBay es uno de los pocos sitios Web que han sido rentables casi desde el principio. ¿Por qué? Una respuesta es que eBay no tiene inventario ni costos de producción. Es simplemente un intermediario. La oportunidad en el mercado para los generadores de mercados es potencialmente enorme, pero sólo si la firma tiene los recursos financieros y el plan de comercialización para atraer suficientes vendedores y compradores al mercado. A finales de diciembre de 2006, eBay tenía aproximadamente 82 millones de usuarios activos, y esto se traduce en un mercado eficiente (eBay, 2007). Hay muchos vendedores y compradores para cada tipo de producto, algunas veces por el mismo producto, por ejemplo los modelos de computadoras portátiles. Las nuevas empresas que desean crear un mercado requieren un programa agresivo de imposición de marcas y conciencia en el mercado, para atraer a una masa de clientes con la importancia suficiente. Algunas empresas basadas en Web muy grandes, como Amazon, han sacado provecho a su gran base de clientes y han empezado subastas. Han surgido muchas otras subastas digitales en segmentos del mercado verticales más especializados, como joyería y automóviles.

generador de mercado construye un entorno digital en el que compradores y vendedores se pueden reunir, mostrar productos, buscar productos y establecer un precio para los productos

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Además del marketing y la creación de imagen de marca, el equipo administrativo y la organización de una empresa pueden hacer la diferencia al crear nuevos mercados, en especial si algunos gerentes han tenido experiencia en negocios similares. La velocidad suele ser la clave en tales situaciones. La habilidad de volverse operacional rápidamente puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso.

PROVEEDOR DE SERVICIOS proveedor de servicios ofrece servicios en línea

Mientras que los vendedores al detalle en línea comercializan productos en línea, los proveedores de servicios ofrecen servicios en línea. Ha ocurrido una explosión en los servicios en línea, que a menudo no se reconoce. Las aplicaciones Web 2.0 como la compartición de fotografías, video y contenido generado por el usuario (en blogs y sitios de redes sociales) son servicios que se proporcionan a los clientes. Google ha encabezado el camino al desarrollo de aplicaciones en línea como Google Maps, Google Docs and Spreadsheets, y Gmail. ThinkFree y Buzzword son alternativas en línea a Microsoft Word que se proporcionan como servicios (en vez de software en caja: un producto). Los servicios más personales como la administración de recibos médicos en línea, la planificación financiera y de pensiones, y los sitios que recomiendan viajes están mostrando un crecimiento sólido. Los proveedores de servicios utilizan múltiples modelos de ingresos. Algunos cobran una cuota, o suscripciones mensuales, mientras que otros generan ingresos de otras fuentes, por ejemplo a través de la publicidad y mediante la recolección de información personal que es útil en la comercialización directa. Algunos servicios son gratuitos pero no están completos. Por ejemplo, la edición básica en Google Apps es gratuita, pero un modelo “Premier” con salones de conferencia virtuales y herramientas avanzadas cuesta $50 por empleado al año. Al igual que los vendedores al detalle que intercambian productos por efectivo, los proveedores de servicios intercambian conocimiento, experiencia y capacidades, por ingresos. Es obvio que algunos servicios no se pueden proporcionar en línea. Por ejemplo, los servicios dentales y médicos, la plomería y la reparación de automóviles no se pueden completar a través de Internet. Sin embargo, se pueden hacer arreglos en línea para recibir estos servicios. Los proveedores de servicios en línea pueden ofrecer servicios de computadoras, como almacenamiento de información, proporcionar servicios legales como en BlueFlag.com, u ofrecer consejos y servicios a individuos de alto poder adquisitivo, como MyCFO.com. Los sitios de compras de abarrotes como FreshDirect y Peapod también están proporcionando servicios.1 Para complicar aún más las cosas, la mayoría de los corredores de transacciones financieras (que vimos antes) proporcionan servicios como pagos de colegiatura y planificación de pensiones. Los corredores de viajes también proporcionan servicios de planificación de vacaciones, no sólo transacciones con aerolíneas y hoteles. Sin duda, mezclar los servicios con los productos es una poderosa estrategia de negocios perseguida por muchas compañías muebleras (las garantías, por ejemplo, son servicios). La proposición de valor básica de los proveedores de servicios es que ofrecen a los consumidores alternativas valiosas, convenientes, que ahorran tiempo y son de bajo costo, en comparación con los proveedores de servicios tradicionales, o (en el caso de los motores de búsqueda y la mayoría de las aplicaciones Web 2.0) proporcionan servicios que son verdaderamente únicos en Web. ¿Dónde más puede usted buscar en 50 mil millones de páginas Web, o compartir fotografías con tantas personas a la vez? La investigación ha encontrado que, por ejemplo, uno de los principales factores para predecir el comportamiento de compra en línea es la falta de tiempo. Las personas que no tienen 1

FreshDirect y otros negocios de comercio electrónico también se pueden clasificar como vendedores al detalle, en cuanto a que tienen en sus almacenes artículos que se compran en forma común y pueden obtener ganancias en base a la diferencia entre sus precios de compra y venta.

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mucho tiempo tienden a ser profesionistas muy ocupados que trabajan largas horas y simplemente no tienen tiempo de recoger paquetes, comprar abarrotes, enviar fotografías o visitar planificadores financieros (Bellman, Lohse y Johnson, 1999). La oportunidad en el mercado para los proveedores de servicios es tan grande como la variedad de servicios que se pueden proporcionar, y es potencialmente más grande que la oportunidad en el mercado para los artículos físicos. Vivimos en una economía y sociedad basadas en servicios; basta observar el crecimiento de los restaurantes de comida rápida, servicios de paquetería y servicios de telefonía celular inalámbrica. La demanda creciente de los consumidores por productos y servicios de conveniencia muestra buenos presagios para los proveedores de servicios en línea actuales y futuros. La comercialización de los proveedores de servicios debe despejar los temores del consumidor acerca de contratar un distribuidor en línea, y además debe crear confianza y familiaridad entre los clientes actuales y los potenciales. Generar confianza es algo imprescindible para los proveedores de servicios, así como para los comerciantes de productos de ventas al detalle. Por ejemplo, Kodak tiene un poderoso nombre de marca con más de un siglo de vida, y ha trasladado esa marca a un proveedor en línea de confianza que ofrece servicios fotográficos. En el proceso, Kodak se está transformando a sí misma, de una compañía que sólo ofrece productos (cámaras y papel) a una compañía de servicios digitales más contemporánea.

PROVEEDOR COMUNITARIO o COMUNIDAD VIRTUAL Aunque los proveedores comunitarios no son una nueva entidad, Internet ha creado dichos sitios para los individuos con ideas afines, para que se reúnan y conversen con más facilidad, sin limitaciones geográficas ni temporales que impidan la participación. Los proveedores comunitarios son sitios que crean un entorno en línea digital donde las personas con intereses similares pueden realizar transacciones (comprar y vender artículos); compartir intereses, fotografías y videos; comunicarse con personas de ideas afines; recibir información relacionada con sus intereses; e incluso actuar fantasías al adoptar personalidades en línea, conocidas como avatares. Los sitios de redes sociales MySpace, Facebook, Friendster y cientos de otros sitios de nichos más pequeños como Doostang, Twitter y Sportsvite, ofrecen herramientas y servicios para construir comunidades de usuarios. La proposición de valor básica de los proveedores comunitarios es crear un sitio rápido, conveniente y que tenga todo incluido, donde los usuarios puedan enfocarse en sus preocupaciones e intereses más importantes, compartir la experiencia con amistades y aprender más acerca de sus propios intereses. Por lo común, los proveedores comunitarios se basan en un modelo de ingresos híbrido, que comprende cuotas de suscripción, ingresos por ventas, cuotas por transacción, cuotas por afiliaciones y cuotas por publicidad de otras empresas que se ven atraídas por una audiencia con un enfoque específico. Los sitios comunitarios como iVillage ganan dinero a través de relaciones de afiliación con vendedores al detalle y por publicidad. Por ejemplo, un padre de familia podría visitar Babystyle para obtener sugerencias acerca de cómo cambiar los pañales de un bebé, y encontrar un vínculo a Huggies.com; si el padre hace clic en el vínculo y después hace una compra en Huggies.com, Babystyle obtiene una comisión. De igual forma, los anuncios publicitarios tipo banner también generan ingresos. En About.com, los visitantes pueden compartir sugerencias y comprar libros recomendados de Amazon, con lo cual About. com obtiene una comisión por cada compra. Algunas de las comunidades más antiguas en Web son Well.com, que cuenta con un foro de discusión sobre tecnología e Internet, y The Motley Fool (Fool.com), que proporciona asesoría financiera, noticias y opiniones. El sitio Well.com ofrece varios planes de membresía que varían de $10 a $15 por mes. Motley Fool se apoya a sí mismo a través de anuncios publicitarios y con la venta de productos que empiezan como “gratuitos”, pero que se convierten en suscripciones anuales.

proveedor comunitario o comunidad virtual sitios que crean un entorno en línea digital donde las personas con intereses similares pueden realizar transacciones (comprar y vender artículos); compartir intereses, fotografías y videos; comunicarse con personas de ideas afines; y recibir información relacionada con sus intereses

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El interés de los consumidores en las comunidades está creciendo rápidamente. La comunitaria es, sin duda, la actividad en línea de más rápido crecimiento. Aunque muchos sitios comunitarios han tenido dificultades para llegar a ser rentables, con el tiempo muchos han tenido éxito. Los sitios comunitarios más recientes como Facebook y MySpace tal vez no sean rentables en este momento, pero están desarrollando rápidamente ingresos por publicidad como su principal vía de ingresos. Tanto los sitios de redes sociales muy grandes (MySpace con más de 100 millones de perfiles y Facebook con cerca de 40 millones de perfiles) como los sitios de nichos con audiencias dedicadas de menor volumen son territorios ideales de comercialización y publicidad. Las comunidades en línea tradicionales como Well, iVillage y WebMD (que proporciona información médica a sus miembros) encuentran que la amplitud y la profundidad del conocimiento en un sitio son un factor importante. Los miembros comunitarios solicitan con frecuencia conocimiento, guía y consejo. La falta de personal experimentado puede obstaculizar de manera considerable el crecimiento de una comunidad, que necesita facilitadores y administradores para mantener las exposiciones en rumbo y que sean importantes. Para los sitios de redes sociales comunitarios más recientes, los ingredientes más importantes para el éxito parecen ser la facilidad y flexibilidad de uso, y una proposición de valor sólida para el cliente. Por ejemplo, Facebook está ganando terreno rápidamente a su rival MySpace al recomendar a los usuarios que creen sus propias aplicaciones que produzcan ingresos y se ejecuten en sus perfiles, e incluso que reciban ingresos por publicidad y afiliaciones. Las comunidades en línea se benefician de manera considerable de la comercialización viral que se transmite “de palabra”. Las comunidades en línea tienden a reflejar las relaciones fuera de línea. Cuando sus amigos le dicen que tienen un perfil en Facebook y le piden que los visite, lo están animando a que cree su propio perfil en línea.

2.3

PRINCIPALES MODELOS DE NEGOCIOS tipo NEGOCIO A NEGOCIO (B2B)

En el capítulo 1 mencionamos que el comercio electrónico de negocio a negocio (B2B), en el que los negocios venden a otros negocios, es más de diez veces el tamaño del comercio electrónico B2C, aun cuando la mayor parte de la atención pública se ha enfocado en el B2C. Por ejemplo, se estima que el total de los ingresos para todos los tipos de comercio electrónico B2C (incluyendo lo que se gasta en los viajes de placer en línea y el contenido digital) en 2007 sería de aproximadamente $225 mil millones (eMarketer, Inc., 2007a; 2007e), en comparación con los más de $3.6 billones para todos los tipos de comercio electrónico B2B en 2007 (Oficina de Censos de Estados Unidos de América, 2007). Obviamente, una parte importante de los ingresos en dólares en el comercio electrónico implican al comercio electrónico B2B. La mayor parte de esta actividad no es visible ni conocida para el consumidor promedio. La tabla 2.4 enuncia los principales modelos de negocios utilizados en el entorno del B2B.

DISTRIBUIDOR ELECTRÓNICO o distribuidores-e distribuidor electrónico o distribuidores-e compañía que suministra productos y servicios directamente a los negocios individuales

Las compañías que suministran productos y servicios directamente a negocios individuales son distribuidores electrónicos. Por ejemplo, W.W. Grainger es el mayor distribuidor de suministros de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO). Los suministros MRO se consideran como entradas indirectas para el proceso de producción, en contraposición con las entradas directas. Anteriormente Grainger dependía de ventas por catálogo y centros de distribución físicos en áreas metropolitanas. Su catálogo de equipos entró en línea en 1995 con Grainger.com, y proporcionaba a los negocios acceso a más

P r i n c i p a l e s m o d e l o s d e n e g o c i o s t i p o n e g o c i o a c o n s u m i d o r ( b 2 c )

Tabla 2.4 MODELO DE NEGOCIOS



MODELOS DE NEGOCIOS B2B EJEMPLOS

DESCRIPCIÓN

MODELO DE INGRESOS

(1)  MERCADO NETO Distribuidor electrónico

Grainger.com Partstore.com

Versión en línea de una sola empresa de ventas al detalle y almacén de mayoreo; suministra artículos de mantenimiento, reparación y operación; entradas indirectas

Venta de bienes

Empresas de adquisición

Ariba Perfectcommerce

Una sola firma crea mercados digitales donde vendedores y compradores realizan transacciones por entradas indirectas

Cuotas por servicios de generación de mercados; administración de cadena de suministro y servicios de cumplimiento

Intercambio

Farms.com Foodtrader

Mercado digital vertical de propiedad independiente para entradas directas

Cuotas y comisiones sobre las transacciones

Consorcio industrial

Elemica Exostar Quadrem

Mercado digital vertical propiedad de la industria, abierto a los proveedores selectos

Cuotas y comisiones sobre las transacciones

(2)  RED INDUSTRIAL PRIVADA Firma individual

Wal-Mart Proctor & Gamble

Red propiedad de la compañía para coordinar las cadenas de suministro con un conjunto limitado de socios

Costo absorbido por el propietario de la red y recuperado a través de eficiencias en producción y distribución

Nivel industrial

1 SYNC Agentrics

Red propiedad de la industria para establecer estándares, coordinar suministro y logísticas para la industria

Contribuciones de las firmas miembro de la industria y se recuperan a través de eficiencias en producción y distribución; cuotas por transacciones y servicios

de 220,000 artículos. Los agentes de compras de la compañía pueden buscar por tipo de producto, como motores, HVAC o fluidos, o por nombre de marca específico. Los distribuidores electrónicos son propiedad de una sola compañía, y tratan de dar servicio a muchos clientes. Sin embargo, al igual que con los intercambios (que describiremos en la siguiente página), la masa crítica es un factor. Con los distribuidores electrónicos, cuantos más productos y servicios tenga disponibles una empresa en su sitio, más atractivo será ese sitio para sus clientes potenciales. Las compras en un solo sitio son siempre preferibles a tener que visitar varios sitios para localizar una pieza o producto específico.

EMPRESAS DE ABASTECIMIENTO ELECTRÓNICAS o e-Procurement Así como los distribuidores electrónicos proporcionan productos a otras empresas, las empresas de abastecimiento electrónicas o e-Procurement crean y venden acceso a mercados electrónicos digitales. Por ejemplo, empresas como Ariba han creado software que ayuda a las empresas grandes a organizar su proceso de adquisición mediante la creación de mercados minidigitales para una sola empresa. Ariba crea catálogos en línea integrados personalizados (donde las empresas proveedoras pueden enumerar sus ofrecimientos)

empresa de abastecimiento electrónica o e-Procurement crea y vende acceso a mercados electrónicos digitales

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proveedor de servicios B2B vende servicios de negocios a otras empresas proveedor de servicios de aplicaciones (ASP) firma que vende a otras compañías el acceso a las aplicaciones de software basadas en Internet economías de escala eficiencias que surgen de incrementar el tamaño de un negocio

para comprar empresas. Por el lado de la venta, Ariba ayuda a los distribuidores a vender a los grandes compradores proporcionándoles software para manejar la creación de catálogos, el envío, un seguro y las finanzas. Tanto el software del lado comprador como del lado vendedor se conoce en forma genérica como software de “administración de cadenas de valor”. Los proveedores de servicios B2B obtienen dinero a través de cuotas por transacciones, cuotas basadas en el número de estaciones que utilizan el servicio o cuotas de licencia anuales. Ofrecen a las empresas compradoras un complejo conjunto de herramientas de administración de cadenas de suministro y contratación (sourcing), que permiten a las empresas reducir los costos de las cadenas de suministro. En el mundo del software, a las firmas como Ariba se les conoce algunas veces como proveedores de servicios de aplicaciones (ASPs); pueden ofrecer a las empresas software a un costo mucho menor, al lograr economías de escala. Las economías de escala son eficiencias que resultan de incrementar el tamaño de un negocio, por ejemplo, cuando los sistemas de producción grandes de costo fijo (como fábricas o sistemas de software) se pueden operar a su capacidad total sin tiempo de inactividad. En el caso del software, el costo marginal de una copia digital de un programa de software es casi cero, y es excepcionalmente rentable encontrar compradores adicionales para un programa de software costoso. Esto es mucho más eficiente que hacer que cada empresa construya su propio sistema de administración de cadenas de suministro, y permite que firmas como Ariba se especialicen y ofrezcan su software a las empresas a un costo mucho menor que el costo de desarrollarlo.

MERCADOS DE INTERCAMBIO

mercado de intercambio mercado electrónico digital independiente donde los proveedores y los compradores comerciales pueden realizar transacciones

Los mercados de intercambio han captado la mayor parte de la atención en el comercio electrónico B2B y sus primeros patrocinios debido al tamaño potencial de su mercado, aun cuando hoy en día son una pequeña parte de todo el panorama B2B. Un mercado de intercambio es un mercado electrónico digital independiente donde se reúnen cientos de proveedores con un número más pequeño de compradores comerciales muy grandes (Kaplan y Sawhney, 2000). Los intercambios son propiedad de empresas independientes, que por lo general están empezando sus operaciones y son emprendedoras, cuyo negocio es crear un mercado y generan ingresos al cobrar una comisión o cuota basada en el tamaño de las transacciones realizadas entre las partes que las realizan. Por lo general dan servicio a una sola industria vertical como las del acero, de polímeros o del aluminio, y se enfocan en el intercambio de entradas directas a la producción y contratos de corto plazo o compras al contado. Para los compradores, los intercambios B2B les permiten recopilar información, comprobar proveedores, recaudar precios y mantenerse actualizados en las noticias más recientes, todo en un solo lugar. Por otro lado, los vendedores se benefician de un acceso expandido a los compradores. Cuanto mayor sea el número de vendedores y compradores, menor será el costo de ventas, y mayores las probabilidades de realizar una venta. La facilidad, velocidad y volumen de las transacciones se conocen en resumen como liquidez del mercado. En teoría, los mercados de intercambio hacen que sea mucho menos costoso y que se requiera menos tiempo para identificar a proveedores, clientes y socios potenciales, así como realizar negocios unos con otros. Como resultado, pueden reducir los costos de las transacciones (el costo de realizar una venta o una compra). Los intercambios también pueden reducir los costos de producción y los costos de traslado de inventario: es decir, el costo de mantener un producto disponible en un almacén. En realidad, como veremos en el capítulo 12, los mercados de intercambio B2B han tenido dificultades para convencer a miles de proveedores de que se cambien a mercados digitales individuales, donde se enfrentan a una poderosa competencia de precios, y también les ha sido difícil convencer a los negocios que modifiquen su comportamiento de compras y se alejen de

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UNA PERSPECTIVA SOBRE NEGOCIOS ONVIA EVOLUCIONA Pocas empresas que inician sus actividades en el comercio electrónico reflejan el comportamiento ágil de las firmas emprendedoras mejor que Onvia. Fundada en 1996 por el empresario Glenn Ballman de Vancouver, Onvia empezó como un centro o mercado de intercambio con el propósito de ayudar a que los 15 millones de pequeños negocios estadounidenses obtuvieran las mejores ofertas en productos y servicios. Empezando en su hogar, Ballman creó un sitio Web donde los negocios pequeños podían comprar y vender productos, acceder a la información sobre negocios pequeños, y comprar software de negocios. Conocido originalmente como Megadepot.com, en 1998 Ballman se mudó a Seattle, en parte para atraer el patrocinio de capital de riesgo, y cambió el nombre a su compañía por el de Onvia.com (que significa “en el camino”). Después de varias rondas de inversión de capital de riesgo que acumularon más de $71 mi​­llones en 1999, Onvia se hizo pública en marzo de 2000, a un precio de oferta de $21, recaudando $240 millones adicionales. Para ese año, Onvia tenía cerca de un millón de usuarios de negocios pequeños y miles de proveedores, y también había construido relaciones estratégicas con Visa y AOL para crear sitios Web que compartieran ambas marcas para el mercado de los negocios pequeños. Pero la compañía seguía sin ser rentable debido a que, al igual que muchos otros mercados de intercambio, no podía atraer suficientes proveedores dispuestos a competir entre sí en un mercado abierto. Esto redujo la cantidad de bienes y servicios disponibles en el mercado y redujo el volumen de comercialización. Ya que Onvia sólo ganaba dinero cuando se intercambiaban artículos, sus ingresos nunca lograron un nivel rentable. Para diciembre de 2000, Onvia había despedido a más de

200 empleados, y sus acciones se hundieron hasta $1, el precio de retirada para las acciones en NASDAQ. Como no se daba por vencido con facilidad, el fundador Ballman inició un plan de recuperación. Vendió compras en línea de software, hardware y productos de negocios de Onvia a un competidor, Firstsource Corporation, reteniendo sólo la red de adquisición de Onvia que asocia compradores y vendedores. Entonces, la compañía cambió por completo del mercado de servicios de negocios pequeños al mercado de adquisición y servicios gubernamentales. En este nuevo mercado, Onvia planeaba proveer servicios de adquisición a las agencias gubernamentales locales, estatales y federales, y alimentar de ventas potenciales a los negocios pequeños que deseaban dar servicio a ese mercado. En marzo de 2001, Onvia compró DemandStar Inc., un proveedor líder de plataformas de negocio a gobierno del lado comprador, que tenía más de 270 suscriptores de agencias gubernamentales. En junio de 2001 Onvia compró ProjectGuides, el servicio de recopilación y distribución de subastas en línea más grande de la nación. Esta adquisición permitió a la compañía incrementar de manera considerable el flujo de subastas de agencias en el mercado. También empezó a compilar una base de datos propietaria

(continúa)

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llamada Onvia Dominion, que ahora contiene 4 millones de registros de adquisición, 275,000 perfiles de distribuidores y una cobertura de más de 73,000 oficinas de compras gubernamentales a nivel nacional. En 2005, la compañía introdujo Onvia Business Builder, una herramienta de inteligencia de negocios que permite a las compañías extraer la base de datos de Onvia Dominion para información importante para su negocio, y en 2006 agregó Onvia Navigator, una de búsqueda mejorada para la base de datos. Onvia gana dinero cobrando a los clientes una cuota de suscripción para el acceso a sus productos y servicios, otorgando licencia de su contenido a terceros que después revenden los datos, y vendiendo reportes de información de mercado personalizados. Los cambios en su modelo de negocios han permitido a Onvia volver a ganar estabilidad, aunque todavía no es rentable. Durante el periodo de cinco años de 2002 a 2006, los ingresos se han más que duplicado, de $7 millones a más de $16 millones. Las pérdidas se han reducido de manera considerable, de la enorme pér-

dida de $116 millones en 2000 a $5.5 millones para 2006. En los primeros seis meses de 2007, los ingresos aumentaron 26% para $10 millones, en comparación con $7.9 millones para el mismo periodo en el año anterior, mientras que las pérdidas netas se siguieron reduciendo hasta 62%. Para junio de 2007, Onvia tenía aproximadamente 9,000 clientes con un valor de contrato anual de aproximadamente $17 millones, casi un 20% más en comparación con el mismo periodo en 2006. De acuerdo con Mike Pickett, Presidente y CEO de Onvia, esta empresa está muy complacida con su progreso hacia la generación de ingresos netos: “Nuestro enfoque en el crecimiento de ingresos a través de la adopción de nuevos productos, las proporciones de retención de clientes consistentemente sólidas y la contención de costos ha reducido de manera considerable nuestra pérdida neta sobre los periodos anteriores”. Parece ser que Onvia ha descubierto por fin un modelo de negocios viable. Las acciones de Onvia se venden actualmente en el rango de $4 a $6.

FUENTES: “About Onvia”, Onvia.com, 24 de agosto de 2007; Formulario 10-Q de Onvia.com, Inc. para el trimestre que terminó el 30 de junio de 2007, presentada a la Comisión de Bolsa y Valores el 13 de agosto de 2007; “Onvia Increases Second Quarter Revenue 27% Over Prior Year”, Onvia, Inc., 7 de agosto de 2007; Formulario 10-K de Onvia.com, Inc. para el año fiscal que terminó el 31 de diciembre de 2006, presentado a la Comisión de Bolsa y Valores el 30 de marzo de 2007.

los socios comerciales de confianza plazo de tiempo atrás. En consecuencia, el número de intercambios se ha reducido a menos de 200, en comparación con los 1,500 de 2002, aunque las empresas sobrevivientes han experimentado cierto éxito (Ulfelder, 2004; Day, Fein, Ruppersberger, 2003). Lea la sección Una perspectiva sobre los negocios: Onvia evoluciona para que se dé una idea de cómo una de las empresas que ocupaban los primeros lugares en B2B ha evolucionado su modelo de negocios para poder sobrevivir.

CONSORCIOS INDUSTRIALES consorcios industriales mercados verticales que son propiedad de la industria y dan servicio a industrias específicas

Los consorcios industriales son mercados verticales que pertenecen a la industria y dan servicio a industrias específicas, como la automotriz, aeroespacial, química, floral o maderera. Por el contrario, los mercados horizontales venden productos y servicios específicos a un amplio rango de compañías. Los mercados verticales proveen a un número menor de compañías productos y servicios de interés específico para su industria, en tanto que los mercados horizontales proveen a las compañías en distintas industrias un tipo específico de producto y servicio, como los servicios relacionados con el marketing, financieros o de cómputo. Por ejemplo, Exostar es un intercambio comercial en línea para la industria aeroespacial y de la defensa, fundado por BAE Systemas, Boeing, Lockheed Martin, Raytheon y Rolls-Royce en 2000. Exostar se conecta con más de 300 sistemas de adquisición en 20 países distintos, y ha registrado más de 34,000 socios comerciales en todo el mundo.

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Los consorcios industriales han tendido a ser más exitosos que los mercados de intercambio independientes, en parte debido a que son patrocinados por poderosos participantes en la industria, de bolsillos amplios, y también porque refuerzan el comportamiento de compra tradicional, en lugar de tratar de transformarlo.

REDES INDUSTRIALES PRIVADAS Las redes industriales privadas (también conocidas como mercados de intercambio comerciales privados o PTXs) constituyen aproximadamente el 75% de todos los gastos de B2B por parte de las empresas grandes, y exceden por mucho a los gastos para todas las formas de mercados en Internet. Las redes industriales privadas son redes digitales (que a menudo se basan en Internet, pero no siempre), diseñadas para coordinar el flujo de comunicaciones entre las empresas involucradas en negocios. Por ejemplo, Wal-Mart opera una de las redes industriales privadas más grandes del mundo para sus proveedores, quienes a diario utilizan la red de Wal-Mart para supervisar las ventas de sus artículos, el estado de los envíos y el nivel de inventario actual de sus bienes. El comercio B2B depende en gran medida de una tecnología conocida como intercambio electrónico de datos (EDI) (Oficina de Censo de Estados Unidos, 2007). EDI es útil para las relaciones de uno a uno entre un solo proveedor y un solo comprador, y en un principio se diseñó para las redes propietarias, aunque está migrando con rapidez a Internet. Muchas firmas han empezado a complementar sus sistemas EDI, sin embargo, con las tecnologías Web más poderosas que pueden permitir relaciones comerciales de varios a uno y de varios a varios, donde hay muchos proveedores vendiendo a un solo grupo, o a un grupo pequeño de compradores muy grandes, o en el caso de los mercados de intercambio independientes, puede haber muchos vendedores y muchos compradores al mismo tiempo en el mercado. EDI no está diseñado para estos tipos de relaciones. Hay dos tipos de redes industriales privadas: redes de una sola empresa y redes a nivel industrial. Las redes industriales privadas de una sola empresa son la forma más común de red industrial privada. Estas redes de una sola empresa son propiedad de una sola empresa compradora grande, como Wal-Mart o Procter & Gamble. La participación es sólo mediante una invitación a proveedores confiables de largo plazo de entradas directas. Por lo general, las redes de una sola empresa evolucionan a partir del propio sistema de planificación de recursos (ERP) de una empresa, y son un esfuerzo para incluir proveedores clave en la toma de decisiones de negocios de la propia empresa (eMarketer, Inc., 2004). Las redes industriales privadas a nivel industrial en ocasiones evolucionan de las asociaciones en la industria. Estas redes consuelen ser propiedad de un consorcio de las empresas grandes en una industria y tienen los siguientes objetivos: proporcionar un conjunto neutral de estándares para la comunicación comercial a través de Internet; tener plataformas compartidas y de tecnología abierta para resolver los problemas industriales; y en algunos casos proveer redes operativas que permitan a los miembros de toda una industria colaborar de manera estrecha. Hasta cierto punto, estas redes a nivel industrial son una respuesta al éxito de las redes industriales privadas de una sola empresa. Por ejemplo, Wal-Mart ha rehusado abrir su muy exitosa red a otros miembros de la industria de ventas al detalle, para convertirse en un estándar industrial, por miedo a compartir secretos de tecnología con otros vendedores al detalle como Sears. En respuesta, Sears y otros vendedores de todo el mundo han creado su propio conjunto de organizaciones y redes, abiertas a todos en la industria. Por ejemplo, Agentrics es una red industrial privada a nivel industrial para los vendedores y proveedores diseñados para facilitar y simplificar el intercambio entre vendedores al detalle, proveedores, socios y distribuidores. Los miembros de Agentrics incluyen actualmente 17 de los primeros

redes industriales privadas redes digitales diseñadas para coordinar el flujo de comunicaciones entre las empresas involucradas en negocios

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30 vendedores al detalle en el mundo y más de 200 proveedores de África, Asia, Europa, Norteamérica y Sudamérica, con ventas combinadas de aproximadamente $1 billón. Agentrics proporciona herramientas de diseño colaborativas; planificación y administración; negociaciones y subastas; ejecución de órdenes; agregación por demanda, administración de artículos a nivel mundial; logística a nivel mundial; y un catálogo global en inglés, francés, alemán y español que contiene datos de relaciones de intercambio para proveedores patrocinados por miembros, sumando un total de más de 30,000 artículos (Agentrics LLC, 2007). De esta lista de servicios y capacidades, está claro que las redes industriales privadas a nivel industrial ofrecen mucha más funcionalidad que los consorcios industriales, aunque los dos modelos parecen estar acercándose cada vez más (Gebauer y Zagler, 2000). En el capítulo 12 analizaremos estos desarrollos y otros matices del comercio B2B.

2.4

MODELOS DE NEGOCIOS EN ÁREAS EMERGENTES DEL COMERCIO ELECTRÓNICO

Cuando pensamos en un negocio, por lo general visualizamos una empresa de negocios que produce un producto o artículo y después lo vende a un cliente. Pero el servicio Web nos ha obligado a reconocer nuevas formas de negocios, como el comercio electrónico de consumidor a consumidor, el comercio electrónico de igual a igual y el comercio móvil. La tabla 2.5 lista algunos de los modelos de negocios que se pueden encontrar en estos mercados emergentes.

MODELOS DE NEGOCIOS DE CONSUMIDOR A CONSUMIDOR (C2C) Las empresas conjuntas de consumidor a consumidor (C2C) proveen la manera de que los consumidores vendan a otros consumidores, con la ayuda de un negocio en línea. El primer y mejor ejemplo de este tipo de negocios es eBay, que utiliza un modelo de negocios de generador de mercados. Tabla 2.5

MODELOS DE NEGOCIOS EN ÁREAS EMERGENTES DEL COMERCIO ELECTRÓNICO MODELO DE INGRESOS

NEGOCIO

EJEMPLOS

DESCRIPCIÓN

Consumidor a consumidor

eBay Half.com

Ayuda a los consumidores a conectarse con otros consumidores para realizar negocios

Cuotas de transacción

Igual a igual

Kazaa Cloudmark

Tecnología que permite a los consumidores compartir archivos y servicios a través de Web, sin un servidor común

Cuotas de suscripción, publicidad, cuotas por transacción

Comercio móvil

eBay Anywhere PayPal Mobile Checkout AOL Moviefone

Extienden las aplicaciones de negocios utilizando la tecnología inalámbrica

Ventas de artículos y servicios



Modelos de negocios en áreas emergentes del comercio electrónico

Antes de eBay, los consumidores individuales utilizaban ventas de garaje, mercados callejeros y tiendas de segunda mano tanto para deshacerse como para adquirir mercancía usada. Con la introducción de las subastas en línea, los consumidores ya no tenían que aventurarse fuera de sus hogares u oficinas para poder subastar artículos de interés, y los vendedores podían prescindir del costoso espacio de ventas al detalle que ya no era necesario para poder llegar a los compradores. A cambio de enlazar vendedores y compradores con ideas afines, eBay recibe una pequeña comisión. A más subastas, más gana eBay. De hecho, es una de las pocas compañías Web que ha sido rentable desde el primer día; y ha permanecido así durante varios años. A los consumidores que no les gustan las subastas pero quieren buscar mercancía usada, pueden visitar Half.com (también propiedad de eBay), que permite a los consumidores vender libros, películas, música y juegos que ya no desean tener otros consumidores, a un precio fijo. A cambio de facilitar la transacción, Half.com recibe una comisión sobre la venta, que varía del 5 al 15%, dependiendo del precio de la venta, más una fracción del costo de envió que cobra.

MODELOS DE NEGOCIOS DE IGUAL A IGUAL (P2P) Al igual que los modelos C2C, los modelos de negocios P2P enlazan usuarios y les permiten compartir archivos y recursos de computadora sin un servidor común. El enfoque en las compañías P2P está en ayudar a los individuos a poner información a disposición de cualquier persona, para lo cual conectan a los usuarios en Web. A través de la historia, la tecnología de software se ha utilizado para permitir la compartición de archivos de música con derechos de autor, en violación de la ley de derechos de autor digitales. El reto para las empresas conjuntas de P2P es desarrollar modelos de negocios viables y legales que les permitan ganar dinero. En el capítulo 1 hablamos sobre las dificultades a las que se enfrenta Kazaa, uno de los ejemplos más prominentes de un modelo de negocios P2P en acción. A la fecha, hay pocos (si acaso) ejemplos de modelos de negocios de comercio electrónico P2P exitosos fuera de los sitios de intercambio de música y contenido de archivos. Sin embargo, una compañía que ha utilizado con éxito este modelo fuera de estas dos áreas es Cloudmark, la cual ofrece una solución antispam P2P llamada Cloudmark Desktop. En la actualidad, Cloudmark protege más de 180 millones de bandejas de correo electrónico en 163 países.

MODELOS DE NEGOCIOS DE COMERCIO MÓVIL El comercio móvil toma los modelos de comercio electrónico tradicionales e impulsa las nuevas tecnologías inalámbricas emergentes (descritas con más detalle en el capítulo 3) para permitir el acceso móvil a Web. La tecnología Web inalámbrica se utilizará para permitir la extensión de los modelos de negocios Web existentes y dar servicio a la fuerza de trabajo móvil y al consumidor del futuro. Las redes inalámbricas utilizan los protocolos de comunicación y los anchos de banda disponibles en tiempo reciente para conectar a los usuarios móviles a Internet. Estas tecnologías ya han despegado en Asia y Europa, y se expandirán de manera considerable en EUA en unos cuantos años. La principal ventaja del comercio móvil es que proporciona acceso a Internet a cualquier persona, en cualquier momento y en cualquier lugar, utilizando dispositivos inalámbricos. Las tecnologías clave aquí son: 3G basada en teléfono (tercera generación inalámbrica), Wi-Fi (redes de área local inalámbricas) y Bluetooth (dispositivos Web de frecuencia de radio de corto alcance). Hay muchos más suscriptores de teléfonos celulares (se estiman cerca de 2.3 mil millones en todo el mundo en 2007) que usuarios de Internet (eMarketer, Inc., 2007c). El uso de teléfonos celulares es todavía mucho mayor en Asia y Europa que en EUA. Sin embargo, en EUA la introducción del iPhone en junio de 2007 ha provocado que vuelva a surgir el interés en las tecnologías 3G y su potencial participación en el comercio electrónico.



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Los estándares que implementan Wi-Fi se introdujeron por primera vez en 1997, y desde entonces han crecido en forma explosiva en EUA y por todas partes. Los analistas estiman que en 2007 había alrededor de 180,000 puntos activos inalámbricos (ubicaciones que permiten a un dispositivo habilitado para Wi-Fi conectarse con una LAN inalámbrica cercana y tener acceso a Internet) en todo el mundo (eMarketer, Inc., 2007d). De igual forma, el número de teléfonos celulares habilitados para Bluetooth también se está expandiendo en forma exponencial. Por ejemplo, más de la mitad de todos los teléfonos celulares vendidos en el cuarto trimestre de 2006 en EUA tenían soporte para Bluetooth (eMarketer, 2007f). Dos nuevas tecnologías inalámbricas que pueden tener un impacto son Ultrawideband (tecnología USB inalámbrica), que podrá transferir archivos grandes como películas a través de distancias cortas, y Zigbee, que al igual que Bluetooth conectará dispositivos entre sí, pero en un rango mayor y con menores requerimientos de energía. A pesar de todos los avances tecnológicos en los últimos años, a la fecha el comercio móvil en EUA ha sido una decepción. De acuerdo con un informe reciente, sólo el 2% de las marcas de ventas al detalle en las primeras 1,000 marcas estadounidenses operan actualmente un sitio Web, y en muchos casos, se utilizan sólo como un vehículo de comercialización y creación de marca (Siwicki, 2007). Sin embargo, los observadores de la industria creen que con la introducción del iPhone y otros teléfonos con capacidades similares, esto puede empezar a cambiar pronto (vea la figura 2.3). La plataforma de hardware y software del lado servidor está casi completa, y el ancho de banda básico está listo. Al igual que con todas las áreas del comercio electrónico, el reto para los negocios será encontrar formas de utilizar el comercio móvil para ganar dinero y al mismo tiempo satisfacer las necesidades del cliente. Hoy en día, la demanda es más alta para el conte-

figura 2.3

APPLE iPHONE: iNTERNET EN SU BOLSILLO

El teléfono Apple iPhone combina voz e Internet en el celular, así como el acceso a Web por medio de redes de área local Wi-Fi. En los primeros tres meses después de su introducción en junio de 2007 se vendieron más de un millón de unidades. FUENTE: Apple, Inc., 2007.



Modelos de negocios en áreas emergentes del comercio electrónico

nido digital como los tonos personalizados, juegos e imágenes de fondo. Con la introducción del iPhone, es probable que las aplicaciones de búsqueda móviles se vuelvan más populares. Las aplicaciones de consumidor también están empezando a aparecer en áreas de transacción personales de alto volumen, como el sistema de reservación Moviefone de AOL, el sistema Anywhere de eBay y las plataformas de pago móviles como Mobile Checkout de PayPal. Los modelos de negocios del comercio móvil que esperan depender de la publicidad de empuje (push advertising), como se describe en la sección Una perspectiva sobre la sociedad: ¿es posible la privacidad en un mundo inalámbrico? también pueden enfrentarse a una batalla cuesta arriba.

HABILITADORES DE COMERCIO ELECTRÓNICO: EL MODELO DE LA FIEBRE DE ORO De los casi 500,000 mineros que descendieron en California en la Fiebre de Oro de 1849, menos del 1% logró una riqueza considerable. Sin embargo, los bancos, las compañías de envíos, las compañías de hardware, los especuladores de bienes raíces y las compañías de ropa como Levi Strauss construyeron fortunas de larga duración. Lo mismo ocurrió en el comercio electrónico. Ningún análisis de los modelos de negocios del comercio electrónico estaría completo sin mencionar un grupo de compañías cuyo modelo de negocios está enfocado en proveer la infraestructura necesaria para que las compañías de comercio electrónico existan, crezcan y prosperen. Éstos son los habilitadores de comercio electrónico: las compañías de infraestructura de Internet que proporcionan el hardware, el software de sistema operativo, las tecnologías de redes y comunicaciones, el software de aplicaciones, los diseños Web, los servicios de consultoría y demás herramientas que hacen posible el comercio electrónico a través de Web (vea la tabla 2.6). Es posible que estas empresas no estén realizando comercio electrónico en sí (aunque en muchas instancias, el comercio electrónico en su sentido tradicional es de hecho uno de sus canales de ventas), pero como grupo tal vez han obtenido la mayor parte de sus ganancias a partir del desarrollo del comercio electrónico. En los capítulos siguientes analizaremos muchas de estas empresas participantes. Tabla 2.6

HABILITADORES DE COMERCIO ELECTRÓNICO

INFRAESTRUCTURA

PARTICIPANTES

Hardware: servidores Web

IBM, HP, Dell, Sun

Software: sistemas operativos y software de servidor

Microsoft, RedHat Linux, Sun, Apache Software Foundation

Redes: enrutadores

Cisco, JDS Uniphase, Lucent

Seguridad: software de cifrado

VeriSign, Check Point, Entrust, RSA

Sistemas de software de comercio electrónico (B2C, B2B)

IBM, Microsoft, Ariba, BroadVision, BEA Systems

Soluciones de flujo de datos en tiempo real (streaming) y medios interactivos avanzados

Real Networks, Microsoft, Apple, Audible

Software de administración de relaciones con los clientes

Oracle, SAP, E.piphany

Sistemas de pago

VeriSign, PayPal, Cybersource

Mejora del rendimiento

Akamai, Kontiki

Bases de datos

Oracle, Microsoft, Sybase, IBM

Servicios de hospedaje

Interland, IBM, WebIntellects, Quest



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UNA PERSPECTIVA SOBRE LA SOCIEDAD ¿ES POSIBLE LA PRIVACIDAD EN UN MUNDO INALÁMBRICO? Al caminar, usted pasa por el local de Pizza Hut y su celular suena. ¿Quién llama? No, no es el amor de su vida, ni su padre, madre o amigo. Es Pizza Hut. Sólo querían hacerle saber que hay pizzas en oferta: dos por uno, hasta las 6 P.M., hoy. ¿Desea saber la dirección de alguien si conoce el número de teléfono de su hogar y después obtiene un mapa para esa ubicación? Vaya a Google e introduzca el número telefónico de esa persona. El listado superior le proporcionará el nombre y la dirección del propietario de ese número telefónico. Haga clic en un botón y obtendrá un mapa de su hogar o negocio. Google le llama PhoneBook, pero nunca le pidió que se uniera. Usted podría optar por salir si busca lo suficiente. O digamos que desea configurar una red inalámbrica en su hogar usando Wi-Fi (abreviación para una red de radio 802.11b). Es posible que su vecino pueda recibir sus señales (y el tráfico de red) si se encuentra en un rango no mayor a 300 pies (100 metros) de su estación base y se “une” a su red. Estos escenarios no son improbables, sino más bien representan las herramientas de la tecnología existente. Algunas de estas herramientas son benignas, o inclusive tienen intenciones humanitarias. Por ejemplo, desde octubre de 2001 todos los proveedores de teléfonos celulares tienen que implementar “E911” (Emergencia 911), donde los chips GPS (chips de sistema de posicionamiento global) integrados en su teléfono celular se pueden rastrear mediante contestadoras de emergencia o las autorida­des competentes, incluso si el teléfono está apagado, y pueden rastrear de manera automática la ubicación de los teléfonos encendidos. En emergencias reales, estas herramientas son útiles. Si usted tiene una emergencia y utiliza su teléfono celular para pedir ayuda, las autoridades pueden saber dónde está casi en forma instantánea. Pero aunque el principal objetivo de estas herramientas de rastreo inalámbricas es mejorar la seguridad pública, las empresas ya se encuentran desarrollando modelos de negocios centrados en aplicaciones que les permitirán explotar la tecnología. Conocidas como “servicios basados en la ubicación”, las empresas como MapQuest trabajan con los negocios locales para proveer direccio-

nes a restaurantes, cines y demás atracciones a través de los teléfonos celulares. Y hoy, con cerca de 250 millones de usuarios estadounidenses de teléfonos celulares, hay considerables oportunidades de negocios para las empresas de telefonía, los servicios cartográficos y los negocios locales. En 2006 el total de ingresos por publicidad móvil fue de más de $300 millones y se espera que aumente a más de $2 mil millones para 2011. Las propuestas de crear un directorio de teléfonos celulares “411 inalámbrico” crean una mayor preocupación. Por ejemplo, en octubre de 2006 TransUnion (una de las compañías principales de buró de crédito) adquirió Qsent, que está desarrollando un nuevo servicio 411 inalámbrico. De acuerdo con TransUnion, la tecnología de Qsent está lista para ir a cualquier parte en donde los proveedores de teléfonos celulares decidan habilitarla. El servicio requeriría que los suscriptores aceptaran que se incluyera su número en el directorio. Sin embargo, dicha protección no se aplica a un nuevo directorio de teléfonos celulares que está compilando Intelius, empresa que también está en el negocio de vender cheques de fondo en línea por una cuota. El directorio de Intellius, disponible a $15 por búsqueda, se basa en los datos de empresas de comercialización y registros públicos. El espectro de más llamadas no solicitadas e indeseables, acoplado con el rastreo de ubicaciones tipo “Big Brother” ha provocado que los defensores de la privacidad generen una alarma. “El desarrollo de la tecnología inalámbrica muestra muchas indicaciones de que se van a repetir dos desastres de privacidad de Internet alámbrica: el spam y el rastreo no consensual”, dijo un experto en privacidad. La industria inalámbrica, consciente de los problemas de privacidad generados en el contexto del comercio electrónico en línea, ha hecho llamadas para una estricta autorregulación en un intento por evitar la regulación impuesta por el gobierno. Por ejemplo, la Asociación de Comercialización Móvil (MMA, por sus siglas en inglés) tiene un Código de conducta para las campañas de comercialización inalámbrica, desarrollado por un Comité Asesor de Privacidad citado por el consejo de la MMA, cuyos miembros incluyen Cingular Wireless, Procter & Gamble, y VeriSign, entre otros. La MMA también ha establecido un comité antispam inalámbrico. TRUSTe, una organización sin fines (continúa)



Modelos de negocios en áreas emergentes del comercio electrónico

de lucro que opera un programa de sello de privacidad en Internet, tiene Principios de privacidad inalámbrica y Lineamientos de implementación elaborados por un Comité Asesor Inalámbrico que incluye a TRUSTe, AT&T, Wireless, Microsoft, HP, el MMA, la Asociación Industrial de Ubicaciones Inalámbricas y varios grupos defensores del consumidor, como el Centro para la Democracia y la Tecnología. Los lineamientos cubren temas como avisos, la compartición entre terceros de la información personalmente identificable, y el uso de información basada en la ubicación. Bajo los lineamientos, se anima a que los proveedores de servicios inalámbricos proporcionen una declaración de privacidad total para el consumidor, antes o durante la recolección de información personalmente identificable, o al momento del primer uso de un servicio. Sólo deben divulgar esa información a un tercero para usos no relacionados con la provisión de servicios si el consumidor ha proporcionado su consentimiento opcional antes de dicho uso. Por último, los lineamientos establecen que los proveedores de servicio inalámbrico sólo deben utilizar la información de ubicación para servicios que no sean los relacionados con la colocación o recepción de llamadas de voz, si los consumidores optaron por hacerlo. De acuerdo con el portavoz Jeffrey Nelson de Verizon Wireless,“Estamos más preocupados por mantener la relación con nuestros clientes que con alguien que desee utilizar la información de su ubicación”. ¿Y qué hay sobre la regulación gubernamental? La Ley CAN-SPAM de 2003 requiere que la Comisión Federal de Comunicaciones emita reglas para proteger a los suscriptores inalámbricos de mensajes comerciales del servicio móvil no deseados, y estipula que los consumidores pueden listar sus números de teléfono celular en el Registro Nacional de No Recibir Llamadas (National Do Not Call Registry). En agosto de 2004, de acuerdo con la Ley CAN-SPAM, la FCC propuso regulaciones, la mayoría de las cuales entraron en vigor en octubre de 2004. La FCC prohíbe enviar mensajes de correo electrónico comercial inalámbri-

cos, a menos que el destinatario haya otorgado al emisor una autorización previa explícita. La FCC también creó una lista de nombres de dominio inalámbricos disponible al público, que se utiliza para la mensajería de servicios móvil, de manera que los emisores de correo comercial pudieran determinar con mayor facilidad qué direcciones están orientadas a los servicios móviles. A la fecha, los servicios inalámbricos basados en ubicación no están regulados en su mayor parte. La Ley de Comunicaciones Inalámbricas y Seguridad Pública (conocida comúnmente como la “Ley 911”) agregó el término “ubicación” a la definición de información de red propietaria del cliente (CPNI, por sus siglas en inglés) sostenida por las compañías de telefonía, para que pudiera recibir ciertas protecciones de privacidad ofrecidas por la Ley de Comunicaciones de 1934. La Ley 911 también requirió que la FCC estableciera reglas en relación con la forma en que las compañías de telecomunicaciones manejan la CPNI. La FCC lo hizo en julio de 2002, adoptando una metodología que requiere el consentimiento afirmativo opcional de un individuo para determinadas circunstancias, y se da por hecho el consentimiento a menos que un individuo indique lo contrario en otras circunstancias. La Asociación Industrial de Ubicación Inalámbrica también ha desarrollado borradores de estándares de políticas inalámbricas para sus miembros, que combinan una metodología en la que el cliente puede optar por aceptar o rechazar. El congreso continúa debatiendo cómo proteger más a los suscriptores inalámbricos, pero hasta ahora no se han aprobado más leyes que la CANSPAM en 2003. ¿Estarán los consumidores tan embelesados con la idea de los servicios personalizados para su ubicación específica, que no les importará ser rastreados? Los vigilantes de la privacidad no creen que vaya a ser así, y predicen que cualquier compañía cuyo modelo de negocios se base en esa suposición está subestimando la sensibilidad creciente del público estadounidense en cuanto a la privacidad.

FUENTES: “Cellphone Directory Grabs Your Number”, por Tricia Duryee, Seattle Times, 13 de agosto de 2007; “US Mobile Advertising and Search Markets”, Frost & Sullivan, 24 de julio de 2007; “World Telecommunication Indicators Database”, Unión Internacional de Telecomunicaciones, junio 2007; “Wireless Location Tracking Draws Privacy Questions”, Anne Broache, C/Net News.com, 17 de mayo de 2006; “Wireless Privacy and Spam: Issues for Congress”, por Marcia S. Smith, CRS Report for Congress, 22 de diciembre de 2004; “FCC Seeks Comment on Rules to Eliminate Spam from Mobile Phones”, Federal Communications Commission Press Release, FCC.gov, 11 de marzo de 2004; “TRUSTe Announces First Wireless Privacy Standards to Protect Mobile Users”, TRUSTe Press Release, Truste.org; “Mobile Marketing Association Releases Code of Conduct for Wireless Campaigns”, Mobile Marketing Association Press Release, Mmaglobal.com, 2 de diciembre de 2003.



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2.5

CÓMO CAMBIAN INTERNET Y WEB LOS NEGOCIOS: ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y PROCESO

Ahora que tiene una idea más clara acerca de la variedad de modelos de negocios utilizados por las firmas de comercio electrónico, también necesita entender la manera en que Internet y Web han cambiado el entorno de negocios en la última década, incluyendo estructuras industriales, estrategias de negocios y operaciones industriales y empresariales (procesos de negocios y cadenas de valor). Regresaremos a estos conceptos a lo largo del libro, a medida que exploremos el fenómeno del comercio electrónico. En general, Internet es un sistema de estándares abierto disponible para todos, y este hecho facilita de manera inherente a todos los nuevos competidores entrar al mercado y ofrecer productos sustitutos o canales de entrega. Internet tiende a intensificar la competencia. Como la información se hace disponible para todos, Internet desvía de manera inherente el poder a los compradores que pueden descubrir con rapidez el proveedor de menor costo en Web. Por otro lado, Internet presenta muchas nuevas oportunidades para crear valor, para crear marcas de productos y dar precios especiales, así como para engrandecer un negocio físico fuera de línea ya poderoso, como Wal-Mart o Sears. En la tabla 1.1 del capítulo 1 se describen las características verdaderamente únicas de la tecnología del comercio electrónico. La tabla 2.7 sugiere algunas de las implicaciones de cada característica única para el entorno de negocios en general: la estructura industrial, las estrategias de negocios y las operaciones.

ESTRUCTURA INDUSTRIAL estructura industrial se refiere a la naturaleza de los participantes en una industria y su poder relativo de negociación

análisis estructural de la industria un esfuerzo por entender y describir la naturaleza de la competencia en una industria, la naturaleza de los productos sustitutos, las barreras al entrar y la fuerza relativa de los consumidores y proveedores

El comercio electrónico cambia la estructura industrial, en algunas industrias más que en otras. La estructura industrial se refiere a la naturaleza de los participantes en una industria y su poder relativo de negociación. La estructura de una industria se caracteriza por cinco fuerzas: rivalidad entre los competidores existentes, la amenaza de los productos sustitutos, las barreras para entrar en la industria, el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los compradores (Porter, 1985). Al describir la estructura de una industria, usted describe el entorno de negocios general en una industria y la rentabilidad total de realizar negocios en ese entorno. El comercio electrónico tiene el potencial de cambiar el poder relativo de estas fuerzas competitivas (vea la figura 2.4 en la página 100). Cuando piense en un modelo de negocios y su rentabilidad potencial a largo plazo, siempre debe realizar un análisis estructural de la industria. Un análisis estructural de la industria es un esfuerzo por comprender y describir la naturaleza de la competencia en una industria, la naturaleza de los productos sustitutos, las barreras para entrar y la fuerza relativa de consumidores y proveedores. El comercio electrónico puede afectar la estructura y la dinámica de las industrias de muy diversas formas. Considere la industria de la música grabada, una industria que ha experimentado un cambio considerable debido a Internet y el comercio electrónico. A través de la historia, las principales compañías disqueras poseían los derechos exclusivos de la música grabada de varios artistas. Con la entrada al mercado de los proveedores sustitutos como Kazaa, millones de consumidores empezaron a utilizar Internet para saltarse a las compañías disqueras tradicionales y sus distribuidores por completo. En la industria de los viajes han entrado intermediarios totalmente nuevos como Travelocity para competir con los agentes de viajes tradicionales. Después, Travelocity, Expedia, CheapTickets y otros servicios de viajes demostraron el poder de la comercialización de correo electrónico para los boletos de aerolíneas, los propietarios reales de los asientos



Cómo cambian Internet y Web los negocios: estrategia, estructura y proceso

Tabla 2.7



OCHO CARACTERÍSTICAS ÚNICAS DE LA TECNOLOGÍA DEL COMERCIO ELECTRÓNICO

CARACTERÍSTICA

IMPACTOS SELECCIONADOS EN EL ENTORNO DE NEGOCIOS

Ubicuidad

Altera la estructura industrial mediante la creación de nuevos canales de comercialización y la expansión del tamaño del mercado total. Crea nuevas eficiencias en las operaciones industriales y reduce los costos de las operaciones de ventas de las empresas. Permite nuevas estrategias de diferenciación

Alcance global

Cambia la estructura industrial al reducir las barreras al entrar, pero expande de manera considerable el mercado al mismo tiempo. Reduce los costos de las operaciones industriales y de la empresa a través de las eficiencias en producción y ventas. Permite la competencia en el ámbito global

Estándares universales

Cambia la estructura industrial al reducir las barreras al entrar e intensificar la competencia dentro de una industria. Reduce los costos de las operaciones industriales y de la empresa al reducir los costos de cómputo y comunicaciones. Permite las estrategias de alcance amplio

Riqueza

Altera la estructura industrial al reducir la fuerza de los canales de distribución poderosos. Cambia el costo de las operaciones industriales y de la empresa al reducir la confianza en las fuerzas de ventas. Mejora las estrategias de soporte posteriores a la venta

Interactividad

Altera la estructura industrial al reducir la amenaza de los sustitutos por medio de la personalización mejorada. Reduce los costos industriales y de la empresa al reducir la confianza en las fuerzas de ventas. Permite estrategias de diferenciación basadas en Web

Personalización

Altera la estructura industrial al reducir las amenazas de los sustitutos, elevando las barreras al entrar. Reduce los costos de las cadenas de valor en la industria y las empresas, al disminuir la confianza en las fuerzas de ventas. Permite estrategias de comercialización personalizadas

Densidad de la información

Cambia la estructura industrial al debilitar los canales de ventas poderosos, desviando el poder de negociación a los consumidores. Reduce los costos de las operaciones industriales y de la empresa al reducir los costos de obtener, procesar y distribuir la información acerca de proveedores y consumidores

Tecnologías de redes sociales

Cambia la estructura industrial al desviar las decisiones de programación y editoriales a los consumidores; crea productos de entretenimiento sustitutos; energiza a un gran grupo de nuevos proveedores

de avión (las principales aerolíneas) se reunieron para formar su propio punto de venta en Internet para boletos, llamado Orbitz, para venderlos directamente a los consumidores, eliminando de manera potencial al intermediario. Sin duda, el comercio electrónico e Internet crean nuevas dinámicas industriales que pueden describirse mejor como el dar y el recibir del mercado, las fortunas cambiantes de los competidores. Aún así en otras industrias, Internet y el comercio electrónico han fortalecido a los participantes existentes. En las industrias química y automotriz, los fabricantes están utilizando efectivamente el comercio electrónico para fortalecer a sus distribuidores tradicionales. En estas industrias, la tecnología del comercio electrónico no ha alterado de manera fundamental las fuerzas competitivas (poder de negociación de los proveedores, barreras para entrar, poder de negociación de los compradores, amenaza de los sustitutos o rivalidad entre los competidores) dentro de la industria. Por ende, cada industria es distinta y hay que examinar cada una con cuidado para entender los impactos del comercio electrónico en la competencia y la estrategia.

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figura 2.4

CÓMO INFLUYE INTERNET EN LA ESTRUCTURA INDUSTRIAL Amenaza de los productos o servicios sustitutos

Poder de negociación de los proveedores

(+/=) La adquisición utilizando Internet tiende a elevar el poder de negociación sobre los proveedores, aunque también puede dar a los proveedores acceso a más clientes (–) Internet proporciona un canal para que los proveedores lleguen a los usuarios finales, reduciendo el apalancamiento de las compañías intermedias (=) La adquisición mediante Internet y los mercados digitales tienden a dar a todas las compañías el mismo acceso a los proveedores, y gravitan la adquisición hacia productos estandarizados que reducen la diferenciación (–) La reducción en las barreras para entrar y la proliferación de los competidores en decadencia desvían el poder a los proveedores

Rivalidad entre los competidores existentes

(+) Al hacer más eficiente a la industria en general, Internet puede expandir el tamaño del mercado (–) La proliferación de metodologías de Internet crea nuevas amenazas de sustitución

COMPRADORES Poder de Poder de negociación negociación de los canales de los usuarios finales

(–) Reduce las diferencias entre (+) Elimina los (=) Desvía el poder los competidores, ya que es canales de negociación difícil mantener los ofrecimientos poderosos o hacia el como propietarios mejora el poder consumidor de negociación final (=) Migra la competencia al precio sobre los (–) Reduce los (–) Amplía el mercado geográfico, canales costos de incrementando el número de tradicionales cambio competidores (=) Reduce el costo variable relativo al costo fijo, incrementando la (–) Reduce las barreras para entrar, presión por descuento en como la necesidad de una fuerza el precio de ventas, el acceso a los canales y los valores físicos; todo lo que la tecnología de Internet elimine o facilite reduce las barreras para entrar (–) Las aplicaciones de Internet son difíciles de mantener como Barreras para entrar propietarias para evitar que las adopten los nuevos participantes (–) Ha llegado un flujo de nuevos entrantes a muchas industrias

Internet y el comercio electrónico tienen muchos efectos en la estructura industrial y las condiciones competitivas. Desde la perspectiva de una sola empresa, estos cambios pueden tener implicaciones negativas o positivas. En esta figura, “+” indica un desarrollo positivo para la empresa, “–“ un desarrollo negativo y “=” que no se pueden predecir impactos positivos o negativos. Cada industria se verá afectada de manera distinta y se debe analizar por separado. FUENTE: Porter, 2001.

Las nuevas formas de distribución creadas por los nuevos participantes en los mercados pueden cambiar por completo las fuerzas competitivas en una industria. Por ejemplo, si una firma de software como Microsoft descubre que los consumidores sustituirán con alegría una enciclopedia de $50 (o incluso gratuita) en un CD-ROM (un producto de información digital) por una colección de la enciclopedia Britannica de $2,500 (un producto de información físico), entonces las fuerzas competitivas en la industria de las enciclopedias se cambian de manera radical. Inclusive si el sustituto es un producto inferior, los consumidores pueden satisfacer sus ansiedades acerca de la educación de sus hijos a un costo mucho menor (Gerace, 1999). La rivalidad entre empresas (competencia) es un área del entorno de negocios donde las tecnologías del comercio electrónico han tenido un impacto en la mayoría de



Cómo cambian Internet y Web los negocios: estrategia, estructura y proceso

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las industrias. En general, Internet ha incrementado la competencia en los precios en casi todos los mercados. Ha sido relativamente sencillo para las firmas existentes adoptar la tecnología del comercio electrónico y tratar de utilizarla para lograr una ventaja competitiva de poder a poder con los rivales. Por ejemplo, Internet cambia en forma inherente el alcance de la competencia, de local y regional a nacional y global. Como los consumidores tienen acceso a la información de precios global, Internet produce presiones en las firmas para que compitan reduciendo sus precios (y sus ganancias). Por otro lado, Internet ha hecho posible que algunas empresas diferencien sus productos o servicios de los demás. Por ejemplo, Amazon ha patentado la compra con un solo clic, mientras que eBay ha creado una interfaz única y fácil de usar, y un nombre de marca que la diferencia. REI, Inc. (una empresa de artículos deportivos especiales orientados al alpinismo) ha podido utilizar su sitio Web para mantener su sólido enfoque en el nicho de los equipos de excursionismo. Por lo tanto, aunque Internet ha incrementado el énfasis en la competencia de los precios, también ha permitido que los negocios creen nuevas estrategias para la diferenciación y la creación de marcas, de manera que puedan retener precios más altos. Es imposible determinar si las tecnologías de comercio electrónico han tenido un impacto positivo o negativo en la rentabilidad de las empresas en general. Cada industria es única, por lo que es necesario realizar un análisis separado para cada una. Sin duda, en algunas industrias, en especial las industrias de productos de información como la música, los periódicos, los libros y el software, así como otras industrias con uso intensivo de información como los servicios financieros, el comercio electrónico ha sacudido los cimientos de la industria. En estas industrias, el poder de los consumidores ha crecido en forma relativa a los proveedores, los precios han caído y se ha retado a la rentabilidad en general. En otras industrias, en especial en la de manufactura, Internet no ha cambiado en forma considerable las relaciones con los compradores, sino con los proveedores. Cada vez más, las firmas de manufactura en industrias completas se ha reunido para agregar las compras, crear intercambios o mercados digitales industriales, y concesionar los procesos industriales para poder obtener mejores precios de los proveedores. A través de este libro documentaremos estos cambios en la estructura industrial y la dinámica de mercado que introducen el comercio electrónico e Internet.

CADENAS DE VALOR INDUSTRIALES Aunque el análisis estructural industrial nos ayuda a comprender el efecto de la tecnología del comercio electrónico sobre el entorno de negocios en general en una industria, un análisis más detallado de las cadenas de valor industriales puede ayudar a identificar con más precisión la forma en que el comercio electrónico puede cambiar las operaciones de negocios a nivel industrial (Benjamin y Wigand, 1995). Una de las herramientas básicas para comprender el impacto de la tecnología de la información en las operaciones industriales y de las empresas es la cadena de valor. El concepto es bastante simple. Una cadena de valor es el conjunto de actividades realizadas en una industria o en una empresa, que transforman las entradas puras en productos y servicios finales. Cada una de estas actividades agrega un valor económico al producto final; de aquí que se utilice el término cadena de valor como un conjunto interconectado de actividades para agregar valor. La figura 2.5 ilustra los seis participantes genéricos en una cadena de valor industrial: proveedores, fabricantes, transportadores, distribuidores, vendedores al detalle y clientes. Al reducir el costo de la información, Internet ofrece a cada uno de los participantes clave en una cadena de valor industrial nuevas oportunidades para maximizar sus posiciones, reduciendo costos y/o elevando precios. Por ejemplo, los fabricantes pueden

cadena de valor conjunto de actividades realizadas en una industria o empresa, que transforman las entradas puras en productos y servicios finales

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figura 2.5

PROVEEDORES

EL COMERCIO ELECTRÓNICO Y LAS CADENAS DE VALOR INDUSTRIALES FABRICANTES

Sistemas de administración de cadenas de suministro

DISTRIBUIDORES

Sistemas de administración de inventarios

VENDEDORES AL DETALLE

CLIENTES

Sistemas de respuesta al cliente eficientes

TRANSPORTADORES Sistemas de administración de la transportación Canales directos alternativos ejemplo: Web

Toda industria se puede caracterizar por un conjunto de actividades para agregar valores, realizadas por diversos participantes. El comercio electrónico afecta en forma potencial a las capacidades de cada participante, así como a la eficiencia operativa de la industria en general.

reducir el costo que pagan por los artículos al desarrollar intercambios B2B basados en Web con sus proveedores. Los fabricantes pueden desarrollar relaciones directas con sus clientes a través de sus propios sitios Web, evitando los costos de los distribuidores y vendedores al detalle. Los distribuidores pueden desarrollar sistemas de administración de inventarios altamente eficientes para reducir sus costos, y los vendedores al detalle pueden desarrollar sistemas de administración de relaciones con los clientes altamente eficientes para fortalecer su servicio a los clientes. A su vez, los clientes pueden utilizar el servicio Web para buscar la mejor calidad, la entrega más rápida y los precios más bajos, reduciendo en consecuencia sus costos por transacción y reduciendo los precios que pagan por los artículos finales. Por último, la eficiencia operativa de toda la industria se puede incrementar, reduciendo los precios y agregando valor a los clientes, además de ayudar a la industria a competir con industrias alternativas. Por ejemplo, Dell, Inc. emplea varias de estas estratagemas, de las cuales la más notable es un modelo de ventas para computadoras personales que evita los canales de distribución de ventas al detalle tradicionales, al vender directamente a los consumidores a través de Web. Dell también ha desarrollado un sistema de administración de cadenas de suministro altamente eficiente para reducir sus costos, y un sistema de administración de relaciones con los clientes igual de eficiente para dar soporte a los clientes y agregar valor a sus productos.

CADENAS DE VALOR EMPRESARIALES cadena de valor empresarial conjunto de actividades en una empresa se compromete para crear productos finales a partir de entradas puras

El concepto de una cadena de valor también se puede utilizar para analizar la eficiencia operacional de una sola empresa. Aquí la pregunta es: ¿afecta potencialmente la tecnología del comercio electrónico a las cadenas de valores de las empresas dentro de una industria? Una cadena de valor empresarial es el conjunto de actividades en que una empresa se compromete para crear productos finales a partir de entradas puras. Cada paso en el proceso de producción agrega valor al producto final. Además, las empresas desarrollan actividades de soporte que coordinan el proceso de producción y contribu-



Cómo cambian Internet y Web los negocios: estrategia, estructura y proceso

figura 2.6

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EL COMERCIO ELECTRÓNICO Y LAS CADENAS DE VALOR EMPRESARIALES

Administración Recursos humanos Sistemas de información Adquisición Finanzas/Contabilidad ACTIVIDADES SECUNDARIAS ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logística de entradas

Operaciones

Logística de salidas

Ventas y marketing

Servicio posterior a la venta

Toda empresa se puede caracterizar por un conjunto de actividades primarias y secundarias que agregan valor, realizadas por diverso personal de la empresa. Una cadena de valor de una empresa sencilla realiza cinco pasos primarios para agregar valor: logística de entradas, operaciones, logística de salidas, ventas y marketing, y servicio posterior a la venta. FUENTE: Laudon, 2006.

yen a la eficiencia operativa en general. La figura 2.6 ilustra los pasos clave y las actividades de soporte en la cadena de valor de una empresa. Internet ofrece a las empresas muchas oportunidades de incrementar su eficiencia operativa y diferenciar sus productos. Por ejemplo, las empresas pueden utilizar la eficiencia en las comunicaciones de Internet para canalizar algunas actividades primarias y secundarias hacia proveedores especializados más eficientes, sin que el consumidor vea dicha concesión. Además, las empresas pueden utilizar Internet para coordinar con más precisión los pasos en las cadenas de valor y reducir sus costos. Por último, las empresas pueden utilizar Internet para proporcionar a los usuarios productos más diferenciados y de alto valor. Por ejemplo, Amazon utiliza Internet para hacer llegar a los consumidores un inventario mucho mayor de libros de los cuales pueden elegir, a un costo menor, que las librerías tradicionales. También proporciona muchos servicios (como las reseñas profesionales y de consumidores disponibles en forma instantánea, y la información acerca de los patrones de compra de otros consumidores) que las librerías tradicionales no pueden.

WEBS DE VALOR EMPRESARIALES Aunque las empresas producen valor a través de sus cadenas de valor, también dependen de las cadenas de valor de sus socios: proveedores, distribuidores y empresas de paquetería. Internet crea nuevas oportunidades para que ellas cooperen y creen una Web de valor. Una Web de valor es un ecosistema de negocios en red que utiliza tecnología de Internet para coordinar las cadenas de valor de los socios de negocios dentro de una industria, o en primer nivel, para coordinar las cadenas de valor de un grupo de empresas. La figura 2.7 ilustra una Web de valor.

Web de valor sistema entre negocios en red que coordina las cadenas de valor de varias empresas

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figura 2.7

WEB DE VALOR HABILITADA PARA INTERNET FIRMAS ASOCIADAS Y DE ALIANZA ESTRATÉGICA

PROVEEDORES DIRECTOS

CLIENTES EMPRESA/INDUSTRIA Sistemas ERP Sistemas heredados

Cadena de suministro Sistemas de administración Redes industriales privadas Mercados en la Red

Sistemas de administración de relaciones con los clientes (CRM)

PROVEEDORES INDIRECTOS (MRO) La tecnología de Internet permite a las empresas crear una Web de valor mejorada en cooperación con sus firmas asociadas y de alianza estratégica, clientes y proveedores directos e indirectos.

estrategia de negocios conjunto de planes para lograr rendimientos superiores a largo plazo sobre el capital invertido en una empresa de negocios

Una Web de valor coordina a los proveedores de una empresa con sus propias necesidades de producción, utilizando un sistema de administración de cadenas de suministro basado en Internet. En el capítulo 12 analizaremos estos sistemas B2B. Las firmas también utilizan Internet para desarrollar relaciones estrechas con sus socios de logística. Por ejemplo, Amazon depende de los sistemas de rastreo de UPS para proveer a sus clientes el rastreo de paquetes en línea, la cual a su vez depende de los sistemas del Servicio Postal de EUA para insertar paquetes directamente en el flujo de correo. Amazon tiene relaciones de sociedad con cientos de firmas para generar clientes y administrar las relaciones con los mismos (en el capítulo 6 analizaremos los sistemas de administración de relaciones con los clientes en línea). De hecho, si analiza Amazon de cerca, podrá observar que el valor que entrega a los clientes es en gran parte el resultado de la coordinación con otras empresas, y no simplemente el resultado de actividades internas de Amazon. El valor de Amazon es, en gran parte, el valor producido por sus socios de la Web de valor, lo cual es difícil que puedan imitar otras firmas a corto plazo.

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS Una estrategia de negocios es un conjunto de planes para lograr rendimientos superiores a largo plazo sobre el capital invertido en una empresa de negocios. Por lo tanto,



Cómo cambian Internet y Web los negocios: estrategia, estructura y proceso

una estrategia de negocios es un plan para obtener ganancias en un entorno competitivo a largo plazo. La ganancia es simplemente la diferencia entre el precio que puede cobrar una empresa por sus productos y el costo de producir y distribuir los artículos. La ganancia representa un valor económico. El valor económico se crea cada vez que los clientes están dispuestos a pagar más por un producto de lo que cuesta producirlo. ¿Por qué alguien pagaría más por un producto de lo que cuesta producirlo? Hay varias respuestas. El producto puede ser único (no hay otros proveedores), puede ser el producto menos costoso de su tipo disponible, los consumidores pueden comprar el producto en cualquier parte del mundo, o puede satisfacer ciertas necesidades únicas que otros productos no pueden. Cada una de estas fuentes de valor económico define la estrategia de una empresa para posicionar sus productos en el mercado. Hay cuatro estrategias genéricas para lograr un negocio rentable: diferenciación, costo, alcance y enfoque. A continuación analizaremos cada una de ellas. Las estrategias específicas que sigue una empresa dependen del producto, la industria y el mercado donde se encuentra la competencia. Aunque Internet es un mercado único, se aplican los mismos principios de estrategia y de negocios. Como veremos a lo largo del libro, las estrategias exitosas de comercio electrónico implican el uso de Internet para impulsar y fortalecer los negocios existentes (en vez de destruirlos), y el uso de Internet para proveer productos y servicios que los competidores no pueden copiar (en corto plazo, de todas formas), y eso implica desarrollar productos únicos, contenido propietario, procesos diferenciables (como la compra de un solo clic de Amazon), y servicios y productos personalizados (Porter, 2001). Vamos a examinar estas ideas con más detalle. La diferenciación se refiere a todas las formas en que los productores pueden hacer que sus productos sean únicos y se distingan de los de la competencia. Lo opuesto a la diferenciación es la generalización, una situación en la que no hay diferencias entre los productos o servicios, y la única base para elegir un producto es el precio. Como nos dicen los economistas, cuando el precio se convierte en la única base de competencia y hay muchos proveedores y muchos clientes, en un momento dado el precio del artículo se reducirá hasta ser igual al costo para producirlo (ingresos marginales de la enésima unidad iguales a los costos marginales). Y ¡después las ganancias son cero! Ésta es una situación inaceptable para cualquier persona de negocios. La solución es diferenciar su producto y crear una situación tipo monopolio, en la que usted sea el único proveedor. Hay muchas maneras en que los negocios diferencian sus productos. Un negocio puede empezar con un producto genérico básico, pero después puede crear expectativas entre los usuarios acerca de la “experiencia” de consumir el producto: “¡Nada refresca como una Coca-Cola!” o “Nada se compara con la experiencia de conducir un BMW”. Los negocios también pueden aumentar los productos al agregarles características para hacerlos diferentes a los de los competidores. Y los negocios pueden diferenciar aún más sus productos al mejorar sus habilidades para resolver los problemas relacionados con el consumidor. Por ejemplo, los programas fiscales como TurboTax pueden importar datos de los programas de hojas de cálculo, además de utilizarse como devoluciones de impuestos presentadas en forma electrónica. Estas herramientas son mejoras al producto que resuelven los problemas de un cliente. El propósito del marketing es crear estas características de diferenciación y hacer que el consumidor esté consciente de las calidades únicas de los productos, creando en el proceso una “marca” que represente estas características. En el capítulo 6 analizaremos la comercialización y la creación de marcas.

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ganancia diferencia entre el precio que puede cobrar una empresa por sus productos y el costo de producir y distribuir los artículos

diferenciación se refiere a todas las formas en que los productores pueden hacer que sus productos sean únicos y diferentes, para diferenciarlos de los de la competencia generalización situación en la que no hay diferencias entre los productos o servicios, y la única base para elegir los productos es el precio

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En su totalidad, las características de diferenciación de un producto constituyen la proposición de valor para el cliente que describimos en secciones anteriores de este capítulo. Internet y Web ofrecen algunas formas únicas para diferenciar productos. La habilidad de Web de personalizar la experiencia de compras y de personalizar el producto o servicio para las demandas específicas de cada consumidor es tal vez la manera más importante de utilizar Web para diferenciar productos. Los negocios de comercio electrónico también pueden diferenciar productos utilizando la naturaleza ubicua de Web (al hacer que el producto se pueda comprar desde su hogar, trabajo o en el camino); el alcance global de Web (al hacer que sea posible comprar el producto en cualquier parte del mundo); la riqueza e interactividad (al crear experiencias basadas en Web para las personas que utilizan el producto, como contenido interactivo único, videos, relatos acerca de los usuarios, y reseñas por parte de los mismos), y la densidad de la información (al guardar y procesar información para los consumidores del producto, como la información sobre la garantía en todos los productos comprados a través de un sitio, o la información fiscal en línea sobre los ingresos). Adoptar una estrategia de competencia de costo significa que un negocio ha descubierto cierto conjunto único de procesos o recursos que otros no pueden obtener en el mercado. Los procesos de negocios son las unidades atómicas de la cadena de valor. Por ejemplo, el conjunto de actividades de creación de valor llamado Logística entrante en la figura 2.6 está compuesto en realidad de muchas colecciones distintas de actividades realizadas por las personas en las plataformas de carga y en los almacenes. Estos distintos conjuntos de actividades se llaman procesos de negocios: el conjunto de pasos o procedimientos requeridos para llevar a cabo los diversos elementos de la cadena de valor. Cuando una empresa descubre un conjunto nuevo y más eficiente de procesos de negocios, puede obtener una ventaja en el costo sobre sus competidores. Así, puede atraer clientes al cobrar un precio más bajo y seguir obteniendo una ganancia atractiva. En un momento dado, sus competidores saldrán del negocio a medida que el mercado se incline de manera decisiva hacia el proveedor con el menor costo. O cuando un negocio descubre un recurso único (o un proveedor de bajo costo), también puede competir de manera efectiva en el costo. Por ejemplo, cambiar la producción hacia áreas con un costo de salario bajo en el mundo es una manera de reducir costos. Competir en el costo puede ser un asunto con un corto tiempo de vida, y muy engañoso. Los competidores también pueden descubrir las mismas o diferentes eficiencias en la producción. Incluso, también pueden desplazar la producción hacia áreas de bajo costo en el mundo. Además, los competidores pueden decidir perder dinero durante cierto periodo, mientras compiten en el costo. Internet ofrece ciertas formas nuevas de competir en el costo, por lo menos a corto plazo. Las empresas pueden sacar provecho a la ubicuidad de Internet, al reducir los costos de la recepción de pedidos (el cliente llena todos los formularios, por lo que no hay un departamento de recepción de pedidos); puede beneficiarse del alcance global y los estándares universales al tener un solo sistema de recepción de pedidos en todo el mundo, y puede apalancar la riqueza, la interactividad y la personalización, al crear perfiles de sus clientes en línea y tratar a cada consumidor individual de manera distinta (sin el uso de una fuerza de ventas costosa que realizaba estas funciones en el pasado). Por último, las empresas pueden sacar provecho de la intensidad de la información en Web, al proveer a los consumidores información detallada sobre los productos, sin necesidad de mantener catálogos costosos o una fuerza de ventas. Aunque Internet ofrece poderosas herramientas para intensificar la competencia en el costo, haciendo que esta competencia parezca una estrategia viable, el peligro es que los competidores tienen acceso a la misma tecnología. Los mercados de factores (donde los productores compran sus provisiones) están abiertos para todos. Suponiendo que tienen



Cómo cambian Internet y Web los negocios: estrategia, estructura y proceso

las habilidades y la voluntad organizacional para utilizar la tecnología, los competidores pueden comprar muchas de las mismas técnicas de reducción de costos en el mercado. Inclusive, en última instancia se puede comprar una fuerza de trabajo experimentada. Sin embargo, el autoconocimiento, el conocimiento tácito propietario (conocimiento que no está publicado ni codificado) y una fuerza de trabajo experimentada y leal son, en corto plazo, difíciles de comprar en los mercados de factores. Por lo tanto, la competencia en el costo sigue siendo una estrategia viable. Otras dos estrategias de negocios genéricas son el alcance y el enfoque. Una estrategia de alcance es una estrategia para competir en todos los mercados alrededor del mundo, en vez competir sólo en los mercados locales, regionales o nacionales. El alcance global, los estándares universales y la ubicuidad de Internet pueden sin duda aprovecharse para asistir a los negocios a que se conviertan en competidores globales. Por ejemplo, Yahoo, junto con los otros 20 primeros sitios de comercio electrónico, ha obtenido una presencia global al utilizar Internet. Una estrategia de enfoque es una estrategia para competir con un segmento estrecho del mercado, o con un segmento de productos. Ésta es una estrategia de especialización con el objetivo de convertirse en el principal proveedor en un mercado estrecho. Por ejemplo, L.L. Bean utiliza Web para continuar su enfoque histórico en la ropa deportiva para excursiones, y W.W. Grainger (el sitio B2B visitado con más frecuencia en Web) se enfoca en un segmento estrecho del mercado, conocido como MRO: mantenimiento, reparación y operaciones de edificios comerciales. Internet ofrece ciertas herramientas que permiten una estrategia de enfoque. Las empresas pueden apalancar las características interactivas avanzadas de Web para crear mensajes altamente enfocados hacia distintos segmentos del mercado; la intensidad de la información de Web permite enfocar el correo electrónico y las campañas de marketing en pequeños segmentos del mercado; la personalización (directa y relacionada) significa que el mismo producto se puede individualizar y personalizar para satisfacer las necesidades muy enfocadas de segmentos y consumidores de mercados específicos. La estructura industrial, las cadenas de valor industrial y empresarial, las Web de valor y la estrategia de negocios son conceptos de negocios centrales que se utilizan a lo largo de este libro para analizar la viabilidad de (y los prospectos para) los sitios de comercio electrónico. En especial, los ejemplos prácticos al final de cada capítulo se complementan con preguntas que pueden pedir al lector que identifique las fuerzas competitivas en el ejemplo, o que analice la forma en que el caso ilustra los cambios en la estructura industrial, las cadenas de valor industrial y empresarial, y la estrategia de negocios. Los ejemplos de Comercio electrónico en acción (que se encuentran en los capítulos del 9 al 12) también utilizan estos conceptos al analizar empresas específicas.

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2.6

CASO DE ESTUDIO

Priceline.com y la búsqueda de un modelo de negocios que funcione

P

riceline es una de las compañías mejor conocidas en Web. Su sistema de fijación de precios de subasta invertida estilo “Ponga su propio precio” es un modelo de negocios único que utiliza el poder de compartición de información y comunicaciones de Internet para crear una nueva forma de fijar precios en los productos y servicios. En Priceline, los consumidores pueden introducir una oferta de viaje, hoteles, automóviles de renta e incluso financiamiento de casas. Priceline consulta a sus distribuidores (aerolíneas, hoteles y empresas de servicios financieros) para ver si alguien acepta la oferta. Priceline ofrece una proposición de valor irresistible a los clientes, permitiéndoles ahorrar dinero al concederles flexibilidad en cuanto a marcas, características de los productos y/o vendedores, a cambio de precios más bajos. Los distribuidores también pueden obtener un ingreso adicional al vender productos que tal vez no podrían vender de otra manera al aceptar ofertas con precios por debajo de las ventas al detalle, sin interrumpir sus canales de distribución existentes ni la estructura de precios de ventas al detalle. Priceline es un ejemplo de cómo usar el servicio Web para lograr una discriminación de precios eficiente: cobrar a algunos consumidores mucho más que a otros por el mismo producto. En 2006, Priceline vendió aproximadamente 2.8 millones de boletos de avión, 18.6 millones de noches en cuartos de hotel y 7.4 millones de días de renta de automóviles.



Caso de estudio

La visión original de Jay Walker, fundador de Priceline, se llamaba “colección de demandas”. Walker invirtió millones en el concepto de un centro de compras de una sola visita para artículos y servicios que van desde camiones, pasando por pasta dental, hasta viajes de vacaciones. Pero durante gran parte de su historia inicial, Priceline no era rentable. En 1999 perdió cerca de $1,000 millones. Para 2001 sólo perdió $15 millones pero entonces, al disminuir los viajes después de la tragedia del 11 de septiembre, tuvo una regresión en 2002 con una pérdida de $23 millones de dólares. Los ejecutivos clave renunciaron. Los encabezados como “Priceline en la cuerda” y “Cae el telón para Priceline.com” predominaron. Sin embargo, en 2003 Priceline registró su primera ganancia anual con $10.4 millones en ingresos netos. Las buenas noticias han continuado desde entonces. En 2004, Priceline registró ingresos de operación (ingresos antes de ajustar impuestos) de $30 mi­llones; en 2005 fueron $35 millones y en 2006 $61 millones (durante el periodo entre junio de 2003 y diciembre de 2006, las acciones de Priceline se mantuvieron relativamente estables en el rango promedio de $20 a $30; un gran cambio en comparación con sus primeros años, cuando cayó estrepitosamente de un máximo de $160 a un mínimo de $1). En 2007, Priceline continúo excediendo las expectativas de los analistas, con ingresos totales de operación para el segundo trimestre de 2007 de $47 millones, en comparación con $19 millones durante el mismo periodo en 2006. Wall Street ha recompensado ese rendimiento, y las acciones subieron en forma estable a un precio de alrededor de $80 para finales de agosto de 2007. ¿Cómo manejó Priceline este aparente giro? ¿Ha encontrado finalmente un modelo de negocios que funcione? ¿Qué salió mal con su negocio original, que al principio parecía tan prometedor? Priceline comenzó sus operaciones el 6 de abril de 1998, con la venta de boletos de aerolíneas. Para comprar un boleto del tipo “Ponga su propio precio”, un cliente inicia la sesión en el sitio Web de Priceline, especifica el origen y el destino del viaje, las fechas en que desea salir, el precio que está dispuesto a pagar y una tarjeta de crédito válida para garantizar la oferta. El cliente debe estar de acuerdo en volar en cualquiera de las principales aerolíneas, salir a cualquier hora del día entre las 6 A.M. y las 10 P.M., aceptar por lo menos una escala o conexión, no recibir millas o aumentos de categoría por viajero frecuente, y aceptar boletos que no se puedan reembolsar ni cambiar. Al recibir la oferta, Priceline comprueba las tarifas disponibles, las reglas y el inventario que proporcionan sus aerolíneas participantes, y determina si puede cumplir el pedido con el precio solicitado. De ser así, notifica al cliente dentro de una hora que se ha aceptado su pedido. Por parte del consumidor, una premisa central del modelo de negocios “Ponga su propio precio” de Priceline, es que en muchas categorías de productos y servicios hay una gran cantidad de consumidores para quienes las marcas, características del producto y vendedores pueden intercambiarse, en especial si están de acuerdo en que se sustituyan marcas o vendedores si se obtendrá un ahorro en dinero. Por el lado del vendedor, el modelo de negocios “Ponga su propio precio” de Priceline se basa en la suposición de que los vendedores casi invariablemente tienen inventario o capacidad en exceso que están dispuestos a vender a precios más bajos, si pudieran hacerlo sin tener que bajar sus precios para los clientes de ventas al detalle o anunciar que hay precios más bajos disponibles. Priceline creía que su modelo de negocios se adaptaba de manera ideal a las industrias caracterizadas por un inventario que expiraba o envejecía rápidamente (por ejemplo, los asientos de aerolíneas que no se venden para cuando despega el vuelo, o cuartos de hotel que no se rentan), aunque no creía estar limitada a dichas industrias. Priceline extendió su sistema a las reservaciones de hotel en octubre de 1998, y en enero de 1999 introdujo servicios de financiamiento de hogares. Se hizo pública en marzo

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de 1999, y más tarde ese año agregó automóviles de renta e incluso hasta nuevos automóviles a la mezcla de productos. Para promover sus productos y la marca Priceline, se embarcó en una extensa (y costosa) campaña de publicidad; contrató a William Shatner para que fuera la voz de Priceline, y rápidamente se convirtió en una de las marcas más reconocibles en Web. A principios de 2000, Priceline otorgó licencias de su modelo de negocios “Ponga su propio precio” a varios afiliados, incluyendo Priceline Webhouse Club, que trató de extender el modelo a las tiendas de abarrotes y gasolineras, y Perfect Yardsale, que utilizó el modelo para vender artículos usados en línea, y agregó llamadas de larga distancia y seguros de viaje. Priceline también tenía planes ambiciosos de expandirse a nivel internacional, y en 2000 otorgó licencias de su modelo de negocios a las compañías que planeaban establecer operaciones similares en Asia y Australia. Sin embargo, para el otoño de 2000 el panorama no se veía tan prometedor. En octubre de 2000, después de sólo 10 meses de operación, el afiliado Priceline Webhouse Club de Priceline, sin poder recaudar financiamiento adicional, cerró su negocio después de haber pasado por $363 millones. El clima financiero en ese momento, con su énfasis renovado en la rentabilidad, hizo imposible que Jay Walker, fundador de Priceline, recaudara los cientos de millones adicionales requeridos para que Webhouse pudiera volverse rentable. Sin embargo, Walker no vio el cierre como una falla del modelo de negocios de Priceline; en vez de ello, lo caracterizó como el resultado de los “sentimientos inconstantes” de los inversionistas. Muchos analistas no aceptaron la caracterización de Walker, sino que apuntaron hacia otros factores. En primer lugar, muchos de los principales fabricantes de alimentos y productos deshidratados optaron por no participar en Priceline Webhouse. Así que, para generar el interés del consumidor, Priceline Webhouse subsidió descuentos en la mayoría de los productos por su cuenta. Aunque algunos fabricantes importantes como Kellogg’s y Hershey’s se inscribieron en un momento dado, muchos como Kraft, Procter & Gamble y Lever Brothers no. El segundo cálculo erróneo fue que hacer ofertas sobre abarrotes y gasolina no ofrecía exactamente una manera de comprar “sin molestias”. Se requería que los clientes ofertaran y pagaran por los abarrotes en línea, y después utilizaran una tarjeta de identificación especial para recogerlos en un supermercado participante. Si los artículos específicos comprados no estaban disponibles en la tienda, el cliente tendría que ir a otra tienda o regresar después. Para muchos, la desaparición de Priceline Webhouse resaltó grietas potenciales en el modelo de negocios de Priceline y generó fuertes preocupaciones acerca de su máxima extensibilidad. El fundador de Priceline, Jay Walter, renunció en diciembre de 2000. La nueva administración redujo de manera considerable la expansión de Priceline y despidió a más de 1,000 empleados. El presidente de Priceline, Richard Braddock, dijo, “Priceline contemplará una expansión selectiva… con estrictos controles financieros. Vamos a ganar dinero en esto y seguir adelante”. En 2002, Priceline se enfocó en su negocio básico de reservaciones de viajes, y se deshizo de sus unidades de ventas de automóviles y llamadas telefónicas de larga distancia. Su único negocio no relacionado con los viajes hoy en día es su 49% de interés en Priceline Mortgage. Y en el periodo de 2003 a 2004 volvió a ajustar su modelo de negocios una vez más, agregando nuevos servicios de descuento sobre las “ventas al detalle” en boletos de aerolíneas y servicios de renta de automóviles para complementar sus reconocidas ofertas de la marca “Ponga su propio precio”, para poder competir con mayor efectividad con empresas como Expedia, Travelocity, Hotwire y Orbitz para el negocio del consumidor que prefiere reservar una aerolínea o automóviles de renta específicos. Aunque estos servicios no son tan lucrativos como el modelo “Ponga su propio precio” (se requieren de 1.5 a 2.5 boletos de avión de ventas al detalle para producir la misma ganancia bruta que un solo



Caso de estudio

boleto del tipo “Ponga su propio precio”), y en cierto grado “canibaliza” sus boletos del tipo “Ponga su propio precio”, Priceline ha generado por lo menos parte de la diferencia en el aumento de volumen. Para apoyar más esta estrategia, Priceline adquirió un interés mayoritario en TravelWeb, un consorcio de cinco cadenas grandes de hoteles que proporciona a Priceline el acceso a cuartos de hotel con descuento, compró Active Hotels and Bookings B. V., un servicio de reservación de hoteles europeos, y en 2005 extendió su estrategia de ventas al detalle hacia el mercado de los hoteles. En 2006 y a principios de 2007, Priceline se enfocó en agregar sus ofrecimientos de viajes de servicio completo en EUA, y reconociendo que el crecimiento del mercado doméstico en línea para los servicios de viaje se había reducido, también se esforzó por promocionar su marca en Europa. Su negocio internacional representaba aproximadamente el 54% de sus reservaciones totales durante la primera mitad de 2007, y contribuyeron de manera sustancial a sus ingresos de operación durante ese periodo. Antes del cuarto trimestre de 2004, casi todos sus ingresos se generaron en los Estados Unidos. Priceline espera que el segmento internacional de sus negocios represente un porcentaje creciente de sus negocios en los años venideros. Como se indicó antes, estos movimientos estratégicos por parte de Priceline han tenido éxito al generar ganancias anuales desde 2004. Sin embargo, aunque hoy Priceline es rentable, de ninguna manera se asegura que vaya a tener un futuro prometedor. Priceline se enfrenta a una reducción a nivel industrial en todas las formas de viajes, debido al temor provocado por el terrorismo y la guerra. Además, Priceline se enfrenta a una extraordinaria competencia, no sólo de otros intermediarios en línea como Expedia, Travelocity, Hotels.com, Hotwire y CheapTickets, sino también de las ventas directas con descuento por parte de las aerolíneas. Su modelo de negocios hoy en día (servicios de viaje con descuentos) es tan sólo una sombra en comparación con la visión expansiva de Jay Walker. Por lo tanto, aunque ahora parece que Priceline podrá sobrevivir, queda la pregunta: ¿por cuánto tiempo y en qué condiciones?

Preguntas del caso de estudio 1. ¿Cuáles son los componentes básicos del modelo de negocios de Priceline? 2. ¿Cree usted que Priceline tendrá éxito o fracasará en última instancia? ¿Por qué? 3. ¿Qué efecto ha tenido Priceline (y los servicios en línea similares) en la industria de los servicios de viajes? 4. Dé seguimiento a los desarrollos de Priceline desde septiembre de 2007, cuando se preparó este caso de estudio. ¿Ha cambiado su estrategia y/o modelo de negocios, y de ser así, cómo? ¿Quiénes son sus competidores más fuertes? ¿Es rentable o está operando con pérdidas?

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FUENTES: formulario 10-Q de Reportes trimestrales de Priceline.com Incorporated para el trimestre que finalizó el 30 de junio de 2007, presentado a la Comisión de Bolsa y Valores el 8 de agosto de 2007; “Priceline. com Reports Financial Results for 4th Quarter and Full-Year 2006”, Priceline.com Press Release, 12 de febrero de 2007; Informe de Priceline.com en el Formulario 10-K para el año fiscal que finalizó el 31 de diciembre de 2006, presentado a la Comisión de Bolsa y Valores el 1 de marzo de 2007; “Beam Me Up, Priceline”, por Rick Munarriz, The Motley Fool, 8 de agosto de 2007.

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2.7

REPASO

CONCEPTOS CLAVE ■

Identifique los componentes clave de los modelos de negocios del comercio electrónico.

Un modelo de negocios exitoso está compuesto por ocho elementos clave: • Proposición de valor: la forma en que el producto o servicio de una compañía satisface las necesidades de los clientes. Las proposiciones de valor comunes en el comercio electrónico incluyen la personalización, conveniencia y reducción de los costos de la búsqueda de productos y de la entrega. • Modelo de ingresos: la forma en que la compañía planea obtener dinero de sus operaciones. Los principales modelos de ingresos del comercio electrónico incluyen el modelo de publicidad, modelo de suscripción, modelo de cuota por transacción, modelo de ventas y modelo de afiliación. • Oportunidad en el mercado: el potencial de ingresos dentro del espacio de mercado destinado para una compañía. • Entorno competitivo: los competidores directos e indirectos que realizan negocios en el mismo espacio de mercado, incluyendo cuántos hay y qué tan rentables son. • Ventaja competitiva: los factores que diferencian el negocio de su competencia, lo cual le permite proveer un producto superior a un costo menor. • Estrategia de mercado: el plan que desarrolla una compañía y describe cómo entrará a un mercado y atraerá clientes. • Desarrollo organizacional: el proceso de definir todas las funciones dentro de un negocio y las habilidades necesarias para llevar a cabo cada trabajo, así como el proceso de reclutar y contratar empleados fuertes. • Equipo administrativo: el grupo de individuos retenidos para guiar el crecimiento y la expansión de la compañía. ■

Describa los principales modelos de negocios B2C.

Hay varios modelos de negocios distintos que se utilizan en el área del comercio electrónico B2C. Los principales modelos son: • Portal: ofrece herramientas poderosas de búsqueda, más un paquete integrado de contenido y servicios; por lo general utiliza un modelo combinado de suscripción/ingresos por publicidad/cuota por transacción; puede ser general o especializado (vortal). • Vendedor al detalle (e-tailer): versión en línea del vendedor al detalle tradicional; incluye comerciantes virtuales (sólo en tiendas de ventas al detalle en línea), vendedores al detalle en tiendas reales (canal de distribución en línea para una compañía que también tiene tiendas físicas), comerciantes por catálogo (versión en línea del catálogo de correo directo) y fabricantes que venden directamente a través de Web. • Proveedor de contenido: compañías de información y entretenimiento que proporcionan contenido digital a través de Web; por lo general utiliza un modelo de ingresos por publicidad, suscripción o cuota por referenciar afiliaciones. • Corredor de transacciones: procesa las transacciones de ventas en línea; por lo general utiliza un modelo de ingresos de cuota por transacción. • Generador de mercado: utiliza la tecnología de Internet para crear mercados que reúnen a compradores y vendedores; por lo general utiliza un modelo de ingresos de cuota por transacción.



Repaso

• •

Proveedor de servicios: ofrece servicios en línea. Proveedor comunitario: proporciona una comunidad en línea de individuos con ideas afines para compartir información y conectarse en red; los ingresos se generan mediante publicidad, cuotas por referencias y suscripciones.

■

Describa los principales modelos de negocios B2B.

Los principales modelos de negocios utilizados a la fecha en el área B2B son: • • • • ■

Distribuidor electrónico: provee los productos directamente a negocios individuales. Adquisición de electrónicos: las empresas individuales crean mercados digitales para miles de vendedores y compradores. Mercado de intercambios: mercado digital de propietarios independientes para las entradas directas, por lo general para un grupo industrial vertical. Consorcio industrial: red industrial privada propiedad de la industria, que coordina las cadenas de suministro con un conjunto limitado de socios.

Reconozca los modelos de negocios en otras áreas emergentes del comercio electrónico.

Se puede encontrar diversos modelos de negocios en las áreas del comercio electrónico de consumidor a consumidor, de igual a igual, y en el comercio móvil: • •

•

• ■

Modelos de negocios C2C: conectan a los consumidores con otros consumidores. El más exitoso ha sido el modelo de negocios de generador de mercados utilizado por eBay. Modelos de negocios P2P: permiten a los consumidores compartir archivos y servicios a través del servicio Web, sin necesidad de servidores comunes. Un reto ha sido encontrar un modelo de ingresos que funcione. Modelos de negocios del comercio móvil: toman los modelos de comercio electrónico tradicionales y apalancan las tecnologías inalámbricas existentes para permitir el acceso móvil a Web. Habilitadores de comercio electrónico: se enfocan en proveer la infraestructura necesaria para que las empresas de comercio electrónico existan, crezcan y prosperen.

Entienda los conceptos de negocios y las estrategias clave aplicables al comercio electrónico.

Internet y Web han tenido un gran impacto en el entorno de negocios en la última década, con un efecto en los siguientes conceptos y estrategias: •

•

•

•

Estructura industrial: la naturaleza de los participantes en una industria y su poder de negociación relativo al cambiar la base de la competencia entre rivales, las barreras al entrar, la amenaza de nuevos productos sustitutos, la fortaleza de los proveedores y el poder de negociación de los compradores. Cadenas de valor industriales: el conjunto de actividades realizadas en la industria por parte de los proveedores, fabricantes, transportadores, distribuidores y vendedores al detalle, que transforman las entradas puras en productos y servicios finales al reducir el costo de la información y demás costos por transacción. Cadenas de valor empresariales: el conjunto de actividades realizadas dentro de una empresa individual para crear productos finales a partir de entradas puras, al incrementar la eficiencia operativa. Estrategia de negocios: un conjunto de planes para lograr rendimientos superiores a largo plazo sobre el capital invertido en una empresa, al ofrecer formas únicas de diferenciar productos, obtener ventajas de costo, competir en forma global o competir en un mercado estrecho o segmento de productos.

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PREGUNTAS   1.   2.   3.   4.   5.   6.

  7.   8.   9. 10. 11. 12. 13.

14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.

¿Qué es un modelo de negocios? ¿En qué se diferencia de un plan de negocios? ¿Cuáles son los ocho componentes clave de un modelo de negocios efectivo? ¿Cuáles son las proposiciones de valor primarias de Amazon para los clientes? Describa los cinco principales modelos de ingresos utilizados por las empresas de comercio electrónico. ¿Por qué es más inteligente para un proveedor comunitario estar orientado hacia un nicho del mercado, en lugar de abarcar un segmento grande del mismo? Además de la música, ¿qué otras formas de información se podrían compartir a través de los sitios de igual a igual? ¿Hay usos comerciales legítimos para el comercio P2P? ¿Diría usted que Amazon y eBay son competidores directos o indirectos? (Tal vez tenga que visitar los sitios Web para responder). ¿Cuáles son algunas de las formas específicas en que una compañía puede obtener una ventaja competitiva? Además de la publicidad y el muestreo de productos, ¿cuáles son algunas otras estrategias de mercado que puede perseguir una compañía? ¿Qué elementos del modelo de negocios de FreshDirect pueden tener fallas? ¿Se escala este negocio a un tamaño regional o nacional? ¿Por qué es difícil categorizar los modelos de negocios del comercio electrónico? Además de los ejemplos que se proporcionan en el capítulo, ¿cuáles son otros ejemplos de portales verticales y horizontales existentes en la actualidad? ¿Cuáles son las principales diferencias entre los escaparates virtuales como Drugstore.com y las operaciones tipo virtual como Walmart.com? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada una? Además de las noticias y los artículos, ¿qué otras formas de información o contenido ofrecen los proveedores de contenido? ¿Qué es una subasta invertida? ¿Qué compañía es un ejemplo de este tipo de negocios? ¿Cuáles son los factores de éxito clave para los mercados de intercambio? ¿En qué se diferencian de los portales? ¿Qué es un proveedor de servicios de aplicaciones? ¿Cuáles son algunos de los modelos de negocios que se ven en el área del comercio electrónico C2C y P2P? ¿Cómo han cambiado las características únicas de la tecnología del comercio electrónico a la estructura industrial en el negocio de los viajes? ¿Quiénes son los principales participantes en una cadena de valor industrial y cómo se ven afectados por la tecnología del comercio electrónico? ¿Cuáles son cuatro de las estrategias de negocios genéricas para lograr un negocio rentable?

PROYECTOS   1. Seleccione una empresa de comercio electrónico. Visite su sitio Web y describa su modelo de negocios con base en la información que encuentre ahí. Identifique su proposición de valor para el cliente, su modelo de ingresos, el espacio de mercado en el que opera, quiénes son sus principales competidores, si hay ventajas comparativas que usted cree que tiene la empresa, y cuál parece ser su estrategia de mercado. Trate también de obtener información acerca del equipo administrativo de la empresa



  2.

  3.

  4.

  5.

Repaso

y su estructura organizacional (revise una página que se llame “la Compañía”, “Todo acerca del usuario” o algo parecido). Examine la experiencia de comprar en Web, en comparación con las compras en un entorno tradicional. Imagine que ha decidido comprar una cámara digital (o cualquier otro artículo). Primero busque la cámara de una forma tradicional. Describa cómo lo haría (por ejemplo, cómo recopilaría la información necesaria para elegir un artículo específico, qué tiendas visitaría, cuánto tiempo le llevaría, los precios, etc.). A continuación, busque el artículo en Web. Compare y contraste sus experiencias. ¿Cuáles fueron las ventajas y desventajas de cada una? ¿Cuál fue de su preferencia y por qué? Visite el sitio Web de eBay y vea los distintos tipos de subastas disponibles. Si estuviera pensando en establecer un negocio de subastas en línea especializadas para hacerle competencia, ¿cuáles son las tres principales oportunidades de mercado que perseguiría, con base en los bienes y las subastas comunitarias en evidencia en eBay? Prepare un informe o una presentación con diapositivas para apoyar su análisis y metodología. Durante los primeros años del comercio electrónico, la ventaja del primer participante se trataba de vender como una forma de tener éxito. Por otro lado, algunos sugieren que ser un seguidor del mercado también puede producir recompensas. ¿Qué método ha demostrado ser más exitoso: ser el primer participante o un seguidor? Seleccione dos empresas de comercio electrónico que demuestren su punto y prepare una breve presentación para explicar su análisis y su posición. Prepare un informe de investigación (de 3 a 5 páginas) sobre los impactos actuales y potencialmente futuros de la tecnología del comercio electrónico en la industria editorial.

RECURSOS EN EL SITIO WEB • Noticias: artículos noticiosos importantes para el material en este

capítulo.

• Investigación: abstractos importantes de investigación del comercio

electrónico y vínculos a artículos. • Proyectos, ejercicios y tutoriales adicionales. • Carreras profesionales: explore las oportunidades de una carrera profesional en el comercio electrónico. • Captación de capital y planes de negocios.

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Pa r t e

2 ■

capítulo 3

Internet y World Wide Web: la infraestructura del comercio electrónico ■

capítulo 4

Creación de un sitio Web de comercio electrónico ■

capítulo 5

Seguridad en línea y sistemas de pago

Infraestructura tecnológica

comercio electrónico

para el

capítulo

3

Internet y World Wide Web: la infraestructura del comercio electrónico OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Después de leer este capítulo, usted podrá: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Analizar los orígenes de Internet. Identificar los conceptos de tecnología clave detrás de Internet. Describir el papel de los protocolos de Internet y los programas utilitarios. Explicar la estructura actual de Internet. Comprender las limitaciones de Internet en la actualidad. Describir las potenciales herramientas de Internet II. Entender cómo funciona World Wide Web. Describir cómo las características y servicios de Internet y Web dan soporte al comercio electrónico.

To d o

h e cho

p uré

(los mashups)

L

os mashups fueron desarrollados inicialmente por la industria de la música. Los DJ (Disk Jockey) desarrollaron (primero en Inglaterra y posteriormente en Estados Unidos de América) un nuevo tipo de remix, conocido como mashups, en el cual se mezclan dos o más canciones. A menudo, la pista resultante contiene la melodía de una canción y las voces de otra. La idea es tomar distintas fuentes y producir un nuevo trabajo que sea “más grande” que la suma de sus partes. En general, cuanto más difieran las fuentes una de otra, más divertido será escuchar el resultado final, y más gracioso será el proceso de descubrir las pistas de música originales. En Web, el término mashup ha tomado un significado completamente nuevo. Como parte de un movimiento llamado Web 2.0 y con el espíritu de los mashups musicales, los mashups Web combinan las herramientas de dos o más aplicaciones en línea para crear una aplicación híbrida que proporcione más valor para el cliente que las fuentes originales por sí solas. Hasta ahora, el área de mayor innovación involucra el mashup de mapas y el software de imágenes satelitales con contenido local. Por ejemplo, la ciudad de Portland, Oregon, creó un sitio llamado PortlandMaps.com, la cual integra las imágenes de satélite de Google Earth con los datos de la ciudad sobre el uso de suelo, el urbanismo, la construcción de calles, el ingreso en el hogar, las tasas de crímenes y demás datos asegurados en computadoras de la ciudad. GasBuddy.com proporciona mapas en los que se pueden realizar búsquedas, y que muestran los precios actuales de la gasolina. Y miles de agentes de bienes raíces han integrado Google Earth o Microsoft Maps en sus sitios Web, para que los clientes puedan ver en línea cómo se ven realmente una casa y un vecindario. Google presentó recientemente un kit de herramientas conocido como Google Gears, el cual permite a programadores y personas comunes integrar ocho aplicaciones de Google como búsqueda Web, chat, mapas, calendarios, planificación y publicidad en sus propios sitios Web. Su servicio MyMaps facilita a los usuarios la creación de mapas personalizados. Yahoo y Microsoft están ofreciendo herramientas similares. Podemos considerar los mashups como un tipo de Legos (esas piezas iguales que embonan entre sí) de software. Aunque crear vínculos de comunicación entre las aplicaciones de software utilizando herramientas basadas en Web no es algo nuevo (a éstos se les conoce como servicios Web),



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C a p í t u l o 3    I n t e r n e t y W o r l d W i d e W e b : l a i n f r a e s t r u c t u r a d e l c o m e r c i o e l e c t r ó n i c o

las aplicaciones mashup en línea están impulsando un conjunto completamente nuevo de aplicaciones recombinantes. El movimiento de los servicios Web está siendo impulsado por el uso creciente del lenguaje de programación XML (Lenguaje de marcado extensible) y un nuevo conjunto de estándares de comunicación de computadoras con los que los programas de computadora pueden “hablar” entre sí, sin necesidad de programación especial. Para Calin Uioreanu, creador de un sitio llamado Simplest-shop.com, los servicios Web significan que él puede ofrecer a sus clientes la misma funcionalidad que Amazon, ya que está utilizando el sistema de Amazon. Uioreanu renta un servidor que se comunica con los servidores de Amazon durante el día y la noche para obtener actualizaciones continuas en precios, disponibilidad, productos e información de envío. En algunos artículos, los clientes tienen la opción de comprarle a Amazon o a Simplest-Shop.com. Uioreanu obtiene una cuota por referencia del 15% en las ventas de Amazon, y un margen completo en los productos que él vende. Uioreanu no habla sobre sus ganancias o ingresos, pero afirma que tiene cerca de 2 millones de visitas mensuales. La diferencia en los programas mashup de la actualidad es que los principales distribuidores han simplificado considerablemente el proceso de crear mashups, lo cual puede implicar un esfuerzo tan mínimo como insertar cuatro líneas de JavaScript en un programa. Con las Interfaces de Programación de Aplicaciones (APIs, por sus siglas en inglés) disponibles al público, los programadores pueden obtener las herramientas necesarias para jalar datos de muchos sitios Web distintos y combinarlos con otra información para crear un servicio Web completamente nuevo. El resultado es que, en vez de que Web sea una simple colección de páginas, se está convirtiendo en una colección de herramientas, una plataforma que permite a los programadores crear nuevos servicios con rapidez y en forma económica. Probablemente el tipo de mashups con más rápido crecimiento sean los geomashups, que combinan mapas con información y conocimiento de nichos especializados. Entre abril (cuando Google liberó MyMaps) y julio de 2007, los usuarios crearon cerca de 4 millones de mapas personalizados. Algunos ejemplos son HealthMap.org, un sitio que proporciona un mapa global de enfermedades infecciosas actuales, y Chicagocrime.org, que utiliza Google Maps para mostrar dónde ocurren los crímenes en Chicago. Otros mashups que no están basados en mapas incluyen Plaxo.com, un sitio que proporciona la integración de la información de contacto del usuario, incluyendo un calendario e itinerarios; Bookburro.com, que permite a los usuarios comparar precios de libros con base en la API de Amazon y otras herramientas que exploran la Web en busca de los precios de otros sitios de libros; e Indeed. com, que extrae los listados de empleos de muchos otros sitios de empleos Web distintos y los organiza por ciudad. Incluso los desarrolladores de navegadores están entrando a la acción. Un complemento en el navegador Firefox de nombre Greasemonkey permite a los usuarios instalar secuencias de comandos en su computadora, para personalizar la forma en que funciona un sitio Web en una computadora específica. Entonces, ¿cómo afectan los mashups al comercio electrónico? Los mashups representan una de las tecnologías clave que está ayudando a reducir los costos de construcción de sitios y aplicaciones Web. Esto a su vez reduce el costo del espíritu emprendedor Web, el costo del financiamiento inicial, e incrementa el número de nuevas aplicaciones Web que se pueden construir. Los mashups hacen posible que miles de emprendedores Web creen sitios utilizando aplicaciones gratuitas o con un costo muy bajo, construidas por empresas mucho más grandes. Para los grandes participantes en Web como Google, Microsoft, Yahoo y otros que crean módulos de programas de complementos, los mashups les permiten distribuir sus nombres de marca a través de Web sin costo. Con frecuencia se generarán oportunidades de

T o d o h e c h o p u r é ( l o s m a s h u p s )

publicidad: usted puede colocar publicidad AdSense de Google en su sitio Web para mostrar anuncios Web con sólo unas cuantas líneas de código. También es probable que los mashups produzcan una erupción del comercio electrónico enlazado a los destinos locales; en la actualidad, un área en la que Web está de algún modo débil. La industria de la publicidad está buscando formas de contactar consumidores cuando están buscando direcciones locales: publicidad contextual enlazada con las ubicaciones específicas. Con un mashup de mapas de Google o Microsoft podemos orientar con facilidad a los clientes a los restaurantes, museos y sitios locales. En potencia, hay miles de millones de dólares de ingresos por comercio electrónico esperando a ser desarrollados por la publicidad local que ocurra justo en el momento adecuado para los consumidores.

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FUENTES: “With Tools on Web Amateurs Reshape Mapmaking”, New York Times, 27 de julio de 2007; “Businesses Embrace ‘Mashups’”, por Lee Gomes, Wall Street Journal, 3 de julio de 2007; “Moving WebBased Software Offline”, por Miguel Helft, New York Times, 31 de mayo de 2007; “City Sites”, por Kevin Delaney, Wall Street Journal, 26 de marzo de 2007; “Software Out There”, por John Markoff, New York Times, 5 de abril de 2006; “Web Service Architecture”, Consorcio World Wide Web (W3C), W3.org, abril de 2003.

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E

n este capítulo examinamos Internet y World Wide Web en la actualidad y en el futuro, cómo evolucionó, cómo funciona y cómo la infraestructura presente y futura de Internet y Web permite nuevas oportunidades de negocios. El caso de apertura acerca de los mashups y servicios Web ilustra qué tan importante es para la gente de negocios entender cómo funcionan Internet y sus tecnologías relacionadas, y estar consciente acerca de las novedades en Internet. Podría cambiar su negocio de manera drástica, e incluso abrir nuevas oportunidades. Ya sea que opere un pequeño negocio exitoso en Web como Simplest-Shop.com, o que implemente estrategias de negocios Web clave como la personalización, segmentación del mercado y discriminación de precios, todo ello requiere que la gente de negocios entienda la tecnología Web y esté al tanto de los desarrollos Web. Internet y su tecnología computacional subyacente no son un fenómeno estático en la historia, sino que cambia con mucha rapidez. Internet ocurrió, pero también está ocurriendo. Las computadoras se están fusionando con los servicios de teléfono celular; el acceso de banda ancha en el hogar y el acceso inalámbrico de banda ancha a Internet mediante dispositivos inalámbricos, se están expandiendo con rapidez; la autopublicación en Web mediante los blogs, las redes sociales y el podcasting, involucran ahora a millones de usuarios de Internet y se están desplegando nuevas tecnologías de software como los servicios Web, la rejilla informática y las aplicaciones de igual a igual. Si nos adelantamos unos cuantos años para cuando emerja Internet II en 2010, las estrategias de negocios del futuro requerirán una firme comprensión de estas nuevas tecnologías para entregar productos y servicios a los consumidores.

3.1

Internet red interconectada de miles de redes y millones de computadoras que vinculan negocios, instituciones educativas, agencias gubernamentales e individuos World Wide Web (Web) uno de los servicios más populares de Internet, que proporciona acceso a más de 50 mil millones de páginas Web

INTERNET: HISTORIA DE SU TECNOLOGÍA

¿Qué es Internet? ¿De dónde salió, y cómo dio soporte al crecimiento de World Wide Web? ¿Cuáles son los principios de operación más importantes de Internet? ¿Cuánto se necesita saber realmente acerca de la tecnología de Internet? Veamos primero la última pregunta. La respuesta es: depende de los intereses profesionales que usted tenga. Si se inclina hacia una carrera en marketing, o hacia un negocio administrativo general, entonces necesita conocer los fundamentos de la tecnología de Internet, que aprenderá en este capítulo y el siguiente. Si está en ruta hacia una carrera técnica y espera convertirse en un diseñador Web, o busca una carrera técnica en infraestructura Web para negocios, tendrá que empezar con esos fundamentos y especializarse posteriormente. También tendrá que conocer el lado de negocios del comercio electrónico, del cual aprenderá a lo largo de este libro. Como vimos en el capítulo 1, Internet es una red interconectada de miles de redes y millones de computadoras (algunas veces conocidas como computadoras host, o sólo hosts) que vincula negocios, instituciones educativas, agencias gubernamentales e individuos. Internet provee a cerca de 1.2 mil millones de personas en todo el mundo (incluyendo entre 175 y 200 millones de personas en EUA) con servicios como e-mail, grupos de noticias, compras, investigación, mensajería instantánea, música, videos y noticias (Internetworldstats.com, 2007). Ninguna organización controla Internet ni la manera en que funciona, ni es propiedad de nadie, pero aún así ha proporcionado la infraestructura para una transformación en el comercio, la investigación científica y la cultura. La palabra Internet se deriva de la palabra internetwork en inglés, que significa la conexión de dos o más redes de computadoras. World Wide Web (o simplemente Web) es uno de los servicios más populares de Internet, que proporciona acceso a más de 50 mil millones de



Internet: historia de su tecnología

páginas Web, las cuales son documentos creados en un lenguaje de programación llamado HTML, y pueden contener texto, gráficos, audio, video y otros objetos, así como “hipervínculos” que permiten a los usuarios saltar con facilidad de una página a otra.

LA EVOLUCIÓN DE INTERNET: DE 1961 A LA FECHA Internet ha evolucionado durante los últimos cuarenta años. En este sentido, Internet no es “nueva”; no ocurrió ayer. Aunque los periodistas hablan con poca seriedad acerca del tiempo de “Internet”, refiriéndose a un mecanismo de cambio global a nivel mundial casi instantáneo, con un ritmo veloz, de hecho se han requerido más de cuarenta años de trabajo duro para llegar a la Internet de la actualidad. La historia de Internet se puede segmentar en tres fases (vea la figura 3.1). En la primera fase (la Fase de Innovación) de 1961 a 1974, se conceptualizaron los bloques de construcción fundamentales de Internet y se realizaron en hardware y software. Los bloques básicos de construcción son: hardware de conmutación de paquetes, computación cliente-servidor y un protocolo de comunicaciones llamado TCP/IP (analizaremos estos bloques con más detalle a lo largo de esta sección). El propósito original de Internet, cuando fue concebida en la década de 1960, era vincular grandes computadoras mainframe en distintos campus universitarios. Este tipo de comunicación de uno a uno entre un campus y otro sólo había sido posible anteriormente mediante el sistema telefónico o el correo postal. En la segunda fase (la Fase de Institucionalización) de 1975 a 1994, grandes instituciones como el Departamento de Defensa y la Fundación Nacional de Ciencia (NSF, por sus siglas en inglés) estadounidenses proporcionaron patrocinio y legitimización para la reciente invención conocida como Internet. Una vez que se demostraron los conceptos detrás de Internet en varios proyectos de demostración apoyados por el gobierno, el Departamento de Defensa contribuyó con $1 millón para desarrollarlos y convertirlos en un robusto sistema de comunicaciones militar que podría sobrevivir a una guerra nuclear.

figura 3.1

ETAPAS EN EL DESARROLLO DE INTERNET

Innovación 1961 a 1974

Institucionalización 1975 a 1995

Comercialización 1995

Internet se desarrolló en tres etapas durante un periodo de más de 40 años, de 1961 a la fecha. En la etapa de Innovación se desarrollaron las ideas y tecnologías básicas; en la etapa de Institucionalización, estas ideas se hicieron reales; en la etapa de Comercialización, una vez que se demostraron las ideas y tecnologías, las empresas privadas llevaron Internet a millones de personas en todo el mundo.

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Este esfuerzo creó lo que entonces se denominaba ARPANET (Red de la Agencia de Proyectos Avanzados de Investigación). En 1986, la NSF asumió la responsabilidad por el desarrollo de una Internet civil (conocida entonces como NSFNET) y empezó un programa de expansión de diez años y $200 millones. En la tercera fase (la Fase de Comercialización) de 1995 a la fecha, las agencias gubernamentales alentaron a las corporaciones privadas a que tomaran y expandieran tanto la columna vertebral (backbone) de Internet como el servicio local a los ciudadanos: familias e individuos estadounidenses y de todo el mundo que no fueran estudiantes en los campus. Para 2000, el uso de Internet se había expandido más allá de las instalaciones militares y las universidades de investigación. En la tabla 3.1 encontrará un análisis más detallado sobre el desarrollo de Internet, de 1961 a la fecha.

INTERNET: CONCEPTOS DE TECNOLOGÍA CLAVE En 1995, el Consejo Federal de Redes (FNC, por sus siglas en inglés) aprobó una resolución que definió formalmente el término Internet (vea la figura 3.2). Con base en esa definición, Internet significa una red que utiliza el esquema de direccionamiento del Protocolo de Internet (IP), soporta el Protocolo de Control de Transmisiones (TCP) y pone servicios a disposición de los usuarios en forma muy parecida a la de un sistema telefónico, que proporciona servicios de voz y datos a disposición del público.

figura 3.2

RESOLUCIÓN DEL CONSEJO FEDERAL DE REDES

“El Consejo Federal de Redes (FNC, por sus siglas en inglés) está de acuerdo en que el siguiente lenguaje refleja nuestra definición del término ‘Internet’. ‘Internet’ se refiere al sistema de información global que: (i) está vinculado lógicamente mediante un espacio de direcciones globalmente únicas, con base en el Protocolo de Internet (IP) o sus extensiones/ continuaciones subsiguientes; (ii) puede soportar comunicaciones mediante la suite Protocolo de Control de Transmisión/Protocolo de Internet (TCP/IP) o sus extensiones/continuaciones subsiguientes, y/o con otros protocolos compatibles con IP; y (iii) proporciona, utiliza o da acceso, ya sea en forma pública o privada, a los servicios de alto nivel distribuidos en niveles en las comunicaciones e infraestructura relacionada aquí descritas”. Última modificación hecha el 30 de octubre de 1995.

FUENTE: Consejo Federal de Redes, 1995.



Internet: historia de su tecnología

Tabla 3.1 AÑO

 125

DESARROLLO DE LA LÍNEA DE TIEMPO DE INTERNET

EVENTO

IMPORTANCIA

FA S E D E I N N OVAC I Ó N 1 9 6 1 A 1 9 7 4 1961

Leonard Kleinrock (MIT) publica un artículo sobre las redes de “conmutación de paquetes”

Nace el concepto de la conmutación de paquetes

1972

Ray Tomlinson de BBN inventa el correo electrónico. Larry Roberts escribe el primer programa utilitario de correo electrónico, que permite listar, reenviar y responder a los correos electrónicos

Nace la primera “aplicación determinante” de Internet

1973

Bob Metcalfe (XeroxPark Labs) inventa Ethernet y las redes de área local

Se inventa la computación cliente/servidor. Ethernet permitió el desarrollo de las redes de área local y la computación cliente/servidor, en la cual miles de computadoras de escritorio de funcionalidad completa podían conectarse en una red de corta distancia ( Scribner’s < /NombreEditorial >) que se pueden leer con facilidad y se pueden enviar a los distribuidores y vendedores de los libros (Editeur.org, 2007; Book Industry Study Group, 2007). Contenido  En la actualidad, los e-books han progresado muy poco en cuanto a la convergencia de contenido. La mayoría de los e-books sólo contienen texto y gráficos, y a menudo son tan sólo versiones en PDF de los archivos que se envían a las impresoras para operar las imprentas físicas. Los e-books se pueden colocar a lo largo de un continuo de transformación (y costo). En la actualidad, los e-books se encuentran en la etapa de integración de medios, donde se está cambiando el formato del texto para visualizarlo en forma electrónica. Éste es un inicio de bajo costo, que permite a las editoriales enfocar su atención y presupuestos en la creación de sus redes de distribución en línea. Sin embargo, algunas empresas están empezando a experimentar con operaciones más interactivas que transformarán los e-books en eventos multimedia que contengan conferencias, discursos, entrevistas con los autores, encuestas y cuestionarios en línea, actualizaciones de contenido en línea y videos para apoyar la experiencia (vea la sección Una perspectiva sobre sociedad. El e-book en desarrollo, en el sitio Web complementario). Estructura industrial  A diferencia de la industria de la música grabada, Internet no ha transformado la industria de los libros. Sin embargo, está siendo retada por Google y Microsoft, que quieren indexar libros con derechos de autor y tener porciones (“snippets” determinados por Google) disponibles en línea; por los estudiantes universitarios, sus padres y el Congreso estadounidense, que desean precios más bajos para los libros de texto; por los distribuidores muy grandes como Barnes & Noble, que desean entrar al negocio de la publicación de libros de muy bajo costo; en un menor grado por el contenido generado por los usuarios en forma de blogs y libros autopublicados; y por el lento crecimiento en las ventas de libros físicos. La industria de publicación de libros y la creación, producción y distribución de e-books está todavía bajo el dominio de unos cuantos titanes, y el nivel de concentración industrial aumenta a medida que las grandes empresas de medios como Bertelsmann (Random House), y las grandes empresas de publicación de textos como Pearson, Thomson y McGraw Hill absorben las imprentas más pequeñas. Sin embargo, Internet ha creado muchas nuevas oportunidades para autores, distribuidores y vendedores de libros especializados. Las compañías emprendedoras iniciales como NetLibrary demostraron que existía un mercado para las bibliotecas digitales económicas. Los distribuidores emprendedores de libros en línea desde Amazon y Barnesandnoble.com hasta los distribuidores en línea más pequeños, de temas especializados, han demostrado un enorme mercado para la distribución en línea de los libros tradicionales. Los distribuidores de libros en línea como Barnesandnoble.com han comisionado nuevos títulos de e-books para entrar al negocio editorial. Los autores han publicado obras directamente para el público sin la intervención de editoriales en la blogosfera, así como a través de las imprentas de sociales en línea que cobran a los autores por el privilegio de publicar sus obras. El movimiento de código fuente abierto ha creado enciclopedias en línea como Wikipedia, que ofrecen un nivel de detalle increíble (pero que también contiene algunas entradas erróneas y engañosas). Las editoriales como Random House entraron de manera simultánea a la distribución directa al público de obras seleccionadas (al tiempo que siguieron utilizando distribuidores en línea como Amazon). Los proveedores de tecnología como Adobe han empezado la distribución limitada de e-books;

L a i n d u s t r i a e d i t o r i a l e n l í n e a

Palm compró los activos de e-books de Peanutpress y empezó a vender e-books directamente al público. En este sentido, la industria se ha vuelto mucho más diversa que en el pasado, incluyendo los fabricantes de hardware y software que tienen interés en el éxito de los e-books. La sección El comercio electrónico en acción: CNET Networks, Inc. examina la forma en que una empresa llamada CNET Networks, Inc. pasó de ser una empresa de producción televisiva a una empresa de publicación basada en Web, y las cuestiones a las que se enfrentó en el proceso.

COMERCIO ELECTRÓNICO EN ACCIÓN CNET NETWORKS, INC. Esta firma empezó como empresa de producción televisiva en 1992. En 1995, su primer programa llamado CNET Central, un programa en formato de revista semanal de media hora dedicado a explorar el mundo de la tecnología de la información y de Internet, debutó en USA Networks. Después, CNET cambió el propósito de este contenido y expandió su conjunto de competencias básicas a Web, y en 1995 lanzó CNET.com como el recurso más grande de Web sobre productos de tecnología de la información. El contenido era gratuito para los usuarios Web y el sitio generaba ingresos por la publicidad. Pronto, el sitio CNET.com incluyó reseñas de productos, precios, distribuidores y noticias de tecnología. Para 2001 y después de muchas adquisiciones, CNET Networks se había transformado en un gigante en Internet, uno de los 10 primeros sitios Web. Hoy en día es la novena red de Internet más grande del mundo, con más de 141 millones de visitantes únicos cada mes, y CNET.com, el sitio Web original, tuvo entre 6 y 10 millones de visitantes al mes, con lo cual se convirtió en el principal sitio de destino de tecnología en el mundo.

La visión La misión de CNET es convertirse en una empresa de medios interactivos que construya marcas para las personas y las cosas que les apasionan, como los juegos, la música, el entretenimiento, la tecnología, los negocios, los alimentos y el cuidado de los hijos. Fundada en 1992, CNET Networks tiene una sólida presencia en Estados Unidos de América, Asia y Europa. Empezó en un nicho más estrecho, en el que proporcionaba información y foros en línea para los profesionales de IT y de tecnología. Desde entonces se expandió a una base de consumidores mucho más general, pero aún se enfoca en el contenido y las marcas de los nichos. CNET es una empresa de contenido en Internet única, debido a que combina elementos de noticias, informes estilo revista detallados, compras de comparación y reseñas, video y servicios comunitarios. En esencia, CNET es una empresa de contenido que explotó con rapidez las oportunidades en Internet para mejorar y extender las marcas. Es una de las primeras empresas de contenido en Internet en haber construido un negocio de contenido “exitoso”, con base en los ingresos por publicidad en vez de suscripciones. En su mayor parte, el contenido en las propiedades de las redes de CNET es gratuito. Pero es muy distinta de otras empresas de Internet que intentaron la misma hazaña, debido a que CNET se enfoca en el contenido profundo y extenso en varios mercados de

 667

668

C a p í t u l o 1 0    C o n t e n i d o y m e d i o s e n l í n e a

nichos verticales. Como hemos visto a lo largo de este capítulo, la clave para la publicidad y las ventas exitosas en los sitios de contenido en Internet es el contenido de nichos profundo y complejo, orientado a los mercados estrechos. CNET solía tener un segmento de publicación de medios impresos que publicaba la revista Computer Shopper, un tabloide de compras de comparación. Sin embargo, vendió Computer Shopper en febrero de 2006, y también vendió en 2006 un sitio de fotografías llamado Webshots. Esto deja un grupo expandible de las siguientes marcas en Internet: • CNET se enfoca en tecnología y electrónica para el consumidor. • Gamespot ofrece a los jugadores información sobre juegos para consolas y PCs. • TV.com ofrece resúmenes, guías, noticias y biografías de programas de TV. • MP3.com es un sitio de música que da servicio a los músicos independientes que buscan una audiencia. • Filmspot se lanzó en 2006; es un recurso de películas en línea que ofrece reseñas, resúmenes, avances, noticias y fotografías. • TechRepublic ofrece información, artículos y reseñas para los profesionales de IT. • ZDNet se enfoca en las tecnologías de negocios y está orientado a los administradores de tecnología y de sistemas. • BNET, lanzado en 2007, ofrece herramientas y reportes prácticos para los gerentes de negocios. • CNETTV se lanzó en 2007; ofrece una colección de videos y blogs, con un enfoque en la electrónica para el consumidor. • Urbanbaby está orientado a las nuevas mamás y las que esperan bebé; ofrece información sobre el cuidado de los hijos y la carrera. • Chow.com es un sitio Web de alimentos y bebidas que da servicio a los profesionistas jóvenes. CNET ha hecho un agresivo esfuerzo para desplazar sus marcas a los mercados extranjeros en expansión, especialmente en China. La empresa adquirió OnlyLady, un sitio Web de modas en Shangai; también extendió sus marcas de nombres en inglés por toda China, y opera en nueve países. En 2006 compró Xcar, un sitio chino líder orientado a los compradores de automóviles. En la mayoría de estos esfuerzos, CNET ha intentado agregar elementos de Web 2.0 en todos sus sitios de marca al incluir más video, contenido generado por el usuario, blogs y podcasts.

Análisis financiero Desde 2000, CNET ha operado con algunas pérdidas considerables. Por ejemplo, en 2002 sostuvo una pérdida de $361 millones en comparación con $183 millones en ingresos, pero finalmente en 2004 mostró un ingreso neto positivo de $1.8 millones. A partir de entonces, en 2005 obtuvo $19 millones de ingresos y después se redujeron a cerca de $7 millones en 2006 (vea la tabla 10.9). Los ingresos aumentaron en forma modesta 14.5% en 2006, pero también se elevaron los costos; las ventas y el marketing se dispararon 23%. Cuando una empresa adquiere y dispone de divisiones y empresas completas, los ingresos se pueden hundir a medida que se venden divisiones y las nuevas inversiones aún no están produciendo ingresos. Los gastos se pueden disparar a medida que se cierran las antiguas instalaciones, se paga por la infraestructura y se ponen en operación las nuevas instalaciones. A menudo se requiere un año o más para consolidar las operaciones y obtener algunas

L a i n d u s t r i a e d i t o r i a l e n l í n e a

TABLA 10.9

 669

ESTADOS DE OPERACIONES CONSOLIDADOS Y DATOS DEL BALANCE GENERAL SINTETIZADO DE CNET NETWORKS PARA EL PERIODO 2004-2006 ESTADOS DE OPERACIONES CONSOLIDADOS ( en miles ) 2006

2005

2004

Ingresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Costo de los ingresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

$387,376 170, 328

$338,047 152,215

$272,181 133,469

Utilidad bruta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

217,048

185,832

138,712

Margen bruto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

56%

55%

51%

Gastos de operación Ventas y marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . General y administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Investigación sobre opciones de acciones . . . . . . . . . . . . . . . . Depreciación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Amortización de activos intangibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Depreciación de activos y disposiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . Depreciación del fondo de comercio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gastos totales de operación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

98,283 59,086 13,745 22,848 11,896 — 2,793 378,979

78,940 48,192 — 17,331 9,906 1,613 — 308,197

71,530 43,803 — 19,604 5,801 — — 274,207

Ingresos (pérdidas) de operación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8,387

29,850

(2,026)

Margen de operación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Otros ingresos (gastos) Ganancia (pérdida) obtenida en la venta . . . . . . . . . . . . . . . . . Depreciaciones de las inversiones privadas . . . . . . . . . . . . . . . Ingreso por intereses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gastos por intereses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Otros, netos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ingresos (gastos) totales que no son de operación . . . . . . . . . Ingresos antes de impuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Gastos (beneficios) por impuestos sobre los ingresos . . . . . . . . Ingresos por operaciones continuas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pérdidas por operaciones discontinuas . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2.2%

8.8%

–0.7%

558 — 4,871 (5,023) (596) (190) 8,207 1,334 6,873 (37)

1,913 (2,083) 1,989 (3,086) 19 (1,248) 28,602 (80) 28,682 (9,099)

16,605 (1,753) 1,872 (6,149) (389) 10,186 8,160 (83) 8,243 (6,404)

Ingresos netos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6,836

19,583

1,839

Margen neto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.7%

10.5%

0.6%

Para el año fiscal que terminó el 31 de diciembre,

DATOS DEL BALANCE GENERAL SINTETIZADO ( en miles ) Al 31 de diciembre, Activos Efectivo y equivalentes de efectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inversiones en títulos de deuda realizables . . . . . . . . . . . . . . . Cuentas por cobrar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Otros activos actuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Activos actuales totales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Inversiones en títulos de deuda realizables . . . . . . . . . . . . . . . Efectivo restringido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Fondo de comercio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Activos totales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2006

2005

2004

$31,327 30,372 89,265 10,512 161, 476 13,915 2,200 133,059 433,807

$55,895 41,591 85,312 14,337 197,135 12,432 2,248 129,658 455,566

$29,560 22,193 66,712 15,155 133,620 22,199 19,774 — 408,479

Pasivos Pasivos actuales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Deuda de largo plazo y otros pasivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Participación de los accionistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

164,240 5,224 264,343

63,122 139,908 252,536

77,696 135,614 194,917

FUENTE: CNET Networks Inc., 2007.

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eficiencias. Esto parece explicar la caída de los ingresos totales de CNET (ocasionada principalmente por la venta de la revista Computer Shopper) y la expansión de los costos en 2006. Pero durante el tercer trimestre de 2007, las operaciones de negocios de CNET aún no se habían recuperado. Hubo un aumento de 7% en los ingresos en comparación con el año anterior, pero se produjo una pérdida neta de $16 millones durante los primeros nueve meses del año y un margen de utilidad negativo de 17 por ciento. Un vistazo al balance general de CNET muestra que el 31 de diciembre de 2006, CNET tenía activos actuales de aproximadamente $161 millones y pasivos actuales de $164 millones. Éste no es un balance general muy saludable, y refleja el hecho de que CNET invirtió una cantidad considerable de efectivo para comprar nuevos sitios, y duplicó sus pasivos al asumir una deuda mayor. En 2007, la administración hizo los arreglos para una oportunidad de crédito revolvente de $190 millones, y un préstamo a plazos de $60 millones como ayuda para sobrevivir a cualquier problema de efectivo de corto plazo. La administración está bajo una fuerte presión por parte de los inversionistas para producir resultados positivos al seguir reduciendo los costos, diversificar los flujos de ingresos y mejorar el balance general. Esta volatilidad en los ingresos ha tenido un impacto considerable en el precio de las acciones de la empresa. A finales de 1999, las acciones de CNET se vendieron en alrededor de $80, mientras que a principios de 2003 se vendieron aproximadamente a $4 después de llegar a su punto más bajo de $3 a principios de 2001. En enero de 2006, las acciones habían rebotado un poco hasta llegar a $16, pero durante 2007 se vendieron en el rango de 7 a 9 dólares. Es obvio que Wall Street no aprecia la estrategia o el negocio de CNET.

Análisis estratégico: estrategia de negocios La administración de CNET busca afanosamente varias estrategias para mejorar sus resultados. Durante los últimos cinco años CNET se desplazó con destreza para crear una enorme audiencia internacional en línea, desarrollar servicios de compra para su audiencia, crear una plataforma de publicidad para esta audiencia y crear contenido profundo y complejo. Lo que es más importante, ha tratado de diversificarse fuera del mercado de la tecnología de nichos hacia áreas de interés más amplio para los consumidores, como los juegos, la TV, la música, las películas, los negocios y la administración, y la cocina (Chow.com). CNET también está ampliando con rapidez sus operaciones en los mercados extranjeros. En la actualidad, opera propiedades Web en nueve países y comercia con una base de datos multilingüe que contiene cientos de miles de productos (División de Servicios de Datos de CNET). CNET ha enfocado su esfuerzo de crecimiento en el extranjero en China, donde ahora opera 20 propiedades distintas en Internet. Se expandió hacia el comercio B2B con su sitio Web ChannelOnline, que conecta los revendedores de valor agregado (VARs) con los clientes comerciales potenciales que buscan proveedores (un servicio de adquisición electrónica del mercado en la red). CNET también se abrió a la programación de radio con su lanzamiento de CNET Radio, una estación de AM dedicada a temas técnicos, y CNET TV. En todos estos esfuerzos, CNET ha tratado de basarse en todas las características de la experiencia Web 2.0, incluyendo el contenido generado por el usuario.

Análisis estratégico: competencia CNET compite contra varios proveedores de contenido que se enfocan en el mercado de tecnología de la información, así como contra otros en general que también ofrecen historias de noticias de tecnología de la información, como Wall Street Journal, PC World, Games Magazine y muchos más. Los principales competidores de CNET son United Business Media, International Data Group, Internet.com y Ziff-Davis Media. Cada uno de

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estos competidores tiene grandes publicaciones de revistas y boletines noticiosos (por ejemplo, Computerworld e Information Week), que también cuentan con grandes audiencias de Internet orientadas a la tecnología. Como el contenido se puede descubrir con facilidad y se puede buscar en Internet a través de motores de búsqueda exhaustivos, CNET no tiene un monopolio sobre el contenido de tecnología de la información, los datos de productos o información sobre los precios. La posición de CNET se debilita por el hecho de que no tiene una revista o un boletín de noticias exitosos, orientados a la audiencia profesional de tecnología de la información.

Análisis estratégico: tecnología Debido a que CNET opera tantos sitios Web distintos (algunos que adquirió en forma concurrente), experimentó grandes costos tan sólo en actualizar y rediseñar cada sitio Web, además de que había una mala coordinación entre los sitios. En 2001, la empresa inició un esfuerzo por desarrollar una plataforma de entrega para sitios Web estandarizada y global, y para 2005 había desarrollado una plataforma de contenido global escalable que le permite alimentar contenido a todas sus distintas propiedades. Para 2006 y 2007, esta plataforma había logrado economías reales de escala tal y como se utiliza para soportar los nueve principales sitios Web que opera CNET. Esto ha eliminado muchos costos asociados con el mantenimiento de los sitios, permite a la empresa introducir nuevas tecnologías a nivel mundial en un solo momento, e incrementa la coordinación de los datos de publicidad entre muchos sitios en todo el mundo.

Análisis estratégico: retos sociales y legales CNET no se enfrenta a retos sociales y legales graves. Es obvio que los cambios en la política estadounidense sobre los impuestos por las ventas perjudicarán a todos los sitios de comercio electrónico, incluyendo CNET. Después de la adquisición de Ziff-Davis Inc., CNET heredó varias demandas legales de accionistas y empleados debido a la reducción en el valor de las acciones de Ziff-Davis Inc. Estas demandas alegan una malversación de la condición financiera y el incumplimiento del deber fiduciario por parte de la administración de Ziff-Davis Inc. Si estas demandas tienen éxito, tendrían un efecto pequeño pero material en la condición financiera de CNET. En 2004, un grupo de activistas sociales demandaron a CNET alegando que CNET, Google, MSN y otros motores de búsqueda violaban la ley estatal de California que prohíbe las apuestas en Internet, al devolver resultados de búsqueda que identifican sitios de apuestas. CNET aún está sujeto a las demandas de los inversionistas en relación con su IPO (oferta pública inicial) en 2000.

Perspectivas a futuro La pregunta es: ¿qué es lo que enlaza a todos estos sitios Web de manera que la suma sea mayor que el todo? ¿Cómo se relacionan los sitios basados en el estilo de vida, la tecnología, los juegos, el video y la música entre sí? La respuesta no está clara. Aunque es loable que la administración de CNET se haya expandido más allá de su estrecha base, ha continuado con su persecución de una estrategia de nichos y se ha convertido en un tipo de conglomerado de éstos. En general, los nichos no se convierten en grandes ganadores por definición, y el crecimiento invertido es problemático. Debido a que su contenido es tan distinto, hay pocas sinergias entre estas empresas y no hay motivos para que se agrupen en una sola, excepto por el hecho de que comparten una infraestructura común. A pesar de esta diversidad, la gran parte de los ingresos de CNET continúa fluyendo de sus sitios orientados a tecnologías de punta. Por el lado positivo, el tamaño de la audiencia de 141 millones de visitantes únicos es un tremendo activo. La única forma

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de convertir este activo en efectivo es desarrollar una poderosa plataforma de publicidad y ofrecer estas páginas a los vendedores. Una relación con Google u otra empresa de publicidad en los motores de búsqueda para dar servicio a esta enorme audiencia sería un primer paso lógico, ya que CNET no tiene una plataforma de publicidad o de búsqueda propia. Por desgracia. Google y CNET no se han llevado bien. Google puso en la lista negra a todos los reporteros de CNET por un año, después de que CNET publicó información personal sobre el CEO de Google, Eric Schmidt. CNET utilizó a Google para investigar sobre Schmidt. La historia de CNET con fecha 14 de julio de 2005 se enfocaba en cuestiones de privacidad, ya que Google está amasando enormes cantidades de datos sobre las personas. Reportó que algunos analistas temían que se estuviera convirtiendo en un gran riesgo para la privacidad, ya que sería un atractivo objetivo para los hackers, “los investigadores celosos del gobierno, o incluso alguien dentro de Google que no cumpliera con la ética de la empresa”, decía el artículo. En este artículo se publicó el salario de Schmidt, su vecindario, pasatiempos y donaciones políticas; toda la información se obtuvo a través de búsquedas en Google. CNET tiene otras opciones como Ask.com, Yahoo Search y MSN, y debe actuar con rapidez para generar más ingresos de su audiencia en línea (CNET Networks, Inc., 2007a; Compete.com, 2007; CNET Networks, Inc., 2007b; Dow Jones News Wire, 2006).

10.3

lA INDUSTRIA DEL ENTRETENIMIENTO EN LÍNEA

Por lo general se considera que la industria del entretenimiento está compuesta de cuatro participantes comerciales tradicionales y un nuevo participante: la televisión, las transmisiones de radio, las películas de Hollywood, la música y los videojuegos (el nuevo participante). La figura 10.10 ilustra los tamaños relativos estimados de estos mercados de entretenimiento comercial para 2008. Hasta ahora, el mayor productor de entretenimiento es la televisión (por ondas, por satélite y por cable), seguida de las películas, después de la radio, con la música y los videojuegos empatados en cuarto lugar. Aunque los juegos de PC y de consolas han crecido a un tamaño mayor que los ingresos en las taquillas de las películas, el total de ingresos de las películas de Hollywood empequeñecen a la industria de los juegos si se toman en cuenta las ventas y rentas de DVDs, el otorgamiento de licencias y los productos complementarios. Más que cualquiera de las industrias de contenido, el segmento del entretenimiento está sufriendo una transformación debido a Internet. Hay varias fuerzas en acción. El desarrollo acelerado de plataformas como la de video y música del iPod, junto con las redes celulares digitales, han cambiado las preferencias de los consumidores e incrementado la demanda de entretenimiento de video, televisión y juegos a través de dispositivos de Internet, ya sea mediante suscripciones o pago por evento. Hay otras plataformas de redes sociales que también estimulan la entrega de contenido de entretenimiento a las PCs de escritorio y laptops, dispositivos de bolsillo y teléfonos. El iPod y otros servicios de suscripción de música legítimos como Rhapsody también han demostrado un modelo de negocios viable, donde millones de consumidores están dispuestos a pagar precios razonables por contenido de alta calidad, portabilidad y conveniencia. Sin duda, el aumento en el ancho de banda ha hecho posible la entrega tanto alámbrica como inalámbrica de todo tipo de entretenimiento a través de Internet, con lo cual se podrían llegar a desplazar las redes de televisión por cable y por ondas. El desarrollo de varios esquemas de DRM (incluyendo los de Apple, de RealNetworks y de Napster) ha demostrado que el contenido con derechos de autor se puede entregar a través de Internet de una manera

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FIGURA 10.10

LOS CINCO PRINCIPALES PARTICIPANTES EN LA INDUSTRIA DE ENTRETENIMIENTO COMERCIAL: INGRESOS ESTIMADOS EN 2008 (EN MILES DE MILLONES)

Videojuegos $15 Películas $101.2

Radio $23.1

Música $16.9

Televisión $197.9

FUENTES: basado en datos de la Oficina del Censo de EUA, 2007; estimaciones de los autores.

razonablemente segura. Todas estas fuerzas se han combinado en 2008 para producir una transformación en las industrias del entretenimiento. El mundo ideal del comercio electrónico de contenido en Internet permitiría a los consumidores observar cualquier película, escuchar cualquier tipo de música, mirar cualquier programa de TV y entretenerse en cualquier juego cuando quisieran, donde quisieran y utilizando cualquier dispositivo de Internet que fuera conveniente. Se cobraría a los consumidores una cuota mensual por estos servicios a través de un solo proveedor de servicio de Internet. Esta versión idealizada de un mundo de medios convergentes está muy alejada todavía. Pero sin duda ésta es la dirección de la industria del entretenimiento habilitado para Internet en 2008. Cuando pensamos en los productores de entretenimiento en el mundo fuera de línea, tenemos la tendencia de pensar en las redes de televisión como ABC, NBC o CBS; los estudios de películas de Hollywood como MGM, Disney, Paramount y Twentieth Century Fox, y las compañías disqueras como Sony BMG, Atlantic Records, Columbia Records y Warner Records. Lo interesante es que ninguno de estos nombres de marcas internacionales tiene una presencia de entretenimiento considerable en Internet. Aunque las formas tradicionales de entretenimiento como los programas de televisión y las películas de Hollywood están apenas apareciendo en Web, ninguna de estas dos industrias ha creado un sistema de entrega a nivel industrial. En vez de ello, están generando alianzas con portales como Yahoo, Google, AOL y MSN, y con un nuevo participante en la distribución de medios: Apple Computer. Mientras los titanes de la industria vacilan, los consumidores en línea están redefiniendo y ampliando de manera considerable el concepto del entretenimiento. Nos referimos a este desarrollo como entretenimiento “no tradicional” o a lo que la mayoría se refiere como contenido generado por el usuario, que también tiene valor de entretenimiento como los videos que se suben en YouTube, las fotografías que se envían a Photobucket y se comparten, así como los blogs. El contenido generado por el usuario refleja algunos de los mismos cambios en las preferencias de los consumidores que experimentan los medios tradicionales: las personas desean participar en la creación y distribución de contenido.

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TAMAÑO Y CRECIMIENTO DE LA AUDIENCIA DE ENTRETENIMIENTO EN LÍNEA Es mucho menos preciso medir el tamaño y el crecimiento de la audiencia del contenido en Internet que medir una audiencia de televisión, tan sólo porque no hay un servicio para medir la audiencia en Internet. Por lo general, las estimaciones del tamaño de la audiencia se basan en las respuestas a las encuestas, en vez del comportamiento actual del consumidor.

Entretenimiento tradicional en línea Al reconocer las dificultades de medir una audiencia en Internet, vamos a examinar primero el uso del contenido de entretenimiento “tradicional” como las películas, la música, los deportes y los juegos, y después analizaremos el entretenimiento en línea no tradicional. La figura 10.11 muestra el crecimiento actual y proyectado para los ingresos por entretenimiento en línea comercial en 2008, seguido de los juegos en línea, la TV, la radio y el video en línea. Hay varios cambios sorprendentes para 2012. Los juegos en línea y la radio en Internet aventajan a las descargas de música en línea. En tanto que el video en línea se rezaga, esto podría cambiar si los estudios de Hollywood deciden sobre un sistema de entrega para los hogares. La música en línea (descargas y radio por Internet) es el medio productor de ingresos más grande en 2008 y en 2012. La radio por Internet tiene un perfil muy FIGURA 10.11

CRECIMIENTO PROYECTADO EN EL ENTRETENIMIENTO EN LÍNEA (EN MILLONES)

$8,000 $7,000 $6,000 $5,000 $4,000 $3,000 $2,000 $1,000 $0

2008 Video en línea

2009 Radio en Internet

2010 TV en línea

2011 Videojuegos en línea

2012

Año

Música en línea

Entre las formas comerciales de entretenimiento en masa, las descargas de música en línea involucran al mayor número de personas y los ingresos en Web en 2008. Sin embargo, los juegos en línea y los ingresos de la radio en Internet superarán a la música para 2012. FUENTES: basado en datos de eMarketer, Inc., 2007g, 2007h; Asociación de Electrónica para el Consumidor, 2006; Bridge Ratings, 2007; estimaciones de los autores.

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bajo, pero en 2008 habrá 29 millones de personas en Estados Unidos de América escuchando cada semana la radio en Internet, con más frecuencia en el trabajo. Esto lo convierte en un entorno ideal para la publicidad.

Contenido generado por el usuario: ¿dónde se adapta? Mientras que los artistas y productores profesionales son los que producen el entretenimiento comercial tradicional, el entretenimiento generado por el usuario involucra todas aquellas actividades que emprenden las personas de manera voluntaria para divertirse, como filmar videos, tomar fotografías, grabar música y compartirla, y escribir blogs. En capítulos anteriores documentamos en forma extensa el fenómeno generado por el usuario. La pregunta para este capítulo es: “¿Dónde se adapta este contenido en la imagen general del entretenimiento?” Al parecer, la respuesta es que el contenido generado por el usuario es tanto un sustituto como un complemento para el entretenimiento comercial tradicional. A medida que las personas invierten más tiempo en consumir contenido generado por el usuario, pueden invertir menos tiempo en consumir contenido comercial. A medida que aumentan los ingresos por publicidad en las redes sociales y YouTube para poder capturar una audiencia de casi 90 millones de personas, los ingresos por publicidad para los medios comerciales tal vez no aumenten con tanta rapidez como deberían hacerlo si fuera otro el caso. Por otra parte, las ventas de taquilla y de videos en DVD no han disminuido ante la presencia de los formatos de video alternativos. Al contrario, las personas sólo observan más video de todo tipo. La figura 10.12 describe distintos tipos de experiencias de entretenimiento Web a lo largo de dos dimensiones: enfoque y control del usuario. Los sitios que ofrecen formas no tradicionales de entretenimiento generado por el usuario son únicos, no sólo debido a que permiten el acceso a grandes archivos digitales, promueven la búsqueda detallada y permiten a los usuarios crear sus propios archivos, sino también debido a que permiten a los usuarios mayores niveles de control tanto sobre el contenido del programa como sobre su enfoque. Por ejemplo, un sitio de redes sociales como MySpace ofrece contenido generado por el usuario que otros ven como “entretenimiento”. La hipótesis es que los sitios que ofrezcan un alto enfoque y un alto control sobre el usuario tendrán los ritmos más rápidos de crecimiento. MySpace ilustra esta hipótesis, ya que empezó como un sitio de redes sociales independiente y orientado a la música, donde los nuevos grupos que no habían firmado contrato con las compañías disqueras podían encontrar nuevos espectadores, y donde las personas podían formar redes de amigos al crear sus propias páginas de inicio y mostrar comentarios personales, texto, fotografías y música. Al proporcionar a los usuarios el control sobre su entorno y al enfocar el sitio en los usuarios, atrajo de manera rutinaria a más de 35 millones de visitantes al mes en 2008.

CONTENIDO Internet ha cambiado de manera considerable el empaque, la distribución, el marketing y la venta de contenido de entretenimiento tradicional, donde el mayor impacto está en la música. Ésta puede ser un precursor para cambios similares en los segmentos de las películas y la televisión. En el caso de la música, el paquete se transforma de un álbum en CD tradicional que contiene 15 canciones en promedio, a la descarga de canciones individuales a la carta. En otras palabras, el impacto de Internet ha sido independizar el paquete de música tradicional, con lo cual se permite a los clientes comprar lo que quieren. La distribución está cambiando, de las tiendas de ventas al detalle que venden productos físicos, a la entrega y reproducción en Internet en una amplia variedad de

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FIGURA 10.12

ROL DE LOS USUARIOS EN EL ENTRETENIMIENTO CONTROL DEL USUARIO ALTO

ALTO

BAJO

Programación en Internet Redes de descarga de música Sitios de subastas

Programas de Reality TV Programas de juegos de TV

Clubes de fans tradicionales Programas de música de MTV

Programación de los medios tradicionales

ENFOQUE EN EL USUARIO BAJO

Los sitios de entretenimiento populares en Internet ofrecen a los usuarios mayores niveles de control y de enfoque. El contenido de la programación de los medios tradicionales se determina mediante los programadores y tiene un enfoque en las celebridades. Los medios tradicionales han pasado a ser más participantes y más enfocados en los usuarios, pero no pueden igualar los niveles en Internet de interactividad y contribución de los usuarios en cuanto al contenido.

dispositivos digitales, desde iPods hasta PCs y PDAs. Por último, el marketing y las ventas también han cambiado. Los nuevos grupos tienen sus propios sitios Web y pueden encontrar sus propias audiencias de nichos en MySpace y otros sitios, con lo cual se democratiza en cierto grado el proceso de establecer una marca musical. Los grupos establecidos pueden pasar por alto las organizaciones tradicionales de marketing y ventas al crear su propia red de distribución Web. No hay muchos grupos establecidos que hayan cambiado a esta ruta en su totalidad, pero la mayoría de dichos grupos utilizan el Web para comercializar sus obras.

MODELOS DE INGRESOS DE LA INDUSTRIA DEL ENTRETENIMIENTO EN LÍNEA Los sitios de entretenimiento en línea han adoptado muchos de los mismos modelos de ingresos que vimos antes en la tabla 10.4: publicidad, pago por evento, suscripción, de valor agregado y mixto. Las redes de televisión y los estudios de Hollywood están empezando a vender episodios en base al pago por evento en iTunes, y tienen series completas en línea en sus propios sitios corporativos.

CONVERGENCIA Aunque sin duda hay un movimiento hacia la convergencia en la plataforma de tecnología, el contenido y la estructura industrial, este movimiento ha disminuido su ritmo debido a las fuerzas tecnológicas e institucionales del mercado. Tecnología  En el entretenimiento de la música, la plataforma de tecnología ha convergido a medida que las PCs y los dispositivos de bolsillo como el iPod de Apple se convierten en estaciones para escuchar música y reproducir pistas MP3. La PC también se ha convertido en una estación de juegos, capaz de ejecutar juegos de medios complejos

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altamente interactivos, con el mismo entusiasmo que las estaciones de juegos dedicadas. A su vez, muchas estaciones de juegos dedicadas como el Xbox 360 de Microsoft y el Playstation Portátil (PSP) de Sony se pueden conectar a Web para jugar en forma interactiva y descargar nuevo software de juegos. Para las películas y la televisión, la convergencia en la tecnología se ha obstaculizado debido a la falta de voluntad de la industria de las películas para que sus productos estén disponibles en un amplio rango de dispositivos habilitados para Internet, en gran parte debido a las preocupaciones en relación con la piratería. La descarga ilegal de películas ha aumentado casi con la misma rapidez que las descargas de música ilegales, aunque debido al tamaño de las descargas de películas y a los esfuerzos de la industria por cerrar los sitios ilegales de compartición de películas, las descargas de video ilegales no se aproximan al volumen de las descargas de música ilegales. La industria estima que pierde $3 mil millones en ventas anuales debido a la piratería en Internet, y $4 mil millones anuales debido a los DVDs falsificados (una pérdida total de ingresos en la industria de $101 mil millones en 2008). En tanto que a Hollywood y a las cadenas televisoras de Nueva York sin duda les preocupan la piratería que aumenta día con día y la falta de seguridad en Internet, han realizado pequeños movimientos hacia una distribución legítima por Internet, ya sea a través de descargas de los sitios de películas que pueden controlar o por medio de alianzas con otros propietarios de plataformas como el iPod de Apple Computer. Hay varias empresas independientes y patrocinadas por la industria: MovieFlix, Movies.com, Movielink e iFilm. MovieFlix ofrece descargas de películas antiguas y que no tienen derechos de autor, algunas sin costo. Tiene alianzas con Yahoo y otros portales en línea que también son distribuidores de películas. Movies.com es patrocinado por Disney y estaba destinado a distribuir películas de Disney, Miramax y Twentieth Century Fox, mediante sistemas de Internet de alta velocidad o de cable digital. Pero estos planes nunca se materializaron y hoy en día Movies.com sólo ofrece avances, información sobre reservación de cines y servicio de información general. iFilm es principalmente un sitio de portal de películas con información general, que tenía la intención de proporcionar descargas de películas legales, pero Viacom lo compró y ahora forma parte de la cadena MTV, donde sólo proporciona clips de películas cortas para los anunciantes. Los únicos sitios soportados por la industria en la actualidad que ofrecen descargas de Internet de películas completas contemporáneas son Movielink (una empresa conjunta entre Metro-Goldwyn-Mayer, Paramount Pictures, Sony Pictures, Universal y Warner Bros.) y CinemaNow. Utilizando una envoltura DRM, los usuarios pueden descargar películas de aproximadamente 500 megabytes de tamaño, a un valor de entre $1.99 y $4.99 por película. El consumidor tiene 30 días para ver la película, y una vez activada, tiene 24 horas para ver la película en su PC. Después de estos límites de tiempo, la película no se puede reproducir. También se pueden rentar películas por un precio de hasta $0.99. CinemaNow posee los derechos de distribución en Internet de la biblioteca más extensa y exhaustiva de contenido disponible bajo demanda a través de Internet pública y de las redes de banda ancha privadas. La biblioteca de CinemaNow contiene aproximadamente 7,500 películas completas, cortos, conciertos musicales y programas de televisión de más de 250 estudios cinematográficos. Aunque estos consorcios industriales pueden desarrollar considerables capacidades de entrega, también se da el caso de que si millones de estadounidenses deciden descargar películas por Internet en una noche de sábado, se consumiría más de 50% de la capacidad de Internet y se producirían considerables apagones y fallas de servidores en las áreas locales. Los sitios de películas han resuelto en gran parte la cuestión de los estándares al permitir que el usuario decida cuál de tres protocolos va a utilizar para descargar una película: Microsoft Windows Media Video, RealNetworks Real System o Apple QuickTime.

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Contenido  En un mundo convergente, la creación, producción y distribución de contenido de entretenimiento sería por completo digital, con pocos (si acaso) dispositivos o productos físicos análogos y sus canales de distribución físicos. En mayor grado, esto no ha ocurrido. Por ejemplo, la televisión es de manera predominante un vehículo de entrega análogo que utiliza cable y transmisión análoga (ambas tecnologías muy antiguas), y las películas de estreno aún se entregan a los cines locales en varios recipientes pesados que contienen seis o más carretes de película. Sin embargo, estos canales de distribución físicos y análogos sufren un constante reto cada vez mayor por parte de la distribución digital y basada en Internet. Por ende, el contenido está cambiando de las plataformas de entrega físicas hacia las plataformas de entrega por Internet bajo el control del usuario. En las áreas de creación y producción de contenido, las herramientas digitales han tenido un progreso considerable. Los cineastas de Hollywood utilizan cada vez con más frecuencia cámaras digitales para ciertas escenas de las películas, y los efectos digitales han pasado a desempeñar un papel más importante en muchas películas. En la actualidad, una gran parte de la edición de la película se realiza en estaciones de trabajo de computadora de edición digital antes de regresar las imágenes a la película análoga de 35 mm para distribuirla a los cines. Los cineastas independientes y de bajo presupuesto crean películas completas en cámaras digitales, las editan en entornos digitales y las distribuyen directamente en Web a las audiencias de nichos, en sitios de películas independientes. En la televisión actual las cámaras digitales son comunes, ya que la edición y la producción son casi por completo digitales. De igual forma, en la música la grabación se realiza en dispositivos digitales y se mezcla utilizando mezcladoras digitales antes de la producción de CDs digitales. Los grupos musicales independientes trasladan su música directamente de las mezcladoras digitales a Internet, con lo cual omiten por completo la etapa de producción del CD. Los compositores, arreglistas y educadores de música han adoptado ampliamente dos programas de notación digital, Finale y Sibelius, para crear partituras musicales. Estructura industrial  La cadena de valor existente en la industria es muy ineficiente y está fracturada. Para que la industria del entretenimiento pueda avanzar con agresividad hacia Web, debe haber una reorganización de la cadena de valor, ya sea por medio de fusiones corporativas o alianzas estratégicas, o ambas. En el proceso de reorganización, es muy probable que los distribuidores tradicionales (como la TV por cable y por ondas) experimenten trastornos severos en sus modelos de negocios, a medida que Internet los reemplace como medio de distribución. La figura 10.13 muestra los participantes y la cadena de valor industrial existentes, junto con tres arreglos alternativos. La industria del entretenimiento nunca se ha podido describir de una forma limpia y ordenada. Hay muchos participantes y fuerzas (incluyendo los legisladores gubernamentales y las cortes) que dan forma a esta industria. En el modelo existente, los creadores de entretenimiento como las compañías disqueras o los productores de televisión son los que venden a los distribuidores, quienes a su vez venden a las tiendas de ventas o a las estaciones de televisión locales, que después venden o rentan a los consumidores. En la industria de las películas, las decisiones de la corte en las décadas de 1930 y 1940 obligaron a los estudios de producción a ceder la propiedad de los cines locales en base a las leyes antimonopolios, debido al temor de que los grandes estudios de producción de Hollywood monopolizarían la industria de las películas. Una alternativa posible a esta industria fraccionada es el modelo directo del propietario de contenido. Internet ofrece a los productores de contenido de entretenimiento (las compañías disqueras, los estudios de Hollywood y los productores de contenido para televisión) la oportunidad de dominar la cadena de valor de la industria, al eliminar a los distribui-

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FIGURA 10.13

CADENAS DE VALOR DE LA INDUSTRIA DEL ENTRETENIMIENTO

Productores

Empacadores

Distribuidores

Vendedores al detalle

Consumidores

Participantes

Cadena de valor actual Principales estudios de producción Modelo directo del propietario del contenido Modelo del acumulador de contenido Modelo del innovador de Internet

Distribuidores de gran tamaño

Vendedores al detalle tradicionales

AOL / Time Warner / Bertelsman / Sony Records

Sony Records

Google / Yahoo / Amazon / MSN / AOL

Apple / Microsoft / Verizon / Comcast

Hay una variedad de posibles cadenas de valor de la industria del entretenimiento en el futuro cercano.

dores y vendedores para vender directamente al consumidor. Este modelo aún no ha tenido éxito debido a que los productores de contenido saben muy poco sobre Internet, y no han tenido éxito en este medio. Una segunda posibilidad es el modelo del acumulador de contenido. En este modelo, los intermediarios basados en Web como Yahoo, Google, Amazon y MSN, que acumulan enormes audiencias, participan en alianzas estratégicas con los propietarios de contenido para ofrecerlo a los acumuladores. Yahoo se adapta a este modelo, ya que ha empezado a contratar sus propios reporteros y patrocina la producción de películas independientes que puede distribuir en su portal. Un tercer modelo posible es el modelo del innovador de Internet, en el cual las empresas de tecnología de Internet exitosas que desarrollan las plataformas de tecnología como Apple y Microsoft, así como los proveedores de plataformas de comunicaciones en Internet como Verizon y Comcast Cable, se desplazan hacia atrás en la cadena de valor y empiezan a crear su propio contenido para distribuirlo de manera exclusiva en su plataforma o canales propietarios. Algunos buenos ejemplos son la plataforma de videojuegos Xbox de Microsoft, la tienda iTunes Music Store de Apple y el paquete de servicios especiales de Verizon para la conexión DSL de banda ancha (Grant, 2004). La sección Una perspectiva sobre tecnología: Hollywood necesita un nuevo guión: pasen la “vaca de dinero” por favor, describe la forma en que los estudios de Hollywood están lidiando con las cuestiones que presenta Internet.

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UNA PERSPECTIVA SOBRE LA TECNOLOGÍA HOLLYWOD NECESITA UN NUEVO GUIÓN: PASEN LA “VACA DE DINERO”, POR FAVOR Ha sido un año de rebotes de todo tipo para la industria cinematográfica. La recepción de $9.5 mil millones en las taquillas de los cines estadounidenses en 2006 (y de $27 mil millones a nivel mundial) puso a la industria de vuelta en los niveles de ventas de 2002 a 2004. Sin embargo, en las tiendas de rentas de DVDs las ventas son bajas; apenas si subieron en comparación con el año anterior, y en definitiva las tasas de crecimiento son mucho menores a las que se tenían de entre 5 y 7%. Esto es importante, ya que Hollywood obtiene una enorme utilidad en las ventas de DVDs (aproximadamente $17.62 por DVD) y vende aproximadamente 17 mil millones de unidades al año, con lo cual obtiene cerca de $16 mil millones en ingresos, tan sólo en Estados Unidos de América. Los ingresos de la industria en general han sido bajos, cerca de $60 mil millones en EUA. Esto se debe en parte al crecimiento lento o estático de sus productos y con precios más o menos estables, pero los costos de producción de la película promedio de Hollywood se han disparado a una cantidad aproximada de $100 millones por película. La película con mayor recaudación en taquilla en 2006 fue Piratas del Caribe: el Cofre de la Muerte, con una recaudación total de $432 millones en taquilla y ventas de DVDs. Hollywood ha tratado de crecer al reempacar las películas antiguas en estuches con varios títulos; volvió a liberar versiones denominadas “de productor” y “expandidas” de las películas antiguas, y trató de extender la vida productiva de sus 68,000 productos en DVD. Esto no puede seguir para siempre. El problema es que Hollywood ha empezado a depender cada vez más de la plataforma de DVD como una parte de sus ingresos, y utiliza la presentación en taquillas de las películas principalmente como treta de marketing de palabra para sus películas. Se presume que los márgenes de utilidad en los DVDs es mayor a 45%, una verdadera máquina de hacer dinero. Esta máquina está cojeando en un momento en que los costos se disparan, lo cual provoca migrañas a los inversionistas y productores de Hollywood.

Los expertos de la industria creen que para 2010 las ventas de DVDs disminuirán 20%. La champaña ha dejado de fluir en Tinseltown, y los líderes de la industria están señalando a Internet como la gran causante de sus problemas. Sin duda, el vertiginoso arreglo de nuevas tecnologías y vehículos de entrega tienen sus ventajas y desventajas. Las rentas de DVDs se están expandiendo sin problemas a través del servicio Web/por correo de Netflix y de los canales competidores de envíos por correo y las tiendas de Blockbuster. Sin embargo, el problema con las rentas es que Hollywood sólo obtiene una utilidad de $2.25 por cada renta. Lo mismo pasa con la TV de paga y con el video bajo demanda que ofrecen las empresas de TV por cable: los estudios obtienen una utilidad aproximada a los $2.25 en estas ventas en expansión. Las nuevas tecnologías introdujeron varios canales de utilidad baja y redujeron la demanda por el canal de DVDs de alta utilidad. Ahora considere el impacto de Internet. En 2006 había un estimado de 62,000 videos digitales en Web, disponibles para descargarlos en forma ilegal, incluyendo todas las principales películas de estreno de los últimos cinco años, y un cálculo de 1 millón de descargas diarias a nivel mundial. Usted puede encontrar fácilmente estas copias ilegales, si introduce el título de alguna película reciente en Google para buscar un sitio de donde se pueda descargar sin costo. Se pueden requerir unas cuantas horas para descargarla, y al final obtendrá una película que por lo general tiene una calidad de regular a mala (aunque algunas veces es de calidad pésima, debido a que se capturó mediante una cámara dentro de un cine). Y luego están todas las opciones legales para obtener películas en línea. En la actualidad existen los servicios de flujo continuo que ofrecen Netflix, el Independent Movie Channel, RealTime, Joost, Limelight, Brightcove y muchos otros. Con las tecnologías de flujo continuo, la película empieza casi al instante y tiene una calidad aceptable, pero el espectador no puede almacenar ni volver a reproducir la película. También hay sitios de descarga como Wal-Mart (que tam(continúa)

L a i n d u s t r i a d e l e n t r e t e n i m i e n t o e n l í n e a

bién es el vendedor más grande de DVDs en EUA), iTunes Music Store de Apple, CinemaNow y los sitios Web de estudios cinematográficos como Movielink, cuyo operador y propietario es Blockbuster, y además cuenta con el apoyo no exclusivo de un esfuerzo en conjunto por parte de varios estudios de Hollywood. El problema con las descargas es que requieren de 2 a 3 horas, y algunas veces toda la noche para las películas de alta calidad. Es muy simple descargar una película en su PC, pero puede ser problemático portarla a su TV. Usted no es el propietario de estas películas por las que pagó $12.95 para poder descargarlas; además, desaparecen en 30 días y tiene 24 horas para verlas, una vez que empieza a hacerlo. CinemaNow está ofreciendo ahora la posibilidad de quemar DVDs de las descargas, pero sólo para un pequeño número de títulos. Con la proliferación de los canales digitales de baja utilidad, la amenaza de la piratería se ve mucho más grande. La industria afirma estar perdiendo $5 mil millones anuales en ventas y rentas de DVDs debido a la piratería. Las tecnologías como un protocolo llamado BitTorrent pueden incrementar la extensa capacidad de descarga de archivos de un solo servidor varios miles de veces. La industria cinematográfica nunca tomó en cuenta a un joven programador estadounidense llamado Bram Cohen. El protocolo BitTorrent de Cohen descompone los grandes archivos de video en fragmentos más pequeños conocidos como “semillas”, por lo general con un tamaño de un cuarto de megabyte (256 KB). Estos fragmentos se distribuyen a todos los clientes en la red, dependiendo del ancho de banda de sus conexiones. Los clientes que desean descargar todo el archivo primero obtienen una lista de todos los clientes que tienen fragmentos del mismo, y después piden a cada cliente el fragmento correspondiente, con lo cual establecen una red de “tormentas de bits” por unos cuantos momentos. Una vez que llegan los fragmentos, se vuelven a ensamblar en un solo archivo extenso. Cada cliente participa tanto en la descarga como en el envío de los fragmentos que mantiene, por lo que cada cliente puede empezar a enviar sus fragmentos antes de que haya descargado todos los archivos de fragmentos. De esta forma la red nunca se satura; de hecho, a medida que entran cada vez más clientes

a la red para compartir “semillas” o fragmentos, se incrementa la capacidad de transferencia total de la red. En un entorno tradicional de servidor, donde miles de clientes solicitan un archivo al mismo tiempo, ese servidor se puede sobrecargar con facilidad y cuantas más personas soliciten archivos extensos, más lentos serán la capacidad de transferencia y el tiempo de respuesta. La industria de las películas tuvo éxito al convertir el sitio BitTorrent en un sitio legítimo después de la decisión del juicio Grokster vs. MGM en 2005. En este año, Cohen hizo un trato con la Asociación Cinematográfica de los Estados Unidos de América (MPAA, por sus siglas en inglés)) para eliminar todos los vínculos a contenido ilegal en el sitio Web oficial de BitTorrent. En 2006, el sitio de BitTorrent de Cohen entró en el negocio de las descargas de películas legítimas, en cooperación con los siete estudios más grandes en EUA. El acuerdo implica que Bittorrent.com debe cumplir con los procedimientos establecidos en la Ley de Derechos de Autor para el Milenio Digital (DMCA). Pero el código para el protocolo está disponible para todos en forma gratuita, y la mayoría de los sitios de descargas de películas ilegales aún utilizan el protocolo BitTorrent para distribuirlas. Para empeorar la situación, Hollywood también se encuentra en la mira del sitio YouTube de Google, en los motores de búsqueda de videos de esta empresa y en otros sitios de redes sociales que permiten la publicación de materiales robados que están protegidos por derechos de autor. Google desea organizar la información del mundo, incluyendo las películas. Por lo tanto, uno de sus objetivos es proporcionar a los usuarios que buscan en Web el acceso a pequeños trozos (snippets) de películas digitales, aunque los propietarios de los derechos de autor no estén de acuerdo. Google ha invertido su dinero en YouTube; ahí es donde puede aprovechar al hacer que los usuarios suban contenido de Hollywood robado y afirmar que no es responsable de lo que hagan sus usuarios. En vez de vigilar a sus usuarios, Google ha demandado que los estudios cinematográficos identifiquen el contenido protegido por derechos de autor en el sitio de YouTube y envíen una carta en la que exijan que se elimine este contenido, según lo requerido por la DMCA. (continúa)

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C a p í t u l o 1 0    C o n t e n i d o y m e d i o s e n l í n e a

Esto nos recuerda al viejo Napster. Viacom demandó a Google por $1,000 millones y los demás estudios lo están siguiendo de cerca. Mientras tanto, Google está dando largas al asunto sobre el desarrollo de software para identificar huellas digitales en el video, lo cual le permitiría evitar que se suba cualquier video con marcas de agua en primer lugar, aunque recientemente anunció un sistema de filtrado que le ayudará a identificar el material de video con derechos de autor (vea el capítulo 8). Para mostrar a la industria que hay esperanzas para el video de Internet con calidad de Hollywood, Google firmó un acuerdo con Dow Jones, Sony BMG y otras grandes empresas de contenido para sindicar su contenido de video con otros sitios Web, donde los videos se muestran dentro de cuadros de anuncios de Google. Pero estos ingresos por publicidad que se generan al reproducir pequeños trozos de películas de Hollywood nunca reemplazarán a las utilidades de los DVDs. La respuesta de Hollywood ante el saqueo extendido de su cofre del tesoro ha sido acalorada, pero sólo un poco más efectiva que la respuesta de la industria disquera ante Napster, Kazaa y otros sistemas de compartición de archivos. Hollywood ha creado un tipo de fuerza conocida como Policía del Entretenimiento contratada por la MPAA, que ronda por Internet en busca de copias gratuitas de los últimos grandes éxitos de taquilla. Al encontrarlas, envían por correo avisos de infracción a los propietarios de la dirección IP, adviertiéndoles sobre su posible responsabilidad. También informan al Proveedor de Servicios de Internet. Cuando encuentran una operación mayor que un solo usuario P2P, como una constelación de direcciones IP que comparten archivos de video, involucran a las autoridades competentes. La MPAA ha enviado miles de cartas a redes de colegios, universidades y negocios en las que los anima a evitar la violación de derechos de autor por parte de sus estudiantes y empleados. También han enviado cartas a los CEOs de todas las empresas Fortune 1000

para asegurar que las redes corporativas de alta velocidad no se utilicen para descargar o almacenar contenido infractor. El enfoque de la MPAA en cuanto a las nuevas tecnologías ha sido demandar, amenazar con demandar y establecer programas de investigación para la creación de nuevas tecnologías que destruyan las copias y la compartición ilegales. La MPAA y seis de los principales estudios cinematográficos establecieron el laboratorio Motion Pictures Laboratories, Inc. para implementar formas de interferir las cámaras de video que se utilizan dentro de los cines; desarrollar tecnología de administración de redes para detectar y bloquear las transferencias de archivos ilegales en las redes de los campus y de negocios; desarrollar herramientas de análisis de tráfico para detectar la compartición de contenido ilegal en las redes P2P; y elaborar formas que permitan a los clientes legítimos enviar copias inalámbricas de películas por toda la casa para diversos equipos, sin que las intercepten usuarios no autorizados. Una posibilidad para el Motion Pictures Lab es explotar una patente reciente que se otorgó al profesor John Hale en la Universidad de Tulsa y a un estudiante graduado, por una técnica que distribuye copias señuelo de material con derechos de autor a través de las redes P2P. Conocida como “Gotcha”, esta solución permite que estos archivos dañados se vean y comporten justo igual que las copias legítimas, pero que al reproducirlas se escuche un zumbido, ruido blanco, o aparezcan anuncios que digan a los espectadores “¡La próxima vez paga lo que tomaste!” Pero la esperanza a largo plazo de la industria es que las nuevas tecnologías le permitan liberar películas con confianza en formatos digitales, en redes accesibles para los clientes sin perder el control del contenido, al tiempo que sigan manteniendo un margen de utilidad saludable. Sin este margen de utilidad desaparecerá el dinero para hacer las películas de Hollywood, y todo lo que quedará será el video casero en YouTube.

FUENTES: “Nothing to Watch on TV? Streaming Video Appeals to Niche Audiences”, New York Times, 7 de agosto de 2007; “Policing Web Video With “Fingerprints”, por Kevin Delaney, Brooks Barnes y Matthew Karnitsching, Wall Street Journal, 23 de abril de 2007; “Retailers Explore Movie Download Options”, por Joshua Freed, Prensa Asociada, 9 de abril de 2007; “Push Comes to Shove for Control of Web Video”, por Richard Siklos, New York Times, 1 de abril de 2007; “Google in Content Deal With the Media Companies”, por Louise Story, New York Times, 26 de febrero de 2007; “Media Consumption”, por La Asociación Cinematográfica, 2007; “As DVD Sales Slow, Hollywood Hunts for a New Cash Cow”, por Ken Belson, New York Times, 14 de junio de 2006.



Caso de estudio

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10.4 CASO DE ESTUDIO

G o o g l e y Yo u T u b e j u n t o s : ¿la próxima plataforma de publicidad?

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esde que Google compró YouTube en noviembre de 2006, algunos se han preguntado cómo iba Google a recuperar con creces el precio de compra de $1.65 mil millones. Por otra parte, Wall Street no dudó de que Google haría un gran negocio, y los precios de sus acciones se dispararon con rapidez desde el nivel de $500 sin precedentes durante la mayor parte de 2007, hasta el nuevo súper nivel sin precedentes de $700 en noviembre de 2007, para después establecerse en un valor aproximado de $630 a mediados de noviembre. Con esto, Google obtiene una proporción de precio/ingresos de 49, poco menos que un lanzamiento a la Luna, y una capitalización en el mercado de $200 mil millones, que es más de 10 veces la capitalización en el mercado de General Motors, la empresa automotriz más grande de la Tierra. ¿Por qué Wall Street valúa tanto a Google, y qué podrían tener los escépticos, además de uvas agrias? La respuesta de Google es que planea convertir el depósito más grande de video en Web, y la mayor participación de audiencia de video, en la siguiente aplicación revolucionaria para la publicidad; a saber, la plataforma de publicidad más grande de la historia. Mayor que la publicidad en los motores de búsqueda y mayor que la televisión. ¿Cuánto video tiene exactamente YouTube? A la fecha, se estima que YouTube tiene aproximadamente 5 millones de videos, que representan cerca de 3 mil millones de minutos de video. Esto aumenta a la proporción aproximada de 1 millón de videos al año, y si las estrellas son correctas y los millones de cámaras de video siguen funcionando, en pocos años (para 2012) YouTube tendrá aproximadamente 10 millones de videos. ¿Cuántas personas se ven atraídas a estos videos y por cuánto tiempo? YouTube afirma que son aproximadamente 130 millones de visitantes únicos al mes, pero varias empresas independientes de marketing por Internet calculan con más exactitud que son cerca de 35 millones, donde la estancia promedio es de cinco minutos, y se ven en promedio dos videos a la vez. Sólo 2% de estos visitantes mensuales son diarios, en comparación con Yahoo, por ejemplo, donde 40% de los visitantes son diarios. Yahoo realmente tiene cerca de 130 millones de visitantes únicos al mes, quienes permanecen en promedio una hora aproximada por visita para ver contenido, con lo cual generan la increíble cantidad de ¡37 mil millones de páginas visitadas al mes! Cada página visitada es una oportunidad de publicidad. Google tiene aproximadamente 112 millones de visitantes mensuales únicos, que permanecen menos de 24 minutos y generan 10 mil millones de páginas visitadas al mes, en su camino hacia su sitio Web de destino. Más de 30% de los visitantes de Google lo hacen a diario. Por lo tanto, aunque YouTube ha crecido de forma explosiva, aún le queda mucho por hacer para emparejarse con Yahoo o Google, y carece del tiempo de retención (páginas visitadas) y la frecuencia de visitas de los principales portales. Lo que YouTube necesita no es sólo más contenido, sino también contenido de calidad, que sea realmente interesante y atraiga de vuelta a millones de espectadores cada día. Es probable que esto no tenga que ver con los videos generados por los usuarios, que por lo general tienen una audiencia promedio de cerca de 10 personas, se listan en el primer lugar por un día y después caen en el olvido. Los videos generados por el usuario realmente populares, que se pasan a través de Web en una red viral pueden tal vez recabar un millón de espectadores, pero esto es muy raro y por lo general se reserva para las celebridades que se ven atrapadas en situaciones comprometedoras.

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C a p í t u l o 1 0    C o n t e n i d o y m e d i o s e n l í n e a No, lo que YouTube necesita es video creado por expertos. ¿Dónde se puede obtener este video? La respuesta es hacer que los visitantes únicos envíen pequeños fragmentos de películas de Hollywood y programas de televisión como The Sopranos, The Colbert Report y The Daily Show de Jon Stewart. Como vimos en el capítulo 8, esta situación es la que produce ardor de estómago entre los propietarios de derechos de autor como Viacom, que está demandando a Google por $1,000 millones, una buena cantidad de dinero. Muchos escépticos de Google/YouTube piensan que la dependencia esencial de YouTube por el material con derechos reservados robado es una debilidad crítica, tan mala como la dependencia del antiguo Napster, de varias redes P2P y de BitTorrent por la música y video robados. ¿Cuáles son los videos que observan los 35 millones de visitantes de YouTube? ¿Les atrae YouTube en primera instancia debido a que se divierten viendo los videos caseros graciosos de sus amigos y parientes, o están viendo videos profesionales con derechos de autor? Vidmeter, una empresa que rastrea videos en línea, afirma que los fragmentos que se han eliminado por cuestión de derechos de autor a petición de los propietarios de estos derechos sólo comprenden 9% de todos los videos en el sitio, y sólo 6% del total de videos vistos. Los críticos recalcan que este problema está muy subestimado, ya que hay un océano de video con derechos de autor en YouTube cuyos propietarios no han solicitado que se elimine debido a que no saben que está ahí, y es demasiado costoso buscar en YouTube a diario todo el material ilegal. Podría decirse que 25% de todo el video de YouTube involucra fragmentos de películas con derechos de autor y/o música con derechos de autor, y posiblemente más de 50% de las visitas totales. Lo que no se sabe es qué tan grande es esta cantidad en realidad, pero lo bastante como para dar a los escépticos de la empresa Google/YouTube una razón para alardear. Haciendo a un lado la cuestión sobre el origen de las páginas visitadas, ¿cuál es la fórmula de Google para obtener una utilidad de esta inversión? Los analistas de Wall Street creen que el precio de compra de $1.65 mil millones indica que Google espera generar utilidades mayores a $150 millones al año (suponiendo una tasa de descuento de 10%, un flujo sin fin de ingresos y que las personas no se cansen de los videos y se vayan a otra parte). La fórmula que ha ideado Google es la publicidad para los 35 millones de visitantes únicos. Un problema de ello es que la mayoría de los usuarios de Internet esperan que el video sea gratuito y sin anuncios. De hecho, la proporción de respuesta a los videos que se utilizan en la publicidad gráfica no es nada sorprendente (tan sólo .4%), aunque es dos veces mejor que un anuncio tipo banner regular. El video “pre-roll” estándar que obtiene el usuario cada vez que desea ver algo interesante ha resultado ser un gran destructor de audiencias. La mitad de los espectadores sólo oprimen el botón para regresar y omiten el video que querían ver en vez de esperar a terminar de ver el anuncio, u oprimen el botón “Skip this” (Saltar esto). Para compensar la indiferencia y el disgusto del usuario por los anuncios de video, Google ha ideado una nueva fórmula para el éxito: una animación de Flash sobrepuesta en la parte inferior de la ventana de video, que empieza 10 segundos después del verdadero video, y desaparece en 10 segundos a menos que el usuario haga clic en la animación, en cuyo caso se traslada al sitio del anunciante. La investigación de Google afirma que hay 10 veces más personas que hacen clic en estos anuncios sobrepuestos que en los anuncios tipo banner estándar (no es un gran logro, dada la baja proporción de los clics de anuncios tipo banner), lo cual sugiere una tasa de vínculos visitados de 1, y menos de 10% cierran la ventana del banner. El video se detiene mientras el anuncio se reproduce durante sus diez segundos. ¿Qué tan molesto es eso? Además de que el usuario no esté satisfecho con la interrupción de su video (“Interrumpimos este programa para darle un mensaje importante”), hay que tener en cuenta que por lo general los anunciantes de marcas no quieren sus mensajes de marketing a un lado de los videos controversiales generados por el usuario, y tampoco quieren sus mensajes de marketing al lado del contenido que se ha tomado de la TV por ondas, los DVDs y CDs para pistas de sonido. Al reconocer esto, Google planea mostrar sus anuncios sólo en los videos publica-



Caso de estudio

dos por los propietarios de contenido o socios como Warner Music Group (WMG). Warner es el único de los grandes propietarios de contenido que ha hecho un trato con YouTube. WMG ofrecerá su biblioteca de videos musicales y demás programación, como los fragmentos detrás de las cámaras y las entrevistas, para verlos en YouTube e integrarlos en las propias creaciones de los usuarios. Aunque no se revelaron los términos financieros del trato, WMG recibirá una porción de los dólares que se derivan de los anuncios, en conjunto con sus videos musicales y los videos de contenido generado por los usuarios que incluya su contenido. La sociedad entre YouTube y Warner extiende su reciente acuerdo para crear un canal dedicado a Paris Hilton, para promover su nuevo álbum de Warner Bros. YouTube también ha creado alianzas con NBC para los programas de televisión como The Office y The Tonight Show with Jay Leno en el sitio de video. El resultado es que Google tendría que obtener sus $150 millones al año en ingresos por anuncios, pero sólo de su contenido legítimo de alta calidad. Las estrellas de contenido en línea generado por el usuario realmente populares como Lonelygirl115 han dejado YouTube con enfado debido a que sus videos no recibirán ingresos por publicidad. En otras palabras, si YouTube continúa en la ruta del contenido legal de marca, podría alienar a los mismos usuarios que lo hicieron popular, de acuerdo con Emily Riley, analista de JupiterResearch. “Si las personas llegan a la página inicial del sitio y se vuelve comercializado”, dijo, “va a ser como ir al centro comercial o a la tienda de abarrotes en vez de hablar con sus amigos”. La audiencia de YouTube no es la base de fans para la publicidad comercial y el capitalismo descontrolados que hay en línea en la actualidad. En un episodio reciente, apareció con mucha publicidad en la página de YouTube un fragmento de video comercial publicado para el programa de televisión Monday Night Football de ESPN. En unas cuantas horas aparecieron coloridos comentarios de los usuarios de YouTube con palabras de cuatro letras, denigrando el fútbol americano a favor del juego de fútbol que se juega en todo el mundo, publicados en la página del video. ESPN retiró de inmediato el anuncio y desde entonces no se ha escuchado nada de ello en YouTube. ¿Acaso Wall Street se equivocó?

Preguntas del caso de estudio   1. En su opinión y experiencia acerca de YouTube, ¿aceptarán los espectadores comunes de YouTube la publicidad mientras ven los videos?   2. ¿Qué responsabilidad tiene YouTube en cuanto a eliminar el material protegido por derechos de autor de su sitio? YouTube afirma que está en conformidad con la Ley de Derechos de Autor para el Milenio Digital, la cual requiere que los propietarios del contenido notifiquen a los sitios Web cuando se violen sus derechos. ¿Por qué es una buena solución para YouTube, pero una mala solución para los propietarios de los derechos de autor?   3. Suponga que usted es un fabricante de artículos deportivos y desea utilizar videos en YouTube como herramienta de marketing para establecer su marca. ¿Qué preocupaciones tendría sobre el uso de YouTube?   4. Google afirma que los usuarios tienen 10 veces más probabilidad de hacer clic en sus animaciones Flash en la parte inferior de la pantalla de video que en un anuncio tipo banner estándar. ¿Cree usted que esta tasa de respuesta es razonable, y que se podría sostener durante un plazo largo de, por ejemplo, cinco años?

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FUENTES: “Google Aims to Make YouTube Profitable With Ads”, por Miguel Helft, New York Times, 22 de agosto de 2007; “YouTube Launches Video Ads”, por Rob Hof, BusinessWeek.com, 21 de agosto de 2007; “YouTube’s Favorite Clips”, por Dan Mitchell, New York Times, 7 de abril de 2007; “Portal Marketing: The Big Four”, por David Hallerman, eMarketer, Inc., marzo de 2007; “Google Will Face Challenges in Wake of YouTube Acquisition”, Gartner Research, 12 de octubre de 2006; “Does YouTube Make Google a Big Target for Copyright Suits”, Wall Street Journal, 11 de octubre de 2006; “YouTube Deal with Warner Pays Pros, not Little People”, por Kate Kaye, The ClicZ Network, 19 de septiembre de 2006.

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10.5

REPASO

CONCEPTOS CLAVE ■

Identifique las principales tendencias en el consumo de medios y contenido en línea.

Las principales tendencias en el consumo de medios y contenido en línea son: • El adulto estadounidense promedio invierte más de 3,800 horas al año en el consumo de varios medios; se esperaba que esto aumentara a 4,000 horas en 2008. La mayor parte de las horas se invierten viendo televisión, después le siguen las horas que se consumen escuchando la radio y por último en Internet. • Estudios recientes indican que hay menos usuarios de Internet que ven televisión en comparación con los que no son usuarios de Internet, y que los usuarios de Internet invierten menos tiempo en leer libros, periódicos y revistas, y menos tiempo en el teléfono y escuchando la radio, lo cual apoya la creencia de que el uso de Internet practica una especie de canibalismo con los demás canales de distribución de medios. Sin embargo, los usuarios de Internet también consumen más medios de todos los tipos que los que no son usuarios de Internet, en gran parte debido a que a menudo realizan varias tareas y utilizan varios medios. • En términos de ingresos, la televisión cosecha la mayor parte de los ingresos, seguida del video casero y después de los consumidores de Internet. • Los ingresos totales de contenido directo en línea de paga para la música, la televisión y las películas digitales en Estados Unidos de América en el 2007 fueron de aproximadamente $3.6 mil millones. ■

Analice el concepto de la convergencia de los medios y los retos a que se enfrenta.

El concepto de la convergencia de los medios tiene tres dimensiones: • Convergencia tecnológica, que se refiere al desarrollo de dispositivos híbridos que puedan combinar la funcionalidad de dos o más plataformas de medios, como libros, periódicos, televisión, radio y equipo estereofónico, en un solo dispositivo. • Convergencia de contenido, con respecto al diseño, producción y distribución de contenido. • Convergencia de la industria de medios, que se refiere a la fusión de empresas de medios en poderosas combinaciones sinérgicas que pueden colocar el contenido en varios mercados y muchas plataformas distintas, y crear obras que utilicen múltiples plataformas. • En los primeros años del comercio electrónico, muchos creían que la convergencia de los medios ocurriría con rapidez. Sin embargo, fracasaron muchos de los primeros esfuerzos y ahora están apenas apareciendo nuevos. ■

Describa los cinco modelos básicos de ingreso por contenido.

En general, la mayor parte del contenido en Web es gratuito y la mayoría de los usuarios esperan que siga así. Sobrepasar esta expectativa es el principal reto para la industria del contenido en línea. Hasta ahora se han empleado cinco modelos de ingresos básicos en la arena del contenido en línea: • El modelo de ingresos por marketing. El contenido se obsequia con la esperanza de que los visitantes del sitio compren el producto o vean un programa fuera de línea. Se cree que este modelo incrementa la lealtad a la marca mientras se recuperan de manera parcial los costos del sitio, a través de las ventas de la parafernalia relacionada con los productos.



Repaso

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El modelo de ingresos por publicidad. El contenido se da sin costo, y se espera que los anunciantes paguen por el costo del sitio a través de la colocación de anuncios tipo banner y de medios complejos. Este modelo se ha vuelto exitoso y soporta sitios como Yahoo. • El modelo de ingresos de pago por evento/pago por descarga. El usuario paga por cada contenido que ve o descarga. A este modelo se le conoce algunas veces como “a la carta”, y ha tenido éxito para las audiencias de música. Funciona para las audiencias con intereses específicos que buscan contenido profundo, rico y de nichos. Se espera que el pago por evento sea un modelo de negocios más frecuente y exitoso cuando se perfeccione la capacidad del ancho de banda para ver eventos deportivos, películas de estreno y demás contenido de video, y se utilice en forma más extensa. • El modelo de ingresos por suscripción. Se cobra a los usuarios una cuota mensual o anual por el acceso al contenido. Hasta ahora, este modelo ha funcionado para sitios de música como Rhapsody y algunos periódicos. Puede funcionar para el contenido de nichos de alto valor que no está disponible en ningún otro lado, como las pistas musicales que se ofrecen a estos usuarios antes de ofrecerlas a la población en general. • El modelo de ingresos de valor agregado. Un modelo de discriminación de precios en el que los proveedores de contenido agregan valor al precio de un producto tradicional al cobrar una cuota en el sitio Web por el acceso al contenido especial. Este modelo no está probado y es difícil medir los ingresos. • El modelo de ingresos mixto. Un modelo que combina varios de los otros tipos de modelos de ingresos. En su mayor parte, las empresas de contenido han decidido que se puede obtener más utilidad del modelo de publicidad, al ofrecer el contenido gratuito a los usuarios y a cambio mostrarles anuncios gráficos. Para poder generar ingresos considerables, las empresas deben hacer cuatro cosas: • Dirigirse a una audiencia enfocada. • Proporcionar contenido especializado. • Ser el único monopolio de origen para el contenido. • Generar un alto valor neto percibido, de manera que los consumidores crean que hay valor al obtener la información al instante en Web. ■

Analice los retos clave a que se enfrentan los productores y propietarios de contenido.

Los retos clave a que se enfrentan los productores de contenido y los propietarios son: • Retos de ancho de banda. Aunque hay mucho ancho de banda de fibra óptica de larga distancia disponible, hay cuellos de botella críticos en el ancho de banda de los hogares: 35% de usuarios domésticos no tienen conexiones de banda ancha. Estas limitaciones restringen la capacidad de desarrollar los modelos de ingresos de pago por evento para películas y video, y el desarrollo de e-books avanzados mediante el uso de video y audio. • Retos de plataforma. Estos retos incluyen la incapacidad actual de la pantalla de PC para ver DVDs e e-books, la incapacidad de los PDAs para mostrar texto y la falta de aceptación de los teléfonos celulares como dispositivos Web en EUA. • Retos en el costo. La distribución por Internet es mucho más costosa de lo que se anticipaba en un principio, y las empresas de medios se enfrentan a costos considerables al migrar, reempacar y rediseñar contenido para entregarlo en línea. • Actitudes de los consumidores. Los consumidores se han resistido mucho a pagar por el contenido Web, aunque esto está cambiando a medida que las empresas aprenden a utilizar Web para entregar información y contenido de profundidad, enfocado y de alto valor.

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Canibalismo de los canales de distribución existentes. A menudo, las empresas de medios se ven tentadas a formar alianzas con los portales o redistribuidores exitosos. El riesgo es que el nombre de marca de la empresa de medios se diluirá o desplazará, y que los ingresos generados tendrán que compartirse con el intermediario. Existe el riesgo de que se destruyan los canales de distribución tradicional existentes, debido a que ya no son rentables. Precio y valor al rediseñar contenido para Web. Si el precio se fija a un valor demasiado bajo, se podrían cortar los canales de distribución de precios más altos y rentables. Retos de la administración de derechos. Incluyen la capacidad de proteger el contenido contra robos, copias y distribución gratuita, y la cuestión de pagar las regalías a los artistas y escritores.

Entienda los factores clave que afectan a la industria editorial en línea.

Los factores clave que afectan a los periódicos en línea son: • Tamaño y crecimiento de la audiencia. Hay más de 10,000 periódicos en línea en todo el mundo, con aproximadamente 53 millones de usuarios diarios en Internet en EUA. En términos del tamaño total de la audiencia, esto convierte a los periódicos en línea en los proveedores de contenido en línea más exitosos a la fecha. • Contenido. Los periódicos en línea ofrecen contenido archivado especial, capacidad de búsquedas detalladas, intemporalidad y contenido con alcance y profundidad. • Competencia. Las nuevas empresas de anuncios clasificados en línea han desafiado a los periódicos al desarrollar contenido profundo y complejo en áreas especializadas. • Modelos de ingresos y resultados. Los periódicos en línea dependen en gran parte de un modelo de publicidad. Algunos también complementan los ingresos al utilizar un modelo de pago por evento para el contenido especial o archivado. En su mayor parte, éste no ha sido un modelo de negocios exitoso. El Wall Street Journal es uno de los primeros que destacaron en utilizar con éxito el modelo de negocios de suscripción para periódicos. • Convergencia. La convergencia de la tecnología está en su infancia, ya que sólo ha realizado el primer paso: el movimiento del texto publicado para Web. La entrega de noticias móviles inalámbricas es el siguiente paso, y es en lo que están invirtiendo los 10 periódicos más importantes, a pesar de las pérdidas en general. La convergencia del contenido ha ocurrido, de manera limitada, en las áreas de producción y distribución. La estructura industrial no ha visto ningún movimiento hacia la convergencia entre medios, aunque ha ocurrido la consolidación de la industria. • Retos. Los cambios en la tecnología incluyen el desarrollo de plataformas de entrega móviles inalámbricas y sistemas de micropagos, que ofrecen un mecanismo de bajo costo para vender artículos individuales. Las posturas de los consumidores han permanecido intransigentes sobre la cuestión de pagar por el contenido de noticias, y algunos periódicos en línea han experimentado un canibalismo en su canal de distribución principal. Otro de los retos es la fuga digital, que ocurre cuando un artículo que se pagó y se descargó se redistribuye por medio de correo electrónico, o se publica para verlo gratis en un sitio Web. Los factores clave que afectan a los e-books son: • Tamaño y crecimiento de la audiencia. En 2007 se pronosticaba que las ventas de e-books en línea generarían aproximadamente $260 millones en ingresos, en comparación con los $58 mil millones en total para todos los libros. Las ventas de e-books son el tipo de venta de libros con más crecimiento, a un ritmo de 458% anual. Leer libros en línea no es una actividad popular, pero comprarlos es una de las actividades más favorecidas de los usuarios de Internet. Esta enorme audiencia en línea para los libros publicados ha tenido un impacto considerable en su venta y distribución, y representa una extraordinaria oportunidad para introducir nuevas ediciones electrónicas



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Repaso

de los libros. El mercado en el futuro para los e-books dependerá en gran parte de la rapidez con que las editoriales de libros comerciales tradicionales y académicos trasladen las obras nuevas y existentes al formato de e-book, y de la nueva tecnología. Contenido. Los e-books tienen ventajas sobre los libros publicados. La descarga instantánea puede reducir los costos de las transacciones, se pueden realizar búsquedas en el texto y se pueden integrar con facilidad a otros textos mediante las operaciones de cortar y pegar. Se pueden dividir en módulos al nivel de enunciado y palabra, y por ende se pueden actualizar o modificar con mucha más rapidez, con lo cual se tienen menores costos de producción y distribución, a la par que una obra duradera. Sin embargo, también tienen desventajas. Los e-books requieren dispositivos electrónicos costosos y complejos para su lectura, son difíciles de leer en la pantalla, tienen varios estándares que compiten entre sí y modelos de negocios inciertos, y generan cuestiones de regalías y derechos de autor. Aunque los precios para los lectores de e-books dedicados están disminuyendo y los tamaños de las bibliotecas están aumentando, estos retos son formidables. Modelos de ingresos y resultados. La industria de los e-books está compuesta de vendedores intermediarios, editoriales tradicionales, desarrolladores de tecnología e imprentas de sociales. El principal modelo de ingresos de los e-boks es el pago por descarga, en el que las editoriales tradicionales y los autores crean e-books, y las editoriales venden estas obras en su totalidad a través de intermediarios de librerías en línea. El modelo tradicional de ingresos para la industria de los libros comerciales no ha cambiado mucho debido a la introducción de los e-books, principalmente porque la mayoría de las editoriales han optado por no desarrollar capacidades en línea. Un segundo modelo de ingresos implica el otorgamiento de licencias para bibliotecas electrónicas completas. Este modelo es similar al modelo de suscripción, en el cual los usuarios pagan una cuota mensual o anual por el acceso a cientos de títulos. Ninguno de estos modelos de negocios es rentable aún, pero se espera un periodo de desarrollo de cinco años. Convergencia. La industria editorial está progresando en forma continua hacia la convergencia de los medios. La convergencia tecnológica se ha obstaculizado debido a la pobre resolución de las pantallas de computadora, la falta de dispositivos lectores portátiles que puedan competir con la portabilidad de un libro publicado, la ausencia de tecnología de DRM y la falta de estándares para definir e-books que se puedan usar en varias plataformas, de manera que se puedan ver en muchos dispositivos distintos. Una probable solución para el problema de la portabilidad es el uso de PDAs, pero los actuales son demasiado pequeños como para una lectura confortable. Se han desarrollado varias soluciones para mejorar la pantalla, mediante el uso de tecnología de visualización de subpíxeles, y el desarrollo de pantallas de papel electrónico y tinta electrónica. Varias empresas de tecnología también han desarrollado software DRM para controlar la impresión y el copiado de los materiales descargados; sin embargo, los hackers han podido quebrantar la mayoría de las tecnologías de DRM, por lo que todavía queda por sobrepasar la indecisión de las empresas editoriales de publicar obras en Web. Algunos estándares entre varias plataformas ya están disponibles, y están empezando a surgir nuevos estándares. Los archivos PDF de Adobe Acrobat son el estándar de uso más común a la fecha; OEB y ONIX son otros estándares. Aún no se ha dado una convergencia de diseño de contenido considerable. Hasta ahora, el texto simplemente se integra en formatos de visualización electrónica, y apenas empiezan los experimentos con formatos más interactivos. La producción de contenido y la convergencia en la distribución han visto un mayor progreso. El desarrollo de XML y los sistemas de almacenamiento de texto/gráficos en línea a gran escala han transformado el proceso de producción de los libros, además de hacerlo más eficiente. En cuanto a la distribución del contenido de los libros, el servicio

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C a p í t u l o 1 0    C o n t e n i d o y m e d i o s e n l í n e a

Web ha abierto un canal de distribución completamente nuevo. La estructura industrial no ha cambiado mucho. Las editoriales gigantescas han dominado por mucho tiempo la industria editorial, y en la década de 1990 se pudo observar una consolidación aún mayor de dicho poder. Sin embargo, Internet ha creado nuevas oportunidades para los autores, las editoriales y los distribuidores. Los autores han publicado obras directamente para el público; las editoriales han avanzado a una distribución más directa al público de obras seleccionadas; los grandes distribuidores de libros en línea han comisionado nuevos títulos de e-books para avanzar al campo de las editoriales, y NetLibrary ha demostrado que existía un mercado para las bibliotecas digitales económicas que podían distribuirse a colegas, universidades y bibliotecas tradicionales. ■

Interprete los factores clave que afectan a la industria del entretenimiento en línea.

Hay cinco participantes importantes en el sector del entretenimiento: la televisión, las películas, la música, los videojuegos y la transmisión de radio. En la actualidad, el segmento del entretenimiento está pasando por un gran cambio debido a Internet. Los consumidores han empezado a aceptar pagar por el contenido y trabajar con las restricciones de la DRM. Los factores clave son: • Tamaño y crecimiento de la audiencia. Las descargas de música son la forma de entretenimiento más popular; en segundo lugar están los videojuegos en línea, después las películas y los deportes. Sin embargo, la cantidad de tiempo que invierten los usuarios en los sitios de música no es mucha, debido a que por lo general descargan y almacenan una pista para usarla después. Los sitios con los mayores niveles de uso son los que permiten altos niveles de control y participación del usuario. Al no haber películas y TV en Web, los usuarios están definiendo nuevos formatos de entretenimiento no tradicional que no involucran a los titanes de medios tradicionales, incluyendo los blogs y el contenido generado por los usuarios en los sitios de redes sociales. • Contenido. El empaque, la distribución, el marketing y la venta de pistas musicales han cambiado de manera considerable en la era de Internet. Ahora existen enormes archivos de música digital en línea con capacidad de realizar búsquedas, y con millones de canciones que los usuarios pueden mezclar y adaptar para crear su propia biblioteca personalizada. Una de las principales razones de la popularidad de estos servicios es que permiten a los usuarios convertirse en sus propios empacadores y distribuidores de música. Ésta es la característica única del entretenimiento en línea, en comparación con el entretenimiento tradicional. Ofrece a los usuarios mayores niveles de control sobre el contenido y el enfoque del programa. • Modelos de ingresos y resultados. Los sitios de televisión y de películas utilizan por lo general un modelo de marketing para tratar de extender la influencia de su marca y la audiencia para su producto fuera de línea. El modelo “a la carta” de Apple, en el que los usuarios pagan por la descarga de una sola pista de música, ha tenido un éxito excepcional. Muchos sitios de películas utilizan un modelo de renta de pago por evento, o de pago por descarga. Muchos sitios de entretenimiento musical tienen también éxito en la actualidad con un modelo de suscripción mensual. • Convergencia. La convergencia ha sido lenta debido a las fuerzas tecnológicas y del mercado. La plataforma de tecnología para la música ha convergido las PCs y los dispositivos de bolsillo (como el iPod de Apple), para convertirlos en sistemas para escuchar música. Ha llegado una nueva plataforma. La PC también se ha convertido en una estación de juegos, con capacidades que compiten con las estaciones de juego dedicadas. A su vez, muchas estaciones de juegos dedicadas pueden conectarse ahora a Web para jugar en forma interactiva. La convergencia tecnológica para las películas y la televisión se ha estancado debido a la falta de estándares, la lenta acep-



Repaso

tación de conexiones con alto ancho de banda en EUA, y la capacidad inadecuada de los backbone de Internet. La industria de las películas ha tenido un avance lento al hacer que el contenido esté disponible en Internet, por temor a perder el control sobre su contenido. Sólo hay unos cuantos sitios que soportan las descargas legales en Internet de películas de estreno completas. Los estándares tecnológicos no son una cuestión muy problemática, ya que la mayoría de los consumidores se han acostumbrado a utilizar uno de tres estándares: Reproductor de Windows Media, QuickTime de Apple, o RealOne de RealNetworks. Se está llevando a cabo la creación de contenido y la convergencia de los productos, donde los cineastas y los estudios de televisión utilizan cada vez con más frecuencia cámaras digitales y realizan la edición de sus películas en las estaciones de trabajo de cómputo digitales. La música se graba en dispositivos digitales mediante mezcladores digitales, antes de imprimirla de manera digital en los CDs. Al igual que en todas las industrias de contenido, la convergencia de la estructura en la industria del entretenimiento está avanzando hacia la fusión del contenido y la distribución. Los propietarios y productores de contenido buscan en gran parte poseer sus propios canales de distribución para recortar las utilidades de los distribuidores, revendedores y vendedores al detalle. Parece haber mucha gente con la creencia de que las empresas de medios exitosos tendrán que ser propietarios de toda su cadena de valor, desde la creación del contenido hasta el uso del consumidor.

PREGUNTAS   1. ¿Cuáles son las tres dimensiones en las que se ha aplicado el término convergencia? ¿Qué implica cada una de estas áreas de convergencia?   2. ¿Por qué no ha ocurrido la convergencia en la industria de los medios con la rapidez pronosticada? ¿Cuáles son los cinco modelos de ingresos básicos para el contenido en línea, y cuál es su principal reto? ¿Qué se debe hacer para poder librar este obstáculo para la rentabilidad?   3. ¿Cuál es el modelo de ingresos de pago por evento/pago por descarga, para qué tipo de contenido es adecuado y cuándo se espera que tenga éxito?   4. ¿Cuáles son las cuatro cosas que hacen las empresas de contenido para poder generar ingresos significativos?   5. ¿Cuáles son los retos tecnológicos a que se enfrentan los productores y propietarios de contenido?   6. Identifique y explique los otros cuatro retos a que se enfrentan los productores y propietarios de contenido.   7. ¿Qué impacto ha tenido Internet en el contenido que pueden ofrecer los periódicos?   8. ¿Qué cambios han ocurrido para los periódicos en el departamento de anuncios clasificados?   9. ¿Cuáles son los retos clave a que se enfrenta la industria de los periódicos en línea? 10. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del contenido de los e-books? 11. ¿Ha ocurrido la convergencia de la plataforma tecnológica, el diseño del contenido o la estructura industrial en la industria de las revistas en línea? ¿En qué formas? 12. ¿Cómo ha cambiado Internet el empaque, la distribución, el marketing y la venta de las pistas de música tradicionales? 13. ¿Cuáles son los factores que hacen a los sitios de entretenimiento Web no tradicionales tan populares con los usuarios? 14. ¿Qué apariencia tendría la convergencia completa del contenido en la industria del entretenimiento? ¿Ha ocurrido ya?

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C a p í t u l o 1 0    C o n t e n i d o y m e d i o s e n l í n e a

PROYECTOS   1. Investigue sobre la cuestión de la convergencia de los medios en la industria de los periódicos. ¿Cree usted que la convergencia será buena para la práctica del periodismo? Desarrolle un argumento razonado sobre uno de los dos puntos de vista de esta cuestión, y escriba un informe de 3 a 5 páginas sobre el tema. Incluya en su análisis las barreras para la convergencia y si se deben aligerar estas restricciones.   2. Vaya a Amazon y explore los distintos productos digitales disponibles. Prepare una presentación para transmitir sus descubrimientos a la clase. Por ejemplo, ¿se ofrecen e-books o libros para PDAs dedicados, de acceso Web o de descarga Web? ¿Cuáles abundan más?   3. Vaya a TBO.com (Tampa Bay Online). Navegue por el sitio y obtenga muestras de los ofrecimientos. Prepare una presentación para describir y mostrar los esfuerzos que vea en relación con la convergencia de tecnología, contenido y estructura industrial, así como en el modelo de ingresos que se utiliza. ¿Quién es el propietario de este sitio?   4. Examine y haga un reporte del progreso (si lo hay) con respecto a la entrega de películas bajo demanda a través de Internet.

RECURSOS EN EL SITIO WEB • Noticias: artículos noticiosos relevantes al material de este capítulo. • Investigación: resúmenes importantes de investigación sobre el

comercio electrónico y vínculos a artículos.

• Proyectos adicionales, ejercicios y tutoriales. • Carreras profesionales: explore las oportunidades de una carrera

profesional en el comercio electrónico.

• Generación de capital y planes de negocios.

capítulo

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Redes sociales, subastas y portales OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Después de leer este capítulo, usted podrá: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Explicar la diferencia entre una red social tradicional y una red social en línea. Entender en qué se diferencian una red social y un portal. Describir los distintos tipos de redes sociales y comunidades en línea, así como sus modelos de negocios. Especificar los principales tipos de subastas, sus beneficios y costos, y la forma en que operan. Saber cuándo utilizar subastas en un negocio. Reconocer el potencial de abusos y fraudes en las subastas. Describir los principales tipos de portales en Internet. Entender los modelos de negocios de los portales.

L a f ie bre de las redes s o c i a le s se e xtiende a l as prof e si ones

C

uando las redes sociales aparecieron por primera vez hace unos años, muchos creían que este fenómeno estaría limitado a los enloquecidos adolescentes que de antemano estaban incapacitados por el tiempo excesivo que invertían en las máquinas de videojuegos. La mayoría de los tecnócratas dedicados en Silicon Valley y Wall Street creían que esto era un pequeño punto en el horizonte, y enfocaban toda su atención principalmente en los motores de búsqueda, en el marketing de dichos motores y en la colocación de anuncios. Pero cuando la población de participantes en las redes sociales superó los 50 y después los 75 millones, inclusive la élite técnica reaccionó ante el hecho de que estas enormes audiencias no eran sólo una manada de adolescentes, sino que también estaba participando una gran parte de la sociedad estadounidense. Steve Ballmer, CEO de Microsoft, dijo en septiembre de 2007: “Creo que estas cosas [redes sociales] van a tener argumentos, y aún así hay una naturaleza de moda pasajera sobre cualquier cosa que básicamente atraiga a los jóvenes”. Esto fue un mes antes de que Microsoft pagara $250 millones por una pequeña participación en Facebook, con lo cual la empresa se valuó en $15 mil millones. Mientras tanto, MyFace había sobrepasado a Yahoo como el sitio con más visitas frecuentes en Web. Para tratar de sonar convincente, Eric Schmidt declaró: “Sé que muchas personas creen que esto [las redes sociales] es un periodo sin importancia, pero es real, es serio”. Y dijo esto antes de invertir $6.5 mil millones en YouTube. Es obvio que la moda de las redes sociales ha despertado a los gigantes de la tecnología, pero ellos se enfocan principalmente en las audiencias realmente enormes atraídas a los sitios de redes sociales generales como MySpace, Facebook, YouTube y Orkut (el sitio de redes sociales de Google líder en Brasil, pero que fracasó en Estados Unidos de América). Sin embargo, en el fondo hay un conjunto de redes sociales de rápido crecimiento, orientadas a comunidades de practicantes o grupos con intereses específicos. Considere por ejemplo a LinkedIn, que probablemente sea el sitio de redes de negocios más conocido. LinkedIn es una red en línea con más de 16 millones de miembros a nivel mundial, que representa a 150 industrias distintas. Cada 25 días aproximadamente, otro millón de personas se unen a LinkedIn. Este sitio permite que sus miembros creen un perfil, incluyendo una fotografía, para resumir sus logros profesionales. Las redes de los miembros incluyen sus conexiones, las conexiones de sus conexiones, así como a las personas que conocen, con lo cual cada uno de ellos está potencialmente vinculado a miles de personas.



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C a p í t u l o 1 1    R e d e s s o c i a l e s , s u b a s t a s y p o r t a l e s

FUENTES: “Social Networking Goes Professional”, por Jessica Vascellaro, Wall Street Journal, 20 de agosto de 2007; “A New Way to Rate Stock Tips”, por Jane Kim, Wall Street Journal, 3 de enero de 2007; “Social Networking Comes to Healthcare”, por Laura Landro, Wall Street Journal, 29 de diciembre de 2006; “When Outside the Loop, A Quicker Way to Get In”, por Bob Tedeschi, New York Times, 30 de octubre de 2006.

A quienes les interese específicamente el mercado de acciones, tienen toda una gama de sitios Web orientados a los inversionistas de acciones que desean compartir sus ideas con otros inversionistas. Estas redes sociales no sólo son tableros electrónicos de anuncios con comentarios anónimos, sino comunidades activas donde los usuarios se identifican y su rendimiento se clasifica de acuerdo con el rendimiento de las acciones que seleccionen. Uno de los miembros de la red es Joey Fundora, un arquitecto de redes computacionales de 32 años, de Miami, quien inicia su sesión a diario en StockTickr, la cual cuenta con aproximadamente 2,500 miembros. La primera página en la pantalla es una lista de acciones en las que sus amigos están invirtiendo, junto con su puntuación por seleccionar acciones. Fundora dice: “Si sabes que hay un usuario que tiene una estrategia de inversión muy similar a la tuya, a menudo te mostrarán acciones que ni siquiera tienes en tu radar”. Al igual que los sitios de redes sociales más grandes, los sitios financieros permiten que los usuarios se conecten con otros inversionistas, hablen sobre cuestiones enfocadas en el mercado de acciones, y algunas veces simplemente muestren la destreza de los usuarios en sus inversiones. Algunos de los nuevos sitios son BullPoo (¿suena esto como una fuente confiable?), donde los usuarios se clasifican junto a otros miembros en cuanto al rendimiento de sus carteras “virtuales”; Caps.fool.com, en el cual los usuarios realizan predicciones sobre si una acción vencerá el S&P 500, y se clasifican en base a su rendimiento, y TradeKing, desde donde los usuarios pueden buscar a otros usuarios con estilos similares y ver las actividades comerciales recientes. Para los corredores de bolsa de día, el trabajo puede ser una persecución solitaria con pocas oportunidades de interacción. Los sitios de redes dan la oportunidad a los corredores de día de socializar y hablar sobre su trabajo. Aunque la mayoría de estos sitios tienen menos de 5,000 miembros, son relativamente nuevos. MotleyFool, uno de los servicios de inversión en la bolsa en línea más conocidos, acaba de empezar su red social de clasificación de acciones CAPS y ya ha atraído a 20,000 miembros. Podemos encontrar sitios de redes sociales semejantes, que brotan en diversos grupos profesionales específicos, como el cuidado de la salud (DailyStrength.org), los servicios legales (LawLink), la medicina (Sermo), los clientes de Reuters (NewReuters), los ejecutivos de la industria inalámbrica (INmobile.org), y los profesionales de la publicidad (AdGrabber. com). Estas redes sociales animan a sus miembros a exponer con intensidad las realidades de sus profesiones y prácticas, para compartir sus éxitos y fracasos. También hay redes sociales de negocios en general, diseñadas en gran parte para desarrollar una red de avances profesionales, como LinkedIn, Ecademy y Ryze. El rápido crecimiento de las redes sociales profesionales vinculadas a la industria y las carreras profesionales, muestra el amplio y casi universal atractivo de las redes sociales. Mientras el correo electrónico sigue siendo la actividad más popular en Web, está a punto de ser eclipsado por las redes sociales. ¿Qué explica la gigantesca atracción a las redes sociales? El correo electrónico es excelente para comunicarse con otros individuos, o incluso con un grupo pequeño; pero no es muy bueno para que los usuarios se den una idea de lo que el resto del grupo está pensando, en especial si lo forman más de una docena de personas. La fortaleza de las redes sociales recae en su habilidad para revelar las posturas y opiniones, valores y prácticas del grupo.



Redes sociales y comunidades en línea

E

n este capítulo analizaremos las redes sociales, las subastas y los portales. Uno podría preguntarse: “¿Qué tienen en común las redes sociales, las subastas y los portales?” Todos se basan en un sentido de comunidad. Las redes sociales y las comunidades en línea atraen de manera explícita a las personas con afinidades compartidas, como la etnicidad, el género, la religión y los puntos de vista políticos; inclusive, intereses compartidos como las aficiones, los deportes y las vacaciones. El sitio de subastas eBay empezó como una comunidad de personas interesadas en intercambiar artículos no deseados pero funcionales, para los cuales no había un mercado comercial listo. Esa comunidad resultó ser enorme; mucho mayor de lo que cualquiera hubiera esperado. Los portales también contienen sólidos elementos comunitarios, al proveer acceso a tecnologías como el correo electrónico, los grupos de chat, los tableros electrónicos de anuncios y los foros de debate, que fomentan la integración de comunidades.

11.1

REDES SOCIALES Y COMUNIDADES EN LÍNEA

En un principio, Internet se diseñó como un medio de comunicaciones para conectar a los científicos en los departamentos de ciencias computacionales a lo largo de Estados Unidos de América. Desde sus inicios, Internet estaba destinada en parte a ser una tecnología para construir comunidades, lo cual permitiría a los científicos compartir datos, conocimiento y opiniones en un entorno en línea de tiempo real (vea el capítulo 3) (Hiltzik, 1999). El resultado de esta primera versión de Internet fueron las primeras “comunidades virtuales” (Rheingold, 1993). A medida que Internet creció a finales de la década de 1980 para incluir científicos de muchas disciplinas y miles de campus universitarios, surgieron miles de comunidades virtuales entre los pequeños grupos de científicos en disciplinas muy variadas, que se comunicaban con regularidad mediante el correo electrónico de Internet, los listservs y los tableros electrónicos de anuncios. Los primeros artículos y libros sobre las nuevas comunidades electrónicas empezaron a aparecer a mediados y fines de la década de 1980 (Kiesler y colaboradores, 1984; Kiesler, 1986). Una de las primeras comunidades en línea, The Well, la formó en San Francisco en 1985 un pequeño grupo de personas que una vez compartieron una comuna de 1800 acres en Tennessee. The Well es una comunidad en línea que ahora tiene miles de miembros dedicados a la discusión, los debates, consejos y ayuda (Hafner, 1997; Rheingold, 1998). Con el desarrollo de Web a principios de la década de 1990, millones de personas empezaron a obtener cuentas de Internet y correo electrónico Web, y el impacto de creación de comunidades de Internet se fortaleció. A finales de la década de 1990 se reconoció el valor comercial de las comunidades en línea como un nuevo modelo de negocios potencial (Hagel y Armstrong, 1997). Las primeras comunidades en línea evolucionaron en un número relativamente pequeño de aficionados Web, y usuarios con mucho interés en la tecnología, la política, la literatura y el pensamiento. La tecnología estaba limitada en gran parte a la publicación de mensajes de texto en los tableros electrónicos de anuncios patrocinados por la comunidad, y correos electrónicos de uno a uno, o de uno a varios. Además de The Well, las primeras redes incluyeron a GeoCities, un servicio de hospedaje de sitios Web basado en vecindarios. Sin embargo, para 2002 la naturaleza de las comunidades en línea empezó a cambiar. Los teléfonos celulares y los dispositivos móviles de Internet ofrecían un acceso extenso, que permitía comunicarse casi al instante con amigos y parientes, y seguir la pista unos de otros de una manera que antes no era posible. Cada vez era más fácil y económico establecer sitios Web (conocidos como blogs) creados por usuarios carentes de conocimientos técnicos. Estas tecnologías también permitieron compartir

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medios complejos, como fotografías y videos, gracias al uso cada vez mayor de las cámaras digitales, las cámaras de video digitales, los teléfonos celulares con cámara, y los reproductores de música digital portátiles. De repente surgió una audiencia mucho mayor para compartir intereses y actividades, y muchas cosas más. También emergió una nueva cultura. La amplia democratización de la tecnología y su dispersión hacia una mayor población significaba que las redes sociales en línea ya no se limitaban a un grupo pequeño, sino que se ampliaron para incluir un conjunto mucho mayor de personas y gustos, en especial los preadolescentes, los adolescentes y los estudiantes universitarios, quienes adoptaron con más rapidez estas nuevas tecnologías. La nueva cultura de las redes sociales es muy personal y egocéntrica, en las que se muestran fotografías y se transmiten actividades personales, intereses, aficiones y relaciones en los perfiles de las redes sociales. Hoy son tanto un fenómeno sociológico como técnico. En la actualidad, la participación en las redes sociales es uno de los usos más comunes de Internet. Cerca de 60% de usuarios de Internet en EUA (aproximadamente 100 millones de estadounidenses) han entrado en alguna ocasión a un sitio de red social (Pew Internet and American Life, 2007). MySpace informa que almacena 100 millones de perfiles y Facebook reporta 39 millones.

¿QUÉ ES UNA RED SOCIAL EN LÍNEA?

red social implica a un grupo de personas, interacción social compartida, lazos comunes entre los miembros y personas que comparten un área durante cierto tiempo red social en línea área en línea donde las personas que comparten lazos comunes pueden interactuar entre sí

¿Cómo podemos definir con exactitud una red social en línea, y qué diferencia tiene de una red social fuera de línea, por ejemplo? Por desgracia, los sociólogos, que suelen criticar la sociedad moderna por haber destruido las comunidades tradicionales, no nos han dado muy buenas definiciones de las redes sociales y la comunidad. Un estudio examinó 94 definiciones sociológicas distintas de la comunidad y descubrió cuatro áreas en las que coinciden. Las redes sociales implican (a) un grupo de personas, (b) interacción social compartida, (c) lazos comunes entre los miembros y (d) personas que comparten un área durante cierto tiempo (Hillery, 1955; Poplin, 1979). Ésa será nuestra definición funcional de una red social. Las redes sociales no necesariamente tienen objetivos, fines o intenciones compartidas. Sin duda pueden ser lugares donde las personas sólo “pasan el tiempo”, comparten espacio y se comunican. Ahora estamos a un paso de definir una red social en línea como un área en línea donde las personas que comparten lazos comunes pueden interactuar unas con otras. Esta definición es muy cercana a la de Howard Rheingold (uno de los participantes en The Well), quien acuñó el término comunidades virtuales como “agregados culturales que emergen cuando demasiadas personas se topan unas con otras con la suficiente frecuencia en el ciberespacio”. Es un grupo de personas que pueden o no reunirse físicamente con otros y que intercambian palabras e ideas por medio de un espacio de reunión social en línea. Internet elimina las limitaciones geográficas y de tiempo de las redes sociales fuera de línea. Para estar en una red en línea no necesita encontrarse con alguien, en una habitación común, a una hora común.

LA DIFERENCIA ENTRE REDES SOCIALES Y PORTALES En la última sección de este capítulo describiremos los portales. Éstos empezaron como motores de búsqueda y después agregaron contenido, Internet y servicios de comercio electrónico. Para poder sobrevivir, los portales han agregado muchas características de creación de comunidades y redes sociales, incluyendo los grupos de chat, los tableros electrónicos de anuncios, el diseño y hospedaje Web gratuitos, y otras características que animan a los visitantes a permanecer en el sitio e interactuar con otros que comparten sus intereses. Por ejemplo, Yahoo utiliza las características de contenido vertical pro-



Redes sociales y comunidades en línea

fundo para retener su audiencia en el sitio y maximizar las oportunidades de ingresos. Los portales han empezado a medir su éxito en términos de sus características de redes sociales. Incluso, Yahoo ha comprado varias propiedades Web, entre ellas Flickr (un sitio de compartición de fotografías) y HotJobs, que contienen características de las redes sociales. Los portales han pasado a convertirse en sitios de reunión comunitaria en general, en un esfuerzo por aumentar y retener su parte de la audiencia e incrementar sus ingresos. El contenido generado por el usuario en los portales es una forma de atraer visitantes para que permanezcan en línea en el sitio (y desde luego, para que vean más comerciales). Del mismo modo, los sitios que empezaron como sitios de contenido enfocado muy específico o los sitios comunitarios de grupos de afinidad, entre ellos iVillage, un sitio dedicado a los asuntos de mujeres, han agregado servicios tipo portal más generales, incluyendo la búsqueda Web, noticias generales, clima, información de viajes y una amplia variedad de servicios de comercio electrónico, que con frecuencia se proporcionan a través de los portales que buscan alianzas. Los navegadores como Mozilla Firefox y Microsoft Internet Explorer 7 están agregando también características de las redes sociales. No hay razón por la que este tipo de redes se tengan que limitar a los sitios que se autoproclaman redes sociales, como MySpace. La red social es una funcionalidad y no un sitio Web. Como resultado, las redes sociales y los portales se han unido más, y algunas veces es difícil diferenciarlos.

EL CRECIMIENTO DE LAS REDES SOCIALES Y LAS COMUNIDADES EN LÍNEA MySpace, Friendster, Tribe Networks, Flickr y Facebook, son ejemplos populares de comunidades en línea. La figura 11.1 muestra los 10 primeros sitios de redes sociales, que en conjunto representan más de 90% de la actividad de las redes sociales de Internet.

figura 11.1

LOS 10 PRINCIPALES SITIOS DE REDES SOCIALES 47,189

MySpace

58,581

7,765

Facebook

18,090 13,291 13,313

Classmates Online

7,782 10,275

Windows Live Spaces

9,997 7,685

AOL Hometown

4,712 4,845

Reunion.com

1,762 4,075

LinkedIn

6,096 4,017 1,333 3,769

AOL People Connection Club Penguin

1,061 3,737

Buzznet.com 0

10,000

20,000

Septiembre de 2007

30,000

40,000

50,000

visitantes únicos al mes (en millones)

Septiembre de 2006

FUENTES: basado en datos de eMarketer, Inc., 2007a; Nielsen/NetRatings, 2007.

60,000

 699

700

C a p í t u l o 1 1    R e d e s s o c i a l e s , s u b a s t a s y p o r t a l e s

Sin duda, MySpace, con 58 millones de visitantes al mes, es la red social más grande en términos de visitantes únicos, y está creciendo a razón de 25% anual. Actualmente, MySpace por sí solo representa 80% de todo el tráfico de las redes sociales. Facebook, Buzznet y Club Penguin también están creciendo con proporciones altas, de más de 100% anual. Aunque las redes sociales en un principio atrajeron en su mayoría a usuarios de Internet menores de 35 años, hoy más de la mitad de los usuarios de MySpace y Facebook tienen más de 35 años, son adinerados (con ingreso promedio de más de $75,000) y la mayoría posee títulos universitarios (eMarketer, Inc., 2007b). Las redes sociales no tratan sólo sobre adolescentes y estudiantes universitarios, sino que constituyen un fenómeno social mucho mayor. Es fácil sobreestimar y subestimar el significado de las redes sociales. Los visitantes únicos son sólo una forma de medir la influencia de un grupo de sitios. Las vistas de páginas generadas, el tiempo en el sitio, la atención (el porcentaje de tiempo en un sitio, dividido entre el porcentaje de tiempo en línea para el usuario promedio), y la frecuencia de visitas, proporcionaban una comprensión más detallada de la forma en que se adaptaban las redes sociales al esquema mayor de Internet. Mientras MySpace tiene 58 millones de visitantes únicos al mes, Yahoo tiene 133 y AOL 120. Aun cuando los primeros 10 sitios de redes sociales tienen en conjunto 128 millones de visitantes únicos, los primeros 10 portales, desde Yahoo y Google hasta Ask, tienen más de 800 millones de usuarios únicos (sin duda, como hay entre 175 y 200 millones de personas en Internet, los usuarios son únicos para más de un sitio). En términos de páginas visitadas, MySpace genera aproximadamente 67 mil millones por mes, y Yahoo aproximadamente 50 mil millones. En términos de frecuencia de visitas, sólo 2% de los usuarios de MySpace y Facebook hacen visitas diarias, mientras que en Yahoo 31% de los usuarios visitan a diario. En términos de atención (porcentaje de tiempo de Internet invertido en el sitio), MySpace y Yahoo son casi iguales (los usuarios de ambos reportan invertir aproximadamente el 7% de su tiempo de Internet en estos sitios). Tal vez el monto de ingresos por publicidad generado por los sitios sea la medida final. Aquí, los cuatro portales principales (Yahoo, Google, AOL y MSN) generan aproximadamente $12 mil millones al año en ingresos. En 2007, todos los sitios de redes sociales en EUA generaron aproximadamente $900 millones. Los sitios de redes sociales son la forma con más rápido crecimiento de uso de Internet, pero no son tan poderosos como los motores de búsqueda y/o portales tradicionales en términos de intensidad de uso y dólares generados, o de visitantes únicos. Pero esto está cambiando con rapidez, y en base a las tasas de crecimiento actuales, las redes sociales excederán la extensión, la intensidad y el alcance de estos portales “tradicionales” (eMarketer, Inc., 2007c; Compete.com, 2007).

CÓMO CONVERTIR LAS REDES SOCIALES EN NEGOCIOS Mientras las primeras redes sociales tuvieron dificultades para generar capital e ingresos, los principales sitios de redes en la actualidad están aprendiendo a convertir sus enormes audiencias en dinero. Los primeros sitios de redes se basaban en suscripciones, pero en la actualidad las redes sociales se basan en la publicidad. Los usuarios de portales y motores de búsqueda han aceptado la publicidad como el medio preferido para soportar las experiencias Web, en vez de pagar por ellas. La figura 11.2 muestra el monto que se invierte en publicidad en las redes sociales. Todavía se está trabajando en las técnicas para el marketing en las redes sociales. A diferencia de los portales, donde los anuncios tipo banner son un fenómeno aceptado, en algunos sitios de redes sociales como Facebook o LinkedIn todavía no se ha logrado esto.



Redes sociales y comunidades en línea

figura 11.2

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INVERSIÓN DE PUBLICIDAD EN LAS REDES SOCIALES (EN MILLONES)

MySpace

$525

Otros sitios de redes sociales en general y redes sociales basadas en portales

$180

Facebook

$125

Redes sociales de nichos y redes sociales patrocinadas por comerciantes

$70

0

$100

$200

$300

$400

$500 $600 Dólares estadounidenses

FUENTE: basado en datos de eMarketer, Inc., 2007b.

TIPOS DE REDES SOCIALES Y SUS MODELOS DE NEGOCIOS Hay muchos tipos y formas de clasificar las redes sociales y las comunidades en línea. En tanto que las redes sociales generales más populares han adoptado un modelo de publicidad, otros tipos de redes tienen distintas fuentes de ingresos. Las redes sociales tienen distintos tipos de patrocinadores y distintos tipos de miembros. Por ejemplo, algunas empresas como IBM las crean para el uso exclusivo de su fuerza de ventas u otros empleados (comunidades dentro de la empresa, o comunidades B2E de negocio a empleado); otras se crean para proveedores y revendedores (comunidades dentro de organizaciones o B2B), y las personas dedicadas las crean para otras personas similares con intereses compartidos (comunidades P2P de persona a persona). En este capítulo analizaremos las comunidades B2C en su mayor parte, aunque también analizaremos brevemente las comunidades de práctica P2P. La tabla 11.1 describe con mayor detalle los cinco tipos genéricos de redes sociales y comunidades en línea: general, práctica, interés, afinidad y patrocinada. Cada tipo de comunidad puede tener una intención o una consecuencia comercial. Utilizaremos este esquema para explorar los modelos de negocios de las comunidades comerciales. Las comunidades generales ofrecen a los miembros oportunidades de interactuar con una audiencia general, organizada en temas generales. Dentro de esos temas, los miembros pueden encontrar cientos de grupos de discusión específicos atendidos por miles de miembros con la misma opinión, que comparten un interés en ese tema. El propósito de la comunidad general es atraer suficientes miembros como para poblar un amplio rango de temas y grupos de discusión. Suele suceder que el modelo de negocios de las comunidades generales es la publicidad apoyada por la venta de espacio publicitario en páginas y videos.

comunidades generales ofrecen oportunidades a sus miembros para interactuar con una audiencia general, organizada en temas generales

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Tabla 11.1

TIPOS DE REDES SOCIALES Y COMUNIDADES EN LÍNEA

TIPO DE RED SOCIAL/ COMUNIDAD EN LÍNEA

DESCRIPCIÓN

General

Lugar de reunión social general para reunirse y socializar con los amigos, compartir contenido, itinerarios e intereses. Ejemplos: MySpace y Facebook

Práctica

Red social de profesionales y practicantes, creadores de artefactos como código de computadora o música. Ejemplos: JustPlainFolks (comunidad de músicos) y LinkedIn (negocios)

Interés

Comunidad creada en torno a un interés común, como juegos, deportes, música, mercados de valores, política, salud, finanzas, asuntos foráneos o estilo de vida. Ejemplos: E-democracy.org (grupo de debate sobre política) y SocialPicks (sitio del mercado de valores)

Afinidad

Comunidad de miembros que se autoidentifican con una categoría demográfica o geográfica, como las mujeres, los afroamericanos o los árabe-americanos. Ejemplos: BlackPlanet (comunidad afroamericana y sitio de redes sociales) e iVillage (se enfoca en las mujeres)

Patrocinada

Red creada por organizaciones comerciales, gubernamentales o sin fines de lucro para diversos propósitos. Ejemplos: Nike, IBM, Cisco y candidatos políticos

redes de práctica ofrecen a los miembros grupos de exposición enfocados, ayuda, información y conocimiento; todo ello, relacionado con un área de práctica compartida redes sociales basadas en intereses ofrecen a los miembros grupos de debate enfocados, con base en un interés compartido sobre algún tema específico comunidades de afinidad ofrecen a los miembros exposiciones enfocadas e interacción con otras personas que comparten la misma afinidad

Las redes de práctica ofrecen a los miembros grupos de exposición enfocados, ayuda, información y conocimiento; todo ello, relacionado con un área de práctica compartida. Por ejemplo, Linux.org es una comunidad sin fines de lucro para el movimiento de código fuente abierto, un esfuerzo global a nivel mundial en el que miles de programadores se involucran para desarrollar código de computadora para el sistema operativo Linux, y comparten los resultados libremente con todos. Otras comunidades en línea implican a artistas, educadores, comerciantes de arte, fotógrafos y enfermeras. Las redes de práctica pueden estar basadas en ingresos o sin fines de lucro, y se apoyan a sí mismas mediante la publicidad o las donaciones de los usuarios. Las redes sociales basadas en intereses ofrecen a los miembros grupos de debate enfocados, con base en un interés compartido sobre algún tema específico, como las carreras profesionales, los botes, caballos, salud, esquí y miles de otros temas. Debido a que la audiencia de las comunidades de interés tiene que ser más pequeña y orientada, por lo general estas comunidades se basan en la publicidad y en acuerdos de alquiler/ patrocinio. Los sitios como Spoke, Jigsaw, Fool.com, Military.com y Sailinganarchy son ejemplos de sitios Web que atraen a las personas que comparten un interés común. Estos sitios por lo general se apoyan en la publicidad. Las comunidades de afinidad ofrecen a sus miembros exposiciones enfocadas e interacción con otras personas que comparten la misma afinidad. Este término se refiere a la autoidentificación y a la identificación en grupo. Por ejemplo, las personas pueden identificarse a sí mismas en base a su religión, etnicidad, género, orientación sexual, creencias políticas, ubicación geográfica y cientos de categorías más. Por ejemplo, iVillage, Oxygen y Condenet, así como NaturallyCurly, son sitios de afinidad diseñados para atraer mujeres. Estos sitios ofrecen discusión y servicios relacionados con las mujeres, que se enfocan en temas como bebés, belleza, libros, dieta y ejercicio, entretenimiento, salud, casa y jardín. Estos sitios se apoyan en la publicidad, además de los ingresos por las ventas de productos.



Redes sociales y comunidades en línea

Las comunidades patrocinadas son comunidades en línea creadas por el gobierno, organizaciones sin fines de lucro u organizaciones comerciales con el propósito de buscar objetivos organizacionales. Estos objetivos pueden ser diversos, por ejemplo: incrementar la información disponible para los ciudadanos (a saber, un sitio gubernamental de una región local como Westchestergov.com, el sitio Web para el gobierno de Westchester County, Nueva York), un sitio de subastas en línea como eBay, o un sitio de productos como Tide.com, patrocinado por una empresa de productos de marca fuera de línea (Procter & Gamble). Cisco, IBM, HP y cientos de otras empresas han desarrollado sus redes sociales corporativas internas como una forma de compartir el conocimiento.

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comunidades patrocinadas comunidades en línea creadas con el propósito de buscar objetivos organizacionales (y a menudo comerciales)

CARACTERÍSTICAS Y TECNOLOGÍAS DE LAS REDES SOCIALES Las redes sociales han desarrollado aplicaciones de software que permiten a los usuarios involucrarse en varias actividades. No todos los sitios tienen las mismas características, pero hay un conjunto de características que surge entre las comunidades más grandes. Algunas de estas herramientas de software están integradas al sitio, mientras que los usuarios pueden agregar otras a sus páginas de perfiles como “widgets” (que describimos en capítulos anteriores). La tabla 11.2 describe algunas de las funcionalidades de las redes sociales.

EL FUTURO DE LAS REDES SOCIALES Aun cuando la escena de las redes sociales actualmente está muy concentrada entre los 10 primeros sitios de redes en general, es poco probable que esto continúe así. Las redes están surgiendo por toda Internet, con base en los intereses que sienten con intensidad Tabla 11.2

CARACTERÍSTICAS Y TECNOLOGÍAS DE LAS REDES SOCIALES

CARACTERÍSTICA

DESCRIPCIÓN

Perfiles

Los usuarios pueden crear páginas Web en las que se describen a sí mismos, en diversas dimensiones

Red de amigos

Capacidad de crear un grupo vinculado de amigos

Descubrimiento de redes

Capacidad de encontrar otras redes, nuevos grupos y amigos

Sitios favoritos

Capacidad para comunicarse con sitios favoritos, marcadores, contenido y destinos

Correo electrónico

Envío de correo electrónico a los amigos dentro de los sitios de redes sociales

Almacenamiento

Espacio de almacenamiento para los miembros de la red, contenido

Mensajería instantánea

Contacto inmediato de uno a uno con los amigos, a través de las instalaciones de la comunidad

Tableros de mensajes

Publicación de mensajes a grupos de amigos, y a los miembros de otros grupos

Sondeo en línea

Sondeo de la opinión de los miembros

Chat

Grupos de discusión inmediata en línea; chat en tiempo real por Internet (IRC)

Grupos de debate

Grupos de debate y foros organizados por tema

Expertos en línea

Expertos certificados en áreas seleccionadas que responden a consultas

Herramientas de administración de membresías

Habilidad de los administradores de los sitios para editar el contenido, y dialogar; eliminan el material censurable, además de proteger la seguridad y la privacidad

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los grupos más pequeños de personas, con lo cual extraen miembros potenciales de los sitios generales. Los sitios de redes en general son lugares inadecuados para conocer nuevas personas, y la mayoría de las redes sociales en línea reflejan las amistades y asociaciones en línea. Hoy, las redes son lugares donde las personas entran en línea; pero en el futuro, los navegadores, los portales como Yahoo y Google, y los sitios Web en general, tendrán la funcionalidad de redes sociales integradas, con lo cual ya no será tan necesario ir a un sitio de redes sociales, sino que habrá más probabilidades de que las redes sociales vayan al usuario (vea la sección Una perspectiva sobre tecnología: Sistemas operativos sociales: Facebook vs. Google). Los mayores servicios de correo electrónico Web (que también resultan ser los grandes portales) están agregando características que permiten a los usuarios realizar funciones sociables como rastrear amigos, crear perfiles y unirse a otros grupos. Podría decirse que los 250 millones de usuarios de correo electrónico de Yahoo en todo el mundo son la red inactiva más grande del mundo que todavía no se ha descubierto. También están surgiendo los acumuladores de redes: SocialURL, ProfileFly y ProfileLinker, permiten que las personas agreguen datos desde sus distintos perfiles de las redes sociales, con lo cual ya no es tan necesario visitar el sitio de destino en sí.

11.2

subastas mercados donde los precios son variables y se basan en la competencia entre los participantes que compran o venden productos y servicios ajuste dinámico de precios variación directa del precio del producto en base a las características de demanda del cliente y a la situación de suministro del vendedor

SUBASTAS EN LÍNEA

Los sitios de subastas en línea están entre los sitios de comercio electrónico de consumidor a consumidor (C2C) más populares en Internet. El líder del mercado en las subastas C2C es eBay, con 222 millones de usuarios registrados (una de las bases de clientes registrados más grandes en Internet), de todo el mundo, 86 millones de usuarios activos en EUA, más de 12 millones de artículos listados a diario dentro de 18,000 categorías, y en 2006, $6 mil millones en ingresos netos; un aumento de 30% sobre el año anterior (eBay Inc., 2007). Tan sólo en Estados Unidos de América hay varios cientos de sitios de subastas, de los cuales algunos se especializan en productos coleccionables únicos como estampillas y monedas; otros adoptan una metodología más generalista donde se puede encontrar casi cualquier artículo en venta. Los portales establecidos y los sitios de ventas al detalle en línea (desde Yahoo y MSN hasta JCPenney y Sam’s Club) están agregando cada vez más subastas a sus sitios. Y como observamos en el capítulo 12, las subastas representaron una parte considerable de todo el comercio B2B en 2007. Inclusive, más de un tercio de los funcionarios de compras utilizan subastas para adquirir artículos. ¿Qué explica la extraordinaria popularidad de las subastas? ¿Los consumidores obtienen siempre precios más bajos en las subastas? ¿Por qué los comerciantes subastan sus productos si los precios que reciben son tan bajos?

DEFINICIÓN Y MEDICIÓN DEL CRECIMIENTO DE LAS SUBASTAS Y EL AJUSTE DINÁMICO DE PRECIOS Las subastas son mercados donde los precios son variables y se basan en la competencia entre los participantes que compran o venden productos y servicios. Las subastas son un tipo de ajuste dinámico de precios, donde el precio del producto varía directamente en base a las características de demanda del cliente y la situación de suministro del vendedor. Hay una amplia variedad de mercados con precios dinámicos, desde el simple regateo, el trueque y la negociación entre un comprador y un vendedor, hasta las subastas públicas mucho más sofisticadas, en las cuales puede haber miles de vendedores y miles de compradores, como en un solo mercado de valores para un paquete de acciones.



Subastas en línea

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UNA PERSPECTIVA SOBRE LA TECNOLOGÍA SISTEMAS OPERATIVOS SOCIALES: FACEBOOK VS. GOOGLE En las batallas entre la exageración y lo esencial, la fantasía y la realidad, la arrogancia y la humildad, Silicon Valley no tiene consideración ni comparación. El ideal de Google es organizar la información mundial; Amazon desea ser la tienda del mundo, y ahora Facebook desea ser el “sistema operativo social” para Internet, de acuerdo con el fundador y CEO Mark Zuckerberg. Facebook desea conectar el mundo en una gran red social (de la cual es propietario). Microsoft, propietario de los sistemas operativos de escritorio del mundo (PCs) con 95% de participación en el mercado, simplemente tendrá que hacerse a un lado mientras Facebook estructura esta hazaña. ¿Qué podría ser un sistema operativo social? Cuando pensamos en un sistema operativo como Windows, Mac OS o Linux, lo consideramos como una herramienta de software que controla los recursos de la computadora y proporciona la plataforma en la que se construyen, inician y operan las aplicaciones. ¿Cómo puede Facebook reemplazar esto? La respuesta es que no puede. Pero lo que sí puede hacer es construir, o animar a otros a que construyan, miles de aplicaciones de software, desde herramientas como iLike, que nos permite encontrar amigos que compartan nuestros gustos musicales, hasta PopFly, una herramienta que nos permite crear vínculos a las aplicaciones Windows y Facebook, o bien la aplicación de “compás político” del Washington Post, con la cual podemos calcular nuestra posición en un espectro político de nuestros amigos; e incluso juegos como Red Bull Roshambull y un nuevo programa para “fisgonear” a la gente (en su mayoría, personas del sexo opuesto que nos gustaría conocer). Ahora iLike gana más dinero en Facebook vendiendo anuncios, y obtiene comisiones por las ventas de canciones y boletos de conciertos, que de su propio sitio Web, iLike.com. En mayo de 2007, Zuckerberg anunció la nueva estrategia de Facebook de abrir su plataforma de tecnología a los desarrolladores exter-

nos, o a cualquiera que quisiera escribir una aplicación y ponerla a disponibilidad de los usuarios de Facebook. En resumen, Facebook tomó sus dos principales activos (los 30 millones de usuarios únicos que lo visitan cada mes, y su tecnología) y los puso a disposición de todos. Esto permite a los desarrolladores crear widgets y otras aplicaciones de Java para realizar miles de tareas distintas, e incluso les facilita utilizar sus widgets para mostrar anuncios y quedarse con todos los ingresos. Así, Facebook se convierte en un tipo de Web dentro de Web: una plataforma o área en la que los usuarios crean páginas Web (conocidas como “perfiles”) y ellos mismos las vinculan entre sí para formar redes, donde desarrolladores externos proveen las aplicaciones. En algún momento en el futuro, estas aplicaciones podrían incluir una funcionalidad común de Office como el procesamiento de palabras y las hojas electrónicas de cálculo. Pero es probable que no, pues Microsoft Office y otras aplicaciones ya se encargan de hacerlo. En vez de ello, los negocios recurrirán a Facebook para mejorar la productividad de sus empleados, al desarrollar herramientas de colaboración y reunión. ¿Está preocupado Microsoft? Quizá no, debido a que, de todos modos, las personas necesitarán Windows u otro sistema operativo como Mac OS para tener acceso a Facebook. Por ende, el sistema operativo de redes sociales no es un sustituto para un sistema operativo de computadora. Por lo menos todavía no. ¿Desea participar Microsoft en esta nueva arena? Por supuesto. Invirtió $250 millones en Facebook en octubre de 2007 para obtener una participación de 1.6%. Esto hizo que Facebook se valuara en $15 mil millones, y es una indicación de la ansiedad de Microsoft por participar en este nuevo campo. Facebook tiene ingresos de sólo $200 millones anuales. Es mucha diferencia si se comparan con los $15 mil millones. Para no dejarse ganar por una simple empresa que apenas inicia operaciones, Google (continúa)

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se rehúsa a ceder el primer lugar en el panteón de Silicon Valley de la genialidad creativa. Si Facebook promete conectar el mundo, Google desea asegurarse de que podrá participar en eso también. En realidad, Google desea crear un mundo de redes sociales que opere en base a sus estándares y sea universal para todas las redes sociales, ahora y en el futuro. El problema de que Facebook se abra al mundo es que es un mundo cerrado y crea aplicaciones que sólo operan en Facebook. Hay miles de redes sociales más especializadas, y están creciendo a proporciones más rápidas que las grandes redes sociales generales como Facebook y MySpace. En vez de ello, Google ha creado un conjunto de programas estándar que habilitan tres funciones básicas de redes sociales genéricas, y se pueden utilizar en todas las redes sociales. Podemos ver estos programas en Opensocial.com. Estas funciones básicas son la información de los perfiles (datos del usuario), la información de los amigos (gráfico social) y las actividades (eventos como noticias, itinerarios, informes de los movimientos de los amigos). OpenSocial ya cuenta con muchos amigos que hospedarán estas aplicaciones: Engage, Friendster, hi5, Hyves, imeem, LinkedIn, MySpace, Ning, Oracle, Orkut, Plaxo, Salesforce.com, Six Apart, Tianji, Viadeo y XING. Los desarrolladores son Flixster, iLike, Friendster, Viadeo y Ora-

cle, junto con miles de pequeños desarrolladores individuales. Parece haber una red de negocios de empresas de redes sociales. La ventaja para los desarrolladores es que pueden generar una aplicación y ejecutarla en todas las redes sociales. Otra ventaja es que esta funcionalidad se puede agregar a cualquier programa, navegador o aplicación de Microsoft Office. Por ejemplo, usted podría estar trabajando en una hoja electrónica de cálculo muy complicada y obtener ayuda al instante de uno de sus socios comerciales que resulta ser un experto en hojas electrónicas de cálculo. O bien podría tratarse de un documento de Word y sufrir una pérdida de palabras. ¿Qué mejor momento para pedir ayuda a sus amigos? Una consecuencia es que la funcionalidad de las redes sociales se puede agregar a cualquier programa, y el usuario ya no tendrá que ir a ningún sitio de redes sociales como Facebook para conectarse con otras personas en red. La red social es una funcionalidad, no un URL. La empresa que parece estar en la mira de toda esta actividad es MySpace, el sitio líder de redes sociales que lleva una gran ventaja a todos los demás. Ellos crearon una plataforma cerrada y no permiten que los desarrolladores externos creen aplicaciones, y mucho menos que recolecten ingresos por publicidad. Aún está por verse cuánto tiempo mantendrá MySpace este aislamiento.

FUENTES: “Why So Many Want to Create Facebook Applications”, por Riva Richmond, Wall Street Journal, 4 de septiembre de 2007; “Facebook Gets Help From Its Friends”, Wall Street Journal, 22 de junio de 2007; “Exclusive: Facebook’s New Face”, por David Kirkpatrick, Fortune, 25 de mayo de 2007; “Facebook Opens its Pages As a Way to Fuel Growth”, Wall Street Journal, 21 de mayo de 2007.

ajuste fijo de precios precio nacional en todas partes y para todos

En el ajuste dinámico de precios, los comerciantes cambian sus precios con base en su comprensión de cuánto valor asocia el cliente con el producto y su propio deseo de realizar una venta. De igual forma, los clientes cambian sus ofertas para comprar con base en sus percepciones del deseo del vendedor por vender, y su propia necesidad por el producto. Si usted como cliente realmente quiere el producto justo ahora, tendrá que pagar un precio más alto en un régimen de ajuste dinámico de precios, y estará dispuesto a pagar un precio más alto que si hubiera asociado un valor menor al producto y estuviera dispuesto a esperar varios días para comprarlo. Por ejemplo, si desea viajar de Nueva York a San Francisco para asistir a una conferencia de negocios de último minuto, y después desea regresar lo más pronto posible, tendrá que pagar casi el doble que un turista que está de acuerdo en quedarse el fin de semana. Por el contrario, los comerciantes tradicionales del mercado en masa generalmente utilizan el ajuste fijo de precios: un precio nacional en todas partes y para todos. Este tipo de ajuste apareció por primera vez en el siglo xix, con el desarrollo de los mercados



Subastas en línea

nacionales en masa y las tiendas de ventas al detalle que podían vender a una audiencia nacional. Antes de este periodo, todo el ajuste de precios era dinámico y local; los precios se derivaban a través de un proceso de negociación entre el cliente y el comerciante. Las computadoras y el desarrollo de Internet han contribuido a que regrese el ajuste dinámico de los precios. La diferencia es que, con Internet, el ajuste dinámico de los precios se puede llevar a cabo en forma global, continua y a un costo muy bajo. Hay muchos otros tipos de ajuste dinámico de precios que se utilizaban antes de Internet. Las aerolíneas han utilizado este tipo de ajuste de precios desde principios de la década de 1980 para cambiar el precio de los boletos de avión, en base a la capacidad libre disponible y la disposición de los viajeros de negocios de pagar una prima por las reservaciones inmediatas. Los programas de software de administración del rendimiento de las aerolíneas buscan asegurar que un artículo perecedero (un asiento de avión vacío es inútil una vez que el avión despega) se venda antes del tiempo de vuelo, en un precio mayor a cero. El envío de cupones a clientes seleccionados, e incluso las becas universitarias que se otorgan a estudiantes selectos para animarlos a que se inscriban, son una forma de discriminación de precios y de ajuste dinámico de los mismos. En estos ejemplos, el precio del artículo se ajusta en base a la demanda y la oferta disponible, y se discrimina a ciertos consumidores al cobrarles precios más altos, mientras que otros aprovechan los precios más bajos por los mismos productos; a saber, un precio reducido por un artículo o una educación universitaria. Las formas más recientes del ajuste dinámico de precios en Internet son: los paquetes, el ajuste de precios de intervención, el ajuste de precios de utilización y el ajuste de precios de personalización. Como vimos en el capítulo 7, el empaque de los artículos digitales es la práctica de incluir productos de baja demanda en un paquete “sin costo”, para poder incrementar los ingresos totales. El ajuste de precios de intervención, que se utiliza en las aplicaciones de comercio móvil, ajusta los precios con base en la ubicación del consumidor; por ejemplo, al andar en un rango de 400 yardas cerca de un restaurante se puede activar un cupón de comida de 10% en un dispositivo Web portátil. El ajuste de precios de utilización ajusta los precios con base en el uso del producto; por ejemplo, la empresa Progressive Insurance Company ajusta el costo anual de los seguros de automóviles tomando en cuenta las millas recorridas. El ajuste de precios de personalización ajusta los precios con base en la estimación de los comerciantes sobre el verdadero valor que asigna el cliente al producto; por ejemplo, los comerciantes Web pueden cobrar a los aficionados asiduos de un músico precios más altos por el privilegio de recibir un nuevo DVD antes de su presentación oficial en las tiendas de ventas al detalle. Los libros de pasta dura de mayor costo se venden en primera instancia a los aficionados asiduos de los escritores, mientras que los menos asiduos esperan a que aparezcan las versiones más económicas en pasta suave. Para que el lector tenga una idea de las cuestiones controversiales del ajuste dinámico de precios, lea la sección Una perspectiva sobre sociedad: ajuste dinámico de los precios: ¿Es correcto este precio? Las subastas (un tipo de mecanismo de ajuste de precios dinámicos) se utilizan en todo el panorama del comercio electrónico. Las más conocidas son las subastas de consumidor a consumidor (C2C), donde la casa de subastas es tan sólo un creador de mercado intermediario y ofrece un foro en el que los consumidores (compradores y vendedores) pueden descubrir precios y comerciar. Las menos conocidas son las subastas de negocio a consumidor (B2C), donde un negocio posee o controla los activos y utiliza el ajuste dinámico de los precios para establecer los mismos. Los comerciantes establecidos utilizan algunas veces las subastas B2C para vender artículos excedentes. Esta forma de subasta o ajuste dinámico de precios aumentará junto con las subastas C2C. Se espera que las subastas en línea aumenten en el rango de 12 a 18% anual entre 2007 y 2012, donde algunas empresas como eBay crecerán 30% anual debido a la expansión internacional hacia nuevos

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ajuste de precios de intervención los precios se ajustan con base en la ubicación del consumidor ajuste de precios de utilización los precios se ajustan en base al uso del producto ajuste de precios de personalización los precios se ajustan con base en la estimación del comerciante sobre el verdadero valor que el cliente asigna al producto subastas de consumidor a consumidor (C2C) la casa de subastas actúa como un creador de mercado intermediario, y ofrece un foro en el que los consumidores pueden descubrir los precios y comerciar subastas de negocio a consumidor (B2C) la casa de subastas vende los artículos que posee o controla, utilizando varios modelos de ajuste dinámico de precios

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UNA PERSPECTIVA SOBRE LA SOCIEDAD AJUSTE DINÁMICO DE LOS PRECIOS: ¿ES CORRECTO ESTE PRECIO? ¿Cómo se establecen los precios para los artículos en Internet? Siguiendo una antigua fórmula fenicia, la mayoría de los vendedores al detalle calculan costos y multiplican por dos para obtener un precio. Pero éste era apenas el inicio del proceso de ajuste de los precios. Luego, los antiguos comerciantes iban al mercado en donde tenían que regatear antes de lograr la venta. Para un prospecto de apariencia acaudalada, el precio podría empezar muy alto, mas para un plebeyo debía empezar a un precio más bajo. Este tipo de ajuste dinámico de los precios se puede encontrar en el inicio de los mercados: el precio se ajusta en base a diversos factores del mercado, como la demanda general, la demanda de productos específicos, la oferta, y los atributos específicos del cliente. Ahora abundan las herramientas para el ajuste dinámico de los precios en línea y fuera de línea, que pueden calcular los precios que tendrá el mercado en cualquier momento dado, para cualquier situación personal dada del consumidor. Con las nuevas herramientas basadas en Web hay un precio perfecto para cada hora del día y para cada cliente. ¡Agarren sus carteras! Hay muchos tipos distintos de ajuste dinámico de los precios, como el que se basa en el tiempo, el cual ajusta el precio para distintos puntos en el ciclo de vida del producto, cobrando más al principio por un nuevo producto, debido a que muchos clientes quieren lo último en la moda, la música, la literatura, computadoras y otras innovaciones. El ajuste dinámico de los precios en base a la carga máxima, ajusta los precios a las horas del día en las cuales la oferta es relativamente fija. El ajuste dinámico de los precios por liquidación se utiliza cuando los productos pierden valor con el tiempo. Todos los tipos de ajuste dinámico de los precios segmentan el mercado de acuerdo con la disposición de los clientes de pagar a través de distintos canales, en distintos momentos y con distintos grados de esfuerzo. Casi todos los modelos económicos de ajuste dinámico de los precios suponen que hay un consumidor racional casi perfecto que siem-

pre reaccionará en forma instantánea a los cambios en los precios (lo cual se denomina “racionalidad desmedida”). Todos tenemos amigos que algunas veces actúan de esta manera, y están dispuestos a ir en busca de una oferta, incluso para obtener ganancias marginales. Los sistemas dinámicos basados en Web y desarrollados por SAP, DemandTec Inc., HewlettPackard y General Electric, escudriñan bases de datos masivas, atestadas con información actualizada sobre pedidos, promociones, ingresos de productos y niveles de existencia en los almacenes. Con base en esta información se desarrolla un plan de ajuste de precios para casi todos los productos. En Web, los costos de menú (el costo de ajustar precios) son muy bajos, y se pueden implementar planes de ajuste de precios por todo el país casi al instante. En el futuro, para las tiendas físicas fuera de línea, la industria del ajuste dinámico de los precios también tiene soluciones: etiquetar mediante radiofrecuencia los precios en las tiendas y conectar pantallas de carritos de compra electrónicos a cada carrito de compras físico. Gartner estima que 50% de los vendedores al detalle Global 2000 han adoptado el ajuste dinámico de los precios como su modelo de ajuste de precios dominante. DHL Worldwide Express solía establecer sus precios a la antigua: un producto, un precio en toda la nación y en el mundo. Por desgracia, sus precios a menudo eran más altos que los de sus rivales FedEx y UPS. “Sabíamos que teníamos que reducir los precios, pero no por cuánto”, dijo Aman Adinew, director de ajuste de precios y administración de ingresos de DHL. Para averiguar cómo ajustar los precios de los productos, DHL compró un software de ajuste dinámico de precios de Zilliant Inc. en Austin, Texas. El sistema cargaba varios precios de prueba por los servicios, incluyendo los precios de los competidores. Después el sistema ofrecía varios precios distintos a los clientes Web y telefónicos que buscaban información sobre las tarifas. DHL aprendió cuánto tenía que reducir los precios sin dejar de obtener ganancia. Ahora DHL convierte en clien(continúa)



tes a 25% de las personas que llaman por teléfono y consultan en Web, lo que significa un aumento comparado con 17% anterior; además, los ingresos aumentaron 13% y los márgenes brutos 5.4 por ciento. En un estudio reciente, Consumer Reports Webwatch realizó encuestas sobre el ajuste dinámico de los precios en varios destinos Web populares. En BarnesandNoble, un libro de pasta dura que costaba $20.80 el miércoles, subió de manera repentina a $26.00 el viernes. El precio por un par de zapatos en el sitio de moda Zappos aumentó $3.95 en cuatro días. Después de realizar varias reservaciones distintas en Expedia y Travelocity, los investigadores encontraron cotizaciones en tiempo real sobre las mismas vacaciones con base en el navegador Web utilizado, y si éste tenía cookies basadas en el uso anterior de estos sitios. El ajuste dinámico de precios tiene sus oponentes, como los grupos de consumidores y los consumidores individuales que van contra la idea de ser explotados con base en sus situaciones personales. Un estudio realizado en junio de 2005 por el Annenberg Center en la Universidad de Pennsylvania, descubrió que casi dos terceras partes de los encuestados creían erróneamente que para los vendedores al detalle en línea era ilegal cobrar precios distintos a diferentes personas. Casi 90% se opusieron de manera terminante a la idea de que las tiendas en línea cobraran a la gente distintos precios por los mismos productos, con base en la información recolectada sobre sus hábitos de compra. Aunque el público consumidor no está de acuerdo en pagar por ejemplo $500 más por un asiento de avión que la persona de al lado, los profesores de marketing piensan que el ajuste dinámico de los precios es una parte natural de los mercados saludables, donde el precio se utiliza para ajustar la oferta y la demanda, siempre y cuando la discriminación de los precios no se haga en base a características étnicas o religiosas. Pero si se utiliza mal, en especial cuando el consumidor está consciente de que está pagando un precio discriminado que es mayor (en vez de menor, ya que a todos nos gustan las ofertas), entonces el comerciante puede llegar a pagar un precio muy alto. Por ejemplo, en septiembre de 2000 Amazon se encontró en medio de una pesadilla de relaciones públicas, cuando los clientes de salo-

Subastas en línea

nes de chat descubrieron que habían pagado distintos precios por los mismos DVDs. El fundador de Amazon, Jeff Bezos, negó que los precios incongruentes hubieran sido el resultado de la recopilación de información de compras y del comportamiento de los clientes, y afirmó que era simplemente el resultado de unas pruebas de precios aleatorios para determinar la estrategia de precios correcta para los productos. Amazon tuvo que disculparse y otorgar reembolsos a cerca de 7,000 clientes. En la actualidad, Amazon afirma que no utiliza de ninguna manera el ajuste dinámico de precios, a pesar de los rumores de que ajustará los precios de sus artículos con base en lo que el consumidor haya colocado en sus carritos de compra. Los carritos con artículos de “alto valor” indican que puede ser un cliente adinerado que podría pagar precios más altos. Aunque algunos consumidores se enfurecen cuando se les cobra más que a otros por un producto, otros informes sobre el ajuste dinámico de los precios han concluido que los clientes también están dispuestos a pagar más por un servicio de calidad superior, ya sea percibida o real. Por ejemplo, la mayoría de los clientes están dispuestos a pagar por el envío de la noche a la mañana por un precio alto. Parece ser que algunas formas de ajuste dinámico de los precios son aceptables y otras no. La investigación sobre el ajuste dinámico de los precios descubrió que los consumidores consideran la discriminación como algo justo, siempre y cuando todos los compradores tengan la posibilidad de obtener todos los niveles de precios Por ejemplo, los consumidores creen que es justo que alguien pague menos por una botella de refresco si camina hasta el mostrador de un vendedor para obtenerla, y que pague más cuando el vendedor le lleve el refresco. Los consumidores también consideran que es justo pagar un poco menos por un libro en línea (y esperar una semana para recibirlo) y pagar un poco más en una librería para obtenerlo de inmediato. Los consumidores consideran el ajuste dinámico de precios injusto cuando creen que nunca tendrán la oportunidad de obtener el precio bajo, que nunca sabrían de dicho precio, que no habrían podido obtener información sobre él de manera razonable y, como resultado, se sienten engañados o defraudados. Por desgracia, el ajuste dinámico de precios en Web parece funcionar con más frecuencia (continúa)

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cuando el consumidor no tiene idea de que se está llevando a cabo. Cuando se reduce la transparencia de precios, la discriminación de los mismos florece. La mayoría de las personas en Web (si no es que en cualquier otra parte también) no son de razonamiento desmesurado, sino que tienen un razonamiento mesurado porque no tienen información completa; a menudo no

pueden responder a los cambios aleatorios o instantáneos en los precios, incluso en Internet, y tendrían que gastar algo más para obtener más información. En tanto que Internet probablemente aumente la transparencia de los precios si se le compara con los mercados físicos, aún hay muchas oportunidades para explotar la racionalidad mesurada de los consumidores.

FUENTES: “Pay Your Money, Or You’re Taking a Chance”, Consumer Reports, consumerwebwatch.org, 6 de julio de 2007; “Dynamic Pricing of Network Goods With Boundedly Rational Consumers”, por Roy Radner y Arun Sundararajan, Documento de trabajo CeDEER, junio de 2006; “Dynamic Pricing in Name-Your-Own Price Channels: Bidding Behavior, Seller Profit, and Price Acceptance”, por Ill-Horn Hann, Oliver Hinz y Martin Spann, WISE (Workshop on Information Systems and Economics), 2006; “What Consumers and Retailer Should Know About Dynamic Pricing”, Knowledge@Wharton, 27 de julio de 2005; “Web Sites Change Prices Based on Customers’ Habits”, por Anita Ramasastry, CNN.com, 24 de junio de 2005; “Dynamic Pricing in Retail Will Only Work if Customers Approve”, por Gartner (Hung LeHong), 7 de junio de 2005; “Can differential prices be fair?”, por J. Cox, J. Journal of Product and Brand Management, 10(5), Cox, J. (2001); “The use and perceived fairness of price-setting rules in the bulk electricity market”, por P. Dickson; y R. Kalapurakal, Journal of Economic Psychology, 15(3), (1994).

mercados. En 2007, los sitios de subastas C2C en EUA generaron aproximadamente $21 mil millones en ingresos totales, y los B2C alrededor de $16 mil millones (vea la figura 11.3). En la tabla 11.3 se listan algunos de los principales sitios de subastas en línea. Las subastas no se limitan a bienes y servicios. También se pueden utilizar para asignar recursos y paquetes de los mismos entre cualquier grupo de postores. Por ejemplo, si usted desea establecer un calendario óptimo para las tareas asignadas en una oficina entre un grupo de empleados, una subasta en la que los empleados ofertaran por las figura 11.3

(En miles de millones)

710

CRECIMIENTO PROYECTADO EN LOS INGRESOS DE LAS SUBASTAS

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 Año Gastos en subastas C2C Gastos en subastas B2C

Se espera que las subastas C2C y B2C sigan creciendo en EUA con proporciones de dos dígitos hasta 2012. FUENTES: basado en datos de eMarketer, Inc., 2005; Jupiter Research, 2001; estimaciones de los autores.



Subastas en línea

Tabla 11.3

 711

PRINCIPALES SITIOS DE SUBASTAS EN LÍNEA

GENERALES eBay uBid

BidZ Auctions.amazon Bid4Assets Auctions.samsclub

El líder del mercado mundial en subastas: 66 millones de visitantes mensuales y cientos de miles de productos uBid ha registrado más de 5 millones de clientes y vendió más de $1,000 millones de dólares en mercancía desde su inicio en 1997. Actualmente, la empresa atrae a más de 2 millones de visitantes únicos al mes Mercancía en general. Más de 2 millones de visitantes mensuales Subastas para el consumidor en general y por cierre de negocios. Más de 1 millón de visitantes mensuales Liquidación de activos insolventes del gobierno y el sector público, corporaciones, reestructuraciones y bancarrotas. Más de 200,000 visitantes mensuales Mercancía de marca de Sam’s Club en diversas categorías. Más de 400,000 visitantes mensuales

ESPECIALIZADOS Racersauction Philatelicphantasies Teletrade Baseball-cards.com Oldandsold

Sitio especializado en refacciones automotrices de automóviles de carreras Sitio de estampillas para profesionales, subasta de estampas en línea mensual La empresa más grande en Estados Unidos de América de subastas completamente automatizadas de monedas certificadas, incluyendo monedas antiguas de oro, plata y cobre. También ofrece tarjetas deportivas La primera tienda de tarjetas de béisbol en Internet. Ofrece más de 5,000 subastas por lotes semanales de béisbol, fútbol americano, básquetbol, jockey, telefotografía y mucho más Servicio de subastas en línea que se especializa en antigüedades de calidad. Los comerciantes pagan 3% de comisión sobre la mercancía vendida

asignaturas estaría cerca de producir una solución óptima en un tiempo corto (Parkes y Ungar, 2000). En resumen, las subastas (al igual que todos los mercados) son formas de asignar recursos entre los agentes independientes (postores).

¿POR QUÉ LAS SUBASTAS SON TAN POPULARES? BENEFICIOS Y COSTOS DE LAS SUBASTAS Internet es en gran parte responsable del resurgimiento de las subastas. Aunque las subastas electrónicas basadas en redes como AUCNET en Japón (una subasta electrónica de automóviles usados) se desarrollaron a finales de la década de 1980, estas subastas anteriores a Internet requerían la implementación de una costosa red de telecomunicaciones. Internet ofrece un entorno global, además de costos operativos y fijos muy bajos para acumular enormes audiencias de compradores, compuestas de millones de consumidores en todo el mundo que pueden utilizar una tecnología disponible en forma universal (navegadores de Internet) para comprar artículos (Bapna y colaboradores, 2001).

Beneficios de las subastas Además de la diversión pura al estilo juegos de apuesta que se obtiene al participar en las subastas, los consumidores, los comerciantes y la sociedad como un todo, obtienen varios beneficios económicos al participar en las subastas por Internet. Tales beneficios son: • Liquidez: los vendedores pueden encontrar compradores dispuestos, y los compradores pueden encontrar vendedores. Internet incrementó de manera considerable la liquidez de las subastas tradicionales, que por lo general requerían que todos los participantes estuvieran presentes en una habitación. Ahora, los vendedores y los compradores

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pueden encontrar un mercado global para los artículos raros, el cual no habría existido antes de Internet. • Descubrimiento de precios: los compradores y los vendedores pueden desarrollar con rapidez y eficiencia precios para artículos difíciles de valorar, donde el precio depende de la oferta y la demanda, y el producto es raro. Por ejemplo, ¿qué precio podría asignar un comerciante (o comprador) a una lámpara de aceite griega, fabricada en el año 550 a.C. (éste es sólo un ejemplo de los artículos raros que se pueden encontrar en eBay)? ¿Cómo podría un consumidor encontrar una lámpara de aceite griega sin Internet? Sería difícil y costoso para ambas partes. • Transparencia de los precios: las subastas públicas por Internet permiten que todo el mundo vea los precios de venta y de oferta para los artículos. Es difícil para los comerciantes involucrarse en la discriminación de precios (cobrar más a algunos clientes) cuando los artículos están disponibles en subastas. Sin embargo, y debido a que incluso los enormes sitios de subastas como eBay no incluyen todos los artículos de subastas en línea de todo el mundo (hay otros sitios de subastas en el mundo), de todas formas puede haber más de un precio mundial por un artículo dado (hay diferencias de precios entre los mercados). • Eficiencia del mercado: las subastas pueden (y a menudo lo hacen) provocar que se reduzcan los precios, y por lo tanto se reducen las utilidades para los comerciantes, con lo cual se incrementa el bienestar de los consumidores (una medida de la eficiencia en el mercado). Las subastas en línea ofrecen a los consumidores la oportunidad de encontrar verdaderas ofertas a precios casi regalados; también ofrecen acceso a una selección muy amplia de artículos que los consumidores nunca podrían conseguir en las tiendas físicas. • Menores costos de transacción: las subastas en línea pueden reducir el costo de vender y comprar productos, lo cual beneficia tanto a los comerciantes como a los consumidores. Al igual que otros mercados en Internet, como los mercados de ventas al detalle, las subastas en Internet tienen costos de transacción muy bajos (pero no de cero). Una venta en una subasta se puede consumar con rapidez y con costos de transacciones muy bajos, en comparación con el mundo físico de los mercados. • Acumulación de consumidores: los vendedores se benefician de la capacidad de los grandes sitios de subastas de acumular un gran número de consumidores motivados por comprar algo en un solo espacio de mercado. Los motores de búsqueda de sitios de subastas, que dirigen a los consumidores directamente a los productos que buscan, tienen una muy buena probabilidad de que los consumidores que visitan una subasta en realidad estén interesados y listos para comprar a un buen precio. • Efectos de red: cuanto más grande sea un sitio de subastas en términos de visitantes y productos para vender, más valioso será como mercado para todos, al ofrecer liquidez y varios de los beneficios antes listados, como menores costos de transacciones, mayor eficiencia y una mayor transparencia en los precios. Por ejemplo, como eBay es muy grande (abarca cerca de 90% de todo el comercio de subastas C2C en EUA), es muy probable que usted encuentre a un buen precio lo que desea comprar, y es mucho más probable que encuentre un comprador casi para cualquier cosa.

Riesgos y costos de las subastas para los consumidores y negocios Hay varios riesgos y costos implicados al participar en subastas. En algunos casos, los mercados de subastas pueden fallar, como pasa en todos los mercados algunas veces (más adelante describiremos con más detalle las fallas en los mercados de las subastas). Algunos de los riesgos y costos más importantes que se deben tener en cuenta son: • Costos de consumo retrasados: las subastas en Internet pueden durar días, y el envío requerirá tiempo adicional. Si usted hace un pedido de un catálogo de pedidos



Subastas en línea

 713

por correo, es probable que reciba el producto con más rapidez, o si visita una tienda física podrá obtener el producto de inmediato. • Costos de monitoreo: la participación en subastas requiere tiempo para monitorear las ofertas. • Costos de equipo: para participar en subastas en Internet, usted tiene que comprar un sistema de cómputo, pagar por el acceso a Internet y aprender a manejar un sistema operativo complejo. • Riesgos de confianza: las subastas en línea son la fuente más grande de fraude en Internet. Al utilizar las subastas se incrementa el riesgo de sufrir una pérdida. • Costos de cumplimiento de los pedidos: por lo general, el comprador paga los costos de cumplimiento de los pedidos relacionados con el empaque, envío y seguro, mientras que en una tienda física estos costos se incluyen en el precio de venta. Los sitios de subastas como eBay han llevado a cabo varios pasos para reducir los costos de participación y el riesgo de confianza del consumidor. Por ejemplo, los sitios de subastas intentan resolver el problema de la confianza al ofrecer un sistema de clasificación en el que los clientes anteriores califican a los vendedores con base en su experiencia en general con el comerciante. Aunque es útil, esta solución no siempre funciona. El fraude en las subastas es la fuente principal de las quejas de comercio electrónico ante las autoridades federales. Una solución parcial a los altos costos de monitoreo es, irónicamente, el uso de precios fijos. En eBay, los consumidores pueden reducir el costo del monitoreo y tener que esperar a que terminen las subastas con sólo hacer clic en el botón “Comprar ahora” y pagar un precio especial. La diferencia entre el precio de “Comprar ahora” y el de subasta es el costo de monitoreo. Además, la mayoría de las subastas en línea reducen los costos de monitoreo al ofrecer una lista de vigilancia y las ofertas por poder. Las listas de vigilancia permiten al consumidor monitorear subastas específicas de su interés, para lo cual el cliente tiene que poner mucha atención sólo en los últimos minutos del proceso de oferta. Las ofertas por poder permiten al consumidor introducir un precio máximo, y el software de subasta realiza ofertas automáticas por los artículos, hasta ese precio máximo en pequeños incrementos. Sin embargo, dados los costos de participar en las subastas en línea, el costo de los artículos (que por lo general es más bajo) en las subastas por Internet es en parte una compensación para los demás costos que experimentan los consumidores. Por otro lado, los consumidores experimentan costos menores de búsqueda y de transacciones, ya que por lo general no hay intermediarios (a menos que el vendedor sea un negocio en línea que opera en un sitio de subastas, en cuyo caso hay un costo de intermediario), y por lo general no hay impuestos locales o estatales. Los comerciantes también se enfrentan a riesgos y costos considerables. En las subastas, los comerciantes pueden terminar vendiendo artículos a precios mucho menores de los que podrían haber obtenido en los mercados convencionales. Incluso se enfrentan a los riesgos de que los clientes no paguen, que se realicen ofertas falsas, que haya manejo fraudulento en las subastas, al monitoreo, a las cuotas por transacción que cobra el sitio de subastas, a las cuotas por procesamiento de transacciones con tarjetas de crédito, y a los costos de administración por introducir la información del producto y el precio. Más adelante en este capítulo exploraremos los beneficios y riesgos para los comerciantes.

Beneficios de los creadores de mercados: las subastas como un modelo de negocios del comercio electrónico Las subastas en línea han estado entre los modelos de negocios más exitosos en las ventas al detalle y el comercio B2B. eBay, el sitio de subastas más lucrativo en Internet, ha

listas de vigilancia permiten al consumidor monitorear subastas específicas de su interés oferta por poder permite al consumidor introducir un precio máximo, y el software de subasta realiza ofertas automáticas por los artículos, hasta ese precio máximo en pequeños incrementos

714

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sido rentable casi desde sus inicios. Se ha expandido hacia tres líneas de negocios que cree están relacionadas: los mercados (el negocio original), los pagos (PayPal) y las comunicaciones (Skype). La estrategia para eBay ha sido obtener dinero en cada etapa del ciclo de una subasta. Esta empresa obtiene dinero de varias formas: a través de las cuotas de transacciones con base en el monto de la venta, por las cuotas por mostrar los artículos en el listado, de las cuotas de servicios financieros de los sistemas de pago como PayPal y por las cuotas por publicidad o colocación de anuncios, donde los vendedores pagan una cantidad adicional por los servicios especiales, como artículos resaltados o los servicios de listado. Además, eBay compró Skype, la compañía telefónica de Internet, para que los compradores y vendedores se pudieran comunicar en línea durante el proceso de la subasta. eBay ha tomado una amortización considerable en el valor de Skype, pero sigue siendo el mayor servicio telefónico gratuito por Internet. Sin embargo, por el lado del costo es donde las subastas en línea tienen ventajas extraordinarias, en comparación con los sitios de ventas al detalle o por catálogo ordinarias. Los sitios de subastas no tienen inventario y no realizan actividades de cumplimiento de pedidos: no necesitan almacenes ni instalaciones de envío o logística. Los vendedores y consumidores proporcionan estos servicios y corren con estos costos. En este sentido, las subastas en línea son un negocio digital ideal, debido a que simplemente implican la transferencia de la información. Aun cuando eBay ha tenido un éxito extraordinario, el éxito de las subastas en línea se califica por el hecho de que su mercado está muy concentrado. eBay domina el mercado de subastas en línea, seguido de BidZ y después de Amazon Auctions; muchos de los sitios de subastas más pequeños no son rentables debido a que carecen de suficientes vendedores y compradores para obtener liquidez. En las subastas, los efectos de red son muy influyentes, y la tendencia es que dominen uno o dos sitios de subastas muy grandes, donde los cientos de sitios de subastas de especialidad más pequeñas (sitios que venden artículos especializados, como estampillas) son apenas rentables.

TIPOS Y EJEMPLOS DE SUBASTAS La teoría de las subastas es un área de investigación bien establecida, en su mayor parte en la economía (McAfee y McMillan, 1987; Milogram, 1989; Vickrey, 1961). Gran parte de esta investigación es teórica, y antes de que surgieran las subastas públicas en Internet no había muchos datos empíricos sobre las subastas, o el comportamiento del consumidor en las mismas. La literatura anterior ha identificado un amplio rango de tipos de subastas, algunas de las cuales están orientadas al vendedor y otras más orientadas al comprador. Las subastas por Internet son muy distintas de las subastas tradicionales (Morgan Stanley Dean Witter, 2000). Éstas tienen un tiempo de vida relativamente corto (como la subasta de arte de Sotheby) y un número fijo de postores, que por lo general se encuentran en el mismo salón. Por el contrario, las subastas por Internet pueden durar mucho más tiempo (una semana) y tienen un número variable de postores, que entran y salen de la arena de la subasta.

Fundamentos de las subastas por Internet Antes de que un negocio opte por las subastas como un canal de marketing, sus administradores necesitan comprender ciertos fundamentos sobre las subastas en línea. Poder del mercado y tendencia a los mercados con precios dinámicos  Los mercados con precios dinámicos no son siempre “justos” en el sentido de distribuir el poder del mercado para influir en los precios. La figura 11.4 ilustra cuatro situaciones distintas de tendencias en los mercados dinámicos.



Subastas en línea

figura 11.4

 715

TENDENCIAS EN LOS MERCADOS CON PRECIOS DINÁMICOS COMPRADORES Uno/pocos

Uno/pocos

Muchos

Neutral en el mercado (Negociación)

Tendencia al vendedor (subastas de eBay)

Tendencia al comprador (Priceline y ofertas selladas)

Neutral en el mercado (Bolsas de valores)

VENDEDORES Muchos

Los mercados con precios dinámicos pueden ser neutrales u orientados a favor de los compradores o de los vendedores.

En situaciones en las cuales el número de compradores y vendedores es menor o igual en tamaño, los mercados tienden a ser neutrales; es decir, no favorecen al comprador ni al vendedor. Las negociaciones de uno a uno, los mercados de trueques y las bolsas de valores tienen esta calidad de neutralidad, aunque los especialistas y los creadores de mercados exigen una comisión por asociar pedidos de compra y venta. En los mercados de valores, que algunas veces se les llama de “doble subasta” debido a que se realizan pujas y ofertas en forma continua, muchos vendedores y compradores demandan precios por paquetes de acciones (de las cuales hay una gran cantidad) hasta que se logra un trato. Por el contrario, las subastas como las que opera eBay y las subastas inversas que ofrecen las empresas como Priceline tienen tendencias integradas. Por lo general en eBay sólo hay un vendedor o un pequeño número de vendedores, los cuales comercializan artículos con una oferta limitada (o incluso artículos raros) para millones de compradores que compiten por el precio. Priceline ofrece exactamente la tendencia opuesta y comparte muchas características con un mercado RFQ (solicitud de cotización) de ofertas selladas. En las subastas inversas de Priceline (que describiremos con más detalle posteriormente en este capítulo), los compradores publican sus necesidades únicas de artículos y servicios junto con el precio que están dispuestos a pagar, mientras que muchos vendedores compiten entre sí por el negocio disponible. Desde luego que la tendencia inherente en un mercado no significa que los consumidores y comerciantes no puedan encontrar “buenas ofertas” y que miles de clientes motivados no estén dispuestos a comprar artículos a precios rentables. Sin embargo, las tendencias inherentes deben alertar a los comerciantes y consumidores; a saber, algunas veces los artículos en las subastas se venden a un precio mucho mayor a su valor justo de mercado, debido a que las ofertas se elevan demasiado, y algunas veces se venden por un precio mucho menor que el de su valor justo de mercado, porque los comerciantes se desesperan demasiado por hacer negocio. El valor justo de mercado se podría definir aquí como el promedio de precios para ese producto o servicio en varios mercados de precios dinámicos y fijos en todo el mundo. En una sección posterior exploraremos otras fallas en el mercado de subastas.

Reglas de asignación de precios: comparación entre el ajuste de precios uniforme y el ajuste de precios discriminatorio  Hay distintas reglas para establecer las ofertas ganadores

valor justo de mercado promedio de precios para un producto o servicio en varios mercados de precios dinámicos y fijos en todo el mundo

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regla de ajuste de precios uniforme hay varios ganadores, y todos pagan el mismo precio ajuste de precios discriminatorio los ganadores pagan distintos montos, dependiendo de lo que ofertaron

y los precios en las subastas donde hay varias unidades a la venta; por decir, 10 PCs laptop marca IBM. Con una regla de ajuste de precios uniforme, hay varios ganadores y todos pagan el mismo precio (por lo general, la oferta ganadora que sea menor; algunas veces se le conoce como precio de liquidación del mercado). Otras subastas utilizan el ajuste de precios discriminatorio, en el cual los ganadores pagan distintos montos, dependiendo de lo que ofertaron. Por ejemplo, visite el sitio Ubid.com, en el cual se subastan por lo general varias unidades directas de los fabricantes. Al igual que muchas otras reglas de las subastas, la asignación de los precios puede cambiar la estrategia de las ofertas en las subastas. Por ejemplo, en una subasta con ajuste de precios uniforme para 10 laptops IBM, usted puede ofertar un precio muy alto por unas cuantas unidades, a sabiendas de que los demás no le seguirán el juego, pero sólo pagará un precio igual a la menor oferta ganadora necesaria para liquidar las unidades del mercado. La persona que oferte por la décima unidad tal vez sólo haya realizado una oferta de 75% del valor de la que usted hizo. Sin embargo, éste es el precio que pagará en realidad (el precio necesario para “despejar el mercado” de todas las unidades. No obstante, con una regla de ajuste de precios discriminatorio tendría que pagar el valor total de la oferta que realizó. Sin duda, desde el punto de vista de un comprador es mejor el ajuste de precios uniforme; pero desde el punto de vista de un comerciante, es mucho mejor el ajuste de precios discriminatorio.

Comparación entre la información pública y la privada en los mercados con precios dinámicos  En algunos mercados dinámicos, los precios que se ofertan son secretos y sólo los

colusión en las subastas los postores se comunican antes de enviar sus ofertas, y las arreglan para asegurar que el precio más bajo sea mayor que si no hubieran hecho el arreglo igualación de precios los vendedores acuerdan de manera formal o informal establecer los precios mínimos de los artículos en subasta, por debajo de los cuales no los venderán

conoce una de las partes. Por ejemplo, una empresa puede enviar una petición de ofertas para contratistas eléctricos, para proveer de servicio eléctrico a un edificio nuevo. Los postores tienen que enviar ofertas selladas, y el que oferte la menor cantidad (sujeto a sus capacidades) será el ganador. En este caso, los postores no saben cuánto están ofertando los demás, y deben ofertar su “mejor” precio. El peligro aquí es la colusión en las subastas, donde los postores se comunican antes de enviar sus ofertas, y las arreglan de manera que el precio más bajo sea mayor que si no hubieran hecho el arreglo (lo cual beneficia al postor, que en este caso recibe el precio de la oferta como pago por los servicios a prestar). Éste es un problema común en los mercados de ofertas selladas. Sin embargo, en los mercados de subastas, los precios de las ofertas son por lo general información pública, disponible para todos. Aquí los riesgos son que los postores acuerden fuera de línea limitar sus ofertas, que los vendedores utilicen cómplices para enviar ofertas falsas, o que utilicen el mercado en sí como un dispositivo de señalización para elevar los precios. Los mercados abiertos permiten a los grandes participantes señalar precios o involucrarse en la igualación de precios, donde los vendedores acuerdan de manera informal o formal establecer los precios mínimos en los artículos de subasta, por debajo de los cuales no los venderán. Por lo general, dicha colusión existe en el lado de venta, donde sólo hay algunos vendedores o casas de subastas en una posición para fijar los precios.

Tipos de subastas Ahora que el lector aprendió sobre algunas reglas y prácticas básicas en el mercado de las subastas, es tiempo de considerar algunas de las principales formas de los mercados y subastas con ajuste de precios dinámico, tanto en línea como fuera de línea. La tabla 11.4 describe los principales tipos de subastas, cómo funcionan y sus tendencias. Usted puede ver en la tabla 11.4 que, aparte de los distintos formatos y reglas, hay muchas otras diferencias entre las subastas. Como dijimos antes, hay reglas para los ajustes de precio discriminatorio y uniforme, aunque este último parece ser el más común. En algunas subastas también hay varias unidades a la venta, mientras que en otras sólo hay una unidad. Los principales tipos de subastas en Internet son: inglesa, holandesa por Internet, ponga su propio precio y compra en grupo.



Subastas en línea

Tabla 11.4

 717

TIPOS DE SUBASTAS Y MECANISMOS DE AJUSTE DE PRECIOS DINÁMICO

TIPO DE SUBASTA

MECANISMO

TENDENCIA

Mercado de ofertas selladas (adquisición electrónica B2B: Ariba Sourcing; Elance de eBay)

Subasta de ofertas selladas, RFQs. El ganador se selecciona entre los postores con ofertas de menor valor, a niveles de calidad aceptables

Al comprador: varios vendedores compiten entre sí

Subasta Vickrey (subasta privada)

Subasta de ofertas selladas, una sola unidad; el mayor postor gana con la oferta del segundo precio más alto

Al vendedor: un solo vendedor y varios compradores compiten entre sí

Subasta inglesa (eBay)

Precio público ascendente, una sola unidad; el mayor postor gana a un precio justo por encima de la segunda oferta más alta. Los compradores pueden optar por no ofertar en cada precio y regresar cuando haya precios más altos

Al vendedor: un solo vendedor y varios compradores compiten entre sí

Holandesa tradicional (mercado holandés de las flores)

Subasta pública con precios descendentes, una sola unidad; el vendedor reduce el precio hasta que un comprador toma el producto

Al vendedor: un solo vendedor y varios compradores compiten entre sí

Holandesa por Internet (subasta holandesa de eBay)

Precio público ascendente, varias unidades. Los compradores ofertan en base a la cantidad y el precio. El precio final por unidad es la menor oferta exitosa, que establece un precio uniforme para todos los postores más altos también (regla del precio uniforme)

Al vendedor: pocos vendedores y muchos compradores

Subasta japonesa (subasta privada)

Precio público ascendente, una sola unidad; el mayor postor gana a un precio justo por encima de la segunda oferta más alta (precio de reserva) y los compradores deben ofertar en cada precio para permanecer en la subasta

Al vendedor: un solo vendedor y muchos compradores

Subasta Yankee por Internet (variación de la subasta holandesa)

Precio público ascendente, varias unidades. Los compradores ofertan en base a la cantidad y el precio unitario. Los postores se clasifican en base al precio por unidad, unidades y tiempo. Los ganadores pagan los precios de su oferta actual (regla discriminatoria)

Al vendedor: un solo vendedor y varios compradores compiten entre sí

Subasta inversa

Subasta inglesa pública inversa, precios descendentes, una sola unidad. Los vendedores ofertan en base al precio para proveer productos o servicios; la oferta ganadora es el proveedor con el precio más bajo. Similar a los mercados de ofertas selladas

Al comprador: varios vendedores compiten entre sí

Compra en grupo (eSwarm)

Subasta inversa pública, precios descendentes, varias unidades. Los compradores ofertan en base al precio unitario y por unidades. Los grupos de vendedores ofertan en base al precio; la oferta ganadora es el proveedor con el menor precio

Al comprador: varios vendedores compiten entre sí

Ponga su propio precio (Priceline)

Similar a una subasta inversa, excepto que el precio que el consumidor está dispuesto a pagar es fijo y el precio ofrecido no es público. Requiere un compromiso para comprar al primer precio ofrecido

Al comprador: varios vendedores compiten entre sí por el negocio de una persona

Subasta doble (NASDAQ y mercados de valores)

Negociación pública de petición de ofertas; los vendedores piden, los compradores ofertan. La venta se consuma cuando los participantes acuerdan el precio y la cantidad

Neutral: varios compradores y vendedores compiten entre sí. Tendiente al mercado: especialistas de negociación (generadores de coincidencias)

NOTA: “público” significa que todos los participantes pueden observar los precios ofrecidos.

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C a p í t u l o 1 1    R e d e s s o c i a l e s , s u b a s t a s y p o r t a l e s

subasta inglesa la forma más común de subasta; el mayor postor gana

subasta holandesa por internet precio público ascendente, subasta de varias unidades. El precio final es la oferta menos exitosa, la cual fija el precio para todos los postores más altos

Subastas inglesas  La subasta inglesa es la más fácil de entender y la forma más común de subasta en eBay. Por lo general hay un solo artículo en venta de un solo vendedor. Hay un límite de tiempo en el que termina la subasta, un precio de reserva por debajo del cual el vendedor no realizará la venta (por lo general es secreto) y un conjunto de ofertas incremental. Varios compradores ofertan y compiten entre sí hasta que transcurre el tiempo límite de la subasta. El mayor postor gana el artículo (si se llegó al precio de reserva del vendedor, o se excedió). Las subastas inglesas se consideran orientadas al vendedor, debido a que varios compradores compiten entre sí, por lo general de forma anónima. Subastas holandesas tradicionales  En la subasta holandesa tradicional de Aalsmeer, Holanda, 5,000 cultivadores de flores (que son propietarios de las instalaciones donde se realiza la subasta) venden paquetes de flores de distintas categorías a 2,000 compradores. La subasta holandesa utiliza un reloj visible para todos, el cual muestra el precio inicial que desean los cultivadores por sus flores. Cada cierto número de segundos, el reloj cambia a un precio más bajo. Cuando los compradores desean comprar al precio mostrado, oprimen un botón para aceptar el lote de flores a ese precio. Si los compradores no ofertan en forma oportuna, sus competidores ganarán las flores. La subasta es muy eficiente: en promedio, Aalsmeer realiza 50,000 transacciones diarias por 15 millones de flores. Ahora las subastas de flores holandesas se realizan a través de Internet. Los compradores ya no tienen que estar presentes en el mercado para ofertar, y los vendedores no tienen que tener sus flores presentes en los almacenes aledaños, sino que pueden enviarlas directamente desde sus granjas (Kambil y vanHeck, 1996). Subastas holandesas por Internet  En las subastas holandesas por Internet, como las de eBay, OnSale y otros sitios similares, las reglas y la acción son distintas en comparación con la subasta holandesa clásica. El formato de la subasta holandesa por Internet es perfecto para los vendedores que tienen muchos artículos idénticos para vender. Los vendedores empiezan por listar un precio mínimo, o una oferta inicial para un artículo, y el número de artículos a la venta. Los postores especifican tanto un precio de oferta como la cantidad que desean comprar. Aquí rige el precio uniforme. Los postores ganadores pagan el mismo precio por artículo, que es la oferta menos exitosa. Este precio de liquidación del mercado puede ser menor que algunas ofertas. Si hay más compradores que artículos, las primeras ofertas exitosas los obtienen. En general, los postores altos obtienen la cantidad que desean al precio exitoso más bajo, mientras que los postores exitosos más bajos tal vez no obtengan la cantidad que desean (pero obtendrán algo). Por lo general la acción es bastante rápida, y no se utiliza la oferta por poder. La tabla 11.5 muestra los datos de cierre de una subasta holandesa por Internet de ejemplo, para un paquete de computadoras laptop. En la tabla 11.5, las ofertas se ordenan por precio y después por cantidad. Bajo una regla de ajuste de precios uniforme, la oferta ganadora más baja que liquida el mercado de las 10 laptop es $568 y todos los ganadores pagan esta cantidad. Sin embargo, el postor ganador más bajo (JB505) sólo recibirá tres laptop y no cuatro, ya que los mayores postores han dado todas sus asignaciones. Subastas tipo “Ponga su propio precio”  Las subastas promovidas por Priceline son el segundo formato de subastas más popular en Web. Aunque Priceline también actúa como intermediario al comprar bloques de boletos de avión y paquetes de vacaciones con descuento, y venderlos a un precio reducido o igualar su inventario para los postores, es más conocido por sus subastas del tipo “Ponga su propio precio”, donde los usuarios especifican lo que están dispuestos a pagar por los artículos o servicios, y varios proveedores ofertan por sus negocios. Los precios no disminuyen y son fijos: la oferta inicial del consumidor es un compromiso de comprar a ese precio. En 2007, Priceline tenía más de 16 millones de usuarios registrados, 5.1 millones de visitantes por mes y más de $1,000 millones



Subastas en línea

Tabla 11.5

UNA SUBASTA HOLANDESA POR INTERNET DE VARIAS UNIDADES

DATOS DE CIERRE DE LA SUBASTA Número de lote

8470240

Número total de unidades

10

Descripción

Laptop HP Pavilion dv6500t; Win Vista; Intel Celeron 1.73 GHz, caché L2 de 1 MB; pantalla ancha de 15”; memoria de 1 GB; acelerador de gráficos Intel

Precio de reserva

Ninguno

POSTOR

FECHA

HORA

OFERTA

CANTIDAD

JDMTKIS

11/25/07

18:35

$575

4

KTTX

11/25/07

18:55

$570

3

JB505

11/25/07

19:05

$568

4

VAMP

11/25/07

19:10

$565

2

DPVS

11/25/07

19:20

$565

1

RSF34

11/25/07

19:24

$560

1

CMCAL

11/25/07

19:25

$560

2

en ingresos. Tiene el octavo lugar como sitio de viajes en EUA. Actualmente también se encarga de preparar la venta de automóviles nuevos, alojamiento de hotel, rentas de automóviles, servicio telefónico de larga distancia y finanzas para el hogar. La tabla 11.6 describe los productos y servicios disponibles en las subastas “Ponga su propio precio” de Priceline. Sin duda, una de las principales atracciones de Priceline es que ofrece a los consumidores un mercado orientado a su favor y precios muy bajos, hasta con 40% de descuento. Los proveedores de nombres de marca compiten entre sí para proveer servicios a los consumidores. Sin embargo, hasta este momento no está claro si el modelo de negocios de Priceline se puede extender a otras categorías de productos. Los experimentos para vender gasolina y abarrotes a través de Priceline fracasaron. Pero ¿cómo puede Priceline ofrecer descuentos de hasta 40% por los servicios que ofrecen la mayoría de los proveedores de nombres de marca? Hay varias respuestas. En primer lugar, Priceline “protege la marca” al no publicar los precios a que se venden las principales marcas. Esto reduce el conflicto con los canales tradicionales, incluyendo las ventas directas. En segundo lugar, los servicios que se venden son perecederos: si un consumidor de Priceline no pagó algo por el asiento de avión vacío, el automóviles de renta o el cuarto de hotel, los vendedores no recibirán ingresos. Por ende, hay una mayor motivación en los vendedores para cubrir al menos los costos de sus servicios, al vender en un mercado de contado a precios muy bajos. La estrategia para los comerciantes es vender lo más que puedan a través de canales más rentables y después descargar la capacidad excedente en los mercados de contado, como Priceline. Esto funciona a beneficio de los consumidores, vendedores y de Priceline, que cobra a los vendedores una cuota por transacción.

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Tabla 11.6

acumuladores según la demanda proveedores o creadores de mercados que agrupan a los compradores no relacionados en una sola compra, a cambio de ofrecer un precio de compra más bajo. Los precios por varias unidades se reducen a medida que aumenta el número de compradores

OFRECIMIENTOS DE LAS SUBASTAS “PONGA SU PROPIO PRECIO” DE PRICELINE

SERVICIO/PRODUCTO

DESCRIPCIÓN

Asientos de avión

Las empresas de transporte de marca ofertan por los negocios de consumidores individuales: artículos perecederos que las aerolíneas desean vender en el último minuto

Cuartos de hotel

Los hoteles de marca ofertan por los negocios de los consumidores: servicios perecederos que los hoteles desean vender en el último minuto

Renta de automóviles

Las empresas de renta de marca ofertan por los negocios de los consumidores: servicios perecederos que las empresas de renta desean vender en el último minuto

Paquetes vacacionales

Los hoteles de marca y las empresas de transporte aéreo ofertan por los negocios de los consumidores: servicios perecederos que los proveedores desean vender en el último minuto

Cruceros

Las empresas de cruceros en barco ofertan por los negocios de los consumidores; el tiempo más activo es en los periodos fuera de temporada

Subastas de compras en grupo: acumuladores según la demanda  Un acumulador según la demanda facilita la compra en grupo de productos a precios de descuento que se ajustan en forma dinámica, con base en las compras de alto volumen. El creador de la acumulación según la demanda fue Mercata, empresa formada en 1998. Era el acumulador según la demanda de ventas al detalle más grande en Web, hasta que dejó de operar en enero de 2001, cuando no se materializó la necesidad de financiamiento de capital de riesgo. Mercata posee varias patentes que cubren la acumulación según la demanda en línea. El mayor proveedor en la actualidad de software de acumulación según la demanda es Ewinwin, un acumulador según la demanda B2B. En general, este tipo de acumulación no funcionaba bien para las ventas al detalle, pero encontró su hogar en el comercio B2B como una forma de organizar las compras en grupo. Las asociaciones comerciales y los grupos de compras de la industria buscan por tradición planes de compras en grupo, para poder reducir los costos de los grandes proveedores. La acumulación según la demanda en línea se basa en dos principios. En primer lugar, los vendedores tienen más posibilidades de ofrecer descuentos a los compradores que realizan compras en volumen, y en segundo lugar, los compradores incrementan sus compras a medida que disminuyen los precios. Se espera que los precios se ajusten de manera dinámica al volumen del pedido y a las motivaciones de los vendedores. Aunque los sitios en línea dedicados a las compras en grupo de menudeo no fueron un éxito comercial, su software y prácticas de negocios se han integrado a los sitios B2B y de Negocio a gobierno (B2G), como uno de los diversos mecanismos de ajuste dinámico de los precios. Por ejemplo, el Departamento de Seguridad Nacional del gobierno federal está construyendo un portal de compras centralizado para acumular la demanda de la mercancía de primera necesidad de tecnología de la información (como PCs, enrutadores y demás equipo) de muchas agencias constituyentes distintas, para poder reducir los costos. En general, la acumulación según la demanda es adecuada para los productos MRO (productos de tipo artículos de primera necesidad) que con frecuencia muchas organizaciones compran en gran volumen.



Subastas en línea

Subastas de servicios profesionales  Tal vez uno de los usos más interesantes para las subastas en Web sea el mercado de eBay para los servicios profesionales: Elance. Esta subasta es un mercado de ofertas selladas con ajuste de precios dinámicos para los servicios profesionales independientes, como los servicios legales y de marketing, de diseño gráfico y programación. Las empresas que buscan servicios profesionales publican una descripción y solicitan ofertas en Elance. Los proveedores de servicios ofertan por el trabajo. El comprador puede seleccionar uno de los postores con base en el costo y la calidad percibida de los proveedores, que se pueden medir a través de la retroalimentación que los clientes publican en el sitio. Este tipo de subasta es tipo Vickrey inversa, en donde se envían ofertas selladas y el ganador por lo general es el proveedor de servicios con menor costo. Otro sitio similar es SoloGig. Acumuladores de subastas (mega subastas)  Con miles de subastas disponibles en Web, ¿cómo pueden usted o sus clientes encontrar la subasta correcta para los productos de interés que desea comprar o vender? Los acumuladores de subastas (algunas veces conocidos como mega subastas) ofrecen una solución a este problema de los diversos mercados en Internet y las diferencias de precios entre un mercado y otro. Los acumuladores de subastas utilizan programas de computadora para buscar miles de sitios Web de subastas y acumulan información sobre productos, ofertas, duración de las subastas e incrementos de las ofertas. Los consumidores buscan los productos de su interés en los sitios acumuladores de subastas, y el sitio devuelve una lista de ubicaciones de ventas de precios fijos y ubicaciones de subastas donde esté el producto a la venta. Los acumuladores de subastas envían Web crawlers (buscadores en Web) a los miles de sitios de subastas cada noche (y en algunos sitios, durante el día también) para recopilar toda la información en los listados de productos; como lo haría un consumidor común. Sin embargo, los principales sitios han evitado con efectividad que los acumuladores de subastas busquen en sus sitios sin tener una autorización. CUÁNDO SE DEBEN UTILIZAR LAS SUBASTAS EN LOS NEGOCIOS (Y PARA QUÉ) Hay muchas situaciones distintas en las que las subastas son un canal apropiado para que los negocios las tomen en cuenta. En la mayor parte de este capítulo hemos analizado las subastas desde el punto de vista del consumidor. El objetivo de los consumidores es recibir el valor más grande por el menor costo. Ahora cambiaremos a la perspectiva de los negocios. Recuerde que el objetivo para los negocios que utilizan subastas es maximizar su ingreso (su participación del superávit del consumidor) al encontrar el verdadero valor en el mercado de los productos y servicios; un valor de mercado que puede llegar a ser mayor en el canal de las subastas que en los canales de precios fijos. La tabla 11.7 proporciona las generalidades de los factores a considerar, que son: • Tipo de producto: las subastas en línea se utilizan con más frecuencia para los productos raros y únicos, cuyos precios son difíciles de descubrir y tal vez no haya mercado para ellos. Sin embargo, Priceline ha tenido éxito al desarrollar subastas para artículos perecederos de primera necesidad (como los asientos de avión) para los que ya se han establecido precios de menudeo, y algunas subastas B2B involucran artículos de primera necesidad como el acero (que a menudo se vende a precios de retención). Las prendas de vestir nuevas, las cámaras digitales nuevas y las computadoras nuevas por lo general no se venden en subastas debido a que es fácil descubrir sus precios; los precios de los catálogos son altos, sostenibles y rentables; no son perecederos, y existe un canal de mercado eficiente en forma de tiendas de ventas al detalle (en línea y fuera de línea).

 721

acumuladores de subastas utilizan programas de computadora para buscar miles de sitios Web de subastas, y acumulan información sobre productos, ofertas, duración de las subastas e incrementos de las ofertas

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Tabla 11.7

FACTORES A CONSIDERAR AL ELEGIR SUBASTAS

CONSIDERACIONES

DESCRIPCIÓN

Tipo de producto

Raro, único, de primera necesidad, perecedero

Etapa del ciclo de vida de producción

Inicial, intermedia, final

Cuestiones de administración del canal

Conflicto con los distribuidores de ventas al detalle; diferenciación

Tipo de subasta

Para comprador vs. consumidor

Ajuste de precios inicial

Alto vs. bajo

Montos de incremento de las ofertas

Alto vs. bajo

Duración de la subasta

Corta vs. larga

Número de artículos

Uno vs. varios

Regla de asignación de precio

Uniforme vs. discriminatoria

Compartición de información

Subastas cerradas vs. abiertas

• Ciclo de vida del producto: en su mayor parte, los negocios han utilizado por tradición las subastas de artículos que están al final de su ciclo de vida, y de productos cuyas subastas producen un precio más alto que las ventas de liquidación de precio fijo. Sin embargo, cada vez se venden más productos al inicio de su ciclo de vida en las subastas. Los primeros estrenos de música, libros, videos, juegos y aparatos digitales se pueden vender a los fanáticos motivados que deseen ser los primeros en su vecindario con nuevos productos. Las ventas en línea de los boletos de eventos, desde conciertos de música hasta eventos deportivos, representan ahora ascensos de 25% de todas las ventas de boletos de eventos en EUA. • Administración de canales: los vendedores al detalle establecidos como JCPenney y Wal-Mart, y los fabricantes en general, deben tener cuidado de no permitir que su actividad en las subastas interfiera con sus canales rentables existentes. Por esta razón, los artículos que se encuentran en las subastas de sitios de ventas al detalle establecidos tienden a estar en las últimas etapas de su ciclo de vida, o tienen requerimientos de compra de cierta cantidad. • Tipo de subasta: sin duda los vendedores deberían elegir subastas donde haya muchos compradores y sólo algunos vendedores (o incluso uno). Las subastas inglesas con precios ascendentes como las de eBay son mejores para los vendedores, ya que a medida que aumente el número de postores, mayor será el aumento en el precio. • Ajuste de precios inicial: la investigación indica que los artículos en las subastas deben empezar con precios de ofertas iniciales bajos, para que se animen más postores a ofertar (vea los Incrementos en las ofertas a continuación). Cuanto menor sea el precio, mayor será el número de postores que aparecerán. A mayor número de postores, más aumentarán los precios. • Incrementos de las ofertas: en general es más seguro mantener los incrementos de las ofertas en un nivel bajo, para aumentar el número de postores y la frecuencia de sus ofertas. Si los postores se pueden convencer de que, por unos cuantos dólares podrán ganar la subasta, entonces tenderán a ofertar más y se olvidarán del monto total que están ofertando.



Subastas en línea

• Duración de la subasta: por lo común, cuantas más subastas haya programadas, mayor será el número de postores y el incremento de los precios. Sin embargo, una vez que la proporción de llegada de nuevas ofertas disminuya y se acerque a cero, los precios de las ofertas se estabilizarán. La mayoría de las subastas de eBay se programan por tres días. • Número de artículos: cuando un negocio tiene varios artículos en venta, los compradores por lo general esperan un “descuento por volumen”, y esta expectativa puede originar ofertas más bajas. Por lo tanto, los vendedores deben considerar la opción de dividir los paquetes muy grandes en paquetes más pequeños, y subastarlos en distintas ocasiones. • Regla de asignación de precios: la mayoría de los compradores creen que es “justo” que todos paguen el mismo precio en una subasta de varios artículos, por lo cual se recomienda una regla de ajuste de precios uniforme. Las subastas holandesas por Internet de eBay fomentan esta expectativa. La idea es que algunos compradores deben pagar más, debido a que su necesidad diferencial por el producto no tiene mucho apoyo. Por lo tanto, los vendedores que desean discriminar los precios deben hacerlo mediante subastas por los mismos artículos en distintos mercados de subastas, o en distintas ocasiones para evitar la comparación directa de los precios. • Comparación entre subastas cerradas y subastas abiertas: las subastas cerradas tienen muchas ventajas para el vendedor, por lo cual éstos deben utilizar esta metodología siempre que sea posible, ya que permite la discriminación de precios sin ofender a los compradores. Sin embargo, las subastas abiertas tienen la ventaja de los “efectos de manada” y “efectos ganadores” (que veremos más adelante en el capítulo), donde los instintos competitivos de los consumidores de “ganar” aumentan los precios mucho más de lo que se puede lograr con las subastas secretas.

COMPORTAMIENTO DEL VENDEDOR Y EL CONSUMIDOR EN LAS SUBASTAS Además de estas consideraciones estructurales, debemos considerar también el comportamiento de los consumidores en los sitios de subastas. La investigación sobre el comportamiento del consumidor en los sitios de subastas en línea está aumentando, pero sigue en su infancia. Sin embargo, investigaciones recientes han producido algunos hallazgos interesantes.

Utilidad para el vendedor: tasa de llegada, duración de la subasta y número de unidades La utilidad para el vendedor es una función de la tasa de llegada, la duración de la subasta y el número de unidades a subastar. Sin embargo, cada una de estas relaciones sufre un regreso en declive a la escala, y disminuye rápidamente después de llegar a un punto óptimo (Vakrat y Seidman, 1998; 1999) (vea la figura 11.5). Por esta razón, en las subastas reales en eBay, los vendedores que tienen muchas unidades por vender (por decir, cientos de PCs laptop) generalmente tienen varias subastas concurrentes con una cantidad aproximada de 10 unidades a la venta en cada subasta, con una duración de tres días. La subasta dura el tiempo suficiente para atraer a la mayoría de los probables postores, pero no demasiado como para acumular el costo de publicar la subasta más allá de un nivel rentable. Cuanto más popular sea una subasta (cuantos más postores lleguen) más tiempo deberá durar, hasta el punto en que los costos de mantener el listado de la subasta sobrepasen a la utilidad adicional que se obtenga del último postor. Esta dinámica sugiere un tipo de pánico en las ofertas para los artículos populares, donde los precios que se ofertan dependen del número de postores, la duración y las unidades que se ofrecen.

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figura 11.5 Utilidad del subastador

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UTILIDADES DE LOS SUBASTADORES

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2,000

1,500

1,000

500

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0

2

4

6

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10

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Duración de la subasta (t ) La utilidad del subastador se determina en base a la fecha de llegada a la subasta (p) y la duración de la misma (t). La rentabilidad aumenta con rapidez al principio, pero después disminuye rápidamente a medida que se elevan los costos. Las utilidades también aumentan con el número de unidades subastadas hasta un punto máximo, y después disminuyen de manera rápida. FUENTE: basado en datos de Vakrat y Seidmann, 1998.

Precios de las subastas: ¿son los más bajos? Muchas personas suponen que los precios de las subastas son más bajos que en otros mercados de precios fijos. La evidencia empírica es contradictoria en cuanto a esta suposición. Vakrat y Seidmann (1999) descubrieron que los precios de las subastas eran 25% menores en promedio que para artículos idénticos que se ofrecían en los catálogos producidos por los mismos vendedores. Brynjolfsson y Smith (2001) también descubrieron que los precios de las subastas para CDs eran menores que los precios en las tiendas en línea. Sin embargo, Lee descubrió que los precios de las subastas para automóviles usados en Japón, en el sitio de subastas AUCNET, eran en realidad más altos que en los mercados de precios fijos, en parte debido a que la calidad de los automóviles en el sitio de las subastas era mayor que la de los que ofrecían los lotes (Lee y colaboradores, 1999 a 2000). Hay muchas razones por las que los precios de las subastas podrían ser más altos que en los mercados de precios fijos para los artículos de idéntica calidad, y por qué los precios en las subastas de un mercado de subastas pueden ser más altos que en otros mercados de subastas. Una abundante investigación previa ha demostrado que los consumidores no sólo se basan en la maximización del valor, sino que también son influenciados por muchos factores situacionales, por información irrelevante y errónea, y por las interpretaciones equívocas cuando toman decisiones de mercado (Simonson y Tversky, 1992). Las subastas son eventos sociales: entornos sociales compartidos, en los que los postores se ajustan unos con otros (Hanson y Putler, 1996). En resumen, los postores basan sus ofertas en lo que otros han ofertado antes, y esto puede producir un



Subastas en línea

efecto de cascada ascendente (Arkes y Hutzel, 2000). En un estudio de cientos de subastas en eBay para PlayStations de Sony, reproductores de CD, alfarería mexicana y corbatas de seda italianas, Dholakia y Soltysinski (2001) encontraron que los postores exhibían un comportamiento de manada (la tendencia a gravitar hacia los listados de subastas con una o más ofertas existentes, y de ofertar en ellas) al realizar varias ofertas en algunas subastas (comparables codiciados), y al no ofertar en subastas de artículos comparables (comparables ignorados). El comportamiento de manada fue menor para los productos donde había más consentimiento y más pistas objetivas en cuanto al valor de los productos; por ejemplo, los PlayStation de Sony en comparación con las corbatas de seda italianas. El comportamiento de manada ocasionó que los consumidores pagaran precios más altos de lo necesario, por razones que no tienen fundamento en la realidad económica. La realidad sobre el comportamiento de los participantes en las subastas puede producir muchos resultados involuntarios. Los ganadores pueden sufrir el arrepentimiento del ganador: el sentimiento, después de ganar una subasta, de que pagó demasiado por un artículo, lo cual indica que su oferta ganadora no refleja lo que pensaba que valía el artículo, sino lo que el segundo postor pensaba que valía. Los vendedores pueden experimentar el lamento del vendedor, el cual refleja el hecho de que vendieron un artículo a un precio justo por encima del postor que quedó en segundo lugar, sin saber nunca cuánto podría haber pagado el ganador final, o el verdadero valor para éste. Los perdedores en las subastas pueden sufrir el lamento del perdedor: la sensación de perder por no haber ofertado lo suficiente. En resumen, las subastas pueden ocasionar que los ganadores paguen demasiado y los vendedores reciban muy poco. Ambos resultados se pueden minimizar cuando los vendedores y los compradores conocen muy bien los precios de los artículos en varios y distintos mercados en línea y fuera de línea.

Confianza del consumidor en las subastas Los sitios de subastas tienen las mismas dificultades para crear una sensación de confianza en el consumidor, al igual que los demás sitios Web de comercio electrónico, aunque en el caso de los sitios de subastas, los operadores del punto de mercado no controlan directamente la calidad de los artículos que se ofrecen, y por ende no pueden responder de manera directa por la integridad de los clientes. Esto abre la posibilidad de que aparezcan actores criminales como vendedores o compradores. eBay es la fuente individual más grande de fraude para los consumidores en Internet. Varios estudios encontraron que la confianza y la credibilidad aumentan a medida que los usuarios obtienen más experiencia, si hay sellos de terceros de confianza y si el sitio tiene una amplia variedad de servicios para el consumidor para rastrear las compras (o los fraudes), con lo cual el usuario obtiene una sensación de control (Krishnamurthy, 2001; Stanford-Makovsky, 2002; Nikander y Karnonen, 2002; Bailey y colaboradores, 2002; Kollock, 1999). Debido al poderoso papel que desempeña la confianza en el comportamiento del consumidor en línea, eBay y la mayoría de los sitios de subastas hacen esfuerzos considerables por desarrollar mecanismos automatizados para aumentar la confianza, como las calificaciones de los vendedores y compradores, los servicios de reserva y las garantías de autenticidad (vea la siguiente sección).

FALLAS EN LOS MERCADOS DE SUBASTAS: FRAUDE Y ABUSO Los mercados fracasan al tratar de producir resultados deseables en el ámbito social (maximizar el bienestar del cliente) en cuatro situaciones: asimetría de la información, poder de los monopolios, artículos públicos, y externalidades o subcontrataciones.

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comportamiento de manada tendencia a gravitar hacia los listados de subastas con una o más ofertas existentes, y de ofertar en ellas

arrepentimiento del ganador sentimiento del ganador, después de una subasta, de que pagó demasiado por un artículo lamento del vendedor preocupación de nunca saber cuánto habrá pagado el ganador final, o del verdadero valor para éste lamento del perdedor sensación de perder por no haber ofertado lo suficiente

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Los mercados de subastas en línea y fuera de línea son muy propensos al fraude, lo cual produce asimetrías de información entre vendedores y compradores, y entre los compradores, lo cual a su vez ocasiona que los mercados de subastas fracasen. De acuerdo con el Centro de Quejas de Delitos por Internet (IC3), 45% de las quejas por fraudes que se reportan al Centro están relacionadas con las subastas en línea; los fraudes más comunes se deben a que el comerciante no entrega el producto después del pago, y que los consumidores no pagan después de que se les envió el producto (Centro Nacional contra los Delitos de Cuello Blanco/FBI, 2007). La pérdida promedio fue de $600 y los mecanismos de pago fraudulentos más comunes fueron los giros postales y las tarjetas de crédito. En 2007, la Comisión Federal de Comercio (FTC) tenía buenas noticias: las quejas por fraudes en las subastas por Internet bajaron al quinto lugar en la categoría de quejas por Internet; sólo se reportaron 32,000 quejas por fraudes a la FTC. La principal queja fue el robo de identidad (232,000) (Comisión Federal de Comercio, 2007). Sin embargo, estos datos no pueden medir la extensión general del fraude en las subastas, debido a que muchos consumidores no reportan a la FTC que fueron defraudados. La tabla 11.8 lista los fraudes más comunes e importantes. eBay y muchos otros sitios de subastas tienen unidades de investigación que reciben quejas de los consumidores e investigan los abusos reportados. Sin embargo, con millones de visitantes por semana y cientos de miles de subastas que debe monitorear, eBay depende en gran parte de la buena fe de los vendedores y consumidores para que cumplan con las reglas.

11.3

portales empresariales ayuda a empleados para navegar por el contenido corporativo y de recursos humanos de la empresa

PORTALES DE COMERCIO ELECTRÓNICO

Puerto: del latín porta, entrada o puerta hacia una localidad. Los portales son los sitios con más visitas frecuentes en Web, tan sólo porque generalmente son la primera página a la que muchos usuarios dirigen su navegador al momento de iniciarlo. Los principales portales como Yahoo, AOL y MSN tienen cientos de millones de visitantes únicos en todo el mundo, cada mes. Los sitios de portales Web son puertas hacia las más de 50 mil millones de páginas Web disponibles en Internet. Tal vez el servicio más importante que proporcionan los portales sea el de ayudar a las personas a encontrar la información que buscan en Web. En los primeros días del comercio electrónico, los portales originales eran motores de búsqueda. Los consumidores pasaban por los portales de motores de búsqueda en su camino hacia el contenido complejo, detallado y profundo en Web. Pero los portales han evolucionado para convertirse en sitios Web mucho más complejos que ofrecen noticias, entretenimiento, mapas, imágenes, redes sociales, información detallada y educación en una variedad cada vez más amplia de temas, todo lo cual está contenido en el sitio portal. En la actualidad, los portales buscan ser un sitio de destino pegajoso, no simplemente una puerta por la que pasan los visitantes. A este respecto, los portales Web son muy parecidos a las redes de televisión: sitios de destino para el contenido apoyado por los ingresos de publicidad. Hoy en día los portales desean que los visitantes se queden por mucho tiempo; cuanto más tiempo, mejor. En su mayor parte tienen éxito: los portales son lugares donde la gente dura mucho tiempo. Los portales también desempeñan funciones importantes dentro de un negocio u organización. La mayoría de las empresas, universidades, iglesias y demás organizaciones formales tienen portales empresariales, los cuales ayudan a los empleados a navegar por el contenido corporativo y de recursos humanos de la empresa, como las noticias y los anuncios corporativos. Por ejemplo, su universidad tiene un portal mediante el cual

P o r t a l e s d e c o m e r c i o e l e c t r ó n i c o

Tabla 11.8

TIPOS DE FRAUDES EN SUBASTAS

TIPO DE FRAUDE Ofensas en la retroalimentación Retroalimentación de cómplices Abuso en la retroalimentación Extorsión por retroalimentación Incitación de retroalimentación Ofensas al comprar Interferencia en la transacción Retracción inválida de una oferta Ofertas persistentes Comprador no bienvenido Blindaje de oferta No pagar después de comprar Ofensas al vender Ofertas de cómplices Incumplimiento del vendedor

Vendedor que no vende Evación de las cuotas Intercepción de transacciones Ofensas en la información e identidad del contacto Distorsión de la identidad Información de contacto falsa o incompleta Direcciones de correo electrónico no funcionales/inválidas Usuario menor de edad Ofensas varias Interferencia con el sitio Desvío de ofertas Envío de spam

DESCRIPCIÓN

Uso de IDs secundarios u otros miembros del sitio para inflar las calificaciones del vendedor Cualquier abuso del foro de retroalimentación Amenaza de retroalimentación negativa a cambio de un beneficio Ofrecimiento de vender, intercambiar o comprar retroalimentación Envío de correo electrónico a los compradores para advertirles que se alejen de un vendedor Uso de la opción de retracción para hacer ofertas altas, descubrir la oferta máxima del mayor postor actual y después retractar la oferta Persistencia en hacer ofertas a pesar de una advertencia de que no son bienvenidas Comprador que viola los términos del vendedor Uso de IDs secundarios u otros miembros para elevar artificialmente el precio de oferta de un artículo Bloqueo de los compradores legítimos al ofertar alto y después no pagar Uso de IDs secundarios o postores que no tengan la verdadera intención de comprar, para elevar de manera artificial el precio de un artículo Aceptación del pago sin entregar los artículos prometidos, o entrega de artículos que no correspondan con la descripción de la subasta (de contrabando o mala calidad) Denegación del pago, y de la entrega después de una subasta exitosa Cualquiera de varios mecanismos para no pagar las cuotas por los listados Suplantación de un vendedor y toma del pago

Reclamo de ser un empleado del sitio de subastas; representación de sí mismo como otro miembro del sitio de subastas Información falsa u omisión de parte de la misma Información falsa de contacto Usuario menor de 18 años Uso de cualquier programa de software que interfiera con las operaciones del sitio de subastas Envío de correo electrónico a los postores de otro vendedor y ofrecimiento del mismo producto por menos Envío de ofertas no solicitadas a los postores

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usted se puede registrar para los cursos, buscar las asignaciones de los salones y realizar un conjunto de otras actividades estudiantiles importantes. Estos portales proporcionan cada vez con más frecuencia noticias de propósito general y transmisiones financieras en tiempo real que proporcionan los proveedores de contenido fuera de la organización, como MSNBC News y las herramientas de búsqueda Web generalizadas. Los portales corporativos y las intranets son el tema de otros libros de texto enfocados en los usos corporativos de la tecnología Web, por lo que están fuera del alcance de este libro (vea Laudon y Laudon, 2008). Nuestro enfoque aquí será en los portales de comercio electrónico.

EL CRECIMIENTO Y LA EVOLUCIÓN DE LOS PORTALES Los portales Web han cambiado considerablemente desde su función y papel iniciales. Como vimos antes, la mayoría de los portales reconocidos de la actualidad empezaron como motores de búsqueda. La función inicial que proporcionaban los portales como Yahoo, Lycos, Excite, AltaVista, Ask Jeeves y después Google, era indexar el contenido de las páginas Web y ponerlo a disposición de los usuarios en una forma práctica. Los primeros portales esperaban que los visitantes sólo permanecieran unos cuantos minutos en el sitio. A medida que millones de personas se conectaron a Internet a finales de la década de 1990, el número de visitantes en los sitios de motores de búsqueda básicos explotó proporcionadamente. Al principio pocas personas comprendieron cómo un sitio de búsqueda Web podría ganar dinero al enviar a los clientes a otros destinos. Pero los sitios de búsqueda atrajeron enormes audiencias, y ahí estuvo la base de su éxito como vehículos para el marketing y la publicidad. Al reconocer el potencial de comercio, los sitios de búsqueda expandieron sus ofrecimientos de una simple navegación a la inclusión de comercio (la venta de artículos directamente desde el sitio Web, así como publicidad para otros sitios de ventas al detalle), el contenido (en forma de noticias al principio, y después con información sobre el clima, las inversiones, los juegos, la salud y otros temas), y la distribución del contenido de otros sitios Web. Estas tres características se han convertido en la definición básica de los sitios portales en 2006; a saber, los sitios que proveen tres funciones: navegación Web, comercio y contenido. Como el valor de los portales para los publicistas y propietarios de contenido es en gran parte una función del tamaño de la audiencia de cada portal, éstos compiten unos con otros en alcance y visitantes únicos. El alcance se define como el porcentaje de la audiencia Web que visita el sitio en un mes (o en algún otro periodo), y los visitantes únicos se definen como el número de individuos identificados en forma única, que visitan en un mes. Los portales están sujetos de manera inevitable a los efectos de red: el valor del portal para los publicistas y consumidores aumenta en forma geométrica a medida que aumenta el alcance, que a su vez atrae a más clientes. Estos efectos han provocado la diferenciación del espacio del mercado de portales en tres niveles: unos cuantos sitios megaportales de propósito general que acaparan entre 50 y 70% de la audiencia Web, los sitios de propósito general del segundo nivel que abarcan entre 20 y 30% de la audiencia, y los portales de mercados verticales especializados en el tercer nivel, que atraen entre 2 y 10% de la audiencia. Como vimos en el capítulo 3, los primeros cinco motores de búsqueda (Google, Yahoo, MSN, AOL y Ask.com) representan más de 86% de las búsquedas en línea. En la figura 11.6 se ilustra un patrón de concentración similar que se observa al considerar la parte de la audiencia que abarcan los portales/motores de búsqueda. Sin embargo, este panorama está cambiando con rapidez a medida que las audiencias extensas cambian a los sitios de redes sociales, y millones de usuarios convierten estos sitios en sus páginas de inicio.

P o r t a l e s d e c o m e r c i o e l e c t r ó n i c o

Visitantes únicos (en millones)

figura 11.6

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LOS 10 PRINCIPALES SITIOS PORTALES/MOTORES DE BÚSQUEDA EN ESTADOS UNIDOS DE AMÉRICA

120 100 80 60 40 20

ok bo ce

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Sitios FUENTE: basado en datos de eMarketer, Inc., 2007c.

Para obtener más detalles sobre la naturaleza de la competencia y el cambio entre los principales portales, lea la sección especial Una perspectiva sobre negocios: la batalla de los portales.

TIPOS DE PORTALES: DE PROPÓSITO GENERAL Y DE MERCADO VERTICAL Hay dos tipos principales de portales: los de propósito general y los de mercado vertical. Los portales de propósito general pretenden atraer una audiencia general muy extensa y después retenerla en el sitio al proveer canales de contenido vertical detallado. Algunos portales de propósito general (como MSN y AOL) también ofrecen servicios limitados de ISP, por lo general en conjunto con proveedores importantes de telecomunicaciones, además de motores de búsqueda Web, correo electrónico gratuito, páginas de inicio personales, salones de chat, software para crear comunidades y tableros electrónicos de anuncios. Los canales de contenido vertical en los sitios portales de propósito general ofrecen contenido como los resultados deportivos, cintas de cotizaciones de la bolsa, consejos de salud, mensajería instantánea, información sobre automóviles y subastas. Los portales de mercados verticales (a los que algunas veces se les conoce como sitios de destino o vortales) intentan atraer audiencias leales con un profundo interés tanto en el contenido comunitario como en el especializado: desde deportes hasta el clima. Además de su contenido enfocado, los portales de mercados verticales han empezado a agregar muchas de las características de los portales de propósito general.

portales de propósito general pretenden atraer una audiencia general muy extensa y después retenerla en el sitio al proveer contenido vertical detallado portales de mercados verticales intentan atraer audiencias leales con enfoques muy específicos y un profundo interés tanto en el contenido comunitario como en el especializado

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UNA PERSPECTIVA SOBRE NEGOCIOS LA BATALLA DE LOS PORTALES ¿Cuál es la diferencia entre NBC, ABC y CBS (las tres redes televisoras más grandes en Estados Unidos de América)? Si usted piensa que no hay mucha diferencia, entonces está de acuerdo con la gran mayoría de estadounidenses que tampoco saben cuál es. Ahora, ¿cuál es la diferencia entre AOL, MSN, Yahoo y Google? Por una parte, esta pregunta es fácil: Google no tiene su propio contenido, y todos los demás sí. Aunque esto no es estrictamente cierto (Google cuenta con Google Earth, Google Maps, imágenes y video, por ejemplo) en su mayor parte, Google es un lugar que visitamos en nuestro camino hacia algún otro lado, mientras que los demás portales son lugares a los que podemos ir y permanecer ahí un rato. Google no es una empresa de contenido, sino un indexador del contenido de las demás personas. Pero las diferencias son lo que hacen de la vida un suceso tan interesante, y en los portales las diferencias conllevan a distintas estrategias. Todos han decidido convertirse en la puerta principal hacia Internet para todo el mundo. Como el negocio de los portales es el medio de publicidad con más rápido crecimiento, hay mucho dinero en juego. Una última diferencia: AOL es el único portal que está perdiendo visitantes desde que lo compró Time Warner en 2000, en un plan poco ortodoxo para que Internet contrajera nupcias con el contenido de Hollywood. Los suscriptores disminuyeron de 26 a 20 millones, y el ingreso por suscripciones disminuyó también de $6 mil millones a $5 mil millones. AOL se creó a mediados de la década de 1990 como un sitio Web propietario disponible para los principiantes en Internet por $26 mensuales, y basado en un navegador propietario que sólo se podía utilizar en el servicio telefónico de marcación de AOL. Este portal se encerró: los que no eran suscriptores no podían acceder a su contenido (ni siquiera los Web crawlers de Google) y los usuarios internos tenían dificultades para salir al resto de Web. Sin duda, este modelo estaba

obsoleto en la era de las conexiones de banda ancha y los navegadores amigables para el usuario (como Internet Explorer, que está integrado en cada PC con Windows), y en 2006 AOL se abrió finalmente al mundo exterior, creando un sitio Web de AOL gratuito, abierto a todos. El nuevo sitio Web se parece mucho al principal portal Web Yahoo. En otros tiempos AOL tenía contenido cuando otros no lo tenían. Pero ahora AOL carecía de un motor de búsqueda y de sus resultados. Lo que es más importante, carecía de las páginas de resultados de búsquedas dónde poder mostrar anuncios. Al verse presionada por los accionistas para que hiciera algo para salvar a AOL o lo vendiera, la gerencia de Time Warner buscó un socio y encontró tres postores. ¿Quién cree usted que eran? Todos los demás portales principales (Google, Microsoft MSN y Yahoo) buscaban agregar otros 20 millones de suscriptores. Si usted fuera inversionista en AOL, ¿con quién le gustaría unirse en una fusión? ¿Cuál sería la mejor opción para preservar los puntos fuertes de AOL, lidiar con sus debilidades y aumentar la participación de la audiencia? En estos momentos, cada portal tiene distintos puntos fuertes. Google es el claro líder en la búsqueda en línea, con más de 50% de participación en el mercado de todas las búsquedas en línea (donde Yahoo tiene 23%, MSN 11% y AOL la mísera cantidad de 7%). Pero si analiza el número de visitantes en el sitio, y la cantidad de tiempo que invierten en su sitio portal, Yahoo es el líder con 130 millones de visitantes mensuales (en comparación con los 112 millones de Google, los 75 millones de MSN y los 120 millones de AOL con su nuevo sitio Web gratuito). Además, las personas permanecen durante horas en Yahoo, MSN y AOL cada semana, mientras que en Google se van a otros sitios en segundos. Yahoo también es líder en los servicios de correo electrónico. El servicio de correo electrónico Web de Yahoo tiene 10 veces más usuarios que Google. Pero sin duda, AOL es líder en mensajería instantánea por un factor de dos en comparación con su competidor más próximo: Microsoft (continúa)

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Hotmail, y por un factor de 12 en comparación con IM de Google. En términos de los ingresos generados por publicidad, MSN es el perdedor definitivo, pues sólo obtuvo $1,000 millones en 2007 (en comparación con los $6 mil millones de Google y los $4.5 mil millones de Yahoo). Finalmente, en diciembre de 2005 Richard Parsons, CEO de Time Warner anunció que vendería un interés de 5% en AOL a Google por $1,000 millones. El otro contendiente cercano era Microsoft, que ofrecía una propiedad conjunta en una nueva empresa para ofrecer publicidad en sus propios sitios Web, y con el tiempo en otros sitios también. Microsoft tiene bolsillos muy profundos con una reserva de $35 mil millones, y es una empresa con mucha tecnología. Yahoo no se consideraba contendiente debido a que es tan similar a AOL que no aportaría mucho si se fusionaran. Google había estado proporcionando servicios de búsqueda a AOL por tres años. Google obtiene 10% de sus ingresos de los usuarios de AOL, que representaba $500 millones de los ingresos por publicidad de Google (de los cuales devolvió $450 millones a AOL) y una fusión sólo consolidaría esta relación. Google acordó incluso en modificar su modelo de negocios para dar a los anuncios de AOL un lugar especial en su página de resultados de búsqueda. Por ejemplo, si un usuario busca “Madonna” y AOL Time Warner tiene contenido de Madonna (música o libros), una sección especial en una esquina inferior enviará a los usuarios a AOL. La nueva sociedad con Google ha creado varias dinámicas interesantes en la batalla entre los portales. Ahora AOL tiene contenido y capacidades de búsqueda, con lo cual puede competir

más con Yahoo, el cual tiene mucho contenido y un nuevo motor de búsqueda que aún no ha despegado en el mercado. Los ingresos por publicidad de AOL se han disparado lo suficiente como para cubrir las pérdidas de su anterior negocio de acceso telefónico a Internet y su modelo de negocios de suscripción. El precio de las acciones de Yahoo permaneció durante todo 2000 alrededor de los $25, hasta que el consejo despidió al CEO Terry Semel en junio y convenció a Jerry Yang, fundador de Yahoo, a que tomara de nuevo el mando. Yahoo realizó varias adquisiciones durante los últimos años, entre ellas el sitio de fotografías Flickr, la herramienta de edición de video en línea Jumpcut, el servicio de compartición de sitios favoritos del.icio.us y, la más reciente, el resto del intercambio de anuncios de Right Media que Yahoo aún no poseía. Pero Yahoo no pudo entrar en la explosión de las redes sociales y perdió frente a News Corp en la oferta por YouTube en 2006. Lo extraño es que Yahoo tiene la mayor base de usuarios en el mundo (una red social integrada) que no ha podido desarrollar. Al final, los portales “tradicionales” se enfrentan a una competencia mucho mayor por parte de los nuevos sitios de redes sociales de reciente inicio. Los portales tradicionales aún no tienen una estrategia para lidiar con el hecho de que millones de sus clientes utilizan los sitios de redes sociales como su página de inicio, y como el proveedor principal de contenido, desde noticias hasta videos y música. ¿No es lo que se supone deberían hacer los portales? La batalla en los portales puede haber terminado, pero la guerra para poner atención a la audiencia ha pasado a un nivel diferente.

FUENTES: “Portals vs. Social Networks: Which Will Prevail”, por Tim Lebrecht, CNET News, 6 de octubre de 2007; “Semel out as Yahoo! CEO”, por Paul R. La Monica, CNNMoney.com, 18 de junio de 2007; “Nielsen NetRatings Search Engine Ratings”, por Danny Sullivan, Searchenginewatch.com, 24 de enero de 2006; “Time Warner to Sell 5% AOL Stake to Google for $1 Billion”, por Saul Hansell y Richard Siklos, New York Times, 17 de diciembre de 2005; “AOL to stick with Google”, por Stefanie Olsen, CNET News.com, 16 de diciembre de 2005.

La concentración de la participación de la audiencia en el mercado de los portales refleja (además de los efectos de red) el presupuesto de tiempo limitado de los consumidores. Este presupuesto de tiempo limitado funciona para ventaja de los portales de propósito general. Los consumidores tienen una cantidad de tiempo finita para invertir

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en Web y, como resultado, la mayoría de los consumidores visitan menos de 30 dominios únicos cada mes. Al tener el tiempo limitado, los consumidores concentran sus visitas en los sitios que puedan satisfacer un amplio rango de intereses, como el clima y la información sobre viajes, acciones, deportes y contenido de entretenimiento. Los sitios de propósito general como Yahoo tratan de ser todo para las personas; atraen a una audiencia amplia con servicios de navegación generalizados, contenido detallado y esfuerzos comunitarios. Por ejemplo, Yahoo se ha convertido en la fuente de noticias más grande en Web: más personas visitan las noticias de Yahoo que cualquier otro sitio de noticias, incluyendo los periódicos en línea. Aún así, los cambios recientes en el comportamiento de los consumidores en Web muestran que éstos invierten menos tiempo en “navegar por Web” y en explorar en general, y ocupan más tiempo en realizar búsquedas enfocadas, investigar y participar en las redes sociales. Estas tendencias aventajarán a los sitios de mercados verticales con propósitos generales, que pueden proveer una comunidad y contenido enfocados y detallados. Como cuestión general, los portales de propósito general son marcas muy conocidas, mientras que los portales de contenido vertical y grupos de afinidad tienden a tener marcas menos conocidas. La figura 11.7 lista ejemplos de portales de propósito general y los dos tipos principales de portales de mercados verticales.

MODELOS DE NEGOCIOS DE LOS PORTALES Los portales reciben ingresos de varias fuentes distintas. La base de ingresos de los portales está cambiando y es dinámica, además de que algunas de las fuentes de ingresos mayores están en declive. En la tabla 11.9 se sintetizan las principales fuentes de ingresos de los portales.

figura 11.7

DOS TIPOS GENERALES DE PORTALES: DE PROPÓSITO GENERAL Y DE MERCADO VERTICAL

PORTALES DE PROPÓSITO GENERAL

Yahoo! MSN AOL Ask.com

PORTALES DE MERCADOS VERTICALES Grupo de afinidad Contenido enfocado

iVillage.com Newblackvoices.com T-online.com Aflcio.org Law.com Ceoexpress.com

ESPN.com Bloomberg.com NFL.com WebMD.com Greenpages.org Gamers.com Away.com Econline.com Sailnet.com

Hay dos tipos generales de portales: de propósito general y de mercado vertical. Los portales de mercados verticales se pueden basar en grupos de afinidad o en un contenido enfocado.

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Tabla 11.9

FUENTES DE INGRESOS COMUNES DE LOS PORTALES

FUENTE DE INGRESOS DE LOS PORTALES

DESCRIPCIÓN

Servicios de ISP

Acceso a Web y servicios de correo electrónico por una cuota mensual

Publicidad en general

Cobro por las impresiones entregadas

Contratos de alquiler

Cobro fijo por un número de impresiones garantizado, sociedades exclusivas, “proveedores únicos”

Comisión sobre las ventas

Ingresos basados en las ventas en el sitio de los proveedores independientes

Cuotas de suscripción

Cobro por contenido especial

Los ingresos por servicios de ISP representan una parte en declive de la base de ingresos para los sitios portales. Cada vez más estadounidenses cambian a las conexiones de banda ancha que proporcionan las gigantes compañías telefónicas y de cable. Las estrategias de negocios de los portales generales y verticales han cambiado en forma considerable, debido al rápido crecimiento en la publicidad en los motores de búsqueda y las redes inteligentes de colocación de anuncios como AdSense de Google, la cual puede colocar anuncios en miles de sitios Web con base en el contenido de cada sitio. Los sitios portales generales como AOL, MSN y Yahoo no tenían motores de búsqueda bien desarrollados, y por ende no han crecido con tanta rapidez como Google, que cuenta con un poderoso motor de búsqueda. Los sitios portales han invertido miles de millones de dólares para ponerse a la par con Google. Por otro lado, los portales generales tienen contenido y Google no (excepto mapas, imágenes y algunas aplicaciones de software). Los visitantes de Yahoo y MSN permanecen en el sitio mucho tiempo leyendo noticias y contenido, y enviando correo electrónico. Los portales generales están tratando de proveer más contenido especial, enfocado en las subcomunidades de la audiencia de su portal. Los anunciantes en los portales se interesan en particular por un contenido especial enfocado, que produzca ingresos y esté disponible en los portales Web, debido a que atrae una audiencia más comprometida. Por ejemplo, las empresas de servicios financieros pagan tarifas de publicidad especiales por anunciarse en las áreas de servicios financieros de los portales, como las páginas de Yahoo Finance. Como vimos en los capítulos 6 y 7, hay una relación directa entre los ingresos que se derivan de un cliente y el enfoque del segmento del consumidor (vea la figura 11.8). La estrategia de sobrevivencia para los portales de propósito general en el futuro es por lo tanto desarrollar contenido profundo, extenso y vertical para poder llegar a los clientes en el sitio. La estrategia para los portales de mercados verticales más pequeños es reunir una colección de portales verticales para formar una red de portales verticales, una colección de sitios de contenido profundo y extenso. La estrategia para los sitios de motores de búsqueda como Google es obtener más contenido para atraer a los usuarios por mucho tiempo y exponerlos a más páginas de anuncios (o pantallas). El siguiente caso de Comercio electrónico en acción ilustra la forma en que Yahoo se está adaptando al comportamiento cambiante de los clientes y los anunciantes.

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figura 11.8

INGRESOS POR CLIENTE Y ENFOQUE DEL MERCADO

Ingresos por cliente

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Audiencia en general

Audiencia con enfoque vertical Enfoque de la audiencia

Cuanto más enfocada y orientada sea la audiencia, más ingresos se podrán derivar por cliente, para un producto o servicio dirigido en forma apropiada.

COMERCIO ELECTRÓNICO EN ACCIÓN YAHOO! INC. Desde su fundación como motor de búsqueda en 1994 por dos estudiantes de Stanford, David Filo y Jerry Yang, Yahoo creció para convertirse en un monstruo de marca en línea de $6.4 mil millones. Yahoo ha tenido periodos no rentables en el pasado (en 2001, la empresa perdió dinero debido a que los ingresos por publicidad prácticamente desaparecieron), pero entre 2002 y 2005 los ingresos netos crecieron a pasos agigantados, de $42 millones en 2002 a la sorprendente cantidad de $1.89 mil millones en 2005, impulsados por el resurgimiento de la publicidad en Internet, el esparcimiento de las conexiones de banda ancha y los gustos cambiantes entre el público estadounidense en relación con las noticias, el entretenimiento y la información en Internet. Sin embargo, en 2006 los ingresos disminuyeron por primera vez en cuatro años a $750 millones, debido en gran parte a los cambios en los estándares contables financieros relacionados con la compensación basada en las acciones. En la actualidad, Yahoo está en el epicentro de la acción en Web. En los primeros años difíciles, no estaba claro si Yahoo podía permanecer independiente y realizar la transición de un portal en línea a una empresa de medios y contenido en general, algo parecido a lo que ocurrió con America Online/Time Warner. Para 2007 ya no había duda.

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La visión Yahoo se fundó en 1994 para proveer una guía para Web en línea extensa, intuitiva y amigable para los usuarios. Sin embargo, desde su inicio Yahoo creció para ser algo más que una simple guía. En 2007 la empresa se describió a sí misma en sus documentos de relaciones con los inversionistas y archivos de valores como una “marca líder global en Internet, y uno de los destinos en Internet con más tráfico en todo el mundo”. Yahoo “busca proveer servicios de Internet esenciales y relevantes para los usuarios y negocios a través de su audiencia global de usuarios y anunciantes”. Los ofrecimientos de búsqueda en general de Yahoo son: Yahoo Search, Yahoo Toolbar y Yahoo Search on Mobile. Sus ofrecimientos de búsqueda social incluyen el sitio de clasificación social de contenidos del.icio.us, Yahoo Answers, búsquedas de fotografías en Flickr y Yahoo Video, que contiene los productos de búsqueda de video de Yahoo. También ofrece productos de búsqueda local, como Yahoo Local, Yahoo Yellow Pages y Yahoo Maps. Además de la búsqueda, Yahoo ofrece varios productos de “mercado”, incluyendo Yahoo Shopping (el cual incluye herramientas con funcionalidad de búsqueda y de comparación de compras, un centro llamado Shopping Bargains Center que provee cupones, rebajas, etc. a los usuarios, y Yahoo Auctions); Yahoo Real Estate, que proporciona información y servicios para usuarios que buscan comprar, vender o rentar un hogar; Yahoo Travel, que ofrece un sitio extenso de investigación y reservación de viajes en línea; Yahoo Autos, que permite a los usuarios investigar, ajustar precios y comparar automóviles en línea, y Yahoo Personals, un servicio de citas en línea. El ofrecimiento de información y entretenimiento comprende sitios como Yahoo News, el cual reúne noticias periodísticas de proveedores como Associated Press, Reuters, ABC News, CBS News, National Public Radio y otros; Yahoo Finance, que proporciona recursos financieros y herramientas de administración financiera personal; Yahoo Food; Yahoo Tech; Yahoo Health; Yahoo Sports; Yahoo Music; Yahoo Movies; Yahoo TV; Yahoo Games, y Yahoo Kids. Los ofrecimientos comunitarios y de comunicaciones de Yahoo incluyen Yahoo Mail, Yahoo Messenger con voz, Yahoo Communities como Yahoo Groups, y Yahoo Photos. Sus productos de “vida conectada” incluyen Yahoo Mobile, Yahoo Broadband y Yahoo Digital Home, con un enfoque en la entrega de contenido de Yahoo a través de interfaces de usuario diseñadas para verlas en la televisión o en otros dispositivos. Para los negocios, además de proporcionar una plataforma de publicidad en general, Yahoo ofrece servicios como Yahoo HotJobs (que vimos en el capítulo 9) y Yahoo Small Business, que proporciona servicios en línea basados en cuotas, como Yahoo Domains, Yahoo Web Hosting, Yahoo Merchant Solutions y Yahoo Business Mail.

Modelo de negocios Yahoo ofrece algunos servicios de usuario sin costo (como la búsqueda, la compartición básica de fotografías y video, mapas, anuncios personales, el clima local, etc.) y obtiene dinero de los servicios de marketing (en su mayor parte, la publicidad) y cuotas de suscripción por el contenido especial. Aproximadamente 88% de los ingresos de Yahoo en 2006 se derivaron de la venta de publicidad en muchas formas distintas, y el restante 12% de los ingresos se derivó de las demás cuotas. Los servicios de marketing de Yahoo incluyen la publicidad gráfica en línea como los anuncios tipo banner, los medios complejos, video y focalización, cuotas por colocación, patrocinios y marketing directo, además de las cuotas por transacciones de las ventas de mercancía. Yahoo también genera ingresos al permitir que los socios corporativos accedan a su base de usuarios a cambio de una cuota y un porcentaje de los ingresos que se generen.

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Análisis financiero En 2006, los ingresos netos continuaron creciendo en Yahoo y llegaron a $6.42 mil millones, un aumento de 22% respecto de 2005 (vea la tabla 11.10). En general, de 2002 a 2006 los ingresos se incrementaron casi 600%. Yahoo ha recibido una cantidad considerable de ayuda por la aceptación general de Internet en la población más extensa, con lo cual se obtienen audiencias de un tamaño gigantesco, y también por la reacción de la comunidad de la publicidad, que ha expandido de manera considerable la publicidad en Internet, la principal fuente de ingresos de Yahoo. Pero ¿podrá Yahoo mantener este nivel de crecimiento? Tabla 11.10

RESULTADOS DE LAS OPERACIONES Y DATOS DEL BALANCE GENERAL SINTETIZADO DE YAHOO ESTADOS DE OPERACIONES CONSOLIDADOS DE YAHOO! INC. (en miles)

Ingresos Ingresos netos  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... Costo de los ingresos  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..........

2006 $6,425,679 2,675,723

2005 $5,257,668 2,096,201

2004 $3,574,517 1,342,338

Utilidad bruta  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......... Margen bruto  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .........

3,749,956 58%

3,161, 467 60%

2,232,179 62%

Gastos de operación Ventas y marketing  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......... Desarrollo de productos  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......... Generales y administrativos  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... Amortización de intangibles  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..........

1,322,259 833,147 528,798 124,786

1,033,947 569,527 341,073 109,195

787,649 380,770 273,262 101,917

Gastos totales de operación  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... Ingresos de las operaciones  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .........

2,808,990 940,966

2,053,742 1,107,725

1,543,598 688,581

Margen de operación  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......... Otros ingresos, netos  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... Ingresos antes de impuestos y efecto acumulativo del cambio contable  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .......... Provisión para impuestos sobre los ingresos  . . . . . . . . . . . . . . ......... Ingresos en las participaciones en el capital  . . . . . . . . . . . . . . ......... Intereses minoritarios en las operaciones de subsidiarios consolidados  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..........

15% 157,034

21% 1,435,857

19% 496,443

1,098,00 (458,011) 112,114

2,543,582 (767,816) 128,244

1,185,024 (437,966) 94,991

(712)

(7,780)

(2,496)

Ingreso neto  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .........

751,391

1,896,230

839,553

Margen neto  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..........

12%

36%

23%

2006

2005

2004

$1,569,871 1,031,528 930,964 217,779 2,276,148 11,513,608

$1,429,693 1,131,141 721,723 166,976 2,245,481 10,831,834

$823,723 2,688,252 479,993 98,507 2,909,768 9,178,201

1,473,994 870,948 9,160,610

1,204,052 1,061,367 8,566,415

1,180,707 851,782 7,101,446

DATOS CONSOLIDADOS DEL BALANCE GENERAL (en miles) El 31 de diciembre Activos Efectivo, equivalentes de efectivo  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......... Inversiones a corto plazo  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......... Cuentas por cobrar  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......... Gastos prepagados y otros activos actuales  . . . . . . . . . . . . . . ......... Capital de trabajo  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......... Activos totales  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ......... Pasivos Pasivos actuales  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pasivos a largo plazo  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Capital total de los accionistas  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . FUENTE: Yahoo!, inc., 2007.

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El costo de los ingresos de Yahoo consiste en gran parte en los “costos de adquisición de tráfico”, que involucran los pagos que se realizan a los afiliados que han integrado su publicidad gráfica y/o de búsqueda en sus sitios Web, y los pagos realizados a las empresas que dirigen el tráfico a los sitios Web de Yahoo, las cuotas que se pagan a los proveedores de contenido representados por terceros, los cargos por conexión a Internet y los costos de producción y entrega del sitio Web. El costo de los ingresos de Yahoo se ha incrementado con lentitud, y su margen bruto disminuyó un poco de 2005 a 2006. Por otra parte, los márgenes de operación de Yahoo son positivos; pasaron de 21% en 2003 a 19% en 2005, antes de disminuir a 15% en 2006. Una parte del éxito de Yahoo ha sido el control de costos y las economías de escala. Los gastos totales de operación como un porcentaje de los ingresos netos se redujeron del 60% en el 2003 al 43% en el 2006. Los costos generales y administrativos (la mayoría de los cuales representan los costos de las personas) disminuyeron del 10 al 8% de los ingresos netos en el 2006. Éstas son buenas señales, ya que indican que los negocios de Yahoo pueden lograr economías de escala, y los costos se pueden mantener bajo control. El f lujo de efectivo disponible de Yahoo de más de $1.7 mil millones en 2006 (una forma tradicional de medir el potencial de las empresas de medios) es muy sólido, y puede soportar los planes de expansión y adquisición de la empresa. Yahoo terminó 2006 con $11.5 mil millones en activos totales, de los cuales $2.5 mil millones eran en efectivo e inversiones a corto plazo. Con sólo $1.4 mil millones en pasivos actuales, el balance general de Yahoo también es sólido y puede soportar planes de expansión agresivos.

Análisis estratégico: estrategias de negocios En su búsqueda por convertirse en el portal y motor de búsqueda en línea más visitado de Internet, Yahoo ha crecido a través de una combinación de crecimiento orgánico interno y adquisición, con un énfasis en las adquisiciones en años recientes. Yahoo creció orgánicamente al expandir su cobertura geográfica hacia los mercados extranjeros, los cuales ahora representan aproximadamente 32% de los ingresos y crecen a un ritmo más rápido que en Estados Unidos de América, y mediante la extensión de su marca en EUA al agregar nuevo contenido y herramientas a su sitio estadounidense. La expansión geográfica incrementa la base de usuarios potencial que la empresa puede adquirir, y es el ímpetu detrás de la creación de propiedades de Yahoo en 20 países y 20 idiomas. Pero el principal crecimiento de Yahoo ha sido a través de la adquisición y haciéndose un adquiriente masivo de propiedades y herramientas de Internet, con lo cual se convierte en uno de los conglomerados de medios en línea más grandes en Internet. En sus primeros años, Yahoo compró empresas como Four11, GeoCities y Broadcast.com. En el periodo del 2000 al 2002 compró Launch Media y HotJobs, el sitio de reclutamiento de empleos en línea, en un esfuerzo por expandir todavía más su base de ingresos. Con el surgimiento del motor de búsqueda de Google y el crecimiento de su audiencia, Yahoo compró Inktomi en marzo de 2003. Inktomi había desarrollado un sofisticado motor de búsqueda Web que proporcionaba una relevancia mejorada, inclusión pagada, el uso de una interfaz de XML, un índice más grande y otras características diseñadas para entender mejor la intención de un usuario durante su interacción en Web. En octubre de 2003 Yahoo compró Overture, el originador de la publicidad pagada en los motores de búsqueda en Internet. Esta compra le permitió competir con Google por la publicidad pagada en los motores de búsqueda. En 2004 Yahoo compró Kelkoo, un sitio europeo de comparación de compras en línea por $571 millones, y MusicMatch, sitio de música en línea que utiliza el modelo de suscripción y compite contra otros sitios de música en línea como iTunes, Rhapsody y Napster, por $158 millones. En octubre de 2005, Yahoo adquirió una participación de 46% en Alibaba.com, un sitio de compras en China continental que

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había tenido éxito al competir contra Yahoo China, evitando que lograra una poderosa participación en el mercado, por $1,000 millones en efectivo y la contribución de Yahoo China. En noviembre de 2005 compró el resto de las acciones de Yahoo Europa y Yahoo Corea, que había establecido en un principio en sociedad con Softbank, por $501 millones. También adquirió el sitio de clasificación social de contenidos del.icio.us en 2005. En 2006, una de las adquisiciones fue la compra de un 20% de participación en RightMedia, empresa de publicidad en línea, y en 2007 adquirió el restante 80% por $680 millones. También en 2007 adquirió Zimbra, un proveedor de correo electrónico y software de colaboración por $350 millones; BlueLithium, una red de publicidad global en línea por $300 millones, y 1% adicional de Alibaba por $100 millones. En resumen, la estrategia de la administración ha sido responder a las amenazas y oportunidades mediante adquisiciones estratégicas que solidifiquen su captación de usuarios y aseguren su posición número uno en Internet. Yahoo también ha buscado reducir sus gastos de contenido al formar alianzas estratégicas y sociedades con los principales proveedores de contenido, como ABC News, AccuWeather, Reuters y SportsTicker, para mencionar sólo algunos. También tiene una alianza estratégica con Verizon para ofrecer acceso a Internet de marcas compartidas mediante suscripciones a sus clientes de DSL/banda ancha, y a los suscriptores de acceso por marcación telefónica a nivel nacional. El servicio incluye una suite de productos personalizados de Yahoo y Verizon. En 2007, Yahoo combinó su negocio hispano en EUA con Telemundo, la red de televisión en español en los EUA. En el frente de la publicidad, Yahoo se asoció con eBay para convertirse en el proveedor exclusivo de publicidad gráfica y de búsqueda en el sitio Web estadounidense de eBay. También entró en una sociedad con un consorcio de más de 150 diarios estadounidenses para ofrecer búsqueda local, publicidad gráfica y anuncios clasificados. Para expandir sus ofrecimientos en el área de los dispositivos móviles, se asoció con Research in Motion y Motorola para distribuir Yahoo Search y Yahoo Go en los servicios móviles en los dispositivos Blackberry de RIM y ciertos teléfonos celulares de Motorola. Además de las adquisiciones y alianzas estratégicas, Yahoo también ha invertido en nuevos ofrecimientos para mejorar su negocio. Rediseñó la página de inicio de Yahoo y lanzó Yahoo Answers, una plataforma gratuita que permite a los usuarios hacer y responder preguntas; una nueva versión de Yahoo Messenger que ahora ofrece llamadas de alta calidad de PC a teléfono y de teléfono a PC en Estados Unidos de América; una versión Windows de Yahoo Go para dispositivos móviles; un producto Yahoo Maps mejorado; y una nueva versión de Yahoo Video, con características de búsqueda y redes sociales adicionales. También mejoró sus ofrecimientos en los medios sociales con Flickr, su sitio de compartición de fotografías.

Análisis estratégico: competencia La principal competencia de Yahoo está representada por Google, Microsoft y (en un menor grado) Time Warner (AOL). Hasta 2005, Yahoo consideraba que las operaciones combinadas de AOL/Time Warner y Microsoft MSN eran su mayor competencia, en gran parte debido al acceso que tenían estas empresas al contenido, su base de usuarios potenciales más amplia (como en el caso de AOL/Time Warner) y una relación de facturación directa con el usuario, de la cual Yahoo carece casi por completo. Tanto MSN como AOL se han identificado a sí mismos como portales de propósito general con servicios y contenido profundo y extenso, y en segundo lugar como motores de búsqueda. En este sentido son muy parecidos a Yahoo. A raíz del aumento de la audiencia de Google, Yahoo, AOL y MSN han realizado esfuerzos considerables para mejorar sus herramientas de

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búsqueda, aunque sin escatimar en su contenido distintivo. Pero Google ha agregado más contenido y servicios, desde Google Earth hasta Google Scholar, búsqueda de televisión y video, mensajería instantánea y muchos otros servicios, por lo cual Yahoo (y sus competidores) consideran a Google como el competidor con más rápido crecimiento y potencialmente (dada su enorme participación en el mercado de la búsqueda en línea) el competidor más peligroso. La reciente adquisición de YouTube por parte de Google lo convierte en un competidor aún más peligroso. Los sitios de redes sociales MySpace y Facebook también se pueden considerar competidores, aunque en este momento no ofrecen la amplitud en funcionalidad como Yahoo. Yahoo considera que los principales factores competitivos son la calidad y relevancia de sus resultados de búsqueda, junto con la utilidad, accesibilidad, integración y personalización de los servicios en línea que ofrece, además de la experiencia del usuario en general. En términos de atracción de anunciantes, identifica los principales factores competitivos como el alcance, la efectividad y la eficiencia de sus servicios de marketing, así como la creatividad de las soluciones de marketing que ofrece.

Análisis estratégico: tecnología Yahoo se basa en varios proveedores de tecnología representados por terceros para los servicios relacionados con la administración y el rendimiento continuo de su infraestructura Web, como las conexiones de Internet, el acceso a la red, el hosting y la coubicación de los servidores Web, el correo electrónico y otras conexiones de servicios. Yahoo también posee licencias de tecnología y bases de datos relacionadas de una variedad de proveedores formados por terceros para una funcionalidad variada, como la tecnología de soporte para entregar noticias, cotizaciones de la bolsa y demás información financiera; servicios de chat, mapas de calles, listados telefónicos, capacidades de transmisión de flujo continuo y otros servicios. Aunque la subcontratación de todas sus operaciones técnicas reduce el riesgo de una gran falla, esto también representa para Yahoo un mayor riesgo de que los proveedores encuentren problemas que interrumpan el acceso a su sitio. El éxito de Yahoo también depende en parte del crecimiento y el mantenimiento continuos de la infraestructura de Internet. Las cuestiones de seguridad en línea, como spyware, virus y gusanos, y los ataques de negación de servicio, podrían impactar negativamente a Yahoo. Las tecnologías que bloquean los anuncios de publicidad en línea, como los bloqueadores de ventanas emergentes, también pueden dañar los resultados operativos de Yahoo.

Análisis estratégico: retos sociales y legales En este momento Yahoo no se enfrenta a ningún reto legal considerable. Como portal, el principal reto legal al que se enfrenta es la naturaleza del contenido que pone a disposición de sus usuarios, así como la propiedad del que otros publican en sus servidores. La Ley de Derechos de Autor para el Milenio Digital tiene la intención de reducir la responsabilidad de los proveedores de servicios en línea en cuanto al listado o los vínculos a sitios Web de terceros que incluyan materiales que violen los derechos de autor o los demás derechos de otras personas. Sin embargo, Yahoo puede ser considerado responsable o su negocio se puede ver impactado por las actividades en línea de los individuos que utilicen sus servicios. Los cambios en las regulaciones o las preocupaciones de los usuarios en cuanto a la privacidad y la protección de sus datos podrían también afectar de manera adversa el negocio de Yahoo, en especial sus esfuerzos de marketing dirigido. Como vimos antes, el cibercrimen (y también el fraude de clics) puede crearle problemas a Yahoo.

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Pronósticos a futuro En 2007 Yahoo era el líder mundial de contenido en línea y de audiencia en línea. Sus dos grandes fortalezas son el tamaño del contenido y de la audiencia. Con su inversión de más de $1,000 millones en China, asumió también un papel de liderazgo en Asia, y lo hizo mucho mejor que Google, eBay o MSN. Se podría decir que Google es la mayor amenaza para Yahoo debido a su papel de liderazgo en cuanto a búsqueda, pero en todas las demás categorías (duración en el sitio, contenido original, tamaño o alcance de la audiencia) Yahoo es líder. Al mismo tiempo y al igual que todos los portales, Yahoo se enfrenta a los sitios de redes sociales como Facebook y MySpace, que están acaparando una participación de la audiencia de los portales, a medida que las personas pasan cada vez más tiempo en los sitios de redes sociales. Por lo tanto, el futuro de Yahoo depende de igualar su posición con Google en cuanto a la búsqueda (y el marketing de motores de búsqueda) y extender su liderazgo en el contenido, aprovechando al mismo tiempo su enorme audiencia en local (estadounidense) e internacional para convertirse en la red social más grande del mundo. Hasta ahora Yahoo ha vacilado en manejar ambos retos. Con una reducción en sus ingresos y márgenes, el precio de sus acciones permaneció alrededor de los $25 durante 2007, mientras que otras acciones de Internet se disparaban. El consejo despidió a Terry Semel, el rey del contenido de Hollywood, y volvió a contratar a Jerry Yang, fundador de Yahoo. La esperanza es que Yang pueda encontrar la manera de conservar la participación de audiencia de Yahoo e introducir al mismo tiempo nuevas características de avanzada.



Caso de estudio

11.4 CASO DE ESTUDIO

iVillage descubre la ruta a l é x i t o : ¿pero es que acaso se había perdido?

C

andice Carpenter, un veterano de Internet de la década de 1990, fundó iVillage como un sitio dedicado a las mujeres. Fue uno de los primeros sitios “comunitarios” de la década de 1990, un portal de mercado vertical que se enfocaba en todas las cuestiones relacionadas con las mujeres. Sin duda, iVillage se encontraba entre los primeros sitios Web más “exitosos” que mezclaban la comunidad, el comercio y el contenido. Fue de los primeros sitios en apurarse por llegar a las mujeres y desarrollar una comunidad en línea para ellas; ahora es el noveno sitio más popular en relación con la familia y el estilo de vida, y el cuarto sitio entre las mujeres estadounidenses. En 2007, los visitantes de iVillage eran entre 8 y 10 millones mensuales. Este sitio ha sido líder en el desarrollo de contenido para mujeres, así como en el uso de nuevas tecnologías para entregar ese contenido. En su décimo aniversario, en 2005, iVillage rediseñó su sitio Web, el cual presentaba una navegación más fácil de usar, más fotografías y videos de flujo continuo, tanto de publicidad como de contenido editorial, orientados a una audiencia de mujeres “que han ido creciendo en línea”, lo cual se traduce aproximadamente en mujeres de entre 18 y 29 años de edad, que representan una demografía muy deseable. Los ofrecimientos de contenido se expandieron para incluir reportes de tendencias, nuevos colaboradores y muchas oportunidades más para el contenido generado por los usuarios. Un “Estilista virtual” permitía a las mujeres “probarse” más de 2,000 distintos estilos de cabello, usando sus propias fotografías. Enviaban una fotografía y se probaban una peluca virtual. iVillage empezó a crear su propio contenido de video al contratar reporteros de noticias y un equipo de camarógrafos para rondar por las calles de la ciudad de Nueva York. Se han agregado muchos blogs. En resumen, el nuevo sitio ilustra la tecnología más reciente en el diseño Web, el contenido generado por los usuarios, la capacidad de la entrega de contenido, los anuncios y el contenido de video. iVillage ha seguido una ruta sinuosa hacia la rentabilidad. Sus ingresos aumentaron de $12 millones en 1998 a $100 millones en 2006. Pero sus pérdidas también aumentaron, de $41 millones en 1998 a una enorme pérdida de $179 millones en 2000; además de perder $27 millones en 2003. Finalmente, en 2004 mostró su primera utilidad de $2.7 millones, y después, en 2005, una de $9.5 millones. En 2006 NBC Universal compró iVillage por $600 millones. En esa época NBC decía que iVillage era rentable. Los inversionistas aprobaron la compra de NBC, y las acciones de GE (la empresa matriz de NBC) e iVillage aumentaron después de ese anuncio. A través de los años, iVillage no sólo se ha convertido en la fuente principal de noticias e información para y sobre las mujeres, sino que también ha acumulado una colección de sitios Web más o menos relacionados con el tema de las mujeres, entre ellos Women.com, gURL.com, Astrology.com, Substance.com, Promotions.com, Healthology. com y Gardenweb.com. Ninguno de estos sitios era una aplicación muy popular, pero el conjunto produjo $100 millones de ingresos en 2006. La compra de NBC se vio como una aceptación del hecho de que Internet tenía un gran potencial como medio de publicidad,

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FUENTES: “NBC Making a Clean Start in a House of Mixed Media”, por Brooks Barnes, New York Times, 13 de agosto de 2007; “iVillage-NBC Dreams As Yet Unfulfilled”, por Henry Blodget, Silicon Valley Insider, 13 de agosto de 2007; “NBC Universal Hopes to Cash In With iVillage”, por Joe Flint, Wall Street Journal, 9 de marzo de 2006; “NBC Universal Takes an iVillage”, por Steve Rosenbush, BusinessWeek, 7 de marzo de 2006; “iVillage Net Income More Than Triples for Fiscal 2005 Compared to Prior Years”, iVillage.com, 13 de febrero de 2005.

y el reconocimiento de la convergencia cada vez mayor entre las empresas de entretenimiento y las propiedades Web. NBC casi no tuvo propiedades por ingresos Web o entradas en 2006, por lo que iVillage sería su introducción en este medio. NBC sentía que podía apalancar su inversión en iVillage utilizando su red NBC para promocionar la propiedad Web. O tal vez sería al revés: ¿usar la red NBC para promover iVillage? La idea era reutilizar la programación de noticias y entretenimiento de los programas como Today Show y Access Hollywood. A los administradores generales de las empresas de contenido siempre les agrada la idea de reutilizar contenido, debido a que en primera instancia es muy costoso crearlo, pagar a los escritores, los técnicos de sonido, operadores de cámaras, editores y demás participantes. NBC también habló de producir contenido Web original para iVillage, aunque nadie supo realmente lo que eso significaba. Para 2007, el éxito de la adquisición era más incierto. Ahora pocas personas en NBC alardean sobre iVillage. NBC trató de promover a iVillage en el programa Today Show según lo planeado, pero esto tuvo poco efecto en el tráfico de iVillage. Aparentemente, las mujeres que ven Today Show no visitan iVillage. El movimiento de las oficinas corporativas en Nueva Jersey hizo que muchos veteranos de iVillage se salieran. Un esfuerzo considerable por incrementar el tráfico mediante un programa de televisión sindicado llamado iVillage ocasionó que el tráfico Web en iVillage se redujera mes tras mes. Un programa televisivo malo puede dar al traste con un sitio Web. La fusión de iVillage y NBC indica algunos de los riesgos de fusionar una empresa Web con un conglomerado de medios basado en televisión. Por lo general, las mismas estrategias que funcionan para la TV no funcionan para Web. Al momento de la compra, la tecnología de iVillage ya era obsoleta y sus productos editoriales no eran necesariamente de punta. El enfoque estaba en los productos de belleza femenina y no en la planificación financiera para mujeres, consejos sobre inversiones o cómo avanzar en una profesión. El nuevo sitio de iVillage operaba en forma muy parecida al anterior: el contenido lo desarrollaban expertos y se entregaba a una audiencia. Las oportunidades para el contenido generado por los usuarios se limitaban a la publicación de mensajes en tableros electrónicos, o a enviar mensajes por escrito al editor. En septiembre de 2007 se lanzó un “nuevo” sitio Web de iVillage. Los videos tienen mejor apariencia, las oportunidades de contribuir son más visibles, pero la filosofía no ha cambiado: aún sigue informando a las mujeres y no deja que ellas generen las noticias. Como dijo un experto, deberían haber convertido a iVillage en MyVillage para entrar en competencia directa con MySpace. Mientras tanto, iVillage tiene varios competidores importantes para la audiencia femenina. Glam.com acaparó el mercado de los estilos, la nueva tecnología en UrbanBaby redujo sus costos de operación y los titanes de medios como Martha Stewart Living Omnimedia y Lifetime Entertainment están invirtiendo en sus operaciones Web.

Preguntas del caso de estudio   1. ¿Es iVillage un portal de propósito general para todas las mujeres, o un portal vertical? Visite el nuevo sitio de iVillage y haga una lista de sus características generales y verticales para apoyar su argumento. ¿Cree usted que los visitantes del sitio apreciarán las características más generales? ¿Y las características más enfocadas?   2. ¿Qué recomendaciones tiene para la administración de iVillage en cuanto a nuevos tipos de servicios y contenido que puedan generar ingresos? ¿Qué atraería a más mujeres para que visitaran el sitio con más frecuencia?



Repaso

  3. ¿Qué suposiciones llevaron a NBC a comprar iVillage? ¿Fueron correctas? ¿Cree usted que $600 millones fue un precio razonable? ¿Por qué si o por qué no?   4. ¿Qué conceptos importantes en el comercio electrónico se demuestran en el caso de iVillage?   5. ¿Cómo se podría haber desarrollado iVillage en MyVillage, para adoptar un modelo de negocios más parecido a MySpace?

11.5

REPASO

CONCEPTOS CLAVE ■

Explique la diferencia entre una red social tradicional y una red social en línea.

Las redes sociales implican: • • • •

Un grupo de personas. Interacción social compartida. Lazos comunes entre los miembros. Un área compartida durante algún tiempo.

Por extensión, una red social en línea es un área en línea donde las personas que comparten lazos comunes pueden interactuar entre sí. ■

Entienda en qué se diferencian una red social y un portal.

La diferencia entre las redes sociales y los portales se ha difuminado. En un principio, los portales empezaron como motores de búsqueda. Después agregaron contenido y con el tiempo muchas características para crear comunidades, como salones de Chat, tableros electrónicos de anuncios, y diseño y hospedaje (hosting) de sitios Web gratuito. Los sitios de redes sociales empezaron como ubicaciones de contenido específico y agregaron servicios de portales más generales, como búsqueda Web, noticias generales, información del clima y de viajes, así como una amplia variedad de servicios de comercio electrónico. ■

Describa los distintos tipos de redes sociales y comunidades en línea, así como sus modelos de negocios.

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Comunidades generales: los miembros pueden interactuar con una audiencia general, segmentada en varios grupos distintos. El propósito es atraer suficientes miembros como para llenar un amplio rango de grupos de debate sobre varios temas. La mayoría de las comunidades generales empezaron como esfuerzos basados en suscripciones, pero los sitios portales de comunidades más grandes las compraron casi todas. Redes de práctica: los miembros pueden participar en grupos de debate y obtener ayuda o simplemente información relacionada con un área de práctica compartida, como arte, educación o medicina. Por lo general tienen un modelo de negocios sin fines de lucro, en el cual tan sólo tratan de recolectar lo suficiente en forma de cuotas de suscripción, comisiones por ventas y publicidad limitada para cubrir el costo de las operaciones. Comunidades basadas en intereses: los miembros pueden participar en grupos de debate enfocados en un interés compartido, como botes, caballos, esquí, viajes o

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salud. El modelo de negocios de publicidad ha funcionado debido a que la audiencia de destino es atractiva para los comerciantes. Los acuerdos de alquiler y patrocinio ofrecen otro flujo semejante de ingresos. Comunidades de afinidad: los miembros pueden participar en discusiones enfocadas con otros que comparten la misma afinidad o identificación en el grupo, como religión, origen étnico, género, orientación sexual o creencias políticas. El modelo de negocios es una mezcla de los ingresos por suscripciones para el contenido y los servicios especiales, la publicidad, alquiler y/o patrocinios y acuerdos de distribución. Comunidades patrocinadas: los miembros pueden participar en las comunidades en línea creadas por el gobierno y organizaciones con o sin fines de lucro, con el propósito de buscar los objetivos organizacionales. Estos tipos de sitios son muy variados, desde los sitios de gobiernos locales hasta los de productos de marca. Utilizan tecnologías comunitarias y técnicas para distribuir información o extender la influencia de las marcas. El objetivo de un sitio de productos de marca es incrementar las ventas de productos fuera de línea. Estos sitios no buscan obtener una utilidad, y de hecho con frecuencia son centros de costos.

Especifique los principales tipos de subastas, sus beneficios y costos, y la forma en que operan.

Las subastas son mercados en donde los precios varían (ajuste dinámico de precios) dependiendo de la competencia entre los participantes que compran o venden productos o servicios. Se pueden clasificar en forma general como C2C o B2C, aunque con frecuencia el término subasta C2C se refiere a la vía mediante la cual se realiza la venta; por ejemplo, un sitio Web orientado al consumidor como eBay, que también subasta artículos de comerciantes establecidos. Una subasta B2C se refiere a un comerciante en línea establecido que ofrece sus propias subastas. Hay también numerosas subastas B2B en línea para compradores de piezas industriales, materias primas, artículos de primera necesidad y servicios. Dentro de estas tres amplias categorías hay varios tipos de subastas principales, que se clasifican en base a la forma de funcionar de los mecanismos de las ofertas en cada sistema: • Subastas inglesas: un solo vendedor pone un solo artículo en venta. Varios compradores compiten realizando ofertas dentro de un marco de tiempo específico, donde el mayor postor gana el objeto, siempre y cuando la oferta mayor haya superado al precio de reserva establecido por el vendedor, por debajo del cual no venderá el artículo. • Subastas holandesas tradicionales: los vendedores con muchos artículos idénticos que venden en lotes listan un precio inicial y una hora para empezar las ofertas. A medida que el reloj avanza, el precio para cada lote disminuye hasta que un comprador ofrece comprar a ese precio. • Subastas holandesas por Internet: los vendedores con muchos artículos idénticos a la venta listan un precio mínimo o una oferta inicial, y los compradores indican tanto un precio de oferta como la cantidad deseada. La oferta ganadora más baja que acabe con la cantidad disponible es la que pagarán todos los postores ganadores. Aquellos que tengan la oferta más alta se aseguran de recibir la cantidad deseada, pero sólo pagan la cantidad de la oferta exitosa más baja (regla de ajuste de precios uniforme). • Subastas inversas o del tipo “Ponga su propio precio”: los compradores especifican el precio que están dispuestos a pagar por un artículo, y varios vendedores ofertan por su negocio. Éste es un ejemplo del ajuste de precios discriminatorio, en el que los ganadores pueden pagar distintas cantidades por el mismo producto o servicio, dependiendo de cuánto han ofertado. • Compras en grupo o subastas por acumulación según la demanda: en el formato de compras en grupo, cuantos más usuarios se inscriban para comprar un artículo, menor será el precio del mismo. Por lo general éstos son sitios B2B o B2G, donde los



Repaso

pequeños negocios pueden recibir precios con descuentos en forma colectiva, para los artículos que se compran en volúmenes altos. Entre los beneficios de las subastas están: • Liquidez: los vendedores y compradores están conectados en un mercado global. • Descubrimiento de precios: incluso a los artículos difíciles de valuar se les puede asignar un precio competitivo, con base en la oferta y la demanda. • Transparencia de precios: todos en el mundo pueden ver los precios que piden los vendedores y que ofertan los postores por los artículos, aunque pueden variar de un sitio de subastas a otro. • Eficiencia en el mercado: se ofrece a los consumidores el acceso a una selección de artículos que no se podrían obtener en una tienda física, y se aumenta el bienestar del consumidor debido a los precios reducidos. • Menores costos de transacción: los comerciantes y los consumidores se benefician por igual gracias a los costos reducidos en la venta y compra de artículos, en comparación con el mercado físico. • Acumulación de clientes: se conjunta un gran número de consumidores que están motivados a comprar en un solo mercado; una gran conveniencia para el vendedor. • Efectos de red: cuanto más grande sea un sitio de subastas respecto de usuarios y productos, mayores serán los beneficios, y por lo tanto el mercado será más valioso. • Beneficios para los creadores de mercados: los sitios de subastas no tienen costos por llevar inventario ni costos de envío, con lo cual tal vez sean el negocio en línea ideal, ya que su función principal es la transferencia de información. Los costos de las subastas son: • Retraso en el consumo: las subastas pueden durar días, y después se debe enviar el producto al comprador. Por lo general, los compradores desean pagar menos por un artículo que no pueden obtener de inmediato. • Costos de monitoreo: los compradores deben invertir tiempo en monitorear las subastas. • Costos de equipo: los compradores deben comprar (o tal vez ya lo hayan hecho) sistemas de computadora y servicio de Internet, además de que deben aprender a operar estos sistemas. • Riesgos de confianza: los consumidores se enfrentan a un riesgo cada vez mayor de experimentar una pérdida, ya que las subastas en línea son la fuente más grande del fraude por Internet. • Costos de cumplimiento de pedidos: los compradores deben pagar empaque, envío y seguro, y calcular este costo en el precio de su subasta. Los sitios de subastas buscan reducir estos riesgos a través de varios métodos como: • Sistemas de calificaciones: los clientes anteriores califican a los vendedores con base en su experiencia con ellos, y publican sus comentarios en el sitio para que otros compradores los vean. • Listas de vigilancia: permiten a los compradores monitorear subastas específicas y su progreso durante varios días, y sólo prestan atención especial en los últimos minutos de las subastas. • Oferta por poder: los compradores pueden introducir un precio máximo que están dispuestos a pagar, y el software de las subastas colocará automáticamente ofertas incrementales, a medida que otros superan la oferta anterior. ■

Sepa cuándo utilizar subastas en un negocio.

Las subastas pueden ser un canal apropiado para que los negocios vendan artículos en diversas circunstancias. Los factores que se deben considerar para los negocios son:

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El tipo de producto: los productos raros y únicos se adaptan bien al mercado de las subastas, debido a que son artículos perecederos, como boletos de avión, habitaciones de hotel, renta de automóviless y boletos para teatro, conciertos y eventos deportivos. El ciclo de vida del producto: a través de la historia, los negocios han utilizado las subastas para generar una mayor utilidad en los artículos al final de su ciclo de vida, de lo que hubieran recibido por las ventas de liquidación de producto. Sin embargo, ahora se utilizan con más frecuencia al principio del ciclo de vida de un producto para generar precios especiales para los clientes muy motivados que desean ser los primeros en obtener esos productos. Administración de canales: los negocios deben ser cuidadosos al decidir si deben buscar una estrategia de subastas, para asegurar que los productos en las mismas no compitan con los productos en sus canales rentables existentes. Ésta es la razón por la que la mayoría de las empresas de ventas al detalle establecidas tienden a utilizar las subastas para los productos al final de sus ciclos de vida, o para tener requerimientos de compra de cierta cantidad. El tipo de subasta: los negocios deben seleccionar subastas orientadas al vendedor, donde hay muchos compradores y sólo uno o algunos vendedores, para lo que deben utilizar de preferencia el sistema de precios ascendente de la subasta inglesa, a fin de elevar el precio lo más alto posible. Ajuste de precios inicial: los artículos de las subastas deben empezar con una oferta inicial baja para poder atraer más postores, debido a que cuantos más postores tenga un artículo, mayor será el precio final. Incrementos de las ofertas: cuando los incrementos se mantienen en un nivel bajo se atrae a más postores, y aumenta la frecuencia con que ofertan. Esto se puede traducir en un precio final más alto, a medida que los postores aumentan el valor de sus ofertas en pequeños pasos. Duración de las subastas: en general, a mayor tiempo de una subasta, más postores entrarán a la misma y más alto será el precio final. Sin embargo, si una subasta dura demasiado tiempo, los precios de las ofertas se estabilizarán y el costo de publicar la subasta puede sobrepasar a las utilidades de cualquier incremento adicional en el precio. Número de artículos: si un negocio tiene muchos artículos para vender, debe dividir el lote en paquetes más pequeños y subastarlos en distintos momentos, para que los compradores no esperen un descuento por volumen. Regla de asignación de precios: como la mayoría de los compradores están orientados hacia la regla de ajuste de precios uniforme, los vendedores deben utilizar distintos mercados de subastas, o bien subastar los mismos artículos en distintos momentos, para poder discriminar los precios. Comparación entre subastas cerradas y subastas abiertas: las subastas cerradas se deben utilizar siempre que sea posible, ya que el vendedor se beneficia al permitir la discriminación de precios. Sin embargo, las subastas abiertas pueden ser benéficas algunas veces, cuando entra en acción el comportamiento de manada y se producen varias ofertas en subastas con muchas visitas, en tanto que las subastas ignoradas y con poco tráfico por los mismos artículos o parecidos languidecen. Por lo general esto ocurre cuando hay pocas medidas objetivas del verdadero valor de un producto en el mercado.

Reconozca el potencial de abusos y fraudes en las subastas.

Las subastas están muy propensas a los fraudes, lo cual produce asimetrías de información entre compradores y vendedores. Algunos de los posibles abusos y fraudes son: • Colusión en subastas: se acuerda fuera de línea en limitar las ofertas o utilizar cómplices para enviar ofertas falsas que aumenten los precios.



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Repaso

Igualación de precios: se conviene de manera informal o formal establecer los precios mínimos en los artículos a subastar, por debajo de los cuales los vendedores no venderán los artículos en mercados abiertos. Retroalimentación de cómplices, defensiva: uso de IDs secundarios u otros miembros de la subasta para aumentar las calificaciones del vendedor. Retroalimentación de cómplices, ofensiva: uso de IDs secundarios u otros miembros de la subasta para reducir las calificaciones de otro usuario (bombas de retroalimentación). Extorsión mediante retroalimentación: amenaza de poner una retroalimentación negativa a cambio de un beneficio. Interferencia en las transacciones: envío de correos electrónicos a los compradores para advertirles que se alejen de un determinado vendedor. Manipulación de ofertas: uso de la opción de retracción para realizar ofertas altas, descubrir la oferta máxima del mayor postor actual y después retractarse de la oferta. No pagar después de ganar. Bloqueo a los compradores legítimos al ofertar alto y después no pagar. Ofertas de cómplices: uso de IDs de usuario secundarios o de otros miembros de la subasta para elevar de manera artificial el precio de un artículo. No se completa la transacción: se acepta el pago pero no se entrega el producto. Vendedor que no vende: se rechaza el pago o no se entrega el producto después de una subasta exitosa. Desvío de ofertas: envío de correo electrónico a los postores de otro vendedor para ofrecerles el mismo producto por menos.

Describa los principales tipos de portales en Internet.

Los portales Web son puertas hacia las más de 50 millones de páginas Web disponibles en Internet. En un principio, su propósito principal era ayudar a los usuarios a encontrar información en Web, pero evolucionaron para convertirse en sitios de destino que proporcionan una gran variedad de contenido, desde noticias hasta entretenimiento. Hoy en día los portales sirven para tres propósitos: navegar por Web, contenido y comercio. Los principales tipos de portales son: • Portales empresariales: empresas, universidades, iglesias y otras organizaciones crean estos sitios para ayudar a los empleados o miembros a navegar por el contenido importante, como las noticias corporativas o los anuncios de la organización. • Portales de propósito general: algunos ejemplos son AOL, Yahoo y MSN, que tratan de atraer una audiencia general muy extensa al proveer muchos canales detallados de contenido vertical. También ofrecen servicios de ISP a través de suscripciones, motores de búsqueda, correo electrónico, chat, tableros electrónicos de anuncios y páginas de inicio personales. • Portales de mercado vertical: también conocidos como sitios de destino, intentan atraer una audiencia leal muy enfocada, con un profundo interés en el contenido de la comunidad a la que pertenecen, o un interés. Los estudios recientes han encontrado que los usuarios con recursos de tiempo limitados se interesan en concentrar sus visitas a los sitios Web en búsquedas enfocadas, en áreas que les interesen. Los portales de mercado vertical se pueden dividir en dos categorías principales, aunque también existen híbridos que traslapan las dos clasificaciones. • Grupos de afinidad: acumulaciones estadísticas de personas que se identifican a sí mismas en base a sus posturas, valores, creencias y comportamiento. Los portales de afinidad existen para dar servicio a comunidades tan amplias como las mujeres, los afroamericanos y los gays, así como a entidades mucho más enfocadas, como los miembros de uniones, los grupos religiosos e incluso las familias que escolarizan a sus hijos en el hogar.

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Portales de contenido enfocado: estos sitios contienen información detallada sobre un tema específico en el que todos los miembros están interesados. Pueden proveer contenido sobre temas tan amplios como deportes, noticias, el clima, entretenimiento, finanzas o negocios, o bien pueden apelar a un grupo de interés mucho más enfocado, como los aficionados a los botes, a los caballos o a los videojuegos.

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Entienda los modelos de negocios de los portales.

Los portales reciben ingresos de varias y diversas fuentes. El modelo de negocios está cambiando en la actualidad, y se está adaptando a los declives en ciertos flujos de ingresos, en especial los de publicidad. Las fuentes de ingresos pueden ser: • Servicios de ISP: se ofrece acceso a Web y servicios de correo electrónico por una cuota mensual. • Publicidad en general: cobro por las impresiones entregadas. • Acuerdos de alquiler: se aseguran acuerdos de largo plazo y varios años, para que a una empresa se le garantice un número de impresiones con una colocación especial en las páginas de inicio, y a través de acuerdos de marketing exclusivos. • Cuotas de suscripción: cobro por el contenido especial. • Comisiones sobre ventas: se obtienen ingresos con base en las ventas en el sitio que realicen los comerciantes independientes. La estrategia de sobrevivencia para los portales de propósito general es desarrollar un contenido vertical profundo y extenso, para poder atraer a los anunciantes a varios grupos de nichos a los que se puedan dirigir mediante anuncios enfocados. La estrategia para los portales de mercados verticales pequeños es crear un conjunto de portales verticales, con lo cual se crea una red de sitios de contenido profundo y extenso por la misma razón.

PREGUNTAS   1. ¿Por qué fracasaron la mayoría de las comunidades en los primeros días del comercio electrónico? ¿Qué factores permiten a las redes sociales en línea prosperar ahora?   2. ¿En qué se diferencia una red social de un portal? ¿Qué similitudes hay entre los dos?   3. ¿Qué es una comunidad de afinidad y cuál es su modelo de negocios?   4. ¿Qué es el ajuste de precios de personalización, o valor personal, y cómo se puede utilizar al principio del ciclo de vida de un producto para incrementar los ingresos?   5. Liste y explique en forma breve tres de los beneficios de los mercados de subastas.   6. ¿Cuáles son los cuatro principales costos para los consumidores al participar en una subasta?   7. ¿Bajo qué condiciones existe una orientación al vendedor en un mercado de subastas? ¿Cuándo existe una orientación al comprador?   8. ¿Cuáles son las dos reglas de asignación de precios en los mercados de subastas? Explique las diferencias entre ellas.   9. ¿Qué es un acumulador de subastas y cómo funciona? 10. ¿Qué tipos de productos se adaptan bien en un mercado de subastas? ¿En qué puntos en el ciclo de vida de un producto pueden ser benéficos los mercados de subastas para los comerciantes? 11. ¿Cuáles son las tres características que definen a un sitio portal en la actualidad? 12. ¿Qué es un portal de mercado vertical y cómo podrían ser ventajosas las recientes tendencias en el comportamiento de los consumidores para este modelo de negocios?



Repaso

13. ¿Cuáles son los dos tipos principales de portales de mercado vertical y qué diferencias tienen entre sí? 14. Liste y explique en forma breve las principales fuentes de ingresos para el modelo de negocios de los portales.

PROYECTOS   1. Busque dos ejemplos de un portal de afinidad y dos ejemplos de un portal de contenido enfocado. Prepare una presentación en la que explique por qué cada uno de sus ejemplos se debe clasificar como portal de afinidad o como portal de contenido enfocado. Para cada ejemplo, navegue por el sitio y describa los servicios que proporciona cada sitio. Trate de determinar el modelo de ingresos que utilice cada uno de sus ejemplos y, de ser posible, cuántos miembros o visitantes registrados ha atraído el sitio.   2. Examine cómo utilizan los negocios las subastas. Vaya a un sitio de subastas que usted seleccione y busque las subastas de ventas directas de fábrica (outlet). Investigue por lo menos tres productos en venta. ¿En qué etapa en el ciclo de vida del producto se clasifican estos tres productos? ¿Hay requerimientos de compra en base a la cantidad? ¿Cuál fue el precio de la oferta inicial? ¿Cuáles son los incrementos de las ofertas? ¿Cuánto dura la subasta? Analice por qué estas empresas han utilizado el canal de las subastas para vender estos artículos y prepare un informe breve sobre sus hallazgos.   3. Visite una red social patrocinada con fines de lucro y una sin fines de lucro. Cree una presentación para describir y demostrar el ofrecimiento en cada sitio. ¿Qué objetivos organizacionales persigue cada una? ¿Cómo utiliza la empresa con fines de lucro las tecnologías de creación de comunidades como una herramienta para administrar las relaciones con los clientes?

RECURSOS EN EL SITIO WEB • Noticias: artículos noticiosos relevantes al material de este capítulo. • Investigación: resúmenes importantes de investigación sobre el

comercio electrónico y vínculos a artículos. • Proyectos adicionales, ejercicios y tutoriales. • Carreras profesionales: explore las oportunidades de una carrera profesional en el comercio electrónico. • Generación de capital y planes de negocios.

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capítulo

12

Comercio electrónico b2b: administración de la cadena de suministro y comercio colaborativo OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

Después de leer este capítulo, usted podrá: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Definir el comercio B2B y entender su alcance e historia. Entender el proceso de adquisición, la cadena de suministro y el comercio colaborativo. Identificar los principales tipos de comercio electrónico B2B: mercados en Internet y redes industriales privadas. Entender los cuatro tipos de mercados en Internet. Identificar las principales tendencias en el desarrollo de los mercados en Internet. Identificar el rol de las redes industriales privadas en la transformación de la cadena de suministro. Entender el rol de las redes industriales privadas en el soporte del comercio colaborativo.

Vo l ksw a ge n

crea su mercado B2B en Internet

V

olkswagen AG es el mayor fabricante de automóviles en Europa, el cual produce cada año 6 millones de unidades entre automóviles, camiones y furgonetas. Además de la marca Volkswagen, el Grupo Volkswagen también es dueño de fabricantes de automóviles de lujo como Audi, Bentley, Bugatti y Lamborghini, y de fabricantes de automóviless familiares Seat en España y Skoda en la República de Checoslovaquia. La empresa tiene 322,000 empleados y opera plantas en Europa, África, la cuenca Asia/Pacífico y América. Las diversas empresas del Grupo Volkswagen compran cada año componentes, piezas automotrices y materiales indirectos con un valor aproximado de 62 mil millones de euros, o aproximadamente 88 mil millones de dólares (lo cual constituye alrededor de 84% de los ingresos anuales de Volkswagen). Sin duda, el proceso de adquisición y las relaciones con los proveedores son absolutamente imprescindibles para el éxito de la empresa. En la actualidad, Grupo Volkswagen administra casi todas sus necesidades de adquisición a través de Internet. En 2000 empezó a construir su plataforma en Internet, VWGroupSupply.com. El Grupo Volkswagen buscaba formas de crear relaciones más eficientes con sus proveedores y reducir el costo de los procesos de adquisición basados en papel. Sin embargo, la empresa no quería automatizar la adquisición utilizando un centro de intercambio público independiente o de un consorcio industrial, debido a que tendría que adaptar sus propios procesos de negocios a un marco de trabajo común que muchas organizaciones pudieran utilizar. Volkswagen tenía la esperanza de que al crear su propia red B2B podría competir con más efectividad contra otros fabricantes de automóviles. Por ejemplo, Volkswagen decidió no participar en Covisint, el gigantesco consorcio de la industria automotriz respaldado por importantes fabricantes de automóviles como Ford, General Motors y DaimlerChrysler, que ofrecía servicios de adquisición y otros servicios de la cadena de suministro para estas empresas, otros fabricantes de automóviles y sus proveedores. Volkswagen optó por una plataforma privada que le permitiera integrar a sus proveedores de un modo más estrecho con sus propios procesos de negocios, y donde pudiera controlar con más precisión quién estaba invitado a participar. VWGroupSupply maneja más de 90% de las compras globales para el Grupo Volkswagen, incluyendo todos los componentes automotrices y las piezas. Es uno de los mercados en Internet más extensos de la industria automotriz global. La plataforma empezó con siete aplicaciones y ahora ofrece más de 30 en



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FUENTES: VWGroupSupply.com, octubre de 2007; “Best Practices: VW Revs Up its B2B Engine”, por Martin Hoffman, Optimize, marzo de 2004.

línea distintas, como solicitudes de cotizaciones (RFQs), negociaciones de contratos, compras por catálogo, administración de órdenes de compra, administración de cambios de ingeniería, administración de programas de vehículos y pagos, entre otros. El Grupo Volkswagen desarrolló la plataforma utilizando tecnología de varios distribuidores, como Ariba, IBM e i2 Technologies. El sitio de VWGroupSupply permite el acceso a proveedores de todos los tamaños con software de navegador Web estándar. El sitio Web está limitado a proveedores que han realizado negocios con una o más empresas del Grupo Volkswagen y los nuevos proveedores potenciales que pasan por un proceso de autorización. El sistema mantiene un depósito de datos comunes con detalles sobre cada proveedor en relación con la adquisición, logística, producción, calidad, diseño técnico y finanzas. Para marzo de 2007 su catálogo en línea contenía aproximadamente 2.2 millones de artículos de 550 proveedores globales. Había 13,500 usuarios internos del catálogo en línea, los cuales habían realizado más de 1.1 millones de transacciones, con un valor total de 300 millones de euros ($426 millones). El catálogo utiliza el estándar eCl@ss para clasificar su contenido. Todos los proveedores que participan en el proceso de pedidos por catálogo clasifican sus productos mediante dicho estándar. Las negociaciones en línea implican mútlitples ofertas de proveedores para varios contratos de compra. VWGroupSupply se asegura de que todos los participantes cumplan con sus requisitos técnicos y comerciales. Antes de empezar una solicitación en línea, el sistema informa a los distribuidores sobre los datos y las reglas precisas que gobiernan las negociaciones. Durante 2006 se llevaron a cabo más de 3,310 negociaciones de contratos en línea, en los que participaron 4,100 empresas, con un valor de 17.1 mil millones de euros ($24 mil millones). Los cambios en la demanda del mercado tienen un impacto drástico en las actividades de producción de Volkswagen y afectan la capacidad de los proveedores para entregar los productos. Se pueden provocar cuellos de botella en la producción si los proveedores no están preparados para un aumento repentino en la demanda. Si los proveedores surten demasiado inventario, pueden incurrir en costos excesivos por operar con sobrecapacidad. VWGroupSupply tiene una aplicación conocida como Administración electrónica de la capacidad (eCAP) para alertar tanto a Volkswagen como a sus proveedores sobre los cambios en las tendencias. eCAP permite a los proveedores rastrear los planes de producción de Volkswagen que se actualizan de forma continua, así como los requerimientos de materiales, en tiempo real en línea. Esta herramienta captura la información sobre las capacidades máximas y mínimas de los proveedores participantes. Si los requerimientos de producción de Volkswagen sobrepasan estos límites, el sistema activa una alarma para que ambas partes puedan reaccionar con rapidez. En marzo de 2007, eCAP mantenía información sobre más de 300 proveedores y 4,000 piezas críticas. Durante sus primeros años de operación, las reducciones en costo de los materiales y los aumentos en productividad de VWGroupSupply produjeron más de 100 millones de euros ($122 millones) en reducciones de costos.



E

Vo l k s wa g e n c r e a s u m e r c a d o B 2 B e n I n t e r n e t

l caso de VWGroupSupply ilustra el apasionante potencial del comercio B2B para reducir los costos de producción, agilizar la entrega de nuevos productos y revolucionar en última instancia el proceso de manufactura heredado de la primera parte del siglo xx, y la forma en que compramos productos industriales. VWGroupSupply es un ejemplo de sólo un tipo de comercio electrónico B2B, pero hay muchos otros esfuerzos igual de prometedores en cuanto al uso de Internet para cambiar las relaciones entre los fabricantes y sus proveedores. El éxito de VWGroupSupply y las redes similares operadas por las principales empresas automotrices del mundo contrasta con un mercado en Internet anterior patrocinado por la industria, conocido como Covisint. Fundado en 1999 por cinco de los más grandes fabricantes de automóviles del mundo (General Motors, Ford, Chrysler, Nissan y Peugeot), Covisint representaba la esperanza de proveer un mercado electrónico para conectar miles de proveedores con unos pocos y enormes compradores, mediante subastas y servicios de adquisición. Aun cuando en un principio tuvo éxito, Covisint se desmanteló y liquidó en junio de 2004. Su negocio de subastas se vendió a FreeMarkets, una de las primeras empresas de subastas B2B, que a su vez se vendió a Ariba en 2004. El resto del software de adquisición y las operaciones de Covisint se vendió a CompuWare, una empresa de servicios de software, la cual conserva el nombre de marca Covisint y provee servicios de software a la industria automotriz que lo utiliza. El fracaso de Covisint y el crecimiento simultáneo en los esfuerzos del comercio electrónico B2B como VWGroupSupply ilustran las dificultades de obtener las amplias visiones que se establecieron durante los primeros días del comercio electrónico. Con un punto alto de 1,500 centros de intercambio B2B en línea en 2000, este número se ha reducido a menos de 200 sobrevivientes en la actualidad. Al igual que el comercio B2C, el mercado B2B se ha consolidado, evolucionado y avanzado para obtener visiones más alcanzables. En el proceso, muchos esfuerzos B2B han experimentado un éxito extraordinario. Hay muchos esfuerzos fallidos que debemos considerar también; éstos proveen lecciones importantes para todos los administradores. En este capítulo examinaremos con detalle los muchos y distintos tipos de comercio B2B basado en Internet. En la sección 12.1 definimos el comercio B2B y lo colocamos en el contexto de las tendencias en la administración de la cadena de suministro que, en última instancia, es el objetivo del comercio B2B: ayudar a los negocios a administrar el flujo de provisiones necesarias para la producción. Las dos siguientes secciones describen los dos tipos fundamentales de comercio electrónico B2B: los mercados en Internet y las redes industriales privadas. Describiremos cuatro tipos importantes de mercados en Internet, sus tendencias (al comprador, al vendedor y neutral), la accesibilidad (privada vs. pública), las dinámicas de creación de valores, y después la emergencia de las redes industriales privadas basadas en Internet que enlazan un número más pequeño de organizaciones en un sistema comercial colaborativo. La tabla 12.1 sintetiza las principales tendencias en el comercio electrónico B2B en 2007. Quizás el tema más importante sea el creciente nivel de comodidad que las empresas de negocios tienen con Internet como un método viable de compra, pago y colaboración entre los socios de la cadena de suministro.

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Tabla 12.1

PRINCIPALES TENDENCIAS EN EL COMERCIO ELECTRÓNICO B2B, DE 2007 A 2008

• El comercio electrónico B2B sigue aumentando a un ritmo anual de doble dígito (25%), a medida que las empresas de negocios obtienen experiencia y conocimiento para explotar Internet • Las empresas de negocios incrementan su nivel de comodidad con la seguridad y los pagos por Internet, lo cual les ayuda a expandir el uso de los canales B2B • Hay una mayor comprensión en cuanto a que los beneficios más importantes para el comercio B2B no son los costos reducidos en la materia prima (aunque estos costos sí se reducen), sino el aumento en la eficiencia de la cadena de suministro, una mejor administración de los gastos y procesos de negocios mejorados • Hay una reducción en el crecimiento de los centros de intercambio independientes del mercado en Internet, pero las empresas de adquisición electrónica y las redes industriales privadas crecen con rapidez • Hay un rápido crecimiento en las aplicaciones B2B de comercio colaborativo, con base en las redes privadas • Hay una consolidación continua en el mercado en Internet B2B y los mercados de los distribuidores de software, a medida que menos empresas más fuertes compran a las empresas más débiles que surgieron en los primeros años del comercio electrónico B2B

12.1

comercio total entre empresas flujo total de valor entre las empresas comercio B2B todos los tipos de comercio entre empresas habilitado por computadora

EL COMERCIO ELECTRÓNICO B2B Y LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

El comercio entre las empresas de negocios representa un mercado enorme. El monto total de comercio B2B en Estados Unidos de América en 2007 fue de aproximadamente $16 billones, de los cuales el comercio electrónico B2B (B2B en línea) contribuyó con aproximadamente $3.6 billones (Oficina del Censo de EUA, 2007). Para 2010, el comercio electrónico B2B debe aumentar a cerca de $5.8 billones en EUA, suponiendo una tasa de crecimiento aproximada de entre 15 y 20% anual. El proceso de realizar actividades comerciales entre las empresas de negocios es complejo y requiere una considerable intervención humana y, por consiguiente, consume una gran cantidad de recursos. Algunas empresas estiman que el costo promedio de cada orden de compra corporativa de productos de soporte les cuesta por lo menos $100 en sobrecarga administrativa, la cual incluye el papel de procesamiento, la aprobación de las decisiones de compra, el tiempo invertido en el teléfono y las máquinas de fax para buscar productos y preparar las compras, los arreglos necesarios para los envíos, y la recepción de los artículos. En toda la economía, estos gastos se acumulan hasta billones de dólares anuales que se invierten por procesos de adquisición que se podrían automatizar. Si tan sólo se automatizara una porción del comercio entre empresas, y partes de todo el proceso de adquisición se apoyara en Internet, entonces se podrían liberar literalmente billones de dólares para usos más productivos, los precios para los consumidores podrían reducirse, la productividad aumentaría y el bienestar económico de la nación se expandiría. Ésta es la promesa del comercio electrónico B2B. El reto de este tipo de comercio es modificar los patrones y sistemas de adquisición existentes, y diseñar e implementar nuevas soluciones B2B basadas en Internet.

DEFINICIÓN Y MEDICIÓN DEL CRECIMIENTO DEL COMERCIO B2B Antes de Internet, las transacciones de negocio a negocio se conocían simplemente como comercio o el proceso de adquisición. El término comercio total entre empresas se refiere al flujo total de valor entre las empresas. Hoy en día utilizamos el término comercio B2B



El comercio electrónico B2B y la administración de la cadena de suministro

para describir todos los tipos de comercio entre empresas habilitado por computadora, como el uso de Internet y otras tecnologías de red para intercambiar valor entre los límites organizacionales. Esta definición del comercio B2B no incluye las transacciones digitales que ocurren dentro de los límites de una sola empresa; por ejemplo, la transferencia de artículos y valor de una subsidiaria a otra, o el uso de intranets corporativas para administrar la empresa. Utilizamos el término comercio B2B basado en Internet (o comercio electrónico B2B) para describir de manera específica la parte del comercio B2B que se realiza a través de Internet.

LA EVOLUCIÓN DEL COMERCIO ELECTRÓNICO B2B El comercio B2B ha evolucionado a través de un periodo de 35 años por varias etapas impulsadas por la tecnología (vea la figura 12.1). La primera etapa en el desarrollo del comercio B2B a mitad de la década de 1970 fue la de los sistemas de introducción de pedidos automatizados, que implicaban el uso de módems telefónicos para enviar pedidos digitales a empresas de productos para el cuidado de la salud, como Baxter Health Care. Baxter, un proveedor diversificado de suministros para hospitales, colocaba módems telefónicos en las oficinas de adquisición de sus clientes para automatizar el proceso de volver a realizar pedidos de la base de datos del inventario computarizado de Baxter (y así evitar que volvieran a hacer pedidos de sus competidores). Esta primera tecnología fue reemplazada por las computadoras personales que utilizaban redes privadas a finales de la década de 1980, y por las estaciones de trabajo de internet que utilizaban catálogos electrónicos en línea a finales de la década de 1990. Los sistemas de introducción de pedidos automatizados son soluciones del lado del vendedor. Pertenecen a los proveedores y son mercados orientados al vendedor; sólo muestran artículos de un solo vendedor. Los clientes se beneficiaron de estos sistemas, debido a que reducían los costos de reabastecimiento de inventario, que los proveedores cubrían casi en su totalidad. Los sistemas de introducción de pedidos automatizados aún desempeñan un rol importante en el comercio B2B. figura 12.1

EVOLUCIÓN DEL USO DE LAS PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS EN EL COMERCIO B2B

Mercados en Internet Redes industriales privadas Escaparates digitales Intercambio electrónico de datos (EDI) Sistemas de introducción de pedidos automatizados 1970

1980

1990

2000

2010 Año

El comercio B2B ha pasado a través de muchas etapas de desarrollo desde la década de 1970. Cada etapa refleja un cambio importante en las plataformas de tecnología, desde las mainframe hasta las redes privadas dedicadas, y por último a Internet.

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comercio B2B basado en Internet (comercio electrónico B2B) parte del comercio B2B que se realiza a través de Internet sistemas de introducción de pedidos automatizados implican el uso de módems telefónicos para enviar pedidos digitales

soluciones del lado del vendedor mercados orientados al vendedor que pertenecen a (y sólo muestran artículos de) un solo vendedor

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intercambio electrónico de datos (EDI) estándar de comunicaciones para compartir documentos de negocios e información de acuerdos entre un pequeño número de empresas soluciones del lado del comprador mercados orientados al comprador, que pertenecen a los compradores y buscan reducir los costos de adquisición de las provisiones para los compradores sistema radial de integración (huband-spoke) proveedores conectados a un concentrador central de compradores, a través de redes privadas dedicadas mercado vertical mercado que proporciona pericia y productos para una industria específica mercados horizontales mercados que atienden a muchas industrias distintas escaparates electrónicos B2B catálogos en línea de productos disponibles en el mercado público por parte de un solo proveedor mercado en Internet reúne a cientos de miles de proveedores y compradores en un solo entorno basado en Internet, para realizar actividades comerciales

A finales de la década de 1970 surgió una nueva forma de comunicación de computadora a computadora, conocida como intercambio electrónico de datos (EDI). Más adelante en este capítulo describiremos el EDI con más detalle, pero en este punto sólo es necesario saber que EDI es un estándar de comunicaciones para compartir documentos de negocios como facturas, órdenes de compra, facturas de envíos, números de almacenamiento de productos (SKUs), e información de acuerdos entre un pequeño número de empresas. Casi todas las empresas grandes tienen sistemas EDI, y la mayoría de los grupos industriales tienen estándares para definir documentos en esa industria. Los sistemas EDI son propiedad de los compradores, y por ende son soluciones del lado del comprador y orientadas al comprador, debido a que buscan reducir los costos de adquisición de las provisiones para el comprador. Desde luego que al automatizar la transacción, los sistemas EDI también benefician a los vendedores al reducir los costos por atender a sus clientes. La topología de los sistemas EDI se conoce comúnmente como sistema radial de integración, donde los compradores están en el centro y los proveedores están conectados al concentrador central a través de redes privadas dedicadas. Por lo general, los sistemas EDI dan servicio a mercados verticales. Un mercado vertical provee pericia y productos para una industria específica, como los automóviles. Por el contrario, los mercados horizontales dan servicio a muchas industrias distintas. Los escaparates electrónicos surgieron a mediados de la década de 1990, junto con la comercialización de Internet. Los escaparates electrónicos B2B son tal vez la forma de comercio B2B más simple y fácil de entender, debido a que sólo son catálogos en línea de productos disponibles en el mercado público por parte de un solo proveedor; algo parecido a Amazon para el mercado de ventas al detalle B2C. Como pertenecen a los proveedores, son soluciones del lado del vendedor y están orientados a éste, ya que sólo muestran los productos que ofrece un solo proveedor. Los escaparates electrónicos son un descendiente natural de los sistemas de introducción de pedidos automatizados, pero hay dos diferencias importantes: 1) Internet, que es mucho menos costosa y más universal, se convierte en el medio de comunicación y desplaza a las redes privadas, y 2) los escaparates electrónicos tienden a dar servicio a los mercados horizontales; incluyen productos para dar servicio a una amplia variedad de industrias. Aunque los escaparates electrónicos surgieron antes de los mercados en Internet (que veremos a continuación), por lo general se les considera como un tipo de mercado en Internet. Los mercados en Internet surgieron a finales de la década de 1990, como una extensión natural y un aumento a escala de los escaparates electrónicos. Hay muchos tipos distintos de mercados en Internet que describiremos con detalle en la sección 12.2, pero la característica esencial de un mercado en Internet es que reúnen a cientos de miles de proveedores (cada uno con catálogos electrónicos y miles de potenciales empresas de compra) y compradores en un solo entorno basado en Internet para realizar actividades comerciales. Los mercados en Internet se pueden organizar bajo diversos modelos de propiedad. Algunos pertenecen a terceros independientes, respaldados por capital de riesgo; otros son propiedad de empresas establecidas que son los principales o únicos participantes en el mercado, y otros más son una mezcla de ambos. Los mercados en Internet establecen los precios de los artículos que ofrecen en cuatro formas principales: precios de catálogo fijos, o precios más dinámicos, como la negociación, las subastas y la oferta y/o demanda (modelo de “intercambio”). Los mercados en Internet obtienen ingresos de varias formas, como cuotas por transacción, cuotas de suscripción, cuotas de servicio, cuotas por licencia de software, publicidad y marketing, y ventas de datos e información. Aunque los principales beneficios y tendencias de los mercados en Internet se tienen que determinar según cada caso, dependiendo de los mecanismos de propiedad y de



El comercio electrónico B2B y la administración de la cadena de suministro

ajuste de precios, a menudo se da el caso de que los mercados en Internet están orientados en contra de los proveedores, porque los pueden obligar a que revelen sus precios y términos a los demás proveedores en el mercado. Los mercados en Internet también pueden extender de manera considerable los beneficios de los escaparates electrónicos simples, al buscar la automatización de la cadena de valores de adquisición de las empresas tanto vendedoras como compradoras. Las redes industriales privadas también surgieron a finales de la década de 1990 como extensiones naturales de los sistemas EDI y las relaciones estrechas existentes que se desarrollaron entre las grandes empresas industriales y sus proveedores. Las redes industriales privadas (a veces conocidas como centros de intercambio comercial privados o PTX), que analizaremos con más detalle en la sección 12.3, son entornos de comunicación basados en Internet que se extienden más allá de la adquisición para abarcar un comercio verdaderamente colaborativo. Las redes industriales privadas permiten a las empresas compradoras y sus proveedores principales compartir el diseño y desarrollo de productos, el marketing, el inventario, el itinerario de producción y las comunicaciones estructuradas. Al igual que el EDI, las redes industriales privadas son propiedad de los compradores y son soluciones del lado del comprador con orientación a los compradores. Estos sistemas están diseñados para mejorar directamente la posición en los costos y la flexibilidad de las grandes empresas industriales (Kumaran, 2002). Sin duda, las redes industriales privadas tienen beneficios considerables también para los proveedores. La inclusión en la cadena de suministro directa para una empresa de compras industriales importante puede permitir a un proveedor aumentar tanto sus ingresos como sus márgenes, ya que el entorno no es competitivo; sólo se incluyen algunos proveedores en la red industrial privada. Estas redes son la forma más frecuente de comercio B2B basado en Internet, y esto continuará en el futuro inmediato.

CRECIMIENTO DEL COMERCIO ELECTRÓNICO B2B DE 2001 A 2010 Se pronosticaba que en el periodo de 2007 a 2010, el comercio electrónico B2B (incluyendo el EDI) crecería aproximadamente de 50 a 75% del comercio total entre empresas estadounidenses, o de $9.5 billones en 2007 a $15 billones en 2010 (vea la figura 2.12). Hay varias observaciones importantes con respecto a la figura 12.2. En primer lugar, muestra que la creencia inicial de que los mercados electrónicos se convertirían en la forma dominante de comercio electrónico B2B ya no tiene soporte. En segundo lugar, las redes industriales privadas desempeñan un papel dominante en el comercio electrónico B2B, tanto en la actualidad como en el futuro. En tercer lugar, el comercio electrónico B2B que no es EDI forma una pequeña parte de todo el comercio entre empresas en la actualidad (aproximadamente 10%), pero para 2010 crecerá para abarcar casi una cuarta parte de todo el comercio B2B. De acuerdo con el Instituto de Investigación del Suministro y con Forrester Research, más de 80% de las empresas estadounidenses compran bienes indirectos (artículos de mantenimiento y operaciones) en Internet, lo cual representa 11% de sus compras indirectas totales. De igual forma, cerca de 70% de las empresas estadounidenses compran en Internet los artículos que se utilizan de manera directa en la producción, lo cual representa aproximadamente 10% de su compra total de artículos directos (eMarketer, Inc., 2004).

Proyecciones industriales No todas las industrias se verán afectadas de la misma manera por el comercio electrónico B2B, y no todas las industrias se pueden beneficiar de igual modo del B2B. Varios factores influyen en la velocidad con que las empresas migran al comercio electrónico B2B y el volumen de las transacciones. Es probable que las industrias en las que ya hay

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redes industriales privadas (intercambio comercial privado, PTX) entornos de comunicación basados en Internet, que se extienden más allá de la adquisición para abarcar un comercio verdaderamente colaborativo

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(Billones)

figura 12.2

CRECIMIENTO DEL COMERCIO B2B DE 2001 A 2010

25,000

20,000

15,000

10,000

5,000

0 2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010 Año

B2B tradicional

EDI

Redes industriales privadas

Mercados en Internet

Las redes privadas industriales son la forma con más rápido crecimiento de comercio B2B en línea. FUENTES: basado en datos de la Oficina del Censo de EUA, 2007a, 2006; estimaciones de los autores.

un uso considerable de EDI (lo cual indica una concentración de compradores y proveedores) y grandes inversiones en tecnología de la información e infraestructura de Internet se muevan primero y con más rapidez hacia el uso del comercio electrónico B2B. Las industrias aeroespacial y de defensa, de computadoras y de equipos industriales, cumplen con estos criterios. Cuando el mercado está muy concentrado del lado de la compra o de la venta, o en ambos lados, las condiciones también son propicias para el rápido crecimiento del comercio electrónico B2B, como en las industrias químicas y de energía. En el caso del cuidado de la salud, el gobierno federal, los proveedores del cuidado de la salud (médicos y hospitales) y las principales empresas de seguros, están avanzando con rapidez hacia un sistema de registros médicos nacional, y al uso de Internet para administrar los pagos médicos.



El comercio electrónico B2B y la administración de la cadena de suministro

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BENEFICIOS POTENCIALES DEL COMERCIO ELECTRÓNICO B2B Sin tomar en cuenta el tipo específico de comercio electrónico B2B, en su totalidad, el comercio B2B basado en Internet promete muchos beneficios estratégicos para las empresas participantes (tanto compradores como vendedores) y ganancias impresionantes para la economía en su totalidad. El comercio electrónico B2B puede: • Reducir los costos administrativos. • Reducir los costos de búsqueda para los compradores. • Reducir los costos de inventario al incrementar la competencia entre los proveedores (aumentando la transparencia de los precios) y reducir el inventario al mínimo posible. • Reducir los costos de transacción al eliminar el papeleo y automatizar partes del proceso de adquisición. • Incrementar la flexibilidad de la producción al asegurar que las piezas se entreguen en la fecha que se prometieron, “just in time”. • Mejorar la calidad de los productos al incrementar la cooperación entre los compradores y vendedores, y reducir las cuestiones de calidad. • Reducir el tiempo del ciclo de los productos al compartir los diseños e itinerarios de producción con los proveedores. • Incrementar las oportunidades de colaborar con proveedores y distribuidores. • Crear una mayor transparencia en los precios; la capacidad de ver los precios reales de compra y venta en un mercado. El comercio electrónico B2B también ofrece beneficios estratégicos potenciales de primer participante a las empresas individuales. Las empresas que pasan a realizar sus procesos de adquisición en línea primero experimentan ganancias impresionantes en productividad, reducción de costos y una introducción potencialmente mucho más rápida de nuevos productos con mayor calidad. Aunque otras empresas competidoras pueden imitar estas ganancias, la breve historia del comercio electrónico B2B también deja claro que las empresas que realizan inversiones sostenidas en tecnología de la información y el comercio B2B basado en internet, se pueden adaptar con mucha mayor rapidez a las nuevas tecnologías a medida que surgen, con lo cual se crea una cadena de ventajas para el primero que se coloca.

EL PROCESO DE ADQUISICIÓN Y LA CADENA DE SUMINISTRO El tema del comercio electrónico B2B puede ser complejo, debido a que hay muchas formas de utilizar Internet para apoyar el intercambio de artículos y pagos entre las organizaciones. A fin de cuentas, el comercio electrónico B2B se refiere a cambiar el proceso de adquisición (la forma en que las empresas de negocios compran los artículos que necesitan para producir los bienes que venderán en última instancia a los consumidores) de miles de empresas en Estados Unidos de América y en el mundo. Una forma de entrar a esta área de comercio B2B basado en Internet es examinar el proceso de adquisición existente (vea la figura 12.3). Las empresas compran artículos de un conjunto de proveedores, y ellos a su vez compran sus entradas de un conjunto de proveedores. Este conjunto de empresas se enlaza a través de una serie de transacciones conocidas como la cadena de suministro, la cual no sólo incluye a las empresas en sí, sino también a las relaciones entre ellas y a los procesos que las conectan. Hay siete etapas separadas en el proceso de adquisición. Las primeras tres implican la decisión sobre a quién se debe comprar y cuánto hay que pagar: buscar proveedores

proceso de adquisición forma en que las empresas compran los artículos que necesitan para producir bienes para los consumidores cadena de suministro empresas que compran artículos, sus proveedores y los proveedores de sus proveedores; no sólo incluye a las empresas en sí, sino también a las relaciones entre ellas y a los procesos que las conectan

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figura 12.3

EL PROCESO DE ADQUISICIÓN

Búsqueda Catálogos Internet Vendedores Folletos Teléfono Fax

Calificación Investigación Historial crediticio Verficación con la competencia Investigación telefónica

Negociación

Orden de compra

Precio Orden Plazos de crédito del producto Reserva Inicio de la Calidad orden de Sincronización compra (PO) Entrada en el sistema Envío por correo de la PO

Facturación

Envío

Recepción de la PO Entrada en el sistema financiero Entrada en el sistema de producción Envío de la factura Verificación de la PO Revisión interna Entrada en el sistema del almacén

Entrada en el sistema de rastreo del transportista Envío de los artículos Entrega de los artículos Entrada en el sistema de rastreo

Pago de la remesa Recepción de los artículos Introducción de los documentos de envío en el sistema del almacén Verificación y corrección de la factura Reenvío de la factura Rebaja de cheque Inclusión de la factura corregida a los sistemas Back Office

El proceso de adquisición es una serie larga y complicada de etapas, en las que se involucran las empresas vendedoras, compradoras y transportistas en una serie de transacciones conectadas. artículos directos artículos implicados de manera directa en el proceso de producción artículos indirectos todos los demás artículos que no están implicados de manera directa en el proceso de producción artículos MRO productos para mantenimiento, reparación y operaciones compras por contrato implica acuerdos escritos a largo plazo para comprar productos especificados, bajo los términos y la calidad acordados, por un tiempo extendido compras al contado implican la compra de artículos con base en las necesidades inmediatas, en mercados más grandes que involucran a muchos proveedores

de productos específicos; calificar tanto al vendedor como a los productos que vende, y negociar los precios, plazos de crédito, requerimientos de la reserva, la calidad y el itinerario de la entrega. Una vez que se identifica un proveedor se emiten las órdenes de compra, se envía una factura al comprador, se envían los artículos y el comprador envía un pago. Cada una de estas etapas en el proceso de adquisición se compone de muchas subactividades separadas. Cada una de ellas se debe registrar en los sistemas de información del vendedor, comprador y transportista. A menudo, esta entrada de datos no es automática y requiere algún trabajo manual.

Tipos de adquisición Hay dos distinciones importantes para entender cómo puede el comercio electrónico B2B mejorar el proceso de adquisición. En primer lugar, las empresas compran dos tipos de artículos a los proveedores: artículos directos y artículos indirectos. Los artículos directos son artículos implicados de manera integral en el proceso de producción; por ejemplo, cuando un fabricante de automóviles compra acero en hojas para la producción de las carrocerías. Los artículos indirectos son todos los demás artículos que no están implicados de manera directa en el proceso de producción, como los artículos de oficina y los productos de mantenimiento. A menudo a estos artículos se les conoce como artículos MRO: productos para mantenimiento, reparación y operaciones. En segundo lugar, las empresas utilizan dos métodos distintos para comprar artículos: compras por contrato y compras al contado. Las compras por contrato implican acuerdos por escrito a largo plazo para comprar productos especificados, con los términos y la calidad acordados, durante un periodo extendido. Las compras al contado implican la compra de artículos con base en las necesidades inmediatas, en mercados más grandes que involucran a muchos proveedores. En general, las empresas utilizan



El comercio electrónico B2B y la administración de la cadena de suministro

las compras al contado para los artículos indirectos, aunque en algunos casos también las efectúan para los artículos directos. Según varias estimaciones, cerca de 80% del comercio entre empresas implica las compras por contrato de artículos directos y 20% para compras al contado de artículos indirectos (Sodhi, 2001; Kaplan y Sawhney, 2000). Este descubrimiento es importante para entender qué es el comercio electrónico B2B, como veremos a continuación. Aunque el proceso de adquisición supone la compra de artículos, comprende mucha información en forma extensa e implica el movimiento de información entre muchos sistemas corporativos existentes. En la actualidad, el proceso de adquisición también requiere mucha mano de obra e implica de manera directa a más de 3.5 millones de empleados en EUA, sin incluir a los que se refieren al transporte, las finanzas, los seguros o a la administración general de las oficinas relacionada con el proceso (Oficina del Censo de los EE.UU., 2007b). A largo plazo, el éxito o fracaso del comercio electrónico B2B depende de cambiar el comportamiento diario de estos 3.5 millones de personas. Los participantes clave en el proceso de adquisición son los gerentes de compras, pues ellos deciden en última instancia de quién van a comprar, qué es lo que van a comprar y bajo qué términos. Los gerentes de compras (“gerentes de adquisición” en el ámbito de negocios) también son los que toman las decisiones clave para la adopción de soluciones de comercio electrónico B2B. Internet podría hacer una contribución importante para simplificar el proceso de adquisición, al reunir a los compradores y vendedores en un solo mercado y reducir los costos de búsqueda, investigación y negociación. Al parecer, esto sería muy útil para las compras al contado de artículos indirectos. En las últimas etapas del proceso de adquisición, Internet podría realizar una importante contribución tan sólo como un poderoso medio de comunicaciones, para transferir información entre vendedores, compradores y transportistas, así como para ayudar a los gerentes a coordinar el proceso de adquisición. También esto sería muy útil para las compras por contrato de artículos directos. En gran parte, ésta es la promesa del comercio electrónico B2B. Pero no es toda la historia. Aunque la figura 12.3 captura parte de la complejidad del proceso de adquisición, es importante tener en cuenta que las empresas compran miles de artículos de miles de compradores. A su vez, los proveedores deben comprar sus entradas de sus proveedores. Los grandes fabricantes como DaimlerChrysler Corporation tienen más de 20,000 proveedores de piezas, empaque y tecnología. El número de proveedores secundarios y terciarios es de ese tamaño por lo menos. En conjunto, esta cadena de suministro multinivel (la cadena de proveedores primarios, secundarios y terciarios) extendida constituye un aspecto crucial de la infraestructura industrial de la economía. La figura 12.4 describe una cadena de suministro multinivel de una empresa. La cadena de suministro descrita en la figura 12.4 consta de tres niveles, simplificada para efecos de ilustración. De hecho, las grandes empresas Fortune 1000 tienen miles de proveedores, que a su vez tienen miles de proveedores más pequeños. La complejidad de la cadena de suministro indica una explosión combinatoria. Si suponemos que un fabricante tiene cuatro proveedores primarios y cada uno de ellos tiene tres proveedores primarios, y a su vez cada uno de éstos tiene tres proveedores primarios, entonces el total de proveedores en la cadena (incluyendo a la empresa compradora) es de 53. Esta cifra no incluye transportistas, aseguradoras ni financieros involucrados en las transacciones. En la figura 12.4 podemos ver de inmediato que el proceso de adquisición involucra a una gran cantidad de proveedores, cada uno de los cuales se debe coordinar con las necesidades de producción del comprador final: la empresa compradora.

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cadena de suministro multinivel cadena de suministros primarios, secundarios y terciarios

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figura 12.4

Nivel 3

LA CADENA DE SUMINISTRO MULTINIVEL

Nivel 2

Nivel 1

VENDEDORES

sistemas de cómputo heredados en general son sistemas antiguos de mainframe y minicomputadora que se utilizan para administrar los procesos de negocios clave dentro de una empresa, en diversas áreas funcionales sistema de planificación de requerimientos de materiales (MRP) sistema heredado que permite a las empresas pronosticar, rastrear y administrar todas las partes que constituyen los artículos fabricados complejos sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) sistema MRP más sofisticado que incluye los componentes de recursos humanos y financieros

COMPRADOR

La cadena de suministro para cada empresa está compuesta por varios niveles de proveedores.

El rol de los sistemas de cómputo heredados existentes El hecho de que en general cada empresa tenga su propio conjunto de sistemas de cómpu­to heredados (que a menudo son propios) que no pueden pasar información a otros sistemas con facilidad, complica cualquier esfuerzo por coordinar las diversas empresas en una cadena de suministro. Los sistemas de cómputo heredados son comúnmente sistemas antiguos de mainframe y minicomputadora que se utilizan para administrar los procesos de negocios clave dentro de una empresa, en diversas áreas funcionales como fabricación, logística, finanzas y recursos humanos. El proceso de convertir estos sistemas antiguos a nuevos sistemas de Internet y basados en cliente/servidor es muy costoso y requiere muchos años. Un sistema heredado común es el denominado sistema de planificación de requerimientos de materiales (MRP), el cual permite a las empresas pronosticar, rastrear y administrar todas las partes constituyentes de los artículos fabricados complejos, como los automóviles, las herramientas de maquinaria y el equipo industrial. Un sistema MRP almacena y genera una lista de materiales (BOM), la cual enumera todas las piezas necesarias para fabricar un producto. El sistema MRP también genera un plan de producción que describe el orden en que se utilizan las piezas y el tiempo para cada etapa en la producción. Después, la BOM y el plan de producción se utilizan para generar órdenes de compra para los proveedores. El sistema MRP se puede ejecutar tantas veces cuantas se requiera, con lo cual se genera un entorno de producción dinámico. Muchas empresas más grandes han instalado sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), los cuales son sistemas MRP más sofisticados que incluyen componentes de recursos humanos y financieros. Cuando se implementa un sistema ERP, los pedidos de los clientes se traducen en BOMs, planes de producción y requerimientos de recursos humanos y financieros, entre ellos notificar al departamento de



El comercio electrónico B2B y la administración de la cadena de suministro

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finanzas para que envíe facturas a los clientes y pague a los proveedores. Sin embargo, los sistemas ERP no estaban diseñados originalmente para coordinar el flujo de información entre un extenso conjunto de empresas proveedoras, y se requiere una costosa modificación para que puedan formar parte de un sistema B2B a nivel empresarial.

TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y EL COMERCIO COLABORATIVO Es imposible entender la contribución actual y potencial del comercio B2B basado en Internet, o los éxitos y fracasos de los distribuidores y mercados de comercio electrónico B2B, sin entender los esfuerzos continuos por mejorar el proceso de adquisición a través de varios programas de administración de la cadena de suministro, que ya se utilizaban mucho antes del desarrollo del comercio electrónico. La administración de la cadena de suministro (SCM) se refiere a una amplia variedad de actividades que las empresas y las industrias utilizan para coordinar a los participantes clave en su proceso de adquisición. En su mayor parte, los gerentes de adquisición de la actualidad trabajan con teléfonos, equipos de fax, conversaciones personales y su instinto, a la vez que dependen de los proveedores de confianza de largo plazo para sus compras estratégicas de artículos involucrados de manera directa en el proceso de producción. En la administración de la cadena de suministro se han realizado cuatro desarrollos importantes durante las dos décadas anteriores al desarrollo de Internet; estos desarrollos establecen las reglas básicas para entender el funcionamiento (o fracaso) del comercio electrónico B2B, y son: la simplificación de la cadena de suministro, el intercambio electrónico de datos (EDI), los sistemas de administración de cadenas de suministro y el comercio colaborativo.

administración de la cadena de suministro (SCM) se refiere a una amplia variedad de actividades que las empresas y las industrias utilizan para coordinar a los participantes clave en su proceso de adquisición

Simplificación de la cadena de suministro Muchas empresas de manufactura han invertido las últimas dos décadas en reducir el tamaño de sus cadenas de suministro y trabajar más de cerca con un grupo más pequeño de empresas proveedoras “estratégicas”, para reducir los costos de los productos y los costos administrativos, así como mejorar la calidad al mismo tiempo. Por ejemplo, al seguir la pauta de la industria japonesa, la industria automotriz ha reducido sistemáticamente el número de sus proveedores en más de 50%. En vez de subastas abiertas para los pedidos, los grandes fabricantes han optado por trabajar con empresas de suministro que son socios estratégicos bajo contratos de largo plazo que garantizan el negocio de los proveedores, pero que también establecen objetivos de calidad, costo y sincronización. Estos programas de sociedades estratégicas son esenciales para los modelos de producción just in time (justo a tiempo), y a menudo implican el desarrollo y diseño de productos en conjunto, la integración de sistemas de cómputo y el acoplamiento estrecho de los procesos de producción de dos o más empresas. El acoplamiento estrecho es un método para asegurar que los proveedores entreguen con precisión las piezas ordenadas en un momento y lugar específicos, para asegurar que el proceso de producción no se interrumpa por falta de piezas.

Intercambio electrónico de datos (EDI) Como vimos en la sección anterior, el comercio electrónico B2B no se originó con Internet, sino que de hecho tiene sus raíces en las tecnologías como EDI, que se desarrollaron por primera vez a mediados de las décadas de 1970 y 1980. EDI es un protocolo de comunicaciones definido en términos generales para intercambiar documentos entre computadoras, utilizando estándares técnicos desarrollados por el Instituto Nacional Estadounidense de Estándares (estándares ANSI X12) y los cuerpos internacionales como las Naciones Unidas (estándares EDIFACT).

acoplamiento estrecho método para asegurar que los proveedores entreguen con precisión las piezas ordenadas en un momento y lugar específicos, para asegurar que el proceso de producción no se interrumpa por falta de piezas

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EDI se desarrolló para reducir el costo, los retrasos y los errores inherentes en los intercambios manuales de documentos como órdenes de compra, documentos de envío, listas de precios, pagos y datos de los clientes. EDI difiere de un mensaje estructurado debido a que sus mensajes se organizan con distintos campos para cada una de las piezas importantes de información en una transacción comercial, como la fecha de transacción, el producto que se compró, la cantidad, el nombre de quien lo envió, la dirección y el nombre del recipiente. Cada una de las principales industrias en EUA y en gran parte del mundo industrial tiene comités industriales de EDI, los cuales definen la estructura y los campos de información de los documentos electrónicos para esa industria. En un principio, las comunicaciones de EDI se basaban en redes de comunicación privadas punto a punto de conmutación de circuitos, y en redes privadas de valor agregado que conectaban a los participantes clave en la cadena de suministro (Laudon y Laudon, 2008). Las estimaciones indicaban que el total de transacciones EDI en 2007 serían de aproximadamente $5.9 billones. Esto representa más de 35% de los $16 billones que se comercian entre una empresa y otra (Oficina del Censo de EUA, 2007a). En este sentido, el EDI es muy importante en el desarrollo del comercio electrónico B2B. El EDI ha evolucionado considerablemente desde la década de 1980 (vea la figura 12.5). En un principio se enfocaba en la automatización de documentos (etapa 1). Los agentes de adquisiciones creaban órdenes de compra en forma electrónica y las enviaban a los socios comerciales, quienes a su vez enviaban los avisos de cumplimiento y envío de los pedidos por vía electrónica de vuelta al comprador. Después seguían las facturas, los pagos y otros documentos. Estas primeras implementaciones reemplazaron el sistema postal para la transmisión de documentos, con lo cual se enviaban los pedidos el mismo día (en vez de tener un retraso de una semana debido al sistema postal), con lo que se reducían los errores y se bajaban los costos. La segunda etapa del desarrollo del EDI empezó a principios de la década de 1990, impulsada en gran parte por la automatización de los procesos industriales internos y el movimiento hacia la producción just in time y la producción continua. Los nuevos métodos de producción exigían una mayor flexibilidad en la programación, el envío y el financiamiento de las provisiones. El EDI evolucionó hasta convertirse en un sistema para eliminar documentos. Para dar apoyo a los nuevos procesos de producción automatizados que utilizaban los fabricantes, se utilizó el EDI para eliminar totalmente las órdenes de compra y otros documentos, y se reemplazaron con planes de producción y balances de inventario. Las empresas proveedoras recibían estados de cuenta mensuales sobre los requerimientos de producción y tiempos de entrega programados precisos, a la vez que los pedidos se completarían en forma continua, ajustando el inventario y los pagos al final de cada mes. En la tercera etapa del EDI, que empezó a mediados de la década de 1990, los proveedores recibieron el acceso en línea para ciertas partes de los planes de producción y entrega de la empresa compradora y, en base a contratos a largo plazo, tenían que cumplir con esos programas por su cuenta sin que intervinieran los agentes de compras de la empresa. El movimiento hacia este modelo de acceso continuo del EDI se estimuló en la década de 1990 por las grandes empresas de fabricación y procesos (como las compañías petroleras y químicas) que implementaban sistemas ERP. Estos sistemas requerían la estandarización de los procesos de negocios y produjeron como resultado la automatización de los procesos de producción, logística y muchos procesos financieros. Estos nuevos procesos requerían relaciones más estrechas con los proveedores, que debían ser más precisos en la programación de las entregas y más flexibles en la administración del inventario. Los agentes de compras humanos nunca hubieran podido obtener de manera económica este nivel de precisión de los proveedores. Esta tercera



El comercio electrónico B2B y la administración de la cadena de suministro

figura 12.5

LA EVOLUCIÓN DEL EDI COMO UN MEDIO B2B Órdenes de compra Pagos

Avisos de envío Computadora Programas de precios Computadora de la empresa del proveedor Facturas 1 Automatización de documentos Plan de producción Programa de entrega Computadora del proveedor

Programa de pago Envío de órdenes Computadora de la empresa

2 Eliminación de documentos

Sistema de producción del proveedor A Sistema de producción del proveedor B Sistema de producción del proveedor C Sistema de producción del proveedor D

Reabastecimiento continuo

Pago por el uso

Datos de envío

Computadora de la empresa

3 Reabastecimiento continuo EDI ha evolucionado desde ser un sencillo medio de comunicaciones digital de punto a punto, hasta convertirse en una herramienta que facilita el muchos a uno para un reabastecimiento continuo del

etapa del EDI introdujo la era del reabastecimiento continuo. Por ejemplo, Wal-Mart y Toys“R”Us ofrecen a sus proveedores acceso a los inventarios de sus tiendas, y los proveedores tienen que mantener la existencia de artículos en los anaqueles dentro de objetivos previamente especificados. En la industria de los abarrotes ocurrieron desarrollos semejantes. En la actualidad, el EDI se debe contemplar como una tecnología facultativa en general, que ofrece el intercambio de información crítica de negocios entre las aplicaciones de computadora que soportan una amplia variedad de procesos de negocios. EDI es una tecnología de red industrial importante, adaptada para soportar las comunicaciones entre un pequeño conjunto de socios estratégicos en relaciones comerciales directas de largo plazo. La plataforma técnica de EDI ha cambiado de las mainframes a las computadoras personales, y el entorno de telecomunicaciones está cambiando de las redes privadas dedicadas a Internet (lo que se conoce como EDI basado en Internet, o sólo EDI por Internet). La mayoría de los grupos industriales están cambiando a XML como el lenguaje para expresar los documentos comerciales y las comunicaciones de EDI.

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La fortaleza de EDI es su capacidad de soportar transacciones comerciales directas entre las empresas con relaciones estratégicas en una red industrial, pero ésta también es su debilidad. El EDI no se adapta bien al desarrollo de los mercados electrónicos, donde miles de proveedores y compradores se reúnen en una arena digital para negociar los precios. El EDI soporta las comunicaciones bilaterales directas entre un pequeño conjunto de empresas y no permite las relaciones multilaterales dinámicas de un verdadero mercado. El EDI no proporciona la transparencia de precios entre un gran número de proveedores, no se escala con facilidad para incluir nuevos participantes y no es un entorno de comunicaciones en tiempo real. En vez de ello, es un entorno de “procesamiento por lotes”, en el que los mensajes se intercambian en lotes (aunque esta característica también está cambiando, a medida que EDI avanza hacia XML e Internet). EDI no tiene un entorno de comunicaciones complejo que pueda ofrecer soporte simultáneo para la mensajería por correo electrónico, la compartición de documentos gráficos, las reuniones por red o la creación y administración de bases de datos flexibles, amigables para el usuario. Para estas características ha surgido software basado en Internet, el cual analizaremos a continuación. El EDI también es una proposición costosa, y se requiere un personal de programadores dedicados para implementarlo en las empresas grandes; en algunos casos también se necesita una cantidad considerable de tiempo para reprogramar los sistemas empresariales existentes, de manera que funcionen con los protocolos de EDI. Por lo general, las pequeñas empresas tienen que adoptar el EDI para poder ser proveedoras de las empresas grandes, y hay soluciones menos costosas para que las pequeñas empresas puedan implementarlo.

Sistemas de administración de la cadena de suministro

sistemas de administración de la cadena de suministro (SCM) vinculan de manera continua las actividades de comprar, fabricar y mover productos de los proveedores a las empresas compradoras, así como integrar el lado de demanda de la ecuación de negocios al incluir el sistema de introducción de pedidos en el proceso

La simplificación de la cadena de suministro, el enfoque en los socios estratégicos en el proceso de producción, los sistemas ERP y el reabastecimiento continuo de inventarios, son la base para los sistemas de administración de la cadena de suministro (SCM). Estos sistemas vinculan de manera continua las actividades de comprar, fabricar y mover productos de los proveedores a las empresas compradoras, así como integrar el lado de demanda de la ecuación de negocios al incluir el sistema de introducción de pedidos en el proceso. Con un sistema SCM y el reabastecimiento continuo, se elimina el inventario y la producción sólo empieza cuando se recibe un pedido (vea la figura 12.6). Esto es muy importante en las industrias donde el producto es perecedero o experimenta una rápida reducción en su valor de mercado después de la producción. Las computadoras personales se adaptan a esta descripción. Hewlett-Packard (HP) tiene un sistema de administración de la cadena de suministro controlado por los pedidos y basado en Web, que empieza cuando un cliente coloca un pedido en línea o se recibe un pedido de un distribuidor. El pedido se envía del sistema de introducción de pedidos al sistema de producción y entrega de HP. De ahí, se envía a una de varias empresas proveedoras contratistas de HP. Una de esas empresas es Synnex en Fremont, California. En Synnex, las computadoras verifican el pedido con HP y validan la configuración que se pidió para asegurar que se pueda fabricar la PC (por ejemplo, que no falten piezas o que no cumpla con una especificación de diseño establecida por HP). Después el pedido se envía a un sistema de control de producción basado en computadora, el cual genera un boleto (ticket) de producción con código de barras para los ensambladores de la fábrica. Al mismo tiempo se envía un pedido de piezas al almacén de Synnex y al sistema de administración de inventario. Un operador ensambla la computadora y después la coloca en una caja, la cual, con la computadora dentro, se etiqueta y se envía al cliente. El sistema de administración de la cadena de suministro de HP monitorea y rastrea la entrega, para lo cual se vincula de manera directa con uno



El comercio electrónico B2B y la administración de la cadena de suministro

figura 12.6

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SISTEMAS DE ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

Sistema empresarial del proveedor

Sistema empresarial del fabricante

Sistema de producción

Sistema de producción Sistema de almacén Sistema de almacén Sistema financiero Sistema financiero Sitio Web Sistema de introducción de pedidos

Pedidos Distribución Cliente

Envío de productos

Los sistemas SCM coordinan las actividades de proveedores, transportistas y los sistemas de introducción de pedidos para automatizar la introducción de pedidos a través de procesos de negocios de producción, pago y envío.

de varios sistemas de entrega al día siguiente, operados por Airborne Express, Federal Express y UPS. El tiempo que transcurre desde que se introduce un pedido hasta que se envía, es de 48 horas. Con este sistema, Synnex y HP eliminaron la necesidad de tener PCs en el inventario, bajaron el tiempo del ciclo de una semana a 48 horas y también redujeron los errores. HP ha extendido el sistema hasta convertirlo en un sistema de rastreo, reporte y soporte de pedidos B2B global para sus clientes grandes. El sitio opera ahora en 15 idiomas y 180 países (Synnex Corporation, 2007; Hewlett-Packard, 2007). Sin embargo, no siempre es fácil implementar un sistema de administración de la cadena de suministro controlado por los pedidos y basado en Web, como se ilustra en la sección especial Una perspectiva sobre la tecnología: autoidentificación RFID: cómo hacer visible su cadena de suministro.

Comercio colaborativo El comercio colaborativo es una extensión directa de los sistemas de administración de la cadena de suministro, así como la simplificación de esta cadena. El comercio colaborativo se define como el uso de tecnologías digitales para permitir que las organizaciones diseñen en forma colaborativa, desarrollen, construyan y administren los productos a través de sus ciclos de vida. Esta misión es mucho más extensa que el EDI o que el simple hecho de administrar el flujo de información entre las organizaciones. El comercio colaborativo implica un movimiento definitivo de un enfoque en las transacciones a un enfoque en las relaciones entre los participantes de la cadena de suministro. En vez de

comercio colaborativo uso de tecnologías digitales para permitir que las organizaciones diseñen en forma colaborativa, desarrollen, construyan y administren los productos a través de sus ciclos de vida

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UNA PERSPECTIVA SOBRE LA TECNOLOGÍA AUTOIDENTIFICACIÓN RFID: CÓMO HACER VISIBLE SU CADENA DE SUMINISTRO Son las 10 PM. ¿Sabe usted dónde están sus contenedores? Si hoy realiza negocios en cualquier parte del mundo, y esos negocios implican artículos físicos, entonces es muy probable que su negocio dependa del movimiento de artículos en contenedores. De hecho, hay 200 millones de contenedores de carga marítimos que se desplazan cada año entre los puertos marítimos de todo el mundo, y casi 50% del valor de todas las importaciones estadounidenses llega cada año a través de estos contenedores, los cuales se cargan en barcos y se apilan hasta niveles muy altos en la cubierta. También se alojan en la caja de camiones y en vagones de ferrocarril. Cuando los contenedores se descargan del barco, continúan su trayecto desde el puerto en cajas de camiones o en ferrocarril. Es una forma rápida y eficiente de desplazar cargamentos. Un contenedor estándar mide 20 pies de largo, 8 pies de ancho y 8 pies con 6 pulgadas de alto; lo suficiente para contener un automóvil. Antes del desarrollo de los contenedores, los trabajadores del muelle cargaban y descargaban toda la carga marítima en los barcos mediante enormes redes, un paquete a la vez. Aunque el contenedor revolucionó el envío marítimo al incrementar en forma considerable la productividad y reducir la ruptura, es difícil rastrear 200 millones de contenedores de carga. Si bien cada contenedor tiene su propio número de ID permanente pintado en uno de los lados, así como una etiqueta de identificación de código de barras, los trabajadores del muelle deben anotar manualmente este número, o escanearlo de cerca. La identificación de los contenedores es lenta y propensa a errores. Si tuviera que buscar un contenedor en un muelle con más de 1,000 contenedores, tendría que leer cada número de ID hasta encontrar el que quería. Rastrear contenedores es sólo una parte del problema más grande de identificación de productos B2B. Es difícil y costoso para los ven-

dedores al detalle como Wal-Mart, Target y Amazon, rastrear millones de envíos anuales que salen y entran en sus almacenes y pisos de ventas; también es difícil y costoso para la industria automotriz sincronizar el flujo de piezas hacia sus fábricas; para el Departamento de Defensa de EUA es difícil llevar la cuenta del movimiento de las provisiones para las tropas; y la industria de las aerolíneas a menudo pierden bolsas en los viajes. Hace treinta años, el desarrollo del Código Uniforme de Productos (UPC) y la omnipresente etiqueta de código de barras, fueron el paso inicial hacia la automatización de la identificación de artículos. Pero la tecnología del código de barras de la década de 1970 aún requería personas, o a veces máquinas, para rastrear los productos. El problema con los códigos de barras es que no hablan; son etiquetas pasivas que se deben leer o escanear. Las empresas más grandes de manufactura y ventas al detalle están desplegando una nueva tecnología para reemplazar los códigos de barras. La identificación por radio frecuencia (RFID) implica el uso de etiquetas que se agregan a los productos o sus contenedores, y que transmiten una señal de radio en el rango de 850 megahertz a 2.5 gigahertz, con lo cual se identifican en forma continua con los receptores de radio en los almacenes, fábricas, pisos de ventas, o a bordo de los barcos. Las etiquetas RFID son en realidad pequeños chips de computadora y una batería, que se utilizan para transmitir el código de producto electrónico de cada producto a los receptores cercanos. La RFID tiene varias ventajas clave en comparación con la antigua tecnología de los escáneres de código de barras. Elimina la necesidad de leer los códigos de barras en la línea visual, y aumenta considerablemente la distancia a que se puede escanear, desde unas cuantas pulgadas hasta 90 pies. Los sistemas RFID se pueden utilizar casi en cualquier parte (como las etiquetas (continúa)



El comercio electrónico B2B y la administración de la cadena de suministro

de la ropa, los misiles, las etiquetas de las mascotas y los alimentos) dondequiera que se necesite un sistema único de identificación. La etiqueta puede contener información tan simple como el nombre del propietario de una mascota o las instrucciones de cuidado en un suéter, o tan compleja como las instrucciones de ensamblado de un automóvil. Lo mejor de todo es que, en vez de tener un almacén lleno de miles de paquetes que no pueden hablar, podríamos estar escuchando estos mismos miles de paquetes, cada uno de los cuales le estaría indicando un código único para identificarse. La búsqueda de un paquete específico se simplifica en forma considerable. Las etiquetas RFID producen un flujo estable de datos que se pueden introducir en Internet, y en las aplicaciones corporativas basadas en Internet, como los sistemas SCM y ERP. A mediados de 2007 había aproximadamente 375 millones de etiquetas en uso en el sector de ventas al detalle. Las principales empresas de cómputo, como Microsoft, IBM y Hewlett-Packard, van a invertir aproximadamente varios cientos de millones de dólares cada una durante los próximos cinco años para desarrollar software RFID que vincule los datos RFID con los sistemas SCM de las empresas. Wal-Mart, la empresa de ventas al detalle más

grande del mundo, hizo de RFID una parte importante de su estrategia de la cadena de suministro. Empezó por ordenar que para enero de 2005 sus primeros 100 proveedores colocaran etiquetas RFID en todas las cubiertas y tarimas de carga dirigidas a los centros de distribución de la empresa en Dallas. En la actualidad, cerca de 600 proveedores estadounidenses de Wal-Mart etiquetan cubiertas y tarimas de algunos de los productos que envían. Aproximadamente 1,000 tiendas de Wal-Mart tienen capacidad para RFID, y se planeaba agregar otras 400 para finales de 2007, así como seis de sus centros de distribución. También se planea aumentar considerablemente el programa RFID en Sam´s Club. Aunque Wal-Mart ha tenido algunas dificultades para implementar su estrategia con RFID, sigue comprometida con la tecnología y estima que podría incrementar las ventas a $287 millones mediante esta tecnología. A medida que aumente la adopción de la tecnología, la RFID tendrá un profundo impacto en el comercio B2B basado en Internet al reducir en forma considerable el costo de rastrear los artículos por medio de las cadenas de suministro de la industria, disminuyendo los errores e incrementando las probabilidades de que se envíe el producto correcto al cliente apropiado.

FUENTES: “Wal-Mart Eyes $287 Million Benefit from RFID”, por Dan Nystedt, Network World, 12 de octubre de 2007; “WalMart, Sam’s Club Push RFID Further Along, RFID Journal, 5 de octubre de 2007; “How Wal-Mart Lost Its Technology Edge”, por Thomas Wailgum, Network World, 5 de octubre de 2007; “RFID Progress in Retail to Mid 2007”, Idtechex.com, 29 de mayo de 2007; “Who Gains, Who Loses, from RFID’s Growing Presence in the Marketplace?”, Knowledge@Wharton, 23 de marzo de 2005; “Technology for Tracking Goods Gets Boost from Microsoft, IBM”, por Kevin Delaney, Wal Street Journal, 26 de enero de 2004.

tener una relación de adversario a cierta distancia con los proveedores, el comercio colaborativo promueve la compartición de información interna sensible con los proveedores y compradores. Para administrar el comercio colaborativo hay que saber con exactitud qué información compartir, y con quién. El comercio colaborativo se extiende más allá de las actividades de administración de la cadena de suministro para incluir el desarrollo colaborativo de nuevos productos y servicios, por parte de varias empresas en cooperación. La empresa Group Dekko, un conjunto de 10 empresas de manufactura operadas en forma independiente y con sus oficinas generales en Kendallville, Indiana, es un buen ejemplo de un sistema de comercio colaborativo. Group Dekko produce diversos componentes, entre ellos arneses de cable, piezas de plástico moldeado y estampado de metal para automóviles, aparatos electrodomésticos y muebles de oficina. El grupo genera alrededor de $300 millones en ingresos anuales. Para poder trabajar con sus clientes más grandes (fabricantes de automóviles y aparatos electrodomésticos), Group Dekko

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tuvo que implementar procedimientos de control de calidad que se conforman con el estándar internacional ISO 9000. El Departamento de servicios de Group Dekko implementó una base de datos compartida común de documentos ISO, utilizando un paquete de software conocido como Lotus Domino, para coordinar los esfuerzos de las empresas asociadas en Group Dekko. Lotus Domino es la versión basada en Internet de Lotus Notes, un paquete colaborativo de administración de documentos y comunicaciones. De esta forma, las empresas separadas de Dekko podían compartir estándares, documentos, gráficos y experiencias en la implementación de los estándares de calidad. Este entorno se está extendiendo para compartir dibujos de ingeniería, listas de materiales, precios e información de rutas para nuevos productos. El objetivo es involucrar empresas de Group Dekko, así como sus proveedores y clientes, en el flujo de diseño completo y la información de los productos (Group Dekko, 2007; IBM, 2005; 2003). Aunque el comercio colaborativo puede involucrar a los clientes y a los proveedores en el desarrollo de productos, en su mayor parte se relaciona con el desarrollo de un entorno de comunicaciones complejo para permitir que varias empresas compartan diseños, planes de producción, niveles de inventario, programas de entrega, e incluso el desarrollo de productos compartidos (vea la figura 12.7). Los esfuerzos por desarrollar la colaboración más estrecha entre los proveedores y compradores se originaron a finales de la década de 1970 en Xerox Parc, el centro de investigación de Xerox Corporation en Palo Alto. El desarrollo del software apropiado para permitir las comunicaciones complejas se amplió mediante la investigación realizada por Lotus Development Corporation a principios de la década de 1990. El desarrollo de Internet como un medio de comunicaciones complejo ha desplazado a las herramientas de software propietarias, y en la actualidad el comercio colaborativo casi siempre involucra el uso de tecnologías de Internet para soportar la compartición de diseños gráficos, documentos, mensajes y reuniones por red. figura 12.7

ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE COMERCIO COLABORATIVO

Sistemas de ingeniería

Empresa de diseño de productos

Dibujos CAD Listas de materiales

Depósito central de datos

Motor de flujo

Visor

de trabajo

universal

Sistemas ERP Inventario Planes de producción Proyecciones de la demanda

Ingenieros de producción de la empresa de manufactura

Una aplicación de comercio colaborativo incluye un depósito central de datos, donde los empleados de distintas empresas pueden almacenar dibujos de ingeniería y otros documentos. Un motor de flujo de trabajo determina quién puede ver estos datos y qué reglas se deben aplicar para mostrar los datos en estaciones de trabajo individuales. Un visor puede ser un navegador que opere en una estación de trabajo.



El comercio electrónico B2B y la administración de la cadena de suministro

figura 12.8

DOS TIPOS PRINCIPALES DE COMERCIO B2B BASADO EN INTERNET

Proveedores

Empresas Proveedores

Mercados en Internet

Mercados en Internet

Red industrial privada

Redes industriales privadas

Hay dos tipos principales de comercio B2B basado en Internet: los mercados en Internet y las redes industriales privadas.

El comercio colaborativo es muy distinto del EDI, una tecnología para las comunicaciones estructuradas entre las empresas. El comercio colaborativo es más como una teleconferencia interactiva entre los miembros de la cadena de suministro. El EDI y el comercio colaborativo comparten una característica: técnicamente no son mercados competitivos abiertos, sino redes industriales privadas que conectan a los socios estratégicos en una cadena de suministro. En la sección 12.3 analizaremos con más detalle el comercio colaborativo como una tecnología para habilitar las redes industriales privadas.

TIPOS PRINCIPALES DE COMERCIO B2B BASADO EN INTERNET Hay dos tipos genéricos de sistemas de comercio B2B basado en Internet: los mercados en Internet y las redes industriales privadas (vea la figura 12.8). Dentro de cada una de estas categorías generales hay muchos subtipos distintos, que analizaremos en las siguientes secciones. Los mercados en Internet (también conocidos como centros de intercambio) reúnen a miles de vendedores y compradores potenciales en un solo mercado digital, el cual opera a través de Internet. Los mercados en Internet se basan en transacciones, soportan relaciones de varios a varios y de uno a varios, y tienen cierto parecido con los mercados financieros como la Bolsa de Valores de Nueva York. Hay muchos tipos distintos de mercados en Internet, con distintos mecanismos de ajuste de precios, tendencias y proposiciones de valor que exploraremos en la sección 12.2 (Kerrigan y colaboradores, 2001). Las redes industriales privadas reúnen un pequeño número de empresas que son socios de negocios estratégicos, y colaboran para desarrollar cadenas de suministro con alta

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eficiencia y para satisfacer la demanda de productos por parte de los clientes. Las redes industriales privadas se basan en relaciones, soportan relaciones de varios a uno o de varios a algunos, y tienen cierto parecido con los entornos de trabajo colaborativos internos. Hay muchos tipos distintos de redes industriales privadas, como veremos en la sección 12.3 Las redes industriales privadas son, hasta este momento, la más grande forma de comercio electrónico B2B, y representan 10 veces más ingresos que los mercados en Internet.

12.2

MERCADOS EN INTERNET

Una de las visiones más convincentes del comercio electrónico B2B es la de un mercado electrónico en Internet que pusiera a miles de proveedores fragmentados en contacto con cientos de compradores importantes de artículos industriales, a fin de realizar un comercio “sin fricciones”. La esperanza era que estos proveedores compitieran entre sí en cuanto al precio, que las transacciones se automatizaran y tuvieran un bajo costo, y como resultado, que el precio de los suministros industriales se redujera. Al recolectar cuotas de los compradores y vendedores en cada transacción, los terceros generadores de mercados intermediarios podrían obtener ingresos considerables. Estos mercados en Internet se podrían escalar con facilidad a medida que aumentara el volumen, con sólo agregar más computadoras y equipo de comunicaciones. Durante los primeros días del comercio electrónico surgieron más de 1,500 mercados en Internet a la búsqueda de esta visión. Por desgracia, ha desaparecido casi una cantidad igual desde entonces, y se espera que la población se estabilice en 200 aproximadamente. Aún así hay muchos sobrevivientes, a los cuales se aúnan otros tipos de mercados en Internet (algunos privados y otros públicos), con base en distintas suposiciones que son bastante exitosas.

VARIEDAD Y CARACTERÍSTICAS DE LOS MERCADOS EN INTERNET Actualmente hay una confusa variedad de mercados en Internet, y varias maneras distintas de clasificarlos. Por ejemplo, algunos autores clasifican a los mercados en Internet con base en sus mecanismos de ajuste de precios (subastas, oferta/demanda, precio negociado y precios fijos), mientras que otros clasifican a los mercados con base en las características de los mercados a los que dan servicio (vertical u horizontal, del lado vendedor o del lado comprador), o en base a la propiedad (consorcios pertenecientes a la industria, o intermediarios independientes formados por terceros). La tabla 12.2 describe algunas de las características importantes de los mercados en Internet.

TIPOS DE MERCADOS EN INTERNET Aunque cada una de estas distinciones ayuda a describir el fenómeno de los mercados en Internet, no se enfocan en la funcionalidad central de negocios que se proporciona, y no son capaces de describir por sí mismas la variedad de mercados en Internet. En la figura 12.9 presentamos una clasificación de los mercados en Internet que se enfoca en su funcionalidad de negocios; es decir, qué es lo que proporcionan estos mercados en Internet para los negocios que buscan soluciones. Utilizamos dos dimensiones de los mercados en Internet para crear una tabla de clasificación de cuatro celdas. Diferenciamos los mercados en Internet como los que proporcionan artículos indirectos (artículos utilizados para apoyar la producción) o artículos directos (artículos utilizados en la producción), y distinguimos los mercados como los que proporcionan compras contractuales (donde las compras se realizan durante muchos años, de acuerdo con un contrato



Mercados en Internet

Tabla 12.2

OTRAS CARACTERÍSTICAS DE LOS MERCADOS EN INTERNET: UN VOCABULARIO B2B

CARACTERÍSTICA

SIGNIFICADO

Orientación/tendencia

Del lado del vendedor, del comprador o neutral. ¿De quién son los intereses en ventaja: de los compradores, los vendedores o de ninguno?

Propiedad Mecanismo de ajuste de precios Alcance/enfoque

Industrial o de terceros. ¿Quién es propietario del mercado? Catálogos de precios fijos, subastas, oferta/ petición y RFPs/RFQs Mercados horizontales o verticales

Creación de valor

¿Qué beneficios ofrecen al cliente?

Acceso al mercado

En los mercados públicos cualquier empresa puede entrar, pero en los mercados privados la entrada es sólo por invitación

figura 12.9

TIPOS PUROS DE MERCADOS EN INTERNET QUÉ COMPRAN LOS NEGOCIOS

Compras al contado

Entradas indirectas

Entradas directas

Distribuidor electrónico Grainger.com Staples.com

Centros de intercambio independientes Foodtrader.com Farms.com

Adquisición electrónica Ariba Supplier Network Click2procure (Siemens)

Consorcios industriales Exostar.com Elemica.com Dairy.com

Mercados horizontales

Mercados verticales

CÓMO COMPRAN LOS NEGOCIOS

Abastecimiento a largo plazo

Hay cuatro tipos principales de mercados en Internet, con base en la intersección de dos dimensiones: cómo compran los negocios y qué compran. Hay una tercera dimensión (mercados horizontales o verticales) que también distingue los distintos tipos de mercados en Internet.

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entre la empresa y su distribuidor) o los que compran al contado (en donde las compras son episódicas y anónimas; los distribuidores y los compradores no tienen una relación continua y tal vez no se conozcan). La intersección de estas dimensiones produce cuatro tipos principales de mercados en Internet que son relativamente directos: distribuidores electrónicos, redes de adquisición electrónica, centros de intercambio y consorcios industriales. Sin embargo, hay que tener en cuenta que en el mundo real algunos mercados en Internet pueden estar en varias partes de esta figura, ya que los modelos de negocios cambian y las oportunidades aparecen y desaparecen. No obstante, el análisis de los “tipos puros” de mercados en Internet es útil como punto de inicio. Cada uno de estos mercados en Internet busca proporcionar valor a los clientes en distintas formas. En las siguientes secciones analizaremos cada tipo de mercado en Internet con más detalle.

Distribuidores electrónicos distribuidor electrónico proporciona un catálogo electrónico que representa los productos de miles de fabricantes directos

Los distribuidores electrónicos son el tipo de mercado en Internet más común y fácil de entender. Un distribuidor electrónico proporciona un catálogo electrónico que representa los productos de miles de fabricantes directos (vea la figura 12.10). Un distribuidor electrónico es el equivalente de Amazon.com para la industria. Los distribuidores electrónicos son intermediarios independientes que ofrecen a los clientes industriales un solo origen del cual pueden pedir artículos indirectos (lo que se conoce a menudo como MRO) según lo que necesiten en cierto momento. Según se informa, cerca de 40% de las compras corporativas no se pueden realizar bajo los contratos existentes de una empresa, y deben comprarse en el momento en que se necesiten (Jupiter Media Metrix, 2001a; Devine y colaboradores, 2001). Los distribuidores electrónicos ganan dinero al cobrar un margen de utilidad sobre los productos que distribuyen.

figura 12.10

DISTRIBUIDORES ELECTRÓNICOS

Proveedores

Distribuidor electrónico Catálogo en línea

Compradores

Los distribuidores electrónicos son empresas individuales que reúnen los productos de miles de proveedores en un solo catálogo electrónico en línea, para venderlos a miles de empresas compradoras. Algunas veces a los distribuidores electrónicos se les conoce como mercados de uno a varios, en donde un vendedor da servicio a varias empresas.



Mercados en Internet

Las organizaciones y las empresas en todas las industrias requieren suministros MRO. La función MRO mantiene, repara y opera los edificios comerciales y mantiene toda la maquinaria de estos edificios, desde la calefacción, la ventilación y los sistemas de aire acondicionado, hasta las lámparas. Los distribuidores electrónicos operan en mercados horizontales debido a que dan servicio a muchas industrias distintas, con productos de muchos proveedores diferentes. Por lo general, los distribuidores electrónicos operan mercados “públicos” en el sentido en que cualquier empresa puede pedir desde el catálogo, al contrario de los mercados “privados”, donde la membresía se restringe a empresas seleccionadas. Por lo general, los precios de los distribuidores electrónicos son fijos, pero los grandes clientes reciben descuentos y otros incentivos para que compren, como un crédito, informes sobre la actividad de las cuentas y formas limitadas de reglas de compras de negocios (por ejemplo, no se permiten compras mayores de $500 de un solo artículo sin una orden de compra). Los principales beneficios que se ofrecen a los clientes industriales son una reducción en los costos de búsqueda, costos menores por transacción, una amplia selección, una entrega rápida y precios bajos. El ejemplo de un mercado público de distribución electrónica que se cita con más frecuencia es W.W. Grainger, la cual está implicada en el abastecimiento sistemático a largo plazo y en el abastecimiento al momento. Su modelo de negocios es convertirse en la fuente líder mundial de proveedores MRO, y su modelo de ingresos es el de un vendedor al detalle ordinario: posee los productos, y obtiene un margen de utilidad sobre los que vende a los clientes. En Grainger.com, los usuarios obtienen una versión electrónica en línea del famoso catálogo de siete libras de Grainger, además de otras piezas que no están disponibles en ese catálogo (con lo cual hay un total de más de 1 millón de piezas), y procesos completos de pedidos y pagos electrónicos (W.W. Grainger Inc., 2007).

Adquisición electrónica Un mercado en Internet de adquisición electrónica es un intermediario independiente que conecta a cientos de proveedores en línea, los cuales ofrecen millones de piezas de mantenimiento y reparación, con las empresas de negocios que pagan cuotas por unirse al mercado (vea la figura 12.11). Estos mercados se utilizan comúnmente para la compra contractual a largo plazo de artículos indirectos (MRO); crean mercados horizontales en línea, pero también proveen el abastecimiento al momento de suministros MRO para los miembros. Las empresas de adquisición electrónica gana dinero al cobrar un porcentaje de cada transacción, otorgar licencias de los servicios y software de consultoría, así como al valorar las cuotas por uso de la red. Las empresas de adquisición electrónica expanden el modelo de negocios de los distribuidores electrónicos más modestos, al incluir los catálogos en línea de cientos de proveedores y ofrecer servicios de administración de la cadena de valor a compradores y vendedores. Los servicios de administración de la cadena de valor (VCM) que proporcionan las empresas de adquisición electrónica incluyen la automatización de todo el proceso de adquisición de una empresa del lado del comprador, y la automatización de los procesos de negocios de ventas del lado del vendedor. Para los compradores, las empresas de adquisición electrónica automatizan las órdenes de compra, las requisiciones, el abastecimiento, el cumplimiento de las reglas de negocios, las facturas y los pagos. Para los proveedores, las empresas de adquisición electrónica proporcionan la creación de catálogos y la administración del contenido, así como la de los pedidos, además del cumplimiento de los mismos, la facturación, el envío y la liquidación.

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mercado en Internet de adquisición electrónica intermediario independiente que conecta a cientos de proveedores en línea, los cuales ofrecen millones de piezas de mantenimiento y reparación, con las empresas de negocios que pagan cuotas por unirse al mercado servicios de administración de la cadena de valor (VCM) incluye la automatización de todo el proceso de adquisición de una empresa del lado del comprador, y la automatización de los procesos de negocios de ventas del lado del vendedor

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figura 12.11

MERCADOS EN INTERNET DE ADQUISICIÓN ELECTRÓNICA Servicios de ventas de valor agregado

Servicios Catálogos de adquisición de de proveedores valor agregado

Empresas compradoras

Mercados en Internet de adquisición electrónica

Los mercados en Internet de adquisición electrónica acumulan cientos de catálogos en un solo mercado y los ponen a disposición de las empresas, a menudo de una manera personalizada que refleje sólo a los proveedores que deseen las empresas participantes.

Algunas veces a los mercados en Internet de adquisición electrónica se les conoce como mercados de varios a varios. Son mediados por un tercero independiente, que pretende representar a los compradores y vendedores, y por ende afirma ser neutral. Por otra parte, y debido a que pueden incluir catálogos tanto de proveedores como de distribuidores electrónicos competidores, es probable que tengan cierta preferencia por los compradores. Sin embargo, al acumular grandes empresas compradoras en sus redes, ofrecen distintos beneficios de marketing para los proveedores y reducen los costos de adquisición de clientes. Los participantes en este segmento del mercado son Ariba (que compró a su competidor primario, FreeMarkets, en 2004), Perfect Commerce, Verticalnet, A.T. Kearney Procurement Solutions y Emptoris. Las empresas de software empresarial realmente grandes como Oracle, SAP, i2 y JDA Software Group (que adquirió Manugistics en 2006), ofrecen ahora también soluciones de adquisición para sus clientes y compiten directamente con los primeros participantes en este mercado. Por ejemplo, General Dynamics, uno de los contratistas más grandes de defensa, utiliza el software de abastecimiento electrónico de Ariba para invertir alrededor de $8.3 mil millones al año; utiliza las subastas en línea de Ariba y el software RFQ automatizado, para reducir el costo de los artículos directos e indirectos, así como los costos totales de las transacciones con los vendedores. General Dynamics afirma que hay una reducción total de 10 a 15% en el costo de los artículos que compran a través de sus nuevos sistemas (Ariba, 2007; Hannon, 2003). En la siguiente sección Comercio electrónico en acción analizaremos el mercado en Internet de Ariba con más detalle.



Mercados en Internet

COMERCIO ELECTRÓNICO EN ACCIÓN ARIBA Ariba es un excelente ejemplo de un mercado en Internet de adquisición electrónica. Esta empresa ofrece lo que se conoce como soluciones de Administración de los gastos, para administrar todos los gastos de una empresa que no están relacionados con la nómina. Estas soluciones son una suite de productos y servicios que ayudan a identificar y realizar los ahorros en los costos de los gastos corporativos por medio del análisis, el abastecimiento, la adquisición y la administración del proveedor. Estas soluciones incluyen aplicaciones de software, servicios y acceso de red diseñados para racionalizar y automatizar los procesos de negocios relacionados con todos los aspectos del proceso de compras. Establecida en 1996, esta empresa de Menlo Park, California, vende su software y servicios en 25 países y se enfoca principalmente en las grandes empresas globales de Fortune 1000. La primera aplicación de Ariba, que se introdujo en junio de 1997, fue Ariba Buyer, la cual se construyó para automatizar el proceso de negocios de adquisición dentro de empresas individuales. Desde entonces, la plataforma de Ariba creció más allá de las plataformas de compras transaccionales y del mercado para incluir varias aplicaciones que permitieran a los usuarios establecer mercados B2B de manera interna en sus intranets corporativas, o de manera externa en Internet pública para cubrir todo el ciclo de vida de los “gastos”, desde la planeación hasta la facturación. Estas aplicaciones, que se construyeron para apalancar Internet y ofrecer acceso en tiempo real a los datos y los proveedores, se integran con la Red de Proveedores de Ariba, una red basada en Internet que Ariba introdujo en 1999, y que conecta a los proveedores con sus clientes y socios. Los negocios pueden usar la Red de Proveedores de Ariba para buscar en un directorio abierto de socios comerciales, entre ellos más de 155,000 proveedores en todo el mundo; suscribirse al contenido del catálogo y administrarlo, además de realizar transacciones, incluyendo la administración y cumplimiento de pedidos, la facturación y la liquidación. Al utilizar la Red de Proveedores de Ariba, los negocios pueden obtener ahorros en el costo por medio de mayores eficiencias en los procesos, una mayor conformidad con los empleados y el contrato, inventarios reducidos y oportunidades de ajuste de precios equitativas. Las aplicaciones de Ariba están diseñadas para ejecutarse sobre los principales sistemas heredados y de soporte (back-end) para procesos de negocios en el mercado de hoy, con lo cual se elimina la necesidad de transferir los datos manualmente desde Ariba hasta los sistemas ERP como SAP y Oracle. En 2006, Ariba empezó a introducir versiones basadas en Web “bajo demanda” de muchas de sus aplicaciones. Las soluciones de Administración de gastos de Ariba se organizan alrededor de seis funciones 1) “visibilidad de los gastos”, 2) abastecimiento, 3) administración de contratos, 4) adquisición y gastos, 5) facturación y pagos, y 6) administración de proveedores: • Soluciones de visibilidad: Ariba Analysis, Ariba Data Enrichment y Ariba Spend Visibility On-Demand, un servicio basado en Web, permiten a la administración analizar gastos, procesos y rendimiento para poder identificar y asignar prioridades a las oportunidades de ahorro y permitir una toma de decisiones más efectiva. • Soluciones de abastecimiento: Ariba Sourcing, Ariba Supplier Performance Management, Ariba Category Management y Ariba Sourcing On-Demand, un servicio basado en Web, permiten a las empresas identificar a los proveedores a través de un amplio rango de categorías, para negociar los términos de la adquisición, aprovechar y acumular los gastos, implementar las mejores prácticas y administrar los contratos de adquisición.

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• Soluciones de adquisición y gastos: la aplicación insignia Ariba Buyer, Ariba Category Procurement, Ariba Travel and Expense y Ariba Procure-to-Pay On-Demand, un servicio basado en Web, son aplicaciones y servicios para la elaboración de requisiciones y adquisición en todos los tipos de gastos. • Soluciones de administración de contratos: Ariba Contract Workbench, Ariba Contract Compliance y Ariba Contract Management On-Demand, una aplicación basada en Web, permiten a las empresas racionalizar y automatizar el proceso de los contratos, desde la creación de un contrato hasta la administración del cumplimiento. • Soluciones de facturación y pagos: Ariba Invoice and Settlement y Ariba Electronic Invoice Presentment and Payment On-Demand, un servicio basado en Web, permiten a las empresas racionalizar y automatizar los procesos de facturación y pagos para mejorar la velocidad y precisión. • Soluciones de administración de proveedores: Ariba Supplier Connectivity, que provee acceso a la Red de Proveedores de Ariba, ayuda a optimizar la interacción entre comprador y proveedor durante el ciclo de vida de administración de los gastos. Los clientes pueden comprar los módulos de aplicación del software de solución de Administración de gastos de Ariba en base a una licencia de por vida o por un tiempo limitado, se pueden suscribir a las soluciones bajo demanda basadas en Web por un periodo especificado, o bien pagar por los servicios en base al tiempo y los materiales, o a una cuota fija, dependiendo de sus requerimientos de negocios. Ariba ofrece tres tipos de paquetes para las soluciones bajo demanda (Básico, Profesional, Empresarial) con distintos precios y niveles de funcionalidad. Actualmente, los clientes de Ariba generan más de $450 millones a diario en más de 5,000 categorías únicas. Ariba administra más de $170 mil millones en gastos de adquisición cada año, y su software de adquisición se encuentra en más de 4 millones de escritorios corporativos.

La visión La visión de Ariba es convertirse en el proveedor líder de soluciones de administración de gastos, que son software y servicios que ayudan a las empresas a administrar lo que compran. Durante los primeros días del comercio electrónico (1996 y 1997), Ariba se unió a muchos otros de los primeros innovadores B2B como Commerce One y Verticalnet, en un esfuerzo por revolucionar el proceso de adquisición y suministro en las grandes empresas. Ariba quería reemplazar la plataforma de EDI envejecida que utilizaban las grandes empresas para coordinar el comercio entre unas cuantas empresas a precios fijos, y reemplazarla con un mercado electrónico basado en Internet, donde se pudieran acumular miles de proveedores, los precios en el mercado abierto pudieran ser vistos por todos, los precios se establecieran en forma dinámica con base en la oferta y la demanda, y la transparencia en los precios resultante asegurara a los compradores el costo más bajo por sus artículos. En 1997, 95% de todas las compras corporativas en el mundo fueron realizadas por cientos de miles de agentes de compras utilizando documentos de papel y lápiz, máquinas de fax y teléfonos. El EDI estaba limitado por lo general a la compra contractual de artículos directos, lo cual representaba sólo 5% de todo el comercio entre empresas, y se ignoró el segmento MRO en su totalidad, el cual representa 33% de todas las compras corporativas. El costo promedio de estas transacciones basadas en papel fue de $75 a $175. El proceso tradicional de adquisición era lento para pagar a los proveedores, y se requirieron varias semanas (e incluso meses) para entregar las provisiones a los



Mercados en Internet

usuarios corporativos. La denominada “compra de inconformidad” (cuando las unidades locales compran fuera del contrato), la ruina de todos los agentes de adquisiciones, aumentó a más de 30% del proceso de adquisición entre empresas estadounidenses y produjo primas de entre 15 y 27%, según la investigación de AMR. Ariba prometió usar Internet para cambiar radicalmente el proceso de adquisición, y en su mayor parte ha desarrollado las herramientas necesarias para provocar la revolución en la adquisición que había previsto en un principio. Sin embargo, Ariba no contaba con el hecho de que el proceso mediante el cual las empresas grandes implementan su software es complejo, requiere mucho tiempo y es costoso. No entendía el poder de los sistemas EDI existentes, ni la capacidad del EDI para migrar a Web. En la mayoría de los casos, los clientes deben realizar cambios considerables en sus procesos de negocios y cambios costosos en los sistemas existentes, si desean usar las soluciones de Ariba. Debido a que muchos clientes aún tienen poca experiencia con el comercio electrónico B2B, Ariba debe emprender un largo y costoso programa de educación con ellos. Estas consideraciones retrasan de manera inevitable el ciclo de ventas, que dura de 6 a 9 meses, y entorpece la implementación y los pagos. Ariba tampoco contaba con la respuesta competitiva por parte de Oracle, IBM, SAP y otros de los principales participantes en la tecnología, cada uno de los cuales ofrece productos competidores (pero que, en muchos casos, también se asocian con Ariba para obtener clientes específicos). Finalmente, Ariba no contaba con las dificultades a las que se enfrentó para lograr que los proveedores se unieran a su Red de Proveedores de Ariba. Los proveedores se opusieron a la noción de unirse a las redes dominadas por los compradores, donde sus productos y servicios entrarían en competencia directa con los demás. Esto reduce la liquidez del mercado en Internet y lo hace menos valioso para los compradores; además, baja las cuotas por transacción que se pagan a Ariba.

Modelo de negocios El modelo de negocios original de Ariba era modificar las cuotas de licencia y mantenimiento para el uso de su software. Para los compradores corporativos, Ariba ofrece la posibilidad de una reducción considerable en los costos de adquisición y en el costo de las provisiones, ciclos de adquisición más rápidos y errores reducidos. Ariba ofrece a los proveedores reducciones similares en los costos de venta, un pago más rápido y el acceso al poder de compra acumulado de cientos de empresas. Ariba desarrolló un modelo de negocios relacionado en 1999 al crear su propio mercado en Internet (Red de Proveedores de Ariba), el cual cobraba cuotas con base en el valor de la transacción entre los socios comerciales. Al ofrecer a las empresas un acceso fácil y rápido a su propia red, Ariba pensaba que podía atraer a los agentes de compras y a las empresas a una solución “llave en mano” que no requería que las empresas que la adoptaran modificaran de manera radical su comportamiento, instalaran software o implementaran programas de cambio organizacional costosos. En 2006 Ariba empezó a cambiar el enfoque de su modelo de negocios, de la licencia/venta de sus aplicaciones a un flujo de ingresos basado en suscripciones y mantenimiento, generado por sus soluciones de software bajo demanda basadas en Web. Ariba espera que este cambio en su negocio de software, de un modelo perpetuo a un modelo de entrega bajo demanda basado en suscripciones, continúe.

Análisis financiero Los primeros años de Ariba (1997 a 2001) se distinguieron por un extraordinario crecimiento en los ingresos, de $760,000 en 1997 a $399 millones en 2001. Este aumento se

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produjo debido a varios factores, entre ellos las adquisiciones, el aumento en nuevos clientes y al crecimiento en las relaciones estratégicas con los gigantes de servicios de cómputo como IBM y Oracle, los cuales ofrecieron soluciones basadas en Ariba a sus clientes. En los años de crecimiento, los gastos de operación se multiplicaron con los ingresos brutos, principalmente a través de los grandes incrementos en los costos de marketing y ventas que se produjeron debido a la compensación de la fuerza de ventas, la publicidad y los programas de educación al cliente. Los costos de investigación y desarrollo (tecnología) y los costos administrativos crecieron con rapidez a medida que Ariba asimilaba sus adquisiciones, asumía proyectos de investigación continuos de sus negocios y lanzaba costosos programas de administración de recursos humanos y de finanzas para controlar su propio crecimiento. Pero con el entorpecimiento de la economía y la reducción en los gastos corporativos en tecnología de la información a partir de 2001, los ingresos descendieron con rapidez a $229 millones en 2002. Durante el periodo 2000-2004, ¡la empresa pagó por las empresas adquiridas $2.2 mil millones más de lo que era su valor contable! Por fortuna (para Ariba), pagó por estas adquisiciones en gran parte con acciones y poco efectivo. Por desgracia para los que recibieron las acciones de Ariba, el valor de éstas disminuyó bruscamente de su máximo de $183 a su precio actual de alrededor de $12 por acción. Hoy, Ariba ha empezado a reabrirse camino, y aunque esto es sorprendente, todavía debe presentar utilidades. La tabla 12.3 presenta los resultados de las operaciones de Ariba y los datos del balance general para el periodo 2004-2006. Los resultados para 2006 muestran que, aunque los ingresos de Ariba disminuyeron de $323 millones en 2005 a $296 millones, y el costo de sus ingresos permaneció estable, los gastos de operación se redujeron considerablemente, con lo cual se produjo una pérdida neta mucho menor ($47 millones) en 2006 que en 2005, cuando la empresa perdió casi $350 millones al tratar de lidiar con los gastos y las pérdidas asociadas en parte con sus adquisiciones de varias empresas durante 2004. Por el lado de los ingresos, el de licencias se redujo 50% en comparación con el de 2005, debido en gran parte a un cambio de las licencias de software perpetuas a más licencias por suscripción y periodos de hospedaje, y por lo que Ariba denominó “un entorno de ventas difícil”, en especial en los tratos de software con grandes empresas. Los ingresos por suscripción y mantenimiento aumentaron un poco (aproximadamente 3%), en tanto que los servicios y otros ingresos se redujeron 4%. Como resultado de estas tendencias, Ariba experimentó un cambio en su mezcla de ingresos, donde los ingresos por licencias sólo contribuyeron a 8% de los ingresos totales para 2006, respecto de 15% para 2005; los ingresos por suscripción y mantenimiento contribuyeron a 43% de los ingresos totales para 2006, en comparación con 38% para 2005, y los servicios y otros ingresos contribuyeron a 49% de los ingresos totales para 2006, en comparación con 47% para el 2005. Después de una tendencia que empezó en 2004, el margen bruto de Ariba se redujo a 39.6% para 2006, en comparación con 44.9% para 2005, en gran parte como resultado de este cambio en su mezcla de ingresos (debido a que en general el costo de producir ingresos por licencias de software es menor que el de producir ingresos por servicios). Un análisis del balance general muestra que la empresa tuvo aproximadamente $58 millones en capital circulante al 30 de septiembre de 2006. En el lado positivo, la empresa sólo tiene una pequeña cantidad de deuda a largo plazo ($103 millones). Ariba aún tiene un espacio para respirar y llegar a convertirse en una empresa rentable; esto si realiza las decisiones correctas en el futuro cercano.



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Tabla 12.3

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ESTADOS DE OPERACIONES CONSOLIDADOS Y DATOS DEL BALANCE GENERAL SINTETIZADOS EN EL PERIODO 2004-2006 ESTADOS DE OPERACIONES CONSOLIDADOS (en miles)

Para el año fiscal que terminó el 30 de septiembre de, Ingresos Licencia  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................ Suscripción y mantenimiento  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................ Servicios y otros  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................ Ingresos totales  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................ Costo de los ingresos Licencia  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................ Suscripción y mantenimiento  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................ Servicios y otros  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................ Amortización de la tecnología adquirida y activos intangibles   del cliente  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............... Costo total de los ingresos  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............... Utilidad bruta  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............... Margen bruto  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............... Gastos de operación Ventas y marketing  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................ Investigación y desarrollo  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................ General y administrativo  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................ Otros ingresos-Softbank  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................ Amortización de otros activos intangibles  . . . . . . . . . . ................ Investigación y desarrollo en el proceso  . . . . . . . . . . . . ................ Costos por reestructuración e integración  . . . . . . . . . . ................ Depreciación del fondo de comercio  . . . . . . . . . . . . . . . . . ............... Provisión de litigaciones  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................ Gastos de operación totales  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................ Pérdida de las operaciones  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............... Margen de operación  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............... Intereses y otros ingresos, netos  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ................ Pérdida neta antes de impuestos sobre ingresos e intereses   minoritarios  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............... Provisión (beneficio) por impuestos sobre ingresos  ................ Intereses minoritarios en los ingresos netos (pérdidas)   de las subsidiarias consolidadas  . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............... Pérdida neta  . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............... Margen neto  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ...............

2006 $23,914 126,626 145,476 296,016

2005 $47,817 123,430 151,796 323,043

2004 $65,654 95,689 84,455 245,798

1,989 31,424 129,562 15,702 178,677 117,339 39.6%

3,576 29,665 125,222 19,501 177,964 145,079 44.9%

2,673 22,428 70,044 5,065 100,210 145,588 59.3%

78,071 50,085 32,850 (13,585) 800 — 26,321 — — 174,542 (57,203) –19.3% 10.935

92,262 49,610 34,725 (9,490) 798 — 41,248 247,830 37,000 493,983 (348,904) –108% 5,863

76,054 54,362 26,680 — 460 100 16,803 — — 174,459 (28,871) –11.7% 2,808

(46,268) 1,533 — ($47,801) –16.1%

(343,041) 6,570 17 ($349,628) –108%

(26,063) (294) (539) ($25,230) –10.2%

2005 $147,435 164,780 132,476 32,304 594,239 90,540 — 336,242

2004 $213,419 215,747 182,663 36,206 937,484 62,448 19,547 653,090

DATOS DEL BALANCE GENERAL SINTETIZADO (en miles) Al 30 de septiembre, Efectivo, equivalentes en efectivo e inversiones a corto plazo  ... Activos actuales totales  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............... Pasivos actuales totales  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............... Capital circulante (activos actuales menos pasivos actuales)  .... Activos totales  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............... Reestructuración y otras obligaciones a largo plazo,   menos la porción actual  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............... Intereses minoritarios  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ............... Participación total de los accionistas  . . . . . . . . . . . . . . . . .............. FUENTE: Ariba, Inc., 2007.

2006 $170,616 183,137 124,641 58,496 586,944 103,074 — 333,023

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Al parecer, Ariba estuvo progresando hacia ese objetivo durante 2007. En los nueve meses hasta el 30 de junio de 2007, tuvo ingresos de $226 millones en comparación con $223 millones para el periodo comparable en 2006. El costo de sus ingresos durante ese periodo se redujo de $131 millones en 2006 a $123 millones en 2007; sus gastos de operación se redujeron de $135 millones a $123 millones y, como resultado, su pérdida neta para el periodo también se redujo de $38 millones en 2006 a sólo $11 millones para 2007. Su balance general el 30 de junio de 2007 mostró aproximadamente $59 millones de capital circulante.

Análisis estratégico: estrategias de negocios En 2007, Ariba apostó en grande al futuro de los servicios de software en línea bajo demanda, basados en suscripciones. En septiembre de 2007 anunció que había acordado adquirir Procuri, uno de sus competidores que también ofrece soluciones de administración de gastos basadas en Web, por $93 millones. La mayor parte de la base de clientes de Procuri está en el “mercado medio”, con lo cual el alcance de Ariba se amplia de su énfasis tradicional en las empresas Fortune 1000. Ariba adquirió Procuri después de tres compras importantes en 2004, cuando adquirió Alliente, un proveedor de subcontratación de procesos de negocios; FreeMarkets, uno de los operadores más grandes y exitosos de mercados en Internet o centros de intercambio independientes, y Softface, una empresa con experiencia en el análisis de gastos, catálogos y administración de contratos.

Análisis estratégico: competencia Dado que Ariba fue pionera en el mercado para el software de comercio electrónico B2B basado en Internet, en poco tiempo se le unieron poderosos competidores como IBM, Oracle y GE Information Services, y empresas emprendedoras que apenas iniciaban operaciones, como Commerce One y FreeMarkets. Desde entonces, Commerce One se declaró en bancarrota y FreeMarkets se eliminó mediante la adquisición. Ariba sigue siendo uno de los pocos sobrevivientes sólidos en la arena de los mercados B2B en Internet. Incluso, se enfrenta a una fuerte competencia por parte de las principales empresas de software empresarial como SAP y Oracle, las cuales han desarrollado sus propios sistemas de adquisición basados en Internet, y otros vendedores de nichos pequeños como Emptoris, Ketera Technologies, Verticalnet, Frictionless Commerce y una nueva Commerce One (adquiridad por Perfect Commerce en febrero de 2006). Las barreras para entrar al mercado para el software de comercio electrónico B2B son de un nivel bajo, y hay algunas características diferenciadoras basadas en tecnología entre los ofrecimientos. Confianza, permanencia y estabilidad son factores que se están volviendo cada vez más importantes para los clientes, a medida que revisan los productos y las empresas competidoras. Ariba entabló sociedades estratégicas con algunos de sus competidores, como IBM e i2Technologies, para desarrollar soluciones dirigidas a clientes específicos.

Análisis estratégico: tecnología Ariba es una empresa de aplicaciones de software B2B. Todo el software de Ariba se crea para Internet utilizando herramientas de software estándar, como HTML, Java y XML. Tal vez su tecnología de software más diferenciada esté en su Red de Proveedores de Ariba. Ésta es una red de transacciones multiprotocolo de estándares abiertos, que enruta y traduce las transacciones entre los compradores y los proveedores usando la mayoría de los principales estándares de comercio electrónico, como XML, CXML (una versión



Mercados en Internet

para Internet de XML para las transacciones comerciales), EDI por Internet, EDI VAN, OBI (Internet de Compras Abiertas), HTML, correo electrónico y fax. Esto permite a compradores y vendedores realizar negocios entre sí, sin tener en cuenta qué protocolo utilicen.

Análisis estratégico: retos sociales y legales Al igual que muchas otras empresas de comercio electrónico que se hicieron públicas durante la explosión dot.com y después sufrieron una brusca caída en sus ingresos y los precios de sus acciones, Ariba es la parte acusadora en varias demandas en las que se alegan actividades inapropiadas al momento de su IPO, y las actividades subsiguientes en las que se involucra información sobre la salud financiera de la empresa. Ariba también ha sufrido demandas por los accionistas en relación con su adquisición de FreeMarkets. Además enfrentó una demanda por violación de patente, presentada por una empresa llamada ePlus Inc., la cual alegó que tres de sus productos (Ariba Buyer, Ariba Marketplace y Ariba Category Procurement) violaron tres patentes estadounidenses que pertenecían a ePlus. En 2005 se resolvió este caso con un pago de $35 millones. En septiembre de 2007, otra empresa llamada Sky presentó una demanda sobre violación de patente. Una empresa como Ariba también se podría enfrentar a enormes pasivos en caso de que su software fracasara en sus funciones, o si su Red de Proveedores de Ariba no estuviera disponible durante un tiempo. A medida que las empresas se vuelven más dependientes de Ariba para sus adquisiciones, cualquier falla en sus operaciones podría ser muy costosa.

Perspectivas a futuro Ariba se enfrentó a varios retos desalentadores después del estallido de la burbuja de Internet, y resistió de manera exitosa ese periodo tempestuoso para emerger como una empresa con casi la mitad de su tamaño anterior, pero un poco más sólida en el sentido financiero. En el negocio del mercado en Internet de las adquisiciones electrónicas, ha extendido considerablemente sus ofrecimientos a través de las adquisiciones, y aunque se enfrenta a una fuerte competencia por parte de las empresas de software como SAP y Oracle, sigue siendo el mejor software de adquisiciones en el mercado. Ariba confiaba en que el cambio en su negocio de software, de venta de licencias a venta de suscripciones, continuara durante 2007 y por mucho tiempo más. También cree que sus ingresos por servicios seguirán creciendo, guiados por una expansión continua de sus servicios de consultoría y el crecimiento en su negocio de subcontratación de las adquisiciones. Sin embargo, cuando se contrarresta con una reducción continua esperada en los ingresos por licencias de software, se espera que los ingresos totales permanezcan relativamente fijos durante el año. Desde la perspectiva de los gastos, sus actividades de estructuración están casi completas, y se espera que los costos y gastos en 2008 permanezcan relativamente consistentes con los costos y gastos de 2007. Al parecer, las diversas estrategias de Ariba han logrado evitar un colapso total de la empresa, y aunque ésta parece más fuerte y estable, los inversionistas creen que todavía no está fuera de peligro. En 2007 los precios de sus acciones variaron entre $8 y $12 por acción. Con un precio tan bajo, Ariba tal vez se convierta en un objetivo de adquisición para una empresa de software B2B establecida que busque fortalecer sus ofrecimientos, o incluso para uno de sus grandes clientes que intentan crear su propio mercado en Internet desde la posición de ventaja de una empresa que tiene una reputación establecida (consulte el caso de estudio de Siemens al final del capítulo).

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Centros de intercambio centro de intercambio mercado en línea propietario independiente, que conecta a cientos o miles de proveedores y compradores potenciales en un entorno dinámico de tiempo real

Un centro de intercambio es un mercado en línea propietario independiente, que conecta a cientos o miles de proveedores y compradores potenciales en un entorno dinámico de tiempo real (vea la figura 12.12). Por lo general, los intercambios crean mercados verticales que se enfocan en los requerimientos de compras al contado de las grandes empresas en una sola industria, como las computadoras y las telecomunicaciones, la electrónica, los alimentos y el equipo industrial, aunque hay excepciones a esta generalización, como veremos en esta sección. Los centros de intercambio fueron el prototipo de mercado basado en Internet en los primeros días del comercio electrónico; como vimos antes, se crearon más de 1,000 mercados en este periodo, pero la mayoría han fracasado. Los centros de intercambio ganan dinero al cobrar una comisión por cada transacción. El modelo de ajuste de precios puede ser mediante una negociación en línea, subasta, RFQ o precios fijos de compra y venta. Los beneficios que se ofrecen a los clientes de los centros de intercambio incluyen un costo de búsqueda reducido por las piezas y la capacidad libre. Otros beneficios incluyen precios más bajos, creados por un mercado global impulsado por la competencia entre los supuestos proveedores que venden artículos con márgenes de utilidad muy bajos, a un solo precio en el mercado mundial. Los beneficios que se ofrecen a los proveedores son el acceso a un entorno de compras global y la oportunidad de descargar los excedentes de producción (aunque a precios muy competitivos y márgenes de utilidad bajos). Aun cuando son intermediarios privados, los centros de intercambio son públicos en cuanto a que permiten la participación de cualquier comprador o vendedor de buena fe.

figura 12.12

CENTROS DE INTERCAMBIO

Empresas compradoras

Mercado electrónico

Proveedores

Envoltura de software propietario del creador del mercado Los centros de intercambio independientes llevan a miles de proveedores a un mercado vertical (específico de la industria) para vender sus artículos a miles de potenciales empresas compradoras. A estos centros de intercambio se les conoce algunas veces como mercados de varios a varios, ya que tienen muchos proveedores que dan servicio a muchas empresas compradoras.



Mercados en Internet

Los centros de intercambio tienden a estar orientados hacia el comprador, aun cuando son independientes y supuestamente neutrales. Los proveedores están en desventaja debido a que los centros de intercambio los ponen en competencia directa con otros proveedores similares en el mundo, con lo cual los márgenes se reducen. Los centros de intercambio han fracasado en gran parte debido a que los proveedores se rehúsan a unirse, de modo que los mercados existentes tienen muy poca liquidez, lo cual frustra el mero propósito y los beneficios de un centro de intercambio. La liquidez se mide comúnmente en base al número de compradores y vendedores en un mercado, el volumen de transacciones y el tamaño de las mismas. Sabemos que un mercado es líquido cuando podemos comprar o vender un pedido de casi cualquier tamaño, en casi cualquier momento. Muchos centros de intercambio fracasaron en todas estas medidas, con lo cual quedaron muy pocos participantes, algunos comercios y poco valor comercial por transacción. La razón más común de no utilizar centros de intercambio es la falta de proveedores tradicionales de confianza. Mientras la mayoría de los centros de intercambio tienden a ser mercados verticales que ofrecen proveedores directos, algunos ofrecen también entradas indirectas, como servicios de electricidad, energía y transporte (por lo general para la industria del transporte), y los servicios profesionales. La tabla 12.4 lista algunos ejemplos de centros de intercambio independientes actuales. La siguiente descripción condensada de varios centros de intercambio muestra las generalidades sobre sus orígenes y funciones actuales. Global Wine & Spirits (GWS) es algo único entre los centros de intercambio independientes, no sólo una empresa inicial que ha logrado sobrevivir, sino también uno de los últimos participantes en la comunidad del comercio electrónico B2B. GWS abrió sus puertas en 1999, pero no empezó a comerciar productos en línea sino hasta mayo de 2001. Establecida en Montreal, Quebec, y operada por Mediagrif Interactive Technologies, Inc., una empresa canadiense que opera varios centros de intercambio independientes entre varias industrias, GWS divide sus operaciones en dos segmentos: un mercado electrónico (eMarketplace) público y una división conocida como GWSBusiness Solutions. Hay más de 5,000 compañías vinícolas y de licores (2,900 productores de vinos y licores, y 2,100 mayoristas, importadores y vendedores al detalle de vinos y licores) en 66 países, conectadas a portales privados o públicos de vinos y licores, operados por la tecnología de GWS (Global Wine & Spirits, 2007).

Tabla 12.4

EJEMPLOS DE CENTROS DE INTERCAMBIO INDEPENDIENTES

COMPONENTES

ENFOQUE

PowerSource Online Converge Smarterwork Active International Foodtrader IntercontinentalExchange

Centro de intercambio de piezas de computadora Semiconductores y periféricos de computadora Servicios profesionales libres, desde diseño Web hasta asesoría legal Comercia con la capacidad de fabricación no aprovechada Uno de los sitios de comercio al contado B2B más grandes para la industria de los productos alimenticios Mercado en línea internacional para más de 600 artículos de primera necesidad

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liquidez se mide comúnmente en base al número de compradores y vendedores en un mercado, el volumen de las transacciones y el tamaño de las mismas

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Farms.com es otro centro de intercambio que ha logrado sobrevivir, mientras que varios de sus competidores han sido abandonados. De hecho, Farms.com no sólo ha logrado sobrevivir, sino que también es rentable. La familia de productos y servicios de Farms.com incluye ahora su portal de información Farm.com; un mercado de comercio en línea (Mandftrading) para el comercio de cerdos; PigCHAMP, que proporciona administración de conocimientos y software personalizado para la industria porcina; AgFreight, un servicio de búsqueda de transporte para los productos en volumen de primera necesidad de la industria agrícola; AgSoftware, que proporciona un amplio rango de productos y servicios tecnológicos como consultoría de IT, programación, hospedaje Web y productos de software para los sectores de granos, semillas y ganado; AgCareers, que opera un tablero de anuncios de empleos en línea, y AgPromote, que ofrece varios boletines de noticias orientados a varios sectores en la industria agrícola, así como varios ofrecimientos más (Farms.com, 2007). El Servicio Localizador de Inventario (ILS, por sus siglas en inglés) tiene sus raíces como intermediario fuera de línea, donde fungía como un servicio de listado para las piezas de repuesto en la industria aeroespacial. Cuando empezó en 1979, ILS ofrecía un directorio telefónico y basado en fax de piezas de repuesto para los propietarios y mecánicos de aeroplanos, junto con profesionales de adquisición del gobierno. Para 1984, ILS incorporó herramientas de correo electrónico como parte de sus servicios RFQ, y en 1998 había empezado a realizar subastas en línea por piezas difíciles de encontrar. En la actualidad mantiene una base de datos accesible a través de Internet, de más de 5 mil millones de piezas para las industrias aeroespacial y marina, y también desarrolló una característica eRFQ que ayuda a los usuarios a racionalizar sus procesos de abastecimiento. Los 20,000 suscriptores de la red en 93 distintos países utilizan el sitio más de 50,000 veces al día (Servicio Localizador de Inventario, 2007).

Consorcios industriales consorcio industrial mercado vertical perteneciente a la industria, que permite a los compradores comprar entradas directas (tanto artículos como servicios) de un conjunto limitado de participantes invitados

Un consorcio industrial es un mercado vertical perteneciente a la industria, que permite a los compradores comprar entradas directas (tanto artículos como servicios) de un conjunto limitado de participantes invitados (vea la figura 12.13). Los consorcios industriales hacen énfasis en las compras contractuales a largo plazo, el desarrollo de relaciones estables (en contraste a un simple énfasis en las transacciones anónimas), y la creación de estándares de datos y esfuerzos de sincronización a nivel industrial. Los consorcios industriales están más enfocados a optimizar las relaciones de suministro a largo plazo que los centros de intercambio independientes, los cuales tienden a enfocarse más en las transacciones a corto plazo. El objetivo máximo de los consorcios industriales es la unificación de las cadenas de suministro dentro de industrias completas, a través de muchos niveles y por medio de definiciones de datos, estándares de red y plataformas de cómputo comunes. Además, a diferencia de los centros de intercambio independientes antes descritos, los consorcios industriales reciben sus pedidos en marcha de la industria, y no de los capitalistas de riesgo o de los banqueros de inversiones. Esto significa que todas las utilidades de los consorcios industriales en operación se devuelven a las empresas de negocios de la industria. Los consorcios industriales surgieron en 1999 y 2000, en parte como una reacción al anterior desarrollo de los centros de intercambio independientes, que las grandes industrias (como la automotriz y la química) consideraban como intrusos en el mercado que no atendían directamente los intereses de los grandes compradores, sino que cubrían sus propios bolsillos y los de sus inversionistas de capital de riesgo. En vez de “pagar por participar”, las empresas grandes decidieron “pagar para poseer” sus mercados. Otra preocupación de las grandes empresas era que los mercados en Internet funcionarían únicamente



Mercados en Internet

figura 12.13

CONSORCIOS INDUSTRIALES Empresas compradoras Servicios de la cadena de suministro de valor agregado

Envoltura de software propietario del creador del mercado

Consorcios industriales verticales

Servicios de transacciones de valor agregado Proveedores

Los consorcios industriales ponen a miles de proveedores en contacto directo con un número menor de compradores muy grandes. Los creadores de mercados ofrecen servicios de software de valor agregado para la adquisición, la administración de transacciones, el envío y el pago para los compradores y los proveedores. A veces a los consorcios industriales se les conoce como mercados de varios a pocos, donde muchos proveedores (aunque seleccionados por los compradores) dan servicio a algunos compradores muy grandes, mediados por diversos servicios de valor agregado.

si participaban los grandes proveedores y compradores, y sólo si había liquidez. Los centros de intercambio independientes no atraían suficientes participantes para obtener liquidez. Además, con frecuencia no podían proveer servicios de valor agregado que transformaran la cadena de valor para toda la industria, incluyendo la vinculación de los nuevos mercados con los sistemas ERP de las empresas. Ahora existen más de 60 consorcios industriales, donde muchas industrias tienen más de uno (vea la tabla 12.5). Las industrias que tienen más consorcios son las de los alimentos, los metales y los químicos, aunque no son necesariamente los consorcios más grandes en términos de ingresos. Muchas empresas Fortune 500 y privadas muy grandes son inversionistas en varios consorcios industriales. Por ejemplo, Cargill (la corporación privada más grande del mundo) invirtió en seis consorcios que existen en varios puntos en Cargill y la complicada cadena de valor de la industria alimenticia. Los consorcios industriales ganan dinero en varias formas. Por lo general, los miembros de la industria pagan por la creación de las capacidades de los consorcios y contribuyen con capital operativo inicial. Después, los consorcios industriales cobran cuotas por transacción y suscripción a las empresas compradoras y vendedoras. Los miembros de la industria (tanto compradores como vendedores) esperan obtener beneficios mucho mayores que sus contribuciones, por medio de la racionalización del proceso de adquisición, la competencia entre los distribuidores y las relaciones más estrechas con los mismos. Los consorcios industriales ofrecen muchos mecanismos de ajuste de precios distintos, que varían desde las subastas hasta los precios fijos y las RFQs, dependiendo de los

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productos y de la situación. Los precios también se pueden negociar, y aunque el entorno es competitivo, de todas formas se puede restringir a un número menor de compradores: proveedores selectos, confiables y de largo plazo que a menudo se consideran socios “industriales estratégicos”. Sin duda, la orientación de los consorcios industriales es hacia los grandes compradores, que controlan el acceso a este lucrativo canal del mercado, y se pueden beneficiar de los precios competitivos que ofrecen los proveedores alternativos. Los beneficios para los proveedores provienen del acceso a los sistemas de adquisición de las empresas compradoras más grandes, las relaciones estables a largo plazo y los tamaños grandes de los pedidos. Los consorcios industriales pueden obligar (y a menudo lo hacen) a los proveedores a que utilicen las redes y el software propietario del consorcio como una condición para vender a los miembros de la industria. Aunque los centros de intercambio fracasaron por falta de proveedores y de liquidez, el poder del mercado de los miembros de los consorcios asegura que los proveedores participarán, por lo que los consorcios pueden evitar el destino de los centros de intercambio voluntarios. Desde luego, los consorcios industriales tienen ventaja si se les compara con los centros de intercambio independientes, ya que a diferencia de los centros de intercambio respaldados por capital de riesgo, tienen un respaldo financiero muy sólido desde el principio y una liquidez garantizada con base en un flujo continuo de pedidos de empresas grandes. Aún así, los consorcios industriales son un fenómeno relativamente nuevo, y todavía no se demuestra la rentabilidad a largo plazo de estos consorcios, en especial cuando existen varios de ellos para una sola industria. Las siguientes descripciones condensadas de dos consorcios industriales muestran su vitalidad y potencial de crecimiento. Exostar es un consorcio de la industria aeroespacial. Entre sus socios fundadores están BAE Systems, Boeing, Lockheed Martin, Raytheon y Rolls-Royce. Para crear su plataforma tecnológica, Exostar ha optado por una metodología lenta pero estable. Ha mantenido su enfoque en las necesidades de adquisición directa y de la cadena de suministro de sus miembros más grandes, y ha invertido tiempo en desarrollar una cartera de solu-

Tabla 12.5

CONSORCIOS INDUSTRIALES POR INDUSTRIA (OCTUBRE DE 2007)

INDUSTRIA

NOMBRE DE LOS CONSORCIOS INDUSTRIALES

Aerospace

Exostar

Automotive

SupplyOn

Chemical

Elemica, RubberNetwork

Financial

MuniCenter

Food

Dairy.com, eFSNetwork (iTrade Network)

Hospitality

Avendra

Medical Services, Supplies

GHX (Global Healthcare Exchange)

Metals and Mining

Quadrem

Paper and Forest Products

Liason

Shipping

OceanConnect

Textiles

TheSeam (Cotton Consortium)

Transportation

Transplace



Mercados en Internet

ciones tecnológicas que cumplen con sus necesidades. Sus productos actuales incluyen Supply Pass, una suite integrada de herramientas que permite a los proveedores manejar las transacciones de los compradores a través de Internet; SourcePass, que provee un entorno de subastas dinámico para compradores y vendedores, y ProcurePass, que facilita a los compradores manejar las transacciones con los proveedores en línea, entre otros. Para octubre de 2007, Exostar había dado servicio a una comunidad de más de 38,000 socios comerciales, y en 2006 ejecutó 10 millones de transacciones con un valor de $35 mil millones (Exostar, 2007). Quadrem, que da servicio a las industrias minera, de minerales y de metales, abrió sus operaciones en mayo de 2000 con 14 miembros fundadores. Entre sus accionistas actuales están algunas de las empresas de recursos naturales más grandes del mundo, como Alcoa, DeBeers y Phelps Dodge, que en conjunto representan aproximadamente $90 mil millones en gastos anuales. Para 2007, la red de Quadrem incluía a más de 55,000 proveedores y 1,100 compradores, manejaba más de $13 mil millones en pedidos anuales y el número de transacciones había aumentado a una proporción acumulativa de 21% por mes (Quadrem International Ltd., 2007).

LA DINÁMICA A LARGO PLAZO DE LOS MERCADOS EN INTERNET Los mercados en Internet cambian con rapidez debido a los fracasos extendidos de los primeros centros de intercambio, y que los participantes clave cada vez están más conscientes de que el valor real se derivará del comercio electrónico B2B sólo cuando pueda cambiar todo el sistema de adquisición, la cadena de suministro y el proceso de colaboración entre las empresas. Varios consorcios industriales se han transformado a sí mismos en estándares de datos industriales y foros de sincronización. La consolidación de los mercados en Internet en 2003 y 2004 ha ocasionado que una vez más las empresas restantes sean mucho más sólidas y empiecen a crecer con rapidez. De hecho, los volúmenes de las transacciones en línea están creciendo en todo el mundo y dentro de EUA, a razón de 20 a 30% anual. La figura 12.14 muestra algunos de estos cambios. Los centros de intercambio que operan sólo en mercados en Internet están cambiando de la visión simple del “mercado electrónico” para desempeñar un papel más central en cuanto a cambiar el proceso de adquisición. Los centros de intercambio independientes son candidatos ideales para que los compren los consorcios industriales, debido a que han desarrollado con frecuencia la infraestructura tecnológica. En todo caso, los consorcios y los centros de intercambio están empezando a trabajar en conjunto en mercados selectos. De igual forma, los distribuidores electrónicos están asegurando su admisión a los sistemas de adquisición electrónica extensos, y también buscan ser admitidos en los consorcios industriales como proveedores de artículos indirectos. Otras tendencias notables incluyen cambiar las transacciones simples que implican las compras al contado, a relaciones contractuales a plazos más largos que implican artículos directos e indirectos (Wise y Morrison, 2000). La complejidad y duración de las transacciones está aumentando, y tanto los compradores como los vendedores se están acostumbrando a trabajar en un entorno digital y a hacer menos uso de la máquina de fax y del teléfono. A la fecha, los mercados en Internet y las redes industriales privadas han surgido en un clima político amigable para la cooperación a gran escala entre empresas muy grandes. Sin embargo, existe la posibilidad de que los mercados en Internet puedan dar a algunas empresas una plataforma ideal para coludirse en el ajuste de los precios, la participación en el mercado y el acceso al mismo, todo lo cual podría ser anticompetitivo y reduciría la eficiencia del mercado. En la sección especial Una perspectiva sobre la sociedad: ¿los mercados en Internet son carteles anticompetitivos? se consideran las posibilidades anticompetitivas inherentes en los mercados en Internet.

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figura 12.14

TENDENCIAS EN LOS MERCADOS EN INTERNET QUÉ COMPRAN LOS NEGOCIOS Entradas indirectas

Entradas directas

Distribuidor electrónico

Centros de intercambio

Adquisición electrónica

Consorcios industriales

Compras al contado CÓMO COMPRAN LOS NEGOCIOS Abastecimiento a largo plazo

Los distribuidores electrónicos y los centros de intercambio están migrando sus modelos de negocios hacia relaciones más sostenidas y de mayor valor agregado con las empresas compradoras, al proveer servicios de adquisición electrónica y participar en los consorcios industriales.

12.3

REDES INDUSTRIALES PRIVADAS

En la actualidad, las redes industriales privadas forman la mayor parte del comercio electrónico B2B, tanto dentro como fuera de Internet. Los analistas de la industria estiman que en 2008, aproximadamente 50% de los gastos B2B por parte de las grandes empresas serán para el desarrollo de redes industriales privadas. Estas redes se pueden considerar como la base de la “empresa extendida”, y la noción de que las empresas pueden extender sus límites y sus procesos de negocios para incluir socios en la cadena de suministro y de logística.

¿QUÉ SON LAS REDES INDUSTRIALES PRIVADAS?

proceso de negocios transorganizacional proceso que requiere por lo menos dos empresas independientes para funcionar

Como vimos al principio de este capítulo, las redes industriales privadas son descendientes directos de las redes EDI existentes, y están muy relacionadas con los sistemas ERP que utilizan las grandes empresas. Una red industrial privada (a la que a veces se le conoce como centro de intercambio comercial privado, o PTX) es una red con capacidad Web para la coordinación de procesos de negocios transorganizacionales (a los que también se les conoce como comercio colaborativo). Un proceso de negocios transorganizacional requiere por lo menos dos empresas independientes para funcionar (Laudon y Laudon, 2007). En su mayor parte, estas redes se originan en (y están muy relacionadas con) las industrias de soporte de manufactura y las industrias relacionadas, y por lo tanto se les conoce como redes “industriales”, aunque en el futuro se podrían aplicar con igual facilidad a algunos servicios. Estas redes pueden ser a nivel



Redes industriales privadas

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UNA PERSPECTIVA SOBRE LA SOCIEDAD ¿LOS MERCADOS EN INTERNET SON CARTELES ANTICOMPETITIVOS? Aunque los mercados en Internet y las redes industriales privadas producen con frecuencia extraordinarios aumentos en la eficiencia para las empresas e industrias en su totalidad, lo irónico es que también proveen algunas herramientas igual de poderosas para reducir la competencia en el mercado y aumentar los precios para los consumidores, e incluso para reducir la variedad en el mercado. Hay dos tipos de preocupaciones antimonopolio: el mercado para los artículos y el mercado para los mismos mercados B2B. En el mercado para los artículos, las principales preocupaciones antimonopolio son la compartición de información que permite o fomenta la fijación de precios, el monopsomio (cuando un cartel o monopolio provoca la reducción de los precios por debajo del valor de los artículos) y la exclusión (evitar que entren nuevas empresas a un mercado). Por ejemplo, en un mercado en Internet perteneciente a los grandes participantes industriales (como el centro de intercambio químico Elemica), los miembros propietarios podrían coludirse entre sí sobre los precios que están dispuestos a pagar por las entradas. La colusión de los precios no necesariamente implica un acuerdo formal, sino que se puede llevar a cabo en mercados muy eficientes por medio del “ajuste de precios paralelo” o de acuerdos informales entre los proveedores de un mercado para “acordar” sobre los precios a través de la comunicación en el mercado. Compartir la información también puede originar acuerdos de participación en el mercado, donde los fabricantes dividen el mercado en segmentos y se ponen de acuerdo en producir solamente lo suficiente para su segmento asignado. En una monopsonía, los grandes compradores tienen tanto poder que pueden controlar los precios de entrada al comprar menos cantidad. Los mercados en Internet se podrían utilizar para excluir a las empresas competitivas rivales, obligando a que ellos paguen precios

más altos por las entradas. Por ejemplo, las empresas químicas que no paguen por apoyar a Elemica podrían ser excluidas de obtener los mejores precios posibles en el mercado. La breve y reciente historia de los mercados en Internet indica que se consolidan de manera inherente en uno o dos mercados en Internet en cada industria, y por lo tanto se convierten en los participantes dominantes; experimentan los efectos de red respecto a que cuanto más grandes sean los mercados en Internet, mayor será el atractivo de unirse a ellos de modo que experimentan economías de escala porque cuanto más grandes sean, mayores serán su eficiencia y liquidez. En conjunto, estos factores hacen que los mercados en Internet sobrevivientes tengan un extraordinario poder de mercado. Estas preocupaciones se aplican principalmente a los consorcios industriales, aunque también surgen en los centros de intercambio independientes. En el mercado para los mercados en Internet, un mercado en Internet muy grande formado por compradores o vendedores podría evitar el inicio de otros creadores de mercado emprendedores, debido a los altos costos de cambio involucrados y a los efectos de red de los mercados grandes. Dichos mercados en Internet podrían idear reglas para prohibir de manera específica que los miembros compren en otros mercados. Además, una vez que un mercado en Internet atrae, por decir, 90% de los compradores y vendedores en un espacio de mercado, experimenta poderosos efectos de red y niveles altos de liquidez; en esencia, se convierte en el único mercado con una cantidad suficiente de compradores y vendedores como para soportar el comercio de manera sistemática. Aun cuando los mercados B2B en Internet son nuevos, las cuestiones y conceptos antimonopolios no lo son. La compartición de información entre competidores, la monopsonía y la exclusión de las instalaciones necesarias son cuestiones que han surgido en el contexto de los sistemas de (continúa)

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reservación de aerolíneas, las instalaciones de las terminales de ferrocarril y la distribución de películas en la industria cinematográfica. Hay reglas del Departamento de Justicia (Lineamientos de Colaboración entre Competidores) estadounidense que describen la información que se puede compartir y la colaboración entre los competidores, y un órgano extenso de jurisprudencia y erudición que ha desarrollado principios para determinar cuándo se torna ilegal la colaboración entre empresas competidoras. En general, las cortes y los eruditos han buscado prohibir cualquier comportamiento que pueda dañar a la competencia en el mercado, así como a los clientes al elevar los precios y/o reducir la selección. Las cortes han tolerado una amplia variedad de

comportamientos hasta el punto en que las consecuencias son dañinas para la competencia, y en última instancia para el consumidor o los compradores, quienes se ven obligados a pagar precios más altos. En un informe sobre la competencia en los mercados B2B, la Comisión Federal de Comercio (FTC) concluyó que no se requería ninguna acción para asegurar que los mercados B2B permanecieran competitivos. Sin embargo, la FTC continúa supervisando el comportamiento de los mercados en Internet grandes, así como el comercio que se lleva a cabo en ellos, para detectar signos de colusión, poder de monopsonía y comportamiento excluyente que pudiera dañar la competencia.

FUENTES: “Competition Policy Implications of Electronic Business-to-Business Marketplaces: Issues for Marketers”, por Andrew Pressey y John Ashton, Centre for Competition Policy Working Paper 07-15, junio de 2007; “The New Economy and Beyond: Past, Present, and Future”, editado por Dennis W. Jansen, Edward Elgar Publishing, 2006; “B2B Companies Face Antitrust Questions”, por Quentin Riegel, Asociación Nacional de Fabricantes, 2005; “Diagnosing Physician-Hospital Organizations”, por Susan A. Creighton, Comisión Federal de Comercio, 2004; “FTC Finds Vivendi Subsidiaries Violated Antitrust Laws In Distribution of Three Tenors CDS”, Comisión Federal de Comercio, 28 de julio de 2003; “Would B2B Exchanges Have Antitrust Issues?”, por Tair-Rong Sheu, 30th Research Conference on Communication, Information and Internet Policy, 29 de septiembre de 2002; “An Overview of Federal Trade Commission Antitrust Activities”, declaración preparada de la Comisión Federal de Comercio, Comité de Magistratura, Senado de los Estados Unidos, 19 de septiembre de 2002; “Beyond Covisint: Antitrust Scrutiny of B2B Exchanges”·, por F. Martin Dajani, Journal of the Missouri Bar, julio/agosto de 2001; “Case Studies for Federal Trade Commission Public Workshop on Emerging Issues for Competition Policy in the World of E-Commerce”, Comisión Federal de Comercio, 7 de mayo de 2001; “Evaluating the Antitrust Risks of the Internet Entwined Business”, por Shawn Potter, West Virginia Journal of Law and Technology, 4 de mayo de 2001; “Entering the 21st Century: Competition Policy in the World of B2B Marketplaces”, Comisión Federal de Comercio, octubre de 2000.

industrial, pero con frecuencia empiezan (y algunas veces se enfocan) en la coordinación voluntaria de un grupo de empresas proveedoras centradas en una sola empresa de manufactura muy grande. Las redes industriales privadas se pueden considerar como “empresas extendidas” en cuanto a que a menudo empiezan como sistemas ERP en una sola empresa, y después se expanden para incluir (a menudo utilizando una extranet) a los principales proveedores de una empresa. La figura 12.15 ilustra una red industrial privada que Procter & Gamble (P&O) creó en un principio en Estados Unidos de América para coordinar las cadenas de suministro entre sus proveedores, distribuidores, camioneros y vendedores al detalle. En la red industrial privada de P&G que se muestra en la figura 12.15, las ventas a los clientes se capturan en la caja registradora, la cual a su vez inicia un flujo de información de vuelta a los distribuidores, a P&G y a sus proveedores, que indica el nivel exacto de demanda para miles de sus productos. Después, esta información se utiliza para iniciar la producción, el suministro y la transportación para reabastecer productos en los distribuidores y vendedores al detalle. A este proceso se le conoce como sistema eficiente de respuesta al cliente (un modelo de producción de jalón de la demanda), y se basa en un sistema de administración de la cadena de suministro igual de eficiente para coordinar el lado del proveedor.



Redes industriales privadas

No es sorprendente que no haya mucha información detallada sobre las redes industriales privadas. La mayoría de las empresas que se originan y participan en estas redes las consideran como una ventaja competitiva, y por lo tanto se rehúsan a liberar información sobre su costo y la forma en que operan. GE, Dell Computer, Cisco Systems, Microsoft, IBM, Nike, Coca-Cola, Wal-Mart, Nokia y Hewlett-Packard, son algunas de las empresas que operan redes industriales privadas con éxito.

CARACTERÍSTICAS DE LAS REDES INDUSTRIALES PRIVADAS El enfoque central de las redes industriales privadas es dar una solución global a nivel industrial para obtener los mayores niveles de eficiencia. Los objetivos específicos de una red industrial privada son: • Desarrollar procesos de negocios de compra y venta eficientes a nivel industrial. • Desarrollar una planificación de recursos a nivel industrial, para complementar la planificación de recursos a nivel empresarial. • Crear una visibilidad cada vez mayor de la cadena de suministro: conocer los niveles de los inventarios de los compradores y proveedores. • Lograr relaciones más estrechas entre el comprador y el proveedor, incluyendo la proyección de la demanda, las comunicaciones y la resolución de conflictos. • Operar a una escala global: globalización. • Reducir el riesgo del inventario al evitar desequilibrios de la oferta y la demanda, incluyendo el desarrollo de derivados financieros, seguros y mercados de futuros.

figura 12.15

PROVEEDORES

RED INDUSTRIAL PRIVADA DE PROCTER & GAMBLE

FABRICANTES (Procter & Gamble)

DISTRIBUIDORES (Spartan Stores)

VENDEDORES AL DETALLE (JC Penney)

CLIENTES

Datos del punto de venta

Sistemas de administración de la cadena de suministro EDI (OBI) — Sistemas eficientes de respuesta al cliente Response Systems TRANSPORTISTAS

Red industrial privada

La red industrial privada de Procter & Gamble trata de coordinar los procesos de negocios de las diversas empresas con que trata en la industria de productos para el consumidor.

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Las redes industriales privadas dan servicio a distintos objetivos que los mercados en Internet. Éstos están en gran parte orientados a las transacciones, mientras que las redes industriales privadas se enfocan en una coordinación de procesos de negocios continua entre las empresas. Esto puede incluir mucho más que sólo la administración de la cadena de suministro, como el diseño de productos, el abastecimiento, la proyección de la demanda, la administración de activos, las ventas y el marketing. Las redes industriales privadas soportan transacciones, pero no son su propuesta primaria. Por lo general, las redes industriales privadas se enfocan en una sola empresa patrocinadora que es “propietaria” de la red, establece las reglas, establece el gobierno (una estructura de autoridad, el cumplimiento de las reglas y el control), e invita a las empresas a participar a su mera discreción. Por lo tanto, estas redes son “privadas”, lo que las distingue de los consorcios industriales, que suelen pertenecer a empresas importantes en forma colectiva, por medio de la participación de equidad. Mientras los mercados en Internet tienen un sólido enfoque en los artículos y servicios indirectos, las redes industriales privadas se enfocan en los artículos y servicios directos y estratégicos. Por ejemplo, Ace Hardware es una cooperativa de 5,100 tiendas de ferretería de ventas al detalle, la cual utiliza una red industrial privada para administrar los niveles de inventario y colaborar con los proveedores al vincular 14 centros de distribución de Ace y nueve proveedores clave. En el pasado, un equipo de 30 administradores de adquisición de Ace utilizaban faxes, teléfonos y un sistema de EDI antiguo para comprar productos para los miembros de ventas al detalle. Se requerían de siete a 10 días para procesar un pedido. Los proveedores no tenían acceso a los niveles de inventario en las tiendas de ventas al detalle o en los centros de distribución de Ace, con lo cual se veían obligados a adivinar sus posibles requerimientos de producción. Manco, un distribuidor grande de Ace, ahora utiliza la red industrial privada basada en Internet para medir con precisión la demanda para más de 200 productos, desde cinta adhesiva hasta forros de repisas, que suministra a Ace. El proceso de pedidos más racionalizado ha permitido a Manco reducir los costos de distribución en 28% y los de flete en 18% (VICS, 2004; ADX Corporation, 2004; Gleason, 2003). Tal vez ninguna empresa ilustra mejor los beneficios de desarrollar redes industriales privadas como Wal-Mart, que se describe en la sección especial Una perspectiva sobre negocios: Wal-Mart desarrolla una red industrial privada. planificación de recursos, proyección y reabastecimiento colaborativo (CPFR) implica trabajar con los miembros de la red para pronosticar la demanda, desarrollar planes de producción y coordinar las actividades de envío, almacenaje y abastecimiento para asegurar que el espacio en los anaqueles de ventas al detalle y ventas al mayoreo se reabastezca sólo con la cantidad apropiada de artículos

REDES INDUSTRIALES PRIVADAS Y COMERCIO COLABORATIVO Las redes industriales privadas pueden hacer mucho más que sólo dar servicio a una cadena de suministro y a un sistema eficiente de respuesta al cliente. También pueden incluir otras actividades de una sola empresa grande de manufactura, como el diseño de productos y diagramas de ingeniería, y los planes de marketing junto con la proyección de la demanda. La colaboración entre los negocios puede tomar muchas formas e implica un amplio rango de actividades: desde la simple administración de la cadena de suministro hasta la coordinación de la retroalimentación del mercado para los diseñadores en las empresas de suministro (vea la figura 12.16). Una forma de colaboración (y tal vez la más profunda) es la planificación de recursos, proyección y reabastecimiento colaborativo (CPFR) a nivel industrial, la cual implica trabajar con los miembros de la red para pronosticar la demanda, desarrollar planes de producción y coordinar las actividades de envío, almacenaje y abastecimiento para asegurar que el espacio en los anaqueles de ventas al detalle y ventas al mayoreo se reabastezca sólo con la cantidad apropiada de artículos. Si se logra este objetivo, se podrían sacar cientos de millones de dólares de inventario y capacidad excedente de una industria. Es probable que esta actividad por sí sola produzca los mayores beneficios y justifique el costo de desarrollar redes industriales privadas.



Redes industriales privadas

Una segunda área de colaboración es la visibilidad de la cadena de demanda. En el pasado era imposible saber dónde había capacidad o abastecimiento excedentes en los canales de suministro y distribución. Por ejemplo, los vendedores al detalle podrían tener anaqueles sobresaturados, pero los proveedores y los fabricantes (sin saber esto) podrían estar produciendo una capacidad o suministros en exceso sólo por llegar a una mayor producción. Estos inventarios con excedentes elevarían los costos para toda la industria y crearían presiones extraordinarias para descontar mercancía, con lo cual se reducirían las utilidades para todos. Una tercer área de colaboración es la coordinación de marketing y diseño de productos. Los fabricantes que utilizan o producen piezas de alta ingeniería utilizan redes industriales privadas para coordinar su diseñó interno y las actividades de marketing, así como las actividades relacionadas de sus socios de la cadena de suministro y distribución. Al involucrar a sus proveedores en el diseño de los productos y las iniciativas de marketing, las empresas fabricantes pueden asegurar que las piezas producidas cumplirán con las demandas de los comerciantes. En el flujo inverso, los comerciantes pueden utilizar la retroalimentación de los clientes para comunicarse de manera directa con los diseñadores de productos en la empresa y sus proveedores. Por primera vez, el “marketing de lazo cerrado” (la retroalimentación del cliente impacta de manera directa al diseño y la producción), que se describió en el capítulo 6, puede convertirse en una realidad. Por ejemplo, DaimlerChrysler desarrolló una aplicación de comercio colaborativo conocida como Red de Información de Socios Proveedores (SPIN, por sus siglas en inglés)

figura 12.16

PIEZAS DEL ROMPECABEZAS DEL COMERCIO COLABORATIVO

Diseño de producto

Coordinación de marketing

Planificación de recursos, proyección y reabastecimiento colaborativo a nivel industrial

Comercio colaborativo Redes industriales privadas

Visibilidad de la cadena de demanda

Visibilidad de la cadena de suministro

El comercio colaborativo implica muchas actividades cooperativas entre las empresas de suministro y de ventas que interactúan estrechamente con una sola empresa grande a través de una red industrial privada.

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UNA PERSPECTIVA SOBRE NEGOCIOS WAL-MART DESARROLLA UNA RED INDUSTRIAL PRIVADA Wal-Mart es una empresa líder reconocida en la aplicación de tecnología de red a la coordinación de su cadena de suministro. Con ventas de más de $348 mil millones para el año fiscal que terminó el 31 de enero de 2007, Wal-Mart ha podido utilizar la tecnología de la información para obtener una ventaja decisiva en el costo sobre los competidores. Como podríamos imaginar, el vendedor al detalle más grande del mundo también tiene la cadena de suministro más grande del mundo, con más de 60,000 proveedores a nivel mundial. En los próximos cinco años, la empresa planea expandirse de aproximadamente 4,000 tiendas en Estados Unidos de América, a más de 5,000 y también incrementar su selección de artículos para incluir automóviles, pianos, abarrotes, ropa de alta costura y computadoras personales. En otras palabras, el plan estratégico de Wal-Mart es estar donde no está ahora. Todo esto requerirá una red industrial privada con mucha más capacidad de la que tiene actualmente. A finales de la década de 1980, Wal-Mart desarrolló los principios del comercio colaborativo usando un sistema SCM basado en EDI, el cual requería que sus proveedores grandes utilizaran la red de EDI propietaria de Wal-Mart para responder a los pedidos de los gerentes de compras de esta empresa. En 1991, Wal-Mart expandió las herramientas de la red basada en EDI al introducir Retail Link. Este sistema conectaba a los proveedores más grandes de Wal-Mart con su propio sistema de administración de inventario, y requería que los grandes proveedores rastrearan las ventas actuales por tiendas y reabastecieran las provisiones según lo indicaban la demanda y las reglas a seguir impuestas por WalMart. Esta empresa también introdujo sistemas de pagos financieros que aseguraban que Wal-Mart no tuviera la propiedad de los artículos sino hasta que llegaran y se acomodaran en los anaqueles. En 1997, Wal-Mart pasó el sistema Retail Link a una extranet que permitía a los proveedo-

res vincularse directamente por Internet con el sistema de administración de inventario de WalMart. En 2000, Wal-Mart contrató a una empresa externa para actualizar Retail Link y que pasara de ser una herramienta de administración de la cadena de suministro a un sistema más colaborativo de proyección, planificación y reabastecimiento. Usando el software de acumulación de la demanda proporcionado por Atlas Metaprise Software, los agentes de compras de Wal-Mart ahora pueden acumular la demanda de las 4,000 tiendas separadas en EUA en una sola RFQ de los proveedores. Esto le da a WalMart un gran poder, incluso con los proveedores más grandes. Wal-Mart y Atlas planean crear primero una red de abastecimiento global. Antes, los compradores en ubicaciones extranjeras de Wal-Mart se basaban en una mezcla de teléfonos, fax y correo electrónico para comunicar sus proyecciones de gastos. El nuevo sistema les permitía enviar las proyecciones a través de Internet. A su vez, las oficinas generales de Wal-Mart enviaban RFQs para todas las tiendas a nivel mundial. El software de Atlas ayuda a los agentes de compras de Wal-Mart a seleccionar una oferta ganadora y negociar los contratos finales. Además, ahora los proveedores pueden acceder de inmediato a la información sobre los inventarios, las órdenes de compra, el estado de las facturas y las proyecciones de ventas, con base en 104 semanas de datos en línea, de tiempo real y a nivel de cada artículo. El sistema actual no requiere que las empresas proveedoras más pequeñas adopten soluciones costosas de software EDI. En vez de ello, pueden usar los navegadores estándar y las PCs cargadas con software gratuito de Wal-Mart. Ahora hay más de 20,000 proveedores (pequeños y grandes) que participan en la red de Wal-Mart. En 2002, Wal-Mart cambió a una red privada basada por completo en Internet. Wal-Mart adoptó AS2, un paquete de software de iSoft Corporation, una empresa de software ubicada (continúa)



en Dallas. AS2 implementa EDI-INT (una versión de EDI estándar basada en Internet) y el resultado es una reducción radical en los costos de comunicación. Wal-Mart utiliza a Sterling Commerce (el proveedor más grande de sistemas de comunicación EDI para la industria) e IBM para apoyar esta iniciativa EDI. La iniciativa AS2 permite a los proveedores conectarse, entregar, validar y responder a los datos con seguridad a través de Internet. IBM aprovecha su pericia para asistir a los proveedores de WalMart en el proceso de seleccionar e implementar las soluciones certificadas para AS2 apropiadas que cumplan mejor con sus necesidades. Sterling Commerce proporciona servicios de interoperabilidad para la conectividad EDI-INT AS2 entre Wal-Mart y sus proveedores. El éxito de Wal-Mart estimuló a sus competidores en la industria de las ventas al detalle

Redes industriales privadas

para desarrollar redes industriales privadas a nivel industrial, como Global NetXchange (que ahora se llama Agentrics), en un esfuerzo por copiar el éxito de Wal-Mart. Los ejecutivos han dicho que Wal-Mart no se uniría a estas redes, o a ningún consorcio patrocinado por la industria o centro de intercambio independiente, ya que ello sólo ayudaría a que sus competidores llegara a lo que Wal-Mart ya ha logrado con Retail Link. Para competir con las eficiencias obtenidas por Wal-Mart, otros vendedores al detalle como JCPenney han implementado sus propias redes industriales privadas extensivas para vincular a los proveedores con los inventarios de sus tiendas de manera directa a través de Internet. Inclusive, JCPenney entregó su sistema de control de inventarios y selección de productos a su mayor proveedor de ropa, TAL Apparel Ltd. de Hong Kong.

FUENTES: “Who Gains, Who Loses, from RFID’s Growing Presence in the Marketplace?”, Knowledge@Wharton, 23 de marzo de 2005; “Fruit Vendor Updates Systems to Satisfy Wal-Mart”, por Stacy Cowley, CIO, 1 de agosto de 2004; “Suppliers May Miss Tracking Mandate Set by Wal-Mart”, por Ann Zimmerman, Wall Street Journal, 31 de marzo de 2004; “To Sell Goods to Wal-Mart, Get on the Net”, por Ann Zimmerman, Wall Street Journal, 21 de noviembre de 2003; “Made to Measure: Invisible Supplier Has Penney’s Shirts All Buttoned Up”, por Gabriel Klein, Wall Street Journal, 11 de septiembre de 2003; “Can Wal-Mart Get Any Bigger?”, por Bill Saporito, Time, 5 de enero de 2003; “IBM Selected by Wal-Mart to Help Its Suppliers Conduct Web-Enabled EDI”, IBM, 10 de octubre de 2002. “Data Integrity: Wal-Mart’s Dirty Secret”, Forbes, 7 de octubre de 2002; “A New Supply Chain Forged”, por Amy Helen Johnson, Computerworld, 30 de septiembre de 2002; “Wal-Mart Mandates Secure, Internet-Based EDI for Suppliers”, por Richard Karpinski, InternetWeek, 12 de septiembre de 2002.

para sus 20,000 proveedores. SPIN es un sistema de administración y soporte de la cadena de suministro basado en extranet, que permite a 12,000 empleados de proveedores en 3,500 ubicaciones alrededor del mundo, el acceso a los sistemas de adquisición, inventario y proyección de demanda en tiempo real de DaimlerChrysler, así como a aplicaciones estratégicas de plazo más largo. El Sistema de Suministro de Calidad de Piezas de DaimlerChrysler que opera dentro de SPIN rastrea todas las piezas de producción desde el proveedor hasta el transportista, la instalación de fábrica y el reemplazo de refacciones. Chrysler estima que ha incrementado la productividad de toda su familia de “empresa extendida” de proveedores en 20% (IBM, sin fecha).

BARRERAS DE IMPLEMENTACIÓN Aunque las redes industriales privadas representan una gran parte del futuro del comercio B2B, hay muchas barreras para su implementación total (Watson y Fenner, 2000). Las empresas participantes tienen que compartir los datos sensibles con sus socios de negocios, en todas las partes de la cadena de suministro. Lo que en el pasado se consideraba como información propietaria y secreta, ahora debe compartirse. En un entorno digital puede ser difícil controlar los límites de la compartición de la información que una empresa otorga con gusto a su mayor cliente, ya que puede terminar siendo compartida con su mayor competidor.

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La integración de las redes industriales privadas en los sistemas ERP y las redes EDI existentes exige una inversión considerable de tiempo y dinero. La mayoría de los sistemas ERP no fueron diseñados en un principio para trabajar como extranets, ni tampoco para ser amigables para los usuarios. La mayoría de los sistemas ERP se basan en modelos de procesos de negocios que son por completo internos para la empresa. La adopción de las redes industriales privadas también requiere un cambio en el pensamiento y comportamiento de los empleados. En esencia, ellos deben cambiar sus lealtades de la empresa individual a una empresa transorganizacional más extensa, y reconocer que su destino está entrelazado con el de sus proveedores y distribuidores. A su vez, los proveedores deben cambiar la forma en que administran y asignan sus recursos, ya que su propia producción está muy acoplada con las demandas de sus socios de la red industrial privada. Todos los participantes en las cadenas de suministro y distribución, excepto el propietario más grande de la red, pierden parte de su independencia y deben iniciar extensos programas de cambio del comportamiento para poder participar (Laudon, 2000).

REDES INDUSTRIALES PRIVADAS A NIVEL INDUSTRIAL Las redes de una sola empresa pueden tener tanto éxito como para que las adopte toda la industria, y también se pueden utilizar para coordinar las actividades entre las empresas en distintas industrias en general. Por ejemplo, el sistema de P&G antes descrito fue tan exitoso que P&G vendió el software a IBM, la cual a su vez lo revendió a toda la industria de productos para el consumidor en EUA. P&G creía que sólo podía lograr sus objetivos de eficiencia y efectividad si cambiaba toda la industria del suministro, adquisición y distribución. Otros ejemplos de redes industriales privadas a nivel industrial son 1SYNC y Agentrics. 1SYNC se formó por la fusión de UCCnet y Transora en agosto de 2005. 1SYNC ofrece una comunidad colaborativa de socios comerciales, la cual incluye 4,000 de los principales fabricantes en las industrias de alcohol y bebidas, automotriz, de entretenimiento, abarrotes, el cuidado de la salud y de artículos de oficina. 1SYNC ofrece un rango de servicios de sincronización de datos que permiten eliminar los costosos errores de datos, aumentan las eficiencias de la cadena de suministro y permiten el avance de tecnologías de la siguiente generación, como su Código Electrónico de Productos (1SYNC, 2007). Agentrics se estableció en 2000 bajo el nombre GlobalNetXchange (GNX) a través de ocho de los vendedores al detalle más grandes del mundo: Sears, Carrefour, Coles Myer, KarstadtQuelle, Kroger, MetroAG, Pinault-Printemps-Redoute y Sainsbury. En 2005, GNX se fusionó con WorldWide Retail Exchange, un consorcio industrial de ventas al detalle, y cambió su nombre a Agentrics. Esta red se enfoca en las subastas y en otros servicios y estándares para la industria de las ventas al detalle. La entidad combinada está respaldada por 45 de los vendedores al detalle y proveedores más grandes del mundo (Agentrics, 2007). La figura 12.17 ilustra una red industrial privada a nivel industrial. En el futuro, a menos que intervengan los defensores del antimonopolio, podemos esperar que muchas redes industriales privadas se expandan en redes mucho más grandes a nivel industrial, que busquen coordinar todos los miles de participantes clave en las industrias verticales.

LA DINÁMICA A LARGO PLAZO DE LAS REDES INDUSTRIALES PRIVADAS Al parecer, a medida que las grandes empresas se acostumbran más a trabajar de cerca con sus socios de la cadena de suministro y sus distribuidores en el lado de la demanda, buscarán presionar los límites de sus redes para extenderse a través de la industria en su



Redes industriales privadas

figura 12.17

UNA RED INDUSTRIAL PRIVADA A NIVEL INDUSTRIAL

Empresas en una sola industria

Empresa 1

Empresa 2

Empresa 3

Empresa 4

Red industrial privada a nivel industrial

Empresas proveedoras para una industria

Proveedor 1

Proveedor 2

Proveedor 3

Proveedor 4

Algunas redes industriales privadas se expanden para abarcar toda una industria, donde coordinan los procesos de negocios para proveedores, transportistas, empresas de producción, y en última instancia, distribuidores y vendedores al detalle.

totalidad hacia otras industrias, y a elaborar nuevas funciones para sí mismas y para los demás. Por ejemplo, el fabricante de computadoras Hewlett-Packard descubrió por medio de su red industrial privada que los fabricantes de resina cobraban precios más altos por las resinas que enviaban a los fabricantes de molduras, que hacen las cubiertas de plástico para las computadoras HP. Los fabricantes de molduras siempre han sido muy lentos para pagar sus cuentas; como resultado, sus proveedores de resina elevaron los precios. HP se convirtió en creador de mercados y compró resinas de los proveedores a precios del mercado, para después revenderlos al mismo precio a los fabricantes de molduras. HP tiene más poder para recolectar de los fabricantes de molduras que de los fabricantes de resina (Turek y Gilbert, 2001). En los próximos cinco años tal vez veamos que las empresas grandes individuales podrán intervenir en las relaciones de suministro global para poder sortear los cuellos de botella que de otra forma se habrían ocultado de los fabricantes. En algunos casos, los esfuerzos fallidos por desarrollar mercados en Internet produjeron el desarrollo de las redes de colaboración. Por ejemplo, en la industria de la construcción hubo una explosión de centros de intercambio en línea con el fin de reunir a los compradores y vendedores en un solo mercado digital. Sin embargo, las empresas constructoras y los proveedores ya se conocían y tenían relaciones establecidas de mucho

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tiempo atrás. Las compañías constructoras estaban más interesadas en colaborar más de cerca con sus proveedores y clientes con el fin de intercambiar y almacenar planos y documentos, administrar costos e itinerarios de los proyectos, y desarrollar nuevas pistas de negocios (Fuscaldo, 2002).



Caso de estudio

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12.4 CASO DE ESTUDIO

Siemens hace clic con Click2procure

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esde 1999, Siemens ha invertido más de $870 millones en la creación de su sistema de adquisición electrónica, conocido como Click2procure, utilizando la tecnología proporcionada por Commerce One y SAP, el fabricante austriaco de un sistema ERP con amplia aceptación. Click2procure es uno de los mercados en Internet del lado del comprador privados más grandes del mundo. Siemens es un gigante alemán de la industria de ingeniería eléctrica y electrónica, con aproximadamente 475,000 empleados en 190 países, y ventas de más de 87 mil millones de euros en el año fiscal de 2006. Este conglomerado multinacional es fabricante líder de sistemas de automatización y control, de comunicaciones, de iluminación, médicos, de semiconductores, de energía y de transportación de productos y servicios. En la actualidad, 35,000 empleados de Siemens utilizan Click2procure, de los cuales 6,000 están involucrados en las compras estratégicas. Siemens compra más de 45 mil millones de euros al año en artículos directos e indirectos. Hoy, Click2procure tiene cerca de 9,000 proveedores registrados. Los proveedores se pueden registrar sin costo para obtener un “Registro básico”, o pueden pagar una cuota de suscripción de 3,000 euros al año para un “Servicio de Negocios Avanzado”, con el cual el proveedor tiene derecho a obtener soporte de marketing adicional, como la información de

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contacto para los clientes relevantes de Siemens, y un análisis de la posición competitiva individual del proveedor. Para enero de 2007, Click2procure había entregado más de 4 mil millones de euros en volumen de compras para Siemens, y había realizado más de 1,400 subastas electrónicas dentro de esta empresa. De acuerdo con Siemens, los ahorros promedio que se obtuvieron con las subastas electrónicas fueron de cerca de 18%. Los proveedores han creado casi 170 catálogos electrónicos dentro del sistema, con más de 1.8 millones de artículos directos e indirectos disponibles en alrededor de 40 categorías distintas, como cobre y aleaciones de cobre, metales preciosos, componentes de plástico y partes moldeadas; microcontroladores, materiales de oficina, etc. Al mes se procesan aproximadamente 80,000 transacciones, y los ahorros en promedio en los costos de los procesos varían entre 30 y 60%, de acuerdo con Siemens. Click2procure proporciona una plataforma privada basada en Web para estandarizar y automatizar las actividades de compra. El sistema también provee servicios de abastecimiento, adquisición y administración de la cadena de suministro a las empresas externas. En un principio, Siemens estableció un negocio separado llamado Siemens Procurement and Logistics Services (SLPS) como una unidad de negocios separada, que se estableció con el fin de desarrollar a Click2procure como un centro de utilidades. SPLS se integró en Global Procurement and Logistics (GPL) de Siemens en octubre de 2004. Antes de Click2procure, cada una de las unidades de negocios de Siemens alrededor del mundo hacía sus propias compras y seguía sus propias reglas. Esto hizo que la base de suministro aumentará a 5,000 proveedores separados, tan sólo para los artículos MRO; casi $10 mil millones en productos. El sistema de compras descentralizado significaba que Siemens no podía acumular los pedidos de todas las unidades de negocios para obtener mejores precios, y se realizó una considerable cantidad de compras de inconformidad. Por lo general, las compras de inconformidad producen costos más altos. Con el sistema anterior, para procesar 50,000 compras indirectas por mes había que invertir cerca de $100 por cada una, y no había una revisión central de los precios que se pagaban por los productos. Siemens quería centralizar el control sobre las compras globales en una sola unidad. Deseaba crear una solución con las siguientes cinco características: • Alcance global: para apoyar la adquisición en más de 90 países. • Administración de catálogos efectiva: para proveer la capacidad de acumular y administrar los catálogos de cientos de proveedores. • Motor de búsqueda basado en Web: para proveer la capacidad de comparar los precios de varios proveedores. • Basada en reglas y con rastreo de las aprobaciones: para proveer la capacidad de imponer sus propias reglas de negocios sobre las compras, con base en el tipo de producto y la capacidad de rastrear el proceso de aprobación. • Integración con los sistemas heredados: para proporcionar una solución de software que se pueda integrar con facilidad con un rango diverso de sistemas heredados y ERP que ya se encuentren en funcionamiento. Con estos criterios, Siemens optó por el paquete Net Market Maker Solution de Commerce One, el cual apalancaba a CommerceOne.net, un mercado en Internet basado en Web y operado por Commerce One. A su vez, CommerceOne.net ofrecía las herramientas de administración de catálogos y procesamiento de transacciones. Además, CommerceOne. net proveía acceso a los servicios de administración de catálogos, procesamiento de transacciones y los servicios de negocios como las subastas y las eRFQs. Con la solución empaquetada de CommerceOne, Siemens pudo desarrollar su propia versión Click2procure



Caso de estudio

 803

“privada” en sólo cuatro meses. Un sistema de esta magnitud hubiera requerido de tres a cinco años, si Siemens hubiera optado por construir por sí sola el sistema. Ahora, GPL es el contratista general del servicio de Click2procure y acumula las compras de todos los compradores de Siemens para negociar mejores precios de los proveedores. GPL también trabaja con empresas compradoras (las unidades de negocios de Siemens y otras empresas que usan su sistema) para integrar a Click2procure con los sistemas heredados de soporte (back-office). Esto incrementa los costos de cambio para los usuarios que quisieran utilizar un centro de intercambio diferente. GPL envía una sola factura mensual a las unidades de negocios, en la que se muestran los artículos que se compraron, los impuestos y los costos de flete. GPL cobra a los compradores una cuota fija por transacción, o recibe un porcentaje del descuento que negocia con los proveedores. Para los proveedores, Click2procure automatiza el proceso de facturación y pago, con lo cual asegura que se pague rápidamente a los proveedores. En el pasado, el pago de los suministros podía tardar meses, a medida que las facturas retomaban su camino a través de varios sistema de cuentas por pagar diferentes en los niveles local y global. GPL emite un solo cheque mensual a los proveedores por todos los pedidos procesados a través de Click2procure. Además, los proveedores obtienen acceso a la red de rápida expansión de compradores de Click2procure, y a los enormes pedidos potenciales acumulados. Por ejemplo, mientras que en el pasado las unidades de negocios de Siemens compraban computadoras PC de muchas fuentes distintas al acumular pedidos de todas sus unidades de negocios, Siemens pudo comprar $30 millones en PCs de un solo distribuidor (Dell), en comparación con los $2 millones en años anteriores. Siemens reporta varios beneficios considerables gracias a Click2procure: • Una reducción de 10% en los precios pagados por los artículos. • Una reducción de 75% en los costos administrativos, con lo cual el costo de las órdenes de compra se reduce a $25. • Una reducción de 60% en los ciclos de vida de los pedidos, de ocho días a 48 horas. • Una reducción considerable en el personal de cuentas por pagar, ahora que las cuentas se pagan a tiempo. • Un mejor uso del inventario y los activos. • Procesos mejorados de planificación y proyección de la demanda. A pesar de estos beneficios, al principio muchas unidades de negocios en Siemens se resistieron a unirse. En algunos casos, los proveedores locales favoritos no se incluyeron en el mercado. Para unirse a Click2procure, las unidades locales tenían que renunciar a su propio proceso de compras y a sus formularios, y cambiar por completo sus procedimientos de negocios de adquisición. Las unidades locales también perdían la capacidad de negociar los términos más favorecidos, para pasar esta actividad a los compradores centrales que tal vez no entenderían los requerimientos locales. Para rectificar este problema, Siemens elevó a Click2procure al estatus de estándar corporativo, lo que significaba que todos los grupos operativos de Siemens tenían que utilizar sus servicios y aplicaciones. Esta filosofía, denominada por Siemens como el “Concepto de Servicio Compartido”, convierte a los 14 grupos operativos de Siemens en “socios” en Click2procure. La cartera de este sistema, su estrategia y presupuesto, se planifican en conjunto mediante un comité de dirección compuesto por los gerentes de compras de los grupos de negocios. Esta estructura organizacional ha sido un factor considerable para asegurar el éxito de Click2procure.

FUENTES: Click2procure.com, octubre de 2007; “BSM Internet—Facts and Figures”, Siemens.com, octubre de 2007; “About Us”, Siemens.com, 2007; “Serving Internal Customers”, por Demir Barlas, Line56.com, 12 de febrero de 2004; “Analyzing the Business Model of a Corporate Procurement Platform: The Case of Siemens click2procure”, por Claas Muller-Lankenau y Stefan Klein, en: Lechner, Ulrike (Hrsg.), Proceedings of the Tenth Research Symposium on Emerging Electronic Markets 2003, S. 159-167, Bremen: Universidad de Bremen, Alemania, 2003; “Siemens Uses Catalog Software from jCatalog for Marketplace”, Jcatalog.com, junio de 2003; “The New New Moneymakers”, por Andrew Reese, lsourceonline.com, noviembre de 2002; “Companies Slash Order Times and Costs with Online Initiatives”, por Steve Konicki, Information Week, 5 de agosto de 2002; “Siemens: Masters of Innovation”, The Aberdeen Group, julio de 2002.

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Preguntas del caso de estudio   1. Si usted fuera el gerente de una unidad de negocios local de Siemens, ¿cuáles podrían ser algunas de las desventajas de utilizar el sistema Click2procure para su unidad?   2. Si usted fuera gerente de una empresa de manufactura que estuviera considerando unirse a Click2procedure, ¿cuáles son algunas de las preocupaciones que podría tener en cuanto a integrar Click2procure de manera estrecha con sus sistemas ERP heredados de soporte? ¿Qué recomendaciones haría a su dirección administrativa sobre cómo manejar sus preocupaciones?   3. ¿En qué formas impone el sistema Click2procure de Siemens los costos por el cambio en los usuarios? ¿Cómo podría minimizar estos costos si usted fuera un usuario?

12.5

REPASO

CONCEPTOS CLAVE ■

Defina el comercio B2B y entienda su alcance e historia.

Antes de Internet, las transacciones de negocio a negocio se conocían simplemente como comercio o proceso de adquisición. En la actualidad utilizamos el término comercio B2B para describir todos los tipos de comercio entre empresas asistido por computadora, y el término comercio B2B basado en Internet o comercio electrónico B2B para describir de manera específica la porción del comercio B2B que utiliza Internet para ayudar a las empresas a comprar y vender diversos artículos a otras empresas. El proceso de realizar actividades comerciales entre negocios consume muchos recursos de este tipo, incluyendo el tiempo que invierten los empleados en procesar los pedidos, la toma y aprobación de decisiones de compra, la búsqueda de productos y los arreglos necesarias para comprarlos, el envío, la recepción y el pago de los mismos. En la economía esto representa un gasto anual de billones de dólares en los procesos de adquisición. Si una porción considerable de este comercio entre empresas se pudiera automatizar, y partes del proceso de adquisición pudieran auxiliarse de Internet, se podrían librear millones, o incluso billones de dólares para otros usos, con lo cual aumentarían la productividad y el bienestar económico nacional. Para poder entender la historia del comercio B2B, debe antes entender varias etapas como: • Sistemas de introducción de pedidos automatizados: se desarrollaron en la década de 1970, y utilizaban el teléfono para enviar pedidos digitales a las empresas. Los módems telefónicos se colocaban en las oficinas de los clientes para un negocio específico. Esto permitía a los gerentes de adquisición el acceso directo a la base de datos del inventario de la empresa, para reordenar productos de manera automática. • EDI o Intercambio Electrónico de Datos: se desarrolló a finales de la década de 1970. Es un estándar de comunicaciones para compartir varios documentos de adquisición, entre ellos las facturas, órdenes de compra, facturas de envío, números de almacenaje de productos (SKUs) e información de liquidación para una industria. Se desarrolló para reducir los costos, retrasos y errores inherentes en el intercambio manual de documentos. • Escaparates electrónicos: surgieron en la década de 1990, junto con la comercialización de Internet. Son catálogos en línea que contienen los productos disponibles al público en general, a través de un solo distribuidor. • Mercados en Internet: surgieron a finales de la década de 1990 como una extensión natural y una mejora en escala del escaparate electrónico. La característica esencial



Repaso

de todos los mercados en Internet es que reúnen a cientos de proveedores, cada uno con su propio catálogo electrónico, con miles de empresas compradoras potenciales para formar un solo mercado basado en Internet. • Redes industriales privadas: también surgieron a finales de la década de 1990 con la comercialización de Internet, como extensiones naturales de los sistemas de EDI y las estrechas relaciones existentes que se desarrollaron entre las grandes empresas industriales y sus proveedores. Para poder entender cada uno de los distintos tipos de mercados en Internet, antes debe familiarizarse con varios conceptos clave: • Soluciones del lado del vendedor: pertenecen a los proveedores de los artículos, y son mercados orientados al vendedor que sólo muestran artículos de un solo vendedor. Los clientes se benefician debido a que estos sistemas reducen los costos de reabastecimiento del inventario, y son los proveedores quienes cubren estos costos casi en su totalidad. Los sistemas de introducción de pedidos automatizados son soluciones del lado del vendedor. • Soluciones del lado del comprador: pertenecen a los compradores de los artículos, y son mercados orientados al comprador ya que reducen los costos de adquisición para éste. Los vendedores también se benefician, porque se reduce el costo de dar servicio a los clientes de una empresa. Los sistemas EDI son soluciones del lado del comprador. • Mercados verticales: ofrecen pericia y productos orientados a una industria específica. Por lo general, los sistemas EDI dan servicio a mercados verticales. • Mercados horizontales: dan servicio a una multitud de industrias distintas. Los escaparates electrónicos son un ejemplo de un mercado horizontal, en cuanto a que tienden a acarrear una amplia variedad de productos que son útiles para cualquier cantidad de industrias distintas. ■

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Entienda el proceso de adquisición, la cadena de suministro y el comercio colaborativo.

El proceso de adquisición se refiere a la forma en que las empresas de negocios compran los artículos que necesitan, para poder producir los artículos que venderán en última instancia a los consumidores. Las empresas compran artículos de un conjunto de proveedores, quienes a su vez compran sus entradas de un conjunto de proveedores. Estas empresas están vinculadas en una serie de transacciones conectadas. • La cadena de suministro es la serie de transacciones que vincula a los conjuntos de empresas que realizan negocios entre sí. No sólo incluye a las mismas empresas, sino también a las relaciones entre ellas y a los procesos que las conectan. Hay siete etapas en el proceso de adquisición: • Búsqueda de proveedores para productos específicos. • Calificación de los vendedores y los productos que venden. • Negociación de precios, plazos de crédito, requerimientos de reserva y requerimientos de calidad. • Programación de la entrega. • Emisión de órdenes de compra. • Envío de facturas. • Envío del producto. Cada etapa está compuesta de varias subetapas separadas que se deben registrar en los sistemas de información del comprador, vendedor y transportista. Hay dos tipos distintos de adquisiciones y dos métodos distintos para comprar artículos: • Compras de artículos directos: artículos que están implicados directamente en el proceso de producción. • Compras de artículos indirectos: artículos necesarios para llevar a cabo el proceso de producción, pero que no están implicados directamente en la creación del producto final.

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Compras por contrato: acuerdos a largo plazo para comprar una cantidad especificada de un producto. Hay requerimientos de calidad y términos que se especifican con anterioridad. Compras al contado: para los artículos que cumplen con las necesidades inmediatas de una empresa. Las compras indirectas casi siempre se realizan al contado en un mercado extenso que incluye a muchos proveedores.

El término cadena de suministro multinivel se utiliza para describir la serie compleja de transacciones que hay entre una sola empresa con varios proveedores primarios, los proveedores secundarios que realizan negocios con esos proveedores primarios, y los proveedores terciarios que realizan negocios con los proveedores secundarios. Las tendencias en la administración de la cadena de suministro (las actividades que utilizan las empresas e industrias para coordinar a los participantes clave en su proceso de adquisición) incluyen: • Simplificación de la cadena de suministro, la cual se refiere a la reducción del tamaño de la cadena de suministro de una empresa. En la actualidad, las empresas prefieren trabajar por lo general más de cerca con un grupo estratégico de proveedores, para poder reducir los costos de los productos y los costos administrativos. Las compras por contrato a largo plazo contienen requerimientos de calidad de los productos que se especifican con anterioridad, y se ha demostrado que los objetivos de sincronización especificados con anterioridad mejoran la calidad del producto final y aseguran una producción sin interrupciones. • Sistemas de administración de la cadena de suministro: coordinan y vinculan las actividades de los proveedores, transportistas y sistemas de introducción de pedidos, para automatizar el proceso de introducción de pedidos de inicio a fin, incluyendo las compras, la producción y el desplazamiento de un producto desde un proveedor hasta una empresa compradora. • Comercio colaborativo: es una extensión directa de los sistemas de administración de la cadena de suministro, así como una simplificación de la cadena de suministro. Es el uso de tecnologías digitales para permitir que el proveedor y el comprador compartan información sensible de la empresa para poder diseñar, desarrollar, crear y administrar productos en forma colaborativa, a lo largo de sus ciclos de vida. ■

Identifique los principales tipos de comercio electrónico B2B: mercados en Internet y redes industriales privadas.

Hay dos tipos genéricos de comercio B2B y muchos subtipos distintos dentro de esas dos categorías principales de comercio en Internet: • Mercados en Internet: también se conocen como centros de intercambio o concentradores. Reúnen de cientos a miles de vendedores y compradores en un solo mercado digital en Internet. Pueden ser propiedad del comprador o del vendedor, o pueden operar como intermediarios independientes entre el comprador y el vendedor. • Redes industriales privadas: reúnen a un pequeño número de socios de negocios estratégicos que colaboran entre sí para desarrollar cadenas de suministro de alta eficiencia, y para satisfacer la demanda de los clientes para con el producto. Hasta ahora son la forma más grande de comercio B2B. ■

Entienda los cuatro tipos de mercados en Internet.

Hay cuatro tipos de mercados “puros” en Internet: • Distribuidores electrónicos: son intermediarios independientes que ofrecen a los clientes industriales una sola fuente de la que pueden realizar compras al contado de artículos indirectos o MRO. Los distribuidores electrónicos operan en un mercado



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Repaso

horizontal que da servicio a muchas industrias distintas, con productos de muchos proveedores diferentes. Mercados en Internet de adquisición electrónica: son intermediarios independientes que conectan a cientos de proveedores en línea, ofrecen millones de artículos MRO a empresas de negocios que pagan una cuota por unirse al mercado. Los mercados en Internet de adquisición electrónica operan en un mercado horizontal, donde se utilizan acuerdos de compra contractuales para comprar artículos indirectos. Centros de intercambio: son mercados en línea independientes que conectan a cientos o miles de proveedores y compradores en un entorno dinámico en tiempo real. Por lo general son mercados verticales en los que se pueden realizar compras al contado para entradas directas (tanto artículos como servicios). Los centros de intercambio ganan dinero al cobrar una comisión por cada transacción. Consorcios industriales: son mercados verticales pertenecientes a la industria, donde se pueden realizar compras contractuales a largo plazo de entradas directas de un conjunto limitado de participantes invitados. Los consorcios sirven para reducir las ineficiencias de la cadena de suministro, al unificar esta cadena para una industria a través de una red común y de una plataforma de cómputo.

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Identifique las principales tendencias en el desarrollo de los mercados en Internet.

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En los primeros días del comercio electrónico, los centros de intercambio independientes eran el prototipo de mercado basado en Internet y se crearon miles de ellos; sin embargo, la mayoría fracasaron. La principal razón de ello es que no atraían suficientes participantes como para obtener una liquidez (la cual se mide en base al número de compradores y vendedores en el mercado, el volumen de transacciones y el tamaño de las mismas). Los consorcios industriales surgieron en parte como reacción al desarrollo anterior de los centros de intercambio independientes, que las industrias grandes consideraban como intrusos que no atenderían directamente sus necesidades. Los consorcios industriales son rentables porque cobraban a las grandes empresas compradoras cuotas por transacción y suscripción, pero la racionalización del proceso de adquisición, la competencia entre los distribuidores y la relación más estrecha con éstos son beneficios que compensan más de lo necesario los costos de la membresía para las empresas. Sin embargo, aún no se demuestra la rentabilidad a largo plazo de los consorcios. El fracaso de los primeros centros de intercambio es una razón por la que los mercados en Internet cambian con tanta rapidez. Los participantes se han dado cuenta de que el verdadero valor del comercio B2B sólo se obtendrá cuando se pueda cambiar todo el sistema de adquisición, la cadena de suministro y el proceso de colaboración entre las empresas.

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Identifique el rol de las redes industriales privadas en la transformación de la cadena de suministro.

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Las redes industriales privadas, que en la actualidad dominan el comercio B2B, son redes con capacidad Web para coordinar los procesos de negocios transorganizacionales (comercio colaborativo). El alcance de estas redes varía, de una sola empresa a toda una industria. Aunque el propósito central de una red industrial privada es proveer soluciones globales a nivel industrial para obtener los niveles más altos de eficiencia, por lo general empiezan con una sola empresa patrocinadora “propietaria” de la red. Esto diferencia a las redes industriales privadas de los consorcios industriales, que por lo general pertenecen en forma colectiva a varias empresas importantes, a través de la participación de equidad.

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Las redes industriales privadas están transformando la cadena de suministro al enfocarse en una coordinación de procesos de negocios continua entre las empresas. Esta coordinación incluye mucho más que el simple soporte de transacciones y la administración de la cadena de suministro. El diseño de los productos, la proyección de la demanda, la administración de activos y los planes de venta y de marketing se pueden coordinar entre los miembros de la red.

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Entienda el rol de las redes industriales privadas en el soporte del comercio colaborativo.

La colaboración entre los negocios puede tomar muchas formas e implicar un amplio rango de actividades. Algunas de las formas de colaboración que utilizan las redes industriales privadas son: • CPFR o planificación de recursos, proyección y reabastecimiento colaborativo: implica trabajar con los miembros de la red para proyectar la demanda, desarrollar planes de producción y coordinar las actividades de envío, almacenaje y abastecimiento. El objetivo es asegurar que el espacio en las repisas y anaqueles de ventas al detalle y de mayoreo se mantenga con precisión. • Visibilidad de la cadena de suministro y de la cadena de distribución: se refiere al hecho de que en el pasado era imposible saber dónde había una capacidad de excedentes en una cadena de suministro o de distribución. Si se eliminan los inventarios excedentes al detener la producción de artículos que tienen existencia en exceso, se pueden elevar los márgenes de utilidad para todos los miembros de la red, debido a que ya no se tendrán que realizar descuentos en los productos para poder sacarlos de los anaqueles. • Colaboración de marketing y diseño de productos: se puede utilizar para involucrar a los proveedores de una empresa en el diseño de los productos y las actividades de marketing, así como en las actividades relacionadas de los socios de sus cadenas de suministro y distribución. Esto puede asegurar que las piezas utilizadas para fabricar un producto cumplan con los requisitos de los comerciantes. Las aplicaciones de comercio colaborativo que se utilizan en una red industrial privada también pueden hacer posible el marketing de lazo cerrado, en el cual la retroalimentación de los clientes impacta de manera directa el diseño de los productos.

PREGUNTAS   1. Explique las diferencias entre el comercio total entre empresas, el comercio B2B y el comercio electrónico B2B.   2. ¿Cuáles son los atributos clave de un escaparate electrónico? ¿De cuál de las primeras tecnologías es descendiente?   3. Liste por lo menos cinco beneficios potenciales del comercio electrónico B2B.   4. Mencione y defina los dos tipos distintos de adquisiciones que realizan las empresas. Explique la diferencia entre los dos.   5. Mencione y defina los dos métodos para comprar artículos.   6. Defina el término cadena de suministro y explique qué tratan de hacer los sistemas SCM. ¿Qué conlleva la simplificación de la cadena de suministro?   7. Explique la diferencia entre un mercado horizontal y un mercado vertical.   8. ¿Cómo benefician a los compradores los servicios de administración de la cadena de valor que proporcionan las empresas de adquisición electrónica? ¿Qué servicios proporcionan a los proveedores?   9. ¿Cuáles son las tres dimensiones que caracterizan a un mercado de adquisición electrónica, con base en su funcionalidad de negocios? Mencione otras dos características de mercado de un mercado en Internet de adquisición electrónica. 10. Identifique y explique en forma breve las posibilidades anticompetitivas inherentes en los mercados en Internet.



Repaso

11. Liste tres de los objetivos de una red industrial privada. 12. ¿Cuál es la principal razón por la que fracasaron muchos de los centros de intercambio independientes que se desarrollaron en los primeros días del comercio electrónico? 13. Explique la diferencia entre un consorcio industrial y una red industrial privada. 14. ¿Qué es CPFR, y qué beneficios podría obtener para los miembros de una red industrial privada? 15. ¿Cuáles son las barreras para la implementación total de las redes industriales privadas?

PROYECTOS   1. Seleccione una industria y un creador de mercados verticales B2B que sean de su interés. Investigue el sitio y prepare un informe en el que se describa el tamaño de la industria a la que da servicio, el tipo de mercado en Internet que se proporciona, los beneficios que promete el sitio para proveedores y compradores, y la historia de la empresa. También podría investigar la orientación (hacia el comprador o el vendedor), la propiedad (proveedores, compradores, independientes), el (los) mecanismo(s) de ajuste de precios, el alcance y enfoque, y el acceso (público o privado) del mercado en Internet.   2. Examine el sitio Web de uno de los distribuidores electrónicos que se listan en la figura 12.9. Compárelo y contrástelo con uno de los sitios Web listados para los mercados en Internet de adquisición electrónica. Si usted fuera el gerente de negocios de una empresa mediana, ¿cómo decidiría dónde comprar sus entradas indirectas: de un distribuidor electrónico o de un mercado en Internet de adquisición electrónica? Escriba un informe corto en el que detalle su análisis.   3. Suponga que usted es un agente de adquisición para un fabricante de muebles de oficina especializado en equipos de oficina de acero. Tiene una sola fábrica ubicada en la región norte-centro con 2,000 empleados. Usted vende aproximadamente 40% de los muebles de oficina a puntos de venta por catálogo orientados a las ventas al detalle, como Quill, en respuesta a los pedidos de clientes específicos, y el resto de su producción se vende a revendedores bajo contratos a largo plazo. Usted tiene la opción de comprar entradas de acero crudo (en su mayoría, hojas de acero trabajado en frío) de un centro de intercambio y/o de un consorcio industrial. ¿Qué alternativa elegiría, y por qué? Prepare una presentación para que la gerencia apoye su posición.   4. Busque un mercado en Internet que haya fracasado (algunos de los posibles candidatos son Aerospan.com, Chemdex.com, Petrocosm.com, E-steel.com o algún otro de su elección). Investigue los motivos de su fracaso. Prepare un informe corto sobre sus hallazgos y su análisis de lo que podemos aprender de su desaparición.

RECURSOS EN EL SITIO WEB • Noticias: artículos noticiosos relevantes al material de este capítulo. • Investigación: resúmenes importantes de investigación sobre el

comercio electrónico y vínculos a artículos.

• Proyectos adicionales, ejercicios y tutoriales. • Carreras profesionales: explore las oportunidades de carreras

profesionales en el comercio electrónico. • Generación de capital y planes de negocios.

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Índice 11 de septiembre de 2001, 265, 299 1Sync, 87, 798 24/7 Real Media, 47, 384, 428, 489, 500

A A&E, 209 ABC News, 735 Abilene, red, 126, 150 About.com, 36, 85 Acacia Technologies, 516, 517 Acceso móvil inalámbrico a Internet, 152-180 por marcación telefónica a Internet, 127, 129, 141,   143, 730, 731, 738 Acceso igual comercio electrónico y, 45 Acceso Múltiple por División de Código (CDMA), 154-155 Acceso Múltiple por División de Tiempo (TDMA), 154, 155 Accesorios, ventas en línea de, 41 Access Now, Inc., 241 Ace Hardware, 823 Ackerman, Jason, 64 Acoplamiento estrecho, 763 Active Hotels and Bookings, B.V., 111 Active International, 785 Active Server Pages (ASP), 217, 236 ActiveX, 237, 239 Activos, 561 Activos actuales, 561 Acuerdos de tenencia, 432, 702, 733 Acumulación de consumidores, 712 de cuentas, 586-587 Acumuladores de subastas, 721 reclutamiento en línea y, 611 según la demanda, 720 Acxiom, 371, 373, 441, 492, 506 Ad-aware, 47, 48 ADC Telecommunications, 153 Adecuación al gusto del cliente, 13, 17, 394 coproducción, 394 AdGrabber.com, 696 Adherencia, 449 Adinew, Aman, 708 Adjuntos, 171

Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA), 533-534 Administración de la cadena de suministro (SCM), 763 Administración de los derechos digitales (DRM), 648-649, 650-652, 664 Administradores de cookies, 501 Adobe, 239, 659, 663, 664 Adobe Acrobat PDF, 658, 664, 665 Adobe CoolType, 664, 665, 667 Adobe Dreamweaver, 205 Adobe Flash, 178, 239 Adobe Flex, 239 Adquisición electrónica, 87-88, 754, 775-776, 789, 790,   801 como modelo de negocios B2B, 20 Advergames, 440 Adware, 47, 53, 466-470 Afroamericanos, 341, 345 Agencia de Seguridad Nacional, 277, 281 Agentes inteligentes (bots), 174-175 Agentrics, 797, 798 AgoraCart.com, 224 Agregadores Web, 82 AJAX, 238-239 Ajuste de precios de intervención, 707 de utilización, 707 dinámico, 12, 401-402, 704-710, 720, 756 discriminatorio, 716 estrategias, 396 Ajuste dinámico de precios basado en el tiempo, 708 Ajuste fijo de precios, 707 Akamai Technologies, 95, 187-190, 517 Al Qaeda, 265 Alcance, 14, 450, 451 en comparación con riqueza, 16 global, 13, 14 Alcatel, 157 Algoritmos de enrutamiento, 128 Alianza de Contenido Abierto (OCA), 537, 658 Alice in Wonderland, 658 Alimentos, ventas en línea de, 41 Almacén de datos, 370, 374-375, 380 Alta Vista, 79, 173 Amazon, 4, 5, 9, 41, 47, 67, 103, 104, 120, 126, 199,   225, 285, 363, 377, 451, 555, 557, 572, 575, 705 abarrotes en línea, 65, 73 accesibilidad Web y, 241 I-1

I-2





Índice

ajuste de precios dinámico y, 709 catálogo en línea, 437, 755 Comercio electrónico en acción, caso, 563-571 compras de comparación, 577 confianza de los consumidores y, 355 cuestiones de derechos de autor y, 510, 537 dentro de las 10 primeras marcas imitadas, 272 e-books, 657, 662, 663, 666, 667 ejemplo de comerciante virtual, 76, 562-563 ejemplo de comercio electrónico B2C, 20 ejemplo de e-tailer, 77 ejemplo de nuevo intermediario, 38 FreshDirect y, 65, 73 herramienta de filtrado colaborativa, 335 impuestos de ventas por Internet y, 529 integración multicanal, 558 Kindle, 659, 662 marketing de afiliados y, 386, 432, 468 marketing de redes sociales y, 389 métodos de pago en, 322 modelo de ingresos por ventas, 69, 70 modelo de ventas al detalle de comercio   electrónico tradicional ejemplificado por, 6 modelo del acumulador, 679 Netflix y, 335 Patente de compra de un solo clic, 101, 105, 465,   514, 517 PayPal y, 322 personalización y, 393 plantillas de tienda preconfiguradas, 198, 203 precio de las acciones, 7 primer participante, 72 primero de los 25 principales vendedores al detalle   en línea, 42 privacidad y, 47 servicio de descargas de películas, 335 subastas, 83, 711, 714 ventas de música sin DRM, 651-652 Web bugs y, 371 widgets y, 185 America’s Got Talent, 3 American Express, 304, 314 American Gem Society Laboratories (AGSL), 547 American National Standards Institute (ANSI), 763 Ameritrade. Vea TD Ameritrade Análisis de vínculos, 79 estructural industrial, 98-101 Análisis estratégico, 559-560 Amazon, 568-570 Ariba, 782-783

CNET, 670-671 Expedia, 605-607 Yahoo, 737-739 Análisis financiero, 560-562 Amazon, 566-568 Ariba, 779-782 CNET Networks, 688-670 Expedia, 603-605 Yahoo, 736-737 Ancho de banda, 139, 161 Akamai y, 188-189 comercio móvil y, 185 Conexiones de los clientes, 228 conexiones de servidor, 229 demandas de varias aplicaciones Web, 153 Internet2 y, 150 limitaciones de, 146 multidifusión IP y, 161, 162 niveles de ISP y, 143 primera milla y, 151-152 redes P2P y, 134-135 relaciones con las visitas, 228 televisión por Internet (IPTV) y, 183-184 Wi-Fi y, 158-159 Anderson, Chris, 377 Anderson, Lloyd, 243-248 Anderson, Mary, 243-248 Anderson, Tom, 3 Andreesen, Marc, 163, 164 Animación Flash, 181 Anonymizer.com, 48 Answerfinancial, 590 Antimonopolio, cuestiones de bienes raíces, 594-596 mercados en Internet, 791-792 Anuncio de medios complejos/video, 423 emergente, 421 intersticial, 424 subemergente, 421 Anuncios de gráficos en despliegue, tipos de, 422 AOL, 393, 415, 416, 576, 633, 733 audiencia en línea de, 440 barra de herramientas para bloquear anuncios   emergentes, 421 Careerbuilder.com y, 608, 610 citación del Departamento de Justicia y, 531 como ISP, 141 competencia con MSN, Yahoo y Google, 730-731 competencia con Yahoo, 738-739 compras de comparación y, 576



dentro de los 10 primeros sitios de video en línea,   638 Directores de privacidad (CPOs) y, 502 estrategia de mercado, 73 estructura de la industria de medios y, 640 industria del entretenimiento y, 673 ingresos por publicidad y, 700 Ley de Protección de Marcas Registradas de Utah y,   522 m-commerce y, 92, 95 Mensajería Instantánea (IM), 171 modelo de negocios de portal, 75, 76-77, 78-79, 726 Move.com como proveedor de listados de bienes   raíces para, 599 Netflix y, 334 No rastrear, servicio, 507 Onvia y, 89 participación en el mercado de motores   de búsqueda, 728 portal de propósito general, 729 sitio Web personalizado, 394 spam y, 434, 435 telefonía IP y, 183 Valista Payments Plus y, 312 visitantes únicos y, 700 Web bugs y, 371 Yodlee y, 587 AOL Latino, 345 AOL Moviefone, 92, 95 AOL Phoneline, 183 AOL Time Warner ejemplo de convergencia de la industria, 643, 646 fusión, 643, 648 ingresos, 639 AOL Transit Data Network (ATDN), 140 Apache, 215, 224 Apalancamiento, 73 de marcas, 389-391 Aparatos digitales, comercio electrónico y, 9 Apartments.com, 592 Aplicaciones Ricas de Internet (RIA), 238-239 Apple, 7, 54, 125, 294, 557, 633, 643 Administración de los Derechos Digitales (DRM) y,   648-649, 650-651, 672 Apple vs. Microsoft, 510 Bluetooth y, 157 dentro de los 25 principales vendedores al detalle   en línea, 42, 557 ejemplo de directo del fabricante, 574 ejemplo de habilitador de comercio electrónico, 95 ejemplo de ventaja competitiva, 72

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FairPlay, 650 formato ACC, 54, 650 Garage Band, 641 industria del entretenimiento y, 673 iPhone, 94, 133, 154, 155, 156, 184, 186, 356-357,   358 iPod, 180, 477, 650-651, 676, 677 iTunes, 21, 45, 52, 72, 135, 180, 181, 188, 189, 309,   322, 644, 648, 650-651, 679, 681 Modelo del innovador de Internet y, 679 precio de las acciones, 7 QuickTime, 178, 677 Safari, 170, 278 widgets y, 185 Wi-Fi y, 158 Applet de Java, 237 Apuestas e Internet, 477-478, 482, 525, 526, 527, 530,   532-534 aQuantive, 47, 80 Comprada por Microsoft, 47 Archivos huérfanos, 216 Ariba, 225, 717, 752 Comercio electrónico en acción, caso, 777-803 ejemplo de habilitador de comercio electrónico, 95 ejemplo de mercado en Internet de adquisición   electrónica, 87-88 Freemarkets, comprada por, 753, 776 General Dynamics, uso de software de   abastecimiento electrónico de Ariba, 776 Arquilla, John, 265 Arquitectura de dos niveles, 214 del sistema, 213 multinivel, 214 Artículos de especialidad, ventas en línea de, 41 de oficina, ventas en línea de, 41 de salud, ventas en línea de, 41 deportivos, ventas en línea de, 41 directos, 760 duraderos, 552 indirectos, 760 MRO, 760 para el hogar, ventas en línea de, 41 perecederos, 552 Asesor de Rendimiento Bajo Demanda (OPERA), 197-198 Ashcroft v. Free Speech Coalition, 530 Asimetría de la información, 12 Asimetría, 72 Asiaticoamericanos, 345

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Índice

Ask Jeeves, 36, 172, 615, 728 Ask Vic, 175 Ask.com, 233, 425, 493, 672, 700 anteriormente Ask Jeeves, 6 competencia con Google y Microsoft   comprada por IAC/InteractiveCorp, 36, 613-616 dentro de los primeros cinco portales/motores de   búsqueda, 728 ejemplo de modelo de negocios de portal/motor de   búsqueda, 76, 77 MSN, 78-80 Asociación Cinematográfica de Estados Unidos de América   (MPAA), 681 de Marketing Directo, 436-437 de Marketing Móvil (MMA), 96 de precios, 716 de tarjetas de crédito, 303 Estadounidense de Periódicos, 649 Internacional de Profesionales en Privacidad, 503 Nacional de Agentes Inmobiliarios (NAR),   594-596 Nacional de Gobernadores (NGA), 528 Nacional de Juntas Farmacéuticas (NABP), 534 ASPDotNetStorefront, 224 Associated Press, 735 AT&T, 126, 140, 141, 153, 156, 183 Ataques de usuarios internos, 277-278 ATG (Art Technology Group), 222 AUCNET, 710, 724 Audi AG and Volkswagen of America Inc. vs. Bob D’Amato, 520 Auditoría de seguridad, 297 Aum Shinrikyo, culto religioso, 265 Autenticación, 280 Autenticidad, 263 Authorize.net, 308 Autobytel, 653 Autoridad de certificación, 286 Autorregulación, industria privada y, 499 Autoweb, 35 Avanex, 153 Avatar, 176, 341, 342, 477-478 Avendra, 788 Aversión a los riesgos, 485

B B2B. Vea Comercio electrónico de negocio a negocio (B2B) B2C. Vea Comercio electrónico de negocio a consumidor (B2C)

B2G. Vea Comercio electrónico de negocio a gobierno (B2G) Babystyle.com, 85 Backbone de Internet, 124, 126, 138-141 Abilene, 150 Internet2, 151 Mbone, 161 Backend, base de datos, 210 Balance de cargas, 230, 231 general, 561 Ballman, Glenn, 89 Ballmer, Steve, 695 Banca en línea, 583-584 crecimiento de, 584 Banco emisor, 303 Bancos, principales en línea, 584 Banda ancha, 7, 9, 19, 30, 122, 141, 143, 144, 150, 152,   154, 155, 157, 158, 162, 179, 181, 184, 187, 229,   360, 388, 417, 437, 551, 672, 677, 679, 730, 733,   734, 735, 738 impactos de, 341-342 proyecciones de crecimiento para, 31 Banda estrecha, 143 Banners, anuncios, 415, 420-425 Barabasi, Albert-Lazlo, 27 Barnes & Noble, 77, 661, 666 Barnesandnoble.com, 662, 663 Baron, iOpportunity Fund, 7 Barreras para entrar, 81 análisis estratégico y, 559 Base de datos del carrito de compras, 366 heredada, 213, 245 Baseball-cards.com, 711 Bases de datos, 197, 203, 206, 210, 213, 214, 224, 373 aplicaciones de comercio electrónico y, 217-220 escalamiento y, 230 perfiles y, 370-379 relacionales, 373 Baxter Healthcare, 24, 755 BBBonline, 499 bBlog, 179 BBN, 125, 127 BEA Systems, 64, 95 BearShare, 652 Benchmarking, 211 Berners-Lee, Tim, 163, 189 Bernina of America, Inc. vs. Fashion Fabrics International, 521 Bertrand, mercado de, 32, 38



Best Buy, 42, 557 BetterWeb, 499 Beval Saddlery, Ltd., 438 Bezos, Jeff, 709 Bid4Assets, 711 Big Brother, 490 BigBand, 152 Bigstep.com, 223 Bills.com, 317 Biométrica, 297 Bit, 127 Bits por segundo (bps), 127 BitTorrent, 20, 21, 47, 51, 53, 54, 134-135, 161, 681,   684 Biz360, 391 BlackBerry, 40, 156, 184, 186, 314, 640, 738 Blockbuster, 333-335 Blogads.com, 388 Blogger.com, 80, 179 Blogging, 179 de marcas, 390 Blogola, 388 Blogosfera, 179, 388, 391, 666 Blogrolls, 179 Blogs, 6, 7, 8, 84, 122, 179, 180, 184, 185, 215, 223, 234,   235, 336, 338, 342, 352, 365, 378, 386, 390-391,   420, 438, 443, 486, 489, 551, 632, 633, 637, 655,   666, 673, 675, 697 CNET y, 668 gobierno chino y, 147-148, 526 iVillage y, 742 Blueflag.com, 76, 84 BlueNile, 77, 547-549 Bluetooth, 93, 94, 156-157, 159 Boingboing.net, 388 Boingo Wireless, 158 Bombas de anuncios, caso de estudio, 466-470 Bookburro.com, 120 Bookham, 153 Bot de Monitoreo Web, 175 de noticias, 175 Bots, 269 de búsqueda, 175 de compras, 175 Braddock, Richard, 65, 110 Branding, 358 comunicaciones de, 418 Brassring, 610 Breyer, Michelle, 208 Bricks and clicks, 7, 9, 37, 76, 77, 551, 562, 571-572

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I-5

Bricks and mortar, 34, 36, 39, 77, 550, 566, 572, 573, 588 Brightcove, 135 Brightmail, 434-437 Brin, Sergey, 79, 173 Broadlight, 153 BroadVision, 95, 221, 222, 245 Broadwing, 153 Brown Bag Software vs. Symantec Corp, 510 Budweiser, Bud TV, 424 Bush, Bannevar, 163 Búsqueda orgánica, 425-426 Buzzword, 84

C C2C. Vea Comercio electrónico de consumidor a consumidor Caballos de Troya, 257, 267, 269, 270, 467 Cable & Wireless, 140 Cable de fibra óptica, 151-152 Cadena de suministro, 759 B2B, 9 multinivel, 761 Cadena de valor, 101-102 Cadenas de valor empresariales, 102-103 análisis estratégico y, 559, 560 CALEA. Vea Ley de Asistencia a las Comunicaciones para las Autoridades (CALEA) Calidad de servicios (QoS), 146 Cámaras de compensación, 303 Canal, 402 Canales de distribución, 648 Canibalismo y contenido en línea, 634, 635, 648 CAN-SPAM. Vea Ley sobre el Control del Asalto de Pornografía y Marketing No Solicitados (CAN-SPAM) Capital de riesgo inversiones en el comercio electrónico, 30, 34,   35, 39 montos trimestrales invertidos, 1995-2007, 32 Capital de trabajo, 562 Captura de datos, 169 Carderplanet.com, 265 Careerbuilder, 608, 610, 612 Cargill, 787 Carlson Travel, 598 Carpenter, Candice, 741 Carrito de compras, 220 Carroway, Nick, 447 Carteras digitales, 309 Catálogo en línea, 220

I-6



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Catorceava Enmienda, 493 CBS News, 735 CDMA, Vea Acceso Múltiple por División de Código CDMA2000, 155, 156 CDMA2000/1xRTT, 155 CDMA2000/EV-DO, 155 CDs, ventas en línea de, 41 CDW Corp., 42 Centro de Coordinación CERT, 299 Centro de Educación sobre los Medios (CME), 443 de procesamiento, 303 Centro de Protección a la Infraestructura Nacional (NIPC), 299 Centro de Quejas contra Delitos en Internet (IC3), 258 Centro Nacional Contra los Delitos de Cuello Blanco, 258 Centro para la Democracia y la Tecnología (CDT), 501 Centros de intercambio, 21, 88, 91, 753, 754, 784-786 en la cadena de valor industrial, 102 independientes, ejemplos de, 785 Cerf, Vint, 125, 129 CERN, 126, 163 Certificados digitales, 285-289 firmas digitales y, 285 carteras digitales y, 309 SSL y, 290 CETA, Vea Ley de Extensión de los Derechos de Autor (CETA) Charles Schwab, 550, 585, 586 Chat en línea, 178, 339, 343, 366, 390-391 Chatter Bot, 175, 176-177 Cheaptickets, 99, 111, 598, 599 CheckFree, 318 Chernobyl, 270 Chicagocrime.org, 120 China, censura en Internet por, 147-149, 526 Chipcon, 157 ChoicePoin, 492, 502-503 Christian Dior, 447-448 Cibercrimen, 257-262 tipos de ataques y, 260 Ciberocupación, 518, 519-520 Ciberpiratería, 519-520 Cibervandalismo, 273-275 Ciclo de vida del desarrollo de sistemas (SDLC), 201 Cifrado, 269-278, 280. Vea Clave autenticación, 269 clave, 269 confidencialidad, 269 custodia de clave, 292 de clave pública, 281-290

integridad de mensaje, 269 limitaciones, 277, 289 no repudio, 269 por clave secreta, 280 por clave simétrica, 280 por sustitución, 280 por trasposición, 280 recuperación de clave, 292 Cigarrillos e Internet, 530, 532 CinemaNow.com, 335, 651, 677, 681 CIO.com, 81 Circuit City Stores, 42 Circuitos integrados ópticos, 153 Cisco, 95, 147, 153, 157, 184 Citysearch, 614 Claria, 468 Clark, Jim, 126, 164 Classic Custom Vacations, 607 Clave (cifrado), 280 custodia de, 301 de sesión, 290 Cleversafe, 298-299 Click2procure, 830-832 Clickshare, 312 Cliente, 131 conexión del, 225, 228, 229 programación del lado del cliente para, 236-240 Clientes Web, 170 Clips de video, 181 Cloudmark, 92, 93 CLUF. Vea Contrato de Licencia para el Usuario Final (EULA) CNET Networks, Inc., 654 Comercio electrónico en acción, 667, 672 CNN.com, 71, 76, 81 Coca-Cola, 73, 359, 360, 338 CodeRed, gusano, 270 Codificación de Audio Avanzada (AAC), 648 Código de fuente abierto, 53, 134, 144, 170, 180, 223, 224,   666, 702 de Producto Electrónico, 768 Uniforme de Productos (UPC), 798 malicioso, 267-271 ejemplos de código malicioso, 270 Cohen, Bram, 53 ColdFusion, 239 CollegeHumor.com, 615 Colusión en subastas, 713, 716 Comcast, 141, 143, 183 Comerciante mayorista, ventas en línea de, 41



Comerciantes de multicanal, 555, 557-559, 562, 571-572 en general, 552-554, 555, 569 especializados, 576 por catálogo, 572-573 virtuales, 562 Comercio, 784 Comercio B2B, 754. Vea también Comercio electrónico de negocio a negocio (B2B) Comercio B2B basado en Internet (comercio B2B), 755 Comercio colaborativo, 767, 769-771 Comercio electrónico (e-commerce), 8, 10 adecuación, 206 beneficios de, 789 cadenas de valor empresariales y, 103 cadenas de valor industriales, 102 características únicas de, 12-17 consolidación y, 35 crecimiento de, 24-28 cuestiones éticas, 49-50, 479-486 de uso amplio, 222 disciplinas relacionadas con, 49 estadísticas del 2007, 6-7 evolución de, 37 éxitos y fracasos, 35-40 futuro de, 40 habilitadores, 95 herramientas del sitio para, 230-237 historia de, 30-37 ingresos de, 27 la industria de la música y, 51 legislación y, 41 limitaciones sobre el crecimiento de, 10 los primeros años de, 30-36 método del comportamiento, 49-50 métodos técnicos, 49 modelo de negocios para, 66 modelo orientado a servicios, 3, 6 negocio electrónico y, 11 orígenes, 24-25 patentes para, 514-516, 517 por qué estudiar, 12 portales y, 726-734 predicciones para el futuro, 40-42 puntos vulnerables, 267 reinvención de, 35 seguridad y, 254-266, 266-278, 295 servicios inalámbricos, potencial, 160 sistemas de pago, 306-313 tecnología, características únicas de, 12-17 tendencias en, 8-9

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I-7

tipos de, 19-22 valoración, 38-39 ventas al detalle y, 554-556 Comercio electrónico de consumidor a consumidor (C2C), 20, 21, 75 Comercio electrónico de negocio a consumidor (B2C),   20, 34, 36, 75, 186, 275, 336, 468, 593, 753 comparado con los ingresos B2C y de ventas al   detalle en línea, 556 comunidades en, 701 crecimiento de, 25 estrategias de marketing y branding en, 381-402 limitaciones potenciales en el crecimiento de, 29-30 orígenes, 25 principales modelos de negocios utilizados en,   75-86, 95 tamaño en comparación con los ingresos anuales   de Wal-Mart, 28 Comercio electrónico de negocio a gobierno (B2G), 19 Comercio electrónico de negocio a negocio (B2B), 7, 9,   20-21, 34, 75, 95, 102, 107, 145, 198, 219, 225, 336,   753, 754, 756 administración de la cadena de suministro y,   754-771 beneficios potenciales de, 759 CNET y, 670 comunidades, 701 crecimiento de, 25, 28, 757-758 cuestiones antimonopolio, 791-792 EDI y, 763-766 estrategias de marketing y branding en, 361-402 evolución de, 755-757 mercados en Internet y, 772-790 orígenes, 24 principales modelos de negocios utilizados en,   86-92 principales tendencias en, 754 principales tipos de, 771-772 proceso de adquisición y, 759-763 proyecciones industriales, 757-759 redes industriales privadas y, 790-800 subastas como parte de, 704, 713, 717, 720, 721 Volkswagen y, 751-752 Comercio libre de fricciones, 33, 782 Comercio móvil (m-commerce), 20, 21-22, 75, 92,   185-186, 222, 379, 482, 707 modelos de negocios, 93-95 privacidad y, 96-96 sistemas de pago inalámbricos y, 313-315 Comercio total entre empresas, 754 Comisión de Bolsa y Valores (SEC), 36, 78

I-8



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Comisión Federal de Comercio (FTC), 300, 429-430, 443-444, 445, 469, 490, 496-498, 499, 500, 504, 520, 539, 792 Comisión Federal de Comunicaciones (FCC), 186 Commerce One, 778, 782, 801, 802 Compartición de archivos, 21, 51-54, 134-135, 278, 483, 513, 529, 536, 638, 652, 682 Competencia entre industrias, análisis estratégico y, 559 Competencias básicas, análisis estratégico y, 560 Competidores directos, 71 indirectos, 71 Complementariedad, del contenido en línea, 634, 638 Componente fuertemente conectado (SCC), 27 Comportamiento de manada, 725 del consumidor, 343-346, 348-350 del consumidor financiero en línea, 582-583 del flujo de clics, 350-351 Compradores adultos en línea, número de, 7 potenciales en comparación con exploradores,   351-353 potenciales y distribuidores en línea, 353-354 Compras al contado, 760 por contrato, 760 sociales, 389 Compras en línea comportamiento, predicción, 347-348 compradores, número de, 7 Computación cliente/servidor, 131-133 corporativa, Internet y, 44 universal, 163 Computadoras laptops, 30, 154, 185 ventas en línea de, 41 Comunicación de Campo Cercano (NFC), chips,   314-315 Comunicaciones de afinidad, 702 de ventas profesionales, 418 de ventas promocionales, 418 protección de, 279-280 Comunidades en línea, 18, 85-86, 697-703 generales, 701 patrocinadas, 703 virtuales. Vea también En línea, redes sociales

Conceptos éticos básicos, 482-484 Conectividad Abierta de Bases de Datos (ODBC), 217 Conferencia de video, 161, 171, 184 Confianza en el consumidor, 372, 555, 557, 559, 560 como factor en el crecimiento de las ventas al   detalle en línea, 6, 38, 40, 48, 83, 350, 355-358 como reto para las ventas al detalle en línea, 47,   354, 557 del consumidor en las subastas, 713, 725 lealtad como medida de, 451 Liquidation.com y, 405 modelos de ingresos por contenido en línea y, 645 NAI y, 372 tasa de abandono y, 451 Confidencialidad, 264 Conflicto entre canales, 402 Conjunto de características, 356 de políticas de información, 240 Conmutación de paquetes, 127-128 óptica, 153 Conmutadores ópticos y equipo de transmisión, 153 Connected Ventures, Inc., 615 Consejo de Arquitectura de Internet, 145 de Estándares Contables Financieros (FASB), 561 de Supervisión de Privacidad y Libertades Civiles,   493 Federal de Redes (FNC), 124 Consentimiento informado, 493 Consolidación, reclutamiento en línea y, 611 Consorcio industrial, 786 Consorcio World Wide Web (W3C), 145 Consorcios industriales, 87, 90-92, 786-789 Constitución de Estados Unidos de América, 493, 508, 527 Contenido de página, 211 digital, 636 generado por el usuario, 6, 9, 30, 84, 122, 179, 188,   271, 336, 365, 372, 379, 389, 397, 438, 469, 551,   633, 636, 637, 666, 668, 669, 671, 673, 675, 699,   741, 742 transactivo, 394-395 Contenido en línea definición, 632-639 e-books y, 655, 666 entretenimiento en línea y, 678 modelos de ingresos mixtos, 645 modelos de ingresos, 643-647 obtener utilidades con, 646-647



pagar por, 638-639 retos clave con el, 647-649 tendencias en, 632 transformación de, 641 Contenido gratuito, 81, 629-630, 633, 636-639, 643-646,   648-649, 654, 657-659, 664-665, 667-668, 677, 682,   684 estrategia de ajuste de precios, 399 Continuo de personalización de mercado masivo, 393 Contrato de Licencia para el Usuario Final (CLUF), 650-652 Control de versiones, 399 Controles de acceso, 296 Convergencia, 633, 640-643, 655, 664, 666, 676-677 de la estructura de la industria, 655-656, 666-667,   678-679 de la industria, 642-643 de medios, 640-643 del contenido, 640-641, 666 Convergencia de tecnología, 183, 640 como parte de la convergencia de medios, 640 industria de entretenimiento en línea y, 676 industria de la publicidad y, 664 industria de los periódicos y, 655 Cookies, 47, 178-179, 219, 240, 290, 368-370, 371-372, 384, 393, 470, 487, 488, 491, 493, 500, 501, 503, 506, 507, 709 Coordinación de marketing y diseño de productos, 824 COPPA. Vea Ley de Protección de la Privacidad Infantil en Línea (COPPA) Coproducción del cliente, 394 Corbata, teoría de Web de, 26-27 Cornell University, cursos de comercio electrónico y, 12 Corporación de Internet para Asignar Números y Nombres (ICANN), 128, 145, 146 Corredores de datos, 492 de transacciones, 82-83, 579 Correduría de transacciones, 579 en línea, 585 Correo electrónico. Vea E-mail Costco Wholesale Corp., 42 Costo de las ventas, análisis financiero y, 560 por acción (CPA), 456 por clic (CPC), 456 por millar (CPM), 456 Costos de adquisición de clientes, 361 de búsqueda, 15

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de cumplimiento de pedidos, 713 de entrada al mercado, 15 de equipo, 713 de menú, 12, 33, 217 de monitoreo, 713 de retención de los clientes, 361 fijos, 397 marginales, 88, 105, 362, 397, 398, 400, 401 variables, 397 Costos de transacción como dimensión del sistema de pago, 305 como objetivo de Obopay, 322 subastas y, 712, 713 mercado de Bertrand y, 32, 33, 38 e-books y, 661 centros de intercambio y, 88 comercio sin fricciones y, 38 cadenas de valor industriales y, 102, 712 ventas al detalle en línea y, 554, 557, 593 reducción de, como motivador para el cliente,   346 ubicuidad y, 14 Coubicación, 207 Covisint, 751, 753 Cracker, 273 Craigslist , 20, 339, 592, 595, 610, 612, 653 Creación de sitios, 199-200 opciones en, 205 Creativevirtual.com, 176 Criptografía de clave pública, 281, 282 Crispads.com, 388 Cuarta Enmienda, 493 Cuenta de administración de efectivo, 582 mercantil, 307 Cultura, 344 Cumplimiento de pedidos, 32 Curva de demanda, 396 CyberSource, 95, 260 Cymfony, 391

D DailyStrength.org, 696 DaimlerChrysler, 781, 826 Dairy.com, 788 DDoS. Vea Denegación de servicio distribuido Del.icio.us, 390, 708, 735, 738 Dell, 102 como habilitador de comercio electrónico, 95 apalancamiento de marcas y, 390, 392 comparación con FreshDirect, 64



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Índice

ejemplo de directo del fabricante, 38, 76, 574-575 Liquidation.com, venta de computadoras Dell en,   403 configurador de productos en línea, 465 red industrial privada, 793 Siemens, compra de $35 millones en computadoras   de, 803 dentro de los 25 primeros vendedores al detalle en   línea, 42, 557 computadoras servidores Web vendidas por, 169 Dell, Michael, 720 DemandStar, 90 DeMattia, Marisa, 209 Demografía, 337 Denegación de Servicio (DoS), ataque, 276 distribuido (DDoS), 257, 277 Densidad de la información, 16-17 Departamento de Comercio de EUA, 146 de Comercio, 499 de Defensa de EUA, 124, 173, 404 de Justicia de EUA, 299, 531, 533, 594-595 de Seguridad Nacional, 720 de Trabajo de EUA, 579 Derechos de autor, 8, 9, 51-54, 93, 134, 468, 478, 482, 483, 508,   509-513, 523, 524, 535-537, 559, 648, 650-652, 662,   664, 681, 682, 684-685, 739 de información, 481 de propiedad, 481 Desarrollo organizacional, 73-74 Descubrimiento de precios, 15, 712 Desintermediación, 33 oportunidades de, 601-602 Deuda a largo plazo, 562 DeWolfe, Chris, 3 DHL, 532, 708 Diagrama de flujo de datos, 203, 204 Dialpad Communications, 182 Diamond vs. Chakrabarty, 514 Diferenciación, 105 Diffserv, 161 Digg, 390 Dilema, 484 Dilemas éticos, análisis, 484 Diller, Barry, 613-617 Dilución, 518 Direcciones IP, 129-130, 132 Directiva Europea sobre Protección de Datos, 489-499, 504

Directivas de autorización, 297 de privacidad en línea, 495, 497 Directo del fabricante, 574 Directores de Privacidad (CPOs), 502-503 Disciplinas académicas involucradas en el comercio electrónico, 45, 49-50 Discriminación de precios, 16-17, 219, 397-398 Diseño de página, 212 físico, 203 lógico, 203 Disney, 648 Dispersión de precios, 362 Disponibilidad, 264 Dispositivos inalámbricos, 31, 40, 93 celulares híbridos, ejemplos, 156 Distribución, nuevas formas de, 100 Distribuidores electrónicos, 86-87, 774-775 Diversificación, reclutamiento en línea y, 611 División de Ciber Seguridad Nacional del Departamento de Seguridad Nacional, 299 División digital, 337, 341 DivXNetworks, 468 DivXPro, 468 DMCA. Vea Ley de Derechos de Autor del Milenio Digital (DMCA) DNS. Vea Sistema de nombres de dominio (DNS) Doctrina del uso legítimo, 510 Dominio de nivel superior de código de país (ccTLD), 166 Dominios de nivel superior, 132, 164, 165, 166, 611 generales de nivel superior (gTLDs), 165 Doostang, 85 DoS. Vea Denegación de Servicio Dot-com, 35-36 IPOs, historia, 35-36 porcentaje que sobrevivió en 2005, 36 colapso de, 30 DoubleClick, 36, 370, 384, 417, 421, 425, 428, 455, 484,   488, 489, 491, 493, 506 director de privacidad, 502 Iniciativa de Publicidad en la Red (NAI), 500 patentes y, 517 compra por Google, 47, 80, 384, 385, 441 encuesta sobre el abandono de carritos de compras,   451 Web bugs y, 371-372 Dow Jones News Service, 629 Dreamweaver, 167, 205 Drugstore.com, 35



Duración, 449 DVDs, ventas en línea de, 41

E E & J Gallo Winery, 519-520 E & J Gallo Winery vs. Spider Webs Ltd., 519-520 E*Trade, 38, 39, 69, 83, 225, 381, 550, 585, 588 costos de adquisición de los clientes, 39 dentro de las principales corredurías en línea, 585 ejemplo de corredor de transacciones, 38, 76 estrategia de entrada al mercado, 381 modelo de ingresos de cuota por transacción, 69, 70 precio de las acciones, 7 E*Trade Mortgage, 588 E.W. Scripps and Company, 37, 577 eAdExchange, 386 EBay Anywhere, 92, 95 eBay, 4, 9, 41, 126, 199, 377, 562, 615, 697 adherencia y, 449 Amazon.com, competidor de, 563-570, 572 ataques de suplantación de identidad, 271 comunidad patrocinada, ejemplo de, 703 confianza del consumidor y, 355, 725 Craigslist, compra parcial de, por, 592, 593 dentro de las 10 primeras marcas imitadas, 272 desarrollo organizacional y, 74 ejemplo de comercio C2C, 20, 21 ejemplo de modelo de negocios de generador de   mercado, 76, 83 ejemplo del modelo de negocios C2C, 92, 93 Elance.com, compra de, por, 721 estrategia de entrada al mercado, 381 IBM Opera y, 198 impuestos por Internet y, 528 integración multicanal, 558, 559 Liquidation.com, competidor de, 403-407 marketing de afiliados y, 386 m-commerce y, 92, 95, 315 modelo de ingresos de cuota por transacción, 69, 70 modelo tradicional de ventas al detalle de correo   electrónico ejemplificado por, 6 naturaleza dinámica del sitio Web, 217 patentes, 517 PayPal, compra de, por, 310, 319-323 plantilla de tienda, 205 redes de publicidad y, 384 Rent.com, compra de, por, 692 Shopping.com, compra de, por, 35, 577 Skype, compra de, 183 subastas y, 710-726 varios modelos de negocios de, 75

Índice

 I-11

widgets y, 185 Yahoo, sociedad de publicidad con, 738 E-books aumento de los ingresos, 661 contenido de, 661-664, 666 de acceso y descarga Web, 658 definición, 657-660 empresas de ejemplo, 663 estándares para, 665 evolución de, 657 modelos de ingresos industriales, 662 tipos de, 659 ventajas y desventajas, 661 Ecademy, 696 Echo Internet Gateway, 224 Echoworkx, 288 Economía de escala, 88 subterránea, mercado en, 261-262 Edad (demografía), 341 EdgeScape, 189 eDonkey, 21, 47, 53 Educación, 341 Efectivo, 302 Efectivo digital, 309, 310 DigiCash y, 310 Efecto de biblioteca, 363 de red, 33, 712 Eficiencia del mercado, 712 E-gold, 310 Elastic Compute Cloud (EC2), 564 Eldred vs. Ashcroft, 209 Electrónica, ventas en línea de, 41 Electrónico, comercio. Vea comercio electrónico Eliza, 176 E-mail, 170-171 número de personas que envían en un día promedio en Estados Unidos de América en 2007, 7 seguridad y, 288 EMI, 652 Empresas de adquisición electrónica, 87 de agentes de datos, 502 de búsqueda de ejecutivos, 610, 611, 647 de medios, principales, 639 Empuje de la oferta, modelo, 574 En línea, banca. Vea Banca en línea chat. Vea chat en línea comunidades. Vea comunidades en línea

I-12

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En línea, consumidores abarrotes. Vea Abarrotes en línea Alianza para la Privacidad, 539 barreras para comprar en línea, 354-355 cómo encuentran distribuidores en línea, 353-354 compradores potenciales y exploradores, 351-353 compras. Vea Compras en línea; En línea,   consumidores; Ventas en línea comunicaciones de marketing. Vea Marketing,   comunicaciones confianza, utilidad y oportunismo, 355 contenido. Vea contenido en línea corredurías. Vea Correduría en línea decisión de compra, 347-348 entretenimiento. Vea Industria del entretenimiento   en línea farmacias. Vea farmacias en línea foro. 177-178 fraude de tarjetas de crédito. Vea Fraude/robo de   tarjetas de crédito industria de la publicidad. Vea Industria de la   publicidad en línea Intercambio de Información (ONIX), 666 mercados, confianza y, 355 modelo de comportamiento del consumidor,   343-346 modelo de compras, 348-351 perfiles de, 337-346 periódicos. Vea Periódicos en línea privacidad. Vea Privacidad proveedores de contenido. Vea Proveedores de   contenido publicidad. Vea Publicidad en línea qué compran los compradores, 353-354 reclutamiento. Vea Servicios de carreras   profesionales en línea redes sociales. Vea Redes sociales en línea servicios de bienes raíces. Vea Servicios de bienes   raíces en línea servicios de carreras profesionales. Vea Servicios   de carreras profesionales en línea servicios de hipotecas y préstamos. Vea Hipotecas   en línea, 587-588 servicios de seguros. Vea Servicios de seguros en línea servicios de viaje. Vea Servicios de viaje en línea servicios. Vea Servicios en línea sistemas de pago de valor almacenado, 306, 309,   310-311 sistemas de pago. Vea Sistemas de pago de comercio electrónico; Comercio electrónico, sistemas de pago sitios de video, 638

ventas al detalle. Vea Ventas al detalle en línea. En   línea, vendedores al detalle. Vea Vendedores al   detalle en línea ventas en 2007, 6 En línea, ventas, 353-354 participación por tipo de empresa, 39 por categoría, 41 EngineerJobs, 610 Enrutador, 128 Entorno competitivo, 71 de computación confiable, como herramienta de   recopilación de información, 488 Global para Investigaciones de Redes (GENI), 126,   127, 150 Entrabase.com, 223 Envoltura digital, 285 Eolas Technologies, 517 Epic.org, 501 Epinions, 69 Equidad de marca, 359 comercio electrónico y, 45 Equipo administrativo, 74 Equipo de Respuesta a Emergencias de Computadora de Estados Unidos de América (US-CERT), 301 Equipos tigre, 274, 297 Ericsson, 159 Escalabilidad, 229 Escalamiento horizontal, 229, 230, 231 vertical, 229, 230 Escaparate electrónico B2B. Vea Escaparate electrónico de negocio a negocio (B2B) de negocio a negocio (B2B), 756 Escaparates electrónicos, 786 Escriba una vez, ejecute en cualquier parte (WORA), programa, 236 Especialidades, ventas en línea de, 41 Especificación de diseño del sistema, 203 ESPN, 685 ESPN.com, 71 Estándar de Cifrado Avanzado (AES), 281 de cifrado de datos (DES), 281 Estándares universales, 13-15 Estonia, guerra cibernética en, 255-257 Estrategia de competencia de costo, 106 de enfoque, 107



de entrada al mercado, 381-383 de marca, 359 de mercado, 73 de nicho, 81 Estrategias de marketing y branding, 381-402 Estrategias de negocios, 104-107 de alcance, 107 de competencia por el costo, 106 de diferenciación, 105 de enfoque, 106 Estructura industrial, 98-101, 655 entretenimiento en línea y, 678 E-tail, modelo de negocios, 75, 562 E-tailers, 75, 77-81, 404 Ethan Allen, 402 Ethernet, 125, 129, 141, 153, 158 de Gigabit sobre conmutadores de fibra, 153 Ética, 478, 482-486 Etnicidad, 341 eToys, 39 Eve.com, 39 Ewinwin, 720 Exclusión voluntaria, 48, 495 Execunet, 610 Exostar, 87, 90, 788, 789 Expedia, 99, 550, 596, 598, 599, 708 auditoría privada por PWC, 503 Comercio electrónico en acción, caso, 602-608 competidor de Priceline, 110-111 Corporate Travel, 599 demanda de patente por Priceline, 517 ejemplo de “nuevo intermediario”, 39 ejemplo de corredor de transacciones, 76 Hotels.com, 599 Hotwire, 588 IAC/InteractiveCorp y, 615-616 Microsoft, 598 Experian, 492, 506 Extensión de marca, 9, 36, 383 Extracción de datos, 49, 79, basada en reglas, 376 controlada por consulta, 375 controlada por modelo, 376 Netflix y, 334-335, 336 perfiles, 370, 374-376 Extranets, 144-145 EZPass, 311

F Facebook, 3-5, 6, 338, 352 Careerbuilder y, 612 competidor de Google, 705-706

Índice

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competidor de Yahoo, 739-740 compra de participación de Microsoft en, 438, 695 ejemplo de aplicación Web 2.0, 18 ejemplo de proveedor comunitario, 76, 85-86 ingresos por publicidad, 389, 439 marketing de redes sociales, 390, 438 modelo de ingresos por publicidad, 644 perfiles almacenados por, 3, 4, 86, 612, 698 privacidad y, 506 redes sociales y, 695, 698, 699, 700, 702 sistemas operativos sociales, 704, 705-706 valuación de, 36 widgets y, 184-185 Factores externos de la red, 15, 77 FairUCE, 435 Falta de tiempo, 84 Farmacias, en línea, 553-554 Fármacos, ventas en línea de, 41; 532, 533-534 Farms.com, 786 Fase de comercialización, 124 de innovación, Internet, 123 de institucionalización, Internet, 123-124 Fashion Fabrics International, 521 FastCGI, 236 FastTrack, software P2P, 53 FCC, y Ley 911, 97 FEARNet, 135 Fedele, Joe, 64 Federación Nacional de los Ciegos, 241 FedEx, 797 Fibra para los establecimientos (FTTP), 152 Fictionwise, 663 Fidelidad inalámbrica, Vea Wi-Fi Fidelity, 585, 586, 587, 590 Filo, David, 173, 734 Filtrado colaborativo, 376 Filtros de paquetes, 292 Firefly, 376 Firefox (Mozilla), 120, 170, 368, 369, 421, 501, 504, 507, 669 Firewalls, 292-293 Firma digital (electrónica), 282 FItzgerald, F. Scott, 447 Flexcar, 600 Flickr, 371, 389, 699, 731, 735, 738 Flixster, 706 Float, 302 Flores, ventas en línea de, 41 Flujo de clics, 46-47

I-14

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Flujo continuo con multidifusión, 162 con unidifusión, 162 FogDog, 39 Foodtrader, 20 Fool.com, 85 Forbes, 461 Ford Motor Co. Vs. Lapertosa, 520 Ford, 751, 753 Formularios de registro, 366 como herramienta para recopilar información, 488,   489 Forrester Research, 394 Fotónica, 152 principales oportunidades, 153 Fox Interactive Media, 37 Foxtons, 592 Franklin eBookMan, 659 Fraude de clics, 431, 433 robo de tarjetas de crédito, 257, 259-261, 272, 275,   278 Freedom Websecure, 501 Freemarkets, 753, 776, 782, 783 Freemerchant.com, 223 FreshDirect, 63-65, 66, 67, 68, 73, 84 Friendster, 4, 18, 76, 85, 338, 388, 389, 699, 706 Friis, Janus, 53 Frito Lay, 392, 401 Fsbomadison.com, 595 Fuerza de Trabajo de Ingeniería de Internet (IETF), 145 Funcionalidades del sistema, 202 Fundación de Autoestima Dove, 416 Nacional de Ciencia (NSF), 124, 126, 127, 150 Fundora, Joey, 695 Futurestep.com, 610

G Gadgets, 185, 235 GAIN (Gator Advertising Information Network), 468 Ganancia, 104 Ganancias por monopolio, 33 Gap, The, 69, 70, 553, 576 Garage Games, 615 GasBuddy.com, 119 Gastos de operación, 560-561 Gateway, 292-293 Gator.com, 468

Generación de páginas dinámicas, 217 Generador de mercado, 83-84 General Dynamics, 805 General Electric (GE), 793 General Motors, 781 Generalización, 105-107 Género, 341 GeoCities, 697 Getthere.com, 598, 599 GHX (Global Healthcare Exchange), 788 GIacobbe, Kathleen, 533 Gigabit, 150 por segundo (Gbps), 127 GigaPoP, 150 Giro de acciones, 36 Glass-Steagall, Ley de 1934, 582 Global Crossing Ltd., 151 Global Wine & Spirits, 785 GlobalNetXchange (GNX), 798 Gmail. Vea Google Gmail Gobierno público, ley y, 527 Gobierno, 524-529 de Internet, 481 Godaddy.com, 461 Goden, Seth, 385 Goldfinger, Yair, 393 Goldmoney, 310 Google, 4-5, 6, 9, 19, 37, 38, 39, 76, 171-174, 425, 426,   430, 449, 454, 462, 489, 535, 643, 700, 704, 728, 733 Administración de los Derechos Digitales (DRM) y,   649 almacenamiento de datos mediante, 298 anuncios de RSS, 180 anuncios de video, 415-416 AOL y, 643, 731 Ask.com y, 616 audiencia, 18 barra de herramientas para bloquear anuncios   emergentes, 421, 501, 507 Blogger, 80, 179 China y, 147-148, 526 citación del Departamento de Justicia, 531 CNET y, 672 como aplicación Web 2.0, 18-19 como ejemplo de nuevo intermediario, 38 comparado con Facebook, 705-706 competencia, 78-80, 730-731, 737 compras de comparación, 577-578 convergencia y, 633 cuestiones de derechos de autor y, 510, 511, 513,   535-537, 683-685





DoubleClick, compra de, por, 47, 80, 384, 441 e-books y, 657, 666 fraude de clics, y, 431 futuro de, 78-80 industria de anuncios gráficos y, 417 industria de los libros y, 666 industria de los periódicos y, 655-656 industria del entretenimiento y, 673 IPO en 2004, 7, 31, 36, 78 Liquidation.com y, 406 listados de bienes raíces, 595 marcas registradas en palabras clave, litigación vs.,   519, 522 modelo de negocios de portal/motor de búsqueda,   76, 77 modelo del acumulador, 679 MySpace, trato, 4 OpenSocial, 705-706 Orkut, 80, 695 páginas Web indexadas por, 22, 23, 24 patentes, 517 PayPal y, 321 precio de las acciones, 7, 31, 36, 617 privacidad y, 46-47, 96, 428-429, 441, 488, 489, 493 Proyecto de Búsqueda de Libros, 510, 533-537, 658 software de servidor Web, 215 Stopbadware.org y, 469 teléfono celular, 186 virus en anuncios de texto y, 268 Web bugs y, 371 widgets, 185 YouTube, compra de, por, 9, 18, 36, 46, 80, 438, 440,   681-682, 683-685 Google Ads, 425 Google AdSense, 80, 120, 338, 428, 431, 432, 733 Google AdWords, 80, 415, 428, 431, 489 Google Analytics, 224, 371 Google Calendar, 46 Google Catalogs, 437 Google Checkout, 46, 80, 309, 321 Google Content Network, 415 Google Desktop, 46 Google Docs and Spreadsheets, 80, 84, 185 Google Earth, 119, 730 Google Gadgets, 237 Google Gears, 119 Google Geo, 80 Google Gmail, 18, 46, 80, 84, 429, 489 Google gPay, 315 Google Groups, 80

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Google Inc. vs. American Blind & Wallpaper Factory, Inc., 522 Google Maps, 18, 46, 84, 120, 235, 238, 730 Google MyMaps, 119, 120 Google Phonebook, 96 Google Scholar, 18 Google Syndication, 371 Google Talk, 46, 171, 183 Google Video, 178, 338, 423, 638 Google View, 18 Gopher, protocolo, 126 Goto.com, 173 Government Employees Insurance Company vs. Google, Inc., 522 GPRS. Vea Servicio General de Paquetes de Radio Graham-Leach Bliley, Ley de 1999, 503 Greasemonkey, 120 Greatdomains.com, 461 Groceryworks.com, 63 Grokster, 21, 51, 134, 482, 483, 524, 681 Group Dekko, 769-770 Grupo de Dirección de Ingeniería de Internet (IESG), 145 Grupo de Trabajo sobre el Gobierno de Internet (WGIG), 146 Grupo Volkswagen, 751-752 Grupos de estilo de vida, 345 de referencia directa, 345 de referencia indirecta, 345 de referencia, 345 defensores de la privacidad, 501 independientes, industria de la música y, 54 GSM. Vea Sistema Global para Comunicaciones Móviles Guerra cibernética en Estonia, 255-257 Gusano, 268

H Hacker, 273 Hale, John, 682 Half.com, 93, 387 Harbor Payments, 318 Hardware elección de, 223-230 plataforma de, 223-224 tamaño correcto del lado de la demanda, 224-229 tamaño correcto del lado de la oferta, 229-230 ventas en línea de, 41 Hart, Michael, 658 Hash, función de, 282

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Hauptman, John, 65 Havard, Douglas, 265 HBX Services, 459-460 HealthMap.org, 120 Heber, Gretchen, 208 Herramientas de administración de sitios, 216-217 Hewlett Packard, 510, 557, 766-767, 769, 793, 799 HigherEdJobs.com, 610 Hipertexto, 164, 166 Hipervínculos, 123, 125, 126, 163, 164 Hispanos, 341, 345 Hogares banda ancha (EUA) 2007, 7 en línea, total (EUA), 2007, 7, 31 Home Depot, 380 Home Shopping Network, 614 Homegain, 592 Homestore, 592, 594-596 Hoovers, 645 Hospedaje (hosting), 203, 205, 207, 209, 221, 223, 224 Host de Internet, 22, 23, 27, 122 Hot Jobs. Vea Yahoo Hot Jobs Hotels.com, 75, 111, 599, 603, 605, 606, 615 Hotmail. Vea Microsoft Hotmail Hotwire, 111, 599, 603, 605 HP Home and Office, 42 HTML (Lenguaje de Marcado de Hipertexto), 22 Huggies.com, 85 Husmeador, 277 Husmeo, 277 Hyde, Matt, 243-248

I IAC/Interactive Corp., 36, 588, 592, 598, 602, 604, 605, 607, 613-617 iBackup.com, 185 IBM, 26, 95, 125, 169, 177, 189, 197-198, 207, 215, 217,   221, 222, 230, 237, 244, 245, 281, 359, 373, 435,   502, 701-703, 752, 769, 779, 780, 782, 793, 797 Websphere, 198, 221, 222, 245, 246 Ice.com, 548 Identificación por radio frecuencia (RFID), 311, 313, 314-315, 768-769 iFilm, 677 Igual a igual (P2P), modelos de negocios, 93 comercio electrónico, 20, 21 redes, 134 iLike, 184, 706 Imágenes fotográficas, 181 iMode, 156

Impactos de banda ancha, 340-342 sociológicos, 343 Implementación, sistemas e, 210-211 Impresiones, 449 Impuesto al valor agregado (VAT), 527, 529 Impuestos, 527-529 comercio electrónico y, 45 Inclusión pagada, 426 voluntaria, 48, 495 Indeed.com, 608, 610, 611, 612 Industria de la publicidad en línea, 417 de los diamantes y comercio electrónico, 548-549 de los medios, estructura de, 639 de transmisión por radio, crecimiento de, en   comparación con Internet y Web, 22 inalámbrica y la privacidad, 96-97 química, impacto de Internet/comercio electrónico   sobre, 758, 764, 786, 787 Industria automotriz, 41 B2B y, 751-752, 753 crecimiento de, en comparación con Internet y   Web, 28 impacto de Internet/comercio electrónico sobre,   83, 90, 99, 751-752, 753, 763 Industria de los viajes, 98-99 cadena de valor de, 601-602 crecimiento proyectado de, 597 en línea, 595-607, 600 ingresos, 596 principales sitios de viajes en línea, 599 Industria de ventas al detalle composición de, 553 definición, 552-554 Industria del entretenimiento en línea, 672-685 cadenas de valor y, 679 crecimiento proyectado en, 674 modelos de ingresos de la industria, 676 principales participantes, 673 tamaño de la audiencia en, 674 Industrias de servicios, 579 Influyentes virales, 345 Información anónima, 487 Información personalmente identificable (PII), 487 Infoseek, 25 Infraestructura de clave pública (PKI), 285, 286-287 Ingreso marginal, 397, 398



Ingresos análisis financiero y, 560 de los medios, 635 pro forma, 561 Iniciativa de accesibilidad Web, 242 de Biblioteca Digital, 173 para la Publicidad en Red (NAI), 500, 539 Inmobile.org, 696 InstantAction, 615 Instituto de Investigación del Suministro, 757 Gemológico de América (GIA) independiente, 547 Insurance.com, 590 Insure.com, 590 Insweb.com, 590 Integración multicanal, 558-559 Integridad, 263 Intel, 157 Intelius, 96 Interactividad, 13, 15-16 Intercambio de banners, 425 de Datos Electrónico (EDI), 24, 756, 765-766 de valor, 10-11 Intercambios Comerciales Privados (PTX), 91-92 de Área Metropolitana (MAEs), 141 Intercambios de publicidad, 425 tolerancia de, 638-639 Interfaces de programación de aplicaciones (APIs), 120 Interfaz de Puerta de Enlace Común (CGI), 217, 236, 237, 239 Interland, 95 Internet, 8 acceso, 138-143 actividades en las que se involucra el usuario   promedio, 338-339 actividades, impacto de la banda ancha sobre, 342 alámbrica, 147 antecedentes de tecnología de, 123-138 arquitectura, 138-139 audiencia, 336 características, 170-178 comunicaciones, comercio electrónico y, 9 conceptos de tecnología clave, 124, 127-138 Consejo Federal de Redes, definición de, 124 crecimiento de, 22-23 crimen, 258, 265-266 cuerpos gobernantes, 145-146

Índice



 I-17

direcciones, 129 división digital e, 337, 341 en 2005 en EUA, 7 en comparación con Web, 8 evolución de, 123-124, 125-127 Explorer. Vea Microsoft Internet Explorer gobierno de, 145-146 legislación e, 41 limitaciones de, 146, 149 línea de tiempo de desarrollo, 125-127 medios tradicionales y, 634 modelo de reloj de arena de, 138 neutralidad, 529 niveles de, 138 número de personas que entraron en línea en un   día específico en 2007, 7 patrones de tráfico en, 337 programas utilitarios para, 136-138 regulación gubernamental de, 146, 147-149, 481 seguridad pública e, 265-266 sin fronteras, 532 telefonía por, 182-183 televisión (IPTV), 183-184 Internet II, 122, 127, 146, 149, 150-152, 160-162, 184 Internet inalámbrica acceso, 9, 152-160 basada en teléfono y acceso basado en red de   computadoras, 154 Bluetooth y, 159 resumen de tecnología de red, 157 resumen de tecnologías telefónicas, 155 tasas de crecimiento, 154 Zigbee y, 159 Internet Relay Chat (IRC), 178 Internet2, 126, 150, 151 Intranets, 144 Inversiones, rendimientos comparativos sobre, 455 Investigación psicográfica, 347 IP (Protocolo de Internet), 129 IPv4, 129 IPv6, 129 iPhone. Vea Apple, iPhone iPod. Vea Apple, iPod IPOs. Vea Oferta Pública Inicial iTunes. Vea Apple, iTunes iUniverse, 663 iVillage, 35, 741-743

J Jabber, 178 Japón, 155, 185, 265, 307, 313, 710, 724

I-18

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Java, 236-237 Java Server Pages, 217, 237 JavaScript, 237 JCPenney, 7, 9, 40, 389, 404, 446, 447, 468, 550, 556 administración de canales, impacto de las subastas   sobre, 722 comerciante por catálogo, 573 competidor de Amazon, 569 dentro de los primeros 25 vendedores al detalle en   línea, 42, 557 ejemplo de e-tailer, 77 JCP.com, 571-572 JCPenney.com, 571, 572 Multicanal, 558, 571-572 RFID, 797 subastas y, 704 JDS Uniphase, 95, 153 JellyFish.com, 578 Jobcentral, 612 Jobs, Steven, 72 Johnson, Carrie, 469 Joost.com, 18, 135 Juego de rol multijugador masivo en línea (MMORPG), 477 Juguetes, ventas en línea de, 41 Jupiter Research, 577 Jurassic Park, 658

K Kablooey Mail, 288 Kahn, Bob, 125, 129 Kant, Immanuel, 485 Kayak.com, 559, 606 Kazaa, 21, 51, 53, 92, 93, 98, 134, 482, 483, 513, 682 Kelly vs. ArribaSoft, 510, 537 Kennedy, William, 288 Kenzo, Rase, 478 Kilobit(s), 139 por segundo (Kbps), 139 King, Stephen, 657 Kleinrock, Leonard, 125, 127 Klez, 270 Kontiki, 95 Kozmo, 550

L L.L. Bean, 9, 40, 42, 47, 69, 70, 76, 107, 189, 383, 437, 467, 569, 573, 576 Laboratorio Europeo de Física de Partículas, 163

Lamento del ganador, 725 del perdedor, 725 del vendedor, 725 Landsend.com, 437, 573 Lang, Jerry, 173 Laptops móviles, 30, 154, 185 Larga cola, la, 377-378 Latencia, 128, 146, 149, 188 soluciones, 161 LawLink, 696 Lealtad, 450, 451 Lector de Directivas de Privacidad, 501 de e-books dedicado, 658 Leighton, Tom, 188 LendingTree.com, 588, 613, 615-616 Lenguaje de Consulta Estructurado (SQL), 373 de marcado, 166-170 de Marcado de Hipertexto (HTML), 123, 126, 149,   163-164, 166-168, 169, 170 de Marcado Generalizado (GML), 166 de Marcado Generalizado Estándar (SGML), 166 Lenguaje de marcado extensible (XML), 120 comparado con HTML, 167-168 código de ejemplo, 167 documento de ejemplo, 168 etiquetas, 167-168 Levchin, Max, 319-320 Lewin, Daniel, 188 LexisNexis, 502 Ley de Abuso y Fraude por Computadora, 300 de Americanos con Discapacidad (ADA), 241 de Asistencia a las Comunicaciones para las   Autoridades (CALEA), 492 de Comparación por Computadora y Protección de   la Privacidad, 494 de Comunicaciones Inalámbricas y Seguridad   Pública (Ley 911), 97, 159 de Decencia en las Comunicaciones (CDA), 530 de Derechos de Autor de 1790, 509 de Derechos de Autor del Milenio Digital (DMCA),   511, 512, 648, 681, 739 de Derechos de Autor del Software de   Computadora, 509 de Directivas de Comunicaciones por Cable, 494 de Extensión de los Derechos de Autor (CETA), 509 de Informes Imparciales de Crédito, 494 de Libertad de Impuestos en Internet, 528 de Libertad de Información, 484



de los Derechos Educativos de la Familia y la   Privacidad, 494 de Mejora a la Seguridad Computacional, 300 de Modernización Financiera (Ley de Graham  Leach-Bliley), 494 de Patentes de EUA, 513 de Prevención de la Pornografía Infantil, 530 de Prevención de Spyware en Internet, 470 de Prohibición de Apuestas Ilegales en Internet, 532 de Protección a la Infraestructura de la   Información Nacional de 1996, 299 de Protección al Consumidor contra la Ciberocupa  ción (ACPA), 518-519 de Protección de la Privacidad Infantil en Línea   (COPPA), 443, 496, 499, 500, 531 de Protección de Marcas Registradas de Utah, 522 de Protección Infantil en Internet (CIPA), 531 de Protección, 531 de Reforma Financiera de 1998, 582 de Refuerzo a la Ciber-Seguridad, 492 de Responsabilidad y Transferibilidad de Seguros   Médicos (HIPPA), 494, 503 de Seguridad Computacional, 494 de Seguridad del Territorio Nacional del 2002, 299,   492 de Seguridad Electrónica en el Ciberespacio, 300 de Transferencia de Fondos Electrónicos (EFTA), 305 de un solo precio, 362 de Vigilancia de Inteligencia Extranjera (FISA), 149 del Derecho a la Privacidad Financiera, 494 Dot Kids de 2002, 532 E-Sign. Vea Ley sobre Firmas Electrónicas en el   Comercio Global y Nacional Federal de Dilución de Marcas Registradas, 518 Federal sobre Alimentos, Medicamentos y Cosméti  cos (FDCA), 534 gobierno público y, 527 para la Protección Infantil en Línea (COPA), 530-531 sobre el Control del Asalto de Pornografía y Marke  ting No Solicitados (CAN-SPAM), 436 sobre Firmas Electrónicas en el Comercio Global y   Nacional, 275 U.S. SAFE WEB, 300 USA PATRIOT, 299, 492 Ley de Marcas Registradas, 516 lista de casos relacionados con Internet, 519 Leyes de privacidad federales y estatales, 494 Libros impresión bajo demanda, 660 tamaño y crecimiento de la audiencia, 660 ventas en línea de, 41

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Líderes de opinión, 345 Lifetime Entertainment, 743 Lillian Vernon, 573 Limelight, 135 Limewire, 469 Limitaciones de desarrollo del lenguaje, 147 de la arquitectura de red, 147 Linden Labs, 477-478 Linden, dólares, 19, 477-478 Línea de Suscriptor Digital (DSL), 143 LinkedIn, 696-696 Linux, 141, 144, 170, 215, 219 Liquidation.com, 403-407 Liquidez, 785 del mercado, 88 Liquidity Services, Inc., 37, 404, 711 Listas de vigilancia, 713 LiveJournal, 179 Localización, reclutamiento en línea y, 611 Localizador Uniforme de Recursos (URL), 130 Lockheed Martin, 90 Loopnet, 592 Los Angeles Times, 630 Lotus Domino, 770 Lucent, 95 Lycos, 371, 728 Lyttle, Robert, 274

M Macro virus, 268 Madsen, Dennis, 243-248 Malware, 267-271 Mammalhealth, 27 MapQuest, 96 Máquina Virtual de Java, 236 Marcas, 357-364, 389, 390-391 Marcas registradas, 508, 516-523 paneles de arbitraje, 524 Second Life, tiendas e infracción a las, 477-478 prueba de infracción, 518 Margen bruto, 560 de operación, 561 neto, 561 Marketing aprovechamiento de las marcas, 389 B2B, Liquidation.com y, 403-407 blogs, 387 comunicaciones, 418-446 conceptos básicos, 355-364

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Índice

de afiliados, 386-387 de emboscada, caso de estudio, 466-470 de lazo cerrado, 358 de permiso, 385-386 de redes sociales y compras sociales, 388 de rumores, 390 de uno a uno, 392 del comercio electrónico sobre, 365 del flujo de clics, 351 directo, 392 directo por correo electrónico, 432-433 dirigido, en base al comportamiento, 487-493 en blogs, 383, 387-388 fuera de línea, 352, 445-446, 457-458 masivo, 392, 393 para niños, 442-444 tecnologías de Internet, 364-370 viral, 86, 383, 387, 388, 390, 416, 438, 441, 442, 443,   643, 649 Marketing de motores de búsqueda, 8, 173, 336, 351,   364, 371, 383, 390, 441, 453, 454, 455, 695 cuestiones con, 429-431 fraude de clics y, 431-432 Ingresos, 426-428 Liquidation.com y, 406 Netflix y, 334 REI y, 247 tipos de, 425-428 Yahoo y, 740 Marketing de negocio a negocio (B2B) estrategias de marketing y branding, 381-402 Liquidation.com, 403-407 Marketing de redes sociales, 390-391, 438-439, 439-440 gastos por anuncios en, 701 niños y, 443-440 reclutamiento en línea y, 611 compras sociales y, 388-389 MarkMonitor, 533 Martha Stewart Living Omnimedia, 743 Mashups, 119-121, 122, 235 Massachusetts Institute of Technology (MIT), cursos de comercio electrónico y, 12 Massive Inc., 80 MasterCard RPSS, 318 MasterCard, 303, 305, 314, 315 Mattel.com, 76 MBAGlobalnet, 610 McAfee, 294 McDonald’s, 416 MCI, 126 McKenna, Rob, 48

M-commerce. Vea Comercio móvil Medios de flujo continuo, 178 digitales, 508 tradicionales, comercio electrónico y, 9 Megabits, 139 por segundo (Mbps), 139 Megadepot.com, 89 Melissa (virus), 270 Mensajería instantánea (IM), 171 Mercado(s), 14 de factores, 107 en Internet de adquisición electrónica, 775-776 espacio de, 14, 32, 70 horizontal, 90, 756 perfecto, 73 vertical, 90, 668, 756, 773, 784, 785, 786 Mercado vertical, portales, 728, 729-733 iVillage como ejemplo de, 741 servicios de, 160 Mercados en Internet, 87, 91, 751, 753, 754, 756-757,   771, 772-790 características de, 772 dinámica a largo plazo de, 789 tipos de, 772-789 Mercent Retail, 247 MercExchange, 517 Merrill Lynch, 550, 582, 586, 587 Metaetiquetas, 519-521, 522 Metaetiquetado, 519-521 Metcalfe, Bob, 125 Metcalfe, Ley de, 34 Método por comportamiento extracción de datos, 376, 378 segmentación y focalización del mercado, 360 estudio del comercio electrónico, 49-50 Metro Goldwyn Mayer Studios vs. Grokster y colaboradores, 51, 483 Michaelson, Steve, 65 Micromarketing, 393 Micromonopolios, 360, 361 Micropagos, 81, 302, 303, 306, 310, 311, 322 Microsoft, 95, 97, 289, 445, 510, 649, 655, 656, 665 ActiveX, 237 adCenter, 428 Alianza de Contenido Abierto (OCA) y, 547 Apple vs. Microsoft, 510 aQuantive, compra de, por, 80, 384, 444 ataque DDoS contra, 277 Careerbuilder, interés de propiedad en, 610, 612 China y, 148, 523





ClearType, 664, 665 competencia con Google, 78-80 Digital Advertising Solutions, 425 e-books y, 658, 659 ejemplo de habilitador de comercio electrónico,   95 Eolas Technologies, demanda de patente vs., 517 Expedia, pertenecía originalmente a, 598, 662 Facebook, compra de participación en, por, 438,   695, 705 Halo 3, video en YouTube, 416, 439 herramienta para eliminar software malicioso, 267 herramientas de creación de podcasts, 180 industria de los libros y, 666 Internet Information Services (IIS), 169, 215-216, 236 Jellyfish.com, compra de, por, 578 lector RSS, 180 Ley de Protección de Marcas Registradas de Utah y,   523 LOCKSS y, 298 mashups y, 120-121 Massive, Inc., compra de, por, 80 modelo del innovador de Internet y, 679 motor de búsqueda, 171, 172 MSN Wallet y, 309 MSN, 493, 501, 532 . Vea MSN/Windows Live Páginas Activas de Servidor (ASP), 236 proyecto de búsqueda de libros y, 537 red industrial privada de, 793 redes sociales, 695 REI y, 245 RFID y, 769 RightMedia, compra de, por, 47 sistemas operativos sociales, 705 software de balance de carga de, 230 spam y, 435-436 telefonía IP y, 183 Teleo, compra de, por, 183 Tickets.com, 523 valor de marca de, 359 versión de Java, 237 VoIP y, 183 Web bugs y, 371, 373 Windows 2000/2003/Vista, 144, 178, 180 Windows Live Messenger, 171 Windows Media Video, protocolo, 677 Windows, Reproductor de Medios, 178 Xbox 360, 643, 677, 679 Microsoft Commerce Server, 221, 222 Microsoft Front Page, 205 Microsoft HotMail, 445, 645, 731

Índice

 I-21

Microsoft Internet Explorer, 164, 170, 237, 239, 241, 271, 278, 294, 369, 370, 399, 421, 504, 505, 507, 517, 699, 730 Microsoft Maps, 119 Microsoft Office, 80, 185, 268, 400, 552, 705, 706 Microsoft Outlook, 270, 288 Microsoft Passport, 309 Microsoft Reader, 659, 663, 664, 665 Microsoft Word, 84, 167, 270 Milgram, Stanley, 26 Ministerio de la Industria de la Información (MII), 528 Minitel, 25 MobiPocket, 659, 663, 665 Modelo de ingresos, 68-70, 654-655 de ingresos de cuotas por transacción, 69 de ingresos de valor agregado, 643, 654, 676 de ingresos por afiliación, 69 de ingresos por publicidad, 68 de ingresos por suscripción, 68 de ingresos por ventas, 69 de jalón de la demanda, 574 de la quimera del oro, 95-98 de negocios directo del emisor (EBPP), 317-318 de supermercado financiero, 582 del acumulador de contenido en línea, 82, 645, 648,   649 financiero. Vea Modelo de ingresos innovador de Internet, 679 Modelo de negocios, 66 B2B, principales tipos de, 86-96 B2C, principales tipos de, 75-85 C2C, principales tipos de, 92-93 categorización, 74-75 CNET Networks, 668 Expedia, 603 de Amazon, 564-566 de Ariba, 779 de consumidor a consumidor (C2C), 92-93 de negocio a negocio (B2B), 76, 86-92 del comercio electrónico, 66 elementos clave de, 66-67 M-commerce, 93-94, 95 P2P, 93 Priceline, 108-111 Yahoo, 735 Módems de cable, 143 Mondex, 311 Monetizar, 46-48 Monopolio, 33, 80, 105, 126, 356, 360, 361, 382, 508, 509, 513, 525, 548, 591, 594, 646, 671, 678, 725

I-22

Índice

Monopsonía, 791-792 Monster.com, 269, 550, 608, 610, 611, 612 Morris, William, 614 Morse, Samuel F.B., 515 Mortgage.com, 588 Mosaic, 163 Motley Fool, The, 85 Motores de búsqueda, 36, 38, 78-80, 84, 171-174, 175,   233-234, 348, 350, 391, 406, 421, 425-432, 454,   462-463, 555, 698, 700, 726, 728, 729, 730-731, 733 anuncios de texto infectados con virus, 268 AOL. Vea AOL Ask.com. Vea Ask.com blogs y, 179, 349 búsqueda de libros, 535-537, 658 censura del contenido en, 526 CNET y, 671, 672 compras de comparación y, 577-578 cuestiones de derechos de autor y, 512, 513, 535-537 de Amazon, 565 de Liquidation.com, 407 de viajes, 599, 603, 606 del Wall Street Journal, 630 estadística, 37, 338, 353, 425, 440 Google. Vea Google IAC y, 613-617 marcas registradas como palabras clave en, 522 MSN. Vea MSN optimización de sitios Web y, 233-234, 247 páginas Web indexadas por, 22, 23, 24, 27 patentes, 517 principales 10 sitios, 729 principales cinco sitios, 77, 172, 728 privacidad y, 487, 488, 489, 491, 493 reclutamiento en línea, 612 sitio de subastas, 712 software de servidor Web, 169, 216 Yahoo. Vea Yahoo Motorola, 156, 157 Move.com, 592, 594-595 Moveable Type, 179 MovieFlix.com, 677 Movielink.com, 677, 681 Movies.com, 677 Mozilla, 170, 278, 294, 369, 373, 421, 699 MSN/Windows Live, 47, 75-78, 171, 174, 183, 185, 233,   417-418, 442, 445, 576, 594, 616, 700, 704, 726,   730, 738 audiencia en línea de, 440 Careerbuilder y, 608 como ISP, 141



competencia con AOL, Yahoo, Google, 730-731 competencia con Yahoo, 738-749 competidor de Amazon, 564 dentro de los 10 primeros sitios de video en línea,   638 dentro de los 5 primeros motores de búsqueda, 728 ejemplo de portal de propósito general, 729, 733 modelo del acumulador de Internet, 679 modelo mixto de ingresos por contenido en línea,   644, 645 MSN Money, 586 Netflix y, 334 participación en el mercado, 425 sitio Web personalizado, 394 widgets y, 185 Yodlee y, 586 MSNLatino, 345 Muebles para el hogar, ventas en línea de, 41 Multidifusión IP, 161, 162 Murdoch, Rupert, 4, 149, 614, 616, 631, 643 Música, 181-182 cultura de, 54 descarga de, 52 ventas de, 52 My Virtual Model, 573 MyCFO.com, 76 MyDoom, 270 MyMaps, 120 MyPoints, 69 MySimon, 175 MySpace, 3-5, 6, 37, 152, 338, 352, 438, 442, 731 audiencia en línea de, 449 China y, 148, 526 compra de, por News Corporation, 614, 631, 643,   656 contenido generado por el usuario y, 675-676 cuestiones de derechos de autor y, 513 dentro de los 10 primeros sitios de video en línea,   638 ejemplo de aplicación Web 2.0, 18 ejemplo de proveedor comunitario, 76, 85, 86 ingresos por publicidad, 439-440 Ley de Derechos de Autor del Milenio Digital y, 513 marketing de redes sociales, 338-339, 390 OpenSocial y, 706 perfiles almacenados por, 3, 4, 86, 440, 442, 698 privacidad y, 506 red social, 695, 699, 700, 702, 706 videos en línea, 423 Vivendi Universal Music Group, demanda vs., 513 Web bugs y, 372



widgets y, 184 Yahoo y, 731, 739, 740 Zango, barra de herramientas, 469 MySQL, 224

N Naggiar, Caroline, 448 Napster, 21, 52, 322, 482, 511, 524, 645, 648, 652, 672, 681, 682, 684, 737 Nash-equilibrium.com, 362-363 National Public Radio (NPR), 735 Naturallycurly.com, 208 Navegación anónima, 501 Navegadores Web, 130, 164, 170, 181, 461 desarrollo de Internet y, 126, 163, 172 influencia sobre el ajuste de precios dinámico,   708-709 P3P y, 504 NBC Universal, 36 Nedstat, 460 Needled.com, 209 Negocio electrónico, 11 Negocios, conceptos básicos de, 515-516 Neiman Marcus, 448-449 Nelson, Jeffrey, 97 Nelson, Ted, 163 Neopets, 443 Net2Phone, 183 NetBank, 583, 584 Netconcepts, 247 Netflix, 42, 135, 333-335, 336, 377, 567, 680 NetLibrary, 658, 663-664, 666 Netscape Navigator, 164, 170 Netscape, 25, 126, 164, 170, 237, 244, 245, 394, 399, 522, 594 Netsky.P, gusano, 270 Nettis Environment Ltd. vs. IWI, Inc., 522 Neutralidad en Internet, 529 New York Times, The, 37, 393, 630, 654 prueba, 485 Newegg.com, 42, 557 NewReuters, 696 News Corporation, 4, 37, 149, 643 NewsVine, 390 NexTag.com, 577, 578 Nickelodeon, 209 Nielsen Buzz Metrics, 391 Niños impacto del estilo de vida de Internet sobre, 343 marketing para, 442-444

Índice

 I-23

pornografía y, 520, 530-532 privacidad y, 494, 496, 497, 499, 500 Nissan Motor Co., 521 Nissan Motor Co. Ltd. vs. Nissan Computer Corp., 521 Nissan, Uzi, 521 Nivel de aplicación, 129 de Estándares de Representación, 138 de ingresos, 341 de Interfaz de Red, 129 de Internet, 129 de Servicios de Middleware, 138 de Sockets Seguros (SSL), 136, 290 de Sustrato de Tecnología de Red, 138 Nivel de transporte, 129 de Servicios de Transporte y Representación, 138 No hay comida gratis, 485 No Recibir Llamadas, Registro Nacional de, 97 No repudio, 263-264, 280, 282 Nokia, 157, 159 Nombres de dominio, 130-131, 132, abuso de marcas registradas y, 508, 518-519 ciberocupación y, 518, 519-520 ciberpiratería y, 520 como herramienta de comunicaciones de marketing, 459-461 como medición del crecimiento de Internet, 22-23 direcciones Web y, 164-165 gobierno sobre, 126, 132, 145, 525-526 inalámbrico, 97 ley de, 531-532 ley Dot Kids y, 532 Nordstrom, 449 Norton AntiVirus, 294 Novak, Dave, 198 NSEAD Business School, cursos de comercio electrónico y, 12 NSFNET, 124, 126 NTT DoCoMo, 156, 185, 312, 313 NTT/Verio, 207 NuWar, 270 Nymex, 270

O Objetivación de la publicidad, 419 Objetivos de negocios, 202 Obopay, 315, 321-322 OceanConnect, 788 Octopus, tarjeta inteligente, 311 Ocupaciones de servicios, 579 OECD, lineamientos para, 301

I-24

Índice

Oferta por poder, 713 pública inicial (IPO), 7, 31, 35-36 Office Depot, 42, 557 Office Max, 42, 557 Oficina de Buenas Prácticas Comerciales (BBB), 499 de Patentes y Marcas Registradas de EUA (USPTO),   514, 515, 517, 518 de Publicidad Interactiva, 419, 420 del Censo de EUA, 579 Federal de Investigación (FBI), 258, 271, 277, 299,   300 Oldandsold.com, 711 Oligopolio, 80, 82, 594 Omidyar, Pierre, 74 Omni-Mark, sistema, 630 Oneandone.com, 207 Onvia, 89-90 Navigator, 90 Open eBook (OEB), 665 OpenDNS, 272 Opera, 170 Oportunidad en el mercado, 70 Optimización de motores de búsqueda, 459, 462-463 Optimización del rendimiento de un sitio Web, 211-212 Oracle, 95, 217 Orbit, 39, 76, 111, 598, 599, 606 Organización de la seguridad, 296 Mundial de la Propiedad Intelectual, 511 para la Cooperación y el Desarrollo Económico   (OECD), 301, 302, 529 Orkut. Vea Google Orkut Orwell, George, 490 Orwell, George, novela 1984, 490 OSCommerce.com, 224 Overstock.com, 42 Overture, 79, 737

P P2P. Vea Igual a igual Packet InterNet Groper. Vea Ping Page, Larry, 79, 173 PageRank, 79 Pago de facturas en línea. Vea Presentación y Pago de Facturas Electrónicas (EBPP) por descarga, 644 por evento, 644

Paine Webber Inc. vs. Fortuny, 520 Palm, 640, 659, 663-664, 667 Paquete, 127 de software de servidor mercantil, 221 Paquetes, 400-401 Parásito de navegador, 271 Parsons, Richard, 731 Pasivos, 562 actuales, 562 Patentes, 513-516 para métodos de negocios, 515, 516 reforma de, 516 Pathping, 138 Patrocinio, 432 PayByCheck, 312 PayPal, 221, 306, 309, 319-323, 469, 714 ataques de suplantación de identidad, 271 como habilitador de comercio electrónico, 95 Liquidation.com y, 405 Mobile Checkout, 92, 95, 315 sistema de pagos de valor almacenado en línea,   306, 310 sistema de pagos P2P, 304 una de las primeras dos marcas imitadas, 272 PDF (Formato de Documento Portable), 658, 665 Peapod, 63, 84 Pearson PLC, 639, 663, 666 Pedidos por correo/teléfono (MOTO), 551, 552, 553, 554 Pegar y correr, ajuste de precios, 37 Pendiente resbalosa, 485 Penney, James Cash, 271 Perfect10 vs. Amazon.com, Inc., 510, 537 Perfil de cliente, 375 de usuario, 227 Perfiles, 487, 488 anónimos, 488 personales, 489 psicológicos, 346 Periódicos en línea, 649-657 PERL, 224 Personalización, 13, 17 de marketing, 441 marketing de uno a uno, 392 servicio y, 580 herramientas para, 239-240 ajuste de precios y, 707 Philip Morris, 532 PhishTank Annual Report, 272



Photobucket, 3, 6 como aplicación Web 2.0, 18 contenido generado por el usuario, 389, 673 modelo de ingresos por publicidad, 644 redes sociales, 389 Web bugs y, 371-372 PHP, 224 Pickett, Mike, 90 Picnic.com, 184 Ping, 136-137 Piratería informática (hacking), cibervandalismo y, 273-275 PKI. Vea Infraestructura de claves públicas Plan de implementación, 296 de negocios, 66 Planificación de recursos, proyección y reabastecimiento colaborativos (CPFR), 794 Plantillas, 4, 179, 181, 198, 203, 205, 206, 207, 223 Plataforma para Preferencias de Privacidad (P3P), 504 para contabilizar el servicio óptico, 153 Plaxo.com, 120 Playboy Enterprises, Inc. vs. Global Site Designs, Inc.,   520 vs. Netscape Communications, Inc., 522 Podcasting definición, 180 comercio electrónico y, 9 Poder de clientes y de proveedores, análisis estratégico y, 559 Política de seguridad, 296 pública, función de las leyes y la, 297-302 Pornografía en Internet, 530-532 Portales, 75, 77 comercio electrónico y, 726-734 crecimiento de, 728-729 de propósito general, 729 empresariales, 726 financieros, 586 fuentes de ingresos, 733 horizontales, 77 modelos de negocios de, 732-740 redes sociales y, 698-699 tipos de, 729 PortlandMaps.com, 119 Posicionamiento, 359-360 Preguntas frecuentes (FAQs), 395 Presentación y pago de facturas electrónicas (EBPP), 313, 315-318

Índice

 I-25

Presupuestos de sitios Web, 212-213 PriceGrabber.com, 577 Priceline, 65, 599, 602 acuerdos con el Consejo Americano para los Ciegos, Fundación Americana para los Ciegos,   accesibilidad, 241 caso de estudio, 108-111 como competidor de Expedia, 606 como ejemplo de competidor directo de Travelo  city, 71 como ejemplo de generador de mercado, 83 patentes y, 517 Ponga su propio precio, subastas, 716, 718-720, 721 subastas inversas, 715 Primera Enmienda, 493, 510, 524, 527, 530-531, 534 Primeros participantes, 33, 39, 72, 77, 83, 353, 381-382 Principio utilitario, 485 colectivo, 485 Principios contables de aceptación general (GAAP), 561 de las prácticas justas de información (FIP), 496  498 éticos, 484-485 Privacidad, 264, 486-507 anunciantes vs. consumidores, 506-507 autorregulación de la industria y, 499-500 bastante buena (PGP), 287 consentimiento informado, 493, 495-496 de la información, 486 derecho a, 48 Directiva Europea sobre Protección de Datos, 498  499 Directores de Privacidad, 502-503 en línea, 46-48 grupos defensores, 500, 501 herramientas de recopilación de información, 488 información recolectada en los sitios de comercio   electrónico y, 487 leyes estatales de privacidad, 494-495 leyes federales de privacidad, 494 P3P, 504-505 perfiles y marketing dirigido en base al comporta  miento, 487-792 principios de la Práctica Justa de Información de la   FTC, 496-498 protecciones legales para, 493-499 redes inalámbricas y, 96-97 soluciones tecnológicas, 500-501, 503-505, 506-507 vigilancia gubernamental y comercio electrónico,   492-493 Procedimientos de autenticación, 296

I-26

Índice

Procesamiento de tarjetas de crédito, 221, 303 Proceso de adquisición, 754, 759-761, 763, 775, 787, 789 de negocios transorganizacional, 790 legal establecido, 483, 486, 493, 494, 496 Procter & Gamble, 4, 643, 821 Producto aumentado, 356 básico, 356 de primera necesidad, 356 Nacional Bruto (GDP), 552, 576, 580, 593 real, 356 Productos sustitutos, análisis estratégico y, 559 Programas utilitarios, 131, 133, 136-138 ProjectGuides, 90 Pronto, 615 Propiedad intelectual, 81-82 protección de, 508-509 derechos para, 507-524 Proporción de conversión de carritos de compras, 450, 451 de conversión de pasar a pagar, 450, 451 de ver carrito de compras, 450, 451 entre navegación y comprar, 450, 451 Proposición de valor, 67-68 Protección de datos Directiva de la Unión Europea sobre, 498-499 Protecciones legales, 493-499 tecnológicas para la privacidad en línea, 501 Protocolo(s), 128, 129 de Acceso a Mensajes de Internet (IMAP), 136 de Internet, 133, 135-136 de Oficina de Correos (POP3), 136 de Transacción Electrónica Segura, 290 de Transferencia de Archivos (FTP), 126, 129,   135-136 de Transferencia de Hipertexto (HTTP), 129, 130,   135-136, 163, 164, 169, 170 de Túnel Punto a Punto (PPTP), 291-292 de Voz sobre Internet (VoIP), 152, 177, 182-183,   184 Inalámbrico de Aplicaciones (WAP), 156 inalámbricos, 156 iMode, 156 WAP, 156 Seguro de Transferencia de Hipertexto (S-HTTP),   290-291 Simple de Transferencia de Correo (SMTP), 136 Protocolo de Control de Transmisión, 124, 129 ataques en, 278, 292 puerto 445

Protocolo de Control de Transmisión/Protocolo de Internet (TCP/IP), 123, 125, 127, 128-129, 131 arquitectura y suite de protocolos, 130 conmutación de paquetes, 131 extranets y, 145 FTP y, 136 Intranets y, 144 invención de, 125 modelo de reloj de arena de Internet y, 138 Nivel de aplicación de, 129, 135, 136 Nivel de Interfaz de Red de, 129 Nivel de Internet de, 129 Nivel de transporte de, 129, 136 niveles de arquitectura de Internet y, 138, 139 niveles de, 129 Ping y, 138 SSL y, 138, 290 telefonía por Internet y, 182 Proveedor de contenido, 20, 81 de servicio B2B. Vea Proveedor de servicio de   negocio a negocio (B2B) de servicios de negocio a negocio (B2B), 88 Proveedores comunitarios, 85-86 de motores de búsqueda, 425 de negocio a negocio (B2B), 88 de servicio de Internet (ISPs), 141, 143-144 de Servicio de Red (NSP), 138-140 de servicios, 84-85 de Servicios de Aplicaciones (ASPs), 88, 185 Proyecto de Impuestos de Ventas Simplificado (SSTP), 528 Gutenberg, 658 Prueba de aceptación, 210 de software, 201, 210 de unidad, 210 del sistema, 210 Publicidad de contexto, 428-431 en blogs, 439 en Internet por palabras clave, 428 en los juegos, 440-441 en motores de búsqueda, 420, 423, 425-433, 454,   455 por palabras clave, 427-428 Publicidad en línea, 418-446 costos comparativos, 458 rendimientos comparativos, 455 tolerancia del consumidor, 638



costo de adquisición de clientes, 457 costos, 456-458 software de medición, 459 modelo de ajuste de precios, 456 Puertas de enlace de aplicaciones, 292 Puerto seguro, 499 Punto de acceso inalámbrico (punto activo inalámbrico), 94, 154, 157, 158 Puntos activos inalámbricos, 94, 154, 158 activos, inalámbricos, 94, 157, 158 de acceso a la red (NAPs), 141 de Intercambio de Internet (IXPs), 141, 142 Putin, Vladimir, 255

Q Qantas, 175 Qpass, 310 Qsent, 96 Quadrem, 788, 789 Questia, 658, 663 Quicken.com, 586 QuickenLoans, 588 QuickQuote, 590 Quiebra del mercado de acciones de 1929, 582 Quiebra del mercado de acciones, marzo de 2000, 6 Quioscos Web, 446 Quixtar, 42 Quotesmith, 590 QVC Corp., 42 Qwest, 95, 140, 207

R Racersauction.com, 711 Rackspace, 207 Ramada, 241 Random House, 663, 666-667 Raytheon, 90 Real (Real Networks), 21, 76, 81, 95, 178, 212, 645 Realestate.com, 598 Realtor.com, 591, 592 Recencia, 450, 451 Rechazo, de cargos, 304 Recuperación de claves, 301 Recursos complementarios, 72 Red de área personal inalámbrica, 157 de Información de Socios Proveedores (SPIN), 797 de la Agencia de Proyectos Avanzados de Investigación (ARPANET), 124, 126

Índice

 I-27

Red 2.5 G, 154, 155, 158 Red 2G. Vea Red celular de segunda generación (2G) Red de área local inalámbrica (WLAN), 156-159 acceso a Internet, 156-159 rangos de radio frecuencia, 157 Reddit, 390 Redes celulares de segunda generación (2G), 154 celulares de tercera generación (3G), 9, 93, 154,   155, 156, 158 de área de campus (CANs), 141 de área local (LANs), 31, 43, 123, 133, 141, 156   de bots, 269 de conmutación de circuitos, 127, 154, 182 de práctica, 702 de publicidad, 46-47, 383-385 industriales privadas a nivel industrial, 91 industriales privadas de una sola empresa, 91-92 Ópticas Pasivas (PON), 153 privadas virtuales (VPNs), 291-292 sociales basadas en intereses, 702 Redes de computadoras (P2P) material protegido por derechos de autor y, 682 definición, 52 compartición ilegal, 638 Redes inalámbricas m-commerce y, 22, 75, 93 privacidad y, 96 Redes industriales privadas, 91, 757 autorregulación y, 499-500 características de, 793 dinámicas a largo plazo de, 798 Redes sociales, 3-4, 6, 8, 9, 12, 30, 37, 50, 80, 84,122,   235, 336, 378, 387, 390-391, 417, 438-440, 551,   632, 633, 697, 726 comparadas con los portales, 698-699 comunidades en línea y, 697-704 contenido malicioso en, 271, 469 crecimiento de, 699-700 cuestiones de derechos de autor, 648, 681 definición, 698 estadísticas de uso, 338, 342 Facebook. Vea Facebook. futuro de, 703-704, 705-706 gastos por anuncios en, 701 impacto sobre los portales, 728, 731, 732 industria de los periódicos y, 655 industria del entretenimiento y, 672 marketing para niños y 442-443 modelo de ingresos, 397, 638, 644, 674, 700

I-28

Índice

modelo de negocios de proveedor comunitario, 76,   85-86 modelos de negocios, 701-703 MySpace. Vea MySpace. perfiles creados en, 7, 9, 86, 698 principales 10 sitios, 699 privacidad y, 48 profesiones y, 695-696 tecnología para, 13, 17, 99, 363, 480, 703 tipos, 701-703 Yahoo y, 738-740 RedHat Linux, 95 Reducción en los costos, 162-164 Redundancia, 140 Reed Elsevier, 502 ReelTime, 135 Reenviadores de correo anónimos, 501 Regalos, ventas en línea de, 41 Register.com, 461 Registro de transacciones, 365-366 Regla de ajuste de precios uniforme, 716 de contrato social, 485 dorada, 485 Reglas de accesibilidad, 240 de asignación de precios, 716 Regulación de contenido, comercio electrónico y, 45 E, 305 Z, 305 REI (Recreational Equipment Inc.), 243-248 Reintermediación, oportunidades para, 601-602 Relación con los clientes, establecimiento de, 383 de afiliados, 432 Relevance-X, 506-507 Rendición de cuentas, 483 Rendimiento sobre la inversión (ROI), 218, 455, 460 degradación con el uso, 226 Rent.com, 598 Repudio, 303 Requerimientos de información, 202 Reservaciones de aerolíneas en línea, 597-598 Responsabilidad, 483 civil, 483 Restorationhardware.com, 437 Retail Link, 796-797 Retención de clientes, fortalecimiento de las relaciones, 391-392

Retos legales, análisis estratégico y, 560 sociales, análisis estratégico y, 560 Reuters, 735 Rheingold, Harold, 698 Riding the Bullet (King), 657 Riesgos de confianza, 713 Riggio, Stephen, 661 RightMedia, 47 Riley, Emily, 685 Riqueza, 15 en comparación con alcance, 16 Rivalidad entre empresas, 100 RIVR Media Interactive, 209 Roberts, Larry, 125 Robo de identidad, 256, 257, 261, 267, 278 suplantación de identidad y, 271-273 RockShop.com, 547 Rolls-Royce, 90 Roo, 424 Ropa, ventas en línea de, 41 Rosenbluth International, 598 Royal Ahold, 63 RPost.com, 288 RSA, 95 RubberNetwork, 788 RustockB, 256 Ryze, 696

S Safemessage.com, 501 Safeway Stores, 63 Sailnet, 75 Saks.com, 447 SalesForce.com, 185, 706 Salón de chat, 178, 339, 348 Salon, 629 Sarbanes-Oxley, Ley, 289 Sasser, 270 Savoy Pictures Entertainment, 614 Schmidt, Eric, 80, 395 Sears, 7, 42, 557, 553 Second Life, 3, 6, 9, 19, 176-177, 477-478 como aplicación Web 2.0, 19 Secuestro de clientes, 466-470 Segmentación, 359-360 del mercado, 217 Seguidor rápido, 39, 383 Seguridad, comercio electrónico y, 257-266, 262-263 entorno y, 263



Selección de objetivos, 359-360 del comportamiento, 487-493 marketing, 441 Semel, Terry, 731, 740 SEMPO (Organización Profesional de Marketing en Motores de Búsqueda), 431, 696 ServerBeach, 207 Servicio al cliente, 395-396 de Listado Múltiple (MLS), 594-595 de Red de Backbone con Muy alto rendimiento   (vBNS), 150 General de Paquetes de Radio (GPRS), 154-155 inalámbrico 411, directorio de teléfonos celulares, 96 Localizador de Inventario (ILS), 786 Postal de EUA, 532 Servicios basados en la ubicación, 96 de administración de la cadena de valor (VCM),   775-776 de préstamos, 587 de seguridad, 169 de seguros en línea, 588, 590 de video, 181-182 en línea, 576-617 hipotecarios en línea, 587-588 Servicios de bienes raíces, en línea, 589-593-595 cuestiones antimonopolios, 594-593 Servicios de carreras profesionales en línea, 608-612 populares en línea, 609 segmentos del mercado y, 611 tendencias de la industria y, 611-612 Servicios financieros, en línea, 580-595 proveedores tradicionales de, 581 tendencias en, 581 Servicios Web, 9, 119-120, 122, 170, 184, 185, 223 Amazon y, 119-120, 564, 569 Servidor, 131 B2B, 220 de aplicaciones Web, 213, 219 de audio/video, 220 de chat, 220 de fax, 220 de Groupware, 220 de listas, 220 de noticias, 220 de subastas, 220 DNS, 132 raíz, 132 Web Servidores de anuncios, 170 de bases de datos, 170, 212, 214, 220

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 I-29

de correo, 170 de video, 170 proxy (proxies), 293 de aplicaciones, función de, 220 Servlet de Java, 237 Sesión negociada segura, 290 Shamir, Adi, 298 Shoebuy.com, 615 Shopping.com, 35 Shopzilla, 35, 578 Siemens, 801-804 SightMax, 396 Silver King Communication, 614 Simon, Thomas, 478 Simple Storage Service (S3), 564 Simplest-shop.com, 120 Sin estado, 225 Sindicación, 82 Realmente Simple (RSS), 175, 180, 247, 387, 388,   631, 655 Sinergias, 560 Sistema de administración de bases de datos (DBMS), 373 de administración de la autorización, 297 de administración de relaciones con los clientes (CRM), 379-380 de introducción de pedidos automatizado, 755 de nombres de dominio (DNS), 130-131, 132, 461 de pago por saldo acumulado, 304-306 de pagos de valor almacenado, 303 de planificación de recursos empresariales (ERP),   762 de planificación de requerimientos de materiales   (MRP), 762 doméstico dual, 293 Global para Comunicaciones Móviles (GSM), 154  156 radial de integración (hub-anb-spoke), 756 Sistemas de administración de la cadena de suministro   (SCM), 766-767 de chat de servicio al cliente en tiempo real, 396 de chat, 395, 396 de cómputo heredados, 762 de Distribución Global (GDS), 601 de pago con cheque digital, 309, 312 de pago de saldo acumulado digital, 309, 311-312 de pago inalámbricos, 313 de respuesta automatizados, 396

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Sistemas de pago comercio electrónico, 306-313 dimensiones de, 305 tipos de, 302-306 Sistemas de pago digitales, 306-323 carteras digitales, 309 comercio móvil y, 313, 314-315 efectivo digital, 310 fraude de tarjetas de crédito y, 275 pagos inalámbricos, 313 PayPal y, 319-323 sistemas de pagos de saldo acumulado digital, 311  312 sistemas de pagos de valor almacenado en línea,   310-311 transacciones con tarjeta de crédito en línea,   307-309 Sistemas de recomendación, Amazon, 377-378 Netflix, 334-335 Sitio Web basura (spam), 276 consideraciones de negocios básicas de, 232 creación de, 199-212 credibilidad de, 464 diseño de, 204 factores en la optimización, 211 funcionalidad de, 463-465 herramientas para, 232 plataforma de hardware, 203, 223, 224 registros de transacciones, 365, 366 rendimiento de, 211-212 Sitios de compras de comparación, 175, 247, 353, 574,   577-578, 588, 590, 593, 607, 615 de reclutamiento. Vea Servicios de carreras profesionales en línea. de vida virtual, comercio electrónico y, 9 Verificados de Práctica Farmacéutica por Internet (VIPPS), 534 Web de periódicos, características interactivas de,   656 Web de Spam (basura), 276 SixApart, 706 Skype, 182 Slammer, gusano, 270 Smith, Keith, 469 Snippets, 235 Sociedad de Internet (ISOC), 145 Sofron, Evan, 415

Software antivirus, 259, 269, 270, 294 de administración del rendimiento, 707 de filtrado, 513, 531, 534 de servidor mercantil de comercio electrónico,   219-221 de servidor Web, 169, 215 mal diseñado, 278-279 participantes clave, 215 Soloway, Robert, 436 Soluciones de reservaciones corporativas en línea (COBS), 598 del lado del comprador, 756 del lado del vendedor, 755 Sombreros blancos, 274 grises, 274 negros, 274 Sony BMG, 652 Sonystyle, 42, 557 Sopranos, The, 33 Soverain Software, 517 Spam, 433-437 Spoof, 276 Sportsline.com, 81 Sportsvite, 85 Spybot Search and Destroy (Spybot-S&D), 501 SpySweeper, 48 Spyware Doctor, 501 Spyware, 47, 271 Staples, 42, 557 Starbucks, 68 State Street Bank & Trust vs. Signature Financial Group, Inc., 515 Steamshowers4less.com, 198 Sterling Commerce, 826 StockTickr, 696 StopZilla, 501 Storm, gusano, 270 Stration, 270 StreamCast, 134 StumbleUpon, 390 StylePath.com, 578 Subasta(s) beneficios de, 711-712 comportamiento del consumidor en, 723-725 confianza del consumidor en, 725 de compras en grupo, 716, 717, 720 de consumidor a consumidor (C2C), 707 de negocio a consumidor (B2C), 707, 710 de servicios profesionales, 721



factores para elegir, 722 fundamentos de, 714-716 holandesa tradicional, 718 holandesas por Internet, 718, 723, 704-726 inglesa, 718 inversa, 83, 108, 715, 717 japonesa, 717 “Ponga su propio precio”, 108-111, 717-719 popularidad de, 710-714 principales sitios en línea, 711 principales sitios, 711 riesgos de, 712-713 tipos de fraude, 727 tipos de, 714-721 Vickrey, 717 Yankee por Internet, 717 Subcontratación, 203-204, 244 comparada con hospedaje propio, 207, 209 Subculturas, 345 Suite de comercio electrónico construcción de su propia, 223 cómo elegir, 221-222, 223-230 Suite de servidor de comercio electrónico, 221 Súper nodos, 27 Supersticial, 424 Suplantación de identidad (phishing), 259, 271 robo de identidad y, 271-273 Symantec, 259, 433, 435 Synnex, 766-767 Systemax, Inc., 42

T T1, 143 T3, 143 Tacoda, 444, 500 Target Corp., 42, 241, 550, 558, 564, 565, 568, 708 Tarjeta de débito, 303 fraude y, 259, 260, 262, 275 uso en transacciones en línea, 303, 305, 306, 307, 319 Tarjeta inteligente, 310 Tarjetahabiente No está Presente (CNP), transacciones, 307 Tarjetas de crédito, 303, 304, 305, 306, 310, 311, 312,   313, 315, 319-323 transacciones en línea, 307-309 Tasa de abandono, 450, 451 de adquisición, 450, 451 de aperturas, 450, 451 de conversión, 450, 451 de desgaste, 450, 451

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de entregas, 450, 451, 452 de rebotes, 450, 452 de retención, 450, 451 de vínculos visitados (CTR) (e-mail), 452 de vínculos visitados (CTR), 449, 450 de vínculos visitados (VTR), 449 Taylor, Russell, 442 TCP. Vea Protocolo de Control de Transmisión. TCP/IP. Vea Protocolo de Control de Transmisión/ Protocolo de Internet. TD Ameritrade, 83, 585 TDMA. Vea Acceso Múltiple por División de Tiempo. Technorati, 179, 390 Técnicas de escala, vertical y horizontal, 229 Tecnología análisis estratégico y, 560 base de, 7 de red, acceso inalámbrico a Internet, 157 entretenimiento en línea y, 676-677 perjudicial, 656-657 retos clave de, 647, 655, 664 social, 13, 17 Tecnología de comercio electrónico impacto de las características únicas en el entorno de negocios, 99 impacto de las características únicas sobre el marketing, 365 impacto potencial ético, social y/o político de las características únicas, 480 características únicas de, 12-17 Tecnologías de visualización de subpíxeles, 664 Telefonía IP, 182 Telefonía por Internet. Vea Internet, telefonía por; Protocolo de Voz sobre Internet (VoIP), 182-184 participantes clave en, 183 Teléfono. Vea también teléfonos celulares. Acceso inalámbrico a Internet basado en teléfono,   154 móvil. Vea Teléfonos celulares. Tecnologías de telefonía para el acceso inalámbrico a Internet, 155 Teléfonos celulares, 18, 29, 43, 338, 352, 375, 441,   645 como tecnología Web inalámbrica, 30, 31, 40, 94,   122, 133, 149, 151, 152-160, 170, 697, 698, 738 conjunto de características de, 356-357, 358 habilitados para Bluetooth, 94 japoneses, 313 M-commerce y, 20, 21, 22, 75, 93, 185-186, 311,   576 número de, 93, 94, 154, 155, 313, 321

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privacidad y, 96-97 sistemas de pago inalámbricos y, 313-315, 321-323,   633 Televisión de alta definición (HDTV), 184 Telnet, 136 Teoma, 616 Terra, 345 Tesco, 63 Texto cifrado, 280 TextPayMe, 314-315 Theil, Peter, 319, 320 TheSeam, 788 ThinkFree, 84 Thompson Financial, 36 Thomson Learning, 663 Tianji, 706 Ticketmaster Corp. vs. Tickets.com, 523 Ticketmaster, 613-617 Tide.com, 40, 644, 703 Tiendas departamentales, ventas en línea de, 41 Tiffany, 446, 447-449, 548, 549 Time Warner, 730 TimelyWeb.com, 175 Times-Mirror Company, 654 Tipo de comunidad y acceso a Internet, 341 TJMaxx, 239, 298 TJX, 275, 571 T-Mobile, 155, 158 Todd, Daniel, 469 Tomlinson, Ray, 125 Tomshardware.com, 268 Toyota, 4 Toys’R’Us, 565, 570, 765 Tracert, 137 TrackBacks, 179 Transacciones comerciales, 10 habilitadas de manera digital, 10 Transferencia de cheques, 302-303 Transparencia de costos, 16-17 de precios, 16-17, 712 TravelClicks, 239 Travelocity, 99, 225, 384, 596, 598, 599, 606, 709 competidor de Priceline, 71, 111 ejemplo de corredor de transacciones, 76 TravelWeb, 111 Trefus, Robert, 448 Tribe Networks, 699 TRUSTe, 97, 492, 499-500 Twitter, 85

Typepad, 179 Typosquatting, 520

U Ubicuidad, 13-14 Ubid.com, 711 Uioreanu, Calin, 120 Ultra-WideBand (UWB), 157 Ultrawideband, foro, 157 Umbria, 391 UMG Recording vs. MP3, 537 Unicast, 424 Unión Europea (UE), e impuestos en Internet, 529 Unión Internacional de Telecomunicaciones (ITU), 145, 526 Universalismo, 485 Universidad de California en Berkeley, cursos de comercio electrónico y, 12 Universidad de Michigan, cursos de comercio electrónico y, 12 Univision, 345 Unix, 163, 164, 170, 215-216, 219, 236, 242, 245 URL. Vea Localizador Uniforme de Recursos (URL). USA Networks, 602, 614 USAJobs.com, 608, 610 Uso alcance de, 337 de los medios, 633-634 de marcos, 523 de palabras clave, 522 de vínculos, 523 intensivo de E/S, 225 intensivo de la CPU, 227-228 legítimo, 480, 510-511, 513, 537, 651 terrorista de Internet, 265-266 UUNet, 126

V Valista, 310, 312 Valor justo de mercado, 715 neto, 646 Valoración de riesgo, 296 ValueClick Media, 47 Varios a varios, 17, 91, 439, 771, 775, 784 VBScript, 237-239 Vendedores al detalle, en línea dentro de los 25 primeros, clasificados por ventas en línea, 42



Ventaja competitiva, 72-73 del primer participante, 34, 37, 39, 72, 77, 381-382 injusta, 72 Ventas al detalle, en línea, 551-576 definición, 554-559 en la actualidad, 556-558 forma de ventas al detalle con más rápido crecimiento, 3 temas en, 575-576 tendencias en, 551 ventajas y retos de, 557 VeriSign, 95, 97, 165, 256, 277, 286, 289, 405, 469, 517 Verizon, 76, 97, 140, 141, 152, 155, 156, 183, 186, 388,   440, 442, 470, 639, 649, 679, 738 y los pagos móviles, 321-322 Verticalnet, 776, 778 Viabilidad económica, 559 Viacom, demanda vs. Google y YouTube, 513 Viadeo, 706 Victoria’s Secret, 42, 533, 573 Video de flujo continuo, 75, 76, 146, 220, 517, 586, 645, 741 Video juegos, 209, 417, 440, 441, 442, 563, 634, 635, 650, 672 Videoegg, 424 Viewpoint, 424 Vinculación profunda, 523 Vínculos muertos, 216 Virus, 27, 53, 54, 257, 259, 260, 267-271, 273, 292, 294,   299, 480, 739 de secuencias de comandos, 268 que infecta archivos, 268 Visa, 89, 198, 303, 305, 315 VisaNow.com, como ejemplo de proveedor de servicios, 76 Visibilidad de la cadena de demanda, 47 Visitantes únicos, 450, 451, 653 Visitas (hits), 224, 225, 228, 449 Vistas de páginas, 449 Visual Sciences, 460-461 VisualRoute, 137 Vivendi Universal Music Group, 513 VML, 391 Vodafone, 155, 312 Vonage, 182 Vortales (portales de mercado vertical), 76, 77, 729 Voyager Company, 658 VWGroupSupply, 751-752

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 I-33

W W.W. Grainger, 25, 87, 107, 775 Walker, Jay, 109, 110 Wall Street Journal, 17, 27, 629-631, 632, 639, 645, 654, 655, 656, 670 Wal-Mart, 7, 9, 40, 76, 98, 231, 377, 404, 550, 576 apalancamiento de marca, 389 base de datos de rastreo de consumidores, 349 BitTorrent y, 135 como competidor de Amazon, 565, 568, 569, 570 cuestiones de administración de canal, 722 dentro de las 10 primeras marcas imitadas, 272 dentro de los 25 primeros vendedores al detalle en   línea, 42, 557 descargas de películas, 680 EDI y, 765 estrategia de extensión de marca, 383 ingresos anuales comparados con los ingresos B2C, 28 integración multicanal, 558, 571 red industrial privada, 87, 91, 793, 794, 796-797 RFID y, 768-769 ventas de CDs y, 52 widgets y, 185 Wanadoo, 312 Warner Music Group, 652 Washington Post y colaboradores vs. Total News, Inc., 523 Washington Post, 630 Wayport, 158 W-CDMA, 155 Web, 22, 123 características, 170-168 comparado con “bricks and mortar”, 35 comparado con Internet, 8 crecimiento de, 22-23, 24 de valor, 103 desarrollo, 163-164 dispersión de precios en, 38 estilo “Salvaje Oeste” de, 34 lenguajes de marcado, 166-168 nacimiento del concepto, 126, 163 naturaleza estructurada de, 27 navegadores, 170 páginas indexadas por Google, 22, 23-24 profundo, 27 servidores y clientes, 168-170 tecnologías complementarias subyacentes, 43, 44 teoría de la corbata, 26-27 teoría del pequeño mundo de, 26-27 Web profundo, 27

I-34

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Web 2.0, 18-19, 84, 119, 235, 240, 336, 371-372, 398, 438, 551 CNET Networks y, 668, 670 diseño por accesibilidad, 241-242 marketing social en, 438-441 marketing viral en, 387 Web bugs, 47, 368-370 marketing con, 371 Web inalámbrica dispositivos, proyecciones de crecimiento en EUA. de 2003 a 2009, 31 tecnología, como reducción a las barreras de acceso a Internet, 30 WebIntellects, 95 Webkinz, 443 Weblining, 491 Weblogs. Vea Blogs Webs de valor empresariales, 103-104 WebTrends, 218, 366 MarketLab2, software, 218 WebVan, 39, 63 Weizenbaum, Joseph, 176 Widgets, 184-185, 235 Wi-Fi (Fidelidad inalámbrica), 93, 157 Wikibooks, 181 Wikimedia Foundation, 19 Wikinews, 181 Wikipedia, 7, 19, 181, 338, 342, 658, 666, como aplicación Web 2.0, 19 Wikis, 9, 180-181 Wikitionary, 181 Williams Sonoma Inc., 42 Wireless Location Industry Association, 97 Wordpress, 179 World Trade Center, ataques al, 265 World Wide Retail Exchange, 798 World Wide Web (Web). Vea Web WorldCom, 151 Writers Guild of America, 647 WSJ.com, 225 WWP Group, 391

X Xanga, 179, 388, 444 X-Cart.com, 224 Xdrive.com, 185 Xerox Corporation, 770 Xerox Parc, 770 Xing, 706 Xlibris.com, 663 XML. Vea Lenguaje de marcado eXtensible

Y Yahoo, 4, 388, 415, 576, 616, 652, 683, 695, 699 Administración de los Derechos Digitales (DRM) y,   649, 651 adquisición de empresas de publicidad y, 418 Akamai, cliente de, 189 ataques DDoS y, 277 audiencia en línea, 440 barra de herramientas para bloquear anuncios emergentes, 421, 501, 507 China y, 147-148, 525 citación del Departmento de Justicia y, 531 CNET Networks y, 672 Comercio electrónico en acción, caso, 734-740 como nuevo intermediario, 38 competencia con Amazon y, 564, 569 competencia con Google, AOL y MSN, 730-731 compras de comparación y, 577-588 contenido de noticias, 630 cookies y, 379 Dialpad, adquisición de, 183 directiva de privacidad, 496 directivas de retención de información en motores   de búsqueda, 493 e-books y, 657 estrategia de alcance, 107 estrategia de mercado, 73 Flickr, adquisición de, 699 fraude de clics y, 431 industria de la música y, 54, 652 industria de los periódicos y, 654, 655, 656 industria del entretenimiento y, 673, 677, 679 Ley de Protección de Marcas Registradas de Utah y,   522 Liquidation.com y, 406 mashups y, 121 modelo de ingresos por contenido en línea, 644,   645 modelo de ingresos por publicidad, 68, 70 modelo de negocios de portal, 75, 76, 77, 726, 728,   732, 733 modelo del agregador de Internet y, 679 motor de búsqueda, 78-79, 171, 173-174, 233, 234,   425 Netflix y, 334 página de inicio personalizada y, 394 PayPal y, 322 precio por acción, 617 proyecto de búsqueda de libros, 537 publicidad de búsqueda pagada y, 418, 428



publicidad de videos en línea y, 416 publicidad en Internet por palabras clave y, 428 publicidad por palabras clave y, 428 redes de publicidad y, 384 redes sociales y, 700, 704 RighMedia, compra de, por, 47, 441 RSS y, 180 spam y, 435 subastas y, 704 telefonía IP y, 183 tendencias de contenido en línea y, 633 video en línea, 423 Web bugs y, 371 Web profunda y, 27 widgets y, 185, 235 YouTube y, 731 Yahoo Advertising, 423 Yahoo BillPay, 317, 586 Yahoo ContentMatch, 428 Yahoo en Español, 345 Yahoo FareChaser, 599 Yahoo Finance, 586, 733 Yahoo Games, 645 Yahoo GeoCities, 645 Yahoo HotJobs, 608, 610, 612, 699 Yahoo Mail, 478, 645 Yahoo Maps, 120-121, 238 Yahoo Messenger, 171, 183 Yahoo Music Unlimited, 69 Yahoo PrecisionMatch, 425 Yahoo Premium Services, 70 Yahoo Real Time Quotes, 69, 645 Yahoo Shopping, 175 Yahoo Small Business Merchant Solutions, 198, 204, 221, 223 Yahoo Sports College Broadcast, 69 Yahoo Stores, 562 Yahoo Videos, 638 Yang, Jerry, 731, 734, 740 Yodlee, 586-587 Yoon, Ginsu, 478 Yoox, 447-448 YouTube, 3, 6, 8, 147, 152, 338, 378, 391, 415, 423, 438,   440, 633, 656 código malicioso y, 469 como aplicación Web 2.0, 18, 371, 372

Índice

 I-35

compra de, por Google, 18, 37, 80, 683-685, 695, 739 contenido generado por el usuario y, 178, 389, 633,   673 cuestiones de infracción de derechos reservados y,   513, 648, 683-685 demanda de Viacom contra, 511 dentro de los 10 primeros sitios de video en línea   en EUA, 638 Dove, video, 416 ingresos por publicidad, 439, 644, 675 McDonald’s, video, 416 Microsoft Halo3, video, 416, 439 niños y, 443 oferta de Yahoo por, 73 redes sociales y, 633 Yoyodyne, 385

Z Zagliani, 447 Zango.com, 468-470 ZangoSearch, programa de adware, 271 Zarcillos, páginas en la teoría de Web de corbata, 27 ZenCart.com, 224 Zennstrom, Niklas, 53 Zeus, 216 Zhone, 153 Ziegfeld, “Ziggy”, 399 ZigBee, 157, 159 Zillow, 592 Zimmerman, Phil, 287 Zipcars, 598-599 ZipRealty, 582 ZL Technologies, 501 Zoladz, Chris, 502 ZoneAlarm, 501 Zotob, 270 Zuccarini, John, 520 Zuckerberg, Mark, 4-5, 705 Zuma Networks, 153

Créditos CAPÍTULO 1 p. 3, imagen de facebook.com © facebook.com, 2007; figura 1.2 reimpresa bajo permiso de Harvard Business School Press. De Blown to Bits: How the New Economics of Information Transforms Strategy, por Evans, Philip, y Thomas S. Wurster. Cambridge, MA, 2000. Copyright © 2000 por Harvard Business School Publishing Corporation; todos los derechos reservados; figura 1.3 de Internet Systems Consortium, 2007; figura 1.8, datos proporcionados por PricewaterhouseCoopers/Natural Venture Capital Associations MoneyTree Report, datos: Thomson Financial; figura 1.9, © 2007 Internet Retailer Top 500 Guide, edición de 2007. Tabla 1.6 © 2007 eMarketer, Inc. Utilizada con permiso.

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CAPÍTULO 3 p. 119, imagen de GasBuddy.com © GasBuddy Organization, Inc., 2007; figura 3.9, © Visualware, Inc., 2007. Utilizada con permiso; figura 3.10, de National Academy Press, © 2000; figura 3.13 de Internet2.edu, © 2007; figura 3.16 adaptada de Cisco Systems, 2007, Internet2.edu, 2000; p. 187, imagen de Akamai.com © Akamai Technologies, Inc.

CAPÍTULO 4 p. 197, imagen del simulador reimpresa con permiso de International Business Machines Corporation,

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CAPÍTULO 6 p. 333, imagen de la página de inicio de Netflix.com, reproducida con permiso de Netflix, Inc., © 2007 Netflix, Inc. Todos los derechos reservados; figuras 6.1 y 6.7 adaptadas de Kotler y Armstrong, Principles of Marketing, 9e, 2006. Reimpresas con permiso de Pearson Education Inc., Upper Saddle River, NJ; figura 6.2 de Lohse, Bellman, Johnson, “Consumer Buying on the Internet: Findings from Panel Data”, Journal of Interactive Marketing, invierno de 2000, © John Wiley & Sons, Inc. Reimpresa con permiso de John Wiley & Sons, Inc.; figura 6.6, © 2007 eMarketer, Inc., Utilizada con permiso; figura 6.9, de nash-equilibrium.com; Copyright 2007 por Michael R. Baye, John Morgan y Patrick Sholten. Todos los derechos reservados; figura 6.10, de Azimuth Interactive, Inc., © 2007; figura 6.13, de Adomavicius, Gediminas y Alexander Tuzhilin, “Using Data Mining Methods to Build C-1

C-2

Créditos

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CAPÍTULO 7 p. 415, imagen de la página de incio de Actiontuners. com © Action Marketing, 2007. Utilizada con permiso; figura 7.2 de Interactive Advertising Bureau, 2007; figura 7.5, imagen de resultados de búsqueda en Yahoo! Reproducida con permiso de Yahoo! Inc. ® 2007 Yahoo! Inc. YAHOO! y el logotipo de YAHOO! son marcas registradas de Yahoo! Inc.; figura 7.6, datos de MessageLabs Intelligence Report, septiembre de 2007; figura 7.8, imagen de Beval.com © 2006 Beval Saddlery, Ltd.; tabla 7.3 © 2007 eMarketer, Inc. Utilizada con permiso, figura 7.13, de Fogg, B.J., Cathy Soohoo, David Danielson, Leslie Marable, Julianne Stanford y Ellen Tauber. “How Do Users Evaluate the Creditability of Web Sites? A Study with Over 2,500 Participants”. Consumer Reports WebWatch (www.consumerwebwatch.org) y Stanford University Persuasive Technology Lab. Proceedings of DUX2003, Designing for User Experiences (2003).

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CAPÍTULO 9 p. 547, imagen de la página de inicio de Bluenile.com © Blue Nile, Inc., 2007. Utilizada con permiso; figuras 9.4, 9.5, 9.6, © 2007 eMarketer, Inc. Utilizada con permiso; p. 613, imagen de la página de inicio de IAC.com © 2007 IAC/InterActiveCorp.

CAPÍTULO 10 p. 629, imagen de WSJ.com, reimpresa con permiso de Wall Street Journal Online, Copyright © 2007 Dow Jones & Company, Inc. Todos los derechos reservados a nivel mundial. Tabla 10.2, © 2007 eMarketer, Inc. Utilizada con permiso.

CAPÍTULO 11 p. 695, imagen de LinkedIn.com © LinkedIn Corporation, 2007. Utilizada con permiso; figura 11.2, © 2007 eMarketer, Inc. Utilizada con permiso; p. 741, imagen reimpresa con permiso de iVillage.com®. iVillage.com es una marca registrada de iVillage, Inc.

CAPÍTULO 12 p. 751, imagen de la página de inicio de VWGroupSupply.com, © Volkswagen AG; p. 801, imagen de la página de inicio de Click2procure.com © Siemens Corporation 2002-2006.

Listado completo de casos de inicio de capítulo, características de perspectivas, casos de comercio electrónico en acción, y casos de estudio

CAPÍTULO 1  LA REVOLUCIÓN ACABA DE EMPEZAR Caso de inicio: MySpace y Facebook: todo acerca del usuario Una perspectiva sobre la tecnología: telarañas, corbatines, redes sin escalas y Web profundo Una perspectiva sobre negocios: IPOs de punto-com: otra vez déjà vu Una perspectiva sobre la sociedad: cómo mantener su privacidad en línea Caso de estudio: las redes P2P se fortalecen: la industria de la música decae

CAPÍTULO 10  CONTENIDO Y MEDIOS EN LÍNEA Caso de inicio: The Wall Street Journal en línea Una perspectiva sobre negocios: DRM: ¿quién es el propietario de sus archivos? Una perspectiva sobre la sociedad: El e-book en desarrollo Comercio electrónico en acción: CNET Networks, Inc. Una perspectiva sobre la tecnología: Hollywood necesita un nuevo guión: pasen la "vaca de dinero", por favor Caso de estudio: Google y YouTube juntos: ¿la próxima plataforma de publicidad?

CAPÍTULO 2  MODELOS Y CONCEPTOS DE NEGOCIOS DEL COMERCIO ELECTRÓNICO Caso de inicio: Abarrotes en línea: renaciendo de las cenizas Una perspectiva sobre la tecnología: búsqueda, anuncios y aplicaciones: el futuro de Google (y Microsoft)

CAPÍTULO 11  REDES SOCIALES, SUBASTAS Y PORTALES

Una perspectiva sobre negocios: Onvia evoluciona

Caso de inicio: la fiebre de las redes sociales se extiende a las profesiones

Una perspectiva sobre la sociedad: ¿es posible la privacidad en un mundo inalámbrico?

Una perspectiva sobre la tecnología: sistemas operativos sociales: Facebook vs. Google

Caso de estudio: Priceline.com: y la búsqueda de un modelo de negocios que funcione

Una perspectiva sobre la sociedad: ajuste dinámico de los precios: ¿es correcto este precio? Una perspectiva sobre negocios: la batalla de los portales Comercio electrónico en acción: Yahoo! Inc.

CAPÍTULO 3 INTERNET Y WORLD WIDE WEB: LA INFRAESTRUCTURA DEL COMERCIO ELECTRÓNICO Caso de inicio: Todo hecho puré (los mashups) Una perspectiva sobre negocios: Las redes de igual a igual rescatan a Hollywood y los estudios de TV

Caso de estudio: iVillage descubre la ruta al éxito: ¿pero es que acaso se había perdido?

CAPÍTULO 12 COMERCIO ELECTRÓNICO B2B: ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y COMERCIO COLABORATIVO

Una perspectiva sobre la sociedad: regulación gubernamental de Internet Una perspectiva sobre la tecnología: los chatterbots conocen a los avatares Caso de estudio: Akamai Technologies: la rockola Web

Caso de inicio: Volkswagen crea su mercado B2B en Internet Una perspectiva sobre la tecnología: autoidentificación RFID: cómo hacer visible su cadena de suministro Comercio electrónico en acción: Ariba Una perspectiva sobre la sociedad: ¿los mercados en Internet son carteles anticompetitivos? Una perspectiva sobre negocios: Wal-Mart desarrolla una red industrial privada Caso de estudio: Siemens hace clic con Click2procure

CAPÍTULO 4  CREACIÓN DE UN SITIO WEB DE COMERCIO ELECTRÓNICO Caso de inicio: tamaño apropiado de un sitio Web Una perspectiva sobre negocios: cabello rizado y tatuajes: empezando en lo económico Una perspectiva sobre la tecnología: cómo aumentar la experiencia del cliente utilizando AJAX y Flash Una perspectiva sobre la sociedad: diseñar tomando en cuenta la accesibilidad con Web 2.0 Caso de estudio: REI escala la montaña Web

CAPÍTULO 5  SEGURIDAD EN LÍNEA Y SISTEMAS DE PAGO Caso de inicio: guerra cibernética en Estonia Una perspectiva sobre la sociedad: Kablooey: en pos de la seguridad en el correo electrónico Una perspectiva sobre la tecnología: aseguramiento de su información: almacenamiento hippie de Cleversafe Una perspectiva sobre negocios: el futuro del pago móvil: WavePayMe, TextPayme Caso de estudio: Paypal tiene compañía

CAPÍTULO 6  CONCEPTOS DE MARKETING DEL COMERCIO ELECTRÓNICO Caso de inicio: Netflix desarrolla y defiende su marca Una perspectiva sobre la sociedad: marketing mediante Web bugs Una perspectiva sobre la tecnología: la larga cola: grandes éxitos y fracasos Una perspectiva sobre negocios: marketing de redes sociales: nuevas influencias entre las masas parloteantes Caso de estudio: Liquidation.com: historia sobre el éxito del marketing B2B

continúa en la cubierta final interior

continúa de la cubierta inicial interior

CAPÍTULO 7  COMUNICACIONES DE MARKETING DE COMERCIO ELECTRÓNICO Caso de inicio: los anuncios de video curan la ceguera de los anuncios tipo banner: String Master Una perspectiva sobre la sociedad: marketing para niños en Web en la era de las redes sociales Una perspectiva sobre negocios: los muy ricos son distintos a usted y a mí: Neiman Marcus, Tiffany & Co. y Armani Una perspectiva sobre la tecnología: Son las 10:00 p.m. ¿sabe quién está en su sitio Web? Caso de estudio: adware, spyware, bombas de anuncios, marketing de emboscada y secuestro de clientes: crecimiento de las técnicas de marketing invasivas en Web

CAPÍTULO 8  CUESTIONES ÉTICAS, SOCIALES Y POLÍTICAS DEL COMERCIO ELECTRÓNICO Caso de inicio: Second Life consigue una vida: descubrimiento de la ley y la ética en los mundos virtuales Una perspectiva sobre negocios: directores de privacidad Una perspectiva sobre la tecnología: el tira y afloja de la privacidad: anunciantes vs. consumidores Una perspectiva sobre la sociedad: el bazar de fármacos de Internet Caso de estudio: impresión de la biblioteca [en línea]: ¿está Google jugando limpio, o sólo trata de hacer dinero?

CAPÍTULO 9  VENTAS AL DETALLE Y SERVICIOS EN LÍNEA Caso de inicio: destellos del Nilo Azul para su Cleopatra Comercio electrónico en acción: Amazon.com Una perspectiva sobre la tecnología: uso de Web para comprar hasta el cansancio Una perspectiva sobre la sociedad: guerras territoriales: el antimonopolio y el mercado de bienes raíces en línea Una perspectiva sobre negocios: Zipcars El comercio electrónico en acción: Expedia.com Caso de estudio: IAC/InterActiveCorp: separación de los servicios en línea

Listado completo de casos de inicio de capítulo, características de perspectivas, casos de comercio electrónico en acción, y casos de estudio

CAPÍTULO 1  LA REVOLUCIÓN ACABA DE EMPEZAR Caso de inicio: MySpace y Facebook: todo acerca del usuario Una perspectiva sobre la tecnología: telarañas, corbatines, redes sin escalas y Web profundo Una perspectiva sobre negocios: IPOs de punto-com: otra vez déjà vu Una perspectiva sobre la sociedad: cómo mantener su privacidad en línea Caso de estudio: las redes P2P se fortalecen: la industria de la música decae

CAPÍTULO 10  CONTENIDO Y MEDIOS EN LÍNEA Caso de inicio: The Wall Street Journal en línea Una perspectiva sobre negocios: DRM: ¿quién es el propietario de sus archivos? Una perspectiva sobre la sociedad: El e-book en desarrollo Comercio electrónico en acción: CNET Networks, Inc. Una perspectiva sobre la tecnología: Hollywood necesita un nuevo guión: pasen la "vaca de dinero", por favor Caso de estudio: Google y YouTube juntos: ¿la próxima plataforma de publicidad?

CAPÍTULO 2  MODELOS Y CONCEPTOS DE NEGOCIOS DEL COMERCIO ELECTRÓNICO Caso de inicio: Abarrotes en línea: renaciendo de las cenizas Una perspectiva sobre la tecnología: búsqueda, anuncios y aplicaciones: el futuro de Google (y Microsoft)

CAPÍTULO 11  REDES SOCIALES, SUBASTAS Y PORTALES

Una perspectiva sobre negocios: Onvia evoluciona

Caso de inicio: la fiebre de las redes sociales se extiende a las profesiones

Una perspectiva sobre la sociedad: ¿es posible la privacidad en un mundo inalámbrico?

Una perspectiva sobre la tecnología: sistemas operativos sociales: Facebook vs. Google

Caso de estudio: Priceline.com: y la búsqueda de un modelo de negocios que funcione

Una perspectiva sobre la sociedad: ajuste dinámico de los precios: ¿es correcto este precio? Una perspectiva sobre negocios: la batalla de los portales Comercio electrónico en acción: Yahoo! Inc.

CAPÍTULO 3 INTERNET Y WORLD WIDE WEB: LA INFRAESTRUCTURA DEL COMERCIO ELECTRÓNICO Caso de inicio: Todo hecho puré (los mashups) Una perspectiva sobre negocios: Las redes de igual a igual rescatan a Hollywood y los estudios de TV

Caso de estudio: iVillage descubre la ruta al éxito: ¿pero es que acaso se había perdido?

CAPÍTULO 12 COMERCIO ELECTRÓNICO B2B: ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO Y COMERCIO COLABORATIVO

Una perspectiva sobre la sociedad: regulación gubernamental de Internet Una perspectiva sobre la tecnología: los chatterbots conocen a los avatares Caso de estudio: Akamai Technologies: la rockola Web

Caso de inicio: Volkswagen crea su mercado B2B en Internet Una perspectiva sobre la tecnología: autoidentificación RFID: cómo hacer visible su cadena de suministro Comercio electrónico en acción: Ariba Una perspectiva sobre la sociedad: ¿los mercados en Internet son carteles anticompetitivos? Una perspectiva sobre negocios: Wal-Mart desarrolla una red industrial privada Caso de estudio: Siemens hace clic con Click2procure