Plattformökonomie und eCommerce im Banking: Grundlagen, Plattform-Geschäftsmodelle, Optionen und Lösungsansätze [1. Aufl.] 9783658313111, 9783658313128

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-XIII
Standortbestimmung der Plattformökonomie (Gerrit Heinemann, Klaus Kannen, Sebastian Bleil)....Pages 1-24
Plattformökonomie für Finanzdienstleistungen (Gerrit Heinemann, Klaus Kannen, Sebastian Bleil)....Pages 25-46
Customer Journey: Bankkunden und ihre Entscheidungswege (Gerrit Heinemann, Klaus Kannen, Sebastian Bleil)....Pages 47-75
Digital Readiness der Banken und Sparkassen (Gerrit Heinemann, Klaus Kannen, Sebastian Bleil)....Pages 77-114
Zukünftige Plattformmodelle für Sparkassen und ihre Bewertung (Gerrit Heinemann, Klaus Kannen, Sebastian Bleil)....Pages 115-129
Umsetzung digitaler Plattformmodelle und Ausblick (Gerrit Heinemann, Klaus Kannen, Sebastian Bleil)....Pages 131-143
Back Matter ....Pages 145-151

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Gerrit Heinemann Klaus Kannen Sebastian Bleil

Plattformökonomie und eCommerce im Banking Grundlagen, Plattform-Geschäftsmodelle, Optionen und Lösungsansätze

Plattformökonomie und eCommerce im Banking

Gerrit Heinemann • Klaus Kannen Sebastian Bleil

Plattformökonomie und eCommerce im Banking Grundlagen, Plattform-Geschäftsmodelle, Optionen und Lösungsansätze

Gerrit Heinemann eWeb Research Center Hochschule Niederrhein Mönchengladbach, Deutschland

Klaus Kannen FINMAS GmbH Berlin, Deutschland

Sebastian Bleil FINMAS GmbH Berlin, Deutschland

ISBN 978-3-658-31311-1    ISBN 978-3-658-31312-8  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-31312-8 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Gabler © Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschutzt. Jede Verwertung, die nicht ausdrucklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere fur Vervielfaltigungen, Bearbeitungen, Ubersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

Vorwort

Die digitale Revolution stellt gerade den Bankensektor auf den Kopf. Den letzten Kick dazu dürfte vor allem die neue Zahlungsdienstrichtlinie der EU, die zweite Payment Service Directive (PSD2), gegeben haben, die am 14. September 2019 in Kraft getreten ist. Sie soll den Wettbewerb verstärken und die Teilnahme von Nichtbanken am Zahlungsverkehr unter gleichen Wettbewerbsbedingungen erhöhen. Was aus Verbrauchersicht durchaus von Vorteil sein kann, bedeutet für die Bankenwelt eine enorme Zäsur und bricht deren bisher lukratives Monopol beim Zugriff auf Kontodaten. So müssen Finanzdienstleiter künftig auch Drittanbietern wie Finanz-Start-ups bzw. FinTechs den Zugang auf Konten und Daten ihrer Kunden ermöglichen. Dies geht mit der Pflicht einher, zu diesem Zweck PSD2-konforme Schnittstellenlösungen (sogenannte „Application Programming Interfaces“ (API)) bereitzustellen. Es verdeutlicht auch die Möglichkeiten der Banken, über entsprechende APIs spezielle Online-Banking-Angebote zu realisieren. Wer allerdings weiß, wo und wie viel Geld Privatkunden liegen haben und wofür sie es ausgeben, kann ihnen schnell und einfach weitere Dienste wie u. a. Kredite, Versicherungen, Baufinanzierungen oder Wertpapiere anbieten. Im Mittelpunkt steht demnach der Bankkunde, der sich bereits umfassend im Netz über Finanzprodukte informiert, auch wenn er vielfach sein Konto (noch) bei Traditionsbanken oder Sparkassen hat. Für Banken geht es jetzt schlicht und ergreifend darum, sich entweder von FinTechs oder branchenfremden Plattformen, deren Gebührenmodelle in der Regel hochattraktiv für Endkunden sind, nun auch bei komplexen Bankprodukten die Butter vom Brot nehmen zu lassen oder aber mit einer eigenen und wettbewerbsfähigen Plattformlösung zu kontern. Jedoch ohne zeitraubende Experimente, denn die FinTechs und vor allem externe Plattformen wie Google und Facebook nehmen die Bankkunden bereits ins Visier. „Banken haben Angst vor Kundenabwanderung“, schrieb die FAZ treffend am 19. November 2019. Das offenbart ein großes Dilemma der Traditionsbanken: Ausschließlich die Digitalisierung ermöglicht es, die traditionelle Bankenwelt auf sinnvolle Art neu zu erfinden und die schleichende Kundenabwanderung zu den FinTechs und bankenfremden Plattformen zu verhindern. Dies erfordert allerdings eine konsequente Kursänderung und enorme Investitionen sowie digitalen Sachverstand. Dieser ist in den IT-Abteilungen der Banken bisher kaum vorhanden, auch wenn hier bereits enorm investiert wurde. Allerdings nicht in die V

VI

Vorwort

Zukunft, sondern eher in die Regulatorik, die bis zu 80 % der IT-Kapazitäten bei Großbanken und Sparkassen in Deutschland bindet. Das sollte der Gesetzgeber wissen, vor allem wenn bankenfremde Anbieter diese Regeln nicht einhalten müssen. Banken und Sparkassen sollte gesagt sein, dass es bereits schlagkräftige B2B2C-White-Llabel-Lösungen für Plattformmodelle im Banking gibt, die einen kooperativen Ansatz möglich machen, so dass blutige Nasen und zeitfressende Experimente überflüssig sind. Denn die Zeit drängt, zumal Amazon schon den Verkauf von Versicherungsprodukten über die eigene Plattform testen soll. Insofern kommt jetzt das Plattformthema in geballter Ladung auf die Banken und Sparkassen zu, und zwar nicht nur über die bereits existierenden Marktplätze und Vergleichsseiten à la Amazon, Check24 oder Verivox, sondern höchstwahrscheinlich auch aus der Bankenwelt selbst. Das vorliegende Werk will Banken bzw. Sparkassen diese Angst nehmen und sie dabei unterstützen, die schon in anderen Branchen gemachten Fehler bei der Umsetzung der Plattformökonomie zu vermeiden. Dazu sollen die wichtigsten Plattformmodelle anderer Branchen skizziert und systematisch aufgezeigt werden, welche Geschäftsmodelle und Optionen plattformökonomisch im Banking zur Verfügung stehen. Unser Dank gebührt der FINMAS GmbH, die mit der Studie „Plattformökonomie im Banking“ die Initialzündung zu diesem Buch gab. Zudem möchten wir gerne darauf verweisen, dass es unser vordringlichstes Anliegen war, mit diesem Buch eine Brücke zwischen Theorie und Praxis zu schlagen und es maximal benutzerfreundlich zu gestalten. Sollten wir diesem Anspruch nicht genügen, bitten wir um Nachsicht, aber auch um entsprechendes Feedback. Mönchengladbach und Berlin Mönchengladbach, Deutschland Berlin, Deutschland 

Gerrit Heinemann Klaus Kannen Sebastian Bleil

Inhaltsverzeichnis

1 Standortbestimmung der Plattformökonomie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1 1.1 Banken im Wandel: Plattform werden oder sterben ������������������������������������   2 1.1.1 Wesen der Plattformökonomie und Begriffsabgrenzungen��������������   2 1.1.2 Begriffsdefinitionen im eCommerce������������������������������������������������   3 1.1.3 Digitales Ökosystem ������������������������������������������������������������������������   8 1.2 Plattform-Geschäftsmodelle ������������������������������������������������������������������������   9 1.2.1 Differenzierung nach Gruppen des Zusammentreffens��������������������  10 1.2.2 Systematisierung nach Plattformtypen ��������������������������������������������  11 1.2.3 Strukturierung nach Plattform-Geschäftsmodellen��������������������������  13 1.3 Plattformökonomie in bankenfremden Branchen ����������������������������������������  14 1.3.1 B2C-Marktplatzformen bankenfremder Branchen ��������������������������  15 1.3.2 Plattformökonomie als GAFA-Ökonomie����������������������������������������  17 1.3.3 Plattformen im B2B-eCommerce ����������������������������������������������������  19 1.4 Fazit��������������������������������������������������������������������������������������������������������������  22 2 Plattformökonomie für Finanzdienstleistungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2.1 Treiber der Plattformökonomie im Banking ������������������������������������������������  26 2.1.1 Regulatorik, Technologie und Verbraucherschutz als neue Treiber der Plattformökonomie im Banking������������������������������������  26 2.1.2 Bisherige Plattformansätze im Banking�������������������������������������������  27 2.1.3 Zukunftsfähige Plattformmodellierung im Banking������������������������  30 2.2 Relevante Plattformmodelle für Finanzprodukte������������������������������������������  33 2.2.1 Inside-out- und Outside-in-Perspektive��������������������������������������������  33 2.2.2 Vermittlungs- vs. Vertriebsplattformen im Banking ������������������������  34 2.2.3 Zukünftige Plattformmodelle für Bankprodukte������������������������������  35 2.3 Veränderung der Kundenansprüche an Banken��������������������������������������������  38 2.3.1 Zunahme des Online- und Mobile Banking��������������������������������������  38 2.3.2 Digitalbasierte Kundenerwartungen ������������������������������������������������  39 2.3.3 Neuerfindung der Kundenorientierung ��������������������������������������������  42 2.4 Erfolgsfaktoren der Plattformökonomie im Banking�����������������������������������  42 2.4.1 Generelle Erfolgsfaktoren im eCommerce ��������������������������������������  43 VII

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Inhaltsverzeichnis

2.4.2 Spezifische Erfolgsfaktoren der Plattformökonomie������������������������  45 2.4.3 Erfolgsfaktoren digitaler Plattformen im Banking ��������������������������  45 3 Customer Journey: Bankkunden und ihre Entscheidungswege. . . . . . . . . . . . . 47 3.1 Veränderung des Kaufverhaltens durch die Plattformökonomie������������������  47 3.1.1 Das Internet als Point of Decision für Kaufentscheidungen������������  49 3.1.2 Neuausrichtung der Customer Journey��������������������������������������������  49 3.1.3 Kaufverhalten der Generationen Y und Z ����������������������������������������  52 3.2 Wandel der Kundenanforderungen im Kontext der Plattformökonomie������  53 3.2.1 Branchenübergreifende Erwartungen an Kommunikation und Inhalte ����������������������������������������������������������������������������������������������  53 3.2.2 Bankenspezifische Kundenanforderungen����������������������������������������  54 3.2.3 Besonderheiten des Casual Banking������������������������������������������������  56 3.3 Customer Journey und Conversion Funnel für Bankprodukte����������������������  59 3.3.1 Customer Journey bei Bankprodukten����������������������������������������������  59 3.3.2 Conversion Funnel für Bankprodukte����������������������������������������������  60 3.3.3 Steuerung von Anbahnung und Abschluss im Conversion Funnel ����������������������������������������������������������������������������������������������  61 3.4 Chancen digitaler Banking-Plattformen für die Akquisition������������������������  64 3.4.1 Identifikation von Kontaktpunkten zur zeitgerechten Ansprache ����������������������������������������������������������������������������������������  64 3.4.2 Möglichkeiten des Cross- und Up-Selling für Bankprodukte����������  66 3.4.3 Marketing-Relevanz digitaler Plattformen����������������������������������������  67 3.5 Mehrwerte digitaler Plattformen für Kunden und Kreditinstitute����������������  69 3.5.1 Erfolgreiches Agieren mit Finanzprodukten auf digitalen Plattformen����������������������������������������������������������������������������������������  69 3.5.2 Vorteile digitaler Plattformen aus Kundensicht��������������������������������  71 3.5.3 Ergebnisorientierte Betriebsmodelle������������������������������������������������  73 3.6 Fazit und Lessons Learned der Customer Journey im Banking��������������������  74 4 Digital Readiness der Banken und Sparkassen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 4.1 Studie zur Digital Readiness der Banken������������������������������������������������������  78 4.1.1 Hintergrund, Untersuchungsziel, Themen und Inhalte ��������������������  78 4.1.2 Vorgehen beim Benchmarking����������������������������������������������������������  79 4.1.3 Vorgehen bei der Befragung ������������������������������������������������������������  82 4.2 Ergebnisse des Banken-Benchmarkings ������������������������������������������������������  83 4.2.1 Ergebnis des internen Sparkassen-Benchmarkings��������������������������  84 4.2.2 Ergebnis des Vergleichs Sparkassen versus andere Banken/ Versicherungen����������������������������������������������������������������������������������  84 4.2.3 Ergebnis des Vergleichs Sparkassen versus Vergleichsportale/ Nichtbanken��������������������������������������������������������������������������������������  86

Inhaltsverzeichnis

IX

4.3 Lagebeurteilung in Bezug auf das Frontend der Banken und Sparkassen��������  88 4.3.1 SWOTs im Frontend der Sparkassen������������������������������������������������  88 4.3.2 Handlungsbedarf im Frontend der Sparkassen ��������������������������������  89 4.3.3 Handlungsempfehlungen für das Frontend der Sparkassen��������������  89 4.4 Ergebnisse der Online-Befragung zum Backend der Sparkassen����������������  91 4.4.1 Online-Ziele und -Strategien������������������������������������������������������������  91 4.4.2 Organisation und Kultur��������������������������������������������������������������������  95 4.4.3 Steuerung und Systeme��������������������������������������������������������������������  96 4.5 Lagebeurteilung in Bezug auf das Backend der Sparkassen������������������������ 108 4.5.1 SWOTs der Digital Readiness der Sparkassen �������������������������������� 108 4.5.2 Handlungsbedarf im Backend der Sparkassen���������������������������������� 109 4.5.3 Handlungsempfehlungen für das Backend der Sparkassen�������������� 110 4.6 Weitergehender Handlungsbedarf���������������������������������������������������������������� 111 5 Zukünftige Plattformmodelle für Sparkassen und ihre Bewertung . . . . . . . . 115 5.1 Übersicht relevanter Plattformmodelle im Banking ������������������������������������ 115 5.1.1 Shopping-Plattform vs. virtueller Marktplatz für Bankprodukte������ 115 5.1.2 Vertikales/zweiseitiges Ökosystem vs. horizontale/einseitige Plattform ������������������������������������������������������������������������������������������ 117 5.1.3 Plattform-Optionen: Sparkassen-Logo vs. Neuer Name������������������ 118 5.2 Bewertungskriterien für die Plattformmodelle �������������������������������������������� 121 5.2.1 Kriterien aus Bankkundensicht �������������������������������������������������������� 121 5.2.2 Kriterien aus Anbietersicht �������������������������������������������������������������� 123 5.2.3 Kriterien aus Wettbewerbssicht�������������������������������������������������������� 123 5.3 Bewertung der Plattformmodelle������������������������������������������������������������������ 125 5.3.1 Bewertung der Plattformmodelle aus Kundensicht�������������������������� 125 5.3.2 Bewertung der Plattformmodelle aus Anbietersicht ������������������������ 126 5.3.3 Bewertung der Plattformmodelle aus Wettbewerbssicht������������������ 126 5.4 Gesamtergebnis der Plattformmodell-Bewertung und Empfehlungen �������� 128 6 Umsetzung digitaler Plattformmodelle und Ausblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 6.1 Umsetzung digitaler Plattformmodelle im Banking ������������������������������������ 131 6.1.1 B2B2C-Geschäftsmodell auf Basis von White-Label-Technologie ���������������������������������������������������������������� 132 6.1.2 FRIBI-Banking: Treiber von Frictionless Business Intelligence������ 134 6.1.3 BCB: Best-Casual-Bank mit Top-Plattformerlebnis������������������������ 136 6.2 Konkrete Umsetzungsplanung���������������������������������������������������������������������� 137 6.3 Ausblick�������������������������������������������������������������������������������������������������������� 141 Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

Abkürzungsverzeichnis

5G 5. Generation App Applikation API Application Programming Interface B2B Business-to-Business B2C Business-to-Consumer bevh Bundesverband E-Commerce und Versandhandel BI Business Intelligence CBC Customer Buying Cycle CEO Chief Executive Officer CPC Cost-per-Click CRM Customer Relationship Management EDI Electronic Data Interchange ERP Efficient Replenishment EU Europäische Union FBA Fulfillment by Amazon FDL Finanzdienstleistung/Finanzdienstleister GMV Gross Merchandise Volume IT Informationstechnologie KI Künstliche Intelligenz LBS Landesbausparkasse m mobile max. maximal MP Marktplatz PoS Point of Sale PSD2 2nd Payment Service Directive PVH Produktionsverbindungshandel QR Quick Response ROI Return on Investment ROPO Research online – purchase offline SEA Search Engine Advertising XI

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SEO Search Engine Optimization URL Uniform Resource Locator USP Unique Selling Proposition WWS Warenwirtschaftssystem WWW World Wide Web XS2A Access to Account

Abkürzungsverzeichnis

Über die Autoren

Prof. Dr. Gerrit Heinemann  ist Professor für Betriebswirtschaftslehre, Management und Handel an der Hochschule Niederrhein und leitet dort das eWeb Research Center.

Klaus  Kannen  ist Generalbevollmächtigter der Hypoport AG und Geschäftsführer der FINMAS GmbH.

Sebastian  Bleil  leitet den Bereich Business Development bei der FINMAS GmbH.

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Standortbestimmung der Plattformökonomie

Zusammenfassung

Die Bankenbranche steht vor großen Herausforderungen. Plattformen und digitale Technologien sowie die dadurch initiierte Veränderung des Kundenverhaltens lassen einen rasanten Wandel im Banking erkennen. Dieser erinnert an die digitale Disruption bankenfremder Branchen durch Firmen, die als Vorreiter in der Plattformökonomie gelten: Google, Amazon, Facebook und Apple. stehen mit ihrer dominanten Marktstellung im Zentrum der digitalen Ökonomie, weswegen die sogenannte Plattformökonomie auch als „GAFA-Ökonomie“ bezeichnet wird.

Im Gegensatz zu Portalen sind Plattformen transaktionsorientiert und treten in der Regel als Vermittler in Form eines Marktplatzes („E-Connection“) auf, wobei Netzwerkeffekte eine Skalierung ermöglichen. Je mehr Besucher eine Plattform hat, desto interessanter ist sie für Anbieter, die diese gegen Vergütung als Intermediär nutzen, was weitere Investitionen in die Plattform ermöglicht und damit deren Expansion antreibt. Dabei sind in der bankenfremden Plattformökonomie bereits vielfältige Geschäftsmodelle identifizierbar, zum Beispiel Werbeplattformen wie Google, Cloud-Plattformen wie Dropbox, Industrieplattformen wie MindSphere, Produktplattformen wie eBay sowie schlanke Plattformen wie Flixbus. Auch Banken werden sich im Zuge der Einführung der Pattformökonomie radikal ändern (müssen). Noch gibt es allerdings viele Spekulationen darüber, wie diese Veränderungen genau aussehen werden. In bankenfremden Konsumgütermärkten ist das Internet bereits zum dominierenden Informationskanal für den Kauf geworden. Das Netz bildet heute auch bei Käufen im stationären Einzelhandel bereits zu über 70 Prozent einen wesentli© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Heinemann et al., Plattformökonomie und eCommerce im Banking, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31312-8_1

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1  Standortbestimmung der Plattformökonomie

chen Teil des Kaufprozesses ab. Immer mehr Kunden nehmen dabei zuerst über Online-­ Suche und Online-Vergleiche die Produktauswahl und danach erst die Anbieterauswahl vor. Sie wechseln selbstbestimmt die Kauf- und Kommunikationskanäle im Kaufprozess und erzwingen damit eine Integration aller Vertriebskanäle (Multi-Channel-Konzepte).

1.1

Banken im Wandel: Plattform werden oder sterben

1.1.1 Wesen der Plattformökonomie und Begriffsabgrenzungen Niemand kann vorhersagen, wie der Bankensektor in zehn oder gar zwanzig Jahren aussehen wird. Dabei ist die Frage, ob Banken so wie heute noch existieren werden, mehr als berechtigt. Eine Befragung in 2019 bei der Podiumsdiskussion der Sibos, der von SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication) organisierten und weltweit größten Messe der Finanzdienstleistungsbranche, offenbarte diesbezüglich große Skepsis: Die Mehrzahl der Bankmanager erwartet, dass nur rund 40 bis 60 Prozent aller Banken die technologischen und sozialen Entwicklungen überleben werden. Jeder vierte der Befragten glaubt, dass in zehn Jahren bereits 20 Prozent der Banken nicht mehr existieren werden. Insofern wird deutlich, dass disruptive Technologien, Innovationen sowie Veränderungen im Kundenverhalten erhebliche Auswirkungen auf die Zukunft der Banken haben werden (Feiler 2019; Seidel 2019). Eines ist allerdings jetzt schon klar: Die rasante Entwicklung von FinTechs zeigt, dass die Plattformökonomie bereits in der Bankenwelt angekommen ist. Spätestens seit der Finanzkrise von 2007/2008 liegt eine regelrechte digitale Götterdämmerung über der Bankenwelt. Zweifelsohne wurde der damalige Zusammenbruch des Bankensystems durch die digitale Revolution mitverursacht. Seither ist die Zahl der Bankfilialen im freien Fall und um nahezu ein Drittel auf nur noch rund 30.000 geschrumpft. Nicht zuletzt deswegen wird in der traditionellen Bankenwelt die Digitalisierung häufig mehr als Drohszenario denn als Heilsbringer gesehen, zumal Digitalbanken und FinTech-­Plattformen den Traditionsbanken erneut zusetzen. Nicht ohne Grund empfinden traditionelle Finanzdienstleister digitale Themen häufig eher als lästig. Nicht selten reagieren sie darauf schon fast wie auf einen Krankheitserreger – mit einer regelrechten Digital-­Allergie. Der ungebremste Kurssturz von Deutscher Bank und Commerzbank auf der einen Seite gegenüber den unentwegt steigenden Kursen von Paypal & Co. auf der anderen Seite spricht Bände. Die rasante Wertsteigerung der Smartphone-Bank N26 gegenüber den gefallenen Aktienkursen von Deutscher Bank und Commerzbank zeigen, dass die Bankensphäre eine andere geworden ist. Längst ist nicht mehr nur in der akademischen und publizistischen Welt eine Diskussion darüber entbrannt (davon zeugen Buchtitel wie Jonathan MacMillans „Das Ende der Banken: Warum wir sie nicht brauchen“), sondern auch in den Vorstandsetagen der Banken. Dort dürften nicht zuletzt die Erhebungen des IT-­Verbands Bitkom für Aufregung gesorgt haben, wonach 20 Prozent der Deutschen überhaupt keine Bankfiliale mehr aufsuchen und 40 Prozent der Bundes-

1.1  Banken im Wandel: Plattform werden oder sterben

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bürger dafür offen sind, ihre Bankgeschäfte auch über Apple, Google und Amazon ­vorzunehmen (Kremer 2018). Tatsache ist, dass innovative digitale Finanzdienstleister bereits einen Großteil des Produktangebots großer Banken abdecken (Rehfisch 2018). Ob beim Payment und im Zahlungsverkehr, im Finanzierungs- und Kreditvergabeprozess oder in der Immobilien- und Versicherungsbranche (PropTech und InsureTech), in nahezu allen Produktkategorien gibt es digitalbasierte Alternativen. Dabei setzen FinTechs nicht selten an den Schwachstellen der Banken an und definieren Banking oftmals neu. Der Einsatz von Cloud-Technologien und mobile Service-Angebote ermöglichen es beispielsweise Kunden, die keinen unmittelbaren Zugang zum Filialnetz einer Bank haben, via App ihre Bankgeschäfte zu erledigen. Ihre Kreditwürdigkeit wird automatisiert von Algorithmen ermittelt, die dann auch die Tilgungsraten festlegen (Rehfisch 2018). Vor allem unter jüngeren Kunden gelten FinTechs mit ihren innovativen Banking-Prozessen und Customer-Journey-Analysen ­ als wesentlich agiler und kundenorientierter. Insofern ist es für Banken von existenzieller Bedeutung, eine nachhaltige Digitalisierungsstrategie zu entwickeln. Die heutige Erwartungshaltung der Kunden an Service und Geschwindigkeit kann nur durch eine plattformund bereichsübergreifende Datenvernetzung erfüllt werden, wie sie es von Start-ups in anderen Bereichen bereits gewohnt sind. Insofern haben FinTechs bereits die Potenziale genutzt, die Banken teilweise noch gar nicht auf dem Schirm, zumindest aber noch nicht umgesetzt haben (Rehfisch 2018). Online-Banking oder Kundenberatung über Videochat und „digitale Kirmes mit Blingbling“ genügen nicht mehr. Ähnlich den Warenhäusern im Einzelhandel stellen nunmehr die Großbanken und Sparkassen Dinosaurier dar, die sich entweder als Plattform ganz schnell neu erfinden müssen oder aber zum Sterben verurteilt sind. Die Entwicklung erinnert stark an den Wandel im Handel, denn auch hier verliert der stationäre Einzelhandel an Bedeutung, während das Online-Geschäft weiter wächst, in 2019 mit plus11,6 Prozent sogar wieder beschleunigt (Heinemann 2019; bevh 2020). Dabei bilden Plattformen die Spitze der Angebotsund Prozess-Digitalisierung.

1.1.2 Begriffsdefinitionen im eCommerce Unter dem Begriff Plattform werden bisher sehr unterschiedliche Dinge verstanden, und nicht selten werden sie mit völlig anderen Erscheinungsformen des Internets vermischt (Heinemann 2020b). Diese Vermischung wirft allerdings mit jeder Bilanzveröffentlichung von Amazon, Zalando & Co. Fragen auf. Vor allem die mehr oder weniger synonyme Verwendung der Begriffe eCommerce und Online-Handel führt zu einem regelrechten Zahlenwirrwarr. So lässt sich nachweisen, dass die B2C-eCommerce-Umsätze rund viermal höher sind als die bisher publizierten B2C-Online-Handelsumsätze. Beträchtliche B2C-Umsätze kommen z. B. durch Online-­ Reisebuchungen, Reiseticketverkäufe für Flug und Bahn, Ausgaben für DSL-Verträge, das Online-Banking, die Online-Assekuranz, Medieninhalte bzw. Downloads sowie E-­Ver­

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1  Standortbestimmung der Plattformökonomie

mittlungen wie Dating-Dienste oder Online-Maklergeschäfte zustande. Die von den Statistikern geschätzten B2C-Online-Umsätze von Apple beinhalten z.  B. durchweg keine iTunes-Umsätze, die sich allein für Deutschland auf rund 1 Milliarde Euro belaufen dürften. Auch Abo- bzw. Subscription-Einnahmen fallen in der Regel durch den Erfassungsrost: Einmal abgesehen von den mindestens 1,5 Mrd. Euro Amazon-Prime-Gebühren, die der Online-Gigant hierzulande abrechnen und wahrscheinlich in Luxemburg verbuchen dürfte, schlägt u. a. auch Netflix mit erheblichen Abo-Umsätzen in Deutschland zu. Bei einem Gesamtumsatz von rund 20 Mrd. US-Dollar setzt der Streaming-Dienste-Anbieter entsprechend seiner Länder-Proportionen hierzulande wohl mindestens 1,7 Milliarden Euro um. Und es geht weiter: In der Regel werden Liefergebühren und sonstige Verkaufs-­ Dienstleistungen nicht dem Online-Handel zugeordnet, obwohl sie eigentlich im Zu­ sammenhang mit Warenumsätzen stehen und das schnell zweistellige Anteile der veröffentlichten Online-Handelsumsätze ausmacht. Sie sollten deswegen zumindest dem B2C-eCommerce zugerechnet werden. Gleiches gilt für Automotive-Anbieter und den Kfz-Handel, vor allem den Handel mit Gebrauchtwagen, der nicht dem Einzelhandel zugerechnet wird. Wie Abb. 1.1 zeigt, belief sich der B2C-eCommerce-Umsatz in 2019 in Deutschland auf rund 260 Milliarden Euro und war damit annähernd viermal höher als der bisher ausgewiesene B2C-Online-Handelsumsatz (Henrich 2019). Bei rund 1,3 Milliarden Euro privatem Konsum in Deutschland (ohne Wohnungsausgaben) sind damit ziemlich genau 20 % davon online – Tendenz weiterhin rasant steigend. Schon in 2018 lagen die B2C-eCommerce-Umsäze bei mindestens 235  Mrd. Euro. Neben den 60  Mrd. Online-­

Online-Handel und E-Commerce* in Mrd. € in Deutschland (inkl. C2C)

B2C E-Commerce netto

B2C-Online-Handel netto > 235

> 260

35 Sonstiges* (Abos, Dating)

20 % des privaten Konsums ohne Wohnen

10 Automotive/KFZ* 20 Online-Policen/-Banking* 20 Medien/Downloads* 20 Tickets** (Bahn, Flug) +11,4 % 54

30 Gebühren (DSL, Funk)* 60

40 Online-Reisebuchungen* 60 Online-Handel Waren***

2017

2018

2018

+ 11,6 %

67 2019

*geschätzt **45 % Online bei ca. 11 Mrd. Euro Bahn, 75% Online bei ca. 20 Mrd. Euro Privatflüge ***ohne warenbezogene DL

Abb. 1.1  Umsätze des B2C-Online-Handels versus eCommerce (Schätzungen auf Basis von Bundesbank 2018; bevh 2019, 2020; GDV 2020)

1.1  Banken im Wandel: Plattform werden oder sterben

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Handelsumsatz entfielen rund 40 Mrd. Euro auf Online-Reisebuchungen (43 % Online-­ Buchungen bei 95,6 Mrd. Euro Urlaubsreiseumsatz) (Handelsblatt 2019), 30 Mrd. Euro auf Internetnutzung und -anschlüsse, 20 Mrd. auf Bahn- und Flugtickets (5 Mrd. B2C-­ Online-­Umsatz Bahn und 15 Mrd. B2C-Online-Flugbuchung), 20 Mrd. Euro auf Medien und Downloads (50 % von 40 Mrd. Euro im B2C), 20 Mrd. Euro auf Online-Banking, Bankprodukte bzw. Policen/Versicherungen (inklusive Gebühren für 70  Mio. Online-­ Girokonten), 10 Mrd. Euro auf Automotive und KFZ-Vermittlungen sowie 35 Mrd. auf den Rest (u. a. Gastronomie/Lieferservices, Mitgliedschaften, Abos oder Partnervermittlung) (bevh 2019). Besonders rasant entwickelt sich derzeit die Online-Assekuranz. Allein im Versicherungsneugeschäft werden bereits mehr als 10 Prozent der Verträge online verkauft, was bei rund 150 Mrd. Beitragsvolumen im Endkundengeschäft mindestens 15 Mrd. B2C-Online-Umsatz entsprechen dürfte. Mit rund einem Fünftel Online-Anteil und ca. 1 Mrd. Euro B2C-Online-Umsatz liegen Kfz-Versicherungen dabei ganz weit vorne (GDV 2019). Im Zuge der einsetzenden Plattformökonomie im Banking dürfte sich das Online-­ Banking in den nächsten Jahren ebenfalls rasant entwickeln. Online-Banking ist ein Teil des eCommerce, auch wenn Zahlungsdienste im Online-­ Handel abgewickelt werden. Um den Überblick zu erleichtern, soll hier deshalb zunächst eine umfassende Begriffsabgrenzung vorgenommen und klar zwischen eBusiness, eCommerce, Online-Handel, Online-Shop, Website, Internetplattform, Plattform, Marktplatz und Portal differenziert werden. Electronic Business (eBusiness) ist die integrierte Ausführung aller automatisierbaren Geschäftsprozesse eines Unternehmens mit Hilfe der Informations- und Kommunikationstechnik (Wikipedia: E-Business 2019). eCommerce ist ein wichtiger Bestandteil des eBusiness, da es im Frontend die Transaktions-Kontaktstelle gegenüber den Kunden darstellt. eBusiness umfasst aber auch alle anderen Aktivitäten bzw. Funktionen im Rahmen der virtuellen Wertschöpfung, wie zum Beispiel Fabrik-4.0, Logistik-4.0 oder eProcurement inklusive Electronic Data Interchange (EDI) (Heinemann 2020b). Electronic Commerce (eCommerce) kann als Teil des Electronic Business (eBusiness) angesehen werden und beinhaltet den Kauf und Verkauf von Waren und Leistungen über elektronische Verbindungen. Es handelt sich dabei um jede Art von geschäftlichen Transaktionen (z. B. Verkauf oder Kauf von Waren und Dienstleistungen) sowie um elektronisch abgewickelte Geschäftsprozesse (z. B. Werbung, „After-Sales-Services“, Onlinebanking), bei denen die Beteiligten auf elektronischem Wege (z. B. über das Internet oder Netzwerke von Mobilfunkanbietern) miteinander interagieren und nicht in direktem physischen Kontakt bzw. Austausch stehen (Kollmann 2019). eCommerce umfasst auch den Mobile Commerce (M-Commerce), welcher sich auf Transaktionen über Smartphones bezieht. Elektronisch abgewickelte Geschäftsprozesse, bei denen die Beteiligten auf elektronischem Wege kommunizieren, wie z. B. im Kundenservice und Online-Banking, zählen ebenfalls zum eCommerce, soweit sie mit Transaktionen verbunden sind. Ansonsten sind sie dem eBusiness zuzurechnen, wodurch nicht selten begriffliche Überschneidungen und Unsauberkeiten entstehen.

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1  Standortbestimmung der Plattformökonomie

Online-Handel beinhaltet als Teil des eCommerce den Kauf und Verkauf von Waren auf elektronische Weise. Dabei ist der B2C- und B2B-Online-Handel zu unterscheiden, wobei der B2B-Online-Handel dem Electronic Wholesale entspricht (Heinemann 2020b). B2C-Online-Handel bezieht sich ausschließlich auf die auch im Einzelhandel getätigten Warenumsätze, also nicht Apotheken und KFZ-Handel, die dem B2C-eCommerce zuzurechnen sind. Beides erfolgt auf Basis eines eigenen Online-Shops und ist aus der ­Perspektive des Verkäufers vom Verkauf auf externen Marktplätzen bzw. Plattformen abzugrenzen (Heinemann 2020b). Online-Handel ist nicht mit Online-Shop, Website und/ oder Internetplattform gleichzusetzen (Heinemann 2019): Ein Online-Shop bzw. Web-Shop sieht im Gegensatz zur Website stets auch eine elektronische Transaktion bzw. Kaufmöglichkeit vor. Private oder gewerbliche Kunden (B2C oder B2B) können dort in Form des Distanzhandels einkaufen, und zwar sowohl physische Produkte als auch Rechte, Lizenzen oder Services wie z. B. Bankprodukte und Versicherungen. Das Online-Banking ermöglicht zwar digitalbasierte Transaktionen, sieht allerdings keine direkte Kaufmöglichkeit von Bankprodukten vor (Heinemann 2019). Eine Website ist die – unter einer bestimmten Domain zusammengefasste – Präsenz eines privaten oder unternehmerischen Akteurs im Internet. Zur Webpräsenz (Webauftritt, Webangebot) gehören Homepages, Webseiten und optional vorhandene Downloads. Dabei sind im Gegensatz zum Online-Shop keine Transaktionen vorgesehen (Wikipedia: Website 2019). Die Begriffe Internetplattform, Internetauftritt, Internetpräsenz, Website und Webpräsenz werden häufig synonym verwendet. Allerdings ist eine Internetpräsenz weiter gefasst als eine Webpräsenz, die nur Webanwendungen beinhaltet. Eine Internetplattform umfasst auch Dienste wie u. a. E-Mails. Plattformen/Plattformmodelle – auch in Verbindung mit der Plattformökonomie – umfassen allerdings weit mehr, als der Begriff Internetplattform aussagt (Wikipedia: Website 2019). Portale bieten keine direkte Einkaufsmöglichkeit und gelten eher als Anzeigenwebsites. Preisvergleichsportale (billiger.de, guenstiger.de, idealo.de etc.), eBay Kleinanzeigen oder Craigslist-Kleinanzeigen lassen sich als Beispiele aufführen. Sie bündeln Angebote und werden überwiegend gezielt aufgesucht (Reyes 2017; Heinemann 2019). Ein Plattformmodell stellt eine Aggregation verschiedener Unternehmensleistungen dar und ist eindeutig transaktionsbasiert. Dabei können sich die Geschäftskonzepte deutlich unterscheiden: Es kann sich um erweiterten eCommerce handeln, wie z. B. bei der Amazon-Plattform, wobei das ursprüngliche Handelsgeschäft um Video- und Musik-­ Dienste erweitert wurde. Denkbar ist aber auch E-Context wie bei Suchmaschinen, ­E-­Content wie bei Verlagen oder aber E-Connection wie bei Marktplätzen. Auch im ­B2B-­Geschäft sind Plattformen zur Vermittlung von Geschäften oder zum Finden von Lieferanten (z. B. Frachtvermittlungsplattform) denkbar (Kollmann 2013, 2019; Käppler 2017; Kolbrück 2019). Ein Online-Marktplatz stellt eine Plattform dar, die gewöhnlich Waren verschiedenster Anbieter gebündelt unter einer Marke oder Domain gegen eine Provision an Kunden vermittelt („E-Connection“). Alibaba, eBay, Rakuten oder der Amazon Marketplace sind

1.1  Banken im Wandel: Plattform werden oder sterben

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Beispiele. Sie listen Angebote sehr vieler Anbieter in marktplatzeigenen Kategorien. Dabei sind strukturierte Marktplätze mit Branchenfokus (z.  B.  Schuhe.de) sowie offene Marktplätze mit universaler Auswahl (z. B. eBay) zu unterscheiden. Obwohl Marktplätze Intermediäre und nicht Online-Händler sind, findet durch sie initiiert immer auch Online-­ Handel statt, und zwar bei den Marktplatzpartnern. Dies sollte auch deswegen betont werden, weil die Marktanteilsgewinne der Marktplätze gegenüber den Online-Pure-Plays ­derzeit erneut Stimmen aus dem Marktforschungs-Establishment – unter Beifall etlicher Traditionshändler – aufflammen lassen, die der Ansicht sind, es sei nun das Ende der Fahnenstange im Online-Handel und/oder eCommerce erreicht. Dabei wird unterstellt, dass auf Marktplätzen – bzw. durch diese vermittelt – kein Online-Handel stattfindet, wodurch die betroffenen Umsätze in der Regel nicht berücksichtigt werden. Weder die EHI-Online-­ Shop-Rankings noch die Destatis-Zahlen erfassen die Gross Merchandise Volumes (GMVs) der Plattformen. Dahinter stehen aber immer auch echte Online-Umsätze von Sellern, die den Marktplatzbetreibern Provision bezahlen. Dafür benötigen sie nicht zwingend einen eigenen Online-Shop, sondern präsentieren sich und ihre Waren – so auch etliche eBay-Powerseller – mitunter nur auf Marktplätzen. Die auf einem Marktplatz von einem Seller realisierten Online-Umsätze dürfen aber keinesfalls unberücksichtigt bleiben. Bisher tauchen z.  B. auf keiner Statistik hierzulande der echte Marktplatzumsatz von Amazon und der tatsächliche durch eBay vermittelte Online-Umsatz auf. Aus dem in Deutschland erzielten eBay-Provisionsumsatz von rund 1 Mrd. Euro lässt sich ein Netto-­ Handelsvolumen von mindestens 12 Milliarden Euro errechnen, was auf rund 11 Milliarden Online-Umsatz der Handelspartner schließen ließe. Das entsprechende Online-­ Handelsvolumen von Amazon dürfte bei mindestens 16 Milliarden Euro liegen (Amazon 2019; eBay 2019). Von allen Erscheinungsformen liegen Plattformen zweifelsohne am stärksten im Trend. Sie begründen die Plattformökonomie, die jetzt auch im Bankensektor Einzug hält (Heinemann und Kannen 2020). Die Plattformökonomie folgt der Theorie zweiseitiger Märkte. Dabei werden zwei Interaktionspartner miteinander verbunden, ähnlich wie bei Börsen oder Auktionen. Je mehr Besucher eine Plattform hat, desto interessanter ist sie für Anbieter, die gegen Vergütung die Plattform als Intermediär nutzen. Insofern sind indirekte Netzwerkeffekte zwischen den Partnern typisch, die für eine Skalierung ursächlich sind und die Umsätze treiben, die wiederum Investitionen in die Plattform ermöglichen, was wiederum immer mehr User anzieht (Herda et al. 2018; Heinemann 2019). Dadurch werden sogenannte Netzwerkeffekte in Gang gesetzt. Airbnb bietet zum Beispiel Vermietern an, Wohnungen einer großen Anzahl von Urlaubern zur Verfügung zu stellen, und unterstützt diese bei der Anbahnung des Geschäfts, während die Urlauber eine oft günstigere Alternative zu Hotels in attraktiven Wohnlagen erhalten (vgl. Abb. 1.2). So ist das Angebot der Plattformen für beide Seiten attraktiv (Herda et al. 2018). Im Grunde stellt die Plattformökonomie ein Geschäftsmodell dar, das mittels Informationstechnologie zweiseitige Märkte abbildet und wertschöpfende Interaktionen zwischen externen Anbietern und Kunden ermöglicht. Kernfunktion ist, mit offener Infrastruktur einen einfachen Zugang für die Interaktionspartner anzubieten. Dabei werden Standards

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1  Standortbestimmung der Plattformökonomie

Matchning

Hersteller (OriginalProdukt) Hersteller (KomplementProdukt) Kommunikation Zimmer Gastgeber

Gastgeber Profit

Zimmer

Zimmer Präsi

Anfrage

Servicefee (3%) Mietpreis

Marktzugang

Airbnb Plattform Daten

Mietpreis/ Gebühr(6-12%) Zimmer Marktzugang

Gast

Mehrwert (Ware und Leistungen)

Digitale Plattform

Soziale Währung (Daten/Feedback)

Kunden

Facebook und Google bieten für werbende Unternehmen eine attraktive Zahl von Konsumenten für ihre maßgeschneiderte Werbung an, während diese Konsumenten die angebotenen digitalen Dienste gratis nutzen können.

Airbnb bietet Vermietern an, Wohnungen einer großen Anzahl von Urlaubern zur Verfügung zu stellen und unterstützt diese bei der Anbahnung des Geschäfts, während die Urlauber eine oft günstigere Alternative zu Hotels in attraktiven Wohnlagen erhalten. So ist das Angebot der Plattformen für beide Seiten attraktiv.

Abb. 1.2  Prinzip der Plattformökonomie am Beispiel Airbnb (in Anlehnung an Herda et al. 2018)

festgelegt und dann ein „Matching“ realisiert. Die Bereitstellung von Waren/Diensten erfolgt auf Basis eines Informationsaustausches gegen Vergütung (Herda et al. 2018). Neben einer horizontalen Ausweitung der Angebote, die im Grunde eine natürliche Folge der Netzwerkeffekte ist, lässt sich bei Plattformen zunehmend auch ein Trend zur Integration in Richtung Ökosysteme erkennen.

1.1.3 Digitales Ökosystem Plattformen können zu digitalen Ökosystemen werden, die sich – anders als horizontale All-in-One-Marktplätze  – durch eine vertikale Unabhängigkeit auszeichnen, so dass sie dann keine externen Partner mehr benötigen. So stellen Werbeplattformen wie Google oder Facebook – jeweils mit unterschiedlichen Diensten – voll integrierte und in ihrer Leistungserbringung vollkommen unabhängig agierende Technologieunternehmen dar, die auf Basis von Suchvorgängen, Nutzerinteraktionen sowie Content Daten extrahieren, diese analysieren und in Form von Auktionsverfahren an Werbetreibende verkaufen. Auch Amazon und Alibaba haben sich bereits zu unabhängigen digitalen Ökosystemen entwickelt. Digitale Ökosysteme als autarke Imperien: Aus dem Zusammenspiel zwischen Anbietern, Kunden, Betreibern der Plattform und weiteren Partnern (die z. B. als Provider zusätzliche Anwendungen bereitstellen) resultiert ein „digitales Ökosystem“, das von All-­ in-­One-Plattformen wie u.  a. WeChat abzugrenzen ist. Wesentliches Merkmal digitaler Ökosysteme ist ihre Unabhängigkeit von anderen Anbietern. Anders als bei horizontalen Marktplatzpartnern werden dabei in vertikaler Richtung – also bei Wertschöpfung, Kundenkontakt, Datenmanagement etc. – keine externen Partner benötigt. Dabei können Platt-

1.2 Plattform-Geschäftsmodelle

9

Das Amazon-Ökosystem der Lieferkette

Interne Logistik Ware

Kundenlieferung

Beim Kunden

Schnelle und komfortable Lieferung an den Kunden

Lieferung per Logistikdienstleister

LogistikNetzwerk

Amazons Eigene Cargo Airline

F&E und Herstellung von LogistikSystemen

DHL Paketbox

PaketAutomaten

Lieferung im 2h Fenster

Private Lieferpartner

Smartes Türschloss

Lieferung auf das private Grundstück mit Drohnen

Daten

Lernende Zustellrouten: Amazon lernt, wann Kunden erreichbar sind und optimiert Lieferzeitpunkte

Abb. 1.3  Lieferkette von Amazon mit Diensten aus dem Amazon-Liefersystem (in Anlehnung an Herda et al. 2018)

formbetreiber auch selbst als Anbieter fungieren, wie in Abb. 1.3 am Beispiel der Amazon-­ Lieferkette dargestellt (Herda et al. 2018). Digitale Ökosysteme als biologische Systeme: Hinsichtlich Struktur und Funktionsweise erinnern digitale Ökosysteme an biologische Systeme. Es handelt sich allerdings um technisch abgegrenzte Systeme, die nicht selten Organisationen und deren digitale Services über Hardware, Software sowie Plattformen miteinander verbinden („End-to-End“) und dadurch unabhängig von anderen Anbietern werden. Typisch für ein digitales Ökosystem ist z. B. das Apple-Ökosystem mit iPod, iPhone, iPad, Mac Desktop, MacBooks, Peripheriegeräten, iCloud, iTunes etc. (Neuhaus 2018). Erfolgsfaktor Netzwerkeffekt für digitale Ökosysteme: Digitale Ökosysteme zeichnen sich durch Netzwerkeffekte aus. Je mehr User sich auf der Plattform tummeln, umso mehr Anbieter wollen und werden auch auf der Plattform vertreten sein. Zusätzliche Netzwerkeffekte können sich auch durch Anbieter von Komplementärprodukten zu den eigentlichen Angeboten ergeben, was die Plattform wiederum noch attraktiver macht und so die Frequenz steigert. Sobald eine kritische Masse erreicht wird, wachsen Netzwerkeffekte und dadurch wiederum die Nutzerzahlen exponentiell an (Herda et al. 2018; Wikipedia: Website 2019).

1.2

Plattform-Geschäftsmodelle

Zweifelsohne können sich Banken an den Plattform-Geschäftsmodellen bankenfremder Branchen orientieren. Diese lassen sich je nach Perspektive unterschiedlich differenzieren. Gängig ist die Unterscheidung nach drei Sichtweisen, und zwar nach den Gruppen des Zusammentreffens, nach Plattformtypen sowie nach Geschäftsmodellen im engeren Sinne.

10

1  Standortbestimmung der Plattformökonomie

1.2.1 Differenzierung nach Gruppen des Zusammentreffens Grundsätzlich lassen sich drei Gruppen unterscheiden, die auf Plattformen aufeinandertreffen (vgl. Abb. 1.4): • Unternehmen (Business: B), • Konsumenten (Consumers: C) und • der Staat mit seiner Verwaltung (Government: G). Dementsprechend gibt es Plattformen, auf denen sich nur Unternehmen untereinander austauschen (B2B), Plattformen für Firmen und Konsumenten (B2C) oder auch Plattformen für den besseren Austausch mit Verwaltungen (B2G bzw. C2G, z. B. ELSTER). Während der Bereich „B2C“ bereits die GAFA-Imperien hervorgebracht hat, setzt eine ähnliche Entwicklung für die Bereiche „B2B“ bzw. „B2G“ oder „C2G“ gerade erst ein. Dabei haben Plattformen nur dann einen Nutzen für eine Gruppe, wenn auch die jeweilige „Gegenseite“ in ausreichend großer Zahl vertreten ist. Nur so kommen Angebot und Nachfrage effektiv zusammen. Deshalb verlangen Plattformen häufig nur von einer Nutzergruppe (nämlich den Verkäufern) ein Entgelt, während die andere Seite (die Käufer) die Produkte oder Dienste (weitgehend) kostenlos erhält. Nach diesem Prinzip bringen auch Kreditkartenanbieter als „Quasi-Plattformen“ Händler und Kartenbesitzer bzw. Kunden zusammen. Insofern sind Plattformen nur eine zusätzliche Variante von Märkten, auf denen sich Anbieter und Konsumenten von Produkten und Dienstleistungen begegnen (Bizan 2018). Neu ist jedoch, dass das grenzenlose Internet eine beliebig große Zahl von potenziellen Empfänger digitaler Leistungen Consumer

Anbieter digitaler Leistungen

(private Konsumenten)

C2C

Consumer

(z. B. Tauschbörsen)

Business

(Unternehmen)

(Online-Händler, die an Endkunden verkaufen)

Government

(z. B. Bürgerportale)

(private Konsumenten)

(Verwaltungen)

B2C

G2C

Business

(Unternehmen)

C2B

(Plattformen, die Endkunden bei der Auswahl von Unternehmen helfen)

B2B

(Plattformen, die an gewerbliche Kunden vermitteln)

G2B

(z. B. BeschaffungsPlattformen der Verwaltung)

Abb. 1.4  Gruppen, die auf Plattformen zusammentreffen (Bizan 2018)

Government

(Verwaltungen)

C2G

(z. B. ELSTER-Steuererklärung via Internet)

B2G

(z. B. Ausschreibungsplattformen)

G2G

(z. B. Portale zum Datenabgleich zwischen Behörden)

1.2 Plattform-Geschäftsmodelle

11

Nachfragern vernetzen kann und so für Plattformen als Anbieter ein sehr attraktives Medium ist. Ein weiterer Grund für die zunehmende Anzahl an Plattformen liegt aber auch in technischen Vorteilen: Wenn z. B. Sicherheitsupdates zentral in eine Plattform eingespielt werden können, muss nicht mehr jeder Anwender dies auf seinen Geräten „vor Ort“ machen (Bizan 2018). Die Entwicklung hin zur Plattformökonomie stellt nicht nur die Plattformteilnehmer und -betreiber vor Herausforderungen. Auch die Politik beschäftigt sich nun mit neuen Fragestellungen, auf die es noch keine Antworten gibt, wie z. B.: Kann das aktuelle Wettbewerbsrecht auch digitale Plattformen regulieren und etwa Monopolisierung verhindern? Haben Anbieter ähnlicher Produkte und Dienstleistungen auch in der digitalen Welt ähnliche Marktbedingungen wie in der analogen? Wie können und sollen Daten genutzt werden, und kann es ein „Dateneigentum“ geben? Welche Transparenz- und Informationspflichten sollen für Plattformen gelten? Die Antworten auf diese Fragen dürften in den nächsten Jahren intensiv debattiert werden, und mancher Ansatz wird sich wohl als Irrweg herausstellen. Aber auch das ist bereits bekannt: Immer dort, wo neue Marktformen auftraten, gab es die Notwendigkeit, Entwicklungen durch einen effektiven regulatorischen Rahmen einzuhegen oder zu fördern. Der Weg zu diesen Lösungen war nicht immer gerade. Ein genossenschaftlicher Platt­ formansatz könnte diesen aber vielleicht begradigen, denn er könnte Politik, Wirtschaft und Gesellschaft zukunftsfeste Antworten auf die obigen Fragen geben (Bizan 2018).

1.2.2 Systematisierung nach Plattformtypen Alle Plattformtypen sind ursprünglich darauf ausgerichtet, allen Seiten Mehrwerte zu bieten. Die Ausrichtung der meisten Plattformbetreiber hat aber dazu geführt, dass nur sie selbst hohe Einnahmen erzielen. Immerhin sind Apple, Google, Microsoft und Amazon die nach Marktwert vier größten Unternehmen der Welt (Herda et al. 2018). Weder technische noch organisatorische Hürden hindern diese Plattformen an der ausschließlichen Profitbildung. Zumal das hier zu beobachtende Abschöpfen ein mindestens seit dem Mittelalter bekanntes Phänomen ist: Die Stadt Köln gelangte z. B. als „mittelalterlicher Handelsplattformbetreiber“ zu großem Reichtum, weil sie durch ihren Standortvorteil am Rhein durchziehende Kaufleute zwingen konnte, zu ankern und ihre Waren zunächst einige Tage vor Ort zu verkaufen. Dabei wurden sie verschiedenen für die Stadt vorteilhaften Restriktionen unterworfen. Auch Nürnberg kam auf diese Weise als „städtische Plattform“ zu Reichtum. Plattformen besitzen als Mittler zwischen Angebot und Nachfrage den Schlüssel zum Marktzugang – in welchem Jahrhundert auch immer – und haben dadurch große Marktmacht, die sie für die eigene Monetarisierung nutzen können – oder auch nicht. Für Behörden etwa könnten digitale Plattformen als erfolgreiches, aber eben nicht profitorientiertes Lösungskonzept genutzt werden, um eine zukunftsfähige, nutzerfreundliche Verwaltung zu entwickeln. Dementsprechend ist aktuell geplant, dass über einen Portalverbund der

12

1  Standortbestimmung der Plattformökonomie

Bürgerportale bis 2022 möglichst viele Verwaltungsleistungen von Bund, Ländern und Kommunen online angeboten werden. Bürgerinnen, Bürger und Unternehmen sollen ihre Verwaltungen künftig direkt, einfach und sicher mit drei Klicks erreichen können. Die lange Suche im Netz nach der richtigen Stelle soll entfallen. „Über jedes Verwaltungsportal – egal ob auf kommunaler, Landes- oder Bundesebene – soll es vollständigen Zugang zu allen online angebotenen Verwaltungsleistungen geben“ – so das zuständige Bundesministerium des Innern, für Bau und Heimat (Herda et al. 2018). Mittlerweile gibt es eine erhebliche Bandbreite an Plattformtypen mit jeweiligem Geschäftsmodell. Zu unterscheiden sind Werbeplattformen, Cloud-Plattformen, Industrieplattformen, Produktplattformen sowie schlanke Plattformen (Herda et  al. 2018) (vgl. Abb. 1.5): Werbeplattformen  wie Google oder Facebook stellen komplexe Ökosysteme mit unterschiedlichsten Diensten dar, die auf der Basis von Content, Suchvorgängen und Nutzerinteraktionen Daten extrahieren, analysieren und mithilfe von Auktionsverfahren an Werbetreibende verkaufen.

Cloud-Plattformen  wie Dropbox, Amazon Web Services oder Microsoft Azure vermieten Infrastrukturen für große Datenmengen und Anwendungen an private und kommerzielle Kunden. Dabei wird immer mehr Hardware und unternehmensweit genutzte Software aus Rechenzentren in die Cloud verlagert.

Industrieplattformen  wie etwa Siemens MindSphere, Adamos oder die Trumpf-Tochter Axoom werden im Kontext von Industrie 4.0 eingesetzt. Sie sind eine Art Betriebssystem für das Internet der Dinge, mit dem Maschinen/Fabriken an eine übergeordnete Produktions-­IT, das „Industrial Internet“, angebunden werden.

WerbePlattformen

CloudPlattformen

Industrielle Plattformen

ProduktPlattformen

Abb. 1.5  Systematisierung digitaler Plattformtypen (Herda et al. 2018)

Schlanke Plattformen

1.2 Plattform-Geschäftsmodelle

13

Produktplattformen  wie etwa eBay, Amazon oder Spotify vertreiben materielle oder immaterielle Güter über ihre Plattform. Amazon verkauft beispielsweise als digitales Warenhaus Produkte über eine eigene Hochleistungslogistik, während über den Amazon Marketplace auch Dritte Güter selbst vertreiben können. Spotify ist ein Musik-Streaming-­ Dienst, der „Musiktitel“ als immaterielles Gut liefert und als mehrseitiger elektronischer Marktplatz Gebühren von Plattenfirmen, Kunden und Werbetreibenden einnimmt.

Schlanke Plattformen  wie Flixbus, mytaxi oder Freighthub vermitteln Dienstleistungen von Anbietern an Nachfrager und profitieren davon auf Basis von Vermittlungsgebühren. Flixbus kooperiert beispielsweise mit mittelständischen Busunternehmen, während mytaxi als eine digitale Taxizentrale fungiert und Freighthub als digitale Spedition lediglich Aufträge vermittelt (Herda et al. 2018).

1.2.3 Strukturierung nach Plattform-Geschäftsmodellen Geschäftsmodelle beschreiben die Funktionsweisen von Unternehmen bzw. Plattformen und wie diese Umsätze sowie Gewinne erzielen. Diese Beschreibung soll helfen, die spezifischen Erfolgsfaktoren des Geschäftes zu verstehen (Wikipedia: Geschäftsmodell 2020). Bei der Ausrichtung von Plattform-Geschäftsmodellen kann dabei zwischen transaktionszentrierten-­und kundenzentrierten sowie gesteuerten und ungesteuerten Plattformen unterschieden werden (vgl. Abb. 1.6) (Kleine et al. 2018):

Gesteuert Kundenzentriert

Vertriebsplattformen

Beschreibung

Ungesteuert

Vermittlerplattformen B2B2C - Vermittler erhalten übersichtliche Vertriebsund Vergleichsmöglichkeit sowie Erweiterung des Produktangebots - In der Regel WhiteLabel Lösung - Bieten keine eigenen Produkte an

- Nutzern wird unkomplizierter Produktvergleich und schneller Vertragsanwr abschluss ermöglicht - Fördert Transparenz und Standardisierung - Bieten keine eigenen Produkte an

- Ermöglicht größeres Produktangebot und Service für Kunden - Plattformen bieten Schnittstelle an und fokussieren sich auf ertragsbringende Kernprodukte

- Integration zahlreicher Leistungen, welche über das Kerngeschäft hinausgehen - Betreiber wird durch Verknüpfung von Payment, Handel und Alltag zum Verwalter des Kunden

- Plattform ohne gesteuertes Interesse und Einschränkungen gegenüber dem Kreis der Plattformbeteiligten, sog. Open Source - Kann jede der vier Formen annehmen

Nutzen

Transaktionszentriert

Vermittlernutzen besteht in geringerem Verwaltungsaufwand und größerem Produktangebot

Plattform schafft für Endkunden i.d.R. Kostenersparnis sowie erhöhte Transparenz

Produkte müssen nicht selbst entwickelt/verwaltet werden/Angebot wird flexibilisiert

Kunde erhält viele/alle Produkte „aus einer Hand“/Erträge verbleiben im All-in-One-System

„Fairste“ Plattform für den Kunden

Kooperationsplattform

All-in-One-Systeme

Auto Kleinanzeigen

Abb. 1.6  Systematisierung digitaler Plattform-Geschäftsmodelle (nach Kleine et al. 2018)

14

1  Standortbestimmung der Plattformökonomie

Transaktionszentrierte Plattformen  wie etwa Check24, Idealo oder die Scout-Gruppe fokussieren sich auf die standardisierte Vermittlung von Transaktionen und integrieren dabei Informations- und Suchfunktionen sowie Bewertungs-und Reputationsmechanismen. Dabei steht jeweils ein Kernprodukt im Mittelpunkt. Die Preisgestaltung der auf den Plattformen vertretenen Anbieter wird dabei zum Erreichen der kritischen Masse eingesetzt; Ziel ist die Kostenführerschaft durch Reduzierung der Transaktionskosten auf nahezu 0.

Kundenzentrierte Plattformen  wie etwa Booking.com oder Amazon bieten eine Vielzahl an Produkten aus einer Hand sowie eine hohe Benutzerfreundlichkeit, um die Kunden langfristig an die Plattform zu binden. Eine große Anzahl an Komplementärgütern erhöht zusätzlich die Kundenbindung („All-In-One-System“). In der Regel werden dafür strategische Partnerschaften eingegangen und entsprechende Qualitätsstandards vorgegeben. Ziel ist eine Qualitätsführerschaft durch Zugangsvoraussetzungen.

Gesteuerte Plattformen  wie etwa eBay, Farfetch oder Spotify sind eine häufig vertretene Plattformart. Sie beschränken in der Regel den Zugang und regeln mögliche Konflikte zwischen Anbietern und Nutzern. Sie entscheiden über Produktangebot, Sichtbarkeit (Ranking), Produktplatzierung sowie Anzeigehäufigkeit. Die Beteiligungsstruktur erlaubt subjektive Produktbewertungen.

Ungesteuerte Plattformen  wie Craigslist oder eBay-Kleinanzeigen sind eher selten und erheben keinerlei Einschränkungen gegenüber den Plattformbeteiligten. Alleine die vom Kunden nachgefragte Leistung entscheidet über die Angebotsansammlung.

1.3

Plattformökonomie in bankenfremden Branchen

Da der Handel Vorreiter in der Plattformökonomie ist, kann er durchaus als Vorbild für Plattformmodelle im Bankensektor herangezogen werden. Die Vorteile und Nachteile, Potenziale und Herausforderungen der unterschiedlichen Modelle werden nachfolgend anhand aktueller Beispiele aus bankenfremden Branchen erläutert. Zunächst ist festzuhalten, dass auch Online-Marktplätze, die Produkte und Services unterschiedlichster Anbieter gebündelt unter einer Marke oder Domain anbieten und gegen Provision an Kunden vermitteln („E-Connection“), Plattformen darstellen. In einem regelrechten Marktplatzfieber kommen derzeit immer mehr Händler auf die Idee, eigene Marktplätze zu gründen und den Versuch zu starten, sich durch die Kombination mit einem Online-Shop zu einem Shopping-Portal zu entwickeln (Grollmann 2017). Ob

1.3  Plattformökonomie in bankenfremden Branchen

15

Rewe, Real, Intersport oder Edeka, Otto, Karstadt und jetzt sogar Douglas, sie alle träumen den Traum vom eigenen Online-Marktplatz (Randler 2017). Händler erhoffen sich dadurch auch eine Rentabilisierung des eigenen Online-Shops, der eigenen Plattform oder gar die Wiederbelebung unproduktiver Warenhausflächen mit einem Marktplatz. Amazon gilt als Vorbild und die Erfolgsformel klingt denkbar einfach: Marktpartner akquirieren und an Bord bringen, Hand aufhalten und fertig! Dadurch lässt sich schnell das Sortiment hochskalieren, ohne groß zu investieren oder eigene Waren- und Lagerrisiken einzugehen. Marktplätze erfolgreich zu starten gilt allerdings unter Inkubatoren gemeinhin als das Schwierigste, was man im Internet versuchen kann. Dies sollte auch den Geldinstituten klar sein, die sich jetzt in Richtung Plattform auf den Weg machen.

1.3.1 B2C-Marktplatzformen bankenfremder Branchen B2C-Marktplätze und Shopping-Portale haben mit annähernd 50 Prozent Marktanteil im Online-Handel zweifelsohne eine herausragende Bedeutung erlangt. Allerdings unterscheiden sich diese Plattformen deutlich nach Art der Wettbewerbsbeziehungen sowie nach Intensität der Kundenbeziehungen, weshalb die entsprechenden Formen differenziert zu betrachten sind (vgl. Abb. 1.7) (Heinemann 2019):

ShoppingPortale

VerbundPlattformen anwr

Nein

Direkter Wettbewerb

Ja

Shopping-Portal •Sehr großes Traffic-Volumen •Etabliert als Handelspartner

Private Shopping

Nicht direkt

Private Shopping •Positionierung im Markensegment– oftmals für Restanten relevant Verbundplattformen •Plattformlösungen für Mitglieder •Branchenspezifisch

Virtuelle Marktplätze

Direkt

Kundenbeziehung des Partners

Hinweis: Die Kontrolle über die Kundenbeziehung kann Teil eines Verhandlungsergebnisses sein.

Auction Broker •Neupositionierung über Markenshops, klass. Händler, hoher Festpreisanteil Virtueller Marktplatz •Int. Player / hohes Traffic-Aufkommen •Unikate / Kleinserien als Community Fazit: Zum Aufbau von Awareness sind vor allem Shopping-Portale und Auction Broker relevante Marktplätze!

Abb. 1.7  Online-Marktplätze und Shopping-Portale (in Anlehnung an Heinemann und Boersma 2014; Heinemann 2019)

16

1  Standortbestimmung der Plattformökonomie

• Shopping-Portale weisen direkte Wettbewerbs- sowie indirekte Kundenbeziehungen auf. Das bedeutet, dass die Marktplatzteilnehmer in direktem Wettbewerb untereinander stehen und ihnen durch das Portal keine direkten Kundenbeziehungen ermöglicht werden. Vielmehr wollen die Portale selbst die Kundendaten verwalten sowie die Transaktionen kontrollieren bzw. betreiben. Denn ein entscheidender Erfolgsfaktor ist das Vertrauen der Kunden, das durch die zentrale Verwaltung am besten gewonnen werden kann. Shopping-Portale sind durch ein sehr hohes Traffic-Volumen und ein umfassendes Angebot in gemischten Segmenten gekennzeichnet. Wie in Abb. 1.7 dargestellt, sind Amazon, Otto und Zalando typische Shopping-Portale. • Plattformlösungen der Verbundgruppen gelten als Marktplatzformen mit direkter Wettbewerbs- sowie direkter Kundenbeziehung. Sie werden häufig als zentraler Online-­ Shop betrieben, den das Verbundmitglied dann auf Provisionsbasis als eigenen Shop gestalten und nutzen kann. Das kann sowohl unter eigenem Namen  – zum Beispiel Sport-Mayer – oder aber im Co-Branding erfolgen – zum Beispiel Mayer-Intersport. Kunden haben dabei direkten Zugang zum einheitlich gebrandeten Intersport-­Online-­ Shop, wodurch durchaus auch Wettbewerbsbeziehungen innerhalb der Verbundgruppe bestehen. Bisher hat allerdings noch keine Verbundgruppe wirklich den Anschluss an die Plattformökonomie gefunden (Gerth 2017). • Private Shopping-Portale weisen ausschließlich indirekte Kunden- und Wettbewerbsbeziehungen auf. Sie sind häufig im Segment der Markenartikel-Schnäppchenjäger positioniert, wobei in der Regel Restanten gehandelt werden. Typische Beispiele sind Vente Priveé oder Brands4Friends, die überwiegend Community-basiert und damit in hohem Maße als interaktiv zu betrachten sind. • Auction Broker oder virtuelle Marktplätze wie das eBay-Auktionsgeschäft stellen Marktplatzformen mit indirekter Kundenbeziehung und indirekter Wettbewerbsbeziehung dar. Weitere Beispiele sind Rakuten, Yatego oder etsy. Bisher haben Auction Broker zwar überwiegend eine Discount-Positionierung, sie verfolgen jedoch zunehmend eine Neupositionierung über Markenshops. Farfetch und etsy vermitteln auf ihren Marktplätzen Unikate und/oder Kleinserien mit Community-Orientierung. Erfolgreiche Marktplätze wurden bisher in der Regel nicht als „pure Marktplätze“ gegründet. eBay etwa konnte den Marktplatz nur über das Auktionsgeschäft aufbauen. Entscheidend waren meist sogenannte „Killer-Features“ oder „Killer-Services“, also besondere Attraktionspunkte (Heinemann 2020a). Amazon bietet beispielsweise die mit Abstand größte Sortimentsauswahl und gilt mittlerweile als „Produktsuchmaschine“, die sogar mehr produktbezogene Suchanfragen generiert als Google. Abgesehen von den Killer-Features und Killer-Services entscheidet im Wesentlichen die Frequenz über Erfolg und Misserfolg eines Online-Marktplatzes. Neue Marktplätze müssen deshalb massiv in Werbung investieren, um schnell eine relevante Reichweite aufzubauen (Heinemann 2017b). Die durch Werbung generierte Reichweite wirkt allerdings nur dann nachhaltig, wenn es beim Besuch des Portals keine Enttäuschung gibt. Damit droht schnell ein Teufelskreis (Heinemann 2019). Denn „angegliederte“ Online-­

1.3  Plattformökonomie in bankenfremden Branchen

17

Marktplatzmodelle (mit einer Kombination von eigenem Einzelhandel und Marktplatz, wie z. B. Otto) verfolgen häufig den Ansatz, keine Konkurrenten und Konkurrenzprodukte zu präsentieren, obwohl diese vielleicht die Magneten für den Marktplatz wären. Bei einer zu starken Begrenzung des Angebots droht einem Marktplatz jedoch das schnelle Scheitern, denn den Marktplatz-Besuchern fehlt ein ausreichend großes Sortiment – und damit der Anreiz, die Plattform erneut zu besuchen. An einem exzellenten und stand-alone-­ fähigen Online-Shop führt deswegen kein Weg vorbei, wenn ein zusätzlicher Marktplatz gelauncht werden soll. Daher gibt es auch nicht so viele erfolgreiche Marktplätze im Handel. Lediglich real.de konnte sich relativ gut entwickeln, bleibt aber dennoch im Vergleich zu den beiden Marktplatzgiganten Amazon und eBay ein Zwerg (vgl. Abb. 1.8).

1.3.2 Plattformökonomie als GAFA-Ökonomie

Nein

Direkter Wettbewerb

Ja

Google (Alphabet Inc.), Amazon, Facebook und Apple stehen als digitale Plattformen mit ihrer dominanten Marktstellung im Zentrum der digitalen Ökonomie. Ihr Vorsprung am Markt sowie ihre enorme Finanzkraft führen inzwischen zu einer monopolartigen Stellung, die auf eine weltweit hohe Anzahl von Usern und deren Daten zurückgeht (Herda et  al. 2018; Heinemann 2019). Sie dominieren die sogenannte Plattformökonomie, die daher auch als „GAFA-Ökonomie“ (Google, Amazon, Facebook, Apple) bezeichnet wird. Google und Facebook bieten für werbende Unternehmen eine attraktive Zahl von Nutzern an, wobei diese Konsumenten die angebotenen digitalen Dienste gratis nutzen können

Shopping Portale

VerbundPlattformen

2016

davon zwei

AliExpress bereits Nr. 3?

>90% Private Shopping

2015

Schlüsselfrage: Wie attraktiv ist ein Marktplatz für potenzielle Partner?

Virtuelle Marktplätze

2019 0%

18,0 20% Amazon MP/FBA

Nicht direkt Direkt Kundenbeziehung des Partners

Hinweis: Die Kontrolle über die Kundenbeziehung kann Teil eines Verhandlungsergebnisses sein.

10,0 40% Amazon Retail

9,0 60%

80% eBay AliExpress

100% Real (ex HitMeister)

Amazon & eBay mit > 90% Marktanteil MP´ > 60% Marktanteil Online-Handel (Amazon > 46% Online-Handel)

Abb. 1.8  Marktanteile der Top-Online-Marktplätze (eigene Darstellung auf Basis von Stüber et al. 2018; Amazon 2019; eBay 2019)

18

1  Standortbestimmung der Plattformökonomie

(Herda et al. 2018). Für Konsumenten entwickeln sie sich zur ersten Anlaufstelle im Einkaufsprozess, für Unternehmen dagegen immer mehr zu Gatekeepern. Im Online-­ Marketing wird fast nur noch zwischen den beiden Alternativen Google-Shopping und Amazon-Marktplatzpräsenz allokiert und allenfalls Instagram als „der mögliche neue Amazon“ mit ins Spiel gebracht. Aber auch Booking.com, Uber oder Airbnb sind in ihren jeweiligen Segmenten zu regelrechten Checkpoints geworden. Diese neue Art der Wegelagerei – Zugangssperren zum Kunden zu schaffen und Durchgangsgeld zu verlangen – ist typisch für Marktplätze. Die Fülle von unterschiedlichsten Anbietern in marktplatzeigenen Kategorien ermöglicht eine unschlagbare Auswahl und einen direkten Preisvergleich. Aus gutem Grund sind Marktplatzanbieter neben Google erste Anlaufstelle für die Kunden und gelten auch als Produktsuchmaschinen mit niedrigen Bounce Rates und optimierten SERPs (Search Engine Result Pages). Die „GAFA-Gruppe“ kam zusammengenommen auf mehr als 800 Milliarden US-­ Dollar GMV (Gross Merchandise Volume = Handelsvolumen) in 2019. Der GAFA-­Gruppe steht in der östlichen Hemisphäre die TAB-Gruppe gegenüber, nämlich Tencent (inklusive WeChat), Alibaba (inklusive T-Mall und Taobao), Baidu sowie JD.com mit zusammen bereits mehr als 1200 Milliarden US-Dollar Handelsvolumen. Diese stehen nach Expertenmeinung den GAFA in nichts nach und praktizieren derzeit eindrucksvoll das ­„chinesische Leapfrogging“ (Treiß 2018). Dabei stellt sich unweigerlich die Frage, was Europa dem entgegenzuhalten hat. Diese Frage kann (noch) nicht beantwortet werden, da es hierzulande nichts Vergleichbares gibt. Insofern ist der digitale Kampf der Triade wohl eher ein „GAFA-TAB-Zero“ (vgl. Abb. 1.9). „Die Triade Ende 2019: Was ist die Antwort in Europa?“ US-Players D ~ 28 bn. $ (~ 18 MP)

Amazon ~ 340 bn. $ GMV (200 MP)

Alibaba > 1.000 bn. $ GMV

Triade

GAFA G Google A Apple F Facebook A Amazon

>800 bn. $ MV

Predictive and local. Effiziente/messbare Marketingbudgets

?

Prime Partnership Marktplatz European Players

Abb. 1.9  Kampf der Triade – „GAFA–TAB–Zero“

Asian Pacific Players

Singles-Day 38,4 bn turnover (11.11.19) TABJ T Tencent/ Wechat A Alibaba/Taobao/T-Mall B Baidu (J JD.com )

>1.200 bn. $ MV

1.3  Plattformökonomie in bankenfremden Branchen

19

Was ist die Antwort auf das skizzierte Szenario? Zwei Dinge lehren die GAFA- und TAB-Unternehmen zweifelsohne (Halm 2016; Lang 2018): 1. Unternehmen sollten ihre Kunden kennen. Die GAFA- und TAB-Unternehmen tun wirklich alles, um Kundendaten zu sammeln und Bewegungsprofile zu erstellen. User dürfen z. B. gratis Navigationslösungen nutzen oder erhalten gewisse Vorteile, wenn sie sich registrieren. Der Datensammelwut sind dabei keine Grenzen gesetzt. 2. Unternehmen sollten mit allen Mitteln ihre Kunden binden, denn Kundenbindung ist günstiger als Kundenakquisition. Amazon Prime macht es vor, und auch Google bzw. Facebook versuchen mit unentwegter Beharrlichkeit herauszufinden, was die Nutzer gut finden, um es ihnen dann anzubieten.

1.3.3 Plattformen im B2B-eCommerce Obwohl auch für Industriegüter der Verkauf über Plattformen und Online-Shops nahe liegt, ist der B2B-Online-Markt noch stark fragmentiert. Er besteht bisher weitgehend aus Nischenanbietern sowie Webseiten mit Adresslisten und Branchenverzeichnissen. ­Kataloge und Bestellungen per Fax sind hierzulande noch an der Tagesordnung. Dominante Marktführer – insbesondere mit einem Ökosystem wie bei Amazon – fehlen noch. Daher ist es wenig überraschend, dass gerade erfahrene B2C-Spieler wie Amazon jetzt auch in den B2B-Markt einsteigen. Die B2B-/B2C-Online-Marktplatz-Landschaft in Deutschland ist in Abb. 1.10 dargestellt. Neben Amazon sind bereits andere Akteure wie etwa der globale Marktplatz Alibaba.com, eBay Supply, mercateo, WerLiefertWas und EuroPages aktiv (Heinemann 2020b). B2B

Wer liefert was

mercateo

amazon

Alibaba Euro Pages

eBay supply

Reisen

Mobilität

Booking Holiday Expedia

Mobile.de Interhyp Autoscout 24

Finanzen

Immobilien Immonet.de Immobillienscout 24

Horizontales

eBay

Check24, Idealo

B2C

Abb. 1.10  Landschaft der B2B-/B2C-Online-Marktplätze in Deutschland (Fost 2017)

Komplexe und individualisierte Produkte und Dienstleistungen

Standardisierung Produkte und Dienstleistungen

amazon business

20

1  Standortbestimmung der Plattformökonomie

Dies könnte sich wegen der zunehmenden „Konsumerisation im B2B-Geschäft“ zu einer enormen Bedrohung für den deutschen Großhandel entwickeln: Die B2B-Kunden, die heute bei Amazon Business einkaufen, waren zunächst meist B2C-Kunden bei Jeff Bezos und erwarten deswegen den gleichen Service (Heinemann 2020b). B2C-Anbieter können hier ihre Erfahrung sowie ihre Bekanntheit ausspielen und mit Hilfe von Services wie z. B. Lieferantenkrediten ihre B2C- zu treuen B2B-Kunden machen. Deswegen ist es nicht verwunderlich, dass im B2B-Bereich zunehmend ähnliche Prinzipien der Kundenansprache zum Einsatz kommen wie in der B2C-Kommunikation. Bestes Beispiel ist Hilti: Der Bohrmaschinen-Anbieter setzt sein Produktfeld „Bau und Handwerk“ mit starken Bildern und einem aggressiven Einsatz von Farbflächen in Szene (Thürling 2015). Nicht selten betreiben Anbieter neben einem B2C- auch einen B2B-­ Shop, wie z. B. der Reuter-Badshop oder BOSS. Dabei entsteht eine neuartige Kombination aus „Consumerated B2B und Disintermediated B2C“, also eine Art Hybrid-Vertrieb der Markenartikler. Der passende Begriff heißt „B2B2C“ und wird in der eCommerce-­ Szene bereits angewendet (Heinemann 2020b). Während aber etliche Fertigprodukt-­ Hersteller eCommerce bereits als Direktvertrieb an Endkunden nutzen, scheint das B2B-­ Thema mit einer Art Denkblockade verbunden zu sein, obwohl das Wholesale-Geschäft die mit Abstand wichtigste Einnahmequelle ist und bleiben wird. Nur wenige Hersteller bzw. B2B-Anbieter erkennen bisher offensichtlich diese Lücke und stellen für ihre gewerblichen Kunden Online-Shops zur Verfügung. Damit können die Transaktionskosten in der Abwicklung der Bestellungen reduziert und zugleich die Kundenbindung erhöht werden. Der ThyssenKrupp-Shop zeigt, was möglich ist. Ausnahmslos sagen Verbände und Experten deswegen auch ein signifikantes Online-Wachstum im B2B-Segment voraus. Im klassischen Versandgroßhandel, wo Unternehmen für den direkten Verbrauch an Unternehmen liefern, lag der Umsatz im letzten Jahr bei rund acht Milliarden Euro und dürfte auf kurz oder lang nahezu vollständig im Onlinehandel aufgehen. Er könnte allerdings auch auf der Amazon-Plattform landen. Denn der dominierende B2C-Marktführer startete in den USA bereits 2012 mit Amazon Business, das ein reichhaltiges Sortiment für Handwerk, Büro, Labore und Gastronomie anbietet. Seit Ende 2016 ist Amazon Business auch in Deutschland online. Damit scheint sich die Online-Plattform die Vorherrschaft in einem Segment zu sichern, das bisher vernachlässigt wurde, und auch hier dem Wettbewerb mal wieder ein Schnippchen zu schlagen. Wenn allerdings Amazon auch im B2B-Sektor erst einmal zum Synonym für Webshopping geworden ist, wird es für das Verfolgerfeld schwierig, sich mit alternativen Angeboten am Markt zu behaupten. So setzt der Online-Marktführer mit seinem gigantischen Angebot jetzt auch für Geschäftskunden auf eine Long-Tail-Strategie und spricht dabei u. a. mit Restaurants, Laboren und Offices eine breite Zielgruppe an. Das Angebot folgt dem Werbeslogan „Everything you love about Amazon. For work“. Damit bietet der Online-Händler für Käufer und Verkäufer den gewohnten Komfort der B2C-Plattform sowie eine ähnlich große Auswahl an, die durch die vielen Marktplatz-Partner auch in diesem Segment möglich wird. Derzeit entdeckt vor allem der Produktionsverbindungshandel (PVH) den B2B-­ Commerce für sich, obwohl der elektronische Handel zwischen Unternehmen eigentlich

1.3  Plattformökonomie in bankenfremden Branchen

21

nicht neu ist (Thürling 2015; Heinemann 2018a). So vernetzen bereits seit den Neunzigern Hersteller und Großhändler ihre EDV-Systeme, um per elektronischem Datenaustausch (EDI) die automatische Bestellung bestimmter Produkte zu vorher ausgehandelten Bedingungen auszulösen. Die automatisierte Order ist mittlerweile bei DAX-Konzernen und Hidden Champions üblich, insbesondere bei Alltagsprodukten wie Papier, Toner oder Büromaterialien sowie bei Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen. Mitarbeiter können dabei über interne Systeme quasi per Knopfdruck Ware nachdisponieren. Nicht selten erfolgt die Bestellung auch automatisch, wenn ein Mindestbestand erreicht ist. Aufgrund des hohen Ressourcen- und Systemaufwands lohnt sich ein derartiges Vorgehen in der Regel aber nur bei großen Unternehmen mit hohen Bestellvolumina. Die deutsche Wirtschaft besteht jedoch zu 99 Prozent aus kleinen und mittelständischen Unternehmen, die sich oft nicht als groß genug für solche Lösungen sehen. Deswegen wird dort bisher in der Regel sehr häufig noch mit Fax oder per Katalog oder Telefon bestellt (Thürling 2015; Heinemann 2020b). Derzeit gibt es in Deutschland nur rund 5500 Unternehmen mit B2B-Online-Shops, denen rund 245.000 produzierende Betriebe und ca. 155.000 Großhändler gegenüberstehen. Gemessen an der Gesamtzahl aller produzierenden Unternehmen und Großhändler liegt die Online-Penetration demnach bei gerade einmal 1,3 Prozent. Der dabei erwirtschaftete echte eCommerce-Umsatz im B2B liegt mit rund 35 Milliarden Euro immer noch deutlich unter den B2C-Erlösen. Dafür gibt es konkrete Gründe, wie eine Studie von ibi research der Universität Regensburg ermittelt hat (Wittmann 2016; Wittmann et al. 2018): Demnach ist die deutsche Wirtschaft nicht mittelständisch geprägt, sondern betreibt noch überwiegend mehrstufigen Vertrieb. Dabei ist jede Handelsstufe spezialisiert und liefert Wertschöpfungsbeiträge im Hinblick auf Informationen, Sortimente und Preise. Deswegen war für die Unternehmen bisher auch keine hohe IT-Kompetenz erforderlich. Aufgrund der intensiven Kundenbearbeitung schließt zudem ein Online-Kanal bisher keine Versorgungslücken, sondern muss über echte Mehrwerte aufgebaut werden und sich erst noch einen Markt bereiten. Erschwerend kommt hinzu, dass im gewerblichen Bereich die Zahl der Produktvarianten um ein Vielfaches größer ist als im Endkundengeschäft. Darüber hinaus hat jedes Produkt einen kundenindividuellen Preis, weswegen die Komplexität eines B2B-Online-Shops schlicht und ergreifend höher ist. Deswegen verwundert zunächst nicht, dass nur wenige deutsche Hersteller ihre Waren und Dienstleistungen über digitale Kanäle verkaufen, sei es über einen Webshop oder eine mobile App. Vielfach sind nicht einmal die Stammdaten digitalisiert und selbst Kundendatenbanken gelten als Mangelware. So setzen nur 45 Prozent aller deutschen Unternehmen eine Kundendatenmanagement-­Software – also ein CRM-System – ein. Und nur gut die Hälfte der CRM-Willigen, nämlich 24 Prozent, nutzen diese über das Erfassen der Daten hinaus – zum Beispiel für Marketingzwecke. Dies ist auch der Grund, warum sich viele lokale Händler von ihren Lieferanten alleine gelassen fühlen und die Digitalisierung von Stammdaten und Produktbildern selbst stemmen müssen. Zu hoffen bleibt, dass es in den kommenden Jahren nicht zu spät ist und vor allem der Generationswechsel in den Führungsetagen zu einem Sinneswandel führen wird. Aktuelle Zahlen von Forrester Re­ search, wonach die Investitionen in den Ausbau von B2B-Shops deutlich steigen, machen

22

1  Standortbestimmung der Plattformökonomie

Mut: Waren 2016 rund sechs Prozent des B2B-Online-Umsatzes für Reinvestitionen vorgesehen, wurden für 2017 bereits neun Prozent erwartet. Ein Teil davon wird sicherlich für den Ausbau der Prozesse verwendet, die weit über Systemgrenzen hinweg implementiert werden müssen und für eine stärkere Verzahnung von Offline und Online sowie die Umsetzung einer Omni-Channel-Strategie erforderlich sind. Immerhin mehr als ein Viertel der Unternehmen mit B2B-Online-Shops signalisierte in 2017 bereits eine deutliche Verbesserung der eCommerce-Umsätze (Thürling 2015; Heinemann 2018a, 2020b). Folgende Faktoren dürften das B2B-Wachstum in den nächsten Jahren befeuern: Erstens investieren derzeit vor allem die Großkonzerne, größeren Mittelständler und „Hidden Champions“ in Digital- und Vernetzungsprojekte, was zu einem höheren Vernetzungsgrad der Unternehmen untereinander führen wird. Die wachsenden Investitionen in digitale Geschäftsprozesse bewirken zweitens eine höhere digitale Kommunikation nach innen und außen, was ebenfalls den Vernetzungsgrad befeuert. Immer mehr Unternehmen verkaufen drittens auf Marktplätzen und lernen damit den Online-Verkauf in erster Instanz kennen. Der Einstieg in digitale Geschäftsmodelle sorgt viertens für einen höheren Digitalanteil an der Wertschöpfung. Und fünftens besteht ein großer Nachholbedarf im Mittelstand, der zunehmend erkannt wird. Wichtig bleibt die Verzahnung von Offline und Online sowie die Umsetzung einer Omni-­Channel-Strategie, um die Kunden auf allen Kanälen serviceorientiert bedienen zu können. Vor allem Unternehmen, die noch in Silos denken und damit Filiale versus Online oder Vertrieb versus Marketing abgrenzen, werden es schwer haben. Zudem darf nicht vergessen werden: B2B-eCommerce ist auch im traditionell starken EDI-Umfeld nur der erste Schritt, bei dem es zunächst nur um die Digitalisierung des Verkaufsprozesses geht. In der Regel zieht der Online-Shop dann aber einen ganzen Rattenschwanz an weiteren Maßnahmen nach sich. So wird für den Online-Verkauf zwingend auch ein Kundendatenmanagement (CRM) benötigt, um diesen mit dem klassischen Vertrieb zu homogenisieren. Darüber hinaus erfordern Shop und CRM digitalisierte Produktdaten, integrierte Warenwirtschaftssysteme (ERP) sowie abteilungsübergreifende Prozesse mit einheitlicher Infrastruktur. Damit kann B2B-Commerce aber schnell zum Kern einer digitalen Transformation des gesamten Unternehmens werden. Und das ist und bleibt alternativlos (Thürling 2015; Heinemann 2018a, 2020b).

1.4

Fazit

Leider wird das Thema der Konkurrenz durch internationale Plattformen – trotz der enormen Erfolge von Amazon und Alibaba – auf Top-Entscheider-Ebene vielfach immer noch nicht ernst genug genommen – man nutzt diese Giganten sogar noch in der Cloud. Dabei müssten unsere Unternehmer eigentlich mobilisieren und alle Mittel zusammenkratzen, um nicht den digitalen Anschluss zu verlieren. Wenn Amazon mehr als 7 % vom Umsatz in digitale Verbesserungen investiert (Amazon 2019), dann müsste das eigentlich die

1.4 Fazit

23

Messlatte sein. Aber kein Unternehmen hierzulande nimmt auch nur ansatzweise diese Mittel in die Hand. Dabei ist eCommerce wie Jumbo-Fliegen: Man benötigt eine Menge Sprit – eine Tasse reicht nicht. Was die Konkurrenzfähigkeit der Plattformökonomie und des eCommerce in Deutschland betrifft, ist eigentlich allen Experten klar, dass wir hinterherhinken. Zweifelsohne sind wir deutlich kleiner als die beiden großen Digital-Nationen, und wir können bei Weitem nicht dieselben Ressourcen stemmen wie diese gigantischen Wirtschaftsmächte. Die Gefahr ist, dass sich das Reich der Mitte jetzt auch noch unsere Schlüsselindustrien greift und wir mehr oder weniger tatenlos zusehen müssen (Halm 2016; Lang 2018). Politik, Behörden, Justiz, Wissenschaft, Kapital – neben den Entscheidern in den Unternehmen obliegt vor allem diesen Bereichen die Verantwortung dafür, dass Schweiz, Österreich und Deutschland den Rückstand aufholen können und nicht vollkommen ins Hintertreffen geraten. Für die Plattformökonomie ist nach allen bisherigen Erfahrungen im Gegensatz zur vielbeschworenen „Tugend der Sparsamkeit“ eine stärkere Risikoübernahme notwendig. Ebenso sollte die Einbindung von Private Equity in die finanzielle Ausstattung universitärer Forschung oder auch Förderung vielversprechender Startup-Ideen stärker angesprochen werden, vor allem für FinTechs. Wenn sogar Stephan Quandt – zusammen mit seiner Schwester Mehrheitsaktionär von BMW  – davor warnt, dass die europäische Industrie sich ihre Kundenbeziehungen von den großen Plattformen stehlen lässt, müsste alles klar sein. Die Voraussetzungen sind eigentlich gut. Vor allem die deutsche Grundlagenforschung hat viele Ideen – u. a. im Bereich der künstlichen Intelligenz – hervorgebracht, mit denen die GAFAs und TABs jetzt digital durchstarten. So gründete Jeff Bezos sein weltweites Forschungszentrum für künstliche Intelligenz in Berlin. Sein erster Chefentwickler war ein Deutscher, der das Thema als Forscher hierzulande entwicklungsreif gemacht hat. Vor allem die deutsche Grundlagenforschung ist ein wichtiger Pfeiler, der für eine positive Entwicklung stärker genutzt und vor anderen Ländern stärker geschützt werden sollte. Über die Fraunhofer-Gesellschaft sowie die Max-Planck-, Helmholtz-, DFG- und Leibniz-­Gesellschaften fließen immerhin bis zu 20 Milliarden staatlich finanzierte Euro in Zukunftsthemen, die wir dann quasi anderen umsonst zur Verfügung stellen, dies dann auch noch durch Recht und Kartellamt unterstützt. Vor allem die Politik ist nun gefordert, sofort und umsichtig zu handeln. Wie sonst kommen wir bei der digitalen Aufholjagd in Deutschland weiter? Wie sonst können wir verhindern, beim Zukunftsnetz 5G im OECD-Ranking vom fünftletzten endgültig auf den letzten Platz abzurutschen (OECD 2018, 2019)? Und auch der Digitalbeirat dürfte bei der aktuellen Gemengelage eher nur ein digitaler Papiertiger sein! Schließlich warnt Frau Merkel schon seit 2013, dass Deutschland den Anschluss verpasse. Seitdem hat sich Deutschland allerdings noch einmal deutlich verschlechtert und rangiert heute im internationalen Vergleich allenfalls im Mittelfeld. Das heißt: Sowohl bei digitalen Technologien als auch bei der digitalen Ausrichtung von Geschäftsmodellen und staatlichen Institutionen ist unser Land das Gegenteil von exzellent.

24

1  Standortbestimmung der Plattformökonomie

Die Geschäftsmodelle im Banking verändern sich durch die Plattformökonomie so gründlich wie durch keinen bisherigen Wandel. Kunden übertragen den bei Google, Amazon, Netflix und Co. erlebten Service auf ihre Anforderungen an ein modernes Banking. Der Point-of-Decision, also die Kaufentscheidung des Kunden, fällt zunehmend früher in der Customer Journey und immer ausschließlicher im Internet. Kunden erfordern dabei ein lösungsorientiertes, transparentes und anbieterunabhängiges Leistungsangebot von ihrer Bank. Das strategische Fenster steht offen, und Banken sowie Sparkassen haben alle Chancen, als Plattformbetreiber erfolgreich mitzumischen.

2

Plattformökonomie für Finanzdienstleistungen

Zusammenfassung

Die zweite Payment Service Directive (PSD2) der EU zwingt Banken, über Schnittstellen ihre Systeme für Kontoinformations- und Zahlungsauslösedienste zu öffnen, womit diese per Regulierung quasi zu offenen Banking-Plattformen werden. Aus der Plattform­ ökonomie bankenfremder Branchen lassen sich dabei wichtige Erkenntnisse für die Modellierung von Plattformen im Banking ableiten.

Es ist davon auszugehen, dass die Digitalisierung zu einer neuen Kundenorientierung in der Banking-Plattformökonomie führen wird. Online-Girokonten sind bereits in der Mehrzahl, und die Zahl der Überweisungen per PC oder Mobiltelefon steigt stetig als Folge der weiter zunehmenden Internetnutzung. Dabei spielen Smartphones zunehmend eine Schlüsselrolle in der Angebotskommunikation. Die Prognosen gehen von einem weite­ren Anstieg der mobilen Internetnutzung aus. Dementsprechend nimmt auch die Cross-­Device-­Nutzung (z. B. in Form von ROPO = research online, purchase offline) weiter zu, wobei Smartphone-Besitzer dazu auch andere Gerätetypen, also Desktop-PCs oder Ta­blets, benutzen. Daher kann eine KI- und datenbasierte sowie personalisierte Aussteuerung neuer Angebotsformate es Banken ermöglichen, entsprechenden Ansprüchen der Kunden gerecht zu werden und sich damit gegenüber Onlineangeboten besser zu positionieren.

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Heinemann et al., Plattformökonomie und eCommerce im Banking, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31312-8_2

25

26

2.1

2  Plattformökonomie für Finanzdienstleistungen

Treiber der Plattformökonomie im Banking

Endgültiger Auslöser der anstehenden Plattformisierung der Bankenwelt dürfte vor allem die neue Zahlungsdienstrichtlinie PSD2 der EU sein. Mit ihr einher geht XS2A (die im Netz geläufige Abkürzung für Access to Account). Sie bezeichnet die Möglichkeiten der Banken, über entsprechende APIs spezielle Online-Banking-Angebote zu realisieren (Micropayment 2020), und führt dazu, dass ausschließlich die Digitalisierung in ihrem Kern die Möglichkeit bietet, die traditionelle Bankenwelt auf sinnvolle Art neu zu erfinden und als Plattformökonomie auszurichten. Dies erfordert allerdings eine konsequente Kursänderung und enorme Investitionen sowie digitalen Sachverstand. Dieser ist in den die IT-Abteilungen bisher nicht vorhanden, auch wenn in den vergangenen Jahren bereits enorm investiert wurde. Allerdings weniger in die Zukunft, sondern eher in die Regulatorik, die bis zu 80 % der IT-Kapazitäten bei Großbanken und Sparkassen in Deutschland bindet. Dabei stellt PSD2 eine neue Zahlungsdiensterichtlinie und somit eine weitere Erhöhung der Regulatorik dar. Das sollte der Gesetzgeber wissen, vor allem wenn bankenfremde Anbieter dafür nicht geradestehen müssen. Begründet wird PSD2 vor allem mit dem Verbraucherschutz, so dass auch auf diesen nachfolgend gesondert eingegangen wird (Heinemann und Kannen 2020).

2.1.1 R  egulatorik, Technologie und Verbraucherschutz als neue Treiber der Plattformökonomie im Banking Die zweite Payment Service Directive, PSD2, die am 14. September 2019 in Kraft getreten ist, soll den Wettbewerb und die Teilnahme auch von Nichtbanken an der Zahlungsbranche unter gleichen Wettbewerbsbedingungen erhöhen (Pereira-Martins 2019; Wilhelm 2019; Wikipedia: Zahlungsdiensterichtlinie 2020). Was aus Verbrauchersicht durchaus von Vorteil sein kann, bedeutet für die Bankenwelt eine enorme Zäsur und bricht deren bisher lukratives Monopol beim Zugriff auf Kontodaten. So müssen Finanzdienstleister künftig auch Drittanbietern wie Finanz-Start-ups bzw. FinTechs den Zugang zu Konten und Daten ihrer Kunden ermöglichen. Dies geht auch mit der Pflicht einher, PSD2-konforme Schnittstellenlösungen (sogenannte „Application Programming Interfaces“, abgekürzt API) bereitzustellen. Wer allerdings weiß, wo und wie viel Geld Privatkunden liegen haben und wofür sie es ausgeben, kann ihnen schnell und einfach weitere Dienste wie u. a. Kredite, Versicherungen, Baufinanzierungen oder Wertpapiere anbieten. Im Mittelpunkt steht demnach der Bankkunde, der sich bereits umfassend im Netz über Finanzprodukte informiert, auch wenn er vielfach sein Konto (noch) bei Traditionsbanken oder Sparkassen hat. Für Banken geht es jetzt schlicht und ergreifend darum, sich entweder von FinTechs oder branchenfremden Plattformen, deren Gebührenmodelle in der Regel hochattraktiv für Endkunden sind, jetzt auch bei komplexen Bankprodukten die Butter vom Brot nehmen zu lassen, oder aber mit einer eigenen und wettbewerbsfähigen Plattformlösung zu kontern. Aber ohne zeitraubende Experimente, denn die FinTechs und vor allem externe Plattformen wie Google und Facebook nehmen die Bankkunden bereits ins

2.1  Treiber der Plattformökonomie im Banking

27

Visier: „Banken haben Angst vor Kundenabwanderung“ schreibt die FAZ treffend am 19. November 2019 (Heinemann und Kannen 2020). Zusammengenommen ergibt sich für die neuen Treiber der Plattformökonomie im Banking somit ein Trio, das aus Regulatorik, Technologie und Verbraucherschutz besteht: Neue Regulatorik mit PSD2: Es handelt sich dabei um EU-Regeln zur Schaffung sichererer und innovativerer europäischer Zahlungen. Diese sollen die Transparenz des Marktes fördern und Banken zur Öffnung ihrer Systeme für Drittanbieter zwingen. Auch zielen sie darauf ab, Verbraucher bei Online-Zahlungen besser zu schützen sowie Finanz-­ Start-­ups bzw. FinTechs zu stärken. Weiterhin sollen sie innovative Online- und Mobilfunkzahlungen fördern und die grenzüberschreitenden europäischen Zahlungsdienste sicherer machen (Wilhelm 2019; Wikipedia: Zahlungsdiensterichtlinie 2020). Neue Technologien und API-Schnittstellen: Dabei geht es um die Verpflichtung der Banken, API-Schnittstellen einzurichten, über die Drittdienstleister auf die Zahlungskonten der Bankkunden zugreifen können. Diese Schnittstellen ermöglichen also eine einfache Anbindung Dritter. Seit 09/2019 müssen Drittanbietern eigene dedizierte Schnittstellen angeboten werden, so wie sie eigenen Kunden bereitgestellt werden. Dadurch sowie durch Data Analytics und Cloud-Systeme wird eine optimale Zusammenführung von Angebot und Nachfrage möglich (Wilhelm 2019; Wikipedia: Zahlungsdiensterichtlinie 2020). Neuer Verbraucherschutz: Neue technische EU-Regulierungsstandards für die Kundenauthentifizierung legen unter anderem fest, wie Drittanbieter und kontoführende Zahlungsdienstleister sicher miteinander elektronisch zu kommunizieren haben, um die Kommunikation sowie elektronische Zahlungen in Geschäften und im Internet sicherer zu machen. Sie kommen dem Wunsch der Kunden nach transparenten, einfachen und günstigen Angeboten sowie innovativen Banking-Lösungen (bspw. Robo Advisor, Chatbots etc.) entgegen (Wilhelm 2019; Wikipedia: Zahlungsdiensterichtlinie 2020).

2.1.2 Bisherige Plattformansätze im Banking Dass die Bankenwelt sich „plattformisiert“, steht außer Frage. Die in Kap. 1 umrissene Begriffsvielfalt zeigt jedoch, dass bisher noch nicht klar ist, welche Art von Plattformisierung sich hier abspielt. Zweifelsohne gilt auch für Banken, dass im Sinne der Plattform­ ökonomie eine „echte“ Plattform Produzenten und Konsumenten verbindet, ohne selbst die Produktionsmittel zu besitzen. Dabei können die Plattform-Teilnehmer sowohl Konsumenten als auch Produzenten sein, die Werte austauschen möchten. Die „Matching-­ Funktionen“ monetarisieren die Anbieter dabei u. a. durch Plattformgebühren, Provisionen, Werbung oder Zusatzservices. Zunächst gilt es also zu klären, mit welcher Art von Plattformen es Anbieter und Nachfrager im Banking aktuell zu tun haben (Giesen 2017). Entsprechend der Aufstellung in Abb.  2.1 handelt es sich bei den Banking-Plattformen nicht um Werbe- oder Cloud-­ Plattformen, sondern um eine Kombination aus transaktionsorientierten Industrieplattformen und Produktplattformen, die in der Regel B2B2C-Vermittlungsportale darstellen.

28

2  Plattformökonomie für Finanzdienstleistungen

Schlanke Plattformen gibt es jedoch auch, beispielsweise Bezahlsysteme wie Paypal, diese stellen aber nur einen kleinen Baustein im Rahmen von Ökosystemen dar (Giesen 2017). Insgesamt lassen sich heute drei Arten von Banking-Plattformen identifizieren, und zwar Banking-as-a-Service-Plattformen (synonym mit Banking-as-a-Plattform), einseitige Banking-Plattformen sowie zweiseitige Banking-Plattformen (Giesen 2017): Banking-as-a-Service-(BaaS-)Plattform BaaS-Plattformen kommt eine tragende Rolle bei der Digitalisierung der Finanzbranche zu. Fast alle FinTechs arbeiten im Hintergrund mit einem BaaS-Anbieter zusammen. Als  Beispiele lassen sich Robo-Advisors, Kreditmarktplätze, (Peer-to-Peer-)Payment-­ Anbieter, Zinsportale oder andere Start-up-Geschäftsprozesselemente, die eine Banklizenz benötigen, nennen. Für Kunden haben BaaS-Plattformen den Vorteil, dass Finanzfunktionen sich immer mehr in ihren Lebenskontext einbetten lassen. Bei Unternehmen integrieren sich die Finanzdienstleister immer tiefer in die Geschäftsprozesse. Damit können Konsumenten heute im Netz (am digitalen Point of Sale) auf einfache Weise Kredite in Anspruch nehmen, per Knopfdruck in Fonds investieren oder Geld einfach direkt an Freunde transferieren. Unternehmen sind in der Lage, Zahlungsfunktionen direkt mit der Erbringung von Leistungen, etwa Stromlieferungen, Maschinen-Aktivitäten oder Transporten, zu verbinden. BaaS-Plattformen können ihren Kunden über die Technik hinaus damit u. a. den Verkauf von Finanzprodukten ohne eigene Bankenlizenz ermöglichen oder das Regulierungsframework rund um Themen wie Kundenlegitimierung (KYC – Know Your Customer), Geldwäscheverhinderung, Kundeninformation etc. anbieten. BaaS-Anbieter unterscheiden sich von „herkömmlichen“ Banken durch ihre technische Infrastruktur, die sie über APIs für Partner öffnen, sowie die regulative Adaptivität, mit der auch innovative Geschäftsmodelle innerhalb des gesteckten Regulierungsrahmens umgesetzt werden können. Während die API als Pflicht gilt, ist die regulative Adaptivität als Kür zu sehen. Nicht selten wird der Eindruck erweckt, als würde eine API eine Bank bereits zu einer Plattform machen. Das ist jedoch nicht richtig, denn eine API ist lediglich eine notwendige technische Voraussetzung, keinesfalls aber eine Plattform-Funktion (vgl. Abb. 2.1). Beispiele für BaaS-Plattform-Betreiber in Deutschland sind Wirecard Bank, Solaris Bank, BIW oder Sutor Bank, jeweils mit unterschiedlichen Schwerpunkten (Giesen 2017; Heinemann und Kannen 2020). Einseitige Banking-Plattform Einseitige Banking-Plattformen treten im Gegensatz zu BaaS-Anbietern ihren Kunden gegenüber als „vollständige“ Bank auf, integrieren dabei aber auf verschiedene Weise Angebote von Partnern, um ihren Kunden neue digitale Services anzubieten. Ähnlich wie bei Amazon werden sämtliche Angebote als Angebote der Bank auf deren Website wahrgenommen. Dies geht architektonisch und konzeptionell in Richtung einer „echten“ Plattform. Dabei sind die Grenzen zwischen Plattformen und digitalisierten Banken, die im traditionellen Geschäftsmodell die Partner lediglich als Produktanbieter oder Dienstleister

2.1  Treiber der Plattformökonomie im Banking

Customers

Customers are owned by FinTechs and/or digital companies

FinTechs/ Digital Companies

FinTechs and/or digital companies that offer their customers financial services by using a banking as a service platform

Banking as a Service Platform

29

Banks that provide banking as a service: APIs; current accounts, depots, payment process, KYC, „licence wrapper“ for non-banks

Abb. 2.1  Banking-as-a-Service-Plattform (Giesen 2017)

Customers

Banking as a Frontend

FinTechs

Customers are owned by the bank

Banks that offer their customers new products and services provided or powered by FinTechs, which are integrated in to the banking platform

FinTechs that provide APIs, loan platforms, money transfer, crypto currency features, saving algorithms. AI featuresetc.

Abb. 2.2  Einseitige-Plattform (Giesen 2017)

integrieren, fließend (Giesen 2017). Zudem boten Banken immer schon Finanzprodukte anderer Anbieter an, etwa von Fondsgesellschaften oder Versicherungen. Auch ist es nicht neu, Lösungen von Technologie-Anbietern einzusetzen. Die Integration von FinTechs als Schnittstellen-Anbieter (wie Figo) oder als Zinsportal (wie Zinspilot bzw. Deposit Solution) macht die Deutsche Bank aber noch nicht zu einer Banking-Plattform. Eher in Richtung einer echten Plattform geht die Neo-Bank N26, die ihre Produktpartner offen als ­externe Anbieter in ihre mobile Banking-Plattform integriert. Die Frage, ab wann eine einseitige Plattform tatsächlich eine Plattform im plattformökonomischen Sinne ist, lässt sich mit Blick auf die Art von Kundenbeziehungen beantworten, die sie unterhält. Werden vertragliche Beziehungen nur zwischen Bank und Kunden, nicht aber zwischen Kunden und „Produzenten“ eingegangen, handelt es sich eher um die digitalisierte Form einer traditionellen Bank, nicht aber um eine Plattform-Bank (vgl. Abb. 2.2). Zweiseitige Banking-Plattform Sobald Banking-Plattformen direkte Kundenbeziehungen zwischen Konsumenten und Produktanbietern vermitteln, ermöglichen sie es damit einerseits Produzenten, im Sinne der Plattform-Ökonomie Finanzprodukte und -prozesse als Banking-as-a-Service-Platt-

30

2  Plattformökonomie für Finanzdienstleistungen

Abb. 2.3 Zweiseitige Banking-Plattform (in Anlehnung an Giesen 2017)

B2B Customers

BaaS- and EcoSystemFunctions

FinTechs

Digital Companies

Eco System /Cloud

Bank Frontend B2C Customers

form anzubieten. Darüber hinaus sorgen sie in Richtung Konsumenten dafür, dass diese die für sie passenden Produkte bzw. Prozesse finden und sie einfach nutzen können (vgl. Abb.  2.3). Denn im Normalfall müssen Kunden für die Nutzung von Finanzprodukten umfangreiche Identifizierungs-, Dokumentations- und Informationsprozesse durchlaufen, sei es bei der Eröffnung eines Kontos, bei der Anlage in Fonds und Wertpapiere oder bei der Beantragung von Krediten. Diese Aufgaben kann nun zentral die Banking-Plattform übernehmen. Wenn die Konsumenten Angebote verschiedener Anbieter nutzen wollen, müssen sie die dafür notwendigen Prozesse nur einmal durchlaufen. Das ermöglicht eine Vereinfachung bei der Auswahl passender Finanzprodukte, sofern deren Produzenten an die Banking-Plattform angeschlossen sind. Diese bietet den Produzenten dann wiederum die Möglichkeit, die Kundenbeziehung durch kooperative Cross-­ Selling-Aktionen mit komplementären Plattform-Produzenten weiter zu monetarisieren und durch das ergänzende Angebot dieser Partner dabei ihre eigene Attraktivität zu steigern. Damit wird jeder Plattform-Produzent zu einer Art eigener Micro-Plattform. Abgesehen von der Technologie eines Ökosystems ist bei einer zweiseitigen Banking-­ Plattform erfolgskritisch, dass ihr Zusammenwirken anziehend für die Kunden ist und alle Beteiligten kollaborativ voneinander profitieren. Je größer das Ökosystem dabei wird, desto attraktiver wird die gesamte Anlage-Plattform sowohl für Finanzproduzenten als auch für Finanzkonsumenten (Giesen 2017). Dabei kann die zweiseitige Banking-­ Plattform eine Fülle unterschiedlicher Funktionen abdecken (vgl. Abb. 2.4).

2.1.3 Zukunftsfähige Plattformmodellierung im Banking Nicht für jede Bank ist ein Plattform-Geschäftsmodell angeraten. Traditions- und Plattform-­Banken werden auch zukünftig koexistieren. Zu befürchten ist aber, dass die

2.1  Treiber der Plattformökonomie im Banking

31

Two-Sided Banking Platform Full Fledge BaaS

API Infrastructure

Platform Frontend

Eco-System CRM

Central KYC* for all Eco-System-Partners

Customer Exchange Functions

Central Identity Management

Search & Matching Functions

*Customer ligimization (Know Your Customer)

Abb. 2.4  Zweiseitige Banking-Plattform (in Anlehnung an Giesen 2017)

Banken durch die Plattformisierung der Branche ihren Status und ihre Rolle verlieren und zu anonymen Finanz-Enablern werden. Diese Gefahr besteht zumindest für reine BaaS-Plattformen, obwohl auch hier die Marke der Bank im Hintergrund wichtig ist. Für ein- oder zweiseitige Banking-Plattformen ist diese Befürchtung dagegen nicht berechtigt, denn sie spielen als zentraler Hub des Ökosystems und als Vertrauensanker für die Kunden eine tragende Rolle, die über das Anbieten von Plattform-Services weit hinausgeht. Zweifelsohne ist die Markenstärke der Bank ein wesentlicher Erfolgsfaktor für eine Banking-­ Plattform, so wie das auch bei allen anderen erfolgreichen Plattformen im Nichtbankensektor zu beobachten ist. Nicht ohne Grund gehören AirBnb, Facebook oder Google weltweit zu den Unternehmen mit den höchsten Markenwerten. Umgekehrt ist es – wie z. B. bei Uber zu sehen – extrem schädlich, wenn das Verhalten des CEO das Renommee der Marke beschädigt (Giesen 2017). Die Plattformökonomie bankenfremder Branchen (vgl. Abschn.  1.3) zeigt allerdings eines ganz klar: Die Modellierung digitaler Plattformsysteme im Banking muss im Zeitalter der von Amazon getriebenen Kundenzentrierung vor allem das Kundenerlebnis in den Vordergrund stellen. Banken und Sparkassen können dabei entweder Dienstleistungen auf Plattformen branchenfremder Partner anbieten oder eigene Ökosysteme aufbauen und mit Services von Dritten ergänzen. Unabhängig davon, welche Form gewählt wird, in jedem Fall gilt es, geeignete Lösungsansätze für Kundensegmentierung, Nutzenversprechen, Kommunikationskanäle sowie die Omni-Channel-Ausrichtung zu finden und diese in Organisationsprozessen und Governance sowie im Geschäftsbetrieb und Partnering umzusetzen (Neuhaus 2018):

32

2  Plattformökonomie für Finanzdienstleistungen

• Kundensegmentierung: Insgesamt wird eine heterogene Zielgruppe angesprochen, wobei jedes Wertschöpfungsobjekt eine homogene Zielgruppe adressiert. Beides muss sich dynamisch anpassen (Neuhaus 2018). • Nutzenversprechen: Wichtig ist, dass jedes Wertschöpfungsobjekt im digitalen Öko­ system einen für den Kunden ersichtlichen und erfahrbaren Nutzen aufweist. • Kommunikationskanäle: Kunden-Accounts erfordern einfaches Onboarding. Kommunikationskanäle müssen sich mit physischen Geräten (z. B. Apple, Amazon/Alexa/ Echo) verbinden lassen. • Omnichannel-Ausrichtung: Die Vertriebswege „persönliches“ und „digitales“ Banking müssen sich durch abgestimmte system-, prozess- und datenseitig vernetzte Produkt- und Serviceangebote gegenseitig unterstützen. • Prozesse: Erforderlich sind durchgängige Prozesse ohne Medienbrüche und Wartezeiten, die keine manuelle Nachbearbeitung benötigen. Produktions-/Prozessmodelle sind zu digitalisieren und zu automatisieren. • Agile Organisation: Diese ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor eines digitalen Ökosystems. Sie versetzt Unternehmen in die Lage, auch auf leichte Marktveränderungen schneller als der Wettbewerb zu reagieren. • Governance: Ein konzeptionelles und technisches Rahmenwerk sollte alle Rechte und Pflichten regeln. • Geschäftsbetrieb: Zu den Kernaktivitäten zählen der Betrieb der Plattform und die Integration von Partnern in die digitale Plattform, auch mit Unterstützung von Crowdsourcing- und Crowdinnovation-Prozessen. • Partnering: Notwendig sind stabile partnerschaftliche Beziehungen mit konkreten Prozessen/Projekten der Zusammenarbeit, um Anbieter zu integrieren (Onboarding) oder sicher zu entfernen (Offboarding).

Case Study: Sutor Anlage-Plattform als Plattform im Sinne der Plattform-Ökonomie

Wie der Aufbau eines Ökosystems im Banking funktionieren kann, lässt sich zurzeit an der Entwicklung der Anlage-Plattform der Sutor Bank beobachten. Mit dem „Sutor Anlage-Lotsen“ startete der 1921 gegründete Traditionsanbieter in 2013 einen der ersten Robo-Advisor am deutschen Markt. Seitdem agiert die Sutor Bank außerdem als Kooperationspartner für Start-ups und digitale Unternehmen, denen sie bankspezifische Dienstleistungen auf einer eigenen Banking-Plattform gebündelt verfügbar macht. Zudem arbeitet Sutor auch mit verschiedenen FinTech-Partnern zusammen, wodurch sich Produkt-FinTechs angesiedelt haben, etwa das Zinsportal Zinspilot, das Alters­ vorsorge-­Start-up Fairr.de oder der Robo-Advisor Growney. Darüber hinaus gesellen sich bei Sutor auf der Plattform nun auch Start-ups hinzu, die ihren Kunden durch Algorithmen bzw. vereinfachte Prozesse das Sparen oder Anlegen erleichtern und dabei auch auf die Angebote der assoziierten Produzenten zugreifen. Wie bei allen Plattformen gilt auch hier, dass die Kunden, die die Produzenten akquirieren, jeweils ihnen

2.2  Relevante Plattformmodelle für Finanzprodukte

33

gehören. Da die Kunden jedoch bei der Sutor Bank legitimiert sind und dort ihre Depots oder Konten haben, können sie sehr einfach auch die Produkte der jeweils anderen Plattform-Anbieter in Anspruch nehmen. So liefen bereits erste gemeinsame Aktionen der Plattform-Produzenten mit dem Ziel des Cross-Selling (Giesen 2017). ◄

2.2

Relevante Plattformmodelle für Finanzprodukte

2.2.1 Inside-out- und Outside-in-Perspektive Grundsätzlich lassen sich beim Modellieren von Geschäftsmodellen zwei gegensätzliche Perspektiven unterscheiden: • Eine angebotsorientierte „Inside-out-Perspektive“, die eher funktionsorientiert die eigenen Stärken und das Produkt-Know-how in den Vordergrund stellt. Dieses Modell wird in der Regel von Traditionsbanken verfolgt. • Eine kundenorientierte „Outside-in-Perspektive“, die vor allem die Bedürfnisse, Anforderungen und Trends des Marktes im Blick hat. So hat Amazon zum Beispiel alle Unternehmensprozesse konsequent kundenzentriert ausgerichtet und sich dabei nicht an einer Funktionsbetrachtung orientiert (Heinemann 2019, 2020b). Auch für Plattformen spielt diese Unterscheidung eine wichtige Rolle Ein Ökosystem folgt Die traditionelle Inside-out-Orientierung ist typisch für Ökosysteme, die angebotsbezogen denkt und die internen Stärken des Anbieters in den Vordergrund stellt. Dies führt – wie auch bei Alibaba und Amazon zu beobachten ist –, tendenziell zu einer Integration externer Dienste und so einer Steigerung der Wertschöpfungstiefe, was mitunter für den Konsumenten nicht unmittelbar sichtbar ist. Auch Software-as-a-­ Service-Modelle, die über Software hinaus transaktionelle Geschäftsprozesse anbieten, wie z. B. Webshop- oder SAS-Anbieter (Salesforce etc.), folgen diesem Prinzip. Das gilt auch für BaaS-Plattformen, auch wenn sie breiter aufgestellt sind als SaaS-­ Anbieter. Je nach Fokus haben sie in erster Linie klassische Bankprodukte wie Konten, Depots, Zahlungsprozesse, Wertpapiertransaktionen oder Kreditprozesse im Angebot. Aber selbst wenn sie teilweise komplexere Dienstleistungen wie u. a. Vermögensverwaltungen anbieten, erheben sie nicht den Anspruch eines Komplettanbieters. Eher bieten BaaS-Plattformen Nicht-Banken die Möglichkeit, Finanzprodukte oder -services anzubieten, für die eine Banklizenz notwendig ist, die sie nicht besitzen. Trotz ihrer herausragenden Bedeutung für die Digitalisierung der Bankenwelt sind BaaS-Plattformen insofern keine Plattformen im Sinne der Plattformökonomie, denn sie ermöglichen zwar Banking auch für Nicht-Banken, verbinden aber nicht „Finanzproduzenten“ und „Finanzkonsumenten“. Demgegenüber verfolgen zweiseitige Plattformen das Prinzip des Komplettangebots und bieten dem Kunden „Rundum-Sorglos-Pakete“ an, wie beispielsweise WeChat als

34

2  Plattformökonomie für Finanzdienstleistungen

All-in-One-Plattform. Dieses Prinzip folgt dann aber einer Outside-in-Orientierung, die eher nachfrageorientiert und damit kundenzentriert denkt (Heinemann 1989; Giesen 2017).

2.2.2 Vermittlungs- vs. Vertriebsplattformen im Banking Zu differenzieren sind außerdem B2B2C-Vermittlungsplattformen sowie -Vertriebsplattformen für Banking- und Versicherungsprodukte. Bei B2B2C-Vermittlungsplattformen handelt es sich in der Regel um White-­Label-­ Lösungen, die keine eigenen Produkte anbieten. Die dahinterstehenden Namen wie u. a. Virado, Baufinex, Genopace, Europace, Finmas, Yareto, bi.sure oder Massup sind kaum oder gar nicht bekannt. bekannt. Derartige B2B2C-Vermittlerplattformen agieren inside-­ out-­orientiert und unterstützen Vermittler/Makler in unterschiedlichen Bereichen (bspw. Baufinanzierung oder Versicherungen) in Form von Vertriebs- und Verwaltungstools. Neben der Verbindung zwischen Bank und Vermittlern bieten Vermittlerplattformen weitere unterstützende Services, wie zum Beispiel eine integrierte Vertragsverwaltung. Dies zwingt Lieferanten und Vermittler zur Standardisierung. In der Regel handelt es sich dabei um cloudbasierte Lösungen aus Verwaltungs-Frontend, Back-Office sowie Vergleichs-und Beratungs-Frontend. Die Plattform bietet dadurch beispielsweise die Möglichkeit einer Komplettlösung für Beratung, Produktvergleich und Verwaltung von Versicherungsverträgen. Die Anbindung von Drittanbietern und die Verwaltung von Fremdverträgen erfolgen über Schnittstellen. Der Vermittlernutzen besteht in einem geringeren Verwaltungsaufwand sowie größeren Produktangebot. Leistungen der Vermittlerplattform sind darüber hinaus Akquise und Unterstützung der Produktlieferanten (Finanzdienstleister), Anschluss und Betreuung der Vermittler/Makler, Vertrags- und Provisionsmanagement (optional). Das Ertragsmodell sieht vor, dass der Vermittler für die erfolgreiche Vermittlung Provisionszahlungen erhält. Diese können sowohl vom Produzenten als auch vom Vermittler oder sogar von beiden gezahlt werden. Für Endkunden dagegen ist die Plattform i. d. R. kostenfrei, um einen Netzwerkeffekt zu generieren. Nicht selten fällt eine Nutzungsgebühr für den Vermittler an, wogegen er aber keine eigenen Investitionen tätigen muss (Kleine et al. 2018) (vgl. Abb. 2.5). Eine B2B2C-Vertriebsplattform agiert als Vermittler zwischen Endkunden und Produktanbietern. Dies erfolgt über die Anbindung von Drittanbietern und den Abruf der Angebotsdaten über standardisierte Schnittstellen. Beispiele für solche Plattformen sind Check24, Verifox, Finance Scout24, Wilhelm oder smava, also Anbieter, die durchaus auch andere Vertragsprodukte als nur Bank- und Versicherungsangebote vermitteln. Der Kundennutzen besteht in einer erhöhten Kostentransparenz und einem höheren Wettbewerbsdruck. Die angebotenen Produkte werden zunehmend standardisiert, Sonderfälle können nur schwer abgebildet werden. Vertriebsplattformen erleichtern den Wechsel von Verträgen. Nicht selten wird auch die komplette Vertragsverwaltung übernommen, inkl. Kündigung bestehender Verträge. Neben Transparenz und Unabhängigkeit bieten Portale ein überdurchschnittlich großes Angebot. Darüber hinaus werden dem Nutzer ein unkom-

2.2  Relevante Plattformmodelle für Finanzprodukte

B2 Produktlieferanten 1. Registrierung

B2 Vermittler 2. Selektion

C Kunde

3. Produktauswahl

35

Vermittlerplattform (B2C/B2B) Leistungen der Vermittlerplattform: Akquise und Unterstützung der Produktlieferanten

anwr

Anschluss und Betreuung der Vermittler/ Makler

4. Bestellung

5. Ausführung

Vertrags-und Provisionsmanagement Ertragsmodell:

6. Lieferung Vorteile

Vorteile

Vorteile

Zusätzlicher Absatzkanal für Produktlieferanten

Vermittler profitieren von erhöhter Markttrans-parenz

Zusätzlicher Absatzkanal für Produktlieferanten

Schnelle Anpassung der Konditionen auf Basis der Marktdaten möglich

Administrative Aufgaben können durch Plattform erledigt werden

Schnelle Anpassung der Konditionen auf Basis der Marktdaten möglich

Plattform erhält Vermittlungsprovision. Diese können vom Hersteller, Vermittler oder von beiden stammen. Ggf. fällt eine Nutzungsgebühr für den Vermittler an Für den Endkunden ist die Plattform i.d.R. kostenfrei Zwang zur Standardisierung für Lieferanten und Vermittler

Abb. 2.5  Übersicht über Vermittlungsplattformen (B2B2C) (Kleine et al. 2018)

plizierter Produktvergleich und ein schneller Vertragsabschluss ermöglicht. Vertriebs-­ Plattformen schaffen für Endkunden i. d. R. eine Kostenersparnis sowie erhöhte Transparenz, bieten aber keine eigenen Produkte an. Die Anbieter finanzieren sich in der Regel über Provisionen für eine erfolgreiche Weiterleitung bzw. durch Vertragsabschlüsse der Nutzer. In der Regel wird auch Werbung als zusätzliche Einnahmequelle genutzt, also Einnahmen durch Hervorhebung von Angeboten bzw. Produktplatzierungen. Eine auf Bankprodukte fokussierte Vermittlungsplattform ist N26, das sich innerhalb weniger Jahre durch eine Vielzahl von Kooperationen von einem Single-Product-Anbieter zu einer europaweit agierenden Plattform-Bank entwickelt hat. Diese Plattform integriert komplementäre Zusatzleistungen, die das Grundprodukt ergänzen. Ein Nachteil besteht darin, dass Ansprechpartner bei Problemen der Drittanbieter und nicht der Plattformbetreiber ist (Kleine et al. 2018; FINMAS 2020) (vgl. Abb. 2.6).

2.2.3 Zukünftige Plattformmodelle für Bankprodukte Banking-Plattformen müssen als entscheidendes Merkmal des B2B2C-Commerce und der damit einhergehenden Plattformökonomie die aktive Komponente für den Informationsaustausch berücksichtigen, da sich die Teilnehmer interaktiv ins Netz begeben müssen. Der Grad der Interaktivität bzw. der „wechselseitigen Kommunikation“ ergibt sich jeweils aus den von der Software abhängigen Interaktionsmöglichkeiten. In jedem Fall kommt es aber zu einer aktiven Einzeltransaktion, die sich vollkommen von der passiven Massentransaktion unterscheidet. So werden Informationen nicht nur von einem zum anderen

36

2  Plattformökonomie für Finanzdienstleistungen

Ertragsmodell:

anwr

Kundenutzen

Anbieter finanzieren sich in der Regel über Provisionen für eine erfolgreiche Weiterleitung bzw. durch Vertrags-abschlüsse der Nutzer Werbung als zusätzliche Einnahmequelle

anwr

2. Generation

1. Generation Pure Preissuchmaschine, teilweise mit Individualisierungsfunktionen .

Vergleichsportale mit Information zu komplexen Dienstleistungen. Oft enge Spezialisierung, teils mit Abschluss.

Vertiebsplattform (B2C/B2B)

3. Generation

Leistungen der Vertriebsplattform:

Vertragsverwaltung mit integrierter Vergleichsfunktion. Steigerung der Markttransparenz durch Vergleich von Preis und Leistung. Rundum-sorglosService“ von Vergleich, Beratung bis Kundenservice.

Vertriebsplattformen erleichtern den Wechsel von Verträgen, teilweise wird die komplette Vertragsverwaltung übernommen inkl. Kündigung von bestehenden Verträgen. Neben Transparenz und Unabhängigkeit bieten Portale ein großes Angebot.

Technische Komplexität

Abb. 2.6  Evolution der Vertriebsplattformen (Kleine et al. 2018)

Marktteilnehmer verteilt („one way“), sondern die Teilnehmer müssen sich die Informationen teilweise auch selbst beschaffen („two way“). Im Gegensatz zu klassischen Kommunikations- und Verkaufsformen muss der Kunde im Internet den ersten Schritt tun und die Website eines Bankproduktanbieters öffnen. Dabei verkauft eine Plattform nicht mehr nur vorrangig Produkte, sondern den Zugang für Unternehmen zu Unternehmen und Kunden. In dieser Welt der absoluten Preistransparenz und nahezu unbegrenzten Verfügbarkeit wird es für Unternehmen immer schwieriger, belastbare Kundenbeziehungen aufzubauen und zu verteidigen. Das Banking-­ Plattformmodell muss dafür eine Lösung anbieten und direkten Kundenzugang ermöglichen. Dadurch erlangt das Customer Relationship Management (CRM) eine he­ rausragende Bedeutung. Allerdings müssen Plattformen auch Mindeststandards erfüllen und sich evolutorisch weiterentwickeln. Auch ändert sich im Zuge der Plattformökonomie die Rolle der Banken, da die Plattform als „Pull-Erzeuger“ zum Umsatzbringer wird (Brindöpke 2018; Heinemann 2019) (vgl. Abb. 2.7). Zukunftsweisende Banking-Plattformmodelle Aus der Analyse bankenfremder Plattformen sowie der bisherigen bankenspezifischen Plattformen lassen sich unterschiedliche zukunftsweisende Plattformmodelle ableiten. Zum einen das klassische Angebots-Modell mit Produkten und Services im Frontend, zum anderen das eben skizzierte Service-Modell. Beide Ansätze lassen sich allerdings noch um zwei weitere Zukunftsmodelle ergänzen, und zwar einerseits den Ökosystem-Aspekt und andererseits den Customer-Value-Aspekt (Kundenzentrierung). Damit lassen sich grundsätzlich vier verschiedene Plattformmodelle unterscheiden, je nachdem, wie der Leis-

2.2  Relevante Plattformmodelle für Finanzprodukte

Merkmale einer echten Banking-Plattform

37

Neue Rolle der Banken

Angebot von Services

Vermarktung

Nutzung von Services

Steuerung

Hat: Produkte, Marketing, Bank

Plattform

Angebot von Bankprodukten

Betrieb

BI und Abrechnung

Umsetzungsstand

Kunden

Will: Umsatz, Ergebnis, Branding, Finanzierung

Plattformen müssen Pull erzeugen, um als Vermittler zwischen Kunde und Plattform gewählt zu werden Heute vor allem Fokus auf KundenPull, künftig ebenso auf Banken-Pull

Inside-out/ vertikale Ökosysteme

Leistungsfokus Outside-in/ horizontale Customer Value Orienteirung

Abb. 2.7  Zukünftige Merkmale von Plattformen und Banken (in Anlehnung an Brindöpke 2018)

Best-in-Class-Service

All-in-One-App

BaaSPlattform

BaaAPlattform

Bisher nur bankenfremd

BaaPPlattform

BaaEPlattform

Bankproduct-Specialist

End-to-End-Independence

Spezialisierte UniversalAngebote Angebot Leistungsumfang

Banking-as-a-Product-Plattform - Nur Plattform als Frontend - Nur Produktangebot Banking-as-a-Service-Plattform - Auch kundenzentrierte Services - Echte Plattform inkl. Steuerung und BI Banking-as-an-Ecosystem-Plattform - Max. Wertschöpfungstiefe/ Unabhängigkeit - Integration der Fulfillment-Dienste Banking-as-an-All-in-One-Plattform - Kundenzentrierte Angebotsausrichtung - Maximierung des Customer Value Fazit: Produkte und Services im Frontend sind nur die Basisfaktoren

Abb. 2.8  Zukunftsweisende Banking-Plattformmodelle

tungsumfang (nur Leistungsangebot versus vollintegrierte Dienste) und der Leistungsfokus (inside-out versus outside-in) ausgerichtet ist (vgl. Abb. 2.8). BaaP-Plattform: Bei „Banking-as-a-Product“ werden ausschließlich Bankprodukte im Frontend angeboten. Je nachdem, ob es sich um eine geschlossene oder eine offene Plattform handelt, ist das Angebot entweder strukturiert (d. h. tatsächlich nur für Banking) oder unstrukturiert (d. h., auch andere Produkte werden angeboten, wie z. B. bei Check24). BaaS-Plattform: Bei „Banking-as-a-Service“ wird die BaaP-Plattform um die Service-­ Nutzung sowie Steuerung, Vermarktung, Business Intelligence (BI) und Abrechnung ergänzt. Dieses Modell entspricht der Zukunftsplattform (z. B. N26).

38

2  Plattformökonomie für Finanzdienstleistungen

BaaE-Plattform: Bei „Banking-as-an-Ecosystem“ werden im Backend auch die Ful­ fillment-­Dienste weitestgehend selbst erbracht (u.  a. Technik/IT, Administration, CRM, BI, Datenintegration, Cloud-Speicher), um sich vollkommen unabhängig zu machen. Dieses Modell verfolgen aktuell u. a. Apple und Alibaba, aber bisher keine Bank. BaaA-Plattform: Bei „Banking-as-an-All-in-One“ wird dem Kunden aus seiner Sicht (Outside-in-Perspektive, kundenzentriert) ein optimales Rundumpaket für alle Bankprodukte angeboten. Dieses ähnelt dem „All-in-One-App“-Ansatz von WeChat, bei dem ein optimaler Customer Value im Vordergrund steht, beinhaltet ein Umdenken vom Produktzum Lösungsbezug (z. B. Sicherheit).

2.3

Veränderung der Kundenansprüche an Banken

Die Mehrzahl der Bankkunden ist bereits im Online-Banking unterwegs. Die meisten Konten sind Online-Girokonten, und fast alle Kunden sind Internet- und Smartphone-­ Nutzer. Das verändert die Kundenerwartungen.

2.3.1 Zunahme des Online- und Mobile Banking Die Zahl der Überweisungen per PC oder Mobiltelefon steigt als Folge der weiter zunehmenden Internetnutzung stetig an, da diese bequem und schnell ist. Wie aktuellen Quellen zu entnehmen ist, liegt die Online-Quote bei Girokonten bereits bei rund 66,7 Prozent (vgl. Abb. 2.9). Mit Abstand am sichersten ist und bleibt allerdings die Zahlung per Last-

Online-Girokonten mit 66,7 % in der Mehrzahl Anzahl Girokonten in Millionen

87

93

93

94

95

Girokonten insgesamt

33

38

42

45

48

95

50

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101

56

100

60

103

102

105

67

70

2017

2018

63

66,7 %

Davon Online-Konten 2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

2015

2016

Abb. 2.9  Anteil der Online-Girokonten in Deutschland (Konto-Report 2018; Statista 2019a, b)

2.3  Veränderung der Kundenansprüche an Banken

39

schrifteinzug, da Kunden das Geld hier innerhalb von sechs Wochen von ihrer Bank zurückholen lassen können. Bei den Zahlungsarten Giropay, Firstgate oder PayPal wird das Geld fast in Echtzeit gutgeschrieben, womit die Ware dann umgehend bezahlt ist und verschickt werden kann. Diese Zahlungssysteme haben sich mittlerweile etabliert und sind auch aus Kundensicht sicher, schnell und vertrauenswürdig. Viele Online-Kunden nutzen neben den skizzierten Bezahlverfahren auch Kreditkarten für ihr Girokonto. Nachteil ist allerdings aus Verbrauchersicht, dass dabei zahlreiche Daten (Kreditkartennummer, Karteninhaber, Ablaufdatum sowie Sicherheitscode) explizit einzugeben sind. Im internationalen Vergleich stehen die Deutschen den modernen Bezahlmethoden immer noch reserviert gegenüber und sind offenbar skeptischer als die Bevölkerung in ­europäischen Nachbarländern (Heinemann 2020a, b). Dementsprechend ist Deutschland Schlusslicht bei der Nutzung von Mobile Payment im Europa-Vergleich. Nur vier Prozent der Befragten haben bereits einmal in-store mobil bezahlt, obwohl bereits zwei Drittel der großen Handelsunternehmen diese Bezahlart anbieten. Immer noch 51,3 Prozent aller Einzelhandelsumsätze werden hierzulande bar bezahlt und 45,6 Prozent mit Karte (Rehme 2017; Konto-Report 2018; Statista 2019a, b). Durch die Installierung großer Händler von Alipay sowie den Launch der Payback-App und damit einhergehend Payback Pay kam jedoch Bewegung in den Markt. Vor allem das kontaktlose Bezahlen mit Kredit- oder Girokarte entwickelte sich rasant und legte von Januar 2019 bis Dezember 2019 um 88 Prozent zu. Im Dezember 2019 lag der Anteil der Kontaktloszahlungen an allen Transaktionen mit Girokarte bereits bei 35,7 Prozent (Frühauf 2020). Ein Durchbruch im Mobile Payment ist spätestens seit der Corona-Krise auch in Deutschland zu erwarten. Durch die Corona-bedingte Anhebung der Kaufbetragsgrenze für kontaktloses Bezahlen von 25 auf 50 Euro dürfte sich die Anzahl der Kontaktloszahler (mobil oder mit Karte) insgesamt noch einmal deutlich erhöhen.

2.3.2 Digitalbasierte Kundenerwartungen Die Prognosen gehen von einem weiteren Anstieg der Internetnutzung und vor allem der mobilen Internetnutzung aus. Gemessen an der Zahl der abgerufenen Websites nach Devices beträgt die mobile Nutzung derzeit rund 60 Prozent. Dabei weckt der Gebrauch von Smartphones bei den Kunden völlig neue Erwartungen und Bedürfnisse, die von allen Anbietern – auch Finanzdienstleistern – erfüllt werden sollten. Die mobilgerechte Optimierung von Inhalten und Websites muss jedoch weit über eine reine Formatoptimierung hinausgehen. So bezeichnet der Begriff „Mobile First“ einen Ansatz, der mittlerweile den Fokus für sämtliche Online-Aktivitäten bestimmt. Dabei wird das Angebot verkaufsbezogen um mobile Dienste und Anwendungen bzw. Killer-Applikationen erweitert. Die Verbindung des Webs mit der Kamerafunktion eines Mobiltelefons bringt ebenfalls innovative Applikationen hervor, die Augmented Reality oder Virtual Reality nutzen. Vorteile bieten diese Dienste vor allem in der Verbindung mit individualisierten Produktempfehlungen, also dem Curated Shopping. Dabei ist die situative und lebensstilgerechte Anpas-

40

2  Plattformökonomie für Finanzdienstleistungen

sung der Angebote an die individuellen Einkaufsgewohnheiten der Kunden sicherlich die  hohe Schule des modernen Online-Handels (sogenannter App- und Smartphone-­ Commerce). Das mobile Internet wird auch im Banksektor zukünftig eine herausragende Rolle spielen. Die Zahl der Smartphone-User hat sich hierzulande in den letzten Jahren explosionsartig entwickelt und ist von 2012 bis 2018 um über 280 Prozent auf rund 60 Millionen gestiegen (vgl. Abb. 2.10). Bereits mehr als 85 Prozent der deutschsprachigen Wohnbevölkerung über 14 Jahre nutzen regelmäßig internetfähige Mobiltelefone/Tablets für den Zugang ins World Wide Web. Sie nutzen ihr Gerät nicht mehr nur zum Telefonieren, E-Mail-Schreiben oder Chatten, sondern zunehmend auch zur Recherche nach Bankprodukten und zu deren Kauf (kaufDA 2018; Frees und Koch 2019). Auch stationäre Käufer beginnen mittlerweile ihren Einkaufsprozess mit der Recherche im mobilen Netz (research online, purchase offline – ROPO). Zwar verwenden Smart­ phone-­Besitzer auch andere Gerätetypen, also Desktop oder Tablet. Gestartet wird die Informationsrecherche aber überwiegend mit dem Smartphone, häufig in Leerzeiten wie zum Beispiel im Stau, in der Schlange oder im Wartezimmer. Aber es wird auch pa­rallel zum Fernsehen immer mehr im mobilen Internet gesurft, entweder per Mobiltelefon oder per Tablet. Dabei treffen Kunden immer häufiger bereits Kaufentscheidungen, die dann zum Teil sofort im Online-Shop oder am nächsten Tag in einem stationären Geschäft ­vollzogen werden. Dabei steht die Nutzung der Internet- und Mobiltechnologie aktuellen Studien zufolge erst am Anfang. Wenn Kunden im Rahmen ihrer Kaufprozesse das mobile Internet nutzen, um stationäre Käufe vorzubereiten, betrifft dies sowohl die Suche nach Produktinformationen als

„Neun von zehn der deutschsprachigen Wohnbevölkerung über 14 Jahren sind online“ > 90%

Bei 81,43 Mio. Gesamtbevölkerung* = 70,26 Mio.* Erwachsene über 14

Regelmäßige Internetnutzer: > 63 Mio.*** > 50 Mio. Online-Shopper***

Unique Mobile User/ Apps User (Smartphones/ Tablets) > 85%

2019**

> 70%

+281,7%

2012** Handy-Nutzer: 60,97 Mio.*

AGOF 2012 kaufDA 2018 über 14 Jahren per April 2016, Global Digital Report 2018; ARD-ZDF-Onlinestudie 2019

Abb. 2.10  Das digitale Universum in Deutschland 2019

21,30 Mio. +94,5%

2010** * ** ***

~ 62 Mio.

10,95 Mio.

2.3  Veränderung der Kundenansprüche an Banken

41

auch Preisvergleiche. Dabei werden Preise nicht mehr sequenziell verglichen, indem der Kunde mehrere stationäre Ladengeschäfte nacheinander abläuft. Mittels Internet und Preissuchmaschinen findet stattdessen mittlerweile ein paralleler Preisvergleich statt, der mit nur einem Klick die Produkte und Preise sämtlicher Händler offenlegt. Befindet sich der Kunde beispielsweise im stationären Ladengeschäft, vergleicht er über sein Smartphone den angegebenen Preis des Händlers mit dem Online-Angebot der Konkurrenz und bestellt ggf. direkt vor Ort über das mobile Internet das günstigste Angebot im Web. Zugleich kaufen immer mehr Konsumenten ihre Produkte und Dienstleistungen bei eCommerce-­Unternehmen bzw. Online-Händlern ein, die dadurch große Marktanteilsgewinne zu verzeichnen haben (Global Digital Report 2014–2017, 2019; kaufDA 2018; ­Heinemann 2019). Im Zuge der Smartphone-Nutzung entwickelt sich auch das Mobile Banking rasant. Nach einer aktuellen Studie des Digitalverbandes Bitkom nutzen 58 Prozent der Deutschen dabei eine App der eigenen Bank, weitere 11 Prozent die App eines Drittanbieters (Bitkom 2020) (vgl. Abb. 2.11). Rund 70 Prozent der Online-Banking-Nutzer greifen regelmäßig auf das Smartphone zurück. Dabei ist die Nutzung sogenannter Drittanbieter-­ Apps in den letzten Jahren noch immer ein Graubereich. So gibt es neben den bekannten Bezahl-Apps sowie vielen Finanzmanagement-Apps (u.  a. Outbank oder Finanzblick) eine Fülle unterschiedlicher Budget-Apps (z.  B.  YNAB und MoneyApp) und Fi­nanz­ anlagen-­Apps (z. B. Simply Wall St oder MarketWatch). Während etliche Banken ihren Kunden die Nutzung solcher Apps bisher untersagten, dürfte sich das jetzt ändern, wodurch das Mobile Banking weiter befeuert wird. Denn durch die PSD2 und damit einhergehend die Verpflichtung, Dritten Zugriff auf das Konto zu gewähren (XS2A), wird dies jetzt eindeutig geregelt (Klotz 2020).

Abb. 2.11  App-Nutzung für das Mobile-Banking (Bitkom 2020)

42

2  Plattformökonomie für Finanzdienstleistungen

Bisher hatten Drittanbieter-Apps wie Outbank, Numbrs und Co. den Vorteil, durch Multibanking viele Konten in einer App bündeln zu können. Dieser Vorteil ist aber nicht mehr vorhanden, da die meisten Banken diese Funktion inzwischen ebenfalls anbieten. Allerdings ist die Usability von Drittanbieter-Apps, die auch erweiterte Features unterstützen, häufig besser. Aber auch wenn die Bedienbarkeit der meisten Drittanbieter-Apps besser ist als die der etablierten Banken und die Drittanbieter immer wieder mit innovativen Funktionen punkten, greifen die User immer noch überwiegend zur App der Hausbank (Bitkom 2020; Klotz 2020).

2.3.3 Neuerfindung der Kundenorientierung Zwar hinterlässt jeder Kunde im Netz einen digitalen Fingerabdruck, dieser wird aber von Banken derzeit kaum zur kundengerechten Aussteuerung von Angebotsformaten genutzt und versandet in der Regel bei einem späteren Besuch des Kunden in der Bankfiliale. Der Kundenbetreuer vor Ort weiß häufig nichts über die vorherigen Aktivitäten seines Kunden und kann daher nicht entsprechend zielgerichtet und kundenorientiert beraten. Diese Situation kostet den Kunden wertvolle Zeit und frustriert ihn zudem. In der Marketingsprache ausgedrückt, wird die „Customer Journey“ des Kunden in solchen Momenten „brüchig“, was im schlimmsten Fall dazu führt, dass der Kunde die Lust am Bankprodukt bei diesem Anbieter verliert und zur Konkurrenz überläuft, die ihn unter Umständen besser beraten kann oder ihm bessere Informationen liefert. Diesbezüglich zeigt die letzte KaufDa-Studie eine bedenkliche Tendenz (kaufDA 2018): Online-Informationen sind aus Kundensicht glaubhafter als Offline-Beratung. Um den Ansprüchen der modernen Kunden gerecht zu werden, kann eine datengetriebene und personalisierte Aussteuerung neuer Angebotsformate dafür sorgen, dass sich beispielsweise Sparkassen gegenüber Onlineangeboten besser positionieren, die Verbraucher zielgerichteter erreichen und so stärkere Geschäfts- und Marketingergebnisse einfahren. Die Zeit ist reif: Die Mehrzahl der Kunden erwartet heutzutage auch auf digitalem Wege Angebote von den Banken, beispielsweise Apps für ihre Smartphones mit aktuellen Angeboten. Im Bankensektor fehlt mitunter noch das Bewusstsein dafür, dass Digitalisierung alternativlos ist. Vor allem aber fehlt es häufig an Risikobereitschaft. Der Grund liegt auf der Hand: Ein Finanzdienstleister hat viel Geld in die Hand zu nehmen, wenn das Management beschließt, die Digitalisierung mit Vollgas voranzutreiben und sich zugleich nach den Regeln der erfolgreichen Online Pure Plays neu zu erfinden. Dabei kann KI helfen (Heinemann 2019).

2.4

Erfolgsfaktoren der Plattformökonomie im Banking

Erfolgsfaktoren sind üblicherweise Einflussfaktoren, die einen maßgeblichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten (Patt 1988). Dabei steht vor allem die Frage im Fokus, warum und auf welche Art Plattformen Erfolg haben, um daraus allgemeingültige Grundsätze

2.4  Erfolgsfaktoren der Plattformökonomie im Banking

43

abzuleiten. Nachfolgend werden auf Basis der generellen Erfolgskriterien des eCommerce sowie der Plattformökonomie die Erfolgsfaktoren digitaler Plattformen im Banking aufgezeigt.

2.4.1 Generelle Erfolgsfaktoren im eCommerce Der Erfolg im eCommerce bemisst sich sowohl an betriebswirtschaftlichen Größen des betrachteten Internetunternehmens, wie zum Beispiel Umsatzwachstum und Profitabilität, als auch an spezifischen Online-Kennzahlen (Heinemann 2020a, b). Diese betreffen unter anderem die Reichweite des E-Shops (zum Beispiel Besucher pro Millionen WWW-­ Nutzer), die Vernetzung durch den Uniform Resource Locator (URL), der auf andere URL verlinkt, sowie die Schnelligkeit der Website (zum Beispiel Ladezeit in Sekunden). Untersucht man die weltweit erfolgreichsten Unternehmen im Online-Handel anhand von Geschäftsberichten, internationalen „Best Practice Case Studies“ sowie mittlerweile zahlreichen Expertengespräche und Fachkonferenzen zum Thema, so lassen sich daraus verschiedene Erfolgsfaktoren ableiten. Die qualitative Ermittlung der Erfolgsfaktoren folgt dabei einer standardisierten Vorgehensweise (Heinemann 2020a). Demnach wird zunächst die Ausgangssituation der Online-Handelsunternehmen differenziert beleuchtet. Dabei wird geprüft, welche Form des Online-Handels vorliegt, ob also Pure-Online-­ Handel, kooperierender Online-Handel, Multi-Channel-Handel, hybrider Online-Handel oder vertikalisierter Online-Handel betrieben wird. Außerdem werden der Internationalisierungsgrad, die Betriebsgröße sowie die Historie berücksichtigt. Danach folgt die genaue Abschätzung des Geschäftskonzeptes aus einer Outside-in-Perspektive (Heinemann 1989). Dabei geht es um die Frage, welche Geschäftsidee vorliegt und welcher Kundenmehrwert geboten wird. Der nächste Schritt ist ein Strategiecheck, bei dem unter anderem gefragt wird, welche Positionierung gewählt wurde, welche Produkte und Dienstleistungen vertrieben werden, welche Wertschöpfungstiefe („make or buy“) zugrunde liegt und welches Vermarktungskonzept verfolgt wird. Danach erfolgt die Einschätzung des Geschäftssystems nach Kern- und Supportprozessen sowie Prozessidee, Triage-Idee und informeller Vernetzung. Im letzten Analyseschritt geht es schließlich darum, welche Strukturen und Systeme vorliegen, differenziert nach Organisation, Steuerungssystemen, IT sowie Personal und internetspezifischen Fähigkeiten. Unter Berücksichtigung aller gewonnenen Analyseergebnisse können acht zentrale Erfolgsfaktoren – also Gründe für den überdurchschnittlichen Erfolg im eCommerce – abgeleitet werden (Heinemann 2020a) (vgl. Abb. 2.12): • Shop Attraction and Selling Proposition: Erfolgreiche eCommerce-Anbieter be­ nötigen eine einzigartige Anziehungskraft. Diese entsteht durch „Killer-­ Diffe­ renzierungsfaktoren“: Killer-Produkt/-Category, Killer-Preis, Killer-Service oder Killer-Features. Vor allem eine Killer-Category ist relevant, nämlich das denkbar größte Angebot zu fairen Preisen.

44

2  Plattformökonomie für Finanzdienstleistungen

Category-Alleinstellung und strategische KooperaSourcing tionen

Shop Attraction and Selling Proposition 1

Concept and Strategic Alliances

Unterstützende Absatzund Kommunikationskanäle

Supplement and Support Channel Strategy

Risikoempfinden der Internet-User und Sicherheitsimage des Internet-Händlers

Security Standards and Reputation

8

2 WebExzellenz

7

6

3

4 5

System and Supply Chain Excellence

Einzigartige Anziehungskraft des E-Shops und dessen deutlich differenziertes Leistungsversprechen

Social Targeting and Societing Service and Search Solutions Singularityfocused Customization & Personalization

Nutzung von Communities und sozialen Netzwerken Exzellente SB-, Service- und Suchlösungen Gezielte und personalisierte Bedürfnisbefriedigung

Nachhaltiges Komplexitätsmanagement und schnellstmögliche Abwicklung im Internetkanal

Abb. 2.12  Zentrale Erfolgsfaktoren im eCommerce (Heinemann 2020a)

• Social Targeting and Interaction: Die Nutzung von Communities und sozialen Netzwerken inklusive Kundenbewertungen und -meinungen ist die hohe Schule des interaktiven Online-Handels. • Service and Search Solutions: Exzellente Selbstbedienungs-, Service- und Suchlösungen sind entscheidende Kriterien, wobei mittlerweile „Schnelligkeit vor Perfektion“ geht. • Singularity-focused Customization and Personalization: Die Internet-Kunden erwarten eine gezielte und personalisierte Bedürfnisbefriedigung: „Einzelkundenorientierung mit einzigartiger Behandlung“. • System and Supply Chain Excellence: Zentrale Erfolgsvoraussetzung ist ein nachhaltiges Komplexitätsmanagement, das zugleich die schnellstmögliche Abwicklung sicherstellt (Cycle Time Reduction). • Security Standards and Reputation: Das Sicherheitsimage des Anbieters wird maßgeblich von der aktuellen Risikowahrnehmung der Kunden sowie deren Einschätzung in Hinblick auf Bezahlsicherheit und -flexibilität, Datenschutz sowie Rechts- und AGB-Sicherheit bestimmt. • Supplement and Support Channel Strategy: Die Ergänzung um unterstützende Absatz- und Kommunikationskanäle bietet dem Kunden zusätzlichen Mehrwert, was Multi-­Channeling begünstigt. • Sourcing Concept and Strategic Alliances: Erfolgreiche eCommerce-Player zeichnen sich außerdem durch eine hohe Notwendigkeit zur Category-Alleinstellung („Sourcing Concept“) und zugleich zur Kooperation („Strategic Alliances“) aus.

2.4  Erfolgsfaktoren der Plattformökonomie im Banking

45

2.4.2 Spezifische Erfolgsfaktoren der Plattformökonomie Digitale Plattformen agieren als Intermediäre und stellen in der Regel keine eigenen Produkte her. Sie verbinden unterschiedliche Interessengruppen miteinander, wobei folgende Erfolgsfaktoren eine wichtige Rolle spielen (Kleine et al. 2018; FINMAS 2020): • Reichweite: Reichweite ermöglicht einen Netzwerkeffekt und ist der zentrale Erfolgsfaktor. Denn Plattformen bewegen sich in einem mehrseitigen Markt und verknüpfen verschiedene Akteursgruppen miteinander, die ohne die Plattform nicht oder nicht so effizient interagieren könnten, wobei die Gruppen jeweils von der Größe der anderen Gruppen profitieren. Zentrale Elemente für die Nutzung sind Netzwerkgröße und Transparenz der Plattform. • Skalierbarkeit: Der Standardisierungsgrad erhöht bei der Prozessabwicklung die Effizienz und reduziert die Transaktionskosten (bspw. Informations- oder Vertragskosten). Fehlende technische und geografische Grenzen erhöhen die Skalierbarkeit. Diese wiederum erfordert eine ständige Optimierung der Plattform. • Systeme: Performante Systeme bilden die wichtigste Erfolgsbasis und ermöglichen Automatisierung. API-Schnittstellen liefern die Grundlage für eine einfache Anbindung Dritter (Produktlieferanten und Nutzer). Nur durch Data Analytics wird eine optimale Zusammenführung von Angebot und Nachfrage möglich, während Cloud-­ Systeme eine schlanke Basis für die Plattform-IT bilden. • Kundenzentrierung: Dem Wunsch der Kunden nach innovativen und schnellen Lösungen (bspw. Konfigurator, Chatbots etc.) sowie transparenten, einfachen und günstigen Angeboten muss entsprochen werden, damit diese eine Bereitschaft zur Datenweitergabe für entsprechende Mehrwerte zeigen.

2.4.3 Erfolgsfaktoren digitaler Plattformen im Banking Der Erfolg digitaler Plattformen im Banking hängt neben ihrem Netzwerkpotenzial maßgeblich von ihrem Produktangebot sowie ihrer Funktionalität und Unabhängigkeit ab (Kleine et al. 2018; FINMAS 2020). Außerdem spielt natürlich der Einfluss der Regulatorik hier eine entscheidende Rolle. • Netzwerkpotenzial: Die Attraktivität der Plattform ergibt sich aus der Bekanntheit des Ökosystems bei der Zielgruppe sowie der Größe der beteiligten Parteien. Dieses dürfte in der Sparkassen-Finanzgruppe zweifelsohne gegeben sein. Neue Marktteilnehmer allerdings stehen vor der Aufgabe, eine kritische Masse auf beiden Seiten zu erzeugen (Henne-Ei-Problem). Diese lässt sich anhand der Anzahl gelisteter Lieferanten, der User- bzw. Clickzahl sowie der Aufmerksamkeit und Auffindbarkeit bestimmen. • Produkt- und Serviceangebot: Ein Kernprodukt der Plattform muss den Ertragsbringer darstellen (z. B. Baufinanzierung). Dieses muss um Komplementärgüter (z. B. Bau-

46

2  Plattformökonomie für Finanzdienstleistungen

herrenversicherung) oder unverbundene Produkte ergänzt werden, um die Kundenbindung zu steigern und die Besuchshäufigkeit zu erhöhen. Schlüsselkriterien für ein erfolgsträchtiges Produkt- und Serviceangebot sind die Art des Kernprodukts sowie Umfang und Qualität des zusätzlichen Angebots an Komplementärgütern bzw. unverbundenen Produkten. Die Tiefe des Leistungsangebots bestimmt, wie sehr der Nutzer an die Plattform gebunden wird. • Funktionalität: Entscheidende Basisfunktion ist die Zusammenführung von Angebot und Nachfrage, wobei zusätzliche Leistungen und vor allem die Usability den Kundenmehrwert steigern. Ziel muss eine maximale Reduktion der Transaktionskosten auf nahezu Null sein. Dieses stellt insbesondere für komplexe und beratungsintensive Finanzprodukte wie z. B. Baufinanzierungen eine große Herausforderung dar und erfordert exzellente Robo-Advisor-Lösungen. • Souveränität: Plattformen können sowohl von unabhängigen Dritten als auch von steuernden Akteuren betrieben werden. Der Grad der Souveränität der Plattform ergibt sich aus der Anzahl externer Kooperationspartner und der Beteiligungsstruktur. Vor allem für die unabhängigen Großbanken und Sparkassen ist ein hoher Souveränitätsgrad wichtig, auch wenn abhängige Plattformen einen Großteil des Marktes abbilden (gesteuertes Angebot) (Kleine et al. 2018; FINMAS 2020). • Regulatorik: PSD2 fördert die Transparenz am Markt und zwingt Banken, ihre Systeme für Drittanbieter zu öffnen. Neue EU-Vorgaben zielen darauf ab, die Transparenz bestehender Plattformen zu verbessern (Kleine et al. 2018).

3

Customer Journey: Bankkunden und ihre Entscheidungswege

Zusammenfassung

Die Kunden von heute erwarten, dass Anbieter sie über alle Kanäle und Prozessschritte hinweg mit einem abgestimmten Auftritt begleiten. Die Plattformökonomie mit ihrer hohen Preistransparenz und der 24-Stunden-Verfügbarkeit verändert auch die Erwartungen der stationären Kunden, die sich zunehmend an den Branchenführern orientieren. So sinkt die Kundentoleranz gegenüber fehlender Verfügbarkeit, langen Wartezeiten und mangelnder Kanal-Integration weiter ab. Kunden erwarten Multi-Channel-Services oder Online-Buchung von Beratung. Und auch im Banking findet die Positionierung zunehmend auf den Websites der großen Plattformen statt, während sich der Zugang zu den eigenen Finanzen immer mehr auf Smartphones verlagert. Vor allem die Generation Z – also die heute unter 20-Jährigen – wächst mit Künstlicher Intelligenz, Sprache als Interface und Distributed-Ledger-Technologie auf und nutzt Innovationen noch schneller als die Generation Y. Für sie ist das Smartphone das wohl wichtigste Element des Alltags. Die neue Finanzwelt von FinTechs, BigTechs und Neobanks wird von ihnen entwickelt und genutzt. Sie wollen die beste Bank zum günstigsten Preis, und vor allem Personen mit höherem Einkommen suchen aktiv nach preiswerten Finanzangeboten – also eine Casual Bank.

3.1

 eränderung des Kaufverhaltens durch V die Plattformökonomie

Die Plattformökonomie hat die Wettbewerbsverhältnisse neu definiert und das Kaufverhalten nachhaltig verändert. Durch das Internet wurde die bisherige Ordnung des Kaufentscheidungsprozesses stark verändert (Heinemann 2018b). Dem Kunden bietet das Netz © Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Heinemann et al., Plattformökonomie und eCommerce im Banking, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31312-8_3

47

48

3  Customer Journey: Bankkunden und ihre Entscheidungswege

die Möglichkeit, sich beinahe jedes weltweit verfügbare Produkt relativ schnell und einfach zu beschaffen. Zudem finden Kunden im „World Wide Web“ alle erforderlichen Informationen, die ihnen bei der Suche nach den richtigen Produkten helfen. Damit wird der Entscheidungsprozess von Kunden viel besser unterstützt als bei der traditionellen Beratung durch einen Händler (Gehrckens und Boersma 2013; Treiß 2015; Heinemann 2018b, 2020a), denn detaillierte Produktinformationen, Testberichte sowie Produktbewertungen sind jederzeit abrufbar. Im Zuge des App-Based Retailing, mit dem Wish eine neue Dimension des Einkaufserlebnisses erfunden hat, dürfte das Kaufverhalten beim Shopping nun in eine weitere neue Evolutionsstufe übergehen (vgl. Abb. 3.1). Bei Wish handelt es sich um einen mobilen Marktplatz für Nicht-Markenware, der seine sehr junge Zielgruppe mit extrem niedrigen Preisen über eine Shopping-App bedient und die Bestellungen direkt vom Hersteller in China an den Endkunden versenden lässt (Graf 2017). Der Mix aus enorm günstigen Preisen – die Rabatte liegen bei 80 bis 90 % – und langen Lieferzeiten führt zu einer ganz anderen Einkaufsdynamik, die Wish selbst als „Discovery Shopping“ beschreibt. Dabei handelt es sich nicht um einen zielgerichteten Einkauf, sondern eher um ein inspiratives Browsen, das durch ein „Endless Scrolling à la Pinterest“ befeuert wird. Das primäre Kaufmotiv ist dabei weniger der Zielkauf als vielmehr ein Einkaufsbummel, worin das Geheimnis von Wish liegen dürfte (Graf 2017). Damit konkurriert der App-Based Retailer gar nicht so sehr mit Amazon & Co., sondern richtet sich eher an Kunden ohne Kaufinteresse, die dann zu Käufern konvertiert werden. Dies konnte bisher in der Tat der stationäre Handel viel besser als die meisten Onlinemodelle (Graf 2017), was allerdings aktuell durch Wish & Co. neu erfunden wird.

Stationär/ Katalog

Kaufbedürfnis

Anbieterauswahl Produktübersicht

E-Commerce 1.0

Kaufbedürfnis

Amazon Commerce

Kauferlebnis

Anbieterauswahl

Produktinformationen

Produktempfehlung

Produkteinkauf

Produktauswahl Produkteinkauf

Produktauswahl

Produktauswahl (Zweck)

Kaufbedürfnis Produktfilter

Wish Browsing

Produktinformationen

Produktauswahl Produktübersicht

Produktauswahl

Produkteinkauf Produktauswahl

Produktauswahl (Impuls)

Produkteinkauf

Shopping/ Bummeln

Abb. 3.1  Veränderung des Kaufprozesses (in Anlehnung an Gehrckens und Boersma 2013 sowie Graf 2017)

3.1  Veränderung des Kaufverhaltens durch die Plattformökonomie

49

3.1.1 Das Internet als Point of Decision für Kaufentscheidungen In den letzten Jahren hat es vor allem Amazon geschafft, den Kaufprozess zu seinen Gunsten zu verändern, weswegen bereits von einer „Amazonisierung“ des Handels gesprochen wird („Amazon Commerce“). Die Produktsuche wird zunehmend durch den Online-­ Marktführer dominiert. Als Produktsuchmaschine hat Amazon mittlerweile sogar Google abgelöst. Aber auch die Anbieterauswahl findet zunehmend auf dem Amazon-­Markt­ platz statt. Die Mehrzahl der Internetnutzer stellt Preisvergleiche an, informiert sich auf Herstellerseiten, liest Testberichte im Internet oder berücksichtigt Kommentare und Diskussionsbeiträge anderer Nutzer (kaufDA 2018). Mit der zunehmenden Verlagerung der Kommunikation ins Netz verschiebt sich auch die Relevanz einzelner Informationsquellen für den Internetnutzer. Mittlerweile zählen Bewertungen anderer Internetnutzer für viele Käufer zu den vertrauenswürdigsten Quellen. Diese Bewertungen spielen insbesondere bei der Vorbereitung von Käufen eine große Rolle. Insgesamt gewinnt der Point of Decision im gesamten Kaufentscheidungsprozess stark an Bedeutung. Die Kaufentscheidung fällt primär produktbezogen, die Händlerauswahl erfolgt zunehmend faktenbasiert – u. a. über Erreichbarkeit, Preis, Verfügbarkeit und Service. Der Point of Sale verliert dadurch seine bisherige Bedeutung, denn das Auffinden der richtigen Information bietet dem Kunden den größten Nutzen und wird damit zum wertvollsten Teil der Wertschöpfungskette. Hierfür ist keine direkte Kundenbeziehung notwendig, und durch die zunehmende Verbreitung von Smartphones gepaart mit der steigenden Nutzung schneller, mobiler Internetverbindungen wird die richtige Information überall sofort auffindbar. Statt von Kunden wird daher auch von „Prosumenten“ (aus Konsument und Produzent) gesprochen, die im Zeitalter des Internets immer komplexere Anforderungen an den Anbieter stellen. Deswegen wird auf Dauer eine einzelne Organisation kaum noch in der Lage sein, diese komplett und vollumfänglich zu erfüllen. Das treibt in allen Branchen und so auch im Bankensektor die Plattformökonomie. Damit hat die Kundeninteraktion bereits herausragende Bedeutung erlangt, denn auch Marktplätze gelten als interaktive Betriebsform des eCommerce (Heinemann 2019). In Abb. 3.2 ist das Prinzip der internetbasierten Kundeninteraktion dargestellt.

3.1.2 Neuausrichtung der Customer Journey Sämtliche Aktivitäten außerhalb der eigenen Website dienen gewöhnlich dazu, Besuchsfrequenz auf der Website zu generieren und diese Besuche in Käufe bzw. Orders zu konvertieren – sei es online oder auch in stationären Filialen. Dabei geht es um Einflussnahme auf die Customer Journey. Der Begriff der Customer Journey umfasst die Stationen, die ein Kunde zwischen dem ersten Kaufgedanken und dem Kaufabschluss durchläuft. Dabei sind Werbebanner oder E-Mail-Newsletter nicht selten Kaufimpulsauslöser. Der Prozess bis zum endgültigen

50

3  Customer Journey: Bankkunden und ihre Entscheidungswege

Bekanntheit

Image

Newsletter

Display

Social Media

?

SEO SEO

SEA

?

?

Abschluss

?

?

SEA

SEO Social Media

SEO Kauf

?

Social Media

Kaufwunsch

Auswahlbereitschaft

SEA Display

? Social Media Display

Branding Information Verkauf

Abb. 3.2  Das Internet als Point of Decision (in Anlehnung an Onlinemarketing-Praxis 2017)

Kauf kann mehrere Wochen dauern und schließt, vor allem bei komplexen Produkten, Diskussionen auf Bewertungsplattformen, Erfahrungsaustausch oder Recherchen auf Preisvergleichsportalen ein (Gehrckens und Boersma 2013; Heinemann und Gaiser 2016; Heinemann 2018b). Der Customer-Journey-Ansatz beinhaltet zwei Dimensionen. Die erste Dimension stellt Kaufimpulse dar. Die zweite Dimension gewichtet den Beitrag bestimmter Touchpoints während der Customer Journey zur Conversion („Conversion Attribution“). Es ist schwierig, die Abhängigkeiten zwischen verschiedenen Werbemittelkontakten darzustellen, denn nicht alles auf dem Weg eines Kunden zur Kaufentscheidung lässt sich messen. Die Wirkung von Social Networks auf die Customer Journey darf dabei nicht unterschätzt werden, insbesondere am Anfang der Conversion-Kette. Diesbezüglich stellt Facebook eine besondere Herausforderung dar, denn Facebook-Kampagnen lassen sich nicht so einfach tracken wie zum Beispiel Banner- oder Ad-Words-Kampagnen. Gleiches gilt für Werbemittelkontakte aus dem Offline-Bereich, wie Fernsehwerbung, Zeitungsanzeigen oder Plakatwerbung (Gehrckens und Boersma 2013; Onlinemarketing-Praxis 2017; Heinemann 2019). Insofern muss der Customer-Journey-Ansatz immer auch die Online- und Offline-Welt zusammenbringen. Das setzt qualifizierte Datenerhebungen voraus. Dabei soll die Customer Journey gezielte Möglichkeiten zur Kundenakquisition aufzeigen. Neue Ansätze der Customer Journey verändern und erweitern daher das klassische AIDA-­ Schema (Attention, Interest, Desire und Action), wie in Abb.  3.3 dargestellt (Maximizer 2018).

3.1  Veränderung des Kaufverhaltens durch die Plattformökonomie

51

The stages a prospect / customer now takes on the New Customer Journey with the channels and platforms used to research and communicate through • Awareness: Becoming familiar with the brand • Interest: Identifying the business need • Consideration: Actively considering and researching companies, products or service offerings • Purchase: Evaluating and making a decision to buy • Retention: Using the product and experiencing service and support with potential further buying decisions • Advocacy: Satisfaction level is high or low, leading to positive or negative opinions and recommendations

Awareness

Interest

Consideration

Purchase

Retention

Advocacy

Abb. 3.3  Die neue Customer Journey (Maximizer 2018)

Online- und Offline-Touchpoints Zukünftig werden vor allem Plattformen und Geschäftsmodelle erfolgreich sein, die ihre Beziehungen zu den Kunden ausspielen und für die Bedürfnisbefriedigung einsetzen ­können. Dabei werden Ausmaß, Intensität und Qualität der Kundeninteraktion eine Schlüsselrolle einnehmen – auch im Banking. Auch Banken und Sparkassen können sich zum Beispiel auf Kunden fokussieren, die in Eile sind, andere auf Kunden, die „umweltorientiert“ sind. Die gewonnenen Informationen von speziell geschulten Mitarbeitern liefern dabei Einblicke in die Wünsche und Erwartungen der Kunden. Im Zuge der neuen Kundeninteraktion wird sich auch die Rolle der stationären Filialen in Verbindung mit dem Internet verändern. Kunden, die bei praktiziertem Channel Hopping oder ROPO ­(research online, purchase offline) auch zukünftig Offline-Formate aufsuchen, werden da­ bei nach aufmunternden, genussvollen und unterhaltsamen „Erlebnissen“ mit Fokus auf Offline-­Kundeninteraktion Ausschau halten. Die Kunden erwarten dabei zugleich eine Nutzungsmöglichkeit für mobile und interaktive Technologien. Dies betrifft die Online-Kundeninteraktion, die auch Möglichkeiten für neue Erlebnisse und Erfahrungen bietet (Asamer 2014; Link 2014). Der Trend geht allerdings ganz klar in Richtung „Pure Online-Banking“, was mittlerweile 32 % der Bankkunden praktizieren (Google & DSGV 2019). Vor allem die jüngeren Zielgruppen, allen voran die Generationen Y und Z, tun dies und lassen sich auch nicht mehr davon abbringen (BLSK Blog 2019).

52

3  Customer Journey: Bankkunden und ihre Entscheidungswege

3.1.3 Kaufverhalten der Generationen Y und Z Bisher galten die Millennials, die zwischen 1981 und 1998 geborene „Generation Y“, die etwa 20 Prozent der deutschen Bevölkerung ausmacht, als einflussreichste Zielgruppe (Syzygy 2017). Für sie ist das Smartphone das wohl wichtigste Element des Alltags, wie in Abb. 3.4 dargestellt. (Syzygy 2017). Diese „Generation Narzissmus“ dreht sich allerdings auch gerne um sich selbst und beansprucht für sich beste Produkte und Dienstleistungen. Eine echte Herausforderung für Anbieter, die sie als Käufer gewinnen wollen – ohne die es aber in Zukunft nicht geht. Denn die neue Finanzwelt von FinTechs, BigTechs und Neobanks wird von ihnen entwickelt und genutzt (BLSK Blog 2019; Heinemann et al. 2019). Verglichen mit den Digital Natives in China erscheinen die deutschen Millennials jedoch eher harmlos. Eine Schlüsselrolle dort spielen die beiden großen Payment-Systeme Alipay von Alibaba und WeChat Wallet von Tencent, die aktuell in intensivem Wettbewerb miteinander stehen. Um gegen Alibaba erfolgreich zu sein, hat WeChat einen mobilen Marktplatz aufgebaut, der insbesondere einen extrem schnellen Check-out-Prozess ermöglicht. Dieser funktioniert genauso einfach wie das Scannen eines QR-Codes. Also genau das, was die Millennials sich wünschen, kombiniert mit sehr einfach und schnell zu bedienenden App-Lösungen im Umgang mit Geld. Nunmehr teilt sich die Generation Y ihren Einfluss mit der aufkommenden Pivotal Generation, die oft auch als „Generation Z“ bezeichnet wird. Während schon für die Generation Y ein Leben ohne Smartphone nicht denkbar ist, toppen die Pivotals – also die

Lieber Verzicht auf Sex als auf ein Smartphone Millennials sind 30 % süchtiger nach ihrem Smartphone als andere Generationen. 48 % würden sogar lieber einen Monat aufs Frühstück verzichten als auf ihr Handy. 28 % würden sogar eher auf Sex verzichten als auf das Smartphone.

Weltmeister beim Posten von Selfies Millennials posten mehr als andere Generationen: Im Schnitt zwei bis drei Seiten pro Woche in sozialen Netzwerken. Jedes dritte online gepostete Foto (30 %) ist ein Selfie.

Narzisstisch mit Selfie-Stick Millennials besitzen die meisten Selfie-Sticks (34 %). Jene mit Stick sind im Schnitt 30 % narzisstischer als Millennials ohne Selfie-Stick.

Abb. 3.4  Die Rolle des Smartphones für die Generation „Narzissmus“ (in Anlehnung an Syzygy 2017)

3.2  Wandel der Kundenanforderungen im Kontext der Plattformökonomie

53

heute unter 20-Jährigen  – das noch (BLSK Blog 2019). Diese Generation wächst mit Künstlicher Intelligenz, Sprache als Interface zur Steuerung von Apps und Online-­Services sowie Distributed-Ledger-Technologie auf und nutzt Innovationen noch schneller als die Generation Y. In den USA leben geschätzt 82 Millionen Pivotals, die 23 Prozent der Bevölkerung ausmachen und sich derzeit zur stärksten Zielgruppe im US-Markt entwickeln (Fromm 2019). Zunehmend wird klar, dass es falsch war, die Pivotal Generation mit den Millennials über einen Kamm zu scheren. Zwar weisen beide ähnliche digitale und sozialmediale Verhaltensweisen auf, allerdings unterscheiden sich ihre Wertesysteme deutlich. So sind die Pivotals deutlich erfolgsorientierter und markenbewusster, folgen deswegen aber nicht unbedingt konservativen Ansichten (Fromm 2019). Während die Millennials eher davon träumen, die Welt zu verändern, geht die Generation Z dies konkret durch harte Arbeit an. Wie repräsentative Studien (Millennialmarketing 2019) zeigen, möchten Millenials für ihren Erfolg hart arbeiten, und glauben, dass Gleichheit nicht verhandelbar ist. Sie identifizieren sich mit Marken und haben eigene Vorstellungen von Regeln und Etikette (Fromm 2019).

3.2

 andel der Kundenanforderungen im Kontext W der Plattformökonomie

Infolge der Internet- und Smartphone-Nutzung ist die Toleranz gegenüber fehlender Verfügbarkeit, langen Wartezeiten oder für Probleme bei der Integration der verschiedenen Vertriebskanäle stark gesunken. Dies gilt nicht mehr nur für den Einzelhandel, sondern schwappt bereits auf den Bankensektor über. Dabei gibt es zusätzlich bankspezifische Kundenanforderungen, die aus Sicht der jüngeren Generation am ehesten im Casual Banking (vgl. Abschn. 3.2.3) erfüllt werden.

3.2.1 B  ranchenübergreifende Erwartungen an Kommunikation und Inhalte Die Plattformökonomie mit ihrer hohen Preistransparenz und der 24-Stunden-­Verfügbarkeit verändert auch die Erwartungen der stationären Kunden, die sich zunehmend an den Branchenführern orientieren. Wenn diese als Online-Plattformen ein sehr großes Sortiment bieten, am gleichen oder am Folgetag liefern und aufgrund der Vielzahl vergangener Käufe passende Produktvorschläge anbieten können, dann legt dieser Anspruch die Messlatte für Traditionsanbieter sehr hoch. Unmittelbare Folge ist: Die Toleranz gegenüber fehlender Verfügbarkeit, langen Wartezeiten oder für Probleme bei der Integration der verschiedenen Vertriebskanäle ist stark gesunken. Die Kunden von heute erwarten, dass der Anbieter sie über alle Kanäle und Prozessschritte hinweg mit einem abgestimmten Auftritt begleitet. Das gilt vor allem für die Vorbereitung der stationären Käufe etwa durch Services wie Verfügbarkeitsabfrage oder Click & Collect, also der Bestellung der Ware im

54

3  Customer Journey: Bankkunden und ihre Entscheidungswege

Kundenerwartungen 2018

… ROPO Muster …

… digitale Helfer …

… Convenience …

2017

… die Produktverfügbarkeit der Geschäfte sollte online erkennbar sein

52%

… sämtliche Informationen über Geschäfte sollten online verfügbar sein

45%

… die Geschäfte der Innenstadt sollten einen Webshop haben

43%

… eine Website der City würde meinen Einkauf erleichtern

32%

… die Händler sollten auf einer OnlineWerbeplattform abrufbar sein

21%

… Waren aus Geschäften sollten kostenlos nach Hause lieferbar sein

52%

2018 59%

51%

47%

45%

28%

64%

Abb. 3.5  Kundenerwartungen an digitale Angebote in der City (kaufDa 2018)

Internet und der anschließenden Abholung im Geschäft oder Online-Buchung von Beratung. Die Erwartungen an lokale Kommunikationsangebote aus der Innenstadt steigen rasant an (vgl. Abb. 3.5). Fast zwei Drittel der Smartphone-Nutzer würden gerne den Service nutzen, sich derzeit nicht verfügbare Waren aus Geschäften der Innenstadt kostenlos nach Hause liefern zu lassen. Immer größer wird auch der Wunsch, dass die Produktverfügbarkeit der Geschäfte im Internet erkennbar sein sollte. Gut die Hälfte der Befragten möchte, dass sämtliche Informationen über Geschäfte online verfügbar sind. Sie wünschen sich, dass für sie interessante Geschäfte der Innenstadt über einen Webshop verfügen sollten. Insbesondere die jüngeren Zielgruppen erwarten digitalbasierte, lokale Kommunikationsangebote, allerdings mehrheitlich auch die über 50-Jährigen (kaufDa 2018).

3.2.2 Bankenspezifische Kundenanforderungen Aufgrund der zunehmenden Verbreitung von Smartphones und der steigenden Nutzung schneller, mobiler Internetverbindungen erwarten Kunden heute, die richtige Information überall und sofort aufzufinden. Auch für komplexe Bankprodukte stellen Plattformen und Vergleichsportale aus Kundensicht den idealen Einstieg in den Kaufprozess dar. Banken und Sparkassen sind deswegen gezwungen, Plattform zu werden und eine Art Agentenfunktion gegenüber ihren Kunden einzunehmen. Sie treten dabei als Broker für die ­eigenen Produkte und Verkaufskanäle in Erscheinung, was auch im Bankensektor die Plattform­ ökonomie treibt. Sparkassen sind Retail-Banken. Wie Einzelhändler verkauften sie bisher Produkte, nach Möglichkeit in großer Zahl. Ihre Berater sind aber aus Kundensicht nicht immer

3.2  Wandel der Kundenanforderungen im Kontext der Plattformökonomie

55

kundenorientiert. Durch den Siegeszug des eCommerce hat sich der Einzelhandel bereits dramatisch geändert. Auch die digitale Transformation der Banken ist in vollem Gange. Was bleibt von der Sparkasse, wenn der Kunde nur noch das Interface wahrnimmt, mit seinem Laptop vom Sofa aus seine Bankgeschäfte organisiert und mit einem Klick oder per Sprachfunktion die Bezahlung beim Online-Shopping erledigt? Wie bei Amazon & Co. geht es dabei nicht darum, einfach nur die Angebote der Filiale ins Netz zu stellen, sondern die Wünsche der Kunden zu verstehen, individuelle Problemlösungen zu finden und daraus ein Geschäftsmodell zu machen (BLSK Blog 2019). Künstliche Intelligenz kann helfen, so wie im eCommerce. Retail-Banken können davon lernen. Der Kunde bestellt von zu Hause aus am Laptop oder mobil mit dem Smartphone. Nicht nur die Millennials tun das, aber sie sind diejenigen, die sich aktuell als die neuen Erwachsenen mit Familiengründung, Bauvorhaben, Wertpapieren und Alterssicherung im Netz beschäftigen. Sie bewirken damit auch eine dramatische Veränderung der Bankenwelt. Vom Handel lernen Die Bezahlmöglichkeiten im eCommerce sind immer häufiger in die Homepages der Händler integriert. Internet-Finanzunternehmen wie PayPal machen das Begleichen der Rechnungen bequem, schnell und vor allem sicher. Auch wenn das Geld vom Sparkassenkonto des Kunden abgebucht wird, verliert die Sparkasse selbst den direkten Kontakt zum Kunden. Die Positionierung findet zunehmend auf den Websites der großen eCommerce-­ Anbieter statt, während sich der Zugang zu den eigenen Finanzen der Sparkassen-Kunden immer mehr von der Filiale und den Bankautomaten auf das Smartphone verlagert. Schnelles Feedback wird dabei als selbstverständlich vorausgesetzt (BLSK Blog 2019). Abb. 3.6 fasst die Veränderungen zusammen.

Produkt- und Service-Leistungen werden integrale Bestandteile der gesamten Wertschöpfungskette Casual Banking Home Banking

Integrale Serviceleistungen

Electronic Banking Electronic Cash Filialen

Banken Filialen EDV

Internet

Cloud Die Bank als

Wunscherfüller

Die Filiale im Internet

Produkte

Produkte Alphanumerische Codes

Icons und Klicks

Künstliche Intelligenz

Digitale Dialoge zwischen Kunde und Bank werden wichtiger. Die Trendstudie 2019 hat wichtige Kundenwünsche dazu analysiert und Schlüsse daraus gezogen. Dabei geht es insbesondere darum, wie Sicherheit und Vertrauen als zentrale Kundenanforderungen vom Interface der Sparkassen realisiert werden können.

Abb. 3.6  Veränderungen in der Bankenlandschaft (BLSK Blog 2019)

56

3  Customer Journey: Bankkunden und ihre Entscheidungswege Bei der Baufinanzierung sind bereits für 44 % der Baufi-Interessenten Banken und Sparkassen nicht mehr die erste Wahl

An wen haben Sie sich als erstes bzgl. einer Bankfinanzierungsberatung gewendet?

Berater der Hausbank

16%

Berater einer anderen Bank

29%

19%

Berater einer Bausparkasse

Online-Plattform/ Vertriebsgesellschaft

56%

12% 44%

Freier Finanzierungsvermittler

25%

Abb. 3.7  Kaufverhalten von Privatkunden bei der Baufinanzierung (Investors Marketing 2019)

Durch die Plattformökonomie wird es auch für Banken und Sparkassen immer wichtiger, den Kunden die Möglichkeit zur Vorbereitung ihrer stationären Beratung zu geben. Die Bank wird dabei zum reinen Produkt- und Servicelieferanten. Bei der Baufinanzierung sind bereits für 44 % der Interessenten Banken und Sparkassen nicht mehr die erste Wahl (vgl. Abb. 3.7). Zweifelsohne führt dies zum Verlust von Front-End- und Cross-Selling-Potenzialen und damit zu einer Ertragsverschiebung entlang der Customer Journey, sofern die Bank nicht selbst beginnt, als Plattform zu agieren.

3.2.3 Besonderheiten des Casual Banking Immer mehr der bisherigen stationären Bankkunden bereiten sich für ihre Bankgeschäfte im Internet vor, betreiben also ROPO. Bankprodukte werden dabei intensiv recherchiert. Bei komplexeren Produkten wie Geldanlagen treffen Berater zunehmen auf „smartere“ Kunden. Die KPIs für die Desktop-Recherche zeigen, dass Kunden sich bei Bausparverträgen zu 84 % im Internet vorbereiten. Für Hypothekendarlehen liegt die ROPO-Rate bei 86 %, für Ratenkredite bei 63 %, für Geldanlagen bei 54 %, für Girokonten und Kreditkarten bei 50 % (vgl. Abb. 3.8). Während also ROPO schon von der Mehrzahl aller Bankkunden betrieben wird, haben insbesondere die jüngeren Zielgruppen noch einmal ganz andere Erwartungen

3.2  Wandel der Kundenanforderungen im Kontext der Plattformökonomie

57

Bankprodukte werden intensiv recherchiert, v.a. bei komplexeren Produkten wie Geldanlagen treffen Berater auf „smartere“ Kunden – KPIs für die Desktop-Recherche ROPO-Segment in %

50 Girokonto/ Kreditkarte

Tage für Entscheidungprozess Mobile Recherche

54 Geldanlage

63 RatenKredit

86

84 Bausparvertag

HypothekenDarlehen

32

39

35

46

30

50%

48%

55%

49%

51%

5

7

7

8

7

Suche

49%

39%

44%

39%

51%

Starten Recherche mit Google

Tage mit Informationssuche

70%

56%

53%

55%

58%

Suchanfragen (total)

3,5

4,4

5,0

5,3

6,3

Generische Suche

0,5

0,7

1,0

1,6

2,1

Markensuche

1,7

2,0

2,1

2,3

1,0

Hybride Suche

1,3

1,7

1,9

1,3

2,3

91%

94%

93%

87%

98%

00h 23min

00h 27min

00h 34min

00h 34min

00h 22min

Webseitenrecherche Dauer Webseitenrecherche Verschiedene besuchte Domains

2,9

3,3

3,0

4,0

3,2

Besuchte Domains gesamt

11,7

15,5

12,7

23,8

10,9

Abb. 3.8  Customer Journey für Bankprodukte (auf Basis von Google & DSGV 2019)

(BLSK Blog 2019). Sie gehen casual, also zwanglos und beiläufig, mit ihren Finanzen um. Auch ist es den Vertretern der Generation X und Y wichtig, dass das Banking dort stattfindet, wo sie sich gerade aufhalten. Insofern muss die Bank zum Kunden kommen, und nicht umgekehrt der Kunde zur Bank. Zusätzlich werden Einfachheit („Convenience“), Sicherheit, Geschwindigkeit und Transparenz erwartet. Bei der Einführung von Paydirekt fehlten damit – bis auf die Sicherheit – aus Sicht der Zukunftskunden die wichtigsten Faktoren. Obwohl das Geschäft boomt und die Volumina für Karten- und Online-Zahlungen rasant steigen, haben sich in diesem Bereich – nicht zuletzt wegen der Nichtbeachtung von Kundenerwartungen  – die Großbanken und Sparkassen von Anbietern wie Ayden, Paypal etc. komplett die Butter vom Brot nehmen lassen. Bis 2022 sollen die Erträge im Zahlungsverkehr von derzeit 1,9 Billionen Dollar auf 2,9 Billionen nach oben schnellen – davon entfallen auf Deutschland mindestens rund 100 Milliarden Dollar –, allerdings ohne nennenswerte Anteile der deutschen Banken und Sparkassen. Während jetzt auch Amazon, Apple und Google nach Vorbild von Alipay im Payment voll durchstarten, ist Paydirekt weiterhin kaum verbreitet: Nur 45 der Top-1000-Online-Shops in Deutschland bieten den gemeinschaftlichen Zahlungsdienst der deutschen Kreditwirtschaft an, obwohl extrem hohe Marketinginvestitionen in den Markenaufbau geflossen sind und Kunden subventioniert wurden (Heinemann und Kannen 2020). Bei der neuen Idee des „Casual Banking“ geht es darum, den zehn Schlüssel-Anforderungen der jungen Kundschaft vollumfänglich gerecht zu werden (BLSK Blog 2019):

58

3  Customer Journey: Bankkunden und ihre Entscheidungswege

• Sicherheit: Digitale Nähe schafft gefühlte Sicherheit. Kunden haben durch das Internet ein neues Selbstverständnis von Datensicherheit. • Vertrauen: Individuelle Ansprache und Antworten per Chat und KI schaffen Vertrauen. Voicemails und Sprach-Interfaces, wie Alexa, Siri oder Google Home, werden zur neuen Schnittstelle zum Kunden. • Einfachheit: Personalisierung, Automatisierung, Modularisierung, Konfiguration und Bio-lDs (Touch- oder Face-lD) vermitteln Einfachheit in der komplexen Finanzwelt. Kunden werden Co-Designer ihres Angebots. • Bequemlichkeit: Digitale Plattformen ermöglichen bequeme Angebotsvielfalt. Amazon & Co. treiben die Kundenerwartungen auch im Casual Banking. Individueller Single Service im Casual Banking vs. Allfinanz-Angebote. • Preisvorteile: Orientierung durch Konditionenvergleiche gibt Entscheidungssicherheit. Preisvergleichsportale dienen als externe Berater. Kunden erwarten übersichtliche Transparenz hinsichtlich aller Nebenkosten (Abb. 3.9). • Schnelligkeit: Zeitersparnis durch eingebettete Finanz-Services steigert die Zufriedenheit. Echtzeit und Reaktionszeit als Erfolgsfaktor: PayPal setzt Maßstäbe in Bezug auf Schnelligkeit, Einfachheit und Omnipräsenz. • Flexibilität: Kunden wollen gemäß ihrer Lebenssituation und ihres Lifestyles angesprochen werden. Sie wünschen smarte und flexible Lösungen. Dazu darf auch eine Datensammlung und -analyse betrieben werden. • Transparenz: In der komplexen Finanzwelt wächst der Wunsch der Kunden nach Klarheit bei der eigenen Vermögenslage sowie nach einem Controlling der persönlichen Ausgaben inkl. automatischer Realisierung der Spar-/Anlageziele. Kunden wollen die beste Bank zum günstigsten Preis. Personen mit höherem Einkommen suchen aktiv nach preiswerten Finanzangeboten Inwiefern treffen die folgenden Aussagen auf Sie zu?

Transparente und echte Vorteile!

Haushaltsnettoeinkommen 3 TEUR 0

20

40 60

80 100

Transparenz aller Kontoführungsgebühren und Nebenkosten ist für mich sehr wichtig

90 %

Ich nutze Preisvergleichssuchmaschinen zum Vergleich der Angebote

78 %

Ich wähle in der Regel die günstigsten Angebote aus Preisvergleichs -Suchmaschinen

65 %

(Mikro)-Bankfilialen mit Services über Automaten und Video Chats würde ich nutzen

48 %

Ich suche bewusst nach preisgünstigsten Angeboten von FinTechs

35 %

Ich schätze den Club -Service meiner Bank, Rabatte auf Tickets, Reisen u.Ä. zu organisieren

35 %

Abb. 3.9  Neue Kundenanforderungen im Banking (BLSK Blog 2019)

3.3  Customer Journey und Conversion Funnel für Bankprodukte

59

• Loyalität: Gemeinsame Werte werden wichtiger als Status und Prestige. Die Kunden erwarten, dass eine langjährige Beziehung zu ihrer Bank ihnen ein Verhältnis auf Augenhöhe mit echten Vorteilen bringt. • Relevanz: Co-Creation mit BigTechs und FinTechs entspricht den Kundenerwartungen. BigTechs und FinTechs bieten einen einfachen, bequemen oder sozialnetzspezifischen Online-Einstieg und treiben die digitale Entwicklung im Banking.

3.3

Customer Journey und Conversion Funnel für Bankprodukte

Das neue Kaufverhalten stellt höchste Anforderungen an moderne digitale Tracking-­ Systeme, wie sie für Werbemaßnahmen eingesetzt werden. Das stellt insbesondere für Banken eine große Herausforderung dar, da die Abbildung der Customer Journey eines Kunden durch Medien- und Endgerätebrüche erschwert wird.

3.3.1 Customer Journey bei Bankprodukten Im Durchschnitt hat ein Kunde vor dem Kaufabschluss eines Bankproduktes elf Online-­ Kontaktpunkte. So dominiert das Internet bereits bei der Neukundengewinnung im Banking, denn der Online-Kanal spielt bei 89  % der Kunden gegenüber dem persönlichen Gespräch (58 %) eine signifikante Rolle bei den Kontaktpunkten. Bereits 92 % aller Bankkunden recherchieren online, davon 58 % auch auf dem Smartphone. Offline-Kanäle haben zwar noch Relevanz für den Kaufabschluss (62  % sind Omnichannel-Abschlüsse), allerdings entwickeln sich die „Pure-Online-Abschlüsse“ rasant; der Anteil von 32 % in 2019 bedeutet ein Wachstum von 291 % gegenüber 2010 (Google & DSGV 2019). (vgl. Abb. 3.10). Treiber dieser Entwicklung ist zweifelsohne das Smartphone, das als ständiger Begleiter den Informationsprozess vor dem Kauf von Bankprodukten ergänzt. An 16 von 17 Tagen mit Online-Recherche wird das Smartphone verwendet (GfK 2017). Mehr als jede dritte Bank-Suchanfrage auf Google erfolgt über Smartphones. Trotz der beschleunigten Verschiebung in Richtung Internetrecherche ist die Einbeziehung von Offline-Kanälen zu einer Omnichannel-Strategie nach wie vor relevant (62 % „Omnichannel“-Abschlüsse). Offline-Kanäle haben insofern weiterhin eine hohe Relevanz für den Kaufabschluss (Conversion). Grund dafür sind einerseits die komplexen Abschlussprozesse bei Produkten wie Hypothekendarlehen (nur 12 % davon online), deren Übersetzung in schlanke online-basierte Prozesse die Banken immer noch vor ungelöste technische Herausforderungen stellt. Andererseits verspüren die Menschen gerade bei langfristigen Entscheidungen wie dem Abschluss eines Bausparvertrages nach wie vor das Bedürfnis nach einem ergänzenden persönlichen Abschlussgespräch (Bausparen: 82  % ROPO). Insofern steigen auch die Ansprüche an Beratungsqualität und silofreie CRM-­ Systeme, denn die intensive Online-Recherche bei komplexen Bankprodukten führt zu extrem gut informieren Kunden, die immer wieder neue Anforderungen an die Beratung stellen.

60

3  Customer Journey: Bankkunden und ihre Entscheidungswege Nur noch 6 % der Abschlüsse von Bankprodukten geschehen ohne Einfluss des Internets Customer Journey – Alle Abschlüsse – Desktop-Recherche

Abschluss

Recherche Desktop

Offline

Online

32%

2%

62%

Offline

60%

6%

66%

92%

8%

62% Omnichannel Abschlüsse + 291% PureOnlineAbschlüsse

DesktopRecherche

Abb. 3.10  Omnichannel-Abschlüsse im Banking (auf Basis von Google & DSGV 2019)

3.3.2 Conversion Funnel für Bankprodukte Im Endeffekt geht es um den Kaufabschluss (Conversion). Dabei bezeichnet die Conversion Rate die in Relation zur Besuchsfrequenz vollzogenen Kaufakte. Diese Kennzahl ist ein wichtiger Indikator für den Erfolg des Online-Auftritts. Zugleich ist sie ein Indikator für die Qualität der Plattformgestaltung. Insbesondere die Usability, hinter der sich eine unterschiedliche Anzahl von Shop-­ Funktionen verbirgt, hat nach Meinung vieler eCommerce-Experten wesentlichen ­Einfluss auf die Conversion. Vor allem die Produktinformationen und -visualisierungen haben eine herausragende Bedeutung für die Conversion Rate, die erfahrungsgemäß im Online-Shop deutlich niedriger ist als im stationären Geschäft. Die anderen Usability-­ Hauptkriterien sind der Bestellablauf, die Navigation und Suchfunktionen, die optische Gestaltung, die Barrierefreiheit, das Benutzerkonto und die Interaktion sowie schließlich die Kundenservicefunktionen. Unternehmenspräsentationen sind ebenfalls zu betrachten, haben allerdings keine derart erfolgskritische Bedeutung wie die anderen Kriterien (Gehrckens und Boersma 2013; Heinemann 2019). Auf Plattformen gelten aber auch noch viele der traditionellen Handelsregeln. Diesbezüglich ist die Erfahrung relevant, dass der Angebotsumfang das Herz des Geschäfts und der wesentliche Anziehungspunkt für die Kunden ist. Erst mit der Ausweitung der Produkte skalieren sich die Umsätze proportional hoch, allerdings unter der Voraussetzung, dass die Usability und das Shop-Erlebnis den Produktzugang fördern und keine Barrieren aufbauen. Da die Art der Kaufabbrüche bis zum vollzogenen Kaufakt unterschiedlich gestuft sein kann, wird zunehmend zwischen der „Hard Conversion“ und der „Soft Conversion“ unterschieden. Während die „Hard Conversion“ sich auf den konkreten Kauf bezieht, bringt die

3.3  Customer Journey und Conversion Funnel für Bankprodukte

61

„Soft Conversion“ unterschiedliche Handlungen zum Ausdruck, die sich hinter der Landingpage, also nach dem ersten Klick, vollziehen. Deswegen gehen Plattformen im Rahmen von Web Analytics auch zunehmend dazu über, die Konversionspfade zu analysieren, die angesichts der ROPO-Tendenz idealerweise in die Bankfiliale des Anbieters führen sollten. Diese Pfade werden im Conversion Funnel zusammengefasst, der nicht nur die Konversionsschritte darstellt, die onsite erfolgen, sondern auch solche, die bereits offsite einsetzen (Kreutzer 2018). Dies ermöglicht eine ganzheitliche Betrachtung, zielorientierte Pfadanalysen und die Identifizierung von Nutzungsmustern, die Hinweise auf Optimierungsmöglichkeiten geben. Der Kaufabschluss erfolgt insbesondere beim Omnichanneling nicht mehr nur online, sondern auch zunehmend offline. Insofern müssen die Offline-­ Kaufabschlüsse in die Conversion Rate mit eingehen (vgl. Abb. 3.11).

3.3.3 S  teuerung von Anbahnung und Abschluss im Conversion Funnel

Conversion Funnel

Hard Conversion

Soft Conversion

Suche nach Informationen, Produkten, Dienstleistungen Klick auf ein OnlineWerbemittel oder einen Link; Scan eines QRCodes; Eingabe einer wwwAdresse

Pre-Sales-Handlungen auf der Website – Leads

Online- und OfflineInformationsangebote

Bereitstellung von Informationen auf der Corporate Website/einer spezifischen Landing Page Angebot zur Registrierung, zum Download, zur Weiterempfehlung, zur Angebotsanforderung

Sales auf der Website/ Online-Kauf

Online-Umsatz (Art, Umsatz, Deckungsbeitrag)

Kaufimpuls auf der Website/ Offline-Kauf in Filiale

Offline-Umsatz (Art, Umsatz, Deckungsbeitrag)

SB-Filiale/ Online-Kauf – Terminal

Online-Umsatz (Art, Umsatz, Deckungsbeitrag)

OmnichannelUmsätze

Tracking der gewünschten Handlungen über alle Kanäle bis zum Online-/Offline-Kauf

Abb. 3.11  Conversion Funnel (Heinemann 2019, in Anlehnung an Kreutzer 2018)

Aktivitäten des Anbieters

Aktivitäten des Internet-Nutzers

Synchronisierte Übergänge zwischen der On- und Offline-Welt sind für das Funktionieren des Conversion Funnels extrem wichtig. Die herausragende Bedeutung des ROPO-Effekts für Bankprodukte erfordert deswegen neben der Plattformstrategie ein lokales Kommunikationskonzept, das Aufmerksamkeit für lokale Angebote und Filialen erzeugt (vgl. Abb. 3.12). Dieses kann sicherlich für jede Bankfiliale anders aussehen. In jedem Fall aber sollte auch die lokale Kommunikation den Gesamtauftritt im Sinne einer schlüssigen „Customer Journey“ unterstützen.

62

3  Customer Journey: Bankkunden und ihre Entscheidungswege

Leads entstehen im Internet, aber auch nach wie vor in den persönlichen Kanälen Wie sind Sie auf das Baufinanzierungsangebot aufmerksam geworden? (Anzahl der Nennungen; Mehrfachnennungen möglich)

Suchmaschine im Internet

66% 56%

Bankfiliale Empfehlung

52%

Ansprache durch Berater

51%

Homepage

44%

Online- Werbung

43%

Anschreiben/Mail Klassische Werbung SB-Zone einer Bank (z. B. GAA)

27% 23% 21%

Presse

17%

Sonstiges

17%

Abb. 3.12  Leads in der Baufinanzierung (Investors Marketing 2019)

Neben einem lokalen Kommunikationskonzept muss modernes Bankmarketing persönlich ausgerichtet sein. Es geht darum, das richtige Angebot zeitgerecht zum richtigen Bankkunden am richtigen Ort zu bringen. Aktuelle Studien zeigen: Die modernen Bankkunden nutzen in der Regel mehrere Kanäle gleichzeitig und wünschen sich aufeinander abgestimmte Produktinformationen „aus einem Guss“. Sie erwarten individuelle und vor allem relevante Angebote, die auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten sind und zur Vorbereitung des stationären Beratungsgesprächs online abrufbar sind. Oft genug fehlt es im stationären Handel noch an synchronisierten Übergängen zwischen der On- und Offline-Welt, vor allem bei der persönlichen Beratung in der Bankfiliale. Die On- und Offline-Auftritte müssen im Zusammenspiel funktionieren. Die sollten nicht als voneinander losgelöste, separate Zweige wahrgenommen werden. Zwar hinterlässt jeder Kunde im Netz digitale Fingerabdrücke, diese werden aber zur kundengerechten Aussteuerung von Angebotsformaten von Banken bisher kaum genutzt und versanden so nicht selten bei einem späteren Beratungsgespräch des Kunden in der Filiale. Der Kundenbetreuer vor Ort weiß häufig nichts über die vorherigen Aktivitäten seines Kunden und kann leider nicht entsprechend zielgerichtet und kundenorientiert beraten. Diese Situation kostet den Kunden wertvolle Zeit und frustriert ihn zudem. In der Marketingsprache wird die „Customer Journey“ des Kunden in solchen Momenten „brüchig“, was mitunter dazu führt, dass der Kunden die Lust am Einkauf bei diesem Anbieter verliert und zur Konkurrenz – im schlimmsten Fall im Netz – überläuft (Heinemann 2019).

3.3  Customer Journey und Conversion Funnel für Bankprodukte

63

Ertragsverschiebung entlang der Customer Journey Filialen können Kunden unter Umständen besser beraten oder ihnen bessere Informationen liefern. Dagegen zeigen Studien die folgende Tendenz: Online-Informationen sind aus Kundensicht glaubhafter als Offline-Beratung. Um den Ansprüchen der modernen Kunden gerecht zu werden, kann eine datengetriebene und personalisierte Aussteuerung neuer Angebotsformate dafür sorgen, dass sich die Kundenberater besser mit den reinen Onlineangeboten abstimmen, die Kunden zielgerichteter erreichen und so stärkere Geschäftsund Marketingergebnisse einfahren. Vor allem die jüngeren Kunden unter 50 informieren sich vor einem Kauf in erster Linie über Suchmaschinen, Einkaufsplattformen, Preis- und Produktvergleichsseiten, Blogs sowie Online-Testseiten. Auch die Mehrzahl der Bankkunden folgt bereits diesem Muster, Tendenz steigend. Für Banken und Sparkassen wird es deswegen immer wichtiger, den Kunden die Möglichkeit zur Vorbereitung ihrer stationären Beratung zu geben. Darin liegt zweifelsohne auch der Schlüssel zur Rettung des stationären Bankgeschäfts. Mithilfe einer digitalen Plattform für Bankprodukte lässt sich die Customer Journey umfassend begleiten und die Kundenbindung erhöhen. Dabei wird im Rahmen von Kundenrecherche, -beratung sowie -vermittlung das Front-End zum Kunden konsequent von der Plattform besetzt, die Bank agiert als Kreditgeber im Back-End und wird damit zum reinen Produkt- und Servicelieferanten. Zweifelsohne führt dies zum Verlust von Front-­ End- und Cross-Selling-Potenzialen und damit zu einer Ertragsverschiebung entlang der Customer Journey. Auch ist damit zu rechnen, dass es aufgrund des erhöhten Wettbewerbs und der zunehmenden Transparenz zu einem Margenrückgang kommt (vgl. Abb.  3.13) (Kleine et al. 2018; Heinemann 2019).

Extern oder intern

Ertragsverschiebung entlang der Customer Journey Frontend Erlösströme

Information

Backend Beratung/Vermittlung

Kauf/Abschluss

Service/Abwicklung

Frontend Betreuung

Kundenzentriert Transaktionsorientiert

Eigene Bank VermittlerPlattform

Auswirkungen Verschiebung der Frontend und Cross-Selling-Potenziale

VertriebsPlattform

Entweder reiner Produkt-/ Service-Lieferant oder auch Plattformbetreiber

KooperationsPlattform

Margenrückgang aufgrund erhöhten Wettbewerbs (zunehmende Transparenz)

All-in-One Plattform

Abb. 3.13  Ertragseffekte in der Customer Journey (in Anlehnung an Kleine et al. 2018)

64

3.4

3  Customer Journey: Bankkunden und ihre Entscheidungswege

Chancen digitaler Banking-Plattformen für die Akquisition

Digitale Plattformen eröffnen neue Chancen für die Kundenakquisition, Dies betrifft sowohl die Identifikation von Kontaktpunkten als auch die Möglichkeiten des Cross- und Up-Sellings für Bankprodukte. Dafür müssen Banken allerdings die Marketing-Relevanz digitaler Plattformen richtig verstehen. Denn digitale Plattformen haben spezifische Erfolgsfaktoren und Mehrwerte für Kunden und Kreditinstitute.

3.4.1 I dentifikation von Kontaktpunkten zur zeitgerechten Ansprache Kundengewinnung und -bindung sind zukünftig im Banking nicht mehr ohne digitale Plattform möglich. Ein gutes Beispiel für plattformgestützte Kundengewinnung liefert European Financial, das zur Identifikation von Kontaktpunkten zur zeitgerechten Kundenansprache das Analytics-Tool Piwik PRO nutzt. Wichtige Bedingung für das neue Tool war die Möglichkeit, es „on premises“, also an Ort und Stelle, zu implementieren. Folgende Eckpunkte lassen sich nennen (Piwik PRO 2018): • Piwik PRO wird mit vollständiger Datenkontrolle on premises gehostet: Alle Daten werden bei European Financial auf eigenen Servern in ihrem Heimatland gespeichert. Dadurch besteht die volle Kontrolle über die Kundendaten. European Financial erhält das komplette Bild der Customer Journey – gebündelt an einem Ort – und kann dabei die Konformität mit Datenschutz- und Sicherheitsgesetzen gewährleisten. • Keine Limits bei Page Views, Klicks und Datenexporten: Mit Piwik PRO werden Page Views, Klicks und Datenexports für European Financial nicht beschränkt. Das gewährleistet detaillierte und zugleich saubere Reports, da die anfallenden Daten nicht länger gesampelt werden. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, unbegrenzt viele Ziele zu definieren und einzubinden. • Hohe Sicherheitsstandards: Für European Financial sind als Bank auch die hohen Sicherheitsstandards von Piwik PRO wichtig. So erlaubt das Tool mit konfigurierbaren Zugriffsberechtigungen die volle Kontrolle darüber, wer die Daten der Plattform abrufen kann. Außerdem gibt es diverse Optionen, Piwik PRO mit der zentralen Anwen­ derdatenbank zusammenzuführen. Dadurch kann weiterhin die bevorzugte Single Sign-­ On-­ Authentifizierungs-methode (SAML, LDAP, etc.) genutzt werden. Eine Zwei-Faktor-Authentifizierung bringt zusätzliche Sicherheit (Piwik PRO 2018). • Unterscheidung Erstbesucher von Stammbesuchern: Darüber hinaus kann European Financial nun auch Erstbesucher von regelmäßigen Nutzern unterscheiden, ­sowohl vor wie auch nach dem Login. Der gesamte Besuchsprozess kann abgebildet werden, vom allerersten Touchpoint, also dem Beginn der Beziehung mit European Financial, inklusive der Traffic-Quelle, bis hin zu kleinen Interaktionen in verschlüsselten E- oder M-Banking-Bereichen. Dadurch erhält die Bank die Möglichkeit, mithilfe

3.4  Chancen digitaler Banking-Plattformen für die Akquisition

65

von Funnel-Segmentierung und Klick-Pfaden die Wege zwischen Sales-Landingpages am Anfang und verschlüsselten Banking-Bereichen am Ziel reibungslos zu gestalten. Mit dem Comparison Dashboard können außerdem die Daten von bis zu drei Segmenten miteinander verglichen werden. • Speichern von Kundendaten: Da Analytics und Tag Manager on premises installiert sind, ist European Financial zu 100 % im Besitz der Daten. Das ermöglicht eine vollständige Konformität mit allen Sicherheits- und Datenschutzgesetzen. Darüber hinaus ist es der Bank möglich, sämtliche Daten ihrer Kunden und Besucher selbst zu speichern, diese zu aktivieren und zur Optimierung zu nutzen, ohne auch nur Teile davon mit einer Third Party teilen zu müssen (Piwik PRO 2018). Mithilfe von Piwik PRO erhält European Financial ein klares Bild ihrer Customer Journey, und zwar hinsichtlich der Hauptwebsite über Produkt-Landingpages bis hin zu geschützten Kundenbereichen. Die User-Centric-Reporting-Funktion ermöglicht ein besseres Verständnis, wer die Kunden sind und wie sie sich verhalten – unabhängig vom Kanal. Dank Mobile App Analytics für iOS- und Android-Geräte gibt es die Möglichkeit, das Kundenerlebnis zu überwachen – sowohl beim E-Banking als auch beim M-Banking – und so die Customer Journey vollständig abzubilden. Die Marketingabteilung kann damit ihre Kampagnen genauer tracken und Attributionen eindeutig messen. Auch die Berechnungen von Customer Lifetime Value und ROI können für jede Kampagne verbessert werden. Mit einem klaren Bild der Customer Journey kann das Produktmarketing nützliche Daten speichern und zum Beispiel für ein verbessertes Re-Design der Website nutzen. Auch die M-Banking-App kann durch Verkürzung der Ladezeiten und Erhöhung des Kunden-­Engagements optimiert werden. Bei European Financial verbesserte sich der User Flow im zweistelligen Bereich. Außerdem wurde der Funnel Drop nahezu halbiert. Zudem konnte die Usability der E-Banking- und M-Banking-Plattformen verbessert werden, wodurch die Conversion Rates anstiegen (Piwik PRO 2018). Mit Analytics Tools à la Piwik PRO sind nachweislich folgende Verbesserungen möglich: • Kunden mit Tagesgeldkonten eröffnen mehr Einlagenkonten. • Cross- und Up-Selling von Finanzprodukten kann bei Benutzern der App gesteigert werden. • Die Kundenbindung sowie die Bewertung können verbessert werden. • Durch den besseren User Flow konvertieren mehr Besucher auf Lead Captures und Anwendungen. Sales und Kundensupport können auf die Anforderungen der Kunden mit mehr Präzision und einem persönlicheren Ansatz reagieren, da alle Daten zum jeweiligen Kunden zentral in einer vereinheitlichten Ansicht aufrufbar sind. Dank dieses Single Customer View kann die Erfolgsrate der Verkaufsgespräche verbessert und die Kundenzufriedenheit im Kundenservice gesteigert werden (vgl. Abb. 3.14).

66

3  Customer Journey: Bankkunden und ihre Entscheidungswege

Fallstudie European Financial mit dem Piwik PRO-Tool Log-In

Website/ Mobile App

Datenschutzkonform

Online Banking Datenschutzkonform

CRM und andere interne Datenbanken

Marketing Suite Datenschutzkonform

User/Kunde Single Customer View

Offline-Daten

Präzisierter und Klare Abbildung Verbesserte MarketingBessere Persönlicher Sales-/ der Customer Performance. Engagement UserJourney und Conversion Support Ansatz Experience

Abb. 3.14  Identifikation von Kontaktpunkten mit dem Piwik PRO-Tool (Piwik PRO 2018)

3.4.2 Möglichkeiten des Cross- und Up-Selling für Bankprodukte Neben der Conversion Rate ist es direkt ergebniswirksam, wenn es gelingt, den Kunden zum Kauf weiterer (Cross-Selling) oder höherwertiger (Up-selling) Produkte zu animieren. Ziel dabei ist es, entweder den Durchschnittsumsatz unmittelbar zu vergrößern oder aber den Kundenwert durch spätere Umsätze zu erhöhen. Cross-Selling: Im Rahmen des Cross-Selling werden Kaufempfehlungen für andere Produkte abgegeben. Die Angebote können parallel zur Sales-Phase erfolgen oder mit zeitlichem Versatz in der After-Sales-Phase, in der der User erst nach der ursprünglichen Kauf- und Nutzerentscheidung eine Empfehlung erhält. Dies kann in Form von E-­ Newslettern, Mailings oder bei einem späteren Besuch auf der Homepage erfolgen. In der Regel wird auf andere Produkte oder Dienstleistungen hingewiesen, die der Kunde bisher noch nicht in Anspruch genommen hat. Zunehmend werden Recommender-Systeme eingesetzt wie zum Beispiel die Recommendation Engine von Amazon. Dabei handelt es sich um automatisierte Empfehlungsdienste, die ausgehend von angeklickten Websites oder angeschauten bzw. gekauften Produkten ähnliche Artikel ermitteln und dem User empfehlen. Dazu wird auf das Data Mining und Methoden des Information Retrieval zurückge-

3.4  Chancen digitaler Banking-Plattformen für die Akquisition

67

griffen. Auch Informationen aus dem konkreten Kontext (zugegriffene Website) und aus der Kaufsituation wie zum Beispiel die Kauf-, Navigations- oder Suchhistorie werden herangezogen. Der Fokus bei den empfohlenen Produkten liegt in der Regel auf Komplementärprodukten, die in einem logischen Zusammenhang zum betrachteten oder gekauften Artikel stehen. Bei Baufinanzierungen bieten sich Angebote von Brand- oder Hausratversicherungen an. Diese Empfehlungen sind in der Regel mit einem selbstbestimmten Kaufvorgang verbunden (Heinemann 2019). Up-Selling: Beim Up-Selling soll der Kunde motiviert werden, höherwertige Angebote zu kaufen bzw. zu nutzen, um damit den Umsatz direkt zu erhöhen. Denkbar sind Bundles, bei denen zum ursprünglichen Produkt eine Ergänzung empfohlen wird, und zwar zu einem Paketpreis, der unter den beiden Einzelpreisen liegt (z.  B.  Hausrat- zusätzlich zur Feuerversicherung). Auch Serviceleistungen bieten sich für ein Up-Selling an, wie z. B.  Vermögensberatung etc. Dabei ist allerdings sensibel und nur mit einem Hinweis auf valide und nachprüfbare Argumente zu verfahren. Wie beim Cross-Selling kann dies direkt während des Kaufvorgangs erfolgen, wobei dann auf die teureren Produkte und deren Vorteile hingewiesen wird. Daneben sind auch personalisierte E-Mails oder Newsletter zu empfohlenen Upgrades nach dem Kauf mit Zeitverzug denkbar. Es bietet sich auch ein Produktkonfigurator an, um ein Up-Selling zu erzielen (Heinemann 2019). More Selling: Das More Selling ist eine einfachere Variante der ersten beiden Selling-­ Formen, bei der mehr von den gleichen Produkten verkauft werden soll, ähnlich den bekannten Doppelpackungen (z. B. Lebensversicherung für Ehepartner). Geht es allerdings um Wiederholungskäufe oder Vertragsverlängerungen, ist damit die Erhöhung der Kundenbindung bzw. Reduzierung der Kundenabwanderung angesprochen („Churn Rate“ oder Migration). Diesbezüglich werden auch immer wieder Customer-Buying-Cycle-­ Modelle (CBC) diskutiert, die auf dem AIDA-Schema (Attention, Interest, Desire, Action) aufbauen und mit deren Hilfe Banken und Sparkassen ihre Beziehung zu den Kunden gestalten können. Wichtige Säule für die Kundenbindung ist auch das Thema „Loyalitätsprogramm und Kundenkarte“. Loyalitätsprogramme bieten Anbietern zusätzliche Möglichkeiten zur Kundenbindung, erfordern aber eine detaillierte Spezifikation, wie in Abb. 3.15 dargestellt (Braun et al. 2017; Heinemann 2019).

3.4.3 Marketing-Relevanz digitaler Plattformen Vor allem für Banken zeichnet sich ab, dass Kundengewinnung und Kundenbindung zukünftig nicht mehr ohne digitale Plattform möglich sein wird: Im Akquisitionsprozess ändern sich in Abhängigkeit von der Prozessphase die Rollen von Marketing, Sales und Kundenberater. Darüber hinaus steigt auf Kundenseite die Rolle der Influencer bzw. Beeinflusser sowie die Diskrepanz zwischen Kunde/Käufer und Nutzer (z. B. Familienmitglieder). Ziel muss es sein, in jeder Phase des Kaufprozesses die Kundenbeziehung aktiv zu gestalten (Heinemann 2020b):

68

3  Customer Journey: Bankkunden und ihre Entscheidungswege

Analyse von Zielgruppen und Unternehmensressourcen

Definition von Strukturmerkmalen unternehmensspezifisch vs. -übergreifend

offen vs. geschlossen

formal vs. informal

Auswahl von Kundenbindungsinstrumenten funktional vs. erfahrungsbasiert

sofortig vs. verzögert

anbieterbezogen vs. anbieterfern

Programmbezug vs. kundenspezifisch

Auswahl von Controllingparametern

Abb. 3.15  Design von Loyalitätsprogrammen (Braun et al. 2017)

• Bedarfserkennung und Anbietersuche: Ausgangspunkt des Kaufprozesses ist die Phase der Bedarfserkennung, die auch mit der Produktspezifikation einhergeht. Der konkrete Bedarf kann durch interne oder externe Anregungen ausgelöst werden. Intern bezieht sich auf den Haushalt und erfolgt in der Regel durch einen Angehörigen des Kunden (User, Initiator), während extern – also außerhalb des Haushalts – ein Bedarf durch bestimmte Anlässe (z. B. Hauskauf), Hinweise (z. B. Finanzzeitschriften) oder Direktmarketingaktionen ausgelöst werden kann. Danach erfolgt die Anbietersuche, wobei es um die Identifikation der in Frage kommenden Berater bzw. Banken geht. Dabei spielen heute Plattformen eine herausragende Rolle. • Angebotseinholung und Vorauswahl: In diesem Schritt geht es aus Sicht des Anbieters vor allem darum, die Nutzenkriterien und Vorteile des eigenen Angebotes herauszustellen, um damit die Kunden zu überzeugen. Die Erstellung von Angeboten ist durchaus aufwändig, sie sind allerdings auch als Marketinginstrument zu verstehen. • Verhandlungen und Abschluss: Mit den Anbietern der engeren Wahl beginnt nun die Phase der Verhandlungen. Dabei werden alle Auftragsmodalitäten wie Art, Qualität, Umfang und Dauer der Leistung, Preis, Ergänzungsleistungen, Gewährleistungsaspekte sowie Zahlungsbedingungen verhandelt. • Leistungserbringung und Bewertung: Bei der abschließenden Leistungserbringung und -bewertung geht es um die Erfüllung der vertraglich festgelegten Leistungen sowie ihre Beurteilung.

3.5  Mehrwerte digitaler Plattformen für Kunden und Kreditinstitute

69

Rolle des Online-Marketing im Akquisitionsprozess

Bank

OnlineMarketing (Social Media/ SEO/SEA)

Anbahnung BedarfsErkennung

OnlineMarketing (Social Media/ SEO/SEA)

Kundengewinnung

Anbietersuche

Angebotseinholung

Sales-/Privatkunden Banking Produktspezialist

AnbieterVorauswahl

OnlineMarketing (Social Media/ SEO/SEA)

Sales-/Privatkunden Banking Kundenberater

Verkauf/Conversion Verhandlungen und Abschluss

Check-out

After-Sales

Leistungserbringung und Lieferung

Kauf

Recherche

Spezifikation

Kunde

Sales-/Privatkunden Banking Kundenberater

Bewertung und Reklamation

Erfahrung

Initiator

User

User

Kunde

Kunde

User

User

Initiator

Kunde

User

User

Kunde

Beeinflusser

Beeinflusser

Beeinflusser

Beeinflusser

Beeinflusser

Beeinflusser

Abb. 3.16 Verkaufs- und Kaufseite im Akquisitionsprozess (in Anlehnung an Lippold und Lutz 2018)

Grundsätzlich gilt, dass in der Regel mehrere Personen sowohl am Verkaufs- als auch am Einkaufsprozess mitwirken und in der Vermarktung adressiert werden sollten (Lippold und Lutz 2018; Heinemann 2020b) (vgl. Abb. 3.16).

3.5

 ehrwerte digitaler Plattformen für Kunden M und Kreditinstitute

Um Bankprodukte erfolgreich auf einem virtuellen Marktplatz zu verkaufen, ist Verkaufsstrategie anzupassen und die Relevanz durch Konversation anstatt einseitiger Kommunikation sicherzustellen. Datenschutzmäßig entsteht schnell ein Vertrauensverlust, wenn Kunden sich fremd-bestimmt bzw. manipuliert fühlen und keine Kontrolle mehr über ihre persönlichen Daten haben.

3.5.1 E  rfolgreiches Agieren mit Finanzprodukten auf digitalen Plattformen Es geht um eine neue Art der Serviceorientierung, denn auch Bankprodukte werden zukünftig mit verbundenen Services auf einem sich rasant entwickelnden integrierten Marktplatz verkauft. Um als Finanzdienstleister erfolgreich zu agieren, sind erfahrungsgemäß die Formatstrategie in Bezug auf die Rolle der Bankfiliale anzupassen sowie die Relevanz von Konversation statt einseitiger Kommunikation sowie der vertrauensvolle und transparente Umgang mit Daten zu beachten (Heinemann et al. 2019; Täuber 2019).

70

3  Customer Journey: Bankkunden und ihre Entscheidungswege

Anpassung der Formatstrategie: Der exponentielle Anstieg der Kundeninteraktionspunkte zwingt Banken dazu, von einer relativ statischen Filial-Formatstrategie zu einer dynamischen Marktplatzstrategie zu wechseln. Die Marktplatzstrategie kann eine Vielzahl bisheriger Verkaufspunkte unterstützen und in der Summe auch eine signifikante ­Reduktion der operativen Kosten erlauben. Die hohen Miet- und Personalkosten als Folge großer Niederlassungen können im flexiblen Marktplatzmodell deutlich reduziert werden (Heinemann et al. 2019; Täuber 2019). Konversation statt einseitiger Kommunikation: Mithilfe der Marktplatzstrategie können Geldinstitute ihre Kunden auf vielfältige Art erreichen. Verbraucher erleben aktuell eine Informationsüberflutung durch öffentliche und private Medien. Die personalisierte Ansprache mit individuellen und relevanten Angeboten, ohne allerdings den Kunden mit zu vielen Wahlmöglichkeiten zu überfordern, wird immer mehr zum kritischen Unterscheidungsmerkmal. Das bedingt einen Paradigmenwechsel in der Kommunikation: Wo bisher die reine ‚Ansprache‘ im Mittelpunkt stand, rückt nun die personalisierte Ansprache in den Fokus. Dies wird ermöglicht durch „Living Profiles“, die als eine Art Daten-­ Container die relevanten individuellen Aspekte einer Person speichern und verwalten. Diese Profile können benutzt werden, um im integrierten Marktplatz eine einheitliche und relevante Ansprache über verschiedene Personalisierungselemente sicherzustellen. Beispiele für solche Elemente sind: Recommendation Engine, Digital Marketing Platform, Regelwerke und Web Personalization Tools. (Heinemann et al. 2019; Täuber 2019). Transparenter und vertrauensvoller Umgang mit Daten: Zum großen Teil vom Kunden unbemerkt, wird im Alltag eine rapide steigende Anzahl von zum Teil sehr persönlichen Daten erfasst: z. B. Mobile- und Online-Browsing, Einkauf, Social Media, Zahlungsverkehr, Wearables, IoT. Die effiziente Nutzung von Daten ist die Grundvoraussetzung für mit dem Verkauf über digitale Kanäle einhergehende Automatisierung und ein erfolgreiches Agieren auf dem Marktplatz (vgl. Abb. 3.17). Kunden-Akquirierungskosten, AbwanNeue Arbeitsweisen in der Plattformökonomie Strategie

Hoch

Kreative, strategische Tätigkeiten zur Wettbewerbsdifferenzierung

Wertschöpfung

Intelligenz Menschen werden durch KI und Analytics unterstützt

+ Durchführung Industrialisierung erlaubt hohe Automatisierung und Effizienz

Gering Gering

Differenzierung

Abb. 3.17  Automatisierung ermöglicht neue Arbeitsweisen (Täuber 2019)

Hoch

3.5  Mehrwerte digitaler Plattformen für Kunden und Kreditinstitute

71

derungsraten oder der Einfluss von Social-Media-Kampagnen können inzwischen sehr granular, nämlich bis auf die Ebene eines Wohnviertels, gemessen und für die ­Detaillierung der eigenen Vertriebs- und Marketingstrategie verwendet werden. Private Nutzerdaten sind also zum einen die Grundlage personalisierter Kundenerlebnisse, zum anderen entsteht aber auch ein großes Risiko des Datenmissbrauchs. Während sich Verbraucher in vieler Hinsicht heute nicht mehr schwer tun, freiwillig Daten von sich preiszugeben, wird das Thema Datensicherheit von rechtlicher Seite aus immer wichtiger. Nicht zuletzt getrieben durch die DSGVO (Datenschutzgrundverordnung), ist der Datenschutz inzwischen verstärkt in das Bewusstsein der Verbraucher gerückt. Ein Vertrauensverlust entsteht insbesondere, wenn Kunden sich fremdbestimmt oder gar manipuliert fühlen. Dies tritt insbesondere dann auf, wenn der Kunde das Gefühl hat, keine Kontrolle mehr zu haben – u. a. über seine persönlichen Daten. Nutzt der Finanzdienstleister beispielsweise Informationen von Pinterest, um dem Kunden ein personalisiertes Angebot zu machen, ohne dabei transparent zu agieren, verliert der Kunde das Vertrauen. Ähnliches gilt, wenn andere technische Möglichkeiten eingesetzt werden, wie bspw. die Standortbestimmung. Hier liegt aus Kundensicht kein gleichberechtigter Dialog vor  – der Händler verfügt über technische Möglichkeiten, die ihm einseitig mehr Macht verleihen (Heinemann et al. 2019; Täuber 2019).

3.5.2 Vorteile digitaler Plattformen aus Kundensicht Plattformen ermöglichen ein neues, nichtlineares Kaufverhalten. Das ist von existenzieller Bedeutung, denn die neue Customer Journey verläuft durch die Digitalisierung nicht mehr linear. Früher war der Kundenpfad zum Kauf im Allgemeinen vorhersehbar und verlief durch die Phasen Aufspürung (Discover), Überlegung (Consider), Bewertung (Evaluate), Kauf (Purchase) sowie Nutzung (Use) (Weuthen 2019). Traditionelle Verkaufs- und Mar­ keting-­Wirkungsmodelle werden aber der Online-Welt nicht mehr gerecht und werden ­zunehmend durch von digitalen Technologien angetriebene Modelle abgelöst (Weuthen 2019). Grund dafür ist, dass die Wege der Kunden von heute dynamisch (dynamic), zugänglich (accessible) und kontinuierlich (continuous) sind, da die digitalen Touchpoints immer und zu jeder Zeit vorhanden sind und Kunden ihre Kaufoptionen ständig neu bewerten können. Dank ihrer digitalen Devices können Kunden ihre Routen innerhalb und zwischen den Kanälen einfach steuern und variieren, um sie ihren jeweiligen Bedürfnissen anzupassen. Auch wenn jeder Konsument anders ist, sich mit unterschiedlicher Geschwindigkeit durch das Modell bewegt und dabei unterschiedliche Wege geht, sind mittlerweile nahezu alle Kunden digital unterwegs (Heinemann et al. 2019; Weuthen 2019). Zwar bevorzugen die eher traditionellen Konsumenten altbekannte, meist analoge Kanäle bzw. Interaktionen, doch auch sie hinterlassen dabei mittlerweile digitale Spuren. Sollten sie ihre Reise beispielsweise in einem Reisebüro buchen, werden ihre persönlichen Daten trotzdem digital aufgenommen und verarbeitet. Experimentierfreudigere Kunden nutzen fast ausnahmslos digitale Kanäle und stellen dabei fest, dass sich das Kauferlebnis dadurch verbessert. Selbst ältere Generationen nutzen zunehmend Messenger-Dienste wie WhatsApp oder schreiben E-Mails, um mit ihren Kindern und Enkelkindern zu k­ ommunizieren. Stärker digital orien-

72

3  Customer Journey: Bankkunden und ihre Entscheidungswege

tierte Konsumenten sind zwar bestrebt, den digitalen Bereich breiter für sich zu nutzen, sind dazu jedoch (noch) nicht immer in der Lage. Im Gegensatz zu ihnen machen die digitalen Hardliner die digitale Technik zu einem Teil ihres Lebens, und zwar in allen Dimensionen (Accenture 2014; Weuthen 2019). Dabei wird es für Anbieter immer wichtiger, die verschiedenen Kanäle zu verbinden und nicht nur einen Kanal für den Kunden anzubieten. Es bedarf also intelligenter und kundenorientierter Konzepte, die dem Verbraucher an jedem Berührungspunkt einen echten Mehrwert bieten, und zwar ohne Kanalbrüche (Weuthen 2019). Dies betrifft nicht nur Multi-Channel-Bankdienstleister, die alle Absatzkanäle mit Online-­Angeboten und entsprechenden Technologien in der Bankfiliale am Point of Sale (PoS) verknüpfen müssen (Bach 2015), sondern gilt auch für Pure-Online-Banken, die zunehmend auch analoge Touchpoints generieren müssen, wie es Amazon mit Amazon Go oder Alibaba in Asien mit den sogenannten Mom-and-Pop-Shops vormachen. Marketing­ experten erwarten, dass die Kunden von heute von ihren Händlern einfordern werden, sie über alle Kanäle und Prozessschritte hinweg mit einem abgestimmten Auftritt zu begleiten (Tromp 2018; Weuthen 2019). Im Endeffekt geht es darum, den Konsumenten Mehrwerte zu bieten. Um dies zu erreichen, lassen sich die Dimensionen der Konsumenten-Mehrwert-Gleichung (Tromp 2018; Weuthen 2019) zu Hilfe nehmen: 1. Kosten: Aufgrund der Kosten- und Qualitätstransparenz durch neue Technologien sind die Verbraucher sehr preissensitiv und zugleich illoyal. Sie sind nicht mehr nur serviceoder nur leistungsorientiert oder nur preissensibel, sondern alles zugleich. Das macht sie unberechenbar. 2. Auswahl: Die Auswahl, die Verbrauchern zur Verfügung steht, hat sich bereits dramatisch vergrößert und wird sich durch die voranschreitende Personalisierung und zunehmende Auswahl an Dienstleistungen nochmals deutlich verändern. Die Technologie als Katalysator wird es Unternehmen immer stärker ermöglichen, Dienste und Produkte über die gesamte Customer Journey hinweg auf die einzelnen Konsumenten individuell zuzuschneiden. 3. Bequemlichkeit: Kunden erwarten Bequemlichkeit und Convenience. Finanzdienstleister werden dazu aufgefordert sein, im Rahmen der Customer Journey Lern-, Betrachtungs-, Kauf- und Empfangsphasen bereitzustellen. Die Reise der Kunden wird noch bequemer, sobald digitale Assistenten mit künstlicher Intelligenz es ermöglichen, nahtlos und automatisch die ideale Option für den Verbraucher zu finden, zu bestellen und zu liefern. 4. Kontrolle. Verbraucher können ihre gesamte Customer Journey kontrollieren, beeinflussen und gestalten. Plattformen bieten einen Zwei-Wege-Kanal, über den ihre Stimmen gehört werden können, sei es durch den Austausch von Meinungen über soziale Medien oder die kurzfristige Aktualisierung einer Bestellung per App. 5. Erfahrung. Je mehr Finanzdienstleister differenzierte und positive Verbrauchererfahrungen liefern können, desto größer ist der Kundenvorteil. Zusätzlich fordern die Verbraucher eine stärkere Einbindung des Smartphones in alle Kaufprozesse.

3.5  Mehrwerte digitaler Plattformen für Kunden und Kreditinstitute

73

Der Non-Stop-Konsument

Expectation

Reality

Promise

Delivery

Abb. 3.18  Vom traditionellen Einkaufsverhalten zum Non-Stop-Konsumenten (Weuthen 2019)

Kunden werden so zunehmend zu Nonstop-Konsumenten (Abb. 3.18). Der Weg dieser Nonstop-Konsumenten zum Kauf ist aufgrund der digitalen Medien und Plattformen nicht mehr linear. Früher war der Kundenpfad zum Kauf im Allgemeinen vorhersehbar und ging durch die Phasen der Aufspürung (Discover), der Überlegung (Consider), der Bewertung (Evaluate), des Kaufs (Purchase) sowie der Nutzung (Use). Sämtliche Studien über das kaufverhalten zeigen jedoch, dass dieses traditionelle Verkaufs- und Marketing-­ Wirkungsmodell durch ein neues, von digitalen Technologien angetriebenes, Modell abgelöst wurde (Weuthen 2019). Heute ist die Customer Journey überwiegend dynamisch (dynamic), zugänglich (accessible) und kontinuierlich (continuous), da die digitalen Touchpoints immer und zu jeder Zeit vorhanden sind und Kunden ihre Kaufoptionen ständig neu bewerten können.

3.5.3 Ergebnisorientierte Betriebsmodelle Um in einem integrierten Marktplatz erfolgreich agieren zu können, ist ein modernes und digitales Betriebsmodell erforderlich. Auf der einen Seite gibt es durch die Vielzahl an direkten und indirekten Kontaktpunkten mit dem Kunden, die zum großen Teil in Echtzeit bedient werden müssen, viele Entscheidungsoptionen und Möglichkeiten. Auf der anderen Seite ist eine Vielzahl von Daten, die direkt von den Konsumenten, indirekt über Portale oder soziale Netzwerke und verstärkt auch über IoT-Devices generiert werden, bei den

74

3  Customer Journey: Bankkunden und ihre Entscheidungswege

Entscheidungen zu berücksichtigen. Der Einsatz von Automatisierung, Analytics und Künstlicher Intelligenz (KI) zur wertstiftenden Verarbeitung und Interpretation der Daten ist ein unverzichtbares Element einer jeden Neuausrichtung des Betriebsmodells (Täuber 2019). Die Herausforderung besteht darin, die jeweils richtige Mischung aus Mensch und Maschine für die verschiedenen Prozesse zu finden. Beim Design des zukünftigen Betriebsmodells können alle Tätigkeiten drei Ebenen zugeordnet werden, abhängig von der Komplexität und dem Grad der Automatisierbarkeit (Täuber 2019): • Strategie-Ebene, • Intelligenz-Ebene • Durchführungsebene. Auf der strategischen Ebene können Merchants den größten Einfluss haben, indem sie sich um die Strategie kümmern, wie Inspiration und Innovation erfolgreich am integrierten Marktplatz agiert werden kann. Dieses erfordert es, Tätigkeiten, wie Sortimentsplanung, Visual Merchandising, strategischer Einkauf, die in der Vergangenheit oft stark arbeitsteilig organisiert wurden, wieder beim Merchandiser zu vereinen. Auf der Intelligenzebene könne die Merchants aufgrund großer Datenmengen schnell Entscheidungen und Vorhersagen treffen. Dieses ermöglicht bspw. Konzepte wie Hyperlokalisierung des Sortiments und Hyperpersonalisierung der Verkaufsansprachen über verschiedene Vertriebskanäle. Auf der Durchführungsebene steht Automatisierung von sich häufig widerholenden Tätigkeiten im Fokus. Beispiele dafür sind Stammdatenverwaltung, Auftragsbearbeitung, aber auch die Auswertung von PoS-Qualität (z. B. mit Realogramm) per künstlicher Intelligenz und Einleitung entsprechender Korrekturmaßnahmen. Um ein zukunftsfähiges neues Betriebsmodell für Banken zu entwickeln, ist es wichtig, das Unternehmen konsequent an den wesentlichen Ergebnissen des Unternehmens, die eine Wertschöpfung generieren, auszurichten. Dadurch werden sich Finanzdienstleister stärker auf aus Kundensicht relevante Produkte und Services fokussieren und mit Kunden so interagieren können, wie diese es erwarten. Zusätzlich kann eine solche Organisation deutlich kosteneffizienter agieren. Abb. 3.19 zeigt den schematischen Aufbau eines derartigen kundenorientierten Betriebsmodells (Täuber 2019).

3.6

Fazit und Lessons Learned der Customer Journey im Banking

Banken und Sparkassen sind gezwungen, die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Zukunft des Bankensektors zu antizipieren. Die FDL-Branche hat dabei zwei große He­ rausforderungen zu meistern. Zum einen müssen die Banken die Abwanderung der Kunden ins Internet kompensieren und zum anderen müssen sie ihre Kostenstrukturen an die stetig sinkenden Erträge anpassen. Insbesondere im Vergleich zum Einzelhandel haben

3.6  Fazit und Lessons Learned der Customer Journey im Banking

75

Ergebnisorientierte Betriebsmodelle Durch die

Offering

Experience

Engagement

Enabling

Strategie

Brand, Product/ Service, and Marketplace Strategy & Response

Personalized Experience Strategies & Marketplace Response

Personalized Marketing Strategies & Marketplace Response

Function/Service Strategy & Response

Customer and Profit Management

Intelligenz

Customer-Centric/ Channel, Local Centric Predictive Planning & Response

Service & UX Design

Audience Targeting

Experience Optimization

Marketing & Media Optimization

Investment Optimization

Investment Optimization

Intelligent Enterprise Response

Customer and Profit Analysis

Merchandise Operations

Channel/Local Operations

Engagement Execution

Service Execution

Abb. 3.19  Ein neues ergebnisorientiertes Betriebsmodell für den Handel (Täuber 2019)

Finanzdienstleistungsunternehmen im Online-Geschäft noch erhebliche Optimierungspotenziale. Finanzdienstleistungsunternehmen sollten lernen, auf allen Kanälen zu verkaufen. Der Kunde entscheidet, welchen Kanal er nutzt. Es ist nicht mehr möglich, künstliche Grenzen aufrechtzuerhalten. Bestandsschutz wird neu gesehen werden müssen. Exklusivität wird in Frage gestellt werden. Das beste Produkt-/Leistungsangebot wird gewinnen, und zwar schneller und mit größerem Abstand zum Zweitplatzierten als jemals zuvor. Ein maßgeblicher Faktor wird das Online-Angebot sein. Die ultimative Vertriebsherausforderung besteht den Ergebnissen zufolge aus mindestens drei Aspekten mit fundamentalem Charakter: 1. Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells: Online-Geschäftsmodelle sind etwas anderes als nur eine einfache Weiterentwicklung bestehender Geschäftsmodelle. 2. Integration aller bestehenden Vertriebswege: weg von einem Multikanal-Ansatz und hin zu einem Omni-Channel-Modell. 3. Infragestellen und Rückbau überkommener Vertriebsstrukturen mit weitreichenden organisatorischen und personellen Veränderungen. Das besonders Schwierige daran wird sein, dass Vertriebsführungskräfte und Vertriebsmitarbeiter jahrzehntelang bewährte Strategien, Strukturen und Denkweisen radikal in Frage stellen müssen, am Ende vielleicht sogar die eigenen Funktionen. Nicht alles ­Gelernte lässt sich übertragen. Aber sicher ist, dass durch einen Blick in die Handelsbranche erkennbar wird, welche Herausforderungen auf die Unternehmen zukommen.

4

Digital Readiness der Banken und Sparkassen

Zusammenfassung

Generell lässt sich sagen, dass die Sparkassen eine gute Basis für die Plattformökonomie mitbringen und sich der Herausforderungen zum großen Teil bewusst sind. Was fehlt, ist die Umwandlung dieser Basis in Chancen und Vorteile. Sicherlich gehören bereits real existierende Plattformen zu den großen Bedrohungen der Branche, jedoch sind diese Anbieter in erster Linie bankenfremde Marktplätze und Vergleichsportale, die noch keine große Historie oder Expertise in Finanzprodukten jeglicher Art aufweisen. Zum jetzigen Zeitpunkt lässt sich nur darüber spekulieren, wie Amazon und andere reine eCommerce-Player ihr Angebotsportfolio hinsichtlich Finanzdienstleistungen visualisieren und aufstellen werden, jedoch sind Sparkassen und andere Finanzdienstleister aufgrund ihrer langjährigen Erfahrung inhaltlich klar im Vorteil und sollten sich hinsichtlich ihrer Online-Auftritte an den Best Practices der hier vorgestellten Studie orientieren.

Im Zuge der sich entwickelnden Plattformökonomie im Banking stellt sich die Kernfrage, wie es um die digitale Bereitschaft und die entsprechenden Fähigkeiten („Digital Readiness“) der Banken und Sparkassen steht. Während die Digitalisierung bereits einen Großteil des alltäglichen Lebens bestimmt, stehen vor allem im stationären Bankensektor die größten Veränderungen erst noch bevor. Die Erfahrung bankenfremder Branchen zeigt, dass die Digitalisierung alle bisherigen

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Heinemann et al., Plattformökonomie und eCommerce im Banking, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31312-8_4

77

78

4  Digital Readiness der Banken und Sparkassen

Kompetenzen und Geschäftsprozesse beeinflusst. Die Geldinstitute stehen dabei – wie übrigens auch der deutsche Mittelstand – vor drei wesentlichen Problemen (Agentur Handel 2016): • Vielfalt innovativer Technologien: Den Banken ist oft nicht klar, welche Technologien für das Unternehmen am besten einzusetzen sind, den Konsumenten einen Zusatznutzen bringen und sich in der Praxis bewähren. Darüber hinaus ist die IT-Infrastruktur häufig stark veraltet. • Prozessanpassung und -integration: Finanzdienstleistern ist in der Regel nicht bewusst, dass es nicht einfach darum geht, Prozesse zu digitalisieren, sondern dass diese für eine sinnvolle Automatisierung vorher optimiert werden müssen. Dabei sind Medienbrüche möglichst zu vermeiden. • Barrieren der Digitalisierung: Abgesehen von den fehlenden technischen Voraus­ setzungen (zum Beispiel Software-Auswahl, Informationsübertragung zwischen verschiedenen Systemen) sehen sich insbesondere stationär geprägte Bankhäuser auch mit mentalen Barrieren konfrontiert (zum Beispiel hinsichtlich der Rolle des Vertriebs beim Aufbau eines Online-Absatzkanals). Zweifelsohne spielt die Weiterbildung eine Schlüsselrolle, um bestehende Widerstände abzubauen. Die durch die Digitalisierung verursachten Veränderungen in den Tätigkeitsanforderungen müssen auch bei der Neuordnung der Berufe im Bankensektor ihren Niederschlag finden (Heinemann 2019). Die Weiterentwicklung anderer Berufe, die für die Vermarktung von Bedeutung sind (zum Beispiel Kaufmann/frau für Dialogmarketing, Kaufmann/frau für Marketingkommunikation, IT-Berufe sowie Lager- und Logistikberufe), muss die durch die Digitalisierung veränderten Qualifikationsanforderungen ebenfalls aufgreifen (Heinemann 2019). Die folgende Aussage bringt es auf den Punkt: „Digitale Kompetenz wird zu einer Schlüsselkompetenz, denn soziale und wirtschaftliche Teilhabe ist künftig ohne digitale Teilhabe kaum mehr denkbar“ (Rinne und Zimmermann 2016).

4.1

Studie zur Digital Readiness der Banken

4.1.1 Hintergrund, Untersuchungsziel, Themen und Inhalte Bisherige Studien zeigen zwar auf, dass fünf der größten Banken in Deutschland und Großbritannien ihre digitalen Services deutlich verbessert haben (IT-Finanzmagazin 2019). Dies gilt offenbar aber eher für die angelsächsischen Kreditinstitute. Deutsche Finanzdienstleistungsunternehmen weisen demgegenüber ganz offensichtlich erhebliche Defizite in Hinblick auf die Digitalisierung auf. Das Internetgeschäft deutscher Sparkassen, Banken und Versicherungen mit den Privatkunden ist reaktiv. Kunden erhalten Auskünfte, wenn sie auf den Webseiten suchen. Das gilt vor allem für Produkte, Preise und

4.1  Studie zur Digital Readiness der Banken

79

Gebühren, Serviceleistungen, Spezialangebote wie Immobilien oder ähnliches. Bankproduktinteressierte müssen wissen, was sie wollen und wonach sie suchen sollten, um Informationen zu erhalten. Bereits weit entwickelte Anbieter bieten zwar ein reichhaltiges Informations- und Transaktionsangebot. Weniger weit entwickelte Finanzdienstleister zeigen jedoch nur das Nötigste auf ihren Seiten. Dafür mag es viele Gründe geben, wie u. a. die folgenden: • • • • •

Finanzdienstleistungsprodukte sind wenig attraktiv („Low Interest“-Produkte). Geldgeschäfte sind vertraulich, macht man diskret/im Verborgenen. Bankaufsicht und Verbraucherschützer sind streng und beinahe omnipräsent. Risikobewusstsein (nicht Chancenorientierung) bestimmt das Anbieterverhalten. Die Produkte und Leistungen sind abstrakt, wenig greifbar.

Angesichts der fortschreitenden digitalen Revolution werden vor dem eben skizzierten Hintergrund die folgenden Fragen akut: Was tun Finanzdienstleistungsunternehmen eigentlich, um auf sich aufmerksam zu machen? Wie finden Kunden den Weg zu ihnen? Wie bringen sie Kunden in ihre Filialen? Wie nutzen sie die vorhandenen Informationen, um gezielte und bessere Angebote für ihre Kunden machen zu können? Wie heben sie sich vom Wettbewerb ab? Nutzen sie Informationen über Kunden so, dass diese besser beraten und betreut werden? Machen Finanzdienstleistungsunternehmen bei der Art und Weise, wie sie im und mit dem Internet agieren, alles richtig? Das Streben nach Antworten auf diese Fragen war Anlass für eine Benchmarking-­ Studie, die von der FINMAS in Zusammenarbeit mit dem eWeb Research Center der Hochschule Niederrhein durchgeführt wurde. Gegenstand war ein Vergleich des für die Kunden im Internet erlebbaren Angebots. Die Kernfragen lauteten, was Finanzdienstleistungsunternehmen heute im Online-Geschäft machen und wer aus Kunden- bzw. Nutzersicht online am besten auftritt und warum. Gleichzeitig wurden die Sparkassen-Vorstände und -Manager zu Strategien, Organisation und Steuerung im Online-Geschäft befragt. Folgende Kernfragen standen hier im Fokus: Welche Online-Strategien und -Ziele verfolgen Sie für Ihr Unternehmen? Wie organisieren Sie Ihr Online-Geschäft? Wie steuern und messen Sie Ihren Online-Geschäftserfolg? Insgesamt wurden die in Abb. 4.1 aufgeführten Fragestellungen untersucht.

4.1.2 Vorgehen beim Benchmarking Zur Untersuchung des Online-Auftritts wurde ein qualitatives Benchmarking durchgeführt. Dieses erfolgte aus der Perspektive von Außensicht und Außenauftritt und diente der Bewertung aus Nutzersicht (Frontend). Es ging darum, Stärken und Schwächen zu erkennen sowie bislang ungenutzte Potenziale aufzudecken (Mahrdt 2010; Graf und Schneider 2017). Dazu lassen sich in der Regel gängige Usability-Hauptkriterien he­ ranziehen (Heinemann 2019). Im Rahmen eines Scoring-Verfahrens kann dabei ein

80

4  Digital Readiness der Banken und Sparkassen

Inhalte der Untersuchung „Inside-out“

- Welche Online-Strategien verfolgen Finanzdienstleistungsunternehmen?

- Wie entwickelt sich ihr Online-Geschäft? - Wie organisieren sie ihr Online-Geschäft? - Welche Voraussetzungen erfüllen sie für das Online-Geschäft? - Wie steuern und messen sie ihren Online-Geschäftserfolg? - Wie gewinnen, analysieren und nutzen sie Kunden informationen?

Expertengespräche

Online-Befragung

- Welche Ziele verfolgen sie für ihr Online-Geschäft?

- Wie werden Online-und Offline-Kanäle heute miteinander verbunden? - Wie wird das Online-Geschäft genutzt, um Kunden in Filialen zu bringen? - Welche Rolle spielt Mobile Commerce als Teil des Online-Geschäfts? - Wo steht die Branche im Vergleich und was kann sie von anderen lernen?

Abb. 4.1  Inhalte der Untersuchung zur Digital Readiness der Sparkassen (FINMAS 2020)

Ranking konkurrierender Online-Auftritte („Peer Group“) ermittelt werden. Darüber hinaus wird auf Grundlage der Bewertungen ein Benchmarking in Form eines Matrixoder Profilvergleichs ermöglicht (Heinemann und Gehrckens 2015; Graf und Schneider 2017). Das Benchmarking liefert unmittelbare Ansatzpunkte für die Optimierung des Webauftritts und dadurch für die Verbesserung der quantitativen Kennzahlen. Insbesondere die unzureichende Konvertierung der in der Kundenakquisition generierten Besucherzahlen zu Käufern ist häufig Ursache für mangelhafte Online-Leistungen. Jeder Finanzdienstleister sollte sich regelmäßig die Frage stellen, inwieweit sich die eigene Conversion Rate weiter optimieren lässt. Ob Auffindbarkeit in Suchmaschinen, gute Usability, relevante Inhalte, emotionale Kundenansprache oder Vertrauen durch Bewertungen und Transparenz – es gibt viele Ansätze, aus einem neugierigen Besucher einen Käufer oder sogar einen zufriedenen Kunden zu machen. Der wichtigste Schritt für das Banken-Benchmarking bestand zunächst in der Auswahl der Untersuchungskriterien. Wie Abb.  4.2 zeigt, wurden diesbezüglich acht Usa­ bility-­Hauptkriterien („8 Dimensionen“) aus dem Frontend festgelegt, hinter denen sich jeweils eine unterschiedliche Anzahl von Untersuchungsfunktionen verbirgt („Elemente“) und die mit gleicher oder ungleicher Wichtigkeit betrachtet werden können. Je nach Ausprägung kamen dabei bis zu 200 Kriterien in der vergleichenden Untersuchung zur Anwendung. Die verwendeten Usability-Hauptkriterien bzw. Dimensionen lassen sich entweder dem unmittelbaren Online-Auftritt oder aber den damit zusammenhängenden Services zuordnen.

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Service

Unternehm. Präsentation

Gewinnspiele

Mehrwert Programm

Kundenbindungsprogr.

Social Media

Kundenbewertung

Kundeneinbindung/bindung

Abb. 4.2  Definition des Frameworks und Festlegung der Kriterien für das Benchmarking (FINMAS 2020)

59 Elemente

8 Dimensionen

Online-Auftritt

Terminerinnerung

Öffnungszeiten

Online-Terminbuchg.

Routenplaner

Fachberater Finder

Filialfinder

Hinweis auf lokal.Berater

MultiChannelservices

4.1  Studie zur Digital Readiness der Banken 81

82

4  Digital Readiness der Banken und Sparkassen Benchmark-Klassifizierung1

5 Online-Portale

6 Kreditinstitute/LBS

4 Vergleichsportale und Nichtbanken

28 Websites Nr. 1

5 Versicherungen

(Finanzportal)

8 Sparkassen

Nr. 2 Nr. 3

Nr. 4 1 Klassifizierung

Nr. 7

Nr. 6 Nr. 5

bezieht sich auf die betrachteten Produkte bei den Dimensionen Produktdarstellung, Online Services und Mobile Services

1 Klassifizierung

bezieht sich auf die betrachteten Pro dukte bei den Dimensionen Produktdarstellung, Online Services und MobileServices

Abb. 4.3  Untersuchte Websites (FINMAS 2020)

Aus der Festlegung der Untersuchungskriterien ergab sich zusammenfassend das Framework für das Benchmarking. Dieses bildete einen von insgesamt sechs Schritten der Untersuchung. Erster Schritt war die Auswahl der zu untersuchenden Websites auf der Basis von Expertengesprächen. Den Ausgangspunkt bildeten die Websites von 59 Finanz­ instituten, aus denen je nach Relevanz und Produktspezifika 28 Websites für das ­Benchmarking ausgewählt wurden. Neben dem Sparkassen-Finanzportal und sieben repräsentativen regionalen Sparkassen-Instituten wurden fünf Online-Portale, sechs Kreditinstitute inklusive Landesbausparkassen (LBS), vier Vergleichsportale bzw. Nichtbanken sowie fünf Versicherungen aufgenommen (vgl. Abb.  4.3). Das Benchmarking erfolgte durch vergleichende Analyse bzw. Bewertung (Status Juli 2019) und wurde anhand von Profilen dargestellt (vgl. Kap. 5), aus denen sich anschließend der Handlungsbedarf und konkrete Handlungsempfehlungen ableiten ließen (vgl. Abschn. 5.4).

4.1.3 Vorgehen bei der Befragung Die Ermittlung der Digital Readiness folgte der Perspektive einer Innensicht zur Klärung der organisatorischen und systemtechnischen Voraussetzungen. Dabei sollten vor allem drei Aspekte untersucht werden, und zwar • Online-Strategie und -Ziele, • Organisation und Systeme bzw. Ressourcen, • Steuerung des Online-Geschäfts.

4.2  Ergebnisse des Banken-Benchmarkings

83

Online-Befragung zu allen wesentlichen Online-Themen Thematische Säulen der Branchen-Befragung ▪ Online-Strategie ▪ Online-Geschäft (Volumen & Verteilung)

Online-Befragung von FDL-Instituten (ca. 11 % Rücklaufquote) - 260 Sparkassen oder sparkassennahe FDL - 100 LBS und Versicherungen (u.a. Provinzal) - 100 Partnerbanken => insgesamt n=51 (n=8 ohne Online) Auswertung anhand von Grafiken und Erläuterungen (Google Forms)

▪ Organisation des OnlineAuftritts & -Geschäfts ▪ Kulturelle Voraussetzungen und Digital Readiness ▪ Steuerung der OnlineAktivitäten ▪ Innovationsfreude und Investitionsbereitschaft

Abb. 4.4  Vorgehensweise bei der Branchenbefragung (FINMAS 2020)

Dies erfolgte anhand einer Expertenbefragung mit dem Ziel, den Stand der Digitalisierung sowie der Plattformökonomie in der Sparkassen-Finanzgruppe zu erheben. Insbesondere ging es darum, zu eruieren, wo die Bankenbranche heute steht und wie das Thema aktuell umgesetzt wird. In diesem Zusammenhang waren neben dem Digitalisierungsstand auch die Sichtweisen der untersuchten Häuser von Interesse. Als thematische Säulen für die Befragung wurden offene Fragen zur Online-Strategie, zum Online-Geschäft (Volumen und Verteilung), zur Organisation, zum Online-Auftritt und -Geschäft, zu den kulturellen Voraussetzungen, zur Steuerung der Online-Aktivitäten sowie zur Innovationsfreude und Investitionsbereitschaft formuliert. In einem persönlichen Anschreiben sowie per Email an die Entscheidungsträger wurden im Juni 2019 über die FINMAS insgesamt 260 Sparkassen oder sparkassennahe Finanzdienstleister, 100 LBS und Versicherungen (u. a. Provinzal) sowie 100 Partnerbanken angeschrieben und zur Teilnahme an einer Online-Befragung aufgefordert. Bei einer Rücklaufquote von 11 Prozent hatte die Studie insgesamt 51 Teilnehmer. Die Vorgehensweise bei dieser Banken-Branchenbefragung ist in Abb. 4.4 dargestellt.

4.2

Ergebnisse des Banken-Benchmarkings

Bei der Benchmarking-Untersuchung wurde nach drei Peer Groups differenziert, nämlich Sparkassen, Banken/Versicherungen und Vergleichsportale/Nichtbanken. Vergleiche wurden intern zwischen dem Durchschnitt der Sparkassen und dem Sparkassen-Finanzportal sowie extern mit Banken/Versicherungen einerseits und mit Vergleichsportalen/Nichtbanken andererseits durchgeführt.

84

4  Digital Readiness der Banken und Sparkassen

4.2.1 Ergebnis des internen Sparkassen-Benchmarkings Das interne Benchmarking zeigt in mehreren Punkten starke Differenzen zwischen dem Durchschnitt der Sparkassen und dem zentralen Sparkassen-Finanzportal. Insbesondere beim Produktzugang, der Online-Beratung sowie der Kunden(ein-)bindung sind die ungenutzten Online-Optimierungspotenziale vieler Sparkassen deutlich erkennbar (vgl. Abb. 4.5). Der Vergleich mit den Besten der Branche (Abb.  4.6) zeigt, dass die Best Practices nicht nur umfänglich funktional bessere Mehrwerte bieten, sondern darüber hinaus auch mit emotionalen Mehrwerten begeistern. Sparkassen sind im Durchschnitt in der Pre-­ Sales-­ Phase (Produktzugang/-darstellung, Beratung) deutlich schlechter als die Best Practices. Auch das Sparkassen-Finanzportal hat noch Aufholbedarf gegenüber den Best Practices, ist aber Sieger innerhalb der Sparkassen-Gruppe (vgl. Abb. 4.6).

4.2.2 E  rgebnis des Vergleichs Sparkassen versus andere Banken/ Versicherungen Im Branchendurchschnitt erfüllen die Sparkassen – wie auch die übrigen deutschen Finanzdienstleister – weitgehend die „Hygienefaktoren“ bzw. den Standard. Nur in einigen wenigen Kriterien werden von anderen Banken/Versicherungen funktionale Mehrwerte geboten. Emotionale Mehrwerte – die Kür, um Kunden zu begeistern – werden von allen Anbietern nur im Bereich weniger Kriterien geschaffen (vgl. Abb. 4.7). Dabei schneiden die sonstigen Kreditinstitute in fast allen Kriterien etwas schlechter ab als der Durchschnitt der Sparkassen. Unzufriedenheit (Underperformance)

Kundenerlebnis gesamt Produktzugänge Produktdarstellung Beratung Online Kundenservice Kunden(ein)bindung Onlineservice Mobile-Services

25%

0%

Zufriedenheit (Funktionale Mehrwerte)

Standard (Hygienefaktoren)

50%

Begeisterung (Emotionale Mehrwerte)

75%

1 SK-Benchmark mit

- Sparkassen intern - Gesamtdurchschnitt - Best Practices FDL

2

SK-Benchmark mit - Großbanken/LBS - Online-Banken - Versicherungen

3 SK-Benchmark mit

- Vergleichsportalen - Best Online Retail - Best eCommerce

Multi-Channel Sparkassen (Durchschnitt dezentral) Sparkassen Finanzportal

Abb. 4.5  Gesamtergebnis des internen Vergleichs der Sparkassen (FINMAS 2020)

100%

4.2  Ergebnisse des Banken-Benchmarkings Unzufriedenheit (Underperformance)

Kundenerlebnis gesamt Produktzugänge

Zufriedenheit (Funktionale Mehrwerte)

Standard (Hygienefaktoren)

50%

25%

0%

85 Begeisterung (Emotionale Mehrwerte)

100%

75%

Direktbank

1 SK-Benchmark mit

Finanzportal

- Sparkassen intern - Gesamtdurchschnitt - Best Practices FDL

Produktdarstellung Beratung Online

2

Kundenservice Kunden(ein)bindung

Versicherung Finanzportal

SK-Benchmark mit - Großbanken/LBS - Online-Banken - Versicherungen

Sparkasse

3 SK-Benchmark mit

Direktbank

- Vergleichsportalen - Best Online Retail - Best eCommerce

Onlineservice Mobile-Services

Versicherung

Großbank

Multi-Channel Sparkassen (Durchschnitt dezentral) Sparkassen Finanzportal Best in Class

Abb. 4.6  Vergleich der Sparkassen mit den Best in Class (FINMAS 2020) Unzufriedenheit (Underperformance)

Kundenerlebnis gesamt Produktzugänge Produktdarstellung Beratung Online Kundenservice Kunden(ein)bindung Onlineservice Mobile-Services

25%

0%

Zufriedenheit (Funktionale Mehrwerte)

Standard (Hygienefaktoren)

50%

75%

Begeisterung (Emotionale Mehrwerte)

100%

1 SK-Benchmark mit

- Sparkassen intern - Gesamtdurchschnitt - Best Practices FDL

2

SK-Benchmark mit - Großbanken/LBS - Online-Banken - Versicherungen

3 SK-Benchmark mit

- Vergleichsportalen - Best Online Retail - Best eCommerce

Multi-Channel Sparkassen (Durchschnitt dezentral) Großbanken/LBS Durchschnitt

Abb. 4.7  Ergebnis Sparkassen versus Großbanken/LBS (FINMAS 2020)

Übergreifend bieten Sparkassen im Vergleich zu den Online-Banken überdurchschnittlich gute Online-Services, bei der Kundeneinbindung sind (fast) alle extrem schwach (vgl. Abb. 4.8). Versicherungen schneiden als Teilgruppe am besten ab, gefolgt von den Sparkassen (vgl. Abb. 4.9).

86

4  Digital Readiness der Banken und Sparkassen Unzufriedenheit (Underperformance)

Kundenerlebnis gesamt Produktzugänge

50%

25%

0%

Zufriedenheit (Funktionale Mehrwerte)

Standard (Hygienefaktoren)

Begeisterung (Emotionale Mehrwerte)

100%

75%

1 SK-Benchmark mit

- Sparkassen intern - Gesamtdurchschnitt - Best Practices FDL

Produktdarstellung Beratung Online

2

Kundenservice Kunden(ein)bindung

SK-Benchmark mit - Großbanken/LBS - Online-Banken - Versicherungen

3 SK-Benchmark mit

- Vergleichsportalen - Best Online Retail - Best eCommerce

Onlineservice Mobile-Services Multi-Channel

Sparkassen (Durchschnitt dezentral) Online-Banken

Abb. 4.8  Ergebnis Sparkassen versus Online-Banken (FINMAS 2020) Unzufriedenheit (Underperformance)

Kundenerlebnis gesamt Produktzugänge Produktdarstellung Beratung Online Kundenservice Kunden(ein)bindung Onlineservice Mobile-Services

25%

0%

Zufriedenheit (Funktionale Mehrwerte)

Standard (Hygienefaktoren)

50%

Begeisterung (Emotionale Mehrwerte)

75%

100%

1 SK-Benchmark mit

- Sparkassen intern - Gesamtdurchschnitt - Best Practices FDL

2

SK-Benchmark mit - Großbanken/LBS - Online-Banken - Versicherungen

3 SK-Benchmark mit

- Vergleichsportalen - Best Online Retail - Best eCommerce

Multi-Channel Sparkassen (Durchschnitt dezentral) Versicherungen

Abb. 4.9  Ergebnis Sparkassen versus Versicherungen (FINMAS 2020)

4.2.3 E  rgebnis des Vergleichs Sparkassen versus Vergleichsportale/ Nichtbanken Vergleichsportale schneiden als Teilgruppe am schwächsten ab (vgl. Abb. 4.10). Für den Vergleich mit Nichtbanken wurden Apple als Best-Practice-Unternehmen im Online-Retail sowie Amazon als Best-Practice-Unternehmen im eCommerce herangezogen.

4.2  Ergebnisse des Banken-Benchmarkings Unzufriedenheit (Underperformance)

Kundenerlebnis gesamt Produktzugänge

Zufriedenheit (Funktionale Mehrwerte)

Standard (Hygienefaktoren)

50%

25%

0%

87

75%

Begeisterung (Emotionale Mehrwerte)

100%

1 SK-Benchmark mit

- Sparkassen intern - Gesamtdurchschnitt - Best Practices FDL

Produktdarstellung Beratung Online

2

Kundenservice Kunden(ein)bindung

SK-Benchmark mit - Großbanken/LBS - Online-Banken - Versicherungen

3 SK-Benchmark mit

- Vergleichsportalen - Best Online Retail - Best eCommerce

Onlineservice Mobile-Services Multi-Channel

Sparkassen (Durchschnitt dezentral) Vergleichsportale

Abb. 4.10  Ergebnis Sparkassen versus Vergleichsportale (FINMAS 2020)

Unzufriedenheit (Underperformance)

Kundenerlebnis gesamt Produktzugänge Produktdarstellung Beratung Online Kundenservice Kunden(ein)bindung Onlineservice Mobile-Services

25%

0%

Zufriedenheit (Funktionale Mehrwerte)

Standard (Hygienefaktoren)

50%

75%

Begeisterung (Emotionale Mehrwerte)

100%

1 SK-Benchmark mit

- Sparkassen intern - Gesamtdurchschnitt - Best Practices FDL

2

SK-Benchmark mit - Großbanken/LBS - Online-Banken - Versicherungen

3 SK-Benchmark mit

- Vergleichsportalen - Best Online Retail - Best eCommerce

Multi-Channel Sparkassen (Durchschnitt dezentral) Online-Retail

Abb. 4.11  Ergebnis des Vergleichs Sparkassen versus Apple (FINMAS 2020)

Wie zu erwarten, ist Apple im Webauftritt und den Onlinefunktionen deutlich besser, fällt aber beim Service stark ab (vgl. Abb. 4.11). Amazon ist ebenfalls im Webauftritt und in den Onlinefunktionen besser, fällt jedoch verständlicherweise beim Banking-spezifischen Service ab (vgl. Abb. 4.12).

88

4  Digital Readiness der Banken und Sparkassen Unzufriedenheit (Underperformance)

Kundenerlebnis gesamt

25%

0%

Produktzugänge Produktdarstellung Beratung Online Kundenservice Kunden(ein)bindung Onlineservice Mobile-Services

Zufriedenheit (Funktionale Mehrwerte)

Standard (Hygienefaktoren)

50%

Begeisterung (Emotionale Mehrwerte)

75%

100%

1 SK-Benchmark mit

- Sparkassen intern - Gesamtdurchschnitt - Best Practices FDL

2

SK-Benchmark mit - Großbanken//LBS - Online-Banken - Versicherungen

3 SK-Benchmark mit

- Vergleichsportalen - Best Online Retail - Best eCommerce

Multi-Channel Sparkassen (Durchschnitt dezentral) E-Commerce

Abb. 4.12  Ergebnis des Vergleichs Sparkassen versus Amazon (FINMAS 2020)

4.3

 agebeurteilung in Bezug auf das Frontend der Banken L und Sparkassen

Aus dem Benchmarking sowie den Marktentwicklungen lassen sich die SWOTs (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats bzw. Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken) für Banken und Sparkassen aufzeigen. Daraus wird der entsprechende Handlungsbedarf abgeleitet, so dass Handlungsempfehlungen gegeben werden können.

4.3.1 SWOTs im Frontend der Sparkassen Die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Frontends der Sparkassen sind in Abb. 4.13 dargestellt. Als Stärken zeigen sich die breiten Erfahrungen im Multi-­Channeling inklusive Mobile-Services und Awareness sowie die Top-Position im Web-to-Store mit einzigartiger Erreichbarkeit/Filialdichte. Schwächen zeigen sich klar bei der Kundeneinbindung, Online-Beratung und Web-Exzellenz. Insofern liegt in der Verbesserung der Kundenbindung durch Kundeneinbindung mit weniger Nötigung zum Filialbesuch eine große Chance. Chancen liegen auch darin, dass die Sparkassen-Online-Auftritte bisher nur dem Durchschnitt der Branche entsprechen und nicht herausragend sind. Der Online-­ Auftritt des Sparkassen-Finanzportals macht hier vieles vor. Die Zeit drängt allerdings, und vor allem der zunehmende Eintritt der Wettbewerber in den direkten Online-Verkauf

4.3  Lagebeurteilung in Bezug auf das Frontend der Banken und Sparkassen Strengths

Weaknesses

Fokussiertes Multi-Channeling

Schwaches Kundenerlebnis

▪ Top im Web-to-Store mit einzigartiger

▪ Flop bei Produktzugängen und

▪ Top bei Mobile-Services und Awareness

▪ Flop im Store-to-Web

▪ Breite Erfahrungen und gute Leistungen

▪ Kaum interaktive Kundeneinbindung und

Erreichbarkeit/Filialdichte

im Multi-Channeling von Bankprodukten

89

-darstellung/Web-Exzellenz

Personalisierung

▪ Mangelnde Online-Beratungsfunktionen

Banking goes Online

Starke Konkurrenz durch Wettbewerber

▪ Frontend-Schwächen eher technisch und

▪ Zunehmender Eintritt der Wettbewerber in

▪ Kundenbindung und -einbindung schnell

▪ Andere Kreditinstitute und Versicherungen

▪ Online-Auftritt des Sparkassen-

▪ Allianz & Co. in besserer

Opportunities

Threats

relativ leicht behebbar

realisierbar

Finanzportals vorbildlich

den direkten Online-Verkauf

setzen Benchmarks

Ausgangsposition für PSD2 und API?

Abb. 4.13  SWOTs im Frontend der Sparkassen (FINMAS 2020)

stellt ein ernstzunehmendes Risiko dar. Andere Kreditinstitute sowie Versicherungen setzen aktuell Benchmarks, und offensichtlich sind Allianz & Co. in einer besseren Ausgangsposition für PSD2 und API.

4.3.2 Handlungsbedarf im Frontend der Sparkassen Zusammenfassend ist im Frontend der Anspruch an Kanalexzellenz nicht sichtbar/erlebbar (u. a. Kundenerlebnis und -einbindung). Deswegen stellt sich die Frage, ob die zukünftige Rolle des Online-Geschäfts unklar ist (u. a. Chancen von PSD2 und API). Andererseits ist das strategische Fenster aufgrund der Ausgangslage in der Peer Group (noch) offen und die Position kann durch Orientierung an den Benchmarks auch kurzfristig optimiert werden. In Abb. 4.14 ist der Handlungsbedarf der Sparkassen im Frontend im Detail aufgelistet.

4.3.3 Handlungsempfehlungen für das Frontend der Sparkassen Die Handlungsempfehlungen orientieren sich an den Best Practices und können differenziert nach Usability-Hauptkriterien bzw. den in Abb. 4.2 dargestellten acht Dimensionen aufgezeigt werden.

90

4  Digital Readiness der Banken und Sparkassen

SK-Online-Auftritte entsprechen dem Schnitt der Branche und sind nicht herausragend Anspruch an Kanalexzellenz nicht sichtbar/erlebbar (u.a. Kundenerlebnis und -einbindung) Website erinnert am ehesten an einen digitalen Prospekt mit funktionaler Ausrichtung Erhebliche Diskrepanzen zwischen SK-Finanzportal und regionalen Sparkassen Möglichkeiten eines „First Movers“ für Online-Geschäft nicht genutzt (FDL-Benchmarks) Zukünftige Rolle des Online-Geschäfts offenbar unklar (u.a. Chancen von PSD2 und API) Chancen/ Risiken sollten allen Entscheidungsträgern transparent sein (vgl. u.a. N26) Strategisches Fenster aufgrund der Ausgangslage in der Peer-Group (noch) offen Orientierung an den Benchmarks zeigt kurzfristiges Optimierungspotenzial

Abb. 4.14  Handlungsbedarf im Frontend der Sparkassen (FINMAS 2020)

Für die Produktzugänge sind eine bessere Ladegeschwindigkeit und funktionierende Suchfunktionen angeraten. Darüber hinaus wird die Integration eines einfachen Filters für Preise und Gebühren empfohlen. Auch könnten vielfältigere Zugangswege zu den verschiedenen Angeboten gegeben und die Kommunikation über verfügbare Bankprodukte sowie die Voraussetzungen dafür verdeutlicht werden. Denkbar sind auch Promotions und Teaser auf der Startseite. Die Produktdarstellung könnte Produkt- und Tariffinder sowie Empfehlungen zu weiteren Bankprodukten auf der Artikeldetailseite beinhalten. Angaben zur Abschluss- bzw. Bearbeitungszeit direkt am Produkt wären von Vorteil, eventuell in Kombination mit der Möglichkeit von Fragen und Antworten zu den Bankprodukten auf der Artikeldetailseite. In der Online-Beratung wären die Einführung eines Konfigurators für Zusatzfeatures sowie die Integration von Guides & Tools zur Produktauswahl zu begrüßen. Ebenfalls angeraten ist die Einführung eines übersichtlich strukturierten Produktvergleichs. Auch eine strukturierte Gegenüberstellung von Leistungsmerkmalen und Features sowie die Hervorhebung der Produktunterschiede könnten Vorteile bringen. Der Kundenservice sollte unbedingt seinen sehr guten Stand pflegen und ausbauen. Allerdings ist der Notfall- und Rückruf-Service derzeit noch nicht herausragend. Auch der Angebotsrechner funktioniert nicht optimal, und das Newsletter-Marketing verschenkt viel Potenzial. Zur Kundenbindung/-einbindung sollten schnellstens ein Kundenbindungsprogramm installiert und die Möglichkeit von Produktbewertungen und Reviews eingeführt werden. Die Integration von Social Media (z. B. YouTube mit Erklär-Videos) bietet sich ebenso an wie die Einführung eines eigenen Blogs (für verschiedene Themen). Gutscheine und Coupons werden bisher nicht genutzt.

4.4  Ergebnisse der Online-Befragung zum Backend der Sparkassen

91

Der Online-Service hat insgesamt einen sehr guten Stand, den es zu pflegen und auszubauen gilt. Mehr Sicherheit könnten Tests oder eigene Studien sowie das Einbinden von Testimonials oder Influencern geben. Die Unternehmensdarstellung ist intransparent bis mangelhaft und sollte ebenfalls schnellstens verbessert werden. Die Mobile-Services sind insgesamt auf einem sehr guten Stand, allerdings sind die mobile Nutzbarkeit sowie die App-/Mobile-Services weiter verbesserbar. Das Multi-Channeling stellt sich ebenfalls sehr gut dar. Empfehlenswert sind ein durchgängiger Hinwies auf lokale Berater sowie Terminerinnerungen.

4.4

 rgebnisse der Online-Befragung zum Backend E der Sparkassen

Die Befragung der Sparkassen-Vorstände zu diesem Themenbereich wurde nach drei Themenblöcken differenziert, und zwar Ziele und Strategien, Organisation und Kultur sowie Steuerung und Systeme.

4.4.1 Online-Ziele und -Strategien Das Online-Geschäft ist aus Sicht der Befragten nicht so wichtig wie das Offline-­Geschäft: Für mehr als 70 Prozent der Befragten spielt es nur eine Nebenrolle oder ist auf Marketing beschränkt. Der Geschäftserfolg im Online-Geschäft erscheint zweitrangig (trotz enormer Steigerungsraten). Die Top-Ziele sind eher konservativ: Kundenbindung, Bereitstellung von Services und Werbung/Marketing. Mehr als ein Viertel des Geschäfts wird heute jedoch bereits online gemacht, wobei sich das Online-Geschäftsvolumen allein in den letzten beiden Jahren um mindestens 20 Prozent erhöht hat – bei rückläufigem „traditionellem“ Geschäft. Bis auf wenige Ausnahmen wuchs das Online-Geschäft bei fast allen Befragten in den letzten zwei Jahren zweistellig. Mehr als zwei Drittel der Sparkassen mit Online-Geschäft kann jedoch nur schwer ermitteln, wie viel das Online- gegenüber dem Offline- Volumen ausmacht. Schwerpunkt des Online-Geschäfts ist heute vor allem das einfache Transaktionsgeschäft für Privatkunden. In der Regel sind einfache, wenig erklärungsbedürftige Produkte und Leistungen für das Online-Geschäft bedeutend. Mobile Commerce spielt für die Mehrheit aller Befragten eine zunehmend wichtige Rolle. Die grundsätzliche Relevanz sowie die Zielsetzungen für das Online-Geschäft wie z.  B.  Integration von Off- und Online-Aktivitäten oder die Erweiterung des Offline-­ Geschäfts durch Online-Angebote wurden verstanden. Trotz des generellen Wachstums im Online-Geschäft wirkt die Branche jedoch eher „träge“. Überwiegend wird das Online-­ Geschäft als Werkzeug für die Neukunden-Akquise, die Kundenbindung und die Erschließung neuer Kundengruppen verstanden. Die Ergebnisse der Einzelfragen zu Online-­ Zielsetzungen und -Strategien sind in Abb. 4.15, 4.16, 4.17, 4.18, 4.19, 4.20, 4.21, 4.22, 4.23 und 4.24 dargestellt.

92

4  Digital Readiness der Banken und Sparkassen

Abb. 4.15  Zielsetzung der Sparkassen im Online-Geschäft (FINMAS 2020)

Abb. 4.16  Ziele der Online-Präsenz (FINMAS 2020)

4.4  Ergebnisse der Online-Befragung zum Backend der Sparkassen

Abb. 4.17  Höhe des Online-Geschäftsanteils (FINMAS 2020)

Abb. 4.18  Entwicklung des Online-Geschäftsvolumens (FINMAS 2020)

93

94

4  Digital Readiness der Banken und Sparkassen

Abb. 4.19  Ermittelbarkeit des Anteils von Online- und Offline-Geschäft (FINMAS 2020)

Abb. 4.20  Bedeutung der einzelnen Geschäftsbereiche für das Online-Geschäft (1/4) (FINMAS 2020)

4.4  Ergebnisse der Online-Befragung zum Backend der Sparkassen

95

Abb. 4.21  Bedeutung der einzelnen Geschäftsbereiche für das Online-Geschäft (2/4) (FINMAS 2020)

4.4.2 Organisation und Kultur Bei den befragten Sparkassen ist das Online-Geschäft maßgeblich im Bereich Vertrieb & Marketing angesiedelt. Zum Teil gibt es auch Verantwortlichkeiten in den Bereichen IT oder Business Development, vereinzelt auch als Digital-Abteilung. Die Mehrzahl der Unternehmen hat keinen extra Online-Verantwortlichen auf Topmanagement-Ebene. Digital-­ Commerce-­Themen sind bei den meisten der befragten Unternehmen einem bestehenden Vorstands-/Geschäftsführungs-Ressort zugeordnet. Die Zuständigkeiten für verschiedene Digital-Commerce-Themen sind häufig unterschiedlich verteilt, in vielen Fällen gibt es Mehrfachzuständigkeiten, in manchen Unternehmen ist auch keine Zuständigkeit adressiert. Ein dauerhaft koordiniertes Vertriebsmanagement aus einer Hand über Offline- und Online-Kanäle hinweg ist dagegen überwiegend vorhanden. Online- und Offline-Kanäle sind mehrheitlich miteinander verbunden.

96

4  Digital Readiness der Banken und Sparkassen

Abb. 4.22  Bedeutung der einzelnen Geschäftsbereiche für das Online-Geschäft (3/4) (FINMAS 2020)

Die Ergebnisse der Einzelfragen zu Organisation und Kultur sind in Abb. 4.25, 4.26, 4.27, 4.28, 4.29, 4.30, 4.31, 4.32 und 4.33 dargestellt.

4.4.3 Steuerung und Systeme Die genutzten Online-Systeme sind eher auf Marketing als auf Verkaufsabschluss ausgerichtet. Rund zwei Drittel der Unternehmen können ihre Website in maximal ein bis zwei Wochen an Kundenbedürfnisse anpassen, ein Viertel sogar tagesaktuell. Mehr als 80  % der Unternehmen können Informationen und Inhalte auf der Website schnell anpassen, fast die Hälfte sogar tagesaktuell. Bei mehr als 70 % der Unternehmen werden die Informationen regelmäßig angepasst. Steuerung und Koordination des Online-Geschäfts erfolgen regelmäßig in Abstimmung zwischen den Verantwortlichen der jeweiligen Bereiche. Die Messung wird in der Regel differenziert vorgenommen, z.  B. nach relevanten Produkt- und Vertriebskennzahlen. Die Systemausstattung entspricht der allgemeinen Online-­Ausrichtung und ist weniger abschlussorientiert. Kaufprozesse und Kundenverhalten werden nicht regelmäßig analysiert. Grundsätzlich sind sich die Befragten aber der Anforderungen ihrer Kunden bewusst und wissen, dass diese sich im Internet bereits informiert haben und zunehmend

4.4  Ergebnisse der Online-Befragung zum Backend der Sparkassen

97

Abb. 4.23  Bedeutung der einzelnen Geschäftsbereiche für das Online-Geschäft (4/4) (FINMAS 2020)

Abb. 4.24  Rolle mobiler Geräte für das Online-Geschäft (FINMAS 2020)

auf mobilen Endgeräten unterwegs sind. Auch wissen sie, dass Aspekte wie Vertrauen, Datenschutz sowie Sicherheit und Service im Fokus ihrer Kunden stehen; eine optimale Umsetzung hin zur Kundenzentrierung findet jedoch (noch) nicht überall statt. Die Ergebnisse der Einzelfragen zu Organisation und Kultur sind in Abb. 4.34, 4.35, 4.36, 4.37, 4.38, 4.39, 4.40, 4.41, 4.42, 4.43, 4.44, 4.45, 4.46 und 4.47 dargestellt.

98

4  Digital Readiness der Banken und Sparkassen

Abb. 4.25  Welchem Ressort sind Digital-Commerce-Themen zugeordnet? (FINMAS 2020)

Abb. 4.26  Welche Funktion ist für Dialog- oder interaktives Online-Marketing zuständig? (FINMAS 2020)

Abb. 4.27  Welche Funktion ist für Kundenleads zuständig? (FINMAS 2020)

Abb. 4.28  Welche Funktion ist für Online-Abwicklung zuständig? (FINMAS 2020)

100

4  Digital Readiness der Banken und Sparkassen

Abb. 4.29  Welche Funktion ist für Online-Cross-Selling zuständig? (FINMAS 2020)

Abb. 4.30  Welche Funktion ist für Online-CRM zuständig? (FINMAS 2020)

4.4  Ergebnisse der Online-Befragung zum Backend der Sparkassen

101

Abb. 4.31  Welche Funktion ist für Analysen des eigenen Online-Geschäfts zuständig? (FINMAS 2020)

Abb. 4.32  Wie koordinieren Sie die Offline- und Online-Vertriebskanäle? (FINMAS 2020)

Abb. 4.33  Wie sind Offline- und Online-Kanäle miteinander verbunden? (FINMAS 2020)

Abb. 4.34  Wie wird der Vertriebserfolg aus dem Online-Geschäft gemessen? (FINMAS 2020)

Abb. 4.35  Wie wird der Vertrieb für das Online-Geschäft gesteuert? (FINMAS 2020)

4.4  Ergebnisse der Online-Befragung zum Backend der Sparkassen

103

Abb. 4.36  Wie wird das Online-Kundenverhalten erfasst und analysiert? (FINMAS 2020)

Abb. 4.37  Welche Instrumente und Methoden nutzen Sie für das Online-Geschäft? (FINMAS 2020)

104

4  Digital Readiness der Banken und Sparkassen

Abb. 4.38  Wie hoch ist der Anteil der online vorinformierten Kunden im Offline-Geschäft? (FINMAS 2020)

Abb. 4.39  An welcher Stelle im Entscheidungsprozess haben Sie eine Online-Unterstützung für ihre Kunden? (FINMAS 2020)

Abb. 4.40  Wie wird das Online-Geschäft genutzt, um Kunden in die Filialen zu bringen? (FINMAS 2020)

Abb. 4.41  Wie stark zahlt Ihre Website heute auf die Bedürfnisse ihrer Kunden ein? (FINMAS 2020)

Abb. 4.42  Was fehlt auf der Website für die Kunden zur Unterstützung im Entscheidungsprozess? (FINMAS 2020)

106

4  Digital Readiness der Banken und Sparkassen

Abb. 4.43  Welche Branchen-Besonderheiten gelten im Online-Geschäft? (FINMAS 2020)

Abb. 4.44  Welche Systeme nutzen Sie heute im Online-Geschäftsbereich? (FINMAS 2020)

4.4  Ergebnisse der Online-Befragung zum Backend der Sparkassen

107

Abb. 4.45  Wie schnell lässt sich die Website an Kundenbedürfnisse anpassen? (FINMAS 2020)

Abb. 4.46  Wie einfach ist es, Informationen und Inhalte auf der Website anzupassen? (FINMAS 2020)

108

4  Digital Readiness der Banken und Sparkassen

Abb. 4.47  Wie aktuell sind die Informationen, die auf Ihrer Website bereitstehen? (FINMAS 2020)

4.5

Lagebeurteilung in Bezug auf das Backend der Sparkassen

Aus den Ergebnissen der Online-Befragung lassen sich ebenso die SWOTs für das Backend der Sparkassen aufzeigen. Daraus wird der Handlungsbedarf abgeleitet, so dass auch für das Backend Handlungsempfehlungen gegeben werden können.

4.5.1 SWOTs der Digital Readiness der Sparkassen Die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken für das Backend der Sparkassen sind in Abb. 4.48 dargestellt. Als Stärke zeigt sich, dass eine intelligente Nutzung von Kundendaten für das Geschäft überwiegend bereits stattfindet. Social Media Networks sowie Suchmaschinenoptimierung (Search Engine Optimization, SEO) und Suchmaschinenwerbung (Search Engine Advertising, SEA) werden am meisten genutzt – insgesamt von der Mehrheit der befragten Unternehmen. Die Online-Kunden werden mittlerweile als Zielkunden gesehen. Mehr als zwei Drittel der Kunden sind heute bereits online vorab informiert, was auch die Unternehmen auf dem Schirm haben. Die Kundenbedürfnisse werden in der Online-­Kaufprozessunterstützung weitgehend berücksichtigt. Die Online-Kaufprozess­ unterstützung erfolgt überwiegend in der Vorkaufphase. Sie ist vor allem auf Produkte, Transaktionen und Service fokussiert. Das Online-Geschäft wird in der Hälfte der Fälle dazu genutzt, Kunden in die Filialen zu bringen.

4.5  Lagebeurteilung in Bezug auf das Backend der Sparkassen

109

Strengths

Weaknesses

Online-Marketing state-of-the-art

Mangelnde organisatorische Umsetzung

• Social Media und SEO umfassend genutzt • Online-Kaufprozessunterstützung findet

• eCommerce-Themen sind selten eindeutig

statt

• Online-Geschäft wird mehrheitlich dazu

genutzt, Kunden in die Filialen zu bringen

einem Vorstands-/GF-Ressort zugeordnet

• Fehlende oder mehrfache Zuständigkeiten • Online- und Offline-Kanäle selten miteinander verzahnt

• Bedeutung Mobile Commerce erkannt Steigende Online-Geschäftsanteile

Unterschätzung des Online-Geschäfts

•

Mehr als ein Viertel des Geschäfts wird heute bereits Online gemacht

• Für rund 70% spielt das Online-Geschäft

•

Online-Geschäftsvolumen hat sich in den letzten beiden Jahren um mind. 20% erhöht

• Nur rund 50% kennen ihr Geschäftsvolumen

•

Bisher Fokus des Online-Geschäfts nur auf einfache, private Transaktionen

• 70% mit Online-Geschäft können Online-

Opportunities

nur eine ergänzende Nebenrolle Online zu Offline

Anteile nicht ermitteln

Threats

Abb. 4.48  SWOTs im Backend der Sparkassen (FINMAS 2020)

Schwächen zeigen sich ganz klar in der organisatorischen Ausrichtung. Es gibt weder zuständige Vorstandsressorts noch klare Zuständigkeiten. Zudem sind Online- und Offline-­ Kanäle nicht hinreichend verzahnt Große Risiken liegen zweifelsohne in der Unterschätzung des rasant wachsenden Online-­Geschäfts, von dem die Mehrheit nicht einmal die Geschäftsergebnisse kennt und diesem deswegen auch allenfalls nur eine Nebenrolle zubilligt. Andererseits bietet der Markt enorme Chancen. So wird auch dem am schnellsten wachsenden Vertriebskanal mittlerweile genügend Bedeutung beigemessen. Immerhin zwei Drittel der Unternehmen mit Online-Geschäft messen den Online-Vertriebserfolg differenziert.

4.5.2 Handlungsbedarf im Backend der Sparkassen Im Backend wird der Anspruch an Kundenzentriertheit bisher nicht umgesetzt (u. a. Kundenprozesse, klare Verantwortlichkeiten etc.). Deswegen fragt sich, ob die Herausforderungen des Online-Geschäfts (u. a. Qualifikationen, Systeme, Ressourcen) überhaupt ­erkannt sind und in Angriff genommen werden. Auch im Backend ist zu beachten, dass das strategische Fenster aufgrund der Ausgangslage in der Peer-Group (noch) offen ist und die Situa­ tion durch Orientierung an den bankenfremden Plattformen angegangen werden muss. In Abb. 4.49 ist der Handlungsbedarf der Sparkassen im Backend im Detail aufgelistet.

110

4  Digital Readiness der Banken und Sparkassen

Stärkere Nutzung der Online-Chancen durch Strategie- und Zielpriorisierung Organisatorische Regelung der Online-Zuständigkeiten Genaue Steuerung der Online-Aktivitäten und Implementierung von Online-Controlling Enge und widerspruchsfreie Verzahnung der Online- und Offline-Aktivitäten Koordiniertes Vertriebsmanagement nahtlos über Offline- und Online-Kanäle hinweg Klare Verantwortlichkeit für Online-Geschäftsanbahnung Online-Geschäft nicht als Unterabteilung von Marketing, sondern als eigenständige Einheit Regelmäßige Erfassung des Online-Kunden- und Kaufverhaltens Zukunftsfähige Online-Strategie und -Struktur verabschieden („Structure follows Strategy“)

Abb. 4.49  Handlungsbedarf im Backend der Sparkassen (FINMAS 2020)

4.5.3 Handlungsempfehlungen für das Backend der Sparkassen Die Handlungsempfehlungen orientieren sich an den Best-in-Class(BIC)-Unternehmen und können nach folgenden Kernbausteinen differenziert werden (vgl. Abb. 4.50): Für den digitalen Wandel ist eine Übersicht über den Wandel im Markt anhand von Beispielen aus der Finanzdienstleistungsbranche zu erstellen. Dies betrifft vor allem organisatorische Änderungen inklusive Neuausrichtung des Stellengefüges. Damit kann ein Überblick über die für das Unternehmen relevanten Kernthemen im Online-Markt gewonnen werden. Aus Kundensicht und unter CRM-Aspekten ist eine Betrachtung der wesentlichen Fragestellungen beim Online-/Multi-Channel-Kauf vorzunehmen. Dabei geht es um eine Betrachtung des gesamten CRM-Kreislaufs aus Sicht des Kunden und die daraus resultierenden System- sowie Steuerungsanforderungen. Orientierung an den Best-in-Class-Banken, um Einblick in BIC-Lösungen für Kunden-Fragestellungen mit Beispielen und Bewertungen zu erhalten. Die BIC-Lösungen sollten für den Online-Kaufprozess für Präsentation, Service, Kundenbindung, Online-­ Services, Mobile-Services sowie Multi-Channel-Services dargestellt werden. Daraus müssen im nächsten Schritt klare Verantwortlichkeiten abgeleitet werden. Erst dann können grobe Maßnahmen identifiziert werden, die Antworten auf Fragestellungen der Kunden geben und BIC-Lösungs-Optionen reproduzieren. Ergebnis sollte eine grobe Übersicht möglicher Maßnahmen über den gesamten operativen Online-Prozess inklusive Steuerung sein.

4.6  Weitergehender Handlungsbedarf

111

Die Berücksichtigung von fünf Kernbausteinen sichert Erfolg und Mehrwert des Online-Geschäfts Digitaler Wandel

Inhalt

Wer

Übersicht über den Wandel im Markt anhand von Beispielen aus der FDLBranche

Berater

Ergebnis Überblick über

die für das Unternehmen relevanten Kern-Themen im Online-Markt

CRM: Kundensicht Betrachtung der wesentlichen Fragestellungen beim Online-/MultiChannel-Kauf aus Kundensicht

Berater / WSTeilnehmer Betrachtung des gesamten CRMKreislaufs aus Sicht des Kunden

Best in Class („BIC“) Darstellung von BIC-Lösungen im OnlineKaufprozess - Präsentation - Service - Kundenbindung - Online Services - Mobile Services Berater Einblick in BICLösungen für KundenFragestellungen mit Beispielen und Bewertungen

Maßnahmen

Zusammenfassung/ Next Steps

Identifikation von groben Maßnahmen, die Antworten auf Kunden-Fragestellungen und BIC-Lösungsoptionen geben

Zusammenfassung der Ergebnisse in Cluster und PriorisierungsMatrix. Erste Einschätzung von Implikationen und Aufwand/NutzenRelation

WS-Teilnehmer / Berater (Mod.) Grobe Übersicht möglicher Maßnahmen über den gesamten Online-Prozess

Berater / WSTeilnehmer Einschätzung von Relevanz/Nicht-Relevanz für das Unternehmen sowie konkrete Ansatzpunkte für Verbesserungsmaßnahmen

Abb. 4.50  Handlungsempfehlungen für das Backend der Sparkassen (FINMAS 2020)

Der nächste Schritt ist eine Zusammenfassung der Ergebnisse in Clustern und das Erstellen einer Priorisierungs-Matrix mit erster Einschätzung der Implikationen und der Aufwand/Nutzen-Relation. Daraus sollten sich eine verlässliche Einschätzung der Relevanz/Nicht-Relevanz für das Unternehmen sowie konkrete Ansatzpunkte zu Verbesserungsmaßnahmen ergeben, um im nächsten Schritt einen Businessplan erstellen zu können.

4.6

Weitergehender Handlungsbedarf

Sobald der digitale Handlungsbedarf geklärt ist und die Handlungsempfehlungen aufgezeigt sind, stellen sich unweigerlich Fragen nach der geeigneten Mitarbeiterauswahl, der Auswahl möglicher Projektpartner sowie der Entscheidung über Systemlösungen (Krekeler und Heinemann 2017). Interne Mitarbeiter Je höher der Outsourcing-Gad ist und damit je kleiner das Team, desto erfahrener muss es im Schnitt sein. Im Kontext „Digital“ ist auch zu empfehlen, sehr konkret die Anforderungsprofile zu definieren, da es in Digitalteams viele unterschiedliche Aufgaben gibt. Des Weiteren sind in der Regel diejenigen Digitalteams am erfolgreichsten, die zum einen aus der Business- und zum anderen aus der IT-Perspektive kommen, im Idealfall also beide Sichtweisen vertreten.

112

4  Digital Readiness der Banken und Sparkassen

Das richtige Geschäftsmodell mit dem richtigen Projektpartner Hier sind mehrere Punkte erfolgskritisch, die deswegen gemeinsam und rechtzeitig mit dem möglichen Projektpartner geklärt werden müssen. Zuallererst ist zu klären, welche Referenzen der Projektpartner aufzuweisen hat. Dies betrifft sowohl spezifische Projektreferenzen als auch mögliche Vorteile, die das anbietende Team für die konkrete Aufgabenstellung mitbringt. Ferner ist zu hinterfragen, welche Leistungen der Projektpartner im Detail anbietet. Oft hilft es, zur Eingrenzung die Umkehrfrage zu stellen, nämlich, was nicht vom Projektpartner erbracht wird. Ferner sollte ermittelt werden, was diesbezüglich die Mitwirkungsleistungen sind, die vom Kunden bzw. von anderen Projektpartnern erbracht werden müssen. Beispielsweise können bei der Anbindung bzw. Weiterentwicklung der Online-Plattform erweiterte Aufgaben für den Anbieter der ERP-Software anfallen, die entweder inhouse oder durch bestehende oder neue Partner erbracht werden müssen. Ebenfalls relevant ist die Frage nach dem Abrechnungsmodell. Dies betrifft sowohl die Laufzeit des Modells inklusive Kündigungsmöglichkeiten für beide Seiten als auch die Frage, wie bei einer Kündigung ein reibungsloser Übergang sichergestellt wird. Auch muss feststehen, was nach Aufwand, was fix und was nach Performance-­Kom­ ponenten abgerechnet wird. Die richtige Zusammenarbeit mit dem Projektpartner Arbeiten beispielsweise Mitarbeiter des Projektpartners vor Ort beim Kunden? Und welche Systeme werden eingesetzt, um die geplanten Projekte umzusetzen (zum Beispiel JIRA für die technische Entwicklung, Google Analytics für die Auswertung von Traffic und Marketing-KPIs, Systeme für Zeitbuchung wie unter anderem Projektron)? Geklärt sein muss auch, welche Routinen regelmäßig abgehalten werden und ob es ein Steering Board gibt, um Richtungsentscheidungen für die Zusammenarbeit zu treffen. Ebenfalls ist abzustimmen, welche Software-Module zu welchen Bedingungen eingesetzt werden. Wer hat zum Beispiel die Rechte an den Arbeitsergebnissen und wie können diese verwertet werden? Ist das Lizenzmodell zum Beispiel „On Premise“ oder „Software as a Service“? Wer schließt bei Plattformen den Vertrag mit dem Hosting-Partner, der die Applikation hostet, und wie sind die Service Level Agreements in dem Vertrag geregelt? Ebenfalls von Relevanz sind sicherlichdie nicht-funktionalen Anforderungen an die Plattform (zum Beispiel Skalierbarkeit, Release-Fähigkeit etc.). Es sollte darauf geachtet werden, dass Mitarbeiter auf Unternehmensseite diese Vereinbarung so strukturieren, dass für beide Vertragsparteien ein Anreizsystem geschaffen wird, um gemeinsam die vereinbarten Ziele zu erreichen. Internationale Projektpartner Es ist auch ohne größeren Aufwand möglich, als deutsches Unternehmen mit Entwicklungs-/Designfirmen in Indien oder Südafrika zusammenzuarbeiten. Gerade Südafrika bietet den Vorteil, in der nahezu gleichen Zeitzone zu liegen. Auch hier gibt es wieder Fragen, die vor einer Zusammenarbeit gestellt und beantwortet werden sollten. So ist zu klären, ob es nachweisbare Erfahrung inklusive konkreter Referenzen für die ausgesuchte

4.6  Weitergehender Handlungsbedarf

113

Technologie gibt. Transparent sein muss, wie komplex und individuell das Projekt ist (zum Beispiel: eingesetzte Standard-Shop-Software wird zu mehr als 50 % angepasst, es gibt bereits Referenzapplikationen). Auch sollte feststehen, ob das Unternehmen in der Lage ist, regelmäßig zu kontrollieren (zum Beispiel Codereview, Durchgehen vereinbar­ ter Testcases, Sicherheitschecks), und ob der ausgewählte Outsourcing-Partner die gewünschte Dienstleistung bereits in der vereinbarten Qualität erbracht hat. Diesbezüglich ist auch relevant, ob der Outsourcing-Partner damit einverstanden ist, dass die Leistungen erst nach Projektfortschritt bezahlt werden. Hilfreich könnte sein, wenn es bereits Erfahrungen mit internationalen Projekten im Unternehmen gibt. Der Erfahrung nach arbeiten nur wenige Firmen wirklich erfolgreich mit internationalen Outsourcing-Partnern zusammen. Sofern das Set-up und der zeitliche Rahmen es erlauben, sollte zunächst mit „kleineren“ und weniger komplexen Projekten mit ausreichend Zeit gestartet werden, damit ­Standards etabliert werden und ein regelmäßiger (auch persönlicher) Austausch stattfindet. So lernt man sich und die Arbeitsweisen kennen und kann im Folgenden auch größere Projekte gemeinsam angehen. Systemlösungen Für die Auswahl der richtigen Systemlösungen ist zunächst zu klären, welchen Anforderungen sie genügen sollten. Diesbezüglich ist in einem ersten Schritt die Zielgruppe zu analysieren. Es geht darum, die Erwartungen der Kunden in Hinblick auf Bedienbarkeit und Funktionen zu klären. Darüber hinaus ist festzulegen, in welchem Kontext das ­Plattformsystem eingesetzt werden soll. Dieser ändert sich durch die Mobilisierung des Internets und die enorme Verbreitung der Smartphones permanent. Auch ist im Rahmen der Kontextfaktoren zu prüfen, welche Anforderungen von den Produkten ausgehen. Mit zunehmender Komplexität steigt in der Regel der Flexibilitätsbedarf. Ein Produkt mit vielen Varianten und verschachtelten Preisfindungsregeln lässt Standardsysteme schnell an ihre Grenzen kommen. Die folgenden Kriterien können zur Auswahl einer Systemlösung herangezogen werden (Zenner 2012; Heinemann 2020b): • Skalierbarkeit: Die mögliche Besuchsfrequenz ergibt sich vor allem aus der Geschwindigkeit und Funktionsfähigkeit eines Plattformsystems. Deswegen sollte die Anzahl der Besucher und auch der Transaktionen frühzeitig geplant werden. Darüber hinaus ist die Anzahl der gespeicherten Kategorien und Produkte festzulegen, um die Angebotstechnik dimensionieren zu können. • Internationalisierung: Diesbezüglich sollte der erforderliche Internationalisierungsgrad rechtzeitig definiert und geklärt werden, welche Sprachen und landesspezifischen Regelungen zu berücksichtigen sind. Auch ist die Frage der Differenzierung zwischen den Ländern festzulegen. • Merchandising: Das System muss auch in der Lage sein, die geplanten Marketing-­ Aktionen zu unterstützen. Dies betrifft Sonderkonditionen, Newsletter und auch die Anbindung an soziale Netzwerke.

114

4  Digital Readiness der Banken und Sparkassen

• Agilität: Die Umsetzungsgeschwindigkeit von Plattformsystemen, auch als „Time to Market“ bezeichnet, wird zunehmend wichtiger. Kleine und schnelle Anbieter können mittlerweile innerhalb weniger Wochen Angebote im Web platzieren. Dabei haben SaaS-Lösungen den Vorteil, dass Roll-outs in verschiedenen Ländern schnell durchgeführt werden können, weil eine integrierte Plattformlösung schon existiert. • Schnittstellen: In der Regel wird ein Plattformsystem nicht als Insellösung betrieben, sondern integriert Schnittstellen zu anderen Systemen wie zum Buchhaltungssystem und/oder Produktinformationssystem. So ist es erforderlich, Informationen aus den verschiedenen Verkaufskanälen zu synchronisieren. Tendenziell sollten bei der System­ auswahl Standardlösungen bevorzugt werden. • Know-how: Ideal ist es, wenn bereits eine Online-Abteilung existiert, die dann für die Gestaltung und die Server-Administration die Verantwortung übernehmen kann. H ­ äufig werden aber auch der technische Aufbau und die Pflege einer kompetenten Agentur überlassen. Mietmodelle sind ebenfalls denkbar. • Budget: Die Kosten für den Aufbau und technischen Betrieb des Systems sind nur ein Teil der Gesamtkosten, in die auch Prozesskosten sowie Logistik- und Marketingaufwendungen einfließen. Darüber hinaus ist zu klären, ob das System aus bereitstehendem Kapital (KapEx) oder aus dem operativen Geschäft heraus (OpEx) finanziert werden soll. Alles in allem beeinflussen viele Fragestellungen und Kriterien die Auswahl von Plattformsystemen. Deswegen ist eine detaillierte Analyse und Investitionsrechnung im Vorfeld entscheidend. Unabhängig davon geben aber die Betriebsgröße des Kreditinstituts sowie das Transaktionsvolumen und die Internationalität des FDL-Unternehmens bereits entscheidende Hinweise für die System-Auswahl.

5

Zukünftige Plattformmodelle für Sparkassen und ihre Bewertung

Zusammenfassung

In Anlehnung an bankenfremde Plattformmodelle sowie bereits existierende Banking-­ Lösungen ist eine Vielzahl unterschiedlicher Optionen für Sparkassen denkbar. Diese müssen bewertet werden, wofür mehrere Sichtweisen relevant sind. Neben der Kundensicht sollten auch die Sicht der Banken als Anbieter sowie die Wettbewerbssicht Berücksichtigung finden. Die Bewertung erfolgt auf Basis eines Scoring-Modells.

5.1

Übersicht relevanter Plattformmodelle im Banking

Erst eine hohe Traffic-Leistung – also die Click-Zahl – ermöglicht das nachhaltige Betreiben von Marktplätzen und sollte erfahrungsgemäß bei mindestens 500 Mio. Visits pro Jahr liegen. Dies ist bei der Sparkassen-Finanzgruppe mit über 1,0 Mrd. Visits p.a. der Fall. Aus der Gegenüberstellung von Shopping-Portal und virtuellem Marktplatz ergeben sich fünf Optionen für Sparkassen, und zwar eine einseitige Shopping-Plattform „All-inOne“, eine zweiseitige Shoppingplattform als Ecosystem, ein einseitiger Finanz-Marktplatz „All-in-­One“, ein zweiseitiger Finanzmarktplatz als Ecosystem sowie eine „Mitch­ &Match“-Direktbank.

5.1.1 Shopping-Plattform vs. virtueller Marktplatz für Bankprodukte Banken und Sparkassen können zweifelsohne von bankenfremden Marktplätzen lernen (Heinemann 2019). Wie bei bankenfremden Marktplätzen ermöglicht auch hier nur die Traffic-Leistung einen ausreichenden Zielumsatz. Neue Finanzdienstleistungs(FDL)-Markt© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Heinemann et al., Plattformökonomie und eCommerce im Banking, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31312-8_5

115

116

5  Zukünftige Plattformmodelle für Sparkassen und ihre Bewertung

Direkter Wettbewerb Nein Ja

Fakten-Check der bankenfremden Marktplätze gilt auch für FDL

Shopping Portale

VerbundPlattformen

anwr Erfolgsfaktoren Marktplätze?

Private Shopping

Virtuelle Marktplätze

Nicht direkt Direkt Kundenbeziehung des Partners

Online-Marktplätze - eBay / Amazon > 3,5 Mrd. Visits p.a. D - Rund 3 Euro Umsatz pro Visit - CPC mindestens 0,3 Euro => Budget - Angebotsbreite? => Faktor 100+ - Servicestandards? => FBA - Partnerakquise/Onboarding? => AD - Partner-Potenzial? => ROI der Partner - Technische Voraussetzungen? => WWS - Offene oder strukturierte MP? => Schutz

Fazit: Erforderliche Reichweite > 500 Mio. Visits p.a.

Abb. 5.1  Marktplätze im Fakten-Check (in Anlehnung an Heinemann 2019)

plätze bzw. -Plattformen müssen demnach ebenfalls massiv in Werbung investieren, um schnell eine relevante Reichweite aufzubauen, denn diese ist Mindestvoraussetzung für einen Marktplatz. Dabei wirkt die durch Werbung generierte Reichweite nur dann nachhaltig, wenn es beim Besuch der Plattform keine Enttäuschung über das Produkt- und Leistungsangebot gibt. Hinzu kommen die üblichen Themen wie Servicestandards, Partnerakquise/ Onboarding, Partner-Potenzial, technische Voraussetzungen sowie die Frage, ob offener oder strukturierter Marktplatz (vgl. Abb. 5.1). Zugrundelegung gängiger Marktplatz-Erfolgsfaktoren Auch bei Banking-Plattformen müssen gängige Erfolgsfaktoren erfüllt sein (Heinemann 2020a). Mit über 1,0 Mrd. Visits p.a. ist die erste wesentliche Voraussetzung für ein erfolgreiches Marktplatzgeschäft, nämlich mindestens 500 Mio. Visits pro Jahr, für alle Sparkassen zusammen bereits erfüllt. Bei Costs per Click (CPC) von mindestens 0,3 Euro, die für Visits im eCommerce anzusetzen sind, entspricht das einem Marketing-Äquivalent von rund 300 Mio. Euro im Jahr. Neben der Frequenz muss auch auf einem FDL-Marktplatz die Angebotsbreite erheblich höher sein (etwa um den Faktor 100+) als in einer stationären Sparkasse. Ferner müssen auf der Plattform ähnliche Servicestandards gelten wie im stationären Banking, wofür entsprechende Service-Levels zu definieren sind. Weiterhin erfordert es Ressourcen für die Partnerakquise und das Onboarding der Marktplatzpartner. Dafür sollten aus Partnersicht auch eine realistische Business-Planung (Basis: ROI der Partner) sowie die technischen Voraussetzungen (Basis: API) erfüllt sein. In Anlehnung an bankenfremde Marktplätze kommen zunächst nur von Sparkassen betriebene Shopping-­Portale oder aber reine virtuelle Marktplätze wie zum Beispiel N26 in Betracht. Diese bieten ausschließlich Bankprodukte an und sind daher nicht offen, sondern strukturiert (vgl. Abb. 5.2).

5.1 Übersicht relevanter Plattformmodelle im Banking

117

Banking-Marktplätze im Fakten-Check

Direkter Wettbewerb Nein Ja

S-Markendach

HybridPortale

Nicht relevant (FinanzVerbundgruppen?)

Zwei Optionen für Sparkassen Nicht relevant (Finanz-FactoryOutlets?)

Neue Brand

Virtuelle Marktplätze

Online-Marktplätze für Bankprodukte - Sparkassen => 1,0 Mrd. Visits p.a. - CPC mindestens 0,3 Euro => 300 Mio. ME p.a. - Angebotsbreite? => Faktor 10 zu Eigenangebot - Servicestandards? => wie stationär - Partnerakquise/Onboarding? => AD + API - Partner-Potenzial? => ROI der Partner - Technische Voraussetzungen? => Systeme - Offene vs strukturierte MP? => strukturiert FDL

FD 24/7 ?

Nicht direkt Direkt Kundenbeziehung des Partners

Fazit: Erforderliche Reichweite > 500 Mio. Visits nur als „Shopping-Plattform“ realisierbar

Abb. 5.2  Optionen für Sparkassen nach Fakten-Check

5.1.2 V  ertikales/zweiseitiges Ökosystem vs. horizontale/ einseitige Plattform Es ist zu prüfen, ob für Sparkassen ein vertikales bzw. zweiseitiges Ökosystem oder eine horizontale/einseitige Plattform besser geeignet ist. Je nachdem, wie der Leistungsumfang (nur Leistungsangebot versus vollintegrierte Dienste) und der Leistungsfokus (inside-out versus outside-in) ausgerichtet sind, können verschiedene Plattformmodelle vorliegen: • Beim „Banking-as-a-Product“ (BaaP) werden nur Bankprodukte im Frontend angeboten, beim „Banking-as-a-Service“ (BaaS) wird BaaP um Services und Dienste ergänzt, was Zukunftsplattformen entspricht. • Das „Banking-as-an-Ecosystem“ (BaaE) erbringen im Backend „inside-out“ die Fulfillment-­ Dienste selbst, während BaaA-Plattformen mit „Banking-as-an-All-inOne“ ein optimales Rundumpaket anbieten. Auch wenn Sparkassen über eigene IT-Systeme bzw. Rechenzentren verfügen und das CRM selbst betreiben, handelt es sich bei ihnen keinesfalls um digitale Ökosysteme. Die Plattformen der Sparkassen werden überwiegend von BaaS-Systemanbietern wie u.  a. FINMAS bzw. den Hypoport-Service-Unternehmen und deren FinTechs betrieben. Zudem wäre es für Sparkassen sehr wahrscheinlich nicht möglich, den Aufwand einer eigenen Cloud zu stemmen. Sie würden für die Plattform also externe Cloud-Anbieter nutzen müssen, entweder als Mono-Cloud mit nur einem Cloud-Anbieter oder als Multi-Cloud mit mehreren Cloud-Providern. Aufgrund der hohen Sicherheitsanforderungen kämen

118

5  Zukünftige Plattformmodelle für Sparkassen und ihre Bewertung

d­ abei wahrscheinlich nur Anbieter in Betracht, die in Deutschland die Server betreiben, wie IBM oder Microsoft. Sparkassen insofern bisher mit ihren Banking-Plattformen nur einseitig im Frontend an ihre B2C-Kunden, sind aber nicht zweiseitig und damit selbst als BaaS-Plattform tätig. Obwohl es sich nach heutigem Stand um einseitige Plattformen handelt, besteht durchaus die Option, auch zweiseitig als Ökosystem tätig zu werden und dann als Banking-as-­a-Service-Plattform Finanzprodukte und -prozesse auch von Partnerunternehmen anzubieten. Dabei müssen die B2C-Kunden für die Nutzung von Finanzprodukten verschiedener Anbieter nur ein einziges Mal die erforderlichen umfangreichen Identifizierungs-, Dokumentations- und Informationsprozesse durchlaufen. Das ermöglicht eine Vereinfachung bei der Auswahl passender Finanzprodukte, sofern deren Produzenten an die Banking-Plattform angeschlossen sind. Insofern sollte auch die Option eines vertikalen/zweiseitigen Ökosystems verfolgt werden, sei es für spezialisierte FDL-Angebote oder als Universal-Angebot für Bankprodukte. Dafür würde dann allerdings auch eine eigene Cloud benötigt (vgl. Abb. 5.3).

5.1.3 Plattform-Optionen: Sparkassen-Logo vs. Neuer Name Es gibt vielfältige Optionen für die Angebotsstruktur von Banking-Plattformen. Sie können sich entweder als Mitch&Match-Universalist (z.  B.  Check24), als FDL-Spezialist (z. B. Baufinex) oder aber als strukturierter Banking-Universalist (z. B. N26) positionieren. Mitch&Match-Universalisten bieten in der Regel nicht nur Bankprodukte an, sondern Ökosystem versus Plattform Vertikales/zweiseitiges Ökosystem

System Provider /Cloud

B2B Customers

Digital Companies

B2C Customers

BaaSSystems

FinTechs

Bank Frontend

FinTechs

BaaS- and EcoSystemFunctions

Digital Companies

B2B

Eco System /Cloud anwr

Horizontale/einseitige Plattform

B2B Bank Frontend/ Platform B2C Customers

Abb. 5.3  Zweiseitige versus einseitige Banking-Plattform (in Anlehnung an Giesen 2017)

5.1 Übersicht relevanter Plattformmodelle im Banking

119

Angebotsoptionen für Banking-Plattformen Offener Bank+ Mitch&Match-Universalist

Nichtbankprodukte konfliktär ?

FDL-Spezialist

Nicht Plattformenkonform/massefähig ?

Strukturierter Banking-Universalist

Passend für Universalbanken/Sparkassen

Abb. 5.4  Relevante Modelle für eine Sparkassen-Plattform (in Anlehnung an Giesen 2017)

agieren auch als bankenfremde Vertriebsplattform. FDL-Spezialisten fokussieren auf ­einzelne Bankprodukte (z.  B.  Baufinanzierung), während die strukturierten Banking-­ Universalisten alle gängigen Bankprodukte anbieten. Sparkassen sind dafür prädestiniert, als strukturierter Banking-Universalist „All-in-­ One“ aufzutreten (vgl. Abb. 5.4). Dieses Modell sieht eine Integration von komplementären Zusatzleistungen vor, welche die Sparkassenprodukte ergänzen. Neben dem klassischen Passiv- und Aktivgeschäft wären dabei alle Arten von Versicherungen sowie Payment-Angebote denkbar. Marktplatzpartner im Passivgeschäft könnten z. B. Heidelberger Leben, Weltsparen, Templeton oder deka sein, während sich im Aktivgeschäft Onvest, Bevestor, Auxmoney oder Zinsbaustein anböten. Im Bereich Versicherungen sind alle großen Anbieter wie Ergo, Axa oder Allianz denkbar, aber auch Spezialisten wie z. B. Arag. Und das Bezahlthema ließe sich neben den üblichen Kredit- oder EC-Karten mit Spezialisten wie TransferWise oder Barzahlen abdecken. Die Anbindung von Drittanbietern, an die Aufträge für eine Provision weitergeleitet werden, erfolgt dann per API-­ Schnittstelle. Bei dieser Option geht es im Grunde darum, eine „All-in-One-Plattform“ aus Marktplatzgeschäfts-/Technologe-Perspektive, Kundenperspektive sowie Ertragsperspektive zu modellieren: Marktplatzgeschäft/Technologie • Integration von komplementären Zusatzleistungen, die die Sparkassenprodukte  ergänzen • Anbindung von Drittanbietern per API-Schnittstelle • Weiterleitung an Anbieter ohne White Labeling

120

5  Zukünftige Plattformmodelle für Sparkassen und ihre Bewertung

Kundenperspektive • Kunde profitiert vom größeren/universellen Produktangebot • Ansprechpartner bei Problemen sind nicht mehr die Sparkassen • Drittanbieter sind direkte Ansprechpartner Ertragsperspektive • Sparkassen erhalten als Plattformbetreiber Vermittlungsprovisionen von Drittanbietern • Der Plattformbetreiber kann sich Anbieter mit höchstem Provisionssatz aussuchen • Geringerer Verwaltungsaufwand als bei Eigenproduktion, dafür auch geringere Margen

Inside-out/ vertikale Ökosysteme

Leistungsfokus Outside-in/ horizontale Customer Value Orientierung

Sparkassen sind per se Universalisten und sollten dementsprechend die Plattform mit einem Universalangebot ausstatten. Für strukturierte Banking-Universalisten sind dabei zwei Optionen denkbar: einseitige BaaA-Plattform oder zweiseitige BaaE-Plattform. Bisher treten Sparkassen zwar nur einseitig im Frontend an ihre B2C-Kunden, sie sollten aber auch die Option prüfen, zweiseitig als Ökosystem tätig zu werden (vgl. Abb. 5.5). Je nachdem, ob die Plattformoption auch mit dem Sparkassen-Logo in Erscheinung tritt oder nicht, ergeben sich als „Banking-Universalist“ bei einer Modellierung einerseits als Shopping-Portal und andererseits als virtueller Marktplatz insgesamt fünf Optionen: einseitige Hybrid-Plattform „All-in-One“, zweiseitige Shopping-Plattform als Ecosystem, einseitiger Finanz-Marktplatz „All-in-One“, zweiseitiger Finanzmarktplatz als Ecosystem sowie eine „Mitch&Match“-Direktbank (Keuper 2019) (vgl. Abb. 5.6).

Best-in-Class-Service

All-in-One-App

Einseitige BaaAPlattform

Einseitige BaaSPlattform

FD 24/7 Sutor Ecosys

Zweiseitige BaaPPlattform Bankproduct-Specialist

Zweiseitige BaaEPlattform

Banking-as-a-Product-Plattform - Nur Plattform als Frontend - Nur Produktangebot Banking-as-a-Service-Plattform - Auch kundenzentrierte Services - Echte Plattform inkl. Steuerung und BI Banking-as-an-Ecosystem-Plattform - Max. Wertschöpfungstiefe/ Unabhängigkeit - Integration der Fulfillment Dienste Banking-as-an-All-in-One-Plattform - Kundenzentrierte Angebotsausrichtung - Maximierung des Customer Value

End-to-End-Indepenence

Spezialisierte UniversalAngebote Angebot Leistungsumfang

Fazit: Produkte und Services im Frontend sind nur die Basisfaktoren

Abb. 5.5  Abgrenzung der Zukunfts-Optionen für Sparkassen

5.2 Bewertungskriterien für die Plattformmodelle

121

Fünf Optionen im Fokus als „Banking-Universalist“ ESP: Einseitige Hybrid-Plattform All-in-One FD 24/7 - Wie ein FDL-Amazon - Integrierte Plattform - Sparkassen-Homepage - Komplettangebot - Eigen-/Fremdprodukte

ZSP: Zweiseitige Hybrid-Plattform Eco-System Ecosys - Wie ein großer Sutor - Integrierte Plattform - Sparkassen-Homepage - Selektivangebot - Vollvertikal inkl. Cloud

EFM: Einseitiger Finanz-Marktplatz All-in-One New Name - Wie ein anderer N26 - Separate Plattform - Eigene Homepage - Komplettangebot - Eigen-/Fremdprodukte

ZFM: Zweiseitiger Finanz-Marktplatz Eco-System New Name - Wie Sutor-Direktbank - Separate Plattform - Eigene Homepage - Selektivangebot - Vollvertikal inkl. Cloud

MMD: Mitch&Match Direktbank für Eigenprodukte New Name - Separate Direktbank - Sparkassen-Separation - Eigene Homepage - Selektivangebot - SKFG-Eigenprodukte

Abb. 5.6  Fünf Optionen als „Banking-Universalist“

5.2

Bewertungskriterien für die Plattformmodelle

Im Folgenden werden die Kriterien zur Bewertung der fünf im Fokus stehenden Optionen abgeleitet, und zwar differenziert aus Kundensicht, Anbietersicht sowie Wettbewerbssicht.

5.2.1 Kriterien aus Bankkundensicht Der entscheidende Grund für Bankkunden, eine „Banking-Universalisten-Plattform“ zu besuchen, dürfte wie bei den bankenfremden Plattformen in erster Linie in der Auswahl und Angebotsattraktivität bestehen. Daneben spielen auch die Service- und Beratungsfähigkeit, die Funktionalität und Usability, das Vertrauens- und Sicherheitsimage sowie eine moderne Customer-Journey-Orientierung eine wichtige Rolle (FINMAS 2020). Maximale Auswahl und Angebotsattraktivität ergibt sich aus einem Komplettangebot, das in Anlehnung an die „Produktsuchmaschine Amazon“ auch den Anspruch einer „FDL“-Suchmaschine erfüllen sollte. Diese sollte von allen Altersgruppen genutzt werden können, so dass sich die Gesamtbevölkerung wiederfindet und keine Zielgruppen ausgegrenzt werden. Kundenkonfusion sollte unbedingt vermieden werden, was ein zeitgemäßes Pricing und faire Gebühren sowie eine widerspruchsfreie Darstellung der Online- und Offline-Angebote voraussetzt. Service- und Beratungsfähigkeit setzt Interaktivität und Erreichbarkeit auf allen Kanälen voraus. Dementsprechend sollte stationäre Beratung auch online buchbar oder Online-­Beratung per Chat/Telefon/Video abrufbar sein. Dazu gehört auch, dass ein persönlicher Ansprechpartner online erreichbar ist und es durch ausreichende Beratungs- und Call-Center-Kapazitäten nicht zu längeren Wartezeiten kommt.

122

5  Zukünftige Plattformmodelle für Sparkassen und ihre Bewertung

Funktionalität und Usability sind entscheidend für die Web-Exzellenz, um mit Amazon & Co. auf Augenhöhe agieren zu können. Dies ermöglicht eine SB-Fähigkeit, damit die Kunden Bankprodukte ohne Bankberater selbst kaufen können. Durch ein ­regelmäßiges Benchmarking sollte ein zeitgemäßes Kauferlebnis sichergestellt werden, bei dem auch die Suchfunktionen und Produktbeschreibungen aktuell und formatgerecht wirken. Gerade im Banking kommt dem Vertrauens- und Sicherheitsimage eine Schlüsselrolle zu. Plattformanbieter sollten beim Vertrauens-Index im oberen Drittel der Peer Group liegen. Vor allem Datensicherheit und -schutz sollten gewährleistet werden, idealerweise ohne Datenpannen. Service- und Cloud-Provider sollten ihre Server möglichst in Deutschland und unter deutscher Kontrolle haben. Ein nachhaltiges Vertrauensimage ist nicht ohne Grund der entscheidende Erfolgsfaktor im eCommerce (Heinemann 2019). Eine moderne Customer-Journey-Orientierung zeichnet sich vor allem durch einen Millennials-Fit aus, wobei den Erwartungen der jungen Zielgruppen und damit der zukünftigen Kunden Rechnung getragen wird. Es geht darum, das Casual Banking vollumfänglich abzubilden, und zwar ohne Spießigkeit oder Lead-Channel-Kultur, die das stationäre Geschäft als wichtigsten Kanal sieht (BLSK Blog 2019). Alle aufgeführten Kriterien aus Bankkundensicht sind in Abb. 5.7 dargestellt.

Auswahl/ AngebotsAttraktivität

• Komplettangebot mit Anspruch einer „FDL“-Suchmaschine • Zeitgemäßes Pricing und faire Gebühren • Gesamtbevölkerung findet sich wieder – keine Zielgruppen-Ausgrenzung • Keine Widersprüche zwischen Online- und Offline-Angeboten

Service- und Beratungsfähigkeit

• Interaktivität/Kundenbewertungen und Erreichbarkeit auf allen Kanälen • Stationäre Beratung online buchbar oder Online-Beratung per Chat/Telefon/Video • Persönlicher Ansprechpartner online erreichbar • Geringe Wartezeiten durch ausreichende Beratungs- und Call-Center-Kapazitäten

Funktionalität und Usability

• Web-Exzellenz – mit Amazon auf Augenhöhe • SB-fähig – Kunde kann Bankprodukte ohne Bankberater selbst kaufen • Zeitgemäßes Kauferlebnis durch Benchmarking bewiesen • Suchfunktionen und Produktbeschreibungen zeitgemäß

Vertrauen und Sicherheitsimage

• Anbieter im Vertrauens-Index im oberen Drittel • Datensicherheit und -schutz gewährleistet – bisher ohne Datenpannen • Serviceprovider und Cloud-Provider in Deutschland und unter Kontrolle • Nachhaltiges Vertrauensimage

• Millennials-Fit – Zielgruppen-Match in der Customer Journey Moderne • Casual Banking wird abgebildet Customer-Journey• Ohne Lead-Channel-Kultur oder Kulturaltlasten Orientierung • Nicht spießig

Abb. 5.7  Bewertungskriterien aus Bankkundensicht

5.2 Bewertungskriterien für die Plattformmodelle

123

5.2.2 Kriterien aus Anbietersicht Für Banken als Anbieter ist im Hinblick auf Plattformen vor allem das Netzwerkpotenzial wichtig. Aber auch die Produkt- und Service-Kompatibilität, die abzubildenden Funktionalitäten und die dafür erforderlichen Ressourcen, der Unabhängigkeitsgrad bzw. die ­Souveränität sowie der Investitionsbedarf und der Businessplan sind entscheidend (FINMAS 2020). Das Netzwerkpotenzial umschreibt die realisierbare Reichweite bezüglich Endkunden, die mögliche Marktabdeckung/-penetration und Kooperationsmöglichkeiten, also die Anzahl potenzieller Nutzer und angebundener Lieferanten sowie die Ausbaumöglichkeit des Netzwerks um weitere Dienstleister. Produkt- und Service-Kompatibilität betrifft die Erweiterungsmöglichkeit um Komplementär- und Serviceprodukte. Darüber hinaus ist erfolgskritisch, nicht auf bestimmte Produkte fokussiert zu sein (z. B. nur Passiv- oder Aktivgeschäfte). Das Produktangebot sollte darüber hinaus für sämtliche Zielgruppen auf hohem Level (bezüglich Breite und Tiefe) sein, und für die angebotenen Produkte/Services sollte durchweg eine Kompatibilität bestehen. Bezüglich Funktionalität und Ressourcen geht es darum, ob bereits bestehende und genutzte Systeme mit ihrer Funktionalität auf einem hohen bzw. performanten Level sind und der Ausbau weiterer Funktionalitäten einfach möglich ist (z. B. durch Robo Advisors). Weiterhin ist wichtig, ob eine Erweiterung der Funktionalität in Richtung Plattform möglich ist. Bei einer zusätzlich zum bisherigen Kerngeschäft betriebenen Plattform dürfte auch der Unabhängigkeitsgrad bzw. die Souveränität entscheidungsrelevant sein, so dass keine Abhängigkeiten von einer Anbietergruppe entstehen. Dafür muss volle Transparenz gegeben sein, und die Plattform muss unabhängig von Dritten arbeiten können. Den Ausschlag dürfte schließlich der Investitionsbedarf geben. Es geht dabei um den  Aufwand für den Aufbau der erforderlichen Reichweite, den Umfang an System-­ Investitionen, die Frage der Belastung versus Unterstützung des bisherigen Kerngeschäftes sowie im Endeffekt um den ROI und inwiefern dieser planbar/kalkulierbar ist (vgl. Paydirekt als Negativbeispiel). Alle zugrunde gelegten Kriterien aus Anbietersicht sind in Abb. 5.8 dargestellt.

5.2.3 Kriterien aus Wettbewerbssicht Aus Wettbewerbssicht sind für die Banken zweifelsohne die Möglichkeiten der Alleinstellung bzw. das USP-Potenzial wichtig. Darüber hinaus sind das Marktanteils-/Markt­ führer-­Potenzial, die Wettbewerbsfähigkeit, mögliche Markteintrittsbarrieren sowie rechtliche Risiken erfolgskritisch (FINMAS 2020).

124

5  Zukünftige Plattformmodelle für Sparkassen und ihre Bewertung

NetzwerkPotenzial

• Realisierbare Reichweite bezüglich Endkunden • Mögliche Marktabdeckung/-penetration und Kooperationen • Anzahl potenzieller Nutzer und angebundener Lieferanten • Ausbaumöglichkeit des Netzwerks um weitere Dienstleister

Produkt- und Service-Fit/ Kompatibilität

• Erweiterungsmöglichkeit um Komplementär- und Serviceprodukte • Nicht auf bestimmte Produkte fokussiert (Passiv- oder Aktivgeschäfte) • Produktangebot für sämtliche Zielgruppen auf hohem Level (Breite und Tiefe) • Digitalisierungsmöglichkeit der angebotenen Produkte/Services

Funktionalität und Ressourcen

• Bereits bestehende Plattform mit Funktionalität auf hohem Level • Ausbau der Funktionalität einfach möglich (z. B. durch Robo Advisor) • Keine bzw. kaum Weiterleitung zum Produktpartner • Erweiterung der Funktionalität durch den Online-Kanal

Unabhängigkeitsgrad/ Souveränität

Investitionsbedarf/ Business-Plan

• Keine Abhängigkeit von einer Anbietergruppe • Volle Transparenz gegeben, Plattform arbeitet unabhängig • Öffnung des Netzwerks auch für Nichtkunden der SKFG möglich • Nur Zusammenarbeit mit Exklusivpartnern • Aufwand für Aufbau Reichweite • Umfang System-Investitionen • Belastung versus Unterstützung Kerngeschäft • ROI planbar/kalkulierbar (siehe Paydirekt)

Abb. 5.8  Bewertungskriterien aus Anbietersicht

Das Alleinstellungsmerkmal bzw. USP-Potenzial bezieht sich auf den Innovationsgrad der Plattformoption. Der Nutzen der bewerteten Plattform sollte sich von den Geschäftsmodellen der Wettbewerber abheben. Mit dem Marktanteils-/Marktführer-Potenzial wird berücksichtigt, inwiefern die Sparkassen mit der Plattformoption die Chance haben, Marktanteile zu generieren. Eine Plattformoption sollte das Potenzial haben, unter allen Marktteilnehmern nach Transaktionsvolumen quantitativer Marktführer werden zu können. Die Wettbewerbsfähigkeit berücksichtigt den komparativen Wettbewerbsvorteil. Eine Plattformoption sollte zielgruppenbezogen „besser, anders oder neu“ auf dem Markt sein. Entsprechend der Markteintrittsbarrieren werden die Plattformoptionen danach bewertet, ob sie Konkurrenten am Marktein- bzw. –austritt hindern könnten. Sie sollten einen zusätzlichen Wettbewerbsvorteil darstellen, sofern sie potenzielle neue Konkurrenten vom Marktzutritt abhalten Rechtliche Risiken gehen auf das Kartellrecht, DSVGO und Datenschutz, Bafin-­ Auflagen, Änderungen wegen PSD II sowie Systemauflagen (API) ein. Diese sollten möglichst gering sein. Alle zugrunde gelegten Kriterien aus Wettbewerbssicht sind in Abb. 5.9 dargestellt.

5.3 Bewertung der Plattformmodelle

USPPotenzial/ Alleinstellung

• Innovationsgrad Geschäftsidee • Kopierbarkeit, Copycat Risiken • Akquisitions-/Kundengewinnungspotenzial • Kundenbindungspotenzial, Lifetime Value

Marktanteils-/ MarktführerPotenzial

• Möglicher Marktanteil • Ausbaumöglichkeit bestehender Marktanteile • Potenzielle Marktführerschaft Gesamtmarkt • Potenzielle Marktführerschaft Banking-Plattformen

Wettbewerbsfähigkeit

• Komparativer Wettbewerbsvorteil • Innovationsgrad Geschäftsmodell • Innovationsgrad Geschäftssystem • Relevanz und Zukunftsfähigkeit

Markteintrittsbarrieren

• Bestehende Markteintrittsbarrieren (u.a. BaFin) • Digitale Markteintrittsbarrieren (u.a. Big Data) • Systemkompatibilität versus Neusysteme • Ausmaß „Closed Shop“ bzw. „End-to-End“

Rechtliche Risiken

125

• Kartellrecht • DSVGO und Datenschutz • Bafin-Auflagen • Änderung PSD2 und Systemauflagen (API)

Abb. 5.9  Bewertungskriterien aus Wettbewerbssicht

5.3

Bewertung der Plattformmodelle

Anhand der abgeleiteten Kriterien wurden von den Autoren unter Einbeziehung weiterer Fachexperten der FINMAS GmbH ie fünf Plattform-Optionen bewertet, die für eine Positionierung als „Banking-Universalist“ im Fokus stehen, und zwar differenziert aus Kundensicht, Anbietersicht sowie Wettbewerbssicht. Dabei werden alle Kriterien gleich gewichtet und mit einem Punktesystem bewertet, bei dem 5 für sehr hohe Zustimmung und 1 für kaum zutreffend steht (FINMAS 2020).

5.3.1 Bewertung der Plattformmodelle aus Kundensicht Die Bewertungen der verschiedenen Plattform-Optionen (vgl. Abb. 5.6) aus Kundensicht sind in Abb. 5.10 dargestellt. Im Ergebnis weisen die einseitige Hybrid-Plattform „All-in-­ One“ sowie der einseitige Finanz-Marktplatz mit jeweils 21 Punkten die höchste Bewertung auf. Allerdings folgt der zweiseitige Finanz-Marktplatz mit 20 Punkten dicht dahinter. Auf 18 Punkte kommt die zweiseitige Hybrid-Plattform und mit 16 Punkten liegt das Mitch&Match-Modell abgeschlagen auf dem letzten Platz.

126

5  Zukünftige Plattformmodelle für Sparkassen und ihre Bewertung

ESP-Einseitige HybridPlattform All-in-One

ZSP-Zweiseitige HybridPlattform Eco-System

EFM-Einseitiger FinanzMarktplatz All-in-One

Auswahl/ AngebotsAttraktivität

*****

Lückenloses KomplettAngebot

***

Nur End-toEnd-fähiges Angebot

*****

Service- und Beratungsfähigkeit

*****

OmniChannel fähig

*****

OmniChannel fähig

*****

Funktionalität und Usability

****

Kaum Defizit durch OmniChanneling

****

Kaum Defizit durch OmniChanneling

****

Vertrauen und Sicherheitsimage

*****

Potenziale

Moderne Customer-JourneyOrientierung

5

5

4

5

** 2

Ultimatives SK-Image SK- und OmniChannelDefizit

3

5

4

***** 5

* 1

18

21 *1 = kaum

Ultimatives SK-Image SK- und OmniChannelDefizit

5

5

4

***

Lückenloses KomplettAngebot

***

Gute Persönliche Beratung

*****

Leicht eingeschränkt durch MPPartner

****

Typische MP-Defizite

3

**** 4

Bis auf MPPartner voll ausspielbar

21

**2 = gering ***3 = moderat

ZFM-Zweiseitiger MMD-Mitchmatch FinanzDirektbank für Marktplatz Eigenprodukte Eco-System

3

5

4

**** 4

**** 4

Nur End-toEnd-fähiges Angebot

**

Gute Persönliche Beratung

**

Leicht eingeschränkt durch MPPartner

***

Typische MP-Defizite, aber eigene Cloud

****

Bis auf MPPartner voll ausspielbar

*****

2

Nur eigene Produkte im Angebot

2

Kaum Persönliche Beratung

3

4

20

5

Nicht voll ausspielbar Kaum Probleme Direktbank Voll ausspielbar

16

****4 = hoch *****5 = sehr hoch

Abb. 5.10  Bewertung der Plattformmodelle aus Kundensicht

5.3.2 Bewertung der Plattformmodelle aus Anbietersicht Die Bewertungen der Optionen aus Sicht der Banken als Anbieter sind in Abb. 5.11 dargestellt. Dabei kommt die einseitige Hybrid-Plattform „All-in-One“ mit 23 Punkten auf den ersten Platz. Mit 20 Punkten folgt der einseitige Finanz-Marktplatz, mit 17 Punkten das Mitch&Match-Modell, mit 16 Punkten das zweiseitige Hybrid-Modell und mit nur 15 Punkten der zweiseitige Finanz-Marktplatz.

5.3.3 Bewertung der Plattformmodelle aus Wettbewerbssicht Die Bewertungen der Optionen aus Wettbewerbssicht sind in Abb. 5.12 dargestellt. Dabei kommt die einseitige Hybrid-Plattform „All-in-One“ mit 20 Punkten erneut auf den ersten Platz. Mit 15 Punkten folgt die zweiseitige Hybrid-Plattform, mit 14 Punkten der einseitige Finanz-Marktplatz, mit 13 Punkten das Mitch&Match-Modell und schließlich mit nur 9 Punkten der zweiseitige Finanz-Marktplatz.

5.3 Bewertung der Plattformmodelle

Potenziale

NetzwerkPotenzial Produkt- und Service-Fit/ Kompatibilität

127

ESP-Einseitige HybridPlattform All-in-One

ZSP-Zweiseitige HybridPlattform Eco-System

*****

***

5

***** 5

Funktionalität und Ressourcen

*****

Unabhängigkeitsgrad/ Abhängigkeit

***

Investitionsbedarf/ Business-Plan

*****

5

3

5

Maximal möglich Keine Produkte schwierig

3

*** 3

Funktionalitätsdefizite, maximale Ressourcen

**

Abhängig Von MP-und Kooperationspartnern

*****

KundenStamm und Infrastruktur nutzbar

***

2

5

3

23

Defizit durch End-toEnd-fähiges Angebot Nur End-toEnd-fähiges Angebot Funktionalitätsdefizite, Ressourcen schwierig Maximal unabhängig Kundenstamm nutzbar, Cloudaufbau teuer

***** 5

***** 5

**** 4

Maximal möglich Keine Produkte schwierig

Funktionalität/Ressourcen weitg. darstellbar Abhängig von MP-und Kooperationspartnern

*** 3

Neuer KundenStamm aufzubauen

*** 3

ZFM-Zweiseitiger MMD-Mitchmatch FinanzDirektbank für Marktplatz Eigenprodukte Eco-System

*** 3

*** 3

** 2

***** 5

** 2

Defizit durch End-toEnd-fähiges Angebot

**

Nur End-toEnd-fähiges Angebot

***

Funktional. darstellbar, Ressourcenproblem

*****

Maximal unabhängig Kundenstamm und Cloudaufbau teuer

2

3

5

**** 4

*** 3

15

20

16 *1 = kaum

EFM-Einseitiger FinanzMarktplatz All-in-One

Kein MPPotenzial, begrenztes Angebot Nur eigene Produkte im Angebot Voll darstellbar Keine MP-Partner, aber kein Ökosystem Neuer KundenStamm aufzubauen

17

****4 = hoch *****5 = sehr hoch

**2 = gering ***3 = moderat

Abb. 5.11  Bewertung der Plattformmodelle aus Anbietersicht

Potenziale

USPPotenzial/ Alleinstellung Marktanteils-/ MarktführerPotenzial

Wettbewerbsfähigkeit Markteintrittsbarrieren

Rechtliche Risiken

ESP-Einseitige HybridPlattform All-in-One

*** 3

***** 5

**** 4

***** 5

*** 3

Nur SK-Services sonst austauschbar Voll ausspielbar Im oberen Mittelfeld aller Banken Sehr hoch Im Mittelfeld aller Banken

20

ZSP-Zweiseitige HybridPlattform Eco-System

EFM-Einseitiger FinanzMarktplatz All-in-One

*****

**

5

*** 3

**** 4

** 2

* 1

15 *1 = kaum

SK-Services und B2B

Ohne SK-Service

2

Begrenzt, End-toEnd-fähiges Angebot

**

Überdurchscnittlich innovativ

***

2

Ohne SKSynergien

Ohne SK-Service

3

Nicht Sehr hoch

****

Extrem hoch durch eigenes Ökosystem

***

4

Abhängig Von MP-und Kooperationspartnern Im Mittelfeld aller Banken

3

14

**2 = gering ***3 = moderat

ZFM-Zweiseitiger MMD-Mitchmatch FinanzDirektbank für Marktplatz Eigenprodukte Eco-System

*** 3

* 1

** 2

** 2

* 1

Ohne SK-Service, aber B2B

**

Ohne SKSynergien, begrenztes Angebot

**

Kaum innovativ

2

** 2

Nicht sehr hoch

***

Hoch durch Eigenes Ökosystem, SK-separiert

****

9

****4 = hoch *****5 = sehr hoch

Abb. 5.12  Bewertung der Plattformmodelle aus Wettbewerbssicht

2

3

4

13

Angebot und Service begrenzt Nur eigene Produkte im Angebot Vorsprung der anderen Direktbanken Keine MP-Partner, aber kein Ökosystem Relativ gute Beratung

128

5  Zukünftige Plattformmodelle für Sparkassen und ihre Bewertung

5.4

 esamtergebnis der Plattformmodell-Bewertung G und Empfehlungen

Das Gesamtergebnis der Plattformmodell-Bewertung ist in Abb. 5.13 dargestellt. Mit 64 Punkten erreicht die einseitige All-in-One-Plattform die beste Gesamtbewertung, da sie vor allem aus Kunden- und Anbietersicht die beste Bewertung erzielen konnte. Auf Platz 2 kommt mit 55 Punkten der einseitige Finanz-Marktplatz. Es folgt mit 49 Punkten die zweiseitige Hybrid-Plattform, mit 46 Punkten das Mitch&Match-Modell und abgeschlagen mit 44 Punkten der zweiseitige Finanz-Marktplatz. Aufgrund der Bewertung empfiehlt es sich für Sparkassen, eine All-in-One-Plattform auszuwählen. Damit können durch ganzheitliche digitale Angebote rund um die Themen Banking, Immobilien, Finanzierung und Versicherungen technologische Möglichkeiten geschaffen werden, um die Kundenschnittstelle vollumfänglich zu besetzen. Durch die Nutzung bestehender sowie erweiterter Netzwerke zur horizontalen und vertikalen ­Erweiterung der Geschäftsmodelle können dem Endkunden modernste Lösungs- und Serviceangebote angeboten werden. Hierzu müssen Banken und Sparkassen moderne Technologien mit eigenen und dritten Produkten sowie banknahen und bankfremden Drittanbieter-­Services zu einem ganzheitlichen Rundumpaket in einer zentralen B2C-­ Kundenplattform vernetzen. Dies erfordert allerdings enorme Investitionen sowie digitalen Sachverstand. Dieser ist in den IT-Abteilungen bisher nicht gegeben, auch wenn hier bereits enorm investiert wurde. Sparkassen sollte deswegen gesagt sein, dass es bereits schlagkräftige B2B2C-White-Label-Lösungen für Plattformmodelle im Banking gibt, die einen kooperativen Ansatz möglich machen, sodass zeitfressende Experimente überflüssig sind. Für die im folgenden Kapitel beschriebene Umsetzung wird deswegen eine

Potenziale

ESP-Einseitige HybridPlattform All-in-One

ZSP-Zweiseitige HybridPlattform Eco-System

EFM-Einseitiger FinanzMarktplatz All-in-One

ZFM-Zweiseitiger MMD-Mitchmatch FinanzDirektbank für Marktplatz Eigenprodukte Eco-System

Kundensicht

21

18

21

20

16

Anbietersicht

23

16

20

15

17

Wettbewerbssicht

20

15

14

9

13

64

49

55

44

46

1 = kaum

2 = gering

3 = moderat

4 = hoch

Abb. 5.13  Gesamtergebnis der Bewertung der Plattformmodelle

5 = sehr hoch

5.4 Gesamtergebnis der Plattformmodell-Bewertung und Empfehlungen

129

Kooperation mit einem B2B2C-White-Label-Anbieter empfohlen. Dies spart auch Zeit, denn das strategische Fenster steht nicht mehr lange offen, und Sparkassen haben nur bei einem raschen Einstieg noch alle Chancen, als Plattformbetreiber erfolgreich mitzumischen. Denn Sparkassen verfügen noch über einen hohen Vertrauensvorschuss, den sie kombiniert mit plattformökonomischen Geschäftsmodellen im Banking ausspielen können (Heinemann und Kannen 2020).

6

Umsetzung digitaler Plattformmodelle und Ausblick

Zusammenfassung

Abschließend werden den Banken und Sparkassen Empfehlungen für eine „All-in-­ One“-Plattformlösung auf White-Label-Basis (B2B2C) gegeben. Die Banken sollten sich dabei an der „Frictionless Business Intelligence“ orientieren, wie sie in anderen Branchen bereits üblich ist, und versuchen, nach dem Vorbild des Casual Banking Geschäftsmodelle revolutionär weiterzuentwickeln. Dabei ist die Integration von FinTechs und KI elementar.

6.1

Umsetzung digitaler Plattformmodelle im Banking

Für eine zukünftige Sparkassen-Plattform kann die White-Label-Lösung von FINMAS genutzt werden, die bereits von vielen Sparkassen für ihr Online-Angebot verwendet wird. Diese kann ohne großen Zusatzaufwand zu einer All-in-One-Plattform ausgebaut werden, indem sie unterstützende Services anbietet und Lieferanten sowie Dienstleister im B2B-­ Netzwerk an Bord bringt. Die Erweiterung des B2C-Angebots ermöglicht eine horizontale Skalierung und pusht damit den Netzwerkeffekt, wobei Kuratierung und ein All-in-One-Ansatz mit einfachster Bedienbarkeit für Kundenzentrierung sorgen. Die technologiebedingte Transformation führt auch bei Sparkassen zu einer bidirektionalen Interaktion, da Kunden ihre passive Rolle als Konsumenten ablegen und wichtige Partner in der Wertschöpfung werden. Wenn diese Beziehungen durch Technologien organisiert und orchestriert werden, kann eine Expansion schneller voranschreiten, was jedoch „disruptives Denken“ und höhere Arbeitsgeschwindigkeit erfordert. Die Implementierung neuer Arbeitsweisen und agiler Methoden kann die Projektgeschwindigkeit verkürzen und eine schnellere Anpassung an die Umge© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 G. Heinemann et al., Plattformökonomie und eCommerce im Banking, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31312-8_6

131

132

6  Umsetzung digitaler Plattformmodelle und Ausblick

bung ermöglichen, wobei Automatisierung und KI helfen. Ziel muss eine Lifestyle-Bank mit Integration von FinTechs und KI sein. „Casual-Banken“ müssen zwanglos, lässig und emotional auftreten, wobei Self-Service-Convenience bei Zugang, Suche, Auswahl, Konfiguration und Abschluss das Plattformerlebnis für die Kunden definiert. Sparkassen können Kundendaten nutzbar machen, um sich mit ihnen zu hochindividualisierten Lifestyle-­ Banking-­Plattformen der Zukunft sowie modernen Omnichannel-Anbietern zu entwickeln.

6.1.1 B2B2C-Geschäftsmodell auf Basis von White-Label-Technologie Die All-in-One-Plattform kann auf Basis einer White-Label-Lösung wie von FINMAS arbeiten. Diese agiert dabei in der Rolle des Plattform-Orchestrators und kombiniert erforderliche Technologien mit Geschäftsmodellen und B2B-Netzwerken. Eine Vernetzung von Banking mit banknahen und bankfremden Dienstleistungen und Services, u.  a. die Möglichkeit der Optimierung von Verbraucherverträgen, ermöglicht das vollumfängliche Besetzen der Kundenschnittstelle. Durch die Nutzung bestehender sowie erweiterter Netzwerke zur horizontalen und vertikalen Erweiterung der Geschäftsmodelle können dem Endkunden modernste Lösungs- und Serviceangebote unterbreitet werden. Dabei verbindet FINMAS Sparkassen mit Drittanbietern, B2B-Lieferanten und externen Vertrieben. Dies ermöglicht ein Komplettangebot und eine Komplettlösung für Lead-Generierung, Beratung und Produktabschluss inkl. Produktvergleich und Vertragsoptimierung sowie -verwaltung in den Bereichen Immobilie, Finanzierung, Versicherung, Verbraucherverträge sowie Banking („All-in-One“). Die Anbindung von Drittanbietern und die Verwaltung von Fremdverträgen erfolgt unter anderem über API-Schnittstellen. Neben der Akquise und Unterstützung der Produktlieferanten (Finanzdienstleister) erfolgen die Anbindung sowie Betreuung, Entwicklung und Professionalisierung der Sparkassen sowie Support und das Vertrags- und Provisionsmanagement zentral durch FINMAS.  Für Endkunden ist die Plattform kostenfrei, um einen Netzwerkeffekt zu generieren. Sparkassen nutzen die Plattform in einem transaktionsbasierten Geschäftsmodell und profitieren davon, dass sie den Kunden mit sämtlichen Bankprodukten unterschiedlicher Anbieter bedürfnis- und lösungsorientiert beraten können (Multilender-Anbieter). Der Angebotsumfang kann dabei mindestens um den Faktor 10 gegenüber dem bisherigen Angebot erweitert und institutsindividuell festgelegt werden. Dadurch sind Sparkassen wettbewerbsfähig und in der Lage, die Kundenschnittstelle vollumfänglich zu besetzen und im Kerngeschäft die Margen zu stabilisieren, Provisionserlöse zu generieren sowie Marktanteile zu sichern und auszubauen. Pricing, Gebühren und Kalkulation sind auf Direktbankniveau und aufgrund hoher Markttransparenz wettbewerbsfähig steuerbar (vgl. Abb. 6.1). Horizontale Skalierung und Netzwerkeffekte der All-in-One-Plattform Eine permanente Erweiterung des B2C-Angebots ermöglicht eine horizontale Skalierung und pusht dadurch den Netzwerkeffekt. Zugleich sorgen kuratierte Angebotslösungen inklusive Drittanbieterprodukte und ein All-in-One-Ansatz mit einfachster Bedienbarkeit

6.1  Umsetzung digitaler Plattformmodelle im Banking

133

„All-in-One“-Plattformlösung (B2B2C) B2

White-Label-Plattform

B2

Produktlieferanten 1. Registrierung

B2 Vermittler 2. Selektion

C Kunde

3. Produktauswahl

Leistungen der Vermittlerplattform: Akquise und Unterstützung der Produktlieferanten

anwr

Anschluss und Betreuung der Vermittler/ Makler

Makler 1

Makler 2

FINMAS

4. Bestellung

5. Ausführung

Vorteile

Vorteile

Multi-Label-Komplettangebot und zusätzlicher Absatzkanal für Produkt-lieferanten

Sparkassen als Vermittler profitieren von erhöhter Markttransparenz

Zusätzlicher Absatzkanal für Produktlieferanten

Administrative Aufgaben können durch Plattform erledigt werden

Vertrags-und Provisionsmanagement Ertragsmodell:

6. Lieferung Vorteile

Schnelle Anpassung der Konditionen auf Basis der Marktdaten möglich

Vermittlerplattform (B2C/B2B)

Schnelle Anpassung der Konditionen auf Basis der Marktdaten möglich

Plattform erhält vom Hersteller, Vermittler oder von beiden eine Vermittlungsprovision. Zusätzlich fällt für den Vermittler eine Nutzungsgebühr an

Für den Endkunden ist die Plattform i.d.R. kostenfrei Zwang zur Standardisierung für Lieferanten und Vermittler

Abb. 6.1  B2B2C-Geschäftsidee: Horizontale „All-in-One“-Plattformlösung auf White-Label-Basis (in Anlehnung an Kleine et al. 2018)

für Kundenzentrierung und Bedürfnis- sowie Lösungsorientierung. In diesem Sinne sind Komplettpakete denkbar, auch als Flatrate (Abb.  6.2). Im Rahmen der All-in-One-­ Plattform sind exponentielle Technologien wie künstliche Intelligenz (KI), Data Science, Netzwerke, Computersysteme sowie Robo-Advisor-Elemente einsetzbar. Dadurch werden die Transaktionskosten für die Erfassung und Auswertung von Informationen und damit die Unsicherheit des Verbrauchers bei der Entscheidungsfindung drastisch sinken und Berater bei einer einfachen, bedürfnisorientierten Produktempfehlung unterstützt, ­unter anderem auch bei komplexen Vorhaben wie einer Baufinanzierung. Gleichzeitig wird es möglich, Informationen effizienter auszutauschen, zu kommunizieren und zu speichern und Beratern und Verbrauchern einen kongruenten Überblick über die persönliche sowie finanzielle Situation und eventuelle Bedarfe an Produkt- und Serviceangeboten zu geben. Dieser Effizienzzuwachs legt den Grundstein, um nicht nur eine viel größere Anzahl an Partnern, Lieferanten, Kunden und Konsumenten als in der Vergangenheit zu betreuen, sondern auch mit einer breiten Masse, der Community und Crowd, in einen bedeutungsvollen und langfristig orientierten Austausch zu treten. Dies ermöglicht eine dezentralisierte Zusammenarbeit zwischen einer großen Anzahl von Stakeholdern zu einem deutlich niedrigeren Preis und geringerem Aufwand (Rotax et  al. 2019). Zugleich können per Plattform Dienstleistungen mit Grenzkosten gegen null angeboten werden. Neben der Verringerung der Grenz- und Transaktionskosten kommt noch ein weiterer wichtiger wirtschaftlicher Effekt hinzu, nämlich der Netzwerkeffekt. Dieser ist der Hauptgrund für einen wachsenden Kundenstamm, eine Erhöhung des Marktanteils und eine

134

6  Umsetzung digitaler Plattformmodelle und Ausblick „All-in-One“-Plattformlösung

Horizontales „All-in-One“-Angebot - Sämtliche Bankprodukte im Angebot - Alle namhaften Labels vertreten: Multi-Label - Angebotsumfang mindestens Faktor 10+ Horizontale Skalierung - Permanente Erweiterung des B2C-Angebots - Keine Vertikalisierung: White-Label-Plattform - Kein Ökosystem: Externer Plattformbetreiber bevestor

zinsbaustein ONVEST

Heidelberger LV

Templeton deka

Kundenzentrierung - Kuratierte Angebotslösungen - Komplettpakete buchbar – auch als Flatrate - All-in-One-App mit einfachster Bedienbarkeit Wettbewerbsfähigkeit - Pricing und Gebühren wettbewerbsfähig - Kalkulation auf Direktbankenniveau - Marktanteilsgewinn im Kerngeschäft als Ziel

Abb. 6.2  Horizontale Skalierung als All-in-One-Plattform (in Anlehnung an Kleine et al. 2018)

Verbesserung des USPs von digitalen Produkten und Dienstleistungen. Durch die „All-inOne-­Kundenplattform“ können direkte Netzwerkeffekte erzielt werden, wenn der Gesamtwert eines Produkts oder einer Dienstleistung mit der Anzahl seiner Nutzer steigt. Weitere indirekte Netzwerkeffekte sind durch zusätzliche Produkte oder Dienstleistungen erreichbar, die entweder von den Nutzern selbst oder von Drittentwicklern den Plattformen hinzugefügt und im Rahmen von Cross- und Up-Selling vermarktet werden. Insbesondere KI ermöglicht hier bessere und individuellere Beratung und führt in Kombination mit anbieterunabhängigen Produkt- und Serviceportfolios aus Verbrauchersicht zu einem hohen Mehrwert. Allerdings müssen die Sparkassen und Banken in diesem Szenario ihre Organisation für die Zusammenarbeit mit Geschäftspartnern und Nutzern öffnen. Dies stärkt das Leistungsversprechen und eröffnet neue Wachstumschancen (Rotax et al. 2019).

6.1.2 FRIBI-Banking: Treiber von Frictionless Business Intelligence Durch die Kombination aus technologischem Fortschritt und den zugrunde liegenden ökonomischen Effekten sowie der Kraft von Netzwerkeffekten können Unternehmen in eine neue Ära eintreten: die Ära des Frictionless Business (FRIBI). Plattformen und neue Technologien zwingen Banken und Sparkassen aus ihrer Komfortzone, da sie ihr Geschäft mit ihren Partnern, Lieferanten, Kunden und Konsumenten offener und kooperativer gestalten müssen. Diese verbraucher- und technologiebedingte Transformation verändert die Art und Weise, wie Banken und Sparkassen mit alten und neuen Stakeholdern in ihrem Umfeld interagieren. Interaktion wird bidirektional und technologiebasiert. Da potenzielle Nutzer ihre passive Rolle als Konsumenten hinter sich gelassen haben, werden sie zum wichtigen Partner in der Wertschöpfung eines Unternehmens. Eine kunden-

6.1  Umsetzung digitaler Plattformmodelle im Banking

135

zentrierte Weiterentwicklung von Produkt- und Serviceangebot, Systemen und Technologien sowie Ansprache-, Betreuungs- und Informationsaktivitäten sichert eine nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit. Sollten Banken und Sparkassen es nicht schaffen, das notwendige Vertrauen für solche engen Beziehungen zu entwickeln, werden sich Partner, Bestandskunden und potenzielle Nutzer langfristig abwenden. Wenn diese Beziehungen jedoch durch Technologien organisiert und orchestriert werden, kann eine Sicherung der Marktposition garantiert werden und eine Expansion schneller als je zuvor voranschreiten. Dies erfordert jedoch „disruptives Denken und Handeln“. Eine selbstorganisierte Belegschaft mit neuem Skill- und Mindset soll ein gemeinsames Ziel verfolgen, ohne dass starre Kontrollsysteme erforderlich sind und einschränken. Denn diese verlangsamen oftmals die Anpassungsfähigkeit der gesamten Organisation. Dazu müssen die Organisationen ihre Arbeitsgeschwindigkeit erhöhen, um in einem komplexen Geschäftsfeld mit häufig auftretenden und unvorhersehbaren Veränderungen erfolgreich zu sein. Anpassungsfähigkeit und zeiteffizientes Arbeiten mit Erlaubnis für „Trial and Error“ spielen in einer Umgebung großer Marktschwankungen eine Schlüsselrolle. Die Implementierung neuer Arbeitsweisen und agiler Methoden verkürzt nicht nur die durchschnittliche Projektgeschwindigkeit, sondern ermöglicht auch eine schnellere Anpassung an die Umgebung eines Unternehmens im stetigen Wandel mit Entscheidungen am Ort des Handels ohne einschränkende Hierarchieebenen und Gremienstrukturen. Um die Handlungsfähigkeit im digitalen Kontext sicherzustellen, benötigen Banken und Sparkassen neue Mitarbeiterressourcen und -fähigkeiten mit starkem Fokus auf IT-Entwicklung, IT-Management, Data Analytics und Data Science sowie Digitalmarketing. Dabei helfen Automatisierung und KI und ein aktives Angehen von Legacy-Systemen, welche digitale Geschäftsmodellinnovationen und -weiterentwicklungen ausbremsen und ganze Organisationen unflexibel machen. Es bedarf folglich mehr als nur eines hohen Levels an Bereitschaft und Ressourcen sowie Änderungswillens (Rotax et al. 2019) (vgl. Abb. 6.3). Netzwerkeffekte der All-in-One Plattform als Basis für Frictionless Business

Direkte und indirekte „All-in-One“-Netzwerkeffekte

Antriebsfaktoren für Frictionless Business Netzwerkeffekte

Anzahl von SKPlattformNutzern

Direkter Netzwerkeffekt

Zunahme der Relevanz der SKPlattform

Jeder zusätzliche Nutzer verbessert den Wert einer Ware oder eines Services.

Frictionless Business Imtelligence

Sinkende Transaktionskosten

Bedeutungsvolle bi-direktionale Beziehungen zwischen Unternehmen, Partnern, Kunden und Konsumenten durch digitale und BI-basierte SK-Plattform

Technologie senkt Kosten im Austausch von Waren, Services und Informationen. Zunahme des Nutzerwertes der SKPlattform

Indirekter Netzwerkeffekt

Zunahme der komplementären Produkte und Services durch Drittanbieter

Grenzkosten gegen Null Digitale Produkte und Services sind durch niedrige Grenzkosten charakterisiert.

Abb. 6.3  Frictionless Business Intelligence (in Anlehnung an Rotax et al. 2019)

136

6  Umsetzung digitaler Plattformmodelle und Ausblick

6.1.3 BCB: Best-Casual-Bank mit Top-Plattformerlebnis Berater bleiben für Generation Y wichtig, aber die Künstliche Intelligenz gewinnt an Relevanz. Intensive Kommunikation durch Chatbots festigt positive Erwartungen. Voicemails und Sprach-Interfaces, wie Alexa, Siri oder der Google Assistant, werden zur neuen Schnittstelle zwischen Menschen und Banken und müssen an den richtigen Stellen bzw. zu den richtigen Zeitpunkten entlang der Customer Journey mit dem Berater verknüpft werden. Jederzeit schnelle Antworten bekommen zu können wird auf Basis der insbesondere im eCommerce gewonnenen Serviceerfahrungen als selbstverständlich vorausgesetzt. Digitalbasierte Dialoge zwischen Kunde und Bank werden wichtiger und sind dann erfolgreich, wenn sie auf Basis von Daten und KI zum Zeitpunkt des prognostizierten bzw. akuten Bedürfnisses stattfinden. Eine zentrale Rolle spielen dabei Electronic Cash, Elec­ tronic Banking und auch das Home Banking. Dabei werden bspw. Kreditkarten immer smarter und verbinden den Geldfluss mit dem Datenfluss. Deswegen muss sich die „All-­ in-One“-Kundenplattform als freundliche, mobile-optimierte Benutzeroberfläche präsentieren. Dabei müssen Informationsverarbeitung, Beratung und Risikomanagement zu einer integralen Service-Leistung verschmelzen. Die „digitale interaktive Kompetenz“ einer Bank wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor, auch in der digitalen Kundengewinnung. Self-Service-Convenience von Zugang, Suche, Information, Auswahl, Konfiguration und Abschluss wird die Qualität des Plattformerlebnisses der Kunden-Interaktivität definieren. Die Bequemlichkeit der Nutzer ist bei der Gestaltung individueller Services, der Personalisierung der Angebote und der Angabe benötigter Daten und Informationen in Antrags- und Abschlussstrecken, bspw. durch Spracheingabe, zu berücksichtigen. Casual Banking bedeutet dabei auch die selbstverständliche Integration von Angeboten und Services Dritter, bspw. Online-Bezahlmethoden aber auch banknahe und bankfremde Services Dritter wie digitale Hausverwaltungsfunktionen für Kapitalanleger und Verbindungen zu den Services von Bürgerämtern (BLSK Blog 2019) (vgl. Abb. 6.4). Integration von FinTechs und KI Convenience und Schnelligkeit wirken sich unmittelbar auf die Kundenzufriedenheit aus. Vor allem Amazons One-Click-Online-Shopping und die zunehmende Verbreitung von Chats und lnstant-Messaging haben die Erwartungen in Bezug auf die Reaktionszeiten beschleunigt. Die Mehrzahl der Kunden wünscht sich innerhalb einer Stunde eine Antwort auf ihr Anliegen, und zwar kanalübergreifend. Dabei bestimmt die persönliche Lebenssituation das Interesse an Finanzangeboten und damit die Kaufbereitschaft. Die automatische Datenanalyse der Kontobewegungen eröffnet hier neue Möglichkeiten, individuelle Lösungen bei finanziellen He­rausforderungen anzubieten. Kombiniert mit der Möglichkeit für den Nutzer, zentrale ­Lebensereignisse oder Fragestellungen zu erfassen, werden Cross- und Up-Selling in einer digitalen Umgebung ermöglicht. Kundenindividuelle Produkte und Services müssen sich daher auch automatisch an neue Lebenssituationen anpassen können und Kunden dann angesprochen werden, wenn konkrete Bedürfnisse prognostiziert oder erkannt werden. Zusätzlich wird der neue Bank-Service zum Budgetmanager des Kunden und ermöglicht die Steue-

6.2  Konkrete Umsetzungsplanung

137

BCB-Benchmark: Best-Casual-Bank mit Top-Plattformerlebnis und Kunden-Interaktivität Benchmark für eine „Generation Y Lifestyle Bank“, die ihre Werte teilt Inwiefern treffen die folgenden Aussagen auf Sie zu?

Finanzberater vorhanden 0

20

40 60

Kostenloses Scoring

80 100%

Ein loyales Verhältnis zwischen mir und meiner Bank (meine Bank kennt mich) ist mir wichtig.

80 %

Es ist mir wichtig, dass die Bank dieselben Wertvorstellungen vertritt wie ich.

75 %

Es ist mir wichtig, dass die Bank soziales Engagement zeigt.

62 %

Es ist mir wichtig, dass die Bank sich in meiner Region engagiert.

61 %

Es ist mir wichtig, dass die Bank sich für Klimaund Umweltschutz engagiert.

50 %

Prestige und Status meiner Bank in der Gesellschaft sind mir wichtig.

49 %

Künstlicher Intelligenz vertraue ich (30%) und sie liefert bessere Anlagenstrategien (32%)

Credit Karma, eine multinationale Plattform für privates Finanzmanagement , bietet kostenloses Scoring und Vergleichsprodukte an

Transparente Bank-Services steigern die Kundenzufriedenheit Edukative Angebote nehmen zu Viele FinTechs starten Neben ihrem Kernprodukt auch edukative Plattformen wie z. B. Acorns mit ihrer Plattform „Grow“

Mit jeder Lebenssituation entsteht ein anderer finanzieller Fokus

Abb. 6.4  Kundenanforderungen der Generation Y an Banken (BLSK Blog 2019)

rung seiner persönlichen Ausgaben und Verbindlichkeiten über das Banking hinaus, bspw. im Managen und Optimieren von ­Verbraucherverträgen. Zugleich sinkt die Zahlungsbereitschaft: Casual-Banking-Kunden wollen für ihr Konto dauerhaft nichts zahlen. Zahlungsbereitschaft entsteht nur dort, wo ein echter Mehrwert wahrgenommen wird. Banken und Sparkassen müssen daher eine Strategie entwickeln, Kunden zur Nutzung ihrer Girokonten als Hauptbankverbindung zu gewinnen und zu halten. Nur so lassen sich die für bedürfnisindividuelle Produkt- und Serviceangebote notwendigen Daten sammeln. Ergänzt um die von der Zielgruppe geforderte Schärfung in den Bereichen Umwelt und Soziales können die Sparkassen zu einem Umfeld der Kunden werden, das aus den „Datenspuren im Netz“ nicht nur kurzfristig Profit schlägt, sondern diese Daten nutzbar macht, um sich mit ihnen zu hochindividualisierten „Lifestyle-­Banking-­Plattformen“ der Zukunft zu entwickeln, welche Kundenbedürfnisse erkennen und erfüllen. Die Berücksichtigung des individuellen Lebensgefühls bei gleichzeitiger Besinnung auf die traditionellen Werte der Sparkassen wird zur Leitplanke für zukünftige digitale Angebote und Services. Dies eröffnet aber auch enorme Chancen als moderner Omnichannel-Anbieter, immer mit dem Fokus, ein anbieterunabhängiges Produktund Serviceangebot zu unterstützen (BLSK Blog 2019) (vgl. Abb. 6.5).

6.2

Konkrete Umsetzungsplanung

Banken und Sparkassen benötigen eine Strategie, um sich im Zeitalter der digitalen Revolution zukunftsfähig aufzustellen. Die Mehrzahl von ihnen hat diesbezüglich offensichtlich Unterstützungsbedarf, um digitale Lösungen zu entwickeln und umzusetzen und auf Basis

138

6  Umsetzung digitaler Plattformmodelle und Ausblick

Kundeninteraktionen Onsite-Kundeninteraktionen Connected where they buy

Offsite-Kundeninteraktionen Buy where they are connected

Produkt-/Leistungsbewertungen

2019

Kundenmeinungen/Referenzen/Scorings Individualisierung/Kuratierte Angebote Multichannel-Services zur Filiale Verknüpfung mit Social Tagging Konfigurations-/Kalkulations-Tool Edukative Angebote/ Lebensberatung

Abb. 6.5  Internetbasierte Kundeninteraktion (Heinemann 2019)

der Möglichkeiten der Digitalisierung Geschäftsmodellinnovationen voranzutreiben (Dialogplattform 2015). Sie benötigen sowohl eine Online-Strategie als auch eine Offline-­ Strategie, welche im Zusammenspiel stationäre Stärken mit dem Online-Angebot verknüpfen (FINMAS 2020; Heinemann und Kannen 2020). Durch eine Kombination des Vertrauensvorschusses der Sparkassen mit plattformökonomischen Geschäftsmodellen werden die Möglichkeiten des Internets genutzt (insbes. auch im Hinblick auf Reichweite) und stationäre Kernfunktionen entlang moderner Kundenerwartungen innoviert. Diesbezüglich gibt es übergeordnete Handlungsfelder, die neben der Strategieentwicklung vor allem den Abbau von Barrieren und auch den allgemeinen Schulungsbedarf betreffen (vgl. Abb. 6.6). Die Entwicklung einer Digitalstrategie erfolgt idealerweise in strukturierter Form. Von der Grundsatzentscheidung bis zur Umsetzung und dem Betrieb eines plattformökonomischen Geschäftsmodells im Banking bietet sich ein Vorgehen in vier Phasen an. Um pragmatisch, effizient und schnell zu umsetzbaren Ergebnissen zu kommen, empfiehlt sich vor allem für die ersten zwei Phasen ein stark von Workshops getriebenes Vorgehen. Dieses sollte zumindest die Definition eines Masterplans zum Ziel haben (vgl. Abb. 6.7). In der ersten Phase geht es vorrangig um die Grundsatzentscheidung („Go/No-Go“) für eine konsequent gelebte Digital- und Onlinestrategie mit plattformökonomischen Elementen. Diesbezüglich bietet sich ein erster Workshop an, der im Vorfeld sauber vorbereitet werden sollte und vor allem eine interne Analyse und Zieldefinition vorsieht. Dabei sind bestehende Markt- und Wettbewerbsanalysen sowie Potenzialanalysen zu sichten, eine Standortbestimmung anhand aktueller Kennzahlen zu erarbeiten und eine genaue Einordnung des Zielverständnisses der einzelnen Stakeholder (durch gezielte Interviews) einzuholen. In der ersten Phase müssen veränderte Kundenanforderungen gemessen, verstanden und dokumentiert werden. Auch sind Kernfragen zum Heben von

6.2  Konkrete Umsetzungsplanung

139 Digitalisierung

Verändertes Konsumentenverhalten, Marktveränderung

Implikationen für den Handel

Rahmenbedingungen, Kenntnisstand zu Strategien, Kompetenzen zur Umsetzung

Unterstützungsbedarf

Strategie

Schulungsbedarf

Online-Strategie • •

•

Welche Möglichkeiten (z. B. Online-Shop, Website) existieren? Welche Grundlagen (z. B. Customer Insights, Warenwirtschaftssystem) werden benötigt?

• •

Stationär stärken • • •

Welche Formate (z. B. Leitfaden, Roadshow) eignen sich zur Wissensvermittlung? Welche Finanzierungs- oder Förderungsmöglichkeiten gibt es? Welche Institutionen können eingebunden werden?

Stationär stärken

Welche Rahmenbedingungen (z. B. Angebotsvielfalt) sind vorhanden? Welche Handelsfunktionen (z. B. Beratung, Inszenierung) sind von besonderer Relevanz? Wie kann Technologie unterstützen?

• •

Welche unternehmensexternen und -internen Barrieren gibt es? Welches sind die Hauptbarrieren (z. B. ITKompetenz)?

Abb. 6.6  Übergeordnete digitale Handlungsfelder (Dialogplattform 2015)

Early Stage Phasen:

Grundsatzentscheidung • Go/No-Go Online • Startzeitpunkt

Workshop

Entscheidungen Zeitbedarf

Ja - Nein 1 Tag

Masterplan

Konzept und Business-Plan • Detailkonzept

• Transformation

• Optionen

• In-/Outsourcing

• GU/Masterpartner

• Implementierungsplan • Business-Schätzung • Ressourcen

1

Umsetzung/Betreibermodell

• Ausgangslage • Meilensteine

• Kick-off

Methodik

Late Stage

Workshopkaskade 5 Optionen 4-8 Wochen

2

• Service-Provider

Start

• Budgetierung

Assessment/ Workshops 3 Fahrplan

Ausschreibung/ Begleitung 4 Make or Buy

4-8 Wochen

Jährlich

2020?

Knackpunkte: 1

Commitment: Bereitschaft für eine Grundsatzentscheidung muss da sein!

2

Transparenz und Vertraulichkeit: Alles muss auf den Tisch, auch auf der anderen Seite!

3

Ressourcen und Know-how: Professionelle Unterstützung ist notwendig!

4

Change-Management: Blut, Schweiß und Tränen!

Abb. 6.7  Entwicklung und Umsetzung einer Online-Strategie in vier Phasen (in Anlehnung an Heinemann 2017a)

140

6  Umsetzung digitaler Plattformmodelle und Ausblick

­ nline-­Wachstumspotenzialen wie unter anderem strategische Rahmenbedingungen und O businessseitige Voraussetzungen zu klären. Ergebnis ist die Darstellung der für die Bank oder Sparkasse relevanten Markt- und Wettbewerbssituation und konkreter Handlungsoptionen für plattformökonomische Geschäftsmodellinnovationen, die dann die Basis für den nächsten Workshop bildet. Dabei sollten vor allem die Erwartungshaltungen des Managements an eine Digital- und Online-Strategie inklusive Chancen und Risiken herausgearbeitet werden. Ziel sollte das Herleiten relevanter Handlungsoptionen (Long List) sowie das Herbeiführen einer Grundsatzentscheidung für bzw. gegen eine Online- und Plattformökonomie-­Offensive im Führungskreis sein. Dies beinhaltet ein klares Commitment des Managements für die Umsetzung dieser Digital- und Online-Offensive. Die zweite Phase fokussiert sich auf die Priorisierung der im ersten Workshop ermittelten Handlungsoptionen (Long List) und eine Richtungsentscheidung in Bezug auf die umzusetzende(n) Handlungsoption(en). Diese Phase besteht aus mindestens zwei Workshops mit jeweils einer Vorbereitungsphase. Diesbezüglich ist zunächst je Handlungsoption eine quantitative Abschätzung der Online-/Multi-Channel-Potenziale undder einzubindenden Drittanbieter-Produkte und -Services, eine Analyse der Wettbewerbssituation sowie eine grobe Definition der Businessvoraussetzungen (Ressourcen, Fähigkeiten, Organisation Prozesse/IT, Kooperationen) erforderlich. Auf Basis einer groben Zieldefinition (Erwartung in Bezug auf das Online-Geschäft in Zahlen) sollte dann eine gemeinsame Priorisierung der Handlungsoptionen sowie eine Auswahl der für das Unternehmen ­weiterzuverfolgenden Optionen vorgenommen werden. Damit wird es möglich, einen ­weiteren Workshop zur Entwicklung eines Masterplanes durchzuführen. Dieser beinhaltet die Herleitung der Marktgröße und das Ableiten des Vertriebs- und Marketingpotenzials für die selektierte(n) Option(en) inklusive Zieldefinition. Ebenso sollten eine detailliertere Wettbewerbsanalyse vorgenommen und relevante Positionierungsoption(en) (Online-­ USP) definiert werden. Auch eine Vertiefung der Businessanforderungen an Ressourcen, Fähigkeiten, Organisation und Prozesse/IT ist Gegenstand dieses Workshops. Hier ist insbesondere zu beleuchten, welche Kooperationsmöglichkeiten im Bereich von Serverhosting, Cloudstrukturen, Endkundenanwendungen und Data-Science-Anwendungen und -Methoden bestehen. Damit kann dann der grobe Umsetzungsplan (Projektmodule, Meilensteine und Verantwortlichkeiten sowie Zeitfenster) definiert und eine grobe Kosten-/Nutzen-Abschätzung (sehr grober Business Case) erarbeitet werden. Das Ergebnis der zweiten Phase wäre somit eine (oder mehrere) gemeinsam ausgewählte Handlungsoption(en), die zum Unternehmen und dem Marktumfeld passen. Darüber hinaus sollte ein grober Masterplan (inklusive Kosten-/Nutzen-Betrachtung) für die gewählte(n) Option(en) vorliegen. In einer dritten Phase wird das Detailkonzept inklusive Businessplanung erarbeitet. Nach der Entscheidung über das Zusammenspiel von In- und Outsourcing sowie die erforderlichen Ressourcen ist abschließend der Implementierungsplan zu verabschieden. Dieser wird nach Arbeitspaketen aufgestellt und mit Zeitvorgaben und Verantwortlichkeiten versehen. Wichtig ist, dass in dieser Phase nur noch über das „Wie, Wann etc.“ gesprochen und nicht mehr über die grundsätzlichen Entscheidungen diskutiert wird. Das heißt,

6.3 Ausblick

141

die eingebundenen Mitarbeiter prüfen nun detailliert, welche Barrieren und Knoten auftreten können und gelöst werden müssen, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen. Die dritte Phase mündet schließlich in einen Businessplan für Geschäftsmodellinnovationen im Rahmen der Digital- und Online-Strategie. In der vierten Phase kann dann die Umsetzung und „digitale Transformation“ in Angriff genommen und das Detailkonzept in ein konkretes Betreibermodell überführt werden. Dieses sollte dann im Hinblick auf die Zusammenarbeit mit Masterpartnern und Service-­Providern als „operative Dauerherausforderung“ gesehen werden.

6.3

Ausblick

Eine Digital- und Online-Strategie verlangt ein radikales Umdenken in allen Bereichen. Dies wird oftmals durch die hohe Volatilität im Zielbild erschwert (Bohl 2016; Heinemann 2017a). So ist nicht mit Sicherheit zu sagen, welche Player sich in Zukunft auf dem jeweiligen Markt befinden, da der rasante Wandel zuverlässige Zukunftsprognosen kaum möglich macht. Viele Banken lassen sich zu schnell durch den sich ändernden Anpassungs­ bedarf und immer neue Kundenwünsche verunsichern. Insofern müssen Trends ständig beobachtet und analysiert werden. Nur so können die Banken schnell genug auf neue Anforderungen reagieren (Bohl 2016; Heinemann 2017a). Es gilt, sich im sich verändernden Ökosystem zukunftsfähig zu positionieren. Digitale Adoption und Transformation Die Entwicklung und Verabschiedung einer – auch gegenüber den Innovatoren – wettbewerbsfähigen Digital- und Onlinestrategie unter Infragestellung bestehender Geschäftsmodelle wird auch als digitale Adoption bezeichnet. Hierbei geht es vom Anspruchsprinzip vor allem auch darum, die eigene Messlatte gegenüber den disruptiven Pure Plays hoch genug zu legen. Nur so kann eine erfolgreiche Umsetzung der Digital- und Onlinestrategie mit plattformökonomischen Geschäftsmodellinnovationen gelingen, für die sich der Begriff der digitalen Transformation durchgesetzt hat. Wie das Kaninchen vor der Schlange sitzen allerdings immer noch zu viele Banken und Sparkassen vor der Entscheidung, die Plattformökonomie in Geschäftsmodelle des Bankings konsequent zu integrieren und durch die Kombination des klassischen Bankings mit banknahen und -fremden Angeboten und Services einen hohen Kundenmehrwert zu schaffen und so die digitale Kundenschnittstelle in allen Lebensbereichen des Verbrauchers möglichst vollumfänglich zu besetzen. Dem „Prinzip Hoffnung“ folgend werden dabei Online Pure Plays vielfach für tot erklärt oder als „Non-Profit-Veranstaltung“ abgetan. Immer wieder werden dieselben „Killerargumente“ aufgetischt und Ausreden gefunden, den Schritt in die Online-Welt (noch) nicht konsequent und für das gesamte Produkt- und Leistungsangebot zu tun und dieses stellenweise durch kuratierte Drittanbieterleistungen zu ergänzen. Es fehlt zuweilen nicht nur am Bewusstsein für die Notwendigkeit der Transformation und Vernetzung, sondern auch an Risikobereitschaft. Ein Bankkonzern muss viel Geld in die Hand nehmen, wenn

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6  Umsetzung digitaler Plattformmodelle und Ausblick

das Management beschließt, die Digitalisierung mit Vollgas voranzutreiben. Es müssen Komfortzonen abgebaut werden, sowohl bei den Mitarbeitern als auch bei den Führungskräften (Kolbrück 2015), und benötigte Mitarbeiterfähigkeiten durch gezieltes Recruiting eingekauft werden. Denn die schnellen und zunehmend bankfremden Wettbewerber machen vor, dass Komfortzonen und ausgeprägte Hierarchien eher hinderlich sind, wenn es darum geht, schnell auf Marktentwicklungen und moderne Kundenbedürfnisse reagieren zu können. Auch hier haben viele Geldinstitute noch keine Vorstellung davon, wer in Zukunft was können muss und wie sich dadurch das Recruiting und die Personalentwicklung ändern müssen (Bohl 2016). Daraus ergeben sich neue Fragestellungen, zum Beispiel: Wie qualifizieren wir unsere Mitarbeiter weiter? Welche Leute sollen ergänzend eingestellt werden? Welche Kompetenzen sind gefragt? Etliche Unternehmen vertrauen auf Generalisten, um die Herausforderungen zu meistern. Doch um die entsprechenden High Potentials anzuziehen, müssen Banken und Sparkassen erst eine entsprechende Anziehungskraft entfalten, wie es die Pure Plays bereits tun. Denn auch große Unternehmen dürfen nicht mehr nur auf ihre klassischen Stärken vertrauen, sondern müssen sich stetig weiterentwickeln. Dabei könnte unter gewissen Voraussetzungen sicherlich auch eine Verzahnung mit Start-ups sinnvoll sein (Link 2015; Bohl 2016). Es ist aber auch das Enabling der Mitarbeiter durch die Mitwirkung in relevanten Verbänden oder die Teilnahme an Konferenzen und Messen denkbar, um dadurch einen gezielten Wissenstransfer zu bewirken. Zunehmend beteiligen sich Traditionsbanken bereits in der Frühphase an Start-ups bzw. FinTechs, um von disruptiven Innovatoren zu lernen. In dieser Phase ist jedoch ­häufig noch nicht der „proof of concept“ erfolgt, sodass noch gar nicht feststeht, ob die Geschäftsidee disruptives Potenzial hat. Zudem hat eine derartige Beteiligung nichts mit einer digitalen Transformation zu tun. Diese entspricht eher einem umfassenden Sanierungsprojekt. Dabei geht es um eine grundlegende Innovierung bestehender Geschäftsmodelle, um Change Management, Restrukturierung, Prozessoptimierung, Know-­how-­Transfer etc. und damit um völlig andere und viel weitreichendere Themen als im Beteiligungsmanagement. Sicherlich können junge Gründer frischen Input geben, allerdings muss dafür die bestehende Organisation radikal geöffnet und erneuert werden, um die Impulse aus dem digitalen Portfolio im bisherigen Kern integrieren und umsetzen zu können. Hierfür fehlt nicht selten die Basis in Form einer digitalen Strategie, die aber entsprechend der allgemeingültigen Managementregel „Structure follows strategy“ immer am Anfang stehen sollte. Sonst besteht Unsicherheit darüber, welche Schritte im Rahmen der Digitalisierung für das eigene Unternehmen einzuleiten sind. Hierfür liefert die Innovationstheorie wertvolle Hinweise, denn der Erkenntnisphase sollte eine zukunftsfähige Adoption folgen, bevor eine umfassende Institutionalisierung erfolgen kann. Geht es schließlich um die Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse, kommt es wesentlich auf die passende Organisationsentwicklung an. Dafür müssen agile Strukturen geschaffen werden, um potenzielle Innovationen schnell genug prüfen, in Hinblick auf Skalierungsmöglichkeiten nutzen sowie abteilungsübergreifend verorten zu können. Dafür ist das Commitment der Geschäftsleitung enorm wichtig. Dies erfordert eine Kultur,

6.3 Ausblick

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die Innovation fördert und eine Sensibilität für digitale Trends schafft. Das schließt auch die Bereitschaft mit ein, das eigene Geschäftsmodell zu hinterfragen, bevor es ein Innovator tut (Bohl 2016). Aussagen wie die von US-amerikanischen CEOs („Wer bei der Digitalisierung nicht mitzieht, fliegt“) wären schon vor dem Hintergrund des deutschen Betriebsverfassungsgesetzes für eine deutsche Großbank undenkbar. Groß ist zudem die Angst vor Kulturveränderung: Traditionelle Bankkonzerne werden oft hierarchisch und konservativ geführt. Mit dieser langjährig praktizierten Unternehmenskultur fällt es ihnen allerdings immer schwerer, an hochqualifizierte Absolventen heranzukommen, die sie vor allem für die digitale Transformation benötigen. High Potentials, die im Digitalbereich oder Bankumfeld Karriere machen wollen, suchen ihre Erfahrungen lieber bei Online Pure Plays wie zum Beispiel N26. Hier finden sie eine Gründeratmosphäre vor: lockerer Umgang miteinander, Freiraum und Möglichkeiten, an Themen kreativ zu arbeiten. So etwas lockt junge Berufseinsteiger von der Uni an. Sie lernen sehr viel, um sich dann unter Umständen, wie es in bankenfremden Branchen ehemalige Mitarbeiter von Zalando und Rocket taten, selbstständig zu machen (Heinemann 2017a). Echter Generationenwechselwürde in diesem Fall bedeuten, dass nicht die alten Entscheidungsträger mit einer „digitalen Allergie“ in den Aufsichtsräten sitzen und von da aus das Thema weiterhin ausbremsen. Im Mittelpunkt aller Überlegungen zur Digital- und Onlinestrategie und der plattformökonomischen Innovierung bestehender Geschäftsmodelle muss allerdings immer der Kunde stehen. Thema ist inzwischen längst nicht mehr, was technisch möglich ist, ­sondern vielmehr die Frage, was die Bedürfnisse der Kunden sind und über welche ­Kooperationsnetzwerke diese bedürfnisübergreifend erfüllt werden können. Oder die Frage, wie Unternehmen mithilfe der neuen technischen Mittel Mehrwerte für ihre Kunden schaffen können, welche für Alleinstellungsmerkmale im Markt sorgen (Bohl 2016). Transparente, anbieterunabhängige Lösungsangebote mit Multibanking-Möglichkeiten und innovativen Services, welche Banking mit Alltagsthemen verknüpfen und bedürfniszentriert Lösungsangebote unterbreiten, sind in der Lage, diese Mehrwerte zu bieten. Glücklicherweise gibt es bereits schlagkräftige B2B2C-White-Lable-Lösungen für Plattformmodelle im Banking, die einen kooperativen Ansatz ermöglichen und zeitfressende Experimente sowie hohe Investitionssummen überflüssig machen.

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