Die Themenagenda von Unternehmen als kommunikationsstrategisches Instrument: Theoretische Ansätze und empirische Untersuchungen zum Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation [1. Aufl.] 9783658313173, 9783658313180

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-XVIII
Themen als Herzstück der Unternehmenskommunikation (Alena Kirchenbauer)....Pages 1-19
Inhalte in der Kommunikation – Klärung der Begriffe (Alena Kirchenbauer)....Pages 21-53
Unternehmenskommunikation als strategische und konstituierende Kommunikation (Alena Kirchenbauer)....Pages 55-83
Unternehmenskommunikation in Themenräumen (Alena Kirchenbauer)....Pages 85-105
Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation (Alena Kirchenbauer)....Pages 107-178
Methodik und Anlage der dreistufigen Untersuchung (Alena Kirchenbauer)....Pages 179-205
Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen (Alena Kirchenbauer)....Pages 207-295
Implikationen der multiperspektivischen Studie für Theorie und Praxis (Alena Kirchenbauer)....Pages 297-325
Schlussbetrachtung und Ausblick (Alena Kirchenbauer)....Pages 327-350
Back Matter ....Pages 351-383

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Organisationskommunikation

Alena Kirchenbauer

Die Themenagenda von Unternehmen als kommunikationsstrategisches Instrument Theoretische Ansätze und empirische Untersuchungen zum Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

Organisationskommunikation Studien zu Public Relations/Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikationsmanagement Reihe herausgegeben von Günter Bentele, University of Leipzig, Leipzig, Deutschland

Die Reihe „Organisationskommunikation. Studien zu Public Relations/Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikationsmanagement“ zielt darauf, wesentliche Beiträge zur Forschung über Prozesse und Strukturen der Kommunikation von und in Organisationen in ihrem gesellschaftlichen Kontext zu leisten. Damit kommen vor allem Arbeiten zum Tätigkeits- und Berufsfeld Public Relations/Öffentlichkeitsarbeit und Kommunikationsmanagement von Organisationen (Unternehmen, politische Organisationen, Verbände, Vereine, Non-Profit-Organisationen, etc.), aber auch zur Werbung oder Propaganda in Betracht. Nicht nur kommunikationswissenschaftliche Arbeiten, sondern auch Beiträge aus angrenzenden Sozialwissenschaften (Soziologie, Politikwissenschaft, Psychologie), den Wirtschaftswissenschaften oder anderen relevanten Disziplinen zu diesem Themenbereich sind erwünscht. Durch Praxisbezüge der Arbeiten sollen Anstöße für den Professionalisierungsprozess der Kommunikationsbranche gegeben werden.

Weitere Bände in der Reihe http://www.springer.com/series/12118

Alena Kirchenbauer

Die Themenagenda von Unternehmen als kommunikationsstrategisches Instrument Theoretische Ansätze und empirische Untersuchungen zum Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

Alena Kirchenbauer Remchingen, Deutschland Dissertation, Universität Hohenheim, 2019 D100

ISSN 2524-3225 ISSN 2524-3233  (electronic) Organisationskommunikation ISBN 978-3-658-31317-3 ISBN 978-3-658-31318-0  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-31318-0 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Planung/Lektorat: Stefanie Eggert Springer VS ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany

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Themen auswählen – aber welche? Themen managen – aber wie? Unternehmen stehen vor der Herausforderung, wie sie mit dem Wandel des gesellschaftlichen und medialen Umfeldes umgehen sollen. Immer zahlreichere Kommunikationswege machen es für die Unternehmenskommunikation schwer, bei den Stakeholdern Aufmerksamkeit für ihre Inhalte und Botschaften zu finden. Gleichzeitig steigen aber auch die Anforderungen an die Unternehmen. Denn: Bürger und Öffentlichkeit erwarten, dass sich die Firmen gesellschaftlich und ökologisch verantwortlich, aber auch moralisch angemessen verhalten. Technologische, ökonomische, soziale und gesellschaftliche Entwicklungen sind für Unternehmen längst hoch relevant und erfolgskritisch gleichermaßen geworden. Die Firmen müssen dazu Aussagen machen und die Themen in ihren Strategien berücksichtigen. Nur so können sie gegenüber ihren Stakeholdern sprech- und handlungsfähig werden. Die Kommunikationspraxis reagiert bereits auf diese neuen Anforderungen und versucht z. B. mit Corporate Newsrooms die Flut an Themen in den Griff zu bekommen. Content-getriebene Managementansätze werden wichtiger. Die PR-Forschung hingegen arbeitet auf diesem Feld noch weitgehend mit sehr speziellen theoretischen Konzepten, z. B. Issues Management oder Agenda Setting bzw. Building. Übergreifende Ansätze zum Themenmanagement als zentralem Handlungsfeld in der Unternehmenskommunikation fehlen. Zudem vermisst man in der PR-Theorie einen Ansatz, der die Rolle von Themen, deren Merkmale, Herkunft und Bearbeitung in der Unternehmenskommunikation grundsätzlich einordnet und erklärt. Es ist das Verdienst von Alena Kirchenbauer, dass ihre Dissertation hier überzeugende Antworten gibt. Zurecht bezeichnet sie die Themen als das „Herzstück der Unternehmenskommunikation“. Das Buch will daher das Themenmanagement theoretisch erklären und empirisch beschreiben. Dazu hat Alena Kirchenbauer ein Modell der Unternehmenskommunikation in Themenräumen entworfen, das im Mittelpunkt ihrer Überlegungen steht. Das Buch enthält spannende Ansätze für eine themenzentrierte Theorie der PR bzw. eine Theorie der Themen in der PR. Auch die Kommunikationspraxis kann von V

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den Ergebnissen der Untersuchung profitieren. Die handelnden Akteure bekommen Systematisierungen und Gestaltungsansätze an die Hand, mit denen sie das Themen- und Kommunikationsmanagement in konkrete Aufgaben, Arbeitsprozesse, Planungs- und Gestaltungsinstrumente sowie Organisationsstrukturen umsetzen können. Die Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der Universität Hohenheim (Stuttgart) hat diese kommunikationswissenschaftliche Grundlagenarbeit als Dissertation „mit Auszeichnung“ angenommen. Stuttgart/München im Mai 2020

Claudia Mast

Danksagung

Es haben mich sehr viele Menschen bei meiner Arbeit und dieser Promotion begleitet. Prof. Dr. Claudia Mast danke ich herzlich für die immerwährende Unterstützung während meines Promotionsprojekts und allen voran für ihre für die Arbeit konstruktiven Fragen und Hinweise. Prof. Dr. Frank Brettschneider, Universität Hohenheim, danke ich vielmals für die Übernahme des Zweitgutachtens und Prof. Dr. Michael Schramm, Universität Hohenheim, für die Übernahme des Prüfungsvorsitzes. Beide machten nicht zuletzt den Abschluss meines Promotionsverfahrens in kürzester Zeit möglich. Besonders wertvoll und essenziell für die empirische Überprüfung und Weiterentwicklung des Modells der Unternehmenskommunikation in Themenräumen waren vor allem auch Beobachtungen und Einschätzungen aus der Kommunikationspraxis, von welchen mir Experten aus Unternehmen, Kommunikationsagenturen und Medienhäusern in zahlreichen Interviews berichtet haben. Es sind allen voran ihre Einblicke, Eindrücke und ihr Erfahrungsschatz, die diese Arbeit und ihren Zugang prägen. Allen Interviewpartnern danke ich herzlich. Vor allem Dr. Klaus Spachmann und Dr. Helena Stehle sowie Prof. Dr. Simone Huck-Sandhu, Prof. Dr. Swaran Sandhu, Andreas Biesinger, Frederic Vuillermin, ­ Katherina Georg, Rainer Bluthard und Daisy Bartsch, aber auch allen anderen Kolleginnen und Kollegen danke ich für die Begleitung während des Schaffensprozesses und für ihre Impulse in Gesprächen und Diskussionen. Ihre Unterstützung zu wissen, war sehr wichtig auf dem Weg zum Abschluss der Promotion. Dieser Dank gilt auch und allen voran meiner Familie und meinen Freunden. Von Herzen danke ich ihnen für ihren Rückhalt und ihre Wertschätzung. Stuttgart/Remchingen im Mai 2020

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Inhaltsverzeichnis

1 Themen als Herzstück der Unternehmenskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1.1 Themen in der Kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1.1.1 Themen als Kommunikationsinhalte. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.1.2 Von der Themenorientierung zum Themenmanagement. . . . . . . . . . . . . 4 1.1.3 Zur Perspektive auf das Themenmanagement in dieser Arbeit . . . . . . . . 7 1.2 Entscheidungen zum Umgang mit Themen in der Unternehmenskommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 1.2.1 Zielsetzung und forschungsleitende Fragen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.2.2 Wissenschaftstheoretische Verortung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.3 Systemtheoretische Bezüge und Dimensionen: Zur Argumentation der Arbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 1.3.1 Unternehmenskommunikation zwischen Stakeholdern und Business Partnern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1.3.2 Abgrenzung zwischen Unternehmen und Umfeld beim Themenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 1.3.3 Die Themenagenda als strategisches Steuerungsinstrument . . . . . . . . . 16 1.4 Gang der Arbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2 Inhalte in der Kommunikation – Klärung der Begriffe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Themen und (öffentliche) Meinungen als kommunikative Basiselemente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Das Thema als Sinnkomplex . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Wie Themen und (öffentliche) Meinungen zusammenspielen. . . . . . . . 2.2 Ereignisse und Themen als Orientierungsgrößen im Journalismus. . . . . . . . . 2.2.1 Wie Ereignisse und Themen zusammenhängen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Zugänge zu Ereignissen und Themen in der Berichterstattung. . . . . . . 2.3 Botschaften und Themen als strategische Bausteine in PR-Konzepten. . . . . . . 2.3.1 Von der Positionierung zu zielgruppenorientierten Botschaften. . . . . . 2.3.2 Themenbezogene Botschaften formulieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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2.4 Frames als Deutungsmuster von Themen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4.1 Perspektiven auf Frames in der strategischen Kommunikation. . . . . . . 2.4.2 Themenübergreifende und themenspezifische Frames. . . . . . . . . . . . . . 2.5 Issues und Themen in der Unternehmenskommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.1 Merkmale von Issues. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.2 Was Issues von Themen unterscheidet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Themen im Gesamtgefüge der Kommunikationsinhalte. . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 Unternehmenskommunikation als strategische und konstituierende Kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Systemtheoretische Perspektive auf Kommunikation und Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.1 Kommunikation systemtheoretisch verstanden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.2 Unternehmen als Kommunikatoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1.3 Entscheidungskommunikation als für Unternehmen typische Kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Unternehmenskommunikation – Kommunikation von und in Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Public Relations als Kommunikationsmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Organisationskommunikation – Kommunikation in Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3 Weites Verständnis von Unternehmenskommunikation. . . . . . . . . . . . . 3.3 Zu Entscheidungen von und über Themen in der Unternehmenskommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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4 Unternehmenskommunikation in Themenräumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 4.1 Konzepte zur Modellierung des Unternehmensumfelds als Themenräume . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 4.1.1 Organisationszentrierte Modellierung der Unternehmensumwelt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 4.1.2 Themenräume als umfeldorientierte Modellierung. . . . . . . . . . . . . . . . 91 4.1.3 Öffentlichkeitssoziologische Einbettung des Konzepts der Themenräume. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 4.2 Systematik zu den für die Unternehmenskommunikation wichtigen Themen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 4.2.1 Zur Rolle von Themen in ausgewählten Kommunikationsdisziplinen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 4.2.2 Systematisierungsvorschlag für Unternehmensthemen. . . . . . . . . . . . 100 4.3 Themenräume in der Unternehmenskommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 5 Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . 107 5.1 Themen finden durch Beobachten und Zuhören. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 5.1.1 Rechercheverfahren zur Themenidentifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

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5.1.2 Impulse durch Themenlieferanten und informelle Netzwerke. . . . . . . 5.1.3 Die Suche nach Themen: Planung und Prozesse. . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Themen auswählen auf Basis von Routinen und Orientierungsgrößen . . . . . 5.2.1 Selektion anhand von Themenmerkmalen – Nachrichtenfaktoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Redaktionelle Entscheidungsprogramme und externe Einflüsse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3 Die Selektion von Themen: Planung und Prozesse. . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Themenorientierte Steuerungsabsichten in der Unternehmenskommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.1 Die öffentliche Agenda steuern . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3.2 Unternehmensinterne Steuerungsabsichten mit Themen. . . . . . . . . . . 5.3.3 Steuerung mit Themen: Planung und Prozesse . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Systematik und Analysedimensionen der Forschungsfragen. . . . . . . . . . . . . . 6 Methodik und Anlage der dreistufigen Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Verortung der Studie in der empirischen Sozialforschung . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.1 Methodologischer Hintergrund: Sozialwissenschaftliche Paradigmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1.2 Untersuchungsmethode: Leitfadengestützten Experteninterviews. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Multiperspektivische Querschnittsstudie: Interviewpartner und -inhalte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1 Auswahl der Befragten für die leitfadengestützten Experteninterviews. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.2 Inhaltlicher Dreiklang der Teilstudien in Einklang mit der Theoriebildung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Planung und Analyse der Experteninterviews. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.1 Vorbereitung und Durchführung der Erhebung. . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3.2 Aufbereitung und Auswertung der Interviewdaten . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Ausgangspunkt und Ziele der empirischen Untersuchung . . . . . . . . . . . . . . . 7 Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen. . . . . . . . . . 7.1 Themenmanagement in Unternehmen und Implikationen aus dem Journalismus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.1 Zur Präzisierung des Themenbegriffs und zur Planung mit Themen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.2 Themensuche als durch Monitoringmaßnahmen unterstützte Recherche. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.3 Zur Selektion der Information und der Mitteilung. . . . . . . . . . . . . . . . 7.1.4 Die Themenagenda und damit verbundene Zielsetzungen. . . . . . . . . . 7.1.5 Schlussfolgerungen der ersten Teilstudie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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7.2 Themenmanagement aus Perspektive von Kommunikationsberatern. . . . . . . 7.2.1 Zu den geplanten Themen in der Unternehmenskommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.2 Wie Themen geplant werden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.3 Zur operativen Suche nach Themen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.4 Wie Themen ausgewählt werden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.5 Zur Steuerung der Agenden der Medien und des Top-Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2.6 Schlussfolgerungen der ersten beiden Teilstudien. . . . . . . . . . . . . . . . 7.3 Themenmanagement ausgewählter Top-30-Unternehmen in Deutschland. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.1 Themenagenda mit geplanten und Ad-hoc-Themen . . . . . . . . . . . . . . 7.3.2 Die strategische Identifikation und Selektion von Themen. . . . . . . . . 7.3.3 Abstimmungen zu Themen in der operativen Kommunikationsarbeit. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.4 Aufgaben rund um die Beratung des Top-Managements. . . . . . . . . . . 7.3.5 Themenführerschaft erlangen durch Thematisierung und Themengestaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.3.6 Schlussfolgerungen im Zuge der dritten Teilstudie. . . . . . . . . . . . . . . 7.4 Erkenntnisse des Forschungsprogramms im Überblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Implikationen der multiperspektivischen Studie für Theorie und Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1 Themenverständnis in der Unternehmenskommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.1 Themen in Abgrenzung zu Ereignissen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.2 Wichtige Themenmerkmale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.1.3 Themen mit Potenzial für Agenden der Medien und des Top-Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2 Wichtige Planungsinstrumente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.2.1 Themenagenda der Unternehmenskommunikation. . . . . . . . . . . . . . . 8.2.2 „Core“-Themen – Strategierelevante Themen als Kern der Themenagenda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3 Strategische Prozesse der Suche, Selektion und Steuerung. . . . . . . . . . . . . . . 8.3.1 „Core“-Themen suchen und finden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.3.2 Fertigkeiten im Zusammenhang mit dem Themenmanagement . . . . . 8.4 Operative Prozesse der Suche, Selektion und Steuerung. . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.1 Journalistische Erkenntnisse für die Themensuche von und in Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.2 Mit Selektionsaufgaben betraute Rollenträger und Entscheidungsgremien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8.4.3 Anforderungen an das operative Themenmanagement . . . . . . . . . . . . 8.5 Modellspezifikation im Zuge der empirischen Überprüfung. . . . . . . . . . . . . .

236 237 242 245 250 257 264 274 275 279 281 284 288 290 293 297 298 299 302 304 306 306 311 312 313 315 317 318 319 320 322

Inhaltsverzeichnis

9 Schlussbetrachtung und Ausblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1 Ertrag der empirischen Exploration für die Unternehmenskommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1.1 Leistungen der Arbeit für die Forschung zu Unternehmenskommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.1.2 Mehrwert der Studie für die Kommunikationspraxis. . . . . . . . . . . . . . 9.2 Selbstkritische Reflexion des Forschungsprogramms. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.2.1 Begrenzte Erklärkraft in Folge des funktionalen Zugangs. . . . . . . . . . 9.2.2 Reflexion des multiperspektivisch angelegten Forschungsdesigns. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3 Ausblick auf das Themenmanagement als Untersuchungsgegenstand. . . . . . 9.3.1 „Blinde Flecken“ ausleuchten durch ethnografische Untersuchungen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9.3.2 „Tote Winkel“ vermeiden durch multiple Befragtengruppen. . . . . . . . 9.4 Schlussfolgerungen zum Themenmanagement in Forschung und Praxis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

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Literatur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 351

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1 Abb. 2.1 Abb. 2.2 Abb. 2.3 Abb. 2.4 Abb. 2.5 Abb. 2.6 Abb. 2.7 Abb. 3.1 Abb. 3.2 Abb. 3.3 Abb. 4.1 Abb. 4.2 Abb. 4.3 Abb. 5.1 Abb. 5.2 Abb. 5.3 Abb. 5.4 Abb. 5.5 Abb. 5.6 Abb. 6.1 Abb. 6.2 Abb. 7.1 Abb. 7.2 Abb. 7.3

Perspektive der Studie auf das Themenmanagement der Unternehmenskommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Netz der Themen in der Unternehmenskommunikation . . . . . . . . . . . . 25 Der Zusammenhang zwischen Ereignissen, konkreten und abstrakten Themen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Ereignisse und Unterthemen zum abstrakten Unternehmensthema „Situation“ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Konzeptionsprozess in der Unternehmenskommunikation . . . . . . . . . . 33 Formulierung thematischer Botschaften. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Thema zwischen Ereignis und öffentlicher Meinung. . . . . . . . . . . . . . . 49 Thema in Abgrenzung zu Issue und Botschaft bzw. Frame. . . . . . . . . . 51 Kontingenzmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Verständnis von Organisationskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Weites Verständnis von Unternehmenskommunikation. . . . . . . . . . . . . 77 Themenfelder und ihre Nähe zum Unternehmen. . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Themen als Bindeglied zwischen Unternehmen und Stakeholdern. . . . 103 Adressaten der Unternehmenskommunikation in Themenräumen . . . . 104 Suche von Themen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Selektion von Themen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Steuerung mit Themen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Suche, Selektion und Steuerung als aufeinander aufbauende Arbeitsschritte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Theoretisches Modell zur Unternehmenskommunikation in Themenräumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Arbeitsschritte im Themenmanagement als dreistufiger Prozess. . . . . . 177 Zeitlicher Ablauf der drei Teilstudien im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . 187 Schwerpunkte der drei Teilstudien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Themenfelder in der Unternehmenskommunikation. . . . . . . . . . . . . . . 210 Wichtige Bezugsquellen für Themen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 Strukturelle Rahmenbedingungen des Themenmanagements. . . . . . . . 234 XV

XVI

Abb. 7.4 Abb. 7.5

Abbildungsverzeichnis

Konkretisierung der Themenfelder nach der zweiten Teilstudie. . . . . . 238 Zusammensetzung der Themenagenda in der Unternehmenskommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Abb. 7.6 Vierteilige Systematik der Themenfelder in der Unternehmenskommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 Abb. 7.7 Fachbereiche in Anlehnung an Porters Wertschöpfungskette . . . . . . . . 281 Abb. 7.8 Strategische Themensuche und -selektion im Überblick. . . . . . . . . . . . 290 Abb. 7.9 Themenführerschaft strategisch planen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 Abb. 7.10 Thematische Beratung der Unternehmensleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 Abb. 8.1 Gegenüberstellung von Themen und Ereignissen . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 Abb. 8.2 Bezugspunkte und zeitliche Orientierung bei Themen . . . . . . . . . . . . . 303 Abb. 8.3 Systematisierung der Themenfelder der unternehmerischen Themenagenda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 309 Abb. 8.4 Stellschrauben im strategischen und operativen Themenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 Abb. 8.5 Fertigkeiten der Unternehmenskommunikatoren im Themenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315 Abb. 8.6 Operatives Themenmanagement nach innen und außen im Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 Abb. 8.7 Optimiertes Modell zur Unternehmenskommunikation in Themenräumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 Abb. 9.1 Typologie zum Umgang mit Themen in der Unternehmenskommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 Abb. 9.2 Anpassung des Kontingenzmodells auf Entscheidungen über Themen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 Abb. 9.3 Transformative und transformationale Perspektive auf das Themenmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349

Tabellenverzeichnis

Tab. 1.1 Tab. 1.2 Tab. 1.3 Tab. 2.1 Tab. 2.2 Tab. 2.3 Tab. 2.4 Tab. 2.5 Tab. 2.6 Tab. 3.1 Tab. 3.2 Tab. 3.3 Tab. 3.4 Tab. 4.1 Tab. 4.2 Tab. 4.3 Tab. 5.1 Tab. 5.2 Tab. 5.3 Tab. 5.4 Tab. 5.5 Tab. 5.6

Systematisierung der Arbeitsfelder der PR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Konzeptionelle Eckpunkte der Studie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Aufbau der Forschungsarbeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Botschaften in der Kampagnenkommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Definitionen von Frames im Überblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Merkmale von Issues – sachliche Betrachtung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Soziale Perspektive auf Issues. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Issues in zeitlicher Hinsicht. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Relevante Unternehmensthemen in Abhängigkeit von Öffentlichkeitsebenen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Managementbezug und Ziele von PR-Definitionen . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Managementbezug und Ziele von Definitionen zur Unternehmenskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Formale und informelle Elemente der Entscheidungskommunikation. . . 75 Kommunikationsmanagement durch Themen und der Themen im Überblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Gegenüberstellung der Ansätze zu Stakeholdern und Themenräumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Content-Typen im Überblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Themenfelder mit konkreten Unternehmensthemen. . . . . . . . . . . . . . . . 101 Leistungen der Unternehmenskommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Arbeitsschritte des Themenmanagements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Beobachtungsleistungen durch Journalismus und Unternehmenskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Strömungen in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Issues Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Themensuche im Journalismus und in der Unternehmenskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Nachrichtenfaktoren in der Unternehmenskommunikation . . . . . . . . . . 139

XVII

XVIII

Tab. 5.7 Tab. 5.8 Tab. 5.9 Tab. 5.10 Tab. 5.11 Tab. 6.1 Tab. 6.2 Tab. 6.3 Tab. 6.4 Tab. 7.1 Tab. 7.2 Tab. 7.3 Tab. 7.4 Tab. 7.5 Tab. 7.6 Tab. 7.7 Tab. 7.8 Tab. 7.9 Tab. 7.10 Tab. 7.11 Tab. 7.12 Tab. 7.13 Tab. 7.14 Tab. 7.15 Tab. 7.16

Tabellenverzeichnis

Nachrichtenfaktoren im Journalismus und in der Unternehmenskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Themenselektion im Journalismus und in der Unternehmenskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Steuerungsverständnis im Journalismus und in der Unternehmenskommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Kommunikationsmodi zur Themenvermittlung. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Themenagenda als zentrales Instrument bei Steuerungsversuchen. . . . . 171 Zusammensetzung der Stichprobe der ersten Teilstudie. . . . . . . . . . . . . 189 Zusammensetzung der Stichprobe der zweiten Teilstudie . . . . . . . . . . . 191 Zusammensetzung der Stichprobe der dritten Teilstudie . . . . . . . . . . . . 193 Die Untersuchung im Überblick. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 Sachliche und zeitliche Besonderheiten bei der Themenplanung und ­-vermittlung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 Aktualitäten in der Unternehmenskommunikation und im Journalismus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Selbst- und Fremdeinschätzung zu den Top-5-Themen auf der Themenagenda. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Überblick über die auf Basis der Interviewdaten identifizierten Themenfelder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 Systematik zu den Zielen im Themenmanagement. . . . . . . . . . . . . . . . . 233 Sachliche Themenmerkmale und ihre Relevanz in Bezug auf die Selektion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Themenbezüge zu unternehmerischen Akteuren und ihre Selektionsrelevanz. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253 Themenbezüge ins Umfeld und ihre Selektionsrelevanz . . . . . . . . . . . . 254 Zeitliche Themenaspekte und ihre Selektionsrelevanz. . . . . . . . . . . . . . 255 Positionierung als Zusammenspiel aus Thema und Beziehung . . . . . . . 262 Interne Steuerungsabsichten mit Themen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 Beispielhafte Themenagenda der an die Stakeholder gerichteten Kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267 Beispielhafte Themenagenda interner Beratungsleistungen. . . . . . . . . . 267 Formale und informelle Kommunikationswege zur Themensuche. . . . . 268 Positionierung mit Themen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 Elemente der strategischen Themenführerschaft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289

1

Themen als Herzstück der Unternehmenskommunikation

Unternehmen treffen Entscheidungen über das Was ihrer Tätigkeit und schließlich auch ihrer Kommunikation. Anhand der Formulierung einer Unternehmensstrategie konkretisieren Unternehmen ihre Expertise und die damit verbundene Stoßrichtung, was wiederum den Ausgangspunkt kommunikationsstrategischer Überlegungen darstellt (Mast, 2019, S. 84; Röttger, Gehrau, & Preusse, 2013, S. 10; Zerfaß, 2014, S. 26 f., 44). Auch aktuellen Befragungen unter Kommunikationsexperten1 zufolge zählt die Verknüpfung zwischen ­Unternehmens- und Kommunikationsstrategie zu den wichtigsten strategischen Aufgaben des Kommunikationsmanagements (Zerfass, Tench, Verhoeven, Verčič, & Moreno, 2018, S. 46). Andererseits werden Kommunikationsprozesse nicht nur strategisch modelliert, sondern in der Forschungstradition der Organisationskommunikation aus einer evolutionären Perspektive beleuchtet (Wehmeier, Rademacher, & Zerfaß, 2013, S. 17). Innerhalb von Kommunikationsprozessen erfüllen Themen eine struktur- und orientierungsgebende Funktion (Dernbach, 2000, S. 41) und sind „unumgängliche Erfordernisse der Kommunikation […]“ (Rössler, 2015, S. 462). Konkret in Bezug auf die Unternehmenskommunikation geht es nicht nur um eine Ausrichtung an den Schwerpunkten der Unternehmensstrategie, sondern auch darum, dass „zielgruppenspezifische Themen und Inhalte ermittelt, entwickelt und umgesetzt werden“ (Schach, 2015, S.  7). Doch wie erarbeitet sich die Unternehmenskommunikation ihre jeweilige Themenagenda? Im Mittelpunkt des Forschungsprojekts steht die Frage, wie die thematischen

1Aus

Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei geschlechtsspezifischen Begriffen nur die maskuline Form verwendet. Sie bezieht Personen aller Geschlechter ein und ist daher geschlechtsneutral zu verstehen.

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Kirchenbauer, Die Themenagenda von Unternehmen als kommunikationsstrategisches Instrument, Organisationskommunikation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31318-0_1

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1  Themen als Herzstück der Unternehmenskommunikation

Schwerpunkte der Unternehmenskommunikation im Spannungsfeld zwischen den gesellschaftlichen Entwicklungen, Stakeholderinteressen und den Unternehmenszielen gefunden und ausgewählt werden und welche Ziele der Unternehmenskommunikation schließlich damit verbunden sind. Abschnitt 1.1 begründet die Funktion von Themen bzw. Kommunikationsinhalten aus kommunikationswissenschaftlicher und -praktischer Perspektive und zeigt insbesondere die damit verbundenen Desiderate in der kommunikationswissenschaftlichen Forschung und speziell in der Forschung zu PR bzw. Unternehmenskommunikation auf. In Abschnitt 1.2 werden daran anschließend die Zielsetzung und forschungsleitenden Fragestellungen der Arbeit sowie die wissenschaftstheoretische Einordnung vorgestellt. Der systemtheoretisch geprägte Begriffskosmos der Arbeit wird in Abschnitt 1.3 eingeführt. Abschnitt 1.4 umreißt abschließend den Aufbau und Gang der Arbeit.

1.1 Themen in der Kommunikation Themen sind für die Kommunikation unentbehrlich und der „Kraftstoff jeder professionellen Unternehmenskommunikation“ (Brettschneider & Melfi, 2010a, S. 32). Unabhängig davon, ob sich zwei Personen unterhalten, ein Journalist einen Bericht verfasst oder der Vorstand eines Unternehmens twittert – Kommunikation dreht sich letztlich immer um (mindestens) ein Thema (Dernbach, 2000, S. 41). Voraussetzung im Kommunikationsprozess ist, dass sich die Kommunikationspartner auf ein Thema verständigen, das als Ankerpunkt fungiert und auf das sich die Beteiligten in ihrer Kommunikation beziehen (Luhmann, 1975, S. 13). Auf diese Weise erfüllen Themen eine Orientierungsfunktion, die durch eine Strukturfunktion ergänzt wird: „Themen bieten zumindest eine grobe Orientierung im Kommunikationsprozess, da sie in gesellschaftliche Makrokategorien vorstrukturiert sind, die wiederum im Sozialisationsprozess vermittelt werden.“ (Dernbach, 2000, S. 41) Den Ausgangspunkt bei der Fokussierung auf ein Thema bilden Gewohnheiten, Traditionen, Rituale und Erfahrungen sowie gesellschaftliche Normen, Werte und Regeln (ebd., S. 42). Aus diesen Makrokategorien wiederum differenzieren sich Themenfelder wie Politik, Wirtschaft, Kultur und Wissenschaft heraus (ebd., S. 43). Diese weisen eine große Ähnlichkeit zu Luhmanns Unterscheidung zwischen gesellschaftlichen Teilsystemen auf (Luhmann, 1984, S. 22 f., 33 f.). Abschnitt 1.1.1 führt anhand deskriptiver Kommunikationsmodelle in die Thematik der Kommunikationsinhalte ein, bevor in Abschnitt 1.1.2 die zunehmende Orientierung der Unternehmenskommunikation an Themen begründet und in Abschnitt 1.1.3 mit der Rolle des Themenmanagements für die Unternehmenskommunikation schließlich der Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit kurz umrissen wird.

1.1  Themen in der Kommunikation

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1.1.1 Themen als Kommunikationsinhalte In deskriptiven Kommunikationsmodellen werden die Kommunikationsinhalte zwischen den Kommunikatoren und Rezipienten verortet (Maletzke, 1963, S. 40 f.; Riley & Riley, 1959, S. 577; Westley & MacLean, 1957, S. 33). Bereits eine überblicksartige Literaturdurchsicht führt zu Tage, dass sich kein einheitlich verwendeter Begriff zur Bezeichnung der Kommunikationsinhalte durchgesetzt hat. Shannon (1948, S. 379 f.), Riley und Riley (1959, S. 577) sowie Westley und MacLean (1957, S. 35) verwenden in ihren Modellen den Begriff der Botschaft (engl. „message“). Die deutschen Kommunikationswissenschaftler Maletzke (1963, S. 36, 40 f.) und Merten (2015, S. 395 f.) hingegen greifen in ihren Ausführungen zur Kommunikation und ihren Wirkungen auf den Begriff der Aussage zurück. Ergänzt man die Zusammenstellung um die Lasswell-Formel des gleichnamigen Kommunikationswissenschaftlers Lasswell (1948) so kommt mit Inhalt (engl. „content“) ein dritter Begriff hinzu. Das am Prozess der Massenkommunikation orientierte Modell wird auch heute, über 70 Jahre nach der ersten Veröffentlichung, noch zur systematischen Beschreibung der kommunikationswissenschaftlichen Forschungsfelder herangezogen. In der Kommunikation spielen Medien und Wirkungen, Kommunikatoren und das Publikum zusammen. Der Inhalt der Kommunikation bezeichnet schließlich das „Was“ der Kommunikation. Neben dem tatsächlichen Inhalt ist jedoch auch die Aufbereitung, das „Wie“, von Bedeutung. Maletzke (1963, S. 40) bezieht neben dem Inhalt der Aussage daher auch die Gestaltung und Form ein und geht folglich über den Begriff des Inhalts hinaus. Aussagen als „[g]eistige Gegenstände sagen, meinen, bedeuten etwas“ (ebd., S. 54). Eine Aussage besteht, sobald sie vom Aussagenden geäußert wird und dann – ohne weiteres Zutun des Absenders – von Rezipienten wahrgenommen werden kann. Voraussetzung ist allerdings, dass der Rezipient die Aussage versteht – ihm „die Symbolik, der Sinn, die Bedeutung der Aussagen vertraut sind“ (ebd.). Den Sinn einer Aussage zu codieren, kann als „sinngebend“ und das Decodieren bzw. Verstehen als „sinnerfüllend“ beschrieben werden (ebd., S. 55). Der Gegenstand der Kommunikation, die Aussage, umfasst nach Maletzke (1963, S. 55): • einen materiellen Träger, der sie erst wahrnehmbar macht – sei es visuell, auditiv, olfaktorisch oder haptisch bzw. durch ein Zusammenspiel der Sinneswahrnehmungen. Das eingesetzte Material, z. B. Papier und Druckerschwärze, ist kein Teil der Aussage, sondern wird von ihr vorausgesetzt; • einen Inhalt als essenziellen Bestandteil einer Aussage: Um welches Ereignis geht es? Der Inhalt konkretisiert das „Was“ der Aussage; • die mit dem Inhalt verknüpft Form der Aussage: Wie wird das Ereignis – z. B. in der Berichterstattung einer Tageszeitung – aufbereitet? Möglich ist bspw. die Aufbereitung als Meldung oder als ausführlicher Bericht, d. h. tatsachen- oder meinungsbetont sowie abschließend

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1  Themen als Herzstück der Unternehmenskommunikation

• einen universellen Sinn, der die Aussage unabhängig von Zeit und Individuum ausmacht und „religiöse, moralische und ästhetische Erlebnisse“ beim Rezipienten nach sich ziehen kann. Die Bestandteile einer Aussage setzen das jeweils vorgelagerte Element voraus: „Inhalt und Form bedürfen zur Objektivierung eines Materials, und überzeitliche Werte setzen für ihre Vermittlung die materiale Schicht wie auch die des Inhalts und der Form voraus. Dagegen können die ‚unteren‘ Schichten durchaus ohne die ‚höheren‘ bestehen.“ (ebd., S. 56) Was Maletzke unter dem Inhalt der Kommunikation subsumiert ist für diese Arbeit zentral. In der Kommunikationswissenschaft hat sich der Begriff der Themen etabliert, um den Gegenstand der Kommunikation von Organisationen zu beschreiben (Mast, 2019, S. 253; Rössler, 2015, S. 461 f.).

1.1.2 Von der Themenorientierung zum Themenmanagement In der wissenschaftlichen Literatur zu PR bzw. Unternehmenskommunikation findet die in der Kommunikationspraxis nun bereits mehrere Jahre anhaltende Diskussion zum Content Management (Einwiller & Seiffert-Brockmann, 2019; Mast, 2016a; 2019, S. 229 ff.) bzw. Content Marketing (Didner, 2015; Heinrich, 2017; Hilker, 2017; Lange, 2015; Pulizzi, 2014) nur bedingt Anklang (Kilgour, Sasser, & Larke, 2015; Mast, 2019; Schach, 2015). Auch aktuelle Veröffentlichungen zur Funktion von Themen und Botschaften für die Unternehmenskommunikation sind rar gesät (Huck-Sandhu, 2014; Mast, 2019, S. 244 ff.; Rössler, 2015). In dieser Untersuchung bilden Themen den Ausgangspunkt eines kontinuierlich angelegten Themenmanagements in der Unternehmenskommunikation mit dem Ziel, diese Themen kommunikativ zu platzieren (Mast, 2019, S. 378; Moss, 2016a, S. 36; Zerfaß, Ehrhart, & Lautenbach, 2014, S. 1003). Doch welche Themen stellen sowohl aus Perspektive des Unternehmens, als auch der Bezugsgruppen wichtige Kommunikationsinhalte dar? Klewes und Stark (1999, S. 51) verweisen in ihrem Praxisbuch auf die Relevanz von kommunizierten Werten und einem sinnstiftenden Nutzen, die bei der Formulierung einer für das Unternehmen einzigartigen, kommunikativen Positionierung (engl. „Unique Communication Proposition“, Kurzform: UCP) zusammenspielen. Denn nur solche Inhalte eignen sich dafür, (Nachrichten-)Werte zu transportieren und sind für die Stakeholder zugleich nutzenstiftend. Unter dem UCP werden dann wiederum Themen mit „Premium“-Qualität subsumiert, weil sich diese Themen von all jenen der Wettbewerber unterscheiden. Die „Premium-Inhalte“ wählen Unternehmen aus einer Vielzahl möglicher Themen aus, die zum Unternehmen bzw. den angebotenen Leistungen passen. In der Praxisliteratur finden sich mögliche Themenzusammenstellungen (Rossi, 2014, S. 96; Schulz-Bruhdoel & Fürstenau, 2014, S. 46 ff.; vgl. Abschn. 4.2).

5

1.1  Themen in der Kommunikation

Themenmanagement als Herzstück der Unternehmenskommunikation Die PR-Beraterin Marie-Christine Schindler verdeutlicht in einem Interview die in der Kommunikationspraxis mit Themen verbundenen Herausforderungen: „Man muss zwischendurch einen Schritt aus dem Getümmel machen und sich bewusstwerden: Was wollen wir erreichen? Welche Themen wollen wir setzen?“ (Haak, 2015, o. S.) Denn Themen fungieren kommunikationsstrategisch als Verbindungsstück zwischen den Unternehmenszielen und den Interessen der Bezugsgruppen eines Unternehmens (Ehrhart, 2014, S. 1342; Pleil & Zerfaß, 2014, S. 751). Neben der organisierenden und strukturierenden Funktion von Themen innerhalb von Kommunikationsprozessen, kommt Themen in der Unternehmenskommunikation durch die Verzahnung mit der Unternehmensstrategie (Cornelissen, 2017, S. 5 f., 112 f.; Volk & Zerfaß, 2018a, S. 76; 2018b, S. 445 f.) eine strategische Funktion für das Unternehmen zu. Wichtig in Bezug auf die Themen der Unternehmenskommunikation ist aber auch eine Orientierung an den Themeninteressen der Stakeholder (Hoffjann, 2015, S. 156; Volk & Zerfass, 2018b, S. 445). In Folge der zunehmenden Themenorientierung wird die Systematisierung der PR-Arbeitsfelder (s. Tab. 1.1) in neueren Publikationen durch ein Verständnis der Unternehmenskommunikation erweitert, welches sich explizit an den Themen ausrichtet und das Themenmanagement als Herzstück begreift (Mast, 2019, S. 13). So verstanden ist das Themenmanagement integraler Bestandteil der Unternehmenskommunikation (Brettschneider & Melfi, 2010a, S. 32; Huck-Sandhu, 2014, S. 651), wobei die Unternehmens- bzw. die daraus abgeleiteten Kommunikationsziele den Ausgangspunkt der Themenplanung bilden (Brettschneider & Melfi, 2010a, S. 32; ­Huck-Sandhu, 2014, S. 653). Für die Unternehmenskommunikation erfolgsversprechend ist, sich Themen aus unterschiedlichen Perspektiven anzunähern, sodass neben der Unternehmenssicht auch die mit Themen verbundenen Stakeholderinteressen berücksichtigt werden (Achilles, 2018, S. 25; Mast & Spachmann, 2014, S. 268). Angenommen wird, dass sich die Bezugsgruppen in der Unternehmensumwelt rund um Themen formieren (Frooman, 2010; Luoma-aho & Vos, 2010; Vos, Schoemaker, & Luoma-aho, 2014; vgl. Abschn. 4.3.) und auch Unternehmen diesen Räumen beiwohnen, sofern die Themen für sie relevant sind. Tab. 1.1  Systematisierung der Arbeitsfelder der PR Ziel-/ Bezugsgruppen

Themen/ Beziehungsprobleme

Instrumente/ Kommunikationsformen

Interne Kommunikation Medien-/Pressearbeit …

Issues Management Krisen-PR Public Affairs Kommunikations-Controlling …

Online-Kommunikation Kampagnenkommunikation …

Quelle: Röttger, Preusse, & Schmitt, 2014, S. 190

In der PR-Forschung kann das Issues Management als mit dem Themenmanagement verwandtes Phänomen klassifiziert werden. Verstanden als unternehmerisches Frühwarn-

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1  Themen als Herzstück der Unternehmenskommunikation

system (Kuhn, Ruff, & Splittgerber, 2014, S. 514; Lütgens, 2015, S. 774) gilt es dabei, insbesondere Themen mit hohem Konfliktpotenzial auf Basis einer „systematischen Suchstrategie“ (Wiedemann & Ries, 2014, S. 509) zu identifizieren. Nicht nur auf konfliktbehaftete Themen konzentrieren sich kommunikationswissenschaftliche Ansätze wie Framing (Entman, 1993), Agenda Building (Lang & Lang, 1981) und Agenda Setting (McCombs & Shaw, 1972). Innerhalb dieser Forschungsströmungen gibt es u. a. Untersuchungen dazu, welche Themen wie öffentlich kommuniziert werden, welche Kommunikatoren, z. B. aus Journalismus, Wirtschaft und Politik, wie auf die Thematisierung Einfluss nehmen und welche Wirkungen die medial thematisierten Themen wiederum auf die Agenda des Publikums haben. Mit Blick auf den aktuellen Forschungsstand knüpft die Arbeit an die an Themen ausgerichteten Forschungsströmungen an, um einen Beitrag zur kommunikationswissenschaftlichen Erschließung des Themenmanagements in der Unternehmenskommunikation zu leisten. Denn erstens dominieren in der PR-Forschung Studien zur Identifikation und zum Umgang mit kritischen und potenziell riskanten Themen (Fahrenbach, 2011; Ingenhoff, 2004; Röttger, 2001; Ingenhoff & Röttger, 2013), während zweitens die Leistungen professioneller Kommunikatoren bei der Themenplatzierung und -gestaltung bisher vor allem in den Forschungsfeldern des Journalismus (z. B. Benson & Saguy, 2005; Entman & Page, 1994; Meriläinen & Vos, 2013; Reese & Lewis, 2009) und der politischen Kommunikation (z. B. Elder & Cobb, 1984; Kiousis & Wu, 2008; Lancendorfer & Lee, 2010) untersucht werden. Von strategischer Unternehmens- und selbstreferenzieller Entscheidungskommunikation Diese Studie ist an der Schnittstelle zwischen der Forschung zu PR bzw. Unternehmenskommunikation und Organisationskommunikation zu verorten und setzt damit an der „Notwendigkeit für einen größeren interdisziplinären Austausch zwischen PR und Organisationskommunikation“ (Wehmeier et al., 2013, S. 17) an. Da die mit dem Themenmanagement verbundenen Zielsetzungen der Unternehmenskommunikation untersucht werden, bezieht sich das Forschungsinteresse auf die strategische Unternehmenskommunikation von Themen und kann damit der Forschung zur funktionalen PR zugerechnet werden. Gefragt nach den mit dem Themenmanagement verbundenen Entscheidungen, die der Suche, Selektion und Steuerung von bzw. mit Themen vorangehen, werden damit jedoch organisationsinterne Kommunikationsprozesse einbezogen (Herger, 2004, S. 185 f.; Schoeneborn, 2013, S. 110). Es stellt sich insbesondere die Frage, wie die Bereiche Unternehmenskommunikation Themen identifizieren und auswählen. In letzter Konsequenz geht es darum, mit Themen verbundene Entscheidungen zu treffen, d. h. Themen zu selektieren und zu gewichten sowie für ausgewählte Kommunikationswege aufzubereiten und damit wiederum aber auch andere Themen zu vernachlässigen. Die Perspektive der Organisationskommunikation, die sich den Kommunikationsabläufen in Organisationen annimmt, wird daher ergänzend hinzugezogen (Theis-Berglmair, 2013a, S. 38 f.; Wehmeier et al., 2013, S. 17) und anhand der

1.1  Themen in der Kommunikation

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mit Themen verbundenen Entscheidungen (Luhmann, 2000) in den Bereichen Unternehmenskommunikation operationalisiert. Eine Herausforderung der PR-Forschungstradition ist, dass klassischerweise die externe Kommunikation im Fokus steht, während sich Wissenschaftler der Organisationskommunikation allen voran der organisationsinternen Kommunikation widmen (Theis-Berglmair, 2013a, S. 28 f.; Wehmeier et al., 2013, S. 9). Doch auch in der PR-Forschung zeichnet sich seit geraumer Zeit eine soziologische und organisationstheoretische Einbettung ab (Ihlen, van Ruler, & Frederiksson, 2009; Röttger, 2009, S. 17 f.; Theis-Berglmair, 2015a, S. 58 f.; 2003, S. 18 f.). Gerade PR-Ansätze, die sich den Grundlagen der neueren Systemtheorie nach Luhmann bedienen (z. B. Preusse, 2015; Preusse, Röttger, & Schmitt, 2013; Szyszka, 2015a), sind „anschlussfähig an die nordamerikanische Organisationskommunikation“ (Wehmeier et al., 2013, S. 19). Diese Arbeit stützt sich daher auf systemtheoretische Ansätze und nimmt damit eine ganzheitliche Perspektive auf die Unternehmenskommunikation ein (Theis-Berglmair, 2013b, S. 286). Ganzheitlich deshalb, weil sowohl die Organisation der Unternehmenskommunikation (Entscheidungen im Zusammenhang mit Themen) als auch die an die Bezugsgruppen kommunizierten Themen bzw. konkret die damit verbundenen, intentional-zweckgebundenen Zielsetzungen thematisiert werden.

1.1.3 Zur Perspektive auf das Themenmanagement in dieser Arbeit Unternehmenskommunikation umfasst nicht nur die intentional-zweckgebundene Kommunikation und damit den Modus der Steuerung mit Themen (Gehrau, Röttger, & Preusse, 2013, S. 348). Ihr voraus gehen Beobachtungs- und Reflexionsleistungen, welche die Unternehmenskommunikation für das Unternehmen erfüllt, indem sie das Unternehmen selbst sowie seine Umwelt beobachtet. Währenddessen konstatiert sie außerdem, dass das Unternehmen auch selbst wiederum das Subjekt von Umweltbeobachtungen darstellt. In Folge der Selbst- und Umweltbeobachtungen steigert die Unternehmenskommunikation die Reflexionsfähigkeit des Unternehmens als Ganzes, indem sie die Beobachtungsergebnisse in organisationale Entscheidungsprozesse einfließen lässt. Somit basiert die durch Intentionen und Zweckgebundenheit geprägte Steuerungsfunktion der Unternehmenskommunikation immer auch auf unternehmensinterner Entscheidungskommunikation. Das Forschungsinteresse dieser Arbeit liegt in den durch die Unternehmenskommunikation beobachteten (Beobachtungsleistung) und bewerteten, da reflektiert und in die Sprache des Unternehmens übersetzen (Reflexionsleistung), Themen. Diese beiden Leistungsdimensionen umfassen das Kommunikationsmanagement der Themen (s. Abb. 1.1). Als eine Steuerungsspielart, die sich auf das Unternehmensumfeld fokussiert, identifiziert Hoffjann (2015; 2009) die externe Kontextsteuerung und versteht darunter die an die Bezugsgruppen kommunizierten Selbstbeschreibungen des Unternehmens. Dabei werden

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1  Themen als Herzstück der Unternehmenskommunikation

die für die Gesellschaft positiven Konsequenzen der Unternehmenstätigkeit hervorgehoben und mit den Interessen der Bezugsgruppen verknüpft (ebd., 2015, S. 157 f.; 2009, S. 307). Die unternehmerische Selbststeuerung bezieht sich wiederum auf Veränderungen, die durch die Unternehmensleitung zu entscheiden sind. Die Impulse für solche, auf die beobachteten Veränderungen in der Umwelt und den Einschätzungen der Unternehmenskommunikatoren notwendigen Entscheidungen, tragen die Bereiche Unternehmenskommunikation in Folge ihrer Beobachtungen und Einschätzungen an die Unternehmensführung heran (Hoffjann, 2015, S. 160; 2009, S. 309; Macnamara, 2016, S. 145; 2015, S. 34 f.; Macnamara & Gregory, 2018, S. 482 f.). Sie erfüllen damit eine Beratungsfunktion des Top-Managements. Unternehmensumwelt

Kommunikationsmanagement durch Themen: Externe Kontextsteuerung

Entscheidungskommunikation innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation

Kommunikationsmanagement der Themen

Thematisierung durch die Unternehmenskommunikation

Kommunikationsmanagement durch Themen: Unternehmerische Selbststeuerung

Unternehmen

Abb. 1.1   Perspektive der Studie auf das Themenmanagement der Unternehmenskommunikation. (Quelle: eigene Darstellung)

Die beiden Spielarten der externen Kontextsteuerung und unternehmerischen Selbststeuerung werden aufgrund ihrer zentralen Rolle im Laufe dieser Arbeit noch weiter präzisiert. Innerhalb der ersten Abbildung wird festgehalten, dass mit den beiden Steuerungsabsichten das Kommunikationsmanagement durch Themen begründet wird. Zusammenfassend wird, in Folge der Zusammenführung der Forschung zu PR bzw. Unternehmenskommunikation und Organisationskommunikation, das ­ instrumentell-strategische Verständnis der Unternehmenskommunikation, i.  S.  d. Kommunikationsmanagements durch Themen, ergänzt um die Entscheidungskommunikation innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation, i. S. d. Kommunikationsmanagements der Themen. Organisationale Entscheidungskommunikation – auch jene innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation – wiederum ist ein wichtiger Baustein für die Entstehung und den Erhalt des gesamten Unternehmens.

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1.2  Entscheidungen zum Umgang mit Themen

1.2 Entscheidungen zum Umgang mit Themen in der Unternehmenskommunikation Vor dem Hintergrund des zentralen Stellenwerts von Themen in der Unternehmenskommunikation untersucht die Studie das Themenmanagement und konkret die mit Themen verbundenen strategischen und operativen Entscheidungen (s. Tab. 1.2). Dazu bilden die Entscheidungen rund um Tätigkeiten zur Suche (bzw. Beobachtung) und Selektion (bzw. Reflexion) von Themen und die mit Themen i­ntentional-zweckgebundenen Zielsetzungen (bzw. Steuerung) den Zugang zum Untersuchungsgegenstand. Tab. 1.2  Konzeptionelle Eckpunkte der Studie Untersuchungsgegenstand Themenmanagement der Unternehmenskommunikation, d. h. die mit Themen verbundenen strategischen und operativen Entscheidungen in der Unternehmenskommunikation Forschungsleitende Fragen

Theoretische Entwicklung und empirische Validierung eines Modells zu den mit Themen verbundenen Entscheidungen der Unternehmenskommunikation in Bezug auf

Wie gehen die Bereiche Unternehmenskommunikation vor

… die Suche nach Themen,

... bei der Suche nach Themen,

… die Selektion von Themen und

… bei der Selektion und Gewichtung der Themen und

… die mit Themen verbundenen Zielsetzungen.

… um das Unternehmen mit Themen zu positionieren?

Analyseebene

Mesoebene des Unternehmens

Zielsetzung

Wissenschaftstheoretische Verortung Tradition: Sozialwissenschaftliche Forschung Paradigmische Verortung: Funktionaler Zugang Studientyp: Primärstudie, explorativ Theoretische Basis: Kommunikationswissenschaftliche Forschung, mit einem Schwerpunkt auf systemtheoretischen Konzepten zur Unternehmenskommunikation und deren Anreicherung um journalistische Programme rund um die Recherche, Selektion und Darstellung von Themen Methodischer Hintergrund: Empirisch-analytische Position mit dem Ziel der Deskription

Quelle: eigene Darstellung

Die Perspektive der Kommunikationswissenschaft mit einem besonderen Fokus auf die Forschung zu PR bzw. Unternehmenskommunikation bildet den Ausgangspunkt und wird insbesondere im Zusammenhang mit den Aufgaben rund um die Themenrecherche, -selektion und -steuerung um Ansätze aus der Journalismusforschung angereichert. Die funktional geprägte Forschung zu PR bzw. Unternehmenskommunikation wird außerdem ergänzt um die systemtheoretisch fundierte Perspektive der Organisationskommunikation, anhand derer ein weites Verständnis von Unternehmenskommunikation begründet wird. Dieses reichert die strategische Unternehmenskommunikation um die

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1  Themen als Herzstück der Unternehmenskommunikation

innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation stattfindende Entscheidungskommunikation an. Auf diese Weise ist das Themenmanagement innerhalb der Unternehmenskommunikation sowohl zu verstehen als Kommunikationsmanagement der Themen, d. h. umfasst die mit Themen verbundenen Entscheidungen, als auch das Kommunikationsmanagement durch Themen und damit die mit Themen intendierten Steuerungsabsichten. Die theoretische Hinführung mündet schließlich in einem Konzeptualisierungsvorschlag zum Themenmanagement der Unternehmenskommunikation, der ein Überdenken bestehender und an den Stakeholdern orientierten Konzepten der Unternehmenskommunikation wie das der Kontaktfelder (Avenarius, 2000, S. 181) bzw. Aufgabenfelder (Mast, 2016b, S. 14) herausfordert. Insbesondere die Modellierung des Unternehmensumfelds als Themenräume wird einer empirischen Validierung unterzogen, um daraus sowohl für die Forschung zu PR bzw. Unternehmenskommunikation als auch die Kommunikationspraxis die Zweckmäßigkeit der Organisation der Bereiche Unternehmenskommunikation nach Themen zu explorieren und die damit verbundenen Tätigkeiten und Entscheidungen zu beschreiben. In Abschnitt 1.2.1 werden die Zielsetzung und forschungsleitenden Fragestellungen der Arbeit eingeführt, bevor in Abschnitt 1.2.2 eine wissenschaftstheoretische Verortung der Studie vorgenommen wird.

1.2.1 Zielsetzung und forschungsleitende Fragen Die kommunikationswissenschaftliche Forschung setzt Themen häufig voraus bzw. betrachtet sie als gegeben an, ohne den Themenbegriff zu erläutern und zu konkretisieren. Untersuchungsgegenstände bilden dann die mit Themen verbundenen Prozesse wie z. B. die Nachrichtenselektion oder Thematisierung (Dernbach, 2000, S.  38  f.). Insbesondere die Konzentration auf inhaltsanalytische Untersuchungsdesigns kann dem Anspruch nicht gerecht werden, das Themenmanagement mit der Entstehung, dem Umgang und der Verbreitung von Themen umfassend zu beschreiben und zu erklären. Des Weiteren wird auch das Zustandekommen und die Vermittlung von P ­ R-Mitteilungen und -Leistungen in empirischen Untersuchungen vernachlässigt (Röttger, 2009, S. 13). Die Untersuchung hat einen explorativen Charakter und leistet auf diese Weise einen ersten Beitrag, die in der Unternehmenskommunikation im Zuge des Themenmanagements vorgenommenen strategischen und operativen Entscheidungen theoretisch herzuleiten und einer empirischen Untersuchung zu unterziehen. Ziel ist es, den Umgang mit Themen in der Unternehmenskommunikation systematisch anhand der Entscheidungsprozesse und damit auf Basis aufeinander aufbauender Tätigkeiten zu erfassen. Hierzu werden aus der Journalismusforschung mit der Themenrecherche, -selektion und -darstellung zusammenhängende Tätigkeiten abgeleitet und auf die Unter-

1.2  Entscheidungen zum Umgang mit Themen

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nehmenskommunikation übertragen. Die theoretische Modellierung der mit den Themen verbundenen strategischen und operativen Entscheidungen sowie die empirische Herangehensweise zur Validierung des Modells lassen sich konzeptionell der funktionalen Forschung (Trujillo & Toth, 1987, S. 202 ff.) zuordnen. Im Rahmen der Ergebnisdiskussion werden die Grenzen dieser funktionalen Perspektive innerhalb der Forschung aufgezeigt und kritisch reflektiert. Die forschungsleitenden Fragen der Untersuchung sind entsprechend der drei mit Themen verbundenen Tätigkeiten formuliert, die sich an die journalistischen Arbeitsprogramme der Recherche, Selektion und Darstellung (Altmeppen, 1999, S. 40 f.; Blöbaum, 2008, S. 120; 1994, S. 220 ff.) anlehnen. Die Arbeit fragt, wie die Bereiche Unternehmenskommunikation 1) … bei der Suche nach Themen vorgehen (Suche), 2) … Themen auswählen und gewichten (Selektion), 3) … und wie sie das Unternehmen mit Themen positionieren (Steuerung).

1.2.2 Wissenschaftstheoretische Verortung Sozialwissenschaftliche Paradigmen machen die Forschung zu PR bzw. Unternehmenskommunikation unterscheidbar im Hinblick auf die Annahmen zur Wirklichkeit (Ontologie), Erkenntnistheorie (Epistemologie) und Methodologie (Kaghan & Phillips, 1998, S. 199; Sandhu, 2012, S. 11). Die Fragestellungen dieser Arbeit fügen sich in das funktionale Paradigma (Putnam, 1982, S. 195 ff.; Sandhu, 2012, S. 39 ff.; Trujillo & Toth, 1987, S. 202) ein. Der Formulierung der Forschungsfragen entsprechend und auch im Zusammenhang mit der empirischen Untersuchungsanlage dominiert die funktionale Perspektive auf das Themenmanagement der Unternehmenskommunikation, die sich allen voran aufgrund der Positionierungs- und Themenführerschaftsabsichten begründen lässt. Ergänzend werden jedoch im Rahmen der Ergebnisdiskussion und Schlussbetrachtung Überlegungen im Sinne des symbolisch-interpretativen Paradigmas hinzugezogen, um die Grenzen einer strategischen Unternehmenskommunikation aufzuzeigen und die Perspektive der Organisationskommunikation einfließen zu lassen. Denn der Erkenntnisgewinn und Gehalt von Ergebnissen kann nur gesteigert werden, wenn eine Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Zugängen erfolgt (Nord, Lawrence, Hardy, & Clegg, 2006, S. 1). Damit ordnet sich diese Arbeit in die im europäischen und deutschen PR-Forschungsfeld anzutreffende multiperspektive Auseinandersetzung mit theoretischen Bezugsrahmen ein (Sandhu, 2012, S. 38), die auch in anderen Forschungsfeldern, z. B. Organisationskommunikation (Corman & Poole, 2000; Hatch & Cunliffe, 2006; Putnam & Banghart, 2017) und Organisationstheorie (Kaghan & Phillips, 1998; Reed, 1985; Weaver & Gioia, 1994), anzutreffen ist. Als nicht erstrebenswert gilt hier ein dominantes Paradigma (vgl. Pluralismus; Reed, 1985, S. 174 f.), sondern eine Ausrichtung an Zugängen, die der P ­ roblemlösung

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1  Themen als Herzstück der Unternehmenskommunikation

d­ ienlich sind. Auch in Disziplinen wie der Organisationstheorie und dem strategischen Management herrscht ein theoretischer und methodischer Pluralismus vor (Scherer, 1998, S. 148), der sich nicht nur auf einen Austausch bezieht, sondern auch in empirischen Untersuchungen niederschlägt (Hassard, 1991; Papa, Auwal, & Singhal, 1995; Schultz & Hatch, 1996). Zusammenfassend wird in dieser Studie das Themenmanagement als Zusammenspiel aus funktionalen PR-Entscheidungen modelliert. Themen werden vor dem Hintergrund unternehmerischer Ziele gesucht, ausgewählt und kommuniziert. Diese funktional geprägte Sicht auf Themen wird jedoch im Zuge der Ergebnisdiskussion und der Schlussbetrachtung um eine symbolisch-interpretative Perspektive auf das Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation ergänzt, indem die den Entscheidungen zu Themen vorgelagerten Kommunikationsprozesse näher betrachtet werden.

1.3 Systemtheoretische Bezüge und Dimensionen: Zur Argumentation der Arbeit Luhmann (1984, S. 114 ff.) unterscheidet zwischen der sachlichen, sozialen und zeitlichen Sinndimension. Für systemtheoretisch fundierte Arbeiten ist diese Differenzierung eine häufig verwendete und auch im Kontext dieser Arbeit fruchtbare Systematisierungsmöglichkeit. Auf die Sinndimensionen verwiesen wird u. a. bei der Entwicklung eines Begriffsverständnisses für journalistische Themen (z. B. Dernbach, 2000, S. 42 ff.), die PR (Hoffjann, 2015, S. 21) bzw. die politische Kommunikation (Henn, Dohle, & Vowe, 2013, S. 373) oder auch zur Beschreibung der Beziehung zwischen Journalismus und PR innerhalb des Intereffikationsmodells (Bentele, Liebert, & Seeling, 1997, S. 242).2 Die soziale Dimension rekurriert auf die Kommunikation und damit auf den für soziale Systeme zentralen Operationsmodus. Kommunikation ermöglicht erst, dass gesellschaftliche Teilsysteme, aber auch Organisationen, entstehen und sich durch fortwährendes Kommunizieren selbst erhalten. Es werden in diesem Zusammenhang wichtige Kommunikationspartner bzw. Adressaten für die beiden für die Unternehmenskommunikation wichtigen Kommunikationsmodi der öffentlichen Kommunikation und der Entscheidungskommunikation eingeführt (Theis-Berglmair, 2013b, S. 290; 2013c, S. 274). In Folge der funktionalen Ausdifferenzierung der Gesellschaft in Teilsysteme zeichnet sich ab, dass „Themen sinnhafter Kommunikation“ (Luhmann, 1984, S. 114) nicht für alle Gesellschaftssysteme gleichermaßen „sinnhaft“ sein müssen. ­Sachlich gesehen unterscheiden sich die Themen der Teilsysteme entsprechend ihrer Leitdifferenzen (z. B. Zahlung im Wirtschaftssystem, Wahrheit im Wissenschaftssystem

2Teilweise

wird noch eine räumliche Dimension berücksichtigt (Henn et al., 2013, S. 373; Hoffjann, 2015, S. 21), die aber für diese Arbeit erst im Zusammenhang mit dem Konzept der Themenräume relevant wird.

1.3  Systemtheoretische Bezüge und Dimensionen

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und Macht im Politiksystem). Für die Kommunikationsmaßnahmen der Unternehmenskommunikation relevant ist das Unternehmensumfeld mit den Bezugsgruppen bzw. Öffentlichkeiten und ihre speziellen Themeninteressen. Zunächst gilt es daher, ein für die Arbeit geltendes Verständnis der Unternehmensumwelt bzw. Öffentlichkeit einzuführen. In zeitlicher Hinsicht geht es schließlich um den Zeithorizont und damit um ein „Vorher“ und „Nachher“ an Themen, die öffentlich und im Unternehmen diskutiert werden. Im Hinblick auf Themen kann daher von Entwicklungen bzw. sog. Themenkarrieren ausgegangen werden. Unternehmen als Kommunikatoren entwickeln und setzen außerdem im Zeitverlauf unterschiedliche Strategien und Visionen um. Es wird daher abschließend die Themenagenda als kommunikationsstrategisches Instrument vorgestellt, indem insbesondere ihre Funktion für die Unternehmenskommunikation dargelegt wird. In Abschnitt 1.3.1 werden Bezugsgruppen von Business Partnern der Unternehmenskommunikation abgegrenzt, bevor in Abschnitt 1.3.2 das dieser Arbeit zugrundeliegende Öffentlichkeitsverständnis thematisiert wird, da im Kontext der Forschung zu Themenagenden allen voran die öffentliche Agenda als Zielgröße gilt. Abschließend wird in Abschnitt 1.3.3 das für diese Arbeit zentrale kommunikationsstrategische Instrument der Themenagenda beleuchtet.

1.3.1 Unternehmenskommunikation zwischen Stakeholdern und Business Partnern Da es für die Unternehmenskommunikation immer schwieriger wird, zwischen internen und externen Bezugsgruppen3 zu unterscheiden, weil diese teilweise verschmelzen (Mast, 2019, S. 4) und innerhalb von Corporate Newsrooms das Themenmanagement ganz losgelöst von Stakeholdern und/oder Kommunikationswegen den Ausgangspunkt der Kommunikationsplanung bildet (Moss, 2016a, S. 41), wird für das Themenmanagement der Unternehmenskommunikation ein weites Verständnis von Unternehmenskommunikation vorgeschlagen (vgl. Abschn. 3.2.3). Dieses umfasst sowohl die Kommunikation mit Bezugsgruppen im Rahmen der öffentlichen Kommunikation als auch die innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation ausgetragene Entscheidungskommunikation und die der Entscheidungskommunikation vorangehende, interpersonale Kommunikation ­(Theis-Berglmair, 2013b, S. 290; 2013c, S. 274). Adressaten und Ansprechpartner der Unternehmenskommunikation Insbesondere im Hinblick auf die Suche und Selektion der relevanten Themen, d. h. die Entscheidungskommunikation innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation,

3Unter

Bezugsgruppen werden all jene verstanden, „die sich selbst in einer Beziehung zu einer Organisation sehen und/oder die von der Organisation in einer Beziehung zu sich gesehen werden“ (Hoffjann, 2015, S. 70). Die Begriffe Bezugsgruppe und Stakeholder werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

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1  Themen als Herzstück der Unternehmenskommunikation

ist zweitrangig, ob diese Themen später für die interne oder externe Kommunikation aufbereitet werden. Die in Abschnitt 1.1 eingeführte und für die Arbeit grundlegende Unterscheidung zwischen der externen Kontextsteuerung und unternehmerischen Selbststeuerung zielt auf die Abgrenzung zweier Adressatengruppen der Unternehmenskommunikation ab, wobei im Hinblick auf die Selbststeuerung allen voran das Top-Management bzw. der erweiterte Führungskreis der Unternehmensleitung zu den Adressaten zählen und diese dabei als „Business Partner“ (Zerfaß et al., 2014, S. 1004) der Unternehmenskommunikation gelten. Externe Kontextsteuerungsmaßnahmen richten sich hingegen an die Stakeholder eines Unternehmens, die teilweise auch als interne und externe Bezugsgruppen (u. a. Karmasin & Weder, 2014, S. 82; Mast, 2019, S. 74) bezeichnet werden. Diese Steuerungsabsichten sind stets auf das Unternehmensumfeld bzw. die dort befindlichen Bezugsgruppen gerichtet (Hoffjann, 2015, S. 157 f.). Mitarbeiter und Führungskräfte bilden eine Spezialgruppe, da sie im Falle von externen Kontextsteuerungsmaßnahmen als Bezugsgruppen gelten, während sie zugleich auch insbesondere bei der Suche nach Themen im Unternehmen wichtige Business Partner der Unternehmenskommunikation innerhalb der Unternehmensöffentlichkeit darstellen. Außerdem werden sie auch bei unternehmerischen Selbststeuerungsmaßnahmen als Ansprechpartner der Unternehmenskommunikation, i. S. d. Konzepts der Business Partnerschaften, verstanden. Im Zusammenhang mit der Entscheidungskommunikation wiederum können auch Business Partner aus anderen Fachbereichen wichtig sein, weil sie Themen in die Unternehmenskommunikation einspeisen (Moss, 2016a, S. 47 ff.) oder als Vertreter dieser Abteilungen an Meetings zu strategischen Themen, Redaktionskonferenzen o. ä. teilnehmen. Letzteres gilt dabei vor allem für Ansprechpartner all jener Disziplinen, die den Bereichen Unternehmenskommunikation nahestehen, wie z. B. Marketing und Human Resources (Mast, 2019, S. 531 f.; Moss & Stog, 2016, S. 7). Insgesamt betrachtet, kümmert sich die Unternehmenskommunikation um das Kommunikationsmanagement der Themen und koordiniert damit die Suche, Selektion und Gewichtung der für das Unternehmen als relevant identifizierten Themen. Hierfür ist sie auf die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen im Unternehmen und damit auf unternehmensinterne Business Partner angewiesen. Das Themenmanagement durch Themen berücksichtigt, dass die Unternehmenskommunikation mit den kommunizierten Themen Steuerungsabsichten gegenüber den Stakeholdern und/oder dem ­Top-Management als Business Partner unternimmt.

1.3.2 Abgrenzung zwischen Unternehmen und Umfeld beim Themenmanagement Insbesondere im Zusammenhang mit den an die Bezugsgruppen gerichteten Steuerungsmaßnamen ist entscheidend, welche Vorstellungen das Unternehmen

1.3  Systemtheoretische Bezüge und Dimensionen

15

von seinem Umfeld hat. Um ein Begriffsverständnis dieser Arbeit für die Unternehmensumwelt zu entwickeln, ist unumgänglich, den Öffentlichkeitsbegriff einzuführen. Denn gerade in der Forschung zur Themenagenda wird bspw. explizit die sog. öffentliche Agenda bzw. Publikumsagenda benannt (Carroll & McCombs, 2003; Eichhorn, 2005; McCombs, 2014; McCombs & Shaw, 1972; Rössler, 1997). Die Unternehmensumwelt selbst wird durch das Unternehmen konstruiert. Sie umfasst die dort von den Unternehmenskommunikatoren vermuteten Adressaten, an welche sie sich mit strategischen Kommunikationsmaßnahmen richten (Westerbarkey, 2013, S. 34). Öffentlichkeit wiederum ist nicht gleichzusetzen mit der Unternehmensumwelt, wohl aber können sich Teile davon überschneiden. Der Begriff der (System-)Umwelt ist systemtheoretisch geprägt und wird in dieser Arbeit insbesondere im Zusammenhang mit PR-Beobachtungsleistungen thematisiert. Der Beobachtungsgegenstand stellt dabei die Kommunikation über das Unternehmen dar, die neben der journalistischen Berichterstattung über das Unternehmen auch die öffentliche Kommunikation über das Unternehmen in weniger großen öffentlichen Arenen, z. B. Fach- oder Marktöffentlichkeiten, beschreibt. Unternehmen alleine können Öffentlichkeit nicht herstellen, aber zumindest durch ihre Kommunikationsangebote ermöglichen (ebd., S. 33). In diesem kommunikationstheoretischen Öffentlichkeitsverständnis ist, wie auch in demokratietheoretischen Ansätzen (Gerhards & Neidhardt, 1991), nicht die Quantität des Publikums entscheidend, sondern dass mindestens zwei Akteure sich gegenseitig bzw. ihre Umwelt wahrnehmen und Verständnis für die kommunizierten Informationen teilen. In Tradition des Systemfunktionalismus steht das durch Hoffjann und Arlt (2015) vorgestellte Öffentlichkeitskonzept, die ebenfalls auf Aufmerksamkeit als relevante Ressource für Öffentlichkeit verweisen. Ihre Unterscheidung zwischen Fach- und Sachöffentlichkeit ist wiederum sowohl im Hinblick auf die Umfeldsegmentierung, als auch die für Unternehmen relevanten Themenfelder interessant. Auch Mast und Spachmann (2017, S. 58 f.) differenzieren zwischen unterschiedlichen Öffentlichkeitsebenen mit ihrer in Bezug auf Wirtschaftsunternehmen eingeführten Unterscheidung zwischen der Marktöffentlichkeit und der gesellschaftlichen Öffentlichkeit. Diese Systematik ist anschlussfähig an die Abgrenzung der Fach- von der Sachöffentlichkeit (Hoffjann & Arlt, 2015, S. 30 f.). Erstere ist eine sog. „Funktionssystemöffentlichkeit“ (ebd., S. 31), weil sie die Öffentlichkeit eines bestimmten Funktionssystems darstellt. Für Unternehmen ist die Markt- bzw. Fachöffentlichkeit daher die Öffentlichkeit des Wirtschaftssystems. Wichtige Bezugsgruppen eines Unternehmens dieser Marktöffentlichkeit sind bspw. Kunden, Investoren und Mitarbeiter, die auch als primäre Stakeholder – mit direktem Sanktionspotenzial gegenüber den Unternehmen – bezeichnet werden (Hoffjann, 2015, S. 70; Röttger et al., 2014, S. 95). Allen voran das marktöffentliche Interesse, d. h. die wirtschaftliche Relevanz der Themen, entscheidet über die für diese Öffentlichkeit wichtigen Themen. Die gesellschaftliche Öffentlichkeit wiederum erfordert eine kollektive Relevanz der Themen, denn nur dann wird den Themen Aufmerksamkeit

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1  Themen als Herzstück der Unternehmenskommunikation

geschenkt. Festgehalten werden kann, dass es daher nicht „eine“ Öffentlichkeit geben kann (Westerbarkey, 2013, S. 31). Wie Themen im Zusammenspiel aus Unternehmens- und Umfeldperspektive entstehen Um die für die unterschiedlichen Öffentlichkeiten relevanten Themen zu identifizieren, kann Unternehmen die sog. „outside-in“-Perspektive auf das Themenmanagement helfen. Die Unterscheidung zwischen der „outside-in“- und „inside-out“-Leseart geht auf die betriebswirtschaftliche Innovationsforschung zurück. Offene Innovationsprozesse berücksichtigen externes Wissen und entwickeln darauf aufbauend erste Prototypen (Gassmann & Enkel, 2006, S. 133 f.). Außerdem ist diese Perspektive auch typisch für den marktorientierten Ansatz des strategischen Managements, bei dem Erfolgsfaktoren des Unternehmens aus den Marktanforderungen generiert werden (Krüger & Homp, 1997, S. 59 ff.). Ein „inside-out“-Verständnis wiederum ist typisch für ressourcenorientierte Ansätze. Allen voran die Qualität der Ressourcen, die das Unternehmen bereithält und beschafft, wird in diesen Zugängen als erfolgskritisch angesehen. Dieses Konzept auf das Themenmanagement der Unternehmenskommunikation übertragen, bedeutet bei einer „outside-in“-Perspektive, dass Unternehmen aus den Kommunikationsaktivitäten der Kunden bzw. weiterer Stakeholdern Informationen generieren (Bruhn, 2019, S. 22). Die Interessen und Wünsche der Bezugsgruppen bilden dann den Ausgangspunkt der Kommunikationsplanung. Bei einer „insideout“-Perspektive dominieren hingegen die aus Sicht des Unternehmens entwickelten Kommunikationsmaßnahmen. Sie werden aus den Stärken bzw. Zielen des Unternehmens heraus konzipiert, die als zentrale Leitgrößen der „­ inside-out“-Kommunikationsplanung gelten.

1.3.3 Die Themenagenda als strategisches Steuerungsinstrument Für ihre an die Bezugsgruppen gerichteten Kommunikationsmaßnahmen als auch im Hinblick auf interne Beratungsleistung im Zuge der unternehmerischen Selbststeuerung ist die Unternehmenskommunikation auf eine Kommunikationsplanung angewiesen. Im Zuge dessen werden u. a. die Themen als inhaltliche Schwerpunkte der Kommunikation definiert. Der speziell auf die Themen ausgerichtete Kommunikationsplan wird in dieser Arbeit als Themenagenda der Unternehmenskommunikation verstanden. In Anlehnung an die für die Agenda-Setting-Forschung typische Begriffsbezeichnung der Agenda fungiert die unternehmerische Themenagenda als „list of issues and events that are viewed at a point in time as ranked in a hierarchy of importance“ (Rogers & Dearing 1988, S. 565). Unterschieden wird beim Agenda Setting zwischen der Publikumsagenda bzw. öffentlichen Agenda (engl. „public agenda“), Medienagenda (engl. „media agenda“), und politischen Agenda (engl. „policy agenda“; Schenk, 2007, S. 439).

1.3  Systemtheoretische Bezüge und Dimensionen

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Letztere wird hier auf die PR angewendet und diese allgemein als Themenagenda bezeichnet. Im Kontext der Unternehmenskommunikation kann sie als unternehmerische Themenagenda bezeichnet werden. Im Rahmen der Agenda-Setting-Forschung wird vor allem der Einfluss der Medienauf die Publikumsagenda untersucht. Im Rahmen dieser Arbeit hingegen steht das Zustandekommen der Themenagenda der Unternehmenskommunikation im Vordergrund. Diese spezielle Themenagenda wird auch im Rahmen eines „korporativen Agenda-Settings“ (Theis-Berglmair, 2008a, S.  44) adressiert. Auf die unternehmerische Themenagenda gelangen all jene Themen, die aus Sicht der Unternehmenskommunikation thematisiert werden sollten, weil sie aktuell und relevant sind (engl. „what to think about“). Damit ist sie ein Instrument, damit die Unternehmenskommunikation einer Thematisierungsfunktion nachkommen kann. Die Themengestaltung (engl. „what and how to think about“) erweitert die reine Thematisierung, indem Deutungsrahmen bzw. Botschaften zu den jeweiligen Themen festgehalten werden (vgl. Abschn. 2.3, 2.4). Im Hinblick auf die unternehmerische Selbststeuerung werden im Sinne des „Thought Leadership“-Konzepts frühzeitig Themen antizipiert. Die Idee dahinter ist, dass Unternehmen nicht in ihren gewohnten Denkstrukturen und Geschäftsmodellen verbleiben (McCrimmon, 2005, S. 1065), sondern darauf aus sind, Märkte und auch die Gesellschaft mitzugestalten. Sie sind dann nicht mehr nur in der Position, auf marktbezogene und gesellschaftliche Veränderungen zu reagieren (Bisswanger, 2019, S. 2; Brosseau, 2014, S. xvi). Hier zeichnet sich eine Überschneidung zum ­„outside-in“-Verständnis des Themenmanagements ab, bei dem die Unternehmenskommunikation zukunftsweisende Trends antizipiert und ihre Relevanz einschätzt, sodass sie als Berater des Top-Managements in Bezug auf potenziell relevante Themen bzw. Trends agiert. Erst nach einer Entscheidung zugunsten eben dieser Themen durch die Unternehmensleitung gelangen sie auf den Themenplan mit all den anderen Themen, die für die Kommunikation mit den Bezugsgruppen vorgesehen sind. Zeitlich betrachtet entsteht die Themenagenda in Folge der Beobachtungs- und Reflexionsleistungen der Unternehmenskommunikation. Sie sucht Themen im Unternehmen und in der Unternehmensumwelt, selektiert und gewichtet diese und stellt damit eine inhaltliche Agenda ihrer an die Business Partner und an die Bezugsgruppen gerichteten Steuerungsmaßnahmen sicher. Zeitlich betrachtet sind all jene Themen, die ins Unternehmen getragen werden solche von potenzieller Relevanz für das Unternehmen. In Folge ihrer Beobachtungen und Einschätzungen agiert die Unternehmenskommunikation beratend und ist auf diese Weise eingebunden in die unternehmerische Entscheidungskommunikation (Zerfaß et al., 2014, S. 1004). Erst danach entscheidet sich, ob das Thema auch im Rahmen der an die Stakeholder gerichteten Steuerungsmaßnahmen berücksichtigt wird. Auch auf aktuelle Themen reagieren Unternehmenskommunikatoren zunehmend, was sich u. a. auch in den in Anlehnung an journalistische Konferenzsysteme (ebd.,

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1  Themen als Herzstück der Unternehmenskommunikation

S. 1002 f.; Moss, 2016a, S. 44 ff.) entwickelten Meetingformaten wie der sog. „Morgenlage“ oder Redaktionskonferenzen widerspiegelt. Das regelmäßige Überarbeiten und Anpassen der Themenagenda in Folge aktueller Ereignisse begründet die zeitliche Unbeständigkeit und fortwährende Anpassung der Themenagenda der Unternehmenskommunikation als zentrale Leistung des Themenmanagements im Zusammenhang mit der Reflexion bzw. Selektion der für das Unternehmen relevanten Themen. Zusammenfassend greift die Arbeit systemtheoretische Konzepte und Ansätze aus der PR- und Journalismusforschung auf und argumentiert darüber hinaus auf Basis systemtheoretischer Dimensionen und Systematiken.

1.4 Gang der Arbeit Sozialwissenschaftliche Untersuchungen finden ihren Ursprung in der Beobachtung der sozialen Realität und machen sich dabei an einer konkreten Fragestellung bzw. einem „Problem“ fest, das auch als Untersuchungsgegenstand bezeichnet wird, und das in die forschungsleitende Frage des Forschungsvorhabens eingebettet ist. Bereits die Einführung der Arbeit, einschließlich der Relevanzbegründung und Zielsetzung (Friedrichs, 1990, S. 52) sowie der systemtheoretisch geprägten Begriffssystematik, stellt daher den Entdeckungszusammenhang der Untersuchung dar (ebd., S. 50; s. Tab. 1.3). Als erste Einordnung und zur systemtheoretischen Grundlegung dienen die beiden Kapitel zum Themenverständnis in Abgrenzung zu Ereignissen, Frames und Botschaften sowie Issues in der Kommunikation (Kap. 2) und Erläuterungen zum Unternehmen und der Unternehmenskommunikation (Kap. 3). Sie bilden die Basis des Begründungs- bzw. Analysezusammenhangs der Arbeit (ebd., S. 52 ff.). Die beiden sich anschließenden Kapitel zur Unternehmenskommunikation in Themenräumen (Kap. 4) und zum Themenmanagement (Kap. 5) bilden den Ausgangspunkt der empirischen Untersuchung und dienen der Operationalisierung. Auf Basis systemtheoretischer Ansätze aus der Forschung zu PR bzw. Unternehmenskommunikation und zum Journalismus wird ein Untersuchungsmodell entwickelt. Dieses wird im Rahmen einer multiperspektivischen Untersuchungsanlage empirisch überprüft, die sich über drei Teilstudien mit insgesamt n = 20 leitfadengestützten Experteninterviews aufspannt. Der methodische Zuschnitt der Untersuchung wird dargelegt und vor dem Hintergrund der theoretischen Ausgangslage begründet (Kap. 6).

1.4  Gang der Arbeit

19

Im Rahmen des Verwertungszusammenhangs4 werden die auf Basis der empirischen Untersuchungen gewonnenen Erkenntnisse vorgestellt (Kap. 7) und auf das Ausgangsproblem rückbezogen, sodass Implikationen im Zusammenhang mit dem Ausgangsphänomen des Themenmanagements diskutiert und das theoretisch entwickelte Modell empirisch untersucht wird (Kromrey, Roose, & Strübing, 2016, S. 73; Kap. 8). Mit einem Fazit, das die zentralen Erkenntnisse bündelt und Chancen sowie Herausforderungen des Themenmanagements in der Forschung und Praxis der Unternehmenskommunikation vorstellt, schließt die Arbeit ab (Kap. 9). Tab. 1.3  Aufbau der Forschungsarbeit Entdeckungszusammenhang

Thematische Hinführung

Kapitel 1

Systemtheoretische Grundlegung

Begründungszusammenhang

Inhalte in der Kommunikation – Klärung der Begriffe

Kapitel 2

Unternehmenskommunikation als strategische und konstituierende Kommunikation

Kapitel 3

Theoretische Vorstrukturierung Unternehmenskommunikation in Themenräumen

Kapitel 4

Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

Kapitel 5

Empirische Untersuchung

Verwertungszusammenhang

Methodik und Anlage der dreistufigen Untersuchung

Kapitel 6

Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Kapitel 7

Diskussion und Ausblick Implikationen der multiperspektivischen Studie für Theorie und Praxis

Kapitel 8

Schlussbetrachtung und Ausblick

Kapitel 9

Quelle: eigene Darstellung

4Die

Ergebnispräsentation klassifiziert Friedrichs (1990, S. 54) als einen Bestandteil des Begründungszusammenhangs.

2

Inhalte in der Kommunikation – Klärung der Begriffe

Mit dem Kommunikationsinhalt verwandte Termini, z. B. der Themenbegriff (Dernbach, 2000, S. 38; Rössler, 2017, S. 130) und der Begriff der öffentlichen Meinung (Theis-Berglmair, 2015b, S. 399), werden in der Kommunikationswissenschaft bis­ her nicht einheitlich verwendet. Systemtheoretisch verstanden, fungieren Themen als inhaltliche Anker der Kommunikation, auf die sich die an der Diskussion Beteiligten verständigen. Die öffentliche Meinung kategorisiert und strukturiert die öffentliche Kommunikation thematisch (Luhmann, 1975, S. 9 f.), indem für die Gesellschaft wichtige Themen zur Sprache kommen und Akteure wie Unternehmen, Parteien, Verbände oder Gewerkschaften diese aus ihrer Perspektive ausleuchten und einordnen. Themen bilden außerdem den Ausgangspunkt der Agenda-Setting-Forschung, die die Themenzusammensetzung der Medien- und Publikumsagenda untersucht. Themen sind dabei Probleme von öffentlichem Interesse bzw. Streitfragen (Dearing & Rogers, 1996, S. 3; Maurer, 2010, S. 27), die bei inhaltsanalytischen Untersuchungen der Medienagenda meist anhand übergeordneter Themenkategorien abstrahiert (McCoombs & Shaw, 1972, S. 179) und durch empirische Studien konkretisiert werden (­Dernbach, 2000, S. 39). Zur Deskription der Publikumsagenda bilden die Forscher indes in Folge subjektiver Schilderungen der befragten Bürger Themenkategorien, die teilweise sehr unterschiedlich ausfallen (Maurer, 2010, S. 29 f.). Eine erste Frage im Zuge einer Begriffsdefinition für den Terminus des Themas lautet daher: Aus welcher Perspektive sind Themen zu modellieren? Auch Ereignisse (Bentele & Nothhaft, 2015), Botschaften (ebd.) und Frames (Rössler, 2015) kursieren in der Journalismus- und PR-Forschung als den Kommunikationsinhalt betreffende Begriffe. Insbesondere Abgrenzungen zwischen den unterschiedlichen Begriffsbezeichnungen finden sich jedoch nur selten in der kommunikationswissenschaftlichen Literatur:

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Kirchenbauer, Die Themenagenda von Unternehmen als kommunikationsstrategisches Instrument, Organisationskommunikation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31318-0_2

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22

2  Inhalte in der Kommunikation – Klärung der Begriffe

• Ereignisse werden vor allem in der Journalismusforschung und konkret innerhalb theoretischer Ansätze der Nachrichtenselektion thematisiert (Kepplinger, 2001, S. 117), • im Issues Management, einem speziellen PR-Handlungsfeld mit einem Fokus auf Themen anstatt der klassischen Aufteilung auf Bezugsgruppen (Röttger et al., 2014, S. 190), hat sich der Issues-Begriff (z. B. Lütgens, 2015; Ingenhoff, 2004; Wiedemann & Ries, 2014) für den Kommunikationsgegenstand durchgesetzt, • bei der Entwicklung von PR-Konzepten bilden Botschaften (z. B. Nothhaft & Bentele, 2015; Leipziger, 2009) den kommunikationsstrategischen Ausgangspunkt der Stakeholderansprache, • und beim Framing geht es schließlich um Deutungsrahmen, die in der Kommunikationswissenschaft sowohl aus Perspektive der Kommunikatoren bzw. auf Medienebene (Entman, 1993; Gamson, 1989; Gamson & Modigliani, 1987) als auch der Adressaten (Matthes, 2014, S. 10; Scheufele, 2003, S. 48) untersucht werden. Frames werden insbesondere im Kontext der politischen Kommunikation (u. a. Marcinkowski, 2014; Miller, Andsager, & Riechert, 1998; Semetko & Valkenburg, 2000) analysiert, wobei inzwischen auch erste Studien zu Frames in der PR vorliegen (z. B. Hallahan, 1999; Lim & Jones, 2010; Meriläinen & Vos, 2013). Ziel dieses Kapitels ist es, die den Kommunikationsgegenstand betreffenden Begriffe der (öffentlichen) Meinung (Abschn. 2.1), Ereignisse (Abschn. 2.2), Botschaften (Abschn. 2.3) und Frames (Abschn. 2.4) in Abgrenzung vom Terminus des Themas vorzustellen. Abschließend werden in Abschnitt 2.5 Themen als für die Unternehmenskommunikation grundlegende Voraussetzung definiert, von Issues unterschieden und schließlich in Abschnitt 2.6 in ein gemeinsames Gefüge mit öffentlichen Meinungen, Ereignissen, Botschaften und Frames überführt.

2.1 Themen und (öffentliche) Meinungen als kommunikative Basiselemente Dass sich zwei oder mehrere an einem Kommunikationsprozess Beteiligte im Vorfeld auf ein Thema einigen, ist die grundlegende Voraussetzung, damit Kommunikation gelingt (Luhmann, 1975, S. 13). Themen sind dabei „mehr oder weniger unbestimmte und entwicklungsfähige Sinnkomplexe [.], über die man reden und gleiche, aber auch verschiedene Meinungen haben kann: das Wetter, das neue Auto des Nachbarn, die Wiedervereinigung, der Motorlärm von Rasenmähern, das Steigen der Preise, der Minister Strauß“ (ebd.). Themen als strukturbildende Elemente von Kommunikation bündeln Zusammengehöriges (ebd., 2017, S. 21 f.). Wie sich die Kommunikationspartner dann zu Themen positionieren und welche Meinung sie vertreten bzw. um es in den Worten Luhmanns (2017) zu sagen, welche „Ja- bzw. Nein-Optionen“ (ebd., S. 124) auf Themen

2.1  Themen und (öffentliche) Meinungen

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folgen, obliegt den Kommunikationspartnern. Im Vergleich zu gesellschaftlichen Funktionssystemen greift Luhmann in seinen Veröffentlichungen die Konzepte der Öffentlichkeit und öffentlichen Meinung nur selten auf. Gerhards und Neidhardt (1991, S. 5) sehen darin eine Bestätigung dafür, dass Konzepte wie Öffentlichkeit und öffentliche Meinung nicht mit dem Luhmannschen Konzept korrespondieren. Sie werfen Luhmann vor, dass er Öffentlichkeit gar verharmlost, indem er sie als „small talk“ (Luhmann, 1975, S. 30, Anm. 9) oder „Kommunikation au trottoir“ (ebd., 1988, S. 75) bezeichnet. Aufgrund ihres demokratietheoretisch fundierten Hintergrunds verstehen Gerhards und Neidhardt (1991, S. 11) unter Öffentlichkeit den Ort, an dem die politische Agenda mitbestimmt wird, indem Themen besetzt und dazugehörige Meinungen geäußert bzw. durch den Austausch untereinander auch erst gebildet werden können. Die Öffentlichkeit als „Vorhof zur Macht“ bietet den Sprechern eine Arena, um ihre Themen zu platzieren und ihre Meinungen zu plausibilisieren. Das systemtheoretisch fundierte Funktionsverständnis der öffentlichen Meinung als Spiegel der gesamten Gesellschaft ermöglicht eine über das Politiksystem hinausgehende Perspektive (Theis-Berglmair, 2015b, S. 408). „Öffentlichkeit als Beobachtungsinstanz“ (ebd., ­ S. 407) wird als gesellschaftliches Funktionssystem mit Beobachtungsleistungen verstanden wie sie bspw. durch Journalismus, Unterhaltung, PR bzw. Öffentlichkeitsarbeit und Werbung erfüllt werden (Hoffjann & Arlt, 2015, S. 37 ff.). Speziell liegt der Fokus dieser Studie auf der Unternehmenskommunikation bzw. PR, die sich dem „Managen des Beobachtetwerdens“ (Theis-Berglmair, 2015b, S. 408; Herv. i. Org.) im Auftrag von Unternehmen verschreibt. Die Entstehung und Funktion von Themen sowie ihre Voraussetzung für die Ausbildung (öffentlicher) Meinungen werden in Abschnitt 2.1.1 vorgestellt, bevor in Abschnitt 2.1.2 der systemtheoretische Themenbegriff von dem der öffentlichen Meinung abgegrenzt wird.

2.1.1 Das Thema als Sinnkomplex Insgesamt existiert keine allgemeingültige kommunikationswissenschaftliche Definition für Themen (Dearing & Rogers, 1996, S. 2 f.; Rössler, 2017, S. 129). Vor Herausforderungen für eine unmissverständliche Begriffsverwendung stellt die Kommunikationsforschung, dass Themen – verstanden als „quasihierarchische Netzwerke“ (ebd., S. 130) – durch „Ebenen von verschiedenem Allgemeinheitsgrad“ (ebd.) charakterisiert werden. In der journalistischen Berichterstattung wird ein aktuelles Ereignis als Geschehen in einen gesellschaftlichen Diskurs bzw. ein Thema eingebettet, das selbst wiederum Teil eines gesellschaftlichen Feldes ist (ebd.; Yagade & Dozier, 1990, S. 5 f.). Anhand von Thematisierungsprozessen können Themen daher einerseits in übergeordnete Kontexte eingeordnet und andererseits auch mit konkreten Ereignissen in Verbindung gebracht werden (Rössler, 2015, S. 462). Um Themen inhaltsanalytisch zu

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2  Inhalte in der Kommunikation – Klärung der Begriffe

erfassen, wird eine „an das Erkenntnisinteresse angepasste, hierarchische Zerlegung auf Ebenen von unterschiedlichem Auflösungsgrad […]“ (ebd., 2017, S. 130) empfohlen. Zur Entstehung, Funktion und Anschlussfähigkeit von Themen Themen gehen aus sozialen Prozessen hervor, indem innerhalb von Kommunikationsprozessen private und/oder gesellschaftlich-relevante bzw., angewendet auf die Unternehmenskommunikation, im Zusammenhang mit dem Unternehmen relevante Sachverhalte benannt werden. Die Themenidentifikation wird geprägt durch die Beobachtung der Gesellschaft durch die Massenmedien (Luhmann, 2017, S. 26) und im noch weiter ausdifferenzierten Verständnis nach Hoffjann und Arlt (2015, S. 38) durch die Beobachtungsleistungen des Informations- und Unterhaltungsjournalismus sowie der PR bzw. Öffentlichkeitsarbeit und Werbung. Themen erfüllen eine komplexitätsreduzierende Funktion (Luhmann, 1984, S. 216), indem sie Informationen unter sich bündeln und damit zusammengehörige Komplexe darstellen (ebd., 2017, S. 29), z. B. Themenkomplexe wie Wahlen, Ölkatastrophen oder der Abgasskandal. Das journalistische Themenspektrum umfasst nach Mast (2018a, S. 236) die fünf Themenfelder der gesellschaftlichen Themen, Fach-, Zielgruppen-, Lebenswelt- und Unterhaltungsthemen, die eine bündelnde Funktion erfüllen und dabei auf einer noch übergeordneteren Abstraktionsebene ansetzen. Diese Themenfelder sind alle untereinander vernetzt. Eine zentrale Funktion im journalistischen Themennetz kommt den gesellschaftlichen Themen zu, da sie die wichtigen Themen aus den gesellschaftlichen Funktionssystemen wie Politik, Wirtschaft und Wissenschaft bündeln, während Fachthemen speziell auf bestimmte Branchen und Berufsfelder bezogen sind. Auch Zielgruppenthemen sind für ein engeres Publikum interessant wie das bspw. für Special-Interest-Angebote im Journalismus rund um die Themen Mode, Reisen und Wohnen gilt. Lebensweltliche Themen sind Themen, die innerhalb gesellschaftlicher Systeme relevant, zugleich aber anschlussfähig an die privaten Lebensräume der Menschen sind, wie Gesundheits-, Bildungs- und Finanzthemen. Unterhaltungsthemen rund um prominente Persönlichkeiten und kuriose Ereignisse vervollständigen das journalistische Themenspektrum. Auf die Unternehmenskommunikation übertragen, entsteht ein Themennetz (s. Abb. 2.1), das sich rund um die aktuell für das Unternehmen wichtigen Themen aufspannt (Mast, 2019, S. 254 f.). Fachthemen, wie die Branche und den Markt betreffende Themen, werden in der Unternehmenskommunikation um Stakeholderthemen ergänzt, die sich an den Interessen der für das Unternehmen relevanten Bezugsgruppen orientieren. Diese beiden Themenfelder sind anschlussfähig an die journalistische Themenlogik der Fach- und Zielgruppenthemen. Teilweise greifen Unternehmen auch gesellschaftliche Themen auf, die jedoch dann im Zusammenhang mit der Unternehmenstätigkeit stehen. Den lebensweltlichen Kontext ihrer Bezugsgruppen adressieren Unternehmen durch Produkt- und Innovationsthemen, die den Menschen Problemlösungen und Erleichterungen im Alltag bieten sollen.

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2.1  Themen und (öffentliche) Meinungen Aufgaben und Problemlösungen „Innovationen“, „neue Produkte“, „neue Prozesse und Abläufe“, „neue Erkenntnisse“, „neues Wissen“ u. a.

Fachthemen „Branchen“, „Technologien“, „Märkte“, „Recht“, „Management und Organisationen“, „Finanzen“ u. a.

Situation „Aktuelle Lage und Zukunft des Unternehmens“, „Planungen“, „Strategien“ u. a.

StakeholderThemen „Verbraucher“, „Kunden“, „Mitarbeiter“, „Bewerber“, „Nachbarn“, „Multiplikatoren“ u. a.

Gesellschaftsorientierte Themen „Umweltschutz und Soziales“, „Compliance“, „Auswirkungen“, „Akzeptanz“ u. a.

Abb. 2.1   Netz der Themen in der Unternehmenskommunikation. (Quelle: Mast, 2019, S. 255)

Dabei bieten Themen in Kommunikationsprozessen Anhaltspunkte für unterschiedliche Meinungen zu den entsprechenden Themen (Luhmann, 1975, S. 13), lassen aber noch offen, wie die an der Kommunikation Beteiligten über die Themen denken und welche Meinungen sie in der Folge dazu herausbilden und ggf. äußern.

2.1.2 Wie Themen und (öffentliche) Meinungen zusammenspielen Kommunikation setzt einen Dreiklang aus gemeinsamer Sprache, Themen und Meinungen voraus: Kommunikation ist erstens nur möglich, wenn sie auf einer gemeinsamen Sprache basiert und erfordert außerdem, dass sich die an der Kommunikation Beteiligten auf ein Thema verständigen und sich daran wiederum ein Austausch zu diesem Thema anschließt, der insbesondere die Artikulation von Meinungen umfasst (Luhmann, 1975, S. 13). Systemtheoretischen Überlegungen zufolge dienen Themen „nicht unmittelbar der inhaltlichen Festlegung von Meinungen, sondern zunächst und vor allem dem Einfangen von Aufmerksamkeit […] und lassen dabei noch offen, welche Meinungen zum Thema vertreten werden […]“ (ebd., S. 16).

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2  Inhalte in der Kommunikation – Klärung der Begriffe

Luhmann (1992, S. 84 f.) bezeichnet die öffentliche Meinung als Medium, um damit die Beobachter zu beobachten und so als Beobachter zweiter Ordnung die Beobachtungen der Anderen zu beschreiben und zu verstehen (ebd., 2017, S. 118 f.). Die Funktion der öffentlichen Meinung kann auch als Spiegel der Gesellschaft bezeichnet werden (vgl. Spiegel-Metapher): Im Spiegel offenbart sich nur das, was auch im Einfallwinkel des Spiegels zu sehen ist – zum einen, wie sich der im Spiegel reflektierte Betrachter selbst zum Thema positioniert und welche Haltung bzw. Meinung er dazu ­einnimmt, aber auch wie andere Personen, Parteien, Politiker etc. zu diesem Thema stehen und sich im öffentlichen Raum dazu platzieren. Das Spiegelbild ermöglicht damit kein Abbild der Realität, sondern nur einen durch den Spiegel eingefangenen ­Realitätsausschnitt. Eine Begrenzung erfährt das Konzept der öffentlichen Meinung, weil es zwar Freiraum für individuelle Meinungen und Entscheidungen lässt, aber seinen Ursprung in einem Thema und der dazugehörigen Themengeschichte findet (ebd., 1975, S. 19). Eine weitere Einschränkung des Konzepts bezieht sich auf den Fokus auf politischen Themen. Während die öffentliche Meinung nie losgelöst von einem Thema sein kann, geht wiederum nicht jedes Thema mit einer öffentlichen Meinung einher, da letztere allen voran mit politisch relevanten Sachverhalten assoziiert wird (ebd., 1975, S. 13). Denn wie auch in demokratietheoretischen Öffentlichkeitskonzepten (Gerhards & Neidhardt, 1991; Habermas, 1990) wird öffentliche Meinung explizit im Zusammenhang mit politischen Themen bzw. den für das politische System relevanten Themen eingeordnet. Zu diesen Themen bilden sich zunächst im politiksysteminternen Umfeld Meinungen und Entscheidungen heraus, die die Massenmedien dann als öffentliche Meinung kommunizieren. Das Thema tritt in der Folge hinter die dazu kommunizierten Meinungen und Entscheidungen (Luhmann, 1975, S. 18 f.). Das Öffentlichkeitssystem nutzbar für die Unternehmenskommunikation machen Hoffjann und Arlt (2015), weil „gesellschaftlich relevante Themen bzw. Werte verhandelt werden, die mithin auch für den Journalismus interessant sind“ (ebd., S. 58). Die Themenwahl im Journalismus orientiert sich allen voran an den Kriterien der Aktualität und der kollektiven Information (ebd., S. 30), während die wirtschaftliche Leitdifferenz (Zahlung/Nicht-Zahlung) nur ein sekundäres Selektionskriterium darstellt. Anders hingegen ist das für Fachthemen, denn diese werden innerhalb der wirtschaftlichen Fachöffentlichkeit primär beurteilt anhand ihrer Relevanz in Bezug auf die wirtschaftliche Leitdifferenz und erst sekundär anhand journalistischer Auswahlkriterien. Kommunikationstheoretisch verstanden ist es die gemeinsame Aufmerksamkeit für ein wahrgenommenes Ereignis oder eine kommunizierte Information, die Öffentlichkeit entstehen lässt (Westerbarkey, 2013, S. 26). Zusammenfassend stellt die öffentliche Meinung für Unternehmen ein gesellschaftliches Spiegelbild ihrer selbst dar. Dieses zu beobachten bzw. für das Unternehmen nachzuzeichnen, ist Aufgabe der Unternehmenskommunikation, um Fremdreferenzen

2.2  Ereignisse und Themen als Orientierungsgrößen im Journalismus

27

zu antizipieren und in das Unternehmen zu tragen (Theis-Berglmair, 2015b, S. 408). Diese Irritationen von außen wiederum sind wichtig für die sich an die Beobachtungsleistungen der Unternehmenskommunikation anschließenden Selektions- und Steuerungsabsichten (vgl. Kap. 5).

2.2 Ereignisse und Themen als Orientierungsgrößen im Journalismus Ereignisse sind zeitlich und räumlich begrenzt (Bentele & Nothhaft, 2015, S. 1102; Fretwurst, 2008, S. 104; Kepplinger, 2001, S. 119) und gelten als journalistisches „Rohmaterial“ (Tuchman, 1973, S. 125; Übers. d. Verf.). Ihnen gehen häufig Ereignisse voraus und durch das Ereignis selbst werden wiederum Folgeereignisse ausgelöst (ebd., S. 121). Vorgänge bewirken immer die Veränderung eines Ausgangszustands, sodass Ereignisse auch als Zustandsänderungen begriffen werden können (Erbring, 1989, S. 304). Ereignisse können nicht weiter zerlegt werden, da sie zeitlich und räumlich begrenzt, aber miteinander verknüpft sind, was wiederum die spezifische Struktur von Ereignissen bzw. zusammenhängenden Ereignissen ausmacht (Fretwurst, 2008, S. 104). In Abschnitt 2.2.1 wird thematisiert, wie sich Ereignisse anhand ihres Ursprungs voneinander unterscheiden lassen (Bentele & Nothhaft, 2015, S. 1102 f.; Kepplinger, 2001, S. 125, 137) und wie sie im Zusammenhang mit Themen stehen können. Abschnitt 2.2.2 präsentiert die Funktionen von Ereignissen und Themen für die mediale Berichterstattung.

2.2.1 Wie Ereignisse und Themen zusammenhängen Genuine Ereignisse finden zunächst einmal fernab von medialer Berichterstattung statt und können als natürliche oder soziale Ereignisse klassifiziert werden (Bentele & Nothhaft, 2015, S. 1102 f.; Fretwurst, 2008, S. 9). Natürliche Ereignisse sind Naturschauspiele und lassen sich nicht auf menschliches Verhalten zurückführen. Sie können jedoch – zumindest teilweise – durch menschliches Zutun ausgelöst werden, z. B. Erderwärmung, Artensterben etc. Soziale Ereignisse sind solche, die unmittelbar mit menschlichem Handeln verbunden sind. Genuine und soziale Ereignisse werden erst dann zu „berichteten Ereignissen“ (Bentele & Nothhaft, 2015, S. 1003), wenn sie in den Medien aufgegriffen werden. Hierzu zählen auch Äußerungen von Akteuren bzw. Stellungnahmen, die als Sonderform sozialer Ereignisse gelten (ebd.; Fretwurst, 2008, S. 9; Kepplinger, 2001, S. 119 f.). Im Gegensatz dazu werden Medienereignisse mit dem primären Ziel der medialen Berichterstattung über sie initiiert (Bentele & Nothhaft, 2015, S. 1103). So zielt

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2  Inhalte in der Kommunikation – Klärung der Begriffe

die unternehmensseitige Organisation und Durchführung von Pressekonferenzen, -gesprächen und -reisen allen voran darauf ab, mediale Berichterstattung über dasselbige Ereignis auszulösen. Es handelt sich dabei um inszenierte Ereignisse (Kepplinger, 2001, S. 125), die sich von der Ereignisebene abkoppeln und an der Berichtsebene ansetzen. Mediatisierte Ereignisse finden hingegen auch ohne mediale Aufmerksamkeit statt (ebd., S. 125, 137). Es wird jedoch angenommen, dass u. a. journalistische Selektionskriterien und die zu erwartende Berichterstattung den Verlauf des Ereignisses beeinflussen. Ihr Ursprung kann daher sowohl auf der Ereignis- als auch der Berichtsebene angesiedelt werden. Mediatisierte Ereignisse sind ursprünglich soziale Ereignisse, die aber neben medialer Berichterstattung auch mit weiteren Intentionen verbunden sind (Bentele & Nothhaft, 2015, S. 1103). Wenn bspw. die UN-Klimakonferenz stattfindet, schwingt auch die Intention der Initiatoren mit, das Thema Klimaschutz in die öffentliche Kommunikation zu tragen. Eine weitere Ursache kann in vergangenen Berichten liegen, die ein Ereignis erneut auf den Plan rücken lassen, wie es z. B. bei Gedenktagen der Fall ist (Kepplinger, 2001, S. 125). Unabhängig von unterschiedlichen Ereignistypen sind Themen stets zeitlich unbegrenzt (Fretwurst, 2008, S. 109 f.). Themen bündeln einzelne Ereignisse unter sich und stellen einen thematischen Bezug unter diesen Ereignissen her (Kepplinger, 2001, S. 120). Als Sinnkomplex bzw. quasi-hierarchisches Netzwerk bündeln Themen außerdem ein oder gar mehrere, dem Thema zugehörige Unterthemen unter sich (Eichhorn, 2005, S. 9). Zusammengehalten werden Themen daher durch allgemeine Deutungen oder durch konkretes Geschehen (Rössler 2015, S. 462; Yagade & Dozier, 1990, S. 4 f.). Wie aus Ereignissen konkrete Themen werden können, die auf einer nächsten Ebene ein abstraktes Thema begründen, zeigt Abbildung drei (Abb. 2.2).

Abstraktionsgrad

Abstraktes Thema

Konkretes Thema

Ereignis

Thema

Unterthema A

A1

A2

A3

Unterthema B

B1

B2

B3

Unterthema C

C1

C2

C3

Unterthema D

D1

D2

D3

Abb. 2.2   Der Zusammenhang zwischen Ereignissen, konkreten und abstrakten Themen. (Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Yagade & Dozier, 1990, S. 5)

2.2  Ereignisse und Themen als Orientierungsgrößen im Journalismus

29

Abstrakte Themen werden durch konkrete Themen verständlich und direkt erlebbar (Yagade & Dozier, 1990, S. 4). Denn letztere stehen wiederum in unmittelbarem Zusammenhang mit einem bestimmten Ereignis bzw. gar mehreren Ereignissen (ebd., S. 5). Häufig fungieren Ereignisse daher als Aufhänger für Themen in der ­Berichterstattung. Dabei ist dann insbesondere das Kriterium der Aktualität eines Ereignisses von besonderer Bedeutung (Fretwurst, 2008, S. 109). Diese kann als Produkt aus dem Informationsgehalt und der Bedeutsamkeit bzw. Relevanz des Ereignisses begriffen werden, das dem Ereignis zugeschrieben wird (Ruhrmann, 1994, S. 241 f.). Die Innovationskraft eines Unternehmens wird z. B. dann zu einem Thema in der Unternehmenskommunikation, wenn ein neues Produkt bzw. ein innovativer Prozess vorgestellt wird, das bzw. der auch für die Gesellschaft einen Fortschritt verspricht: „An event serves as a news ‚peg‘ that justifies examining the larger issue, or many separate events may be combined as evidence of a larger issue.“ (Reese, 1991, S. 312) Ereignisse in der Unternehmenskommunikation Soziale Ereignisse, die durch die Unternehmenskommunikation aufgegriffen werden, sind sämtliche mit der Leistungserstellung und Unternehmenstätigkeit verbundenen Handlungen. Sie werden anhand von Statements und Äußerungen des CEOs bzw. Geschäftsführers oder von Experten aus dem Unternehmen veranschaulicht (Hoffjann, 2014, S. 680), um journalistische Berichterstattungsanlässe zu schaffen. Natürliche Ereignisse sind vor allem im Zusammenhang mit der Krisenkommunikation wichtig, da natürliche Ereignisse wie Unwetter und Naturkatastrophen Auslöser für Krisensituationen sein können (Coombs, 2006, S. 159). Mediatisierte Ereignisse sind Veranstaltungen im Unternehmenskalender wie Hauptversammlungen börsennotierter Unternehmen (§175 AktG), Ausbildungstage und Tage der offenen Tür, die grundsätzlich zwar soziale Ereignisse darstellen, jedoch zunehmend mit dem Ziel inszeniert werden, auch journalistische Berichterstattung zu induzieren (Hoffjann, 2014, S. 680). Spezielle Medienereignisse wie Pressekonferenzen, -gespräche und -reisen sowie Präsentationen der Quartalszahlen sind hingegen gänzlich inszenierte Veranstaltungen. Einen Sonderfall stellt die Bilanzpressekonferenz dar, da die Offenlegung der Bilanzen für große und börsennotierte Unternehmen verpflichtend ist. Für diese Firmen stellt die Bilanzpressekonferenz daher ein mediatisiertes Ereignis dar, während die freiwillige Durchführung einer solchen Konferenz bei mittelständischen Unternehmen als Medienereignis zu klassifizieren wäre. Bringt man die Systematik des Themennetzes in der Unternehmenskommunikation (vgl. Abschn. 2.1) zusammen mit dem des Zusammenhangs zwischen Ereignissen und Themen, dann lassen sich für das abstrakte Thema „Situation“ des Unternehmens z. B. die konkreten Unterthemen „Aktuelle Lage und Zukunft des Unternehmens“ sowie „Strategie“ ableiten (s. Abb. 2.3).

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2  Inhalte in der Kommunikation – Klärung der Begriffe

Abstraktionsgrad Abstraktes Thema

Konkretes Thema

Ereignis

Situation

Aktuelle Lage und Zukunft des Unternehmens

BilanzpresseQuartalskonferenz präsentationen

Strategie

Pressegespräche

Vorstandsroadshow

Abb. 2.3   Ereignisse und Unterthemen zum abstrakten Unternehmensthema „Situation“. (Quelle: eigene Darstellung)

Der Status Quo und einen Ausblick auf das bevorstehende Geschäftsjahr stehen bei mediatisierten Ereignissen wie der Bilanzpressekonferenz und speziellen Medienereignissen wie Quartalszahlpräsentationen im Mittelpunkt. Um die Strategie des Unternehmens zu erläutern, werden häufig u. a. Pressegespräche geführt und Vorstandroadshows geplant (Kirchhoff & Piwinger, 2014, S. 1096).

2.2.2 Zugänge zu Ereignissen und Themen in der Berichterstattung Das journalistische Themennetz macht sich im Vergleich zu den thematisierten Ereignissen weniger an der zeitlichen Achse fest, sondern an den Zuwendungsmotiven des Publikums und der gesamtgesellschaftlichen Tragweite (Mast, 2018a, S. 193). Die gesellschaftliche Tragweite von Themen ermöglicht die Unterscheidung in für die gesamte Gesellschaft relevante Themen und solche, die nur für Fachöffentlichkeiten, z. B. für Entscheider oder Angehörige einer Branche bzw. Profession, von Interesse sind. Diese Themen betreffen bestimmte Interessen der Publika in einer konkreten Lebenssituation – z. B. eine junge Mutter, die sich für Kindererziehung oder pflanzenbasierte Ernährung interessiert. Die Zuwendung zu journalistischen Themen kann mit dem Ziel erfolgen, sich zu informieren und Ratschläge einzuholen oder aber mit dem Motiv der Unterhaltung einhergehen. Lebensweltliche Themen sprechen Menschen in unterschiedlichen Rollen, u. a. als Sparer, Arbeitnehmer oder Verbraucher, an und geben Hilfestellungen, während Unterhaltungsthemen prominente Personen, skurrile Geschichten o. ä. zum Thema machen. Dabei sind die Themenbereiche nicht überschneidungsfrei, sondern einzelne Themen können auch mehrere Themenhorizonte auf sich vereinen (ebd., S. 195). Dernbach (2000, S. 43) stellt heraus, dass ein übergeordnetes Themenfeld durch viele darunterliegende Themen und die dazugehörigen Sachgebiete gespeist wird. So kann ein

2.2  Ereignisse und Themen als Orientierungsgrößen im Journalismus

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Thema z. B. aus der Warte der Wirtschaft, Politik, Kultur oder Wissenschaft beleuchtet werden. Je nach gewählter Perspektive werden dann wiederum andere Themenaspekte ausgeleuchtet. Zur Thematisierung innerhalb der Berichterstattung kommt es dabei jeweils häufig durch den unmittelbaren Bezug auf ein spezifisches Ereignis wie bspw. Unfälle, Naturkatastrophen oder politische Ereignisse wie Beschlussnahmen und neu vorgestellte Gesetzentwürfe. Der gesellschaftliche Themenbestand bildet die Basis, um neue Themen anschlussfähig zu machen bzw. Teile des bestehenden Themenvorrats zu aktualisieren und erneut aufzugreifen (ebd., S. 42). Anregungen und Anlässe für Thematisierungen können durch natürliche oder inszenierte Ereignisse aus der Umwelt hervorgerufen werden. Sie knüpfen u. a. an bestehenden Normen, Vorstellungen, Traditionen, Einstellungen, Gewohnheiten, und Erfahrungen an. Dabei ist der grundlegende Bestand gesellschaftlicher Kommunikation als dichotomes Wertesystem organisiert, das z. B. zwischen Krieg und Frieden, Liebe und Hass sowie Gerechtigkeit und Ungerechtigkeit unterscheidet. „Diese Gegensatzpaare sind aufgrund ihrer schillernden, weil kontextabhängigen und wandelbaren Semantik nicht zu verstehen als zwei sich ausschließende Pole, sondern als Knotenpunkte in einem Netz, um die herum sich die Fäden verdichten (können).“ (ebd., S. 42) Als „Etikett“ verstanden bezeichnen Themen zwar einen Sinnkomplex, jedoch ohne, dass dieser Sinnkomplex selbst thematisiert, sondern erst einmal markiert wird (Kirsch & Weber, 1999, S. 30). Wie strukturieren Ereignisse und Themen nun aber die journalistische Berichterstattung? Metathemen sind für einen längeren Zeitraum aktuell, ohne an Präsenz einzubüßen, z. B. Themen wie Arbeitslosigkeit und die Euro-Krise (Rössler, 2000, S. 171; Tuchman, 1973, S. 117). Sie sind häufig auch ohne ein konkretes Auslöseereignis ein Thema, über das in den Medien berichtet wird. Mesothemen beziehen sich auf tagesaktuelle Ereignisse und sind wiederum Mikrothemen übergeordnet, die ausgewählte Aspekte betreffen (Rössler, 2000, S. 171; Tuchman, 1973, S. 117). Tuchman (1973) führt neben diesen beiden Themenvarianten, die sie als „continuing news“ und „spot news“ bezeichnet, noch „developing news“ ein und fasst darunter Themen, die sich entwickeln und daher nicht nur punktuell bzw. einmalig für journalistische Berichterstattung sorgen (vgl. „spot news“), sondern aufgrund ihres Ursprungs die Journalisten für einen längeren Zeitraum beschäftigen werden wie es bspw. bei größeren Naturkatastrophen und tragischen Unfällen der Fall ist. Im Vergleich zu Themen im Sinne von „continuing news“, sind einmalige oder über einen kurzen Zeitraum die Berichterstattung prägende Ereignisse („spot news“, „developing news“) weniger planbar, sondern erfordern eine Ad-hoc-Recherche und -Darstellung. Zeitlich betrachtet, unterscheidet Dernbach (2000, S. 43 f.) außerdem zwischen einer zeitlichen Abfolge von Themen und der zeitgleichen Diskussion von Themen, sodass ein Nebeneinander und teilweise sogar ein Durcheinander mehrerer Themen die Folge sein kann. Ein Thema kann auch über die tatsächliche Dauer eines Ereignisses hinwegtäuschen, weil es für Folgeberichterstattung sorgt, welche die tatsächliche Ereignisdauer dann häufig übersteigt.

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2  Inhalte in der Kommunikation – Klärung der Begriffe

Zusammenfassend sorgt ein Thema als Gegenstand der Kommunikation sowohl in Bezug auf den Journalismus als auch die Unternehmenskommunikation dafür, gemeinsam mit anderen Themen die journalistische Kommunikation bzw. Unternehmenskommunikation zu strukturieren und stets neue Themen bzw. -aspekte zu generieren (Bentele & Rutsch, 2001, S. 143; Rössler, 2015, S. 462). Unter sich bündeln diese Themen stets konkrete Themen und Ereignisse.

2.3 Botschaften und Themen als strategische Bausteine in PR-Konzepten Kommunikationstechnologisch betrachtet, stehen Botschaften für den vom Absender zusammengestellten und zu übermittelnden Kommunikationsinhalt. Rein technisch verstanden, geht es um die Übersetzung einer Botschaft (engl. „message“) in ein via Kommunikationsmedien vermittelbares Signal. Diese technische Signalübermittlung setzt voraus, dass die zu kommunizierende Botschaft (engl. „message“) zunächst einmal aus einer Vielzahl möglicher Botschaften ausgewählt wird (Shannon, 1948, S. 379 f.). Durch die Selektion der Botschaft ist dieses Kommunikationsverständnis anschlussfähig an den systemtheoretischen Kommunikationsbegriff, der jedoch noch weiter ausdifferenziert zunächst zwischen einer Selektion der Information und dann erst einer Selektion der Mitteilung unterscheidet (Luhmann, 1984, S. 203, 225 f.; 2005a, S. 111). Weil Shannon (1948) Kommunikation technisch modelliert, kommt es auf die in Bits gemessene Informationsmenge an, die in einer bestimmten Zeit vom Sender zum Empfänger übertragen wird und zugleich eine Begrenzung der Botschaftsgröße darstellt, während semantische Aspekte ausgeblendet werden. Krippendorf (1994, S. 86) beschreibt Kommunikation ebenfalls als einseitigen Prozess und vergleicht die Botschaft mit einem Container, indem sich der eigentliche Kommunikationsinhalt befindet. In seinem Verständnis repräsentiert dann z. B. eine Pressemitteilung, E-Mail oder ein Video die Botschaft. Diesem sehr technischen und für die Unternehmenskommunikation noch zu wenig strategisch geprägten Zugang zu Botschaften steht die Verortung von Botschaften innerhalb des PR-Konzeptionsprozesses gegenüber, die in Abschnitt 2.3.1 eingeführt wird. Abschnitt 2.3.2 beleuchtet anschließend die Formulierung von Botschaften innerhalb der Unternehmenskommunikation.

2.3.1 Von der Positionierung zu zielgruppenorientierten Botschaften Botschaften werden in der PR-Konzeptionsarbeit als Bestandteil von Kommunikationsstrategien angesehen (Bonfadelli, 2015, S. 824 f.; Merten, 2000, S. 260; Nothhaft &

2.3  Botschaften und Themen als strategische Bausteine in PR-Konzepten

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Bentele, 2015, S. 709 f.). Im Konzeptionsprozess folgen sie auf die Positionierung eines Unternehmens bzw. einer Marke und übersetzen diese in die Sprache der Zielgruppen (Hansen & Schmidt, 2011, S. 101; Leipziger, 2009, S. 113; Puttenat, 2007, S. 33). Kommunikationsinhalte und Botschaften werden auch synonym für die inhaltlichen Bestandteile von PR-Konzepten verwendet (Dörrbecker & ­ Fissenewert-Grossmann, 1997, S. 71) und als „Kern- oder Schlüsselaussagen“ (Szyszka, 2015b, S. 1096) bezeichnet. Merten (2000) entwickelte, basierend auf einer Metaanalyse von ­ PRKonzeptionsmodellen, einen eigenen Vorschlag, welcher den PR-Konzeptionsprozess anhand von fünf Grundbausteinen modelliert: Analyse, Strategie, Taktik, Realisierung sowie Controlling bzw. Evaluation (s.  Abb.  2.4). Im Kern umfassen auch neuere ­PR-Konzeptionsmodelle (u. a. Dürig & Delic, 2008; Hansen & Schmidt, 2011; Leipziger, 2009) die von Merten (2000) skizzierten Stufen. Die Planung lässt sich dabei in Strategie und Taktik untergliedern. Broom und Sha (2013, S. 264) formulieren vier Fragen, um den PR-Prozess zu modellieren und greifen dabei die vier Bestandteile einer P ­ R-Konzeption auf: • Situationsanalyse: Was passiert gerade? (engl. „What’s happening now?“) • Strategie: Was sollten wir tun und sagen, und warum? (engl. „What should we do and say, and why?“) • Umsetzung: Wie und wann tun und sagen wir es? (engl. „How and when do we do and say it?“) • Evaluation: Wie erfolgreich waren wir? (engl. „How did we do?“)

Situationsanalyse

Planung Taktik

Umsetzung

Evaluation/Controlling

Strategie

Evaluation/Controlling

Abb. 2.4   Konzeptionsprozess in der Unternehmenskommunikation. (Quelle: Merten, 2000, S. 37)

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2  Inhalte in der Kommunikation – Klärung der Begriffe

Wichtig in Bezug auf eine Verortung der Themen innerhalb des P ­ RManagementprozesses ist, dass explizit nach den Inhalten der Kommunikation gefragt wird (engl. „What should we do and say?“). Die Kommunikationsstrategie selbst umfasst mehrere Elemente. Dabei sind sämtliche Komponenten der Kommunikationsstrategie miteinander verknüpft und wirken wechselseitig aufeinander ein (Bentele & Nothhaft, 2014, S. 625). Neben Kommunikationszielen und Bezugsgruppen, zählen die Positionierung, Themen und die Botschaften zu den Bestandteilen einer PR-Konzeption. Und wie kommt man zu einer Botschaft? Positionierung und Botschaften bauen aufeinander auf: Die Positionierung verstanden als „widerspruchsfreies System von Aussagen, die in der Zusammenschau ein Selbstbild oder ein Selbstverständnis zeichnen, das sich vor allem im Verhältnis zu anderen (z. B. Konkurrenten) bzw. in einem sozialen System (z. B. Markt, Öffentlichkeit) definiert“ (Bentele & Nothhaft, 2014, S. 628; Herv. i. Org.), fokussiert das Bild einer Organisation von sich selbst. Botschaften wiederum übersetzen dieses Bild in die Sprache der Bezugsgruppen. Die Unternehmensphilosophie mit der Unternehmensstrategie und -vision bilden, da sie sich in der Positionierung niederschlagen, die Grundlage von Botschaften in der Kommunikation mit den Bezugsgruppen (Merten, 2013, S. 27). Unternehmensbotschaften „füllen die inhaltliche Dimension mit Leben und dienen als Orientierungsrahmen für Mitarbeiter, Kunden und andere Stakeholder“ (Huck-Sandhu & Kirchenbauer, 2017, 365 f.). Bei der Formulierung orientiert sich die Unternehmenskommunikation am Bild des Unternehmens, das die Stakeholder anschließend in ihren Köpfen haben sollen (Grupe, 2011, S. 37; Schmidbauer & Knödler-Bunte, 2004, S. 137). Im PR-Konzeptionsprozess wird außerdem differenziert zwischen übergeordneten Botschaften, die auch als Dachbotschaften bezeichnet werden und solchen, die sich auf bestimmte Bezugsgruppen des Unternehmens beziehen (Grupe, 2011, S. 37; Merten, 2013, S. 26). Zwar werden je nach Bezugsgruppe angepasste Botschaften formuliert, beabsichtigt wird aber, dass die an alle Stakeholder kommunizierten Botschaften konsistent mit der Dachbotschaft sind. Bei der Formulierung der Botschaften ist zu berücksichtigen, was die Bezugsgruppen danach über das Unternehmen wissen, wie sie über es denken und wie sie fühlen sollen. Bereits diese einführenden Erläuterungen implizieren, dass die Literatur zu Botschaften in der Unternehmenskommunikation auf einem eher unidirektionalen Kommunikationsverständnis basiert und Botschaften ein persuasiver Charakter zugeschrieben wird.

2.3.2 Themenbezogene Botschaften formulieren Der Themenbegriff hält in der Literatur zu PR bzw. Unternehmenskommunikation erst in jüngster Zeit verstärkten Einzug (u. a. Huck-Sandhu, 2014, S. 653 f.; Mast, 2019, S. 253 ff.; Moss, 2016a, S. 39 f.) und wird insbesondere im Zusammenhang mit Botschaften vorgestellt. Thematische Botschaften (engl. „themed messages“) werden direkt

2.3  Botschaften und Themen als strategische Bausteine in PR-Konzepten

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aus den strategischen Absichten abgeleitet und heben all jene Stärken bzw. Besonderheiten hervor, mit denen das Unternehmen assoziiert werden möchte (s. Abb. 2.5). Das können Leistungen, Werte oder Potenziale sein (Cornelissen, 2017, S. 114 f.; 2014, S. 97). In einem nächsten Schritt werden die Botschaften stilistisch aufbereitet (engl. „message styles“).

Strategic Intent

Themed Messages

Message Styles

Abb. 2.5   Formulierung thematischer Botschaften. (Quelle: Cornelissen, 2017, S. 115; 2014, S. 97)

Courtright und Smudde (2010, S. 66) führen in diesem Zusammenhang an, dass Themen die zentrale Leitidee darstellen – formuliert als Slogan, Jingle oder Thema – und Botschaften diese aufgestellte These um Substanz anreichern, indem Argumente und Belege angeführt werden. Die Formulierung und Kommunikation von Botschaften bilden den inhaltlichen Schwerpunkt von PR-Kampagnen (Bonfadelli, 2015, S. 821; Röttger, 2014, S. 642 f.). Denn die Botschaft einer Kampagne kann als das verschlagwortete Interesse des Absenders verstanden werden (Bonfadelli, 2015, S. 824). Anhand ihrer Botschaften differenzieren sich vier unterschiedliche Kampagnentypen aus (ebd., S. 824 f.). Negativ formulierte Botschaften stehen positiven gegenüber. Außerdem beziehen sich Botschaften entweder auf ein bestimmtes Thema oder das Image der Organisation als Ganzes (s. Tab. 2.1). In dieser Arbeit bilden die mit Themen verbundenen Botschaften den Ausgangspunkt. Die Systematik zur Kampagnenkommunikation (Bonfadelli, 2015, S. 825) unterscheidet zwischen Botschaften und Themen. Aus einem aus der Kommunikationsstrategie abgeleiteten Thema (vgl. „themed messages“) und den dazugehörigen Argumenten (vgl. „message styles“) werden an die Bezugsgruppen angepasst Botschaften formuliert. Das instrumentelle Verständnis von Botschaften wird deutlich in ihrer Bezeichnung als „key communication tools“ (Pratt, 2004, S. 16) und durch das persuasiv geprägte Verständnis, das mit den Erläuterungen zu Botschaften in der ­Unternehmenskommunikation einhergeht.

36

2  Inhalte in der Kommunikation – Klärung der Begriffe

Tab. 2.1  Botschaften in der Kampagnenkommunikation Fokus der Kampagnenbotschaft

Affektive Valenz der Botschaften

Sach-Kampagne: Themen/Argumente

Person-Kampagne: Akteure/Emotionen

positiv

Stützende ProArgumente

Positives Eigenimage aufbauend

negativ

Attackierende KontraArgumente

Gegner negativ attackierend

Quelle: Bonfadelli, 2015, S. 825

Zusammenfassend bilden Botschaften einen zentralen Baustein von Kommunikationskonzepten. Sie bauen auf Themen auf und übersetzen sie in die Sprache der Stakeholder. Thematische Botschaften werden stilistisch aufbereitet, sodass sich Anknüpfungspotenziale an Konzepte wie dem der Kommunikationsmodi (Lünenborg, 2005, S. 126, 159) und der Publikumsansprachen (Mast, 2012a, S. 217 f.) zeigen, die im Zusammenhang mit den Steuerungsabsichten im Rahmen des Themenmanagements eingeführt werden (vgl. Abschn. 5.3.1).

2.4 Frames als Deutungsmuster von Themen Frames als Deutungsmuster bewerten Themen, wirken sinngebend (Dahinden, 2006, S. 14) und zugleich reduzierend bzw. betonend (Matthes, 2014, S. 10). Beim Framing aus Sicht der Kommunikatoren kann zwischen journalistischem Framing und strategischem Framing als Teil des PR-Managements bzw. der politischen Kommunikation unterschieden werden (Dahinden, 2006, S.  215  f.; Scheufele, 2003, S. 48, 49 ff.). Außerdem spielt Framing auch aufseiten der Rezipienten eine Rolle: „Frames sind Deutungsmuster, die sich in allen Phasen von massenmedialen Kommunikationsprozessen (PR, Journalismus, Medieninhalte, Publikum) identifizieren lassen.“ (Dahinden, 2006, S. 308; Herv. i. Org.) Je nach Perspektive steht Framing als Prozess demnach im Zusammenhang mit • dem Bestreben gesellschaftlicher Akteure wie Parteien, Unternehmen, Verbänden etc., Sachverhalte mit eigenen Deutungsmustern zu versehen und Entscheidungen zu lenken (sog. Kommunikatorframes); • journalistischen Bestrebungen, Sachverhalte zu strukturieren und redaktionell aufzubereiten (sog. journalistische Frames und Medien-Frames) sowie • der rezipientenseitigen Verarbeitung und Wirkung der Medieninhalte (sog. Rezipientenframes; Matthes, 2014, S. 15; Scheufele, 2003, S. 48). Der Vorgang des Framings kann von Frames als Ergebnissen von Framing-Prozessen abgegrenzt werden. Da sich Frames – vergleichbar mit Themen, Ereignissen und

2.4  Frames als Deutungsmuster von Themen

37

­ otschaften – auf den Kommunikationsgegenstand beziehen, werden der Logik dieser B Arbeit entsprechend zunächst Frames als Ergebnis von Kommunikatorleistungen beleuchtet (Abschn. 2.4.1). Daran anknüpfend werden in Abschnitt 2.4.2 mit themenübergreifenden und themenspezifischen Frames zwei Frame-Typen vorgestellt, die eine Verknüpfung des Frame-Begriffs mit dem des Themas ermöglichen.

2.4.1 Perspektiven auf Frames in der strategischen Kommunikation „To frame is to select some aspects of a perceived reality and make them more salient in a communicating text, in such a way as to promote a particular problem definition, causal interpretation, moral evaluation, and/or treatment recommendation for the item described.“ (Entman, 1993, S. 52; Herv. i. Org.) Diese sprachwissenschaftlich geprägte Definition (Matthes & Kohring, 2008, S. 260) stellt heraus, dass im Zuge des Framings erstens ein bestimmter Realitätsausschnitt ausgewählt und betont wird und sich ein Frame zweitens aus unterschiedlichen Elementen zusammensetzt. Folglich kann ein Frame als Wirklichkeitsausschnitt verstanden werden, der sich variabel aus unterschiedlichen Bestandteilen formiert. Je nach Fokussierung sind das eine bestimmte Problemdefinition, Ursachenzuschreibung, moralische Bewertung und Handlungsanweisungen. Als wichtigstes Element journalistischer Frames stellt Entman (1993, S. 53) kausale Attributionen heraus, sodass für ihn das Problem und seine Ursachen im Mittelpunkt stehen. Im Gegensatz zu einem analytischen Verständnis von Frames als zentrale Idee (Gamson & Modigliani, 1987, S. 143; Pan & Kosicki, 2001, S. 39), bei dem es um die Auswahl, Schwerpunktsetzung und Präsentation dieses Realitätsausschnitts geht (De Vreese, 2005, S. 53; Gitlin, 1980, S. 6), stehen also die einzelnen Frame-Elemente im Mittelpunkt und werden benannt. In der Unternehmenskommunikation ist auf ­Produktebene von Botschafts-Frames die Rede, die ebenfalls inhaltsanalytisch untersucht werden (Huck-Sandhu, 2014, S. 658). Kognitive und diskursive Annäherungen an eine Frame-Definition nehmen hingegen den Kommunikator in den Blick. Kontrovers in der Kommunikationswissenschaft diskutiert wird die Mehrdimensionalität des ­Frame-Konzepts, welche in einigen Definitionen betont wird (s. Tab. 2.2). Kinder und Sanders (1990, S. 74) begreifen Frames bspw. zum einen als kognitive Strukturen und zum anderen als im politischen Diskurs eingebettete Mechanismen. Einige Autoren bemängeln daher auch eine „unruly mélange of concepts under the framing rubric“ (Entman, Matthes, & Pellicano, 2009, S. 175). Andererseits fungiert das Konzept wiederum, gerade aufgrund seiner Komplexität, als verbindendes Element der unterschiedlichen Felder der Medien- und Kommunikationsforschung (Borah, 2011, S. 257).

38

2  Inhalte in der Kommunikation – Klärung der Begriffe

Tab. 2.2  Definitionen von Frames im Überblick Kognitive Komponente von Frames

Analytische Definition

Operationale Definition

„Frames are principles of selection, emphasis, and presentation composed of little tacit theories about what exists, what happens, and what matters.” (Gitlin, 1980, S. 6)

„To frame is to select some aspects of a perceived reality and make them more salient in a communicating text, in such a way as to promote a particular problem definition, causal interpretation, moral evaluation, and/or treatment recommendation for the item described.” (Entman, 1993, S. 52; Herv. i. Org.)

„an emphasis in salience of different aspects of a topic” (De Vreese, 2005, S. 53) „a cognitive device used in information encoding, interpreting, and retrieving; it is communicable; and it is related to journalistic professional routines and conventions” (Pan & Kosicki, 1993, S. 57)

„bei dem (1) bestimmte Objekte und Relationen zwischen Objekten betont, also bestimmte Ausschnitte der Realität beleuchtet werden und (2) bestimmte Maßstäbe bzw. Attribute, die man an Objekte anlegen kann, salient gemacht werden“ (Scheufele 2003, S. 46; Herv. i. Org.) „Sie strukturieren Information in Form von abstrakten, themenunabhängigen Deutungsmustern, welche Komplexität reduzieren und die Selektion von neuen Informationen leiten. […] Sie setzen sich aus mehreren Elementen zusammen, zu denen die Problemdefinition, die Identifikation von Ursachen, die Bewertung durch moralische Urteile sowie die Benennung von Handlungsempfehlungen gehören.“ (Dahinden, 2006, S. 308; Herv. i. Org.)

Diskursive Komponente von Frames

„a central organizing idea or story line that provides meaning to an unfolding strip of events […]. The frame suggests what the controversy is about, the essence of the issue.” (Gamson & Modigliani, 1987, S. 143)

„interpretive structures embedded in political discourse. In this use, frames are rhetorical weapons created and sharpened by political elites to advance their interests and ideologies” (Kinder & Sanders, 1996, S. 164) „idea through which political debate unfolds” (Pan & Kosicki, 2001, S. 39)

Mehrdimensionales FrameVerständnis

„kollektive Deutungsmuster, in denen bestimmte Problemdefinitionen, Kausalzusammenhänge, Ansprüche, Begründungen und Wertorientierungen in einen mehr oder weniger konsistenten Zusammenhang gebracht werden“ (Neidhardt & Rucht, 1993, S. 308) „Ein Deutungsmuster verknüpft verschiedene Themen miteinander, setzt Präferenzen zwischen verschiedenen Themen, verbindet Positionen (pro oder contra) mit den verschiedenen Themen und setzt die Themen in Bezug zu abstrakten Werten, die die Themen auf generalisiertem Niveau miteinander verknüpfen.“ (Gerhards, Neidhardt, & Rucht, 1998, S. 196)

„[F]rames lead a double life. […], frames are interpretative structures embedded in political discourse. In this use, frames are rhetorcial weapons created and sharpened by political elites to advance their interests and ideologies. […] At the same time, frames also live inside the mind; they are cognitive structures that help individual citizens make sense of the issues that animate political life.” (Kinder & Sanders, 1996, S. 164) „organizing principles that are socially shared and persistent over time, that work symbolically to meaningfully structure the social world” (Reese, 2001, S. 11)

„Ein Frame kann als ein Netzwerk von Urteilen zu einem Thema definiert werden. Dieses Netzwerk von Urteilen bezeichnen wir als einen kohärenten Sinnhorizont, der beim Kommunikator, beim Journalisten, im Text sowie beim Rezipienten identifiziert werden kann. Dieser Sinnhorizont greift einen bestimmten Sinnzusammenhang heraus (Selektion) und hebt diesen besonders hervor (Salienz), während andere Sinnzusammenhänge ignoriert werden. Der herausgegriffene Sinnzusammenhang ist daher nichts anderes als die gleichzeitige Selektion und Salienz von verschiedenen Frame-Elementen.“ (Matthes, 2007, S. 143)

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Scheufele, 2003, S. 47 f.

Dass sich Frames sowohl auf Kommunikatoren und Rezipienten als auch das Medienprodukt beziehen, bringt Matthes (2007) mit seiner Begriffsklärung zum Ausdruck, weil er sie „als ein Netzwerk von Urteilen zu einem Thema […] beim Kommunikator, beim Journalisten, im Text sowie beim Rezipienten“ (ebd., S. 143) bezeichnet. Als zentrales Element eines Frames werden in diesem Frame-Verständnis Urteile genannt, während an anderer Stelle die Bestandteile eines Frames detailliert erläutert und darunter auch eine Problemdefinition, Ursachen- und Lösungszuschreibung bzw. Handlungsaufforderung und eine explizite Bewertung gefasst werden (ebd., S. 134 ff.; Entman, 1993, S. 52; Matthes & Kohring, 2008, S. 264). Deutlich wird, dass sich die Forschung zu ­Medien-Frames (Dahinden, 2006; Matthes, 2008; Matthes & Kohring, 2008; Neidhardt & Rucht, 1993) an den von Entman (1993, S. 52) genannten Frame-Elementen orientiert.

2.4  Frames als Deutungsmuster von Themen

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Bezogen auf die redaktionelle Arbeit gelten journalistische Frames als „konsistentes System einzelner kognitiver Modelle (Schemata, Scripts), die sich im redaktionellen Diskurs herausbilden, die sich im Austausch mit anderen (medialen) Diskursen verändern und die journalistische Nachrichtenproduktion beeinflussen“ (Scheufele, 2003, S. 91). Damit umfasst die Definition sowohl individuelle Frames bzw. kognitive Gedächtnisstrukturen der Kommunikatoren, als auch gängige Handlungsskripts und Arbeitsroutinen im Journalismus, u. a. die Auswahl (engl. „selection“), Betonung (engl. „salience“) und Bewertung (engl. „evaluation“). Frames sind außerdem diskursiver Natur, weil sie z. B. durch den Austausch mit Kollegen geprägt werden. Aber auch der mediale Diskurs wirkt auf sie ein, sodass sich bestehende Frames in journalistischen Medienangeboten selbst wiederum auf die künftige Nachrichtenproduktion auswirken. Zur empirischen Analyse journalistischer Frames und ihrer Rolle in der Nachrichtenproduktion werden Befragungen, Redaktionsbeobachtungen und experimentelle Untersuchungen mit journalistischen Probanden durchgeführt. Bislang dominieren in der Framing-Forschung jedoch inhaltsanalytische Zugänge, die lediglich das Diskurs­ produkt, die sog. Medien-Frames (Matthes, 2008; Matthes & Kohring, 2008), und nicht die kognitiven Erwartungsrahmen und Selektionsentscheidungen von Journalisten untersuchen. Dies zeigt sich auch in der für diese Arbeit durchaus fruchtbaren Unterscheidung zwischen themenübergreifenden („generic news frames“) und themenspezifischen Frames (­„issue-specific news frames“; De Vreese, 2005, S. 51; Matthes, 2008, S. 159).

2.4.2 Themenübergreifende und themenspezifische Frames Während Dahinden (2006, S. 308) Frames explizit als themenunabhängige Deutungsmuster begreift, finden sich in der Literatur an anderen Stellen Unterscheidungen zwischen themenübergreifenden und themenspezifischen Frames (De Vreese, 2005, S. 51; Matthes, 2008, S. 159). Der wesentliche Unterschied liegt im Abstraktionsgrad der Frames. In der Analyse erschließen sich themenabhängige Themen induktiv (Matthes & Kohring, 2008, S. 260 f.) und ergeben sich aus den untersuchten Analyseeinheiten. Sie sind daher nicht generalisierbar und lassen keine Aussagen zu, die sich auf andere Themenkomplexe beziehen (De Vreese, 2005, S. 55). Für den untersuchten Themendiskurs liefern sie jedoch tiefe Einblicke in seine spezifischen Strukturen und Argumentationslinien. Themenübergreifende Frames werden mit übergeordneten Motiven assoziiert, z. B. Wirtschaftlichkeit, Fortschritt, Personalisierung, Moral bzw. Ethik (Dahinden, 2006, S. 108, 210). Eine weitere Systematik generischer Frames greift Konflikte, menschliche Interessen, wirtschaftliche Konsequenzen, Moral und Verantwortlichkeit heraus (Semetko & Valkenburg, 2000, S. 95 f.). Die Forschung zu themenunabhängigen Frames beabsichtigt, „mittels beschränkter Anzahl allgemeingültiger Frames ­ Mediendiskurse

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2  Inhalte in der Kommunikation – Klärung der Begriffe

zubeschreiben [sic!]“ (Leonarz, 2006, S. 106). Auch die von Entman (1993) vorgeschlagenen Frame-Elemente sind auf unterschiedliche Themen anwendbar und könnten folglich die empirische Untersuchung bereichern (Jecker, 2014, S. 44). Zumindest die Überlegungen zu themenübergreifenden Frames liefern erste Anknüpfungspunkte für eine Abgrenzung von Frames und Themen. Erschwerend kommt jedoch hinzu, dass sich nicht exakt trennen lässt, welcher Abstraktionsgrad einen Frame als themenunabhängig bzw. themenabhängig einstuft. Da zur empirischen Untersuchung themenübergreifender und themenspezifischer Frames inhaltsanalytische Methoden eingesetzt werden, ermöglicht diese Studie eine Erweiterung der Forschung zu Medien-Frames um die Perspektive der Kommunikatoren. Weil gerade auch bei der inhaltsanalytischen Identifikation von Medien-Frames individuelle Interpretationen der Forscher hineinspielen (Matthes & Kohring, 2008, S. 260), bietet es sich an, Frames bzw. den Prozess des Framings (vgl. Abschn. 5.3.1) aus Kommunikatorperspektive auszuleuchten. Doch was sind dann die Gemeinsamkeiten von Botschaften und Frames und wie hängen sie wiederum mit Themen zusammen? Botschaften nehmen einerseits einen strategischen Baustein in PR-Konzeptionen ein und strategisches Framing wird andererseits als Teil des PR-Managements angesehen. Botschaften verkörpern die kreative Leitidee bzw. die Positionierung und Frames wiederum sind mit bestimmten Intentionen verknüpft – z. B. werden bestimmte Themenaspekte ausgewählt (engl. „selection“) und betont (engl. „salience“), andere bewusst ausgeblendet. „Corporate Messages“ und „Master-Frames“ verwendet Huck-Sandhu (2014, S. 660) synonym: „Corporate Messages lassen sich demnach als Master-Frames im Sinne der Kernthemen einer Organisation beschreiben.“ Verstanden als Deutungsmuster wird ein Thema konturiert bzw. „geframt“. Frames stellen einen Bezugsrahmen für Botschaften dar (ebd., S. 652) und fungieren als Interpretationsgrundlage, um die Verarbeitung aufseiten der Adressaten zu lenken (Rademacher, 2009, S. 98). Damit machen sich Frames im Vergleich zu Botschaften weniger an den Absichten des Absenders fest, sondern vielmehr an der inhaltlichen Präsentation und Rahmung für die zu erreichenden Bezugsgruppen (Schach, 2018, S. 160). Auf diese Weise wirken Kommunikatoren zwar auch einschränkend auf die Interpretationsmöglichkeiten im öffentlichen Diskurs ein, weil sie die Rezeption aufseiten der Stakeholder zu lenken versuchen, orientieren sich jedoch noch mehr an den Stakeholdern und weniger an den Absichten des Unternehmens als das bei der Botschaftenformulierung der Fall ist. Zusammenfassend bilden Deutungsmuster bzw. Frames also die Kontur von Themen und stehen gleichzeitig für die Deutungshoheit des jeweiligen Sprechers in der Diskussion. Botschaften zeichnen sich hingegen durch einen einseitig-persuasiven Charakter aus. Sie lassen keinerlei Interpretationsspielräume offen, indem Kommunikatoren beabsichtigen, einen für sie „wesentlichen Sachverhalt prägnant und möglichst eindeutig [zu] übermitteln“ (Szyszka, 2015b, S. 1096).

2.5  Issues und Themen in der Unternehmenskommunikation

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2.5 Issues und Themen in der Unternehmenskommunikation In Folge der bisherigen Erläuterungen zu Themen kann zusammenfassend festgehalten werden, dass sie in ihrer sachlichen Dimension als mehrdimensionale Sinnkomplexe zu begreifen sind, die konkrete Ereignisse und einzelne Themenaspekte unter sich bündeln. Hinzu kommt, dass Themen aus den unterschiedlichsten Blickwinkeln ausgeleuchtet werden können. Je nachdem, ob politische, wirtschaftliche oder gesellschaftspolitische Überlegungen mitschwingen, werden also unterschiedliche Aspekte eines Themas herausgegriffen und erfüllen damit eine Orientierungsfunktion im Kommunikationsprozess (Dernbach, 2000, S. 41). In der Unternehmenskommunikation werden allen voran an das Wirtschaftssystem anschlussfähige Themen berücksichtigt, z. B. durch das Aufgreifen von Themen rund um die aktuelle Situation des Unternehmens und Fachthemen (Mast, 2019, S. 254 f.). Es werden aber auch gesellschaftlich relevante Themen und für die Stakeholder interessante Themen berücksichtigt. Bei der sachlichen Verortung von Themen geht es folglich um das Was, um den Inhalt, der Unternehmenskommunikation. Dieser muss sich an den aktuell für das Unternehmen wichtigen Informationen, aber auch den Erwartungen der Bezugsgruppen im Zusammenhang mit den dargebotenen Inhalten messen lassen. Issues hingegen werden als „Reizthemen“ oder auch als „potentiell kritische Themen“ bezeichnet (Wiedemann & Ries, 2014, S. 494 f.), sodass für sie Konfliktpotenzial ein sachliches Charakteristikum darstellt. Die soziale Dimension spiegelt sich in der strukturbildenden Funktion von Themen wider: Sie strukturieren sämtliche Kommunikationsprozesse, weil sie zu allererst die Kommunikationsbeziehung zwischen den an der Kommunikation Beteiligten begründen (Dernbach, 2000, S. 44). Themen ermöglichen, dass sich zwei (oder mehrere) Kommunikationspartner austauschen. Sie verleihen der Kommunikation ihren sinnhaften Charakter, da erst in Folge der Verständigung auf ein Thema Informationen und Mitteilungen ausgetauscht werden können und Kommunikation reflexiv in dem Sinne wird, als dass sich die an der Kommunikation Beteiligten auf die Aussagen des bzw. der anderen zu dem zuvor festgelegten Thema beziehen (ebd., S. 41). Damit werden Erwartungen geweckt, was die an der Kommunikation Beteiligten angeht: Wer kann etwas dazu sagen oder von wem wird gar erwartet, dass er einen Beitrag zum Thema beisteuert? Die Unternehmenskommunikation steuert u. a. Statements von wichtigen Personen aus dem Unternehmen bei oder inszeniert Ereignisse, um die Aufmerksamkeitsschwelle der Journalisten zu überwinden und Gehör mit den kommunizierten Themen zu finden (Hoffjann, 2014, S. 680). Teilweise wird sie auch mit Anfragen von Stakeholdern konfrontiert, die eine Stellungnahme des Unternehmens in Bezug auf ein bestimmtes Thema erwarten (ebd., S. 673), sodass die soziale Perspektive auf Themen ein Verständnis von Unternehmenskommunikation als Zweiwegkommunikation begründet (Grunig & Hunt, 1984, S. 22).

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2  Inhalte in der Kommunikation – Klärung der Begriffe

Issues sind hingegen „Anliegen von Anspruchsgruppen, die, wenn sie die öffentliche Meinung prägen, Konflikte für ein Unternehmen erzeugen“ (Wiedemann & Ries, 2014, S. 495). Lütgens (2002, S. 27 f.) bezeichnet Issues auch als „Sachverhalte von öffentlichem, zumeist auch medialem Interesse, die als Konsequenz aus der Beziehung zwischen einer Organisation und einer oder mehrerer ihrer Stakeholder entstehen, nach Ansicht einer oder beider Parteien einer Behandlung bzw. Lösung bedürfen, daher Konfliktpotential bergen und im Sinne von Gefahr negative oder im Sinne von Chancen positive Auswirkungen auf die Organisation (und/oder deren Stakeholder) haben können“. Für Issues spiegelt sich daher das Konfliktpotenzial auch in sozialer Hinsicht und damit konkret in den Austauschbeziehungen zwischen Unternehmen und ihren Stakeholdern wider. Themen unterliegen in ihrer zeitlichen Dimension Veränderungen. Ob ein Thema aktuell auf der öffentlichen Agenda ist, hängt von tagesaktuellen Ereignissen ab. Die aktuelle Situation des Unternehmens hingegen stellt die entscheidende Einflussgröße auf das Themenmanagement der Unternehmenskommunikation dar (Mast, 2019, S. 255 f.). Außerdem ist die journalistische Berichterstattung selektiv, sodass bestimmte Themenfelder konkretisiert und näher ausgeleuchtet werden, während andere unberücksichtigt bleiben. Hier spielt auch die sekundäre bzw. sog. gefühlte Aktualität eine Rolle (ebd., 2018a, S. 75). Je nachdem, ob in der Unternehmenskommunikation bereits bekannte Themen oder neue Themen aufgegriffen werden, gilt es daher unterschiedliche Aktualitäten zu stimulieren. Da sich der Neuigkeitswert schnell abnutzt, werden Themen z. B. in die Lebenswelt der Stakeholder eingeordnet und erfahren auf diese Weise eine gefühlte Aktualisierung (ebd., 2019, S. 269). Hat das Thema eine Vergangenheit, so wirkt sich auch diese auf die aktuelle Kommunikation konkretisierend aus, um das Thema voranzutreiben und setzt dann zugleich voraus, dass auch die Adressaten sich der Themengeschichte bewusst sind und diese neu kommunizierten Themenaspekte und -entwicklungen einordnen können (Luhmann, 1970, S. 15). Diese auf die Themenkarriere bezogene Betrachtung ist anschlussfähig an den in der Literatur zum Issues Management eingeführten Issues-Lebenszyklus (Liebl, 2000, S. 22; Lütgens, 2015, S. 776 ff.). In Abschnitt 2.5.1 werden Issues anhand ihrer Eigenschaften vorgestellt, bevor in Abschnitt 2.5.2 die zentralen Merkmale zur Unterscheidung zwischen Issues und Themen eingeführt werden.

2.5.1 Merkmale von Issues Issues, als eine Sonderform öffentlicher Themen, können nach Röttger (2001, S. 19) anhand der in den drei nachfolgenden Tabellen aufgeführten und erläuterten Merkmale beschrieben werden, die sowohl sachliche als auch soziale und zeitliche Aspekte beschreiben und damit anschlussfähig an die zentralen Charakteristika des Themenbegriffs sind.

2.5  Issues und Themen in der Unternehmenskommunikation

43

Issues sachlich verstanden Sachlich verstanden basieren Issues auf Ereignissen, die mit öffentlichem Interesse einhergehen und Konfliktpotenzial aufweisen (s. Tab. 2.3). Tab. 2.3  Merkmale von Issues – sachliche Betrachtung Merkmal

Beispielhafte Issues-Definitionen

Öffentliches Interesse

„Klassische Begleiterscheinung ist steigendes – über die eigentlich Betroffenen hinausgehendes – Interesse größerer Kreise am umstrittenen Sachverhalt.“ (Lütgens, 2015, S. 775) „Es wird zum Issue, wenn es das Interesse der Öffentlichkeit, d.h. Aufmerksamkeit, weckt und kontrovers diskutiert wird.“ (Ingenhoff, 2004, S. 44; Herv. i. Org.) „Whereas disputes can be private, issues involve disagreements that occur in public. Issues often are debated by the population at large, covered by the news media, and addressed by government.” (Hallahan, 2001, S. 28)

Konfliktpotenzial

„Intellektuelle nehmen sich des Themas an, formulieren ein Anliegen, machen es öffentlich.“ (Avenarius, 2000, S. 208) „ein bestimmtes Maß an Konfliktpotenzial. Dieses gründet auf der Diskrepanz von Interessenslagen, auf Informationsmangel oder anderen Defiziten […].“ (Lütgens, 2015, S. 775) „potenzielle und tatsächliche Reizthemen“ (Wiedemann & Ries, 2014, S. 495) „social problem, often conflictual, that has received mass media coverage“ (Dearing & Rogers, 1996, S. 3) „kontroverse Themenstruktur“ (Bentele & Rutsch, 2001, S. 144) „An issue is defined as a dispute between two or more parties over the allocation of resources, which might be natural, financial, political, or symbolic.“ (Hallahan, 2001, S. 28)

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Lütgens, 2015, S. 774 ff.; 2002, S. 30 ff.; Röttger, 2001, S. 19

Doch individuelle Probleme stellen noch keine hinreichende Bedingung für ein Issue dar, vielmehr sind sie Themen von öffentlichem Interesse. Themen, ganz allgemein verstanden, sind folglich auch in privaten Kommunikationsräumen anzutreffen, während Issues sich auf den öffentlichen Bereich beschränken (Eichhorn, 2005, S. 9). Bevor ein Issue öffentlich werden kann, lohnt sich der Blick auf einige vorgelagerten Schritte, die dafür notwendig sind. Probleme oder Anliegen finden ihren Ursprung in menschlichen Erfahrungen (Hallahan, 2001, S. 28). Ein Sachverhalt wird für einen individuellen oder kollektiven Akteur zu einem Problem, wenn etwas als unfair, unsicher oder bspw. als für die Umwelt bedenklich empfunden wird und mit dem Handeln eines anderen in Verbindung steht (ebd.; Ingenhoff, 2004, S. 42). Erst wenn ein Problem mit anderen geteilt wird, entsteht ein Issue (Hallahan, 2001, S. 28; Liebl, 2000, S. 21). Rund um ein gemeinsames Anliegen formiert sich eine Anspruchsgruppe. Zuvor erkennen sie das Anliegen, diskutieren darüber, benennen es und entschließen sich, damit an die Öffentlichkeit zu gehen. Dort muss es beim Gegenüber ebenfalls auf offene Ohren stoßen, d. h. öffentliche Akteure messen dem Issue Relevanz bei und sind bereit, sich dem Issue zu widmen (Ingenhoff, 2004, S. 42). „Dieses Interesse nimmt in der Regel analog zum Entwicklungsgrad des Issues zu, da sich z. B. die Medien meist erst dann einschalten, wenn ein Issue halbwegs deutlich, verständlich und damit einer breiteren Öffentlichkeit vermittelbar geworden ist.“ (Lütgens, 2015, S. 775) Abschließend kann

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2  Inhalte in der Kommunikation – Klärung der Begriffe

festgehalten werden: „Whereas disputes can be private, issues involve disagreements that occur in public. Issues often are debated by the population at large, covered by the news media, and addressed by government.“ (Hallahan, 2001, S. 28) Außerdem sind Issues konflikthaltig. Aufseiten der Bezugsgruppen besteht ein Anliegen, z. B. weil sie durch das Handeln und Verhalten anderer Akteure eine Einschränkung des eigenen Handlungsspielraums verspüren. Hierin drückt sich das Konfliktpotenzial eines bestimmten Issues aus, da vonseiten der Betroffenen eine Lösung für das wahrgenommene Problem gewünscht wird (Liebl, 2000, S. 21; Lütgens, 2015, S. 775; Wiedemann & Ries, 2014, S. 495). Doch wie äußert sich der konfliktäre Charakter eines Issues? Zum einen können sie divergierende Ansichten im Hinblick auf eine angestrebte Problemlösung bergen (Liebl, 2000, S. 21). Zweites sind häufig unterschiedliche Wertevorstellungen Auslöser von Auseinandersetzungen. Drittens sind Ressourcenkämpfe mögliche Konfliktherde, die Ressourcen selbst wiederum können natürlicher, finanzieller, politischer oder symbolischer Natur sein (Hallahan, 2001, S. 28; Liebl, 2000, S. 21). Issues weisen außerdem einen konkreten Organisationsbezug auf (Bentele & Rutsch, 2001, S. 144 f.) und können sich in einem nächsten Schritt wiederum auf den Handlungsspielraum und die öffentliche Wahrnehmung einer Organisation auswirken, und zwar sowohl in Bezug auf die jetzige als auch die künftige Situation (ebd., S. 146). Issues und ihre sozialen Bezüge In sozialer Hinsicht wirken sich Issues auf die Beziehungen zwischen Organisationen und ihren Bezugsgruppen sowie die Handlungsspielräume aus, die den Organisationen bei der Gestaltung dieser Beziehungen offenstehen (s. Tab. 2.4). Tab. 2.4  Soziale Perspektive auf Issues Merkmal

Beispielhafte Issues-Definitionen

(Eingeschränkter) Handlungsspielraum für Organisationen

„mit einer Bedrohung für eine Organisation gleichgesetzt“ (Lütgens, 2015, S. 775) „Eskalieren diese Konflikte, so können sie die Handlungsfähigkeit des betroffenen Unternehmens stark einschränken.“ (Wiedemann & Ries, 2014, S. 495)

„Issues können aber auch Chancen für ein Unternehmen beinhalten, die – wenn sie nur rechtzeitig erkannt und richtig aufgegriffen werden – dem Unternehmen sogar nutzen.“ (ebd.) „Sie können sowohl aus unternehmensinternen als auch unternehmensexternen Ereignissen entstehen, die potenziell oder aktuell den Handlungsspielraum des Unternehmens durch Risiken oder Chancen tangieren.“ (Ingenhoff, 2004, S. 44) „Handlungspotenzial der Organisation tangieren“ (Bentele & Rutsch, 2001, S. 144) „Bedrohungen, gleichzeitig Chancen enthalten“ (ebd.)

Basis für Beziehungen zwischen Organisationen und ihren Bezugsgruppen

„Ein Issue entsteht auf der Beziehungsebene zwischen zwei Parteien, wobei meist ein Unternehmen Personen oder Gruppen gegenübersteht, die von dessen Verhalten entweder direkt betroffen sind oder dieses aus anderen Motiven heraus kritisieren.“ (Lütgens, 2015, S. 775) „Für Unternehmen werden Issues meist dann offenbar, wenn sich Interessengruppen formieren, um ihre Anliegen zu thematisieren und ihre Ansprüche zu konkretisieren.“ (Wiedemann & Ries, 2014, S. 495)

„Issues sind die von den Anspruchsgruppen und Organisationsakteuren interpretierten und gestalteten Themen(komplexe) über ein aktuelles oder angekündigtes Ereignis […].“ (Ingenhoff, 2004, S. 44) „werden von den Medien oder anderen öffentlichen Akteuren (z.B. gesellschaftlichen Anspruchsgruppen) initiiert“ (Bentele & Rutsch, 2001, S. 144)

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Lütgens, 2015, S. 774 ff.; 2002, S. 30 ff.; Röttger, 2001, S. 19

2.5  Issues und Themen in der Unternehmenskommunikation

45

Häufig werden lediglich negative Konsequenzen für eine Organisation aufgeführt – allen voran die damit verbundene (eingeschränkte) Handlungsfähigkeit (Wiedemann & Ries, 2014, S. 495; Ingenhoff, 2004, S. 42 f.). Außerdem können Issues Organisationen unter Druck setzen: „[A] condition or pressure, either internal or external to an organization, that if it continues, will have a significant effect on the functioning of the organization or its future interests.“ (Brown, 1979, S. 1, zit. n. Liebl, 1996, S. 10) Durch Issues werden daher auf sozialer Ebene Beziehungen zwischen einer Organisation und ihren Bezugsgruppen begründet. Sie kommen erst dann an die Oberfläche, wenn sich Interessengruppen rund um ein Issue formieren, ihre Ansprüche benennen und ihre Interessen gegenüber der Organisation artikulieren (Wiedemann & Ries, 2014, S. 495). Die vorgestellten Issues-Elemente sind miteinander verknüpft, denn wenn 1) ein Ereignis dazu führt, dass 2) ein Missstand bzw. Konflikt erst wahrgenommen wird und sich rund um diesen eine Gruppe von Betroffenen bzw. eine Interessengruppe herausbildet, die ihre Ansprüche dazu 3) öffentlich äußert und sich damit explizit an die Organisation wendet, wird dadurch 4) die Beziehung zur Organisation begründet, die auf dem bestimmten Anspruch bzw. Interesse fußt und 5) die Handlungsfähigkeit des Unternehmens tangieren kann. Kuhn et al. (2014, S. 525) schlagen vor, Issues entlang ihres Wirkungsradius zu kategorisieren. Erstens können Issues im Unternehmen entstehen. Sind sie nur für Unternehmensmitglieder sowie ihre Angehörige relevant, liegen unternehmensinterne Issues vor. Entwickeln sich Themen hingegen in der Unternehmensumwelt, weil Wettbewerber oder Politiker Themen setzen oder Interessengruppen Anliegen öffentlich diskutieren, so sind dies unternehmensexterne Themen. Einen Sonderfall bilden Issues – unabhängig davon, ob sie unternehmensintern oder -extern entstehen –, die von den Medien aufgegriffen werden. Sie werden als Media Issues bezeichnet. Unternehmensexterne Issues und Media Issues können sich überschneiden, wenn unternehmensexterne Themen für die mediale Öffentlichkeit relevant und von besonderer Tragweite sind. Issues und ihre zeitbezogenen Eigenschaften Issues sind thematisch mit einem oder mehreren Ereignissen verbunden und auf einen Sachverhalt zurückzuführen, der ein Thema erst auf die Agenda individueller oder kollektiver Akteure rückt (Liebl, 2000, S. 21). In zeitlicher Hinsicht sind Issues und Themen außerdem dynamischer Natur (s. Tab. 2.5). Im Zuge der öffentlichen Diskussion sind sie Veränderungen unterworfen und entwickeln sich stets weiter. Die Berichterstattung der Medien, Trends und die öffentliche Agenda bestimmen, ob ein Thema gerade Konjunktur hat oder nicht (Liebl, 2000, S. 21 f.).

46

2  Inhalte in der Kommunikation – Klärung der Begriffe

Tab. 2.5  Issues in zeitlicher Hinsicht Merkmal

Beispielhafte Issues-Definitionen

Ereignisse als Auslöser

„Ein Einzelereignis wird zum Anlaß für Betroffenheit“ (Avenarius, 2000, S. 208)

„Die Themen entstehen aus internen oder externen Sachverhalten bzw. Ereignissen […].“ (Bentele & Rutsch, 2001, S. 144)

„Ein Thema hat immer Bezug zu einem oder einer Gruppe von Ereignissen […].“ (Liebl, 2000, S. 21) „Issues sind die von den Anspruchsgruppen und Organisationsakteuren interpretierten und gestalteten Themen(komplexe) über ein aktuelles oder angekündigtes Ereignis […].“ (Ingenhoff, 2004, S. 44)

Dynamischer Charakter

„der Zeitverlauf, über den sich Issues entwickeln“ (Lütgens, 2015, S. 776) „Die Lösung wird überfällig. Dann kommt es zu ihr: ein neues Gesetz, eine neue Vorschrift, höhere Zahlungen, eine ganze Reform. Danach erlahmt das Interesse sofort.“ (Avenarius, 2000, S. 208) „Issues über die Zeit hinweg inhaltlich wandeln“ (Liebl, 2000, S. 57)

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Lütgens, 2015, S. 774 ff.; 2002, S. 30 ff.; Röttger, 2001, S. 19

2.5.2 Was Issues von Themen unterscheidet Wie können nun Issues und Themen voneinander abgegrenzt werden? Denn auf sachlicher Ebene formieren sich Themen als auch Issues rund um ein oder mehrere Ereignisse. Ein weiteres Charakteristikum, das insbesondere im Zuge des Begriffsverständnisses von Issues häufig angeführt wird, aber ebenso für Themen in der öffentlichen Kommunikation gilt (Eichhorn, 2005, S. 9; Röttger, 2001, S. 19), ist das öffentliche Interesse. Dieses gilt es nun zu konkretisieren anhand der im ersten Kapitel eingeführten Unterscheidung zwischen der gesellschaftlichen Öffentlichkeit und Marktöffentlichkeit (Mast & Spachmann, 2017, S. 59; Mast, 2012b, S. 60 f.) sowie der Unternehmensöffentlichkeit, die zusammen die für Unternehmen wichtigsten öffentlichen Räume darstellen. Tabelle 2.6 bündelt die für die jeweiligen Öffentlichkeiten wichtigen Eigenschaften von Unternehmensthemen. Während für die gesellschaftliche Öffentlichkeit die journalistischen Leitgrößen Aktualität und kollektive Information bzw. Relevanz wichtig sind, dominiert für die Marktöffentlichkeit die wirtschaftliche Leitdifferenz (­Zahlung/Nicht-Zahlung). Hierbei spielen auch die von Gerhards und Neidhardt (1991, S. 19 ff.) vorgestellten Öffentlichkeitsebenen mit hinein, sodass nicht notwendigerweise eine Diskussion im massenmedialen Raum Voraussetzung für eine (markt)öffentliche Diskussion eines Themas sein muss, sondern marktöffentliche Themen insbesondere innerhalb von Themen- bzw. Versammlungsöffentlichkeiten, z. B. in Special-Interest-Zeitschriften, auf Blogs oder in den Fachmedien, aufgegriffen werden.

47

2.5  Issues und Themen in der Unternehmenskommunikation Tab. 2.6  Relevante Unternehmensthemen in Abhängigkeit von Öffentlichkeitsebenen Inhaltliche Kategorien

Interesse

Gesellschaftliche Öffentlichkeit

Öffentliches Interesse

Marktöffentlichkeit

Marktöffentliches Interesse

Unternehmensinteresse (v. a. formale Kommunikationswege)

Unternehmensumfeld

Unternehmensöffentlichkeit Privates Interesse der Mitarbeiter (v. a. informelle Kommunikationswege)

Selektionskriterien • •

Journalistische Selektionskriterien Leitdifferenz der Wirtschaft

• •

Leitdifferenz der Wirtschaft Journalistische Selektionskriterien

• • •

Unternehmensziele Leitdifferenz der Wirtschaft Je nach unternehmerischem Subsystem weitere Leitdifferenzen

• • •

Unternehmensziele Leitdifferenz der Wirtschaft Je nach unternehmerischem Subsystem weitere Leitdifferenzen Persönliche Interessen und Motive

•

Quelle: eigene Darstellung

Innerhalb der Unternehmensöffentlichkeit prägen – zumindest auf formalen Kommunikationswegen – die Unternehmensziele, welche Informationen ausgewählt und mitgeteilt werden. Je nach Fachbereich kommen neben der wirtschaftlichen Leitdifferenz noch weitere Orientierungsgrößen hinzu, die sich an der Anschlussfähigkeit der Abteilung an andere gesellschaftliche Funktionssysteme festmachen, z. B. Recht bzw. Unrecht bei der Rechtsabteilung. Auch bei informellen Kommunikationsprozessen innerhalb der Unternehmensöffentlichkeit kann diese Orientierung eine Rolle spielen, während bei privaten Gesprächen in der Kaffeeküche oder beim Mittagstisch aber auch persönliche Interessen der an der Kommunikation Beteiligten hineinspielen. Die Relevanz eines Themas für die unternehmerischen Zielsetzungen bzw. den Unternehmenszweck wird innerhalb dieser Arbeit als notwendige und hinreichende Voraussetzung angesehen, dass diese Themen für die Steuerungsabsichten der Unternehmenskommunikation gegenüber den Stakeholdern relevant sind. Für interne Steuerungsabsichten, d. h. im Zusammenhang mit der Beratung der Unternehmensleitung, werden auch solche Themen berücksichtigt, die bisher nur von privatem Interesse sind, aber Ausstrahlungspotenzial hinein in das Unternehmen bzw. den Markt oder gar die Gesellschaft bergen. Folglich werden Sachverhalte oder Probleme einzelner Mitarbeiter im Unternehmen bereits dann als Themen von öffentlichem Interesse verstanden, wenn sie auch nur das Potenzial in sich tragen, mehrere Individuen zu mobilisieren und sich folglich Anspruchsgruppen rund um ein bestimmtes Thema herausbilden könnten.

48

2  Inhalte in der Kommunikation – Klärung der Begriffe

Außerdem ist die Relevanz der Unternehmensthemen für die Stakeholder ausschlaggebend, da Themen und Issues die Basis aller Beziehungen zwischen einer Organisation und ihren Bezugsgruppen darstellen. Während Unternehmen sämtliche Themen der öffentlichen Diskussion beobachten könnten, wenden sie sich aus Effizienz- und Relevanzgründen i. d. R. nur all jenen Themen zu, die im Zusammenhang mit der Unternehmenstätigkeit stehen (Bentele & Rutsch, 2001, S. 144 f.). Dabei müssen die Themen aktuell noch nicht relevant sein, sondern können den Einschätzungen der Unternehmenskommunikatoren zufolge auch nur potenziell für das Unternehmen relevant werden. Eng damit verknüpft sind potenzielle Einschränkungen der Handlungsfähigkeit der Organisation, die durch die Diskussion eines Themas bzw. Issues herbeigeführt werden können und die es daher frühzeitig zu antizipieren gilt. Was Themen und Issues hingegen unterscheidet, ist das für Issues typische Konfliktpotenzial. Doch ist ein Issue per se konflikthaltig? Zumindest ist Konflikthaltigkeit keine unabdingbare Voraussetzung (Lütgens, 2015, S. 775; Rössler, 1997, S. 78). Öffentliche Streitfragen bzw. öffentlich diskutierte Probleme tragen nicht unbedingt einen Konflikt in sich, sondern dieser wird ihnen nachträglich bzw. im Zuge der Diskussion häufig erst zugeschrieben. Meist ist es allen voran die Präsentation eines Themas in den Medien, die beim Publikum den Eindruck eines konfliktreichen bzw. problematischen Themas entstehen lässt (Rössler, 1997, S. 78). Letztlich ist der konfliktäre Charakter eines Issues demzufolge auf Interpretationen gesellschaftlicher Akteure zurückzuführen. Zusammenfassend kann für Themen also festgehalten werden, dass sie weder von sich aus Konfliktpotenzial mitbringen, noch, dass sich dieses in der unternehmensinternen-, markt-, oder gesellschaftlich-öffentlichen Diskussion durch Zuschreibungsmechanismen zu entfalten hat.

2.6 Themen im Gesamtgefüge der Kommunikationsinhalte Themen machen Unternehmen anschlussfähig an ihre Umwelt bzw. konkret an ihre Bezugsgruppen (Lütgens, 2015, S. 775; 2002, S. 39 f.) und „stellen Beziehungen her“ (Dernbach, 2000, S. 44). Ereignisse sind dabei die kleinstmöglichen Sachverhalte innerhalb eines Themas bzw. dem übergeordneten Themenfeld (Eichhorn, 2005, S. 8 f.; Yagade & Dozier, 1990, S. 5). Sie sind räumlich und zeitlich begrenzt (Bentele & Nothhaft, 2015, S. 1102) und können ein Thema anschlussfähig an die Berichterstattung machen, d. h. es (wieder) auf die Agenda der Medien holen. Sie ­ sind konkret und beziehen sich auf einen bestimmten Sachverhalt (s. Abb. 2.6). In der Unternehmenskommunikation ist z. B. die Produkteinführung, der CEO-Wechsel oder die Bilanzpressekonferenz ein solches Ereignis. In der PR-Literatur wird in diesem Zusammenhang auch zwischen Neuigkeiten und Themen unterschieden (Zerfaß et al., 2014, S. 1001). Unternehmensrelevante Neuigkeiten beziehen sich dabei meist auf bestimmte Ereignisse im Unternehmen bzw. im Unternehmensumfeld.

2.6  Themen im Gesamtgefüge der Kommunikationsinhalte

49

Deutungsrahmen Ereignis zeitlich und räumlich abgrenzbar Beispiel: „Bilanzpressekonferenz von Unternehmen XY“

Thema bündelt Ereignisse und findet einen gemeinsamen Oberbegriff

Beispiel: „Unternehmen XY investiert in Forschung und Entwicklung“

Öffentliche Meinung bezieht sich auf ein bestimmtes Thema Beispiel: „Deutsche Unternehmen sind besonders innovativ“

Risikopotenzial

Abb. 2.6   Thema zwischen Ereignis und öffentlicher Meinung. (Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Dahinden, 2006, S. 75 f.; Krüger, 2015, S. 91)

Zum Thema werden Ereignisse, wenn die Bekanntmachungen anhand einer thematischen Überschrift, z. B. „Unternehmen XY investiert in Forschung und Entwicklung“ oder „Arbeitnehmerzufriedenheit ist ein wichtiger Bestandteil der Strategie 2025“, nicht auf der Ebene des aktuellen Ereignisses verbleibt, sondern kontextualisiert wird. Themen sind wiederum Themenfeldern untergeordnet (Brettschneider & Bihler, 2009, S. 54; Brettschneider & Melfi, 2010a, S. 34; 2010b, S. 9; Eichhorn, 2005, S. 8 f.). Letztere gelten als übergeordnete Kategorien, um verwandte Ereignisse unter sich zu bündeln (Blumhoff & Seiffert, 2014, S. 576). (Öffentliche) Meinungen beziehen sich immer auf Themen, sodass Themen in der Unternehmenskommunikation als Bindeglied zwischen den ihnen zugehörigen Ereignissen und der auf das Thema folgenden öffentlichen Meinung fungieren. Im Spiegel der öffentlichen Meinung offenbart sich, wie das Unternehmensthema öffentlich, z. B. in der gesellschaftlichen Öffentlichkeit oder Fachöffentlichkeit, diskutiert wird. Wichtig für die Unternehmen ist dabei insbesondere der Tenor, z. B. „Deutsche Unternehmen sind besonders innovativ“ oder „Deutsche Unternehmen halten an bewährten Tugenden fest“. Themen in der Unternehmenskommunikation betreffen Produkte bzw. Services, Management, Unternehmensstrategie, Performance und CSR. Für die Positionierung von Vorständen eignen sich insbesondere Themen der politischen Willensbildung wie das bedingungsloses Grundeinkommen oder die Innovationsförderung, speziell auf bestimmte Märkte bzw. Länder oder das regionale Umfeld bzw. den Standort bezogene Themen oder unternehmensinterne Themen, z. B. zu den Unternehmenswerten oder der Personalentwicklung (Rickes, 2016, S. 196). Eine weitere Systematik, die Dachkategorien für die oben aufgeführten Themen enthält, unterscheidet zwischen den Themenfeldern „Geschäft & Strategie“, „Technologie & Innovation“, „Märkte & Regionen“, „Menschen & Meinungen“ und „Termine & Events“ (Rossi, 2014, S. 96). Das Themenspektrum der internen Kommunikation kann in fachliche, aufgabenbezogene und soziale Aspekte aufgeteilt werden (Mast, 2014, S. 1133). Fachliche Themen

50

2  Inhalte in der Kommunikation – Klärung der Begriffe

umfassen z. B. Informationen zu internen Prozessen, Verfahren und Zielen. Sie beziehen sich somit direkt auf die Leistungserstellung und Zielerreichung eines Unternehmens. Aufgabenbezogene Themen betreffen das konkrete Tätigkeits- und Aufgabenfeld der Mitarbeiter. Soziale Themen beschäftigen sich hingegen mit den persönlichen Beziehungen in einem Unternehmen, dem Zusammengehörigkeitsgefühl im Betrieb und der Befriedigung allgemeiner Kommunikationsbedürfnisse. Thematisiert werden hier u. a. die Mitarbeiter selbst, interne Werte und Normen, aber auch die soziale Umwelt des Unternehmens (z. B. Politik, Wirtschaft, Gesellschaft). Eine funktionierende Kommunikation braucht eine ausgewogene Mischung verschiedener Themen, die sich einerseits am Management und andererseits an den Mitarbeitern ausrichten (ebd., S. 1133). Eine weitere, detaillierte Themenübersicht liefert die P ­ R-Praxisliteratur mit einer Zusammenstellung an Themenfeldern (Schulz-Bruhdoel & Fürstenau, 2014, S. 46 ff.) wie Geschäftsentwicklung, Produktion und Ressourcenbewirtschaftung, Forschung und Entwicklung, Markt und Mitbewerber, Personalentwicklung und Soziales, Investitionen, Unternehmen und seine Philosophie sowie Produkte, Leistungen und Kunden. Sie alle bündeln wiederum Themen mit einem geringeren Abstraktionsniveau unter sich. Das Themenfeld der Geschäftsentwicklung repräsentiert bspw. Themen wie Umsatz, Gewinn, Bilanzen und Zuwachsraten. Auch die Anschlussfähigkeit der durch die Unternehmenskommunikation identifizierten Unternehmensthemen an die Interessen der Bezugsgruppen, die der gesellschaftlichen Öffentlichkeit bzw. Markt- und Unternehmensöffentlichkeit angehören, darf nicht aus den Augen verloren werden, wenn es um Steuerungsabsichten in Bezug auf die Bezugsgruppen des Unternehmens geht (Berens & Van Halderen, 2011, S. 74; Blumhoff & Seiffert, 2014, S. 576). Dabei können Frames und Botschaften eingesetzt werden. Frames und Botschaften eint, dass stets eine Intention des Absenders mitschwingt. Frames setzen Gerhards, Neidhardt und Rucht (1998, S. 196) mit Deutungsmustern gleich. Deutungsmuster verknüpfen Themen miteinander, ziehen bestimmte Themen anderen vor, wiegen Themen gegeneinander ab und können eine Relevanz der Themen im Hinblick auf gesellschaftliche Werte aufzeigen. Denn letztlich ist es das gemeinsame Wertesystem, das Themen auch auf einem abstrakten Niveau zusammenbringt. Botschaften sind ebenfalls Deutungsmuster, die sich jedoch in stakeholderspezifischen Aussagen zur Positionierung des Unternehmens niederschlagen. Abbildung 2.7 verdeutlicht, dass Botschaften und Kommunikatorframes an Themen anknüpfen. Sie konturieren Themen aus Perspektive des Kommunikators. Dabei sind Botschaften noch stärker mit persuasiven Absichten verbunden als Frames, die jedoch auch begrenzend auf den Interpretationsspielraum aufseiten der Bezugsgruppen einwirken. Je nachdem, ob von Themen, Kommunikatorframes oder Botschaften die Rede ist, kann daher von unterschiedlichen Vorstellungen der Kommunikationsbeziehung zwischen Kommunikator und Rezipient ausgegangen werden (Klewes & Stark, 1999, S. 48 f.). Letztere unterstellen eine einseitige Beziehung und eine rigide Trennung zwischen Sendern und Empfängern im Kommunikationsprozess, aufgrund der einer Botschaft immanenten Intention des Senders. Themen hingegen werden auch aus

2.6  Themen im Gesamtgefüge der Kommunikationsinhalte

51

Perspektive der Unternehmensumwelt heraus formuliert: Über welche Themen wird öffentlich diskutiert? Welche Themen bewegen die Menschen oder könnten (für das Unternehmen) relevant werden? Dabei ist die Themenplanung grundlegender Bestandteil der Kommunikationsarbeit: „Das ‚Wie‘, ‚Wann‘ und ‚Wo‘ der Themenvermittlung ergibt sich beinahe von allein, wenn das ‚Was‘ und ‚Warum‘ geklärt ist.“ (ebd., S. 50) Ziele, d. h. das Warum, und Themen, d. h. das Was der Unternehmenskommunikation, sind also unausweichlich miteinander verknüpft und bilden die Basis des Themenmanagements. Themen sind außerdem auch nicht gleichzusetzen mit Issues. Denn nur solche Themen, die konflikthaltig sind und Risikopotenzial bergen, werden in dieser Arbeit als Issues bezeichnet. Eine konkrete Eigenschaft ist es also, die Themen von Issues unterscheidet. Dabei bezieht sich die Konflikthaltigkeit immer auf das Unternehmen: Ist der Fortbestand gefährdet? Kann ein Issue zur Gefahr für die Existenz des Unternehmens werden? Kann es einschränkend auf die Unternehmenstätigkeit einwirken?

Thema als Botschaft bzw. Kommunikatorframe Thema wird durch den Kommunikator konturiert

Thema Mehrere Ereignisse und Themenaspekte zusammengefasst unter einem gemeinsamen Oberbegriff

Thema wird zum Issue Konflikthaftigkeit als eine Eigenschaft eines Themas

Abb. 2.7   Thema in Abgrenzung zu Issue und Botschaft bzw. Frame. (Quelle: eigene Darstellung)

In diesem Kapitel wurde aufgezeigt, dass je nach Begrifflichkeit unterschiedliche Facetten von Kommunikationsinhalten im Mittelpunkt stehen. Stark verdichtet sind das bei Ereignissen ihre räumliche und zeitliche Begrenzung, bei Botschaften und Frames die mitschwingende Intention des Kommunikators und bei Issues die Assoziation mit einem Problem bzw. das konflikthaltige Potenzial eines Themas. Angelehnt an eine sachliche, soziale und zeitliche Perspektive auf journalistische Themen (Dernbach, 2000,

52

2  Inhalte in der Kommunikation – Klärung der Begriffe

S. 42 ff.) bzw. Issues (Lütgens, 2015, S. 774 ff.; 2002, S. 22 ff., 37 ff., 56 ff.) wird im Kontext der Unternehmenskommunikation folgende Konturierung der Themen vorgeschlagen: Themen in der Unternehmenskommunikation können sowohl aus dem Unternehmen heraus entwickelt als auch aus Umweltbeobachtungen abgeleitet werden (sachliche Dimension): • „inside-out“-Perspektive: Im Kontext der Unternehmenskommunikation sind Themen nicht losgelöst von der Unternehmenstätigkeit und der Leistungserstellung bzw. -erbringung zu betrachten, sie sind „strategiekritisch“ bzw. weisen zumindest einen Organisationsbezug auf (Bentele & Rutsch, 2001, S. 144; Lütgens, 2015, S. 773). Mit anderen Worten stehen sie im Zusammenhang mit dem Unternehmen bzw. dem Unternehmenshandeln (Röttger, 2001, S. 19). • „outside-in“-Perspektive: Auf der anderen Seite sind Themen der Unternehmenskommunikation nicht automatisch von öffentlichem Interesse, d. h. die Bezugsgruppen sind nur an solchen Themen interessiert, die sie betreffen oder an die sie Erwartungen hegen (ebd.). Themen entscheiden über die Richtung der Unternehmenskommunikation (soziale Dimension): • Rückkopplung mit den Bezugsgruppen (externe Kontextsteuerung): Die Unternehmenskommunikation forciert durch Journalisten und Multiplikatoren medial vermittelte Fremdbeschreibungen über das Unternehmen und initiiert dafür Berichterstattungsanlässe (Hoffjann, 2009, S.  307). Die Unternehmenskommunikation steuert daher durch Selbstbeschreibungsabsichten geprägte Themen bei, um über das Unternehmenshandeln zu informieren und dieses gesellschaftlich zu legitimieren. Außerdem beobachtet die Unternehmenskommunikation, welche Themen gerade in der Unternehmensumwelt hoch im Kurs stehen und von welchen Akteuren Meinungsbeiträge zu Themen beigesteuert werden. • Organisationsinterne Selektion (unternehmerische Selbststeuerung): In Folge der Beobachtungen des Unternehmens und der Umwelt trägt die Unternehmenskommuni­ kation ihre Erkenntnisse ins Unternehmen und nimmt, wenn sie auf Gehör beim TopManagement stößt, Einfluss auf die organisationale Entscheidungskommunikation (Hoffjann, 2009, S. 307; Jarren & Röttger, 2009, S. 38 f.; Kussin, 2009, S. 130). Themen in der Unternehmenskommunikation sind nicht statisch (zeitliche Dimension): • Dynamische Entwicklung (intradynamische Entwicklung): Themen unterliegen einer Entwicklung, sie formen sich im Zuge ihrer Diskussion, verändern sich im Zeitverlauf und können durch neue Themenaspekte erweitert oder andere Themen verdrängt werden (Lütgens, 2015, S. 776 ff.).

2.6  Themen im Gesamtgefüge der Kommunikationsinhalte

53

• Externe Einflussfaktoren auf die Themenentwicklung (interdynamische Entwicklung): Ob ein Thema gerade ganz oben auf der Medienagenda steht, hängt z. B. von tagesaktuellen Ereignissen ab, die sie daran anschlussfähig machen. Die Agenda der Medien, aber auch die öffentliche Agenda mit ihren politischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Akteuren haben Einfluss darauf, ob auch Unternehmen ein aktuell diskutiertes Thema in ihrer Kommunikation aufgreifen (Liebl, 2000, S. 57 f.). Zusammenfassend versteht diese Arbeit ein Themenfeld der Unternehmenskommunikation bzw. ein abstraktes Thema (Yagade & Dozier, 1990, S. 5) als einen gemeinsamen Oberbegriff für die dazugehörigen, konkreten Themen und die darunterliegenden Ereignisse, die einen Unternehmensbezug aufweisen, sich im Zeitverlauf ändern und über deren (Nicht-)Kommunikation die Bereiche Unternehmenskommunikation entscheiden. Unternehmensthemen müssen nicht zwingend von öffentlichem Interesse sein, wobei sich die Unternehmenskommunikation jedoch insbesondere bei externen Kontextsteuerungsabsichten um Anschlussfähigkeit an Themen bemüht, die unternehmens-, markt- bzw. gesellschaftlich-öffentliches Interesse auf sich vereinen. Auf Basis von Umweltbeobachtungen und deren Einordnung werden all jene Themen antizipiert, die mit Interessen und Wünschen der Bezugsgruppen verbunden sind, um mit den kommunizierten Themen anschlussfähig an die Lebenswelten der Stakeholder zu sein.

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Unternehmenskommunikation als strategische und konstituierende Kommunikation

Nachdem der für diese Arbeit zentrale Gegenstand der Kommunikationsinhalte ausgeleuchtet und der Schlüsselbegriff des Themas definiert wurde, steht in diesem Kapitel die Begriffsbestimmung der Unternehmenskommunikation im Mittelpunkt, die zunächst aus Perspektive der Forschung zu PR bzw. Unternehmenskommunikation ausgeleuchtet wird. Das kommunikationsstrategische Verständnis der Unternehmenskommunikation zur Legitimation des Unternehmens und seiner Tätigkeiten, wird angereichert um die für Organisationen konstitutive Funktion der Kommunikation. Diese wiederum bildet den Ausgangspunkt der Forschung zu Organisationskommunikation. Der Fokus liegt dabei auf der organisationsinternen Entscheidungskommunikation im Zusammenhang mit (potenziellen) Themen der Unternehmenskommunikation. Denn die forschungsleitenden Fragestellungen umreißen die Organisation des Themenmanagements innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation, indem sie nach den mit dem Themenmanagement verbundenen, organisationsinternen Entscheidungen fragen. Der Entscheidungsbegriff ist anschlussfähig an die systemtheoretische Begriffslogik (Luhmann, 2000) und zugleich an die organisationstheoretisch fundierte „Communication Constitutes Organization“-Perspektive (Kurzform: ­CCO-Perspektive; Schoeneborn, 2013, S. 103) der Organisationskommunikation (z. B. Bisel, 2010; Schoeneborn, 2013; 2011; Schoeneborn, Blaschke, Cooren, McPhee, Seidl, & Taylor, 2014; Schoeneborn, Kuhn, & Kärreman, 2019; Schoeneborn & Sandhu, 2013; Schoeneborn & Wehmeier, 2014; 2013). Ziel dieses Kapitels ist es, den für diese Untersuchung zentralen Begriff der Unternehmenskommunikation einzuführen. Dazu wird in Abschnitt 3.1 zunächst der Kommunikationsbegriff systemtheoretisch definiert, bevor in Abschnitt 3.2 Unternehmen als soziale Systeme thematisiert werden. Abschnitt 3.3 begründet abschließend

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Kirchenbauer, Die Themenagenda von Unternehmen als kommunikationsstrategisches Instrument, Organisationskommunikation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31318-0_3

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3  Unternehmenskommunikation als strategische und konstituierende

die weite Definition von Unternehmenskommunikation durch eine Zusammenführung der Forschungsperspektiven der PR bzw. Unternehmenskommunikation und der Organisationskommunikation.

3.1 Systemtheoretische Perspektive auf Kommunikation und Unternehmen In der deutschsprachigen Forschung zu PR bzw. Unternehmenskommunikation dominieren neben managementorientierten Ansätzen (u. a. Mast, 2019; Zerfaß, 2010) systemtheoretische Zugänge (u. a. Hoffjann, 2001; Nothhaft & Wehmeier, 2009; Preusse, 2015; Preusse et al., 2013; Szyszka, 2015a), die das Hauptaugenmerk auf Entscheidungen als spezifische Kommunikationsform von Organisationen legen (Luhmann, 2000). Themen bilden im systemtheoretischen Kommunikationsverständnis, ganz unabhängig vom Bezugspunkt der Organisation, den inhaltlichen Baustein sämtlicher Kommunikationsprozesse, sodass eine systemtheoretische Grundlegung durch den Fokus auf Themen in der Kommunikation gelegt wird. Unternehmen werden vom Funktionssystem der Wirtschaft abgegrenzt und als für das Wirtschaftssystem „systemtypische“ Organisationen eingeführt. Die neuere Systemtheorie nach Luhmann weist außerdem Parallelen zur nordamerikanischen CCO-Perspektive auf (u.  a. Schoeneborn, 2013; 2011), die der Forschung zu Organisationskommunikation zugerechnet wird. Der emergente Charakter sozialer Systeme ist es, der die CCO-Perspektive mit dem systemtheoretischen Verständnis von Organisationen eint und welcher anhand der Entscheidungskommunikation ausgeleuchtet wird. Dieses Kapitel dient der Entwicklung eines systemtheoretischen Verständnisses von Unternehmenskommunikation. Hierzu werden zunächst das systemtheoretische Kommunikationsverständnis vorgestellt (Abschn. 3.1.1) und Unternehmen als Organisationen im Sinne der Theorie sozialer Systeme definiert (Abschn. 3.1.2). Schließlich wird in Abschnitt 3.1.3 Entscheidungskommunikation als für Unternehmen essenzielle Kommunikation im Hinblick auf ihre Ausbildung und ihren Erhalt thematisiert.

3.1.1 Kommunikation systemtheoretisch verstanden Kommunikationsprozesse vollziehen sich immer anhand von drei Selektionsentscheidungen: eine Selektion des Inhalts, der Mitteilung und des Verstehens (Luhmann, 1984, S. 203, 225 f.; 2005a, S. 111). Voraussetzung sind „mindestens zwei informationsverarbeitende Prozessoren“ (ebd., 1984, S. 191), sodass zwei Bewusstseinssysteme bzw. menschliche Akteure involviert sind. Dabei kann zwischen Ego (Adressat) und Alter (Kommunikator) unterschieden werden (ebd., S. 197 f.). Während der Kommunikator eine

3.1  Systemtheoretische Perspektive auf Kommunikation und Unternehmen

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Information auswählt und über ihre Mitteilung entscheidet, wird aufseiten der Adressaten wiederum eine Unterscheidung zwischen Information und Mitteilung, die Selektion des Verstehens, fällig. Bereits aus der zentralen Rolle des Adressaten im Rahmen der dritten Selektion geht hervor, dass Kommunikation nicht als reine Übertragung von Informationen zwischen Kommunikatoren und Adressaten modelliert wird (ebd., S. 193 f.), sondern erst dann zustande kommt, wenn die mitgeteilte Information verstanden und adressatenseitig zwischen Information und Mitteilung differenziert wurde (ebd., S. 203). Das technologisch geprägte Kommunikationsverständnis im Sinn einer Transmission von Informationen trägt daher in dieser Vorstellung nicht (Herger, 2004, S. 23). Kommunikation setzt gedankenverarbeitende Bewusstseinssysteme voraus In der Lehre sozialer Systeme werden soziale von psychischen Systemen abgegrenzt. Beide werden als autopoietische Systeme konzeptualisiert, die jeweils operativ geschlossen operieren und die schließlich durch sog. „Letztelemente“ voneinander unterschieden werden können. Menschen als psychische Systeme können Gedanken verarbeiten (Bewusstseinssystem), während soziale Systeme auf Kommunikation beruhen. Denn damit soziale Systeme entstehen und fortbestehen, sind sie auf organisationsinterne Kommunikation angewiesen. Dabei können Gedanken nicht in soziale Systeme eingespeist werden und Kommunikation wiederum kann nicht Teil des Bewusstseins werden. Die beiden Systeme stellen füreinander jeweils Systemumwelt dar. Beide Systeme können sich aber gegenseitig irritieren, sodass sie durch eine sog. „strukturelle Kopplung“ miteinander verbunden sind. Organisationen sind daher auf Mitglieder angewiesen, die Entscheidungen treffen (Baecker, 1999, S. 90 f.). Denn Entscheidungen stellen die für Organisationen typische Kommunikationsform dar. Bereits die Entscheidung, ein Organisationsmitglied zu sein, ist eine Entscheidung, die dabei immer wieder aufs Neue zu entscheiden ist (Luhmann, 2000, S. 80 ff.). Interaktionssysteme als Vorstufe zu Unternehmen Neben der Gesellschaft mit ihren Funktionssystemen und Organisationen begreift Luhmann (1984, S. 16) Interaktionen als soziale Systeme. Interaktionssysteme und Organisationen unterscheiden sich, da sie jeweils auf spezifischen Kommunikationsformen basieren. Interaktionen als soziale Systeme setzen voraus, dass die Kommunikation zwischen Kommunikatoren und Adressaten auf einer gegenseitigen Wahrnehmung basiert (ebd., S. 561 f.). Der Kommunikator nimmt wahr, dass er selbst wiederum von den Adressaten wahrgenommen wird, z. B. anhand von Mimik, Gestik und Auftreten. Interaktionssysteme erfordern die persönliche Anwesenheit der an der Kommunikation Beteiligten und werden als einfache Sozialsystem bezeichnet: „Von ‚einfachem Sozialsystem‘ wollen wir nur dann sprechen, wenn Anwesenheit und wechselseitige Wahrnehmbarkeit Strukturmerkmal des Systems bleiben, die Grenzen des Systems also mit den Grenzen des Wahrnehmungsraums zusammenfallen.“ (ebd., 2005b, S. 27) Themen begrenzen auch Interaktionen bzw. persönliche Kommunikationssituationen, indem sich die Erwartungen an die Kommunikation sowie die Anschlusskommunikation

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3  Unternehmenskommunikation als strategische und konstituierende

auf das spezifische Thema beziehen. Doch insgesamt wirkt das Thema nur schwach bindend, denn in Face-to-Face-Interaktionen finden schnelle Themenwechsel statt, ohne dass sich dadurch ein neues System eröffnen würde (ebd., S. 28 ff.). Interaktionssysteme sind – trotz ihres flüchtigen und informellen Charakters – wichtig, da sie häufiger stattfinden (Kieserling, 1999, S. 25) und dabei im Kontext von Organisationen und gesellschaftlichen Funktionssystemen beobachtet werden können, aber niemals als Teil derselbigen angesehen werden. Zu verorten sind Interaktionen, systemtheoretisch verstanden, vielmehr in der Umwelt des Unternehmens. Im Unternehmen spannen sich in der Kaffeeküche Interaktionssysteme auf, wenn sich bspw. zwei Teilnehmer eines Meetings noch einmal zum besprochenen Thema austauschen oder wenn sich der Vorstandsvorsitzende mit dem Leiter Unternehmenskommunikation trifft, um wichtige Hintergrundinformationen zu einer Managemententscheidung weiterzugeben.1

3.1.2 Unternehmen als Kommunikatoren Auf der Makroebene differenziert sich die Gesellschaft in Funktionssysteme aus, auf der Mesoebene werden Organisationen als soziale Systeme bezeichnet und die Mikroebene wird schließlich durch Interaktionssysteme repräsentiert (Luhmann, 1984, S. 15 f., 560 ff.).2 Moderne Gesellschaften lassen sich anhand ihrer Teilsysteme beschreiben, die für die Gesellschaft wiederum jeweils eine bestimmte Funktion erfüllen, z. B. Wirtschaft, Politik, Wissenschaft. Im Mittelpunkt dieser Betrachtungen stehen Unternehmen und damit ein konkreter Organisationstyp des Wirtschaftssystems. Doch wie lassen sich Unternehmen als Organisationen von der Gesellschaft und ihren Funktionssystemen abgrenzen? In der PR-Forschung mangelt es bisher an einem expliziten Organisationsverständnis. Organisationen werden meist weder in ihrer Existenz hinterfragt, noch explizit definiert (Christensen & Cornelissen, 2013, S. 52; Wehmeier et al., 2013, S. 9). Hier

1Als

intermittierende Systeme begreift Luhmann (2005b, S. 32) solche Interaktionssysteme, die Hierarchien und Strukturen wie Themenschwerpunkte, Tagesordnungen etc. ausbilden. Ein Beispiel hierfür sind Projektgruppen. Diese Sonderform soll an dieser Stelle jedoch nicht weiterverfolgt werden, da die Bereiche Unternehmenskommunikation den Ausgangspunkt der forschungsleitenden Fragestellungen bzw. Zielsetzungen dieser Arbeit darstellen und dabei als unternehmerische Subsysteme nicht den Charakter einer Projektgruppe erfüllen. 2Luhmann (1984, S.  16) unterscheidet zwischen Maschinen, Organismen, psychischen und sozialen Systemen. Während Maschinen in den Bereich der Ingenieurswissenschaften, biologische Systeme in die Naturwissenschaften und psychische Systeme in die Psychologie fallen, liegt der Fokus in den Sozialwissenschaften auf sozialen Systemen. Die strukturelle Kopplung zwischen Bewusstseinssystem (psychisches System; ebd., S. 63) und Kommunikationssystem (soziales System; ebd., S. 67) ist Voraussetzung für Kommunikation, sodass nachfolgend zwar soziale Systeme im Mittelpunkt stehen, aber aufgrund der zentralen Rolle von Kommunikation ihr Verhältnis zum Bewusstseinssystem thematisiert wird (ebd., S. 142 f.).

3.1  Systemtheoretische Perspektive auf Kommunikation und Unternehmen

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ist die Forschung zu Organisationskommunikation der PR-Forschung einen Schritt voraus, da Organisationen und ihre Kommunikation im Zusammenspiel betrachtet werden (Theis-Berglmair, 2013a, S. 33; 2013b, S. 285; Schoeneborn & Wehmeier, 2013, S. 264 f.). An dieser Stelle wird daher das systemtheoretische Organisationsverständnis um Ergänzungen aus der systemtheoretisch fundierten Organisationskommunikation angereichert. In der jüngeren PR-Forschung werden außerdem immer häufiger Verbindungslinien zwischen den drei Strukturebenen modelliert, z. B. als ­„Meso-Makro-Link“ (Röttger et al., 2014, S. 118; Wehmeier & Röttger, 2011, S. 196) oder als Schnittstellen im Drei-Ebenen-Modell (Szyszka, 2015a, S. 210 f.). Diese Implikationen der systemtheoretisch fundierten PR-Ansätze werden ergänzend hinzugezogen. Ziel ist es, die drei Ebenen der Gesellschaft mit ihren Funktionssystemen bzw. die gesellschaftliche Öffentlichkeit, die wirtschaftsinterne Marktöffentlichkeit sowie Unternehmen als Organisationen mit der dazugehörigen Unternehmensöffentlichkeit zu beleuchten. Denn insbesondere die Berücksichtigung des gesellschaftlichen Unternehmensumfelds als Bezugspunkt von Unternehmen in ihrer Kommunikation wird in der PR-Forschung explizit gefordert (Nothhaft & Wehmeier, 2013, S. 326) und durch die bereits eingeführte Unterscheidung zwischen Marktöffentlichkeit und gesellschaftlicher Öffentlichkeit präzisiert. Die Verortung von Organisationen reicht von der reinen Zuordnung zu einem gesellschaftlichen Funktionssystem, z. B. Wirtschaft, Politik, Wissenschaft etc. (Drepper, 2018, S. 37 f.; Luhmann, 2000, S. 405), der Modellierung von Organisationen mit multireferenziellen Bezugspunkten zu den gesellschaftlichen Funktionssystemen (Kussin, 2009, S. 120 f.; Theis-Berglmair, 2014, S. 637) bis hin zu Organisationen, die ganz unterschiedliche Subsysteme ausbilden (Lieckweg & Wehrsig, 2001, S. 40). Multireferentielle Organisationen können dabei in der Umwelt von Funktionssystemen verortet werden (Kneer, 2001, S. 415) oder aber auch als systeminterne Umwelt eines Funktionssystems gelten (Drepper, 2018, S. 239 ff.; Preusse, 2015, S. 324). Folglich gilt es zunächst zu klären, was unter Unternehmen als speziellen Organisationstyp – gerade in Abgrenzung zu gesellschaftlichen Funktionssystemen – zu verstehen ist und wie Unternehmen in der Gesellschaft verortet werden können. Organisationen als Subsysteme von Funktionssystemen In der Luhmannschen Tradition (2000, S.  405) werden Organisationen einem gesellschaftlichen Funktionssystem zugeordnet. Folglich übernehmen sie die Codes und Programme des Muttersystems, die Formulierung der konkreten Entscheidungs­ prämissen und die Ausgestaltung der Programme werden jedoch organisationsspezifisch angepasst (ebd., S. 393). Als „Zuordnungsthese“ von Organisationen zu Funktionssystemen begreift Kneer (2001, S. 411) „nicht alleine eine semantische Zurechnung, sondern eine operative Teilhabe“. Gerade das Verfolgen ökonomischer Interessen spricht für eine primäre Orientierung von Unternehmen am Wirtschaftssystem (Martens, 2000, S. 304).

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3  Unternehmenskommunikation als strategische und konstituierende

Unternehmen in der Umwelt des Wirtschaftssystems Wenn Organisationen und Funktionssysteme hingegen füreinander jeweils Systemumwelt darstellen (Kneer, 2001, S. 415), dann operieren sie getrennt voneinander, ohne sich zu überschneiden oder zu überlappen. Möglich ist dann auch eine „Mehrfachbeteiligung organisierter Systeme an gesellschaftlichen Subsystemen“ (ebd., S. 412). Daraus folgt, dass Organisationen nicht als Teil eines bestimmten Funktionssystems operieren, sondern zugleich an mehreren Funktionssystemen beteiligt sind (ebd.). Kneer (2001) verortet Organisationen daher in der Umwelt von Funktionssystemen. Strukturelle Kopplungen zwischen Organisationen und Funktionssystemen weisen auf eine dauerhafte Abhängigkeit der beiden Systeme hin, die sich in gegenseitigen Irritationen äußern (ebd., S. 417). Unternehmen als systeminterne Umwelt des Wirtschaftssystems Eine dritte Perspektive auf Organisationen verbindet Elemente dieser beiden Perspektiven. Dass Organisationen immer einem bestimmten Funktionssystem untergeordnet sind, war lange Zeit die vorherrschende Meinung der Wissenschaftler. Aufgrund ihres multireferentiellen Charakters (Wehrsig & Tacke, 1992, S. 234 f.), insbesondere aber aufgrund ihres eigenständigen Sozialtyps (Theis-Berglmair, 2014, S. 637), können Organisationen als „Kontinente auf dem Meer der Funktionssysteme“ (ebd., S.  638) bezeichnet werden. Sie verschreiben sich nicht einem einzelnen gesellschaftlichen Funktionssystem, sondern erstrecken sich über eine Vielzahl unterschiedlicher Systeme. Dieses Verständnis zeigt auf, dass sich auch in Unternehmen wiederum Subsysteme ausbilden, die sich im Kontext ökonomischer Fragestellungen auch stets mit anderen Funktionssystemen und deren Thematiken beschäftigen. Denn ein zentrales Charakteristikum von Unternehmen ist, dass sie sich in der Folge unterschiedlicher Funktionslogiken intern ausdifferenzieren in verschiedene Geschäfts- bzw. Fachbereiche. Die Funktionssystemlogiken werden somit innerhalb der Organisation an unterschiedliche Orte verlagert (ebd., S.  640): „Während Funktionssysteme ihre jeweiligen ‚Sinnprovinzen‘ produzieren und Sachverhalte ausschließlich unter politischen, ökonomischen, rechtlichen, wissenschaftlichen oder publizistischen Aspekten beurteilen, sind Organisationen ein Ort, an dem mehrere dieser Sinnprovinzen zusammenlaufen.“ (ebd., S. 639; Herv. i. Org.) Ihre Konturen ergeben sich aus dem organisationsspezifischen Zuschnitt, d. h. den Rahmen bilden bei Unternehmen wirtschaftliche Bedingungen. Darauf aufbauend spannt sich, je nach Ausrichtung des Unternehmens und wie andere Funktionslogiken durch das Unternehmen bearbeitet werden, das Unternehmen als Kontinent über die jeweiligen Funktionssysteme auf, die bildlich gesprochen dann wiederum vergleichbar mit den Weltmeeren sind (ebd., S. 642). Ein ähnliches Verständnis, das auch eine primäre Orientierung am Leitcode des Wirtschaftssystems für Unternehmen vorsieht, schlägt Preusse (2015, S. 324 ff.) vor. Unternehmen sind in diesem Verständnis zwar dem Wirtschaftssystem zugeordnet, doch in der systeminternen Umwelt vorzufinden (Drepper, 2018, S. 239 ff.; Martens, 2000, S. 300 f.; Preusse, 2015, S. 324). Solche

3.1  Systemtheoretische Perspektive auf Kommunikation und Unternehmen

61

Organisationen bezeichnet Preusse (2015, S. 324 f.) als systemtypische Organisationen und grenzt sie von intersystemischen Organisationen ab. Unternehmen sind systemtypische Organisationen im Funktionssystem Wirtschaft. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass sie sich in ihren Operationen an der wirtschaftlichen Leitdifferenz (­Zahlung/NichtZahlung) orientieren und einen durch das Funktionssystem der Wirtschaft geprägten Unternehmenszweck definieren. Unternehmen werden in dieser Arbeit als systemtypische Organisation verstanden, die sich primär an der Funktionslogik des Wirtschaftssystems ausrichten, sodass damit auch die Ausbildung des für die Unternehmen wichtigen Öffentlichkeitssystems der Marktöffentlichkeit begründet wird. In den Entscheidungsprogrammen können wiederum auch Leitcodes anderer Funktionssysteme zum Tragen kommen und für Entscheidungen zumindest von sekundärer Relevanz sein (ebd., S. 326 f.). Begründet wird dieses Verständnis durch die potenzielle Themenvielfalt der Unternehmenskommunikation, die von unternehmensnahen Themen wie Innovationen und Produkten bis hin zu Themen mit gesellschaftspolitischen Bezügen reicht, die ihren Ursprung eben in anderen gesellschaftlichen Funktionssystemen finden und für die gesellschaftliche Öffentlichkeit von Interesse sind.

3.1.3 Entscheidungskommunikation als für Unternehmen typische Kommunikation Organisationen werden durch Entscheidungen begründet und sind in ihrem Bestehen auf eine fortwährende (Re-)Produktion von Entscheidungen angewiesen. Auch der Organisationszweck und die hierarchischen Strukturen einer Organisation basieren auf Entscheidungen (Luhmann, 2000, S. 224 ff.). Durch Entscheidungen grenzen sich Organisationen von ihrer Umwelt ab, sodass mit Entscheidungen immer eine Unterscheidung zwischen System und Umwelt erfolgt (Seidl, 2005a, S. 44 f.). Mit anderen Kommunikationen – z. B. im Rahmen von Interaktionssystemen –, mit denen losgelöst von Entscheidungen innerhalb der Unternehmensöffentlichkeit auch immer zu rechnen ist, trägt die Organisation wiederum nicht unmittelbar zur organisationalen Reproduktion bei (ebd., 2005b, S. 149 f.). Entscheidungen begründen sich durch die Kommunikation möglicher Alternativen Der systemtheoretische Entscheidungsbegriff bezieht sich auf das Verhältnis zwischen einer Entscheidung und den möglichen Alternativen (Luhmann, 2000, S. 125 f.). Das Endergebnis einer Entscheidung gibt den ersten Hinweis, dass zuvor eine Variante ausgewählt wurde, ohne dass sich das Zustandekommen der Entscheidung dadurch erklären würde (ebd., S. 135). Wenn Entscheidungsprämissen, frühere Entscheidungen sowie die Motive und Einstellungen der Entscheidungsträger angeführt werden, wird die Entscheidung als solche kommuniziert. Denn auch für die Entscheidungskommunikation gilt: „Die Entscheidung muss über sich selbst, aber dann auch noch über die Alternative

62

3  Unternehmenskommunikation als strategische und konstituierende

informieren, also über das Paradox, dass die Alternative eine ist (denn sonst wäre die Entscheidung keine Entscheidung) und zugleich keine ist (denn sonst wäre die Entscheidung keine Entscheidung).“ (ebd., S. 142) Von Entscheidungsprämissen und -programmen Entscheidungsprämissen erfüllen als Leitplanken eine die Wahlmöglichkeiten beschränkende Funktion beim Treffen von Entscheidungen (Luhmann, 2000, S. 225). Leitplanken stellen sie insofern dar, als dass sie die Entscheidung nicht im Vorfeld determinieren und festsetzen können, sondern nur den Entscheidungskorridor abstecken. Dabei entfalten Entscheidungsprämissen grundsätzlich für künftige Entscheidungen eine richtungsweisende Wirkung (ebd., S. 223) und sie selbst gehen wiederum aus vorherigen Entscheidungen hervor. Über Entscheidungsprämissen selbst wird nicht entschieden („Komplex der unentscheidbaren Entscheidungsprämissen“), weil sie sich durch die Organisationskultur begründen (ebd., S. 241). Als „entscheidbare Entscheidungsprämissen“ gelten neben Kommunikationswegen und dem Personaleinsatz insbesondere Entscheidungsprogramme (ebd., S. 225), die anhand von Konditional- und Zweckprogrammen vorgestellt werden. Bei Konditionalprogrammen wird bereits im Vorfeld festgelegt, wie in einer bestimmten Situation zu entscheiden ist (ebd., S. 263 f.). Folglich wirken Konditionalprogramme retrospektiv, da sie künftige Entscheidungen durch vergangene Muster zu leiten versuchen (ebd.). Vergleichbar sind Konditionalprogrammen mit im Unternehmen festgelegten Prozessen, definierten Ordnungen etc. Entscheidungen werden durch Regeln begrenzt, die wiederum der sachlichen Richtigkeit einer Entscheidung Rechnung tragen. Konditionalprogramme sind daher vor allem wichtig bei Routineentscheidungen, da für diese vorab Prozesse und Regeln definiert werden. Bei Zweckprogrammen ist der Gestaltungsraum größer, denn lediglich der Zweck der Entscheidung wird im Vorfeld festgehalten. Offen gelassen wird jedoch, wie dieses Ziel erreicht wird (ebd., S. 265 ff.). Während Konditionalprogramme ressourcenschonende Operationen ermöglichen, da sie in der Vergangenheit bewährte Maßnahmen als entscheidungsweisende Richtlinien aufgreifen, wird die Zukunftsgestaltung durch Zweckprogramme offengehalten und nicht im Vorfeld durch Leitplanken eingegrenzt, sondern allein an der Zielerreichung gemessen. Empfohlen wird daher, dass beide Programme kombiniert eingesetzt werden, damit sich ihre Vorteile gegenseitig verstärken können. Für Konditionalprogramme gilt: „[W]as nicht erlaubt wird, ist verboten.“ Das Prinzip „[W]as nicht verboten ist, ist erlaubt“ beschreibt hingegen die Funktionsweise von Zweckprogrammen (ebd., S. 266). Zusammenfassend werden Unternehmen als systemtypische Organisationen des Wirtschaftssystems definiert, sodass die ökonomische Leitdifferenz sowie der Unternehmenszweck am Ausgangspunkt unternehmerischer Entscheidungen stehen. In Bezug auf die mit Themen verbundenen Entscheidungen stellt sich die Frage nach den im Themenmanagement der Unternehmenskommunikation vorherrschenden Entscheidungsprogrammen (Kommunikationsmanagement der Themen), die in Kapitel  5 weiter konkretisiert und in Anlehnung an die journalistischen Arbeitsprogramme konzeptualisiert

3.2  Unternehmenskommunikation – Kommunikation von und in Unternehmen

63

werden. Zuvor gilt es die Funktion der im Unternehmen getroffenen Entscheidungen für die Themen der Unternehmenskommunikation zu klären. Im Mittelpunkt steht daher nachfolgend die systemtheoretische Begriffsbestimmung der Unternehmenskommunikation, die sich mit einem Kommunikationsmanagement durch Themen anschlussfähig an Unternehmensentscheidungen und damit an die Stoßrichtung des Unternehmens macht.

3.2 Unternehmenskommunikation – Kommunikation von und in Unternehmen Forschungsbemühungen im Feld der Organisationskommunikation spielen in der deutschsprachigen kommunikationswissenschaftlichen Forschung zu Phänomenen der Unternehmenskommunikation nur eine nachrangige Rolle. Organisationstheoretische Ansätze sind gerade erst dabei sich zu etablieren (Wehmeier et al., 2013, S. 11). Ganz anders verhält sich das nordamerikanische Forschungsfeld der Organisationskommunikation (engl. „organizational communication“), das bereits seit den 1980er-Jahren floriert und insbesondere durch bekannte und mehrfach aufgelegte Herausgeberbände und Monographien (Jablin & Putnam, 2001; Jablin, Putnam, Roberts, & Porter, 1987; Papa et al., 2008; Putnam & Mumby, 2014a) zur Organisationskommunikation begleitet wird. Der Fokus liegt auf den internen Kommunikationsprozessen (Theis-Berglmair, 2013a, S. 28 f.) und die Wurzeln reichen in die Sprechwissenschaft (engl. „speech communication“) zurück, während die PR bzw. Unternehmenskommunikation traditionell der Forschung zur Massenkommunikation und damit der Kommunikationswissenschaft zugerechnet wird. In der deutschsprachigen Literatur setzt sich zwar der Begriff der Organisationskommunikation im sozialwissenschaftlich geprägten PR-Forschungsfeld zunehmend durch und es erscheinen erste Publikationen, die den Begriff „Organisationskommunikation“ im Titel führen (Bentele, o. J.; Krebber, 2016; Nowak & Füricht-Fiegl, 2016), grundsätzlich weichen die Begriffsverständnisse jedoch von dem der nordamerikanischen Wissenschaftler ab, weil sie mit strategischer, interner Kommunikation (Nowak & Füricht-Fiegl, 2016, S. 10 f.) oder Unternehmenskommunikation (Bentele, o. J.) gleichgesetzt werden. Außerdem werden Ansätze der PR und Organisationskommunikation in der deutschsprachigen Forschung eher kombiniert bzw. sind weniger trennscharf zu behandeln als dies in der nordamerikanischen Forschung der Fall ist (Krebber, 2016, S. 102 f.; Szyszka, o. J.). Der Unschärfe und Vielfalt von Definitionen für PR und Unternehmenskommunikation (Bentele & Will, 2008, S. 156 f.; Sandhu, 2012, S. 46; Szyszka, 2015c, S. 1155) ist geschuldet, dass in Abschnitt 3.2.1 zunächst die Charakteristika gängiger Definitionen von PR und Unternehmenskommunikation herausgearbeitet und anhand dieser die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zum Verständnis von Unternehmenskommunikation als Management der bzw. durch Kommunikation skizziert werden. Abschnitt 3.2.2 führt in den Begriffskosmos der Organisationskommunikation ein, bevor

64

3  Unternehmenskommunikation als strategische und konstituierende

schließlich in Abschnitt 3.2.3 der begriffliche Zugang zur Unternehmenskommunikation dieser Arbeit begründet wird. Dieser versucht die jeweiligen Grenzen der Forschung zu PR bzw. Unternehmenskommunikation und der Organisationskommunikationsforschung zu überwinden.

3.2.1 Public Relations als Kommunikationsmanagement Systemtheoretische PR-Ansätze stellen die gesellschaftliche Funktion heraus und begreifen PR als einen Teil der öffentlichen Kommunikation (Fröhlich, 2015, S. 105; Jarren & Röttger, 2015, S. 30). Je nach Perspektive wird PR in den Status eines gesellschaftlichen Funktionssystems gehoben (vgl. Makroebene; Ronneberger & Rühl, 1992, S. 251 ff.) oder die Aufgaben und Funktionen, die PR für eine Organisation erfüllt (vgl. Mesoebene und teilweise auch Mikroebene; Hoffjann, 2015, S. 16; Szyszka, 2015a, S. 205), stehen im Mittelpunkt. Eine Unterscheidung zwischen den Analyseebenen deckt auf, wie sich die PR-Theoriebildung im Laufe der letzten 30 Jahre ausdifferenziert hat. PR-Ansätze auf der Makro- und Mesoebene Wie hängen PR und Gesellschaft zusammen? Die Funktion des gesellschaftlichen Funktionssystems der PR liegt in der „Herstellung und Bereitstellung durchsetzungsfähiger Themen (effective topics oder effective issues), die − mehr oder weniger − mit anderen Themen in der öffentlichen Kommunikation um Annahme und Verbreitung konkurrieren“ (Ronneberger & Rühl, 1992, S. 252; Herv. i. Org.). Ähnlich formuliert Dernbach (2002, S. 142) die Primärfunktion von PR und betont dabei eine gesellschaftliche Funktion als auch eine Funktion für die Organisation, „relevante Themen aus den diversen gesellschaftlichen Subsystemen […] wahr- und aufzunehmen oder sie selbst zu kreieren […]“. PR steht darüber hinaus in wechselseitigen Austauschbeziehungen mit anderen gesellschaftlichen Funktionssystemen (Ronneberger & Rühl, 1992, S. 257). Leistungen gehen mit Gegenleistungen eines anderen Funktionssystems einher: PR entwickelt Themen, die sich förderlich auf ihre Leistung für die Öffentlichkeit auswirken sollen, aber natürlich auch mit anderen Themen konkurrieren, sodass sie nicht immer mit öffentlicher Aufmerksamkeit belohnt werden (ebd., S. 260). Eine grundsätzliche Zusammenführung von Organisation und Kommunikation zeigt sich in organisationstheoretischen PR-Ansätzen. Durch die US-amerikanische Forschung inspiriert (Grunig & Hunt, 1984; Harlow, 1976; Long & Hazleton, 1987), setzte sich der Zugang zur PR über die Mesoebene der Organisation auch in der deutschsprachigen PR-Theoriebildung und -Forschung durch (Hoffjann, 2015, S. 16; Szyszka, 2015a, ­ S. 205). PR als Management der Kommunikation und Management durch Kommunikation In Tabelle 3.1 werden exemplarisch PR-Definitionen anhand ihres Managementbezugs systematisiert, ohne dass damit ein Anspruch auf Repräsentativität und Vollständigkeit

3.2  Unternehmenskommunikation – Kommunikation von und in Unternehmen

65

der referenzierten Definitionen erhoben wird. Dabei wird jeweils der in der Definition verwendete Managementbezug angeführt, um zwischen einem Verständnis der PR als „Management der Kommunikation“ und „Management durch Kommunikation“ (Mast, 2019, S. 12) zu differenzieren. Ergänzend werden die in der Definition thematisierten Zielsetzungen der PR für die Organisation eingeführt. Was eint die vorgestellten PR-Definitionen? Das Kommunikationsmanagement bzw. das Management der Kommunikationsprozesse zwischen der Organisation und ihren Bezugsgruppen ist es, das PR ausmacht. Die genannten Ziele beziehen sich vor allem auf Kommunikationsziele rund um Information, Persuasion und Dialog bzw. die kommunikative Unterstützung bei der Erreichung der Unternehmensziele. PR ist „the management of communication between an organization and its publics“ (Grunig & Hunt, 1984, S. 6). Das Kommunikationsmanagement wird in einer späteren Definition weiter spezifiziert. Es werden die Phasen der Planung, Umsetzung und Evaluation innerhalb des PR-Managementprozesses unterschieden: „Public relations and communication management describe the overall planning, execution, and evaluation of an organization’s communication with both external and internal publics – groups that affect the ability of an organization to meet its goals.“ (Grunig, Grunig, & Dozier, 2002, S. 2) Auch in der deutschsprachigen Literatur liegt der Fokus auf dem „strategischen Managementprozess von Unternehmenskommunikation“ (Mast, 2019, S. 12).

Management durch Kommunikation

Management der Kommunikation

Tab. 3.1  Managementbezug und Ziele von PR-Definitionen Managementbezug

Ziele

Ausgewählte Definitionen

Management der Kommunikation

Propaganda, Information, Persuasion, Dialog

Grunig & Hunt, 1984, S. 6

Management der Kommunikation

Information, Kommunikation, Persuasion, Imagegestaltung, Vertrauenserwerb, Konfliktmanagement, gesellschaftlicher Konsens

Bentele, 1997, S. 22f.

Management der Kommunikation

Organisationsziele erreichen

Grunig, Grunig, & Dozier, 2002, S. 2

Managementfunktion

Verstehen, Akzeptanz, Kooperation

Harlow, 1976, S. 36

Managementfunktion

Vorteilhafte Beziehungen

Broom & Sha, 2013, S. 26

Strategische Organisationskommunikation

Legitimation

Hoffjann, 2015, S. 21

Kommunikationsfunktion des Managements

An Umwelt anpassen, sie verändern oder beibehalten

Long & Hazleton, 1987, S. 6

Quelle: eigene Darstellung

Genauer spezifizieren Long und Hazleton (1987, S. 6) die Rolle der Organisation in Bezug auf die Kommunikation mit ihrer Umwelt. Management durch Kommunikation heißt, dass sich das Unternehmen an die Geschehnisse in der Umwelt anpasst, sich verändert oder wiederum den bisherigen Charakter beibehält. Organisationen orientieren sich folglich auch an ihrer Umwelt und passen sich mit dem Ziel der E ­ xistenzsicherung

66

3  Unternehmenskommunikation als strategische und konstituierende

oder aber auch der Weiterentwicklung bzw. Optimierung an (Trujillo & Toth, 1987, S. 207 f.). Ähnlich formuliert Hoffjann (2015), dass PR zur Legitimation der Organisation extern auf mit Selbstdarstellung verbundene Kontextsteuerungen setzt, aber auch mit unternehmerischer Selbststeuerung, d. h. Anpassungen an die Umweltbedingungen, verbunden sein kann (ebd., S. 157 f.). Damit bewegt sich das Kommunikationsmanagement weg vom reinen Management der Kommunikation, das sich u. a. in der Ausarbeitung von Kommunikationskonzepten und der Gestaltung von Kommunikationsprozessen zeigt bzw. den mit Themen verbundenen Entscheidungen befasst. PR wird vielmehr als Managementfunktion verstanden. Dazu zählen Aufgaben rund um Beziehungsaufbau und -pflege zu den wichtigen Bezugsgruppen eines Unternehmens, um die Existenz des Unternehmens nachhaltig zu sichern (Broom & Sha, 2013, S. 26). Damit umfasst PR neben dem Management der Kommunikation auch das Management durch Kommunikation (Mast, 2019, S. 12). Innerhalb des Unternehmens wird die Kommunikation der unterschiedlichen Geschäftsund Fachbereiche durch die Bereiche Unternehmenskommunikation koordiniert, sodass PR auch eine dritte Managementaufgabe erfüllt. Damit geht es beim Management durch Kommunikation um zwei Funktionen: „the purposes of public relations are to coordinate and integrate the various subsystems that constitute the organization and, more important, to reduce uncertainty about the environment in order to help the organization adapt to (and grow in) that environment […].“ (Trujillo & Toth, 1987, S. 208) Unternehmenskommunikation – ein Begriffskosmos mit Gemeinsamkeiten und feinen Unterschieden Mehr noch als für PR dominiert im Hinblick auf das Verständnis von Unternehmenskommunikation die Managementfunktion durch Kommunikation (s. Tab. 3.2). Eine Ausnahme bildet dabei das Begriffsverständnis nach Van Riel und Fombrun (2007), die auf das Management der Kommunikation verweisen und damit Aktivitäten begreifen, um die interne und externe Kommunikation zu orchestrieren. Das Ziel der Unternehmenskommunikation begreifen sie als „creating favorable starting points with stakeholders on which the company depends“ (ebd., S. 25).

Management durch Kommunikation

Tab. 3.2  Managementbezug und Ziele von Definitionen zur Unternehmenskommunikation Managementbezug

Ziele

Ausgewählte Definitionen

Strategisch geplante Kommunikation

Legitimation der Organisation und ihrer Interessen, Beziehungsaufbau und -pflege

Röttger et al., 2014, S. 28f.

Strategisches Kommunikationsmanagement

-

Szyszka, 2015c, S. 1155

Managementfunktion

Vorteilhafte Reputation

Cornelissen, 2017, S. 5

Organisationsaufgabe

Kommunikationsbeziehungen unterhalten und pflegen

Mast, 2019, S. 8

Managementaufgabe

Koordination, Interessenklärung

Zerfaß, 2014, S. 23

Quelle: eigene Darstellung

3.2  Unternehmenskommunikation – Kommunikation von und in Unternehmen

67

Als Managementfunktion (Cornelissen, 2017, S.  5) bzw. Organisationsaufgabe (Mast, 2019, S. 8) wird die Anbindung der Unternehmenskommunikation an das Management des gesamten Unternehmens stärker hervorgehoben. Dabei werden eng auf die Kommunikation bezogene Zielsetzungen wie Reputation und Kommunikationsbeziehungen ebenso genannt wie Legitimation und Interessenklärung. Die Unternehmenskommunikation orientiert sie nicht nur an ausgewählten Bezugsgruppen, wie das für die Kundenkommunikation bzw. Marketingkommunikation oder die Mitarbeiterkommunikation gilt, sondern setzt sich zum Ziel, mit einer Botschaft zu einem Zeitpunkt ganz unterschiedliche Menschen in der Unternehmensöffentlichkeit bzw. Fach- und gesellschaftlichen Öffentlichkeit zu erreichen. Unternehmenskommunikation hat sich zwar als Überbegriff sämtlicher Kommunikationsdisziplinen eines Unternehmens – in den meisten Konzepten als Dachbegriff für Markt- bzw. Marketingkommunikation, PR und interne Kommunikation (Herger, 2004, S. 97 ff.; Tropp, 2014, S. 59; Zerfaß, 2010, S. 289) – etabliert. Jedoch zeigt die Zusammenstellung in Tabelle 3.2 weder in Bezug auf den Managementbezug noch auf die Ziele eine konsistente Argumentationslinie. PR im ursprünglichen, kommunikationswissenschaftlichen Verständnis wurde synonym zu Begriffen wie Presse- bzw. Medienarbeit verwendet (Hoffjann, 2015, S. 19). Dieses enge ­PR-Verständnis, das lediglich die Bezugsgruppe der Journalisten in den Blick nimmt, ist auch heute noch in der Marketingliteratur anzutreffen, bei der PR als eines neben vielen weiteren Kommunikationsinstrumenten wie Sponsoring-Maßnahmen, Mediawerbung etc. definiert wird (Bruhn, 2015, S. 362). In dieser Arbeit jedoch erfolgt keine Fokussierung auf ausgewählte Stakeholder eines Unternehmens, sondern ein alle Bezugsgruppen der Unternehmensöffentlichkeit bzw. Fach- und gesellschaftlichen Öffentlichkeit einschließendes PR-Verständnis. Da das kommunikationswissenschaftliche Forschungsfeld noch immer stark durch den PR-Begriff geprägt wird (Stehle, 2015, S. 52) und auch die vorgestellten PR-Definitionen in der Wortwahl sehr viel konsistenter sind, bilden system­ theoretische ­ PR-Ansätze den Ausgangspunkt dieser Studie. Dennoch wird Unternehmenskommunikation in dieser Arbeit dem Begriff der PR vorgezogen, obwohl in der Forschung noch immer vorrangig mit dem PR-Begriff operiert wird (ebd., S. 51) und vor allem auch die im weiteren Verlauf ausgeleuchteten theoretischen Ansätze und empirischen Studien allen voran der PR-Forschung zugerechnet werden können. Für das Forschungsinteresse dieser Arbeit ist der Begriff der Unternehmenskommunikation jedoch insbesondere geeignet, weil explizit der Bezug auf den Organisationstyp des Unternehmens gelenkt wird. Die Differenzierung zwischen Management der bzw. durch Kommunikation wiederum wird in Abschnitt 3.3 konkretisiert. Sie wird insbesondere angepasst auf das Kommunikationsmanagement der bzw. durch Themen in der Unternehmenskommunikation, um damit abschließend die Funktion der Themen für die Unternehmenskommunikation herauszuarbeiten.

68

3  Unternehmenskommunikation als strategische und konstituierende

PR-Ansätze, die auf der Mesoebene der Organisation bzw. des Unternehmens zu verorten sind, werden größtenteils unabhängig von der organisationstheoretisch geprägten Organisationskommunikation und deren Zugänge entwickelt (TheisBerglmair, 2013b, S.  286). Ein ausschließlich kommunikationswissenschaftlich geprägtes Verständnis von PR greift jedoch zu kurz (Jarren & Röttger, 2015, S. 43 f.). Organisationskommunikation umfasst „sämtliche Kommunikation zur möglichen Vorbereitung von Entscheidungen in Organisationen sowie deren Umsetzung von Organisationen, die sich dabei an generalisierten Erwartungsstrukturen der Umwelt, welche sich in der Kommunikation über Organisationen manifestieren, ausrichten“ (Ingenhoff & Bachmann, 2014, S. 249). Um die in der Forschung zu PR bzw. Unternehmenskommunikation vorherrschende Konzentration auf die Kommunikation von Unternehmen zu ergänzen um die Perspektive der Kommunikation in Unternehmen, wird der Zugang der Organisationskommunikation gewählt. Dieser wiederum ermöglicht eine Anschlussfähigkeit an die systemtheoretisch fundierte Funktion der Entscheidungskommunikation für die Herausbildung und den Erhalt von Organisationen.

3.2.2 Organisationskommunikation – Kommunikation in Unternehmen Bereits angedeutet wurde im Kontext eines umfassenden Verständnisses von Organisationskommunikation eine quasi synonyme Verwendung der Begriffe Unternehmens- und Organisationskommunikation. Dabei fallen sämtliche Kommunikationsdisziplinen unter den jeweiligen Sammelbegriff, wobei der Begriff Unternehmenskommunikation dann lediglich den Fokus auf den Organisationstyp des Unternehmens legt. Erschwerend kommt hinzu, dass Organisationskommunikation, zumindest in der deutschsprachigen Literatur, auch synonym zum PR-Begriff verwendet wird (Wehmeier et al., 2013, S. 11). So erscheint die von Günter Bentele herausgegebene Buchreihe Organisationskommunikation mit dem Untertitel „Studien zu Public Relations und Kommunikationsmanagement“, in der auch diese Arbeit aufgenommen wurde, im Verlag Springer VS und die Herausgeberreihe Organisationskommunikation von Peter Szyszka im Herbert von Halem Verlag. Bereits die Bezeichnung der zuerst aufgeführten Reihe impliziert eine synonyme Verwendung von Organisationskommunikation und PR bzw. Kommunikationsmanagement. Aus den Erläuterungen Peter Szyszkas zur Buchreihe geht ebenfalls ein umfassendes Verständnis von Organisationskommunikation hervor, welches auf Kommunikation in, von und über eine Organisation verweist. Die Wurzeln der nordamerikanischen Forschungsdisziplin der Organisationskommunikation gehen hingegen auf die Forschung zu Organisationskultur und internen Kommunikationsprozessen zurück (Wehmeier et al., 2013, S. 14). Im Forschungsfeld dominierte die positivistische Strömung bis mit dem „interpretative turn“ in den 1980erJahren sozialkonstruktivistische Ansätze auf dem Vormarsch waren (Putnam & Pacanowsky,

3.2  Unternehmenskommunikation – Kommunikation von und in Unternehmen

69

1983). In der deutschsprachigen PR-Forschung werden neben Managementansätzen (u. a. Mast, 2019; Zerfaß, 2010) insbesondere systemtheoretische Zugänge entwickelt, sodass ein Hauptaugenmerk auf Entscheidungen als spezifische Kommunikationsform von Organisationen liegt (Luhmann, 2000). Die systemtheoretische PR-Theoriebildung zeigt Parallelen zur nordamerikanischen C ­ CO-Perspektive (Schoeneborn, 2013, S. 103), deren Anhänger zwar die Rolle der Entscheidungen für die Kommunikation von Organisationen nicht explizit herausstellen, aber auf die konstituierende Wirkung von Kommunikation für die Organisation bzw. das Unternehmen verweisen. Organisationskommunikation als interne Kommunikation Ein enges Verständnis von Organisationskommunikation bezieht sich ausschließlich auf organisationsinterne Kommunikationsprozesse (Putnam & Mumby, 2014b, S. 15; Wert-Gray, Center, Brashers, & Meyers, 1991, S. 141). Folglich fallen Kommunikationsprozesse zwischen den Organisationsmitgliedern – für Unternehmen sind das u. a. Mitarbeiter, Führungskräfte und Geschäftsführer bzw. Vorstände – unter Organisationskommunikation und es lassen sich dabei Parallelen zur funktionalen, internen PR finden (u. a. Buchholz & Knorre, 2012, S. 4; Mast, 2014, S. 1123; Schneider, Retzbach, Barkela, & Maier, 2014, S. 451; Szyszka, 2006, S. 57). Innerhalb dieser funktionalen Forschungsperspektive ist es mitunter kaum mehr möglich trennscharf zwischen der PR-Perspektive und der Perspektive der Organisationskommunikation auf interne Kommunikationsprozesse zu differenzieren, da beide eben diesen Fokus auf interne Stakeholder legen und allenfalls eher auf Kommunikations- oder Beziehungsmanagement abzielen (Stehle, 2016, S. 57 f.). Eine Klammer um die beiden Zugänge bildet dabei das funktionale Verständnis und damit der Beitrag der internen PR bzw. Organisationskommunikation zur Erreichung der Organisationsziele. Es gibt auch stärker ausdifferenzierte Ansätze, die zwischen der verfassungskonstituierenden Kommunikation der Organisationsführung im Sinne von Führungskommunikation als Rahmen und der die Leistungserstellung begleitenden Kommunikation, im Sinne einer administrativen Kommunikation, unterscheiden (Zerfaß, 2014, S. 45). Letztere bezeichnet Weder (2010, S. 109 f.) als geplante, formelle Kommunikation zur organisationspolitischen Entscheidungsfindung und grenzt sie von der damit verbundenen Führungskommunikation ab, bei der ein Schwerpunkt auf dem Delegieren und Kontrollieren der durch die Mitarbeiter erledigten Aufgaben liegt. Außerdem wird in dieser Zusammenschau noch die informelle Kommunikation im Unternehmen hinzugezählt, die als Begleiterscheinung der tagtäglichen Arbeit zwischen den Organisationsmitgliedern auftritt. In der funktionalen PR-Forschung werden diese informellen Kommunikationsformen zwar berücksichtigt (Szyszka, 2006, S. 57), letztlich bilden den Forschungsschwerpunkt jedoch kommunikationsstrategische Fragestellungen. In dieser Arbeit wird hingegen kein enges Verständnis von Organisationskommunikation angelegt, welches sich ausschließlich auf interne Kommunikationsprozesse bezieht. Das Forschungsfeld der Organisationskommunikation liefert insbesondere durch die CCO-Strömung Implikationen zur Herausbildung und Aufrechterhaltung von Organisationen, sodass Kommunikation nicht das „sine qua non

70

3  Unternehmenskommunikation als strategische und konstituierende

of organization“ ist, sondern ein „sire qua non of organization“ (Bisel, 2010, S. 129). Diese Perspektive auf Organisationskommunikation als für die organisationale Existenz unabdingbare Entscheidungskommunikation (Theis-Berglmair, 2013b, S. 290) wird nach einem kurzen Überblick zur CCO-Perspektive eingeführt. Wie sich Unternehmen kommunikativ herausbilden und ihr Fortbestehen sichern Dass durch die interne Kommunikation Entscheidungen wahrnehmbar werden und Entscheidungen erst existieren, wenn sie kommuniziert werden (Buchholz, 2015, S. 834; Buchholz & Knorre, 2013, S. 44 f.), greift grundlegende systemtheoretische Überlegungen auf und stellt „Kommunikationsprozesse, die wesentlich durch die Organisation als Einflussgröße geprägt sind“ (Theis-Berglmair, 2003, S. 18) an den Ausgangspunkt. Dieses Verständnis ähnelt stark der Definition von „organizational communication“ der nordamerikanischen Wissenschaftler, deren Wurzeln in der Forschung zu Organisationskultur, Organisationstheorie und internen Kommunikationsprozessen liegen (Wehmeier et al., 2013, S. 14). Gerade die CCO-Perspektive (Ashcraft, Kuhn, & Cooren, 2009; Bisel, 2010; Cooren, Kuhn, Cornelissen, & Clark, 2011; Taylor & van Every, 2000) lenkt den Blick auf Kommunikationen, die essenziell für die Herausbildung und den Fortbestand von Organisationen sind. In der Organisationskommunikation wird daher die Organisation und zunehmend auch ihr Entstehen durch Kommunikationsprozesse untersucht. Denn mit der interpretativen Wende (Burrell & Morgan, 1979; Putnam & Pacanowsky, 1983) wird weniger die Kommunikation in Organisationen, sondern die eine Organisation begründende Funktion der Kommunikation beleuchtet. Zu unterscheiden sind drei Strömungen3 (Schoeneborn, 2013, S. 103), wobei die systemtheoretische Schule nach Luhmann in dieser Arbeit den Zugang bildet. Sie wurde als letzte der drei Strömungen durch Taylor (2001) eingeführt, aber erst sehr viel später wieder aufgegriffen und weiterverfolgt (Schoeneborn, 2013; 2011; Schoeneborn et al., 2014). Im CCO-Verständnis bedingen Kommunikationsereignisse, die sich aufeinander beziehen, Kommunikationsepisoden und diese wiederum führen dann zur Herausbildung und zum Fortbestand von Organisationen (Blaschke, Schoeneborn, & Seidl, 2012, S. 880). Kommunikation wird aus der „­ bottom-up“-Perspektive (Cooren & Fairhurst, 2009, S. 123) heraus betrachtet, sodass Organisationen von unten und damit auf Basis von Interaktionen entstehen. Empirisch wurden dazu z. B. Meetings zur Unternehmensstrategie (Jarzabkowski & Spee, 2011) untersucht. Für ungewöhn-

3In

der ersten Forschungsströmung (Ashcraft et al., 2009), die in der Tradition von Giddens (1984) Strukturationstheorie steht, wird die Dualität zwischen Struktur und Agency betont, die in der Handlungstheorie beheimatet ist (Fairhurst & Putnam, 2004; McPhee & Zaug, 2009). Die zweite Denkschule nach Taylor und van Every (2000) zeichnet sich durch die Unterscheidung zwischen Konversationen und deren Vertextlichung aus. Dabei verweisen sie auf linguistische, interpretative und kritische Theorien (Bisel, 2010, S. 126) mit dem Ziel, die Mikroebene der Sprache und des Diskurses mit der Ebene des Organisierens zu verbinden.

3.2  Unternehmenskommunikation – Kommunikation von und in Unternehmen

71

liche organisationale Zusammenhänge fernab von Unternehmen, Verbänden, Vereinen o. ä. wurden außerdem Konversationen herangezogen, um die Herausbildung von Organisationen zu erklären (Cooren et al., 2011; Schoeneborn & Scherer, 2012). Eine Besonderheit der CCO-Perspektive – und auch für die Forschung zu Organisationskommunikation – ist die Rolle flüchtiger und immer wiederkehrender Kommunikation für Organisationen, damit diese sich überhaupt herausbilden und fortbestehen (Schoeneborn, 2013, S. 102). Auch in der neueren Systemtheorie nach Luhmann, als dritte Säule der CCO-Theorieströmung (Cooren et al., 2011, S. 1155), entstehen Organisationen durch Kommunikationsereignisse und sind darauf angewiesen, dass fortwährende Kommunikation – die wiederum aus mehreren, aufeinander bezogenen Kommunikationsereignissen besteht – ihr Fortbestehen sichert (Schoeneborn, 2013, S. 103 f.). Dabei sind es Entscheidungen, als besondere Ausprägung von Kommunikationsereignissen, die in Luhmanns (2000) Konzeptualisierung von Organisationen jene wiederum konstituieren. Entscheidungen offenbaren auch immer die ihnen immanente Kontingenz und weisen damit auf mögliche Alternativen hin (Seidl, 2005b, S. 146). Organisationen stehen fortwährend kontingenten Zuständen gegenüber – sie können aus einer Vielfalt an Entscheidungsalternativen schöpfen, sodass prinzipiell „all das, was so [ist], aber auch anders hätte sein können“ (Schoeneborn, 2013, S. 105). Da Organisationen aus miteinander verknüpften Entscheidungen bestehen, verweist das Treffen von Entscheidungen immer auch auf die möglichen Entscheidungsvarianten (Luhmann, 2000, S. 142) und öffnet damit den Raum für sich anschließende Entscheidungen (ebd., S. 222). Entscheidungen stehen damit nie losgelöst voneinander, sondern bilden stets den Grundstein für künftige Entscheidungen und zeichnen sich durch eine Historie bereits getroffener Entscheidungen aus. Die C ­ CO-Perspektive unterstreicht dabei noch einmal mehr die für Organisationen wichtigen emergenten Kommunikationsprozesse, die neben strategischen Kommunikationsprozessen (Schoeneborn & Blaschke, 2017, xiv) zur Organisationsentstehung beitragen. Denn im symbolisch-interpretativen Paradigma sind gerade auch Gerüchte und Klatsch – neben Pressemitteilungen, Unternehmensstatements, Strategiemeetings etc. – Kommunikationsformen, die Visionen und Strategien und damit für Unternehmen besonders wichtige Entscheidungen prägen (Balogun, Jacobs, Jarzabkowski, Mantere, & Vaara, 2014, S. 175). Interessant ist diese Perspektive, weil sie den Blick ausweitet, indem neben den Aktivitäten der Kommunikationsabteilung auch die Kommunikationsprozesse der gesamten Organisation berücksichtigt werden. Konkret für diese Studie ist außerdem gewinnbringend, dass dadurch die Entscheidungskommunikation innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation als auch die diesen Entscheidungen vorangehenden Kommunikationsprozesse im Unternehmen eingeschlossen werden. Die CCO-Perspektive ergänzt auf diese Weise die strategische Kommunikatorforschung, ­ die in der PR-Theorieströmung dominiert und vor allem funktional geprägt ist (Schoeneborn, 2013, S. 110; Wehmeier & Schoeneborn, 2017, S. 7 f.). Sie ermöglicht durch ihren besonderen Fokus, sowohl auf die Kommunikations- als auch

72

3  Unternehmenskommunikation als strategische und konstituierende

die Organisationsforschung, eine interdisziplinäre Verbindungslinie dieser beiden Forschungsfelder und postuliert ein weites Unternehmenskommunikationsverständnis (Wehmeier & Schoeneborn, 2017, S. 9). Denn in kleinsten Interaktionen zwischen den Unternehmensmitgliedern liegt die Basis der strategischen Kommunikation (Heide, von Platen, Simonssoon, & Falkheimer, 2018, S. 463). Unternehmenskommunikation als Entscheidungskommunikation Im strategischen Kommunikationsverständnis der PR-Forschung geht es vor allem um eine Kontingenzschließung. Um eine konsistente Organisationsidentität zu kommunizieren, werden kongruente und widerspruchsfreie Botschaften formuliert (Theis-Berglmair, 2013a, S. 36 f.). Deutlich wird dieses Bestreben in der Vielzahl an Publikationen zu integrierter Kommunikation, Impression Management und Corporate Identity (u. a. Bruhn, 2016, S. 73 ff.; 2015, S. 85 ff.). Der Organisationskommunikation, im Sinne von Entscheidungskommunikation, ist es hingegen möglich, nicht nur Kontingenz zu schließen (Entscheidungen treffen), sondern sie auch bewusst zu öffnen (Entscheidungen aushandeln). Offene Kommunikationsprozesse sind insbesondere wichtig für innovationsgetriebene Unternehmen oder wenn organisationales Wissen geteilt werden soll. Es wird jedoch nicht möglich sein, diese Entscheidungssituation über einen längeren Zeitraum aufrechtzuerhalten (Theis-Berglmair, 2013a, S. 37). Denn Organisationen wiegen sich in Zeiten offener Kontingenz in Ungewissheit und können dies mit ihrem Kontingenzstreben nur über kurze Zeiträume vereinbaren. Deshalb ist es bspw. auch in der strategischen Planung wichtig, Mehrdeutigkeit zuzulassen. Auf diese Weise wird z. B. den Unternehmensmitgliedern ermöglicht, sich in die Entscheidungsprozesse einzubringen. Mindestens genauso wichtig ist es aber, um Widersprüchen vorzubeugen, diese Offenheit auch wieder zu begrenzen (Abdallah & Langley, 2014, S. 255 f.). Im Kontingenzmodell werden die grundlegenden Eckpfeiler der Organisationskommunikation gelegt, die sich selbst auf einem Kontinuum zwischen offener und geschlossener Kontingenz bewegt (s. Abb. 3.1).

geschlossen

offen

Kontingenz Kommunikation, die sichtbare Kontingenz fördert, zugunsten von Kommunikation, die Konsistenz fördert, z. B. Konzepte wie

organisationalem Lernen organisationalem Wissen organisationalem Gedächtnis

Corporate Identity Integrierte Kommunikation Impression Management

Abb. 3.1   Kontingenzmodell. (Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Theis-Berglmair, 2013a, S. 37)

3.2  Unternehmenskommunikation – Kommunikation von und in Unternehmen

73

Es geht beim Management der Organisationskommunikation immer wieder aufs Neue darum, den richtigen Mix aus offenen und geschlossenen Kommunikationsprozessen zu finden (Theis-Berglmair, 2013a, S. 38). Ein offener Charakter der Kommunikationsprozesse von Organisationen spiegelt den grundsätzlich offenen Ausgang sämtlicher Organisationsentscheidungen wider. Zwar sind Organisation in der Praxis bestrebt, Kommunikationsprozesse zu kontrollieren und demnach kontingent geschlossen zu kommunizieren. Sie stoßen jedoch damit an Grenzen und zwar spätestens dann, wenn sie die Kommunikationsprozesse nicht mehr vollständig kontrollieren können, z. B. in der öffentlichen Kommunikation über das Unternehmen und noch einmal mehr, wenn man an die Mechanismen der neuen Medien – z. B. Empörungswellen und Skandalisierung – denkt (Mast, 2019, S. 172 f.). Im Gegensatz zu Luhmanns Theoriebildung ist die CCO-Perspektive eine in der Forschung zu Organisationskommunikation stark empirisch geprägte Strömung. Sie zeigt, wie Kommunikation die Entstehung von Organisationen anstößt, aufrechterhält und den Fortbestand von Organisationen auch ändern kann (Nothhaft & Wehmeier, 2013, S. 322). Methodisch basieren die Forschungsarbeiten auf dem Instrumentarium der empirischqualitativen Forschung mit linguistischen Diskurs- und Konversationsanalysen, narrativen Methoden und auf Basis dieser Methoden entwickelten Fallstudien (Wehmeier et al., 2013, S. 16). Der ethnografische Zugang zum Untersuchungsgegenstand ist eine weitere Besonderheit im Feld der Organisationskommunikation (Wehmeier & Winkler, 2013, S. 282).

3.2.3 Weites Verständnis von Unternehmenskommunikation In der deutschsprachigen Forschung zur Kommunikation von und in Organisationen dominiert aufgrund ihrer längeren Tradition die PR-Forschung (Schoeneborn & Wehmeier, 2013, S. 264). Dabei wird in der PR-Forschung die Existenz einer Organisation als gegeben angenommen und der Schwerpunkt liegt auf der Theoriebildung und empirischen Untersuchung der Kommunikation von Organisationen. In der Forschung zu Organisationskommunikation bilden hingegen Organisationen – und dabei allen voran die Kommunikation in Organisationen – den Untersuchungsgegenstand. Spätestens seit Beginn der 2010er-Jahre öffnet sich auch die deutschsprachige Forschung hin zur Organisationskommunikation. Die Beziehungen zwischen Organisation und Kommunikation, die vor allem in Publikationen zur Organisationskommunikation und der damit verwandten CCO-Perspektive sowie dem Neo-Institutionalismus thematisiert werden, interessieren zunehmend (Schoeneborn & Wehmeier, 2014, S. 425). Abbildung 3.2 zeigt auf, dass PR bzw. Unternehmenskommunikation in einem strategischen Verständnis organisationale Entscheidungen gegenüber den Bezugsgruppen legitimiert. Sie ist dafür auf Input aus dem Unternehmen angewiesen, die in Form von Unternehmensentscheidungen eingehen.

74

3  Unternehmenskommunikation als strategische und konstituierende

Organisationskommunikation (im weiteren Sinne)

Organisation Entscheidungskommunikation

Gesellschaft Öffentliche Kommunikation

Public Relations Produktion organisationaler Identität (System/ Umwelt) Legitimation organisationaler Entscheidungen

Interaktion Interpersonale Kommunikation

Organisationskommunikation (im engeren Sinne) Konstitution der Organisation durch Kommunikation/ Entscheidung

Abb. 3.2    Verständnis von Organisationskommunikation. (Quelle: Theis-Berglmair, 2013b, S. 290; 2013c, S. 274)

In einem engen Verständnis bezieht sich Unternehmenskommunikation auf die für den Aufbau und den Erhalt des Unternehmens getroffenen Entscheidungen. Die konstitutive Wirkung von Entscheidungen für die Unternehmensexistenz, die auf die CCO-Perspektive zurückgeht, wird in dieser Arbeit allerdings begrenzt auf die Entscheidungskommunikation der Unternehmenskommunikation. Denn der Fokus liegt auf der intraorganisationalen Entscheidungskommunikation innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation, als organisationale Subsysteme, um die für die Legitimation des Unternehmens wichtigen Themenentscheidungen zu treffen. Im Zusammenhang mit der Entscheidung für bzw. gegen Themen der Unternehmenskommunikation tauchen neben diesen strategischen Entscheidungen immer auch Begleitkommunikationen auf, die z. T. auch informell und nicht im Zusammenhang mit den Unternehmenszielen stehen, sich aber auf die Entscheidungsfindung der Unternehmenskommunikation auswirken können. Während innerhalb der formalen Struktur einer Organisation die offiziellen Informationsquellen identifiziert werden, erleichtern informelle Strukturen die Kommunikation in Organisationen und fördern ihren Zusammenhalt (Johnson, Donohue, Atkin, & Johnson, 1994, S. 111 f.). Informelle Kommunikation „does not follow the organizational chart and tends to be more personal“ (ebd., S. 117). Doch worin unterscheiden sich formale von informellen Kommunikationsprozessen? Informelle Kommunikation setzt häufig an den privaten Absichten der Unternehmens-

3.2  Unternehmenskommunikation – Kommunikation von und in Unternehmen

75

mitglieder an, während formale Kommunikation die Zwecke der Organisation adressiert (Ogaard, Marnburg, & Larsen, 2008). Szyszka (2015d, S. 1116) differenziert im Kontext der internen Kommunikation noch weiter aus und unterscheidet bei der formalen Kommunikation zwischen organisationspolitischen Entscheidungsprozessen und der darauffolgenden Kommunikation zur Durchsetzung und Koordination dieser Entscheidungen. Die informelle Kommunikation hingegen bezieht sich auf Informationen von Unternehmensmitgliedern, die sie im Zuge ihrer Arbeit – fernab der vordefinierten Berichtwege und formalen Kommunikationsstrukturen – untereinander austauschen und die ihre Arbeitsbereiche bzw. ihre konkrete Rolle betreffen. Informelle Kommunikation kann aber auch auf menschliche Kommunikationsbedürfnisse zurückgeführt werden, die nur unmittelbar in Verbindung mit der Rolle der Kommunikationspartner als Unternehmensmitglieder stehen. Informelle Kommunikationsprozesse schließen daher die Lücken, die im grobmaschigen Netz formaler Kommunikation rund um die Entscheidungskommunikation im Unternehmen unberücksichtigt bleiben. Zwar gibt es dem symbolisch-interpretativen Verständnis zufolge keine wissenschaftlich belastbare Unterscheidung zwischen formaler und informeller Kommunikation (Papa, Daniels, & Spiker, 2008, S. 69 f.), doch erscheint in dieser Arbeit in Folge des funktionalen Zugangs eine Systematik zur Differenzierung zwischen formaler und informeller Unternehmenskommunikation dienlich. Dabei werden sämtliche informellen Kommunikationsprozesse im Unternehmen als vorbereitende und den Entscheidungsprozess flankierende Kommunikation begriffen (s. Tab. 3.3). Jedoch erweitert sich das Spektrum der Unternehmenskommunikation durch Implikationen der Organisationskommunikation nicht nur in der Art und Weise, dass die organisationale Entscheidungskommunikation berücksichtigt wird. Abschließend wird ein Verständnis von Unternehmenskommunikation, in Anlehnung an das weite Verständnis von Organisationskommunikation nach Theis-Berglmair (2013b, S. 290; 2013c, S. 274), begründet und insbesondere angereichert um die Leistungen der Unternehmenskommunikation mit dem Ziel, Legitimität für das Unternehmen und die Unternehmenstätigkeiten zu erzeugen und aufrechtzuerhalten (Röttger et al., 2014, S. 132 ff.). Tab. 3.3  Formale und informelle Elemente der Entscheidungskommunikation Formale Kommunikation der Entscheidungen im Unternehmen

Kommunikation zur Durchsetzung, Koordination und Kontrolle der Entscheidungen

Formale Entscheidungskommunikation im Unternehmen

Organisationale Entscheidungsfindung und -aushandlung

Interpersonale, formale und informelle Kommunikationsprozesse im Unternehmen

Kommunikation zu Aufgaben und Tätigkeiten (in Bezug auf Fachbereiche bzw. die Rolle im Unternehmen)

Menschliche Kommunikationsbedürfnisse (z. B. Small Talk, Gerüchte)

Quelle: eigene Darstellung

Dabei agieren die Bereiche Unternehmenskommunikation als Subsysteme des Unternehmens und basieren ebenfalls auf Entscheidungskommunikation (s. Abb. 3.3):

76

3  Unternehmenskommunikation als strategische und konstituierende

• Beobachtung: Die Unternehmenskommunikation beobachtet das Unternehmen und seine Entscheidungskommunikation sowie die öffentliche Kommunikation über das Unternehmen innerhalb der Unternehmensöffentlichkeit, Fachöffentlichkeit und gesellschaftlichen Öffentlichkeit. • Selektion bzw. Reflexion: Diese Beobachtungen bilden die Grundlage der Entscheidungskommunikation der Bereiche Unternehmenskommunikation. Denn in einem nächsten Schritt wird innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation über die Thematisierung der Beobachtungen entschieden. • Steuerung: Dabei stehen zwei Steuerungsrichtungen offen, die sich in Folge der innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation getroffenen Entscheidungen ergeben. Die mit den selektierten Themen verbundenen Steuerungsabsichten können sich an die Bezugsgruppen richten (externe Kontextsteuerung) oder aber die Beobachtungen der Unternehmenskommunikation werden als Themen zur Steuerung künftiger Unternehmensentscheidungen in die Beratung des Top-Managements eingespeist (unternehmerische Selbststeuerung). Diese drei Elemente der Suche, Selektion und Steuerung, und damit die Arbeitsprogramme der Unternehmenskommunikation, werden in Kapitel fünf auf das Themenmanagement, i. S. d. Managements der Themen, angewendet. Das Untersuchungsinteresse dieser Arbeit bezieht sich auf die intraorganisationale Entscheidungskommunikation innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation (Management der Themen). Die Unternehmenskommunikation selbst richtet sich mit ihren Steuerungsversuchen (Hoffjann, 2015, S. 157 ff.) dabei an die Unternehmensöffentlichkeit als auch die Marktund gesellschaftliche Öffentlichkeit und umfasst daher interne und externe Bezugsgruppen, sodass ein Verständnis von Unternehmenskommunikation im weiten Sinne angelegt wird.

3.2  Unternehmenskommunikation – Kommunikation von und in Unternehmen

Einwirken auf unternehmerische Entscheidungen unter Bezugnahme auf die Beobachtungen

Beobachtung der öffentlichen Kommunikation (Umwelt- und Selbstbeobachtung) sowie der Entscheidungskommunikation

Gesellschaft Öffentliche Kommunikation

Unternehmen Entscheidungskommunikation Unternehmenskommunikation Entscheidungskommunikation Produktion organisationaler Identität (System/Umwelt) Legitimation organisationaler Entscheidungen

77

Interaktion Interpersonale Kommunikation

Unternehmenskommunikation (im engeren Sinne) Konstitution der Organisation durch Kommunikation/ Entscheidung

Abb. 3.3   Weites Verständnis von Unternehmenskommunikation. (Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Theis-Berglmair, 2013b, S. 290; 2013c, S. 274)

Die organisationsbezogene PR-Forschung betont primär die öffentliche Kommunikation der Organisation, d. h. die an die Stakeholder gerichtete Kommunikation. Bei Forschungsarbeiten zur Organisationskommunikation steht hingegen die formale und informelle Kommunikation in Organisationen im Mittelpunkt (Wehmeier, 2015, S. 158). Die beiden folgenden Elemente spielen zusammen im prozessualen Verständnis von Unternehmenskommunikation dieser Arbeit, das Entscheidungskommunikation voraussetzt, bevor die getroffenen Entscheidungen im Zuge der strategischen Unternehmenskommunikation zum Thema der Unternehmenskommunikation werden: 1) Basis der Unternehmenskommunikation: Entscheidungskommunikation Zu kommunizierende Themen in der Unternehmenskommunikation setzen Entscheidungskommunikation innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation über eben diese Themen voraus. 2) Bezugspunkte der Unternehmenskommunikation: Zusammenschau der unternehmerischen Selbststeuerung und der externen Kontextsteuerung mit Themen

78

3  Unternehmenskommunikation als strategische und konstituierende

Öffentliche Kommunikation der Themen (externe Kontextsteuerung), die sich an Bezugsgruppen in der Unternehmens-, Fach- oder gesellschaftlichen Öffentlichkeit richtet oder Thematisierung gegenüber der Unternehmensleitung (unternehmerische Selbststeuerung). Zusammenfassend wurde im Rahmen dieses Kapitels die – den unterschiedlichen Forschungstraditionen geschuldete – Herausforderung skizziert, die Perspektive der PR-Forscher auf die öffentliche Unternehmenskommunikation zu vereinen mit jener der Organisationskommunikation, bei der allen voran die organisationsinterne Kommunikation erforscht wird (Wehmeier et al., 2013, S. 9). Da sich in der ­PR-Forschung seit geraumer Zeit Bemühungen zu einer soziologischen und organisationstheoretischen Einbettung abzeichnen (Ihlen et  al., 2009; Röttger, 2009, S.  17  f.; Theis-Berglmair, 2003), wird dieser Forderung durch das weite Verständnis von Unternehmenskommunikation in dieser Arbeit Rechnung getragen. Im Anschluss wird nun die Funktion von Themen für die Unternehmenskommunikation konkretisiert. Insbesondere zu klären ist, wie aus den Unternehmensentscheidungen innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation Themen für die Unternehmenskommunikation entstehen.

3.3 Zu Entscheidungen von und über Themen in der Unternehmenskommunikation Neben einer gesamtgesellschaftlichen PR-Funktion zur „Herstellung und Bereitstellung durchsetzungsfähiger Themen […]“ wie sie Ronneberger und Rühl (1992, S. 252) formulieren, fokussiert Faulstich (1992, S. 24 f.) aus systemtheoretischer Sicht für PR von Unternehmen die primäre Orientierung an Umsatz und Gewinn im Sinne der wirtschaftlichen Handlungslogik. Damit wird eine „dienende S ­ystem-Leistung bzw. System-Verhaltensweise“ (Knorr, 1984, S. 4) beschrieben, bei der sich PR der Organisation bzw. dem gesellschaftlichen Funktionssystem, dem diese wiederum angehört, verschreibt. Als Grenzstelle einer Organisation fungiert PR im Konzept von Hoffjann (2001, S. 140) und stellt eine Disziplin der strategischen Organisationskommunikation dar (ebd., 2015, S.  153). Mit der „PR-eigenen“ Leitdifferenz „legitimierend oder nicht legitimierend“ (ebd., S. 163) operiert PR allerdings nur sekundär. Primär orientiert sich die Unternehmenskommunikation vielmehr am binären Code der Organisation, in die sie eingebettet ist. Folglich kann festgehalten werden, dass PR-Systeme „sekundär über die Legitimierung der Organisationsfunktion [kommunizieren], um primär zum Organisationerfolg beizutragen“ (ebd., 2001, S. 138). Neben dem Organisationsbezug kommt auch die Selbstreferentialität des Systems zum Ausdruck: „Informationen [und damit auch Themen, AK] werden allein auf der Grundlage der systemeigenen Strukturen generiert“ (ebd., S. 124) und Kritik der Organisationsumwelt wird nur dann berücksichtigt, wenn dysfunktionale Folgen für das Unternehmen drohen.

3.3  Zu Entscheidungen von und über Themen

79

Legitimation als übergeordnete Zielsetzung der Unternehmenskommunikation „Welches Problem löst PR?“ (Hoffjann, 2015, S. 153). Die Funktion eines Systems offenbart sich in der Kombination zwischen Problemstellung und -lösung (Hoffjann & Arlt, 2015, S. 14). In Abgrenzung zur gesamtgesellschaftlichen Funktion, betont Knorr (1984, S. 451), dass es bei einer Betrachtung im Sinne organisationaler PR nicht auf moralisch-soziale Verpflichtungen ankommt, sondern PR primär einen Beitrag „zur existenzsichernden Erzeugung, Stabilisierung und Kontrolle von Beziehungen des Systems zur Umwelt bzw. der des Systems“ (ebd.) leistet. Folglich dient PR zunächst einmal dem eigenen Muttersystem und hilft, das Unternehmen aufzubauen und zu erhalten. Die Imagegestaltung als Funktion der PR, um der Systemumwelt aus der Perspektive der Organisation ihren „System-‚Sinn[s]‘“ zu erklären und zu vermitteln, hebt Faulstich (2000, S. 130; 1992, S. 72) hervor. Bei der Imagegestaltung wird darauf abgezielt, dass das Systemverständnis des Unternehmens von sich selbst, d. h. seine Identität, auch an die für das System relevante Umwelt kommuniziert wird (Strukturhomologie). Erst sekundär orientiert sich die Unternehmenskommunikation in beiden Konzeptualisierungen4 an der Gesamtgesellschaft. Legitimität stellt die Zielgröße bzw. einen aus Perspektive des Unternehmens erwünschten Zustand dar (Sandhu, 2012, S. 3, 15). Sie wird dem Unternehmen durch die Bezugsgruppen im Rahmen des Legitimationsprozesses zugeschrieben (Hoffjann, 2015, S. 155; Preusse et al., 2013, S. 121, 136). Organisationsbezogene PR-Ansätze verbinden mit Legitimität als Zielgröße eine „ideelle Funktion“ (Sandhu, 2012, S. 197). Organisationsentscheidungen können in der Unternehmensumwelt jedoch auch auf Kritik oder gar Ablehnung stoßen und damit einen delegitimierenden Charakter entfalten (Hoffjann, 2001, S.  128  f.). Unmittelbare Umweltreaktionen sind dabei kritische Äußerungen zu Entscheidungen, die mittelfristig jedoch auch die Existenz der Organisation gefährden können. Hoffjann (ebd., S. 128) schlussfolgert daher, dass Organisationen einem permanenten Legitimationsdruck ausgesetzt sind und in diesem Zusammenhang PR-Subsysteme ausbilden, um diesem begegnen zu können. Folglich spezialisiert sich PR auf den Umgang mit fehlender Legitimität und damit auf ein rein organisationsbezogenes Problem. Fremd- und Selbstbeobachtungen bilden die Basis für Reflexionen, die nach dem Kriterium legitim bzw. nicht-legitim fragen, und münden in Legitimationsbemühungen, falls es dem Unternehmen in der Öffentlichkeit an Legitimität mangelt (Preusse et al., 2013, S. 124; Szyszka, 2015a, S. 220).

4In

den nachfolgenden Ausführungen werden die beiden Konzeptualisierungen von Knorr (1984) und Faulstich (2000; 1992) jedoch ausgeklammert, da sie nicht konsequent systemtheoretisch argumentieren. Soziale Systeme begreifen sie vielmehr als Handlungsräume (Faulstich, 2000, S. 41) und der Interaktionsbegriff wird synonym mit dem Beziehungsbegriff verwendet (ebd., 1992, S. 48). Außerdem ist im systemtheoretischen Verständnis eine System-Umwelt-Interaktion nicht möglich, da Interaktionen – in Abgrenzung zu Kommunikationen – die Kommunikation zwischen physisch Anwesenden beschreiben.

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3  Unternehmenskommunikation als strategische und konstituierende

Die Ausgangsbasis bildet dabei das Reflexionsvermögen der Unternehmenskommunikation, indem durch Aktivitäten rund um die Umwelt- und Selbstbeobachtung die Legitimität des Unternehmens bei den Stakeholdern erfasst wird. Beobachtung und Reflexion werden in jüngeren, systemtheoretischen PR-Konzepten ebenfalls als Leistungen definiert (Röttger et al., 2014, S. 132), sodass Unternehmenskommunikation als „beobachtungsbasierte Reflexionsinstanz“ (ebd., S. 126) gilt. Um die Unternehmensfunktion zu legitimieren, greift die Unternehmenskommunikation auf externe Selbstdarstellungs- und interne Beratungsleistungen zurück. Je nach Ausgangssituation entscheidet sich die Unternehmenskommunikation für eine der beiden Steuerungsvarianten (Hoffjann, 2015, S. 156 f.). Entscheidungsfindung oder Entscheidung als Kommunikationsthema Wie bereits in Abschnitt 3.1.3 aufgegriffen, bezieht der systemtheoretische Entscheidungsbegriff immer auch die möglichen Alternativen mit ein (Luhmann, 2000, S. 125 f.). Die bloße Kommunikation der Entscheidung klärt nicht über den Entscheidungsfindungsprozess auf (ebd., S. 135). Nur wenn auch Abwägungsprozesse bzw. konkrete, aber ausgeschlossene Entscheidungsalternativen thematisiert werden, ist die getroffene Entscheidung als solche aus Perspektive eines Dritten als Möglichkeit zu identifizieren, die aus einem Entscheidungsprozess hervorgeht (ebd., S. 142). Insgesamt stehen der Unternehmenskommunikation daher die beiden Varianten offen, • die Entscheidung als Thema zu kommunizieren (Ergebnisorientierung) • oder aber die Entscheidungskommunikation selbst und damit den Entscheidungsfindungsprozess innerhalb des Unternehmens zu thematisieren (Prozessorientierung). Ein entscheidender Einflussfaktor auf die Vorgehensweise ist der Faktor Zeit. Denn nur wenn eine Entscheidung vorliegt, kann diese auch als Ergebnis kommunikativ aufgegriffen werden. Unternehmerische Selbststeuerung und externe Kontextsteuerung zwischen Kontingenzöffnung und -schließung Die beiden grundsätzlichen Möglichkeiten, mit der Kommunikation von Entscheidungen Kontingenz zu öffnen bzw. zu schließen, die bereits im Zusammenhang mit der Organisationskommunikation angesprochen wurde (Theis-Berglmair, 2013a, S. 38), ist anschlussfähig an die beiden Steuerungsrichtungen, auf die Hoffjann (2015, S. 157 ff.) rekurriert. Tragen die Unternehmenskommunikatoren ihre Beobachtungen bzw. die identifizierten Entscheidungen an die Unternehmensleitung als Business Partner heran, agieren sie kontingenzöffnend, da sie damit auf künftige Organisationsentscheidungen einwirken könnten. Greifen sie die Unternehmensentscheidungen hingegen im Rahmen der an die Stakeholder gerichteten Kommunikationsmaßnahmen auf, gehen sie mit der Unternehmenskommunikation kontingenzschließend vor (s. Tab. 3.4).

81

3.3  Zu Entscheidungen von und über Themen

Wie aus Unternehmensentscheidungen relevante Kommunikationsthemen werden Sachlich betrachtet, verschreibt sich das Kommunikationsmanagements durch Themen der Legitimation des Unternehmens und seiner Tätigkeiten (s. Tab. 3.4). Sowohl aus sozialer als auch aus zeitlicher Hinsicht sind zwei Vorgehensweisen möglich. Die Unternehmenskommunikation wirkt kontingenzschließend oder -öffnend, indem sie die von ihr ausgewählten Themen an die Stakeholder oder die Business Partner kommuniziert. Außerdem kann, falls der Entscheidungsprozess abgeschlossen ist, die Entscheidung bzw. das Thema selbst kommuniziert werden oder aber der Schwerpunkt auf der Prozesskommunikation rund um die Entscheidungsfindung liegen. Tab. 3.4  Kommunikationsmanagement durch Themen und der Themen im Überblick Kommunikationsmanagement durch Themen

Kommunikationsmanagement der Themen

sachlich

Legitimation zum Erhalt und zur Existenzsicherung des Unternehmens

Thematischer Oberbegriff der Entscheidung durch Selektion der Information

sozial

kontingenzöffnend und -schließend

Selektion der Mitteilung im Rahmen der Steuerung

zeitlich

Transparenz durch Offenlegung der Entscheidung (Ergebnisorientierung) und/oder der ihr vorgelagerten Entscheidungsfindung (Prozessorientierung)

Beobachtung der Unternehmensumwelt und/oder der daraus folgenden unternehmensinternen Entscheidungskommunikation

Quelle: eigene Darstellung

Im Rahmen des Kommunikationsmanagements der Themen formuliert die Unternehmenskommunikation aus ihren Beobachtungen in der Unternehmensumwelt und den beobachteten Entscheidungsprozessen im Unternehmen Themen. Es findet damit sachlich betrachtet eine Selektion der Information statt. Um Informationen zu identifizieren, stehen der Unternehmenskommunikation unterschiedliche Beobachtungsmöglichkeiten offen, die in Abschnitt 5.1 umfassend ausgeleuchtet werden. Vorbereitend auf die unternehmerische Entscheidungskommunikation können dabei Umweltbeobachtungen der Unternehmenskommunikation wirken, andererseits kann die Entscheidungskommunikation auch den Ausgangspunkt von PR-Aktivitäten darstellen und Umweltbeobachtungen werden bspw. nur zur auf die Stakeholder abgestimmten Botschaftsgestaltung der Themen einbezogen. Daher spielt die zeitliche Betrachtung auch beim Kommunikationsmanagement der Themen hinein. Die Selektion der Mitteilung hängt schließlich davon ab, ob das Thema für Steuerungsabsichten im Hinblick auf die Stakeholder (externe Kontextsteuerung) oder die Business Partner (unternehmerische Selbststeuerung) konzipiert wird und bezieht daher die soziale Dimension ein. Unternehmen bilden den Funktionsbereich der Unternehmenskommunikation als organisationales Subsystem (Hoffjann, 2001, S. 128) allen voran heraus, um „im Organisationssinn“ (Röttger et al., 2014, S. 5) die öffentliche Kommunikation zu den für sie relevanten Themen zu beeinflussen bzw. mit den kommunizierten Themen das Unternehmen und seine Aktivitäten zu legitimieren. Erweitert um die Perspektive der unternehmerischen Selbststeuerung bzw. Kontingenzöffnung der Entscheidungskommunikation, kann abschließend ein Verständnis von Unternehmens-

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3  Unternehmenskommunikation als strategische und konstituierende

kommunikation dieser Studie festgehalten werden, das auch unternehmerische Selbststeuerungsmaßnahmen erfordern kann, um Legitimität des Unternehmens aufseiten der Stakeholder zu sichern. Dabei bemisst sich die Unternehmenskommunikation stets an dem übergeordneten Ziel, das Unternehmen und seine Tätigkeiten anhand der aufgegriffenen Themen zu legitimieren. Anhand der folgenden drei Dimensionen wird das Verständnis von Unternehmenskommunikation vor dem Hintergrund des Themenmanagements skizziert: 1) Basis der Unternehmenskommunikation: Entscheidungskommunikation Zu kommunizierende Themen in der Unternehmenskommunikation setzen Entscheidungskommunikation innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation über eben diese Themen voraus. 2) Bezugspunkte der Unternehmenskommunikation: Zusammenschau der unternehmerischen Selbststeuerung und der externen Kontextsteuerung mit Themen Öffentliche Kommunikation der Themen (externe Kontextsteuerung), die sich an Bezugsgruppen in der Unternehmens-, Fach- oder gesellschaftlichen Öffentlichkeit richtet oder Thematisierung gegenüber der Unternehmensleitung (unternehmerische Selbststeuerung). 3) Funktion der Unternehmenskommunikation: Strategische Organisationsfunktion Themen der Unternehmenskommunikation, um das Unternehmen und seine Tätigkeiten zu legitimieren. Da das Themenmanagement bzw. die damit verbundene Entscheidungskommunikation innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation untersucht wird und letztere als strategische Organisationsfunktion eingeführt wurde – mit dem Ziel, die das Unternehmen legitimierende Themen zu identifizieren –, liegt der Arbeit ein strategisches Kommunikationsverständnis zugrunde. Gefragt nach den mit Themen verbundenen Entscheidungen, die innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation getroffen werden, begründen jedoch organisationsinterne Kommunikationsprozesse bzw. konkret die für das Themenmanagement erforderlichen Entscheidungsprogramme die Perspektive auf den Untersuchungsgegenstand. Daher werden der CCO-Zugang und speziell die Grundlagen der Entscheidungskommunikation nach Luhmann (2000), die auch bereits in der PR-Forschung aufgegriffen wurden (Preusse, 2015; Preusse et al., 2013; Röttger et al., 2014), ergänzend hinzugezogen. Zusammenfassend wird Unternehmenskommunikation in dieser Arbeit als Entscheidungskommunikation innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation verstanden, die als Subsysteme von Unternehmen Entscheidungen über Themen treffen

3.3  Zu Entscheidungen von und über Themen

83

(Kommunikationsmanagement der Themen), um schließlich anhand der ausgewählten und aufbereiteten Themen das Unternehmen und seine Tätigkeiten zu legitimieren (Kommunikationsmanagement durch Themen). Für die Unternehmenskommunikation geht es darum, die im Zuge der Selektion identifizierten, weil für die Legitimation des Unternehmens als relevant klassifizierten Entscheidungen als Themen aufzubereiten. Daher liegt das Untersuchungsinteresse auf dem Kommunikationsmanagement der Themen, d. h. wie innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation das Unternehmen legitimierende Themen gesucht und ausgewählt werden. Das Kommunikationsmanagement durch Themen setzt dann an den mit den Themen verbundenen, kommunikativen Steuerungsmaßnahmen an. Gemeinsam mit dem ersten Kapitel zur Einführung und Abgrenzung des Themenbegriffs wird mit diesem Verständnis von Unternehmenskommunikation die systemtheoretische Grundlegung der Arbeit vorgenommen, die in den beiden folgenden Theoriekapiteln um die mit Blick auf das empirische Forschungsprogramm notwendige Operationalisierung erweitert wird.

4

Unternehmenskommunikation in Themenräumen

Die klassische Organisation der Unternehmenskommunikation nach Kontaktfeldern (Avenarius, 2000, S. 181) bzw. Aufgabenfeldern (Mast, 2016b, S. 14) – z. B. interne Kommunikation, Media Relations, BtB-Kommunikation – wird erweitert um das nach Themen segmentierte Unternehmensumfeld (z. B. Mast, 2019, S. 13; Röttger et al., 2014, S. 190). In der Kommunikationspraxis setzt sich zunehmend eine Organisation nach Themen und Medien durch (Bentele, Seidenglanz, & Fechner, 2018, S. 111; Mast, 2016a, S. 53; Sadrowski, 2016, S. 100), die sich u. a. in der Matrixorganisation zeigt (Zerfaß et al., 2014, S. 993 f.) oder sich auch im Konzept der Corporate Newsrooms widerspiegelt. Die Themen stehen dabei am Ausgangspunkt und ihnen nähern sich die Unternehmenskommunikatoren im Zuge der Arbeitsschritte rund ums Themenmanagement zunächst noch an, ohne sich dabei bereits an konkreten Stakeholdern oder Medien- bzw. Kommunikationskanälen auszurichten. Während sich die klassische Organisation der Bereiche Unternehmenskommunikation an den Bezugsgruppen orientiert, steht nun also die Themenorientierung im Mittelpunkt (Moss, 2016b, S. 1). Doch erfolgreich sind Unternehmen in ihrer Kommunikation nur dann, wenn Themeninteressen und Medienpräferenzen der Bezugsgruppen einbezogen werden (Mast, Spachmann, & Georg, 2017, S. 17 ff.). Durch den Themenzugang eröffnen sich neue Wege zur Konzeptualisierung des Unternehmensumfelds mit den dort ansässigen Bezugsgruppen. In Abschnitt 4.1 wird daher zunächst das Organisationsumfeld näher betrachtet, indem öffentlichkeitssoziologische Konzepte und PR-Segmentierungskonzepte vorgestellt werden. Während im zweiten Kapitel dieser Arbeit der Fokus auf der Abgrenzung von Themen als Kommunikationsinhalte der Unternehmenskommunikation von verwandten Konzepten wie dem der Issues, Botschaften und Frames lag, stellt sich im Zusammenhang mit der Unternehmenskommunikation in Themenräumen die Frage nach den inhaltlichen Schwerpunkten dieser Themenräume. Es wird daher in Abschnitt 4.2 © Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Kirchenbauer, Die Themenagenda von Unternehmen als kommunikationsstrategisches Instrument, Organisationskommunikation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31318-0_4

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4  Unternehmenskommunikation in Themenräumen

zunächst ein Blick in die Literatur zu PR bzw. Unternehmenskommunikation geworfen, um die für ausgewählte Kommunikationsdisziplinen, z. B. interne Kommunikation und Innovationskommunikation, wichtigen Themen vorzustellen. Anschließend wird auf Basis der bisherigen Literatur eine für die gesamte Unternehmenskommunikation tragfähige Themensystematik entwickelt. In Abschnitt 4.3 wird abschließend ein Konzeptualisierungsvorschlag des Unternehmensumfelds als Bündel ganz unterschiedlicher Themenräume vorgelegt, in welchen Unternehmen und ihre an den entsprechenden Themen interessierten Stakeholder aufeinandertreffen.

4.1 Konzepte zur Modellierung des Unternehmensumfelds als Themenräume Unternehmen verfolgen Gewinnerzielungsabsichten und richten sich an der wirtschaftlichen Leitdifferenz (Zahlung/Nicht-Zahlung) aus. Dabei agieren sie jedoch nicht nur in der Marktöffentlichkeit, sondern auch in der gesellschaftlichen Öffentlichkeit und werden daher einerseits durch ihr wirtschaftliches, aber auch durch ihr gesellschaftliches Umfeld geprägt (Mast & Spachmann, 2014, S. 268). Die Unternehmensumwelt ist sowohl eine Rahmenbedingung des Organisationshandelns, als auch wichtig, wenn es um PR-Beobachtungsleistungen geht (Röttger et al., 2014, S. 76 f.). Denn jegliche kommunikative Steuerungsabsichten basieren auf der Beobachtung der Umwelt und der Reflexion der Unternehmensidentität unter Abwägung möglicher Legitimitätschancen und -risiken (Hoffjann, 2015, S. 159 f.; Röttger et al., 2014, S. 143 f.; Szyszka, 2015a, S. 220). Erst durch die „Beobachtung von Öffentlichkeit können Organisationen erkennen, wie sie von anderen Organisationen bzw. Stakeholdern beobachtet werden und welche Beobachtungskriterien diese verwenden“ (Röttger et al., 2014, S. 77; Herv. i. Org.). Außerdem entstehen hier öffentliche Meinungen zu Themen, die für das Unternehmen relevant sind oder werden könnten und die außerdem Einfluss auf die einem Unternehmen zugeschriebene Legitimität haben (ebd.; Hoffjann, 2015, S. 77). Öffentlichkeit und Teilöffentlichkeiten, Stakeholder und Zielgruppen: In der Unternehmenskommunikation gibt es viele Ansätze, um das Umfeld von Organisationen zu beschreiben und zu systematisieren. Aus einer organisationsbezogenen Perspektive heraus kann die gesellschaftliche Öffentlichkeit als sekundäre Bezugsgruppe von Unternehmen begriffen werden, da sich die Unternehmenskommunikation primär an die wirtschaftsnahen Stakeholder wie Kunden und Kapitalgeber, d. h. die in der Marktöffentlichkeit anzutreffenden Bezugsgruppen, richtet (Hoffjann, 2015, S. 70). Dabei bildet der Journalismus als öffentliches Leistungssystem – zumindest in einigen Konzepten (Görke, 2008, S. 181; Hoffjann & Arlt, 2015, S. 38) – einen Teilbereich der gesellschaftlichen Öffentlichkeit, da hier Themen der unterschiedlichsten Gesellschaftsbereiche aufgegriffen und auf diese Weise allgemeine Öffentlichkeit für diese Themen hergestellt wird. Im Gegensatz zu primären Stakeholdern mangelt es sekundären Stakeholdern jedoch an direktem Sanktionspotenzial gegenüber den Unter-

4.1  Konzepte zur Modellierung des Unternehmensumfelds als Themenräume

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nehmen, z. B. durch Kaufboykotte, Aktienverkäufe etc. Solche organisationszentrierten Segmentierungsmodelle werden daher auch als anwendungsbezogene Öffentlichkeitskonzepte bezeichnet (Röttger et al., 2014, S. 94). Klassische Öffentlichkeitskonzepte werden u. a. in der Kommunikationswissenschaft, Soziologie und Politikwissenschaft diskutiert, während viele PR-theoretische Ansätze auf eine Rückanbindung an diese soziologisch fundierten Öffentlichkeitskonzepte verzichten (Hoffjann, 2015, S. 77; Röttger et al., 2014, S. 76). Eine Erklärung ist, dass diese Konzepte häufig im Zusammenhang mit politischen Fragestellungen modelliert werden (Gerhards & Neidhardt, 1991; Habermas, 1990). In modernen Informationsgesellschaften spannt sich Öffentlichkeit jedoch auch fernab von politischen Akteuren und Entscheidungen auf (Hoffjann & Arlt, 2015, S. 4). Denn unter öffentlichen Personen werden nicht mehr nur politische Mandatsträger verstanden, sondern Personen sämtlicher Gesellschaftsbereiche, die „in der Öffentlichkeit stehen“. Dazu zählen Vertreter aus der Wirtschaft ebenso wie Sportler, Musiker, Schauspieler und neuerdings auch bspw. die sog. Influencer. Doch nicht nur Personen, sondern auch Themen sind nicht zwangsläufig politisch: „der Mindestlohn, die Steuerhinterziehung, das Wetter von morgen, Ostfriesenwitze, das neue iPhone und die Fußball-Europameisterschaft sind alle gleichermaßen Themen der Öffentlichkeit“ (ebd.) Es lohnt sich daher, auch einen Blick auf Öffentlichkeitskonzepte zu werfen und daraus Implikationen für ein Verständnis der Unternehmensumwelt zu entwickeln. In Abschnitt 4.1.1 werden für die Unternehmenskommunikation typische Segmentierungskonzepte (Zielgruppen bzw. Stakeholder, Meinungsmärkte und Teilöffentlichkeiten) beleuchtet. Abschnitt 4.1.2 zeigt auf, wie Themen in den sog. Themenräumen den Ausgangspunkt für die Umfeldmodellierung von Unternehmen bilden können. Abschließend wird das Konzept der Themenräume in Abschnitt 4.1.3 mit öffentlichkeitssoziologischen Überlegungen zusammengeführt.

4.1.1 Organisationszentrierte Modellierung der Unternehmensumwelt Zielgruppen werden u. a. in der Literatur zur PR-Konzeptionsarbeit thematisiert und sind verbunden mit einer Entscheidung im Rahmen der Strategieformulierung (Bentele & Nothhaft, 2014, S. 627; Nothhaft & Bentele, 2015, S. 708). Je nach Kommunikationsziel können ganz unterschiedliche Zielgruppen definiert werden. Bei einer Kampagne zu einer Werkserweiterung kann bspw. wichtig sein, nur ausgewählte Stakeholdergruppen zu erreichen. Hierzu zählen Anwohner, lokale Politiker und die Werksmitarbeiter. Sie stellen folglich die Zielgruppen dar, „die von einer Organisation direkt angesprochen werden, weil ihr dies erforderlich scheint, um ihre kommunikativen Ziele [z. B. die Unterstützung der Standorterweiterung, AK] durchzusetzen“ (Avenarius, 2000, S. 180). Zu den Stakeholdern eines Unternehmens zählen u. a. Investoren, Kunden und Lieferanten, die ein Interesse am Unternehmen haben, vom Unternehmenshandeln

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4  Unternehmenskommunikation in Themenräumen

betroffen sind oder dieses beeinflussen können (Freeman, 1984, S. 25; Karmasin, 2015, S. 342; Karmasin & Weder, 2014, S. 82). Teilöffentlichkeiten entstehen wiederum rund um ein Thema bzw. ein Problem, über das sich die betroffenen Individuen austauschen und das schließlich auch dazu führen kann, dass sie gemeinsam aktiv nach einer Problemlösung suchen (Grunig & Hunt, 1984, S. 144; Hallahan, 2000; S. 504 f.). Die drei Konzepte spielen bei der Umweltsegmentierung von Unternehmen zusammen: In der Öffentlichkeit befindet sich eine Vielzahl unterschiedlicher Stakeholder, die das Unternehmen in seinem Umwelt-Monitoring berücksichtigt, weil diese Gruppen bzw. Individuen ein Interesse am Unternehmen haben oder von ihm betroffen sind (engl. „stakeholder stage“). Dieses Interesse bzw. diese Betroffenheit kann eine mobilisierende Wirkung entfalten und in der Formierung von Teilöffentlichkeiten münden (engl. „public stage“). Das Unternehmen entscheidet sich, diese Teilöffentlichkeiten, die jeweils ganz unterschiedliche Stakeholder unter sich bündeln können, zu beobachten (Huck, 2004, S. 65). Wenn sie gezielt angesprochen werden, werden sie zu Zielgruppen der Kommunikationsbemühungen des Unternehmens (engl. „issue stage“). Die Unternehmenskommunikation richtet sich dann an spezifische Zielgruppen (ebd.), z. B. jene Personen, die sich für das Thema Umweltschutz interessieren und daher in Umweltorganisationen engagieren. Stakeholder mit einem Anspruch gegenüber dem Unternehmen Die Ursprünge des Stakeholder-Konzepts liegen in der Managementforschung und die am häufigsten zitierte Definition von Stakeholdern ist die nach Freeman (1984, S. 25; Freeman, Harrison, Wicks, Parmar, & de Colle, 2010, S. 26), der Stakeholder als Gruppe oder Individuum begreift, die bzw. das von den durch die Unternehmensziele bedingten Aktivitäten beeinflusst werden oder sie beeinflussen können. Sämtliche Definitionen eint ihr ausgeprägter Bezug auf Organisationen. Eine Untersuchung von 28 Stakeholder-Definitionen zeigt, dass sich 25 davon auf eine Organisation (engl. „organization“), eine Firma (engl. „firm“), ein Unternehmen (engl. „corporation“) oder einen Betrieb (engl. „business“) beziehen (Mitchell, Agle, & Wood, 1997, S. 858). In den verbleibenden drei Definitionen rücken Verträge (engl. „contracts“), eine Beziehung (engl. „relationship“) oder die gemeinsame Wertschöpfung (engl. „joint value creation“), und damit die Austauschbeziehung zwischen den Stakeholdern und der Organisation, in den Vordergrund. Dabei können zwei Stakeholdertypen unterschieden werden: Zum einen gibt es jene Stakeholder wie Mitarbeiter, Kunden oder Aktionäre eines Unternehmens, die aufgrund ihrer wirtschaftlichen Verbundenheit mit der Organisation von primärer Bedeutung sind (Karmasin, 2015, S. 342; Roloff, 2008a, S. 235). Zum anderen fallen sämtliche Stakeholder unter sekundäre Anspruchsgruppen, die kein direktes Sanktionspotenzial gegenüber dem Unternehmen ausüben können (Karmasin, 2015, S. 342). Hierzu zählen z. B. Journalisten, Multiplikatoren und Politiker. Tertiären Stakeholdern wiederum mangelt es an einer geeigneten Machtgrundlage, um ihre Interessen gegenüber der Organisation durchzusetzen (ebd., S. 343). Tertiäre Stakeholder sind Akteure und Gruppen wie NGOs, soziale Bewegungen oder Akteure der

4.1  Konzepte zur Modellierung des Unternehmensumfelds als Themenräume

89

­ ivilgesellschaft. Damit sie überhaupt als für die Organisation relevante Stakeholder einZ gestuft werden, müssen sie zunächst ihre Anteilnahme an oder Betroffenheit vom Unternehmenshandeln formulieren. Einen um einiges differenzierteren Systematisierungsvorschlag legen Mitchell, Agle und Wood (1997, S. 854) vor, indem sie insgesamt zwischen sieben Stakeholder-Typen differenzieren. Bei der Klassifizierung spielen der Machteinfluss von Stakeholdern auf die Organisation, die Legitimität der Beziehung zwischen den Stakeholdern und der Organisation sowie die Dringlichkeit der Ansprüche bestimmter Stakeholder gegenüber der Organisation und damit drei dichotome Merkmalsausprägungen eine Rolle. Die Kombination dieser drei Attribute führt zu sieben unterschiedlichen Konstellationen, die wiederum drei Oberkategorien zugeordnet werden können. Latente Stakeholder weisen nur eines der drei Attribute auf. Lassen sich zwei Merkmale vereinen, so entstehen zu erwartende Stakeholder und wenn alle drei zusammenkommen, dann steht die Organisation höchst salienten Stakeholdern gegenüber. Vergleichbar mit Hallahans (2000) Teilöffentlichkeitskonzept ist auch diese Typologie dynamisch angelegt, denn die Stakeholder verbleiben nicht in einem bestimmten Cluster, sondern können sich je nach zutreffenden Merkmalen weiter- oder zurückentwickeln – zu Stakeholdern mit mehr oder weniger Relevanz für eine Organisation. Im Gegensatz zu Freeman (1984) werden Stakeholder in diesem Konzept charakterisiert, sodass Implikationen für die Priorisierung von Stakeholdern in der Unternehmenskommunikation daraus abgeleitet werden können (Mitchell et al., 1997, S. 857). Insgesamt betrachtet bemängeln Autoren, die für eine neue Konzeptualisierung des Stakeholder Managements plädieren, eine Unternehmenszentrierung in der Beschreibung der Bezugsgruppen und schließlich auch in der auf dem Stakeholder Management basierenden Unternehmenskommunikation (Frooman, 2010, S. 162; Roloff, 2008a, S. 234). Mitgliederumfeld und soziales Umfeld, das sich in Meinungsmärkte ausdifferenziert Das Meinungsmarktmodell bezieht sich schwerpunktmäßig auf das Beziehungsnetzwerk zu Journalisten und Multiplikatoren, weil die vom Unternehmen kommunizierten Informationen im Wettbewerb um öffentliche Aufmerksamkeit nach dem grundlegenden Marktprinzip von Angebot und Nachfrage behandelt werden (Szyszka, 2015a, S. 214). Zentral ist das Meinungsmarktmodell, das spezifische Meinungsmärkte mit speziellen Themenfeldern und einer höherer Bearbeitungstiefe dieser Themen (Mitglieder bzw. Mitarbeiter, Politik, Kapitalgeber und Nutzer) vom öffentlichen Meinungsmarkt (Medien, Netzöffentlichkeiten) unterscheidet, der wiederum ein breites Themenspektrum mit vergleichsweise geringer Bearbeitungstiefe eben dieser Themen bedient. Der öffentliche Meinungsmarkt ist zwar für Journalisten tagesaktueller Medien wichtig, für Unternehmen hingegen steht im Vordergrund, dass ihre Publika bzw. spezifischen Meinungsmärkte (passend zu den kommunizierten Themen) erreicht werden. Hoffjann (2014) unterscheidet bei der Selektion von Themen im Zuge der Medienarbeit zwischen primären, sekundären und tertiären Interessen der Stakeholder: „Die Presse-

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4  Unternehmenskommunikation in Themenräumen

und Medienarbeit orientiert sich bei der Auswahl ihrer veröffentlichten Themen primär an den eigenen unternehmerischen Interessen (z. B. PR, Investor Relations), sekundär an den Interessen der relevanten Zielgruppen und erst tertiär an den journalistischen Interessen.“ (ebd., S. 678 f.; Herv. i. Org.) Aus dieser Unterscheidung geht jedoch noch nicht hervor, welche Themen daher unterschiedliche Bezugsgruppen untereinander und mit dem Unternehmen verbinden. Theorie situativer Teilöffentlichkeiten In der Theorie situativer Teilöffentlichkeiten (Avenarius, 2000, S. 179 f.; Grunig & Hunt, 1984, S. 147 ff.; Grunig & Repper, 1992, S. 139 f.; Dozier, Grunig, & Grunig, 1995, S. 31 ff.) werden Stakeholder von Teilöffentlichkeiten abgegrenzt. Während Stakeholder von der Organisation und ihrem Handeln betroffen sind (passive Rolle von Bezugsgruppen), werden Teilöffentlichkeiten je nach Stadium aktiv und reagieren organisationskritisch, sodass sie potenziell auch bedrohlich für das Unternehmen werden können (aktive Rolle von Bezugsgruppen). Zentral für das Konzept der Teilöffentlichkeiten im Unterschied zum ­Stakeholder-Ansatz ist die Formierung von Teilöffentlichkeiten rund um ein Thema oder Problem. Eine erste Voraussetzung ist, dass alle Menschen, die einer Teilöffentlichkeit angehören, von demselben Problem bzw. Thema betroffen sind oder ein Interesse daran haben. Ein Problem kann als Anliegen des Organisationsumfelds verstanden werden und drückt sich z. B. in der Betroffenheit von Organisationstätigkeiten oder dem Interesse an der Organisation aus (Avenarius, 2000, S. 179), das auch nur latent vorliegen kann (latente Teilöffentlichkeit, engl. „stakeholder stage“; Grunig & Repper, 1992, S. 124 f.). In einem nächsten Schritt erkennen die Menschen dieses Problem bzw. Thema und beginnen sich auszutauschen (bewusste Teilöffentlichkeit, engl. „public stage“; ebd.). Schließlich beschließen sie, das Problem gemeinsam anzupacken (aktive Teilöffentlichkeit, engl. „issue stage“; ebd.). Sie äußern nun öffentlich ihre Interessen oder werden aktiv, um ihrem Anliegen Ausdruck zu verleihen (Grunig & Hunt, 1984, S. 144). Unternehmen stehen also Teilöffentlichkeiten gegenüber, die sich in ganz unterschiedlichen Stadien befinden können (ebd., S. 145 f.). Was ist also der Unterschied zwischen Stakeholdern und Teilöffentlichkeiten? Erst wenn Stakeholder sich einem Problem bewusst und daraufhin aktiv werden, entwickelt sich rund um das Problem bzw. Thema, aus der das Anliegen der Stakeholder erwächst, eine Teilöffentlichkeit (Grunig & Repper, 1992, S. 127 f.). Die Theorie baut auf drei unabhängigen Variablen auf. Zunächst betrifft dies die Problemerkennung (engl. „problem recognition“; ebd., S. 135 f.), d. h. das Handeln der Organisation wird vonseiten der Stakeholder als problematisch eingestuft und es werden mögliche Lösungswege dafür gesucht. Zweitens stoßen die Stakeholder über kurz oder lang an Grenzen, was die eigenständige Lösung des Problems betrifft. Diese Grenzen werden als Einschränkung des eigenen Handlungsspielraums empfunden (engl. „constraint recognition“). Drittens entscheidet das Involvement, d. h. welche Bedeutung die

4.1  Konzepte zur Modellierung des Unternehmensumfelds als Themenräume

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Menschen dem Problem zuschreiben (engl. „level of involvement“), darüber, ob sich eine aktive Teilöffentlichkeit herausbildet. Eine neuere Konzeptualisierung basiert auf den beiden Variablen Wissen und Involvement (Hallahan, 2000, S. 503 f.). Hierbei wird insbesondere die Rolle inaktiver Teilöffentlichkeiten betont, die das Gegenstück zu aktiven Teilöffentlichkeiten mit hohem Wissens- und Involvementgrad bilden. Außerdem wird die bei Grunig und Hunt (1984) als latente Teilöffentlichkeit bezeichnete Gruppe noch einmal aufgesplittet in inaktive und erregte Teilöffentlichkeiten (Hallahan, 2000, S. 504 f.). Grenzen der organisationszentrierten Segmentierung von Bezugsgruppen Organisationszentrierte Segmentierungskonzepte fassen bestimmte Bezugsgruppen sehr eng auf, z. B. als Kunden, Mitarbeiter oder Investoren. Alle Stakeholder eint jedoch ihre Rolle als Staatsbürger mit vielen unterschiedlichen Alltagsrollen – als Familienväter bzw. -mütter, Arbeitnehmer, Vereinsmitglieder etc. – und daher vielen potenziellen Berührungspunkte mit ökonomischen Entwicklungen – in der Rolle von Erziehungsberichtigten u. a. als Anspruchsberechtigte für Kindergeldzahlungen, in der Rolle von Arbeitnehmern als Steuerzahler und als ehrenamtliche Coaches im örtlichen Verein als Bürger, die das Gemeindeleben vor Ort mitgestalten möchten (Mast & Spachmann, 2014, S. 268). Je nach Thema der Kommunikation definiert sich eine Person über eine der vielen unterschiedlichen Rollen, die auch im Alltag ständig wechseln. Die vorgestellten Konzeptualisierungen von Stakeholdern, Meinungsmärkten und Teilöffentlichkeiten können die wechselnden Rollenbezüge nicht erfassen. Weniger statisch sind Konzeptualisierungen der Unternehmensumwelt anhand von Themennetzwerken, die ausgehend von Themen die an diesem Thema interessierten Menschen in ganz unterschiedlichen Rollen um sich herum versammeln. Außerdem dominiert in den bekannten Segmentierungskonzepten, z. B. nach Zielgruppen, Stakeholdern und Teilöffentlichkeiten eine „inside-out“-Perspektive, weil das Unternehmensumfeld ausschließlich aus der Warte des Unternehmens heraus modelliert wird. Dabei stellt das Unternehmen selbst wiederum den fokalen Bezugspunkt sämtlicher Segmentierungskonzepte dar (Eisenegger, 2018, S. 21).

4.1.2 Themenräume als umfeldorientierte Modellierung Neuere Konzeptualisierungen wie Themennetzwerke (Karmasin & Weder, 2014, S.  96  ff.; Weder, 2012, S.  72  ff.), Multi-Stakeholder-Netzwerke (Roloff, 2008a, S. 238 ff.; 2008b, S. 313 ff.), Issues-Arenen (Luoma-aho & Vos, 2010, S. 318 f.; 2009, S. 120) und Issues-Netzwerke (Frooman, 2010, S. 169 f.) bereichern die Forschung der PR bzw. Unternehmenskommunikation und sind anschlussfähig an themenspezifische Öffentlichkeiten, die sich über die Gesellschaft legen (Bentele & Nothhaft, 2010, S. 112).

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4  Unternehmenskommunikation in Themenräumen

Von Issues-Netzwerken, Issues-Arenen und Multi-Stakeholder-Netzwerken Das Konzept der Issues-Netzwerke bzw. der sog. „Issues Networks“ erklärt anhand der drei Faktoren Missstände (engl. „grievances“), Ressourcen (engl. „ressources“) und Möglichkeiten (engl. „opportunities“), ob Individuen sozialen Bewegung oder Umweltorganisation beitreten (Frooman, 2010, S. 168). Folglich stehen mit Umweltorganisationen und sozialen Bewegungen soziale Stakeholder im Mittelpunkt, um die Ausbildung von Issues-Netzwerken zu beschreiben, die Frooman (2010, S. 162) wiederum von ökonomischen Stakeholdern abgrenzt. Dabei werden drei Forschungsströmungen zusammengeführt, um Missstände, Ressourcen und Möglichkeiten als drei Prädikatoren für den Beitritt zu einem Issues-Netzwerk theoretisch zu untermauern (ebd. S. 165). Anhand der drei Kriterien werden all jene Stakeholder identifiziert, die potenziell Interesse an einem Thema haben oder Ansprüche formulieren könnten (ebd., S. 169). Es gleicht damit dem Verständnis von Teilöffentlichkeiten, da in beiden Konzepten auf das Engagement der Individuen verwiesen wird, sich einer Bewegung anzuschließen bzw. wie aus bewussten Teilöffentlichkeiten aktive Teilöffentlichkeiten werden. Im Mittelpunkt stehen insbesondere die Beziehungszusammenhänge zwischen den am jeweiligen Netzwerk beteiligten Akteuren (Roloff, 2008a, S. 238; 2008b, S. 313 f.). Dazu zählen die Beziehungen zwischen der Organisation und ihren Stakeholdern als auch die Beziehungen der Stakeholder untereinander (Neville & Menguc, 2006, S. 380). Letztlich geht es auch darum, wie sich eine Organisation in öffentliche Themenräumen einbringt, diese aufrechterhält und sich ggf. wieder davon löst (Karmasin & Weder, 2014, S. 84). Aus der Frage, wer die Stakeholder eines Unternehmens sind (engl. „who is a stakeholder of a firm?“) rückt dann das Thema an die Stelle des Unternehmens (engl. „who is a stakeholder of an issue?“) und hebt das Hauptaugenmerk auf die inhaltliche Dimension der Beziehung (Frooman, 2010, S. 161; Luoma-aho & Vos, 2010, S. 316). In einem Themennetzwerk eint die Beteiligten ihr Interesse, ihre Ansprüche und ihre Bedürfnisse, die sich allesamt auf das Thema als Referenzobjekt beziehen. Themen stellen somit „Strukturelemente der Öffentlichkeit“ dar (Karmasin & Weder, 2014, S. 100) und schaffen Orte der öffentlichen Diskussion (Luoma-aho & Vos, 2010, S. 324). Wie stark Unternehmen in die Öffentlichkeit eingebunden sind, hängt von ihrer Anschlussfähigkeit an unterschiedliche Themen ab, die öffentlich diskutiert werden (Karmasin & Weder, 2014, S. 99). Außerdem ist auch entscheidend, ob aus den Beziehungen zwischen einem Unternehmen und den Stakeholdern Anschlusskommunikationen in den jeweiligen Themennetzwerken folgen. Das Konzept der Issues-Arenen beschreibt die Rolle des Unternehmens in der Diskussion eines „issues“ mit Stakeholdern sowohl in klassischen als auch modernen Medien (Luoma-aho & Vos, 2010, S. 316). Dabei wird vor allem die Rolle der Unternehmenskommunikatoren thematisiert: „Practitioners maintain organizations’ ability to function through the processes of finding the right issues arenas, facilitating the public debate taking place in these arenas, and thereby managing organizational reputation.“ (ebd.)

4.1  Konzepte zur Modellierung des Unternehmensumfelds als Themenräume

93

Diese Arenen können mit einer Bühne oder Plattform verglichen werden, sodass Parallelen zum Meinungsmarktmodell (Szyszka, 2015a, S. 214 f.) entstehen, weil vergleichbar mit Märkten Anbieter auf Verkäufer treffen, um innerhalb dieser Arenen Themen und Meinungen auszutauschen (Luoma-aho & Vos, 2010, S. 319). Dabei sind Issues-Arenen dynamischer Natur (ebd.). Je nach Standpunkt eines Akteurs oder Zeitpunkt der Diskussion bleibt dieser im Hintergrund oder tritt auf die Bühne bzw. in die Mitte der Arena, um seinen Standpunkt zu äußern (Luoma-aho, Tirkkonen, & Vos, 2013, S. 240 f.; Luoma-aho & Vos, 2010, S. 319). Die Komplexität für die Unternehmenskommunikation steigt durch eine simultane Teilnahme an Diskussionen zu unterschiedlichen Themen an: „The idea of multiple issues arenas establishes a new role of the organization as merely one player among many, with the main focus on issues, not the organization.“ (Luoma-aho & Vos, 2010, S. 321) Bereits die Bezeichnung „Multi-Stakeholder-Netzwerk“1 (engl. „multi-stakeholder network“; Roloff, 2008a; 2008b) impliziert, dass nicht mehr nur eine Organisation im Zentrum eines Netzwerks steht, sondern – je nach Perspektive – eine Vielzahl an Organisationen im Netzwerk zusammenkommen und damit multiple Bezugspunkte entstehen (ebd., 2008a, S. 238). Daher ist es die Ausrichtung eines Netzwerks auf ein Thema, das alle Beteiligten verbindet. In Netzwerken trägt eine Abgrenzung zwischen organisationsintern und -extern nicht mehr. Die Beziehungen innerhalb der Organisation als auch über ihre Grenzen hinaus tragen zur Reproduktion des Netzwerks bei. Unterschiede zwischen dem Stakeholderansatz und themenzentrierten Modellen Anhand dieser neueren Konzeptualisierungen von netzwerkartigen Themenarenen wird deutlich, dass eine organisationszentrierte Formulierung der Bezugsgruppen eines Unternehmens zu kurz greift (Roloff, 2008a, S. 235). „An issue network might better reflect the situation in which firms commonly find themselves – a situation in which the firm is not necessarily at the center of a network. In fact, the firm would no longer be the focal point of the network; ‘the firm’ would simply be a stakeholder, that is, one of many stakeholders of the issue.“ (Frooman, 2010, S. 164) Im klassischen Stakeholder-Ansatz legt das Unternehmen aus seiner zentralen Position heraus fest, welche Stakeholder berücksichtigt werden und ist insbesondere darauf bedacht, die für das Unternehmen riskanten Stakeholder im Auge zu behalten (Mitchell et al., 1997, S. 877). Die Stakeholder- und Netzwerküberlegung bringt Rowley (1997) in seiner Modellierung zusammen. Als Mittelpunkt des Netzwerkes positioniert er das Unternehmen, wobei je nach Perspektive auch bspw. Konkurrenten des Unternehmens den Netzwerkkern bilden können, weil sie sich ebenfalls zum Thema äußern. Je nach Dichte

1In ­ Multi-Stakeholder-Netzwerken kommen u. a. Unternehmen, NGOs und Regierungsvertreter zusammen (Roloff, 2008b, S. 323).

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4  Unternehmenskommunikation in Themenräumen

des Netzwerkes, d. h. den Beziehungen zwischen den Stakeholdern, und der zentralen Position des Unternehmens im Netzwerk ist es dem Unternehmen möglich, Forderungen der Stakeholder aufzugreifen bzw. abzuwehren (ebd., S. 888). Gerade Zusammenschlüsse bzw. Verbünde sind neben ihrem gemeinsamen Interesse an einem Thema oder Problem das zentrale Charakteristikum netzwerkartiger Stakeholderstrukturen: „Most multi-stakeholder networks are tripartite which means that representatives from business, civil society and the state participate at some stage in the network process. They emerge or are initiated in order to address a specific issue or problem that concerns actors from different societal spheres and nations.“ (Roloff, 2008a, S. 237) Häufig sind Unternehmen nicht die alleinigen Vertreter einer Branche oder eines Wirtschaftszweigs, sodass die zentrale Modellierung von Unternehmen in Netzwerken nicht trägt. Vielmehr sind Unternehmen als Beteiligte am gesamten Themennetzwerk zu verstehen, die neben Akteuren aus der Zivilgesellschaft, Regierungsvertretern etc. zusammenkommen, um einen gemeinsamen Lösungsvorschlag für ein Problem auszuhandeln (ebd., S. 238). Tab. 4.1 gibt einen Überblick über die Unterschiede zwischen der auf die Organisation und das Problem bzw. Thema bezogenen Konzeptualisierung der Unternehmenskommunikation. Tab. 4.1  Gegenüberstellung der Ansätze zu Stakeholdern und Themenräumen Referenzpunkt Definition von Stakeholdern Zielsetzung

Stakeholder-Ansatz

Konzept der Themenräume

Organisation im Zentrum

Ein gemeinsames Problem, Krise, Konflikt, Herausforderung Eine Gruppe, die durch ein/e Problem/Krise beeinflusst wird Lösung für ein Problem herbeiführen zur Legitimation des Unternehmens und seiner Tätigkeiten Kommunikationsmanagement der Themen

Eine Gruppe, die Einfluss nimmt oder durch Handlungen einer Organisation beeinflusst wird Organisation schützen

Methode

Beziehungsmanagement

Initiator/Organisator

Organisation

Stakeholder oder Organisation

Diskutierte Themen

Verhalten und Fehlverhalten der Organisation

Entscheidung(sfindung) der Organisation

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Roloff, 2008a, S. 245

Eine auf das Unternehmen ausgerichtete Umfeldmodellierung reicht heute nicht aus, um das Unternehmen und seine Tätigkeiten legitimieren zu können (ebd., S. 246). In der Kommunikationspraxis werden beide Konzepte – organisations- und themenzentrierte Umfeldmodelle – simultan angewendet, sodass das klassische Verständnis der Organisationszentriertheit um die Fokussierung auf Themen in der Unternehmenskommunikation ergänzt wird.

4.1.3 Öffentlichkeitssoziologische Einbettung des Konzepts der Themenräume Unternehmen interessieren sich in Bezug auf externe Steuerungsmaßnahmen der Unternehmenskommunikation allen voran an ihrer Umwelt. Konzepte wie Themenräume,

4.1  Konzepte zur Modellierung des Unternehmensumfelds als Themenräume

95

Bezugsgruppen und Anspruchsgruppen sind wichtig zur Umfeldsegmentierung. Die Öffentlichkeit wiederum ist jedoch nicht steuer- und kontrollierbar, sodass Unternehmen allenfalls Öffentlichkeit ermöglichen, nicht aber herstellen können (Westerbarkey, 2013, S. 34). Öffentlichkeit entsteht aber immer dann, wenn mindestens zwei Akteure ein Ereignis beobachten oder eine Mitteilung verstehen (ebd., S. 26 f.). Im Öffentlichkeitskonzept von Gerhards und Neidhardt (1991, S. 19 ff.), das zwischen drei Öffentlichkeitsebenen unterscheidet, spielen allen voran die Themenvielfalt und die Bearbeitungstiefe der Themen eine entscheidende Rolle zur Abgrenzung eben dieser Ebenen. Ursprünglich auf die politische Öffentlichkeit ausgelegt (Donges & Jarren, 2017, S. 106 f.), wird die Systematik der beiden Soziologen inzwischen auch von einigen PR-Wissenschaftlern aufgegriffen (Röttger et al., 2014, S. 80 f.; ­Theis-Berglmair, 2015b, S. 408 f.). Encounters als kleinste Form von Interaktionssystemen der Öffentlichkeit und ihre ursprünglichste Form sind von Spontanität und Zufälligkeit gekennzeichnet (Gerhards & Neidhardt, 1991, S. 20). Das Öffentlichkeitsforum des Encounters zeichnet sich beim Umgang mit Themen durch eine hohe Themenfluktuation aus. Kommen neue Teilnehmer hinzu, so werden neue Themen und/oder neue Meinungen zu bestehenden Themen ausgetauscht. Aufgrund nur geringfügig strukturierter Kommunikationsflüsse wird eine gebündelte Informationsverarbeitung und -anwendung erschwert (ebd., S. 21). Hinzu kommt, dass Encounters zeitlichen Begrenzungen unterworfen sind, worunter ihre Kontinuität leidet. Außerdem ermöglicht ihr unverbindlicher Charakter, Themen und Meinungen in einem kleinen Rahmen einzubringen, um ihre Resonanz abschätzen zu können, bevor sie schließlich in größere Öffentlichkeitsforen getragen werden (ebd., S. 21 f.). Für die Unternehmenskommunikation erfordert eine Präsenz in episodischen Öffentlichkeiten sehr viele personelle Ressourcen und ist kosten- und zeitintensiv. Die Teilnahme an Encounters ermöglicht aber zugleich auch die Identifikation von Konflikten und Problemen sowie deren unmittelbare Aufarbeitung im kleineren Kreis und bevor diese in größere Arenen getragen werden (Westerbarkey, 2013, S. 34). Öffentliche Veranstaltungen bzw. Themenöffentlichkeiten hingegen zeichnen sich durch eine thematische Zentrierung aus und erfordern im Vorfeld einen größeren Organisationsaufwand, indem Ort, Thema und Sprecher festgelegt sowie das Publikum eingeladen werden (Gerhards & Neidhardt, 1991, S. 22). Das zuvor festgelegte Thema erfüllt eine strukturierende Funktion, denn an ihm muss sich auch die Auswahl der Referenten und Teilnehmer messen lassen. Interesse am Thema ist für die Teilnahme entscheidend und die thematische Fokussierung führt außerdem dazu, dass Meinungen eher synthetisiert werden und sich eine homogene Meinung herausbildet (ebd., S. 23). Das Forum der Veranstaltungs- bzw. Themenöffentlichkeit ist vor allem für all jene Unternehmensthemen wichtig, die nicht unbedingt für die gesellschaftliche Öffentlichkeit relevant sind. So werden u. a. bei Fachthemen die Fachöffentlichkeit und damit eine kleinere als die massenmediale bzw. gesellschaftliche Öffentlichkeit adressiert. Die Themenstruktur

96

4  Unternehmenskommunikation in Themenräumen

ist durch das Veranstaltungsprogramm begrenzt und mehrere Adressaten können bei geringerem Zeit- und Personalaufwand erreicht werden (Westerbarkey, 2013, S. 34). Die Resonanz des Publikums auf Kommunikationsmaßnahmen ist in diesen Foren direkt erlebbar, während sich der Outcome (Sympathie, Akzeptanz etc.) häufig nicht unmittelbar bzw. vergleichbar offensichtlich zu jenem in episodischen Öffentlichkeiten erschließt. Die Massenkommunikation stellt die dritte Ausprägung öffentlicher Kommunikationsforen dar. Mediale Öffentlichkeit zeichnet sich durch differenzierte Publikums- und Leistungsrollen aus und erfordert technische Verbreitungsmedien (Gerhards & Neidhardt, 1991, S. 23 f.). Das politische System orientiert sich vorrangig an der im Rahmen der Massenkommunikation artikulierten öffentlichen Meinung. Themen und Meinungen, die in Encounters und auf öffentlichen Veranstaltungen diskutiert werden, werden erst gesellschaftlich wahrgenommen, wenn auch die Massenmedien sie aufgreifen (ebd., S. 24). Der Komplexität unserer Gesellschaft ist geschuldet, dass gesellschaftliche Öffentlichkeit letztlich nur mithilfe der Massenmedien hergestellt werden kann. Es kann dabei jedoch auf keine der drei Ebenen verzichtet werden, denn die unteren Ebenen sind auf die Massenkommunikation angewiesen, wenn es um die Verbreitung der Meinungen zu Themen geht. Die Massenkommunikation profitiert wiederum von authentischen Meinungen kleinerer Öffentlichkeitsforen, welchen sie wiederum eine größere Arena bietet. Öffentlichkeit kann daher nur als Konglomerat dieser Ebenen verstanden werden und sich nicht auf eine Ebene beschränken (ebd., S. 26). Mediale Öffentlichkeit ist für die Unternehmenskommunikation von Vorteil, da ein großes Publikum erreicht werden kann, doch zugleich sind sowohl Resonanz als auch Outcome aufseiten des Publikums nur sehr schwer messbar (Westerbarkey, 2013, S. 34). In dieser Studie werden die mit den beiden Öffentlichkeitsebenen verbundenen Annahmen zur massenmedialen und themenzentrierten Öffentlichkeit zusammengeführt, um das Konzept der Themenräume zu begründen. Die öffentlichkeitssoziologischen Überlegungen ergänzen die zuvor thematisierten Segmentierungskonzepte (Zerfaß, 2010, S. 195 ff.), weil darin die Massenmedien eine zentrale Rolle einnehmen. Gerade die Ebene der Themen- bzw. Veranstaltungsöffentlichkeit verdeutlicht, dass sich gesellschaftliche Akteure rund um Themen gruppieren und je nach Themeninteresse in einer öffentlichen Arena zusammenkommen. Das gilt auch für die ­Online-Kommunikation, z. B. in Internet-Foren und auf Themenblogs. Neben der strukturgebenden Funktion von Themen innerhalb dieser beiden Öffentlichkeitsebenen, da die Themen weniger häufig wechseln als in ­Encounter-Öffentlichkeiten, sind diese Themen außerdem nicht von privatem Interesse, sondern gesellschaftliche Relevanz spielt hinein (Scheufele, 2014, S. 119). Außerdem unterscheidet sich auch die Empfängerschaft bei Kommunikationsangeboten von Unternehmen, die sich sowohl bei Versammlungen als auch in der massenmedialen Kommunikation an einen größeren Empfängerkreis (1:n-Kommunikation) richten und weniger bilateral ausgelegt sind, als das für die persönliche Kommunikation innerhalb von Encounter-Öffentlichkeiten gilt (1:1-Kommunikation). Zwar wird die persönliche

4.2  Systematik zu den für die Unternehmenskommunikation wichtigen Themen

97

Kommunikation auch für Unternehmen immer wichtiger (Mast, 2019, S. 531), doch tritt sie dabei stets als Ergänzung zur medienvermittelten Kommunikation auf (Mast & Stehle, 2015, S. 29 f.). Zusammenfassend prägt den Zugang zum Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation, dass Unternehmen innerhalb von Themenräumen und damit in der nach Themen segmentierten Unternehmensumwelt aktiv sind. Nicht Unternehmen oder Stakeholder bilden den Ausgangspunkt, sondern die Themen der Unternehmenskommunikation. Denn sie verbinden die Interessen des Unternehmens mit den Ansprüchen und Erwartungen der Bezugsgruppen an Unternehmensthemen. Dabei orientieren sich Unternehmen allen voran an jenen Themen, die auf Resonanz bei einem möglichst großen Kreis an Stakeholdern stoßen (1:n-Kommunikation). In einem nächsten Schritt sind die für das Unternehmen relevanten Themen daher zu konkretisieren, sodass im nachfolgenden Kapitel ein Systematisierungsvorschlag der Themen in der Unternehmenskommunikation diskutiert wird.

4.2 Systematik zu den für die Unternehmenskommunikation wichtigen Themen Im Zuge des Praxisdiskurses rund um das Content Marketing (u. a. Didner, 2015; Heinrich, 2017; Hilker, 2017; Lange, 2015; Pulizzi, 2014) wurden inzwischen zahlreiche Systematisierungsvorschläge für unterschiedliche Content-Typen präsentiert. Die Kategorisierung macht sich dabei an den Zielsetzungen der Kommunikation fest. Im Content-Modell von Microsoft (Mickeleit, 2017, S. 10) wird z. B. zwischen Inhalten unterschieden, die Vertrauen oder Bekanntheit schaffen sowie Themen setzen sollen. Auf Produktebene geht es um Erklärungen sowie Beratungsinhalte. Unterhaltende und ratgebende Inhalte ergänzend das Profil. Für den Vertrieb wichtig ist außerdem die Überzeugung der Kunden. Eine ähnliche Systematik verwenden auch Halvorson und Rach (2012, S. 111) sowie Lange (2015), die ebenfalls Kommunikationsziele zur Differenzierung zwischen den Content-Typen heranziehen (s. Tab. 4.2). Tab. 4.2  Content-Typen im Überblick Halvorson & Rach, 2012, S. 111

Lange, 2015, o. S.

Mickeleit, 2017, S. 10

Informieren

„inform“

News/Information

Unterrichten

„instruct“

Wissen/Enabling

„Agenda“-Content „Product“-Content

Validieren/Beraten

„validate“

Wissen/Enabling

„Need based“-Content „Service“-Content „Sales“-Content

Überzeugen

„persuade“

-

Unterhalten

„entertain“

Unterhaltung/Spaß

„Follow“-Content

Bekanntheit

-

-

„Hero“-Content Branding

Vertrauen schaffen

-

Beziehung/Sinn

„Hero“-Content Reputation

Quelle: eigene Darstellung

98

4  Unternehmenskommunikation in Themenräumen

Im Gegensatz zu den sehr auf die intendierten Wirkungen ausgerichteten Systematiken der Inhalte im Content Marketing gilt das weniger für die innerhalb der Literatur zu PR bzw. Unternehmenskommunikation präsentierten Themen. Allerdings gibt es bisher nur sehr wenige Zusammenstellungen zu den für die PR bzw. Unternehmenskommunikation wichtigen Themen. Abschnitt 4.2.1 diskutiert zunächst den Stellenwert von Themen in ausgewählten Disziplinen der Unternehmenskommunikation. Im Anschluss werden in Abschnitt 4.2.2 die von Mast (2019, S. 254 f.) vorgestellten Themenfelder zur Systematisierung potenzieller Themen der Unternehmenskommunikation herangezogen, um einen Überblick über die für die Unternehmenskommunikation wichtigen Themen festzuhalten.

4.2.1 Zur Rolle von Themen in ausgewählten Kommunikationsdisziplinen Themenorientierte Kommunikationsansätze werden in verschiedenen PR-Disziplinen eingesetzt, u. a. in der internen Kommunikation (Mast, 2014, S. 1130), Kommunikation von Innovationen (Fink & Mackrodt, 2014, S. 1288), Veränderungen (Pfannenberg, 2014, S. 1232 ff.) und kritischen Themen (Kepplinger, 2015, S. 997). Themen in der internen Kommunikation In Bezug auf die Mitarbeiterkommunikation unterscheidet Mast (2014, S. 1133) zwischen aufgabenbezogenen, fachlichen und sozialen Themen. Fachliche Themen sind solche Themen, die vorrangig durch Management-Interessen getrieben werden. Im Vordergrund stehen Ereignisse im Unternehmen und Botschaften, die das Management an die Mitarbeiter kommunizieren möchte. Aufgabenbezogene Themen können sich u. a. um Aufgaben und Tätigkeiten der Mitarbeiter drehen. Diese Themen bewegen die Mitarbeiter häufig aufgrund ihrer Nähe zum Arbeitsalltag. Teilweise werden sie aber auch aus Effizienz- und Produktivitätsgründen vom Management aufgegriffen. Bei sozialen Themen stehen hingegen die Interessen der Mitarbeiter bzw. der Gesellschaft im Mittelpunkt. Dazu zählen z. B. Themen rund um Umweltschutz und Compliance. Es gibt auch Überschneidungen zwischen fachlichen und sozialen Themen wie Ängste um den Arbeitsplatz in Zeiten von Industrie 4.0 oder Veränderungen infolge der digitalen Transformation. Sie erfordern nicht nur eine fachliche Aufarbeitung, sondern vor allem eine Aufbereitung der Themen vor dem Hintergrund der individuellen Befürchtungen und Ängste der Angestellten. Es geht in der internen Kommunikation daher um einen ausgewogenen Mix aus fachlichen bzw. aufgabenbezogenen und sozialen Themen, d. h. um Themen, die managementgetrieben und daher „inside-out“ entwickelt werden und solchen, die an den Interessen, Wünschen, Ängsten und Sorgen der Stakeholder ausgerichtet sind und daher aus einer „outside-in“-Perspektive entstehen (ebd., S. 1133).

4.2  Systematik zu den für die Unternehmenskommunikation wichtigen Themen

99

Für die Mitarbeiterthemen zeigt sich eine Anschlussfähigkeit an das allgemein für die Unternehmenskommunikation konzipierte Netz an Themen (ebd., 2019, S. 255). Stakeholderthemen setzen an der Lebenswelt der Mitarbeiter an, wie das bspw. in der internen Kommunikation für soziale Themen gilt. Aufgabenbezogene Themen entsprechen der Kategorie der Aufgaben und Problemlösungen und fachliche Themen thematisieren neben Marktthemen allen voran die aktuelle Situation des Unternehmens. Innovationen kommunizieren Sowohl bei der Kommunikation von Themen in der Mitarbeiter- als auch in der Innovationskommunikation (Fink & Mackrodt, 2014, S. 1290; Mast, 2014, S. 1134) werden Themenkomplexe beschrieben, die unterschiedliche Bezüge aufzeigen und dabei anschlussfähig an das Netz der Themen in der Unternehmenskommunikation sind (Mast, 2019, S. 254 f.). Es kann zwischen den drei Ebenen der Funktion, des Nutzens und der Bedeutung unterschieden werden (Fink & Mackrodt, 2014, S. 1290). Auf der Ebene der Funktion geht es um die Funktionsweise einer Innovation, eines Produkts oder die funktionale Perspektive auf Prozesse. Fakten und Nachrichten rund um das Unternehmen und seine Leistungen bilden den Ausgangspunkt, sodass diese Ebene der Kategorie der Aufgaben und Problemlösungen im Themennetz entspricht (Mast, 2019, S. 254 f.). Bei der Nutzenebene geht es um die Überzeugung der Stakeholder. Die Vorteile einer Innovation gegenüber bisherigen Lösungen werden vorgestellt. Es geht darum, die Entscheider von einem Produkt zu überzeugen, die sich vor allem in Wirtschafts- und Branchenmedien informieren, sodass die fachliche Perspektive auf Innovationen im Vordergrund steht (ebd.). In Bezug auf die Bedeutungsebene wiederum stehen gesellschaftliche Aspekte im Fokus, sodass auch indirekt von einer Innovation betroffene Stakeholder einbezogen werden. Eine an gesellschaftlichen Werten ausgerichtete Unternehmenskommunikation verknüpft Unternehmensthemen mit Werten, Normen und sozialen Belangen. Diese Ebene umfasst die beiden Themenbündel der Stakeholderthemen bei individuellen Aspekten sowie gesellschaftliche Themen, falls der Mehrwert einer Innovation für die Gesellschaft im Zusammenhang mit Umweltschutzfragen, der sozialen Verantwortung des Unternehmens o. ä. im Vordergrund steht. Krisen- und Veränderungskommunikation als Disziplinen mit thematischem Fokus Bei Veränderungs- und Krisenthemen gelten die Prinzipien „top-down“ und ­„inside-out“. Erstens sind diese Themen häufig aus Perspektive des Unternehmens formuliert ­(„inside-out“) und zweitens werden zunächst interne Stakeholder wie Führungskräfte bzw. Mitarbeiter, dann direkte Anspruchsgruppen rund um Kunden, Lieferanten und Investoren und erst in einem weiteren Schritt die allgemeine Öffentlichkeit informiert (Pfannenberg, 2014, S. 1235).

100

4  Unternehmenskommunikation in Themenräumen

Insgesamt werden Themen innerhalb der Kommunikationsdisziplinen nur punktuell angesprochen. Das Themenmanagement der Unternehmenskommunikation erlebt jedoch gerade und nach dem Anfang der 2000-er Jahre eintretenden Fokus auf das Issues Management (u. a. Ingenhoff, 2004; Ingenhoff & Röttger, 2013; Kuhn, Kalt, & Kinter, 2003; Lütgens, 2002) eine Renaissance, die im nachfolgenden Kapitel kurz eingeführt und ausführlich in Kapitel fünf dieser Arbeit behandelt wird.

4.2.2 Systematisierungsvorschlag für Unternehmensthemen Bereits im Jahr 2000 wies Liebl (2000, S. 8) im Kontext des Issues Managements auf die „Themenführerschaft“ von Unternehmen hin, um als Unternehmen zukunftsfähig bleiben zu können. Da in der Literatur zu PR bzw. Unternehmenskommunikation die Themenführerschaft bisher kaum thematisiert wird (Bisswanger, 2019, S. 2; Zerfaß & Viertmann, 2016a, S. 53; 2016b, S. 71 f.), lohnt ein kurzer Blick in die ManagementLiteratur rund um das Konzept des „Thought Leadership“ (Brosseau, 2014; McCrimmon, 2005; Van Halderen, 2015; Young, 2013). Gesucht werden Themen, die mit den Tätigkeiten des Unternehmens kompatibel und zugleich anschlussfähig an die gesellschaftlichen Entwicklungen sind, sodass schließlich auch Potenziale für Unternehmen bestehen, neue Geschäftsmodelle zu identifizieren (Young, 2013, S. 3). Das sog. Konzept des „Thought Leadership“ impliziert, dass Unternehmen ihre gewohnten Denkstrukturen zu durchbrechen versuchen (McCrimmon, 2005, S. 1065), um Märkte und Gesellschaft mitzugestalten, statt lediglich auf dortige Veränderungen zu reagieren (Bisswanger, 2019, S. 2; Brosseau, 2014, S. xvi). Unternehmen agieren dann als Experten für zukunftsweisende Trends und ihre Ausgestaltung. Ziel ist es, sich mit diesen Themen auch kommunikativ zu positionieren (Bisswanger, 2019, S. 2; Van Halderen & Kettler-Paddock, 2011, S. 5). Damit setzen ­Thought-Leadership-Themen an der aktuellen Situation des Unternehmens (Mast, 2019, S.  254  f.) an und thematisieren dabei allen voran prospektiv und in die Zukunft gerichtet. Häufig sind dabei Kombinationen möglich, z. B. wenn neue Produkte oder Prozesse (Aufgaben und Problemlösungen) angesprochen werden, die technologische Entwicklung allgemein bzw. Märkte (Fachthemen) im Zusammenhang mit Trends kommuniziert oder die Folgen für einzelne Stakeholder (Stakeholderthemen) oder die Gesellschaft (gesellschaftliche Themen) auf den Plan rücken. Ganz unabhängig von bestimmten Kommunikationsdisziplinen eignet sich die Themennetzsystematik nach Mast (2019, S. 254 f.) auch, um die Themenkategorien aus der PR-Praxisliteratur (Rossi, 2014, S. 196; Schulz-Bruhdoel & Fürstenau, 2014, S. 46 ff.) zu beschreiben und die in Anlehnung an die Image-Dimensionen eines Unternehmens entwickelten Themenfelder (Blumhoff & Seiffert, 2014, S. 576) einzuordnen (s. Tab. 4.3).

4.2  Systematik zu den für die Unternehmenskommunikation wichtigen Themen

101

Tab. 4.3  Themenfelder mit konkreten Unternehmensthemen Blumhoff & Seiffert, 2014, S. 576

Situation des Unternehmens

• Unternehmensstrategie • Performance • Management

Rossi, 2014, S. 196

Schulz-Bruhdoel & Fürstenau, 2014, S. 46ff.

• Geschäft und Strategie

• Geschäftsentwicklung • Unternehmen und seine Philosophie

• Märkte und Regionen

• Produktion und Ressourcenbewirtschaftung • Forschung und Entwicklung • Markt und Mitbewerber • Personalentwicklung und Soziales • Investitionen • Produkte • Leistungen

Fachthemen

Aufgaben und Problemlösungen

• Produkte und Services

• Technologie und Innovationen

Gesellschaftsorientierte Themen

• CSR

• Menschen und Meinungen

Quelle: eigene Darstellung

Themen rund um die Unternehmensstrategie und -entwicklung (Blumhoff & Seifert, 2014, S. 576; Rossi, 2014, S. 196; Schulz-Bruhdoel & Fürstenau, 2014, S. 46 ff.) werden in allen drei Aufzählungen genannt und fallen unter die Kategorie der aktuellen Situation des Unternehmens (Mast, 2019, S. 254 f.). Themen rund um das Management (Blumhoff & Seiffert, 2014, S. 576), Märkte und Regionen (Rossi, 2014, S. 196; Schulz-Bruhdoel & Fürstenau, 2014, S. 46 ff.) sowie Produktion und Investitionen (ebd.) stellen Fachthemen dar. Produkt- und Innovationsthemen sind ebenfalls in allen drei Aufzählungen enthalten (Blumhoff & Seifert, 2014, S. 576; Rossi, 2014, S.  196; Schulz-Bruhdoel & Fürstenau, 2014, S.  46  ff.), während gesellschaftliche Themen nur in zwei der drei Zusammenstellungen Erwähnung finden (Blumhoff & Seifert, 2014, S. 576; Rossi, 2014, S. 196) und Stakeholderthemen gänzlich unberücksichtigt bleiben. Zusammenfassend bilden sich für die Unternehmenskommunikation in Bezug auf ihre Themen die beiden Pole der primären Orientierung an dem Unternehmen und den Bezugsgruppen in der Unternehmensumwelt ab (s. Abb. 4.1). Die Themenfelder werden auf einem Kontinuum verortet: von einer starken Ausrichtung der Themen am Unternehmen, wie das für die beiden Themenfelder der aktuell für das Unternehmen wichtigen Themen und den Fachthemen der Fall ist, bis hin zur Orientierung der Themen an der Unternehmensumwelt.

102

4  Unternehmenskommunikation in Themenräumen

Situation „Aktuelle Lage und Zukunft des Unternehmens“, „Planungen“, „Strategien“ u. a.

Unternehmen

Fachthemen „Branchen“, „Technologien“, „Märkte“, „Recht“, „Management und Organisationen“, „Finanzen“ u. a.

Aufgaben und Problemlösungen „Innovationen“, „neue Produkte“, „neue Prozesse und Abläufe“, „neue Erkenntnisse“, „neues Wissen“ u. a.

Gesellschaftsorientierte Themen „Umweltschutz und Soziales“, „Compliance“, „Auswirkungen“, „Akzeptanz“ u. a.

StakeholderThemen „Verbraucher“, „Kunden“, „Mitarbeiter“, „Bewerber“, „Nachbarn“, „Multiplikatoren“ u. a.

Unternehmensumwelt

Abb. 4.1   Themenfelder und ihre Nähe zum Unternehmen. (Quelle: eigene Darstellung)

Insbesondere Stakeholderthemen sind Themen, die ausgehend von der Unternehmensumwelt formuliert werden und die Interessen bzw. Erwartungen der Bezugsgruppen als Themenaufhänger nehmen. Zwischen den beiden Polen liegen die Themenfelder der gesellschaftlichen Themen und der Themen zum Leistungsspektrum des Unternehmens, die sowohl Bezüge zum Unternehmen aufweisen, die aber zugleich auch für die Unternehmensumwelt eingeordnet werden. Thematisiert werden z. B. Problemlösungen im Falle von Produkten und Innovationen sowie das Unternehmen als gesellschaftlicher und sein Handeln legitimierender Akteur in Sachen Umweltschutz, soziale Verantwortung o. ä.

4.3 Themenräume in der Unternehmenskommunikation Themenräume sind Orte, an welchen Kommunikationsprozesse rund um ein Thema ausgetragen werden. Themen erfüllen für diese Räume eine strukturierende Funktion (vgl. Veranstaltungsprogramm). In Themenräumen treffen alle am Thema Beteiligten aufeinander (vgl. Veranstaltungsraum; s. Abb. 4.2). Darüber hinaus haben Themenräume, im Vergleich zur massenmedialen Arena, aufgrund ihrer Themenbegrenzung einen endlichen Charakter (vgl. Veranstaltungsende). Dabei können die Stakeholder, wie z. B. Journalisten (Stakeholder E), auch mehreren Themenräumen angehören und beobachten dann u. a. auch, wie Unternehmen in den unterschiedlichen Themenräumen (Themen 2 und 3) auftreten. Auf diese Weise können in diesem Falle die Journalisten bspw. den Anwohnern (Stakeholder D) Themen zugänglich machen, die einem Themenraum (noch) nicht angehören (Thema 3), sondern durch einen anderen Themenraum (Thema 2) mit den Journalisten im Austausch stehen.

103

4.3  Themenräume in der Unternehmenskommunikation

Unternehmen

Thema 1

Thema 3

Stakeholder A Stakeholder B Stakeholder C

Stakeholder E

Stakeholder D

Stakeholder E

Thema 2

Abb. 4.2   Themen als Bindeglied zwischen Unternehmen und Stakeholdern. (Quelle: eigene Darstellung)

Das Konzept der Themenräume in der Unternehmenskommunikation baut auf folgenden Überlegungen auf: • Themeninteressen der Stakeholder (Welchen Themenräumen gehören die Stakeholder des Unternehmens an?): Möchte sich ein Unternehmen in einem Themenraum einbringen, interessiert zunächst, welche Akteure diesem aufgrund welcher Interessen bzw. in welcher Rolle angehören und in welchen Beziehungen diese zum Unternehmen stehen. Wenn ein Unternehmen einem Themenraum beitritt, kann das auch dazu führen, dass es dadurch neue Bezugsgruppen innerhalb dieses Forums erschließt. Wichtig ist, dass sich Unternehmen insbesondere in jenen Themenräumen engagieren, wo potenziell viele Stakeholder des Unternehmens anzutreffen sind. • Beziehungsnetzwerk der Stakeholder (Welche Beziehungen unterhalten die Stakeholder?): Außerdem können die Stakeholder eines Unternehmens durch Beziehungen zu anderen Akteuren in den diversen Themenräumen, welchen sie angehören, auch auf Themen aufmerksam werden, die bisher noch nicht zu den Themenschwerpunkten des Unternehmens zählen. Da diese Stakeholder jedoch durch ein oder mehrere, andere Themen in Beziehung zum Unternehmen stehen, kann das Unternehmen daher in Zugzwang geraten und sich auch zu diesen Themen äußern müssen, wenn sie ihre Stakeholder darauf ansprechen. • Vermittelnde Funktion von Stakeholdern (Wo fungieren die Stakeholder als Mittler zu potenziellen Stakeholdern?): Durch die Beziehungen der Stakeholder untereinander ist es auch möglich, dass diese zwar mit einem Akteur innerhalb des Themenraumes in einer Austauschbeziehung stehen, ein Unternehmen jedoch (noch) nicht. In diesen

104

4  Unternehmenskommunikation in Themenräumen

aus der Perspektive des Unternehmens indirekten Beziehungen zu potenziellen Stakeholdern fungiert der direkte Stakeholder (z. B. Journalist) dann als Vermittler. Falls die Akteure für ein Unternehmen relevant sind, kann das Unternehmen ein Interesse daran haben, ebenfalls eine direkte Beziehung zu diesen Personen aufzubauen. Falls dies nicht der Fall sein sollte, ist aber immerhin wichtig, diese Akteure nicht außer Acht zu lassen. Denn potenziell können auch ihre Ansprüche an das Unternehmen laut werden, sodass sie zu Stakeholdern des Unternehmens erwachsen und das Unternehmen spätestens dann einer neuen Anspruchsgruppe gegenübersteht. Aus Abbildung 4.2 geht hervor, dass das Unternehmensumfeld – aus einer Makroperspektive betrachtet – viele unterschiedliche Themenräume unter sich bündelt. Unternehmen systematisieren ihre Umwelt nicht mehr nur allein anhand der dortigen Stakeholder, sondern den thematischen Bezügen zu den Bezugsgruppen. Im vorliegenden Fall ist Themenraum eins für das Unternehmen relevant und bündelt nach einer Priorisierung der Bezugsgruppen die Stakeholder A und C unter sich (s. Abb. 4.3). Das Unternehmen steht mit diesen Stakeholdern durch das Thema in Verbindung. Da sich Stakeholder ohne das Zutun des Unternehmens herausbilden (engl. „stakeholder stage“), sind in einem ersten Schritt insbesondere jene Akteure eines Themenraumes von Interesse, die Stakeholder des Unternehmens darstellen und über ein Thema mit ihm verbunden sind (engl. „public stage“; Grunig & Hunt, 1984, S. 14 f.). Je nach Themenraum stehen bestimmte Stakeholder, aufgrund ihrer Betroffenheit vom Thema und ihrem Engagement, besonders im Fokus (ebd., S. 15 f.). Sie werden im Rahmen von P ­R-Beobachtungsmaßnahmen berücksichtigt und stellen die Zielgruppen dieses bestimmten Themenraumes dar (engl. „issue stage“), sodass sie auch durch Steuerungsmaßnahmen der Unternehmenskommunikation zu eben diesem Thema adressiert werden (ebd., S. 16 f.). Thema 3 UnternehmensZielgruppe A umwelt Thema 1 Stakeholder A Stakeholder C Zielgruppe B Stakeholder B Zielgruppe C Thema 2

Stakeholder entstehen ohne Zutun des Unternehmens

Stakeholder A Unternehmen

Thema 1

Es werden ausgewählte Zielgruppen aus den Themenräumen adressiert

Stakeholder B Stakeholder C

Stakeholder A

Stakeholder C

Thema 1

Themen (Thema 1) und Stakeholder (Stakeholder A und C) werden durch das Unternehmen als Themenräume priorisiert

Abb. 4.3   Adressaten der Unternehmenskommunikation in Themenräumen. (Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Huck, 2004, S. 65)

4.3  Themenräume in der Unternehmenskommunikation

105

Zusammenfassend erfüllen Themen in der Kommunikation allgemein, wie bspw. Kommunikationsmodelle (Maletzke, 1963, S. 40 f.; Riley & Riley, 1959, S. 577; Westley & MacLean, 1957, S. 33) zeigen, als auch konkret in der Unternehmenskommunikation die Funktion eines Bindeglieds zwischen den an der Kommunikation Beteiligten bzw. dem Unternehmen und seinen Stakeholdern. I. d. R. bringt sich ein Unternehmen in mehrere Themenräume ein und kann dann eine Vermittlerrolle zwischen den Themenräumen, welchen es angehört und in die es sich als Kommunikator und/oder Beobachter einbringt, erfüllen. Im einzelnen Themenraum wiederum trifft das Unternehmen auf am Thema interessierte Akteure. Alle Akteure eines Themenraums eint ein gemeinsames Interesse, z. B. der Austausch zu einem bestimmten Thema oder Konflikt und dem Ziel, diesen zu lösen.

5

Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

Der Dreiklang aus Beobachtung, Reflexion und Steuerung im systemtheoretisch geprägten PR-Verständnis (Preusse et al., 2013, S. 118; Röttger et al., 2014, S. 132 ff.) bezieht auch die beiden der Steuerung vorgelagerten Leistungen1 der Unternehmenskommunikation ein und bildet anhand dieser analytischen Kategorien den Ausgangspunkt des theoretischen Modells zum Themenmanagement. Der Ansatz von Preusse et al. (2013) ist, da er auf der neueren Systemtheorie basiert, mit der nordamerikanischen Organisationskommunikationsforschung kompatibel (Wehmeier et al., 2013, S. 19). Außerdem weist die Unterscheidung zwischen Beobachtung, Reflexion und Steuerung Parallelen zu den journalistischen Arbeitsprogrammen2 der Recherche bzw. Informationssammlung, Selektion und Darstellung auf (Altmeppen, 1999, S. 40 f.3; Blöbaum, 2016, S. 155; 2008, S. 120; 1994, S. 220 ff.). Bevor im Journalismus Informationen vermittelt werden, gilt es diese zu identifizieren und aus einer Vielfalt potenziell berichtenswerter Informationen all jene auszuwählen, die relevant sind und für die Berichterstattung aufbereitet werden. An dieser Stelle wird deutlich, wie die drei journalistischen Programme miteinander verknüpft und den journalistischen Arbeitsprozess strukturieren, denn „Journalismus recherchiert, selektiert und präsentiert Themen […]“ (Meier, 2018, S. 14).

1Die

Begriffe werden nicht einheitlich verwendet, denn teilweise werden sie auch als Modi (Preusse et al., 2013, S. 126 ff.) und Prozesse (Röttger et al., 2014, S. 126) bezeichnet. 2Neben Programmen werden organisationale Strukturen (Redaktionen) und Rollen (Ressortzugehörigkeit und Positionsbeschreibung der Journalisten) als journalistische Strukturbereiche identifiziert (Blöbaum, 2016, S. 154 ff.). 3Altmeppen (1999, S. 41 f.) schließt die Recherche in das journalistische Arbeitsprogramm der Bearbeitung ein und berücksichtigt die auf die Selektion folgende Themengewichtung durch das Themenprogramm. © Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Kirchenbauer, Die Themenagenda von Unternehmen als kommunikationsstrategisches Instrument, Organisationskommunikation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31318-0_5

107

108

5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

Journalistische Arbeitsprogramme Mit Funktionen und Strukturen werden je nach Konzeptualisierung auch die Zielsetzungen und der organisatorische Aufbau von Redaktionen berücksichtigt (Altmeppen, 1999, S. 40 f.). Blöbaum (2016, S. 155; 2008, S. 120) setzt mit Koordinations- und Ordnungsprogrammen4 außerdem auch auf der Organisationsebene an und berücksichtigt redaktionelle Strukturen rund um Ressorts und Rubriken sowie die damit verbundenen Abstimmungen als journalistische Arbeitsprogramme. Das Ordnungsprogramm bezieht sich auf den redaktionellen Aufbau, während die mit der Arbeit in Redaktionen verbundene Prozesskoordination durch das Koordinationsprogramm repräsentiert wird.5 Programme im Journalismus sind das Verbindungsstück zwischen der Selbstbezüglichkeit bzw. operativen Geschlossenheit des journalistischen Systems (Selbstreferenz) und den Leistungen, die der Journalismus für andere Systeme erfüllt (Fremdreferenz; Hoffjann & Arlt, 2015, S. 20). Journalistische Arbeitsprogramme gehen auf Rühl (1980, S. 403 ff.) zurück, der an die systemtheoretischen Konditional- und Zweckprogramme (Luhmann, 2000, S. 263 ff.) anknüpft. Erstere machen sich an den eingehenden Informationen fest (Input-Orientierung) und basieren auf journalistischen Routinen, während bei Zweckprogrammen die Ziele der Medienorganisation (Output-Orientierung) leitend sind und die Entscheidung daher kontrollierbar machen. Zielkonflikte entstehen insbesondere aufgrund des Zusammenspiels aus redaktionellen und ökonomischen Zielsetzungen in Medienhäusern. In ihrer Gesamtheit strukturieren journalistische Arbeitsprogramme (Altmeppen, Donges, & Engels, 1999, S. 23 f., 29 f.; Blöbaum, 2008, S. 120 ff.; 1994, S. 220 ff.; Görke, 2002, S. 76 ff.) die redaktionellen Tätigkeiten, ohne sie zu determinieren. Sie legen einen „Korridor von festgelegten Strukturen und Handlungsspielräumen“ (Altmeppen, 1999, S. 40) fest. Die Bestandteile der Programme werden durch kommunikative Handlungen (re-)produziert und konstituieren auf diese Weise das journalistische System.6 Die journalistische Recherche wird dabei als Vorgang definiert, um „Aussagen über äußere Vorgänge (= Informationen) systematisch zu beschaffen, zu prüfen und zu beurteilen“ (Haller, 2018, S. 11). Die Recherche als journalistisches Arbeitsprogramm wird im Rahmen der Programme der Informationssammlung und Prüfung (Blöbaum, 2008, S. 120; 1994, S. 220 ff.) eingeführt. Mit dem Programm der Recherche, das sowohl das Suchen nach initialen Berichterstattungsanlässen als auch das Prüfen der an die Redaktionen herangetragen Informationen umfasst, wird die in dieser Arbeit als die Suche von Themen bezeichnete Leistung der Unternehmenskommunikation begründet. 4Altmeppen

(1999, S. 40 f.) bezeichnet sie als Organisationsprogramme. außerdem insbesondere das Konzept des Corporate Newsrooms (vgl. Abschn. 5.3.2) vorgestellt und damit die Organisationsstruktur der Bereiche Unternehmenskommunikation im weiteren Verlauf thematisiert wird, wird an dieser Stelle auf weitere Ausführungen verzichtet. 6Eine Anschlussfähigkeit an die im CCO-Ansatz postulierte, konstitutive Wirkung von Kommunikation für die Ausbildung und den Erhalt von Organisationen wird an dieser Stelle auch in Bezug auf die Analyseeinheiten der Arbeitsprogramme aufgezeigt. 5Da

5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

109

Die Suche nach Themen bildet zugleich den Ausgangspunkt für die darauf aufbauenden Programme der Selektion von und Steuerung mit Themen.7 Bisherige Systematisierungsvorschläge (Altmeppen, 1999; Blöbaum, 2016; 2008; 1994) eint, dass mit der Selektion und Darstellung von Themen zwei weitere themenbezogene Arbeitsprogramme begründet werden.8 Görke (2002, S. 76) unterscheidet in Anlehnung an Luhmanns Kommunikationsbegriff ganz grundlegend zwischen der Selektion (von Informationen) und der Darstellung dieser Information (als Mitteilung). Analog zur Bezeichnung des journalistischen Arbeitsprogramms der Selektion rekurriert auch diese Arbeit auf die im Zuge des Themenmanagements notwendige Selektion von Themen und bezieht dabei auch aus der PR-Literatur angereicherte Implikationen zur Reflexion ein. Die reflexive Leistung der Unternehmenskommunikation dient der Verarbeitung der aus der Selbst- und Umweltbeobachtung gewonnenen Erkenntnisse für das Unternehmen. Die nach innen und außen gerichtete Steuerung mit Themen ist anschlussfähig an die gleichnamige PR-Leistung der Steuerung als „das zentrale Ziel strategischer Kommunikation“ (Preusse et al., 2013, S. 13), die zugleich am häufigsten im Rahmen der funktionalen Forschung zu PR bzw. Unternehmenskommunikation untersucht wird (ebd., S. 10). Leistungen der Unternehmenskommunikation im Überblick Die Leistungen der Unternehmenskommunikation für das Unternehmen umfassen die Beobachtung, Reflexion und Steuerung (Röttger et al., 2014, S. 132 ff.), die in sachlicher, sozialer und zeitlicher Hinsicht die Funktion der Unternehmenskommunikation für das Unternehmen systematisieren (s. Tab. 5.1). Die soziale Perspektive auf Unternehmenskommunikation orientiert sich an der klassischen Systematisierung nach Handlungsfeldern, während im Themenmanagement die Inhalte der Kommunikation und bei der zeitlichen Perspektive auf Unternehmenskommunikation besondere Situationen für Unternehmen den Ausgangspunkt bilden, die z. B. im Rahmen der Krisen- oder Veränderungskommunikation beleuchtet werden. Je nach Ordnungslogik wirkt sich die Konzentration auf Stakeholder, Themen bzw. Situationen auf die Ausrichtung der Beobachtungs- und Reflexionsleistungen aus, während sich die Steuerungsabsichten bei allen drei Vorgehensweisen an die Stakeholder bzw. Business Partner richten.

7Tätigkeiten wie das Recherchieren, Schreiben, Moderieren und Redigieren rechnen Altmeppen et al. (1999, S. 29 f.) dem journalistischen Bearbeitungsprogramm zu. Doch die Systematik dieser Studie verzichtet auf eine explizite Formulierung dieses Programms, weil diese Tätigkeiten die drei Programme der Suche, Selektion und Steuerung, auf welchen der Schwerpunkt liegen soll, durchziehen. Auch Prüfprogramme (Blöbaum, 1994, S. 238 ff.) werden hier nicht gesondert aufgeführt, da in Bezug auf die Unternehmenskommunikation ebenfalls eine quer zu den drei Programmen liegende Funktion angenommen wird. 8Außerdem werden Themenprogramme eingeführt, die eine Themengewichtung in der Berichterstattung zur Folge haben (Altmeppen, 1999, S. 42; Altmeppen & Arnold, 2013, S. 16). Da sie in engem Zusammenhang mit der Selektion von Themen stehen, werden sie ergänzend in Abschnitt 5.2 behandelt.

110

5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

Tab. 5.1  Leistungen der Unternehmenskommunikation

sozial sachlich zeitlich

Beobachtung

Reflexion

Steuerung

Ordnungslogik

Monitoring der Stakeholder

Zielgruppenidentifikation und -priorisierung

Externe Kontextsteuerung

Monitoring von Themen, Keywords

Themenselektion und -priorisierung

Monitoring von Situationen

Situationsdefinition und -bewertung

Unternehmerische Selbststeuerung

Stakeholdermanagement Themenmanagement Situationsmanagement (v. a. Krisen und Veränderungen)

Quelle: eigene Darstellung

Das Themenmanagement, als an den Themen ausgerichtete Leistungen der Unternehmenskommunikation, setzt zunächst die Themenidentifikation durch Beobachtungsleistungen und Themenzulieferungen (vgl. Abschn. 5.1) voraus, es folgt das Selektieren und Gewichten der Themen in Folge von Reflexionsleistungen (vgl. Abschn. 5.2). Die identifizierten und als für das Unternehmen wichtig erachteten Themen werden durch Maßnahmen der Themensetzung und -gestaltung (z. B. Agenda Building, Framing) begleitet, die sich allen voran an die unternehmerischen Bezugsgruppen richten (vgl. Abschn. 5.3.1). Beratungsleistungen der Unternehmenskommunikation gegenüber dem Top-Management als Business Partner der Unternehmenskommunikation sind nur möglich, wenn das Verständnis des Themenmanagements als Kommunikationsmanagement durch Themen um die unternehmerische Selbststeuerung mit Themen als Leistung der Unternehmenskommunikation für das Unternehmen erweitert wird (vgl. Abschn. 5.3.2). Tabelle 5.2 stellt zusammen, wie die Leistungen der Unternehmenskommunikation von bzw. mit Themen in Anlehnung an die drei journalistischen Arbeitsprogramme der Recherche, Selektion und Darstellung abgeleitet werden und zugleich anschlussfähig an die systemtheoretische PR-Theoriebildung sind. Die Suche nach Themen geht mit Beobachtungen einher, die im Journalismus gemeinhin als Recherchetätigkeiten bezeichnet werden und setzt spätestens bei der Selektion von Themen auch Selbstbeobachtungsleistungen voraus, um die zur Legitimation des Unternehmens wichtigen Themen zu identifizieren und zu gewichten. Schließlich fließen die selektierten Themen in die an die Stakeholder gerichtete Steuerung mit Themen (externe Kontextsteuerung bzw. Selbstdarstellungsleistung; Hoffjann, 2015, S. 157 f.) oder die an die Business Partner gerichtete Steuerung mit Themen (unternehmerische Selbststeuerung bzw. Beratungsleistung; ebd.) ein. Tab. 5.2   Arbeitsschritte des Themenmanagements Leistungen der Unternehmenskommunikation (Röttger et al., 2014, S. 132)

Journalistische Arbeitsprogramme (Blöbaum, 2008, S. 120; 1994, S. 220ff.)

Analytische Kategorien bzw. Leistungen des Themenmanagements in dieser Arbeit

Beobachtung

Recherche als Informationssammlung und Prüfung

Suche

Reflexion

Selektion

Selektion

Steuerung

Darstellung

Steuerung

Quelle: eigene Darstellung

5.1  Themen finden durch Beobachten und Zuhören

111

In den nachfolgenden Abschnitten  5.1 bis 5.3 werden die Leistungen der Unternehmenskommunikation anhand der Suche (Abschn. 5.1), Selektion (Abschn. 5.2) und Steuerung (Abschn. 5.3) von bzw. mit Themen vorgestellt, die aus den journalistischen Arbeitsprogrammen der Recherche, Selektion und Darstellung abgeleitet und jeweils auf die Besonderheiten in der Unternehmenskommunikation angepasst werden. In Abschnitt 5.4 werden die Erkenntnisse zu den Arbeitsschritten im Themenmanagement gebündelt und daran anschließend die Forschungsfragen der Arbeit festgehalten.

5.1 Themen finden durch Beobachten und Zuhören Während der Journalismus alle gesellschaftlichen Funktionssysteme gleichermaßen beobachtet, ist für die Unternehmenskommunikation allen voran relevant, wie die Stakeholder über (potenziell) für das Unternehmen und seine strategische Ausrichtung wichtigen Themen denken und sprechen (Röttger et al., 2014, S. 135). Unternehmen beobachten sich dazu u. a. anhand der medialen Berichterstattung (ebd., S. 136 f.; Szyszka & Christoph, 2015, S. 800). Denn der Journalismus begegnet der Problematik funktional ausdifferenzierter Systeme, indem allen gesellschaftlichen Funktionssystemen journalistische Beobachtungsleistungen zugänglich sind (Meier, 2018, S. 30). Eine gesellschaftsweite Beobachtung könnte kein anderes gesellschaftliches Teilsystem leisten, da diese wiederum anderen Funktionen verschrieben sind. Außerdem beobachtet das journalistische System die Ereignisse tagesaktuell und damit stets zeitgleich, um eine „Gegenwartsgesellschaft“ (ebd., S. 31) herstellen zu können. Auf diese Weise kann unterstellt werden, dass die aktuell in den Medien diskutierten Ereignisse und Themen in allen gesellschaftlichen Teilbereichen als bekannt vorausgesetzt werden können. Gesamtgesellschaftliche Beobachtungsaufgabe vs. Leistung fürs Unternehmen Die Selbstbeobachtung der Gesellschaft ist eine gesamtgesellschaftliche Funktion, die der Journalismus bzw. die Massenmedien erfüllen (Scholl & Weischenberg, 1998, S. 77; Luhmann, 2017, S. 118 f.; Marcinkowski, 1993, S. 113 ff.). Dafür werden die für die öffentliche Kommunikation aktuellen Informationen selektiert und vermittelt (Blöbaum, 1994, S. 261), damit sich die Gesellschaft über sich selbst informieren kann (Hoffjann & Arlt, 2015, S. 14).9 Luhmann (2017) führt hierfür das System der Massenmedien ein, wobei die Grenzbestimmung eines Funktionssystems anhand technischer Verbreitungsmedien in der Literatur teilweise kritisiert wird (Görke & Kohring, 1996, S. 18 f.).

9Je

nach theoretischem Modell erfüllt nicht allein der Journalismus als Leistungssystem der Öffentlichkeit diese Funktion, sondern gemeinsam mit weiteren Leistungssystemen wie das der Unterhaltung, PR bzw. Öffentlichkeitsarbeit und Werbung (vgl. z. B. Görke, 2008, S. 181; Hoffjann & Arlt, 2015, S. 38).

112

5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

Im Zuge der gesellschaftlichen Selbstbeobachtung werden durch das journalistische System aktuelle, sozial relevante und faktische Vorgänge in der Gesellschaft mit dem Ziel einer gesellschaftlichen Orientierungsleistung identifiziert (Arnold, 2016, S. 555). Die beobachteten Themen werden vor dem Hintergrund der gesellschaftlichen Relevanz beurteilt, sodass das journalistische System insgesamt als „Themenlieferant für die Gesellschaft“ (Scholl & Weischenberg, 1998, S. 77) fungiert. Das Themenradar der Medien berücksichtigt neben den beobachteten, aktuellen Ereignissen u. a. auch die Einschaltquoten bzw. Titelstorys der vergangenen Tage und Wochen, die innerhalb der morgendlichen Redaktionsmeetings diskutiert werden (Dick, 2014) und den Redakteuren einen Überblick über die aktuell relevanten Themen ermöglichen (Heise, Reimer, Loosen, Schmidt, Heller, & Quader, 2014, S. 25; Loosen, Schmidt, Heise, Reimer, & Scheler, 2013, S. 18). Auch direkte Reaktionen des Publikums in Form von Leserbriefen, Anrufen sowie Kommentaren in den Social Media liefern Anhaltspunkte über die aus Publikumsperspektive relevanten Themen (Heise et al., 2014, S. 23 f.; Immerschitt, 2010, S. 16; Loosen et al., 2013, S. 36). Die Unternehmenskommunikation als Organisationsfunktion erfüllt hingegen keine gesamtgesellschaftliche Beobachtungsfunktion.10 Die Funktion der Unternehmenskommunikation ist vielmehr unmittelbar an das Unternehmen geknüpft und zielt auf die Legitimation des Unternehmens bzw. dessen Tätigkeiten gegenüber den Stakeholdern ab (Hoffjann, 2015, S. 156). Daher werden vor allem Beobachtungen vor dem Hintergrund von Legitimationsgründen der Unternehmenstätigkeiten unternommen. Eingesetzt werden u.  a. Medienresonanzanalysen, Bevölkerungsbefragungen und ­Echtzeit-Medienmonitorings (Lautenbach, 2014, S. 898). Und wie lassen sich die unterschiedlichen Beobachtungsansätze nun systematisieren? „Aus rein logischen Gründen sind drei Möglichkeiten gegeben, nämlich 1) die Beobachtung des Gesamtsystems, dem das Teilsystem angehört, 2) die Beobachtung anderer Teilsysteme in der gesellschaftsinternen (oder auch: anderer Systeme in der externen) Umwelt, und 3) die Beobachtung des Teilsystems durch sich selbst (Selbstbeobachtung).“ (Luhmann, 1997, S. 757) Tabelle 5.3 fasst zusammen, dass in der Unternehmenskommunikation sachlich betrachtet nicht die gesellschaftliche Relevanz als Beobachtungskriterium dient, sondern die Bedeutung der beobachteten Themen für das Unternehmen bzw. seine Legitimität. Während im Journalismus die Themen anderer Funktionssysteme identifiziert werden (vgl. Fremdbeobachtung), bilden das Unternehmen und die für das Unternehmen wichtigen Bezugsgruppen den Ausgangspunkt von Beobachtungsleistungen in der ­Unternehmenskommunikation (vgl. Selbst- und Umweltbeobachtung). In sozialer

10PR

bzw. Öffentlichkeitsarbeit modelliert als Leistungssystem des Funktionssystems Öffentlichkeit trägt zur Selbstinformation der Gesellschaft bei und ist daher nicht mit einer organisationalen PR-Funktion kompatibel (Hoffjann & Arlt, 2015, S. 14).

5.1  Themen finden durch Beobachten und Zuhören

113

­ insicht geht es für die Unternehmenskommunikation daher um die Beobachtung der H Unternehmensumwelt sowie der Selbstbeobachtung des Unternehmens. Dafür greift sie u. a. auf retrospektiv angelegte Medienanalysen zurück, teilweise werden jedoch auch Echtzeitanalysen, z. B. Social-Listening-Tools und abonnierte Nachrichtenticker, eingesetzt. Tab. 5.3  Beobachtungsleistungen durch Journalismus und Unternehmenskommunikation Journalismus

Unternehmenskommunikation Unternehmensbezug

sachlich

Gesellschaftliche Relevanz

sozial

Fremdbeobachtung

Umwelt- und Selbstbeobachtung

zeitlich

Tagesaktualität

Retrospektive Medien- und Echtzeitanalysen

Quelle: eigene Darstellung

Abschnitt 5.1.1 beleuchtet die durch den Journalismus bzw. die Unternehmenskommunikation initiierte Themensuche mithilfe von Scanning- und Monitoringmaßnahmen. Anschließend wird in Abschnitt 5.1.2 die eher passive Rolle der Informationssammlung im Journalismus und in der Unternehmenskommunikation thematisiert, indem wichtige Meldungen von Nachrichtenagenturen, Wirtschaftsdiensten, Organisationen sowie Informanten als Recherchequellen im Journalismus eingeführt werden. Anschließend werden die im Zusammenhang mit der Unternehmenskommunikation wichtigen Themenlieferanten identifiziert. Abschnitt 5.1.3 bündelt die Themensuche und markiert die im Rahmen der empirischen Untersuchung mit der Themensuche verbundenen analytischen Dimensionen der Planung sowie der strategischen und operativen Suchprozesse.

5.1.1 Rechercheverfahren zur Themenidentifikation Das journalistische System beobachtet u. a. auch, um die Umwelterwartungen der sozialen Systeme aneinander zu identifizieren und damit die eigens durchgeführten Selbstbeobachtungsergebnisse der jeweiligen Systeme anzureichern (Kohring, 1997, S. 248 f.). Seine Beobachtungen stellt der Journalismus dem Publikum bzw. den gesellschaftlichen Funktionssystemen im Rahmen der Berichterstattung zur Verfügung (Meier, 2018, S. 14). Auch Unternehmen werden durch den Journalismus und andere Akteure in ihrer Umwelt beobachtet, sodass sie unter dem Zugzwang stehen, ebenfalls ihre Umwelt und sich selbst zu beobachten (Preusse, 2015, S. 292, 303). PR als „Managen des Beobachtetwerdens“ (Theis-Berglmair, 2008b, S. 343; Herv. i. Org.) begreift das Beobachten als zentrale Leistung der Unternehmenskommunikation, die sich insbesondere in der Disziplin des Issues Managements widerspiegelt (Röttger et al., 2014, S. 83). Die Beobachtungskapazitäten und -fähigkeiten der Bereiche Unternehmenskommunikation sind im Vergleich zu

114

5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

anderen Fachbereichen im Unternehmen sehr ausgeprägt (Preusse, 2015, S. 319). Jedwede Leistung der Unternehmenskommunikation basiert auf Umweltbeobachtungen bzw. einer Analyse und eine Positionierung bzw. Äußerung zu Fremdbeobachtungen ist weiterhin ein kommunikationsstrategisches Ziel (ebd., S. 320), um Legitimitätsverlusten vorzubeugen bzw. positiv formuliert, um das Unternehmen und seine Tätigkeit gegenüber den Stakeholdern zu legitimieren (ebd., S. 321). Die journalistische Recherche – Inspirationen für die Unternehmenskommunikation Die Herausforderung im Journalismus besteht in der Vielzahl potenziell berichtenswerter Ereignisse, sodass im Zuge der Recherche das sog. „Fact-checking“ im Mittelpunkt steht: „Die Recherche ist demnach zuallererst eine Technik zur Überprüfung von Informationen (= Aussagen über Sachverhalte), deren Urheber ja in aller Regel dem bearbeitenden Redakteur unbekannt sind.“ (Haller, 2018, S. 86) In diesem Verständnis von Recherche wird angenommen, dass erste Informationen zu einem Ereignis bereits an die Redaktionen herangetragen werden, bevor die Journalisten in die Recherche einsteigen. Blöbaum (1994, S. 229) unterscheidet zwei Formen der Recherche: Erstens bilden sich spezielle Organisationen heraus, um zu beobachten und ihre Beobachtungen anderen Redaktionen zugänglich zu machen. Dazu zählen Nachrichteninformationsdienste und Nachrichtenagenturen (Mast, 2018a, S. 299 ff.). Auf diese Weise erhöht sich aus Perspektive journalistischer Redaktionen mit eigenen Medienangeboten der Zufluss potenzieller Nachrichten. Zweitens ist die Recherche eine journalistische Technik, um aktiv Informationen zu sammeln. Haller (2018, S. 17 f., 86 ff.) differenziert wiederum zwischen Rechercheformen, die in unterschiedlichen Stadien im journalistischen Arbeitsprozess zum Tragen kommen: • Die Basisrecherche ist die grundlegendste aller Recherchen, weil hier Informationen aus Agenturmeldungen und Pressemitteilungen, Aussagen von Informanten etc. verifiziert werden. • Bei der Erweiterungsrecherche werden Informationen zunächst überprüft und dann um weitere, im Zuge der Recherche gewonnene Themenaspekte angereichert. Es gilt, ein Ereignis aufzuklären und einer Faktenprüfung zu unterziehen und dabei insbesondere die beteiligten Akteure einzubeziehen. Typische Rechercheanlässe sind Presseinformationen oder Aussagen von Personen, die in einem nächsten Schritt eine journalistische Recherche mit der Suche nach weiteren Informationen durchlaufen. • Recherchen zu einem offenen Thema gehen Journalisten losgelöst vom journalistischen Tagesgeschäft nach. Journalisten nehmen sich insbesondere solchen Themen an, die bisher (noch) nicht in der Berichterstattung behandelt werden. Ziel der Rechercheure ist es dann, dieses Thema auf die Agenda der Medien zu setzen. • Die Themenrecherche wird auch als Thesen- oder Trendrecherche bezeichnet und hat zum Ziel, Vorgänge und Entwicklungen zur erklären, zu begründen und zu hinterfragen. Noch spezieller wird es bei Insider-Enthüllungen. Denn dann liefert z. B. ein Whistleblower den entscheidenden Rechercheanstoß, dem die kontaktierten

5.1  Themen finden durch Beobachten und Zuhören

115

Journalisten im Rahmen einer thesengeleiteten Recherche nachgehen (Mast & Spachmann, 2015, S. 32 f., 131 f.). Während in den angloamerikanischen Redaktionen im 19.  Jahrhundert zwischen recherchierenden und verarbeitenden Reportern unterschieden wurde (engl. „reporting“ und „editing“), dominiert im deutschen Sprachraum ein Berufsbild von Reportern als Generalisten. Mithilfe von Recherchebemühungen beschaffen sie sich Aussagen, auf die sie sich in ihrer Berichterstattung stützen (Haller, 2018, S. 63). Doch wie steigen Journalisten in ihre Recherche ein? Zunächst einmal können eigeninitiierte Recherchen von solchen Recherchen differenziert werden, die auf einen Rechercheimpuls zurückzuführen sind. Während erstere offene Recherchezugänge darstellen, sind Recherchen, die auf einen Impuls bzw. Anlass zurückzuführen sind, weniger offen angelegt. Sie folgen häufig unmittelbar auf die Selektion eines Themas, das aus einer eingehenden Agenturmeldung, Pressemitteilung o. ä. hervorgeht, und erfolgen mit dem Ziel, diese Meldung um weitere Informationen anzureichern. Eine weitere Zielsetzung dieser Recherchen ist es, die dargelegten Fakten zu überprüfen (ebd., S. 86 ff.). In einem ersten Schritt prüfen Journalisten folglich im Zuge der Basisrecherche die vorliegenden Informationen (ebd.; Mast, 2018a, S. 297 f.). Hierzu sind bei Informationen bzw. Fakten Online-Recherchen und Abgleiche mit Datenbanken, Statistiken o. ä. möglich und bei Aussagen von Personen vor allem die Richtigkeit durch rückversichernde Gespräche mit Experten zu diesem Thema. Hierbei steht auch die Seriosität der Quelle auf dem Prüfstand: Wie zuverlässig sind die Informanten bzw. Impulsgeber? Wie steht der Überbringer der Nachricht zum Thema und was könnte der Beweggrund für die Pressemitteilung, Agenturmeldung bzw. die anonym zugetragenen Informationen sein? Wichtige Orientierungsgrößen sind erstens der offene Umgang des Informanten bzw. Impulsgebers mit seinen Motiven und zweitens die ihm zugeschriebene und überprüfbare Kompetenz, da seine Angaben damit an Verlässlichkeit gewinnen (Haller, 2018, S. 87). Die meisten Recherchen im Journalismus sind dem Typ der Erweiterungsrecherche zuzurechnen (ebd., S. 94), die direkt im Anschluss auf die Basisrecherche zu Impulsdokumenten wie Agentur- und Presseinformationen folgt. Sind nun die Quellen und Fakten einer Meldung überprüft, gelten die journalistischen W-Fragen als erste Anhaltspunkte, um diese zu ergänzen und daher vertiefend zu recherchieren. Im Journalismus sind Themen- und Thesenrecherchen i. d. R. um einiges umfangreicher als Erweiterungsrecherchen. Sie kombinieren Elemente aus der Basis- mit der Erweiterungsrecherche. Insbesondere Recherchegespräche mit Experten, Beteiligten, Zeitzeugen o. ä. sind notwendig, um die Vorgänge nachzuvollziehen bzw. einen Sachverhalt aufzuklären. Da jedoch häufig nicht ein Sachverhalt, sondern eine Geschichte den Ausgangspunkt bildet, gilt es zunächst die für die Story zentralen Handlungen sowie die beteiligten Akteure zu identifizieren und auf diese Weise ihren Kern herauszuarbeiten (ebd., S. 101 f.). Auch auf Basis von Behauptungen oder aktuellen Studien werden Thesen formuliert, die dann im Zuge journalistischer Recherchen angereichert werden. Gerade bei Themen- und investigativen Recherchen ist davon auszugehen, dass

116

5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

es nicht Nachrichtenagenturen oder Organisationen sind, die den Journalisten auf eine „Themen-Fährte“ bringen, sondern die Themen erst im Zuge journalistischer Recherchebemühungen oder durch den Kontakt zu (anonymen) Hinweisgebern aufgespürt werden. Thesen am Ausgangspunkt von Recherchebemühungen stecken den Recherchehorizont im Vorfeld ab. Im Umgang mit Journalisten beurteilen auch Pressesprecher dieses Vorgehen als wichtig, beklagen aber, dass die Redakteure teilweise im Zuge der Recherche nicht von dieser Ursprungsthese abrücken – auch nicht, wenn die Faktenlage dagegenspricht (Mast & Spachmann, 2015, S. 131 f.). Eng verwandt sind Thesenrecherchen mit sog. investigativen, aufdeckenden Recherchen (Haller, 2018, S. 129 f.). Aus den Hintergründen oder der Vorgeschichte eines Sachverhalts entsteht eine die Recherche leitende These (ebd., S. 119). Die Impulse für solche Recherchebemühungen, die teilweise mehrere Journalisten über Monate hinweg beschäftigen, entstehen häufig im Recherchealltag selbst und sind mit schon bekannten Sachverhalten verbunden (ebd., S. 117). Teilweise folgen sie auch auf Enthüllungen durch Insider bzw. anonyme Tippgeber. Ähnlich zur Thesenrecherche bilden zu überprüfende Thesen auch den Ausgangspunkt der Recherchen zu offenen Themen. Vor dem Einstieg in die Recherche beginnen die Journalisten mit einer kurzen Überprüfung, ob das Thema für das Publikum von Interesse ist und welcher Wissensstand zum Thema vorausgesetzt werden kann. Erst dann beginnt die Recherche und bisheriges Wissen wird angereichert um neue Informationen aus Datenbanken, Gesprächen und anderen Recherchequellen. Aufgrund der vielfältigen Rechercheergebnisse kann es sich dann anbieten, einen konkreten Aspekt herauszugreifen und diesen detailliert auszuleuchten. Denn „Orientierungslosigkeit“ ist unter solchen Recherchebedingungen unbedingt vorzubeugen (ebd.). Themenrecherchen sind immer mit Intentionen der Redakteure verbunden, z. B. weil sie auf ein bestimmtes Thema aufmerksam machen, das Publikum aufklären oder informieren möchten (ebd., S. 108). Daher zeigt sich eine große Kompatibilität der Themenrecherche mit der strategisch geplanten Kommunikation von Unternehmen – gerade im Hinblick auf ein im Themenplan der Unternehmenskommunikation festgelegtes Thema, das ebenfalls mit bestimmten Zielsetzungen verknüpft ist (vgl. Abschn. 5.3.1). Umweltbeobachtungen durch Issues-Management-Maßnahmen von Unternehmen Und wie kommt die Unternehmenskommunikation zu Themen? Relevante Themen müssen identifiziert, geplant und bearbeitet werden. Beispielhaft konstatiert Ehrhart (2014) für die interne Kommunikation, dass „[w]o keine adäquaten offiziellen Informationen zu relevanten Themen zu erhalten sind, [.] ein Schwarzmarkt der Information [entsteht], auf dem Informationen zweifelhafter Qualität zu hohen Preisen gehandelt werden“ (ebd., S. 1340; Herv. i. Org.). Aufgabe des Issues Managements als Frühwarnsystem von Unternehmen (Kuhn et al., 2014, S. 514; Lütgens, 2015, S. 774) ist es, eben diese relevanten, weil die Legitimität des Unternehmens gefährdenden Themen zu identifizieren, und zwar auf Basis einer „systematischen Suchstrategie“

5.1  Themen finden durch Beobachten und Zuhören

117

(Wiedemann & Ries, 2014, S. 509). Bezogen auf die Gesellschaft liegt diese Funktion beim Journalismus (Meier, 2018, S. 31). Themen und Ereignisse, die gesellschaftliche Probleme darstellen, werden aufgedeckt und dann schließlich in der Berichterstattung aufgegriffen. In der Unternehmenskommunikation ist die Intention eine andere. Denn häufig möchte sie eben gerade nicht, dass bestimmte Themen öffentlich diskutiert werden oder aber zumindest sicherstellen, dass das Unternehmen vorbereitet ist und im Falle einer öffentlichen Diskussion Position dazu beziehen kann. Den Ausgangspunkt im Issues Management bildet daher „die Suche und Identifikation“ (Ingenhoff, 2004, S.  76). Während das Scanning einer ungerichteten Beobachtung gleicht, setzen ­Monitoring-Aktivitäten eine Issues-Identifikation mit dem Ziel voraus, die zu beobachtenden Themenfelder im Vorfeld zu begrenzen (Heath & Bowen, 2002, S. 235; Lütgens, 2015, S. 781). Der Vorteil von Scannings (ebd., S. 781 f.; Kuhn et al., 2014, S. 521) liegt in ihrer Unstrukturiertheit, sodass sie auch Unerwartetes und Neues aufdecken, während beim Monitoring (Heath, 1997, S. 93 f.; 1990, S. 31; Lütgens, 2015, S. 782; Nelson & Heath, 1986, S. 22) explizit nur zuvor definierte Themendiskussionen anhand der dazu passenden Keywords, dafür aber in ihrer Tiefe, ausgeleuchtet werden. Zugänge zum Konzept des Issues Managements Issues-Definitionen lassen sich Ingenhoff (2004, S. 41 f.) zufolge anhand ihrer wissenschaftsdisziplinarischen Herkunft systematisieren. In der Betriebswirtschaft sind Issues strategierelevante Ereignisse oder werden synonym zum Trend-Begriff verwendet. Im kommunikationswissenschaftlichen Verständnis sind Issues hingegen Resultate öffentlicher, kontrovers geführter Diskussionen und zeigen auf, dass unterschiedliche, teils gegensätzliche Interessen vertreten werden. Es geht um Anliegen von öffentlichem Interesse. Mit Beginn der 2000er-Jahre erweitern kommunikationswissenschaftliche Zugänge und PR-basierte Ansätze die Forschung zum Issues Management (Heath & Palenchar, 2009; Ingenhoff, 2004; Liebl, 2000). Relevant sind an dieser Stelle insbesondere Ansätze zum Issues Management, die Kommunikation als Bestandteil oder gar als Kern des Issues Managements begreifen. Doch auch bei einer engeren Fokussierung auf die kommunikationswissenschaftliche Forschung lassen sich mehrere Strömungen unterscheiden (s. Tab. 5.4). Im Rahmen dieser Untersuchung wird das Issues Management innerhalb der Unternehmenskommunikation verortet, um aus dieser – auf potenziell kritische Themen spezialisierten Kommunikationsdisziplin – Erkenntnisse für die allgemeine Themensuche der Unternehmenskommunikation abzuleiten. Die für die Arbeit zentralen Ansätze setzen daher auf der Mesoebene der Organisation an. Das frühzeitige Erkennen von Issues sowie das Aufdecken von Eskalations- und Risikopotenzialen dieser Issues sind wichtige Bestandteile des Issues Managements, die in den Beobachtungsprozess fallen. Beim Issues Management geht es um die „Identifikation, Analyse sowie den strategischen Umgang mit potentiell kritischen Themen, die etwa aus den Erwartungen, Forderungen, Meinungen oder Ängsten von

118

5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

­ nspruchsgruppen entstehen, eine gewisse Öffentlichkeit erlangen sowie die HandlungsA spielräume und Ziele eines Unternehmens tangieren können“ (Wiedemann & Ries, 2014, S. 495). Einen Schritt weiter geht die Definition von Kuhn et al. (2014), die unter Issues Management fassen, „relevante Themen frühzeitig zu erkennen und reagieren zu können, entweder durch die Beteiligung am öffentlichen Meinungsbildungsprozess oder durch Anpassung der Unternehmenspolitik“ (ebd., S.  515). Issues Management ist folglich Früherkennungssystem und Steuerungswerkzeug zugleich (ebd., S. 525). Tab.  5.4  Strömungen in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Issues Management Ebene

Strömungen in der Forschung zum Issues Management

Vertreter

Makro

Medienlandschaft

Zerfaß & Pleil, 2017

Issues Management im Unternehmen

Kuhn, Kalt, & Kinter, 2003

Becker, 2017

Heath & Palenchar, 2009 Meso

Kuhn, Ruff, & Splittgerber, 2014 Issues Management als Teil des PR-Managements

Liebl, 2000

Wiedemann & Ries, 2014 Lütgens, 2015 Mikro

Kognitive Prozesse von Managern

Peters, 2000 Slovic, 2010

Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Wiedemann & Ries, 2014, S. 497 ff.

Die Prozessschritte im Issues Management (ebd., S. 496) können mit den systemtheoretisch fundierten Leistungen des PR-Managements – Beobachtung, Reflexion und Steuerung (Preusse et al., 2013, S. 118; Röttger et al., 2014, S. 132 ff.) – verknüpft werden: • Umfeldanalyse als Beobachtungsleistung: Welche Veränderungen in der Unternehmensumwelt bergen Risiken für das Unternehmen? • Gewichtung als Reflexionsleistung: Welche Entwicklungen sind besonders kritisch und sollten daher berücksichtigt werden? An welchen Stellen und welchen Zeitpunkten sollte das Unternehmen eingreifen? • Entwicklung von Optionen und Bearbeitung als Steuerungsleistungen: Wie kann das Unternehmen eingreifen, um die Issue-Entwicklung zu beeinflussen und wie können auf diese Weise krisenbehaftete Entwicklungen vorgebeugt und eingedämmt werden? • Kontrolle als Reflexionsleistung: Welcher Erfolg wurde durch die Maßnahmen erzielt? Welche Entwicklungen zeichnen sich ab und wie sollte der Maßnahmenplan daher angepasst werden? Folglich ist die Beobachtung nur ein Bestandteil des Issues Managements, der für diese Arbeit jedoch gemeinsam mit der Bewertung von Issues (Reflexion bzw. Selektion und

5.1  Themen finden durch Beobachten und Zuhören

119

Gewichtung von Themen; vgl. Abschn. 5.2) besonders relevant ist. Die anderen Prozessschritte im Issues Management werden daher nur ergänzend angeführt. Themen finden durch Issues Monitoring und Issues Scanning Die initiale Phase des Issues Managements, bestehend aus Scanning- und Monitoring-Maßnahmen, wird auch als Informationsbeschaffung bezeichnet (Liebl, ­ 2000, S. 71 ff.). Je nach Issues-Typ werden unterschiedliche Monitoring-Instrumente bzw. Evaluationsmaßnahmen zur Informationsbeschaffung eingesetzt (Kuhn et al., 2014, S. 529). Media Issues werden in der medialen Öffentlichkeit behandelt und können daher mittels Clippings und Keyword-Analysen in den Online- und Social-Media-Kanälen formal erfasst werden. Tiefere Einblicke ermöglicht die Medienresonanzanalyse. Auch Issues aus der Unternehmensumwelt werden durch die Medienresonanzanalyse und das Media Screening identifiziert. Methodisch kommen außerdem auch Trend-, Szenario- und SWOT-Analysen zum Einsatz, um Issues zu identifizieren (ebd., S. 517 ff.). Hoffjann (2001, S. 153 f.) führt an, dass Trends in der Unternehmensumwelt möglichst frühzeitig zu identifizieren sind. Außerdem gilt es, diejenigen Themen und Umweltbereiche mit einem direkten und indirekten Unternehmensbezug zu berücksichtigen und anhand ihrer Relevanz für das Unternehmen zu priorisieren. Issues Scannings und Issues Monitorings eignen sich, um Issues zu identifizieren. Beim Scanning wird die Umwelt des Unternehmens beobachtet (Wartick & Heugens, 2003, S. 9). Lütgens (2015) vergleicht diese Vorgehensweise mit einem ­„360-Grad-Radar“ (ebd., S. 781), um nach Anzeichen Ausschau zu halten, die für das Unternehmen kritische Themen auf den Plan rufen könnten. Die Herausforderung beim Scanning ist, die Umwelt umfassend auszuleuchten und daher ohne genaues Rechercheziel in die Beobachtung einzusteigen. Ob ein Issue existiert und wenn ja, wo es zu finden ist, ist zu Beginn offen (Liebl, 2000, S. 71). Aufgrund der unstrukturierten Vorgehensweise gibt es auch keine Begrenzung bei der Zusammenstellung der zugrundeliegenden Recherchedokumente. Von Unterlagen und Studienergebnissen bis hin zur Medienresonanzanalyse und dem Social-Media-Monitoring: Um Issues zu identifizieren, werden ganz unterschiedliche Informationsquellen einbezogen. Um die Netzöffentlichkeit kontinuierlich zu beobachten und Diskussionen in Blogs, auf Microblogging Diensten wie Twitter und andere themengebundene Arenen wie Foren und Bewertungsportalen (Aßmann & Pleil, 2014, S. 590, 595; Lütgens, 2015, S. 782) analysieren zu können, wird außerdem auf Online-Monitoring-Dienste zurückgegriffen. Gerade User-Beiträge und Kommentare in Foren sowie auf Bewertungsportalen und sozialen Netzwerken – der sog. User-generated Content – liefern wichtige Anhaltspunkte für relevante Themen. Issues sollten identifiziert werden solange sie noch im vormedialen Raum, z. B. in Themenoder Veranstaltungsöffentlichkeiten, diskutiert werden. Denn je nach Resonanz können diese Themen potenziell auch auf die Agenda der Medien gelangen. Beim Monitoring werden ausgewählte Issues wiederum gezielt beobachtet, überwacht und untersucht, da im Vorfeld eine Fokussierung auf bestimmte Themenfelder erfolgt,

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5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

die es in der Tiefe zu durchleuchten gilt (ebd.). Solche Themenfelder werden oftmals durch Scanning-Maßnahmen identifiziert und bei Relevanz des Themenfelds für das Unternehmen mithilfe eines Monitorings zu den im Zuge des Scannings als relevant definierten Keywords analysiert. Eine weitere Möglichkeit, um Issues zu identifizieren sind Prognoseverfahren. Als Verfahren und Methoden aus der Zukunftsforschung ermöglichen sie Vorhersagen und prognostizieren Trends im Zusammenhang mit den identifizierten Issues. Diese Methoden sind der Betriebswirtschaft entliehen und gehen auf mathematische Verfahren zurück (ebd., S. 781 f.). Konkrete Instrumente der Umweltbeobachtung – eine Auswahl Grundsätzlich wird angestrebt, ein Issue möglichst in einem frühzeitigen Stadium zu erkennen, denn nur dann kann die öffentliche Diskussion mitgestaltet werden ­(Luoma-aho & Vos, 2010, S. 319), ohne in die Publikumsrolle gedrängt zu werden (ebd., 2009, S. 120). Ziel der Unternehmen ist es, sich frühzeitig als glaubwürdiger Diskussionspartner zu etablieren. Eine Organisation muss sich dabei nicht zwangsläufig aktiv an der Diskussion beteiligen (Luoma-aho & Vos, 2010, S. 319; Vos et al., 2014, S. 214). Unausweichlich ist eine aktive Rolle des Unternehmens aber, wenn in der Diskussion das entsprechende Issue in Verbindung mit dem Unternehmen gebracht wird. Falls das Unternehmen dann nicht kommuniziert, überlässt es nämlich anderen Akteuren das Feld. Letztere werden wiederum umgehend Bestrebungen unternehmen, um die Diskussion durch ihre Argumente zu lenken. Zunächst gilt es daher, die für ein Unternehmen relevanten Issues („What is the issue?“; Frooman, 2010, S. 169) zu identifizieren. Hierzu stehen Methoden aus der Umweltbeobachtung zur Verfügung wie z. B. nach dem DESTEP-Prinzip (Runia, Wahl, Geyer, & Thewißen, 2011, S. 57 ff.) oder der PESTLE-Systematik (Porter, 1990, S. 46 f.), um politische, ökonomische, sozio-kulturelle bzw. demografische, technische, rechtliche und ökologische Einflüsse auf das Unternehmen zu identifizieren. Beide Managementmethoden wenden sich der Unternehmensumwelt zu und beschreiben die Rahmenbedingungen, die das Aktionsfeld des Unternehmens begrenzen und die dann einer Bewertung unterzogen werden. Ein hierfür gängiges Instrument ist die SWOT-Analyse: Gegenwärtige Stärken und Schwächen werden systematisiert und ­ künftige Chancen und Risiken ausgelotet. Um die Medienberichterstattung zu beobachten, eignet sich die Medienresonanzanalyse und ergänzend Agenda-Setting-Studien, die auch das Medienpublikum und nicht ausschließlich die inhaltliche Ebene der Medienberichterstattung umfassen. Dabei ist das Medienmonitoring für Unternehmen der wichtigste Berührungspunkt mit Massenmedien (Zerfass, Verčič, & Wiesenberg, 2016, S. 504). Google Alerts liefern Informationen zu aktuellen Themen, die anhand von Suchbegriffen operationalisiert werden. Mithilfe von Google Trends werden häufige Google-Suchanfragen im Zeitverlauf identifiziert. Ergänzt wird die Zusammen­ stellung durch wichtige Schlagzeilen zu den entsprechenden Themen und Prognosen

5.1  Themen finden durch Beobachten und Zuhören

121

zur ­ Entwicklung des Suchvolumens (Tamblé, 2016, S. 231). Der Google Keyword Planer zeigt anhand von Keyword-Portfolios all jene Suchbegriffe auf, die bei der Google-Suche zu einem bestimmten Thema recherchiert werden. Auch Vorschläge für alternative Keywords mit höherem Suchvolumen werden ergänzt. Die auf diese Weise identifizierten Keywords liefern Anhaltspunkte für tiefgreifende Recherchen zu einem bestimmten Thema anhand der gezielten Suche nach eben diesen Keywords in den klassischen Medien, auf Blogs und in den Social Media (ebd., S. 234 f.). SocialMedia-Analysen ergänzen die Medienbeobachtung bzw. Medienresonanzanalyse der publizistischen Medien. Zusammen ermöglichen sie, aufgrund des Scannings öffentlicher Themen, eine gemeinsame Grundlage für die Identifikation von Issues (Aßmann & Pleil, 2014, S. 587). Beim Social-Media-Monitoring werden explizit die für ein Unternehmen relevanten Themen und Diskussionen im Social Web beobachtet. Neben der Erfolgsmessung von S ­ocial-Media-Maßnahmen wird das Social-MediaMonitoring zum Benchmarking oder als Unterstützung des Issues- und Reputationsmanagements eingesetzt. Anhaltspunkte liefern Thementrends und Stimmungen, die im Rahmen von Social-Media-Monitorings aufgedeckt werden (Geilich & Roggenkamp, 2010, S. 321). Listening im Unternehmen Das Konzept des „Organizational Listening“ (Macnamara, 2018; 2016; 2015; Macnamara & Gregory, 2018) hält fest, wie die Unternehmenskommunikation (kritische) Informationen, Trends und Entwicklungen in der Unternehmensumwelt aufdeckt. Grundsätzlich ist damit eine Vorgehensweise der Unternehmenskommunikation gemeint, die vergleichbar ist mit Issues-Management-Bemühungen rund um die Suche und Identifikation von Themen in der Unternehmensumwelt. Beobachtungsleistungen befähigen die Unternehmenskommunikation insbesondere auch zur Beratung des Top-Managements hinsichtlich gesellschaftlicher Themen mit Konfliktpotenzial und ­ solchen, die strategische Konsequenzen in der Ausrichtung des Unternehmens nach sich ziehen können (Volk & Zerfaß, 2018a, S. 76). Die Herausforderung besteht darin, die vielen Stimmen im Unternehmen und der Umwelt zu bündeln (Macnamara, 2015, S. 34). Außerdem entscheiden auch Strukturen und Prozesse im Unternehmen darüber, ob zum einen das Zuhören in der Unternehmensöffentlichkeit gelingen kann und sich das Unternehmen zum anderen überhaupt gegenüber Themenimpulsen aus der Fach- und gesellschaftlichen Öffentlichkeit aufgeschlossen zeigt. Auch die Mitteilungsbereitschaft der Mitarbeiter im Unternehmen, die über das Netzwerk der Bereiche Unternehmenskommunikation in das Unternehmen hinein erschlossen werden, ist für das Gelingen der Beobachtung bzw. des Zuhörens entscheidend. Den ausschlaggebenden Unterschied zwischen dem bloßen Hören (engl. „to hear“) und dem Zuhören (engl. „to listen“) stellt das Interesse des Zuhörenden dar, welches dieser seinem Gegenüber entgegenbringt (Bodie & Crick, 2014, S. 115, 118). Im Gegensatz zum sporadischen Zuhören wird eine Reaktion auf das Gehörte impliziert, d. h. daraus leiten sich bezogen auf die Unternehmenskommunikation potenzielle Konsequenzen

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5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

hinsichtlich der strategischen Ausrichtung ab, die gestützt auf die Unternehmensund Umweltbeobachtungen an das Top-Management herangetragen werden (vgl. Abschn. 5.3.2). Erweiterung um das Konzept der Thementrichter aus der Kommunikationspraxis Der in der PR-Praxisliteratur eingeführte „Thementrichter“ (Stoltenow, 2017, S. 6) liefert Anhaltspunkte für das redaktionelle Profil eines Unternehmens. Er hilft dabei, die Themenfindung der Unternehmenskommunikation zu systematisieren und von der Perspektive der Stakeholder aus zu denken. Denn den Ausgangspunkt bilden nicht die in der Kommunikation geplanten Themen, sondern die Interessen und Erwartungen der Bezugsgruppen. In einem ersten Schritt geht es in dem als Workshop angelegten Prozess der Thementrichter-Entwicklung um Themen, die gerade öffentlich diskutiert werden und nicht unmittelbar in Zusammenhang mit dem Unternehmen stehen (ebd., S. 7). Die Schlagzeilen der letzten Tage werden angeschaut, nach kurz bevorstehenden Großereignissen im Kalender gesucht oder überlegt, was die Menschen gerade bewegt: Worüber tauschen sie sich aus? Welche Themen in den Medien machen sie betroffen und worüber würden sie gerne mehr erfahren? In einem nächsten Schritt erfolgt eine Engführung auf das Wirtschafts- und Finanzsystem. Auch hier werden zunächst wirtschaftliche Schlaglichter der letzten Tage und Wochen zusammengetragen und anschließend die persönlichen Themen diskutiert, die die Menschen betreffen und bewegen. Es folgt der Fokus auf technische Themen rund um die Herstellung bzw. Produktion, den Vertrieb und weitere Wertschöpfungsstufen, die in Verbindung mit der Leistungserstellung stehen. Spätestens an dieser Stelle wird deutlich, dass interdisziplinäre Teams, die sich aus Mitarbeitern ganz unterschiedlicher Unternehmensbereiche zusammensetzen, größeres Potenzial bei der Themenfindung erwarten lassen. Sind im Workshop hingegen nur Mitarbeiter der Bereiche Unternehmenskommunikation vertreten, so fehlen wichtige Impulsgeber, die die technischen Entwicklungen, Innovationen und zukunftsweisenden Verfahren bzw. Methoden im Blick haben. Dann wird wieder die Perspektive des Unternehmens eingenommen: Welche Themen sind geplant? Welche sind künftig für das Unternehmen relevant oder welche könnten gar kritisch werden? Diese Themen, die u. a. durch Ergebnisse des Issues Managements und des kontinuierlichen Medienmonitorings angereicht werden, werden anschließend Personen im Unternehmen zugeordnet. Wer kann für das jeweilige Thema als Kommunikator gegenüber den Stakeholdern auftreten? Auch aus Perspektive der Mitarbeiter sowie der Führungskräfte im Unternehmen entstehen Themen, die für die Kommunikation in Frage kommen. Außerdem können bereits identifizierte Themen aus einem neuen Blickwinkel heraus betrachtet werden, wenn Einschätzungen und Interessen der am Workshop beteiligten Mitarbeiter berücksichtigt werden. Der Thementrichter wird geschärft, indem jene Themen stärker gewichtet werden, die an möglichst viele Ebenen (Gesellschaft, Wirtschaft, Leistungserstellung, Unternehmen, Personen im Unternehmen) anschlussfähig sind.

5.1  Themen finden durch Beobachten und Zuhören

123

Insgesamt betrachtet, ist die journalistische Recherche sehr viel eher darauf angelegt, an die Journalisten herangetragene Themen zu überprüfen und um weitere (Hintergrund-)Informationen, Expertenaussagen und -einschätzungen anzureichern, ­ während die Beobachtungsleistungen der Unternehmenskommunikation allen voran mit der Themenidentifikation gleichgesetzt wird. Vom Journalismus lernen kann die Unternehmenskommunikation indes, die identifizierten Themen zu überprüfen, anzureichern und hierfür ein Netzwerk an Ansprechpartnern im Unternehmen bzw. über die Grenzen des Unternehmens hinaus aufzubauen. Dieses Netzwerk potenzieller Themenlieferanten bzw. wichtiger Ansprechpartner bei der Suche nach Themen wird im nachfolgenden Kapitel beleuchtet.

5.1.2 Impulse durch Themenlieferanten und informelle Netzwerke Im Journalismus sind Rechercheimpulse häufig auf Pressemitteilungen und Agenturmeldungen zurückzuführen. Wichtige Themenlieferanten im Journalismus sind Nachrichtenagenturen und Wirtschaftsdienste, die gesellschaftsübergreifend bzw. zumindest in Bezug auf einen ausgewählten Gesellschaftsbereich – z. B. das Wirtschafts- oder Politiksystem – die Ereignisse und Vorgänge beobachten und in Meldungen bündeln (Mast, 2018a, S. 299 f.). Politische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Organisationen bilden organisationsinterne Pressestellen heraus, die bspw. mit Presseinformationen oder Presseeinladungen zu Pressekonferenzen, -reisen und anderen Veranstaltungen Informationsangebote schaffen (Ragas, 2012, S. 93; Turk, 1985, S. 12 f.; Zoch & Molleda, 2006) oder auf Anfrage der Journalisten Hintergrundgespräche, Interviews o. ä. organisieren. Auch einzelne Akteure – z. B. besorgte Bürger, verärgerte Verbraucher oder gekündigte Arbeitnehmer – wenden sich an Redaktionen, schildern ihre Situationen und liefern somit Rechercheanlässe. Verlage wie Axel Springer, Handelsblatt und Zeit Online, aber auch öffentlich-rechtliche Sender richten dafür (anonyme) Briefkästen bzw. Kontaktstellen ein (Mast, 2018a, S. 307). Bekannte Genres bzw. Formate, in welchen Verbraucherthemen aufgearbeitet werden, sind „Bild kämpft für Sie“, „WDR Markt“ oder „WISO“. In der Literatur zu PR bzw. Unternehmenskommunikation werden Informationslieferanten kaum behandelt. Vielmehr wird zwar angesprochen, dass Themen bzw. Informationen an die Unternehmenskommunikation herangetragen werden (Moss, 2016a, S. 49 f., 51 f., 52 f., 53 f.; Spachmann & Huck-Sandhu, 2015), nicht aber wie diese Prozesse innerhalb des Unternehmens institutionalisiert sind. Im Großteil der Publikationen zum Themenmanagement der Unternehmenskommunikation wird vor allem die aktive Recherche, d. h. die Medienbeobachtung, Issues Scanning und Monitoring etc., thematisiert. Dabei wird aber ausgeklammert, welche Impulsgeber als Themenidentifikationsquellen dienen könnten (Huck-Sandhu, 2014, S. 653). Einige Unternehmen haben Ticker von Nachrichtenagenturen wie der Deutschen ­Presse-Agentur (Kurzform: dpa) abonniert (Mickeleit, 2017; Moss, 2016a, S. 39) oder

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5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

aber sind Kunden von speziellen Wirtschaftsdiensten wie Reuters oder dpa-AFX (Mast, 2018a, S. 299 f.). In Bezug auf die unternehmensinterne Öffentlichkeit ist außerdem insbesondere die Beobachtung informeller Kommunikationswege essenziell (ebd., 2019, S. 173). Diese informellen Kommunikationswege werden teilweise bereits im Rahmen von Monitorings berücksichtigt. Teilweise kommen Vorstand bzw. Geschäftsführung, Führungskräfte sowie Mitarbeiter auch ungefragt auf die Unternehmenskommunikation zu und dienen so als Informanten bzw. Themenlieferanten. Nachrichtenagenturen und Wirtschaftsdienste als journalistische Themenlieferanten Im Journalismus dominieren passive Formen der Informationssammlung. Insbesondere Rundfunkmedien greifen häufig Ereignisse und Informationen auf, die an sie herangetragen werden oder die bereits andere Verlags- und Medienhäuser in ihrer Berichterstattung aufgegriffen haben (McManus, 1990, S. 678 f.). Wichtig sind im TV-Journalismus außerdem Pressemeldungen bzw. -konferenzen als routinemäßige Informationsquellen (Berkowitz, 1987, S. 511; Gant & Dimmick, 2000, S. 632). Insbesondere wenn sich Ereignisse bildlich darstellen lassen, greifen Journalisten gerne auf die ihnen zugespielten Informationen zurück (ebd., S. 635). Nachrichtenagenturen erweitern das Nachrichtenspektrum von Print-, Hörfunk- und Onlinemedienredaktionen (Blöbaum, 1994, S. 218; Boyer, 2011; Forde & Johnston, 2013; Johnston & Forde, 2009; 2011). Denn Nachrichtenagenturen und Wirtschaftsdienste beliefern Redaktionen mit Nachrichten und halten die Kosten für das einzelne Medienhaus dadurch möglichst gering (Boumans, 2018, S. 2266). Viele Redaktionen bedienen sich bei ihrer Recherche der Zusammenstellung von Agenturmeldungen, die als Ticker aufbereitet im Minutentakt Meldungen zu aktuellen Ereignissen und Themen liefern. Besonders Online-Medien greifen aufgrund der schnellen Taktung häufig Agenturmeldung auf (Boumans, Trilling, Vliegenhart, & Boomgaarden, 2018, S. 1776; Johnston & Forde, 2009, S. 9 f.). Die Redaktionen von Verlagen und Medienhäusern lagern auf diese Weise einen Teil des Rechercheaufwands aus. Sie schöpfen aber auf diese Weise auch aus einer umfassenderen Beobachtung der Gesellschaft, als sie dies mit ihren eigenen Rechercheleistungen erreichen könnten (Boumans et al., 2018, S. 1781; Johnston & Forde, 2009, S. 12 f.). Die Redakteure der Nachrichtenagenturen, die als sog. „wire editors“ bezeichnet werden (White, 1950, S. 384), arbeiten Ereignisse folglich für andere Medienhäuser wie Zeitungsverlage und Sendeanstalten auf. Dabei haben gerade die großen deutschen Nachrichtenagenturen wie dpa und Reuters weltweit Büros. Sie ersetzen damit auch das Netz an Korrespondenten und freien Mitarbeitern, die sich einige große Print- und TV-Redaktionen zwar aufgebaut haben, die inzwischen insbesondere aber Print-Medienhäuser in Zeiten sinkender Auflagen wieder zurückfahren (Mast, 2018a, S. 298 f.). Die Redakteure von Nachrichtenagenturen verschreiben sich mit der Informationssammlung allen voran der journalistischen Rechercheleistung (Blöbaum, 1994, S. 218 f.). Durch Nachrichtenagenturen und Wirtschaftsdienste steigt die Beobachtungsund Verarbeitungskapazität im Journalismus insgesamt an, weil sich Journalisten in

5.1  Themen finden durch Beobachten und Zuhören

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Print-, Online-, Hör- und Rundfunkredaktionen auf die Auswahl und Aufbereitung der Nachrichten konzentrieren können. Zur Rolle wichtiger Informationsquellen und Themenlieferanten im Journalismus Außerdem wenden sich Organisationen wie Unternehmen, Verbände, NGOs und Parteien mit ihren Presseinformationen an journalistische Redaktionen, die den Aufhänger journalistischer Recherchen darstellen können (Forde & Johnston, 2013; Lewis, Williams, & Franklin, 2008; Mast, 2018a, S. 310 f.). Während staatliche Presseämter einer Auskunftspflicht unterliegen, entscheiden Pressestellen von Unternehmen – mit wenigen Ausnahmen wie z. B. der Publizitätspflicht bei börsenrelevanten Ereignissen – selbst, welche Informationen sie Journalisten zur Verfügung stellen. Häufig dienen Pressestellen auch wiederum als Anlaufstelle von Journalisten innerhalb ihrer Recherchen. Journalisten setzen sich dann mit den entsprechenden ­Pressestellen in Verbindung, z. B. mit der Bitte um ein Statement oder weil sie im Zuge ihrer Recherchen weitere Informationen benötigen (Mast & Spachmann, 2015, S. 102 f.). Pressemitteilungen werden aber auch unverändert abgedruckt, sodass Journalisten keinen weiteren Recherchen nachgehen, sondern die Presseinformation vollständig bzw. leicht modifiziert, z. B. um weitere Informationen ergänzt oder auf die wichtigsten Informationen komprimiert, veröffentlichen (Forde & Johnston, 2013, S. 121 f.; Reich, 2010, S. 806 f.). Ausschnitte aus Pressemitteilungen werden außerdem teilweise in größere Storys eingebettet (Lewis et al., 2008, S. 7 f.) oder aber sie dienen als erster Rechercheaufhänger (Boumans, 2018, S. 2274 f.). Ein ähnliches Vorgehen ist auch bei Meldungen von Nachrichtenagenturen zu beobachten. Diese werden zum Teil ohne Anpassungen und teilweise auch ohne Überprüfung veröffentlicht (Johnston & Forde, 2009, S. 9 f.). Exklusive Themenzulieferungen setzen voraus, dass die Journalisten im Vorfeld Beziehungen zu Informanten aufgebaut haben und in regelmäßigem Austausch mit diesen potenziellen Informationsgebern stehen (Hanitzsch, 2016, S. 283 f.). Dabei werden besonders jene Journalisten von Informanten bei der Weitergabe exklusiver Informationen bevorzugt, die vertrauenswürdig sind. So berichten auch Pressesprecher, dass sie sich vertrauliche Informationen für einen kleinen Kreis an Journalisten aufsparen (Mast & Spachmann, 2015, S. 43 f.). Es kann auch vorkommen, dass heikle Informationen explizit mit einem dem Unternehmenskommunikator vertrauten Journalisten besprochen und diesem exklusiv zugesichert werden. An dieser Stelle wird deutlich, in welchem Verhältnis Journalismus und Unternehmenskommunikation stehen. Bentele und Fechner (2015, S. 325) konstatieren, dass die durch die Unternehmenskommunikation an den Journalismus herangetragenen Themen wichtig für die Generierung von Themen innerhalb des Journalismus sind. An dieser Stelle erschließt sich auch, warum die Rechercheleistungen im Journalismus häufig erst auf Rechercheimpulse von Unternehmen bzw. anderen Organisationen folgen. Denn Journalisten stehen einem großen Angebot potenzieller Themen gegenüber, die durch eine Vielzahl an Themenlieferanten an sie herangetragen werden.

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5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

Vergleichbar zur journalistischen Recherche kann auch in der Unternehmenskommunikation die Themensuche eher reaktiv auf Themenanregungen erfolgen, weil neben Agenturmeldungen und der Orientierung am Themenplan Themenanregungen der Mitarbeiter an die Unternehmenskommunikation herangetragen werden (Hoffmann, 2015, S. 129; Köster, 2014, S. 157; Mast, 2014, S. 1130; Schulz-Bruhdoel & Fürstenau, 2014, S. 36 f.). Auf diese folgen wiederum Abstimmungen innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation (Spachmann & Huck-Sandhu, 2019, S. 86). Die Mitarbeiter im Unternehmen – ob in den Bereichen Unternehmenskommunikation oder in anderen Geschäfts- und Fachbereichen – schaffen erste Rechercheanregungen und können auf diese Weise steuernd auf die weitere Themensuche einwirken. Journalistisch geprägte Instrumente in der Unternehmenskommunikation Die grundsätzliche Stoßrichtung bei der Themensuche gibt die Unternehmensstrategie vor, da sich der Themenplan daran anlehnt und damit auch die operative Themensuche anleitet (Huck-Sandhu, 2014, S. 652 f.; Ott, 2016, S. 237). Der Redaktionsplan (Charest, Bouffard, & Zajmovic, 2016, S. 534; Reidinger, 2018), Themenkalender (Brettschneider & Melfi, 2010a, S. 26; 2010b, S. 16) oder auch die Themen-Matrix (Schach, 2015, S. 77) fungieren als Bindeglied zwischen der strategischen Themenplanung und ihrer operativen Umsetzung (Reidinger, 2018). Festgelegt sind die für die entsprechenden Medienkanäle geplanten Themen sowie konkrete Medienformate (ebd.; Behrens, 2016, S. 166 f.; Moss, 2016a, S. 46 f.). Zur operativen Prozessunterstützung sind außerdem die Terminierung, der aktuelle Status und Verantwortlichkeiten vermerkt. Konkrete Implikationen für die operative Umsetzung des Themenmanagements leiten sich aus der strategischen Themenplanung ab. Sie systematisiert die Unternehmenskommunikation des gesamten Geschäftsjahres und koordiniert die operative Themensuche (Schach, 2015, S. 77). Insbesondere konzeptionelle Entscheidungen hinsichtlich der Kommunikationsziele, Bezugsgruppen und der Positionierung werden einbezogen (ebd., S.  73). ­Strukturell-organisatorisch kommen Aspekte rund um die mit der Themenkommunikation verbundenen Prozesse und Rollen hinzu. Es werden Abstimmungen und Freigabeprozesse festgehalten und Verantwortlichkeiten bestimmt. Im Redaktionsplan wird die inhaltliche Ausrichtung der einzelnen Medienkanäle und -plattformen festgehalten. Es sollte jedoch neben den strategisch begründeten Entscheidungen zu Themen und den damit verbundenen Zielen auch Freiräume gewährt werden, um auf aktuelle Geschehnisse reagieren zu können (Charest et al., 2016, S. 535). Neben Ereignissen im Unternehmen und in der Unternehmensumwelt (Buggisch, 2016, S. 144; Herger, 2005, S. 184), die im Redaktionsplan festgehalten werden, entscheiden auch die Themeninteressen der Stakeholder (Halvorson & Rach, 2012, S. 69) über die für ein Unternehmen wichtigen Themen. Um die Unternehmensumwelt im Blick zu behalten, werden die kontinuierlichen Medienmonitorings ergänzt um Agentur-

5.1  Themen finden durch Beobachten und Zuhören

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meldungen der großen Nachrichtenagenturen (Mickeleit, 2017; Moss, 2016a, S. 39), sodass die ursprüngliche Themenplanung auch „vom Tagesgeschehen übersteuert werden [kann]“ (Niederhäuser & Rosenberger, 2017, S. 80). Bei Ereignissen, die das Unternehmen tangieren, ist die Unternehmenskommunikation selbst vergleichbar mit einer Nachrichtenagenturredaktion. Der Fokus liegt explizit auf der Identifikation unternehmensnaher Ereignisse bzw. Themen und ist daher um einiges begrenzter in der Zusammenschau der für das Unternehmen wichtigen Themen, als bspw. die Themenagenda journalistischer Nachrichtenagenturen. In den nun folgenden Ausführungen zu den im Unternehmen wichtigen Ansprechpartnern zeigt sich, warum die Unternehmenskommunikation aktuellen Untersuchungen zufolge (noch) nicht als unternehmensinterne Nachrichtenagentur arbeiten kann, die sich vor allem auf die Selektion von Themen fokussiert. Unternehmensinterne Kommunikationswege zur Themensuche im Unternehmen Die Kommunikationswege der Unternehmenskommunikation spannen sich entlang der formalen Strukturen auf, die entsprechend des im unternehmerischen Organigramm definierten Aufbaus vorgesehen sind (Mast, 2019, S. 191). Sie werden um informelle Kommunikationsprozesse ergänzt, die aus Perspektive der Unternehmenskommunikation für die Informationssammlung eine weitere wichtige Komponente darstellen (Broom & Sha, 2013, S. 274 ff.). Die Herausforderung besteht darin, dass mit Ausnahme der Journalisten – wenn sie integer recherchieren und sich zunächst an die Pressestelle wenden (Mast & Spachmann, 2015, S. 142) – Themen nicht unbedingt direkt an die Unternehmenskommunikation herangetragen werden. Kunden wenden sich i. d. R. zunächst ans Vertriebs- oder Servicepersonal bzw. das Beschwerdemanagement. Investoren stehen mit der Abteilung Investor Relations in Kontakt und die Mitarbeiter betrachten neben der Unternehmenskommunikation wahlweise Führungskräfte, Kollegen oder die Personalabteilung als erste Anlaufstelle (Klewes & Van der Pütten, 2014, S. 1024). Spinnt man das Szenario weiter, dann trifft die Anwohnerschaft zunächst auf Mitarbeiter der Werkssicherheit bzw. des Empfangs oder wenden sich vor allem bei kleinen und mittelgroßen Unternehmen direkt an den Geschäftsführer bzw. Vorstand. Mit anderen Stakeholdern kommt die Abteilung Unternehmenskommunikation im Zweifel überhaupt nicht in Berührung, wenn sie sich nicht selbst darum bemüht. Beispiele hierfür sind Journalisten, die ohne Nachfrage beim Unternehmen über dieses berichten oder gesellschaftspolitische Organisationen, die im schlimmsten Falle Aktionen planen und das Unternehmen damit überraschen (Röttger, 2014, S. 636 f.). Aufgrund der vielfältigen Kommunikationswege, die die Unternehmenskommunikation inzwischen bedient (Mast, 2019, S. 369; 2017, S. 79), ist sie auf die Unterstützung durch die Fachbereiche des Unternehmens in Form von Zulieferungen angewiesen. Doch die Motivation der Führungskräfte sowie der Mitarbeiter, der Unternehmenskommunikation Themen bereitzustellen, identifizieren die Kommunikationsverantwortlichen der Top-500-Unternehmen in Deutschland als eine ihrer größten

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5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

Herausforderungen (Mast, 2017, S. 76). Der restriktive Umgang mit Themen durch die Fachbereiche in Unternehmen gegenüber den Bereichen Unternehmenskommunikation geht dabei aus empirischen Untersuchungen hervor (Fahrenbach, 2011, S. 211 f.; Ingenhoff & Röttger, 2013, S. 492). Einem offenen Kommunikationsfluss im Wege stehen, dass Konsequenzen bei negativen Themen gefürchtet und positive Themen als Trophäen geschützt werden. Spezielle Kommunikationsberater innerhalb der Geschäftsbereiche, die als Business Partner der Unternehmenskommunikation auftreten, sind wichtige Ansprechpartner, die jedoch nur in wenigen Unternehmen eingesetzt werden (Lautenbach, 2016, S. 116). Insbesondere in der Social-Media-Kommunikation sind jedoch abteilungsübergreifende Abstimmungs- und Freigabeprozesse zwischen Fachund Kommunikationsabteilungen unerlässlich (Pleil, 2015, S. 1031). Insbesondere wichtig ist dies, da die Bereiche Unternehmenskommunikation die Plattformen teilweise nicht selbst betreuen, sondern z. B. Human Resources die Unternehmenspräsenzen auf sozialen Karrierenetzwerken managt und das Produktmanagement produktbasierte Social-Media-Auftritte koordiniert. Vertrauenspersonen der Unternehmenskommunikation sind ebenso wichtig wie spezielle Beratungsgremien, z. B. der Betriebsrat und das Top-Management (Broom & Sha, 2013, S. 274 ff.). Gerade die Geschäftsführer bzw. Ressortvorstände gelten als wichtige Ansprechpartner bzw. Business Partner der Unternehmenskommunikation (Zerfaß et al., 2014, S. 997), weil sie aus dem entsprechenden Verantwortungsbereich Themen an die Kommunikatoren herantragen. Denn schließlich ist es die Unternehmenskommunikation, die die für die Legitimation des Unternehmens und seiner Tätigkeiten wichtigen Themen bündelt. Außerdem berät sie die Unternehmensleitung in Bezug auf Themen oder hält sie zumindest über die aktuelle Nachrichtenlage auf dem Laufenden (Volk et al., 2017, S. 40). Noch besser ist es, wenn Kommunikatoren in leitenden Funktionen auch selbst an den Strategiesitzungen teilnehmen (Buchholz & Knorre, 2012, S. 83; Zerfaß et al., 2014, S. 1004; Zerfaß, Bentele, Schwalbach, & Sherzada, 2013, S. 7), um daraus die für das Unternehmen wichtigen Themen abzuleiten. Insgesamt ist die Vernetzung der Bereiche Unternehmenskommunikation mit Gremien und anderen Fachbereichen folglich ein wichtiges Strukturmerkmal innerhalb des Themenmanagements (Fahrenbach, 2011, S. 212). Themen können aufgrund ihrer Fülle und Allgegenwärtigkeit nicht mehr allein durch die Aktivitäten der Unternehmenskommunikation im Zuge der Themensuche aufgespürt und ausgearbeitet werden. Diese Entwicklung führt zu einem weniger auf die Kontrolle der Kommunikationsarbeit ausgelegten Verständnis der Unternehmenskommunikation. Insgesamt bewegt sich die Unternehmenskommunikation nämlich weg „von der Geheimwissenschaft der wenigen in eine Gemeinschaftsaufgabe vieler, die nur dann erfolgreich bewältigt werden kann, wenn relevante und verständliche Inhalte bereitgestellt werden und ausreichend Freiraum für ihre interne und externe Vermittlung gewährt wird“ (Ehrhart, 2014, S. 1343; Herv. i. Org.). Die Bereiche Unternehmenskommunikation sind daher mehr denn je auf Kontakte und Informanten angewiesen, die in ganz unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens tätig sind und die sie bei ­Nachfragen zu Themen

5.1  Themen finden durch Beobachten und Zuhören

129

kontaktieren und um ihre Einschätzung bitten können (Broom & Sha, 2013, S. 274 ff.; Herger, 2005, S. 185). Auch informelle Kommunikationswege werden immer wichtiger (Fahrenbach, 2011, S. 214). Bei einem Business Lunch oder ähnlichen communitybasierten, informellen Kommunikationsformaten (Mast, 2019, S. 169; Zerfaß et al., 2014, S. 1003), die durch die Bereiche Unternehmenskommunikation initiiert werden, kommen Mitarbeiter sowie Führungskräfte bzw. Business Partner unterschiedlicher Hierarchieebenen zusammen, um den Austausch zu strategischen und fachlichen Themen anzuregen und arbeitsplatzbezogene Fragestellungen zu diskutieren. In diesen Austauschrunden können – wie auch beim Flurfunk in der Kaffeeküche und Kantine – Themen identifiziert werden, die den Mitarbeitern auf den Nägeln brennen und für die Unternehmenskommunikation relevant werden könnten. Daher ist dieses Format auch Teil des unternehmensinternen Frühwarnsystems (vgl. Issues Management). Darüber hinaus sind Mitarbeiterbefragungen und Führungskräftekonferenzen wichtige Instrumente, um Themen auch aus kommunikationsfernen Bereichen auszuspüren (Ott, 2016, S. 236). Gerade aufgrund der Relevanz dieser, teilweise auch durch die Unternehmenskommunikation initiierten, informellen Kommunikationswege bzw.- formate im Unternehmen bei der Themensuche, die in der Literatur zu PR bzw. Unternehmenskommunikation kaum behandelt werden (Wehmeier et al., 2013, S. 8), erfährt diese Dimension eine besondere Berücksichtigung im Rahmen der empirischen Untersuchung. Hinzu kommen formale Abstimmungswege mit Fachbereichen im Unternehmen, sodass sich die Unternehmenskommunikation „zu einer beratungsstarken Einheit wandelt, die wichtige Kommunikationsaufgaben im gesamten Unternehmen bearbeitet, in enger Abstimmung mit anderen Organisationseinheiten […]“ (Zerfaß et al., 2014, S. 1009). Konsequenterweise werden daher neben den informellen auch die formalen Kommunikations- und Abstimmungswege bei der Themensuche innerhalb der Studie ausgeleuchtet. Damit wird der Fokus der Themensuche im Zuge der Unternehmenskommunikation erweitert und nicht ausschließlich beschränkt auf Themenidentifikationsmaßnahmen, die z. B. im Rahmen der Medienbeobachtung und des Social-Media-Monitorings erfolgen.

5.1.3 Die Suche nach Themen: Planung und Prozesse Bei der journalistischen Recherche gilt die Suche nach Themen fernab des Schreibtischs als Königsdisziplin (Hallmann, 2014; 2013, S. 28; Mast, 2018a, S. 295 f.), für die jedoch kaum Zeit ist, sodass Rechercheimpulse aus Agentur- und Pressemitteilungen häufig den Aufhänger einer überprüfenden bzw. ergänzenden Recherche bilden. Die Unternehmenskommunikation ist aktuellen Studienergebnissen zufolge bisher hingegen noch auf eine aktive Themensuche angewiesen. Tabelle 5.5 stellt zusammenfassend die aktive Themensuche der passiven Themensammlung gegenüber und zeigt auf, welche Instrumente und Personen dabei jeweils für Journalismus und Unternehmenskommunikation relevant sind.

130

5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

Dabei gibt es einerseits an einen unbestimmten Empfängerkreis (1:n-Kommunikation) gerichtete Informationsmöglichkeiten und andererseits Informationsangebote, die sich an einen zuvor definierten Empfängerkreis (1:1-Kommunikation) richten. Als passive Rechercheure greifen Journalisten bspw. auf an eine Vielzahl an Redaktionen ausgesendete Agenturmeldungen und Pressemitteilungen zurück oder werden gezielt durch Informanten wie Whistle Blower oder anonyme Tippgeber sowie einzelne Organisationen angesprochen. In der Unternehmenskommunikation stellen Strategiepapiere und abonnierte Nachrichtenticker Möglichkeiten dar, Rechercheimpulse aufzuspüren, die sich nicht ausschließlich an die Unternehmenskommunikation richten. Der persönliche Kontakt spielt vor allem innerhalb der formalen und informellen Kommunikationswege im Unternehmen eine Rolle, damit Themen an die Unternehmenskommunikation herangetragen werden. Sie werden jedoch teilweise auch durch die Kommunikatoren genutzt, die aktiv auf der Suche nach Themen sind. Wenn sie hingegen z. B. an unternehmensinternen Veranstaltungen und Meetings teilnehmen, werden die Kommunikatoren ebenfalls aktiv, jedoch sind sie dann nicht die einzigen Empfänger dieser Informationen. Das Pendant im Journalismus stellen Teilnahmen an Pressekonferenzen, Empfängen o. ä. dar, während bei Hintergrundgesprächen und Exklusivinterviews der Adressatenkreis sehr viel fokussierter ist. Die Suche nach Themen in der Unternehmenskommunikation kombiniert die als Beobachtung definierte „fortwährende systematische Auseinandersetzung mit Bezugsgruppen, deren Geltungsansprüchen und Befindlichkeiten“ (Szyszka, 2015a, S. 221) mit der Recherche als „methodisches Verfahren, um Aussagen über äußere Vorgänge (= Informationen) systematisch zu beschaffen […]“ (Haller, 2018, S. 11). Bei der Themensuche wird die systematische Themenbeobachtung und -recherche um die punktuelle und weniger planbare Themensammlung in Folge der aktuellen Ereignisse im Unternehmen und seiner Umwelt ergänzt. Das aktive Suchen und Recherchieren nach Themen (Mast, 2019, S. 85) im Sinne der Planung (ebd., S. 261) wird empirischen Untersuchungen zufolge um Zulieferungen des Top-Managements sowie der Führungskräfte und Mitarbeiter aus dem Unternehmen (ebd., S. 250; Zerfaß et al., 2014, S. 997) im Rahmen formaler und informeller Kommunikationsprozesse erweitert (Behrens, 2016, S. 166; Zerfaß et al., 2014, S. 1003). Tab. 5.5  Themensuche im Journalismus und in der Unternehmenskommunikation 1:n

Pressemitteilungen Agenturmeldungen

Strategiepapiere Agenturmeldungen

1:1

Informanten, anonyme Tippgeber

Formale und informelle Kommunikationswege im Unternehmen

1:n

Teilnahme an Pressekonferenzen, Empfängen und sonstigen Veranstaltungen

Teilnahme an Betriebsversammlungen, Town-Hall-Meetings, Vorstandssitzungen etc.

1:1

Hintergrundgespräche Interviews

Formale und informelle Kommunikationswege im Unternehmen

Quelle: eigene Darstellung

Rolle der Kommunikatoren passiv

Unternehmenskommunikation

aktiv

Journalismus

5.2  Themen auswählen auf Basis von Routinen und Orientierungsgrößen

131

Mit eben diesen formalen und informellen Kommunikationsprozessen im Unternehmen, die die Herausbildung der Organisation erst ermöglichen (Theis-Berglmair, 2013b, S. 290; 2013c, S. 274), wird die symbolisch-interpretative Perspektive auf Themen in der Unternehmenskommunikation begründet. Aber auch Trendanalysen und das Scanning der Unternehmensumwelt werden in dieser Studie als Verfahren der Themensuche mit interpretativem Potenzial eingestuft, da sie individuelle Bedeutungszuschreibungen und Wahrnehmungen der Bezugsgruppen in den Vordergrund stellen. Funktionale Vorgehensweisen zur Themenidentifikation sind hingegen u. a. Monitorings und eine Orientierung am Redaktionsplan, weil hier das Unternehmen bzw. die für das Unternehmen relevanten Themen den Ausgangspunkt bei der Themensuche darstellen. Ein funktionales Kommunikationsverständnis spiegelt sich in den mit der Themenplanung verbundenen Bemühungen wider, während insbesondere die operativen Prozesse der Themensuche Raum für ungeplante Themen lassen. Suche von Themen Präzisierung Themenverständnis in der Kommunikationspraxis

Prozesse

Recherchen in der und Beobachtungen der unternehmensinternen und -externen Öffentlichkeit

Planungsinstrument Redaktionsplan

Abb. 5.1   Suche von Themen. (Quelle: eigene Darstellung)

Zusammenfassend werden die Prozesse der strategischen und operativen Themensuche untersucht (s. Abb. 5.1). Der Redaktionsplan gilt als Planungsinstrument, der aus der strategischen Themensuche hervorgeht und die operative Themensuche anleitet. Die empirische Untersuchung beabsichtigt außerdem eine Präzisierung des Themenverständnisses durch eine Identifikation der im Rahmen der Themensuche von Unternehmen vorrangig gesuchten Themen.

5.2 Themen auswählen auf Basis von Routinen und Orientierungsgrößen Umweltinformationen, die sich in Erwartungen, Interessen und Ansprüchen der Bezugsgruppen an das Unternehmen niederschlagen, sind auch wichtig für Entscheidungsprozesse in der Unternehmenskommunikation wie bspw. die Themenselektion und daher im Sinne einer unternehmerischen Selbststeuerung nicht wegzudenken (Hoffjann, 2001, S. 158 f.). Indem Unternehmen ihre Umwelt beobachten, reichern sie die für das Unternehmen geltende systemeigene Selbstreferenz um fremdreferenziell geprägte Eindrücke an, die übersetzt und in das Unternehmen hineingetragen werden (Kneer & Nassehi, 2000, S. 99). „Ein System kann nicht nur über sich selbst kommunizieren, sondern ebenso leicht, ja vielleicht besser, über anderes. Es hat, anders als das Leben, keine

132

5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

raumgebundene Existenz. Man kann sich dies wie ein ständiges Pulsieren vorstellen: mit jeder Themenwahl expandiert und retrahiert das System, nimmt Sinngehalte auf und läßt andere fallen.“ (Luhmann 1984, S. 200) Ein zweiter Baustein der Reflexion besteht in Selbstbeobachtungen, sodass Unternehmen in die Rolle schlüpfen, „sich mit sich selbst auseinanderzusetzen“ (Röttger et al., 2014, S. 136). Während sich Reflexivität auf systeminterne Prozesse bezieht, behält Reflexion das gesamte Unternehmen sowie seine Beziehungen zu den Stakeholdern im Blick. Es geht bei Reflexionen folglich darum, das System-UmweltVerhältnis aus der Warte des Unternehmens aus zu interpretieren (Preusse et al., 2013, S. 133; Röttger et al., 2014, S. 139). Mithilfe von Reflexionsprozessen werden entscheidungsrelevante, weil die Legitimität des Unternehmens betreffende (Hoffjann, 2015, S. 163), Informationen identifiziert, die die Unternehmenskommunikation übersetzt und in unternehmensinterne Prozesse einfließen lässt (Preusse et al., 2013, S. 128; Röttger et al., 2014, S. 138). Hoffjann (2015, S. 163) setzt den systemtheoretischen Selektionsbegriff in Anlehnung an das journalistische Arbeitsprogramm der Selektion gleich mit den für die Unternehmenskommunikation definierten Kommunikationszielen und greift dazu insbesondere die Legitimation des Unternehmens gegenüber den für das Unternehmen wichtigen Bezugsgruppen als übergeordnetes Kommunikationsziel heraus. Die journalistische Themenauswahl macht sich an den beiden Kriterien der Aktualität und Universalität fest. Demnach müssen Themen einerseits für einen möglichst großen Empfängerkreis zum jeweiligen Zeitpunkt relevant sein und andererseits ein möglichst breites Themenspektrum abdecken (Neuberger & Kapern, 2013, S. 28). Die Unternehmenskommunikation orientiert sich hingegen bei der Themenwahl primär an der Erreichung der Kommunikationsziele und erst sekundär an Stakeholderinteressen (Hoffjann, 2014, S. 678 f.). Noch weiter spezifiziert Hoffjann (2015) die Selektionskriterien in einer späteren Publikation. Dabei stehen an erster Stelle die Unternehmensinteressen, bevor die Kommunikationsziele und schließlich die Interessen der Stakeholder berücksichtigt werden (ebd., S. 156). Erst durch eine Interpretation der Umwelt- und Selbstbeobachtungsergebnisse bzw. ihrer Reflexion gewinnt ein System an Stabilität und Anpassungsfähigkeit, weil externe Einflüsse antizipiert und in der Folge auch ihr Einfluss auf die Operationen des Unternehmens reguliert werden können (Kohring, 1999, S. 195 f.; Malik, 2004, S. 106). Reflexion trägt daher zum Selbstverständnis und zur Identitätsbildung des Unternehmens bei, indem die Umwelt beobachtet wird und das System selbst dabei als Referenzpunkt dient (Holmström, 2007, S. 259 f.). Der Balanceakt aus möglichen Strategien der Unternehmenskommunikation, mit veränderten Umweltbedingungen umzugehen, wird auch als Differenzmanagement bezeichnet (Hoffjann, 2015, S. 156 f.; vgl. Abschn. 5.3) und schließt unmittelbar an die Selektion der Themen innerhalb der Unternehmenskommunikation an. Im Zuge der Umwelt- und Selbstbeobachtung der Unternehmenskommunikation werden viele potenzielle Themen identifiziert. Bei der Selektion sowie der sich daran anschließenden Bewertung und Gewichtung der Themen treffen stets die

5.2  Themen auswählen auf Basis von Routinen und Orientierungsgrößen

133

mit den Themen verbundenen Unternehmensinteressen auf jene der Bezugsgruppen. Erst eine Abwägung zwischen beiden Interessenslagen bildet die Grundlagen der Selektion von Themen in der Unternehmenskommunikation. Wichtige Selektionskriterien sind die auf die Journalismusforschung zurückgehenden Nachrichtenfaktoren, die in ersten empirischen Untersuchungen bereits auf die Unternehmenskommunikation angewendet und daher gebündelt in Abschnitt 5.2.1 präsentiert werden. Auch journalistische Routinen, wie eine Orientierung an den Leitmedien und der sog. Blattlinie, wirken sich auf die journalistische Selektion aus. Parallelen dazu zeigen sich in der Organisation der Unternehmenskommunikation als Corporate Newsroom mit regelmäßigen Meetings zur Themenbesprechung bzw. einem umfassenden Konferenzsystem zur Themenselektion im Journalismus (Abschn. 5.2.2). Abschnitt 5.2.3 bündelt die im Rahmen der empirischen Untersuchung mit der Themenselektion zu analysierenden Planungswerkzeuge und geht dabei besonders auf den Themenplan als unterstützendes Tool der Unternehmenskommunikation ein.

5.2.1 Selektion anhand von Themenmerkmalen – Nachrichtenfaktoren Teilweise synonym verwendet werden die beiden Termini der Nachrichtenwerte und Nachrichtenfaktoren (Maier, 2018, S. 18 f.). Dabei sind Nachrichtenfaktoren konstruierte Merkmale von Ereignissen oder Themen innerhalb von Nachrichten (Kepplinger, 2008, S. 3245) und erst ihre Kombination bzw. ihr jeweiliger Intensitätsgrad entscheidet, ob sie zu Ereignissen bzw. Themen mit einem Nachrichtenwert werden. Nachrichtenfaktoren sind „scientific constructs, which can be related to all kinds of events or topics“ (ebd.). Erst der Nachrichtenwert eines Themas entscheidet schließlich darüber, ob und wie – z. B. im Hinblick auf die Platzierung und den Umfang einer Nachricht – über ein Ereignis berichtet wird (Kepplinger & Bastian, 2000, S. 462). In der Zwei-Komponenten-Theorie werden Nachrichtenfaktoren und Selektionskriterien als ­ zwei Variablen unterschieden (Kepplinger & Ehmig, 2006, S. 27 f.). Denn „Ursache der Nachrichtenauswahl sind danach nicht allein die Eigenschaften der Realität – erfaßt mit den Nachrichtenfaktoren. Hinzukommen müssen die Vorstellungen der Journalisten von ihrer Berichtenswürdigkeit.“ (Kepplinger, 1998, S. 19) Nicht Ereignismerkmale machen Ereignisse daher berichtenswert, sondern die journalistische Zuschreibung von Nachrichtenfaktoren auf die Ereignisse, die zugleich von den jeweiligen Journalisten als wichtige Selektionskriterien gelten (ebd., S. 20). Die Nachrichtenwerttheorie hat zum Ziel, die Selektion, Platzierung und den Umfang der Nachrichtenaufbereitung zu erklären (Kepplinger & Bastian, 2000, S. 462). Als zentrale Bestandteile von Selektionstheorien sind daher Auswahlkriterien von Objekteigenschaften zu trennen. Beide spielen bei der Nachrichtenauswahl zusammen und stellen unabhängige Variablen der Nachrichtenwerttheorie dar (ebd., S. 464). Nachfolgend steht zunächst der Nachrichtenfaktor als Ereignismerkmal im Mittelpunkt.

134

5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

Die in der journalistischen Darstellung von Ereignissen aufgegriffenen Nachrichtenfaktoren unter Bezugnahme auf die Publikumsinteressen werden auch als ­(re-) konstruierte Nachrichtenfaktoren bezeichnet (Ruhrmann & Woelke, 2003, S. 15). Hier zeichnet sich eine Abkehr von der Nachrichtenwerttheorie als „ereignisbezogener Ansatz“ im Journalismus ab, welcher das natürliche Element des Ereignisses an den Ausgangspunkt von Selektionsentscheidungen stellt und mit einem für den Journalismus routinierten Arbeitsvorgang verknüpft. Durch diese Perspektive auf die Funktionsweise von Nachrichtenfaktoren im journalistischen Selektionsprozess wird deutlich, dass es Journalisten verwehrt bleibt, die Realität genauso wiederzugeben, wie sie ist, sondern dass sie im Zuge ihrer Arbeit stets Aspekte hervorheben, andere vernachlässigen und daher kein 1:1-Abbild der Wirklichkeit reproduzieren können (Staab, 1990a, S. 109). Nachrichtenfaktoren – Kataloge zur Systematisierung Nachrichtenfaktoren sind zwar grundsätzlich Nachrichtenmerkmale (Eilders, 2006, S. 6; Kepplinger & Ehmig, 2006, S. 27), die innerhalb der Selektion jedoch einer individuellen Interpretationsleistung unterliegen, sodass erst durch eine subjektive Relevanzzuschreibung dieser Faktoren auf ein Ereignis die berichterstattungswürdigen Nachrichten identifiziert werden (Donsbach, 2004, S. 137; Kepplinger & Ehmig, 2006, S. 27). Zwei grundlegende Dimensionen zur Systematisierung von Nachrichtenfaktoren sind von bekannten Sachverhalten und solchen Ereignissen, die zu erwarten sind, abweichende Vorkommnisse (engl. „deviance“) und Ereignisse, die sich auf die bisherige Situation auswirken (engl. „social significance“; Eilders, 2006, S. 13 ff.; Shoemaker & Cohen, 2006, S. 9). Ab Mitte der 1960er-Jahre nimmt die empirische Forschung zu Nachrichtenfaktoren Fahrtwind auf und konzentriert sich zunächst auf die Deskription der medialen Berichterstattung von Konflikten (Galtung & Ruge, 1965; Sande, 1971). Östgaard (1965) benennt Vereinfachung, Identifikation und Sensationalismus (ebd., S. 45) als Mechanismen, die den Nachrichtenprozess – insbesondere die Selektion und Aufbereitung von Ereignissen – prägen. Sensationalismus bezeichnen Galtung und Ruge (1965) in ihrem Katalog als Negativität und messen diesem Merkmal im Vergleich zu positiven Ereignissen eine größere Relevanz bei. Die beiden Forscher erklären dieses Phänomen mit der kurzen Dauer negativer Ereignisse im Vergleich zu positiven Entwicklungen. Aufgrund ihrer kurzen Betrachtungsdauer fügen sie sich optimal in die engen Publikationszyklen ein und sind nur selten erklärungsbedürftig (ebd., S. 66, 69). Neben der Verbindungslinie zum Nachrichtenfaktor der Frequenz verweisen Galtung und Ruge noch auf die Überraschung bzw. das unerwartete Eintreten von Ereignissen (ebd., S. 70). Außerdem sind negative Ereignisse aufgrund ihrer zerstörerischen Wirkung, wie bspw. Unfälle und Umweltkatastrophen, eindeutig als negativ zu klassifizieren, während bei positiven Ereignissen häufig die Perspektive entscheidet, ob das Ereignis tatsächlich positiv beurteilt wird (ebd., S. 69). Die Nachrichtenselektion begründen Galtung und Ruge wahrnehmungspsychologisch und leiten zwölf die Nachrichtenauswahl leitende Kriterien ab.

5.2  Themen auswählen auf Basis von Routinen und Orientierungsgrößen

135

Sande (1971) stützt sich auf eben diesen Katalog und erweitert ihn nach einer systematischen empirischen Überprüfung u. a. um den Faktor der Personifizierung, den Galtung und Ruge (1965) zwar erwähnen, aber aufgrund der schwierigen Operationalisierung nicht in die empirische Analyse einbeziehen. Personifizierung steht in engem Zusammenhang mit Ereignissen, die durch eine aktive Rolle von Personen gekennzeichnet sind und die „in some way disrupt this ’normality’ and concern some actors not only as role players, but also as human beings in a manifest way“ (Sande, 1971, S. 229). Für die Faktorenkombination Negativität und Personifizierung11 sowie für den alleinigen Faktor Kontinuität geht aus den Erkenntnissen der inhaltsanalytischen Untersuchung eine höhere journalistische Aufmerksamkeit hervor, während die Faktoren ­Elite-Nationen und Elite-Personen den Ergebnissen dieser Studie weniger wichtig zu sein scheinen (ebd., S. 228 ff.). Schulz (1976, S.  66  ff.) weist Nachrichtenfaktoren ebenfalls auf Ebene der journalistischen Darstellung nach und zieht Rückschlüsse auf die vorgelagerte journalistische Selektion. Denn seiner Annahme zufolge wirken Nachrichtenfaktoren konstant über alle Prozesse im Nachrichtensystem hinweg, d. h. von der Selektion, über die Platzierung bis hin zur Darstellung bzw. Präsentation. Der Forscher bezieht sich dabei auf den Nachrichtenfaktorenkatalog nach Galtung und Ruge (1965) und erstellt eine überarbeitete Version, die in zahlreichen Folgestudien aufgegriffen wurde (Schulz, 1976, S. 32ff, 40 ff.). Auf ihn gehen außerdem Optimierungen hinsichtlich der begrifflichen Grundlagen, der methodischen Anwendung und der Systematik des Katalogs zurück. Mit der Anpassung des Skalenniveaus auf quasi-metrische Messungen (ebd., S. 40) werden multivariate Analysen möglich, die ergänzend zur Deskription und der Analyse bivariater Zusammenhänge durchgeführt werden können. Schulz’ (1976, S. 32 ff., 40 ff.) Katalog umfasst nunmehr 18 Nachrichtenfaktoren, die in ihrer Intensität variieren können. Wie bereits Sande (1971) untersucht auch Schulz (1976) nicht nur die Berichterstattung von Tageszeitungen, sondern auch ­Radio-Nachrichtenmeldungen. Außerdem werden Meldungen einer Nachrichtenagentur sowie zweier TV-Sender in die Inhaltsanalyse einbezogen. Dabei kommt Schulz (1976, S. 32 ff., 40 ff.) zu einer Zusammenstellung, die er auf sechs übergeordnete Faktordimensionen verdichtet: • Zeit (Dauer und Thematisierung): Die Dauer und Anschlussfähigkeit des Ereignisses an ein aktuelles Thema wirken sich positiv auf die Berichterstattungswahrscheinlichkeit aus. • Nähe (räumliche, politische, kulturelle Nähe und Relevanz): Die Zahl der Betroffenen und Bedeutung des Ereignisses (Relevanz) begünstigen – ebenso wie die Nähe zum

11In seiner Analyse stützt sich Sande (1971, S. 230) auf die sechs Faktoren Elite-Nationen, ­Elite-Personen, Negativität, Personifizierung, Kontinuität und Komposition.

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5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

Land bzw. kulturellen und politischen System, indem die Berichterstattung untersucht wird – die Berichterstattungswahrscheinlichkeit. Status (regionale, nationale Zentralität, persönlicher Einfluss und Prominenz): Neben dem Bekanntheitsgrad (Prominenz) entscheidet auch der Einflussgrad einer Person oder Nation über die Berichterstattungswahrscheinlichkeit. Dynamik (Überraschung und Struktur des Ereignisses hinsichtlich Komplexität und Überschaubarkeit): Überraschende und unerwartete Ereignisse erhöhen die Berichterstattungswahrscheinlichkeit. Aber auch Vereinfachung greift als bewährter Mechanismus im Journalismus. Valenz (Konflikt, Kriminalität, Schaden und Erfolg): Insbesondere negative Ereignisse sind berichterstattungswürdig und aufgrund ihrer häufig kurzen Zeitspannen kompatibel mit den zeitlich eng getakteten Berichterstattungszyklen. Identifikation (Personalisierung und Ethnozentrismus): Identifikation mit den Beteiligten bzw. Betroffenen und eine zentrale Rolle von Akteuren bei Ereignissen erhöhen die Berichterstattungswahrscheinlichkeit.

Im Zuge einer Folgestudie (ebd., 1982, S. 146) werden die Bezeichnungen der Faktordimensionen geringfügig angepasst.12 Staab (1990a, S. 120 ff.) unterscheidet in seiner Zusammenstellung zwischen ereignisbezogenen Merkmalen wie der wirtschaftlichen, politischen und räumlichen Nähe sowie Nachrichtenfaktoren, die einen weiteren Interpretationsspielraum eröffnen wie Prominenz, Nutzen bzw. Erfolg, Schaden bzw. Misserfolg und Personalisierung.13 Seine Zusammenstellung umfasst insgesamt 22 Faktoren, auf die sich auch Eilders (1997) in ihrer Studie bezieht und ergänzend die

12Die Faktordimension Zeit wird ersetzt durch Konsonanz. Das Faktorbündel Nähe wird der ursprünglichen Dimension Identifikation zugeordnet, wobei Relevanz (Betroffenheit und Bedeutung bzw. Konsequenzen) zu einer eigenständigen Faktordimension erwächst. Beim Status geht es nun um E ­ lite-Nationen, -Personen, und -Institutionen und Überraschung differenziert sich aus in Unvorhersehbarkeit, Aktualität und Unsicherheit. Bei der Faktordimension Valenz wird der Konfliktbegriff durch den der Kontroverse ersetzt und Kriminalität wird durch Aggression ausgetauscht, Schaden wird eliminiert und Werte werden als weiterer Nachrichtenfaktor aufgenommen. Emotionen fallen außerdem nun unter das Faktorbündel der Identifikation. 13Sande (1971, S. 231 ff.) bezieht außerdem die Verarbeitung durch die Rezipienten mit ein, sodass der Einfluss der Nachrichtenfaktoren auf die Rezeption erstmals thematisiert wird. In der deutschsprachigen Forschung ist es allen voran Christiane Eilders (1997, S. 119 ff.), die Publikumsreaktionen auf Nachrichtenfaktoren untersucht. Sie konzeptualisiert Nachrichtenfaktoren als Merkmale kollektiver Relevanz, die evolutionär und sozialisationsbedingt bei allen Menschen wirken und die Relevanzzuschreibung leiten. Insbesondere jüngere Studien thematisieren den Einfluss von Nachrichtenfaktoren auf Relevanzzuschreibungen und untersuchen diese daher vor dem Hintergrund der Rezeption (u. a. Engelmann & Wendelin, 2017; Weber & Wirth, 2013).

5.2  Themen auswählen auf Basis von Routinen und Orientierungsgrößen

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beiden Faktoren Sex bzw. Erotik und Emotion hinzufügt. Staab (1990a, S. 120 f.) hat die Zusammenstellung von Schulz zuvor bereits um die Ausprägung der wirtschaftlichen Nähe (Faktordimension Nähe) erweitert und ergänzt die Faktoren Faktizität und Zusammenhang der Themen. Außerdem unterscheidet er zwischen persönlichem und institutionellem Einfluss und bei der Valenz jeweils zwischen tatsächlichem und möglichem Schaden bzw. Nutzen. Ruhrmann, Woelke, Maier und Diehlmann (2003) führten eine inhaltsanalytische Langzeituntersuchung der Hauptnachrichtensendungen öffentlich-rechtlicher und privater TV-Sender durch, die Mitte der 2000er-Jahre fortgesetzt wurde (Maier, Ruhrmann, & Stengel, 2009; Stengel & Maier, 2009). Stabil zwischen den Erhebungsjahren 1992 und 2007 zeigen sich die Faktoren Aggression, Negativität sowie länger anhaltende Konflikte und Kontroversen, Nähe, Prominenz und Visualisierung (Maier & Stengel, 2010, S. 102). An Bedeutung gewinnt insbesondere der letztgenannte, neue Nachrichtenfaktor der Visualisierung, der zunehmend wichtiger wird bei TVNachrichten – und zwar sowohl für öffentlich-rechtliche und private Sender als auch für politische und unpolitische Themen (Maier et al., 2009, S. 38). Besonders wichtig ist Bildmaterial bei Großereignissen und bei der Berichterstattung über Kriege und Terrorismus (Maier & Stengel, 2007, S. 134 ff.). In neueren Zusammenstellungen (Harcup & O’Neill, 2017, S. 1479; 2001, S. 279), die sich dem bisherigen Literaturstand bedienen und auf inhaltsanalytischen Untersuchungen überregionaler Tageszeitungen in Großbritannien (ebd., 2001, S. 269) sowie ergänzend um auf Facebook veröffentlichte Nachrichten (ebd., 2017, S. 1479) basieren, werden insbesondere Unterhaltung, Prominenz und die Agenda des jeweiligen Mediums als Nachrichtenfaktoren eingeführt (ebd., 2017, S. 1482; 2001, S. 279). Darüber hinaus werden die für die sozialen Medien relevanten (audio-)visuellen Aufbereitungsmöglichkeiten und Shareability (ebd., 2017, S. 1481 f.) sowie Exklusivität als Nachrichtenfaktoren ergänzt (ebd., S. 1479; Schultz, 2007, S. 202 f.). Theoretische und methodische Herausforderungen der Nachrichtenwert-Theorie Die Kritik an inhaltsanalytischen Studien bezieht sich auf den Zugang zum Untersuchungsgegenstand der Nachrichtenfaktoren, da inhaltsanalytisch nicht die Nachrichtenfaktoren selbst, sondern nur ihre journalistischen Wahrnehmungen erhoben und damit Nachrichtenfaktoren stets als wahrgenommene Ereignismerkmale erfasst werden (Eilders, 2006, S. 12). Diese Herausforderung können auch Befragung nicht abschließend klären, weil auch hier stets Wahrnehmungen erfragt und somit nie ein unverzerrtes Realitätsabbild den Ausgangspunkt bildet. Kepplinger und Bastian (2000, S. 465) führen persönliche Interviews mit Journalisten, um die Nachrichtenwerte der unterschiedlichen Nachrichtenfaktoren zu erfragen. Hierzu werden den Teilnehmern mehrere Meldungen vorgelegt, die in der Zusammenstellung der Nachrichtenfaktoren und ihrer Intensität variieren. Regressionsanalytisch werden dann die Nachrichtenwerte der einzelnen Nachrichtenfaktoren bestimmt. Quasi-experimentelle Journalistenbefragungen ermöglichen auf diese Weise die

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5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

Bestimmung mediengattungsspezifischer Nachrichtenfaktoren (ebd., S. 474 f.). Ist bekannt, auf welche Nachrichtenfaktoren bestimmte Redaktionen besonders achten, kann der Nachrichtenwert der Nachrichtenfaktoren prognostiziert und die daraus abgeleiteten Hypothesen dann inhaltsanalytisch untersucht werden. So verstanden, sind journalistische Selektionskriterien „der Nachrichtenwert der Nachrichtenfaktoren“ (Kepplinger, 1998, S. 32). Einer quantitativen Befragung unter deutschen Journalisten sowie leitfadengestützten Experteninterviews mit Nachrichtenjournalisten in leitenden Positionen zufolge, sind Reichweite, deutsche Beteiligung, positive und negative Folgen, Überraschung sowie Kontroverse wichtige Nachrichtenfaktoren (Ruhrmann & Göbbel, 2007, S. 41 f., 53 f.). Um die journalistische Selektions- und Bewertungsleistungen hingegen nicht nur zu erklären bzw. zu prognostizieren, sondern auch verstehen zu können, sind insbesondere ethnografische Beobachtungsstudien erforderlich. Außerdem beinhalten die Studiendesigns bisheriger Untersuchungen Interviews mit Redakteuren (Ruhrmann & Göbbel, 2007) bzw. Befragungsstudien (Sallot, Steinfatt, & Salwen, 1998, S. 368) oder eine Kombination aus Beobachtung und Befragung (Dick, 2014, S. 490; Schultz, 2007, S. 190 f.). Nachrichtenfaktoren in der Unternehmenskommunikation Empirischen Untersuchungen zufolge unterscheiden sich Journalisten und PR-Praktiker kaum in ihrer Themenselektion, da sie sich vor allem an der sachlichen Richtigkeit und der Relevanz der Themen für das Publikum orientieren (Sallot et al., 1998, S. 370 f.). Ausgehend von einer medienunabhängigen Selektion gemäß des „content first“-Ansatzes in der Unternehmenskommunikation (Mast, 2019, S. 229) müssten sich alle potenziellen Themen durch Merkmale auszeichnen, die ihnen durch die Mitarbeiter in den Bereichen Unternehmenskommunikation zugeschrieben werden und die unabhängig von der sich anschließenden Aufbereitung bzw. Themengestaltung gelten. Röttger (2014, S. 640) nennt unter Bezugnahme auf Studien zu wichtigen Nachrichtenfaktoren im Journalismus Aktualität, Einfachheit, Relevanz und Identifikation als besonders wichtige Nachrichtenfaktoren, wenn es darum geht, die öffentliche bzw. mediale Themenkarriere mit Unternehmensthemen zu beeinflussen. Außerdem sind besonders jene Themen erfolgversprechend, die einfach darstellbar und symbolbehaftet sind. Auch wenn Themen nicht nur einer Argumentationslinie folgen, sondern Anknüpfungspunkte für unterschiedliche, gar konträre Interpretationen zulassen, steigen ihre Chancen, Gehör zu finden. Auf diese Weise finden sie Anklang bei ganz unterschiedlichen Stakeholdern (ebd.). Thematisch sind, einer empirischen Untersuchung zufolge, insbesondere Pressemitteilungen berichtenswert, die Servicecharakter haben und Veranstaltungsankündigungen darstellen oder von Forschungsprojekten bzw. aktuellen Entwicklungen berichten (Morton, 1986, S. 26 f.). Allen voran die Nachrichtenfaktoren Reichweite und Thematisierung, d. h. das Aufgreifen bereits etablierter

5.2  Themen auswählen auf Basis von Routinen und Orientierungsgrößen

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Themen sowie negativer und lokaler Ereignisse, sind wichtige Merkmale, auf die Journalisten bei der Selektion achten (Donsbach & Wenzel, 2002, S. 383 f.; Gazlig, 1999, S. 194). Auch für Online-Pressemitteilungen kann für Langzeitereignisse bzw. -themen, die das Kriterium der Kontinuität erfüllen, eine große Erfolgswahrscheinlich im Hinblick auf die journalistische Berichterstattung attestiert werden (Schweiger & Jungnickel, 2011, S. 414). Des Weiteren wurden dieser, auf einer Input-Output-Analyse basierenden, empirischen Untersuchung zufolge längere Pressemitteilungen eher aufgegriffen als kurze. Je mehr Medienkanälen außerdem zur Distribution der Presseinformationen eingesetzt wurden, desto eher stieg außerdem die Wahrscheinlichkeit an, dass Journalisten diese berücksichtigten. Tabelle 5.6 stellt die im Rahmen von zwei innerhalb der letzten zehn Jahre durchgeführten empirischen Studien zu Nachrichtenfaktoren in der Unternehmenskommunikation gegenüber und zeigt auf, welche der untersuchten Faktoren jeweils sachlicher, sozialer bzw. zeitlicher Natur sind. Für diese Arbeit relevant ist insbesondere die Befragungsstudie von Denner, Koch und Himmelreich (2017), da hier die Herausgeber von Kundenmagazinen in deutschen Unternehmen befragt wurden und daher eine bessere Passung zum im Rahmen dieser Arbeit angestrebten Untersuchungsdesign besteht. Tab. 5.6  Nachrichtenfaktoren in der Unternehmenskommunikation Nachrichtenfaktorenkatalog nach Schweiger und Jungnickel (2011)

Nachrichtenfaktorenkatalog nach Denner, Koch und Himmelreich (2017)

sachlich

Kontroverse* Einfluss

Kontroverse Gewalt bzw. Aggression Demonstration Emotionen Bildhaftigkeit Verfügbarkeit von Bildern Ortsstatus Ort der Organisation Einfluss Organisation als Teil Elite-Ort (Ereignis um Organisation(standort) herum) Sexualität bzw. Erotik

sozial

Nutzen Erfolg Schaden* Personalisierung Prominenz Viele Betroffene Bedeutung für Betroffene Ethnozentrismus*

Reichweite Positive Folgen Negative Folgen Personalisierung Prominenz Räumliche, (organisations)politische, wirtschaftliche, (organisations)kulturelle Nähe Deutsche Beteiligung bzw. Beteiligung der Organisation

zeitlich

Dauerhaftigkeit Langzeitereignis Agenda Surfing Überraschung*

Kontinuität Unerwartet

*wurde aufgrund fehlender Varianz aus der Regressionsanalyse ausgeschlossen Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Schweiger & Jungnickel, 2011, S. 414; Denner et al., 2017, S. 893

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5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

In Bezug auf eigene Medien bzw. konkret Kundenmagazine orientieren sich Kommunikationspraktiker in Unternehmen bei der Themenselektion vor allem an der wirtschaftlichen Nähe, Emotionen und dem Visualisierungsgrad der Themen (Denner et al., 2017, S. 892). Obwohl Visualisierung auch in der journalistischen Selektion wichtiger wird (u. a. Harcup & O’Neill, 2017, S. 1481 f.), geht aus der quantitativen Befragung hervor, dass für die Themenwahl innerhalb der Unternehmenskommunikation die Darstellung betreffende Faktoren wie Visualisierungsgrad, Verfügbarkeit von Bildern und die Darstellung von Emotionen einen besonders hohen Stellenwert genießen (Denner et al., 2017, S. 895 f.). Unterstützt wird die Relevanz dieser, die Darstellung betreffenden, Faktoren durch den Vergleich mit einer Befragung unter deutschen Journalisten von Ruhrmann und Göbbel (2007), die die Forscher vergleichend anführen. Auch die wirtschaftliche Anschlussfähigkeit der Themen ist ein Nachrichtenfaktor, der für leitende Journalisten deutscher Nachrichtenredaktionen weniger von Interesse ist als für Herausgeber von Kundenmagazinen. Gleichermaßen relevant sind die Faktoren positive Folgen, Personalisierung und Kontinuität für die Selektionsentscheidungen in der Unternehmenskommunikation und im Journalismus (Denner et al., 2017, S. 896). In der journalistischen Selektion sind wiederum Reichweite, negative Folgen und Kontroversen wie Aggressionen und Proteste wichtige Orientierungsgrößen. Insbesondere in der PR-Praxisliteratur kursieren weitere Qualitätsmerkmale von Pressemitteilungen, z.  B. dass maximal zwei Neuigkeiten pro Presseinformation aufgenommen und die sog. W-Fragen beantwortet werden sollten (Deg, 2012, S. 60). Einer Befragung unter in Deutschland arbeitenden Journalisten zufolge sehen 86 Prozent Pressemitteilungen als wichtige Recherchequelle ihrer täglichen Arbeit an (news aktuell, 2016, S. 2). Rund neun von zehn der befragten Journalisten bewerten Bilder (87 %) und Links zu weiterführenden Informationen bzw. Hintergrundinformationen (88 %) als wichtiges Zusatzmaterial (ebd., S. 6). Führt man die Stränge der journalistischen Forschung zu Nachrichtenfaktoren zusammen mit Studien zur Selektion in der Unternehmenskommunikation, so eröffnet sich die Schwerpunktsetzung dieser Arbeit innerhalb der Themenselektion. Es konnten gerade im Zuge der beiden jüngeren Studien erste Implikationen für die Relevanz unterschiedlicher Themenmerkmale innerhalb der Unternehmenskommunikation abgeleitet werden. Erstens beziehen sich diese jedoch mit Pressemitteilungen und Kundenmagazinen auf ausgewählte Instrumente der Unternehmenskommunikation und zweitens verspricht der empirische Zugang dieser Studie, die Rolle unterschiedlicher Nachrichtenfaktoren nicht nur zu beschreiben, sondern auch ihre Zuschreibung auf Themen aus Perspektive der Kommunikatoren zu erläutern und zu begründen.

5.2  Themen auswählen auf Basis von Routinen und Orientierungsgrößen

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Tab. 5.7  Nachrichtenfaktoren im Journalismus und in der Unternehmenskommunikation Ursprünge der Forschung zu Nachrichtenfaktoren

Weiterentwicklungen der Nachrichtenfaktorenkataloge

Nachrichtenfaktoren in der Unternehmenskommunikation

Verständnis von Nachrichtenfaktoren

Ereignismerkmale, die Selektion bestimmen (Kausalmodell)

Thematischer Zugang

Auslandsberichterstattung

Ereignismerkmale, die Selektion bestimmen, aber auch erst in der Darstellung sichtbar werden können (Finalmodell) Vergleich der Nachrichtenfaktoren, u. a. in der internationalen, nationalen und unpolitischen Berichterstattung

Rolle von Nachrichtenfaktoren bei der Selektion und Darstellung (Kombination aus Kausal- und Finalmodell) Themen in Pressemitteilungen im Vergleich zur daraus induzierten Berichterstattung

Forschungstradition bzw. methodische Umsetzung

Journalismusforschung (Outputund Input-Output-Analysen)

Rezipientenstudien (Befragungen), Ergänzung inhaltsanalytischer Studien um Journalistenbefragungen

Themenselektion bei Kundenmagazinen Input-Output-Analyse von Pressemitteilungen und Berichterstattung

Quantitative Befragung unter den Verantwortlichen für Kundenmagazine

Quelle: eigene Darstellung

Tabelle 5.7 bündelt, wie sich die Forschung zu Nachrichtenfaktoren über die ursprüngliche Anlehnung an die Auslandsberichterstattung und einer rein auf die Inhaltsebene begrenzten Ausrichtung weiterentwickelte und schließlich auch erste empirische Untersuchungen zu Nachrichtenfaktoren im Kontext der Unternehmenskommunikation durchgeführt wurden.

5.2.2 Redaktionelle Entscheidungsprogramme und externe Einflüsse Redaktionelle Entscheidungsprogramm bzw. Routinen gehen auf die amerikanische Soziologin Gaye Tuchman (1973) zurück. Vor dem Hintergrund immer wiederkehrender Redaktionssitzungen bzw. -schlüsse und dem damit verbundenen Zeitdruck wählen Journalisten in tagesaktuellen Medien Themen auf Basis redaktioneller Entscheidungsprogramme aus (ebd., S. 118; 1972, S. 662; Wyss & Keel, 2010, S. 361). Faktoren wie die Erreichbarkeit und der Zugang zu Informationsquellen, Rechercheaufwand und Platzmangel wirken sich restriktiv auf die Anzahl der im Zuge der Berichterstattung aufgegriffenen Themen aus (Staab, 1990b, S. 437). Auch die Passung zum jeweiligen Medium bzw. Ressort gilt als Selektionskriterium. Rühl (1989, S. 261 f.) führt in der deutschsprachigen Journalismusforschung das redaktionelle Entscheidungsprogramm ein und rekurriert dabei auf die redaktionellen Arbeitsabläufe rund um die Nachrichtenselektion. Östgaard (1965, S. 44) identifiziert im Zusammenhang mit ihrer Studie zu Nachrichtenfaktoren den Einfluss der redaktionellen Linie auf die Nachrichtenauswahl. Hinzu kommen weitere organisationsinterne Faktoren wie ökonomische Zwänge und Gewinnerzielungsabsichten des Medienmanagements von Medienhäusern. Hier wird der Zusammenhang zwischen der redaktionellen Arbeit und dem Medienmanagement deutlich. Denn Journalisten sind bei Selektionsentscheidungen immer mit

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5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

einem „Zweck-Mittel-Problem“ konfrontiert und gehen dabei im Hinblick auf den zeitlichen, personellen und finanziellen Aufwand möglichst ressourcensparend vor (Krämer, Schroll, & Daschmann, 2009, S. 97). Ökonomisierung und Marktorientierung im Journalismus Beispiele für ökonomische Zwänge, welchen Verlage und Medienhäuser unterliegen, sind Kopplungsgeschäfte. Der Anzeigenverkauf ist in der Praxis teilweise gekoppelt an Vereinbarungen zur redaktionellen Berichterstattung über den Werbetreibenden. Auch die sog. „native ads“, als Bezeichnung für bezahlte Anzeigen im redaktionellen Kleid (Mast, 2018a, S. 176 f.), zeigen wie die Grenzen zwischen redaktionellem und werblichem Teil verschwimmen. Beide Entwicklungen stehen für ein immer engmaschigeres Netz zwischen redaktioneller Arbeit mit öffentlichkeitsdienlichen Zielen wie Information sowie Kritik und Kontrolle (vierte Gewalt) und dem Management des Medienhauses mit finanziellen Zielen. Journalistische Auswahlkriterien können daher nicht losgelöst von Vermarktungsstrategien der Verlagshäuser formuliert werden, denn auch für Nachrichtenangebote gilt: „News is literally ‚for sale‘.“ (Allern, 2002, S. 142) Insbesondere dann, wenn exklusive Nachrichten angeboten werden, ist damit ein personeller und finanzieller Ressourceneinsatz verbunden (ebd., S. 144). Im Vergleich zu Agenturmeldungen, die nur geringfügig oder gänzlich unverändert abgedruckt werden, sind eigene Beiträge aufwendiger in ihrer Erstellung. Mit Exklusivthemen ist das Ziel verbunden, sich von den Konkurrenten abzuheben. Dann ist insbesondere ein gutes Netzwerk zu Informanten und Kontaktpersonen von Vorteil, damit die Redakteure schnell Informationen und Einschätzungen einholen können, die in der Berichterstattung verwertet werden. Ein gutes Netzwerk kann außerdem die teilweise begrenzten finanziellen Ressourcen aufwiegen, da die Journalisten auch bei der Recherche von ihrem Netzwerk zehren können, um schnell geeignete Ansprechpartner zu finden. Orientierung an journalistischen Leitmedien Doch häufig werden besondere Themen wiederum von Kollegen anderer Medienhäuser aufgegriffen, weil auch die Konkurrenzbeobachtung (Scholl & Weischenberg, 1998, S. 148) und insbesondere eine Orientierung an der Berichterstattung der Leitmedien bei der Themenrecherche eingesetzt wird und damit auch die Selektion und Aufbereitung der Nachrichten beeinflusst (Donges & Jarren, 2017, S. 68 f.; Krämer et al., 2009, S. 97 f.). Diese Vorgehensweise wird als Koorientierung oder wechselseitige Ausrichtung der Medien bezeichnet (Breed, 1955, S. 278 f.; Krämer et al., 2009, S. 104; Mathes, Gärtner, & Czaplicki, 1991, S. 107). Ein Aufgreifen von Themen, die Journalisten in anderen Medien beobachten, bezeichnen Mathes und Pfetsch (1991) als „Spill-over“. Als Leitmedien gelten meist überregionale Medien. Auch die für diese Medienangebote tätigen Journalisten bedienen sich zwar Nachrichtenagenturmeldungen, doch die von ihnen ausgewählten Ereignisse und Themen entfalteten eine Orientierungsfunktion auf

5.2  Themen auswählen auf Basis von Routinen und Orientierungsgrößen

143

die Berichterstattung weniger gut personell und finanziell ausgestatteter Redaktionen. Dabei sorgt die Orientierung an der Berichterstattung für eine komplexitätsreduzierende Recherchevariante, die zugleich kostengünstig ist (Reinemann, 2004, S. 860), weil die meisten Journalisten ohnehin die Medienangebote anderer Verlage und Medienhäuser lesen (Breed, 1955, S. 278). Auf der Inputebene ist diese Form der Nachrichtenselektion ressourceneffizient, da die zur Verfügung stehenden Journalisten sich auf andere Aufgaben wie Recherchen zu bestimmten Themen sowie das Überarbeiten von Agenturmeldungen konzentrieren können (Krämer et al., 2009, S. 98 f.). In ihrer Berichterstattung werden bereits bestimmte Akteure und ihre Meinungen präsentiert, sodass die Berichterstattung für andere Journalisten journalistische Vorleistungen erfüllt und die nachfolgende Aufarbeitung des Themas dann bereits verdichtet erfolgen kann. Wenn sich Journalisten an den in den Leitmedien aufgegriffenen Themen orientieren, beginnt nach ihrer Selektion der Verarbeitungsprozess: Möglich sind unterschiedliche Schwerpunktsetzungen und Kommentierungen (Valenz) sowie Übersetzungen des Themas bzw. das „Herunterbrechen“ auf eine Region (Perspektive) sowie Einordnungen und Aktualisierungen (Krämer et al., 2009, S. 100 f.). Außerdem kann Orientierung an der Leitmedienberichterstattung auch die Publikumsorientierung ersetzen (Allern, 2002, S. 150). Denn sobald Journalisten sich an ihrer Berichterstattung orientieren, läuft das Medium keine Gefahr, ein wichtiges Thema zu verpassen, das dem Publikum in anderen Medien aber präsentiert worden wäre. Journalistische Koorientierung ist dann nichts Anderes als eine „routinierte Arbeitsweise mit relativ verlässlichen Heuristiken“ (Krämer et al., 2009, S. 104). Redaktionelle Linie als Orientierungsgröße auf organisationaler Ebene Der Gatekeeper-Begriff geht auf David M. White (1950) zurück und beschreibt den Journalisten als Schleusenwärter im Nachrichtenprozess. Dabei können drei Zugänge der Gatekeeping-Forschung voneinander abgegrenzt werden (Robinson, 1973). Es dominierten zunächst individualistische Studien, die die Nachrichtenselektion anhand von persönlichen und individuellen Merkmalen beschreiben. Institutionelle Studien untersuchen die Nachrichtenauswahl im organisatorischen Kontext und konzentrieren sich auf redaktionelle Entscheidungsprogramme und Routinen. Bei kybernetischen Studien steht die Organisation als selbstregulierendes System aus internen und externen Rückkopplungen im Mittelpunkt. Wird der Journalist aus individualistischer Perspektive untersucht, wird ausgeblendet, dass er aufgrund des redaktionellen Kontextes auch Arbeitsroutinen und Produktionsabläufen unterliegt. Dieser Zugang bildet das Hauptaugenmerk institutioneller Studien. Neben Restriktionen wie Platz bzw. Sendezeit (White, 1950, S. 386) haben auch Herausgeber und Chefredakteure Einfluss auf die Nachrichtenselektion. In einem Vergleich mit subjektiven Prädispositionen konnte im Rahmen einer frühen Studie gezeigt werden, dass organisatorische Rahmenbedingungen eine steuernde Wirkung auf die Nachrichtenauswahl entfalten (Gieber, 1956, S. 432). Es

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5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

sind daher allen voran organisatorische und technische Zwänge, welchen Journalisten unterliegen (Schulz, 1976, S.  11  f.). Die redaktionelle Linie ist ein wichtiges, organisatorisch verwurzeltes Selektionskriterium (ebd.). Insbesondere an den Kollegen in der Redaktion und den Vorgesetzten orientieren sich die Redakteure bei der Nachrichtenauswahl. Gieber (1956, S. 432) unterscheidet in seiner Untersuchung zwischen Editoren und Reportern und stellt fest, dass erstere an den Schreibtisch gebunden und im Nachrichtenprozess weniger als Schleusenwärter fungieren. Als tatsächliche Gatekeeper identifiziert er Nachrichtenagenturen (ebd.). Gatekeeper in Verlagen und Medienhäusern hingegen bekleiden im Nachrichtenprozess häufig lediglich sog. „flow-through positions“ (Robinson, 1970, S. 344), weil nicht ihre individuellen Einschätzungen, sondern organisatorische und journalistische Leitgrößen die Selektion maßgeblich prägen. Auch Chefs vom Dienst (Kurzform: CvD), Chefredakteure und Herausgeber sind innerhalb von Redaktionen Gatekeeper, weil sie die für die Organisation geltenden Richtlinien formulieren (Diehlmann, 2003, S. 144). Zentrale Erkenntnisse der Gatekeeping-Forschung sind, dass sich der Schwerpunkt verändert hat, denn das ursprüngliche Forschungsinteresse galt noch dem einzelnen Journalisten, während im institutionellen Verständnis der Journalist innerhalb der Redaktion und als Teil der Gesellschaft im Mittelpunkt steht (Robinson, 1973, S. 355). Im institutionellen Gatekeeping wird deutlich, dass die Nachrichtenauswahl stets ein Zusammenspiel ist aus Vorgaben und Akteuren sowie natürlichen Restriktionen wie Platz- und Zeitmangel. Der Redakteur agiert eher als passiver Gatekeeper, der zwischen diesen Rahmenbedingungen eine Entscheidung für bzw. gegen Ereignisse und Themen zu fällen hat. In neueren Publikationen, die sich auf journalistische Online-Angebote beziehen, werden Journalisten als Gatewatcher bezeichnet, die für ihr Publikum eine Orientierungsfunktion erfüllen und die für sie wichtigen Informationen zusammenstellen (Bruns, 2009; Neuberger & Kapern, 2013, S. 209). In Zeiten des Online-Journalismus gelten außerdem Algorithmen als wichtige Selektionshürden, die darüber entscheiden, ob dem Publikum journalistisch aufbereitete Beiträge überhaupt präsentiert werden (Mahnke, 2015, S. 35; Wallace, 2018, S. 186). Der Einfluss der Unternehmensleitung auf die Themenselektion in Unternehmen Für das Themenmanagement der internen Kommunikation geht aus einer Umfrage unter den Leitern der internen Kommunikation in den Top-500-Unternehmen in Deutschland (Huck-Sandhu & Spachmann, 2008) hervor, dass in fast zwei Drittel der Unternehmen die Unternehmensleitung die kommunizierten Themen bestimmt: 13,7 Prozent sehen dabei eine ausschließliche Prägung durch die Unternehmensführung, 50,3 Prozent sehen sie zumindest als dominierend an. Der Aussage, dass Unternehmensleitung und Mitarbeiterschaft gleichermaßen auf die kommunizierten Themen Einfluss nehmen, stimmt knapp ein Drittel zu (30,2 %). Weniger überraschend ist daher die Erkenntnis,

5.2  Themen auswählen auf Basis von Routinen und Orientierungsgrößen

145

dass kaum ein Befragter angibt, die Themen würden ausschließlich durch die Belegschaft bestimmt werden (5,8 %). Diese Ergebnisse sind zum einen Ausdruck unterschiedlicher Kommunikations- und Unternehmenskulturen. Zum anderen schlagen sich darin der unterschiedliche Stellenwert und unterschiedliche Verständnisse interner Kommunikation nieder. Während einige Unternehmen die dialogorientierten Strukturen („bottom-up“-Kommunikation) im informellen Bereich auch in der internen Kommunikation aufzugreifen scheinen, wird in der Mehrzahl der Unternehmen die Kommunikation als strategisches Instrument der Unternehmensführung betrachtet: Botschaften werden hauptsächlich von der Unternehmensführung und dem Management zu den Mitarbeitern kommuniziert („top-down“-Kommunikation; ebd., S. 15). Bewertung von Themen – Implikationen aus dem Issues Management Im Zusammenhang mit der Themenbewertung wird nachfolgend auf weitere empirische Studienergebnisse verwiesen und dabei insbesondere auch Implikationen aus der Issues-Management-Literatur einbezogen. Einer empirischen Untersuchung zur ­ Priorisierung von Issues zufolge, stellt die Relevanz dieses Themas für das Unternehmen den primären Maßstab dar (Bihler, 2017, S. 16 f.). Auch die Relevanz für die Öffentlichkeit ist ein wichtiges Kriterium und den Einschätzungen der Befragten zufolge von größerer Bedeutung, als die Auswirkungen auf den immateriellen Unternehmenswert. Noch wichtiger als finanzielle Konsequenzen eines Themas für das Unternehmen wird seine Bedeutung für die Stakeholder eingeschätzt. Neben der Wirkung von Issues kommt auch die zeitliche Dringlichkeit (Lütgens, 2015, S. 784) bzw. die aktuelle Position des Issues im Lebenszyklus (Wiedemann & Ries, 2014, S. 505) zum Tragen und wird als wichtiges Bewertungskriterium angeführt. Einigkeit bei den für die Relevanzbeurteilung wichtigen Kriterien herrscht insbesondere in Bezug auf das Kriterium der Wirkung (Bihler, 2017, S. 16 f.; Lütgens, 2015, S. 784; Wiedemann & Ries, 2014, S. 505). Die Zusammenstellung der Bewertungskriterien nach Wiedemann und Ries (2014, S. 503) bezieht sich auf Kriterien, die an die bereits vorgestellten Nachrichtenfaktoren erinnern, u. a. Relevanz (Unternehmensbezug), Reichweite, Nähe, Betroffenheit, Entwicklungsgrad, künftige Entwicklung, Schadensart und -potenzial (ebd., S. 503). Auch die Perspektive der Stakeholder wird bei der Bewertung von Issues einbezogen (Bihler, 2017, S. 16 f.; Heath, 1990, S. 56 f.; Ingenhoff, 2005, S. 19 f.). Kurze Steckbriefe zu den identifizierten Issues (Lütgens, 2015, S. 782 f.) liefern ebenfalls eine wichtige Entscheidungshilfe für die meist informell ausgetragenen Gewichtungen der Themen durch interdisziplinäre Teams (ebd.; Wiedemann & Ries, 2014, S. 503). Empfohlen wird, maximal zwölf Issues zu priorisieren und sich jährlich jeweils auf fünf Themen zu beschränken, die nicht nur beobachtet werden, sondern auf den Themenplan rücken (Lütgens, 2015, S. 783). Die priorisierten Issues werden einer Detailanalyse (ebd., S. 784) unterzogen, um die mit den Issues verbundenen Inhalte, Symbolgehalte, Einflussfaktoren und Labels in der Kommunikation (sachliche Dimension) zu fassen. Auch die Meinungen, Sichtweisen und Aktivitäten der Stakeholder sowie die

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5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

zugeschriebene Dringlichkeit eines Issues aus Perspektive der Stakeholder sollte im Rahmen der Detailanalyse analysiert werden (soziale Dimension). In Bezug auf die zeitliche Dimension werden die Historie und die aktuelle Situation des Issues festgehalten und die künftige Entwicklung prognostiziert. Operative Themenpriorisierung orientiert sich an den geplanten Themen Die Unternehmensstrategie stellt eine schriftlich fixierte Orientierungsgröße dar, an der sich die Strategien der Unternehmenskommunikation ausrichten (Zerfaß & Piwinger, 2014, S. 10), weil in Unternehmensstrategien „Produkt-/Markt-Konzepte und die zentralen Parameter der Leistungserstellung“ (Zerfaß, 2014, S. 721) festgehalten werden. Die Verknüpfung zwischen Unternehmensstrategie und -kommunikation stellt sicher, einen Wertschöpfungsbeitrag der Kommunikation für den Geschäftserfolg begründen zu können (Zerfaß & Piwinger, 2014, S. 15). Doch wie kann eine solche Verknüpfung gelingen? Die Ausrichtung der Kommunikations- an der Unternehmensstrategie (engl. „alignment“) ist entscheidend (Argenti, 2016, S. 31 ff.; Volk, Berger, Zerfass, Bisswanger, Fetzer, & Köhler, 2017, S. 5; Volk & Zerfaß, 2018a, S. 75; 2018b, S. 436). Es kann keine Standardlösung bzw. einen für alle Unternehmen geltenden Zielkatalog geben, aus dem wiederum die Kommunikationsziele für alle Unternehmen identisch abgeleitet werden können (Volk et al., 2017, S. 29 f.). Die tatsächlichen Prioritäten des Top-Managements können außerdem abweichen von den schriftlich fixierten Unternehmenszielen. Ein vertrauensvoller Austausch mit der Geschäftsführung bzw. dem Vorstand oder aber mit der Unternehmensleitung nahestehenden Ressorts hilft dabei, die aktuelle Stoßrichtung des Unternehmens zu identifizieren (ebd.). Eine wichtige Voraussetzung für eine strategische Anbindung der Unternehmenskommunikation an die Unternehmensführung ist, dass die Unternehmenskommunikation an das Top-Management bzw. die Unternehmensleitung berichtet (Argenti, 2016, S. 55 ff.). Themenpläne werden entwickelt, indem bspw. die Geschäftsbereiche ihre ­Top-Themen an die Unternehmenskommunikation herantragen (Behrens & Merklinghaus, 2016, S. 154; Buggisch, 2016, S. 144). Die Unternehmenskommunikation geht außerdem dazu über, Strategieworkshops zur Themenplanung einzurichten (Behrens, 2016, S. 166; Zerfaß et al., 2014, S. 1003). Die Kommunikationsstrategie wird mit Schwerpunktthemen untermauert, indem Themen gesammelt und gewichtet werden (Behrens & Merklinghaus, 2016, S. 154). In der Forschung zu Unternehmenskommunikation wurden bisher kaum empirische Untersuchungen zur Abstimmung zwischen Unternehmensleitung und -kommunikation durchgeführt und die wenigen Arbeiten konzentrieren sich auf die Übersetzung von strategischen Unternehmenszielen in Kommunikationsziele (Raupp & Hoffjann, 2012; Volk et al., 2017). Die Selektion von Themen aus der Unternehmensstrategie (Behrens, 2016, S. 164; Behrens & Merklinghaus, 2016, S. 154; Niederhäuser & Rosenberger, 2017, S. 99) ist ein Prozess innerhalb des sog. „Alignments“, der in dieser Studie näher beleuchtet wird, sodass der Forderung nach mehr Forschung zur Verknüpfung zwischen

5.2  Themen auswählen auf Basis von Routinen und Orientierungsgrößen

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Unternehmensstrategie und -kommunikation Rechnung getragen wird (Volk & Zerfass, 2018b, S. 447). Abstimmungsformate zur Themenselektion in der Unternehmenskommunikation Wichtig sind für die Bereiche Unternehmenskommunikation neben Meetings im Workshopcharakter zur Themenentwicklung weitere institutionalisierte Kommunikationsplattformen zum regelmäßigen Austausch (Lautenbach, 2016, S. 120; Zerfaß et al., 2014, S. 1002 f.). Ein, am journalistischen Konferenzsystem orientiertes, Zusammenspiel aus Meetings mit sog. Morgenlagen, Themenmeetings und wöchentlichen Redaktionssitzungen hält zunehmend auch Einzug in die Bereiche Unternehmenskommunikation, um die Themenplanung mit der aktuellen Nachrichtenlage abzugleichen und über die für den Tag bzw. die Woche relevanten Themen zu entscheiden (Moss, 2016a, S. 44 f.). Diese Zusammenkünfte unterstützen die Entscheidungsfindung der Bereiche Unternehmenskommunikation im operativen Tagesgeschäft, liefern aber auch wichtige Rechercheimpulse, die in Folge der Meetings bzw. Austauschrunden weiterverfolgt werden: • Lagerunden bzw. Redaktionskonferenzen finden wöchentlich, in großen Unternehmen sogar täglich statt (Lautenbach, 2016, S. 120; Zerfaß et al., 2014, S. 1003), um die aktuelle Nachrichtenlage einzuordnen und die am Tag bzw. der Woche geplanten Kommunikationsaktivitäten vor dem Hintergrund aktueller Ereignisse abzustimmen. Neben den Themenverantwortlichen sind auch die Leiter der Unternehmenskommunikation (bzw. CvDs innerhalb von Newsrooms) anwesend (ebd.). Redaktionskonferenzen können auch mehrmals täglich einberufen werden wie es bspw. häufig in besonders kommunikationsintensiven Phasen, z. B. bei Krisen, Umstrukturierungen und kurz vor Übernahmen (sog. Mergers & Acquisitions, Kurzform: M&A), der Fall ist. • Die strategische Steuerungseinheit (Behrens, Moss, & Sadrowski, 2016, S. 26; Brettschneider & Melfi, 2010a, S. 32; Zerfaß et al., 2016, S. 1003) bzw. das Strategieteam (Moss, 2016a, S. 40 f.) tagt in größeren Abständen, aber mindestens einmal pro Monat. Hier werden weniger kurzfristige Themen besprochen und auch der Teilnehmerkreis ist häufig erweitert um Kommunikationsverantwortliche der Tochtergesellschaften und Ansprechpartner anderer Unternehmensbereiche wie Marketing, Personal und Vertrieb. Themenpläne werden fixiert und Kernbotschaften abgestimmt sowie Kampagnen und Kommunikationsaktivitäten unter Berücksichtigung der aktuellen und erwarteten Trendthemen sowie der aktuellen Vorstandsthemen im Voraus geplant (Müller, 2016, S. 217). • Offsite-Meetings der Bereiche Unternehmenskommunikation sind Teil- oder Vollversammlungen aller Mitarbeiter in dieser Abteilung, die in regelmäßigen Abständen stattfinden und außerhalb des Tagesgeschäfts eingeplant werden (Zerfaß et al., 2014, S. 1003). Ein Beispiel ist die „COM/Transformers“-Zukunftskonferenz der

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5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

Deutschen Telekom als offene Konferenz für sämtliche Kommunikatoren im Konzern (Schindera, 2017). • Neben wöchentlichen und monatlichen Formaten gibt es auch Workshops zur jährlichen Themenplanung innerhalb der Thementeams und anschließend zusammen bzw. über alle Themen hinweg, um die Gewichtung der Themen zu besprechen sowie Überschneidungen bzw. Gemeinsamkeiten zwischen den Schwerpunktthemen aufzudecken. Redaktionskonferenzen bzw. Newsdesk-Meetings, die im zweiwöchentlichen Rhythmus stattfinden, sind vergleichbar mit einer „Drehscheibe zwischen stärker inhaltlich und stärker kanalorientierten Disziplinen“ (Müller, 2016, S. 213). Ziel ist es, die aktuell wichtigen Themen zu identifizieren, indem die aktuelle Themenlage sondiert, neue Themen identifiziert und über ihre mediale Aufbereitung entschieden wird. Wie auch im Journalismus wird angenommen, dass die Mitarbeiter der Bereiche Unternehmenskommunikation Themen am häufigsten mit den Kollegen gemeinsam besprechen, bewerten und in der Folge gewichten.

5.2.3 Die Selektion von Themen: Planung und Prozesse Nachrichtenfaktoren gelten als wichtige Charakteristika, die einem Thema zugeschrieben werden und sind vor allem im Zusammenhang mit journalistischen Selektionsprozessen erforscht. Erste Untersuchungen zur Anwendbarkeit dieser Themenmerkmale auf Pressemitteilungen (Schweiger & Jungnickel, 2011) sowie Beiträge in Kundenzeitschriften (Denner et al., 2017) zeigen jedoch, dass auch die Forschung zur Themenselektion in der Unternehmenskommunikation durch den journalistischen Ansatz zur Erklärung der Nachrichtenauswahl inspiriert wird. Der Themenplan in der Unternehmenskommunikation gilt dabei als Äquivalent zur redaktionellen Linie im Journalismus. Sie stellen der operativen Themenselektion vorgelagerte Entscheidungen dar, die nicht von den Themenverantwortlichen bzw. Redakteuren, sondern von Verantwortlichen der Leitungsebene getroffen werden (s. Tab. 5.8). In der Unternehmenskommunikation ist diese Orientierungsgröße allerdings stärker mit den für das Jahr ausgewählten Themen verknüpft und außerdem auch schriftlich als Themenplan fixiert. Die redaktionelle Linie hingegen, die die „grundsätzliche politische Tendenz“ (Maurer & Reinemann, 2006, S. 129) widerspiegelt und bei Printmedien vom Verleger bestimmt wird (ebd., S. 129 f.), ist bei Rundfunkmedien weniger präsent (ebd.). Redaktionelle Grundsätze liegen teilweise den Arbeitsverträgen bei (Di Lorenzo & Wegner, 2018) und werden den Verlegern durch das Betriebsverfassungsgesetz zugesichert (Pürer & Raabe, 2007, S. 273 f.). Die Blattlinie ist vor allem für Kommentatoren wichtig, da es stellvertretend für die Redaktion zu ihren Aufgaben zählt, die „‚redaktionelle Linie‘ an den jeweils für bedeutsam gehaltenen Themen zu ermitteln und zu präsentieren“ (Neidhardt, Pfetsch, & Eilders, 2005, S. 21).

5.2  Themen auswählen auf Basis von Routinen und Orientierungsgrößen

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Tab. 5.8  Themenselektion im Journalismus und in der Unternehmenskommunikation Journalismus

Unternehmenskommunikation

sachlich

• Nachrichtenfaktoren • Redaktionelle Linie (Themenzentrierung vs. Universalität)

• Nachrichtenfaktoren • Themenplan

sozial

• Kollegenorientierung • Redaktionskonferenzen

Abstimmungsrunden innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation

zeitlich

Berichterstattung der Leitmedien

Aktuelle Nachrichtenlage

Quelle: eigene Darstellung

Durch die zunehmende Beobachtung der aktuellen Nachrichtenlage anhand von Tickermeldungen der Nachrichtenagenturen (Mickeleit, 2017; Moss, 2016a, S. 39) richtet die Unternehmenskommunikation den Blick nach außen und es zeigt sich eine Analogie zum im Journalismus geltenden Mechanismus der Leitmedienorientierung bei der Themenselektion. Die aus den journalistischen Redaktionen adaptierten Meetingformate wie Morgenrunden bzw. -lagen und Redaktionssitzungen (Mast, 2018a, S. 246 f.) sorgen innerhalb der Unternehmenskommunikation für Plattformen, damit sich die Mitarbeiter regelmäßig über Themen austauschen (Behrens & Merklinghaus, 2016, S. 153; Buggisch, 2016, S. 144; Moss, 2016a, S. 44, 56; Spachmann & Huck-Sandhu, 2019, S. 86; Zerfaß et al., 2014, S. 1002 f.). Zusammenfassend werden die Parallelen der Selektion im Journalismus und der Unternehmenskommunikation in Tabelle 5.8 gegenübergestellt und anhand der sachlichen, sozialen und zeitlichen Perspektive auf die Themenauswahl unterschieden. Die im Vorfeld geplanten und im Themenplan festgehaltenen Themen stellen ein wichtiges Planungsinstrument der Themenselektion dar (s. Abb. 5.2). Um flexibel auf aktuelle Ereignisse im Unternehmen und der Unternehmensumwelt reagieren zu können, dienen die geplanten Themen jedoch nur als erste Orientierung und über ihre Kommunikation wird im Zuge der regelmäßigen Abstimmungsrunden entschieden. Je nach Unternehmen finden mindestens im monatlichen, teils im wöchentlichen und in Corporate Newsrooms sogar im täglichen Rhythmus Meetings zur Abstimmung über die wichtigen Themen statt. Selektion von Themen Präzisierung Zugeschriebene Themeneigenschaften mit Kommunikationswert

Prozesse Workshops und regelmäßige Meetings

Planungsinstrument Themenplan

Abb. 5.2   Selektion von Themen. (Quelle: eigene Darstellung)

Die Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation und mit einem besonderen Fokus auf die dafür vorgesehenen Meetingformate werden daher ergänzend untersucht. Insbesondere bei der Entscheidungskommunikation (Theis-Berglmair, 2013b, S. 290; 2013c, S. 274) trifft ein

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5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

für das Unternehmen funktionales Verständnis der Unternehmenskommunikation zur Legitimation der Unternehmensentscheidungen auf die für die Entstehung des Unternehmens notwendigen Kommunikationsprozesse (Unternehmenskommunikation i. e. S.; ebd.). Denn gerade innerhalb der Meetings und bei Abstimmungen zu Themen wird nicht nur von einem rein-funktionalen Kommunikationsverständnis ausgegangen, sondern die soziale Wirklichkeit wird aus Sicht der am Meeting teilnehmenden Kommunikatoren interpretiert und bewertet. Daher wird ähnlich zur Themensuche auch für die Selektion von Themen im Rahmen der empirischen Untersuchung noch zu klären sein, inwieweit die Entscheidungen für bzw. gegen Themen nicht ausschließlich im Sinne eines funktionalen Beitrags der Unternehmenskommunikation für das Unternehmen bestimmt werden, sondern auch auf Basis subjektiver Bewertungen der an der Themenselektion Beteiligten erfolgen. Der Themenbegriff wird außerdem im Zuge der empirischen Untersuchung präzisiert, indem die für die Unternehmenskommunikation relevanten Charakteristika von Themen in Anlehnung an die Nachrichtenfaktoren identifiziert werden, die Themen einen Kommunikationswert beimessen. Zusammenfassend wird im Rahmen der empirischen Untersuchung in Bezug auf die Themenselektion analysiert, wie in der Unternehmenskommunikation einem potenziellen Thema für die Unternehmenskommunikation Kommunikationswert zugeschrieben und dieses in der Folge ausgewählt und gewichtet wird.

5.3 Themenorientierte Steuerungsabsichten in der Unternehmenskommunikation Das in der Journalismusforschung als Darstellungsprogramm (Altmeppen, 1999, S. 40; Blöbaum, 2016, S. 155; 2008, S. 120; 1994, S. 220 ff.) bezeichnete redaktionelle Arbeitsprogramm behandelt die journalistische Aufbereitung von Nachrichten. Barbara Baerns (1991, S. 1) begreift Journalismus „als Fremddarstellung sowie als Funktion des Gesamtinteresses […]“, sodass Ereignisse und Handlungen sowie die damit in Beziehung stehenden Akteure und Organisationen aus Perspektive des Journalismus beschrieben werden und damit einer Fremddarstellung unterliegen (Bentele, 1997, S.  23). Unternehmenskommunikation als „Selbstdarstellung partikularer Interessen durch Information“ (Baerns, 1981, S. 262) ist hingegen Auftragskommunikation zur Selbstdarstellung der auftraggebenden Institution (Bentele, 1995, S. 14). Selbstdarstellung ist jedoch nur eine Leistungsdimension, die Hoffjann (2015, S. 157 f.; 2009, S. 299 f.) als externe Kontextsteuerung begreift und die um die unternehmerische Selbststeuerung als Beratungsleistung der Unternehmenskommunikation gegenüber den Business Partnern im Top-Management des Unternehmens zu ergänzen ist. Die Reflexionsfähigkeit sozialer Systeme gilt als Voraussetzung für Steuerungsversuche der Systemumwelt, indem das System im Zuge von Beobachtungen alternative Handlungsoptionen antizipiert und diese Steuerungsoptionen auf ihre Eignung hin

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5.3  Themenorientierte Steuerungsabsichten

prüft (Preusse et al., 2013, S. 137; Röttger et al., 2014, S. 144). Diese Vorgehensweise begründet die Differenzminimierung (Luhmann, 1989, S. 326), indem Steuerungsversuche der Bezugsgruppen vorgenommen werden (externe Kontextsteuerung), diese aber auch eine Anpassung des steuernden Systems erforderlich machen können (unternehmerische Selbststeuerung), damit Reden und Handeln in Einklang sind (Hoffjann, 2015, S. 157). Bevor Steuerungsversuche unternommen werden, ist eine Sondierung der Unternehmensumwelt notwendig, denn „[e]rst wenn genügend vorläufige Informationen vorliegen, kann der Steuerungsakteur überhaupt mit Steuerungsversuchen beginnen […]“ (Nothhaft & Wehmeier, 2009, S. 157). Tabelle 5.9 bündelt die Unterschiede im Hinblick auf die Steuerungsversuche durch Journalismus und Unternehmenskommunikation in sachlicher, sozialer und zeitlicher Hinsicht, die auf die Beobachtung und Selektion der Themen folgen können. Insgesamt ist der Unternehmensbezug eines Themas ausschlaggebend dafür, ob Unternehmen überhaupt Steuerungsabsichten in Erwägung ziehen. In sozialer Hinsicht unterscheiden sich die Richtungen der Steuerungsbemühungen in der Unternehmenskommunikation und in zeitlicher Hinsicht wiederum kommen Irritationen des journalistischen Systems zum Tragen, indem z. B. die Themen auf der Medienagenda als Anhaltspunkt dienen bzw. diese frühzeitig durch Agenda-Building-Maßnahmen mitzugestalten versucht werden. Tab. 5.9   Steuerungsverständnis im Journalismus und in der Unternehmenskommunikation sachlich sozial zeitlich

Journalismus

Unternehmenskommunikation

Gesellschaftliche Relevanz der Themen

Unternehmensbezug der Themen

Fremddarstellung

• Externe Kontextsteuerung als Selbstdarstellung • Unternehmerische Selbststeuerung

Tagesaktualität

• auf mediale Berichterstattung folgend (Agenda Surfing, Agenda Cutting) • die Medienagenda mitgestaltend (Agenda Building)

Quelle: eigene Darstellung

Ansätze wie Agenda Setting (McCombs & Shaw, 1972), Framing (Entman, 1993), Agenda Building (Lang & Lang, 1981), Agenda Cutting (Wober & Gunter, 1988) und Agenda Melding (Ragas & Roberts, 2009) untersuchen, welche Themen öffentlich kommuniziert werden, welche Kommunikatoren aus Journalismus, Politik und Wirtschaft wie auf die Thematisierung Einfluss nehmen und welche Wirkungen die medial thematisierten Themen auf die Agenda des Publikums haben. Für die Themenagenda der Unternehmenskommunikation liefern insbesondere Agenda Building und Framing wichtige Implikationen, um die Themenzusammenstellung und Ausgestaltung der Themen auf der Medienagenda zu beeinflussen (Zoch & Molleda, 2006). Anhand der Informationen aus der Beobachtung und Selektion zu Themen werden schließlich für das Top-Management wichtige Entscheidungsgrundlagen zusammengestellt (unternehmerische Selbststeuerung) und über die an die Stakeholder kommunizierten

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5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

Themen und deren Aufbereitung entschieden (externe Kontextsteuerung; ebd., Hoffjann, 2015). Nachfolgenden werden externe Kontextsteuerungsversuche der Unternehmenskommunikation in Abschnitt 5.3.1 vorgestellt bevor in Abschnitt 5.3.2 die unternehmerische Selbststeuerung im Mittelpunkt steht. Abschnitt 5.3.1 gibt hierzu einen Überblick über die mit der Thematisierungsfunktion der Unternehmenskommunikation verbundene Ansätze wie Agenda Building, Agenda Cutting und Agenda Surfing sowie dem Framing von Themen als Themengestaltungsfunktion. Im darauffolgenden Abschnitt 5.3.2 werden interne Beratungsleistungen des Top-Managements sowie die Selbststeuerung der Unternehmenskommunikation diskutiert. Abschnitt 5.3.3 bündelt die mit der Steuerung von Themen gewonnenen Erkenntnisse anhand der planerischen und prozessualen Dimension, wie sie bereits in Bezug auf die Suche und Selektion von Themen eingeführt wurde.

5.3.1 Die öffentliche Agenda steuern In der Kommunikationspraxis wird die Aufgabe der Unternehmenskommunikation beschrieben als „Steuerung der Kommunikation über alle Kanäle und Zielgruppen“ (BdP, o. J.). So formuliert kann der Unternehmenskommunikation auch ein manipulativer Charakter unterstellt werden (Röttger et al., 2014, S. 139), der aber relativiert wird durch die systemtheoretische Einbettung des Steuerungsbegriffs, bei der eine direkte Einflussnahme auf andere Systeme ausgeschlossen ist. Die Gründe hierfür liegen in der operativen Geschlossenheit sozialer Systeme, sodass die Operationen selbstreferenziell angelegt sind und daher Steuerungsversuche nur vermittelt, über strukturelle Kopplungen und als Irritationen erfolgen. Herausforderung im Zusammenhang mit der Steuerung für die Unternehmenskommunikation ist, „die komplexe Umwelt mit einem ebenso komplexen internen System angemessen [zu] verarbeiten [.]“ (Herger, 2004, S. 48). Sie kann nur nach einer Komplexitätsreduktion und in Bezug auf das Themenmanagement nach der Selektion von Themen erfolgen (ebd., S. 51). Als eine Spielart, die sich auf die Systemumwelt fokussiert, identifiziert Hoffjann (2009) die externe Kontextsteuerung und fasst darunter vor allem operative Kommunikationsleistungen (ebd., S.  311). Solche Steuerungsversuche haben einen kontingenzschließenden Charakter (ebd., S. 309) und orientieren sich an den Strukturen des zu steuernden Systems. Eine Anpassung dieser Strukturen wird durch die Veränderungen der Umweltrahmenbedingungen intendiert (ebd., 2015, S. 157). Wichtige Maßnahmen sind Selbstbeschreibungen, die die für die Gesellschaft positiven Konsequenzen der Unternehmenstätigkeit hervorheben. Sie sind dabei insbesondere verknüpft mit den Interessen der Bezugsgruppen (ebd., 2015, S. 157 f.; 2009, S. 307). Die durch die Unternehmenskommunikation induzierten Fremddarstellungen erfüllen die Funktion einer indirekten Kontextsteuerung bei den Bezugsgruppen bzw. dem journalistischen Publikum, während die Journalisten das Ziel der

5.3  Themenorientierte Steuerungsabsichten

153

direkten K ­ ontextsteuerung durch die Unternehmenskommunikation darstellen (ebd., 2009, S. 308). Voraussetzung für erfolgreiche Steuerungsversuche ist, dass der Unternehmenskommunikation die Strukturen des journalistischen Systems bzw. die Interessen der Bezugsgruppen bekannt sind und sie dabei bestenfalls aus einem Erfahrungsschatz vergangener Steuerungsmaßnahmen schöpft (ebd., 2015, S. 158; 2009, S. 306). Die Fremddarstellung lenken und Themen platzieren Als Indikatoren für externe Kontextsteuerungsversuche gelten journalistische Selektionskriterien, die von der Unternehmenskommunikation antizipiert und angesprochen werden, um auf diese Weise Berichterstattungsanlässe zu generieren (Hoffjann, 2015, S. 159; 2009, S. 307; Mast et al., 2017, S. 23). Übergeordnetes Ziel ist in Bezug auf Steuerungsmaßnahmen mit Themen die sog. Themenführerschaft, sodass Themen besetzt werden, um mit ihnen die Medienagenda zu prägen (Zerfaß & Viertmann, 2016b, S. 71). Auch die Inszenierung von Ereignissen und das Zusichern von exklusiven Themen gelten als Maßnahmen der externen Kontextsteuerung mit Themen (Hoffjann, 2015, S. 159, 219 f.). Grenzen finden diese Steuerungsversuche u. a. aufgrund konkurrierender Unternehmen bzw. Organisationen wie Verbände, Gewerkschaften und Vereinigungen, die ebenfalls Kontextsteuerungsversuche mit Themen unternehmen (ebd., S. 159). In der Forschung zum Agenda-Setting-Ansatz (sog. „agenda setting approach“) werden die Prozesse der Thematisierung und Themenstrukturierung der Medien ausgeleuchtet, um die Einflussnahme der Medienagenda auf die Agenda des Publikums zu erklären (Carroll & McCombs, 2003; Eichhorn, 2005; McCombs, 2014; McCombs & Shaw, 1972, S. 177; Rössler, 1997). Als Pionier-Studie gilt die inhaltsanalytische Untersuchung der Berichterstattung zum amerikanischen Präsidentschaftswahlkampf im Jahre 1968 und der begleitenden Bevölkerungsumfrage, auf die auch unter der Bezeichnung der sog. „Chapel-Hill-Studie“ (Beck, 2017, S. 214; Eichhorn, 2005, S. 5 f.; Schenk, 2007, S. 446) verwiesen wird (McCombs & Shaw, 1972, S. 177). Es konnte ein Einfluss der Berichterstattung über den Wahlkampf auf die Bevölkerung gemessen werden. Operationalisiert wurde dieser erstmals über die Medien- und Publikumsagenda. Der Agenda-Begriff rekurriert auf die Rangfolge von Themen nach ihrer Wichtigkeit (Rössler, 2015, S. 467) und ist gekoppelt an die journalistische Berichterstattung über Themen. Es entsteht ein Wettbewerb um Themen, bei der Aufmerksamkeit als begrenzte Ressource gehandelt wird. Der Themenwettbewerb gleicht einem Nullsummenspiel (Zhu, 1992), denn die einem Thema entgegengebrachte Aufmerksamkeit fällt stets zulasten eines oder mehrerer anderer Themen, die in der Folge unberücksichtigt bleiben. Konkret wird der Einfluss der Themenauswahl und -gewichtung der Medienagenda auf die der Publikumsagenda thematisiert (Bonfadelli & Friemel, 2015, S. 181). Ausgehend von einer Medieninhaltsanalyse wird dabei die Medienagenda bestimmt, indem die in der redaktionellen Berichterstattung kommunizierten Themen nach ihrer Häufigkeit und Resonanz festgehalten werden (Rössler, 2015, S. 467). Um die Publikumsagenda zu erfassen, werden im Rahmen von Befragungen die aus Perspektive der

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5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

Bevölkerung wichtigsten gesellschaftlichen Themen ermittelt. Daran anschließend können Zusammenhänge zwischen Medien- und Publikumsagenda analysiert werden. Neben der Aufmerksamkeit des Publikums für bestimmte Themen, weil eben diese medial präsentiert werden (engl. „awareness model“), spiegelt sich die publikumsseitige Wahrnehmung der Häufigkeit und Platzierung der Themen in den Medien auf der Publikumsagenda wider (engl. „priority model“). Schließlich entscheidet die journalistische Themenstruktur auch darüber, welche Themenaspekte publikumsseitig hervorgehoben bzw. vernachlässigt werden (engl. „salience model“; McCombs, 1977, S. 99 ff.). Agenda Setting bezieht sich auf den Einfluss der Medienagenda auf das Publikum wie bspw. die Erinnerung an Themen und die ihnen zugeschriebene Bedeutung. Im Gegensatz dazu setzt Agenda Building an der Kommunikation zwischen Organisationen wie Unternehmen, politischen Organisationen etc. und Medienakteuren an. Es wird der Frage nachgegangen, wie die durch wirtschaftliche, politische und gesellschaftliche Akteure aufgegriffenen Themen die Medienagenda prägen (Kiousis & Wu, 2008, S. 70 f.). Agenda Building Auf der Themenauswahl, -aufbereitung und -platzierung liegt das Erkenntnisinteresse, wenn man sich dem Phänomen der Themen aus Perspektive der Kommunikatoren, z. B. aus politischen, wirtschaftlichen oder gesellschaftlichen Organisationen, zuwendet. Ihre Einflussnahme mit Thematisierungsleistungen auf die Medienagenda wird auch als „intermedia agenda-setting“ (McCombs, 2014, S. 128 ff.) oder „media agenda building“ (Denham, 2010, S. 311) bezeichnet. Lang und Lang (1981) haben die Einflussnahme auf die Medienagenda empirisch am Beispiel der Watergate-Affäre untersucht. Vor allem im Kontext der politischen Kommunikation findet sich inzwischen eine Forschungstradition zum Agenda Building (Elder & Cobb, 1984; Kiousis & Wu, 2008; Kiousis et al., 2015; Lancendorfer & Lee, 2010). Jüngere Studien beleuchten, inwieweit ­ Social-Media-Aktivitäten von Politikern (Conway, Kenski, & Wang, 2015; Metag & Rauchfleisch, 2016; Parmelee, 2014; 2013) und dem Publikum (Lariscy, Avery, Sweetser, & Howes, 2009) Agenda-BuildingPotenzial besitzen. Auf Twitter versprechen insbesondere zitierfähige Statements, Hintergrundinformationen und Veranstaltungshinweise von Politikern Agenda-Building-Potenzial (Metag & Rauchfleisch, 2016, S. 111). Im Gros der Studien, die für die Unternehmenskommunikation von Interesse sind, wird der Einfluss von Informationsbündeln wie Pressemitteilungen und Pressekonferenzen – die auch als „information subsidies“ (Fahmy, Wanta, Hohnson, & Zhang, 2011, S. 324; Moon & Hyun, 2014, S. 268; Turk, 1985, S. 12 f.) bezeichnet werden – auf die Nachrichtenselektion bzw. die sich daran anschließende Berichterstattung untersucht (Curtin, 1999; Ohl, Pincus, Rimmer, & Harrison, 1995; Sallot & Johnson, 2006). Informationsbündel als „continuous information feeds from sources to journalists“ (Moon & Hyun, 2014, S. 268) werden in jüngeren Studien verstärkt auf Online-Kommunikationsräume wie Online-Presseräume (ebd., S. 269) bezogen, um ­ Agenda-Building-Prozesse zu erforschen. Außerdem werden Agenda-Building-Leistungen von Unternehmen (Ohl et al., 1995; Kim & Kiousis, 2012; Ragas, Kim, & Kiousis, 2011; Zoch & Molleda,

5.3  Themenorientierte Steuerungsabsichten

155

2006) bzw. unternehmerische Agenda-Building-Leistungen im Vergleich zu Bemühungen anderer Organisationen (Lee & Riffe, 2017) in komparativen Studiendesigns analysiert. Die meisten Studien untersuchen Agenda Building jedoch noch immer im Kontext der politischen Kommunikation (Elder & Cobb, 1984; Kiousis & Wu, 2008; Kiousis et al., 2015; McComb & Shaw, 1972; Metag & Rauchfleisch, 2016; Parmelee, 2014; 2013). Agenda Building arbeitet teilweise mit Inszenierungen und schafft Berichterstattungsanlässe, u. a. durch Pressekonferenzen und Guerilla Aktionen, die auch als „inszenierte Ereignisse“ (Kepplinger, 2011, S. 125) bzw. „Medienereignisse“ (Bentele & Nothhaft, 2015, S. 1103) oder in früheren Publikationen gar als „­ Pseudo-Ereignisse“ (Kepplinger, 1992, S. 52) bezeichnet werden. Denn mit ihnen wird allen voran mediale Berichterstattung forciert. Bei mediatisierten Ereignissen, wie der jährlichen Bilanzpressekonferenz, Tagen der offenen Tür o. ä., ist mediale Berichterstattung hingegen eine Begleiterscheinung, aber nicht die primäre Zielsetzung der Unternehmenskommunikation. Besonders erfolgsversprechend bei Agenda-Building-Versuchen sind Pressemitteilungen, die krisenbehaftete Themen aufgreifen (Seidenglanz, 2002, zit. n. Bentele & Fechner, 2015, S. 332) und Themen behandeln, die sich bereits etabliert haben (Ruhrmann & Göbbel, 2007, S. 56). Neben Konflikthaltigkeit spielen die Nachrichtenfaktoren der Emotion und der Personalisierung eine Rolle bei der journalistischen Selektion von Themen, um sie in den Stand der Aktualität zu erheben (ebd., 55 f.; Mast, 2012b, S. 57). Außerdem wirken sich der Kontext des Themas, die Themenkarriere und die Vorgeschichte des Themas auf die journalistische Selektion aus und insbesondere ereignisnahe Themen werden um Recherchen und teilweise auch aufwendige Aufbereitungsformen ergänzt. Denn bei diesen Themen ist mit einer erhöhten öffentlichen Aufmerksamkeit aufseiten des Publikums zu rechnen. Neben den Nachrichtenfaktoren als Selektionskriterien im Journalismus (vgl. Abschn. 5.2.1) fragen Redakteure zunehmend nach Bild- und Bewegtbildmaterial (news aktuell, 2018). Auch Exklusivitätsversprechen werden verstärkt eingesetzt (Harcup & O’Neill, 2017, S. 1482; Hoffjann, 2014, S. 683; 2009, S. 307; Schultz, 2007, S. 201 f.), um die Informationsflut zu durchbrechen und mit besonderen Informationen aufzuwarten, die einer Redaktion exklusiv zugesichert werden. Denn dies verspricht dem entsprechenden Medienhaus wiederum einen Differenzierungsvorteil gegenüber konkurrierenden Verlagen und Sendeanstalten. In der Literatur zu PR bzw. Unternehmenskommunikation führt Theis-Berglmair (2015a, 2008a) den Begriff des korporativen Agenda Settings ein, das Agenda Building konkret auf die Kommunikation von Organisationen anwendet, und zwar mit einer unternehmenseigenen Themenagenda, die auf einer Themenstrategie basiert (ebd., S. 54). Den fokalen Bezugspunkt bei der Ableitung der unternehmerischen Themenagenda bildet die Unternehmensstrategie, die durch die Unternehmenskommunikation anschließend in einen Themenplan bzw. auf einzelne Medien- und Kommunikationswege angepasste Redaktionspläne überführt wird. Gerade auch die Themenführerschaft bzw. die Positionierung des Unternehmens als sog. „Thought Leader“ für ein bestimmtes Thema

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5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

knüpft an die Logik des Agenda Buildings an (Bisswanger, 2019; Fink & Mackrodt, 2014) und hat zum Ziel, „dass man sich mit einem Thema positiv positioniert […] [und] im Falle von Problemen oder Krisen der erste zitierte Ansprechpartner sein kann“ (Fink & Mackrodt, 2014, S. 1291). Doch eine Orientierung an der Unternehmensstrategie erklärt nur, welche Themen im Rahmen externer Kontextsteuerungsversuche den Ausgangspunkt bilden. Neben der Leistung der Themensetzung verweist Brettschneider (2002) im Kontext der politischen Kommunikation außerdem auch auf die Spielarten des Agenda Cuttings und Agenda Surfings, welche ebenfalls im Zuge unternehmerischer Steuerungsversuchen der Medienagenda von Interesse sein können. Agenda Cutting und Agenda Surfing Wober und Gunter (1988) führen Agenda Cutting als „reverse process whereby problems or issues have attention directed away from them by receiving little or no media coverage“ (ebd., S. 231) ein. Themen werden kleingehalten oder gar verdeckt, von der Medienagenda verdrängt oder gänzlich ignoriert (Colistra, 2012, S. 100). Strategien der Unternehmenskommunikation im Umgang mit unerwünschten Themen können folglich im Ignorieren, Verdecken oder Verdrängen liegen. Auf „unternehmensfremde“ Kommunikation über ein Thema begegnet die Unternehmenskommunikation mit der proaktiven Kommunikation anderer Themen und verfolgt dabei das Ziel, die Verdrängung des ursprünglichen Themas zu erwirken. Die mit Agenda Cutting einhergehenden Intentionen und Motive der Unternehmenskommunikation werden in der Forschung bisher jedoch kaum thematisiert (ebd., S. 129). Beim Agenda Surfing richtet die Unternehmenskommunikation die von ihr angesprochenen Themen an den öffentlich diskutierten Themen aus, sodass der „Nerv der aktuellen gesellschaftlichen Debatten“ (Ehrhart, 2014, S.  1345) als Orientierungsgröße dient. Voraussetzung für Agenda-Surfing-Versuche ist, „gesellschaftliche Bedürfnis- und Einschätzungslagen zu erkennen und die Interessen des Unternehmens hiermit abzugleichen“ (ebd.). Insgesamt werden die Spielarten des Agenda Surfings und Agenda Cuttings in der Forschung zu Unternehmenskommunikation noch kaum behandelt, in den letzten Jahren jedoch zunehmend – sowohl durch Autoren aus der Kommunikationspraxis als auch der Kommunikationswissenschaft – aufgegriffen (Ehrhart, 2014, S. 1345; PMG, o. J.; Schweiger, 2013, S. 32 f.). Einer inhaltsanalytischen Studie zufolge haben insbesondere Pressemitteilungen mit einem Bezug zu aktuellen Medienthemen Chancen, die journalistische Selektion zu überwinden (Morton, 1986, S. 25 f.), was für ein Agenda-Surfing-Potenzial von Unternehmensthemen bei einer Passung zur aktuellen Nachrichtenlage spricht. Agenda Melding Doch das Steuerungspotenzial der Unternehmen ist gerade in einem nach Themenräumen ausdifferenzierten Unternehmensumfeld begrenzt. Innerhalb der Themenräume treffen Unternehmen auf Bezugsgruppen, die auch untereinander Beziehungen unterhalten und nicht ausschließlich auf die einseitige Information zum Thema durch das ­Unternehmen

5.3  Themenorientierte Steuerungsabsichten

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und die dazugehörige mediale Berichterstattung angewiesen sind (Karmasin & Weder, 2014, S. 88). Unternehmen orientieren sich an den mit einem Thema vertrauten Bezugsgruppen und machen von den in einem Themenraum anzutreffenden Akteuren häufig auch bereits das Betreten und schließlich auch die aktive Beteiligung an den Diskussionen abhängig (Ragas & Roberts, 2009, S. 58; Shaw, McCombs, Weaver, & Hamm, 1999, S. 12). Die Unternehmenskommunikation sollte daher bei den dem Unternehmen nahestehenden Stakeholdern mit ­ Agenda-Building-Maßnahmen ansetzen, da die bei ihnen definierte Agenda große Strahlkraft auf andere Stakeholder nehmen kann. Agenda Melding knüpft an den Gruppierungen an: „When individuals accept and adopt the agendas of the communities – not just learn these agendas – they meld their own lives with the larger community […].“ (ebd., S. 4) Framing als Themengestaltungsfunktion In einer Welt mit einer unübersichtlichen Anzahl an Themenräumen stoßen Themensetzungsstrategien an ihre Grenzen (Pleil, 2015, S. 1036). Die reine Themenvermittlung unterliegt Beschränkungen im Hinblick auf die Zeit und den Umfang der Berichterstattung sowie die öffentliche Aufmerksamkeit, sodass nicht nur die reine Thematisierung, sondern auch die Themengestaltung über den Erfolg einer Kommunikationsmaßnahme entscheidet. Dem theoretischen Konzept der externen Kontextsteuerung (Hoffjann, 2009, S. 306) entsprechend sind Umweltbedingungen das Steuerungsobjekt, sodass das zu steuernde System nicht determiniert, sondern in Folge der veränderten Umweltbedingungen zu Anpassungen bewegt wird. In der Unternehmenskommunikation werden Selbstdarstellungen formuliert und mit den positiven Folgen der Unternehmenstätigkeit für die Gesellschaft verknüpft (ebd., S. 307). Die Interessen der adressierten Stakeholder werden bei der Selbstbeschreibung aufgegriffen, um die Selektionsbarriere zu überwinden und mit dem Thema Gehör bei den Stakeholdern zu finden. Kontextsteuerungsmaßnahmen sind erfolgsversprechend, wenn die Themen konsistent gegenüber unterschiedlichen Stakeholdern und von den verschiedensten Kommunikatoren des Unternehmens vermittelt werden (sachliche Dimension), die angesprochenen Themen anschlussfähig an die Interessen bzw. Selektionskriterien der Stakeholder sind (soziale Dimension) und nicht nur punktuell, sondern langfristig angelegt sind (zeitliche Dimension; ebd., S. 308). Für die einzelnen Schwerpunktthemen werden in der Kommunikationspraxis daher überblicksartige Themensteckbriefe mit Informationen zur Themenhistorie, den Hintergründen der Themen und den mit ihnen verbundenen Botschaften sowie den geplanten Kommunikationsmaßnahmen entwickelt (Brettschneider & Bihler, 2009, S. 55; Brettschneider & Melfi, 2010a, S. 36; 2010b, S. 16; Fahrenbach, 2011, S. 107, 186; Reidinger, 2018). Die Thematisierung und das gezielte Arbeiten mit Themen bzw. Besetzen von Themen ist insbesondere in der politischen Kommunikation anzutreffen. Es geht um die Definitionshoheit über ein Thema mit dem Ziel, dass spezifische Begrifflichkeiten und Interpretationen von den Adressaten übernommen werden (Gamson & Modigliani, 1987, S. 143; Kinder & Sanders, 1996, S. 164; Matthes, 2014, S. 14; Scheufele, 2003,

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5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

S. 30). Auch für die Unternehmenskommunikation kann es zielführend sein, die für das Unternehmen wichtigen Themen zu gestalten, indem Hervorhebungen, Bewertungen, Veranschaulichungen und Interpretationen zum Thema kommuniziert werden ­(Huck-Sandhu, 2014, S. 654; Zoch & Molleda, 2006, S. 261). Sogar einzelne Wörter bzw. Slogans entfalten eine Framing-Wirkung (ebd.; Wehling, 2017, S. 21 f.). Als Faustregel schlagen Berens und Van Halderen (2011, S. 74) vor, Frames abstrakt zu halten, um damit an die gesellschaftliche Debatte anschlussfähig zu sein und sie aber zumindest soweit zu konkretisieren, dass sie von den Adressaten verstanden werden. Frames bzw. der damit verbundene Framing-Prozess wurden bereits im Kontext ganz unterschiedlicher Akteure der öffentlichen Kommunikation aus Politik, Wirtschaft, Medien und auch aus Perspektive der Empfänger eben dieser Frames ausgeleuchtet (vgl. Abschn. 2.4). Framing findet folglich auf allen Ebenen (öffentlicher) Kommunikation statt. In den 1990er-Jahren wurde die Forderung nach einer eindeutigen Position des Framings in der Kommunikationsforschung laut (Saperas & Carrasco-Campos, 2015, S. 50). Dabei beziehen sich die Einwände der Wissenschaftler vor allem auf die theoretische Konzeptualisierung. Entman (1993) bezeichnet Framing bereits im Titel seiner Monografie als „fractured paradigm“, dem es an Klärung und Konkretisierung bedarf. Andere wiederum ordnen es dem Agenda Setting unter und bezeichnen Framing als sog. „Second-Level-Agenda-Setting“ (McCombs, Llamas, Lopez-Escobar, & Rey, 1997, S. 703 f.; Schenk, 2007, S. 438). Denn es können Überschneidungen zum Agenda-Setting-Ansatz aufgezeigt werden, die sich an der inhaltlichen Gestaltung festmachen lassen (Scheufele & Tewksbury, 2007, S. 12). Attribute rund um Themen und damit eine Färbung der Themen unterscheiden Framing von der ersten Stufe (engl. ­„First-Level-Agenda-Setting“), der reinen Thematisierung. Ziel ist es, „to shape and alter audience members’ interpretations and preferences through priming. That is, frames introduce or raise the salience or apparent importance of certain ideas, activating schemas that encourage target audiences to think, feel, and decide in a particular way.“ (Entman, 2007, S. 164; Herv. i. Org.) Beim Agenda Setting geht es folglich zunächst um die Aufmerksamkeit, die einem Thema entgegengebracht wird (Aufmerksamkeitsmodell), im Salienzmodell kommt dann eine Framing-Spielart – die Betonung von Attributen bzw. Themenaspekten – hinzu. Medien-Frames: Framing auf der Aussagenebene Besonders die Kommunikation von sozialen Bewegungen wird hinsichtlich der dort anzutreffenden Framing-Prozesse ausgeleuchtet (Benford & Snow, 2000, 615 ff.; Snow & Benford, 1988, S. 199 ff.). Unter „Master Frame“ werden drei F ­ rame-Ebenen zusammengefasst (Gerhards & Rucht, 1991, S. 23 ff.; Snow & Benford, 1988, S. 199 ff.): • Die Diagnose (engl. „diagnostic framing“) basiert auf einer oder mehreren Problemdefinitionen, um die Ursachen und Besonderheiten einer Situation zu untermauern und zu begründen, warum diese nicht hinnehmbar ist (Kontextualisierung des

5.3  Themenorientierte Steuerungsabsichten

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Problems). Techniken sind griffige Bezeichnungen bzw. Schlagwörter, Problembeschreibungen und ihre Bewertung sowie die dazugehörigen Bewertungsmaßstäbe. • Innerhalb der Prognose (engl. „prognostic framing“) wird der Lösungsansatz präsentiert mit Instrumenten, die zur Behebung der aktuellen, inakzeptablen Situation vorgestellt werden. Diese können von abstrakten Vorschlägen bis hin zu konkreten Handlungsempfehlungen reichen. • Noch fehlt aber die Motivation (engl. „motivational framing“) aus Perspektive der Adressaten, die Initiative zu ergreifen und das Problem anzupacken. Diese wird sich erst einstellen, wenn ein Problem in die Lebenswelt der Menschen übersetzt wird, sodass diese einen direkten Zusammenhang zwischen dem Problem und ihrer Lebenswelt bzw. ihrer Lebensqualität wahrnehmen. Erst dann besteht ein Anreiz für die Adressaten, sich z. B. in sozialen Bewegungen zu engagieren. Gamson und Modigliani (1987) führen außerdem an, dass es beim Framing um das Herausarbeiten eine zentrale Idee oder Storyline geht: „a central organizing idea or story line that provides meaning to an unfolding strip of events […]. The frame suggests what the controversy is about, the essence of the issue.“ (ebd., S. 143) Man kann auch von einer mit dem Thema verbundenen Schwerpunktsetzung (engl. „emphasis framing“) sprechen. Informationen werden angeführt, die ein Thema aus unterschiedlichen Blickwinkeln ausleuchten und somit den Schwerpunkt auf einen bestimmten Themenaspekt setzen. Ob etwas betont bzw. eine Information überhaupt erwähnt wird, wirkt sich auf die Botschaft aus und fungiert als implizite Storyline. In redaktionellen Berichten sind es aber nicht die Informationen, sondern vielmehr die Bewertungen und Interpretationen, die einen Frame offenbaren: „Television news is replete with metaphors, catchphrases, and other symbolic devices that provide a shorthand way of suggesting the underlying story line.“ (Gamson, 1989, S. 158) Kommunikatoren werden auch als Frame-Strategen bezeichnet, die bestimmen möchten, wie die Inhalte einer Botschaft dargestellt werden, damit ein gewünschter Outcome erzielt wird (Hallahan, 1999, S. 224). In Anlehnung an die Differenzierung zwischen Situationen, Attributen, Perspektiven auf ein Thema, Verantwortlichkeiten, Risiken und Handlungen (ebd.) werden für das Thema Menschenrechte mithilfe einer inhaltsanalytischen Studie vor allem Frames identifiziert, die sich auf Situationen und Attribute beziehen. Menschenrechte werden empirischen Ergebnissen zufolge bspw. weniger im Zusammenhang mit Verantwortlichkeiten und Handlungen und nur kaum in Bezugnahme auf mögliche Risiken thematisiert (Meriläinen & Vos, 2013, S. 126). Framing ist dabei „the process by which the thematic or stylistic organization of news accounts emphasizes a particular story line“ (Esrock, Hart, D’Silva, & Werking, 2002, S. 219). Pan und Kosicki (1993) verstehen darunter den Vorgang, ein Thema einzurahmen: „[.] [T]he structured array of signifying elements does set up parameters of a cognitive ‘window’ through which a news story is ‘seen’.“ (ebd., S. 59) Eine häufig zitierte Definition hat Entman (1993) vorgelegt, die auch als „Kerndefinition“ (Leonarz, 2006, S. 72) bezeichnet wird: „To frame is to select some aspects of

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5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

a perceived reality and make them more salient in a communicating text, in such a way as to promote a particular problem definition, causal interpretation, moral evaluation, and/or treatment recommendation for the item described.“ (Entman, 1993, S. 52) Viele Autoren beziehen sich auf Entmans Definition, wenn es um die Operationalisierung und inhaltsanalytische Untersuchung von Frames und Framing-Prozessen geht. Bislang wird dem Ansatz aufgrund sehr heterogener, theoretischer und methodischer Ausgangspunkte aber eher der Charakter eines Forschungsprogramms als der Status einer Theorie zugestanden. Dabei kann die Produktion von Frames als Prozess beschrieben werden, der von der Selektion des Themas und der Themenaspekte über die Beziehung reicht, die zwischen den Aspekten hergestellt wird und dabei die beteiligten Akteure in die Problematik einbettet (Fröhlich, Scherer, & Scheufele, 2007, S. 18). Abschließend wird das Thema in einen übergreifenden Kontext gestellt, indem Gemeinsamkeiten und Kontroversen zu anderen Themen aufgezeigt werden. Kommunikationsmodi sind vergleichbar mit Frames, die im Zuge der Themengestaltung angewendet werden. Dabei kann zwischen dem deskriptiven, evaluativen, argumentativen und narrativen Kommunikationsmodus unterschieden werden (Krüger, 2015, S. 78 f.). Der deskriptive – auch informative, beschreibende oder informierende – Kommunikationsmodus schreibt Objekten bestimmte Eigenschaften zu und stellt vor allem Ereignisse und Tatsachen in den Vordergrund (Mast, 2012a, S. 217 f.). Beim evaluativen bzw. bewertenden Kommunikationsmodus werden insbesondere Wertungen, Urteile sowie Einschätzungen bzw. Empfehlungen getroffen, sodass dieser Modus der handlungsorientierten Strategie der Publikumsansprache am ähnlichsten ist (s. Tab. 5.10). Beim argumentativen bzw. erklärenden Kommunikationsmodus geht es um die Hintergründe und Rahmenbedingungen von Ereignissen bzw. Sachverhalten sowie logische Zusammenhänge, während im narrativen Kommunikationsmodus bzw. der gefühlzentrierten Ansprache die chronologische Perspektive auf Ereignisse und ihre Einbettung in einen Handlungsstrang dominiert. Tabelle 5.10 stellt die Kommunikationsmodi nach Lünenborg (2005, S. 126, 159) und Krüger (2015, S. 78 f.) den redaktionellen Strategien der Publikumsansprache (Mast, 2012a, S, 217 f.) gegenüber und zeigt auf, wie diese anschlussfähig an die durch Entman (1993, S. 53) eingeführten Frame-Elemente sind. Tab. 5.10   Kommunikationsmodi zur Themenvermittlung Kommunikationsmodi nach Lünenborg (2005, S. 126, 159)

Kommunikationsmodi nach Krüger (2015, S. 78 f.)

Strategien der Publikumsansprache nach Mast (2012a, S. 217 f.)

Frame-Definition nach Entman (1993, S. 53) sowie Matthes und Kohring (2008, S. 264)

Ereignis

informativ

deskriptiv

ereignisorientiert

Problemdefinition

Bewertung

bewertend

evaluativ

handlungsorientiert

• •

Erklärung

erklärend

argumentativ

wissenszentriert

Kausale Interpretation

Geschichte

narrativ

narrativ

gefühlszentriert

-

Diskussion

diskursiv

-

-

-

Quelle: eigene Darstellung

Moralische Bewertung Lösungsvorschläge

5.3  Themenorientierte Steuerungsabsichten

161

Im Journalismus dominieren – auch aufgrund der Trennung zwischen tatsachen- und meinungsbetonten Darstellungsformen (Mast, 2018a, S. 343) – die auf Information und Bewertung zielenden Publikumsansprachen (ebd., S.  248  f.). Ereignisorientierung in der Berichterstattung gilt dabei als „Basisstrategie“ im Nachrichten- und Informationsjournalismus (ebd., S. 249). Doch welche Themen dominieren innerhalb der Stakeholderansprache von Unternehmen? Die informationsorientierte Publikumsansprache im Journalismus macht sich an Ereignissen und Erklärungen fest, während bei der kritikorientierten Publikumsansprache Bewertungen und Enthüllungen im Vordergrund stehen (ebd., S. 251 f.). Übertragen auf die Unternehmenskommunikation wird zwischen informations- und meinungsbasierten Kommunikationsmodi differenziert. Erstere beziehen sich auf Ereignisse, können jedoch auch Themen betreffen, die sich nicht an einzelnen Sachverhalten festmachen. Ziel ist es, die Adressaten zu informieren und aktuelles Wissen zu vermitteln. Die dazugehörigen Erklärungen bzw. Hintergrundinformationen stehen am Ausgangspunkt des erklärenden Kommunikationsmodus. Erklärungsbasierte Unternehmenskommunikation ist häufig auch im Kontext von Regeln und Abläufen im Unternehmen notwendig, die es zu vermitteln gilt. Meinungsbetont nähert sich die Unternehmenskommunikation Ereignissen und Themen an, wenn diese vor dem Hintergrund der Unternehmenswerte eingeordnet werden oder aber auch die Unternehmenswerte selbst zum Thema der Unternehmenskommunikation werden. Zur Diskussion trägt die Unternehmenskommunikation bei, wenn ein Ereignis aus Perspektive des Unternehmens ausgeleuchtet wird und dabei außerdem auch andere Standpunkte bzw. Einschätzungen zu einem Thema zugelassen werden. Eine weitere Variante ist, dass sich Unternehmen an einer öffentlichen Diskussion beteiligen und ihre Standpunkte dazu einbringen. Dabei verschwimmt dann die bewertende mit der diskursiven Annäherung an das Diskussionsthema, da die Werteorientierung des Unternehmens bzw. grundsätzliche Haltung des Unternehmens in Bezug auf ein Thema die Grundlage all ihrer Diskussionsbeiträge darstellt. Für die Themenvermittlung in der Unternehmenskommunikation wird daher in Anlehnung an die journalistische Systematik (Mast, 2018a, S. 250 ff.) folgende Unterscheidung vorgeschlagen: • Informationsorientiertes Framing • Orientierung an Ereignissen: Ereignisse und Fakten • Orientierung an Erklärungen: Regeln, Abläufe und Hintergründe • Meinungsbasiertes Framing • Orientierung an Bewertungen: Werte und Haltungen • Orientierung an Diskussionspunkten: Standpunkte und Perspektiven Forschung zu Frame Building als kommunikationswissenschaftliches Desiderat Während sich Framing-Studien vor allem auf die Wirkungsperspektive beziehen, werden Medien-Frames vor allem inhaltsanalytisch und anhand der journalistischen Berichterstattung untersucht. So wurden z. B. Unterschiede in der Berichterstattung über männliche und weibliche Wahlkampfkandidaten analysiert (Devitt, 2002, S. 446). Den

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5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

Ergebnissen zufolge werden Politikerinnen häufiger als Persönlichkeit thematisiert, während ihre männlichen Kollegen insbesondere in Verbindung mit Wahlkampfthemen erwähnt werden (ebd., S. 453). In einer weiteren Studie zu Medien-Frames werden kulturelle Unterschiede in der Berichterstattung über die Migration in Frankreich und den USA gezeigt (Benson & Saguy, 2005). Zivile Solidarität ist ein Thema, das in Frankreich großgeschrieben wird und das sich auch in der französischen Berichterstattung über Migranten niederschlägt, indem eher die Perspektive der Migranten eingenommen und ihre Sicht auf die Probleme geschildert wird, als dies in der amerikanischen Berichterstattung der Fall ist (ebd., S. 244). Die bisherige Forschung zu Medien-Frames umfasst vor allem Studien rund um politische Themenkomplexe wie Kriege (Entman & Page, 1994; Fröhlich et al., 2007; Reese & Lewis, 2009), Migration (Benson & Saguy, 2005), Menschenrechte (Meriläinen & Vos, 2013) oder Wahlkämpfe (Devitt, 2002; Miller et al., 1998). Außerdem thematisieren Framing-Studien im Kontext von sozialen Bewegungen Frames zu sozialen und ökologischen Themen sowie Werten (Hoffman & Slater, 2007; Brewer, 2002). In Bezug auf solche Themenkomplexe kann auch von kulturellen Frames gesprochen werden (Entman, 1993, S. 53). Sie beziehen sich auf eine soziale Gruppe und bereiten ein Thema, z. B. für die Leserschaft einer bestimmten Zeitung oder die Mitarbeiterschaft eines konkreten Unternehmens, auf. Dabei wirken zwar auch Kommunikatorframes auf die Auswahl und Ausgestaltung ein (Huck-Sandhu, 2014, S. 658). Letztlich ist aber der kulturelle Kontext, z. B. die Blattlinie, redaktionelle Gepflogenheiten oder die Unternehmenskultur, entscheidend für das Framing eines Themenkomplexes. Einer Metaanalyse zufolge thematisiert ein schwindend geringer Anteil aller Framing-Studien die Frame-Produktion (Borah, 2011, S. 255). Methodisch dominieren Inhaltsanalysen und nur selten werden Framing-Studien als mehrmethodische Untersuchungsdesigns (ebd.; Lim & Jones, 2010, S. 295 f.) angelegt. Um insbesondere ein Verständnis für den Framing-Prozess zu entwickeln, ist die Produktions- bzw. Themengestaltungsebene jedoch essenziell (Borah, 2011, S. 256; Scheufele & Engelmann, 2016, S. 446). Daher wird die Frame-Produktion bzw. Themengestaltung, die auch als „Frame Building“ bezeichnet wird (Scheufele, 1999, S. 115; Scheufele & Engelmann, 2016, S. 445), im Rahmen dieser Studie aus Perspektive der Unternehmenskommunikation im Zusammenhang mit den mit Themen verbundenen Steuerungsabsichten ausgeleuchtet. Dabei gilt es neben dem Prozess und den genutzten Frames innerhalb der Unternehmenskommunikation auch die Faktoren zu untersuchen, die sich auf den Framing-Prozess auswirken (Scheufele, 1999, S. 108, 115).

5.3.2 Unternehmensinterne Steuerungsabsichten mit Themen Die unternehmerische Selbststeuerung lenkt den Blick auf Reflexionen, indem das Beziehungsgeflecht in der Systemumwelt ausgeleuchtet und daran angepasst schließlich

5.3  Themenorientierte Steuerungsabsichten

163

innerhalb der Organisation die Identität des Systems thematisiert wird (Teubner & Willke, 1984, S. 14). Auch Entscheidungen im Zuge der systemischen Selbststeuerung werden kommunikativ begleitet. Erweckt die Lernwilligkeit des Systems jedoch den Charakter der Inszenierung, kann sich dahinter auch eine Strategie der Kontextsteuerung verbergen, um systeminterne Änderungen zu umgehen (Hoffjann, 2015, S. 162). Nachfolgend werden die Einflüsse der Unternehmenskommunikation auf organisationale Entscheidungen (Mykkänen & Vos, 2015) ausgeleuchtet, die ausgehend von einem aus Perspektive des Unternehmens funktionalen Legitimitätsproblem unternommen werden. Unternehmerische Selbststeuerung ist erforderlich, wenn die Unternehmenskommunikation mit fehlender Legitimität des Unternehmens bei den Bezugsgruppen konfrontiert wird. Im Zuge dessen geht es für die Unternehmenskommunikation zunehmend darum, dem Top-Management, als Business Partner der Unternehmenskommunikation, beratend zur Seite zu stehen und aufzuzeigen, „welche gesellschaftlichen Themen und Trends möglicherweise kritisch für den Unternehmenserfolg werden könnten“ (Volk & Zerfaß, 2018a, S. 76). Unternehmenskommunikation erfüllt interne Beratungsleistung Gerade die Beratung des Top-Managements stellt die Unternehmenskommunikation vor neue Chancen, ihre Expertise in Sachen Strategiekommunikation und Beratung einfließen zu lassen und dadurch das Image der Kommunikation bei den Vorständen und Geschäftsführern als interne Dienstleister und „unterstützende Servicefunktion“ abzulegen (Falkheimer, Heide, Nothhaft, Simonsson, & Andersson, 2017, S. 98; Volk & Zerfaß, 2018a, S. 78). Einer Befragung zufolge fällt aus Perspektive der Top-Manager das Management der Medienkanäle und -plattformen ebenso in den Kompetenzbereich der Unternehmenskommunikation wie das Texten und Formulieren (Falkheimer et al., 2017, S. 98 f.). Erst auf Platz vier folgt das Coaching der Manager in Bezug auf Kommunikationsaufgaben, das nur jeder zehnte Manager unter die Top-3-Aufgaben der Kommunikationsprofis wählt. Die unternehmerische Selbststeuerung bezieht sich auf Veränderungen, die durch die Unternehmensleitung zu entscheiden sind. Die Impulse für solche Entscheidungen trägt die Unternehmenskommunikation in Folge ihrer Beobachtungs- und Bewertungsleistungen an die Unternehmensführung heran (Hoffjann, 2015, S. 160; 2009, S. 309; Macnamara, 2016, S. 145; 2015, S. 34 f.; Macnamara & Gregory, 2018, S. 482 f.). Daher wird diese Steuerungsart auch als Kontextsteuerung der Unternehmensleitung durch die Unternehmenskommunikation bezeichnet, indem die Unternehmenskommunikation Legitimitätschancen und -risiken aufdeckt, die dann durch die Unternehmensführung diskutiert und abgewogen werden. Sie tangieren i. d. R. die Kernprozesse des Unternehmens wie die Strategie- und Produktentwicklung sowie das Veränderungsmanagement (Lautenbach, 2016, S. 124). Die Voraussetzung für adaptive Strategien (Lütgens, 2015, S. 786), die Anpassungen der Unternehmensstrategie nach sich ziehen, ist die kontinuierliche Beobachtung

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5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

der Unternehmensumwelt (Bihler, 2014, S. 4). Mithilfe eines Issues Radars werden (Top-)Management bzw. Führungskräfte des Unternehmens über aktuelle Themen und ihre Bewertung durch die Kommunikationsexperten aus dem Unternehmen auf dem Laufenden gehalten. Ergänzt um ein kontinuierliches News Management mit den ­Top-Themen der medialen Berichterstattung und wie diese das Unternehmen tangieren (ebd., 2017, S. 6 f.), baut sich die Unternehmenskommunikation Medienangebote auf, die die Beratung des Top-Managements begleiten. Ganz grundsätzlich ist die inhaltliche Zuspitzung der Themen entscheidend. Die Unternehmenskommunikation übersetzt die Chancen und Risiken der identifizierten Themen in die Sprache der Manager (Hoffjann, 2009, S. 309). Und wie steht es um die Offenheit der Top-Manager gegenüber Themen, die durch die Unternehmenskommunikation an sie herangetragen werden? Die Top-Manager messen Themen erst einen strategischen Charakter bei, wenn sie die Unternehmenstätigkeit tangieren und sich in die monetäre Logik der Unternehmensführung einbetten lassen (Dutton & Ashford, 1993, S. 397). Die Wahrscheinlichkeit, dass das Top-Management sich einem Thema annimmt, steigt einer empirischen Untersuchung zufolge, wenn die Unternehmenskommunikation dem Top-Management im Zuge der Themenaufbereitung in Aussicht stellt, das Thema lösen zu können (ebd., S. 413), die Verantwortlichkeit des Top- Managements betont (ebd., S. 414), den strategischen Bezug zum Unternehmen darlegt (ebd., S. 415), das Thema emotional auflädt und ihm Neuigkeitswert beimisst (ebd.). Erfolgsaussichten haben Themen außerdem, wenn sie im Rahmen einer ­fakten-und evidenzbasierten sowie zweiseitigen Argumentation präsentiert (ebd., S. 416) und diese insgesamt prägnant formuliert wird (ebd.). Neben Emotionalität und dem Neuigkeitswert, die auch als Nachrichtenfaktoren in der Unternehmenskommunikation gelten (Denner et al., 2017, S. 893), ist in der Zusammenstellung von Liebl (2000, S. 109 ff.) noch ergänzend aufgeführt, dass sich die wahrgenommene Auswirkung (vgl. Nachrichtenfaktor Tragweite), eine geringe Komplexität, allgemeingültige Formulierung und große Dringlichkeit positiv darauf auswirken, ob sich die Unternehmensführung einem Thema annimmt. Von Vorteil ist außerdem, wenn eine im Unternehmen einflussreiche Person das Thema aufbringt (vgl. Nachrichtenfaktor Prominenz). Auch die Zusammensetzung der bisherigen Agenda des Top-Managements wirkt sich auf die Chancen eines Themas aus. Ist diese bereits heterogen und umfangreich, werden abweichende Themen eher aufgenommen, als bei homogenen Themenzusammenstellungen. Ein weiterer Faktor, dass ein Thema Aufmerksamkeit vonseiten des TopManagements erfährt, stellt außerdem die Anschlussfähigkeit an Unternehmensthemen und ein Bezug zur Unternehmensidentität (u. a. Werte und Kultur) dar. Von Vorteil ist weiterhin, wenn das Thema mit anderen Themen gebündelt präsentiert wird und weitere Unterstützer des Themas gegenüber dem Management dafür einstehen (Dutton & Ashford, 1993, S.  417  f.). Im Hinblick auf die Kommunikationswege sind öffentliche Kommunikationswege zwar verbindlich (ebd., S. 419), insgesamt verspricht aber ein auf die Gegebenheiten im Unternehmen passendes Kommunikationsformat größere Erfolgschancen, um auch langfristig vom

5.3  Themenorientierte Steuerungsabsichten

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Top-Management als wichtiger Sparringspartner wahrgenommen zu werden (ebd., S. 420). Damit dem ­ Top-Management regelmäßig Informationen zu den aktuellen Themen zugespielt werden können, treffen sich Experten aus dem Unternehmen mit unterschiedlichen fachlichen Hintergründen, um die aktuellen Issues zu diskutieren und zu priorisieren (Bihler, 2017, S. 16). Schließlich wird eine Entscheidung getroffen, welche Themen detailliert für das ­ Top-Management ausgeleuchtet werden. Hierzu werden neben textbasierten Formaten auch Videos, Grafiken und Abbildungen zur Visualisierung eingesetzt. Zur aktuellen Rolle der kommunikativen Beratungsleistung in Unternehmen Die Zusammenarbeit zwischen Top-Management und Unternehmenskommunikation kann in vielen Unternehmen noch optimiert werden (Zerfaß, 2014, S. 70). Problematisch ist, dass das Kommunikationsverständnis der Unternehmenskommunikation und Unternehmensleitung häufig voneinander abweicht (Zerfaß et al., 2014, S. 1005). Erschwerend kommt hinzu, wenn die Möglichkeiten einer kommunikativen Profilierung auf den oberen Führungsetagen übersehen werden (Zerfaß, 2014, S. 70). Doch die Unternehmenskommunikation kann dem entgegenwirken, indem sie die Kommunikationsfunktion aktiv mitgestaltet (Zerfaß et  al., 2014, S.  1006) – auf struktureller und prozessualer Ebene sowie anhand ihrer Kompetenzen. Eine Herausforderung ist dabei, den strategischen Beitrag der Unternehmenskommunikation für den Geschäftserfolg herauszustellen (Volk & Zerfaß, 2018a, S. 78). Hilfreich ist, die Beratung des Top-Managements (Lautenbach, 2016, S. 121; Volk et al., 2017, S. 18 f.; Zerfaß & Viertmann, 2016b, S. 75; Zerfaß, 2014, S. 61, 72 f.) als Leistung der Unternehmenskommunikation zu begreifen, die von der Zusammenstellung der Beobachtungen, über die Bewertung der beobachteten Themen bis hin zur Formulierung von themenbezogenen Empfehlungen reicht. Erfolgskritisch ist dann insbesondere, die Sprache des Managements zu sprechen (ebd.; Zerfaß & Viertmann, 2016b, S. 75) und dass die Kommunikatoren Themen entsprechend der monetären Managementlogik beurteilen (Hoffjann, 2015, S. 160 f.). Die Unternehmensführung ist beim Treffen unternehmensstrategischer Entscheidungen zunehmend auf die kommunikative Expertise der Unternehmenskommunikatoren angewiesen (Mykännen, 2017; Mykännen & Vos, 2015; Zerfaß et al., 2014, S. 989). Die Unternehmenskommunikation stellt daher die aktuell diskutierten bzw. kommunizierten Themen in regelmäßigen Abständen für die Vorstandssitzung zusammen (Behrens & Merklinghaus, 2016, S. 154). Teilweise sind die leitenden Kommunikatoren auch selbst bei wichtigen Vorstandsbesprechungen anwesend (Mykännen, 2017, S. 3463), um beratend im Hinblick auf die Unternehmenspositionierung und strategische Ausrichtung zu agieren, neue Impulse einzubringen und die Entscheidungsfindung der Unternehmensführung um die Perspektive der Unternehmensumwelt zu erweitern (Lautenbach, 2016, S. 121; Storck, 2016, S. 63). Eine Herausforderung für die Unternehmenskommunikation ist dabei, dass auch wirtschaftlich irrationale Entscheidungen wie Investitionen in nachhaltige Produktionsverfahren

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5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

oder die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter legitimierende Wirkungen entfalten können, diese aber gegenüber der Unternehmensleitung dann nicht als kurzfristige, monetäre, sondern allenfalls als langfristige Chancen empfohlen werden können (Ehrhart, 2016, S. 88; Hoffjann, 2015, S. 161; 2009, S. 310). Den Ergebnissen des European Communication Monitors 2018 zufolge schätzt rund jeder zweite Kommunikationsexperte das Bereitstellen von Informationen für das Management als Kernaufgabe des Kommunikationsbereichs ein (Zerfass et al., 2018, S. 34). Für über zwei Drittel bietet die an die Unternehmensleitung gerichtete Kommunikation über die Beobachtungsleistungen der Unternehmenskommunikation eine gute Möglichkeit, vom Top-Management und internen Stakeholdern Anerkennung zu erfahren (ebd., S. 35). In den nächsten drei Jahren macht es sich daher ca. jeder dritte Kommunikator zur Aufgabe, die Rolle der Kommunikation zur Unterstützung des Top-Managements und anderer Entscheidungsträger im Unternehmen zu stärken (ebd., S. 46). Knapp jeder sechste sieht darin außerdem eine Chance, sich innerhalb des Unternehmens bzw. im Vergleich zu Kommunikationsagenturen zu positionieren und wird außerdem für über jeden sechsten immer wichtiger für die Bereiche Unternehmenskommunikation (ebd., S. 35). Die dafür notwendigen Kompetenzen müssen sich die Bereiche Unternehmenskommunikation jedoch auch erarbeiten (Lautenbach, 2016, S. 124). Bisher wird das Top-Management bzw. Entscheidungsträger im Unternehmen durch die Unternehmenskommunikation am häufigsten mit Print-Medienmonitoring-Berichten versorgt. Über ein Drittel stellt außerdem Tag für Tag ein ­Social-Media-Monitoring bzw. ein TV-Monitoring zur Verfügung (Zerfass et al., 2018, S. 41). Rund drei von zehn Kommunikationsabteilungen bereiten tägliche News Briefing für die internen Entscheidungsträger auf. Selten werden Studien, Hintergrundberichte über Issues, Marken- und Reputationsberichte erstellt und weitergereicht (ebd., S. 37). Wird das Top-Management kontinuierlich durch die Unternehmenskommunikation über die ­ relevanten Themen auf dem Laufenden gehalten, agieren diese für Entscheider und Führungskräfte im Unternehmen als „Newsservice-Center“ (Bihler, 2017, S. 6 f.; Brettschneider & Melfi, 2010a, S. 35; Fahrenbach, 2011, S. 230 f.). Vertiefend können zu den Top-Themen auch wöchentliche Themenportfolios als Handreichungen für das TopManagement vorbereitet werden. Jeweils zu Beginn eines neuen Geschäftsjahres führen die Bereiche Unternehmenskommunikation Gespräche mit dem Vorstand und weiteren internen Business Partnern, um Ziele, Themen und geplante Ereignisse abzustimmen (Simon, 2016, S. 188). Newsroom-Organisation der Unternehmenskommunikation Hoffjann (2009, S. 309) führt außerdem eine weitere, nach innen gerichtete Steuerungsvariante ein, bei der sich die Unternehmenskommunikation selbst adressiert. Die Selbststeuerung der Unternehmenskommunikation folgt auf veränderte Austausch-

5.3  Themenorientierte Steuerungsabsichten

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beziehungen des organisationalen Subsystems mit anderen Umweltsystemen wie bspw. dem Journalismus. Selbststeuerungsmaßnahmen der Unternehmenskommunikation folgen auf die strukturelle Kopplung mit dem journalistischen System und werden sichtbar durch veränderte Strukturen der Bereiche Unternehmenskommunikation (Hoffjann, 2015, S. 160; 2009, S. 309), sodass die Unternehmenskommunikation entsprechend einer journalistischen Organisationsform aufgebaut wird (Spachmann & Huck-Sandhu, 2019, S. 86). Im Corporate Newsroom gibt es getrennte Verantwortlichkeiten für Themen und Kommunikationswege und einen CvD mit einer koordinierenden Funktion im Tagesgeschäft (Moss, 2016a, S. 36). Die Neuorganisation ergibt sich aus der Herausforderung, Themen effizient zu steuern und dazu transparente Strukturen und Abläufe zu implementieren (ebd., 2016b, S. 1). In Anlehnung an den journalistischen Newsroom (Behrens et al., 2016, S. 22 f.; Holzinger & Sturmer, 2012; Mast, 2019, S. 271; Zerfaß et al., 2014, S. 1003) führten in den letzten Jahren immer mehr Unternehmen Corporate Newsrooms ein. Darunter sind DAX-30-Unternehmen wie Allianz, Lufthansa, Siemens und Telekom und deutsche Top-500-Unternehmen bzw. Top-50Banken- und Versicherungsunternehmen, z. B. Microsoft Deutschland, der Deutsche Giro- und Sparkassenverband und Sanofi Aventis Deutschland. Einer aktuellen Berufsfeldstudie zufolge arbeitet jeder fünfte der befragten Pressesprecher in einer als Corporate Newsroom organisierten Kommunikationsabteilung und in größeren Unternehmen mit einer Mitarbeiterzahl ab 5.000 Beschäftigten sind laut Selbstaussage der Befragten gar die Hälfte als Newsroom organisiert (Bentele et al., 2018, S. 111). Unter Berücksichtigung der durch die Forscher definierten Newsroomkriterien würden hingegen nur vier Prozent als Corporate Newsroom klassifiziert werden, sodass es in der Kommunikationspraxis noch an einem einheitlichen Verständnis von Corporate Newsrooms mangelt (ebd., S. 113). Aus einer Befragung unter den Verantwortlichen für interne Kommunikation zu Corporate Newsrooms geht hervor, dass insbesondere Abstimmungsprozesse der Mitarbeiter in der internen Kommunikation sowie mit anderen Bereichen der Unternehmenskommunikation erfolgen und außerdem auch regelmäßige Besprechungen zur Themenplanung eingesetzt werden (Spachmann & Huck-Sandhu, 2019, S. 84). Nahezu die Hälfte der Befragten berichtet von regelmäßig stattfindenden Besprechungsformaten zum Austausch über die aktuelle Nachrichtenlage (ebd.). Ganz grundsätzlich werden im Corporate Newsroom Themen und Medienkanäle konsequent getrennt voneinander betrachtet (Moss, 2016a, S. 40) und die Bereiche Unternehmenskommunikation als Matrix organisiert (Lautenbach, 2016, S. 118, 122 f.). Die thematische Organisation macht sich an Themen oder Geschäftsbereichen fest (Moss, 2016a, S. 42), sodass ein „ganzheitliche[r] Blick auf Themen und deren Aufbereitung“ (Spachmann & Huck-Sandhu, 2019, S. 84) möglich wird. In der wissenschaftlichen Literatur wird das Konzept des Corporate Newsrooms in Anlehnung an die journalistische Nachrichtenredaktion (Mast, 2019; Moss, 2016a) und mit dem Ziel einer integrierten Kommunikation (Keel & Niederhäuser, 2016, S. 3; Moss & Stog,

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5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

2016; Zerfaß, 2014, S. 59) eingeführt. Das Konzept der Newsrooms im Journalismus wird angepasst an die Zielgruppen, Ziele und Arbeitsweisen in der Unternehmenskommunikation (Moss, 2016a, S. 38). Inhalte werden zentral mithilfe eines Redaktionssystems koordiniert (Weichler, 2014, S. 780) und der Content Pool dient als Auffangbecken für alle potenziellen Themen (Mast, 2019, S. 270). Journalistische Newsrooms als Vorbild für Corporate Newsrooms Auch im journalistischen Newsroom erfolgt eine Trennung zwischen den Themen bzw. Ressorts und den Medien (Behrens et al., 2016, S. 27). Die Aufgaben der Reporter liegen in der Recherche und der Produktion von Beiträgen, während diese von den an Newsdesks sitzenden Editoren auf die Medienkanäle angepasst werden. Die auf die unterschiedlichen Medienkanäle spezialisierten Journalisten gestalten die Themen dann entsprechend der adressierten Zielgruppen bzw. der eingesetzten Kanäle (Kaltenbrunner & Meier, 2013, S. 291 f.; Meier, 2012; 2007, S. 354 f.). Die Steuerung der Inhalte übernimmt der CvD (Behrens et al., 2016, S. 28) mit einer zentralen Position am Newsdesk (Meier, 2007, S. 356). „Ressort-, programm- und medienübergreifendes Arbeiten wird an einem Newsdesk oder in einem Newsroom zum Prinzip.“ (ebd.) Auch empirischen Untersuchungen zufolge setzen immer mehr Redaktionen in Deutschland und europäischen Ländern auf die Matrix-Organisation als Newsroom (García Avilés, Kaltenbrunner, & Meier, 2014, S. 580). Vergleichbar zur zentralen Steuerung im Newsroom sind auch crossmedial aufgestellte Redaktionen nach Ressorts organisiert, orientieren sich jedoch primär an den Medienkanälen (García Avilés et al., 2014, S. 579; García Avilés, Meier, Kaltenbrunner, Carvajal, & Kraus, 2009, S. 299 f.). Inzwischen leiten vor allem Themen die redaktionellen Workflows, wie die Ergebnisse einer Einzelfallstudie zeigen, bei der drei Redaktionen untersucht wurden. Außerdem orientieren sich die Journalisten thematisch auf einem Kontinuum zwischen Breaking News und langfristig zu recherchierenden Storys (García Avilés et al., 2014, S. 580). Einer weiteren Studie zufolge funktioniert die Zusammenarbeit insbesondere bei der Beschaffung der Inhalte schon sehr gut, während die Produktion der Texte hingegen noch immer häufig auf dem Rücken der dafür verantwortlichen Redakteure lastet (Hofstetter & Schönhagen, 2014, S. 240 f.). Allenfalls bei tiefgreifenden Recherchen mit investigativem Charakter werde den Einschätzungen der befragten Chefredakteure, Journalisten und Verlagsleiter zufolge noch Hand in Hand gearbeitet (ebd., S. 244). Auf inhaltlicher Ebene werden im Newsroom Ressortsilos aufgebrochen, sodass Teams nach Themen organisiert zusammenarbeiten (Blöbaum, 2008, S.  125  f.; Breyer-Mayländer, 2015, S. 23; Hoffmann, 2015, S. 147). Auf Ebene der Medien­ kanäle werden Themen plattformübergreifend koordiniert und auch auf die einzelnen Medienangebote bezogen, erfolgt eine Abstimmung und integrierte Planung (Mast, 2018a, S. 272). Newsrooms zeichnen sich neben der organisatorischen Integration durch

5.3  Themenorientierte Steuerungsabsichten

169

die architektonische Umsetzung in Großraumbüros aus (ebd.; Meier, 2018, S. 177). Redaktionssysteme helfen den im Newsroom tätigen Journalisten bei der Koordination (Hofstetter & Schönhagen, 2014, S. 238). Charakteristisch für Newsrooms ist eine Aufteilung nach Themendesks mit den recherchierenden Reportern sowie den Mediendesks, die Editoren um sich versammeln, um die Darstellung der recherchierten Themen an die Besonderheiten des jeweiligen Medienkanals anzupassen. Neben einem effizienten Workflow (García Avilés et al., 2009, S. 295 f.; 2014, S. 580; Hofstetter & Schönhagen, 2014, S. 241 f.) mit schnelleren Absprachen und weniger Doppelarbeit, als im nach Plattformen organisierten Modell, soll auf diese Weise auch die Qualität der journalistischen Produkte gesteigert werden, die jedoch empirischen Studien zufolge durch die in Newsroom arbeitenden Journalisten im Zuge des Blitz-Journalismus der Online-Medien auch kritisch gesehen wird (Hofstetter & Schönhagen, 2014, S. 242 f.). Der Corporate Newsroom Der Corporate Newsroom eröffnet in der Forschung zu PR bzw. Unternehmenskommunikation ein neues Untersuchungsfeld. In der Literatur werden Newsrooms anhand unternehmensspezifischer Fallbeispiele vorgestellt (Behrens & Merklinghaus, 2016; Buggisch, 2016), während nur wenige empirische Studien das Thema Newsroom in der Unternehmenskommunikation explizit thematisieren (Bentele et al., 2018; Sadrowski, 2016). Der Corporate Newsroom stellt eine „integrierte Medienredaktion“ (Zerfaß, 2014, S. 59) dar, die sich durch redaktionelle Strukturen (Mast, 2019, S. 271) und eine gemeinsame Steuerungseinheit (Moss, 2016a, S. 36) auszeichnet. Die Trennung nach Themen und Medienkanälen (ebd.; Mast, 2019, S. 270 f.) charakterisiert den Newsroom organisatorisch, während räumlich eine Integration im Großraumbüro als wichtiges Charakteristikum hinzukommt (Behrens et al., 2016, S. 20 f.; Sadrowski, 2016, S. 101) und zur Koordination ein Konferenzsystem eingeführt wird (Behrens et al., 2016, S. 28 f.; Moss, 2016a, S. 38 f.; Sadrowski, 2016, S. 101). Das gemeinsame Themenmanagement (Moss, 2016a, S. 46 f.) schlägt sich in einem Themen- bzw. Redaktionsplan mit den zugehörigen Unterthemen, Botschaften Zuständigkeiten, geplanten Maßnahmen sowie dem präferierten Zeithorizont nieder (Mast, 2019, S. 269 f.; Moss, 2016a, S. 46; Sadrowski, 2016, S. 101). Vergleichbar mit dem Content Hub als „organisatorische Schnittstelle zwischen Content Managern, die das Rohmaterial zu Themen zur Verfügung stellen und Media Managern, die diese abrufen können“ (Mast, 2016b, S. 248), werden im Themenplan Informationen zu den Themen und geplanten Medienkanälen sowie konkreten Medienprodukten festgehalten. Das Strategieteam ist verantwortlich für die strategische Planung, Steuerung und Kontrolle innerhalb des Newsrooms. Für den CvD und die Thementeams liefern sie inhaltliche Impulse und treffen außerdem sämtliche Entscheidungen rund um die strategischen Themenschwerpunkte (Moss, 2016a, S. 41). Der CvD koordiniert zwischen Themen- und Medienteams und hat daher eine operative Funktion inne. Im

170

5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

Tagesgeschäft entscheidet er über die Gewichtung der Themen in den unterschiedlichen Medienkanälen, sodass ihm die Steuerung innerhalb des Newsrooms übertragen wird – zumindest in Bezug auf die operative Planung und Umsetzung. Außerdem werden die regelmäßigen Redaktionssitzungen durch den CvD geleitet. Die an den Themendesks arbeitenden Themenverantwortlichen kommen mit Themenvorschlägen auf den CvD zu oder werden durch ihn mit neuen Aufträgen versorgt. Sie arbeiten die Themen auf, indem sie recherchieren, Texte produzieren und diese an die Medienteams weiterreichen (ebd., S. 42). Diese wiederum sind für die Planung und Distribution der Inhalte zuständig und sind nach den unterschiedlichen Medienkanälen und ­-plattformen der Unternehmen wie Facebook, Twitter, Mitarbeiterzeitschrift, Website etc. organisiert (ebd., S. 43). Der von den Thementeams eingebrachte Textvorschlag liefert für sie einen ersten Impuls, den sie wiederum in ein für das von ihnen verantwortete Kommunikationsmedium typisches Format, z. B. einen Facebook-Post, Tweet oder Beitrag für die Mitarbeiterzeitschrift bzw. Website, übersetzen. Den Aussagen von Kommunikationspraktikern zufolge liefern teilweise auch die Thementeams Vorschläge für bestimme Medienangebote bzw. -formate (Buggisch, 2016, S. 143 f.). Ziele, die mit der Einführung eines Corporate Newsrooms verbunden sind, liegen in einer optimierten Themensteuerung (Buggisch, 2016, S. 139 f.; Moss, 2016a, S. 35) und der Möglichkeit als Unternehmen, selbst Themen zu setzen (Buggisch, 2016, S. 139 f.; Holzinger & Sturmer, 2012). In der Literatur wird eine effiziente Themensteuerung und das Potenzial, Themen zu setzen eng verbunden mit einer Themenexpertise des Unternehmens in Bezug auf ein Themenfeld (Buggisch, 2016, S. 140; Zerfaß & Viertmann, 2016a, S. 53).

5.3.3 Steuerung mit Themen: Planung und Prozesse Im Rahmen des Themenmanagements sind Agenda Building, Agenda Surfing und Agenda Cutting Kommunikationsstrategien im Umgang mit Themen, die bisher aber vor allem im Kontext der politischen Kommunikation behandelt (Schenk, 2007, S. 465) und im Rahmen des Issues Managements als mögliche Strategien zum Umgang mit Themen identifiziert werden (Lütgens, 2015, S. 786). Außerdem sind nur wenige der bisher zum Agenda Setting durchgeführten Studien der Kommunikatorforschung zuzurechnen (Colistra, 2012; Curtin, 1999; Sallot & Johnson, 2006) und jene Untersuchungen mit Bezug zur Unternehmenskommunikation sind bislang allen voran inhaltsanalytisch angelegt (Lee & Riffee, 2017; Ohl et al., 1995; Turk, 1985), sodass die strategischen Hintergründe und Prozesse der Thematisierung aus Perspektive der Unternehmenskommunikatoren größtenteils unerforscht sind. Gleiches gilt für das Framing, bei dem ebenfalls Wirkungsstudien dominieren, während die Produktion von Frames kaum thematisiert wird (Borah, 2011, S. 255).

5.3  Themenorientierte Steuerungsabsichten

171

Tabelle 5.11 zeigt die instrumentelle Funktion der unternehmerischen Themenagenda im Sinne einer Zusammenstellung all jener geplanten und ad-hoc-relevanten Themen der Unternehmenskommunikation, die den Ausgangspunkt sämtlicher Steuerungsversuche der Unternehmenskommunikation bilden und die daher kontinuierlichen Veränderungen unterworfen ist. Den Ursprung stellen zwar immer die geplanten und die für die Unternehmenskommunikation im Themenplan festgehaltenen Themen dar. Hinzu kommen aber auch Abwägungsgründe des Themenplans vor dem Hintergrund der aktuellen Nachrichtenlage und den Entscheidungen des Top-Managements. Darüber hinaus stellt die Themenagenda, im Gegensatz zum Themen- und Redaktionsplan, ein kommunikationsstrategisches Instrument dar, das nicht nur all jene Themen für externe Kontextsteuerungsversuche bündelt, sondern auch jene Themen umfasst, die mit unternehmerischen Selbststeuerungsversuchen verbunden sind. Tab. 5.11  Themenagenda als zentrales Instrument bei Steuerungsversuchen Kommunikationsstrategisches Instrument der Unternehmenskommunikation Unternehmen Unternehmenskommunikation

Zielobjekte der Unternehmenskommunikation Agenda des Top-Managements

Themenagenda

Unternehmensexterne Öffentlichkeit

Medienagenda/öffentliche Agenda Externe Kontextsteuerungsversuche

Unternehmerische Selbststeuerungsversuche

Quelle: eigene Darstellung

Externe Steuerungsversuche mit Themen richten sich an die Bezugsgruppen. Infolge der Thematisierung und Themengestaltung nehmen Unternehmen Einfluss auf die Medienagenda mit dem Ziel, „die öffentliche Agenda so weit wie möglich zu kontrollieren bzw. den Verlauf relevanter Themen zu beeinflussen, z. B. indem neue Themen gesetzt werden oder ‚alte Themen‘ eine überraschende Interpretation oder Ergänzung erfahren“ (Röttger, 2014, S. 640). In der Unternehmenskommunikation werden per se nur all jene Themen kommuniziert, die mit einem unternehmerischen Interesse verbunden sind (Hoffjann, 2015, S. 156). Erst sekundär orientiert sich die Unternehmenskommunikation an den Interessen der Stakeholder und ggf. speziell auch an journalistischen Interessen, falls mit den Themen außerdem auch journalistische Berichterstattung intendiert wird (Hoffjann, 2014, S.  678  f.). Berichterstattungsanlässe werden geschaffen (ebd., S. 680 f.; 2009, S. 307 f.), um in den journalistischen Medien eine Fremddarstellung des Unternehmens zu forcieren. Die eigenen Medien hingegen sind einfacher durch Selbstdarstellungsangebote des Unternehmens zu speisen, da die Selektionshürde der journalistischen Nachrichtenauswahl entfällt. Auch Kommunikationskampagnen heben Themen auf die unternehmerische Themenagenda mit dem Ziel, in der öffentlichen Wahrnehmung Aufmerksamkeit für eben diese Themen

172

5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

zu erzeugen (Röttger, 2014, S. 639). Neben den geplanten Themen werden auch unternehmerische Selbststeuerungsversuche unternommen, die anhand der Beratung der Unternehmensleitung beobachtet werden können. Die dazugehörigen Kommunikationsprozesse und allen voran die für die Beratung des Top-Managements eingesetzten Kommunikationsformate werden ebenfalls im Rahmen der empirischen Untersuchung berücksichtigt. Abschließend ungeklärt und daher für die empirische Untersuchung relevant ist die Frage nach den Unterschieden zwischen all jenen Themen, die mit externen Kontextsteuerungs- und unternehmerischen Selbststeuerungsversuchen verbunden sind. Ziel ist es, auf diese Weise den Themenbegriff noch weiter zu präzisieren und mit den unterschiedlichen Steuerungsrichtungen zu verbinden (s. Abb. 5.3). Steuerung mit Themen Präzisierung An die Stakeholder und Business Partner gerichtete Steuerungsabsichten mit Themen

Prozesse Abstimmungs- und Beratungsprozesse

Planungsinstrument Themenagenda

Abb. 5.3   Steuerung mit Themen. (Quelle: eigene Darstellung)

Zusammenfassend werden prozessual die innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation ausgetragenen Abstimmungs- und Koordinationsbemühungen in Vorbereitung auf Steuerungsabsichten untersucht. Die planerische Komponente in Bezug auf die Steuerung mit Themen macht sich fest an der mit Themen verbundenen Absicht der Thematisierung (Agenda Building) und der Themengestaltung (Frame Building), die ebenfalls im Rahmen der empirischen Untersuchung ausgeleuchtet werden, um die Themenagenda der Unternehmenskommunikation zu analysieren.

5.4 Systematik und Analysedimensionen der Forschungsfragen Abbildung 5.4 visualisiert das Themenmanagement von Unternehmen, das seinen Ursprung in der Beobachtung der Themen in der Unternehmensumwelt (u. a. Issues Scanning bzw. Monitoring) findet und dabei insbesondere nach jenen Themen schaut, die im Zusammenhang mit dem Unternehmen diskutiert werden. Festgehalten werden Themenaspekte (Was?), Tonalität (Wie?), Beteiligte (Wer?), Kommunikationsräume bzw. Medien (Wo?) und Zeitpunkte (Wann?). Unternehmensintern und konkret in den Bereichen Unternehmenskommunikation werden diese Beobachtungen aufgegriffen und mit dem Selbstbild bzw. der Identität des Unternehmens abgeglichen (Reflexion).

5.4  Systematik und Analysedimensionen der Forschungsfragen

173

­ bergeordnetes Ziel ist es, die für die Legitimität des Unternehmens und seiner TätigÜ keiten wichtigen Themen zu selektieren. Diese Themen werden anschließend gewichtet und es wird über die mit den Themen verbundenen Steuerungsabsichten entschieden: Werden die Themen in ausgewählten Themenräumen kommuniziert und wenn ja, in welchen? Oder werden die identifizierten und innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation als für das Unternehmen (potenziell) relevant eingestuften Themen an die Unternehmensleitung herangetragen? Mit beiden Steuerungsrichtungen verbunden sind auch Entscheidungen hinsichtlich der Thematisierung bzw. Positionierung (u. a. Agenda Building, Agenda Surfing) und der Themengestaltung (Framing).

Thematisierung und Framing der durch die Unternehmenskommunikation ausgewählten Themen in der Kommunikation • mit den Stakeholder in Themenräumen • mit dem Top-Management

Abgleich der beobachteten Themen mit den geplanten, thematischen Schwerpunkten als Basis für Themenselektion und -gewichtung

Gewichtung

Selektion

Suche

•

Beobachtung: Themen in der Unternehmensumwelt, die das Unternehmen (potenziell) betreffen Beobachtung/Aktivierung: Formale und informelle Kommunikationswege im Unternehmen

Steuerung

•

Abb. 5.4   Suche, Selektion und Steuerung als aufeinander aufbauende Arbeitsschritte. (Quelle: eigene Darstellung)

Bei der Themenselektion und -aufbereitung kommen immer strategische Überlegungen zusammen mit aktuellen Beobachtungen der Unternehmensumwelt. Für die Unternehmenskommunikation gilt es, Managemententscheidungen, die auf das Themenmanagement einwirken und zugleich konträr zu Umweltbeobachtungen stehen können gegeneinander abzuwägen, indem sie z. B. ihrer Beratungsaufgabe gegenüber dem Top-Management nachgehen. Führt man dieses Prozessmodell zusammen mit dem in Kapitel vier eingeführten Konzept der Themenräume (s. Abb. 5.5), dann eröffnet sich ein an Themen ausgerichteter Ansatz der Unternehmenskommunikation, der das Themenmanagement als zentralen Baustein begreift. Journalistische Programme und das Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation weisen viele Parallelen auf, denn letzteres wird verstanden als „geplante und systematische Recherche, Bewertung, Aufbereitung und Verwertung von Themen im Rahmen der Kommunikationsarbeit“ (Ott, 2016, S. 235). Die Systematik der Vorgehensweise wird anhand der Identifikation der für das Unternehmen relevanten Themen bzw. Themenräume operationalisiert.

174

5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

2) Externe

Kontextsteuerung

•

•

Stakeholder A Unternehmenskommunikation

1) Unternehmerische Selbststeuerung

Wie geht die Unternehmenskommunikation mit Themen um?

Unternehmen

Stakeholder A

Stakeholder C

Thema 1

Thema 1

Thematisierung und Framing der durch die Unternehmenskommunikation ausgewählten Themen 1) gegenüber dem Top-Management 2) gegenüber ausgewählten Zielgruppen

Thema 3 UnternehmensZielgruppe A umwelt Thema 1 Stakeholder A Stakeholder C Zielgruppe B Stakeholder B Zielgruppe C Thema 2

Beobachtung: Themen in der Unternehmensumwelt, die das Unternehmen (potenziell) betreffen Aktivierung: Formale und informelle Kommunikationswege im Unternehmen

Stakeholder B Stakeholder C Abgleich der identifizierten Themen mit den für das Unternehmen relevanten Themen sowie den für die Stakeholder wichtigen Themen

Abb. 5.5   Theoretisches Modell zur Unternehmenskommunikation in Themenräumen. (Quelle: eigene Darstellung)

Auf Basis von Beobachtungsmaßnahmen werden all jene Themenräume im Monitoring berücksichtigt, die bereits für das Unternehmen wichtig sind. Durch Scanning- und Listening-Tools und indem die Unternehmenskommunikation formale und informelle Kommunikationswege im Unternehmen einbezieht, werden die das Unternehmen und seine Tätigkeiten legitimierenden Themen identifiziert. Zu einem relevanten Themenraum für die Unternehmenskommunikation wird ein Thema, sobald es die Selektionshürde der Unternehmensrelevanz überwinden kann und außerdem in einem nächsten Schritt die aus Perspektive der Unternehmenskommunikation für den Themenraum wichtigen Stakeholder zugeordnet werden. In der Folge werden in Bezug auf Themen bzw. die dazugehörigen Themenräume Entscheidungen getroffen und an das Top-Management bzw. an ausgewählte Zielgruppen gerichtete Steuerungsmaßnahmen unternommen. Hierzu erfolgt eine Thematisierung und thematische Gestaltung der zuvor ausgewählten Themen. Das Forschungsprogramm zum Themenmanagement Den Ausgangspunkt der empirischen Untersuchung zum Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation liefern die eingeführten Arbeitsschritte der Suche, Selektion und Steuerung. Ganz grundsätzlich gefragt wird, • wie die Bereiche Unternehmenskommunikation bei der Suche nach Themen vorgehen (FF 1), • wie die Bereiche Unternehmenskommunikation Themen auswählen und gewichten (FF 2) und,

5.4  Systematik und Analysedimensionen der Forschungsfragen

175

• wie die Bereiche Unternehmenskommunikation mit Themen Steuerungsversuche in Bezug auf die Agenda der Medien (externe Kontextsteuerung) und die Agenda der Unternehmensführung (unternehmerische Selbststeuerung) unternehmen (FF 3). Insbesondere die dritte forschungsleitende Frage, die im Eingangskapitel (vgl. Abschn. 1.2.1) noch sehr viel allgemeiner anhand der mit Themen verbundenen Positionierungsabsichten aufgegriffen wurde, konnte im Zuge der theoretischen Hinführung weiter konkretisiert und gemäß der systemtheoretischen Grundlegung auf Steuerungsabsichten zugespitzt werden, die grundsätzlich zwischen zwei Richtungen unterscheiden. Die Zielgrößen stellen daher die Agenden der Medien und des Top-Managements dar. Die Themenagenda fungiert als kommunikationsstrategisches ­ Instrument der Unternehmenskommunikation für alle Steuerungsabsichten im Hinblick auf die Medienagenda und die Agenda der Unternehmensführung. Für die drei Arbeitsschritte im Themenmanagement werden jeweils drei Dimensionen ausgeleuchtet, um den Themenbegriff zu präzisieren und die mit der Suche, Selektion und Steuerung verbundenen Prozesse und Planungsinstrumente zu beschreiben. Präzisierung als Analysedimension Vor dem Hintergrund einer möglichst trennscharfen Verwendung des Themenbegriffs im Zusammenhang mit den für die Unternehmenskommunikation wichtigen Themen wird im Hinblick auf die Suche gefragt, nach was die Bereiche Unternehmenskommunikation suchen (FF 1.1). Im Zusammenhang mit der Selektion werden wichtige Themenmerkmale in Anlehnung an die Nachrichtenfaktoren ausgeleuchtet, die die Bereiche Unternehmenskommunikation als Kriterien bei Selektionsentscheidungen heranziehen. Gefragt wird nach den Themenmerkmalen, die ein Thema zu einem für die Unternehmenskommunikation wichtigen Thema mit Kommunikationswert machen (F 2.1). Im Zuge der Selektion fungieren diese Charakteristika als Auswahlkriterien und werden Themen zugeschrieben oder eben nicht. Im Hinblick auf die Themenagenda ist außerdem abschließend entscheidend, wie die Bereiche Unternehmenskommunikation zwischen Themen unterscheiden, die in den Medien platziert werden sollen (Agenda der Medien), und jenen Themen, die an die Unternehmensführung (Agenda des ­Top-Managements) herangetragen werden (F 3.1). Prozesse als Analysedimension Neben der Präzisierung des Themas und der Themenagenda geht es im Weiteren um die für das Themenmanagement wichtigen strategischen und operativen Kommunikationsprozesse. Im Zuge der Suche nach Themen werden die jährlich festgelegten Schwerpunktthemen (strategische Themensuche) ebenso thematisiert, wie die regelmäßig ablaufenden Themensuchen (operative Themensuche). Die erste mit Prozessen im Themenmanagement verbundene Forschungsfrage thematisiert, wie die Bereiche

176

5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

Unternehmenskommunikation im Unternehmen und in der Unternehmensumwelt nach Themen suchen – im Zuge der strategischen Themenplanung (FF 1.2a) sowie im operativen Tagesgeschäft (FF 1.2b). Auch in Bezug auf die Selektion wird zwischen den mit dem Themenplan einhergehenden Auswahl- und Priorisierungsprozessen sowie den im Tagesgeschäft anfallenden Selektionen unterschieden: Wie werden die für den Themenplan relevanten Themen und die kurzfristig relevanten Themen ausgewählt? (FF 2.2a und FF 2.2b) Hinsichtlich der geplanten Steuerungsabsichten werden zum einen die mit der unternehmerischen Selbststeuerung verbundenen Prozesse untersucht. Es wird daher nach Vorgehensweisen gefragt, wie die Unternehmenskommunikation aus einem Thema auf ihrer Themenagenda auch ein für die Unternehmensführung relevantes Thema formt (FF 3.2a). Mit Blick auf die Medienagenda stellt sich wiederum die Frage, wie es gelingen kann, dass aus einem Thema auf der Themenagenda der Unternehmenskommunikation auch ein für die Medienagenda relevantes Thema wird (FF 3.2b). Planungsinstrumente als Analysedimension Als Folge der strategischen Prozesse im Themenmanagement werden die für das Themenmanagement wichtigen Planungsinstrumente verstanden, die das Ergebnis eben dieser strategischen Entscheidungsprozesse zu Themen schriftlich fixieren. Mit der Planung ist im Projektmanagement gemeinhin die Vorbereitung der Projektdurchführung gemeint, während sich Prozesse auf die tatsächliche Projektdurchführung beziehen. Einen wichtigen Anhaltspunkt bei der Themensuche liefern Redaktionspläne, die für jeden Medienkanal bzw. jede Medienplattform in der Medienlandschaft des jeweiligen Unternehmens die wichtigen geplanten Themen festhalten. Gefragt wird daher, welche Elemente für den Redaktionsplan wichtig sind und daher schriftlich festgehalten werden (FF 1.3). Dem Redaktionsplan übergeordnet ist der Themenplan, der die Schwerpunktthemen des Jahres umfasst. Im Zusammenhang mit der Priorisierung von Themen stellt sich die Frage, welcher Themenmix angestrebt wird (FF 2.3). Abschließend hält die Themenagenda all jene Themen fest, die geplant sind und relevant werden könnten. Offen bleibt, welche Freiheiten sich die Bereiche Unternehmenskommunikation bei der Themenplanung in Bezug auf ad hoc auftretende Themen einräumen, sodass nach dem Verhältnis in der Unternehmenskommunikation aus geplanten und ungeplanten Themen gefragt wird (FF 3.3). Abbildung 5.6 präsentiert die drei Arbeitsschritte mit den drei Analysedimensionen überblicksartig.

177

5.4  Systematik und Analysedimensionen der Forschungsfragen Suche von Themen Präzisierung Themenverständnis in der Kommunikationspraxis

Prozesse Recherchen in der und Beobachtungen der unternehmensinternen und -externen Öffentlichkeit

Planungsinstrument Redaktionsplan

Selektion von Themen Präzisierung Zugeschriebene Themeneigenschaften mit Kommunikationswert

Prozesse Workshops und regelmäßige Meetings

Planungsinstrument Themenplan

Steuerung mit Themen Präzisierung An die Stakeholder und Business Partner gerichtete Steuerungsabsichten mit Themen

Prozesse Abstimmungs- und Beratungsprozesse

Planungsinstrument Themenagenda

Abb. 20

Abb. 5.6   Arbeitsschritte im Themenmanagement als dreistufiger Prozess. (Quelle: eigene Darstellung)

Außerdem werden hier abschließend nochmals alle Forschungsfragen systematisch nach den drei untersuchten Arbeitsschritten im Themenmanagement präsentiert: FF 1:  W  ie gehen die Bereiche Unternehmenskommunikation bei der Suche nach Themen vor? FF 1.1: Was wird konkret gesucht? FF 1.2a: Wie wird im Zuge der Themenplanung im Unternehmen und in der Unternehmensumwelt nach Themen gesucht? FF 1.2b: Wie wird im operativen Tagesgeschäft im Unternehmen und in der Unternehmensumwelt nach Themen gesucht? FF 1.3: Welche Elemente werden in Redaktionsplänen festgehalten? FF 2:  Wie wählen die Bereiche Unternehmenskommunikation Themen aus und wie werden sie gewichtet? FF 2.1: Was sind Themenmerkmale, die ein Thema zu einem für die Unternehmenskommunikation wichtigen Thema machen? FF 2.2a: Wie werden die für den Themenplan relevanten Themen ausgewählt? FF 2.2b: Wie werden kurzfristig relevante Themen ausgewählt? FF 2.3: Welcher Themenmix wird bei der Themenplanung angestrebt?

178

5  Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

FF 3:  W  ie unternehmen die Bereiche Unternehmenskommunikation mit Themen Steuerungsversuche in Bezug auf die Agenda der Medien und die Agenda der Unternehmensführung? FF 3.1:  Was unterscheidet Themen, die in den Medien platziert werden von jenen Themen, die an die Unternehmensführung herangetragen werden? FF 3.2a: Wie gehen die Bereiche Unternehmenskommunikation vor, damit aus einem Thema auf ihrer Themenagenda auch ein für die Agenda der Unternehmensführung relevantes Thema wird? FF 3.2b: Wie gehen die Bereiche Unternehmenskommunikation vor, damit aus einem Thema auf ihrer Themenagenda auch ein für die Agenda der Medien relevantes Thema wird? FF 3.3: Welches Verhältnis an geplanten Themen und Ad-hoc-Themen behält sich die Unternehmenskommunikation für ihre Themenagenda ein? Zusammenfassend bilden die aus dem theoretischen Modell zur Unternehmenskommunikation in Themenräumen abgeleiteten Forschungsfragen den Ausgangspunkt der empirischen Untersuchung. Analysiert werden die mit der Suche, Selektion und Steuerung von bzw. mit Themen verbundenen strategischen und operativen Prozesse und Planungsinstrumente. Damit steht die mit Themen verbundene Entscheidungskommunikation der Bereiche Unternehmenskommunikation im Mittelpunkt des Forschungsinteresses. Darüber hinaus wird der im Zuge der theoretischen Grundlegung eingeführte Themenbegriff durch die aus der Kommunikationspraxis gewonnenen Erkenntnisse präzisiert. Im nachfolgenden Kapitel wird das für dieses Vorhaben methodische Vorgehen vorgestellt, das sich insbesondere aufgrund der dreigliedrigen Annäherung an das Themenmanagement in Folge der drei untersuchten Arbeitsschritte der Suche, Selektion und Steuerung auch in einem dreiteiligen Untersuchungsvorgehen niederschlägt.

6

Methodik und Anlage der dreistufigen Untersuchung

Das Erkenntnisinteresse der Studie gilt dem Themenmanagement der Unternehmenskommunikation und wird allen voran durch aktuelle Entwicklungen in der Kommunikationspraxis begründet. Sie schlagen sich u. a. nieder in organisatorischen Umstrukturierungen der Bereiche Unternehmenskommunikation nach Themen und Medien (Bentele et al., 2018, S. 111; Mast, 2016a, S. 53; Sadrowski, 2016, S. 100). Außerdem zeichnet sich eine zunehmende Themenorientierung innerhalb von Kommunikationsstrategien und -prozessen ab, wie z. B. Veröffentlichungen zu Contentund Themenmanagement (Einwiller & Seiffert-Brockmann, 2019; Mast, 2016a), Content Marketing (Heinrich, 2017; Hilker, 2017; Niebergall & Röttger, 2019) und zu themenbasierten Vermittlungsstrategien wie Storytelling (Ettl-Huber, 2014; Sammer, 2017) und Framing (Huck-Sandhu, 2014; Rössler, 2015; Wehling, 2017; 2016) belegen. Während in der Kommunikationspraxis bereits Systematisierungsvorschläge zu den für die Unternehmenskommunikation wichtigen Themen vorliegen (Google & Youtube, 2014; Lange, 2015; Mickeleit, 2017), wird der Themenbegriff in der PR-Forschung nur „unscharf“ verwendet (Rössler, 2015, S. 461). Mit Beginn der 2000-er Jahre hatte das an Themen orientierte PR-Handlungsfeld des Issues Managements (Röttger et al., 2014, S. 190) noch Hochkonjunktur innerhalb der PR-Forschung (Bentele & Rutsch, 2001; Heath, 1997; Ingenhoff, 2004; Röttger, 2001) und in der Journalistik wurden die mit Themen verbundenen Arbeitsprogramme der Recherche, Selektion und Darstellung analysiert (Altmeppen, 1999; Blöbaum, 2008; Meier, 2002).

Elektronisches Zusatzmaterial Die elektronische Version dieses Kapitels enthält Zusatzmaterial, das berechtigten Benutzern zur Verfügung steht https://doi.org/10.1007/978-3-658-31318-0_6 © Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Kirchenbauer, Die Themenagenda von Unternehmen als kommunikationsstrategisches Instrument, Organisationskommunikation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31318-0_6

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6  Methodik und Anlage der dreistufigen Untersuchung

In der Forschung zu PR bzw. Unternehmenskommunikation mangelt es bisher jedoch noch an einer systematischen Aufarbeitung des Themenmanagements. Aufseiten der Kommunikationspraktiker liegen hingegen – auch aufgrund der zunehmenden Organisation nach Themen und Medien sowie der Themenorientierung – wertvolle Alltagserfahrungen vor (Kromrey et al., 2016, S. 18), die es im Rahmen der empirischen Untersuchung zu identifizieren gilt und die schließlich zur Überprüfung des theoretischen Modells zur Unternehmenskommunikation in Themenräumen herangezogen werden. Zur Erhebung eben dieser Alltagserfahrungen bedient sich diese Arbeit den Methoden der empirischen Sozialforschung. Abschnitt 6.1 startet mit einem Aufriss der sozialwissenschaftlichen Paradigmen, um diese schließlich mit der Zielsetzung dieser Arbeit zusammenzuführen. Begründet durch die grundlegenden Entscheidungen zur methodologischen Grundlegung der Studie werden außerdem die Hintergründe zur gewählten Methode der leitfadengestützten Experteninterviews erläutert. In Abschnitt 6.2 wird das multiperspektivische Untersuchungsdesign unter besonderer Berücksichtigung der Stichprobenauswahl und des prozessualen Konzepts des Forschungsprogramms vorgestellt. Abschnitt 6.3 beschließt den methodischen Hintergrund der Studie mit der Vorstellung der Erhebungsinstrumente und mit Erläuterungen zur Analyse der Experteninterviews innerhalb der drei Teilstudien.

6.1 Verortung der Studie in der empirischen Sozialforschung Für die empirische Untersuchung des Themenmanagements wird ein explorativer Zugang zum Untersuchungsgegenstand mit einer die journalistischen Programme rekonstruierenden Forschungsstrategie gewählt (Gläser & Laudel, 2010, S. 37; Lamnek & Krell, 2016, S. 701; Mayring, 2015, S. 22 f.). Ziel ist es, die aus dem Journalismus auf die Unternehmenskommunikation adaptierten Programme der Suche und Selektion von Themen sowie der Steuerung mit Themen zu untersuchen. Auf diese Weise wird der journalistisch geprägte Ansatz zum Themenmanagement insbesondere auf die Besonderheiten der Unternehmenskommunikation angepasst, um die in Abschnitt 5.4 eingeführten analytischen Dimensionen ergänzt und das Modell der Themenräume erweitert. Im Rahmen der ersten empirischen Untersuchung werden qualitative, leitfadengestützte Expertengespräche mit leitenden Kommunikationsfachleuten der Top-250-Unternehmen in Deutschland und mit Journalisten unterschiedlicher Mediengattungen (Presse, Hör- und Rundfunkmedien) geführt. In einer zweiten Teilstudie werden Full-Service-Agenturvertreter der größten deutschen PR-Agenturen befragt. Die empirische Untersuchung schließt mit einer dritten Teilstudie ab, um die aus den ersten beiden Teilstudien gewonnenen Erkenntnisse anhand qualitativer Leitfadeninterviews mit leitenden Kommunikatoren aus den deutschen Top-30-Unternehmen zu validieren und abschließend zu ergänzen.

6.1  Verortung der Studie in der empirischen Sozialforschung

181

In Abschnitt 6.1.1 werden die sozialwissenschaftlichen Hintergründe zum gewählten explorativen Vorgehen erläutert und daran anschließend in Abschnitt 6.1.2 die gewählte Untersuchungsmethode der leitfadengestützten Experteninterviews vorgestellt.

6.1.1 Methodologischer Hintergrund: Sozialwissenschaftliche Paradigmen Die beiden im Rahmen dieser Arbeit thematisierten Paradigmen der Sozialwissenschaften – funktionales und symbolisch-interpretatives Paradigma (vgl. Abschn. 1.2.2) – systematisieren theoretische Zugänge in der Organisationsforschung (Burrell & Morgan, 1979, S. 23 ff.) ebenso wie in der Forschung zu Organisationskommunikation (Putnam, 1982, S. 192) und PR (Trujillo & Toth, 1987, S. 201). Die Zugänge unterscheiden sich aufgrund ihrer erkenntnis- und wissenschaftstheoretischen Grundannahmen (Ontologie, Epistemologie und Methodologie). Den erkenntnistheoretischen Gegenstand im funktionalen Paradigma bildet die soziale Wirklichkeit, die objektiv existent und daher beobachtbar und erlebbar ist. Im symbolisch-interpretativen Paradigma wird davon ausgegangen, dass eine subjektive Realität in Folge sozialer Handlungen hergestellt wird. Die Unterschiede in der Weltanschauung innerhalb der Sozialwissenschaften beziehen sich dabei auf das Verständnis von Kommunikation (Wehmeier et al., 2013, S. 14; Putnam, 1982, S. 198) ebenso wie das von Organisationen1 (Burrell & Morgan, 1979, S. 1 ff.) und damit auf grundlegende Annahmen über die soziale Wirklichkeit. Auch erkenntnis- und wissenschaftstheoretisch (Epistemologie) unterscheiden sich beide sozialwissenschaftliche Paradigmen. Sie finden ihren Ursprung in der ­analytisch-nomologischen bzw. der qualitativ-interpretativen Position. Die wissenschaftlichen Zielsetzungen unterscheiden sich daher ebenfalls: • Beschreiben und Erklären in Bezug auf das funktionale Paradigma bzw. die analytisch-nomologische Schule und • Verstehen hinsichtlich des symbolisch-interpretativen Paradigmas bzw. der ­interpretativ-qualitativen Position in der Wissenschaftstheorie. Auf die unterschiedlichen Zielsetzungen folgen voneinander abweichende, methodologische Grundhaltungen. Primär in der Tradition standardisierter Methoden stehen Arbeiten des analytisch-nomologischen Wissenschaftsansatzes. Empirisch-qualitative Studiendesigns sind hingegen für die interpretativ-qualitative Position wichtige Untersuchungsanlagen, um die soziale Realität wissenschaftlich erfassen zu können.

1Ergänzend

ist noch das Menschenbild zu nennen, das jedoch in dieser Arbeit im Gegensatz zu Kommunikation und Organisation keinen für die Forschungsfragen zentralen Stellenwert einnimmt.

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6  Methodik und Anlage der dreistufigen Untersuchung

Analytisch-nomologisches Paradigma Dieses Paradigma findet seinen Ursprung in den Naturwissenschaften und ist in den Sozialwissenschaften der Tradition des kritischen Rationalismus (Popper, 1935, S. 35) zuzurechnen. In den Sozialwissenschaften wird dabei ein aktuelles Problem innerhalb der sozialen Realität definiert. Dieses fungiert dann zugleich als Ausgangspunkt der sich daran anschließenden Forschungsbemühungen. Es gibt eine geordnete Realität mit Strukturen, Regeln und Gesetzmäßigkeiten, sodass Ereignisse immer mit einer oder mehreren Ursachen verknüpft werden (Kromrey et al., 2016, S. 25). Diese Zusammenhänge werden wissenschaftlich als solche entdeckt, beschrieben und erklärt. Verschärfend hinzu kommt durch das Begriffsverständnis „nomos“ (griechisch: Gesetze), dass diese Gesetzmäßigkeiten zeit- und ortsunabhängig angenommen werden. Deduktivnomologisch wird diese Position auch genannt, da Theorien deduktiv gebildet und theoriegeleitete Hypothesen empirisch falsifiziert werden. Auf Grundlage von vermuteten Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen (Kausalitätsprinzip) wird die Realität bzw. das beobachtete Phänomen objektiv beschrieben und erklärt und kann in einem nächsten Schritt auf Basis dieser Daten prognostiziert werden (ebd., S. 25 f.; Zerfaß, 2010, S. 25). Quantitative Methoden bilden den Schwerpunkt empirischer Untersuchungen im analytisch-nomologischen Paradigma, was wiederum dem theorieprüfenden Charakter der empirischen Designs geschuldet ist. Forschungsprozesse im analytisch-nomologischen und qualitativen Paradigma Bereits im Entdeckungszusammenhang zeigen sich Unterschiede, da die Forschungsfragen im symbolisch-interpretativen Paradigma sehr viel offener gestellt sind und sich häufig auch erst im weiteren Forschungsprozess präzisieren (Döhring & Bortz, 2016, S. 66 ff.; Kromrey et al., 2016, S. 61 ff., 108 ff.). Die offen formulierten Fragen nach dem „Wie“ und „Warum“ sozialer Phänomene (Verstehen) stehen in quantitativen Erhebungen, die sich in die nomologisch-analytischen Position einreihen, Fragestellungen nach Kausalzusammenhängen gegenüber. Mit diesen Forschungsfragen verbunden ist meist das Prinzip der Falsifikation von Hypothesen zur Theorieprüfung (Kromrey et al., 2016, S. 68; Dahinden & Hättenschwiler, 2001, S. 497 ff.). Im Forschungsprozess selbst wechseln sich im symbolisch-interpretativen Paradigma Phasen der Theoriebildung und der Konstruktion der sozialen Realität in Folge der empirischen Untersuchung ab. Der Untersuchungsgegenstand kann nur möglichst realitätsnah erfasst werden, wenn auch im Forschungsprozess selbst Alltagssituationen den Ausgangspunkt der Interviews mit den befragten Akteuren bilden. Aus methodologischer Perspektive betrachtet sind es daher nicht-standardisierte Verfahren, die zum Zuge kommen. Qualitative Methoden bauen auf persönlichen Gesprächssituationen auf, sodass Interaktion und Kommunikation zwischen Forschenden und Untersuchungsteilnehmenden initiiert werden (Kuckartz, 2014, S. 28). Standardisierte Untersuchungsinstrumente hingegen prägen empirisch-quantitative Forschungsdesigns, die der analytisch-nomologischen Schule der Sozialwissenschaften

6.1  Verortung der Studie in der empirischen Sozialforschung

183

zugerechnet werden. Diese Arbeit reiht sich zwar – den deskriptiv formulierten Forschungsfragen entsprechend – in die analytisch-nomologischen Tradition ein, bedient sich jedoch – dem kaum erforschten Gegenstandsbereich geschuldet – einem qualitativen Forschungsdesign (Brosius, Haas, & Koschel, 2016, S. 5). Denn insbesondere für Grundlagenforschung werden qualitative Untersuchungsdesigns empfohlen (ebd.; Flick, von Kardorff, & Steinke, 2015, S. 25). Durch den offenen Zugang zum Untersuchungsgegenstand kann das Neue und Unbekannte erschlossen werden. Ziel ist es, das Themenmanagement auf diese Weise möglichst präzise und detailliert zu beschreiben und die damit verbundenen Prozesse zu analysieren (ebd., S. 17). Experteninterviews sind für explorative Forschungsvorhaben mit komplexen Phänomenen geeignet, um das Untersuchungsfeld zu systematisieren und Strukturen zu identifizieren (Bogner & Menz, 2009, S. 64). Bei qualitativen Untersuchungen interessiert weiterhin neben der Bedeutung einzelner (Experten-)Aussagen insbesondere auch die Bedeutung dieser im Gesamtzusammenhang. Angewendet auf die Analyse des Themenmanagements bedeutet das bspw. die Rolle der einzelnen Arbeitsschritte (Suche, Selektion und Steuerung) innerhalb des Themenmanagements sowie ihre Verbindungslinien untereinander herauszuarbeiten.

6.1.2 Untersuchungsmethode: Leitfadengestützten Experteninterviews Die Bezeichnung der leitfadengestützten Experteninterviews verweist zum einen auf die Gruppe der Befragten, die als Experten für den Untersuchungsgegenstand gelten. Das Attribut der Leitfadenunterstützung bezieht sich zum anderen auf den Einsatz einer teilstandardisierten Methode der empirischen Sozialforschung. Von Spezialisten zu Experten – Spezialwissen, Reflexionsvermögen und Machtausübung Was kennzeichnet Experten und was macht das Experteninterview daher so erkenntnisreich und gehaltvoll? Experten zeichnen sich durch ihr Spezialwissen über das untersuchte soziale Phänomen bzw. bezogen auf die Mesoebene der Organisation auch auf die dort stattfindenden Prozesse aus (Gläser & Laudel, 2010, S. 12 f.). Expertise ist keine objektiv messbare Größe, sondern wird den ausgewählten Experten durch die Forschenden zugeschrieben (Bogner, Littig, & Menz, 2014, S. 11). Expertentum wird häufig mit der Position und dem Status einer Person assoziiert. Doch diese objektiv beobachtbaren Selektionskriterien allein liefern keine verlässlichen Informationen darüber, ob der potenziell Befragte auch vor dem Hintergrund des Forschungsinteresses als Experte gilt. Gefordert wird daher, dass der Experte Funktionswissen mitbringt, das er sich in Folge seiner Funktion und Berufsrolle aufgebaut hat und seine „sozial institutionalisierte Expertise“ (Sprondel, 1979, S. 141) darstellt. Damit kommen Position bzw. Status, die mit Macht und Einflussmöglichkeit verbunden sind (gesellschaftliches Kriterium), mit der forschungsrelevanten Expertise

184

6  Methodik und Anlage der dreistufigen Untersuchung

(wissenschaftliches Kriterium) in Experten zusammen (Bogner et al., 2014, S. 11 f.). Des Weiteren müssen Experten, qua ihrer Funktion, nicht unweigerlich außergewöhnliche Einflussnahme vorweisen und Machtpotenziale ausüben können, um als Experten zu gelten (ebd., S. 13 ff.). Denn das wiederum gilt als Charakteristikum von Funktionseliten und damit für einen bestimmten Expertentypen. Expertenwissen ist für die kommunikationswissenschaftliche Forschung besonders aufschlussreich, wenn dieses Wissen die Kommunikationspraxis prägt und speziell relevant für die Handlungsorientierung anderer Akteure ist, sodass ihm soziale Wirksamkeit zugeschrieben wird (ebd., S. 13). Wichtig ist daher nicht nur die Expertise, sondern ihre praktische Wirksamkeit und die damit verbundene Einflussnahme auf andere Akteure. Teilweise haben Experten auch Zugang zu bestimmten Personenkreisen und/oder sind im Bilde von Entscheidungsprozessen. Über diese sozialen Phänomene bzw. Prozesse können sie daher offener Auskunft geben, als wenn sie selbst davon unmittelbar betroffen bzw. involviert wären (Meuser & Nagel, 2005, S. 73). Anhand ihres professionellen Wissens und ihrer beruflich bedingten Einschätzungen werden die den Ausführungen zugrundeliegenden Argumentationsmuster durch die Forschenden rekonstruiert (Pfadenhauer, 2009, S. 451). Damit zeichnen sich Experten aus durch das „praktische Erfahrungswissen, das [die] Akteure aufgrund einer spezifischen Rolle haben. Als Experten gelten demnach prinzipiell alle Akteure in Organisationen bzw. Rollenträger in gesellschaftlichen Teilbereichen, die als Interviewpartner zur Rekonstruktion sozialer Vorgänge und damit zur Analyse der Funktionsweise von Organisationen bzw. sozialen Systemen beitragen.“ (Blöbaum, Nölleke, & Scheu, 2016, S. 176) Der Leitfaden als strukturgebendes Instrument innerhalb der Gesprächssituation Der Interviewleitfaden erfüllt die Funktion einer „systematisch angewandte[n] Vorgabe zur Gestaltung des Interviewablaufs“ (Helfferich, 2014, S. 560). Dazu wird der Forschungskontext mithilfe des Leitfadens in die Erfahrungswelt der Experten übersetzt (Bogner et al., 2014, S. 33 f.; Gläser & Laudel, 2010, S. 112). Aus den Forschungsfragen werden thematische Schwerpunkte für den Interviewleitfaden abgeleitet und daraus wiederum Leitfragen formuliert, die aus Perspektive der Experten beantwortet werden können. Eine rein sprachliche Anpassung der Forschungsfragen ist häufig unzureichend (Bogner et al., 2014, S. 33 f.; Loosen, 2016, S. 144 f.). Leitfragen fungieren als Bindeglied zwischen dem, auf das Forschungsinteresse zugespitzten, theoretischen Hintergrund und der empirischen Umsetzung (Gläser & Laudel, 2010, S. 90). Innerhalb der Interviews ist es insbesondere wichtig, Erzählimpulse zu kreieren, die sich am Untersuchungsfeld orientieren und die das für die Beantwortung der Forschungsfragen notwendige Wissen in die dafür notwendigen Prozesse und Situationen einbetten. Ziel ist es, das wissenschaftliche Untersuchungsziel in die Lebenswelt der Interviewpartner zu übersetzen (ebd., S. 108 f.). Ob die Fragen in ihrer Formulierung Gespräche initiieren, hängt von ihrer Passung zum Wissenshorizont und zum Erfahrungsschatz der befragten Experten ab.

6.1  Verortung der Studie in der empirischen Sozialforschung

185

Je nach Formulierung berichten die Experten von ihren Erfahrungen und Beobachtungen oder lassen ihre Einschätzungen und Interpretationen einfließen. Die Erhebung wird während der Leitfadenentwicklung inhaltlich und methodisch vorbereitet (Bogner et al., 2014, S. 28). Durch die Orientierung am Leitfaden wird eine teilstrukturierte Befragungssituation erzeugt (ebd., S. 27). Diese Form der Strukturierung ist zwischen der standardisierten und der nicht-standardisierten Befragungssituation anzusiedeln (Loosen, 2016, S. 144). Neben der Übersetzungsleistung nennen Bogner et al. (2014, S. 27) die strukturierende Funktion in Bezug auf den Untersuchungsgegenstand und die Orientierungsfunktion innerhalb der Erhebungsphase als wichtige Eigenschaften im Forschungsprozess. Während der Erhebung fungieren Interviewleitfäden als eine „Gedächtnisstütze“ für die Forschenden und sind ihnen bei der Gesprächsführung dienlich (ebd., S. 28). Erzählaufforderungen, die auf eine möglichst spontane und ungestützte Antwort des Interviewpartners abzielen, werden um vorformulierte Fragen bzw. Stichworte für Nachfragen ergänzt (Helfferich, 2014, S. 560, 567). Sie orientieren sich am Forschungsinteresse und greifen all jene Aspekte auf, die durch den ersten, erzählgenerierenden Impuls nicht bereits durch die Befragten thematisiert werden. In Vorbereitung auf die Erhebung werden daher zunächst thematische Blöcke entwickelt und darunter Leitfragen gebündelt (Bogner et al., 2014, S. 28 f.). Der Detaillierungsgrad variiert stark, jedoch sind obligatorische Fragen von ergänzenden Fragen zu unterscheiden. Letztere werden nur im Bedarfsfall gestellt, falls die Antworten zur Hauptfrage z. B. nicht ein wichtiges Schlagwort o. ä. beinhalten, das für die Forschenden von Interesse ist. Der Leitfaden ist in der konkreten Gesprächssituation dahingehend flexibel, als dass punktuelle Nachfragen erfolgen und die Reihenfolge je nach Gesprächsverlauf gestaltet wird. Auf diese Weise garantiert der Leitfaden maximale Offenheit und grenzt die Interviewsituation thematisch entlang des Forschungsinteresses ein, sodass ein strukturiertes Gespräch entsteht (Helfferich, 2014, S. 565). Im Leitfaden kann Betriebswissen (Meuser & Nagel, 2005, S. 75) thematisiert werden, das auch als Prozesswissen (Bogner et al., 2014, S. 18) oder Rollenwissen (Helfferich, 2014, S. 571) bezeichnet wird. Es beinhaltet, neben Auskünften über Routinen und Prozessen, das Einordnen und Erklären von Zusammenhängen. Dabei werden bspw. organisatorische Abläufe durch die Experten erläutert, sie berichten von ihren Erfahrungen und beurteilen diese ergänzend oder fügen ihren Einschätzungen entsprechende Stärken und Schwächen von Vorgehensweisen, Abläufen o. ä. an. Mithilfe von Experteninterviews können schließlich auch schwer zugängliche Gegenstandsbereiche wissenschaftlich erschlossen werden. Erzählgenerierende Impulse werden dann um Stellungnahmen im Leitfaden erweitert, sodass Deutungswissen generiert wird (Bogner et al., 2014, S. 18 f., 62). Neben dem Betriebswissen benennen Meuser und Nagel (2005, S. 75) mit dem Kontextwissen die Rahmenbedingungen auf der Mesound Makroebene, sodass neben organisationalen Bedingungen insbesondere auch gesellschaftliche, politische, ökonomische Faktoren etc. einbezogen werden. Mit dem Kontextwissen ist eine bestimmte Wissensform gemeint, die sich auf die Expertise eines anderen Felds bezieht. Als außenstehende Beobachter sind die Befragten selbst Akteure

186

6  Methodik und Anlage der dreistufigen Untersuchung

mit nur mittelbaren bzw. indirekten Beziehungen zum Feld, in welchem die untersuchten Prozesse bzw. Phänomene thematisiert werden. Diese Voraussetzung für Kontextwissen erfüllen innerhalb dieser Studie die befragten Journalisten und Kommunikationsberater, während die Kommunikationsexperten aus Unternehmen aufgrund ihres Betriebswissens unmittelbar involviert in das Themenmanagement des jeweiligen Unternehmens sind, für das sie als Kommunikatoren arbeiten. Explorative Experteninterviews mit theoretisch fundierten Kategorien Explorative Experteninterviews werden häufig in frühen Forschungsphasen eingesetzt, um Informationen über den Erkenntnisbereich zu generieren und Forschungsfragen zu schärfen. Noch grundsätzlicher sind sie mit dem Ziel einer ersten Orientierung angelegt, wenn ein neues Forschungsfeld erschlossen werden soll (Bogner et al., 2014, S. 23 f.). Die Befragten können selbst Akteure hinsichtlich des untersuchten Sozialphänomens sein. So angelegt, stehen umfassende und tiefreichende Informationen zum Prozesswissen der Experten im Mittelpunkt. Häufig werden jedoch auch Beobachter bzw. nur mittelbar Betroffene als Experten nach ihrem Deutungswissen, d. h. ihren Erfahrungen und Beobachtungen und den dazugehörigen subjektiven Einschätzungen, befragt. Sie geben dann Auskunft zu ihrem Kontextwissen (Meuser & Nagel, 2005, S. 75). So fungieren innerhalb dieses Forschungsprogramms die befragten Journalisten als Beobachter des Felds der Unternehmenskommunikation. Die Kommunikationsberater gehören diesem wiederum nur mittelbar an – etwa dann, wenn sie in einem bestimmten Fall beratend oder operativ für einen Kunden mit Aufgaben rund um das Themenmanagement betraut sind. Im Vordergrund dieser Arbeit steht daher „eine allgemeine Sondierung im empirischen Feld“ (Bogner et al., 2014, S. 24). Die für diese Untersuchung geführten Interviews mit Unternehmenskommunikatoren und Journalisten strukturieren sich anhand informationsbasierter Fragen zu den Prozessen und Hintergründen – u. a. zur Suche nach Themen und den mit ihnen verbundenen Zielsetzungen. Fragen nach Deutungen und subjektiven Einschätzungen hingegen wiederum prägen die Experteninterviews bei der sich anschließenden Befragung unter den Kommunikationsberatern als externe Beobachter des Themenmanagements von Unternehmen. Dem Untersuchungsziel der Arbeit entsprechend berücksichtigen die Interviewfragen Erfahrungen, Erlebnisse und Beobachtungen bei der Themensuche, -selektion und -steuerung (primäre Erfahrungen) in der Unternehmenskommunikation (Funktionskontext; vgl. Blöbaum et al., 2016, S. 183). Ergänzend wird außerdem das Kontextwissen der Journalisten und Kommunikationsberater als komplementäre Informationsquellen (ebd., S. 178) hinzugenommen, das diese beiden Befragtengruppen aufgrund ihrer Beobachtungen und den dazugehörigen Einschätzungen zum Themenmanagement der Unternehmenskommunikation beisteuern. Zusammenfassend dienen die Expertengespräche einer Überprüfung des theoretisch entwickelten Modells zur Unternehmenskommunikation in Themenräumen. Aufgrund dieser Vorgehensweise ist diese Arbeit der analytisch-nomologischen Tradition zuzurechnen. Da bisher im Forschungsfeld zu PR bzw. Unternehmenskommunikation

6.2  Multiperspektivische Querschnittsstudie

187

jedoch nur wenige Untersuchungen zum Themenmanagement vorliegen (Einwiller & Seiffert-Brockmann, 2019; Mast, 2016a), wird ein qualitatives Untersuchungsdesign ­ gewählt. Damit besteht außerdem Offenheit, dieses deduktiv entwickelte Modell entsprechend der empirisch gewonnenen Ergebnisse anzupassen bzw. zu erweitern. Grundlagenwissen zum Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation wird innerhalb der empirischen Untersuchung auf Basis von anwendungsbezogenem Expertenwissen generiert. Im Mittelpunkt der Experteninterviews stehen daher die Einschätzungen und Erfahrungen der Befragten in Bezug auf das Themenmanagement und weniger ihre Rolle als Akteure bzw. Rollenträger innerhalb der damit verbundenen sozialen Prozesse (Meuser & Nagel, 2005, S. 74).

6.2 Multiperspektivische Querschnittsstudie: Interviewpartner und -inhalte Hintergrund des dreistufigen Forschungsprozesses ist die sukzessive Anreicherung des theoretischen Modells um induktiv identifizierte, d. h. empirisch gestützte, Erkenntnisse zum Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation. Ziel der ersten beiden Teilstudien ist eine multiperspektivische Annäherung an das Themenmanagement mit Eindrücken aus der Unternehmenskommunikation, Kommunikationsberatung und dem Journalismus. Da Journalisten als Experten im Hinblick auf die Recherche und Selektion von Themen und zugleich eine wichtige Bezugsgruppe der Unternehmenskommunikation darstellen, werden sie neben Unternehmenskommunikatoren im Zuge der ersten Teilstudie befragt (s. Abb. 6.1). Im Rahmen der zweiten Teilstudie kommt die Perspektive der Kommunikationsexperten aus Kommunikationsagenturen, in ihrer Rolle als außenstehende Beobachter und Berater der Unternehmenskommunikatoren, hinzu. Erste Teilstudie (November 2016 bis Januar 2017)

Unternehmenskommunikatoren

Journalisten

Themenmanagement

Kommunikationsberater

Unternehmenskommunikatoren

Dritte Teilstudie (Mai bis Juni 2019)

Zweite Teilstudie (März bis April 2018) 2016

2017

2018

2019

Abb. 6.1   Zeitlicher Ablauf der drei Teilstudien im Überblick. (Quelle: eigene Darstellung)

188

6  Methodik und Anlage der dreistufigen Untersuchung

Die dritte Teilstudie schließt mit einer Schwerpunktsetzung auf die Befragung von Unternehmenskommunikatoren der deutschen Top-30-Unternehmen ab. Die beiden Befragungen unter Kommunikationsexperten in leitenden Funktionen in Unternehmen bilden damit einen Rahmen um das multiperspektivische Forschungsdesign. Mit der Perspektiverweiterung durch die Befragungen von Journalisten und Kommunikationsberatern wird der Erkenntnisbereich zunächst geöffnet, bevor in der dritten Teilstudie wiederum eine Engführung auf die Unternehmenskommunikation als zentrale Perspektive erfolgt. Bei der Leitfadenkonzeption der abschließenden Teilstudie fließen die aus den vorherigen Interviews gewonnenen Erkenntnisse ein. In Abschnitt 6.2.1 wird die Expertenauswahl innerhalb der drei Teilstudien skizziert, bevor in Abschnitt 6.2.2 die inhaltlichen Schwerpunkte des dreistufigen Forschungsprozesses eingeführt und im Zusammenhang mit den befragten Kommunikationsexperten begründet werden.

6.2.1 Auswahl der Befragten für die leitfadengestützten Experteninterviews Das Sampling der ersten beiden Teilstudien hat zum Ziel, möglichst vielfältige Konstellationen und Mechanismen bei der Suche, Selektion und Steuerung von bzw. mit Themen abzubilden. Die Auswahl der befragten Experten erfolgt daher als bewusste Stichprobenziehung (Brosius et al., 2016, S. 72 f.). Die Merkmalsausprägungen, die zur Stichprobenauswahl herangezogen wurden, ergeben sich aus der Zielsetzung der ersten beiden Teilstudien, den Erkenntnisbereichs vorzustrukturieren. Da das Forschungsprogramm multiperspektivisch angelegt ist, werden drei Expertengruppen – Unternehmenskommunikatoren, Journalisten und Kommunikationsberater – zu ihren Einschätzungen, Erfahrungen sowie im Falle der Journalisten und Kommunikationsberater ergänzend zu ihren Beobachtungen als unternehmensexterne Experten befragt. Während insbesondere die Unternehmenskommunikatoren unmittelbare Erfahrungen und Wissen beitragen (Rubin & Rubin, 2010, S. 64), setzen die Äußerungen der Journalisten und Kommunikationsexperten auf einer mittelbaren Ebene an. Sie berichten von ihren Erfahrungen mit Unternehmen und wie sie das Themenmanagement der Unternehmen beobachten und erleben. Entscheidend für die Auswahl der Experten ist daher ihre berufsbedingte Expertise in Bezug auf das Themenmanagement von bzw. in Zusammenarbeit mit Unternehmen. Erste Teilstudie: Auswahl der Unternehmenskommunikatoren und der Journalisten Bei der Auswahl der Kommunikationsexperten in leitenden Funktionen bilden die Größe des Unternehmens und die Börsennotierung zentrale Auswahlkriterien. Zwei der befragten Kommunikationsexperten arbeiten in börsennotierten Unternehmen (Deutsche Telekom

6.2  Multiperspektivische Querschnittsstudie

189

AG, Celesio AG). Alle Unternehmen gehören gemäß der Top-500-Unternehmen 20162 zu den größten 250 Unternehmen in Deutschland. Davon befinden sich drei der befragten Unternehmen (Deutsche Telekom AG, Platz 7; Dr. Ing. h. c. F. Porsche AG, Platz 30; Celesio AG, Platz 35) zum Befragungszeitraum sogar unter den Top-50-Unternehmen in Deutschland (Welt, 2017). Die anderen beiden Unternehmen sind unter den Top250-Unternehmen gelistet (Microsoft Deutschland GmbH, Platz 193; Festo GmbH & Co. KG, Platz 243). Die Bereiche Unternehmenskommunikation sind teilweise als Corporate Newsroom (Mast, 2019; Moss, 2016a) oder zumindest nach Themen und Medienkanälen organisiert (n = 4). Einer der befragten Kommunikationsexperten berichtet von Erfahrungen mit Verantwortlichen für die interne und externe Kommunikation in der Unternehmenskommunikation und damit vor dem Hintergrund einer klassischen Organisation der Abteilung Unternehmenskommunikation (s. Tab. 6.1). Tab. 6.1  Zusammensetzung der Stichprobe der ersten Teilstudie Unternehmen Kommunikationsexperten in leitender Funktion in Unternehmen mit einem Corporate Newsroom (i. e. S.): • Deutsche Telekom AG • Microsoft Deutschland GmbH Kommunikationsexperten in leitender Funktion in Unternehmen mit der Organisation der Kommunikationsabteilung nach Themen und Medien bzw. einem Corporate Newsroom (i. w. S.): • Celesio AG¹ • Festo AG & Co. KG Kommunikationsexperten in leitender Funktion in Unternehmen mit einer klassischen Organisation der Kommunikationsabteilung (interne und externe Kommunikation): • Dr. Ing. h. c. F. Porsche AG² ¹ Zum Befragungszeitpunkt firmiert das Unternehmen unter Celesio AG. Im September 2017 wurde das Unternehmen umbenannt in McKesson Europe AG. ² Befragter arbeitete in leitender Funktion in der Unternehmenskommunikation der Dr. Ing. h. c. F. Porsche AG und war zum Befragungszeitpunkt als PR-Berater tätig.

Medienhäuser Für Printmedien tätige Journalisten: • Regionale Tageszeitung • Überregionale Wochenzeitung Für Rundfunkmedien tätige Journalisten: • Öffentlich-rechtlicher Rundfunksender • Privater Radiosender

Quelle: eigene Darstellung

2Die

Zusammenstellung bezieht sich auf die Top-500-Unternehmen 2016 in Deutschland, welche von der überregionalen Tageszeitung „Die Welt“ bis einschließlich 2016 jährlich veröffentlicht wurde.

190

6  Methodik und Anlage der dreistufigen Untersuchung

Befragt werden Unternehmenskommunikatoren, die aufgrund ihrer Expertise zum Themenmanagement ausgewählt wurden. Entscheidend für die Expertenauswahl ist das den Experten zugeschriebene Reflexionsvermögen, das aufgrund ihrer Aktivitäten als Vortragende und Podiumsdiskutanten bei Veranstaltungen von Berufsverbänden und ihres Engagements als Gastreferenten und Lehrbeauftragte an Universitäten und Hochschulen angenommen wird.3 Sie sind außerdem in leitenden Funktionen innerhalb der Kommunikationsabteilungen der jeweiligen Unternehmen tätig. Auch bei der Auswahl der interviewten Journalisten wird auf die Heterogenität der Mediengattungen wie auch des Verbreitungsgrades geachtet. Zwei der Befragten gehören der schreibenden Zunft an und sind somit für ein ursprünglich als Print-Medium klassifiziertes Medium tätig. Beide Medienangebote werden durch umfangreiche ­Online-Auftritte mit multimedial aufbereiteten, redaktionellen Inhalten ergänzt. Vertreten ist außerdem jeweils ein Journalist eines Hörfunk- und eines Rundfunkmediums. Lokal auf eine Stadt bzw. einen Kreis ausgerichtet publiziert ein Medium, während zwei als regionale Medien und ein Medium als überregionales Medium klassifiziert werden können. Für die Auswahl der Journalisten von Interesse ist vor allem ihre Expertise in Bezug auf Wirtschaftsthemen und konkret ihre Einschätzungen und Erfahrungen zu Themen rund um Unternehmen in der redaktionellen Berichterstattung. Je zwei Befragte sind in leitenden Positionen bzw. als Redakteure tätig.4 Zweite Teilstudie: Auswahl der leitenden Funktionäre in Kommunikationsagenturen Bei der Auswahl von Kommunikationsberatern, die in den größten deutschen Kommunikationsagenturen tätig und jeweils Mitglied der Geschäftsführung sind, gilt als erstes Selektionskriterium die Expertise des entsprechenden Beratungsunternehmens in Sachen Content Marketing bzw. Themen(-management), Storytelling und Issues Management. Umfasst das Portfolio auf dem Online-Auftritt der jeweiligen Kommunikationsagentur eines oder mehrere dieser Schlagworte, ist dieses Kriterium erfüllt. Wichtig ist der kreative Umgang (A&B One Kommunikationsagentur GmbH, Ketchum Pleon GmbH) mit komplexen Themen (Communication Consultants GmbH Engel & Heinz, Sympra GmbH), Content wird dabei konsequent aus der Kommunikationsstrategie abgeleitet (JP│KOM GmbH) und Themen fungieren als Vehikel (Storymaker Agentur für Public Relations GmbH) und Aufhänger von Geschichten (A&B One Kommunikationsagentur GmbH, JP│KOM GmbH, Storymaker Agentur für Public Relations GmbH).

3Ein

Befragter ist außerdem Mitherausgeber von zwei Sammelbänden und Autor zahlreicher Buchbeiträge und Artikel in Fachzeitschriften, u. a. zu Content Marketing und unternehmenseigenen Medien in der Kommunikation. 4Ein Befragter ist nach langjähriger Erfahrung als Journalist, u. a. als Chefredakteur in zwei Verlagen, vor allem in der Geschäftsführung des Medienhauses tätig. Ein Interviewpartner ist außerdem Freiberufler und für zwei Medienhäuser tätig, berichtet aber ausschließlich für den öffentlich-rechtlichen Rundfunksender, für den er hauptsächlich arbeitet.

6.2  Multiperspektivische Querschnittsstudie

191

Je zwei Kommunikationsagenturen werden als groß klassifiziert, da ihr Honorarumsatz über zehn Millionen Euro beträgt und sie jeweils über 50 Mitarbeiter beschäftigen (s. Tab. 6.2). Drei mittelgroße Kommunikationsagenturen kommen kontrastierend hinzu, deren Honorarumsatz sich je zwischen drei und vier Millionen Euro bewegt und für die 30 bis 40 Angestellte arbeiten. Ergänzt wird die Stichprobe durch eine PR-Agentur mit rund 1,5 Millionen Honorarumsatz und 18 Mitarbeitern. Operationalisiert werden diese beiden Kriterien über das Top-100-Ranking der Kommunikationsagenturen im PR-Umsatz-Ranking (Pfeffer, 2019).5 Tab. 6.2  Zusammensetzung der Stichprobe der zweiten Teilstudie

Quelle: eigene Darstellung

Die befragten Kommunikationsberater gehören alle dem Managementboard der jeweiligen Kommunikationsagentur an.6 Ihre Expertise zeichnet sich, wie bereits bei der Auswahl der Unternehmenskommunikatoren als Kriterien herangezogen, durch ihr Engagement in Berufsverbänden aus. Sie sind außerdem gefragte Vortragende bei Veranstaltungen im PR-Berufsfeld sowie Gastreferenten und Lehrbeauftragte an Universitäten und Hochschulen.7 Agenturvertretern wird außerdem ein ausgeprägter Spürsinn zugeschrieben, was neue Entwicklungen in der Kommunikationsbranche betrifft (Zerfass et al., 2016, S. 504).

5Nach

Pfeffers PR-Umsatz-Ranking 2018 sind die Kommunikationsagenturen der Stichprobe wie folgt platziert: Ketchum Pleon GmbH (3), A&B One Kommunikationsagentur GmbH (16), Communication Consultants GmbH Engel & Heinz (41), Storymaker Agentur für Public Relations GmbH (46), JP│KOM GmbH (53) und Sympra GmbH (87). 6Einer der befragten Kommunikationsberater wurde vier Monate nach der Interviewführung als Partner in die Geschäftsführung der Kommunikationsagentur berufen. 7Auch in dieser Stichprobe befinden sich, aus Gründen der Vergleichbarkeit zum Sample der Expertengespräche unter den Unternehmenskommunikatoren, zwei Befragte, die auf mehrere (Mit-)Herausgeberschaften zurückblicken bzw. Autoren zahlreicher Buchbeiträge zu Kommunikationsthemen sind.

192

6  Methodik und Anlage der dreistufigen Untersuchung

Dritte Teilstudie: Auswahl der Unternehmenskommunikatoren Alle im Zuge der dritten Teilstudie ausgewählten Kommunikationsexperten sind in leitenden Funktionen in den Top-30-Unternehmen in Deutschland tätig (Welt, 2017).8 Zwei der befragten Unternehmen (Siemens AG, Platz 5; Robert Bosch GmbH, Platz 6) sind im Top-10-Ranking. Eines befindet sich unter den Top-20-Unternehmen (Deutsche Bahn AG, Platz 19). Die beiden weiteren Unternehmen (Deutsche Lufthansa AG, Platz 24; Dr. Ing. h. c. F. Porsche AG, Platz 30) sind unter den Top-30-Unternehmen in Deutschland gelistet (Welt, 2017). Zwei der Unternehmen (Deutsche Lufthansa AG, Siemens AG) befinden sich außerdem zum Befragungszeitpunkt im DAX-30. Die anderen drei der befragten Unternehmen sind nicht börsennotiert (Deutsche Bahn AG, Dr. Ing. h. c. F. Porsche AG, Robert Bosch GmbH). Thematisch verbindet das Themenfeld Mobilität, das zugleich als Zukunftstrend bezeichnet wird (Röttger, 2016, S. 4 f.; Zukunftsinstitut, o. J.), die ausgewählten Unternehmen. Die Unternehmen sind in Branchen wie Transport und Logistik (Deutsche Bahn AG, Deutsche Lufthansa AG), Automobil (Dr. Ing. h. c. F. Porsche AG) bzw. -Zulieferung (Robert Bosch GmbH) sowie Infrastruktur und Mobilität (zwei Geschäftsfelder des Mischkonzerns Siemens AG; Siemens, 2019) tätig. Zur Angebotspalette zählen Produkte und Dienstleistungen wie Schienenfahrzeuge (Siemens AG), Elektroantriebe und -ladelösungen (Dr. Ing. h. c. F. Porsche AG, Robert Bosch GmbH, Siemens AG), Personenverkehr (Deutsche Bahn AG, Deutsche Lufthansa AG) und Lösungen für das Verkehrs- und Parkmanagement (Siemens AG). Die Geschäftsfelder der Robert Bosch GmbH und der Siemens AG sind jedoch im Vergleich zu den drei anderen Unternehmen sehr viel diversifizierter, sodass sie als Mischkonzern gelten. Die Bereiche Unternehmenskommunikation der Siemens AG und der Deutschen Lufthansa AG sind als Corporate Newsroom organisiert. Siemens war eines der ersten Unternehmen, das im Jahr 2012 den Bereich Unternehmenskommunikation umorganisierte und einen Newsroom einführte (Selbach, 2012), während die Umorganisation des Bereichs Unternehmenskommunikation der Deutschen Lufthansa AG in einen Corporate Newsroom erst rund zwei Jahre zurückliegt (Rolke & Sass, 2017). Im selben Jahr stand jedoch auch bei der Siemens AG eine nächste, größere Umstrukturierung innerhalb des Bereichs Unternehmenskommunikation an (o. V., 2017). Die Bereiche Unternehmenskommunikation der Deutschen Bahn AG, der Dr. Ing. h. c. F. Porsche AG und der Robert Bosch GmbH sind nicht architektonisch als Newsroom umgesetzt (s. Tab. 6.3), die Organisation der Kommunikation erfolgt jedoch nach Themen und Medienkanälen. Befragt werden Unternehmenskommunikatoren, die aufgrund ihrer Expertise im Hinblick auf das Themenmanagement ausgewählt wurden und in leitender Funktion für die Unternehmenskommunikation bzw. das Themenmanagement innerhalb der Unternehmenskommunikation tätig sind.

8Kontaktiert

wurden jeweils die Leiter der Bereiche Unternehmenskommunikation der in Tabelle 6.3 aufgelisteten Unternehmen, die dann nach einer kurzen Schilderung des Interviewthemas das Gespräch selbst führten (n = 3) oder einen für das Themenmanagement verantwortlichen Mitarbeiter aus ihrem Team empfahlen und den Kontakt herstellten (n = 2).

6.2  Multiperspektivische Querschnittsstudie

193

Tab. 6.3  Zusammensetzung der Stichprobe der dritten Teilstudie Unternehmen Kommunikationsexperten in leitender Funktion in Unternehmen mit einem Corporate Newsroom (i. e. S.): • Deutsche Lufthansa AG • Siemens AG Kommunikationsexperten in leitender Funktion in Unternehmen mit der Organisation der Kommunikationsabteilung nach Themen und Medien bzw. einem Corporate Newsroom (i. w. S.): • Deutsche Bahn AG • Dr. Ing. h. c. F. Porsche AG • Robert Bosch GmbH

Quelle: eigene Darstellung

Im Zuge der multiperspektivisch angelegten Untersuchung werden insgesamt 20 Kommunikationsexperten befragt. Das dreistufige Forschungsdesign beinhaltet eine erste Teilstudie mit leitfadengestützten Interviews unter Unternehmenskommunikatoren (n = 5) und Journalisten (n = 4), die von November 2016 bis Januar 2017 geführt wurden. Die Experteninterviews zur Befragung der Kommunikationsberater (n = 6) im Rahmen der zweiten Teilstudie fanden von März bis April 2018 statt. Im Zuge der dritten Teilstudie von Mai bis Juni 2019 wurden abschließend nochmals Unternehmenskommunikatoren (n = 5) befragt. Die Verrechnung der realisierten Interviews innerhalb der drei Studienteile liegt im Mittel über der vorgeschlagenen Stichprobengröße von rund fünf Interviews, die in der Methodenliteratur für qualitative Befragungen vorgeschlagen werden (Mason, 2010, S. 15). Bindende Regeln hinsichtlich der Stichprobe sind auch deshalb in der qualitativen Sozialforschung kaum realisierbar, weil das Untersuchungsziel letztlich den Maßstab bildet. Zur Vorstrukturierung des Erkenntnisfeldes mit einem expliziten Fokus auf einer Differenzierung zwischen unterschiedlichen Perspektiven (Unternehmenskommunikatoren, Journalisten und Kommunikationsberater) auf den Untersuchungsgegenstand (Themensuche, -selektion und -steuerung) werden zwei Teilstudien eingeplant, die sich in ein dreistufiges Untersuchungsvorgehen einbetten. Die Erhebung schließt ab mit einer bündelnden Teilstudie, im Rahmen derer abschließend nochmals die Perspektive der Unternehmenskommunikation eingenommen wird.

6.2.2 Inhaltlicher Dreiklang der Teilstudien in Einklang mit der Theoriebildung Der konzeptionelle Dreiklang der empirischen Untersuchung spielt zum ersten auf den dreistufigen Untersuchungsprozess an und zum zweiten auf die drei für das Themenmanagement im Zuge der theoretischen Hinführung hergeleiteten und nun empirisch zu überprüfenden Arbeitsschritte innerhalb des Themenmanagements, d. h. der Suche, Selektion

194

6  Methodik und Anlage der dreistufigen Untersuchung

und Steuerung von bzw. mit Themen. Analog zu der Abfolge im Themenmanagement von der Themensuche über die Auswahl und Gewichtung von Themen bis hin zu den damit verbundenen Positionierungsmaßnahmen erfolgt auch die Schwerpunktsetzung der drei Teilstudien und fokussiert innerhalb der Leitfäden je einen dieser drei Bausteine. Ergänzend werden außerdem Teilaspekte der zwei anderen Tätigkeitsbereiche aufgegriffen, sodass in der ersten Teilstudie die Suche nach Themen, in der zweiten die Selektion von Themen und in der dritten Teilstudie die Steuerungsabsichten mit Themen im Mittelpunkt stehen. Abbildung 6.2 präsentiert das Zusammenspiel der drei Teilstudien, optisch hervorgehoben ist das jeweils im Rahmen dieser Teilstudie prioritär behandelte Arbeitsprogramm. Innerhalb der dritten Teilstudie werden außerdem strukturelle Rahmenbedingungen wie bspw. die Größe des Unternehmens und die Organisation der Bereiche Unternehmenskommunikation berücksichtigt (vgl. Abschn. 7.1.5), die im Zuge der ersten beiden Teilstudie als wichtige Rahmenbedingungen in Zusammenhang mit dem Themenmanagement festgehalten werden konnten. Erste Teilstudie Qualitative Leitfadeninterviews mit Unternehmenskommunikatoren in leitenden Funktionen (n = 5): • Suche • Selektion Qualitative Leitfadeninterviews mit Journalisten (n = 4): • Suche • Selektion

Zweite Teilstudie

Qualitative Leitfadeninterviews mit Kommunikationsberatern (n = 6): • Suche • Selektion • Steuerung

Dritte Teilstudie Qualitative Leitfadeninterviews mit Unternehmenskommunikatoren in leitenden Funktionen der Top-30Unternehmen in Deutschland im Themenfeld Mobiltität (n = 5): • Suche • Selektion • Steuerung • Struktur

Abb. 6.2   Schwerpunkte der drei Teilstudien. (Quelle: eigene Darstellung)

Erste Teilstudie: Fokus auf der Suche nach Themen Die erste Teilstudie ist als einzige der drei Teilstudien zweistufig angelegt. Zur Thematisierung der Themensuche werden neben Unternehmenskommunikatoren auch Journalisten als Experten in Bezug auf die Recherche und Selektion von Themen befragten. Außerdem sind sie wichtige Multiplikatoren der Unternehmenskommunikation (Hoffjann, 2014, S. 678; Szyszka & Christoph, 2015, S. 799). Die befragten Journalisten werden nach den von ihnen favorisierten Unternehmensthemen gefragt und wie sie bei der Berichterstattung über Unternehmensthemen vorgehen. Ergänzend wird daher bei den Journalistenbefragungen auch die Themenauswahl angesprochen, während die Zielsetzungen der Unternehmenskommunikation mit Themen und damit am Rande auch Steuerungsabsichten im Rahmen der Experteninterviews mit den Unternehmenskommunikatoren thematisiert werden. Zweite Teilstudie: Fokus auf der Selektion von Themen Eine weitere Perspektive auf das Themenmanagement von Unternehmen ermöglicht die Befragung von Kommunikationsberatern, die i. d. R. aufgrund der im Zuge ihrer

6.2  Multiperspektivische Querschnittsstudie

195

beruflichen Laufbahn betreuten Kunden mit einem großen Erfahrungsschatz aufwarten, was die größten Herausforderungen der Unternehmen in Bezug auf das Themenmanagement betreffen. Während im Rahmen der ersten Befragung eine Fokussierung auf die Top-250-Unternehmen erfolgt, beraten die befragten Kommunikationsberater auch mittelständische Unternehmen und erweitern somit die Perspektive auf das Themenmanagement im Hinblick auf strukturelle Kontextfaktoren. Denn teilweise berichten die Kommunikationsberater auch von Unternehmen mit Kommunikationsbereichen im Einmannbetrieb bzw. der kompletten Werkbankverlängerung durch die Kommunikationsagentur. Der Schwerpunkt innerhalb dieser Interviews liegt, da auch die Kommunikationsberater teilweise in direktem Kontakt zu den Journalisten stehen und eine besondere Rolle als Berater und Beobachter der Unternehmen einnehmen, auf der Selektion von Themen und speziell auf den für die Auswahl und Gewichtung von Themen wichtigen Themenmerkmalen. Implikationen der ersten beiden Teilstudien im Hinblick auf die dritte Teilstudie Die Ergebnisse der ersten beiden Teilstudien legen nahe, im Rahmen der dritten Teilstudie ein Themenfeld als Selektionskriterium zu bestimmen, das die befragten Unternehmen miteinander verbindet. Dem Kerngedanken der Themenräume entsprechend treffen Unternehmen (und andere Akteure) aufeinander, die sich um ein konkretes Thema bzw. Themenfeld formieren und ggf. auch dazu äußern. Innerhalb der ersten beiden Teilstudien als unternehmensübergreifend relevant herauskristallisiert hat sich das Themenfeld der Mobilität, das zugleich auch als Megatrend bezeichnet wird (Röttger, 2016, 4 f.; Zukunftsinstitut, o. J.), aber vor allem Bezugspunkte zu ganz unterschiedlichen Lebensbereichen aufweist, z. B. Mobilität im Hinblick auf den Arbeitsplatz, die Freizeit, alternative Antriebssysteme aufgrund des individuellen, ökologischen Fußabdrucks etc. Eine Besonderheit sehr komplexer Themenfelder wie das der Mobilität ist, dass Unternehmen ganz unterschiedlicher Branchen dieses Thema in ihrer Kommunikation berücksichtigen und daher zu Konkurrenten in Bezug auf das Thema werden. Sie bieten unterschiedliche Lösungen im Hinblick auf Mobilität an. Autonomes Fahren, Car Sharing und Elektromobilität als klassische, die Automobilindustrie betreffende Themen treten neben sog. „Third Places“ wie Bahnhöfe und Flughäfen, die mobilen Konsum ermöglichen und an die zugleich hohe Anforderungen hinsichtlich eines möglichst komfortablen Aufenthalts gestellt werden. Bei der Auswahl der Unternehmen werden dabei auch zwei Mischkonzerne (Robert Bosch GmbH, Siemens AG) berücksichtigt, die nicht ausschließlich zu Mobilitätsthemen kommunizieren, sondern aufgrund der Vielfalt ihrer Geschäftsfelder aus einem größeren Themenspektrum schöpfen. Zwei der befragten Unternehmen innerhalb der dritten Teilstudie sind außerdem als Corporate Newsroom organisiert und in den drei weiteren Unternehmen finden sich Newsroom-ähnliche Strukturen. Gefordert ist daher nicht notwendigerweise die Organisation der Unternehmenskommunikation als Corporate Newsroom, sondern eine strategische Planung, die zwischen Themen und Medienkanälen unterscheidet.

196

6  Methodik und Anlage der dreistufigen Untersuchung

Außerdem zeigen sich je nach Größe des Unternehmens Unterschiede beim Themenmanagement. Insbesondere aus den Interviews mit den Kommunikationsberatern geht hervor, dass mittelständische Unternehmen sehr viele Aufgaben zum Themenmanagement auslagern, sodass für die abschließende Teilstudie eine Fokussierung auf die größten Unternehmen in Deutschland angestrebt wird. Dieses Kriterium wird anhand des Top-500-Rankings operationalisiert (Welt, 2017). Dabei kann eine Stichprobe der Top-30-Unternehmen in Deutschland realisiert werden. Zusammenfassend wird das Themenmanagement der Unternehmenskommunikation im Rahmen eines dreistufigen Forschungsprogramms untersucht. Dabei erfolgen jeweils Schwerpunktsetzungen innerhalb der Teilstudien auf ausgewählte Arbeitsschritte des Themenmanagements. Befragt werden neben Unternehmenskommunikatoren auch Kommunikationsberater und Journalisten, um eine mehrperspektivische Annäherung an den Untersuchungsgegenstand vorzunehmen und damit das Themenmanagement von Unternehmen in seiner Breite auszuleuchten. Die Ergebnisse aus den vorangehenden Interviews fließen jeweils in die Konzeption der Folgestudien ein und ermöglichen somit eine sukzessive und nahe am Untersuchungsgegenstand ausgerichtete Konzeption der Studie.

6.3 Planung und Analyse der Experteninterviews Der diese Arbeit leitende analytisch-nomologische Zugang prägt insbesondere die Vorbereitung des empirischen Untersuchungsinstruments. Ganz im Sinne dieses sozialwissenschaftlichen Paradigmas, die objektiv beobachtbare, soziale Realität zu erfassen und zu beschreiben, beabsichtigt die empirische Untersuchung eine Deskription des Themenmanagements in der Unternehmenskommunikation. Die mit der Suche, Selektion und Steuerung von bzw. mit Themen verbundenen strategischen und operativen Prozesse sowie planerischen Komponenten bilden das Grundgerüst der Leitfadenkonzeption. Außerdem dienen insbesondere die beiden ersten Teilstudien der Identifikation struktureller Einflussfaktoren auf das Themenmanagement, um auf Basis dieser Erkenntnisse dann den spezifischen Zuschnitt der dritten Teilstudie zu begründen. In Folge der dreistufigen Erhebung werden die für die drei Arbeitsschritte deduktiv aus der theoretischen Hinführung abgeleiteten Analysedimensionen um induktive, aus den empirischen Daten gespeiste Kategorien ergänzt. Demnach folgt nicht nur die Planung der Feldphase und im Speziellen die damit verbundene Leitfadenerstellung und Stichprobenauswahl, sondern auch die inhaltsanalytische Auswertung der Experteninterviews den diese Arbeit prägenden analytisch-nomologischen Zugang mit einer Erweiterung um für das qualitative Paradigma typische Vorgehensweisen. In Abschnitt 6.3.1 werden die Dimensionen der Interviewleitfäden der drei Teilstudien vorgestellt. Die gemäß dieser Systematik entwickelten Auswertungskategorien zur inhaltsanalytischen Auswertung der Interviewtranskripte werden in Abschnitt 6.3.2 ­festgehalten.

6.3  Planung und Analyse der Experteninterviews

197

6.3.1 Vorbereitung und Durchführung der Erhebung Das in Anlehnung an die journalistischen Arbeitsprogramme und PR-Leistungen entwickelte Verständnis vom Themenmanagements mit einem Dreischritt aus Suche, Selektion und Steuerung prägt die Konzeption der Interviewleitfäden. Auf diese Weise kann Gegenstandsangemessenheit zwischen der theoretischen Hinführung bzw. den daraus abgeleiteten Forschungsfragen sowie ihrer Operationalisierung im Zuge der empirischen Untersuchung sichergestellt werden (Meyer & Meier zu Verl, 2014, S. 250). Um den Forschungsprozess möglichst transparent zu gestalten, befinden sich im elektronischen Zusatzmaterial neben den Leitfäden der drei Teilstudien auch die Kategoriensysteme. Lediglich der Leitfaden der Interviews mit leitenden Mitarbeitern im Bereich der Unternehmenskommunikation im Zuge der ersten Teilstudie wurde im Nachgang des ersten Interviews geringfügig angepasst. Diese Anpassung betrifft das aktivierende Element (Helfferich, 2014, S. 565), das zur Kategorisierung der Themen in der Unternehmenskommunikation eingesetzt wurde. Während im Zuge des ersten Interviews nach der Regelmäßigkeit von Themen in der Unternehmenskommunikation gefragt wurde, bezieht sich diese in den folgenden Interviews auf die Häufigkeit.9 Inhaltliche Schwerpunkte und Leitfragen innerhalb der Leitfäden Innerhalb der konzipierten Interviewleitfäden werden die Suche, Selektion und Steuerung von bzw. mit Themen jeweils innerhalb einer Einstiegsfrage angesprochen, in der die Interviewpartner aufgefordert werden, von ihren Erfahrungen und Vorgehensweisen zu berichten. Die offen gehaltene Erzählaufforderung wird im weiteren Verlauf lediglich dann um Nachfragen ergänzt, wenn der Interviewpartner für das ­Forschungsinteresse relevante Aspekte nicht bereits selbst im Zuge der Einstiegsfrage angesprochen hat. Bei der Suche nach Themen werden Unternehmenskommunikatoren (jeweils erster Frageblock innerhalb der ersten und dritten Teilstudie) und Kommunikationsberater (dritter Frageblock der zweiten Teilstudie) ergänzend zur Schilderung ihrer Erfahrungen bei der Suche nach Themen auch nach wichtigen unternehmensinternen Themenlieferanten, dem konkreten, operativen Vorgang der Themensuche und dem Einsatz von Medienmonitorings und Listening-Tools gefragt. Abschließend berichten die Kommunikationsberater davon, wie sie Unternehmen bei der Suche nach Themen unterstützen und welche Herausforderungen und Schwierigkeiten sie bei den Prozessen und Planungsinstrumenten rund um die Themensuche wahrnehmen. Analog dazu berichten die Journalisten (erster Frageblock innerhalb der ersten Teilstudie) wiederum aus ihrer Warte als journalistische Rechercheure, welche Themen sie häufig von Unternehmen

9Die

jeweils durchgeführten Pretests innerhalb der drei Teilstudien werden, aufgrund ihrer großen Übereinstimmung und ausbleibenden Anpassungen des jeweiligen Interviewleitfadens, im Rahmen der Ergebnispräsentation als eigenständige und vollwertige Interviews berücksichtigt.

198

6  Methodik und Anlage der dreistufigen Untersuchung

erreichen, wie sie bei der Recherche zu Unternehmensthemen vorgehen, inwieweit sie sich an der Berichterstattung anderer Medien orientieren, mit welchen Themenanfragen sie sich an Unternehmen wenden und welche Themen sie in der Unternehmenskommunikation vermissen. Zur Selektion von Themen werden Unternehmenskommunikatoren und Journalisten (dritter Frageblock der ersten Teilstudie) um ihre Einschätzung gebeten, wie häufig unterschiedliche Themenfelder durch die Unternehmenskommunikation jeweils aufgegriffen werden. Die Auswahl der Themenfelder orientiert sich an der Systematik zu den für die Unternehmenskommunikation wichtigen Themenfeldern nach ­Schulz-Bruhdoel und Fürstenau (2014, S. 46 ff.) und wird jeweils mindestens anhand eines bestimmten Themas konkretisiert. Folgende konkrete Themen werden berücksichtigt und den Befragten jeweils auf einem Kärtchen vorgelegt: • • • • • • •

Produkte/Leistungen: Produkte bzw. Dienstleistungen Geschäftsentwicklung: Umsatz, Unternehmensstrategie Personalentwicklung: Personalien, Unternehmen als Arbeitgeber Produktion: CSR Forschung und Entwicklung: Innovationen Markt: Branchenthemen, Standortthemen Unternehmensphilosophie: Werte, Human-Touch-Themen, Lifestyle-Themen

Erweitert wird die Zusammenstellung um gesellschaftspolitisch relevante Themen aus dem In- und Ausland, weil auch die Gesellschaft als wichtiger Themenlieferant gilt (Dernbach, 2015, S. 143). Im Zuge der ersten Teilstudie ordnen die befragten Unternehmenskommunikatoren und Journalisten die Häufigkeit der Themen entsprechend einer den Befragten vorgelegten Skala ein (1 = selten; 4 = ständig). Die Journalisten berichten dabei, wie häufig die entsprechenden Unternehmensthemen an sie herangetragen werden, während die Unternehmenskommunikatoren ihre Einschätzung zur Häufigkeit dieser Themen innerhalb der Kommunikation festhalten. Die Kommunikationsberater (erster Themenblock der zweiten Teilstudie) erläutern aus ihrer Sicht die für die Unternehmenskommunikation wichtigen Themen, indem sie u. a. nach den „must have“-Themen in der Unternehmenskommunikation gefragt werden. Anschließend werden sie um eine Einschätzung hinsichtlich konkreter Themenmerkmale bei der Selektion von Themen in Anlehnung an die aus der Journalismusforschung bekannten Nachrichtenfaktoren gebeten, die in ersten Studien bereits auf die Unternehmenskommunikation angewendet wurden (Denner et al., 2017; Schweiger & Jungnickel, 2011). Hierzu schätzen sie jeweils die Relevanz der Themenmerkmale ein und werden anschließend um eine kurze Erläuterung gebeten, warum diese Charakteristika ihrer Einschätzung zufolge jeweils wichtige bzw. unwichtige Selektionskriterien darstellen. Diese Themenmerkmale wiederum werden im Zuge der dritten Teilstudie validiert, indem auch die Unternehmenskommunikatoren nach den drei Charakteristika gefragt werden, die sich im Zuge der zweiten Teilstudie als besonders wichtig herauskristallisiert

6.3  Planung und Analyse der Experteninterviews

199

haben (erster Frageblock der dritten Teilstudie). Um auch den Selektionsprozess auszuleuchten, werden die Kommunikationsberater zum Umgang mit Themenplänen und den für die Themenauswahl wichtigen Prozessen und Personen innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation gefragt. Insbesondere die Planungsrunde zur Identifikation des Themenplans und die regelmäßig stattfindenden Abstimmungsrunden bzw. Meetings in den Bereichen Unternehmenskommunikation werden auch innerhalb der Interviews mit den Unternehmenskommunikatoren der ­Top-30-Unternehmen in Deutschland thematisiert (zweiter Frageblock der dritten Teilstudie). Die Steuerung mit Themen konzentriert sich bei den Experteninterviews mit Unternehmenskommunikatoren im Rahmen der ersten Teilstudie auf die mit den kommunizierten Themen verbundenen Zielsetzungen. Außerdem werden mit dem Agenda Building und Agenda Surfing relevante Praktiken thematisiert (zweiter Frageblock der ersten Teilstudie). Konkretisiert werden diese anhand von Nachfragen zur Personalisierung, zur Relevanz von Zeitpunkten und der Anreicherung der dargebotenen Themen um Materialien wie Bilder und Videos sowie der Zusicherung von Exklusivität in der Medienarbeit (Hoffjann, 2015, S. 159). Die Journalisten (zweiter Frageblock der ersten Teilstudie) schildern wiederum aus ihrer Perspektive die Relevanz von Akteuren, zeitlicher Passung, Visualisierungen und exklusiven Informationen für die Berichterstattung über Unternehmensthemen. Im Rahmen der Interviews mit den Kommunikationsberatern wird neben die auf die Stakeholder gerichtete Steuerung (externe Kontextsteuerung) mit Themen auch die interne Beratungsleistung des ­ Top-Managements durch die Unternehmenskommunikation (unternehmerische Selbststeuerung) ausgeleuchtet (dritter Frageblock der zweiten Teilstudie), indem die Interviewpartner nach ihren Einschätzungen im Hinblick auf die Wahrnehmung eben dieser Beratungsfunktion des Top-Managements durch die Bereiche Unternehmenskommunikation gefragt werden. Im Zuge der dritten Teilstudie werden die mit der Beratungsleistung verbundenen Prozesse und Maßnahmen thematisiert (erster Block der dritten Teilstudie). Außerdem werden die Erfahrungen der Unternehmenskommunikatoren im Zusammenhang mit dem Agenda Building bzw. Framing beleuchtet. Die leitfadengestützten Experteninterviews mit Unternehmenskommunikatoren, Kommunikationsberatern und Journalisten ermöglichen eine multiperspektivische Annäherung an das Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation. Im Rahmen der Gespräche mit Unternehmenskommunikatoren und Journalisten liegt der Fokus auf der Suche nach Themen. Außerdem werden die Unternehmenskommunikatoren nach den mit den Themen verbundenen Zielsetzungen gefragt (Steuerung mit Themen). Ergänzend dazu berichten in der darauffolgenden Teilstudie die befragten Kommunikationsberater von ihren Beobachtungen zur Themensuche und -steuerung bei den von ihnen betreuten Kunden. Sie beurteilen außerdem die aus ihrer Einschätzung für die Selektion von Themen wichtigen Themenmerkmale. Ziel der ersten beiden Teilstudien ist es, die Aussagen der Unternehmenskommunikatoren zum Umgang mit Themen in der Unternehmenskommunikation jeweils um Einschätzungen der Kommunikationsberater anzureichern. Da die Recherche zu den Maximen im Journalismus zählt (Haller, 2018,

200

6  Methodik und Anlage der dreistufigen Untersuchung

S. 16 f.; Mast, 2019, S. 295), liegt der Fokus der Interviews mit den Journalisten auf der Suche nach (Unternehmens-)Themen in den Redaktionen, um daraus neue Erkenntnisse für die Unternehmenskommunikation zu generieren. Die Selektion von Themen in der Unternehmenskommunikation stellt den Schwerpunkt der zweiten Teilstudie dar. Im Zuge der dritten Teilstudie stehen abschließend mit der Steuerung verbundene Prozesse und Planungsinstrumente im Mittelpunkt. Außerdem fließen die zentralen Erkenntnisse zur Themensuche und -selektion aus den ersten beiden Teilstudien in die Leitfadenerstellung der dritten Teilstudie ein, um die daraus gewonnenen Erkenntnisse zu validieren und noch nicht vollumfänglich geklärte Phänomene ausleuchten zu können. Zu diesen zählen u. a. die internen Abstimmungs- und Selektionsprozesse innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation, die die Kommunikationsberater nur teilweise beantworten können, weil ihnen der alltägliche Einblick in die Abteilungsarbeit der Unternehmenskommunikatoren fehlt. Außerdem wird auch die strategische Themenplanung der jährlichen Schwerpunktthemen im Zuge der dritten Teilstudie nochmals aufgegriffen, da die zur Selektion und Gewichtung eben dieser Schwerpunktthemen im Zuge der ersten beiden Teilstudien gewonnenen Erkenntnisse besonders vielversprechend im Hinblick auf das gesamte Themenmanagement der Unternehmenskommunikation sind. Vorbereitung der Feldphase Die Interviewpartner wurden schriftlich per E-Mail rund zwei bis drei Wochen vor dem anberaumten Termin angefragt.10 Nach erfolgreicher Terminabstimmung fand die mündliche Befragung der Experten statt, bevorzugt wurden diese Face-to-Face geführt. Der zeitlichen Verfügbarkeit des Interviewpartners und der Entfernung zwischen dem Unternehmens- bzw. Redaktionsstandort und der Universität Hohenheim entsprechend, wurden persönliche Interviews im jeweiligen Unternehmen oder im Büro an der Universität Hohenheim oder aber telefonische Gespräche geführt. Innerhalb der ersten Teilstudie wurden alle Interviews mit den Unternehmenskommunikatoren in leitender Funktion persönlich geführt, während aufgrund der räumlichen Distanz zwischen Redaktionsstandort und der Universität Hohenheim ein Gespräch mit einem Journalisten telefonisch stattfand.11 Vier der Experteninterviews mit Kommunikationsberatern wurde im Zuge der zweiten Teilstudie persönlich in den jeweiligen Agenturräumlichkeiten geführt und zwei aus Distanzgründen telefonisch. Die Unternehmenskommunikatoren der dritten Teilstudie wurden, den Wünschen der Befragten entsprechend, alle telefonisch interviewt.

10Insgesamt kam innerhalb der ersten und zweiten Teilstudie nur je ein Interview in Folge einer Interviewanfrage nicht zustande, sodass die Ausschöpfungsquote der geführten Interviews (n = 20 durchgeführte bei n = 22 angefragten Interviews) 90.91 Prozent beträgt. 11Interviews mit Unternehmenskommunikatoren: fünf persönliche Interviews, davon vier an der Universität Hohenheim und eines im Unternehmen; Interviews mit Journalisten: drei persönliche Interviews, davon zwei an der Universität Hohenheim, eines in den Redaktionsräumen sowie ein telefonisches Interview.

6.3  Planung und Analyse der Experteninterviews

201

Die Strukturierung der Gesprächssituationen durch die zuvor konzipierten Interviewleitfäden ermöglicht eine Vergleichbarkeit der Untersuchungsergebnisse, dem die Unterschiede im räumlichen Setting und der Interviewform nachstehen. Die befragten Experten sind aufgrund ihres beruflichen Alltags sicher im Umgang mit unterschiedlichsten Interviewformen (schriftlich, persönlich, telefonisch), sodass aufgrund der über alle Interviews hinweg geltenden Form des mündlichen Interviews von einem geringen Unterschied zwischen den Face-to-Face- und den telefonischen Interviewsituationen ausgegangen werden kann (Stehle, 2015, S. 78). Die Gespräche mit Unternehmenskommunikatoren und Journalisten wurden von November 2016 bis Januar 201712 geführt und dauerten zwischen 35 und 65 Minuten. Mit den Kommunikationsberatern fanden die Interviews im Frühjahr 2018 (März bis Mai 2018) statt und beanspruchten, aufgrund ihres das Themenmanagement vervollständigenden Charakters13, mit 55 bis rund 95 Minuten im Vergleich zu den beiden anderen Teilstudien die längsten Interviewzeiten. Die von Mai bis Juni 2019 durchgeführten Experteninterviews mit den Unternehmenskommunikatoren in leitenden Funktionen der Top-30-Unternehmen in Deutschland beanspruchten zwischen 23 und 43 Minuten. Alle Gespräche wurden aufgezeichnet und durch handschriftliche Notizen zu Vorkommnissen während des Gesprächs ergänzt, die sich auf den Verlauf des Interviews ausgewirkt bzw. das Antwortverhalten beeinflusst haben könnten (z. B. (technische) Störungen und Unterbrechungen; Kvale & Brinkmann, 2015, S. 155 f.).

6.3.2 Aufbereitung und Auswertung der Interviewdaten Eine angemessene Datenaufbereitung setzt die Transkription der digitalen Aufnahmen voraus, sodass die Interviews zunächst ins Schriftdeutsch übertragen werden. Im Zuge der Verschriftlichung der Interviews werden Syntax und Grammatik korrigiert. Da keine psychologischen Tiefenstrukturen und Handlungsmotive untersucht werden, wird auf die Transkription von Gesprächspausen, nonverbalen Äußerungen, Mimik, Gestik und Körpersprache verzichtet (Blöbaum et al., 2016, S. 188). Anschließend werden die Transkripte in eine MAXQDA-Datei eingelesen, die den Ausgangspunkt der weiterführenden Analyse und Interpretation des Datenmaterials bildet. Die Frage nach den Themenhäufigkeiten werden tabellarisch entsprechend der durch die Befragten zugeschriebenen Werte (Häufigkeit der Themen: 1 = selten; 4 = ständig) erfasst.

12Lediglich

ein Gespräch wurde erst im März 2017 geführt, da sich der Kontakt zum Interviewpartner in Folge eines Vortrags im Januar 2017 ergab, der im Rahmen einer Vortragsreihe an der Stuttgarter Hochschule der Medien stattfand. 13Die Themenselektion wurde sehr ausführlich anhand der Relevanz der journalistischen Nachrichtenfaktoren abgefragt. Ergänzend wurden die Hintergründe zu den einzelnen Faktoren thematisiert.

202

6  Methodik und Anlage der dreistufigen Untersuchung

Hintergründe zur integrativen Datenanalyse Die qualitative Inhaltsanalyse untergliedert sich in die Einzelanalyse, Paraphrasierung und Zusammenfassung der Transkripte (Lamnek & Krell, 2016, S. 484 f.; Meuser & Nagel, 2005, S. 83 ff.; Mayring, 2015, S. 67 f.). An die Transkript-basierte Analyse, die bereits unmittelbar im Anschluss an das jeweilige Gespräch durchgeführt und dokumentiert wird, schließt sich eine fallübergreifende Analyse an. Dabei werden die Transkripte thematisch durchgesehen, um inhaltlichen Zusammenhängen zwischen den Expertenaussagen nachzugehen. Codiert werden dabei alle thematisch passenden Aussagen unabhängig vom dazugehörigen Frageimpuls. Die Expertenaussagen werden dann wiederum vor dem Hintergrund der jeweiligen Organisation (u. a. Unternehmensgröße, Organisation der Unternehmenskommunikation) kontextualisiert (Meuser & Nagel, 2005, S. 81). Diese Vorgehensweise ebnet die Interpretation und Einordnung der Expertenaussagen in den Gesamtkomplex und begründet die Fokussierung innerhalb der dritten Teilstudie. Auswertungsstrategie: Deduktive Kategorien und induktiv gewonnene Ausprägungen Bei der Analyse der Antworten werden insbesondere Dimensionen aus der Theorie verwendet, sodass ein deduktives Vorgehen die Basis der qualitativen Inhaltsanalyse darstellt. Das Kategoriensystem orientiert sich dabei an den theoretisch begründeten Merkmalsausprägungen elaborierter Konzepte der Kommunikationswissenschaft (u. a. Framing, Agenda Setting, Nachrichtenfaktoren) und der PR-Forschung (Issues Management, PR-Konzeption etc.). Thematische Einheiten werden zunächst basierend auf den deduktiv entwickelten „theoretischen Kategorien“ (u.  a. zu journalistischen Rechercheformen, Scanning und Monitoring im Rahmen der Issues-Identifikation, Nachrichtenfaktoren) gebildet. Während der Codierung werden diese um empirisch abgeleitete Kategorien ergänzt, die teilweise bereits in der Praxisliteratur und bei Praxisvorträgen thematisiert werden. Beispiele hierfür sind für die operative Suche bzw. Selektion von Themen unterstützende Tools wie Newsticker (Mickeleit, 2017) oder Redaktionspläne (Reidinger, 2018). Die deduktive und induktive Kombination bei der Erstellung des Kategorienschemas ermöglicht gemeinsam mit einer schrittweisen Ergänzung und Detaillierung, dass das auf Basis theoretischer Modelle entwickelte Untersuchungsmodell auf Widersprüche mit den Einschätzungen und Erfahrungen der Experten hin überprüft werden kann. Dabei werden jeweils nur Auszüge der jeweiligen teils sehr umfangreichen Theorien mittlerer Reichweite extrahiert, die das theoretisch entwickelte Modell des Themenmanagements untermauern. Unterschiede oder gar Widersprüche der theoretischen Ansätze im Vergleich zu den Aussagen der Experten werden identifiziert (Andersen & Kragh, 2010, S. 52). Die anhand der Leitfragen skizzierte empirische Realität dient als Anhaltspunkt, das entwickelte Modell zur Unternehmenskommunikation in ­Themenräumen ggf. zu modifizieren und insbesondere auch zu konkretisieren (ebd., S. 51 f.).

6.4  Ausgangspunkt und Ziele der empirischen Untersuchung

203

Zusammenfassend wird ein, in Anlehnung an die innerhalb der theoretischen Hinführung berücksichtigten Ansätze und Modelle der Journalismus und PR-Forschung entwickeltes, Kategoriensystem zur Analyse der Interviewtranskripte herangezogen. Die Interviewleitfäden orientieren sich an den Arbeitsschritten des Themenmanagements, die zugleich deduktiv aus den theoretischen Grundlagen abgeleitete Analysekategorien darstellen. Den Maximen der qualitativen Forschung entsprechend werden außerdem ergänzend induktive Ausprägungen berücksichtigt, um das deduktiv für die Inhaltsanalyse der wortwörtlich transkribierten Interviews generierte Analyseraster zu verfeinern.

6.4 Ausgangspunkt und Ziele der empirischen Untersuchung In der empirischen Sozialforschung werden Phänomene beschrieben und erklärt, indem – basierend auf selektiven Beobachtungen der sozialen Realität – ein Bild des Untersuchungsgegenstands nachgezeichnet wird (Kromrey et al., 2016, S. 17, 23). Diese Arbeit wendet sich dem Themenmanagement der Unternehmenskommunikation zu. Der Fokus liegt auf den mit Themen verbundenen strategischen und operativen Entscheidungen. Der Entscheidungsbegriff wird anhand der in Kapitel fünf vorgestellten Entscheidungsprogramme der Suche und Selektion von sowie der Steuerung mit Themen operationalisiert und ist damit sowohl anschlussfähig an die journalistischen Arbeitsprogramme der Recherche, Selektion und Darstellung (Altmeppen, 1999, S. 40 f.; Blöbaum, 2016, S. 155; 2008, S. 120; 1994, S. 220 ff.) sowie der systemtheoretisch fundierten PR-Leistungen der Beobachtung, Reflexion und Steuerung (Preusse et al., 2013, S. 118; Röttger et al., 2014, S. 132 ff.). Die deskriptive Ausrichtung der empirischen Untersuchung ist naheliegend, da das Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation bislang nur mit einem Fokus auf kritische Themen (u. a. Ingenhoff, 2004; Röttger, 2001) bzw. nur ausschnittsweise und mit einem Schwerpunkt auf operative Aspekte (Einwiller & Seiffert-Brockmann, 2019; Mast, 2016a) empirisch untersucht wurde. Folglich ist zunächst eine systematische Beschreibung des Gegenstandsbereichs erforderlich (Brosius et al., 2016, S. 6). An der Schnittstelle zwischen Grundlagen- und anwendungsorientierter Forschung Durch die Orientierung an Konzepten der Journalismusforschung überführt der theoretische Zuschnitt der Studie den anwendungsorientierten Ausgangspunkt der zunehmenden Themenorientierung in der Kommunikationspraxis in ein kommunikationswissenschaftlich fundiertes Gerüst. Denn im Gegensatz zu umfangreichen Untersuchungen – u. a. zu Nachrichtenselektion (Dick, 2014; Ruhrmann & Göbbel, 2007; Sallot et al., 1998; Schultz, 2007, S. 190 f.) und Framing (Benson & Saguy, 2005; Entman & Page, 1994; Fröhlich et al., 2007; Reese & Lewis, 2009) im Journalismus, werden themenbezogene Forschungsfragen in der Unternehmenskommunikation kaum gestellt (Denner et al., 2017). Wie auch die Journalistik ist die

204

6  Methodik und Anlage der dreistufigen Untersuchung

PR-Forschung der Kommunikatorforschung (Bentele, 2003; Löffelholz, 2003) zuzurechnen, sodass in Anlehnung an Modelle und Ansätze der Journalistik präzise Aussagen zur Suche und Selektion von Themen in der Unternehmenskommunikation getroffen und zugleich Abweichungen von journalistischen Routinen identifiziert werden. Ziel ist es, theoretische Erkenntnisse zu gewinnen und auf in der Kommunikationspraxis vorherrschende Herausforderungen und Fragestellungen anzuwenden. Die Arbeit reiht sich damit in die Tradition der Arbeiten ein, die die kommunikationswissenschaftliche Grundlagenforschung mit der Generierung von Erkenntnissen für die Kommunikationspraxis vereinen (Sandhu, 2012, S. 68; Kunczik, 2010, S. 72, 97; Zerfaß, 2010, S. 23). Funktionaler Zugang mit Offenheit für symbolisch-interpretative Mechanismen Insbesondere innerhalb des Entscheidungsprogramms der Steuerung zeigen sich Parallelen zum funktionalen Paradigma der PR-Forschung, das sich an intendierten Steuerungsresultaten festmacht (Preusse et al., 2013, S. 136). Diese Arbeit geht daher insbesondere aufgrund der Mitteilung von Themen, i. S. d. Steuerung mit Themen, von einem funktionalen Kommunikationsverständnis aus. In diesem Zusammenhang ist das analytisch-nomologische Paradigma der empirischen Sozialforschung das Pendant zum funktionalen Paradigma der PR-Forschung. Ziel ist es dabei, ein Problem der sozialen Realität auf Basis empirischer Beobachtungen zu beschreiben bzw. aufgrund des explorativen Studientyps dem Phänomen zunächst entdeckend zu begegnen und dieses darauf aufbauend nachzuzeichnen. Neben den durch die qualitativen Experteninterviews erhobenen Daten zum Themenmanagement in der Kommunikationspraxis ermöglicht der offene Charakter der Interviewsituationen darüber hinaus auch, dass subjektive Deutungen der Befragten zu eben diesen Sachverhalten erfasst werden, wie es die interpretative Sozialforschung verlangt (Kromrey et al., 2016, S. 30). Diese auf Verständnis ausgelegte Vorgehensweise in der empirischen Untersuchungsanlage deckt sich mit den auf Verständigung ausgerichteten PR-Ansätzen, die dem symbolisch-interpretativen Paradigma zugerechnet werden (Trujillo & Toth, 1987, S. 202 ff., 209 ff., 216 ff.). Da das Forschungsprogramm mit leitfadengestützten Experteninterviews auf einer qualitativen Untersuchungsmethode aufbaut, die typischerweise in der interpretativen Sozialforschung zum Zuge kommt, ermöglicht das Studiendesign dieser Arbeit, dass die gewonnenen Ergebnisse im Rahmen der Diskussion und Schlussbetrachtung unter Berücksichtigung symbolisch-interpretativer Überlegungen eingeordnet werden. Die auf Gesetzmäßigkeiten und Modelle ausgerichtete analytisch-nomologische Perspektive auf den Untersuchungsgegenstand wird folglich um subjektive Deutungen ergänzt. Insbesondere im Zusammenhang mit der Suche nach Themen und ihrer Selektion ist von einer subjektiven Wirklichkeit auszugehen (Kromrey et al., 2016, S. 30), da sie sehr stark im Zusammenhang mit den in den Bereichen Unternehmenskommunikation tätigen Mitarbeitern und ihren subjektiven Einschätzungen stehen. Aufgrund der paradigmischen bzw. sozialwissenschaftlichen Offenheit der

6.4  Ausgangspunkt und Ziele der empirischen Untersuchung

205

Untersuchungsanlage, die zwar ihren empirischen Ausgangspunkt im analytischnomologischen Verständnis findet, aber für interpretative Erklärungsmechanismen offen ist, liegt dieser Arbeit ein mehrparadigmischer Ansatz zugrunde (Lewis & Grimes, 1999, S. 672 ff.). Tab. 6.4  Die Untersuchung im Überblick Erkenntnis- und wissenschaftstheoretische Verortung Analytisch-nomologische Sozialforschung mit Offenheit für symbolisch-interpretative Erklärungsansätze im Zuge der Diskussion und Schlussbetrachtung Studientyp Explorativ und deskriptiv, Primärstudie, Querschnittsstudie Methodik der Studie Erhebung Drei Teilstudien mit leitfadengestützten Experteninterviews Auswertung

Deduktiv aus der theoretischen Herleitung abgeleitete Analysekategorien, die um induktiv, aus den Daten gewonnene Ausprägungen ergänzt werden Auswahl der Stichprobe Erste Teilstudie Bewusste Auswahl von Experten: • Unternehmenskommunikatoren in leitenden Funktionen der Top-250Unternehmen in Deutschland (n = 5) • Journalisten aus überregionalen und regionalen Pressehäusern sowie von öffentlich-rechtlichen und privaten Rundfunkmedien (n = 4)

Zweite Teilstudie Bewusste Auswahl von Kommunikationsberatern, die jeweils der Geschäftsführung der größten Kommunikationsagenturen in Deutschland angehören (n = 6)

Dritte Teilstudie Bewusste Auswahl von Unternehmenskommunikatoren in leitenden Funktionen für Unternehmen im Themenfeld Mobilität der Top-30-Unternehmen in Deutschland (n = 5)

Quelle: eigene Darstellung

Zusammenfassend untergliedert sich das empirische Untersuchungsdesign in drei Teilstudien (s. Tab. 6.4). Ziel ist es, das Themenmanagement der Unternehmenskommunikation auszuleuchten, indem unterschiedliche Perspektiven auf den Unternehmensgegenstand eingenommen werden. Konkret basieren die Teilstudien auf leitfadengestützten Experteninterviews mit leitenden Kommunikationsexperten und Journalisten (erste Teilstudie) sowie Kommunikationsberatern (zweite Teilstudie). Die dritte Teilstudie konzentriert sich auf Experteninterviews unter Unternehmenskommunikatoren in leitenden Funktionen der Top-30-Unternehmen in Deutschland, die außerdem aufgrund ihrer strategischen Geschäftsfelder eint, dass sie alle u. a. zu Themen kommunizieren, die dem Themenfeld der Mobilität zugerechnet werden können.

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Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Ziel der explorativen Untersuchungsanlage und der sich an die ersten beiden Teilstudien anschließenden Modellspezifikation auf die Top-30-Unternehmen in Deutschland im Zuge der dritten Teilstudie ist es, das Themenmanagement systematisch zu analysieren und die dabei zentralen Arbeitsschritte, mit einem Schwerpunkt auf den Planungsstrukturen und Prozessschritten, auszuleuchten. Die Studie orientiert sich daher in ihrem Aufbau an den journalistischen Arbeitsprogrammen, um das Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation zu konzeptualisieren. Daraus abgeleitet werden die mit der Suche, Selektion und Steuerung von bzw. mit Themen verbundenen Planungskomponenten und Prozesse, die anhand der drei forschungsleitenden Fragestellungen analysiert werden: • Wie gehen die Bereiche Unternehmenskommunikation bei der Suche nach Themen vor (FF 1)? • Wie wählen die Bereiche Unternehmenskommunikation Themen aus und wie werden sie gewichtet (FF 2)? • Wie unternehmen die Bereiche Unternehmenskommunikation mit Themen Steuerungsversuche in Bezug auf die Agenda der Medien und die Agenda der Unternehmensführung (FF 3)? Neben der Weiterentwicklung und Überprüfung des Modells der Unternehmenskommunikation in Themenräumen werden insbesondere kommunikationsplanerische Aspekte ausgeleuchtet und daher die Vorteile und Grenzen der Themenagenda als kommunikationsstrategisches Instrument untersucht. Die Ergebnisse der drei Teilstudien werden den vorgestellten Arbeitsschritten bzw. dazugehörigen Analysedimensionen entsprechend dokumentiert. Die Präsentation der Teilstudienergebnisse orientiert sich an der Chronologie des Forschungsprozesses. Die Ergebnisdokumentation der drei © Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Kirchenbauer, Die Themenagenda von Unternehmen als kommunikationsstrategisches Instrument, Organisationskommunikation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31318-0_7

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­ ntersuchungen erfolgt getrennt voneinander und endet jeweils mit einer ersten InterU pretation und Zurückführung auf die theoretischen Überlegungen, bevor im achten Kapitel eine alle drei Teilstudien bündelnde Diskussion die empirische Betrachtung beschließt. Das Kapitel ist den drei Teilstudien entsprechend untergliedert und stellt hierzu in den drei Abschnitten  7.1 bis 7.3 die Ergebnisse der mit den jeweiligen Teilstudien einhergehenden Expertenbefragungen vor. Jeder Abschnitt schließt mit einer Zusammenschau und ersten Einordnung der gewonnenen Erkenntnisse und mit daraus abgeleiteten Implikationen für die darauffolgende Teilstudie ab.

7.1 Themenmanagement in Unternehmen und Implikationen aus dem Journalismus Die erste explorative Teilstudie dient der Vorstrukturierung des Feldes, um allen voran die Themensuche sowie die damit verbundenen Rechercheprozesse und wichtigen Themenlieferanten zu beschreiben sowie die mit dem Themenmanagement verbundenen Zielsetzungen auszuleuchten. Außerdem wird die Zusammensetzung der Themenagenda analysiert, die anhand der thematischen Schwerpunkte in der Unternehmenskommunikation abgeleitet wird. Da Journalisten als Experten bei der Suche von Themen gelten und zugleich wichtige Multiplikatoren zur Kommunikation der Themen und Botschaften der Unternehmenskommunikation sind, werden ergänzend zu den fünf Interviews mit Kommunikationsexperten aus Unternehmen in leitenden Funktionen Einschätzungen und Beobachtungen von vier Journalisten mit einem Fokus auf Themen der Wirtschaftsberichterstattung hinzugezogen. Dem Grundgerüst dieser Arbeit entsprechend werden die Arbeitsschritte (Suche, Selektion und Steuerung) und die damit verbundenen strategischen und operativen Entscheidungen (Planungsinstrumente und Prozesse) sukzessiv empirisch untersucht. Während erstere aus den journalistischen Arbeitsprogrammen abgeleitet werden, ist die differenzierte Betrachtung von strategischen und operativen Leistungen eine in der Kommunikationsmanagement- (Volk & Zerfaß, 2018a, S. 74) und Managementliteratur (Porter, 1996, S. 61 f.; Ulrich & Krieg, 1974, S. 26 f.) gängige Vorgehensweise. Ergänzend wird im Zuge der empirischen Untersuchung der theoretisch eingeführte Themenbegriff (vgl. Abschn. 2.6) um Implikationen zum Verständnis von Themen in der Kommunikationspraxis erweitert. Entlang dieser Systematik wird zunächst eine Präzisierung des Themenbegriffs in der Unternehmenskommunikation vorgenommen (Abschn. 7.1.1). Anschließend liegt der Fokus auf der Themensuche und den für die Themenidentifikation wichtigen Werkzeugen und Vorgehensweisen in der Unternehmenskommunikation (Abschn. 7.1.2). In Abschnitt 7.1.3 wird die Themenselektion ausgeleuchtet, indem neben den für die Unternehmenskommunikation wichtigen Merkmalen von Themen auch die aus Perspektive der Journalisten relevanten Themeneigenschaften vorgestellt werden. Das Kapitel schließt mit der Identifikation der

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Themenagenda als kommunikationsstrategisches Instrument innerhalb des Themenmanagements ab (Abschn. 7.1.4), bevor in Abschnitt 7.1.5 Schlussfolgerungen hinsichtlich der Schwerpunktsetzungen der folgenden beiden Teilstudien gezogen werden.

7.1.1 Zur Präzisierung des Themenbegriffs und zur Planung mit Themen Bevor die Prozesse rund um die Suche nach und Steuerung mit Themen ausgeleuchtet werden, wird zunächst die Perspektive der Kommunikationspraktiker auf die für Unternehmen wichtigen Themen eingenommen. Hierzu werden insbesondere die Relevanz von Themen und die Häufigkeit unterschiedlicher Themenfelder in der Unternehmenskommunikation anhand der Experteneinschätzungen in der Unternehmenskommunikation dargelegt. Nähe der Themen zur Unternehmensstrategie „Aus der Geschäftsstrategie entwickeln wir die Kommunikationsstrategie und daraus ergeben sich Themen, die wir besetzen.“ (U2) Die befragten Experten sind sich einig: Ins­gesamt entscheidet die Relevanz des Themas für das Unternehmen darüber, ob es auch in die Kommunikation Einzug hält. Grundsätzlich unterscheiden die Kommunikationsexperten zwischen Themen, die konkret mit der Leistungserstellung zu tun haben, jenen Themen, die das Unternehmen als Ganzes betreffen und schließlich all jenen Themen, die einem dieser beiden Themenfelder entspringen, sich allen voran aber durch ihre gesellschaftliche Anschlussfähigkeit auszeichnen (s. Abb. 7.1): • „Competence“ (Kernkompetenz): Themen wie Produkte, Dienstleistungen, Innovationen und Produktentwicklungen fallen in dieses Themenfeld. Ergänzend nennen zwei Befragte Themen wie Energieeffizienz bzw. Umweltschutz und Nachhaltigkeit als unmittelbar mit dem Leistungserstellungsprozess in Verbindung stehende Themen. • „Competitiveness“ (Wettbewerbsfähigkeit): Strategiethemen, Finanzen, Personalien und die sog. Pflichtkommunikation sowie rechtlich relevante Themen sind von Natur aus sehr viel stärker mit dem Wirtschaftssystem verbunden, als Produkt- und Innovationsthemen. Der Blick weitet sich auf das Unternehmen als wirtschaftlicher Akteur, während bei Themen rund um die Leistungserstellung die fachliche Expertise des Unternehmens im Vordergrund steht. • „Context“ (Anschlussfähigkeit an gesellschaftlich relevante Themen): Sowohl ­Unternehmens- als auch Produktthemen können gesellschaftlich anschlussfähig sein. Im Falle gesellschaftlich relevanter Themen überschneidet sich das Themenspektrum des Unternehmens, z. B. aufgrund der angebotenen Produkte oder der strategischen Ausrichtung des Unternehmens, mit aktuellen Trends bzw. öffentlich diskutierten Themen.

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Alle fünf Unternehmenskommunikatoren nennen jeweils Produkte und Finanzen als wichtige Themenkomplexe in der Unternehmenskommunikation. Beim letzteren Thema nennt ein Befragter gar den wirtschaftlichen Erfolg, sodass das Thema bereits eine Einordnung bzw. ein positives Framing erhält. Die Unternehmensstrategie und Innovationen bzw. Produktentwicklungen als Themen in der Unternehmenskommunikation benennen je zwei der Experten. Drei Kommunikatoren erwähnen explizit die Mitarbeiterschaft betreffende Themen wie Personalien bzw. Personalthemen und auch solche, die die menschliche Perspektive in den Mittelpunkt rücken – sog. Human-Touch-Geschichten (Mast, 2011a, S. 32) bzw. die „menschlichen, spannenden Themen“ (U3).

•

gesellschaftspolitische Themen Context

Competitiveness

• • •

Produkte und Leistungen Innovationen Leistungserstellung prägende Aktivitäten (Umweltschutz, Nachhaltigkeit, Energieeffizienz)

• • •

Strategie Personalien Finanzen

Competence

Abb. 7.1   Themenfelder in der Unternehmenskommunikation. (Quelle: eigene Darstellung)

Exemplarisch für gesellschaftlich relevante Themen rekurrieren vier der fünf befragten Kommunikationsexperten aus Unternehmen auf Aspekte rund um das Thema der Digitalisierung, das sich bereits in der Befragung unter den ­Top-500-Unternehmen im Jahr 2016 als Top-Thema in der Kommunikation (Mast, 2016a, S. 53) wie auch als wichtigstes Vorhaben bzw. Herausforderung in der Unternehmenskommunikation abgezeichnet hat (ebd., 2019, S. 519; 2017, S. 72 f.). Denn das Thema der Digitalisierung eröffnet viele Fragen, auf die Unternehmen von der Gesellschaft und ihren Stakeholdern um Antwort gebeten werden: „Was heißt denn jetzt Digitalisierung? Was bedeutet das denn eigentlich?“ (U5) Eine Erklärung für die verstärkte Berücksichtigung

7.1  Themenmanagement in Unternehmen und im Journalismus

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dieses Themas, ist u. a. eine zunehmende gesellschaftliche Skepsis gegenüber der Digitalisierung, die die Kommunikationsexperten beobachten: „Im Moment beherrschen sehr stark negative Aspekte wie ‚Die Roboter nehmen den Menschen die Arbeitsplätze weg‘, ‚Die Digitalisierung führt zu Überforderung und Burnouts‘, ‚Die Digitalisierung treibt die Familien auseinander‘ […].“ (U4) Konkret verweisen die befragten Kommunikationsexperten auf Themen wie die nachhaltige Mobilität, digitale Arbeitswelt bzw. digitale Bildung und das in vielen produzierenden Betrieben wichtige Thema der Industrie 4.0 bzw. des Internet of Things (Kurzform: IoT) sowie etwas allgemeiner formuliert die Zukunft der Digitalisierung. Damit lassen sich, mit Ausnahme des weit gefassten Themenfelds der digitalen Zukunft, Digital-Themen mit einem technisch-branchenabhängigen Bezug (z. B. Industrie 4.0, IoT) und einem gesellschaftlich-sozialen Bezug (z. B. digitale Bildung, digitale Arbeitswelt) identifizieren. Das allgemeine Thema der Digitalisierung wird in die Lebenswelt der Menschen übersetzt, indem Alltagsaspekte rund um die Digitalisierung angesprochen werden. Insbesondere das Thema der Industrie 4.0 wird jedoch zunehmend auch gesellschaftlich und vor dem Hintergrund neuer Arbeitswelten diskutiert, sodass die Grenzen zwischen Themen verschwimmen – in der gesellschaftlichen Diskussion, aber auch in der Unternehmenskommunikation: „Also, wenn wir sagen ‚Industrie 4.0‘, dann hat das Auswirkungen auf die Arbeitswelt 4.0, was dann vielleicht wieder als Unterthema die für HR zuständige Kollegin betreut, aber natürlich auch die Themenverantwortlichen Industrie 4.0. Die Themen sind also nie ganz trennscharf […].“ (U5) Die von den Kommunikatoren genannten Themen liegen quer zu den für die Unternehmenskommunikation gängigen Kontaktfeldern (Avenarius, 2000, S.  181) bzw. Aufgabenfeldern (Mast, 2016b, S. 14) und der damit verbundenen Orientierung an Bezugsgruppen, die lange Zeit auch die Organisation der Kommunikation prägte (Zerfaß et al., 2014, S. 992 f.). Losgelöst von den Medienkanälen betrachtet, werden Themen als wichtig erachtet, die die Kernkompetenz („Competence“), die Wettbewerbsfähigkeit („Competitiveness“) und die Anschlussfähigkeit des Unternehmens und seiner Tätigkeiten an die Unternehmensumwelt bzw. die Gesellschaft („Context“) betreffen. Von komplexen und vagen Themen zu restriktiven und mehrdeutigen Aussagen Dem VUCA-Modell (engl. für „volatility“, „uncertainty“, „complexity“ und „ambiguity“) entsprechend lassen sich in Bezug auf schwierige Themen in der ­Unternehmenskommunikation je zwei Eigenschaften für den grundlegenden Charakter von Themen und den damit verbundenen Herausforderungen bei ihrer Vermittlung aufzeigen. Komplexe Themen verbinden die befragten Kommunikationsexperten mit speziellen Kommunikationsanlässen bzw. -situationen wie Krisen und Übernahmen als spezifische Form von Veränderungsprozessen (s. Tab. 7.1). Außerdem benennen zwei Befragte technisch anspruchsvolle Themen als komplexitätssteigernden Faktor für die Unternehmenskommunikation. In Bezug auf die planerische Komponente werden Themen mit

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Krisen- und Veränderungspotenzialen antizipiert. Im Vorfeld werden Kommunikationsprogramme entwickelt, um sich auf diese Themen frühzeitig vorzubereiten. Im Gegensatz dazu sind technische Produkte bzw. Prozesse und die damit einhergehende Komplexität weniger zeitkritisch, was ihre Kommunikation anbelangt. Im Zusammenhang mit der Kommunikationsplanung ist vor allem die Anschlussfähigkeit der Themen an die Lebenswelt der Bezugsgruppen relevant. Der Schwerpunkt bei technisch komplexen Themen liegt daher auf der Botschaftengestaltung. Tab. 7.1  Sachliche und zeitliche Besonderheiten bei der Themenplanung und -vermittlung Zeitliche Dimension (Situationen wie Krisen und Veränderungen)

Sachliche Dimension (Produkte bzw. Unternehmen)

Prozesse

Krisen- und Veränderungsprozesse begleiten

Technische Prozesse und Produkte kommunizieren

Planung

Kommunikationsstrategien in Krisensituationen und in Vorbereitung auf Veränderungen entwickeln

Thematische Bezüge bei der Botschaftengestaltung einbeziehen bzw. Themen in die Lebenswelten der Stakeholder übersetzen

Quelle: eigene Darstellung

Auch weitreichende Themenbezüge in die Politik auf nationaler und internationaler Ebene oder aber sensible, personenbezogene Themen entfalten einen komplexitätssteigernden Charakter in der Unternehmenskommunikation. Außerdem sind auch Unsicherheiten mit Themen verbunden und zeigen sich in einer mangelnden Vergleichbarkeit zu ähnlichen Fällen in der Vergangenheit (zeitliche Dimension). Insbesondere hochtechnische Themen sind für ein Laien-Publikum kaum greifbar (sachliche Dimension). Teilweise sind sogar die von den Unternehmen angebotenen Produkte bzw. Dienstleistungen intangibler Natur. Unsicherheiten gilt es daher vor allem aufseiten der Stakeholder aufzuspüren. Für die Unternehmenskommunikation wiederum besteht Unsicherheit darin, wie die kommunizierten Themen bei den Bezugsgruppen ankommen, d. h., ob und wie die Themen sowie die dazugehörigen Botschaften verstanden werden und welche nächsten Schritte in der Kommunikation daher konsequenterweise eingeleitet werden sollten (soziale Dimension). Die Vermittlung solcher Themen wiederum stellt die befragten Kommunikatoren vor nicht weniger große Herausforderungen. Denn häufig liegen ihnen nur wenige Informationen vor, aber die Öffentlichkeit bzw. die Bezugsgruppen erwarten Informationen bzw. die Geschäftsleitung wünscht sich eine möglichst frühzeitige Kommunikation zur neuen Unternehmensstrategie oder geplanten Innovationsprojekten. Zwei Kommunikationsexperten beklagen in diesem Zusammenhang, dass für die Unternehmenskommunikation immer auch die Gefahr bestehe, die Konsequenzen bestimmter Informationen zu Personalien, Finanzen o. ä. und die daraufhin angestoßene Diskussion in den Medien schwer im Vorfeld abschätzen zu können. Teilweise hält die

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­ nternehmenskommunikation daher auch gezielt Informationen zurück, um steuernd auf U die öffentliche Kommunikation anhand der sukzessiven Anreicherung um weitere Teilaspekte zu einem Thema einzuwirken. Außerdem eröffnet sich bei der Themenvermittlung auch das für schwierige Themen in der Unternehmenskommunikation typische Charakteristikum der Mehrdeutigkeit, um Themen vage zu halten. Doch die beiden Kommunikationsexperten, die auf diese Vermittlungsstrategie verweisen, halten dabei zu Vorsicht an: Eine gewisse Unschärfe der Informationen sei aus juristischen Gründen bei Themen wie M&As oder Krisen teilweise nicht zu vermeiden, doch aufseiten der Stakeholder müssen auf jeden Fall abgewendet werden, dass der Eindruck entstehe, etwas kaschieren zu wollen. Schwierige Unternehmensthemen aus Perspektive von Journalisten Komplexität ist das Stichwort, das die Journalisten im Zusammenhang mit schwierigen Unternehmensthemen verbinden. Eine simple wie effiziente Vorgehensweise aus Perspektive der Journalisten wendet ein Befragter an, indem kompliziert formulierte Pressemitteilungen bei ihm umgehend im Papierkorb landen. Einschränkend führt ein Journalist an, dass komplexe Inhalte für Fachmedien geeignet, für die allgemeinen Presse- und Rundfunkmedien hingegen unbrauchbar sind. Dabei werde häufig Wissen von den Journalisten vorausgesetzt, sodass sich Fachbegriffe und komplizierte Formulierungen einschleichen. Journalisten hingegen wünschen sich Erklärungen, die für sie nachvollziehbar sind und sie auch ohne fachliche Hintergründe verstehen können. Ein Journalist führt als Vergleich die Aufbereitung der Inhalte für Laien an. Beispielhaft erläutert er die Perspektive auf komplexe Themen wie sie Journalisten für Kinder aufarbeiten, z. B. auf der Kinderseite einer Zeitung: „[W]ir haben eine Kinderseite in der Zeitung, die ist nicht für die Vier- bis Fünfjährigen, sondern die ist für die Kinder so von zehn bis zwölf Jahren. Und interessanterweise wird die Seite extrem oft von Erwachsenen gelesen. Warum? Weil sie das viel besser verstehen.“ (J2) Diese Aufbereitungsform von Themen, die Hintergründe und Erklärungen liefert, wünschen sich die Journalisten auch verstärkt von der Unternehmenskommunikation. Ein wichtiges Format können dabei Hintergrundgespräche darstellen. Mit kritischen und negativen Themen verbinden die Journalisten darüber hinaus außerdem Verschleierungstaktiken und einen intransparenten Umgang der Unternehmen mit eben diesen Themen. Sie werden insbesondere bei einer erkennbaren ­„Salami-Taktik“ skeptisch und besonders hellhörig. Von verschlossenen Unternehmen bei journalistischen Anfragen berichtet nur ein Journalist und begründet dies mit der kritischen Perspektive, die Journalisten in diesem Zusammenhang auf Themen einnehmen: Denn dabei „[…] geht es eben häufig um Dinge, die nicht ganz so positiv sind und wo noch ein kritischer Aspekt so ein bisschen mit dabei ist und das wollen viele Firmen einfach nicht“ (J3). Im Zusammenhang mit schwierigen Situationen und Unternehmenskrisen bemängeln zwei der Befragten außerdem mangelnde Ehrlichkeit der Unternehmen. Als Empfehlung geben sie den

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Unternehmenskommunikatoren mit auf den Weg, „dass sie den Journalisten nicht vollkommen in die Irre führen, weil er das früher oder später merken wird und dann wird es umso stärker auf das Unternehmen zurückkommen“ (J4). Ein Journalist geht gar noch einen Schritt weiter und fordert von den Unternehmen „eine frontale und proaktive Ehrlichkeit“ (J2). Im Spannungsgefüge zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt Zwischen Themen in der internen und externen Kommunikation unterscheiden die befragten Kommunikatoren nicht explizit. Rein sachlich gesehen, scheinen sämtliche Themen in der Unternehmenskommunikation nach innen und außen getragen zu werden. Aufschlussreicher als der sachliche Kern von Themen ist bei einer Differenzierung zwischen Unternehmen und ihrer Umwelt die Art und Weise der Themenvermittlung an die Business Partner im Unternehmen bzw. Bezugsgruppen. Weniger am Kommunikationsinhalt, als an der Vermittlungsform orientieren sich die befragten Kommunikationsexperten und zeichnen ein Bild nach, wie sich vor allem zeitlich bedingte Unterschiede zwischen der internen und externen Kommunikation offenbaren. Situationsbedingt kann es z. B. sein, dass in der Unternehmenskommunikation die Frage aufkommt: „[W]elche Themen sind vielleicht bei diesen 360° doch nur 180° zu spielen?“ (U5) Auch ein anderer Kommunikationsexperte fügt hinzu, dass die internen Stakeholder stets vor externen Bezugsgruppen zu informieren sind und in einem dritten Unternehmen macht sich eine Unterscheidung in der externen und internen Kommunikation zu Themen ebenfalls an der zeitlichen Anschlussfähigkeit an aktuelle Themen auf der Medienagenda fest. Als Beispiel führt der Befragte Aktionstage an, wie den Weltgesundheitstag, Girls’ Day o. ä., die häufig einen wichtigen Aufhänger für die Themenvermittlung an externe Bezugsgruppen darstellen. Zwei der Befragten benennen explizit eine „outside-in“- bzw. eine „inside-out“-Orientierung bei der Suche nach Themen. Einer der beiden Befragten ­ verweist ergänzend auf den Idealfall, dass sich die Themenfelder des Unternehmens und seiner Umwelt überschneiden. Diesen grenzt er von zwei weiteren Möglichkeiten ab: „Sie haben also im Unternehmen Themen, die Sie draußen positionieren wollen, obwohl es draußen eigentlich noch keinen Kommunikationsmarkt dafür gibt. Oder umgekehrt, Sie haben Themen aus dem Umfeld, die es erforderlich machen, dass Sie drinnen Themen entwickeln, die eigentlich so aus dem Unternehmenskontext heraus vielleicht gar nicht notwendig wären.“ (U4) Die erste der beiden Varianten referenziert auf die ­„inside-out“-Perspektive im Themenmanagement und die zweite auf Situationen mit einer ­„outside-in“-Vorgehensweise. In diesem Fall rücken insbesondere die für die Stakeholder relevanten Themen in den Mittelpunkt. Anhaltspunkte dafür liefern den Einschätzungen der Experten zufolge Themen, die in den (Fach-)Medien aufgegriffen und diskutiert werden. Bei einem Blick, der noch weiter in die Zukunft reicht, werden Einschätzungen von Trendforschern einbezogen.

7.1  Themenmanagement in Unternehmen und im Journalismus

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Doch auch Themen, die im Unternehmen entstehen, stellen die Unternehmenskommunikation vor Herausforderungen. Die Bereiche Unternehmenskommunikation planen teilweise auch eigenen Basisrecherchen ein: „[W]enn ich mit meinen Leuten zusammen war, ob das in der Abteilungsleiterkonferenz war oder mit der gesamten Mannschaft, ich habe gesagt: ‚Wir sind die Trüffelschweine. Nase in die Erde, sucht die Geschichten.‘“ (U1) Die befragten Experten konstatieren außerdem, dass für eine möglichst umfassende Kommunikation zu Themen aus dem Unternehmensinneren eine frühzeitige Einbindung der Bereiche Unternehmenskommunikation unabdingbar sei. Außerdem stellt sich vor allem bei „inside-out“-getriebenen Themen immer die Frage der thematischen Anschlussfähigkeit: „Wir schauen, was die Trends und die Themen sind, über die kommuniziert wird, was in den Medien oder im Social diskutiert wird und schauen, wo wir mit dem, was wir dazu zu sagen haben, anschlussfähig sind.“ (U2) An dieser Stelle schließt sich der Kreis und abermals sind es Themenfelder, bei welchen sich Unternehmens- und Stakeholderinteressen überschneiden, in welchen den Einschätzungen der Unternehmenskommunikatoren zufolge die größten Potenziale liegen.

7.1.2 Themensuche als durch Monitoringmaßnahmen unterstützte Recherche Doch wie gehen die Unternehmenskommunikatoren konkret bei ihrer Suche nach Themen vor? Die Suche nach Themen wird als operativer Prozess verstanden, der jedoch nicht unabhängig von zuvor festgelegten Abläufen und Orientierungsgrößen passiert. Zu unterscheiden ist zwischen Rechercheimpulsen bzw. -anlässen, die die befragten Unternehmenskommunikatoren thematisieren, und dem eigentlichen Recherchevorgang als einen operativen Prozess. Die Rechercheimpulse können dabei zum einen geplant sein, indem kontinuierlich die klassischen Medien bzw. die Social-Media-Kanäle beobachtet werden, um die aktuell in den Medien diskutierten Themen auch in der Unternehmenskommunikation aufgreifen zu können. Außerdem sieht auch der Themenplan für das Jahr bestimmte Themenschwerpunkte pro Monat bzw. Woche vor. Diese Themen liefern Anhaltspunkte für Recherche, um sie z. B. um aktuelle Ereignisse und Informationen aus dem Unternehmen im Zuge einer Erweiterungsrecherche anzureichern. Aktives Zuhören als Rechercheverständnis der Kommunikatoren in Unternehmen „Ein Unternehmen weiß eigentlich heute nicht, was ein Unternehmen alles weiß.“ (U1) Vor diesem Hintergrund sind die Mitarbeiter in den Bereichen Unternehmenskommunikation Tag für Tag gefragt, wichtige Informationen und Ereignisse im Unternehmen aufzuspüren und diese als Aufhänger zu nutzen, um die für das Unternehmen wichtigen Themen zu kommunizieren. Die befragten Unternehmenskommunikatoren

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

i­dentifizieren drei wichtige Informationsquellen im Zusammenhang mit der Themensuche (s. Abb. 7.2). Der Unternehmenszweck mit den Geschäftszielen als Orientierung für die Themen bildet dabei den Dreh- und Angelpunkt. Die beiden inneren Kreise beziehen sich auf das Unternehmen, wobei die Unternehmensstrategie als „Soll“-Thema den Kern der Themenwelt von Unternehmen und zugleich den Ausgangspunkt der Themenplanung darstellt. Strategischen Entscheidungsprozessen wohnen die Leiter Unternehmenskommunikation von drei der befragten Unternehmen bei und einer der befragten Kommunikationsverantwortlichen ist selbst Mitglied der Geschäftsführung. Eine enge Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung bildet daher, neben der Orientierung an der Unternehmensstrategie, den Kern des Themenmanagements und stellt zugleich den Ausgangspunkt bei der Suche nach Themen dar. Insgesamt dominiert jedoch im Verhältnis zwischen Unternehmenskommunikation und Geschäftsführung bzw. Vorstand eine Funktion der Kommunikatoren als Berater und weniger die eines vollwertigen, stimmberechtigten Mitglieds der Versammlungen bei strategischen Entscheidungen.

Unternehmensexterne Öffentlichkeit

Unternehmensinterne Öffentlichkeit

Unternehmenszweck

Abb. 7.2   Wichtige Bezugsquellen für Themen. (Quelle: eigene Darstellung)

7.1  Themenmanagement in Unternehmen und im Journalismus

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Die größte Masse an Themen machen aktuelle Ereignisse im Unternehmen aus. Dazu zählen Vorkommnisse, die als „Muss“-Themen klassifiziert werden, weil sie z. B. aufgrund ihres für den Börsenkurs relevanten Informationsgehalts der Pflichtkommunikation zugerechnet werden können. Sehr viel interessanter sind jedoch die „Kann“-Themen in der unternehmensinternen Öffentlichkeit, die es zu identifizieren gilt. Der äußerste Kreis repräsentiert die unternehmensexterne Öffentlichkeit und die dort diskutierten Themen. Die im Kern definierten strategischen Themen bilden hierzu sog. Schlagworte, die als Selektionskriterien beim Durchleuchten der Unternehmensumwelt erste Anhaltspunkte liefern. Formale Kommunikationswege Als wichtige Rechercheimpulse benennen die Kommunikatoren Ereignisse im bzw. Informationen aus dem Unternehmen, die als Hinweise bei den Bereichen Unternehmenskommunikation eingehen. Auch die Teilnahme an internen Veranstaltungen wie die regelmäßig stattfindenden Sitzungen der Unternehmensleitung oder auch spezielle Veranstaltungen wie Workshops, Vorträge o. ä. können Rechercheanstöße liefern. Dass einige wichtige Ereignisse und Informationen jedoch auch an der Unternehmenskommunikation vorbeigehen können, darauf weist ein Kommunikator hin und begründet damit die Eigeninitiative der Unternehmenskommunikation bei der Themensuche, indem er ergänzend hinzufügt: „Wünschenswert wäre es natürlich, es würde manchmal an einen herangetragen.“ (U3) Und wie kann man sich nun die unternehmensinternen Recherchebemühungen der Unternehmenskommunikation vorstellen? „Dabei geht man systematisch die Innenwelt durch und identifiziert Themen und diskutiert diese zunächst mit den internen Stakeholdern. Das ist wichtig, weil dort die inhaltliche Kompetenz für die Themen liegt und die Experten in der Regel das Potenzial gut einschätzen können beziehungsweise eine klare Vorstellung darüber haben, wie ein Thema erzählt werden soll.“ (U4) Erstens geht es daher um ein gemeinsames Themenverständnis, das es zunächst intern zu klären gilt. Durch diesen Austausch können auch die Hintergründe der Themen ausgeleuchtet und die wichtigsten Themenaspekte in Zusammenarbeit mit den entsprechenden Fachbereichen abgestimmt werden. Ein besonders innovatives Konzept für neue Themenimpulse, die allerdings auf formalem Wege identifiziert werden, entwickelte eines der befragten Unternehmen. Die Mitarbeiter in einer eigens dafür gegründeten Abteilung suchen nach Parallelen zwischen technologischen Prozessen und Verhaltensweisen mit Mechanismen in der Flora und Fauna, um die meist komplexen Technologien für Laien greifbar machen zu können. Dieser Ansatz verbindet die Suche nach aus Perspektive des Unternehmens relevanten Themen auf formalem Wege mit der Aufbereitung und Übersetzung dieser Themen in die Lebenswelten der Stakeholder.

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Instrumente der Medienbeobachtung zur Identifikation potenzieller Themen Durch den Blick nach außen, in die Unternehmensumwelt wird das Spektrum an Themenimpulsen der Unternehmenskommunikation ergänzt. Auch diese Perspektive sprechen alle Experten an, wenn auch vor unterschiedlichen Hintergründen. Offen gefragt, benennen die Kommunikatoren Gerüchte und punktuelle Anfragen von Journalisten, das regelmäßige Lesen der wichtigen Fach- und Wirtschaftsmedien und kontinuierliche Scannings der Kommunikation anhand von definierten Suchbegriffen. Um die Unternehmensumwelt zu beobachten und dort auf Themen aufmerksam zu werden, haben die Unternehmen also ganz unterschiedlich ausgeprägte Formen der Medienbeobachtung institutionalisiert. Zwei der fünf Experten berichten von einer ­Echtzeit-Medienbeobachtung. Besonderheiten ergeben sich bei Tochterunternehmen, denn dort werden Themen rund um Produkte und Finanzen sowie Unternehmensentwicklung etc. vom Mutterkonzern gesteuert. Für die Mutterkonzerne wiederum ist dieser Bereich ein Teil der Pflicht- bzw. rechtlich vorgeschriebenen Kommunikation und eine Begleiterscheinung, die mit der Börsennotierung des Unternehmens einhergeht. Das aktive Zuhören, was in der unternehmensinternen und -externen Öffentlichkeit die gerade diskutierten Themen sind, beschreiben die Unternehmenskommunikatoren als wichtige Grundvoraussetzung, um an die für die strategische Unternehmenskommunikation potenziell relevanten Themen zu gelangen. Insbesondere in der unternehmensexternen Öffentlichkeit wird bisher hauptsächlich ein instrumentell-geprägtes Zuhören betrieben (Macnamara, 2018, S. 11; 2016, S. 140). In Echtzeit beobachten nur zwei der befragten Unternehmen die Diskussionen in der klassischen Medienlandschaft und im Feld der Social Media. Dabei geht es ihnen insbesondere um Themenfelder, die sich herausbilden und an die das Unternehmen aufgrund seiner strategischen Geschäftsziele wiederum mit seinen Themen anschlussfähig ist. Diese Art und Weise des Zuhörens wird auch als „selektives“ Zuhören bezeichnet (ebd., 2016, S. 143). Denn Keywords bzw. Suchbegriffe leiten die Medien- bzw. die Social-Media-Analyse an, sodass Diskussionen außerhalb der Atmosphäre rund um die vorab definierten Keywords den Unternehmen verwehrt bleiben. Für das aktive Zuhören spricht, dass grundsätzlich keine Journalistenanfrage unberücksichtigt bzw. unbeantwortet bleibt. Grundlegende Voraussetzungen in der Unternehmenskommunikation für das Gelingen von aktivem Zuhören (ebd., S. 145) ist ein Verständnis fürs Zuhören (Aufmerksamkeit, Verstehen und in die andere Person hineinversetzen), definierte Prozesse, unterstützende Maßnahmen wie Analyse-Tools und ­ Dashboard-Anwendungen sowie die entsprechenden personellen Kapazitäten mit den dazugehörigen Fertigkeiten. Außerdem sollten die zentralen Erkenntnisse aus den Beobachtungen auch an die Entscheidungsträger im Unternehmen weitergetragen werden (vgl. unternehmerische Selbststeuerung).

7.1  Themenmanagement in Unternehmen und im Journalismus

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Kommunikationswege – von formalen Berichtwegen und informellen Gesprächen Wie kann die Unternehmenskommunikation Themen identifiziert, die im Unternehmen diskutiert werden? Neben den formalen Kommunikationswegen sprechen die Kommunikatoren in Bezug auf die unternehmensinterne Öffentlichkeit insbesondere informelle Kommunikationssituationen an. Formale Kommunikationswege, entlang derer Themenimpulse aufgespürt werden, sind institutionalisierter Natur. Erstens benennen zwei Befragte Themenverantwortliche innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation als wichtige Ansprechpartner in Bezug auf die jeweils von ihnen betreuten Themen. Ein anderer Experte führt das Konzept der Business Partnerschaften an, bei dem innerhalb der Ressorts wichtige Ansprechpartner für die Bereiche Unternehmenskommunikation definiert werden. Als Gatekeeper fungieren sie aufgrund ihrer Position innerhalb des jeweiligen Ressorts mit einem direkten Kontakt zu den Bereichen Unternehmenskommunikation. Aufgrund ihrer Nähe zu den Fachbereichen profitieren sie von „kurzen“ Wegen zu den fachlichen Ansprechpartnern innerhalb der Ressorts und sind auf der anderen Seite die zentrale Anlaufstelle der Bereiche Unternehmenskommunikation bei all jenen Themen, die das jeweilige Ressort betreffen. Alle Befragten benennen ein gut ausgebautes Netzwerk an Ansprechpartnern im Unternehmen als essenziell – dieses beinhaltet sowohl all die formalen Kommunikationswege als auch informelle Netze. Informelle Kommunikationswege werden in Erwägung gezogen, falls formale (noch) nicht etabliert sind, zu kurz greifen oder auf diese Weise ergänzende Informationen aufgefunden werden können. Konkret benennt der Befragte am Beispiel der ressortbezogenen Business Partnerschaften, dass nicht innerhalb jeder Abteilung bzw. jedes Ressorts die Bereitschaft besteht, die Position eines direkten Ansprechpartners zu besetzen. Informationsquellen für Nachfragen – Ein Netzwerk von Kontaktpersonen Auch auf informellen Wegen kann die Unternehmenskommunikatoren auf Rechercheimpulse stoßen, weil die dort diskutierten und angesprochenen Themen die Mitarbeiter im Unternehmen gerade beschäftigen oder sie im Rahmen von journalistischen Rückfragen auf bestimmte Themen aufmerksam werden. Wenn diese informellen Kommunikationswege als wichtige Informationsquelle angesehen werden, steckt in ihnen sehr viel Potenzial im Hinblick auf authentische Einblicke in die Themeninteressen der Stakeholder. Wichtige Orte sind die Kantinen und Kaffeeküchen sowie weitere flüchtige Konversationen, z. B. auf dem Flur oder bei Veranstaltungen. Die Kommunikatoren lesen dann sehr viel zwischen den Zeilen, hören auf Nebensätze und tragen ihre Erkenntnisse aus den Gesprächen gebündelt in die Bereiche Unternehmenskommunikation hinein. In einem nächsten Schritt fragen sie gelegentlich noch einmal nach, falls sie in einem auf diesem Wege identifizierten Thema Potenzial sehen.

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Für diese Erweiterungsrecherchen nutzen sie ebenfalls informelle Wege wie kurze Gespräche und Interviews mit den entsprechenden Impulsgebern. Teilweise wählen sie aber auch formale Kommunikationswege und gehen nicht noch einmal konkret auf den Impulsgeber zu. Bei Themen, die noch in der Findungsphase stecken, sind es jedoch häufig informelle Kommunikationswege, die aufgrund ihrer Flüchtigkeit und Schnelligkeit bevorzugt werden. Während für Journalisten Informanten und Kontaktpersonen aus der Politik, von Verbänden, wissenschaftlichen Institutionen oder Unternehmen wichtige Informationsquellen darstellen (Mast, 2018a, S. 309), sind es für die Bereiche Unternehmenskommunikation also Ansprechpartner und Kontaktpersonen aus den Fachbereichen und der Unternehmensleitung, die ihrerseits wiederum innerhalb des Unternehmens gut vernetzt sind. Auch Themenverantwortliche innerhalb der Abteilungen Unternehmenskommunikation sind bei thematischer Nähe der von ihnen betreuten Themen wichtige Anlaufstellen, da sie dann wiederum aus ihren Netzwerken schöpfen. Auch in Fachexperten im Unternehmen, mit Beziehungen in die unternehmensexterne Fach-Community hinein, sehen die Kommunikatoren wichtige Schlüsselinformanten. Bei Rechercheanfragen greifen die Kommunikatoren gerne auf unverbindliche Nachfragen zurück, im Sinne von „Sag’ mal, du hast da gestern erzählt zu Thema XY. Was ist denn das? Was steckt da dahinter?“ (U3) Besonders wenn die Bereiche Unternehmenskommunikation der Geschäftsführung bzw. dem Vorstand nahestehen, sind auch die informellen Wege zu den Ressortvorständen bzw. Geschäftsbereichsleitern kurz. Zwar sind sich die Kommunikatoren bewusst, dass informelle Kommunikationswege auch Risiken bergen, weil teilweise Eigeninteressen der Informanten im Spiel sind und die Mitarbeiter durch die Kontaktaufnahme mit den Bereichen Unternehmenskommunikation auch den Weg über den direkten Vorgesetzten zu umgehen versuchen. Insgesamt werden aber gerade auch auf diesen Kommunikationswegen Gerüchte und unterschwellig existente Themen aufgespürt. Und auch die Geschäftsführer bzw. Vorstände schätzen diese authentischen Einblicke der Kommunikatoren in das Unternehmen hinein und fragen teilweise auch konkret bei den Kommunikationsverantwortlichen dazu nach. Insgesamt sehen sich die befragten Kommunikationsexperten daher auch selbst in der Funktion eines permanenten internen Radars, um die informellen Kommunikationswege im Unternehmen zu scannen und auf diese Weise noch unentdeckte Themen zu identifizieren. Der Prozess der Themensuche erfordert ein gutes unternehmensinternes Netzwerk, das die Bereiche Unternehmenskommunikation zu den Fachbereichen, Gremien und speziellen Schlüsselinformanten unterhalten. Informelle als auch formale Kommunikationswege eignen sich den Einschätzungen der befragten Kommunikationsexperten für den Aufbau eines solchen Netzwerks. Dieses Netzwerk umfasst Ansprechpartner in unterschiedlichen Tätigkeitsbereichen, die unabhängig von ihrer hierarchischen Verortung im Unternehmen eine wichtige Rolle als Informanten und Auskunftsgeber für die Unternehmenskommunikation erfüllen können.

7.1  Themenmanagement in Unternehmen und im Journalismus

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Das unternehmensinterne Netzwerk managen Abstimmungsprozesse im Unternehmen sind ein wichtiger Anhaltspunkt für die operative Umsetzung. Besonders wichtig sind dabei die Mitarbeiter der Bereiche Unternehmenskommunikation, die sich auch abstimmungsintensiven Themen annehmen und sich dazu mit den Fachbereichen im Unternehmen austauschen. Aber auch vonseiten der Fachbereiche bzw. Ressorts ist eine Offenheit und Bereitschaft erforderlich, mit den Bereichen Unternehmenskommunikation zusammenarbeiten zu wollen und ggf. gar Stellen zu schaffen, die eine bessere Abstimmung ermöglichen, wie z. B. das Konzept der Business Partnerschaften zeigt. In der konkreten Abstimmung mit den Fachbereichen zeichnen sich zwei wichtige Formen der Zusammenarbeit ab: • Regelmäßiges Abstimmen: Meetingformate, die die Mitarbeiter der Fachbereiche an einen Tisch mit den Kollegen der Unternehmenskommunikation bringen, sind wichtig im Zuge der Themenfindungsphase. Ähnlich praktiziert es das Unternehmen mit Business Partnerschaften zwischen den Vorstandsressorts und der Unternehmenskommunikation, denn auch dort kommen die für die Themen verantwortlichen Personen aus den Fachbereichen regelmäßig mit den Mitarbeitern der Bereiche Unternehmenskommunikation an einen Tisch. In den beiden Unternehmen wiederum werden Unterredaktionen für spezielle Kanäle definiert – insbesondere dann, wenn auch andere Fachbereiche wie Human Resources oder Marketing Themen beisteuern oder aber, weil sie die Redaktionskonferenzen grundsätzlich an den entsprechenden Medienkanälen festmachen, z. B. eine Redaktionskonferenz zur Mitarbeiterzeitschrift. Auch spezielle Meetings zwischen den für die Business Partnerschaft verantwortlichen Personen mit den Unternehmenskommunikatoren werden anberaumt, um die gesammelten Themen abzustimmen und in die Themenlandschaft des Unternehmens einordnen zu können. Ein Experte ergänzt, dass sich einmal pro Woche zur täglich stattfindenden Redaktionskonferenz auch Social-Media-Verantwortliche der speziell von den Fachbereichen unterhaltenen Kanäle dazu schalten. Während beim ersten Format die Themenexpertise gefragt ist, ist es bei der zweiten Abstimmungsform die Kanalkompetenz der Mitarbeiter, die gefragt ist. • Auf Themen aufmerksam machen und enablen: Eine andere Perspektive auf Abstimmungen mit Fachbereichen nehmen zwei Kommunikationsexperten ein, weil sie insbesondere darauf Wert legen, die Fachbereiche zur eigenständigen Aufarbeitung und Verarbeitung der Themen anzuregen, ganz im Sinne einer „vernetzten Kommunikationsgestaltung“ (U3). Aufgabe der Unternehmenskommunikation ist es dann, die Fachbereiche auf ihre potenziellen Themen zu stoßen. Hinzu kommt, dass sie die Fachbereiche ermutigen, diese Themen selbst aufzuarbeiten, indem sie z. B. fürs Intranet, den Blog o. ä. einen Beitrag verfassen. Damit verbleiben diese Themen bei den eigentlichen „Themen-Ownern“ und die Unternehmenskommunikation unterstützt als Sparring-Partner z. B. beim Texten und leistet Hilfestellungen beim Einstellen über das Content-Management-System. Die Herausforderung bei einem

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Verständnis der Unternehmenskommunikation als Enabler ist, dass die Themen durch die Fachbereiche häufig einseitig aufgearbeitet und grundsätzlich positiv dargestellt werden. Eine Aufgabe der Unternehmenskommunikation ist es daher, einen kritischen Blick auf die aufbereiteten Themen zu werfen und insbesondere stutzig zu werden, wenn Fachbereiche nur mit ihren Erfolgen aufwarten und auch zu hinterfragen, wie relevant die durch die Fachbereiche vorgeschlagenen Themen wirklich sind.

7.1.3 Zur Selektion der Information und der Mitteilung Themen müssen vor allem zum Unternehmen passen. Die Orientierung an den Unternehmensinteressen sprechen alle fünf Befragte an. Auch wenn die Medien auf der Suche nach aktuellen, thematischen Aufhängern durchleuchtet werden, stellt sich in letzter Konsequenz immer die Frage, wie die dort aufgearbeiteten Themen mit den Unternehmensthemen in Verbindung stehen: „Was ist die tagtägliche Diskussion im Social? Was ist die Medienlage? Welche sind Themen, die wir damit verknüpfen können?“ (U2) Ein Kommunikationsexperte ergänzt, dass sich die Bereiche Unternehmenskommunikation im Gegensatz zu den Fachbereichen ganz grundsätzlich von den Interessen des Unternehmens bei der Wahl ihrer Themen leiten lassen und weniger von Bereichsinteressen. Drei Kommunikatoren sprechen Themen an, die das Unternehmen platziert wissen möchte, z. B. aufgrund der positiven Strahlkraft oder weil sie möglichst viele interne Interessen auf sich vereinen können. Themenpläne und Planungstools als unterstützende Instrumente Bei der Themenplanung zwingt die Unternehmensstrategie zu Fokussierung. Umgesetzt als detaillierte Redaktionspläne mit Zeitpunkten, Maßnahmen und Verantwortlichkeiten liefern Themenpläne den Kommunikatoren Anhaltspunkte für das operative Themenmanagement. Wichtige Anhaltspunkte für Themenpläne liefern geplante Ereignisse des Unternehmens wie Bilanzpressekonferenzen und Messeteilnahmen, unabhängig vom Unternehmen existierende Gedenk- und Feiertage sowie große Veranstaltungen, (internationale) Aktionstage o. ä., die einige Unternehmen auch dem dpa-Kalender entnehmen. Entwickelt werden die Themenpläne für ein ganzes Jahr in Workshops oder sie werden im Vorfeld mit den Ressorts bzw. anderen Fachbereichen und teilweise auch mit Mutter- bzw. Tochterunternehmen abgestimmt. Rund um besonders wichtige Themen finden sich auch ganze Projektteams ein, die aus unterschiedlichen Fachbereichen zusammenkommen. Software-Lösungen unterstützen die Kommunikatoren beim Überblicken der Redaktionspläne, aber auch um Themen in unterschiedlichen Medienkanälen mit den dafür erforderlichen Formaten entsprechend berücksichtigen zu können. Perspektive der Stakeholder Doch auch die Interessen der Stakeholder werden von vier Kommunikatoren als wichtige Orientierungsgröße bei der Themenauswahl eingeschätzt. Dazu zählen die

7.1  Themenmanagement in Unternehmen und im Journalismus

223

befragten Kommunikationsexperten die in den klassischen und sozialen Medien diskutierten Themen. Eng damit verknüpft ist das Kriterium der Aktualität, an welchem alle Kommunikationsexperten potenzielle Themen messen – teilweise im Hinblick auf die Aktualität des Unternehmens und damit dem Neuigkeitswert eines durch die Unternehmen kommunizierten Themas für die Medien. Andere sehen in der aktuellen, medialen Berichterstattung ein „window for opportunity“ (U2), an dem sich die Unternehmenskommunikation orientiert und dann schließlich ihre Positionen und Botschaften zu aktuell diskutierten Themen einbringen. Agenda Surfing ist daher eine Vorgehensweise, bei der sich Unternehmen auf jene Themen in ihrer Kommunikation konzentrieren, die gerade in der medialen Berichterstattung oder in den sozialen Medien präsent sind, „weil das ist offensichtlich das Ergiebigere, sich irgendwo anzuhängen an Themen, die draußen passieren, als zu versuchen selbst welche zu setzen“ (U2). Für Unternehmen im BtB-Bereich sind tagesaktuelle Themen hingegen kaum relevant und als Aufhänger weniger geeignet für die Kommunikation der für sie wichtigen Unternehmensthemen. Eine Ausnahme bilden börsenrelevante Themen, die ein sofortiges Reagieren des Unternehmens auf diese in den Medien aufgegriffenen Ereignisse oder Themen erforderlich machen. Neben der Berichterstattung von Journalisten und den Aktivitäten von Multiplikatoren im Social Web sind es auch die im Unternehmen an einem Thema beteiligten Akteure aus den Fachbereichen oder dem Vorstand bzw. der Geschäftsführung, die an einem bestimmten Thema beteiligt sind bzw. Themen in die Unternehmenskommunikation einbringen möchten. Ihre Interessen in Bezug auf Themen werden von den Kommunikatoren bei der Themenselektion einbezogen und liefern darüber hinaus auch wichtige Anhaltspunkte für die Botschaftengestaltung. Doch nicht nur die Einschätzungen der Kommunikatoren bzw. antizipierten Interessen der Journalisten und Blogger als Multiplikatoren, sondern auch die Perspektive der Stakeholder sprechen zwei der befragten Kommunikatoren ausdrücklich an. Dabei bezieht sich ein Kommunikationsexperte auf die Interessen der Mitarbeiter und damit Stakeholder, die über auf die unternehmensinterne Öffentlichkeit gerichtete Kommunikationsmaßnahmen zu erreichen sind. Ein anderer führt unternehmensexterne Stakeholder an, während in Folge von Medienbeobachtungen und Monitoring-Maßnahmen natürlich implizit die Interessen der Stakeholder auch von den anderen Unternehmen im Sample berücksichtigt werden. Insgesamt betrachtet fällt auf, dass zwar alle Befragte die Unternehmensinteressen bei der Themenselektion berücksichtigen, die Perspektive der Stakeholder hingegen jedoch auf ganz unterschiedliche Art und Weise bei der Auswahl von Themen zum Tragen kommt. Das Zusammenspiel aus Unternehmens- und Stakeholderinteressen Es sind möglichst jene Themen zu identifizieren, die eine Schnittmenge aus Themen bilden, die Unternehmensinteressen und Interessen der Stakeholder auf sich verbuchen können: „Legt man die Themen in einer Umfeldanalyse ‚inside-out‘/‚outside-in‘ übereinander, sind potenzielle Themenfelder für die Kommunikation schnell identifiziert.“ (U4)

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Denn falls bei der Themenselektion die Stakeholderinteressen nicht einbezogen werden, läuft die Unternehmenskommunikation Gefahr, keine für die Stakeholder relevanten Inhalte anzubieten. Dabei berichten die Kommunikationsexperten von zwei grundsätzlichen Stoßrichtungen bei der Themensuche. Schweift der Blick bei der Suche ins Unternehmensinnere, stellt die Unternehmensstrategie eine entscheidende Orientierungsgröße dar, anhand derer die Relevanz potenzieller Themen beurteilt wird. In der Planung von „inside-out“-geprägten Themen, die allen voran aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden, finden die Interessen der Stakeholder erst in einem zweiten Schritt Berücksichtigung. Ziel ist es dann, die Relevanz der für das Unternehmen wichtigen Themen auch für die Stakeholder zu begründen. Die Salienz, d. h. das Hervorheben jener Themenaspekte, die das Thema anschlussfähig an die Lebenswelten der Stakeholder machen, gilt es dann insbesondere im Zuge der Themenaufbereitung herauszuarbeiten. Bei der Aufbereitung von Themen stellen die Kommunikationsmodi eine Möglichkeit dar, die aus Perspektive des Unternehmens relevanten Themen in die Lebenswelten ihrer Stakeholder zu übersetzen mit dem Ziel, sich zu den Themen zu positionieren. Blickt die Unternehmenskommunikation hingegen bei der Suche nach Themen zunächst in die Unternehmensumwelt, stellen die Stakeholder den Dreh- und Angelpunkt dar. Neben Stakeholdern wie den Mitarbeitern und Führungskräften sind insbesondere die Interessen der nicht unmittelbar dem Unternehmen angehörigen Stakeholder ausschlaggebend: Welche Themen bewegen die Menschen? Über welche Themen berichten die Medien und welche Plattformen bündeln den Austausch über diese Themen? Ziel der Unternehmenskommunikation bei der Themensuche ist es, die in der Unternehmensumwelt relevanten Themen zu identifizieren und in diesem Zusammenhang auch die für die jeweiligen Themen relevanten Kommunikationsplattformen zu lokalisieren. Ob ein Thema trotz außerordentlicher Relevanz aus Perspektive der Stakeholder auch von einem Unternehmen in der Kommunikation aufgegriffen wird, hängt aber allen voran davon ob, ob sich das Unternehmen auch zu diesem Thema äußern möchte. Die Orientierungsgröße ist auch hier der Unternehmensbezug bzw. eine unternehmensstrategische Anschlussfähigkeit, sodass sich die Interessen der Stakeholder für Themen an den Interessen des Unternehmens messen lassen müssen. Während die Passung eines Themas zur Unternehmensstrategie bei der „inside-out“-Themensuche prioritär ist, richtet sich die Unternehmenskommunikation bei der „outside-in“-Themensuche allen voran an den Interessen der Stakeholder aus. Gesucht werden dann insbesondere jene Themen, welche Interessen der Stakeholder und des Unternehmens auf sich vereinen können. Hinzu kommt die Aktualität von Themen, die bei der Selektion von Themen ebenfalls eine Orientierungsgröße darstellt. Bei „inside-out“-Themen gilt die für das Unternehmen geltende Aktualität als Selektionskriterium. Die für das Unternehmen aktuell relevanten Themen werden gesucht. Da solche Themen zunächst nur für das Unternehmen aktuell sind, erfordern solche Themen Agenda-Building-Prozesse. Bei der ­„outside-in“-Betrachtung hingegen eröffnen sich für die Unternehmenskommunikation

7.1  Themenmanagement in Unternehmen und im Journalismus

225

Chancen zum Agenda Surfing, da sie sich mit ihren Botschaften in die öffentliche Diskussion um tagesaktuelle Themen einbringt. Implikationen aus der journalistischen Selektion Tagesaktuelle Themen sind für drei der Journalisten wichtig, sodass „nachrichtliche Pressemitteilungen“ (J4) und solche mit einem „aktuellen Aufhänger“ (J1) gute Chancen haben, die erste Selektionshürde aufseiten der Journalisten zu überwinden. Die Aktualität kann jedoch auch durch das Framing des Themas durch die Unternehmenskommunikation vorgenommen werden, indem bspw. ein neuartiges Produkt angekündigt wird. Neuigkeitswert verbinden die Journalisten außerdem mit einzigartigen und außergewöhnlichen Geschichten, die so noch kein anderes Medium zuvor erzählt hat. Das können z. B. Porträts von Unternehmenspersönlichkeiten sein oder das personenoder produktbezogene Erfolgsgeheimnis eines Unternehmens. Insgesamt ist beim Aktualitätsverständnis der Journalisten in Bezug auf Unternehmensthemen zwischen tagesaktuellen und solchen Themen zu differenzieren, die das Produkt oder die Unternehmenstätigkeit insgesamt betreffen, sodass sie auf die Aktualität des Unternehmens und weniger auf die tagesaktuelle Situation achten. Diese Unterscheidung zwischen Produkt bzw. Leistung und Leistungserstellung ist wiederum anschlussfähig an die in Abschnitt 7.1.1 vorgestellte Systematik, bei der zwischen Produktthemen („Competence“) und Themen rund um die Unternehmenstätigkeit („Competitiveness“) differenziert wird. Die Journalisten beobachten, dass diese beiden Varianten der „Unternehmensaktualität“ durch die Unternehmenskommunikation kommuniziert werden (s. Tab. 7.2). Tagesaktualität und damit eine Ausrichtung der Unternehmensthemen an der aktuellen Nachrichtenlage begreifen die befragten Redakteure eher als journalistische Aufgabe. Bei Themen, die in ihrer Wahrnehmung aktuell sind und die sie mit einem Unternehmen bzw. einer Branche verbinden, sind journalistische Einordnungen notwendig, sodass sie innerhalb ihrer Recherchen auf Unternehmen zugehen. Ein Journalist merkt in diesem Zusammenhang jedoch an, dass einige Unternehmen auf journalistische Anfragen in Fällen aktuell in den Medien diskutierter Themen teilweise verhalten reagieren. Tab. 7.2  Aktualitäten in der Unternehmenskommunikation und im Journalismus Einschätzung der Journalisten zu Aktualitäten aus Perspektive der bzw. des

Unternehmenskommunikation

Journalismus

Orientierung an der Unternehmensaktualität

Unternehmen kommunizieren Themen rund um Produkte und Leistungen proaktiv

Neuigkeitswert von Unternehmensthemen durch bisher unbekannte Perspektive auf das Thema, z. B. Persönlichkeiten im Unternehmen, Erfolgsstory

Orientierung an der Tagesaktualität

Unternehmenskommunikation versieht Themen mit aktuellem Aufhänger und bereitet sie nachrichtlich auf

Aufgabe des Journalismus, tagesaktuelle Themen zu recherchieren und auch bei Unternehmen nachzufragen

Quelle: eigene Darstellung

226

7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Journalisten denken bereits bei der Themenauswahl unmittelbar in der damit verbundenen Story: „Gibt es hinter diesem Produkt eine Geschichte? Kann man das personalisieren?“ (J1) Insbesondere die Personalisierung ist ein wichtiges journalistisches Auswahlkriterium, weil Personen „als Figur interessant sind oder weil sie qua Amt interessant sind“ (J4). Auch die konkrete Nachfrage zur Rolle von Akteuren zeigt, dass alle Journalisten Personen aus Unternehmen zumindest als Zitatgeber für Statements benötigen oder sie gar einen zentralen Baustein innerhalb der journalistischen Storys darstellen. Sie helfen außerdem dabei, Produkte zu erklären, gesellschaftliche und wirtschaftliche Probleme einzuordnen und bilden insgesamt das Fundament der journalistischen Story. Aus Perspektive eines Journalisten ist daher eine zentrale Voraussetzung, „dass ich gute Protagonisten vermittelt bekomme, die etwas erzählen können“ (J4). Neben der Geschichte, nach der alle Journalisten suchen und die mit dem narrativen Kommunikationsmodus als rechercheleitendes Motiv verbunden ist, werden auch die anderen Kommunikationsmodi durch die Erläuterungen der befragten Journalisten aufgegriffen. Die Ziele der journalistischen Recherche können auf die in Abschnitt 5.3.1 eingeführten Kommunikationsmodi verdichtet und um den perspektivischen Modus ergänzt werden, der sich induktiv begründen lässt: • Informativer Kommunikationsmodus: (Hintergrund-)Informationen und damit verbundene Konsequenzen werden durch die Journalisten recherchiert: „Dann kann es sein, dass man einfach mal wissen will: ‚Was ist denn gerade bei euch los?‘“ (J4); • Erklärender Kommunikationsmodus: Rekonstruktion einer Geschichte mit einem Fokus auf Details oder um den Gesamtzusammenhang zwischen bisher noch unverbundenen Ereignissen herzustellen; • Diskursiver Kommunikationsmodus: Einschätzungen der Unternehmen zu aktuellen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Themen sowie der Möglichkeit, ein Statement des Unternehmens nach Konfrontation mit journalistischen Rechercheergebnissen einzuholen; • Perspektivischer Kommunikationsmodus: Bestehende Geschichte aus anderer Perspektive ausleuchten, indem andere Personen als die bisher berücksichtigten zu einem Thema befragt werden. Die interviewten Journalisten begreifen es außerdem als eine ihrer Aufgaben, über die Passung der Themen zu den Interessen ihrer Leser- bzw. Zuhörer- und Zuschauerschaft zu entscheiden. Bei der Auswahl von Unternehmensthemen schwingt fast immer eine Anschlussfähigkeit an andere gesellschaftliche Bereiche mit, sodass vor allem sozialpolitische Themen sowie ortsbezogen relevante Themen wie das Thema Arbeitsplätze in der Region Chancen haben, die journalistische Selektionshürde erfolgreich zu nehmen. Aber auch die wirtschaftliche Entwicklung und börsenrelevante Themen berücksichtigen Journalisten aufgrund der den Ereignissen bzw. Themen zugeschriebenen gesellschaftlichen und/oder wirtschaftlichen Tragweite.

7.1  Themenmanagement in Unternehmen und im Journalismus

227

Journalistische Abstimmungsrunden halten Einzug in der Unternehmenskommunikation Teilweise werden die Themen, Verantwortlichkeiten und geeigneten Kommunikationswege auch in regelmäßigen Abständen innerhalb von Redaktionssitzungen besprochen. Diese Vorgehensweise eint, dass Themen am Ausgangspunkt stehen und die Kommunikatoren erst nachrangig über Medienkanäle und konkrete Formate entscheiden. Wer ist an Redaktionskonferenzen beteiligt und wie häufig finden sie statt? Grundsätzlich werden im Rahmen der Expertengespräche zwei unterschiedliche Formen von Redaktionskonferenzen thematisiert. Zum einen sind das Zusammenkünfte, an welchen mindestens ein Vertreter eines jeden Fachbereichs teilnimmt. Ganz wichtig ist dann: „Alles muss auf den Tisch“ (U1), sodass die Unternehmenskommunikation entscheiden kann, wie ein solches Thema gegenüber den Medien und der Öffentlichkeit kommunikativ aufgegriffen wird. Diesem Format der internen Koordination steht die teilweise täglich, wöchentlich oder monatlich stattfindende Redaktionskonferenz bzw. Planungsrunde im klassischen Sinne gegenüber, zu der sich meist die in der Unternehmenskommunikation für Themen und Medienkanäle verantwortlichen Mitarbeiter einfinden und abstimmen. Tägliche Zusammenkünfte werden auch als sog. Morgenlage bezeichnet und insbesondere einberufen, um die aktuell in den Medien diskutierten Themen zu überblicken und sich auf kurzem Wege dazu abstimmen zu können. Die Zusammenkünfte sind in den meisten Unternehmen als Meetings konzipiert, doch auch sog. Calls sind gerade in internationalen und dezentral organisierten Unternehmen ein häufig gewählter Weg. Ein enges Verständnis von Redaktionskonferenzen liegt daher vor, wenn diese an einzelnen Medienkanälen festgemacht werden. In einem der beiden Unternehmen werden diese speziellen Meetings außerdem ergänzt um eine wöchentliche Zusammenkunft, in der es ganz grundsätzlich um die Themenplanung geht und dabei für die einzelnen Themen u. a. auch Verantwortlichkeiten und geeignete Medienkanäle besprochen werden. Ergänzt werden die regelmäßigen Formate um punktuelle und ad hoc einberufene Meetings, z. B. bei Themen rund um Krisen und Veränderungen, die dann auch über die Grenzen der Bereiche Unternehmenskommunikation hinausreichen: „Wenn wir ein gravierendes Problem haben, stellen sich zunächst folgende Fragen: Wo sitzen die Experten aus dem Unternehmen, die die Problematik am besten kennen sollten? Wie wird das Thema unter den betroffenen Abteilungen abgestimmt? Welche Rolle spielt dabei die Presseabteilung?“ (U5) Newsroom-Strukturen Die Funktion des CvDs erwähnen drei der fünf Befragten. Denn sie moderieren Morgenlagen bzw. Redaktionskonferenzen, übernehmen im Corporate Newsroom die Tagesverantwortung und behalten den Überblick über die am Tag kommunizierten Themen bzw. halten die Zügel der operativen Kommunikationsarbeit in der Hand. Ist die Unternehmenskommunikation als Corporate Newsrooms organisiert, übernehmen die CvDs eine koordinierende Funktion. In einem weiteren Unternehmen ist die Kommunikation newsroomähnlich organisiert. Als Besonderheit der Newsroom-Organisation nennen die

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Befragten Themen- und Kanalverantwortlichkeiten bzw. eine Matrixorganisation, die auf Hierarchieebenen verzichtet. Im newsroomähnlichen Konzept kommen Themenund Kanalverantwortlichkeiten in einer Person zusammen. Diese Mitarbeiter erfüllen außerdem auch noch eine wichtige Funktion als Kontaktpersonen für die Ansprechpartner der Ressorts innerhalb der Business Partnerschaften-Lösung in diesem Unternehmen. Die von den Kommunikatoren erwähnten Besonderheiten eines Corporate Newsrooms in Bezug auf die Suche, Selektion und Steuerung von bzw. mit Themen ist eine mögliche Echtzeit-Reaktion auf die in den Medien kommunizierten Themen. Außerdem bezieht sich ein Kommunikator explizit auf die der Themenorientierung geschuldeten Grenzaufhebung zwischen interner und externer Kommunikation, sodass erarbeitete Materialien wiederverwertet werden können.

7.1.4 Die Themenagenda und damit verbundene Zielsetzungen Welche Ziele werden mit der Unternehmenskommunikation verfolgt und wie fungieren die Themen dabei als „Vehikel“ (Scheufele, 2014, S. 134), um diese Ziele zu erreichen? Insgesamt sprechen alle befragten Kommunikationsexperten Informationen an, die im Zusammenhang mit den geplanten Maßnahmen der Unternehmenskommunikation rund um Themen eine Rolle spielen. In erster Linie geht es darum, Informationen zu den ausgewählten Unternehmensthemen zu vermitteln. Auch die Reputation als übergeordnete Zielgröße der Unternehmenskommunikation dient bei vier der befragten Kommunikationsexperten als erfolgskritischer Maßstab. Vier der fünf Unternehmenskommunikatoren rekurrieren auf die Beziehungen, die die Unternehmenskommunikation zu den Stakeholdern des Unternehmens aufbauen und pflegen. Für alle Befragte wiederum ist auch die Thematisierungsleistung der Unternehmenskommunikation eine wichtige kommunikative Funktion und wird zusammengefasst unter der Zielsetzung, Themen medial zu platzieren. Den auf die Platzierung von Themen folgenden Schritt der Positionierung mit Themen beziehen vier Kommunikationsexperten innerhalb ihrer Erläuterungen ein. Dabei führen sie vor allem argumentative Strategien und Botschaften als themenbezogene Vorgehensweisen im Zusammenhang mit der Themenaufbereitung an, um die Expertise des Unternehmens für eben diese Themen zu belegen. Themen sind den Einschätzungen der Unternehmenskommunikatoren zufolge außerdem wichtig, weil sie die Kommunikation des Unternehmens von der Kommunikation anderer Unternehmen unterscheidbar machen: „Man sucht immer das Außergewöhnliche, die Geschichte, die die Anderen vielleicht nicht haben.“ (U1) Deutlich wird auch dabei eine direkte Bezugnahme auf die Aufbereitung der Themen bzw. deren Kontextualisierung als Story, die auch ein zweiter Kommunikationsexperte anspricht: Das können „Geschichten sein über neue Produkte in einem bestimmten Markt, es können Geschichten sein über neue Services und Dienstleistungen“ (U3). Keiner der Befragten benennt hingegen explizit das Zuhören oder damit verbundene weiterführende Ziele wie eine Anpassung des Unternehmenshandelns in Folge

7.1  Themenmanagement in Unternehmen und im Journalismus

229

der ­ Stakeholderinteressen und -bedürfnisse als eine Zielsetzung der Unternehmenskommunikation. Wie bereits in früheren Studien gezeigt werden konnte, geht es vorrangig um die Interessen des Unternehmens und deren Durchsetzung bzw. Legitimation gegenüber den Stakeholdern, um die Geschäftsziele zu erreichen (Macnamara, 2015, S. 33). Den Ergebnissen zufolge geht es hingegen weniger um die interne Beratungsleistung gegenüber der Unternehmensleitung und die damit verbundene Möglichkeit, potenziell relevante Themen an das Top-Management heranzutragen und damit „Thought Leadership“Potenziale im Zusammenhang mit dem Themenmanagement ausfindig zu machen. Themenimpulse für den Journalismus durch Presseinformationen von Unternehmen Die eingeführte Unterscheidung zwischen Themen mit einem Bezug zur Leistungserstellung („Competence“) und der Unternehmenstätigkeit („Competitiveness“) zeichnet sich auch in den Antworten der Journalisten ab. Ihren Einschätzungen zufolge werden in den an sie herangetragenen Pressemitteilungen vor allem neue Produkte angekündigt oder CSR-Maßnahmen der Unternehmen vorgestellt. Die von den Journalisten thematisierten CSR-Aktivitäten sind, wie z. B. auch Produktthemen, der Leistungserstellung zuzuordnen. Viele weitere Themen, die sie in der Unternehmenskommunikation beobachten, lassen sich der Unternehmenstätigkeit zurechnen und betreffen neben Personalien, Bilanz- und börsenrelevante Themen die Unternehmensausrichtung. Gesellschaftlich relevante Themen („Context“) sprechen die Journalisten hingegen ungestützt nicht an. Die Themenagenda der Unternehmenskommunikation – Selbst- und Fremdeinschätzung Im Zuge der abschließenden Einschätzung der Journalisten und Unternehmenskommunikatoren zu ausgewählten Unternehmensthemen hinsichtlich der Häufigkeit eben dieser Themen in der Unternehmenskommunikation zeigen sich Unterschiede zwischen den beiden Befragtengruppen. Tabelle  7.3 gibt einen Überblick über die ­ Top-5-Themen auf der Themenagenda der Unternehmenskommunikation aus Perspektive der befragten Kommunikationsexperten aus Unternehmen und der interviewten Journalisten. Bei beiden Perspektiven dominieren Themen aus dem „Competitiveness“-Cluster. Tab. 7.3  Selbst- und Fremdeinschätzung zu den Top-5-Themen auf der Themenagenda Unternehmenskommunikatoren

Journalisten

Produkte und Services

Unternehmen (Umsatzzahlen, Gewinn)

Innovationen

Standort

Branche

Gesellschaftliche Entwicklungen in Deutschland

Strategie

Personalien

Unternehmen (Umsatzzahlen, Gewinn)

Produkte und Services

Quelle: eigene Darstellung

230

7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Den Einschätzungen der Journalisten zufolge werden sie am ehesten über Themen aus dem Unternehmen, zu Personalien und Standort-Themen und damit über das zum Themencluster „Competitiveness“ zugehörige Themen informiert. Außerdem nennen sie mit gesellschaftlichen Entwicklungen in Deutschland auch „Context“-Themen, die bei den Unternehmenskommunikatoren zwar nicht unter den Top-5, aber unter den Top-10-Themen landen. Themen zu den Produkten und Innovationen sind für die Experten aus der Unternehmenskommunikation hingegen Themen, die sie häufig in der Unternehmenskommunikation aufgreifen. Während Produktthemen auch unter den fünf Top-Themen der Unternehmenskommunikation aus Perspektive der Journalisten landen, schaffen es Innovationen bei den Redakteuren nur knapp unter die Top-10. Innovationsthemen nehmen die Journalisten daher weniger als häufig aufgegriffene Themen in der Unternehmenskommunikation wahr, als es die Selbsteinschätzung der Unternehmenskommunikatoren vermuten lässt. Insgesamt zeichnet sich damit ab, dass „Competence“-Themen sehr viel weniger bei den Journalisten als häufig durch die Unternehmenskommunikatoren aufgegriffene Themen anzukommen scheinen. Sie berichten vorzugsweise von „Competitiveness“-Themen, die an sie herangetragen werden. Mit Unternehmens-, Strategie- und Branchenthemen werden Themen dieses Themenfelds auch durch die Unternehmenskommunikatoren als häufig aufgegriffene Themen klassifiziert.

7.1.5 Schlussfolgerungen der ersten Teilstudie Die Unterscheidung in die Themenfelder „Competence“, „Competitiveness“ und „Context“ ist anschlussfähig an die Systematiken nach Rossi (2014, S. 96) sowie Blumhoff und Seiffert (2014, S. 576), die in Tabelle 7.4 mit der im Zuge der empirischen Untersuchung entwickelten Systematik zusammengeführt wird. Lediglich die Dimension „Termine & Events“ (Rossi, 2014, S. 196) wird innerhalb dieser Studie nicht als Thema begriffen, sondern erfüllt das Kriterium eines Ereignisses, das sich je nach Bezugspunkt unterschiedlichen Themen unterordnen lässt. Außerdem wird deutlich, dass die in der Literatur zu PR bzw. Unternehmenskommunikation definierten Themenfelder die Kontext-Dimension weitgehend ausklammern. Nur innerhalb der Systematik von Rossi (2014) ist durch das Themenfeld „Menschen & Meinungen“ ein Themenfeld berücksichtigt, das nicht primär aus der ­„inside-out“-Perspektive des Unternehmens formuliert ist.

7.1  Themenmanagement in Unternehmen und im Journalismus

231

Tab. 7.4  Überblick über die auf Basis der Interviewdaten identifizierten Themenfelder Blumhoff & Seiffert, 2014, S. 576

Rossi, 2014, S. 196

Schulz-Bruhdoel & Fürstenau, 2014, S. 46 ff.

Competence

• Produkte und Services • CSR

• Technologie und Innovationen

• Produkte • Leistungen • Produktion und Ressourcenbewirtschaftung • Forschung und Entwicklung

Competitiveness

• Management • Unternehmensstrategie • Performance

• Geschäft und Strategie • Märkte und Regionen

• Geschäftsentwicklung • Markt und Mitbewerber • Personalentwicklung und Soziales • Investitionen • Unternehmen und seine Philosophie

Context

Menschen und Meinungen

Quelle: eigene Darstellung

Suche nach Themen Die befragten Kommunikatoren in leitenden Positionen berichten, dass sie grundsätzlich bei der Suche nach Themen die Initiative ergreifen. Wichtige Orientierungsgrößen sind der jährlich entwickelte Themenplan mit Schwerpunktthemen und aktuelle Themen aus dem Unternehmen und der Umwelt, die die Kommunikatoren beobachten und aus Monitorings sowie der Besprechung der aktuellen Nachrichtenlage ableiten. Die im Themenplan festgelegten Schwerpunktthemen sind meist bereits mit Verantwortlichkeiten versehen, sodass sich die entsprechenden Mitarbeiter in der Unternehmenskommunikation um das jeweilige Thema kümmern und nach geeigneten Ansprechpartnern Ausschau halten. Persönliche Anliegen tragen die Mitarbeiter eines Unternehmens eher an die Unternehmenskommunikation heran, während sich die Kommunikatoren bei abteilungsinternen Projekten und Prozessen im Zuhören üben. Sie lesen zwischen den Zeilen und werden insbesondere auf informellen Kommunikationswegen auf potenzielle Themen aufmerksam. Die größte Herausforderung hinsichtlich der Suche nach Themen im Unternehmen ist jedoch sachlicher Natur, und zwar dem Schließen von sich auf andere, was das Verständnis von Themen anbelangt. Zwischen den Bereichen Unternehmenskommunikation und den Fachbereichen im Unternehmen entstehen Herausforderungen, da sie sich in ihrer beruflichen Herkunft unterscheiden und damit aus einer anderen Perspektive auf das Unternehmen blicken. Auch die für die unterschiedlichen Berufsfelder gängigen Fachtermini und Floskeln erschweren die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit. Innerhalb der Unternehmen können auch aus internen Veranstaltungen wie den Vorstandssitzungen und Betriebsversammlungen und Town-Hall-Meetings Themenimpulse hervorgehen. Die Bereiche Unternehmenskommunikation führen außerdem Workshops durch, um Themen zu identifizieren und um sich mit anderen Fachbereichen über potenzielle Themen auszutauschen (Lautenbach, 2016, S. 120; Stoltenow, 2017, S. 6).

232

7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Wenn ein Fachbereich auf die Unternehmenskommunikation mit einem Thema zukommt oder dieses in einem Nebensatz zur Sprache kommt, ist das für die Unternehmenskommunikation zunächst eine Information bzw. ein Ereignis und noch kein potenzielles Thema. Gesammelt werden alle „Fundstücke“ im Informationspool. Im Rahmen einer ersten Selektion der relevanten Informationen dienen die geplanten Themen als Gradmesser. Die Bereiche Unternehmenskommunikation fungieren als Enabler und werfen insbesondere einen kritischen Blick auf die von den Fachbereichen eingebrachten Themen. Teilweise beurteilen die Kommunikationsverantwortlichen selbst vor ihrem inneren Auge, ob die an sie herangetragenen Themen interessant und relevant für die Weitervermittlung sind und natürlich auch, welche Gefahren damit verbunden sein können. Die Kommunikatoren sehen sich auch als Enabler, um die Fachabteilungen auf Themen zu stoßen und sie zu ermutigen, diese selbst aufzuarbeiten und sind somit Wegbereiter für User-generated Content. Dabei sind allen voran jene Themen zu identifizieren, die Unternehmensinteressen und Interessen der Stakeholder gleichermaßen auf sich vereinen. Ein befragter Unternehmensexperte ergänzt den Erfahrungsschatz der Kommunikatoren als wichtige und verlässliche Größe bei der Einschätzung zur Relevanz von Themen. Selektion von Themen Die Themenagenden der Unternehmen zeichnen sich vor allem durch Themen aus, die einen Unternehmensbezug aufweisen. Unternehmen beobachten zwar Themen, die in der Markt- und gesellschaftlichen Öffentlichkeit und insbesondere auch in den Medien thematisiert werden mit dem Ziel, anschlussfähig an aktuelle und vor allem gesellschaftlich relevante Themen in ihrer Kommunikation zu sein. Auf der anderen Seite ist aber der erste Bezugspunkt die Passung zum Unternehmen, während die Relevanz der Themen für die Stakeholder bzw. Gesellschaft bei der Themenselektion zweitrangig ist. Für Journalisten ist jedoch gerade der gesellschaftliche Kontext von Unternehmensthemen wichtig, während ein reiner Unternehmensbezug für sie wiederum nur selten von Interesse ist. Journalisten greifen Unternehmensthemen insbesondere mit dem Ziel auf, diese in einen größeren gesamtwirtschaftlichen Kontext einzubetten. Unternehmen sind in ihrer Themenplanung eher „inside-out“ geprägt, d. h. sie entwickeln Unternehmen von innen heraus. Stakeholderwünsche im Hinblick auf Themen oder auch bestimmte Interessen von Stakeholdern und folglich eine andere Perspektive auf Themen kommen erst im Zuge der thematischen Ausgestaltung hinzu. Steuerung mit Themen Kommunikation verstanden als „Übermittlung von Informationen von einem Sender zu einem Empfänger“ (Scheufele, 2014, S. 106) beinhaltet die Übermittlung von Informationen und damit die Prozessebene der Kommunikation (Beck, 2017, S. 16). Die Ebene des Austausches bzw. des „Miteinander-Teilens“ (ebd.) zwischen den an der Kommunikation Beteiligten repräsentiert außerdem deren Kommunikationsbeziehung.

7.1  Themenmanagement in Unternehmen und im Journalismus

233

Diese beiden Komponenten der Kommunikation gelten auch für die mit Themen verbundenen Zielsetzungen der Unternehmenskommunikation. Außerdem stellt die Thematisierung eine in der Unternehmenskommunikation gängige Praxis dar (Rössler, 2015, S. 475) mit dem Ziel, die öffentliche Meinung zu beeinflussen, indem positiv besetzte Themen, Themenaspekte oder Ereignisse aufgegriffen werden, um sich damit als Unternehmen zu positionieren. Die Reputation des Unternehmens als „kollektive Wahrnehmung und Bewertung eines Unternehmens auf bestimmten Attributen“ (Einwiller, 2014, S. 380), konzeptualisiert die mit dem Unternehmen verbundenen Themenaspekte bzw. Attribute aufseiten der Stakeholder: Wie nehmen sie das Unternehmen(sthema) wahr? Was wissen sie über das Unternehmen(sthema) und wie beurteilen sie es? Tabelle 7.5 führt eine Systematik der vier Zielsetzungen im Themenmanagement ein. Dabei stellen der Beziehungsaufbau und -erhalt sowie die Reputation an den Stakeholdern ausgerichtete Zielsetzungen dar, während Information und Thematisierung vom Kommunikator formulierte Absichten in der Kommunikation repräsentieren. Information und Beziehung wiederum sind Begriffe, die im Zusammenhang mit einem allgemeinen Kommunikationsverständnis stehen. Thematisierung als ein Aufgreifen jener Themen, zu welchen sich das Unternehmen positionieren möchte und Reputation als Fremdbeschreibung eines Unternehmens sind anschlussfähig an das Themenverständnis dieser Arbeit (vgl. Abschn. 2.6). Dabei bildet das Thema den Kern (sachliche Dimension) und die durch die Stakeholder wahrgenommenen Themenaspekte sowie deren Bewertung (soziale Dimension) rekurrieren auf die Reputation. Das Fremdbild entsteht nicht ausschließlich über die kommunizierten Themen, die jedoch im Rahmen dieser Arbeit den Ausgangspunkt und zugleich die inhaltliche Komponente sämtlicher Kommunikationsprozesse darstellen. Tab. 7.5  Systematik zu den Zielen im Themenmanagement Kommunikationsverständnis

Themenverständnis

Kommunikator

Information

Thematisierung

Stakeholder

Beziehung

Reputation

Quelle: eigene Darstellung

Für Kommunikationsnetzwerke (Mast, 2019, S.  196) charakteristisch sind Kommunikationsbeziehungen zwischen den am Netzwerk beteiligten Akteuren (Trappmann, Hummell, & Sodeur, 2011, S. 16). Innerhalb der Kommunikationsnetzwerke wird bspw. untersucht, wie Informationen diffundieren (Mast, 2019, S. 199 f.). Im Gegensatz zum Netzwerk aus Kommunikationsbeziehungen bilden bei der Charakterisierung von Themenräumen Themenaspekte bzw. Attribute und damit die Auswirkungen der kommunikativ aufgegriffenen Themen auf die Reputation des Kommunikators den Bezugspunkt (ebd., S. 194).

234

7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Strukturelle Rahmenbedingungen im Themenmanagement von Unternehmen Abschließend werden, unter Bezugnahme auf die Erkenntnisse aus der ersten Teilstudie, Einflussfaktoren auf das Themenmanagement modelliert. Sie stellen die für das Themenmanagement typischen Kontextbedingungen dar (s. Abb. 7.3). Um die Medienlandschaft und das Interesse der Journalisten an Unternehmensthemen zu umreißen, wurden innerhalb der ersten Teilstudie Journalisten unterschiedlicher Mediengattungen befragt. Insbesondere große und bekannte Unternehmen stehen im Fokus der journalistischen Berichterstattung bzw. der Öffentlichkeit. Weniger komplex ist häufig die Medienlandschaft mittelständischer Unternehmen. Nicht nur, dass journalistische Medien weniger häufig über sie berichten und wenn dann häufig allenfalls Fach- und Branchenmedien solche Unternehmen bzw. deren Themen aufgreifen, sondern auch die Vielfalt der eigenen Medienkanäle ist i. d. R. weniger ausgeprägt als bei großen Unternehmen.

Struktur des Unternehmens

Präzisierung

Prozesse

Planungsinstrument

Selektion von Themen Präzisierung

Prozesse

Planungsinstrument

Steuerung mit Themen Präzisierung

Prozesse

Planungsinstrument

Struktur der Medienlandschaft des Unternehmens

In der Kommunikation berücksichtigte Themenräume

Suche von Themen

Struktur der Unternehmenskommunikation

Abb. 7.3   Strukturelle Rahmenbedingungen des Themenmanagements. (Quelle: eigene Darstellung)

7.1  Themenmanagement in Unternehmen und im Journalismus

235

Hinsichtlich der Struktur der Unternehmen ist es insbesondere die Börsennotierung, die Unternehmen in ihrer Kommunikation in ein zeitlich vorstrukturiertes Korsett mit festen Terminen im Kalender (v. a. die jährlich stattfindenden Hauptversammlungen und Bilanzpressekonferenzen) zwingt, zugleich aber auch zu mehr Offenheit und Aufmerksamkeit für öffentlich diskutierte Themen führt. Doch der Börsennotierung allein ist nicht geschuldet, dass Unternehmen aktuell in den Medien diskutierte Themen beobachten. Wichtiger als die Börsennotierung ist vielmehr die Größe bzw. Bekanntheit des Unternehmens, aber auch die Greifbarkeit der Produkte. Ein Beispiel aus der ersten Teilstudie: Die im Großhandel und der Automatisierungstechnik tätigen Unternehmen bieten erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen an, die sich an ­BtB-Kunden richten und daher wiederum für General-Interest-Medien weniger relevant sind. Sie konzentrieren sich somit auf Branchen- und Fachmedien. Große und bekannte Unternehmen nutzen öffentliche Ereignisse hingegen gerne als Aufhänger, um eigene Themen in den Medien zu platzieren. Für das Themenmanagement ist außerdem, den Erkenntnissen der ersten Teilstudie zufolge, mehr noch als die Börsennotierung die Größe (Mitarbeiteranzahl und Ressourcen) der Bereiche Unternehmenskommunikation ein relevanter Kontextfaktor. Die personelle und finanzielle Ausstattung der Bereiche Unternehmenskommunikation hängt wiederum von der Größe des Unternehmens ab. Zu den Strukturen und der Organisation der Unternehmenskommunikation gibt es nur wenige aktuelle, empirische Untersuchungen (Bentele et al., 2018, S. 18 ff.; Moss, Likely, Sriramesh, & Ferrari, 2017, S. 81). Viele PR-Abteilungen bestehen aus weniger als zehn Personen. Über drei Viertel der in einer internationalen Umfrage unter Kommunikationsverantwortlichen durchgeführten Umfrage arbeiten in Abteilungen mit unter 25 Mitarbeitern. Rund die Hälfte der Kommunikationsabteilungen sind nach den Kommunikationsaufgaben organisiert und etwas mehr als ein Drittel nach den Stakeholdern (Moss et al., 2017, S. 86 f.). Die Aufgaben fallen am häufigsten in die Bereiche der externen Kommunikation und der Media Relations. Auch die interne Kommunikation fällt in drei Viertel der befragten Unternehmen in den Aufgabenbereich der Unternehmenskommunikation. Für die Struktur der Unternehmenskommunikation könnte eine nach Themen und Medienkanälen differenzierte Aufgabenteilung, wie sie u. a. im Corporate Newsroom angestrebt und umgesetzt wird (Mast, 2019, S. 269 ff.; Moss, 2016a), einen Unterschied im Themenmanagement darstellen, der abschließend jedoch im Zuge der ersten Teilstudie nicht geklärt und daher in den beiden Folgestudien weiterverfolgt wird. Nicht zuletzt sind auch die Themenräume entscheidend, in welchen Unternehmen bereits aktiv sind oder die sie beobachten, weil sie z. B. ein Engagement darin in Erwägung ziehen. Wichtige Themenräume, da sie öffentlich diskutierte Themen darstellen, sind den Ergebnissen der ersten Teilstudie zufolge u. a. die Themen Zukunft der Arbeit, Industrie 4.0 und (nachhaltige) Mobilität. Zusammenfassend konnte in Folge der ersten Teilstudie eine Systematik für die Themen der Unternehmenskommunikation identifiziert werden. Noch nicht abschließend geklärt ist, welche Themenmerkmale die Selektion leiten. Bisher zeichnet sich ab, dass

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

der Unternehmens- und Stakeholderbezug wichtige Orientierungsgrößen darstellen. Diese Annahme gilt es jedoch zu verifizieren. Außerdem wurde die strategische Themensuche bisher kaum beleuchtet, während bereits sehr umfangreiche Erkenntnisse zur operativen Themensuche in Folge der ersten Untersuchung generiert werden konnten. Hinsichtlich der Zielsetzungen benennen die Unternehmenskommunikatoren vor allem themenbezogene Steuerungsversuche der Stakeholder und damit verwandte Zielgrößen wie Reputation und Thematisierung. Da die interne Beratung der Unternehmensleitung mit Themen durch die Unternehmenskommunikation im Zuge der ersten Teilstudie ungestützt nicht angesprochen wurde, gilt es diese Steuerungsrichtung explizit aufzugreifen und im Zuge der beiden noch ausstehenden Teilstudien auszuleuchten. Insbesondere auch die Themenagenda gilt es zu verfeinern, da sich diese aktuell noch ausschließlich auf externe Kontextsteuerungsversuche bezieht. Abschließend erfordert die multiperspektivische Annäherung an das Themenmanagement eine weitere Sichtweise auf den Untersuchungsgegenstand, sodass in der zweiten Teilstudie ergänzend zu den Sichtweisen der Unternehmenskommunikatoren und Journalisten Einschätzungen von Kommunikationsberatern der Top-80-Kommunikationsagenturen in Deutschland zum Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation einbezogen werden.

7.2 Themenmanagement aus Perspektive von Kommunikationsberatern Die zweite Teilstudie ist ebenfalls explorativ angelegt. Sie erweitert das Spektrum des Forschungsprogramms durch die Befragung von Kommunikationsberatern, sodass eine weitere Perspektive auf den Untersuchungsgegenstand eingenommen wird. Die im Zuge der ersten Teilstudie identifizierten Herausforderungen der Themensuche werden um die aus Sicht der Kommunikationsberater berichteten Erfahrungen erweitert. Außerdem werden die für die Themenselektion relevanten Merkmale konkretisiert und schließlich Verbindungslinien zu den Steuerungsabsichten gezogen. Die Arbeitsschritte der Suche, Selektion und Steuerung werden daher im Zuge der zweiten Teilstudie weiter spezifiziert. Ein Schwerpunkt liegt auf den strategischen Überlegungen im Themenmanagement der Unternehmenskommunikation, um die bereits gewonnenen Ergebnisse zur operativen Themensuche anzureichern. Hintergrund ist die Annahme, dass die Maßnahmen zur Themenplanung, d. h. die Identifikation der geplanten Themen sowie die mit ihnen verbundenen Zielsetzungen, den Ausgangspunkt aller operativen Prozesse rund um die Themensuche und -selektion in der Unternehmenskommunikation darstellen. Innerhalb der zweiten Teilstudie werden strategische bzw. planerische Bemühungen innerhalb des Themenmanagements akzentuiert, sodass zunächst die geplanten Themen konkretisiert und damit das Themenverständnis näher bestimmt wird (Abschn. 7.2.1). Abschnitt 7.2.2 legt dar, wie die geplanten Themen innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation identifiziert werden. An die Maßnahmen zur Themenplanung

7.2  Themenmanagement aus Perspektive von Kommunikationsberatern

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schließen sich die operative Suche nach und Selektion von Themen an, die in den Abschnitten  7.2.3 und 7.2.4 vorgestellt werden. Anschließend werden die mit den Themen verbundenen Steuerungsmaßnahmen rund um die Platzierung und Positionierung auf der medialen Agenda in den Blick genommen (Abschn. 7.2.5). In Abschnitt 7.2.6 werden schließlich Implikationen für die letzte Teilstudie innerhalb des Forschungsprogramms erläutert, die sich in Folge der multiperspektivischen Analyse des Themenmanagements aus den ersten beiden Teilstudien ergeben.

7.2.1 Zu den geplanten Themen in der Unternehmenskommunikation Die im Rahmen der Befragung unter den Unternehmenskommunikatoren identifizierte Unterscheidung zwischen Themen mit Bezug zur Leistungserstellung („Competence“), dem Unternehmen und seinen Bezügen zu Wettbewerbern bzw. zum System der Wirtschaft („Competitiveness“) und der Unternehmensumwelt („Context“) spiegelt den Einschätzungen der befragten Kommunikationsberater auch all jene Themen wider, die zu den für die Unternehmenskommunikation zentralen Themen zählen. Produktthemen sprechen alle Befragten an. Während vier der Befragten explizit die Produktkommunikation in den Blick nehmen und diese dabei von einem Kommunikationsberater anhand der Ankündigungen neuer Produkte konkretisiert wird, sieht ein anderer Experte durch den Fokus auf die angebotenen Leistungen auch eine Möglichkeit, die Profilbildung bzw. Positionierung des Unternehmens voranzutreiben und damit dieses Thema in den größeren Kontext der „Competitiveness“ einzuordnen. Die Positionierung kann jedoch auch durch Themen gelingen, die an die gesellschaftliche Diskussion anschlussfähig sind und ein Befragter sieht darin sowie in der Thematisierung der Stakeholdererwartungen gar die notwendige Voraussetzung dafür, Unternehmensthemen erfolgreich zu platzieren. Eine ähnliche Variante beschreibt auch ein weiterer Kommunikationsberater, indem die Perspektive des Unternehmens auf Themen mit jenen der gesellschaftlichen Entwicklungen vereint wird und damit die beiden Themenfelder „Competitiveness“ und „Context“ miteinander verknüpft werden. Konkrete Beispiele liefern Trendthemen wie Mobilität bzw. Urbanität und Digitalisierung. Eine wichtige Voraussetzung für die Kommunikationsberater ist beim Aufgreifen gesellschaftlich relevanter Themen, dass diese auch anschlussfähig an die strategische Ausrichtung des Unternehmens sind. Auf das Unternehmen und seine Position im Markt (enger Fokus auf „Competitiveness“) gehen die Befragten ebenfalls ein und benennen Themen wie die Positionierung des Unternehmens als Arbeitgeber, Marktthemen und die Geschäftsentwicklung. Die im Zusammenhang mit dem Unternehmen genannten Themen können im Zuge der zweiten Teilstudie, durch die Bezugspunkte der Themen auf unterschiedliche Märkte (s. Abb. 7.4), weiter ausdifferenziert werden. Sie beziehen sich z. B. auf den Arbeitsmarkt, wenn es um Personalfragen und die Positionierung des Unternehmens als Arbeitgeber geht. Finanzen und die

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Geschäftsentwicklung sind für Kapitalgeber und Investoren vorrangig von Interesse, sodass diese Themen für den Finanzmarkt relevant sind. Außerdem spielt das Wettbewerbsumfeld hinein, wenn die strategische Ausrichtung des Unternehmens thematisiert oder Marktthemen aufgegriffen werden.

Unternehmensexterne Öffentlichkeit

Wettbewerbsumfeld • Markt • Strategie

•

gesellschaftspolitische Themen, die anschlussfähig an die Themenfelder „Competitiveness“ und/oder „Competence“ sind

•

Produkte und Leistungen Innovationen Leistungserstellung prägende Aktivitäten (Umweltschutz, Nachhaltigkeit, Energieeffizienz)

Unternehmensinterne Öffentlichkeit

Arbeitsmarkt • Personalien • Positionierung als Arbeitgeber Finanzmarkt • Geschäftsentwicklung • Finanzen

Unternehmenszweck

• •

Abb. 7.4   Konkretisierung der Themenfelder nach der zweiten Teilstudie. (Quelle: eigene Darstellung)

Über alle Interviews hinweg sprechen die Kommunikationsberater Beispiele zu Themen aus ihren Beratungsmandaten an und gehen dabei alle innerhalb ihrer Ausführungen mindestens einmal auf Produkte bzw. Dienstleistungen ein, die zum Kommunikationsinhalt auserkoren werden. Themen, die das Unternehmen („Competitiveness“) betreffen, beziehen die Kommunikationsberater vor allem im Zusammenhang mit internen Kommunikationsaktivitäten rund um veränderte Strukturen und Prozesse ein. Auffällig ist, dass sich dabei drei der Berater explizit auf Unternehmensthemen im Zusammenhang mit der Digitalisierung beziehen und neben digitalisierten Prozessen im Zuge der digitalen Transformation, neue ­Software-Einführungen und auch die digitale Ausrichtung des gesamten Unternehmens anführen. Diese Prozesse begleiten die Kommunikationsagenturen operativ oder erfüllen dabei beratende Tätigkeiten. Thematisiert wird auch die Unternehmenskultur sowie das aktuelle Thema der Arbeitgeberpositionierung, das fünf der Befragten ungestützt im Zuge ihrer Erläuterungen erwähnen.

7.2  Themenmanagement aus Perspektive von Kommunikationsberatern

239

Folgende gesellschaftlichen Themen („Context“), die anschlussfähig an die Kernkompetenz des Unternehmens und damit die Leistungserstellung („Competence“) sowie die Geschäftstätigkeit des Unternehmens („Competitiveness“) sind, führen die Kommunikationsberater an und können wie folgt anhand ihrer Verbindungslinien systematisiert werden: • Competence – Context: Unternehmen schließen sich aktuellen, gesellschaftlichen Diskussionen an, um die Vorzüge ihrer angebotenen Produkte bzw. Dienstleistungen im Zusammenhang mit einer aktuellen Entwicklung bzw. Trendbewegung in der Unternehmensumwelt herauszustellen. • „inside-out“-Orientierung in der Kommunikation, da es vorrangig darum geht, die bereits angebotenen Produkte und Leistungen des Unternehmens an öffentliche Diskussionen anschlussfähig zu machen. • Beispiel: Fahrverbote im Zuge des Dieselskandals als aktuelle Entwicklung in der Unternehmensumwelt und angebotene Software-Lösungen fürs Homeoffice, die den Kunden Abhilfe bei drohenden Fahrverboten versprechen. • Competitiveness – Context: Unternehmen bringen sich in aktuelle, gesellschaftliche Diskussionen ein, die zwar nicht ihre unmittelbare Leistungserstellung, aber die Geschäftstätigkeit betreffen. • „inside-out“-Orientierung in der Kommunikation, da das Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit in Bezug auf das öffentlich diskutierte Thema kommuniziert. • Beispiel: Generation Y als potenzielle Arbeitnehmer, die bei Maßnahmen der Arbeitgeberkommunikation eine wichtige Zielgruppe darstellen. Eine zweite durch die Experten erläuterte Variante ist, dass sich Unternehmen zu einem noch unbesetzten, gesellschaftlich relevanten Thema als Ansprechpartner positionieren. • Context – Competence: Bereiche wie Marketing Intelligence und Produktentwicklung sind speziell interessiert an Stakeholderinteressen (sog. „customer insights“). Sie werden identifiziert und ins Unternehmen getragen, um die künftig angebotenen Produkte und Dienstleistungen darauf abzustimmen. Die Unternehmenskommunikation kann mit ihren Echtzeitdaten aus der Beobachtung ihrer Online- und Social-Media-Kommunikationswege Marketing-Intelligence-Daten anreichern und damit einen wertschöpfenden Beitrag zur unternehmerischen Leistungserstellung erbringen. • „outside-in“-Orientierung des Unternehmens, um stets auf die ­ (Themen-) Interessen der Stakeholder angepasste Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln. • Beispiel: Mit den „customer insights“ beschäftigen sich in Unternehmen häufig Spezialabteilungen wie Marketing Intelligence oder Marktforschung. Die Unternehmenskommunikation wiederum kann, u.  a. durch das Monitoring ihrer Kommunikationsnetze, wichtige Echtzeitdaten zuliefern und sich auf diese Weise in die Position eines integralen Wertschöpfungsfaktors heben.

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

• Context – Competitiveness: Gesellschaftlich diskutierte Themen werden ins Unternehmen getragen und damit unternehmensinterne Konsequenzen in Folge weitreichender Entwicklungen in der Unternehmensumwelt – z. B. in Bezug auf die strategische Ausrichtung und die Definition der Geschäftsfelder – antizipiert. • „outside-in“-Orientierung, da öffentliche Debatten nach innen getragen werden. • Beispiel: Compliance-Kommunikation ist in Folge des Dieselskandals in vielen Unternehmen ein wichtiges Thema. • Context – Competitiveness – Competence: Hierbei handelt es sich um die Königsdisziplin, weil Entwicklungen in der Unternehmensumwelt frühzeitig antizipiert werden, die sich sowohl auf die Geschäftstätigkeit als auch die konkrete Leistungserstellung auswirken. • „outside-in“-Orientierung, da die Unternehmenskommunikation die aktuell in medialen Vorräumen diskutierten Themen ins Unternehmen trägt, um sich als Unternehmen frühzeitig auf diese Themen vorzubereiten. Die Unternehmen sind dann in der Lage, zu diesen Themen Position beziehen zu können und diese ggf. in ihre Leistungserstellung einfließen zu lassen (vgl. „Thought Leadership“). • Beispiel: Urbanität und Mobilität als Trendthemen, die nicht nur kommunikativ aufgegriffen werden, sondern das Unternehmen zuvor komplett durchdrungen haben – von der strategischen Ausrichtung („Competitiveness“) bis hin zu den darauf abgestimmten und in der Folge dieser Neuausrichtung angebotenen Produkte und Dienstleistungen („Competence“). Diese identifizierten Themen, die idealerweise latent vorhanden sind, werden durch die Unternehmenskommunikation ins Unternehmen getragen. Ziel ist es, die Vorteile als „first mover“ auszuschöpfen, indem die Themen zunächst auf die Agenda des ­Top-Managements und dann auf die öffentliche bzw. mediale Agenda gehoben werden. Diese letzte Spielart ist besonders herausfordernd für die Unternehmenskommunikation, da sich die Stakeholder ihren Bedürfnissen zum Zeitpunkt der Identifikation noch gar nicht bewusst sind. Themen zu identifizieren und aufzugreifen, die (noch) latente Bedürfnisse der Stakeholder tangieren, vergleicht ein Kommunikationsberater damit „wie eine Kuh, die von einem Bauern auf die Alm, auf die fetten Weiden geführt wird, wo noch keine anderen Kühe sind“ (B4). Themenbetrachtung: intern vs. extern und „outside-in“ vs. „inside-out“ Während die befragten Unternehmenskommunikatoren in ihren Aussagen zur Themenfindung nicht zwischen interner und externer Kommunikation unterscheiden und die Grenzaufhebung dabei auch explizit als solche thematisieren, ist für die Kommunikationsberater eine klare Trennung weniger offensichtlich. Innerhalb ihrer Erläuterungen berichten sie von nach innen angelegten Kommunikationskonzepten bzw. einzelnen Kommunikationsmaßnahmen, die zeitliche Abstimmung und die Balance in der internen Kommunikation, nicht zu viele und nicht zu wenige Informationen anzubieten

7.2  Themenmanagement aus Perspektive von Kommunikationsberatern

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oder zu beurteilen, welche Themen für die Mitglieder eines Unternehmens relevant sind. In Bezug auf die Strategiekommunikation sehen die Experten als Herausforderung, dass das Management die Mitarbeiter mitnimmt und vor allem ihre aktuelle Situation einbezieht, d. h. die Situation der Mitarbeiter bei der Themenwahl berücksichtigt. Der Vorteil der Kommunikationsberater bzw. ihrer Perspektive auf die Themen der Unternehmenskommunikation liegt in der „outside-in“-Annäherung an Themen. „[D] ie Unternehmen haben häufig eine sehr starke Innensicht und auch der Kommunikator ist natürlich sehr stark mit Innensichten verbunden und das ist die Stärke einer Agentur, dass die nicht so stark involviert ist […].“ (B1) Themen, die den Einschätzungen der Berater zufolge anschlussfähig an die öffentliche Diskussion sind bzw. die Medienvertreter als wichtige Multiplikatoren interessieren könnten oder aber individuellen Recherchen und Research-Maßnahmen zufolge die Interessen der Bezugsgruppen ansprechen, zeichnen ein „outside-in“-Verständnis von Themen nach. Es ist aber auch möglich, „inside-out“-Themen zu „drehen“, sodass die Innensicht des Unternehmens auf das Thema um den Blick von außen ergänzt wird. Denn wichtig ist, mit den aus Unternehmensperspektive wichtigen Themen anschlussfähig an die mediale Agenda zu sein, indem „messaging slots“ (B4) gefunden werden, die auch als „Andockpunkte“ (B4) bezeichnet und konkrete Orte und/oder Zeitpunkte darstellen. Themenräume als all jene Orte, an welchen Themen thematisiert und diskutiert werden, gilt es daher in der Kommunikationspraxis ins Kalkül einzubeziehen. Ob nun ein „inside-out“-Thema um die Außenperspektive angereichert oder ein öffentlich diskutiertes Thema aufgegriffen wird – letztlich entscheidet die Relevanz des Themas im Hinblick auf die Unternehmensstrategie über die Eignung des Themas. Wichtig ist, dass die Unternehmenskommunikation den „Hebel sieht, der am Ende den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens nach vorne bringt […]“ (B3). VUCA-Eigenschaften von Themen und ihre Folgen für die Unternehmenskommunikation Im Zuge ihrer Erläuterungen sprechen zwei der Befragten Beispiele an, die anschlussfähig an die innerhalb der ersten Teilstudie entwickelte Systematik nach den ­VUCA-Kriterien sind. Komplexität wird allen voran mit technischen Themen assoziiert. Als mögliche Vorgehensweise, um Komplexitäten aufzulösen, verweisen die Experten auf Abstimmungen mit den Fachbereichen. Zunächst jedoch ist es wichtig, das Vertrauen der Kontaktpersonen zu gewinnen. Für die Kommunikatoren muss daher der Antrieb sein, die Produkte selbst kennenlernen und verstehen zu wollen. Damit auch die Botschaften zielgruppengerecht gestalten werden können, sollten die Kommunikatoren Produkte bzw. Prozesse „in sechs Zeilen erklären“ (B5) können. In Bezug auf wenige Informationen zu Produkten, Prozessen o. ä. kann ergänzt werden, dass auch die Fachbereiche mit einer bewussten Zurückhaltung von Informationen bei Themen taktieren. Informationen werden verschwiegen, um Themen – auch unternehmensintern – vage zu halten. Fachbereiche scheuen sich teilweise außerdem davor, Themen aus ihrer Obhut zu lassen oder verfahren unternehmensintern ganz bewusst mit der Informationsknappheit. Themen werden dann gerne als „geheim“ deklariert.

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Eine Erweiterung liefern die Interviews der zweiten Teilstudie zu mehrdeutigen und damit unscharfen Themenprofilen. Häufig ist die Informationslage zu Themen nicht eindeutig. Das ist insbesondere dann der Fall, wenn sich auch nach längeren Diskussionen aufgrund divergierender Interessen keine eindeutige Position innerhalb der Gesellschaft abzeichnet – wie das z. B. beim aktuellen Thema der Verbrennungsmotoren der Fall ist. Zu diesem Thema hat zwar ein Wandel stattgefunden, bei dem der thematische Aufhänger – das Antriebsystem von Fahrzeugen – derselbe geblieben ist, sich aber die dazu kommunizierten Inhalte der Automobilhersteller in den letzten Jahren verändert haben. Im Zuge der Dieselproblematik wurden bspw. Nachrüstungen zum Thema, außerdem wurden Hybrid- und Elektroantriebe in die Diskussion eingeführt. Themen sind aber nicht nur unscharf aufgrund unterschiedlicher Perspektiven auf das Thema (z. B. Juristen vs. Kommunikatoren), sondern Mehrdeutigkeit kann auch ganz grundsätzlich auf Irrationalitäten im menschlichen Handeln zurückgeführt werden, die auch durch eine zunehmende Datafizierung nicht überwunden werden kann. Mit Unternehmensentscheidungen sind immer auch Unsicherheiten verbunden, weil auch eine alternative und nicht die gewählte Handlungsoption die Richtige sein könnte. Welche Variante letztlich optimal ist, kann nicht bis ins Letzte zuvor abgeschätzt werden, weil ein Restrisiko im Hinblick auf die künftige Themenentwicklung bleibt. Die beiden Kriterien der Komplexität und der wenigen Informationen lassen sich durch die Unternehmenskommunikation eher auflösen als die der Mehrdeutigkeit und der unsicheren Informationslage. Denn unternehmensintern gibt es sehr viele Möglichkeiten, den damit verbundenen Herausforderungen durch einen intensiven Austausch mit den Fachbereichen zu begegnen. In diesem Zusammenhang werden dann Erweiterungsrecherchen fällig und das interne Kommunikationsnetzwerk mit Kontaktpersonen und Ansprechpartnern wird aktiviert. Mehrdeutigkeit und Unsicherheit im Zusammenhang mit Themen kann hingegen nicht abschließend aufgelöst werden. Durch prognostische Verfahren kann sich die Unternehmenskommunikation der künftigen Realität nur annähern, ein Restrisiko bleibt jedoch bestehen, dass die Dinge anders verlaufen als erwartet, d. h. die getroffene Entscheidung für bzw. gegen Themen sich als gut entpuppt oder eben nicht.

7.2.2 Wie Themen geplant werden Bei der Identifikation der relevanten Themen setzen die Kommunikationsberater an der Unternehmensstrategie bzw. den Entscheidungen der Unternehmensführung an: „Oft müssen wir auch die Basisstory zunächst rekonstruieren: Was hat sich das Unternehmen gedacht? […] Wir überlegen dann, wie die Story sein könnte und bauen die um.“ (B4) Denn die Passung zwischen den Unternehmenszielen und den ausgewählten Themen sollte gegeben sein. Als grundsätzliche Herausforderung identifiziert ein Kommunikationsberater die sog. „Ankündigungsmaschinerie“ (B6), die sehr viel Zeit in Anspruch nimmt und bei der all jene Tätigkeiten darunter zufassen sind, die mit den im Jahr geplanten Veranstaltungen, Produktveröffentlichungen und sonstigen Ankündigungen des Unternehmens

7.2  Themenmanagement aus Perspektive von Kommunikationsberatern

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zusammenhängen. Die Kommunikationsabteilungen selbst sind häufig bereits mit den kommunikativen Aufgaben rund um aktuelle Ankündigungen überlastet, sodass das operative Tagesgeschäft viele personelle und zeitliche Ressourcen erfordert. Themenpläne und ihre Bestandteile Für die Unternehmenskommunikation, die Themen besetzen möchte, ist erstens die Identifikation der strategischen Geschäftsfelder und zweitens die Definition der aus den Geschäftsfeldern abgeleiteten Themen unerlässlich. Angereichert werden die Themen um die im Geschäftsjahr stattfindenden Ereignisse wie Bilanzpressekonferenzen, Messen o. ä. Eine Meilensteinplanung bzw. die Entwicklung eines Themenplans ist empfehlenswert, damit die Unternehmen neben den Meilensteinen und geplanten Themen flexibel für periodisch bedingte Anpassungen bleiben. Denn „in der VUCA-Welt kann der Redaktionsplan von heute schon der Käse von gestern sein“ (B6). Die Themenpläne liegen je nach Mandat bzw. den durch die Agenturen betreuten Medienkanälen und -plattformen der Kunden bei der mit dem Etat betrauten Kommunikationsagentur. Themenpläne ermöglichen, eine kontinuierliche Storyline in der Unternehmenskommunikation anzulegen, die sich aus den in den Themenplänen festgehaltenen Themen speist und sich damit durch die Meilenstein- bzw. Jahres- und Monatsplanung der Unternehmenskommunikation zieht. Neben den Schwerpunktthemen werden auch dazu passende Unterthemen vermerkt. In sozialer Hinsicht ist der passende Kommunikator entscheidend, der bei einem Thema als Statementgeber, Experte oder innerhalb einer Story z. B. als Protagonist auftritt. Zu den jeweiligen Themen werden außerdem auch die geplanten Medienkanäle bzw. -plattformen vermerkt. Dabei achten die Kommunikatoren auf einen ausgewogenen Themenmix über die Kommunikationskanäle hinweg. Für die Medienkanäle und -plattformen von Interesse sind vor allem die über diese Kommunikationswege zu erreichenden Zielgruppen, die „nicht mehr über einfache soziodemografische Modelle, sondern über interessensbasierte und damit relevanzbasierte Modelle“ (B6) zu beschreiben sind. Die punktuellen Interessen der Stakeholder auf den unterschiedlichen Medienkanälen sind es auch, die die Unternehmen vor noch größere Herausforderungen stellen, immer relevante Themen zu kommunizieren: „Was interessiert mich, hier, jetzt und heute in dieser Sekunde, auf diesem Kanal. Wenn Sie am schwarzen Brett vorbeilaufen, lesen Sie etwas Anderes, als wenn Sie sich ins Intranet einloggen. Auch wenn im Zweifelsfall die gleichen Botschaften am schwarzen Brett hängen […].“ (B6) Neben potenziellen Themen bzw. Unterthemen sind in den Themenplänen auch Fristen vermerkt, z. B. wann spätestens eine Pressemitteilung versendet werden sollte. Bei kleinen und mittelständischen Kunden sind die über das Geschäftsjahr geplanten Pressemitteilungen teilweise noch nicht mit einem Thema versehen, sondern werden ad hoc mit dem Unternehmen abgestimmt, um für aktuelle Themen offen zu sein. Das ist möglich, weil bei kleinen und mittelständischen Unternehmen der Rhythmus zwischen den einzelnen geplanten Pressemitteilungen sehr groß ist, sodass auch einmal sechs bis acht Wochen zwischen den ausgesendeten Pressemitteilungen liegen. Mittelständische Unternehmen planen außerdem weniger im Vorfeld, sodass selbst Produkteinführungen nicht

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

weit im Voraus feststehen. Bezogen auf die einzelnen Medienkanäle wiederum gibt es Redaktionspläne mit konkreten Hinweisen zu den geplanten Formaten. Da zunehmend Online- und Social-Media-Kanäle eingesetzt werden, gilt es die Themen zunehmend multimedial aufzubereiten. Besonders für die hoch priorisierten Themen der Unternehmen wird sehr viel Zeit in die thematische Ausgestaltung gesteckt. Es werden Botschaften formuliert, Themensteckbriefe entwickelt, im Vorfeld Zitate und Statements und die dazugehörigen Freigaben eingeholt sowie begleitend Video- und Fotomaterial produziert. Wie Themenpläne erstellt werden Die Entwicklung der Themenpläne ist Aufgabe der Unternehmenskommunikation. Kommunikationsagenturen werden teilweise beratend hinzugezogen. In größeren Unternehmen operiert die Unternehmenskommunikation selbst mit Themenplänen im operativen Tagesgeschäft, die wiederum Spielräume für Ad-hoc-Reaktionen auf aktuelle Themen und die im Laufe des Jahres durch die Kommunikationsagenturen identifizierten Themen einräumen. Die Themenpläne mittelständischer Unternehmen liegen hingegen häufiger aufseiten der Kommunikationsagenturen. Die im Themenplan fixierten Themen werden in der Kommunikationspraxis u. a. im Rahmen von Workshopformaten identifiziert. Auch die Kommunikationsagenturen sind wichtige Impulsgeber und haben teilweise monitoringbasierte Prozessmodelle in Anlehnung an den PR-Managementprozess entwickelt, um die Themenidentifikation ihrer Kunden zu begleiten. Der Themenplan gilt dabei als Ergebnis der strategischen Themensuche und -selektion und stellt damit ein „Commitment“ (B3) auf einige ausgewählte Themen dar. Für Zukunftsthemen bzw. erst latent vorhandene Themen auf der öffentlichen Agenda ist eine langfristige Planung unbedingt notwendig, um den Markt durch die strategische (Neu-)Ausrichtung des Unternehmens vorzubereiten, bevor die Unternehmen schließlich diese Themen auch in ihrer Kommunikation aufgreifen. Ergänzend fügt ein Kommunikationsberater für kleine bzw. mittelständische Unternehmen mit Kommunikationsabteilungen in Personalunion bzw. sehr kleinen Kommunikationsteams an, dass eine strategische Themenplanung aus Zeitgründen häufig nicht erfüllt werden könne. Planung von Themen vs. ad hoc auftauchende Themen Die geplanten Themen werden im Vorfeld definiert und teilweise bereits vorbereitet, sodass zu jedem Schwerpunktthema „nicht-aktuelle Themenspeicher“ (B5) erarbeitet werden, die bei Bedarf herangezogen werden. Diese geplanten Themen unterliegen aber Veränderungen und können den aktuellen Entwicklungen entsprechend angepasst werden. Solche Vorkommnisse werden insbesondere von den Kommunikationsberatern, die vorrangig mittelständische Unternehmen beraten, mit aktuellen Entwicklungen des Unternehmens assoziiert, während die Kommunikationsberater, die große Unternehmen betreuen, vor allem auf Entwicklungen in der Unternehmensumwelt hinweisen. Auch der Corporate Newsroom zeige, dass „alles Aktuelle, das Mittel-Aktuelle und das Langfristige zusammen gemanagt wird“ (B3). Damit wird die Kategorie der mittelfristig relevanten Themen ergänzt, die sich zwischen die aktuellen bzw. ad hoc wichtigen und

7.2  Themenmanagement aus Perspektive von Kommunikationsberatern

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geplanten Themen schiebt. Wichtig ist daher eine rollierende Themenplanung, die zwar auf einer strategischen Kommunikationsplanung fußt, sich dann aber ausdifferenziert in „die Jahresplanung sowie die Roadmaps der Abteilungen und Business Partner mit Meilensteinen“ (B4) bis hin zu monatlichen Anpassungen dieser Planungen.

7.2.3 Zur operativen Suche nach Themen Angesprochen auf Themenpläne in der Unternehmenskommunikation verweisen zwei der befragten Kommunikationsberater auf die Redaktionspläne von Fachmedien, die Impulse für die operative Suche nach Themen im Unternehmen liefern können. Mit den auf Basis der Redaktionspläne identifizierten Themen wenden sich die Kommunikationsagenturen an die betreuten Kunden und fragen explizit nach Themen im Unternehmen nach, die sich mit den in den Redaktionsplänen festgehaltenen Themen der Fachpresse überschneiden. Beide Experten sind sich jedoch einige, dass die monatlichen Schwerpunktthemen nur erste Anhaltspunkte dafür liefern, wie die Ausgaben der Fachzeitschriften thematisch akzentuiert werden. Sie führen an, dass die Redaktionen in Folge der Veröffentlichung ihrer geplanten Themen sogar häufig mit dazu passenden Themenvorschlägen von Unternehmen, Verbänden etc. überhäuft werden. Deshalb raten beide, Themen auch unabhängig von den Redaktionsplänen der Fachmedien an die Redakteure heranzutragen, wenn sie potenziell für das entsprechende Medium von Interesse sein könnten. Da in den Redaktionsplänen häufig nur Stichpunkte vermerkt sind, können die beratenden Kommunikationsagenturen dazu passende Themen im Rahmen eines Kreativprozesses entwickeln. Fachabteilungen als Themenlieferanten Für alle Kommunikationsberater ist die kontinuierliche Zusammenarbeit mit den Fachbereichen wichtig, um über die für das Unternehmen wichtigen Themen auf dem Laufenden zu sein und diese dann adäquat aufbereiten zu können. Drei der befragten Kommunikationsberater sehen in der Unternehmenskultur die Grundlage darin, ob der Informationsfluss von den Fachbereichen zu den Bereichen Unternehmenskommunikation gelingt. Auch ein institutionalisierter Prozess ist ein entscheidender Faktor bei der kontinuierlichen Abstimmung. Hinderlich kann hingegen ein mangelhaftes Standing der Unternehmenskommunikation im Unternehmen sein. Die Beweggründe, warum die Fachabteilungen auf die Bereiche Unternehmenskommunikation zugehen, sind – wie bereits im Rahmen der ersten Teilstudie aufschien – auch auf individuelle Motive der entsprechenden Mitarbeiter zurückzuführen. Insbesondere bei Ankündigungen wie neuen Produkten und Ergebnissen aus der Forschung und Entwicklung wenden sich die Fachbereiche an die Unternehmenskommunikation. Das kann so weit gehen, dass die Bereiche Unternehmenskommunikation zu „Gejagten“ der Fachbereiche werden, weil für die aktuellen Ankündigungen aus dem Unternehmen sehr viele

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Ressourcen der Unternehmenskommunikation verwendet werden und sie „mit dieser Ankündigungsmaschinerie bereits so beschäftigt sind und mit dem Bedarf, der an sie herangetragen wird“ (B6), sodass kaum mehr Zeit für die Themenplanung und deren Umsetzung bleibt. Im Zusammenhang mit der routinemäßigen Ankündigung ist nicht unbedingt von Themen, sondern häufig von Ereignissen auszugehen, die an die Unternehmenskommunikation herangetragen werden und: „Daraus wird entschieden, ob man darauf schnell reagiert und es sozusagen unser ‚Daily Business‘ ist oder sich da ein Thema verdichtet und wie damit eigentlich strategisch umgegangen wird.“ (B3) Interessant ist, dass die Kommunikationsberater zwischen aktiven und weniger aktiven Fachbereichen differenzieren und sie das auf die grundsätzliche Einstellung der Fachbereiche gegenüber der Unternehmenskommunikation zurückzuführen. Den Kommunikationsmaßnahmen gegenüber aufgeschlossen sind die der Unternehmenskommunikation traditionell nahestehenden Bereiche wie Marketing und Vertrieb, während andere Abteilungen wiederum eher verschlossen auftreten können. In Bezug auf Ankündigungen beobachtet ein Kommunikationsexperte einen Wettbewerb zwischen den Abteilungen. Insgesamt sehen die Kommunikationsberater insbesondere Potenzial, die Unternehmenskommunikation bereits frühzeitig in die unternehmerischen Prozesse einzubeziehen. Auf diese Weise bleibt die Unternehmenskommunikation nicht in der „Ankündigungsmaschinerie“ (B6) stecken, sondern behauptet seinen wertschöpfenden Beitrag für das gesamte Unternehmen. Dafür wichtig ist die fachliche und soziale Kompetenz der Kommunikatoren. Letztere zeichnet sich insbesondere dadurch aus, dass den verantwortlichen Unternehmenskommunikatoren die Mikropolitik der Unternehmensführung bekannt ist und sie sich diese zunutze machen, um mit ihren Anliegen durchzudringen. Wichtig ist auch, dass sich das Themenverständnis innerhalb der Unternehmen grundsätzlich wegbewegt von reinen Ankündigungen wie „[W]ir haben ein supergeiles Projekt für Daimler“ (B5) hin dazu, „eher den Anwendungsbezug oder den Nutzen für die Kunden oder den Nutzen für die Produktion […]“ (B5) zu kommunizieren. Denn besonders aufgrund der personell begrenzten Ressourcen in den Bereichen Unternehmenskommunikation sind die Kommunikatoren auf Unterstützung durch die Fachbereiche angewiesen. „Für die Schnittstellenfunktion der Kommunikation beobachten wir, dass es insbesondere einer kleinen Abteilung oft sehr schwerfällt, diese ganze Recherche zu machen und dass die sehr davon abhängig sind, dass die anderen Abteilungen unterstützen […].“ (B5) Von Vorteil können dann Generalisten in der Kommunikation sein, einen solchen Mitarbeitertypen in der Kommunikation bezeichnet ein Kommunikationsexperte als „‚T-shaped employee‘, der möglichst generalistisch, breit ausgebildet ist und am besten noch ein paar T-Füße hat, weil er da Experte ist, vielleicht auch noch da und am besten auch noch die hochqualifizierte Schnittstelle ist, zu etwas, was er selbst nicht so gut kann, mit dem er aber reden kann“ (B6). Für einen anderen Kommunikationsexperten ist entscheidend, die für die Themenidentifikation relevanten Systeme zu etablieren. Dazu zählen vor allem Steuerungskreise, die regelmäßig zusammenkommen, um die Themenplanung abzustimmen und anzupassen.

7.2  Themenmanagement aus Perspektive von Kommunikationsberatern

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Drei der Kommunikationsberater verweisen auf die Notwendigkeit, die Fachbereiche zu „enablen“, damit die Mitarbeiter dieser Abteilungen wichtige Themen überhaupt erkennen und schließlich routinemäßig an die Bereiche Unternehmenskommunikation herantragen. Denn die reine Institutionalisierung stößt an die Grenzen der Sensibilität der Fachbereiche für Themen. Grundsätzlich kann die Unternehmenskommunikation am Themenverständnis ansetzen, denn das Verständnis für geeignete Themen unterscheidet sich stark. „Das Topic Mining ist ein beständiger Job der Unternehmenskommunikation und je mehr eine Organisation dafür sensibilisiert ist, dass es dafür [gemeint ist das Thema, AK] einen Adressaten gibt, desto leichter hat es dann die Kommunikation, da die Themen aus den Fachabteilungen abzuschöpfen.“ (B3) Die Kommunikationsexperten orientieren sich bei Erweiterungsrecherchen zu Themen, die an sie herangetragen werden bzw. zu welchen sie weitere Informationen benötigen, daher immer an den journalistischen W-Fragen. Auch die Ausgestaltung und Qualität der Zulieferungen durch die Fachbereiche weichen stark voneinander ab und reichen von kurzen Informationsbrocken, Themenschnipseln und einem kurzen Satz zur Erläuterung des Themenvorschlags bis hin zu fertigen Beiträgen. In der Zusammenarbeit mit den Fachbereichen setzt eine Kommunikationsagentur daher auf Briefings der Mitarbeiter aus den Fachbereichen und auf kontinuierliches Feedback in Bezug auf die Abstimmungs- und Freigabeprozesse. Maßgabe ist, „dass sie [gemeint sind die Fachbereiche, AK] in einer angemessenen Zeit ihr Thema zusammenfassen können, sodass man das mit etwas Gehirnschmalz nachvollziehen kann […]“ (B5) und insbesondere auch „Schleifen [zu] vermeiden, weil das einerseits natürlich bei uns Aufwand produziert, aber auch für den Kunden total unpraktisch ist“ (B5). Interessant ist hierbei auch die Beobachtung desselben Experten, dass Kommunikationsagenturen durch die Arbeit auf unterschiedliche Kundenetats dazu erzogen werden, die Zeitumrechnung auf die Aufgaben innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation vorzunehmen: „[D]a ist oft einfach auch nicht das Bewusstsein dafür da, wo die ganze Zeit hingeht und diesen Priorisierungsdrang, den es tatsächlich gibt, der wird aber nicht so klar, weil die Leute gar nicht argumentieren können, warum sie jetzt eigentlich mehr Kapazität brauchen, warum noch jemand eingestellt werden müsste.“ (B5) Ein Kommunikationsberater berichtet über die Einführung eines Digital Labs bei einem seiner Kunden, mit dem Ziel, die Vorteile der Digitalisierung zu nutzen und in die DNA des Unternehmens aufzunehmen: „[D]as sind aber ganz neue Ansätze, die bisher noch nicht da waren und da geht quasi der Umweg über dieses Lab, diese Methoden oder dieses neue Denken und Verständnis dafür ins ganze Unternehmen zu tragen.“ (B2) Eine ähnliche Variante wäre auch möglich, um das Themenverständnis der Fachbereiche zu schärfen und sie darin anzuleiten, aus ihren Projekten heraus Themen zu entwickeln und dann auch an die Bereiche Unternehmenskommunikation heranzutragen. Aktive Recherche der Kommunikationsagenturen bei den Fachbereichen Die Kommunikationsberater selbst steigen in die Beratung ihrer Kunden i. d. R. mit persönlichen Gesprächen ein, um ein Gespür für die im Unternehmen vorhandenen

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Themen zu entwickeln. Zwei der Befragten sprechen die Recherche im Unternehmen an und identifizieren Werksführungen und Gespräche mit ihren Ansprechpartnern im Unternehmen als wichtige Informationsquellen. Unterstützend werden außerdem Fragenkataloge herangezogen, um die Themensuche zu systematisieren und auch die Mitarbeitermagazine sowie sämtliche Unterlagen wie Präsentationen, Broschüren und Briefings sind für Kommunikationsagenturen ein schnelles und einfaches Mittel, um einen Überblick über die kommunizierten Themen zu erhalten und auf diese Weise auch Themen aufzuspüren, die die Kommunikatoren aufseiten der Unternehmen im Gespräch mit den Kommunikationsberatern nicht angesprochen haben. Was die im Unternehmen vorhandenen Themen anbelangt, so implizieren die Einschätzungen all jener Kommunikationsberater, die vor allem kleine und mittelständische Unternehmen zu ihren Kunden zählen, dass die Identifikation der relevanten Themen die größte Herausforderung darstellt. Insbesondere die Zunahme der Medienkanäle führt dazu, dass fortwährend Themen benötigt werden: „[A]ngesichts dieser Entwicklung, dass wir es mit Content Marketing zu tun haben bzw. mit ‚syndicated content‘, also Content, der über verschiedene Medienplattformen mehrfach verteilt wird, dass Unternehmen sehr viel in Social Media unterwegs sind, sind Themen eigentlich immer knappe Ware. Vor allen Dingen gute Themen sind knappe Ware.“ (B1) Deshalb arbeiten Unternehmen mit Content Hubs, bereiten Schwerpunktthemen im Vorfeld auf und entwickeln dazugehörige Steckbriefe bzw. Themenprofile oder Themenund Aktivitätenplanungen, um Zielgruppen, Botschaften und Storylines festzuhalten. Den dazugehörigen Planungsprozess in der Kommunikationsagentur erläutern zwei Kommunikationsberater ausführlicher. Dieser erstreckt sich jeweils von der Recherche und Analyse der Themen über die Strategieentwicklung und die kreative Umsetzung bis hin zur Evaluation. „[I]m besten Falle hat ein Kommunikator einen direkten Draht zu den Schlüsselfiguren aus Produktentwicklung, aus dem Sales-Bereich, aus dem und dem Bereich, um wirklich das direkt von den Leuten zu erfahren.“ (B1) Einen grundsätzlichen Wandel der Funktionsweise der Bereiche Unternehmenskommunikation und der dazugehörigen Kommunikationsprozesse antizipiert ein Kommunikationsberater: Die „Abteilungen Unternehmenskommunikation [sind] mehr denn je gefordert im Prinzip im Sinne einer Themenmanagement-Agentur, einer internen-externen Nachrichten- und Themenagentur zu operieren und zu arbeiten“ (B3). Wie im Journalismus sind daher Beziehungen zu wichtigen Informationsquellen unabdingbar, „[so]dass man identifiziert, wer für uns ‚source of information‘ ist“ (B3). Grundlage dafür ist, dass sie „diese informellen Netzwerke als eine eigenständige Aufgabe begreifen“ (B3) und damit „eine sehr zukunftsweisende Fähigkeit von Unternehmenskommunikation“ (B3) ausbilden. Grenzen der formalen Kommunikation entlang der unternehmensinternen Berichtwege „Wenn das Top-Management sich über relevante Themen unterhält, dann sollte es eine Routine geben, dass diese Themen, die dort besprochen werden, auch den Weg in die Unternehmenskommunikation finden. Das ist das, selbstverständlich vertrauliche, Rohmaterial für wirksames Contentmining und Contentmanagement.“ (B3) Denn die Ent-

7.2  Themenmanagement aus Perspektive von Kommunikationsberatern

249

scheidungen des Top-Managements liefern wichtige Impulse und teilweise bringen die Unternehmensleiter auch selbst Themen ein. Ziel ist es dann, die Kommunikation zu steuern, sodass die Unternehmenskommunikation selbst eher als „Führungsgehilfe und Umsetzer“ (B3) agiert. Im Rahmen des Standings der Kommunikation im Unternehmen verweist derselbe Kommunikationsberater daher auf die natürliche Entwicklung von Kommunikationsnetzen, die sich häufig nicht an hierarchische Ebenen und die klassischen Reporting Lines halten: „Aber die Organisationen entwickeln sich da ja auch sozusagen viel viraler, viel neuronaler und nicht mehr nur top-down und entlang der Reporting Lines.“ (B3) Dieses Netzwerk der Kommunikatoren ist wichtig bei der Themenfindung. Die Unternehmenskommunikation pflegt daher zu Personen im Unternehmen Beziehungen, sodass auch auf informellen Wegen Themen an sie herangetragen werden, „[d]enn es soll ja nicht nur ein Monolog sein oder eine Einbahnstraße, sondern ist durchaus auch als Dialoginstrument gedacht […]“ (B2). Externe Medienbeobachtung Medienbeobachtungen und Social-Media-Monitorings durch Kommunikationsagenturen für kleine und mittelständische Unternehmen sind selten systematisch angelegt, sondern basieren auf der regelmäßigen Lese von Tageszeitungen und Fachportalen. Auch Themendienste und Google Alerts sind wichtig für die Beobachtung der öffentlich diskutierten Themen. Außerdem tragen die Kommunikationsberater Themenideen aus der Beratung anderer Kunden an die Unternehmen heran. Teilweise wird das Social-Media-Monitoring auch als Serviceleistung durch einige Kommunikations­ agenturen angeboten, aber häufig erfolgt dies auch selbst durch das Unternehmen. Ein großer Vorteil gegenüber der klassischen Medienbeobachtung liegt darin, dass rezipientenbezogene KPIs berechnet werden können, während diese in der Unternehmenskommunikation über die klassischen Medien nur ex post durch Befragungen des Publikums erfasst werden, weil sich Clippings und Medienresonanzanalysen auf den Output der Unternehmenskommunikation beziehen. Bei großen Unternehmen hängen die Intensität und Systematik der Medienbeobachtung von der Haltung des (Kommunikations-)Managements ab. Ein Kommunikationsberater begründet die Notwendigkeit einer systematischen Medienbeobachtung mit der strategischen Ausrichtung der Unternehmenskommunikation, sodass es von Vorteil ist „diese steuernden Funktionen von Analysen zu nutzen“ (B5). Auf die Chancen der Digitalisierung bzw. der Automatisierung und dem Zunutze machen der Künstlichen Intelligenz im Hinblick auf das Monitoring und Listening beziehen sich zwei weitere Kommunikationsberater. „Das hängt damit zusammen, dass die meisten Kommunikatoren besser vernetzt sind nach draußen, als die Produktentwickler oder als Marketing Intelligence. Weil die Kommunikatoren von der Echtzeitvernetzung leben.“ (B6) Themenbasiertes Monitoring Listening bedeutet, dass die von den Bezugsgruppen gewünschten bzw. erwarteten Themen aufgespürt und ins Unternehmen getragen werden. Die Kommunikationsagenturen, die

250

7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

große Unternehmen zu ihren Kunden zählen, nähern sich dem Themenmanagement über die Themen und den von diesen Themen betroffenen bzw. an ihnen interessierten Stakeholdern an. Denn „indem ich ein Thema identifiziere und es qualifiziere als bedeutsam und wichtig, definiere ich ja auch den Kreis der Zuträger, der Multiplikatoren, der Adressaten, für die dieses Thema wichtig ist und damit schaffe ich dann schon eine Relevanzgrundlage“ (B3). Die Relevanz des Themas beurteilen sie anhand der vorgenommenen Beobachtungsleistungen und beziehen dabei nicht nur die für ein Unternehmen wichtigen Diskussionen auf den eigenen Medienkanälen mit ein, sondern stellen sich breit auf, um die öffentliche Kommunikation zu einem Thema möglichst umfassend auszuleuchten. In diesem Zusammenhang spricht ein Kommunikationsberater außerdem von „databased communication“ (B6), um stakeholderrelevante Informationen zu gewinnen. Diese Informationen wiederum sind insbesondere wichtig, um die Erwartungen der Stakeholder an Themen zu antizipieren und diese in der Unternehmenskommunikation bei der Themenaufbereitung, d. h. der Botschaftenformulierung bzw. dem Framing, berücksichtigen zu können. Indem Themen wie Veränderungen und potenzielle Krisen möglichst frühzeitig antizipiert und in der Kommunikation aufgegriffen werden, agieren die Unternehmen präventiv und sind in ihrer Kommunikation vor allem transparent gegenüber ihren Bezugsgruppen. „[A]uf der Basis dieser Daten plus der Daten aus der Medienkommunikation plus der ganzen anderen ­Marketing-Intelligence-Daten kann ich eigentlich eine substanzielle Entscheidung treffen und ich kann eigentlich auch meinen Return on Investment ex ante ausweisen. Also die Zeiten, sich als PR-Mensch dafür zu entschuldigen: ‚Earned ist so schwer zu messen.‘ Stichwort Handelsblatt-Artikel – die sind vorbei.“ (B6) Hin zur „predictive communication“ (B6) entwickelt sich die Unternehmenskommunikation, wenn nicht nur auf Basis vorhandener Daten Themenentscheidungen getroffen werden, sondern Trends beobachtet und die Schnittmenge dieser Trends mit den unternehmerischen Geschäftsfeldern identifiziert werden. Auf diese Weise lassen sich auch latente Themen identifizieren. Mithilfe von Trendwatching bzw. durch das Aufgreifen von noch latenten und in den medialen Vorräumen diskutierten Themen eröffnen sich insbesondere Potenziale fürs Agenda Building. Weitere Möglichkeiten der Recherche liegen in der Durchführung von Studien durch die beratenden Kommunikationsagenturen bzw. in Zusammenarbeit mit Spezialagenturen, die sich bspw. auf die automatisierte Inhaltsanalyse spezialisieren.

7.2.4 Wie Themen ausgewählt werden Ungestützt spricht ein Kommunikationsberater die Nachrichtenfaktoren als wichtige Orientierungsgröße bei der Themenselektion an. Doch welche Themeneigenschaften sind aus Sicht der Kommunikationsberater wichtig? Das Merkmal der Neuigkeit oder Aktualität, aber auch ein bereits kommuniziertes Thema mit einem „neuen Dreh“ ist ein wichtiges Kriterium. Die Anschlussfähigkeit an Themen, die gerade die öffentliche Agenda prägen, ist insbesondere auch dann von Vor-

7.2  Themenmanagement aus Perspektive von Kommunikationsberatern

251

teil, wenn die Themen aus dem Unternehmen heraus entwickelt werden und damit aus einer „inside-out“-Perspektive heraus formuliert sind. Wichtig in diesem Zusammenhang ist auch, dass die Themenkarrieren intern und extern voneinander abweichen können. Noch wichtiger als die (Tages-)Aktualität eines Themas stufen die Kommunikationsberater die Relevanz und den Nutzen eines Themas für die Bezugsgruppen ein, die bzw. den ausnahmslos alle Befragten ansprechen. Sind die Themen an die Unternehmensziele anschlussfähig oder stehen sie weit oben auf der Agenda der Unternehmensführung, steigert das die Chancen des Themas, auch kommunikativ berücksichtigt zu werden. Themenmerkmale, die die Selektion begünstigen Das journalistische Konzept der Nachrichtenfaktoren wurde bereits auf die speziell mit Kundenmagazinen verbundene Selektion in der Unternehmenskommunikation angewendet (Denner et al., 2017). Um die als Nachrichtenfaktoren verstandenen Themeneigenschaften in ihrer Tiefe auszuleuchten, liegt der Schwerpunkt auf den Begründungen der Kommunikationsberater im Zusammenhang mit den abgefragten Wichtigkeiten der einzelnen Themenmerkmale. Unterschieden werden Themenmerkmale, die sich auf den inhaltlichen Kern des Themas (sachliche Dimension) fokussieren, Anschlussfähigkeiten und Bezugspunkte zum Unternehmensumfeld bzw. speziell zu den Bezugsgruppen des Unternehmens betonen (soziale Dimension) und auf den Zeitfaktor der Themen (zeitliche Dimension) abzielen. Sachliche Selektionskriterien – Die thematischen Schwerpunkte Tabelle 7.6 zeigt, dass der Unternehmensbezug eines Themas unbedingt gegeben sein muss, da sich die Unternehmenskommunikation mit ihren Kommunikationszielen an den Unternehmenszielen orientiert. Ein Kommunikationsberater fasst treffend zusammen: „[E]in Thema ohne Unternehmensbezug gibt es aus meiner Sicht in der PR nicht.“ (B1) Außerdem wird auch die Perspektive der Bezugsgruppen zur Begründung herangezogen, da deren Aufmerksamkeit begrenzt ist und daher eine Konzentration der Unternehmenskommunikation auf die wichtigsten Themen verlangt. Damit Unternehmen mit ihren Themen Gehör finden, konzentrieren sie sich auf die für sie wichtigen Themen, die dabei nicht unbedingt die Unternehmenspolitik betreffen müssen. Denn zum einen berichten die Kommunikationsberater von Unternehmen, deren Führungsfunktionäre von Äußerungen zur Unternehmenspolitik absehen und zum anderen von Themen, die einen unmittelbaren Zusammenhang mit der Unternehmenspolitik nicht unbedingt erfordern. Wird die Unternehmenspolitik hingegen durch ein Thema angesprochen, kann sich das Unternehmen in der Kommunikation dadurch an die Wirtschafts- bzw. Sozialpolitik anschlussfähig machen. Positive Folgen, die durch ein Thema transportiert werden, verbinden die Kommunikationsberater mit der Unternehmensumwelt. Für sie steht damit vor allem im Vordergrund, dass Themen positive Folgen bzw. einen konkreten Nutzen für die Bezugsgruppen versprechen. In Bezug auf das Standing der Bereiche Unternehmenskommunikation innerhalb des Unternehmens sind insbesondere Themen wichtig, anhand derer sie ihren Erfolg belegen können.

252

7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Negative Folgen von Themen beziehen die Kommunikationsberater hingegen vorrangig auf die interne Beratung des Top-Managements und verbinden damit die Chance, krisenbehaftete und riskante Themen sowie Veränderungen, die auch das Unternehmen tangieren könnten, frühzeitig aufzuspüren. Außerdem werden in Bezug auf die Rechtfertigung der Unternehmenskommunikation Branchen-Benchmarks angesprochen, sodass selbst bei einer schlechten wirtschaftlichen Lage der Vergleich mit den Wettbewerbern als Gradmesser dient und nicht die negativen Folgen eines Themas, die die Unternehmenskommunikation kommunikativ nicht gänzlich abwenden konnte. Emotionen greifen die Kommunikationsberater im Zusammenhang mit der inhaltlichen Aufbereitung der Themen auf. Sie unterliegt Grenzen, weil nicht alle Themen emotional aufgeladen werden können: „Wir machen Business-to-Business und bei einer Werkzeugmaschine ist es ein bisschen schwierig mit Emotionen zu arbeiten. Aber wir versuchen das natürlich schon.“ (B2) Tab. 7.6  Sachliche Themenmerkmale und ihre Relevanz in Bezug auf die Selektion sachliche Dimension

Wichtigkeit nach Einschätzung der Berater

Externe Kontextsteuerung

Unternehmerische Selbststeuerung

„inside-out“-Orientierung

„outside-in“-Orientierung

Unternehmensbezug

absolut notwendig

• Unternehmenskommunikation ist an Unternehmenszielen ausgerichtet (B1, B3, B4, B5, B6)

• Aufmerksamkeit der Zielgruppen begrenzt (B2)

-

Unternehmenspolitik

unternehmensund themenabhängig

• Abhängig von Unternehmensführung (B2, B5) • Abhängig von Themen (B3)

• Liefert Anknüpfungspunkte an Wirtschafts- und Gesellschaftspolitik (B1, B6)

-

Emotionen

themen- und stakeholderabhängig

• Passung zum Thema (B2, B3)

• Passung zur zielgerechten Aufbereitung (B2, B3) • Emotionen sind wichtige Faktoren, um durch fremde Medien aufgegriffen zu werden (B5) • Humor als wichtiger Faktor bei der Social-MediaKommunikation (B1)

-

Positive Folgen

sehr wichtig

-

• Nutzen für Empfänger (B1, B2, B3)

• Als Erfolgsnachweis für Kommunikation (B3, B5)

Negative Folgen

sehr wichtig

-

• Als Bestandteil einer Story (B1)

• Branchenvergleich (B5) • Zur Prävention von Krisen (B2) • Als Anlass für Veränderung nach Krisen (B6) • Bei bevorstehenden Change-Situationen (B3)

Quelle: eigene Darstellung

Themen und ihre sozialen Bezüge In Bezug auf Akteure aus dem Unternehmen sprechen sich die Berater für die Anschlussfähigkeit der Themen an Personen aus dem Unternehmen aus, weil Expertenwissen und insbesondere Meinungen mit Individuen und weniger mit Organisationen oder Institutionen verbunden werden (s. Tab. 7.7). Außerdem steigern Themen, die in Verbindung mit Personen stehen, das in den Menschen angelegte Interesse: „Menschen

7.2  Themenmanagement aus Perspektive von Kommunikationsberatern

253

lieben Geschichten von oder über Menschen.“ (B1) Ob die Akteure dabei im Unternehmen mit besonderen Aufgaben bekleidet sind oder eine Führungsposition innehaben und damit Prominenz ausstrahlen, hängt den Einschätzungen der Experten zufolge von den Themen ab. Insbesondere strategische Themen werden mit Funktionsträgern verbunden, während Fachexperten zunehmend als Kommunikatoren auftreten, weil sie die Expertise für das Thema sehr viel authentischer vertreten als Personen aus dem Unternehmen, die der Führungsriege angehören. Tab. 7.7  Themenbezüge zu unternehmerischen Akteuren und ihre Selektionsrelevanz soziale Dimension (Unternehmensbezüge)

Wichtigkeit nach Einschätzung der Berater

Externe Kontextsteuerung „inside-out“-Orientierung

„outside-in“-Orientierung

Akteur aus dem Unternehmen

wichtig, aber themenabhängig

• Meinungen und Expertise sind eng mit Personen verbunden (B2, B3, B5)

• Stakeholderorientierung (B1)

Prominenz der Akteure

weniger wichtig Passung zwischen Thema und Akteur sowie der Hierarchieebene

• Auswahl der Kommunikatoren für Themen entsprechend der Ressorts (B1) und des Zugangs zum Thema (B5, B6) • Strategische Verortung des Themas entscheidet über Hierarchieebene des möglichen Sprechers (B2, B5)

-

Quelle: eigene Darstellung

Themenbezüge ins Unternehmensumfeld wiederum ordnen die Kommunikationsberater ebenfalls vor allen Dingen im Zusammenhang mit Steuerungsabsichten der medialen bzw. öffentlichen Agenda ein. Kontroverse Diskussionen bieten die Möglichkeit, sich als Unternehmen zu gesellschaftlich diskutierten Themen zu positionieren. Da bei Diskussionen immer auch Meinungen ausgetauscht werden, ist das Vorhandensein eines unternehmerischen Akteurs die Voraussetzung für eine Beteiligung. Der Vorteil von Meinungsäußerungen von Geschäftsführern bzw. Vorstandsmitgliedern ist, dass diese Äußerungen häufig große Aufmerksamkeit genießen, polarisieren können und daher Fingerspitzengefühl in der Kommunikation gefragt ist. Insbesondere dann, wenn sich prominente bzw. einflussreiche Personen aus dem Umfeld an Diskussionen beteiligen, kann das Unternehmen häufig nicht davon absehen, sich kommunikativ einzubringen. Zunehmend werden auch die Interessen der Bezugsgruppen wichtiger und vor allem die Kommunikationsberater bringen diese Perspektive durch ihre Beratungsfunktion immer wieder ein (s. Tab. 7.8). Bei Themen suchen sie stets nach der Überschneidung mit dem damit verbundenen Nutzen für die Bezugsgruppen – den sog. „sweet spot“ (B6). Die Interessen der Bezugsgruppen als wichtiges Selektionskriterium kann unternehmensseitig auch umgangen werden, wenn der Zugang zu den Medien erkauft wird oder eigene Kanäle für die Themenverbreitung genutzt werden. Offen bleibt dann jedoch, ob die Themen und die dazugehörigen Botschaften auch bei den Bezugsgruppen ankommen. Insgesamt betrachtet ist die Ausrichtung der Themen auf die Stakeholderinteressen abschließend zu empfehlen, denn es gilt: „Themenmanagement ist immer auch Stakeholdermanagement.“ (B3)

254

7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Tab. 7.8  Themenbezüge ins Umfeld und ihre Selektionsrelevanz soziale Dimension (Umfeldbezüge)

Wichtigkeit nach Einschätzung der Berater

Externe Kontextsteuerung

„inside-out“Orientierung

„outside-in“Orientierung

Kontroverse

unternehmensund themenabhängig

• Häufig an Personen gebunden, daher eher bei inhabergeführten Unternehmen authentisch (B1)

• Häufig ist der gesellschaftliche Bezug bei diesen Themen hoch (B5) • Aufmerksamkeit, polarisierend (B1, B2, B5) • Diskussionen dazu aushalten oder selbst einsteigen (B3)

Einflussreiche Personen aus dem Unternehmensumfeld

sehr wichtig

• Sich auf wichtige Akteure beziehen in der Kommunikation (B1, B5)

• Häufig an aktuelle Themen aus dem Unternehmensumfeld gekoppelt (B2, B3)

Interessen der Bezugsgruppen

sehr wichtig

• Falls kein Interesse der Journalisten, auf sog. „paid media“ setzen (B1) • Für Unternehmen ist diese Perspektive häufig weniger präsent (B2, B4, B5), wobei die Einsicht dazu wächst (B6)

• Themen mit Stakeholderinteressen (nicht nur Kommunikatoren) zusammenbringen (B3, B4) • Nutzen herausstellen (B5)

Ökonomische Nähe

sehr wichtig

Regionale Nähe

themenabhängig

• Wirtschaftliche Ausrichtung (B2) • Anknüpfungspunke an Märkte wie Absatz, Beschaffung etc. (B1, B6) • Abhängig von der internationalen Ausrichtung des Unternehmens (B2, B3) • Wichtig bei Themen zur Arbeitgeberpositionierung (B2, B3)

Unternehmerische Selbststeuerung

• Effizienz/Controlling (B3, B5)

• Abhängig von der Ausrichtung der Medien (B1, B5)

Quelle: eigene Darstellung

Wirtschaftliche Themenbezüge helfen, Themen im Zusammenhang mit Märkten und der wirtschaftlichen Ausrichtung des Unternehmens in einen größeren und nicht rein auf das Unternehmen begrenzten Kontext einzuordnen. Allen voran für Themen, die in die Marktöffentlichkeit getragen werden sollen, ist dieses Kriterium daher essenziell. Die ökonomische Relevanz von Themen schafft außerdem intern eine Rechtfertigungsgrundlage, „weil auch ein Controller verstehen muss, warum bestimmte unternehmenskommunikative Dinge wichtig sind für das Ergebnis“ (B3). Wirtschaftliche Themen sind anschlussfähig an die Sprache der Belegschaft mit wirtschaftlichem Hintergrund im Unternehmen und vor allem wichtig im Zusammenhang mit dem Effizienznachweis der Kommunikation. Regionale Themen sind wiederum vor allem relevant bei der Ansprache lokaler und regionaler Medien. Regionale Bezüge sind insbesondere auch dann von Vorteil, wenn es um die internationale Ausrichtung, Standort- und Arbeitgeberthemen geht. Der Zeitfaktor als Selektionskriterium Insgesamt ist die Aktualität eines Themas ein wichtiger Faktor, aber nicht gleichzusetzen mit der Tagesaktualität, da letztere insbesondere für BtB-Unternehmen und

7.2  Themenmanagement aus Perspektive von Kommunikationsberatern

255

n­ icht-börsennotierte Firmen weniger relevant ist (s. Tab. 7.9). Denn sie genießen teilweise „Welpenschutz“ (B5), weil sie nicht die ersten auf der Agenda der Medienvertreter sind, von welchen Journalisten eine Reaktion auf diese Themen erwarten. Themen können auch aktualisiert werden, z. B. durch einen neuen Spin bzw. die Aktualisierung des Stakeholdernutzens. Insgesamt behalten sich die Unternehmen zunehmend vor, auf aktuelle Ereignisse zu reagieren: „Quartalszahlen zu melden oder zu ihrer Fachoder Hausmesse etwas zu sagen. Da kommen Sie nicht drumherum. Aber die Lücken dazwischen werden durchaus volatiler gefüllt.“ (B6) Noch einen Schritt weiter und Potenzial für eine Professionalisierung der Unternehmenskommunikation bietet daher den Einschätzungen des Kommunikationsberaters zufolge die datenorientierte Themenauswahl, die sich nicht durch aktuelle Ereignisse überschatten oder gar blenden lässt. Konsistenz in der Storyline ist vor allem bei Strategiethemen wichtig. Insgesamt hängt die Konsistenz jedoch von der Unternehmensart ab. Während Start-ups mit innovativen Ideen assoziiert werden, holen sich Traditionsunternehmen diese Mentalität und die damit verbundenen Methoden, z. B. in Form von Innovation Labs ins Haus. Ziel ist es dann, z. B. die historisch gewachsenen Hierarchien zu durchbrechen und neue Denkformen im Unternehmen zu etablieren. In Bezug auf die Konsistenz der Themen in der Unternehmenskommunikation „muss auf jeden Fall eine Anschlussfähigkeit [gegeben] sein und auch einen Next Step – wo kommen wir her, was machen wir gerade und was ist der nächste Schritt?“ (B5) Bei unerwarteten bzw. überraschenden Ereignissen in der Unternehmensumwelt besteht für BtB- und mittelständische Unternehmen – vergleichbar zur Tagesaktualität – weniger die Notwendigkeit, auf diese kommunikativ zu reagieren. Falls das Ereignis jedoch zugleich für das Unternehmen und einzelne Stakeholder wichtig ist, kann es sich zu einem für die Unternehmenskommunikation wichtigen Thema entwickeln.

Tab. 7.9  Zeitliche Themenaspekte und ihre Selektionsrelevanz zeitliche Dimension

Wichtigkeit nach Einschätzung der Berater

Externe Kontextsteuerung

„inside-out“Orientierung

„outside-in“Orientierung

Tagesaktualität

sehr wichtig, aber nicht unbedingt Tagesaktualität, sondern Aktualität des Unternehmens

• Aktualität des Unternehmens, z. B. Messeauftritt, Launch (B1) • Tagesaktualität bei BtB-Unternehmen weniger relevant (B2, B5)

• Aktualität erzeugen (B3), z. B. mit Zielgruppennutzen verknüpfen, neuer Spin (B1) • Lücken zwischen Meilensteinen volatil füllen (B4, B6)

Konsistenz

unternehmensund themenabhängig

• Traditionsunternehmen vs. Start-up (B5) • Storyline (B2, B3, B4, B5, B6), v. a. auch intern bei Strategiethemen wichtig (B5)

• Voraussetzung: „aktueller Spin“ (B1)

Überraschung

unternehmensund themenabhängig

• Gekoppelt an Relevanz für Unternehmen (B2, B3)

• Mit Relevanz des Themas für die Stakeholder verbunden (B1) • Mittelständische Unternehmen weniger durch externe Ereignisse getrieben (B5)

Quelle: eigene Darstellung

Unternehmerische Selbststeuerung

• Besser datenorientierte Selektion, statt Themen aktualitätsgetrieben auszuwählen (B6)

256

7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Der Selektionsprozess Die Selektion und Gewichtung von Themen finden auf der strategischen und operativen Ebene statt. Schwerpunktthemen für das nächste Jahr werden im Vorfeld bestimmt. Sie orientieren sich an der Unternehmensstrategie und knüpfen an Entscheidungen der Unternehmensleitung an. Bei der Selektion von Themen muss es der Einschätzung eines Kommunikationsexperten stets darum gehen, „Themen kritisch [zu] hinterfragen, ob eine Relevanz bei den Stakeholdern da ist und vor allen Dingen ob ich überhaupt ein Meinungsumfeld habe, eine Agenda oder eine potenzielle Agenda, auf der ich das Thema aufspielen kann“ (B4). Fünf Befragte berichten von Workshops als wichtige Formate innerhalb der strategischen Begleitung von Unternehmen beim Themenmanagement. Im Rahmen der Workshops werden sog. „Themenlandkarten“ (B5) entwickelt und mithilfe von Klebepunkten die nach Einschätzung der Workshopteilnehmer wichtigsten Themen priorisiert. Die Themenworkshops werden häufig zu Beginn einer neuen Geschäftsbeziehung oder auch kontinuierlich als Möglichkeit zum Austausch zu den für die Unternehmenskommunikation wichtigen Themen eingesetzt. Über die Workshop-Zusammensetzung entscheidet das Unternehmensorganigramm und vor allem auch, welcher Bereich die Verantwortung für die Kommunikation innehat: „[B]ei den klassischen mittelständischen, inhabergeführten Unternehmen ist das im Zweifel der Inhaber, Inhaber und Marketing-Leiter, Inhaber und Vertriebschef, Inhaber und Entwicklungschef.“ (B2) Ein Kommunikationsberater, der ebenfalls vor allem mittelständische ­BtB-Unternehmen berät, geht zunächst an die Leiter der Unternehmenskommunikation heran und erweitert den Kreis ggf. um Vertrieb und Marketing. Es kann auch sein, dass zunächst agenturinterne Themenworkshops stattfinden und die dabei erarbeiteten Ergebnisse dann mit dem entsprechenden Kunden in einem weiteren Workshop aufgearbeitet werden. Bei Workshopformaten zur Themenidentifikation und -priorisierung hängt es vom jeweiligen Kunden ab, ob diese Workshops z. B. als Vorstandsformat konzipiert werden, ausschließlich Kommunikationsfachleute teilnehmen oder der Workshop auch für andere Fachbereiche geöffnet wird. Das übergeordnete Ziel solcher Workshops ist es, einen Themenplan zu generieren. Mit einer Visualisierung als „Themenlandkarte“ arbeitet eine Kommunikationsagentur, sodass als Ergebnis „eine Landkarte bzw. ein Netz aus verschiedenen Themen [entsteht], die ich mit dem Kunden bspw. in einem Workshop durchsprechen und priorisieren kann. Danach können wir sagen: ‚Das sind für Sie die wichtigen Themen.‘ Und dann kann ich spiegeln: ‚Aber aus unserer Expertensicht, aus der Erfahrung mit den Journalisten sind das eigentlich die Themen, die die Journalisten interessieren. Und wo ist da eigentlich die Übereinstimmung?‘ Und wenn es eine Übereinstimmung gibt, ist das ja super, dann wäre das auf jeden Fall etwas, das sie machen müssen.“ (B5) Auf diese Weise entsteht eine visuelle Grundlage in der Beratungsbeziehung zwischen Unternehmen und Kommunikationsagenturen anhand von Themen, die diskutiert und anschließend ausgewählt, verworfen oder vertagt werden. Für einen Kommunikationsberater sind hingegen folgende zwei Selektionskriterien entscheidend:

7.2  Themenmanagement aus Perspektive von Kommunikationsberatern

257

Relevanz und Tonalität. Mit Relevanz ist die Häufigkeit eines Themas gemeint. Sie wird auf Grundlage der Medienbeobachtung bestimmt und bemisst die Häufigkeit, mit welchem ein Thema in den Medien auftaucht. Tonalität bezieht sich darauf, ob das Thema positiv oder negativ bei den Bezugsgruppen eines Unternehmens belegt ist. Die operative Selektion der Themen wird den Einschätzungen der Befragten zufolge im Zweifel durch die Leiter der Bereiche Unternehmenskommunikation getroffen oder aber auf Basis monatlich tagender Steuerungskreise. Teilweise werden auch die beratenden Kommunikationsagenturen um ihre Einschätzungen gebeten und in kleiner Runde fällt dann die Entscheidung, das Thema in der Kommunikation aufzugreifen oder auch nicht. Insbesondere bei kleinen und mittelständischen Unternehmen mit Abteilungsgrößen von ein bis drei Personen in der Unternehmenskommunikation werden die Entscheidungen nicht innerhalb formalisierter Meetings getroffen, sondern auch ad hoc über die Schreibtische hinweg.

7.2.5 Zur Steuerung der Agenden der Medien und des ­­TopManagements Die Kommunikationsberater berichten sowohl von an die Business Partner im Unternehmen gerichteten Steuerungsmaßnahmen, als auch von auf die Bezugsgruppen bezogenen Steuerungsabsichten. Dabei nimmt die Orientierung der Steuerungsabsichten nach innen mit ansteigender Größe des Unternehmens zu. Insgesamt beobachten die Experten aus Kommunikationsagenturen außerdem eine unterschiedlich ausgeprägte Steuerungsfunktion der Kommunikationsbereiche. Ein Befragter begreift die Bereiche Unternehmenskommunikation als „permeable Membran nach innen und nach außen“ (B3) und verweist daher auf ein komplementäres Verständnis der beiden Steuerungsrichtungen. Die Medienagenda als Zielgröße bei Thematisierungs- und Themengestaltungsleistungen Die an die Stakeholder gerichtete Unternehmenskommunikation bezeichnen die befragten Berater auch als „Unternehmenskommunikation in klassischer Weise“ (B3) oder „ausführendes Element“ (B6). Die Themen werden klassischerweise aus der Unternehmensstrategie abgeleitet. Außerdem müssen die durch das Top-Management an die Kommunikation herangetragenen Themen aufgegriffen werden, während ein Austausch zwischen Unternehmensleitung und -kommunikation kaum stattfindet, sondern die Unternehmenskommunikation ihren Anweisungen unterliegt. In Bezug auf die externe Kontextsteuerung ist ein Ziel der Unternehmenskommunikation, das Unternehmen anhand der kommunizierten Themen zu profilieren und „inside-out“-generierte Themen proaktiv zu kommunizieren. Ein Vorteil der komplexen Medienlandschaft heutzutage ist insbesondere die damit verbundene Zunahme der eigenen Medienkanäle. Denn diese wirkt sich insofern positiv auf die an die Bezugsgruppen gerichtete Themensteuerung aus, als dass die sog. „earned media“

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

umgangen und die Themen über bezahlte oder eigene Kommunikationswege an die Stakeholder kommuniziert werden können. Möchten die Unternehmen hingegen mit ihren Themen Einzug in fremde Medienangebote finden, ist die Anschlussfähigkeit der kommunizierten Themen an die öffentliche Themenagenda eine wichtige Orientierungsgröße. Die Kommunikationsberater sind sich einig, dass eine Visualisierung des Themas auf positive Resonanz bei den Stakeholdern stößt. Das können Metaphern, aber auch Bilder bzw. Videos und Animationen sein. Zwei Befragte sprechen Stock-Material an, von welchem sie ihren Kunden abraten. Die beratenden Kommunikationsagenturen müssen teilweise Überzeugungsarbeit leisten, um die Unternehmen zur Produktion von eigenem Bildmaterial zu bewegen. Denn wenn Bilder, Videos, Infografiken o. ä. bereits vorliegen, spielt auch das unterstützend in die potenzielle Selektion des jeweiligen Themas hinein. Wichtig für die Themengestaltung können Zitate und auch die Verständlichkeit der Themen sein, die bei juristischen Verklausulierungen hingegen nur eingeschränkt gegeben und nicht immer zu umgehen ist. Die Zusammenarbeit mit Juristen und Fachexperten ist geprägt von Kompromissen. Den Spielraum, den sich die Kommunikatoren durch das Aushandeln jedoch schaffe, sollten sie bei der Themenaufbereitung nutzen, indem sie innerhalb der mit den Ansprechpartnern zuvor ausgeloteten Grenzen Formulierungen anpassen und Begriffe übersetzen bzw. erläutern. Wichtig ist auch, dass die Kommunikatoren sich bewusst sind, dass all ihre kommunizierten Themen immer auch Fragen bei den Adressaten aufwerfen in Bezug auf das nicht Angesprochene, das aus juristischen Gründen oder vertraulichkeitsbedingt ausgeklammert wird. Außerdem sieht ein Kommunikationsberater eine Chance darin, dass insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen, die häufig verschlossen sind, ihre strategische Ausrichtung bzw. ihre strategischen Vorhaben als Themen berücksichtigen. Ein anderer Experte identifiziert die Kommunikationsaffinität des Top-Managements als wichtige Stellschraube, damit rund um das Unternehmen nicht nur „harte Business-Themen“ (B3) aufgegriffen, sondern diese übersetzt werden und auf diese Weise eine für die Bezugsgruppen verständliche Positionierung des Unternehmens vorangetrieben werden kann. Die sog. „Ankündigungsmaschinerie“ (B6) wird durch die Kommunikation von Themen mit Positionierungspotenzial unterbrochen: „Und wir sind ja jetzt im Bereich ­Themen-Setting, dazu muss vorher Themenfindung stattgefunden haben, die Themenfindung muss bitte in Einklang mit dem sein, wohin sich das Geschäft entwickelt.“ (B6) Themen in sachlicher, sozialer und zeitlicher Hinsicht Aus den Expertengesprächen geht hervor, dass die sachliche Passung der Themen zum Unternehmen für alle Befragten unerlässlich ist, weil Unternehmenskommunikation kein Selbstzweck ist. Andererseits sehen die Kommunikationsberater in der großen Selbstbezüglichkeit der Unternehmen in ihrer Kommunikation auch eine Schwierigkeit, da diese die Unternehmen dazu verleiten, sich bei ihrer Themenfindung auch sehr auf intern vorangetriebene Themen zu fokussieren: „Wir nennen das Punktversion einer Software, also es gibt die Software 2.0 bspw. oder 10.0 o. ä., das ist dann ein größerer

7.2  Themenmanagement aus Perspektive von Kommunikationsberatern

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Schritt in dieser Software. Dann gibt es aber die sog. Punktversionen und das ist dann bspw. die Version 10.2.1, da wurde eine minimale Änderung an irgendeiner Funktion vorgenommen – ich übertreibe jetzt absichtlich ein bisschen –, aber für das Unternehmen mag das das Größte und Gigantischste überhaupt sein und die Erwartungen an uns als Agentur sind teilweise sehr hoch, dass es auch diese Punktversion in die Medien schafft und das wäre so ein Beispiel für eine Innensicht oder für die Selbstbezogenheit der Unternehmen, die häufig, nicht immer, aber häufig naturgemäß einen sehr starken Fokus auf sich selber haben.“ (B1) Teilweise steigen die Unternehmen in ihre Themensuche bereits sehr fokussiert ein und sehen die Themenfindung daher auch schneller als erschöpft an. Vor Herausforderungen stellt die Mitarbeiter der Fachbereiche des Unternehmens außerdem, Themen zu formulieren. Gerade innerhalb von Projektteams werden kaum Themen generiert, weil innerhalb der Fachbereiche das Verständnis fehlt, welche thematischen Impulse und Hinweise die Unternehmenskommunikation benötigen könnte. Ein wichtiger Anknüpfungspunkt ist daher die Zusammenarbeit mit den Fachabteilungen und ihr Bewusstsein für potenzielle Themen der Unternehmenskommunikation, die ein Experte anspricht: „Ich glaube, um ein Thema zu identifizieren, da brauchen die Firmen oft Unterstützung. Nicht immer unbedingt die Kommunikatoren, sondern die sitzen da in ihrer eigenen Welt und sind froh, wenn mal jemand von extern kommt und sagt: ‚Ja, das machst du richtig und da unterstützen wir dich, weil das der richtige Weg ist.‘“(B5) Explizit auf die sachliche Passung zwischen einem Thema und Unternehmenseigenschaften oder -tätigkeiten beziehen sich die befragten Kommunikationsexperten, weil sie sich dadurch auch in Märkten mit geringer Produktdifferenzierung Möglichkeiten versprechen, sich als Unternehmen von ihren Wettbewerbern abzugrenzen. Auch das hierarchische Verständnis von Themen im Sinne von Themenfeldern mit Schwerpunktthemen und Unterthemen zeichnet sich in den Erläuterungen der Experten ab. Andererseits wiederum berichten die Kommunikationsberater auch davon, dass es den Unternehmen teilweise an einem strategischen Kommunikationsverständnis mangle, das wiederum Voraussetzung für eine strategische Steuerung mit Themen ist. Das betrifft vor allem kleine und mittelständische Unternehmen, die auf die betreuende Kommunikationsagentur zugehen und sagen, „sie würden jetzt im nächsten halben Jahr nichts kommunizieren, weil sie sich selber finden müssen und schauen, was sie eigentlich machen wollen“ (B2). Solche Extremfälle sind zwar selten, doch selbst wenn in Unternehmen eine Unternehmensstrategie vorliegt und diese Anknüpfungspunkte für das Themenmanagement bietet, ist diese teilweise zu abstrakt formuliert und noch nicht geeignet für die konsistente Storyline, die sich konsequent durch kommunikativ aufgegriffenen Themen des Unternehmens zieht: „[W]as wir in der Kommunikation, in der Beratung, zunächst einmal herausfinden wollen, ist: ‚Was ist eigentlich das Kernverständnis von euch selbst, eure Mission, eure Vision, das zentrale, das ihr wollt?‘ Wir stellen immer wieder fest, dass Unternehmen so etwas haben, das steht irgendwo auch geschrieben und da gibt es auch einen CEO oder eine Geschäftsführerin, die das wollen, aber bis das dann im ­Alltag

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

umgesetzt wird, reibt sich das ab und das führt dazu, dass dann die Mission in hohen Sphären schwebt und nicht konkret wird.“ (B3) Selbst wenn sich die Unternehmen folglich um eine strategische Ausrichtung bemühen, dann ist diese noch lange nicht in Form von Themen in den Köpfen der Mitarbeiter angekommen, weil teilweise nicht nur das strategische Kommunikationsverständnis, sondern ganz grundsätzlich die Orientierung der Unternehmenskommunikation an ihre Adressaten optimiert werden kann: „Unternehmen, die geben sich eine Mission – jetzt sehr zugespitzt gesagt – und implementieren die irgendwie und denken, ab jetzt arbeiten alle Leute sozusagen gemäß dieser Mission bzw. Strategie, um diese umzusetzen. Und da stellt man dann fest, dass sozusagen zwischen der Führungsebene eins und zwei, die diese Mission heftig diskutiert und beschlossen hat und Umsetzungsebene drei, vier, fünf ganz viel davon verloren geht.“ (B3) Die Perspektive der Stakeholder könnte daher bei der Ausgestaltung der Botschaften noch mehr in den Vordergrund rücken: „Leider wird nach wie vor einfach am Empfänger vorbeikommuniziert. Man hat irgendetwas gelernt, das war vor zwei Jahren gut und das ist heute nicht mehr gut. Im schlimmsten Fall war es vor vier Wochen gut und es ist heute nicht mehr gut.“ (B6) Im Hinblick auf die soziale Dimension von Themen fehlt folglich häufig die Sichtweise der Bezugsgruppen auf die Themen der Unternehmenskommunikation. Als wichtige Komponente von Unternehmensthemen wird die Schnittmenge aus den Themeninteressen des Unternehmens und der Bezugsgruppen identifiziert. Denn es sei ein „Irrglaube, den viele Unternehmen haben, dass ihre Botschaft einfach interessieren muss“ (B6). Kleine und mittelständische Unternehmen hingegen sind häufig fixiert auf die klassische Medienarbeit, sodass das Interesse der primären Bezugsgruppen nur nachrangig berücksichtigt und eher die journalistischen Selektionshürden einbezogen werden. Außerdem tangiert die medienspezifische Aufbereitung auch das Themenverständnis – nämlich dahingehend, dass die Themen „visualisier[t] oder so prägnant mit Claims und Slogans textlich auch vereinheitlich[t] werden, dass jeder schnell weiß, um was es geht“ (B5). Das theoretisch entwickelte Modell der Themenräume, das Bezugsgruppen und Unternehmen miteinander verbindet, greift ein Kommunikationsberater explizit auf: „Da hat man ja nicht mehr mit abgegrenzten Gruppen zu tun, die nicht miteinander in Berührung kommen. Die Möglichkeit, dass sich sehr unterschiedliche Öffentlichkeiten, die ich adressiere, blitzschnell miteinander vernetzen, weil es einen Themenbezug gibt, der plötzlich gemeinsames Interesse anspricht, ist heute so konkret wie nie zuvor.“ (B3) Damit wird deutlich, wie die Medienorientierung in der Unternehmenskommunikation (Mast, 2019, S. 529) durch eine Orientierung an den Themeninteressen des Unternehmens und der Bezugsgruppen überwunden werden kann. In der Folge differenziert sich ein Themenverständnis heraus, das losgelöst von den zur Verfügung stehenden Medien steht. Erst im Zuge der Themengestaltung werden die Potenziale und Grenzen der jeweiligen Medienkanäle und -plattformen bzw. persönlichen Kommunikationswege antizipiert, die für die Kommunikation der Themen herangezogen werden sollen. Obwohl keine direkte Nachfrage zum Themenkomplex der Digitalisierung gestellt wird, führen drei der Befragten innerhalb ihrer Erläuterungen Beispiele zu Themen

7.2  Themenmanagement aus Perspektive von Kommunikationsberatern

261

an, die die Themen Digitalisierung und digitale Transformation betreffen. Die drei Kommunikationsberater sind in Kommunikationsagenturen tätig, die spezialisiert sind auf Kundenetats aus dem Bereich der BtB-Kommunikation und vor allem kleine und mittelständischen Unternehmen zu ihren Kunden zählen. Digitalisierungsthemen beschäftigen die befragten Kommunikationsberater aufgrund zurückliegender Beratungsprojekte bzw. aktueller Etats, sie sehen darin aber auch eine Chance, um sich als BtB-Unternehmen zu differenzieren und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu kommunizieren. Die Ausführungen der Kommunikationsberater beziehen sich stark auf das Unternehmen, weil bspw. intern im Zuge der Digitalisierung neue Prozesse bzw. Programme eingeführt und optimiert werden. Das kann von der Einführung neuer OfficeVersionen reichen, die die digitale Arbeitswelt betreffen; in unmittelbarem Zusammenhang mit der Geschäftstätigkeit stehen, weil die angebotenen ­ Software-Lösungen weiterentwickelt werden oder auch die Digitalisierung als strategische Ausrichtung des Unternehmens in den Fokus rücken. Der Vorteil dieses Themas ist, dass Digitalisierung „eine Schnittstelle bildet und das betrifft halt sowohl die Arbeitsweise, die Prozesse, die Tools, die Produkte und auch die Kommunikation […]“ (B5). Die Anschlussfähigkeit zukunftsweisender Trendthemen wie Digitalisierung, Mobilität und Urbanität an die strategischen Geschäftsfelder von Unternehmen birgt aber auch Herausforderungen. In diesem Zusammenhang verweist ein Kommunikationsberater auf die zeitliche Karriere von Themen und den optimalen Zeitpunkt, Themen öffentlich anzusprechen, ohne das Nachsehen zu haben: „Die Frage ist, wann Sie kommunikativ in den Markt einsteigen, den Sie hoffentlich geschäftstechnisch schon vor ein paar Jahren definiert haben. Weil ansonsten fehlt ihnen die Belegebene, sonst sind Sie völlig im visionären Raum unterwegs und das will heute keiner mehr hören.“ (B6) Ein weiterer Aspekt bezieht sich auf die unterschiedlichen Bezugsgruppen, die auch erst nach und nach von einem Thema betroffen sein können bzw. sich einem Bedürfnis noch nicht bewusst sind, das durch dessen Thematisierung aber geweckt werden kann. Themen werden i. d. R. zunächst in den Fachmedien bzw. der Marktöffentlichkeit aufgegriffen und auch Produkte können erst Stück für Stück den Markt erobern – wie es bspw. für E-Bikes der Fall ist, weil die Zielgruppen zunächst Rentner waren, bevor sich nun auch Sportler und Firmen dafür interessieren. In der Produktkommunikation nutzen sich Trends außerdem sehr schnell ab, sodass Themen und Kommunikationsmechanismen sehr rasch überholt sein können und daher neue Aufhänger gefunden werden müssen, um die Aufmerksamkeit der Stakeholder zu gewinnen. Ein Beispiel, das ein Kommunikationsberater anführt, ist die Erfolgsstory der App „Pokémon GO“, die eine steile Themenkarriere hinlegte, die aber auch schnell wieder abflachte. Positionierung als übergeordnete Zielsetzung der externen Steuerungsabsichten Zur Positionierung bildet die informationsbasierte Kommunikation das Fundament (s. Tab. 7.10), weil sie die Behauptungsebene darstellt und die Hintergründe des Unternehmens – z. B. zu den angebotenen Produkten und Dienstleistungen, der Strategie und den CSR-Maßnahmen – thematisiert werden. Dabei kann es auch hilfreich sein, die

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Tab. 7.10  Positionierung als Zusammenspiel aus Thema und Beziehung Wichtigkeit nach Einschätzung der Berater

Externe Kontextsteuerung

„inside-out“Orientierung

„outside-in“Orientierung

Information (Behauptungsebene)

notwendig als thematischer Unterbau der Expertise

• Information über Kernthemen als Voraussetzung für Positionierung (B2) und Wissen der Belegschaft über das Unternehmen (B5)

• Themen aufbrechen und aus Stakeholdersicht erläutern (B3) • Fakten unterliegen Features und Function (B1)

Expertise (Belegebene)

wichtig und Voraussetzung für thematische Positionierung

• Expertise aus Unternehmenssicht ausleuchten (B1, B3, B5) • Kompetenz und Expertise als Positionierungsbasis (B2, B5)

• Aus Stakeholderperspektive beurteilen, wen Bezugsgruppen als Experten für Themen wahrnehmen (B3)

Beziehungen (Beziehungsebene)

Themenmanagement und Stakeholdermanagement gehören zusammen

• Kontinuität und Verlässlichkeit als Unternehmen (B1, B3, B5, B6)

• Umfassendes Stakeholderverständnis (B2, B3, B5) • Transparenter und wertschätzender Umgang (B5, B6)

Positionierung

Positionierung durch Themenund Beziehungsebene

• Information + Expertise (Themenebene) + Beziehung (Beziehungsebene) = Positionierung

• RISC-Modell zur Positionierung, d. h. Research, Insight, Strategy, Creativity (B6)

Unternehmerische Selbststeuerung

• Themen mit Positionierungspotenzial an die Unternehmensführung herantragen (B3, B6) • Vertrauen der Geschäftsführung bei Positionierungsfragen (B6)

Quelle: eigene Darstellung

Sichtweise der Stakeholder einzubinden, damit der Themenfokus nicht auf den Fakten verbleibt, sondern die Adressaten auch über Funktionen und Features von Produkten bzw. Leistungen informiert werden. Belegt werden die Informationen durch Expertenaussagen und Kompetenznachweise. Problematisch ist, wenn Informationen nicht belegt werden. Das ist vergleichbar mit dem simplen Aufbau eines Arguments, das neben der Behauptung eine Begründung erfordert. Auch bei der Belegebene lohnt der Perspektivwechsel, um aus Sicht der Bezugsgruppen die Expertise des Unternehmens für ein Thema herzuleiten und ihre externe Sichtweise auf die Themen als „Banden-Thema“ (B3) zu berücksichtigen. Die Informationen, die transportiert werden, sind wiederum „das Vehikel, um diese Kompetenz auch zu belegen“ (B2). Angereichert wird die Themenebene, die sich aus der Behauptungs- und Belegebene speist, um die der Beziehungen des Unternehmens zu den Bezugsgruppen, sodass die Beziehungsebene begründet wird. Neben Konsistenz und Verlässlichkeit im Umgang mit den Bezugsgruppen geht aus den Erläuterungen der Kommunikationsberater ein umfassendes Verständnis der Bezugsgruppen einher, die jeweils ein Interesse an den durch das Unternehmen kommunizierten Themen haben können. Aus Sicht dieser multiplen Bezugsgruppen ist ein transparenter Umgang mit Themen gewünscht. In diesem Zusammenhang führt ein Experte an: „[I]ch bin überzeugt davon, dass wir in die Ära der Prozesskommunikation eintreten, bei der die Inhalte durchaus sein können: ‚Was ich bisher weiß, ist Folgendes. Was ich noch nicht weiß, ist Folgendes.‘ Dass man das offen sagt.“ (B6)

7.2  Themenmanagement aus Perspektive von Kommunikationsberatern

263

Dieser Umgang mit Bezugsgruppen ist geprägt von einer Wertschätzung der Stakeholder und wirft zugleich Fragen auf, ob eine konsistente und verlässliche Kommunikation in Bezug auf die kommunizierten Inhalte überhaupt noch möglich ist oder ob nicht die Themenschwerpunkte nur noch die Leitplanken markieren und die dazu kommunizierten Inhalte (z. B. Informationen, Kompetenz) sehr viel schneller ergänzt und erweitert oder gar revidiert werden (vgl. VUCA-Welt), als das noch vor einigen Jahren der Fall war. Die Positionierung eines Unternehmens setzt das Zusammenspiel aus der Themenund der Beziehungsebene voraus. Die rein themenorientierte Positionierung blendet aus, dass auch die Bezugsgruppen untereinander vernetzt sind (vgl. Themenräume in der Unternehmenskommunikation) und es schließlich nicht nur auf die Perspektive der Stakeholder auf die Themen ankommt, sondern dass ihre Interessen auch in die Kommunikationsstrategie einfließen. Insgesamt aber ist Agenda Building bzw. die Positionierung des Unternehmens mit Themen auf der medialen Agenda sehr viel ressourcenintensiver und nur mit sehr wenigen Themen durchsetzbar. Daher empfiehlt sich insbesondere für all jene Themen, die nicht mehr nur latent auf der medialen bzw. öffentlichen Agenda sind, Agenda Surfing „als einzige, gangbare Strategie“ (B4). Unternehmensintern ist der Rückhalt der Unternehmenskommunikation durch die Unternehmensleitung unerlässlich. Zeigt sie sich offen gegenüber Themenpotenzialen, die durch die Unternehmenskommunikation im Zusammenhang mit Positionierungsfragen identifiziert werden und steht sie hinter ihr, insbesondere auch in zähen Zeiten wie bspw. während des Positionierungsprozesses von Themen, dann kann den Einschätzungen der Kommunikationsberater zufolge eine langfristige Positionierung zu ausgewählten Themen gelingen. Interne Beratungsleistungen als nach innen gerichtete Steuerungsabsichten Ein enges internes Beratungsverständnis der Unternehmenskommunikation kann mit beratenden Tätigkeiten rund um Kommunikationsmaßnahmen einhergehen, die z. B. bei Abstimmungen mit den Fachbereichen anstehen oder auch mit der Vorbereitung der Experten aus dem Unternehmen auf Interviews mit Medienvertretern verbunden sind. Tabelle 7.11 hält fest, dass die umfassende, wertschöpfende und ins Unternehmen gerichtete Steuerung von den strukturellen Gegebenheiten des Unternehmens abhängt. Neben dem bereits angesprochenen Standing der Unternehmenskommunikation im Unternehmen und bisherigen Erfahrungen der Fachbereiche bei der Zusammenarbeit mit der Unternehmenskommunikation ist die Kommunikationsaffinität der Unternehmensleitung entscheidend. Der Tenor darf nicht lauten: „PR? Das soll die Frau Müller machen, die war gut in Deutsch.“ (B1) Natürlich dient die Haltung der Unternehmensleitung gegenüber der Unternehmenskommunikation als wichtiger Indikator dafür, wie das Standing der Unternehmenskommunikation im Unternehmen im Allgemeinen ist. Wichtig ist aber auch das informelle Netzwerk der Bereiche Unternehmenskommunikation in die Tiefen des Unternehmens hinein, das ihnen Halt gibt und auf das sie bei all ihren Aufgaben rund um

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

das Themenmanagement zurückgreifen können. Nicht zuletzt entscheidet außerdem auch die Größe des Unternehmens darüber, ob die Unternehmenskommunikation sich nicht primär an der externen Kontextsteuerung orientiert, sondern auch intern steuernd bzw. beratend gegenüber der Unternehmensleitung und den Fachbereichen agiert. Tab. 7.11  Interne Steuerungsabsichten mit Themen Unternehmenskommunikation

Unternehmensleitung

Interne Steuerung der Unternehmenskommunikation

• Budgetrechtfertigung (B1) • Themenexpertise (B1, B3, B5, B6) • Bewusstsein für kommunikatives Potenzial bei interner Steuerung (B3)

• Austausch zu Themen mit der Unternehmensleitung (B3)

Strukturelle Gegebenheiten • Größe des Unternehmens (B2) • Standing der Unternehmenskommunikation im Unternehmen (B1, B2) • Informelles Netzwerk der Bereiche Unternehmenskommunikation (B3, B4)

• Kommunikationsaffinität und Mikropolitik der Unternehmensleitung (B3, B4)

Quelle: eigene Darstellung

Ein wertschöpfendes Beratungsverständnis erfordert, dass sich die Unternehmenskommunikation ihres kommunikativen Potenzials bewusst ist und dies als „Positionierungsaufgabe der Unternehmenskommunikation in der Organisation“ (B3) begreift. Den verantwortlichen Unternehmenskommunikatoren wiederum muss die Mikropolitik der Unternehmensführung bekannt sein, um mit ihren Anliegen durchdringen zu können. Die Themen werden dann nicht nur im Zuge von Budgetverhandlungen nach innen getragen, sondern die Kommunikatoren bringen ihre Themenexpertise kontinuierlich ein, z. B. aufgrund von echtzeitdatenbasierten Stakeholderinteressen, die sie im Zuge ihrer Beobachtungsmaßnahmen identifizieren. Wichtig ist außerdem ein Austausch der Kommunikatoren mit der Unternehmensleitung auf Augenhöhe, sodass sie als deren Berater auftreten und agieren. Dieses Zugeständnis muss die Unternehmensleitung der Unternehmenskommunikation jedoch machen und dafür Formate und formale Kommunikationswege etablieren. Eine Beraterfunktion gegenüber dem Top-Management übernehmen bei kleinen und mittelständischen Unternehmen teilweise auch die Kommunikationsagenturen selbst und das insbesondere auch dann, wenn sie direkt mit der Unternehmensführung zusammenarbeiten.

7.2.6 Schlussfolgerungen der ersten beiden Teilstudien Um die Arbeitsschritte der Suche, Selektion und Steuerung spannen sich Strukturen auf, die das Unternehmen, die Unternehmenskommunikation, die Medienlandschaft und das Themenfeld betreffen. Bei der Suche nach Themen kristallisieren sich neben der Struktur der Unternehmenskommunikation (Themen- und Medienverantwortliche, P ­ lanungsteams

7.2  Themenmanagement aus Perspektive von Kommunikationsberatern

265

etc.) insbesondere die Verortung der Abteilung Unternehmenskommunikation im Unternehmen (Nähe zur Unternehmensleitung und zu den Fachbereichen) als wichtige strukturelle Rahmenbedingungen heraus. Die Selektion von Themen wird ebenfalls durch den organisatorischen Aufbau bzw. die Struktur der Unternehmenskommunikation (u. a. Themenverantwortliche, Redaktionskonferenzen und Morgenrunden) geprägt. Auch die Medienlandschaft des Unternehmens (z. B. eigene und fremde Medien) beeinflusst, wie Themen ausgewählt werden. Die Steuerung mit Themen hängt vorrangig von der Struktur der Medienlandschaft (externe Kontextsteuerung) und der Struktur und Größe des Unternehmens (unternehmerische Selbststeuerung) ab. Themenverständnis Für die Unternehmenskommunikation wichtige Themen beziehen sich auf die Leistungserstellung und betreffen konkret die angebotenen Produkte und Dienstleistungen. Neben den für die Produktkommunikation erforderlichen Inhalten, unterscheiden die Kommunikationsberater in Bezug auf die Geschäftstätigkeit zwischen unterschiedlichen Märkten, die für die Unternehmen wichtige Bezugspunkte liefern und mit unterschiedlichen inhaltlichen Schwerpunkten assoziiert werden. Konkret werden u. a. Arbeitgeberthemen (Arbeitsmarkt), die aktuelle Geschäftsentwicklung (Finanzmarkt), den Absatzmarkt und die Unternehmensstrategie betreffende Themen (Wettbewerbsumfeld) genannt. Für die Selektion von Themen sind Themenmerkmale wichtige Orientierungsgrößen. Als besonderes wichtig erachten die Kommunikationsberater einen Unternehmensbezug der Themen, der bei zwei von drei der innerhalb der ersten beiden Teilstudien identifizierten Themenfelder („Competence“ und „Competitiveness“) eine Voraussetzung darstellt. Die Relevanz des Themas für die Unternehmenskommunikation steigt, wenn durch das Thema ein für die Bezugsgruppen relevanter Nutzen bzw. Mehrwert transportiert wird („Context“). Damit wird die unternehmensbezogene Perspektive auf Themen erweitert um die der Bezugsgruppen, sodass Themen möglichst eine Schnittmenge bilden aus einer Anschlussfähigkeit an das Unternehmen und all jenen Bezugsgruppen, die es mit diesem Thema zu erreichen gilt. Dieser identifizierte „sweet spot“ (B6) ist besonders dann geeignet, wenn er aktuell ist. Damit verbinden die befragten Kommunikationsexperten aber nicht nur Themen, die sich durch den Faktor der Tagesaktualität auszeichnen, sondern auch solche Themen, die eine sekundäre Aktualität aufweisen. Das kann im Unternehmenskontext Neuigkeitspotenzial oder ein Thema mit einem „neuen Dreh“ sein. Themen mit Positionierungspotenzial für externe Steuerungsversuche ergeben sich durch an gesellschaftlich diskutierte Entwicklungen und Bewegungen anschlussfähige Themen des Unternehmens, die entweder die Produkte selbst („Competence“) oder die Unternehmenstätigkeit („Competitiveness“) betreffen. Die Identifikation dieser Schnittstellenthemen erfolgt häufig aus der „inside-out“-Logik, weil für bestehenden Produktbzw. Unternehmensthemen nach einer Anschlussfähigkeit an die Unternehmensumwelt gesucht wird.

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Themen mit künftigem Positionierungspotenzial hingegen werden durch Entwicklungen in der Unternehmensumwelt forciert. Diese häufig nur als Trends beobachtbaren Bewegungen werden durch die Kommunikatoren ins Unternehmen getragen („outside-in“-Orientierung) und in Bezug auf Produkte als sog. „customer insights“ bezeichnet. Aber auch das gesamte Unternehmen betreffende Entwicklungen werden durch die Unternehmenskommunikation antizipiert und von den befragten Kommunikationsberatern, u. a. im Zusammenhang mit dem Dieselskandal, angesprochen. Zwei der Kommunikationsberater beziehen sich auf spezielle Compliance-Programme, die sich insbesondere Automobilunternehmen in Folge der Abgasmanipulationen gerade teilweise schon unterziehen bzw. noch damit beschäftigen werden müssen. Trendthemen wie die digitale Transformation, Industrie 4.0 und Konnektivität sprechen auch die innerhalb der ersten Teilstudie befragten leitenden Kommunikationsexperten an, weil sie geeignet sind, sowohl die Produkt- als auch die Geschäftsthemen von Unternehmen zu durchdringen und daher besonders reichhaltig in Bezug auf ihr Positionierungspotenzial sind. Die Themenagenda für externe Steuerungsabsichten macht sich an den zwei Themenfeldern rund um „Competence“ und „Competitiveness“ fest. Mit zunehmender Nähe zur Leistungserstellung rücken die Themen weiter nach oben auf die Themenagenda der Unternehmenskommunikation, sodass vor allem die angebotenen Produkte und Dienstleistungen wichtige Themen der Unternehmenskommunikation darstellen. Die unmittelbare Anschlussfähigkeit an die für die Unternehmen wichtigen Märkte, wie Arbeits- und Finanz-, aber auch Beschaffungsmärkte, ist ein wichtiges Merkmal von Themen, sodass diese Themen auf der Agenda direkt auf die Absatzmarktthemen rund um die Leistungserstellung folgen. Einen weiteren Bezugsradius haben strategische Themen, die die Branche und strategische Ausrichtung des Unternehmens betreffen. Sie sind besonders für kleine und mittelständische Unternehmen weniger relevant, liefern den Einschätzungen der Kommunikationsberater zufolge aber wertvolles Positionierungspotenzial. Insgesamt sind diese Themen jedoch meist weniger greifbar als bspw. Produkt- und Arbeitgeberthemen und erfordern daher Übersetzungsleistungen der Unternehmenskommunikation, wie z. B. den kommunikationsstrategischen Ansatz eines befragten Unternehmens, das nach Analogien zwischen technologischen Themen und Mechanismen aus dem Tierreich sucht. Im Zuge des Themen-Framings wird auch die „Context“-Dimension einbezogen. Tabelle 7.12 gibt einen exemplarischen Überblick, wie Ereignisse im Zusammenhang mit dem Unternehmen (z. B. Produktlaunch, Messeauftritt, Bilanzpressekonferenz) oder auch Diskussionen in den Medien zu Anlässen für die Kommunikation der Themenschwerpunkte eines Unternehmens werden können und schließlich durch das Framing eine Kontextualisierung erfahren. All jene Themen, die sich für interne Steuerungsabsichten eignen (s. Tab. 7.13), sind im Gegensatz zu den manifesten Schwerpunktthemen in Tabelle 7.12 (noch) latenter Natur. Hintergrund ist, dass die Unternehmenskommunikation ihre Beobachtungen in die Unternehmen trägt und auf diese Weise latente oder noch nicht existente Themen in der

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7.2  Themenmanagement aus Perspektive von Kommunikationsberatern

Beratung ihrer Business Partner aufgreift. Ihre Beobachtungen stützen sich auf die im Rahmen der medialen Diskussionen implizit angesprochenen Themen, die sich als erste Trends bzw. latente Themen abzeichnen. Tab. 7.12  Beispielhafte Themenagenda der an die Stakeholder gerichteten Kommunikation Competence (Absatzmarkt)

Competitiveness (Arbeitsmarkt)

Competitiveness (Finanzmarkt)

Competitiveness (Wettbewerbsumfeld)

Frame zur thematischen Kontextualisierung (Context)

Software als Lösung bei drohenden Fahrverboten

Angebote des Unternehmens für Generation Y (Weiterbildung, Arbeitszeitmodelle)

Konjunkturrückgang

Übersetzung der Thematik anhand einer Metapher aus dem Tierreich

Thema des Unternehmens

Home-OfficeSoftware

Unternehmen XY als Arbeitgeber

Maßnahmenpaket zur Kostensenkung

Industrie 4.0

Ereignis (Unternehmen)

Produktlaunch

Fachkräftemangel im Unternehmen

Im Vorfeld der Bilanzpressekonferenz

Messeauftritt

Ereignis (Umfeld)

Diskussion über Dieselfahrverbote

Diskussion über Fachkräftemangel

Diskussion über konjunkturelle Schwankungen

Diskussion über Industrie 4.0

Bezugspunkt

Leistungserstellung

Wirtschaftssystem (ausgewählter Markt)

Wirtschaftssystem (ausgewählter Markt)

Wirtschaftssystem

Quelle: eigene Darstellung

Im Vergleich zu externen Kontextsteuerungsabsichten, ist das Framing der Themen durch die Unternehmenskommunikation im Zuge der Beratung der Business Partner im Rahmen der ersten beiden Teilstudien noch nicht weiter konkretisiert worden und wird daher innerhalb der dritten Teilstudie besonders berücksichtigt. Tab. 7.13  Beispielhafte Themenagenda interner Beratungsleistungen Competence

Competitiveness

Competitiveness und Competence

Frame zur thematischen Kontextualisierung (Context)

-

-

-

Thema des Unternehmens

Interessen und Erwartungen der Kunden an Produkte bzw. Leistungen

Im Unternehmen bzw. der Unternehmensumwelt schwelende Themen

Im Umfeld noch einsetzende Trends

Ereignis (Unternehmen)

Customer Insights aus Spezialbereichen im Unternehmen

Flurfunk im Unternehmen (Gerüchte, Halbwahrheiten)

Erkenntnisse aus Spezialbereichen wie Marketing Intelligence sowie Forschung und Entwicklung

Ereignis (Unternehmensumfeld)

Daten aus der Echtzeitkommunikation

Mit aktueller Diskussion verwandtes Thema (z. B. Compliance im Zuge des Abgasskandals)

Absehbare Trends wie Mobilität, Urbanität, Digitalisierung

Bezugspunkt

Leistungserstellung

Wirtschaftssystem

Wirtschaftssystem

Analyseebene

Deskription

Deskription

Prognose

Quelle: eigene Darstellung

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Suche nach Themen Tabelle 7.14 gibt einen Überblick über die im Zuge der beiden Teilstudien wichtigen Kommunikationswege der Unternehmenskommunikation bei der Themensuche. Um Themen zu identifizieren, greifen die mittelständischen Unternehmen weniger, große Unternehmen aber umso häufiger auf Medienanalysen sowie Social-Media-Monitorings zurück. Sie liefern wichtige (Echtzeit-)Daten zur öffentlichen Kommunikation über das Unternehmen. Auch das interne Listening ist, sowohl aus Perspektive der Kommunikatoren in Unternehmen als auch der beratenden Kommunikationsexperten, eine wichtige Informationsquelle für all jene Themen, die die Bezugsgruppen im Unternehmen beschäftigen und daher zumindest potenziell relevant werden. Während für die Unternehmenskommunikation daher insbesondere die informellen Netzwerke in die Unternehmen hinein eine wichtige Informationsplattform darstellen und sie diese häufig als sehr ergiebig einschätzen, gilt das auch für die formalen Kommunikationswege im Unternehmen. Berichtwege sind wichtig, um den Themenfindungsprozess zu institutionalisieren, sodass zum einen von der Unternehmensleitung, aber auch aus den Fachbereichen Themen an die Kommunikatoren herangetragen werden. Tab. 7.14  Formale und informelle Kommunikationswege zur Themensuche Formale Prozesse

Informelle Prozesse

Unternehmen

• Berichtwege • Abstimmungs- und Freigabeprozesse

• Informelle Netzwerke

Unternehmensumfeld

• Standardisierte Medienanalysen und Social-Media-Monitorings • Issues Scanning bzw. Monitoring

• Lektüre der Tages- und Fachmedien • Redaktionspläne der Fachmedien

Quelle: eigene Darstellung

Wie bereits die Kommunikationsexperten aus den Unternehmen angesprochen haben, zählt die Abstimmung zu Themen mit den Fachbereichen zu einer wichtigen Aufgabe im Zuge der Themensuche. Die Kommunikatoren etablieren ganz unterschiedliche Prozesse wie spezielle Fragenkataloge, Feedbackschleifen zu Abstimmungs- und Freigabeprozessen sowie initiale Austauschrunden im Unternehmen, wenn sie auf der Suche nach Themen sind. Aktuell eine der größten Herausforderung für die Unternehmenskommunikation stellt, den Ergebnissen der ersten beiden Teilstudien zufolge, die interne Sensibilisierung für Themen dar. Dass aus den Fachabteilungen Themen an die Unternehmenskommunikation herangetragen werden, ist häufig noch eine Wunschvorstellung der Kommunikatoren. Denn erstens stellt die Kommunikation zu Themen zwischen den Fachbereichen und der Unternehmenskommunikation aus Perspektive der Fachbereiche einen Mehraufwand dar. Außerdem ist Verschlossenheit in Bezug auf Themen in Unternehmen keine Seltenheit und wird zum Teil mit Geheimhaltungsvorschriften begründet, könnte aber auch auf ein Denken in Silos zurückgeführt werden. Bei der Suche nach

7.2  Themenmanagement aus Perspektive von Kommunikationsberatern

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Themen sind Kontaktpersonen im Unternehmen daher wichtige Anlaufstellen der Unternehmenskommunikatoren. Vom Konzept der sog. Business Partnerschaften mit direkten Ansprechpartnern der Unternehmenskommunikatoren in den Ressorts der Unternehmen, die wiederum innerhalb ihrer Ressorts gut vernetzt sind, berichtet nur einer der befragten Unternehmenskommunikatoren. Die Experten sind sich hingegen einig, dass nicht alle Fachbereiche gleichermaßen durch die Unternehmenskommunikation erschlossen sind. Die befragten Kommunikatoren berichten von Abteilungen, die häufig auf die Unternehmenskommunikation zukommen und solchen Fachbereichen, die sich eher rarmachen. Diese Einschätzungen spiegeln auch die Interviews mit den Kommunikationsberatern wider, die vor allem Bereiche wie Marketing, Vertrieb und Human Resources als aktive Fachbereiche einordnen. Der Fokus der dritten Teilstudie liegt auf den formalen Prozessen im Zuge der Themensuche, die im Unternehmensinneren, aber auch zur formalisierten Beobachtung der Unternehmensumwelt angelegt sind. Im Rahmen der dritten Teilstudie wird daher die Nähe der Fachbereiche zur Unternehmenskommunikation als Indikator überprüft, dass diese Bereiche als wichtige Themenlieferanten gelten. In diesem Zusammenhang ist auch das Standing der Unternehmenskommunikation bei der Unternehmensleitung ein relevanter Faktor, der über das Gelingen der Offenheit zu Themen im Unternehmen entscheidet. Neben der Nähe der Fachbereiche zur Unternehmenskommunikation werden die Unternehmenskommunikatoren daher auch nach der Nähe der Bereiche Unternehmenskommunikation zur Unternehmensleitung gefragt. Damit einher gehen Nachfragen zu regelmäßigen Formaten zur Abstimmung zwischen Unternehmensleitung und -kommunikation sowie der Regelung der formalen Kommunikation bzw. den gängigen Berichtwegen. Auch die Organisation der Bereiche Unternehmenskommunikation als Corporate Newsroom bzw. die themenbasierte Tätigkeitsbeschreibung als Themenverantwortliche sind für die Themensuche relevante Faktoren. Während im Zuge der ersten Teilstudie zwei Kommunikationsexperten in Kommunikationsabteilungen arbeiten, die als Corporate Newsroom organisiert sind und zwei weitere Kommunikatoren in einer themenorientierten Aufbauorganisation des Bereiches Unternehmenskommunikation tätig sind, berichtet nur einer der befragten Kommunikationsberater von Beratungsmandaten mit einem Corporate Newsroom. Die Unternehmenskommunikatoren werden im Zuge der dritten Teilstudie außerdem nach den Qualifikationen und Aufgabenbereichen der Themenverantwortlichen befragt. Ein Kommunikationsberater hat bereits den sog. „T-shaped employee“ (B6) angesprochen, der als Generalist besonders wichtig für die Unternehmenskommunikation ist, da er für ein Kernkompetenzthema steht, darüber hinaus aber mindestens zwei „T-Arme“ in andere Themenfelder aufweisen kann. Die Unternehmenskommunikatoren und die Kommunikationsberater berichten außerdem von mit der Themensuche verbundenen Planungsformaten zur Identifikation

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

der Schwerpunktthemen eines jeden Jahres. Hierbei werden Workshops anberaumt, um die Themenschwerpunkte für das Folgejahr zu besprechen. Dabei gestaltet sich die Zusammensetzung der Workshopteilnehmer variabel und reicht von Workshoprunden im Kreise der Unternehmenskommunikation, der Öffnung dieser Runden für Mitarbeiter kommunikationsverwandter Disziplinen wie Marketing und Human Resources bis hin zu mehreren disziplinären Workshoprunden, deren Teilergebnisse dann den Ausgangspunkt für die Themenselektion und -gewichtung für das gesamte Unternehmen bilden. Weitere Varianten sind vorgelagerte, agenturinterne Workshoprunden oder Strategierunden zu den Schwerpunktthemen der Unternehmenskommunikation mit der gesamten Unternehmensleitung bzw. ausgewählten Vertretern. Ein Kommunikationsberater relativiert hingegen die Planung von Themen, da besonders in großen Unternehmen das operative Tagesgeschäft durch eine „Ankündigungsmaschinerie“ (B6) und damit durch die anlassbzw. ereignisbezogene Kommunikation geprägt sei. Im Zuge der dritten Teilstudie wird das Zusammenspiel aus geplanten Themen und den in Themenplänen fixierten Schwerpunktthemen eines Jahres konkretisiert. Die mit der Themenplanung verbundenen Workshop- bzw. Meetingformate werden vertiefend ausgeleuchtet. Neben den daran Beteiligten bildet der grundsätzliche Ablauf der Themenplanung im Rahmen dieser Strategierunden einen Schwerpunkt des Interviewleitfadens der dritten Teilstudie. Selektion von Themen Auch im Zusammenhang mit der Selektion der Schwerpunktthemen liefern die beiden durchgeführten Teilstudien erste Eindrücke. So werden Klebepunkte vergeben, anhand derer die Workshop-Teilnehmer ihre priorisierten Themen markieren, um in die Diskussion der Schwerpunktthemen einzusteigen. Außerdem werden Moderatoren der Workshoprunden eingesetzt, die die Gruppenergebnisse zusammenbringen und ihre Einschätzungen in die finale Themenabstimmung einbringen. Schließlich kann auch die Unternehmensleitung eine gesonderte Rolle einnehmen, weil letztlich ihre Einschätzungen zu den geplanten Themen den Maßstab bilden. Die dritte Teilstudie konkretisiert die Selektion im Rahmen der Themenplanung und fragt nicht nur nach den im Zuge der Themenplanung wichtigen Akteuren, sondern damit verbundenen Selektionskriterien, die im Zusammenhang mit der operativen Themenselektion innerhalb der zweiten Teilstudie durch die Kommunikationsberater eingeschätzt wurden. Wichtige Themenmerkmale, die in die dritte Teilstudie einfließen und nach deren Relevanz bei der Selektion und Gewichtung der geplanten Themen gefragt wird, ist der Unternehmensbezug, die Relevanz der Themen für die Bezugsgruppen und schließlich die Aktualität der Themen. Die Beobachtung der aktuellen Nachrichtenlage ist eine wichtige Bezugsgröße im Zuge der operativen Themenselektion. Meetings wie die sog. Morgenlagen werden abgehalten, um in den Abteilungen Unternehmenskommunikation auch den Blick auf aktuelle Themen werfen zu können. Während beim Themenplan aktiv im

7.2  Themenmanagement aus Perspektive von Kommunikationsberatern

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Unternehmen recherchiert wird, reagieren die Unternehmen zunehmend auch auf Impulse von außen und reichern ihre frühzeitige Themenplanung um solche Themen an. Die Bereiche Unternehmenskommunikation sind folglich vergleichbar mit ­Inhouse-Nachrichtenagenturen, da sie die Themen aus den Fachbereichen zusammentragen. Im Unterschied zu journalistischen Nachrichtenagenturen findet jedoch bereits im Vorfeld eine Themenplanung statt, sodass ein wichtiger Nachrichtenfaktor hinzukommt: die Passung zu den gesetzten Schwerpunktthemen. Die Frage ist jedoch, an wessen Schreibtisch operative Themenselektionen getroffen werden. Die Kommunikationsberater berichten, dass im Zweifel der Leiter Unternehmenskommunikation entscheidet. Teilweise wird auch den Kommunikationsagenturen im Modell der verlängerten Werkbank die operative Selektion der Themen überlassen. In der dritten Teilstudie wird die Relevanz von regelmäßigen Abstimmungsrunden wie Morgenlagen und Redaktionskonferenzen im Zusammenhang mit der operativen Themenselektionen ausgeleuchtet. Außerdem wird die Entscheidungsbefugnis der Themenverantwortlichen im Rahmen operativer Selektionen von den befragten Kommunikationsexperten in leitenden Funktionen erfragt. Der optimale Themenmix wurde im Rahmen der ersten beiden Teilstudien noch nicht konkretisiert, die Ergebnisse implizieren jedoch ein Zusammenspiel aus geplanten und aktuellen Themen. Noch nicht thematisiert wurde aber, welche Chancen aktuelle Themen ggü. geplanten Themen haben (s. Abb. 7.5). Geplante Themen

Aktuelle Themen aus dem Unternehmen

Aktuelle Themen aus der Unternehmensumwelt

Abb. 7.5   Zusammensetzung der Themenagenda in der Unternehmenskommunikation. (Quelle: eigene Darstellung)

Die wichtigsten Bezugsgrößen bei der Zusammenstellung der Themenagenda sind neben den geplanten Themen auch aktuelle Themen, die in der unternehmensinternen und -externen Öffentlichkeit diskutiert werden. Hinzu kommen außerdem aktuelle Themen – u. a. Entscheidungen des Vorstands oder von Abteilungen –, die in der Unternehmenskommunikation aufgegriffen werden. Damit entsteht ein Spannungsfeld aus geplanten Themen sowie aktuellen Themen aus dem Unternehmen und der

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Unternehmensumwelt, an die die Unternehmenskommunikation „andocken“ möchte. Die bereits im Zusammenhang mit der Themensuche angesprochene Unterscheidung zwischen geplanten und aktuellen Themen wird konkretisiert und die Unternehmenskommunikatoren innerhalb der dritten Teilstudie daher nach dem angestrebten Verhältnis zwischen geplanten und aktuellen Themen bzw. der Variabilität der Themenagenda gefragt. Steuerung mit Themen Die Unternehmenskommunikation orientiert sich vorrangig daran, Themen auf die öffentliche bzw. mediale Agenda zu bringen, sieht sich jedoch auch in der Pflicht, Themen an die Unternehmensführung heranzutragen. In diesem Zusammenhang stellt die Kommunikationsaffinität der Unternehmensleitung den Schlüssel dar, ob interne Steuerungsversuche eine Chance auf Gelingen haben oder absehbar ist, dass diese ins Leere laufen. Die bereits eingeführte Unterscheidung von Themen mit Potenzial für die beiden Steuerungsvarianten der externen Kontextsteuerung und unternehmerischen Selbststeuerung wird im Zuge der dritten Teilstudie auf ihre Eignung hin überprüft. Insbesondere das Framing der durch die Unternehmenskommunikation eingebrachten Themen zur Beratung der Unternehmensleitung wird im Zuge der dritten Teilstudie thematisiert. Wie bereits in aktuellen, quantitativen Befragungen werden wichtige Kommunikationsformate in Zusammenarbeit mit der Beratung der Top-Manager abgefragt (z.  B. Informationen aus Medien Monitorings, wöchentliche Themenzusammenstellungen, tägliche News Briefings, Studien und Hintergrundinformationen). Außerdem wird die Rolle der Unternehmenskommunikation innerhalb von Vorstandssitzungen thematisiert: Agieren sie beratend mit Blick auf die strategische Ausrichtung, bringen sie neue Impulse ein, um die Entscheidungsfindung der Unternehmensführung um die Perspektive der Unternehmensumwelt zu erweitern oder haben sie selbst eine Stimme im Entscheidungsprozess (Lautenbach, 2016, S. 121; Storck, 2016, S. 63)? Möglich ist außerdem, dass jeweils zum Jahresauftakt Abstimmungsrunden zwischen Unternehmenskommunikation und -leitung stattfinden, sodass im Rahmen der dritten Teilstudie auch nach diesen weniger regelmäßigen Zusammenkünften zwischen Unternehmenskommunikation und -leitung gefragt wird. Zwar sehen die befragten Kommunikationsberater die unternehmerische Selbststeuerung durch die Unternehmenskommunikation als wichtige Aufgabe an, können jedoch aus ihren Erfahrungen bei der Beratung ihrer Kunden von keinen unmittelbaren Einblicken in die Beratungssituationen zwischen Unternehmenskommunikation und -leitung berichten. Daher wird der Beratungsprozess im Rahmen der dritten Teilstudie umfassend ausgeleuchtet und vor dem Hintergrund der Angaben der Kommunikationsaffinität der Unternehmensleitung durch die befragten Leiter für Unternehmenskommunikation abschließend beurteilt.

7.2  Themenmanagement aus Perspektive von Kommunikationsberatern

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Aus den beiden Teilstudien geht außerdem hervor, dass es einfacher ist, bei externen Steuerungsversuchen an die aktuelle Nachrichtenlage anschlussfähige Themen zu kommunizieren (vgl. Agenda Surfing), als den Versuch zu unternehmen, eigene Themen zu setzen (vgl. Agenda Building). Neben diesem zeitlichen Vorteil, weil die Öffentlichkeit bereits auf das Thema vorbereitet ist und sich das Unternehmen erst nach der Etablierung dazu äußert, kommt außerdem der sachliche Aspekt der Themen hinzu. Ein damit verbundenes wichtiges Ergebnis der ersten beiden Teilstudien ist, dass es zwar auch auf die kommunizierten Informationen zum Thema ankommt, die Besetzung eines Themas durch Unternehmen aber nur im Zusammenspiel aus der Themen- und der Beziehungsebene erfolgen kann (s.  Tab.  7.15). Die rein informationsbasierte Kommunikation wird um die Expertise des Unternehmens als Beleg für die aufgestellte Behauptung angereichert. Diese beiden Bestandteile stehen für die Themenebene. Diese Perspektive des Unternehmens auf das Thema vernachlässigt jedoch den Zusammenhang zwischen Unternehmen und Bezugsgruppen sowie die themenbezogene Vernetzung der Bezugsgruppen untereinander (Beziehungsebene). Denn eine erfolgreiche Positionierung eines Unternehmens zu einem Thema setzt den beiden Teilstudien zufolge eben diese Berücksichtigung der Beziehungsebene voraus. Das Zusammenspiel aus Themen- und Beziehungsebene bei der externen Kontextsteuerung wird im Rahmen der dritten Teilstudie konkretisiert. Tab. 7.15  Positionierung mit Themen Externe Kontextsteuerung

Information (Behauptungsebene) Expertise (Belegebene)

Ebene im strategischen Kommunikationsprozess

Aspekte der Positionierung von Unternehmen zu Themen

Kommunizierte Informationen zum Thema Thema Kommunikator bzw. Experte des Unternehmens für das Thema

Beziehungen

Beziehung

Transparenz der Erläuterungen (Prozesskommunikation) im Zusammenhang mit dem Thema

Positionierung

Positionierung

Positionierung durch Verbindung der Themen- mit der Beziehungsebene

Quelle: eigene Darstellung

Bei der Vermittlung sollten sich die Unternehmen folglich vor allem an den Bedürfnissen der Stakeholder orientieren, sodass der Nutzen bzw. Mehrwert für die Bezugsgruppen im Vordergrund steht. Auch die soziale Komponente eines Themas ist daher nicht zu unterschätzen. Wichtig ist zwar auch, dass sich Unternehmen zu Themen als Experten positionieren, wichtiger ist aber, dass die Themen auch geeignet sind, um

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

an die Lebenswelten der Bezugsgruppen anschlussfähig zu sein und als transparente Akteure im Zusammenhang mit den Themen assoziiert zu werden. Diese Anschlussfähigkeit lösen die Unternehmen durch die zeitliche Anschlussfähigkeit (vgl. Agenda Surfing) und die sachliche Anschlussfähigkeit (vgl. Nutzenorientierung) in ihrer Kommunikation. Damit ergibt sich die Themenpositionierung umgekehrt als ursprünglich im Strategieprozess angedacht. Denn sie bildet in diesem Verständnis nicht den strategischen Ausgangspunkt und differenziert sich aus in Themen bzw. die dazugehörigen an die Bezugsgruppen ausgerichteten Botschaften, sondern speist sich aus dem Thema und den dazugehörigen Unternehmensexperten sowie den Bezugsgruppen bzw. den Beziehungen zu den Bezugsgruppen und den themenbezogenen Beziehungen der Bezugsgruppen untereinander. Zusammenfassend konnte in Folge der ersten beiden Teilstudie eine Systematik für die Themen der Unternehmenskommunikation identifiziert werden. Für die Themensuche wichtig ist das informelle Netzwerk sowie formale Kommunikationswege im Unternehmen. In Bezug auf die Unternehmensumwelt kommen Beobachtungsmaßnahmen wie Medien- und Social-Media-Monitorings hinzu. Bei der Themenselektion entscheidend sind Anknüpfungspunkte der Themen an die Unternehmensstrategie und Stakeholderinteressen gleichermaßen sowie im Optimalfall auch noch eine aktuelle Relevanz der Themen durch deren Anschlussfähigkeit an die öffentlich diskutierten Themen. Die Unternehmenskommunikation unternimmt mit Informationen und durch Beziehungsaufbau und -pflege Steuerungsabsichten gegenüber den Stakeholdern, während interne Beratungsleistungen vor allem strukturell bedingt sind und neben der Beratung der Unternehmensleitung auch das Enabling der Fachbereiche umfassen. Das Forschungsprogramm erfordert abschließend eine weitere Befragung von leitenden Kommunikatoren aus Unternehmen, die gemeinsam mit der Befragung der Unternehmenskommunikatoren innerhalb der ersten Teilstudie eine Klammer um die multiperspektivische Studie bildet. Hierzu erfolgt, da im Zuge der beiden Teilstudien Unterschiede in Bezug auf das Themenmanagement von großen im Vergleich zu kleinen und mittelständischen Unternehmen aufgezeigt wurden, eine Fokussierung auf die Top-30-Unternehmen in Deutschland (Welt, 2017). Insgesamt werden dazu fünf leitende Kommunikatoren der 30 größten deutschen Unternehmen befragt, die in Folge der von ihnen angebotenen Produkte bzw. Dienstleistungen im Themenraum Mobilität kommunizieren.

7.3 Themenmanagement ausgewählter Top-30-Unternehmen in Deutschland Die dritte Teilstudie bildet mit einer abschließenden Befragung von fünf Unternehmenskommunikatoren, und damit gemeinsam mit den die empirische Untersuchung einleitenden fünf Interviews mit Kommunikationsexperten aus Unternehmen, ein das

7.3  Themenmanagement ausgewählter Top-30-Unternehmen in Deutschland

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gesamte Forschungsprogramm dieser Arbeit verbindendes Element. Dabei konzentriert sich die dritte Teilstudie auf besonders große Unternehmen, sodass Experteninterviews mit Unternehmenskommunikatoren in leitenden Funktionen der Top-30-Unternehmen in Deutschland anberaumt werden, die aufgrund des unternehmerischen Leistungsangebots außerdem eint, dass sie zum Thema Mobilität kommunizieren. Der inhaltliche Schwerpunkt der Leitfadengespräche liegt auf den mit Themen verbundenen Steuerungsmaßnahmen. Da im Zuge der zweiten Teilstudie außerdem insbesondere die für die Auswahl und Priorisierung der geplanten Themen wichtigen Merkmale und Vorgehensweisen noch nicht abschließend, sondern noch vage – u. a. anhand der Vorgehensweisen mit Klebepunkten und der Diskussion der Themen innerhalb der Runden – bestimmt werden konnten, werden diese im Rahmen der dritten Teilstudie erneut aufgegriffen. Außerdem wird auch die Themenagenda weiter spezifiziert, indem eine Unterscheidung zwischen geplanten Themen und Ad-hoc-Themen eingeführt wird. Im Rahmen von Abschnitt 7.3.1 wird das Verständnis von Themen der Unternehmenskommunikation durch die Unterscheidung zwischen geplanten Themen und ad hoc aufscheinenden Themen weiterentwickelt. Da insbesondere die Identifikation bzw. Definition der geplanten Themen noch nicht abschließend im Zuge der ersten beiden Teilstudien geklärt werden konnte, wird die strategische Suche und Selektion von Themen aufgegriffen und die dazugehörigen Ergebnisse in Abschnitt 7.3.2 vorgestellt. Auch die operativen Prozesse im Themenmanagement werden speziell im Zusammenhang mit großen Unternehmen ausgeleuchtet (Abschn. 7.3.3), bevor schließlich in den Abschnitten  7.3.4 und 7.3.5 aufgezeigt wird, wie die Unternehmenskommunikatoren vorgehen, um Themen auf den Agenden des Top-Managements bzw. der Medien zu platzieren. Abschließend werden die zentralen Erkenntnisse der dritten Teilstudie gebündelt zusammengestellt (Abschn. 7.3.6).

7.3.1 Themenagenda mit geplanten und Ad-hoc-Themen Das im Zuge der ersten beiden Teilstudien entwickelte Themenverständnis wird durch die dritte Teilstudie bestätigt. Ergänzend bilden die sog. „Thought ­Leadership“-Themen eine Klammer um die mit der Kernkompetenz zusammenhängenden und die für die Stakeholder relevanten Themen. Im Rahmen der in dieser Studie eingeführten Systematik werden sie als „Core“-Themen bezeichnet (s. Abb. 7.6), da sie die unternehmensstrategisch relevanten Themen darstellen und sich durch ihren visionären und in die Zukunft gerichteten Charakter auszeichnen. Dass sich die Themen an die Unternehmensstrategie und die damit verbundenen Ziele anbinden lassen, ist eine wichtige Voraussetzung für die „Exzellenz“ von Kommunikationsabteilungen (Tench, Verčič, Zerfass, Moreno, & Verhoeven, 2017, S. 61 ff.; Volk & Zerfaß, 2018a, S. 75 f.).

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Unternehmensexterne Öffentlichkeit

Wettbewerbsumfeld • Markt • Strategie

gesellschaftspolitische Themen, die anschlussfähig an die Themenfelder „Competitiveness“ und/oder „Competence“ sind

•

Produkte und Leistungen Innovationen Leistungserstellung prägende Aktivitäten (Umweltschutz, Nachhaltigkeit, Energieeffizienz)

Unternehmensinterne Öffentlichkeit

Arbeitsmarkt • Personalien • Positionierung als Arbeitgeber Finanzmarkt • Geschäftsentwicklung • Finanzen

•

Unternehmensstrategie

Unternehmenszweck

• •

Abb. 7.6   Vierteilige Systematik der Themenfelder in der Unternehmenskommunikation. (Quelle: eigene Darstellung)

Zwei Unternehmenskommunikatoren unterscheiden zwischen drei Themenkategorien, um ihre Themenagenda zu beschreiben. Dazu zählen die aus der Unternehmenstätigkeit entstandenen Themen, die in der Systematik dieser Arbeit nochmals differenziert werden in eng auf die Leistungserstellung bezogene Themen („Competence“) sowie die unterstützenden Prozesse betreffende Themen („Competitiveness“). Themen aus dem Unternehmen („Competitiveness“ und „Competence“) sprechen alle fünf Unternehmenskommunikatoren an. Wie bereits innerhalb der ersten beiden Teilstudien werden Produkte und Dienstleistungen der Unternehmen als für die Kommunikation wichtige Themen im Zusammenhang mit den im Unternehmenskalender vermerkten Terminen thematisiert. In Verbindung mit der Unternehmenstätigkeit benennen alle Unternehmenskommunikatoren Themen rund um das Management sowie Ereignisse wie Messen, Events bzw. Veranstaltungen rund um Hauptversammlungen, Investor Relations Events und Jahrespressekonferenzen. Als weitere Kategorie führen sie Themen an, die im Unternehmensumfeld („Context“) diskutiert werden und sich daher durch ihre sozial- bzw. gesellschaftspolitische Relevanz auszeichnen. Umfeldthemen sind hingegen für ein Unternehmen weniger wichtig, weil die für dieses Unternehmen wichtigen Themen weniger einen nachrichtlichen Charakter haben, sondern im Vorfeld kommunikations-

7.3  Themenmanagement ausgewählter Top-30-Unternehmen in Deutschland

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strategisch geplant werden. In den anderen vier Unternehmen orientiert sich die Unternehmenskommunikation wiederum sehr stark an den im Unternehmensumfeld ­ diskutierten Themen wie z. B. die zum Befragungszeitpunkt kürzlich zurückliegende Europawahl zeigt, die zwei Unternehmenskommunikatoren ungestützt als Aufhänger ansprechen. Weitere Ereignisse in der Unternehmensumwelt sind Branchenevents wie Messeund Veranstaltungstermine, aber auch politische Ereignisse rund um Beschlüsse und Diskussionen in politischen Gremien. Als Relevanzkriterium zur Einschätzung, ob ein Umfeldthema auch ein für die Unternehmenskommunikation wichtiges Thema ist, fügt ein Befragter an: „Wenn Sie aus den Medien oder dem politisch-sozialen Umfeld des Unternehmens ein Thema auf sich zukommen sehen, das in den Kernbereich Ihrer wirtschaftlichen Aktivitäten und deren Wirkung fällt, dann wissen Sie, dass Sie sich damit beschäftigen müssen.“ (U8) Denn „nicht alle Themen der Strategie sind für extern auch relevant“ (U6), fügt ein Kommunikationsexperte für „inside-out“-entwickelte Themen hinzu und zeigt damit auf, dass es diesen Themen an Relevanz für die Bezugsgruppen des Unternehmens mangeln kann. Themenagenda als Zusammenspiel aus geplanten und Ad-hoc-Themen Die strategische Kommunikationsplanung mit der Festlegung der inhaltlichen Ausrichtung findet seine Grenzen im schnelllebigen Kommunikationsalltag, der bereits als sog. „Ankündigungsmaschinerie“ (B6) im Zuge der zweiten Teilstudie Erwähnung fand. Denn die operative Kommunikationsarbeit beansprucht sehr viele Ressourcen der Bereiche Unternehmenskommunikation. Inhaltlich werden die langfristigen inhaltlichen Schwerpunktthemen als „Core“-Themen bezeichnet und vervollständigen die Systematik potenzieller Unternehmensthemenfelder. „Vereinfacht ausgedrückt handelt es sich dabei um all die Themen, mit denen wir als Unternehmen mittel- und langfristig in Verbindung gebracht werden wollen. Themen, von denen wir glauben, dass sie unsere Wahrnehmung in der Öffentlichkeit und unsere Reputation maßgeblich beeinflussen.“ (U7) Themen bzw. Ereignisse, die öffentlich diskutiert werden, bieten den Unternehmen Chancen hinsichtlich des bereits in der ersten Teilstudie angesprochenen Agenda Surfings. Solche Aufhänger für die eigenen Themen sind insbesondere dann für die Unternehmenskommunikation interessant, wenn „wir dazu eine kommunikative Haltung haben“ (U9). Konkret benennen die Kommunikatoren Themen wie (nachhaltige) Mobilität, künstliche Intelligenz und die künftige Arbeitswelt als Themen, die in öffentlichen Diskussionen auftauchen können und zugleich anschlussfähig an ihre geplanten Themen sind. In diesem Zusammenhang ist es Aufgabe der Unternehmenskommunikation, „täglich die für das Unternehmen relevanten Gemengelagen von Aktualitäten und grundsätzlichen gesellschaftlichen Diskursen zu beobachten, zu analysieren und eine Einschätzung zu entwickeln, welche Themenchancen und -herausforderungen sich ergeben“ (U8). Einen Kriterienkatalog haben die Unternehmen nicht, in dem abschließend definiert ist, zu welchen ad hoc auftauchenden Themen sie sich äußern. Einen ersten Anhaltspunkt

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

liefern die sog. „Thought Leadership“-Themen, die im Überschneidungsfeld zwischen unternehmensstrategischen und gesellschaftlich relevanten Themen zu verorten sind. Zu diesen Themen möchten sich Unternehmen als Themenführer positionieren, sodass diese Schnittstelle das vierte Themenfeld der „Core“-Themen begründet. Diese Themen sind nicht nur verwurzelt in der Unternehmensstrategie, sondern werden auch durch die Leistungen bzw. die Unternehmenstätigkeit sichtbar. Damit legt sich dieses Themenfeld über die zuvor entwickelten drei Themenkategorien, sodass „Core“-Themen multiple Perspektiven zusammenbringen. Die Identifikation dieser Themen erfordert daher einen umfangreichen Prozess, der in Abschnitt 7.3.2 ausgeleuchtet wird. Sind die „Core“-Themen jedoch gefunden, so bieten sie häufig sehr viel Anknüpfungspotenzial – insbesondere dann, wenn sie viele Perspektiven wie die der Leistungserstellung, Unternehmenstätigkeit und des Unternehmensumfelds auf sich vereinen können. Sehr eng verdichtet ein Befragter die für die Unternehmenskommunikation wichtigen Themen auf die Relevanz dieser Themen für die Stakeholdergruppe der Kunden: „Was wichtig ist für die Kundenschnittstelle, ist dann natürlich auch wichtig für uns.“ (U6) Ein bereits im Vorfeld festgehaltenes Verhältnis, wie das in einem aktuellen Praxisvortrag angesprochene Verhältnis zwischen geplanten und Ad-hoc-Themen von 70:30 (Achilles, 2018), gibt es in keinem der befragten Unternehmen. Es wird jedoch unterschiedlich mit den in der Unternehmensumwelt entstandenen Themen umgegangen. Während zwei Unternehmen sehr häufig mit ad hoc auftauchenden Themen konfrontiert werden, weil diese ihre Leistungserbringung maßgeblich beeinflussen, sind extern diskutierte Themen für zwei weitere Unternehmen hauptsächlich dann relevant, wenn sie für ihre geplanten Themen geeignete Aufhänger liefern. Teilweise werden die in der Unternehmensumwelt beobachteten Themen hingegen auch eher weniger berücksichtigt. Redaktionsplan zur Unterstützung der operativen Kommunikationsarbeit Der Redaktionsplan als „kleinteiligste Art des Themenmanagements“ (U6) ist ein wichtiges Instrument im operativen Umgang mit Themen und wird von allen befragten Unternehmen verwendet. Doch was ist darin festgeschrieben? Neben den Themen, die z. B. in Anlehnung an die zuvor definierten monatlichen Schwerpunktthemen identifiziert werden, sind wichtige Ereignisse aus dem Unternehmenskalender darin notiert. Den Themen werden bereits bestimmte Kommunikationsmaßnahmen bzw. bezogen auf die geplanten Medienkanäle entsprechende Formate zugeordnet. Außerdem werden zu den Themen konkrete Terminierungen und Verantwortlichkeiten festgelegt. Gerade bei einer engen Zusammenarbeit mit dem Marketing wird auch die Kampagnenzugehörigkeit der Themen festgehalten. Softwaresysteme wie Redaktionsbzw. Projektmanagementtools unterstützen die Unternehmenskommunikation bei der praktischen Umsetzung der Redaktionspläne. Teilweise wird der monatliche Themenplan außerdem noch ergänzend als großes „Printout“ im Newsroom platziert, sodass auch im Tagesgeschäft und bei Meetings immer der Blick auf die im Monatsplan festgehaltenen Themen gelenkt wird.

7.3  Themenmanagement ausgewählter Top-30-Unternehmen in Deutschland

279

7.3.2 Die strategische Identifikation und Selektion von Themen Die strategische Themenplanung untergliedert sich in eine Phase der Suche, bevor die geplanten Themen im Zuge der Selektion bestimmt und gewichtet werden. Aus den ersten beiden Teilstudien geht hervor, dass die Unternehmen zur Identifikation der jährlich geplanten Themen auf spezielle Workshopformate setzen. Die Substanz der im Zuge der dritten Teilstudie erstmals als sog. „Core“-Themen angesprochenen Themenkategorie unterscheidet sich insbesondere im Hinblick auf die zeitliche Dimension von jährlichen Schwerpunktthemen. Beispielhaft sprechen die Unternehmenskommunikatoren nachhaltige Mobilität, künstliche Intelligenz und Zukunft der Arbeit an. Diese Themen sind anschlussfähig an Themenfelder wie Digitalisierung und Mobilität, die bereits in den ersten Teilstudien thematisiert wurden, jedoch liefern die Einschätzungen der Unternehmenskommunikatoren der dritten Teilstudie weiterführende Implikationen zum strategischen Umgang mit eben diesen Themen. Sie alle eint ein visionärer und in die Zukunft gerichteter Charakter. Außerdem zeigt sich aber auch, dass sie an sämtlichen eingeführten Themenkategorien ansetzen können. Nachhaltige Mobilitätslösungen bspw. sind dem Feld der „Competence“-Themen zuzurechnen. Künstliche Intelligenz kann sich hingegen auf Produkte und Prozesse der Leistungserstellung („Competence“), aber auch neue Geschäftsmodelle und damit das Feld der „Competitiveness“-Themen beziehen. Themen rund um die Zukunft der Arbeit sind ebenfalls wichtig, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens als attraktiver Arbeitgeber aufzugreifen und sich als sog. „Employer of Choice“ zu positionieren („Competitiveness“). Doch wie werden diese Themen identifiziert? Die befragten Unternehmenskommunikatoren schildern zwei gegenläufige Ansätze. Während ein Unternehmen von den Unternehmenswerten ausgeht, weil „[d]ie Ausgangsfrage lautet, für welche Werte wir als Unternehmen stehen und vor allem einstehen“ (U7), beginnt das andere Unternehmen damit, ein Verständnis für die Erwartungen der Stakeholder zu entwickeln, die z. B. im Zuge von Befragungen und dem Austausch mit Stakeholdern identifiziert werden. Dieser mehrstufige Prozess bezieht sehr viele Vorfeldmaßnahmen wie bilaterale Gespräche, Roundtables und Datenanalysen ein. Außerdem plädiert der Kommunikationsleiter dieses Unternehmens dafür, das Strategieteam nicht auf ausgewählte Mitarbeiter der Unternehmenskommunikation zu begrenzen, sondern bei ausgewählten Prozessschritten, wie bspw. Design-Thinking-Prozessen, den Mitarbeiterkreis auszuweiten. Erst nach einer fundierten Analysephase wird der Kreis der Beteiligten dann wieder kleiner, um die für das Unternehmen identifizierten „Thought ­Leadership“-Themen schließlich festzuhalten: „Experten aus der Kommunikation sitzen zusammen, arbeiten erste Themenstellungen heraus, die dann im weiteren Abgleich mit internen und externen Stakeholdern so verfeinert werden, dass sie am Schluss möglichst alle Erwartungen an das Unternehmen berücksichtigen.“ (U8) Nachdem bei dem anderen Unternehmen schließlich die Werte festgehalten wurden, werden diese in einem nächsten Schritt in Verbindung mit den Geschäftsbereichen gebracht. Bezogen auf die Geschäftsbereiche wiederum werden dann damit verbundene

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Themen identifiziert. Der befragte Kommunikationsexperte führt die Innovationsfähigkeit als wichtige Unternehmenseigenschaft an und verbindet diese, unter Bezugnahme auf zukunftsweisende Technologien, mit dem Thema der künstlichen Intelligenz. In einem nächsten Schritt wird dieses identifizierte Thema dann auf die Passung zu den vielfältigen Geschäftsbereichen des Unternehmens hin überprüft. Konkrete Handlungs- und Geschäftsfelder, an die das Thema anschlussfähig ist, werden festgehalten und dann die damit verbundenen Herausforderungen einbezogen. Die auf diese Weise identifizierten Themen sollten nicht nur möglichst viele Facetten des Unternehmens widerspiegeln, sondern auch eine möglichst große Reichweite entfalten können. Diese Anforderung erfüllen die Themen nur dann, wenn sie nicht nur ausgewählte Stakeholder tangieren, sondern möglichst viele Menschen bewegen. Um es abschließend in den Worten des befragten Kommunikationsexperten zu sagen: „Idealerweise sind diese strategischen Themen nicht nur für unsere Kunden relevant, sondern gleichermaßen auch gesellschaftlich von Bedeutung.“ (U7) Zentraler Unterschied zwischen den beiden Unternehmen in der langfristigen Planung der „Thought Leadership“-Themen im Vergleich zu den geplanten Themen der drei anderen Unternehmen, die innerhalb der letzten Teilstudie befragt wurden, ist der Zeithorizont. Zwei Unternehmen planen in sehr engen Zyklen ihre strategischen Themen und treffen sich dafür zwei- bis dreimal im Jahr. Bei einem Unternehmen werden die ­Top-Themen eines jeden Jahres im zwölfmonatigen Rhythmus festgelegt. Auch das Verständnis geplanter Themen unterscheidet sich daher grundlegend. Insbesondere die beiden Unternehmen mit sehr engen Planungszyklen sind – ihrer Geschäftstätigkeit geschuldet – sehr häufig mit aktuellen Ereignissen beschäftigt, die sich auf die planmäßige Leistungserbringung auswirken und daher engere Abstimmungsrhythmen erfordern. Wichtige Themenquellen sind die aus den Fachbereichen generierten Themen, die die Pressesprecher in Absprache mit den Abteilungsleitern mit in die Austauschrunden bringen. Außerdem spielen auch die Entscheidungen der Unternehmensleitung in die Themenplanung hinein. In den Meetings selbst werden die Themen diskutiert, mit dem Ziel „ein Gesamtbild einer Themenplanung“ (U9) zu entwickeln und sich zu „verständigen, welche großen Überschriften und Kampagnen es in dem nächsten halben Jahr gibt“ (U6). Diese Erläuterungen lassen den Schluss zu, dass Themenrunden in engeren Planungszyklen auch bereits häufig die operative Ausgestaltung der Themen umfassen, z. B. das Besprechen der Überschriften und Claims zu den besprochenen Themen. Bei der Planung der „Core“-Themen hingegen werden allenfalls sog. „Themenstellungen“ (U8) diskutiert. Je nach Organisation sind bei den Runden auch die Bereiche Marketing sowie Governmental Affairs beteiligt. Unabhängig vom Planungshorizont ist für die geplanten Themen der Unternehmensbezug die essenzielle Voraussetzung und ein verbindendes Element aller geplanten Themen. Teilweise sind die geplanten Themen, und allen voran die „Core“-Themen, anschlussfähig an gesellschaftliche Diskussionen. Die Perspektive der Stakeholder wird jedoch an ganz unterschiedlichen Phasen im Planungsprozess ergänzt: Bei einer ­„outside-in“-Betrachtung stehen die Erwartungen zu Beginn, werden jedoch teilweise auch erst nach einer „inside-out“-Herleitung der Themen aus den Unternehmenswerten bzw. der Unternehmensstrategie einbezogen oder schließlich auch erst dann, wenn es um

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das Ausspielen der Themen und damit die Aufbereitung der Themen innerhalb der an die Stakeholder gerichteten Kommunikationsmaßnahmen geht.

7.3.3 Abstimmungen zu Themen in der operativen Kommunikationsarbeit Um Themen aus dem Unternehmen heraus zu identifizieren, ist – wie bereits im Rahmen der ersten Teilstudie festgehalten – der Kontakt zu den Ressorts und Geschäftsbereichen entscheidend. Dabei hat ein Kommunikationsexperte im Rahmen der ersten Teilstudie sog. Business Partnerschaften zu den gemäß der Unternehmensorganisation ausdifferenzierten Ressorts thematisiert, die wichtig für die Themensuche im Unternehmen sind. Die im Rahmen der dritten Teilstudie befragten Unternehmenskommunikatoren berichten von zum Konzept der Business Partnerschaft vergleichbaren Vorgehensweisen. Bei einem Unternehmen sind die Mitarbeiter des Bereichs Unternehmenskommunikation noch nach den klassischen Funktionen interne Kommunikation, digitale Kommunikation, Media Relations etc. organisiert und erfüllen zusätzlich die Themenverantwortung, in dem sie eine Kundenbeziehung ins Unternehmen zu den für die Geschäftsbereiche verantwortlichen Abteilungsleitern unterhalten. Als besonders wichtig begreift ein Kommunikationsexperte eine starke Anbindung an die operativen Geschäftsbereiche, um aktuelle Themen aus dem Unternehmen, aber auch (potenziell) kritische Themen zu identifizieren. Im Zuge der dritten Teilstudie kann nun außerdem zwischen der Relevanz unterschiedlicher Geschäftsbereiche für die Unternehmenskommunikation differenziert werden, wenn es um interessante Themenzulieferungen geht. Am häufigsten werden die mit dem Produkt, d. h. der Erstellung und dem Marketing bzw. der Vermarktung, verwandte Fachbereiche genannt. Die Klassifikation der Fachbereiche erfolgt nach der Wertschöpfungskette nach Porter (1990). Aus Abbildung 7.7 geht dabei anhand der dunkelgrau hervorgehobenen Flächen hervor, dass ausgewählte Fachbereiche durch die Unternehmenskommunikatoren genannt werden, während andere nicht in der Zusammenstellung der für die Unternehmenskommunikation wichtigen Themenlieferanten aufgeführt werden.

Infrastruktur (Controlling, strategische Planung) Human Resources (Personalbeschaffung und- entwicklung) Forschung und Entwicklung Beschaffung

Eingangslogistik

Produktion

Ausgangslogistik

Marketing und Vertrieb

Service

Abb. 7.7   Fachbereiche in Anlehnung an Porters Wertschöpfungskette. (Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Porter, 1990, S. 41)

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Wichtige Fachbereiche für das Themenmanagement Die befragten Kommunikatoren beziehen sich auch auf die Leistungserstellung unterstützende Funktionen bzw. die damit beauftragten Fachbereiche. Die beiden Unternehmen, die „Core“-Themen entwickeln, sind im Austausch mit der Strategieabteilung. Außerdem verweist einer der beiden Befragten auf Investor Relations, Controlling und den Bereich M&A als wichtige Unternehmensbereiche, während das Thema Finanzen bzw. Controlling für andere Unternehmen weniger wichtig ist, wenn es um die für die Unternehmenskommunikation relevanten Themen geht. Die Bereiche Forschung und Entwicklung und Human Resources werden jeweils von zwei Unternehmenskommunikatoren angesprochen. Insgesamt sind, wie bereits die Unterscheidung in „Competence“- und „Competitiveness“-Themen vermuten lässt, vor allem die produktnahen und mit der Leistungserstellung beauftragten Fachbereiche aktiv, wenn es um Themenzulieferungen geht. Außerdem stellen auch die die Leistungserstellung unterstützenden Fachbereiche wichtige Informationsquellen für die Unternehmenskommunikation dar. Nicht von den befragten Kommunikationsexperten angesprochen werden Beschaffung, Logistik und Service als Fachbereiche, die für die Unternehmenskommunikation beim Austausch zu (potenziellen) Themen weniger relevant zu sein scheinen, als die anderen genannten Geschäftsbereiche. Auch zur Zusammenarbeit mit dem Top-Management werden Business Partnerschaften aufgebaut und gepflegt, die die Abstimmungsprozesse zum Themenmanagement innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation entlasten. „Bei uns wurden den Top-Managern Business Partner zur Seite gestellt, die sich nicht nur um die Vorbereitung von Veranstaltungen und die Abstimmung von Inhalten kümmern, sondern auch beratend tätig sind. Diese Herangehensweise ist mittlerweile eingespielt und hat sich bewährt.“ (U7) Neben direkten Ansprechpartnern der Geschäftsführer bzw. Vorstände innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation sowie den zuständigen Mitarbeitern wie Redenschreibern und Experten aus dem Social Media Team sind in anderen Unternehmen die Leiter Unternehmenskommunikation in engem Austausch mit der Unternehmensleitung. Medienmonitorings und kontinuierliches Listening Die täglichen Medienmonitorings werden durch externe Dienstleister erstellt. Aber auch die Mitarbeiter sind angehalten, die aktuelle Nachrichtenlage zu verfolgen und in einem der befragten Unternehmen gibt es sogar ein 24/7-Team, das die aktuelle Medienlandschaft rund um die Uhr beobachtet. Kontinuierliche Scanning- und Monitoringmaßnahmen unternimmt auch ein Analytics-Team bei einem weiteren Unternehmen im Sample der dritten Teilstudie. Den Einschätzungen eines Kommunikators zufolge ist vor allem wichtig, dass die Ergebnisse aus der Analyse im Vorfeld der Morgenlage aufbereitet und verdichtet für die Mitarbeiter der Unternehmenskommunikation dargestellt werden und nach dem Meeting dann auch noch einmal für das Top-Management. Neben der sog. „veröffentlichten Meinung“ (U8), die sich auf die durch die Medien publizierten Themen bezieht, verweisen zwei Befragte außerdem auf die „öffentliche Meinung“ (U8) und führen hier-

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für wichtige Maßnahmen an. Dabei werden monatliche Monitore erstellt, die in Folge regelmäßig durchgeführter, repräsentativer Bevölkerungsumfragen zu den im letzten Monat kommunizierten Themen konzipiert werden. Ein Kommunikationsexperte verweist außerdem auf die aus der Nachhaltigkeitskommunikation stammende Materialitätsanalyse, um die Erwartungen der Stakeholder an das Unternehmen zu messen. Dabei spielen auch persönliche Kommunikationsformate eine Rolle, um nicht nur die in den quantitativen Analysen identifizierten Informationen, sondern auch die sog. „small data“ (U8) erfassen zu können und die Themenplanung auch um diese Daten anzureichern. Von SocialListening-Maßnahmen, die ebenfalls Informationen zu den für die Stakeholder relevanten Themen aufspüren, sprechen zwei Unternehmenskommunikatoren. In Bezug auf die Relevanz von Themen der unternehmensinternen Öffentlichkeit sind außerdem auch Feedbackkanäle sowie Kommentarfunktionen im Social Intranet wichtige Indikatoren, sodass die quantitativ ausgerichtete Medienanalyse um diese Informationen ergänzt wird. Die Morgenlage als Austauschformat Damit sich die Mitarbeiter der Bereiche Unternehmenskommunikation regelmäßig zu den kommunizierten Themen auf dem Laufenden halten und austauschen können, findet in vier Unternehmen eine tägliche Morgenlage statt. Je nach Internationalität und Standort der Tochtergesellschaften der befragten Mutterunternehmen wird die Morgenrunde als sog. Call umgesetzt. Die Morgenlage selbst ist ein Format zum Austausch und zur Diskussion, damit sich die Teams Unternehmenskommunikation gegenseitig über die für den Tag geplanten Themen informieren sowie aktuelle Trends und den damit verbundenen Handlungsbedarf besprechen. Ergebnis des Meetings ist dann „ein gemeinschaftliches Verständnis für den Tag“ (U9). Die Morgenlage ist aber auch eine Plattform für den Wettbewerb um Themen: „Tagesaktuellen Themen besprechen wir in unserer morgendlichen Konferenz im Newsroom, dem so genannten Hub. An dieser Konferenz nehmen auch die Kollegen aus den Geschäften und Regionen teil und wir überlegen dort gemeinsam, ob wir ein Thema aufgreifen und was wir dazu beisteuern können.“ (U7) Dabei beschränkt sich der Teilnehmerkreis vor allem auf Mitarbeiter der Bereiche Unternehmenskommunikation, während ein Kommunikationsexperte außerdem plant, künftig einen Ansprechpartner der strategischen Agentur als externes Mitglied zu integrieren. Bei einem Unternehmen findet wöchentlich eine Themenrunde statt, um die Anpassungen der Monatsplanung bzw. die daraus abgeleiteten Tagespläne zu besprechen. Eine solche vier- bzw. zweiwöchentliche Austauschrunde spricht auch ein weiterer Kommunikationsexperte neben der täglichen Morgenlage an, um die bevorstehende Woche detailliert zu besprechen und in einen größeren Kontext einordnen zu können, als das bei einer tagesaktuellen Betrachtung möglich ist. Auch ein weiterer Experte plädiert für zusätzliche Meetings innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation in einem kleineren Rahmen, u. a. um den Newsflow zu besprechen oder sich zu besonders wichtigen Themen auszutauschen. In einem Unternehmen

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ist es außerdem üblich, dass über den Tag verteilt mehrere Newsroom-Meetings stattfinden. Denn in diesem Unternehmen werden die kommunizierten Themen kontinuierlich beobachtet, sodass das weitere Vorgehen innerhalb dieser Runde stets ad hoc und auf Basis der aktuellen Beobachtungen abgestimmt wird. CvD mit Entscheidungsbefugnis über Ad-hoc-Themen Themenentscheidungen werden, den Erläuterungen der befragten Unternehmenskommunikatoren zufolge, eher weniger innerhalb von Meetings getroffen. Wichtiger sind die Themenverantwortlichen, die in einem engen Austausch mit den Fachbereichen bzw. den entsprechenden Vorstandsmitgliedern für die Ressorts stehen. Eine koordinierende Funktion zwischen den für die unterschiedlichen Themenfelder verantwortlichen Mitarbeitern nimmt der CvD ein. Als Ansprechpartner für sämtliche Themen im operativen Themenmanagement wird im Tagesgeschäft häufig in Abstimmung zwischen den entsprechenden Themenverantwortlichen und dem CvD über ein potenzielles Thema entschieden, das nicht geplant wurde, sondern kurzfristig in der Unternehmensumwelt oder im Unternehmen selbst entsteht. Falls die Rolle des CvD installiert wurde, ist seine Aufgabe im Tagesgeschäft, „das Programm zu gestalten“ (U9), sodass ihm schließlich auch die Entscheidung obliegt, unter Abwägung der geplanten Themen über die Berücksichtigung kurzfristig aufscheinender Themen zu entscheiden. Gerade für die mit Scanning- und Monitoringmaßnahmen betrauten Mitarbeiter sind vorab definierte Eskalationsebenen wichtig, die als Leitplanken beim Umgang mit Themen fungieren, sodass je nach Themen auch der Leiter Unternehmenskommunikation hinzugezogen wird. Das Gespür für Themen aller Mitarbeiter in den Bereichen Unternehmenskommunikation ist essenziell, weil „auch nicht immer alles dezidiert definierbar [ist], weil jedes Thema anders ist“ (U6) und je nach Thema außerdem auch eine schnelle Reaktion erforderlich sein kann. In kurzfristigen Abstimmungen gilt es dann „zu entscheiden, welche Dinge verändert werden in der kommunikativen Tagesarbeit – was wir weglassen, was wir anders machen etc.“ (U9). Wichtig ist dabei dann das „Vier-Augen-Prinzip“ (U6) innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation. Die Unternehmenskommunikatoren großer Unternehmen agieren vor allem als Selektoren und weniger als Sammler, sondern entscheiden sich aus einer Vielzahl möglicher Themen für die zentralen Themen: „Das ist wie beim Indianer am Fluss, der lange sitzt und schaut, wie die Fische durchs kristallklare Wasser vorbeischwimmen und lange schaut und dann greift er einen heraus, weil das der Fisch ist, den er haben will, während er alle anderen ignoriert.“ (U8)

7.3.4 Aufgaben rund um die Beratung des Top-Managements Die Ergebnisse der dritten Teilstudie bestätigen außerdem die auf die Prozesse der Themensteuerung bezogene interne Beratungsleistung des Top-Managements. Da die Beratung sehr viel mit persönlicher Kommunikation und bilateralen Abstimmungen mit

7.3  Themenmanagement ausgewählter Top-30-Unternehmen in Deutschland

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den Geschäftsführern bzw. Vorständen zusammenhängt, ist sie prozesshaft angelegt und kann weniger im Vorfeld geplant werden. Insgesamt zählt die Information der Unternehmensleitung über die wichtigen Themen im Unternehmen und der Unternehmensumwelt zu den zentralen Aufgaben der Unternehmenskommunikation: „[I]ch muss sowohl die kommunikativen Impulse des Vorstands in die Unternehmenskommunikation tragen, ich muss aber genauso die kommunikativen Impulse aus dem Unternehmen und dem Umfeld in den Vorstand tragen. Das ist Teil meiner beratenden Aufgaben.“ (U9) Im Zuge ihrer Erläuterungen weisen die Unternehmenskommunikatoren vor allem auf Ergebnisse aus der Medienbeobachtung hin, die dem Top-Management, teilweise auch täglich als aggregierte Reportings, weitergeleitet werden. Bei einem Unternehmen wird diese kurze Zusammenfassung zu den im Unternehmen und in der Unternehmensumwelt beobachten Themen bereits allen Teilnehmern aus dem Bereich Unternehmenskommunikation im Vorfeld der Morgenlage zugeschickt. Im Anschluss an den Austausch im Meeting wird die Zusammenfassung entsprechend angepasst: „Diese Lage verschriftlicht und ergänzt um ein Datenpaket geht jeden Morgen an unser Top-Management und die oberste Ebene unseres Middle-Managements.“ (U8) Reports und ergänzende Einschätzungen Die Kürze der Reports betonen zwei Kommunikationsexperten. Ergänzend werden auch Sonderauswertungen gemacht, um Empfehlungen im Hinblick auf bestimmte Themen auszusprechen und argumentativ untermauern zu können. Wichtig ist die Beratung außerdem bei kritischen Themen, denn dann ist das Top-Management besonders an Einschätzungen der Kommunikatoren zum Umgang mit diesen Themen interessiert. Teilweise werden bereits die täglichen Reports um kurze Einschätzungen des Leiters Unternehmenskommunikation bei besonders wichtigen Themen ergänzt, die sich gerade im Umbruch befinden bzw. intensiv im Unternehmen und/oder öffentlich diskutiert werden: „Wenn die Fragestellungen komplex sind und der Optionenraum, indem sich ein intern oder extern angestoßenes Thema entwickeln kann, sehr breit ist, dann schreibe ich verschiedene Szenarien dazu auf, wie die Dinge sich entfalten können, um ein Gefühl dafür zu geben, wie die kommunikative Lage sich weiterentwickeln könnte. Ich bemühe mich aber immer, eine Prognose abzugeben dazu, was passieren wird.“ (U8) Voraussetzungen für einen gelungenen Austausch mit dem Top-Management Wichtig ist auch die Teilnahme des Leiters Unternehmenskommunikation an den Sitzungen der Unternehmensleitung und dass sich dieser außerdem regelmäßig mit den Geschäftsführern bzw. dem Vorstandsvorsitzenden und den Vorstandsmitgliedern austauscht. Falls Business Partnerschaften zwischen den Vorstandsmitgliedern und den entsprechenden Sprechern dieser Themen bzw. Themenverantwortlichen bestehen, ist der regelmäßige Austausch ebenfalls institutionell verankert. Ein großer Vorteil dabei ist, dass die Ansprechpartner der Geschäftsführer bzw. Vorstände immer auch an den Morgenlagen in den Bereichen Unternehmenskommunikation teilnehmen und auf diese

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Weise eine wichtige Schnittstellenfunktion zu den von ihnen betreuten Mitgliedern der Unternehmensleitung erfüllen können. Und wie kann der Austausch zwischen Unternehmenskommunikatoren und dem Top-Management zu den aktuell wichtigen Themen gelingen? Um Themen, die in den Medien diskutiert werden, auch ins Unternehmen tragen zu können, ist es wichtig für die Unternehmenskommunikation, dass sie „die beiden Sprachen sprechen, sie müssen auf der einen Seite die Sprache der Medien bzw. der Medienwelt kennen und wissen, welche Storys funktionieren, was man für ein Thema braucht, dass es gut fliegt und müssen auf der anderen Seite die Sprache des Geschäfts können, mit den Leuten überhaupt sprechen, sie verstehen können“. (U6) Doch neben der kreativen Komponente im Hinblick auf die Spielart des Storytellings ist es auch unerlässlich, dass die Kommunikatoren mit Analysen umgehen und diese verstehen und interpretieren können. In diesem Zusammenhang ist auch das Reduzieren von Komplexität und damit das Verdichten und Zuspitzen auf die wesentlichen Erkenntnisse essenziell. Gerade, wenn es um die Aufbereitung von Kurzzusammenfassungen und Berichten für das Top-Management geht. Da selbst auf Basis von Monitorings nicht abschließend Themenentscheidungen gefällt werden können, erfordert es außerdem an einem großen Erfahrungsschatz der Kommunikatoren, den ein Kommunikationsexperte eindrücklich anhand eines Wanderers beschreibt: „Stellen Sie sich einen Wanderer vor, der durchs Gebirge wandert. Er nutzt seine Wetter-App dabei und die zeigt an, dass es um 15 Uhr zu regnen beginnen wird. Zugleich beobachtet er den Himmel und sieht, wie sich die Wolken aufbauen – je nachdem wie erfahren er in der Landschaft ist und wie erfahren er überhaupt mit der Entwicklung vom Wetter im Hochgebirge ist, wird er sagen: ‚Komm‘, das schaffen wir noch. Das passt, das kriegen wir hin, kein Problem.‘ Wenn er nicht sehr erfahren ist, hat er die gleichen Daten zur Verfügung, wird aber wahrscheinlich eher vorsichtig sein und die Wanderung abbrechen oder eine andere Route wählen.“ (U8) Erweiterte Beratungstätigkeit in die Fachbereiche hinein Insgesamt fungieren die Unternehmenskommunikatoren außerdem nicht nur in Richtung Top-Management als Berater, sondern entscheiden auch über die Relevanz der durch die Fachbereiche an die Unternehmenskommunikation herangetragenen Themen. Auch hier findet ein Interessenabgleich statt, weil die Unternehmenskommunikation einen Überblick über sämtliche Themen hat, während die Fachbereiche und Ressorts bzw. Geschäftsfelder sehr geprägt sind durch ihre spezielle Sichtweise auf die Themen und ihren Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmens, den sie mit eben diesen Themen herausstellen. Insgesamt obliegt es daher den Bereichen Unternehmenskommunikation bei Themen abzustimmen und abzuwägen zwischen den Erwartungen 1) der Gesellschaft, 2) des Managements und 3) der Geschäftsbereiche. Oder um es in den Worten eines Kommunikationsexperten zu sagen: „Strategische Kommunikation erfordert also nicht nur Vorausdenken, sondern auch Interessenabgleich, Neuausrichtung, Adjustierung und wenn Sie so wollen, entsteht die Strategie in der Kommunikationsarbeit auch nicht ex ante, sondern sie ist emergent, sie entsteht aus der Entfaltung der kommunikativen Lage heraus.“ (U8)

7.3  Themenmanagement ausgewählter Top-30-Unternehmen in Deutschland

287

Außerdem ist auch wichtig, den Mitarbeitern zu vertrauen, damit diese motiviert ihre Arbeit erledigen. Auch sie selbst wiederum unterhalten wichtige Beziehungen ins Unternehmen, sodass Vertrauen nicht nur innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation, sondern auch ins Unternehmen hinein ein wichtiger Faktor darstellt. Gerade vor dem Hintergrund, dass die Themenverantwortlichen bzw. Pressesprecher wichtige Ansprechpartner für die Fachbereiche sind, ist eine vertrauensvolle Zusammenarbeit unerlässlich. Die bereits in Abschnitt 7.3.3 eingeführte Organisation der Themen im Zusammenhang mit Business Partnerschaften ist sehr hilfreich, um die Themenkompetenz zu bündeln und sowohl bei der Beratung der Fachbereiche, als auch der für die entsprechenden Themen verantwortlichen Vorständen einbringen zu können. Diese Doppelrolle der Business Partner wird jedoch nur von einem Unternehmen explizit erläutert, während sich die Pressesprecher teilweise vor allem in einem engen Austausch mit den Fachbereichen befinden oder aber allen voran die Funktion eines direkten Ansprechpartners der entsprechenden Geschäftsführer bzw. Vorstände erfüllen. Themen zur externen Kontext- und unternehmerischen Selbststeuerung Grundsätzlich sind all jene Themen für die Beratung des Top-Managements relevant, die Charakteristika wie Krisenpotenziale und Risiken auf sich vereinen oder aber in Folge von Monitorings identifizierte Themen, die Chancen versprechen und die Ausrichtung des Unternehmens tangieren. Zu diesen Monitorings zählen die Medienbeobachtung der klassischen und sozialen Medien, aber auch repräsentative Bevölkerungsumfragen bzw. Stakeholderbefragungen und den auf diese Weise identifizierten Erwartungen an das Unternehmen. Als weitere Beobachtungsmomente dienen auch Formate wie Roundtables, „Frag’ den Chef“-Formate im Intranet sowie sämtliche Feedbackkanäle wie Kommentarfunktionen im Intranet und informelle Kommunikationswege der Unternehmenskommunikation. Vor allem über die aktuell öffentlich diskutierten Themen informieren die Unternehmenskommunikatoren daher die Geschäftsführung bzw. den Vorstand, während in Bezug auf Steuerungsversuche gegenüber den Stakeholdern weniger entscheidend ist, wo die entsprechenden Themen herkommen, sondern, wann sie wie kommuniziert werden. Für die an die Bezugsgruppen gerichteten Steuerungsmaßnahmen der Unternehmenskommunikation ist daher insbesondere die Fähigkeit der Kommunikatoren entscheidend, Geschichten in unterschiedlichen Medien und den entsprechenden Formaten zu erzählen. Außerdem spielt auch die Beurteilungskompetenz hinein, die Eignung der Themen für unterschiedliche Medienkanale und -plattformen einzuschätzen. In Abschnitt 7.3.1 wurden hierfür wichtige Tools wie der Redaktionsplan vorgestellt. Im nachfolgenden Kapitel steht indes weniger die operative Perspektive auf das Erlangen einer Themenführerschaft in der Unternehmenskommunikation im Vordergrund, sondern ihre strategische Einbettung. Damit erweitert diese letzte Teilstudie die im Zuge der ersten Befragungen generierten Erkenntnisse zum operativen Umgang mit Themen in der Unternehmenskommunikation.

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

7.3.5 Themenführerschaft erlangen durch Thematisierung und Themengestaltung Die Systematik einer Behauptungs- und Belegebene eines Themas, die auf Basis der zweiten Teilstudie entwickelt wurde, kann durch die Erläuterungen der strategischen Positionierung von Themen belegt werden. Das identifizierte Thema, für das sich das Unternehmen als Experte behauptet, muss durch konsistente Kommunikation begleitet werden, die wiederum die Kompetenz bzw. Expertise des Unternehmens zu diesem Thema untermauert. Insbesondere die Beharrlichkeit bzw. Ausdauer in der Kommunikation betonen zwei Kommunikatoren, sodass eine auf Dauer ausgelegte Kommunikationsstrategie zu dem identifizierten Themenschwerpunkt entwickelt werden sollte. In diesem Zusammenhang ist insbesondere Kontinuität in der Kommunikation zu eben diesem Thema entscheidend. Ziel muss sein, dass sich durch die identifizierten Themen „eine langfristige Profilierung und eine Positionierung ergeben [kann]“ (U7). Ein Befragter plädiert jedoch auch für Kompromissbereitschaft des Unternehmens, falls ein Thema aufgrund aktueller Entwicklungen und den absehbaren Trends ins Hintertreffen gerät. Denn gerade in der VUCA-Welt kann es auch passieren, dass die vor einigen Jahren identifizierten Themen veralten. Am besten werden die Themen daher kontinuierlich weiterentwickelt oder in letzter Konsequenz durch ein zukunftweisendes Thema abgelöst. Wichtige Kommunikatoren sind die Geschäftsführer bzw. Vorstände, da ihnen im Hinblick auf die Positionierung des Unternehmens eine Schlüsselfunktion zukommt: „Wahrnehmung funktioniert nun mal ganz wesentlich über Personalisierung. Entsprechend wichtig sind öffentliche Auftritte wie Reden, Präsentationen oder Panel-Diskussionen, aber auch die Präsenz in sozialen Medien.“ (U7) Als entscheidenden und unterstützenden Faktor bei der Positionierung sprechen die Unternehmenskommunikatoren den Kontext der Themen an. Für die in der dritten Teilstudie befragten Kommunikationsexperten ist vor allem die Relevanz der „Core“-Themen für die Bezugsgruppen entscheidend, ob eine Positionierung aus Unternehmensperspektive gelingen kann. Damit einhergehen auch Anpassungen der Themen, z. B. auf regionale Gegebenheiten oder bestimmte Medienformate. Im Zuge der zweiten Teilstudie wurde außerdem bereits die transparente Kommunikation als Ausdruck für eine vertrauensvolle Beziehung zu den Stakeholdern eingeführt. Denn Prozesskommunikation verschafft Klarheit bzw. Transparenz gegenüber den Bezugsgruppen. Den Aspekt der Kontroverse von Themen spricht ein Unternehmenskommunikator an. Denn insbesondere Austausch und Dialog zu den „Core“-Themen steht für dieses Unternehmen im Vordergrund, sodass aufgrund der Diskussionsfreudigkeit bereits Kontroversen und Konflikte ins Entscheidungskalkül dieser strategischen Themen einbezogen werden. Dazu zählen auch von der eigentlichen Unternehmenstätigkeit entfernte Themen, die in den weiteren Ausführungen konkretisiert werden als „politische Themen, zu denen unser CEO sich äußert. Es gibt mittlerweile durchaus eine gewisse Erwartungshaltung seitens der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, aber auch der Öffentlichkeit, Position zu politischen und gesellschaftlichen Themen zu beziehen.“ (U7)

7.3  Themenmanagement ausgewählter Top-30-Unternehmen in Deutschland

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Die mit der Themenführerschaft verbundenen Anforderungen, die das strategische Kommunikationsprogramm betreffen und die Ebenen der Behauptung, des Belegs und der Beziehung umfassen, werden gebündelt in Tabelle 7.16 dargelegt. Sie stellt zugleich auch eine Konkretisierung der im Zuge der zweiten Teilstudie vorgestellten Zusammenstellung zur Positionierung mit Themen (vgl. Abschn. 7.2.5) dar. Tab. 7.16  Elemente der strategischen Themenführerschaft Externe Kontextsteuerung

Ebenen im strategischen Kommunikationsprozess

Information (Behauptungsebene)

Aspekte der Positionierung von Unternehmen zu Themen

Kontinuität in der Kommunikation zum Thema Konsistenz der Informationen zum Thema Kontroversen in Bezug auf Themen offen gegenüberstehen

Expertise (Belegebene)

Thema

Kommunikator bzw. Experte des Unternehmens für das Thema Kompetenz des Unternehmens für das Thema Kompromissbereitschaft von einem Thema abzuwenden, falls dieses „outdated“ ist

Beziehungen

Beziehung

Kontext einbeziehen, d. h. Erwartungen der Stakeholder sowie Anpassungen aufgrund unterschiedlicher Medienangebote und regionaler Bezüge Klarheit in den Erläuterungen (Prozesskommunikation) im Zusammenhang mit dem Thema

Positionierung

Positionierung

Positionierung durch Verbindung der Themen- mit der Beziehungsebene

Quelle: eigene Darstellung

Ergänzend wird mit Blick auf die operative Umsetzung auch der Einsatz der unterschiedlichen Medienkanäle und -plattformen angesprochen, die für das Platzieren der Themen wichtig sind und jeweils medienspezifische Anpassungen erfordern. Die Herausforderung dabei ist die Vielfalt der Medienkanäle im Zuge der fragmentierten Medienlandschaft: „Angesichts der Informationsfülle auf allen Kanälen müssen wir heute sehr genau überlegen, welche Inhalte zu welchen Zielgruppen passen und auf welchen Kanälen wir diese Inhalte verbreiten. Es reicht nicht mehr, die Öffentlichkeit einfach großflächig zu beschallen und das Beste zu hoffen.“ (U7) Außerdem ist auch die unternehmensübergreifende Perspektive auf Themen und damit die Zusammensetzung der Themenagenda entscheidend, sodass es schließlich Aufgabe der Unternehmenskommunikation ist, für die aus den Fachbereichen, dem Top-Management und aus weiteren Informationsquellen beigesteuerten Themen, eine übergreifende Themenstrategie bzw. Storyline zu entwickeln. Daher wird eine Themenagenda der Unternehmenskommunikation erstellt mit dem Ziel, „all diese Themen so auszurichten und zu steuern, dass das [gemeint ist die Kommunikation, AK] letzten Endes Kernbotschaften rüberbringt, die auf die Marke und das Image der Marke einzahlen“ (U6). Den richtigen Anlass oder Dreh zu finden oder aus den Themen Geschichten zu machen, ist dann Aufgabe der operativen Themensteuerung.

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

7.3.6 Schlussfolgerungen im Zuge der dritten Teilstudie Die dritte Teilstudie legt als die das dreigliedrige Forschungsprogramm abrundende Untersuchung den Fokus auf Steuerungsabsichten und die damit verbundenen Entscheidungen innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation. Im Fokus stehen in dieser Zusammenschau daher all jene Ergebnisse, die die beiden vorangehenden Teilstudien ergänzen. Die Erkenntnisse beziehen sich neben der strategischen Themensuche und -selektion auf die mit dem Ziel der Themenführerschaft verbundenen Vorgehensweisen. Dazu zählen auch die Vorbereitung dieser „Core“-Themen mit Themenführerschaftsqualitäten in Form von internen Beratungsprozessen, um das Top-Management über aktuelle und (potenziell) für das Unternehmen wichtige Themen zu informieren und die damit verbundenen Empfehlungen auszusprechen. Doch wie werden die für das Unternehmen strategisch wichtigen Themen identifiziert? Abbildung 7.8 bündelt das Vorgehen zur Suche und Selektion der „­ Core“-Themen. Besonders die erste Phase ist entscheidend und gestaltet sich zugleich sehr unterschiedlich innerhalb der Unternehmen. Die erste Phase dient der Informationssammlung und dabei können ganz unterschiedliche Beobachtungsmethoden eingesetzt werden, die von Scanning- und Monitoringmaßnahmen der Unternehmenskommunikation über spezielle Formate zum Austausch mit den Stakeholdern wie Roundtables und dem aufmerksamen Zuhören im Unternehmen und in der Umwelt reichen können. Formalisiert einbezogen wird die Perspektive der Bezugsgruppen bei Befragungen, die jedoch wiederum gerade bei einem großen Standardisierungsgrad weniger Chancen für das Aufspüren von noch unbekannten Sachverhalten bieten.

Input aus Fach- bzw. Geschäftsbereichen

Unternehmensstrategie Entscheidungen des TopManagements

Roundtables, bilaterale Gespräche mit Stakeholdern Feedbackkanäle (z. B. Intranet, informelle Kommunikation)

Monitorings

Stakeholder- bzw. Bevölkerungsbefragungen

Scaninng bzw. Listening

Integration der Mitarbeiter der Bereiche Unternehmenskommunikation, z. B. Design Thinking

Meetings zum Austausch (Leiterkreis oder Strategieteam)

„Funktionale“ Kriterien Unternehmensbezug Stakeholderrelevanz

Entscheidung für Themen

„Interpretative“ Kriterien Abwägung zwischen Daten und Erfahrung bzw. Bauchgefühl der Kommunikatoren

„Core“-Themen bzw. dazugehöriges Strategiepapier

Abb. 7.8   Strategische Themensuche und -selektion im Überblick. (Quelle: eigene Darstellung)

7.3  Themenmanagement ausgewählter Top-30-Unternehmen in Deutschland

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Mit hinein spielen neben den in der Unternehmensstrategie thematisch festgehaltenen Schwerpunkten auch die Entscheidungen des Top-Managements, die teilweise auch von den unternehmensstrategisch definierten Vorhaben abweichen. Optional werden auch Methoden wie Design Thinking oder die Szenariotechnik (Kosow & León, 2015) mit dem Ziel eingesetzt, „divergierende Problemsichten nicht nur explizit zu machen [sic!] sondern auch anzunähern und kommunikativ-diskursive sowie strategiebildende Prozesse zu unterstützen“ (ebd., S. 217). Dieser Zwischenschritt wird bei einigen Unternehmen nach der umfangreichen Themensammlungsphase eingeschoben, um • die Perspektive der Stakeholder einzunehmen und • den an der Strategieentwicklung beteiligten Teilnehmerkreis in den Bereichen Unternehmenskommunikation auszuweiten und damit das Commitment für die identifizierten Themen zu steigern. Eine Ausdehnung auf einen erweiterten Mitarbeiterkreis, der teilweise auch über die Bereiche Unternehmenskommunikation hinausgeht, erfahren die strategischen Themenfindungsphasen außerdem auch durch Workshops wie sie bspw. auch die Kommunikationsexperten im Zuge der ersten beiden Teilstudien angesprochen haben. Innerhalb eines speziellen Leiterkreises bzw. einer Planungsrunde werden dann die Ergebnisse gebündelt und es findet ein Austausch zu den potenziellen „Core“-Themen statt. Rein funktional betrachtet, basiert die darauffolgende Selektion auf einer möglichst großen Schnittmenge zwischen Unternehmensbezug und Stakeholderrelevanz, die das Thema jeweils auf sich vereinen kann. Von interpretativem Charakter sind Entscheidungen, weil nicht nur die Datenlage die Entscheidungen prägt, sondern die Kommunikationsexperten auch von ihren individuellen Erfahrungen sprechen, die sie bei der Themenselektion leiten. Diese nicht strategisch-funktionale Komponente ist sehr subjektiv und geprägt durch die individuellen Hintergründe und bisherigen Erfahrungen der Unternehmenskommunikatoren. Die Themenagenda selbst speist sich neben „Core“-Themen aus „Competence“-, „Competitiveness“- und „Context“-Themen. Das Besondere an den sog. „Core“-Themen ist, dass sie die Kompetenz des Unternehmens unterstreichen und dabei teilweise auch als kontroverse Themen gelten wie bspw. die Themen Künstliche Intelligenz und Arbeitswelt der Zukunft belegen. Sie fügen sich in die unternehmerische Themenagenda ein. Für alle Themen auf der Themenagenda gilt, dass diese jeweils in sich konsistent und klar formuliert sein sollten, aber auch die Storyline und damit die übergreifende und alle Themen verbindende Themenagenda konsistent und klar gestaltet ist. Denn die Themen kontextualisieren sich gegenseitig, indem sie bestenfalls auch aneinander anschlussfähig sind. Die unternehmerische Themenagenda ermöglicht außerdem eine kontinuierliche Kommunikation und setzt jeweils spezifische Kommunikatoren aus dem Unternehmen bzw. dem Unternehmensumfeld voraus, die als glaubwürdige Ansprechpartner für das entsprechende Thema gelten (s. Abb. 7.9).

292

7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Für die Unternehmenskommunikation relevant ist außerdem die aktuelle kommunikative Lage, d. h. welche Themen gerade öffentlich diskutiert werden. Die Kommunikationskanäle und Medienplattformen zum Ausspielen der Themen unterscheiden sich außerdem hinsichtlich der damit zu erreichenden Bezugsgruppen. Und auch die für die Medien typischen Formate weichen voneinander ab und sind im Zuge der Themengestaltung zu berücksichtigen.

„Core“-Themen

Kontroverse (Stakeholderrelevanz)

Kompetenz (Unternehmensbezug)

Themenagenda

Konsistenz

Kontinuität vs. Kompromissbereitschaft

Kommunikator

Klarheit

Kontext

Ausspielen der einzelnen Themen

Bezugsgruppen

Kommunikative Lage

Kommunikationsformat

Abb. 7.9   Themenführerschaft strategisch planen. (Quelle: eigene Darstellung)

Doch die Themenführerschaft setzt bereits vor der Thematisierung und Themengestaltung im Zuge der Steuerungsabsichten gegenüber den Stakeholdern an. Denn Aufgaben zur Themenführerschaft umfassen insbesondere Beratungsleistungen gegenüber dem Top-Management, sodass die Kommunikatoren „zum Treiber von Entwicklungen ganz anderer Bereiche werden, weil sie spüren, dass ein Thema dem Unternehmen hilft und damit andere Funktionen dazu angeregt, in diesem Bereich noch mehr zu tun. Manchmal entsteht dann im nächsten Schritt noch mehr Substanz, die man dann wieder kommunizieren kann.“ (U8) Die Unternehmenskommunikatoren berichten von ihren Beobachtungsleistungen und wie die zentralen Ergebnisse aus Monitoring-Maßnahmen, Befragungen und auch weniger formalisierten Beobachtungen an die Unternehmensleitung herangetragen werden. Häufig sind es ad hoc beobachtete Themen, die als Aufhänger für Beratungsmaßnahmen dienen (s. Abb. 7.10). Diese Themen werden durch die Kommunikatoren stark verdichtet und eingeordnet. Sie interpretieren die Relevanz des Themas vor dem Hintergrund der aktuellen Situation und beziehen dabei u. a. die Medienkanäle und -plattformen ein, in welchen die Themen aufgegriffen werden sollten. Hinzu kommen außerdem Einschätzungen zur Relevanz des Themas aus Perspektive unterschiedlicher Bezugsgruppen.

7.4  Erkenntnisse des Forschungsprogramms im Überblick

293

Ad-hoc-Themen

Verdichtung

Einschätzung/Interpretation

Prognose

Abb. 7.10   Thematische Beratung der Unternehmensleitung. (Quelle: eigene Darstellung)

Außerdem reichern die Kommunikationsexperten die Themenmonitore teilweise auch um eigene Einschätzungen im Hinblick auf die Themenkarriere und die potenzielle Relevanz des Themas für das Unternehmen an und ergänzen damit auch eine Prognose, um die künftige Bedeutung des Themas für das Unternehmen einzuordnen. Der prognostische Teil ist insbesondere ein wichtiger Bestandteil der Argumentation von Kommunikationsexperten gegenüber der Unternehmensleitung, wenn diese auf potenzielle „Core“-Themen hingewiesen werden. Ziel ist es dann, das Top-Management zur künftigen Ausrichtung des Unternehmens vor dem Hintergrund von Trends und latent in der Öffentlichkeit vorhandenen Themen zu beraten.

7.4 Erkenntnisse des Forschungsprogramms im Überblick Die im Zuge der drei Teilstudien gewonnenen Erkenntnisse zum Themenmanagement der Unternehmenskommunikation werden gemäß des paradigmischen Zugangs der Studie, der multiperspektivischen Annäherung innerhalb der Untersuchungsanlage sowie der Kombination aus anwendungs- und grundlagenorientierter Forschung zusammengefasst. Funktionaler Zugang zur Unternehmenskommunikation Der empirischen Untersuchung zugrunde liegt ein funktionales Verständnis des Themenmanagements in der Unternehmenskommunikation, deren Grenzen anhand von Implikationen der symbolisch-interpretativen Perspektive im Zuge der Ergebnisdiskussion und der abschließenden Schlussbetrachtung aufgezeigt werden.

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7  Empirische Befunde zum Themenmanagement von Unternehmen

Multiperspektivische Annäherung an den Untersuchungsgegenstand Das Themenmanagement der Unternehmenskommunikation wurde aus Perspektive leitender Kommunikatoren in Unternehmen ausgeleuchtet. Außerdem wurde die Warte von Kommunikationsberatern und Journalisten auf das unternehmerische Themenmanagement berücksichtigt. Die mehrperspektivische Analyse des Themenmanagements führt zu folgenden, auf die Analysedimensionen verdichteten Ergebnissen: • Themenverständnis: Die Themensystematik der „Core“-, „Competence“-, „Competitiveness“- und „Context“-Themen dient als Übersicht zur Zusammensetzung der Themenagenda von Unternehmen. Insgesamt können diesen Themenfeldern sowohl Themen als auch Ereignisse zugerechnet werden. Denn in der Unternehmenskommunikation wird nicht trennscharf zwischen Ereignissen und Themen unterschieden. Außerdem bereitet es der Unternehmenskommunikation teilweise Schwierigkeiten, in Abstimmung mit den Fachbereichen Themen zu generieren. • Planungsinstrument: Das wichtigste Planungsinstrument und Ergebnis des strategischen Themenmanagements stellt die unternehmerische Themenagenda dar, die in der Praxisliteratur teilweise auch als Themenplan (Behrens, 2016, S. 166; Behrens & Merklinghaus, 2016, S. 154; Buggisch, 2016, S. 144; Mast, 2019, S. 245; Zerfaß et al., 2014, S. 1003) bezeichnet wird, sich dann aber allen voran auf externe Kontextsteuerungsversuche bezieht. Sie unterliegt, in Folge von aktuellen Geschehnissen, fortwährenden Anpassungen und wird je nach Ausrichtung des Unternehmens mit unterschiedlichen Planungshorizonten entwickelt. Die Themenagenda entsteht häufig innerhalb von Meetings der leitenden Kommunikatoren und wird teilweise um erweiterte Workshoprunden im Vorfeld dieser Besprechungen ergänzt. • Prozesse: Das Konferenzsystem stellt die Basis des operativen Themenmanagements dar. Alle befragten Top-30-Unternehmen berichten von täglichen Morgenrunden sowie wöchentlich stattfindenden Redaktionssitzungen, um die Passung der geplanten Themen zur aktuellen Situation zu prüfen und ggf. anzugleichen.

Mehrwert der Studie für PR-Forschung und -Praxis Die Studie generiert erste Erkenntnisse zum Untersuchungsgegenstand des Themenmanagements für das Forschungsfeld der PR bzw. Unternehmenskommunikation. Zugleich gelingt es ihr durch ihren hohen Anwendungsbezug, auch für die Kommunikationspraxis wertvolle Implikationen abzuleiten. Zusammenfassend werden in diesem Kapitel die Ergebnisse der drei Teilstudien analog zum prozessualen Aufbau des Forschungsprogramms und damit jeweils konzentriert auf die drei Befragungsrunden zusammengestellt. Dabei werden jeweils Implikationen für die Folgestudien abgeleitet, sodass das Prinzip der Offenheit qualitativer Untersuchungsanlagen ausgeschöpft wird. Im Zuge der sich nun an die Analyse und Präsentation der Ergebnisse anschließenden Diskussion werden die Ergebnisse der dreigliedrigen Untersuchung zusammengeführt und entlang der Analysedimensionen verdichtet. Ziel ist es, die Studienergebnisse um Implikationen aus bis-

7.4  Erkenntnisse des Forschungsprogramms im Überblick

295

herigen Forschungsarbeiten und theoretischen Konzepten zu erweitern und schließlich das um empirische Erkenntnisse angereicherte Modell der Themenräume in der Unternehmenskommunikation zu konzipieren. Der anwendungsorientierte und mehrere Perspektiven berücksichtigende Studienzuschnitt führt, gekoppelt mit der bisher in der Forschung zu PR bzw. Unternehmenskommunikation nur in ersten empirischen Untersuchungen vorgenommenen Analyse des Content- bzw. Themenmanagements (Einwiller & ­Seiffert-Brockmann, 2019; Mast, 2016a), zu einer hohen Aussagekraft der Studie.

8

Implikationen der multiperspektivischen Studie für Theorie und Praxis

Die Expertengespräche mit Kommunikationsberatern und Unternehmenskommunikatoren, die vor allem in oder für Unternehmen ohne Corporate Newsroom bzw. nach Themen und Medien organisierten Bereichen Unternehmenskommunikation arbeiten, hinterlassen eher den Eindruck einer Unternehmenskommunikation, die stets auf operativer Themensuche ist. In nach Themen und Medien strukturierten Organisationseinheiten hingegen ist, auch aufgrund der dort betriebenen langfristigen Themenplanung, die ad hoc erforderliche Suche nach Themen weniger präsent. Bereits im Vorfeld werden in diesen Unternehmen kritische Ressourcen wie zeitliche, budgetbezogene und personelle Begrenzungen darauf verwendet, um die für die Unternehmenskommunikation wichtigen Themen zu identifizieren. Die Bereiche Unternehmenskommunikation in diesen Unternehmen stehen darüber hinaus in einem engen Austausch mit Fachbereichen wie Marketing, Human Resources und Vertrieb. Sie investieren in den Aufbau und die Pflege eines unternehmensinternen Netzwerks, um über Ansprechpartner in anderen Abteilungen anschlussfähig an die dort stattfindenden Prozesse zu sein und daraus wiederum Themen generieren zu können. In Folge der empirischen Untersuchung wird der in Abschnitt 2.6 eingeführte Themenbegriff durch die aus den Studien gewonnenen Erkenntnisse konkretisiert. Insbesondere vorgeschlagen wird eine Unterscheidung zwischen Themen und Ereignissen anhand ihrer Herkunft und Orientierung in der Kommunikation (FF 1.1), die in der Kommunikationspraxis bisher jedoch noch kaum vorgenommen wird. Außerdem können die für ein Thema wichtigen Merkmale festgehalten (FF 2.1) und die Unterschiede zwischen Themen, die für die an die Stakeholder bzw. Business Partner gerichteten Steuerungsversuche vorgesehen sind, herausgearbeitet werden (FF 3.1). Insbesondere während der dritten Teilstudie kristallisieren sich die teilweise ­überschneidenden Arbeitsschritte der Suche mit der Selektion sowie der Selektion mit

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Kirchenbauer, Die Themenagenda von Unternehmen als kommunikationsstrategisches Instrument, Organisationskommunikation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31318-0_8

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8  Implikationen der multiperspektivischen Studie

der Steuerung heraus. Als Systematik für das Themenmanagement wird daher einerseits die strategische Identifikation und Festlegung der Themen (strategische Such- und Selektionsprozesse bzw. FF 1.2a u. 2.2a) sowie die damit verbundenen Steuerungsabsichten der Agenden des Top-Managements (FF 3.2a) und der Medien (FF 3.2b) beleuchtet. Andererseits wird der operative Umgang mit Themen (operative Sucheund Selektionsprozesse bzw. FF 1.2b u. 2.2b) als analytische Dimension festgehalten. Als Bindeglied zwischen dem analytischen und operativen Themenmanagement fungieren Planungsinstrumente für die operative Themensuche in Form von Redaktionsplänen (FF 1.3). Sie gehen aus den strategischen Identifikations-, Selektions- und Steuerungsüberlegungen hervor (FF 2.3 u. 3.3) und beziehen sich insbesondere auf die strategisch relevanten Themen, die sog. „Core“-Themen, und weniger auf Ereignisse als Kommunikationsanlässe. In Abschnitt 8.1 wird das durch die empirische Untersuchung angereicherte Themenverständnis speziell auf die Themen der Unternehmenskommunikation verdichtet. In Abschnitt 8.2 werden die für das Themenmanagement relevanten Planungsinstrumente vorgestellt, bevor in Abschnitt 8.3 strategische und in Abschnitt 8.4 operative Prozesse zur Themensuche und -selektion ausgeleuchtet werden. Abschnitt 8.5 beschließt die Ergebnisdiskussion mit der in Folge der empirischen Erkenntnisse generierten Modellspezifikation zur Unternehmenskommunikation in Themenräumen.

8.1 Themenverständnis in der Unternehmenskommunikation Das Themenverständnis der Unternehmenskommunikation wird in der vorliegenden Arbeit in Anlehnung an die für das Themenmanagement relevanten Arbeitsschritte charakterisiert: • dem Themenverständnis in der Unternehmenskommunikation (Suche nach Themen), • selektionsrelevanten Themenmerkmalen (Selektion von Themen) • und jenen Themenmerkmalen, die Themen in der Beratung des Top-Managements von jenen in der Unternehmenskommunikation mit Steuerungsabsichten der medialen Agenda unterscheiden (Steuerung mit Themen). Themen (z.  B. Homeoffice, flexible Arbeitszeitmodelle) in der Unternehmenskommunikation können übergeordneten und abstrakt formulierten Themenfelder (z. B. „Zukunft der Arbeit“) zugeordnet sein, zugleich aber auch Ereignisse (z. B. Girls’ Day, Eröffnung eines Innovation Labs) unter sich bündeln. Der theoretischen Hinführung zufolge ist für die Themen der Unternehmenskommunikation ein Unternehmensbezug entscheidend, der auch durch die empirische Untersuchung bestätigt wird. Unternehmensthemen müssen nicht zwingend von öffentlichem Interesse sein, die Relevanz der Themen für die Bezugsgruppen des Unternehmens entscheidet

8.1  Themenverständnis in der Unternehmenskommunikation

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den ­Einschätzungen der Befragten jedoch über ihre Erfolgschancen – gerade, wenn ein Thema nicht nur über die unternehmenseigenen bzw. bezahlten Medienkanäle kommuniziert wird. Abschnitt 8.1.1 zeichnet nach, wie in der Unternehmenskommunikation zwischen Ereignissen und Themen differenziert werden kann, bevor in Abschnitt 8.1.2 Eigenschaften von Themen vorgestellt werden, die Themen im Selektionsprozess zugeschrieben werden und ihre Auswahlwahrscheinlichkeit erhöhen. Abschließend wird in Abschnitt 8.1.3 zwischen Themen differenziert, die mit den an die Stakeholder und Business Partner gerichteten Steuerungsabsichten verbunden sind.

8.1.1 Themen in Abgrenzung zu Ereignissen Die Unternehmenskommunikatoren suchen vor allem Themen, verstehen darunter jedoch auch Kommunikationsanlässe, die eher ereignishaften Charakter haben, z. B. wenn es um Unternehmenstermine wie Produkteinführungen, Bilanzpressekonferenzen oder Umweltereignisse wie Regierungsbeschlüsse, den Betrieb beeinflussende Wettererscheinungen, angekündigte Streiks etc. geht. Die meisten Ereignisse kommen nur dann als Aufhänger in der an die Stakeholder gerichteten Kommunikation in Frage, wenn sie einen Bezug zum Unternehmen aufweisen. Über Veranstaltungen und Messen wird bspw. nur dann berichtet, wenn das Unternehmen mit Referenten, einem Stand o. ä. vertreten ist. Daher liegt eine starke „inside-out“-Orientierung bei Ereignissen vor. Einige Unternehmenskommunikatoren sprechen jedoch auch Ereignisse an, die in der Unternehmensumwelt entstehen und die dann sehr ad hoc aufgegriffen werden, um die eigens entwickelten „Core“-Themen in die öffentliche Kommunikation einzubringen, die im Zuge der Ergebnispräsentation bereits als Kernthemen und als besonders wichtig für die strategische Ausrichtung des Unternehmens festgehalten wurden. Im Gegensatz zur punktuellen Kommunikation zu Ereignissen ermöglichen Themen eine langfristige Kommunikation. Es kann natürlich auch sein, dass einzelne Ereignissen Themen untergeordnet werden können und sie sich damit in die Themenfelder des Unternehmens einfügen. Auffällig ist jedoch, dass die strategisch entwickelten Themen und allen voran die sog. „Core“-Themen zumindest nach einer ­„inside-out“-Generierung um die Perspektive der Stakeholder angereichert werden oder gar zunächst „outside-in“ entwickelt werden. Sie sind es, die am ehesten Unternehmensthemen als solche darstellen, weil im Zusammenhang mit den Themenfeldern „Competence“ und „Competitiveness“ im Zuge der Experteninterviews vor allem Ereignisse wie Produkteinführungen, aktuelle Events wie Messeteilnahmen und weitere Termine im Unternehmenskalender rund um Bilanzpressekonferenzen und Hauptversammlungen genannt werden. Zwar geht auch mit einer Messepräsenz oder der Organisation einer Bilanzpressekonferenz Entscheidungskommunikation im Unternehmen einher, doch insgesamt orientiert sich die Unternehmenskommunikation bei diesen Ereignissen eher an der öffentlichen Kommunikation

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8  Implikationen der multiperspektivischen Studie

bzw. der Zielsetzung, diese Themen auf die mediale Agenda zu heben, als das TopManagement bzw. Fachbereiche dazu zu beraten. Hinzu kommen weitere Anlässe für die Kommunikation wie bspw. in Folge von Krisen und Veränderungen sowie in der M&A-Kommunikation, die aufgrund der Punktualität eher Ereignissen als Themen entsprechen. Je nach Umfang und Reichweite der Krisen bzw. Veränderungen dominiert nicht unbedingt die an die Stakeholder gerichtete Kommunikation, sondern die Bereiche Unternehmenskommunikation werden zu unternehmensinternen Beratern. Doch noch mehr dominiert das beratende Aufgabenspektrum der Unternehmenskommunikation gegenüber internen Business Partnern bei den sog. „Core“-Themen. Themen im engeren Sinne sind, den Erkenntnissen der empirischen Untersuchung zufolge, die sog. „Core“-Themen, die aus Gründen der Themenführerschaft in Einklang mit der Unternehmensstrategie entwickelt werden. Hierzu tauschen sich die Kommunikatoren im Vorfeld häufig mit den Geschäftsführern bzw. Vorständen sowie Ansprechpartnern der Fachbereiche aus. Diese Themen gehen daher mit unternehmerischer Entscheidungskommunikation einher bzw. aus dieser hervor, bevor sie auch in der öffentlichen Kommunikation aufgegriffen werden. Die Unternehmenskommunikatoren bilden bei den Kernthemen eines Unternehmens teilweise auch ­Schnittmengen-Themen, z. B. die Kombination aus Themen der Themenfelder Mobilität und Umwelt sowie Mobilität und Digitalisierung. Die empirische Untersuchung legt also offen, dass die befragten Unternehmenskommunikatoren und Kommunikationsberater innerhalb ihrer Ausführungen kaum zwischen Themen und den darunterliegenden Ereignissen trennen. Abbildung 8.1 versucht jedoch, eine solche für die Kommunikationspraxis handhandbare Differenzierung einzuführen, die in Einklang mit den obigen Erläuterungen steht und Anhaltspunkte für das unternehmensinterne Themenverständnis liefern soll. Ziel ist es, auf diese Weise Unstimmigkeiten und Verständigungsprobleme zwischen den Bereichen Unternehmenskommunikation, Fachbereichen und der Unternehmensleitung aus dem Weg zu räumen und ein gemeinsames (strategisches) Themenverständnis zu entwickeln. Eine Auffälligkeit, die sich in Folge der Experteninterviews mit den Journalisten abzeichnet, ist außerdem deren Denkweise in Storys. Diese sprechen auch einige der befragten Unternehmenskommunikatoren und Kommunikationsberater an, doch dann insbesondere vor dem Hintergrund der Themengestaltung. Nur teilweise werden Storys im Unternehmen auch in direktem Zusammenhang mit der Suche thematisiert. Neben Storys führen die befragten Journalisten außerdem vor allem Ereignisse rund um Unternehmen an, für die sie sich bei ihrer Recherche interessieren. Als wichtiges Merkmal dieser Ereignisse benennen sie die Aktualität bzw. den Neuigkeitswert sowie mindestens einen weiteren Relevanzfaktor. Bei regionalen Medien ist allen voran die regionale Nähe der Themen ausschlaggebend.

301

„outside-in“

8.1  Themenverständnis in der Unternehmenskommunikation

Themen

„inside-out“

Ereignisse

Öffentliche Kommunikation

Unternehmerische Entscheidungskommunikation

Abb. 8.1   Gegenüberstellung von Themen und Ereignissen. (Quelle: eigene Darstellung)

Die für die Unternehmenskommunikation wichtigen Themenfelder der Kompetenz („Competence“) mit konkreten darunterliegenden Themen wie Produkten und Innovationen, der Wettbewerbsfähigkeit („Competitiveness“) mit Themen wie Umsatzzahlen und Personalien sowie der gesellschaftlichen Anschlussfähigkeit („Context“) werden durch die empirischen Ergebnisse der drei Teilstudien begründet. Sie liefern gröbere Kategorien als die in der Praxisliteratur (Rossi, 2014, S. 96; Schulz-Bruhdoel & Fürstenau, 2014, S. 46 ff.) eingeführten Themenzusammenstellungen und sind außerdem von der systemtheoretischen Logik geprägt: eng gedacht vom Unternehmenszweck („Competence“) bis hin zum Unternehmensumfeld („Context“). Als weitere Kategorie wird die Systematik der Unternehmensthemen in Folge der dritten Teilstudie um das Themenfeld der „Core“-Themen ergänzt. Dieses umfasst all jene Themen, mit welchen die Brücke zwischen Unternehmensinteressen und jenen der Bezugsgruppen geschlagen werden und damit, im Sinne einer strukturellen Kopplung, eine Anschlussfähigkeit der Unternehmensthemen an jene der Umweltsysteme forciert wird. Durch diese Themensystematik zeigen sich potenzielle Ansatzpunkte für die Suche nach Themen in der Unternehmenskommunikation (FF 1.1).

302

8  Implikationen der multiperspektivischen Studie

8.1.2 Wichtige Themenmerkmale Im Zuge der ersten beiden Teilstudie stellen sich bereits folgende Themenmerkmale als wichtige Charakteristika heraus: • Unternehmensbezug • Stakeholderrelevanz • Neuigkeitswert Der Unternehmensbezug eines Themas ist, den Studienergebnissen zufolge, eine notwendige Voraussetzung dafür, dass ein Thema die Selektionshürde innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation überwindet und als relevantes Thema eingestuft wird. Die Selektionschancen erhöhen sich, wenn das Thema außerdem relevant für die Bezugsgruppen bzw. auch nur ausgewählte Stakeholder des Unternehmens ist. Insbesondere diese beiden Themeneigenschaften sind es auch, die bei der Identifikation der sog. „Core“Themenfelder zusammenspielen, die zwei der Unternehmenskommunikatoren innerhalb ihrer Erläuterungen als „Thought ­Leadership“-Themen bezeichnen. Präzisiert werden sie durch die besondere Betonung der Kompetenz des Unternehmens für eben diese Themen und unterliegen außerdem häufig kontroversen öffentlichen Diskussionen. Beispiele für Themenfelder mit einem solchen Charakter sind z. B. die von den Unternehmenskommunikatoren angeführten Themenfelder Industrie 4.0 bzw. künstliche Intelligenz und Arbeitswelt der Zukunft. Als weiteres ­Top-3-Kriterium benennen die Kommunikationsberater die Aktualität bzw. den Neuigkeitswert eines Themas. Neben der Tagesaktualität eines Themas sowie Neuigkeiten bzw. aktuellen Wendungen können Themen auch durch die Unternehmenskommunikation aktualisiert werden, z. B. durch einen neuen Dreh bzw. die Betonung des Stakeholdernutzens. Neben der primären Aktualität kommt daher die gefühlte Aktualität hinzu, die sich an der zeitlichen Passung eines Themas zu den Lebenssituationen der Stakeholder orientiert. Diese drei Themenmerkmale machen ein Thema daher zu einem für die Unternehmenskommunikation wichtigen Thema (FF 2.1). In Abbildung 8.21 sind die beiden zur Systematisierung der Themenfelder in der ­Unternehmenskommunikation relevanten Dimensionen festgehalten. Der auf der Abszisse abgetragene Zeitfaktor beeinflusst dabei die Notwendigkeit der Bezüge zum Unternehmen bzw. die Bezugnahme auf Stakeholderinteressen, die auf der Ordinate vermerkt sind. Mit zunehmender Orientierung an aktuellen oder gar prospektiven Themen wird die „outside-in“-Perspektive auf Themen wichtiger, weil es nun bspw. nicht mehr um die retrospektive Dokumentation von Umsatzzahlen aus dem ­Vorjahr („Competitiveness“-Themenfeld) oder die Kommunikation rund um eine aktuelle ­ Produkteinführung ­(„Competence“-Themenfeld) geht, bei welchen der Unternehmensbezug dominiert. 1Abbildung 8.2

baut auf den Abbildungen 7.1, 7.4 und 7.6 auf, die im Zuge der Ergebnispräsentation der drei Teilstudien sukzessive eingeführt und jeweils angepasst und um Implikationen der drei Untersuchungen ergänzt wurden.

303

„outside-in“-Themen

8.1  Themenverständnis in der Unternehmenskommunikation

Unternehmensexterne Öffentlichkeit

Unternehmensinterne Öffentlichkeit

Rahmenbedingungen

„inside-out“-Themen

Unternehmensstrategie

retrospektiv

Unternehmenszweck

aktuell

prospektiv

Abb. 8.2   Bezugspunkte und zeitliche Orientierung bei Themen. (Quelle: eigene Darstellung)

Themen aus dem Bereich des „Context“-Themenfelds sind gerade durch ihre Orientierung an gesellschaftlichen Belangen sehr „outside-in“ geprägt. Aber auch für die „Core“-Themen ist die „outside-in“-Perspektive essenziell, um die aus der Sicht des Unternehmens zukunftsweisenden Themen für die Bezugsgruppen einzuordnen. Rahmenbedingungen, die eine „outside-in“-Betrachtung auf Themen noch wichtiger werden lassen, sind • besondere Situationen für das Unternehmen wie Krisen, Veränderungen und Unternehmenszusammenschlüsse bzw. -übernahmen; • das Vorhandensein eines Angebotsmarktes für Themen, von dem in Zeiten der knappen Ressource menschlicher Aufmerksamkeit (Franck, 2014) inzwischen fast immer auszugehen ist; • Situationen, in welchen die durch das Unternehmen kommunizierten Themen Einzug in die redaktionelle Berichterstattung fremder Medien und damit auf die Agenda der Medien halten sollen.

304

8  Implikationen der multiperspektivischen Studie

Damit bestätigt sich auch die Notwendigkeit, strukturelle Rahmenbedingungen (u. a. aktuelle Nachrichtenlage bzw. Angebotsmarkt der Themen, aktuelle Situation des Unternehmens bzw. Krisen, Veränderungen o. ä., Medienlandschaft des Unternehmens bzw. eigene und fremde Medien) einzubeziehen, die bereits als Schlussfolgerungen aus der ersten Teilstudie identifiziert wurden (vgl. Abschn. 7.1.5). Sie prägen das Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation maßgeblich und wirken sich auf alle drei Arbeitsschritte aus.

8.1.3 Themen mit Potenzial für Agenden der Medien und des ­­TopManagements Zur Identifikation der sog. „Core“-Themen und insbesondere auch bei all jenen Themen, die an das Top-Management herangetragen werden, spielt die künftige Relevanz dieser Themen für das Unternehmen eine besondere Rolle. Die Unternehmenskommunikatoren berichten, dass sie die Themen kontextualisieren, einordnen und Prognosen abgeben. Rund um strategisch relevante Themen und solche, die es werden könnten, spielen daher eine „outside-in“-Orientierung und eine prospektive Ausrichtung der Unternehmenskommunikation zusammen. Im Vergleich zu den Beratungsthemen sind all jene Themen, die sich für die Unternehmenskommunikationsmaßnahmen an die Bezugsgruppen des Unternehmens eignen bzw. mit Steuerungsabsichten der medialen Agenda verbunden sind, sehr viel variabler in ihrer Aktualitätsdimension. Sie müssen nicht notwendigerweise in die Zukunft gerichtet sein. Hier zeigt sich ein zentraler Unterschied zu den Themen, die mit Steuerungsabsichten der Medien- und der Management-Agenda verbunden sind (FF 3.1). In der Unternehmenskommunikation kann es um Tagesaktualität bzw. neue Informationen und Wendungen zu einem bekannten Thema gehen oder auch die gefühlte bzw. sekundäre Aktualität im Vordergrund stehen (vgl. Abschn. 8.1.2). In Anlehnung an die Entwicklungen im Journalismus, ist es nicht mehr die Tagesaktualität bzw. die sog. primäre Aktualität der Nachrichten, die als Aktualitätsdimension gehandelt wird und die über die Zukunft der Verlagshäuser entscheidet. Sie wird vielmehr ergänzt um die gefühlte, sekundäre Aktualität der Themen (Mast, 2011b, S. 28). Damit gemeint sind all jene Themen, die die Menschen in ihren Lebenswelten beschäftigen (ebd., 2018a, S. 74 f.; 2012b, S. 88). Eine redaktionelle Strategie ist daher auch das Übersetzen der Themen in die Alltagswelt des Publikums. Im Mittelpunkt stehen dann Interessen und Befindlichkeiten der Stakeholder, ohne dass ein aktueller Anlass gegeben sein muss. Diese Vorgehensweise kann auch für die Unternehmenskommunikation gelten. Wichtig ist, dass die Themenmerkmale den Themen durch die Mitarbeiter der Unternehmenskommunikation jeweils zugeschrieben werden und damit eine zur Forschung

8.1  Themenverständnis in der Unternehmenskommunikation

305

zur Nachrichtenwerttheorie analoge Perspektive auf die Charakteristika bzw. den Nachrichtenwert von Themen eingenommen wird. Sowohl die aktuelle Relevanz als auch die Wichtigkeit eines Themas für das Unternehmen bzw. die Bezugsgruppen sind abhängig von individuellen Beurteilungen durch die Mitarbeiter in den Bereichen Unternehmenskommunikation. Kommen die Merkmale zusammen, dann steigert das die Wahrscheinlichkeit des Themas, in der Unternehmenskommunikation berücksichtigt zu werden. Der Kommunikationswert eines Themas für die Unternehmenskommunikation ergibt sich dem explorativ angelegten Forschungsprogramm zufolge daher, wenn einem Thema ein Bezug zum Unternehmen, Relevanz für die Stakeholder und Aktualität bzw. Neuigkeitswert zugeschrieben wird. Darüber hinaus zeigen die empirischen Ergebnisse der drei Teilstudien, dass – wie durch die symbolisch-interpretativen Ansätze gefordert – ein nicht nur am Kommunikator, sondern auch am Kommunikationspartner bzw. Adressaten orientiertes Kommunikationsverständnis vorliegen sollten. Denn neben dem Kriterium der Stakeholderrelevanz ist auch die Aktualität geprägt durch die der Medien (primäre Aktualität bzw. Tagesaktualität) und der Stakeholder (sekundäre Aktualität bzw. gefühlte Aktualität), während die Unternehmensaktualität allein häufig nicht ausreicht, um ein Thema auf die Agenda der Medien zu heben. Wichtig ist dann, dass dieses Themas zumindest für ausgewählte Bezugsgruppen relevant ist, wie das bspw. bei der Information über die Umsatzzahlen für Investoren und Kapitalgeber der Fall ist. Es wird deutlich, dass aufseiten der Unternehmenskommunikation ein Verständnis für die Funktionsweise der Medien bei ihrer Themenauswahl und -ausgestaltung sowie auch ein tiefgreifendes Verständnis über die Interessen der Bezugsgruppen vonnöten sind. Denn sowohl um den aktuellen als auch den sozialen Bezug eines Themas für die Bezugsgruppen einordnen zu können, bildet die subjektiv geprägte Wirklichkeit, die individuell wahrgenommen und durch die Mitarbeiter der Unternehmenskommunikation eingeordnet wird, den Ausgangspunkt. Die Beurteilung der Themenmerkmale spielt zunächst, wenn man sich an das systemtheoretische Kommunikationsverständnis anlehnt, auf der Ebene der ausgewählten Informationen eine Rolle. Auch auf der Mitteilungsebene können einem Thema bzw. einer Information jedoch Eigenschaften wie bspw. sekundäre Aktualität oder Stakeholderrelevanz zugeschrieben werden. Zusammenfassend gilt es zwischen Themen und Ereignissen zu unterscheiden. Themen zeichnen sich durch ihren Unternehmens- und Stakeholderbezug sowie einen Neuigkeitswert aus. Insbesondere Stakeholdernutzen und Neuigkeitswert können den Themen auch erst im Zuge der thematischen Ausgestaltung zugeschrieben werden. Diese Vorgehensweise fällt unter das Framing, d. h. einer thematischen Konturierung, die in Abschnitt 8.3.2 im Zusammenhang mit der Themengestaltung vertiefend ausgeleuchtet wird. Der Kommunikationswert eines Themas muss daher folglich nicht allein durch die Informationsebene erfüllt sein, sondern kann sich auch erst durch die thematische Aufbereitung ergeben.

306

8  Implikationen der multiperspektivischen Studie

8.2 Wichtige Planungsinstrumente Den Ergebnissen der empirischen Untersuchung zufolge sind Redaktionspläne wichtige Planungstools für das operative Themenmanagement. Da hier bereits die Aufbereitung und Umsetzung fokussiert wird, wird insbesondere die Themenagenda als Teil der strategischen Kommunikationsplanung beleuchtet und von einer weniger langfristigen Themenplanung abgrenzt, die jedoch gerade für Selektionsprozesse handlungsleitendes Potenzial entfaltet. In Anlehnung an die empirische Untersuchung wird folgende Systematik an Planungsinstrumenten im Themenmanagement näher beleuchtet: • Redaktionspläne bzw. Themenpläne für einzelne Medienkanäle und -plattformen mit Informationen zu den Verantwortlichkeiten, geplanten Maßnahmen und Zeitpunkten, um die operative Themensuche und -ausgestaltung anzuleiten. • Übergreifende Themenpläne für alle Medienkanäle und -plattformen mit einer Jahres- bzw. Halbjahresübersicht über alle für das Jahr geplanten Themen und ihrer Zuordnung auf die entsprechenden Monate, um Schwerpunkte über das Jahr zu setzen und der operativen Themenselektion Orientierung zu geben. • Langfristige Themenagenda mit allen Themen, die für die Beratung des ­Top-Managements und die Platzierung des Unternehmens auf der Medienagenda als strategisch-relevant identifiziert werden. Die Themenagenda selbst ist der themenfokussierte Teil des Strategiepapiers – neben Zielen, Bezugsgruppen und Botschaften (vgl. Abschn. 8.2.1). Über alle Planungsdimensionen hinweg ist die Identifikation der sog. „Core“-Themen entscheidend, da sie die strategisch relevanten Themen darstellen und somit quer zu allen Planungsebenen liegen. Aufgrund der zentralen Rolle der unternehmerischen Themenagenda wird diese in Abschnitt 8.2.1 als kommunikationsstrategisches Planungsinstrument identifiziert und als grundlegende Elemente dieser Themenagenda die „Core“-Themen in Abschnitt 8.2.2 charakterisiert.

8.2.1 Themenagenda der Unternehmenskommunikation Über das gesamte Forschungsprogramm hinweg werden die für das Themenmanagement wichtigen Planungsinstrumente beleuchtet. Gerade die letzte Teilstudie befruchtet die Differenzierung zwischen den Planungsebenen. Die Ausführungen der Unternehmenskommunikatoren lassen insbesondere darauf schließen, dass es Themen mit Ereignischarakter gibt, die sowohl aus dem Unternehmen als auch in der Unternehmensumwelt entstehen. Die Kommunikationsexperten bezeichnen sie als Themen aus dem Unternehmenskalender bzw. der Agenda des Unternehmens.

8.2  Wichtige Planungsinstrumente

307

Langfristig geplante Themen sprechen im Zuge der dritten Teilstudie alle Unternehmenskommunikatoren an, während vor allem die Einschätzungen der Kommunikationsberater im Hinblick auf kleine und mittelständische Unternehmen ein konträres Bild zeichnen. Denn ihren Erläuterungen zufolge fungieren PR-Berater häufig als Motivatoren für die von ihnen betreuten Kunden, ihre Themen für die Unternehmenskommunikation vorab zu identifizieren und eben nicht nur im Tagesgeschäft zu verbleiben und sich damit einem reaktiven Kommunikationsmodus zu verschreiben. Hinzu kommen gesellschaftlich relevante Themen, die die befragten ­Top-30-Unternehmen insbesondere anhand von Monitoring- und Scanningmaßnahmen im Zuge ihrer Umweltbeobachtungen identifizieren. Den Experteninterviews unter den Kommunikationsberatern zufolge sind auch sie als Dienstleister wichtige Sparringspartner, um Themen zu entdecken. Und auch vonseiten der Unternehmenskommunikation wird dieses Potenzial erkannt, denn im Rahmen der dritten Teilstudie wiederum ist es für einen der befragten Unternehmenskommunikatoren essenziell, dass bei der langfristigen Themenplanung nicht nur Vertreter aus der Unternehmenskommunikation und den angrenzenden Bereichen wie Marketing und Human Resources bzw. den Geschäftsbereichen des Unternehmens mitwirken, sondern dieser Kreis um externe und für das Unternehmen beratend tätige Dienstleister erweitert wird. Im Rahmen der zweiten Teilstudie fügen die Kommunikationsberater hinzu, dass Kommunikationsagenturen solche Themenplanungsrunden häufig initiieren und diese moderieren. Vor allem für Unternehmen ohne etablierte Themenplanung sind Kommunikationsagenturen daher wichtige Impulsgeber. Die Themenplanung in den Top-30-Unternehmen ist hingegen schon sehr elaboriert und die Unternehmenskommunikatoren sprechen allesamt ein Zusammenspiel aus drei Themenplanungsebenen an. Für alle wichtig ist die tagesaktuelle Themenplanung mit Redaktionsplänen, um das Ausspielen der Themen innerhalb der unterschiedlichen Medienkanäle koordinieren zu können. Wichtig ist in diesem Zusammenhang der Unternehmenskalender, der die für das Unternehmen festgelegten Termine enthält. Die Fachbereiche tragen außerdem die für sie relevanten Termine an die Unternehmenskommunikation heran. Im Planungstool hinterlegt sind außerdem auch Umfeldtermine wie z. B. Wahlen und erwartete Regierungsbeschlüsse zu den für das Unternehmen relevanten Themen (FF 1.3). Eine zweite Ebene betrifft eine Planung auf dreiwöchentlicher bzw. monatlicher Ebene, die zwei Kommunikatoren der dritten Teilstudie ansprechen. Eine solche Verdichtung ist bisher noch nicht in der Praxisliteratur festgehalten und auch nicht aus den Gesprächen mit den Kommunikationsexperten der ersten beiden Teilstudien hervorgegangen. Diese beiden Unternehmen sind jedoch auch aufgrund ihrer geschäftlichen Schwerpunkte permanenten Ereignissen unterworfen, die sich auf ihre unmittelbare Geschäftstätigkeit auswirken. Eine mittelfristige Planung ist für sie eine Möglichkeit, um den weitreichenden Planungshorizont von Jahresthemen bzw. langfristig angelegten, strategischen Themen noch weiter ins tatsächliche Tagesgeschäft zu

308

8  Implikationen der multiperspektivischen Studie

ü­ bersetzen. Auf diese Weise bleiben sie flexibel, wenn unerwartete Ereignisse eintreten und große Themen dann kapazitätsbedingt zurücktreten müssen. Diese beiden Unternehmen berichten auch von engeren Zyklen zur Planung ihrer strategischen Themen und treffen sich hier zwei- bzw. sogar viermal jährlich. Insgesamt berichten die Befragten von keinem vorab definierten Themenmix, während die Zusammensetzung der Themenagenda mit „Competence“-, „Competitiveness“-, „Context“- und „Core“-Themen jedoch die Vielfalt der geplanten Themen widerspiegelt (FF 2.3). Je nach Unternehmensschwerpunkt unterscheidet sich außerdem der Anteil der Themen auf der Themenagenda, die geplant bzw. ad hoc aus dem Unternehmen selbst sowie der Unternehmensumwelt heraus entstehen (FF 3.3). Ereignissen aus dem Unternehmen sind grundsätzlich alle Befragten gegenüber aufgeschlossen, teilweise sind diese bereits mit einer gewissen Vorlaufzeit versehen wie bspw. Produktlaunches und Hauptversammlungen. Insbesondere jene Unternehmen, die im Bereich Transport und Logistik agieren, sind außerdem sehr anfällig für Ad-hoc-Ereignisse, die aus der eigenen Unternehmenstätigkeit heraus entstehen. Hierzu zählen z. B. Ausfälle oder Verspätungen im Betrieb, Unfälle und Störfälle bzw. auch Naturkatastrophen, Streiks o. ä., die die Unternehmenstätigkeit unmittelbar tangieren, aber nicht unbedingt auf Akteure des Unternehmens zurückzuführen sind. Besonders große Unternehmen sind eher darauf ausgerichtet, Umweltereignisse als Aufhänger und Sprungbrett für die eigenen Themen zu nutzen. Diese Unternehmen haben außerdem alle einen Corporate Newsroom. Andere Unternehmen und den Einschätzungen der Kommunikationsberater zufolge allen voran kleine und mittelständische Unternehmen sehen darin hingegen keine primäre Aufgabe der Unternehmenskommunikation, sondern orientieren sich allen voran an den von ihnen geplanten Themen. Je nach Unternehmen zeigen sich daher große Unterschiede. Während einige sehr unabhängig von der aktuellen Nachrichtenlage agieren, weil sie weniger im Fokus der öffentlichen Aufmerksamkeit stehen (wollen) oder sich bewusst dagegen entscheiden, tagesaktuelle Medien zu imitieren, sind andere sehr bedacht darauf, aktuelle Ereignisse in den Medien als Aufhänger für die eigenen Themen nutzen zu können und Agenda Surfing zu betreiben (vgl. Abschn. 8.4.3). Abbildung 8.3 zeigt die beiden Dimensionen der Planung und Bezüge von Themen als Unterscheidung zwischen den vier auf Basis der empirischen Untersuchungen identifizierten Themenfelder, die bei der Zusammenstellung der Themen auf der Themenagenda der Unternehmenskommunikation zusammenkommen. Themen zur Unternehmenstätigkeit („Competitiveness“) und aus dem Unternehmensumfeld („Context“) sind weniger planbar und werden eher ad hoc aufgegriffen. Den Studienergebnissen entsprechend wird noch die dritte Themenkategorie der strategisch geplanten Themen abgeleitet. Diese können weiter konkretisiert werden in auf das angebotene Produkt bzw. die zur Verfügung gestellte Dienstleistung bezogene Themen im „Competence“-Themenfeld und an das Unternehmensumfeld anschlussfähige und vor dem Hintergrund der „outside-in“-Perspektive geplante Themen, die als „Core“-Themen bezeichnet werden.

„inside-out“-Themen

„outside-in“-Themen

8.2  Wichtige Planungsinstrumente

309

„Context“-Themen

„Core“-Themen

„Competitiveness“-Themen

„Competence“-Themen

Tagesgeschäft

Planung

Abb. 8.3   Systematisierung der Themenfelder der unternehmerischen Themenagenda. (Quelle: eigene Darstellung)

„Die“ Themenagenda, die übergreifend für alle Unternehmen gilt, kann es daher nicht geben. Eine Themenagenda gilt es vielmehr unternehmensindividuell zu entwickeln. Genauso wenig gibt es im Übrigen ein konsistentes Verständnis von geplanten Themen. In dieser Studie werden „Thought Leadership“-Themen bzw. „Core“-Themen als Flaggschiff aller geplanten Themen eingeführt, während der Planungshorizont dieser Themen je nach Unternehmen sehr unterschiedlich ausfällt. Denn das zeitliche Verständnis von geplanten Themen klafft weit auseinander – von mehreren Jahren bis hin zu Top-Themen eines Jahres und unterjährigen Abstimmungen zu den geplanten Themen. Die Themenagenda – zwischen dem strategischen und operativen Themenmanagement Die Themenagenda bildet den Ausgangspunkt der Themenplanerstellung und ist die zentrale Planungsgröße für Anpassungen innerhalb des operativen Themenmanagements. Die Themenagenda wiederum ist dem strategischen Themenmanagement zuzurechnen (s. Abb. 8.4). Neben strategisch geplanten Themen behalten sich die befragten Unternehmenskommunikatoren aber Freiräume für ungeplante und damit die ad hoc durchs Tagesgeschäft entstandenen Themen vor. Sie werden in Folge operativer Abstimmungen in monatlichen bzw. wöchentlichen Meetings im Themenplan festgehalten. Unter Abwägung der kommunikativen Lage entsteht daher aus der Themenagenda der operative Themenplan. Auf eine Einschätzung der konkreten Gewichtung der geplanten und ungeplanten Themen innerhalb der Themenagenda, wie bspw. ein 70:30-Verhältnis,

310

8  Implikationen der multiperspektivischen Studie

das durch den Deutschen Sparkassen- und Giroverband angestrebt wird (Achilles, 2018), bezieht sich keiner der befragten Unternehmenskommunikatoren. Im Zuge der dritten Teilstudie zeigt sich jedoch, dass insbesondere Unternehmen im Bereich Logistik und Transport sehr viel mehr ungeplante Themen operativ zu managen haben.

Unternehmenskommunikation Themenmanagement strategisch • • • •

Unternehmensstrategie Kommunikationsziele Bezugsgruppen Themenagenda • Themen • Botschaften • Storyline

operativ • • •

Kommunikationsformat Zielgruppe Kommunikator

•

Themenplan

Abb. 8.4   Stellschrauben im strategischen und operativen Themenmanagement. (Quelle: eigene Darstellung)

Ungestützt sprechen die befragten Kommunikationspraktiker außerdem die Bezugsgruppen und themenbezogene Botschaften bzw. die Einbettung in die übergeordnete Storyline des Unternehmens als Bausteine im Zusammenhang mit dem strategischen Themenmanagement an. Im Zuge der ersten beiden Teilstudien werden auch die mit den Themen verbundenen Kommunikationsziele erfragt. Neben sehr allgemeinen Zielsetzungen rund um die Expertise bzw. Reputation des Unternehmens und die themenbezogene Zielsetzung, sich als Themenführer für ein bestimmtes strategisches Thema zu positionieren, sind auch typische Kommunikationsziele rund um Information und den Beziehungsaufbau und die Beziehungspflege gegenüber den Stakeholdern des Unternehmens kommunikationsstrategische Zielgrößen im Themenmanagement der Unternehmenskommunikation. Die Mitarbeiter der Bereich Unternehmen orientieren sich beim operativen Themenmanagement neben dem Themenplan auch an potenziellen Kommunikationsformaten zur Aufbereitung der Themen, die ihnen in Abhängigkeit von den Medien- und Kommunikationswegen des Unternehmens offenstehen und wichtig für die Gestaltung der Redaktionspläne sind (FF 1.3). Je nach Medienkanal bzw. -plattform werden außerdem unterschiedliche Zielgruppen erreicht. Auch die gewählten Kommunikatoren sind eng mit den Kommunikationsformaten verbunden. So kann bspw. ein Interview in einer Fachzeitschrift erscheinen, das mit einem Experten aus dem Unternehmen geführt wurde, während als Interviewpartner für ein Format in der Wirtschaftswoche oder im Manager Magazin wahrscheinlich eher ein Entscheider aus dem Unternehmen gewählt wird.

8.2  Wichtige Planungsinstrumente

311

8.2.2 „Core“-Themen – Strategierelevante Themen als Kern der Themenagenda Die strategisch wichtigen Themen sind all jene Themen, die für das Unternehmen Positionierungspotenzial bergen. Eine Herausforderung ist, für die Identifikation dieser strategischen Themen im Alltagsgeschäft Zeit einzuräumen. Auch ein weiterer Kommunikationsexperte spricht an, dass für diese Themen Kapazitäten geschaffen werden müssen. Und doch kann es sein, dass die geplanten Themen aufgrund aktueller Ereignisse hintenanstehen müssen. Auch die Relevanz dieser unternehmensstrategischen Themen für die Stakeholder des Unternehmens ist ein wichtiger Gradmesser. Gerade für Unternehmen, die hauptsächlich im BtB-Bereich tätig sind und sich mit Zukunftsthemen positionieren möchten. Wie die Positionierung gelingen kann, muss jedes Unternehmen sehr individuell lösen. Denn je nach Produktpalette bzw. Leistungsangebot sind die Kernthemen schon von sich aus anschlussfähig an die Lebenswelten der Bezugsgruppen, z. B. weil sie eine gewisse Faszination bergen wie das für Sportwagen und die Luftfahrtindustrie gilt. Andere Unternehmen wie Bosch und Siemens bieten hingegen – Haushaltsgeräte ausgenommen – vor allem Produkte und Services an, die wiederum in anderen Produkten verbaut sind oder die mit hochkomplexen Softwarelösungen zusammenhängen und daher nur schwer zu veranschaulichen sind. „Core“-Themen sind sehr komplex, da bei ihnen die Perspektive des Unternehmens und der Stakeholder zusammenkommen. Denn „Thought Leadership“-Potenzial kommt nur jenen Themen zu, die sowohl Stakeholderinteressen als auch Unternehmenskompetenzen auf sich vereinen. Erschwerend hinzu kommen die beiden Dimensionen der Unsicherheit und Volatilität, weil die „Core“-Themenfelder sehr häufig prospektiv formuliert sind und sich an Zukunftstrends orientieren. Die von den Kommunikatoren genannten Themen mit Positionierungspotenzial zeichnet außerdem ein mehrdeutiger Charakter aus, sie werden kontrovers diskutiert und sind häufig eben nicht gänzlich positiv belegt, sondern bergen Risikopotenzial vor dem Hintergrund unterschiedlicher Einstellungen und kontroverser Meinungen von (potenziellen) Bezugsgruppen. Beispielhafte Themen, die in das Themenfeld der „Core“-Themen fallen und im Rahmen der beiden Befragungsstudien unter den Unternehmenskommunikatoren genannt wurden, sind Themen, die am Themenfeld „Competitiveness“ ansetzen, wenn es um die Zukunft der Arbeit bzw. die zunehmende Digitalisierung der Arbeitswelt geht. An der Kernkompetenz eines Unternehmens setzen die „Core“-Themen Industrie 4.0 bzw. Künstliche Intelligenz sowie das Thema Umweltschutz im Zusammenhang mit Mobilitätsfragen an. Da gerade im Zuge der dritten Teilstudie, bei der ein Fokus auf Unternehmen im Themenfeld der Mobilität lag, mit den Themen Arbeitswelt und künstliche Intelligenz auch zwei Themen mit Positionierungspotenzial für eben diese Unternehmen genannt werden, die keinen unmittelbaren Bezug zum Themenfeld Mobilität aufweisen, zeigt sich die potenzielle Vielfalt der „Core“-Themen von Unternehmen.

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8  Implikationen der multiperspektivischen Studie

Zusammenfassend reicht daher zur Charakterisierung der „Core“-Themen eine reine Orientierung an der Leistungserstellung bzw. den angebotenen Produkten und Dienstleistungen nicht aus. Sie bieten Ansatzpunkte für Themenschwerpunkte wie Elektromobilität und autonomes Fahren als Teilaspekte von Umweltschutz bzw. künstlicher Intelligenz. Aber nicht nur Themen zur Kernkompetenz des Unternehmens, sondern auch mit der Leistungserstellung und den Prozessen im Unternehmen zusammenhängende Themen bergen Potenzial für „Core“-Themen. Für die unternehmerische Themenagenda sind diese Kernthemen zwar wichtig, rücken jedoch neben Themen, die ganz allein die Kompetenz, Unternehmenstätigkeit und gesellschaftlich anschlussfähigen Themen betreffen, sodass den empirischen Erkenntnissen entsprechend ein Mix der unternehmerischen Themenagenda aus „Competence“-, „Competitiveness“-, „Context“- und „Core“-Themen begründet wird.

8.3 Strategische Prozesse der Suche, Selektion und Steuerung Die strategische Themenplanung erfordert eine, fernab vom Tagesgeschäft anberaumte, Planungsinitiative durch die Bereiche Unternehmenskommunikation. Die Kommunikationsberater und Unternehmenskommunikatoren sprechen drei voneinander abweichende Vorgehensweisen zur strategischen Themenplanung an. Dazu zählen: • Workshoprunden zur Identifikation der strategisch relevanten Themen, • Leitungsteams, die sich kontinuierlich und in festen Abständen zu den geplanten Themen austauschen und ihre Relevanz hinterfragen und • Strategieteams, die fernab vom Tagesgeschäft und mit Rückkopplungsschleifen hinein in die Bereiche Unternehmenskommunikation die strategische Kommunikationsplanung und als einen Teil davon auch die Themenplanung bearbeiten. Die Unternehmenskommunikation eröffnet, den Erläuterungen der Befragten zufolge, Themenräume zu unternehmensrelevanten Themen oder tritt bestehenden Themenräumen bei, falls diese bereits durch andere Akteure eröffnet wurden. Während in ersterem Falle in Vorbereitung der Agenda-Building-Maßnahmen häufig zunächst Beratungsinitiativen in Richtung des Top-Managements erforderlich sind, betreiben Unternehmen beim Betreten bereits existenter Themenräumen meist Agenda Surfing. Die arbeitsteiligen Prozesse zur Identifikation und Gewichtung der langfristig geplanten Themen werden in Abschnitt 8.3.1 anhand der drei oben kurz eingeführten Vorgehensweisen systematisiert. Die im Zuge der Leitfadengespräche identifizierten Stellschrauben für das Erlangen der Themenführerschaft werden festgehalten, bevor in Abschnitt 8.3.2 die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Kommunikatoren im Zusammenhang mit dem strategischen Themenmanagement diskutiert werden.

8.3  Strategische Prozesse der Suche, Selektion und Steuerung

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8.3.1 „Core“-Themen suchen und finden Die befragten Unternehmenskommunikatoren und Kommunikationsexperten thematisieren unterschiedliche Arten der Themenidentifikation im Rahmen der strategischen Themenplanung (FF 1.2a). Es kann zwischen drei grundlegenden Herangehensweisen differenziert werden. Vergleichbar zu den im idealtypisch vorgestellten Konzept des Corporate Newsrooms bezieht sich auch ein Unternehmensexperte in seinen Ausführungen auf ein Strategieteam bzw. eine strategische Steuerungseinheit der Unternehmenskommunikation (Behrens et al., 2016, S. 26; Brettschneider & Melfi, 2010a, S. 32; Moss, 2016a, S. 40 f.; Zerfaß et al., 2016, S. 1003), das bzw. die sich fernab vom Tagesgeschäft mit kommunikationsstrategischen Herausforderungen beschäftigt. Die Formulierung der Themenagenda bildet einen Baustein der Kommunikationsstrategie, die wiederum als Strategiepapier festgehalten wird. Häufig setzt sich das Strategieteam jedoch auch aus den Leitungspersonen der Bereiche Unternehmenskommunikation zusammen, die sich in regelmäßigen Abständen zusammenfinden und bspw. die Themenplanung im dreimonatigen Rhythmus abstimmen. Ein anderer Kommunikator berichtet von einem alle Geschäftsfelder des Konzerns umfassenden Leitungskreis, wobei hier vor allem wichtige Ereignisse gesammelt und priorisiert werden und weniger strategische Themen im Vordergrund stehen. Im Vergleich zu diesen beiden Meetingformaten, bei welchen jeweils ein eingespieltes Team zusammenkommt, ist die Themenplanung im Workshop-Charakter als ein den Arbeitsalltag unterbrechendes Format zu verstehen. Von Workshops berichten vor allem die befragten Kommunikationsberater, aber auch Unternehmenskommunikatoren. Die Teilnehmerzusammensetzung der Workshops reicht dabei von einer Konzentration auf Mitarbeiter der Bereiche Unternehmenskommunikation bis hin zur Erweiterung um Vertreter aus kommunikationsnahen Disziplinen wie Marketing und Human Resources. Interessant ist insbesondere das unterschiedliche Vorgehen innerhalb der Unternehmen, denn während Workshops häufig durch neutrale Moderatoren geleitet werden und bei der Priorisierung der Themen mit klassischen Workshop-Methoden zur Entscheidungsfindung (FF 2.2a) wie dem „Punkten“ arbeiten (Seifert, 2011, S. 124 ff.; 2010, S. 56), berichten die Unternehmenskommunikatoren mit Strategie- bzw. Leitungsteams von einer Konsensfindung innerhalb der Meetings (ebd.). Ein Befragter verweist auf eine Abwägung im Sinne einer Pro-Contra-Argumentation für die durch die unterschiedlichen Teams entwickelten Themen in einem abschließenden, gemeinsamen Workshop. Diese Variante gleicht der Vorgehensweise, dass für die unterschiedlichen Themen nach einer ersten Abstimmung durch die Teilnehmenden jeweils Pro- bzw. ­Contra-Standpunkte geäußert und dann in einer zweiten Abstimmungsrunde die tatsächlichen Themen identifiziert werden (ebd., 2010, S. 57). Auf ein kriteriengeleitetes Entscheidungsverfahren (Laufer, 2009, S. 69 ff.), bei dem zunächst die für die Entscheidung relevanten Themenmerkmale identifiziert, priorisiert und anschließend auf die unterschiedlichen Themen

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8  Implikationen der multiperspektivischen Studie

projiziert werden, um die Entscheidungsfindung transparent und nachvollziehbar zu machen, bezieht sich keine der Expertenaussagen. Im Zuge der dritten Teilstudie wird zwar explizit nach einer solchen kriteriengeleiteten Vorgehensweise gefragt, die Themenselektion selbst wird jedoch durch die Kommunikatoren als „Blackbox“ bezeichnet, wobei lediglich der Unternehmensbezug als relevantes Kriterium genannt wird. Auch in der Literatur zu Meetings und Workshops wird immer wieder auf die Notwendigkeit verwiesen, die Ergebnisse zu verschriftlichen und ggf. sogar um einen Nachbericht als Ergebnis- oder Fotoprotokoll im Nachgang der physischen Zusammenkunft zu ergänzen (Seifert, 2011, S. 174 ff.). Ergebnisfixierungen für das operative Themenmanagement sind die daraus generierten Themenpläne, Strategiepapiere und Themenlandkarten. Um Themen auf die Agenda der Medien zu setzen und an der Themenführerschaft zu arbeiten, ist eine möglichst klare, konsistente und kontinuierliche Kommunikation zu den strategisch relevanten Themen entscheidend (FF 3.2b; vgl. Abschn. 7.3.6). Hierzu gehört auch, die Themen unter der Führungsriege des Top-Managements gemäß ihrer Spezialfelder aufzuteilen, um Kommunikatoren für die jeweiligen Themen(felder) zu identifizieren und die Themen in die Lebenswelten der Stakeholder zu übersetzen. Ziel ist es dann, die Themen zu kontextualisieren, sodass sie um die Perspektive der Stakeholder angereichert und im besten Falle in die Unternehmensumwelt eingebettet werden. Die zur Berücksichtigung der Stakeholder eingesetzten Vorgehensweisen reichen von Design-Thinking-Methoden, über Stakeholderbefragungen bis hin zu dialogorientierten Formaten wie Worldcafés und Zukunftskonferenzen, die sich auf die Bereiche Unternehmenskommunikation konzentrieren oder auch die gesamte Mitarbeiterschaft einbeziehen können (Horvatic, 2016, S. 75 ff.). Teilweise können auch Kompromisse notwendig sein, weil durch diese Methoden Themen bzw. Themenaspekte aufgespürt werden, die noch vielversprechender für eine Themenführerschaft sind. Im Hinblick auf die operative Themengestaltung ist eine Orientierung an den für die Bezugsgruppen wichtigen Medien- und Kommunikationswegen und die damit verbundenen Kommunikationsformate zu berücksichtigen. Auch die kommunikative Lage entscheidet häufig darüber, ob Themenplatzierungsversuche von Unternehmen gelingen. Denn insbesondere, wenn das Thema anschlussfähig an die aktuelle Medienagenda ist, steigt das Potenzial des Themas, auch in der medialen Berichterstattung aufgegriffen zu werden. Besonders geeignet für Ambitionen der Unternehmenskommunikation in Richtung Themenführerschaft sind die „Core“-Themen eines Unternehmens, da sie die Kompetenz des Unternehmens in besonderem Maße belegen. Sie gehen außerdem häufig mit kontroversen Meinungen in der Öffentlichkeit einher – wie bspw. die Themen Künstliche Intelligenz oder Arbeitswelt der Zukunft belegen –, sodass sie besonders großes Potenzial besitzen, durch die Medienvertreter aufgegriffen und damit auf die Agenda der Medien gehoben zu werden.

8.3  Strategische Prozesse der Suche, Selektion und Steuerung

315

Während eines der in der dritten Teilstudie befragten Unternehmen mit den auf die Stakeholder ausgerichteten Methoden in die strategische Themenplanung einsteigt, sind die Erläuterungen der anderen Unternehmenskommunikatoren als ­„inside-out“-orientierte Themenplanung zu verstehen. Doch auch diese Vorgehensweise erlaubt eine sich daran anschließende Anreicherung der unternehmensseitig identifizierten ­ „Core“-Themen um die Perspektive der Bezugsgruppen auf diese Themen. Denn diese Sicht auf Themen ist es, die spätestens im Zusammenhang mit der Themengestaltung notwendig wird, um die Aufmerksamkeitsschwelle aufseiten der Stakeholder zu durchbrechen und als für die Bezugsgruppen relevanter Kommunikationspartner zu einem Thema wahrgenommen zu werden. Noch konsequenter ist die Ausrichtung der Themenplanung an den Interessen und Wünschen der Bezugsgruppen wie es bspw. die Methode des Design Thinkings ermöglicht (Biedermann, 2017).

8.3.2 Fertigkeiten im Zusammenhang mit dem Themenmanagement Über die drei Teilstudien hinweg kristallisieren sich zwei Dimensionen in Bezug auf die Fertigkeiten der Mitarbeiter der Bereiche Unternehmenskommunikation heraus, die in ein für das Themenmanagement notwendiges Raster an Fertigkeiten überführt werden (s. Abb. 8.5).

Beratung des Top-Managements sozial

Strategische Themenführerschaft kognitiv-motorisch

kognitiv

Empathie

Storytelling

Analytische Kompetenz

Sprache des Managements

Fachsprache

Sprache der Medien

sprachlich

sprachlich

sprachlich

Abb. 8.5   Fertigkeiten der Unternehmenskommunikatoren im Themenmanagement. (Quelle: eigene Darstellung)

Aus den Untersuchungsergebnissen geht die Fertigkeit der Kommunikatoren hervor, unterschiedliche „Sprachen“ zu beherrschen. Damit sprechen die Ergebnisse für die Reflexionsleistung der Unternehmenskommunikation, die darin besteht, „ihre Beobachtungsprozesse so in organisationale Reproduktionskreisläufe einzuspeisen, dass sie als entscheidungsrelevante Informationen intern verarbeitet werden können“ (Gehrau et al., 2013, S. 348).

316

8  Implikationen der multiperspektivischen Studie

Für die Steuerungsleistungen der Unternehmenskommunikation ist zum einen erforderlich, dass die Unternehmenskommunikatoren die Sprache der Medien kennen und anwenden können. Die Journalisten führen hierzu bspw. an, dass Fachbegriffe und Wortwahl bei der journalistischen Themenselektion ebenso wichtig sind wie weiterführende Informationen und Veranschaulichungen. Daher ist es insbesondere notwendig, die Sprache der Medien zu beherrschen, wenn es um die Aufbereitung der Themen für die öffentliche Kommunikation geht. Im Vorfeld, bspw. im Zuge der Abstimmung zu den strategisch relevanten Themen, aber auch im Zusammenhang mit der Beratung des Top-Managements, ist es für die Unternehmenskommunikatoren außerdem essenziell, auch die Sprache des Managements zu kennen und zu beherrschen. Dazu zählt neben der Kenntnis der wichtigen Schlagwörter, relevanten KPIs und gängigen Formulierungen im Management auch die Fähigkeit, dass die Unternehmenskommunikatoren stark verkürzt und zugespitzt erläutern bzw. argumentieren können. Wichtig ist, gerade wenn es um komplexe Produkte und Dienstleistungen geht, dass auch die Fachsprache innerhalb der Fachbereiche durch die Mitarbeiter der Bereiche Unternehmenskommunikation verstanden und in die Sprache der Medien, aber auch die des Top-Managements übersetzt werden kann. Sprachliche Fertigkeiten bilden daher einen wichtigen Baustein im Raster an Fertigkeiten, die in der Unternehmenskommunikation im Zusammenhang mit dem Themenmanagement wichtig sind. Hinzu kommen kognitive, kognitiv-motorische und soziale Fertigkeiten (Heuer, 2013, S. 550). In Bezug auf kognitiv-motorische Fertigkeiten ist es wichtig, das Handwerkzeug des Storytellings zu beherrschen, das gleichermaßen von Kommunikationsberatern und Unternehmenskommunikatoren, aber auch von Journalisten angesprochen wird. Dabei ist das Storytelling sowohl für die Themengestaltung in der öffentlichen Kommunikation relevant, als auch als Strategie, um das Top-Management zu beraten. Gerade im Hinblick auf die Entwicklung einer Storyline aller für das Unternehmen relevanten Themen bzw. als verbindendes Element der Themen auf der unternehmerischen Themenagenda ist diese Fertigkeit essenziell. Empathie ist eine soziale Fertigkeit, die zum einen das S ­torytelling-Know-how als Mix aus kognitiven und sozialen Fertigkeiten speist, zum anderen aber auch insbesondere ein wichtiger Soft Skill im Hinblick auf die Beratung des ­Top-Managements darstellt. Eine weitere Fertigkeit betrifft die analytische Kompetenz der Kommunikatoren, die Ergebnisse aus Medienanalysen und -monitorings ins strategische und operative Themenmanagement einfließen zu lassen, um Themenführerschaftspotenziale des Unternehmens frühzeitig zu antizipieren. Denn es gilt auf Basis der Analysen zu entscheiden, ob die Themen in die Beratung des Top-Managements eingespeist, aktuell diskutierte Themen zeitnah durch das Unternehmen innerhalb von ­Agenda-Surfing-Maßnahmen aufgegriffen oder nicht weiterverfolgt werden. Zusammenfassend werden die langfristig geplanten Themen häufig innerhalb von Meetings der leitenden Kommunikatoren und teilweise mit erweiterten Workshoprunden im Vorfeld dieser Besprechungen definiert. Die strategischen Themen gilt es

8.4  Operative Prozesse der Suche, Selektion und Steuerung

317

möglichst klar und konsistent festzuhalten und kontinuierlich zu kommunizieren. Außerdem werden Kommunikatoren aus dem Unternehmen für die Themen bestimmt, z. B. anhand der Ressortverantwortung der Führungsriege. Abschließend gilt es die Themen in die Lebenswelten der Bezugsgruppen einzubetten und sie auf diese Weise zu kontextualisieren. Damit treffen unterschiedliche Fertigkeiten aufeinander, die für die Unternehmenskommunikatoren beim Themenmanagement wichtig sind. Neben dem sprachlichen Geschick (Sprache der Medien, des Managements und Fachsprache) kommt es mit Empathie und analytischer Kompetenz auch auf emotionale und kognitive Fertigkeiten an. Abgerundet wird das Skill-Set der Kommunikatoren durch ­Storytelling-Methoden, die sozio-kognitive Fertigkeiten widerspiegeln.

8.4 Operative Prozesse der Suche, Selektion und Steuerung Die Unternehmenskommunikation eröffnet den Erläuterungen der befragten Kommunikationsexperten zufolge Themenräume zu unternehmensrelevanten Themen oder tritt bereits eröffneten Themenräumen bei. Während in ersterem Falle Agenda-Building-Maßnahmen erforderlich sind, betreiben Unternehmen beim Bei­ treten bereits existenter Themenräumen Agenda Surfing. Letztere Vorgehensweise wird als Variante verstanden, um Themen in ihrer öffentlichen Kommunikation aufzugreifen und setzt damit an der Meso-Makroschnittstelle an. Zuvor werden innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation Selektionsentscheidungen fällig, um die mit ­ Agenda-Surfing-Maßnahmen verbundenen Themen zu identifizieren. Für das in Anlehnung an das in systemtheoretischer Tradition entwickelte Ebenenmodell (Röttger et al., 2014, S. 118; Szyszka, 2015a, S. 211; Wehmeier & Röttger, 2011, S. 196) formulierte Kommunikationsmanagement ist den Erläuterungen der Kommunikationsberater und Unternehmenskommunikatoren zufolge nicht nur die Berücksichtigung der in Abschnitt 3.1.2 eingeführten Meso-Makro-Schnittstelle entscheidend, sondern sie rekurrieren in ihren Ausführungen auch auf eine Meso-Mikro-Schnittstelle, die daher ergänzend in der Ergebnisdiskussion aufgenommen wird: • Meso-Mikro-Schnittstelle: Mitarbeiter mit Selektionsbefugnis im operativen Tagesgeschäft • Mesoebene: Die Rolle von Redaktionskonferenzen und den sog. Morgenlagen • Meso-Makro-Schnittstelle: Agenda Surfing als Taktik Nach einer Erläuterung der für die Themenselektion erforderlichen Abstimmungsrunden in Abschnitt 8.4.1 werden in Abschnitt 8.4.2 die Rollen der Themenverantwortlichen und CvDs als für die operative Themenselektion entscheidende Funktionsträger innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation identifiziert. Abschnitt 8.4.3 schließt mit Erläuterungen zum Agenda Surfing als „Taktik“ ab, um Themen ad hoc zu kommunizieren.

318

8  Implikationen der multiperspektivischen Studie

8.4.1 Journalistische Erkenntnisse für die Themensuche von und in Unternehmen Während der Journalismus das operative Themenmanagement beherrscht wie keine andere Kommunikationsdisziplin – u. a. in Folge der Herausbildung von spezialisierten Selektionseinheiten wie Nachrichtenagenturen und Wirtschaftsdiensten (Mast, 2018a, S. 299 ff.) –, zeichnet sich die Unternehmenskommunikation gerade durch strategisch geplante Themen aus, die im Journalismus allenfalls Anwendung finden, wenn man an investigative Recherchen denkt, die als Enthüllungsstory geplant einen USP-Charakter für das entsprechende Medium bergen sollen. Insbesondere tagesaktuelle Medien hingegen sind jedoch Vorreiter, wenn es um Ad-hoc-Themenentscheidungen geht und inspirieren die Unternehmenskommunikation – gerade auch, was die Organisation des Newsmanagements anbelangt. Die Unternehmenskommunikation setzt teilweise auf Basisrecherchen, steigt jedoch auch mit Erweiterungsrecherche ins operative Themenmanagement ein (FF 1.2b). Basisrecherchen sind insbesondere notwendig bei kleinen und mittelständischen Unternehmen, die häufig große Schwierigkeiten haben, Themen überhaupt zu finden. Zu einem offenen Thema recherchieren sie, wenn sie feststellen, dass ein Thema zwar öffentlich diskutiert, durch das Unternehmen aber (noch) nicht kommunikativ berücksichtigt wird. Vom Umgang der Journalisten mit Themen kann die Unternehmenskommunikation lernen, dass Redakteure dem journalistischen Selbstverständnis entsprechend mit ihrem Finger gerne auf für Unternehmen, zumindest auf den ersten Blick, unschöne Themen zeigen. Von ihrer Perspektive auf Themen kann sich die Unternehmenskommunikation abschauen, stets kritisch zu bleiben und zu hinterfragen sowie Themen aus unterschiedlichen Perspektiven auszuleuchten. Helfen kann dabei das „perspective taking“, sodass die Themeninteressen und -wünschen der Bezugsgruppen antizipiert und aus dieser Perspektive heraus Themen entwickelt werden. Neben Kreativmethoden wie dem Design Thinking, die die Perspektive der Stakeholder in den Mittelpunkt rücken, schärfen Data Analytics und Empathie bzw. die auch als „smart data“ bezeichneten und aus persönlichen Gesprächen gewonnenen Einschätzungen das Themenmanagement. Doch häufig gelingt selbst durch diese Methoden kein vollumfänglicher Perspektivwechsel (Batson, Early, & Salvarani, 1997), sondern die Unternehmenskommunikation verbleibt auf der Ebene des „imagine-self“, weil es den Kommunikatoren nur gelingt, sich selbst an die Stelle des Stakeholders zu projizieren. Dabei werden aber deren tiefer angelegte Bedürfnisstrukturen und Interessen nicht antizipiert, weil die Rolle des Stakeholders nicht komplett durch die Kommunikatoren in Folge eines Rollenwechsels eingenommen wird (sog. „imagineother“). Teilweise wird auch lediglich die „objective perspective“ eingenommen, wenn bspw. lediglich die Reaktionen und Verhaltensweisen der Stakeholder antizipiert werden. Der sozialpsychologische Ansatz des „perspective taking“ zeigt, wie symbolisch-interpretative Zugänge das Themenmanagement befruchten können. Außerdem zeichnen sich Journalisten durch ein besonderer Spürsinn und eine kindliche Neugier für Themen aus, die sie in ihrer Arbeit antreiben und die auch für die Unternehmenskommunikation bei der

8.4  Operative Prozesse der Suche, Selektion und Steuerung

319

Suche nach interessanten Themen wichtig sind. Für die Unternehmenskommunikatoren kommt erschwerend ein Blick über den Tellerrand hinzu, da sie für ein Unternehmen arbeiten, sodass sie die Perspektive des Unternehmens im Vergleich zu den Redakteuren nie komplett ablegen können. Daher sind u. a. externe Kommunikationsberater wichtige Impulsgeber, da sie eine solche Außenperspektive auf Themen einbringen können. Der funktionale Blick auf Themen mit systemtheoretischen Bezügen greift zu kurz, um sich Themen verstehend anzunähern. Dass emergente Kommunikation wie flüchtige Gespräche der Themenidentifikation zuträglich sind, zeigen sowohl die Gespräche mit den Unternehmenskommunikatoren als auch den Kommunikationsberatern. Die Ergebnisse des Forschungsprogramms sprechen daher dafür, dass ein funktionales Verständnis von Themen nur eine Perspektive auf Themen abbilden kann; nämlich allen voran jene Themen, die aus der Unternehmensstrategie abgeleitet werden. Dass auch ungeplante Themen „eingeplant“ und eben nicht nur die strategischen Themen die Themenagenda der Unternehmenskommunikation ausmachen, spricht für ein in der Kommunikationspraxis vorherrschendes emergentes Planungsverständnis.

8.4.2 Mit Selektionsaufgaben betraute Rollenträger und Entscheidungsgremien Die Selektionsentscheidungen in der Unternehmenskommunikation werden im Vergleich zu journalistischen Medienangeboten wie Zeitungen und Nachrichtensendungen in TV und Hörfunk nur teilweise ad hoc und auf einer täglichen Basis gefällt und sind eher vergleichbar mit Fachzeitschriften, die Redaktionspläne für das gesamte Jahr entwickeln (Kaiser, 2018, S. 131). Eine wichtige planerische Komponente und Orientierungsgröße der operativen Themenselektion innerhalb der Unternehmenskommunikation stellt die Themenplanung dar (Mast, 2019, S. 245; Moss, 2016a, S. 46 f.). Denn anders als im Journalismus plant die Unternehmenskommunikation Themen bereits im Vorfeld, fixiert diese Planungen innerhalb von Themenplänen (ebd.; Simon, 2016, S. 189) und priorisiert daraufhin punktuell die Themen vor dem Hintergrund des angestrebten Themenmix, d. h. den geplanten Botschaften in Abwägung von aktuellen Ereignissen im Unternehmen und in der Unternehmensumwelt (Brettschneider & Melfi, 2010a, S. 35 f.). In Bezug auf die Gewichtung von Themen ist die Verknüpfung des Themas mit der Unternehmensstrategie sowie die potenziell mit einem Thema verbundenen Konsequenzen für das Unternehmen bzw. dessen Tätigkeiten, d. h. Folgen auf dessen Legitimität (Ingenhoff & Röttger, 2013, S. 487), ausschlaggebend. Auf Basis der Bewertung wird erstens ein gemeinsames Themenverständnis innerhalb der Unternehmenskommunikation angestrebt und zweitens ein möglichst umfassender Blick auf das Thema eingenommen (ebd., S. 478 f.). Primäres Ziel sollte sein, dass die Themen innerhalb fachbereichsübergreifender und durch Mitglieder des Top-Managements verstärkte Teams priorisiert werden (ebd., S. 481). Die Themenselektion durch einzelne Führungskräfte widerspricht der multiperspektiven Bewertungsgrundlage und sollte daher vermieden werden (ebd.,

320

8  Implikationen der multiperspektivischen Studie

S. 479; Fahrenbach, 2011, S. 245). Neben der Orientierung am Unternehmen werden auch die Stakeholder in die Priorisierungsphase von Themen einbezogen (Ingenhoff & Röttger, 2013, S. 487 f.). Eine koordinative Aufgabe bei der operativen Themenselektion kommt dem CvD (Moss, 2016a, S. 41 f.) zu, weil er die operative Entscheidungsbefugnis hat und in Abstimmung mit den Themenverantwortlichen Entscheidungen über ungeplant und ad hoc auftauchende Themen fällt (FF 2.2b).

8.4.3 Anforderungen an das operative Themenmanagement In Übereinstimmung mit den Ergebnissen des European Communication Monitors (Zerfass et al., 2018, S. 34 ff.) geben die befragten Unternehmenskommunikatoren an, das Top-Management regelmäßig und teilweise sogar täglich anhand eines kompakten Monitors über die Ergebnisse der aktuellen Medienbeobachtung zu informieren. Neben einer verdichteten Darstellung der wichtigsten Ergebnisse werden die News Briefings teilweise auch durch Einschätzungen und Prognosen der Unternehmenskommunikatoren flankiert (FF 3.2a). Abbildung 8.6 bündelt abschließend, wie die Unternehmenskommunikation das operative Themenmanagement umsetzt. Erstere Maßnahmen fallen – gerade, wenn die Unternehmenskommunikation ihre „Core“-Themen aufgreift, weil diese oder ähnliche Themen gerade öffentlich bzw. medial diskutiert werden (aktuelle Nachrichtenlage) – unter die Spielart des Agenda Surfings. Einen ersten Anhaltspunkt zur Ausgestaltung der Themen liefert die Kommunikationsstrategie und insbesondere die in der Themenagenda festgehaltenen Schwerpunktthemen sowie die Botschaften, die jeweils themenspezifisch formuliert werden. Außerdem fungieren die ebenfalls kommunikationsstrategisch definierten Stakeholder als Anhaltspunkte für die Kommunikation der Themen über das der Unternehmenskommunikation zur Verfügung stehende Repertoire an Kommunikationswegen und Medienkanälen. Je nach gewähltem Medienkanal bzw. Kommunikationsweg stehen wiederum unterschiedliche Kommunikationsformate zur Auswahl, die ebenfalls auf die Themengestaltung einwirken. Kommunikation an Bezugsgruppen Stakeholder

Ebene der

Adressaten

Business Partner

Kommunikator

Absender

Ansprechpartner

Botschaften

Aussagen

Interpretationen und Prognosen

Kommunikationswege und- formate Ausspielung

Abstimmungswege und -formate

Beratung des Top-Managements

Abb. 8.6   Operatives Themenmanagement nach innen und außen im Überblick. (Quelle: eigene Darstellung)

8.4  Operative Prozesse der Suche, Selektion und Steuerung

321

Insbesondere im Zusammenhang mit den Kommunikationsformaten ist auch der Content-Begriff zu nennen, den einige Unternehmenskommunikatoren, aber auch ein Journalist ansprechen und den sie insbesondere im Zusammenhang mit unterschiedlichen Kommunikationsformaten anführen. Im Vergleich zum Thema bezieht sich der sog. Content daher auf die Themengestaltung für einen bestimmten Medienkanal bzw. eine Medienplattform, z. B. ein Tweet, ein Video oder eine Pressemitteilung. In Bezug auf die Beratungsleistung der Unternehmenskommunikation zu Themen gegenüber dem Top-Management sind die Mitglieder der Unternehmensführung als Business Partner der Unternehmenskommunikation zu begreifen. Aufseiten der Unternehmenskommunikation ist der Kommunikationschef ein wichtiger Ansprechpartner. Teilweise sind auch die Pressesprecher bzw. Themenverantwortliche direkte Ansprechpartner der Geschäftsführer bzw. Vorstände der thematisch passenden Ressorts. In Bezug auf die Aussagen und die damit verbundene Aufbereitung sind Mechanismen rund um die managementorientierte Verdichtung der präsentierten Informationen zu nennen. Nach der Verdichtung des Themas geht es außerdem um eine Interpretation durch die Unternehmenskommunikatoren, sodass sie sich in die Rolle eines Kommunikationspartners der Unternehmensführung auf Augenhöhe begeben. Im Hinblick auf die Themenagenda ergänzen die Kommunikatoren außerdem teilweise eine in die Zukunft gerichtete Prognose im Hinblick auf die Themenentwicklung. Zusammenfassend geht die Unternehmenskommunikation bei der operativen Themensuche meist Themenimpulsen nach und erweitert die Informationen daher im Zuge einer Erweiterungsrecherche. Ganz grundlegend und vergleichbar zu einer journalistischen Basisrecherche macht sich die Unternehmenskommunikation bei noch unbekannten Themen auf die Suche und unternimmt Basisrecherchen. Teilweise fehlen jedoch Perspektivwechsel bzw. andere Blickwinkel auf Themen als die des Unternehmens bzw. der Unternehmenskommunikation. Auch bei der operativen Themenselektion orientiert sich die Unternehmenskommunikation allen voran an den im Themenplan festgehaltenen Themen. Erst nach einer Passung zum Unternehmen werden auch die Interessen und Perspektiven der Bezugsgruppen berücksichtigt. Eine Ausnahme von dieser Vorgehensweise stellt der Design-Thinking-Ansatz dar, der Themen zu allererst aus Perspektive der Bezugsgruppen denkt. Bei der Beratung des Top-Managements stehen den Kommunikatoren unterschiedliche Kommunikationswege offen. Sie reichen von Medien-Monitorings und ergänzenden Einschätzungen bis hin zur Teilnahme des Leiters Unternehmenskommunikation an Vorstandssitzungen und expliziten Themenverantwortlichen bzw. Sprechern aus der Unternehmenskommunikation, die je nach thematischem Schwerpunkt dem jeweiligen Geschäftsführer bzw. Vorstandsmitglied als direkte Ansprechpartner zur Verfügung stehen. Neben einer Information zu den aktuell auf der medialen bzw. öffentlichen Agenda stehenden Themen ergänzen die Kommunikatoren ihre Einschätzungen und Prognosen zu Trends und aktuell nur latent vorhandenen Themen.

322

8  Implikationen der multiperspektivischen Studie

8.5 Modellspezifikation im Zuge der empirischen Überprüfung Das Modell zur Unternehmenskommunikation in Themenräumen wird in Folge der Ergebnispräsentation und -diskussion verfeinert und insbesondere auf die Spezifika des strategischen und operativen Themenmanagements angepasst. Während im strategischen Themenmanagement der Begriff der Bezugsgruppen eine wichtige Bezugsgröße darstellt, um die mit Themen verbundenen Personen zu begreifen, liefert in Bezug auf das operative Themenmanagement der Begriff der Kommunikationspartner eine bessere Vorstellung. Bei Bezugsgruppen stehen Themenbezüge im Mittelpunkt und beim Begriff der Kommunikationspartner hingegen ist die Vorstellung von den Rezipienten im Kommunikationsprozess entscheidend. Während der Zielgruppenbegriff, der ebenfalls üblich ist für die Beschreibung des Medienpublikums, vor allem auf soziodemografische Charakteristika, geografische und psychografische Kriterien sowie die Mediennutzung abzielt, berücksichtigt der Begriff der Kommunikationspartner die Rolle der Zielgruppen als aktive Adressaten im Kommunikationsprozess. Immanent ist dieser Begriffswahl auch das den Kommunikatoren zugrundeliegende Kommunikationsverständnis. Sie legen Wert auf Feedback und Austausch. Der Begriff der Zielgruppen wird zwar auch im Journalismus synonym zum Publikumsbegriff verwendet (Mast, 2018a, S. 222), jedoch findet das Konzept seinen Ursprung in Modellen aus der Marketingforschung und ist geprägt durch die Vorstellung eines instrumentellen Kommunikationsvorgangs (ebd., 2019, S. 108 f.). Der Begriff der Business Partner als Zielgruppen unternehmerischer Selbststeuerungsmaßnahmen im Zuge der Managementberatung impliziert bereits dieses zweiseitige Kommunikationsverständnis. Statt der Verwendung des Zielgruppenbegriffs wird daher der Begriff der Kommunikationspartner eingeführt. Neben dieser Anpassung wird das in Abschnitt 5.4 vorgestellte und durch die theoretischen Hintergründe zum Themenmanagement der Unternehmenskommunikation gespeiste Modell um die empirisch gewonnenen Erkenntnisse erweitert. Ziel der Selbstund Umweltbeobachtungen sowie der Suche nach Themen über die formalen und informellen Kommunikationswege im Unternehmen ist es, die für das Unternehmen (potenziell) relevanten Themenräume zu identifizieren, indem Themen und die dazugehörigen Stakeholder gemeinsam betrachtet werden (s. Abb. 8.7). Denn sie begründen schließlich die für Unternehmen wichtigen Themenräume. In einem nächsten Schritt entscheidet die Relevanz der Themen für das Unternehmen über die Berücksichtigung und Priorisierung der Themenräume.

Wahl eines geeigneten Formats

Thema 1

Thema 1

Stakeholder C

Stakeholder B

•

•

Abb. 8.7   Optimiertes Modell zur Unternehmenskommunikation in Themenräumen. (Quelle: eigene Darstellung)

Framing des Themas

und/oder

 Ziel: Thema einbetten in Themenagenda

Stakeholder C

Stakeholder A

Thema 3 Unternehmensumwelt Thema 1 Stakeholder A Stakeholder C Kommunikationspartner B Stakeholder B Kommunikationspartner C Thema 2

Stakeholder A

 Ziel: Wahl des richtigen Kommunikators Thematisierung der durch und/oder die UnternehmensWahl eines kommunikation geeigneten Formats ausgewählten Themen Unternehmenskommunikation 1) beim TopWie geht die UnternehmensManagement 1) Unternehmerische Selbststeuerung kommunikation mit Themen um? 2) bei ausgewählten Unternehmen Kommunikations  Ziel: Wahl des richtigen partnern der Kommunikators Bezugsgruppen

und/oder

Kontextsteuerung

2) Externe

Kommunikationspartner A

 Ziel: Themenagenda formulieren

Abgleich der identifizierten Themen mit den für das Unternehmen relevanten Themen und den für die Stakeholder wichtigen Themen

 Ziel: Themen und die dazugehörigen Stakeholder identifizieren

Beobachtung: Themen in der Unternehmensumwelt, die das Unternehmen (potenziell) betreffen Aktivierung: Formale und informelle Kommunikationswege im Unternehmen

8.5  Modellspezifikation im Zuge der empirischen Überprüfung 323

324

8  Implikationen der multiperspektivischen Studie

Während das in Abschnitt 5.4 eingeführte Modell die externe Kontextsteuerung und unternehmerische Selbststeuerung nicht weiter konkretisierte, werden mit der Themenagenda und dem Framing in Folge der empirischen Untersuchung Implikationen zu deren Umsetzung ergänzt. Die Themenagenda fasst dabei alle Themen zusammen, die in der Beratung des Top-Managements bzw. der Business Partner sowie in der an die Stakeholder bzw. an ausgewählte Kommunikationspartner gerichteten Kommunikation aufgegriffen werden. In Bezug auf das Framing der Themen ist eine möglichst konsistente, klare, kontinuierliche und kontextbezogene Kommunikation über sämtliche Themen auf der Themenagenda hinweg entscheidend. Bei der operativen Themengestaltung werden außerdem Entscheidungen über die Kommunikatoren und die eingesetzten Kommunikationsformate getroffen. Das Framing bzw. die thematische Gestaltung wird auch in Bezug auf die Beratung des Top-Managements genannt. Die Frame-Elemente nach Entman (1993) werden in den von den Unternehmenskommunikatoren genannten Aufgaben rund um die Beratungsleistung des Top-Managements aufgegriffen. Denn die befragten Unternehmenskommunikatoren betonen vor allem • eine Problemdefinition, eine verdichtete Darstellung des Themas (sachliche Dimension); • eine Interpretation, in Folge des Erfahrungsschatzes der Kommunikatoren und auf Basis ihres Wissens über journalistische Selektionsregeln sowie eine für die ­Stakeholder des Unternehmens vorgenommene Einordnung und Kontextualisierung des Themas (soziale Dimension); • eine Empfehlung zum Umgang mit dem Thema, die sich vor allem auf ihre Prognose der Themenentwicklung stützt (zeitliche Dimension). Welche Erkenntnisse bleiben folglich für die Steuerung mit Themen in der Unternehmenskommunikation? Die Kommunikationsstrategie als zentrales Papier hält die identifizierten Schwerpunktthemen fest. Eine Übersetzung der Themen in das operative Tagesgeschäft findet durch unterstützende Maßnahmen wie der Erstellung von Themenplänen und spezieller Themenguides statt. Letztere beziehen sich auf die Schwerpunktthemen des Unternehmens und halten fest, wie die Themen ausgestaltet werden und stehen damit am Ausgangspunkt von Framing-Prozessen. Zusammenfassend profitiert das Themenmanagement von einer sich komplementierenden Ausrichtung an den Stakeholdern und Business Partnern gleichermaßen. Das Modell der Themenräume modelliert eine M ­ eso-Makro-Schnittstelle (Röttger et al., 2014, S. 118; Szyszka, 2015a, S. 210 f.; Wehmeier & Röttger, 2011, S. 196) zwischen der Unternehmensumwelt und der Mesoebene der Unternehmenskommunikation. In Bezug auf die Themen der Unternehmenskommunikation stellt das Themenmanagement den Bezugsrahmen auf der Mesoebene dar. Denn es fungiert als „organisationales Sub-/Regelungssystem und Manage­ mentsystem“ (Szyszka, 2015a, S. 209) innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation

8.5  Modellspezifikation im Zuge der empirischen Überprüfung

325

zum Umgang mit Themen. Hierzu werden die dafür erforderlichen strategischen und operativen Prozesse im Zusammenhang mit der Suche, Selektion und Steuerung von bzw. mit Themen eingeführt. Die Ergebnisse der strategischen Themenmanagement-Prozesse werden fixiert und in Planungsinstrumente überführt. Die Themenagenda wiederum gilt dabei als zentrales Planungsinstrument und orientierungsgebend im Hinblick auf die operative Umsetzung des Themenmanagements.

9

Schlussbetrachtung und Ausblick

Das am Ausgangspunkt dieser Arbeit stehende Forschungsinteresse gilt dem Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation und fügt sich damit u. a. ein in die in den letzten fünf Jahren einsetzende Umgestaltung der Bereiche Unternehmenskommunikation in Corporate Newsrooms mit einer Organisation nach Themen und Medien (u. a. Moss, 2016b; Sadrowski, 2016) sowie die in der Kommunikationspraxis angestoßene Kommunikation zum Content- und Themenmanagement (Einwiller & Seiffert-Brockmann, 2019; Mast, 2016a; 2019, S. 229 ff.; Seiffert-Brockmann, 2019) bzw. Content Marketing (Didner, 2015; Heinrich, 2017; Hilker, 2017; Lange, 2015; Pulizzi, 2014). Das Themenmanagement wird unter Bezugnahme auf Konzepte aus der Forschung zu Journalismus und PR bzw. Unternehmenskommunikation skizziert und schließlich anhand der Arbeitsschritte der Suche, Selektion und Steuerung operationalisiert. Ein Modell zur Unternehmenskommunikation in Themenräumen wird auf Basis der PR-Literatur zur Umfeldsegmentierung begründet. Im Zusammenhang mit der Verknüpfung des Modells mit den Arbeitsschritten im Themenmanagement entsteht ein prozessuales Ablaufschema für die Kommunikationspraxis. Dieses Konzept dient außerdem auch als eine die Forschungsfragen bündelnde Heuristik. Es wird im Zuge des dreistufigen Forschungsprogramms schrittweise überprüft, sodass es auch ein die ­PR-Forschung befruchtendes Analyseraster darstellt. Auf Basis der empirischen Erkenntnisse konnten außerdem strukturelle Aspekte (u. a. Organisation der Bereiche Unternehmenskommunikation, Einbettung der Unternehmenskommunikation in das Unternehmen, Medienlandschaft des Unternehmens; vgl. Abschn. 7.1.5) einbezogen werden, bevor nun abschließend der funktionale Zugang zum

© Der/die Herausgeber bzw. der/die Autor(en), exklusiv lizenziert durch Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 A. Kirchenbauer, Die Themenagenda von Unternehmen als kommunikationsstrategisches Instrument, Organisationskommunikation, https://doi.org/10.1007/978-3-658-31318-0_9

327

328

9  Schlussbetrachtung und Ausblick

Themenmanagement in dieser Studie um Implikationen des ­symbolisch-interpretativen Paradigmas im Zusammenhang mit der unternehmensinternen Entscheidungskommunikation angereichert wird. Ziel ist es, auf diese Weise die Grenzen der funktionalen Betrachtung aufzuzeigen, die bereits im Zuge der Einleitung thematisiert wurden und sich gerade auch in Folge der Experteninterviews bestätigen. Durch diese weiterführenden Überlegungen erschließt sich insbesondere das große Potenzial des Untersuchungsgegenstands des Themenmanagements für sich an diese Studie anschließende empirische Untersuchungen. Die vorliegende Arbeit analysiert das Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation. In Abschnitt 9.1. wird der Ertrag der Untersuchung für das Forschungsfeld der Unternehmenskommunikation und in Abschnitt 9.1.2 der Mehrwert der Studie für die Kommunikationspraxis aufgezeigt. Nach einer kritischen Reflexion des funktionalen Zugangs in Abschnitt 9.2.1 und der Untersuchungsanlage in Abschnitt 9.2.2 werden in Abschnitt 9.3 Ansatzpunkte im Hinblick auf sich an dieses Forschungsprogramm anschließende empirische Studien abgeleitet. Abschließend wird in Abschnitt 9.4 – in Folge einer symbolisch-interpretativen Perspektive auf den Untersuchungsgegenstand – das in Abschnitt 9.1.2 vorgestellte kontingente Themenmanagement-Modell spezifiziert, das nicht nur der Kommunikationspraxis, ­ sondern auch künftigen Studien als Ausgangspunkt dienlich sein kann.

9.1 Ertrag der empirischen Exploration für die Unternehmenskommunikation Die Arbeit bettet das Themenmanagement in die Forschung zu PR bzw. Unternehmenskommunikation ein und bezieht, aufgrund der Orientierung an den mit Themen verbundenen Arbeitsprozessen, die Perspektive der Journalismusforschung mit ein. Das Forschungsinteresse wird in Anlehnung an die journalistischen Arbeitsprogramme der Recherche, Selektion und Darstellung von Themen systematisiert. Ziel ist es, das Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation zu modellieren und einer empirischen Überprüfung zu unterziehen. Im Zuge der Schlussbetrachtung wird nun ein transparadigmischer Ansatz zum Themenmanagement vorgeschlagen, der als „paradigmischer ‚Brückenschlag‘“ (Stehle, 2014, S. 144) die funktionale Perspektive auf das Themenmanagement in Folge einer ergänzenden Betrachtung aus der CCO-Perspektive um symbolisch-interpretative Diskussionspunkte erweitert. In Abschnitt 9.1.1 wird der Ertrag der Studie im Hinblick auf die Relevanz der Fragestellung, den theoretischen Gehalt des Modells zum Themenmanagement sowie dem empirischen Mehrwert des explorativen Forschungsprogramms für die Forschung zu PR bzw. Unternehmenskommunikation dargelegt, bevor die Grenzen der funktionale Perspektive auf das Themenmanagement in der

9.1  Ertrag der empirischen Exploration

329

­nternehmenskommunikation ausgeleuchtet werden, die wiederum Potenzial für U Anschlussstudien eröffnen (vgl. Abschn. 9.3). Auch für die Kommunikationspraxis werden Schlussfolgerungen im Zuge der empirischen Untersuchung und deren theoretischen Einbettung gezogen. Es wird für ein Themenmanagement plädiert, das ein kontingentes Ausloten der Unternehmenskommunikation zwischen transformativen und transformationalen Vorgehensweisen erfordert. Damit werden thematische Handlungsräume geöffnet bzw. (wieder) geschlossen. Transformativ ist das Themenmanagement angelegt, wenn es sich an gesellschaftlichen Herausforderungen orientiert, um Lösungen für diese Probleme aufzuzeigen, wie u. a. auch das Konzept des „Thought Leadership“ oder „outside-in“-Modelle proklamieren. Transformational geht die Unternehmenskommunikation hingegen vor, wenn Themenentscheidungen vorrangig aus dem Unternehmen heraus getroffen werden (vgl. „inside-out“-Modelle, Ableitung der Kommunikationsziele und -themen aus den Unternehmenszielen bzw. der Unternehmensstrategie). Abschnitt 9.1.1 fasst den Ertrag dieser Studie für die funktionale Forschung zu PR bzw. Unternehmenskommunikation zusammen und zeigt insbesondere Potenziale im Hinblick auf eine Fortführung der Forschung zum Themenmanagement aus der CCO-Perspektive auf. Das Kapitel schlägt abschließend einen Bezugsrahmen zur ­ Deskription und Analyse des Themenmanagements in der Forschung zu PR bzw. Unternehmenskommunikation vor. In Abschnitt 9.1.2 werden die Erkenntnisse der vorliegenden Arbeit für die Praxis der Unternehmenskommunikation eingeordnet und daran anschließend ein Konzeptualisierungsvorschlag zu einem transformativen und/oder transformationalen Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation eingeführt und zur Diskussion gestellt.

9.1.1 Leistungen der Arbeit für die Forschung zu Unternehmenskommunikation Das auf Basis von systemtheoretischen Ansätzen aus der Journalismus- und PR-Forschung entwickelte Modell zum Themenmanagement in der Unternehmens­ kommunikation liefert allen voran der funktionalen PR-Forschung einen Ertrag. Dieser grundsätzlichen Ausrichtung der Arbeit entsprechend werden nachfolgend die Implikationen der Arbeit in Bezug auf die Relevanz der Fragestellung, den Ertrag der theoretischen Konzeptualisierung des Themenmanagements in der Unternehmenskommunikation sowie den empirischen Gehalt der Untersuchung beleuchtet. Diese Arbeit trägt zu einer Fundierung des in der Kommunikationspraxis und -forschung viel diskutierten Themas des Content- bzw. Themenmanagements (Einwiller & Seiffert-Brockmann, 2019; Mast, 2019, S. 229 ff.; 2016a) bzw. Content Marketings (Didner, 2015; Heinrich, 2017; Hilker, 2017; Lange, 2015; Pulizzi, 2014) bei. Die

330

9  Schlussbetrachtung und Ausblick

zunehmende Themenorientierung in der Unternehmenskommunikation, die sich u. a. auch in der vor allem in den letzten Jahren verstärkten Umorganisation der Bereiche Unternehmenskommunikation in Corporate Newsroom niederschlägt (Bentele et al., 2018, S. 111; Mast, 2016a, S. 52; Spachmann & Huck-Sandhu, 2019, S. 82 f.), wird außerdem durch eine sich ausdifferenzierende Medienlandschaft begleitet (Macnamara, Lwin, Adi, & Zerfass, 2016; Mast, 2019, S. 373 f.). Denn gerade im Zeitalter der Social Media kommen in immer engeren Abständen neue Medienkanäle und -plattformen hinzu, die auch potenziell durch die Unternehmenskommunikation zur Platzierung ihrer Themen eingesetzt werden können. Jüngere Beispiele sind Social-Media-Angebote im App-Gewand wie die ähnlich zu Instagram aufgebaute App „21 Buttons“, um Outfits zu verlinken und den Content auf diese Weise zu monetarisieren (Bondoux, 2019) oder „TikTok“ als eine die Erstellung und das Ausspielen synchronisierter Kurzvideos unterstützende App (Brien, 2018). Allein das Spektrum potenzieller Social-Media-Kanäle und -Plattformen der Unternehmenskommunikation rund um Instagram, Facebook und Twitter weitet sich damit immer weiter aus und erfordert ein Themenmanagement, um die thematische Ausrichtung und Gestaltung der Social-Media-Präsenzen eines Unternehmens zu planen und das immer in Abstimmung auf die Kommunikationspartner, welchen sich die Unternehmenskommunikation innerhalb der jeweiligen Kommunikationswege und -plattformen gegenübersieht. Die Relevanz der Arbeit fußt, neben dem mit den aktuellen Entwicklungen im Praxisfeld der Unternehmenskommunikation einhergehenden Forschungsinteresse, auch auf der Notwendigkeit, das Themenmanagement kommunikationswissenschaftlich zu fundieren und speziell das Themenmanagement von Unternehmen in die Forschung zu PR bzw. Unternehmenskommunikation einzubetten. In der kommunikationswissenschaftlichen Forschung werden Themen berücksichtigt und insbesondere im Zusammenhang mit Studien zu Phänomenen wie Agenda Setting (Carroll & McCombs, 2003; Eichhorn, 2005; McCombs, 2014; McCombs & Shaw, 1972, S. 177; Rössler, 1997) und Framing (Gamson & Modigliani, 1987, S. 143; Kinder & Sanders, 1996, S. 164; Matthes, 2014, S. 14; Scheufele, 2003, S. 30) analysiert. Der Themenbegriff selbst wird dabei jedoch kaum reflektiert und näher bestimmt (Dearing & Rogers, 1996, S. 2f.; Rössler, 2017, S. 129). Insbesondere für den Umgang mit Themen im Kontext der Unternehmenskommunikation liegen noch wenige einschlägige Untersuchungen vor (Einwiller & Seiffert-Brockmann, 2019; Mast, 2016a), sodass im Zuge der theoretischen Hinführung ein Modell zum Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation in Anlehnung an journalistische Konzepte entwickelt wird. An dieser, sowohl in der ­PR-Praxisliteratur als auch im Forschungsfeld der PR bzw. Unternehmenskommunikation, identifizierten Lücke setzt diese Arbeit an. In Folge der theoretischen Hinführung wird Unternehmenskommunikation auf der Mesoebene der Organisation verortet. Das Modell zum Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation wird in Anlehnung an die systemtheoretisch fundierten

9.1  Ertrag der empirischen Exploration

331

Arbeitsprogramme im Journalismus (Altmeppen, 1999, S. 40 f.; Blöbaum, 2016, S. 155; 2008, S. 120; 1994, S. 220 ff.) entwickelt. Ziel der Unternehmenskommunikation ist es, die das Unternehmen legitimierende Themen zu identifizieren, sodass ein strategisches Verständnis von Unternehmenskommunikation eingeführt wird. Das Zusammenspiel interner und externer Steuerungsabsichten mit Themen anhand der externen Kontextsteuerung und der unternehmerischen Selbststeuerung (Hoffjann, 2015, S. 156 ff.; 2009) zeigt zwei Richtungen im Themenmanagement auf. Diese Ausdifferenzierung der mit den Themen verbundenen Leistungen der Unternehmenskommunikation für das Unternehmen trägt den Erkenntnissen der empirischen Untersuchung zufolge und bildet zugleich die Basis für ein kontingenzbasiertes Themenmanagement, das in Abschnitt 9.1.2 vorgeschlagen und zur Diskussion gestellt wird. Das dreistufige empirische Vorgehen ermöglicht eine mehrperspektivische Annäherung an das Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation. Da Ansätze zum Umgang mit Themen im Journalismus wie Rechercheformen und Nachrichtenselektion im Zuge der theoretischen Einbettung der Studie eingeführt werden, ist die Berücksichtigung von Journalisten als Experten im Rahmen der ersten Teilstudie eine konsequente Fortführung dieser intradisziplinären Annäherung der beiden kommunikationswissenschaftlichen Forschungsfelder der Journalistik und der PR bzw. Unternehmenskommunikation an den Untersuchungsgegenstand. Die Perspektive der Kommunikationsberater begünstigt die besondere Funktion der Kommunikationsberatung beim Themenmanagement von Unternehmen, da sie durch die Unternehmen aufgrund ihres Spezialwissens (Stehle, 2016, S. 72) zum Content- bzw. Themenmanagement, Storytelling und Issues Management beauftragt werden (vgl. Abschn. 6.2.1). Die im Zuge der ersten und dritten Teilstudie durchgeführten Befragungen unter leitenden Unternehmenskommunikatoren fungieren dabei als Klammer, die das gesamte Forschungsprogramm zusammenhält. Denn diese Perspektive stellt den naheliegendsten Blickwinkel auf das Themenmanagement der Unternehmenskommunikation dar. Anhand der Experteneinschätzungen zur Suche und Selektion von Themen sowie den mit ihnen verbundenen Zielsetzungen bzw. Steuerungsabsichten wird der Untersuchungsgegenstand exploriert. Das theoretisch entwickelte Modell zum Themenmanagement in Themenräumen wird einer empirischen Prüfung unterzogen und in Folge der Ergebnisse der drei Teilstudien in Abschnitt 8.5 angepasst.

9.1.2 Mehrwert der Studie für die Kommunikationspraxis Das Themenmanagement lässt sich abschließend auf einem Kontinuum zwischen einer primär an „outside-in“-entwickelten Themen und „inside-out“ in die Unternehmenskommunikation eingespeisten Ereignissen klassifizieren. Außerdem bewegt sich das

332

9  Schlussbetrachtung und Ausblick

Themenmanagement zwischen einer Orientierung an der öffentlichen Kommunikation von Unternehmensthemen an die Stakeholder (externe Kontextsteuerung) und der internen Beratung des Top-Managements als Business Partner (unternehmerische Selbststeuerung) zu den in Folge der Beobachtungsaktivitäten der Unternehmenskommunikation aufgespürten Themen. Anhand dieser beiden Achsen – „outside-in“-Themen und ­„inside-out“-Ereignisse bzw. externe Kontextsteuerung und unternehmerische Selbststeuerung – wird das Themenmanagement auf einem Kontinuum verortet (s.  Abb.  9.1). Das Themenmanagement stellt jedoch nur einen Typ zum Umgang mit Themen in der Unternehmenskommunikation dar. Beim Themenmanagement (Typ 2) werden beiden Richtungen – an die Stakeholder und Business Partner gerichtete Steuerungsabsichten – gleichermaßen berücksichtigt. Bei der Themenplatzierung (Typ 1) orientiert sich die Unternehmenskommunikation eher an „outside-in“-identifizierten Themen, während die Ereignisübersteuerung (Typ 3) insbesondere für all jene Bereiche Unternehmenskommunikation zum Tragen kommt, die sich sehr stark am aktuellen Tagesgeschehen des Unternehmens und an den Ereignissen in der Unternehmensumwelt ausrichten. Diese beiden Varianten werden daher als Themenmanagement i. w. S. verstanden. Als wichtig haben sich die im Rahmen der ersten beiden Teilstudien identifizierten strukturellen Rahmenbedingungen zur aktuellen Situation des Unternehmens, zur Einbettung der Unternehmenskommunikation ins Organigramm des Unternehmens und zur Organisation der Bereiche Unternehmenskommunikation herauskristallisiert, um die Unternehmen den unterschiedlichen Typen zuzuordnen. Typ 1 („Themenplatzierung“) Diese Unternehmen orientieren sich bei ihrer Themenplanung sehr stark an ihren Produkten bzw. Services und ihrer Unternehmenstätigkeit („Competence“- und „Competitiveness“-Themen). Ihr gesamtes Themenmanagement wird durch die von ihnen geplanten Themen geprägt, da sie nur sporadisch auf Ereignisse in der Unternehmensumwelt reagieren und auch nur dann, wenn diese in direktem Zusammenhang mit dem Unternehmen stehen. Die Unternehmen sind mittelständische Unternehmen bzw. Familienunternehmen und blicken auf eine lange Tradition zurück, sind eher hierarchisch aufgebaut und innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation haben sich nur ausgewählte Newsroom-Elemente wie bspw. kleinere Konferenzsysteme oder Themenpläne herausgebildet. Insbesondere die regelmäßigen Meetingformate wie Redaktionssitzungen und Planungsrunden werden dabei eingesetzt. Damit zeigt sich, dass die Themenorientierung auch in diesen Unternehmen Einzug hält, aber sehr stark auf die Planung der Themen für die einzelnen Medienkanäle und -plattformen ausgerichtet ist. Die Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung ist sehr eng und basiert häufig auf einem persönlichen Kontakt zwischen der Unternehmensleitung und dem Leiter Unternehmenskommunikation sowie einer Teilnahme der Kommunikationsleiter an den Sitzungen der Geschäftsführung bzw. des Vorstands.

333

„inside-out“-Ereignisse „outside -in“-Themen

9.1  Ertrag der empirischen Exploration

Typ 2 „Themenmanagement“

„outside-in“-Themen

Unternehmerische Selbststeuerung

Typ 3 „Ereignisübersteuerung“

Externe Kontextsteuerung

Typ 1 „Themenplatzierung“

Abb. 9.1   Typologie zum Umgang mit Themen in der Unternehmenskommunikation. (Quelle: eigene Darstellung)

Typ 2 („Themenmanagement“) Diese Unternehmen sind bei ihrer Themenplanung bereits sehr auf das Einnehmen einer „outside-in“-Perspektive bedacht und stützen ihre Themenplanung vorrangig auf „Core“-Themen, die die Außenperspektive mit den für das Unternehmen strategisch wichtigen Themen zusammenbringt. Die Unternehmenskommunikation scheut dabei insbesondere nicht davor zurück, die in der Unternehmensumwelt beobachteten Themen an die Unternehmensleitung heranzutragen und diese durch ihre kommunikative Expertise zu beraten. Sie nehmen Interpretationen und Prognosen zu Themen gegenüber dem Top-Management vor. Im Vergleich zu Unternehmen des dritten Typs sind sie weniger von tagesaktuellen Ereignissen innerhalb ihrer originären Unternehmenstätigkeit bzw. Leistungserbringung abhängig, nutzen aber solche Kommunikationsanlässe gerne, um ihre geplanten Themen in der öffentlichen Kommunikation zu platzieren (vgl. Agenda Surfing). Drei der Unternehmen dieses Typs zählen zu den Top-30-Unternehmen in Deutschland und alle sind, ihrer Produkt- bzw. Servicepallette geschuldet, in den Themenfeldern Digitalisierung bzw. künstliche Intelligenz aktiv (z. B. Siemens, 2019; Theile, 2019). Die Bereiche Unternehmenskommunikation sind – bis auf eine Ausnahme – als Corporate Newsroom organisiert und legen Wert auf Schnelligkeit und kontinuierliche Monitoring-Aktivitäten. Tägliche Abstimmungsrunden sind ebenso wichtig wie regelmäßige Reaktionssitzungen zur längerfristigen Themenplanung für die einzelnen Medienkanäle. Schnelle und agile Entscheidungsprozesse innerhalb der Bereiche ­Unternehmenskommunikation sind Voraussetzungen dafür, dass die aktuell öffentlich

334

9  Schlussbetrachtung und Ausblick

diskutierten Themen als Aufhänger genutzt werden können. Kontinuierliche Scanningund Monitoring-Maßnahmen sind notwendige Voraussetzung, um überhaupt geeignete Ereignisse zu identifizieren, die für das Unternehmen potenziell relevante Themenaufhänger darstellen könnten. Typ 3 („Ereignisübersteuerung“) Insbesondere Unternehmen, die sehr häufig auf aktuelle Ereignisse im Zusammenhang mit der Unternehmenstätigkeit reagieren und ihre Kommunikation an diesen Vorkommnissen ausrichten, haben kürzere Planungszyklen und auch hier ist die Themenplanung eher „inside-out“-orientiert. Aufgrund ihrer Anfälligkeit für aktuelle Ereignisse aus dem Unternehmen oder der Unternehmensumwelt sehen sie sich fortwährend mit der Situation konfrontiert, dass ihre Themenplanung durch aktuelle Ereignisse übersteuert werden könnte (Niederhäuser & Rosenberger, 2017, S. 80). Unternehmen, die diesem Typ angehören, sind vorrangig Konzerne mit mehreren Tochtergesellschaften und damit Konzerne mit sehr vielen Wirkbereichen in eine ausdifferenzierte Unternehmensumwelt hinein. Die Organisation als Corporate Newsroom ist für die Bereiche Unternehmen essenziell, um schnell reagieren und zwischen Themen abwägen zu können. Auch die enge Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung ist eine wichtige Voraussetzung. Dabei sind teilweise die Leiter Unternehmenskommunikation selbst ständiges Mitglied der Sitzungen der Unternehmensleitung oder direkte Ansprechpartner aus den Bereichen Unternehmenskommunikation fungieren als themenbezogene Berater der Geschäftsführer bzw. Vorstände. Aufbauend auf den empirischen Erkenntnissen und der Ausdifferenzierung der drei Themenmanagement-Typen wird ein für die Unternehmenspraxis grundlegendes Verständnis des Themenmanagements mit einem transformativen bzw. transformationalen Charakter begründet. Die beiden Themenmanagement-Modelle i. e. S. qualifizieren sich nicht für ein solches Vorgehen, da bei ihnen die an die Stakeholder gerichtete Kommunikation zur Legitimation des Unternehmens überwiegt und Themen weniger dafür verwendet werden, um das Top-Management im Hinblick auf künftig relevante Themen zu beraten. Damit fehlt eine im Zusammenhang mit der Entscheidungskommunikation des Unternehmens wichtige Funktion der Unternehmenskommunikation. Die Unternehmenskommunikation wirkt kaum vorbereitend auf die Entscheidungen der Unternehmensleitung ein, z. B. durch neue Themenimpulse und -prognosen. Das hier präsentierte Themenmanagement-Modell orientiert sich am Kontingenzmodell (Theis-Berglmair, 2013a, S. 37), das sämtliche Entscheidungen innerhalb von Unternehmen berücksichtigt, und wendet dieses auf den Spezialfall der Entscheidungskommunikation zu Themen der Unternehmenskommunikation an (s. Abb. 9.2). Kontingenzöffnend ist der Arbeitsschritt der Themensuche, während sich die Selektion und Gewichtung durch einen kontingenzschließenden Charakter auszeichnen. Werden die Themen dann noch in eine gemeinsame Storyline eingebettet, ist auch die Steuerung mit Themen kontingenzschließend angelegt. Die Beratung gegenüber dem Top-Management hingegen erschließt dem Unternehmen potenzielle Handlungsräume, sodass eine vorübergehende Kontingenzöffnung die Folge ist.

9.1  Ertrag der empirischen Exploration

geschlossen

Entscheidungskommunikation, die Konsistenz fördert, z. B. Selektion: Passung zur Unternehmensstrategie Steuerung: Einbettung in Storyline (z. B. Storytelling, Personalisierung) in der an die Stakeholder gerichteten Kommunikation

335

Kontingenz

offen Entscheidungskommunikation, die sichtbare Kontingenz fördert wie Suche: kontinuierliches Scanning, predictive communication Steuerung: Beratung des TopManagements durch Interpretation und Prognose potenziell relevanter Themen

Abb. 9.2   Anpassung des Kontingenzmodells auf Entscheidungen über Themen. (Quelle: eigene Darstellung, in Anlehnung an Theis-Berglmair, 2013a, S. 37)

Transformatives Themenmanagement Angenommen wird, dass im Zuge von internen Beratungsleistungen der Unternehmenskommunikation gegenüber dem Top-Management der Entscheidungsraum geöffnet wird. Denn die Unternehmensleitung wird durch die Unternehmenskommunikation über potenziell relevante Themen informiert und beraten. Die Kommunikationsexperten interpretieren ihre in Folge ihrer Beobachtungsaktivitäten identifizierten und potenziell für das Unternehmen wichtigen Themen. Hierzu bewerten und prognostizieren sie Themen und ihre Karrieren für das jeweilige Unternehmen. Der Entscheidungsraum öffnet sich daher im Zuge der Beobachtungsleistungen der Unternehmenskommunikation, weil sie neue Themen in das Unternehmen trägt. Die Suche nach Themen durch die Unternehmenskommunikation, z. B. im Zuge von Scanning- und Monitoringmaßnahmen, ist demnach kontingenzöffnend. Diese Spielart des Themenmanagements wird, in Anlehnung an ein transformatives Führungsverständnis, auch als „transformativ“ bezeichnet und „begins by challenging inappropriate uses of power and privilege by […] that create or perpetuate inequity and injustice“ (Shields, 2010, S. 564). In Folge der identifizierten Themen und der sich daran anschließenden Beratung des Top-Managements können innerhalb der Unternehmen Anpassungen und Änderungen der Unternehmensstrategie die Folge sein. Denn „die Kommunikation [ist] meist eine der ganz wenigen Funktionen im Unternehmen, die sich für eine gesamthafte Betrachtung der Organisation in ihrem ­wirtschaftlich-gesellschaftlichen Kontext zuständig fühlt und als Anwalt externer Stakeholder agieren muss und darf“ (Müller, 2016, S. 217), sodass sie kontingenzöffnend vorgeht. Auch die Diskussion rund um das „Thought Leadership“-Konzept mit dem Ziel, gewohnte Denkstrukturen zu durchbrechen (McCrimmon, 2005, S. 1065), um als Unternehmen Märkte und Gesellschaft mitzugestalten und sich nicht den dortigen Veränderungen unterworfen zu fühlen (Bisswanger, 2019, S. 2; Brosseau, 2014, S. xvi), ­entspricht dem Gedanke eines transformativen Themenmanagements.

336

9  Schlussbetrachtung und Ausblick

Was muss die Unternehmenskommunikation dafür mitbringen? Wichtig ist zunächst eine Orientierung an den Stakeholdern und eine visionäre Ausrichtung mit einem Fokus ihrer Beobachtungsaktivitäten auf der Identifikation latenter Themen bzw. potenzieller Trends. Wichtig sind daher kontinuierliche Beobachtungsleistungen und eine analytische Kompetenz der Kommunikatoren im Umgang mit den Daten. Hilfreich sind auch Prognosemodelle (sog. „predictive communication“) und der Einsatz künstlicher Intelligenz, um das Monitoring der Kommunikation zu systematisieren und sich die mit „big data“ verbundenen Themenidentifikationspotenziale zunutze zu machen. Gerade im Zusammenhang mit der Interpretation und Prognose sind auch Erfahrungswerte der Kommunikatoren notwendig sowie der direkte Austausch mit den Stakeholdern, um die „harten“ Daten um echte, menschliche Einschätzungen anreichern zu können. Letztlich geht es für die Unternehmenskommunikation darum, „strategisch signifikante Themen zu identifizieren, statt zu überlegen, wie wohl die Pressemitteilung dazu lauten könnte“ (Zerfaß, 2019, o. S.). Transformationales Themenmanagement Kontingenzschließend geht die Unternehmenskommunikation vor, wenn sie sich auf bestimmte Themen festlegt (Selektion) und damit verbundene Botschaften formuliert bzw. Medienkanäle für die Kommunikation dieser Themen auswählt (Steuerungsabsichten). In dieser Dimension des Themenmanagements kann sie eine transformationale Wirkung auf die Stakeholder entfalten. Sie ebnet den Weg für Veränderungen im Zusammenhang mit den Themen und fungiert als „Enabler“ (Mast, 2018b, S. 17 f.: Zerfass, Dühring, Berger, & Brockhaus, 2018; Zerfass & Dühring, 2018). Hier besteht eine Analogie zur transformationalen Unternehmensführung, indem sich die Unternehmenskommunikation zum Ziel setzt, „transforming organizations from current dysfunctions toward greater efficiency and effectiveness […] to greater productivity and, therefore, a more competitive edge in a market environment; or, more recently, to a more environmentally sensitive […] enterprise“ (Starratt, 2011, S. 132). Die Transformation des Unternehmens treibt die Unternehmenskommunikation nicht voran wie das beim transformativen Themenmanagement der Fall ist, sondern sie fokussiert sich auf die externe, an die Stakeholder gerichtete Steuerung mit Themen. Eine wichtige Orientierungsgröße zur Kontingenzschließung stellt der Abgleich der Themen mit der Unternehmensstrategie im Zuge der Themenselektion dar. In Bezug auf externe Steuerungsabsichten ist die Gestaltung der Themen ein wichtiger Baustein. Dazu gehören bspw. ihre Aufbereitung als Story und die Auswahl geeigneter Kommunikatoren. Auch die multimedial ansprechende Aufmachung in Abstimmung auf die ausgewählten Medienkanäle bzw. -plattformen spielt mit hinein. Insgesamt geht es bei einem transformativen Themenmanagement um eine die Zukunft des Unternehmens gestaltende Herangehensweise, indem die Kommunikatoren ein Vorstellungsbild vom Unternehmen entwickeln, wie dieses künftig sein sollte. Sie beziehen dabei insbesondere Trends und latente Themen aus ihren B ­ eobachtungsleistungen ein. Bei einem transformationalen Themenmanagement

9.2  Selbstkritische Reflexion des Forschungsprogramms

337

liegt der Fokus hingegen auf der aktuellen Situation des Unternehmens, die es zu optimieren gilt, sodass Unternehmen wie sie sind und nicht wie sie sein sollten das Leitbild der Kommunikatoren darstellen. Zusammenfassend leitet das vorliegende Kapitel Erkenntnisse aus den theoretischen Konzepten und empirischen Befunden zum Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation für die Kommunikationspraxis ab, um ein umfassendes Modell zum Themenmanagement zu präsentieren. Dabei orientiert sich das entwickelte Kontingenzmodell an den systemtheoretischen Grundlagen und dem damit zusammenhängenden Wording, entwickelt aber ein für die Kommunikationspraxis praktikables Begriffsregelwerk, das versucht die Begrifflichkeiten näher an der Sprache der Unternehmen auszurichten. Dabei sind transformative und transformationale Gestaltungsoptionen der Unternehmenskommunikation im Themenmanagement notwendige Voraussetzung, um die Entscheidungskommunikation im Unternehmen zu öffnen bzw. zu schließen und damit Erklärungsansätze für ein an Themen ausgerichtetes Kontingenzmanagement zu begründen. Nur durch das Zusammenspiel aus einem transformativen und transformationalen Themenmanagement werden beide Richtungen – die unternehmerische Selbststeuerung und die externe Kontextsteuerung – auch im Themenmanagement von Unternehmen sichtbar.

9.2 Selbstkritische Reflexion des Forschungsprogramms Das Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation als Untersuchungsgegenstand der Arbeit erforderte eine um journalistische Ansätze zum Themenmanagement ergänzende Betrachtung, sodass darauf aufbauend ein multiperspektivisches Untersuchungsdesign entwickelt wurde. Die Paradigmen innerhalb der PR-Forschung (Trujillo & Toth, 1987) basieren auf abweichenden ontologischen und epistemologischen Grundvoraussetzungen. Im Hinblick auf die Ontologie, d. h. den Annahmen über die Realität, und Erkenntnistheorie, d. h. der Bildung und Entwicklung von wissenschaftlichem Wissens, ist festzuhalten, dass – wie bereits angekündigt – die funktionale Perspektive auf den Untersuchungsgegenstand des Themenmanagements um CCO-Erklärungsansätze und damit die ­interpretativ-symbolische Perspektive erweitert wird. Damit einher geht, dass im Zuge der ontologischen Betrachtung die Grenzen einer objektiven Realität im Zusammenhang mit dem Themenmanagement erläutert und subjektive Besonderheiten aufgezeigt werden, die sich u. a. an der Struktur des Unternehmens bzw. organisationalen Einbettung der Bereiche Unternehmenskommunikation, Organisation der Unternehmenskommunikation und der Situation des Unternehmens festmachen lassen, die als strukturelle Merkmale des Themenmanagements im Zuge der Teilstudien identifiziert und nun abschließend diskutiert werden. Denn das Themenmanagement ist nicht frei von Kontextfaktoren und für alle Unternehmen oder gar Organisationstypen

338

9  Schlussbetrachtung und Ausblick

v­ erallgemeinerbar (Kelle, Kluge, & Prein, 1993, S. 23 f.). Daher werden die Übertragbarkeit und Anwendbarkeit des Themenmanagements diskutiert. Aufbauend auf den empirischen Erkenntnissen wurde in Abschnitt 9.1.2 ein für die Unternehmenspraxis grundlegendes Verständnis eines kontingenten Themenmanagements mit transformativem und transformationalem Charakter entwickelt. Denn transformative bzw. transformationale Gestaltungsoptionen der Unternehmenskommunikation stellen eine notwendige Voraussetzung dar, um die Entscheidungskommunikation im Unternehmen zu öffnen bzw. zu schließen und damit Erklärungsansätze für ein an Themen ausgerichtetes Kontingenzmanagement zu begründen. Damit sind die im Rahmen dieser Studie festgehaltenen Erkenntnisse nicht wie im funktionalen Paradigma formuliert ausschließlich auf empirische Beobachtungen zurückzuführen, sondern werden durch subjektive Interpretationen angereichert. Die vorgenommenen Konstruktionen im Zuge der Ergebnisinterpretation in Kapitel acht (Konstruktionen zweiten Grades) werden ergänzend zu den durch die befragten Kommunikationsexperten erläuterten Konstruktionen als Akteure im Themenmanagement hinzugezogen (Konstruktionen ersten Grades; Schütz, 1971, S. 6 f.). Aufgrund des explorativ-entdeckenden Untersuchungscharakters wird auch in methodologischer Hinsicht ein Brückenschlag zwischen dem analytisch-nomologischen und interpretativ-qualitativen Zugang der Wissenschaftstheorie vorgenommen. Abschnitt 9.2.1 widmet sich dem paradigmischen Brückenschlag mit einer Erweiterung des funktionalen Zugangs zum Themenmanagement um ­ symbolisch-interpretative Implikationen. In Abschnitt 9.2.2 werden außerdem die Grenzen der empirischen Untersuchungsanlage exemplifiziert.

9.2.1 Begrenzte Erklärkraft in Folge des funktionalen Zugangs Erkenntnistheoretisch relevant sind die eingeführten sozialwissenschaftlichen Paradigmen und wissenschaftstheoretischen Grundsätze, um den theoretischen Zugang und die empirische Untersuchungsanlage der Arbeit zu reflektieren. Sozialwissenschaftliche Paradigmen dienen der Spezifikation des Erkenntnisinteresses einer wissenschaftlichen Arbeit. An dieser Stelle soll insbesondere der paradigmische Brückenschlag – verstanden als Weiterentwicklung des funktionalen Paradigmas weg von seinen positivistischen Anfängen – aufgegriffen werden, den die Arbeit im Zuge der Implikationen für Forschung und Praxis im Blick hat. Die funktionale Perspektive auf PR mit einem Schwerpunkt auf Planung und Effizienz (Hoffjann, 2015, S. 30) aus Kommunikatorperspektive wird daher im Zuge der nachfolgenden Erläuterungen um die sozialkonstruktivistische Erkenntnistheorie ergänzt, die insbesondere das Forschungsfeld der Organisationskommunikation prägt. In diesem Zusammenhang liefert die Entscheidungskommunikation Interpretationsansätze, da Entscheidungen die für Organisationen wichtigen Kommunikationen darstellen (Luhmann, 2000) und sie essenzielle Voraussetzung für die Herausbildung und das Fortbestehen

9.2  Selbstkritische Reflexion des Forschungsprogramms

339

von Organisationen sind. Als dritte Säule der CCO-Perspektive ermöglicht diese Perspektive auf Themen eine Erweiterung der Ergebnisdiskussion um Implikationen der Organisationskommunikation. Ein Austausch zwischen den Forschungsfeldern der PR bzw. Unternehmenskommunikation und Organisationskommunikation wird zwar gefordert, aber noch kaum praktiziert (Theis-Berglmair, 2008c, S. 111). Interpretationsleistungen der Kommunikatoren Kommunikationsprozesse werden in dieser Arbeit sowohl als strategische Kommunikation verstanden, insbesondere da die Steuerung als ein Arbeitsprogramm der Unternehmenskommunikation eingeführt wird. Der evolutionär-kontingente bzw. für die Organisation notwendige Charakter von Kommunikation drückt sich in der ­ Entscheidungskommunikation und der interpersonalen Vorfeldkommunikation von ­ Entscheidungen im Unternehmen aus. Dieser systemtheoretisch fundierte und im Rahmen der CCO-Strömung der Organisationskommunikation aufgegriffene Aspekt zur Entscheidungskommunikation spiegelt sich auch in den Einschätzungen der befragten Kommunikationsexperten wider. Explizit sprechen die Unternehmenskommunikatoren und Kommunikationsberater informelle Kommunikationswege als wichtige Themenquellen an, um Themen aus dem Unternehmen heraus generieren zu können. Das die Unternehmenskommunikation prägende, funktionale Verständnis von Themen wird durch nicht-instrumentelle Kommunikationsprozesse wie bspw. Gespräche in der Kaffeeküche oder der Kantine ergänzt. Auch das Up-to-date-sein der Unternehmenskommunikatoren durch die Zeitungslektüre, das Verfolgen der aktuellen Medienberichterstattung sowie das sporadische Überfliegen der Kommentare im ­ Intranet sind wichtige Maßnahmen zur Themenidentifikation für die Unternehmenskommunikation und ergänzen die systematische Medienbeobachtungen und damit einhergehenden Analysemethoden, die zielgerichtet und damit unter Effizienzaspekten durchgeführt werden. Die Perspektiven der Forschung zu PR bzw. Unternehmenskommunikation und Organisationskommunikation werden daher in dieser Arbeit zusammengeführt, um ein „holistisches Bild organisationaler Kommunikation“ zu zeichnen (Wehmeier et al., 2013, S. 17). Der Fokus dieser Arbeit liegt zwar auf den mit den innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation mit Themenentscheidungen verbundenen Intentionen, sodass die Entscheidungen – z. B. im Hinblick auf die Selektion und Steuerung – als objektive Gegebenheiten untersucht werden. In Folge des Wissens über den konstituierenden Charakter der Entscheidungskommunikation für die Ausbildung und den Erhalt von Organisationen (Luhmann, 2000) sowie die empirisch belegte Relevanz der informellen Kommunikation bei der Themensuche scheint aber auch die Anschlussfähigkeit dieser Arbeit an ein weniger an Effizienz orientiertes Verständnis des Themenmanagements in der Unternehmenskommunikation auf. Bisher berichten die Kommunikationsexperten allenfalls von Kommentaren im Social Intranet, die als Themenindikatoren aus dem Unternehmen dienen und noch latente Themen darstellen können. Ansonsten sind sie größtenteils auf ein noch nicht abschließend systematisiertes informelles Kommunikationsnetzwerk ins Unternehmen hinein

340

9  Schlussbetrachtung und Ausblick

angewiesen, um die Vorfeldkommunikation von Unternehmensentscheidungen innerhalb ihrer Themensuche berücksichtigen zu können. Das CCO-Verständnis wird für die Analyse des Themenmanagements der Unternehmenskommunikation zwar nur bedingt nutzbar gemacht, weil nicht sämtliche Kommunikation im Unternehmen von Interesse für die Unternehmenskommunikation im Zusammenhang mit dem Themenmanagement ist. Entscheidungen und die interpersonale Kommunikation im Vorfeld der Entscheidungskommunikation in Unternehmen ist ungeachtet ihrer Themenrelevanz in ihrer Gesamtheit für die Ausbildung und den Erhalt der Organisationen wichtig, während für das Themenmanagement der Unternehmenskommunikation nur all jene Vorfeldkommunikation und Unternehmensentscheidungen von Interesse sind, die ihre funktionalen Selektionskriterien (Unternehmensbezug, Interesse der Stakeholder) erfüllen. Eine weitere Engführung ist der Kommunikatorperspektive geschuldet, die innerhalb dieser Arbeit eingenommen wird. Im Zuge dieser Fokussierung kann durch die empirische Untersuchung kein Beitrag geleistet werden, um die gesamte Unternehmensausbildung und -existenz zu erklären, sondern nur ein Einblick gewährt werden in die Entscheidungskommunikation der Bereiche Unternehmenskommunikation zu Themen mit einem Fokus auf die Entscheidungsprozesse der Suche und Selektion von Themen sowie den mit ihnen verbundenen Steuerungsabsichten. Funktionale Issues und Themen mit privatem Hintergrund Im Gegensatz zu Issues, die einen öffentlichen Charakter haben, können Themen auch im Privaten entstehen und dann durch die Unternehmenskommunikation aufgegriffen werden. Dann muss ihnen jedoch zumindest durch die Unternehmenskommunikation ein Bezug zum Unternehmen zugeschrieben werden (Selektionskriterium). Denn Themen der Unternehmenskommunikation zeichnen sich durch eine Anschlussfähigkeit an die Leistungen bzw. die Leistungserstellung des Unternehmens aus. Issues tragen hingegen neben einem Unternehmensbezug auch noch ein öffentliches Interesse in sich. Sie werden daher erst sichtbar, sobald sich mehrere Individuen formieren und aufgrund ihrer sich deckenden privaten Interessen einem Issue ein öffentliches Interesse beimessen. Bei Themen ist hingegen zunächst einmal nur erforderlich, dass sich Einzelpersonen mit Mitarbeitern der Unternehmenskommunikation austauschen bzw. sie über die für sie wichtigen Themen in Kenntnis setzen. Je nach Abwägung kann bei Themen ausreichen, dass diese auch nur für vereinzelte Stakeholder relevant sind, die Unternehmenskommunikation aber eben diesen Themen eine Stakeholderrelevanz beimisst und diese daher an die Unternehmensleitung heranträgt oder direkt innerhalb von Kommunikationsmaßnahmen aufgreift. Einen funktionalen Charakter haben Themen für die Unternehmenskommunikation, sobald ihnen ein Unternehmensbezug zugeschrieben wird. Der Zuschreibungsprozess wiederum ist jedoch subjektiv, weil der Unternehmensbezug von unterschiedlichen Personen sehr wahrscheinlich unterschiedlich stark eingeschätzt wird. Wurde einem Thema hingegen einmal ein Unternehmensbezug attestiert, dann wirkt sich diese Zuschreibung funktional auf künftige Kommunikationsleistungen aus. Denn in der

9.2  Selbstkritische Reflexion des Forschungsprogramms

341

Folge werden dann mit dem Thema verbundene Botschaften und damit induzierte Zielsetzungen formuliert. Einen subjektiven Charakter haben Themen außerdem, weil sie nicht eindeutig sind, sondern unterschiedliche Assoziationen zulassen. Diesem Spezifikum ist auch geschuldet, dass selbst innerhalb von Unternehmen unterschiedliche Themenverständnisse vorliegen bzw. die befragten Kommunikationsexperten teilweise von Schwierigkeiten berichten, innerhalb der Geschäfts- oder Fachbereiche Themen zu identifizieren. Da die aktive Suche nach Themen bzw. die Recherche zu definierten Themen sowohl die befragten Kommunikationsexperten aus den Unternehmen als auch den ­PR-Agenturen regelmäßig beschäftigen und immer wieder mit Herausforderungen verbunden sind, ist anzunehmen, dass Begriffe wie Themen, Content und Issues von nicht der Kommunikationsabteilung angehörigen Mitarbeiter nicht eingeordnet oder anders interpretiert werden. Innerhalb der Fachbereiche wird von Projekten, Prozessen und Performance gesprochen. Dass eben die darunterfallenden Vorgänge und Ereignisse Aufhänger oder auch der Ursprung von Themen für die Kommunikation sind, muss die Unternehmenskommunikation zunächst an die Business Partner im Unternehmen kommunizieren. Damit stößt die Unternehmenskommunikation im Unternehmen die Kommunikation über Themen an, d. h. sie läuft nicht mehr nur intuitiv ab, sondern die Reflexion der Kommunikation wird gefördert. Ziel der Unternehmenskommunikation muss es dann sein, Verständnis zu erzeugen: Was sind (wichtige) Themen im und für das Unternehmen? Mit welchen Zielen sind die Themen in der Unternehmenskommunikation später verbunden und warum? Wie werden aus projektinternen Informationen für die Unternehmenskommunikation brauchbare Themen und was haben schließlich auch die Fachabteilungen davon, wenn sie der Unternehmenskommunikation diese Themen zugänglich machen? In Abschnitt 8.1.1 wurde eine dafür mögliche Systematik vorgestellt, um Themen zu klassifizieren. Aus Perspektive der Fachbereiche kann positiv überwiegen, dass sich auch dort Kommunikationsprozesse zu den für den jeweiligen Fachbereich wichtigen Themen anschließen und auf diese Weise auch innerhalb der Bereiche eine Priorisierung von Themen stattfindet. Themen sind dann innerhalb der Bereiche nicht mehr nur latent vorhanden, sondern sie reifen zu manifesten Elementen einer jeden Fachabteilung. Prozesse und Projekte eines Fachbereichs werden in Themen für die Unternehmenskommunikation übersetzt. Auf diese Weise könnten bspw. auch abteilungsinterne Missverständnisse zu Projekten und Prozessen erst thematisiert und so eine Chance erhalten, aus dem Weg geräumt zu werden.

9.2.2 Reflexion des multiperspektivisch angelegten Forschungsdesigns Der Erkenntnistheorie aus den Naturwissenschaften geschuldet ist eine an Deskription und Prognose orientierte PR-Forschung wie sie auch in der analytisch-nomologischen

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9  Schlussbetrachtung und Ausblick

Wissenschaftstheorie (Kromrey et al., 2016, S. 25 f.) beschrieben wird für Arbeiten, die in der sozialwissenschaftlichen Tradition stehen. Da sich diese Arbeit zum Ziel gesetzt hat, das Themenmanagement zu beschreiben und praxistauglich zu modellieren, ist sie analytisch-nomologisch angelegt. Es werden jedoch keine Hypothesen formuliert und damit ein Prinzip der Offenheit gewährt wie es vor allem für qualitative Forschung üblich ist. Somit wird nicht das Prinzip der Falsifikation zur theoretischen Weiterentwicklung oder Theorieprüfung eingesetzt (Kromrey et al., 2016, S. 68), wie das üblicherweise für Studien in Tradition des analytisch-nomologischen Zugangs der Fall ist. Das empirische Vorgehen wird vielmehr durch einen entdeckenden Zielgedanken geleitet. Methoden und Untersuchungsdesign Im Hinblick auf das empirische Untersuchungsdesign werden daher nicht für das analytisch-nomologische Paradigma typische Anlagen und Methoden eingesetzt, sondern aufgrund der multiperspektivischen Annäherung und dem Einsatz von Experteninterviews ein in Tradition des qualitativen Zugangs konzipiertes Studiendesign begründet. Im Zusammenhang mit dem Erkenntnisinteresse sind qualitative Experteninterviews einer quantitativen Befragung vorzuziehen, da durch sie der Untersuchungsgegenstand in seiner Tiefe und um Kontextaspekte ergänzend ausgeleuchtet werden kann. Gerade der explorative Zugang zum Untersuchungsgegenstand erfordert diese durch Offenheit und Reflexivität geprägte Vorgehensweise. Die Erkenntnisse sind zwar nicht verallgemeinerbar, weil sie sich auf die durch die Befragten repräsentierten Erfahrungen und Einschätzungen stützten. Da das Forschungsprogramm jedoch mehrere Perspektiven auf den Untersuchungsgegenstand einnimmt – durch die Berücksichtigung von Unternehmenskommunikatoren, Kommunikationsberatern und Journalisten –, wird von einer angemessenen Aussagekraft des Forschungsprogramms ausgegangen, das insbesondere durch die umfassende Analyse des Themenmanagements in seiner Breite überzeugt. Analysestrategie Im Forschungsfeld der Organisationskommunikation dominieren qualitative Untersuchungsmethoden (Wehmeier et al., 2013, S. 15 f.). Im Hinblick auf den Analysezusammenhang verschränken sich abermals die beiden Zugänge, da die deduktiv aus den theoretischen Ansätzen abgeleiteten Kategorien um aus den Daten und damit induktiv entwickelte Ausprägungen ergänzt werden. Die Arbeit betrachtet das Themenmanagement aus Perspektive der Unternehmenskommunikation sowie der Kommunikationsberatung und bezieht ergänzend Einschätzungen von Journalisten im Hinblick auf das Themenmanagement von Unternehmen und ihren Umgang mit Unternehmensthemen ein. Auf diese Weise wird das Themenmanagement aus mehreren Perspektiven ausgeleuchtet. Diese mehrdimensionale Herangehensweise ist notwendig, um Detail- und Kontextwissen zu generieren. Sie ist außerdem insbesondere

9.2  Selbstkritische Reflexion des Forschungsprogramms

343

auch der theoretischen Hinführung geschuldet, die journalistische Ansätze zum ­Themenmanagement aufgreift. In künftigen Studien könnte außerdem z. B. die noch mehr auf das operative Themenmanagement bezogene Perspektive der Mitarbeiter der Bereiche Unternehmenskommunikation ergänzend berücksichtigt werden (Einwiller & ­Seiffert-Brockmann, 2019). Planung und Durchführung Das empirische Vorgehen der Arbeit unterliegt bei der Planung und Durchführung der Leitfadengespräche intervenierenden Effekten auf die Untersuchung bzw. deren Ergebnisse. So könnte die zeitliche Versetztheit der Interviews, die der Untersuchungsanlage mit drei Teilstudien geschuldet ist, zu unterschiedlichen Ergebnissen führen. Gerade auch, weil die Teilstudien jeweils in einem rund 14-monatigen Abstand durchgeführt wurden. Bei der Auswertung wurde daher auf mögliche zeitkritische Indikatoren geachtet. Da jedoch innerhalb aller Teilstudien Trendthemen wie die Zukunft der Arbeit und künstliche Intelligenz ungestützt durch die befragten Kommunikationsexperten angesprochen wurden, ist trotz des zeitlichen Abstands von einer Vergleichbarkeit der Themenlagen in der Unternehmenskommunikation auszugehen. Ein Einfluss der zeitlichen Situation kann jedoch auch in Folge dieser Beobachtung nicht abschließend ausgeschlossen werden. Gerade die bei qualitativen Forschungsprogrammen häufig vorgenommene bewusste Auswahl der Stichprobe wird teilweise kritisiert (Akremi, 2019, S. 327). Da es jedoch keine Zielsetzung der Studie ist, verallgemeinerbaren Ergebnisse zu generieren, ist das Prinzip einer Zufallsstichprobe für die vorliegende Studie von nachrangigem Interesse. Zur Diskussion steht außerdem, dass im Rahmen der dritten Teilstudie ausschließlich telefonische Interviews geführt und diese außerdem aus forschungsökonomischen Gründen auch bei drei und dabei ergänzend zu 12 Face-to-Face-Gesprächen im Rahmen der beiden ersten Teilstudien angewendet wurden (Schulz & Ruddat, 2012). Die Durchführung kann an dieser Stelle aber aufgrund der räumlichen Distanz zwischen Interviewten und Forschenden forschungspraktisch begründet werden und fällt dabei stärker ins Gewicht als ein Nichtzustandekommen des jeweiligen Interviews (Loosen, 2016, S. 145). Die Rolle des Forschers in der Feldphase ist in qualitativen Untersuchungsdesigns häufig mit sehr viel weniger Distanz zum Untersuchungsgegenstand verbunden, weil die Forscher in einem „Dialog mit der Empirie“ (Kromrey et al., 2016, S. 246) stehen. Dieser Austausch wiederum kann auch durch den Interviewer selbst geprägt werden. Interviewereffekte können in teilstandardisierten Befragungssituationen nicht abschließend ausgeschlossen werden (Brosius et al., 2016, S. 120 f.), ihnen wurde jedoch durch die Leitfadenkonzeption sowie die Durchführung der Interviews durch die Autorin als einzige Interviewerin entgegengewirkt, um diese Effekte möglichst über alle Gespräche konstant zu halten.

344

9  Schlussbetrachtung und Ausblick

Zusammenfassend ist die Arbeit analytisch-nomologisch angelegt, weil sie das Themenmanagement zu beschreiben und zu modellieren vermag. Der explorative Zugang, der dem kaum beforschten Untersuchungsgegenstand geschuldet ist, erfordert empirisch-qualitative Untersuchungsmethoden. In dieser Arbeit werden daher explorative mit deskriptiven Herangehensweisen verbunden. Dabei ist die Arbeit zwar innerhalb des funktionalen Zugangs der Forschung zu PR bzw. Unternehmenskommunikation zu verortet, um das Themenmanagement im Hinblick auf Planungs- und Effizienzgründe zu fundieren. Das auf Basis der empirischen Untersuchung entwickelte Modell zum Themenmanagement wird jedoch in Folge der Einschätzungen der Kommunikatoren in ein das funktionale und symbolisch-interpretative Paradigma verbindendes Modell überführt, um einen paradigmischen Brückenschlag vorzunehmen. Eine Variante stellen mehrstufige Forschungsdesigns mit einer Kombination aus deduktiver und induktiver Datenanalyse (Lewis & Grimes, 1999, S. 675) dar, die auch im Rahmen dieser Studie angewendet wurde. Offen bleibt trotz der umfangreichen Untersuchungen jedoch noch, in welchen Situationen jeweils Kontingenzschließung beim Themenmanagement eintritt und welche Zeitpunkte wiederum geeignet für Kontingenzöffnungen sind. Es ergibt sich daher insbesondere in Bezug auf das zur Diskussion gestellte Modell zum transformativen und transformationalen Themenmanagement Potenzial für Anschlussstudien, deren konkrete Anknüpfungspunkte vertiefend im nachfolgenden Abschnitt 9.3 dargelegt werden.

9.3 Ausblick auf das Themenmanagement als Untersuchungsgegenstand Ziel der interdisziplinären Annäherung an den Untersuchungsgegenstand im Rahmen der Literaturanalyse war es – ausgehend von einer systemtheoretischen Fundierung und der Modellierung des Themenmanagements in Anlehnung an Ansätze aus der Journalistik und PR bzw. Unternehmenskommunikation, als zwei Forschungsfelder mit kommunikationswissenschaftlichen Wurzeln –, die Relevanz von Themen in der Kommunikation und in der Unternehmenskommunikation darzulegen. Das Themenmanagement wurde als Zusammenspiel aus der Suche und Selektion von Themen sowie der Steuerung mit Themen eingeführt. Anhand der dreistufigen Untersuchungsanlage werden diese drei im theoretischen Modell festgehaltenen Arbeitsschritte des Themenmanagements sowie die darauf einwirkenden Einflussfaktoren ausgeleuchtet und durch die aus den Gesprächen mit Kommunikationsexperten gewonnenen Erkenntnisse angereichert. Abschnitt 9.3.1 zeigt Ansatzpunkte für künftige empirische Arbeiten auf, um das Themenmanagement der Unternehmenskommunikation in seiner Tiefe auszuleuchten bevor in Abschnitt 9.3.2 ein Vorschlag zur Analyse des Themenmanagements in seiner Breite unternommen wird.

9.3  Ausblick auf das Themenmanagement als Untersuchungsgegenstand

345

9.3.1 „Blinde Flecken“ ausleuchten durch ethnografische Untersuchungen Im qualitativ-interpretativen Paradigma, das für die Sozialwissenschaften1 ebenso bedeutsam ist wie das analytisch-nomologische (Kromrey et al., 2016, S. 56), rückt die soziale Realität in den Fokus, deren Strukturen durch die Menschen erst etabliert und geschaffen werden. Diese Annahme über das menschliche Zusammenleben entspricht dem Kommunikationsverständnis nach Luhmann. Denn die neuere Systemtheorie nach Luhmann ist nicht allein dem normativen Paradigma verschrieben wie der Strukturfunktionalismus (Parson, 1976, S. 167 ff.), sondern integriert das interpretative Paradigma (Rommerskirchen, 2014, S. 311). Im interpretativ-interaktionistischen Paradigma der empirischen Sozialforschung geht es um das Verstehen der sozialen Realität. Denn diese wird durch Handlungen gesellschaftlich konstruiert, ihre Sinnhaftigkeit wird durch die Akteure interpretiert und ihr werden so Bedeutungen zugewiesen – ganz im Gegensatz zum nomologisch-analytischen Paradigma, bei dem die soziale Realität als objektiv ­ existent begriffen wird. Qualitative Sozialforschung wird daher als methodologischer Komplementär zur grundlagentheoretischen Position des interpretativen Paradigmas verstanden (Lamnek & Krell, 2016, S. 46). Das interpretative Paradigma ist daher ein „Sammelbegriff für alle die theoretischen Richtungen, die zuallererst vom ‚Sinn‘, von den Symbolen und den ‚Bedeutungen‘ sowie von der Fähigkeit des menschlichen Akteurs zu einer intelligenten, ja sogar strategischen Selektion des Handelns bei der Analyse sozialer Prozesse ausgehen […]“ (Esser, 1999, S. 590). Auch im systemtheoretischen Verständnis sind die mitgeteilten Botschaften bedeutungsoffen und erfordern eine Interpretationsleistung durch den Kommunikationspartner. Eine zweite Gemeinsamkeit besteht in der für die Systemtheorie so wichtigen Komplexitätsreduktion. Diese zeichnet sich auch im interpretativen Paradigma ab, indem selektive Wahrnehmungsprozesse die Kommunikation lenken. Während in der neueren Systemtheorie damit zwar Organisationen als gegeben angenommen werden und mit der Grundannahme einer objektiven Realität damit ein dem funktionalen Paradigma entsprechendes Axiom vorliegt, entspricht das Kommunikationsverständnis eher einer subjektiven Realität und damit einer auf Interpretationen und Bedeutungszuschreibungen angewiesenen Wirklichkeit, die sich eben nicht objektiv beschreiben lässt.

1Ergänzend

kann noch die hermeneutisch-dialektische Wissenschaftsposition angeführt werden, innerhalb derer der dialektisch-kritische Ansatz für die Sozialwissenschaften eine besondere Rolle einnimmt (Kritische Theorie der Frankfurter Schule). Dieser findet im Erkenntnisziel der analytisch-nomologischen Position seinen Ausgangspunkt (beschreiben und erklären) und schließt daran die kritische Bewertung der sozialen Realität an.

346

9  Schlussbetrachtung und Ausblick

Teilnehmende Beobachtungsstudien Der qualitative Zugang dieser Studie mit den multiperspektivisch auf das Themenmanagement angelegten Experteninterviews ist aufgrund der umfassenden (Breite der Programme und Tiefe der Befragung) sowie der kontextreichen Erkenntnisse besonders aufschlussreich für Folgestudien. Er basiert jedoch auf Selbstauskünften, während die ethnographische Perspektive auf den Untersuchungsgegenstand im Rahmen künftiger Studien eingenommen werden könnte. Teilnehmende Beobachtungen der Mitarbeiter in den Bereichen Unternehmenskommunikation sowie die Teilnahme von Forschern an für die strategische Themenplanung und das operative Themenmanagement relevanten Meetings sind mögliche Untersuchungsanlagen, um insbesondere die Entscheidungsprozesse vertiefend ausleuchten zu können. Auf diese Weise könnte die deskriptive Analyse des Themenmanagements um explikative Implikationen ergänzt werden. Der Mehrwert dieser ethnographischen Perspektive auf das Themenmanagement der Unternehmenskommunikation liegt in der Erkenntnistiefe und bietet „dem Forscher die Möglichkeit, praktische Klugheit zu entwickeln und darüber auch Organisationen und Stakeholdern die Chance zu geben, kluge Schlussfolgerungen aus der Forschung zu ziehen“ (Wehmeier et al., 2013, S. 16). Zu empfehlen wäre dann die Schwerpunktsetzung auf ein ausgewähltes Arbeitsprogramm, z. B. die Suche nach Themen oder die Selektion von Themen.

9.3.2 „Tote Winkel“ vermeiden durch multiple Befragtengruppen Der qualitative Zugang dieser Studie mit den multiperspektivisch auf das Themenmanagement angelegten Experteninterviews ist aufgrund der umfassenden (Breite der Programme und Tiefe der Befragung) sowie der kontextreichen Erkenntnisse außerdem besonders aufschlussreich für quantitative Folgestudien. Neben den empirischen Kategorien (Präzisierung, Prozesse und Planungsinstrumente) wurden erste Dimensionen zur Analyse eben dieser Kategorien für weitere Untersuchungen entwickelt, die sowohl deduktiv hergeleitet als auch induktiv, um die aus den Daten gewonnenen Erkenntnisse ergänzt wurden. Perspektive der am Themenmanagement Beteiligten Die qualitativen Interviews, die einen ersten Einstieg in die Thematik bieten, stellen daher den Ausgangspunkt für weiterführende empirische Studien dar. Besonders gewinnbringend waren die Perspektiven der Journalisten und Kommunikationsberater als Beobachter, sodass sich explizit für multiperspektive Studienzuschnitte ausgesprochen wird, um das Themenmanagement zu untersuchen. Im Zuge dieser­ Untersuchung konnten, mit der Befragung unter Unternehmenskommunikatoren,

9.3  Ausblick auf das Themenmanagement als Untersuchungsgegenstand

347

Kommunikationsberatern und Journalisten, zwar drei unterschiedliche, aber noch längst nicht alle Perspektiven auf das Themenmanagement der Unternehmenskommunikation eingenommen werden. Insbesondere die Erfahrungen und Einschätzungen der Mitarbeiter innerhalb der Bereiche Unternehmenskommunikation, die für die operative Umsetzung zuständig sind, aber auch jene des mittleren Managements könnten in Folgestudien als Befragtengruppen einbezogen werden. Im Zusammenhang mit der Beratungsleistung der Unternehmenskommunikation gegenüber dem Top-Management wäre außerdem auch eine Befragung unter der Unternehmensleitung im Rahmen künftiger Studien denkbar. Allen voran bei der Suche nach Themen im Unternehmen stellen außerdem auch die Fachbereiche wichtige Themenlieferanten und -quellen dar. Daher sollte auch die Perspektive der Fachbereiche auf das Themenmanagement der Unternehmenskommunikation nicht außer Acht gelassen werden. Perspektive der Stakeholder Nicht zu vergessen ist außerdem, aufgrund des Selektionskriteriums der Stakeholderrelevanz, die Perspektive der Bezugsgruppen eines Unternehmens auf das Themenmanagement. Ganz grundsätzlich geht es um die Identifikation der Touchpoints (Mast, 2019, S. 242 f.) und Themeninteressen der Stakeholder im Zusammenhang mit Unternehmensthemen. Erste Untersuchungen zu den Themeninteressen der Stakeholder, z. B. im Zusammenhang mit Arbeitgeberthemen (Mast & Simtion, 2016) oder dem Interesse der Bürger an Wirtschaftsthemen (Mast et al., 2017), bieten bereits erste Anhaltspunkte. Gerade die Verschmelzung der Kommunikator- mit der Stakeholderperspektive in der Forschung zu PR bzw. Unternehmenskommunikation wird jedoch diskutiert und als Desiderat begründet (Gehrau et al., 2013, S. 348 ff.). Zusammenfassend können die Ergebnisse dieser Studie zur Suche, Selektion und Steuerung von bzw. mit Themen im Zuge weiterführender Forschungsarbeiten spezifiziert werden. Insbesondere die Praxistauglichkeit sowie die theoretische Erklärungskraft des Kontinuums zwischen einem transformativen und transformationalen Themenmanagement gilt es dabei zu verifizieren – für unterschiedliche Unternehmen (Einzelfallanalysen) sowie aus Perspektive unterschiedlicher, am Themenmanagement von Unternehmen beteiligter bzw. betroffener Akteure. Im Zuge der Erläuterungen zu den Limitationen dieser Studie wurde bereits aufgezeigt, dass die Studie dem funktionalen Paradigma entsprechend konzipiert, die Ergebnisse jedoch aufgrund der individuellen Erfahrungen und Beobachtungen der befragten Kommunikatoren einen subjektiven Charakter aufweisen. Zum einen werden individuelle Interpretationen und subjektive Zuschreibungsprozesse im Zusammenhang mit dem Themenverständnis bzw. der Themenselektion offengelegt. Hierbei könnten ethnographische Untersuchungen hilfreich sein, um detailliertere Einsichten in die Selektions- und Zuschreibungsprozesse

348

9  Schlussbetrachtung und Ausblick

im Themenmanagement zu erhalten. Außerdem zeigen sich Herausforderungen bei der Verallgemeinerbarkeit der Erkenntnisse auf Unternehmen, da strukturelle Faktoren und situationsbedingt unterschiedliche Herangehensweisen im Themenmanagement angewendet werden und somit keine allgemeingültigen Regeln für das Themenmanagement abgeleitet werden können. In diesem Zusammenhang könnten zusätzliche Perspektiven auf das Themenmanagement wie bspw. die der Mitarbeiter, der Unternehmensleitung und der Fachbereiche dienlich sein.

9.4 Schlussfolgerungen zum Themenmanagement in Forschung und Praxis Um einen abschließenden Blick auf das Kontingenzmanagement der Unternehmenskommunikation im Zusammenhang mit Themen zu werfen, stellt Abbildung 9.3 die kontingenzöffnende bzw. transformative der kontingenzschließenden bzw. transformationalen Vorgehensweise gegenüber. In Bezug auf das Kommunikationsverständnis ist für eine Schließung wichtig, dass der Kommunikator zwischen Information und Mitteilung seiner Kommunikation unterscheidet. Kontingenz öffnet sich im Zuge des Rezeptionsprozesses, indem der Adressat zwischen Information und intendierter Mitteilung des Kommunikators trennt. Im Zusammenhang mit der Unternehmenskommunikation wirken Unternehmensentscheidungen bzw. die Entscheidungskommunikation im Unternehmen kontingenzschließend, während die Vorfeldkommunikation den Entscheidungsspielraum öffnet. Die Themen wiederum können dann auch noch von privatem Interesse sein, während Unternehmensentscheidungen eine Engführung auf all jene Themen erfordern, die einen Unternehmensbezug aufweisen. Transformatives Themenmanagement Maßnahmen der Themensuche, die einen kontingenzöffnenden Charakter haben, bieten all jene Vorgehensweise, die eine unvoreingenommene Themensuche ermöglichen. Das Scanning nach potenziellen Themen bzw. Listening-Maßnahmen in den Social Media gehören ebenfalls dazu wie informelle Kommunikationswege und die sporadische Information über die aktuelle Nachrichtenlage sowie die im Social Intranet diskutierten Themen. Auch die Aushandlung der relevanten Themen innerhalb der Meetings haben einen kontingenzöffnenden Charakter. Unterschiedliche Perspektiven, Meinungen und Einschätzungen zu den Themen werden untereinander geteilt. Kontingenzöffnend sind außerdem alle an die Business Partner gerichteten Steuerungsmaßnahmen, da sie den Entscheidungsspielraum der Unternehmensleitung erweitern und um neue Perspektiven anreichern.

9.4  Schlussfolgerungen zum Themenmanagement in Forschung und Praxis

transformational − Kontingenzschließung −

349

transformativ − Kontingenzöffnung −

Kommunikator legt Information und Mitteilung zu einem Thema fest (Luhmann, 1984, S. 191ff.)

Kommunikation

Adressat unterscheidet zwischen Information und Mitteilung (Luhmann, 1984, S. 203)

Entscheidungskommunikation

Unternehmenskommunikation

Interpersonale Kommunikation im Vorfeld der Entscheidungskommunikation

Sinnkomplexe mit Unternehmensbezug

Thema

Sinnkomplexe (auch von privatem Interesse)

Grundlegende Begriffe Formale Kommunikation Monitoring-Maßnahmen Systematische Medienbeobachtung

Suche

Interpersonale Kommunikation Scanning-Maßnahmen Über aktuelle Nachrichtenlage informieren

Orientierung an Unternehmensstrategie und Themenplan

Selektion

Zuschreibung von Charakteristika auf ein Thema

Themenagendakonforme Kommunikation Framing

Steuerung

Interpersonale Kommunikation zur Beratung

Themenmanagement

Abb. 9.3    Transformative und transformationale Perspektive auf das Themenmanagement. (Quelle: eigene Darstellung)

Transformationales Themenmanagement Bei einem transformationalen Themenmanagement ist die Suche nach Themen bereits vordefiniert und strukturiert, z.  B. in Bezug auf Keywords, die für Monitoringmaßnahmen festgelegt werden oder auch die Berücksichtigung formaler Kommunikationswege im Unternehmen, die als wichtige Berichtwege eingestuft werden. In Bezug auf die Themenselektion wiederum erfährt das Themenmanagement eine Schließung durch eine Orientierung an der Unternehmensstrategie bzw. dem Themenplan. Sie gelten als Orientierungsgrößen und begrenzen die Themenselektion zugleich in sachlicher und zeitlicher Hinsicht, da sowohl Schwerpunktthemen als auch insbesondere bei Themenplänen bereits Zeitpunkte festgehalten sind. Im Hinblick auf die an die Bezugsgruppen gerichteten Kommunikationsaktivitäten zeigt sich außerdem eine Kontingenzschließung durch die vorab definierten Botschaften und Frames. Themenagenda als Steuerungsinstrument zur Kontingenzöffnung und -schließung Eine für sämtliche Unternehmen geltende Themenagenda gibt es den Erkenntnissen dieser Studie zufolge nicht. Vielmehr ist sie je nach Unternehmensausrichtung durch die Unternehmenskommunikation individuell zu entwickeln. Außerdem ist eine Themenagenda nur für all jene Unternehmen überhaupt relevant, deren Unternehmenskommunikation sowohl kontingenzöffnend- als auch -schließend vorgeht und damit

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9  Schlussbetrachtung und Ausblick

beide Spielarten – transformatives und transformationales Themenmanagement – bedient. Für Unternehmen, die sich vorrangig an der Platzierung von Themen auf der Medienagenda bzw. öffentlichen Agenda und kaum oder gar nicht auf der Agenda des Top-Managements orientieren, ist die Arbeit mit Themen- und Redaktionsplänen in der Unternehmenskommunikation ausreichend. Die Themenagenda umfasst all jene Themen, die an die Stakeholder und Business Partner kommuniziert werden sollen (sachliche Dimension). Darüber hinaus hält sie fest, welche Einschätzungen und Prognosen vor dem Hintergrund der Beobachtungs- und Reflexionsleistungen mit den Themen verbunden (soziale Dimension) und mit welchem Zeithorizont sie jeweils versehen sind, d. h. wann sie potenziell relevant und welche Entwicklung sie wahrscheinlich durchlaufen werden (zeitliche Dimension). Auf diese Weise stellt die Themenagenda den Erkenntnissen dieser Studie zufolge das zentrale Strategiepapier für das Themenmanagement der Unternehmenskommunikation dar. Kontingenzorientiertes Themenmanagement in Forschung und Praxis Die in Abbildung 9.3 präsentierte Systematik gilt es im Zuge künftiger Studien zu überprüfen. Insbesondere die festgehaltenen Analysedimensionen dienen als erste Anhaltspunkte für vertiefende Untersuchungen. Für die Kommunikationspraxis stellt die Unterscheidung zwischen Kontingenzöffnung und -schließung eine Heuristik dar, um die zwei sich komplementierenden Perspektiven in Bezug auf das Themenmanagement der Unternehmenskommunikation zu fassen und zugleich die Notwendigkeit der Themenagenda als kommunikationsstrategisches Instrument zu begründen. Dabei sind die Informationen zu grundlegenden Begriffsverständnissen wie Kommunikation bzw. Thema zwar wichtig (s. Abb. 9.3), doch für die tatsächliche Kommunikationsarbeit bilden die drei Arbeitsschritte im Themenmanagement sowie die unterschiedlichen Maßnahmen des transformativen und transformationalen Pfads den Ausgangspunkt. Zusammenfassend wird durch diese Arbeit der Umgang mit Themen innerhalb der Unternehmenskommunikation anhand der mit Themen verbundenen Entscheidungen bzw. Arbeitsschritte systematisch für die Forschung zu PR bzw. Unternehmenskommunikation analysiert. In einem ersten Schritt wird eine an den Stakeholdern des Unternehmens ausgerichtete Orientierung im Themenmanagement vorgeschlagen, die sich entkoppelt von einer „inside-out“-Orientierung der strategischen Themenplanung. Denn „outside-in“-entwickelte Themen versprechen einen größeres Thematisierungspotenzial bzw. eine größere Relevanz für die öffentliche Kommunikation. Es geht jedoch auch darum, Kontingenz zu öffnen und die unternehmerische Entscheidungskommunikation mitzugestalten, indem die beobachteten Themen bspw. in die Beratung des Top-Managements eingespeist werden. Wie die beiden Spielarten ineinandergreifen und insbesondere, wann sich kontingenzöffnende und -schließende Vorgehensweisen im Themenmanagement abwechseln, gilt es im Rahmen künftiger Untersuchungen zu klären.

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