Управление персоналом: теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала 9785392232888

Citation preview

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОФОРИЕНТАЦИИ И АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА Учебно-практическое пособие Под редакцией доктора экономических наук, профессора кафедры управления персоналом Государственного университета управления, заслуженного деятеля науки РФ А. Я. Кибанова Рекомендовано Советом УМО по образованию в области менеджмента в качестве учебного пособия для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям «Управление персоналом» и «Менеджмент организации»

Москва

2017

Электронные версии книг на сайте www.prospekt.org

УДК 005.95(075.8) ББК 65.290.2я73 К38 Авторы: Кибанов А. Я., Каштанова Е. В.

Рецензенты: кафедра управления человеческими ресурсами РЭА им. Г. В. Плеханова, зав. кафедрой засл. деят. науки РФ, д-р экон. наук, проф. Ю. Г. Одегов; Московская академия государственного и муниципального управления, проректор засл. экономист РФ, д-р экон. наук, проф. А. Ф. Зубкова. Под редакцией д-ра экон. наук, проф. А. Я. Кибанова.

К38

Кибанов А. Я., Каштанова Е. В. Управление персоналом : теория и практика. Организация профориентации и адаптации персонала : учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. — Москва : Проспект, 2017. — 56 с. ISBN 978-5-392-23288-8 Рассматривается характеристика понятия «профессия», приводятся направления и практические меры по осуществлению профессиональной ориентации, позволяющие определить профессиональную направленность личности и способствующие выбору будущей профессии. Раскрывается содержание программы адаптации персонала в организации, рассматривается пошаговая технология реализации данной программы, приводятся практические примеры по осуществлению программы адаптации персонала в конкретных организациях. Представлены документы, регламентирующие процессы профориентации и адаптации персонала. УДК 005.95(075.8) ББК 65.290.2я73

Учебное издание Кибанов Ардальон Яковлевич, Каштанова Екатерина Викторовна УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ: ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОФОРИЕНТАЦИИ И АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА Учебно-практическое пособие Оригинал-макет подготовлен компанией ООО «Оригинал-макет» www.o-maket.ru; тел.: (495) 726-18-84 Санитарно-эпидемиологическое заключение № 77.99.60.953.Д.004173.04.09 от 17.04.2009 г. Подписано в печать 03.10.2016. Формат 60×90 1/16. Печать цифровая. Печ. л. 3,5. Тираж 30 экз. Заказ № ООО «Проспект» 111020, г. Москва, ул. Боровая, д. 7, стр. 4.

ISBN 978-5-392-23288-8

© Коллектив авторов, 2011 © ООО «Проспект», 2011

1. ХАРАКТЕРИСТИКИ ПОНЯТИЯ «ПРОФЕССИЯ» Профессия (лат. professio — официально указанное занятие, специаль ность) — род трудовой деятельности (занятий) человека, владеющего ком плексом специальных теоретических знаний и практических навыков, при обретенных в результате специальной подготовки, опыта и стажа работы. В разные времена количество профессий значительно менялось. Число профессий неодинаково в странах с различными общественноэкономичес кими условиями. В документе, который называется «Единый тарифноквалификационный справочник», насчитывается более семи тысяч названий профессий, имею щихся на сегодняшний день в России. Тем более что сильно меняется не только количество профессий, но и их состав, соотношение. В наше время появляются новые профессии и исчеза ют старые, стираются границы между многими из них, а некоторые, напро тив, постоянно делятся, дробятся, размножаются. Поскольку именно сейчас наша жизнь претерпевает значительные изменения, происходит стремитель ное развитие общественных отношений, в условиях современного рынка труда появляется большое количество новых, непривычных и незнакомых для нас профессий, хотя в более развитых странах они уже давно стали обычными. В качестве примера можно привести профессию оператора ЭВМ. Ранее существовали специалисты, которые занимались исключительно вводом ин формации в электронновычислительные машины и управлением этими ма шинами. Машины были большими, дорогими, сложными в работе, количество их было невелико, поэтому доступ к ним осуществлялся через специальных людей — операторов. Однако сейчас развитие компьютерной техники достигло такого уровня, что компьютеры в большинстве своем стали персональными, и спрос на опе раторов ЭВМ сократился практически до нуля. Вопервых, современные компьютерные средства благодаря своей дружественности позволяют управ лять процессом обработки информации людям, имеющим минимальные на выки пользования компьютером. Вовторых, компьютеры распространились настолько, что появилась возможность доступа к ним практически любого человека, и специалистыпосредники между людьми и компьютерами пере стали требоваться. Сейчас почти каждый профессионал в своей области мо жет и должен владеть навыками использования персонального компьютера в своей профессиональной деятельности.

4

Организация профориентации и адаптации персонала

С ростом всеобщей компьютерной грамотности людей профессия опера тора ЭВМ в наши дни исчезает так же, как ранее с распространением общей грамотности — простого умения читать и писать — исчезла профессия писаря. Оператор ЭВМ — это представитель целой группы исчезающих профес сий, связанных с вводом, обработкой и передачей информации. Поскольку современное техническое развитие связано прежде всего с разработкой и внед рением новых средств информации, связи и управления, на рынке труда пе рестают требоваться профессии, связанные с обслуживанием устаревших ин формационных средств, такие как машинистка, телефонист, наборщик, архивист. В наибольшей мере сейчас развивается сфера торговли, управления и ин формационного обслуживания, как следствие — максимальное количество новых профессий появляется именно в этой области. Причем пока еще нет устоявшихся стандартов в названиях профессий, поэтому многие имеют не сколько вариантов названий. Большинство новых названий заимствованы из опыта зарубежных фирм, некоторые представляют собой новые более мод ные названия уже имеющихся профессий. Особенно много новых профессий представляют собой разновидности агентов и менеджеров. Например, коммерческий агент, рекламный агент, агент по недвижимости, агент по ценным бумагам, туристический агент, ме неджер по персоналу, финансовый менеджер, менеджер по маркетингу, мене джер по продажам, менеджер по рекламе, менеджер по проектам, офисмене джер и т. п. Относительно новые профессии появляются в области информационного проектирования и обеспечения: менеджер информационных систем, сетевой администратор, администратор баз данных, специалист по сетям и телеком муникациям, инженерсистемотехник, системный аналитик, специалист по компьютерному дизайну, webдизайнер. Далеко не по всем из этих профессий в настоящее время можно получить качественную подготовку. Пока еще некоторые из них представляют собой скорее названия должностей в различных фирмах, которые занимают пред ставители других профессий, причем далеко не всегда смежных. Технологические характеристики профессии включают в себя описание: • каков предмет труда. На что преимущественно направлена трудовая де ятельность специалиста. Это могут быть другие люди, техника, информация, искусство или природа; • в чем заключаются цели труда. Это может быть материальное производ ство, создание какихлибо духовных ценностей, обслуживание и уход за людьми, техникой или природой; • с помощью каких средств осуществляется трудовая деятельность. Какие ручные, механизированные и автоматизированные средства используются в процессе труда; • какие трудовые операции применяются в ходе деятельности. Какие фи зические, умственные и социальные действия приходится выполнять специ алисту;

1. Характеристики понятия «профессия»

5

• каковы характеристики рабочего места специалиста. Где ему приходит ся работать: в помещении, в кабине, на открытом воздухе. В каком климате он наиболее часто работает. Приходится ли ему работать преимущественно на одном месте или часто разъезжать. Работает он в основном в коллективе или индивидуально; • чем характеризуется рабочее время специалиста. В каком режиме — жестком или свободном — он работает. Приходится ему работать посменно, в ночное время, вахтами. Как часто специалист вынужден выполнять работу в нерабочее время, работать длительное время без перерывов, работать в вы нужденном темпе, работать неритмично: с паузами и простоями; • каковы бывают ошибки в трудовой деятельности. К каким последстви ям они могут приводить. Какими причинами они могут вызываться. Экономические характеристики описывают: • в каких отраслях используется данная профессия. В промышленности, строительстве, транспорте, связи, сельском хозяйстве, бытовом обслужива нии, жилищном хозяйстве, образовании, здравоохранении, науке, культуре, торговле, финансах, управлении, обороне, охране порядка; • каков спрос на данную профессию на рынке труда, требуются ли специ алисты этой профессии, каковы перспективы найти себе работу по ней; • в каких пределах изменяется оплата труда среди представителей данной профессии. Педагогические характеристики определяют: • какие требования предъявляет профессия к уровню и содержанию обра зования; • какие учебные заведения осуществляют подготовку по данной профес сии; • какие знания и навыки необходимы для успешной профессиональной деятельности. Медицинские характеристики профессии определяют: • какой уровень здоровья требуется для данной профессии; • какие медицинские противопоказания существуют для данной профес сии; • какие неблагоприятные условия труда присущи данной профессии. Это могут быть вредные климатические факторы, нарушение биологических рит мов, вынужденная поза и ограниченная подвижность, большие физические нагрузки, однообразие деятельности, вынужденный темп, сложность ситуа ций, опасность, риск, угроза поражений, внезапность и неожиданность, быс трая смена действий, помехи и посторонние раздражители, неприятные впе чатления, повышенная ответственность, работа в одиночестве, конфликты между людьми. Наконец, психологические характеристики профессии содержат инфор мацию о том, какие требования предъявляет профессия к различным психо логическим особенностям человека: • к его органам чувств, зрительному, слуховому, осязательному восприя тию;

6

Организация профориентации и адаптации персонала

• двигательным качествам: силе и выносливости, скорости и точности движений, подвижности, ловкости; • умственным способностям: сосредоточению внимания, запоминанию, пониманию, пространственному воображению, логическим рассуждениям; • чертам характера: общительности, самостоятельности, сдержанности, решительности, настойчивости, ответственности и т. д. 2. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ ПРОФОРИЕНТАЦИИ ПЕРСОНАЛА Чтобы ориентироваться в мире профессий, необходимо грамотно органи зованная профессиональная ориентация. Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным состав ным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и производством. Они призваны способство вать покрытию потребностей организаций в рабочей силе в необходимом ка чественном и количественном отношении для повышения их прибыльности и конкурентоспособности. Профессиональная ориентация — это комплекс взаимосвязанных эко! номических, социальных, медицинских, психологических и педагогичес! ких мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или смену рода деятельности. Работа по профориентации имеет своей целью оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищу щим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особен ностей, а также складывающейся конъюнктуры на рынке труда. Основы профессиональной ориентации в упорядоченной форме начали складываться с середины прошлого века. Одной из первых книг, посвящен ных этой теме, стало «Руководство по выбору профессии», которое вышло в 1849 г. во Франции. Первые диагностические методики, диагностические центры, первые частные службы профориентации появились в Англии, Франции, США в начале ХХ в. Опыт американских тестологов показал вы сокую эффективность психологического отбора в профессию. Отсев из учеб ных заведений снижался более чем на 25—30%, аварийность на предприяти ях — на 40—70%. Роль практической профориентации в нашей стране приобретает особую актуальность и значимость. Данные услуги все больше востребованы населе нием, и этому есть ряд причин. Вопервых, мир профессий стал более диффе ренцированным, количество вузов и направлений работы увеличилось во много раз. Поэтому для многих делать профессиональный выбор стало все сложнее, соответственно актуальность помощи в этом возросла. Вовторых, постепенно сформировалось доверие со стороны населения к профориента ционным и психологическим услугам, понимание необходимости их прохож

2. Сущность и виды профориентации персонала

7

дения в молодом и взрослом возрасте, осознание важности этого этапа про фессионального самоопределения. Указанная выше общая цель включает ряд задач, носящих более конкрет ный характер. К ним можно отнести: • информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности; • создание условий для развития профессионально значимых способнос тей будущих работников; • определение соответствия психофизиологических и социальнопсихо логических качеств обратившихся за консультацией профессиональным тре бованиям избранного ими вида трудовой деятельности. Основными формами профориентационной работы являются профессио нальное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде; профес сиональная информация; профессиональная консультация; профессиональ ный отбор. Профессиональное просвещение — это начальная профессиональная подготовка школьников, осуществляемая через уроки труда, организацию кружков, специальных уроков по основам различной профессиональной де ятельности и т. п. Начинать профориентационную работу имеет смысл уже в младшей и средней школе. Здесь наиболее уместным оказываются игровые активизи рующие подходы. В этом возрасте проблема выбора будущей профессии еще не стоит так остро, но уже имеет смысл пробуждать интерес школьников к труду. В связи с этим среди школьных психологов большой популярностью пользуется так называемый активизирующий подход (ведущий представи тель — проф. Н. С. Пряжников). Основная особенность этого подхода заключается в том, чтобы путем ис пользования элементов игры, нестандартных вопросов и провокаций вызвать у человека интерес к проблематике профессионального самоопределения, поновому взглянуть на привычные явления, заставить задуматься о себе, о явных и скрытых особенностях профессий, о жизненных ценностях и их связи с предполагаемым путем профессионального развития. В рамках этого подхода психологи и преподаватели могут знакомить ре бят с миром профессий: показывать тематические видеофильмы, приглашать специалистов из разных областей деятельности, давать возможность попро бовать себя в разных видах труда, как это принято в Японии (известный «Фукуяматест»). Кроме того, уже можно начинать выявлять интересы и способности школьников с помощью тестов и активизирующих профори ентационных игр. Результаты профориентационных методик можно фикси ровать в специальных личных папках учеников так, чтобы эти данные можно было пополнять и анализировать в старших классах и далее, после окончания школы, наряду с аттестатом зрелости, например при поступлении в вуз и тру доустройстве. Профессиональная информация — система мер по обеспечению человека разнообразной достоверной информацией о современных профессиях, об

8

Организация профориентации и адаптации персонала

учебных заведениях и организациях, предоставляющих рабочие места, о рынке труда и о том, как планировать свою карьеру, о перспективах разви тия видов деятельности и т. д. Примеры: • образовательные выставки, дни открытых дверей, ярмарки вакансий, встречи со специалистами, представителями различных вузов и организа ций, презентации, семинары, посвященные профориентационной тематике; • справочники, статьи в СМИ, видеоматериалы; • сайты, содержащие информацию об учебных заведениях, описания про фессий, полезные статьи, рейтинги вузов и специальностей, обзоры рынка труда, интернетфорумы; • поисковые системы в Интернете — банки вакансий для соискателей и работодателей. Профессиональная консультация — это оказание помощи заинтересован ным людям в выборе профессии и места работы путем установления соответ ствия человека тому или иному виду деятельности через сопоставление его особенностей и требований к той или иной профессии с целью выявления со стояния его здоровья, направленности и структуры способностей, интересов и других факторов, влияющих на выбор профессии или направление пере обучения. Примеры: • интервьюсобеседование и анкетирование; • профориентационное и психологическое консультирование; • профориентационные тесты и комплексы тестирования, оценивающие потенциал обследуемых и их профессионально важные качества (компетен ции). Пример Профессиональное самоопределение — это важная составляющая личностного развития человека. Основные проблемы, с которыми можно столкнуться в профконсультировании взрослых, таковы: • понимание, что эта профессия выбрана неверно, и человек только зря тратит си лы и время; • нет желания работать по уже полученной специальности; • есть опыт работы, но профиль не востребован; • выбор места работы после вуза; • неудачное прохождение собеседований; • неуспешность профессиональной деятельности, связанная с личностными каче ствами; • желание узнать свои сильные и слабые стороны и в результате повысить свою эффективность. Таким образом, в профориентационном консультировании взрослых специалисту, с одной стороны, приходится решать личностные проблемы обратившегося челове ка: пассивность и заниженная самооценка явно не способствуют успешной профес сиональной реализации. Кроме того, человек может находиться в состоянии стресса в связи с потерей работы (увольнение, сокращение штатов, переезд на другое место

2. Сущность и виды профориентации персонала

9

жительства, выход из затянувшегося декретного отпуска и т. д.). Поэтому консульта ция может включать в себя элементы психотерапии: нужно помочь человеку пове рить в себя, разобраться в своих проблемах. С другой стороны, к профконсультанту обращаются и с вопросами практического порядка: это и выбор профессии, выбор об разования — высшего или дополнительного, и решение проблемы трудоустройства, и определение с конкретной должностью в рамках одной профессии. Поэтому проф консультанту важно ориентироваться в рынке труда: насколько востребована та или иная профессия, уровень оплаты и т. п. Профориентационная консультация может проходить, например, следующим об разом: сначала обратившийся за профконсультацией проходит психологическое тес тирование, потом с ним беседует психолог. Результаты тестирования используют как основу для будущей консультации. Поэтому для получения точных и достоверных результатов следует применять лишь хорошо обоснованные и проверенные методи ки. Профессиональные диагносты рекомендуют использовать пакет из 3—4 взаимо дополняющих друг друга методик. Необходимо учитывать и другие сведения о человеке: успехи в учебе, интересы, увлечения, склонности, семейную ситуацию и многое другое. Эту информацию мож но получить только из беседы. Сам процесс беседы можно разделить на несколько этапов. Вначале — знакомство с клиентом: важно с первых минут встречи установить контакт, проявить заинтересованность и доброжелательность. Далее — подробно рассказать о результатах тестирования. Задача консультанта состоит в том, чтобы выявить базовые свойства личности: ведущие потребности, стиль межличностных отношений, стиль принятия решений, стрессоустойчивость и, учитывая эти качест ва, дать основные рекомендации по улучшению деятельности. Сами рекомендации должны быть реалистичны и конкретны, корректны и неэмоциональны. Предостав лять информацию нужно в позитивном виде, доступным языком, делая акцент на по тенциальных возможностях клиента. Далее сравнить с психограммой — это список психологических профессиональ новажных качеств работника, влияющих на его эффективность в процессе достиже ния профессионально значимого результата. И, наконец, по результатам тестирова ния и собеседования определить приемлемый круг профессий, дать подробную информацию об учебных заведениях, где готовят специалистов в интересующей об ласти. При необходимости можно порекомендовать те или иные программы лично стного развития, определенного рода тренинги: по улучшению коммуникативных на выков, по принятию решений. В профориентационном консультировании более эффективным будет целостный подход к личности. Приходя на консультацию, человек порой надеется, что ему вы берут «подходящую» профессию — дизайнера, бухгалтера, менеджера и т. д. Нужно ему объяснить, что только по названию судить о будущей работе трудно: организа ции разные, должностные обязанности в рамках одной и той же профессии могут от личаться. Лучше предоставить список профессий, которые находятся в рамках пси хологически сходных видов деятельности — пусть будет возможность выбора. С другой стороны, жизненные обстоятельства могут связать человека с мало под ходящей ему профессией, но тем не менее в рамках уже имеющейся можно обозна чить эффективные направления, занять свою нишу и найти точку приложения для имеющихся знаний и навыков, Важно, какая именно карьерная ориентация предпо чтительна: это может быть стремление к предпринимательской деятельности или к должностному росту, статусу. А ктото считает необходимым оттачивать професси ональные навыки — все зависит от мотивации.

10

Организация профориентации и адаптации персонала

Пример 1 Светлана М. Работает заместителем директора в агентстве по организации празд ников. Обратилась к профконсультанту, потому что возникли сомнения в выбран ной профессии. Данные психологического тестирования: тип личности эмоциональ нолабильный. Интуитивный стиль мышления, интеллект выше среднего. Личностные характеристики: целеустремленность, выраженная активность, энер гичность, умение отстаивать свои интересы, артистичность, коммуникабельность, умение убеждать окружающих и увлечь своими идеями. Общие рекомендации: вид деятельности, позволяющий проявить артистичность и быть в центре внимания. Ра бота, дающая возможность обширных контактов, эмоциональной вовлеченности, позволяющая самостоятельно принимать решения, связанная со свободой творчес кого выбора. Клиентка в процессе беседы убедилась, что ее личностные характерис тики вполне востребованы для работы и в результате осталась очень довольна. Пример 2 Марина К. Обратилась к психологу с просьбой помочь выбрать профессию. Дан ные психологического тестирования: стиль мышления аналитический со склоннос тью к обобщениям, интеллект выше среднего. Тип личности сензитивный, интровер тированный. Личностные характеристики: впечатлительность, самокритичность, глубина переживаний, недостает предприимчивости, умения отстоять свою пози цию. Общие рекомендации: исполнительский стиль работы, не связанный с частым и интенсивным общением, повышенной ответственностью, стрессами. Иногда лич ностные данные клиента не соответствуют его запросам. В ходе беседы выяснилось, что у Марины сложился свой идеальный образ «Я» — деловой женщины: решитель ной, целеустремленной, удачливой, что не вполне соответствовало действительнос ти. Поэтому в списке предложенных профессий подходящей для себя она не нашла. Пример 3 Анна Б. Работает секретарем, образование среднее. Обратилась в связи с неудов летворенностью работой («я считаю, что я способна на большее»). Данные психологи ческого тестирования: стиль мышления конкретный, интеллект на уровне средних результатов. Личностные характеристики: ответственность, дисциплинированность, умение разрешить конфликт, доброжелательность, отзывчивость, отсутствие амби ций, соревновательности. Общие рекомендации: личностные характеристики вос требованы для актуального направления работы и принципиально менять род заня тий нецелесообразно. Можно рекомендовать повышение квалификации внутри должности (дополнительные курсы, тренинги) с сохранением основных рабочих функций и привычного круга обязанностей.

Профессиональный отбор — участие в найме и отборе персонала с учетом требований конкретных профессий и рабочих мест с целью лучшей профори ентации работников. Уже работавшие специалисты могут получить практические знания и на выки, необходимые для построения успешной карьеры, пройдя тренинги профессионального роста, тренинги командообразования, тренинги продаж и переговоров, тренинги публичных выступлений; развить коммуникатив ные способности и способы самопрезентации, научиться составлять успеш ные резюме.

2. Сущность и виды профориентации персонала

11

Примеры: • тренинги и мастерклассы, развивающие отдельные компетенции, необ ходимые для успешного освоения профессии или оптимизации обучения; • деловые оргдеятельностные игры, позволяющие примерить на себя раз личные профессиональные роли и воспроизвести ситуацию трудовых отно шений и решения специфических задач в группе; • коучинг; • психотехнические упражнения, развивающие навыки саморегуляции; • компьютерные программы; • обучающие консультации, формирующие навыки эффективного поиска работы, составления резюме, самопрезентации и адаптивного поведения на современном рынке труда. Для студентов и выпускников вузов, для молодых специалистов становятся актуальными вопросы о выборе конкретной организации, в которой можно будет реализовать свой потенциал и удовлетворить потребности, будь то по требность в творчестве, общении, материальной обеспеченности, стабильности и т. п. Многие студенты с трудом представляют себе, чем именно им предсто ит заниматься с полученным образованием, в чем специфика работы в отече ственных и зарубежных, крупных и небольших, государственных и коммер ческих организациях. Информацию об этом можно получить из Интернета и других средств массовой информации: на сайтах компанийработодателей, на форумах и в тематических сетевых блогах и сообществах профессионалов (см. www.proforientator.ru, www.executive.ru/professions, www.ucheba.ru/prof и другие ресурсы). Банки вакансий (www.rabota.ru, www.HeadHunter.ru, www.job.ru и т. д.) предоставляют всем желающим возможность в режиме он лайн найти работу по самым разным критериям: специальности, способнос тям, форме занятости, предполагаемому уровню зарплаты и т. п. Ярмарки вакансий дают возможность молодым специалистам сравнить самых разных работодателей, выбрать наиболее подходящие варианты и здесь же оставить свое резюме и анкету соискателя. Кроме того, ярмарки вакансий — удачная возможность завязать новые полезные контакты. Полезной может стать карьерная профориентация — тестирование и кон сультация психолога, направленные на построение индивидуальной страте гии профессионального развития. Результаты тестирования клиент может поместить в свой портфолио и в дальнейшем использовать при трудоустрой стве. Те студенты, которые испытывают разочарование в получаемой про фессии, могут пройти профориентацию с целью выбора более подходящей для себя специальности. Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления проф ориентацией. Он представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспо собными качествами (профессиональное обучение, воспитание, консульти рование, отбор, подготовка и адаптация работника).

12

Организация профориентации и адаптации персонала

Качественный уровень профориентационной работы — одно из условий успешности трудовой адаптации работников. Профориентация (в том числе профинформация и профконсультирование) позволяет формировать взаи мосвязи работников и организаций еще на стадиях, предшествующих непо средственной адаптации. Проведение различных форм профориентации по могает обеспечить наибольшую сопряженность требований профессии и свойств личности. Профориентационная работа направлена еще на одно условие успешнос ти будущей трудовой адаптации работников. Это престиж и привлекатель ность профессий и специальностей в обществе. В различных социальных группах, для отдельного человека. Престиж характеризует оценку какого либо вида деятельности в соответствии с принятой в обществе шкалой цен ностей. Привлекательность определяет желательность приобретения про фессии или специальности тем или иным потенциальным работником. Чем выше престиж и привлекательность профессии, тем сильнее стремление ра ботника в ней закрепиться. При этом следует учитывать, что престиж и при влекательность работы могут быть связаны с авторитетом и популярностью конкретной организации. Она способна формировать свой положительный образ в глазах потенциальных сотрудников в процессе профориентационной работы. 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ НАПРАВЛЕННОСТИ ЛИЧНОСТИ В настоящее время проблемами профориентации (профотбора в частнос ти) в Европе и США занимаются крупные университеты, различные научно исследовательские и консультационные центры. Одной из первых теорий профессионального выбора стала трехфакторная модель профориентации Ф. Парсона, основные положения которой он сфор мулировал в 1908 г. Главная идея состояла в трех фазах профориентацион ной работы: первая включает изучение психических и личностных особенно стей претендента на профессию; вторая предполагает изучение требований и формулирование их в психологических терминах; третья подразумевает со поставление этих двух рядов факторов и принятие решения о рекомендуе мой профессии, которое происходит на основе установления соответствия особенностей человека требованиям профессии (клиринг). Выбор профессии долгое время рассматривался как поиск установления определенного соотношения между требованиями профессии и индивиду альностью. При этом полностью игнорировался факт того, что мир профес сий чрезвычайно динамичен и требования, предъявляемые ими к человеку, неуклонно меняются. Сама индивидуальность человека также рассматривалась как нечто за стывшее и неизменное. Но способности не существуют в статике, они дина мичны, находятся в процессе развития, зависят от того, как обучается и вос

3. Практические инструменты определения профессиональной направленности личности

13

питывается человек. Следовательно, любое диагностическое испытание кон статирует «срез развития» на данном этапе жизни человека и не дает основа ний строить долговременные прогноз. Любые изменения в условиях жизне деятельности субъекта, его мотивации могут повлечь изменения в развитии способностей. Недопустимо лишь на основании этих данных давать рекомен дации по выбору профессии. Более того, часто ориентировка на интересы и склонности человека, даже при отсутствии сформированных способностей к определенному виду деятельности, является более оправданной, поскольку путем самовоспитания, тренировок можно существенно продвинуть их фор мирование. Не абсолютизируя результаты тестовых испытаний, необходимо пони мать их полезность для профконсультационной работы. Консультируемый, получая данные диагностики, может наглядно представить структуру сво их способностей, интересов, увидеть проблемы в своем развитии, которые надо преодолеть. Полученные результаты — основа для разработки плана саморазвития, подготовки к определенному виду деятельности. Психодиаг ностическая работа активизирует процесс профессионального самоопреде ления. Психологические типы профессий (по Е. А. Климову). Все профессии могут быть отнесены к тем или иным типам в зависимости от предмета труда (с чем имеет дело работник), средств труда (использует он машины или ручные инструменты) и т. п. Учитывая предлагаемую типологию, каждую профессию можно отнести к некоему коду, или профилю, т. е. к ка кому типу и по какому критерию она относится. А потом составить для себя «идеальную формулу профессии», предпочитаемые предмет и средст ва труда. И таким образом понять, какая профессия вам подходит, а ка кая нет. Таблица Базовая классификация профессий Любая профессия по КАЖДОМУ из оснований (строки) может быть отнесена к одному из типов или к нескольким. В строках указаны основания для классифи кации — и соответствующие им типы профессий Предмет труда

Природа

Техника

Условия труда

Бытовые

На откры Необычные том воздухе

Средства труда

Ручные

Машины

Автоматизи Функцио рованные нальные

Цели труда

Гностичес кие

Преобра зующие

Изыскатель ские

Человек

Знак C повышен ной мораль ной ответст венностью

Художествен ный образ

Организация профориентации и адаптации персонала

14

Методика Е. А. Климова «Определение типа будущей профессии» Инструкция. Прочитайте данные утверждения. Если вы согласны с ними, то перед цифрой в таблице поставьте «+», если нет — «–». Если вы сомне ваетесь, зачеркните цифру. Типы профессий Утверждения для самооценки

1. Легко знакомлюсь с людьми 2. Охотно и подолгу могу чтони будь мастерить 3. Люблю ходить в музеи, театры, на выставки 4. Охотно и постоянно ухаживаю за растениями, животными 5. Охотно и подолгу могу чтони будь вычислять, чертить 6. С удовольствием общаюсь со сверстниками или малышами 7. С удовольствием ухаживаю за растениями и животными 8. Обычно делаю мало ошибок в письменных работах 9. Мои изделия обычно вызывают интерес у товарищей, старших 10. Люди считают, что у меня есть художественные способности 11. Охотно читаю о растениях, жи вотных 12. Принимаю участие в спектак лях, концертах 13. Охотно читаю об устройстве ме ханизмов, приборов, машин 14. Подолгу могу разгадывать голо воломки, задачи, ребусы 15. Легко улаживаю разногласия между людьми 16. Считают, что у меня есть способ ности к работе с техникой 17. Людям нравится мое художест венное творчество

1. При! рода

2. Тех! ника

3. Знак

4. Искус! 5. Чело! ство век

1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 1 1 1 2 2 2 2

3. Практические инструменты определения профессиональной направленности личности

15

Окончание Типы профессий Утверждения для самооценки

1. При! рода

18. У меня есть способности к ра боте с растениями и животными 19. Я могу ясно излагать свои мыс ли в письменной форме 20. Я почти никогда ни с кем не ссорюсь 21. Результаты моего технического творчества одобряют незнакомые люди 22. Без особого труда усваиваю ино странные языки 23. Мне часто случается помогать даже незнакомым людям 24. Подолгу могу заниматься музы кой, рисованием, читать книги и т. д. 25. Могу влиять на ход развития растений и животных 26. Люблю разбираться в устройст ве механизмов, приборов 27. Мне обычно удается склонить людей на свою точку зрения 28. Охотно наблюдаю за растения ми или животными 29. Охотно читаю научнопопуляр ную, критическую литературу, пуб лицистику 30. Стараюсь понять секреты мас терства и пробую свои силы в жи вописи, музыке и т. п. Результаты

2

2. Тех! ника

3. Знак

4. Искус! 5. Чело! ство век

2 1 1

1 2 1 2 1 1 1 1

1

Анализ результатов По каждому столбцу подсчитайте алгебраическую, т. е. с учетом знаков, сум му, зачеркнутые цифры не считайте. Запишите их в строку «Результаты». Наибольшая полученная сумма или суммы (по столбцам) указывают на наиболее подходящий для вас тип профессии. Малые или отрицательные суммы указывают на типы профессий, кото рых вам следует избегать при выборе. Максимальное число баллов в каждом столбце 8.

16

Организация профориентации и адаптации персонала

1. В зависимости от предмета труда все профессии подразделяются на пять типов. В действительности, это — очень грубое деление. Имеет смысл не просто относить профессию к одному из пяти типов (такой способ подходит только для некоторых профессий, четко соответствующих одному из пяти предме тов труда). Для каждой профессии психологи определяют, какой предмет тру да ближе, с чем преимущественно приходится иметь дело — таких предметов, характеризующих профессию, может быть и три. Такая дифференцирован ная оценка позволяет нам различать и профессии внутри одной группы: по тому, какой из предметов труда назван вторичным для данной профессии. «ЧЕЛОВЕК—ПРИРОДА» Профессии: семеновод, мастерживотновод, зоотехник, агроном, кинолог, лаборант химикобактериологического анализа и др. Среди профессий типа «человек—природа» можно выделить профессии, предмет труда которых: растительные организмы, животные организмы, ми кроорганизмы. Это профессии, связанные с сельским хозяйством, пищевой промышлен ностью, медициной и научными исследованиями (биология, география). Как ни странно, определенный интерес к природе (хотя, конечно, не основной) должны иметь психолог, менеджер по туризму и гостиничному бизнесу... Указанное деление не означает, конечно, что труд человека направлен только на упомянутые выше предметы. Растениеводы, например, работают в коллективе, используют разнообразную технику, занимаются вопросами экономической оценки своего труда. Но все же главный предмет внимания и забот растениеводов — растения и их среда существования. C другой стороны, при выборе профессии этого типа очень важно разо браться, как именно вы относитесь к природе: как к месту для отдыха или как к мастерской, в которой вы собираетесь отдавать все силы производству. И еще один момент, который надо учитывать при выборе профессии. Осо бенность биологических объектов труда состоит в том, что они сложны, из менчивы (по своим внутренним законам), нестандартны. И растения, и жи вотные, и микроорганизмы живут, растут, развиваются, а также болеют, гибнут. Работнику нужно не просто очень много знать о живых организмах, но предвидеть возможные изменения в них, которые подчас необратимы. От человека требуется инициатива и самостоятельность в решении конкрет ных трудовых задач, заботливость, дальновидность. «ЧЕЛОBЕК—ТЕХНИКА» Здесь главный, ведущий предмет труда — технические объекты (машины, механизмы), материалы, виды энергии. Профессии: проходчик, столяр, техникметаллург, инженермеханик, ар хитектор, электромонтажник, радиомеханик, строитель, сборщик компьюте ров, специалист по телекоммуникациям и др.

3. Практические инструменты определения профессиональной направленности личности

17

Конечно, труд этих работников здесь направлен не только на технику, но все же ведущий предмет профессионального внимания — область техни ческих объектов и их свойств. Среди профессий типа «человек—техника» можно выделить профессии: • по добыче, обработке грунтов, горных пород; • обработке и использованию неметаллических промышленных материа лов, изделий, полуфабрикатов. • производству и обработке металла, механической сборке, монтажу ма шин, приборов; • ремонту, наладке, обслуживанию технологических машин, установок, транспортных средств; • монтажу, ремонту зданий, сооружений, конструкций; • сборке, монтажу электрооборудования, приборов, аппаратов; • ремонту, наладке, обслуживанию электрооборудования, приборов, аппа ратов; • связанные с применением подъемных, транспортных средств, управле нием ими; • переработке продуктов сельского хозяйства. При обработке, преобразовании, перемещении или оценке технических объектов от работника требуются точность, определенность действий. По скольку технические объекты практически всегда создаются самим челове ком, в мире техники имеются особенно широкие возможности для новатор ства, выдумки, технического творчества. Наряду с творческим подходом к делу в области техники от человека требуется высокая исполнительская дисциплина. «ЧЕЛОВЕК—ЧЕЛОВЕК» Здесь главный, ведущий предмет труда — люди. Профессии: врач, учитель, психолог, парикмахер, экскурсовод, менеджер, руководитель художественного коллектива и др. Среди этого типа профессий можно выделить профессии, связанные: • с обучением и воспитанием людей, организацией детских коллективов; • управлением производством, руководством людьми, коллективами; • бытовым, торговым обслуживанием; • информационным обслуживанием; • информационнохудожественным обслуживанием людей и руководст вом художественными коллективами; • медицинским обслуживанием. Для успешного труда по профессиям этого типа нужно научиться устанав ливать и поддерживать контакты с людьми, понимать людей, разбираться в их особенностях, а также овладеть знаниями в соответствующей области производства, науки, искусства. Краткий перечень необходимых качеств: • устойчивое хорошее настроение в процессе работы с людьми;

18

Организация профориентации и адаптации персонала

• потребность в общении; • способность понимать намерения, помыслы, настроения людей; • умение быстро разбираться во взаимоотношениях людей; • умение находить общий язык с разными людьми. «ЧЕЛОВЕК — ЗНАКОВЫЕ СИСТЕМЫ» Здесь главный, ведущий предмет труда — условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки. Профессии: переводчик, чертежник, инженер, топограф, секретарьмаши нистка, программист и др. В данную группу входят профессии: • связанные с оформлением документов, делопроизводством, анализом текстов или их преобразованием, перекодированием; • предметом труда которых являются числа, количественные соотноше ния; • связанные с обработкой информации в виде системы условных знаков, схематических изображений объектов. Чтобы успешно работать по профессии, нужны особые способности мыс ленно погружаться в мир, казалось бы, сухих обозначений, отвлекаться от собственно предметных свойств окружающего мира и сосредотачиваться на сведениях, которые несут в себе те или иные знаки. При обработке информа ции в виде условных знаков возникают задачи контроля, проверки, учета, об работки сведений, а также создания новых знаков, знаковых систем. «ЧЕЛОВЕК — ХУДОЖЕСТВЕННЫЙ ОБРАЗ» Здесь главный, ведущий предмет труда — художественный образ, способы его построения. Профессии: артист, художник, музыкант, дизайнер, резчик по камню, ли тературный работник. Профессии типа «человек — художественный образ» включают профессии, связанные: • с изобразительной деятельностью, • музыкальной деятельностью, • литературнохудожественной деятельностью, • актерскосценической деятельностью. Одна из особенностей профессий типа «человек — художественный об раз» состоит в том, что значительная доля трудовых затрат остается скрытой от стороннего наблюдателя. Более того, нередко прилагаются специальные усилия для создания эффекта легкости, непринужденности конечного ре зультата труда. 2. По условиям труда выделяют четыре группы профессий: • труд в условиях обычного (бытового) микроклимата (бухгалтер, инже нер, программист, секретарьреферент);

3. Практические инструменты определения профессиональной направленности личности

19

• труд с пребыванием на открытом воздухе с резкими перепадами темпе ратуры, влажности (строитель, пожарник, полевод, агроном); • труд в необычных условиях: под землей, под водой, на высоте, в воздухе, в горячих цехах, в цехах с неизбежными производственными вредностям (летчик, шахтер, водолаз, аппаратчик); • труд с повышенной моральной ответственностью за здоровье, жизнь лю дей, за большие общественные, материальные ценности (учитель, врач, ин женер по технике безопасности, аудитор). 3. В зависимости от средств труда профессии подразделяют на четыре от дела: • профессии, связанные с использованием ручного труда (столяр, мон тажник радиоаппаратуры, ювелир, музыкант, хирург); • профессии, связанные с использованием машин c ручным управлением (токарь, водитель, машинист, оператор связи); • профессии, связанные с использованием полуавтоматов, автоматов, автоматических линий, робототехнических комплексов (сталевар, печатник, аппаратчик, диспетчер энергосистемы); • профессии, связанные с использованием функциональных средств, ору дий труда (преподаватель, актер, дирижер, режиссер, спортсмен). 4. В зависимости от цели труда можно выделить три класса профессий: • гностические: распознать, различить, оценить, проверить (санитарный врач, литературный критик, контролер, товаровед, эксперт, следователь); • преобразующие: обработать, переместить, организовать, преобразовать (водитель, живописец, преподаватель, паркетчик, слесарь, портной); • изыскательские: изобрести, придумать, найти новый вариант, сконстру ировать (закройщик, разметчик, селекционер, художникоформитель). Пример формулы профессии. Юрист Предмет труда: человек (юрист прежде всего обслуживает людей, общается с ни ми, помогает решать их проблемы, анализирует их), знаковые системы (юрист зани мается чтением и анализом документов, справочников, сборников законов, статисти ческой информации). Условия труда: с повышенной моральной ответственностью (за жизнь и честь че ловека), бытовые (иногда — если это юристследователь, милиционер — то на откры том воздухе). Средства труда: функциональные (собственные мозги, язык, жесты, мимика), иногда — автоматизированные (компьютер). Цели труда: гностическая (определитьопознать причину, определить, к какому классу ситуаций относится случай клиента — сортировать, классифицировать), изыскательская (найти способ защиты подсудимого, способ подачи информации, улики).

Класс профессии говорит о степени сложности и требуемой квалифика ции человека, определяет характер труда. Все профессии условно делятся на два класса: алгоритмический (исполнительский) и творческий (эвристичес кий) (табл. 1).

Организация профориентации и адаптации персонала

20

Таблица 1 Классы профессий Название класса и его отличительные особенности

Примеры профессий

Требования к качествам работника

к образованию и квалификации

АЛГОРИТМИЧЕСКИЙ (ИСПОЛНИТЕЛЬСКИЙ) Профессии этого класса связаны: • с выполнением решений руково дителей; • с работой по за данному образцу; • с соблюдением правил и нормати вов, инструкций (алгоритмов); • со стереотипным (стандартным) ре шением проблем

Агент, медсестра, продавец, прием щик заказов, соци альный работник, машинистка, опе ратор, станочник, плотник

Профессии данно го класса связаны: • с анализом; • с исследованиями; • с испытаниями; • с контролем; • с планированием своей деятельнос ти и других людей; • с организацией и управлением; • с конструирова нием, проектирова нием; • с разработкой но вых образцов; • с нестандартным принятием реше ний

Врач, менеджер, ре ферент, психолог, учитель, юрист, ин женер, экономист, математик, архи тектор, физик

Умение четко вы полнять инструк ции и указания. Умение работать по образцу. Дисциплинирован ность

Высшего образова ния в основном не требуется (необяза тельно). Достаточно образо вания на уровне училища, колледжа, техникума (средне го профессиональ ного)

ЭВРИСТИЧЕСКИЙ (ТВОРЧЕСКИЙ) Наличие: • независимого, оригинального мы шления; • лидерских качеств; • умения управлять собой и другими; • организаторских способностей; • интеллекта выше среднего уровня

Как правило, требу ется высшее образо вание или специаль ные курсы повыше ния квалификации (часто то и другое вместе и постоянное повышение уровня квалификации)

4. Сущность и виды адаптации

21

4. СУЩНОСТЬ И ВИДЫ АДАПТАЦИИ Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация. Трудовая адаптация персонала — взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизи! ологических, социально!психологических, организационно!администра! тивных, экономических, санитарно!гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную. В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации моло дых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Виды адаптации и факторы, влияющие на нее, приведены на рис. 1. Факторы, влияющие на адаптацию АДАПТАЦИЯ

Характер и содержание труда в данной профессии Виды адаптации

Производственная адаптация

Уровень организации и условия труда

Профессиональная

Организационная структура организации

Психофизиологическая

Нормы взаимоотношений в коллективе

Социально!психологическая

Система организации труда

Организационно! административная

Профессиональная структура коллектива

Экономическая

Размеры заработной платы

Санитарно!гигиеническая

Состояние производственной и технологической дисциплины Степень готовности рабочего места к трудовому процессу

Внепроизводственная адаптация Адаптация к бытовым условиям Адаптация к внепроизводствен! ному общению с коллегами Адаптация в период отдыха

Правила трудового распорядка Способы распределения и возможности получения жилья, мест в детском саду и т. д. Формы общения в нерабочее время Наличие баз отдыха, поликлиники, библиотеки, спортивно!культурных заведений

Рис. 1. Виды адаптации и влияющие на нее факторы

22

Организация профориентации и адаптации персонала

Принципиальные цели адаптации: • уменьшение стартовых издержек: пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных за трат; • снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работни ков; • сокращение текучести рабочей силы: если новички чувствуют себя не уютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением; • экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; • развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности ею. 5. ОБЩАЯ И СПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ ПРОГРАММЫ АДАПТАЦИИ Программа адаптации работника на рабочем месте должна быть хорошо спланирована, ее содержание должно быть ясным и понятным, письменные материалы, используемые в процессе адаптации работника, — высокого каче ства, роли участников процесса адаптации — строго определены. Прежде всего необходимо четко сформулировать конечные результаты процесса адаптации. Не следует приступать к написанию программы адаптации сразу после утверждения рабочей группой общей концепции. Этому должен предшество вать анализ целевых групп работников организации. Анализ целевых групп необходим для определения общих характеристик (параметров) поступающих работников. Для анализа целевых групп сначала следует определить категории работ! ников, наиболее часто принимаемых на предприятие. Например, в банке это будут операционисты и кассиры, в ресторанах — официанты, повара, рабочие кухни и т. д. Выделив категории, следует ответить на три вопроса примени тельно к каждой категории поступающих. Физические характеристики. Играют ли роль в содержании адаптации пол, возраст и физические способности? Чем группа более однородна, тем легче типизировать процесс адаптации. Уровень образования. Данный фактор влияет на формат и содержание представляемых письменных материалов. Наличие предыдущего опыта работы. Непосредственно влияет на объем адаптации и группировку участников процесса адаптации. Процесс адаптации должен решать задачу приведения нового сотрудни! ка в наиболее комфортное состояние при вхождении в организацию. После проведения анализа целевых групп следует переходить к разработ! ке содержания процесса адаптации.

5. Общая и специализированная программа адаптации

23

Опыт показывает, что вновь поступающий на работу в той или иной фор ме задает типичные вопросы в процессе адаптации. Если рассматривать знания, навыки и психологические характеристики работника в контексте целей адаптации, то при разработке содержания адап тации можно сформулировать три группы целей, которых необходимо до стигнуть при ее разработке. Знания. В результате адаптации новый работник должен быть в состоя нии: • сформулировать миссию организации; • изложить историю организации; • описать позицию организации в отрасли; • перечислить основные продукты и услуги; • описать основной производственный процесс или процесс предоставле ния услуг; • описать взаимодействие основных отделов при достижении целей орга низации; • владеть основными политиками и процедурами организации; • описать важность своей должностной позиции и ее влияние на работу других; • начертить расположение основных цехов и отделов; • описать систему гарантий и компенсаций организации; • перечислить источники информации по указанным выше пунктам. Навыки. Адаптация предоставит новому работнику возможность: • освоить процедуры охраны труда и техники безопасности; • получить практические навыки по использованию средств противопо жарной защиты; • освоить правила оказания первой медицинской помощи пострадавшим; • освоить процедуры обработки необходимой документации; • научиться заполнять свой табель учета рабочего времени или отбивать таймкарту; • интерпретировать листок оплаты труда; • научиться правильно использовать оборудование и инструменты, вклю чая офисное оборудование. Психологические характеристики (черты характера). Адаптация долж на помочь новому работнику: • чувствовать себя комфортно и быть частью организации; • произвести хорошее впечатление на организацию; • принять цели организации, поддерживать ее миссию, философию веде ния бизнеса, особенно в части обслуживания клиентов; • стремиться работать наилучшим образом; • стремиться к обучению и улучшению качества труда. В табл. 2 приведены примеры содержания общей (welkomтренинг) и спе циализированной программ адаптации персонала.

Организация профориентации и адаптации персонала

24

Таблица 2 Содержание общей и специализированной программ адаптации персонала Общая программа адаптации (welcome!тренинг)

Специализированная программа адаптации

Общее знакомство с организацией, ее ис Изучение подразделения, его функций, торией (может проходить в музее орга взаимоотношений с другими подразде низации) лениями (положение о подразделении) Изучение организации оплаты труда

Изучение должностных обязанностей (должностная инструкция), распорядка дня

Ознакомление с предоставляемыми до Изучение детального описания работы полнительными льготами (страховки, и ожидаемых результатов, требований обучение) к качеству ее выполнения Изучение организации охраны труда и тех Изучение правил — предписаний данно ники безопасности (роспись в журнале го подразделения, порядка ведения теле инструктажа по технике безопасности) фонных переговоров и т. п. Ознакомление с отношениями с профсо Изучение расположения мест для куре юзами ния, средств противопожарной безопас ности, мест оказания первой медицин ской помощи Изучение организации работы службы быта (питание, отдых)

6. МЕТОДЫ И МЕРОПРИЯТИЯ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В ПРОГРАММАХ АДАПТАЦИИ Ответственность за адаптацию новых сотрудников должна быть возложе на на отдел по управлению персоналом и на линейных руководителей, кото рым непосредственно подчиняется новый работник. Главные цели деятель ности отдела по управлению персоналом и линейных руководителей в этом направлении: 1) обеспечить молодых специалистов (будем так их называть независимо от возраста и опыта работы в другой профессии) необходимой литературой; 2) проявить к ним внимание, которое выражается в индивидуальном под ходе к каждому в соответствии с индивидуальными способностями, склонно стями, запросами и ожиданиями; 3) способствовать росту эффективности их трудовой отдачи. Не менее важной задачей отдела по управлению персонала является рабо та по стабилизации коллектива. Управление адаптацией новых работников поможет снизить текучесть среди этой категории работников на 30%. Для чего нужна адаптация новых сотрудников? Прежде всего, она необхо дима для того, чтобы сократить время, которое обычно требуется новому со

6. Методы и мероприятия, используемые в программах адаптации

25

труднику для того, чтобы освоиться на новом месте и начать работать с мак симальной отдачей. Таким образом, система адаптации выгодна как самому новому сотруднику, так и руководству компании. При использовании гра мотно разработанной системы адаптации человек, недавно пришедший в компанию, чувствует себя на новом месте более комфортно, а руководство получает от него максимальную отдачу в работе. Надо заметить, что адапта ция — процесс обоюдный: человек приспосабливается к новой для него орга низации, организация приспосабливается к новому для нее человеку. И от того, насколько гладко пройдет этот процесс, во многом зависит дальнейшая продуктивность как нового сотрудника, так и его коллег. Основная задача отдела персонала на данном этапе — создать максималь но комфортные условия вхождения нового сотрудника в организацию, а так же в процессе самой адаптации оценить уровень его пригодности. Опыт под тверждает тот факт, что при четком проведении системы адаптации, при непосредственном контроле службы персонала и активном участии ру ководителя сотрудник через три месяца способен полностью освоиться с но выми условиями работы на предприятии. Как правило, процесс первичной адаптации длится 90 дней. В этот период новичку особенно требуется непосредственная помощь со стороны наставни ка, специалистов службы и персонала, а также линейных руководителей. Интересен разнообразный опыт реализации различных инструментов управле ния адаптацией новых сотрудников, используемый в компании «IBS — информаци онные бизнессистемы»: • рассылка по компании письма — представления сотрудника; • семинарыконсультации, посвященные знакомству с основными бизнеспро цессами компании (для каждого сотрудника — свой набор семинаров в зависимости от специализации); • семинарыконсультации, на которых сотрудники корпоративной службы по уп равлению персоналом рассказывают о системах аттестации, обучения и развития, со циальных программах, страховании, культурных и спортивных мероприятиях; • вводная презентация, на которой всех новых сотрудников знакомят с миссией компании, ее ценностями, кодексом, историей, структурой и т. д.; • для сотрудников начиная с 5го грейда — встречи с ключевыми менеджерами компании и интервью в Клубе IBS (внутренняя газета компании), в котором они рас сказывают о планах своей деятельности; • четкий план на испытательный период (три месяца) с указанием задач, крите риев успеха и ресурсов; • наставник, который в течение первого времени помогает во всех вопросах: как производственных, так и административных; • всегда открытые к общению руководитель и коллеги; • специальный раздел для новых членов клуба на корпоративном информацион ном портале, где сосредоточена вся необходимая для них информация.

Также немаловажную роль играет регламентация процесса адаптации персонала с помощью разработки Положения об адаптации, в котором долж

26

Организация профориентации и адаптации персонала

ны быть учтены и закреплены основные положения, касающиеся введения новичка в организацию. Положение об адаптации персонала — правовой акт, определяющий за дачи, функции, права, обязанности и организацию работы структурных под разделений и конкретных исполнителей, связанные с процессом адаптации персонала. Положение об адаптации персонала предназначено для введения единой процедуры адаптации во всех структурных подразделениях системы управ ления организации. Данный документ содержит следующие разделы. 1. Общие положения. 2. Программа адаптации. 3. Задачи лиц, ответственных за адаптацию. 4. Контроль: виды, сроки, ответственные лица. 5. Оценка успешности прохождения адаптационного периода. В первом разделе определены цели разработки Положения об адаптации персонала и круг лиц, которым оно адресовано. Раздел «Программа адаптации» кратко характеризует действия лиц, от ветственных за организацию процесса адаптации. Также в этом разделе дает ся определение того, кто является наставником; требования, предъявляемые к нему; описана система материального поощрения наставничества. В третьем разделе коротко определены задачи лиц, ответственных за адап тацию сотрудников, а также стандарты работы наставника с новым сотрудни ком. Положение об адаптации персонала предполагает четыре вида контроля: текущий, промежуточный, социальнопсихологический, итоговый. Цели, сроки и ответственные лица определены в соответствующей табли це. Следует обратить особое внимание на такой вид контроля, как социально психологический. Его цель — установление обратной связи с адаптируемым работником, определение его удовлетворенности работой, включенности в новый коллектив. Такой контроль позволит своевременно предупредить возможные конфликтные ситуации, а также отслеживать состояние мораль нопсихологического климата в коллективе. В последнем разделе определяются цели оценки по итогам адаптационного периода, а также коротко излагается содержание процедуры данной оценки. Таким образом, Положение об адаптации персонала является основным документом организации, характеризующим процесс адаптации. В нем опи сываются основные мероприятия по адаптации персонала. Приведем Положение об адаптации персонала, разработанное в компании «Проктер энд Гэмбл».

7. Положение об адаптации сотрудников компании «Проктер энд Гембл»

27

7. ПОЛОЖЕНИЕ ОБ АДАПТАЦИИ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ «ПРОКТЕР ЭНД ГЕМБЛ» 1. Общие положения Настоящее положение разработано с целью определения подходов к сис теме адаптации новых сотрудников, регулирования и управления процессом адаптации персонала компании. Адаптация сотрудников компании представляет собой комплекс меропри ятий, направленных на приспособление вновь принятых работников к содер жанию, условиям, режиму труда, социальной среде компании и того подраз деления, где они работают. Адаптация является важным элементом системы управления персоналом компании и предназначена решать проблемы формирования у новых сотруд ников требуемого уровня результативности труда в наиболее короткие сроки. В процессе адаптации участвуют: • линейный руководитель — непосредственный руководитель адаптанта; • менеджер по развитию персонала — руководитель процесса адаптации; • наставник — квалифицированный сотрудник, имеющий достаточный опыт работы в конкретной должности (специальности); • адаптант — вновь принятый сотрудник либо сотрудник, переведенный на другую работу (новую должность). 2. Цель и задачи адаптации Цель адаптации — помочь новому сотруднику успешно освоиться в ком пании, войти в должность, сформировать профессионально важные качества. Задачами адаптации являются: • сокращение текучести кадров; • снижение факторов стресса, озабоченности и неопределенности у новых работников; • экономия времени руководителей и сотрудников при решении органи зационных вопросов; • развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой у адаптантов. 3. Организация адаптации 3.1. Работу по адаптации новых сотрудников возглавляет менеджер по развитию персонала. Он организует взаимодействие всех участников, подго товку и проведение процесса. 3.2. Для каждого нового сотрудника составляется и утверждается Про грамма адаптации. Разработку Программы возглавляет и организует его (со трудника) непосредственный руководитель. В состав рабочей группы по со зданию Программы адаптации кроме линейного руководителя входят

28

Организация профориентации и адаптации персонала

наставник молодого специалиста и менеджер по развитию персонала. Про грамма адаптации должна быть составлена до прихода нового сотрудника и передана ему менеджером по развитию персонала в первый рабочий день. Заблаговременно до прихода нового сотрудника линейный менеджер должен: • назначить ответственного ассистента за оборудование для новичка рабо чего места; • сделать запрос об организационном объявлении в отдел управления персоналом; • составить план встреч, который должен быть вручен новому сотруднику в первый день работы. 3.3.Адаптация персонала компании проходит в четыре этапа. 3.3.1. Первый этап — встреча с отделом персонала — включает: • приветствие нового сотрудника в офисе (ответственный: менеджер УП); • вручение программы адаптации (содержит всю первоочередную инфор мацию) • оформление сотрудника (ответственный: администратор отдела персо нала). Оформляются и подписываются все необходимые документы: • заявление о приеме; • трудовой договор; • материальная ответственность; • политика о конфиденциальности информации; • правила внутреннего трудового распорядка; • должностная инструкция. Документы, без которых нового сотрудника не смогут оформить в отделе персонала: • паспорт; • трудовая книжка с записью об увольнении с последнего места работы; • документ об образовании; • пенсионное страховое свидетельство; • ИНН; • военный билет (для военнообязанных). Дополнительно для некоторых позиций: • водительские права, медицинская справка; • медицинская книжка. О списке документов необходимо сообщить новому сотруднику заранее. Получение основной информации: • получение заработной платы; • сведения о банке (место расположения, услуги); • информация о зарплатной карте (типы, функции, услуги); • правила использования автотранспорта (если необходимо). Инструктаж по охране труда (ответственный: менеджер по охране труда): • страхование жизни; • ответственность сотрудника; • оказание первой медицинской помощи;

7. Положение об адаптации сотрудников компании «Проктер энд Гембл»

29

• общие правила техники безопасности. 3.3.2. Второй этап — знакомство со своим отделом (ответственный: непо средственный руководитель при участии сотрудников отдела): • руководитель отдела представляет нового сотрудника коллегам по ра боте; • руководитель отдела знакомит сотрудника с его рабочим местом и про водит небольшую ознакомительную экскурсию по офису; • встреча с руководителем, на которой он знакомит сотрудника: — со структурой отдела; — с основными принципами, правилами, существующими внутри отдела; — с текущими проектами отдела; — с планом развития (намечают вместе с сотрудником); — с расписанием необходимых встреч, намеченных руководителем. 3.3.3. Третий этап — встречи в других отделах, организованные непосред ственным руководителем (ответственный: непосредственный руководитель при участии менеджеров других отделов) Примечание: Встречи должны быть спланированы и согласованы заранее, необходимо оговорить цель встреч. 3.3.4. Четвертый этап — проведение вводных тренингов: — Onboarding, т. е. вводное занятие (назначается менеджером по разви тию персонала в течение первых двух недель работы сотрудника); — New Hires Training, т. е. тренинг для новичков (назначается менеджером по развитию персонала в течение первых трех месяцев работы сотрудника). 3.4. Приказом начальника отдела обучения персонала, изданным на осно вании служебной записки, подготовленной непосредственным руководите лем адаптанта, за каждым новым сотрудником закрепляется наставник из числа наиболее опытных и квалифицированных работников подразделения (службы). Линейный руководитель определяет перечень знаний, умений и навыков, которыми должен овладеть обучаемый с помощью наставника, 3.5. Участники процесса адаптации руководствуются в своей деятельнос ти нормативными документами, регламентирующими деятельность компа нии, настоящим Положением, Положением о наставничестве, Программой адаптации, должностной инструкцией и др. 3.6. Методическое обеспечение адаптации осуществляется за счет средств компании. Оплата труда организаторам адаптации новых сотрудников про изводится в виде надбавок за составление программ адаптации, разработку методических материалов, обучение и наставничество. Размер надбавок уста навливается Положением об оплате труда. 3.7. В конце третьего месяца адаптации менеджер по развитию персонала проводит собеседование и анализирует проведенную программу адаптации. 4. Права и обязанности участников адаптации 4.1. Менеджер по развитию персонала, непосредственный руководитель адаптанта имеют право:

30

Организация профориентации и адаптации персонала

• запрашивать у наставника и адаптанта необходимые документы и ин формацию для оценки результатов и коррекции их деятельности в пределах своей компетенции; • проводить собеседования с наставником и адаптантом, анкетирование новых сотрудников с целью получения обратной связи; • проводить диагностику качества профессиональной деятельности вновь принятых сотрудников; • контролировать процесс адаптации с целью выявления проблемных об ластей в пределах своей компетенции; • вносить изменения в Программу адаптации; • решать вопрос о замене наставника в части подготовки служебной запи ски вышестоящему руководству. 4.2. Менеджер по развитию персонала, непосредственный руководитель адаптанта обязаны: • владеть нормативноправовой базой адаптации, строго соблюдать требо вания настоящего Положения и других нормативных документов; • владеть технологией адаптации, формами и методами получения и ана лиза информации; • обеспечивать системность, гибкость, открытость процесса адаптации; • контролировать соблюдение сроков адаптации и анализировать причи ны отклонений; • соблюдать профессиональную этику и доброжелательное отношение ко всем участникам процесса. 4.3. Наставник имеет право: • запрашивать у адаптанта информацию о выполнении заданий в преде лах своей компетенции; • осуществлять контроль и коррекцию деятельности адаптанта; • вносить предложения по совершенствованию процесса адаптации; • участвовать в разработке адаптационных мероприятий. 4.4. Наставник обязан: • выполнять план обучения и программу адаптации; • соблюдать нормы профессиональной этики; • качественно исполнять возложенные на него функции по адаптации но вого работника; • обеспечивать необходимый уровень профессиональной деятельности закрепленного сотрудника. • не наносить ущерба своей основной профессиональной деятельности. 4.5. Адаптант имеет право: • участвовать в обсуждении и решении вопросов организации адаптации; • получать всю необходимую информацию о деятельности компании и об особенностях своей профессиональной деятельности; • получать своевременную квалифицированную помощь руководителей и наставника адаптации в различных видах профессиональной деятельности; • ходатайствовать о замене наставника в случае неисполнения последним своих обязанностей.

7. Положение об адаптации сотрудников компании «Проктер энд Гембл»

31

4.6. Адаптант обязан: • выполнять Программу адаптации согласно установленным срокам; • соблюдать нормы профессиональной этики и правила внутреннего рас порядка; • качественно исполнять обязанности, изложенные в должностной инст рукции и других нормативных документах, регламентирующих деятельность сотрудников компании. 5. Контроль адаптации Контроль процесса адаптации осуществляется начальником отдела рекру тинга и обучения персонала, руководителями отделов и линейными руково дителями.

Приложение к Положению об адаптации сотрудников

Памятка для руководителя Перед выходом нового сотрудника на работу необходимо: 1. Позаботиться о рабочем месте для сотрудника: стол, стул, тумбочка бу дут ему необходимы для того, чтобы чувствовать себя комфортно в офисе. Чтобы заказать необходимую мебель, оформить заявку в Office Help Desk за 2 недели до выхода сотрудника на работу. 2. Позаботиться о компьютере для сотрудника и заполнить заявку на IT Help Desk за 1 неделю до выхода сотрудника на работу. В заявке указать имя и фамилию сотрудника на английском языке, чтобы к моменту выхода на работу у него был свой почтовый ящик. 3. Не полениться и заказать визитки для нового сотрудника в Office Help Desk за 2 недели. 4. Чтобы Программа адаптации для нового сотрудника прошла макси мально эффективно, за 1 неделю вам необходимо: • запланировать отдельную встречу со своим новым подчиненным; • запланировать и согласовать для него (нее) встречу с отделом; • запланировать и согласовать встречи в других отделах; • запланировать занятия для новичков совместно с менеджером по УП (onboarding + new hires training). Для планирования встреч использовать специальную форму (см. Еже дневный план встреч по Программе адаптации). 5. Чтобы о выходе нового сотрудника узнали не только вы, но и другие со трудники компании — написать организационное объявление.

Организация профориентации и адаптации персонала

32

Ежедневный план встреч Имя нового сотрудника: Департамент: Название позиции: Дата выхода на работу:

________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ ________________________________________

Все встречи необходимо согласовать заранее с представителями отделов. В целях повышения эффективности встреч необходимо оговорить их ЦЕЛЬ. Отдел

Название позиции

Фамилия, имя контакт! ного лица

Дата

Время

Цель встречи

Во время собеседования при выходе на работу совместно с руководителем заполняется индивидуальный план прохождения испытательного срока. Ре зультаты выполнения данного плана передаются в службу персонала в конце каждого месяца испытательного срока, анализируются совместно с руково дителем и менеджером по персоналу, и затем делаются выводы по прохожде нию адаптации сотрудником. В конце первого месяца вносятся корректиров ки в план. По прошествии трех месяцев руководитель представляет в службу персонала заключение о прохождении испытательного срока.

7. Положение об адаптации сотрудников компании «Проктер энд Гембл»

33

Индивидуальный план работы на испытательный срок Ф.И.О. ______________________ Наставник ____________________ Должность __________________ Руководитель _________________ Подразделение________________________________________________ Часть 1 Оценка степени адаптивности и обучаемости сотрудника: ниже среднего средняя выше среднего № Проект, задание п/п

Планируемый результат

Фактический результат

Оценка по 7!бальной шкале наставник

руководитель

Комментарии: ________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Ознакомлен (ознакомлена) _____________________ _____________________ _____________________ (подпись работника)

(расшифровка подписи)

Дата

Часть 2 № Проект, задание п/п

Планируемый результат

Фактический результат

Оценка по 7!бальной шкале наставник

руководитель

Согласовано: Непосредственный руководитель

_____________________ _____________________ (подпись)

Отдел персонала

(расшифровка подписи)

_____________________ _____________________ (подпись)

(расшифровка подписи)

Организация профориентации и адаптации персонала

34

Адаптационный лист (заполняется руководителем подразделения через неделю со дня приема сотрудника на работу во время собеседования с адаптантом) Ф.И.О. адаптанта _____________________________________________ Подразделение________________________________________________ Должность ___________________________________________________ Руководитель подразделения ____________________________________ Дата приема на работу «___» ____________ 20__ г. Срок стажерства с «___» ____________ по «___» ____________ 20__ г. Тип адаптации: первичная вторичная (нужное подчеркнуть) Образование _________________________________________________ Профессиональный опыт _______________________________________ Рабочее место ________________________________________________ Оборудовано оргтехникой _______________________________________ В адаптационных целях прикреплен наставник: Ф.И.О. ______________________________________________________ Должность ___________________________________________________ Даны следующие поручения: № п/п

Мероприятие

Срок выполнения

Контактное лицо

Примечания

Выданы следующие необходимые документы: _______________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Уровень профессиональной подготовки адаптанта ____________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Необходимость дополнительного обучения__________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ Мнение о личных и деловых качествах адаптанта: Руководителя _______________________________ Подпись _________ Наставника

_______________________________ Подпись _________

7. Положение об адаптации сотрудников компании «Проктер энд Гембл»

35

Бланк оценки адаптации 1. Результаты первой оценки адаптации (проводится через 1 месяц со дня приема сотрудника на работу) «___» ____________ 20__ г. Показатель

Планируемый уровень

Качество работы … Удовлетворенность коллективом

Достигнутый уровень

Высокий, средний, низкий … Высокий, средний, низкий

Причины, вызвавшие отклонение показателей: 1. Неприятие коллективом в силу низкой коммуникабельности работника/ 2. Другие: ____________________________________________________ ____________________________________________________________ Мероприятия, направленные на устранение названных причин: № п/п

Мероприятие

Форма проведения

Срок проведения

Ответственные лица

Примечания

2. Результаты второй оценки адаптации (проводится через 3 месяца со дня приема сотрудника на работу) «___» ____________ 20__ г. Показатель

Качество работы … Удовлетворенность коллективом

Планируемый уровень

Достигнутый уровень

Заключение по показателю

...

Соответствует норме ... Соответствует норме

Высокий, средний, низкий … Высокий, средний, низкий

Рекомендации: 1. Высокий уровень адаптированности, рассмотреть вопрос о снятии с учета по адаптации. 2. Другие: ____________________________________________________ ____________________________________________________________ Менеджер по персоналу _______________

«___» ____________ 20__ г.

36

Организация профориентации и адаптации персонала

Правила заполнения бланка оценки адаптации: 1. Графа «Планируемый уровень» заполняется оценщиком (руководите лем, наставником) или менеджером по персоналу с их слов исходя из их субъективной оценки об уровне адаптации нового сотрудника. Подчеркива ется нужный уровень (высокий, средний, низкий). 2. Графа «Достигнутый уровень» заполняется по результатам оценки. Вписывается балл, полученный по результатам оценки, и уровень, соответст вующий полученному баллу (высокий, средний, низкий). 3. Графа «Заключение по показателю» заполняется исходя из сравнения планируемого и достигнутого уровней (соответствует норме, удовлетворяет норме, не соответствует норме). 4. В графе «Примечание» ставится отметка о невозможности выполнения намеченных мероприятий или о невыполнении с указанием причин. ОТЗЫВ о работе нового сотрудника в период адаптации Ф.И.О. сотрудника ____________________________________________ Должность, подразделение ______________________________________ Дата приема на работу __________________________________________ Срок адаптации до «___» ____________ 20__ г. Данные об исполнении работы 1. Исполнение должностных обязанностей (полнота, объем) ____________ ____________________________________________________________ 2. Инициатива (предложения по улучшению работы) _________________ ____________________________________________________________ 3. Исполнительская дисциплина: • оценка по сроку исполнения работы ______________________________ • оценка по качеству исполнения работы ___________________________ Данные о соблюдении трудовой дисциплины 1. Соблюдение техники безопасности ______________________________ ____________________________________________________________ 2. Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка _____________ ____________________________________________________________ Другие замечания 1. __________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2. __________________________________________________________ ____________________________________________________________

8. Программа по введению нового работника в должность

37

Предложения 1. Продолжить адаптацию ______________________________________ 2. Прекратить адаптацию _______________________________________ 3. Расторгнуть с сотрудником трудовой договор _____________________ 4. Сменить рабочее задание (облегчить, дополнить) ___________________ 5. Другое ____________________________________________________ ____________________________________________________________ Наставник Руководитель Менеджер по персоналу

___________________ ___________________ ___________________

Дата заполнения отзыва

«___» ____________ 20__ г.

Работник ознакомлен

___________________

8. ПРОГРАММА ПО ВВЕДЕНИЮ НОВОГО РАБОТНИКА В ДОЛЖНОСТЬ Программа по введению в должность — документ, детально описываю щий процесс введения в должность. Она адресована как работникам, ответственным за организацию адапта ции, так и работникам, проходящим адаптационный период. Руководителям подразделений и наставникам следует руководствоваться настоящей Программой при организации и проведении адаптационных про цедур. Сотрудникам отдела кадров данная Программа позволяет контролировать и оценивать действия лиц, ответственных за адаптацию. Наставничество сти мулируется материально. Следовательно, необходимы точные критерии, позволяющие определить, насколько эффективно действует наставник. Программа также позволяет реализовать право адаптируемого работника на получение информации о порядке адаптационных процедур — это необхо димо для обеспечения обратной связи с адаптируемым работником. Процесс введения в должность, согласно данной Программе, включает пять этапов. Для каждого этапа определены сроки, задачи и содержание. Первый этап направлен, прежде всего, на адаптацию вновь принятых в ор ганизацию сотрудников. В отношении сотрудников, адаптирующихся к но вой должности, сроки первого этапа могут быть сокращены. Дальнейшие этапы предполагают тесное взаимодействие адаптируемого сотрудника с его руководителем или наставником. Очень важно, что до окон чания первого месяца работы данные текущей оценки обсуждаются только с самим работником. Это дает возможность выявить проблемы, ведущие к не

38

Организация профориентации и адаптации персонала

удовлетворительным результатам, а самому работнику — скорректировать свое поведение. Подобная система контроля позволяет избежать излишнего психологического давления на адаптируемого сотрудника. Следует отметить, что во многих компаниях для вновь принятых сотруд ников вводятся «отличительные знаки новичка» — кепки, футболки, значки, иные аксессуары с соответствующими надписями, в том числе специальные наклейки на компьютеры. Цель данных мероприятий — дать понять окружа ющим, что этот человек нуждается в совете и помощи, избежать возникнове ния у нового сотрудника чувства изолированности. Введение подобной символики порождает особую «касту» новичков, кото рая всегда может рассчитывать на помощь, от которой требуют меньше. С пси хологической точки зрения человек также позиционируется как бы отдельно от остального коллектива, что может затруднить процесс его социальнопси хологической адаптации. Более того, для профессионала, пришедшего в орга низацию, внесение в группу «новичков» может показаться оскорбительным. Все это приводит к снижению качества труда адаптируемых работников. Однако следует также отметить, что введение символики «новичков» на целено на молодой коллектив, тогда как для людей среднего возраста подоб ные мероприятия могут показаться несерьезными и ненужными. Ниже приведен пример типовой программы по введению в должность. ПРОГРАММА ПО ВВЕДЕНИЮ В ДОЛЖНОСТЬ I. Общие положения 1. Цель программы — детальное описание процедуры введения в долж ность для обеспечения единого представления о ней у работников и ответст венных исполнителей. 2. Данная программа является руководством по организации процесса адаптации работников для линейных руководителей и наставников. 3. Программа адресована специалистам по управлению персоналом орга низации (отделу кадров) для контроля за полнотой и корректностью осуще ствления процедур процесса адаптации. 4. Программа адресована работникам, проходящим адаптационный пери од, для ознакомления с порядком процесса их адаптации и последующей оценки. II. Содержание программы по введению в должность I этап (первая неделя) — подготовительная фаза. Задача — детальное ознакомление с деятельностью Общества. Первый рабочий день. 1. Ознакомительная информация об Обществе, о порядке и об условиях работы (для вновь принятых сотрудников): • история организации;

8. Программа по введению нового работника в должность

39

• продукция и услуги; • структура управления (включая имена ключевых руководителей, распо ложение отдельных подразделений); • условия работы: рабочий график, отпуска и выходные, льготы для со трудников; • традиции, элементы корпоративной культуры, основные процедуры, су ществующие в Обществе; • базовые документы Общества; • постановка целей; • создание мотивации: возможности роста заработной платы, повышения квалификации, должностного роста. 2. Информация о подразделении и рабочем месте сотрудника: • представление коллегам; • объяснение распорядка работы; • ознакомление с Положением об отделе; • подписание должностной инструкции; • ознакомление с производственными функциями и особенностями рабо ты отдела; • ознакомление с документами, регламентирующими производственный процесс. Второй рабочий день Взаимодействие с подразделениями компании: • перечень отделов, с которыми придется взаимодействовать в процессе работы; • технология взаимодействия между подразделениями — письменная или устная форма, документы и особенности их оформления, сроки; • возможные сложности производственного процесса; • механизмы решения проблем; • рецеденты. Третий—пятый дни рабочей недели — работа по плану и отчет в конце не дели. Руководитель подразделения (наставник) оценивает итоги первой оз накомительной недели работы и доводит информацию до нового сотрудника. II этап (вторая неделя) — начальный период Задача — практическое ознакомление со своими обязанностями и теми требованиями, которые предъявляет администрация Общества к данной должности. Подведение итогов — в конце недели руководитель подразделения (на ставник) дает первичную оценку соответствия заявленных знаний, умений и навыков реальным и дает рекомендации новому сотруднику. III этап (третья неделя) — период приспособления Задача — включение в производственный процесс и приспособление нового сотрудника к правовому, социальному и организационному статусу Общест/ ва; интеграция в межличностные отношения.

40

Организация профориентации и адаптации персонала

Подведение итогов — руководитель подразделения (наставник) оценива ет результаты работы, акцентируя внимание на социальнопсихологических аспектах: вхождение в коллектив, выстраивание отношений с коллегами, вос приятие новой информации, не совпадающей с предыдущим опытом, реак ция на критические замечания и т. п., при необходимости оказывает помощь новому сотруднику в создании нормальных межличностных отношений. IV этап (четвертая неделя) — завершение периода введения в должность Задача — стабильная работа. Новый сотрудник осуществляет действия согласно плану на неделю в пре делах своей компетенции. В конце недели руководитель подразделения (наставник) подводит про межуточные итоги периода адаптации и доводит информацию до нового со трудника и отдела кадров. V этап — оценка По окончании второго месяца работы руководитель подразделения подво дит промежуточные итоги периода адаптации и доводит информацию до но вого сотрудника и отдела кадров. По окончании испытательного срока (3—6 месяцев) руководитель подраз деления и наставник представляют в отдел кадров оценку деятельности со трудника в период адаптации. 9. ОСНОВЫ НАСТАВНИЧЕСТВА Новым работникам, а особенно молодым специалистам, не имеющим большого опыта профессиональной деятельности, предстоит не только зна комство и установление отношений с новыми людьми, но и столкновение с целым рядом новых для них задач. Это может вызвать у новичков опреде ленный страх и беспокойство. Поэтому администрации следует не бросать новых сотрудников на произвол судьбы, позволяя им самостоятельно справ ляться со всеми затруднениями, а постараться оказать помощь в преодоле нии возникших трудностей. Такую помощь могут и должны оказывать непо средственные начальники молодых специалистов (производители работ и начальники участков). В формировании стабильного, высокопрофессионального трудового кол лектива, закреплении на производстве молодых работников и специалистов особая роль должна быть отведена системной работе по их обучению профес сии, повышению квалификации на производстве, приобщению к культуре предприятия. Инструментом закрепления и адаптации новых молодых ра ботников на рабочих местах является наставничество. Наличие в организации Положения о наставничестве официально закреп ляет возникающие в процессе адаптации взаимоотношения шефанаставника и новичка, определяет их роль, права и ответственность в данном процессе.

9. Основы наставничества

41

Шефство (наставничество) — форма профессионального и трудового обу чения молодых работников в целях получения и быстрейшего овладения профессией (специальностью), развития профессиональной и творческой активности, адаптации в трудовом коллективе. Наставники учат молодых ра бочих и специалистов эффективным приемам труда, помогают им повысить квалификационный и профессиональный уровень, овладеть профессией, знакомят с традициями коллектива. В ходе осуществления наставничества должны быть решены следующие задачи: • по повышению профессионализма — овладение профессией, повышение квалификации и совершенствование профессионального мастерства, приоб ретение навыков и знаний по смежным профессиям; устойчивое и качествен ное выполнение производственных заданий; • по соблюдению норм жизни трудового коллектива — дисциплинирован ность и организованность, отсутствие нарушений производственной и техно логической дисциплины, правил техники безопасности, привитие нравствен ных устоев и традиций коллектива. В качестве наставников выступают работники организации — авторитет ные и опытные рабочие и управленческий персонал. Шефствонаставничество может устанавливаться над молодыми рабочи ми и специалистами (как правило, из числа выпускников профессиональных учебных заведений среднего и высшего образования); учащимися профессио нальных учебных заведений во время прохождения ими производственной практики и т. п. Формы наставничества: 1. Закрепление за молодыми рабочими и специалистами шефовнастав ников: • индивидуальное наставничество — наиболее распространенная форма, при которой за наставником закрепляется один—два молодых работника; • групповое наставничество: наставник руководит группой или бригадой молодых работников; • коллективноиндивидуальное наставничество: наставничество над од ним молодым работником осуществляет трудовой коллектив (бригада рабо чих или группа специалистов); • коллективногрупповое наставничество: при котором трудовой коллек тив (бригада рабочих или группа специалистов) осуществляет наставничест во над группой молодых работников, учащихся в период производственной практики или выпускников учебных заведений. 2. Проведение торжественных ритуалов: • посвящение в рабочие после принятия в организацию основной части выпускников профессиональных учебных заведений; • торжественное вручение первого заработка, удостоверения о присвое нии разряда и квалификации; • вручение именного инструмента молодым рабочим, добившимся наи больших трудовых успехов в период наставничества, победителям конкурсов

42

Организация профориентации и адаптации персонала

профессионального мастерства и соревнования за звание «Лучший молодой рабочий, специалист», др. 3. Проведение конкурсов профессионального мастерства среди молодых рабочих и специалистов с предоставлением их победителям определенных преимуществ при присвоении квалификационных разрядов, направлении на учебу, в командировки по обмену опытом и т. п. Руководство организации совместно со службой персонала осуществляет организационное руководство наставничеством. Для этого утверждаются ос новные документы: «Положение о шефственаставничестве» (Приложение 1), «Положение о совете наставников» (Приложение 2), «Положение о присво ении почетного звания “Лучший наставник молодежи организации”» (При ложение 3 — по материалам ФГУП «Комбинат «Электрохимприбор») и т. п. Наставничество осуществляется на основании договоров, соглашений, за ключаемых между наставником и молодым работником (Приложение 4). Права и обязанности наставников и молодых работников, а также льготы и гарантии, предоставляемые им, устанавливаются в вышеназванных доку ментах, а также в коллективном договоре организации. Для организации работ по развитию наставничества соответствующие ме роприятия включаются в программу развития персонала организации. Ответственность за работу по организации наставничества возлагается, как правило, на заместителя руководителя организации по управлению пер соналом. Комплексный характер задач, стоящих перед наставниками, обусловлива ет необходимость руководства ими заместителем руководителя организации по управлению персоналом. Он утверждает наставников и оказывает им по мощь в работе с подшефными. Служба управления персоналом организации проводит с наставниками работу по повышению их профессионального уровня, осуществляет кон троль деятельности наставников, организует соревнование между шефами наставниками, обобщает опыт работы лучших наставников и определяет ме ры по совершенствованию работы с молодыми работниками. В крупных организациях может быть создан совет наставников для осу ществления совместно с администрацией функций по руководству наставни ками. Порядок формирования совета и его полномочия устанавливаются со ответствующим положением. Полномочия наставников. Наставник (коллективнаставник) наделяется следующими полномочиями, позволяющими ему выполнять функции по трудовому воспитанию молодых работников: • контролирует обеспеченность молодого работника инструментом, сырь ем и материалом, совместно с администрацией создает ему благоприятные условия труда и условия для повышения профессионального уровня; • контролирует предоставление молодому работнику льгот согласно зако нодательству о труде и нормативным документам организации; • вносит администрации предложения о поощрении молодого работника за достижение высоких показателей в работе и учебе.

10. Положение о наставничестве

43

Наставник имеет право вносить администрации предложения по решению возникших на производстве проблем и недостатков в работе с молодежью. Наставник принимает участие в организации рабочих мест молодых ра ботников в строгом соответствии с правилами техники безопасности, требо ваниями технологических карт, оказывает им практическую помощь в вы полнении норм выработки, плановых заданий, осуществляет контроль качества работы, знакомит с трудовыми традициями коллектива. Поощрение наставников. Наставники, достигшие положительных ре зультатов в работе с молодежью, награждаются денежными премиями, цен ными подарками, путевками на санаторнокурортное лечение; им объявля ются благодарности, присваивается почетное звание «Лучший наставник молодежи организации». За обучение молодых работников профессии производится ежемесячная доплата к заработной плате (должностному окладу). За повышение квалификации, обучение второй профессии молодого ра ботника наставнику производится единовременная выплата премии после сдачи обучающимся установленных программой испытаний и повышения ему разряда, квалификации. Конкретные размеры доплат и премий опреде ляются коллективным договором. 10. ПОЛОЖЕНИЕ О НАСТАВНИЧЕСТВЕ В настоящем Положении о наставничестве (далее — Положение) исполь зуются следующие основные понятия. Наставничество — разновидность индивидуальной работы с новыми со трудниками. Это форма адаптации и профессиональной подготовки персона ла в компании, выполнение профессиональных функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи. Правовой основой системы наставничества являются данное Положение, другие локальные нормативные акты, регламентирующие вопросы профес сиональной подготовки и воспитания сотрудников. 1. Общие положения 1.1. Положение предназначено для целей внутреннего использования со трудниками компании, принимающими участие в реализации системы на ставничества. 1.2. Область применения Положения: • определяет основные понятия, используемые для осуществления на ставничества в компании; • определяет цели наставничества; • устанавливает требования к организации наставничества; • определяет профессиональноквалификационные требования, предъяв ляемые к наставнику; • устанавливает порядок назначения и смены наставника;

44

Организация профориентации и адаптации персонала

• определяет формы работы наставника с сотрудником; • устанавливает порядок отчетности и контроля в системе наставничества; • определяет права и обязанности всех участников системы наставничества. 2. Задачи и система наставничества 2.1. Задачами наставничества являются: • повышение качества подготовки и квалификации сотрудников; • развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе; • упорядочение процесса развития профессиональных компетенций; • развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возло женные на работника трудовые функции; • экономия времени непосредственных руководителей; • возможность быстрого достижения оптимальных рабочих показателей, необходимых компании; • предоставление наставникам возможности карьерного роста; • снижение текучести кадров; • минимизация периода адаптации к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в компании; • повышение клиентоориентированности (в сфере обслуживания). 2.2. Организационные основы наставничества: 2.2.1. Координацию деятельности наставников осуществляет служба по управлению персоналом. 2.2.2. Наставничество устанавливается над сотрудником на испытатель ный срок (период адаптации в компании и достижения устойчивых показа телей). 2.2.3. Наставник может иметь одновременно не более 3 обучаемых. 2.2.4. Наставник в своей деятельности руководствуется: • законодательными актами Российской Федерации; • настоящим Положением. 3. Назначение (замена) наставника 3.1. Наставники выбираются из числа высококвалифицированных специ алистов, имеющих стабильно высокие показатели. 3.2. Наставник назначается на основании письменного представления ру ководителя подразделения в службу по управлению персоналом. 3.3. Наставник утверждается приказом директора компании. 3.4. Замена наставника производится в случаях: • расторжения трудового договора с наставником; • психологической несовместимости наставника и обучаемого. 4. Знания, умения, навыки наставника 4.1. Наставник должен знать: • локальные нормативные акты компании;

10. Положение о наставничестве

45

• технологию продаж; • приемы активного слушания; • приемы ведения беседы; • приемы убеждения (аргументации); • приемы презентации (себя, предоставляемых услуг, компании); • профессиональную специфику; • основы трудового законодательства Российской Федерации. 4.2. Наставник должен владеть следующими способностями к: • воспитательной работе; • установлению взаимопонимания и доверительных отношений с обучае мым; • работе с возражениями и жалобами; • психологической помощи. 4.3. Обязанности наставника: 4.3.1. Осуществить знакомство обучаемого с: • историей, политикой в области управления персоналом и организацион ной структурой компании; • коллективом подразделения и его традициями; • расположением офисных помещений. 4.3.2. Разрабатывать совместно с непосредственным руководителем со трудника план вхождения в должность. 4.3.3. Проводить профессиональное обучение сотрудника. 4.3.4. Научить: • методам презентации (себя, услуг, компании); • определению потребностей клиента; • методам установления контакта с клиентом; • технологии продаж; • ведению базы данных клиентов; • обязательному документообороту; • составлять отчеты о прохождении стажировки и своевременно пред ставлять их в службу по управлению персоналом. 4.3.5. Ставить перед сотрудником конкретные задачи и контролировать их выполнение по качеству и срокам. 4.3.6. Определять рейтинг сотрудника исходя из утвержденной балльной системы. 5. Права наставника Наставник имеет право: 5.1. Получать отчеты о прохождении обучения сотрудника от службы по управлению персоналом. 5.2. Заказывать в отделе программнотехнического обеспечения доступ к корпоративным интернетресурсам и открытие сотруднику корпоративно го интернетадреса. 5.3. Выходить с ходатайством о прекращении стажировки обучающегося сотрудника по причинам:

46

Организация профориентации и адаптации персонала

• личного характера (безуспешных попыток наладить личный контакт с сотрудником); • выхода сотрудника на требуемые стабильные показатели. 5.4. Выходить с ходатайством к непосредственному руководителю и в службу по управлению персоналом о поощрении сотрудника. 6. Права обучаемого Обучаемый имеет право: 6.1. При безуспешных попытках установления личного контакта с настав ником выходить с ходатайством к непосредственному руководителю и в службу по управлению персоналом о смене наставника или переводе в другое подразделение. 6.2. Предлагать службе по управлению персоналом присвоить своему на ставнику звание «Лучший наставник» (месяца, полугодия, года). 6.3. Контролировать начисление себе баллов. 7. Ответственность наставника 7.1. Наставник несет персональную ответственность за качество и своевре менность выполнения функциональных обязанностей, возложенных на него настоящим Положением. 7.2. При отказе от продолжения стажировки двух сотрудников подряд на ставник лишается статуса. 7.3. Лишение права продолжать наставничество оформляется приказом директора компании. 8. Взаимодействие Для исполнения своих обязанностей наставник может взаимодействовать со всеми подразделениями компании. 11. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ НАСТАВНИЧЕСТВА В ГК «ВИКТОРИЯ» Итак, наставничество является отличным видом первоначального обуче ния на рабочем месте и представляет собой способ передачи знаний и навы ков от более опытного и компетентного человека менее опытному и компе тентному. Серьезный подход к процессу наставничества в ГК «Виктория» помогает сделать адаптацию молодых сотрудников более эффективной. Под руковод ством опытных специалистов новички значительно быстрее приобретают профессиональные навыки и осваиваются в новом коллективе. Группа компаний «Виктория» основана в 1993 г. в г. Калининград. Основ ные направления деятельности — сетевая розничная торговля и производст

11. Принципы организации системы наставничества в ГК «Виктория»

47

во продуктов питания. В 2002 г. в Москве и Подмосковье открыто 13 магази нов «Дешево» и 50 магазинов «у дома» — «Квартал». Недостаточное внимание руководителей компании к проблемам, связан ным с испытательным сроком и адаптацией новых сотрудников, сводит на нет результаты поиска, подбора и первичного обучения. Более того, не су мев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, новичок спустя непродолжитель ное время покидает организацию. Таким образом, время и деньги, потра ченные на вышеперечисленные процедуры, могут оказаться выброшенны ми на ветер. В связи с этими факторами, а также быстрым развитием ГК «Виктория» на московском рынке ее руководством ощутило острую потребность реор ганизовать процесс обучения новых работников. В 2003 г. специалисты от дела обучения и развития (ООиР) начали проводить первичные тренинги. Однако для полноценной адаптации новичков этого оказалось недостаточ но. Появилась необходимость в создании звена, способствующего не толь ко формированию и закреплению на практике умений и навыков новых работников, но и их адаптации. Таким звеном в компании стало наставни чество. Принципы работы наставников. Организация наставничества в компа нии преследовала несколько целей: • оперативное вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятельность предприятия, улучшение качества их подготовки в соответствии с приняты ми в нем стандартами и нормами, повышение квалификации кадров; • быстрое освоение новыми сотрудниками корпоративной культуры, раз витие позитивного отношения к работе (путем достижения первых успе хов — показателей, приемлемых для организации, — с самого начала пребы вания в ней) и, как следствие, лояльность работников и удовлетворенность результатами своего труда; • снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь; • экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков; • предоставление возможности карьерного роста наставникам; • формирование имиджа ГК «Виктория» как привлекательного работода теля. Некоторые из поставленных задач были решены путем делегирования на ставникам части функций по обучению и адаптации новых сотрудников. Так, в соответствии с принятым в организации Положением о наставничестве им были вменены в обязанности следующие мероприятия: • знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста); • ознакомлять с подразделением (показывать расположение производст венных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рас сказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инст руктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом);

48

Организация профориентации и адаптации персонала

• вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требова ниями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обуче ние; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудника ми рабочих операций в течение всего адаптационного периода); • обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового рас порядка, охраны труда и техники безопасности; • формировать необходимые для эффективной подготовки кадров усло вия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их созда нии; • разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь; • на собственном примере демонстрировать образец исполнения должно стных обязанностей и соблюдения организационной культуры; • изучать профессиональные и личностные качества стажера, его способ ности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений с коллекти вом и руководителями разных уровней; • подводить итоги стажировки: совместно с руководителем подразделе ния заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями по дальнейшей рабо те; передавать лист в службу персонала. Какие основные требования предъявляются к наставникам? Настав ник — одна из ключевых фигур в процессе адаптации, так как он способству ет закреплению знаний, полученных сотрудником в ходе стажировки, его бы строму привыканию к рабочему месту. Исходя из этого руководство предъявляет особые требования к наставникам. Они должны быть высоко квалифицированными специалистами с трудовым стажем в компании более шести месяцев; иметь способность обучать людей; обладать такими личност ными качествами, как терпимость, спокойствие, организованность, тактич ность; пользоваться уважением в коллективе. По выражению Билла Гейтса, «управление знаниями» — это процесс, при котором нужные сведения в нужное время попадают к нужным людям в компании, чтобы они могли вовремя предпринять нужные действия. В этом случае не обойтись без руководителя. Так же и в проведении стажировок: глава подразделения контролирует выполнение наставником своих обязан ностей, помогает ему, принимает у новичка экзамен и оценивает результат прохождения им испытательного срока. На должность наставника сотрудника выдвигает управляющий магази ном: он заполняет специальную заявку в соответствии с Положением о на ставничестве и передает ее в службу персонала. Менеджеры по персоналу формируют списки претендентов, направляемых в отдел обучения и разви тия для специального тестирования на профпригодность и соответствующе го обучения. После успешного завершения обучения кандидатуры утвержда ет руководитель службы персонала.

11. Принципы организации системы наставничества в ГК «Виктория»

49

Обучение новых наставников проходит один раз в месяц по мере фор мирования групп. В них включаются претенденты из числа сотрудников недавно открытых магазинов (после трех месяцев работы), а также из тех торговых точек, где наставник сменился. Чаще всего причиной этого явля ется карьерный рост специалиста (перевод на позицию оператора ПК или администратора). Так, за полгода в компании в связи с повышением в должности сменилось 20% наставников. Конечно, поводом для их заме ны может быть и увольнение, но в данном случае цифра очень низка — примерно 2%. Процесс адаптации нового сотрудника — это комплексное мероприятие. В компании «Виктория» в нем участвует не только наставник, но и менеджер по подбору персонала — на этапе первичного собеседования. Именно он дает базовую информацию о фирме, рассказывает о функциональных обязаннос тях работника магазина, знакомит с перспективами карьерного роста. Далее в процессе адаптации новичка принимает участие менеджер по обучению, ко торый проводит первичные тренинги. Оплата труда наставников. В настоящее время руководители и HRспе циалисты, заинтересованные в успешной адаптации новых сотрудников, все чаще соглашаются, что наставничество должно всячески поощряться. Оплата труда наставников в ГК «Виктория» производится из бюджета службы персонала в форме доплаты к основному заработку (5% от его разме ра — за одного обученного сотрудника после прохождения им испытательного срока). Согласно Положению о наставничестве можно взять на стажировку не более одного ученика. При ее длительности — от двух до четырех дней, один наставник может обучить 3—7 учеников за месяц. Контролируют начисление оплаты труда этого специалиста руководитель подразделения и менеджеры службы персонала. Кроме того, наставничество рассматривается как ступень в служебной карьере и поддерживается моральными стимулами (награждение почетной грамотой, присвоение звания «Лучший наставник» и др.). Качество процесса наставничества оценивает руководитель подразделе ния, в данном случае — управляющий магазином. Он наблюдает за работой наставника и ученика, принимает экзамен у последнего, оценивает его даль нейшие трудовые показатели. Менеджеры ООиР также контролируют этот процесс, выезжая в магазины, где проходит стажировка, наблюдая за работой «учителя» и его подопечного, опрашивая их и проверяя документацию на ставника. По окончании стажировки (3 месяца) сотрудник заполняет «адаптацион ную анкету», которая является формой представления руководителю под разделения обратной связи о прохождении испытательного периода. Пример наставничества кассиров ГК «Виктория». В 63 магазинах ком пании работает 70 наставников. Итоги их труда за четыре месяца позволяют сделать вывод: число новых сотрудников, уволившихся в течение одного ме сяца после стажировки, снизилось на 6%. Ежеквартальные отзывы о процес се наставничества от различных сотрудников позволяют сделать качествен ный анализ данного мероприятия (табл. 3).

Организация профориентации и адаптации персонала

50

Таблица 3 Плюсы и минусы наставничества в ГК «Виктория» (по отзывам участников опроса) Участники опроса

Плюсы

Минусы

Управляющие Карьерный рост для наставника; магазинов он чувствует ответственность за ученика, за его подготовку, помо гая ему в первое время, передает свой опыт и предупреждает воз можные ошибки и нарушения, мо жет на личном примере показать, как правильно поступить в той или иной ситуации; помогает ста жеру освоиться в коллективе и быстрее адаптироваться; ученик получает представление о прави лах внутреннего распорядка

В период теоретического обу чения, практических занятий, заполнения документации на ставник не в полной мере может заниматься своими непосред ственными обязанностями, по этому на других сотрудников приходится больший объем ра боты

Наставники

Наставникам нравится передавать свой опыт; у них есть возможность помочь новичкам приобрести про фессиональные навыки, быстрее освоиться в новом коллективе; ученик обучается в магазине, в ко тором будет работать; карьерный рост для наставников

У многих стажеров небольшой опыт работы, поэтому им при ходится уделять много време ни; наставник несет материаль ную ответственность за ученика, и если у последнего выявляется недостача, то на ставник ее возмещает

Ученики

Есть возможность закрепить на практике знания, полученные в ООиР; удобно, что обучение проходит на будущем месте рабо ты; наставник помогает, подсказы вает, отслеживает ошибки, делит ся знаниями и опытом, с ним ученик чувствует себя увереннее; стажеры отзываются о наставни ках как об опытных, вниматель ных, ответственных, доброжела тельных сотрудниках

Если ученик в дальнейшем бу дет работать в открывающемся магазине, то он проходит ста жировку в действующей торго вой точке, которая не всегда расположена близко к месту жительства новичка

СОДЕРЖАНИЕ

1. Характеристики понятия «профессия» .....................................................................

3

2. Сущность и виды профориентации персонала .........................................................

6

3. Практические инструменты определения профессиональной направлен ности личности ...................................................................................................................

12

4. Сущность и виды адаптации ..........................................................................................

21

5. Общая и специализированная программы адаптации .........................................

22

6. Методы и мероприятия, используемые в программах адаптации ...................

24

7. Положение об адаптации сотрудников компании «Проктер энд Гэмбл» .....

27

8. Программа по введению нового работника в должность ....................................

37

9. Основы наставничества ...................................................................................................

40

10. Положение о наставничестве ........................................................................................

43

11. Принципы организации системы наставничества в ГК «Виктория» .............

46