Dirección de comunicación y habilidades directivas 9788490856970, 8490856974, 9788490858400, 8490858403

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Dirección de comunicación y habilidades directivas
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Índice
Presentación. G. Wandosell
Introducción
Primera parte. La dirección de comunicación
1. Marco conceptual preliminar
1.1. De la Sociedad de la Información a la Comunicación
1.2. Paradigmas o modelos de comunicación. Aproximación al concepto de Comunicación
2. La figura del DirCom
3. Comunicación empresarial. Sinergias e Instrumentos de comunicación
3.1. La comunicación interna
3.1.1. Gestión del conocimiento
3.1.2. Casos de empresa con éxito y una estrategia inteligente de comunicación interna
3.2. La comunicación externa
3.2.1. Plataformas virtuales
3.2.2. Redes sociales aplicadas a la empresa
4. Estudios recientes acerca de los DirCom: tendencias, estrategias e instrumentos
Segunda parte. Habilidades directivas
1. El liderazgo
1.1. El concepto de liderazgo
1.2. Competencias del líder
1.3. Teorías de liderazgo
2. Capacidades del líder
2.1. Inteligencia emocional
2.2. Competencia en comunicación interpersonal
2.2.1. Estilo asertivo y escucha activa
2.2.2. Competencia en la comunicación oral, escrita y lenguaje corporal
2.3. Habilidades sociales e inteligencia social
2.4. Competencia para motivar personas y equipos
2.4.1. Teorías acerca de la motivación
2.4.2. Competencia para construir equipos (team builder)
2.4.3. Coaching
2.4.4. Creatividad orientada a la innovación
Bibliografía
Notas
Sobre los autores

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Dirección de comunicación y habilidades directivas

Beatriz Peña Acuña Pablo Batalla Navarro

Dirección de comunicación y habilidades directivas

Todos los derechos reservados. Ni la totalidad ni parte de este libro, incluido el diseño de la cubierta, puede reproducirse o transmitirse por ningún procedimiento electrónico o mecánico. Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra solo puede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra (www.conlicencia.com; 91 702 19 70 / 93 272 04 47).

Este libro ha sido sometido a evaluación por parte de nuestro Consejo Editorial Para mayor información, véase www.dykinson.com/quienes_somos

©

Beatriz Peña Acuña y Pablo Batalla Navarro

©

Editorial Dykinson Madrid, 2016

Editorial DYKINSON, S.L. Meléndez Valdés, 61 - 28015 Madrid Teléfono (+34) 915442846 - (+34) 915442869 e-mail: [email protected] http://www.dykinson.es http://www.dykinson.com

ISBN: 978-84-9085-840-0

Preimpresión: Besing Servicios Gráficos, S.L. [email protected]

Los negocios son un buen juego. Un máximo de competición y un mínimo de reglas. Se puntúa con dinero. Bill Gates

ÍNDICE PRESENTACIÓN ....................................................................

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INTRODUCCIÓN...................................................................

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PRIMERA PARTE LA DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN 1.

Marco conceptual preliminar .......................................

15

1.1. De la Sociedad de la Información a la Comunicación.....................................................

15

1.2. Paradigmas o modelos de comunicación. Aproximación al concepto de Comunicación ..

18

2.

La figura del DirCom ....................................................

19

3.

Comunicación empresarial. Sinergias e instrumentos de comunicación ...........................................................

22

3.1. La comunicación interna ...................................

23

3.1.1. Gestión del conocimiento.......................

30

4.

3.1.2. Casos de empresa con éxito y una estrategia inteligente de comunicación interna......................................................

39

3.2. La comunicación externa...................................

42

3.2.1. Plataformas virtuales ...............................

48

3.2.2. Redes sociales aplicadas a la empresa ....

51

Estudios recientes acerca de los DirCom: tendencias, estrategias e instrumentos .............................................

60

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Índice

SEGUNDA PARTE HABILIDADES DIRECTIVAS 1.

2.

El liderazgo ....................................................................

69

1.1. El concepto de liderazgo ....................................

69

1.2. Competencias del líder ......................................

73

1.3. Teorías de liderazgo............................................

75

Capacidades del líder ....................................................

84

2.1. Inteligencia emocional .......................................

84

2.2. Competencia en comunicación interpersonal..

89

2.2.1. Estilo asertivo y escucha activa ................

91

2.2.2. Competencia en la comunicación oral, escrita y lenguaje corporal ......................

94

2.2.3. Medios y modos de comunicar el líder en la empresa ...........................................

99

2.3. Habilidades sociales e inteligencia social ..........

100

2.4. Competencia para motivar personas y equipos

104

2.4.1. Teorías acerca de la motivación ..............

106

2.4.2. Competencia para construir equipos .....

109

2.4.3. Coaching ..................................................

111

2.4.4. Creatividad orientada a la innovación ...

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BIBLIOGRAFÍA ...................................................................... 127 NOTAS ..................................................................................... 139 SOBRE LOS AUTORES.......................................................... 143

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PRESENTACIÓN Estoy convencido de que el libro que presentamos hoy, Dirección de Comunicación y Habilidades Directivas, será de interés tanto para los estudiantes de la materia, como para todos aquellos profesionales que sean conscientes de la importancia en la gestión empresarial, de una correcta y efectiva corriente de comunicación y de una adecuada gestión de las habilidades directivas de los recursos humanos de una empresa. Durante los últimos años he tenido la suerte de animar y ayudar a la profesora Peña en su constante trabajo en este campo, además de poder colaborar y asesorar en varios estudios e investigaciones realizados por ella, la profesora Concepción Parra y otros profesores con formación multidisciplinar del departamento de Administración y Dirección de Empresas a mi cargo. Estas investigaciones conjuntas se han beneficiado, sin duda, de la sinergia positiva que produce la amistad de años entre nosotros, las ganas de beneficiar a nuestros alumnos y a la sociedad en general, el trabajo en equipo constante y la riqueza adquirida a través de la propia experiencia profesional, los viajes por otros continentes y el contacto con otras culturas. Este libro, derivado de todo ese trabajo conjunto, está concebido, en su primera parte, como una introducción y profundización en la Dirección de — 11 —

Presentación | G. Wandosell

Comunicación en el mundo de la empresa, que tiene el objetivo de descubrir los principales ámbitos de actuación de un Director de Comunicación (DirCom): la comunicación interna y externa y su relación con la gestión del conocimiento; las estrategias de comunicación actuales que se decantan por la comunicación a través de las plataformas virtuales y las redes sociales; la consolidación de la imagen de la empresa y de sus directivos; y el estudio de las últimas tendencias en la investigación dentro del mundo de la Comunicación, que apuntan hacia un futuro muy cercano. En la segunda parte se profundiza en un área fundamental en la gestión empresarial: el liderazgo y las habilidades directivas de los recursos humanos de una empresa. Por un lado se describen, de forma cronológica, las principales teorías de liderazgo que se han implantado en la gestión de recursos en el ámbito empresarial, y por otro se describen algunas competencias concretas, y habilidades, que el directivo debe desplegar en su actuación diaria, se atiende a la importancia de las competencias de comunicación interpersonal y se presentan cuestiones más recientes, como es el coaching empresarial o la creatividad orientada a la innovación. En definitiva, se trata de un trabajo actual y profundo, que espero que el lector disfrute, y que al mismo tiempo pueda enriquecerse con su contenido. Gonzalo Wandosell Fernández de Bobadilla Vicedecano de Grado en Administración y Dirección de Empresas de la UCAM. Director del Programa de Doctorado en Ciencias Sociales de la UCAM.

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INTRODUCCIÓN Este texto nace de la pasión por la comunicación personal y empresarial, y, si cabe, el interés por contribuir a la humanización del mundo empresarial –versus una visión materialista del mundo– después de muchos años de estudio, docencia e investigación entre profesores y alumnos universitarios de grados, máster y posgrado, muchos de ellos con experiencia profesional. Este volumen pretende introducir conceptos de forma amena, subrayar tendencias actuales en el terreno de la comunicación y la empresa, exponer conceptos más novedosos y profundizar en aspectos claves de la dirección y la convivencia empresarial.

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PRIMERA PARTE. LA DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN

1. Marco conceptual preliminar Este contenido de Dirección de Comunicación y habilidades directivas se inscribe dentro dos conceptos más amplios: la Organización de empresa y el área de Recursos Humanos en el marco empresarial. La dirección de Comunicación es una materia relativamente nueva y aceptada en el mundo empresarial al ser tenida por necesaria actualmente. 1.1.

De la Sociedad de la Información a la Comunicación

La sociedad ha experimentado una profunda transformación desde el siglo XIX hasta la actualidad, evolucionando desde la supremacía de la información hasta la búsqueda del conocimiento. Al comienzo de ese periodo, la sociedad se caracterizaba por una disponibilidad de la información ‘in crescendo’, de la mano de medios de comunicación como la prensa y, más tarde, la radio y la televisión. La información, que era decisiva en la toma de decisiones y constituía una ventaja competitiva, pasó a estar actualizada de

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B. Peña Acuña | P. Batalla Navarro

forma ininterrumpida y su accesibilidad se universalizó, siendo cada vez más abundante. A finales del siglo XX, la irrupción de la informática y de las telecomunicaciones aumentó la capacidad de almacenamiento, procesamiento y transmisión de la información, lo que provocó un cambio de paradigma con el auge del conocimiento, es decir, de la capacidad de interpretar y explotar la información, que pasó a convertirse en la prioridad de la actividad social y productiva. Sin embargo, todavía queda mucho por hacer en el mundo empresarial por adquirir la mentalidad comunicativa necesaria para dar a los recursos humanos un mayor impulso, para otorgar a la labor del DirCom su lugar y su valor, y por adquirir tanto el resto de directivos como empleados este ser y saber hacer comunicacional. Varios factores contribuyen en favor de la estima de la comunicación como elemento de adaptación social y requisito para la productividad empresarial. Hemos comprobado en estudios anteriores, (Brando y Peña ,2013; Parra y Peña, 2012) que estos han sido: el mayor desarrollo de la cooperación en los trabajos en equipo, una mayor conciencia del ejercicio de la inteligencia emocional así como de climas laborales adecuados para motivar a los empleados, la gestión de estrategias e instrumentos de calidad al revisar los procesos en los departamentos (también relativamente reciente) y la gestión del conocimiento teniendo al factor humano como valor añadido y clave de riqueza empresarial. La introducción de esta materia se basa en el concepto de Comunicación y la disciplina científica que hoy en día se estudia en las Facultades de Comunicación y se aplica al mundo empresarial y de — 16 —

Dirección de comunicación y habilidades directivas

la Educación en general hasta entenderse como una determinada mentalidad de ser y hacer. Se trata de un concepto sencillo que se va tornando más complejo y con más vertientes a medida que se profundiza en su análisis, implicando retos de mejora personal. La comunicación consiste en la interacción entre personas para transmitir o intercambiar información, ideas o sentimientos. “Comunicación” proviene de la voz latina communicare, que significa intercambiar, compartir, poner en común. El prefijo (-com) es especialmente importante, ya que significa juntamente, en unión, en compañía de, con, juntos, mutuamente. La comunicación es el fundamento de toda vida social, hasta el extremo de que si se suprime en un grupo social todo intercambio de signos orales o escritos, el grupo desaparece. El ser humano, por su carácter social, continuamente comunica e interactúa con otros, por tanto es necesario tenerlo en cuenta para establecer un clima de trabajo y para que los procesos en equipo fluyan. La comunicación afecta tanto a la esfera cognitiva como afectivo-emocional. Entre otros usos sirve: — Para establecer contacto con las personas. — Para dar o recibir información. — Para expresar o comprender lo que pensamos. — Para transmitir nuestros sentimientos. — Para compartir o poner en común algo con alguien. — Para conectar emocionalmente con otros. — Para vincularnos o unirnos por el afecto.

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1.2.

Paradigmas o modelos de comunicación. Aproximación al concepto de Comunicación

Los paradigmas elegidos son dos por su carácter social y constructivo: — Paradigma aristotélico: establece que la naturaleza del hombre es tan individual como social. — Paradigma interaccionista enunciado por Mead y Blumer en los años 1930: se concibe al emisor y al receptor como individuos activos y libres que, por la interacción social con los otros participantes, conforman los significados que interpretan la realidad social. En el mundo empresarial los principales elementos implicados siguiendo el esquema básico del proceso de comunicación son: — Emisor-mensaje-receptor. — Medio utilizado o canal (lenguaje hablado, escrito, videoconferencia, teléfono, etc.). Las relaciones posibles son estas: — Empleado-mensaje-empleado (relación de comunicación horizontal). — Empresario-mensaje-cliente (y viceversa). — Directivo-mensaje-empleado (y viceversa) (relación de comunicación vertical descendente y ascendente). Se entiende la comunicación empresarial como el intercambio planificado de mensajes dentro y fuera de la empresa. Permite trasladar la imagen y el funcionamiento de la compañía, al tiempo que posibilita

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Dirección de comunicación y habilidades directivas

a los individuos que trabajan en la empresa conocer qué es lo que se está haciendo para que participen y se sientan implicados en los valores de la entidad. Siempre ha existido la comunicación en la organización porque es la que permite que se establezcan relaciones entre los individuos. Las nuevas tendencias de mercado han obligado a las empresas a ampliar sus listas de grupos con los que comunicarse, luego es necesario establecer grupos de contacto y los objetivos de comunicación hacia esos grupos.

2. La figura del DirCom La figura directiva del director de Comunicación o DirCom se encarga de ejecutar el plan estratégico de comunicación de la empresa y de su eficacia. De cómo influya éste sobre los demás, dependerá el éxito de ese plan y de la empresa. Este es un posible lugar para el DirCom en la jerarquía empresarial. El lugar dependerá de cómo organice la empresa los Departamentos. Según una concepción tradicional, el Departamento comercial está dedicado a ventas separado del Departamento de Marketing. Sin embargo, en la concepción actual el Departamento comercial está incluido en el Departamento de Marketing. En empresas grandes (por ejemplo Coca-Cola) existe un departamento de Comunicación que se ocupa de las campañas publicitarias y RRPP, así como un departamento de marketing: están separados. En empresas pequeñas, el departamento de comunicación lo asimila el departamento de marketing. [1] (cfr. Parra Meroño y Beltrán Bueno, 2011).

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El director de Comunicación utilizará todas las técnicas para asegurar un buen funcionamiento del resto de departamentos de la empresa. Será el responsable del Departamento de Comunicación y estará encargado de que los flujos de comunicación de la empresa se realicen de acuerdo a unos planes prefijados. Además es responsable de la imagen de la empresa fuera y dentro de la compañía. Debe tener un conocimiento suficiente de las técnicas de gestión empresarial (gestión, financiación y comercialización). Además debe conocer las técnicas de comunicación y saber establecer canales y líneas de comunicación. Su formación básica deber ser la de Comunicación. Entre las funciones específicas: — Tiene obligación de comunicarse directamente con el presidente de la compañía. — Actúa de enlace entre el presidente, los empleados y los medios de comunicación. — Asesora a la dirección de la empresa en temas de imagen. — Coordina el Plan de Comunicación [2]. — Está en contacto con los medios de Comunicación de modo permanente. — Organiza conferencias y ruedas de prensa, así como difunde las distintas acciones que realiza la empresa. — Es responsable de la creación de soportes de Comunicación adecuados para los distintos públicos de la empresa (revista interna, informe anual…).

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— Realiza cursos de formación e información. — Se encarga de todas aquellas acciones dirigidas a humanizar la empresa. Entre las funciones del DirCom se encuentran las enumeradas a continuación: a) Función normativa Persigue la cohesión de todos los elementos de Comunicación de la empresa y se concretan en un Manual General de comunicación [3]. Este manual incluye los proyectos de la empresa, el libro de estilo de la compañía, las normas de selección de agencias y el modo de comunicación con los departamentos y entre ellos. Todos estos medios contribuyen a dar unas características a la empresa, dar cuerpo a los valores de esta, y contribuir a que imagen corporativa se consolide y sea coherente de forma interna y externa. b) Función de servicio El DirCom apoya y asesora a todos los departamentos. Además se encarga de realizar todos aquellos materiales tanto audiovisuales como escritos que la empresa necesite: elementos de comunicación corporativa, videos, etc. c) Función formativa Compete al DirCom la capacidad de comunicar, la capacidad de informar y mantener informados a los miembros de una empresa y aquellos grupos que están en contacto con la empresa.

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d) Función prospectiva El DirCom debe observar de forma permanente la empresa y otras empresas del sector (dossier de prensa). Debe conocer la situación real de la compañía y elaborar informes periódicos que recojan la situación actual y sus tendencias. Esta información se recoge en el informe anual y en informes de periodos más cortos. Es responsabilidad directa de un DirCom organizar la comunicación en la empresa de forma sistemática y planeada: qué aspectos recaen sobre él y qué herramientas utiliza para gestionar la comunicación dentro y fuera de la empresa. Los ámbitos de su actuación se dividen en dos categorías: la comunicación interna (dentro de la empresa) y la comunicación externa (comunicación enfocada a lo externo).

3. Comunicación empresarial. Sinergias e Instrumentos de comunicación Para entender qué es un plan de comunicación y de qué herramientas se hace uso y de qué forma (por ejemplo en un momento de gabinete de crisis) de forma práctica recomendamos acudir al menos a estos dos, aunque la literatura en internet es muy amplia y es prolífica en ejemplos de muchas compañías: — el plan de Comunicación de UGT en internet (en 20 páginas hace una descripción de usos y herramientas, véase carris.files.wordpress.com). — el plan de Comunicación de las pymes gallegas en internet (son más de cien páginas pero es un manual muy completo y actualizado so-

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bre herramientas; se puede consultar en cristinaaced.com). 3.1.

La comunicación interna

La comunicación interna es el tipo de comunicación más natural de una empresa. Es la primera herramienta con la que se encuentra un DirCom para establecer una estrategia inteligente. La comunicación interna se define como intercambio planificado de mensajes en el seno de una empresa. Debe responder a un fin previamente planificado. Este tipo de comunicación es importantísima, pues en su gestión se pone en juego el factor del funcionamiento fluido de los recursos humanos, el clima de trabajo y la productividad, por tanto de ello dependen en parte el rendimiento económico de la empresa. Tiene la función de apoyar culturalmente al proyecto empresarial. Hemos estudiado esta cuestión con anterioridad en casos de empresas españolas con éxito (Peña, Henar y Wandosell, 2015). Según Nguyen-Thanh la primera misión de una estrategia de comunicación interna es crear las condiciones necesarias para la satisfacción de la estrategia general. Esta estrategia ayudará en tres direcciones: — A la implicación del personal. Ayuda a mantener la relación entre el individuo y la empresa para que el empleado se implique y cumpla las expectativas dentro de la empresa, de manera que asocie el éxito personal con el éxito de la empresa. Si se aplica bien, el empleado se sentirá valorado y unido a la compañía: además se le reconoce un lugar en el seno de la organi-

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zación. Se debe perseguir que los empleados consigan la mayor cultura empresarial posible pues mayor será el conocimiento de la empresa. La cultura de la empresa está relacionado con la aceptación de objetivos y valores, con la consecución de la orientación del proyecto de la empresa, con sentirse participante de ella y con una mayor implicación. — Al cambio de actitudes. Es necesario el cambio por parte de directivos y empleados debido a la incorporación de las nuevas tecnologías, la internacionalización de las empresas y las nuevas economías. Por medio de un buen plan de comunicación se evita que haya cambios traumáticos o que sean lo menos traumáticos posibles. Por ejemplo, si se produce una fusión se produce duplicidad de puestos de trabajo. Una vez realizada esa fusión debe informarse a los trabajadores para que no se cree un clima de tensión. — A la mejora de la productividad. Mediante la transmisión de información operativa. Hay que asegurarse de que la información de que disponen los trabajadores les llega correctamente. Además conviene sensibilizar al personal respecto a los objetivos de rentabilidad de la empresa. Se pueden establecer varios tipos de relaciones que se establecen en la comunicación interna: a) Comunicación vertical ascendente. Intenta favorecer el diálogo social de la empresa. Es el cauce a través del cual los trabajadores se ponen en contacto con otros mandos intermedios, etc. hasta llegar a los directivos para

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emitir sugerencias, mejoras posibles en los procesos, etc. El cuidado de este tipo de comunicación dice mucho de cómo se atiende a los empleados, cómo se cuida el tejido social humano y se crea un clima participativo de trabajo. De fondo, este planteamiento responde un estilo de liderazgo más moderno y evolucionado (contrapuesto a un estilo autárquico o tiránico). Se consigue que participen los empleados, se sientan protagonistas y se aprovecha la experiencia de los trabajadores de modo que se integran –gestión del conocimiento–. Los medios que se utilizan son reuniones con superiores, jornadas de despachos abiertos para consultar dudas, buzones del empleado, correo electrónico, etc. b) Comunicación vertical descendente. Se establece de forma jerárquica desde los directivos a mandos intermedios y a empleados. Se transmite a los públicos internos los valores propios de la empresa para fortalecer la cultura empresarial, la historia económica de la empresa y los objetivos que se pretenden, así como la historia del colectivo humano como son las actividades de formación o para mejorar de relaciones socio laborales. Se utilizan medios escritos y audiovisuales (video corporativo) dependiendo de la capacidad de la empresa: por ejemplo, el uso de la intranet o una reunión con subordinados. La mejor forma de comunicación descendente es 72% personal o cara a cara (también llamado face to face), 24% digital, 21% escrita y 11% audiovisual. c) Comunicación horizontal entre empleados de un mismo departamento, entre departamen— 25 —

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tos, entre mandos intermedios, entre directivos. Mejora el trabajo entre departamentos y entre trabajadores de un mismo nivel o una misma función. Los soportes más adecuados son: los cursos de formación, las reuniones departamentales, las sesiones informativas y cualquier acto social que se realice dentro de la empresa. d) Comunicación transversal ascendente. Se produce entre empleado de un departamento con otro directivo o mando intermedio de un departamento diferente). e) Comunicación transversal descendente. Se establece entre directivo o mando intermedio de un departamento con otro empleado de un departamento diferente. También se establece otro tipo de tipología de comunicación empresarial que hay que tener en cuenta asimismo cuando hablamos de la comunicación formal e informal. La comunicación formal es el tipo de comunicación que está establecida por la empresa y que, además, se corresponde con los procedimientos de la propia organización. Define el modo en que cada persona debe comportarse y cómo debe recoger y transmitir la información que llega. Este tipo de comunicación representa el orden jerárquico oficial, y permite transmitir la información de una manera rápida y con pocos errores, por lo que resulta muy útil para tomar decisiones. La comunicación informal fluye dentro de la organización sin canales preestablecidos y surge de la espontaneidad de los empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y suele estar relacionada con asuntos

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personales acerca de individuos o grupos de la organización. Este tipo de comunicación es conocida popularmente como “rumores” y sirve para que los altos niveles jerárquicos conozcan las condiciones personales de los empleados y del entorno de la empresa. Existen varias personalidades que destacan en asesorar a empresas acerca de la comunicación interna: Joan Costa en España (joancostainstitute.com), Manuel Tessi ,argentino, desde Chile, y Alejandro Formanchuk en Argentina (formanchuk.com.ar/todosignifica/) (Peña, Henar y Wandosell, 2015). Entre ellos nos detendremos en Alejandro Formanchuk recomendando un video de youtube sobre Comunicación interna y productividad empresarialhttp://www.youtube.com/watch?v=s9Ps2S0vY4M&NR=1 . También estudiaremos a Manuel Tessi por formular un modelo que entendemos eficaz e inteligente. Él es asesor de empresas con mucha experiencia y ha establecido un modelo (xial.org/metodologia). También ha compuesto un libro que está comercializado titulado “La comunicación interna en la práctica” (Tessi, 2012). La metodología que Tessi expone integra de manera sistémica las tres dimensiones de la comunicación interna: Institucional, Interpersonal e Intrapersonal. La comunicación organizacional debe comenzar “Primero Adentro”. La aplicación simultánea de sus tres modelos permite mejorar de manera integral las comunicaciones escritas, habladas y pensadas dentro de la organización. Este modelo se aplica a la Comunicación Interna Institucional, aquella de carácter formal, escrita y primordialmente mediática que la organización dirige a todos sus integrantes. Las siglas del modelo 3E

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establecen tres etapas prioritarias y sucesivas en la comunicación interna: Escucha, Empatía y Emisión. Cada una de estos estadios responden, a la vez, a tres preguntas estratégicas: Qué Hacer, Qué Decir, Cómo Decirlo. Es un modelo de gestión anual que mejora la comunicación interna de manera sinérgica cuando se aplica permanentemente. Este modelo estudia la Comunicación Interna Interpersonal, gestionando la palabra oral que se da fundamentalmente entre roles de conducción y equipos de trabajo. Las siglas del modelo 2S hacen referencia a la “S” de Salario y a la “S” de Sentido, destacando que esta última es prioritaria y determinante para la prosperidad de la empresa y la satisfacción de los empleados. El modelo postula que el “sentido” o “significado” que los individuos tienen de su trabajo, surge prioritariamente de las comunicaciones entre jefes y subordinados. Este modelo estudia la Comunicación Intrapersonal que se da en el ámbito laboral. Hace hincapié en la forma en que las personas escuchan (decodifican) las comunicaciones que reciben y el modo en que elaboran (codifican) los mensajes que emiten. El modelo busca la génesis de la comunicación laboral, iniciada en los “diálogos internos” a partir de la palabra “pensada”. En particular, estudia la comunicación directiva, ya que sus emisiones marcan la impronta de toda la organización. Por su nivel de importancia las siglas de este modelo le dan el nombre a todo el sistema. El Sistema 1A contempla mediciones para las tres dimensiones de la comunicación interna. En la dimensión Institucional mide la eficacia de los medios y mensajes escritos. En la dimensión Interpersonal, mide la — 28 —

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brecha que se genera en las comunicaciones de los mandos intermedios. En la dimensión Intrapersonal, mide los aspectos más informales de la comunicación interna (rumor, radio pasillo), llegando a determinar el grado de madurez comunicativa de los integrantes de la organización (xial.org/metodologia). La empresa LG Electronics, empresa koreana, tiene la gestión de personas como uno de los pilares fundamentales de su estrategia global, de tal forma que ha logrado convertirla en una de sus ventajas competitivas. Reconocimientos como el premio del Observatorio de la Comunicación Interna e Identidad Corporativa por su programa “Todos Aprendemos de Todos”, demuestran que constituye una de las fortalezas de la empresa a nivel estratégico (pr.noticias. com). A continuación se expone un breve análisis del cumplimiento del modelo de comunicación 1A de Manuel Tessi para LG: — Nivel Institucional (3E). La empresa tiene la filosofía de mantener una actitud permanente de escucha al empleado, así como de favorecer la empatía y emisión con iniciativas como su campaña de Navidad para empleados o su iniciativa Todos Aprendemos de Todos. — Nivel Interpersonal (2S). LG considera fundamental la creación de un clima laboral agradable para el empleado, lo cual influye en los niveles interpersonal e intrapersonal. En lo que se refiere estrictamente a los dos items que dan nombre a esta parte del modelo –Salario y Sentido–, es difícil cuantificar su grado de cumplimiento con respecto al modelo, pero consideramos indicativo que LG haya estado — 29 —

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los últimos cuatro años entre las mejores empresas para trabajar en España. — Nivel Intrapersonal (1A). Es el ítem más difícil de medir. En LG se impulsan valores como la dedicación, la lealtad y el sentido de la responsabilidad, propios de la cultura coreana, y su mezcla con y adaptación a los valores y la cultura locales. En la filial española, por ejemplo, es muy valorado el hecho de que las personas digan claramente lo que piensan. 3.1.1.

Gestión del conocimiento

En primer lugar, cabría definir qué se entiende por conocimiento. Según el Diccionario de la Real Academia Española, es la capacidad de averiguar la naturaleza, cualidades y relaciones de las cosas a través del ejercicio de las facultades intelectuales. Esa interpretación del entorno capacita al individuo para actuar en consecuencia. En definitiva, el conocimiento es el acervo o bagaje acumulado en base a la experiencia y que permite interpretar el entorno con el fin de actuar en su virtud, tal y como explica Canals (2003). De cara a delimitar correctamente el campo de estudio, Pérez-Montoro (2008) insta a diferenciar entre conocimiento, dato e información. Así, mientras que define el dato como “soporte físico de la información” que carece de un significado “inherente”, la información es identificada como el “contenido semántico de los datos” que se puede interpretar gracias a un código en el que está codificado. El conocimiento, por su parte, es definido como los “estados mentales”

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que el individuo desarrolla en base a la asimilación de esa información. La creación del conocimiento tendría como primer eslabón al ser humano, que es el responsable de generarlo, transmitirlo y recibirlo, lo que implica un proceso de captación, asimilación y aprendizaje. Al tratarse de un concepto que pertenece al terreno cognitivo, frecuentemente es difícil de representar o materializar, pero ese saber no siempre queda almacenado en la mente, sino que, a menudo, los individuos lo plasman por escrito, en bases de datos o en otros soportes y objetos, que pueden ser físicos o no y que reciben el nombre de documentos, según PérezMontoro (2008). De esta forma, Canals (2003) no circunscribe este recurso sólo a las personas, ya que el conocimiento está también disponible frecuentemente en los objetos que esos individuos utilizan, en sus entornos, en las organizaciones en las que están integrados, así como en los procesos que manejan esos colectivos y en sus contextos. De hecho, Alzate y Molina (2012) distinguen entre el conocimiento que se encuentra disponible de forma tácita, interiorizado por cada persona con un carácter subjetivo, y el que está recogido de forma explícita, documentado y habitualmente es de carácter objetivo. Uno de los propósitos de la gestión del conocimiento es, precisamente, convertir el conocimiento de carácter tácito, que se supone o infiere, para que termine siendo recogido de forma explícita y documentado en cualquier soporte para su difusión. El objetivo es que otras personas y la organización en su conjunto pueda sacar provecho de él, generando nue-

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vos conocimientos, productos, procesos y servicios, explican Alzate y Molina (2012). En general, la gestión del conocimiento consiste en administrar convenientemente esa acumulación de experiencias o saberes con el fin de hacer las diligencias u operaciones oportunas encaminadas al logro de un negocio o deseo cualquiera. Es lo que Canals (2003) define cómo crear las condiciones para que los flujos de conocimiento circulen mejor entre personas u organizaciones. En definitiva, Del Moral, Pazos, Rodríguez, Rodríguez, y Suárez (2007) explican que la gestión del conocimiento consiste en “poner a disposición del conjunto de miembros de una institución, de modo ordenado, práctico y eficaz, además de los conocimientos explicitados, la totalidad de los conocimientos particulares, esto es, tácitos, de cada uno de los miembros de dicha institución que puedan ser útiles para el mejor funcionamiento de la misma”. En base a estas nociones, cabe destacar que el conocimiento ha representado históricamente una ventaja competitiva y estratégica capital para las distintas culturas y civilizaciones. De hecho, Del Moral, Pazos, Rodríguez, Rodríguez, y Suárez (2007) ponen de manifiesto cómo la elaboración y transmisión de conocimientos de una generación a otra ha sido de una importancia vital para la supervivencia del ser humano, desde el hombre de Cro-Magnon y las primitivas sociedades de cazadores y recolectores hasta nuestros días. La diferencia, añaden, es que el volumen de conocimientos ha ido en aumento desde la creación de la imprenta y se ha multiplicado de forma exponen-

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cial en nuestros días hasta sobrepasar unos límites que complican mucho su utilización productiva, su asimilación y su aprendizaje. De ahí la importancia de encontrar metodologías y sistemas que les permitan manejar de forma eficaz tal cantidad de conocimientos. En este contexto y ante la necesidad de sacar un mayor partido a este recurso, la gestión del conocimiento surge en el ámbito de la organización de instituciones empresariales, que actúan como si de seres humanos se tratara y también generan sus respectivos saberes como resultado de interactuar con sus entornos, tal y como recuerda Rodríguez (2006). Y es que el conocimiento ha pasado a erigirse en el activo más importante de las empresas y organizaciones actuales dada su importancia en la elaboración de productos y servicios, superior incluso al valor del trabajo o el capital, tal y como remarcan Pazos, Rodríguez, Rodríguez, y Suárez (2007). El resultado de recolectar, categorizar y difundir ese conocimiento proporciona nuevos conocimientos útiles para la organización, que gana en capacidad competitiva y de innovación, convirtiéndose en un nuevo factor de producción, tal y como remarcan Nonaka y Takeuchi (citado en Rodríguez, 2006). El objetivo es que cada miembro de la organización disponga del conocimiento necesario y en el momento que lo precise con el fin de resolver un determinado problema, tal y como destacó Bill Gates (citado por Pazos et al. 2007). Es lo que Nonaka y Takeuchi (1995) definen como la espiral del conocimiento, y que consiste fundamentalmente en que el conocimiento de cada miembro de la organización se haga extensivo al conjunto y que, una vez compartido, revierta en beneficio — 33 —

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de todos, estando a disposición del resto de miembros y generando nuevos conocimientos. Entre los principales pilares de la gestión del conocimiento, según Del Moral, Pazos, Rodríguez, Rodríguez, y Suárez (2007), se encuentra la propia motivación de los diferentes individuos que conforman la organización y que sean conscientes de su valioso rol como generadores y usuarios de los conocimientos, aportando su talento individual, lo que depende fundamentalmente del clima y el liderazgo existente en la empresa a todos los niveles. Otro de los pilares fundamentales depende de la gestión que lleva a cabo la propia institución, detectando y evaluando los conocimientos que se poseen, los que no se poseen y los que se deberían tener, estableciendo los mecanismos encaminados a atajar esta carencia, plasmados en una estrategia de negocio. Asimismo, Sacchi (2005) pone de manifiesto la necesidad de desaprender u olvidar ciertos conocimientos obsoletos o prescindibles, en lo que puede representar un proceso especialmente traumático para algunos miembros que no se resignen a abandonar viejos patrones. Para implementar un sistema de gestión del conocimiento, Sacchi (2005) apuesta por la combinación de diferentes estrategias, como ahondar en la localización de la información existente en el seno de la organización, tener “capacidad de observación” y hacer hincapié en trabajar de forma creativa, potenciando la capacidad de reflexión. Finalmente, se debe trabajar el aspecto de las competencias sociales, impulsando el diálogo y facilitando la creación de redes y el trabajo en equipo que permita el intercambio de ideas, experiencias y la detección de conocimientos. — 34 —

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El objetivo es poner de relieve el capital intelectual de la organización, que es una amalgama resultado de sumar el capital humano o conocimientos de sus miembros, junto al capital estructural o activos que dependen del trabajo procedimental aplicado internamente, y el capital basado en el entramado de relaciones que la compañía mantiene con el exterior y que suponen un valor añadido, según Sacchi (2005). En cuanto a las herramientas tecnológicas para llevar a efecto una buena gestión del conocimiento, Pérez y Dressler (2007) proponen una clasificación en función del efecto que ocasionan. Por ejemplo, proponen una serie de herramientas que contribuirían a socializar los conocimientos, es decir, a contribuir a que el conocimiento de uno o varios miembros se haga extensivo al resto mediante la “observación, la imitación y la práctica”. Encuadrados en este apartado encontramos las siguientes TIC: 1. Páginas amarillas y mapas de conocimiento: Se trata de una lista de expertos o mapas conceptuales que recogen quién sabe qué dentro de la organización, catalogando los conocimientos en el lugar que le corresponde. 2. Intranet: Se trata de una red informática que permite a los miembros de la organización compartir información de forma interna. 3. Portal corporativo: Constituyen una intranet más cuidada que pone información de la organización o empresa a disposición de los miembros o empleados, facilitando recursos y búsqueda de documentos internos, directorios y editores de material propio, entre otras herramientas.

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4. Comunidades virtuales: Son espacios de carácter artificial, creados por medios informáticos, situados en un soporte como Internet y sin restricciones geográficas, en las que un grupo de personas con algo en común puede interactuar, relacionarse y organizarse en base a un propósito compartido. 5. Vídeoconferencias: Se trata de una conferencia o conversación simultánea y telemática entre dos o más personas mediante el uso de una red de telecomunicación e informática que permite el envío bidireccional de audio y vídeo, así como compartir datos a distancia. 6. Groupware: También recibe el nombre de software colaborativo y son programas informáticos que ponen en contacto a varios usuarios situados en distintos lugares de geográfico para trabajar a la vez sobre un mismo proyecto colaborativo a través de las redes como Internet. Otras herramientas permiten a los diferentes miembros de la organización plasmar o describir su conocimiento tácito para ponerlo a disposición del resto de la organización. Son las herramientas que Pérez y Dressler (2007) definen como exteriorizadoras, y entre ellas se enumeran las siguientes: 1. Datawarehouse: Son almacenes, contenedores o colecciones de datos de un mismo ámbito y que permiten la consulta o análisis por parte del usuario, contribuyendo a facilitar la toma de decisiones en el seno de la organización. Esos almacenes están organizados por temas relacionados entre sí y que pueden variar a lo

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largo del tiempo pero nunca son eliminados, sino que se registran sus variaciones. Intranets. Software de simulación: Permite simular o recrear informáticamente situaciones y modelos con el fin de comprender el sistema real y su comportamiento, así como anticipar y prever estrategias operativas. Sistemas multimedia. Portales de conocimiento: se trata de espacios online, disponibles en la red, y que facilitan al usuario el acceso al conocimiento y experiencia acumulada en el seno de la empresa, facilitando la toma de decisiones y la generación de nuevo conocimiento permitiendo la interactividad con el usuario. Groupware. Workflow: o flujo de trabajo, son herramientas que permiten hacer un seguimiento de los procesos de toda la cadena de una actividad, de principio a fin, lo que facilita el trabajo en equipo desde distintos lugares, rediseñar las estrategias, reducir el tiempo que comporta su ejecución e integrar las diferentes tareas implicadas. Correo electrónico: o mail, para facilitar el flujo de comunicación entre los miembros de la organización y con su entorno.

Pérez y Dressler (2007) también incluyen en su clasificación un apartado destinado a otras herramientas que permiten almacenar y acceder a conocimientos de carácter explícito, así como su uso tanto individual como colectivo, lo que promociona y faci-

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lita la génesis de nuevos conocimientos. Entre estas herramientas se encuentran: 1. Internet: Mediante la búsqueda de conocimientos en la red. 2. Groupware. 3. Buscadores: Es un sistema de carácter informático que facilita la búsqueda de contenidos en la web mediante una herramienta que permite filtrar en base a palabras clave o árboles jerárquicos por temas. 4. Datawarehouse. 5. Intranet. 6. Portal corporativo. 7. Foros: espacios web en los que los usuarios pueden compartir información, volcar sus opiniones y discutir de forma horizontal, teniendo acceso a conocimientos introducidos por otros miembros autorizados a acceder y con hilos de debate categorizados por temas. 8. Correo electrónico. 9. Gestión documental: Se trata de sistemas que permiten almacenar, recuperar, eliminar y, en definitiva, administrar los documentos de distintos tipos existentes en el seno de la organización. Pueden ser de tipo software, como programas y soluciones informáticas para almacenar y gestionar archivos electrónicos, así como herramientas de hardware para digitalizar documentos, entre otros. Finalmente, se distingue un último compendio de herramientas denominadas de “interiorización” por Pérez y Dressler (2007), y que permiten la consulta de conocimientos de carácter explícito y su asimilación — 38 —

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mediante la “reflexión, la simulación o la puesta en práctica”. Se incluyen, por ejemplo: 1. Foros. 2. Realidad virtual: recrea situaciones virtuales pero con apariencia de realidad, lo que permite la simulación y puesta en práctica de procesos involucrados en el trabajo, lo que facilita el aprendizaje y la adquisición de conocimientos. 3. Simulación. 4. Data mining: o exploración de datos, son sistemas de computación que tratan de hallar patrones en grandes volúmenes de información, reinterpretando los datos. Su procesado permite posteriormente extraer información y conclusiones de más fácil manejo por parte del usuario. 5. Inteligencia artificial: Son sistemas de computación que permiten realizar operaciones que se atribuyen a la inteligencia humana y, por tanto, permiten gestionar áreas como el control de sistemas o la planificación. 6. Páginas amarillas. 7. Comunidades de prácticas. 3.1.2.

Casos de empresa con éxito y una estrategia inteligente de comunicación interna

En este apartado se exponen algunos casos de empresas donde se plantea una estrategia inteligente de comunicación interna y con qué herramientas lo desarrollan. Además suelen tener un reconocimiento externo.

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Ikea, empresa sueca, desarrolla una estrategia de reputación interna, donde crearon valor en sus empleados con el sentimiento de pertenencia, obteniendo todo su reconocimiento en su trabajo para la empresa, además Ikea crea una revista interna llamada ``En el aire´´, dirigida por los propios colaboradores y para ellos, la cual es galardonada por el Observatorio de la Comunicación Interna. Además Ikea crea una intranet llamada Ikea Inside, la cual es todo un éxito. Otro método de comunicación interna es la realización de encuestas periódicamente llamadas Voice, donde los empleados opinan y valoran de forma anónima directamente a sus superiores, los cuales analizan e intentan mejorar día a día. Por último aplicaron dos herramientas ADI (recopilación y publicación para todos los grupos de trabajo) y Mi Taquilla (herramienta de RRHH para los colaboradores). Toda esta gestión anual hace que Ikea mejore la comunicación interna de manera sinérgica cuando se aplica permanentemente y con supervisión (repcorp. wordpress.com). En ING Bank, banco holandés, para mejorar la comunicación interna se aplicaron estos tres métodos: — Generar compromiso: “Si lo conseguimos, obtendremos retorno en nuestros empleados, lo cual impactará de manera positiva en términos de negocio”. — Generar diálogo con los empleados para conocer sus verdaderas necesidades. — Lograr la colaboración de los trabajadores (aquí los líderes deben asumir su papel protagonista). Si los directivos dedican su tiempo a escuchar a los empleados, estos adquirirán conciencia de que

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realmente son importantes para la empresa (pcr.noticias.com). El Observatorio de Comunicación Interna e Identidad Corporativa, organismo creado en 2003 por ATREVIA, la revista Capital Humano y el IE Business School para indagar en las características de la comunicación interna, también otorga unos premios. Los ganadores de 2015 fueron: Bankinter, Repsol y Orange (observatoriocomunicacioninterna.es). El proyecto, “Intranet social: Transformación de canales 2.0”, es una plataforma digital que integra todo tipo de contenidos y herramientas sociales que suponen para el empleado un nuevo canal de intercambio. Por ella ha recibido Bankinter el premio “Estrategia global de social media y entornos digitales en Comunicación Interna”. Esta intranet favorece una perspectiva diferente a la hora de entender la comunicación en la empresa, proporcionando una nueva forma de hacer llegar los mensajes corporativos a los trabajadores, pero también un espacio donde compartir noticias de interés, y gestionar el feedback en la organización. Repsol y Orange han ganado el premio “Plataformas y soportes online para la gestión eficaz de la Comunicación Interna”. En concreto, Repsol ha sido galardonada por implementar la tecnología en la comunicación en la empresa mediante un proyecto que utiliza pantallas situadas en puntos estratégicos de la sede para hacer llegar a los empleados diferentes tipos de información, desde mensajes corporativos hasta retransmisiones en directo. Así, con una herramienta de gran impacto, se consigue variedad e inmediatez en la transmisión de la información. Por otro lado, este proyecto denominado “Cartelería digital” favorece la atención a la multiculturalidad — 41 —

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propia de una compañía como Repsol, al permitir el uso de varios idiomas en los mensajes. Por su parte, la compañía de telefonía Orange fue premiada por “Estilo Orange”, una iniciativa que apuesta por acercar a los empleados a la primera línea, animándoles a escuchar, orientar, e implicarse con los clientes. De esta forma, y mediante una plataforma digital que guía el proceso de aprendizaje de los empleados, se integran los valores de marca, como la naturalidad y la cercanía, con esta nueva forma de entender la relación con el cliente. Se destaca la importancia de la implicación de los mánagers y el papel de los denominados “embajadores” para implementar el nuevo proyecto y animar a la participación. Una vez más, los mandos intermedios son clave en las iniciativas de comunicación interna. 3.2. La comunicación externa La comunicación externa es el intercambio planificado de mensajes entre la empresa y el mercado (todos los públicos externos). Su función principal es transmitir la imagen corporativa que el mercado va a recibir de la empresa. La compañía transmite su cultura empresarial a sus empleados mediante la comunicación interna y estos, a su vez, muestran retroalimentación de esta imagen a la propia empresa y a la sociedad. La compañía también revela su imagen corporativa mediante comunicación externa y el mercado la percibe y la devuelve a la empresa (mediante reclamaciones, etc.) y la difunde en la sociedad. De esta forma, la imagen es producto tanto de los empleados como del público externo. La imagen lleva la carga de valores que caracterizan a esa empresa. — 42 —

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La imagen corporativa hace referencia a cómo se percibe una compañía desde el exterior, y representa una imagen generalmente aceptada de lo que la empresa “significa”. La creación de una imagen corporativa es un ejercicio en la dirección de la percepción, es decir, orienta la percepción del público. Es creada fundamentalmente por los expertos de marketing de la empresa en colaboración con el personal encargado de la comunicación, que utilizan las relaciones públicas, campañas comunicacionales y otras formas de promoción para sugerir o evocar un cuadro mental al público. Habitualmente, una imagen corporativa se diseña con el fin de ser atractiva al público, de modo que esta imagen pueda provocar interés entre los consumidores, cree hueco en su mente, genere valor de la marca y facilite así la consumición y las ventas del producto. En la elaboración de la imagen de marca no interviene solo la empresa, sino que contribuyen otros muchos actores como los medios de comunicación, periodistas, sindicatos, organizaciones medioambientales, y otras. La imagen no se gestiona directamente, ya que es propiedad del público, sin embargo los profesionales de las relaciones públicas la gestionan indirectamente, trabajando sobre la identidad. Para llevar a cabo dicha gestión es necesario en primer lugar auditar la imagen, es decir, conocer qué imagen tiene el público sobre la organización. Esto se logra estudiando la notoriedad de la organización (cuán conocida o desconocida es) y también mediante el uso de encuestas, entrevistas, grupos de discusión (también llamados focus group), etcétera. Por tanto, es necesario planificar para establecer, teniendo en cuenta la imagen actual, cuál es la ima— 43 —

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gen que se desea obtener y el modo para llevarlo a cabo. Los beneficios principales que proporciona una imagen bien definida son: — La identificación de la organización. — La diferenciación frente a otros competidores. — La referencialidad. — La preferencia: éste suele ser el principal objetivo al gestionar la imagen, que el público elija esta organización. Los grupos de contacto que hay que tener en cuenta en el plan de comunicación externa son los siguientes: — La comunidad financiera (accionistas, inversores potenciales, bancos e instituciones financieras, analistas financieros, corredores y personal bursátil). — La comunidad local. — El Gobierno. — Los clientes. La función del Departamento de comunicación en relación a los Medios de comunicación consiste en: a) Suministrar de forma permanente la información. b) Atender a las demandas de los periodistas. c) Diseñar y ejecutar las campañas informativas. d) Conocer las rutinas de los medios y el sesgo o tendencia informativa de cada una de ellos (por ejemplo, el diario El Mundo es de corte liberal, etc.).

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A la hora de plantearse el contrato de anuncios publicitarios se debe tener en cuenta el distinto alcance a los clientes por parte de los medios de comunicación: — Diarios: permite a la organización acceder al público general. — Revistas especializadas: permite acceder a públicos más y mejor segmentados. — Radio: permite transmitir información instantáneamente las 24 horas del día. — Televisión: otorga gran notoriedad a la institución. El alcance del público es enorme predominando el segmento de clase media, media baja. — Internet mediante plataformas virtuales: se puede trabajar sobre el sitio web o página institucional propia o con página web de red social gratuita (por ejemplo, véase el caso del sastre Bere Casillas en Facebook como caso de éxito empresarial[5]). El Departamento de comunicación tendrá la obligación primero de planificar y recopilar la información que le interesa destacar de la imagen, los valores y la cultura de la empresa para poderla difundir, facilitársela a la dirección y al personal de la empresa. Después de captarla, su misión es elaborar la información y después difundirla tanto de forma interna como externa. Para conducir la información sobre su imagen de marca precisa gestionar bien la información interna de la empresa, sistematizar el contacto con las fuentes de información (medios) y realizar un seguimiento constante de la actualidad.

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El Departamento de comunicación, para llevar un seguimiento de la imagen de marca de la empresa, tiene como tareas realizar: — Notas de prensa: texto breve para anunciar convocatoria o matizar una información anterior. — Comunicados de prensa: texto redactado expresamente para ofrecer una información oficial, inédita a los Medios sobre una cuestión. — Rueda de prensa: reuniones convocadas por la empresa para difundir información de importancia a los Medios. — Resúmenes diarios de prensa donde se recogen los artículos diarios que tratan sobre la empresa. Esto ayuda a hacer la revista de prensa. — Dosieres de prensa: conjunto de documentos sobre un tema monográfico que se envía a los medios de comunicación para facilitarles la elaboración de una información más amplia sobre ese tema. Posee información adicional que complementa y matiza el comunicado de prensa. — Revista de prensa o revista semanal de prensa: selección de resúmenes de artículos publicados en la prensa o informaciones aparecidas en radio o televisión donde aparecen referencias de nuestra compañía o relaciones con el sector, competidores, etc. Llegados a este punto, definimos la Comunicación Corporativa como la estrategia y el conjunto de mensajes que una institución (empresa, fundación, universidad, ONG, etc.) proyecta a un público determinado (Público/target) a fin de dar a conocer su misión, vi— 46 —

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sión, y valores y lograr establecer una empatía entre ambos. Todo en la organización comunica: sus empleados, sus colaboradores, sus procesos, sus estructuras, sus objetivos, sus estrategias, su estilo de dirección sus decisiones; y no solo en el desempeño de sus funciones, sino también fuera de ellas. Por lo tanto, cada trabajador, por ejemplo, es un potencial agente de comunicación corporativa, tanto dentro como fuera de la organización. Respecto a la misión, aunque cada empresa definirá la suya de acuerdo a su historia, experiencia, objetivos y estrategias, la misión básica de la comunicación corporativa es la de fijar el marco de contenido a comunicar en el que debe moverse la compañía con el fin de asegurarse coherencia y consistencia en sus mensajes y liderar la actividad comunicativa, según Fajardo (2009)[4]. También es importante el intercambio con otras áreas dentro de la comunicación como pueden ser la publicidad o el marketing. Si bien estas últimas tienen fines netamente comerciales, debe existir una coherencia entre los mensajes emitidos por unas y por otras para así colaborar a alcanzar los fines institucionales. Las herramientas de las que se valen las relaciones públicas para cumplir con sus objetivos y funciones son muchas y diversas: — La organización de eventos (por ejemplo la empresa de la bebida energética Redbull se caracteriza por financiar eventos de deportes extremos). — El lobbying (es un grupo de personas que intentan influir en las decisiones del poder ejecutivo o legislativo en favor de determinados intereses).

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— Planes de responsabilidad social (por ejemplo, anuncios televisivos de “la Caixa” con discapacitados, etc.). A continuación, expondremos las plataformas virtuales y otras herramientas de Internet con más relevancia para la comunicación externa de la actualidad teniendo en cuenta hasta el estudio de European Comunication Monitor (2015). Además tendremos el marco global con datos del estudio de 2015 “State of Connectivity” que calcula que 3.2 billones de la población mundial está conectado en red. 3.2.1. Plataformas virtuales 3.2.1. a. La página web de la empresa La página web de la empresa es la primera herramienta del marketing on-line. Ésta puede proporcionar muchas posibilidades a un coste relativamente bajo. Puede ofrecer información o posibilitar la entrega con servicio a domicilio o recogida en tienda. Si la empresa cuenta con una página web podría disponer de toda la información que desee ofrecer. Esta información estaría distribuida en diferentes secciones incluyendo imágenes de los productos y servicios incluso en movimiento. La información está disponible todos los días a cualquier hora, puesto que es actualizable. El mercado potencial se amplía ya que se distribuye no solo localmente, sino a millones de clientes que navegan a nivel mundial en Internet día a día buscando información acerca de algo que les interesa y la empresa posiblemente lo ofrece a través de sus herramientas on-line. La página web es como tener una sucursal u oficina abierta al público en general las 24 horas y 365 días — 48 —

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al año ofreciendo información importante a clientes potenciales. Es importante diseñar una buena página web en la que, en muy pocos ‘clicks’ (se recomiendan tres), el cliente acceda a la información que le interesa y no tarde tanto en cargar la información. En este sentido, cabe destacar que existen programas informáticos que indican la funcionalidad de la web y permiten detectar errores y practicar mejoras. Se debe escoger entre web estáticas y web dinámicas. Las estáticas son páginas que muestran una información permanente y se crean mediante el lenguaje HTML, que no permite grandes libertades para crear efectos o funcionalidades más allá de los enlaces, pero haciendo uso de otros recursos se pueden obtener muy buenos resultados llegando a ser páginas muy similares a las dinámicas en cuanto a visualización se refiere. La principal ventaja es que son más económicas. Las web dinámicas, en cambio, se construyen haciendo uso de otros lenguajes de programación, siendo el más utilizado de todos el PHP, con lo cual se pueden definir las funciones y características que se deben cumplir de acuerdo a las necesidades de la empresa. Éstas permiten la creación de aplicaciones dentro de la propia web y ofrecen también una mayor interactividad con los usuarios que la visiten. Otras funcionalidades que se pueden crear mediante las web dinámicas son las aplicaciones como encuestas y votaciones, foros de soporte, libros de visita, envío de e-mails inteligentes, reserva de productos, pedidos on-line y atención al cliente de manera personalizada, entre otros.

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3.2.1.b. El blog A pesar de que generar una experiencia en el consumidor puede parecer algo obvio, muchas fueron las empresas que lo dejaron a un lado como una prioridad secundaria. Esto cambió cuando la experiencia de quien consumía un producto se convirtió en un medio más para difundir una marca a través de una herramienta cuyo poder se subestimó durante mucho tiempo, pero que hoy es un instrumento de vital importancia para las empresas, que gracias a ella obtienen retroalimentación e interacción con los clientes: los blogs. Hoy, tener un blog representa mucho más que un simple hobby. De hecho, constituye una herramienta que ha hecho que millones de consumidores, se transformen en viva voz de las empresas, generando así desde millones de ventas hasta una mayor lealtad a las mismas. Es el fenómeno de los “bloggers”. Hubo entonces personas ajenas a las empresas que decidieron tomar los blogs como una forma de hablar no sólo de su vida diaria sino de su experiencia con los productos de forma cotidiana y sencilla, logrando así que la gente encontrara en lo que ellos comunicaban no sólo un interés en común, sino una voz que entendía y hablaba de cómo las personas se sentían. Así fue como nacieron lo que hoy se conoce como “Bloggers”. La gente, al conocer un producto o servicio nuevo, prefería leer y hasta interactuar sólo con la gente que posteaba en sus blogs sobre la experiencia que había obtenido con el producto. Muchas veces, incluso ellos mismos generaban una opinión escrita a través de sus blogs de la experiencia que habían obtenido formando así una red inagotable de referencias (y publicidad) sobre el producto. — 50 —

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Se podría decir que la principal utilidad de los blogs corporativos se encuentra en lograr los objetivos de la empresa mediante el posicionamiento de la organización o de ciertos individuos pertenecientes a ella como expertos en campos de actividad de la industria a la que la organización pertenece. A diferencia de la página estática, donde la información es unidireccional, el blog permite mantener conversaciones con los lectores –compradores– ya que funciona en los dos sentidos, de la empresa a sus clientes actuales y potenciales, y de estos hacia la empresa. Crea fidelización, se puede recoger mucha información de los comentarios que se vierten en él y es gratis. 3.2.2. Redes sociales aplicadas a la empresa Para estimar la proyección que puedan tener las redes sociales en el ámbito empresarial vamos a exponer algunas cifras. En España, el uso de redes en 2015 por parte de los españoles es de 17 millones según el On line Business Social (obs-edu.com). Si el Instituto Nacional de Estadística (INE) (ine.es) revela que España tiene una población de 46.439.864 personas, solamente el 63,4% de la población no usa todavía las redes, y un 36,6% sí lo hace ya. Facebook, Twitter, Google Plus o Whatsapp son algunas de las principales redes aplicables al mundo empresarial. Todas ellas son tendencia como estrategia comunicativa (muchas por su gratuidad y por la horizontalidad que permiten) y son de mucha utilidad para la comunicación externa. En este sentido, cabe destacar que han emergido nuevas profesiones para gestionar las redes sociales: — 51 —

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— el social media strategist (el estratega de las redes sociales) responsable de la comunicación de los social media; es el que coordina los departamentos de marketing y social media; — community manager (gestor de comunidad) cuida y mantiene los seguidores de la marca; media entre las necesidades que detecta en el público y lo que ofrece la empresa. Proponemos el visionado de este video de la entrevista a un DirCom Mahou acerca de la campaña “Liberad al pato Wilixx” a través de Redes sociales para entender el alcance y el uso actual de estas. Recuperado de http://www.youtube.com/watch?v=TCq3 6Sd328Y&feature=related 3.2.2.a. Facebook Con más de 1.350 millones de usuarios registrados según datos de Alex Barredo (2015), Facebook es hoy por hoy la red social más importante del mundo. Desde su creación en febrero 2004 por estudiantes de Harvard, esta red social ha tenido un crecimiento vertiginoso. Esta red permite crear una página o perfil propio a la empresa o que el CEO disponga de un perfil personal. Esta plataforma, aliada con Adigital, proporciona también una oportunidad para publicitarse, y permite habilitar otro tipo de páginas como el de evento o página de fans (seguidores), al tiempo que soporta aplicaciones para realizar concursos, sorteos y promociones publicitarias. Aproximadamente un 7% de las empresas españolas tenía presencia en Facebook en 2011, según estimación de Adigital (adigital.org, 2011), cifra que

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se habrá incrementado en los últimos años. El 72% de las empresas reconoce que está en Facebook por cuestión de imagen de marca; mientras que el 47%, admite que busca fidelizar sus clientes y también para buscar nuevos consumidores. Sólo un 12% de las empresas está en Facebook para vender. Del estudio del uso de Twitter, las empresas con mayor presencia en Facebook por ahora pertenecen a los sectores de Electrónica, Viajes y Media (libros, software, videojuegos y música). Asimismo, el 78% de las compañías que tiene presencia en Facebook son pymes, y el 22%, grandes empresas. Además, el 79% de las empresas que han insertado un anuncio, repite; y el 74% de las empresas que han insertado un anuncio valora su experiencia como positiva porque ha conseguido más seguidores en sus páginas (62%) y relevancia a nivel de imagen (42%). 3.2.2.b Twitter Twitter es un servicio de microblogging que permite enviar mensajes de texto plano de corta extensión, con un máximo de 140 caracteres, llamados ‘tweets’ o ‘tuits’, que se muestran en la página principal del usuario. Twitter es preferida por las empresas a Facebook para publicitarse y conceder información, según Franco (2011). Los usuarios pueden suscribirse a los tuits de otros usuarios - a esto se le llama “seguir” y a los usuarios abonados se les llama “seguidores”, “followers” y a veces “tweeps” (‘Twitter’ + ‘peeps’, seguidores novatos que aún no han hecho muchos tweets). Por defecto, los mensajes son públicos, pudiendo difundirse privadamente mostrándolos únicamente a unos seguidores determinados. Además, lo interesante es que esta tec-

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nología vincula la web con los teléfonos celulares vía SMS o a través de programas de mensajería instantánea como MSN, Gtalk, etc., o incluso desde cualquier aplicación de terceros, como puede ser Twitterrific, Tweetie, Facebook, Twinter, Tweetboard o TweetDecken inglés. Si bien el servicio es gratis, acceder a él vía SMS comporta soportar tarifas fijadas por el proveedor de telefonía móvil. Steven Berlin Johnson (redessocialeseninternettic) describe la mecánica básica de Twitter como “muy simple”: “como red social, Twitter gira en torno al principio de los seguidores. Cuando usted elige seguir a otro usuario de Twitter, los tuits de ese usuario aparecen en orden cronológico inverso, en la página principal de Twitter. Si usted sigue a 20 personas, verá una mezcla de tuits desplazarse hacia abajo de la página”. Los usuarios pueden agrupar mensajes sobre un mismo tema mediante el uso de etiquetas de almohadilla, palabras o frases iniciadas mediante el uso de una “#” (almohadilla) conocidas como hashtag, su nombre original en inglés y el que se utiliza normalmente en Twitter. De forma similar, la “@” (arroba) seguida de un nombre de usuario se usa para mencionar o contestar a otros usuarios. Para volver a postear un mensaje de otro usuario, y compartirlo con los propios seguidores, la función de retuit se marca con un “RT” en el mensaje. La difusión de Twitter se tilda de “viral”. Por su rapidez y viralidad es tenida en cuenta por los Medios por ser capaz de captar la opinión pública y el interés hacia un tema. Twitter ha sido usada para una variedad de propósitos en diferentes industrias, situaciones y muchas marcas están representadas en él. Por ejemplo, fue usada para organizar protestas, a veces referidas

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como «Twitter Revolutions», entre las que se encuentran la revolución egipcia de 2011, la revolución tunecina, las protestas electorales en Irán de 2009 y las protestas antigubernamentales en Moldavia de 2009. Los gobiernos de Irán y Egipto bloquearon el servicio como represalia. El servicio también se utilizó como una forma de desobediencia civil: en 2010, los usuarios quedaron indignados por el Twitter Joke Trial, donde Paul Chambers bromeaba con lanzar una bomba al aeropuerto Robin Hood Doncaster Sheffield. Aunque se duda de su finalidad y de la utilidad de Twitter, su creciente número de seguidores ha demostrado que esta red es uno de los líderes en el sector del microblogging, entre otros servicios como Jaiku, que dispone del apoyo de Google. En 2009, Google decidió liberar el código de Jaiku, y dejar el desarrollo en manos del mundo open-source o código abierto, es decir, susceptible de ser desarrollado y distribuido de forma libre y colaborativa entre los usuarios. Los usos más conocidos son: el seguimiento de eventos en directo, la retransmisión de charlas y ponencias a las que poca gente tiene acceso, el intercambio de opiniones durante un evento en el que la gente asiste como público o incluso comentarios sobre películas o debates retransmitidos por la televisión. Por ejemplo, en España el debate del entonces presidente del Gobierno, José Luis Rodríguez Zapatero, y el que era líder de la oposición, Mariano Rajoy, durante las elecciones generales de 2008 en España se siguió muy de cerca con intercambio de opiniones a través de Twitter. Una vez, los habitantes de Edmon, Oklahoma (Estados Unidos) se reunieron y en esta red publicaron las coordenadas de un tornado que pasaba por esta ciudad el 31 de marzo de 2008. La red también — 55 —

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se puede utilizar para hacer entrevistas, como la realizada a John McCain, ex candidato presidencial de los Estados Unidos. En español, Diariomedico.com realiza ‘twitterviews’ en inglés y en español desde diciembre de 2008, de las que posteriormente publica un resumen (siempre en español). El uso de Twitter se ha incrementado en el mundo de la televisión, haciéndola más interactiva y social. 3.2.2.c. Linkedin LinkedIn es una red social que permite la creación de un perfil profesional e incluir, entre otros detalles, la experiencia laboral de quien lo ha creado. Contar con un perfil en LinkedIn sirve para establecer redes de contactos con otros profesionales, lo que entrega una ventaja considerable al momento de buscar un nuevo trabajo, establecer nuevas relaciones comerciales y formar parte de grupos de discusión dentro de esta red. Las empresas y aquellos profesionales de Recursos Humanos también utilizan LinkedIn para encontrar y contactar a potenciales candidatos para llenar cupos laborales. Un perfil completo en LinkedIn permite a un usuario incluir su experiencia laboral, habilidades y especializaciones, entre otros detalles, lo que ayuda a una empresa al momento de elegir entre diversos candidatos. De esta manera, LinkedIn es una red social que entrega valiosos beneficios tanto a personas como empresas. Hay varios tipos de cuenta: — cuenta básica (gratuita): para cualquier persona que desee crear y mantener un perfil profesional en línea sin coste alguno. Crea y mantén una amplia red de contactos profesio-

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nales. Encuentra y vuelve a conectar con colegas de trabajo y compañeros de clase. Solicita y proporciona recomendaciones. La gran ventaja de esta red es que crea una presencia profesional en la web. Busca y visita los perfiles de otros usuarios de LinkedIn. Se puede recibir un número ilimitado de mensajes. Pueden verse 100 resultados por búsqueda. — cuenta Premium: permite más posibilidades como crear un perfil personal profesional y buscar trabajo en la bolsa de trabajo de LinkedIn. Conectarse con otros profesionales que ya sean conocidos del usuario. Enterarse de quiénes son los últimos usuarios que han visto el perfil personal propio y conocer sus datos básicos. Ser parte de grupos de discusión, que permiten compartir información y enterarse de nuevas ofertas laborales. Una cuenta pagada permite acceder a beneficios tales como: enviar solicitudes para conectarse a otros profesionales que no son contactos conocidos. Conocer el listado completo de quienes han revisado el perfil personal propio y ver su información detallada. Acceder a más filtros al momento de buscar a otros profesionales. 3.2.2.d. WhatsApp messenger Es una aplicación de mensajería multiplataforma que te permite enviar y recibir mensajes sin pagar por SMS. WhatsApp Messenger está disponible para iPhone, BlackBerry, Windows Phone, Android y Nokia, y todos esos dispositivos pueden comunicarse entre sí. Debido a que WhatsApp Messenger usa el plan de datos que ya tienes el usuario para email e internet,

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no hay un coste adicional para enviar mensajes y mantenerse en contacto con amigos. Además de aprovechar la mensajería básica, usuarios WhatsApp pueden crear grupos, y enviar entre ellos un número ilimitado de imágenes, videos y mensajes de audio. WhatSapp, que revolucionó el mercado de aplicaciones proporcionando unos servicios de mensajería instantáneos de forma que la gente dejó de usar los sms tradicionales y las llamadas telefónicas por el servicio gratuito que ofrecía. Lo que no es discutible es que WhatsApp está llegando a un momento de declive, por la aparición numerosos competidores directos potenciales como Line o Telegram entre otros, y por la reciente adquisición de Facebook de esta famosa aplicación, que ha empezado a ser cuestionada por los problemas que pueda generar en la privacidad (problemas que registra la red social de Facebook). Telegram está siendo el competidor más fuerte en estos momentos para WhatSapp 3.2.2.e. Google Plus Google Plus es una red social perteneciente a Google que nació el 28 de Junio de 2011, así que podemos decir que aún está desarrollándose e implementando continuamente numerosas mejoras. Google Plus ha decidido convertirse en la mejor red social conocida y para ello ha seleccionado lo mejor de cada una de sus gigantes competidores; Linkedin, Facebook y Twitter. La gran ventaja de esta plataforma es que es muy útil para el trabajo en el mundo de la empresa por el uso de todas las herramientas que ofrece Google, consiguiendo de esta forma una integración de uso de to-

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das ellas (Hangouts, Gmail, Youtube, GoogleMaps y Calendar). La ventaja empresarial con Google Plus consiste en que se puede fabricar una propia marca personal en la web de una forma muy potente, teniendo en cuenta las características de esta red, con las consecuencias tan positivas que puede aportar, pues no hay que olvidar que se trata de Google y todo lo que se haga a través de esta plataforma será premiado con un mayor posicionamiento en los buscadores. Por tanto, si se gestiona bien, se puede conseguir hacer a medio/largo plazo una comunidad importante donde dejar el sello personal y “venderse” profesionalmente. Uno se puede unir a círculos de un gremio o crear uno propio, lo que redunda en que, si uno es experto de algún tema en concreto, pueda tener más oportunidades de demostrar conocimientos ayudando a la comunidad, ampliando la red de contactos o formándose más aún. La versatilidad y facilidad de uso que te ofrece G+ permite publicar a la comunidad de una forma más eficaz, pues se puede elegir dirigirse a todos o a sólo un círculo concreto en función de la temática de la publicación. Si se dispone de un sitio web o blog se puede vincular el perfil de G+ al website, de tal modo que cuando alguien lo encuentre en los resultados del buscador Google, éste sacará un extracto de tu biografía. Ni que decir tiene la influencia positiva que supone una imagen en los resultados arrojados en la página de Google, en la que todo lo que aparece es texto. Es lo que se denomina “Google authorship” (autoría). A las empresas les gusta que Google Plus les ayude a obtener una mejor posición para su sitio web gracias a sus herramientas SEO (Search Engine Optimization) — 59 —

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así que muchas empresas están dejando sus páginas de Facebook como páginas secundarias y están empezando a incluir más contenidos en Google Plus. Como consecuencia con frecuencia encontraremos información más reciente aquí. Como Google Plus tiene la opción de realizar videollamadas (adicionalmente a la opción del chat) se puede llegar a tener un contacto más directo con algunas empresas. Google Plus incluso tiene la opción de realizar conversaciones de chat grupales, lo que las empresas han estado aprovechando para realizar incluso seminarios o cursos en línea. Si se busca oportunidades de trabajo en áreas como Tecnologías de la Información, Comunicación, Mercadotecnia, Periodismo o Desarrollo de sitios web, entonces Google Plus es el lugar en donde buscar oportunidades de Networking, porque Google ha demostrado estadísticamente que esas son las carreras profesionales que más auge han tenido en esta red social.

4. Estudios recientes acerca de los DirCom: tendencias, estrategias e instrumentos La estrategia de construcción del CEO (Chief Executive Officer) o la comunicación del DirCom (Director de Comunicación como CEO), aparece como una tendencia o fenómeno emergente de estrategia comunicativa, estudio y desarrollo en las empresas líderes. De hecho, se trata de un tema actual de investigación en I+D a nivel europeo, por su interés empresarial, tal y como se puede corroborar en el estudio “European Communication Monitor 2014”,

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realizado por la Asociación Europea de Directores de Comunicación (eacd-online.eu). Hemos realizado un estudio sobre tres casos de empresas de éxito españolas sobre este aspecto (Mira, Peña, Parra, 2016) que también se puede consultar. Se entiende que el cuidado de la imagen y la autoridad de las figuras centrales en la empresa o bien el Presidente (CEO) o bien el director de Comunicación (Communication CEO) repercute tanto en la comunicación interna como en la comunicación externa, de modo que es un factor que fortalece la imagen corporativa de la empresa de modo complementario. Por tanto, esta estrategia inteligente que se basa en el cuidado de la imagen de la cabeza visible o representante de la institución pretende tanto una mejora en varios factores como el valor de marca, el sentido de la pertenencia, orgullo de la cultura empresarial y la fidelización de los empleados -que son los empleados internos de la compañía- como de los clientes externos (y resto de stakeholders o personas que pueden verse afectadas por la actividad de la empresa). El Estudio “Monitor de Comunicación europeo” (European Communication Monitor 2014) es un referente para entender cuáles son las tendencias en la actuación de los DirCom en Europa de estos años. Éste consiste en una investigación que se puede tomar como referencia dada su envergadura empírica, con un total de 2,777 profesionales participantes y por los 42 países donde se realiza el estudio. Esta investigación es una iniciativa internacional de investigación realizada por la Educación Relaciones Públicas Europea y la Asociación de Investigación EUPRERA (European Public Relations Education and Research Association), un organismo autónomo, en asociación con la EACD

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(European Association of Communication Directors) y la revista “Director de Comunicación”. Este estudio se lleva a cabo con el objetivo de estimular y promover el conocimiento y la práctica de la gestión de la comunicación en Europa. Además observa las tendencias en la gestión de la comunicación y el análisis de los impactos de la dinámica global y apariciones en los medios de comunicación, los departamentos y agencias de comunicación. Si cabe, identifica las principales cuestiones estratégicas, campos de práctica y los instrumentos. Los temas específicos sobre el DirCom, tales como los indicadores de excelencia y el poder, los efectos de los medios sociales, los estilos de liderazgo, la satisfacción en el trabajo o los salarios, se analizan en detalle (eacd-online-eu). Destacaremos algunas ideas novedosas de este texto con respecto estudios anteriores, pero sin pretender ser exhaustivos, pues contiene mucha información. Uno de los apartados que nos interesa es el factor de “Comunicar y demostrar liderazgo” (p.72). Como hemos dicho esta es una temática novedosa dentro de las tendencias acerca de las estrategias de comunicación y en la que nos vamos a centrar. En él se explica que los profesionales de la Comunicación valoran mucho la comunicación efectiva como un componente organizacional y personal de liderazgo (Berger and Meng 2014, Meng and Berger 2013). Mientras esta cuestión se está todavía discutiendo, aún no se ha llegado a identificar cuáles actividades comunicativas sean las más idóneas para influir en la opinión pública o entre los stakeholders de las compañías. El estudio dictamina cuál es la jerarquía de estrategias alrededor del CEO que iremos exponiendo a continuación, a saber: — 62 —

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— Primero, las apariciones públicas y discursos del CEO, dar cobertura al personaje en las páginas web de las empresas, también la aparición en las entrevistas en televisión y en prensa escrita. Acerca de los atributos que se destacan en ellos, se subrayan tres aspectos: la confianza, la innovación y la provisión de productos y servicios de calidad. En España predomina el acento sobre el aspecto de la innovación. Además, la investigación también se ha interesado en perfilar el liderazgo y han destacado los directores de gabinete (CEO Communication) como sujetos con protagonismo (Zerfass et al, b 2014). — Segundo, la comunicación transparente y clara, aportando una visión concreta general y global, llevando las crisis y polémicas de forma calmada y liderando con el ejemplo. — Tercero, ya menos importante, es la responsabilidad en sostenibilidad, promover la diversidad de género en la empresa, y donaciones o filantropía. — Cuarto, las características personales o de conducta, como mostrar respeto por la historia y la cultura de la empresa, disponer de acciones concretas para la promoción de la diversidad en la compañía y usar una retórica inspiradora. Otro de los temas de este estudio son: los temas claves de excelencia en comunicación estratégica, el género y los medios de comunicación móvil (que ya resultan destacados). Dice el estudio sobre estas cuestiones:

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La era digital provoca desarrollos dinámicos en comunicaciones estratégicas. Con un 86 por ciento, la comunicación en línea se considera que es el canal de comunicación superior. A pesar de la novedad en torno a los medios de comunicación social no se percibe como la cuestión más difícil ya. Los comunicadores esperan que las redes sociales y la comunicación móvil pasarán a ser aún más importante como instrumento de comunicación en los próximos tres años. La cuestión más apremiante para casi la mitad de los encuestados es el desafío de vincular las estrategias de comunicación y de negocios.(p. 6) .

En otro momento del estudio concretará que solamente un tercio se ocupa de cuestiones solamente de Comunicación. Desde 2008 los principales temas para un DirCom son vincular las estrategias de negocio con la comunicación, construir y sostener la confianza, adaptarse a la revolución digital y a las redes sociales y apostar por el desarrollo sostenible y la responsabilidad social corporativa (cfr. Peña, Parra y Mira, 2014) . Encontramos otro texto que todavía subraya más el primer punto: A diferencia de años anteriores, un tema se dirige claramente la lista de los más importantes desafíos para la gestión de la comunicación en los próximos tres años. Casi la mitad de los 2.777 encuestados en el 2014 por la encuesta ECM (44,9 por ciento) afirmó que la profesión tiene que afrontar el desafío permanente de vincular las estrategias de comunicación y de negocios. La profesión está luchando por una posición estratégica en la mesa de toma de decisiones con el fin de convertirse en una parte de la gestión estratégica de una organización (Cornelissen et al, 2013;. Grunig, 2006; Vercic y Grunig, 2002). A diferencia del año pasado, sólo un tercio de los profesionales entrevistados (32,0 por ciento) creen que hacer frente a la evolución digital y la web social es uno de los principales desafíos (p.83).

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En cuanto al contenido que es de interés para el público: De acuerdo con los comunicadores en la muestra, los interesados esperan que las organizaciones proporcionen información en tiempo real sobre eventos o crisis en las plataformas sociales, informen acerca de los productos o servicios actuales o futuras, y discutan las actividades de responsabilidad social corporativa. Los términos clave en los medios de comunicación social son la interacción, las experiencias conjuntas, y la retroalimentación (p.83).

Asimismo el panorama tecnológico destaca los factores de presión y las oportunidades para los profesionales como se vislumbra en estos textos: La reputación, la confianza, las redes de clientes interesados y competición de producción de contenido son factores de éxito para muchas organizaciones. Esto pone nuevas demandas a los profesionales de la comunicación (p.7). El ECM 2014 muestra claramente que la forma en la que trabajan profesionales de la comunicación ha cambiado por la era digital y el aumento de las demandas de los grupos de interés. Los encuestados informan sobre una creciente presión en sus puestos de trabajo. Al mismo tiempo, la tecnología crea más oportunidades (...) Los profesionales de la comunicación más jóvenes se sienten obligados a estar “siempre en línea” (p.19).

En cuanto a la preferencia en el uso de redes por parte de los DirCom: Facebook es a menudo presentado como una herramienta clave de comunicación social cuando alcanza a las partes interesadas y los debates públicos. Sin embargo, este estudio revela que otras plataformas son más adecuadas para redes profesionales. Comunidades empresariales tales como Linkedin, Xing o Viadeo son calificadas como importan— 65 —

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tes para el 72,7 por ciento de los encuestados. El 44,3 por ciento cree que Twitter es el medio idóneo para ser utilizado, mientras que menos de un tercio (29,5 por ciento) están a favor de Facebook. Sin embargo, hay diferencias de edad altamente significativas entre las diferentes herramientas. Por ejemplo Facebook es preferido por los profesionales más jóvenes, mientras que los que están en la treintena están más estrechamente comprometidos con Twitter como una plataforma de medios de comunicación social de la opción de red (p.71).

Por último, cabe destacar que la comunicación móvil es una modalidad que despunta, tal y como el mismo estudio subraya: Las plataformas de comunicaciones móviles tales como aplicaciones de teléfonos inteligentes o sitios web para móviles se han identificado como un área de rápido crecimiento en este estudio.

Y más adelante, la investigación añade que: Aproximadamente un tercio de las organizaciones de la muestra han implementado aplicaciones para smartphones (37,3 por ciento) y Tablet PC como iPads (34,1 por ciento) por ahora. Según los encuestados, estas cifras pueden elevarse por encima de 50 por ciento a finales de año (p.95).

Los DirCom descubren las oportunidades del uso del móvil: · La comunicación con los grupos de interés se realiza en cualquier momento. · La presentación de contenidos es de fácil uso. · Se llega a los públicos más jóvenes.

Sin embargo los desafíos (o los cambios) que encuentran consisten en: — 66 —

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· Conseguir la integración con otros canales y plataformas. · Conseguir que los conceptos concluyentes creen valor añadido. · La presentación de contenido es compleja en pantallas pequeñas (p.95).

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SEGUNDA PARTE. HABILIDADES DIRECTIVAS

1. El liderazgo 1.1. El concepto de liderazgo Líder –del inglés leader– es el que guía en el camino, el que va por delante: el que sabe influir y motivar con el fin de alcanzar metas beneficiosas. Supone el ejercicio de saber motivar con autoridad, distinto de mandar por mero ejercicio de poder (potestas) y distinto a manipular. Más bien, implica mover al otro contando con su dignidad y consentimiento libre. El líder, más que crear ilusiones, se esfuerza en catalizar las ilusiones latentes de los demás y, para ello debe estimar a los allegados de entrada, luego conocerlos –lo que han hecho y son– y conocer su potencial –lo que podrían hacer y llegar a ser–. El líder debe ser un experto en recursos humanos, en conocer a los personas y su complejidad. Un líder conviene que socialice bien y que sea humano porque de ese modo conoce la realidad psicológica y social que le circunda, se sabe adaptar a los demás, diseña espacios positivos de trabajo y sabe crear vínculos emocionales y sociales para sacar el trabajo en equipo. — 69 —

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Según Ildefonso Camacho y otros (2002) el líder es necesario para provocar en los demás cambios en sus convicciones y actitudes, así como para generar compromisos y adhesiones a un proyecto ilusionante por el que merezca la pena trabajar. Llegados a este punto, cabe preguntarse ¿qué componente es esencial en el líder?, ¿provocar fascinación?... ¿irradiar carisma? Se han realizado estudios sobre liderazgo extrayendo hasta 80 variables o factores a tener en cuenta. También desde la genética se dice que han aislado un gen que responde a esta personalidad. Gabriel Piconero destaca las facetas del liderazgo en el trabajo y también ser capaz de liderar en la vida privada (espanol.freebooks.net): “El líder suele actuar con el mismo nivel de autoexigencia, de búsqueda de la excelencia y de comportamiento ético en todos sus ámbitos de actuación (profesional, familiar, personal, etc.)”(p.7). En ese liderazgo también se contempla cuidar la vida familiar :“En la planificación de la semana hay que buscar también tiempo para la lectura, para el deporte, para el ocio y, muy especialmente, para la familia. De hecho, el líder debe autolimitarse el tiempo que dedica al trabajo” (p.7). De este modo pervive el equilibrio afectivo-emocional cuidando la esfera privada que luego redunda en los subordinados. En esto hay que empeñarse con cabeza fría. En algunas culturas se trata de dos factores de conciliar como, por ejemplo, en EE.UU., donde hay un término para expresar que uno está absorbido laboralmente “workaholic” (alcohólico o adicto al trabajo). En cuanto a la personalidad del líder, diremos que se compone de algunas variables esenciales como es la humanidad, la ejemplaridad, la creatividad y la capa— 70 —

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cidad de comunicar. Entre otros componentes resaltaremos: ser ejemplar, es decir, predicar con el ejemplo; tener prioridades y huir del activismo; saber gestionar el tiempo; ejercer la paciencia; serenidad; humildad para saber reconocer los errores; tener visión; vivir la templanza en el comportamiento; ser prudente en la toma de decisiones, en las orientaciones; ser leal y discreto con las cosas que le cuentan los demás. Anderson (1999) ha propuesto los siguientes diez elementos de lo que ha venido a denominar «transforming leadership», o estilo de liderazgo mediante el cual, el líder colabora con sus empleados para identificar el cambio necesario, actuando como inspiración: a. Crear y comunicar visión y misión. b. Pensar y planificar estratégicamente y con flexibilidad. c. Facilitar el desarrollo de los colaboradores y subordinados. d. Facilitar el desarrollo de la organización. e. Defender a cada persona de posibles fuerzas «dañinas». f. Proteger a la organización de «ataques» exógenos y endógenos. g. Buscar y comunicar «consenso» entre los diversos equipos. h. Especificar la filosofía, los valores y crear cultura. i. Promover visión profunda de la realidad. j. Motivar a las personas para la acción. Pettigrew (1985), al analizar los problemas que surgían en la dirección de cambio estratégico, señaló los siguientes:

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a. Valorar el entorno, actividad multifuncional en la que ha de participar la alta dirección mediante un continuo proceso de aprendizaje. b. Dirigir el cambio, a través de una serie de pasos sucesivos, con la participación de directores y creando el clima adecuado para la adaptación. c. Conectar el cambio estratégico y operativo: requiere atención por parte de directivos de diversos niveles, para evitar que aspectos operativos modifiquen la estrategia inicial. d. Desarrollar un enfoque coherente, gracias a una estrategia que posea consistencia interna y consonancia con el entorno, orientada a obtener ventaja competitiva y que sea factible. e. Tratar a los recursos humanos como activos y como “responsabilidades”, pues la organización proporciona la base de conocimientos para el aprendizaje, pero también es necesario, a veces, desaprender concepciones y destrezas que dejan de ser apropiadas. Orlando Carnota (1985) explica que liderazgo es el “acto de organizar y dirigir los intereses y actividades de un grupo de personas unidas para algún proyecto o empresa, por una persona que fomenta su cooperación por el hecho de lograr que todas ellas aprueben, más o menos voluntariamente, determinados fines y métodos”. R. Tannenbaum, I. Weschler y F. Massarik (1999) plantean: “es la influencia interpersonal ejercida en una determinada situación, mediante el proceso de la comunicación, con miras a alcanzar uno o varios objetivos.” Según Ildefonso Camacho y otros (2002), entre los rasgos deseables se encontrarían: creatividad, iniciativa, tenacidad, tolerancia a la incer— 72 —

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tidumbre, autoestima, flexibilidad, visión estratégica, capacidad de autocrítica, habilidad para comunicarse y relacionarse con los demás y con culturas distintas, compromiso y, sobre todo, honradez y respeto por los valores éticos. 1.2. Competencias del líder Los tipos de competencias directivas son: estratégicas, intraestratégicas y de eficacia personal, según Zayas y Cabrera (2006). Las describimos a continuación: a) Las commpetencias estratégicas son el grupo de competencias directivas que se refiere a la capacidad estratégica de un directivo y su relación con el entorno externo de la empresa Puede incluir: visión de negocio, resolución de problemas, gestión de recursos, orientación al cliente y la red de relaciones. b) Las competencias intratégicas son: comunicación, organización, empatía, delegación, coaching y trabajo en equipo. c) Las competencias de eficacia personal se refieren a los hábitos básicos de una persona con ella misma y con su entorno. Cada una de ellas, asimismo, se divide en otras competencias: proactividad, creatividad, autonomía personal, autogobierno, concentración, autocontrol, gestión personal, del tiempo, de estrés, del riesgo, desarrollo personal, autocrítica, autoconocimiento y cambio personal. Entre las competencias laborales generales Zayas y Cabrera, (2006) distinguen:

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— Capacidad técnico profesional: dominio científico técnico de su profesión, desarrollo de conocimientos y habilidades, nivel de actualización, actitud y motivación profesional. — Capacidad de solución de problemas: expresado en la capacidad de diagnosticar, identificar problemas, generar soluciones potenciales, organizarlas e implementarlas; tomar decisiones, así como el control y seguimiento de las mismas; capacidad de análisis y síntesis; profundidad; amplitud; flexibilidad; independencia; iniciativa; originalidad; perseverancia; constancia, vigor y energía desplegados y la capacidad para explicar las situaciones del entorno. — Capacidad de aprendizaje: grado de asimilación y apropiación de conocimientos y habilidades, solidez, sistematicidad, reproducción y aplicación, rapidez, estilo de aprendizaje, esfera donde muestra mejor desempeño, procesos del pensamiento, disposición ante la superación. — Capacidad de proyección: existencia de objetivos y metas definidas, visión de futuro, grado de conducción y actuación en el presente sobre la base de planes futuros, estructuración de los medios para alcanzar los objetivos, principales motivos, intereses, aspiraciones y su vínculo con la actividad profesional, profundidad, adecuación y flexibilidad en la proyección. — Flexibilidad: capacidad de adaptación a nuevas situaciones, forma de actuar en entornos adversos, situaciones conflictivas y condiciones de incertidumbre, forma en que recepciona las sugerencias y críticas, por último, apertura a la experiencia. — 74 —

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— Capacidad de organización: forma en que estructura los medios para desarrollar las actividades en las distintas esferas de la vida social, existencia de planes, métodos con que enfrenta las actividades, capacidad para mantener prioridades, distinción entre lo esencial y lo superfluo, autodisciplina, puntualidad en las actividades. — Capacidad comunicativa: capacidad de exponer sus ideas de forma coherente y convencer, fluidez verbal, saber escuchar, capacidad para trabajar en equipo, relaciones interpersonales, sociabilidad, imagen y reacciones que provoca en sus relaciones, estilo comunicativo. — Capacidad volitiva: constancia, perseverancia, energía y vigor desplegados para alcanzar las metas, independencia, decisión, autodominio, seguridad, sostenibilidad de la motivación, nivel de actividades que despliega, medida en que alcanza las metas, reconocimientos obtenidos, posición mantenida ante situaciones difíciles. — Integridad personal: valores predominantes, características personales, autoconciencia de sus limitaciones y potencialidades, necesidades y motivos predominantes. — Capacidad de control: cálculo y registro, desviaciones detectadas, correcciones de desviaciones y .marcha de cumplimiento de lo planificado organizado y mandado. 1.3.

Teorías de liderazgo

En las teorías que se van a presentar hay una gradación cronológica y de menor a mayor teniendo en

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cuenta dos variables: el poder sobre la toma de decisiones y la participación del empleado. No se ha hecho una enumeración exhaustiva sino una selección de ellas. Para mayor información recomendamos el segundo capítulo del Liderazgo empresarial (Zayas y Cabrera, 2006). Las investigaciones que hemos realizado previamente (Wandosell, Parra y Peña, 2013, Parra, Peña y Wandosell 2014) apuntan a que estimemos que, cuanto más se humanice el tejido social empresarial de una empresa, mayor productividad y satisfacción tendrán los empleados, mandos intermedios y directivos. Esto depende de cada uno de los actores y del clima que se cree a través de la vivencia auténtica de los valores éticos que propone cada empresa y de la materialización a través de herramientas y estrategias de que disponga. Pensamos que subordinarse puramente a objetivos materialistas y especulativos para abordar los RRHH es un error craso en el estilo de liderazgo de una empresa y un retraso respecto al marco cultural donde el sentido de libertad y participación del individuo en la sociedad es menor. La fluidez de trabajo y creatividad será mayor a medida que los directivos se formen más, entiendan más qué es el material humano y sepan desplegar estilos de liderazgo donde el modo de trabajo y las condiciones de los empleados sean adecuados. Comenzaremos con aquellas teorías que tienen en cuenta las cualidades psicológicas del líder. Como lectura recomendada donde se analiza según los tres modelos expuestos un caso práctico recomendamos el artículo “Rasgos de liderazgo en los directivos de Anatomía de Grey” elaborado por Peña (2011). — 76 —

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a) Teorías de MacGregor: conductas orientadas a la tarea (X) y a las personas (Y). No debe considerarse ambos estilos como polos opuestos de una dimensión, sino que debe concebirse como dos dimensiones individuales, según Paños Álvarez y otros (2008). En cuanto a las funciones de un líder orientado a la tarea: asigna labores al grupo, explica los procedimientos de trabajo a seguir, pone énfasis en el cumplimiento de los plazos, hace hincapié en la competencia y deja claro qué espera de cada uno. Las características de este líder son que sabe todo, teme las iniciativas ajenas, decide todo, hace todo por sí mismo, concibe su papel como el de un vigilante, emplea su autoridad para dominar a los demás, permanece por encima, es un inspector. En referencia a las funciones de un líder orientado a las personas: Escucha a las personas, es amistoso y accesible, ayuda a los subordinados en sus problemas personales y defiende a los integrantes del grupo. Las características de este líder son que pregunta mucho, busca las opiniones ajenas, conduce a los demás a tomar decisiones y compartir responsabilidad, actúa a través de los demás, concibe su papel como un impulsor de las energías latentes en los otros, emplea la autoridad para desarrollar y mejorar a los demás, se integra en el grupo, es un compañero. b) Modelo de Rensis Likert Identificó cuatro sistemas de liderazgo en los que, como variable clave, estudia el uso de la autoridad: 1. Explotador autoritario: líderes autocráticos con poca confianza en los subordinados, motivan a través del temor y el castigo y partici— 77 —

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pan sólo en la comunicación descendente, limitado a la toma de decisiones en los niveles superiores. 2. Benevolente-autoritario: tiene una confianza condescendiente con los subordinados, motiva con recompensas, y en cierta medida, con temor y castigos, permite cierta delegación en la toma de decisiones pero con un estrecho control. 3. De consulta: presentan una confianza considerable, pero no completa; motivan con recompensas y con castigos, permiten la comunicación en ambos sentidos, toman decisiones generales permitiendo decisiones específicas en los niveles inferiores, hacen uso constructivo de las ideas y opiniones de los subordinados. 4. Participativo y de grupo: tiene completa confianza, gran comunicación ascendente y descendente, promueven la toma de decisiones en toda la organización, actúan como un grupo, otorgan recompensas económicas y sociales sobre la base de la participación del grupo en áreas como fijación de metas y evaluación. Rensis Likert considera que, a corto plazo, el estilo autoritario y el participativo son eficaces pero, a plazo largo, la fuerte dependencia que genera el trabajador representa un despilfarro del capital humano. c) Blake y Mouton (1964) Desarrollaron una metodología para categorizar el estilo de liderazgo llamado rejilla gerencial. Según estos autores, los líderes que se orientan a las personas y tareas obtienen mayor productividad que las que se

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preocupan menos por estas cuestiones. El estilo participativo es el más eficaz para cualquier situación. — El estilo desertor: aporta el mínimo esfuerzo para el cumplimiento del trabajo, sólo es necesario para conservar la integración en la organización. — El estilo autoritario: se concentra en la eficiencia de la tarea, pero no se preocupa por el desarrollo y la moral de sus subordinados. — El estilo comprometido: las metas de este estilo son una eficiencia en la tarea adecuada y una moral satisfactoria. — El estilo participativo: facilita la eficiencia de tarea y moral elevada, coordina e integra las actividades relacionadas con el trabajo. — El estilo misionero: presta especial atención a las necesidades de las personas con lo que se fundamentan unas relaciones satisfactorias, una organización amable y amistosa y un ritmo de trabajo cómodo. d) Dirección participativa Los inicios de la participación en la dirección surgieron a raíz de las investigaciones de Elton Mayo, F. Roethlisberger y William Dickinson. En sus investigaciones concluyeron que no sólo eran los factores ambientales los que incidían en la productividad sino en las necesidades sociales. El aspecto metodológico comenzó con los instrumentos más sencillos (consultas, programas de sugerencias, investigaciones), pero no se podía hablar de participación si los directivos no tenían la maduración, ni la intención de aceptar las sugerencias de los trabajadores. Lo más difícil fue la creación de equipos de trabajo o comités, como

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ejemplo el plan Scanlon y los círculos de calidad que se comenzaron en Japón en 1962 extendiéndose en EE.UU y EU. Los modelos que tratan acerca de la participación son: Blake y Mouton (1964), Fiedler (1967), R. House (1971), Vroom y Yetton, W. Ouchi (1981) y Hersey y Blanchard (1982). Según las teorías de contingencias de Fiedler (1967) el éxito del liderazgo depende por un lado del estilo del líder y de las demandas del grupo o empresa. No existe por tanto un estilo único, sino que el éxito se encuentra en aplicar el estilo adecuado para el grupo en el momento adecuado. Se hace necesario por tanto conocer al grupo y en base a ello aplicar el estilo adecuado. La teoría de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1982) se basa en que las actitudes de liderazgo deben basarse en la actitudes que se observan en el grupo, es decir en la mayor o menor disposición del grupo. Tendríamos un comportamiento directivo en una sola dirección cuando el líder indica normas o tareas al grupo y segundo tendríamos un comportamiento de apoyo, en este caso bidireccional, en la que todos escuchan y todos se involucran en la toma de decisiones. El nivel de disposición indica la capacidad que tiene el grupo de actuar ante metas exigentes pero reales de alcanzar, relacionado con la voluntad e interés del grupo. e) Dirección estratégica Se cambian los modelos de gestión y se concede un peso importante a la participación de los trabajadores en la toma de decisiones, al liderazgo, a la formación de valores sólidos donde prime una visión de — 80 —

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futuro planteándose que la productividad depende del orgullo de pertenecer a la empresa y el entusiasmo por el trabajo. Los cambios en las distintas esferas de lo social, la globalización, las Nuevas Tecnologías y la necesidad de lograr una competitividad sostenida han incidido en la determinación de los factores esenciales en la búsqueda de ventajas competitivas que le permitan niveles superiores de desempeño. Hoy en día se habla de que el principal activo es la persona, que estamos en la Sociedad del Conocimiento (Drucker, 1992) y se introducen técnicas de planeación estratégica de los RRHH para proveer en las organizaciones del personal capaz de enfrentar los retos de la actual sociedad. En el liderazgo relacional se distinguen tres tipos: transformacional, transaccional y trascendente. — El liderazgo transformacional o carismático es el de aquellas personas que ejercen una especial influencia a través de su energía y visión personal que inspira a sus seguidores y que tienen un impacto en sus organizaciones. Los líderes transformacionales prestan mayor atención a sus seguidores en cuanto a sus necesidades e intereses de desarrollo ayudándolos a ver los viejos problemas de nuevas formas y que sean capaces de lograr un esfuerzo extra para lograr las metas del grupo. Hacen partícipe a los subordinados de las decisiones que se toman en la organización. A su vez, el trabajador es más independiente y exigente y requiere que los líderes sean más dinámicos desarrollando nuevas habilidades, aptitudes y capacidades, abiertos al cambio. — 81 —

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— Teoría transaccional (carismática): está basada en la capacidad de quien asume el liderazgo de alcanzar objetivos aprovechando las características y cualidades de cada uno de los miembros del grupo, el liderazgo tiene que ir acompañado de la habilidad para encontrarlo en el grupo. El líder transaccional afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y por el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados deseados. El líder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, es un experto en diagnosis psicológica, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia. — Liderazgo trascendente. Según Nuria Chinchilla y Pablo Cardona (IESE, Universidad de Navarra) (De Lucca, 2005) este liderazgo es dinámico porque permite que los líderes se comprometan con los seguidores, y estos se percibirán más activos creando con ellos nuevos cuadros de líderes, produciendo diferentes vínculos entre colaborador y líder donde esta relación adquiere un carácter ético que refleja los comportamientos y valores de un líder. El liderazgo trascendente está definido por una relación de influencia de contribución, en la que el colaborador interactúa con el líder por motivación extrínseca (dinero, alabanzas), intrínseca (aprendizaje, satisfacción) y trascendente (saber que la acción propia satisface a otros). — 82 —

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f) Otras teorías actuales -Liderazgo resonante: formulado por Daniel Goleman, R. Boyatzis y A. McKee. Los autores explican de qué manera el sistema límbico –también llamado cerebro emocional– influye en nuestra vida en mayor medida que la corteza –parte racional del cerebro– y por qué el estado de ánimo de los líderes tienen un efecto tan profundo en las personas a las que lideran. La tarea fundamental del líder es despertar los sentimientos positivos de sus subordinados y ello ocurre cuando un líder produce resonancia –sintoniza mejor con los demás y mantiene relaciones transparentes–. El líder proporciona a los demás pautas para interpretar y reaccionar emocionalmente ante determinadas situaciones. Es, por definición, el principal «gestor de significado» de un grupo. En contextos de crisis o turbulencia todas las miradas convergen en el líder en busca de orientación. Desempeña un papel fundamental en el clima emocional colectivo ya que explícita o implícitamente determina la norma emocional del grupo. Unos de los signos más evidentes del líder resonante son el optimismo y el entusiasmo que exhiben sus subordinados. Este tipo de liderazgo muestra ser muy eficaz en varios casos de empresa que lo revelan públicamente como hemos expuesto en dos investigaciones anteriores de (Peña, Parra & Beltrán, 2013, 2014). Figueroa (2004) formula una teoría socio-constructiva, debido al desarrollo de la cultura del trabajo en grupo. La dinámica de organizarse y la fragmentación de lo organizacional en múltiples equipos de trabajo que interactúan recíprocamente a fin de negociar los objetivos organizacionales y desarrollar sus propias metas resulta lo característico de las organi— 83 —

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zaciones en el contexto actual. Son estas las razones que nos llevan a revisar el concepto de liderazgo y a poner el énfasis en el estudio de los equipos de trabajo, entendiendo éstos como una comunidad de personas que comparten significados y una(s) meta(s) común(es) cuyas acciones son interdependientes y situadas socio-históricamente. El liderazgo bajo esta perspectiva socio-constructivista de la organización aparece como algo transitorio; orientado más hacia la coordinación que hacia la dirección dado que la misión y visión no es algo impuesto por el líder hacia el equipo sino que es el resultado de un proceso de construcción colectiva, en donde todos se hacen responsables de los significados que se han elaborado y que se han situado como centrales en el desarrollo del equipo y de la organización según Figueroa (2004).

2. Capacidades del líder Sin ánimo de ser exhaustivos vamos a presentar una serie de capacidades del líder que estimamos necesarias, a saber, la inteligencia emocional, la inteligencia social y las habilidades directivas, conocimiento del lenguaje no verbal, adecuación en lenguaje oral y escrito, el estilo de comunicación asertivo y la escucha activa, capacidad para motivar y para construir equipos de trabajo. 2.1. Inteligencia emocional Introduce el concepto de inteligencia intrapersonal dentro de las 8 inteligencias múltiples de Gardner en 1983. Cada una de las inteligencias que Gardner define son independientes, aunque interactúan entre sí y

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pueden ser desarrolladas a través de ayudas externas e instrucción adecuada. Las ocho inteligencias son: — Inteligencia Lingüística — Inteligencia Lógico-Matemática — Inteligencia Espacial — Inteligencia Corporal-cinestésica — Inteligencia Musical — Inteligencia Interpersonal — Inteligencia Intrapersonal — Inteligencia consumista (naturalista) La Inteligencia Interpersonal es el conocimiento sobre las demás personas y nuestras relaciones con ellas. Es la capacidad para diferenciar distintas características, estados de ánimo, intenciones y motivaciones en los otros. En definitiva, es la que nos permite trabajar y relacionarnos con las demás personas, sabiendo que hay unas normas y valores sociales que rigen los comportamientos con los otros y nos dice cuándo, cómo, dónde y con qué intensidad podemos aplicarlas. La Inteligencia Intrapersonal es definida como el conocimiento de uno mismo. Permite el acceso a la propia vida emocional, a la propia gama de sentimientos, a la capacidad de hacer discriminaciones entre las emociones, el conocimiento de nuestras propias aptitudes, habilidades, estrategias, motivaciones, contexto social, etc. Implica conocerse a sí mismo bien, cuestión que otorga madurez en la toma de decisiones (sobre lo que interesa o no y también por la repercusión emocional) y en la convivencia conociendo los puntos fuertes y flacos. Además, facilita la — 85 —

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gestión auto-emocional como el estrés y la ansiedad en el ámbito laboral. Según Mayer y Salovey (1997) que acuñaron el término de inteligencia emocional se define como “la habilidad para percibir, asimilar, comprender y regular las propias emociones y la de los demás promoviendo un crecimiento emocional e intelectual”. El término de inteligencia emocional fue divulgado por Daniel Goleman con su libro Inteligencia emocional en 1995. Daniel Goleman estima que necesitamos una nueva visión del estudio de la inteligencia humana más allá de los aspectos cognitivos e intelectuales que resalta la importancia del uso y gestión del mundo emocional y social para comprender el curso de la vida de las personas. Según este autor existen habilidades más importantes que la inteligencia académica a la hora de alcanzar un mayor bienestar laboral, personal, académico y social. Esta entrevista de Goleman (wharton. universia.es) ilumina sobre las posibilidades que otorga este factor: “Bajo el patrón de la inteligencia emocional, las compañías pueden calcular las posibilidades de éxito de un individuo con mayor precisión que si sólo evaluaran su coeficiente intelectual”. “Cuando se es el líder de un equipo de trabajo, el impacto que se tiene sobre el estado emocional del conjunto es mayor. Todos están atentos al humor del jefe y se amoldan a él”, asegura. En su opinión, “las oscilaciones en los estados anímicos se ven reflejadas en los niveles de la producción. Se tiende a la baja cuando el grupo está deprimido y al alza en el caso opuesto”. “El mejor de la clase, con un alto grado de coeficiente intelectual, ha resultado tener un éxito laboral inferior a otro

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alumno que era un estudiante promedio. La diferencia entre ellos radica en que el segundo es capaz no sólo de controlar sus propias emociones, sino también de influir positivamente en los grupos de trabajo. Todos quieren trabajar con él”.

Para Goleman el directivo tiene que tener dominio de la aptitud personal mediante: — el autoconocimiento; conciencia emocional, autoevaluación precisa y confianza en uno mismo — el autocontrol: autodominio, confiabilidad, escrupulosidad, innovación y adaptabilidad — la motivación: afán de triunfo, compromiso, iniciativa y optimismo. Además la inteligencia emocional debe facilitar la aptitud social: — la empatía: comprender a los demás, ayudar a los demás a desarrollarse, orientarse al servicio, aprovechar la diversidad y tener conciencia política — desplegar destreza para las relaciones: influir, comunicar, manejar conflictos, liderar, catalizar el cambio, establecer vínculos, colaborar y cooperar y trabajar en equipo. La cuestión de la emoción ha venido siendo abordada de forma más o menos sistemática en el contexto de la Psicología, la Psicobiología y las Neurociencias de la conducta desde finales del siglo XIX y principios del siglo XX. Existen cinco tipos de emociones consideradas primarias: el miedo, la ira, la alegría, la sorpresa, y la tristeza. Y a partir de la mezcla o fusión se consideran toda la variedad de ellas. Tradicionalmente se han dividido las emociones como positivas y negativas,

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contribuyendo así al intento de supresión de las emociones que supuestamente eran negativas y, por tanto, perjudiciales y no válidas para los individuos. Sin embargo, todas las emociones, incluidas las llamadas negativas, son útiles y adaptativas (Salovey, Mayer & Caruso, 2002). La emoción ya no es concebida como antítesis de la razón, por el contrario se consideran una fuente útil de información la cual debemos de aprender a usar en nuestro beneficio. Así pues, se muestra esta inteligencia como una cualidad humana, pues, ser emocionalmente inteligente implica saber reconocer lo que uno siente, identificar la causa de modo racional y saber gestionar mejor el estado emocional para expresarlo, cambiarlo y, de este modo, autorregular la ansiedad, los impulsos y los estados de ánimo, así como percibir y comprender las emociones de los demás. Las personas emocionalmente desarrolladas saben estar motivadas, se preservan ante frustraciones, son más equilibrados y desarrollan positivismo. También éstos desarrollan la empatía e inspiran confianza a los demás; saben escuchar, se ponen en la piel de los demás y son buscados por sus amigos porque saben dar buenos consejos. De este modo, esta habilidad está conectada asimismo con la potenciación de la inteligencia social y la capacidad de liderazgo de equipos humanos. Así pues, se puede considerar la inteligencia emocional (I. E.) como capacidad de adaptarse e interactuar con el mundo de forma receptiva y con adecuación. Entre otros beneficios de la I.E. en el mundo empresarial, encontramos la resonancia emocional que permite ser capaz de liderar equipos profesionales, saber solucionar problemas cotidianos y resolver conflictos, pues perciben con mayor facilidad la parte

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sustantiva del problema de la parte afectiva; además, saben afrontar acontecimientos, salen fortalecidos y motivados después de un fracaso, así como dirigen y orientan la propia vida y la de los que les circundan con un sentido más positivo para ser más felices y maduros para afrontar la realidad. Para introducirse en la cuestión, recomendamos la lectura de los libros de José Luis Zacagnini (2004), Daniel Goleman (1999) y Cooper, R.K. y Sawaf A., (1998). Para profundizar en el tema, es aconsejable el de Mestres Navas y Fernández Berrocal (coord.) (2007). 2.2. Competencia en comunicación interpersonal La empresa se compone por un tejido social en el que los agentes deben saberse adaptar y convivir lo mejor posible. La manera de interactuar y trabajar en equipo los agentes es mediante la comunicación interpersonal que se define como el encuentro cara a cara entre dos personas que sostienen una relación de interdependencia a través de un intercambio de mensajes que proceden de señales tanto verbales como no verbales. En esta comunicación interpersonal es el ámbito en el que se despliega la inteligencia social. La particularidad de la comunicación interpersonal contempla estas condiciones: a) Co-presencia en el espacio y en el tiempo. b) Diversidad de códigos. c) Comunicación orientada a los otros. d) Comunicación dialógica. e) Diversidad de actores.

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f) Diversidad de mensajes. g) Importancia del contexto. Para ampliar el tema es interesante el capítulo de Antonio Lucas Marín dedicado a ello en el texto La nueva comunicación (2009). También se oye hablar con relación a esta cuestión de la comunicación organizacional como disciplina, que se ha desarrollado mucho en Brasil y Méjico. Atienden sobre todo a los temas de efectividad, transmisión de la misión, visión y valores de la empresa y a la mejora del clima social. Esta disciplina –o conjunto de conocimientos sistematizados sobre una materia– se centra en el análisis, diagnóstico, organización y perfeccionamiento de las complejas variables que conforman los procesos comunicativos en las organizaciones, con el fin de mejorar la interrelación entre sus miembros, entre éstos y el público externo y así fortalecer y mejorar la identidad y desempeño de las entidades. Collado define la comunicación organizacional como “el conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una organización, y entre ésta y su medio”, también la entiende como: “Un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la organización, entre la organización y su medio; o bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rápido los objetivos”. Según esta visión, designa como herramientas: — La comunicación interna. — La comunicación externa. — Las relaciones públicas.

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— La publicidad. — La publicidad institucional. Desde la psicología también se ha desarrollado la psicología organizacional, por ejemplo, tratando temas como el miedo, el estrés, la motivación, el fracaso, etc (psicologialaboral.net). 2.2.1. Estilo asertivo y escucha activa Entre las capacidades que se engloban dentro de la comunicación interpersonal, vamos a destacar varias: a. el estilo asertivo: En la comunicación verbal (hablar y escuchar) se pueden distinguir dos estilos comunicativos: asertivo y no asertivo. Por comunicación asertiva se entiende aquella en que la persona se comunica eficazmente con los demás, lo que implica que sabe reconocer y respetar los derechos de la otra persona y, al mismo tiempo, defiende también sus propios intereses. b. Dentro de la comunicación no asertiva se distinguen dos modalidades. En primer lugar la pasiva: aquel estilo comunicativo ineficaz en el que la persona es capaz de reconocer y respetar los derechos de su interlocutor, pero no sabe al mismo tiempo defender sus propios intereses; en segundo lugar la agresiva: sucede cuando una persona se comunica del modo que sólo se preocupa de defender sus propios intereses y no tiene en cuenta, ni respeta los intereses de su interlocutor. El estilo comunicativo de cada persona tiene que ver con las habilidades sociales que esta persona tenga.

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La escucha activa consiste en tener la capacidad de oír sonidos lingüísticos o ruidos no implica consecutivamente poseer la capacidad de escuchar, es una habilidad que se desarrolla y que requiere una actitud activa (antónimo de pasiva, sinónimo de estimulada, movida, accionada). Debemos de estar convencidos de que los demás nos aportan y nos comunican cosas importantes. La verdad de la naturaleza es otra, por el carácter social del hombre nos necesitan y necesitamos al resto: juntos creamos el tejido social laboral y cada uno tiene un papel importantísimo que beneficia a los demás. Las personas se escuchan las unas a las otras para comprenderse bien teniendo en cuenta su punto de vista subjetivo, de ese modo se sentirán comprendidos (importante) y conectarán de forma afectiva, emocional y cognitiva. Los escuchamos para percibir la realidad con su percepción e interpretación, para buscar soluciones adecuadas, para enriquecernos, convivir a gusto y trabajar armoniosamente. Esto es necesario para que haya compenetración en el trabajo de equipo. En este sentido, Javier Fernández Aguado previene en contra de la autosuficiencia y el aislamiento del directivo: «la perspectiva desde la que cada uno contempla la realidad es necesariamente limitada. La formación (o la carencia de ella), la memoria, los intereses personales, las pasiones, los estados de ánimo, etc., influyen decisivamente en el juicio que un directivo llega a hacerse de una situación. Si se cierra el grifo de la información/formación, las «interpretaciones» son cada vez menos valiosas, más simplistas e incluso simplonas.» (Fdez Aguado, 2000:45). La escucha activa está basada en el trabajo de Carl Rogers y se aplica en campos tan diferentes como la — 92 —

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Educación, la Psicoterapia, la Enfermería o la gestión de conflictos en la empresa. Tener la capacidad de oír sonidos lingüísticos o ruidos no implica consecutivamente poseer la capacidad de escuchar. Escuchar es una habilidad que hay que entrenar y empeñarse en ejercitar bien porque la operación cerebral de pensamientos propios compite con ventaja sobre lo que los demás nos cuentan. Es más difícil seguir el relato y el reconstruir el hilo de lo que nos cuentan que seguir la pista de nuestros propios pensamientos. Existen algunas técnicas que se pueden aprender y entrenar al respecto. Según Josefina García Lozano (2005), en las entrevistas cara a cara lo que se destaca como herramienta básica del interlocutor es la escucha activa. Cuando una persona intenta obtener información de otra, la escucha activa se manifiesta en: — La petición de retroalimentación. — Ayudar a los demás a ser expresivos. — Parafrasear los pensamientos del emisor (reproducir las palabras o ideas del otro para que vea que has comprendido lo que ha dicho). — Hacer preguntas como táctica de presión o para clarificar. A través de una pregunta se pueden crear dudas, recuperar un tema, hacer sugerencias, etc. — Resumir las ideas del interlocutor. Es importante informar en cada momento a la otra persona de nuestro grado de comprensión. Por ejemplo, se puede emplear la frase: “Si no te he entendido mal….”. — Emitir palabras de refuerzo o cumplidos: son palabras que suponen un halago para la otra

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persona o refuerzan su discurso. Algunos ejemplos: “Me encanta hablar contigo”, “esto es muy divertido”... También es importante nuestro lenguaje corporal: cómo miramos al interlocutor, cómo acompañamos con el lenguaje corporal mediante el asentimiento y la sonrisa para animarlo a seguir, también con palabras que lo animen (‘sí’, ‘lo he entendido’, ‘sigue’, etc.) y empatizar con sus pensamientos, sentimientos y emociones (sin juzgar, ni opinar, estamos solamente escuchando). Asimismo, es relevante la proxémica, es decir, estar cerca del otro y no interponer ni tanta distancia, ni objetos (por ejemplo una mesa donde estemos sentados enfrente, es mejor estar a su lado) y la paralingüística, es decir: nuestro tono, volumen y ritmo de voz debe ser adecuado. Por supuesto, no se debe interrumpir y contar cosas mientras el otro nos trata de decir algo. Debemos dedicar el tiempo que haga falta para escuchar, lo que el otro necesite, a su ritmo. También se debe respetar los silencios. De ese modo podemos empatizar y descodificar su mirada, su lenguaje corporal y descifrar no solamente el mensaje o relato si no cómo le afecta. Podemos resumir su intervención para hacerle ver que le hemos escuchado, concretar la información y realizar retroalimentación comunicativa. Para ampliar esta cuestión, recomendamos la lectura de autores varios (2005) Comunicación eficaz en la Harvard Bussiness Review. 2.2.2.

Competencia en la comunicación oral, escrita y lenguaje corporal

Es necesario conocer ciertos criterios básicos de oratoria y desarrollar habilidades para adquirir destreza a la hora de hablar en público. Ganamos en per— 94 —

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suasión y, obviamente, en capacidad comunicativa. Con la práctica y el ensayo se va paliando el pánico escénico. Para ello recomendamos consultar el material disponible en la red donde también se aconsejan otros manuales: Peña Acuña, Hablar en público (slideshare. net). Para la eficacia en la comunicación escrita, recomendamos seguir la estructura sintáctica básica que permite una construcción lógica de las oraciones: Sujeto+Verbo+Predicado. Evitar las explicaciones farragosas, los párrafos extensos y abusar de las oraciones subordinadas. Asimismo, es recomendable intentar ser lo más breve y claro posible expresivamente. En ocasiones, quizás sea conveniente que alguien más lea el texto y nos comunique si está claro, e incluso que haga correcciones. De ese modo, hacemos una comprobación de su recepción. Para nosotros puede estar claro, pero para los demás no. Según Juan Tomás Frutos (infoamerica.org), las ventajas de la comunicación escrita es que objetiviza mucho; es precisa y clara; queda constancia de lo escrito; permite acumular información; facilita el control necesario; y se puede dar a más gente. Según este profesor, la comunicación escrita acumula una serie de inconvenientes como, por ejemplo, el hecho de que no permite captar el clima, las respuestas del interlocutor o las reacciones a la información; puede ocurrir que la información escrita no se entienda correctamente o se malinterprete; también impide una expresión más espontánea y natural En definitiva, la ayuda que nos puede facilitar esta modalidad de comunicación se basa en

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el complemento, como ayuda en estos casos se puede acompañar lo escrito de una breve conversación explicativa o aclaratoria. La comunicación escrita se utiliza como información sistematizada, de operativa, en procedimientos, organización, etc), en aquellos casos en los que se deba comunicar o aclarar algún tema a un número elevado de personas; siempre que convenga dejar constancia por escrito de lo comunicado y en aquellos casos en los que no se requiera una respuesta inmediata del interlocutor. Por otra parte, es importante que el líder sepa leer el lenguaje corporal de los demás y entender las intenciones y las emociones que subyacen. Según Flora Davis (2010), la palabra representa el 7% del contenido total de la comunicación; el tono de voz el 38%; y el lenguaje corporal contiene por sí mismo más de la mitad de la información. En cuanto a la comunicación no verbal tendremos en cuenta los elementos principales según la clasificación de Daniel Pinazo (2001). Esta clasificación sostiene que este tipo de comunicación abarca tres vertientes del actor: la paralingüística, la kinesia y la proxemia. a) La paralingüística: trata acerca del comportamiento no verbal expresado en la voz en cuanto el tono, el volumen y el ritmo. b) La kinesia: ciencia que se ocupa de la comunicación no verbal expresada a través de los movimientos del cuerpo. c) La proxemia según Edward Hall, a quien se le atribuye el empleo de esta expresión, la preci-

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sa como “la ciencia que estudia las relaciones del hombre con el espacio que le rodea, en el que se comunica con hechos y señales”. El estadounidense Knapp (1984) en su libro La comunicación no verbal propone varios factores que hay que tener en cuenta para entender la comunicación no verbal: a) Los efectos del entorno: las percepciones del individuo sobre el entorno, el medio natural, otras personas en el medio, el diseño arquitectónico y los objetos móviles. b) Los efectos del territorio y del espacio personal: el sentido de la territorialidad (invasión y defensa), la densidad y las aglomeraciones, la distancia conversacional y la elección de asientos y disposiciones espaciales en los grupos pequeños. c) Los efectos de la apariencia física corporal y la ropa: su atractivo general, la configuración, el color, el olor, la pilosidad, ropas y otros artefactos. d) Los efectos de la conducta táctil. e) Los efectos de las expresiones faciales (el rostro y los juicios de la personalidad, el manejo de la interacción y las expresiones de emoción). f) Los efectos de la conducta visual (mirada y mirada recíproca, dilatación y contracción de la pupila). g) Los efectos de las señales vocales que acompañan a las palabras habladas (señales vocales y reconocimiento del hablante, juicios de per— 97 —

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sonalidad, características personales, juicios de emoción, comprensión y persuasión, vacilaciones y pausas). Existen otros autores que apuntan interesantes teorías sobre la comunicación no verbal como Descamps (1989), o textos acerca de la comunicación corporal centrándose en la gestualidad como el de Fast (2003), sobre gestos y posturas como Wainright (1998) o que se centran en la conversación como Poyatos (1994). Otro autor interesante es Scheflen (1964), pues formula que las personas imitan actitudes corporales de los demás, e incluso que lo que provoca que los individuos compartan la misma postura es que uno de ellos quiere ser como el otro. Frutos comenta la relevancia sobre el contacto ocular diciendo que: “usamos el contacto ocular con fines tan diversos como buscar información, mostrar atención o interés, e invitar a realizar una acción determinada. Además, con la mirada se puede controlar la comunicación dominando, amenazando, o influyendo en y a los demás”.

Además, Frutos apunta que cuando se interpreta el contacto ocular hay que considerar el contexto donde se produce, como ocurre con el resto de aspectos del lenguaje corporal, igualmente el tipo de información que adquirimos a través de la mirada permite deducir el estado de ánimo de la otra persona: sabemos, si nos dice la verdad, si nos presta atención, si comprende lo que decimos, etc. En este sentido, estamos de acuerdo con Juan Tomás Frutos y otros autores cuando afirman que el lenguaje corporal nunca miente, pues los gestos de las

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manos o los brazos pueden ser una guía de sus emociones o pensamientos subconscientes (por ejemplo, los pies apuntando a la puerta indican que el interlocutor tiene ganas de marcharse). Otros especialistas en kinesia como William S. Condon han descubierto que el cuerpo del hombre baila continuamente al compás del discurso. Cada vez que una persona habla, los movimientos de sus manos y dedos, los cabeceos, los parpadeos, todos los movimientos del cuerpo coinciden con este compás. La llama “sincronía de interacción” porque dos personas si están de acuerdo se mueven en el mismo compás. Para ampliar el tema sugerimos estos textos de MarcAlain (1993), Julius Fast (2003), Gordon Wainwright (1998) y Fernando Poyatos (1994). 2.2.3. Medios y modos de comunicar el líder en la empresa Llegados a este punto, conviene resaltar la importancia de estar al día en nuevas tecnologías y aprovecharlas como medio de comunicación para la empresa: blogs, microblogs (Twitter), redes sociales (Facebook), intranet, correo electrónico, fórums y chats. También se puede comunicar con los agentes a través de tablones de anuncios comunes, bandeja personalizada de los empleados, cartas de correo ordinario, buzón de sugerencias, teléfono móvil, etc. La comunicación escrita expresada a través de un boletín, informes o revistas internas. Fomentar el encuentro personal cara a cara es importantísimo en la comunicación interpersonal si pretendemos que sea eficaz. La herramienta estrella es la entrevista personal o reunión entre dos (comunica— 99 —

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ción interpersonal) y las reuniones en grupo. Al líder también le interesa aprovechar la participación formal e informal en eventos de la empresa para conectar con los subordinados: encuentros en los pasillos, en junto a la máquina de café, en la zona de fumadores, actos de celebración, actos formales, comidas de empresa, convivencias, excursiones, congresos, cursos de formación, etc. 2.3. Habilidades sociales e inteligencia social Goleman (2006) habla de de inteligencia social. Ésta es entendida como la capacidad humana de relacionarse, integrada por la sensibilidad social que incluye los sentimientos por otros y la capacidad de relación que facilita el desarrollo de la sensibilidad social y despliegue de esfuerzos y acciones para solventar situaciones de otros en desventaja. Karl Albrecht (2006) la define como habilidad para relacionarse con otros asegurándose a su vez que estos cooperen con uno. Las competencias son sensibilidad social para comprender el comportamiento de los demás dentro del entorno, presencia (buena impresión), autenticidad que genera confianza, claridad para comunicar y empatía como conexión con los sentimientos de los demás y capacidad de desarrollar intereses conjuntos. Además, anteriormente S. Zaccaro y otros (1991) estudiaron acerca de la relación de algunas características personales y el liderazgo. Los resultados fueron los siguientes: motivación de logro, persuasión, habilidades sociales altas, creatividad y ajuste social o popularidad. En este subepígrafe estudiaremos también las habilidades sociales explicadas según Josefina García — 100 —

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Lozano, actual rectora de la UCAM, en su curso de «Habilidades sociales» impartido para personal docente-investigador (2005). Las habilidades sociales son aquellas que nos permiten comunicarnos. Estas comprenden desde saludar, hacer amigos, iniciar o mantener una conversación, pedir favores, preguntar, decir no, revelar nuestros sentimientos, manifestar nuestras opiniones, etc. Tienen que ver con lo que pensamos, sentimos y hacemos. Las habilidades sociales se aprenden a través del reforzamiento positivo, de las experiencias observacionales, de la retroalimentación interpersonal y de las expectativas cognitivas. Podemos aprender habilidades sociales, lo que significa aprender a comunicarnos mejor. Las habilidades sociales tienen dos tipos principales de componentes: los verbales y los no verbales (que se explicará más adelante). La comunicación tiene un 70% de contenido no verbal y un 30% de contenido verbal, incluido el paralingüístico. Las habilidades sociales están siempre orientadas a conseguir unos objetivos como son la auto aceptación, el sentirnos reforzados socialmente. También se caracterizan por tener una especificidad situacional, en el sentido de que en función de situaciones diferentes, deberemos usar habilidades sociales diferentes y porque están muy influenciadas por el ambiente cultural donde se desarrolla la persona. Las principales funciones de las habilidades sociales son el aprendizaje de la reciprocidad, la adop— 101 —

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ción de roles, el control de situaciones, la resolución de conflictos personales e interpersonales, mantener un comportamiento de cooperación, el autocontrol y regulación de la conducta, el apoyo emocional de los iguales, el negociar soluciones y hacer conexiones sociales. La incompetencia social se relaciona con baja aceptación por parte de los iguales, con problemas escolares de inadaptación escolar, con problemas personales como la baja autoestima, con desajustes psicológicos como la depresión y la indefensión, con la inadaptación juvenil y con problemas de salud mental en la adolescencia. Otras capacidades contempladas sobre lo social es la de empatizar con los demás, entender su carácter, sus sentimientos, emociones y puntos de vista: cómo sienten, viven y les afecta la realidad desde su ángulo. Cada persona es un mundo. Para motivarla hay que conocerla bien y tomar tiempo para ello. Cuando se revisa un currículum vitae se perciben ciertas facetas, pero eso no es suficiente. El directivo tiene que conectar con él, conocer sus necesidades, ilusiones, aspiraciones, ambiciones, expectativas, en definitiva qué valores le mueven en ese momento (tranquilidad, serenidad existencial frente a dinero) y qué le aporta felicidad para acertar en cómo le puede motivar. Rogers (1957) describió la empatía como «percibir el marco interior de referencia del otro con exactitud, y con los componentes emocionales que le pertenecen,como si uno fuera esa persona, pero sin perder la condición de observador». Truas (1970) dio un paso más, al afirmar que la empatía es «más que la habilidad del orientador de ser sensible al mundo pri-

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vado del cliente como si fuera suyo. También supone más que saber lo que quiere decir el cliente. Empatía exacta supone no sólo la sensibilidad del orientador hacia los sentimientos actuales del otro, sino también su capacidad de comunicar esa comprensión en un lenguaje apto para los sentimientos del cliente». Otro aspecto de las habilidades sociales es la capacidad de promover confianza (cum fiducia- con fe) en los demás. Partimos de que el comportamiento de la persona es complejo, debe a muchas variables, no se puede simplificar. El directivo tiene que ofrecer confianza y merecerla mediante muchos medios como es respetar la confidencialidad y siendo leal a los principios asumidos. Son muchos los beneficios en el tejido social y laboral cuando se genera confianza en una institución. La antítesis de generar confianza es la estrategia del mobbing, pues rasga el tejido social de una empresa: cuando se maltrata a un empleado los demás se dan cuenta: esto les genera mucha inseguridad y desconfianza. Los empleados podrán dar coba a los directivos y aparentar que todo va bien, pero emocionalmente se han convertido en «muertos vivientes», dejan de creer automáticamente en los valores de la empresa, sólo intentarán sobrevivir y no darán lo mejor de sí mismos, por supuesto, pues en ese lugar se ha roto el respeto y la paz social. Es un prejuicio a plazo largo porque es difícil restaurar el tejido, el daño perdura, se guarda memoria y se transmite como la pólvora por el boca a boca (comunicación formal). Recomendamos la lectura de un libro clásico del norteamericano Dale Carnegie “Cómo ganar amigos e influir en las personas” (1950) porque pone muchos ejemplos prácticos, concretos de habilidades sociales

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y de inteligencia social; además tiene un planteamiento de crear lazos sociales auténticos, humanos. 2.4.

Competencia para motivar personas y equipos

A continuación introduciremos el concepto de motivación con sus principales características. Para una ampliación de esta cuestión conviene consultar las direcciones electrónicas de psicología organizacional de la bibliografía. La motivación es el concepto que estudia la psicología para entender el comportamiento. La motivación es la causa de la conducta. Esta explica diversos fenómenos como: — el inicio de un comportamiento o comienzo de una nueva actividad, — el mantenimiento o persistencia en un comportamiento o una actividad, — la dirección u objetivos que tiene el comportamiento, — la intensidad o fuerza en la que realiza ese comportamiento, — la finalización o terminación de un comportamiento. Para su explicación la Psicología supone la actuación de fuerzas dentro del organismo y fuera del organismo y que son las responsables de dicho comportamiento. La actividad del ser humano consiste en responder de un modo organizado a los estímulos o situaciones que se le presentan. Para ello, cuenta con toda una variedad de programas: unos, de carácter innato,

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que le permiten responder a ciertos estímulos mediante comportamientos instintivos y reflejos, y otros, de carácter adquirido, que le capacitan para responder a otra gran variedad de estímulos y de situaciones mediante pautas o modos de comportamiento que va adquiriendo, perfeccionando y modificando a lo largo de su vida. Pero el hecho de que una persona posea un repertorio de programas no basta para que responda ante un determinado estímulo. Para ello es necesario, además, poner en actividad ese proceso, y esto depende de la motivación, que podemos definirla como la fuerza que impulsa y orienta la actividad de los individuos a conseguir un objetivo. Lazarus considera dos tipos de factores que afectan a la valoración cognitiva: las primeras son la relevancia y congruencia motivacional y las segundas son la responsabilidad, el potencial de afrontamiento potencial al problema y a la emoción y, por último, las expectativas. Todas las explicaciones psicológicas de la actividad humana conceden una gran importancia a la motivación. Cualquiera que sea la actividad en que nos fijemos, las variables motivacionales desempeñan un papel fundamental en su ejecución y, sobre todo, en la calidad de la misma. Es más, sin motivación difícilmente puede haber implicación laboral. Si los factores formativos, cognitivos y técnicos son importantes en tanto que suponen el potencial intelectual y especializado del empleado para afrontar el trabajo, los factores motivacionales lo son en tanto que son los responsables de la activación, de la dirección y de la persistencia de la conducta. Dicho de otra manera, para implicarse eficazmente son necesarias dos condiciones en el empleado: poder y querer. El poder es un problema de capacidad. — 105 —

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El querer es un problema de motivación: de los motivos que tenga éste, de sus expectativas, de su autoconcepto, de sus actitudes e intereses. 2.4.1. Teorías acerca de la motivación Vamos a exponer algunas teorías como las de Maslow y Rogers, McLelland, y Atkinson. a) Los psicólogos humanistas defienden, por un lado, que la psicología es el estudio del interior de la persona, de su personalidad, a la que sólo se accede a través de la introspección. Por otro lado, defienden que son unas necesidades básicas jerarquizadas las fuerzas que explican la actividad del individuo, y no los instintos que describe la psicología freudiana. La personalidad de cada individuo, singular y distinta a la de las demás, se caracteriza por poseer una fuerza motivacional y dinámica que le impulsa, dentro de su libertad personal, a la búsqueda y desarrollo de su propia identidad, a su autorrealización. Estas ideas de libertad personal, de autodeterminación y de autorrealización, son defendidas por Maslow (1954) y por Rogers (1961): la naturaleza humana, en general, y cada individuo, en particular, posee una capacidad inherente, innata, de realización de su propio proyecto de vida, de llegar a ser la clase de persona que potencialmente se es capaz de ser. La teoría de Maslow se basa en la idea de que la satisfacción de las necesidades es el principio fundamental que subyace en el desarrollo de la persona (Maslow, 1968). Maslow señala siete necesidades básicas, ordenadas jerárquicamente, con un doble sentido: — 106 —

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a) Por un lado nos dice que las necesidades de cada nivel sólo aparecen si han sido satisfechas las de los niveles anteriores. b) El proceso evolutivo de aparición y desarrollo de las necesidades en los seres humanos se produce siguiendo el siguiente orden: c) Necesidades fisiológicas: necesidad de comer, beber, dormir, tener un refugio para cobijarse, etc. d) Seguridad física y psicológica: necesidad de apoyo y de contar con un ambiente ordenado, ausente de peligros físicos y psicológicos. e) Pertenencia y afecto: necesidad de integración y afecto dentro de un grupo social, como la familia o el grupo de compañeros. f) Autoestima: necesidad de tener una imagen positiva de sí mismo basada en la aprobación y el reconocimiento de los demás. g) Logro intelectual: necesidad de curiosidad, de conocer y comprender el mundo. h) Apreciación estética: búsqueda del orden y de la belleza. i) Autorrealización: llegar a ser lo que se es capaz de ser. Maslow agrupa estas siete necesidades en dos categorías: necesidades de deficiencia –las de los cuatro primeros niveles– y necesidades del ser –recoge las tres necesidades de los tres niveles superiores–. b) Teoría de la motivación de logro. Implica la necesidad de los individuos de superar las tareas difíciles, de dar lo mejor de sí mismos, de alcanzar metas altas y de estar por encima de los demás. A veces nos encontramos con empleados que tienen unas aptitu— 107 —

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des y unos conocimientos similares y que, sin embargo, consiguen resultados muy diferentes. La explicación podría estar en que esos individuos que destacan tienen una mayor motivación de logro. McClelland determinó dos aspectos importantes en la motivación: a) Las expectativas –de tipo cognitivo–: creencia de ser capaz de superar la tarea. b) El valor del incentivo –de tipo emocional–: grado de atracción que tiene para el actor. Cuando ambos son positivos, se produce una conducta de aproximación, y cuando son negativos, de evitación. a) Atkinson (1964) propuso que la motivación de una persona por alcanzar un objetivo es el producto de tres factores: — La fuerza del motivo o impulso (I): Disposición general y estable para luchar por un tipo de satisfacción. Esta tiene dos dimensiones: — Motivo de éxito. — Motivo de evitación del fracaso. La expectativa o probabilidad de éxito (E) que contiene dos dimensiones: — Expectativa de éxito. — Expectativa de fracaso. A su vez el valor del incentivo (V). Tiene dos dimensiones: — Atracción. — Aversión. b) Teoría de la Atribución de Weiner

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Los investigadores, al estudiar los procesos cognitivos implicados en la motivación, se dieron cuenta que la evaluación que hacen los individuos de sus niveles de éxito alcanzados y el tipo de causas a las que atribuyen sus éxitos o fracasos, eran causas determinantes de sus emociones y de su conducta. Los antecedentes de los estudio de la atribución se encuentran en Heider (1958), psicólogo social, quien utilizó este término para denominar las explicaciones causales que los individuos hacen de sus conductas y de las de los demás. La Teoría de Weiner (1974, 1979, 1986, 1992), viene a decir que las personas en cualquier circunstancia, tratan de explicarse sus éxitos y sus fracasos, atribuyéndolos a distintas causas (capacidad, esfuerzo, la dificultad de la tarea o la suerte). Esa atribución afecta a la conducta del individuo. Para ampliar el tema recomendamos acudir al capítulo II, “Motivación en el trabajo” en Desarrollo y comportamiento de la motivación del trabajo de Uscanga y García (pp. 48-76). 2.4.2. Competencia para construir equipos (team builder) A menudo el directivo no sólo tiene que motivar a los empleados individualmente, sino en su trabajo en equipo. Según Javier Fernández Aguado (2000: 61) afirma sobre este papel que: El Team Builder, por su parte, se goza en que todos los miembros de la organización aporten su grano de arena. Lo fundamental es sumar sumandos, no neutralizarlos, y mucho

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menos restar. Provocar que se conozcan más los miembros y convocar las potencialidades de todos los miembros del equipo asegura que el fruto del trabajo será más valioso que sí es desarrollado únicamente por una persona. Cada quien tiene su visión del mundo, su formación específica, y la suma de las diversas aportaciones será más enriquecedora que la aportación individual de uno solo, por capaz y preparado que se autoconsidera.

Según Fernández Aguado (2000: 61-62) los beneficios de un buen team builder es conseguir que se forjen los caracteres mediante el diálogo en la convivencia, que se enriquezca la visión sobre los problemas, que se busquen más soluciones, induce al sentido común al descubrir aspectos desconocidos, facilita que cada uno asuma las responsabilidades aceptadas en un consenso, provoca conocer ámbitos desconocidos. Este conferenciante entre las habilidades que considera que debe tener un team builder enuncia la serenidad, aprender a escuchar, fomentar el diálogo constructivo interdisciplinar, la sencillez, saber fomentar una cultura de un sano reconocimiento y paz social, etc. (2000:63-64). Un evento de Team Building (para construir equipo) comprende una serie de actividades que permiten a los miembros de un grupo encontrarse fuera del ámbito laboral, para así poder definirse como equipo (como una cena de empresa, unos días de convivencia en un barco, una actividad de paintball, etc). De esta manera se puede determinar su misión, entender su objetivo común y conocer más acerca de cada uno de los integrantes. Para trabajar efectivamente en equipo, que cada uno de los actores se integre y por tanto se tenga más eficacia, el primer paso es definir el tipo de grupo al que

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pertenecemos. Todos los integrantes deben tener claro cuáles son las metas, qué roles cumple cada uno, quién debe trabajar con quién y cuál es la estrategia a seguir. El Team Building está orientado a las empresas que valoran el crecimiento personal y profesional de sus empleados y, además, que consideran el aprendizaje como una experiencia potenciadora de resultados positivos para la organización en general. 2.4.3. Coaching El término ‘Coaching’ comparte su raíz etimológica con la palabra ‘coche’, ya que ambas están emparentadas con la ciudad húngara de Kocs y a un popular carruaje con sistema de suspensión que se usaba en ese lugar en los siglos XV y XVI, tal y como recuerda Bou (2009). De hecho, el significado actual de la palabra ‘coach’ también implica, de alguna manera, el traslado o la conversión de las personas mediante el aprendizaje. El significado con el que se emplea actualmente procede de mediados de la década de los años 80 y del ámbito deportivo, cuando algunos entrenadores plasmaron por escrito sus experiencias, éxitos y nociones de liderazgo. El mundo empresarial y profesional se interesó por ellas, trasladándolas al ámbito de los negocios y enfocándolas al crecimiento personal y a optimización profesional de sus trabajadores, según explica Scott (2007). El término ‘coach’ procede, efectivamente, del inglés, y significa ‘entrenador’. Tal y como sostienen Scott (2207) y Bou (2009), la técnica busca el crecimiento personal del individuo o colectivo que es entrenado, mejorando su rendimiento, competencias — 111 —

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y habilidades en busca de la consecución de sus metas y objetivos. El método pretende que el individuo descubra su potencial y pueda conocerse a sí mismo y a su entorno, superando sus propios desequilibrios y aprendiendo a aprender. El alumno debe buscar y encontrar respuestas por sí mismo, pero apoyándose en el asesoramiento de un ‘coach’ o líder, que sirve de guía o acompañante en el proceso de aprendizaje. Este método parte de la premisa de que el conocimiento radica en el alumno y no en el profesor. En base a ello, el docente no va a proporcionar las soluciones ni va a dispensar el aprendizaje, sino que su función es estimular al discente para que sea capaz de buscar y encontrar respuestas por sí mismo. Para ello, el ‘coach’ se valdrá principalmente de la conversación con su alumno, al que debe hacer reflexionar planteándole preguntas inteligentes y comentarios con los que insinuar sus puntos débiles. El ‘coaching’, en este sentido, se inspira en el método socrático, que consiste básicamente en emplear el diálogo y el debate para inducir a los interlocutores a la reflexión sobre determinadas cuestiones. Este sistema de preguntas y respuestas, que aparece descrito en los diálogos de Platón, permite filtrar y depurar postulados para distinguir los que son válidos y hacerlos cada vez más exactos, en un proceso que se conoce como mayéutica. El profesor puede valerse de la ironía y de las preguntas retóricas para lograr que el alumno se contradiga y reconozca la endeble base racional de su conocimiento preexistente. Esa labor de vaciado y de cuestionar todo es el punto de partida del aprendizaje posterior, según Sócrates. Existen diversos tipos de ‘coaching’, que van desde el de tipo personal, que trata de estimular a los — 112 —

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individuos en la consecución de sus metas y objetivos personales, hasta el de equipos pasando por el empresarial o gerencial. Todos ellos tienen en común la figura del ‘coach’ o líder que, según Lozano (2013), está encargado de impulsar la cohesión del grupo, con un carácter empático y con capacidad de escuchar al conjunto del equipo. En el caso del ‘coaching’ empresarial o ejecutivo, Lagomarsino (2005) enumera una serie de características fundamentales, entre las que destaca el hecho de que el método no se aplica de forma puntual, sino que se trata de un hábito directivo que se implanta de manera continua y gradual; e insiste en que se trata de una ayuda en la que el empleado o alumno es siempre el protagonista que ha de buscar soluciones a los retos planteados. Para empezar, el ‘coach’ debe detectar las características más destacadas de cada alumno con el fin de afianzar su autoestima. Además, el método está enfocado a que el alumno desarrolle sus habilidades profesionales, es decir, que el desempeño de su trabajo sea más exitoso en función del puesto que ocupa en la organización y sus propias capacidades; pero el ‘coach’ no debe estar al tanto solo de las potenciales habilidades de su equipo, sino que también debe ser conocedor de los objetivos de la propia empresa y del entorno con el fin de que las estrategias individuales y corporativas estén alineadas. Lozano (2013) distingue entre tres etapas en el ‘coaching’ de tipo empresarial, que pasan fundamentalmente por la detección y propuesta de un problema, interpelar al empleado para sembrarle la incertidumbre, echar abajo razonamientos obsoletos y hacerle reflexionar, así como orientarle para que — 113 —

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encuentre por sí solo soluciones novedosas al reto planteado. Entre las herramientas para llevar a cabo estas líneas de actuación, Sherman y Freas (2004) proponen, por ejemplo, la retroalimentación de 360 grados, que consiste fundamentalmente en recabar la opinión y evaluación que hacen del empleado todas las personas que tienen contacto con él en su desempeño profesional y, más concretamente, se trata de evaluar sus competencias en el trabajo. Los resultados de encuesta, de carácter confidencial, se deben presentar posteriormente al evaluado de forma constructiva, con el fin de poder planificar finalmente respuestas a los problemas o deficiencias detectados. Lozano (2013) propone otras herramientas apropiadas para el ‘coaching’ empresarial como, por ejemplo, promover la relación interpersonal entre los trabajadores y hacerles pensar como si fueran propietarios de la compañía; que los gerentes adopten el papel de líderes o ‘coach’; elevar la autoestima de los integrantes de la empresa; y estimular a los trabajadores mediante recompensas que les hagan estar más comprometidos con el devenir de la compañía. Otra herramienta que el ‘coach’ puede poner en práctica son las entrevistas conductuales o por competencias, que consisten en que el alumno debe demostrar y ejemplificar sus conocimientos en base a su propia experiencia. Este tipo de test permite conocer con exactitud cuál es la forma en la que el entrevistado ha resuelto en el pasado situaciones conflictivas a las que podría volver a enfrentarse. Álvarez (2015), ha realizado un compendio de otras herramientas como, por ejemplo, el denomina-

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do ‘feedback’ o retroalimentación, que consiste fundamentalmente en el intercambio de información entre el entrenador y el alumno a base de la realización de preguntas con el fin de hacer hincapié en los resultados favorables (‘feedback’ positivo) o evitar y corregir errores en la práctica laboral. El acopio de toda esta información permite al ‘coach’ hacer una evaluación o diagnóstico de la situación real de la empresa y de las fortalezas y debilidades de cada uno de los empleados de forma individual. Asimismo, se puede realizar una evaluación previa del alumno mediante la denominada ‘rueda de la vida’, que consiste en la elaboración de un esquema circular dividido en ocho o doce porciones que representan otras tantas parcelas o ámbitos de la vida, tales como los negocios, la salud, el amor o las finanzas, y el empleado ha de calificar del cero al diez cada una de ellas. El objetivo del ‘coach’ debe ser tratar de que el alumno mejore cada uno de esos ámbitos y alcance un equilibrio entre ellas, limando las diferencias existentes. Otro sistema de prospección para obtener información es el denominado test Myers-Briggs Type Indicator (MTBI), que es un test que cada alumno debe contestar de forma individualizada, escogiendo entre dos palabras u oraciones breves que reflejan opciones o rasgos de la personalidad opuestos. En base a los resultados, se puede parcelar la personalidad en 16 tipos diferenciados. La literatura científica recoge numerosos ejemplos prácticos que demuestran el éxito de la implantación de esta metodología. Es el caso, por ejemplo, de Siemens, que según señala Arroyo (2008) emplea herramientas como el feedback y la evaluación de 360 — 115 —

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grados para instruir a sus trabajadores. En concreto, los empleados españoles fueron sometidos a una encuesta entre 1996 y 2008 en el que se puede apreciar un incremento progresivo de la satisfacción con el jefe inmediato, año tras año, pasando del 53 por ciento al 66 por ciento. El ‘coaching’ también es efectivo en empresas de menor tamaño, tal y como expone Inglés y De la Calera (2010), que evaluaron el efecto de la metodología en una empresa familiar. En concreto, se llevó a cabo ‘coaching’ individual con uno de los cuatro hermanos responsables de la compañía, que no se hablaba con el resto, lo que permitió detectar otros problemas internos como falta de formación en dirección empresarial, falta de diferenciación en los roles personales dentro de la empresa e inexistencia de un protocolo para la toma de decisiones. Por lo tanto, se procedió a someter al ‘coaching’ al conjunto del equipo, incluyendo nociones de comunicación, de liderazgo y para reconstruir el vínculo entre los socios. Tras varias reuniones colectivas y sesiones operativas, los socios desarrollaron habilidades de liderazgo, competencias comunicativas y aprendieron a gestionar su tiempo, al tiempo que desarrollaron la empatía y la comprensión de las necesidades y perspectivas del resto de los gestores. 2.4.4. Creatividad orientada a la innovación El diccionario de la RAE define la creatividad como la facultad de crear, es decir, la capacidad de establecer, fundar o introducir por primera vez ideas novedosas y útiles. Efectivamente, la creatividad es, por encima de todas las cosas, una forma de cambio inherente a todos los seres humanos, en la medida en — 116 —

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que la especie ha necesitado históricamente adaptarse a su entorno para sobrevivir y progresar, tal y como afirma Vecina (2006). En este sentido, Solá-Segalés (2008) define la creatividad como una “aptitud de la inteligencia y de la imaginación” o como un proceso que permite crear una nueva idea. No obstante, explica que la creatividad no es libre, sino que se debe a unos requisitos o pliego de condiciones previo e impuesto por alguien ajeno al proceso creativo, a diferencia de la invención o del descubrimiento, donde sí que hay una libertad absoluta. La creatividad consiste, en resumidas cuentas, en utilizar la inteligencia para encontrar fórmulas novedosas de resolver problemas o retos, partiendo de la base de un conocimiento preexistente y cuya validez ya ha sido contrastada y consensuada por el conjunto de la sociedad. Por tanto, es creativo quien es capaz de ver lo que nadie había percibido antes, siendo capaz de establecer una nueva teoría, un nuevo producto o un nuevo proceso. No obstante, Alonso-Geta (2009) advierte que el hecho de haber creado algo novedoso no es suficiente para poder calificarlo como creativo, sino que es necesario que sea bueno o valioso, lo que implica un juicio de valor externo y, a menudo subjetivo. Para solucionar este problema de percepción, Vecina (2006) propone el consenso de observadores cualificados, apropiados y con dominio del área a juzgar, es decir, apela a la intersubjetividad de criterios acreditados. Solá-Segalés (2008) considera la creatividad como un ingrediente más del proceso de innovación, junto con la creación, el descubrimiento y la inven-

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ción. Así, atribuye la creación al ejercicio de la imaginación, mientras que el descubrimiento permite poner de relieve algo que ya existía, pero que había pasado desapercibido, y la invención consistiría en su materialización. Los estudios realizados en el campo de la psicología positiva reflejan que el talento creativo es una capacidad de la que disponen todas las personas en mayor o menor medida, aunque su excepcionalidad requiere un entrenamiento previo y un aprendizaje, según Vecina (2006). En concreto, la creatividad depende de variables como la posesión de conocimientos científicos o la capacidad de asociación y recuperación de datos, por ejemplo. En efecto, Alonso-Geta (2009) destaca que la creatividad es una capacidad que combina conocimientos, actitudes y habilidades que se pueden adquirir mediante estimulación desde la escuela. El objetivo de la creatividad es encontrar soluciones a problemas saliéndose del camino marcado, pero en base a la experiencia. Solá-Segalés (2008) viene a reforzar precisamente esta idea explicando que no se puede crear algo nuevo de la nada, sino que es preciso un bagaje previo. En eso consiste, precisamente, la innovación, que no es ni más ni menos que la capacidad de combinar o poner en relación dos ideas o cosas que nunca antes habían sido interrelacionadas, y que ofrecerán nuevos productos y servicios. La innovación consiste, en resumidas cuentas, en cambiar algo introduciendo novedades. Se trata, precisamente, de la implementación de las ideas creativas en las organizaciones empresariales, traducidas

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en nuevos productos y servicios, con el objetivo último de mejorar la competitividad. Más concretamente, Albornoz (2009) explica que la innovación da cabida a un compendio de actividades que pueden ser de carácter científico, tecnológico, organizacional, financiero y comercial que permiten modificar algún eslabón de las etapas productivas y comerciales de las compañías. Alonso-Geta (2009) define la innovación como un proceso de aprendizaje que surge al detectar una nueva necesidad que soslayar o satisfacer. Para ello, no basta con la experiencia acumulada, sino que requiere revisar e interrelacionar el conocimiento preexistente. López Silanes (2013) apunta un referente ético para la innovación empresarial: es necesario fortalecer los valores sustantivos que entraña el bienestar social, brindando servicios que realmente dignifiquen al ser humano y no lo conviertan en un mero consumidor dentro de la cadena productiva. La innovación debe estar orientada al beneficio de los miembros de la comunidad (p.7).

La creatividad y la innovación, en tanto que se han convertido en el motor diferencial y de competitividad de las empresas, han acaparado la atención de multitud de organismos, administraciones e instituciones, que han procurado un respaldo teórico e, incluso, legal con el que dar soporte e impulsar estas destrezas. Asimismo, han mostrado su preocupación por estimular las competencias propias de a innovación en el ámbito educativo, buscando fórmulas apropiadas desde la mismas escuela.

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Por ejemplo, Pricewaterhouse Coopers (2013) propone elevar el nivel de emprendimiento en España y favorecer fundamentalmente el tejido empresarial medio, aumentando su nivel innovador y tecnológico. Para ello, aporta algunas recomendaciones a las administraciones públicas que podrían ser aplicadas por las propias empresas, como es la creación de mercados o espacios para el intercambio de conocimiento; así como estrechar la colaboración y el intercambio de conocimiento con las universidades. Pricewaterhouse Coopers (2013) establece distintos tipos de innovación en empresas, como el modelo informal en el que la innovación depende de la experiencia e iniciativa de las personas presentes en la organización; el modelo en silos según el cual cada área innova de forma independiente y sin coordinación; la de tipo corporativo en la que existe coordinación entre determinadas áreas en pos de proyectos de alto impacto; la innovación industrializada en la que existe una estrategia compartida y un modelo adaptado a las características de la empresa; o el modelo en red, que es abierto a una amplia red de socios externos e internos, con lo que se multiplican los resultados. No existe una receta o modelo único de éxito y cada empresa lo debe adaptar a su propia naturaleza. No obstante, PricewaterhouseCoopers (2013) establece una serie de elementos deseables. En primer lugar, plantea la necesidad de que la alta dirección de la empresa se encuentre convencida y determinada en destinar recursos a la tarea de innovar; así como dar respuesta a los retos estratégicos de negocio; definir de forma cuantificable los objetivos; construir sobre los puntos fuertes y buscar los mejores socios; así como analizar de forma permanente las necesidades

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de los clientes, las soluciones tecnológicas existentes y los pasos dados por los competidores; y premiar el emprendimiento. Igualmente, PWC recomienda a las empresas salir de su zona de confort y sobrepasar sus límites en colaboración con otros socios nacionales e internacionales, para lo que aconseja establecer unos objetivos claros, pero flexibles; y emplear herramientas adecuadas para compartir y proteger el conocimiento. Para fomentar el emprendimiento entre el alumnado, PricewaterhouseCoopers (2013) propone precisamente educar en la creatividad y la identificación de oportunidades, así como instruir en competencias financieras y de negocio, y en el desarrollo de habilidades de negociación y de construcción de redes profesionales. Desde el punto de vista de la dirección de la empresa y de los recursos humanos, cabría adaptar el modelo de gestión y plantear estrategias orientadas a establecer incentivos que permitan atraer y retener los recursos más dotados para la innovación; así como desarrollar planes de carrera para profesionales técnicos; premiar la creatividad y la colaboración; incorporar personal con distintos perfiles para configurar una plantilla diversa; tolerar el fracaso e incorporar el aprendizaje a la compañía. En cuanto a la implantación de una cultura de la innovación en la empresa, son varias las recomendaciones de PWC como, por ejemplo, incorporar a los empleados al proceso de detección de oportunidades de negocio; así como disponer de un departamento de Recursos Humanos capaz de captar y priorizar todas estas ideas recabadas entre los trabajadores.

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Ahora bien, también existen una serie de herramientas para promover en el seno de la empresa una actitud creativa que, según Alonso-Geta (2009) no es otra cosa que dejar atrás la inercia en los comportamientos, la rutina en el discurrir de la empresa y deja atrás prejuicios y patrones dominantes. Aunque este autor propone herramientas para estimular el comportamiento creativo de los niños en la escuela, algunas de ellas pueden ser extrapolables al mundo empresarial como, por ejemplo, la creación de espacios creativos en los que el personal de la empresa o externo a ella pueda expresarse de formas diversas con absoluta libertad y flexibilidad, creando una “atmósfera estimulante”. Entre las herramientas más comunes para implementar el proceso creativo, cabe destacar: 1. El Brainstorming o lluvia de ideas: es una técnica creada por Alex Osborn en 1938 que consiste en llevar a cabo una reunión en grupo en la que cada miembro aporta de forma informal y libre el mayor número de ideas originales que pueda aportar para la solución de un problema, en un ambiente relajado y sin prejuicios, de tal manera que no se descarta ninguna de las propuestas, aunque sea tachada de disparatada o poco acertada. Lo importante es que los miembros reunidos hagan sus aportaciones para desechar las que no tienen valor en una fase posterior. 2. La analogía: es una técnica que consiste en buscar soluciones a los problemas estableciendo paralelismos con otros sistemas, aplicaciones u objetos similares, sean de la índole que sean como, por ejemplo, de tipo biológico,

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personal, histórico o geográfico. De esta manera, se aprovechan por analogía las soluciones adoptadas con anterioridad en un sistema similar. La lista de atributos: es una técnica creada por R.P Crawford que consiste en identificar y enumerar los atributos de un producto o servicio para considerar cada característica, por separado, como susceptible de ser modificada o perfeccionada, estudiando pormenorizadamente posibles cambios mediante el uso de la imaginación. Finalmente, se estudia el resultado de a sustitución y su viabilidad. Relaciones forzadas: es una técnica creada en 1958 por Charles S. Whiting que consiste en combinar lo ya conocido con lo desconocido para dar lugar a una nueva situación y a ideas originales, según Future Trends Group (2006). La relajación creativa: se trata de una técnica aportada por De Prado (1991) consistente en inducir un estado de relajación en el sujeto. al entender que es el caldo de cultivo ideal para que experimente un incremento de actividad en su imaginación, con más evocación de imágenes mentales que permiten la creación de nuevas ideas a raíz de realidades ya existentes. Liberarse de la idea dominante, según AlonsoGeta (2009) o revisión de supuestos, según Future Trends Group (2006): según esta técnica, ante determinados problemas, situaciones o conceptos se suelen dar por sentado una serie de supuestos o ideas dominantes que nunca se revisan y se aceptan por inercia. Esta técnica no trata de poner en entredicho este — 123 —

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tipo de ideas dominantes, sino que busca alternativas sin aspirar a que sean mejores. 7. Solución Creativa de Problemas (CPS): es una técnica creada por Alex Osborn y Sidney Parnes que combina herramientas de pensamiento crítico y creativo. Conlleva distintas etapas que comienzan definiendo a dónde queremos llegar, y continúan recabando la información para abordar el problema. A continuación se reformula el problema y se generan multitud de ideas encaminadas a la resolución con el fin de seleccionar posteriormente las más adecuadas. 8. Niveles de alternancia: según Future Trends Group (2006), esta técnica consiste en separar los objetos de los servicios o funciones que procuran, evitando confundir los medios con los fines. Por ejemplo, cuando el coche como medio de transporte representa un problema, esta técnica apuesta por pensar, no tanto en el propio automóvil, sino en el bien que procura, que no es otro que el desplazamiento. Esta forma de abordar un problema abre el abanico de alternativas que habitualmente se barajan. 9. Seis pares de zapatos para la acción por Future Trends Group (2006) propone también esta técnica, que divide a los equipos de creativos en seis grupos, a cada uno de los cuales se le da un estilo prestablecido y anticipado de abordar el problema. Por ejemplo, uno se encargará de abordar el problema desde el punto de vista de la rutina y los procedimientos formales; otro adoptará una forma de actuar que sugiere ternura y compasión; otros actuarán — 124 —

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desde la perspectiva de la autoridad; y otros desde la exploración y la investigación, entre otras. Entre todos configuran una visión múltiple para solucionar un mismo problema desde distintas perspectivas que se deberán poner en común. Otros autores como Fernández (2010) proponen más de medio centenar de técnicas encaminadas a impulsar el pensamiento creativo y la innovación en las empresas. Existen multitud de casos de éxito en la aplicación de la innovación en empresas. Castro (2010) pone como ejemplo el caso la empresa italiana Ferrero, que desde 1967 fabricaba una barra de chocolate llamada ‘kinder’ y que era un producto más en el mercado hasta que en 1983 acuñaron el concepto de “golosinas con entretenimiento”, dándole al producto forma de huevo e introduciendo un juguete de plástico a ensamblar por el consumidor. Esta innovación supuso un cambio diferenciador y el producto pasó de ser uno más en el mercado a ser “el” producto. Otro caso de éxito propuesto por Castro (2010) es el del café de Nestlé, una empresa que ideó el café soluble en 1938, pero que era consciente de que debía innovar para seguir liderando el mercado en este segmento. Fue así como nació el concepto de Nespresso, que ideó el café en cápsulas con la intención de proporcionar a todos los consumidores la posibilidad de hacer sus propios cafés espressos. La innovación también surtió efecto en el caso de la empresa aeronáutico Embraer, según Castro (2010). La compañía detectó que en el mercado existía la necesidad de aviones de pequeño tamaño, para

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menos de 120 pasajeros, para vuelos de corta duración que comunican ciudades en trayectos sin un gran flujo de pasajeros. Averiguar esta demanda permitió a la empresa posicionarse respecto a otros competidores centrados en la fabricación de grandes aeronaves, llegando a ser el cuarto mayor fabricante del mundo. En España, Inditex es una empresa referente en innovación. Castro (2010) explica que la singularidad de esta compañía se resume en que sus ocho formatos comerciales y más de un centenar de sociedades vinculadas apuestan por la creatividad y el diseño de calidad en el sector de la moda, proporcionando una respuesta ágil a las demandas del mercado. En concreto, la empresa recoge estas demandas del consumidor en las propias tiendas y de inmediato pone en marcha el proceso de diseño.

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NOTAS [1] Recordamos la funcionalidad del Departamento de Marketing 1) Análisis del mercado. Se atiende a: — oportunidades de negocio, por ejemplo, la oportunidad de incursionar en un nuevo mercado. — nuevas necesidades o deseos, y, de ese modo, poder diseñar nuevo productos que se encarguen de satisfacer dichas necesidades o deseos. — cambios en los gustos o preferencias de los consumidores, y, de ese modo, poder adaptar nuestros productos a dichos cambios. — nuevas modas o tendencias, y, de ese modo, poder crear o adaptar nuestros productos de acuerdo a dichas modas o tendencias. 2) Análisis de la competencia. Se busca detectar cuáles son nuestros principales competidores, dónde están ubicados, cuáles son sus públicos objetivos, cuáles son sus principales características, sus principales estrategias, su experiencia en el mercado, su capacidad, ventajas competitivas, fortalezas y debilidades. 3) Planificación del marketing

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Notas

— La función de la planeación del marketing consiste en realizar el proceso de: — analizar el entorno: analizar el mercado y la competencia. — analizar la situación interna: analizar la capacidad y los recursos (financieros, humanos, tecnológicos y materiales) con que cuenta la empresa. — establecer los objetivos de marketing: teniendo en cuenta los análisis realizados previamente, y las aspiraciones de la empresa. — diseñar estrategias de marketing que permitan alcanzar los objetivos propuestos: teniendo en cuenta también, los análisis externos e internos. 4) Implementación marketing

de

las

estrategias

de

5) Control y Evaluación [2] Como la comunicación es una labor que aborda multitud de actividades, que se dirige a numerosos tipos de públicos y puede tener desde uno hasta múltiples objetivos, es fundamental organizarla. Se trata de un instrumento que engloba el programa comunicativo de actuación (a corto, medio y largo plazo), y que recoge metas, estrategias, públicos objetivo, mensajes básicos, acciones, cronograma, presupuesto y métodos de evaluación. Con esta herramienta se trata de coordinar y supervisar la optimización de la estrategia de imagen y comunicación de la organización, así como de diseñar las líneas maestras de una gestión informativa y comunicativa específica para la entidad. — 140 —

Notas

[3] Ponemos un ejemplo de Manual de Comunicación (Programa operativo de la Generalitat Valenciana). Recuperado file:///H:/Downloads/ U0522218.pdf

[4] El estudio de la comunicación organizacional está cada vez más en auge en Latinoamérica y la experiencia afirma que las organizaciones que la llevan a cabo presentan una mayor efectividad laboral, mayor motivación dentro de la organización y mejores resultados no productivos.

[5] http://es-es.facebook.com/BereCasillasElegancia

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SOBRE LOS AUTORES Wandosell Fernández de Bobadilla, Gonzalo. Vicedecano del Departamento de Administración y Dirección de empresas en el que se imparten Grados y Máster. Director del Programa de Doctorado en Ciencias Sociales de la UCAM. Licenciado en Económicas por la Universidad Pontificia y Máster MBA en el IESE (Universidad de Navarra). Es autor de doce libros y más de treinta artículos científicos. Ha participado en muchos proyectos de investigación. Ha adquirido habilidades comunicativas gracias a su trabajo como profesor, escritor y orador en diversas conferencias y charlas. Tiene habilidades organizativas con experiencia de veinticuatro años en diferentes puestos de gestión. Posee habilidad para trabajar en equipo con personas de diferentes culturas así como para encontrar soluciones y resolver problemas de gestión. Peña Acuña, Beatriz. Profesor titular acreditada en el Departamento de Administración de Empresas en Universidad Católica San Antonio (Murcia) España. Es de formación multidisciplinar. Licenciada en Filología Hispánica, Periodismo y Diplomada en Estudios Religiosos. Imparte docencia en Grado, MBA y Posgrado en inglés y dirige varias tesis doctorales. Premio extraordinario de doctorado (2012). Lidera

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Sobre los autores

el grupo de investigación “Desarrollo personal”. La producción científica es prolífica (libros y artículos científicos en cuatro idiomas). Dirige varias colecciones en varias editoriales (Cambridge Publishing Scholar, ACCI, MediaXXI). Participa como revisora y editora en Journals (JAPPS, JAPS y Methaodos). Ha visitado varias universidades internacionales (New York University, UEA, Queen Mary College University of London, University of Wroslaw, etc). Ha sido premiada con el President´s Life Achievement Award (2015). Batalla Navarro, Pablo. Máster Universitario en Formación de Profesorado. Licenciado en Periodismo. Especialista en innovación y tecnología. Experto en Community Manager. Redactor en Europa Press. Colaborador del grupo de investigación Desarrollo personal.

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