Die Schlüssel zur optimalen Bürowelt: Erfolgreiche Verwaltung durch zielorientierte Gestaltung [1 ed.] 9783896445520, 9783896735522

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EDITION MANAGEMENT

Kurt Nagel  Nadine Rösler

Die Schlüssel zur optimalen Bürowelt Erfolgreiche Verwaltung durch zielorientierte Gestaltung

Verlag Wissenschaft & Praxis

EDITION MANAGEMENT

Kurt Nagel ⎪ Nadine Rösler

Die Schlüssel zur optimalen Bürowelt Erfolgreiche Verwaltung durch zielorientierte Gestaltung

Verlag Wissenschaft & Praxis

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-89673-552-2 © Verlag Wissenschaft & Praxis Dr. Brauner GmbH 2010 D-75447 Sternenfels, Nussbaumweg 6 Tel. +49 7045 930093 Fax +49 7045 930094 [email protected] www.verlagwp.de © Einbandfoto: Daniel Schmid – Fotolia

Alle Rechte vorbehalten Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Printed in Germany

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Vorwort Ein Buch über erfolgreiche Verwaltung zu schreiben, mag auf den ersten Blick sehr vermessen sein. Die Problematik der Behandlung dieses Themas beginnt schon mit den beiden vielschichtigen Begriffen „Erfolgreich“ und „Verwaltung“. Erfolgreich ist der Grad der Zielerreichung in quantitativer und qualitativer Dimension. »Was sind die Erfolgsfaktoren einer Unternehmung oder einer Behörde? Sehr oft werden diese Fragen gestellt – die Antworten sind meist ein »Achselzucken«, »Kenne ich nicht« oder das unsichere Aufzählen einzelner Faktoren. Selbst wenn Unternehmen oder Behörden Erfolgsfaktoren auf den unterschiedlichen Ebenen erarbeitet haben, die Mitarbeiter diese kennen und effizient zu verwirklichen suchen, darf die zeitliche Komponente nicht vernachlässigt werden. Die Realisierung eines Zieles mag heute Erfolg bedeuten – morgen ist dies wahrscheinlich schon anders zu bewerten. Man erkennt, dass auch materielle und immaterielle Größen den Erfolg widerspiegeln können. Nicht zuletzt kommt es auf den Betrachtungsstandpunkt an: wird der Maßstab von den Betroffenen oder den Außenstehenden gesetzt? Nehmen wir noch den Begriff des Systems hinzu, um die Verwirrung komplett zu machen. Wer stellt das Vorliegen eines Erfolgssystems fest? Reichen gute Ratschläge im Sinne von »Man nehme« weil einzelne damit erfolgreich waren, schon aus? Oder müssen empirische Untersuchungen eine adäquate Signifikanz nachweisen? Bedeutet ein System – analog den angepriesenen Lottosystemen – eine zu erwartende Trefferquote und damit eine bestimmte Wahrscheinlichkeit, Erfolg zu haben? Was erweist sich als brauchbar, was nicht? Diese Frage kann nicht isoliert beantwortet werden – die Antwort hängt vielmehr von den Bedingungen ab, unter denen ein Erfolgssystem zum Tragen kommen soll. Eines kann man jedoch mit Sicherheit sagen: Es gibt nicht das Patentrezept für Erfolg – weder im ganzheitlichen unternehmerischen Bereich noch im spezifischen Bereich der Verwaltungstätigkeiten – und das für jede Problemstellung zutreffende Erfolgskonzept. Jede Organisation muss ein auf ihre speziellen Bedürfnisse abgestimmtes Erfolgssystem entwickeln. Neue Strukturen – wie hervorragend sie auch sein mögen – können nicht schematisch angewendet werden. Es ist nicht die Absicht der Verfasser, dieses Thema nur wissenschaftlich abzuhandeln – die Pragmatik steht im Vordergrund. Dem Unternehmen und der Behörde soll ein Werkzeugkasten mit bewährten Erfolgssystemen an die Hand ge-

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VORWORT

geben werden. Dass diesbezüglich ein Bedarf besteht, wurde den Autoren in Gesprächen mit Inhabern von Firmen, Führungskräften, Sachbearbeitern, Nachwuchskräften und Auszubildenden deutlich. Aus diesem Grunde wird versucht, Unternehmen und Behörden auf einfache Weise ein erprobtes System zugänglich zu machen. Das Buch soll ein Leitfaden für die Praxis sein. Es wird ein System vorgestellt, das seine Bewährungsprobe in hohem Umfang bestanden hat.

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Inhalt Vorwort ............................................................................................................5  1.  Die neuen Herausforderungen in der Verwaltung .......................................9  1.1  Thesen für die Neuorientierung............................................................9  1.2  Der klassische und der zukünftige Ansatz der Verwaltung ..................10  1.3  Wesentliche Folgerungen...................................................................25  2.  Das System „Erfolgreiche Verwaltung“ und seine Stärken .........................27  2.1  Der System-Inhalt ..............................................................................27  2.2  Die Stärken des Vorgehens bei der „Erfolgreichen Verwaltung“ ..........28  2.3  Die Stärken der Ergebnisse bei der „Erfolgreichen Verwaltung“ ..........29  3.  Der Modell-Ansatz: Die 7 Schritte mit Übersichten zu den Aktivitäten und Methoden...........................................................................................31  3.1  Schritt 1: Unsere Grundsätze..............................................................34  3.2  Schritt 2: Unsere Strategie ..................................................................40  3.3  Schritt 3: Unsere Erfolgsfaktoren.........................................................72  3.4  Schritt 4: Funktions-Analyse ...............................................................87  3.5  Schritt 5: Prozess-Analyse ..................................................................94  3.6  Schritt 6: Bewertungs-Analyse ...........................................................99  3.7  Schritt 7: Benchmark-Analyse .........................................................107  4.  Hinweise zur Priorisierung der Aktivitäten..............................................109  4.1  Erkennen von durchzuführenden Aktivitäten ....................................109  4.2  Bewertungsvorschlag 1 ....................................................................112  4.3  Bewertungsvorschlag 2 ....................................................................118  4.4  Bewertungsvorschlag 3 ....................................................................119  4.5  Auswahl der Projekte .......................................................................120  4.6  Kontrollieren der Projekte ................................................................125 

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INHALT

5.  Anwendungs-Beispiele ............................................................................131  5.1  Generelle Hinweise zur Auswahl der Anwendungs-Beispiele ...........131  5.2  Ausgewählte Branchen-Erfolgsfaktoren.............................................132  5.3  Anwendungs-Beispiel von einem Universitätsklinikum .....................140  5.4  Prozessbewertungen und Unterstützung der Erfolgsfaktoren durch ausgewählte Prozesse in einem mittelständischen Unternehmen ......141  6.  Die 6 Schlüssel zur optimalen Bürowelt (ein weiterer Modell-Ansatz) ....161  7.  Ausgewählte Beispiele zur Nutzenbetrachtung, dargestellt an einzelnen Schlüsseln zur optimalen Bürowelt....................171  7.1  Die Bewertungsbasis........................................................................171  7.2  Unterstützung des Erfolgsfaktors „Unternehmer/Führung“.................173  7.3  Unterstützung des Erfolgsfaktors „Mitarbeiter“ ..................................174  7.4  Unterstützung des Erfolgsfaktors „Organisation“ ...............................175  7.5  Gesamter Nutzen.............................................................................176 

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1. Die neuen Herausforderungen in der Verwaltung 1.1 Thesen für die Neuorientierung In der Verwaltung ist mehr und mehr Unzufriedenheit und Unruhe festzustellen. Dies gilt für das Management, die Mitarbeiter und die Partner. Auslöser sind u. a. - zunehmender Wettbewerbsdruck - fehlende strategische Ausrichtung - teilweise mangelhafte Produktivität - einseitige Kostenbetrachtungen - fehlende Motivatoren - Unruhe durch Outsourcing oder Verkaufsabsichten - Unzureichende Personaldecke. Während in den produktiven Bereichen seit Jahrzehnten ständig an der Verbesserung - der Produktivität - den Strukturen - den Prozessen gearbeitet wird, ist im Verwaltungsbereich nur in Ansätzen ein erfolgreiches Arbeiten analytisch untersucht worden. Die Veränderungen in der Produktion gingen meistens einher mit einer Neugestaltung der Strukturen und Prozesse. Die Zielrichtungen des klassischen - Büro-Kaizen und - Verbesserns der Produktivität

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DIE NEUEN HERAUSFORDERUNGEN IN DER VERWALTUNG

sind oft zu einseitig und stellen meistens nur die Kostenbetrachtung in den Vordergrund. Auch in den Büros ist es erforderlich, vom Verwalten zum Gestalten überzugehen. Es gilt, deutlich zu machen, dass die Verwaltung einerseits ein strategischer Erfolgsfaktor sein kann und zum anderen die Anforderungen an moderne Organisationssysteme bestmöglich realisiert werden. Unternehmen, Dienstleister und Verwaltungen bemühen sich, hervorragende Produkte und Dienstleistungen dem Kunden anzubieten. Nahezu alle Aktivitäten sind verstärkt auf das Produkt und die Dienstleistungen konzentriert. Diesem klassischen Ansatz steht in der Zukunft mehr und mehr ein mehrdimensionaler Ansatz gegenüber (siehe die folgende Abbildung). Dieser ist geprägt von der Fokussierung auf mehrere Erfolgsfaktoren. Bei dieser Betrachtung wird die Verwaltung in einem anderen Lichte gesehen werden können. Sie wird mehr und mehr zum Erfolgsfaktor. Sie tritt aus der Kostenecke heraus und der übliche indirekte Beitrag zum Erfolg der Organisation kann zu einem direkten, vitalen Erfolgsfaktor werden.

1.2 Der klassische und der zukünftige Ansatz der Verwaltung Der klassische Ansatz

Die Ziele sind:

Die Qualität muss stimmen

und dies

zu günstigsten Kosten

Dies ist der Ansatz der Potenzierung des eindimensionalen Denkens und Handelns Notwendig ist ein mehrdimensionales, ganzheitliches Denken und Handeln (z. B. unter strategischen, finanziellen, personellen und organisatorischen Aspekten).

DIE NEUEN HERAUSFORDERUNGEN IN DER VERWALTUNG

Der zukünftige Ansatz:

Die Ziele sind:

Strategische Anforderungen

Finanzielle Anforderungen

Optimierung

Organisatorische Anforderungen

Personelle Anforderungen

Dies ist der Ansatz des mehrdimensionalen Denkens und Handelns

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DIE NEUEN HERAUSFORDERUNGEN IN DER VERWALTUNG

Thesen zu TOP im Büro: •

Die Produktivitätsreserven im Büro werden nur in Ansätzen genutzt

•

Die Fragen der strategischen Ausrichtung werden in der Bürowelt nicht berücksichtigt

•

Die finanzwirtschaftlichen Entscheidungen werden meist nur eindimensional nach Kostengesichtspunkten getroffen

•

Die neuen Rollen der Mitarbeiter, Führungskräfte und Partner werden nicht wahrgenommen

•

Die systematische Optimierung der Leistungsprozesse nach den Erfolgsfaktoren ist nur rudimentär gegeben

Einflussfaktoren auf eine optimale Bürowelt

1

4

der Leistungsprozesse

der strategischen Ausrichtung

Die Optimierung

3 der menschlichen Ressourcen

2

der finanziellen Ressourcen

DIE NEUEN HERAUSFORDERUNGEN IN DER VERWALTUNG

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Im Folgenden werden die Einflussfaktoren auf eine optimale Bürowelt kurz skizziert. Dies soll dem besseren Verständnis in dieser Einführung dienen. Dabei werden vorwiegend Schaubilder und Formulare gezeigt. Durch Pfeile Î und Kapitelangaben wird auf die ausführliche Behandlung der Themen verwiesen.

Für die Optimierung der strategischen Ausrichtung ist es notwendig die beiden Erfolgs-Pyramiden zu realisieren. Î Kapitel 3, insbesondere 3.1

Für die Optimierung der finanziellen Ressourcen dient insbesondere das Formular mit der Bewertung nach 1. Rentabilität 2. Strategische Bedeutung 3. Operative Dringlichkeit Î Kapitel 3 und Kapitel 4

Für die Optimierung der menschlichen Ressourcen sind zwei Darstellungen besonders aussagefähig: 1. Die Zentrierung der Ressourcen mit den 5 Kompetenz-Kategorien 2. Die Thesen zur Anforderung an Führungskräfte und Mitarbeiter Î Kapitel 2 und Kapitel 6

Für die Optimierung der Leistungsprozesse stehen einige Schaubilder und Thesen Î Kapitel 3 und Kapitel 4

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DIE NEUEN HERAUSFORDERUNGEN IN DER VERWALTUNG

Die Optimierung der strategischen Ausrichtung Führung

Team Transfer

Vision, Leitbild

Gebote, Regeln

Strategie

Strategisches Denken und Handeln

Ziele, Planung, Kontrolle

Zielvereinbarungen

Erfolgsfaktoren

Umsetzung der Erfolgsfaktoren

Die Optimierung der finanziellen Ressourcen 1. Rentabilität/ Amortisationsdauer

über 6 Jahre

über 4 bis 6 Jahre

über 2,5 bis 4 Jahre

über 1,25 bis 2,5 Jahre

bis 1,25 Jahre

1

2

3

4

5

Rentabilität Beurteilung

2. Strategische Bedeutung

sehr niedrig 1

niedrig 2

mittel

hoch

3

sehr hoch 4

5

Bessere Kundenorientierung Schaffen von Zusatznutzen für Kunden Neue Produkte/Neue Dienstleistungen Erhöhung der Marktanteile Beurteilung (Durchschnittswert)

3. Operative Dringlichkeit

Punktzahl: Kriterien = sehr niedrig 1

niedrig 2

Probleme im täglichen Geschäft Personelle Engpässe Ablöse-/Erneuerungsbedarf Erfüllung von Rechtsvorschriften Beurteilung (Durchschnittswert) Gesamte Bewertung:

Punktzahl: Kriterien =

mittel 3

hoch

sehr hoch 4

5

DIE NEUEN HERAUSFORDERUNGEN IN DER VERWALTUNG

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1 Fachliche Kompetenz

Kompetenz

5 Persönl.

Kompetenz

2 Soziale Kompetenz

4 Unternehmerische

Die Optimierung der menschlichen Ressourcen

3 MethodenKompetenz

Thesen zur Optimierung der menschlichen Ressourcen •

Die Kompetenzen verändern sich bei Führungskräften und Mitarbeitern, d. h. dass insbesondere die unternehmerische Kompetenz und die Methoden-Kompetenz an Bedeutung gewinnt

•

Strategisches Denken gehört in die Köpfe und Herzen der Mitarbeiter

•

Ohne Ziele auf allen Ebenen läuft nichts mehr

•

Führen durch Verantwortungsübernahme

•

Das Denken in Problemlösungen, Prozess-Optimierung und Partnerschaften ist unabdingbar

•

Der Stellenwert der Innovation beschleunigt sich

•

Die Nutzung der Synergien wird unabdingbar

•

Betroffene zu Beteiligten zu machen ist die wesentliche Forderung

•

Die Optimierung des Erfahrungspotentials älterer Mitarbeiter mit dem Entwicklungspotential jüngerer Mitarbeiter ist ein Muss.

•

Gemeinsames Verbessern der 5 L’s: 1. Lust, 2. Leistung, 3. Loyalität, 4. Liebe, 5. Leidenschaft.

•

Aufbau einer Vertrauenskultur ist unabdingbar. Abkehr von der Misstrauenskultur.

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DIE NEUEN HERAUSFORDERUNGEN IN DER VERWALTUNG

Die Optimierung der Leistungsprozesse

•

Die klassische Fragestellung bei der Optimierung der Leistungsprozesse: „Wie erreichen wir unsere Ziele?“

•

Künftige Fragestellung bei der Optimierung der Leistungsprozesse: „Wie tragen wir zur übergeordneten Zielerreichung bei?“

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DIE NEUEN HERAUSFORDERUNGEN IN DER VERWALTUNG

Der Kreislauf der Leistungsprozesse 2 Gebote/Ziele

3 Prozessstruktur

4 Schnittstellen

1 Marktanforderungen

6 Lern-Prozess

5 Prozessrealisierung

Phasenkonzept des Leistungsprozesses Phasen

Inhalt

Beispiele

1

Marktanforderungen ermitteln

• Schnelle Angebote • Vollständige Verträge • Zuverlässige Auskunft

2

Gebote / Ziele festlegen

• Angebote innerhalb von X Stunden/ Arbeitstagen • Termineinhaltung zu 96 %

3

Prozessstruktur erarbeiten

• Mit welcher Tätigkeit beginnt und mit welcher schließt der Prozess?

4

Schnittstellen definieren

• Wer sind die Beteiligten? • Wie sind die Leistungsvereinbarungen zwischen Kunden / Lieferanten

5

Prozessrealisierung und Zielerreichung prüfen

• Prozessumsetzung • Prozessdokumentation • Prozessergebnisse messen

6

Lernen aus dem Prozess

• Prozess-Verbesserungen • Kostenanalysen • Leistungsanalysen

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DIE NEUEN HERAUSFORDERUNGEN IN DER VERWALTUNG

Die Optimierung der Leistungsprozesse Häufige Fehlentwicklungen in der Organisation •

Denken in Positionen und Abteilungen

•

Zu starke Kopflastigkeit der Organisation

•

Zu viele Hierarchie-Stufen

•

Aktionshemmende, bürokratische Systeme und Prozesse

•

Entfernung vom Kunden/Bürger

•

Keine genügende Ausprägung des Mitunternehmertums

•

Mangelhafte Informationsversorgung

•

Zu geringe Identifikation mit der Marktorientierung

DIE NEUEN HERAUSFORDERUNGEN IN DER VERWALTUNG

Die Optimierung der Leistungsprozesse durch verstärktes Agieren der Beteiligten Thesen: Wer heute nicht agiert, wird künftig gezwungen sein, einen Wandel hinzunehmen, den andere eingeleitet haben Reagieren ist gerade beim Erfolgsfaktor „Organisation“ Fortschritt von hinten! Versuchen Sie interne und externe Partner bei der Optimierung der Leistungsprozesse einzubinden Engagieren Sie sich dort, wo der Schuh am stärksten drückt! Versuchen Sie gemeinsam mit Partnern konstruktive, erfolgreiche Lösungen zu entwickeln. Arbeiten Sie insbesondere dort, wo der Erfolg messbar ist!

Wer von anderen wahrgenommen werden will, muss etwas wagen!

Ohne Beharrlichkeit gibt es meist keine gute Umsetzung

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20

DIE NEUEN HERAUSFORDERUNGEN IN DER VERWALTUNG

Checklisten zum mehrdimensionalen Ansatz der Verwaltung Prüfliste zum Einfluss der Strategie auf die Verwaltung nein (0) 1. Zwischen der Selbstdarstellung (Leitbild) nach außen und unserem gelebten Wertesystem gibt es keine Diskrepanzen? 2. Jede Abteilung verfügt über ein klares Missionspapier, das es erleichtert, die Geschäftsgrundsätze konkret zu leben. 3. Die Unternehmensstrategien sind in genereller Form fixiert und den Mitarbeitern bekannt? 4. Die Unternehmensziele sind formuliert und den Mitarbeitern bekannt? 5. Die Beziehungen zwischen den verfolgten Zielen werden beachtet (Zielharmonie, Zielkonkurrenz und Zielneutralität) 6. Die Mitarbeiter wirken bei der Zielformulierung mit? 7. Wir verfügen über klare Marktanalysen und unterstützen die Unternehmensaktivitäten entscheidend durch ein optimales Verwaltungshandeln. 8. Die Mitarbeiter der Verwaltung denken ständig in den Kategorien der Unternehmensleitung, d. h. sie tragen wesentlich dazu bei, das Unternehmensergebnis zu verbessern. 9. Die Angestellten suchen gemeinsam nach Wegen, wie der Behörden – bzw. Unternehmenserfolg insgesamt erhöht werden kann, anstatt der Kostensenkungssucht bzw. Profilierungssucht einzelner Abteilungs-/Bereichsergebnisse zu viel Zeit zu opfern. 10. Ressortdenken und Abteilungsegoismen beeinträchtigen das Vorantreiben eines effektiven Prozessdenkens für die Gesamtorganisation bei uns nicht.

teilw. (3)

ja (5)

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DIE NEUEN HERAUSFORDERUNGEN IN DER VERWALTUNG

Prüfliste zum Einfluss der Organisationssysteme auf die Verwaltung nein (0) 1.

Kennen Sie die wesentlichen strategischen Organisations-/Informationssystem-Anwendungen der Branche?

2.

Wurde untersucht, welche Wettbewerbsvorteile sich durch schnellere und flexiblere Anwendungen ergeben könnten?

3.

Gibt es Anwendungen, die Ihrem Hause Wettbewerbsvorteile geben?

4.

Verwenden Sie bei der Priorisierung von Organisations-Investitionen nicht nur die klassischen ROI-Rechnungen?

5.

Ist die Zusammenarbeit mit der Organisationsund/oder IT-Abteilung optimal gelöst?

6.

Werden die Ziele und Erfolgsfaktoren durch die Organisation entscheidend unterstützt?

7.

Verfügen Sie über die Daten und Informationen, die Sie für die reibungslose Abwicklung der Geschäftsprozesse und für neue Akquisitionen benötigen?

8.

Sind die Daten und Informationen immer auf dem neuesten Stand?

9.

Wird auf den Ausdruck von Papier im wesentlichen verzichtet?

10. Gibt es vernetzte Anwendungen mit Kunden und Lieferanten, die als hohe Austrittsbarrieren für Kunden und als hohe Eintrittsbarrieren für Mitbewerber angesehen werden können?

teilw. (3)

ja (5)

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DIE NEUEN HERAUSFORDERUNGEN IN DER VERWALTUNG

Prüfliste zum Einfluss der Finanzorientierung auf die Verwaltung nein (0) 1. Sind klare Finanzziele für die Verwaltung fixiert? 2. Wird eine Optimierung der finanziellen Sphäre in der kurzen, mittleren und langen Sicht angestrebt? 3. Sind den Angestellten im Verwaltungsbereich diese Ziele bekannt? 4. Lebt die Verwaltung im besten Sinne auch eine angemessene Kostenorientierung? 5. Wird die Ertragsorientierung von allen Mitarbeitern voll gelebt? 6. Ist die Abwicklung der Geschäftsprozesse – auch nach kritischer Würdigung der Finanzorientierung – kundenfreundlich? 7. Werden den Kunden adäquate Dienste im Sinne eines zusätzlichen Nutzens, eines Mehrwertes geboten – auch wenn finanzielle Aspekte dagegenstehen? 8. Praktizieren wir eine bestmögliche Umweltorientierung? 9. Verfügen Sie über Kundenbeiräte, d. h. Gremien, in denen Kunden ihre Meinungen zum Ausdruck bringen? 10. Führen Sie laufend Kundenbefragungen durch und werden konkrete Aktionen aus den Ergebnissen abgeleitet?

teilw. (3)

ja (5)

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DIE NEUEN HERAUSFORDERUNGEN IN DER VERWALTUNG

Prüfliste zum Einfluss der Mitarbeiter- und des Führungssystems auf die Verwaltung nein (0) 1.

Werden Identifikation/Motivation vielfältigst unterstützt und herrscht ein positives Innovationsklima?

2.

Ist das Delegationsprinzip bestmöglich realisiert und stimmt das Betriebsklima?

3.

Wird das Prozessmanagement und ein Netzwerkdenken praktiziert?

4.

Ein optimales Vorausdenken und das Einplanen von Entwicklungen werden angestrebt?

5.

Neue Motivationsansätze werden initiiert und praktiziert.

6.

Die „Umfeldbedingungen“ sind in hohem Umfang gut?

7.

Die Mitarbeiter verfügen über Abteilungs-, Teamund persönliche Arbeitsziele?

8.

Die Mitarbeiter wirken bei der Zielerstellung im Sinne von kooperativen Zielvereinbarungen mit?

9.

Eigeninitiative wird durch die Entscheidungsträger vielfältig unterstützt?

10. Die Beurteilungssysteme enthalten Kriterien wie Eigeninitiative und kundenorientiertes Denken und Handeln?

teilw. (3)

ja (5)

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DIE NEUEN HERAUSFORDERUNGEN IN DER VERWALTUNG

Füllen Sie bitte die vier Checklisten sorgfältig aus. Versuchen Sie, die Ergebnisse gemeinsam zu analysieren und die notwendigen Aktivitäten daraus abzuleiten. Besprechen Sie die Aktivitäten mit den Entscheidungsträgern. Gemeinsam müssen die Geschäftsleitung, die Führungskräfte und die Mitarbeiter die Chancen einer zielorientierten Gestaltung erkennen und wahrnehmen. Wird dieses Denken und Handeln in der Verwaltung praktiziert, führt die Potenzierung zu Chancen und Wettbewerbsvorteilen, die herausragend sind.

Die wichtigsten Thesen für eine Verwaltungs-Fitness sind: •

Ohne klare Maximen, Gebote, Spielregeln, Standards läuft nichts mehr.

•

Die Dienstleistungen sind standardisiert, aber auch gleichzeitig maßgeschneidert.

•

Individualität setzt voraus, dass die Prozesse fehlerfrei ablaufen.

•

Die neue Herausforderung für Dienstleister heißt Kreativität. Diese setzt voraus, dass Prozesse untergliedert werden und ständig hinterfragt wird, was wünschen die Kunden.

•

Die langfristige Wettbewerbsfähigkeit von Verwaltungen in Behörden und Unternehmen hängt von exzellenten Dienstleistungen ab.

•

Im Gegensatz zu den Produkten sind Dienstleistungen öffentlich, d. h. der Kunde ist unmittelbar in den Prozess involviert.

•

Die Mitarbeiter werden zu Mitunternehmern: sie nutzen ihre Freiräume, haben eine hohe Zufriedenheit und begeistern ihre Kunden.

DIE NEUEN HERAUSFORDERUNGEN IN DER VERWALTUNG

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Die privaten und öffentlichen Dienstleister hinken mit ihren F & E-Aktivitäten der Deutschen Industrie stark hinterher: •

die deutsche Industrie investierte in den vergangenen Jahren zwischen 30 und 40 Mrd. Euro in F & E pro Jahr

•

der private und öffentliche Dienstleistungssektor etwa 1/10 dieser Summe pro Jahr

und dies vor dem Hintergrund: 70 % der Bruttowertschöpfung und 70 % der Erwerbstätigen entfallen auf den Dienstleistungsbereich

Auch wenn Dienstleistungsinnovationen nicht so eindrucksvoll wie Produktinnovationen sind, ist der Nachholbedarf gerade auf diesem Feld groß!

1.3 Wesentliche Folgerungen Was können die geschilderten Überlegungen für eine erfolgreiche Verwaltung in Behörden und in Unternehmen bedeuten? 1. Orientierung an mehreren Erfolgsfaktoren Mögliche Fragen: ̶ Was sind die Erfolgsfaktoren für das Unternehmen, die Verwaltungen, den Bereich? ̶ Wie ist die Ausprägung dieser Erfolgsfaktoren? ̶ Welche Faktoren sind bei einer mehrdimensionalen Betrachtung die Hebelfaktoren, d. h. die aktiven Faktoren, die die anderen Faktoren stärker beeinflussen ̶ Wie unterstützen die Funktionen und die Prozesse diese Erfolgsfaktoren?

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DIE NEUEN HERAUSFORDERUNGEN IN DER VERWALTUNG

2. Mehrdimensionale Bewertung der Verwaltungstätigkeit Mögliche Fragen: ̶ Wie ist die Bewertung unter strategischen Aspekten? ̶ Wie ist die Bewertung unter finanziellen Aspekten? ̶ Wie ist die Bewertung unter personellen Aspekten? ̶ Wie ist die Bewertung unter organisatorischen Aspekten? (Diese Form der Bewertung findet sich in der Ausarbeitung bei der Bewertung von Funktionen und Prozessen wieder).

3. Die Formulierung der Strategie und Ziele Mögliche Fragen: ̶ Welche Strategie verfolgt die Geschäftsleitung? ̶ Was leitet sich daraus für die Verwaltung ab? ̶ Welche Ziele sind für die Geschäftsleitung maßgeblich? ̶ Was bedeuten diese Ziele für die Angestellten in den Büros?

4. Die Mitarbeiter sind Mitunternehmer Mögliche Fragen: ̶ Wie würde ich handeln, wenn es meine Behörde&/Firma wäre? ̶ Welche Chancen gilt es wahrzunehmen? ̶ Welch Innovationen sehen wir? ̶ Wie kommen wir zu einer „Lernenden Organisation“?

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2. Das System „Erfolgreiche Verwaltung“ und seine Stärken 2.1 Der System-Inhalt Das System wurde spezifisch für die Verwaltungsoptimierung entwickelt und umfasst 6 Schritte: 1. Die Erfolgsfaktoren des Unternehmens/der Verwaltung ermitteln 2. Unterstützung der Erfolgsfaktoren durch die Funktionen in der Verwaltung 3. Unterstützung der Erfolgsfaktoren durch die Prozesse in der Verwaltung 4. Verbesserung der Funktionen und Prozesse mit Bewertung aller Faktoren in Euro 5. Vorschläge für Benchmarks - im Unternehmen - in den Funktionen - in den Prozessen 6. Empfehlungen zur Umsetzung

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DAS SYSTEM „ERFOLGREICHE VERWALTUNG“ UND SEINE STÄRKEN

2.2 Die Stärken des Vorgehens bei der „Erfolgreichen Verwaltung“ Das Management ist voll eingebunden Die Mitarbeiter sind nicht nur betroffen, sondern werden am gesamten Prozess beteiligt In den Analyse-, Entwicklungs-, Umsetzungs- und Benchmark-Prozess sind bewährte und spezifisch neu entwickelte Methoden/Werkzeuge integriert, die die Ergebnisse ̶ objektivieren ̶ optimieren ̶ visualisieren Es steht nicht eine einseitige Zielsetzung im Vordergrund (z. B. Kostensenkung), sondern ein mehrdimensionales System zur Optimierung der Erfolgsfaktoren Eine Toolbox mit zahlreichen Instrumenten/Werkzeugen erleichtert ̶ die Diagnose ̶ die Therapie ̶ die Bewertung ̶ die Visualisierung der Ergebnisse.

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DAS SYSTEM „ERFOLGREICHE VERWALTUNG“ UND SEINE STÄRKEN

2.3 Die Stärken der Ergebnisse bei der „Erfolgreichen Verwaltung“ •

Die Zahlen erzielen eine hohe Sensibilisierung bei Entscheidungsträgern und Mitarbeitern

•

Die Mitarbeiter kommen verstärkt in die Rolle von Mitunternehmern

•

Abteilungs- und Ressortegoismen verschwinden mehr und mehr

•

Das Lernende Unternehmen generiert Wettbewerbsvorteile im Markt

•

Mit den ca. 20 Methoden, die zum Einsatz kommen, entsteht eine bestmögliche Methoden-Kompetenz, die Erfolge geradezu erzwingt

•

Die Unternehmen sind in der Lage, die Weiterentwicklungen der Methoden selbstständig zu initiieren

•

Die Autoren haben mit ihrem Paket auch das Ziel der Messbarkeit der Ergebnisse verfolgt. Ihre Botschaft für alle Beteiligten:

If you can measure it, you can manage it.

Die Prüfliste für die Anwender:

Ihre Antworten ja

teilw.

nein

1. Mitunternehmertum ist für uns wichtig 2. Die Überwindung von Abteilungs- und Ressortegoismus ist für uns wichtig 3. Wir sind eine „Lernende Mannschaft“ 4. Mit konkreten und wichtigen Zahlen steuern wir unseren Einsatz 5. Gute Methoden schaffen verstärkt Transparenz Prüfen Sie Ihren Handlungsbedarf und setzen Sie konkrete Aktivitäten auf.

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3. Der Modell-Ansatz: Die 7 Schritte mit Übersichten zu den Aktivitäten und Methoden Schritt 1:

Grundsätze

Schritt 2:

Strategie

Was wollen wir?

Schritt 3:

Was wollen wir nicht?

Erfolgsfaktoren (EF)

Bewerten/Priorisieren/Ausprägung HM

Schritt 4/5

Bewertung

EF

S F P O

Funktion

Verbesserungen

Schritt 6:

Bewertung in Euro

Schritt 7:

Benchmarks

Anmerkung: Die einzelnen Schritte werden in den folgenden Kapiteln ausführlich behandelt. In diesen werden auch die einzelnen Abbildungen beschrieben.

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DER MODELL-ANSATZ: DIE 7 SCHRITTE MIT ÜBERSICHTEN

Das vorliegende System versucht einen ganzheitlichen Ansatz zu realisieren. Ausgangspunkt sind die Erfolgsfaktoren des ganzen Unternehmens, wobei sich der Begriff des Unternehmens auch auf klassische Verwaltungen (wie z. B. Behörden, Ämter) erstreckt. Dabei wird analysiert: 1. Wie tragen die Bereiche/Abteilungen dazu bei, die Erfolgsfaktoren zu unterstützen? 2. Wie tragen die einzelnen Verwaltungs-Prozesse dazu bei, die Erfolgsfaktoren zu unterstützen? 3. Alle Verwaltungs-Funktionen und Verwaltungs-Prozesse werden unter 4 Aspekten bewertet: a. der strategischen Bedeutung b. der Kosten-/finanziellen Betrachtung c. der personellen Voraussetzungen d. der organisatorischen Betrachtung

Der Modell-Ansatz: 1. Unsere Grundsätze 2. Unsere Strategie 3. Die Erfolgsfaktoren des Unternehmens ̶ Gemeinsame Erarbeitung ̶ Feststellen der Ausprägung heute und morgen ̶ Vernetzung der Erfolgsfaktoren

DER MODELL-ANSATZ: DIE 7 SCHRITTE MIT ÜBERSICHTEN

4. Unterstützung der Erfolgsfaktoren durch die Funktionen in der Verwaltung (Funktions-Analyse) Fixieren der Funktionen Bewerten der Funktionen nach ̶ der strategischen Bedeutung ̶ der Kosten-/Finanziellen Betrachtung ̶ den personellen Voraussetzungen ̶ der organisatorischen Betrachtung 5. Prozess-Analyse: Unterstützung der Erfolgsfaktoren durch die Prozesse in der Verwaltung (Prozess-Analyse) Fixieren der Prozesse Bewerten der Prozesse nach ̶ der strategischen Bedeutung ̶ der Kosten-/Finanziellen Betrachtung ̶ den personellen Voraussetzungen ̶ der organisatorischen Betrachtung 6. Bewertungs-Analyse: Verbesserung der Funktionen und Prozesse mit Bewertung aller Faktoren in Euro

7. Benchmark-Analyse: Vorschläge für Benchmarks in den Funktionen/Prozessen

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DER MODELL-ANSATZ: DIE 7 SCHRITTE MIT ÜBERSICHTEN

3.1 Schritt 1: Unsere Grundsätze Erfolgreiche und herausragende Unternehmen/Behörden können dadurch charakterisiert werden, dass sie ihr Handeln und ihre Verhaltensweisen an bestimmten, klar definierten Grundwerten und Überzeugungen ausrichten. Sie zeichnen sich durch eine gelebte Wertorientierung aus – von gemeinsam getragenen Wertvorstellungen. Diese Unternehmenskultur (Corporate Identity) wirkt sowohl nach innen auf ihre Mitglieder als auch nach außen auf das Unternehmensumfeld. In diesem Unternehmensleitbild sind sowohl die grundsätzlichen Wertvorstellungen als auch die angestrebte Marktkompetenz einer Organisation gleichermaßen festgehalten. Durch einen spürbaren Wertewandel werden die derzeit fast ausschließlich Gewinn- und Liquiditätsorientierten Geschäftsgrundsätze den veränderten Umweltbedingungen nicht mehr gerecht. Eine vorwiegend Kunden- und Mitarbeiterorientierte Unternehmenskultur wird unabdingbar werden, um ein Überleben auch in der Zukunft zu sichern. Es steht deshalb außer Frage, dass Geschäftsgrundsätze einen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Die Geschäftsgrundsätze geben den Rahmen für das Entscheidungsfeld der Führungskräfte und Mitarbeiter ab (siehe Abbildung „Synchronisation des Management-Systems und des Team-Systems“): Wesentlich dabei ist, dass die Unternehmensmitglieder sich mit diesen Grundsätzen identifizieren. Es ist mehr und mehr festzustellen, dass erfolgreiche Unternehmen klare Grundsätze haben, auf deren Basis sie ihre Politik und ihr Handeln begründen. Untersuchungen haben deutlich gemacht, dass ein bedeutender Faktor für den Erfolg eines Unternehmens die Konsequenz ist, mit der es – diesen Prinzipien entsprechend – handelt.

DER MODELL-ANSATZ: DIE 7 SCHRITTE MIT ÜBERSICHTEN

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DER MODELL-ANSATZ: DIE 7 SCHRITTE MIT ÜBERSICHTEN

Die Strategie und die Ziele sind aus den Geschäftsgrundsätzen abzuleiten. Als Existenzbedingung ist für die Unternehmung eine angemessene Rentabilität auf lange Sicht erforderlich. Daneben können aber weitere, sich ergänzende oder miteinander konkurrierende Teilziele, gegebenenfalls auch nichtwirtschaftlicher Art, verfolgt werden. Diese dürfen nur nicht die Rentabilität der Unternehmung in Frage stellen. Untersuchungen zeigen immer wieder die Bedeutung klarer Strategien auf. Strategen schneiden nun einmal besser ab als Nicht-Strategen. Populär ausgedrückt, ist Strategie die Kunst, »sich zu kratzen, bevor es einen juckt«. Es überleben vorwiegend die Unternehmen, die nicht nur eine kurzfristige Ausrichtung der Ziele haben, sondern die über mittel- und längerfristige Strategien verfügen. Dies bedeutet, dass z. B. Antworten auf die nachstehenden Fragen gegeben werden können: - Wie sieht die Nachfrage nach den von uns angebotenen Produkten bzw. Dienstleistungen mittel- und längerfristig aus? - Wie wird sich der Wettbewerb in der Branche mittelfristig und langfristig entwickeln? - Wie verändern sich die Wettbewerbskräfte in den nächsten Jahren? - Verfügen wir über genügend hohe Eintrittsbarrieren gegenüber neuen Wettbewerbern? - Welche Stärken können mittelfristig gegenüber den Konkurrenten ausgebaut werden? - Wie können wir unsere Kunden längerfristig an uns binden? - Lassen sich die Prozesse mit den Kunden und Lieferanten längerfristig optimieren? Die Kontrolle ist das Instrument, mit dem die Einhaltung der Ziele im Rahmen der Organisation des Unternehmens überwacht wird. Je deutlicher die Kontrollfunktion innerhalb des gesamten Entscheidungsprozesses in ihrer Bedeutung für das Einsteuern des Unternehmens auf die geplanten Ziele gesehen wird, desto wichtiger erscheint der Ausbau eines Kontrollsystems, und desto umfassender ist seine Aufgabe. Der Entscheidungsprozess ist in sich abgerundet, wenn die Ergebnisse der Kontrolle sowohl für die Ansätze der Geschäftsgrundsätze, der Ziele und Planung als auch für die Weiterentwicklung der Organisation eingesetzt werden.

DER MODELL-ANSATZ: DIE 7 SCHRITTE MIT ÜBERSICHTEN

Aufgabe: Formulieren Sie die Grundsätze Ihres Hauses Unsere Grundsätze (allgemein):

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Aufgabe: Formulieren Sie die Grundsätze der wichtigsten Funktionen (Bereiche/Abteilungen) Unsere Grundsätze zu den Funktionen:

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Aufgabe: Formulieren Sie die Grundsätze bei der Realisierung der wichtigsten Prozesse Unsere Grundsätze zu den Prozessen:

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3.2 Schritt 2: Unsere Strategie Beim Erarbeiten der Strategie sind die folgenden Analysen durchzuführen: 1. Analyse der Trends 2. Analyse der Wettbewerbskräfte 3. Analyse der Wettbewerbsstrategie 4. Analyse der Wertschöpfungskette 5. Analyse der Produkte/Dienstleistungen

Im Anschluss an die Analyse-Betrachtungen werden drei Formulare für das Erarbeiten der strategischen Ausrichtung empfohlen, um die Fixierung der Ausrichtung zu erleichtern.

Als Formulare können herangezogen werden (siehe Abbildungen am Ende des Kapitels): 1.

Unsere Strategie: Was wir wollen!

2.

Unsere Strategie: Was wir nicht wollen!

3.

Welche Schwerpunkte gibt es in der Strategischen Ausrichtung?

1. Analyse der Trends Ein wesentliches Thema beim Erarbeiten der Strategie ist die Feststellung unserer Performance gegenüber den Megatrends. Hierauf wird im Folgenden näher eingegangen.

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Schritt 1: Initiieren eines Trendanalyse-Arbeitskreises

Schritt 2: Ermitteln der Trends

Schritt 3: Auswahl der wichtigsten Themen

Schritt 4: Erarbeiten von Maßnahmen

Diese Vorgehensweise geht aus von einem Trend, der erfühlbar und ertastbar ist. Wichtig ist es, in einem möglichst frühen Stadium die Entwicklungstendenzen zu erkennen. Je früher man die Antennen ausfährt, um so erfolgversprechender können die ersten Signale aufgenommen und in ein Handlungskonzept einbezogen werden.

Basierend auf dem Trend sind dann die folgenden Fragen konkret zu beantworten: 1. Wie ist die allgemeine Bedeutung des Trends? 2. Welche Bedeutung hat der Trend für uns? 3. Wie ist die Dringlichkeit, d. h. bis wann wird die Lösung benötigt? 4. Wie ist unsere Kompetenz bei der Behandlung des Trends?

Im Folgenden wird das Vorgehen in der Praxis konkreter in Schritten beschrieben.

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Schritt 1: Initiieren eines Trendanalyse-Arbeitskreises Dieser Arbeitskreis steht und fällt mit den berufenen Mitgliedern. Es sollte eine sinnvolle Mischung aus ̶ älteren und jüngeren Mitarbeitern, ̶ Vertretern klassischer Denkrichtungen sowie auch "Querdenkern" und ̶ Angehörigen unterschiedlicher Funktionsbereiche sein. Das gemeinsame Anliegen aller muss es sein, zeitliche Wettbewerbsvorteile gegenüber Mitbewerbern durch das frühzeitige Erkennen von Trends und deren Umsetzung in konkrete Aktivitäten zu erreichen. Die Größe des Arbeitskreises sollte über acht Mitglieder nicht hinausgehen. In kleinen Organisationen können sich drei bis vier Personen dieser Aufgabe annehmen. Beim ersten Zusammentreffen wird man die Ziele des Kreises verdeutlichen. Einem Mitarbeiter wird die Koordination übertragen. Um nicht der Gefahr der "Inzucht" ausgesetzt zu sein, werden alle Mitarbeiter des Hauses vom Bestehen dieses Arbeitskreises in Kenntnis gesetzt und aufgerufen, ihnen wichtig erscheinende Trends und Beobachtungen an den Koordinator weiterzugeben. In der ersten Sitzung sollten die Schwerpunkte der Aufgabenstellungen eingegrenzt und die Informationsquellen ausführlich dargestellt werden. In Frage kommen: Publikationen, Fachtagungen, Analysen und Befragungen von Fachverbänden, Universitäten, Marktforschungsinstituten ... ("Der deutsche Durchschnittsbürger zieht sich immer mehr in sein Privatleben zurück.") Branchen- und Konjunkturdaten ("Für das nächste Jahr ist mit einem Nachfrageeinbruch um acht Prozent zu rechnen.") Tägliche Informationen aus sämtlichen Medien (Tageszeitungen, Zeitschriften, Fernsehen). Betrachten Sie gezielt die Sendungen und Publikationen, die das Weltbild und Lebensgefühl Ihrer Kunden bestimmen. So wird es Ihnen möglich

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sein, Strömungen frühzeitig zu erkennen und in den Gehirnwindungen Ihrer Kunden zu denken. So ist es zum Beispiel unerlässlich für einen Hersteller von Baumaschinen, die Brancheninformationen der Hoch- und Tiefbauverbände zu studieren. Ein Hersteller von Sportswear für Jugendliche sollte sich regelmäßig Lifestyle-Sender zu Gemüte führen, um seine jugendlichen Kunden besser zu verstehen. Die Mitglieder des Arbeitskreises sind nach dieser Sitzung hoffentlich sensibilisiert und werden ihre "Antenne" für Trends immer empfangsbereit haben. Sie sind ab jetzt verstärkt gefordert, das Erspüren von Trends als Daseinsvorsorge für morgen zu betreiben.

Schritt 2: Ermitteln der generellen Megatrends, der Trends in der Branche und der spezifischen Unternehmenstrends Die Mitglieder werden in dieser Sitzung ihre Eindrücke und Erkenntnisse schildern. Die Kartenabfrage-Technik dürfte sich zunächst für das gemeinsame Sammeln der Trends bewähren. Alle Teilnehmer werden gebeten, ihre Erfahrungen mit Filzstiften auf Karten (am besten verwendet man Haftnotiz-Zettel) niederzuschreiben, wobei gilt: ̶ pro Trend eine Karte, ̶ groß und deutlich schreiben, ̶ nicht mehr als sieben Worte pro Karte.

Auf Pinnwänden oder Wänden werden auch die an den Koordinator eingegangenen Beiträge aus dem Mitarbeiterkreis angebracht. Es empfiehlt sich eine Strukturierung in die drei Kategorien: 1. Generelle Megatrends 2. Trends in der Branche 3. Spezifische Unternehmenstrends.

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Bei den generellen Megatrends können sich – z. B. bezogen auf die Kunden folgende Aussagen ergeben: Die Kunden ̶ werden immer unberechenbarer und widersprüchlicher; ̶ verlangen Systemlösungen; ̶ teilen sich verstärkt in Mikro-Segmentierungen auf; ̶ sehen im Umweltschutz ein zentrales Anliegen; ̶ werden bezüglich Qualität, Service, Innovationen und "emotionalem Mehrwert" immer kritischer und wählerischer; ̶ verlangen höchste Individualität. Die Trends in der Branche lassen Aussagen zu wie: In der Branche X steigt der Anteil von Generalunternehmerverträgen am Gesamtumsatz. In der Branche Y wird die ISO-Zertifizierung zunehmend diskutiert. Im Unternehmen selbst können sich Entwicklungen abzeichnen wie: Ca. 25 % des Umsatzes werden in unserer Branche inzwischen durch Produkte erzielt, die nicht älter als fünf Jahre sind. Drei wichtige Mitbewerber integrieren verstärkt Lieferanten in ihre Geschäftsprozesse. Die wichtigsten Trends werden zusammengefasst, und die Teammitglieder stellen zu diesen Themen nach Möglichkeit Hintergrundinformationen und Daten zur Verfügung.

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