Die Organisationscoaching-Methode: Ein Praxisleitfaden [1 ed.] 9783666408694, 9783525408698

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Hüseyin Özdemir /  Barbara Lagler Özdemir

Die OrganisationscoachingMethode Ein Praxisleitfaden

Hüseyin Özdemir / Barbara Lagler Özdemir

Die  Organisations­coachingMethode Ein Praxisleitfaden

Vandenhoeck & Ruprecht

Mit 3 Abbildungen und 3 Tabellen Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über https://dnb.de abrufbar. © 2023 Vandenhoeck & Ruprecht, Robert-Bosch-Breite 10, D-37079 Göttingen, ein Imprint der Brill-Gruppe (Koninklijke Brill NV, Leiden, Niederlande; Brill USA Inc., Boston MA, USA; Brill Asia Pte Ltd, Singapore; Brill Deutschland GmbH, Paderborn, Deutschland; Brill Österreich GmbH, Wien, Österreich) Koninklijke Brill NV umfasst die Imprints Brill, Brill Nijhoff, Brill Hotei, Brill Schöningh, Brill Fink, Brill mentis, Vandenhoeck & Ruprecht, Böhlau, V&R unipress und Wageningen Academic. Alle Rechte vorbehalten. Das Werk und seine Teile sind urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung in anderen als den gesetzlich zugelassenen Fällen bedarf der vorherigen schriftlichen Einwilligung des Verlages. Umschlagabbildung: Lightspring/shutterstock.com Satz: SchwabScantechnik, Göttingen Vandenhoeck & Ruprecht Verlage | www.vandenhoeck-ruprecht-verlage.com ISBN 978-3-666-40869-4

Wir widmen dieses Buch unserem Sohn und Kollegen Rafael Sarim und seiner Frau Alina!

Inhalt

Teil 1: Das Organisations-Coaching

Grundlagen des Organisations-Coachings . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Der Blick auf die gesamte Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Komplexität als Kunstraum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Arbeiten mit Führungskräften . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Ressourcenschonend . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Besonderheit der Vertraulichkeit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Die Organisation als Coaching-Setting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Organisationen helfen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Organisations-Kulturarbeit ist immanent . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Lernende Organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Kollektives Wissen nutzen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Lernen im Hier und Jetzt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Hierarchieübergreifendes Arbeiten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Allparteiisch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Organisation in the mind . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Organisationen als soziotechnisches System . . . . . . . . . . . . . . 24 Partnerschaftlich und demokratisch . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Voraussetzungen des erfolgreichen Organisations-Coachings . . . 26 »Wir können das doch selbst« – Interne und Externe eng verzahnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Kooperation mit Internen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Einsatz von externen Organisations-Coaches . . . . . . . . . . . . . 32 Bereitschaft für Organisations-Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Einstieg ins System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Beziehungen aufbauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Langjährige Beziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Kooperation mit den Arbeitnehmervertretenden . . . . . . . . . . 39 Rollen gestalten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Als Organisations-Coach Prozesse coachen . . . . . . . . . . . . . . . 41

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Inhalt

Rolle der Organisations-Coachin vereinbaren . . . . . . . . . . . . . 42 Gleichzeitiges Coaching mehrerer Hierarchieebenen . . . . . . 43 Leitung des Change-Managements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Support-Team – Unterstützungskreis aufbauen . . . . . . . . . . . 47 Einsatz von externer Fachberatung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Organisations-Coaching auf mehreren Hierarchieebenen . . . 51 Haltung und Kompetenzen als Organisations-Coach . . . . . . . . . 53 Organisationen verstehen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Kompetenzen des Organisations-Coaches . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Organisationsverständnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Fallstricke im Organisations-Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Ein Fall aus der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Wenn der Chef Teil des Problems ist . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Starke Klientinnen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Starkes Zielbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Das innere Menschenbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Die »innere Organisation« als Leitbild der Organisations-Coachin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Eigensinniges Wechselspiel in Organisationen . . . . . . . . . . . . . . . 75 Ausgang von Transformationen bleibt ungewiss . . . . . . . . . . . . . 77 Ausstieg aus dem System . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 TEIL 2: P  raxis des Organisations-Coachings

Praxisbeispiele: Gestaltung von Organisationsstrukturen . . . 79 Praxisbeispiel: Prozesse und Kooperation verbessern – Konfliktbearbeitung durch Organisations-Coaching . . . . . . . 82 Praxisbeispiel: Fusion zweier Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . 97 Organisations-Coaching und digitale Transformation . . . . . . 99 Kulturentwicklung durch Organisations-Coaching . . . . . . . . 104 Praxisbeispiel: Führungsworkshop in einer Versicherung . . . 109 Organisations-Coaching international . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Praxisbeispiele: Führungskräfte-Entwicklungsprogramm . . . 121 Praxisbeispiel: Kommunikationstraining . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 orgLAB im Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Praxisbeispiel: System-Event als Entwicklungsbeschleuniger 126

Inhalt

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Werkzeuge, Formate und Methoden im Organisations-Coaching .133 Chefin-Dialog . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Dialog, Feedback und Rückmeldung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Kontrakt im Organisations-Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Dokumentation im Organisations-Coaching . . . . . . . . . . . . . . 139 Rollen- und Kompetenzverteilung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Führungskräfteentwicklungsprogramm . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Führungswerkstatt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .144 Change-Ambassador-Pool . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Open Staff Meeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Reflecting Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Das innere Bild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .153 Facilitieren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Nachbarschaftszirkel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 oezpa-orgLAB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Kleinsystem-Format . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 T-Group . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Das Großsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Matrix sozialer Träume . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Insight-Event – Die kollektive Diagnose-Runde . . . . . . . . . . . 172 Intergruppenformat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Soziotechnische Systemveranstaltung (STSV) . . . . . . . . . . . . . 177 System-Event bzw. SystemLAB . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Organisatorische Rollenanalyse und organisatorisches Rollencoaching (ORC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Review- und Anwendungsgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Literaturempfehlungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Dank . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Die Autorin und der Autor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Teil 1: Das Organisationscoaching

Bereits 2008 haben wir den Begriff »Organisationscoaching« in die Fachliteratur eingeführt. Unser Artikel erschien damals im Coaching­Magazin von Christopher Rauen und sorgte in der Leserschaft durch den innovativen Ansatz, basierend auf unserer langjährigen Praxiserfahrung, für große Aufmerksamkeit. Diese Ausführungen wollen wir nun im Buchformat vertiefen und erweitern. Hier finden die seitdem mit diesem Ansatz gemachten Praxiserfahrungen Eingang. Beim Begriff »Organisationscoaching« ist es nicht per se unser Anliegen, eine Neuschöpfung zu kreieren. Es geht auch nicht darum, das Coaching von Personen oder Teams innerhalb einer Organisation einfach Organisationscoaching zu nennen. Es geht darum, zu verdeutlichen, dass der Vergleich mit personenzentrierten Coachingansätzen nicht ausreicht, um unser Konzept zu charakterisieren. Systemisches Denken und Handeln, Organisationsentwicklung, Prozessberatung, Aktions- bzw. Praxisforschung, Coaching, Leadership und Group Relations bilden in ihrer Verzahnung und Integration die Grundlage unserer Organisationscoaching-Methode. Diese Methode, die sich in den letzten vierzig Jahren unserer Tätigkeit in helfenden Berufen in der Wirtschaft, in öffentlich-rechtlichen Institu­ tionen und in sozialen Einrichtungen herausgebildet hat, verdeutlicht unsere Haltung, Arbeitsweise und Wirkung in komplexen, organisatorischen Transformationsprozessen. Um Ihnen Organisationscoaching und den dahinterliegenden Ansatz zu veranschaulichen, stellen wir unsere Organisationscoachingpraxis in Form kurzer Fallbeschreibungen dar. Unter anderem unsere langjährige Arbeit in der Unternehmensentwicklungs- und Führungsorganisation, einer Stabsfunktion des CEOs des (Bayer)-­ScheringKonzerns, sowie unsere dreijährige Arbeit im oezpa Management Consulting Team haben hierzu die Grundlagen gelegt.

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Teil 1: Das Organisationscoaching

Eine weitere Basis unserer Ausführungen ist unsere als systemisch-psychodynamische umschriebene Group-Relations-Arbeit des ­Tavistock Institutes of Human Relations in London. Seit 1988 fließt dieser Ansatz in unsere Organisationscoachingpraxis ein. Wir verstehen Organisationen als komplexe künstliche Gebilde, die von Menschen zur besseren Bewältigung von Aufgaben und Problemen geschaffen werden. In sie fließen immer auch Interessen und Bedürfnisse, Befürchtungen, aber auch zum Teil unbewusste Fantasien und Vorstellungen der Organisationsmitglieder ein, die die zweckrationalen Prozesse der Gestaltung der Organisation, die Regelung der Beziehungen, die Delegation von Autorität und die Abgrenzung von Verantwortlichkeiten begleiten, beeinflussen und bisweilen überlagern. Das Zusammenspiel und Wirken dieser vielfältigen Kräfte bezeichnen wir als Dynamik einer Organisation. In der Abwehr dieser dynamischen Prozesse kann eine Organisation auch in Formalismen erstarren und sich einer notwendigen Weiterentwicklung und Neugestaltung verschließen. In solchen Fällen leidet sowohl die Effektivität der Organisation als auch die Entwicklung ihrer Mitglieder in den unterschiedlichen Rollen. Wir begreifen nach diesem Ansatz Organisationen und die in ihnen aktiven Teams und Personen als offene, lebende, soziale Systeme, die in einem Austausch miteinander und mit ihrer Umwelt ­stehen (s. Abbildung 1). Diese Systeme haben jeweils einen Eigensinn und eine Eigendynamik. Zwischen diesen Teilsystemen besteht ein ständiges Spannungsfeld, die eigenen bewussten und unbewussten Interessen gegen die anderen durchzusetzen. Organisationscoaching hilft, diesen Eigensinn, die Dynamiken und die Kulturen der Teilsysteme im Sinne und Interesse des Ganzen in Beziehung zueinander abzugleichen und zu harmonisieren. Die Arbeit eines Organisationscoaches ist ein effektiver Ansatz, der es Unternehmen ermöglicht, umfassende, organisatorische Transformationsanliegen umzusetzen. Das Organisationscoaching findet immer in direktem Bezug zur Organisation statt, bei dem die Wechselwirkung zwischen Menschen und Organisation genutzt wird. Die Haltung, Glaubwürdigkeit, Arbeitsweise und Methodik eines Organisationscoaches sind mit der eines auf der Personen- und Teamebene arbeitenden Coaches vergleichbar. Der Unterschied zur Einzel-

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Teil 1: Das Organisationscoaching

Organisation

Person

Team

Abbildung 1: Drei Systeme greifen ­ineinander

Coachin oder zum Consultant hat wesentlich mit dem ­breiteren Fokus des Auftrags, des gezielten Ressourceneinsatzes, dem Ansatz der Hilfe zur Selbsthilfe, der Zurückhaltung, dem syste­mischen Blick aufs Ganze, der aktiv-kooperativen Arbeitsweise, der gezielten Wirkung auf das System (Interventionsgrad) sowie der Erwartungshaltung bzw. den Anforderungen der Klientin zu tun. Beim Organisationscoaching geht es um die Wechselwirkungen zwischen Mitarbeitenden, Teams und der Gesamtorganisation. Es ist dann nicht nur eine Frage, die einzelne Personen betrifft. Organisationscoaching nimmt die Rolle und die Organisation der Klientin in den Fokus. Deshalb ist die Ansiedlung von Organisationscoaching in der oberen Führung oder etwa im Personalbereich gewollt, weil diese beiden Funktionen für das gesamte Unternehmen zuständig sind. Sie wirken mit ihren Entscheidungen und Aktivitäten in die Gesamtorganisation hinein. Auch wenn einzelne Personen, die eine zentrale Rolle innerhalb der Organisation bekleiden, gecoacht werden, wie zum Beispiel die Geschäftsführung, die Personalleitung oder der Betriebsrat, ist der Gesamtkontext im Blick zu behalten. Die Wechselwirkungen von Einzelinterventionen und der Orga­ nisationsdynamik sind Teil des Konzepts des Organisationscoaches. Organisationscoaching ist damit eine systemische Intervention und Coaching-Maßnahme. Die Fähigkeit der Organisation, ihre eigenen Ressourcen zu erkennen, zu aktivieren und für die eigene Problemlösung zu nutzen (Schmid, 2014), ist ein originär systemisches Anliegen. Es geht immer um den Nutzen und das Wohlergehen der Gesamtorganisation. Dies ist der wichtigste Faktor aller Coachingmaßnah­

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Teil 1: Das Organisationscoaching

men im Organisationscoaching. Dahinter verbirgt sich die Annahme, dass es Mitarbeitenden gut geht, wenn es ihrer Organisation im Ergebnis gut geht. Diese Betrachtung ist wie ein Filter. Die Erfahrung im umgekehrten Fall können wir uns alle sicherlich gut vorstellen. Dass Unternehmen im Krisenfall Stellen abbauen, auslagern, fusionieren oder ihr Geschäft im Insolvenzfall ganz einstellen, stellt eine der größten Belastungen der Mitarbeitenden dar. Wenn wir im Einzelcoaching eines Rollenträgers an eine Grenze stoßen, müssen wir überlegen, ob es gut oder schlecht für die Gesamt­­­ organisation ist. Ein Beispiel:1 Einmal coachten wir im Auftrag des Chief Information O ­ fficers (CIO) einen wichtigen Teamleiter in der Informatik. In jeder Organisationscoaching-Sitzung zeigte er seine Unzufriedenheit mit seiner Rolle und dem Unternehmen. Das zog sich hin. Die Coaching-Gespräche halfen erst einmal nicht viel. Bis wir den Coachee fragten, ob er sich denn schon einmal woanders umgeschaut hätte, ob er seinen Marktwert einmal getestet hätte. Unsere spontane Frage, die auch eine Intervention war, überraschte uns selbst. Bis wir uns dann überlegten, im Sinne des besagten Filters, ob es nicht sogar gut für das Unternehmen wäre, wenn eine zwar wichtige Führungskraft, die aber nur unzufrieden mit ihrem Fortkommen, ihrem Einkommen etc. ist, sich anders orientiert. Als wir uns im Folgenden in einem Review-Gespräch des Organisationscoachings mit dem Chief Information Officer (CIO) besprachen und den Prozess reflektierten, teilte uns dieser mit, dass er besagtem Teamleiter immer wieder sagen würde, er möge sich doch einmal auf dem Arbeitsmarkt umschauen, vielleicht ginge es ihm anschließend besser. Wir mussten innerlich schmunzeln, da wir uns nun entspannen konnten. Unsere Intervention, dem Klienten zu sagen, er könne sich doch einmal bei der Konkurrenz umsehen, wenn er so unzufrieden sei, war nicht verkehrt. Der Teamleiter ist heute Vorstand (CIO) in einem anderen Unternehmen. 1 Wir schreiben meistens in der Wir-Form, auch wenn wir oft einzeln in Projekten unterwegs sind.

Grundlagen des Organisationscoachings

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Die Arbeit auf der Personen- und Teamebene nutzt dem Unternehmen. Das ist unser Verständnis von Organisationscoaching. Wenn wir die richtigen Organisationsrollen coachen, wirken wir stark und nachhaltig auf die Organisation selbst ein. Wenn wir dieses Coaching zusätzlich mit parallelen, unterstützenden Maßnahmen begleiten, wird es besonders wirksam, wie zum Beispiel durch den Aufbau eines internen Organisationscoach-Pools oder durch ein Führungskräfte­ entwicklungsprogramm, das in einer coachenden, praxisorientierten Aktionsforschungsform (Action Learning) durchgeführt wird.

Grundlagen des Organisationscoachings Organisationscoaching ist anschlussfähig, da Coaching eine breite Akzeptanz in der Wirtschaft erlebt. Unternehmen richten interne Coaching-Pools ein und lassen ihre Mitarbeitenden in der Methode des Coachings ausbilden. In Schlagworten ausgedrückt, bestehen wesentliche Aspekte des Organisationscoachings darin, – den Blick auf die gesamte Organisation zu richten, – Komplexität als Kunstraum zu begreifen, – mit den Führungskräften zu arbeiten, – ressourcenschonend zu agieren, – eine besondere Vertraulichkeit walten zu lassen, – die Organisation als ein spezielles Coaching-Setting zu begreifen, – Organisationen helfen zu wollen, – zu akzeptieren, dass Organisations-Kulturarbeit immanent ist, – Organisationen als lernend zu verstehen, – kollektives Wissen zu nutzen, – im Hier und Jetzt zu lernen, – hierarchieübergreifend zu arbeiten, – allparteiisch zu agieren, – Organisation in the mind, – Organisation als soziotechnisches System zu erkennen, – partnerschaftlich und demokratisch zu handeln. Die einzelnen Punkte erläutern wir im Folgenden ausführlicher.

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Teil 1: Das Organisationscoaching

Der Blick auf die gesamte Organisation

Organisationscoaching setzt auf der Ebene der Person und der Rolle an. Im immanenten Verständnis von Organisationscoaching zeitigen Einwirkungen auf der Personen- bzw. Rollenebene immer auch Konsequenzen auf der Organisationsebene. Verhaltensänderungen auf der Personenebene haben, insbesondere im Executive Coaching, eine Ausstrahlung auf die ganze Organisation zur Folge. Wir grenzen Organisationscoaching von Organisationsentwicklung ab. Der Unterschied wird im Verlauf der Lektüre immer deutlicher werden. Im Wesentlichen besteht er zum Beispiel darin, dass Organisationscoaches intensiv mit der Führung arbeiten. Das kann auf den ersten Blick im Zeitalter der Agilität hierarchieorientiert wirken. Aber eine Hierarchieorientierung ist auch nicht per se schlecht. Unserer Erfahrung nach ist nur durch einen starken Einfluss auf die oberste, die Verantwortung für das Ganze tragende Führungsrolle eine nachhaltige Transformation möglich. Praxis­beispiele machen das im Weiteren deutlich. Organisationscoaches arbeiten, obwohl sie den Zugang über die Personen- und Teamebene erhalten, immer mit Blick auf die Gesamtorganisation. Es sieht aus, als wäre es das übliche Coaching, ist es aber nicht. Organisationscoaches arbeiten mit einem Verständnis, der Erfahrung und einer Haltung von gesamthaft arbeitenden Coaches. Die Interessen und das Wohlbefinden des Unternehmens werden beim Organisationscoaching als Dach bzw. Fundament betrachtet. Organisationscoaches setzen ihre Interventionen auf Schlüsselpositionen an und wirken wie ein Hebel über die Rolle dieser Personen auf die Gesamtorganisation. Organisationscoaching ist ein System-Ansatz, kein personenbezogener. Die Unterscheidung zwischen Coaching und Organisationscoaching sowie die Besonderheit des Organisationscoachings zu erkennen, ist herausfordernd. Die weiteren Ausführungen, die Praxisfälle und Werkzeuge sollen helfen, das Verständnis für Organi­ sationscoaching zu stärken.

Grundlagen des Organisationscoachings

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Komplexität als Kunstraum

Organisationscoaching braucht Komplexität. Je schwieriger die Ausgangslage und verfahrener die Situation ist, desto besser, denn es geht beim Organisationscoaching um die Bewältigung von Komplexität, um das Lösen von Konflikten, um das Lernen und Wachsen und um das Erreichen von Zielen. Systemische Einwirkungen auf Teilbereiche der Organisation bzw. auf die ganze Organisation sind abhängig von der formalen bzw. informalen Rolle der Klientin in der Organisation. Im Organisationscoaching gilt es, die unternehmensweiten Potenziale zu heben und schlummernde Ressourcen zu aktivieren. Dies können erfolgreich gemeisterte Change-Prozesse, gemeinsame Bewältigungen von Krisen oder die Fähigkeiten der Mitarbeitenden sein. Das psychosoziale »Immunsystem« der Organisation kann so durch gutes Organisationscoaching gestärkt und aktiviert werden. Organisationscoaching ist anspruchsvoll. Die Kunst besteht darin, im Organisationscoaching-Prozess eine Atmosphäre zu schaffen, die die Personen erkennen lässt, wie sie ihre Wunschziele gemeinsam wirksam erreichen können. Dieses Geschehen differiert stark je nach Konversation und Kommunikation zwischen Organisationscoach und Coachee. Der Coachee bzw. die Klientin, wir nutzen diese beiden Begriffe synonym, versetzt sich mithilfe des Organisationscoachings in die Lage, komplexe persönliche Situationen zu bewältigen. Organisationscoaching ist eine noch höhere Kunst als personenbezogenes Coaching. Es ist, als würden Sie in einer höheren Liga Sport treiben. Es erfordert mehr Fähigkeiten, Erfahrung und Ausdauer von der Organisationscoachin, die in der Lage sein muss, mit der hohen Komplexität, dem Druck und den Erwartungen sehr vieler Beteiligten zurechtzukommen. Arbeiten mit Führungskräften

Aufgrund der großen Hebelwirkung arbeiten Organisationscoaches in der Regel mit Führungskräften. Diese haben, wie alle anderen in der Organisation auch, eine formale Rolle in Bezug auf die Organisa-

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Teil 1: Das Organisationscoaching

tion. Führungskräfte arbeiten im Auftrag des Managements und tragen eine Verantwortung für Aspekte, die die gesamte Organisation betreffen. Oftmals sind sie sich dieser gesamthaften Verantwortung als Mitglied des Gesamtführungskreises einer Organisation nicht bewusst. Wir überraschen Führungskräfte oftmals mit unserer Aussage, dass sie als Mitglied eines Führungsteams auch für die Bereiche mitverantwortlich sind, die von ihnen nicht direkt fachlich oder disziplinarisch geführt werden. An dieser Stelle leisten Organisationscoaches einen sehr wichtigen Beitrag, indem sie die Sicht der Klientin auf ihre eigene Rolle, ihre Verantwortung und ihren Beitrag erweitern. Die Scheuklappen öffnen sich. Das Finger-Pointing auf andere Bereiche hört auf. Dies wirkt gegen eine Silobildung. Dysfunktionale Silos bilden sich immer dann, wenn die Bereiche sich voneinander abkapseln. Der Wechsel vom Kollegen zur Führungskraft erschwert diesen Perspektivenwechsel zusätzlich. Unternehmen beklagen sich dann darüber, dass ihre Führungskräfte viel zu nah bei den Mitarbeitenden und viel zu wenig die Interessen des Unternehmens vertreten. Wenn wir als Organisationscoaches im Einsatz sind, stärken wir den so kritisierten Führungskräften gegenüber ihren Vorgesetzten sogar den Rücken, da wir der Ansicht sind, dass die Nähe zu Mitarbeitenden und die Präsenz von Führungskräften der Organisation nützen und nicht schaden. Ressourcenschonend

Organisationscoaching ist kostengünstig, da es punktuell und gezielt eingesetzt werden kann. Richtig angewendet, zeigt Organisationscoaching unter Aufwand weniger Ressourcen eine sehr große Wirkung. Mit ein bis zwei Organisationscoaches können umfassende organisatorische Transformationsprozesse begleitet und unterstützt werden – zum Leidwesen großer, klassischer Beratungsgesellschaften, die gern lange mit ganzen Teams an Transformationsprozessen arbeiten. Besonderheit der Vertraulichkeit

Das Thema Vertraulichkeit ist im Organisationscoaching ein zen­ traler Aspekt. Wichtig ist, dass die Organisationscoachin in eine all-

Grundlagen des Organisationscoachings

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parteiliche Haltung geht und alle Belange im Interesse der Organisation berücksichtigt. Wenn es schwierig wird, kann sie sich immer wieder auf das Gesamtinteresse des Unternehmens beziehen. Das kann zum Beispiel bedeuten, dass es wesentlich ist, die persönlichen Informationen, die der Organisationscoach aus seinem Einsatz vor Ort gewinnt, vertraulich zu behandeln. Dies ist elementar, um zum Beispiel die Entwicklung einer Vertrauenskultur zu stützen. Darüber hinaus geht es auch darum, das Vertrauen ihrer Klienten nicht zu verlieren. Die Organisationscoaches kontraktieren vor Beginn von Einzelgesprächen, dass wichtige Aspekte, die die Organisation und ihre Schwachstellen betreffen, aus den Einzelgesprächen herausgezogen und zusammengefasst werden. Auf Wunsch werden diese Ergebnisse, idealerweise unter Beteiligung der Coachees, dem Management zur Verfügung gestellt. So können die zusammengetragenen Erkenntnisse und Ideen zur Wirkung kommen. Zentrale, personenunabhängige Herausforderungen können offen bearbeitet werden. Das Management erfährt von diesen Handlungsfeldern und von dem Handlungsbedarf, der in ihre Richtung zeigt. Die Themen werden bewusst offengelegt. Mit diesem transparenten Organisationscoaching-Ansatz wird auch verhindert, dass, wie es personenbezogenen Coaches, die in Unternehmen arbeiten, passiert, personenbezogene Informationen Klienten doch in einer unprofessionellen Art und Weise mitgeteilt werden, d. h. hinter dem Rücken der Betroffenen. Diese vermeintlichen Coaches können dem Druck nicht standhalten, in Organisationen zu coachen und die erhaltenen, das gesamte Unternehmen betreffenden Informationen zielgerichtet zu bearbeiten. Sie lassen sich dazu verleiten, personenbezogene Informationen an die Führungsetage weiterzugeben. Sie vermischen personenbezogene Informationen mit Unternehmensinformationen und verhindern so, dass wichtige Unternehmensaspekte gemeinsam adressiert und bearbeitet werden. Deshalb arbeiten Organisationscoaches von Beginn an transparent. Sie weisen immer wieder darauf hin, dass eine respektvolle und wertschätzende Arbeit und der Umgang mit schwierigen Themen essenziell ist. Der Druck, die persönlichen Informationen der Coachees vertraulich zu behandeln, ist beim Organisationscoaching größer, das müs-

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Teil 1: Das Organisationscoaching

sen wir festhalten. Die Anforderungen an die Organisationscoaches, sich hier professionell zu verhalten, ist deshalb sehr hoch. Sie dürfen auch nicht der Versuchung erliegen, sich mit der Informationsweitergabe an die oberen Führungskräfte dort vermeintliche Sympathien zu verschaffen. Damit würden sie der Rolle des Organisations­coachings schaden, da durch unprofessionelles Verhalten das Coaching an sich belastet und in dem jeweiligen Unternehmen in Verruf gerät. Die Organisation als Coaching-Setting

Organisationscoaches intervenieren kontinuierlich. Es gibt nicht nur das eine Setting, wonach sich die Organisationscoaches wie beim Einzelcoaching verabreden, die Tür schließen, sich gegenübersetzen und das Coaching-Gespräch führen. Organisationscoaches arbeiten, sobald sie den Fuß in das Unternehmen gesetzt haben. Sie erleben, beobachten und erspüren die Organisation und ihre ­Dynamik. Sie sprechen beim Gang in die Kantine mit dem Geschäftsführer und stellen dabei Fragen oder teilen ihre Wahrnehmung mit. Sie verabreden sich vor Ort oder online mit den Führungskräften und Beteiligten, sprechen mit ihnen offen über die Herausforderungen, sie fragen nach dem Befinden dieser Personen und teilen ihre Wahrnehmungen offen mit. Sie spiegeln das Organisations- und Teamgeschehen. Sie erkennen Muster und stören diese mit ihren Fragen und Deutungen, die sie den Beteiligten offen anbieten. Ihre Mimik und Gestik und gesamte Körperhaltung ist ebenso wichtig, wie die Worte, die sie sprechen. Organisationscoaches stehen in der Organisation unter Beobachtung. Dieses Beobachtetwerden nutzen Organisationscoaches bewusst als Teil ihrer Intervention ins System. Organisationen helfen

Organisationscoaches arbeiten in einer demütigen Haltung und sind auf Helfen eingestellt. Organisationscoaches helfen nicht nur den Personen und Teams, sondern sind auch für die Organisation da. Wir betrachten die Organisation wie ein lebendes, soziales System. Das System ist verletzlich und stark zugleich. Es ist immer in Be-

Grundlagen des Organisationscoachings

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wegung und wird ständig von innen und von außen herausgefordert. Die Organisation braucht Unterstützung bei der Bewältigung dieser Dynamiken, wie die Menschen auch. Wenn es den Menschen gut geht, hilft das der Organisation und umgekehrt. Alle Formen des Organisationscoachings haben den helfenden Prozess als gemeinsame Dimension zum Gegenstand. Das Erreichen gewünschter Resultate liegt hiermit weitgehend in den Händen der Klientin. Damit übernehmen Coachees Eigenverantwortung für ihre eigene Entwicklung. Der Coach unterstützt dabei in bestmöglicher Weise. Im Unterschied zu einem Management-Berater ist die Arbeit im Organisationscoaching zurückhaltend. Sie hat viel mit empa­ thischem, tiefem Wahrnehmen, Beobachten und Zuhören zu tun. Der Organisationscoach folgt dem Prinzip, der gesamten Organisation zu helfen, sich selbst zu helfen, damit sie ihre Potenziale freisetzen und eine nachhaltige Kultur des Lernens aufbauen kann. Dabei geht es nicht darum, als Organisationscoach alles besser zu wissen als die Organisationsmitglieder. Es geht beim Organisationscoaching auch nicht darum, die Expertin für die Branche oder etwa für Organisationsfragen zu sein. Die Begleitung und Stützung der Klientin stehen im Vordergrund. Im Fokus steht auch, organisatorische Lern-, Entwicklungs-, ­Transformations- oder Konfliktlösungsprozesse professionell zu unterstützen. Organisations-Kulturarbeit ist immanent

Organisationscoaching bedeutet auch Organisations-Kulturarbeit. Organisationscoaches nehmen kulturelle Aspekte des Unternehmens und ihre Werte sehr genau wahr und erleben diese am eigenen Leibe. Sie vergleichen diese mit ihren eigenen Werten und den Werten, die sie aus anderen Transformationsprozessen kennen. Ihre Erkenntnisse dieser Vergleiche teilen sie den Klienten mit, fordern diese zum Teil heraus, drastisch, sofern dies von dem Unternehmen gewünscht ist. So geschehen in einer Auslandsfabrik eines europäischen Unternehmens. Offen und direkt berichteten wir dem Fabrikdirektor in

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Teil 1: Das Organisationscoaching

einem sogenannten Niedriglohnland von dem schlechten Essen in seiner Kantine. Wir zeigten deutlich unsere Betroffenheit. Der ­Direktor versprach, Abhilfe zu schaffen. Unser Einsatz wurde von der deutschen Unternehmenszentrale unterstützt, ihre Kulturwerte sollten weltweit gelten. Unser Kontrakt ließ in diesem Fall ein ­konfrontatives Vorgehen zu. Lernende Organisation

Organisationscoaches fördern ein kontinuierliches Lernen aller Beteiligten im Unternehmen und ein organisatorisches Lernen. Da sie an den Führungsebenen ansetzen, ist das organisationsweite Lernen wirksam und nachhaltig. Jede Frage, jede Deutung und jeder Diskussionsbeitrag der Organisationscoaches unterstützen das organisatorische Lernen. Kollektives Wissen nutzen

Beim Organisationscoaching werden, auch im Sinne der lernenden Organisation, die internen Ressourcen aktiviert und genutzt. Organisationscoaches beziehen das kollektive Wissen von Teams und Organisationen bewusst mit ein. In Führungskräfteentwicklungsprogrammen, die ein wichtiges Werkzeug von Organisationscoaching sind, verwenden wir aktiv das Wissen von Führungskräften über Führung. Organisationscoaches behandeln die Führungskräfte als Partner. Die Führungskräfte verfügen über Praxiserfahrung und sind diejenigen, die ihre Unternehmen am besten kennen. Organisationscoaches treten hier bescheiden auf und arbeiten in Teilen auch mit ihrem Nicht-Wissen. Sie haben kein Problem damit, den Klienten mitzuteilen, dass sie etwas nicht wissen oder erst einmal die Situation und die Organisation verstehen müssen. Lernen im Hier und Jetzt

Organisationscoaching ist erfahrungsorientiertes Lernen und Arbeiten. Jeder Organisationscoaching-Einsatz ist auch eine Exploration und Laborarbeit. Beim Arbeiten lernen die Beteiligten in Echtzeit.

Grundlagen des Organisationscoachings

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Sie bringen das Erlernte wieder in die Organisation ein. Das Geschehen in der Unternehmenspraxis, das Arbeiten im Hier und Jetzt in den Teams und das bewusste Rollenverhalten sind wichtige Lernprozesse. Diese Arbeit fördert auch die Achtsamkeit in der Organisation. Unbewusste Dynamiken in der eigenen Person, im Team oder in der Organisation sind zentrale Ansatzpunkte im Organisationscoaching. Diese können mithilfe von in der analytischen Arbeit geschulten Organisationscoaches erlebt, erkannt und untersucht werden, um daraus neue Erkenntnisse zu gewinnen. Diese Arbeit ermöglicht eine psychologische Entlastung und stärkt die organisatorische Resilienz, die bekanntlich als das Immunsystem der Organisation bezeichnet wird. Hierarchieübergreifendes Arbeiten

Organisationscoaches arbeiten hierarchieübergreifend. Sie können die Führungskräfte auf mehreren Ebenen begleiten. Diese Form der Arbeit wird sogar ausdrücklich gesucht, da nur in der Involvierung und dem gleichzeitigen Lernen aller Beteiligten positive Transfor­ mationen eingeleitet werden können. Dort, wo Einzelcoaches aufhören, beginnt die eigentliche Arbeit von Organisationscoaches. Das, was bei Einzelcoaching nicht funktioniert, ist der Erfolgsfaktor des Organisationscoaches, nämlich mit dem Mitarbeitenden und ihren Chefs und Chefinnen zum Teil gemeinsam herausfordernd zu arbeiten. Organisationscoaches sind authentisch. Sie lassen sich von vermeintlichen Landeskulturen wenig beeindrucken. So konfrontierten wir zuletzt in einem Projektteam die europä­ ische Direktorin eines asiatischen Landes. Ihre Mitarbeiterin nahm an der Besprechung teil. Man könnte denken, die Chefin hätte deshalb ihr Gesicht verloren. Die Organisationscoaches durften den Verhaltensfehler nicht ignorieren. Die Chefin kommunizierte wichtige Erkenntnisse des Projektteams ohne Absprache an das Management. Sie hatte einige Verhaltensregeln für die internationale Zusammenarbeit zusammengestellt und wollte sich beim Management profilieren. Sie hielt sich paradoxerweise selbst nicht an die von ihr

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zusammengetragenen Regeln wie zum Beispiel »zeitnah und offen informieren« oder »respektvoll miteinander umgehen«. Die Organisationscoaches spürten diese Störung und sprachen sie freundlich, aber klar darauf an. Die Direktorin entschuldigte sich daraufhin. Allparteiisch

Organisationscoaching setzt systemisch an, auch deshalb ist die Allparteilichkeit eine wichtige Grundhaltung. Die dahinterliegende Annahme ist, dass es der Organisation nur gut geht, wenn es allen ihren Teilen gut geht. Nur wenn die Interessen aller sichtbar berücksichtigt werden, wird Zufriedenheit erreicht und können komplexe Konflikte gelöst werden. Organisationscoaches arbeiten nicht für die einen und gegen die anderen. Sie lassen sich nicht korrumpieren. Sie lehnen Alibi-Aufträge ab. Organisation in the mind

Organisationscoaches versuchen die inneren Bilder der Beteiligten zu verstehen und für die Transformationsprozesse positiv zu nutzen. Hierzu arbeiten Organisationscoaches mit Werkzeugen, die das Unbewusste in Organisationen thematisieren, zum Beispiel die Rollenanalyse mit Rollogrammen, die Open Staff-Runde, das Reflecting Team, das freie Assoziieren, das System-Event etc. Das Handwerkszeug des Organisationscoachings wird im Kapitel »Werkzeuge, Formate und Methoden im Organisationscoaching« beschrieben (ab S. 133). Organisationen als soziotechnisches System

Organisationscoaches sehen die Organisation als ein soziotechnisches System mit zwei Subsystemen an. Das erste davon ist das fachlich-technische Subsystem mit den Produkten, der Infrastruktur, der Strategie und den Ressourcen etc. Es beinhaltet also Aspekte, die sichtbar sind. Wir nennen dieses Subsystem auch die »blaue Ebene« im Gegensatz zu der sogenannten »roten Ebene«, die das soziale Subsystem der Organisation umfasst. In diesem zweiten Subsystem sind die Elemente zum Beispiel Kooperation, Kommunikation, Wer-

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te, Widerstände und Abwehrprozesse, das Betriebsklima. Dies sind zumeist unbewusste, nicht einfach zu erkennende Aspekte. Im Organisationscoaching geht es darum, beide Subsysteme in den Blick zu nehmen und zu bearbeiten, und zwar gleichzeitig. In unserem Kantinenbeispiel ist es etwa die Aufgabe der Führung, das schlechte Kantinenessen zu verbessern: Die Organisationscoaches weisen die Führungskräfte auf die schlechten Zustände hin. Indem sie dies tun, arbeiten sie gleichzeitig auf der Ebene des sozialen Subsystems. Sie heben den Aspekt des Respekts und der Wertschätzung hervor – ganz zu schweigen von Fragen der körperlichen Gesundheit, die gutes Essen mit sich bringt, oder der Liebe, die bekanntlich durch den Magen geht. Motivation und Zufriedenheit könnten ergänzende Aspekte sein. Partnerschaftlich und demokratisch

Organisationscoaches arbeiten partnerschaftlich und auf Basis ei­nes starken Demokratieverständnisses. Sie folgen dem agilen Ansatz und der gemeinschaftlichen Führung in Teams im Sinne eines Shared Leadership. Gleichzeitig können O ­ rganisationscoaches hierarchiebezogen, d. h. mit einem hohen Respekt für die ­Hierarchie arbeiten. Damit ist Organisationscoaching in vielen, eher hierarchiebetonten Organisationen, auch wenn sie sich selbst nicht hierarchisch sehen, anschlussfähig. Die Bandbreite dieser Betrachtung kann wie auf einer Linie mit zwei Polen gesehen werden. Ganz links sehen wir einen holokra­ tischen (hierarchiefreien) Zustand, ganz rechts einen stark hierarchieorientierten. In dieser Spannbreite der Möglichkeiten und Ansätze bewegt sich Organisationscoaching. Damit sind wir, je nach Unternehmen, flexibel: Was in dem einen Unternehmen in Bezug auf hierarchiefreie Arbeit funktioniert, muss in einem anderen noch lange nicht funktionieren und umgekehrt. In Transformationsprozessen unterstützen Organisationscoaches die Führungskräfte dabei, ihren Mitarbeitenden psychologische Sicherheit (Containment) zu geben. Psychologische Sicherheit bedeutet zum Beispiel auch, die eigene Meinung offen äußern zu können, ohne Sorge vor späteren Sanktionen haben zu müssen. Es ist ein

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Teil 1: Das Organisationscoaching

offener und kritischer Austausch möglich, die Meinungen können frei geäußert werden, ohne in der vorherrschenden Organisationskultur sanktioniert zu werden. Organisationscoaches helfen den Führungskräften zu verstehen, was die Mitarbeitenden sagen wollen, was deren Botschaft ist. Gute Führungskräfte denken nicht daran, ihre Mitarbeitenden ruhig zu stellen. Sie sind an deren Meinung und Sichtweise interessiert.

Voraussetzungen des erfolgreichen Organisationscoachings Grundvoraussetzung der erfolgreichen Arbeit als Organisationscoach ist das Verständnis und die Akzeptanz dieser Rolle durch die Klientinnen. Wenn diese eine Experten-Beratung erwarten, passt diese Anforderung nicht zu dem, was ein Organisationscoach leisten kann und will. Die Stärke und die Kompetenz des Organisationscoachings liegen darin, unbewusste, komplexe Transformations- und Konfliktdynamiken zu erkennen, zu deuten und Hinweise zur Verbesserung zu geben. Sie begleiten die Organisation zurückhaltend und geben nichts vor. Weiterhin sind die Organisationscoaches in der Lage, den Mitarbeitenden in Einzel- und Gruppengesprächen zu helfen, mit diesen Dynamiken selbst klarzukommen und ihre eigenen Ressourcen und Fähigkeiten als Beteiligte zu einer Lösung zu aktivieren. Organisationscoaching findet den Zugang in die Organisation durch ein Einzel- bzw. Teamcoaching. Dabei wird die Auftraggeberin bzw. das Klientensystem begleitet. Als Klientensystem bezeichnen wir diejenigen Führungskräfte und Personen, die direkt in die Organisationsarbeit einbezogen sind und den Transformationsprozess verantworten und in Auftrag geben. Diese Personen können einen Einfluss auf den Fortgang der Arbeit des Programms bzw. des Organisationscoachings nehmen. Dieses Organisationscoaching des gesamten oder einzelner Mitglieder des Klientensystems zieht sich kontinuierlich durch den gesamten Transformationsprozess durch. Die oberste Führung kann zum Beispiel im Hinblick auf ihre Rolle, ihre strategische Zielrichtung, ihre inneren Bilder und Spannungs-

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felder, ihren Umgang mit dem Führungsteam, ihre Beziehung zum Mutterkonzern und bezüglich ihres Führungsstils gecoacht werden. Mit diesem Organisationscoaching gerät die Managementetage, ihre Ziele, ihr Handeln und die Reflexion dieser Aspekte in den Fokus. Über die Rolle der Führungsetage wird die gesamte Organisation gecoacht. Wenn wir als Organisationscoaches die Stärkung und Entwicklung des Managements unterstützen, beeinflussen wir über ihre Rollen indirekt die gesamte Organisation oder den Bereich, den das Management leitet. In der Startphase können schnelle Ergebnisse des Organisationscoachings Neugier wecken sowie die Führungskräfte und die Mitarbeitenden für die Ausgangslage sensibilisieren. Etwas Wichtiges ist im Gange, werden sie denken. Sie werden sich bereits jetzt beobachtet und bewertet fühlen. Sie werden stärker als sonst darauf achten, wie sie mit Mitarbeitenden umgehen etc., sie werden sich einen Ruck geben. Angstdynamiken können steigen. Sofern diese nicht zu einer Arbeitsunfähigkeit und Blockade der Organisation führen, ist das in Ordnung und in Maßen sogar hilfreich. Es wird Betroffenheit erzeugt und die sogenannte »Sense of Urgency« (Kotter, 2012), das Dringlichkeitsbewusstsein, gesteigert. Das ist gut, geht es doch darum, mit dem Start eines Programms und des Organisationscoachings die Achtsamkeit für sich selbst, füreinander, für die Herausforderungen der Organisation und für die Themen des Programms zu erhöhen. Konkret ging es beispielsweise um einen Organisationsentwicklungsprozess in der Forschungs- und Entwicklungsabteilung eines deutschen Konzerns. Wir sammelten durch intensive Interviews viel kritisches Material über den Zustand des Bereichs. Aus den Interviewergebnissen erstellten wir eine zusammenfassende Präsen­tation. Wir nennen dieses Werkzeug »Diagnosespiegel« (s. Kapitel »Dokumentation im Organisationscoaching«, S. 139). Dort führen wir anonymisierte Zitate auf und nehmen in die Präsentation unsere Sichtweise mit hinein. Falls zuvor kontraktiert, bringen wir auch unsere Hypothesen bzw. Annahmen als externe Organisationscoaches ein. Als in diesem Praxisfall die Präsentation im Management des Bereichs vorgeführt werden sollte, fragte ich zunächst nach den Rollen im zuhörenden Kreis. Ich wusste durch die Interviews, dass eine der Personen der nächstunteren Ebene angehörte. Sie war

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mit ihrem Chef in der Runde und hatte eine offensichtlich gute Beziehung zum Chef-Chef, der die Runde leitete. Ich spürte eine Störung, die ich auch offen aussprach. Führungskreise, die aus mehreren Führungsebenen bestehen, kannten wir bisher nicht. Wir dachten an die erforderliche psychologische Sicherheit (Containment), die ein Führungsteam geben muss. Gerade, wenn kritische Themen und Problemfelder zurückgespiegelt werden. Dafür muss das Führungsteam frei und vertrauensvoll miteinander arbeiten. Schwelende Konflikte und Unstimmigkeiten sollten auch deshalb erkannt und konstruktiv zur Lösung gebracht werden. Unsere Intervention, die gespürte Störung offen anzusprechen, irritierte die Person aus der unteren Führungsebene, die formal nicht zum Kreis gehörte. Andere lächelten verlegen. Im Führungsteam schien sich ein größeres Problem zu zeigen. Später eröffnete uns unsere Kontaktperson aus dem Kreis, wie wichtig und stark diese Intervention angekommen sei. Diesen Mitarbeitenden würde der Chef immer mit dazunehmen, ohne deshalb mit dessen Teamleitung Rücksprache zu halten. Keiner traue sich, die Anwesenheit des Mitarbeitenden zu hinterfragen. Unsere Intervention und die sich anschließende Dynamik frustrierte den obersten Chef. Wir halfen dem Führungsteam beim Erkennen und offenen Benennen eines Konflikts. Der Chef-Chef musste nun etwas tun. Die weiteren Schritte führte das Unternehmen intern, ohne externe Begleitung, durch. Das wunderte uns nicht, konnte es doch so weitere unliebsame Überraschungen vermeiden. Es ist nachhaltig, wenn das Führungsteam es schafft, Konflikte, in denen es steckt, selbst zu erkennen. Um die kritischen Themen beim Chef ansprechen zu können, braucht es Vertrauen zu uns und zu unserer Rolle als Organisationscoaches. Im Nachhinein müssen wir kritisch anmerken, dass unsere Intervention im geschilderten Praxisfall zu früh kam, obwohl sie dem Führungsteam letztlich geholfen hat. Die Intervention hatte aber den Nachteil, dass die Dynamik im Raum angespannt wurde und alle offensichtlich irritiert waren, was unsere Arbeitsfähigkeit als Organisationscoach beeinträchtigte. Das bisher stillschweigend hingenommene Verhalten des Chef-Chef, sein Teamlead zu übergehen und ohne dessen Zustimmung einen Mitarbeiter aus dessen Team in die Führungsrunde einzuladen, lag als

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Kritikpunkt und Störfaktor nun offen auf dem Tisch. Der König war nackt, um es in einem sprechenden Bild aus dem Märchen »Des Kaisers neue Kleider« zu umschreiben. Gerade externe Organisationscoaches bieten sich für starke, zeitlich gut geplante Konfrontationen an. Es gibt viele solcher Prozesse, die zum Teil kein gutes Gefühl bei uns als Externe hinterlassen, aber trotzdem positiv auf das Unternehmen wirken. Diese unange­nehmen Situationen gehören zur Arbeit als Organisationscoach dazu. Risiken müssen eingegangen und Druck ausgehalten werden. Der Anspruch an die Persönlichkeit und Kompetenz des Organisationscoaches ist aus diesem Grund hoch. Eine Meta-Supervision mit einer erfahrenen Organisationscoachin kann helfen, diese Gefühle und Erfahrungen im Anschluss zu reflektieren, um daraus neue Erkenntnisse für das Projekt bzw. für die eigene Rollenausübung zu gewinnen. Gleichzeitig wird durch eine Meta-Supervision die eigene Arbeitsfähigkeit als Organisationscoach aufrechterhalten. Klienten stellen sich häufig die Frage: Warum brauchen wir Organisationscoaches? Wir schaffen das doch allein. Unsere Antwort darauf ist, dass organisatorische Transformationsprozesse mit dem Einsatz von erfahrenen Organisationscoaches zum Erfolg geführt werden können und gleichzeitig ein größtmögliches organisa­ torisches Lernen ermöglicht wird. »Wir können das doch selbst« – Interne und Externe eng verzahnen

Konflikte und Widerstände werden durch gezieltes Organisationscoaching vermieden bzw. sinnvoll geöffnet. Durch den Einsatz der Organisationscoaches wird eine professionelle Wahrnehmung von Rollen sichergestellt. Organisationscoaches sind im Erkennen von unbewussten Macht- und Autoritätsprozessen geschult, sofern sie in ihrem Ansatz die psychodynamische Arbeitsweise verankert haben. Sie helfen, einen guten Grad an Beteiligung von Mitarbeitenden zu erreichen. Organisationscoaches agieren wie Schiffslotsen. Sie werden temporär in der Gefahrenzone eingesetzt. Sie kennen die organisatorische Change-Kurve und wissen genau, wann welche Maßnahme erforderlich ist. Es wäre sonst so, als könnte man in Schulen

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Teil 1: Das Organisationscoaching

auf Lehrkräfte verzichten. Ärzteschaft und Therapeuten wären auch überflüssig, auch wenn der Vergleich mit Ärztinnen oftmals hinkt, da wir es im Organisationscoaching mit gesunden Menschen zu tun haben. Zumindest nehmen wir das an. Sollten wir feststellen, dass jemand krank ist, lehnen wir den Auftrag entsprechend ab. Es kommt hier auf den guten Arzt an, der aufgrund seiner Erfahrungen die Diagnose durchführen und auch wichtige therapeutische Verfahren anwenden kann. Um in einem anderen Bild zu sprechen: Wenn Sie eine Störung oder einen Schaden am Haus oder in der Wohnung haben, holen Sie sich erfahrene Handwerker, auch wenn Sie das eine oder andere selbst instand setzen können. So ähnlich ist es mit Organisationscoaching. Wir sind Profis und als Externe nicht Teil des Systems. Wir stehen außerhalb des Systems und helfen mit einem klaren Kopf. Ein erfahrener Geschäftsführer und leidenschaftlicher Ingenieur meinte einmal zu uns, dass wir für die psychologische Ebene und Begleitung zuständig seien. Diese Aussage zeugte von hohem Vertrauen und Wertschätzung. Seine Rolle als starker Macher und Patriarch änderte sich hierdurch nicht. Wir begleiteten seine starken Interventionen auf der Ebene der Organisation und der Infrastruktur seiner Fabrik mit über 1.500 Mitarbeitenden im Ausland mehrere Jahre lang. In Krisenfällen mit den offiziellen Stellen im Land stellte sich der Geschäftsführer mutig schützend vor seine Führungskräfte und Mitarbeitenden. Er ermunterte seine Führungskräfte dazu, sich an uns Organisationscoaches zu wenden, um persönliche und Bereichsprobleme mit uns zu bearbeiten. Wir wären auch seine Coaches, meinte er zu ihnen. Kooperation mit Internen

Die Kooperation mit internen Beratungs- und Coaching-Funktionen und vor allem mit den Personalabteilungen ist wichtig. Die Kooperation gelingt in der Regel am besten, wenn die Organisationscoaches direkt von der Personalabteilung beauftragt und von ihr gesteuert werden. In diesem Fall gehören die Organisationscoaches temporär zum Personalteam und werden von ihm auch so behandelt. Gleichzeitig werden die externen Organisationscoaches von den übrigen

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Mitarbeitenden des Unternehmens gemäß dem Status der Personalabteilung wahrgenommen. Wenn die Personalabteilung im Unternehmen einen guten Stand und ein positives Image hat, profitieren die Organisationscoaches entsprechend. Im umgekehrten Fall werden es die Organisationscoaches im Unternehmen schwer haben, sollte das interne Personalwesen wenig anerkannt und respektiert sein. Falls die Organisationscoaches vom Management beauftragt sind, sollten die Organisationscoaches den Kontakt und eine gute Kooperation mit der Personalabteilung von Beginn an aufbauen. Leider kommt es vor, dass Mitglieder des Managements das nicht immer befürworten. Der Grund hierfür kann in der Sorge liegen, dass ihnen dadurch der wichtige Transformationsprozess aus der Hand gleitet. Falls die Personalabteilung nicht dem Ressort des Klienten, sondern zum Beispiel dem Ressort des Vorstandsvorsitzenden zugeordnet ist, verstärkt sich diese Dynamik. Diese Situationen erfordern ein sehr einfühlsames und vorsichtiges Vorgehen vom Organisationscoach. Gleichzeitig muss der Organisationscoach offen und mutig agieren. Das bedeutet auch, dass von ihm kalkulierbare Risiken eingegangen werden müssen. So muss der Organisationscoach die eigenen Erlebnisse und Beobachtungen den Klientinnen offen und ehrlich anbieten. Dabei darf er nie vergessen, dass organisatorische Transformationsprozesse politische Prozesse bleiben. Am Ende geht es auch um die Interessen des eigenen Ressorts oder sogar um die eigene Existenz in der Organisation. Wir als Organisationscoaches haben einmal erlebet, wie uns die Leiterin der Personalabteilung und der Leiter der Innovation in einer Bank stark getrieben haben, alle Aussagen der interviewten Führungskräfte und Experten »so offen wie möglich und ohne etwas wegzulassen« zu dokumentieren und dem Vorstand zurückzuspielen. Dieser »könnte und müsste das aushalten«, hieß es. Leider hatten wir es hier verpasst, den Vorstandsvorsitzenden der Bank persönlich kennenzulernen und anzuhören. In diesem Gespräch hätten wir unseren Auftrag besprechen können. Als es dann zu dem Vorstandstreffen kam, wo wir die Interviewergebnisse präsentierten, um diese dann mit dem Vorstand und den Anwesenden zu diagnostizieren, kamen wir nicht weit. Bereits bei der ersten Folie teilte uns der Vorstandsvorsitzende unmissverständlich mit, dass wir die

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Teil 1: Das Organisationscoaching

Präsentation sofort beenden sollten. Was würde uns eigentlich einfallen, solche Aussagen über sein Unternehmen zu treffen? Er hatte nicht verstanden, dass es sich dabei nicht um unsere Aussagen handelte, sondern um die der eigenen Führungskräfte. Die geplante Managementkonferenz, die unter anderem mit den Interviews vorbereitet werden sollte, stand unter dem Motto »Wir gehen in eine offene, ehrliche und wertschätzende Kommunikation miteinander«. Im Nachhinein betrachtet hätte uns dieses Motto misstrauisch machen müssen, denn es verdeutlichte, dass die Organisation ein kritisches Feedback durch externe Organisationscoaches noch nicht annehmen konnte. Die Teamleads der Personal- und der Innovationsabteilung wollten dieses zu früh und zu konfrontativ erreichen. Dabei haben sie uns in große Schwierigkeiten gebracht, ohne sich selbst zu exponieren. Zudem zeigten sie sich gänzlich unberührt davon, in welche schwierige Lage wir dadurch gerieten. Sie wirkten so, als würde sie unser Los nicht interessieren. Wir halfen ihnen, dem Vorstand die Aussagen der Führungskräfte im Klartext vorzustellen. Das reichte ihnen. Wir gehen davon aus, dass der Vorstand alle Aussagen unseres Analysespiegels sehr genau durchgeschaut und sich seine Gedanken dazu gemacht hat – unter sich, ohne uns. Das Verhalten unserer direkten Ansprechpartner und internen Begleiterin verletzte uns in diesem Fall. Wir fühlten uns ausgenutzt. Rückblickend wollen wir diese wichtige Erfahrung nicht missen. Wir haben dem Vorstandsvorsitzenden im Anschluss geschrieben und uns dafür entschuldigt, dass wir nicht intensiver die Gelegenheit gesucht haben, uns vorab mit ihm und seinen Vorstandskolleginnen über die Vorgehensweise abzustimmen. Er hat uns freundlich geantwortet. Einsatz von externen Organisationscoaches

Vieles kann in Unternehmen aber auch in Eigenregie erfolgen. In solchen Fällen würde die externe Organisationscoachin gezielt und punktuell zur Unterstützung eingesetzt werden. Der große Vorteil von externen Organisationscoaches besteht darin, dass sie, wie beschrieben, nicht Mitglied der Organisation sind. Sie sind frei von internen Dynamiken und Karrierefragen. Sie haben in der Regel

Voraussetzungen des erfolgreichen Organisationscoachings

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keine schwierige Geschichte in der Organisation, sonst würden sie von ihr nicht beauftragt werden. Externe Coaches können unvoreingenommen agieren, sie können sich ohne Sorge frei äußern und ihre Meinung kundtun. Genau deshalb werden sie geholt. Das sollte von den Organisationsmitgliedern auch immer eingefordert werden. Weil die Organisationscoaches später wieder gehen, brauchen sie sich nicht zurückzuhalten und zu vorsichtig zu sein. Wie kommt das bis hierhin Gesagte bei Ihnen an? Wenn Sie uns so zuhören, was geht Ihnen durch den Kopf? Was beobachten Sie? Wie erleben Sie uns, wenn Sie uns mit anderen Unternehmen und Teams vergleichen? Welches Feedback haben Sie für uns? Diese Fragen stellen oftmals Klientinnen. Die Fragen helfen, die Ressourcen externer Organisationscoaches zu aktivieren. Die können etwa auch darin bestehen, dass Sie sich kleine fachliche Vorträge zu bestimmten Themen als Impulsvorträge für die Organisationsmitglieder geben lassen, zum Beispiel zu Change-Prozessen, Kulturprozessen, Rollen von Organisationscoaches, zu Fragen des Unbewussten in Teams und Organisationen, zu systemischen Zusammenhängen und Dynamiken etc. Der externe Organisationscoach erkennt schnell, wenn die Interessen bestimmter Personengruppen nicht berücksichtigt werden. Diese Beobachtungen können externe Organisationscoaches ansprechen. Sie können eine Brückenfunktion oder eine Vermittlerrolle übernehmen. Externe Organisationscoaches können für Reflexionsprozesse eingesetzt werden. Sie können mithelfen, für die psychologische Sicherheit, also für das psychodynamische Containment zu sorgen, das Halten und Verarbeiten von Konflikten, Widerständen, Ängsten und Sorgen der Mitarbeitenden. Sie begleiten die internen Organisationscoaches und Führungskräfte. Sie wissen, wie systematische Transformationsprozesse ablaufen, wie Partizipation idealerweise erfolgen sollte. Externe Organisationscoaches können Beispiele aus anderen Unternehmen, Teams, Rolleninhabern und aus Transformationsprozessen zum Vergleich anbieten. Sie beherrschen die Werkzeuge des Organisationscoachings. Wichtig ist, dass die externen Organisationscoaches ihr Wissen mit ihren internen Kolleginnen teilen, diese qualifizieren und für den Praxistransfer ihrer

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Teil 1: Das Organisationscoaching

Erfahrungen und des Wissens sorgen. Von daher sind Organisationscoaching-Prozesse auch immer wichtige Lernprozesse für alle Beteiligten. Bereitschaft für Organisationscoaching

Organisationscoaches brauchen die Transformations- und Lernbereitschaft der Organisation und ihrer Führungskräfte, wenn sie erfolgreich sein wollen. Chefinnen sollten das Gestalten von organisatorischen Transformationsprozessen als ihre originäre Aufgabe sehen. Dazu gehört, dass sie von ihren Führungskräften und Mitarbeitenden diese Transformationsbereitschaft einfordern und sich selbst aktiv einbringen. Dazu braucht es Mut. Die Chefinnen müssen offen und für ihre Mitarbeitenden jederzeit ansprechbar sein. Sich als Chefin abzusondern, fehlerfrei und großartig zu tun, hilft hier nicht. Sie werden eher Akzeptanz für ihre Vision und Ziele gewinnen, wenn sie sich wirklich öffnen und auch ihre Verletzlichkeit zeigen. Das oftmals aufgesetzte Pokerface ist dabei hinderlich. Die Mitarbeitenden wollen eine leidenschaftliche, engagierte, für die ­Vision brennende, auch mal leidende Chefin erleben, die zum Beispiel auch mal zugibt, wenn etwas schiefgelaufen ist, oder Ziele nicht erreicht werden konnten. Mitarbeitende wollen, dass ihre ­Chefin in der Lage ist, von ihren Gefühlen zu sprechen, und nicht nur sagt, »da müssen die Mitarbeiter jetzt durch«. Chefinnen sollten die Fähigkeit haben, negative Dynamik und Abwehr auszuhalten und damit konstruktiv umzugehen. Falls die Chefinnen nur im Fokus haben, in Ruhe ihre Führungsrolle auszuüben oder bloß nicht negativ in der Presse erwähnt zu werden, ist dies kritisch. Schlechte PR lässt sich nicht immer vermeiden, wenn sie die Transformation schlecht managen oder sogar Mitarbeitende schlecht behandeln. Leider mussten wir in einem Fall erleben, wie in einem umfassenden Transformationsprozess der Chef den anwesenden Führungskräften und Mitarbeitenden völlig unnötig zurief, dass sie da jetzt alle durchmüssten. Es ging um die Akzeptanz neuer Technologien und auch um indirekten Stellenabbau. Hier wäre eine empathische Haltung und Zuspruch erforderlich gewesen und eine positive, visionäre Ansprache, trotz aller Widrigkeiten.

Einstieg ins System

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In über dreißig Jahren haben wir uns als interner und externer Organisationscoach bzw. -Coachin mit mittleren und größeren, komplexen Transformationsprozessen befasst. Die Klienten sahen in der Begleitung ihrer organisatorischen Transformationsprozesse durch Organisationscoaches einen großen Nutzen. Uns gegenüber äußerten sie im persönlichen Gespräch ihren Dank mit den Worten, wir hätten hier etwas Wichtiges mit der direkten und offenen Rückmeldung der Handlungs- und Problemfelder an das Management geleistet. Dies sei eine starke Intervention und Konfrontation gewesen. Zu Beginn die Voraussetzungen für erfolgreiches Organisationscoaching abzuprüfen, ist nicht immer einfach. Durch eine gute und vertrauensvolle Kooperation mit internen Stellen können die Lage gemeinsam vorab beurteilt und geeignete Voraussetzungen ­geschaffen werden. Der Einsatz von externen Organisationscoaches sollte situativ entschieden werden. Wenn nicht ausreichend interne Kapazitäten und Erfahrungen mit komplexen Transformationsprozessen vorhanden und große Widerstände zu erwarten sind, ist der ergänzende Einsatz von externen Organisationscoaches ­sinnvoll.

Einstieg ins System Organisationscoaches, sofern sie nicht interne Organisationsmitglieder sind, müssen zunächst einen guten Einstieg in die Organisation finden. Wir sprechen hier vom Einstieg ins System. Der Erstkontakt mit dem Klienten, das anschließende Kennenlernen der Personalleitung, ein Besuch im Unternehmen mit einer sich anschließenden Betriebsführung, das Auftragsgespräch nach einem Auswahlverfahren, Startgespräche mit Führungskräften und Mitarbeitenden, die Analyse von Unternehmensdokumenten (wie zum Beispiel Strategieunterlagen), Befragungsergebnisse der Mitarbeitenden oder die Kontraktverhandlungen sind Möglichkeiten, um den Einstieg in das System Organisation zu finden. In Startgesprächen mit dem Klienten und weiteren Mitgliedern des Klientensystems werden Informationen und kritische Aspekte aufgenommen. Diese werden dann durch eine verständliche Zusammenfassung an die Befragten kommuniziert. Die Zusammenfassung

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Teil 1: Das Organisationscoaching

wird an das Managementteam und an die beteiligten Organisationsmitglieder zurückgemeldet. Der offene Austausch der Ergebnisse von Einstiegsgesprächen und der Erstellung einer Diagnose auf Basis dieser Gesprächsergebnisse, gemeinsam mit dem internen bzw. externen Organisationscoach, ist ein Erfolgsfaktor. Informationen und Sichtweisen zu zentralen Fragen und Problemen, die die Organisationsmitglieder im Vertrauen an den Organisationscoach weiterleiten, werden von diesem vertraulich behandelt, soweit sie sich auf persönliche Aspekte beschränken und ausdrücklich als vertraulich deklariert werden. So werden Sprechverbote vermieden und der Organisationscoach bleibt in seiner Arbeit autonom. Er nimmt in Kauf, dass er vielleicht nicht alle Informationen bekommt oder nicht mit allen offen arbeiten kann. Mit der Zeit wächst das Vertrauen und die Gesprächspartner öffnen sich, weil sie ein persönliches Interesse daran haben, dass sich in der Organisation etwas zum Guten verändert, Vorbehalte werden schwinden. Wir als Organisationscoaches garantieren, dass wir die Absender der zusammengestellten Aussagen und Kommentierungen nicht offenlegen. Die Intensität der Dokumentation von Einstiegsinterviews sollte behutsam kontraktiert werden. Je nach Reifegrad des Unternehmens und Ausprägung seiner Vertrauenskultur riskiert der Organisationscoach durch die Aufnahme von kritischen Themen und deren offene Rückmeldung an das Management bereits etwas. Einerseits muss er sich etwas trauen und das Management mit den kritischen Aussagen konfrontieren. Andererseits sollte er sich nicht wissentlich zu früh infrage stellen lassen. Dies geschieht dann, wenn der oberste Chef und das Management nicht in der Lage sind, die Rückmeldung von kritischen Aussagen zum Zustand des Unternehmens auszuhalten. Wir sprechen hier auch von psychologischem Containment: das Tragen und Aushalten von kritischen Situationen, damit sich die eigenen Führungskräfte und Mitarbeitenden öffnen und ihre Probleme verarbeiten können. Nur so kann Transformation, Entwicklung und Wachstum stattfinden, nicht nur als Person oder Team, sondern auch als Organisation. Der Organisationscoach wird in Organisationen als Ressource genutzt. Die Führungskräfte und Mitarbeitenden sehen in der Rolle des Organisationscoaches eine Chance, ihre Anliegen an das

Beziehungen aufbauen

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Manage­ment zu adressieren. Organisationscoaches sind für sie eine direkte Brücke zur Unternehmensleitung, um auch zum Teil kritische Botschaften zu kommunizieren. Die Beziehungsgestaltung zu den Führungskräften in Managementteams ist nicht immer einfach. Ein steigender Einfluss des Organisationscoaches auf die Unternehmensleitung kann von den Führungskräften auch als bedrohlich erlebt werden, weil eigene Interessen als Führungskraft und die Beeinflussung der Unternehmensleitung von einzelnen Personen so schwerer verfolgt werden können. Mit der Zeit werden die Beziehungen zwischen den Organisationsmitgliedern und der Unternehmensleitung stärker. Das gegenseitige Verständnis wächst. Die Kooperation wird weiterentwickelt. Die Brückenfunktion des Organisationscoaches wird dann zusehends weniger gebraucht. Irgendwann macht sich der Organisationscoach dann ganz überflüssig, wie im Einzelcoaching. Hilfe zur Selbsthilfe wird wirksam. Der Organisationscoach hilft den Unternehmen mit seinem zum Teil kurzen Einsatz, ihre Herausforderungen und Probleme künftig selbst zu analysieren, offen zu kommunizieren und gemeinsam zu lösen.

Beziehungen aufbauen Organisationscoaching basiert auf starken, vertrauensvollen Beziehungen zwischen Organisationscoachin und Klientin. Die Covid-19-Pandemie in den Jahren 2020–2022 hat dazu ­geführt, dass immer mehr digital, fernab persönlicher Begegnungen online gearbeitet werden musste. So auch in Organisations­coachingProzessen. Auch wenn frau stolz darauf sein kann, dieses technisch gemeistert zu haben, so werden die Beziehungen nicht stabil genug entwickelt sein. Gute Vertrauensverhältnisse entstehen erst dann und sind belastbar, wenn persönliche Begegnungen insbesondere vor Ort stattfinden. Bei diesen Treffen sind der Verstand, die Emotionen und der eigene Körper als Resonanzfläche gleichermaßen beteiligt. Die Körpersprache ist involviert und kann mit in die Reflexion des Geschehens einbezogen werden. Tiefe Dialoge, gemeinsame Mahlzeiten und Spaziergänge stärken die Beziehungen zwischen Orga-

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Teil 1: Das Organisationscoaching

nisationscoach und Klienten. Physische Treffen in Workshops und Besprechungen sowie Zwischengespräche in Pausen oder am Abend an der Bar sind wichtig. Falls all dies aufgrund von gesetzlichen Vorgaben nicht möglich ist, und keine Veranstaltungen mit mehreren Personen machbar sind, sollte dennoch darauf geachtet werden, dass Einzelbegegnungen stattfinden. Dafür ist es ratsam, als Organisationscoach die oftmals bequeme Form des online Arbeitens aus dem Home­office zu verlassen und die Klienten zu besuchen. Langjährige Beziehungen

Organisationscoaches versuchen mit ihren Klienten langjährige Beziehungen aufzubauen. Sie sind immer für ihre Klienten da. Sie versuchen stets zu helfen. Vielleicht sagen sie zu wenig Nein, wenn sie bei etwas nicht wirklich sicher sind. Mit der Zeit und Erfahrung werden sie immer flexibler. Wenn Organisationscoaches feste Mitarbeitende haben, kommt die Frage der Auslastung ihrer Coaches auf. Organisationscoaches sind dann herausgefordert, weiterhin gute Qualität zu erbringen. Guten Organisationscoaches gelingt das. Sie lehnen Aufträge sogar ab oder beenden diese frühzeitig, wenn sie erkennen, dass sie ihrem Klienten keinen Nutzen mehr bringen oder die Bereitschaft für die Transformation nicht da ist. Diese Haltung wird in der Regel durch neue Aufträge honoriert. Qualität spricht sich herum und schafft Vertrauen. Interne und externe Organisationscoaches leben von Beziehungen. Sie leben von der Weiterempfehlung. Als wir noch im Stab des Vorstandsvorsitzenden eines Wirtschaftsunternehmens als interne Organisationscoaches arbeiteten, wurden wir jungen Vorstandsberaterinnen nach Abschluss eines Projekts nervös. Wir fragten uns, ob wir nun keine Aufträge mehr erhalten würden. Unsere älteren Kolleginnen beruhigten uns, das nächste Projekt würde schon kommen, wir sollten geduldig sein. Die Projekte kamen. Die Entscheidungen über den Start von organisatorischen Transformationsprozessen mussten erst reifen.

Beziehungen aufbauen

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Kooperation mit den Arbeitnehmervertretenden

Die Kooperation mit den Arbeitnehmervertretenden wie Betriebsrat bzw. Personalrat, Vertrauenspersonen oder Personalverband ist wichtig. Diese Gremien und Stellen haben eine wichtige Rolle in der Organisation und genießen das Vertrauen der Mitarbeitenden. Wir konnten in komplexen Projekten bereits mit Arbeitnehmervertretern arbeiten. Aufgrund unserer Erfahrung als ehemalige Vorsitzende von der Jugendvertretung kennen wir diese Rolle und sind entspannt. Das ist eine gute, jedoch keine unbedingt notwendige Voraussetzung, um mit Betriebsräten zurechtzukommen. Wichtig ist, dass man als Organisationscoachin die Rolle der Arbeitnehmervertretenden respektiert und sich bei der Kontaktaufnahme nicht zurückhält. Bei der Einführung des Projektmanagement-Verfahrens in einem Unternehmen konnten wir etwa den Betriebsratsvorsitzenden persönlich gewinnen, im engsten Kernteam des Projekts mitzuarbeiten. Eine solche Beteiligung ist von der vorherrschenden Unternehmenskultur, von der Haltung der Unternehmensleitung und jenen der Betriebsräte gleichermaßen und vor allem von der Beziehung zwischen diesen abhängig. Wir freuen uns immer besonders, wenn wir in einem Wissenschaftsunternehmen Aufträge vom Betriebsrat erhalten, zum Beispiel zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden zu coachen. Das würdigen wir sehr, da der Betriebsrat hier seine eigenen Grenzen sieht. In diesem Fall holt sich der Betriebsrat bei sehr tiefen Konflikten und bei Fragen der Führung professionelle Organisationscoaches ins Haus, die außerhalb ihres Systems stehen. Eine Kooperation mit internen Personal- und Führungsfunktionen ist hier sinnvoll. Vertraulichkeit

Die Vertraulichkeitsfrage im Organisationscoaching unterscheidet sich von der im persönlichen Coaching gravierend: Je vertraulicher (intimer) das Besprochene ist, desto ineffizienter ist die Arbeit des Organisationscoaches. Deshalb versucht der Organisationscoach von vornherein, eine Atmosphäre der Offenheit und ehrlichen Auseinandersetzung zu praktizieren. Eine grundsätzliche Möglichkeit

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Teil 1: Das Organisationscoaching

besteht darin, dem Klienten zu Beginn zu sagen, dass er nichts kundtun soll, was der Organisationscoach im Kontext des Transformationsprozesses nicht nutzen darf. Eine andere Möglichkeit besteht darin, zu vereinbaren, was im geschützten Raum bleiben muss und was unbedingt öffentlich im Unternehmen genutzt werden soll. Zu viel Vertraulichkeit schadet hier also dem Prozess. Eine absolute Vertraulichkeitsvereinbarung – wie sie im personalen Coaching üblich ist – würde das Organisationscoaching ad absurdum führen. Es sei denn, es handelt sich um persönliche Einzelcoachings. Diese werden auch im Organisationscoaching absolut vertraulich gehandhabt. Eine große Gefahr besteht allerdings darin, dass der Organisationscoach sich zum Allwissenden entwickelt. Sein Wissen könnte er für eigene Interessen (z. B. zur Auftragsverlängerung) ausnutzen oder er könnte im schlimmsten Fall intrigieren und über andere in der Organisation schlecht reden. Im Organisationscoaching hilft es, wenn die oberste Führung den weiteren Führungskräften zeigt, dass sie sich selbst auch coachen lässt. Die Organisationscoachin lässt sich auch coachen. Im Sinne eines Metacoachings kann sie sich Unterstützung holen, um die Dynamiken von komplexen Transformationsprozessen zu analysieren und zu verarbeiten. Der persönliche Coach der Organisationscoachin sollte selbst einen Organisationscoaching-Hintergrund besitzen, damit er in der Lage ist, die Herausforderungen einer Organisationscoachin zu verstehen und sie zielgerichtet zu coachen.

Rollen gestalten Als Organisationscoach sind wir am Transformationsprozess selbst aktiv beteiligt. Wir coachen somit nicht nur Rollenträger, sondern auch den organisatorischen Transformations- und Entwicklungsprozess. Wie das geht? Zum Beispiel in Form von Reflexionskreisen oder in planerischen Aktivitäten, gemeinsam mit den internen Organisationscoaches oder Führungskräften. Der Organisationscoach coacht Vorgehensplanungs-, Analyse-, Konzeptions-, Umsetzungsund Monitoringprozesse. Er kann in allen Phasen eines organisatorischen Lern-, Entwicklungs- und Transformationsprozesses eingesetzt

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werden, durchgehend oder punktuell bzw. phasenweise. Außerdem sollte er seinen Auftrag immer klar vereinbaren. Damit vermeidet er, für Themen und Probleme verantwortlich gemacht zu werden, die er gar nicht beeinflussen kann. Zumal die Hauptverantwortung immer bei der Leitung und den Führungskräften verbleiben sollte. Als Organisationscoach Prozesse coachen

In einem Kulturentwicklungs- und Change-Programm arbeiten wir eng mit der obersten Unternehmensleitung und der Personalchefin zusammen. Es gilt, ein Konzept für den gesamten ChangeProzess im Auftrag der Leitung aufzubauen – keinen Masterplan, den es umzusetzen gilt, sondern einen Change-Rahmen, der es den Mitarbeitenden ermöglichen soll, sich selbst und die eigene Organisation zu verändern. Getreu dem breit anerkannten Motto der Organisationsentwicklung (OE): Betroffene zu Beteiligten machen. Coaching und Organisationsentwicklung verschränken sich zum Organisationscoaching. Der Organisationscoach bekommt nun selbst das ganze System ins Blickfeld. Er beginnt, über die Arbeit mit dem Management und über zentrale Rollen wie die Personal-, Unternehmensentwicklungs-, Organisations- oder Kommunikationsabteilung auf das System einzuwirken. Interviews werden mit allen Management-Teammitgliedern geführt, um die aktuelle Situation aus ihrer Sicht aufzunehmen, Handlungsfelder zu identifizieren, die Erwartungshaltung in Bezug auf den Prozess und den Organisationscoach aufzunehmen. Eine Zusammenfassung, erste Diagnose durch den Organisationscoach und dann das offene Feedback an das Management-Team und an die Leitung schließen sich an. Diese vertraulichen Gespräche, die anonymisiert zusammengefasst werden, schaffen Vertrauen. Der Organisationscoach baut eine Verbindung zu den Führungskräften und Mitarbeitenden auf. Dabei erläutert er seine Rolle, seinen Organisationscoaching-Ansatz und seinen konkreten Auftrag. Diese Vorgehensweise ist damit auch ein Beteiligungsprozess. Der Organisationscoach kommuniziert offen über seine Rolle und seinen Auftrag. Er beobachtet dabei die Reaktionen der anderen Personen und beantwortet ihre Fragen. Bei Unklarheiten sorgt er dafür,

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seine Rolle zu schärfen und über die Leitung ins Unternehmen zu kommunizieren. In einer ersten gemeinsamen Führungsklausur, die die Leitung persönlich moderiert und während der der Organisationscoach auf die Teamdynamik und den Verlauf achtet, werden die Eckpfeiler in Bezug auf Vertrauen, Rolle und Arbeitsweise sichtbar definiert. Alle werden dann sehr genau schauen, wie der Organisationscoach sich im Beisein der Leitung verhält, ob er etwa anders spricht und deutet als in den unbeobachteten Einzelgesprächen. Falls nicht, falls alles stimmig ist, ist das Fundament für den weiteren, gemeinsamen Lernund Transformationsprozess gelegt. Das Management-Team kann durch den Organisationscoach im Hinblick auf seine Führungsrolle und -effizienz als Team gecoacht werden. Dies setzt die Fähigkeit und Kompetenz des Organisationscoaches voraus, im Hinblick auf Führungsfragen arbeiten zu können. Nach dem Einzelcoaching haben wir es hier mit einem Teamcoaching zu tun. Alles unter dem Dach des Organisationscoachings. Der Organisationscoach hilft dem Management-Team, sich über seine Rolle, die Kooperation und über sein Selbstverständnis bewusst zu werden und weiterzuentwickeln. Das Team wächst in der Folge immer stärker zusammen und stärkt seine Leistungsfähigkeit. Durch diese Organisationscoaching-Arbeit wirkt der Organisationscoach in das Unternehmen hinein. Rolle der Organisationscoachin vereinbaren

Eine größere Schwierigkeit im Organisationscoaching ist, die Rolle der Organisationscoachin dem Klientensystem verständlich zu machen. Bereits bei der Aufnahme von Handlungs- und Problemfeldern ist die Erwartung groß, dass der Organisationscoach die Lösungen gleich mitliefert. Dieser Druck auf den Organisationscoach und die Erwartungshaltung ist größer als beim Einzelcoaching. Auch im Einzelcoaching von Coachees ist der Wunsch groß, der Coach möge dem Coachee helfen. Beim Organisationscoaching ist der Druck ungleich größer. Das rührt aus der hohen Komplexität im Organisationscoaching, dem Druck auf die Führung und den dort behandelten, die Organisation umfassenden Themen her.

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Im Grunde erwartet der Klient, dass der Organisationscoach wie ein Organisations- bzw. Management-Consultant agiert. Wenn dieser dann nicht liefert, ist die Frustration und Enttäuschung groß. Dies kann dann zur direkten Beendigung des Auftrags führen. Wichtig ist daher, in der Kontraktphase so klar wie möglich die Rolle des Organisationscoaches miteinander zu vereinbaren. Gleichzeitig ist solch eine klare Vereinbarung zu Beginn keine Garantie. Unbewusst können die Klienten trotzdem Erwartungen und den direkten Wunsch entwickeln, die richtigen Empfehlungen und Anweisungen vom Organisationscoach zu erhalten. Eine schriftliche Festlegung der Rolle des Organisationscoaches wirkt dennoch unterstützend. Sie kann im Laufe des Transformationsprozesses konkretisiert werden. In krisenhaften Momenten lässt sich gemeinsam überprüfen, welche Rolle vereinbart wurde. Von einer Eskalation der Gefühle wie Frust, Enttäuschung und Hilflosigkeit wird dies den Klienten dennoch kaum abhalten. Deshalb sollte der Organisationscoach von vornherein mit diesen irrationalen Gefühlen und einer Eskalation rechnen. Beides ist eine kausale Folge, wenn der Druck und die Dynamik im Prozess steigen, je mehr offengelegt wird. Sollte hinzukommen, dass eine Angstkultur vorherrscht, gepaart mit dem Unvermögen des Managements oder einzelner Mitglieder, kann dies zu erheblichen Verwerfungen mit dem Organisationscoach und seinem nicht verstandenen Ansatz führen. Zusammengefasst sind die zentralen Rollen einer Organisationscoachin die Organisation zu erleben, Beteiligte zu beobachten, mit ihnen in Dialog zu gehen, Fragen zu stellen, zurückzuspiegeln, Feedback zu geben, mit anderen Unternehmen und Transformationsprozessen zu vergleichen sowie Expertise einzubringen. Gleichzeitiges Coaching mehrerer Hierarchieebenen

Wie kann es gelingen, in Organisationen mehrere Hierarchieebenen gleichzeitig zu coachen? Führt das nicht zwangsläufig in einen institutionalisierten Rollenkonflikt? Etwas, was tunlichst zu vermeiden ist. Nach unserer Erfahrung ist Organisationscoaching von mehreren Hierarchieebenen dennoch möglich und wichtig. Es kommt dabei aber auf die Haltung und die Fähigkeiten als Organisationscoach an. Bei-

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des ist von professioneller Bescheidenheit, Vertraulichkeit, Geschicklichkeit und Diplomatie geprägt. Der Blick des Organisationscoaches ist auch auf das Wohl des Gesamtunternehmens gerichtet. Was gut für die Organisation ist, ist gut für die Einzelperson und umgekehrt. Die Rolle des Organisationscoaches verlangt, allen Anfragen durch obere Führungskräfte und den Versuchungen, die damit verbunden sind, standzuhalten. Die Grenzen muss der Organisationscoach halten können. Diese innere Haltung erfordert persönliche Stärke und Integrität. Die Mitarbeitenden erkennen schnell, ob das vorhanden ist. Es sind Voraussetzungen dafür, dass sich ein gutes und professionelles Verhältnis zwischen Mitarbeitenden und Organisationscoach entwickelt. Ein weiterer Aspekt ist die der Allparteilichkeit. Der Organisationscoach sieht alle (auch unterschiedliche) Interessen und entwickelt Empathie. Er achtet darauf, dass alle Interessen berücksichtigt werden, alle zufrieden sind und dass niemand sein »Gesicht verliert«. Er bleibt ruhig, wie ein Fels in der Brandung. Um ihn herum kann es wüten, Konflikte können auftreten. Er bleibt ruhig, sieht diese Konflikte und hilft, sie zu bearbeiten. Er ist rücksichtsvoll. Falls erforderlich und wenn dies Teil des Auftrags ist, kann er die Beteiligten durchaus konfrontieren und spiegeln, was er beobachtet, erlebt und wahrnimmt. Dabei ist er in Kontakt mit seiner eigenen, inneren Welt. Er spürt genau, wie es ihm in der jeweiligen Situation geht, deutet diese Gefühle sowie Assoziationen und bietet sie im Coaching seinem Gegenüber als Material an. Das kann zum Beispiel sein, dass er sagt, »ich bin gerade verloren«, »ich bin etwas irritiert und orientierungslos« oder »mir fällt jetzt nichts weiter ein«, »es entsteht eine Leere in mir«, »ich spüre, wie eine Angst in mir aufsteigt, ohne dass ich das deuten kann, aber, diese Gefühle gehen auf unser jetzt stattfindendes Gespräch zurück«. Das Coaching von Management, Führungskräften und Teamleitungen führt beim Organisationscoach fortlaufend zu einem Anhäufen von Wissen über bedeutende Informationen des Unternehmens. Die Herausforderung besteht darin, trotzt dieses wachsenden Wissens über Personen und über vertrauliche Informationen seine Arbeitsfähigkeit zu erhalten und die Themen nicht zu vermischen. Es ist andererseits auch hilfreich, Informationen wieder zu vergessen bzw. zunächst liegenzulassen, die nicht von großer

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Wichtigkeit sind. Dem Organisationscoach muss es gelingen, einen klaren Kopf zu behalten. In seinem Kopf findet permanent eine Filterung und Priorisierung statt. Diese Informationen und die inneren Bilder, die der Organisationscoach in sich entstehen lässt, sind wichtige Ressourcen für den Coaching-Prozess. Die Klienten spüren und wissen, dass der Organisationscoach über Wissen verfügt. Sie achten sehr genau darauf, wann er wie reagiert. In Folge findet ein persönliches Wachstum über die Auseinandersetzung damit statt und die Kommunikation wird offener, bis es dann zu Augenblicken kommt, in denen die Konflikte deutlich und transparent werden und eine Entscheidung verlangen, beispielsweise über Gehen oder Bleiben oder sonstige Transformationen. Wenn ein Klient zum Beispiel daran denkt, das Unternehmen zu verlassen, so muss das keine Katastrophe sein, die der Organisationscoach verhindern sollte. Ein solcher Weggang kann auch im Sinne des Unternehmens sein. Was hilft es, ihn halten zu wollen, wenn der Mitarbeitende, die Führungskraft definitiv wegwill, da er aktuell keine Energien und Motivation mehr verspürt, zukünftig für den Chef oder für das Unternehmen zu arbeiten? In dieser Situation kann der Organisationscoach mit dem Klienten an möglichen Ausstiegsszenarien arbeiten; ideal wäre, wenn der Klient sein Anliegen nach dem Gespräch mit dem Organisationscoach seinem Chef gegenüber offenlegt und die Ausstiegsschritte gemeinsam mit diesem festgelegt werden. Mit dem Chef zu reflektieren, was der Ausstieg des Managers bedeutet und wie er als dessen Führungskraft mit der Situation zurechtkommt, welche Botschaft darin auch in Bezug auf seinen Führungsstil enthalten sein mag, sind weitere wichtige Ansätze für den Organisationscoach. Dass es Hoffnungen und der Wunsch nach Beauftragung des Organisationscoaches durch die Mitarbeitenden in Richtung des Chefs gibt, wird vom Organisationscoach in den Feedback-Runden mit dem Chef offengelegt. Dabei nutzt der Organisationscoach Sätze wie: »Was ich von den Kollegen hier aufgenommen habe«, oder »Signale, die ich erhalten habe«. Stück für Stück werden in solchen Dialogrunden die heiklen Themen vom Organisationscoach hervorgeholt. In schwierigen Prozessen wollen die Informationsgebenden in der Regel anonym bleiben. Sobald ein diffiziles Thema erfolgreich be-

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handelt worden ist, richten sich die Blicke erwartungsvoll auf den Organisationscoach, damit er das nächste Thema anspricht. Stück für Stück wächst so das Vertrauen in das Organisationscoaching. Bald danach erfolgt ein Übergang zur freien Aussprache der Mitarbeitenden mit dem Chef. Der Organisationscoach kann zu diesem Zeitpunkt in eine mehr beobachtende Rolle wechseln. Leitung des Change-Managements

Je nachdem, was im Fokus der Transformation steht, sollte die Leitung eines umfassenden Change-Programms, in welchem interne oder externe Organisationscoaches eingesetzt werden, entweder in der Personalabteilung angesiedelt sein oder in einer Fachfunktion wie zum Beispiel der Organisationsabteilung, der Kommunikationsabteilung, der Unternehmensentwicklung oder der Innovationsabteilung. Egal, wo auch immer die Leitung des Change-Prozesses angesiedelt ist, der Anspruch an die Steuerung ist immer sehr groß. Die jeweilige Person sollte nicht nur die beste Fachperson in Bezug auf die jeweilige Fachrolle sein, sie sollte auch eine hohe Affinität für die sehr weichen, psychosozialen Faktoren eines Transformationsprogramms verinnerlicht haben und in der Lage sein, diese mitzusteuern. Falls die Person, die diese Leitungsrolle besetzt, diese Fähigkeiten nicht hat, sollte sie eine interne und externe Organisationscoachin an die Seite bekommen. Dadurch kann vermieden werden, dass in der Organisation größere Schäden entstehen. Es gehört auch hier sehr viel Mut zur Rolle des Organisationscoaches, sich offen und direkt an die oberen Führungskräfte zu wenden und bei Bedarf auch gegenzuhalten, wenn sie ihre Rolle in Transformationsprozessen nicht gut genug ausüben. Führungskräfte sollten sich hinter die internen bzw. externen Organisationscoaches stellen und sie stärken. Diese leisten schwere Organisationsarbeit und sind den Angriffen und Widerständen sowie den psychosozialen Faktoren der Transformationen ausgesetzt. Sich als Führungskräfte schützend vor die eigenen Mitarbeitenden zu stellen, ist eine Qualität und Kompetenz in der Führungsrolle. Hier beweist sich Führungsfähigkeit und -stärke. Wir erleben es hin und wieder, dass

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sich Führungskräfte, wenn es schwierig wird, stark zurückziehen. Nur selten konnten wir in guten Prozessen beobachten, dass diese Schlüsselpersonen sogar sich selbst zur Disposition stellten. Der Leiter der Region Europa eines Unternehmens übernahm eine Vorbildfunktion, als er die Neuorganisation seines Unternehmens so gestaltete, dass seine Funktion am Ende überflüssig wurde. Eine gute Organisationskultur fängt diese Menschen nach einer Reorganisation wieder auf und sorgt für sie, indem sie ihnen neue und wichtige Aufgaben überträgt. Support-Team – Unterstützungskreis aufbauen

Die Organisationscoaches arbeiten in der Regel allein. Aus diesem Grund ist es wichtig, sich mit anderen in der Organisation zusammenzutun und mit internen Expertinnen zu verständigen. Um breit wirken zu können, ist es wichtig, ein Support-Team aufzubauen. Dieses Support-Team sollte in der Organisation akzeptiert werden. Wir können die Personen, die in ein Support-Team aufgenommen werden, auch Change-Coaches nennen, so geschehen zuletzt in einem unserer größeren Projekte. Die oberen Führungskräfte benennen Mitarbeitende, die eine gewisse Nähe zu Change- und Coaching-Themen haben. Weiterhin sollten diese Personen auch Interesse haben, an solch umfassenden organisatorischen Change-Prozessen teilzunehmen, da nicht alle Organisationen Tage für Organisationsarbeit freigeben. Change-­Coaches haben in diesen Prozessen eine Doppelrolle. Neben ihrer normalen Linienrolle arbeiten sie als interne Organisationscoaches. Dafür werden sie durch professionelle Organisationscoaches in internen Entwicklungsprogrammen trainiert und später in den Praxiseinsätzen begleitet. Die Praxiserfahrung und die Begleitung sind das eigentliche Lernen. Im Programm und Training bekommen die Organisationscoaches zwar einen Überblick über die Methodik des Organisationscoachings und über einzelne In­strumente, wie zum Beispiel eine Stakeholder-Analyse oder die Frage des Umgangs mit Widerstand, aber erst in der Praxis-Situation zeigt sich, was wirklich wirkt und welche Interventionen erforderlich sind. Idealerweise werden Support-Teams in der Personalabteilung angesiedelt, sodass hier eine natürliche Nähe zur Personalentwick-

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lungsfunktion, zu Kulturfragen und zu Fragen des Lernens und Entwickelns entsteht. Früh sollte der Organisationscoach, der es gewohnt ist, allein im Unternehmen zu operieren, einen internen Unterstützungskreis aufbauen. Dies kann zum Beispiel ein Team aus Personalern sein. Der Unterstützungskreis sollte zudem mit weiteren Führungskräften sowie Funktionsträgern aus dem Unternehmen aufgestockt werden. Der Organisationscoach sollte darauf achten, dass er keine Begrifflichkeiten nutzt, die auf ein Organisationsberatungsprojekt oder auf übliche Gremien von Management Consultants bzw. Fachberatung hindeuten, wie etwa Projektteam, Kernteam oder Lenkungsausschuss. Solche Benennungen würden die Erwartungshaltung an die Ergebnisse erhöhen. Für die Begleitung dieses Mental-Change-Prozesses kann ein Multiplikatoren-Team qualifiziert und eingesetzt werden (s. a. das Werkzeug Change-Ambassadoren). Diese internen Organisationscoaches sollten in einem dreitägigen Workshop-Seminar geschult werden. Sie haben keine einfache Aufgabe in der Organisation. Neben ihrer fachlichen Arbeit sollen sie zusätzlich den organisatorischen Transformations- und Entwicklungsprozess in einer besonderen Rolle unterstützen. In verschiedenen Follow-up-Tagen werden sie von den professionellen Organisationscoaches in ihrer Rollenwahrnehmung gecoacht. Es ist eine Art Meta-Supervision oder ein Double-Loop-Learning, also ein zweifaches Lernen. Zum einen reflektieren sie mit dem Profi ihre Rolle, die Hürden und ihre Erfolge. Zum anderen erlernen sie im Austausch mit der Organisationscoachin eben diese Reflexionsweise. Sie lernen Rollen, Dynamiken, Konflikte und organisatorische Transformationsprozesse systematisch zu analysieren, diese zu deuten, um daraus neue Erkenntnisse für ihren Einsatz zu gewinnen. In einem unserer letzten Projekte ist es uns nicht gelungen, die angenehme, direkte und vertrauensvolle Zusammenarbeit mit dem Personalleiter auf ein Kernteam zu erweitern. Immer wieder setzten wir bei ihm an. Wir sprachen über potenzielle Personen und Funktionen, die einbezogen werden sollten. Weiter kamen wir nicht. Wir schrieben diese Personen an, da wir sie auch gern in die Interviews bezüglich der Ausgangslage und der künftigen Zielkultur eingebunden hätten. Bei diesen Gelegenheiten wollten wir sie kennenlernen. Kei-

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ner von ihnen antwortete. Sie sprachen immer nur ihren Chef, den Personalleiter, an. Vermutlich kontrollierte dieser das Geschehen. Wir würden die Verantwortung hierfür aber beim Organisationscoach sehen. Der gesamte Vorstand beteiligte sich am Transformationsprozess. Wir verpassten als Organisationscoaches die Gelegenheit, die Schwierigkeit, ein Team mit starker Beteiligung der Personalabteilung ins Leben zu rufen, im Vorstand auf die Agenda zu setzen und um Unterstützung zu bitten. Wir wollten dem Personalleiter nicht in den Rücken fallen und die offenen Fragen mit ihm persönlich klären. Der Vorstand hatte ihn zum Programmleiter erklärt und kritisierte hinterher das nicht gut genug vorangehende Programm. Nach einem vielversprechenden Auftakt und einer gelungenen Startphase konnte die Energie im Programm nicht aufrechterhalten werden. Fairerweise müssen wir aber hinzufügen, dass die Auswahl des Organisationscoaches dem Vorstand und den beteiligten Führungskräften im Vorfeld sehr schwerfiel. Fünf verschiedene Beratungen bzw. Coaches mussten mehrere Teilprozesse durchlaufen und sich vielen intensiven Fragen aussetzen. Zudem wurde sehr deutlich gesagt, dass der Auftrag nur diese erste Phase umfassen würde. Um Ihnen ein Gefühl für diesen Auswahlprozess zu geben, führen wir die Fragen auf, die uns schriftlich mitgeteilt und danach in einem Video-Call mit zwei Vorständen besprochen wurden: – Leiten die Präsentatoren den Workshop? – Wenn ein Team involviert ist, dann in welcher Phase bzw. bei welchen Aktivitäten? – Ist zum Beispiel ein Abbruch nach dem ersten Abschnitt möglich? Welche Kosten entstehen dadurch? – Ist unser Case für Sie auch interessant – im Pitch bisher fehlende Begeisterung wahrgenommen? – Sind wir als mittelständisches Unternehmen der passende Kunde? Wir haben viele Namen von großen Firmen vorgestellt bekommen, aber kein relativ kleines Unternehmen. – Welche Referenzen von kleinen oder mittleren Unternehmen gibt es in einem internationalen Umfeld mit Amerika- und Asienstandorten? – Start-up-Kultur für einen Geschäftsbereich: Welche Ansätze gibt es hierzu?

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Teil 1: Das Organisationscoaching

– Wie gehen Sie im Detail auf unsere Firma ein? – Was machen wir? Wo wollen wir als Unternehmen hin? – Wie sind unsere Strategie und ihre Implikationen? Wir fanden die Fragen interessant und gut. Nachdem im Auswahlprozess für den Organisationscoaching-Auftrag zwei Institute in die engere Wahl gekommen waren, wurde mit diesen jeweils ein Halbtagesworkshop mit dem gesamten Führungsteam durchgeführt. Daran schloss sich ein Vierergespräch mit uns an. Dafür meldeten sich zwei Vorstände bei uns und gingen die obigen Fragen mit uns durch. In dem vorangegangenen Halbtagesworkshop hatten wir noch nicht überzeugt. Wir wollten es nicht dabei belassen und sendeten nach dem Vierergespräch ein Dokument mit unseren Antworten auf ihre Fragen. Wir gewannen das schwierige und langwierige Auswahlverfahren. So gut die Fragen und interessant der Auswahlprozess auch waren, die Uneinigkeit im Vorstand und im gesamten 20-köpfigen erweiterten Führungsteam zeigte sich offen. Entscheidungen zu treffen, erlebten und erkannten wir als ein zentrales Handlungsund Problemfeld. Das zog sich bis zu unserem Ausstieg aus dem Projekt durch. Rückblickend müssen wir sagen, dass wir sicherlich nicht genug Druck gemacht haben und zu wenig Risiken eingegangen sind, wir haben uns zu sehr vom Personalleiter steuern lassen. All dies erkannten wir leider zu spät. Einsatz von externer Fachberatung

Die Interessen verschiedener, externer Beratungsinstitute im Hause können miteinander in Konkurrenz stehen. Hier sollte sehr genau geschaut werden, welche Rolle die Fachberaterinnen ausüben und welchen Auftrag sie haben. In der Regel werden externe Beratungsinstitute das Interesse haben, eine höchstmögliche Auslastung für ihre Beratungsleute zu erwirken. Das ist zunächst einmal völlig in Ordnung: Jeder Lieferant von Leistungen und Produkten will das. Schwierig wird es, wenn zum Beispiel Fachberater für Geschäftsprozessoptimierungen, ungesehen ihrer wirklichen Kompetenz und Fähigkeit sowie Erfahrung, auch Change-Management-Themen übernehmen wollen, also Themen, die organisations-psycho-

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logisch (Organisational Behavior) ausgebildete Organisationscoaches professionell und mit guter Kompetenz übernehmen sollten. Hier müssen die Unternehmensleitung und die Personalabteilung aktiv steuern. Unnötige, negative Konkurrenzdynamik zwischen Fachberaterinnen und Organisationscoaches sollte vermieden werden, denn dies würde die bereits im Klientensystem vorherrschende komplexe Dynamik zusätzlich belasten. Wie in einem unserer Praxisfälle zuletzt erlebt, bedienen sich schwache Führungskräfte leider eher externen, sogenannten leitenden Fachberatern, um ihre eigenen Führungskräfte und Mitarbeitenden unter Kontrolle zu halten. Dabei wären interne Expertinnen inhaltlich besser geeignet. Stattdessen werden diese von den Externen kontrolliert und gesteuert. Diese toxische Atmosphäre führte in unserem Fall zu einer hohen Demotivation der Internen und letztlich dazu, dass viele von ihnen das Unternehmen verließen. Das Problem war, dass die Führungsetage ihren eigenen Leuten nicht vertraute. Vermutlich fehlte hier auch das Selbstvertrauen. Für uns ist das gleichbedeutend mit Führungsschwäche bzw. einem Führungsfehler. Destruktiven Prozessen wird hierdurch Tür und Tor geöffnet. Starke Führung hat das Gesamtbild der Organisation im Blick und die Aufträge der handelnden Personen, auch die der Externen. Zögerliche Führungskräfte machen sich von einer externen Fachberatung abhängig. Wir konnten als interne und externe Organisationscoaches immer dann gut arbeiten, wenn unsere Klienten wussten, was sie wollten und daran aktiv mitarbeiteten. Sie konnten die unterschiedlichen Rollen gut auseinanderhalten. Sie wertschätzten ihre eigenen Mitarbeitenden und deren Kompetenzen. Dadurch schufen sie ein gutes Arbeitsklima. Organisationscoaching auf mehreren Hierarchieebenen

Coaching ist auf mehreren Ebenen und in unterschiedlichen Formaten in einem Organisationscoaching-Set-up möglich. In unserem Praxisbeispiel wurden der Bereichsleiter und seine potenzielle Stellvertreterin in einer ersten Runde gecoacht. Weitere Runden schlossen sich mit ihnen an. Den Chef begleiteten wir in Form eines Einzelcoachings. Das Leitungsteam mit ihm, seiner Stellvertreterin und

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Teil 1: Das Organisationscoaching

weiteren Teamleitungen betreuten wir in Form eines Teamcoachings. Die Teamleitungen konnten sich ebenfalls coachen lassen. Persönliche Informationen wurden vertraulich behandelt. Nach dem ersten Startcoaching des Leiters mit seiner Stellvertreterin adressierten wir Folgendes an die beiden, um das weitere Vorgehen mit ihnen zu planen. »Liebe Kolleginnen, das heutige Startgespräch fanden wir sehr gut. Eure Offenheit und gegenseitiges Vertrauen, auch zu uns als Organisationscoaches, sehen wir als sehr wichtig an. Ihr habt euch sehr konstruktiv verhalten, mit einer hohen Reflexionsfähigkeit auf der individuellen wie auf der Gesamtsystemebene. Wie besprochen würden wir als Nächstes: mit dem Gesamtleitungsteam arbeiten, – begleitet mit Organisationscoaching-Einzelgesprächen mit euch beiden. – Unser heutiges Gespräch kann bei Bedarf fortgeführt werden, Organisationscoaching-Gespräch des Leiters mit der potenziellen Stellvertreterin. Dies kann helfen, auf die neue Rolle und auf das Zusammenspiel der beiden Rollen vorzubereiten bzw. diese zu starten. – Arbeit mit dem ›Parlament‹: In ihm sind alle Führungskräfte und die durch die Teams zu wählenden Repräsentanten der Mitarbeitenden versammelt. – Weitere Formate können bei Bedarf eingesetzt werden. Wir arbeiten auf der Ebene der Organisation, von Strukturfragen, Führungs- und anderen Rollen sowie der Psychodynamik des Systems.« Die Verantwortung der Organisationscoachin bezieht sich auf die Interventionen, die sie plant und durchführt. Wenn sie es zum Beispiel nicht schafft, die Idee eines internen Coach-Pools in der Planungsphase einzubringen, ist es ihre Verantwortung. Falls sie einen Vorschlag gemacht und ein solches Programm gut beschrieben hat, die Führung dem aber nicht folgt, aus welchen Gründen auch immer, ist es hingegen nicht ihre Verantwortung.

Haltung und Kompetenzen als Organisationscoach

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Die Führung ist die Exekutive. Sie hat die Umsetzungsverantwortung und die dafür benötigten Ressourcen – ganz abgesehen von der Macht, die solch eine Einführung erfordert. Die Organisationscoachin hat all dies nicht. Vielleicht meint sie fälschlicherweise, dass sie die Macht hat, da sie den Zugang zur Leitung hat. Dies allein wird aber nicht immer ausreichen. Vor allem dann nicht, wenn sie nur Top-down über die Führung arbeitet. Sie muss den Großteil der Führungskräfte mitnehmen und ihre Akzeptanz gewinnen. Darauf wird die Leitung achten. Hier ist Allparteilichkeit wichtig. Sie muss die Interessen und Bedürfnisse der beteiligten Personengruppen wahrnehmen, erkennen und sich für sie einsetzen.

Haltung und Kompetenzen als Organisationscoach Organisationen verstehen

Zu Beginn der Organisationscoaching-Arbeit steht eine sorgfältige Aufnahme und Analyse der Ausgangssituation. Die Analyse und Bewertung der Ausgangssituation ist ein Meilenstein auf dem Weg zu einer gemeinsamen Sichtweise auf die aktuelle Lage. Auf dieser gemeinsamen Lagebeurteilung bauen die weiteren Schritte der Transformationsarbeit auf. Verändern erfordert verstehen. Das bedeutet, dass innere und äußere Realitäten in ihren Zusammenhängen und Einflüssen ernst genommen und verstanden werden sollten. Daten und Informationen müssen erhoben, verdichtet, interpretiert und dem Klientensystem zurückgespiegelt werden. Unterschiedliche Sichtweisen, Interessen und deren Hintergründe sollten erspürt und mit Augenmaß transparent gemacht und von den Beteiligten in einer akzeptierten Form genutzt werden. Solche Erkenntnisse sollten nicht dafür verwendet werden, verdeckt eigene Interessenpolitik zu betreiben. Funktionale und dysfunktionale Wirkungen von Strukturen und Kulturen sollten erkannt und in Transformation gebracht werden. Oftmals liegen Schwachstellen nicht nur in der einen oder anderen Organisationseinheit, sondern in der Zusammenarbeit, im dynamischen Zusammenspiel dieser Einheiten. Dies gilt es zu erfassen. Die Bedeutung von Widerständen bei Mitarbeitenden und

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Teil 1: Das Organisationscoaching

Organisationseinheiten sollte erkannt und ihre Botschaften gemeinsam mit dem Klientensystem analysiert werden. Hohe Konfliktfähigkeit und Wertschätzung von Andersartigkeit ist für die Transformationsarbeit notwendig. Kompetenzen des Organisationscoaches

Die Anforderungen an einen Organisationscoach sind höher als an einen Einzel-Coach. Letzterer arbeitet in einem überschaubaren Setting der Eins-zu-eins-Beziehung. Ein Organisationscoach ist vielfältiger unterwegs und sollte folgende Anforderungen erfüllen: – Auf einem hohen Komplexitätsniveau arbeiten können: Viele Organisationseinheiten, Führungskräfte und Mitarbeitende sind im organisatorischen Transformations- und Entwicklungsprozess beteiligt. – Den Blick auf das Gesamtunternehmen richten und halten können: Das Wohl des Unternehmens und seiner Mitarbeitenden gibt ihm Orientierung. Alle Interventionen, Handlungen und Konflikte müssen darauf bezogen werden. – Eigene Führungserfahrung aufweisen: Eigene Erfahrung als Führungskraft hilft, die Herausforderungen von Führungskräften und die Dynamik in Führungsteams zu verstehen. Die Führungsarbeit kann sich auf die Führung in einer Organisation oder in einem Projekt beziehen. Weiterhin können es Führungsrollen und -erfahrungen sein, die man zum Beispiel in Berufsverbänden oder Vereinen gemacht hat. – Höchste Ausdauerfähigkeit und Geduld beweisen: Angriffe und Projektionen seitens des Klientensystems müssen ausgehalten, reflektiert und damit für den Transformationsprozess nutzbar gemacht werden können. – Sich beherrschen können: Starke Emotionen, die aufgrund der Gruppendynamik entstehen, müssen als psychologische Gegenübertragungsphänomene erkannt und in die Organisation bearbeitbar zurückgespiegelt werden. Dafür ist eine gute Selbstkenntnis und -reflexion erforderlich, damit unterschieden werden kann, woher die Emotionen kommen und was gerade mit einem passiert.

Haltung und Kompetenzen als Organisationscoach

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– Zurückhaltung wahren: Der Versuchung, als Management-Berater aktiviert zu werden und damit Lösungen anzubieten, widerstehen zu können. – Diagnostische Fähigkeiten zeigen: Erspüren und Beobachten von Handlungs- und Konfliktfeldern auf Organisationsebene. – Vertrauen nicht enttäuschen: Vertraulichkeit bezüglich persönlicher Informationen trotz großer Nähe zum Top-Management und dem Druck wahren, der sich daraus ergibt. – Allparteilichkeit walten lassen: Sich heraushalten können aus interessengeleiteten (politischen) Auseinandersetzungen der Führungskräfte – nicht Partei ergreifen: Advokat aller bzw. systemisch gesehen allparteilich sein. – Analytisch und mit Blick aufs Ganze agieren: Die Fähigkeit, organisatorische Transformationsprozesse zu analysieren, zu deuten und im Blick zu behalten, gehört zu den zentralen ProzessCoaching-Kompetenzen. – Zu Konfrontationen fähig sein: Es ist wichtig, die Mächtigen in Organisationen bei Bedarf und nach Vereinbarung konstruktiv zu konfrontieren, ihnen offen und ehrlich mitzuteilen, wie sie erlebt und gesehen werden. Je mächtiger sie sind, desto weniger werden sie in der Regel von den eigenen Mitarbeitenden auf kritische Aspekte angesprochen. Organisationsverständnis

Neben einem bestimmten Führungsbild bringen wir Organisationscoaches auch unsere inneren Bilder von Organisation mit in den Organisationscoaching-Prozess ein. Nach diesem Organisationsverständnis und innerem Organisationsbild sollten die potenziellen Organisationscoaches vor ihrem Einsatz durch die Klienten gefragt werden. Denn diese Bilder geben Aufschluss darüber, worauf die Organisationscoaches achten, wie sie Transformationen angehen und mit welcher Perspektive sie auf die Organisation und ihre Dynamiken schauen. In einem Praxisfall brachten wir unser Verständnis der Organisation als sozio-technisches System (siehe Abbildung 2) in die Konfliktbearbeitung ein. Damit sollte die Prozessarbeit auf beiden Ebenen

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Teil 1: Das Organisationscoaching

und gleichzeitig (jointly) erfolgen. Bei dieser Rollen- und Prozessarbeit sollten allfällige Konflikte auf der fachlich-technischen Rollenebene oder auf der bewussten bzw. zumeist unbewussten sozialen Zusammenarbeitsebene transparent gemacht und gelöst werden. Das Organisationsbild zeigt hier auf die in Organisationen vorherrschende Komplexität hin. Es macht deutlich, dass es beispielsweise nicht ausreicht, wenn nur auf der sozialen Ebene Teambildung stattfindet, ohne fachlich-technische Aspekte wie die Infrastruktur des Unternehmens, Arbeitszeitmodelle oder Strukturen zumindest mit im Blick zu behalten. Derart ungeklärte Rollen können sich auf das soziale Subsystem auswirken, wodurch sich das Klima unter Umständen verschlechtert. Kurzfristig an der Verbesserung des Klimas etwa durch ein Outdoor-Event zu arbeiten, wird das grundsätzliche Problem des Rollenkonflikts nicht lösen. Der Organisationscoach hat hier die Aufgabe, bereits vor Übernahme des Auftrags den Kunden auf diesen Zusammenhang hinzuweisen. Damit vermeidet er unerfüllbare Erwartungen und Enttäuschungen, falls das Problem nach einem gelungenen Teamevent wieder auftaucht. Trotz bereits genannter Aspekte kann es sein, dass wir die Organisation und ihre vor allem verdeckten Eigendynamiken nicht wirklich

Abbildung 2: Das soziotechnische Systemmodell

Fallstricke im Organisationscoaching

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verstehen. Dann ist es, als würden wir gegen eine unsichtbare große Welle ankämpfen. Irgendwann drückt uns diese unsichtbare Welle als Organisationscoaches aus der Organisation, falls es nicht gelingt, eine gute, vertrauensvolle Arbeitsatmosphäre und Beziehung zwischen Organisationscoaches und dem Klienten-System zu schaffen.

Fallstricke im Organisationscoaching Unsere Arbeit als Organisationscoaches ist gespickt mit potenziellen Fallstricken. Mit diesen zu leben, sie zu erkennen und zu vermeiden, ist wichtiger Teil unserer Arbeit als Organisationscoaches. Sich vom Klienten für deren Eigeninteressen nutzen zu lassen, ist etwa solch ein Fallstrick. Die Allparteilichkeit wird dann verlassen. Ein Fall aus der Praxis

»Ich brauche dann noch ein Gutachten über meinen Mitarbeitenden! Ist das okay für Sie?« Mit dieser Frage konfrontierte uns der Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens. Seine Führungsfähigkeiten reichten nicht mehr aus. Er wollte seinem Direktor, den er am liebsten entlassen hätte, Coaching als dessen letzte Chance gewähren. Dieses durfte jedoch nicht zu viel kosten. Er stellte sich maximal fünf Sitzungen und am Ende ein Gutachten vor. Der Auftrag an den Organisationscoach war, zu überprüfen, ob der Mitarbeitende in der Lage ist, seiner Direktorenrolle nachzukommen. Diese Frage ist aus Sicht eines Geschäftsführers sicherlich berechtigt. Sie hat jedoch im Organisationscoaching keinen Platz. Vielmehr könnte hier ein Personalberater seinen Einsatz finden und die Frage durch Interviews, Fallarbeit, Beobachtung etc. evaluieren. Wir haben diesen Auftrag dennoch angenommen. Schon beim Kontraktgespräch mit dem Geschäftsführer und dem Direktor machten wir aber deutlich, dass es kein Gutachten geben würde, ganz im Gegenteil: Ein Organisationscoaching-Prozess bringt die Parteien in der Regel zusammen, sprichwörtlich werden Brücken gebaut. Organisationscoaching hat damit in der Regel einen positiven

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Teil 1: Das Organisationscoaching

Ausgang. Es sei denn, es gibt massive Probleme in der Organisation oder wirkliche Kompetenzprobleme beim Klienten. Nach drei Sitzungen beendeten wir in diesem Praxisfall das Organisationscoaching. Die weitere Sinnhaftigkeit für den Prozess fehlte. Gecoacht haben wir im Anschluss den Geschäftsführer und sein Direktionsteam. Das vormalige Verlangen eines Gutachtens konnte im Nachhinein als Hilferuf des Geschäftsführers in einer vermeintlich hoffnungslosen Situation betrachtet werden. Als Organisationscoaches waren wir in der Lage, diesen Hilferuf zu hören und das Vertrauen des Geschäftsführers, nicht zuletzt wegen unserer Ablehnung eines Gutachtens aus dem Coaching heraus, zu gewinnen und anschließend mit der gesamten Organisation zu arbeiten. Wichtig ist bei so einem Ansinnen, Ruhe zu bewahren, die Frage des Gutachtens abzulehnen und den Beteiligten durch eine empathisch-professionelle Art zu helfen. Der Organisationscoach muss sofort deutlich machen, dass es im Coaching keine Gutachten gibt, auch weil die Geschäftsführung das Instrument des Coachings in ihrem Unternehmen derart ohne Aussicht auf Erfolg einsetzen und die Methode dadurch als ineffektiv in Verruf bringen würde. Der Geschäftsführer zeigte in diesem geschilderten Fall die Stärke, das zu akzeptieren und stattdessen ein Organisationscoaching zuzulassen, an dem er sich selbst intensiv beteiligte. Wenn der Chef Teil des Problems ist

»Sie wollen uns doch nicht auch noch coachen, oder?« Dies fragte uns ein Vorstandsmitglied eines Konzerns, das einen Coach für eine seiner Führungskräfte suchte. Zuvor teilte es uns mit, dass es die Zusammenarbeit mit dem vorherigen Coach schon in der Startphase beendet hätte, weil dieser in der ersten Kontraktbesprechung dem Vorstand mitteilte, dass der Vorstand Teil des Problems sei und daher auch in das Coaching einbezogen werden müsse. Nach seinen Einstiegserläuterungen fragte mich das Vorstandsmitglied, ob ich dies auch so sehen würde. Ich antwortete, dass ich das zu diesem Zeitpunkt noch gar nicht überblicken könnte und dass wir die übergreifenden Themen gern später gemeinsam mit dem Coachee

Erfolgsfaktoren

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durchgehen könnten. Ich begann also mein Coaching mit seiner Führungskraft. Was hatte der vorherige Coach falsch gemacht? Er durchschaute zeitig die Situation und die Rolle des Vorstands im Konflikt, ging aber zu schnell vor. Seine Konfrontation setzte er zu früh an, und der Auftrag dazu fehlte. Wir haben das Coaching der Führungskraft fortgesetzt. Zwischendurch gaben wir dem Vorstand gemeinsam mit der Führungskraft nach vorheriger Abstimmung eine Rückmeldung über den Fortgang des Coachings. Wir vermieden es, die Rolle des Vorstands bei all den Konflikten direkt anzusprechen. Bei einem dieser Statusgespräche fragte der Vorstand dann endlich, ob wir dem Vorstand denn auch mal selbst Feedback geben könnten. Wir erläuterten vorsichtig unsere Beobachtungen und Wahrnehmungen, und auch die Coaching-Arbeit lief weiterhin gut. Gecoacht wurde die Führungskraft, nicht der Vorstand. Die Gespräche mit dem Vorstand zeigten sich aber als ein wichtiger Teil des Transformationsprozesses. Wir konnten als Organisationscoaches so Wirkung zeigen. Die Beziehung zwischen der Führungskraft und dem Vorstand verbesserte sich. Für Organisationscoaches ist es wichtig zu berücksichtigen, dass Hierarchen Zeit brauchen und ihr Gesicht wahren wollen. Sie dürfen nicht bzw. nicht zu früh mit den eigenen Unzulänglichkeiten konfrontiert werden. Es ist ratsam, die Prozesse nicht zu pushen, sondern einen Sog entwickeln zu lassen. Es gilt, das System als Ganzes zu betrachten und auch den Vorstand bei Bedarf in die Arbeit miteinzubeziehen. Das hilft auch dem unmittelbaren Klienten, in diesem Fall der Führungskraft.

Erfolgsfaktoren Im Folgenden führen wir nun einige Gestaltungsmöglichkeiten auf, die die enorme Komplexität von Transformationsprozessen einschränken, den Beteiligten eine höchstmögliche Sicherheit und Überblick über den Gesamtverlauf geben sowie die praktische Umsetzung absichern können. Diese sind nicht einzeln anzuwenden, sondern nur aktiv zusammenspielend und ergänzend zu verstehen.

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Teil 1: Das Organisationscoaching

Starke Klientinnen

Ein Organisationscoach kann nur so wirkmächtig sein wie sein Klient es ist. Bei einem schwachen Klienten bzw. obersten Chef leiden wir als Organisationscoaches, weil wir so nicht erfolgreich sein können. Insbesondere dann ist es wichtig, den Klienten bzw. Chef miteinzubeziehen und den Kontakt zu ihm zu halten in der Hoffnung, ihn mit zu entwickeln. Nur den Auftrag zum Organisationscoaching zu erteilen und sich im Anschluss nicht mehr darum zu kümmern, reicht aufseiten der Leitung nicht aus. Transformation ist Führungsaufgabe. Die oberste Führung muss den Mut haben, sich in Transformationsprozesse einzubringen und mit ihrer gesamten Persönlichkeit erlebbar zu machen. Dies gilt auch in Online-Veranstaltungen. Wir würden die Führung dahingehend coachen, dass sie sich aktiv und vor allem offen beteiligt. Leider erleben wir es häufig, dass sich Führungskräfte hinter ihren Rollen verstecken. Sie legen ein sogenanntes Pokerface auf, verhalten sich wie oftmals Politikerinnen und Politiker, d. h., sie wiegen jedes Wort ab und sagen am besten so gut wie gar nichts. Es gilt die Devise, bloß nicht angreifbar zu sein, bloß keine Fehler zu zeigen oder zuzugeben. Selbstverständlich liegt das nicht nur an der Natur dieser Führungskräfte, oder besser gesagt an ihrem Charakter (in Teilen sicherlich auch), aber entscheidend ist, dass die jeweilige Organisationskultur auf sie einwirkt. Je nachdem, ob die Organisationskultur eine offene, ehrliche und authentische Führung wertschätzt oder nicht – ob sie den Einsatz ihrer obersten Führungskräfte sozusagen honoriert –, äußert sich das im entsprechenden Verhalten des Führungspersonals. Falls sich der Chef mit dem Vermitteln eines ansprechenden und mitreißenden Zukunftsbildes und der Vision schwertut, sollte er als Person die Botschaft der Transformation verkörpern: mit seinem Verhalten und mit dem, was und wie er kommuniziert, mit dem, wofür er bekanntlich im Unternehmen steht. Von daher steht und fällt mit der Rolle des Klienten der Erfolg des Organisationscoachings für die gesamte Organisation. Ein Fall aus unserer Praxis: In einem Kulturentwicklungsprozess haben wir uns mit Vorstandsvorsitzenden des Unternehmens getrof-

Erfolgsfaktoren

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fen. Es ging in diesem Gespräch mit einem Team aus der Personalabteilung darum, den Chef für das Thema Unternehmenskultur zu sensibilisieren. Das Treffen mit dem Vorstandsvorsitzenden selbst erschien zunächst als gescheitert. Die Sympathie und Nähe, die wir als externe Organisationscoaches dem Vorstandsvorsitzenden entgegenbrachten, halfen nicht. Das Gespräch frustrierte alle Beteiligten. Als externe Profis und Unternehmenskulturexperten konnten wir kaum unsere Stimme finden. Wir wurden auch nicht aktiv nach unserer Sicht gefragt. Ein Versuch unsererseits, die Bedeutung der Innovationskultur für das Thema digitale Transformation und Kulturentwicklung hervorzuheben, scheiterte kläglich. Wir wählten das falsche Unternehmensbeispiel. Kaum nahmen wir das Wort »Google« als Beispiel für gute Unternehmenspraxis in den Mund, erkannten wir unseren Fehler. Google passte hier nicht als Anwendungsbeispiel. Nach unserem Ausstieg ist das gesamte Vorhaben im Unternehmen gescheitert. Die Leitung Kulturentwicklung, die ausdrücklich für diesen Kulturentwicklungsprozess befristet eingestellt worden war, verabschiedete sich in den Krankenstand. Die interne Leitung Change-Management wurde alleingelassen und nicht mehr in die Entscheidungen einbezogen. Das Unternehmen versäumte es, sich dieses Themas in einer konstruktiven, die Mitarbeitenden wertschätzenden Art und Weise anzunehmen. Stattdessen wurde auf externe Fachberater in Fragen der Strukturberatung gesetzt. Diese witterten lukrative Aufträge und griffen zu. Die Mitarbeitenden und die Kundschaft des Unternehmens sind die Leidtragenden. Der Vorstandsvorsitzende musste die Personalabteilung, in der die Funktion Kultur-, Führungskräfte- und Personalentwicklung angesiedelt ist, abgeben. Eine große Chance der konstruktiv-kritischen Auseinandersetzung wurde verpasst. Destruktive, zum Teil verdeckte, Machtprozesse überlagerten alles. Als eine vorbildliche und unterstützende Haltung, die auf alle Beteiligten ausstrahlt, erleben wir es hingegen, wenn sich die Chefin in Organisationscoaching-Prozessen selbst coachen lässt und dies auch offen und wohlwollend kommuniziert. So etwas wirkt kulturbildend. Dies ist schnell erkennbar, wenn Führungskräfte und Mitarbeitende nach Coaching fragen oder sich mit Coaching beschäftigen.

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Teil 1: Das Organisationscoaching

Starkes Zielbild

Wir können nur das ändern und erreichen, was wir uns auch vorstellen können. Ein Transformationsprojekt, das ein brauchbares Ergebnis erreichen soll, muss zielorientiert gestaltet werden. Die Zielorientierung sollte bereits im Vorfeld eines Transformationsprojekts mit allen beteiligten Personen und Funktionen entwickelt werden. Umfassende Zielvorstellungen und Visionen sind zu entwickeln und vor allem organisationsweit zu kommunizieren. Aus diesen Visionen sollten umsetzbare, erreichbare Ziele abgeleitet werden. Um diese aufzustellen, hilft folgende Checkliste: – Welches sind die Ziele des Transformationsprojekts? Was soll konkret erreicht werden? Woran wird festgestellt, dass die Ziele erreicht wurden? Was wird anders sein als vorher? – Sind die Ziele von allen Beteiligten verstanden worden und werden sie akzeptiert? – Liegen von den obersten Führungsfunktionen zu den Zielen deutliche Verpflichtungen vor? – Welches sind die Erfolgsfaktoren der Zielerreichung? Wie kann das Projektergebnis qualitativ und quantitativ bewertet werden? Woran stellen wir fest, dass das Projekt erfolgreich war? Ein Klient hat es wunderbar geschafft, das Zielbild in Form von kleinen Skizzen, ähnlich wie Piktogramme, auf einem DIN-A4-Blatt abzubilden. So hatte das Unternehmen in diesem Fall nach einer Reihe von Workshops, Fokusgruppen, Interviews und sonstigen Veranstaltungen mit verschiedenen Zielgruppen, also Stakeholdern, auf einem einzigen Blatt Papier die Stadt der Zukunft abgebildet. Es zeigte sich ein freundliches, dynamisches Bild der Smart City, die die Stadt in 20 Jahren werden will. Das Bild enthielt Schulen, Verkehrssysteme, kommunale Verwaltungsinfrastruktur, Versorgungsbetriebe etc. Nachdem solch ein ansprechendes, mitreißendes Zukunftsbild vorlag, konnte es an die Umsetzung der einzelnen Aspekte unter Berücksichtigung des ganzen Systems, also der Stadt, gehen. Eine sogenannte Zukunftskonferenz nach Marvin R. Weisbord und Sandra Janoff kann zu solch einem Zukunftsbild verhelfen (Weisbord u. Janoff, 2008).

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Ausdauer

Ein Organisationscoach sollte zu Ausdauer fähig sein. Angriffe und Projektionen seitens des Klientensystems müssen ausgehalten, reflektiert und damit für den Transformationsprozess nutzbar gemacht werden können. Die zuvor beschriebenen, enttäuschten Erwartungen können zu massiven Angriffen führen. Führungskräfte, die Sie ins Unternehmen geholt haben, können Sie plötzlich im Stich lassen. Vielleicht, weil sie selbst angegriffen wurden, weil sie im entscheidenden Moment schwach sind oder immer schwächer wurden, je mehr Probleme hochkommen. Um selbst den Druck und die Kritik auszuhalten, sollte der Organisationscoach immer mindestens zu zweit arbeiten. So ist ein Austausch über die Dynamiken im Unternehmen und im Projekt möglich und er hat einen Verbündeten. Rahmen geben und Grenzen setzen

Es gehört zu den Aufgaben der Organisationscoachin, den Rahmen so zu gestalten, dass er Orientierung über den gemeinsam zu gehenden Weg sowie Raum und Sicherheit für Reflexion, Ideen und Fehler gibt. Das bedeutet, sie sollte – Komplexität fördern, den Gesamtzusammenhang erkennen, diesen begrenzen und soweit es geht, beherrschbar machen. – Grenzen setzen und damit Freiräume für Eigeninitiative schaffen. – Verantwortung in der Hand von Führungsfunktionen lassen (Wer hat welche Verantwortung für welche Entscheidung?). Diese Verantwortung muss von der Konzeption bis zur Umsetzung in einer Hand liegen (Kontinuität der Verantwortung). Wer hat welche Aufgabe und Rolle im Projekt (Aufgaben- und Rollenklärung)? Wer steuert und koordiniert den Gesamtprozess? Wer ist der Klient? – Spielregeln für eine konstruktive Zusammenarbeit gemeinsam mit den Klienten vereinbaren (insbesondere für kritische Situationen). – Arbeitsraum und Zeit für Reflexionen einplanen, in der zum Beispiel der Gesamtprojektverlauf und die Zusammenarbeit im Projekt bearbeitet werden kann.

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Teil 1: Das Organisationscoaching

– Halt geben durch Führungsfunktionen und Projektgruppen (gemeinsames Tragen von kritischen Entscheidungen; Durchstehen von kritischen Projektphasen). Co-Design bzw. Co-Creation

Betroffene sollten den Organisationscoaching-Prozess weitestgehend selbst mitgestalten dürfen. Durch die Einbeziehung von Mitarbeitenden als Experten mit großer Detailkenntnis können praxisgerechte Ergebnisse erarbeitet werden, nebenbei wird ein Motivations- und Identifikationseffekt mit den Zielen des Transformationsprojekts erreicht. Auch beim Organisationscoaching gilt es, die betroffenen Mitarbeitenden und Führungskräfte in die aktive Transformationsarbeit und in Entscheidungen einzubeziehen. Dadurch lassen sich im Vorfeld einer organisatorischen Transformation Widerstände erkennen und vermeiden. Wer sollte wann und wozu einbezogen werden? Wer muss nicht behelligt werden? Diese Fragen sollten jetzt beantwortet werden. Durch die frühzeitige und gezielte Einbeziehung von Mitarbeitenden kann ein hohes Engagement bei der Umsetzung von Transformationsprozessen erreicht werden. Dies kann eine aktive Teilnahme am Projekt oder in einem Kernteam sein. Einbeziehung von nicht direkt betroffenen, jedoch wichtigen Rollen und Personen in die Transformationsarbeit, kann den Erfolg absichern. Eine frühzeitige und mitgestaltende Einbindung der gesetzlichen Interessenvertretungen der Mitarbeitenden ist ein Erfolgsfaktor. Arbeit an Führungsrollen

Führungspersonal trägt Verantwortung und trifft wichtige Entscheidungen. Es prägt die vorherrschende Kultur des Unternehmens maßgeblich mit. Deshalb ist es im Organisationscoaching wichtig, sich früh mit Führungsrollen und dem Führungsverhalten zu beschäftigen. Dem Organisationscoach kommt hier eine wichtige Rolle zu. Der in systemischer und psychodynamischer Arbeitsweise qualifizierte Organisationscoach kann bei der Analyse der vorherrschenden Dynamik und Führungskultur und bei ihrer Weiterentwicklung helfen.

Erfolgsfaktoren

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Auch hier sind die inneren Bilder, Annahmen und Wertvorstel­ lungen des Organisationscoaches wichtig. Welches Führungsbild und -verständnis hat er? Welche Werte sieht er als wichtig an? Aus welcher Perspektive schaut er auf das Unternehmen und auf die handelnden Führungskräfte? Welchen Bedarf sieht er? Wenn ein Organisationscoaching erfolgreich sein soll, muss ihm erlaubt sein, an Fragen zu arbeiten, die die Führung betreffen. Dies sollten die Führungskräfte nicht als Bedrohung, sondern als Chance sehen. Es kommt auf das Verhalten und auf die Erfüllung des Auftrags des Organisationscoaches an, ob er die Führungskräfte verschreckt oder auf die Reise mitnimmt. Verlauf im Auge behalten

Der Verlauf des organisatorischen Transformations- und Entwicklungsprozesses wird von der Organisationscoachin im Auge behalten. Konflikte und Krisenanzeichen werden früh erspürt, gedeutet und bearbeitet. Dazu gehören beispielsweise, dass personelle Wechsel stattfinden, dass der Klient plötzlich sein Interesse verloren hat, dass Gerüchte entstehen, dass es Unzufriedenheiten bei den Mitarbeitenden gibt und Beteiligte zu wichtigen Terminen nicht erscheinen. Psychologische Sicherheit – Containment

Transformationsprozesse lösen Ängste und Sorgen aus. Sie erzeugen verdeckte und offene Widerstände, die bei Beteiligten die Arbeitsfähigkeit und das Lernen verhindern können. Wie bereits erwähnt, ist es notwendig, sich Zeit und Raum für psychosoziale Verarbeitung zu nehmen. Dieses kann gemeinsam in der Projektgruppe oder in Zweiergesprächen (Einzel- bzw. Teamcoaching, Rollenberatung) erfolgen. Psychosoziale Verarbeitung kann die Wahrnehmung verändern, schafft Verständnis für unterschiedliche Sichtweisen, bearbeitet Widerstände und Konflikte, hilft Ängste und Sorgen zu deuten und abzubauen, gibt Rückhalt, fördert Risikofreudigkeit und hilft, Vielfalt zu integrieren. Die Prozessbegleiterin sollte sich fragen, ob die Organisation in der Lage ist, soziale Verarbeitung zu leisten und damit psycho-

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Teil 1: Das Organisationscoaching

logische Sicherheit herzustellen. Das Unternehmen sollte menschenorientiert sein und Gefühle als irrationale Aspekte ernst nehmen. Die Führungskräfte müssten emotional, sensibel und empathisch sein. Sie dürfen in ihrem Selbstverständnis als Führungskräfte und in ihren Fähigkeiten nicht nur gute Kaufleute und Techniker sein. Dies würde nicht reichen, um die ihnen zugeordneten Mitarbeitenden und ihre Bedürfnisse zu sehen und zu verstehen. Da hilft es auch nicht, wenn der Abteilungsleiter am Wochenende ein schönes Video in Eigenregie produziert und dieses voller Stolz an seine im Homeoffice arbeitenden Mitarbeitenden sendet. Das reicht als Zeichen von Sozialkompetenz nicht aus. Ganz im Gegenteil, zeigt es doch, dass diese Führungskraft scheinbar nur an Wochenenden und dann auch nur auf einem schönen Waldspaziergang aus sich herauskommt, ihre eigenen Gefühle entdeckt und diese mit ihren Mitarbeitenden teilt. Das sollte sie besser bei der Arbeit, in der Organisation machen. Sie sollte sich um ihre Mitarbeitenden kümmern, für ihre Ängste und Sorgen jederzeit da sein und sie eng und sensibel begleiten. Auf Videos oder schöne Geschenkpakete, die eine Teamleitung ins Homeoffice sendet, können die Mitarbeitenden gut verzichten. Wir wissen alle, dass sich gute Führung gerade in schwierigen Prozessen zeigt. Es ist bekanntlich nicht schwer zu führen, wenn es in der Organisation rund läuft. Organisationscoaches werden organisationsweit eingesetzt. Alle Führungskräfte der beteiligten Bereiche erhalten vom Management das Angebot, die Organisationscoaches für sich und ihre Abteilung anzufragen. Wer will, kann ins persönliche Coaching mit dem Organisationscoach gehen. Die Führungskraft darf den Organisationscoach, im Sinne eines Teamcoachings, für sein Team einsetzen. Ein wichtiger Unterschied zum Einzelcoaching ist, dass beim Organisationscoaching der Organisationscoach mit Eintritt in das System bereits aktiv ist. Auch wenn sich niemand für ein ausdrückliches Einzelcoaching meldet, arbeitet er an wichtigen Fragen, Herausforderungen und Problemen der Organisation, die im Rahmen seines Auftrags festgelegt sind. Es kann durchaus sein, dass es Personen in der Organisation gibt, die zunächst nichts mit dem Organisationscoach zu tun haben wollen, seinen Einsatz nicht verstehen oder sogar dagegen sind. Das ist im Organisationscoaching nicht ungewöhnlich, ganz im Gegenteil.

Das innere Menschenbild

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Solche Situationen können Teil eines Auftrags sein, diese Personen durch Begegnungen und Gespräche zu erreichen, ihren Widerstand zu verstehen und sie in gemeinsamer Arbeit und Austausch zu öffnen. Sehr bewusst – und anfänglich suspekt – kann den Führungskräften und Mitarbeitenden die Nähe des Organisationscoaches zum Chef sein, denn dieser ist im Organisationscoaching, neben der Personal- und Organisationsabteilung, oftmals der direkte Klient. Neben den bekannten Ängsten und Sorgen, die solch eine Nähe zur Macht mitbringen kann, ist sie beim Organisationscoaching doch als Erfolgsmoment zu sehen. Durch diese Nähe haben die Organisationsmitglieder eine große Chance, beim CEO – der bekanntlich weit weg und an der Spitze ganz allein ist – stärker Gehör zu finden als sonst. Der Organisationscoach bildet eine temporäre Brücke zwischen den verschiedenen Hierarchiefunktionen. Für diese Phase der Transformation wird die verdeckte, nicht offen ausgesprochene Teildelegation von Führungsaufgaben an den Organisationscoach im Sinne der Gesamtzielerreichung in Kauf genommen. Der Organisationscoach darf aber nicht zum ständigen Lakaien des Klienten mutieren. Falls er das erlebt und beobachtet, sollte er das in den Reflexionen mit dem Klienten thematisieren, um die dahinterliegenden Dynamiken und Ursachen zu verstehen. Diese sollten anschließend bearbeitet werden.

Das innere Menschenbild Das oftmals unbewusste, innere Menschenbild eines Organisationscoaches ist für den Coachingerfolg entscheidend. Ein positives Menschenbild geht davon aus, dass eine gesunde Person grundsätzlich in der Lage ist, die Herausforderungen, die mit der eigenen Rolle verbunden sind, mit eigenen Ressourcen zu meistern. Ein Organisationscoach sollte die Auseinandersetzung mit Menschen und die Zusammenarbeit mit ihnen wirklich wollen und schätzen. Er sollte die Aufgabe des Helfens mit Begeisterung und Zuneigung wahrnehmen. Die Arbeit mit den negativen Dynamiken, die Menschen in Organisationen auslösen können, sollte von ihm nicht als lästig oder belastend empfunden werden. Die Dynamiken in schwierigen, komplexen Organisationscoaching-Fällen sollten

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Teil 1: Das Organisationscoaching

Organisationscoaches aushalten und gemeinsam mit der Führung containen können. Das ist Teil der Arbeit als Organisationscoachin. Die Reflexion und Exploration der Dynamiken und der damit verbundenen Emotionen tragen Wichtiges zu Lösungen bei. Mit dieser Aufgabe und den Herausforderungen in ihren Rollen werden Organisationscoaches wachsen. Das positive Menschenbild im Organisationscoaching basiert auf Werten wie Autonomie, Demokratie, Partizipation, Respekt, Selbstständigkeit, Eigenverantwortung, Ressourcenorientierung, lebenslangem Lernen und dem Glauben an das Positive im Menschen. Von diesen Werten lassen sich Organisationscoaches leiten, sie leben diese vor, bringen sie in ihre Projekte ein und messen an ihnen die Handlungen der Klientinnen und Organisationsmitglieder. Es ist hilfreich, das eigene Menschen- und Organisationsbild in eigenen Supervisions- oder Intervisionssitzungen mit Kolleginnen sowie in der Selbstreflexion zu überprüfen und gegebenenfalls an ihm zu arbeiten.

Die »innere Organisation« als Leitbild der Organisationscoachin In Organisationen begegnen sich Anspruch und Wirklichkeit. Die Organisation folgt zum einen den nach außen dargestellten und intendierten Zielen und Arbeitsprozessen, oftmals auch in Form von Werten und Führungsprinzipien etc. auf den eigenen Firmenwebseiten dargestellt. Gleichzeitig gibt es zum anderen die inneren Welten der Führungskräfte sowie die der sie unterstützenden Organisationscoaches. Wenn wir Führungskräften und Beraterinnen zuhören, lassen schon die Worte, die sie bewusst oder unbewusst wählen, erahnen, welches Bild sie von ihrer Organisation im Kopf haben (Lagler Özdemir u. Özdemir, 2017, S. 158–170). So können neben Effizienz, Effektivität, erforderlichen Tools und Strukturen auch für Außenstehende unverständliche technische Abkürzungen Gebrauch finden sowie die Messung der Arbeitsprozesse thematisiert werden, die auf ein inneres Bild der Organisation als eine zu optimierende Maschine deuten. Sollte hingegen ganz gegenteilig von der Organisation als Team,

Die »innere Organisation« als Leitbild der Organisationscoachin

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als Familie, als Leidensgemeinschaft, von dem Chef als Patriarchen, von sozialer Verantwortung etc. gesprochen werden, deutet dies auf ein inneres Bild der Organisation als Familiensystem hin. So gilt es, als Organisationscoachin genau hinzuhören, welche Sprachbilder bei den handelnden Personen vorherrschen. Unternehmen sollten hingegen darauf achten, was sie brauchen und welche Begleiterinnen sie ins Unternehmen holen. Das Einbeziehen von Organisationscoaches ist eine Intervention ins soziale System der Organisation. Das Ankündigen des Einbezugs von externen Organisationscoaches kann Aufmerksamkeit und erste, positive Transformationen hervorrufen. Die Erkenntnis, dass die Theorie die Beobachtung bestimmt, stammt von Albert Einstein. Diesem Gedankengang zufolge ist es wichtig, sich als Führungskraft oder als Personalverantwortliche der eigenen bewussten und unbewussten Bilder von Organisationen (»die innere Theorie«) gewahr zu sein. Denn diese inneren Bilder prägen die Art und Weise, wie wir schauen und wie wir intervenieren. Diese inneren Welten und Organisationsbilder beeinflussen Verhalten und Entscheidungsprozesse und die Art und Weise, wie organisatorische Rollen wahrgenommen werden. Trifft eine Führungskraft auf eine Organisationscoachin, die ein vollkommen anderes inneres Bild von Organisation besitzt als sie, kann das zu Missverständnissen führen oder sogar zum Beenden eines Auftrags. Gleichzeitig ist eine bewusste Entscheidung für Organisationscoaches, die ein inneres Bild von Organisationen zum Beispiel als Wertegemeinschaft und Sportteam haben, in der Lage zu helfen, ein Unternehmen, das wie eine Maschine geführt wird, zu transformieren. In diesem Transformationsprozess kann es knirschen. Es kommt hierbei immer stark auf die Transformationsbereitschaft der Organisation und ihrer Führung an. Das Konzept der »inneren Organisation« dient der Reflexion und der organisatorischen Entwicklung. Es hilft Organisationscoaches, Beraterinnen und Führungskräften, sich über die unbewussten inneren Einflüsse in ihrer täglichen Arbeit im Klaren zu sein und achtsam mit ihren eigenen Erfahrungen, Dynamiken und Ressourcen umzugehen. Ihre Sicht auf Organisationen wird durch die Reflexion und Erweiterung ihrer eigenen Realität im Kopf erweitert.

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Teil 1: Das Organisationscoaching

Bei der Planung der Interventionen (Maßnahmen) sollte im Organisationscoaching darauf geachtet werden, aus welchem inneren Organisationsbild heraus gedacht wird. So kann es sein, dass ein Klient eine Maschine oder Technik als inneres Bild hat. Dies kann das Ergebnis einer Berufsausbildung und langjährigen Arbeit in der Industrie sein. Das Konzept der inneren Organisation folgt dem Verständnis, dass uns unsere inneren Bilder von Organisationen in unserer Führungsarbeit bzw. in unseren Coaching-Interventionen leiten. Diese Organisationsbilder sind erforderlich, um unseren Aufgaben, etwa als Führungskraft oder als Beraterin, überhaupt nachgehen zu können. Gleichzeitig liegen die inneren Bilder nicht in unserer Macht, wir sind diesem unbewussten psychodynamischen Prozess ausgeliefert. Umso wichtiger ist es, sie einigermaßen zu steuern, indem man sie sich bewusst macht und sie in der Arbeit in Organisationscoaching-Prozessen sinnvoll nutzt und verändert. Denn die Verfolgung von dysfunktionalen Annahmen bringt Organisation in Schwierigkeiten. Dagegen kann die Arbeit mit den unbewussten, inneren Bildern der Organisation neue Arbeitsansätze und Erkenntnisse bieten. Wie Menschen als Führungskräfte und Coaches Organisationen begegnen, kann also verändert werden. Die innere Haltung und Einstellung können im Organisationscoaching überprüft und den Erfordernissen der Führungs- und Organisationsprozesse angepasst werden. Das geschieht, indem die eigenen Erfahrungen in Organisationen mit diesem Konzept reflektiert und transparent gemacht werden, Wirkfaktoren ergründet und für die Ausübung der eigenen organisatorischen Rolle verfügbar gemacht werden. Unser Verständnis von Organisationen ist eine Konstruktion, die wir selbst in unseren Köpfen aufbauen. Innere Bilder und Annahmen über den Menschen (McGregor, 2005) und über Organisationen beeinflussen unsere tägliche Führungs-, Beratungs- und Coachingarbeit. Erforscht hat die innere Organisation zum Beispiel David Armstrong (2005). Weiterhin hat Gareth Morgan mit seiner Arbeit »Images of Organization« (2006) einen wichtigen Beitrag zum Verständnis dieser inneren, zum Teil bewussten bzw. unbewussten Organisationsbilder geleistet.

Die »innere Organisation« als Leitbild der Organisationscoachin

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Innere Organisationsbilder gehen zurück auf persönliche Erfahrungen im Leben und auf die eigene Sozialisation in Organisationen. Die Arbeit in bisherigen Organisationen, die positiven wie negativen Erlebnisse, damit verbundene Emotionen sowie externe Einflüsse prägen diese Annahmen. Ein weiteres Einflussfeld ist die private Lebenserfahrung einer Person. Innere Organisationsbilder sind das Ergebnis ihrer Interaktionen, ihrer Erfahrungen und der Beziehungen in ihrer Familie, mit relevanten anderen (z. B. Schule, Ausbildung etc.) und in Organisationen. Diese Erfahrungen erzeugen Reaktionen, Bilder, Emotionen und Werte. Die innere Organisation ist also ein Konstrukt bzw. Modell, was in der Person selbst wirkt und von ihr selbst kreiert wird. Es ist kein Konstrukt, was unabhängig von ihr und von ihren Gefühlen, Gedanken, Erfahrungen und Wertvorstellungen besteht. Es ist das Resultat von früh angenommenen bzw. ins Unterbewusstsein verdrängten positiven und bedrohlichen Objekten (Objekttheorie nach Melanie Klein; vgl. Segal, 2013). Die Objektbeziehungstheorie ist ein Wissenschaftszweig der Psychoanalyse von Sigmund Freud (vgl. Segal, 2013). Im Zentrum der Objekttheorie steht die Beziehung. Diese zeichnet sich durch die von Freud beschriebenen Phänomene der Übertragung und Gegenübertragung aus. Unser Bild von uns selbst stellt in diesem Modell die Selbstrepräsentanz dar, die Beziehungen zu anderen die Objektrepräsentanz. Wenn wir an diese anderen und an die Beziehungen mit ihnen denken, entstehen Affekte. Diese positiv bzw. negativ besetzten Objekte entstehen mit der Zeit und mit dem im Leben gemachten Erfahrungen. Die verinnerlichten Objekte werden entsprechend der eigenen beruflichen Erfahrungen in und mit Organisationen und der in ihr wirkenden Menschen angepasst, neu ausgerichtet, bestätigt und neu entwickelt. Auch von diesen Erfahrungen werden wieder insbesondere diejenigen ins Unterbewusstsein verdrängt, die bedrohlich und unangenehm sind. Diese sind zwar aus den Augen, aber nicht aus dem Sinn. Sie wirken in der Person unbewusst weiter und bestimmen ihr Denken, ihre Gefühle, ihre Einstellung, ihre Haltung und ihr Handeln in Organisationen. So kann es sein, dass die Person in ihrem Leben auf bestimmte Weise prägende Erfahrungen in Fragen der Identität und der Zugehörigkeit gesammelt hat. Ihre Erfahrungen können dazu führen, dass diese

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Teil 1: Das Organisationscoaching

Person jede Organisation, in der sie tätig ist, als Familie begreift. Sie wird aus einem tiefliegenden emotionalen Wunsch, dazuzugehören und verbunden zu sein, unbewusst gesteuert. Ein inneres Bild der Organisation als Familie kann aber auch das Resultat einer langjährigen Arbeit in und mit Familienunternehmen sein. Hier führen die realen Anteile der Organisation dazu, dass die Person diese Bilder derart verinnerlicht hat, dass sie in einem späteren Unternehmen oder auch bei späterer Selbstständigkeit als Unternehmer – etwa als Organisationscoach und Berater – dieses innere Bild der Organisation als Familie auf ihre (Klienten-)Organisationen bewusst anwendet oder unbewusst projiziert. Jedes innere Bild einer Organisation zieht also Konsequenzen nach sich. Die innere Organisation oder die Organisation im Kopf bestimmt, wie eine Person die Organisation und die in ihr ablaufenden Prozesse, Verhaltensweisen und Dynamiken deutet. Daher können die inneren Organisationsbilder die Führungs- oder Beratungsarbeit positiv oder nachteilig bestimmen. Dieses Bild zeigt der Person, wie sie die Arbeitsprozesse sieht, welche Strukturen und Verknüpfungen in der Organisation sie wahrnimmt. Diese Bilder und Wahrnehmungen gehören zu ihrer inneren Welt. Sie sind tiefliegend und durch viele andere Erfahrungen, Bilder, Wahrnehmungen und inneren psychischen Dynamiken verdeckt. Die Konsequenz und Folgewirkung gilt es in der konkreten Organisationscoachingarbeit zu erkennen, zu reflektieren und zu bearbeiten. Die mit diesem inneren Bild verbundenen Grenzen können dadurch erweitert und neue Möglichkeiten erkannt werden. Der Psychoanalytiker Christopher Bollas spricht in diesem Zusammenhang von dem »Unthought Known« (2018). Gemeint ist etwas, was der Person innerlich bekannt ist, was sie jedoch nicht in der Lage ist zu bearbeiten. Sie weiß also etwas, hat eine innere Spur oder ein Gefühl, dass sie etwas weiß, hat aber nie bewusst darüber nachgedacht. Einer Coachin oder einer Führungskraft hilft die Reflexionsarbeit mit der inneren Organisation, sich über ihre unbewussten, inneren Einflüsse ihrer täglichen Arbeit bewusster zu werden und achtsam mit ihren eigenen Erfahrungen, Dynamiken und Ressourcen umzugehen. Ihre Sicht auf Organisationen wird durch die Reflexion und Erweiterung der eigenen Realität im Kopf ausgedehnt. Ihre innere

Die »innere Organisation« als Leitbild der Organisationscoachin

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Realität wird mit der äußeren abgeglichen und das ermöglicht ihr, organisatorische Herausforderungen anders zu betrachten und umzudeuten. So kann zum Beispiel das innere Bild der Organisation als Familie eine Führungskraft von existenziellen, aber schmerzhaften Entscheidungen abhalten, etwa sich von Mitarbeitenden zu trennen. Hier trifft ihre innere Welt, mit ihren Wünschen und Werten, mit der externen Realität und deren Anforderungen zusammen. Die Arbeit mit ihrem inneren Organisationsbild kann der Führungskraft helfen, mit dieser Konfrontation und mit den damit verbundenen inneren Konflikten umzugehen. Wer die Organisation als ein soziales, lebendiges, offenes System betrachtet, für den spielt die Außenwelt eine größere Rolle. Er hat damit den Markt und die Trends in der Branche im Blick und geht mit den Einflüssen aktiv um. Wer die Organisation wie einen Garten versteht, der ständig äußeren Einflüssen ausgeliefert ist und permanent gehegt, gepflegt und gegossen werden muss, ist ein Mensch, der die Organisation als ein soziotechnisches System versteht, der eher gewillt ist, zu akzeptieren, dass bei organisatorischen Transformationsprozessen Interventionen notwendig sind, die sowohl auf das fachlich-technische Subsystem (Produktionsprozesse, Strategien, Strukturen etc.) als auch auf das soziale Subsystem wirken (Klima, Kultur, das Miteinander etc.), und zwar gleichzeitig. Ein innerlich stark technisch geprägtes Bild der Organisation, die »Organisation als Maschine«, kann Trennungsprozesse wiederum zu sehr vereinfachen. Emotionen der Betroffenen spielen in diesem Bild kaum eine Rolle. »Ich drücke einen Knopf und schon arbeitet die Maschine so, wie ich es will« – mit diesem Bild versucht eine Person, die Organisation und die in ihr tätigen Mitarbeitenden zu steuern und die Dynamiken zu beherrschen. Es kann passieren, dass ein Organisationscoach mit einem inneren Bild der Organisation als soziales System einer Führungskraft begegnet, die unbewusst annimmt, dass Organisationen wie technische Geräte funktionieren, linear zu verstehen sind, dass bestimmte Ursachen zu ganz bestimmten Wirkungen führen etc. Solch ein Zusammentreffen kann schnell zu Missverständnissen und Widerständen führen. In der Interaktion wirken die inneren Organisationsbilder von Klientin und Organisationscoachin auf-

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Teil 1: Das Organisationscoaching

einander und kommunizieren miteinander. Obwohl sie beide im selben Transformationsprozess des Unternehmens arbeiten, ist es denkbar, dass diese unterschiedlichen Organisationsbilder aufeinandertreffen. Das heißt, wir können nicht zwangsläufig davon ausgehen, dass Komplementarität immer gegeben ist, mitunter sind Probleme vorprogrammiert, wenn wir uns diesen Unterschieden nicht bewusstwerden und sie zum Teil unserer Arbeit machen. Sollte die Führungskraft für diese Art der Arbeit und Reflexion verschlossen sein, kann dies sogar zu einem Beenden des Auftrags führen. Die Komplexität zeigt sich nicht nur an diesem Beispiel zweier im Unternehmen zusammenarbeitender Personen mit völlig unterschiedlichen Organisationsvorstellungen im Kopf. Sie zeigt sich auch im generellen Konzept der inneren Organisation auf der einen Seite und den von den Gründern und Eigentümerinnen des Unternehmens beabsichtigten Zielen und Aufgaben der Organisation auf der anderen Seite – bzw. deren Idee, wie das Unternehmen zu sein hat. So wurde in einem unserer Praxisfälle offensichtlich, dass die Aufsichtsratsvorsitzende ein anderes, inneres Bild ihrer Organisation hatte als der Vorstandsvorsitzende. Das Unternehmen lebte mit diesen Unterschieden. Solange es erfolgreich war, konnten diese beiden inneren Organisationswelten gleichzeitig existieren. Erst, als es darum ging, in die Zukunft zu denken, an einer gemeinsamen Vision für das Unternehmen zu arbeiten und Transformationen einzuleiten, wurden die Unterschiede in der Positionierung deutlich. So zeichnete der Vorstandsvorsitzende seine Organisation in einem Bild als eine Weltkugel mit vielen internationalen Standorten, die miteinander vernetzt waren. Seine innere Organisation zeigte sich als vernetzte Welt. Die Aufsichtsratsvorsitzende hingegen integrierte ihre Familie mit einem großen Haus in ihr Bild. Das Haus stand in einem Dorf, wodurch ein starker Regionalbezug symbolisiert war. Auf der einen Seite hatten wir also die Weltkugel des Vorstandsvorsitzenden und auf der anderen Seite das Dorf der Aufsichtsratsvorsitzenden – zwei sehr konträre Visionen. Die Aufsichtsratsvorsitzende befürwortete ein weiteres Wachstum des Unternehmens nicht. Sie scheute sich vor der Eröffnung neuer, internationaler Standorte. Durch die Welt zu reisen, interessierte sie nicht. Vielmehr führte sie ein recht regional verwurzeltes Leben. In der Konsequenz trennte sie sich von dem

Eigensinniges Wechselspiel in Organisationen

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Unternehmen. Das Unternehmen setzte sein internationales Wachstum ohne sie fort. Wir begegnen in unserer Beratungs- und Weiterbildungsarbeit in der Industrie häufig Führungskräften, die als Techniker und Ingenieure in einer technischen Welt sozialisiert sind. Manager werden mit dem idealisierten Bild ausgebildet, dass sie die Organisationen steuern können und müssen. Führungskräfte, die das bei sich erkennen, holen sich bewusst Organisationscoaches und Beraterinnen, die andere Bilder und Ansichten über Organisationen und über Organisationsdynamiken einbringen. Diese Externen sind dann eher in der Lage, mit dem Klienten die sozialen Aspekte in Organisationen zu beleuchten. Sie sorgen so für eine wirksame und komplementäre Zusammenarbeit. Wer beginnt, die innere Organisation in sich zu untersuchen, kann zu Ergebnissen kommen, die helfen, eigene neue Wege zu gehen und vor allem die eigenen unbewussten Einflüsse zu verstehen. Die Person erfährt dann, warum sie sich so verhält, wie sie sich verhält. Gleichzeitig kann sie aus diesen Ergebnissen auch Erwartungen und Wünsche an andere ableiten. Um mit diesem Ansatz als Organisationscoachin arbeiten zu können, ist es erforderlich, die Arbeit mit unbewussten psychodynamischen Prozessen in die eigene Organisationscoachingarbeit zu integrieren, sie ist Teil des psychologischen Containments, welches die Organisationscoachin durch ihre Haltung, ihre Erfahrung in der Arbeit mit dem Unbewussten in Organisationen und durch das sichere Halten des Settings gewährleisten können muss.

Eigensinniges Wechselspiel in Organisationen Das System Organisation wird durch umfassende Leistungsprozesse (Aufgabenprozesse) wie zum Beispiel Forschung und Entwicklung, Produktion, und Vertrieb in der Industrie bzw. der Pflege und Therapie in sozialen Organisationen ausgebildet. Wir verstehen eine Organisation als ein komplexes, lebendes und soziales System, das jeweils seine höchstspezifischen Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen besitzt. Das System Organisation erneuert seine einzelnen Elemente von innen heraus, vergleichbar mit lebenden Systemen, die

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Teil 1: Das Organisationscoaching

sich durch eigene Kraft erneuern. Diese spezifische Organisationsdynamik, das heißt das ständige Wechselspiel der einzelnen Elemente untereinander, wie zum Beispiel Ziele, Aufgaben, Strukturen, Arbeitsabläufe, Organisationskultur, erzeugt eine Eigendynamik. Die einzelnen Elemente des Systems haben ebenfalls ein Eigenleben und beeinflussen sich gegenseitig. Eine Bewegung in einem der Elemente löst Bewegungen in anderen Elementen aus, so ist die Organisation bewusst oder unbewusst in ständiger Bewegung. Die Berücksichtigung dieser Eigendynamiken, die stark von der Außenwelt (den Umwelten) und den Innenwelten mitgeprägt wird, ist für das Gelingen von organisatorischen Transformationen von großer Bedeutung. Die Berücksichtigung von Wechselwirkungen in Organisationen ist wichtiger als die Einzelbetrachtung. Ziele, Aufgaben, Märkte, Strukturen, Mitarbeitende und Arbeitsmethoden etc. beeinflussen einander und stehen in Abhängigkeit zueinander. Diese einzelnen Elemente der Organisation sind deshalb nicht isoliert zu verändern. Eine einzelne Transformation sollte hinsichtlich ihrer Wirkung auf andere Elemente bzw. hinsichtlich des Gesamtzusammenhangs überprüft werden. Diese Arbeit erfordert eine gesamthafte Wahrnehmung und Betrachtung der Organisation, die in der Analyse der Ausgangssituation und der Planung von Interventionen Berücksichtigung finden sollte. Es genügt nicht, nur die Strukturen, Abläufe und Führungssysteme (sogenannte harte Organisationselemente) zu verändern. Ebenso wichtig ist die Überprüfung, ob die Organisationskultur, die Qualifikation und Fähigkeiten der Mitarbeitenden und Führungskräfte sowie der Eigensinn der Organisation (sogenannte weiche Organisationselemente) die geplanten Transformationen zulassen und fördern. Organisationscoaching braucht einen Ort, in dem es sich entfalten kann. Dieser Ort ist die Unternehmenskultur. Ein Unternehmen, das sich mit Transformationen und Entwicklung schwertut, die Menschen mit ihren Gefühlen und Bedürfnissen nicht ausreichend sieht, wird systematisches Organisationscoaching nur bedingt zulassen. Organisationscoaching braucht den Freiraum für Exploration, den offenen Austausch von Emotionen und die Auseinandersetzung mit irrationalen Aspekten des Organisationsgeschehens. Nur auf Zahlen und Fakten zu setzen, greift hier zu kurz.

Ausgang von Transformationen bleibt ungewiss

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Ausgang von Transformationen bleibt ungewiss Transformationsprozesse sind keine linearen Prozesse, die wie ein ruhiger Fluss dahinfließen. Komplexe Transformationsprozesse sind nicht vollständig kontrollierbar. Es können in den Prozessen Krisen und Komplikationen auftreten, die im Vorfeld nicht alle kalkulierbar sind. Der Ausgang von Transformationen ist deshalb nicht vorhersehbar. Einmal eingeleitete, angestoßene Transformationsprozesse können wie beim Dominoeffekt eine Eigendynamik entwickeln. Die Organisationscoachin kann der Klientin und ihren Mitarbeitenden helfen, diese Ungewissheit auszuhalten und die dahinterliegenden Gefühle zu deuten. Neue Erkenntnisse bezüglich des Transformationsvorgehens können dabei gewonnen und für den Prozess genutzt werden. Diese Gefühle sind für die Organisationscoachin wertvoll, wie auch die eigenen Gefühle, die sie während dieser Phase überkommen. Letztere sollten Teil der Reflexion mit einer Meta-Coachin sein, die die Organisationscoachin begleitet. Wichtig ist auch die Materialisierung dieser Gefühle des Organisationscoaches im Prozess mit dem Klienten selbst. Der Organisationscoach teilt diesem seine Gefühle offen mit. Er bietet sie gewissermaßen als Material an. Gemeinsam mit dem Klienten wird überlegt, woher die Gefühle kommen und was sie bedeuten. In der Psychologie werden diese Gefühle auch als Gegenübertragungsphänomene bezeichnet, also als Gefühle, die die Zusammenarbeit bzw. der Dialog mit dem Klienten beim Organisationscoach zumeist unbewusst auslöst. Mit Überraschungen ist hierbei zu rechnen. Wir können im Vorfeld eines Einsatzes nicht wissen, wo wir mit unserem Organisationscoaching rauskommen. Ein anfängliches Anliegen, eine Herausforderung oder ein Problem kann sich während des Einsatzes schnell ändern, neue Herausforderungen können auftreten. Wichtig ist, eng mit den verantwortlichen Führungskräften zusammenzuarbeiten. Diese entscheiden über die Ziele, über die Interventionen und über Ergebnisbeurteilung. Organisationscoaches können dabei nur helfen, selbst sollten sie nicht zu stark steuern.

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Teil 1: Das Organisationscoaching

Ausstieg aus dem System Die Organisationscoachin vereinbart mit dem Klienten-System Review- und Monitoring-Meilensteine. Danach geht die Organisationscoachin, nach getaner Arbeit, zunächst wieder aus dem Unternehmen raus. Sie bleibt für den Klienten und für die Organisationsmitglieder aber ansprechbar. Sie können sie jederzeit kontaktieren, wenn sie Fragen oder Hinweise haben. Nach drei Monaten lassen sich sogenannte Pulsgespräche durchführen und zurückspiegeln, oder es wird ein Folgeeinsatz vereinbart. In ihm wird besprochen und analysiert, was in der Zwischenzeit passiert ist. Die vereinbarten Maßnahmen werden unter der Begleitung des Organisation-Coaches diskutiert und geprüft. Der Organisationscoach beobachtet die Beteiligten zum Beispiel in einem Workshop und bietet den Teilnehmenden am Ende die Beobachtungserkenntnisse an. Darunter fallen folgende Beobachtungsaspekte: Wie wurde diskutiert? Wie war der Grad der Beteiligung? Wie waren Stimmung und Klima im Team? Wie erfolgten Führung und Steuerung der Besprechung? Wie gestaltete sich die Entscheidungsfindung? Es ist wie eine Retrospektive, ein intensiver Rückblick auf die Art und Weise, wie die Maßnahmen verfolgt und dabei miteinander umgegangen wurde. Es kann hierbei viele Erkenntnisse geben. Die Beteiligten lernen dabei auch, worauf es ankommt. Der Ausstieg aus einem Transformationsprozess bzw. aus der Organisation als soziales System ist ein bedeutender Meilenstein. Die Nachbetreuung, das De-Briefing oder ein Review ist dabei immer anzuraten und von großem Nutzen. Organisationscoaches gewinnen etwas Abstand und können später wieder einsteigen und helfen, falls die Klienten das wünschen. Beim Ausstieg sollte von Organisationscoaches darauf geachtet werden, den Kontakt zur Auftraggeberin zu halten und für weitere Fragestellungen und Unterstützung zur Verfügung zu stehen.

TEIL 2: Praxis des Organisations­ coachings

In den von uns geschilderten Praxisfällen ist es den Klientinnen wichtig, die Mitarbeitenden in die Organisationstransformation und der Implementierung, zum Beispiel von neuen Kulturwerten, direkt einzubinden. Dies braucht Zeit, da Kulturwerte erstmal entstehen müssen, bevor sie weitergegeben werden. Tradition an sich ist auch ein Kulturwert. In der gängigen Praxis bei der Begleitung von Transformationsprozessen würde ein größeres Beraterteam mit vier bis sechs Personen bei der Klientin antreten. Die internen Potenziale im Personalbereich und in der Organisation würden in solchen Fällen in der Regel nur bedingt genutzt werden. Beim Einsatz von Organisationscoaches ist es hingegen genau andersherum: Die Organisationscoaches sind auf die internen Potenziale und die Verankerung im Unternehmen angewiesen. Sie müssen mit internen Kräften eng zusammenarbeiten, deren internes Wissen aktivieren und eigenes Know-how an die Internen transferieren. Organisationscoaching ist ein längerfristiger, konstruktiver, partnerschaftlicher Austauschprozess zwischen internen und externen Organisationscoaches. Auftretende Konflikte und unbewusste Spaltungstendenzen in dieser Kooperation sind wichtige Indikatoren aus dem gecoachten Organisationssystem und bieten bedeutsame Einsichten in die vorherrschenden Dynamiken. Es gilt, diese Indikatoren wahrzunehmen, zu erkennen und gemeinsam zu deuten, um daraus neue Interventionen zu erarbeiten. Praxisbeispiele: Gestaltung von Organisationsstrukturen

Organisationsstrukturen zu gestalten und vorhandene regelmäßig auf Sinnhaftigkeit, Strategie, Konformität und Effektivität zu überprüfen, ist Führungsaufgabe. Den Organisationscoaches fällt die Rolle zu, die obersten Gestaltenden bzw. das Gestaltungsteam zu begleiten. Sofern sie oder andere aus ihrem Coaching-Team das

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Teil 2: Praxis des Organisations­coachings

in ihrem Portfolio haben, kann auch Organisationsexpertise angeboten werden. So können auch Reorganisationsprozesse durch Organisationscoaching des Projekts oder durch Moderation von Strategie- bzw. Strukturgestaltungsworkshops begleitet werden. Praxisbeispiel: Komplette Reorganisation

Die komplette Reorganisation eines mittelständischen Familienunternehmens in dritter Generation startete im Büro des Geschäftsführers und Miteigentümers des 1.500 Mitarbeitenden umfassenden Unternehmens. Der Geschäftsführer sprach vertraulich und sehr offen mit seinem persönlichen Organisationscoach. Dieser hörte ihm in mehreren Gesprächen intensiv zu, erkannte seine Gedanken sowie sein inneres Zielbild bezüglich der künftigen Organisation und reflektierte beides mit ihm. Sie besprachen die Eventualitäten, zu denen es beim Transformationsprozess kommen könnte, und was diese im Geschäftsführer an Gedanken, Gefühlen, Bildern und Assoziationen auslöste. Der Geschäftsführer freute sich über den Organisationscoach an seiner Seite. Dieser arbeitete nicht nur als Coach mit ihm, sondern auch als Organisationscoach, der Erfahrung mit Systemen hatte.2 Die Dynamiken, die solch eine gravierende, geschäftsprozessorientierte Reorganisation an Dynamiken bereits im Vorfeld der eigentlichen Umsetzung unbewusst auslöste, konnten erkannt, bewertet und miteinander in einer dialogischen Reflexion verarbeitet werden. Der Geschäftsführer entspannte sich, fasste Mut und ließ über seine Assistentin alle Bereichsleitenden und Mitglieder des obersten Führungsteams in sein Büro rufen. Die Führungskräfte zeigten sich von diesem Vorgehen und den Plänen an sich überrascht. Die Vorgehensweise des Geschäftsführers kann als top-down und hierarchieorientiert bezeichnet werden. Die Bereichsleitenden beruhigten sich nach ihrer ersten Überraschung, da sie feststellten, dass die Steuerung des Veränderungsprozesses in ihrer Hand lag. Der Geschäftsführer wollte mit hohem Nachdruck einen Reorganisationsprozess anstoßen, der von allen 2 Als soziales System werden Personen, Teams, Projekte und die Organisation als Ganzes verstanden.

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getragen werden sollte. Organisationsvorschläge sollten durch diesen Kreis in mehreren Workshops erarbeitet und mit der nächsten Führungsebene auf der sogenannten »Rüttelstrecke« getestet werden. Die Rüttelstrecke ist ein Ausdruck, den der Organisationscoach in das Unternehmen einbrachte, wie auch den Ansatz des psychodynamischen Containments. Der kulturell und gegenüber ­Innovationen offene Geschäftsführer erkannte rasch die Bedeutung dieses Ansatz­es und führte diesen als Führungsaufgabe in sein Unternehmen ein. Praxisbeispiel: Holokratie einführen – hierarchiefrei führen

Ein mittelständisches Unternehmen der Medienbranche wollte holokratische Strukturen einführen. Holokratie bedeutet, die Entscheidungsgewalt zu dezentralisieren und auf sich selbst managende Teams zu verteilen. In holokratisch geführten Unternehmen herrscht hohe Transparenz und Beteiligung der Mitarbeitenden an Entscheidungsprozessen. Das Management in diesem Praxisfall agierte mutig und begeisterte uns. Leider wurden wir maßgeblich von dem Leiter Organisation und der Leitung Personal gesteuert. Von ihnen kam auch die Idee zum Projekt. Die Vorstände und Miteigentümer hielten sich zurück und bedeckt. Die vorherrschende Kultur des Unternehmens erlaubte diese Dimension der Transformation noch nicht. Die stark hierarchische Struktur ließ diese organisatorische Transformation nicht zu, wie wir später merkten. Leider erfolgte die oberste Steuerung der Strukturgestaltung und die Ideenfindung ohne die Vorstände. Der Plan war, die Voraussetzungen zu schaffen, die Sorgen der Vorstände abzubauen und die starken Emotionen im Gesamtsystem parallel oder sogar zu Beginn im Einzel- und Teamcoaching des Organisationscoachings konzentriert zu bearbeiten. Die Organisationscoaches versäumten es, sich intensiv mit den Vorständen und Eigentümern zu beschäftigen und in Beziehung mit ihnen zu treten. Zwar sollten die Vorstände gemäß dem Organisationscoaching-Ansatz als Team und sogar einzeln gecoacht werden, aber dies ist nur teilweise gelungen. Das Organisationscoaching über vertrauensvolle Vorstandsgespräche ist wichtig, um die Gedanken und Gefühle, die Sorgen und Erwartungen der Vorstände, die mit Abgabe von Kontrolle einhergehen können, zu verstehen und zu ver-

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Teil 2: Praxis des Organisations­coachings

arbeiten. Stattdessen bezog sich die Organisationscoaching-Arbeit in diesem Praxisfall zu stark auf Projektmanagementbegleitung und in der Einbringung von Organisationsexpertise. Immer wieder äußerten insbesondere die Vorstände ihren starken Wunsch, die Organisationscoaches mögen doch Organisationsexpertise einbringen. Wir versuchten diese Erwartungen zu erfüllen, indem wir Best-PracticeBeispiele anderer Unternehmen präsentierten. Die Vorstände lehnten diese Beispiele ab. Sie hatten andere Erwartungen an uns. Das Projekt wurde nach der Konzeptphase intern fortgeführt, ohne uns. Der Ansatz der Holokratie und des Netzwerkgedankens wurde aufgegeben. Es erfolgte die übliche Einrichtung von Geschäftsbereichen in einer Matrixorganisation. Was zeigt dieses Beispiel aus der Praxis? Die Güte des Beziehungsaufbaus zu der obersten Hierarchie bestimmt den Erfolg des Organisationscoachings mit. Diese Personen müssen frühzeitig eingebunden, befragt und informiert gehalten werden. Das Thema und das Vorgehen dürfen nicht gegen ihre Interessen gerichtet sein. Die Organisationscoaches achten darauf, eine gute Partizipation der Betroffenen und vor allem die psychologische Sicherheit (Containment) durch die verantwortlichen Führungskräfte sicherzustellen. Als Organisationscoaches sind Sie mit Ihrer Haltung, Ihrer Expertise, Ihrer Lebenserfahrung und der Arbeitsstruktur, die Sie bieten, ein wichtiger Teil dieses Containments. Die Sorgen, inneren Konflikte und Hoffnungen, die mit der Reorganisation verknüpft sind, sowie sonstige Emotionen werden durch die Gespräche zwischen Gestalter und Organisationscoach analysiert und aufgefangen. Damit haben die Gestalter den Kopf frei, sie gewinnen an Zuversicht, beachten stärker die Ängste und Sorgen der Betroffenen und können mit Widerständen besser umgehen. Praxisbeispiel: Prozesse und Kooperation verbessern – Konfliktbearbeitung durch Organisationscoaching

Organisationscoaches haben neben der prozessbegleitenden eine konfliktlösende Rolle. Sie helfen bei Konflikten, indem sie an den Ursachen und Perspektiven arbeiten. Was damit genau gemeint ist, verdeutlicht ein Praxisbeispiel.

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In einem mittelständischen Unternehmen befanden sich der Leiter der Abteilung »Forschung und Entwicklung (F&E)« und der Geschäftsführer für den Bereich China miteinander im Dissens. Konflikte und die Sicht der übrigen Kolleginnen im Unternehmen belasteten ihre Beziehungsebene zusätzlich. Dadurch konnten fachliche Ziele nicht erreicht werden. Als systemisch arbeitende Organisationscoaches stellten wir nach der Durchführung von Einzelgesprächen und einem Gespräch mit den beiden Kontrahenten fest, dass Konflikte durch andere in diese Beziehung hineinprojiziert wurden. Es zeigte sich, dass das Problem, was sich zwischen ihnen fachlich abzeichnete, durch andere Funktionen mit angestoßen und verstärkt wurde. Der Anteil des obersten Chefs am Konflikt spielte hierbei eine wichtige Rolle. Alle Beteiligten trugen zum Konflikt unbewusst bei, lehnten sich dann aber zurück und schauten zu, wie die beiden Führungskräfte stellvertretend den Konflikt austrugen. Systemisch gesehen hatte der Konflikt den funktionalen Auftrag, den anderen eine psychische Entlastung zu bringen, somit trugen die beiden Widersacher ihren Streit unbewusst zum Nutzen der Gesamtorganisation aus. Der Auftrag an das Kernteam

Der Geschäftsführer und der Personalleiter nannten bei der Beauftragung des Organisationscoaches das zentrale Problemfeld: In Diskussionen ausgesprochen oder unausgesprochen sei nach wie vor kein Konsens in der Zusammenarbeit zwischen dem Leiter der Abteilung »Forschung und Entwicklung« und dem Geschäftsführer für den Bereich China vorhanden. Dies nutzten die Mitarbeitenden vielfach dafür, Dinge zu tun oder zu lassen, je nach Gusto mal im Sinne der einen Partei, mal im Sinne der anderen – und damit nicht zum Wohl des gesamten Unternehmens. Der Bereich »Forschung und Entwicklung« wollte seine Organisation eigentlich weiterentwickeln, blieb aber an diesem Punkt des Konflikts stecken. Der Geschäftsführer bat um die Zusammensetzung einer Gruppe von oberen Führungskräften, die wir als das Kernteam bezeichneten. Das Kernteam wurde aus folgenden Funktionen gebildet: der AsienPazifik-Leitung, der weltweiten Forschungs- und Entwicklungs-

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Teil 2: Praxis des Organisations­coachings

leitung und der weltweiten Produktionsleitung. Der China-Standortleiter, einer der Konfliktparteien, wurde auch ins Kernteam genommen. Das Kernteam bestand damit aus Personen, die in der Unternehmenshierarchie ganz oben standen. Durch die Beauftragung der Entscheider machte die Geschäftsführung deutlich, wie wichtig ihr die Konfliktlösung war. Uns forderte das Abhängigkeitsverhältnis des China-Chefs zum Asien-Pazifik-Chef heraus. Mit diesem Projekt erhielten die Organisationscoaches die Chance, die Zusammenarbeit mit dem China-Chef zu intensivieren. Wir externen Organisationscoaches arbeiteten in einer allparteilichen Haltung. Koordiniert wurde das Kernteam durch uns Organisationscoaches. Wir übernahmen die Terminfindung für die Online-Arbeit per Videoschaltung, die Moderation, das Coachen der einzelnen Personen und die Ergebnisdokumentation der Prozess- und Rollenklärungen. Die Dokumentation erstellten wir während der Videokonferenz parallel in PowerPoint. Im laufenden Prozess hielten wir den Kontakt zu unserem Klienten, dem Geschäftsführer. Von den beteiligten oberen Führungskräften wünschte sich der Geschäftsführer in Bezug auf den Konfliktklärungsprozess eine verbindliche Annahme (Commitment) des von ihm entworfenen Zukunftsbildes und der von ihm gesetzten Leitplanken. Das Ziel des Konflikt- und Rollenklärungsprozesses sollte es sein, eine klare Beschreibung der Verantwortlichkeiten und der Entscheidungskompetenzen am Beispiel der internationalen Forschungs- und Entwicklungsprozesse zu erreichen. Es ging auch darum, wer wem etwas sagen darf. Sie wollten methodisch etwas Neues und auch andere, allgemein im Unternehmen akzeptierte Begrifflichkeiten finden. Dazu gehörte es auch, die vorhandenen Rollenbeschreibungen auf den Prüfstand zu stellen. All das sollte mit sehr geringem Aufwand erfolgen. Organisationscoaching als Ansatz mit fokussiertem Ressourceneinsatz passte deshalb sehr gut zu den Vorstellungen des Auftraggebers. In solchen Prozessen konzentriert sich Organisationscoaching auf die obersten Verantwortlichen und nutzt deren Rollen in der Organisation als Hebel für größere, komplexere Transformationen. Das, was das Organisationscoaching hier im Sinne von Hilfe zur Selbsthilfe und mit dem Transfer der gesamten Methodik der Rol-

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len- und Kompetenzklärung geleistet hat, wäre in anderen Unternehmen durch wochenlange Consulting-Arbeit erfolgt. Was haben wir genau gemacht? Spielregeln

Um die Kooperation im Projekt zu unterstützen, schlugen wir Spielregeln für das Kernteam vor. Alle verpflichteten sich, – partnerschaftlich zu arbeiten, – die Interessen des gesamten Unternehmens und aller ihrer weltweiten Standorte im Blick zu behalten (und nicht nur die eigenen Belange), – lokale Landesinteressen zu identifizieren und zu berücksichtigen, – offen zu sein für Neues, – auf Konsens und Einigung aller Beteiligten zu bestehen. Die Teilnehmenden akzeptierten diese Regeln und schlugen keine weiteren vor. Vor jedem Treffen erinnerten wir kurz an diese Spielregeln und hielten sie während der Sitzungen präsent. Schrittfolge

Als Vorgehen vereinbarten wir folgende Schrittfolge (s. Tabelle 1). Das gesamte Programm wurde digital durchgeführt. Der Vorteil der Online-Arbeit lag in der breiten Einbindung der internationalen Standorte und in der zeitlichen Flexibilität. Wir konnten auf der ganzen Welt verteilt und stundenweise arbeiten, da es keine langen Anfahrtswege gab.

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Teil 2: Praxis des Organisations­coachings

Tabelle 1: Verfahrensschritte im Praxisfall »Prozesse und Kooperation ­verbessern« Schritt

Inhalt

Ziel

1

Briefing und Beauftragung

Der Geschäftsführer vergibt in einer Besprechung mit dem gegründeten Kernteam seinen Auftrag. Er benennt dabei seine Vision eines Zukunfts­bildes, seine Leitplanken, den Ergebnistyp, den er erwartet, und den Dialog darüber.

2

Information der D ­ irektorinnen

Der Geschäftsführer informiert die Direktorinnen über das Kernteam und dessen Auftrag.

3

Information der Abteilungsleiterinnen

Die Abteilungsleiterinnen werden über den Start des Projekts informiert. Das Unternehmen ist zu diesem Zeitpunkt funktional organisiert (F&E, Produktion, Einkauf, Vertrieb, Marketing, HR, Recht, Finanzen und QM).

4

Information der Leitungen F&E und China

Die beiden Personen werden über das Gesamtvorgehen und über ihr eigenes Teamcoaching informiert.

5

Information und Einbindung des Asien-Pazifik-Chefs, des F&E-Leiters, des China-Standortleiters und des weltweiten Produktionschefs; Konstituierung des Kernteams

Die Personengruppe bespricht das gemeinsame Vorgehen, nachdem die Vision des Geschäftsführers, der Arbeitsauftrag, die Leitplanken für den Prozess und der Ergebnistyp geklärt wurden. Es wird ein offener Dialog über Konfliktfelder geführt. Aufnahme der Arbeit als Kernteam.

6

Gespräch mit den Leitungen F&E und China

Teamcoaching und Koopera­ tionsstärkung finden statt.

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Teil 2: Praxis des Organisations­coachings Schritt

Inhalt

Ziel

7

Vier Online-Workshops des Kernteams à 3 Stunden

Aufgaben- und Entscheidungskompetenzen werden vom Kernteam auf die unterschiedlichen Standorte und Bereiche verteilt. Geschäftsprozessarbeit nach der hier beschriebenen oezpa-Methode schließt sich an.

8

Zwischenpräsentation vor ­Geschäftsführung

Stand und Dynamik des Projekts werden vorgestellt, um die Entscheidung über das weitere Vorgehen zu ermöglichen. Die Leitung Personal wird einbezogen.

9

Fortsetzung Prozessarbeit

Der bisherige Projektprozess wird reflektiert und vor der Geschäftsführung präsentiert. Aufgaben- und Entscheidungskompetenzen werden auf die Standorte und Bereiche verteilt. Die Geschäftsprozessarbeit beginnt.

10

Information und Prüfung durch internationales Direktorinnenteam

Es wird über Projekt, Einbindung der übrigen, internationalen Standorte informiert, bisherige Arbeit und Methodik werden auf die »Rüttelstrecke« geschickt, d. h. durch bisher nicht beteiligte Personen bewertet und angepasst.

11

Optimierung der Geschäftsprozesse durch erweitertes Kernteam

Das erweiterte Kernteam arbeitet an weiteren Geschäftsprozessen und Herausforderungen.

12

Anpassungen

Das Kernteam nimmt Anpassungen vor, z. B. an der Vorgehensweise und den beteiligten Rollen.

88 Schritt

Teil 2: Praxis des Organisations­coachings Inhalt

Ziel

13

Entscheidungen durch das Direktorinnenteam

Das Team entscheidet über die neue Kompetenzverteilung, Umsetzung, Monitoring.

14

Anpassungen der Arbeitsprozess-Dokumentationen im Unternehmen und Kommunikation ins Unternehmen

Das Unternehmen empfiehlt weiteres Vorgehen und Umsetzung der Projektergebnisse.

15

Rückblick

Lessons Learned, Rückblick und Erkenntnisse über Verlauf, Ergebnisse, Rollenwahrnehmung werden geteilt. Beteiligte führen quantitative Online-Evaluation durch.

Aufgrund des großen Vertrauens zu den Organisationscoaches öffneten sich alle Beteiligten schnell und berichteten in Einzelgesprächen und auch in größeren Runden über die typischen Fehler in der Kommunikation sowie Kooperation. Es stellte sich heraus, dass der Geschäftsführer als Teil des Systems an der Konflikteskalation unbewusst beteiligt war. Das wurde offen benannt. Die Organisationscoaches konnten die kritische Einwirkung des Geschäftsführers sogar in größeren Runden diplomatisch äußern. Der Geschäftsführer war in der Lage, diese Kritik an seinem Rollenverhalten und seiner Kommunikation selbstkritisch anzunehmen. Das Timing und die Art und Weise, wie die Organisationscoaches im Konflikt- und Teamcoaching die konflikttreibenden Handlungen Stück für Stück und mit steigender Intensität an alle zurückspiegelten, sind entscheidende Faktoren für den Erfolg oder Misserfolg des CoachingProzesses. Im Anschluss an die erste Startrunde wurden folgende Reflexionen in den Besprechungschat geschrieben: »Guter Auftakt, jetzt heißt es dranzubleiben«, »Gut, dass wir dieses wichtige Thema nun angehen!«, »Ermutigend«, »Das Schwierige liegt noch vor uns«, »Etwas politisch.« Diese Form der Kurzauswertung im Sinne eines »Blitzlichts«, d. h. einer kurzen Rückmeldung aller Beteiligten, wurde durch die Organisationscoaches nach jeder Besprechung abgefragt und im gemeinsamen PowerPoint-Dokument festgehalten. So konnten alle

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auch zwischen den Zeilen lesen und die Dynamik im Kernteam erkennen. Wir schrieben sogar die Namen hinter die Auswertungskommentare, da diese im Chat offen zu lesen waren. Der Dialog allein reichte nach dem ersten dreistündigen Workshop nicht mehr aus. Es gab auf der Beziehungsebene nichts mehr zu besprechen bzw. zu reflektieren. Deshalb brachten die Organisationscoaches ein Werkzeug aus dem Management Consulting ein, ein Kompetenzmodell (siehe Kapitel »Rollen- und Kompetenzverteilung«, S. 140), in dem beteiligte Funktionen bzw. Rollen eines Arbeitsprozesses detailliert in Tabellenform festgehalten werden. Nach der Einführung dieses detaillierten Kompetenzmodells als Struktur- und Diskussionshilfe wurden folgende Aussagen in der Evaluation des Treffens abgegeben: »Gut strukturiert heranzugehen, hilft. Bringt uns weiter. Struktur hat uns gezeigt, wie unterschiedlich wir unterwegs sind. Wir zerren und reißen daran.«, »Wir geben unseren Mitarbeiterinnen konträre Vorgaben. Wir müssen uns an die Verantwortungen und Entscheidungs-Rollen halten.«, »Insgesamt sehr aufschlussreiche Diskussion.«, »Heute sehr guter Tag, da wir methodisch vorgegangen sind.« Der Konflikt zwischen der F&E- und der Standortleitung China konnte durch eine offene Aussprache zwischen den Beteiligten aufgelöst werden. Der Coaching-Auftrag wurde im Anschluss ausgeweitet und die Überprüfung des Unternehmensbereichs in China sollte zuerst abgeschlossen werden. Die »Themen, die uns im täglichen Leben belasten«, sollten laut Geschäftsführer weltweit mit dieser Rollenklärungsmethodik und dem Organisationscoaching bearbeitet werden. Dabei sollte auch geklärt werden, ob die für die Überprüfung ausgewählten Arbeitsprozesse ausreichten, oder ob weitere Prozesse angeschaut werden müssten. Es sollte auch geklärt werden, ob die in den Prozessen vorgenommenen Rollen- und Kompetenzfestlegungen für den China-Bereich auch auf andere Standorte übertragen werden. Die Frage, wie viele Unterschiede zu den Unternehmensteilen in Brasilien und Ungarn zugelassen werden sollten, zeigte sich als eine weitere Herausforderung. Welche länderspezifischen bzw. standortbezogenen Eigenheiten sinnvoll und erlaubt sein sollten, wurde heiß diskutiert. Es ging auch um den Wissenstransfer in die anderen Standorte. Die weltweit verstreuten

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Teil 2: Praxis des Organisations­coachings

Unternehmensniederlassungen wollten gegenüber der Zentrale autonom bleiben. Die Zentrale gewährte ihnen diese Autonomie. Davor stand ein Entscheidungsprozess, bei dem die Organisationscoaches die oberen Chefs darin unterstützten, Kontrollwünsche loszulassen und auf die unteren Ebenen Verantwortung und Entscheidungskompetenzen zu delegieren. Durch diese Dezentralisierung der Verantwortung wurden die weltweiten Standorte und die Standortleitenden gestärkt. Der Geschäftsführer legte dies in dem Zielbild und in den Leitplanken für seine Unternehmensvision fest. Er wollte eine dezentrale Verteilung der Entscheidungen und starke, internationale Standorte. In deren Verantwortung sah er es, die Kundschaft vor Ort optimal anzusprechen. Der zentrale Leitsatz lautete, Produkte »lokal für lokal« zu entwickeln. Hierzu galt es, ein gemeinsames Verständnis zu erarbeiten, das bei allen kontinent- und länderspezifischen Eigenheiten für weltweit alle Unternehmensbereiche und -standorte gelten sollte. Der Ausstieg der Organisationscoaches

Die Organisationscoaches zogen sich nach der Erfüllung des Auftrags, der Erarbeitung und Lösung der vorhandenen Rollen- und Kompetenzkonflikte, bewusst zurück. Bevor wir aus dem Projekt ausgestiegen sind, haben wir die Koordination der weiteren Schritte und die abschließende Präsentation in die Hände des Unternehmens gegeben. Der Leiter des Asien-Pazifik-Bereichs und Mitglied des Kernteams übernahm die steuernde Rolle nach unserem Ausstieg. Er engagierte sich stark und bot sich damit an, die bisherigen Ergebnisse dokumentarisch zusammenzufassen, eine Präsentation vorzubereiten und die kommenden Führungstreffen bis zur abschließenden Entscheidung über angeregte Veränderungen durch das oberste Führungsteam zu organisieren. Diese Staffelübergabe von uns Externen an jemand Internes aus der beratenen Organisation entspricht unserem Coachingansatz im Sinne der ressourcenorientierten Hilfe zur Selbsthilfe. Folgende Aussagen wurden am Ende des letzten gemeinsamen Termins getroffen, der den Check-out und den Abschluss der Arbeit der Organisationscoaches ermöglichte. Der China-Standortleiter meldete zurück: »Ich bin sehr zufrieden mit dem Ergebnis, was

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eine gewisse Eigenstärke und Autonomie schwarz auf weiß festlegt. Es kommt jetzt darauf an, wie gut wir das als Führungskräfte machen. Es ist gut für die Organisation, offen den Technologie- und Erfahrungstransfer zu fordern. Es fehlt uns die Kompetenz aktuell. Wir sind noch abhängig von der deutschen Zentrale. Damit steht und fällt der Erfolg.« Der weltweite Forschungs- und Entwicklungsleiter erklärte: »Was mir auffällt, dass wir relativ wenige Diskussionen bei der Rollenverteilung haben. Ist das gut oder schlecht? In einem anderen Projekt diskutierten wir rauf und runter. Wo ist der Systemfehler?« Der weltweite Produktionsleiter sagte: »Im Anschluss kommt es darauf an, was gesetzmäßig festgehalten wurde und wie es von Individuen eingehalten sowie eingefordert wird. Wir müssen es von überall einfordern. Wir beschreiben etwas, was funktionieren müsste, was aber heute nicht funktioniert.« Im Weiteren stellten wir heraus, dass dieser Transformationsprozess auch ein Kulturthema ist und organisatorisches Lernen bedeutet. Die Arbeit mit dieser Organisationscoaching Methode zeigte uns auch, dass Fragen der Führungskultur aufgeworfen wurden. Beispielsweise stellte sich heraus, dass in der eingesetzten Kompetenzmatrix zu Beginn viele Entscheidungen dem Geschäftsführer zugeordnet wurden. Die Organisationscoachin spiegelte das dem Kernteam. Diesem war das bisher gar nicht aufgefallen, weshalb die Überraschung darüber groß war. Daraufhin wurde dieser Umstand in der Gruppe diskutiert und entschieden, dass eine stärkere Delegierung an die nächste Führungsebene stattfinden muss. Die Verlagerung der Entscheidungs- und Verantwortungsrolle auf die nächste niedere Ebene entlastete den Geschäftsführer und die Direktorenebene wesentlich. Gleichzeitig wurden die unteren Führungsebenen gestärkt, indem diese ihre strategische Aufgabe nun eigenverantwortlich wahrnehmen konnten. Der »Sozialisierung« der Verantwortung, wonach sich keiner mehr zuständig fühlt, wurde durch klare Zuordnung der Entscheidungskompetenzen entgegengewirkt. Als Organisationscoaches übernahmen wir an dieser Stelle der Prozessbegleitung die Rolle der Beobachtung, der Feedbackgebenden und der Beratung. Wir wiesen darauf hin, dass es auffällt, dass die wichtigsten Entscheidungsfragen hierarchisch oben angesiedelt sind. Die Vorteile und Bedeutung einer dezentralen Verant-

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Teil 2: Praxis des Organisations­coachings

wortungsverteilung musste das Unternehmen (hier in Gestalt des Kernteams) erst einmal erkennen und zulassen. Dabei half das Organisationscoaching. Erfolgsfaktoren in diesem Prozess

Für diesen geschilderten Praxisfall waren folgende Faktoren für den Erfolg der Konfliktbearbeitung durch das Organisationscoaching entscheidend: – Die klare Darstellung dessen, was der Geschäftsführer von allen am Organisationscoaching-Prozess Beteiligten als Ergebnis erwartete, gab für alle die Richtung vor. Dies bekam durch die Präsenz und Teilnahme des Geschäftsführers zu Beginn des Prozesses, zu wichtigen Meilensteinen und am Ende zusätzlich Nachdruck. – Die schnelle Klärung des vermeintlichen Konflikts zwischen der Leitung F&E und dem Standortleiter für den Bereich China machte den Weg frei, um im Coaching andere Problemfelder in den Fokus zu nehmen. – Die Erkenntnis, dass der Konflikt zwischen der Leitung F&E und dem Standortleiter für den Bereich China nur ein Symptom von größeren, systemisch miteinander vernetzten Herausforderungen war, öffnete den Blick auf die gesamte Organisation. – Die detaillierte Betrachtung und Dokumentation der einzelnen Rollen im Unternehmen erforderte von allen Beteiligten einen langen Atem, zahlte sich aber langfristig aus – trotz zeitweiser Kritik, ob das denn nicht zu detailliert ist. Gemäß dem Motto »im Detail liegt der Konflikt begraben« hielt das Kernteam mit Unterstützung der Organisationscoaches den zeitweisen Unwillen aus. – Das große Vertrauen, das die Organisationscoaches von allen Beteiligten genossen, ebnete den Weg für eine engagierte Zusammenarbeit. Niemand stellte uns Prozessbegleitende infrage oder vermutete hinter den eingebrachten Methoden eine versteckte Agenda. – Die Organisationscoaches wurden von ganz oben, dem Geschäftsführer eingesetzt. Dieser stellte im Kick-off-Meeting die unterschiedlichen Rollen im Organisationscoaching-Prozess und seine Erwartungen an das Kernteam vor.

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– Unsere einfache und verständliche Methodik half, die Beteiligten vom Vorgehen zu überzeugen. – Die Hilfe-zur-Selbsthilfe und die Übergabe der angelaufenen Methoden und Instrumente an die internen Mitarbeitenden funktionierte reibungslos. – Die Organisationscoaches hatten stets eine klare Haltung und agierten ziel- und ergebnisorientiert, sodass der Auftrag ohne unnötiges Aufbauschen und künstliche Verlängerung beendet werden konnte. – Der gute Dialog der Verantwortlichen auf Basis der Prozessdarstellungen war entscheidend dafür, dass die Teilprozesse der Hauptarbeitsprozesse nicht beschrieben werden mussten. Dieser empathische Dialog war Richtschnur für die Zusammenarbeit aller Standorte. Damit wurde konzentriert und ressourcenschonend gearbeitet. Für den Erfolg des Projekts war es zudem entscheidend, bestimmte Herausforderungen zu meistern. Etwa musste bei der Besetzung des Kernteams mit dem China-Chef und seinem Mitarbeitenden auf das hierarchische Abhängigkeitsverhältnis zwischen ihnen geachtet werden. Es war wichtig, dass beide entsprechend der chinesischen Kultur ihr Gesicht wahrten. Es wird im Organisationscoaching bewusst mit verschiedenen Hierarchieebenen partnerschaftlich gearbeitet. Ein klares Rollenbewusstsein der handelnden Personen und gegenseitiger Respekt helfen bei dieser intensiven Arbeit. Die hierarchisch schwächere Position wird erkannt und unterstützt. Eine allparteiliche Haltung wird durch die Organisationscoaches eingenommen. Diese komplexe Art zu arbeiten wird durch ein starkes Rollenverhalten und Grenzmanagement des Organisationscoaches ermöglicht. Informationen werden offen gecoacht und nicht heimlich zwischen den Hierarchieebenen hin und her getragen. So werden Brücken zwischen den Hierarchieebenen gebaut. Das anfängliche Misstrauen des China-Standortleiters gegenüber dem Organisationscoach musste durch gute, offene Zweiergespräche überwunden werden. Das Gefühl des Standortleiters, dass dieser Prozess nur dazu diente, ihn aus seiner Position zu verdrängen, stand im Raum. Die Fortsetzung bzw. Erweiterung der Arbeit auf alle Stand-

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orte und Unternehmensfunktionen erhöhte den Druck auf das Kernteam. Die Information und Kommunikation sowie die Einbindung der nächsten, mittleren Führungsebene sowie der Mitarbeitenden musste noch geplant werden. Wir arbeiteten online und über mehrere Zeitzonen hinweg. Gleichzeitig besetzte die Leitung das Kernteam mit sehr beschäftigten Entscheidern, sodass nur gezielt und stundenweise gearbeitet werden konnte. Das bekannte »Not-invented-here-Syndrom« zeigte sich uns gegenüber: Die nicht im Kernteam vertretenen Personen signalisierten Unverständnis darüber, warum wir denn so detailliert arbeiten. Der Qualitätsleiter lehnte die Übernahme der weiteren Koordination der von uns eingebrachten Methode offen ab und zeigte sich uninteressiert, bei dieser Form der detaillierten Prozess- und Konfliktklärung mitzumachen. Ein paar Monate später wurde klar, warum der Qualitätsleiter die Methode nicht übernehmen wollte: Er kündigte aus familiären Gründen und verließ das Unternehmen. Der Personalchef seinerseits beauftragte die Organisationscoaches nach ein paar Monaten, einen anderen wichtigen Unternehmensprozess mit demselben Werkzeug und unter Einsatz des Organisationscoachings zu optimieren: den weltweiten Einkaufsprozess. Rolle der Organisationscoaches

Die Organisationscoaches machten die Probleme und Konflikte sichtbar. Sie präsentierten eine Methodik, die es ermöglichte, sowohl auf der fachlich-technischen Systemebene, d. h. Arbeitsprozesse und Rollen, als auch auf der sozialen Systemebene, d. h. Beziehungen, Emotionen, Arbeitsklima, Werte, zu arbeiten. Die Organisationscoaches halfen beim Start und bei der Übernahme der Verantwortung für die weitere Bearbeitung und für die Verankerung im Unternehmen. Sie bestärkten den Leiter Asien-Pazifik in seiner Rolle für diesen Prozess und damit auch gegenüber seinem Mitarbeitenden im Kernteam. Die Organisationscoaches haben zugleich eine coachende und beratende Rolle, sie halten sich nicht immer zurück. Während sie Empfehlungen abgeben, Werkzeuge, Theorienuggets und Methoden einbringen, coachen sie den Leiter des betroffenen Bereichs, die Projektleitung oder das gesamte Projektteam.

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Die Organisationscoaches halfen beim »Blitzlicht-Einstieg«, die Erwartungen der Teilnehmer abzufragen und Online-Treffen auszuwerten. Ein Kommentar im Blitzlicht zu Beginn des dritten Treffens lautete: »Ich hoffe, dass wir an die kritischen Stellen kommen und lösen können.« Durch solche Aussagen konnten die Organisationscoaches die Konfliktbenennung dosieren. In diesem Fall wurden die Organisationscoaches durch das Feedback aufgefordert, die Konflikte stärker zu benennen, was sie auch umsetzten. Die Organisationscoaches arbeiteten auch hier in einer unausgesprochenen Rolle als Trainerin, Moderatorin und Team-Coach und gaben Hinweise zu Führungsverhalten, -rollen und -haltung. Sie brachten ihre Vorstellungen und Werte im Hinblick auf moderne Führung ein. So zum Beispiel die intensive Intervention, als es darum ging, wie viel Entscheidungsmacht von den hier Beteiligten dem Geschäftsführer gegeben wird. Der Geschäftsführer wollte die Dezentralität stärken und nicht noch mehr Verantwortung zurückdelegiert bekommen. Hier machten sich die oberen Führungskräfte kleiner als sie waren. Die Organisationscoaches bauten sie auf, sprachen ihnen Mut zu. Sie waren sich sicher, dass der Geschäftsführer ihre Sicht von Führung und Delegation befürworten würde, was sich auch in den nächsten Gesprächsrunden bestätigte. Das Kernteam konnte mithilfe der Organisationscoaches folgende Empfehlungen erarbeiten: – Die Kultur einer lernenden Organisation und des Lernens voneinander soll im Unternehmen international mit allen Standorten weiterentwickelt werden. – Führung soll positiv einwirken und zulassen, dass erforderliche Lernschritte von den Mitarbeitenden wahrgenommen werden können. – Die Mitarbeitenden sollen ein hohes Engagement, Empathie und interkulturelle Kompetenz mitbringen. – Die Beherrschung der englischen Unternehmenssprache ist eine zentrale Herausforderung in der Kommunikation. Diese Charakteristika sollen bei den Anforderungsprofilen und Neueinstellungen beachtet werden.

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Die im Kernteam erarbeiteten Prozessdarstellungen und die bisherigen Dokumente zu Rollen im Unternehmen sollen verständlich und einfach zusammengeführt werden. Die Ergebnisse und die Methoden sollen an Führungskräfte der zweiten Ebene aller Unternehmensstandorte kommuniziert werden. Im Führungsforum des Unternehmens, an der alle Führungskräfte der Zentrale in Deutschland teilnehmen, und auch an allen Standorten sollen die Vorteile und der Nutzen der Zusammenarbeit thematisiert und die Rollensowie Verhaltensaspekte hervorgehoben werden, das gilt genauso für das internationale Führungsforum. Dabei soll die Bedeutung der Führungsrolle in der standortübergreifenden Zusammenarbeit betont werden. Es entstand im Kernteam auch der Wunsch, aus der Unternehmensstrategie die Standortstrategien abzuleiten. Hier wollten die Standortleitenden der Länder eine stärkere Orientierung aus der Zentrale. Als Unternehmensstrategische Herausforderung wurde die Frage nach der Relevanz von Bereichsstrategien für die weltweiten Standorte benannt. Diese sollten in Abstimmung mit den Standortleitenden erfolgen und als Vorgabe der Unternehmenszentrale akzeptiert werden. Die Standortleitenden mussten vom Vorgehen und von den Ergebnissen der Rollen- und Kompetenzklärungen überzeugt werden. Da der Standortleiter China von Anfang an in die Konflikt- und Rollenklärungsprozesse involviert war und durch die Konfliktbearbeitung mental entlastet und gestärkt wurde, gelang das jedoch sehr gut. Der Personalleiter ist eine wichtige Rolle und gehört bei dieser Thematik ins Kernteam. Eine engere Einbindung des Geschäftsführers, zum Beispiel bei der Umsetzung der Rollen- und Prozessvereinbarungen, ist zentral. Organisationscoaches können nur erfolgreich eingesetzt werden, wenn sie das Vertrauen der Führungskräfte im Kernteam genießen. Deshalb vermieden wir eine enge Zusammenarbeit mit dem Geschäftsführer oder dem Personalleiter, da dies leicht eskalieren kann. Im Sinne der »Hilfe zur Selbsthilfe« sollte die Verantwortung dort belassen werden, wo sie hingehört, nämlich bei den Führungskräften, zumal es in diesem Prozess auch um Rollenklarheit ging. Organisationscoaches werden durch die Beteiligten genau beobachtet und übernehmen eine Vorbildrolle.

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Das Thema und die Methode wurden intern verankert und gesteuert. Die Hauptbetroffenen, die in dieser Arbeit und in den Prozessen eine aktive Verantwortung sowie den größten Arbeitsaustausch haben, übernehmen Verantwortung für die Klärung und Umsetzung des Themas: der Leiter F&E, der Standortleiter China und der Asien-Pazifik-Chef. Aufgabe der Organisationscoaches ist es dabei, den Beteiligten bei Rückschlägen Mut zuzusprechen und sie in ihrer Arbeit zu unterstützen. Die gute und vertrauensvolle Arbeit im Kernteam weiter auf die gesamte Führungsebene zu übertragen, bleibt eine Herausforderung. Der ursprüngliche Auftrag des Geschäftsführers, den vermeintlichen Konflikt zwischen dem Forschungsleiter und dem Standortleiter China zu lösen, wurde erweitert. Neben diesem Konflikt gab es eine Abwehrhaltung des gesamten Systems Organisation gegen weitere Einmischungen und der Schaffung von Transparenz. Erst die Detailarbeit mit den Prozessbesprechungen und der Aufteilung der Rollen erzeugte eine hohe Transparenz in der gesamten Organisation. Die Beteiligten wurden durch diese intensive Arbeit aufgefordert, Unklarheiten in der Rollenverteilung miteinander einvernehmlich zu regeln. Praxisbeispiel: Fusion zweier Unternehmen

Mit zwei Organisationscoaches durften wir in einem unserer Praxisfälle eine komplette Unternehmensfusion begleiten. Wir beide coachten das Geschäftsführerteam und arbeiteten darüber hinaus noch jeweils mit einem der Geschäftsführer allein. Die beiden Geschäftsführer erhielten vom Gesamtvorstand den Auftrag, ihre beiden Herkunftsunternehmen zu einem neuen Gesamtunternehmen zusammenzuführen. Der Vorstand erwartete, dass das neue Unternehmen nicht größer sein würde als das aktuell größte der beiden Unternehmen. Durch diese Vorgabe stellte der Vorstand sicher, dass der in Fusionen gewünschte sogenannte Synergieeffekt erreicht wird. Wir richteten unseren Blick und unsere Konzentration immer auf die künftige Gesamtorganisation und auf die erfolgreiche Integration der Menschen und Kulturen. Die aus den beiden Unternehmen entstandene neue Firma konnte zum gewünschten Zeitpunkt, nach

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neun Monaten Transformationsarbeit, starten – ein überaus positives Ergebnis unserer Arbeit. Zu Beginn unserer Beratung kontraktierten wir mit den beiden Geschäftsführern die Methode des Organisationscoachings und setzten den Transformationshebel in der Organisation ganz oben bei den beiden Geschäftsführern und ihres Führungsteams an, das aus den Führungskräften beider Unternehmen bestand. Es wurde eine Projektgruppe gebildet, die es zur Aufgabe hatte, zukünftige Kernbereiche und Abteilungen des neuen Unternehmens zu eruieren und darauf aufbauend ein Organigramm zu entwickeln. Die Projektgruppen zu einigen Abteilungen, wie zum Beispiel Produktentwicklung, Marketing, Verkauf, Produktion, Finanzen, Recht und Personal, wurden jeweils doppelt mit Führungskräften aus beiden Unternehmen besetzt. Der vom Gesamtvorstand nach diesem Prozess als geeigneter eingeschätzte Geschäftsführer sollte das künftige Gesamtunternehmen leiten. Das gesamte Projekt bis hoch zur Geschäftsführung gestaltete sich wie ein großes und vor allem monatelang andauerndes Assessment Center. Entsprechend hoch war der auf allen lastende Druck und der psychische Stress. Wir Organisationscoaches arbeiteten mit den Geschäftsführern an der künftigen Organisationsstruktur, an der Leitung des Transformationsprojekts, an ihrer Rollenausübung, an ihrer Kooperation und an der unbewussten Psychodynamik der Integration. In den gemeinsamen Arbeitssequenzen zu viert besprachen wir auch die Optionen des jeweiligen Gewinners und Verlierers im Kampf um den alleinigen Geschäftsführungsposten. Am Ende setzte sich der Geschäftsführer des kleineren Unternehmens dank seiner guten, strategisch-konzeptionellen Vorbereitung der letzten Jahre durch. Der zweite Geschäftsführer blieb noch ein paar Monate in dem neu entstandenen großen Unternehmen, um seine Mitarbeitenden in die Integration zu führen, danach machte er sich als Bauunternehmer selbstständig und erfüllte sich damit seinen Traum. Diese Fusion zeigt die Arbeit eines Organisationscoaches in einer klaren Form: Die Organisationscoaches arbeiteten zu zweit, weitere Organisationscoaches, die klassisch in den Teilprojekten aus unserem Institut beraten hätten, wurden nicht einbezogen. Die gesamte Fusion begleiteten wir über die Rollen der beiden Geschäftsführer

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als Geschäftsführungsteam. Die Verantwortung ließen wir, wo sie hingehört, bei den Geschäftsführern und ihrer Ressortaufteilung. Die Geschäftsführer waren für die Zielerreichung verantwortlich und präsentierten ihre Ergebnisse ihren Aufsichtsgremien. Wir als Organisationscoaches blieben unterstützend im Hintergrund. Vieles ist uns bei diesem Beratungsauftrag gelungen: Der aus Sicht der Mitarbeitenden fair verlaufende, organisatorische Integrationsprozess verhinderte unter anderem die Fluktuation von Führungskräften und Know-how-Trägern. Die Zufriedenheit der Mitarbeitenden konnte auf hohem Niveau gehalten werden. Das wirtschaftliche Ergebnis wurde trotz paralleler Integrationsarbeit sichergestellt und sogenannte finanzielle Synergien, dies sind Einsparpotenziale, erarbeitet. Dabei erfolgte die »Operation« am offenen Herzen. Beide Unternehmen, die nun zu einem Gesamtunternehmen vereint wurden, durften ihre jeweiligen Kunden und Aufträge nicht verlieren, die operative Tagesarbeit musste parallel auf hohem Qualitätsniveau weiterlaufen. Trotz der extremen Belastung, die das alles für die beiden Geschäftsführer und ihre Mitarbeiterinnen darstellte, gelang die komplexe Fusion. Organisationscoaching und digitale Transformation

Neue Technologien, digitale Geschäftsmodelle und digitale Anwendungen verändern unsere Unternehmen seit Jahrzehnten. Die Covid19-Pandemie hat das Tempo dieses Prozesses aber um ein Vielfaches gesteigert und Veränderungen in der Arbeitswelt oftmals unumkehrbar gemacht. Digitales Arbeiten, Homeoffice, virtuelle Teams, virtuelles Führen und neue Arbeitszeitmodelle können hier als Schlagworte genannt werden. Digitale Transformation ist für Führungskräfte und ihre Mitarbeitenden eine große Herausforderung, bei der sie gern unterstützt werden. Für Organisationscoaches ist dieses Thema gleichzeitig oft neu und es herrscht bei ihnen deshalb mitunter Orientierungslosigkeit und Überforderung. Vor der Pandemie wurden wir bei Vorträgen auf Coaching- und Consulting-Kongressen gefragt, was denn digitale Transformation bitte schön mit Coaching zu tun hätte. Diese Frage überraschte uns damals, da wir der Ansicht sind, dass Organisationscoaches ein Ver-

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ständnis davon haben sollten, welchen Trends und Dynamiken die Klienten in der Arbeitswelt ausgeliefert sind. Deshalb sollten Organisationscoaches in der heutigen Zeit noch intensiver digitale Werkzeuge in ihrer Arbeit einsetzen, da sich diese bei den Klientinnen und Klienten schon lange etabliert haben. Und was hat nun digitale Transformation mit Coaching zu tun, um zur Ausgangsfrage zurückzukehren? Es geht in der Hauptsache um die Frage, wie digitale Transformationsprozesse in der Regel verlaufen, welche Rollen Führungskräfte und Beraterinnen darin übernehmen sollten. Folgende Erkenntnisse können wir aus unserer Erfahrung mit digitalen Transformationsprozessen nennen: – Der erfolgreiche digitale Transformationsprozess verläuft topdown und bottom-up (viral). – Digitalisierung und Nutzung von digitalen Tools gestaltet sich bereits während des Beratungsauftrags als Erfahrungs- und Lernprozess. Die Beteiligten erfahren damit früh die Vor- und Nachteile sowie Voraussetzungen der erfolgreichen Digitalisierung. – Psychologische Faktoren und psychologische Sicherheit bestimmen den Erfolg der digitalen Transformation. – Lernen und Ausprobieren ist ein Schlüsselkulturelement. – Die unbewussten Dynamiken der Digitalisierung spiegeln sich im Beratersystem wider und müssen bearbeitet werden. Digitale Transformation

Unter digitaler Transformation bzw. digitalem Wandel verstehen wir die zielgerichtete Ausrichtung des Unternehmens, seiner Arbeitsprozesse, seiner Strukturen und Kultur an sich bietende digitale Möglichkeiten. Digitale Transformation erfolgt nach innen und nach außen: Nach innen verstehen wir sie im Sinne einer Digital Excellence, d. h. die Digitalisierung bzw. Automatisierung von Unternehmensabläufen, nach außen ist die Gestaltung der Geschäftsprozesse zum Markt und zu Klientinnen gemeint. Unter Nutzung aller verfügbaren, sinnvollen und integrierten digitalen Technologien wird das Unternehmen so weit wie möglich digitalisiert aufgestellt. Das Unternehmensportal ist eine Möglichkeit, Kunden einen individuellen Zugang zu Inhalten zu bieten. Unternehmen wie Zalando,

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Google, Facebook oder Amazon sind bereits volltechnologische Unternehmen, die wir als Kunden nur aus dem Internet kennen. Ein wesentlicher Aspekt des digitalen Wandels in Unternehmen ist die Optimierung und Digitalisierung der dokumentenlastigen Arbeitsprozesse, zum Beispiel mit dem Ziel des papierlosen Büros. Ziel eines Unternehmens bei der digitalen Transformation ist es, eine an der Perspektive der Klientin und Zielgruppen ausgerichteten sogenannten strategischen Digital-Roadmap zu entwickeln und umzusetzen. Die Digital-Roadmap ist wie ein strategischer Fahrplan zu verstehen. Sie ist die Antwort auf das veränderte Markt- und Wettbewerbsumfeld sowie auf potenzielle Gefahren, die durch disruptive Prozesse anderer Unternehmen drohen. Es geht dabei um alle denkbaren, auch um die technischen Facetten der Digitalisierung, nicht zuletzt aber um Leadership, also die Frage, wie der Transformationsprozess vom Management gesteuert werden kann. Unsere Organisationscoaching-Praxisprojekte zeigen, dass die Einführung einer Innovationskultur für die erfolgreiche Transformation unabdingbar ist. Ein Teilprojekt in digitalen Transformationsprozessen ist die Schaffung einer Innovationskultur. Rolle von Führungskräften im digitalen Transformationsprozess

Idealerweise betrachten Führungskräfte das Unternehmen und die digitale Transformation durch die Brille des soziotechnischen Systemansatzes. Dieser versteht die Organisation als Ganzheit mit zwei ineinander wirkenden und gleichzeitig zu bearbeitenden Subsystemen. Dabei handelt es sich um das fachlich-technische Subsystem, mit den Elementen Digitalisierung, digitale Medien, Ziele, Zahlen, digitale Roadmap, Maßnahmen, und das soziale Subsystem, mit den Elementen Herausforderungen, Ängste vor der Digitalisierung, Widerstände, Wünsche, Emotionen etc. Die Technologien und ihre Möglichkeiten für die Organisation einschätzen zu können, ist Führungsaufgabe. Dabei müssen Führungskräfte keine Technologieexperten sein. Es hilft schon eine interessierte, neugierige, offene und positive innere Haltung. Das versetzt Führungskräfte in die Lage, gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden ihr Unternehmen und die sie umgebenden Ecosysteme

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zu gestalten, zu entwickeln und immer weiter auszubauen und so die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Unterstützt werden sie hierbei idealerweise durch modern denkende und agierende IT-Abteilungen ihrer Organisationen. Die Herausforderung der Führungskräfte ist dreifacher Natur: Erstens müssen sie das bestehende, traditionelle Kerngeschäft bewältigen, zweitens loten sie die neuen Möglichkeiten der Digitalisierung nach innen und nach außen zum Markt aus und drittens koordinieren sie das Zusammenspiel dieser beiden Bereiche und bringen sie zusammen. Bei diesen Prozessen werden die Führungskräfte durch die Organisationscoaches unterstützt. Führungskräfte erkennen, welche gesellschaftlich-wirtschaftliche Transformation die Digitalisierung für die Organisation und für ihre Mitarbeiterinnen bringt. Sie entwickeln Visionen und Zukunftsbilder für die digitale Transformation und beteiligen unterschiedlichste Interessengruppen bei der Zukunftssuche. Darüber hinaus kommunizieren sie diese Vision, das Zukunftsbild, die Ziele und den Nutzen der Digitalisierung und zeigen Ausdauer bei der Kommunikation ihrer digitalen Vision, indem sie dialogische und digitale Medien nutzen, um die Ideen glaubhaft ins Unternehmen zu bringen. Die digitale Vision gibt die Richtung vor, der das Unternehmen in allen Belangen der Digitalisierung ihrer internen und externen Aspekte zum Klienten hin folgen soll. Das Management des Unternehmens erarbeitet den Weg, den es mit seiner Digitalisierungsstrategie gehen will. Diese Vision und die dahinterliegenden Maßnahmen zu ihrer Erreichung werden in einer Roadmap festgehalten. Die Vorteile und der Mehrwert unserer Organisationscoaching Methode liegen darin, dass wir in einer wissenschaftlich fundierten Art und Weise umfassend das Unternehmensumfeld analysieren und die Erkenntnisse dieser diagnostischen Arbeit im Unternehmen thematisieren. Der hohe Grad an zielgerichteter Beteiligung der Betroffenen schafft Akzeptanz. Dies stellen wir in unseren vielen Praxisprojekten immer wieder fest. Gerade auch in Unternehmen, die schlechte bis sehr schlechte Erfahrungen mit organisatorischen Transformationsprozessen gemacht haben, kann mit diesem Ansatz und Vorgehen Neugier, Verständnis, Identifikation, Akzeptanz

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und Engagement geweckt und gefördert werden. Die Transformations- und Lernbereitschaft lässt sich bei diesem Ansatz erhöhen. Die konstruktive, explorative und partizipative Arbeitsweise im Projekt, die es erlaubt, Dinge auszuprobieren, Fehler zu machen, fördert eine innovative Unternehmenskultur und legt die Basis für den Erfolg der digitalen Transformation. Die digitale Transformation ist ein Lern- und Kulturentwicklungsprozess für alle Beteiligten. Mithilfe des Organisationscoachings werden Führungskräfte und Mitarbeitende befähigt, strategisch zu denken, in die Zukunft zu schauen, systemische Wirkmechanismen und digitale Einflussvariablen auf das Unternehmen zu erkennen und diesen mit konkreten Maßnahmen zu begegnen. Organisationscoaches können ihre Expertise bezüglich organisatorischer Transformationsprozesse einbringen, angereichert um digitale Kompetenzen, Offenheit für Technik und für die Digitalisierung. Damit leisten sie einen wichtigen Beitrag zum Gelingen der digitalen Transformation. Rolle von Organisationscoaches im digitalen Transformationsprozess

Organisationscoaches interessieren Trends, die die Unternehmen und die Art, wie sie sich organisieren, beeinflussen. Sie übernehmen in digitalen Transformationsprozessen eine Brückenfunktion zwischen Führungskräften und Mitarbeiterinnen und leisten Übersetzungsdienst zwischen den Betroffenen, den sogenannten Stakeholdern. Hier wird besonders auf die Übersetzung der technischen Sprache und auf alles, was mit Digitalisierung zu tun hat, geachtet. Organisationsmitglieder können, falls sie überfordert werden, Abwehrverhalten zeigen. Wir vermeiden diese Abwehrprozesse oder halten sie niedrig, indem wir systematisch den Informations-, den Kommunikations- und den Beteiligungsprozess im Vorfeld und während der digitalen Transformation professionell im Blick behalten und coachen. Organisationscoaches sind im Transformationsprozess Sensoren für die Belange und für das aktuelle Erleben der Beteiligten. Zu Beginn und während des Transformationsprozesses führen Organisationscoaches sogenannte Puls-Checks durch. Dafür stehen

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verschiedene Diagnosewerkzeuge wie zum Beispiel Beobachtung der Organisation (Organisational Observation), Diagnose-Klausuren, Befragungen oder Interviews zur Verfügung. Mithilfe dieser Diagnosewerkzeuge können Organisationscoaches gezielt das Erleben und den Stand des Erfolgs einer digitalen Transformation überprüfen. Sie fassen die Ergebnisse dieser Checks zusammen, analysieren diese gemeinsam mit internen Expertinnen und stellen sie den Befragten und den verantwortlichen Stellen vor. Organisationscoaches sind in digitalen Transformationsprozessen für die Funktionsweise von soziotechnischen Systemen und für soziale Transformationsprozesse fachlich zuständig. Mit ihrer Kompetenz und ihren professionellen Fähigkeiten zu beraten, zu trainieren und zu coachen, helfen Organisationscoaches den Führungskräften und damit der Gesamtorganisation, komplexe, digitale Transformationsprozesse zu meistern. Digitale Transformation braucht das Interesse, die Energie und Kraft von oberen Führungskräften. In der Rolle der Klientin und des Mentors steuern sie, setzen Prioritäten und statten diese Vorhaben mit ausreichenden Budgets aus. Dieser Top-down-Kraft-Ansatz widerspricht nicht dem agilen Ansatz der Partizipation bis hin zu Co-Creation. In der digitalen Transformation geht die Chefin voran, entwickelt mit den Mitarbeitenden die digitale Vision und trägt diese ins Unternehmen. Der virale Ansatz, dass sich Dinge in der Organisation herumsprechen und sich Aktivitäten, zum Beispiel durch hohe Eigeninitiative, gegenseitig befruchten, ist hierbei ein unterstützender und nicht zu unterschätzender Faktor. Das reicht jedoch nicht aus, um der Verantwortung, die der Führung obliegt, Disruptionen ihrer Geschäftsmodelle um jeden Preis abzuwehren, gerecht zu werden. Kulturentwicklung durch Organisationscoaching

In unserer praktischen Arbeit bilden wir Organisationscoaches zum Zwecke der bereichs- oder organisationsweiten Begleitung von Transformationsprozessen in der uns beauftragenden Organisation in Zusammenarbeit mit dem Personalbereich einen Kreis von »Multiplikatoren«, die in der Praxis auch »Change-Ambassadoren« oder »Change-Coaches« genannt werden.

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Organisationscoaches trainieren Change-Ambassadoren und bereiten sie auf die herausfordernde, interne Rolle in ihrer Organisation vor. Anschließend begleiten sie sie in ihrer sich anschließenden Arbeit als interne Organisationscoaches und unterstützen sie in ihren ersten Workshops und Einsätzen und im Hinblick auf ihre in der Praxis erlebten Erfahrungen sowie Herausforderungen. Wenn diese internen Change-Ambassadoren unter Druck geraten oder sogar von Führungskräften kritisiert werden, geben die externen Organisationscoaches den neuen, noch nicht erfahrenen ChangeAmbassadoren Rückendeckung. Sie helfen ihnen mit ihrer Erfahrung aus anderen Unternehmen bzw. Transformationsprozessen, ihrem Wissen und ihrer Persönlichkeit dabei, die Akzeptanz der Rollen und des Ansatzes, insbesondere bei den Führungskräften, zu gewinnen. Es ist eine Frage des Vertrauens. Die Führungskräfte sollten sich durch die internen Change-Ambassadoren nicht bedroht fühlen, was diplomatisches Geschick, Empathie und Fingerspitzengefühl vonseiten der internen Change-Ambassadoren erfordert. Sie dürfen sich nicht durch andere oder durch unbewusste politische Prozesse in Organisationen instrumentalisieren lassen und sollten allparteilich bleiben. Praxisbeispiele: Gescheiterte und gelungene Kulturentwicklung

In einem größeren Unternehmen haben wir Folgendes erlebt: Die Leitung Kulturentwicklung innerhalb der Personalabteilung betrachtete die Change-Ambassadoren als persönliches Netzwerk und ließ keine anderen Funktionen an sie heran. Sie nutzte die ChangeAmbassadoren gezielt, um Informationen aus den von ihnen begleiteten Bereichen zu erhalten. Diese Machtausübung über die von der Leitung Kulturentwicklung instrumentalisierten Change-Ambassadoren gefiel den anderen Führungskräften im Unternehmen überhaupt nicht, sodass sich einige Bereiche gegen eine Zusammenarbeit mit den sogenannten internen Change-Coaches verschlossen. Hinzu kam, dass die Auswahl und die Qualifizierung der ChangeAmbassadoren sehr schlecht vonstattengingen. Dies führte dazu, dass die Führungskräfte sie als interne Expertinnen und Experten nicht akzeptierten. Die Inakzeptanz gefährdete zu diesem Zeitpunkt

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die organisatorische Kulturentwicklung. Letztlich führte die Situation gemeinsam mit weiteren Geschehnissen dazu, dass die Leitung Kulturentwicklung ihre Funktion aufgeben musste. Ein hoher Anspruch an die Rolle und der Druck aus der Organisation kennzeichneten die Situation. Ein anderes Beispiel aus unserer praktischen Arbeit: In einem mittelständischen Unternehmen mit knapp 900 Mitarbeitenden wird ein neuer CEO eingestellt, ein junger Mann, Mitte dreißig. Er kommt mit neuen Ideen in das traditionsreiche, in seiner Existenz jedoch gefährdete Unternehmen. Auf der Agenda des neuen CEO steht ein umfassender organisatorischer Transformationsprozess, wofür das Unternehmen einen externen Organisationscoach als Unterstützung holt. Das Führungsteam des Unternehmens führt zunächst eine Klausur durch, bei der neue Kulturwerte erarbeitet werden, die zum Beispiel lauten: »Wir übertreffen die Erwartungen unserer Klienten und begeistern sie« oder »Wir gehen fair und respektvoll miteinander um«. Diese neuen Werte sollen ins tägliche Organisationsleben gebracht und an alle Mitarbeitenden interaktiv vermittelt werden. Zu Beginn ist es ein Top-down-Verfahren: Der neue CEO und das Management-Team wollen die zukünftigen Werte, und damit die neue Unternehmenskultur, als oberste Leitung selbst definieren. Im Anschluss sollen diese Werte im Unternehmen systematisch eingeführt werden, was nur unter aktivem Einbezug aller Mitarbeitenden geht. Die neuen Unternehmenswerte müssen, so die Erkenntnis, erlebbar gemacht und miteinander reflektiert werden. Die zentrale Frage ist, wie die Ergebnisse der Reflexion in die unterschiedlichen Abteilungen übertragen werden können. Das Ziel hierbei ist, herauszuarbeiten, was und wie jeder persönlich zur nachhaltigen Einführung der Werte beitragen kann. Insgesamt soll erreicht werden, dass dieser Prozess über die Mitarbeitenden-Workshops hinaus nachhaltig Wirkung zeigt. Zielgruppe der Maßnahme sind die Unternehmenszentrale und die zwölf Geschäftsstellen mit Handwerkerinnen und Lagermitarbeiterinnen, insgesamt über 400 Mitarbeitende. Das Management und die Teamleiter wollen diesen Prozess in einem ersten Schritt vorbereiten und selbst durchleben. Dies erfolgt in einem zweitägigen inter-

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aktiven Teamleiterworkshop. In der Workshop-Phase werden allen Mitarbeitenden die Werte nahegebracht. Sie erhalten die Gelegenheit, diese Werte auf ihre tägliche Arbeitspraxis zu übertragen. Mit diesem Vorgehen übernehmen sie auch Mitverantwortung für die Implementierung der neuen Werte. Das Ziel ist es, dass die Mitarbeitenden die neuen Werte nach innen und nach außen zu ihren Kunden in einer natürlichen Art und Weise und mit Begeisterung leben. So kommen etliche, durch die ausgebildeten und kontinuierlich gecoachten, internen Change-Ambassadoren geleiteten Workshop-Tage zusammen. Zusätzlich erhalten die Mitarbeitenden die Möglichkeit, sich mit den Werten spielerisch und sportlich auseinanderzusetzen. In einer »Unternehmensolympiade« werden zu jedem Unternehmenswert verschiedene Parcours und Gruppenspiele angeboten. Der CEO und das Management-Team begeben sich nach der internen Schulungs- und Trainingsphase in eine Führungsklausur und treffen dort nach einer eingehenden Diagnose des bisherigen Prozesses die Feststellung, die Weichen bei der Kulturentwicklung gut gestellt zu haben. Der Großteil des Unternehmens hat die neuen zentralen Kulturwerte verstanden, nicht zuletzt über die Vorgehensweise und Methode. Das Ziel müsse sein, dass die Mitarbeitenden alle zwei Jahre einen sogenannten Philosophieprozess durchlaufen. Damit soll eine nachhaltige Beschäftigung mit der Unternehmenskultur stattfinden. Neue Mitarbeitende sollen so in diesen Kulturprozess kontinuierlich einbezogen werden. An die Entwicklung und Etablierung neuer Kulturwerte für die Organisation schließt sich ein Strategieentwicklungs- und ein Reorganisationsprozess an. Der CEO stellt in dieser Phase die Firma auf den Kopf. Die strikte Unterteilung des Unternehmens in einen Bereich, der Marketing, Verkauf, Logistik und Administration umfasst, und einen zweiten großen starken Service-Bereich, mit mehr als der Hälfte der Mitarbeitenden, wird aufgelöst. Stattdessen werden vier Regionalabteilungen mit jeweils Marketing, Verkauf und Service aufgebaut, um nah an den Kundenbedürfnissen zu sein. Der frühere Serviceleiter verlässt später, neben einigen anderen Führungskräften, das Unternehmen. Solche Trennungsprozesse lassen sich in organisatorischen Transformationsprozessen leider nicht immer vermeiden. Ursprünglich sahen die Mitarbeiterinnen

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im Serviceleiter den natürlichen Kandidaten für die Nachfolge auf den CEO-Posten. Da der dann aber extern besetzt wurde, sah der Serviceleiter für sich keine Rolle mehr im Unternehmen. Darüber hinaus wurde sein Servicebereich stark verändert. Als Organisationscoaches versuchten wir hier zwar zu vermitteln, aber die Entscheidungen in dieser Transformation kränkten und enttäuschten den Serviceleiter zu sehr, sodass er letzten Endes das Unternehmen verließ. Hier geriet Organisationscoaching an seine Grenzen und wurde von der natürlichen Dynamik des Wandels eingeholt. Etliche Jahre sind nach Abschluss dieses Transformationsprojekts schon vergangen. Der neue CEO hat das Unternehmen, eine Konzerntochter, nach Beendigung des Strategieentwicklungsprozesses verlassen und der organisatorische Transformationsprozess geht dennoch oder gerade deshalb weiter. Die tragenden Säulen im Unternehmen sind mittlerweile die Teamleiterinnen. Sie sind die untere Führungsebene, an die die operativen Mitarbeitenden direkt berichten. Sie verweilen in der Regel lange im Unternehmen und sind sehr nah am operativen Geschehen. Sie sind es, die die Mitarbeitenden vor Ort und in den Kundeneinsätzen führen. Deshalb sind sie die Garanten dafür, dass die Implementierung der Werte ihre Nachhaltigkeit behält. Auch sie werden von Organisationscoaches in dieser Transformation begleitet und gestärkt. In der Reflexion unseres damaligen Auftrages müssen wir feststellen, dass unsere starke Beziehung zum CEO unseren Einsatz stabilisierte. Die Beteiligten akzeptierten unsere Vorschläge für den organisatorischen Transformationsprozess, es gab kaum offene Widerstände, wenn, dann im Managementteam. Diese löste der neue CEO auf seine Weise. Unsere Versuche zu vermitteln, scheiterten hin und wieder. Einmal von uns überzeugt, zog der neue CEO die Intervention durch. Das ist seine besondere Stärke als Führungskraft. Der Konzern beauftragte ihn, die Kultur der Tochtergesellschaft komplett zu ändern. Vor allem die Reorganisation mit der harten Zerschlagung der traditionell starken Abteilungen führten zum Erfolg des CEO und zur Stabilisierung des Kulturentwicklungsprozesses. Nur so konnte dieser über einen längeren Zeitraum erfolgreich gecoacht werden. Unsere symbiotische Nähe zum CEO erschwerte aber auch unsere Rolle im Unternehmen. Eine stärkere Balance und Konfrontation

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des CEO durch uns als Organisationscoaches wäre für den Prozess und für unsere Akzeptanz durch die Managementebene besser gewesen. Die Zusammenarbeit mit der Personalleiterin gestaltete sich beispielsweise zu Beginn schwierig, da der Einstieg Top-down über den CEO erfolgte. Dies erschwerte es uns als Organisationscoaches, ihr Vertrauen und ihre Unterstützung für unsere Arbeit und den von uns begleiteten Prozess zu erhalten. Im Rückblick vermuten wir zudem, dass uns der CEO für einen temporären »Stellvertreterkrieg« mit der Personalleitung eingesetzt hat. Es gelang uns damals nicht immer, einen klaren Kopf zu behalten und die berechtigte Interessenlage der Personalleiterin ohne inneren Widerstand zu akzeptieren. In einem zu starken CEO liegt auch eine deutliche Gefahr für das Unternehmen, wenn er »sein« Team zu stark allein im Hinblick auf seine Werte und Vorstellungen hin formt und auf seine Strategie einschwört. So ist es nicht verwunderlich, dass sich nach dem Ausstieg des starken CEO sein Nachfolger nur sechs Monate in dieser Position halten konnte und die Hälfte der Managementteammitglieder das Unternehmen mittlerweile verlassen hat. Eine nachhaltige Arbeit als neues, gemeinschaftliches Managementteam konnte in der Organisation nicht erreicht werden. Der CEO hinterließ mit seinem Ausstieg eine zu große Lücke, es fehlte an der zusammenhaltenden Person. Die Führungsebenen darunter und die Mitarbeitenden zeigten sich indes stabil. Praxisbeispiel: Führungsworkshop in einer Versicherung

In einem anderen unserer Praxisfälle baute eine Versicherung durch die Zusammenführung verschiedener Abteilungen einen neuen Bereich auf. Mitarbeitende, die sich in die neuen Abteilungen versetzen lassen wollen, werden umfassend über die Ziele, Aufgaben und den Ablauf der Umstrukturierung informiert. Gleichzeitig sollen durch dialogorientierte Veranstaltungen, in diesem Falle Workshops, die Mitarbeitenden von der Notwendigkeit dieser organisatorischen Transformation überzeugt werden. Den Auftrag, diesen Transformationsprozess zu begleiten, erhielten wir, als wir in einem der wichtigen Führungskreisrunden als

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externe Organisationscoaches teilnahmen. Der Workshop verfolgte das Ziel, mit allen oberen Führungskräften die Grundausrichtung des organisatorischen Vorhabens zu beschließen. Der Vorsitzende der Geschäftsführung forderte seine anwesenden Führungskräfte auf, das neue Organisations-Konzept mitzutragen und mit »Blut zu unterschreiben«. Massive Kostensenkungserwartungen der Konzernmutter erzeugten beim CEO einen inneren Druck, der ihn zu dieser Aussage veranlasste. Dass er die Zustimmung seiner Führungsetage erzwingen wollte, führte im Gegenteil aber gerade dazu, dass keine Ergebnisse erzielt werden konnten. Unser Kooperationspartner, ein Informatik-Beratungsunternehmen, bereitete den Workshop fachlich vor, übernahm die Moderation und Nachbereitung des Workshops. Da es sich um einen komplexen, organisatorischen Transformationsprozess handelte, wurden wir als Organisationscoaches hinzugezogen. Die Führung erwartete Widerstände in der Organisation, da sich die Belegschaft infolge der geplanten Transformationen sichtlich betroffen zeigte. Der starke Betriebsrat verfolgte den Prozess aufmerksam. Unsere Verantwortung als Organisationscoaches lag in der Erstellung der Dramaturgie für den Workshop, in der Sicherstellung eines relativ reibungslosen Transformationsprozesses und in der Begleitung der externen Informatik-Fachberatung. Die Kunden unserer Kooperationspartner durften wir zunächst nur indirekt begleiten. Wir konzentrierten uns auf unsere externen Fachberater-Kolleginnen, die wir in ihren Rollen und der Einschätzung der Systemdynamiken der Organisation unterstützten. Auf diese Weise erforschten wir, wie das Organisationscoaching verfeinert werden konnte, ohne direkten Kontakt mit dem Kundensystem zu haben. Wir versuchten herauszufinden, wie wir über das Organisationscoaching der internen Projektleitung eine Wirkung erreichen konnten. Es wurde deutlich, dass das von den Führungskräften gegenüber der Geschäftsführung abgegebene Commitment, also die persönliche Verpflichtung, gefährdet war. Sorgenfalten legten sich in die Gesichter der Teamleitungen, die Körpersprache sprach Bände: Verschlossene Arme, weggedrehte Augen, fehlende Aktivität und Fragen, Schweigen, konzentrierte Arbeit am eigenen Notizblock, waren nur einige Signale, die wir registrierten. Wir baten den Geschäfts-

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führer um Erlaubnis, eine Methode anzuwenden, um im Führungsteam den Grad des Commitments zu überprüfen. Dazu wollten wir die Mitarbeitenden befragen, wie sie ihre Mitarbeit und den Erfolg des Konzepts einschätzten. Mit derartigen Interventionen sind wir generell vorsichtig, erst recht, wenn eine kritische Diskussion läuft und alle angespannt sind. In solchen Fällen müssen wir auf Hierarchien im Raum achten und versuchen, sie mit Diplomatie, Vorsicht und Zuneigung für unsere Arbeit zu gewinnen. Der Vorsitzende der Geschäftsführung signalisierte Zustimmung, auch die Teilnehmerinnen zeigten sich erfreut und interessiert. Später wurde uns klar, dass sie so die Gelegenheit bekamen, die zen­ tralen Punkte des Konzeptes eingehender zu diskutieren und offene Aspekte sowie kritische Fragen zu klären. Sie bremsten das Tempo ab und konnten so fehlende Voraussetzungen der Umsetzung bearbeiten. Vor allem äußerten alle frei, geschützt durch uns Organisationscoaches, ihre Meinung. Wir drehten eine Pinwand um und zeichneten ein Quadrat mit den Achsen »ich glaube an den Erfolg des Konzeptes« und »ich stehe hinter dem Konzept«. Die Mitarbeitenden schrieben ihren Grad der Zustimmung für das Konzept und für ihren Glauben an den Erfolg auf eine Karte. Wir sammelten die Karten anschließend ein und visualisierten das Ergebnis auf der Rückseite der Pinnwand. Alle Werte zusammen ergaben den Meinungstrend der Führungskräfte, der eher bescheiden ausfiel. An den Erfolg glaubten laut dieser Umfrage nur die Wenigsten. Das sogenannte Commitment, welches für die Umsetzung und bei der Besprechung mit den Mitarbeitenden wichtig gewesen wäre, fiel schlecht aus. Das Abfrageergebnis ergab ein alarmierendes Bild und überraschte die Geschäftsführung. Die Führungskräfte erhielten neue Hausaufgaben, bevor die Kommunikation zu den Mitarbeiterinnen starten konnte. Da das Führungsteam das Konzept offensichtlich nicht richtig verstanden hatte, so glaubte die Geschäftsführung, musste hier eine Klärung stattfinden: Das Konzept und Einzelaspekte wurden nochmals erläutert und kritische Fragen beantwortet, wobei sich auch verdeckte Widerstände offenbarten. Die Führungskräfte positionierten sich, auch unserer schützenden Rolle vertrauend, offen, direkt und ehrlich zu den Plänen. Der charismatische Geschäftsführungs-Vorsitzende

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reagierte schnell, zeigte seine Überraschung und Betroffenheit angesichts der Bedenken der Führungsetage und berief bereits für die darauffolgende Woche einen verpflichtenden zweitägigen Workshop zur weiteren Ausgestaltung des Organisationskonzeptes ein. Der Termin, an dem die gesamte Belegschaft über die Veränderungen in der Organisation informiert werden sollte, wurde um vier Wochen nach hinten verschoben, während die Tagungsfrequenz und Dauer der Führungskreistreffen erhöht wurden. Unser Einsatz war bei diesem Auftrag nicht gerade agil, denn dazu würden zum Beispiel die Punkte Werteorientierung, der offene Dialog, Partizipation und Interaktivität gehören. Die Situation in diesem Praxisbeispiel war angstbesetzt. Es herrschte in dieser Organisation ein klares hierarchisches Gefälle, in dem die Unternehmensausrichtung, immerhin nach einer eingehenden Beratung und Diskussion, stark top-down vorgegeben und entschieden wurde. Das entspricht durchaus unseren Erwartungen von einer traditionellen, stark unter Kostendruck stehenden Versicherungsunternehmung. Vor diesem Hintergrund mussten wir als Organisationscoaches die Kultur und den vorherrschenden Führungsstil zunächst akzeptieren, um dem Klienten helfen zu können, erst einmal zur Ruhe zu kommen. Stück für Stück stärkten wir das Selbstvertrauen der Führungskräfte, das Thema Widerstand und die verborgenen, wichtigen Botschaften wurden offengelegt und gemeinsam bearbeitet. Mit unserer Unterstützung fanden die Führungskräfte ihre Stimme und konnten ihre Zurückhaltung vor der autoritär wahrgenommenen Geschäftsführung ablegen. Die offene Kommunikation und Konfliktaustragung wurden Schritt für Schritt auf der oberen Führungsetage trainiert. Organisationscoaching international

Wir werden oft von westeuropäischen Unternehmenszentralen als Organisationscoaches beauftragt. Besonders nachhaltige Organisationscoaching-Prozesse erlebten wir durch die direkte, lokale Beauftragung von Tochtergesellschaften, wo wir tragfähige Beziehungen zu den lokalen Führungskräften und Mitarbeitenden aufbauen konnten. Leider fehlt den Tochtergesellschaften oft das Verständnis für

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die Konzeption des Organisationscoachings und der ihr zugrunde liegenden Werte. Diese Tochtergesellschaften befinden sich meist in den sich entwickelnden Wirtschaftszonen der Welt, wie zum Beispiel China, Türkei, Indien, Polen, Rumänien, die als sogenannte Niedriglohnländer eingestuft werden. Hilfreich ist in diesen Organisationscoaching-Einsätzen, einen ROI (Return-on-Investment) aufzeigen zu können. Klienten brauchen für ihre Arbeitsprozesse ein konkretes Ergebnis, d. h., der Nutzen des Organisationscoachings muss erkennbar sein. Die berechtigte, zentrale Frage der Klientinnen ist immer: »Was kostet es und was bringt es?« Diese Frage ist sehr wertvoll für uns, da sie uns die Möglichkeit gibt, sehr genau über das jeweilige Organisationscoaching nachzudenken, die potenzielle Wirkung zu antizipieren und diese mit der Klientin zu besprechen. Vorteilhaft wirkt es sich aus, wenn es dem Organisationscoach, oder noch besser der Klientin, gelingt, den Tochtergesellschaften zu zeigen, dass das Organisationscoaching eine Investition in die Belegschaft und in ihre Unternehmenszukunft ist. Dies erleben die Mitarbeitenden in den Tochtergesellschaften als persönliche Wertschätzung. Gleichzeitig sind sie positiv überrascht, dass die Unternehmenszentrale nicht nur daran denkt, Maschinen, Anlagen und ausländische Technikteams zu schicken, sondern auch die Entwicklung der Mitarbeiterinnen im Fokus hat. Dabei ist klar, dass es den Unternehmenszentralen nicht nur um das Wohlbefinden der Beschäftigten in der Tochtergesellschaft geht, sondern am Ende auch um den kontinuierlichen, finanziellen Rückfluss der in ihnen getätigten Investitionen in Form von Unternehmensgewinnen. In den letzten Jahrzehnten beobachteten und erlebten wir verschiedene Beziehungsmuster und -dynamiken bei unseren international aufgestellten Kundinnen. Die Konzerne, in denen wir Organisationscoachings durchgeführt haben, sind in der Regel wirtschaftlich erfolgreich. Sie brachten durch ihre Investition in das Organisationscoaching die Organisation und die in ihr tätigen Menschen auf eine höhere Kompetenzebene. Die Tochtergesellschaften sind zum Teil sehr starken ökonomischen Schwankungen der Märkte ausgesetzt, die das Spannungsverhältnis zwischen Zentrale und Tochtergesellschaft verstärken können.

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Anforderungen der Unternehmenszentrale an die Tochtergesellschaften

Die Unternehmenszentralen erwarten von ihren Tochtergesellschaften, dass sie kontinuierlich positive Finanzzahlen liefern, dass sie erfolgreich sind und dem Mutterhaus keine Probleme bereiten. Gleichzeitig wünschen sich die Zentralen, dass ihre Konzepte und Steuerungsinstrumente von den Tochtergesellschaften ohne Widerstand konzeptionell übernommen, eingeführt, gepflegt und nicht ständig hinterfragt werden. Hierzu gehören auch die kulturellen Werte der Konzerne. Aufwendige Kulturentwicklungsprozesse werden, zum Leidwesen der Tochtergesellschaften, diesen oftmals einfach aufgezwungen. Kulturelle Aspekte und Besonderheiten des Landes, wie zum Beispiel die Größe der Tochtergesellschaft, Erfahrungswerte der Länder mit komplexen Personalsystemen wie Kompetenzmodelle, werden zumeist nicht berücksichtigt. Die Tochtergesellschaften glauben, dass es den Stabsfunktionen der Zentralen oft darum geht, die ihnen gegebenen persönlichen Ziele am Ende des Jahres als erledigt abzuhaken. Ein echtes Interesse an ihren Herausforderungen, an ihren Fragen und Bedürfnissen erleben sie wenig. Erwartungen und Wünsche der Tochtergesellschaften

Die Tochtergesellschaften erwarten von ihren Muttergesellschaften eine hohe Investitionsbereitschaft, Toleranz, Autonomie, Verständnis, Unterstützung und Wertschätzung. Sie wollen, dass die von den internationalen Zentralen geforderten Konzepte und Systeme, wie zum Beispiel Führungskräfte-Kompetenzmodelle, Entwicklung von lokalen Lieferanten, Aufbau von Qualitätsprozessen, entsprechend den lokalen und kulturellen Erfordernissen eingeführt werden. Auf lange Sicht möchten sie Autonomie und Vertrauen durch die Zentrale gewinnen. Sie übersehen jedoch, dass sich verschlechternde Kennzahlen, sinkende Mitarbeiterinnenzufriedenheit und zu geringe Informationsweitergabe zur Zentrale das Misstrauen der Zentralen und den Kontrollbedarf erhöhen.

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Anlässe für Organisationscoaching

Die Unternehmenszentralen verlangen von ihren Tochtergesellschaften, dass diese die in sie getätigten Investitionen durch eigene Gewinne refinanzieren. Aufgrund dieser finanziellen Gewinnerwartungen haben die Zentralen ein hohes Interesse an der nachhaltigen Entwicklung ihrer Tochtergesellschaften mit ihren Mitarbeitenden. Wir arbeiteten mit vielen Top-Managern und Personalleitungen zusammen, die diesen Aspekt sehr ernst nahmen und Organisationscoaching regelmäßig in Auftrag gaben. Organisationscoaches sollen kulturelle Werte des Unternehmens kennen, respektieren und in die Tochtergesellschaften kommunizieren. Manager und Personalfunktionen der Zentralen senden in die ausländischen Standorte gern Organisationscoaches aus ihrem Umfeld. Sie vertrauen ihnen und sprechen dieselbe Sprache, was die Kooperation und Steuerung der Organisationscoaches über große Entfernungen erleichtert. Die Organisationscoaches transportieren bzw. übersetzen nicht nur die Werte, die die Zentrale in der Tochtergesellschaft implementieren will, sie übernehmen auch eine Brückenund Mediationsfunktion bei Konflikten. Unsere Klienten wissen in der Regel, wie wichtig es für ihre Konzerne ist, die Mitarbeitenden, die Führungskräfte sowie deren Teams professionell begleiten zu lassen, damit sie sich kontinuierlich entwickeln können. Sie sind sich ihrer Verantwortung gegenüber ihren Tochtergesellschaften bewusst, nehmen diese aktiv wahr und lassen sich beim ersten Gegenwind aus den Tochtergesellschaften oder aus anderen Konzernfunktionen der Zentrale nicht vom Ziel ablenken. Konfliktfelder

Die Zuständigkeiten in Unternehmen und auch in Unternehmenszentralen ändern sich häufig. Aufgrund solcher organisatorischer Transformationen und Karriereschritte können Organisationscoaching-Prozesse ihren Klienten bzw. Mentor verlieren. Das Interesse der Führungskräfte in den Tochtergesellschaften nimmt in diesen Fällen schlagartig ab, womit der Organisationscoach jederzeit rechnen muss. Wichtig ist, dass die Organisationscoaches es

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schaffen, dass die Klienten das Organisationscoaching annehmen, auch wenn sie nicht die Initiatoren sind. Für ein erfolgreiches Coaching ist entscheidend, dass die Teilnahme am Coaching freiwillig ist. Falls dies nicht der Fall ist, müssen Klienten vom Nutzen des Organisationscoachings überzeugt werden. Es gilt, in einer allparteilichen Haltung alle Beteiligten auf eine gute (Entwicklungs-)Reise mitzunehmen. Die Reise ist dann gut, wenn sie von Wachsen, Entwicklung, Lernen, Respekt und Wertschätzung für den Menschen geprägt ist. Beziehungen zwischen Zentralen und Tochtergesellschaften sind in der Regel durch ein natürliches Spannungsfeld gekennzeichnet, das von der Auseinandersetzung um Macht, Einfluss und Autonomiebestrebung geprägt ist. Bei Übernahmen kommen Frustrationen auf beiden Seiten hinzu, die zu unbewussten Konflikten führen können. Die Zentrale mag für die Übernahme zu viel bezahlt und so das Gefühl haben, von den ehemaligen Eignern der Tochtergesellschaft in die Irre geführt worden zu sein. Die Tochtergesellschaft hingegen ist zweierlei innerem Druck ausgesetzt: Zum einen ist die Frustration vorhanden, von dem ehemaligen Konkurrenten übernommen worden zu sein, die Angst, die eigene Identität zu verlieren ist hier maßgeblich. Zum anderen kommt das Gefühl hinzu, der neuen Zentrale und ihrer Willkür ausgesetzt zu sein. Insgesamt sind das keine gute Voraussetzungen für eine gedeihliche und kooperative Arbeitsbeziehung. Diese Konflikte werden von inneren, unbewussten Bildern über die Landeskultur der Tochtergesellschaften verstärkt. So kann es sein, dass Führungskräfte in Westeuropa mit ihrem inneren Bild »des Chinesen«, »des Türken« oder »des Polen« in eine abwertende Haltung gehen, ohne dies selbst zu bemerken. Umgekehrt haben auch die Mitarbeitenden der Tochtergesellschaften ein Bild von Europa und von Deutschland, der Schweiz usw., welches sie nicht unbedingt aussprechen. Sie tragen dieses jedoch unbewusst in den Arbeitsalltag hinein (z. B. die Kolonialherren, die Langnasen; immer nur Disziplin, Ordnung und Pünktlichkeit, aber innerlich kalt). In solchen Fällen vermischen sich die Dynamiken und verstärken sich gegenseitig. So sind nicht zuletzt wegen der hier beschriebenen unbewussten Konflikte bei Transformationsvorhaben, die durch die Zentrale an-

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gestoßen und eingeleitet werden, Widerstände und Unverständnis in den Tochtergesellschaften vorprogrammiert. Die Leidtragenden sind in der Regel die lokalen Mitarbeitenden der Tochtergesellschaften, die zum Teil massivem Druck aus der Zentrale ausgesetzt sind und diesem mit Unverständnis begegnen. Reibungs- und damit einhergehende Produktivitätsverluste sind das Resultat, ganz zu schweigen von den persönlichen Beziehungen, die belastet werden. Bedarf an Organisationscoaching

Zum problemorientierten Ansatz bietet Organisationscoaching eine Alternative, mit der die Unternehmenszentrale mit der Tochtergesellschaft zusammengebracht werden kann. Unser Ansatz geht davon aus, dass die Zentrale an einer langfristigen, nachhaltigen Entwicklung und dem Wachstum der Tochtergesellschaft und ihrer Kultur interessiert ist. In diesem Fall geht es darum, die Tochtergesellschaft entsprechend den Werten und der Kultur der Muttergesellschaft im Hinblick auf Führung, Mitarbeitenden-Entwicklung, Zusammenarbeit, Qualität, Produktivität, kulturellen Werten und Prozessen der Muttergesellschaft mitzunehmen. Lokale Eigenschaften sollen dabei Berücksichtigung finden. Über Organisationscoaching-Interventionen der Standortleiterin, des Geschäftsführers, der einzelnen Führungskräfte sowie der Managementteams in den Tochtergesellschaften werden die Organisationscoaching-Interventionen vom Klienten gesteuert, um hier nur einige Beispiele zu nennen. Organisationscoaching-Ansatz im internationalen Kontext

Organisationscoaching kann im internationalen Spannungsverhältnis von Mutter- und Tochtergesellschaft als Instrument wirkungsvoll eingesetzt werden. Es ist dann eine helfende Methode, um zwischen beiden stabile und nachhaltige Brücken zu bauen. Dies kann zum Beispiel durch die vorherige Aufnahme der Sichtweisen, der Anforderungen und der aktuellen Erfahrungen miteinander und einem sich anschließenden Organisationscoaching-Workshop, an dem sowohl die betroffenen Personen aus der Zentrale als auch aus der Tochtergesellschaft teilnehmen, erreicht werden.

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Das Organisationscoaching konzentriert sich hierbei auf die Benennung, das Durcharbeiten und auf den Prozess der sozialen Verarbeitung der Konfliktfelder. Konkrete Maßnahmen zur Verbesserung der Situation sollten am Ende vereinbart werden (z. B. regelmäßige gegenseitige Besuche, Vereinbarung von Leitlinien der Zusammenarbeit im Sinne einer Charta, Einführung von weiteren Kommunikations- und Informationsinstrumenten, interkulturelle Trainings bzw. Coachings, Job-Rotation bzw. Auslandsentsendung). Je nachdem, wer die beauftragende Stelle ist, wird der Organisationscoach schnell in Loyalitätskonflikte geraten. Die Tochtergesellschaft erwartet, dass der Organisationscoach gegenüber der Zentrale ihre Interessen vertritt und sogar zum Sprachrohr für übergreifende Rahmenbedingungen (z. B. kritisieren der Gehalts- und Lohnpolitik und der vor Ort vorherrschenden Bedingungen) wird. Die Zentrale hingegen wird an wichtigen Informationen aus dem Innersten der Tochtergesellschaft interessiert sein und sich diese vom Organisationscoach erhoffen. Diesen Wunsch muss der Organisationscoach geschickt und diplomatisch umgehen, er darf sich nicht unter Druck setzen lassen. Gleichzeitig muss er unter vorheriger Einbeziehung der Beteiligten vor Ort die Auftraggebenden in der Zentrale ausreichend informiert halten, da sonst die Gefahr droht, dass er ihre Akzeptanz und Unterstützung verliert. Es ist eine Gratwanderung und Teil der allparteiischen Interessensberücksichtigung. Am Ende steht das Interesse des Unternehmens im Vordergrund, zum Beispiel die persönlichen Aspekte aus dem Organisationscoaching vor Ort vertraulich zu behandeln, um so das Wachsen einer Vertrauenskultur zwischen Zentrale und Tochtergesellschaft nicht zu gefährden. Die Herausforderung für die Organisationscoachin liegt in der Ausbalancierung dieser Interessen und darin, den Coaching-Auftrag zu behalten. Je professioneller sie mit Vertraulichkeit umgeht, auch diplomatische, vermittelnde Verhaltensweisen zeigt und zu beiden Zielgruppen ein gutes Vertrauensverhältnis aufbaut, umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie diesen Prozess nachhaltig begleiten kann. Die Organisationscoachin muss also das Vertrauen und die Akzeptanz von beiden Seiten gewinnen und trotz widriger Umstände halten.

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Ein wichtiger Ansatz im Organisationscoaching ist die Benen­ nung und das psychodynamische Durcharbeiten der unbewussten, psychodynamischen Abwehrprozesse und die daraus resultierenden Konflikte. Dies kann im Arbeitskontext des Organisationscoachings selten vertieft geschehen. Es genügt jedoch zunächst, die Wahrnehmungen in den Organisationscoaching-Einsätzen aufzunehmen und diese dann in der Teamcoachingrunde, je nach Auftrag und kulturellem Umfeld, behutsam oder eher konfrontativ, zu spiegeln. Die Intensität der Rückmeldung sollte zuvor unbedingt mit allen Beteiligten kontraktiert werden, was auch am Anfang durch eine Teamcoachingrunde in Form einer Klausur, in der auch Spielregeln vereinbart werden, geschehen kann. Allein das Benennen wird helfen, die Situation zu entspannen, weil die Tochtergesellschaft sieht, dass ihre Wahrnehmungen und Gefühle Raum finden, gehört und damit respektiert werden. Wichtig ist, dass solch ein Organisationscoaching-Prozess überhaupt angestoßen wird, entweder mit dem Fokus auf die Tochtergesellschaft oder auf die Unternehmenszentrale mit ihren Schnittstellen zu den Tochtergesellschaften. Die Zentrale sollte diesen Prozess zunächst finanziell sponsern, da sie in der Regel ein umfassenderes Verständnis von Organisationscoaching und seiner Wirkung haben wird. Sie darf den Einsatz von Organisationscoaching bei der Tochtergesellschaft auch ruhig einfordern, mit dem Argument, das Organisationscoaching nicht nur problemorientiert ist, sondern auch und gerade für die Weiterentwicklung und das Wachstum von Personen, von Teams und von Organisationen erforderlich ist. Es sollte als moderne Führungsaufgabe vertreten und bei dringendem Bedarf von den Führungskräften eingefordert werden. Organisationscoaching unterstützt auch die Entwicklung von Organisationskulturen. In einigen Konzernen werden die Anforderungen an solch einen Prozess top-down gesetzt (z. B. ausreichend intensives Organisationscoaching, gemeinsame Evaluation des Fortschritts, ggf. Einbezug der Zentrale, direkte Auswahl der Organisationscoaches). Die Finanzierung kann, nach Absprache mit der Zentrale, auch durch die Tochtergesellschaft bzw. von beiden übernommen werden.

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Praxisbeispiel: Organisationscoaching in internationalen Zusammenhängen

In einem unserer Organisationscoaching-Prozesse starteten wir mit einem interkulturellen Organisationscoaching der Führungskräfte eines zentralen Forschungs- und Entwicklungsbereichs. Mit diesem Schritt und dem anschließenden internen Marketing dieser Maßnahme konnten wir die nationalen Unternehmensgesellschaften dafür gewinnen, ihrerseits solch ein interkulturelles Organisationscoaching durchzuführen. Den Höhepunkt des Prozesses stellte ein gemeinsamer Termin von Zentrale und Tochtergesellschaft dar. Wie wenig die Führungskräfte der Zentrale über die Landeskultur der Tochtergesellschaft wussten, überraschte uns. Die Beziehungen wurden von beiderseitigen Vorurteilen und negativen Fantasien mitten in Europa belastet. Erst die Auseinandersetzung mit den Kulturen und der eigenen, unbewussten inneren Bilder der Tochtergesellschaft sowie der Zentrale in separaten Teamcoachings und der abschließenden gemeinsamen Teamcoachingrunde eröffnete neue Kooperationsansätze. In einem umfassenden Organisationscoaching-Projekt mit dem Hebel des Einzel- und des Teamcoachings durften wir über zehn Jahre lang die Tochtergesellschaft in China und in Teilen die Zentrale begleiten. Die Sicherung des sogenannten Return-on-Investments (ROI) wurde durch die Steigerung der Produktivität, der Produktqualität, durch eine Verbesserung der Zusammenarbeit an den Schnittstellen zur Zentrale, durch die Erhöhung der MitarbeitendenZufriedenheit und durch die Eindämmung der ungesunden Fluktuation gesichert. Diese Erfahrungen konnten wir mit dem Konzern auch in Deutschland, in der Türkei, in Polen, in Indien, in Israel und in den USA bestätigen. Die Zusammenarbeit an den Schnittstellen, die Konfliktfähigkeit, die professionelle Wahrnehmung der Rollen und die persönliche Entwicklung der Personen verbessert sich mit dem Organisationscoaching maßgeblich. Die Messung des Erfolgs kann zum Beispiel durch Befragungen, durch 360 °-Feedbacks, durch Interviews, durch Betrachtung von Kennzahlen wie Qualität und Fehlerquote, durch Messung von Fehlzeiten, durch die Beobachtung von Verhalten in

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sogenannten Critical Incidents durch das Management bzw. durch die Personalabteilung erfolgen. An dieser Evaluation sollten sich professionelle Organisationscoaches messen lassen. Praxisbeispiele: Führungskräfte-Entwicklungsprogramm

Ein Führungskräfteentwicklungsprogramm wurde für ein größeres Management-Beratungshaus konzipiert und beauftragt. Die Beratungsgesellschaft hatte über die letzten Jahre mehrere kleinere und mittlere Fachberatungshäuser aufgekauft. Der Integrationsbedarf war groß, die verschiedenen Standorte der sogenannten DACH-Region arbeiteten unverändert in ihrer bisherigen Art und Weise weiter. Ein gemeinsames Verständnis hatte sich noch nicht entwickelt. Deshalb beschloss der CEO mit seinem obersten Führungsteam und den Partnerinnen, ein gemeinsames Führungskräfteentwicklungsprogramm aufzusetzen. Das Programm sollte offen gestaltet werden und in der Lage sein, jederzeit neue, aufgekaufte Beratungshäuser und ihre Führungskräfte in das Programm aufzunehmen. Damit sollte das Programm eine kontinuierliche Integrationsaufgabe erfüllen. Mehrere Trainingsinstitute stellten sich vor, um den entsprechenden Auftrag zu erhalten. Der Auswahlprozess zog sich hin und zeigte einmal mehr, dass es einen hohen Integrationsbedarf gab. Auch wir wurden gefragt, ob wir uns eine Zusammenarbeit vorstellen könnten. Nach eingehenden Gesprächen mit dem CEO versuchten wir unseren Organisationscoaching-Ansatz und den damit verbundenen systemischen und erfahrungsorientierten Methoden aufzuzeigen. Den CEO konnten wir für unseren Ansatz gewinnen, danach mussten wir die übrigen Geschäftsführer und Partnerinnen von uns überzeugen, die sogenannten Stakeholder. Hierzu wählten wir den Weg des Interviews. Im Vorfeld einer Angebotsabgabe ist es im Organisationscoaching wichtig, das System des Unternehmens zu erspüren und soweit es möglich ist, zu verstehen. Die Interviews kommen bei den Geschäftsführern und Partnerinnen gut an, es werden viele, auch recht kritische, Informationen über die Lage im Unternehmen gesammelt. Die Frustration und Enttäuschung in diesen aufgekauften Unternehmen waren groß. Dies hatte zu einer hohen Personalfluktuation geführt, viele Leistungsträger verließen das Unternehmen. Das Füh-

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rungskräfteentwicklungsprogramm unter persönlicher Beteiligung des CEOs und aller Führungskräfte mit Personalverantwortung sollte helfen, die Zufriedenheit der Mitarbeitenden zu erhöhen. Der Fokus des Führungskräfteentwicklungsprogramms liegt auf der Führungsrolle und dem Führungsverhalten. Durch die im Vorfeld geführten Interviews mit den Management-Partnern erkannten wir als Organisationscoaches außerdem, dass das Unternehmen direkte Integrationsberatung bräuchte. Die Management-Partner waren uns gegenüber offen und äußerten ihren Frust. In den Auswahlprozess für den Coaching-Auftrag nahmen wir alle Kommentare mit und gewannen dadurch das Vertrauen der Beteiligten. Wir erhielten den Auftrag und durften nun mit den Führungskräften arbeiten, ein Vertrauensverhältnis aufbauen und in eine allparteiische Haltung gehen sowie Beziehungen stärken. Die erste Führungswerkstatt zeigte, wie sehr die Konflikte auch im obersten Führungskreis vorherrschen. Wir verhielten uns ruhig und geduldig, was uns in der Auswertung durch die ManagementPartner positiv zurückgemeldet wurde. Gemeinsam mit dem CEO gaben wir den Teilnehmenden psychologische Sicherheit. Wir eskalierten noch nicht, obwohl wir bereits aufgrund der Interviews viel wussten. Der CEO musste die Führungswerkstatt für ein Kundengespräch für neunzig Minuten verlassen. Dadurch hatten die übrigen Partnerinnen die Gelegenheit, sich in der Gesamtrunde der obersten Führungskräfte offen auszusprechen. Für alle sichtbar durch Projektion an die Wand nahmen wir die Kommentare im Protokoll auf. Als der CEO zurückkam, blätterten wir schnell weiter, damit er die gesammelten Aussagen über sich nicht sehen konnte. Es war noch nicht der angemessene Zeitpunkt, den obersten Chef vor allen Management-Partnern zu kritisieren. Zuvor galt für uns auch noch, zu prüfen, ob das alles wirklich so ist, wie gesagt, und wie das System hier funktioniert. Da auf die Rolle des CEOs bekanntlich viel unbewusst projiziert wird, brauchte es eine gute Vorbereitung und einen sicheren Rahmen, um mit den Aussagen und Problemen arbeiten zu können. Die Zeit war hierzu noch nicht reif. Für den CEO fassten wir kurz die Themen zusammen, die während seiner Abwesenheit aufgekommen waren. Mit ruhiger Stimme sagten wir, dass wichtige Themen auch in diesem Kreis, gemeinsam

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mit dem CEO besprochen werden sollen und wir hierzu eine gesonderte Runde bräuchten. Wir versuchen deutlich zu machen, dass die anwesenden Führungskräfte für die übrigen Führungskräfte eine wichtige Vorbildfunktion haben. Der CEO und die ManagementPartner nicken zufrieden. Die Themen standen fest und wir konnten die nächsten Maßnahmen planen. In einem anderen, internationalen Praxisfall von uns wurde vom Geschäftsführer zu Beginn des Change-Programms ein deutliches Signal gesetzt, dass die Führungskräfte an ihrer Rollenwahrnehmung und an der Führungskultur des Unternehmens arbeiten müssten. Dies sei erforderlich, wenn sich das Unternehmen weiterentwickeln und im Konzern überleben will. Er teilte ihnen mit, dass sie mit dem Führungskräfteentwicklungsprogramm nicht nur das Unternehmen und damit ihren eigenen Arbeitsplatz absichern, sondern auch ihren eigenen Marktwert erhöhen würden. Dieser Aspekt ist in Asien besonders wichtig. Das Management-Team mit den Direktoren konnte sich durch das parallele Durchlaufen des Führungskräfteentwicklungsprogramms als Führungsgruppe entwickeln. Die Gruppe der zweiten Führungsebene (Manager) war deckungsgleich mit dem sogenannten erweiterten Managementteam. So konnte die Teambildung des erweiterten Management-Teams über die intensive gemeinsame Lern- und Reflexionserfahrung gefördert werden. Neben dem klassischen Führungstraining wurden auch unbewusste psychodynamische Aspekte behandelt. Die permanente Angst der Mitarbeitenden in den Tochtergesellschaften, vom Mutterkonzern geschlossen zu werden, oder die Abwertung der Asiaten durch die europäischen Entsendeten (Expatriates), störten die Beteiligten. Der geschützte Rahmen des Organisationscoaching-Programms erlaubte die offene und begleitete Bearbeitung dieser heiklen Themen. Führungskräfteentwicklung ist ein wichtiges Werkzeug des Organisationscoachings. Organisationscoaches können über Trainings bzw. Einzelcoachings ins System des Unternehmens eintreten und ihre Wirkung positiv, im Sinne des Unternehmensinteresses und zur Förderung der Zufriedenheit der Mitarbeitenden, entfalten. Dabei konzentrieren sie ihre Ressourcen gezielt auf Führungskräfte, die

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im Unternehmen die Entscheiderinnen und für die Transformation zu gewinnen sind. Durch die offene Aussprache von schwierigen Themen im Füh­ rungs­kräfteentwicklungsprogramm werden negative Dynamiken in Organisationen aufgefangen und eine offene und vertrauensvolle Unternehmenskultur entwickelt. Praxisbeispiel: Kommunikationstraining

Ein Industrieunternehmen, das größere Transformationsprozesse meistern muss, führt nach einer in Bezug auf Kommunikation schlecht ausgefallenen Mitarbeitenden-Befragung eine Kommunikationsoffensive durch. Alle 1.200 Mitarbeitenden durchlaufen in kleinen Gruppen ein eintägiges Kommunikationstraining. Das Training wird auf zwei Ebenen durchgeführt. Zum einen lernen die Mitarbeitenden die Aspekte erfolgreicher zwischenmenschlicher Kommunikation, zum anderen werden aktuelle Probleme in der Zusammenarbeit und Kommunikation diskutiert und reflektiert. Diese Investition in die Befähigung der Führungskräfte und Mitarbeitenden zeigt, dass die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und ihre Kommunikationsart verbessert werden können. Kommunikation wird vom Unternehmen gezielt zum zentralen Thema gemacht. Es entwickelt sich eine neue Kommunikationskultur, die sich als ausgesprochen fruchtbar für die Firma erweist. Über verschiedene Funktionen hinweg lernen sich Mitarbeitende und Führungskräfte in diesen Veranstaltungen besser kennen. Es lohnt sich, in die Kommunikationsfähigkeiten, insbesondere der Führungskräfte zu investieren. Ein verbessertes Kommunikationsverhalten erhöht die Zusammenarbeit in der Organisation und die Glaubwürdigkeit von Führung. Das Kommunikationslernen kann in ein Führungskräfteentwicklungsprogramm integriert werden. orgLAB im Unternehmen

Das oezpa-orgLAB (Organisationslaboratorium) ist ein bewährtes Organisationscoaching-Werkzeug, da es sich gut in größere Strategie-Entwicklungs- und Unternehmensentwicklungsprogramme ein-

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betten lässt, wie wir mehrfach im In- und Ausland feststellen konnten. Was ist orgLAB? Am orgLAB beteiligen sich Führungskräfte oder eine Gruppe aus Führungskräften und Mitarbeitenden. Im Falle einer kleinen Organisation nimmt die gesamte Organisation teil. Das Ziel ist eine gemeinsame Bearbeitung von komplexen, schwierigen, zum Teil unbewussten Themen, die sonst in herkömmlichen Veranstaltungen nicht zu bearbeiten sind. So haben wir beispielsweise in einer mittelständischen Versicherung, im Auftrag der scheidenden Geschäftsführerin, die gesamte Führung in einem orgLAB für vier Tage als Organisationscoaches betreut. Viele unbearbeitete Themen und Herausforderungen der Gesamtorganisation traten bei dieser Veranstaltung zutage. Auch der designierte Nachfolger der Geschäftsführerin nahm vier Tage lang am orgLAB teil. Er wurde sehr genau wurde beobachtet, jedes Wort von ihm wurde auf die Waagschale gelegt. Der zukünftige Nachfolger und die Mitarbeitenden erhielten mit dem orgLAB die Möglichkeit, sich kennenzulernen und in einen intensiven Austausch miteinander zu gehen. Die anwesenden Organisationscoaches halfen, die Themen herauszuarbeiten, zu adressieren und sie in einen guten Dialog zu führen. Dabei gaben sie psychologische Sicherheit, indem sie die Konfliktfelder und die negative Dynamik in sich selbst und in ihr Team aufnahmen, um die Teilnehmenden arbeitsfähig zu halten. Diesen unbewussten, gruppenpsychologischen Prozess nennen wir, bereits ausgeführt, Containment. In einem anderen Unternehmen führten wir in vier Jahren drei inhouse-orgLABs durch. Die Führungskräfte und Mitarbeitenden erhielten damit die Möglichkeit, eine Kultur der Offenheit, der Reflexion und des Tiefgangs zu erleben und miteinander zu entwickeln. Der Geschäftsführer beauftragte die Durchführung der orgLABs. Die Organisationsmitglieder lernten aus dieser orgLAB-Erfahrung, Erkenntnisse für ihre eigene Führungsrolle und für die Steigerung der Effektivität ihrer Organisationsarbeit zu ziehen. Das strategische Denken auf allen Ebenen der Organisation wird verbessert. Führungskräfte bauen ihre Fähigkeiten zu führen aus, indem sie ihr Verständnis über Menschen als Individuen, als Mitglieder von Gruppen, als Mitglieder von Organisationen und der Gesellschaft

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erhöhen. Sie lernen, wie Wandel beeinflusst wird. Die Beachtung des Potenzials der Mitarbeitenden verschafft einer Organisation einen zusätzlichen Wettbewerbsvorteil, der notwendig ist, um sich in turbulenten Zeiten anzupassen, zu überleben und zu wachsen. Wir nutzten die Organisationslaboratorien auch dazu, interne Organisationscoaches zu etablieren. Die orgLABs führten wir in einer Tandemform durch, sodass jedem externen Organisationscoach ein interner Organisationscoach zugewiesen werden konnte. Die externen Organisationscoaches übernahmen die Rolle der Mentoren für die internen Organisationscoaches. Falls Planungen und klassische Workshops nicht mehr helfen, sind auf Erfahrungslernen basierende orgLABs eine wirksame Option. Führungskräfte und Mitarbeitende kommen in diesem Format in einer ungewohnten Atmosphäre und offenen Kommunikationskultur zusammen. Die Arbeitsweise und das Format helfen, Verhalten in einem geschützten, von Organisationscoaches gehaltenen Rahmen, auszuprobieren und neue Erkenntnisse daraus zu gewinnen (siehe Kapitel »oezpa-orgLAB«, S. 157). Praxisbeispiel: System-Event als Entwicklungsbeschleuniger

Es gibt eine Vielzahl von Gründen, warum Projekte ins Schlingern geraten oder gar scheitern. Wir berichten in diesem Abschnitt über ein Informatik-Migrationsprojekt, das mithilfe von Methoden des Organisationscoachings unterstützt und erfolgreich abgeschlossen wurde. Die zentrale Bedeutung des Projekts für die Projektpartner, der große Umfang des Projekts in Projekt-Personen-Tagen, die hohe Anzahl beteiligter Personen und das komplexe Bankwesen stellten für uns Organisationscoaches bei diesem Auftrag eine Herausforderung dar. Worum ging es in dem Projekt?

Die Gefährdung des technischen Umstiegs einer Bank auf das Wertpapierabwicklungssystem ihres Lieferanten veranlasste den Vorstand, Organisationscoaching in Auftrag zu geben. Das technisch und fach-

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lich anspruchsvolle Wertpapiergeschäft bearbeiten die Banken zunehmend nicht mehr in Eigenregie, sondern wird von spezialisierten Partnern abgewickelt. Als sogenannte Transaktionsbank bietet der Provider seinen Klienten die Übernahme aller dem Wertpapierhandel nachfolgenden Prozesse vom Orderrouting und der Abrechnung über die Belieferung bis zur Verbuchung und Verwahrung von Wertpapieren. Von dieser Spezialisierung und der damit verbundenen Bündelung standardisierter Prozesse profitieren die Klienten in Form von spürbarer Kosten- und Risikoreduktion. Der Provider unterstützt mit seinem Leistungsspektrum die sogenannte Industrialisierung des Bankensektors. Im Zuge der erforderlichen Systemkonsolidierung galt es, die Bank in einem Großprojekt vom bisher genutzten System auf die Plattform im neuen Geschäftsmodell zu überführen. Bedeutung des Projekts: Operation am »offenen Herzen«

Da die Bank großen Wert auf das Wertpapiergeschäft legt, musste das neue System von der ersten Stunde an funktionieren. Der Kundenservice durfte nicht wesentlich beeinträchtigt werden, Haftungsrisiken und Ausfälle mussten ausgeschlossen werden. Eine weitere Herausforderung lag darin, dass die technische und auch wirtschaftliche Komplexität in einer vernetzten Welt zwischen Bank, Provider und Börsenplätzen vorsieht, die Daten fast in Echtzeit zu verarbeiten. Daher kam nur ein »Big Bang«, d. h. ein stichtagsbezogener Gesamtumstieg und kein schrittweiser Umstieg aller Nutzer infrage, womit das Projekt einer Operation am »offenen Herzen« glich. Die Koordination teilten sich zwei hauptamtliche Projektleiter auf Dienstleister- und Bankseite, ein wöchentlich tagendes Projektsteuerungsgremium (PSTG) und ein Lenkungskreis. Zum Auslöser des Projekt-System-Events

Nach Start des Projekts zeigten sich die normalen Schwierigkeiten, die den engen Terminplan gefährden können, wenn eine hohe Anzahl von Mitarbeitenden in gemischten Teams – Bank, Provider und verschiedene Unterstützungsfirmen – zusammenarbeiten und dabei

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nicht auf gemeinsam gewachsene Strukturen zurückgreifen können. Vor diesem Hintergrund wurde es als sinnvoll angesehen, einen externen Begleiter (Organisationscoach) für das Projekt hinzuzuziehen, um den Prozess des Zusammenwachsens im Projektteam professionell zu begleiten und zu beschleunigen. Die Organisations- und Personalentwicklung bietet hierzu verschiedene klassische, erprobte Ansätze wie zum Beispiel Teamentwicklung und Prozessbeobachtung an. Aufgrund der Kopfstärke des Projektteams und der Vielzahl unterschiedlicher Rollen der Teilnehmer wurde jedoch bewusst kein klassisches Vorgehen gewählt, sondern ein aktiver, systemischer Ansatz favorisiert, der in den Analyse- und Transformationsphasen das Individuum stets im Kontext des Umfelds sieht, d. h., es als gleichzeitigen Teil verschiedener Systeme betrachtet. Boden bereiten: Interviews im Vorfeld

Transformationsprojekte leben von der rechtzeitigen Information und Involvierung aller relevanten Beteiligten. Einer der Grundsätze der klassischen Organisationsentwicklung gilt auch für das Organisationscoaching: Betroffene zu Beteiligten zu machen, d. h., sie dort abzuholen, wo sie gerade stehen, mit all ihren Gedanken und Gefühlen zum Projekt, ihrer Freude, Motivation und Hoffnung, ihren Erfolgen im Projekt, aber auch ihren Sorgen, empfundenen Risiken, ihrem Ärger und ihrer inneren Abwehr. Zwei Organisationscoaches führten in diesem Praxisfall Interviews mit den Vorständen, Projektleitern, Mitgliedern des Projektsteuerungsgremiums, Teamleitenden und Mitarbeitenden verschiedener Teilprojekte beider Unternehmen. Um alle Teilprojekte praktikabel abzudecken, trafen wir eine Auswahl an Interviewpartnerinnen je Teilprojekt. Die Interviewpartnerinnen nahmen später am System-Event teil und fungierten im Anschluss daran als Multiplikatorinnen in ihren Teams. Die Gespräche dienten der wertschätzenden Erkundung der Ausgangssituation. Gleichzeitig wurde ein erster Kontakt mit den Projektbeteiligten aufgenommen und Vertrauen aufgebaut. Die Ergebnisse der Interviews wurden anonymisiert und dokumentiert.

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Das daraus entstandene Dokument bildete den Einstieg in den darauffolgenden System-Event. System-Event: Die Veranstaltung

Das Organisationscoaching konzentrierte sich bei der Begleitung des Migrationsprojekts auf den Erfolgsfaktoren Kommunikation, Kooperation, Vertrauen, Rollenverhalten und gegenseitiges Verständnis im Projektteam. Die Simulation und das achtsame Erleben im Hier und Jetzt sind bedeutsame Komponenten bei der erfolgreichen kognitiven Verhaltensmodifikation. Neue Verhaltensstrategien auszuprobieren und die Reaktion darauf sofort zu erfahren, hilft neues Verhalten zu festigen. Lernen aus Erfahrung bedeutet in diesem Zusammenhang, dass unbewusste psycho- und gruppendynamische Prozesse vorrangig nicht gelehrt werden können, sondern dass das Lernen in der unmittelbaren Erfahrung und der Auseinandersetzung damit stattfindet. Die Methode des Projekt-System-Events ist in der sogenannten Group-Relations-Tradition der Tavistock-Konferenzen begründet. Am Londoner Tavistock-Institute of Human Relations, dessen europäischer Kooperationspartner oezpa ist, wurde bereits in den 1950er Jahren begonnen, systematisch die Beziehungen in und zwischen Gruppen zu untersuchen. Eine Methode zur Erforschung gruppendynamischer Effekte ist das Organisationslaboratorium, wie es von Kurt Lewin während seiner Feldforschungen (1948) am Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Cambridge / USA durchgeführt wurde. Dabei wird eine Gruppe von Menschen zu einem System zusammengefügt, mit der Aufgabe, die unbewussten, nicht sichtbaren Dynamiken und Wechselwirkungen in der Gruppe und zwischen Gruppen zu untersuchen. Einen ähnlichen Weg hat das oezpa-Institut in diesem Praxisfall mit dem auf die Wirtschaft zugeschnittenen Projekt-System-Event beschritten. Im Projekt-System-Event wurde die Struktur des Migrationsprojekts nachgestellt und das soziale System des Projekts mit seinen Teilprojekten und Rollen nachgebildet. Der Aufbau dieses temporären Lernsystems diente dem Erleben, der Beobachtung und der direkten Transformation des sozialen Systems Projekt.

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Folgende Subsysteme wurden zusammengestellt: Vorstand, Projektsteuerungsgruppe und vier Teilprojekte. Das Projekt-SystemEvent folgt dem Grundsatz, das gesamte System zusammenzubringen, jedoch zunächst nicht in einen Raum, da es gilt, das System Projekt wie im Tagesgeschäft in seiner Arbeit zu erleben. Es entstand eine Art Laborsituation, in der die Abläufe und das Verhalten beobachtet und erlebt werden konnten. Jedes Subsystem erhielt einen eigenen Arbeitsraum, das Territorium, aber denselben, folgenden Arbeitsauftrag: »Bitte erarbeiten Sie die Erfolgsfaktoren zur Abarbeitung der kritischen Themen zur Sicherstellung des Migrationstermins (Stichtag), wie zum Beispiel Herausforderungen, Probleme, Maßnahmen, Entscheidungsbedarf und Lösungsvorschläge.« Als Basis wurde der zuvor anhand der Interviews zusammengestellte oezpa-Analysespiegel mit den über 600 Interview-Aussagen verteilt. Es blieb den Subsystemen freigestellt mit anderen Subsystemen in Verbindung zu treten, zum Beispiel um Informationen einzuholen, andere Subsysteme über eigene Entscheidungen und Fortschritte zu informieren oder auch Entscheidungen oder Entscheidungsvorlagen mit der Projektsteuerungsgruppe oder dem Vorstand abzustimmen. Die Gruppen bekamen vier Stunden Zeit, um die Aufgabe zu bearbeiten. Tatsächlich arbeiteten die Subsysteme, wie in ihrer sonstigen Arbeitszeit auch, mehr oder weniger isoliert, voneinander getrennt in ihren Räumen an den Maßnahmen und Lösungsvorschlägen. Als Organisationscoaches übernahmen wir die Rolle, das Geschehen zu beobachten, zu erleben, zu reflektieren, zum Teil zu deuten und den Beteiligten Anstöße zu geben. In dafür geeigneten Momenten gaben wir den Teilnehmenden unsere Eindrücke wieder, erteilten Feedback und stellten kritische, manchmal auch herausfordernde Fragen. Nach einer Stunde – einem Viertel der zur Verfügung stehenden Zeit – trat ein Subsystem an uns heran und berichtete, die Aufgabe sei erledigt. Wir sahen uns zusammen mit den Mitgliedern des Subsystems, also der Gruppe, die Ergebnisse an und stellten kritische Fragen, zum Beispiel: Ist Lösungsvorschlag A mit Teilprojekt 4 abgesprochen? Welche Informationen brauchen Sie zur Umsetzung von Maßnahme C von den

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anderen Teilprojekten? Welche Mittel brauchen Sie zur Umsetzung? Wer kann Ihnen die Mittel zur Verfügung stellen? Sind die Mittel von der Projektsteuerungsgruppe oder dem Vorstand genehmigt? Und schließlich: Was hat Sie davon abgehalten, die Punkte A bis C nicht mit den anderen Teilprojekten abzusprechen oder wenigstens Informationen über ihren Stand weiterzugeben, wenn doch die Mitglieder der Teilprojekte in den Räumen nebenan sitzen? Die Mitglieder des Subsystems traten nach unseren Interventionen in Kontakt mit den anderen Subsystemen, um ihre Ideen vorzustellen und zu diskutieren. So konnten schnell Hindernisse und Stolpersteine in der Umsetzung erkannt und positive Erfahrungen in der Kooperation und im Austausch mit anderen gemacht werden. Schließlich stimmten die Subsysteme ihre Maßnahmen mit der Projektsteuerungsgruppe und dem Vorstand ab. Daraus entwickelten sich wiederum neue Ideen für Maßnahmen bzw. neue Arbeitsaufträge. Der Knoten platzte: Die Subsysteme Vorstand, Projektsteuerungsgruppe und die Teilprojekte waren in engem Kontakt und Austausch. Alle Entscheiderinnen standen im Projekt-SystemEvent direkt zur Verfügung, Informationen konnten schnell übermittelt und Entscheidungen zeitnah eingeholt werden. Ein Vorstand kommentierte: »Es wurden in unglaublich kurzer Zeit so viele Entscheidungen getroffen und offene Fragen geklärt, die für den Projekterfolg wichtig waren.« Am Ende des Projekt-System-Events kehrte das gesamte System zurück in einen Raum, in das Plenum. Mit unserer Hilfe nutzten die Beteiligten die Gelegenheit, gemeinsam den Verlauf und die Dynamiken offen zu reflektieren. Die gewonnenen Erkenntnisse wurden in gemeinsam verabschiedete Regeln und Grundsätze übersetzt. Im vorliegenden Praxisfall wurde sich zum Beispiel darauf geeinigt, Projektteams, die aus Mitarbeitenden beider Partnerinnen bestehen, nicht nur fachlich, sondern auch räumlich zusammenzubringen. Kurze Wege, Erreichbarkeit und Präsenz für rasche Entscheidungen wurden durch das Projekt-System-Event als Erfolgsfaktor erkannt. Eine Führungskraft kommentierte: »Uns hat begeistert, wie über alle hierarchischen Ebenen hinweg miteinander gearbeitet wurde. Großartiges Konzept.«

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Wieder einfrieren: Projekt-System-Event Nummer Zwei

Bereits bei der Auftragsvergabe des Praxisbeispiels einigten sich alle darauf, zwei Projekt-System-Events durchzuführen, um die optimale Begleitung des Projekts zu gewährleisten. Das zweite Event fand drei Monate später, kurz vor Beginn der »heißen Phase« des Projekts, statt. Der Termin wurde gewählt, um einerseits die Nachhaltigkeit der im ersten Event angestoßenen Maßnahmen zu sichern. Andererseits bot der Termin drei Monate vor »Going-Live« (Stichtag) genug zeitlichen Spielraum, um Kurskorrekturen vornehmen zu können. Das zweite Event wurde von den Teilnehmern nicht nur gewünscht, sondern auch aktiv unterstützt. Unser Fazit zu diesem Auftrag: Das Going-Live fand planmäßig am Stichtag statt. Das gesamte Projekt konnte seine Ziele erreichen. Aber wir wissen auch, dass Projekte nicht von allein laufen, sie werden von Menschen getragen und getrieben. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Projekte ist daher die frühzeitige, professionelle und konsistente Begleitung des Teams. Die laufende Begleitung empfiehlt sich, wenn komplexe Aufgabenstellungen von einem großen Projektteam unter Zeitdruck bearbeitet werden müssen. Gerade dann, wenn keine Zeit zum Zusammenwachsen gegeben ist, zeigt das Organisationscoaching mit dem ständigen Blick auf das Gesamtsystem seine Stärke und ist als eine Art »Enabler« und »Katalysator« anzusehen. Es steigert den Teamgeist und die Arbeitseffizienz. So entsteht ein »Winning Team«.

Werkzeuge, Formate und Methoden im Organisationscoaching Im Folgenden werden wir einige unserer Werkzeuge, Formate und Methoden vorstellen, die uns bei der Arbeit als Organisationscoaches unterstützen. Zum Teil wurde ihr Einsatz bereits in den Praxisbeispielen beschrieben. Gerade die Werkzeuge, Formate und Methoden, die im Hier und Jetzt (zum Beispiel orgLAB, Großsystem, System-Event) Verwendung finden und einen starken, reflexiven Charakter haben, wie das Insight-Event, können Klientinnen helfen, einmal ganz anders zu arbeiten, zu denken, zu fühlen und sich von rein kognitiven Arbeitsweisen zu lösen. Das Verhalten der Organisationscoaches bei diesen Methoden soll die Neugierde der Beteiligten wecken, sich auf die Suche nach den eigenen Anteilen als Führungskräfte und Rollenträgerinnen zu machen.

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Chefin-Dialog

Das Organisationscoaching-Gespräch mit der Chefin ist ein starkes Werkzeug. Der Unterschied zum üblichen Einzelcoaching liegt hier in der klaren Fokussierung auf die Rolle und Organisation der Chefin, besonders die Rollen- und Organisationsdynamik. Die Organisationscoachin schafft es, sich durch ihre organisationsbezogene Sichtweise, Haltung, Fragetechnik und Fähigkeit in die Organisationsdynamiken reinzudenken. Die Chefin erkennt diese Fähigkeit bei der Organisationscoachin und lässt sich auf diese gemeinsame Felderkundung ein. Dies geschieht zielgerichtet und anlassbezogen. Folgendermaßen wird dieses OrganisationscoachingWerkzeug eingesetzt. Arbeitsaufgabe

Die Chefin wird zunächst gefragt, wie es ihr geht. Dann hört die Organisationscoachin aufmerksam zu. Im Anschluss wird das Anliegen oder die zentrale Frage für das Treffen geklärt, auch Notizen können gemacht werden. Organisationscoaching fokussiert bei der Klientin die Rolle, ihre Organisation im Hintergrund und die unbewussten Wechselwirkungen zwischen diesen Systemen. Sehr genau wird auf die Zusammenhänge, auf die Beteiligten, auf ihr Verhalten und auf Verknüpfungen der Themen geachtet. Die Emotionen der Chefin sind hier wichtig, jedoch nur ein systemischer Ausdruck der Situation der Rolle und Organisation. Falls starke Emotionen die Chefin an der Arbeit mit der Organisationscoachin in dem Augenblick hindern, werden diese zuerst besprochen, um die Chefin zu entlasten und Arbeitsfähigkeit zu erreichen. Die Fragen der Organisationscoachin richten sich auf die bewusste und unbewusste Wahrnehmung der Rolle durch die Chefin, auf den Zustand der Organisation und ihrer Eigendynamik, der Haltung und dem Verhalten der beteiligten Personen sowie den Ergebnissen der Organisationstätigkeit. Ergebnisse können zum Beispiel Erfolge, Misserfolge, Qualitätsprobleme, Fluktuation, Kundenoder Mitarbeiterunzufriedenheit sein. Dies sind Aspekte, die die

Werkzeuge, Formate und Methoden im Organisationscoaching

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Rolle und Verantwortung der Chefin berühren und daher behandelt werden müssen. Aufbau

Das Gespräch findet im Büro der Chefin, in einem Besprechungsraum oder online statt. Ein Telefonat ist auch möglich, leider muss hier auf nonverbale Kommunikation wie Mimik und Gestik der Chefin verzichtet werden. Bei starken Emotionen und Belastung kann zu Beginn ein Spaziergang in der Natur helfen, um zur Ruhe zu kommen. Danach wird im Innenraum konkreter nachgefragt, reflektiert und dokumentiert. Der Einbezug von weiteren Personen aus der Organisation ist eine wichtige Ressource. Die Organisationscoachin kann die Chefin jederzeit bitten, eine Mitarbeiterin oder Geschäftsführungskollegin, um die es im Gespräch geht, spontan oder in einem nächsten Treffen hinzuzuziehen. Falls weitere Personen teilnehmen, startet die Erweiterung zunächst mit einer kleinen, gemeinsamen Runde, die wie ein kleines Kick-off gestaltet ist und fünf Minuten in der Regel nicht überschreiten sollte. Die Chefin erläutert kurz den Anlass, ihre Ziele und stellt ihren Coach als ihren persönlichen Coach vor. Damit ist klar, dass die sich anschließenden Einzelgespräche nicht vertraulich sind und dass der Organisationscoach eine vertrauensvolle Beziehung zur Geschäftsführerin hat. Entsprechend werden die Beteiligten ihre Aussagen so treffen, dass es ihnen nicht schadet. Sie wissen, dass die Geschäftsführerin mit dem Organisationscoach später offen über die Themen und Sichtweisen sprechen wird. Unsere Erfahrung zeigt, dass gerade in kritischen Konfliktsituationen die Beteiligten den Einsatz eines Organisationscoaches als Chance sehen. Oftmals ist es die letzte Gelegenheit, um zum Beispiel in einer verfahrenen Situation die Trennung von Mitarbeitenden abzuwenden und die Lage zu entspannen. Der Organisationscoach fungiert hier in Teilen als Mediator. Nachdem sich der Coach kurz vorgestellt und das Vorgehen erläutert hat, schließen sich offene Einzelgespräche an. Ein gemein­

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Teil 2: Praxis des Organisations­coachings

samer Abschluss mit allen Gesprächspartnerinnen, zum Beispiel nach drei Stunden, rundet diese erste Arbeit ab. Daraufhin erwähnen der ­Organisationscoach und die Geschäftsführerin weitere wichtige Aspekte. Sie reflektieren den Ablauf, die Themen, die Sichtweisen und Bedürfnisse. Wichtig ist, dass diese Einzelgespräche nicht vertraulich sind. Sie sind nicht geschlossen, sondern bewusst offengehalten, um die Themen bearbeitbar zu halten. Das zeichnet Organisationscoaching aus. Eine Vertraulichkeit würde das Organisationscoaching erschweren. Es sind Informationsgespräche, um die Lage der Organisation oder den Konflikt aus verschiedenen Perspektiven zu analysieren. Über die Themen wird offen gesprochen und alles an die Beteiligten fair und vollständig zurückgespiegelt. Weitere, vertiefende bzw. erweiternde Runden können sich anschließen. Falls die Situation stark konfliktbeladen ist, kann es helfen, wenn der Organisationscoach regelmäßig erscheint und mit den Beteiligten arbeitet. Rolle der Organisationscoaches

Die Rolle der Organisationscoachin ist es, mit Herz und Verstand intensiv zuzuhören, eine allparteiliche Haltung einzunehmen, um der Chefin und damit der gesamten Organisation so hilfreich wie möglich zu sein. Sie hält Kommentare sichtbar auf Papier fest und lässt das Festgehaltene entweder sofort mit dem Smartphone der Gesprächspartnerin fotografieren oder fasst später alles für die Gesprächspartnerinnen zusammen. Dialog, Feedback und Rückmeldung

Das offene, vertrauliche Arbeitsgespräch ist ein wichtiges Format im Organisationscoaching. Es geht ums Zuhören, Fragenstellen, Reflektieren und Zurückspiegeln der erkannten oder wahrgenommenen Aspekte durch die Organisationscoachin.

Werkzeuge, Formate und Methoden im Organisationscoaching

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Arbeitsaufgabe

Zum Start bittet die Organisationscoachin die Klientin, ihr Anliegen, ihre Fragen bzw. die aktuelle Situation ihrer Rollenwahrnehmung und der Situation der Organisation zu schildern. Der Blick der Organisationscoachin im Dialog richtet sich auf die Rolle und auf systemische Aspekte, weniger darauf, dass Gefühle und emotionale Reaktionen der Klientin vertieft werden. Die Organisationscoachin ignoriert diese Emotionen nicht. Sie nimmt diese wahr, spiegelt diese gegebenenfalls zurück, um anschließend mit der Klientin erneut auf Rollen und Systeme zu schauen. Aufbau

Das Setting beim offenen, vertraulichen Arbeitsgespräch ist geschützt. Der Dialog ist im Organisationscoaching ein Wechselspiel zwischen Sprechen und Zuhören. Die Organisationscoachin beschreibt der Klientin zu Beginn die Vorgehensweise des Zuhörens. Die Klientin ist dann nicht überrascht, wenn die Organisationscoachin lange, zurückhaltend und intensiv zuhört. Die Organisationscoachin kann in dieser wichtigen Bewusstwerdungsphase das Gehörte mitschreiben oder in Stichworten auf dem Flip-Chart oder auf einem leeren Blatt festhalten. Rolle der Organisationscoaches

Die Organisationscoachin hört offenen, vertraulichen Arbeitsgesprächen intensiv und lange zu. Sie verzichtet auf das sogenannte intensive »aktive Zuhören«, stellt Fragen, hört in großen Teilen sogar passiv zu, um der Klientin eine freie und unbeeinflusste Reflexion der Situation, der Systemdynamiken sowie der eigenen Gedanken und Gefühle bewusst werden zu lassen. So erhält die Organisationscoachin die bestmögliche Informationslage. Beim Zuhören achtet sie auf ihre eigene gedankliche, gefühlsmäßige und körperliche Resonanz und bietet diese als Material an.

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Teil 2: Praxis des Organisations­coachings

Kontrakt im Organisationscoaching

Die Organisationscoaches schließen einen Kontrakt mit einem Klientensystem ab. Ein Klientensystem sind mehrere Personen, die als Klienten gesehen werden können, wie zum Beispiel ein Managementteam oder drei Personen, die als Kernteam unterschiedliche Rollen haben und den Transformationsprozess gemeinsam vorbereiten. In diesem Fall geht der Organisationscoach eine Verpflichtung gegenüber der Organisation und dem Klientensystem ein. Der Organisationscoach schließt den Kontrakt in einem formalen Prozess mit verschiedenen Systemmitgliedern ab. Neben diesem formalen Prozess gibt es auch die informelle Erwartungshaltung der beteiligten Personen, die davon ausgehen, dass der Organisationscoach auch ihre Interessen sieht. Darüber hinaus werden sie unbewusste Wünsche haben, dem Organisationscoach nahe zu sein, von ihm gesehen zu werden und seine Unterstützung zu erhalten. Arbeitsaufgabe

Es ist die Aufgabe des Organisationscoaches, einen Kontrakt bezüglich des Organisationscoachings vorzubereiten, abzustimmen und zu vereinbaren. Der Kontrakt als gemeinsamer Vertrag ist die Basis des Einsatzes von Organisationscoaches. Es ist besser, ein Angebot im Sinne eines Kontraktes vorab an die Klientin zu senden, als im Nachhinein eine Beschwerde bezüglich einer nicht gut abgestimmten Rechnung zu erhalten. Aufbau

Idealerweise wird der Kontrakt schriftlich erstellt, auch wenn nichts gegen eine mündliche Absprache einzuwenden ist. Der Kontrakt kann sogar unterzeichnet werden. Wir freuen uns immer darüber, wenn unsere Klientinnen ein unterschriebenes Angebot an uns elektronisch zurücksenden.

Werkzeuge, Formate und Methoden im Organisationscoaching

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Rolle der Organisationscoaches

Die Organisationscoachin denkt im Vorfeld intensiv über das Organisationscoaching-Projekt nach. Wenn sie Glück hat, entwickelt die Kientin mit ihr zusammen die Vorgehensweise und die Eckpunkte. Dies kann zum Beispiel in einer Planungsklausur mit der Klientin und weiteren Personen aus dem engeren Klientensystem erfolgen. Die Organisationscoachin überlegt sehr genau und spiegelt es zurück, ob die Anforderungen und Erwartungen der Klientin bzw. des Klientensystems mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen und Rollen erreicht werden können. Im Kontrakt bzw. in der Kontraktphase muss die Besonderheit der Rolle und Aufgabe der Organisationscoachin deutlich werden. Dokumentation im Organisationscoaching

Unser Analyse- beziehungsweise Diagnosespiegel ist ein von uns vielfach verwendetes Instrumentarium des Organisationscoachings. Der Einsatz der Organisationscoaches und die anschließende Erarbeitung eines Analysespiegels fokussiert sich auf Gespräche mit relevanten Personen beziehungsweise Betroffenen. Mitarbeitende, die sonst eher zurückhaltend und ruhig sind, haben in diesen Einzelgesprächen die Möglichkeit, ihre Gedanken und Gefühle frei zu äußern. Arbeitsaufgabe

Hier geht es darum, durch regelmäßige Interviews (auch »PulsChecks« genannt) die Situation der beteiligten Führungskräfte und Mitarbeitenden in Bezug auf die Transformation aufzunehmen und allen Beteiligten offen zurückzuspiegeln. Aufbau

Diese Gespräche dauern in der Regel sechzig bis neunzig Minuten. Kürzer als dreißig Minuten sollten sie nicht dauern. In einem langfristigen Transformationsprojekt sollten sie mindestens alle drei Mo-

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Teil 2: Praxis des Organisations­coachings

nate durchgeführt werden. Die Ergebnisse der Interviews müssen nicht detailliert beschrieben werden, da dies viel Zeit und Einsatz erfordert und Ressourcen gebunden werden. Zentrale Kommentare können nach einer Vereinbarung mit der Gesprächspartnerin für die weitere Arbeit zusammengefasst und anonymisiert festgehalten werden. Rolle der Organisationscoaches

Die Organisationscoachin führt die Puls-Check-Interviews und bereitet sie vor. Die Gespräche sind als Hilfe für die Gesprächspartnerin gedacht, in eine empathische Haltung zu kommen. Es wird vereinbart, dass die im Gespräch gemachten Aussagen zusammengefasst und dem Kreis der Projektbeteiligten zurückgespiegelt werden. Diese Gespräche sind nicht vertraulich, auch wenn die Dynamik und der unausgesprochene Wunsch der Gesprächspartnerin dies so erscheinen lässt. Vielmehr müssen die besprochenen Themen Eingang in den Analysespiegel finden. Lediglich die Gesprächspartnerin als Absenderin der Kommentare wird anonym behandelt. Die Organisationscoachin hört in diesen Interviews hauptsächlich zu und vermeidet es, aus anderen Interviews zu berichten. Das würde ihre Glaubwürdigkeit mindern. Rollen- und Kompetenzverteilung

Dieses Organisationscoaching-Werkzeug besteht aus einer Kurzbeschreibung der Rollenverteilung und der tabellarischen Prozessdarstellung, in der die Rollen je Haupt- und Teilprozess bezogen auf den Organisationscoaching-Prozess besprochen und vereinbart werden. Arbeitsaufgabe

Die Aufgabe dieses Werkzeugs besteht darin, Rollen- und Verantwortungsverteilung (Entscheidungs-Kompetenzen) zu bearbeiten sowie Rollen- und Kompetenzkonflikte festzuhalten und zu coachen. Aus den Rollen- und Kompetenzklärungen wird deutlich, was von den

Werkzeuge, Formate und Methoden im Organisationscoaching

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verschiedenen Führungsebenen erwartet wird. Am Schluss liegt ein gemeinsam verabschiedetes Dokument vor. In diesem sollen sich die Funktionschefinnen wiederfinden. Ein Konsens über die Rollen und Verantwortungen wird erarbeitet und in diesem Konzept dokumentiert. Nach einer zuvor festgelegten Aufteilung der Rollen in Verantwortliche (V), Entscheiderin (E), Beteiligte (B) und zu Informierende (I) wurden die einzelnen Prozessschritte definiert und diskutiert (Tabelle 2). Die Konfliktparteien sahen die Diskussionen und Klärungen als fruchtbar und hilfreich an. Sie erhalten endlich ein Werkzeug, das ihnen hilft, die Rollen gemeinsam detailliert zu klären und zu dokumentieren. Tabelle 2: Klärung der Rollen und Verantwortlichkeiten Rolle / Bereich

Beschreibung

Gesamtverant­wortung (V)

Der Bereich ist für diesen Prozessschritt gesamthaft am Ende verantwortlich.

Entscheidung (E)

Der Bereich ist in diesem Prozessschritt der Entscheidungsträger. Dieses Codezeichen kennzeichnet das Recht zur Entscheidung und kann durch ein Zustimmungsrecht (Z) eingeschränkt sein. Die Entscheidungskompetenz schließt im Regelfall die Verpflichtung zur Initiierung, Durchführung und Kontrolle ein.

Durchführung (D)

Der Bereich führt die Aufgaben in diesem Prozess steuernd durch. Es besteht das Recht bzw. die Pflicht, Aufgaben im Rahmen vorgegebener Entscheidungen durchzuführen. Sofern im Zusammenhang mit der Aufgabe ein Entscheidungsrecht nicht ausdrücklich erwähnt ist, umfasst die Kompetenz zur Durchführung auch das Recht, gegebenenfalls erforderliche Entscheidungen zu treffen.

Beteiligt am ­ Prozess (B)

Der Bereich arbeitet aktiv zu, bringt Beiträge oder ist Empfänger der Leistung. Zu seinen Aufgaben gehört es, fachlich zusammenzuarbeiten, zu beraten, Erfahrungen einzubringen, Fragen zu stellen, z. B. bei Interviews, bei Anforderungsprofilen mitzuarbeiten und zu unterstützen.

Information von (I)

Der Bereich wird über diesen Schritt bzw. über die Ergebnisse des Prozessschritts informiert.

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Teil 2: Praxis des Organisations­coachings

Rolle / Bereich

Beschreibung

Zustimmung (Z)

Das Zustimmungsrecht ist ein Teil des Entscheidungsprozesses (Vetorecht). Das Einzelgenehmigungsverfahren kann durch gemeinsame Absprache (z. B. Rahmenvereinbarungen) vereinfacht werden. Im Konfliktfall entscheiden die nächsthöheren, kompetenten Stellen (z. B. anstelle der zuständigen Bereichsleiter die Geschäftsführung). Bei Erwähnung dieses Rechts tritt eine Entscheidung erst nach Zustimmung in Kraft.

Aufbau

Organisationscoaches entwickeln gemeinsam mit den Klientinnen einen gezielten Ablauf, um die Rollen- und Kompetenzenverteilung zu klären. In welchem Umfang, unter wessen Beteiligung und in welcher Tiefe das geschieht, wird mit der Klientin im Vorfeld vereinbart. Zu Beginn werden die wichtigsten Geschäftsprozesse gesammelt, die kritisch betrachtet werden sollen. Die Hauptarbeitsprozesse sind zum Beispiel »die Mitarbeitende am Standort für Forschung und Entwicklung einstellen«, »die Vertriebs- und Vermarktungsstrategie erarbeiten« oder »das Produkt entwickeln«. Wir konzentrieren uns auf die Hauptprozesse, die aus Sicht der Beteiligten die größten Unklarheiten oder Konflikte aufzeigen. Das strukturierte Vorgehen hilft hier, die Konflikte auf der emotionalen Ebene zu sichern und dadurch psychologische Sicherheit zu vermitteln. Rolle der Organisationscoaches

Der Organisationscoach unterstützt die Beteiligten, das miteinander vereinbarte Vorgehen einzuhalten, Konflikte in den Rollen zu erkennen und zu beobachten. Weiterhin hilft der Organisationscoach, das für diese Arbeit erforderliche Klima durch offene und ehrliche Kommunikation und Kooperation zu erreichen und zu halten. Letztlich bieten die Organisationscoaches die psychologische Sicherheit, Konflikte zwischen den Rollen auch offen ansprechen und behandeln zu können.

Werkzeuge, Formate und Methoden im Organisationscoaching

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Führungskräfteentwicklungsprogramm

Organisationales Lernen setzt individuelles und Teamlernen voraus. Die Organisationscoachin setzt die Methode Führungskräfteentwicklungsprogramm gezielt als Intervention ein. Durch Einbezug aller Führungskräfte eines Unternehmens oder eines Bereichs in solch ein Programm ist die Wirkung auf das Unternehmen sehr groß. Das Führungskräfteentwicklungsprogramm kann mit der Kulturentwicklung und weiteren Zielen eines Transformationsmanagements im Unternehmen verzahnt werden. Dabei werden die Führungskräfte gezielt auf das Zielbild und auf die Ziele der Kulturentwicklung, einer Fusion oder sonstige Transformationsthemen vorbereitet. Die Umsetzung wird mit der Stärkung der Führungskräfte unterstützt und die Zielerreichung sichergestellt. Danach schließt sich die Lernarbeit, das Training und Coaching der Werte und des Kultur-Zielbildes an. In Programmen, die vom Organisationscoaching mit konzipiert und begleitet werden, wird anwendungsbezogen gearbeitet. Aktuelle Herausforderungen und die gewünschte Zielkultur sind Lernaspekte. Arbeitsaufgabe

Parallel zu inhaltlichen Lernmodulen erhalten Teilnehmende von Führungskräfteentwicklungsprogrammen Einzel- bzw. GruppenCoaching. In den Einzelcoachings reflektieren sie ihre Führungsarbeit und erhalten direktes Feedback. In den Gruppen-Coachings können sie angeleitet durch den Organisationscoach ihre Führungspraxis überdenken und besprechen sowie Verbesserungsansätze identifizieren. Aufbau

Die Konzipierung und Vorbereitung eines Führungskräfteentwicklungsprogramms kann auf Basis einer Kulturanalyse und der Zielkulturerarbeitung erfolgen. Mit Unterstützung der Organisationscoaches wird die Zielgruppe festgelegt, deren Wirkung auf das Gesamtsystem besprochen, werden die Teilnehmenden ausgewählt,

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Teil 2: Praxis des Organisations­coachings

wird das Programm mit seinen Inhalten und Rollen konzipiert, werden die konkreten inhaltlichen Bausteine beschrieben und die Didaktik sowie Methodik des Programms festgelegt. Kollegiale Beratung und Lernpartnerschaften zwischen den Modulen werden im Sinne der Peer-Group-Arbeit in das Programm eingebaut. Schriftliche Reflexionsarbeiten können einbezogen werden. Die Programme haben einen starken Aktionsforschungscharakter. Die Praxis steht im Vordergrund, sofern nichts anderes im Kontrakt vereinbart wurde. Rolle der Organisationscoaches

Es ist die Aufgabe der Organisationscoachin bei der Durchsetzung, Vorbereitung, Konzipierung, Durchführung und Nachbearbeitung eines Führungskräfteentwicklungsprogramms im Sinne des Organisationslernens zu unterstützen und Einzelcoaching der Teilnehmenden als flankierende Maßnahmen anzubieten. Auch ein TeamCoaching der gesamten Teilnehmerschaft durchzuführen und die involvierten Führungskräfte zu begleiten, ist Bestandteil der Organisationscoachin-Rolle. Führungswerkstatt

Die Führungs-Dialogrunde oder Führungswerkstatt ist mit einem Workshop oder einer Klausur vergleichbar. Sie ist eine weitere Form des Führungslernens. Durch den Begriff Führungswerkstatt fokussieren wir bei diesem Organisationscoaching-Format sehr schnell das Thema: Führung. Alle Teilnehmenden wissen, dass es um ihre Rolle, um ihre innere Einstellung, ihre Haltung und um ihr Verhalten als Führungskräfte geht. Arbeitsaufgabe

Der Fokus der Führungswerkstatt liegt auf der Bearbeitung von Führungsthemen, wie zum Beispiel Rollen, Verhalten, Führungsstil, Führungskonflikte und Führungsteamentwicklung.

Werkzeuge, Formate und Methoden im Organisationscoaching

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Die Vorbereitung und die Dramaturgie der Werkstatt erfolgt mit Interviews, mit Briefings durch die oberste Führungskraft, mit Mitarbeitenden-Befragungen, mit einem zuvor angewendeten 360 °-Feedback, mit Kunden- bzw. Mitarbeitenden-Fokusgruppen, mit Frage­ bögen, mit Präferenzanalysen der beteiligten Persönlichkeiten (z. B. MBTI, INSIGHTS, DISG, REISS Profile, Enneagramm, Big Five, HUMM®-Persönlichkeitsmodell usw.) oder sonstigen Aktivitäten. Die Führungswerkstatt kann auch als Bestandteil eines umfassenden Führungskräfteentwicklungsprogramms geplant werden. Die vorherrschende Führungskultur wird erlebt, beobachtet und in der Live-Situation der Werkstatt zum Beispiel durch das Erleben einer offenen und wertschätzenden Kommunikation durch Feedback und Konfrontation weiterentwickelt. Es findet ein sogenanntes Real-­ Time-Learning statt – ein Lernen in Echtzeit. Eine konkrete Aufgabenstellung kann zum Beispiel folgende sein: – einen Ankerpunkt zur inhaltlichen Gestaltung eines Führungskräfteentwicklungsprogramms zu setzen, – sich untereinander zu informieren, über die Vorgehensweise im Programm abzustimmen sowie ein Commitment der Führungskräfte zu erreichen, – ein gemeinsames Verständnis der aktuellen Werte und Führungsprinzipien zu entwickeln, – einen Dialog zum Führungsbild sowie zu den Werten und Führungsprinzipien zuzulassen, – gemeinsame Führungsprinzipien zu vereinbaren und zu verabschieden. Aufbau

Die Organisationscoaches entwickeln gemeinsam mit den Klientinnen einen gezielten Ablauf, dafür werden verschiedene Workshopmethoden genutzt. Sowohl mit der Klientin als auch mit den Teilnehmenden können sich Einzelcoachings anschließen. Ein Review der Führungswerkstatt, zum Beispiel in sechs bis acht Wochen, sollte sich anschließen.

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Teil 2: Praxis des Organisations­coachings

Rolle der Organisationscoaches

Organisationscoaches bereiten mit den Klientinnen die Führungswerkstatt vor, führen bei Bedarf Vorgespräche durch und moderieren die Führungswerkstatt. Im Vorfeld coachen sie die Klientin bezüglich der Ziele und Rollenwahrnehmung in der Führungswerkstatt. In der Veranstaltung achten sie unter anderem darauf, dass die Klientin mit ihrer Rolle zufrieden ist und mit dem Ablauf mitgehen kann. Change-Ambassador-Pool

Interne Change-Coaches bzw. Change-Ambassadoren (Multiplikatorinnen) können in Transformationsprozessen eingesetzt werden. Es ist hierbei mit dem Management und den Führungskräften zu prüfen, ob es in der jeweils vorherrschenden Unternehmenskultur sinnvoll ist, Change-Ambassadoren hinzuzuziehen. Je nach Stand der Unternehmensentwicklung sowie der Unternehmenskultur sollte diese Aufgabe im Sinne von »Change ist Führungsaufgabe« durch die Führungskräfte selbst übernommen werden. Hierzu werden sie durch ein Führungskräfteentwicklungsprogramm bzw. durch Einzelsowie Teamcoachings bzw. Schulungen vorbereitet. Es kann sein, dass die Unternehmenskultur nicht die erforderliche Reife hat, Change-Ambassadoren zu akzeptieren. In diesem Fall könnten sie in den Augen der Führungskräfte als zu stark und als Gefährdung ihrer eigenen Rolle angesehen werden. Die Change-­ Ambassadoren selbst sollten ihre Rolle nicht überbewerten. Für sie geht es darum, die Führungskräfte bei der Erfüllung ihrer Verantwortung und Aufgabenstellung in Transformationsprozessen zu unterstützen. Der Change-Ambassador sollte ein hohes Interesse haben, diese Rolle zu übernehmen. Eine innere Neigung für Change- und Kulturthemen, Engagement für das Unternehmen, soziale Fähigkeiten, Selbstvertrauen und Akzeptanz im Unternehmen sind gute Auswahlkriterien für die Besetzung des Change-Ambassador-Pools. Bei der Auswahl der künftigen Change-Ambassadoren sollte auf die regionale Verteilung, auf Repräsentanz von Unternehmensfunktionen, auf nationale bzw. kulturelle Zugehörigkeiten, auf Gender, auf Generationsverteilung und Betriebszugehörigkeit geachtet werden.

Werkzeuge, Formate und Methoden im Organisationscoaching

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Arbeitsaufgabe

Die Aufgabe der Change-Ambassadoren liegt zum Beispiel in der Begleitung von Kulturentwicklungsprogrammen und der nachfolgenden Umsetzungsschritte. Zu dieser Rolle gehört es zu facilitieren (siehe Kapitel »Facilitieren«, S. 155), Interviews durchzuführen, zu koordinieren, zu monitoren, kollegial zu beraten und je nach Rolle und Kompetenz auch das Coaching von Mitarbeitenden und Führungskräften. Wichtig ist, die Change-Ambassadoren für die Coachingaufgabe gut vorzubereiten, zu trainieren und vor allem auch während ihrer Arbeit im Transformationsprozess zu begleiten. Sie agieren wie sogenannte »Kulturambassadoren« oder als Reflexionsteam für das Programm. Aufbau

Change-Ambassadoren sollten mindestens zehn Prozent ihrer Ar­ beitszeit für diese Tätigkeit zur Verfügung haben. Leider wird ihnen diese Aufgabe oft zusätzlich zu bereits bestehenden Aufgaben aufgebürdet. Da dies eine weitere Belastung der Mitarbeitenden bedeutet, sollte das Management ihnen die Freiheit geben, im Rahmen ihrer regulären Arbeitszeiten die Rolle auszufüllen. Dazu sollten die Change-Coaches von anderen Arbeiten in Teilen bzw. ganz befreit werden. Das Qualifizierungsprogramm für die Change-Coaches wird modular aufgebaut. Vertiefungstage bzw. kürzere Lerneinheiten folgen. Die kollegiale Begleitung in Gruppenform bzw. das Coaching durch erfahrene interne oder externe Organisationscoaches sollte mit Aufnahme der Arbeit als Change-Ambassadoren beginnen. Die Auswahl, Vorbereitung und der Einsatz von Change-Ambassadoren ist abhängig von der jeweiligen Unternehmenskultur. In Tabelle 3 stellen wir ausgewählte Erfahrungen dar.

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Teil 2: Praxis des Organisations­coachings

Tabelle 3: Einsatzmöglichkeiten von Change-Ambassadoren Unternehmen

Einsatz Change-­ Ambassador

Mittelständisches Industrieunternehmen (ca. 360 Mitarbeitende), Schweiz

Train-the-Trainer-Aus- Change-Ambassadoren­ bildung in 2× 2­ Tagen, moderierten Kulturdanach Team- und EinWorkshops und standen zelcoaching, begleitet als Ansprechpartner für durch CEO & HR-Leitung. die Kulturentwicklung bereit.

Kultur: offen und lernbereit, starkes Top-­ Management Gesundheitseinrichtung (ca. 1.250 Mitarbeitende) Kultur: lernbereit und neugierig, offen für Begleitung, starkes TopManagement Großunternehmen­ ­ ffentlich-rechtlich, ö Schweiz (ca. 4.000 Mitarbeitende) Kultur: lernresistent und wenig Change-­ Erfahrung, sehr hohe Abhängigkeit des TopManagements von externer Fachberaterin Mittelständisches Industrieunternehmen mit ca. 400 Mitarbeitenden Kultur: ganz am Anfang der Unternehmensentwicklung, wenig Change-Erfahrung im Top-Management und in der Personalabteilung.

Erfahrung

Change-Ambassadoren, begleitet durch Leitung Personalentwicklung.

Change-­Ambassadoren begleiteten die Umsetzung der Vision und neuen Kulturwerte, übernahmen Redaktionsarbeit als Sounding Board.

Change-Ambassador nach drei Tagen Training, plus ein Tag Vertiefung, begleitet durch neue Stelle »ChangeManagement & Kulturentwicklung«.

Change-Ambassador-­ Community ­begleitet Führungskräfte und Mitarbeitende der Geschäftsstellen und der Zentrale. Führungskräfte sahen die Rolle zum Teil als Bedrohung ihrer eigenen Rolle an.

Ein Kulturentwicklungsprogramm sollte von internen ChangeAmbassadoren begleitet werden.

Das Management und der erweiterte Führungs­kreis lehnten die Einrichtung des Change-AmbassadorPools ab. Die Führungskompetenzen waren schwach ausgebildet. Es musste zuerst ein Führungskräfteentwicklungsprogramm aufgesetzt werden. Die Führungskräfte fühlten sich in ihren Rollen bedroht, »da sie noch nicht fest genug im Sattel saßen« (Aussage eines Top-Managers).

Werkzeuge, Formate und Methoden im Organisationscoaching

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Rolle der Organisationscoaches

Das Organisationscoaching hilft, den Bedarf für einen Change-Ambassador-Pool zu erkennen und diesen kulturadäquat einzuführen. Kulturadäquat bedeutet, dass vor der Entscheidung, ein ChangeAmbassador-Pool einzuführen, geprüft wird, ob dieses Format in die Organisationskultur des Unternehmens passt. Führungskräfte mancher Unternehmen sind skeptisch, da sie diese Rolle bei sich selbst sehen. Dies ist grundsätzlich richtig. Dennoch kann ein solcher Change-Ambassador-Pool helfen, größere und komplexe Transformationsvorhaben gemeinsam zu meistern. Nach der Einführung begleitet, trainiert und coached die Organisationscoachin die Pool-Mitglieder in ihren Rollen. Open Staff Meeting

Das Open Staff Meeting ist ein Format, das herangezogen werden kann, wenn mindestens zwei Organisationscoaches im Einsatz sind. An einem bestimmten Punkt der Reflexion, zum Beispiel mit einem Managementteam, bitten die Organisationscoaches die Klienten darum, ein Open Staff Meeting machen zu dürfen. Normalerweise würde man dieses Meeting in der Pause oder am Ende des Treffens durchführen. Im Organisationscoaching wird es aber anders gehandhabt. Die beiden Organisationscoaches wenden sich zueinander und besprechen sich. Sie klären, wie sie weiter vorgehen wollen, wer zum Beispiel mit dem Fragen beginnt, worauf sie achten wollen etc. Sie tauschen sich auch über ihre ersten Hypothesen und Coachingstrategien aus. Mögliche Fragen sind zum Beispiel: »Was ist hier los?«, »Wie ordnen wir das Gesagte ein?«, »Welche Dynamiken sind zu beobachten?«, »Was erleben wir gerade?«, »Welche Thesen können wir zur Ausgangslage oder zu den Herausforderungen aufstellen?«, »Wie kommen wir mit der Situation klar?«, »Wie erleben wir uns selbst und gegenseitig, und was könnte das über das Klientensystem aussagen?«, »Was macht der Organisationscoachingfall mit uns gerade als Team?« oder »Wie machen wir jetzt am besten weiter?«.

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Teil 2: Praxis des Organisations­coachings

Den in der Runde sitzenden Beteiligten werden so die Gedanken, Gefühle und Assoziationen, also die inneren Bilder und Erlebnisse der Organisationscoaches zu einem bestimmten Thema oder Zustand, offen angeboten. Das Organisationscoaching-Team spricht miteinander, während die Klienten zuhören und das Geschehen beobachten. Durch das Besprochene erhalten die Klienten wertvolle Impulse für ihr weiteres Vorgehen. Kurze Open Staff Meetings vor Beginn, zwischendurch oder am Ende des Termins geben dem Klientensystem und den sprechenden Organisationscoaches auch einen Einblick in die Dynamik eines Transformationsprojekts. Dem Open Staff Meeting kann sich ein offenes Reflecting Team der anwesenden Klienten anschließen. Arbeitsaufgabe

Bei diesem Format lernen alle Beteiligten, wie sich zwei Organisationscoaches austauschen, wie sie vorgehen wollen, welche Dynamik zwischen ihnen entsteht und wo gegebenenfalls erste Schwierigkeiten im Organisationscoaching zu erkennen sind. Das Ganze entwickelt sich dann zu einem wichtigen, gemeinsamen Lernprozess. Aufbau

Die beiden Organisationscoaches stoppen ihr Gespräch mit dem Klienten und bitten die Klientin darum, sich untereinander austauschen zu können. Die anwesenden Personen lauschen dem Gespräch der Organisationscoaches. Rolle der Organisationscoaches

Die Organisationscoaches sprechen offen und ehrlich miteinander. Sie sind in ihren Aussagen authentisch und thematisieren, was sie denken und fühlen.

Werkzeuge, Formate und Methoden im Organisationscoaching

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Reflecting Team

Die Beteiligten im Reflecting Team, das sind die Personen, die bisher nur zugehört haben, unterhalten sich offen über das Beobachtete, das Gehörte und das indirekt Erlebte. Das Reflecting Team wird nicht moderiert. Die Dynamik, die sich in der Gruppe zeigt, ist ebenfalls ein Erkenntniswert, da sich der Organisationscoaching-Fall im Reflecting Team spiegelt. So tauschen sich die Beteiligten über ihre Gedanken und Gefühle aus, formulieren offene Fragen, die von den Organisationscoaches zunächst nicht beantwortet werden, äußern frei ihre Fantasien und Assoziationen, über das was ihnen gefallen, was ihnen nicht gefallen hat etc. Sie geben damit Impulse für die sich zum Beispiel anschließende nächste Open Staff Meeting-Sequenz oder für die gemeinsame Runde. Die freie Reflexion im Reflecting Team durch alle Anwesenden gibt den Organisationscoaches zusätzliche Informationen. Unbewusste Dynamiken und Aspekte kommen zum Vorschein und bieten damit neue Erkenntnisse an. Alle Ressourcen im Raum werden somit genutzt. Beteiligte lernen durch Spiegelungsphänomene im Reflecting Team unbewusste Dynamiken kennen. Nach einem Reflecting Team-Austausch der Klienten kann abschließend noch eine Runde Open Staff Meeting der Organisationscoaches folgen. Folgende Fragen stellen sich die Organisationscoaches dabei: »Was haben wir gerade beobachtet, erlebt, gehört? Was löst das bei uns als Organisationscoaches jetzt aus?« Organisationscoaches erhalten so neue Impulse und können gleichzeitig das Gehörte professionell deuten und in den Kontext stellen, sodass die Klienten im Reflecting Team zuhörend miterleben können, wie wichtig ihre Kommentare, Fantasien und Gefühle für den Transformationsprozess und für ihre Begleitung sind. Der Vorteil des Reflecting Teams ist, dass sich die Beteiligten zunächst in Ruhe alles anhören können. Es besteht kein Druck, sofort reagieren zu müssen, Gedanken und Einsichten entwickeln sich. Erst am Ende dieser Sequenzen findet eine Synthese des Ganzen statt: Gemeinsamkeiten und ein gemeinsames Verständnis über die Lage, über Bewusstes und Unbewusstes, werden gesucht und integriert.

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Teil 2: Praxis des Organisations­coachings

Die Methode des Reflecting Teams und vor allem des Open Staff Meetings erfordert eine höhere Reife und Lern- und Entwicklungsbereitschaft des Klientensystems sowie ein gutes Vertrauensverhältnis zwischen Klienten und Organisationscoaches. Arbeitsaufgabe

Nach einem Open Staff Meeting erhält das Klientensystem die Möglichkeit, sich nun ihrerseits zu äußern und zu reflektieren. Der Auftrag für diese Sequenz lautet: »Bitte unterhalten Sie sich untereinander zehn Minuten lang über das bisher Gehörte. Die Klientin und die beiden Organisationscoaches werden still zuhören. Tauschen Sie dabei bitte Ihre Gedanken, Gefühle, Assoziationen, Fantasien, Fragen und sonstigen Reaktionen aus. Bitte sprechen Sie miteinander und nicht zu den Organisationscoaches. Folgende Fragen können zum Beispiel wichtig sein: ›Was hat dieses Open Staff Meeting der Organisationscoaches in Ihnen ausgelöst? Welche Gedanken und Gefühle spüren Sie aktuell?‹ Nach dieser Runde von Ihnen werden wir uns wieder alle miteinander besprechen. Sie können dann Ihre Fragen und Hinweise direkt an die Organisationscoaches adressieren.« Weitere Fragen können sich, je nach Bedarf und Ziel, anschließen. Aufbau

Die Teilnehmenden sitzen im Kreis, angeordnet nach der FishbowlMethode: Es gibt einen inneren und einen äußeren Kreis. Zwischen Außen- und Innenkreis imaginieren sich alle einen symbolischen Vorhang: Sowohl das Reflecting Team im Außenkreis als auch das Open Staff Meeting im Innenkreis besprechen sich nur untereinander, nicht miteinander. Dabei kommt dem Reflecting Team die beobachtende Aufgabe zu. Rolle der Organisationscoaches

Die Organisationscoaches behalten den Rahmen und die Zeit im Auge. Sie weisen die Beteiligten darauf hin, falls die Regeln bzw.

Werkzeuge, Formate und Methoden im Organisationscoaching

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die obige Arbeitsaufgabe nicht eingehalten werden. Dadurch vermitteln sie Sicherheit (containen), damit sich die Beteiligten auch über schwierige Themen austauschen können. Organisationscoaches vermeiden den Blickkontakt mit den Beteiligten, reagieren nicht und lassen sie in Ruhe ihre Gedanken und Gefühle äußern. Das innere Bild

Zum Erkennen der inneren Bilder von Personen oder Teams werden bei diesem Arbeitsinstrument einzeln oder gemeinsam als Team Bilder gemalt. Hierzu werden idealerweise Wachsmalstifte verwendet, um zu vermeiden, dass Buchstaben oder Zahlen geschrieben werden. Wichtiger ist es, mit verschiedenen Farben unterschiedlich große Symbole zu zeichnen, zum Beispiel das Eurozeichen für Geld, eine Uhr für Zeitdruck, Bäume oder Blumen für die Natur, Figuren für Familienmitglieder oder Freunde. Arbeitsaufgabe

Folgende Leitsätze werden für diese sehr persönliche Arbeit zu Beginn vereinbart: – Wir arbeiten wertschätzend. – Das Ziel ist die Unterstützung und Stärkung des Teilnehmenden. – Das gezeichnete Bild ist nur ein Medium. Nach den ersten Assoziationen lösen wir uns von dem Bild und arbeiten mit dem Teilnehmenden. – Assoziationen und Deutungen sind Angebote, die angenommen oder abgelehnt werden können. Jede Assoziation kann für die Teilnehmenden wichtig sein. – Wir führen keine Diskussionen über die Assoziationen der anderen, wir bewerten diese nicht. Die Teilnehmenden versuchen, sich die Assoziationen in Ruhe anzuhören und so weit wie möglich einfach stehen zu lassen. – Über die Wahrnehmung der anderen kann ich nicht diskutieren. »Wahrnehmung ist Realität« sagen wir bekanntlich dazu. – Die Teilnehmenden bestimmen selbst, an welchem Thema sie ihre persönliche Arbeit vertiefen wollen.

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Teil 2: Praxis des Organisations­coachings

Aufbau

Die in diesem Arbeitsschritt entstandenen Bilder werden in einer stillen Vernissage zunächst betrachtet und später einzeln vertiefend besprochen. Alternativ stellen die Zeichnerinnen die Bilder selbst vor. Es folgt eine freie Assoziation zu den Bildern durch die anderen Teilnehmenden. Die Teilnehmenden reagieren auf die Assoziationen der anderen und teilen mit, was der freie Gedanken- und Gefühlsaustausch (freie Assoziation) bei ihnen ausgelöst hat. Am Ende wird geschaut, welche übereinstimmenden bzw. ähnlichen Aussagen sich durch die Bilder durchziehen. Diese Gemeinsamkeiten stehen für den Organisationsbezug in den inneren Bildern der beteiligten Personen und können wichtige Einsichten bei der Analyse der Organisationsdynamiken ermöglichen. Dieses Werkzeug darf auch als ergänzende Übung zur Schärfung der eigenen Wahrnehmung eingesetzt werden. Dabei teilen sich die Beteiligten in Kleingruppen auf. Einer der Beteiligten berichtet über eigene, organisatorische Dilemmata. Die anderen hören der Mitarbeiterin aufmerksam zu. Nach circa 15 Minuten teilen die anderen Beteiligten in der Kleingruppe mit, welche innere Organisation sie aus den Erzählungen und den gewählten Worten der Mitarbeiterin herausgehört haben. Es ist möglich, dass sie sich dabei nicht nur auf die gewählten Worte und Beschreibungen sowie Bilder des Erzählenden beziehen, sondern auch von ihren eigenen Gegenübertragungsgedanken und Gefühlen berichten, die die Erzählung bei ihnen ausgelöst hat. Die gewählten Worte und Beschreibungen der Zeichnerin dienen in diesem Schritt als die Evidenzbasis. So kann es sein, dass eine Teilnehmende vom eigenen Unternehmen spricht, als wäre sie eine Familie (z. B. »unser Chef als Vaterfigur«, »sie ist die Mutter des Unternehmens, schaut alle Rechnungen durch«, »das ist Rivalität unter den Kollegen«, »hier wird keiner rausgeschmissen, wir halten zusammen und bleiben ein Leben lang im Unternehmen«, »wir können ihn unmöglich rausnehmen, er gehört seit Jahrzehnten zur Familie«). Die Kleingruppen kommen im Anschluss an diese Phase mit den Organisationscoaches wieder im Plenum zusammen und tauschen sich über ihre Erfahrungen aus. Die inneren Bilder und ihre Aus-

Werkzeuge, Formate und Methoden im Organisationscoaching

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wirkungen auf die Rollen und auf das Rollenverhalten in der Organisation werden besprochen. Rolle der Organisationscoaches

Die Organisationscoachin erläutert zu Beginn das methodische Werkzeug und die Leitlinien der Zusammenarbeit. Danach steuert sie die Sequenzen des Zeichnens, der Vernissage, der Gruppenarbeit und des Gesamtdialogs. Sie hält sich mit eigenen Assoziationen in der Regel zurück und lässt die Gruppe arbeiten. Ihre Assoziationen darf sie nur behutsam ergänzend einbringen. Sie sollte darauf achten, eine stabilisierende und ausgleichende Rolle für das Gesamtsetting zu behalten, damit sie den Beteiligten psychologische Sicherheit vermitteln und das Geschehen halten kann (Containment). Facilitieren

Statt Moderation nutzen wir bewusst diesen Begriff aus dem Englischen: Facilitieren. Facilitieren hat für uns Organisationscoaches im Unterschied zur Moderation auch stark passive, zurückgenommene Verhaltensteile und eine Nähe zur Prozessbegleitung. Dieses Werkzeug ist ein Kernelement, das sich durch die übrigen methodischen Werkzeuge durchzieht. Das zurückhaltende facilitieren der Organisationscoaches ermöglicht den Beteiligten, ihre Selbstmanagementressourcen zu aktivieren. Damit steht nicht der Organisationscoach im Zentrum der Aktivitäten, sondern die beteiligten Personen selbst. Arbeitsaufgabe

Teilnehmende werden von Organisationscoaches durch eine Methode oder Veranstaltung geführt. Für letztere gilt hierbei als Richtschnur oder roter Faden, die zuvor mit dem Klienten vereinbarte und den Teilnehmern transparent gemachte inhaltliche und zeitliche Zielsetzung (Beginn und Ende der Veranstaltung) im Blick zu behalten. Organisationscoaches sind immer präsent, auch wenn sie in Terminen längere Zeiten nicht sprechen. Sie nehmen das Geschehen im Raum sehr genau wahr und halten die Veranstaltung am Laufen.

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Teil 2: Praxis des Organisations­coachings

Aufbau

Die Rolle des Facilitierens wird im Kontrakt vereinbart. Die Klientin wird von den Organisationscoaches auf die Arbeitsweise und Rolle hingewiesen und ihre Erwartungshaltung somit eingegrenzt. Um die Rolle des Facilitierens zu verdeutlichen, kann sie auf einem Flipchart an der Wand festgehalten und zu Beginn an die Beteiligten kommuniziert werden. Falls es zwischendurch intensive Blicke und Fragen der Teilnehmenden zur Rolle der Organisationscoachin gibt, kann es zusätzliche Erläuterungen geben. Rolle der Organisationscoaches

Vor Auftragsbeginn ist von der Organisationscoachin das Facilitieren mit der Klientin klar zu vereinbaren. Zu Anfang einer konkreten Organisationscoaching-Veranstaltung sind zudem die Teilnehmenden über diese Rolle zu informieren. Wenn sich alle Teilnehmenden in der Veranstaltung sicher fühlen, sich ohne Sorgen vor späteren Sanktionen öffnen, mit anderen konstruktiv zusammenarbeiten und dabei lernen, hat die Organisationscoachin einen guten Job gemacht. Angriffe von anderen oder von Vorgesetzten verunsichern Teilnehmende und machen sie verletzlich. Die Organisationscoachin sorgt mit ihrer Art zu facilitieren für psychologische Sicherheit. Nachbarschaftszirkel

Sobald mehrere Personen im organisationalen Kontext zusammenkommen, wird diese Situation im Organisationscoaching zum Austausch aktiv genutzt. Ähnlich wie bei der Schwarmintelligenz kommt es hier auf die kollektive Weisheit aller an, die durch Mitarbeitende im Raum verkörpert ist. Das Ziel des von in diesen Momenten eingesetztem Werkzeug ist die Beteiligung aller und der kollektive Dialog.

Werkzeuge, Formate und Methoden im Organisationscoaching

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Arbeitsaufgabe

Die Arbeitsaufgabe lautet zum Beispiel: »Bitte diskutieren Sie kurz an den Tischen, was Sie gehört haben, was Sie gut finden, was Sie kritisch bewerten und welche Fragen Sie haben«. Aufbau

Solche Veranstaltungen werden im Organisationscoaching immer in Tisch- oder Kleingruppenform aufgebaut. Dabei werden die Mitarbeitenden auf Tische verteilt, wo ein Flip-Chart, Pinn-Karten und dicke Stifte zur Verfügung stehen. Jeder Vortrag oder Input wird durch kurze Reflexionen an den Tischen zur Rückmeldung an die Vortragenden genutzt. An den Tischen können, wie in Großgruppenveranstaltungen, Rollen verteilt werden. Rollen sind zum Beispiel die »Tischmoderatorin«, die »Schreiberin«, die »Zeitnehmerin« und die »Reporterin«. Die Gesamtreflexion nach den Tischberichten benötigt noch Zeit, um die Gesamtsituation und -dynamik am Ende zu verstehen und zu deuten. Rolle der Organisationscoaches

Die Organisationscoaches achten bei diesem Vorgehen darauf, dass der Rahmen eingehalten wird. Sie geben die Fragen vor und steuern die Berichte an den Tischen. Am Ende der Rückmeldungen helfen sie mit, die Gesamtlage des Systems zu verstehen und bilden eine konstruktive Brücke zwischen den Teilnehmenden und den Vortragenden. oezpa-orgLAB3

Menschen sind in ihrem beruflichen Kontext in jeweils mehreren spezifischen Rollen tätig. Zudem verursachen gesellschaftliche, organisatorische, zwischenmenschliche und persönliche Entwicklungen 3 Zur Erinnerung: »oezpa-orgLAB« steht für Organisationslaboratorium (siehe Kapitel »orgLAB im Unternehmen«, S. 124).

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Teil 2: Praxis des Organisations­coachings

eine komplexe Dynamik, in der Person, Rolle und Organisation in einer permanenten Bewegung sind und ausbalanciert, das heißt »gemanagt«, werden müssen. Organisationen werden dabei einerseits von Menschen entwickelt und sind in diesem Sinne gestaltbar, andererseits üben Organisationen auch einen Einfluss auf ihre Mitglieder aus. So internalisieren wir in mehr oder weniger großem Maße Erwartungen, Normen, Werte und Anforderungen der Organisationen, in denen wir leben und arbeiten; wir werden durch subtile Anpassungsprozesse Teil ihrer jeweiligen Kultur. Häufig bleiben unsere Sicht und unser Erleben von Organisationen beschränkt auf das Sichtbare, Rationale, scheinbar Vernünftige. Aus Gründen innerer Angst und Absicherung beziehen wir uns dabei auf Management- und Beratungskonzepte, deren Ziel die Kontrollierbarkeit der Abläufe und Ergebnisse organisatorischen Handelns ist. Zusätzlich zu den bewussten Zielen und Zwecken haben wir aber durch unsere bloße Zugehörigkeit zu Organisationen unweigerlich auch teil an der sozialen Wirklichkeit von Organisationen, der wir uns nicht immer bewusst sind. Auf der einen Seite ermöglichen Strukturen in Organisationen Routinehandeln und vermögen, Angst zu reduzieren, auf der anderen Seite erweisen sie sich bei erhöhten Anforderungen aber häufig als Hemmnisse des Wandels und der individuellen Entfaltung. Dies soll durch die in der orgLAB-Methode vorhandenen und sich bildenden Strukturen – als temporärer Organisation – erfahren und ausgelotet werden (Lagler Özdemir u. Özdemir, 2019, S. 170–191). Im orgLAB kann im Probehandeln erlebt und exploriert werden, wie Individuen, Gruppen und Organisationen mit Führung und Abhängigkeit umgehen, wie Autorität und Verantwortung wahrgenommen, delegiert und akzeptiert werden. Organisationen werden in der orgLAB-Methode als offene Systeme verstanden, die sich durch Grenzen gegenüber ihrer Umwelt behaupten. Grenzen bestehen zwischen der inneren und der äußeren Welt des Individuums, zwischen Personen und Rollen, Individuum und Gruppe, Führer und Geführten sowie zwischen Gruppen und Institutionen. Indem Systeme über ihre Grenzen hinweg agieren, stehen sie mit ihrer Umwelt in einem Wechselwirkungsverhältnis, sie

Werkzeuge, Formate und Methoden im Organisationscoaching

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nehmen Inputs auf und wandeln sie in Outputs um. Solche Prozesse und Phänomene dieses Grenzmanagements können im orgLAB erfahren und untersucht werden. Grenzen bilden einen notwendigen Bezugsrahmen für Orga­ nisations­mitglieder und Außenstehende. Sie dürfen allerdings nicht als unüberwindbare Barrieren wirken, da ansonsten Entwicklung, Rollenflexibilität und Wandel verhindert würden. Aber aufgemerkt: Fantasien des Niederreißens aller Grenzen erweisen sich als ebenso problematisch wie der Wunsch, sich innerhalb sehr starrer G ­ renzen zu bewegen. Die Gestaltung und Transformation von Organisationen ist nicht nur das Ergebnis rationaler Überlegungen und Verfahren, die in bestimmten Abläufen, Strukturen, Zwecken und Strategien zum Ausdruck kommen. Die Realität von Organisationen ist zugleich immer auch von ihrer psycho-sozialen Dynamik geprägt, die nicht selten mit den expliziten Zielen interferiert und deren effektiver Verwirklichung im Wege steht. Die Organisationscoaches in ihren Rollen als Management- und Organisationscoaches geben im orgLAB keine detaillierten Lernziele vor. Es wird nicht bestimmt was, sondern wie gelernt werden kann. Die Teilnehmenden erleben die Konsequenzen des eigenen Rollenverhaltens und können daraus neue Verhaltensmöglichkeiten ableiten. Dabei soll das Lernen aus der aktuellen Erfahrung, im Hier und Jetzt, im Rahmen des orgLABs entstehen. Die dazu erforderlichen Kenntnisse und Einsichten werden in erster Linie durch Erleben und dessen Exploration und Reflexion erworben. Im orgLAB liegt der Schwerpunkt des Lernens auf der Ebene sozialer Systeme und Rollen und nicht auf Persönlichkeitsmerkmalen der einzelnen Individuen. Die Exploration dieses Bereichs wird vorausgesetzt bzw. bleibt jedem Teilnehmenden selbst überlassen. In diesem Sinne liegt der orgLAB-Veranstaltung eine pädagogische und keine therapeutische Orientierung zugrunde. Hier grenzen wir uns als Organisationscoaches deutlich von Therapeuten ab. Wir arbeiten mit gesunden Menschen. Bei Krankheitssymptomen und Auffälligkeiten helfen wir, medizinische bzw. therapeutische Unterstützung zu erhalten. Dies gilt im Übrigen für alle in diesem Buch vorgestellten Werkzeuge und Arbeiten.

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Als Organisationscoaches sind wir der Überzeugung, dass diese Form der Lernorganisation bedeutende und anders kaum erreichbare Lernmöglichkeiten über unbewusste psychodynamische Prozesse ermöglicht, die für Führungskräfte, Personalerinnen, Organisationsentwicklerinnen, Coaches, Supervisorinnen, Trainerinnen und Beraterinnen von hoher Bedeutung sind. Arbeitsaufgabe

Mit der orgLAB-Methode kann im Organisationscoaching untersucht werden, wie in der Organisaton mit Strukturlosigkeit und Entgrenzung umgegangen wird und welche Ängste daraus entstehen. Strukturen lassen sich daraufhin überprüfen, wie sie zur Erfüllung der Aufgabenstellung der Organisation beitragen, wie sie aufrechterhalten werden und wie sich veränderte Aufgabenstellungen auf sie auswirken. Solche mehr unbewussten, unausgesprochenen und (noch) unbekannten Anteile treten beispielsweise als Widerstände zutage, wenn wir versuchen, auf unsere Organisationen Einfluss zu nehmen oder sie zu verändern. Diese komplexe Dynamik offener und eher latenter Prozesse stellt den Einzelnen vor die Aufgabe, sich selbst und seine Grenzen innerhalb von Organisationen und insbesondere innerhalb der eigenen Rolle zu managen. Den Teilnehmenden der Organisationslaboratorium-Veranstal­ tung wird Gelegenheit gegeben, über Organisationen und die in Organisationen ablaufenden, unbewussten psychodynamischen Prozesse sowie über das Selbstmanagement in beruflichen Rollen zu lernen. Entscheidend ist, dass die dazu erforderlichen Einsichten vor allem durch das Erleben innerhalb des orgLABs und die Exploration und Reflexion dieser Erfahrung erworben werden. Diese Form des Lernens ist eine wesentliche und anders kaum erreichbare Erfahrung über Organisationen. Im orgLAB bauen wir eine zeitlich begrenzte, lernende Organisation für die Dauer der Veranstaltung auf. Erlebt, wahrgenommen und reflektiert werden zum Beispiel auftretende Führungsverhalten, (Selbst)Autorität, Machtprozesse, Selbstmanagement in Rollen, Vielfältigkeit im Sinne der Diversity, Integration und unbewusste psychodynamische Prozesse in Organisationen.

Werkzeuge, Formate und Methoden im Organisationscoaching

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Diese im Moment des orgLAB sich bildende lernende Organisation ist das eigentliche Ziel dieser Methode, sie entsteht dadurch, dass die Teilnehmenden sich selbst und den anderen erlauben, ihre Erfahrungen im orgLAB zu machen, diese anderen mitzuteilen und gemeinsam auf ihre Bedeutung hin zu untersuchen, um daraus zu lernen. Das oezpa-orgLAB basiert auf dem Group-Relations-Modell des erfahrungsorientierten Lernens, entwickelt in den 1950er Jahren am Tavistock Institute of Human Relations in London (Rice, 1965 / 1999). Während der Veranstaltung gehören die Teilnehmenden in dieser temporär aufgebauten Organisation mehreren Systemen und Subsystemen unterschiedlicher Größe an. Jedes System wird, ähnlich den realen Organisationen in der Praxis, eine primäre Aufgabe verfolgen. In den verschiedenen Veranstaltungen werden die Teilnehmenden die Gelegenheit haben, im Hier und Jetzt der augenblicklichen Geschehnisse und Erfahrungen durch Erleben und Reflexion zu lernen. Das orgLAB verfolgt für seine Teilnehmenden unter anderem folgende Einzelziele: – Systemische Zusammenhänge und Wechselwirkungen zu erleben, zu erkennen und zu reflektieren; – psychodynamische, unbewusste Prozesse in Organisationen zu reflektieren; – Führung, Macht, Autorität, Delegation und auch Abhängigkeit zu erleben und auszuprobieren; – Selbstmanagement und -vertrauen in Rollen zu stärken; – Bindung und Zugehörigkeit sowie Unterschiedlichkeit und Integration zu erfahren und bewusst zu gestalten; – Umgang mit Grenzen und offenen Systemen in Organisationen zu erlernen; – Konflikte und Krisen frühzeitig zu erkennen und zu bewältigen; – Transformationsdynamiken und Innovationsprozesse zu spüren; – den Blick für das Ganze auszubauen; – diagnostische Fähigkeiten zu erweitern; – persönliche Resilienz zu stärken und – Achtsamkeit einzuüben. Die primäre Aufgabe für die Beteiligten des orgLABs besteht darin, Verhalten, Ereignisse und Probleme, die mit der Entwicklung und

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Teil 2: Praxis des Organisations­coachings

Gestaltung von Rollen und offenen Systemen verbunden sind, zu erleben, zu interpretieren und daraus zu lernen. Dieses Ziel wird dadurch erreicht, dass die Teilnehmenden sich und anderen Teilnehmenden erlauben, ihre Erfahrungen im orgLAB offen mitzuteilen und auf ihre Bedeutung hin zu untersuchen, um daraus zu lernen. Aufbau

Das orgLAB folgt einem Lernkonzept, wie es am Tavistock Institute of Human Relations in London entwickelt worden ist. Das Lernen basiert dabei in erster Linie auf dem Erleben und dessen Exploration bzw. Reflexion innerhalb des orgLABs, das als ein offenes System verstanden werden kann, als eine temporäre Lerninstitution, in die die Menschen als Teilnehmende und Organisationscoaches eintreten; sie alle haben ein gemeinsames Interesse, etwas über das Verhalten in Organisationen und die Dynamik sozialer Prozesse im System zu erfahren, zu verstehen und zu lernen. Beim orgLAB werden verschiedene Formate miteinander zu einem kompakten Ablauf zusammengestellt. Das Hauptthema des jeweiligen orgLABs ist handlungsleitend dafür, welche Formate im Einzelfall konkret ausgesucht werden. So kann das Thema zum Beispiel »Leadership – die eigene Autorität erproben« sein. Daraufhin fällt die Wahl auf Formate, die sich für die Bearbeitung des Themas anbieten (siehe Kapitel ab »Rollen- und Kompetenzverteilung«, S. 140 ff.). Das orgLAB kann eine Dauer von einem bis mehreren Tagen haben. Bewährt hat sich ein viertägiger Ablauf, der eine Entwicklung der Systeme und der Personen darin ermöglicht. Rolle der Organisationscoaches

Die Organisationscoaches arbeiten in der orgLAB-Veranstaltung in verschiedenen Rollen. Gemeinsam bilden alle Organisationscoaches das Management des orgLABs. In dieser Rollenfunktion übernehmen sie die Verantwortung für die Errichtung und Einhaltung der zeitlichen und räumlichen Grenzen der Veranstaltung als Ganzes. Einzelne Organisationscoaches übernehmen direktorale, administrative und beratende Rollen.

Werkzeuge, Formate und Methoden im Organisationscoaching

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In der Rolle des Organisationscoaches versuchen sie, auf Basis ihrer Beobachtungen und Erfahrungen, die Aufgabe wahrzunehmen, im Hier und Jetzt der Veranstaltung, Arbeitshypothesen zu den Geschehnissen und den ablaufenden Prozessen anzubieten. Bei der Gestaltung der Organisationscoach-Rolle nutzen die Organisationscoaches unterschiedliche Vorgehensweisen. Sie interpretieren das Verhalten der Teilnehmenden. Aufgrund ihrer Beobachtungen und Erfahrungen im orgLAB formulieren sie Arbeitshypothesen bezüglich der vorhandenen sozialen Prozesse. Sie helfen den Teilnehmenden bei der Interpretation und dem Verstehen der Situation und beim Überprüfen der Annahmen, die hinsichtlich der psychodynamischen Prozesse gemacht werden. Die Organisationscoaches arbeiten mit den Teilnehmenden an den Herausforderungen und Problemen, die zum einen in den Rollenbeziehungen im jeweiligen Arbeitsfeld bestehen und die sich zum anderen in den einzelnen Veranstaltungen des orgLABs aus den verschiedenen Rollenbeziehungen ergeben. Sie untersuchen, was in das Management des orgLABs und auf die Organisationscoaches projiziert wird. Die Teilnehmenden können die Organisationscoaches als Management in ihrer Rollenwahrnehmung in der kontinuierlichen Open Staff-Stitzung der verschiedenen Veranstaltungen beobachten, an denen sie sich beteiligen, um daraus zu lernen. Das oezpa-orgLAB konnten wir in vielen Organisationen im Inund Ausland durchführen. So zum Beispiel an chinesischen, polnischen und türkischen Unternehmensstandorten. Es ist, intern durchgeführt, immer auch eine Organisationsdiagnose. Unbewusste bzw. verdeckte Themen, Dynamiken und Muster treten durch dieses Format zutage und können mit den Betroffenen bearbeitet werden. Kleinsystem-Format

Beim Kleinsystem-Format handelt es sich um ein erfahrungsorientiertes Hier-und-Jetzt-Ereignis, bei dem das Verhalten der Gruppe im übertragenen Sinn unter ein hochauflösendes Mikroskop gelegt wird und die Gruppe die Möglichkeit hat, mithilfe eines Organisationscoaches ihr eigenes Verhalten zu studieren. Der Grundgedan-

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Teil 2: Praxis des Organisations­coachings

ke bei diesem Werkzeug ist, dass Lernen, Verstehen und Wissen zu Transformationen führen. Es ist eine sogenannte Face-to-Face-Veranstaltung. Arbeitsaufgabe

Die Primäraufgabe des Kleinsystems, das etwa acht bis zwölf Teilnehmende und einen Organisationscoach umfasst, besteht darin, aus den Erfahrungen zu lernen, die in einem kleinen System gemacht werden. Falls ausreichend Personen zur Verfügung stehen, stellen wir das Kleinsystem maximal divers zusammen. Wir achten darauf, dass eine Gendermischung, eine Mischung der beruflichen Hintergründe und der Generationen vorhanden sind. Aufbau

Kleinsysteme werden in Workshops oder Tagungen gebildet oder können auch kontinuierlich, zum Beispiel einmal im Monat für sechzig bis neunzig Minuten stattfinden. Ein Organisationscoach begleitet das Kleinsystem und interpretiert aus einer Systemperspektive unterstützend das Geschehen im Kleinsystem. Jede Gruppe ist einzigartig und verdient eine originelle Analyse, Interpretation und Synthese ihrer Dynamik und ihres Gefühlslebens vonseiten der Organisationscoaches. Je heterogener dieses Kleinsystem zusammengestellt ist, desto intensiver werden die Themen, Dynamiken und das Lernen sein. Dabei werden die Dynamik von Kleingruppen und die Bildung von Führungs- und Gefolgschaftsbeziehungen, wie sie in der Gruppe entstehen, erlebt, beobachtet und analysiert. Das Kleinsystem arbeitet in der Regel ohne Tische, meistens im Stuhlkreis. Der Organisationscoach eröffnet exakt zur festgelegten Zeit mit der Benennung der Arbeitsaufgabe und beendet diese entsprechend. Diese Exaktheit ist Teil des Containments und der psychologischen Sicherheit, die diese Art des Arbeitens und Lernens erfordert. Der Organisationscoach ist für die Beteiligten verlässlich, da er sich an die Grenzen von Zeit, Raum, Rolle und Aufgabe hält.

Werkzeuge, Formate und Methoden im Organisationscoaching

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Rolle der Organisationscoaches

Die Organisationscoaches beziehen sich während ihres Einsatzes im Kleinsystem nur auf die Gruppe als Ganzes. Sie nehmen immer einen gesamthaften, systemischen Blick ein. Sie vermeiden es, sich auf einzelne Teilnehmende namentlich zu beziehen, da sie der Ansicht sind, dass jedes Verhalten in einem Kleinsystem vom System selbst bedingt und beeinflusst wird. Individuelle Aussagen und Handlungen sind immer auch Ausdruck des systemischen Geschehens im Team. Jede individuelle Aussage beinhaltet Aussagen und Einsichten über das Team. Der Organisationscoach unterstützt, indem er das Geschehen im System beobachtet und interpretiert. Er gibt keine Empfehlungen ab und involviert sich emotional nicht in das Geschehen. Er bleibt, obwohl er als Person Teil des anwesenden Systems ist, als professioneller Organisationscoach außerhalb des Kleinsystems. Dem Organisationscoach stehen bei der Ausführung seiner Rolle im Kleinsystem seine Erfahrung im Kleinsystem, seine Gefühle und Beobachtungen zur Verfügung. Der Organisationscoach ist sich nicht immer bewusst, was in dem Kleinsystem gerade vor sich geht. Seine Wahrnehmung läuft wie durch einen inneren Filter. Es kann sogar sein, dass er die Sorgen, die Angst, die Panik oder die Verwirrung im Kleinsystem selbst innerlich erlebt. Diese Vorgänge muss er unter Kontrolle haben und dem Kleinsystem auf der Gruppenebene helfen. Das kann er tun, indem er sich auf das Gruppengeschehen fokussiert und dem Kleinsystem seine Beobachtungen anbietet, damit diese die Dynamiken und den Prozess im Kleinsystem besser verstehen. T-Group

Eine oezpa-T-Group ähnelt in seinem Vorgehen dem Kleinsystem. Der Unterschied besteht darin, dass die T-Group im Gegensatz zu einem Kleinsystem nicht rein auf dem Ansatz der Group Relations basiert. T-Groups sind gruppendynamische Formate. Sie helfen Menschen, sich in Gruppen zu erleben, zu vergleichen, neue Erkenntnisse über ihr eigenes Verhalten zu gewinnen und dieses zu verändern. T-Groups wurden ursprünglich vom National Trainings

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Teil 2: Praxis des Organisations­coachings

Laboratories (NTL) in den USA entwickelt. Wir haben die Methode in unser Organisationscoaching eingeführt und adaptiert. T-Groups erleichtern es, Organisationen und ihre Dynamiken zu analysieren und weiterzuentwickeln, denn die Dynamiken einer Organisation zeigen sich in der T-Group und machen sie bearbeitbar. So können Verhaltensweisen, Machtprozesse, Kommunikationsstile, Beziehungsaufbau, gegenseitiges Verständnis und der Umgang mit Konflikten untersucht sowie transformiert werden. Arbeitsaufgabe

Die Teilnehmenden der oezpa-T-Group werden aufgefordert, ihre Erlebnisse, Beobachtungen, Gedanken, Annahmen, inneren Bilder, Gefühle, Reaktionen und Assoziationen mit den anderen Gruppenmitgliedern auszutauschen. Alle Teilnehmenden sind für ihr Lernen selbstverantwortlich und entscheiden, was sie mitteilen und was nicht. Aufbau

Sechs bis 14 Personen arbeiten in einer vorgegebenen Zeit in einer oezpa-T-Group. Die Dauer variiert je nach Zielsetzung und Einbettung der T-Group in ein größeres Format von einer Stunde bis zu mehreren Tagen. Die Gruppe sitzt im Stuhlkreis oder arbeitet online. Bei der Online-Arbeit können verschiedene, sogenannte Social CollaborationTools eingesetzt werden, um Gedanken etc. zu teilen (zum Beispiel Mural, Conceptboard, MIRO, White Boards). Rolle der Organisationscoaches

Die Organisationscoaches sind in dem oezpa-T-Group-Format aktiv. Sie überwachen den zeitlichen Rahmen, beteiligen sich am Geschehen in der Gruppe, fordern heraus, ohne die Veranstaltung zu moderieren. Mit ihren Beiträgen, konstruktiven Provokationen und Öffnungen helfen sie den Teilnehmenden, sich mitzuteilen und aktiv einzubringen.

Werkzeuge, Formate und Methoden im Organisationscoaching

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Die Organisationscoachin begleitet die Teilnehmenden dabei, den Gruppenprozess und die eigene Rolle darin zu reflektieren, zu verstehen und dabei neue Erkenntnisse zu gewinnen. Die Art und Weise des Gruppengeschehens und die eigene Vorgehensweise, in der Gruppe zu kommunizieren, sich einzubringen und mit den anderen zu kooperieren, wird mithilfe der Organisationscoachin analysiert. Die Organisationscoachin unterstützt, Muster in der Gruppe und im eigenen Verhalten zu erkennen. Das Großsystem

Beim Großsystem handelt es sich um eine erfahrungsbasierte Hierund-Jetzt-Veranstaltung. Das Großsystem als Gesamtgruppe studiert mithilfe dieses Formats das eigene Verhalten, während es live vor Ort geschieht. Unbewusste Fantasien und innere Bilder können im Großsystem analysiert und interpretiert werden. In dem Hier-und-Jetzt-Format werden die entstehenden, einmaligen Dynamiken mithilfe der Organisationscoaches reflektiert. Diese Reflexion ermöglicht, die eigene Rolle in der ursprünglichen Organisation hier im Großsystem zu erleben und zu analysieren, um daraus neue Erkenntnisse für das eigene, spätere organisatorische Verhalten zu gewinnen. Die Dynamiken und Kräfte in Großsystemen sind intensiv. Das kann dazu führen, dass es etwas länger dauert, bis die Organisationscoaches ihre Rolle finden und das Geschehen interpretieren. Nach Pierre Turquet (1977), dem Erforscher großer Gruppen, sind die Organisationscoaches in die Prozesse und Dynamiken des Großsystems verwickelt. Sie sind dem Transformationsprozess und dem Versuch, sie zu Teilnehmenden zu machen, ausgeliefert und kämpfen in diesen Veranstaltungen auch immer innerlich darum, Organisationscoach zu bleiben. Die Bedingungen sind intensiv und können rau werden. Gegenseitige Versuche, den anderen zu dominieren, treten häufig auf. Aus diesem Grund werden Organisationscoaches in diesem Feld auf ihre Arbeit in großen Systemen durch mehrere Teilnahmen an orgLABs und durch Supervision gezielt vorbereitet.

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Arbeitsaufgabe

Das Großsystem bietet die Möglichkeit, aus Prozessen, Dynamiken großer Gruppen, Beziehungen, Prozessen des Zusammenhalts, der Fragmentierung, sich zeitlich begrenzt bildenden Strukturen (zum Beispiel Subsysteme), der Mythenbildung und der Realitätsprüfung im Hier und Jetzt zu lernen. Das Lernen erfolgt durch das Erleben des Großsystems und durch die gemeinsame Erforschung der Mythen, Fantasien, Überzeugungen, Annahmen, Identitäten und Träume, die in der Gruppe auftauchen. Ein Organisationscoach eröffnet die Sitzung des Großsystems zum Beispiel mit den folgenden Worten: »Ihre Aufgabe als Teilnehmende des heutigen Großsystems ist es, am Großsystem teilzunehmen. Dies können Sie auf eine Art und Weise tun, die Ihrer Meinung nach das Lernen über diese Großgruppendynamik, wie sie sich im Laufe des Prozesses des Großsystems zeigt, ermöglicht.« Danach schweigt der Organisationscoach zunächst und beobachtet das Geschehen. In der Regel irritiert diese Aufgabenbeschreibung die Teilnehmenden, weil sie irgendwie abstrus klingt. Dennoch löst sie faszinierende Aussagen der Teilnehmenden und Dynamiken aus, die es zu deuten und zu interpretieren gilt, um daraus sowohl etwas für die eigene Rolle, für das eigene Verhalten als Organisationsmitglied, als auch etwas über die Dynamiken der Organisation zu lernen. Aufbau

Wie das Kleinsystem kann auch das Großsystem mit mehreren Beteiligten während eines Workshops, zum Beispiel jeden Morgen, stattfinden. Alternativ bietet sich auch hier die verteilte Arbeit im Abstand von zum Beispiel vier Wochen vor Ort oder sogar online an. Die Dauer wäre auch hier 60 bis 90 Minuten. Der Vorteil in der verteilten Durchführung liegt darin, dass die Entwicklung des Großsystems über einen längeren Zeitraum hinweg beobachtet bzw. erlebt werden kann, etwa während der heißen Phase eines Transformationsprozesses. Hierdurch würde ein Containment stattfinden. Kritische Emotionen können in diesem geschützten Rahmen geäußert und verarbeitet werden.

Werkzeuge, Formate und Methoden im Organisationscoaching

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Die Beteiligten des Großsystems bestehen beispielsweise aus Repräsentanten einer Organisation, eines Projekts oder einem ganzen Team. Großsysteme wurden schon mit bis zu 90 Personen durchgeführt, wobei drei Organisationscoaches zum Einsatz kommen würden. Die Bestuhlung ist in der Regel in Form einer Spirale aufgebaut. Dadurch entsteht in der Mitte der Spirale eine Art »heißes« Zen­ trum und im Außenbereich der Spirale die Peripherie. Dieser Aufbau symbolisiert die Organisation, in der es im Zentrum des Geschehens auch eine Art »Inner Circle« gibt, und andere Bereiche, die sich eher an der Peripherie der Organisation befinden. Rolle der Organisationscoaches

Die Organisationscoaches sind bei der Methode des Großsystems in einer Doppelfunktion anwesend, sowohl in einer bestimmten Rolle als auch als Person. Der Organisationscoach ist auf der einen Seite als Person mit seinen Gefühlen, Gedanken und Fantasien und im Erleben der Situation im Großsystem ein Teil der Gruppe. Auf der anderen Seite steht er in der Rolle als Organisationscoach bewusst außerhalb des Großsystems, er blickt von außen auf das Geschehen. Dies gilt im Übrigen für alle im Buch vorgestellten Werkzeuge. Matrix sozialer Träume

Die Methode »Matrix sozialer Träume« wird von uns als ein Teil des kollektiven Lernens einer Organisation, einer Tagung oder eines Projekts eingesetzt. Zu den Träumen, die als kollektives Material des Unbewussten in der Organisation gesehen werden können, wird frei assoziiert. Systemische Verknüpfungen werden anschließend gemeinsam in der Gruppe erforscht. Unbewusste Muster, die Aufschluss über die Organisation geben, werden über die Träume sowie über ihre systemischen Verknüpfungen sichtbar. Zwei Organisationscoaches begleiten die Matrix sozialer Träume. Unter Matrix verstehen wir einen Ort, an dem etwas gemeinsam wachsen kann. Die soziale Bedeutung von Träumen zu entdecken, ist bei dieser Methode die Hauptaufgabe der Matrix.

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Teil 2: Praxis des Organisations­coachings

Gordon Lawrence (2010, S. 3), der Begründer des Social Dreamings und unser langjähriger Mentor, sieht »die sozialen Träume der Teilnehmer […] in die Matrix [kommen], die den Zweck hat, das Denken der Träume durch freie Assoziation so zu transformieren, dass Verknüpfungen und Verbindungen zwischen und unter den Träumen hergestellt werden und in diesem Prozess für neues Denken und Gedanken zur Verfügung stehen«. Mit der Matrix sozialer Träume erhalten die Teilnehmenden die Möglichkeit, ihre Träume vor oder während mehrtägiger Veranstaltungen mit anderen zu teilen. Die Teilnehmenden können zu den Träumen ihre Gedanken, Gefühle und freien Assoziationen äußern. Mit diesem Austausch in der Gruppe können neue Erkenntnisse über den Zustand der Organisation gewonnen werden. Die Matrix sozialer Träume ist keine Hier-und-Jetzt-Veranstaltung. Träumen ist ein Weg, eine Straße zum Unbewussten – der Teil von uns, zu dem wir nicht so leicht Zugang haben bzw. der uns nicht so leicht bewusst wird. Auch wenn Menschen jeweils eigene Persönlichkeiten sind, sind sie doch soziale Wesen. Wir verhalten und erleben uns jeden Tag mit und zu anderen Menschen. Das Material, das ins Unbewusste gelangt, enthält viele Dinge, die aus den Gruppen und Organisationen, in denen wir arbeiten, hervorgehen, auch aus unseren Erfahrungen in der Matrix sozialer Träume. Wir können uns die Welt als eine unendliche Anzahl von sozialen Systemen vorstellen, in denen es ein unbeaufsichtigtes paralleles soziales System von freien Gedanken, Grübeleien, Fantasien und Träumen gibt, die mit bewusster Logik nicht erklärbar sind. Jeder Mensch hat Träume. Man mag sie vergessen oder als eine Art Postwurfsendung betrachten, die man wegwirft. Aber wir wissen, dass Menschen träumen. Der Traum ist eine Fragmentversion des Träumens, das die ganze Zeit wie eine Welle weitergeht. Soziales Träumen kann verstanden oder gesehen werden, als der unbeaufsichtigte Teil des Diskurses eines sozialen Systems, der in die bewusste Reflexion einfließt. Soziales Träumen konzentriert sich auf das in den Traum eingebettete Denken und Wissen und nicht auf den Träumer. Wir träumen aus unserer ökologischen Nische heraus, und wir träumen

Werkzeuge, Formate und Methoden im Organisationscoaching

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Themen, die in einem systemischen Zusammenhang stehen. Der Fokus des sozialen Träumens ist daher eher gruppenzentriert (was bedeuten Träume für das System?) und weniger individuell oder subjektiv ausgerichtet (was bedeutet der Traum für mich?). Arbeitsaufgabe

Die an der Matrix sozialer Träume Teilnehmenden werden von einer der beiden Organisationscoaches eingeladen, ihre Träume bzw. Fragmente davon, die sie in den Nächten vor dem Workshop oder in der unmittelbaren Nacht davor geträumt haben, mitzuteilen. Am Ende seines Arbeitsauftrags fragt der Organisationscoach, wer mit dem Teilen des Traums beginnen will und schweigt. Nach jedem Austausch werden die teilende Person und die anderen Teilnehmenden eingeladen, frei mit dem Traum zu assoziieren, d. h., alle Gedanken, Erinnerungen, Emotionen, Fantasien und Gefühle mitzuteilen, die beim Hören der Träume entstanden sind. Die Matrix ist kein Ort, um den Traum der anderen Person oder die Person selbst zu analysieren, kein Ort, um der Person zu sagen, warum sie den Traum hatte, sondern um sich mitzuteilen, was ihre eigenen Assoziationen waren. Die letzten zehn Minuten der Traummatrix werden damit verbracht, die Träume und Assoziationen mit der Organisation oder dem Workshop, in der die Matrix sozialer Träume eingebettet ist, zu verbinden und zu versuchen, ein tieferes Verständnis dafür zu geben, was auf der unbewussten Ebene, der nicht-ausgesprochenen bzw. nicht-offensichtlichen Ebene, in der Organisation geschehen könnte. Aufbau

Die Bestuhlung erfolgt idealerweise in einer Schneeflockenart. Vier oder fünf Stühle werden als Block mit den Rückenlehnen zueinander aufgebaut. Dies ist wichtig, damit sich die Teilnehmenden während der Matrix sozialer Träume nicht anschauen und dadurch in einen direkten Dialog eintreten. Die Teilnehmenden sind in diesem Aufbau allein und doch mit den anderen verknüpft.

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Teil 2: Praxis des Organisations­coachings

Rolle der Organisationscoaches

Die Organisationscoachin eröffnet die Matrix sozialer Träume mit der Benennung der Arbeitsaufgabe und hält den Rahmen. Sie achtet darauf, dass die Teilnehmenden nicht off-task werden, also an der Arbeitsaufgabe vorbei arbeiten. Dies ist dann der Fall, wenn keine Träume mehr ausgetauscht bzw. Verknüpfungsgedanken ausgesprochen werden oder die Teilnehmenden zu diskutieren beginnen. In diesem Fall macht die Organisationscoachin die Teilnehmenden darauf aufmerksam und bittet sie darum, wieder an der Aufgabe zu arbeiten. Insight-Event – Die kollektive Diagnose-Runde

Das Insight-Event ist ein gesamthaftes Format, d. h. die gesamte Organisation, das gesamte Team oder Projekt nimmt daran teil. Wenn die Organisation zu groß ist, um miteinander arbeiten zu können, werden Repräsentanten zu dieser Methode eingeladen. Die Diagnose-Runde ist ein interaktives und kreatives Format. Die zentrale Aufgabe der kollektiven Diagnose-Runde ist es, durch einen offenen und ehrlichen Austausch von Gedanken, Gefühlen, Erfahrungen, Fantasien, Assoziationen und Träumen miteinander zu lernen. Die genannten Aspekte sind durch die Werthaltung bzw. Kultur sowie durch das aktuelle Thema der Organisation, des Projekts, des Teams bzw. der jeweiligen Veranstaltung, die die Organisation durchführt, geprägt. Der kulturelle Aspekt wird als Verkörperung einer voneinander abhängigen Welt verstanden, in der individuelle Beziehungen sozial geteilte Bedeutungen prägen, während diese kollektiven Bedeutungen gleichzeitig das Verständnis des Einzelnen über sein Handeln informieren. Gregory Batesons Konzept einer »Ökologie des Geistes« (1985) mag insofern relevant sein, als er das menschliche Selbst als ein nur verständliches ökologisches Phänomen beschrieb, das sowohl verkörpert als auch auf seine Umwelt ausgedehnt ist. Zum Beispiel, während die Menschen dazu neigen, Gefühle und Erfahrungen von der Materie und der inneren Welt von der äußeren Welt zu trennen, würde das Konzept der Ökologie des Geistes

Werkzeuge, Formate und Methoden im Organisationscoaching

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sie als inhärent verbunden betrachten, so wie eine Krabbe eng mit ihrer Schale verbunden ist. Es ist im Wesentlichen eine integrative Denk- und Arbeitsweise, die Muster und Strukturen mit Prozessen und Beziehungen zusammenbringt. Dieses Format basiert auf der Annahme, dass jede Teilnehmerin die Fähigkeit hat, verschiedene Teile des Ganzen, zum Beispiel die der Organisation, in sich zu tragen. Dies löst bei der Teilnehmerin Gedanken, Gefühle, Assoziationen, Fantasien oder Träume bezüglich der Organisation bzw. der eigenen Rolle in ihr aus. Im Mittelpunkt der Reflexion steht nicht die Gruppe als Ganzes, sondern die verschiedenen Zusammenhänge der Beiträge und Assoziationen. Arbeitsaufgabe

Die Methode entstand auf Basis der Theorie der großen Gruppen (Turquet, 1977). Der Fokus des Formats liegt mehr auf der Verknüpfung und den Verbindungen als auf den verschiedenen Beziehungen innerhalb der großen Gruppe. Regressionsdynamik kann offensichtlich sein, steht aber nicht im Mittelpunkt der Arbeit. Die Methodik wurde von Harri Hyyppä, einem Kollegen in Finnland, entwickelt und von Olya Khaleelee in Zusammenarbeit mit Barbara Lagler Özdemir in Deutschland angewendet. Ziel der Runde ist es, miteinander in einen reflexiven Dialog zu treten, in der die Assoziationen zu den eingebrachten Beiträgen miteinander verknüpft werden. Ein Beitrag führt zum nächsten. Die Teilnehmenden lernen über diese Beiträge und über ihre Verknüpfung vieles über den Zustand ihrer Organisation. Dabei wird nichts bewertet, jeder Beitrag ist wichtig und bekommt seinen Raum. Durch die kollektive Dialog-Runde treten bedeutende Aspekte und Dynamiken der jeweiligen Organisation hervor, wodurch das Bewusstsein über die organisatorischen Herausforderungen, Probleme und Bedürfnisse wächst. Aufbau

Wir setzen das Insight-Event in unseren Seminaren und Modulen ein, zum Beispiel in Führungskräfteentwicklungsprogrammen. Die

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Teilnehmenden nehmen das Format gern an, obwohl oder gerade weil es für sie ungewohnt ist, auch einmal Schweigemomente zu haben, in denen sie nachdenken oder das Geschehen erspüren können. Schwierig wird es, wenn die Teilnehmenden anfangen zu diskutieren, und Gefühle, Gedanken und Fantasien äußern, und sofort eine Antwort erwarten. Bei der Sitzordnung wird aus zwei Gründen häufig eine Schneeflocken-Aufstellung verwendet (siehe Kapitel »Matrix sozialer Träume«, S. 169): 1) Das Design unterscheidet ein Insight-Event von der üblichen Verwendung einer spiralförmigen Sitzanordnung für eine große Gruppe. 2) Konzeptionell ist jede Schneeflocke anders und verkörpert damit die Möglichkeit, Intra- und Interbeziehungen zu verändern. Andere Sitzanordnungen sind ebenfalls geeignet und können in Betracht gezogen werden, zum Beispiel das Einandergegenüber-Sitzen in parallelen Linien oder in konzentrischen Kreisen. Rolle der Organisationscoaches

Während beim Insight-Event alle Mitarbeitenden bzw. Führungskräfte einer Organisation als Teilnehmende anwesend sein können und sollten, wird das Format in der Regel lediglich von einem oder zwei Organisationscoaches begleitet. Sie sind dafür verantwortlich, dass bei der Veranstaltung die Grenzen eingehalten werden: Ein Organisationscoach eröffnet die Sitzung exakt an der Zeitgrenze und liest die Hauptaufgabe vor, der andere schließt die Sitzung genau an dem dafür festgelegten Zeitpunkt. Die anwesenden Organisationscoaches können ihre eigenen Gedanken, Gefühle, Träume, Fantasien und Assoziationen genauso wie die anderen Teilnehmenden äußern. In der Regel sind sie aber nur begrenzt aktiv, damit die anderen Beteiligten ausreichend Zeit haben, ihre eigenen Gedanken, Gefühle, Träume, Fantasien und Assoziationen frei zu äußern bzw. Verknüpfungen zwischen diesen zu benennen. Die spezifische Aufgabe der Organisationscoaches besteht darin, beim Aufbau von Verbindungen innerhalb des vorgestellten Materials zu helfen, wobei das Thema des Workshops und das Umfeld berücksichtigt werden.

Werkzeuge, Formate und Methoden im Organisationscoaching

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Die Rolle der Organisationscoaches umfasst das Verknüpfen der Kommentare und das Herstellen von Verbindungen in Bezug auf das gemeinsame Material, die Workshopaufgabe und das Thema. Der Einzelne steht nicht im Fokus der Interpretationen, sondern eher das, was die Person für das Gesamtsystem, bestehend aus allen Anwesenden, repräsentiert. Die Organisationscoaches versuchen, die freien Assoziationen und das Teilen durch die Teilnehmer zu erleichtern und aktiv Verbindungen zwischen einzelnen Assoziationen, Träumen, Gedanken, Fantasien und Gefühlen mit der Workshopaufgabe und dem Workshopthema herzustellen. Beim Insight-Event haben Organisationscoaches in ihrer Rolle größere Interpretationsfreiheiten als im Format vom Großsystem (siehe Kapitel »Das Großsystem«, S. 167). Intergruppenformat

Das Intergruppenformat wird in der Regel als Teil eines Workshops oder einer größeren Tagung umgesetzt. Als eigenständiges Format kann es in der Organisation aber auch an einem halben Tag, für einige Stunden oder über einen Zeitraum von einigen Wochen zu einer bestimmten Zeit durchgeführt werden. Arbeitsaufgabe

Die Primäraufgabe dieses Formats ist, die sich ergebenden Beziehungen zwischen den Gruppen und deren Verhältnis zueinander zu untersuchen, einschließlich der Art und Weise, wie das Verhalten in und zwischen Gruppen von Überzeugungen und Fantasien sowohl über die eigene Gruppe als auch über die anderen Gruppen beeinflusst wird. In der Intergruppenveranstaltung sollen Arbeitshypothesen erstens aufgrund der Beobachtungen entwickelt, zweitens miteinander und im Austausch getestet sowie drittens allen Beteiligten präsentiert werden. Es ist Aufgabe der Beteiligten, die Dynamiken und Prozesse zwischen den thematisch gebildeten Gruppen zu beobachten und Arbeitshypothesen zu entwickeln. Die Thesen sollen gebildet werden über:

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– die Eigenart der jeweiligen Gruppe, der sich die Beteiligten zugeordnet haben, und wie sie funktioniert, – die anderen Gruppen und wie sie funktionieren, – die Beziehungen zwischen verschiedenen Gruppen in der Intergruppenveranstaltung, – Führung und Gefolgschaft, – andere Rollen, die Einzelne in dieser Veranstaltung übernommen haben und – die Herbeiführung und Handhabung von Transformationen (Change) in und zwischen Gruppen. Einige dieser Beobachtungen und Hypothesen sollen innerhalb der Intergruppenveranstaltung überprüft werden. Dies kann zum Beispiel geschehen durch: – Beobachtung, ob Aktivitäten und Verhalten innerhalb der Intergruppenveranstaltung die aufgestellten Hypothesen bestätigen, – aktiven Austausch der Hypothesen mit anderen Gruppen, um Feedback zu erhalten und darüber zu diskutieren, – das Führen von hypothesengeleiteten Interviews. Jede Gruppe stellt den letzten Stand ihrer Beobachtungen und Hypothesen im Rahmen einer etwa zehnminütigen Präsentation im Plenum der Intergruppenveranstaltung vor. Im Anschluss sollte Zeit für Diskussionen der Beobachtungen und Hypothesen sowie weiterer relevanter Themen eingeplant werden. Aufbau

Die Teilnehmenden erhalten in diesem Format Ressourcen in Form von Räumen, Pinnwänden und Stiften. Sie werden aufgefordert, nach ihrem Interesse thematische Gruppen zu bilden. Ein größerer Plenarraum steht den Teilnehmenden mit dem Ziel des Austauschs zwischen Gruppen zur Verfügung. Sie haben die Möglichkeit, andere Gruppen zu einem Treffen einzuladen. Aber auch Stellvertreterinnen der Gruppen können sich in dem Raum treffen und sich über gebildete Hypothesen verständigen oder eine gemeinsame Aktion, zum Beispiel die Vorbereitung des Abschlussplenums, planen. Nach

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dem Start im Eröffnungsplenum begeben sich die unterschiedlichen Gruppen in ihre jeweiligen Räume (Territorien). Rolle der Organisationscoaches

Den Systemen (Kleingruppen) steht in der Regel jeweils eine Organisationscoachin zur Verfügung, die nur in dem einen Territorium arbeitet und das Geschehen im Raum coacht. In einem der anderen Räume sitzen als Management Organisationscoaches, die den Gesamtrahmen halten, während die Kolleginnen in den Territorien die einzelnen Systeme (Gruppen) begleiten. Soziotechnische Systemveranstaltung (STSV)

Die soziotechnische Systemveranstaltung (STSV) ist eine Organisationssimulation, die unser bereits beschriebenes, soziotechnisches Organisationsverständnis im Sinne des gemeinsamen Lernens erlebbar macht. Dieses Werkzeug basiert auf den Forschungserkenntnissen unseres langjährigen und leider bereits verstorbenen Mentors Harold Bridger (1987), der eine sogenannte Double Task-Methode als Antwort auf die reine Group Relations-Methode entwickelt hat. Bridger vertrat die Überzeugung, dass Führungskräfte nicht immer mit dem offenen Group Relations-Ansatz zurechtkommen, bei dem in freier Form viel besprochen und reflektiert wird, ohne etwas wirklich Konkretes in der Hand zu haben. Er bot deshalb an, dass die Führungskräfte konkrete Praxisfragen und -probleme in kleinen Gruppen mit einem Organisationscoach besprechen. Ziel dabei ist es, durch Gruppenreflexion zu lernen, wie sie die Probleme bearbeitet haben, um so ihre Problemlösungskompetenz zu erhöhen. Die soziotechnische Systemveranstaltung wird eingesetzt, um Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Beraterinnen die Zeit, den Raum und den Rahmen zu geben, um über sich selbst zu lernen und ihre Arbeitspraxis zu verbessern, sodass sie in ihrer Transformationsarbeit letztendlich erfolgreicher sein können. Das große Plus dieses Formats besteht darin, dass die Teilnehmenden hier eine handfeste Aufgabe erhalten. Bei der Erledigung dieser Aufgabe und zum Abschluss reflektieren sie ihre Rollen, die Dynamiken im Team und

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die Qualität der Teamarbeitsergebnisse, um nur einige Aspekte zu nennen. Die bei dieser Aufgabe produzierten Produkte und ihre Qualität sowie die realen Kundinnen, die eingesetzt werden, zeigen ihnen unmittelbar, wie sie in ihren Rollen und als Team miteinander gewirkt haben. Durch die Arbeit im soziotechnischen-Format gewinnen die Teilnehmer ein tieferes Verständnis für sich selbst, für die Dynamik von Gruppen und Teams und für die Dynamik der Zusammenarbeit mit anderen. Die Teilnehmenden werden befähigt, stärkere und gesündere Organisationen und Partnerschaften zu schaffen sowie diese zu unterstützen. Arbeitsaufgabe

Die primäre Aufgabe der soziotechnischen Systemveranstaltung besteht darin, das Geschehen zu erleben und wahrzunehmen sowie zu erkunden, was sich auf dieser Veranstaltung aus der gegenseitigen Bedingtheit von sozialen Aspekten einerseits und technischen Aspekten andererseits ergibt. Die sekundäre Aufgabe der soziotechnischen Systemveranstaltung ist die Produktion vorgegebener Produkte. In diesem Format werden Rahmenbedingungen für eine innovative, sich entwickelnde Organisation vorgegeben. Die Teilnehmenden haben die Gelegenheit, durch die Übernahme von neuen Rollen – wie zum Beispiel Arbeiterin, Führungskraft, Qualitätsmanagerin, Marketingexpertin oder Ähnliches – etwas über das Verhältnis von Menschen, Arbeit und Arbeitsrollen unter besonderer Berücksichtigung der gegenseitigen Bedingtheit von sozialen und technischen Systemaspekten zu lernen. Aufbau

Bei diesem Format werden in einem großen Raum die einzelnen Systeme (Gruppen) aufgebaut. Gebildet werden ein Rohstoffmarkt, mehrere Produktionsunternehmen, Lieferantenorganisationen bzw. Dienstleistungen. Es stehen Materialien wie Papier, Schneidegeräte, Falzinstrumente, Lineale und Farben zur Verfügung, falls zum Beispiel Post- oder Visitenkarten produziert werden sollen.

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Die Organisationscoaches setzen die Gruppen zusammen. Die Führung dieser Gruppen und weitere Rollen werden im Vorfeld durch die Organisationscoaches bestimmt oder durch die Gruppen selbst gewählt. Das ist abhängig davon, welche Dynamik erreicht werden soll. Jedem Produktionsunternehmen wird eine Kundin zugeordnet, die aus der Organisation oder aus anderen Unternehmen eingeladen wird. Die Organisationscoaches instruieren die Kundinnen im Vorfeld und begleiten auch ihre Rollenwahrnehmung und ihr Lernen. Alle Kunden bilden gemeinsam das Kundensystem. Die Veranstaltung beginnt mit einer Plenarsitzung, in der ein Organisationscoach in der Managementrolle die Aufgaben und Rahmenbedingungen erläutert. Die soziotechnische Systemveranstaltung kann einen halben Tag oder bis zu mehreren Tagen dauern. Die Veranstaltung endet mit einem Plenum, in dem die Teilnehmenden und das Organisationscoaching-Team über ihre Erfahrungen und ihr Lernen innerhalb dieser Veranstaltung sprechen. Rolle der Organisationscoaches

Mitglieder des Organisationscoaching-Teams (Staff) stehen als Organisationscoaches zur Verfügung. Jedes der zum Beispiel vier Produktionsunternehmen mit fünf bis sechs Arbeiterinnen bekommt einen Organisationscoach zur Seite gestellt. System-Event bzw. SystemLAB

Das System-Event bzw. SystemLAB basiert auf dem Group RelationsAnsatz des Tavistock Institutes of Human Relations, London. Es ist ein Element und Einzelformat aus dem orgLAB (siehe Kapitel »oezpa-orgLAB«, S. 157). Das System-Event gibt den Mitarbeitenden die Möglichkeit, in Rollen wichtige Themen durch Selbstmanagement zu explorieren. Eigene, brennende Themen werden eigeninitiativ eingebracht. Jeder kann erleben, wie es gelingt, andere dabei zu unterstützen, entscheidende Themen durchzusetzen. Im oezpa-System-Event haben die Beteiligten die Möglichkeit, in aufeinanderfolgenden

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oder aufbauenden experimentellen Arbeitssequenzen, sowohl fachlich-thematisch einzusteigen als auch sich auf die auf- und untertauchenden Phänomene der Selbstorganisation zu konzentrieren. Soziale Prozesse und Strukturen in Organisationen bzw. Systemen basieren auch auf weitgehend unbewussten Fantasien und Abwehrmechanismen, die von vielen, wenn nicht von allen ihrer Mitglieder, geteilt werden. Unbewusste individuelle Fantasien und Ängste kristallisieren sich sozusagen in der sozialen Realität von Organisationen und mobilisieren als solche zugleich wieder das Verhalten in den organisatorischen Rollen als Mitarbeiterin und Führungskraft. In dem Maße, wie es möglich ist, diese psycho-sozialen Dynamiken in Organisationen anzuerkennen und zu verstehen, werden ihre dysfunktionalen Folgen deutlich und können auf eine angemessenere Weise verarbeitet werden. In der Arbeit mit dem System-Event gilt es auch, Gefühle, Fantasien, Assoziationen und Gedanken miteinander auszutauschen und deren Bedeutung zu explorieren. So werden beispielsweise Fantasien über die Rolle des Managements erlebt und offen mitgeteilt, um diese zu verstehen und am Ende zu integrieren bzw. positiv auszurichten. Dieses unbewusste, innere Bild nennen wir »Management in the mind«. Je nach eigenem innerem Bild des Managements verhalten sich die Beteiligten entsprechend. So kann es sein, dass sie ein inneres Bild des Managements als »die Eltern« haben. Danach kann es sein, dass sie sich in eine starke Regression bzw. Abhängigkeit begeben und erwarten, dass sich das Management (also »die Eltern«) um sie kümmern. Die Organisationsmitglieder gehen in ihrer Entwicklung zurück und regredieren. Sie verhalten sich wie ein abhängiges Kind. Das erwachsene Selbstmanagement in der verantwortungsvollen, eigenen Rolle wird nicht erkannt. Die Teams und Organisationen verlieren durch diese Dynamik und Haltung an Produktivität. Im System-Event, in dem das Management anwesend ist, können wir aber auch bereits Fantasien und Gedanken über die Natur des temporären Lernsystems (Institution in the mind) und deren Beziehung und Zugehörigkeiten untereinander erleben und beobachten. Diese Fantasien und Gefühle werden die Beziehungen unter den Teilnehmenden und zum Management bzw. Staff des System-Events

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beeinflussen. Die Themen und der Prozess der Themenfindung im System-Event haben einen Einfluss auf Rollen und Beziehungen zwischen Personen und Gruppen. Arbeitsauftrag

Die Primäraufgabe des System-Events ist es, ein Setting zur Verfügung zu stellen, in dem die Beteiligten die Natur des Selbstmanagements und der Selbstorganisation, der Beziehungsgestaltung sowie der Rollenausübung und der dahinterliegenden bewussten und unbewussten Dynamiken erleben und explorieren können. Darüber hinaus ergründet man mit dem System-Event Verhalten innerhalb und zwischen Gruppen und wie dieses durch Fantasien, Glaubenssätze und oftmals unbewusste Annahmen während des temporären Lernumfeldes beeinflusst werden kann. Organisationen sind hier wie ein Eisberg. Was unterhalb der Wasseroberfläche ist, bezeichnen wir als das Unbewusste, das Thema hinter dem Thema oder das Thema unter dem Tisch. Gemeinsam wird ein temporäres Lernsystem geschaffen, das die bewussten und unbewussten Phänomene eines Systems exploriert. Das System kann dabei die Gesamtorganisation oder ein Bereich mit seinen Teams sein. Der Arbeitsauftrag beim System-Event besteht aus dem Entwickeln, Testen und Präsentieren von Arbeitshypothesen und Beobachtungen. Der konkrete Arbeitsauftrag lautet wie folgt: 1. Entwickeln Sie bitte Arbeitshypothesen und Beobachtungen zum System-Event als temporäre Organisation. Alle Aspekte des System-Events bieten Lernmaterial, einschließlich der Art bzw. Identität der von Ihnen gewählten Gruppe und wie sie funktioniert, – der anderen Gruppen und wie diese funktionieren, – der Beziehungen zwischen verschiedenen Gruppen im System-Event und – der Rollen, die Einzelpersonen bei diesem Ereignis eingenommen haben oder einnehmen. 2. Testen Sie diese Hypothesen (Annahmen) und Beobachtungen innerhalb des System-Events durch Austausch miteinander und mit dem Management des System-Events. Hypothesen können auf verschiedene Arten getestet werden:

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– Entwickeln Sie Hypothesen und beobachten Sie dann, ob diese durch Aktivitäten und Verhaltensweisen innerhalb des System-Events bestätigt werden. – Teilen Sie Hypothesen mit anderen Gruppen, um Feedback zu bekommen und zu diskutieren. Das System-Event ist, wie alle Organisationen, nicht statisch, es ändert sich im Laufe der Zeit und im Verlauf des System-Events. Daher kann es dazu kommen, dass die aufgestellten Hypothesen überprüft und gegebenenfalls aktualisiert werden müssen. 3. Präsentieren Sie Ihre Hypothesen (Annahmen / Erfahrungen / offenen Fragen), die von den Gruppen selbst organisiert werden, im Plenum. Die Teilnehmenden bereiten eine Präsentation vor. Die Form ist ihnen überlassen und kann kreative Elemente beinhalten. Jede Gruppe hat ungefähr 10 Minuten Zeit für ihre Präsentation. Die Teilnehmenden werden vom Organisationscoach auch aufgefordert, sich Zeit zu nehmen, um sich in der Gruppe zu organisieren und Rollen zu vereinbaren, so zum Beispiel die Leitung der Gruppe und weitere Rollen, die im Folgenden erläutert werden. Aufbau

Das oezpa-System-Event gliedert sich in drei Phasen. Die erste Phase besteht im Eröffnungsplenum, in dem die Teilnehmenden ihre Themen finden und Subsysteme bilden. Danach folgt als zweite Phase die Bearbeitung der Themen in verschiedenen Subsystemen (-gruppen) und der potenzielle Austausch miteinander. Die Mitarbeitenden managen sich in der Zeit und in den Räumen gemäß der Primäraufgabe selbst. Zwischendurch kann ein Austausch im Plenum organisiert werden. Die dritte Phase beinhaltet das Abschlussplenum mit den Präsentationen der Gruppen. Im Abschlussplenum existiert die Möglichkeit, Erkenntnisse des System-Events miteinander auszutauschen und dabei weiter zu lernen. Das System-Event ist eine Hier-und-Jetzt-Veranstaltung. Hier und Jetzt bedeutet, dass den Beteiligten alle bewussten und unbewussten Geschehnisse und Dynamiken zum Lernen zur Verfügung stehen.

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Im Folgenden werden die Rollen, die Teilnehmende einnehmen können, sogenannte Autorisierte, dargestellt: a. Stille Beobachterinnen Ein Gruppenmitglied wird zur stillen Beobachterin ernannt und darf zwischen den Systemen (Gruppen) wechseln und still die Gespräche mitverfolgen, um die neu gewonnenen Informationen in das eigene System oder andere Systeme zu tragen. In der Interaktion mit dem Management ermöglicht diese Rolle das stille Beobachten des Geschehens im Management. Diese Rolle darf jedoch nicht mitdiskutieren. Falls sie das wünscht, muss sie sich für die anderen Rollen autorisieren lassen. b. Delegierte Ein Gruppenmitglied wird zum Delegierten ernannt und darf im Namen des Systems spezifischen Aufgaben nachgehen, wie zum Beispiel eine Fragestellung oder die Sichtweise des eigenen Systems mitteilen oder ein Treffen bzw. eine Beratungssequenz zu einem bestimmten Thema mit dem Beratungssystem des Managements organisieren. In der Interaktion mit dem Management ermöglicht diese Rolle das Überbringen einer Nachricht. c. Repräsentantinnen Ein Gruppenmitglied wird zur vollen Repräsentantin ernannt und kann die Interessen und Ansichten des Systems vertreten oder eine weitgefasste Aufgabe erfüllen, mit der Freiheit des eigenen Urteilsvermögens, wie diese Aufgabe bestmöglich zu lösen ist. In der Interaktion mit dem Management ermöglicht diese Rolle das Verhandeln bzw. Diskutieren einer mit dem eigenen System vereinbarten Fragestellung bzw. Hypothese. Die Beispiele der genannten Autorisierten stellen keine festgelegten Rollen dar. Sie beschreiben eine Autorisierungs- bzw. Berechtigungsspanne, die einer Person gegeben werden kann, um eine spezielle Aufgabe für das System zu erledigen, zu jeder gegebenen Zeit. Rolle der Organisationscoaches

Ein Teil des Managements des System-Events, also ein bis zwei Organisationscoaches, bleiben bei den jeweiligen Subsystemen im Raum,

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um dort das Geschehen und die Dynamik zu erleben sowie durch ihre Interpretationen das Geschehen zu unterstützen. Später können die Subsysteme Beratung vom Management für ihre Systeme (Gruppe) anfragen. Mitglieder des Managements dürfen die Systeme auch von sich aus besuchen. Sie können zum Beispiel Beratung anbieten, wenn sie der Ansicht sind, dass das jeweilige Subsystem Beratung braucht. Das System-Event bietet Organisationscoaches die Gelegenheit, sehr zurückgenommen, zuhörend, beobachtend, wahrnehmend und punktuell intervenierend ganze Organisationen in Bewegung zu bringen. Die Führungskräfte der Organisation werden als Teilnehmende einbezogen. So können sie selbst die Dynamiken und das Rollenverhalten ihrer Organisation erleben. Organisatorische Rollenanalyse und organisatorisches Rollencoaching (ORC)

Die Übernahme und Ausgestaltung von Rollen durch Individuen, Rollenflexibilität und Rollenkonflikte können in der organisatorischen Rollenanalyse und im organisatorischen Rollencoaching (ORC) analysiert werden (Lagler Özdemir u. Özdemir, 2014, S. 108). Es kann untersucht und neu ausgerichtet werden, wie Rollen in Organisationen entstehen, zugeteilt, reflektiert oder abgelehnt werden, und welche Probleme in Organisationen damit verbunden sind, wenn solche Rollen nicht definiert, übernommen oder von anderen akzeptiert werden. Außerdem wird beim Einsatz dieser Methode deutlich, welche Konsequenzen Rollenkonflikte für die Gestaltung der Beziehungen zwischen Individuen, zwischen Individuum und Gruppe, zwischen Gruppen und der Organisation als Ganzes hat. Organisationen sind wie Individuen offene, soziale Systeme. Individuen haben einen Innenbereich mit Gefühlen und Erfahrungen, die aus dem eigenen Erleben und der eigenen Geschichte herrühren. Sie nehmen Eindrücke, Informationen und Gefühle in verschiedenen Situationen auf, verarbeiten sie und geben sie in Form von sprachlichen bzw. körperlichen Mitteilungen und Handlungen an ihre Umwelt zurück. Individuen leben somit in einer doppelten, in einer inneren und äußeren Umwelt. Sie können sich selbst in Rollen umso

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besser managen, je besser es ihnen gelingt, das Zusammenspiel zwischen ihrer inneren und äußeren Welt zu verstehen und an diesem Verständnis zu arbeiten. Wir verstehen die Rolle, die eine Person in einer Organisation bzw. in einem Projekt einnimmt, als die Schnitt- bzw. Nahtstelle zwischen dem personalen und dem organisatorischen System (siehe Abbildung 3).

Person

Rolle

Organisation

Abbildung 3: Die Rolle als Schnittbzw. Nahtstelle zwischen personalem und organisatorischem System

Diese Rolle verknüpft die Anforderungen, Erwartungen und Dynamiken des personalen, also des privaten Systems mit den Anforderungen, Erwartungen und Dynamiken der Organisation, in der die Person die Rolle übernimmt. Je balancierter und ausgeglichener diese Anforderungen sind, desto zufriedener wird die Person in ihrer Rolle tätig sein. Wenn zum Beispiel die eigenen Werte mit denen des Unternehmens kompatibel sind, wird die Person mit der Unternehmensrolle weniger Probleme haben, als wenn diese Werte gegensätzlich sind. Hier käme Organisationscoaching ins Spiel. Durch ein rollenbezogenes Coaching im Kontext von Organisationscoaching kann die Person diesen Ausgleich überprüfen und wiederherstellen. Damit werden die Zufriedenheit und die Arbeitsfähigkeit der Person erhöht. Die Rollenanalyse untersucht unter anderem anhand von gezeichneten »Rollogrammen« die komplexen Austauschprozesse und Wechselwirkungen zwischen Person und Organisation im Kontext der beruflichen Rolle. Missverständnisse zwischen Individuen und unterschiedliche Erwartungshaltungen in Organisationen beeinflussen die Effektivität. Gründe hierfür können im Fehlen von gemeinsamem Wissen, in Missverständnissen oder fehlendem Vertrauen liegen. Organisationscoaching mithilfe des Werkzeugs organisatorische Rollenanalyse kann helfen, die individuelle Wahrnehmung mit der

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Erwartungshaltung anderer abzugleichen, um ein höheres Verständnis füreinander herzustellen. Die organisatorische Rollenanalyse unterstützt die Rolleninhaberinnen dabei, die eigene Rolle vor dem Hintergrund der unbewussten Organisation im Kopf zu entdecken und zu untersuchen, um daraus Verhaltensmöglichkeiten zu entwickeln. Sie ermöglicht es, die eigene Rolle im Kontext der Organisation eigenverantwortlich zu formen und aktiv zu gestalten. Mit der Übernahme und Gestaltung von Rollen sind starke Gefühle und Erfahrungen verknüpft, die es zu bearbeiten sowie zu verstehen gilt. Um dieses zu erreichen, ist ein starker Wille erforderlich, die Dynamiken der Rollenübernahme und des -verhaltens im Organisationscoaching zu bearbeiten. Arbeitsaufgabe

Die organisatorische Rollenanalyse ist eine systemisch-psychodynamische (analytische) Organisationscoachingmethode, die es Rollenträgern ermöglicht, Anforderungen und Dynamiken einer Rolle zu analysieren, zu gestalten und miteinander in Beziehung zu bringen. Dies geschieht, indem der Organisationscoach mit den Beteiligten die unmittelbaren Erfahrungen aus der Organisation in der Besprechung offen und intensiv diskutiert und bearbeitet. Hierbei werden die unmittelbaren Erfahrungen in der jeweiligen Rollenanalyse-Sequenz einbezogen. Diese Arbeit erfordert vom Organisationscoach eine psychodynamische Aufmerksamkeit, um die unbewussten Prozesse bzw. Aspekte sowohl in der Organisationscoachingsequenz als auch in den Bildern aufzunehmen. Die Rollenarbeit bezieht sich nicht nur auf die Führungskräfte in einer Organisation. Es ist eine Methode, die den Rolleninhaberinnen ermöglicht, über die Rolle und Rollenanteile in der Organisation nachzudenken und diese aktiv selbst zu gestalten sowie die Grenzen auszutesten. In der Rolle werden auch die Arbeitsbeziehungen durch die Darstellung im Bild deutlich. So können diese entweder bewusst gezeichnet und durch Symbole, Farben und Größe dargestellt oder durch den Coachee unbewusst weggelassen werden. Die unterschiedlichen Bedeutungen werden besprochen. Dabei kann es zu Überraschungen kommen, wenn zum Beispiel der Coa-

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chee den eigenen Chef oder Kollegen in Übergröße zeichnet. Im Organisationscoaching werden die Gemeinsamkeiten aus den einzelnen Bildern der Beteiligten reflektiert und gemeinsam analysiert. Aufbau

Die Arbeit mit dieser Methode erfolgt einzeln oder im Team. Bei beiden Einsatzmöglichkeiten kann mit Organisationscoaching diagnostiziert und überprüft werden, was die konkreten bewussten und unbewussten Anforderungen sowie Erwartungen sind. Die Beteiligten machen ihre eigenen Vorstellungen und inneren Bilder bezüglich der Rolle, den Anforderungen aus dem Organisationssystem und aus dem privaten Bereich in einer Organisationscoaching-Session durch die skizzenhafte Ausfüllung dieser Kreise und ihrer Schnittmenge transparent. Durch die Rollenbilder (Rollogramm) soll den Beteiligten die aktuelle Rolle und die bewussten sowie unbewussten Einflüsse auf diese Rolle verdeutlicht werden. Für bestehende Herausforderungen werden im Dialog Lösungsansätze gesucht und offene Fragen gesammelt. Die Rollen in einer Organisation sind miteinander verknüpft, stehen im bewussten oder unbewussten Austausch miteinander. In einer Art Landkarte der Rollen werden die Verbindungen zwischen ihnen sichtbar. Auch in der Rollenanalyse- und Beratungsarbeit als Gruppe mit Kolleginnen aus dem eigenen Team werden sie deutlich. Bei der Rollenanalyse wird idealerweise mit Wachsmalstiften gearbeitet. Zwei ineinandergreifende Kreise werden gezeichnet und mit Symbolen ausgefüllt. Die Rollogramme werden im Anschluss kurz vorgestellt und dann nacheinander detaillierter präsentiert und reflektiert. Rolle der Organisationscoaches

Die Organisationscoachin hilft bei der organisatorischen Rollenanalyse den Beteiligten einzeln oder im Gruppenformat, ihre Sicht auf ihre Rollenanteile auf ein Flipchart zu zeichnen und im Anschluss miteinander zu reflektieren. Sie selbst fungiert zudem als Ressource und kann ihre eigenen Assoziationen und Gedanken einbringen. Im Gruppensetting sollte sie dies mit Bedacht tun, damit sie ihre

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Gesamtrolle gut wahrnehmen und das Setting halten kann. In der Einzelarbeit mit einer Klientin sollte sie ihre Gedanken, Gefühle, Assoziationen frei und offen anbieten. Review- und Anwendungsgruppe

In Kleingruppen erhalten die Beteiligten, zum Beispiel gegen Ende oder an den Abenden eines Workshops bzw. Trainings, die Möglichkeit, ihre Rollen und Erfahrungen innerhalb und außerhalb ihrer Organisation, ihres Bereichs, ihres Teams oder ihres Projekts zu untersuchen. Die Erfahrungen des Tages stehen ebenfalls im Fokus der Reflexion. Die Rollen können formell oder informell sein. Formelle Rollen sind zum Beispiel die Rolle der Sprecherin oder der Leiterin einer Gruppe. Informelle Rollen, die oftmals unbewusst eingenommen werden, können zum Beispiel die des Sündenbocks sein. Die Beteiligten übernehmen bewusst Rollen oder werden unbewusst von anderen bzw. vom System in Rollen gedrängt. Diese Phänomene können im Format der Review- und Anwendungsgruppe untersucht, analysiert und Strategien der Rollentransformation in die eigene Praxis erarbeitet werden. Arbeitsaufgabe

Erfahrungen, die in der Übernahme von unterschiedlichen Rollen in unterschiedlichen Systemkontexten in der Organisationspraxis gemacht werden, lassen sich mit einer Organisationscoachin und den übrigen Kolleginnen in der Reviewgruppe und für die eigene Arbeitssituation reflektieren und verinnerlichen. Aufbau

Die Review- und Anwendungsgruppen können an einem oder mehreren Tagen, als Element eines Workshops bzw. Trainings oder virtuell als eine Reihe von Veranstaltungen durchgeführt werden. Während des Formats sitzt die Gruppe im Kreis. Die Organisationscoachin eröffnet die Runde, stellt die Methode vor, informiert über

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den Arbeitsauftrag und hilft beim Start in die erste Runde. Die Review- und Anwendungsgruppen werden je nach Größe von mindestens einem Organisationscoach begleitet. Rolle der Organisationscoaches

Die Organisationscoachin hat bei den Review- und Anwendungsgruppen eine strukturgebende Funktion: Sie leitet die Runde, achtet auf das Einhalten von Zeitvorgaben, sorgt für Beteiligung und bietet ihre Sicht auf das Gesagte und Beobachtete an. Außerdem ist sie für die psychologische Sicherheit verantwortlich, die notwendig ist, damit sich alle öffnen und ihre Gedanken und Gefühle einbringen können.

Literaturempfehlungen

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Literaturempfehlungen

Özdemir, H. (2021). Story about the return of the repressed: the impact of colonisation and migration. Story within a story. In H. Brunning, O. Khaleelee (Eds.), Danse Macabre and other stories. A Psychoanalytic perspective on global dynamics (pp. 109–132). Bicester / Oxfordshire: Phoenix Publishing House. Özdemir, H., Sher, M. (2014). Group relations work in China – Challenges, risks and impact for organizational development. Challenging Organisations and Society (COS), Different Cultures, Different Rhythms, 3 (1), 502–515. Rice, A. K. (1965 / 1999). Learning for leadership: Interpersonal and intergroup relations. London: Karnac Books. Schmid, B. (2014). Was ist Organisationscoaching? Coaching-Newsletter September 2014. Zugriff am 31.03.2023 unter https://www.coaching-magazin.de/ konzepte/Organisationscoaching Segal, H. (2013). Melanie Klein. Eine Einführung in ihr Werk. Frankfurt a. M.: Brandes & Apsel. Turquet, P. (1977). Bedrohung der Identität in der großen Gruppe. In L. Kreeger (Hrsg.), Die Großgruppe (S. 81–139). Stuttgart: Klett-Cotta. Weisbord, M., Janoff, S. (2008). Future Search – die Zukunftskonferenz. Wie Organisationen zu Zielsetzungen und gemeinsamem Handeln finden. Stuttgart: Klett-Cotta.

Dank Wir danken allen, die uns in den letzten Jahrzehnten in unserer Arbeit unterstützt und unseren Organisationscoaching-Ansatz geprägt haben. Den vielen Führungskräften, Mitarbeiterinnen und Kooperationspartnerinnen, die wir hier nicht alle aufführen können, danken wir ebenfalls. Sie alle gaben uns Inspiration und ermöglichten diese Einsätze. Wir danken Günter Presting, Imke Heuer und allen uns begleitenden Mitarbeitenden von Vandenhoeck & Ruprecht für die sehr gute Betreuung dieses Buchprojekts. Rafael Sarim Özdemir, Gründer und CEO Zendog Labs, und Jörg Sonnet vom Bistum Trier danken wir für das kritische Gegenlesen.

Die Autorin und der Autor

Barbara Lagler Özdemir ist Gründerin und Geschäftsführerin der oezpa GmbH in Erftstadt und der oezpa SWISS GmbH, Luzern, außerdem Weiterbildungsleiterin Systemisches Business Coaching und Organisationsentwicklung / Change-Management (DBVC- und IOBC-zertifiziert) der oezpa Akademie. Sie ist Expertin für ChangeManagement, Coaching und Leadership. Weitere Qualifikationen sind: – Systemische Organisationsberaterin und Change-Expertin, – Senior Coach (DBVC, IOBC, ICF), – Mitglied der Qualitätskonferenzen DBVC (Deutscher Bundesverband Coaching) und IOBC (International Organization for Business Coaching), – Kooperationspartnerin für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Fresenius, Köln, – Zertifizierte Trainerin »Myers Briggs Type Indicator-MBTI«, – Zertifizierte Großgruppen-Moderatorin »Advanced Work with Large Group Interventions« (Marvin Weisbord & Sandra Janoff), – Prosci® Change-Management-Zertifizierung, – Gruppendynamische Ausbildung (Tavistock-Methode) und Faculty-­ Arbeit, – Convenorin des weltweiten Netzwerkes für Group Relations. – Ehemalige Change-Management-Direktorin, SUVA, Luzern. – Change-Management-Expertin, SBB, Bern. Kontakt: [email protected] www.oezpa.de www.oezpa-swiss.ch

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Die Autorin und der Autor

Dr. Hüseyin Özdemir ist Gründer und Geschäftsführer der oezpa Akademie & Consulting, Erftstadt und der oezpa SWISS GmbH, Luzern, außerdem Weiterbildungsleiter Systemisches Business Coaching und Organisationsentwicklung / Change-Management (DBVC- und IOBC-zertifiziert) der oezpa Akademie, ehemaliger Studiendekan »Human Resources Management« an der Fresenius Hochschule in Köln, Senior Coach und Sachverständigenrat im »Deutschen Bundesverband für Coaching« (DBVC), im IOBC sowie Kooperationspartner der »International Coach Federation« (ICF). Direktor der »International Leadership Academy«, einem Zusammenschluss verschiedener Business Schools und Professoren. Hüseyin Özdemir berät seit 1994 weltweit Unternehmen in Strategie- und Organisationsentwicklung / Change-Management und in HR-­Management. Er ist ehemaliger Professor für »Digitale Transformation und Leadership« an der Universität der Künste Berlin, Institute of Electronic Business (Gründer und Direktor: Workgroup »Digitale Transformation & Leadership«) und interner Organisationscoach des Vorstandsvorsitzenden bei der Bayer-Schering AG. Hüseyin Özdemir ist mit der oezpa GmbH Kooperationspartner des Tavistock Institutes of Human Relations, London. Er ist seit 1983 Gastprofessor und Kooperationspartner an verschiedenen Hochschulen / Akademien (z. B. Indian Institute of Management Ahmedabad / Indien; Fresenius Hochschule Köln; ESMT / Schloss Gracht; Tavistock Institute of Human Relations, London), Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW). Seine Promotion hat er in internationalem Organisationscoaching an der Universität Kassel absolviert. Fachbuchautor (Coaching, Organisationsentwicklung / Change-Management, Führung). Kontakt: [email protected] Telefon: 0172–861 61 49 www.oezpa.de www.oezpa-swiss.ch