Die Discountisierung der Gesellschaft: Ökonomische Perspektiven eines Megatrends [1 ed.] 9783886405237, 9783886401239

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Die Discountisierung der Gesellschaft

DIE DISCOUNTISIERUNG DER GESELLSCHAFT Dimensionen eines Megatrends

von Wolfgang Fritz Bettina Lorenz & Ulrike Hauser

Deutscher Betriebswirte-Verlag

Bibliografische Informationen der Deutschen Bibliothek Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen National-Bibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar

Copyright © Deutscher Betriebswirte-Verlag, Gernsbach 2007 Herstellung: Stückle Druck, Ettenheim ISBN: 978-3-88640-123-9

Vorwort

5

Vorwort Dieses Buch sollte ursprünglich unter dem Titel „Die Aldisierung der Gesellschaft" erscheinen. Dagegen erhob das Unternehmen Aldi jedoch Einspruch und drohte mit juristischen Konsequenzen, da seiner Auffassung nach die Verwendung des Begriffs „Avisierung" im Buchtitel einer widerrechtlichen Ruf- bzw. Aufmerksamkeitsausbeutung der bekannten Unternehmensmarke lyAldi" gleichkäme. Wir sind dagegen der Meinung, dass der Begriff „Aldisierung" in seiner Bedeutung inzwischen weit über das Unternehmen Aldi hinausgeht und immer mehr zu einem Wort unserer Umgangssprache geworden ist. Man findet die Verwendung dieses Begriffs heute in einer kaum noch überschaubaren Fülle unterschiedlicher Zusammenhänge. In der Schweiz ist „Aldisierung" sogar zum Wort des Jahres 2005 gewählt worden. Der Trendforscher Matthias Horx hat den Begriff schon 1994 als „Trendwort" eingestuft und ihn näher erläutert. Er versteht unter „Avisierung" das „Downtrading" in weiten Teilen des Handels, das durch die ausgeprägte Suche auch besser verdienender Verbraucher nach dem Billigsten entsteht, wodurch die Betriebsform des Discounters begünstigt wird. Da Horx damit einen Strukturveränderungsprozess im Handel andeutet, der von der Entwicklung eines einzelnen Unternehmens losgelöst ist, weil er den Aufstieg einer allgemeinen Betriebsform des Einzelhandels - des Discounters - beschreibt, trifft unserer Meinung nach der Begriff „Discountisierung" das gemeinte Phänomen besser. Wir haben unser Buch „Die Discountisierung

der Gesellschaft"

genannt,

weil damit ein Megatrend angesprochen ist, dessen Reichweite auch in Bereichen weit jenseits des Handels zu erkennen ist. Wir finden den Trend zum

6

Vorwort

preisgünstigsten Angebot heute nicht nur bei den Lebensmitteldiscountern, zu denen Aldi zählt, sondern unter anderem auch im Modesektor, in der Gastronomie, im Luftverkehr und im Tourismus, bei Finanzdienstleistungen und Bestattungsunternehmen, in der Mietwagenbranche sowie sogar in der Medizin und in der Rechtsberatung. Was die Discountisierung heute speziell für den Einzelhandel und die Gesellschaft bedeutet, welche Ursachen dieser Megatrend hat und welche Folgen er herbeiführt, die z.T. heftig umstritten sind, wird in diesem Buch beleuchtet. Darüber hinaus werden den von der Discountisierung betroffenen Einzelhandelsunternehmen auch Wege gewiesen, wie sie dieser Herausforderung durch die Verfolgung geeigneter Wettbewerbsstrategien begegnen können. Mit diesem Buch wird auch das Ziel verfolgt, zu einer Versachlichung der oft ideologisch voreingenommen geführten Diskussion über die Konsequenzen der Discountisierung beizutragen. Es werden in diesem Buch zahlreiche Fakten präsentiert, die dem Leser eine realistische Beurteilung der Reichweite des Megatrends „Discountisierung" in Wirtschaft und Gesellschaft ermöglichen können.

Braunschweig, im März 2007 Wolfgang Fritz, Bettina Lorenz und Ulrike Hauser

nsverzeichni s

Inhaltsverzeichnis Vorwort

5

Inhaltsverzeichnis

7

Abbildungsverzeichnis

10

1

2

3

Einleitung: Von der Aldisierung zur Discountisierung der Gesellschaft

13

Die historische Entwicklung der Betriebsformen des Einzelhandels

19

2.1

Der Begriff „Handel"

20

2.2

Die verschiedenen Betriebsformen und Verbundgruppen des Einzelhandels

22

2.3

Die historische Entstehung des Einzelhandels

31

2.4

Die Entwicklung des modernen Einzelhandels

33

2.4.1

„Wheel of Retailing"

33

2.4.2

Die strategische Planung und die Sortimentsplanung des Einzelhandels als Entwicklungsursachen

39

Die Discountisierung im Einzelhandel: Der Aufstieg von Aldi, Lidi & Co. und seine Konsequenzen

45

3.1

Die Merkmale der Discounter

45

3.2

Die Entstehung und Entwicklung der Discounter

49

3.3

Die Erfolgsstrategie „Discounting"

53

3.4

Die Ursachen des Discounter-Booms

61

3.4.1

Die Rezessionskultur

61

3.4.2

Die Umschichtung der Ausgaben privater Haushalte Die Intensivierung des Preiswettbewerbs im Einzelhandel

3.4.3

63 66

nsverzeichni s

8 3.4.4

3.5

4

Die Qualitäts- und Imageverbesserung der Discounter

67

3.4.5

Die Entstehung des hybriden Konsumentenverhaltens... 69

3.4.6

Die wachsende Konsumentenverwirrtheit

71

3.4.7

Weitere Ursachen der Discountisierung

73

Die Folgen des Discounter-Booms

75

3.5.1

Anhaltende Strukturveränderungen im Einzelhandel

75

3.5.2

Wertschöpfungsverluste im Einzelhandel

77

3.5.3

Verändertes KaufVerhalten und die Trading-Down-Spirale

78

3.5.4

Die Verschlechterung der Arbeits weit

81

3.5.5

Die Ausübung der Einkaufsmacht

85

3.5.6

Die Beeinträchtigung der Stadtentwicklung

88

3.5.7

Zunehmende Umweltbelastung

90

Die Discountisierung als sozioökonomisches Phänomen

95

4.1

„The Age of Cheap" - „Das Zeitalter von Billig"

95

4.1.1

„Billig" als neuer Lebensstil

95

4.1.2

Das „Panorama von Billig"

96

4.1.3

Die Ursachen von „Billig"

104

4.1.4

Zwischenfazit

106

4.2

Die Discountisierung im Lichte anderer Megatrends 4.2.1

107

Die zunehmende Verbreitung des Internets und des E-Commerce

107

Die fortschreitende Globalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft

114

4.2.3

Der demographische Wandel

121

4.2.4

Die Heterogenisierung der Lebens- und Konsumwelten

127

4.2.4.1 Differenzierte Lebenswelten und soziale Milieus

128

4.2.2

nsverzeichni s 4.2.4.2 Die Diversität des Käuferverhaltens

4.3 5

4.2.4.2.1 Allgemeine Konsumententypen

133

4.2.4.2.2 Marktsegmente mit unterschiedlicher Preisbereitschaft der Konsumenten

139

4.2.4.2.3 Marktsegmente und Einkaufsstättenkonzepte

143

4.2.4.2.4 Marktsegmente und Einkaufsstättenreviere

145

Zwischenfazit

146

Unternehmensführung im Einzelhandel gegen den Discountisierungstrend

151

5.1

Die Wahl des Geschäftsmodells im Einzelhandel

151

5.2

Die Wahl der Wettbewerbsstrategie im Einzelhandel

154

5.2.1

Strategische Ausgangsüberlegungen

154

5.2.2

Umfassende Kostenführerschaft

156

5.2.3

Differenzierungsstrategien

158

5.2.3.1 Differenzierungsansatz „Convenience"

158

5.2.3.2 Differenzierungsansatz „Genuss und Lifestyle"

162

5.2.3.3 Differenzierungsansatz „Erlebnis"

163

5.2.3.4 Differenzierungsansatz „Innovation"

166

5.2.3.5 Differenzierungsansatz „Ökologie und Nachhaltigkeit"

170

Fokussierungsstrategien

174

5.2.4 6

133

Resümee und Ausblick: Die Zukunft der Discountisierung

181

Literaturverzeichnis

187

Stichwortverzeichnis

203

Personenverzeichnis

212

Firmen- und Markenverzeichnis

212

Abbildungsverzeichni s

10

Abbildungsverzeichnis Abb. 1-1 : Inhaltliche Ausdeutung der Begriffe „Aldi" und „Aldisierung"

15

Abb. 2-1 : Entwicklung des Einzelhandelsumsatzes von 1991 bis 2007

21

Abb. 2-2: Betriebstypen des Einzelhandels

22

Abb. 2-3: Marktanteile der fünf größten Lebensmittelhändler in Deutschland Abb. 2-4: Die zehn größten Unternehmen im Lebensmittelhandel

30

weltweit

31

Abb. 2-5: Die Dynamik der Betriebsformen in vier Phasen

35

Abb. 2-6: Ein differenziertes Bild der Betriebsformendynamik

36

Abb. 2-7: Die Lebenszyklusphase einzelner Betriebsformen

37

Abb. 2-8 : Ältere und jüngere Betriebstypen im Einzelhandel

39

Abb. 2-9: Das strategische Dreieck

40

Abb. 2-10: Ein zweidimensionales Kontinuum zur strategischen Positionierung im Einzelhandel

41

Abb. 2-11: Strategie-Tetraeder und Handlungsmuster des Handels

42

Abb. 3-1 : Umsatz und Anzahl der Filialen der sechs führenden Lebensmitteldiscounter 2005 in Deutschland Abb. 3-2: Marktanteilsentwicklung der Betriebsformen im Universallebensmitteleinzelhandel 1995-2005

46

Abb. 3-3: Marktanteilsentwicklung der Discounter im deutschen Lebensmitteleinzelhandel 1995-2005

50 51

Abb. 3-4: Der wirtschaftliche Erfolg von Aldi und Lidi in Deutschland (2002)

52

Abb. 3-5: Bausteine des (ursprünglichen) Discounting

54

Abb. 3-6: Das strategische Dreieck des Discounting

55

Abb. 3-7: Die Reputation von Handelsunternehmen 2006 (D)

57

Abb. 3-8: Die besten Unternehmensmarken 2005 und 2006 (D)

58

Abb. 3-9: Prospektseite „Aldi informiert"

60

Abbildungsverzeichnis Abb. 3-10: Entwicklung des Einzelhandelsumsatzes und Verhältnis zum privaten Verbrauch 64 Abb. 3-11: Die Entwicklung des Anteils des Einzelhandelsumsatzes mit Konsumgütern am privaten Verbrauch sowie des verfügbaren Einkommens in Deutschland von 1991 bis 2007 65 Abb. 3-12: Verteilung der Konsumausgaben privater Haushalte von 1995 bis 2005

66

Abb. 3-13: Sympathie und Bekanntheit von Betrieben des Lebensmitteleinzelhandels (LEH) bei Frauen (2000)

69

Abb. 3-14: Umsatzentwicklung einzelner Betriebsformen im deutschen Lebensmitteleinzelhandel 2006

76

Abb. 3-15: Marktanteilsentwicklung der Betriebsformen im gesamten deutschen Einzelhandel

77

Abb. 3-16: Die Trading-Down-Spirale

79

Abb. 3-17: Vor- und Nachteile einer Zusammenarbeit mit Discountern aus der Sicht der Industrie Abb. 4-1 : Schwerpunkte des Internet-Auftritts der führenden Lebens-

87

mitteldiscounter in Deutschland

110

Abb. 4-2: Einsatzmöglichkeiten von RFID

113

Abb. 4-3 : Ebenen und Elemente der Globalisierung

115

Abb. 4-4: Der Internationalisierungsgrad ausgewählter Handelsunternehmen 2006 Abb. 4-5: Auslandsaktivitäten der größten deutschen Konsumgüterhändler 2005

118

Abb. 4-6: Marktanteile der Lebensmitteldiscounter in Europa 2005

119

Abb. 4-7: Die voraussichtliche Entwicklung der Bevölkerungspyramide in Deutschland von 2000 bis 2050

123

Abb. 4-8: Kaufkraft in Deutschland nach Altersklassen 2006

124

Abb. 4-9: Privathaushalte nach Haushaltsgrößen 1965 bis 2004

125

Abb. 4-10: Charakteristika der Familien-Lebenswelten

130

Abb. 4-11 : Die Sinus-Milieus® in Deutschland 2006

131

Abb. 4-12: Preis- und Markenbewusstsein in den Familien-Lebensweiten

132

117

12

Abbildungsverzeichnis

Abb. 4-13: Die acht Euro-Socio-Styles®

,... 135

Abb. 4-14: Das Konsumentenverhalten im Wandel

138

Abb. 4-15: Marktsegmente basierend auf der Preisbereitschaft der Kunden im Bereich der FMCG

140

Abb. 4-16: Die Preisbereitschaft der Kunden in verschiedenen Produktbereichen (Beispiel)

141

Abb. 4-17: Sieben europäische Konsumententypen im Lebensmittelsektor nach McKinsey

142

Abb. 4-18: KaufVerhaltensmuster und Einkaufsstättenkonzepte

144

Abb. 4-19: Einkaufsstättenreviere

146

Abb. 5-1 : Erfolg versprechende Geschäftsmodelle im Einzelhandel

152

Abb. 5-2: Zunehmende Convenience-Orientierung beim Kochen

160

Abb. 5-3: Innovationsneigung: Interesse an neuen Trends

169

Abb. 5-4: Deutsche Einzelhändler im „Good Company Ranking 2007". 173 Abb. 5-5: Wettbewerbsstrategien im Einzelhandel gegen den Discountisierungstrend Abb. 6-1 : Probleme der Lebensmitteldiscounter in Deutschland Anfang 2007

179 182

Einleitung - Die Discountisierung der Gesellschaf t

1

13

Einleitung: Von der Aldisierung zur Discountisierung der Gesellschaft

Seit einigen Jahren tobt im deutschen Einzelhandel ein Preiskampf bisher unbekannten Ausmaßes. Mit spektakulären Preisaktionen, wie „Wir zahlen Ihnen die Mehrwertsteuer zurück", zahllosen Sonderangeboten, DauerNiedrigpreisen und preisaggressiver Werbung mit Slogans, wie z.B. „Die Mutter aller Schnäppchen", „Ich bin doch nicht blöd", „Saubillig und noch viel mehr" vor allem aber „Geiz ist geil!", versuchen nicht nur die großen Handelskonzerne der jahrelangen Kaufzurückhaltung der Konsumenten, dem zunehmenden Konkurrenzdruck und den permanent steigenden Marktanteilsgewinnen der Discounter zu begegnen. Rabattschlachten und Sonderaktionen sind zu einem geradezu marktbeherrschenden Phänomen geworden. Bernd M. Michael beschreibt diese Situation wie folgt: „Der Trend zum Discounter ist in aller Munde. Ein Preisnachlass jagt den anderen [...] Wer zu früh einkauft, den bestraft das Sonderangebot. Die Aldisierung der Gesellschaft (eigene Hervorhebung) ist in vollem Gange. [...] Was sich zur Zeit in Deutschland abspielt, ist das äußere Zeichen eines inneren Verfalls. Eines Verfalls der Werte, der Qualitäten, der Lust am Einkauf, der Begehrlichkeit von Waren, der Faszination des Shopping" (Michael 2004, S. 143). Als Trend gegen die Discounter sieht er Unternehmen wie Ikea, das mit seinem Slogan „Wohnst du noch oder lebst du schon?" die Träume, Wünsche und Sehnsüchte der Menschen wieder anfachen und sie von der „Geiz-istgeil"-Mentalität wegbringen will (vgl. ebenda).

Kapitel I

14

Das von Bernd M. Michael benutzte Schlagwort von der Aldisierung der Gesellschaft geht auf den Trendforscher Matthias Horx zurück (vgl. Horx 2004 per E-Mail). Bereits 1994 hat Horx den Begriff „Aldisierung" als Trendwort eingestuft und ihn wie folgt definiert: „Als Teil der Rezessionskultur bezeichnet Aldisierung das „Downtrading" in weiten Teilen des Handels, besonders im Lebensmittelsektor. Aldisierung bedeutet, dass auch die Mitglieder der oberen Schichten und des Mittelstandes nach dem Billigsten suchen und nur (etwa bei Aldi) Sonderangebote kaufen" (Horx 1995, S. 18). Nach Horx ist die Aldisierung eingebettet in eine „Rezessionskultur", die er als typischen Megatrend der 1990er Jahre in der westlichen Welt ansieht. Neben dem „Downtrading" im Handel umfasst er auch den Verlust der Luxusorientierung der Gesellschaft zu Gunsten eines Trends zur Schlichtheit bis hin zur Entstehung von Armutskulturen (vgl. ebenda, S. 182 ff). Mit dem Begriff „Aldisierung" wird somit ein im Kern ökonomischer Entwicklungsprozess bezeichnet, der inzwischen in verschiedenen Handelsbranchen anzutreffen ist und auch Teile unserer Gesellschaft verändert. Damit hat sich dieser Prozess von der Entwicklung des Unternehmens Aldi losgelöst, obwohl dieses als Pionier der Discounter gilt und jahrelang unangefochtener Branchenprimus war (vgl. Kuli 2004, S. 17). Heute wird dieser Strukturveränderungsprozess im Handel, in dessen Mittelpunkt das Discount-Prinzip steht und dessen Reichweite über den Handel hinausgeht, besser durch den Begriff „Discountisierung der Gesellschaft" beschrieben, worauf bereits Kuli (2004, S. 16 f.) hingewiesen hat. Darüber hinaus wird die negative Tönung, mit der der Begriff „Aldisierung" belegt ist (z.B. „Verfall der Werte" oder „Downtrading", s.o.), dem tatsäch-

Einleitung - Die Discountisierung der Gesellschaf t liehen Erfolg und dem heutigen, äußerst positiven Image Aldis im Kreise zahlreicher Konsumenten nicht gerecht. Diese negative Tönung wird auch deutlich bei der Schweizer Interpretation des Schlagwortes ,Avisierung", das dort zum „Wort des Jahres 2005" gewählt worden ist: Dort steht es nämlich für einen gesellschaftlichen Trend „weg vom traditionell schweizerrischen Qualitätsbewusstsein hin zum Billigpreis als einzigem Kriterium" (o.V. 2005d). Wie im vorliegendem Buch noch genauer gezeigt wird, entspricht dieses Bild nicht der Realität des Unternehmens Aldi (vgl. Kapitel 3.3). Vor diesem Hintergrund hat Kuli (vgl. 2004, S. 19) die in Abbildung 1-1 wiedergegebenen unterschiedlichen inhaltlichen Assoziationen zu den Phänomenen „/4W/" und „Aldisierung" gegenübergestellt, woraus sich noch detaillierter ergibt, dass „Aidi" heute kaum noch für , Avisierung" steht.

Inhaltliche Ausdeutung des Phänomens „Aldi" phänomenverflachend billig, preisgünstig Ausverkauf

phänomenverzerrend billig, preisgünstig * ——* Qualitätseinbuße * ——* Abgegriffenes * ——* Ramsch « ——* asozial - ——* Versorgung * ——* Langeweile * ——* Unsicherheit « —* Oberflächlichkeit U)

c D •ο ω I eindimensional einheitlich

differenziert

divergierend

Kaufverhalten Abb. 4-14:

Das Konsumentenverhalten im Wandel (Quelle: Meffert/Giloth 2002, S. 121, vereinfachte Darstellung)

Die Discountisierung als sozioökonomisches Phänomen

139

Eine weitere Form des eher „sprunghaften" Konsumentenverhaltens stellt das sog. Variety Seeking dar. Der Variety Seeker wird durch den Wunsch nach Abwechslung zum Produkt- bzw. Markenwechsel getrieben. Besonders extrovertierte und kreative Verbraucher zählen zu den Variety Seekern. Dabei wird ein Produkt- bzw. Markenwechsel umso wahrscheinlicher, je mehr Alternativen zur Verfügung stehen. Auch für die Wahl der Einkaufsstätte hat das Variety-Seeking-Konzept eine Bedeutung: Wenn der Konsument unter Zeitdruck steht, so wird er für seinen Einkauf eher ein Geschäft in der Nähe mit einem übersichtlichen Sortiment wählen. Steht dem Käufer dagegen mehr Zeit zur Verfügung, kann dies zu einem Besuch von ihm weniger vertrauten Einkaufsstätten führen. In diesem Fall kommt das Abwechslungsmotiv stärker zur Geltung (vgl. Schnedlitz 2006, S. 66). Konsumenten, deren Verhalten durch das Variety Seeking geprägt ist, können nur sehr schwer bis gar nicht eingeordnet werden, da ihre Entscheidungen kaum voraussehbar sind (vgl. Foscht/Swoboda 2005, S. 58). Eine Studie zeigt jedoch, dass Variety Seeker von Geschäften mit der Sortimentspolitik der temporäreren Sortimentsdiversifikation, wie z.B. Tchibo, angesprochen werden (vgl. Zentes/Moschett 2004, S. 174).

4.2.4.2.2

Marktsegmente mit unterschiedlicher Preisbereitschaft der Konsumenten

Nach Untersuchungen von Diller (2006, S. 12 ff.) können die Konsumenten im Bereich der Fast Moving Consumer Goods (FMCG) gemäß ihrer Preisbereitschaft zu folgenden Marktsegmenten zusammengefasst werden: Preisbequeme (P), Markenfans (M), Hochpreiszahler (H), Billigkäufer (B) und Optimierer (O). In Abbildung 4-15 werden die Segmente ausführlicher beschrieben. Wie dort ersichtlich ist, zeigt sich in lediglich zwei der insgesamt

140

Kapitel IV

fünf Segmente eine konsequente Niedrigpreisorientierung, die dem Discountisierungstrend entspricht.

Abb. 4-15: Marktsegmente basierend auf der Preisbereitschaft der Kunden im Bereich der Fast Moving Consumer Goods (FMCG) (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Diller 2006, S. 12)

Aus Abbildung 4-16 ist zu entnehmen, dass sich ein und derselbe Käufer je nach Produktgruppe verschiedenen Segmenten zuordnen lässt. So kauft z.B. der Konsument mit der fortlaufenden ID 10346 in nahezu allen Bereichen außer der Seife - markentreu (M). Dagegen erwirbt Konsument 10347 seine Papiertaschentücher als Preisbequemer (P) und seine Seife als Billigkäufer (B), während er bei Schokolade und Gesichtspflegeprodukten der Gruppe der Hochpreiszahler (H) zuzuordnen ist. Damit kann er - ebenso wie Käufer 10349 - als Beispiel für einen hybriden Konsumenten eingestuft werden.

Die Discountisierung als sozioökonomisches Phänomen

Konsument-ID 10345 10346 10347 10348 10349

Papiertaschentücher Β M Ρ Β Β

Seife

Waschmittel

Ρ Ο Β Β Β

Ο Μ Μ Ρ Η

Tafel Schokolade Ο Μ > Η Μ

Hl

Gesichtspflege Ρ Μ Η Β Η

Hybride Käufer

Abb. 4-16: Die Preisbereitschaft der Kunden in verschiedenen Produktbereichen (Beispiel) (siehe auch Abbildung 4-15: Ρ = Preisbequeme, M = Markenfans, H = Hochpreiszahler, Β = Billigkäufer, Ο = Optimierer) (Quelle: Diller 2006, S. 12) Dieser Sachverhalt, dass Konsumenten je nach Produktbereich eine unterschiedliche Preisbereitschaft aufweisen können, erschwert grundsätzlich die Zielgruppenbildung der Unternehmen und macht marktspezifische Segmentierungsansätze erforderlich (vgl. Diller 2006, S. 14). Wie aus Abbildung 4-15 zu entnehmen ist, sind den beiden Segmenten der Discountkunden - Billigkäufer (B) und Preisbequeme (P) - mit 18,6 bzw. 19,1 Prozent zwar große Marktsegmente zuzurechnen, doch ist das Segment der Markenfans, die die Discounter meiden, mit 20,9 Prozent ebenfalls umfangreich, und auch die Gruppe der Hochpreiszahler kann mit rd. 13 Prozent nicht ignoriert werden. Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass bei weitem nicht alle nach ihrer Preisbereitschaft gebildeten Marktsegmente Präferenzen für die Discounter aufweisen. Demnach wird der Discountisierungstrend nur vom Verhalten der beiden erstgenannten Marktsegmente unterstützt. Eine genaue Quantifizierung dieses Effekts ist aber kaum möglich, da die hybriden Konsumenten je nach Produktbereich zwischen den Marktsegmenten wechseln. Die Preisbereitschaft des Kunden spielt auch in einer Konsumententypologie der Unternehmensberatungsgesellschaft McKinsey eine Rolle, die auf einer

142

Kapitel IV

Befragung von 10.000 Kunden europäischer Lebensmitteleinzelhändler beruht (vgl. Hannen 2006, S. 23). Die sieben ermittelten Konsumententypen sind in Abbildung 4-17 beschrieben.

Rein preisorientierter Kunde: Diese Kunden beurteilen Einzelhändler fast ausschließlich nach dem Preis, so dass 50 Prozent dieses Segments einen Discounter als Primärladen nennen. Wertjäger: Wertjäger sind bereit, sich in mehreren Läden umzusehen, um die bestmöglichen Preise zu finden. Viele dieser Kunden sind „Rosinenpicker", die die jeweils attraktivsten Angebote nutzen. Wertloyalisten: Diese Kunden neigen dazu, einen bestimmten Laden zu wählen, wo sie den größten Teil ihrer Lebensmittel kaufen. Der Preis spielt eine Rolle, aber auch Annehmlichkeiten, Qualität und Einkaufserlebnis. Wertloyalisten legen besonderen Wert auf ein umfassendes Produktsortiment. Sie bevorzugen Verbrauchermärkte oder SB-Warenhäuser. Desinteressierter Kunde: Diese Kunden machen sich über den Lebensmitteleinkauf wenig Gedanken. Trotz eines häufig überdurchschnittlichen Einkommens geben sie für Lebensmittel weniger aus als die meisten anderen Segmente. Sie wollen beim Einkauf vor allem möglichst wenig Umstände haben. Anspruchsvoller Kunde: Anspruchsvolle Kunden erwarten vom Laden eine große Auswahl und Annehmlichkeiten, jedoch alles zu niedrigen Preisen. Sie sind bereit, sich in mehreren Läden umzusehen, und vergleichen die Preise genau. Sie kaufen jedoch selten Eigenmarken. An Schnelligkeit und Qualität orientierter Kunde: Diese Kunden haben viel Geld, aber wenig Zeit. Sie wollen hochwertige Produkte kaufen, jedoch möglichst wenig Zeit mit dem Lebensmitteleinkauf verbringen. Rein premiumorientierter Kunde: Diese Kunden wollen beim Lebensmitteleinkauf Spaß haben; bei den Produkten, die sie kaufen, legen sie Wert auf Spitzenqualität. Kunden aus diesem Segment, das den höchsten Bildungsstand und das größte Vermögen aufweist, stellen selten Preisvergleiche an. Abb. 4-17: Sieben europäische Konsumententypen im Lebensmittelsektor nach McKinsey (n = 10.000) (Quelle: Hannen 2006, S. 23)

Die Discountisierung als sozioökonomisches Phänomen

143

Der Preis spielt nur bei 22 Prozent der Konsumenten die ausschlaggebende Rolle. Bei den übrigen 78 Prozent der Konsumenten ist er zwar auch nicht ohne Bedeutung, aber nur in Verbindung mit speziellen Werteversprechen der Anbieter, wie z.B. Qualität, Convenience, Einkaufserlebnis und große Auswahl. Der Studie zufolge sollen die Werterwartungen der Kunden steigen (vgl. ebenda). Sowohl die Untersuchungen Dillers als auch die soeben erläuterte McKinsey-Studie relativieren die Bedeutung der reinen Preisorientierung für das Käuferverhalten nicht unwesentlich. Sie belegen, dass die im Szenario des „Age of Cheap" angenommene Polarisierung der Gesellschaft und der Märkte in ein großes Billigsegment einerseits und ein kleines Premiumsegment andererseits eine viel zu grobe Vereinfachung ist, die der weitaus differenzierteren Wirtschaftsrealität nicht entspricht.

4.2.4.2.3

Marktsegmente und Einkaufsstättenkonzepte

In Abbildung 4-18 liegen der vereinfachten Einteilung der Kaufverhaltensmuster die Preisorientierung und der aktuelle Bedarf des Verbrauchers zugrunde. Auf diese Weise lassen sich Marktsegmente bilden, die verschiedenen Einkaufsstättenkonzepten zumindest grob entsprechen. Ein Typ des KaufVerhaltens ist dabei das klassische Discount Shopping. Dazu gehören der geplante und der gewohnheitsmäßige Einkauf z.B. von Lebensmitteln bei einem Discounter für den privaten Haushalt. Die Preisorientierung des Verbrauchers und die Aktualität seines Bedarfs sind in diesem Fall meist stark ausgeprägt. Dem gegenüber steht das Lifestyle Shopping mit gänzlich anderen Merkmalen. Das Vergnügen und das Erlebnis, welches das Einkaufen mit sich bringt, sind die ausschlaggebende Motivation für diese Art des Shopping. In diesem Fall kommt es dem Konsumenten weniger auf einen günstigen Preis an, sondern es geht vielmehr um die Steigerung des positi-

144

Kapitel IV

ven Lebensgefühls und der Lebensqualität, welche beim unterhaltenden Einkaufsbummel, etwa in einem Einkaufszentrum entsteht.

hoch

•S I c 2

η L·. Ο >Φ ®

φ j- φ

α. -Ö gering gering

Smart Shopping

Discount Shopping

Tchibo und Aldi

Aldi und Lidi (Food)

im Nonfood Bereich

Factory Outlets

Lifestyle Shopping

Convenience Shopping

Shopping Mails

Tankstellenshops

Boutiquen

Bahnhofsshops

Flagship Stores

Flughafenshops

Aktueller Bedarf der Verbraucher

groß

Abb. 4-18: KaufVerhaltensmuster und Einkaufsstättenkonzepte (Quelle: Fritz 2005a, S. 20, in Anlehnung an Riekhof 2004, S. 14)

Beim Smart Shopping besteht zwar grundsätzlich ein hohes Preisbewusstsein des Käufers, jedoch kein akuter Bedarf an Produkten. Der Bummel über den Flohmarkt oder die wöchentlich wechselnde Tchibo-Welt, in der sich auch der Variety Seeker wohlfühlt, verführen zum spontanen Schnäppchenkauf. Speziell der Smart Shopper greift zu Non-Food-Angeboten z.B. beim Discounter, wenn er ein preiswürdiges Gebrauchsgut auf Vorrat kaufen will, d.h. die Dringlichkeit seines Bedarfs weniger stark ausgeprägt ist. Dem genau entgegengesetzt steht das vierte und letzte KaufVerhaltensmuster, das Convenience Shopping. Es wird charakterisiert durch einen dringlichen kurzfristigen Bedarf und das damit einhergehende Akzeptieren hoher Preise. Vornehmlich tritt diese Art des Kaufverhaltens außerhalb der Ladenöffhungszeiten im Einzelhandel an Tankstellenshops und auf Reisen an Bahnhöfen und Flughäfen auf, wenn noch dringende Einkäufe getätigt werden müssen (vgl. Riekhof 2004, S. 12 ff.).

Die Discountisierung als sozioökonomisches Phänomen Diese Zuordnungen stellen zwar eine Vereinfachung der komplexeren Realität dar. Doch weisen sie auf große Bereiche des Shopping hin, die vom Discountisierungstrend nicht erfasst sind. Ähnliches geht auch aus dem im Folgenden erläuterten Konzept der Einkaufsstättenreviere hervor. 4.2.4.2.4

Marktsegmente und Einkaufsstättenreviere

Im Zuge der Entwicklung der Konsumlandschaft haben sich nicht nur unterschiedliche Betriebsformen des Handels herausgebildet, sondern auch diverse Konsumreviere. Darunter sind subjektiv unterschiedliche Orte des Einkaufsverhaltens zu verstehen, deren Aufsuchen beim Konsumenten mit unterschiedlichen Stimmungen einhergeht. So gibt es z.B. Orte für Shopping-Erlebnisse, die andere Gefühle erzeugen als Orte für den routinemäßigen Alltagseinkauf (vgl. Ziems/Krakau 2004, S. 104). Diese Konsumreviere bilden somit die subjektiv wahrgenommenen Repräsentationen der Betriebsformen des Handels und müssen mit diesen nicht übereinstimmen. Abbildung 4-19 zeigt sieben solcher Kaufreviere. Die einzelnen Reviere gehen in ihrer Entwicklung auseinander hervor und können nicht unabhängig und scharf voneinander getrennt betrachtet werden, da es auch immer wieder zu Überschneidungen in der subjektiven Wahrnehmung kommen kann. Die Parallelität der unterschiedlichen Einkaufsstättenreviere ergibt sich letztlich daraus, dass der Konsument sie je nach aktuellem Bedürfnis und Kontext individuell aufsuchen kann (vgl. ebenda, S. 104 f.). Allerdings verhält sich der Konsument in diesen Konsumkontexten ganz unterschiedlich: „Mal will er routiniert Sicherheit, mal will er schwelgen und träumen" (ebenda, S. 101). Die Einkaufsstättenreviere machen deutlich, dass neben den Discountern noch eine große Anzahl weiterer Einkaufsumgebungen existiert, die für den Verbraucher von Bedeutung sind und die von ihm aufgesucht werden. In

145

Kapitel IV

146

diesen weiteren Einkaufsstättenrevieren findet die Discountisierung nicht oder nur abgeschwächt statt.

Effizienz und Vereinfachung

Eventcharakter und Erlebnis

Abb. 4-19: Einkaufsstättenreviere (Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Ziems/Krakau 2004, S. 104)

4.3

Zwischenfazit

Im Szenario der Discountisierung der Gesellschaft findet, wie erwähnt, eine Spaltung der sozioökonomischen Welt in eine der tiefen Preise einerseits und eine der Premiumwerte andererseits statt. Anders ausgedrückt: Es soll eine Kluft zwischen kleinen Premiumsegmenten und großen Discountsegmenten entstanden sein, die für unsere Gegenwart charakteristisch ist (vgl. Bosshart 2004, S. 75, 77). Und diese Entwicklung soll sich fortsetzen:

Die Discountisierung als sozioökonomisches Phänomen „Die [...] schärferen Polarisierungen zwischen Premiumbereich und Discountbereich laufen [...] unvermindert weiter" (Bosshart 2004, S. 175). Es wurde bereits mehrfach angedeutet, dass diese Auffassung eine extreme Vereinfachung der Realität darstellt und dass sie die tatsächlichen Verhältnisse nicht annähernd korrekt beschreibt (vgl. u.a. Kapitel 4.1.4). Die Ausfuhrungen in diesem Kapitel belegen zusätzlich die Unzulänglichkeit der Polarisierungsthese in vielfältiger Hinsicht. Der den Kern der Discountisierung ausmachende Billigtrend existiert zweifellos. Jedoch wird er in seiner Reichweite vielfach überschätzt. So existieren neben der Discountisierung andere Megatrends, deren Verlauf der Entfaltung der Discountisierung zum Teil entgegensteht: •

Die zunehmende Verbreitung des Internet und des Electronic Commerce begünstigt die Entstehung von Online-Betriebsformen des Einzelhandels, die bereits heute z.T. als wichtige Konkurrenten des traditionellen Einzelhandels wahrgenommen werden (z.B. eBay für den Versandhandel). An dieser Entwicklung sind die Discounter nicht beteiligt. Auch die Innovationschancen, die die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien dem Einzelhandel bieten (z.B. RFID), werden von den Discountern kaum genutzt und kommen den Betreibern anderer Betriebsformen des Einzelhandels zugute, etwa der METRO Group.

•

Die fortschreitende Globalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft bietet den Discountern weitere Wachstumschancen auf internationalen Märkten. Allerdings gilt dies auch für ihre Konkurrenten, die international z.T. noch erfolgreicher sind, wie z.B. die METRO Group. Darüber hinaus bewirkt die Globalisierung keine undifferenzierte internationale

147

Kapitel IV

148

Verbreitung des Billigtrends, da dieser in den einzelnen Ländern höchst unterschiedlich verläuft. Außerdem transportiert die Globalisierung auch Gegentrends, da in ihrem Gefolge eine Internationalisierung von Luxusund Modetrends ebenso zu beobachten ist wie eine signifikante Vergrößerung des Warenangebots. •

Auf den sich abzeichnenden demographischen Wandel sind die Discounter kaum vorbereitet. Dies gilt allerdings auch für die meisten ihrer Konkurrenten. Ältere Menschen und Singles, deren Bevölkerungsanteile stark wachsen werden, stellen nicht die Kernzielgruppen der Discounter dar. Bleiben die Discounter bei ihrem bisherigem Geschäftsmodell, so wird ihnen der demographische Wandel längerfristig erhebliche Schwierigkeiten bereiten und ihren Konkurrenten Erfolgschancen eröffnen.

•

Seit längerem wächst die Heterogenisierung der Lebens- und Konsumwelten, deren reale Vielfalt die Bedeutung des Discountisierungstrends erheblich einschränkt. In vielen empirischen Untersuchungen sind zahlreiche differenzierte Lebenswelten und soziale Milieus der Konsumenten identifiziert worden, die vom Discountisierungstrend nur teilweise oder gar nicht erfasst werden. Zugleich existiert eine reale Diversität des Käuferverhaltens, vor deren Hintergrund die simple Annahme einer Angebotspolarisierung in Premium- und Discountsegmente als viel zu undifferenziert angesehen und deshalb aufgegeben werden muss. Das Käuferverhalten ist wesentlich komplexer und weitaus weniger berechenbar, als dass es sich auf eine schlichte Polarisierung reduzieren ließe. Nur in einzelnen Marktsegmenten, die aber durchaus nicht unwichtig sind, findet die Discountisierung statt.

Der Discountisierungstrend existiert, aber nicht in der ihm für die Entwicklung von Gesellschaft und Wirtschaft vielfach zugeschriebenen Dimension.

Die Discountisierung als sozioökonomisches Phänomen Er wird begrenzt durch die erwähnten alternativen Megatrends. Darüber hinaus stellt er auch kein Naturgesetz dar, dessen Ablauf sich automatisch und damit ohne menschliche Gegensteuerungsmöglichkeit vollzöge. Im Gegenteil: Die Discountisierung ist selbst auch ein Ergebnis unternehmerischen Handelns, das aufgrund seiner Begrenztheit den Konkurrenten auch zahlreiche Ansatzpunkte für eine erfolgreiche Unternehmensführung im Einzelhandel gegen den Trend bietet. Mit diesen managementorientierten Möglichkeiten der Eingrenzung des Discountisierungstrends beschäftigt sich das folgende Kapitel.

149

150

Kapitel IV

Unternehmungsführung

5

gegen den Discountisierungstrend

151

Unternehmensführung im Einzelhandel gegen den Discountisierungstrend

Die Überlegungen in diesem Kapitel werden in erster Linie aus der Sicht jener Einzelhandelsunternehmen angestellt, für die die Discounter insbesondere im Lebensmittelbereich eine spürbare Konkurrenz und im Extremfall sogar eine Existenzbedrohung darstellen. (Zu Ansatzpunkten für Gegenstrategien in der Markenartikelindustrie siehe u.a. Wiedmann/Siebels 2005, S. 30 ff.). Grundlegende unternehmenspolitische Maßnahmen, die darauf gerichtet sind, diese Bedrohung der Einzelhändler abzuwenden und sich gegen den Discountisierungstrend im Handel zu behaupten, stellen vor allem die Wahl eines geeigneten Geschäftsmodells und die Verfolgung einer effektiven Grundstrategie dar. Diese beiden Aspekte einer Erfolg versprechenden Führung von Einzelhandelsunternehmen gegen die Expansion der Discounter sollen im Folgenden näher erläutert werden.

5.1 Die Wahl des Geschäftsmodells im Einzelhandel Der Begriff „Geschäftsmodell" wird in der Forschung nicht einheitlich verwendet (vgl. zur Übersicht Fritz 2004c, S. 71 ff.). Trotz aller begrifflichen Unterschiede verweist der Kern eines Geschäftsmodells auf die spezifische Organisation eines Unternehmens einschließlich seiner Leistungsangebote sowie auf die Quellen seiner Erlöse und den Nutzen seiner Tätigkeit für Kunden und Lieferanten (vgl. ebenda). Speziell für den Handel hat Rudolph (2000) einen Geschäftsmodellansatz entwickelt, mit dem die Frage beantwortet werden soll, „welche Kernmotive das Handelsunternehmen mit seinem Leistungsangebot ansprechen will"

152

Kapitel

V

(Rudolph/Schröder 2006, S. 220). Er identifiziert drei erfolgreiche Geschäftsmodelle, die auf unterschiedliche Quellen für den Unternehmenserfolg hindeuten: den „Global Discounter" (z.B. Aldi), den „Content Retailer" (z.B. Teseo ) sowie den „Channel Retailer" (z.B. Carrefour ). Die Merkmale dieser drei für den Einzelhandel fundamentalen Geschäftsmodelle sind i n Abbildung 5-1 dargestellt.

Geschäftsmodell Global Discounter (Beispiel Aldi)

Content Retailer (Beispiel Teseo)

Channel Retailer (Beispiel Carrefour)

Unternehmenskultur

„Kosten minimieren"

„Produktinnovation fördern"

„Kundenlösungen suchen"

Nutzenstrategie

Kostenführerschaft

Produktführerschaft

Kundenpartnerschaft

Operative Kern prozesse

Optimierte Einkaufs·, Logistik- und Verkaufsprozesse

Marktforschung, Produktentwicklung, „Kult-Kommunikation"

Beziehungspflege Industrie, Sortiment, Service und Dienstleistung

Geschäftsstruktur

Standardisierte und vereinfachte Abläufe

Flexible, dezentrale und agile Netzwerkstruktur

Hohe Entscheidungsbefugnis der Mitarbeiter

Managementsysteme

Zuverlässige, schnelle Transaktionen nach vorgegebenen Leistungsmaßstäben

Aufbau und Pflege von einzigartigen Sortimentsangeboten

Leistungsmixe auf Kundenbedürfnisse ausrichten

Markteintritt

Organisches Wachstum

Organisches Wachstum

Fusion/Akquisition

Abb. 5-1 : Erfolg versprechende Geschäftsmodelle im Einzelhandel (Quelle: Rudolph 2000, S. 28; ders. 2005, S. 44)

Unternehmungsführung

gegen den Discountisierungstrend

Diese drei von Rudolph identifizierten Geschäftsmodelle beziehen sich vor allem auf den stationären Lebensmitteleinzelhandel und damit auf jenen Bereich, in dem die Expansion der Discounter am weitesten fortgeschritten ist (vgl. Rudolph/Schröder 2006, S. 221). Jenseits des Lebensmittelsektors gibt es zwar weitere Geschäftsmodelle (z.B. im Versand- und Internet-Handel; vgl. Fritz 2004c), doch lassen sich anhand der Charakteristika der drei genannten Geschäftsmodelle bereits die folgenden zentralen unternehmenspolitischen Leitlinien für den Wettbewerb mit den Discountern erkennen (vgl. auch Schweizer/Rudolph 2004, S. 108 f.): •

Der „Content Retailer", wie z.B. Teseo , stellt konsequent auf die Einzigartigkeit seiner Waren und Sortimente ab und gewinnt auf diese Weise seine Kunden. Um dies dauerhaft zu sichern, muss er seine Lieferanten und Mitarbeiter dazu motivieren, kundenzentrierte Innovationsaktivitäten zu unterstützen. Manche Content Retailer erreichen dieses Ziel der Sortimentsführerschaft durch einen hohen vertikalen Integrationsgrad entlang der Wertschöpfungskette sowie eine ausgeprägte Eigenmarkenpolitik (vgl. Schweizer/Rudolph 2004, S. 113).

•

Der „Channel Retailer", wie z.B. Carrefour , setzt dagegen auf ein inspirierendes und bequemes Einkaufen, das dem Kunden auch angenehme Einkaufserlebnisse vermitteln soll. Der Schwerpunkt der Profilierung liegt nicht in der Einzigartigkeit des Sortiments, sondern bei flankierenden Maßnahmen. Dazu zählen u.a. eine umfangreiche Markenartikelauswahl, eine emotionalisierte Warenpräsentation und Kommunikation, eine attraktive Ladengestaltung und sehr gute Serviceleistungen (vgl. ebenda, S. 112).

153

Kapitel V

154

Im folgenden Kapitel werden die Grundstrategien dieser beiden Geschäftsmodelle sowie weitere Ansätze der Wettbewerbsstrategie im Einzelhandel angesichts der Expansion der Discounter näher beleuchtet.

5.2 5.2.1

Die Wahl der Wettbewerbsstrategie im Einzelhandel Strategische Ausgangsüberlegungen

Mit der Wahl des Geschäftsmodells sind bereits strategische Entscheidungen verbunden, die das Unternehmensverhalten langfristig ausrichten. Nun müssen Handelsunternehmen aber nicht immer ihr grundlegendes Geschäftsmodell verändern, wenn sie auf die Bedrohung durch die Discounter reagieren wollen. Auch innerhalb ihres bestehenden Geschäftsmodells bieten sich zahlreiche strategische Gegensteuerungsmaßnahmen an. Das strategische Grundprinzip, mit dem der bedrohte Einzelhandel den Discountern entgegentreten kann, lautet: „Biete den Kunden all das an, was ihnen die Discounter nicht bieten und was die Kunden trotzdem zu honorieren bereit sind" (Fritz 2005a, S. 26). Dieses Grundprinzip ist noch sehr allgemein gehalten und bedarf daher der Konkretisierung, die insbesondere in den Kapiteln 5.2.3 und 5.2.4 vorgenommen wird. Das strategische Grundprinzip wird ergänzt um jene Erkenntnisse, die Rudolph und Schröder (2006) in ihrer Analyse der Abwehrstrategien von Einzelhandelsunternehmen gegen den Markteintritt der deutschen Discounter in sechs europäischen Ländern gewonnen haben:

Unternehmungsführung

gegen den Discountisierungstrend

„Insgesamt konnten acht Kernstrategien identifiziert werden, anhand derer es Unternehmen im europäischen Ausland gelang, sich erfolgreich gegenüber den deutschen Discountern zu behaupten. Dabei handelt es sich im Einzelnen um die Strategien: 1. frühe Reaktion auf Expansionsvorhaben der Discounter, 2. klare Positionierung des eigenen Unternehmens, 3. Rückbesinnung auf Kernkompetenzen, 4. expansives Verhalten im eigenen Markt, 5. Bewusstsein über Konsequenzen eines Preiskriegs, 6. Stärkung der nationalen Wettbewerbsposition durch internationale Kooperation, 7. Ausbau des Non-Food-Segments als Verkaufsargument und 8. Eingehen auf Kundenwünsche" (Rudolph/Schröder 2006, S. 293 f.). Die Analyse von Rudolph und Schröder bezieht sich auf einen wichtigen Punkt der strategischen Auseinandersetzung mit den Discountern, nämlich auf die Abwehr ihres Markteintritts in einen Auslandsmarkt durch die dort ansässigen Einzelhändler. Den Anlass dafür bot der Markteintritt Aldis Ende 2005 in die Schweiz (vgl. auch Fritz 2006). Im Gegensatz dazu werden im Folgenden allgemeine Gegenstrategien gegen die Discounter erläutert, die auch fur die im deutschen Markt ansässigen Einzelhändler relevant sind, die sich der Konkurrenz durch die dort schon seit langem aktiven Discounter ausgesetzt sehen. Die Systematisierung dieser Gegenstrategien geschieht anhand des bekannten Konzepts der Wettbewerbsstrategien von Michael E. Porter, der als wettbewerbsstrategische Grundalternativen die umfassende Kostenführer-

155

Kapitel V

156

schaft, die Differenzierung und die Fokussierung auf Schwerpunkte unterscheidet (vgl. Porter 1992, S. 62 ff.; Fritz/von der Oelsnitz 2006, S. 132 ff.).

5.2.2

Umfassende Kostenführerschaft

Da die umfassende Kostenführerschaft die Erreichung dauerhafter Kostenund Preisvorteile gegenüber den Konkurrenten zum Ziel hat, ist sie in erster Linie die Domäne der Discounter. Dennoch versuchen auch andere Einzelhandelsbetriebe, auf dieser Basis Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Dies gilt beispielsweise für jene großen Einzelhändler, die den Markteintritt Aldis in die Schweiz durch die Ergänzung des traditionellen Warenangebots um eigene Discountsortimente zu verhindern versucht haben: ,JMigros baut ,M-Budget" aus, forciert die Tiefpreisstrategie. Coop hat nicht lange gezögert, zieht mit,.Prix-Garantie"

nach.

Denner versucht auf der ganzen Linie mit Tiefpreisen zu operieren. Aktiv ist auch Pick Pay mit ,Mini-Prix"

(Wittmann

2006, S. 58). Auch in anderen Ländern verfügen große Verbrauchermarkt- und SBWarenhausketten z.T. schon seit langem über ergänzende Discountsortimente, etwa Real, Wal-Mart und Carrefour , der bei 4.000 Markenlebensmitteln die günstigsten Preise anvisiert (vgl. ebenda). Diese Strategie des Aufbaus eigener Discountsortimente lässt sich speziell im deutschen Einzelhandel bis in die 1970er Jahre zurückverfolgen. Damals begannen Einzelhandelsunternehmen damit, eigene Gattungsmarken als „Kampfmarken" für Massenprodukte des täglichen Bedarfs zu entwickeln, die gegen die wachsende Bedrohung durch die Discounter, insbesondere Aldi, eingesetzt werden sollten. Ähnlich wie die Discountmarken von Aldi und den anderen Discountern zeichneten sich die gegen sie ins Feld geführ-

Unternehmungsführung

gegen den Discountisierungstrend

ten Gattungsmarken durch niedrige Preise, geringen Innovationsgrad, flaches Leistungsniveau, einfache Gestaltung und reduzierte Werbemaßnahmen aus (vgl. Schenk 2004, S. 128). Während früher solche Gattungsmarken als JVo Names" oder „Weiße Produkte" auftraten, finden sich die heutigen Gattungsmarken als spezieller Handelsmarkentyp wieder, der die Zusammengehörigkeit der Waren unter einem prägnanten Namen deutlich macht und damit eine Markenfamilie bildet. Beispiele für solche Familienmarken sind: Tip („Toll im Preis") von Real, AS von Schlecker, Ja! von Rewe, A&P von Tengelmann und Die Sparsamen der ehemaligen Spar (vgl. dazu ausführlicher Hauser 2006; Lorenz/Hauser 2007). Die Gattungsmarken der Einzelhandels sollten eine Abwanderung der Kunden zu den Discountern verhindern, was aber mit Blick auf das Wachstum der Discounter vor allem im Lebensmittelsektor in höchstens geringem Maße gelungen ist (vgl. Kapitel 3.2). Der „Siegeszug der Discounter" hat sich dadurch nicht aufhalten lassen. Möglicherweise wurde dieser durch den mit Hilfe der Gattungsmarken noch intensivierten Preiswettbewerb sogar beschleunigt, weil der Kunde dadurch noch schneller gelernt hat, sein Kaufverhalten an niedrigen Preisen auszurichten. Eine Profilierung des mit den Discountern konkurrierenden Einzelhandels haben Gattungsmarken bislang nicht entscheidend bewirkt. Wie Untersuchungen zeigen, tragen sie nur in wenigen Warengruppen zur Sortimentsund Preisprofilierung eines Einzelhandelsbetriebs bei, etwa im Haushaltsund Reinigungssegment und im Grundnahrungsmittelbereich (vgl. Schmalen/Lang/Pechtl 2001, S. 968 ff.). Während die an der Kostenführerschaft ausgerichteten Strategien somit offenbar die Kernkompetenz der Discounter darstellen, bieten die Differenzierung und auch die Fokussierung eine Reihe von den Discountern bisher

157

158

Kapitel V

nicht genutzter und daher potenziell Erfolg versprechender strategischer Ansatzpunkte für die Entwicklung von Wettbewerbsstrategien.

5.2.3

Differenzierungsstrategien

Das Ziel der Differenzierungsstrategie besteht darin, eine in der gesamten Branche als einzigartig angesehene Leistung anzubieten. Eine solche Strategie fußt z.B. auf einer überlegenen Waren- und Sortimentsqualität, einem besseren Service, einem positiveren Produkt- bzw. Anbieterimage oder einem größeren Erlebniswert beim Einkauf. Im Folgenden werden fünf mögliche Differenzierungsansätze erläutert: Convenience, Genuss und Lifestyle, Erlebnis, Innovation sowie Ökologie und Nachhaltigkeit.

5.2.3.1 Differenzierungsansatz „Convenience" Ein bereits erwähntes KaufVerhaltensmuster des Konsumenten stellt das Convenience Shopping dar (vgl. Kapitel 4.2.4.2.3, Abbildung 4-18). Dieses KaufVerhalten, in dessen Mittelpunkt die Bequemlichkeit des Einkaufs steht, wird immer beliebter, was nicht zuletzt auch auf die größere Anzahl von Single-Haushalten und die vermehrte Erwerbstätigkeit von Frauen zurückzuführen ist (vgl. Kreimer/Acar/Vogell 2006, S. 30). Die Diskussion um verlängerte Öffnungszeiten der Einzelhandelsgeschäfte sowie die ab 2007 realisierte weitgehende Freigabe machen ebenso die Aktualität und den Wunsch der Verbraucher nach längeren und bequemeren Einkaufsmöglichkeiten deutlich. Dieser Trend hat sich in der Steigerung des Umsatzes der Convenience Stores zwischen 1985 und 2002 um über 400 Prozent niedergeschlagen. Der Erfolg von Bahnhofs- und Tankstellenshops sowie anderer Varianten dieser Betriebsform belegt, dass die Ersparnis an Zeit für viele Konsumenten min-

Unternehmungsführung

gegen den Discountisierungstrend

destens ebenso wichtig ist wie die Ersparnis an Geld (vgl. Diller 1999, S. 370). In Deutschland sind es insbesondere die Mineralölgesellschaften, die mit Hilfe von Tankstellenshops ihr Geschäftsfeld in diese Richtung ausweiten und vorantreiben (vgl. Pietersen 2004, S. 37). Eine Studie aus dem Jahr 2001 belegt, dass rund 40 Prozent der Kunden von Tankstellen diese ausschließlich zum Kauf von Konsumgütern nutzten (vgl. ebenda, S. 58). Eine neuere Studie zeigt, dass auch die Shoppingcenter in Flughäfen boomen: „Und es gibt ihn doch noch, den boomenden Einzelhandel. Ausgerechnet an den deutschen Flughäfen brummt das Geschäft: Der fliegende Kunde, so scheint es, ist derzeit der beste Kunde. Die deutschen Airports setzen deshalb auf den Ausbau von Shopping-Flächen und erwarten fur die Zukunft glänzende Geschäfte" (Wiktorin 2007, S. 3). Neben den Convenience Stores gibt es auch noch Convenience-Produkte. So fordert der Kunde nicht nur das zeitsparende Einkaufen, sondern z.B. auch das bequeme Zubereiten von Mahlzeiten. Als Beispiel dafür sei der Erfolg des Fertigprodukts „Ofenfrische Tiefkühlpizza" von Dr. Oetker genannt (vgl. o.V. 2004c). In Abbildung 5-2 ist die Zunahme der ConvenienceOrientierung beim Kochen zu sehen. Das bügelfreie Hemd und Spülmaschinentabs mit Spezialsalz und Klarspüler sind weitere Beispiele für Convenience-Produkte. Convenience spielt als Motiv der Einkaufsstättenwahl auch im Electronic Commerce eine zentrale Rolle. Empirische Untersuchungen zeigen, dass Konsumenten u.a. deshalb im Internet Waren einkaufen, weil ihnen das Online-Shopping bequeme Bestellmöglichkeiten rund um die Uhr bietet und sie die Waren nach Hause geliefert bekommen (vgl. Bennemann 2002, S. 235). Die Bereitschaft der Konsumenten, vom Einkauf in einem traditionellen La-

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160

Kapitel V

dengeschäft zum Online-Shopping zu wechseln, ist sogar umso größer, je kürzer die Lieferfrist für die online bestellten Waren ist (vgl. Fritz 2004b, S. 250). Der Lieferservice ist somit ein bedeutendes Mittel für die Neukundenwerbung.

Zunehmende Convenience-Orientierung Anteil Zustimmung in %

Skala gebildet aus den Statements: 36%

37%

38% - Je einfacher das Kochen geht, desto lieber ist es mir. - Ich koche am liebsten Gerichte, die schnell gehen. - Für das Kochen nehme ich mir viel Zeit, (negativ)

34% 32%

1992 1997 1999 2001

2003

Abb. 5-2: Zunehmende Convenience-Orientierung beim Kochen (Quelle: Adlwarth 2004, S. 28)

Der Einkauf über das Internet ist in den vergangenen Jahren stark gestiegen und wächst weiter an (vgl. ebenda, S. 111). 2005 ist in Deutschland der Umsatz im elektronischen Handel um 58 Prozent auf 321 Mrd. Euro im Vergleich zum Vorjahr angewachsen. Der Großteil des Umsatzes entfällt mit rd. 90 Prozent auf Transaktionen zwischen Unternehmen. Aber auch der Online-Handel mit Privatkunden stieg um 43 Prozent auf 32 Mrd. Euro an (vgl. Bitkom 2006, S. 14). Der Branchenverband des deutschen Versandhandels rechnet damit, dass bis zum Jahr 2010 rund 50 Prozent des gesamten Versandhandelsvolumens online erzielt werden (vgl. o.V. 2006a). Einen klaren Beleg fiir den Erfolg des Online-Shopping liefert das Auktionshaus eBay, das - wie erwähnt - noch vor Aldi im Markenranking der Wirt-

Unternehmungsführung

schaftswoche

gegen den Discountisierungstrend

161

„Best Brands 2005" als beste Unternehmensmarke ausge-

zeichnet worden ist (vgl. Engeser 2005, S. 67). In Teilen des Einzelhandels wird eBay inzwischen auch als wichtiger Konkurrent wahrgenommen. Der traditionelle Versandhandel, der seit Jahren mit stagnierenden bzw. rückläufigen Verkaufszahlen zu kämpfen hat, setzt ebenfalls auf das Internet als Vertriebskanal. So ist der Otto-Versand nach Amazon der zweitgrößte Online-Händler der Welt. Hilfreich für den Einstieg in dieses Geschäft ist meist der bekannte Name des Unternehmens. Der Katalog wird vom Internet vermutlich nicht verdrängt werden, sondern weiterhin als bequemes Nachschlagewerk dienen (vgl. Kreimer/Acar/Vogell 2006, S. 38). Ein weiterer Vertriebskanal, der dem Convenience-Bedürfnis entgegenkommt, ist im Fernsehen das Teleshopping. Die Umsatzzahlen sind wachsend, die Grenze von 1 Mrd. Euro ist 2005 überschritten worden, und bis 2010 sagen Experten eine jährliche Wachstumsrate von etwa 11 Prozent voraus, (vgl. Kreimer/Acar/Vogell 2006, S. 39 f.). Aber nicht nur in der Zeitersparnis und in der Warenzustellung nach Hause äußert sich die Bequemlichkeit einer Einkaufsstätte. Sie kann auch in einer kundenfreundlichen Beratung und Bedienung zum Ausdruck kommen, welche die Discounter meist nicht bieten (vgl. Eggert 2001, S. 5). So beruht beispielsweise der Erfolg der amerikanischen Warenhauskette Nordstrom

auf

einem den Wettbewerbern klar überlegenen Service, der sich auch entsprechend in der Kundenwahrnehmung verankert hat: 90 Prozent der Käufer bei Nordstrom sind nämlich der Meinung, dass der dortige Service unter den 15 größten amerikanischen Warenhäusern führend ist (vgl. Mei-Pochtler/ Boehlke 2004, S. 128). Bei diesen Überlegungen muss aber auch berücksichtigt werden, dass die Discounter selbst vom Convenience-Bedürfnis profitieren, zumindest in den

162

Kapitel V

Grenzen ihres Geschäftsmodells. Sie schaffen durch ihr begrenztes Sortiment nämlich Übersichtlichkeit und reduzieren damit die Konsumentenverwirrtheit. Ferner erzeugen sie durch ein dauerhaft günstiges Preis-LeistungsVerhältnis Konsumentenvertrauen. Der übrige Einzelhandel muss daher Differenzierungsvorteile im Convenience-Bereich in erster Linie jenseits der Discounter-Domäne suchen, die auch Verwirrung vermeiden und Vertrauen schaffen, darüber hinaus aber weiteren Bedürfnissen der Kunden entsprechen. 5.2.3.2 Differenzierungsansatz „Genuss und Lifestyle 44 Erwin Conradi , der frühere Präsident der Metro-Holding, Baar, hat in einem Vortrag einen weiteren Ansatzpunkt für Gegenmaßnahmen des bedrohten Einzelhandels wie folgt beschrieben: „Die Grenzen der Discounter liegen dort, wo die Lebensfreude beginnt und die Grundversorgung aufhört." Ein auf die Vermittlung von Lebensfreude abstellender Handelsbetrieb setzt dem an günstigen Preisen orientierten Smart Shopping ein durch emotionale Werte bestimmtes Verwöhn-Shopping entgegen (vgl. Michael 2004, S. 165). Ein wichtiges Element dieser Strategie bilden PremiumProduktmarken (siehe detaillierter Lorenz/Hauser 2007) von hohem Prestigewert, die der Kunde auch deshalb nachfragt, weil sie ihm ein bestimmtes Lebensgefühl vermitteln und er damit seinen persönlichen Lebensstil zum Ausdruck bringen kann. Das Verwöhn-Shopping kann somit einhergehen mit einer Lifestyle-Philosophie und der Nachfrage nach Luxusgütern. Die Strategie des Verwöhn-Shopping wird im Einzelhandel bereits mit Erfolg eingesetzt. Während das Me/ro-Tochterunternehmen Saturn nach wie vor mit der bekannten „Geiz ist geil"-Kampagne konsequent für niedrige

Unternehmungsführung

gegen den Discountisierungstrend

163

Preise Werbung betreibt, setzte ein anderes Afe^ro-Tochterunternehmen, nämlich Real, mit der Werbekampagne „Lust statt Frust" neben günstigen Preisen zeitweilig auf das Verwöhn-Shopping und warb mit Slogans, wie: „Lust auf Wellness?" und „Lust verwöhnt zu werden?". Trotz der jahrelang vorherrschenden Konjunkturschwäche, die erst langsam überwunden wird, besteht die deutsche Käuferschaft nicht nur aus Sparfanatikern und Schnäppchenjägern. In Forschungsarbeiten zum hybriden Kaufverhalten wurde festgestellt, dass der Anteil der sog. Hochpreiszahler auf etwa demselben Niveau liegt wie der Anteil der stark preisorientierten Käufer (vgl. Diller 2004, S. 2; vgl. auch Kapitel 4.2.4.2.2). Es existiert somit offensichtlich ein nicht unbeachtliches Käufersegment, das auch hohe Preise akzeptiert. Hinzu kommt die beobachtbare Tendenz, dass die Verbraucher seit einiger Zeit wieder verstärkt Luxusgüter nachfragen (vgl. o.V. 2004e; o.V. 2006e; Steinkirchner et al. 2006). Dass mit Lifestyle und Luxus auch Geld zu verdienen ist, beweist die Parfümeriekette Douglas. Unter „Lifestyle im Handel" versteht der Konzern „ '[...] herausragenden Service, erstklassige Sortimente, ansprechendes Ambiente und faire Preise'. Mit dieser Philosophie gehört Douglas nach wie vor zu den profitabelsten Handelsunternehmen in Deutschland" (Vierbuchen 2005, S. 39; vgl. auch o.V. 2006f). 5.2.3.3 Differenzierungsansatz „Erlebnis" Während im Mittelpunkt der Strategie „Genuss und Lifestyle" weitgehend noch das Produkt selbst steht, geht es bei der Strategie „Erlebnis" vor allem um das Umfeld der Produkte, um die ganzheitliche Inszenierung des Leis-

164

Kapitel V

tungsangebots und um die Erzeugung von Erlebniswelten, in denen das Shopping Freude bereiten soll (vgl. Eggert 2001, S. 6). Diese weit über das Produkt hinausgehende Bedeutung der Erlebniswelt hat Mark Lee, der Vorstandschef von Gucci , bei der Eröffnung des neuen Flagship-Stores auf der Ginza in Tokio im November 2006 wie folgt hervorgehoben: „Es war unsere Absicht, in Tokio den luxuriösesten Gucci-Store der Welt aufzuziehen. [...] Unsere Kunden sollen den ganzen Tag bei uns hier verbringen, ohne den Wunsch zu verspüren, das Haus zu verlassen" (zit. nach Steinkirchner et al. 2006, S. 66). Damit wird zugleich deutlich, dass die Erzeugung von Erlebniswelten auch immer mehr zu einer Domäne der Luxusmarkenhersteller wird, die mit ihren eigenen Luxusgeschäfien die Kauf- und Warenhäuser in den Großstädten herausfordern (vgl. ebenda). Die Erlebnisorientierung beim Einkaufen hat sich bei den Kunden seit den 1980er-Jahren stark entfaltet. Spaßfaktor und Erlebniswert der Produkte sind für viele Konsumenten immer wichtiger geworden. Besonders der Erlebnishandel hat diesen Trend aufgegriffen und setzt auf positive Emotionen am Point of Sale (POS) (vgl. Irrgang 2005, S. 42), einschließlich z.B. der Verkaufsraumgestaltung und des Verkaufsgesprächs (vgl. Foscht/Swoboda 2005, S. 193). Auch immer mehr preisorientierte Handelsunternehmen wie z.B. die Modehäuser H&M und Zara versuchen, eine stark emotionale Einkaufsatmosphäre zu schaffen. Traditionelle Kauf- und Warenhäuser haben es zunehmend schwer, sich gegen diese Einzelhändler durchzusetzen, da sie sich vielfach weder durch den Preis profilieren noch die gewünschten Emotionen erzeugen können (vgl. Irrgang 2005, S. 42).

Unternehmungsführung

gegen den Discountsierungstrend

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Konzepte des Erlebnismarketing und des Erlebnishandels sind keineswegs neu (vgl. Müller-Hagedorn 1998, S. 201; Weinberg 1992). Sie sollen zentral ein emotionales Konsumerlebnis vermitteln und den Kunden mit allen Sinnen ansprechen. Dieses bildet zugleich den Ansatzpunkt für die Differenzierung des Unternehmens von den Konkurrenten (vgl. Kroeber-Riel 1986, S. 1143 ff). Während sich der Erlebnishandel früher weitgehend auf die Produkt-, Kommunikations- und Ladengestaltung eines Unternehmens beschränkte, geht er heute weit darüber hinaus: „Erlebnishandel stellt eine Verbindung von Freizeit, Unterhaltung und Handel dar. Es wird auf das Konzept Multisensualität gesetzt: Film, Musik, Sport, Technik, gastronomische Erlebnisse und ein spezielles Thema, kombiniert nach einem ausgeklügelten Konzept. Ein dramaturgischer Leitfaden verbindet Thema, Story, Inszenierung und Themenwelt. Der Besucher erlebt Marken, Produkte, Unternehmen in einer eigenen Welt" (Eggert 2001, S. 14). Spektakuläre Beispiele für diese Erlebnisorientierung des Einzelhandels stellen die meisten Mega-Malls außerhalb großer Städte dar, wie z.B. das CentrO bei Oberhausen, das Rhein-Neckar-Zentrum

bei Mannheim sowie

die Shopping Cities Nord und Süd am Rande Wiens, sog. Urban Entertainment Centers. Die Umnutzung von Brachflächen oder z.B. der Umbau des Verkehrsknotenpunktes „Leipziger Bahnhof' verbinden ebenfalls das Shoppen mit dem Erlebnis (vgl. Pietersen 2004, S. 37). Aber auch innerhalb der Städte werden, sofern dort entsprechend nutzbare Flächen vorhanden sind, in zunehmendem Maße solche Erlebniscenter errichtet. Beispiele für derartige innerstädtische Einkaufszentren sind etwa die Schloss-Arkaden in Braunschweig und das Shoppingcenter Limbecker Platz in Essen, das mit 70.000 m 2 Fläche als Deutschlands größtes Innenstadt-Center angekündigt

166

Kapitel V

worden ist und dessen erster Bauabschnitt im Frühjahr 2008 abgeschlossen sein soll (vgl. o.V. 2007a). Lediglich das Boulevard-Center

in Berlin wird

nach seiner Eröffnung, die für spätestens 2011 vorgesehen ist, die Fläche des Limbecker Platz nochmals um 20.000 m 2 übertreffen (vgl. Reichel 2007). Vor diesem Hintergrund wird deutlich, dass der Einzelhandel seine Entwicklung mit der Stadtentwicklung abstimmen muss, wenn es darum geht, umfassende, integrierte Erlebniswelten zu schaffen (vgl. Greipl 2004). 5.2.3.4 Differenzierungsansatz „Innovation" „Kaum hält der Kunde die Flasche Wein vor den Info-Terminal, flackert über den Bildschirm ein netter Film über das Anbaugebiet und die Winzer der Gegend; am Ende des kurzen Streifens wird auf gute Weine hingewiesen, die ebenfalls im Regal stehen. So ungefähr könnte die neue Warenwelt aussehen, wenn Produkte mit Radiofrequenz-Etiketten ausgestattet sind und die übrige Technik im Supermarkt mit den RFID-Tags kommuniziert" (Schäfer 2005, S. 18). Das intelligente Regal, das intelligente Warenetikett, digitale InstorePräsentationen, die über UMTS mit dem Internet verbunden sind, Duftdispenser, deren Aerosole eine perfekte Kopie des jeweiligen Produktduftes darstellen, das Bezahlen per Fingerabdruck - all dies sind nur wenige Beispiele für technische Innovationen im Einzelhandel (vgl. ebenda; o.V. 2005a). Vorreiter in Sachen neuer Technologien im Handel sind nicht die Discounter. Technologie- und Innovationsfuhrer sind Handelskonzerne wie WalMart und insbesondere die METRO Group (vgl. Michael 2004, S. 157; Kauffeit 2005, S. 22; Pfeiffer 2005, S. 4). Ein wichtiger technologischer

Unternehmungsführung

gegen den Discountisierungstrend

167

Baustein ist die bereits angesprochene RFID (Radio Frequency Identification)-Technik, die die METRO Group seit 2004 als erstes Unternehmen weltweit entlang der gesamten Prozesskette sukzessive einsetzt (vgl. Metro AG 2006, S. 140, sowie Kapitel 4.2.1). Danach haben auch Spar (jetzt: Edeka), Otto und Rewe Pilotprojekte gestartet und rüsten Paletten, Transportbehälter und Umverpackungen zur Optimierung der Warenströme mit der modernen Technik aus (vgl. Pfeiffer 2005, S. 4). Die METRO Group hat mit dem Extra Future Store in Rheinsberg ein Umfeld geschaffen, in dem zukunftsweisende Technologien unter realen Bedingungen in einem Verbrauchermarkt getestet werden können. Über Kundenbefragungen wird die Akzeptanz dieser Technologien ermittelt (vgl. Mierdorf 2004, S. 75 ff.). Das intelligente Regal, das Informationen an den Backoffice-Bereich sendet, wenn der Bestand einer Ware im Regal zur Neige geht (vgl. Kauffeit 2005, S. 22), eine effizientere und genauere Handhabung der Daten beim Warenein- bzw. -ausgang sowie die Realisierbarkeit einer permanenten Inventur und die automatische Preisauszeichnung sind erhebliche Vorteile für den Handel (vgl. Gronau 2005, S. 9). Info-Terminals, in denen zur Ware passende Kurzfilme abgespielt werden (vgl. Kauffeit 2005, S. 22) und eine schnellere Abwicklung des Kassiervorgangs (vgl. Gronau 2005, S. 9) stiften dem Kunden einen neuen Nutzen. Eine weitere technische Innovation im Extra Future Store ist der persönliche Einkaufsassistent, der in Gestalt eines Terminals mit Touch Screen auf dem Einkaufswagen montiert ist. Damit können die Kunden die mit RFID-Tags versehenen Waren selbst einscannen und haben so stets einen Überblick über ihr Einkaufsbudget. Außerdem bietet der persönliche Einkaufsassistent dem Kunden auch eine Navigationshilfe durch die Regale im Verbrauchermarkt (vgl. Barkhofen 2005, S. 6). Und schließlich ermöglicht es RFID auch, durch einfaches Passieren einer Schleuse an einer Selbstzahlerkasse die Bezahlung

168

Kapitel V

vorzunehmen (vgl. Niedereichholz/Reske 2004, S. 165). Die Nutzung solcher neuen Technologien bieten insbesondere den größeren Supermärkten, den Verbrauchermärkten und SB-Warenhäusern Vorteile gegenüber den Discountern (vgl. Schnedlitz 2006, S. 51 ff.). Neben diesen technologischen Innovationen innerhalb existierender Betriebsformen muss auch die Erfindung neuer Betriebsformen als einzelhandelsrelevante Innovation angesehen werden. Dazu zählt vor allem der Bereich des Electronic Commerce und des Online Shopping, der trotz aller Rückschläge der Internet-Ökonomie auch virtuelle Betriebsformen des Handels oder handelsähnlicher Art hervorgebracht hat, die zu ernsthaften Konkurrenten mancher traditioneller Einzelhandelsbetriebe - und zum Teil auch der Discounter - herangewachsen sind, allen voran Amazon und eBay (vgl. Fritz 2004b, S. 317 ff.). Neben technischen Innovationen und innovativen Betriebsformen spielen als weitere Ausprägung des Differenzierungsansatzes „Innovation" auch Produktinnovationen im Einzelhandel eine große Rolle. Dies belegt das oben bereits erläuterte Geschäftsmodell des „Content Retailer", der Produktinnovationen der Hersteller unterstützt und durch eigene innovative Handelsleistungen eine Sortimentsführerschaft anstrebt (vgl. Kapitel 5.1). Die starke Innovationsorientierung des Sortiments kann mit einer großen Offenheit gegenüber technischen Innovationen und dem Experimentieren mit neuen Betriebsformen Hand in Hand gehen. Auch dies belegt das bereits erwähnte Beispiel Teseo , das seine Sortimentsführerschaft flankiert hat durch den bereits 1999 erfolgten Aufbau eines erfolgreichen Online-Lebensmittelhandels (vgl. Grant/Kotzab/Xing 2006). Ein weiteres Beispiel bietet die in Deutschland stark expandierende Einzelhandelskette Strauss Innovation. Durch die schnelle Aufnahme einer großen Anzahl von Produktneuheiten, die in wechselnde Themen- und Lifestyle-

Unternehmungsführung

gegen den Discountisierungstrend

169

Konzepte eingebunden sind, will das Unternehmen eines der interessantesten Kaufhäuser Deutschlands werden und zugleich Luxus bezahlbar machen (vgl. Weishaupt 2006). Das Angebot richtet sich somit an jene Konsumenten, die sich nicht nur am günstigen Preis orientieren, sondern weitergehende Werterwartungen haben (vgl. Hannen 2006, S. 23, sowie Kapitel 4.2.4.2.2). Die Chancen für eine an Produktinnovationen orientierte Differenzierungsstrategie sind deshalb grundsätzlich gegeben, weil die Discounter hinsichtlich der Aufnahme von Produktinnovationen in ihr Sortiment zurückhaltend sind und das Kundensegment der innovationsfreudigen Trendsetter tendenziell wächst, was aus Abbildung 5-3 näher ersichtlich ist.

2006 nach Altersgrenzen

2002

2003

2005

2006

18,5

20,3

21,5

22,5 Trendsetter

63,2

60,3

60,3

60,0

57

18,3

19,4

18,2

17,5

gesamt

gesamt

gesamt

gesamt

Mainstreamer

Nachzügler

56

(57)

12 -29 Jahre

66

60 (61)

(65)

_Q2L

12

14 (16)

30-39 Jahre

40-49 Jahre

64

(59)

(63)

18 (20)

29 (28)

50-59 60 Jahre Jahre + ( ) = Vorjahr

• Trendsetter: • Mainstreamer: • Nachzügler: „Neue Trends und Entwick„Neue Trends und Entwick„Ich kümmere mich lungen interessieren mich lungen interessieren mich nicht um neue Trends sehr. Ich probiere gerne nicht besonders. Ich warte und Entwicklungen als einer der Ersten etwas lieber erst einmal ab, ob und bleibe am liebsten Neues aus." sich bei den anderen etwas beim Bewährten." bewährt."

Abb. 5-3: Innovationsneigung: Interesse an neuen Trends (Quelle: Adlwarth 2007, S. 54)

170

Kapitel V

5.2.3.5 Differenzierungsansatz „Ökologie und Nachhaltigkeit44 Durch diverse Lebensmittelskandale (z.B. Gammelfleisch) und Tierkrankheiten (z.B. Vogelgrippe) ist insbesondere seit dem Herbst 2006 ein Nachfrageboom nach Bio-Lebensmitteln ausgelöst worden, dem die Produzenten nach Meinung von Experten frühestens erst ab 2008 in vollem Umfang werden nachkommen können. Der Bereich der Bio-Produkte erzielt ein Umsatzwachstum von jährlich rd. 20 Prozent (vgl. Kreimer/Acar/Vogell 2006, S. 55). Der Marktanteil von Öko-Lebensmitteln liegt bei über sechs Prozent, und für die kommenden Jahre wird eine Verdopplung erwartet (vgl. Herbst 2006). Von diesem Nachfragetrend profitieren alle Einzelhandelsbetriebe, die ihre Sortimente auf Bio-Produkte umgestellt oder um solche Produkte erweitert haben. Dies gilt auch für die Discounter, die seit einiger Zeit BioLebensmittel führen und in diesen Bereichen ein hohes Umsatzwachstum erzielen (vgl. Dönch/Frank/ Schuster 2006). Offenbar sieht der Verbraucher in der Kombination von „Discount" und „Bio" keinen Widerspruch und auch kein Glaubwürdigkeitsproblem für die Discounter, obwohl die Kosten für die Erzeugung von Bio-Produkten 20 bis 30 Prozent höher liegen als bei konventionellen Produkten (vgl. Kxeimer/Acar/Vogell 2006, S. 55 f.). Eine Möglichkeit der Differenzierung von den Discountern liegt z.B. für die Supermärkte in der Bündelung des Bio-Sortiments in einem separaten Bio-Shop (vgl. ebenda, S. 56). Dass eine solche Strategie erfolgreich sein kann, belegen die reinen Bio-Supermärkte, deren Marktführer Alnatura über 600 Produkte in mehr als 20 eigenen Niederlassungen und zusätzlich im konventionellen Einzelhandel vertreibt (vgl. ebenda). Ein weiteres Beispiel ist Whole Foods, das sich im Time Warner Building am New Yorker Columbus Square befindet und der größte Bio-Supermarkt der USA ist. Sein Ambiente ähnelt dem eines Edelkaufhauses, das auch Elemente des Erlebnis-

Unternehmungsführung

gegen den Discountisierungstrend

171

handels in sich aufgenommen hat und in dem selbst Film- und Fernsehstars gerne einkaufen (vgl. Herbst 2006). Der Trend zu Bio-Produkten und der Erfolg der Bio-Supermärkte werden nicht nur von Tagesereignissen wie z.B. den erwähnten Lebensmittelskandalen hervorgerufen, sondern grundlegend auch vom (wieder) wachsenden Umweltbewusstsein in der Bevölkerung begünstigt (vgl. Kuckartz/Rheingans-Heintze 2006). Auch die drohende Klimakatastrophe, die durch den am 2. Februar 2007 in Paris vorgestellten UN-Klimabericht drastisch belegt wird, trägt zu einer höheren Sensibilität der Menschen für den Schutz der natürlichen Umwelt bei. Inzwischen fühlt sich jeder fünfte Deutsche dem Umweltschutz (wieder) besonders eng verbunden. Überdurchschnittlich gut verdienende Personen in reichen Wohngegenden, die von Soziologen als „PostMaterialisten" bezeichnet werden, gelten als ökologisch besonders engagiert. Das Öko-Bewusstsein scheint geradezu zu einem Statussymbol gehobener sozialer Schichten geworden zu sein (vgl. Herbst 2006). Vor diesem Hintergrund stellen z.B. die großen britischen Einzelhandelskonzerne seit 2007 die Themen „Ökologie" und „Nachhaltigkeit" immer stärker in den Mittelpunkt ihrer Differenzierungsstrategien: „Unter den britischen Einzelhandelskonzernen ist ein regelrechter Wettlauf um das stärkste Engagement im Klimaschutz ausgebrochen. Die größte Supermarktkette Teseo und der fuhrende Textilhändler Marks&Spencer überboten sich in den vergangenen Tagen mit umfangreichen Aktionsprogrammen für nachhaltiges Wirtschaften" (Heilmann 2007, S. 19). So hat sich Marks&Spencer

das Ziel gesetzt, bis 2010 seinen Ausstoß an

Kohlendioxid um 80 Prozent zu reduzieren und die restlichen 20 Prozent durch Ausgleichsmaßnahmen zu neutralisieren. Darüber hinaus strebt der

172

Kapitel V

Konzern u.a. an, keinen Müll mehr auf Deponien zu lagern, ausschließlich Plastiktüten aus wiederverwertbarem Material zu verwenden und nur noch solche Fleece-Pullover im Sortiment zu führen, die aus dem Garn recycelter Plastikflaschen bestehen. Ferner sollen nur noch Möbel aus nachhaltiger Forstwirtschaft sowie Eier und Geflügel aus Freilandhaltung verkauft werden (vgl. ebenda). Auch Teseo setzt auf eine erhebliche Reduktion des Kohlendioxid-Ausstoßes des Lieferverkehrs sowie der Emissionen der eigenen Geschäfte und Auslieferungszentren z.B. durch die verstärkte Nutzung der Solarenergie. Mit neuen Warenetiketten will Teseo darüber hinaus als erster Handelskonzern der Welt über das bei der Herstellung des Produkts emittierte Kohlendioxid informieren (vgl. ebenda). Diese geplanten Maßnahmen der beiden großen Handelsunternehmen werden auch die gesamte Lieferkette erheblich beeinflussen. Ähnliches gilt auch für Wal-Mart,

das seit Anfang 2007 verstärkt auf das

Thema „Ökologie und Nachhaltigkeit" setzt, nicht zuletzt, um sein schlechtes Image in den USA zu verbessern. Das von Wal-Mart-Chef Lee Scott Ende Januar 2007 vorgestellte Programm „Sustainability 360" sieht u.a. eine Senkung des konzernweiten Energieverbrauchs um 30 Prozent vor sowie Appelle an die Lieferanten, konsequent erneuerbare Energien zu nutzen (vgl. Eberle 2007). Die Berücksichtigung der Belange der natürlichen Umwelt und die Förderung des nachhaltigen Wirtschaftens können durchaus wirksame Ansatzpunkte für eine strategische Differenzierung gegenüber den Discountern darstellen. Dies belegt etwa das „ Good Company Ranking 2007" der Zeitschrift manager magazin, dessen die deutschen Einzelhändler betreffenden Ergebnisse in Abbildung 5-4 wiedergegeben sind. Dieses Ranking soll zwar primär das unterschiedliche Ausmaß einer praktizierten Corporate Social

Unternehmungsführung

gegen den Discountisierungstrend

173

Responsibility der 120 größten Unternehmen Europas zum Ausdruck bringen. Doch zeigt die Studie in der Rubrik „Umwelt" auch eine Rangordnung der Unternehmen nach Kriterien der Ökologie und der Nachhaltigkeit.

Rang

Handelsunternehmen

Rang im Gesa mtranking

Gesellschaft

Mitarbeiter

Umwelt

Performance

Gesamtwert

1.

METRO Group

84

13,6

11,8

8,4

9,3

43,1

2.

REWE Group

105

6,4

11,2

4,8

7,8

30,2

3.

Tengelmann

111

4,8

4,8

13,2

3,5

26,3

4.

Edeka

115

3,2

7,2

4,2

5,9

20,5

5.

Aldi

118

3,2

0,0

2,2

0,0

5,4

6.

Lidi

119

3,2

0,8

0,8

0,3

5,1

Abb. 5-4: Deutsche Einzelhändler im „Good Company Ranking 2007" (Quelle: eigene Darstellung auf der Basis von Kröher 2007, S. 82 ff.)

Obwohl die deutschen Einzelhändler mit der METRO Group als Spitzenrang nur Platz 84 unter insgesamt 120 vergebenen Rängen einnehmen, besteht ein klarer Abstand zu den beiden führenden Discountern Aldi und Lidi auf den Plätzen 118 und 119. Die Bio-Sortimente, die beide Discounter führen, und das Maß an unternehmenspolitischer Umweltorientierung, das zumindest im Falle von Lìdi gegeben zu sein scheint (vgl. Kapitel 3.5.7), konnten nicht verhindern, dass sie nach dem Bewertungskriterium „Umwelt" weit hinter den anderen Einzelhändlern eingeordnet worden sind, unter denen Tengelmann mit 13,2 die beste Note erhalten hat. An der Spitze der europäischen

Kapitel V

174

Einzelhandelsunternehmen liegt aber auf Platz 39 des Gesamtrankings das oben erwähnte Unternehmen Teseo , das mit 16,6 Punkten für seine Umweltorientierung eine der höchsten Punktzahlen in der gesamten Studie erhalten hat (vgl. Kröher 2007, S. 80).

5.2.4

Fokussierungsstrategien

In der Systematik der Wettbewerbsstrategien von Porter kennzeichnet die Fokussierungsstrategie die konsequente Konzentration eines Unternehmens auf Schwerpunkte im Sinne einzelner Branchen- bzw. Marktsegmente oder Marktnischen. Auch vor diesem Hintergrund ergeben sich Ansatzpunkte zur Entwicklung von Wettbewerbsstrategien gegen den Discountisierungstrend. Dabei stehen insbesondere jene Marktsegmente im Mittelpunkt des Interesses, die von den Discountern nicht oder nur unzureichend bearbeitet werden. Solche Fokussierungsstrategien bieten in erster Linie kleineren und mittelgroßen Einzelhändlern Chancen im Wettbewerb mit den großen Discountern. Die Bearbeitung der von den Discountern vernachlässigten Marktsegmente bietet sich aber auch für

die großen, branchenweit

tätigen

Einzelhändler an, die diese Segmente dann aber nicht im Sinne der Fokussierungsstrategie bearbeiten, sondern z.B. mit Hilfe ergänzender Sortimentsbereiche zusätzlich erschließen, um den Gesamtmarkt differenziert zu bearbeiten. Die folgenden Überlegungen gelten jedoch nicht der Differenzierungsstrategie, sondern in erster Linie der Fokussierungsstrategie. Die Verfolgung einer Fokussierungsstrategie ist beispielsweise bei jenen Einzelhandelsunternehmen zu beobachten, die eine Profilierung durch regionale oder lokale Waren zu erreichen suchen. Diese Unternehmen konzentrieren sich dadurch auf Konsumentensegmente, denen die geographische

Unternehmungsführung

gegen den Discountisierungstrend

Herkunft von Waren wichtig ist. Dazu zählen beispielsweise die in der Forschung seit längerem bereits identifizierten „Konsumpatrioten", d.h. jene Konsumenten, die in ihrem Land oder in ihrer Region hergestellte Produkte beim Kauf bevorzugen (vgl. Müller/Gelbrich 2004, S. 333; Müller/Kornmeier 2002, S. 181 f.; Müller/Kesselmann 1995). In diese Richtung zielen auch die Strategien Schweizer Einzelhändler zur Abwehr des Markteintritts von Aldi, die eine Profilierung über lokale Produkte von hoher Qualität mit entsprechender Kommunikation der Herkunft („Swissness") zum Gegenstand haben. Beispiele für eine solche Strategie der regionalen bzw. lokalen Fokussierung im Schweizer Detailhandel stellen die Sortimentslinien „Bio aus der Region" von Coop und die „Heidi Linie von Migros dar, die regionale Identität vermitteln wollen (vgl. Bötsch 2006, S. 82; Rudolph/Schweizer 2006, S. 24, 27; Wiesemann 2006, S. 92 f.). Solche Strategien können auch von kleinen Einzelhändlern erfolgreich realisiert werden. Dies belegt ein weiteres Beispiel aus der Schweiz. Dort hat sich die Dorfladenkette Volg auf kleine, abgelegene Einzugsgebiete konzentriert, deren Bearbeitung für die großen Discounter nicht in Betracht kommt. Volg praktiziert damit zugleich ein besonders hohes Maß an geographischer und emotionaler Kundennähe: „Mit unseren rund 600 Dorfläden in der Deutschschweiz sind wir nahe beim Kunden. Nicht nur diese geographische Nähe zählt, sondern auch die menschliche, emotionale Nähe. Im Dorfladen kennt man sich, man trifft Bekannte, man hat Zeit für einen Schwatz. Mit unserer Feinverteilung auch in abgelegene Gebiete kann der Preis deshalb nicht unser Hauptargument sein" (Hirsig 2006, S. 117).

175

176

Kapitel V

Aber nicht nur nach geographischen Kriterien, sondern auch nach einer Reihe weiterer Gesichtspunkte lassen sich Marktsegmente abgrenzen, die von den Discountern nicht oder zumindest nicht systematisch bearbeitet werden und ihren Konkurrenten daher Ansatzpunkte fur Fokussierungsstrategien bieten. Zum Teil sind solche Ansatzpunkte bereits erwähnt worden (vgl. Kapitel 4.2.3 und 4.2.4). Konsumenten leben in differenzierten Lebenswelten und sozialen Milieus (vgl. Kapitel 4.2.4.1). In vielen dieser sozialen Umwelten spielt die Preisorientierung des KaufVerhaltens keine entscheidende Rolle. Dort dominieren vielmehr Kauforientierungen wie z.B. Markenbewusstsein, Erlebniskonsum, Innovationsfreude oder ökologische Verantwortung. Die zahlreichen darauf aufbauenden Marktsegmentierungsansätze und Konsumententypologien belegen die Diversität des Käuferverhaltens und verdeutlichen, dass die Angebote der Discounter nur einem Teil der realen Vielfalt der Wünsche und Motive der Konsumenten gerecht werden (vgl. Kapitel 4.2.4.2). Die von den Discountangeboten gerade nicht abgedeckten Wünsche und Bedürfnisse verschiedener Konsumententypen bieten somit grundlegende Ansatzpunkte für Differenzierungs- und Fokussierungsstrategien der Konkurrenten. Ein wichtiges Marktsegment, das die Discounter nicht systematisch bearbeiten, ist das wachsende Segment der älteren Menschen (vgl. Kapitel 4.2.3). Obwohl der demographische Wandel Gesellschaft und Wirtschaft ganz erheblich verändern wird, scheinen sich die Discounter darauf (noch?) nicht einzustellen. Da mit diesem Wandel auch eine entsprechende Verlagerung der Kaufkraft bei gleichzeitig wachsender Konsumneigung dieses Marktsegments einhergehen, werden Senioren als Zielgruppe des Marketing immer interessanter (vgl. Abbildung 4-8). Senioren gehören aber ebenso wenig zu den Kernzielgruppen der Lebensmitteldiscounter wie auch Singles und junge Paare ohne Kinder, deren Anzahl

Unternehmungsführung

gegen den Discountisierungstrend

aufgrund des demographischen Wandels ebenfalls wächst (vgl. Schnedlitz 2006, S. 64). Die Chancen, die sich aus diesen Entwicklungen ergeben, werden bislang von den Discountern nicht aufgegriffen. Ausnahmen, wie etwa das erwähnte Beispiel des dänischen Discounters Netto, der in zwei seiner Filialen bevorzugt ältere Arbeitnehmer beschäftigt, sind von großer Seltenheit (vgl. Kapitel 4.2.3). Die Bedienung der Zielgruppe älterer Menschen mit differenzierten Sortimenten und Einkaufsstätten bietet somit dem konkurrierenden Einzelhandel erhebliche Chancen, die dieser bislang aber ebenfalls noch nicht konsequent nutzt. Die demographische Veränderung der Gesellschaft wird auch geprägt durch einen wachsenden Anteil ausländischer Mitbürger. Inzwischen leben in Deutschland mehr als 15 Millionen Menschen mit so genanntem „Migrationshintergrund", wobei mehr als die Hälfte davon auf die drei großen ethnischen Gruppen Russischsprachige, Türken und Polen entfallt. Die Ausländer repräsentieren in Deutschland rd. 20 Prozent der Gesamtbevölkerung (vgl. Bücker 2006, S. 96). Dieser große Anteil ausländischer Mitbürger bietet ebenfalls Ansatzpunkte für Fokussierungsstrategien im Sinne eines konsequenten Ethno-Marketing im Einzelhandel (vgl. z.B. Müller/Gelbrich 2004, S. 212 ff.). Allerdings werden diese Chancen bisher weder von den Discountern noch vom übrigen Einzelhandel ausgeschöpft. Obwohl Aktionen wie etwa die „Türkische Woche" bei Lidi eher selten vorkommen, kaufen 47 Prozent der türkischen Konsumenten einmal in der Woche bei den großen Lebensmitteldiscountern ein (vgl. Aygün 2005). Dass daneben aber 49 Prozent den inhabergeführten „Onkel-Mehmet"-Laden bevorzugen (vgl. ebenda), spricht dafür, dass auch kleine und mittelgroße Einzelhändler durch eine konsequente Konzentration ihrer Sortimente auf die Bedürfnisse ethnischer Gruppen neben den Discountern bestehen können.

177

178

Kapitel V

Es existieren viele weitere Marktsegmente, die von den Discountern nicht bearbeitet werden und daher anderen Einzelhandelsbetrieben prinzipiell Erfolgschancen bieten. Dazu zählt z.B. auch der „Gay Market", der z.B. in den USA als besonders lukratives Marktsegment gilt, da viele Homosexuelle den gehobenen sozialen Schichten angehören. In den USA machen sie 4 bis 8 Prozent der Gesamtbevölkerung aus, mit höheren Anteilen in Großstädten. Da sie 10-mal so lang im Internet surfen wie der durchschnittliche InternetNutzer, stellen sie die perfekte Online-Konsumentengruppe dar (vgl. Kotler/ Keller 2006, S. 84). Auch in Deutschland wird diese Zielgruppe allmählich entdeckt. Wie Umfragen zeigen, sind homosexuelle Konsumenten überdurchschnittlich oft Konsumvorreiter mit hohem Markenbewusstsein, die gerne neue Produkte ausprobieren, weshalb sie ebenfalls nicht zu den primären Zielgruppen der Discounter zählen (vgl. Grosse-Halbuer/Schnaas/ Hohensee 2007, S. 31). Diese Beispiele mögen genügen um zu belegen, dass das begrenzte Geschäftsmodell der Discounter ausreichend Raum lässt für Gegenstrategien des konkurrierenden Einzelhandels, sei es in Gestalt branchenweiter Differenzierungsstrategien oder sei es in Form der verschiedenen Ansätze für segmentspezifische Fokussierungsstrategien. Abbildung 5-5 fasst die wettbewerbsstrategischen Optionen gegen den Discountisierungstrend nochmals zusammen.

Unternehmungsßhrung gegen den Discountisierungstrend

179

Wettbewerbsstrategien Umfassende Kostenführerschaft

Differenzierung

Branchenweite Kosten- und Preisvorteile

Einzigartige Leistungsvorteile in der gesamten Branche

Vorteile durch die Konzentration auf einzelne Branchensegmente

Ansatzpunkte (Beispiele)

Ergänzende Discountsortimente; Gattungsmarken; Familienmarken

Convenience; Genuss & Lifestyle; Erlebnis; Innovation; Ökologie & Nachhaltigkeit

Regionale/lokale Fokussierung; Konzentration z.B. auf: - Senioren - ethnische Gruppen - „Gay Market"

Erfolgsaussichten als Strategie gegen die Discountisierung

Weniger geeignete Strategie, da Kernkompetenz der Discounter

Geeignete Strategie, da überwiegend nicht Kernkompetenz der Discounter

Geeignete Strategie für Marktsegmente, die von den Discountern vernachlässigt werden

Merkmale

Fokussierung

Abb. 5-5: Wettbewerbsstrategien im Einzelhandel gegen den Discountisierungstrend (Quelle: eigene Darstellung)

180

Kapitel V

181

Resümee und Ausblick

6

Resümee und Ausblick: Die Zukunft der Discountisierung

Der Discountisierungstrend, d.h. die Tendenz zum Billigen, ist Realität. Diese Entwicklung beschreibt in erster Linie einen Strukturveränderungsprozess im Einzelhandel, von dem in zweiter Linie auch Auswirkungen auf unsere Gesellschaft ausgehen. Die „Discountisierung der Gesellschaft" ist daher ein primär ökonomisches Phänomen, dessen soziale Auswirkungen zwar existieren, aber nicht selten auch überschätzt werden. Die Discountisierung des Einzelhandels wird kurz- und mittelfristig kaum zum Stillstand kommen. Sie wird sich aber vermutlich nicht in der Weise fortsetzen, die bisher zu beobachten war. Gründe dafür sind u.a. die Wachstumsgrenzen, an die die Discounter zumindest in Deutschland stoßen, wo die Umsätze pro Filiale stagnieren, sowie eine Reihe weiterer Schwierigkeiten, mit denen die Discounter zu kämpfen haben. Dies ist aus Abbildung 6-1 näher ersichtlich. Wie in Kapitel 2 erläutert wurde, unterliegen die Betriebsformen des Einzelhandels grundsätzlich einer Entwicklungs- und Veränderungsmechanik, die als „Wheel of Retailing" oder „Dynamik der Betriebsformen" bezeichnet wird. Obwohl präzise Prognosen über den Entwicklungsverlauf der Betriebsformen daraus konkret nicht ableitbar sind (vgl. Müller-Hagedorn 2005, S. 126 ff.), kann man davon ausgehen, dass sich auch die Discounter der Dynamik der Betriebsformen prinzipiell nicht entziehen können. So werden sie im Verlauf dieses Entwicklungsprozesses zunächst ihr Geschäftsmodell neuen Rahmenbedingungen,

z.B.

technologischer

und

konsumenten-

verhaltensbezogener Art anpassen. Elemente der in Kapitel 5 dargestellten Gegenstrategien werden vermutlich übernommen, etwa solche aus den Bereichen der technologischen Innovation und der Convenience, eventuell

Kapitel VI

182

werden sie auch die Einrichtung eines zusätzlichen Online-Vertriebs in Betracht ziehen. Dies geschieht aber im Bereich der Discounter bisher noch kaum oder nur sehr zögerlich. Längerfristig kann aber auch eine Situation eintreten, in der das Potenzial des Discounting in seinen vorhandenen Spielarten weitgehend erschöpft sein wird und sich die Discounter zu einer fundamentalen Transformation ihres Geschäftsmodells gezwungen sehen werden (vgl. Diller 1999, S. 364).

Rang

Unternehmen

Umsatz/ Filiale1

1

Aldi Süd

7,0 (7,0)

Expansionsgrenze in Deutschland fast erreicht

2

Lidi

4,9 (4,9)

Am stärksten vom Restantenproblem betroffen

3

Aldi Nord

4,2 (4,3)

Agiert zu konservativ bei Filialkonzept und Sortiment

4

Netto

3,2 (3,1)

Die Integration in den EdekaKonzern steht noch bevor

5

Penny

3,1(3,1)

Großes Expansions- und Innovationsdefizit

6

Plus

2,4 (2,4)

Trotz Restrukturierung kein echter Durchbruch am Markt

1

Herausforderung

In Mio. Euro für Deutschland (Vergleichswert 2005).

Abb. 6-1 : Probleme der Lebensmitteldiscounter in Deutschland Anfang 2007 (Quelle: Planet Retail; Roeb/FH Bonn-Rhein-Sieg, zit. nach Hirn/Rickens/Sucher 2007, S. 34) Eine inzwischen etwas ältere langfristige Prognose der Marktanteilsveränderungen der Betriebsformen sieht einen sinkenden Marktanteil der Discounter und fast aller übrigen traditionellen Betriebsformen des Einzelhandels zugunsten eines aufstrebenden „Interactive Home Shopping" voraus, das im Jahre 2015 rd. 50 Prozent des gesamten Einzelhandelsumsatzes auf sich ver-

Resümee und Ausblick

183

einigen soll (vgl. Dach 1999, S. 109). Selbst wenn man diese Prognose für übertrieben halten mag, unterstreicht sie das Substitutionspotenzial, das zwischen dem elektronischen interaktiven Shopping und den traditionellen Betriebsformen des Einzelhandels grundsätzlich gegeben ist und das auch von anderen Studien belegt wird (vgl. Fritz 2004b, S. 248 f.). Ein großer Teil des prognostizierten Marktanteilsgewinns des Interactive Home Shopping dürfte darauf zurückzuführen sein, dass die Betreiber der klassischen Betriebsformen des Einzelhandels sich zunehmend auch in der neuen Betriebsform engagieren und ihr zum Durchbruch verhelfen werden - vielleicht einschließlich der Discounter, die ihr herkömmliches Geschäftsmodell langfristig vermutlich um das elektronische Discounting entsprechend erweitern werden müssen. Es ist somit nicht auszuschließen, dass der Einzelhandel vor einer Strukturveränderung steht, die auf längere Sicht völlig neue Probleme aufwerfen, aber auch zu einer veränderten Positionsbestimmung der Discounter führen und damit zugleich die herkömmlichen Vorstellungen von der Discountisierung in Frage stellen wird. Eine Transformation der klassischen Betriebsform der Discounter dürfte auch aufgrund der engen Grenzen ihres Geschäftsmodells längerfristig zu erwarten sein. Die Überlegungen in Kapitel 5 haben nämlich gezeigt, dass die Begrenztheit des Geschäftsmodells der Discounter den mit ihnen konkurrierenden Betreibern anderer Betriebsformen zahlreiche Ansatzpunkte für die Entwicklung eigener Wettbewerbsstrategien bietet, welche diese teilweise bereits mit Erfolg nutzen. Auf die Herausforderungen reagieren die Discounter offenbar mit der Übernahme einzelner Elemente der Strategien ihrer Wettbewerber. Als Folge davon verwischen beispielsweise die Grenzen zwischen klassischen Supermärkten und Lebensmitteldiscountern, da die Unternehmen ihre Leistungspalette offenbar zunehmend angleichen (vgl. Reischauer/Schneider 2005, S. 63). Vor dem Hintergrund des „Wheel of

184

Kapitel VI

Retailing" könnte dies als ein Indiz dafür interpretiert werden, dass die Discounter in die Phase der , Annäherung" an andere Betriebsformen des Einzelhandels eingetreten sind, welche die Vorstufe der späteren „Integration" der einstmals unterschiedlichen Betriebsformen darstellt (vgl. Kapitel 2.4.1, Abbildung 2-5). Langfristig schließt dies eine zusätzliche Integration der erwähnten neuen elektronischen Betriebsformen keineswegs aus. Betrachtet man aber das gegenwärtige Gesamtbild des deutschen Einzelhandels, so stellt sich der bisherige Siegeszug der Discounter weniger dramatisch dar. Von rd. 362 Mrd. Euro Marktvolumen, das der deutsche Einzelhandel im Jahr 2005 erzielt hat (vgl. Abbildung 2-1), entfallen - optimistisch geschätzt - nur rd. 43 Mrd. Euro, das sind knapp 12 Prozent, auf die Lebensmitteldiscounter (vgl. Abbildung 3-15). Somit werden rd. 319 Mrd. Euro Einzelhandelsumsatz nicht von Aldi & Co. erwirtschaftet, sondern von den übrigen Betriebsformen. Selbst wenn man weitere discountnahe Betriebsformen berücksichtigt, ist die Discountisierung kaum als der dominante Megatrend zu verstehen, der den gesamten Einzelhandel umgestaltet. Dennoch ist nicht zu leugnen, dass in einzelnen Wirtschaftszweigen, insbesondere dem Lebensmitteleinzelhandel, das Discounting einen ganz erheblichen Einfluss auf das Wirtschaftsgeschehen ausübt. Wenn die Discountisierung somit nicht der den gesamten Einzelhandel bestimmende Megatrend ist, dann kann sie auch nicht das Bild der Gesellschaft im Ganzen entscheidend prägen. Das „Age of Cheap" beschreibt ein umfassendes gesellschaftliches Szenario des Billigen, das undifferenziert über die ihm nicht entsprechenden Realitäten hinweggeht. Eine Discountisierung der Gesellschaft findet aber nicht in jener umfassenden Weise statt, die von den Verfechtern dieses Szenarios propagiert wird. Vielmehr existieren andere Megatrends, die die Discountisierung der Gesellschaft z.T. eher begrenzen als fördern. Dazu zählt die zunehmende Verbreitung des Internet und des

Resümee und Ausblick

185

E-Commerce, die primär anderen Marktteilnehmern als den Discountern zugute kommt, die fortschreitende Globalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft, die nicht allein die Discounter begünstigt, sowie der demographische Wandel, auf den die Discounter nicht ausreichend eingestellt sind. Die Herausforderungen dieser sozioökonomischen Megatrends, welche die sozialen Beziehungen der Menschen erheblich beeinflussen werden, verlangen nach wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Antworten, die jenseits des Discountisierungstrends zu finden sind. Die für das Szenario der Discountisierung zentrale Annahme einer Polarisierung zwischen Premium- und Discountsegmenten in Wirtschaft und Gesellschaft wird widerlegt durch die empirisch vielfach untermauerte Heterogenisierung der Lebens- und Konsumwelten in der modernen Gesellschaft. Es existieren zahlreiche differenzierte Lebenswelten und soziale Milieus des Konsumenten, die vom Billigtrend gar nicht oder nur teilweise erfasst werden. Auch die reale Diversität des Käuferverhaltens widerspricht der simplen Polarisierungsthese und legt vielmehr die Annahme einer Pluralisierung der Segmente nahe. Der Discountisierungstrend erfasst Wirtschaft und Gesellschaft zwar in einzelnen, größeren Teilen, bei weitem aber nicht in ihrem Ganzen. Eine Discountisierung von Wirtschaft und Gesellschaft findet, aufs Ganze gesehen, somit nicht statt.

186

Kapitel VI

Literaturverzeichnis

187

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Stichwortverzeichnis

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Stichwortverzeichnis Absatzförderung 33 Abwehrstrategie 120, 154 After-Sales-Service 25, 68 Aktionssortiment 52 „Age of cheap" 95, 99, 106, 143, 184 Aldisierung 5,13 ff.,47, 62, 89 f., 95, 105 Aldisierung der Stadt 89 Allianz gegen die Discounter 83 Altersvorsorge 63 Amsterdam 101 Angebotsdifferenzierung 33 Angebotspolitik 33 Angebotsqualität 67, 117 Angriff auf die City 90 Apotheke 21, 77 Arbeitsbedingungen 82 f. Arbeitsplatzabbau 84 Arbeitsplätze 82 ff. Arbeitswelt 81 Arbeitszufriedenheit 82 Armutskultur 14, 95 Armutsquote 122 Attraktivitätsverlust der City 88 Aufmerksamkeitsausbeutung 5 Ausbildung 96, 130 Ausbildungsplätze 84 Ausländer 177 ausländische Mitbürger 126, 177 Automatenverkauf 22 Automobilfinanzierung 99 Automobilindustrie 60, 99, 111 Bäcker 21,48, 64, 146 Backwaren 47 Balance-Bedürfnis 72 Baltikum 120 Baumarkt 43, 73, 89, 116 f.

Baunutzungsverordnung 73, 93 Bebauungsplanverfahren 93 Bedienungssystem 20 Bekleidung 28, 46, 52 Belgien 84, 118 f. Beratung 24,42,47, 54, 56, 68, 70, 78, 137, 161, Berlin 89 f., 103, 126, 166 Berliner Markt 89 Best Ager 122, 124 Best Brands 58, 161 Bestattungsunternehmen 6, 47 Betriebsformendynamik 36 Betriebsformenentwicklung 34 Bevölkerungspyramide 123 Billig 13, 15, 17, 59, 70 ff., 82, 89, 92, 95 ff., 103, 111, 116, 127, 136, 184 f. Billiganbieter 46,81,89 Billig-Image 59 Billigkäufer 139 ff. Billigtrend 96, 101, 104, 114, 120, 147 f., 185 Bio Supermarkt 170 biographische Lebenswelten 128 Bio-Produkte 92, 170 f. Boutique 22, 39, 144 Braunschweig 24, 90, 165 Brennstoffhandel 21, 77 Budapest 101 Byblos 31 Cash&Carry-Großhandel 116 f. Channel Retailer 152 f. City 88, 90 Computer 68, 97 Consulting 99 f. Consumer Confusion 71 Content Retailer 152 f., 168

204

trtverzeichnis

Convenience 41, 143,158, 162, 179,181 Convenience Shopping 144, 158 Convenience Store 22 f., 36 f., 158 f. Convenience-Bedürfnis 161 Convenience-Produkte 159 Conveniencestrategie 42, 158 Corporate Social Responsibility (CSR) 91 Couponing 67 Cultural Diversity 126 Dänemark 84, 118 f. Dauerwerbesendung 23 demographische Veränderung 121,177 demographischer Wandel 17, 104, 107,121 f., 125 f., 148, 176 f., 185 Dentaldiscounter 47 Deutschland 13, 20, 23, 30, 32, 36, 45 f., 51 f., 62, 65, 67, 83 ff., 91, 108, 110, 119 ff., 123 f, 127, 129, 131 f, 136, 159 f., 163, 165, 168 f., 177 f., 181 f. Dienstleistung 25, 28, 34,42, 102, 104,152 Dienstleistungsbetrieb 24 Dienstleistungsgewerkschaft 83 Differenzierung 42, 103, 156 f., 165, 170, 172, 179 Differenzierungsansatz 158, 162 f., 166, 168, 170 Differenzierungsstrategie 158, 169, 171, 174, 178 DINKS 130, 132 Direktbank 46, 99 Direktvertrieb 99 Discount Broker 99 Discount Consulting 100 Discount Shopping 80, 143 f.

Discounter 22, 26, 36 f., 39, 45 ff., 49 ff., 61 ff., 75 ff., 109 f , 116 ff., 125 ff., 134, 136, 140 ff., 151 ff., 161 ff., 166, 168 ff., 172 ff., 181 ff. - Begriff 26,45 ff. - im engeren Sinne 47 f. - im weiteren Sinne 47 Discountfuhrerschaft 59 Discounting 46 f., 53 ff., 182 ff. Discountisierung 5 f., 13 ff., 47, 73 f., 95 ff., 107 f f , 127, 133, 146 f f , 179, 181 ff. - des Einzelhandels 45 ff., 181 - der Gesellschaft 5, 13 f , 16, 90, 133, 146, 181, 184 Discountisierungstrend 17, 83, 108, 133, 136, 140 f , 145, 148 f , 151, 174,178 f , 181, 185 Discountmarke 156 Discount-Prinzip 14, 109, 120 Discountsegment 146, 148, 185 Discount-Shopping 80 Discountsortiment 80, 156, 179 Discountstrategie 41 f. Distribution 21, 106 Distributionsmittler 21 Diversifikationsstrategie 39 Diversität des Käuferverhaltens 133, 148, 176, 185 Dollar Stores 97 Dorfladen 175 Dorfladenkette 175 Downtrading 5, 14, 16, Dritte-Welt-Laden 22 Drogerieartikel 70 Drogeriemärkte 16, 89 Dynamik der Betriebsformen 19, 34 ff, 181 E-Commerce 17, 22 f , 39 f , 107 ff, 114, 146 f , 159, 168, 185

Stichwortverzeichnis - im engeren Sinne 111 - im weiteren Sinne 111 f., 114 EG-Öko-Verordnung 92 Eigenmarke 49, 54, 57, 68, 74, 92 Eigenmarkenpolitik 153 Eigenverantwortung 105 Einfachheit 26, 55 f. Einkaufsagent 21 Einkaufsatmosphäre 25, 32, 164 Einkaufskonditionen 87 Einkaufsmacht 85 Einkaufsstättenkonzept 133, 143 f. Einkaufsstättenrevier 133,145 f. Einkaufsvereinigung 27 f. Einkaufszentrum 22, 24, 26, 73, 89 f., 93, 144, 165 Einzelhandel 19 ff., 45 ff., 66 f., 75 ff., 110, 121, 147,151 ff., 181 f. - Begriff 20 f. - Betriebsformen 22 ff., 50 - Betriebstypen 22 ff. - Verbundgruppen 22, 28 - ambulanter 22 - stationärer 22 Einzelhandelsumsatz 21, 64 f., 119, 182, 184 Electronic Business 112 Electronic Commerce (siehe auch E-Commerce) 17, 22 f., 39 f., 107 ff., 114, 146 f., 159, 168, 185 Elektrogeräte 52 elektronischer Handel 160 Endverbraucher 20, 26 Engelsches Gesetz 64 Erlebniscenter 36, 165 Erlebnishandel 164 f. Erlebnismarketing 165 erlebnisorientierter Wettbewerb 41

205

Erlebnis-Shopping 36 Erlebnisstrategie 41 Erlebniswelt 38,164, 166 Erlebniswert 158,164 Erotik 101 E-Shop 22 ethnische Gruppe 127, 177, 179 Ethno-Marketing 177 Euro-Socio-Styles® 134 f. Fabrikverkauf 26, 39 Fachgeschäft 22, 24, 39, 76 f., 140 Fachmarkt 22, 26, 39 Factory-Outlet 22, 26 Factory-Outlet-Center 26, 39 Familie 96, 130 Familien-Lebenswelten 128 ff., 131 f. Familienmarke 157, 179 Fashion 96, 103 Fast Moving Consumer Goods (FMCG) 49 f., 139 f. Fernsehen 161 Filialsystem 28 Finanzdienstleister 99 Finanzdienstleistungen 6, 66 Finanzdienstleistungssektor 99 Finnland 118 f. Fitness-Branche 46 Flächenproduktivität 88 Flächenverbrauch 93 Flächenwachstum 88 Flagship Store 144 Fleischer 21, 64, 146 Flug-Discountlinie 46 Fluggesellschaften 98 Flughäfen 23, 144, 159 Fokussierung 156 f., 175, 179 Food 25,45,48, 52, 66, 68, 76 f., 97, 103, 110, 144, 155 Franchisesystem 28 Frankreich 118 f., 136

206

trtverzeichnis

Französische Revolution 105 Frauen 68 f , 158 Freiwillige Kette 27 f. Freizeit 66, 96, 165 Frischwaren 25, 68 Funktionsfähigkeit des Wettbewerbs 78 Gattungsmarken 156 f., 179 Gay-Market 178 f. „Geiz ist geil" 13,97, 162 Genehmigungsverfahren 73 f. Genossenschaft 27 f. Geschäftsmodell 16, 18,46, 126, 148,151 ff, 162, 168, 178, 181 ff. Geschäftsmodellansatz 151 Geschäftspolitik 91, 108, 127 Gewerkschaften 82 f. Ghettobildung 88 Global Discounter 152 Global Sourcing 114 Globalisierung 17, 104, 107, 114 f f , 120, 147 f , 185 Google-Gesellschaft 99,108 Griechenland 118 f. Großbritannien 118 f. großflächiger Einzelhandel 93 Großhandel 20, 116 Grundstrategie 151, 154 Grundversorgung 162 Handel 16 f f , 39 f , 42,45, 85, 112, 144 f. 151, 165 f. 167 f. - Begriff 20 ff. - im funktionellen Sinne 20 - im institutionellen Sinne 20 Handelsmarke 42,48, 74, 136 Handelsspanne 77 Handelsstruktur 120 Handelsunternehmen 20, 28, 30, 40 f f , 57,91, 105, 113, 116 f , 151, 164, 173 ff.

Händlermarke 43 Hard-Discounter 48, 97,105 Haushaltswaren 27 Heim- und Bringdienst 22 Hersteller 17, 26, 28, 33, 39, 53, 74, 85, 168 Herstellermarke 42,48 f , 68 Heterogenisierung der Lebensund Konsumwelt 17, 107, 127, 148, 185 Hochpreiszahler 139 f f , 163 Homosexuelle 178 Hotel- und Gaststättengewerbe 24, 46, 66, 98, Houston 101 hybrider Konsument 70 f , 137 f , 140 f. hybrides Kaufverhalten 69 ff, 137, 163 Identität 175 Imageführerschaft 59 Image-Profile 2006 57 Impulskauf 32 Informationsüberlastung 72 inhabergeführter Laden 29, 177 Innenstadtverödung 79 innerstädtisches Einkaufszentrum 90, 165 Innovation 40, 140,147, 453, 157 f , 166 ff, 176, 179, 181 f. Interactive Home Shopping 110, 182 f. Internationalisierung 115 f f , 148 Internationalisierungsgrad 116 f. Internet 17, 22 f , 68, 99, 101, 107 f f , 147, 159 f f , 166,168, 178, 184 Internet der Dinge 112 Internet-Auftritt 110 Internet-Enzyklopädie 99 Internet-Marketing 109

Stichwortverzeichnis Internet-Ökonomie 107 f., 168 Internet-Shop 22 Irland 118 ff. Italien 118 f. junge Paare 125, 176 Kampfmarke 156 Katalog 23, 161 Kaufbedeutung 71 Kaufhaus 22, 25, 32, 170 Kaufkraft 81,122, 124, 176 Kaufrisiko 70, 137 Kaufsituation 71, 138 KaufVerhaltensmuster 143 f., 158 Kaufzurückhaltung 13, 63 Kernkompetenzen 155, 157, 179 Kernstrategie 155 Kfz-Handel 21, 64, 77 Kolonialwarenladen 39 Kommunalpolitik 89 Konjunkturschwäche 163 Konsument 13, 15 ff., 20 f., 32, 34, 62, 66 f., 70 ff., 79, 111, 120,128, 133 ff., 139 ff., 143 ff., 158 ff., 164, 175 ff., 185 Konsumentendemokratie 104 ff. Konsumententypen 133 ff., 142, 176 Konsumentenvertrauen 162 Konsumentenverwirrtheit 71 f.,

162 Konsumgenossenschaft 27 Konsumgesellschaft 33, 105 f. Konsumgüterindustrie 87 Konsumgüternachfrage 21, 63 Konsumkultur 17 Konsumrevier 145 Konsumverzicht 79 f. Konsumwelt 17, 107, 127, 148, 185 Konzentrationsprozess 30 Kooperation 24, 87, 155

207

Kooperationsformen 27 Kopenhagen 101 Kostenführerschaft 47, 53 ff., 117, 152,156 ff., 179 Kundenbindung 67 Kundenlaufweg 112 Kundennähe 175 Kundenvertrauen 55, 80, 136, 139, 162 Kundenzufriedenheit 58 Ladenatmosphäre 34 f. Ladengeschäft 22 Ladengestaltung 34, 56, 153, 165 Ladensterben 17, 88 Lärmbelästigung 93 Lebenserwartung 121 Lebensfreude 162 Lebensmitteldiscounter 6, 16, 45 f., 49 ff., 68, 76 f., 81, 84 f., 88 f., 110,117 ff., 176 f , 182 ff. Lebensmitteleinzelhandel 29 f., 47,49 ff., 69, 75 f., 119, 153, 184 Lebensstil 16, 95 f., 106, 134, 162 Lebenswelten 128 ff., 148, 176, 185 Lebenszyklus 36 f. Leerstand 88 f. Leistungsverarmung 78 f. Leistungsvereinfachung 47, 53 f., 55, 57 Lieferanten 56, 78, 85 ff., 92, 114 f., 151, 153, 172 Lieferservice 160 Lifestyle Shopping 143 f. Lifestyle-Philosophie 162 Listung 86 Logistik 27, 37, 54, 93, 106, 152 Logistikzentren 93 Lohnkosten 81 Luftverschmutzung 93

208

trtverzeichnis

Luxusgeschäft 164 Luxusgüterl 16 Luxusorientierung 14, 95 Luxustrend 116 Magasins de Nouveautés 31 Managementmethoden 84 Marke 16, 28,42, 57, 70, 72, 74, 87, 140, 165 Markenartikel 16,47 f., 137, 151, 153 Markenartikelindustrie 16, 151 Markenbewusstsein 132 f., 176, 178 Markenfamilien 157 Markenfans 139 ff. Markenloyalität 67 Markenprodukt 26, 70, 74 Markentreue 67, 111 Marketing 27 f., 33, 53, 67, 108, 112, 129, 133, 176 Marktanteilsentwicklung der Betriebsformen 50, 77 Marktsegment 70, 133,138 ff., 148, 174, 176, 178 f. Marktsegmentierungsansätze 133, 141, 176 Massenvermarktungskonzept 117 Master Consumer 122 MBA 100 Medizin 6,47 Mega-Mall 165 Megatrend 5f., 14, 17, 95,107, 111, 114, 121, 126, 147, 149, 184 f. Mehrwertsteuer 59 Mietwagen-Business 6,46 Migrationshintergrund 177 Möbel 27,43, 89, 97, 172 Möbelhäuser 89 Mobilfunk-Betreiber 98 Mobilfunk-Discounter 98 Modebranche 46

Modehäuser 164 Modetrend 148 Moral 96,101 f. multioptionales KaufVerhalten 69 f. Nachfragemacht 85 Nachhaltigkeit 54, 91 f., 158, 170 ff. Nachverhandeln 86 Nahrungs- und Genussmittel 65 f. Nahrungsmittelausgaben 64 Naturgesetzt 149 Netzwerkgesellschaft 108 Neuproduktentwicklung 87 Niederlande 118 f., 170 Niedrigpreisgeschäft 66 Niedrigpreispolitik 34,47, 81 Niedrigpreissegment 107 Niedrigpreisstrategie 34, 39 f., 47 Nische 15, 35, 174 No Names 137, 157 No-Frills-Hotels 98 No-Name-Produkte 137, 157 Non-Food 25, 45,48, 52, 68, 76 f., 110, 144, 155 Oberbekleidung 28,46 Oberhausen 24, 165 Öffnungszeiten 158 Ökologie 90 f., 158,170 ff., 179 Oldenburg 90 „Onkel-Mehmet"-Laden 177 Online-Erotikmarkt 101 Online-Shop 22, 110 Online-Shopping 36 f., 109 f., 159 f. Optimierer 139 ff. Österreich 84, 118 f., 126 Outpacing-Strategie 60 f. paradoxer Konsument 138 Paris 31 f., 103, 171

Stichwortverzeichnis Partyverkauf 39 Personal 54, 78, 82 Personaleinsparung 79 Personalfluktuation 84 Persönlichkeitsmerkmal 134 Phönizier 31 Point of Sale (POS) 164 Polarisierung 106 f , 143, 147 f , 185 Politik 20, 96, 114 Portugal 118 f. Positionierung 41, 155 Preisbequeme 139 ff. Preisbereitschaft 133, 139 ff. Preisbewusstsein 127, 132 f , 144 Preisdruck 17, 79, 85, 101 Preisfokussierungsthese 128 Preisführerschaft 53 f f , 92 Preisimage 53, 59 Preisinteresse 78 f. Preiskäufer 71 Preis-Leistungs-Verhältnis 136,

162 Preis-Lohn-Spirale 81 Preispolitik 20, 22, 26, 34 f , 47, 53,81 Preissegment 70 Preissensibilität 62, 67, 98, 111, 127 Preissuchdienst 111 Preistransparenz 79 Preisverunsicherung 79 Preiswerbung 16 Preiswettbewerb 41, 59, 66 f , 78 f , 111,157 Premiumpreissegment 107 Premium-Produktmarken 162 Premiumsegment 143, 146 Prestigewert 70, 162 privater Haushalt 63, 66, 128 privater Konsum 20, 64 f. privater Verbrauch 63, 65 Problemlösungsorientierung 42

209

Produktinnovation 152, 168 f. Produktinvolvement 137 Produktionsbedingungen 92 Produktqualität 33, 70 Profilierung 153, 157, 174 f. Prozesskette 112 f. Qualität 13, 24 f , 32 f , 48, 53, 58 f , 61, 73 f , 87, 109, 135 f f , 140, 142 f , 175 Qualitätsbewusstsein 15 Qualitätsimage 61, 69 Qualitätskäufer 136 f. Qualitätspolitik 53, 58 f. Qualitätsrisiken 54 Qualitätssegment 70 Qualitätswettbewerb 41, 59 Rabatt 47, 66, 71 Rabattgesetz 67 Rabattschlacht 13, 79 Radio Frequency Identification (RFID) 112 f , 147, 166 f. Rationalisierung 105 f. Realeinkommen 62, 78 Rechtsberatung 6, 47 Reisen 23, 144 Reputation 57 f. Restpostengeschäfte 39 Retail Brand 42, 57, 69 Rezession 62, 66 Rezessionskultur 14, 61 f , 95 RFID-Tags 112 f.,166 f. RFID-Technologie 112 f , 147 RFID-Transponder 112 Rufausbeutung 5 Sammelbesteller 22 SB-Warenhaus 22, 25, 38 f , 156 Scheininnovation 53 Schlüsselinformation 71 f. Schnäppchenfieber 67

210

trtverzeichnis

Schnäppchenjäger 70, 96,135 f., 163 Schnelldreher 35 Schnelligkeit 42, 106, 142 Schuhe 27,46 Schwarz-Buch Lidi 83 Schweden 118 f. Schweiz 5, 82, 91, 118 ff., 155 f., 175 Second-Hand-Shop 22 Seehandel 31 Selbstbedienung 25 f., 47 f.,54 Selbstbedienungsgeschäft 36 Self-Liquidating-Offer 52 Senioren 176, 179 Senioren-Supermarkt 126 Service 34 f., 38, 41 f., 48, 70, 73, 80, 87, 98, 137, 152, 158, 161, 163 Servicementalität 73 Shopping 13, 79, 90, 143,144 ff., 159, 164 Shoppingcenter 22, 24, 159, 165 Shopping-Mall 90 Silver Angel 122 Simplizitätsführerschaft 54 ff. Singles 125, 130, 132, 148, 176 Sinus-Milieus® 131 Smart Shopper 70, 136 f., 144 Smart Shopping 80, 144, 162 Soft-Discounter 48, 97 Sonderaktion 13, 53, 71, 78 Sonderaktionitis 79 Sortiment 22, 24 ff., 34 f., 37, 47 f., 52, 54, 56, 72, 78 ff., 92, 97, 110, 152 f., 158, 162 f. Sortimentsdiversifikation 43, 139 Sortimentsführerschaft 153, 168 Sortimentsplanung 39 f. Sortimentspolitik 53, 92, 139 Soziale Lage 129, 131 Soziale Milieus 128 f., 131, 133, 148, 176, 185

Spanien 118 f., 136 Sparfanatiker 163 Sparquote 62 f. Spezialgeschäft 22, 24, 70 Spielwaren 27 Sportartikel 27 Stadt 88 f., 93 Stadtbild 47 Stadtentwicklung 88 ff., 166 Stadtstruktur 90 Store Erosion 39 Strategie-Tetraeder 41 f. strategische Planung 39 f. strategisches Dreieck 40, 55 strategisches Grundprinzip 154 Substitutionspotenzial 183 Supermarkt 22, 25,48, 85, 146, 166, 171 Tankstelle 21, 23 f., 64, 144, 158 f. Tankstellenshops 144, 158 f. Tante-Emma-Laden 22 Teleshop 22 f., 146, 161 Teuro 59 Textildiscounter 46 Textileinzelhandel 39, 96 Textilien 27,43 Think Tank 95 Tod 101 Topsegment 106 Trading-Down-Spirale 78 f. Trading-Down-These 78 ff., 117,

120 Trading-up 34 Transfair-Produkte 92 Über-Marke 69 Umwelt 88, 90 f., 93, 171 ff. Umweltbelastung 90 Umweltschutz 91, 171 Umweltverschlechterung 93

Stichwortverzeichnis Umweltverträglichkeitsprüfung 93 Unterhaltungselektronik 43, 97 Unternehmensführung 149,151 Unternehmensimage 59 Unternehmenskultur 152 Unternehmensphilosophie 91 f. Unternehmensziel 91 Urban Entertainment Center 165 Vals™-Typologie 134 Variety Seeking 139, 144 Verantwortung 91, 176 Verbraucher 117, 120, 127 f , 136 f f , 143 f f , 158, 163, 170 Verbrauchermarkt 19, 22, 25, 39, 156,167 Verbrauchersegmente 133 Verbrauchsgüter 25,49, 71 verfügbares Einkommen 63 f f , 68, 122, 129 f , 136 f , 140, 142 Verkaufsfläche 20, 25 f , 29, 38, 88 f , 93 Verkaufsförderung 112 Verkehrsaufkommen 93 Verödung der Innenstadt 17, 79, 89 Versandhandel 22 ff, 39, 77, 146 f , 160f. Versorgungslage 89 versorgungsorientierter Wettbewerb 41 Versorgungszufriedenheit 78 vertikale Anbieter 96, 153 vertikale Integration 153 Vertrauen 15, 56, 58 f , 68, 162

211

Vertrauensführerschaft 59 Verwöhn-Shopping 162 f. wahrgenommenes Risiko 137 Wal-Martisierung 104 ff. Warenhaus 19, 22, 25, 31 f , 38 f ,

161 Warenlogistik 106 Warenorientierung 42 Warenpräsentation 23, 26, 32, 153 Weiße Produkte 157 Werbedisplay 113 Werbespot 113 Werbung 13, 74, 110, 163 Werkzeuge 52 Werte 13 f , 105, 122,129,131,

162 Werthaltung 129, 134 f. Wertorientierung 129 Wertschöpfungskette 112,153 Wertschöpfungsverlust 77 Wettbewerbsstrategie 6, 60, 154 f , 158, 174, 179, 183 Wettbewerbsvorteil 33, 38, 40 f , 54 ff, 60 f , 100, 156 Wheel of Retailing 19, 33 ff, 181, 184 Wien 103, 165 Würzburg 90 Zeitalter von Billig 95, 102, 114, 124 zeitarmer Verbraucher 74 Zeitdruck 74, 139 f. Zielgruppe 26, 42,125, 176 ff. Zielgruppenorientierung 125 Zugabenverordnung 67 Zürich 102

212

ererzeichnis

Personenverzeichnis Albrecht, T. 103 Bosshart, D. 17, 81, 95 f., 99 f., 102 ff., 114 Boucicaut, A. 32 Brandes, D. 55 f., 72, 82, 85 Conradi, E. 162 Diller, H. 77,139,143 Gehrig, Κ . 83, 92 Horx, M. 5,14, 62, 95 Karstadt, R. 32 Kull, S. 14 f., 58 f.

Lange, M. 85 Lee, M. 164 McNair, M.P. 33 Michael, B.M. 13 f. Nieschlag, R. 34 Porter, M.E. 155,174 Rudolph, T. 151,153 ff. Schröder, T. 154 f. Scott, L. 172 Tietz, L. 32

Firmen- und Markenverzeichnis A&P 157 AC Nielsen 62 Adidas-Salomon 58 Adler 39 Ahold 31,117 Air Berlin 98 Aldi 5 f., 14 ff., 26, 30, 39,43, 45 ff., 67 ff., 80, 82, 84 ff., 90, 92, 97 f., 103, 105 f., 109 f., 120, 144, 152, 156, 160,173,175, 184 Aldi Nord 45 f., 52,103, 109, 118,182 Aldi Süd 45 f., 52,109,118,182 Aldi Suisse 120 Aldidente 68 A l natura 170 Amazon 23, 39 f., 58,161, 168 Aral 24 Armani 70, 116 AS 132,157

Asko-Gruppe 30 Au Bon Marché 32 Audi 58, 70 AVA-Gruppe 30 B & B Hotels 98 Bain & Company 68 Benetton 96 Best Buy 97 Bestfoods Deutschland 85 Biba 39 Bilia 25 Bio aus der Region 175 Bioness 92 Bloomingdale's 25 BMW 58 Boss 39, 116 Boulevard-Center in Berlin 166 C&A29 Carrefour 25, 31,117,152 f.,156

Firmen- und Markenverzeichnis

213

Casino 117 CentrO in Oberhausen 24, 165 comdirekt 99 Coop 91, 156, 175 Coop eG 28 Coop-Gruppe 27 Cortal Consors 99 Costco 31

Google 58, 99, 108 Gottlieb Duttweiler Institut für Wirtschaft und Gesellschaft 95 Grand Optical 102 Greenpeace 92 Gucci 116, 164 Gucci-Store 164

DAB bank 99 DaimlerChrysler 58 Denner 156 Deutsche Post 58 Deutsche Lufthansa 58 Deutsche Kundenbarometer 58 Die Sparsamen 157 Dollar Stores 97 Douglas 163 Dr. Oetker 159 Duo'R 74

H & M 37, 61, 96, 102 f , 117, 164 Handelsblatt 83 Handelshof 25 Harrods 25 „Heidi"-Linie 175 Home Depot 97 Hornbach 26 Hugendubel 24

Easy Jet 98 eBay 40, 58,147, 160 f , 168 ECE 90 E center 25 Edeka 25,27, 30, 57, 59,61,69, 87, 118,167, 173, 182 Edeka-Gruppe 27, 30 Eickhoff 39 Etap-Hotel 98 Exquisa 74 Extra 25, 39 Extra Future Store 167

Ikea 13,43, 61, 97 ING-DiBa 99 Ingolstadt Village 26 Ja! 157 Jil Sander 39

Fielmann 102 Foto-Quelle 28

Kaiser's 25, 69 Karstadt 25, 39 Karstadt-Konzern 32, 38 KarstadtQuelle 57 Karwendel 74 Kaufhof AG 38 Kaufhof Warenhaus AG 32 K i K 46 Konsum Dresden eG 28 Kroger 31, 97

Galena Kaufhof 25, 39 Galeries Lafayette 25 Gesellschaft für Konsum- und Absatzforschung (GfK) 61, 122, 132, 134 ff. Goodyear 28

La Samaritaine 32 Le Printemps 32 Lebensmittelreport 59 Leipziger Bahnhof 24, 165 Lidi 16, 26, 43, 45 f , 4 8 , 5 1 f , 57, 61 f , 68 f , 74 f f , 80,

214

Firmen- und Markenverzeichnis 83 f., 90, 92, 98, 109 f., 116 ff., 120, 144, 173, 177,

182 Lidi & Schwarz 83 Limbecker Platz in Essen 165 f. Linux 97 Louis Vuitton 116 manager magazin 172 Mango 96, 102 Marks & Spencer 171 Marktkauf 27 Mast Jägermeister AG 129 M-Budget 156 McKinsey 80, 141 ff. McZahn 47 McBody 100 McDonald's 28 Media Markt 26, 37, 76, 97 Metro 57, 69, 162 f. METRO Group 27, 30 f., 76, 91, 113, 116 ff., 147, 166 f., 173 Metro-Holding 162 Migras 91,156, 175 Minimal 69 Mini-Prix 156 Müller Milch 74 Neckermann 23 Netto 26,46,48, 110, 126, 177,

182 Netto-Webshops 110 Nordstrom 161 Norma 26, 46, 48, 110 Obi 26, 28,116 Otto 23, 39, 167 Otto Group 57 Otto-Versand 57, 161 Penny 16, 26,46,48, 69, 110, 182 Pic Frisch Classic 74 Pick Pay 156

plaza 28 Plus 16, 26,46, 48, 68, 91 f.,

110, 182

Plus-Online Shop 110 Porsche 58, 70 Posten & Partien 39 Praktiker 26, 116 Prix-Garantie 156 Quelle 23, 39 QVC 23 Real 25, 36, 39, 59, 68, 156 f., 163 Rewe 25, 57,61,69, 87, 157, 167 REWE Group 27, 30 f., 116 ff., 173 Rewe-Leibbrand 30 Rhein-Neckar-Zentrum 165 Rolex 116 RTL-Shop 23 Ryanair 46, 98 Saturn 26, 76, 97,116, 162 Schlecker 16,46, 57, 89, 157 Schloss-Arkaden in Braunschweig 24,165 Schwarz 30, 116 ff. SCI Services Corporation International 101 Sears Holding 31 Séquin Dormann 102 Siemens 58 Sinn Leffers 29 Sinus Sociovision 129, 131 Sinus-Institut Heidelberg 129 Sky 28 Southwest Airlines 98 Spar 27, 69, 157, 167 Springfield 96 SRI International 134 Starbucks 102

Firmen- und Markenverzeichnis Statistisches Bundesamt 65,121 Stefanel 39 Stern TV 74 Stiftung Warentest 49, 67, 72 Strauss Innovation 168 Swatch 116 Thalia 24 Takko 46 Tandil 49, 57 Target 31 Tchibo 139,144 Tengelmann 25, 30, 69, 91, 116 ff., 157,173 Tengelmann-Gruppe 57,92,116 Teseo 31, 117, 152 f., 168,171 f., 174 The Body Shop 102 Time Warner Building 170 Tip 157 Trader Joes's 103

215

ver.di 83 Veuve Durand 68 Volg 175 Volkswagen 58 Volkswagen-Konzern 129 Wal-Mart 25, 31, 57, 67, 69, 81, 85, 97,105 f., 117, 156,172 Wandmaker 28 WE 102 Wertheim Village 26 Whole Foods 170 Wikipedia 99 Wirtschaftswoche 58 www.billiger.de 111 www.karstadt.de 23 Zara 96,102 f., 117, 164 Zentralverband deutscher Konsumgenossenschaft e.V. 28 Zweibrücken Outlet Village 26, 39