Despilfarro cero : la mejora continua a partir de la medición y la reducción del despilfarro 8426718116, 9788426718112

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Índice
Capítulo 1. Introducción a la reducción del despilfarro
1.1. Introducción
1.2. Historia del estudio científico del trabajo
1.3. ¿Por qué la productividad? La productividad no es opcional
1.4. Definiciones
1.5. Estructura y guía del libro
Capítulo 2. La teoría de la medición del despilfarro
2.1. Introducción y definición
2.2. Despilfarro en el diseño del trabajo
2.2.1. Despilfarro en el método de trabajo
2.2.2. Despilfarro en el proceso
2.3. Despilfarro en la fabricación
2.3.1. Despilfarro en fabricación por bajo desempeño
2.3.2. Despilfarro por fallos de gestión – incidencias
2.3.3. Ejemplos de cálculo del CdF
2.4. Todos los coeficientes de despilfarro: combinación y criterios de uso
2.5. La identificación del despilfarro y su reducción
2.6. La teoría de la medición del despilfarro y la comunicación
Capítulo 3. Diagnóstico de la productividad
3.1. Introducción. Diagnóstico de la improductividad
3.2. Informe y puntos de diagnóstico de la improductividad
3.3. Mapas del despilfarro y depósitos de mejora
3.3.1. Mapas del despilfarro del diseño del trabajo
3.3.2. Mapas del despilfarro en fabricación
3.3.3. Mapas del despilfarro total
3.4. Influencia de la productividad en los costes de producción
3.4.1. La teoría de la medición del despilfarro como herramienta de cálculo de costes
3.4.2. El CdFo para imputación de costes
3.5. La productividad, un problema humano
3.6. Proceso de solución de problemas
3.6.1. Soluciones a problemas de despilfarro en el método CdM
3.6.2. Soluciones a problemas de despilfarro en el método CdP
3.6.3. Soluciones a problemas de despilfarro en el método CdF
3.6.4. Sugerencias e ideas
3.6.5. Selección de mejoras
3.6.6. Puesta en marcha de las mejoras
Capítulo 4. Evolución de la mejora continua y el enfoque de sistemas
4.1. Introducción
4.2. Etapas y evolución de la mejora continua
4.3. Conceptos de sistemas y enfoques de sistemas
4.3.1. Sistemas para la mejora contínua en el diseño del trabajo
4.3.2. Sistemas para la mejora continua en la fabricación
4.4. La toma de decisiones. Eventos que la activan
Capítulo 5. Relatos prácticos para la asimilación de conceptos
5.1. Introducción
5.2. Relatos de despilfarro en el diseño en el trabajo
5.2.1. Relatos de despilfarro en el método
5.2.2. Relatos de despilfarro en el proceso
5.3. Relatos de despilfarro en fabricación
5.3.1. Relato de despilfarro por bajo desempeño
5.3.2. Relato de despilfarro por fallos de gestión
Anexo I. Bibliografía recomendada y cursos de la colección
Bibliografía recomendada
Libros de la colección
Cursos

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Despilfarro cero: La mejora continua a partir de la medición y la reducción del despilfarro José Agustín cruelles

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Título de la obra: Despilfarro cero: la mejora continua a partir de la medición y la reducción del despilfarro 1a edición, 2012 Autor de la obra: José Agustín Cruelles Ingeniero industrial por la Universidad de Zaragoza Maquetación: Pol Creuheras Borda Editoriales:  2012 MARCOMBO, S.A. Gran Via de les Corts Catalanes, 594 08007 Barcelona www.marcombo.com  2012 INDUSER, ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL, S.L. (ZADECON) Inscrito en el Registro de la Propiedad Intelectual de Toledo (Nº TO-80-2012 el 10 de Junio de 2010) C/ La Vega nº 12, 45500. Torrijos de Toledo www.zadecon.es Reservados todos los derechos. La reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio o procedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, queda rigurosamente prohibida, salvo excepción previa en la ley. Asimismo queda prohibida la distribución de ejemplares mediante alquiler o préstamo públicos, la comunicación pública y la transformación de cualquier parte de esta publicación (incluido el diseño de la cubierta) sin la previa autorización de los titulares de la propiedad intelectual y de la Editorial. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal). El Centro Español de Derechos Reprográficos (CEDRO) vela por el respeto a los citados derechos. ISBN: 978-84-267-1811-2 Imprime: Depósito legal: B-8763-2012

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Dedicado a ti, mamá, que me enseñaste lo que es el amor

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Agradecimientos

A Ana Rosa y a mis hijos, por animarme y dar forma al monstruo del despilfarro. A los clientes que confían en nosotros, especialmente a los que confiaron cuando nadie se atrevió. A Gregorio Ordóñez que si bien sus aportaciones han sido escasas, éstas, y muy posiblemente por casualidad o accidente, han sido útiles y colaboró en el anexo de relatos.

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Acerca del Autor José Agustín Cruelles es Ingeniero Industrial por la Universidad de Zaragoza y es el fundador y gerente de la ingeniería de organización industrial Zadecon. Ha participado en numerosos proyectos de mejora de la productividad industrial, administrativa y gerencial a partir de la ingeniería y las implantaciones y de la capacitación en sectores como: automoción, aeronáutica, consumo, alimentación, plástico, químico, etc. En esta disciplina de la ingeniería, imparte cursos y seminarios y es autor de contenidos orientados a la formación en los departamentos de producción.

Acerca de Zadecon Zadecon es una ingeniería de organización industrial que se dedica a proyectos para mejorar la productividad: • Estudios de Métodos y Tiempos • Control de la Productividad y Sistemas de Incentivos • SMED: Cambio Rápido de Máquinas • Mejora de procesos administrativos • Productividad gerencial • Formación específica en esta área.

www.zadecon.es

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Índice

ÍNDICE 1. Introducción a la reducción del despilfarro�������������������������������������������� 1 1.1. Introducción����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������2 1.2. Historia del estudio científico del trabajo������������������������������������������������������������������������������4 1.3. ¿Por qué la productividad? La productividad no es opcional������������������������������������������ 10 1.4. Definiciones�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 17 1.5. Estructura y guía del libro������������������������������������������������������������������������������������������������������� 20

2. La teoría de la medición del despilfarro������������������������������������������������27 2.1. Introducción y definición��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 28 2.2. Despilfarro en el diseño del trabajo������������������������������������������������������������������������������������� 37 2.2.1. Despilfarro en el método de trabajo���������������������������������������������������������������������������������40 2.2.2. Despilfarro en el proceso������������������������������������������������������������������������������������������������������ 44 2.3. Despilfarro en la fabricación��������������������������������������������������������������������������������������������������� 47 2.3.1. Despilfarro en fabricación por bajo desempeño������������������������������������������������������������54 2.3.2. Despilfarro por fallos de gestión – incidencias����������������������������������������������������������������56 2.3.3. Ejemplos de cálculo del CdF������������������������������������������������������������������������������������������������ 57 2.4. Todos los coeficientes de despilfarro: combinación y criterios de uso������������������������� 60 2.5. La identificación del despilfarro y su reducción����������������������������������������������������������������� 63 2.6. La teoría de la medición del despilfarro y la comunicación�������������������������������������������� 65

3. Diagnóstico de la productividad�������������������������������������������������������������67 3.1. Introducción. Diagnóstico de la improductividad�������������������������������������������������������������� 68 3.2. Informe y puntos de diagnóstico de la improductividad�������������������������������������������������� 68 3.3. Mapas del despilfarro y depósitos de mejora��������������������������������������������������������������������� 79

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Índice

3.3.1. Mapas del despilfarro del diseño del trabajo������������������������������������������������������������������80 3.3.2. Mapas del despilfarro en fabricación��������������������������������������������������������������������������������90 3.3.3. Mapas del despilfarro total�������������������������������������������������������������������������������������������������� 91 3.4. Influencia de la productividad en los costes de producción������������������������������������������� 93 3.4.1. L a teoría de la medición del despilfarro como herramienta de cálculo de costes���������������������������������������������������������������������������94 3.4.2. El CdFo para imputación de costes�����������������������������������������������������������������������������������96 3.5. La productividad, un problema humano������������������������������������������������������������������������������� 97 3.6. Proceso de solución de problemas��������������������������������������������������������������������������������������� 98 3.6.1. S oluciones a problemas de despilfarro en el método CdM�����������������������������������������99 3.6.2. S oluciones a problemas de despilfarro en el método CdP���������������������������������������� 100 3.6.3. S oluciones a problemas de despilfarro en el método CdF���������������������������������������� 101 3.6.4. Sugerencias e ideas������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 102 3.6.5. Selección de mejoras����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 105 3.6.6. Puesta en marcha de las mejoras����������������������������������������������������������������������������������� 108

4. Evolución de la mejora continua y el enfoque de sistemas�������������111 4.1. Introducción����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 112 4.2. Etapas y evolución de la mejora continua������������������������������������������������������������������������� 114 4.3. Conceptos de sistemas y enfoques de sistemas�������������������������������������������������������������� 117 4.3.1. S istemas para la mejora contínua en el diseño del trabajo������������������������������������� 118 4.3.2. Sistemas para la mejora continua en la fabricación�������������������������������������������������� 123 4.4. La toma de decisiones. Eventos que la activan����������������������������������������������������������������� 143

5. Relatos prácticos para la asimilación de conceptos��������������������������151 5.1. Introducción����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 152 5.2. Relatos de despilfarro en el diseño en el trabajo������������������������������������������������������������ 152 5.2.1. Relatos de despilfarro en el método������������������������������������������������������������������������������� 152 5.2.2. Relatos de despilfarro en el proceso������������������������������������������������������������������������������� 159 5.3. Relatos de despilfarro en fabricación��������������������������������������������������������������������������������� 171

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Índice

5.3.1. Relato de despilfarro por bajo desempeño������������������������������������������������������������������� 171 5.3.2. Relato de despilfarro por fallos de gestión�������������������������������������������������������������������� 181

Anexo I����������������������������������������������������������������������������������������������������������193 Bibliografía recomendada�������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 194 Libros de la colección�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 194 Cursos����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 194

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Capítulo 1 Introducción a la reducción del despilfarro

1.1. Introducción������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 2 1.2. Historia del estudio científico del trabajo.�������������������������������������������������������������������� 4 1.3. ¿Por qué la productividad? La productividad no es opcional���������������������������������� 10 1.4. Definiciones����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 17 1.5. Estructura y guía del libro.���������������������������������������������������������������������������������������������� 20

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1.1. Introducción La competitividad o ser competitivo es un término que tiene muchas variantes. Una empresa puede ser competitiva por diversos motivos: • Bajos costes de manufactura. • Bajos costes de materias primas. • Cercanía a clientes y, por tanto, bajos costes de distribución. • Plazos de entrega muy cortos. • La calidad del producto. • Innovación. • Tecnología. • Diseño. • Servicio post venta. • Etc. Según Michael Porter, ser competitivo es estar diferenciado y cada una de estas maneras de serlo supone en sí una disciplina casi infinita. Las empresas tienen que optar por alguna de las distintas estrategias existentes para ser competitivos, especializarse y hacerse muy fuertes en esa línea. A los bajos costes de manufactura se los denomina también eficacia operativa. Según Michael Porter, eficacia operativa no es competitividad. Lo que quiere decir es que si somos muy productivos haciendo algo que nadie quiere, no vamos a poder competir. Bajo el supuesto de que se produce un bien o servicio que la sociedad necesita, la reducción de costes es un paso más hacia la competitividad. Este libro tiene como objetivo la identificación, clasificación y reducción del despilfarro para reducción de costes de manufactura y a partir de ahí desarrollar un sistema de mejora continua de la productividad. Su objetivo es la eficacia operativa. Tengamos en cuenta que estamos hablando de competitividad. Por ejemplo, actualmente se está compitiendo en la fabricación de productos contra los países llamados emergentes: China, India, Brasil, etc. En muchas ocasiones puede llegar a parecer que la batalla está perdida ya que sus costes de manufactura, debido a un coste de la mano de obra muy bajo, son mucho más bajos que los de Europa. -2-

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No obstante los productos fabricados en los países lejanos tienen ciertas pérdidas competitivas. • L  os plazos de entrega: se solventan con grandes almacenes que, por supuesto, también tienen costes. • E  l coste del transporte: irá subiendo conforme aumenten los costes de los combustibles debido a la escasez del petróleo. • Pocas posibilidades de personalización. • La mano de obra: aunque barata, no es productiva. • Etc. Pero el precio, por el momento, sigue siendo algo muy determinante, y consumidores y fabricantes se siguen decantando por productos de, por ejemplo, China. Tras años de observación del sector industrial español, se puede concluir que existe mucho despilfarro en la fabricación, y eso implica que existe una gran posibilidad de mejora. Esto es, en parte, una buena noticia. Este despilfarro es imputable tanto a la mano de obra directa como a los directivos, y la causa más evidente es una falta de cultura de la productividad. Ni en las universidades de ingeniería ni en las de empresariales se mentaliza acerca de la eficacia operativa y de su importancia; esto lleva a que ni siquiera se tome conciencia del problema y que, por tanto, no se resuelva. Una empresa puede fijar su estrategia competitiva en uno y solo uno de los atributos; no obstante, eso no implica que se puedan abandonar el resto de ellos, sino que deben ser cuidados y atendidos. Por ejemplo, hay empresas cuya estrategia ha sido de innovación, lanzando al mercado productos altamente diferenciados y con, al menos a priori, margen suficiente. Pero descuidaron la eficacia operativa y fueron incapaces de gestionar los costes de producción yendo las empresas a la quiebra o siendo absorbidas por otras que sí manejaban la productividad. Por el contrario, ocurre que hay empresas cuya única estrategia ha sido la reducción de costes. Si los productos no se han diferenciado de la competencia y todo el sector ha seguido la misma línea, el resultado ha sido una venta sin márgenes. En este escenario solo salen beneficiados los clientes que cada vez compran más barato y los proveedores de bienes de equipo. Este libro es el primero de una colección de libros orientados a la mejora de la productividad industrial cuyos títulos, a parte del actual, son: • Mejora de métodos y tiempos de fabricación -3-

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• P  roductividad e incentivos: Cómo hacer que los tiempos de fabricación se cumplan. • Stocks, procesos y dirección de operaciones: Conoce y gestiona tu fábrica • Productividad en tareas administrativas: La oficina eficiente • La fábrica de beneficios: Una guía para la productividad gerencial La reducción del despilfarro deberá recurrir, tal y como se muestra a lo largo del libro, a las distintas disciplinas que se tratan en cada uno de los libros. Este libro es una guía para la utilización de las distintas herramientas que existen en la organización industrial para poder llegar al DESPILFARRO CERO. Medir los tiempos, tener un estándar, es algo imprescindible para la gestión de la producción, pero en absoluto es suficiente. Todos los tiempos estándar que tengamos en un listado, en un libro u hoja de fabricación, no servirán para nada si no se controla la productividad y no se hace un seguimiento de su cumplimiento.

1.2. Historia del estudio científico del trabajo En este apartado se van a tratar los personajes, eventos y metodologías que han trazado la evolución de la organización industrial y se listan a continuación: • Adam Smith (1723-1790) • Frederick Winslow Taylor (1856-1915) • Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) • Charles Bedaux (1887-1944) • Henry Gantt (1861-1919) • Organización Internacional del trabajo (1919) • MTM década de 1940 • Pert (Program Evaluation and Review Technique) 1957 • MRP (década años 40) • MRP II (mediados de los 70) • ERP (Enterprise Resource Planning, década de los 90) • Ergonomía (siglo XX) • JIT (Just In Time, década de los 70) -4-

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• Lean Manufacturing (década de los 90) • SMED (década de los 90, después de JIT) Se describe una breve reseña de cada uno de ellos. Adam Smith: (1723-1790) Nació en Kirkcaldy (Escocia) el 7 de julio de 1723. Estudió en las universidades de Glasgow y Oxford, y es considerado el padre de la Economía Política. Fue uno de los promotores de la especialización del trabajo y lo trata ampliamente en su libro La riqueza de las naciones. En este libro se habla también de la importancia del aporte de las maquinas (creadas por los artesanos con el objeto de agilizar el trabajo). Estas brindan a la tarea un plus de sencillez y su uso se centra en crear métodos rápidos y simples de ejecución. En uno de los ejemplos del libro, «la fábrica de alfileres», dice que si una sola persona fabrica alfileres hace menos de cien al día, mientras que si dividimos el trabajo puede fabricar hasta 10.000 alfileres. Frederick Winslow Taylor: (1856-1915) Taylor nació en Germantown (Pennsylvania). Es considerado el padre de la organización científica del trabajo. Tras abandonar sus estudios de derecho por un problema de vista, comenzó a trabajar como obrero en una industria siderúrgica de Philadelphia. Tras una temporada en la siderúrgica empezó a dirigir un taller de maquinaria, donde observaba a los trabajadores desempeñar su función de corte del metal. Taylor pensó a partir de estas observaciones analizar minuciosamente el trabajo, descomponerlo en tareas simples, cronometrarlas y obtener los tiempos de realización de esas tareas para exigir el cumplimiento de estos tiempos a los obreros. Este análisis también permitía organizar el trabajo modificando las antiguas tareas cuando era necesario con vistas a disminuir y optimizar los tiempos cronometrados, eliminando desplazamientos innecesarios de los trabajadores y disminuyendo el tiempo de cambio de actividad o de herramienta. Además se podía establecer un salario por pieza producida en función del tiempo estimado, que serviría a los obreros como incentivo para mejorar el ritmo de trabajo. Taylor luchó activamente para imponer el método en su taller. Estudió ingeniería en turnos nocturnos, paralelamente a su trabajo, y pasó a trabajar como ingeniero jefe en una gran siderúrgica de Pennsylvania, la Bethlehem Steel Company, de 1898 a 1901. Allí desarrolló con éxito sus métodos y publicó varios libros de organización científica del trabajo, como su obra principal Principios y métodos de gestión científica, de 1911. -5-

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Tras estos trabajos, sus métodos se hicieron famosos, puesto que los empresarios veían en ellos la posibilidad de controlar sus procesos de producción, mejorar la productividad abaratando costes y además pudiendo contratar mano de obra cada vez menos cualificada, debido a que las tareas cada vez eran más simples y repetitivas. Frank Bunker Gilbreth (1868-1924) Gilbreth fue un ingeniero estadounidense, fundador de la técnica moderna del estudio de movimientos del cuerpo humano que se utiliza para ejecutar una operación laboral determinada, con miras a mejorarla eliminando movimientos innecesarios, simplificando los necesarios y estableciendo una secuencia de movimientos óptima. Desarrolló junto con su esposa técnicas como la cinematográfica para el estudio de micro movimientos, o técnicas de análisis ciclográfico y cronociclográfico para estudiar las trayectorias de los movimientos efectuados por un operario. Colaboró con Taylor en los estudios de organización del trabajo, con objeto de establecer unos principios de simplificación para disminuir el tiempo de ejecución y la fatiga. Su esposa, Lilian Evelyn Moller, continuó sus trabajos y llevó a cabo una labor de divulgación de los conceptos de la organización laboral especialmente orientados a valorar el factor humano. Charles Bedaux (1887-1944) Ingeniero francés. Estuvo fuertemente influido por Taylor y Gilbreth. Introdujo el concepto de evaluación y calificación de tiempo de trabajo que dio lugar a grandes mejoras en la productividad de los empleados. En 1916, Bedaux estableció una empresa de consultoría de gestión en Cleveland y su gran éxito le permitió la creación de una cadena de empresas por prácticamente todo el mundo. El conocido como Método Bedaux consiste en la medición de tiempos vinculada a una apreciación de la actividad o desempeño del operario. La escala de Actividad Bedaux es la 60 – 80, donde el valor de 60 es la Actividad Normal y el 80 es la Actividad Óptima. A partir del mismo método se puede medir la productividad de los operarios comparando el trabajo realizado con el tiempo normal. Henry Gantt (1861-1919) Ingeniero industrial mecánico estadounidense, colaboró con Taylor en un estudio de organización del trabajo industrial. Es el padre del Diagrama de Gantt, técnica gráfica ampliamente extendida en cualquier proyecto para planificar la secuencia de tareas. En 1913 publicó su principal obra Work, Wages and Profits. -6-

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MTM Tiene su origen en EEUU, en la década de 1940. Fue desarrollado por Maynard, Schwab y Stegermenten del Consejo de Ingeniería de Métodos durante un trabajo de consultoría en Westinghouse Brake y Signal Corporation. En 1948 se publicó el libro Methods-Time Measurement en el que se definía claramente el MTM y sus reglas de aplicación, aplicándose en los Estados Unidos y algunos países industrializados. En 1951 se formó la USA/Canada MTM Association for Standards and Research, por usuarios del MTM. Posteriormente se desarrollaron sistemas derivados, el MTM-2, MTM-3, MTM-V, MTM-C, MTM-M, y demás sistemas. PERT-CPM El método PERT (Program Evaluation and Review Technique), también llamado método del camino crítico, utilizado actualmente tiene 2 orígenes. Por un lado, la Armada de los EEUU comenzó a desarrollarlo en 1957 para controlar los tiempos de ejecución de las tareas de sus proyectos espaciales. Se comenzó a utilizar en el proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El CPM (Crítical Path Method) es el segundo origen del método actual. Su desarrollo también comenzó en EEUU en 1957 por un centro de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, con el objetivo de controlar y optimizar los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto. De la combinación de los dos métodos anteriores se conformó el método del camino crítico que se usa en la actualidad para la gestión y control de proyectos. MRP Tuvo sus comienzos en la Segunda Guerra Mundial, cuando el gobierno de los EEUU utilizaba sus recién surgidas computadoras en la década de los 40 para la logística de sus unidades en las operaciones bélicas. Estas soluciones son los comienzos de los sistemas de planificación de requerimiento de materiales (Material Requirements Planning Systems). Pasada la guerra, se comenzaron a integrar los MRP`s en los sectores productivos, puesto que las compañías observaron que con estos sistemas tendrían el control de su logística, inventarios y de diversas actividades que antes eran más difíciles de controlar. El continuo desarrollo de las computadoras favoreció además el crecimiento de estos sistemas, y cada vez más empresas optaban por ellos. -7-

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En las décadas de los 60 y 70 los MRP ayudaron a muchísimas empresas a disminuir sus niveles de inventario debido a la planeación de los materiales en base a la demanda de producción, lo que les permitía aprovisionarse solamente de lo necesario para fabricar. MRP II El MRP II (Manufacturing Resource Planning) nace a partir del MRP a mediados de los 70. Este nuevo sistema se basa en la demanda. Permite, además de planificar las necesidades de material, gestionar cualquier recurso necesario para la fabricación. Nace de la carencia que tiene el MRP, que calcula cantidades de materiales pero no recursos para su fabricación. El MRP II necesita de los tiempos estándar para la su elaboración. ERP Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) nacen en la década de los 90, y son sistemas de gestión de información que integran y automatizan muchas de las prácticas de negocio asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa. Las partes que integran un ERP son: producción, ventas, compras, logística, contabilidad, gestión de proyectos, GIS (sistema de información geográfica), inventarios y control de almacenes, pedidos, nóminas, etc. Estos sistemas nacieron debido a las necesidades de otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y disminución de los costos totales de operación. Ergonomía El término ergonomía se puede definir como «adaptación del medio al hombre». La ergonomía para el trabajo se ha aplicado siempre. Desde los tiempos más antiguos ya se conocían los límites del humano para trabajar. En 1949 se funda la sociedad de investigación ergonómica en Inglaterra; en 1964, la Sociedad Ergonómica de Investigación Científica Japonesa. Si se quiere poner un ejemplo visual de desarrollo ergonómico, se puede observar el desarrollo de los aviones de combate durante la primera y la segunda Guerra Mundial. En un principio los aviones estaban diseñados sin ninguna base ergonómica, con la única preocupación de que pudieran volar, pero ahora se debía obtener ventaja sobre los aviones enemigos. El cuadro de mandos debía ser tal que a un golpe de vista se observaran todas las variables en vuelo, altura, presión, nivel de combustible, etc. Se diseñaron las palancas de mandos y los gatillos para

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disparar el arma con formas adaptadas a los pilotos y se tuvo en cuenta el diseño del asiento del piloto para una mayor comodidad. Se puede decir que fue un primer avance en la ergonomía moderna. Actualmente la ergonomía se aplica en cualquier tipo de diseño, desde casas, oficinas adaptadas al hombre, hasta productos como sillones ergonómicos, herramientas de trabajo adaptadas a la forma de la mano del trabajador, todo ello con vistas a la mejora total de la confortabilidad. OIT Las siglas OIT corresponden a la Organización Internacional del Trabajo. Fue creada en 1919 al término de la Primera Guerra Mundial. Su fundación respondía, en primer lugar, a una preocupación humanitaria. La situación de los trabajadores, a los que se explotaba sin consideración alguna por su salud, su vida familiar y su progreso profesional y social, resultaba cada vez menos aceptable. Esta preocupación queda claramente reflejada en el Preámbulo de la Constitución de la OIT, en el que se afirma que «existen condiciones de trabajo que entrañan injusticia, miseria y privaciones para gran número de seres humanos». También se basó en motivaciones de carácter político. De no mejorarse la situación de los trabajadores, cuyo número crecía constantemente a causa del proceso de industrialización, estos acabarían por originar conflictos sociales que podrían desembocar incluso en una revolución. El Preámbulo señala que el descontento causado por la injusticia «constituye una amenaza para la paz y armonía universales». La tercera motivación fue de tipo económico. Cualquier industria o país que adoptara medidas de reforma social se encontraría en situación de desventaja frente a sus competidores, debido a las inevitables consecuencias de tales medidas sobre los costos de producción. El Preámbulo señala que «si cualquier nación no adoptara un régimen de trabajo realmente humano, esta omisión constituiría un obstáculo para otras naciones que deseen mejorar la suerte de los trabajadores en sus propios países». JIT El JUST IN TIME es un método de dirección industrial japonés desarrollado en los 70 y que trata de producir al tiempo que se demanda producto. Fue adoptado por primera vez en las plantas industriales de Toyota por Taiichi Ohno. Debido a su éxito, Taiichi Ohno se nombró el padre de JIT.

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Tras la primera introducción de JIT por Toyota, muchas compañías siguieron este sistema y a mediados de los años setenta se extendió por todo el mundo, siendo utilizado por múltiples compañías. Tras la Segunda Guerra Mundial, Japón quedo totalmente destruido, por lo que debían aprovechar al máximo los pocos recursos con los que contaban. Por tal motivo se empezaron a preocupar por diseñar prácticas industriales como el JIT que los ayudara a desarrollar sus empresas, trabajando de la manera más eficiente posible, y con ello reconstruir su economía. Con la introducción del JIT se resolvían muchos problemas, como por ejemplo el manejo de grandes inventarios que había que gestionar y almacenar con sus consiguientes costes y retrasos en las entregas. Se había introducido un proceso de producción distinto, en el que las actividades finales tiran (pull) de los materiales que requieren de los procesos precedentes. Lean Manufacturing El Lean Manufacturing se puede entender como una manufactura flaca, sin grasa. Es un conjunto de técnicas de producción que nace a partir del sistema de Toyota en la década de los 90. Sirve para mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial independientemente de su tamaño, obteniendo como resultados unos tiempos de reacción más cortos, mejor calidad, mejor atención al cliente y menores costes. SMED Nace por la necesidad de lograr una producción JIT. Es un conjunto de técnicas que se desarrollaron con el objetivo de disminuir drásticamente los tiempos de preparación de máquinas, lo que aumenta de forma considerable la flexibilidad de los procesos de fabricación, intentando hacer lotes más variados y de menor tamaño. Su precusor fue Shigeo Shingo.

1.3. ¿Por qué la productividad? La productividad no es opcional Este apartado pretende hacer ver la importancia que tendrá la productividad después de la crisis iniciada en 2007. De esta manera, dándole valor a este aspecto será más fácil que cobre protagonismo y que los técnicos se impliquen con él. -10-

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¿Por qué la productividad? Porque sí, parece que la productividad aporta beneficios. Es una evidencia, ser productivo es bueno, ¿no? Pero también hay otras cosas que aportan beneficios, por ejemplo, aumentar las ventas. Hasta el momento, vender más ha sido una estrategia dominante. Era lo fácil, crecer en producción, no en productividad. Aumentar el número de productos y la cantidad producida de cada uno de los productos, había dinero en circulación para que los consumidores comprasen más y más. Había que adjudicarse, como fuera, una parte de ese pastel. Hoy, en 2012, se sigue intentando salir de la crisis vendiendo más por parte de las empresas o incentivando el consumo desde los estados, pero no se sale de la crisis. Vender más es importante, claro que lo es, pero ya no sirve como estrategia única. Las ventas y el consumo global se seguirán restringiendo. ¿Por qué? Cita de Peter Druker acerca de los efectos del trabajo de Taylor «Poco después de que Taylor empezara a aplicar el conocimiento al trabajo, la productividad empezó a aumentar a un ritmo del 3,5 al 4 por cien anual –lo cual significa doblar la producción cada dieciocho años aproximadamente-. Desde que Taylor empezó, la productividad se ha multiplicado por cincuenta en todos los países desarrollados… Gran parte de este aumento –tal como predijo Taylor- ha sido captado por los trabajadores, es decir, por el proletariado de Karl Marx.» Según Peter Drucker esto sacó a los obreros industriales de la pobreza para poder crear una clase media. El problema fue que ante el aumento de productividad que cita Peter Drucker y que se debe a Taylor, sucedió un aumento de la capacidad de producción sin precedentes, tanto que no se sabía qué hacer con lo que se fabricaba. Para solventar este problema se inventó el consumismo, la necesidad de comprar, las modas, la obsolescencia por meras cuestiones estéticas. Se fomenta el comprar por comprar, el comprar y tirar. Este invento ha ido mermando las materias primas del planeta, siendo cada vez más escasas y, por tanto, más caras. Si bien la manufactura se ha abaratado debido a la productividad, los materiales y la energía no paran de subir y finalmente los productos terminados al consumidor. Pero claro, para poder dar soporte a ese consumismo era necesario el medio de intercambio: la moneda. Entonces se recurrió, para beneficio de pocos y perjuicio -11-

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de muchos, a la eliminación del patrón oro, en definitiva a la eliminación del soporte del dinero sobre ningún bien tangible. De esta manera se podría emitir dinero a partir de la nada: desde una impresora o transacción electrónica, se podría emitir tanto dinero como el consumismo pidiera y como a los mercaderes de dinero interesase. Pero esta emisión de dinero no era ni mucho menos gratuita, la emisión de dinero se hacía a partir de deuda y la deuda se tiene que devolver con intereses. Así que se emitió mucho dinero para poder consumir y cuanto más dinero se emitía más dinero se debía, con sus intereses. Los intermediarios de capital son los bancos y el esquema de la circulación del dinero es parecido al de la Figura 1.1.

Figura 1.1 -12-

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Según esta figura, cuanto más dinero hay en circulación, más pobres somos ya que más debemos; no obstante, puesto que nos separa el tiempo que hay para devolverlo, se da la paradoja de que más ricos nos sentimos. Es una sensación peligrosamente engañosa. Según el sistema monetario actual, cuanto más dinero haya en circulación más se debe y, en el largo plazo, a valor actualizado neto y en conjunto, más pobre es todo el sistema. Otra observación con respecto a esta figura: si hay que devolver más de lo que se presta y si el dinero que hay en circulación es exclusivamente el que se emite a través del préstamo, ¿cómo vamos a pagar la parte de los intereses? Difícilmente, se debe más dinero del que hay en circulación. Pero el sistema monetario tiene una solución para esto: emitir más deuda. De esta manera habrá más dinero en circulación y se podrá pagar la parte de intereses. Pero esto supondrá más intereses, que se volverán a resolver con más emisión de deuda. Y así sucesivamente acumulando estos efectos de manera exponencial.

Figura 1.2 Pero esta fórmula matemática aparentemente mágica tiene un problema: la inflación. Sin embargo, el sistema también tiene solución para eso: explotar más el planeta para que haya más bienes y servicios en circulación que compensen a la cantidad de dinero que se emite. Aunque aparece otro problema, y es que frente a la curva exponencial que genera el sistema monetario y la cantidad de dinero en circulación, nos encontramos un planeta de dimensiones finitas y que no entiende de curvas exponenciales. La curva de deuda y de dinero en circulación sigue aumentando mientras la capacidad del planeta para suministrar materias primas decrece. En ese momento, se manifiesta la distorsión entre el modelo matemático y la realidad del planeta. Ese momento es el verano de 2007, en el que el petróleo al-13-

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canza un máximo histórico (porque los pozos no dan tanto fluido como reclama el sistema monetario) y se decide, para contrarrestar la inflación, subir los tipos de interés, es decir, restringir el crédito, se corta el flujo de dinero y no se pueden devolver las deudas (pues los vencimientos de pago son mayores que el aporte de liquidez): comienza la crisis. Como ejemplo de la distorsión, en España, desde marzo de 2011, no se puede circular a más de 110 Km/h, según nuestro gobierno, para ahorrar energía. La escasez de materias primas ha chocado con la productividad, ahora tardamos mucho más en hacer una determinada distancia. Entonces, de lo explicado anteriormente se deduce que se ha restringido el crédito a causa del inicio del agotamiento de las materias primas. Si se restringe el crédito se restringe el dinero en circulación. Y si se reduce el dinero en circulación, no se puede comprar por comprar, comprar y tirar. El consumo cae. ¿Por qué se ha restringido el crédito? Porque el sistema monetario se ha dado cuenta de que la curva exponencial de puesta en circulación de dinero va mucho más rápido que lo que ya podrá dar el planeta, con lo cual, si hubieran seguido prestando ¿qué se hubiera generado? Inflación Y a los acreedores no les interesa la inflación. Prefieren la deflación. Es decir, cobrar dinero con intereses por un dinero cada vez más escaso y, por tanto, más valioso, con el que podrán adquirir más y más cosas por menos y menos dinero: Inmuebles y empresas cotizadas y no cotizadas a precio de saldo. Entonces no hay más dinero en circulación porque no pueden emitirlo y porque no quieren: Con bienes de consumo más caros por la falta de materias primas (cereales, combustibles, etc) y con menos dinero en circulación, ¿quién va a comprar? El consumidor no comprará porque no puede. Tengamos en cuenta que cerca del 70 % de los volúmenes de producción y, por tanto, de consumo han estado destinados a cosas totalmente prescindibles y dependen de los excedentes que tengamos después de haber adquirido «lo necesario». El consumo ya no es la solución y se intenta que siga siéndolo. Ya podemos ver los malos datos de crecimiento de toda Europa, incluida Alemania, y cómo los políticos se lamentan porque el consumo no toma fuerza. Pues no la va a tomar en mucho tiempo. E intentarlo solo devolverá movimientos erráticos con aparentes crecimientos de la economía que retrocederán cuando los precios de los combus-

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tibles vuelvan a subir para frenar otra vez el consumo. Se trata de una lucha a contracorriente. La productividad ya no es opcional Y en este escenario de sobrecapacidad y baja demanda, ¿qué se puede hacer? • Aguantar • Reinventarse • Diseñar nuevos productos • Y ser más productivos Necesitamos ser más productivos porque escasea el capital y las materias primas. Estamos obligados a hacer más con menos o a hacer menos con mucho menos. Hay que ser más productivos en todos los factores que puede controlar la empresa o las administraciones: • Mano de obra. • Energía. • Aprovechamiento de los materiales. • Aprovechamiento del espacio. • Y aprovechamiento de los bienes de equipo. La productividad ya no puede ser algo colateral, ahora ha pasado a ser un pilar estratégico. Ser productivos, aprovechar bien los recursos o desaparecer. En este escenario de contracción, la solución es hacer las cosas más baratas para que vendiendo menos, mucho menos, se puedan mantener los márgenes y los beneficios. Y esto nos llevará después a vender mucho más, a perdurar sobre los competidores y a absorber sus cuotas de mercado y a exportar. Saldrán adelante aquellos que se centren en la optimización y reciclaje de todos los recursos correspondientes a sus inputs. Y después de sobrevivir, las ventas y la cuota de mercado vendrán de manera automática. En cuanto a la nación, las administraciones, se aporta un extracto del libro Ser competitivo, de Michael Porter, concretamente del capítulo «La ventaja competitiva de las naciones». Michael Porter, después de estudiar durante 4 años en las diez naciones más competitivas y con mayor calidad de vida del mundo concluyó lo siguiente:

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«La prosperidad nacional se crea, no se hereda. No surge de los dones naturales de un país, de su mano de obra, de sus tipos de interés o del valor de su moneda como afirma la economía clásica. La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas logran ventaja frente a los mejores competidores del mundo a causa de las presiones y los retos. Se benefician de tener fuertes rivales nacionales, proveedores dinámicos radicados en el país y clientes nacionales exigentes.» … «El único concepto significativo de la competitividad a nivel nacional es la PRODUCTIVIDAD. El objeto principal de una nación es conseguir un alto y creciente nivel de vida para sus ciudadanos. La actitud para hacerlo depende de la productividad con que se empleen la mano de obra y el capital. La productividad es el valor de la producción por unidad de mano de obra o de capital. La productividad depende tanto de la calidad y las características de los productos (las cuales determinan los precios que pueden alcanzar) como de la eficiencia con la que son producidos. La productividad es el determinante fundamental del nivel de vida de una nación a largo plazo; es la causa fundamental de la renta per cápita nacional. La productividad de los recursos determina los salarios de los trabajadores; la productividad con que se emplea el capital determina el rendimiento que obtienen los propietarios. El nivel de vida de una nación depende de la capacidad de sus empresas para lograr altos niveles de productividad y aumentar esta a lo largo del tiempo. El crecimiento continuo de la productividad requiere que la economía se mejore a sí misma continuamente. Las empresas de una nación deben mejorar sin descanso la productividad de los sectores existentes elevando la calidad de los productos, añadiéndoles cualidades deseables, mejorando la tecnología de los productos o aumentando la eficacia de la producción. Deben desarrollar las capacidades necesarias para competir en sectores industriales cada vez más complicados, donde la productividad es generalmente alta. Finalmente, han de desarrollar la capacidad para competir en sectores avanzados, enteramente nuevos.» Y si es tan importante la productividad: ¿Por qué está tan abandonada por las empresas y las administraciones? En mi opinión, por una falta de conciencia acerca de dicha importancia. ¿Por qué no se forma correctamente en este campo? Pero hay una buena noticia: un gran potencial de mejora.

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1.4. Definiciones Hay conceptos que el lector debe tener claros antes de continuar con la introducción. Estos conceptos son, en gran parte, la clave del desarrollo de la mejora continua en la productividad. Si bien a continuación se van a dar definiciones cuya asimilación puede ser difícil en principio, estas se irán aclarando a medida que el libro vaya mostrando ejemplos. Proceso Un proceso de fabricación es el conjunto de tareas a las que se somete a un material o materiales desde que se da la orden de fabricación hasta que se sirve al cliente (interno o externo).

Figura 1.3 -17-

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Tarea Una tarea es una unidad de trabajo compuesta por un operario o equipo de operarios y/o máquinas que hace sobre un material o materiales. Una tarea está compuesta por operaciones. Si son tareas de transformación del material son Tareas de Valor Añadido (TVA).

Figura 1.4 Tarea de No Valor Añadido (TNVA) Dentro del proceso es aquella tarea que no hace cambiar el estado del material, por ejemplo, transportar, almacenar, buscar; o las tareas que, cambiando el estado del material lo hacen inútilmente. Mover material con la carretilla de una sección a otra es una TNVA, igualmente lo es paletizar o colocar en estanterías. Operación Dentro de una tarea hay multitud de diferentes movimientos para llevarla a cabo. Estos movimientos clasificados y desglosados constituyen las operaciones de la tarea. Existen muy diversos grados de detalle y de agrupación de los movimientos y micro movimientos en función de la metodología de análisis que se utilice. De hecho, una operación se puede dividir en micro operaciones. Si la operación aporta transformaciones al material, se trata de una Operación de Valor Añadido (OVA).

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Figura 1.5 Operación de No Valor Añadido (ONVA) Se trata de una operación que no transforma el material o que, si lo hace, lo hace inútilmente. Dentro de la tarea una ONVA es un desplazamiento del operario para ir a buscar un componente a 3 metros de distancia o una reparación por un error recurrente de un proveedor o tarea anterior, por ejemplo. Diagrama de proceso Es una forma gráfica de representar un proceso de fabricación. Puede representarse esquemáticamente o en planta de la fábrica. Método Es la secuencia de operaciones definidas para llevar a cabo una determinada tarea. Tiempo estándar (TE) Tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo una tarea según el método establecido. Se determina sumando el tiempo asignado a cada uno de los elementos que componen la tarea afectados por el correspondiente suplemento de descanso y la proporción de tareas frecuenciales. Se mide en tiempo-hombre (horas-hombre o minutos-hombre) y en tiempo-máquina.

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Mejor tiempo estándar Se deduce de restar al tiempo estándar la suma de tiempos de todas las operaciones de no valor añadido del método medido. Es decir, es la suma de los tiempos de las OVA y puede estar referido a una tarea o a todo un proceso. Despilfarro Según Toyota el despilfarro es «todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas espacio y tiempo del operario que resultan totalmente esenciales para añadir valor al producto». La finalidad de este libro es la de formar en la reducción de los tiempos empleados en fabricar, es decir, en la eliminación del despilfarro de tiempo, por eso se acota el alcance. Recurriendo otra vez a la definición utilizada en Toyota: «Todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas espacio y tiempo del operario que resultan totalmente esenciales para añadir valor al producto». Cantidad mínima de tiempo necesaria (CMTN) Fabricar un producto o prestar un servicio necesita de un proceso compuesto de varias tareas para su realización. Cada una de las tareas tendrá asociado un tiempo estándar que será fruto de un estudio de métodos y tiempos y a su vez de un mejor tiempo estándar. La CMTN es la suma de los mejores tiempos estándar de las tareas que participan en el proceso: CMTN = ∑ Mejor Tiempo Estándar i Todo el tiempo que se tarde en llevar a cabo por encima de la CMTN es despilfarro. El objetivo debe ser que el despilfarro sea CERO y en este libro se tratarán las metodologías y herramientas para conseguirlo.

1.5. Estructura y guía del libro Tal y como se ha comentado, la finalidad del libro es la de conocer y reducir los costes y plazos de fabricación. Ya que el libro trata de los tiempos y estándares de trabajo y, suponiendo que los materiales que se utilizan son constantes, se explicará la reducción de costes a partir de la reducción del tiempo de ejecución. Se muestra en la Figura 1.5 de manera gráfica la finalidad que pretende enseñar este libro. -20-

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Figura 1.6 En este libro se tratará la parte de diagnóstico de la productividad y el sistema para su mejora continua. Diagnóstico de la productividad El libro trata de una metodología para identificar, del tiempo total que se está empleando en realizar una fabricación, qué cantidad es el tiempo necesario, qué cantidad es despilfarro o pérdidas de tiempo y cuáles son las causas de este despilfarro. Para poder mejorar el tiempo es totalmente necesario tener desglosado dónde se pierde y sus causas; a partir de ahí se puede atacar y buscar las soluciones. Para ello, en esta primera parte se introduce el concepto de la teoría de la medición del despilfarro, cuya finalidad es la de desglosar los componentes del tiempo que se está empleando en fabricar. La Figura 1.6 muestra gráficamente este paso. La primera división de tiempo que se hace es la siguiente: 1. Tiempo estándar: es el tiempo necesario para elaborar una tarea o conjunto de tareas, con los métodos y los medios actuales. 2. Despilfarro: tiempo que se ha empleado por encima de dicho tiempo estándar. -21-

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Figura 1.7 No obstante, habrá que hacer una división más del tiempo que es la que divide el despilfarro en dos grandes causantes y se muestra en la Figura 1.8: 1. Despilfarro por bajo desempeño. 2. Despilfarro por fallos de gestión. Además existe otro despilfarro más que es el que está implícito en el propio tiempo estándar. Dado un método de trabajo, el tiempo estándar no tiene por qué ser el más bajo, por tanto existe un despilfarro debido al diseño del método de trabajo que en la Figura 1.8 se nombra como DESPILFARRO EN EL DISEÑO. De tal manera que el tiempo estándar se divide en dos componentes: 1. Cantidad mínima de tiempo necesario (CMTN) = Σ Mejor tiempo estándar. 2. Despilfarro en el diseño del trabajo: en el método y en el proceso.

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Figura 1.8 Una vez que se tiene el desglose de lo que está ocurriendo, hay que trabajar para reducir cada uno de los componentes del tiempo de fabricación. Las distintas herramientas de la organización industrial están para mejorar alguno de los componentes del despilfarro. A lo largo de este libro se irá haciendo referencia a dichas metodologías y a libros que pueden ser de utilidad. Una vez hecha la división del tiempo según sus causas, se puede decir que, en general: • E  l despilfarro por el diseño del trabajo se mejora a partir de los estudios de métodos y tiempos y estudios de procesos. • E  l despilfarro por bajo desempeño se resuelve a partir del control de la productividad. • E  l despilfarro por fallos de gestión se mejora a partir de la planeación de operaciones, la gestión de la producción. En esta figura se puede ver cómo a partir de las distintas herramientas se reducirá el tiempo de ejecución de las tareas en la fabricación.

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Parte

Finalidad

Diagnóstico

Se parte de unos tiempos de ejecución de la fabricación y se pretende saber por qué son causados

Métodos

Se estudia y mejora el método de trabajo de una tarea para reducir el tiempo necesario para su ejecución. Ídem a los procesos.

Medición de tiempos

Con un método definido y mejorado se toma el tiempo según diversas técnicas para poder establecer un estándar y esto implicará mejora de tiempos.

Situación Inicial

Situación Final

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Parte

Planeación de operaciones

Finalidad

Situación Inicial

Situación Final

Con los tiempos estándar se puede pasar a gestionar la producción, dimensionar, tomar decisiones, etc. Se reduce el despilfarro por fallos de gestión.

Con los tiempos estándar se puede controlar la Control de la productividad productividad reduciendo el despilfarro por bajo desempeño

Figura 1.9 Si comparamos la situación inicial con la situación final de la tabla:

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Figura 1.10 «Los relatos que se incluyen están basados en casos reales, con nombres y sectores de empresas ficticios. En la mayoría de los casos estos han sido modificados con fines pedagógicos.»

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Capítulo 2 La teoría de la medición del despilfarro

2.1. Introducción y definición������������������������������������������������������������������������������������������������ 28 2.2. Despilfarro en el diseño del trabajo����������������������������������������������������������������������������� 37 2.3. Despilfarro en la fabricación������������������������������������������������������������������������������������������ 47 2.4. Todos los coeficientes de despilfarro: combinación y criterios de uso���������������� 60 2.5. La identificación del despilfarro y su reducción��������������������������������������������������������� 63 2.6. La teoría de la medición del despilfarro y la comunicación������������������������������������ 65

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2.1. Introducción y definición En este capítulo se estructura una metodología para el diagnóstico de la productividad. El diagnóstico es especialmente importante para poder adoptar medidas, es el primer paso para la mejora. Pero, realmente, lo que se va a construir es una metodología para medir la improductividad. Para ello se considerará que la productividad absoluta es la ejecución de los trabajos en fabricación según el «mejor tiempo estándar realizable». Todo el tiempo empleado por encima de este mejor tiempo se considerará despilfarro. Pero conocido el mejor tiempo estándar y el tiempo empleado, el cálculo de la improductividad no sería más que una simple resta. El diagnóstico debe ser algo más: debe identificar las causas y ser cuantificables mediante indicadores. De esta manera se podrá pasar a atacar dichas causas que provocan la improductividad. Se necesitan, por tanto, indicadores cuantitativos de la improductividad. Para medir la improductividad se desarrolla a continuación la teoría de la medición del despilfarro. La riqueza se encuentra en el estudio del detalle, al lado del puesto de trabajo. Por eso la metodología de diagnóstico propuesta parte de la observación y de la recogida de información al lado de cada puesto, de cada máquina. Como se muestra en la Figura 2.1 el producto que se fabrica tiene asociado un tiempo intrínseco que es la CMTN o, como lo denomina la OIT, «Contenido de trabajo». Por encima de dicho tiempo está el despilfarro y sus causas. La teoría de la medición del despilfarro fue desarrollada por Zadecon (Ingeniería de Organización Industrial) en el año 2008 para medir la improductividad en la fabricación para, a partir de ahí, poder medir la capacidad de mejora disponible del sistema utilizando indicadores y criterios comunes.

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Figura 2.1 La única manera de diagnosticar el estado de la empresa industrial a partir de su gestión es desde la observación en detalle de sus tareas productivas. Tal y como se muestra en la Figura 2.1, al observar la tarea se detectarán incidencias que provocarán improductividad. Estas pueden ser: falta de materiales, errores de información, fallos de mantenimiento, falta de trabajo, cuellos de botella, defectos de calidad, ausencia de método o un mal método o proceso y bajo desempeño. Todo esto es lo que provoca, con sus subcausas, el que los trabajos se realicen con un alto componente de despilfarro. Este capítulo será la base de un método acerca del cálculo del despilfarro en las industrias u otro tipo de actividades en las que intervenga la mano de obra. El concepto del despilfarro en las actividades industriales no es nuevo en absoluto y ha sido utilizado por diversos autores y múltiples empresas como herramienta de gestión, siendo el objetivo su eliminación. Con la teoría de la medición del despilfarro (TMD), lo que se aportará es: • U  na metodología de medición del despilfarro: Se ha actuado y se han hecho grandes progresos sobre el despilfarro desde Taylor hasta Tahichi Ohno, pero no existe una metodología común para cuantificarlo. Esto

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puede llegar a ser muy importante para poder evaluar el estado de una fábrica y poder cuantificar su potencial de mejora. • U  n desglose de dicha medición en función de sus causas y su medición a partir de un cuadro de indicadores: El despilfarro tiene unas causas determinadas que se pueden desglosar y cuantificar, siendo estas objeto de cálculo. Bien identificado, se puede atacar científicamente el problema para su reducción radical. Cuantificadas las causas se deberá trabajar en aquello que está generando más problemas y que más peso tiene en el despilfarro global. • Creación de sistemas visuales: los mapas del despilfarro. • U  na metodología estándar de diagnóstico de la productividad y despilfarro: Realmente, cuando el departamento de operaciones, o los consultores e ingenieros de operaciones, actúan para mejorar sus fábricas o procesos, lo que pretenden es reducir sus despilfarros. Con esta teoría se creará una metodología de diagnóstico basada en la medición del despilfarro, de la cual surgirán las mejoras potenciales. Esto podrá ser utilizado por los distintos profesionales y utilizar unos indicadores comprensibles por todos. • I dentificar las distintas metodologías que existen para la reducción del despilfarro: Todas las herramientas de la dirección de operaciones están para reducir los despilfarros de producción en función de sus causas. Se pretende generar impacto sobre los lectores, porque no se trata de mejora de procesos, ni de mejora continua, ni de reingeniería de procesos, ni de reducción de costes, ni de nada que pueda ser o parecer positivo. Se trata de algo negativo: EL DESPILFARRO QUE EXISTE, que lógicamente, y una vez conocido, dará información para actuar y para realizar mejoras para eliminarlo o reducirlo. La reducción de tiempos de fabricación se puede tratar de dos formas: • M  ejorar la situación actual: Puede parecer que la situación es buena y que lo que hay que hacer es mejorarla. • O  eliminar/reducir las pérdidas que provoca la situación actual: Se supone que la situación actual es mala y que hay que hacerla productiva. La teoría de la medición del despilfarro se basa en el segundo enfoque. Si bien el resultado de ambos es cualitativamente el mismo, cuantitativamente no, y la cantidad importa. Al hablar de pérdidas el ser humano reacciona de manera muy distinta a cuando se le habla de posibilidades de mejora. ¿Por qué? Porque asumimos el dejar de ganar, pero no se asume perder, por tanto hablar de una posibilidad de -30-

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mejora es hablar de algo que realmente no tiene por qué hacerse. Si hablamos de las pérdidas que estamos teniendo, podemos hablar de que es obligatorio actuar. Recuérdese que se diagnostica la improductividad, se diagnostica lo que se está perdiendo. Se dice que a la hora de arriesgar, un hombre prefiere dejar de ganar el doble de lo que está dispuesto a perder. Parece ser que esto tiene una explicación antropológica: los hombres prehistóricos preferían conservar lo que tenían, aunque supusiera dejar de cazar más presas por el dolor y el sufrimiento que les causaba el hambre. Por tanto se hablará de pérdidas y no de mejoras ni de ganancias porque solo el dolor conduce al cambio. Diagnosticar pérdidas es mucho más elocuente y convincente para inspirar a actuar que diagnosticar posibles mejoras. Se trata de medir lo que es frente a lo que debería ser, a lo que puede llegar a ser, esa laguna entre un punto y otro son las pérdidas que hay. Ni la contabilidad analítica ni la de gestión cuantifican dichas pérdidas, pero realmente están y son potenciales, ya que el día que cualquiera de los competidores o varios de ellos, que también las tienen, las eliminen, la contabilidad reflejará la dura realidad ya que obligarán a bajar los precios o al cierre. Despilfarro = Pérdidas (Que se acabarán reflejando en la contabilidad tarde o temprano) La finalidad del estudio científico del trabajo y de la dirección de operaciones debe ser reducir el despilfarro y los tiempos de ejecución. El tiempo total de fabricación de un producto está compuesto por tres grandes componentes: • T  iempo estándar: Que a su vez se descompone en el «mejor tiempo estándar» (CMTN) y los defectos de método. • T  iempo por bajo desempeño: Es el tiempo que se gasta debido a un empeño por debajo del normal y que incrementa el tiempo total de operación. • T  iempo por fallos de gestión: Los errores en la planeación de operaciones provocan un incremento del tiempo de ejecución. • T  iempo de ejecución = Tiempo estándar + Tiempo por bajo desempeño + Tiempo por fallos de gestión. Sun Tzu: «Por tanto os digo: Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; en cien batallas, nunca saldrás derrotado».

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El primer objetivo es conocer el despilfarro: Con la Teoría de la Medición del Despilfarro (TMD) se identificará y se cuantificará. En la Figura 2.2 se plasma el primer desglose al que hay que llegar:

Figura 2.2 El despilfarro es grande, pero una vez descubierto y localizado podrá ser «extirpado» de la fábrica y pasar a convertirse en mejora disponible.

Figura 2.3

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Definiciones Los dos conceptos que se recuerdan a continuación ya han sido definidos en la introducción, pero se considera conveniente retomarlos. Después de dicho recordatorio se aportan nuevas definiciones y conceptos. Despilfarro Según Toyota el despilfarro es: «Todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo del operario que resultan totalmente esenciales para añadir valor al producto». El objeto de la TMD es la medición de lo subrayado y es el despilfarro en mano de obra, en definitiva, el causante de la improductividad. Cantidad mínima de tiempo necesaria (CMTN) Según la definición anterior, lo primero que hay que definir es la cantidad mínima de tiempo necesaria (CMTN) para la realización de cada una de las tareas que componen la fabricación de un producto o desarrollo de un servicio. Y, a partir de ahí, en función del tiempo total empleado, deducir el despilfarro. Un producto o servicio necesita de un proceso compuesto de varias tareas para su realización. Cada una de las tareas tendrá asociado un Tiempo Estándar que será fruto de un estudio de métodos y tiempos, y de la eliminación de las operaciones de no valor añadido se tendrá un Mejor Tiempo Estándar. Entonces, la cantidad mínima de tiempo necesario (CMTN) de un proceso es: CMTN = Σ Mejor Tiempo Estándar i Fórmula 2.1 Es decir, que la cantidad mínima de tiempo necesaria (CMTN) es igual al sumatorio de los mejores tiempos estándar de cada una de las tareas que son necesarias para fabricar el producto o prestar el servicio según un proceso determinado. Para aclarar esta fórmula se procede a graficar la estructura de tareas de un producto mediante un diagrama de proceso. Este diagrama es de un producto genérico, se trata de un ejemplo, Figura 2.4.

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Nota aclaratoria En lo sucesivo aparecerá repetidamente la expresión ∑ Tiempo Estándar. Esta puede referirse a: • P  ara los procesos y para el diseño en el trabajo, significa la suma de los tiempos estándar de las tareas que componen un proceso. Normalmente esto se referirá a una unidad de producto. • P  ara una determinada fabricación, significa la suma de tiempos estándar de unas tareas multiplicada por la cantidad de veces que se repite la tarea para unos determinados productos. Esto vendrá referido a una determinada remesa de fabricación, con sus tamaños de lote y distintas referencias. Análogamente se aplica para el concepto CMTN. Con los ejemplos que se aportan en este capítulo quedará aclarado este concepto.

Figura 2.4 -34-

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Según las tareas de la Figura 2.4, asignándoles un tiempo estándar hipotético se puede calcular la cantidad mínima de tiempo necesaria (CMTN) que define Toyota a partir de la cual el tiempo que se consume pasa a ser despilfarro.

Por tanto, para un producto hipotético y a partir del mejor tiempo estándar de las tareas que se necesitan para su fabricación, se ha determinado que la CMTN es de 100 minutos-hombre. El despilfarro en el tiempo de fabricación es el tiempo de duración real de un proceso por encima de la CMTN y este despilfarro tiene unos orígenes o causantes que se dividen en dos grandes grupos.

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Despilfarro cero: la mejora continua - La teoría de la medición del despilfarro

1. Despilfarro en el diseño del trabajo, que a su vez se divide en: - Despilfarro en el método de la tarea. - Despilfarro en el proceso. 2. Despilfarro en la fabricación, que a su vez se divide en: - Despilfarro por fallos de gestión. - Despilfarro por bajo desempeño. El despilfarro en el diseño del trabajo es el que cuantifica la cantidad de tiempo que se está empleando sin añadir valor al producto debido a lo mal diseñado que está el método y/o el proceso. Los operarios pueden trabajar con mucho empeño y la fábrica estar bien gestionada, pero hay una pérdida de tiempo inherente a lo mal que se ejecutan las tareas y al proceso que siguen. El despilfarro en la fabricación es el que mide el tiempo que se pierde por encima del tiempo estándar, para los métodos y procesos definidos diseñados, por causas del desarrollo del día a día en fabricación. Estas pérdidas de tiempo pueden venir dadas por un bajo desempeño de los operarios, es decir, que trabajen por encima del tiempo estándar y/o por errores de la gestión de la producción, es decir, faltas de material, tiempos muertos, falta de trabajo, cuellos de botella, averías, etc. En resumen: La teoría de la medición del despilfarro dice: 1. Que el despilfarro en el uso del tiempo existe. 2. Que este despilfarro puede medirse por causas muy concretas y parametrizadas a partir de coeficientes. 3. Que dichos coeficientes pueden constituir una herramienta de medición del estado de la fábrica a partir de los cuales actuar para su gestión y mejora.

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2.2. Despilfarro en el diseño del trabajo

Figura 2.5 Esta figura se puede pasar a un modelo matemático que responda a la siguiente ecuación: Σ Tiempos Estándar = CdD x CMTN Fórmula 2.2 Donde: CdD es el coeficiente de despilfarro por diseño en el trabajo que siempre es mayor que 1. Se trata de un número adimensional que indica cuál es la cantidad de despilfarro de tiempo que hay por un mal diseño del trabajo con respecto a la cantidad mínima de tiempo que se podría emplear en desarrollar un proceso.

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El despilfarro en el diseño del trabajo se debe a dos motivos: • A  que dentro de las operaciones que hay en una tarea no todas aportan valor al producto; a eso se lo denomina despilfarro en el método de trabajo. • Y  a que hay tareas dentro del proceso que son íntegramente de no valor añadido, por ejemplo, un operario que se dedica a transportar piezas de una estación a otra o tareas que son exclusivamente de gestión de almacén. A esto lo denominamos despilfarro en el proceso. Toda tarea u operación se puede representar según la siguiente simbología:

Figura 2.6 Toda operación o tarea que no se corresponda con el círculo de operar con valor añadido implica despilfarro en el diseño del trabajo. El proceso estudia el conjunto de tareas y el método el conjunto de operaciones que comprende cada tarea. Dentro del proceso hay tareas de no valor añadido, en las que todas las operaciones son de no valor añadido. También hay tareas de valor añadido y dentro de estas tareas algunas de las operaciones son de valor añadido y otras no. En la siguiente figura se hace un gráfico aclaratorio.

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Figura 2.7

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Para hacer un determinado producto puede haber distintos procesos. En función del proceso, una tarea puede tener un tiempo estándar u otro, o puede incluso que haya tareas distintas. A la hora de elegir entre un proceso u otro hay que optar por aquel cuyo sumatorio de tiempos estándar sea menor y no obviar ni dejar de considerar ninguna tarea en dicha suma. Por ejemplo, por defecto se piensa que la fabricación en grandes lotes ahorra tiempo. Es cierto que las tareas de valor añadido se hacen más rápido por el efecto de la especialización; no obstante, si se generan muchos stocks intermedios, aparecen nuevas tareas de desplazamiento, búsqueda y almacenaje que hace que el proceso en conjunto tenga más despilfarro. A la hora de comparar tiempos estándar lo que importa es la suma del conjunto del proceso. Por establecer criterios y fijar variables, se recomienda seguir este orden de prioridades: • Optimizar el proceso. • Optimizar los métodos. Se ha demostrado qué es lo más eficiente para la eliminación de todos los despilfarros: lo que importa es el total. Una vez mejorado el proceso, hay que actuar sobre cada tarea y su método. La pérdida de la visión del proceso ha supuesto en ocasiones hacer tareas muy eficientes a costa de perjudicar al conjunto.

2.2.1. Despilfarro en el método de trabajo Un método de trabajo es la secuencia de operaciones definidas para llevar a cabo una determinada tarea. Las operaciones pueden clasificarse según la tabla de la Figura 2.6. Cuadro de simbología mostrada anteriormente. Todo lo que dentro de una tarea no se corresponda con la operación de valor añadido supone despilfarro por diseño de método. Se muestra un método de trabajo y su desglose de tiempos.

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Figura 2.8 Tal y como se puede observar, en el método anterior existen operaciones de no valor añadido como desplazamientos, inspecciones, operaciones que no deben hacerse, etc. El tiempo correspondiente a dichas operaciones es despilfarro. Por ello se debe hacer un ejercicio de desglose y cuantificación. Si se añade una columna denominada «clasificación operación» y se cumplimenta con los datos «valor añadido» y «no valor añadido», se puede cuantificar en un informe final el tiempo estándar de la tarea según el método actual, el mejor tiempo estándar y el tiempo de despilfarro por método. A partir de aquí se puede tener un primer indicador: el Coeficiente de despilfarro por Método (CdM), que cuantificará cuánto es el despilfarro con respecto al mejor tiempo estándar.

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Fórmula 2.3 Visualmente se tiene la siguiente columna:

Figura 2.9 Se aplica lo anterior al método en estudio.

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Figura 2.10 DESGLOSE DE TIEMPOS 30,00

25,00

20,00

Despilfarro en el método (∑TONVA)

15,00

10,00

5,00

Mejor tiempo estándar (∑TOVA)

0,00 Min/Ud

Figura 2.11 -43-

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El mejor tiempo estándar solo suma las operaciones que, de no hacerse, el producto quedaría incompleto. Todas las demás deben eliminarse. CdM debe tender a 1, es decir, todo lo que está por encima de este manifiesta el despilfarro actual por método y, por tanto, la mejora potencial. La definición del mejor tiempo estándar no contempla otras posibles mejoras como las que surgieran de unos materiales más apropiados, de una mejor tecnología que, por ejemplo, permitiera una mayor velocidad de avance, un mejor diseño en ingeniería, etc. Eso no puede parametrizarse ni cuantificarse, por tanto no se va a tener en cuenta en la cuantificación del despilfarro. En algún punto hay que parar y fijar variables, es decir que el mejor tiempo estándar es el que se da para una tarea con unos materiales y una tecnología dada.

2.2.2. Despilfarro en el proceso El diseño de la planta de fabricación, la política de stocks, el orden de las tareas, la distancia entre tareas, etc., pueden provocar un despilfarro añadido por el tipo de proceso en el que deriva. Las tareas se pueden clasificar igual que la tabla de las operaciones mostrada en la Figura 2.6. Dada la definición de proceso, se considerará despilfarro por proceso al tiempo que ocupan todas aquellas tareas dentro del proceso que no aportan ningún valor. Estas pueden ser transporte entre secciones, almacenajes, demoras, etc.

Figura 2.12 -44-

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Tal y como se puede observar, en el proceso anterior existen tareas de no valor añadido como desplazamientos y almacenajes. El tiempo correspondiente a dichas tareas es despilfarro. En el mapa de proceso se hará el ejercicio de tachar las tareas que no deberían existir. A partir de aquí se puede obtener un indicador para evaluar el diseño del proceso: el Coeficiente de despilfarro por Proceso (CdP), que cuantificará cuánto es el despilfarro de tiempo con respecto al tiempo del proceso perfecto, es decir, del proceso en el que solo haya tareas de valor añadido.

Fórmula 2.4 Si se tienen los tiempos estándar de cada una de las tareas, tal y como se muestra en la tabla siguiente, se puede deducir este coeficiente.

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Por el tipo de tarea, tenemos el siguiente desglose: • Tiempo dedicado al Valor Añadido = 66 minutos • Tiempo sin aporte de Valor Añadido = 34 minutos

Igualmente, se puede aportar una barra representativa.

Figura 2.13 Se representa el proceso visualmente con las tareas de no valor añadido tachadas, con su coeficiente de despilfarro por proceso cuantificado.

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Figura 2.14 CdP debe tender a 1, es decir, que todo lo que esté por encima de este manifiesta el despilfarro actual por proceso y, por tanto, la mejora potencial. El CdP mide lo mal que está diseñado el proceso, es decir, la cantidad de desplazamientos y almacenajes que hay dentro de dicho proceso. Cuantos más stocks intermedios tenga un proceso y más lejos estén los puestos de trabajo entre sí, mayor será este coeficiente, independientemente de lo bien diseñadas que estén las tareas individualmente. Con el CdP se mide lo mal que están relacionadas las tareas entre sí.

2.3. Despilfarro en la fabricación Los despilfarros que se han tratado hasta el momento son los debidos al diseño de la tarea y del proceso en sí, son despilfarros constantes para unas condiciones -47-

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y una forma de trabajar. En tanto en cuanto no haya cambio en estas formas de trabajar y proceder, o no cambien las condiciones o medios de la fábrica, los coeficientes de despilfarro CdM y CdP no cambiarán. En este apartado se estudiará un despilfarro distinto al anterior: se trata de un despilfarro dinámico y que cambia cada día. Para poder definir este concepto hay que fijar variables y abstraerse de lo estudiado en el apartado 2.2. Partiendo de un proceso y de unos métodos que son constantes, surge un nuevo despilfarro. Este es el despilfarro en la fabricación y es el tiempo que se dedica por encima de los tiempos estándar de las tareas de las que se compone el proceso, sean como sean los métodos y sea como sea el proceso. Es un despilfarro que suma al despilfarro que ya se tiene debido al propio diseño. Por este motivo no se van a mezclar los conceptos. Este despilfarro se puede dividir en dos grandes causantes: 1. Fallos de gestión. 2. Bajo desempeño de los operarios. Se aporta un extracto del libro Introducción al estudio del trabajo de la OIT que es muy ilustrativo en cuanto a la importancia de saber las causas y a cómo el estudio científico nos conduce a ellas: «La medición del trabajo puede originar una reacción en cadena por toda la empresa. Veamos cómo. Hay que darse cuenta ante todo de que las averías e interrupciones que se producen en el taller son el resultado final de una serie de medidas tomadas o dejadas de tomar por la dirección. Examinemos un ejemplo de exceso de inactividad de una máquina costosa, descubierto después de un estudio de varios días. Se trata de una instalación de gran producción cuando está funcionando, pero que lleva mucho tiempo para aprontar. Gran parte del tiempo inactivo se debe a que cada serie abarca cantidades demasiado pequeñas, de modo que se invierte casi tanto tiempo en ajustar la máquina para la operación siguiente como en la producción propiamente dicha. La cadena de reacciones provocada por este descubrimiento puede ser como sigue: • El departamento de estudio del trabajo Comunica que la medición del trabajo revela tiempo inactivo excesivo de la máquina por razón de los pedidos pequeños del departamento de planificación, lo cual encarece apreciablemente la fabricación. Sugiere que el departamento de planificación prepare planes adecuados y reúna varios pedidos de un mismo producto en un pedido grande o fabrique más para existencias. -48-

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• El departamento de planificación Alega que debe ajustarse a las instrucciones del departamento de ventas, que al parecer nunca vende suficientes cantidades de un producto como para al parecer nunca vende suficientes cantidades de un producto como para poder encargar al taller series razonables ni puede predecir el futuro volumen de ventas como para ampliar las existencias. • El departamento de ventas Dice que no puede hacer predicciones ni encargar grandes cantidades de ningún producto mientras la dirección tenga por norma aceptar todas las variaciones de los modelos que le pidan los clientes; el catálogo está adquiriendo proporciones desmesuradas y casi todos los trabajos son ahora “especiales”. • El director gerente Se sorprende cuando le muestran el efecto de su política de ventas sobre los costos de producción y dice que no había considerado el asunto desde ese punto de vista; al ser complaciente con la clientela solo quería evitar que los pedidos pasasen a los competidores. Se habrá logrado uno de los propósitos principales del estudio del trabajo si la investigación sirve para que el director gerente revise su política de ventas. Sin embargo, los especialistas entusiastas harían bien en meditar y recordar que tales reacciones en cadena acaban inspirando a alguien la pregunta: “¿Quién fue el que empezó?” y a nadie le gusta ser puesto en evidencia. También aquí será necesario obrar con mucho tacto. No es misión del especialista en estudio del trabajo imponer una política de ventas, sino solamente señalar a la dirección el efecto de la que aplica sobre los costos y, por tanto, sobre la capacidad de competencia de la empresa. Se ve, pues, que el propósito de la medición del trabajo es revelar la naturaleza e importancia del tiempo improductivo, sea cual fuere su causa, a fin de eliminarlo, y fijar unas normas de rendimiento que solo se cumplirán si se elimina todo el tiempo improductivo evitable y si el trabajo se ejecuta con el mejor método posible y personal idóneo por sus aptitudes y formación.» Copyright © Organización Internacional del Trabajo 1996 Como se puede ver, la causa de la pérdida de tiempo en la ejecución de una fabricación puede estar muy lejos del puesto de trabajo. En el puesto de trabajo se ve el efecto. Desde un punto de vista simplista, se culpará siempre al operario o al responsable de producción; no obstante, culpar no suele resolver nada. La TMD está para encontrar las causas reales del despilfarro y cuantificar, solo así se podrá resolver. Se aporta a continuación otro extracto del mismo libro.

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«(…) En efecto, la medición del trabajo, como su nombre lo indica, es el medio por el cual la dirección puede medir el tiempo que se invierte en ejecutar una operación o una serie de operaciones de tal forma que el tiempo improductivo se destaque y sea posible separarlo del tiempo productivo. Así se descubren su existencia, naturaleza e importancia, que antes estaban ocultas dentro del tiempo total. Es sorprendente la cantidad de tiempo improductivo incorporado en los procesos de las fábricas que nunca han aplicado la medición del trabajo, de modo que o bien no se sospechaba o se consideraban como cosa corriente e inevitable que nadie podía remediar. Pero una vez conocida la existencia del tiempo improductivo y averiguadas sus causas se pueden tomar medidas para reducirlo. La medición del trabajo tiene ahí otra función más: además de revelar la existencia del tiempo improductivo, también sirve para fijar tiempos tipo de ejecución del trabajo, y si más adelante surgen tiempos improductivos, se notarán inmediatamente porque la operación tardará más que el tiempo tipo, y la dirección pronto se enterará. Anteriormente dijimos que el estudio de métodos puede dejar al descubierto las deficiencias del modelo, de los materiales y de los métodos de fabricación; interesa, pues, principalmente al personal técnico. La medición del trabajo es más probable que muestre las fallas de la misma dirección y de los trabajadores, y por eso suele encontrar mucha mayor oposición que el estudio de métodos. No obstante, si lo que se persigue es el eficaz funcionamiento de la empresa en su conjunto, la medición del trabajo bien hecha es una de los mejores procedimientos para conseguirlo. Lamentablemente, la medición del trabajo, y en particular el estudio de tiempos, que es su técnica más importante, adquirieron mala fama hace años, sobre todo en círculos sindicales, porque al principio se aplicaron casi exclusivamente para reducir el tiempo improductivo imputable a los trabajadores, fijándoles normas de rendimientos a ellos, mientras que el imputable a la dirección se pasaba prácticamente por alto. Las causas de tiempo improductivo evitables en mayor o menor grado por la dirección son mucho más numerosas que las que podrían suprimir los trabajadores. Además, la experiencia ha demostrado que su se toleran los tiempos improductivos como las interrupciones por falta de material o averías, el personal se va desanimando y desganando y aumenta el tiempo improductivo atribuible a los trabajadores. Es lógico que así sea. Para los trabajadores, la cuestión es muy sencilla: “Si no podemos adelantar el trabajo por algo que no depende de nosotros y sí de la dirección, ¿por qué afanarse? ¡Qué la dirección arregle antes lo que le toca!” A ese argumento es difícil replicar (…)»1. Copyright © Organización Internacional del Trabajo 1996

1. La negrita es mía -50-

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¿Qué significa todo el párrafo anterior? Muy sencillo y muy importante antes de seguir: 1. Que la mayoría de los despilfarros ocurridos a lo largo de la fabricación son a causa de los fallos de gestión. 2. Que estos fallos de gestión provocan despilfarro por bajo desempeño en los operarios (y en gran parte justificados). 3. Que, por tanto, el despilfarro por mala gestión tiene un efecto multiplicador. Por ejemplo, una hora de pérdida de tiempo por falta de materiales provocará una pérdida de tiempo añadida en desmotivación y excusas. Téngase en cuenta el párrafo en negrita anterior. Se pasa a definir a continuación un parámetro adimensional al que se denominará «Coeficiente de despilfarro en Fabricación» (CdF). Es un parámetro que define la relación entre el tiempo real utilizado durante la fabricación y el sumatorio de tiempos estándar. Por tanto: Tiempo Real de Fabricación = CdF x Σ Tiempos Estándar Fórmula 2.5 Siempre, absolutamente siempre CdF es mayor que 1 y se descompone en los siguientes factores: CdF = 1 + Cact + Cg Fórmula 2.6 Donde: 1. Cact: Es el coeficiente que mide el despilfarro por improductividades causadas por el bajo desempeño de la mano de obra directa. 2. Cg: Es el coeficiente que mide el despilfarro causado por las negligencias en la gestión. Gráficamente se representa así:

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Figura 2.15 El despilfarro parte en este caso del sumatorio de tiempos estándar que a su vez, como se ha visto en el apartado anterior, contiene despilfarro por diseño en el trabajo. Observando la Figura 2.16, y a partir de la Fórmula 2.5 y de la Fórmula 2.6, se deducirá cuál es el valor de los coeficientes Cg y Cact: Según la Fórmula 2.5: Tiempo Real de Fabricación = CdF x ∑ Tiempos Estándar; entonces:

Fórmula 2.7 Según la Figura 2.14:

Fórmula 2.8 Y dividiendo toda la ecuación entre ∑ Tiempos Estándar.

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Fórmula 2.9 Teniendo en cuenta la Fórmula 2.6:

Fórmula 2.10

Fórmula 2.11 Por tanto, todo el despilfarro en fabricación se divide entre estos dos grandes grupos y se mide a partir de estos dos coeficientes. Para poder medir qué cantidad de despilfarro se ha debido a una causa o a otra, se procede a definir lo siguiente: • T  iempo a Control (TC): Es el tiempo, medido en tiempo-hombre, en el que los operarios han podido producir con total normalidad y sin incidencias y, por tanto, les es exigible una producción proporcional a dicho tiempo y al tiempo estándar de los productos que se han fabricado. • T  iempo de Incidencias (TI): Es el tiempo, medido en tiempo-hombre, en el que, por fallos de gestión (falta de trabajo, de materiales, etc.), los operarios no han podido producir con normalidad y, por tanto, no es exigible una producción durante ese tiempo. Es el tiempo de incidencias. • T  iempo de Presencia (TP): Es el tiempo, medido en tiempo-hombre, durante el que los operarios han permanecido en la fábrica. Tiempo de Presencia = Tiempo a Control + Tiempo de Incidencias Fórmula 2.12 El Tiempo de Presencia es el tiempo que la empresa tendrá que pagar a final de mes con producción o sin ella. Y el tiempo de presencia es el equivalente al tiempo empleado para ejecutar las tareas, bien o mal aprovechado. Es la «bolsa de horas» que se repartirán entre la producción realizada.

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Figura 2.16 Para poder calcular el despilfarro en fabricación será necesario un control de todos los componentes del tiempo que se muestran en la Figura 2.16. A este control se lo llama Control de la productividad, y se podría definir como: «Un sistema de comparación entre el trabajo realizado en el tiempo sin incidencias (tiempo a control) y el que se debería haber realizado, y que mide también el tiempo de incidencias e identifica sus causas.»

2.3.1. Despilfarro en fabricación por bajo desempeño Este tipo de despilfarro es aquel que se debe a, simplemente, la realización de tareas en un tiempo superior al estándar sin otra causa que la falta de desempeño. La mano de obra directa solo puede causar despilfarro dentro del tiempo a control, es decir, dentro del tiempo durante el que les ha sido posible ser productivos, o sea, durante el tiempo de presencia y sin incidencias.

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La Actividad es la medida del desempeño de los operarios. Este concepto se desarrolla extensamente en la cuarta parte. Hay distintas escalas de medida de la Actividad: La 60-80 y la 100-133 son las más utilizadas. Por facilidad intuitiva se utilizará para esta explicación la 100-133, ya que el 100 es la actividad normal. La Actividad es la ratio entre el trabajo realizado (medido en tiempo estándar) y el tiempo empleado para realizar dicho trabajo. En la escala 100-133 se expresaría como:

Fórmula 2.13 Por tanto, siempre que la Actividad se sitúe por debajo de 100 habrá despilfarro por bajo desempeño. La actividad anterior es la actividad calculada a posteriori en función del trabajo realizado y el tiempo empleado. También existe una actividad observada que es la que el analista observa en la toma de tiempos, cuando realiza un estudio de métodos y tiempos. Se introduce por tanto la definición de actividad apreciada: Para una misma operación, incluso si es realizada por un mismo operario, puede existir variación en los tiempos reales de ejecución. De ahí surge la necesidad de cuantificación y clasificación de distintos ritmos de trabajo, es decir el concepto de actividad. «Por actividad debe entenderse ritmo de trabajo en su sentido más amplio, y depende de los siguientes factores: • Fidelidad al método. • Precisión de movimiento. • Velocidad de movimientos. • La constancia. En la medida en que se alcancen dichos factores se aumentará la actividad y se disminuirá el tiempo de ejecución, es decir, cuanto más fiel se sea al método, más precisos y rápidos sean los movimientos, menor será el tiempo de ejecución y mayor será la actividad alcanzada. Hay diferentes escalas de medición de la actividad, las más usuales son la 60-80 y la 100-133.» Para poder calcular el Cact se parte del registro de horas y de su clasificación, obtenidos del sistema de control de la productividad. Se fija una hipótesis y es que la actividad será siempre menor que 100 y que, por tanto, existe despilfarro a causa de un bajo desempeño. En ocasiones la actividad es superior a la normal. En -55-

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este caso, se supone que los operarios percibirán un incentivo, y es un caso que no se tiene en cuenta para el desarrollo de la metodología. Este aspecto se explica de manera más completa en los manuales dedicados a Control de la productividad y sistemas de incentivos. Lo que hay que calcular es el tiempo que se ha dedicado por encima del estándar a partir de la Actividad.

Si se divide toda la ecuación entre ∑ Tiempo Estándar:

Fórmula 2.14 Es posible que el Tiempo a Control sea menor que el ∑ Tiempo Estándar, y entonces Cact sería negativo, pero como se ha indicado anteriormente, es un escenario que no se va a considerar.

2.3.2. Despilfarro por fallos de gestión – incidencias

Fórmula 2.15 El Tiempo de Incidencias (TI) es causado por fallos en la gestión de la empresa. Se van a listar los posibles fallos de gestión que pueden provocar la suma del tiempo a no control: • F  alta de materiales (Cfm): No llegan materiales a tiempo al puesto de trabajo y provocan la parada de los operarios de dicho puesto. Puede darse por un fallo en la gestión de compras o una mala gestión aguas arriba en el resto de los puestos que hace que no llegue material al puesto de trabajo en cuestión. • D  esequilibrio entre la carga de trabajo y la capacidad disponible (Cdq): en todo proceso productivo hay una tarea que es la limitante y que condiciona la cantidad de producción que se puede hacer en el resto de tareas independientemente de la capacidad de estas. Cuanta más

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diferencia de capacidad haya entre las distintas fases mayores serán los desequilibrios. En estos casos no se producen paradas explícitas, sino que lo que ocurre es una bajada del ritmo para «estirar el trabajo disponible». El desequilibrio también puede darse por una falta de carga de trabajo suficiente como para poder igualarla a la capacidad existente. Y esto puede venir causado a su vez por una falta de pedidos, un sobredimensionamiento de la capacidad productiva, un cuello de botella, etc. • P  aradas por averías (Cmt): Una avería provoca una parada que no es imputable al bajo desempeño. • D  efectos de información (Cdi): Pueden provocar paradas o trabajos innecesarios. • Reprocesos (Crp): Es el tiempo que se dedica a hacer un trabajo de manera repetida por algún fallo de calidad. Cg = Cfm + Cdq + Cmt + Cdi + Crp Fórmula 2.16 El coeficiente de cada fallo de gestión se calculará a partir del tiempo despilfarrado por dicho fallo dividido entre ∑ Tiempo Estándar. Es decir que:

Fórmula 2.17 Análogamente se haría para el resto de los coeficientes. CdF debe tender a 1 a partir de un Cg y Cact que tiendan a cero. Como en los casos anteriores, se va a mostrar un ejemplo de cálculo de estos coeficientes.

2.3.3. Ejemplos de cálculo del CdF El control de la productividad es una herramienta para poder comparar el trabajo realizado medido en tiempo estándar con el tiempo empleado a control. Si el tiempo realizado es mayor que el tiempo empleado, entonces se está dando un escenario de elevado empeño; en caso contrario, estaremos ante un despilfarro por baja productividad. El cálculo de la productividad en este caso se realizará -57-

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por tareas o fases y no por operarios, ya que se calcula el despilfarro del sistema y no el que causa cada operario con nombres y apellidos. Si bien son cálculos que se pueden hacer en paralelo, lo que importa del CdF es el cálculo de la productividad del sistema. Para este cálculo se necesita la siguiente recogida de datos: 1. Partes de asistencia en los que se indica el tiempo dedicado total. 2. Anotación en los partes de las horas de incidencias y sus causas. 3. Producción realizada. A partir de estas tres entradas se podrá obtener cuáles son los distintos coeficientes que componen el CdF. Con las ecuaciones del apartado anterior ya se debe poder calcular el coeficiente de despilfarro en fabricación en cualquier situación; no obstante, se muestra un ejemplo ilustrativo que ayudará a comprender mejor cómo hacer estos cálculos. Supongamos que en la semana 27 del año se quiere calcular el despilfarro que se ha producido en la fabricación del producto, cuya estructura se muestra en la Figura 2.12 y cuya suma de tiempos estándar es 100 minutos-hombre. Los datos son los siguientes: • T  rabajan 4 operarios en la fabricación de este producto y en la semana 27 han ido todos a trabajar todos los días y se han trabajado 8 horas diarias. • L  as horas de incidencias registradas por los partes son las siguientes: lunes 3 horas debido a falta de materiales; martes 4 horas debido a errores de información; miércoles 7 horas debido a una avería en una máquina; jueves 0 horas y viernes 6 horas por desequilibrio entre tareas. • L  os datos de producción han sido: lunes 12 unidades, martes 16 unidades, miércoles 15 unidades, jueves 14 unidades y viernes 14 unidades. Con estos datos, y puesto que se dispone del tiempo estándar, se puede calcular el CdF y sus componentes. Coeficiente de despilfarro en fabricación CdF: Se han fabricado en total en la semana 71 unidades. Si el total de tiempos estándar es de 100 minutos por unidad, el ∑Tiempo Estándar para 71 unidades es de 7.100 minutos. El tiempo empleado ha sido de 4 Operarios x 8 Horas/ Día x 5 Días x 60 Minutos/Hora = 9.600 Minutos.

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Este es el primer dato que se obtiene, el más primario, da información (que esa remesa de fabricación ha costado, en términos de mano de obra, 1,35 veces lo que se contempla como estándar) pero poca. Es necesario desglosar más CdF para que esta información sea realmente útil. Coeficientes de despilfarro Cact y Cg: Cd= 1 + Cact + Cg; es decir que Cact + Cg =0,35, que es la cantidad por la que incrementa en más de la unidad el coste y los tiempos estándar de fabricación.

El tiempo a control = tiempo de presencia – tiempo de incidencias. Tiempo de presencia = 9.600 minutos Tiempo de incidencias = 20 horas x 60 = 1.200 minutos Tiempo a control = 9.600 – 1.200 = 8.400 minutos

Para explicar mejor conceptualmente estos coeficientes, se hace ver lo siguiente: • U  n coeficiente de despilfarro en fabricación de 1,35 indica que, por cada 100 minutos fabricados en tiempo estándar, están costando realmente 135. • U  n Cact de 0,18 indica que, a causa de un bajo desempeño por parte de los operarios, para cada 100 minutos fabricados en tiempo estándar se han empleado 118, 18 minutos más del estándar. • U  n Cg de 0,17 indica que, a causa de errores de gestión, para cada 100 minutos fabricados en tiempo estándar se han empleado 117, 17 más del estándar.

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Desglose de Cg Cg tiene diversas causas posibles y en la anotación de los partes se puede ver qué cantidad de horas de incidencias se deben a cada una de dichas causas. Por ejemplo, para calcular Cfm, habrá que dividir los minutos de incidencia por falta de materiales (180) entre el ∑ Tiempo Estándar (7.100), y análogamente para el resto de los causantes. Concepto

Horas Incidencia

Minutos Incidencia

Coeficiente

Valor Coeficiente

Falta Materiales

3

180

Cfm

0,025

Error Información

4

240

Cinf

0,033

Averías

7

420

Cmt

0,060

Desequilibrios

6

360

Cdq

0,051

La suma de los coeficientes resulta 0,17 que equivale, lógicamente, a Cg. En forma de porcentajes se puede decir que un 2,5 % de los sobrecostes vienen dados por las faltas de material; un 3,3 % los causan los errores de información; un 6 % las averías, y un 5 % los desequilibrios de la carga de trabajo.

2.4.Todos los coeficientes de despilfarro: combinación y criterios de uso El resumen de lo visto en el capítulo anterior es que existen dos grandes tipologías de despilfarro: • E  l despilfarro en el diseño del trabajo (medido por el CdD) que está causado por el despilfarro en el proceso (medido por el indicador CdP) y por el despilfarro en el método (medido por el indicador CdM). • Y  el despilfarro por la fabricación (medido por el CdF), compuesto por los fallos de gestión y por el bajo desempeño. Estas tipologías de despilfarro, si bien suman y son acumulativas en la improductividad de la industria, son totalmente independientes entre sí. Es decir, que habiendo adoptado un método de las tareas y un proceso definido, el cómo

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se gestione la fabricación diariamente no depende de esos diseños. Por tanto, y tomando el camino fácil, ya que este libro pretende aportar soluciones fáciles y aplicables, se propone no hacer ningún tipo de combinación entre ellos, ya que complicará los cálculos y dificultará por tanto su uso. Lo que se propone es establecer unos criterios de utilización sencillos. Para el despilfarro por diseño del trabajo Los despilfarros por método y por proceso sí que pueden estar vinculados; por tanto, como pasos a seguir se adopta el siguiente criterio: 1º Reducir al máximo el despilfarro por proceso: CdP tiende a 1. 2º Reducir al máximo el despilfarro por método: CdM tiende a 1. Entre las alternativas que este análisis nos dé, elegiremos aquella que resulte un sumatorio de tiempos estándar menor teniendo en cuenta todas las tareas del proceso. Para el despilfarro en fabricación Independientemente de lo anterior, el objetivo es el de reducir al máximo el despilfarro en esta área; por tanto, CdF tiende a 1. Y en general El criterio es muy sencillo, y por sencillo será eficaz: Eliminar todos los causantes de despilfarro, sea cual sea su causa. No obstante, conceptualmente, se puede modelar qué relación existe entre ambos coeficientes. Tengamos en cuenta las siguientes ecuaciones: • Σ Tiempos Estándar = CdD x CMTN. • Tiempo Real de Fabricación = CdF x ∑ Tiempos Estándar Entonces: Tiempo Real de Fabricación = CdF x CdD x CMTN Estos dos coeficientes multiplicados y mayores que 1, representan la relación entre el tiempo que se tarda en fabricar en un proceso y la cantidad mínima que realmente es necesaria. CdF x CdD son los indicadores del despilfarro total. Este efecto se representa gráficamente así:

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Figura 2.17

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En los capítulos 3 y 4 se desarrollan más estos conceptos con ejemplos de aplicación.

2.5. La identificación del despilfarro y su reducción Cuanto mayor sea el desglose del despilfarro que existe en una fábrica menor será el tamaño de este. Por ejemplo, hay empresas que creen que no tienen despilfarro y que no se preocupan de su reducción. Estas industrias confunden tiempo estándar con la media de los tiempos de ejecución que devuelve un listado de históricos, no creen que los tiempos recogidos en dicho histórico contengan un cierto componente de despilfarro. En estas empresas el despilfarro tiene la forma (simbólica) de la Figura 2.18: se trata de un ser amorfo, sin límites aparentes y de gran tamaño, fuera de control.

Figura 2.18 En la Figura 2.21 se muestra el tamaño y forma (simbólicos) que tiene el despilfarro en empresas en las que se busca y desglosa este fenómeno. De manera figurada se ve cómo, cuanto más desglosado está el despilfarro, o sus causantes, más pequeño es. Se trata de un despilfarro bajo control, acotado. Es lógico que esto sea así, ya que el desglose aporta información que hace que se pueda atacar y eliminar el despilfarro.

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Figura 2.19

Figura 2.20

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2.6. La teoría de la medición del despilfarro y la comunicación Antes de editar el libro pasé un ejemplar de borrador del método de la TMD a colaboradores de ingeniería de organización industrial. Estos a su vez pasaron algunos ejemplares a los clientes y directivos de industrias. Uno de los técnicos encontró una gran utilidad del método y la compartió con el resto. Se trataba de la comunicación. Al haber distribuido el documento explicativo de la TMD entre distintos agentes de la empresa y saber que estos se lo habían leído, este tuvo mucha facilidad para poder hablar de lo que se estaba haciendo mal. Gracias a la TMD no necesitó personalizar acerca de quién estaba haciendo el qué mal. Simplemente, al haber trabajado en el diagnóstico del estado de la fábrica, se dedicó a hablar de los distintos despilfarros y de en qué secciones se producían. Todos los interlocutores se dieron por enterados. Parece una obviedad, pero no lo es. Tengamos en cuenta que todos en nuestros puestos de trabajo padecemos nuestras inseguridades y cometemos errores, y esto dificulta la resolución de problemas y la comunicación. Los problemas políticos en las empresas, los pactos de silencio, los mitos internos (que hacen que se asuma que uno de los encargados siempre lo haga todo bien, mientras que otros lo hacen siempre mal), las cosas feas que un técnico le tiene que decir a su jefe o cliente y que muy probablemente no le gusten, quedarán superadas cuando hablemos del despilfarro con el lenguaje que ha creado esta teoría. Hay lo que hay, la TMD no trata acerca de opiniones sino que es una medición científica del despilfarro, de sus causas y de dónde se produce. Quizás la mejor de las aportaciones que pueda aportar esta TMD es que sirve como herramienta de comunicación para un tema tan difícil como los despilfarros y las pérdidas. El lenguaje y las palabras clave harán que se pueda hablar con más facilidad entre los responsables de la empresa acerca de lo que está pasando, y gracias a esto se resolverán los problemas que llevan años sencillamente silenciados.

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Capítulo 3 Diagnóstico de la productividad

3.1. Introducción. Diagnóstico de la improductividad������������������������������������������������������ 68 3.2. Informe y puntos de diagnóstico de la improductividad������������������������������������������ 68 3.3. Mapas del despilfarro y depósitos de mejora������������������������������������������������������������� 79 3.4. Influencia de la productividad en los costes de producción����������������������������������� 93 3.5. La productividad, un problema humano���������������������������������������������������������������������� 97 3.6. Proceso de solución de problemas������������������������������������������������������������������������������� 98

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Despilfarro cero: la mejora continua - Diagnóstico de la productividad

3.1. Introducción. Diagnóstico de la improductividad ¿Qué es hacer un diagnóstico del estado de la fabricación? Identificar cuál es el estado de la fábrica y analizar las posibilidades de mejora que tiene. Esto es muy genérico y no existen metodologías comunes, cada profesional tiene la suya y por lo general suele ser bastante cualitativa. Desde este libro, para describir el estado de la productividad, lo que se hará es identificar y cuantificar el despilfarro. Y las posibilidades y propuestas de mejora se orientarán a la eliminación de dicho despilfarro. En el capítulo 3 se va a llevar a cabo una metodología para desarrollar el diagnóstico de la improductividad a partir de La teoría de la medición del despilfarro vista en el capítulo anterior. Se trata de tener un método e indicadores comunes que puedan dar una visión cualitativa y cuantitativa del estado de la improductividad de una fábrica. Para ello en este capítulo se va a desarrollar: • U  n índice de lo que debe ser un informe de diagnóstico de la improductividad. • Un sistema visual llamado «Los mapas del despilfarro». Se tratará cómo influye la improductividad en los costes y el problema humano con respecto a dicha improductividad. Finalmente hay un apartado destinado a la solución de problemas detectados a partir del diagnóstico.

3.2. Informe y puntos de diagnóstico de la improductividad Para dar forma a todos los conceptos que se han tratado en el capítulo 2 de la teoría de la medición del despilfarro es necesario crear una lista de puntos a desarrollar para descubrir el despilfarro y plasmar los datos de manera sencilla y legible para el receptor, de forma que se entienda perfectamente cuál es la improductividad, es decir, el despilfarro y, por tanto, cuánto se puede mejorar y cómo, es decir, qué pasos hay que seguir. Es muy conveniente crear un informe estándar para identificar el despilfarro. -68-

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Se va a empezar mostrando lo que debería ser un índice de un informe de diagnóstico de la improductividad para que sirva de guía para el analista. Posteriormente se explicará cada uno de los puntos del diagnóstico.

Figura 3.1 Introducción y antecedentes En este punto del informe se deberá informar acerca de los antecedentes que motivan el estudio de diagnóstico en una determinada fábrica y los datos de la empresa y la sección o secciones de la fábrica que se pretenden diagnosticar, así como el autor del diagnóstico. Los puntos mínimos que contendrá este apartado son: • Antecedentes que motivan este diagnóstico. • Datos de la empresa. • Datos del responsable de la empresa. • Secciones a estudio en el diagnóstico. • Autor del diagnóstico. • Breve presentación del autor. -69-

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Para la comprensión del informe el receptor deberá tener claros algunos conceptos que quedarán definidos en este punto: • Proceso. • Tarea. • Tarea de no valor añadido. • Operación. • Operación de no valor añadido. • Despilfarro (según Toyota). • Tiempo estándar. • Cantidad mínima de tiempo necesaria. • Introducción a la TMD, descripción de los distintos despilfarros. Muestreos y observaciones que se han realizado En este apartado de la memoria se informará de los procesos y tareas que se han observado y sobre las que se ha medido el diagnóstico. Si bien la información será ampliable con objeto de que se aclare, se deberán recoger, al menos: • Procesos observados. • Tareas observadas. • Turnos. • Información y listados facilitados por la empresa. • Entrevistas mantenidas para la obtención de información. • Otra información de interés. Diagnóstico de la improductividad: Situación actual Se explica cómo proceder para calcular cada coeficiente de despilfarro que se ha definido en la TMD y que son los que miden la improductividad. Diagnóstico de la improductividad por diseño del trabajo Diagnóstico de la improductividad del método de la tarea (CdM) Para las tareas que se vayan a observar, se calculará el tiempo dedicado a operaciones de valor añadido y el tiempo dedicado a operaciones de no valor añadido. Esto puede tener dos fuentes de información: El estudio de métodos y tiempos de la empresa o, si no lo tiene, una estimación de los tiempos. Para el segundo -70-

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caso, a nivel de diagnóstico no será necesario hacer una medición muy precisa, sino una estimación. Para cada tarea que va a ser objeto de observación se calculará el CdM. Esta información se mostrará resumida en el siguiente formato de la Figura 3.2: Tarea

Tiempo Estándar

Σ Tiempos OVA

Σ Tiempos ONVA

Símbolo Tarea

CdM

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5 Total

Figura 3.2 El dato de CdM de la Fila «Total» representa el valor medio ponderado de despilfarro por método del total de tareas muestreadas. Se incluirá una explicación de lo que significa cada uno de los siguientes conceptos, según lo explicado en el capítulo 2: • Σ Tiempos de OVA. • Σ Tiempos de ONVA. • Despilfarro por método y CdM. De las tareas estudiadas se aportará su diagrama de la tarea y tiempos que justifican los resultados, tal como se mostró en la figura 3.2. Cálculo de CdM del capítulo anterior. Si una tarea es de no valor añadido su CdM es infinito. El motivo es que dedica tiempo y no aporta nada de valor. Diagnóstico de la improductividad del proceso (CdP) Para los procesos que se vayan a observar, se calculará el tiempo dedicado a tareas de valor añadido y el tiempo dedicado a tareas de no valor añadido. Esto puede tener dos fuentes de información: El mapa de procesos de la empresa con sus tiempos para cada tarea o, si no lo tiene, la visualización del proceso desglosando las distintas tareas, creando un mapa y anotando el tiempo estimado de cada tarea. Para cada proceso que va a ser objeto de observación se calculará el CdP. Esta información se mostrará resumida en el siguiente formato de la Figura 3.3: -71-

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Proceso

Σ Tiempos Estándar

Σ Tiempo TVA

Σ Tiempo TNVA

CdP

Proceso 1 Proceso 2 Total

Figura 3.3 El dato de CdP de la Fila «Total» representa el valor medio ponderado de despilfarro por proceso del total de procesos muestreados. Se incluirá una explicación de lo que significa cada uno de los siguientes conceptos, según lo explicado en el capítulo 2: • Σ Tiempo VA. • Σ Tiempo NVA. • Despilfarro por proceso y CdP. De los procesos estudiados se aportará su diagrama de proceso y tiempos que justifican los resultados, tal como se mostró en la figura 3.3. Cálculo de CdP del capítulo anterior. Cuantificación del despilfarro total por diseño en el trabajo (CdD). Con los procesos en los que se hayan estudiado las tareas se puede calcular el despilfarro total en el diseño del trabajo a partir de la fórmula que ya conocemos, para cada proceso: Σ Tiempos Estándar = CdD x CMTN Diagnóstico de la improductividad en fabricación Diagnóstico de los fallos de gestión (Cg) Tal y como se ha comentado, la mala gestión proviene de una serie de causas. Cuando se esté diagnosticando, habrá que listar cada una de las causas y tratar cada una de ellas. Los fallos de gestión pueden provocar despilfarros por las siguientes causas: • Defectos de información. • Desequilibrios de la carga de trabajo. • Falta de materiales. • Averías de máquinas. • Reprocesos. -72-

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En estos casos es muy difícil poder asignar a cada causa su valor exacto, ya que se trata de una acción de diagnóstico. Por ejemplo, un defecto de información puede provocar un cambio de utillaje mal hecho que tenga que ser repetido. Por este motivo, a la hora del diagnóstico se recomienda intentar deducir Cg y a grandes rasgos intentar describir en qué está influyendo a cada una de las causas. Para tener una idea del Cg y sus causas es muy recomendable entrevistarse con los operarios, que van a informar de todo y van a intentar culpar a la dirección de todo el despilfarro existente. Si bien sus comentarios se deben tomar con prudencia, es cierto que nos posicionarán rápidamente en los problemas de gestión que tiene la fábrica. Tal y como se representa en la Figura 2.1, desde la observación del puesto de trabajo se obtendrá toda la información. Siguiendo la lista de posibles errores de gestión, se hará un muestreo puesto por puesto en el que se observará y recabará información del tiempo de paradas que provocan cada una de las causas; de esta manera se podrá obtener una primera aproximación a los distintos coeficientes de despilfarro por gestión. Tal y como se ha comentado anteriormente, es difícil distinguir las causas que provocan las paradas; por tanto, habrá que hacer otro ejercicio en el que se cuantifique el tiempo de paradas sin desglosar causas, es decir, deduciendo el tiempo de incidencias total. El sentido de esto último es obtener el Cg de una manera global e intentar contrastarlo con la suma de los distintos coeficientes que lo componen. Del intento de haber deducido todos los coeficientes se obtendrá información de a qué se debe el despilfarro por gestión. El muestreo se plasmará como se ve en la Figura 3.4. Tarea

Tiempo Estándar

Tiempo observado de incidencias

Comentarios posibles causas

Cg

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5 Total

Figura 3.4 -73-

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El dato de Cg de la Fila «Total» representa el valor medio ponderado de despilfarro por fallos de gestión del total de tareas muestreadas. Se aportarán los comentarios acerca de las incidencias que se han observado en cada una de las tareas, haciendo referencia a las posibles causas del despilfarro por fallos de gestión y una aproximación porcentual de su peso: defectos de información, desequilibrios de la carga de trabajo, falta de materiales, averías de máquinas y reprocesos. Gracias a la aproximación de la cuantificación de los distintos coeficientes de gestión se propondrán medidas correctoras justificadas para reducir el Cg global. Lógicamente, se aportará más mejora con menos esfuerzo si atacamos a los coeficientes más altos, es decir, donde más potencial de mejora hay. En este punto se deberá aportar una explicación del Cg y su significado. Diagnóstico del despilfarro por bajo desempeño Tal y como se ha comentado anteriormente, el bajo desempeño se da en muchas actividades e industrias y constituye un importante componente del despilfarro. Aquel que analice el diagnóstico de la fábrica deberá hacer muestreo de varios puestos de trabajo, los que más peso tengan dentro del proceso productivo, e intentar apreciar la actividad. No se trata de hacer el estudio de tiempos, recordemos que se trata de un diagnóstico, no de un estudio en detalle. Al apreciar la actividad de varios puestos, podemos deducir una Actividad Apreciada Media (AAM) y de esta obtener el primer coeficiente Cact. Suponemos que la actividad la hemos medido en la escala 100-133. Recordando la fórmula de Cact.

Si tenemos en cuenta que Tiempo Estándar = Actividad/100 x Tiempo Empleado, donde el Tiempo Empleado coincidiría con el Tiempo A Control, entonces:

Según esto,

. Ya que estamos tratando el diagnóstico y que

apreciamos actividades de manera media y aproximada (AAM), en el caso de un .

diagnóstico la fórmula será -74-

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El 100 aparece en las fórmulas porque se supone que se está cuantificando la actividad en la escala 100 – 133. Si se trabajase en la 60-80 habría que sustituir el 100 por 60. Se plasma una tabla en la que se anota el muestreo de cada una de las tareas, Figura 3.5. Tarea

Tiempo Estándar

Actividad Apreciada

Comentarios

Cact

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5 Total

Figura 3.5 El dato de Cact de la Fila «Total» representa el valor medio ponderado de despilfarro por bajo desempeño de las tareas muestreadas. En este punto se deberá aportar una explicación del Cact y su significado y del concepto de Actividad. Cuantificación del despilfarro total en fabricación De esta manera ya se obtiene un primer dato como coeficiente de despilfarro en fabricación CdF = 1 + Cact + Cg. Es decir, se sabe cuánto se mayorarán los tiempos estándar una vez acabada la fabricación. Informe de la improductividad a partir de los distintos coeficientes obtenidos En este punto se listarán los coeficientes de despilfarro obtenidos a partir de los muestreos: CdM, CdP, CdD, Cg, Cact y CdF. Se hará una interpretación de lo que significa cada uno de los coeficientes y de lo que implican los resultados. A esta interpretación habrá que agregar una información de cuál es el porcentaje de improductividad y, por tanto, de potencial de mejora: • P  orcentaje de improductividad por diseño de la tarea: Conociendo el CdM, el porcentaje de improductividad es (CdM-1) x 100. Esto dará una idea de la mejora que se puede obtener por medio de una mejora de los métodos. -75-

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• P  orcentaje de improductividad por el diseño de los procesos: Conociendo el CdP, el porcentaje de improductividad es (CdP-1) x 100. A partir de la mejora de procesos, se puede mejorar esta improductividad. • P  orcentaje de improductividad por fallos de gestión: Cgx100 representa este dato. • P  orcentaje de improductividad por bajo desempeño: Cactx100 representa este dato. Porcentaje de improductividad total = (CdDxCdF -1) x 100 sobre la CMTN. Improductividad identificada = Potencial de mejora Los efectos del CdM y el CdP se pueden sumar solo en el caso del cálculo medio ponderado del diagnóstico. En el caso del cálculo en precisión habrá que tener precaución con que esta suma no devuelva resultados erróneos. El CdP calcula el despilfarro de todo el proceso, mientras que el CdM calcula el despilfarro de cada tarea. Esto quedará más claro cuando se exponga la herramienta de los mapas del despilfarro. Mapas del despilfarro y depósitos de mejora Los mapas del despilfarro son una herramienta visual destinada a exponer de manera más clara los despilfarros que existen. Los mapas del despilfarro se plasman sobre los procesos que se han estudiado. En el informe de diagnóstico se mostrarán tantos mapas de diagnóstico como procesos se hayan estudiado. Debido a su extensión, se estudiarán en otro apartado, en el 3.3 de este libro; ahí se encontrarán los formatos recomendados. Solución de problemas: Propuesta de actuaciones para cada despilfarro En este punto del informe se propondrán, para cada despilfarro, las posibles soluciones para que los receptores tomen las decisiones que sean más convenientes y prioritarias. Se usará para este punto del informe el apartado 3.6 de este libro, «Proceso de solución de problemas», en el que se hace referencia a un catálogo de soluciones a los problemas de despilfarro. La forma de plasmar la solución de problemas será la de listar, para cada tarea, la propuesta de soluciones al despilfarro por método, por desempeño y por fallos de gestión. Figura 3.6:

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Tarea 1 Diagnóstico

Propuestas de mejora

Diseño del método

Fallos de gestión

Bajo desempeño

Figura 3.6 Así se hará para cada tarea muestreada. Una vez cumplimentadas las tareas, se cumplimentará lo mismo para los procesos estudiados. Normalmente, las incidencias y otros despilfarros detectados en las tareas están muy relacionados con el proceso en sí; no obstante, se harán las propuestas de manera independiente para los procesos. Figura 3.7:

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Proceso 1 Diagnóstico

Propuestas de mejora

Diseño del proceso

Fallos de gestión

Bajo desempeño

Figura 3.7 Plan de acción para llevar a cabo las distintas actuaciones De todas las propuestas de mejora que surjan del informe, hay que hacer un ejercicio de priorización. Para ello, se seguirán dos criterios:

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• L  ey de pareto: el 20 % de las soluciones resolverán el 80 % de las cuantías de los problemas. • C  riterio del coste/beneficio: Se priorizarán las mejoras cuyo coste/beneficio sea el menor. Una vez hecha la lista de prioridades de mejora, a cada una de ellas se asignará: • Fecha de inicio y fin • Responsable • Horas de dedicación del responsable • Presupuesto • Otros recursos Finalmente, se puede aportar un diagrama de Gantt de la puesta en marcha de las mejoras. Estimación de las mejoras A partir de lo visto en el apartado «Informe de improductividad a partir de los distintos coeficientes de despilfarro obtenidos», se obtendrá una estimación total de las mejoras que se pueden obtener desde el diagnóstico.

3.3. Mapas del despilfarro y depósitos de mejora Es necesario hacer visual todo lo tratado hasta el momento para poder tener un dominio más global del despilfarro, ya que sucede en todas las tareas y tiene diversas clasificaciones. Una multitud de listados y de datos numéricos pueden provocar una pérdida de la capacidad de análisis. Como se ha comentado, hay dos grandes tipos de despilfarro: el de diseño del trabajo, y el que ocurre en fabricación. El primero es estático y, dado un determinado diseño, no cambia; el segundo cambia cada día en función de cómo se gestione la fabricación. Por este motivo se harán tres tipos de mapas del despilfarro: 1. Mapa del despilfarro del diseño del trabajo. 2. Mapa del despilfarro de la gestión de la fabricación. 3. Mapa del despilfarro total.

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Los importantes son los mapas 1 y 2, ya que muestran unas informaciones destinadas a distintos responsables. El despilfarro en el diseño del trabajo es responsabilidad del departamento de ingeniería de métodos y de procesos, mientras que el despilfarro en la fabricación es responsabilidad del departamento de operaciones. En los mapas 1 y 2 se debe dar todo el desglose posible. El mapa 3 tendrá carácter totalizador exclusivamente, sumará la cuantía de todos los despilfarros pero no será tan útil para el análisis y la toma de decisiones, ya que el resultado afecta a gestiones distintas. Los mapas del despilfarro mostrarán también la cuantificación de la mejora potencial a partir de la improductividad diagnosticada y por medio de otra herramienta visual llamada «depósitos de mejora». Los depósitos de mejora deberán estar escalados con la cuantía de tiempo-hombre.

3.3.1. Mapas del despilfarro del diseño del trabajo El despilfarro del diseño del trabajo es responsabilidad del departamento de ingeniería de métodos y procesos y sus mapas serán la referencia de dicho departamento. Como se ha comentado, los mapas se dibujarán sobre los procesos en dos posibles versiones: proceso sobre el plano de planta, o proceso sobre diagrama. En este apartado se mostrarán las dos posibles presentaciones. El mapa del despilfarro del diseño del trabajo tendrá esta información preliminar: Empresa. Autor del diagnóstico. Tipo de mapa. Nombre del proceso en análisis. Fecha. Revisión. Motivo de la revisión. Información del despilfarro en proceso: • Tiempo estándar total del proceso a estudio. • Tareas que no deberían existir tachadas sobre el mapa.

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• S uma del tiempo estándar de las tareas de no valor añadido (que no deberían existir). • Suma del tiempo estándar de tareas de valor añadido. • Coeficiente por proceso CdP. • D  epósito de mejora en proceso (se corresponde con la suma de tiempos estándar de tareas de no valor añadido). Información del despilfarro en método en cada tarea: • Nombre de la tarea. • Tiempo estándar actual. • Suma del tiempo de las operaciones de no valor añadido. • Mejor tiempo estándar. • Coeficiente por método CdM. • D  epósito de la mejora en método (se corresponde con la suma de tiempos de las operaciones de no valor añadido). Información del despilfarro total por el diseño del trabajo: • Suma total de los tiempos estándar de todas las tareas. • Suma total de los mejores tiempos estándar CMTN. • Coeficiente por diseño en el trabajo CdD. • Depósito de mejora total. • V  er a continuación un ejemplo de mapa del despilfarro de un proceso en sus dos posibles versiones.

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Figura 3.8

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Figura 3.9

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Figura 3.10

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Figura 3.11

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3.3.2. Mapas del despilfarro en fabricación El despilfarro en fabricación es responsabilidad del departamento de operaciones y sus mapas serán la referencia de dicho departamento. El mapa del despilfarro en fabricación tendrá esta información preliminar: • Empresa. • Autor del diagnóstico. • Tipo de mapa. • Nombre del proceso en análisis. • Fecha del informe. • Periodo de estudio. Información del despilfarro en tarea: • Nombre de la tarea. • Tiempo estándar. • Tiempo empleado por fallos de gestión (tiempo de incidencias). • Tiempo empleado por bajo desempeño. • Coeficiente de desempeño Cact. • Coeficiente por fallos de gestión Cg y su desglose. • Coeficiente de despilfarro en fabricación CdF. Información del despilfarro total en fabricación: • Suma total de los tiempos estándar de todas las tareas. • S uma total del tiempo empleado por fallos de gestión (tiempo de incidencias). • Suma total del tiempo empleado por bajo desempeño. • Coeficientes de despilfarro en fabricación de todas las tareas. • Depósito de mejora total en fabricación.

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3.3.3. Mapas del despilfarro total Si bien se debe actuar sobre los despilfarros por separado, tal y como se ha visto en los anteriores apartados, será muy bueno tener una visión del despilfarro total existente en el que se sumen, para cada tarea y para la totalidad del proceso, sus depósitos de mejora. Si bien este mapa no puede ser una herramienta de actuación, ya que mezcla responsabilidades distintas, es muy conveniente tener la referencia de cuánto se puede llegar a mejorar, ya que este dato resultará motivador y, puesto que está calculado y justificado, resultará un dato creíble. El dato de despilfarro global cambiará la realidad y el contexto de los responsables de la industria y su forma de ver las posibilidades de mejora. Mejoras de un 50 % serán creíbles. En muchas ocasiones se imponen objetivos de mejora que no están justificados y que por tanto nadie se cree y que no se consiguen. Cuando se lleva a cabo la teoría de la medición del despilfarro y se cuantifica toda la improductividad que hay y se calcula la mejora potencial, resultan datos que son sorprendentes; tanto es así que pueden parecer incluso exagerados, pero se han calculado científicamente y son ciertos. Una vez obtenidos estos datos no hay excusa, hay que perseguir la mejora. Por no ser repetitivos, no se listan los datos de los que dispondrá en este tipo de mapa. En la Figura 3.12 se visualiza el efecto: como se podrá observar, devuelve un dato de despilfarro que suma los de los dos mapas anteriores. El despilfarro total es un dato que, sin duda, obligará a actuar.

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Figura 3.12 Los mapas del despilfarro suponen un cuadro de mando visual del estado de la fábrica que facilita ampliamente la toma de decisiones.

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3.4. Influencia de la productividad en los costes de producción Los costes de producción son suma de estos tres grandes componentes: materiales, manufactura (maquinaria y mano de obra) y gastos generales. Suponiendo los materiales constantes para un determinado diseño de producto, el coste de manufactura es directamente proporcional al tiempo empleado en ejecutar la fabricación. Además, los gastos generales también bajan con los tiempos de ejecución, ya que en unas mismas instalaciones se puede producir más y así diluir gastos energéticos, de dirección, de amortización de inmuebles y/o alquileres, de amortización de maquinaria, etc. Tal y como se ha calculado la improductividad, a partir de la TMD, se puede afirmar que los costes de manufactura son directamente proporcionales al coeficiente de despilfarro. Además, los gastos generales por unidad fabricada también aumentan con la improductividad. Por tanto, se debe fijar algo que, aunque pueda parecer obvio, muchas veces no se tiene en cuenta y que es el objetivo final del libro: Los costes crecen con la improductividad y la finalidad del libro es la de enseñar a reducir los costes y plazos de fabricación. Si se fija el tiempo estándar como referencia para el cálculo del coste estándar y se tiene en cuenta esta fórmula: Coste estándar de manufactura = Σ Tiempo estándar hombre x Coste hora operario + Σ Tiempo estándar máquina i x Coste hora máquina i. Y Tiempo Real de Fabricación = CdF x Σ Tiempos Estándar Se puede decir que: Coste de Manufactura Real = CdF x Coste de Manufactura Estándar Fórmula 3.1 Por otro lado, si se reducen los tiempos estándar por una mejora del diseño del método de trabajo y del proceso, se bajará el coste de manufactura estándar. Los dos grandes tipos de despilfarro que se han tratado influyen de manera directa en los costes de manufactura. El despilfarro en el diseño del trabajo influye en el Coste de Manufactura Estándar y el despilfarro en fabricación influye en el Coste de Manufactura Real, mayorado a partir del estándar.

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3.4.1. L  a teoría de la medición del despilfarro como herramienta de cálculo de costes Uno de los datos más difíciles de calcular es el coste de manufactura por referencia y por tarea; si bien el coste estándar se puede calcular una vez tenido el tiempo estándar, lo que es muy difícil de calcular es el coste real. Los intentos por conocer los costes directos de mano de obra en fabricación han sido muchos en las industrias y la mayoría de ellos han fracasado debido a que los técnicos o economistas se han rendido ante la dificultad de la implantación. Los esfuerzos se han concentrado normalmente en trabajar en un detalle excesivo por el que se intenta conocer de cada lote, de cada tarea y de cada referencia, el tiempo de principio y de fin para conocer el coste que ha tenido. Para ello se ha invertido en complejos sistemas informáticos y en lectores horarios por toda la fábrica. A veces se han desarrollado distintos sistemas de partes que hacen anotar al operario la hora de principio y de fin del lote de trabajo, aumentando su carga de trabajo administrativa y recogiendo datos falsos, ya que el operario apunta lo que puede. Los errores en estos casos pueden superar el 50 % de lo captado. Lógicamente, con el aumento de referencias y la reducción de los tamaños de los lotes esta recogida de datos se ha complicado muchísimo, y por compleja, sencillamente, no funciona. Desde la exposición de esta metodología se desaconseja este sistema de toma de datos por los siguientes motivos: • D  e entrada, la filosofía es absolutamente primaria y reactiva, es decir, se trabaja a posteriori, en función de lo que nos haya pasado, no de lo que debería pasar. • N  ecesita de un nivel de inversión alto y de una carga administrativa de la gestión de datos alta. • L  os datos que se manejan y que se devuelven son excesivos, demasiada información es desinformación. - Los datos que devuelve son falsos ya que: - Un lote que se realice a las 11 de la mañana tiende a ser más rápido que uno que se haga justo después de comer. ¿Debemos por eso imputar más coste a la última referencia? Parece injusto. - Si, durante un lote, el operario ha tenido una pequeña bajada de rendimiento puntual, este lote tendrá una baja productividad y

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por tanto un elevado coste. También es injusto, la fatiga debe prorratearse en el día y la toma de datos en detalle y online no lo hace. - En la mayoría de las ocasiones no se aclara lo más importante: el criterio de inicio y de fin de lote. - Durante un determinado lote, puede haber ocurrido un fallo de gestión que hará que dicho lote aumente de coste, siendo totalmente injusto imputar a la pieza o a la tarea el sobrecoste, ya que se trata de una negligencia general que hubiera podido ocurrir en cualquier momento y que, por tanto, hubiera podido afectar a cualquier lote, es solo una cuestión de azar. - Porque no hay solución de asignación de costes para unas lecturas de tiempos por unidad diferentes para una misma referencia. • S i se observa algún listado de históricos de tiempos reales de fabricación para una misma referencia, se deducirá que es imposible obtener datos coherentes. Todo lo anterior explica por qué medir en detalle el tiempo dedicado a cada lote es una pérdida de tiempo y de dinero y por qué no funciona nunca devolviendo siempre datos incongruentes, excesivos, falsos e inútiles que conducen a unas muy malas conclusiones y peores soluciones. Mediante la TMD se puede resolver esta difícil problemática a partir de hacer las cosas, sencillamente, bien. No se pueden conocer los costes de fabricación si primero no tenemos los tiempos estándar por referencia y un sistema de control de la productividad. El coste de fabricación es imposible de conocer a priori; como mucho se puede trabajar con él como objetivo. Entonces, ¿cómo conocer el coste real? • A  priori: a partir del coste estándar y de un objetivo del coeficiente de despilfarro en fabricación (CdFo). • A  posteriori: a partir del control de la productividad del que obtendremos el Cact, el total de las horas de incidencias, por tanto Cg y en total CdF, que multiplicado por el Coste Estándar de Manufactura devolverá el Coste Real. Esta metodología de cálculo de costes responde al siguiente principio: Que suponiendo que los tiempos estándar están bien medidos, ni los despilfarros por gestión ni los despilfarros por desempeño son aplicables a un aspecto

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puntual ni mucho menos, sino a un comportamiento general. El hecho de que un error de gestión o una falta de desempeño se haya producido a una hora determinada no significa que haya que cargarlo al lote que se estaba haciendo a dicha hora. Apuntar hasta ese nivel de detalle es, a parte de muy difícil y costoso, una fuente de errores de información. Hay que tener en cuenta que en el valor del tiempo estándar se habrán considerado factores como el cansancio, necesidades personales, etc. Esto hace que la productividad se deba medir comparando producción realizada con tiempo empleado en el plazo de un día, una semana o un mes, no por lote. Controlar la productividad por lote es un error, error que se hace más grande cuanto más pequeño es el lote. Pues bien, después de todo lo justificado convenientemente, se puede deducir que podemos conocer a posteriori, y sin grandes complicaciones, el coste de producción y que se puede tener a priori un objetivo de costes. Por tanto, si se realiza el control de la productividad y se calcula el CdF que está teniendo la fábrica, se puede aplicar un CdFo (Coeficiente de despilfarro en Fabricación objetivo) al tiempo y coste estándar para conocer el objetivo de costes. Hay empresas cuyos costes estándar se alimentan de los costes históricos que les devuelve su ERP. Esta es una práctica que no informa sino que desinforma, como se ha dicho anteriormente.

3.4.2. El CdFo para imputación de costes Si se asume un CdF, es decir, un despilfarro en fabricación, se puede convertir en el CdFo a partir del cual imputar los costes: Coste Objetivo = CdFo x Coste Estándar Fórmula 3.2 Siendo CdFo un objetivo de CdF para toda la fábrica o proceso. Y tal y como hemos concluido en el apartado anterior, el despilfarro no se produce por referencia o por sección, se produce por procesos, lo produce la fábrica entera, sus gestores y sus operarios. Esto implica que para cada referencia: Coste Objetivo i = CdFo x Coste Estándar i Fórmula 3.3 -96-

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Para calcular el coste no se debe distinguir el CdF de cada tarea. A partir de aquí, se tendrán en cuenta los siguientes puntos: • E  l coste estándar depende del tiempo estándar que, mientras que no se mejore o cambie nada, es una constante. • E  l coste de producción depende de cómo se gestione cada día, de la cantidad de despilfarro en fabricación que se genere o se evite, y esto no es una constante. Hay que trabajarlo cada día. • D  ebe asumirse que la responsabilidad del coste es de los gestores de la fábrica. El coste no es por sí solo, el coste lo hacen quienes gestionan la producción. Entonces, para calcular los costes reales habrá que tener en cuenta el despilfarro que ha sucedido. Para calcular costes a priori habrá que asumir un objetivo de costes, ya que el coste real no se sabrá hasta que se haya realizado una determinada remesa de fabricación. El coste es uno de los resultados menos seguros. Asegurar los costes es una ventaja competitiva por sí sola. Se deberá asumir un CdFo y hacer que se cumpla. Para ello, se deberá adoptar una metodología de gestión basada en un cuadro de mando en el que se controlen los distintos coeficientes después de la lectura de los datos, y trabajar cada día para que el CdF se mantenga por debajo del CdFo. En el capítulo 4 se desarrollará esta metodología en profundidad, en el enfoque de sistemas. Si el CdF es menor que el CdFo, los costes de manufactura están por debajo de lo asumido. Si el CdF es mayor que el CdFo tenemos un problema de desviaciones que puede derivar en pérdida de dinero por producto, plazos no conseguidos, etc. La ventaja de esta metodología es que el CdF se puede calcular a diario y se puede hacer el seguimiento y conocer las desviaciones con un solo indicador. Calcular los costes por lote y/o por referencia requiere tal magnitud de datos y tan contradictorios que, finalmente, no se hace.

3.5. La productividad, un problema humano La improductividad, un problema humano: «La productividad, al igual que la felicidad, no existe, es un camino a seguir». El problema más grande con el que se topa la productividad en una industria es la falta de cultura de la productividad en su organización, desde la gerencia hasta -97-

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la plantilla de producción. Cuando, sencillamente, no se sabe que el problema existe, este adquiere unas dimensiones enormes. En estos casos la simple adquisición de conceptos por parte de la dirección y de los mandos intermedios hace dar un giro en la forma de tratar el problema, ya que, si ni siquiera hay conciencia, al problema no se le da ningún tratamiento, y un problema que no se afronta crece indefinidamente. Como se ha visto en la TMD, hay varios grupos de causantes de la improductividad. Definido el tiempo estándar, la improductividad la pueden causar o bien por una mala gestión o bien la mano de obra directa. Además, ambos causantes están ligados, el crecimiento del despilfarro debido a uno de los causantes provoca el crecimiento del despilfarro debido al otro. Es decir, los operarios nunca podrán tener un buen desempeño si la dirección de la fábrica no hace bien su trabajo. ¿Cómo se puede exigir desempeño a un operario al que siempre le faltan materiales para hacer su trabajo o cuyas herramientas o máquina están siempre averiadas o que ven como la dirección es altamente improductiva? La productividad debe estar inculcada en todos los niveles de la empresa para que pueda implantarse. La cultura de la productividad debe defender esta máxima: que el objetivo de la jornada laboral no es el de permanecer unas determinadas horas dentro de la empresa, sino el de aportar un valor que, en el caso de la manufactura, es medible. Con lo tratado en la TMD, el camino hacia la productividad es llevar los coeficientes CdM, CdP y CdF a 1 como objetivo final y seguir en ese camino de manera permanente como uno de los cimientos estratégicos de la empresa industrial.

3.6. Proceso de solución de problemas Dado el diagnóstico, ¿qué son problemas? En términos cuantitativos, y para lo que se está tratando: unos coeficientes de despilfarro altos son problemas. Puesto que es inevitable un cierto índice de despilfarro ya que el cero es la perfección, habrá que asumir un objetivo máximo de despilfarro. En este apartado se va a dar un catálogo de soluciones para cada tipo de despilfarro. Habiendo avanzado ya en bastantes conceptos, este apartado servirá para hacer referencia a las distintas metodologías, indicando qué despilfarro resuelven de manera más precisa. Es importante que para asimilar mejor el conjunto de herramientas existentes y su aplicación es necesaria una visión global.

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3.6.1. S  oluciones a problemas de despilfarro en el método CdM Para la mejora del CdM la disciplina a aplicar es el estudio de métodos y tiempos para las tareas. Con el estudio de métodos lo que se hace es reducir o eliminar las operaciones de no valor añadido, de tal manera que el tiempo estándar se reduzca. Proceso de solución de problemas del despilfarro por método Si el CdM de una tarea es mayor que un determinado objetivo, procede poner en marcha el proceso de solución de problemas, que para este caso consiste en el análisis y mejora de métodos.

Figura 3.13 -99-

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3.6.2. S  oluciones a problemas de despilfarro en el método CdP En la segunda parte es donde se estudian también los procesos ya que, de alguna manera, el proceso es un método a mayor escala. Proceso de solución de problemas del despilfarro por proceso Si el CdP de un proceso es mayor que un determinado objetivo, procede poner en marcha el proceso de solución de problemas, que en este caso es el análisis y mejora de procesos.

Figura 3.14

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3.6.3. S  oluciones a problemas de despilfarro en el método CdF La cuarta parte del libro describe la aplicación y uso de los tiempos estándar calculados. El CdF puede tener dos orígenes: los fallos de gestión y el bajo desempeño. • L  os problemas por fallos de gestión se deben a una deficiente gestión de las operaciones. Según la experiencia adquirida, el desequilibrio entre la carga de trabajo y la capacidad y la falta de materiales son mayores causantes de despilfarro por fallos de gestión. La mejora en la planeación de las operaciones reduce el Cg, coeficiente de despilfarro por fallos de gestión. • L  os problemas de bajo desempeño suelen venir causados por una falta de control de la productividad. El control de la productividad y sistemas de incentivos mejora el desempeño de los operarios para reducir el Cact. Proceso de solución de problemas del despilfarro en fabricación Si el CdF de un proceso es mayor que un determinado objetivo, procede poner en marcha el proceso de solución de problemas. Como ya se ha visto en repetidas ocasiones, CdF = 1 + Cact + Cg. Por tanto, será conveniente trabajar con distintos objetivos de despilfarro, uno para el Cact y otro para el Cg, ya que sus causantes son distintos y tienen un tratamiento muy distinto. Por esto se hará un proceso de solución de problemas para cada uno de los causantes: fallos de gestión y bajo desempeño. El CdF no es un coeficiente estático sino que depende de cómo se haya desarrollado la fabricación en un determinado periodo. Para cada periodo habrá que observar los resultados de Cg y Cact y ver si están por encima o por debajo del objetivo. Si están por encima se pondrá en marcha el proceso de solución de problemas.

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Figura 3.15

3.6.4. Sugerencias e ideas A parte de lo tratado anteriormente, pueden sugerirse ideas para la solución de problemas que sean totalmente novedosas y que no estén recogidas en los procesos estándar. Las personas que están conviviendo con los problemas todos los días son una fuente de soluciones y de creatividad, ya que sufren las consecuencias de dichos problemas y resolverlos es para ellos una auténtica necesidad. Estos afectados generan muchas ideas y sugerencias a sus superiores. El problema es que muchas veces, la mayoría, esas ideas se pierden porque no hay un proceso definido donde aplicarlas ni donde registrarlas.

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Para que las ideas no se pierdan se propone un procedimiento sencillo y un registro para la mejora continua. En primer lugar, se creará una hoja para la anotación de la mejora. El personal identifica la necesidad de mejorar un proceso o situación a partir de: • Incidencias reiteradas • Insatisfacción del cliente interno/externo • Detección por error cometido • Ideas • Etc. Todo el personal de la fábrica tendrá disponibles estas hojas para la anotación de sus ideas. Una vez identificada la oportunidad de mejora o de solución de un problema, debe anotarse para su posterior presentación. A continuación se muestra un sencillo formato tipo de hoja para anotación de mejora:

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Logo

Registro de ideas y sugerencias Correctiva , Preventiva ,

Fecha:

Mejora

(A rellenar en la reunión mensual)

Nº:

No conformidad, descripción de la acción y propuesta de sistematización de la mejora

Documentación anexa

Figura 3.16 -104-

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Como se puede observar, el título de la tabla es: «NO CONFORMIDAD, DESCRIPCIÓN DE LA ACCIÓN Y PROPUESTA DE SISTEMATIZACIÓN DE LA MEJORA». La idea, si puede ser, debe ir acompañada de la propuesta de estandarización de esta, ya que el punto más problemático de las mejoras es que queden insertadas en el proceso, de tal manera que, una vez implantadas, no haya que pensar en estas, que queden automatizadas. De no ser así será muy difícil o imposible implantarlas.

3.6.5. Selección de mejoras Las ideas y propuestas de soluciones de problemas se presentarán en las reuniones de mejora, las que se acepten se archivarán como propuestas de mejora aceptadas pendientes. Una vez que se haya realizado la mejora pasarán al apartado de propuestas de mejora implantadas. A continuación, se muestra un formato tipo de hoja para registrar los acuerdos tomados y las mejoras que se van a realizar.

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REUNIÓN DE MEJORA CONTINUA Fecha de la reunión:

Fecha de la próxima reunión:

Asistentes a la reunión Puesto

Nombre

Firma

REVISIÓN DE LOS ACUERDOS DE LA ANTERIOR REVISIÓN

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RESUMEN DE MEJORAS A REALIZAR Descripción, Fecha y Responsable

Figura 3.17 -107-

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Por último, los acuerdos que se adopten en las reuniones de mejora y la revisión de los asuntos pendientes quedarán registrados y archivados en una carpeta creada para este fin.

3.6.6. Puesta en marcha de las mejoras En caso de que las propuestas de mejora tengan cierta entidad, se crearán como proyectos, se les designarán uno o varios responsables y quedarán archivadas como proyectos de mejora continua. Registro de puesta en marcha de mejora Fecha: Tarea o proceso afectado Responsable de la mejora Breve descripción de la mejora (ver registro de la mejora) Otros participantes Tiempo asignado (horas) Presupuesto asignado Plazo de finalización Diagrama de Gantt de puesta en marcha

Figura 3.18 -108-

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Lo importante es disponer de un proceso en el que colocar las mejoras A continuación, se muestra el diagrama de flujo del proceso de la puesta en marcha de una mejora. Con este diagrama, cada integrante de la organización sabrá qué pasos seguir cuando le surge una idea.

Figura 3.19 -109-

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Capítulo 4 Evolución de la mejora continua y el enfoque de sistemas

4.1. Introducción���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������112 4.2. Etapas y evolución de la mejora continua�����������������������������������������������������������������114 4.3. Conceptos de sistemas y enfoques de sistemas������������������������������������������������������117 4.4. La toma de decisiones. Eventos que la activan���������������������������������������������������������143

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4.1. Introducción Una vez que se tiene el diagnóstico de la improductividad, su cuantificación y el origen de sus causas, es necesario sistematizar la mejora de la productividad, procedimentarla; de no hacerlo así, la información del diagnóstico y las propuestas de mejora quedarán en nada. Es muy recomendable que la mejora continua sea vista como una actividad sostenible en el tiempo y regular, y no como un arreglo rápido o parche frente a un problema puntual. En este capítulo se aprenderá: • a registrar la evolución del despilfarro en la producción de la fábrica; • a fijar criterios para la actuación sobre los distintos despilfarros; • a asignar responsables de la mejora de los distintos despilfarros; • y a procedimentar o sistematizar lo anterior para que la mejora continua forme parte de la gestión de la empresa y no sea un proyecto puntual o un trabajo extra. Tratándose este capítulo de la mejora continua es necesario hablar del Kaizen: El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a sí misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar día a día. La polución ambiental, el continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales solo podrán ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. No tomar conciencia de estos cambios y necesidades llegará a ser letal para todos aquellos que no lo comprendan ni entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luchan todos los días para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y más económicos productos y servicios. Para ello utilizan todos los medios a su alcance. Si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello está depositada su supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar día tras día, pues en ello también está depositada su supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no es algo que nadie regala, los que ya lo han entendido así están plenamente en carrera, muchos aún no lo han comprendido. El Kaizen no solo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino también por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión. El Estado no solo debe mejorarse así mismo, sino que además debe fomentar y -112-

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capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa posible en un mundo en el cual no hay alternativas. El mundo ha comenzado a ser invadido por productos de países como China, India, Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistán entre otros. Algunos aún ni siquiera saben dónde se ubican esas naciones en el mapa, y ello es grave. En una época de grandes bloques y luchas comerciales, en una época de rápido crecimiento del comercio mundial ya no es válido ni sirve desconocer a los restantes competidores. Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso, puede llevar a la agonía de un país o región en el mediano o largo plazo. Hay dos tipos de países: aquellos que mejoran día a día, comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que, negándose obcecadamente al cambio y a la integración al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir. En un mundo de rápidos cambios y transformaciones, tecnológicas, culturales, políticas y sociales, no poner el máximo esfuerzo en adaptarse rápidamente a ellos constituye una actitud que podría catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de estúpida. La primera gran conmoción económica tuvo lugar en 1973, cuando después de un periodo muy extenso de bonanza el precio del petróleo sufrió una estrepitosa subida que puso en jaque a las economías occidentales, basadas en una amplia utilización del petróleo como insumo para la producción de energía. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas más flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptación. Las grandes fábricas norteamericanas tanto de autos como de electrodomésticos sujetas a los anteriores paradigmas sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas estas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artículos sofisticados y de precios mucho más accesibles. Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la utilización del sistema Kaizen que, basado en una filosofía y haciendo uso de innumerables herramientas, métodos e instrumentos administrativos, asaltó no solo a las corporaciones americanas, sino también a sus concepciones de management. Así, una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojería, cámaras fotográficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras, fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Bridgestone, Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ri-113-

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coh, Nissan, Nipón Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y gustos del público. Productos que eran considerados baratos y de baja calidad pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta relación calidad – precio. El país que hasta hace poco recibía a los grandes gurúes de occidente en materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus asesores y conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu. Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron países como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong. El Kaizen en acción Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles en una serie de factores requirió, aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de seis sistemas fundamentales: 1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total. 2. Un sistema de producción justo a tiempo. 3. Mantenimiento productivo total. 4. Despliegue de políticas. 5. Un sistema de sugerencias. 6. Actividades de grupos pequeños. El Kaizen se refiere a la mejora de todos los aspectos que influyen en el proceso empresarial. Esto es algo realmente extenso y no es objeto de este libro. Este capítulo se centrará en la mejora continua del tiempo de ejecución de los trabajos. Si bien existen muchos despilfarros diferentes, este libro está para mejorar el despilfarro de tiempo

4.2. Etapas y evolución de la mejora continua La mejora continua a la que hace referencia este título es la mejora continua en la productividad. Dado el enfoque tratado hasta el momento, se trata de la reducción constante de despilfarro. En la Figura 4.1 se muestra lo que se considera que son las etapas por las que pasa la reducción del despilfarro.

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Figura 4.1 En la Figura 4.1 se muestra lo que se considera que son las etapas por las que pasa la reducción del despilfarro. Como se puede ver, coinciden con las partes de las que consta este libro, y se explica la finalidad de cada una a continuación. Fase de diagnóstico Durante la fase de diagnóstico se ve cuál es el nivel de despilfarro de la fábrica y sus distintas tipologías. De esta fase es responsable la gerencia; en función de los resultados será la que tome decisiones acerca de qué hacer y qué parte del despilfarro atacar. Se corresponde con la primera parte del libro. -115-

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Fase de ingeniería de procesos y de métodos Durante esta fase se reduce el despilfarro por método CdM y el despilfarro por proceso CdP. Las actuaciones son responsabilidad del departamento de ingeniería de procesos y de métodos y tiempos. Finalizada la mejora de métodos y/o de proceso, se tendrá un nuevo tiempo estándar de las tareas y del total del proceso. Esto se resuelve con los estudios de métodos y tiempos y procesos. Con las mejoras se pasarán al departamento de operaciones los nuevos tiempos estándar para que los modifique en la alimentación de datos del sistema de control de la productividad y de la planeación de operaciones. Fase de aplicación de tiempos estándar La aplicación de los tiempos estándar afecta al control de la productividad y a la planeación de operaciones. Cuando haya mejora en los tiempos estándar se deberán reducir los costes fruto de la aplicación de los nuevos tiempos. Esta aplicación es responsabilidad del director de operaciones. Por otro lado, e independientemente de las mejoras en los tiempos estándar, habrá que mejorar el CdFo (definido en el capítulo anterior) mejorando la productividad de los recursos de manufactura y la planeación de la producción. Se corresponde con la cuarta parte del libro. Repetición del ciclo La gerencia deberá proponer reducciones de todos los coeficientes de despilfarro cada cierto periodo de tiempo. A estas propuestas de reducción del despilfarro deberá asignar responsables, tiempo, recursos y fechas para poder llevar a cabo los cambios que aportan estas mejoras. El camino hacia la productividad El camino hacia la productividad no se acaba nunca. Ser productivo no es un término absoluto, depende de lo productiva que sea la competencia, y por este motivo no se puede dejar la mejora continua. Esto significa que habrá que repetir el ciclo de manera permanente y como hábito. No se trata de implantar esta metodología de mejora continua, sino de vivir en ella. Esta es la cultura de la productividad y afecta a todos los departamentos e integrantes de la empresa.

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4.3. Conceptos de sistemas y enfoques de sistemas La cultura de la productividad depende en gran parte de las personas que la ejercen y es un gran valor para la competitividad de la empresa y su mejora continua. No obstante, es muy conveniente soportar esta cultura con los sistemas. Una definición de sistema es: «Un conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas que interactúan entre sí para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energía o materia del ambiente y proveen (salida) información, energía o materia.» El sistema hará que la mejora continua no solo sea una cuestión de voluntad sino también de metodología. Para cualquier evento que se quiera llevar a cabo, que se quiera mantener en el tiempo y que no dependa de la voluntad de las personas, es necesaria la construcción de un sistema. En este apartado se mostrará un tipo de sistema para implantar la mejora continua de la productividad. Como ya se ha visto, existen dos grandes grupos de despilfarro, el despilfarro por diseño del trabajo y el despilfarro en fabricación. Ambos tienen una misma repercusión en los costes de manufactura; no obstante, su tratamiento será distinto ya que su naturaleza es muy distinta y aunque ya se ha descrito, se vuelve a insistir: • E  l despilfarro por diseño del trabajo es estático, da igual lo que suceda, es una cuestión de diseño. Solo por cómo se especificó un método o proceso ya existe un despilfarro latente para el día que se fabrique y, mientras no cambie ese diseño, el despilfarro será siempre el mismo. • E  l despilfarro en fabricación es dinámico y cambia en cada periodo de control y medición. Este despilfarro es el tiempo que se tarda por encima del tiempo estándar diseñado, una vez que se ha fabricado, independientemente de despilfarro que ya tenga el tiempo estándar. • P  or aclarar, un despilfarro se conoce a priori, el otro después de fabricar y ambos se suman.

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Despilfarro cero: la mejora continua - Evolución de mejora continua y enfoque de sistemas

4.3.1. S  istemas para la mejora contínua en el diseño del trabajo El departamento de ingeniería de métodos y procesos realizará los estudios de tiempos de las distintas tareas. Los resultados de los tiempos se representarán en tablas de recogida de datos. Se realizará una tabla para cada proceso relevante de la empresa y, derivado de los datos de la tabla, un mapa del despilfarro. Finalmente, habrá una tabla resumen del despilfarro de cada proceso. Puesto que se trata de la puesta en marcha de un sistema de mejora continua, hay que establecer unos parámetros que marquen la evolución de dicha mejora. Lógicamente la evolución se verá en el tiempo. Es importante que cada tabla y cada mapa del despilfarro marquen el factor fecha para así registrar el estado del diseño del trabajo en cada momento y su evolución. Entonces, las tablas del estado del diseño del trabajo en cada momento, habrá que complementarlas con unas tablas en las que se muestren la evolución de la mejora. El diseño del trabajo no cambia solo, y por tanto hay que establecer criterios o eventos que activen su revisión. El sistema debe establecer los criterios y/o órdenes de revisión de los métodos y procesos de trabajo para su mejora. Estos pueden ser: • P  eriódicos, es decir, cada año se analizan los métodos de todas las tareas con peso y los procesos. • P  eriódicos en función del coeficiente del despilfarro. Es decir, que cada cierto tiempo se analizan los métodos y procesos solo de aquellas tareas y procesos cuyos coeficientes de despilfarro es mayor que un coeficiente objetivo. Según este criterio se invertiría el esfuerzo en aquellos puntos en los que sería más fácil conseguir reducción de despilfarro. Para esto habrá que definir unos objetivos: - Coeficiente objetivo en el método: CdMo - Coeficiente objetivo en el proceso: CdPo - Y Coeficiente objetivo en el diseño del trabajo: CdDo

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• P  or cambios sucedidos, es decir, que en lugar de analizar el método para cambiarlo, si ha cambiado por la introducción de una nueva tecnología o cambio de materiales, se reestudiará el método y se volverán a medir los tiempos. • P  or incidencias en los costes. Si la empresa no puede ser competitiva en sus ofertas frente a la competencia, debe analizar qué está pasando y plantearse si es a causa de los costes de manufactura. De ser así, debe mejorar sus métodos y procesos. Para el manejo de todas estas variables y su análisis se tendrá un cuadro de indicadores. En la Figura 4.2 se va a mostrar la tabla de estado de la productividad en el diseño del trabajo y se explica a continuación de qué se compone. Cuadro de Mando de Indicadores de despilfarro en el diseño del trabajo a. La columna «Tiempo Estándar» muestra el tiempo estándar de cada tarea del proceso y del proceso total por unidad de fabricación. b. «Σ Tiempos OVA» es el tiempo de las operaciones de valor añadido de cada tarea y del proceso total. c. La «Σ Tiempos ONVA» es el tiempo de las operaciones de no valor añadido de cada tarea y del proceso total. d. «Símbolo de la tarea» se insertará el icono del tipo de tarea de qué se trata (almacenaje, inspección, desplazamiento, operación, etc) e. Finalmente se calcula «CdM» que es la última columna se aplica a las tareas, no al proceso. En caso de que la tarea sea de no valor añadido CdM será infinito. f. Para el total del proceso se calculará el coeficiente «CdP» y «CdD». g. El análisis del despilfarro en el diseño del trabajo se puede complementar con su mapa del despilfarro a una fecha determinada. Sobre el mapa se pueden destacar las tareas con unos coeficientes mayores que el objetivo.

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ESTADO DEL DESPILFARRO EN EL DISEÑO DEL TRABAJO Proceso: Fecha: Revisión:

Motivo revisión:

Tarea

Tiempo Estándar

Σ Tiempos OVA

Σ Tiempos ONVA

Símbolo Tarea

CdM

Tarea 1 Tarea 2 Tarea 3 Tarea 4 Tarea 5 Total Proceso

CdP CdD

Notas: • El tiempo de valor añadido equivale al mejor tiempo estándar. • E  n caso de tareas de no valor añadido, todo el tiempo estándar tiempo de operaciones es de no valor añadido y el CdM adquiere un valor infinito. Para cada proceso deberá haber una tabla que registre su estado del despilfarro y su mapa del despilfarro por diseño en la tarea, tal como se mostró en la Figura 3.9, plano de despilfarro en el método de trabajo del capítulo anterior. Independientemente de qué active una revisión, cada vez que la haya se generará un cambio en el estado del despilfarro del diseño del trabajo. Este cambio se deberá registrar y aportar los datos a una tabla en la que se dispongan los indicadores más relevantes para el estudio de la evolución de la mejora continua en el diseño del trabajo. Se trata de incluir a la tabla anterior el factor «fecha» y comparar los datos. Los datos de los que se hará análisis histórico serán el CdM, CdP y CdD y el valor absoluto de los tiempos de las tareas y su suma total. A cada tarea se añadirá un comentario para informar acerca del motivo de la revisión. Esto podrá devolver datos paradójicos, como que disminuya el tiempo estándar de una tarea y que aumente su CdM. Esto puede ocurrir porque se identifiquen nuevas operaciones de no valor añadido y eso devuelva un mayor despilfarro; no obstante, el dato -120-

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relevante en este registro es el tiempo estándar absoluto. Las tablas para el registro de la evolución de la mejora continua de un proceso en el diseño del trabajo tendrían una estructura como la de la Figura 4.3. Esta tabla habrá que hacerla para cada proceso. A continuación, se muestra una tabla de mejora continua de un proceso junto a su gráfico de evolución del tiempo estándar para un proceso determinado. EVOLUCIÓN DE LA MEJORA CONTINUA EN EL DISEÑO DEL TRABAJO Proceso: FECHA 1 Tarea

Tiempo estándar

CdM

Tarea 1

20

Tarea 2

FECHA 2 Motivo Revisión

Tiempo estándar

CdM

Motivo Revisión

1,25

18

1,13

Adquisición de máquina

18

∞

18

∞

Tarea 3

21

1,24

21

1,24

Tarea 4

19

1,27

19

1,27

Tarea 5

20

1,43

20

1,43

Total Proceso

98

1,58

96

1,55

CdP

1,23

CdP

1,23

CdD

1,58

CdD

1,55

FECHA 3 Tarea

Tiempo estándar

CdM

Tarea 1

18

1,13

Tarea 2

0

0

FECHA 4 Motivo Revisión Redistribución de puestos

Tiempo estándar

CdM

18

1,13

0

0

Tarea 3

21

1,24

21

1,24

Tarea 4

19

1,27

19

1,27

Tarea 5

20

1,43

15

1,07

78

1,26

73

1,18

Total Proceso

Motivo Revisión

Mejora de método

CdP

1,00

CdP

1,00

CdD

1,26

CdD

1,18

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Despilfarro cero: la mejora continua - Evolución de mejora continua y enfoque de sistemas FECHA 5 Tarea

Tiempo estándar

CdM

Tarea 1

18

1,13

Motivo Revisión

Tarea 2

0

0

Tarea 3

19

1,12

Mejora de método

Tarea 4

18

1,20

Mejora de método

Tarea 5

15

1,07

70

1,13

Total Proceso

CdP

1,00

CdD

1,13

E V OL UC IÓN DE L T IE MP O E S T ÁNDAR

T iempo es tándar

110 100 90 80 70 60 50 FECHA 1

FECHA 2

FECHA 3

FECHA 4

FECHA 5

P e riodo

Figura 4.2 Esto es cultura de la productividad, asumir que no se puede dejar de mejorar y de cambiar. Muchas empresas midieron y mejoraron sus tiempos de trabajo hace mucho tiempo y pensaron que el trabajo había terminado. Hoy sus competidores han evolucionado y les han complicado las cosas. Por eso es totalmente necesario sistematizar el trabajo de mejora. Después de haber puesto en marcha una mejora solo queda un trabajo pendiente: Mejorar más.

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4.3.2. Sistemas para la mejora continua en la fabricación El despilfarro en fabricación cambia cada día, cada periodo de control de la productividad (de medición de despilfarro), ya que depende de cómo se haya gestionado la fabricación y los problemas que haya habido o dejado de haber. Establecidos los periodos de control de la productividad, que podría ser perfectamente diario, el sistema deberá calcular el despilfarro cada periodo. Esto es lo que se verá en este apartado: cómo establecer el sistema de cálculo para el CdF. Para ello es necesario tener una toma de datos diaria para poder saber qué es lo que ha pasado y analizarlo. Al igual que en el caso del apartado anterior, se deberá registrar la evolución de la mejora continua en el tiempo. Al ser cambiante cada día el despilfarro en fabricación, la toma de datos ha de ser constante. El sistema debe establecer los criterios que activen medidas correctoras en función de cada despilfarro existente; estos pueden ser: • C  uando los coeficientes de despilfarro sean mayores que los coeficientes objetivo establecidos y asumidos en los costes según se veía en el apartado 3.4.2. Para esto habrá que definir unos objetivos: - Coeficiente objetivo en gestión (del que a su vez habrá que desglosar objetivos para todos los posibles causantes): Cgo - Coeficiente objetivo por bajo desempeño: Cacto - Y Coeficiente objetivo en fabricación total: CdFo • P  eriódicos en función de una reducción de los coeficientes de despilfarro objetivo impuesta por la dirección. • P  or cambios sucedidos, que provoquen el cambio de los coeficientes objetivo, por ejemplo, si se ha adquirido una nueva máquina, se podrá forzar una reducción del coeficiente de despilfarro por mantenimiento (Cmt), para así poder hacerla exigible y, de esta manera, poder amortizar la inversión. Debido a la dificultad y carga de datos, primeramente se explicará cómo se calcula el despilfarro en un periodo determinado y posteriormente se verá cómo representar y visualizar la evolución de la mejora continua en fabricación.

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Despilfarro cero: la mejora continua - Evolución de mejora continua y enfoque de sistemas

4.3.2.1 Cálculo de los coeficientes del despilfarro en fabricación para un periodo dado El control y medición del despilfarro se hará por tarea y para el total del proceso y para cada tarea y proceso se tienen 3 tablas y gráficos asociados: 1. Partes de asistencia a. De cada operario se calculará la cantidad de horas que ha estado en la fábrica o si no ha estado. b. El parte refleja los días laborables del mes en estudio, se han reflejado 20. c. La columna de «Tot Asist» representa la suma de la asistencia de todos los operarios de cada día. d. La columna de «Tot Abs» muestra la totalidad de horas de absentismo de cada día. e. La fila de «Total» suma las cantidades de cada columna de cada día, devolviendo cantidades por mes. 2. Parte de incidencias y producción realizada a. En las columnas de «Horas de Incidencias» se insertan las horas de paradas por incidencias según sus causas (Averías, Faltas de Material, Desequilibrio, Defectos de Información y Reprocesos) y lo suma en la columna de «Total». b. La columna de «H Control» indica las horas a control que surgen de restar, a las horas de asistencia, las horas de incidencias. Las Horas a Control son las horas durante las cuales los operarios pueden producir con normalidad. c. En la columna de «Producc – Uds» se anotan la cantidad de unidades que se han fabricado cada día dentro de la fase o tarea de estudio. 3. Cuadro de mando de indicadores a. La columna «TE x Uds» representa a la producción realizada medida en tiempo estándar, en horas-hombre. Se calcula multiplicando el tiempo estándar (en minutos) por las unidades producidas y dividido entre 60, para pasarlo a horas. b. La «Actividad» surge de la división de La Producción Medida en Tiempo (TE x Uds) entre las Horas a Control. Mide el desempeño de los operarios.

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c. «Cact» es el coeficiente de despilfarro por actividad que ya se ha explicado anteriormente durante el capítulo 2. d. Los «Coeficientes Gestión» son aquellos que surgen por las incidencias por mala gestión y su cálculo se da a partir de las Horas de Incidencias de la tabla anterior y en función de la causa que corresponda. e. Finalmente obtenemos la columna «CdF» que surge de la fórmula CdF= 1+Cact+Cg. f. En la fila «Total mes i» se obtiene el resultado que de cada indicador surge en el mes. g. En la fila «Objetivo» se anota a modo informativo cuál es el despilfarro objetivo de cada indicador. h. La fila «Mejora sobre objetivo» muestra qué margen se ha obtenido entre los resultados reales y el objetivo. Siempre que este dato aparezca en negativo significará que se ha empeorado el dato frente al objetivo. i. La fila «Periodo anterior (i-1)» informa de cuáles fueron los datos en el periodo de cálculo anterior. j. La fila «Mejora sobre periodo anter.» indica cuál está siendo la evolución más inmediata de los indicadores y si se ha gestionado mejor que en el anterior control o no. Siempre que el dato aparezca en negativo, significará que no. k. La fila «Acum periodos anteriores» calcula los indicadores acerca de todos los periodos anteriores de manera acumulada, es decir, debe tomar los datos de todos los periodos anteriores. Este es el dato realmente válido para el conocimiento de la gestión y de los costes, ya que los datos de un periodo que sea relativamente corto pueden estar contaminados por una incidencia puntual u otros aspectos. l. La fila «Mejora acum periodos - objet.» calcula la mejora del acumulado frente al objetivo. Esta comparación es la que fija cómo se está con respecto a objetivos en todo el ejercicio a estudio. 4. Gráficos de los Coeficientes de Despilfarro a. Para los indicadores de cálculo y las comparativas que se han descrito anteriormente se muestran gráficos en forma de tarta y de barras para tener una visualización mejor de los resultados.

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5. Mapas del despilfarro y depósitos de mejora a. De cada periodo y para cada proceso a estudio se representará un mapa del despilfarro en fabricación según los datos obtenidos. La diferencia con los mapas vistos hasta el momento es que en estos se identificarán los coeficientes que están por encima del coeficiente objetivo. En el libro en el que se trata el control de la productividad se verán consideraciones a tener en cuenta para la toma de datos, aspectos legales, etc. Las tablas que se van a elaborar a continuación, y que se han descrito anteriormente, son para el cálculo del despilfarro en la fabricación y guardan una total metodología de control de la productividad. La información se debe obtener de cada tarea para poder hacer el cálculo del despilfarro en fabricación. No se mostrarán todas las tareas, se pondrán algunas de ejemplo. Finalmente se hace el cálculo del total de las tareas del proceso; este cálculo es el más importante de todos. A continuación se va a mostrar un ejemplo de análisis del despilfarro de un proceso tarea por tarea y por proceso en un determinado periodo de tiempo. En la Figura 4.4 se plasma el proceso que se va a estudiar.

Figura 4.3 -126-

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En las siguientes páginas se adjuntan las tablas por tareas en un mes de estudio con la toma de datos según se ha explicado anteriormente.

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Figura 4.4

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- La columna «Tot Abs» calcula el absentismo de cada día a partir de la cantidad de horas de asistencia que debería haber habido menos la asistencia real. - Definimos tantas columnas como operarios trabajan en la tarea, en este caso 7.

Figura 4.5 La columna de «H Control» surge de restar a las horas de asistencia las «Horas a No Control». En cuanto a la producción, se anota, por simplificar, la producción de una sola referencia. En el caso de cualquier fábrica normal que fabrique más de una referencia en cada fase o tarea, habría que anotar la producción de cada referencia o artículo para, posteriormente, calcular la producción medida en tiempo estándar (Cantidad x Tiempo Estándar TExUds). -129-

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0,06 0,05 0,04 0,03 0,02 0,01 0,00 -0,01

Cact

O

M

Cdi

Cfm

Crp Cmt

DISTRIBUCIÓN DE CAUSAS DEL DESPILFARRO POR GESTIÓN

R

R

Cg

O

M

COMPARATIVA CON RESPECTO A OBJETIVO

Cg

Cact

DISTRIBUCIÓN DE CAUSAS DEL DESPILFARRO

Proceso

-0,01

0,00

0,01

0,02

0,03

0,04

0,05

0,06

Cact

Cact

M

R

Cdi

Cfm

Crp

Cmt

DISTRIBUCIÓN DEL DESPILFARRO ACUMULADO POR CAUSAS DE GESTIÓN

R

O

Cg

O

COMPARATIVA DE COEFICIENTES DE DESPILFARRO ENTRE LOS DATOS ACUMULADOS Y EL OBJETIVO

Cg

DISTRIBUCIÓN DE CAUSAS DEL DESPILFARRO ACUMULADA

DATOS ACUMULADOS

Gráficos de los Coeficientes de Despilfarro

NOMBRE DE EMPRESA Reponsable:

DATOS DEL PERIODO MES i

LOGO

M

1.1 Mes i

TM

Cact

PA

M

TM

Cg

PA

COMPARACIÓN PERIODO ANTERIOR

Total Mes i Periodo Anterior (Mes i-1) Mejora Sobre Periodo Anterior

0,00

0,01

0,02

0,03

0,04

0,05

0,06

0,07

PERIODO ANTERIOR

Tarea Mes

M

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Figura 4.6

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Despilfarro cero: la mejora continua - Evolución de mejora continua y enfoque de sistemas

En las tablas y figuras anteriores se ha tratado el análisis del despilfarro en una de las tareas (se haría de manera análoga para el resto). En las siguientes tablas y figuras se verá el análisis del proceso total, que es lo que de verdad importa para evaluar el despilfarro en fabricación. Es importante hacer ver que no existe una toma de datos directa del proceso total. Para hacer los cálculos en este caso se suman los datos de todas las tareas de dicho proceso y a partir de ahí se calculan todos los indicadores.

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La columna «Tot Absent» calcula el absentismo de cada día a partir de la cantidad de horas de asistencia que debería haber habido menos la asistencia real.

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Figura 4.7 -135-

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Como se puede observar, la carga de datos es muy elevada. Esto debe quedar totalmente simplificado y automatizado, no es difícil. Reduciendo el problema a cada día de trabajo, el director de operaciones puede analizar unos datos muy concretos y, en base a estos, informarse y tomar decisiones. Posteriormente se explica mejor, no obstante se adelanta aquí. El jefe de operaciones deberá supervisar y corregir diariamente, y el gerente deberá ver los resultados, al menos, una vez al mes. No es tanto trabajo y da muy buena información. Generan mucho más trabajo las consecuencias que tiene no mirarlo.

Figura 4.8 En este caso el mapa del despilfarro es imprescindible para poder sintetizar todos los resultados que se dan en el proceso de cálculo. En la siguiente figura se puede ver el resultado resumido y visual. En la tabla de coeficientes de despilfarro de cada tarea se destaca (sombreando las celdas) el coeficiente de despilfarro que está por encima del objetivo. Para poder mejorar el despilfarro en el proceso se hace necesario conocer qué pasa en cada tarea y el mapa es lo más visual y en este caso es imprescindible. Por otro lado, el cálculo del despilfarro en fabricación constituye un auténtico cuadro de mando, ya que devuelve muchos indicadores de la gestión. En función de cuál sea el despilfarro que está por encima del objetivo, el gerente se podrá actuar o investigar sobre las causas: • Bajo desempeño. • Fallos de gestión: - Faltas de material - Desequilibrio de la carga de trabajo - Defectos de información - Reprocesos y fallos de calidad - Mantenimiento

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De tal manera que cada departamento tendrá una responsabilidad totalmente medida sobre despilfarro que está habiendo en la fabricación así como unos objetivos. El desglose de las causas constituye un cuadro de mando de la gestión de la producción.

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Figura 4.9 -138-

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4.3.2.2. Evolución de la mejora continua en fabricación Las tablas y mapas que se han visto anteriormente responden al análisis de un periodo determinado, pero, puesto que se está tratando la mejora continua, habrá que plasmar la evolución del despilfarro en fabricación a través del tiempo, en distintos periodos. Se hace análisis de dos tipos de datos: 1. Datos del periodo. 2. Datos acumulados. Los datos acumulados son resultantes de analizar el despilfarro desde el inicio del análisis hasta el presente, incluyendo lo sucedido en todos los periodos. La lectura de ambos tipos de datos y su evolución es distinta. El CdF acumulado es el dato válido para el cálculo de costes reales que se están teniendo. El que un mes el despilfarro sea más o menos alto no es un dato concluyente acerca de la gestión de la fábrica; lo que sí que lo es, es el despilfarro acumulado, que recoge lo que ha ocurrido cada mes y de su resultante se obtienen los datos reales de costes. Los datos de evolución por periodo son buenos para obtener los resultados del despilfarro puntuales y ver qué efectos ha podido tener una determinada medida correctora. Es decir, imagínese que el mes pasado se invirtió en un útil que genera menos paradas en la máquina para una determinada tarea; en este caso será muy conveniente conocer qué efectos ha tenido en el Cg en el siguiente periodo y si la inversión se está amortizando. O si se han tomado medidas con respecto al bajo desempeño en una sección, saber si ha tenido efectos en el Cact. Esta evolución se deberá mostrar por tarea y por proceso. A continuación se muestra un formato para plasmar la evolución de los coeficientes de despilfarro en fabricación.

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Coeficientes de Despilfarro Obtenidos

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Figura 4.11

Figura 4.12

4.4. La toma de decisiones. Eventos que la activan La toma de decisiones y las actuaciones deben estar sujetas a un procedimiento. La «Figura 4.13. Procedimiento de mejora continua» representa un procedimiento de mejora continua en el que se indican responsabilidades, participantes, hitos, etc. Se hará una explicación acerca del procedimiento, de la interpretación de las tablas que se han tratado en el apartado 4.2. y una recomendación de su utilización por parte de cada cargo dentro de la empresa industrial.

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Figura 4.13 -144-

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Aclaraciones y recomendaciones acerca del procedimiento y de los cálculos del despilfarro Lógicamente, los datos que devuelve la TMD están para ser analizados y en base a los resultados emprender acciones para su reducción. El análisis deberá tener un mayor o menor detalle en función de la responsabilidad del analista en cuestión. Gerente de la empresa El gerente de una empresa industrial no puede ser ajeno al despilfarro que ocurre en su fábrica. Por ello, deberá revisar periódicamente los datos de despilfarro existentes. • Información que analiza: - Los mapas del despilfarro de diseño en el trabajo y en fabricación y sus tablas correspondientes. - Tablas de evolución del despilfarro. - La gerencia debe comparar el resultado final de todo el proceso y de todo el periodo con los coeficientes de despilfarro objetivo. - Compara CdF con CdFo y CdD con CdDo • Cuándo la analiza: - Cada mes, como máximo. - Cuando haya incidencias en los costes que hagan prioritario el análisis del despilfarro. • Posibles acciones: - Comunicaciones, solicitudes de informes al departamento de operaciones, establecimiento de medidas correctoras para atacar la causa de principal del despilfarro, etc. - La gerencia puede forzar la mejora continua a partir de la reducción de los coeficientes de despilfarro objetivo, para así bajar los costes objetivos. Estas mejoras tienen que estar fundamentadas en una relación causa - efecto o los responsables de llevarlas a cabo se desmotivarán. Es decir, inversiones, plazos de aprendizaje y mejora, nuevas herramientas, etc. • Documentación que se genera: - Cada revisión de gerencia deberá generar un informe de conformidad o no conformidad, en función de los resultados del análisis.

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- Podrá generar una comunicación de reducción de los despilfarros objetivo. Responsable de ingeniería de métodos y procesos El departamento de ingeniería de métodos y procesos será el encargado de medir el trabajo y, a partir de las mejoras de métodos y proceso, reducir el tiempo estándar. Esto es reducir el despilfarro en el diseño del trabajo. Una vez diseñado el trabajo, el despilfarro es constante, no cambia mes tras mes a no ser que haya cambios en el método operatorio o en el proceso. Por tanto, hay que imponer otra constante, una mejora objetiva, es decir, mejorar los tiempos estándar un determinado porcentaje al año. • Información que analiza: - Diagramas de métodos (CdM) y diagramas de procesos (CdP). - Mapas del despilfarro en el diseño del trabajo y comparación con objetivo. - Tablas de evolución de los despilfarros por diseño del trabajo. • Cuándo: - Permanentemente, la labor de reducción del tiempo estándar es una constante. - Para ello el responsable de ingeniería deberá buscar las tareas y procesos con más peso y más despilfarro y dedicar estudio a estas. Cuanto más despilfarro haya en una tarea o proceso, más fácil será mejorarlos; por tanto, la labor de selección es importante. • Posibles acciones: - Ordenar el estudio de métodos de determinadas tareas o procesos. - Solicitar inversiones para la reducción de tiempos estándar. - Ordenar estudios de tiempos. • Documentación que se genera: - Propuestas de mejora de métodos. - Órdenes de implantación. - Diagramas de métodos revisados. - Diagramas de proceso revisados. - Tiempos estándar actualizados. -146-

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Director de operaciones El director de operaciones deberá revisar el CdF y sus componentes cada día y tomar medidas correctoras cada día. El despilfarro en fabricación es cambiante y, de no vigilarse, incontroladamente creciente. Hay múltiples factores que pueden afectar al aumento del CdF y que surgen de manera imprevista. Para evitarlo, hay que hacer una labor de anticipación, análisis y corrección casi «en el acto». Se deberán identificar las tareas y causas que hacen que pueda haber desviaciones del objetivo, es decir, identificar, de cada tarea, qué coeficientes de despilfarro de los que componen CdF están por encima del objetivo. Y sobre las causas del despilfarro de esas tareas deberán centrarse los esfuerzos. A su vez, la gestión de las operaciones está afectada por las posibles variaciones en el tiempo estándar después de las mejoras de métodos y procesos. Cada vez que haya revisiones del tiempo estándar se deberán actualizar en los sistemas de cálculo de la productividad, del despilfarro en fabricación y de planificación de la producción. De tal manera que si hay una reducción de los tiempos estándar y se insertan en el sistema, para no aumentar el CdF, se deberán bajar los tiempos de ejecución de fabricación en la misma proporción. • Información que analiza: - Mapas del despilfarro en fabricación. - Tablas del despilfarro en fabricación. - Para la totalidad del proceso y para cada tarea. - Compararlo con el objetivo. • Cuándo: - Cada día. • Posibles acciones: - Reorganizar turnos de trabajo para equilibrar carga y capacidad. - Modificar planificaciones. - Aumentar capacidad de cuellos de botella. - Apercibir a equipos con baja actividad. - O incentivar a los de actividad por encima de la normal. - Reparación de una máquina que devuelve bajo rendimiento. - Apercibir a un proveedor por defectos en el suministro que causa despilfarro en nuestra fabricación.

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- Solicitar inversiones para la reducción de averías. - Actualizar los tiempos estándar en el sistema de gestión de la producción y de control de la productividad. • Documentación que se genera: - Lanzamientos de órdenes de trabajo y revisiones de los lanzamientos. - Apercibimientos. - Incentivos. - Propuestas de mejora de la organización. - Posible penalización a un proveedor. Sin un control diario del despilfarro no será posible alcanzar el despilfarro objetivo. La entrada de datos para su cálculo debe automatizarse y simplificarse todo lo posible. La medición de la causa - efecto Emprender acciones puede suponer un coste, la dirección podrá saber con el uso de los indicadores que se han definido cuál es el estado de la producción y si los objetivos necesarios asumidos se están cumpliendo o no. Por otro lado, los objetivos no deben ser estáticos; desglosando y sabiendo donde se están produciendo los problemas se puede ir marcando como meta el bajar el CdFo y el CdDo. La bajada de estos coeficientes medirá cuál es la mejora continua que está sucediendo. Sabemos que el Cg se desglosa en otros coeficientes de despilfarro. Si por ejemplo detectamos que dentro de Cg, cuyo objetivo es de 0,15, el 0,08 lo aporta Cmt a causa de una máquina que provoca averías constantes o que el equipo de mantenimiento no es suficiente para reparar todas las averías más el mantenimiento preventivo necesario, podemos realizar una simulación de los beneficios que nos aportará un CdFo = 1,30 – 0,06 = 1,24 (supongamos que es para bajar el Cmt de 0,08 a 0,02, es decir, un 0,06) y con la producción que realizamos, sabremos en qué medida la inversión necesaria para abordar esa mejora se amortizará. Tiene que haber una causa - efecto clara. Si, por ejemplo, se invierte en una máquina nueva para reducir paradas por averías, se tiene que reducir el CdFo de manera que pueda amortizar la inversión, por lo menos.

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Por ejemplo, si se produce desequilibrio por una falta de carga de trabajo para la capacidad de la plantilla y la empresa se decide a vender más invirtiendo en márketing o bien con un nuevo comercial en plantilla o bajando los precios, esto se deberá ver compensado con una bajada del coeficiente de desequilibrio (Cdq). Esto resolvería muchos problemas que tienen algunos gerentes después de invertir en un bien de equipo y que lo ha hecho a causa de la presión de sus mandos intermedios. A partir de los coeficientes de despilfarro, la dirección sabrá qué es lo que tiene que pedir a cambio de la realización de una inversión. O si contrata a una persona más para el mantenimiento, su salario tiene que poder pagarse por una reducción del despilfarro. Todo lo que no se vea compensado de esta manera, será una inversión que no se amortiza o un gasto más que castigará a la cuenta de resultados.

Figura 4.14

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Figura 4.15 Al realizar una inversión en una nueva máquina, por ejemplo, debe reducirse el despilfarro por mantenimiento, y quizás los reprocesos. En el gráfico se ve cómo se reducen los coeficientes de dichos despilfarros. Si no hay reducción de los coeficientes implica que la inversión no se está amortizando.

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Capítulo 5 Relatos prácticos para la asimilación de conceptos

5.1. Introducción���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������152 5.2. Relatos de despilfarro en el diseño en el trabajo����������������������������������������������������152 5.3. Relatos de despilfarro en fabricación�������������������������������������������������������������������������171

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5.1. Introducción En este libro se han tratado unos conceptos que pueden resultar un tanto complejos y de difícil asimilación. Para solventar esto, se van a aportar unos relatos basados en casos reales aunque, con fines pedagógicos y de discreción, se han modificado e incluso exagerado siendo los nombres y sectores de las empresas ficticios. Leyendo estos relatos se podrá entender mucho mejor la clasificación del despilfarro y se verá que no se trata de nada complejo. Este capítulo pasará de los complejos coeficientes a los casos reales y prácticos con los que se convive cada día. Como ya se ha visto la clasificación del despilfarro es: • Despilfarro en el diseño del trabajo: - Despilfarro en el método. - Despilfarro en el proceso. • Despilfarro en fabricación: - Despilfarro por bajo desempeño. - Despilfarro por fallos de gestión. Con esta misma clasificación se van a mostrar en los siguientes apartados los distintos relatos. El caso real estará clasificado en función de qué despilfarro le afecte.

5.2. Relatos de despilfarro en el diseño en el trabajo 5.2.1. Relatos de despilfarro en el método Relato: Mejora de métodos en fábrica de embutidos Se estudia aquí cómo se mejoró el método de trabajo en una fábrica de embutidos. Esta mejora hace referencia a la sección de embutidoras, es decir, donde la masa se introduce en las tripas y se realizan las porciones (chorizos, mini-152-

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choricitos, salchichas, longaniza,etc.) que pueden variar tanto en calibre como en longitud. En la sala de embutición existen varias embutidoras, todas ellas exactamente iguales. A continuación mostramos un gráfico de la distribución de una embutidora:

Figura 5.1 Como se puede observar, cada embutidora consta de tres puestos. El primer puesto se encarga de atender la embutidora, embutiendo y realizando todos los abastecimientos necesarios. El tiempo que consume este puesto para fabricar un kilogramo de producto son 9,5 segundos. El puesto 2 introduce las tripas ya embutidas en una atadora que, en función de la velocidad de avance, realiza las porciones con unas dimensiones concretas. Este operario debe suministrar a un ritmo constante las tripas a la máquina y supervisar que la tripa no se rompa. El ciclo de este puesto es de 14,4 segundos / Kg. (prácticamente la capacidad de la máquina). El puesto 3 es el más complicado y saturado de trabajo. Este operario se encarga de separar la tripa en unidades. En función de la longitud de la unidad separa -153-

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de 6 a 9 unidades, y une los extremos para conformar una ristra. Cuando tiene 15 ristras sobre la mesa, las cuelga en una vara del palet. Su ciclo es de 18 segundos / Kg. En estas condiciones, al tratarse de un trabajo en cadena, la capacidad de cada equipo de trabajo se reduce a la del más lento, por lo que su capacidad es de 18 segundos por Kg., o lo que es lo mismo, 200 Kg. / hora. Es obvio que existe un desequilibrio muy grande entre los 3 puestos, el grado de aprovechamiento de la cadena es de un 77 %, o lo que es lo mismo, existe un despilfarro de mano de obra de un 23 %. El primer paso que decidimos dar fue equilibrar la cadena (repartir el trabajo equitativamente), por lo que deberíamos cambiar el método de trabajo, haciendo que, como es lógico, el operario 1 realizase operaciones del puesto 3. Para empezar, todos los movimientos de producto terminado y aprovisionamientos de material del puesto 3 y una de cada tres varas pasaría a realizarlas el operario desde el puesto 1. Con esto conseguimos el siguiente resultado: Situación Inicial (seg. /Kg.)

Equilibrado (seg. /Kg.)

Puesto 1

9,50

13,30

Puesto 2

14,40

14,40

Puesto 3

18,00

16,20

El tiempo que consume el colgar una vara es aproximadamente de 11 segundos, y como cada vara pesa 7 Kg. el tiempo que repercute sobre cada ciclo es de 2,42 segundos; como le resta un 33 % (1 de cada 3) es 1,2 segundos, a eso le sumamos lo que repercuten los movimientos de material y aprovisionamientos y llegamos a la cifra de 1,8. Pero esas mismas operaciones realizadas por el operario del puesto 1 consumen 3,8 segundos, debido a los desplazamientos. Tras el equilibrado la situación mejora, aumentando la capacidad de la línea hasta los 220 Kg. / h, lo que supone aumentar la productividad un 10 % sin ninguna inversión. El desequilibrio de líneas de trabajo es uno de los problemas más repetidos en todas las fábricas, y además es culpable de generar improductividad difícil de detectar. Solucionar este problema además es relativamente sencillo, ya que únicamente es necesario conocer los métodos de trabajo e intercambiar tareas entre distintos puestos. El equilibrado de la cadena, en el caso de las embutido-154-

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ras, aumentó la productividad y el grado de eficiencia de la cadena aumentó hasta el 90 %. Pero un despilfarro de un 10 % de la mano de obra nos sigue pareciendo demasiado. Teníamos claro que se podían hacer mejoras, pero los dichosos desplazamientos (como siempre los desplazamientos) nos impedían poder aumentar la ayuda del operario del puesto 1 sin que pasase a ser el limitante. ¿Qué solución podríamos darle? Eliminar los desplazamientos. ¿Pero como? Cambiando la distribución del puesto de trabajo. La solución pasa por cambiar a la siguiente distribución:

Figura 5.2 Como se puede observar, lo único que se ha cambiado es la distribución de la mesa, pero con este cambio se consiguen eliminar los desplazamientos del operario del puesto 1, que era de 12 metros (6 de ida y otros 6 de vuelta). Ahora el equilibrado se mejora sustancialmente, ya que el operario 1 cuelga 2 de cada 3 y la situación que tenemos es: Situación Inicial (seg. /Kg.)

Equilibrado (seg. /Kg.)

Mejora de Método (seg. /Kg.)

Puesto 1

9,50

13,30

13,10

Puesto 2

14,40

14,40

14,40

Puesto 3

18,00

16,20

14,40

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Para comenzar, la capacidad de la línea se ha aumentado hasta los 250 Kg. / hora, y la eficiencia de la cadena es de un 97 %. Se ha conseguido aumentar la producción un 25 % con tan solo un giro de una mesa y repartiendo mejor el trabajo. A continuación se muestran unos gráficos con la evolución que ha tenido el puesto de trabajo en las distintas fases, tanto en saturación como en productividad.

Figura 5.3

Figura 5.4

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Relato: Redistribución de área de cortado de curtidos en fábrica de calzado En este relato se estudiará cómo se mejoró método de trabajo en una fábrica de calzado. Esta mejora hace referencia a la sección de cortado y señalado de curtidos, es decir, donde los operarios cortan las distintas partes de las que se compone un zapato (empeine, talonera, ojetera, etc.) con ayuda de troqueles, y otro operario, con ayuda de un patrón de cartón y un rotulador, marca la línea de cosido para la sección de aparado. A continuación mostramos un gráfico de la distribución del área de cortado.

Figura 5.5 Como se puede observar en la ilustración anterior, la distribución y orden de la sección brillaba por su ausencia. Cada operario de cortado debía guardar el material cortado en una caja y desplazarse hacia el lugar de almacenado para aprovisionarse de los próximos curtidos. Esta operación desencadenaba que el operario de señalado debía retirarse de su puesto de trabajo para que este pudiera salir de su área.

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Por otro lado, el operario de señalado no disponía del espacio suficiente para realizar su tarea, este tenia que «buscarse la vida» depositando el material señalado en la mesa de su compañero, con lo que este, a su vez, debía buscarse otro emplazamiento para su material. Todo este galimatías en que se había convertido la sección de corte generaba que los operarios estuviesen continuamente llevando material de un lado a otro de la sección, o lo que es lo mismo, despilfarrando tiempo y dinero en desplazamientos que no tenían por qué realizarse. Tras el estudio de métodos y tiempos realizado en la planta objeto de este relato, la propuesta a la dirección de la fábrica fue la siguiente:

Figura 5.6 Aparentemente todo está más ordenado y mejor distribuido en el mismo espacio. Ahora los operarios de señalado disponían del espacio suficiente para depositar los materiales procesados sin molestar al compañero. En idéntica situación estaban los cortadores, ahora no necesitaban desplazarse en busca de curtidos, estos eran suministrados por un operario en un carro, de modo que tan pronto acabara un tipo de curtido, este lo depositaba en un carro y se abastecía del siguiente curtido, eliminando así numerosos desplazamientos.

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5.2.2. Relatos de despilfarro en el proceso Relato: Consecuencias de un mal diseño del layout Antecedentes Se trata de una sección de montaje que queda obsoleta en capacidad y medios debido a su antigüedad, por lo que se decide remodelarla por completo. Hasta la fecha, fabricaban lotes de 5 o 10 unidades como máximo y la duración del montaje podía variar entre 3 a 5 horas en función del modelo del que se tratara. Fabrican 12 modelos distintos y están algo por encima en costes y plazo respecto a la competencia, por lo que es necesario realizar mejoras técnicas para no quedar fuera del mercado. Objetivamente se ha de decir que posiblemente era la única solución, ya que se trataba de 2 personas trabajando con muy pocos medios y su capacidad de fabricación era muy reducida, pero aprovechando la necesidad del cambio, decidieron realizar un giro estratégico y cambiar drásticamente toda la sección. Objetivo del relato Tal y como se ha adelantado, se trata de explicar las consecuencias de no prestarle importancia a la distribución de la planta, es decir, el principal objetivo de este relato es enseñar el caos que origina el mal diseño de la distribución de una sección. Acciones a emprender La decisión de cambiar radicalmente la sección era necesaria y estaba ya tomada, rápidamente se pusieron manos a la obra. El primer paso fue realizar unos cuantos cambios en el resto de la fábrica para obtener una cantidad de espacio importante y ocuparla por completo. Tras algunas reflexiones, no muchas, se deciden por un proyecto muy ambicioso: pensando a lo grande, construyen una línea de 8 puestos independientes. Para dar la máxima flexibilidad posible se pasaría a poder fabricar desde 8 modelos distintos al mismo tiempo. Como 8 personas estarían fabricando el mismo modelo, se necesitaría una importante inversión en formación para el personal, pero sin duda alguna merecería la pena. Con esta nueva sección se acabaron los largos plazos y el desequilibrio en la carga de trabajo. Esta sección es la

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mejor que existe en su sector en instalaciones, por lo que los grandes pedidos no tardarían en llamar a la puerta. Con esta situación se distribuyó material alrededor de los puestos arbitrariamente; de esta manera, cada puesto tendría los mismos abastecimientos en el conjunto de los 12 modelos, así no se penalizaría a ningún puesto. La distribución es la que aparece en el siguiente gráfico:

Figura 5.7 En breve espacio de tiempo, el mercado demostró que sus previsiones de ventas fueron demasiado optimistas, las amortizaciones de esta sección aumentaban demasiado el precio del producto, los enormes pedidos no llegaban y solo tenían trabajo para 3 operarios. Por eso decidieron que cada uno de estos operarios trabajaría de forma independiente, ya que así se había diseñado el proceso, y aunque el volumen no fuese el esperado, los costes deberían bajar por las infraestructuras de las que se había dotado a la sección. Como se puede observar en la figura anterior, sobran más de la mitad de los puestos de trabajo, lo que significa que un espacio que debería estar vacío o ni si quiera existir se llenó de costosas herramientas, útiles innecesarios y materiales.

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Pero este sobredimensionamiento en los medios necesarios, además de suponer un desembolso importante, normalmente solo supone más problemas. Veamos qué pasa con los desplazamientos de cada operario para realizar una fabricación cualquiera:

Figura 5.8 ¿A que ahora no parece tan descabellada la idea de que existen procesos diseñados para la improductividad? Esta disposición es un despropósito. Los operarios, siguiendo el método correctamente, dedicaban un 37 % de su tiempo a realizar desplazamientos, abastecimientos, preparaciones y búsquedas. Esto significa que de cada hora de trabajo, dedicaban algo más de 20 minutos a no producir, porque así se lo exigía el proceso. A este hecho se le deben sumar esperas, desequilibrios, reprocesos y algún que otro error de gestión, y lo que se obtiene es un proyecto inviable. Conclusión El diseño está mal planteado desde el inicio, se parte de una base errónea y nada funciona correctamente. La distribución o layout incumple todo lo explicado hasta ahora. Con la finalidad de que todos los elementos estén cerca de todos los puestos lo que se ha conseguido es que todo esté lejos de todos los pues-

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tos, no existe flujo de ningún tipo, todo son desplazamientos y búsquedas. Estos desplazamientos son solo la punta del iceberg, en esta línea casi nada funciona correctamente, se despilfarran todos los recursos. Este planteamiento es una clara muestra de cómo un proceso mal diseñado genera despilfarro precisamente porque se ejecuta según el diseño. Identificar los problemas solo es el primer paso para poder solucionarlos. En este caso, el problema está en el mal diseño de la sección en forma y en fondo. El siguiente paso es proponer soluciones e implantar la que parezca mejor. Aquí se complica mucho más el asunto, ya que no existe una única solución superior al resto, existen varias. Relato: Resolución de ejemplo del mal diseño Antecedentes A continuación se muestra una posible solución al problema planteado referente a la mala distribución de una línea de montaje. Es posible que existan varias soluciones con los pocos datos que se han facilitado, pero la que se propone a continuación se ha diseñado basándose en que las previsiones de aumentar las ventas eran poco probables y se encontró una oferta aceptable para deshacerse de la maquinaría que sobraba. Acciones a emprender La propuesta por la que se ha optado se basa prácticamente en dividir el montaje en tres puestos, ya que el principal objetivo que se persigue es reducir el tiempo de montaje, para así reducir su coste. Al reducir el ciclo de trabajo y la variabilidad de operaciones a realizar por cada operario, se mejorará su especialización. Se realizó un esfuerzo en mejorar y equilibrar estos tres puestos de trabajo y la situación final se muestra en la siguiente figura:

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Figura 5.9 Como medida preventiva ante la tendencia natural de almacenar, se delimitó el espacio que se podía usar a partir de entonces, prohibiéndose el paso a la zona que no se necesitaba. Se colocaron todas las herramientas y materiales más cerca del puesto y persona que las iba a utilizar. Solamente si se comparan los desplazamientos del caso anterior con el actual, se obtiene una sensible mejora, pero aún hay más.

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Figura 5.10 Con esta disposición, mucho más versátil y adecuada para la cantidad de trabajo que se realiza en la línea, se reducen los desplazamientos en un 80 %, y las búsquedas en el almacén en un 60 %. También es cierto que al trabajar en cadena se producen ciertos desequilibrios, pero se reduce el tiempo improductivo de un 37 % hasta un 12%, por lo que se mejora sensiblemente la productividad de la línea. Entre cada puesto se dejó únicamente espacio para poder almacenar una unidad, es decir que existía un pulmón muy pequeño, por lo que los desequilibrios y problemas de calidad se debían solucionar en un tercio del ciclo total de la pieza, para evitar una parada de toda la línea. Los operarios, ante cualquier problema, encendían una luz naranja que indicaba a sus compañeros que se estaba retrasando. En caso de que un operario terminase una unidad y estuviese lleno el pulmón, debe acudir al puesto con la luz encendida e intentar ayudar a solucionar el problema que tenga su compañero. De esta forma no se acumula stock innecesario y la resolución de los problemas tenderá a agilizarse por tratarse de un problema de todos.

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Por otra parte, para evitar depender de la destreza de algunos operarios, un día a la semana se rotaba, y de esta manera todos los operarios conocían los tres puestos, aumentando así su capacitación. «La incredulidad y la resistencia ante el cambio tuvo que rendirse ante los resultados.» Relato: Eliminación de tareas que no deberían existir Antecedentes El afán por la fabricación en masa arrastra a cometer errores en el diseño de los procesos, como hemos visto. Existe una tendencia natural a la acumulación, a forzar grandes lotes de semielaborado, provocando esto multitud de tareas que no deberían existir. Una sala de despiece de cerdos tenía un proceso de despiece y selección. Los jamones cuyo peso bajaba de cierto rango se desviaban de la línea de trabajo y se almacenaban en una cámara para ser deshuesados y utilizados como Jamón York posteriormente. Bien, este diseño suponía lo siguiente: a) 2 personas al final de la línea clasificando los jamones para Jamón York. b) 2 personas transportando los carros de jamones desde la sala de despiece y colocándolos en la cámara para su posterior deshuese. Tengamos en cuenta que la cámara es de 800 m2 y ordenarla necesita dedicación. c) En la sala de deshuese para Jamón York, 2 personas transportando desde la cámara hasta los puestos de deshuese. En la sala de deshuese había 4 personas deshuesando y 1 persona transportando a cámara de fresco. La situación inicial era la siguiente:

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Figura 5.11

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FLUJO DE PROCESO INICIAL

DESPIECE

PULMON Y CLASIFICACIÓN

PULMON Y CLASIFICACIÓN

DESPLAZAMIENTO

DESPLAZAMIENTO

DESPIECE

ALMACENAMIENTO JAMÓN YORK EN CAMARA

DE

SP L

AZ AM

IE N

TO

DESPLAZAMIENTO

ALMACENAMIENTO EN CAMARA DE FRESCO

DESHUESE DE JAMÓN YORK

PULMÓN Y CLASIFICACIÓN

Figura 5.12

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Cuando pregunté por qué no se deshuesaba el Jamón York en línea con el resto de las tareas, se me contestó que las desclasificaciones por peso eran irregulares y que, por tanto, no se podía equilibrar el trabajo en línea, ya que podrían aparecer puntas de trabajo, siendo preferible desarrollar el proceso tal y como he descrito. O sea, para no tener a dos personas ociosas en la línea por si acaso viene una punta de trabajo, preferimos tener a 4 dando vueltas, 2 clasificando los jamones para Jamón York y construir una cámara de 800 m2 como pulmón. Teniendo además que habilitar una nueva dependencia para el deshuese de los jamones y gastar energía para mantenerlos fríos, no parece un gran negocio. A esto hay que agregar que todo el tiempo que los jamones están en las cámaras, no están terminados de procesar y por tanto no se pueden facturar, perdiendo dos días de financiación en el proceso y calidad del producto. Por lo tanto, para realizar el «Deshuese de Jamón York», se había montado una cámara de frío y una sala deshuese. También se había puesto a mover mercadería a 4 personas durante toda la jornada. De un total de 11 operarios trabajando para el deshuese de Jamón York, solo 5 hacían tareas de valor añadido, el resto de los operarios hacían tareas que no deberían existir, por tanto el CdP era de 11/5 = 2,2. Lo anterior significa que tenemos que invertir 2,2 horas-hombre por cada hora-hombre de valor añadido. Propuesta En el siguiente gráfico se muestra la situación propuesta, y se puede apreciar claramente cómo se ha mejorado la carga de trabajo y la distribución de la planta:

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Figura 5.13 Como se puede observar, no solo se ha colocado la línea de Deshuese de Jamón York en la Sala de Despiece, sino que también: • S e libera carga de trabajo en los puestos clasificadores de piezas. Los operarios de despiece no cogen las piezas que aplican para Jamón York ya que todas las piezas que, por pesaje, no entran en rango, pasan directamente a la línea de deshuese. • S e eliminan 2 puestos improductivos que solo movían piezas de Sala Despiece Jamón a Cámara de Jamón York.

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• S e eliminan 2 puestos improductivos que solo movían piezas de Cámara de Jamón York a Sala Deshuese Jamón York. • Se libera una Cámara de frío. • Se libera una Sala de trabajo. Además, como consecuencia de la mejora, se reduce el tiempo de proceso, disminuyendo el costo financiero asumido y mejorando la calidad del producto. El Flujo del Proceso se simplificó significativamente, como se puede apreciar en el siguiente diagrama:

DESPIECE

DESHUESE DE JAMÓN YORK

PULMÓN Y CLASIFICACIÓN

PULMÓN Y CLASIFICACIÓN

PULMÓN Y CLASIFICACIÓN

DESPLAZAMIENTO

DESPLAZAMIENTO

DESPIECE

DESPLAZAMIENTO

FLUJO DE PROCESO PROPUESTO

ALMACENAMIENTO DE CAMARA DE FRESCO

Figura 5.14

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En definitiva, se han aplicado principios de Lean Manufacturing que promueven la reducción de 7 tipos de desperdicios: sobreproducción - tiempo de espera – transporte - exceso de procesado – inventario – movimiento – defectos. El primer despilfarro se halla en aquello que no se debe hacer, por más productivos que se sea en ello. ¡Replantéate tus procesos al 100%!

5.3. Relatos de despilfarro en fabricación

5.3.1. Relato de despilfarro por bajo desempeño Relato: Aumento de la producción gracias al control de la productividad I En este relato se continúan describiendo las andaduras del director de producción de la fábrica de envolventes metálicas. Las semanas pasaban y los datos oscilaban, pero nunca se obtenía un resultado superior al 60 % de la producción teórica. La dirección comenzaba a presionar, este año las cuentas empezaban a no salir, la competencia había aumentado, los clientes cada vez eran más exigentes y la empresa se había acomodado en su baja productividad. La situación debía cambiar con urgencia, la decisión estaba tomada: se implantaría un sistema de control de productividad basado en un nuevo estudio de tiempos. El inicio fue muy duro, hasta ahora la relación con los operarios era cordial, y realizar un estudio de métodos y tiempos hizo ponerse en pie de guerra a los operarios, se sentían indignados, en lugar de tomarlo como un cambio para mejorar y trabajar mejor, interpretaron esta iniciativa como una desconfianza hacia ellos y que lo que la empresa quería era que ellos trabajasen más. El aumentar la productividad, es decir, el fabricar más sin consumir más recursos, normalmente es interpretado como trabajar más, en lugar de trabajar de una forma más eficiente. Todas las explicaciones cayeron en saco roto, pero a pesar de ello, el trabajo siguió su curso y algunos meses después, por fin se obtuvo información, por fin se

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tenía un informe detallado del tiempo que era realmente necesario para todas y cada una de las tareas realizadas en la sección. En pocas semanas los datos eran más que relevantes: • E  l ritmo real de la línea apenas llegaba a 5.500 unidades / hora, algo lejos de las 6.200 prometidas por el proveedor. Habría que tener una urgente reunión con ellos y arrancarles el compromiso de una puesta a punto correcta. • C  ada vez que la máquina estaba parada más de 3 minutos, era necesario rearmar parte de la línea y esperar a que volviesen a tomar temperatura adecuada, lo que suponía aproximadamente 10 minutos más. • A  l inicio de la jornada, después de cada descanso (había 2 por turno), en el relevo del mediodía y después de cada cambio de formato, esos 10 minutos de rearme se volvían a perder en la producción. • E  n algunos casos, por decisión del conductor de la línea se bajaba la velocidad porque, según su criterio, la máquina trabaja mucho mejor así. • L  os cambios de formato en la línea consumían aproximadamente el doble del tiempo estándar. Al no existir tanto ruido, debido a que la máquina permanecía parada, estos tiempos se aprovechaban para hablar. • L  as paradas por falta de material se situaban en torno al 10 % de la jornada. Había una total falta de previsión. Ahora sí que existía información lo suficientemente nítida como para poder trabajar en una dirección clara. Las medidas que se tomaron fueron las siguientes: • S e mantuvo una tensa reunión con el proveedor, se le expuso la situación y las consecuencias del incumplimiento del contrato firmado por las partes. No solo se consiguió la puesta a punto, sino que además el proveedor se comprometió a no cobrar las revisiones mensuales por periodo de un año. Además del ahorro de las revisiones, esta medida aumentó la velocidad de la máquina un 10 % respecto a la anterior. • A  nte la imposibilidad de reducir el tiempo de rearme de la máquina, se optó por la solución de alargar la jornada de los mandos intermedios 20 minutos (con compensación económica), para entrar 10 minutos antes y que se solapasen con el siguiente turno 10 minutos; además, su turno de bocadillo no coincidiría con el resto de la plantilla. Esto hacía que los

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operarios tuviesen siempre lista para comenzar a trabajar la máquina, sin tener que esperar, lo que hizo que compensando económicamente a 6 personas por trabajar 20 minutos, se obtuvo un aumento de más del 6 % de tiempo operativo de la máquina y de toda la plantilla. • S e impidió que nadie pudiese manipular la velocidad de la máquina sin la aprobación de un responsable de turno. • E  l tiempo de cambio de formato, solo por el hecho de estar controlado, se redujo casi un 15 %, sin hacer ninguna mejora. • S e dotó de 2 operarios más al almacén, puesto que era el cuello de botella, y de información necesaria para poder anticiparse a los cambios. El tiempo de espera por falta de material, con estas medidas, se esperaba reducir al menos por debajo del 5 %. Tras varios meses de duro trabajo se consiguió que la productividad de la máquina se aumentara y mantuviese constante en todos los turnos por encima del 82 %. Con el control de la productividad los operarios pasaron a trabajar sobre todo mejor, pero nunca por encima de lo exigible. La situación era muy tensa al inicio, ya que se partía de un descontrol total, en el que todos los errores y despistes se pasaban completamente por alto, y ahora todo el mundo tenía que rendir cuentas de sus acciones. Tras varios meses de estudio, mejoras e implantaciones, como cualquier tipo de trabajo, la iniciativa de mejora se transformó en tranquila rutina para todos. La dirección y los trabajadores redujeron sus diferencias para poner en común el objetivo de conseguir una fábrica productiva. Relato: Aumento de la producción gracias al control de la productividad II En este punto se muestra un ejemplo de cómo un correcto control de la productividad debe provocar eso, el aumento de la productividad. Se trataba de una cadena de montaje de un artículo metálico que actuaba en línea con un túnel de chorreado de arena y pintura. En un principio, la sección de montaje realizaba entre 140 y 150 unidades diarias de producto terminado, el artículo era siempre de la misma referencia. Dicha cadena estaba formada por 12 operarios y trabajaba a un turno.

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Puede que uno de los motivos por los que este fuera un caso de éxito sea porque el jefe de esta sección estaba convencido de que se podía hacer más, que algo fallaba y estaba dispuesto a jugársela por hacer de esa creencia una realidad. El proyecto tuvo éxito gracias al empeño y el coraje del cliente. El jefe de sección tenía fe, aseguraba que se podría hacer más, pero la cadena de montaje estaba en línea con la cadena de granallado y pintura. Según los técnicos de la fábrica, la máquina de pintura no podía subir el ritmo al que iba, con lo cual, en principio no se podría producir más, quizás se pudiera ganar productividad en la cadena pero no producción. Entonces, ¿cómo producir más en aquellas condiciones a pesar de la fe del Jefe se Sección? En esto de la organización industrial y de la productividad hay que empezar por lo fácil, como con todo en esta vida. ¿A qué ritmo produce la máquina de pintura? Parece que una unidad cada 1,8 minutos, si la jornada tiene 480 minutos, a priori, la línea debería poder producir 267 unidades/día. Como primer número y primera comparación, parecía que 267 se alejaba bastante de las 150 unidades que se producían. Esto nos hacía pensar que el Jefe de Sección tenía unas creencias fundadas y que tenía razón: «Se puede hacer más». No obstante, después de esta comparación de bulto habría que entrar en más detalle de por qué no se hacían más unidades, más montajes. Tengamos en cuenta que la carencia de producción de una máquina se complica cuando interactúa con un equipo humano, y esto exige tener muchos, pero que muchos aspectos en cuenta. Al analizar el trabajo diario de esta sección se observa que es imposible que se puedan sacar las 267 unidades diarias en las condiciones y la organización reinante en el momento. ¿Implicaba eso que habría que abandonar? En absoluto, era el trabajo más fácil al que un buen técnico se podía enfrentar, era más una cuestión de coraje que de técnica. El problema radicaba en que se trabajaban 5 horas diarias en lugar de las 8 que son exigibles. Simplemente eso, no había ningún otro problema técnico ni de equilibrados ni de maquinaria ni nada, sencillamente no se trabajaba. El tiempo de la jornada acababa reducido por las entradas (que se entraba más tarde por la mañana y por la tarde), por el bocadillo de la mañana (que duraba más de lo que tenía que durar) y por las salidas (que por la mañana y por la

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tarde se salía antes de lo que se debía salir). Según este escenario, 300 minutos de trabajo diarios a 1,8 minutos por unidad nos devuelven 167 unidades, lo cual ya se acerca bastante más a la producción que se realizaba. Pues bien, el diagnóstico y las causas de la improductividad ya estaban claros, totalmente claros. ¡El Jefe de Sección tenía razón! Ahora solo había que poner en marcha algo que solucionase este problema. En principio parecía algo fácil, simplemente, hacer cumplir el horario, pero cuando se da una casuística así, el asunto se complica, esto viene causado por un alto nivel de conflictividad y un comité de empresa muy fuerte. El estatuto de los trabajadores y los convenios establecen que la empresa tiene la potestad sobre la organización del trabajo; por tanto, se siguieron los siguientes pasos: 1. Proponer y documentar un sistema de control de la productividad por el que la empresa pudiera evaluar el desempeño de los trabajadores para una duración de la jornada de 8 horas. A partir de ahí, obviando las horas a no control, obtendremos la producción diaria mínima exigible. 2. Se entregó esta documentación al comité de empresa y al departamento de recursos humanos. Se dejó un plazo de consulta para que el comité pudiera evaluar con el suficiente tiempo y la suficiente reflexión el caso. Ese plazo fue de un mes. 3 Mientras que ese plazo transcurría el ambiente en la sección era muy tenso, pero el Jefe de Sección no cedió ante las presiones, se mantuvo en su postura. 4. Se mantuvo una reunión con el comité de empresa, este aceptó la propuesta casi sin matices, solo planteó algunas dudas. 5. SE IMPLANTA EL CONTROL DE LA PRODUCTIVIDAD Y SE AUMENTA EN UN 60 % LA PRODUCCIÓN DE LA SECCIÓN. Conclusiones y lecciones de este ejemplo: • E  ste tipo de trabajos tienen un alto índice social, no es solo un proyecto de ingeniería (lo sería si se trabajase solo con máquinas), se trata de trabajos con un alto componente humano en el que hay que tener en cuenta las motivaciones de quienes lo componen, el ambiente, etc. Este tipo de implantaciones solo se pueden llevar a cabo con convicción, perseverancia y liderazgo ya que, normalmente, los resultados no son nada fáciles de asimilar por las distintas partes implicadas directamente.

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Relato: Sistema de incentivos basado en datos históricos En este punto se relatan las dificultades a las que se enfrentaba una empresa que trabaja con derivados del papel. La empresa, con el afán de aumentar la productividad de su planta, tenía implantado un sistema de incentivos a la producción, y los datos necesarios, es decir, el tiempo de ejecución de las distintas tareas, los calculaba a través de datos históricos (como mucha gente). Pero el sistema de incentivos en los últimos meses no daba los resultados esperados y la productividad de su empresa estaba cayendo en picado y en consecuencia sus beneficios. Las cargas de trabajo se revisaban trimestralmente. El cálculo de la carga de trabajo a realizar en los distintos puestos se realizaba mediante la media aritmética del trabajo realizado en esos últimos tres meses rebajado un 8 %. En un principio el sistema funcionaba muy bien, sobre todo para la empresa, pero en el plazo de pocos años todo cambió. El problema radica en que el sistema de incentivos no primaba las altas actividades si no que más bien las penalizaba, es decir, si durante tres meses un operario había trabajado duro y conseguía, de media, alcanzar el óptimo, tras la siguiente revisión, esa carga de trabajo media conseguida, rebajada un 8%, pasaría a tener que realizarla obligatoriamente y sin cobrar ningún tipo de prima. Resumiendo, una productividad alta, por el simple hecho de haberla conseguido, pasaría a ser normal y por tanto se retribuiría como tal. Como es lógico, el Comité de Empresa, como representación de los trabajadores, hizo llegar a la dirección de la empresa la injusticia del actual sistema de primas. La empresa en respuesta dijo que el sistema era lo que habían acordado y que no tenían pensado realizar ningún cambio. Los operarios aprenden muy rápido y en el último año hubo cambios drásticos en producción obtenida por los operarios. Concretamente ellos realizaban solamente un 5% más de la carga de trabajo obligatoria, haciendo uso de calculadora, y de esta manera ellos recibían una prima pequeña mensualmente, pero hacían bajar la producción obligatoria un 3% tras cada revisión, con lo que en un año habían hecho bajar la producción casi un 12 % y ellos cobraban la misma prima. El sistema no funcionaba desde el principio, porque no premiaba la alta productividad de los operarios, no al menos a largo plazo, y al final primaba a los operarios por trabajar cada vez menos. A decir verdad el sistema de incentivos fue diseñado con toda la intención por parte de la empresa, pero como es de esperar, se volvió contra la propia empresa.

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Desde este ejemplo se desea aclarar que todo sistema que no sea justo para ambas partes esta condenado a no ser útil en plazo muy corto. Si el sistema es injusto con los trabajadores, estos no confiarán en él y tratarán de encontrar un error del que aprovecharse y tanto si lo consiguen como si no, y es altamente probable que lo conseguirán, el sistema no estará incentivando el aumento de la productividad, más bien incentivará huelgas, enfrentamientos continuos con el Comité y la picaresca de los operarios. En el caso opuesto, es decir, en sistemas de primas que beneficien notablemente a los trabajadores, la cuestión será el tiempo que transcurre desde el engaño hasta que la empresa descubra el desangrado de dinero y la competitividad que la empresa pierde con la mano de obra. Existen fábricas en las que aún no han descubierto el engaño y otras que cerraron sin descubrirlo, y lo que aún es más lamentable, se ha trabajado en empresas que descubren el engaño y por no enfrentarse a los operarios aceptan la situación. En este tiempo, la competencia es muy alta en prácticamente todos los sectores, y parte de la falta de competitividad está en la mano de obra. La empresa de la que hablamos se dio cuenta a tiempo y tuvo el valor suficiente como para intentar al menos arreglarlo. Por suerte para ellos contaban con un gerente con poca disponibilidad a tirar la toalla. La solución pasaba por realizar un estudio de tiempos que se ajustase a la realidad y aplicar el sistema de incentivos Bedaux. Los datos necesarios para llevar un control de la productividad diaria se pueden recoger de los partes de trabajo, en los que cada operario refleja la tarea realizada y el tiempo dedicado. Además, estas cargas de trabajo no se cambiarían en función de lo que se haya trabajado el último trimestre. Las cargas de trabajo se mantendrán constantes, siempre y cuando las condiciones de trabajo no variasen, evitando picarescas de ambas partes. Tras realizar el estudio de tiempos se demostró que los operarios estaban trabajando por debajo del rendimiento exigible, y a pesar de ello cobraban prima, pero tampoco se obtuvo el resultado esperado por la empresa, debido a la nostalgia que sufrían por la situación muy beneficiosa anteriormente vivida. El tiempo nos dio la razón y se demostró que solo un sistema de incentivos justo y cercano a la realidad es el camino de la productividad y de la mejora continua en este ámbito tal y como lo heredamos de Taylor. Los operarios volvieron a trabajar a un rendimiento muy superior al exigible, como lo habían hecho con anterioridad, y en consecuencia recibían un sueldo acorde con el trabajo desempeñado. ¿Qué debemos aprender esta vez?

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• Q  ue hay solo una forma, con posibles variantes eso sí, de hacer el control de la productividad y un sistema de incentivos. • Q  ue los operarios acaban sabiendo mucho más del sistema de incentivos que quien lo diseñó y no tardarán en descubrir la trampa para: - Beneficiarse o … - Denunciar por ser un sistema injusto. • P  or otro lado, solo hay una manera de medir el trabajo, y es midiéndolo. Sacar medias es un atajo que castra la mejora continua, porque da por buenos los tiempos de ejecución conseguidos en el pasado, tomándolos como referencia. • S olo se puede primar correctamente cuando se relaciona de manera directa el desempeño correctamente medido; lo demás, tarde o temprano estallará. Tomar un tiempo medio como tiempo estándar tiene riesgos, ¡¡ medir es siempre lo más fácil!! Relato: Bajo desempeño debido a un sistema de incentivos mal hecho y corrompido Vamos a tratar en este relato uno de los asuntos más dañinos que se pueden dar dentro de una industria: un sistema de incentivos mal hecho y corrompido. Un sistema de incentivos debe estar muy bien hecho y eso es lo que no vamos a ver aquí. El caso objeto de estudio cayó en la desgracia de la permisividad y la anarquía, lo cual tuvo un porqué claro e invitamos a todo el mundo a que no cometa los mismos errores. Esta empresa se dedica a los transformados metálicos, las operaciones tienen un alto componente de tiempo-máquina y de tiempos de cambio de máquina. Hace un tiempo, mucho tiempo ya, los lotes de fabricación eran grandes, de muchas unidades. Hoy todo eso ha cambiado, los lotes son mucho más pequeños y la fabricación se ha obligado a ser mucho más flexible. En este escenario no cabe duda de que los tiempos de cambio de máquina y útiles ganan peso sobre los de operación. Hablando del sistema de incentivos, esta empresa tenía implantado un sistema tradicional tipo Bedaux. Todo parecía correcto y formalmente lo era. No obstante, afloró un paradójico problema: por un lado los operarios obtenían -178-

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el máximo de prima por productividad según el sistema de incentivos, y por el otro la empresa registraba datos malísimos de productividad disparándose y creciendo sus costes de mano de obra de manera imparable. ¿Cómo puede pasar algo así? Muy sencillo, la causa era un exceso de horas a no control, es decir, los operarios eran productivos durante el tiempo a control y en ningún momento más. ¿Cómo se podían producir tantas horas a no control? Muy sencillo y muy grave a la vez: 1. Los tiempos de cambio de máquina no estaban medidos, por lo tanto eran un saco sin fondo en el que cargar horas a no control para que saliera el número de productividad en las tareas que sí que estaban a control. Los operarios decidían cuánto tiempo había que imputar al cambio de máquinas para que les saliera la productividad óptima. De hecho, gran parte de su tiempo lo dedicaban a operaciones matemáticas para cuadrar las cuentas. 2. El tiempo a no control no se pagaba como actividad normal, sino que se pagaba a la productividad que saliera en las horas a control, con lo cual, y paradójicamente, cuanto más tiempo computaban a no control, más fácil era obtener la productividad y más cobraban a fin de mes, es decir, el sistema fomentaba que se realizasen horas a no control. 3. Los encargados cobraban la media de productividad que obtuviese la sección. ¿Cuáles podían ser las soluciones para este problema? 1. Medir los tiempos de cambio de máquina e incluirlos en el cálculo de la productividad como si fuesen una tarea más, que de hecho lo son. 2. Las horas a no control se deben pagar como horas normales, no como incentivadas, primero porque no tiene sentido, ya que no ha habido una productividad demostrable, y segundo porque si incentivas algo, ese algo se produce y no creo que nos interesen las horas a no control (porque horas a no control que parece un término muy técnico significa lo mismo que horas a descontrol). 3. Un encargado no puede cobrar por la productividad individual de sus subordinados ya que la prima de productividad se debe al empeño de la persona que desarrolla un trabajo, no de quien lo gestiona. Nosotros proponemos que el encargado cobre en función de su gestión. ¿Cómo podemos evaluarla? Desde luego que mediante la productividad de los individuos no, eso es mérito de estos y no del encargado. Además, en ese escenario, -179-

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¿quién le pone el cascabel al gato? Es decir, ¿quién dice que una hora a no control lo es o no? Desde luego, con el sistema de esta empresa el encargado estará interesado en llegar a la productividad, y por tanto firmará los partes de no control que sean necesarios. La manipulación está servida. Nosotros proponemos que el encargado esté incentivado por el cumplimiento de un objetivo de horas a no control de tal manera que haya un máximo de horas del que no se pueda pasar. Si no se llega, cobras, y si se llega, no cobras incentivo. Las soluciones estaban muy claras, pero ponerlas en marcha no tanto, ya que suponían una serie de pérdidas de derechos adquiridos por parte de la plantilla y el conflicto era inevitable. Estas medidas supondrían los siguientes cambios: 1. De las 4 o 6 horas a no control que había por cambio de máquina, se pasaría a cero, y las horas a no control se anotarían por causas reales y nada más. 2. Además, durante el tiempo de cambio de máquina habría que trabajar no a cualquier ritmo, sino al ritmo que se marcaba según el estudio de tiempos. 3. Durante el tiempo de trabajo de operación habría que trabajar a actividad de 140 para poder cobrar el 140, ya que ya no se podría imputar tiempo al cambio de máquinas como trabajo a no control. En resumen, habría que ser productivo para poder cobrarlo y no estarían permitidos los juegos matemáticos. 4. Los encargados no formarían parte del sistema de primas tradicional sino que deberían ganar el plus a través de una buena gestión. Los operarios estaban totalmente dispuestos a ceder y a adaptarse al cambio que se solicitaba, pero el salario más la prima correspondiente al 140 se había convertido en un derecho adquirido y se contaba con ello como un todo. Para ellos esos dos conceptos eran su salario. Por tanto, accedieron a colaborar pero a cambio de que se les subiera el salario y que la prima por productividad sumara a lo que actualmente estaban ingresando. Las alternativas eran pocas y todas complicadas. Dejar las cosas como están y morir o intentar implantar los cambios que se habían planteado y afrontar un conflicto social que tendría a la empresa sumida en huelgas, denuncias y paradas. En nuestra opinión, se debería haber optado por la segunda opción. Es traumático, pero se trata de elegir entre una muerte segura o una muerte probable. Estos cambios no son fáciles ni son cómodos, pero yo no he inventado la vida, es -180-

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así. Hubiera exigido un proceso de implantación en el que lógicamente hubiera habido cesiones, negociaciones, despidos, etc. Pero hay algo de lo que estamos seguros: acometer o asumir algo así tiene que formar parte de la estrategia de la empresa, o el resto de los objetivos estratégicos sobrarán a medio plazo. Como conclusiones: • L  a productividad dentro de una fábrica no es fácil ni cómoda de implantar ni de mantener. • U  n encargado no debe cobrar por la productividad de su personal, sería «juez y parte», debe cobrar por la gestión de sus competencias, y por la productividad debe cobrar el que sea productivo. • H  ay que dejar el mínimo de tareas a no control posibles, todo lo medible debe ser medido. Todo lo no medido es un pozo sin fondo de horas, horas extras y horas a no control. Todo lo no medido es un auténtico descontrol. • N  o incentives nunca algo que no te convenga o se producirá. Es paradójico, pero cuando incentivamos algo que nos interesa a veces se da y a veces no, cuando incentivamos algo que no nos interesa siempre se acaba produciendo.

5.3.2. Relato de despilfarro por fallos de gestión Relato. No eliminación de cuello de botella en industria de manipulados metálicos En este relato veremos cómo, no una sutileza escondida, sino una enorme obviedad, provocó grandes pérdidas de productividad. Se trata de una industria con 240 operarios de los cuales un 70 % realizan trabajos manuales y un 30 % interactúan con una máquina. La dirección de la empresa estaba obsesionada con dos aspectos: 1. Aumentar la producción. 2. La baja productividad que tenía la fábrica. Antes de pensar que los operarios no trabajan, siempre es bueno valorar si pueden trabajar, es decir, si la fábrica está correctamente equilibrada. Se puede deducir que las tareas conforman una cadena, ya que todos los puestos forman parte del proceso para cualquiera de las unidades fabricadas, de tal

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manera que la fábrica hará como máximo la cantidad de unidades que haga la máquina o puesto de menor capacidad. La producción que tenía la fábrica en el momento de las actuaciones era de 2800 uds/día. Con el personal que tenía, para alcanzar la productividad correcta debía fabricar 3200 uds/día, lo cual parecía factible de alcanzar porque se considera en el sector que una ratio de 13,3 uds/operario y día es algo normal. Esta industria estaba en 11,6. Pero era necesario dar un segundo paso: una vez conseguida la productividad, había que llegar a 4000 uds/día. Esta necesidad venía dada por los elevados gastos generales que tenía la empresa que por medio de un aumento de producción debían ser diluidos. Analizada la fábrica y sus capacidades se observa que hay una máquina pesada cuya capacidad no pasa de las 2800 unidades al día. Por tanto, el primer objetivo de llegar a la productividad de 3200 uds con 240 operarios era irrealizable, ya que la máquina no daba más en 18 horas de trabajo diarias y las otras horas eran necesarias para mantenimiento y cambios de útil. Por otro lado, hay que indicar que ampliar la capacidad de producción de esa máquina costaría 1.500.000 € aproximadamente que la empresa no se podía permitir. Visto lo anterior, se propone pensar al revés: para poder alcanzar la productividad, fijamos la producción a 2800 Uds al día y recalculamos el resto de las tareas que están sobradas de capacidad debido al cuello de botella que provoca esta máquina. Para esto, y haciendo un cálculo aproximado, la cantidad de personal para poder hacer esta producción para unas ratios de productividad normales sería de: 2800/13,33 = 210 operarios. Lógicamente, habría que estudiar máquina por máquina y puesto por puesto en detalle para poder llegar a ese resultado, pero para definir la estrategia global a adoptar, el plan agregado puede valer así. El asunto suena mal pero la fábrica solo tenía un camino para aumentar la productividad y era el de prescindir de 30 operarios. Existía una solución social que consistía en dedicar este personal a unas tareas que eran subcontratadas. Pero la dirección no quería ni oír hablar de bajar la producción (aunque no se trataba de bajarla sino de asumir lo que se estaba fabricando y ajustar los medios a esa producción máxima realizable), o mejor dicho, de bajar las expectativas. Pero no se ajustó la cantidad de personal a la producción que se hacía de 2800 uds/día y se buscaron soluciones para ampliar la producción de esa máquina, y mientras se encontraban, se perdía dinero cada día por la falta de productividad que hubiera tenido una solución inmediata. Se propusieron diversas soluciones: -182-

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• H  acer trabajar a la máquina en sábado y domingo para hacer un pulmón y recuperar: No funcionó, los operarios no iban en domingo y los sábados que iban, por falta de control, no producían lo que era necesario producir; además, había que abrir la fábrica para esa máquina, con los gastos que eso suponía. • Se intentó subcontratar el semielaborado que producía esa máquina: Nadie lo suministró. Aquello no funcionaba, pero en una nueva falta de análisis, la dirección insistió en que había que hacer 4000 unidades al día y solicitó a los jefes de fábrica que fueran dimensionando la plantilla para este nuevo reto. 4000 uds / 13,3 = 300 operarios, así que nada, se contrató a 60 personas más, ¡sin tener resuelto el cuello de botella que no pasaba de 2800 uds/día! Se intentó solucionar con un tercer turno de noche, pero no funcionó. Este turno de noche no rendía y los fines de semana tampoco, las averías y el mantenimiento eran mucho más caros porque se hacían en paralelo a los operarios que estaban en la máquina y que tenían que parar, ya que no había horas libres. El ambiente en la fábrica era insostenible, ya que seguía sin pasarse de las 2800 uds, pero esta vez con 300 operarios: la productividad había bajado a 9,3 uds por operario y día. ¿Qué podemos aprender de este punto? • S i el CRP dice que una determinada producción se puede alcanzar, es posible que no se alcance; sin embargo, si te dice que la producción no se va a alcanzar, es seguro que no se alcanzará. Es decir que cuando nos dice que sí, es que puede que no, y cuando te dice que no, es seguro que no. Observa, tres noes frente a un sí. • Q  ue las cosas son como son, no como creemos que son, ni como deseamos que sean, ni como necesitamos que sean. • T  odas las medidas que se tomaron para aumentar la producción en el cuello de botella eran lógicas, pero antes de dimensionar la fábrica pensando en el día que esté resuelto el cuello de botella, habría que haber resuelto dicho cuello de botella. Tengamos en cuenta que no aumentaremos producción por mucho que aumentemos en recursos si el cuello de botella sigue siendo el mismo, así que, si tienes prisa en aumentar la producción, resuelve primero el cuello de botella. • C  uando los gastos generales te obliguen a vender más, piensa primero en cómo reducirlos, ya que vender más no es tan fácil, te exige gastar en más gastos generales y te obliga a ajustar más los márgenes. Vender 2000 Uds -183-

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de lo que sea al día se hace con mucha más comodidad que vender 4000 Uds. • Y que con la producción no se juega. Nota: para estos casos es realmente recomendable el libro La Meta de Eliyahu M. Goldratt. Relato: Eliminación de Cuello de Botella en empresa de laminados del metal A continuación se relata un caso en el que quedará patente cómo la mayor de las sutilezas y pequeñeces puede hacer cerrar una fábrica, o casi, si no se actúa a tiempo. El caso de estudio es de una empresa que tenía el cierre pisándole los talones y tomaron la medida de urgencia de intentar resolver la situación por medio de un estudio de tiempos. Esa era la necesidad que la dirección creía tener. La factoría que arrastraba tantos problemas se dedica a la laminación de perfiles en frío a partir de bobinas. Se enfrentaba al cierre por motivos de improductividad, las ratios de Toneladas/Hora-hombre eran muy malas comparativamente con otras factorías del mismo grupo. La dirección se sentía totalmente impotente, ya que observaba un empeño apto por parte de los operarios. Estos a su vez sentían el miedo del cierre y querían colaborar para mejorar la situación. Por tanto, la empresa se decidió por la mejora realizando un estudio de tiempos; por medio del estudio de tiempos se calcularía la capacidad de la industria para producir. La necesidad de la empresa era de una fabricación de 50 toneladas al día. Para conseguir esta producción, los operarios realizaban jornadas de hasta 12 horas. El pago de estas horas extras elevaba los costes y devolvía malos datos de productividad a la dirección. Se hizo un estudio de tiempos de cada una de las tareas y un CRP en el que se calculaba la cantidad de horas que se necesitaban al día para una producción de 50 toneladas y 10 operarios. El resultado fue sorprendente según el CRP se necesitaban 6 horas de trabajo para esa producción. Revelar o comunicar esa información era algo muy delicado y que obligaba a meditar y reflexionar y revisar antes de nada. Se revisó y, efectivamente, se necesitaban jornadas de 6 horas para hacer el trabajo que era necesario. El tiempo estándar de la tonelada fabricada era de un total de 1,2 H-h (Horashombre), por tanto la duración necesaria a actividad normal será de: 50 Tn x 1,2 H-h/tn / 10 Hombres = 6 Horas. -184-

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Reflexionando acerca del asunto se estudió si podrían ser limitantes las máquinas de proceso y no la mano de obra. Según el estudio, las máquinas no eran el limitante. Solo quedaba pensar en una posible máquina como limitante: el medio de transporte interno, el puente grúa. Para ello, se tomó el estudio de tiempos desglosado y se anotó al lado de cada tarea si era necesario puente grúa para su ejecución. Ver cuadro de análisis de tiempos:

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Como se puede observar, se trabaja con un nuevo parámetro, el Tiempo-Puente Grúa, que para la investigación pasa a ser más relevante que el Tiempo-hombre. El Tiempo-Puente es de 0,24 Horas/Tn. Al conseguir esta nueva ratio calculamos cuál debía ser la jornada del puente grúa para conseguir la producción que había que hacer: ¡Efectivamente! 12 horas de trabajo. Tiempo Necesario (horas) = 50 Tn x 0,24 Horas/Tn = 12 Horas. Por la cantidad de tareas para la que se empleaba el puente grúa y para la producción de 50 Tn al día, se necesitaban 12 Horas. Esto significa que cada uno de los operarios tenía 6 horas de demoras diarias a causa de las esperas al puente grúa. Esto quiere decir que los 10 operarios tenían el doble de capacidad que un puente grúa. Existía un claro desequilibrio que había que resolver:

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1. Se podía mantener un puente grúa y reducir a la mitad la capacidad de los operarios, es decir, despedir a la mitad, de tal manera que no se produjesen esperas. Esto provocaba un problema social ya que significaba 5 despidos, pero bueno, al menos, la empresa sobreviviría. Por otra parte, no resuelve el problema de las jornadas de 12 horas. 2. O duplicar la capacidad de puentes grúa a partir de la adquisición de uno nuevo. Esto significaría que a las 6 horas de trabajo se terminaría la jornada. El departamento comercial debería trabajar con mayor empeño para conseguir todo el trabajo que haría falta ahora, ya que quedarían 2 horas de cada jornada sin trabajo. Finalmente, se optó por la solución 2: ¿cuánto tendremos que producir diariamente para saturar los medios de producción disponibles actualmente? Ahora se fijan las variables jornada y número de empleados. Producción Jornada 8 Horas (Tn) = 8 Horas x 10 Hombres / 1,2 Hh/Tn = 66,67 Toneladas. Duración Jornada de los Puentes Grúa (Horas) = 66,67 Tn x 0,24 Horas – Puente Grúa/Tn / 2 Puentes Grúa = 8 Horas. A esta mejora se sucedió otro problema social, la no remuneración de horas extras, lo cual generó más de un conflicto, pero poco a poco se fue resolviendo. A fecha de hoy se puede decir que la factoría en cuestión sigue abierta, mantiene el empleo y es de las más productivas del grupo. La lección que se obtiene de este análisis y ejemplo es que acerca de los equilibrados y dimensionamientos de la fábrica, no se puede obviar nada y que la sutileza más mínima nos puede provocar grandes mejoras. No debemos perder de vista jamás el peso que los transportes internos tienen sobre la productividad de la fábrica. Tengamos algo claro: los transportes internos, aunque no lo parezca, trabajan en cadena con el resto de los puestos y si estos son insuficientes, pueden provocar un cuello de botella a toda la fábrica. Estudiaremos todas y cada una de las máquinas de la planta para ver qué es lo que está pasando y nos volveremos locos porque no hallaremos la causa del problema, porque todo debería funcionar correctamente. En ese caso: Analicemos los transportes internos Como se puede comprobar, la capacidad no puede ser estudiada solo para la mano de obra, sino también para las máquinas que intervienen en el proceso.

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Despilfarro cero: la mejora continua - Relatos prácticos para la asimilación de conceptos

Relato: Lista de chequeo para la tarea de montaje en industria de electrodomésticos Se va a exponer a continuación la utilidad que tienen las listas de chequeo en las tareas de montaje. El caso que vamos a tratar es el de una industria que fabrica electrodomésticos y que la fase final de producción, antes de embalaje, es el montaje. Esta tarea se realiza mediante tareas manuales casi al 100 % y mediante un variado suministro de materiales, parte de fabricación propia y parte de compra. Los de fabricación propia son: • Chapas plegadas. • Chapas punzonadas. • Piezas fresadas. • Piezas torneadas. • Y otros derivados del metal, cortes, etc. Los de compra son: • Reactancias. • Cables eléctricos. • Conectores. • Resistencias. • Pulsadores. • Y muchos más componentes electrónicos y eléctricos. Si tenemos en cuenta todas las referencias de producto terminado, la cantidad de componentes distintos que se necesitan para el montaje final es de 3.000 aproximadamente. Por muy bien gestionadas que estén las compras, que no lo están, si la probabilidad de que esté disponible uno cualquiera de los componentes es del 99 %, la probabilidad de que estén todos es de 0,99 elevado a 3000 (según el supuesto estadístico: que esté el componente 1 y que esté el 2 y el 3 y,….., y el 3000), lo cual nos dará un resultado de cero, es decir que es totalmente imposible que estén todos los componentes disponibles. Si una referencia tiene 250 componentes distintos, con que falte solo uno de ellos no se podrá finalizar el montaje y por tanto no se podrá servir dicha referencia. -188-

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José Agustín Cruelles

Lo que pasa cuando alguno de los componentes falta en un montaje que está en marcha es lo siguiente: • H  ay que dejar el producto a medias almacenado para volver a comenzar con otro del que creamos tener todos los componentes y en el que nos volverá a pasar lo mismo con toda probabilidad; esto provoca paradas de trabajos y almacenajes sin valor añadido. • S i de la referencia que se estaba montando urgía su entrega y le faltaba algún componente: - El jefe de compras deberá pedir con carácter urgente dicho componente al proveedor y tendrá que pagar un sobrecoste por fabricación urgente y por transporte urgente. - Si el componente es de fabricación interna, es peor todavía. Se producirán numerosos intercambios de información, voces y broncas. Se tendrá que hacer un cambio de utillajes urgente para fabricar lo que falta y que provocará retrasos en los siguientes lotes de fabricación, y que provocarán nuevas faltas de material en los siguientes montajes que a su vez volverán a generar cambios urgentes. Es el peor de los círculos viciosos, es la muerte de la productividad. ¿Cómo puede resolverse este desastre tan sumamente frecuente? Muy sencillo, con eso que hemos llamado MRP: Planificación de Requerimiento de Materiales. Lógicamente para un caso como este, con un número tan grande de componentes distintos, para gestionar correctamente el MRP es necesario disponer de un software, o mejor dicho, de tenerlo implantado, lo cual es mucho menos frecuente que lo primero. No obstante, para simplificar, vamos a trabajar en el supuesto de que el MRP se gestiona. De hecho, tenemos faltas con solamente un 2 % de probabilidad por componente, por tanto nuestro departamento de compras adquiere normalmente a tiempo, y el de fabricación provee casi siempre cuando se necesita. El problema está en ese «casi» o en ese «normalmente». Tenemos que resolver y no sufrir sus efectos de alguna manera. Para las tareas de montaje con múltiples componentes recomendamos trabajar con listas de chequeo de materiales previos al montaje. Es decir que es un MRP a corto plazo, al plazo de la duración del montaje, o simplificando, es una lista de materiales, BOM, de la tarea de montaje. Antes de dar inicio a cualquier tarea de montaje de múltiples componentes hay que chequear dicha lista y no comenzar hasta que se haya comprobado que están absolutamente todos los componentes. -189-

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Despilfarro cero: la mejora continua - Relatos prácticos para la asimilación de conceptos

De manera virtual, separamos nuestra fábrica en dos fábricas: • Fábrica de componentes. • Y montaje. La fábrica de componentes es como si fuera un proveedor más del montaje. Por tanto, como el problema que estamos tratando es el del montaje, nuestro MRP se centra únicamente en el montaje. Al ser una tarea unitaria, y en este caso no pasa del día de duración, no es más que un BOM. La gestión de materiales para el montaje son órdenes de compra para los proveedores y órdenes de fabricación para la fábrica de componentes. Tenemos que aplicar, para cada una de las referencias de compra o componentes de fabricación, el gráfico de evolución de los stocks. Esto es lo que se debe gestionar informáticamente, ya que se trata de muchas referencias. Está claro que los materiales no se pueden aprovisionar con una lista de chequeo del día antes, se deben gestionar teniendo en cuenta su lote óptimo, plazos de entrega del proveedor o plazos de fabricación propios. Lo que queremos resolver con este ejemplo es el desastre que provocan los pequeños fallos en el suministro y que son inevitables del todo. De esta manera, evitaremos todo lo que se ha comentado anteriormente. Está claro que el hecho de no montar porque falte un componente nos provocará que el pedido se quede sin terminar y el cliente sin servir; no obstante: • Sin alguno de los componentes se va a quedar sin servir de todas maneras. • A  demás, vamos a dejar trabajar en orden a nuestra fábrica de componentes de tal manera que no provocaremos paradas de máquina por cambios urgentes de utillaje. • G  racias al punto anterior, nuestra fábrica trabajará a buen ritmo y abastecerá al montaje a tiempo, ya que su capacidad de fabricación será la correcta debido a tener menos interrupciones. • S i la lista de chequeo se hace con cierta antelación al día del montaje nos dará tiempo a reaccionar; del otro modo, cuando nos damos cuenta de que nos falta algo durante la operación de montaje, normalmente es tarde. Y esa tardanza nos provoca todos los traumas que queremos evitar. • L  a lista de chequeo de materiales de montaje es una fácil herramienta de decisión y anticipación.

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Los relatos han sido modificados o inventados con fines pedagógicos y son aplicables a muchos casos reales. El autor muestra todo el respeto por los industriales y fabricantes que arriesgan y generan riqueza y que, como es lógico, a veces se equivocan.

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Anexo I Bibliografía recomendada y cursos de la colección

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Despilfarro cero: la mejora continua - Bibliografía recomendada y cursos de la colección

Bibliografía recomendada • Michael Porter, Ser competitivos, Ed. Deusto. • I ntroducción al estudio del trabajo, Organización Internacional del Trabajo, bajo la dirección de George Kanawaty, Editado por la OIT. • James P. Womack y Daniel T Jones, Lean Thinking, Ediciones Gestión 2000. • Kiyoshi Suzaki, Competitividad en fabricación: técnicas para la mejora continua, Fundación Confemetal. • M  aasaki Imai, Kaizen: La clave de la ventaja competitiva japonesa, Compañía Editorial Continental.

Libros de la colección • D  espilfarro cero: La mejora continua a partir de la medición y la reducción del despilfarro. • Mejora de métodos y tiempos de fabricación. • P  roductividad e incentivos: Cómo hacer que los tiempos de fabricación se cumplan. • Stocks, procesos y dirección de operaciones: Conoce y gestiona tu fábrica. • Productividad en tareas administrativas: La oficina eficiente. • La Fábrica de beneficios: Una guía para la productividad gerencial.

Cursos Si desea ampliar los conocimientos en este ámbito, disponemos de cursos en la modalidad presencial y elearning enriquecidos con formatos tipo, videos, hojas de cálculo, ejercicios y tutorías.

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Queda prohibida toda reproducción total o parcial de la obra por cualquier medio o procedimiento sin autorización previa.

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