Der Mensch im Fokus der digitalen Arbeitswelt : Wirtschaftspsychologische Perspektiven und Anwendungsfelder [1. Aufl.] 9783662616604, 9783662616611

Dieses Fachbuch zeigt Ihnen auf, welche Auswirkungen die Digitalisierung auf den Menschen in der heutigen Arbeits- und O

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German Pages IX, 214 [214] Year 2020

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Der Mensch im Fokus der digitalen Arbeitswelt : Wirtschaftspsychologische Perspektiven und Anwendungsfelder [1. Aufl.]
 9783662616604, 9783662616611

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-IX
Einleitung (Melanie Hasenbein)....Pages 1-3
Der Mensch in der digitalen Arbeitswelt (Melanie Hasenbein)....Pages 5-10
Digitaler Wandel in Organisationen (Melanie Hasenbein)....Pages 11-39
Digitalisierung im Bereich Human Resources (Melanie Hasenbein)....Pages 41-61
Digitales Lernen und digitale Weiterbildung (Melanie Hasenbein)....Pages 63-95
Digitale Führung (Melanie Hasenbein)....Pages 97-126
Digitale Teamarbeit (Melanie Hasenbein)....Pages 127-153
Digitaler Stress und digitale Balance (Melanie Hasenbein)....Pages 155-181
Ethik in Zeiten von Digitalisierung und künstlicher Intelligenz (Melanie Hasenbein)....Pages 183-200
Fazit und Ausblick (Melanie Hasenbein)....Pages 201-207
Back Matter ....Pages 209-214

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Melanie Hasenbein

Der Mensch im Fokus der digitalen Arbeitswelt Wirtschaftspsychologische Perspektiven und Anwendungsfelder

Der Mensch im Fokus der digitalen Arbeitswelt

Melanie Hasenbein

Der Mensch im Fokus der digitalen Arbeitswelt Wirtschaftspsychologische Perspektiven und Anwendungsfelder

Melanie Hasenbein München, Deutschland

NA ISBN 978-3-662-61660-4    ISBN 978-3-662-61661-1 (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-662-61661-1 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature NA, 2020 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer-Verlag GmbH, DE und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Heidelberger Platz 3, 14197 Berlin, Germany

V

Vorwort Das vorliegende Buch ist der Anfang einer Reise durch die Psychologie der Digitalisierung, genauer gesagt eine Reise durch die wirtschaftspsychologischen Felder, die von der Digitalisierung „betroffen“ sind. Dabei ist das Buch einerseits gespeist von Erfahrungen und Wissen aus der eigenen beruflichen Beratertätigkeit in Organisationen sowie aus Business Trainings und Coachings. Anderseits trägt die langjährige begleitende Tätigkeit als Dozentin und Professorin ihren Teil zum Buch bei. Diese Kombination war über viele Jahre eine Bereicherung. Zum einen im Business zu stehen und dort intensiv mit Mitarbeitern und Führungskräften zu arbeiten und diese in verschiedenen Veränderungsprozessen zu begleiten und zum anderen Wissen in der Hochschullehre weiterzugeben und mit inspirierenden jungen Menschen interaktiv zu arbeiten und gleichzeitig von diesen zu lernen. Hinzu kommen die Beobachtungen in der Unternehmenspraxis und das kontinuierliche selbst Aneignen von neuem Wissen sowie das Bewusstsein, dass wir uns in einer Welt bewegen, in der vieles mit hohem Tempo passiert. Dies betrifft insbesondere die Digitalisierung, die überall, sowohl privat wie auch beruflich, weiter Einzug hält. Und mit der künstlichen Intelligenz bewegen wir uns auf eine weitere Stufe der Digitalisierung. So ist in den Unternehmen zu beobachten, dass diese versuchen, mit dem Tempo der Digitalisierung und der wachsenden Komplexität mitzuhalten. Aus diesem Kontext heraus haben sich die agilen, flexibleren Modelle und Methoden bereits sehr verbreitet. Auch wenn diese nicht die Lösung für alle Herausforderungen und vor allem nicht für alle Unternehmen sind. Dennoch haben sie viel Potenzial, insbesondere was das dahinterstehende Mindset betrifft, auszuprobieren, zu experimentieren und dauerhaft zu lernen. Diese Punkte entsprechen meiner eigenen persönlichen und beruflichen Überzeugung. Gleichzeitig ist festzustellen, dass das Bewusstsein wächst, sich digitale Auszeiten zu nehmen, um an der persönlichen und beruflichen Balance zu arbeiten. Denn Digitalisierung heißt auf der einen Seite mehr Flexibilität und Mobilität und andererseits sind mit den digitalen Entwicklungen auch Ängste, Stress und Unsicherheiten verbunden. Um diese in einem gewissen Maße zu nehmen, ist es wichtig, zu wissen, was dort in den jeweiligen beruflichen Feldern vor sich geht, und zu verstehen, wo der Einzelne mitwirken und Einfluss nehmen kann und sollte. Das führt mich zur Intention des Buches, das dazu beitragen soll, Wissen und Erfahrungen weiterzugeben und für neue Themenbereiche der Digitalisierung begeistern soll. Aus dem angebotenen Portfolio des Buches sollen Sie das für sich herausnehmen können, was Sie besonders interessiert, um daraus dann Ihr eigenes Wissens- und Lernfeld zu kreieren. Ich lade Sie auf diese digitale Reise ein und möchte Sie ermuntern, diese aktiv mitzugestalten und mit Ihren eigenen Erfahrungen und Ihrem eigenen Wissen zu bereichern. Dafür ist der Mensch da, und dieser sollte weiterhin im Mittelpunkt ­stehen.

VII

Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������   1 2 Der Mensch in der digitalen Arbeitswelt �����������������������������������������������������������������������   5 Literatur���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������   9 3 Digitaler Wandel in Organisationen ���������������������������������������������������������������������������������  11 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6

Wandel der Menschenbilder in den Phasen der Industrialisierung���������������������������������  12 Verändertes Verständnis von Arbeit �������������������������������������������������������������������������������������������  16 Neue Organisationsformen in der digitalen Arbeitswelt�����������������������������������������������������  17 Agile und netzwerkorientierte Organisationen�����������������������������������������������������������������������  18 Organisationskultur und Change Enablement �����������������������������������������������������������������������  27 Agile Organisationsentwicklung���������������������������������������������������������������������������������������������������  30 Literatur���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  38

4 Digitalisierung im Bereich Human Resources�������������������������������������������������������������  41 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7

Digitale Transformation im Bereich Human Resources���������������������������������������������������������  42 Digitales Personalmarketing ���������������������������������������������������������������������������������������������������������  43 Digitales Personalrecruiting�����������������������������������������������������������������������������������������������������������  44 Digitale Personalbeurteilung���������������������������������������������������������������������������������������������������������  47 People Analytics und digitale Assistenten���������������������������������������������������������������������������������  48 Digitale Personalentwicklung �������������������������������������������������������������������������������������������������������  50 Zukunft des Human Resources Bereichs in der digitalen Transformation���������������������  53 Literatur���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  60

5 Digitales Lernen und digitale Weiterbildung �������������������������������������������������������������  63 5.1 Digitale Bildung und Weiterbildung �������������������������������������������������������������������������������������������  64 5.2 Wandel des Lernens und Lernkultur 4.0�������������������������������������������������������������������������������������   67 5.3 Informelles Lernen�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  71 5.4 Selbstgesteuertes Lernen ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������  72 5.5 Digitale Lernformate�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  72 5.5.1 E-Learning und M-Learning �������������������������������������������������������������������������������������������������������������  73 5.5.2 Microlearning und Learning Nuggets�������������������������������������������������������������������������������������������  74 5.5.3 Massive Open Online Course (MOOC)�������������������������������������������������������������������������������������������  76 5.5.4 Gamification und Serious Games ���������������������������������������������������������������������������������������������������  77 5.5.5 Immersives Lernen�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  78 5.5.6 Adaptive Lernsysteme und Learning Analytics���������������������������������������������������������������������������  80 5.5.7 Chatbots als digitale Lernassistenten��������������������������������������������������������������������������������������������  81 5.6 Agile Lernformate�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  83 5.7 Peer-to-Peer-Lernen���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  86 5.8 Trainer, Personalentwickler und Führungskräfte als agile Lernbegleiter ���������������������  87 Literatur���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  93

VIII Inhaltsverzeichnis

6 Digitale Führung ���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  97 6.1 Führung im Zeitalter der Digitalisierung�����������������������������������������������������������������������������������  98 6.2 Definition und Aufgaben von digitaler Führung��������������������������������������������������������������������� 100 6.3 Neue Führungsansätze in der digitalen Arbeitswelt������������������������������������������������������������� 102 6.3.1 Laterale Führung ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 102 6.3.2 Agile Leadership����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 103 6.3.3 Servant Leadership ����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 104 6.3.4 Shared Leadership������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 105 6.3.5 Positive Leadership����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 106 6.3.6 Ambidextre Führung��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 107 6.4 Führung von virtuellen Teams und Mensch-Maschine-Teams������������������������������������������� 108 6.5 Führung in der Zukunft��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 110 6.6 Digitale Führungskompetenz��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 111 6.7 Tools zum Empowerment für digitale Führung����������������������������������������������������������������������� 113 6.8 Selbstführung und Self-Empowerment������������������������������������������������������������������������������������� 116 Literatur��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 124 7 Digitale Teamarbeit ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 127 7.1 Digitale Teams ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 128 7.2 Besonderheiten digitaler Teamzusammenarbeit������������������������������������������������������������������� 129 7.3 Teamentwicklung in virtuellen Teams����������������������������������������������������������������������������������������� 131 7.3.1 Orientierungsphase in virtuellen Teams��������������������������������������������������������������������������������������� 131 7.3.2 Konfliktphase in virtuellen Teams��������������������������������������������������������������������������������������������������� 133 7.3.3 Normierungsphase in virtuellen Teams����������������������������������������������������������������������������������������� 135 7.3.4 Leistungsphase in virtuellen Teams����������������������������������������������������������������������������������������������� 136 7.3.5 Trennungsphase in virtuellen Teams��������������������������������������������������������������������������������������������� 137 7.4 Medienvermittelte Kommunikation in digitalen Teams������������������������������������������������������� 139 7.5 Medieneffekte bei der digitalen Kommunikation������������������������������������������������������������������� 140 7.6 Medieninduzierte Konflikte und Kompensation von Medieneffekten��������������������������� 143 7.7 Teamarbeit in der Interaktion von Menschen und Robotern��������������������������������������������� 145 Literatur��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 152 8 Digitaler Stress und digitale Balance������������������������������������������������������������������������������� 155 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8

Auswirkungen der Digitalisierung����������������������������������������������������������������������������������������������� 156 Digitaler Stress������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 157 Studienergebnisse zu den Auswirkungen von digitalem Stress��������������������������������������� 158 Individuelle Resilienz und Resilienzfaktoren��������������������������������������������������������������������������� 163 Organisationale Resilienz ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 165 Achtsamkeit in digitalen Zeiten����������������������������������������������������������������������������������������������������� 168 Selbstdisziplin für den Umgang mit digitalem Stress����������������������������������������������������������� 169 Gesundheitsförderliche Führung������������������������������������������������������������������������������������������������� 171 Literatur��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 178

9 Ethik in Zeiten von Digitalisierung und künstlicher Intelligenz��������������������� 183 9.1 9.2 9.3

 Ethische Perspektiven auf Digitalisierung und künstliche Intelligenz��������������������������� 184 Anwendungsbereiche und Studien zur Maschinenethik����������������������������������������������������� 185 Perspektiven zu Menschen und Maschinen in der ethischen Diskussion ��������������������� 188

IX Inhaltsverzeichnis

9.4 9.5

 Ethisch-soziale Aspekte der Mensch-Maschine- und Mensch-Roboter-Interaktion ��������������������������������������������������������������������������������������������������������� 191 Aktivitäten und Mitgestaltung zur Ethik der Digitalisierung��������������������������������������������� 193 Literatur��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 199

10 Fazit und Ausblick������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 201 Literatur��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 206

Serviceteil Stichwortverzeichnis��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 211

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Einleitung

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Hasenbein, Der Mensch im Fokus der digitalen Arbeitswelt, https://doi.org/10.1007/978-3-662-61661-1_1

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Kapitel 1 · Einleitung

Die Digitalisierung ist mittlerweile ein Teil unserer Gesellschaft und nicht mehr wegzudenken. Sie ist nichts Neues, jedoch von einer wachsenden Intensität und Schnelligkeit. Und sie wird uns auch in den kommenden Jahren und Jahrzehnten beschäftigen. Eine große Anzahl an Publikationen hat sich bereits mit der digitalen Transformation und ihren Herausforderungen in Wirtschaft und Organisationen sowie mit Themen aus informationstechnischer und technologischer Sicht auseinandergesetzt. Aus wirtschaftspsychologischer Perspektive ist es interessant, welche Auswirkungen die Digitalisierung auf den Menschen im Arbeitskontext hat und zukünftig haben wird. Welche Rolle wird der Mensch inmitten einer digitalisierten Arbeitswelt übernehmen? Wie verändern sich seine Aufgaben? Wie gestaltet sich die Kommunikation in digitalen Teams sowie in der Interaktion zwischen Mensch und Maschine? Was hat dies für Auswirkungen auf die Art der Führung? Und wie werden zukünftig Entscheidungen getroffen, wenn die künstliche Intelligenz als nächste Stufe der Digitalisierung zunehmend ins Spiel kommt? Dies erfordert eine Psychologie der Digitalisierung, bei der der Mensch im Fokus der digitalen Arbeits- und Organisationswelt steht, in Verknüpfung mit Technologie und Business. Hier werden unterschiedliche Szenarien zur Bedeutung des Menschen in den einzelnen wirtschaftspsychologischen Arbeitsfeldern wie dem Organisationskontext, dem Human-Resources-Bereich sowie in der Teamarbeit und Führung relevant. Dabei verändern sich die Interaktionsformen und -wege zwischen den Menschen sowie zwischen Mensch und Maschine. Welche Kompetenzen braucht der Mensch in solchen digitalen Zeiten und wie sehen die zukünftigen Lernszenarien aus? Weitere Fragen, die sich hier anschließen, sind die, wie es dem Menschen bei aller Digitalisierung gelingen kann, dem digitalen Stress zu entkommen und eine entsprechende Balance herzustellen. Und schließlich geht es darum, welche ethischen Fragestellungen in der digitalisierten Welt und insbesondere in Zusammenhang mit der künstlichen Intelligenz zu diskutieren und möglichst zu beantworten sind. Das vorliegende Buch versucht, Antworten auf diese Fragen zu finden, und gliedert sich dabei in die folgenden Hauptkapitel: 55 Der Mensch in der digitalen Arbeitswelt 55 Digitaler Wandel in Organisationen 55 Digitalisierung im Bereich Human Resources 55 Digitales Lernen und digitale Weiterbildung 55 Digitale Führung 55 Digitale Teamarbeit 55 Digitaler Stress und digitale Balance 55 Ethik in Zeiten von Digitalisierung und künstlicher Intelligenz

3 Einleitung

Die einzelnen Kapitel sind neben der Theorie und aktuellen Studien mit Beispielen, Praxistipps und Interviews angereichert. Für die Interviews wurden Personen zu den unterschiedlichen Schwerpunktbereichen des Buches befragt, wie Dr. Michael Müller-­ Wünsch, Bereichsvorstand Technology (CIO) der OTTO Einzelgesellschaft, zur digitalen Transformation in Organisationen; der Experte Sven Semet zur Digitalisierung und künstlichen Intelligenz im Bereich Human Resources; der Unternehmensgründer Jens Kraiss von Coachline zum Thema digitales Coaching und digitales Lernen; die Vice President EMEA Verena Rathjen in ihrer Rolle als Digital Leader bei Axis Communications; der Manager Marcus Wermuth zu Remote Teams bei Buffer; der Digital Native Ben Lenk-Ostendorf, CTO bei MEDISinn, zum Thema Gesundheit in digitalen Zeiten und schließlich Prof. Dr. Johannes Bruhn zum Thema Ethik und Digitalisierung, respektive Ethik und künstliche Intelligenz. Das Buch stellt in den einzelnen Kapiteln eine interdisziplinäre Verknüpfung aus psychologischen, pädagogischen und wirtschaftlichen Aspekten mit jeweils unterschiedlichen Schwerpunkten dar. Die Inhalte sind für Professionals wie Führungskräfte und Mitarbeiter im Organisationskontext und Personalbereich als auch für Projektleiter, Berater, Coaches und Trainer sowie für Studierende mit wirtschaftspsychologischem und wirtschaftspädagogischem Schwerpunkt relevant. Und natürlich für alle Interessierten, die dieses Thema bewegt. Allein aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird in dem Buch und den Interviews auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Aussagen beziehen sich gleichermaßen auf Frauen und Männer.

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Der Mensch in der digitalen Arbeitswelt Inhaltsverzeichnis Literatur – 9

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Hasenbein, Der Mensch im Fokus der digitalen Arbeitswelt, https://doi.org/10.1007/978-3-662-61661-1_2

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Kapitel 2 · Der Mensch in der digitalen Arbeitswelt

Der Mensch in der digitalen Arbeitswelt

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Jobeffekte in digitalen Zeiten

Digitalkompetenz

Die neue Arbeitswelt ist durch die Begriffe „Digitalisierung“, „digitale Transformation“ und „digitale Disruption“ geprägt. Damit werden primär technologische Veränderungen und Möglichkeiten wie das Internet der Dinge, Big Data, Automation, Robotik und künstliche Intelligenz verknüpft. Zudem werden Arbeitsprozesse und -inhalte digitaler, flexibler, vernetzter und mobiler (Bundesministerium für Arbeit und Soziales Deutschland 2015). Wir befinden uns inmitten der vierten industriellen Revolution. Es gibt mittlerweile einige Studien, Reports und Bücher zum Thema Digitalisierung. Der Fokus liegt jedoch häufig auf informationstechnischen, technologischen und wirtschaftlichen Aspekten. Es stellt sich die Frage, wo der Mensch in dieser digitalen Arbeitswelt steht. Denn schließlich ist es die Interaktion zwischen den Menschen und perspektivisch auch die zwischen Mensch und Maschine, die den zukünftigen Erfolg von Unternehmen und Organisationen wesentlich mitentscheiden wird. Hinzu kommt die Befürchtung, dass die Arbeit des Menschen durch Maschinen ersetzt werden könnte. Dies ist ein Phänomen, das es nicht erst seit der vierten industriellen Revolution gibt. Bereits zu Beginn der Industrialisierung im 19.  Jahrhundert gab es Protestwellen gegen den Verlust von Arbeitsplätzen, insbesondere in der Textilindustrie. In solchen Umbruchzeiten sind die Menschen auf psychologischer Ebene bewegt von Unsicherheiten und Ängsten. Dieses Grundgefühl, sich in einer als bedrohlich empfundenen Situation zu befinden, wird durch Medienberichte weiter verstärkt. In denen heißt es beispielsweise, dass fast 50  % aller Jobs wegdigitalisiert werden (vgl. Frey und Osborne 2013). Dabei bleibt unberücksichtigt, dass in einer wachsenden digitalen Wirtschaft und Gesellschaft auch neue Stellen geschaffen werden. Dies zeigt insbesondere der Hays HR Report (2019) zum Thema „Schwerpunkt Beschäftigungseffekte der Digitalisierung“. An dieser Stelle ist einschränkend zu sagen, dass sich dies primär auf bestimmte Bereiche wie z. B. IT, Forschung und Entwicklung sowie Vertrieb und Kundenservice auswirkt. Und wovon ziemlich sicher ausgegangen werden kann, ist, dass sich mit der fortschreitenden Digitalisierung die Arbeitsinhalte und damit die Jobprofile einiger Berufe ändern werden (vgl. Bitkom Research 2016; Hays 2019). Dies impliziert, dass die Weiterbildung der Beschäftigten sowie die Lernbereitschaft der Mitarbeiter ganz wesentliche Punkte sind und bleiben werden. Und ohne eine entsprechende Kompetenz im Umgang mit digitalen Technologien, die sogenannte Digitalkompetenz oder digitale Medienkompetenz, geht es nicht mehr (vgl. Ferrari 2012; Tata Consultancy Services und Bitkom Research 2019).

7 Der Mensch in der digitalen Arbeitswelt

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Welchen Einfluss hat die veränderte Arbeit auf den Menschen und welche Rolle spielt der Mensch im digitalisierten Arbeitsprozess? Hierbei gibt es unterschiedliche Szenarien, was die Bedeutung des Menschen in der Mensch-­MaschineInteraktion betrifft. Die eine Sichtweise ist die, dass der Gestaltungsspielraum des Menschen mehr und mehr durch zunehmend intelligentere Maschinen eingeschränkt wird und die menschlichen Fachkenntnisse an Bedeutung verlieren. Die gegensätzliche Perspektive geht davon aus, dass mit der Digitalisierung vor allem vermehrt Expertenkenntnisse gefordert werden. Eine weitere Option ist die, dass durch die neuen Mensch-Maschinen-Interaktionen neuartige Anforderungen an die Fach- und Führungskräfte im Hinblick auf die Zusammenarbeit gestellt werden. Diese unterschiedlichen Voraussagen verdeutlichen die Unsicherheiten und die Unschärfe, die in Bezug auf den digitalen Wandel und seine Auswirkungen auf Mensch und Arbeit bestehen. Die strukturellen Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt bleiben bis zu einem gewissen Grad volatil. Umso wichtiger ist es, den Menschen mit seinem Erleben und Verhalten einzubeziehen. So plädieren einige Autoren für einen digitalen Humanismus, der sowohl technik- als auch menschenfreundlich sei (vgl. Nida-Rümelin und Weidenfeld 2018). >>Daran schließt sich die optimistische Perspektive von Professor Luciano Floridi (2014) an, für den der Mensch ein „wunderbarer Ausrutscher der Natur“ ist. Er vertritt die Meinung, dass Intuition, Empathie und Psychologie zutiefst menschlich seien und künstliche Intelligenz (KI) den Menschen nicht annährend imitieren könne (vgl. Borchardt 2018, S. 70).

Wohingegen andere vor den Risiken künstlicher Intelligenz warnen und verlauten lassen, dass diese Intelligenzen sich verselbständigen und der Menschheit schaden könnten. Daran schließt zwangsläufig die ethische Diskussion an: Wer trifft am Ende die Entscheidungen, die KI oder der Mensch, und wer ist zur Verantwortung heranzuziehen (vgl. 7 Kap. 9)? Egal wie die Auswirkungen der Digitalisierung aussehen werden, zentral ist und bleibt, dass die Menschen die Veränderungen verstehen und sie mitgestalten möchten und können. Damit rückt der Mensch ins Zentrum der digitalen Transformation von Organisationen (vgl. 7 Kap. 3). Auch der Personalbereich durchlebt seine eigene digitale Transformation und sollte gleichzeitig den digitalen Wandel in den Organisationen mit begleiten (7 Kap. 4). Um diesen Wandel nicht als Bedrohung wahrzunehmen, sondern als Chance zur Mitgestaltung, ist eine neue Art des Miteinanderarbeitens erforderlich. Hier kommen neue Vorgehensweisen wie agile Methoden zum Einsatz, zudem findet

Ethische Fragen in der Digitalisierung



Organisationen und HR im digitalen Wandel





Teamarbeit und Führung im digitalen Wandel

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Kapitel 2 · Der Mensch in der digitalen Arbeitswelt

die Zusammenarbeit und K ­ ommunikation zunehmend in verteilten und digitalen Teams statt (vgl. 7 Kap. 7). Durch die Digitalisierungstechnologien wird die Kommunikation und Kooperation nicht nur zwischen den Beschäftigten, sondern auch zwischen den verschiedenen Unternehmensbereichen sowie zum Kunden immer mehr miteinander verflochten. Und zudem können Maschinen und Gegenstände vermehrt physisch und virtuell miteinander kommunizieren. Diese Veränderungen in der Zusammenarbeit haben wiederum Folgen für die Art der Führung, die tendenziell weniger hierarchisch orientiert und kooperativer wird bzw. werden muss. Lange Entscheidungswege sind kontraproduktiv in einer Zeit, die geprägt ist von Schnelligkeit und Widersprüchlichkeiten. Teams sollten selbstständig Entscheidungen treffen können. Dazu gehört es auch, experimentieren und Fehler machen zu dürfen. Damit wird die Führungskraft immer mehr zu einem Prozessbegleiter von Mitarbeitern und Teams, und Coachingkompetenzen treten zunehmend an die Stelle von Managementfähigkeiten (vgl. 7 Kap. 6). Ziel sollte es sein, die Eigenverantwortung der Mitarbeiter zu stärken und eine Kultur des Vertrauens und des kontinuierlichen Lernens aufzubauen. Dies erfordert von allen Seiten lebenslanges Lernen. Ein Begriff, der im Bildungskontext bereits in den 1960er-Jahren diskutiert wurde und in der Erwachsenenbildung seit den 1990er-Jahren als Konzept des Lernens über die gesamte Lebensspanne vertreten wird. In der digitalen Arbeitswelt bekommt diese einen neuen Stellenwert. Denn die strukturellen Veränderungen des Arbeitsmarktes als auch die rasanten technologischen Entwicklungen verlangen von jedem einzelnen die Bereitschaft, sich lebenslang weiterzubilden. Dies erfordert wiederum eine entsprechende Lernkultur und Lernpraxis in den Unternehmen (vgl. 7 Kap.  5). Dabei ist vor allem die Personalentwicklung und Aus- und Weiterbildung in den Organisationen gefordert, zur Bildung und Förderung der Mitarbeiter beizutragen, so dass der Mensch schließlich die digitale Arbeits- und Organisationswelt kompetent und erfolgreich mitgestalten kann. Und schließlich sollte es bei aller Digitalisierung darum gehen, die eigene persönliche Balance zu finden und sich nicht im digitalen Stress zu verlieren (vgl. 7 Kap. 8). . Abb. 2.1 gibt einen Überblick zu den Themen des Buches.  

2



Lernen und Weiterbildung im digitalen Wandel



Digitaler Stress und digitale Balance





9 Literatur

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1. Der Mensch in der digitalen Arbeitswelt 8. Ethik in Zeiten von Digitalisierung und Künstlicher Intelligenz

2. Digitaler Wandel in Organisationen

7. Digitaler Stress und digitale Balance

3. Digitalisierung im Human Resources Bereich

4. Digitales Lernen und digitale Weiterbildung

6. Digitale Teamarbeit 5. Digitale Führung ..      Abb. 2.1  Themen des Buches

Literatur Bitkom Research. (2016). Neue Arbeit – wie die Digitalisierung unsere Jobs verändert. Berlin: Bitkom. ­https://www.­bitkom.­org/sites/default/files/file/import/Bitkom-Charts-PK-Neue-Arbeit-30-06-2016.­pdf. Zugegriffen am 28.02.2020. Borchardt, A. (2018). Mensch 4.0. Frei bleiben in einer digitalen Welt. München: Random House. Bundesministerium für Arbeit und Soziales. (2015). Arbeit weiterdenken. Grünbuch. Arbeiten 4.0. Berlin: Bundesministerium für Arbeit und Soziales. https://www.­bmas.­de/SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Publikationen-­ DinA4/gruenbuch-arbeiten-vier-null.­pdf?__blob=publicationFile. Zugegriffen am 28.02.2020. Ferrari, A. (2012). Digital competence in practice: An analysis of frameworks (JRC Technical Reports). Luxembourg: Publications Office of the European Union. Floridi, L. (2014). The 4th revolution. How the infosphere is reshaping human reality. Oxford: Oxford University Press. Frey, C. B., & Osborne, M. A. (2013). The future of employment: How susceptible are jobs to computerisation? Oxford: University of Oxford. https://www.­ oxfordmartin.­ox.­ac.­uk/downloads/academic/future-of-employment.­pdf. Zugegriffen am 28.02.2020. Hays. (2019). HR-Report 2019. Schwerpunkt Beschäftigungseffekte der Digitalisierung. Eine empirische Studie des Instituts für Beschäftigung und Employability IBE und Hays. Mannheim: Hays. https://www.hays.de/documents/10192/118775/ hays-studie-hr-report-2019.pdf/b4dd2e3c-­120e-­8094-e586-bdf99ac04194. Zugegriffen am 28.02.2020.

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2

Kapitel 2 · Der Mensch in der digitalen Arbeitswelt

Nida-Rümelin, J., & Weidenfeld, N. (2018). Digitaler Humanismus. Eine Ethik für das Zeitalter der Künstlichen Intelligenz. München: Piper. Tata Consultancy Services & Bitkom Research. (2019). Don’t Panic! – Gelassen zur Digitalisierung: Wie sich deutsche Unternehmen in der neuen Zeit orientieren. München: Tata Consultancy Services. https://studie-digitalisierung.­de/. Zugegriffen am 22.02.2020.

11

Digitaler Wandel in Organisationen Inhaltsverzeichnis 3.1

 andel der Menschenbilder in den Phasen der W Industrialisierung – 12

3.2

Verändertes Verständnis von Arbeit – 16

3.3

 eue Organisationsformen in der N digitalen Arbeitswelt – 17

3.4

Agile und netzwerkorientierte Organisationen – 18

3.5

Organisationskultur und Change Enablement – 27

3.6

Agile Organisationsentwicklung – 30 Literatur – 38

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Hasenbein, Der Mensch im Fokus der digitalen Arbeitswelt, https://doi.org/10.1007/978-3-662-61661-1_3

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Kapitel 3 · Digitaler Wandel in Organisationen

Auf einen Blick

Die vierte industrielle Revolution, mit ihrer fortschreitenden Entwicklung in der Digitalisierung sowie der rasanten Weiterentwicklung in der Automation und Robotik und dem wachsenden Einsatz von künstlicher Intelligenz, hat einen massiven Einfluss auf die Organisations- und Arbeitswelt. Das hat wiederum Auswirkungen auf das Menschenbild und das Verständnis von Arbeit. Weiterhin bewirkt dies Veränderungen in den Organisationsstrukturen und in der Organisationskultur der Unternehmen. Die Organisationskulturen müssen sich gleichzeitig auf diesen digitalen Wandel einlassen, damit sie der Dynamik und Komplexität der Märkte und Technologien gerecht werden können. Diese Veränderungen erfordern entsprechend ein flexibleres Agieren und Vorgehen und weniger ein Festhalten an fest definierten Strukturen und Prozessen. Hier wird eine agile Organisationsentwicklung zunehmend wichtiger werden.

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3.1

Menschenbilder in der Organisation

Economic Man

 andel der Menschenbilder in den Phasen W der Industrialisierung

Die Organisationspsychologie als Teildisziplin der Psychologie beschäftigt sich mit dem Erleben und Verhalten von Menschen im Organisationskontext. Im Zuge der Digitalisierung durchlebt die Arbeits- und Organisationswelt einen Wandel. Dies wirkt sich sowohl auf die zukünftige Gestaltung von Organisationen als auch auf die Arten und Formen des Arbeitens aus. Bevor diese im Detail erläutert werden, ist es zunächst sinnvoll, einen Blick auf die Entwicklung und den Wandel der Menschenbilder in der Arbeits- und Organisationspsychologie zu werfen. Die unterschiedlichen Menschenbilder können nach Kauffeld (2011) in Anlehnung an Schein (1988) in fünf Kategorien unterteilt werden: Economic Man  – der rational-ökonomische Mensch, Social Man – der soziale Mensch, Self-actualizing Man – der sich selbst verwirklichende Mensch, Complex Man – der komplexe Mensch und Virtual Man – der virtuelle Mensch. Dabei ist es sinnvoll, gleichzeitig die Phasen der Industrialisierung einzubeziehen, da diese mit der Entwicklung der Menschenbilder in einem engen Zusammenhang stehen. Betrachten wir zunächst die Entwicklung von der ersten industriellen Revolution bis zur heutigen Industrie 4.0. Die erste industrielle Revolution begann in der zweiten Hälfte des 18.  Jahrhunderts in Großbritannien und verbreitete sich von dort auf weitere europäische Länder. Zu den bedeutendsten Entwicklungen gehören der mechanische Webstuhl, die

13 3.1 · Wandel der Menschenbilder in den Phasen der Industrialisierung

Dampfmaschine und die Eisenbahn. Mit der Einführung der Elektrizität war Ende des 19., Anfang des 20.  Jahrhunderts der Startschuss für die zweite industrielle Revolution gegeben. Zentrale Entwicklungen dieser Zeit waren die Erfindung der Glühbirne, der Verbrennungsmotor, der die Grundlage für das Automobil schuf, und die voranschreitende Fließbandproduktion. Auch erfuhren in dieser Entwicklungsphase die Büroarbeitsplätze eine Weiterentwicklung hinsichtlich der Kommunikationsmöglichkeiten durch das Telefon und Telegramme. Zudem waren die ersten Schritte der Globalisierung getan. Aufgrund der Weiterentwicklung des Verkehrs konnten Produkte und Rohstoffe über Kontinente transportiert werden. Mit dem Schwerpunkt auf Massenproduktion und Produktivitätssteigerung entstand zu Beginn des 20. Jahrhunderts das Menschenbild des ökonomischen Menschen, also zum Zeitpunkt der zweiten industriellen Revolution. Das Bild vom Economic Man ist von der Vorstellung getragen, dass der Mensch nach dem größten Gewinn strebt und primär durch monetäre Anreize motiviert werden kann. Ab den 1930er-Jahren gewannen die sozialen Aspekte von Social Man Arbeit an Bedeutung. Für den Social Man spielen Zugehörigkeit, soziale Beziehungen und die Kommunikation mit anderen eine zentrale Rolle. Materielle Aspekte sind dabei zweitrangig. Einen wesentlichen Anteil an diesem Paradigmenwechsel hatten die Hawthorne Studien (Mayo 1933). Diese zeigten, dass fast jede Veränderung der Umweltbedingungen zu einer Verbesserung der Arbeitsleistungen führt. Erklärt wurde dieses Phänomen mit dem Einfluss der sozialen Situation und Aufmerksamkeit. In diesem Zusammenhang steht auch die Human-Relations-Bewegung, die die zwischenmenschlichen Aspekte von Beziehungen in Organisationen in den Fokus stellte. Ab den 1950er-Jahren kam es bedingt durch eine Krise Self-actualizing Man der Arbeitsmotivation zu einer verstärkten Humanisierung von Arbeit (vgl. Kauffeld 2011). Diese Human-­Resources-­ Bewegung verfolgte die Intention, das Bedürfnis der Arbeiter nach Selbstverwirklichung zu erfüllen. In dieser Zeit entstand das Menschenbild des Self-actualizing Man, der autonom und eigenverantwortlich handelt, um seine Fähigkeiten und Möglichkeiten in der Arbeit sinnvoll einzusetzen. Durch die zunehmende Komplexität im Arbeitskontext Complex Man und in der Gesellschaft sowie durch die Veränderungsgeschwindigkeit und die wachsende Globalisierung entstand in Konsequenz das Menschenbild vom Complex Man. Dieser vereint die Aspekte der vorherigen Menschenbilder und stellt heraus, dass sich die Menschen in ihren Fähigkeiten, Motiven und Zielen individuell voneinander unterscheiden. Das bedeutet auch, dass es nicht den einen Führungsstil gibt, sondern dass dieser je nach Situation und Mitarbeiter angepasst wer-

3

14

Kapitel 3 · Digitaler Wandel in Organisationen

3

Virtual Man

Digital Man

Menschenbild der Zukunft

den sollte. So wurde ab den 1970er-Jahren auch die Arbeitsgestaltung immer partizipativer und flexibler. Das Menschenbild des Complex Man steht im engen Zusammenhang mit der dritten industriellen Revolution, die Ende 1960 und mit Beginn der 1970er-Jahren startete. Die Automatisierung schritt hier weiter voran und die IT-Technologie trat in den Fokus der Entwicklung. Der Personal Computer eröffnete einen neuen Industriezweig für Büro und Haushalt. Ausgangspunkt war der von Otto Zuse entwickelte Z3, der erste programmgesteuerte und voll automatische Computer. Seit den 1990er-Jahren befindet sich die Gesellschaft und Arbeit in einem weiteren intensiven Wandel. Dabei kommt den Informations- und Kommunikationstechnologien eine zentrale Bedeutung zu. Diese Entwicklung zeigt den Übergang zu einer digitalisierten Gesellschaft. Durch die digitalen Möglichkeiten werden die Arbeitsformen zunehmend virtueller und flexibler. So arbeiten beispielsweise Arbeitsteams immer häufiger global verteilt und virtuell zusammen. Die Organisationen sind gleichzeitig sowohl ein soziales als auch ein digitales System (Kauffeld 2011). Dies hat zur Weiterentwicklung des Menschenbildes, dem Virtual Man, geführt. So befinden wir uns heute inmitten der vierten industriellen Revolution und damit in der Hochphase der Digitalisierung. Deshalb wäre es auch angemessen, von Digital Man zu sprechen. Die Digitalisierung ist durch die verschiedenen Phasen immer weiter fortgeschritten, angefangen bei den ersten Großrechnern über den Personal Computer bis zum Smartphone und Tablet und der heutigen Post-App-Phase, in der vermehrt digitale Sprachassistenten wie Siri, Alexa und Google Now eingesetzt werden. Ergänzend aufzuführen sind an dieser Stelle die künstliche Intelligenz, die Robotik, das Internet der Dinge bzw. Internet von Allem, vernetzte Produktion bzw. Smart Factory, autonome Fahrzeuge, 3-D-Druck, Nano- und Biotechnologie und Quantencomputing. Was danach für eine Ära kommt, ist noch offen. Erste Entwicklungen lassen anklingen, dass vermehrt digitale Auszeiten gewünscht werden. Resilienz, Salutogenese und eine gesunde Balance zwischen Zeiten, in denen der Mensch digital verfügbar ist, und bewussten digitalen Pausen treten in den Vordergrund. Was wird also das Menschenbild der Zukunft sein? Der Mensch mit weniger oder ohne Arbeit, der sich primär über seine Freizeitaktivitäten definiert? Oder der AI (Artificial Intelligence) Man, der humanoide Roboter oder der Cyborg? Oder der Mensch in enger Zusammenarbeit mit Maschinen und Robotern? Dies gilt es bewusst zu verfolgen und möglichst aktiv mitzugestalten. Denn eines ist klar: Auch das Menschenbild in der Arbeits- und Organisationspsychologie wird im Wandel bleiben.

15 3.1 · Wandel der Menschenbilder in den Phasen der Industrialisierung

3

..      Abb. 3.1  Menschenbilder und die Phasen der industriellen Revolution

. Abb.  3.1 zeigt die Menschenbilder und die Phasen der industriellen Revolution im Überblick. Die vierte industrielle Revolution, in der wir uns derzeit befinden, hat aber nicht nur eine technologische Seite, sie zeigt auch noch weitere Facetten. Die Organisationen und Menschen stehen im Zuge der Digitalisierung vor neuen und vielfältigen Herausforderungen. Eine Besonderheit ist, dass es jetzt nicht mehr nur um die reine Digitalisierung von Daten geht. Die Datenmengen sind heute ganz andere, was unter dem Begriff des Big Data zu fassen ist. Die Automatisierung insbesondere im Industriesektor schreitet weiter voran. Zudem befinden wir uns mit den Entwicklungen der künstlichen Intelligenz auf der nächsten Stufe der Digitalisierung. Dabei stehen die Unternehmen der Digitalisierung grundsätzlich positiv gegenüber. Die Studie von Tata Consultancy Services und Bitkom Research (2019) zum Status der digitalen Transformation in Unternehmen (n  =  953) belegt dazu, dass 78 % der Unternehmen pro Digitalisierung sind. Dieses Ergebnis wird dadurch forciert, dass 36 % der Unternehmen bereits Teams definiert haben, die sich ausschließlich mit digitalen Themen, Trends und Strategien beschäftigen. Damit verbunden werden zunehmend alte Geschäftsmodelle durch neue digitale Geschäftsmodelle ergänzt oder abgelöst. Hier zeigt die Studie, dass 58  % der befragten Unternehmen mit der Digitalisierung bereits die eigenen Produkte und Dienstleistungen verändert haben. Dies hat wiederum Auswirkungen auf die organisationalen Strukturen und Abläufe. Das beinhaltet systemische Umbrüche in Organisationen wie das Aufbrechen von Hierarchien, mehr Arbeit in Netzwerken sowie agileres Arbeiten, um den Kundenbedürfnissen schneller und flexibler gerecht werden zu können. Hier belegt die Studie von Tata Consultancy Services und Bitkom Research (2019), dass die Unternehmen deutlich häufiger auf agile Methoden wie Scrum, Kanban und Design Thinking setzen. 43 % der Firmen  

Studienergebnisse zur digitalen Transformation in Unternehmen

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Kapitel 3 · Digitaler Wandel in Organisationen

ab 100 Mitarbeitern nutzen bereits agile Methoden. Das sind acht Prozentpunkte mehr als im Vorjahr. Zudem ändern sich die Arbeitsweisen und -formen sowie die Vorstellung von Arbeit und Arbeiten. Dies führt in Konsequenz zur Arbeit 4.0, die an die Diskussion zur vierten indus­ triellen Revolution anschließt und zudem zentrale menschliche Komponenten beinhaltet, wie das Bedürfnis nach Selbstbestimmung und einer sinnerfüllenden Tätigkeit.

3

3.2 Arbeit 4.0

New Work

Verändertes Verständnis von Arbeit

Es gibt für Arbeit 4.0 bisher keine eindeutige Definition und kein klar beschriebenes Konzept. Bruckner et  al. (2018) beschreiben es wie folgt: „Arbeit 4.0 ist ein Sammelbegriff für die Beschreibung zukünftiger Arbeitswelten, die von zunehmender Digitalisierung, Globalisierung und Individualisierung geprägt ist“ (S. 17). Eins kann jedoch festgehalten werden: dass zur digitalen Revolution eine Form der Revolution von Arbeit kommt. Diese ist verbreitet wahrzunehmen, und sie zeigt deutliche Anzeichen in der Verknüpfung mit dem Begriff „New Work“, der in diesem Zusammenhang häufig genannt wird. >>Die neue Perspektive von Arbeit geht weg von einer reinen Austauschbeziehung, z.  B.  Geld für Arbeitsleistung, hin zu einer sinnerfüllenden Tätigkeit.

Auch das ist nichts Neues und diese Entwicklungen haben wir bereits schon gesehen. Sie bekommen jedoch mit den aktuellen Bewegungen eine stärkere Relevanz. Was heißt das nun konkret? Schermuly (2016) hat dies in seinem Buch New Work – gute Arbeit gestalten in Anlehnung an Spreitzer (1995, 2008) ausgearbeitet. Er führt vier Komponenten auf, die neue, gute Arbeit ausmachen. Dazu gehört das Erleben von Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss. >>Dahinter steht das Konzept des psychologischen Empowerment, das das individuelle Erleben des Menschen im Arbeitskontext in den Vordergrund rückt. So beinhaltet ein positives Kompetenzgefühl, dass das Individuum den täglichen Anforderungen bei der Arbeit mit seinen Kompetenzen begegnen kann. Konzept des psychologischen Empowerment

Dies sind fachliche, soziale, methodische und personale Kompetenzen, um ein kohärentes Kompetenzgefühl empfinden zu können. Bedeutsamkeit kann auf verschiedenen Ebenen wahrgenommen werden: Die eigene Arbeit wird vom Individuum selbst und von der Organisation als wichtig betrachtet, die Arbeit wird als bedeutsam für das eigene Leben bewertet und

17 3.3 · Neue Organisationsformen in der digitalen Arbeitswelt

erlebt, die Arbeit wird als wertvoll für andere sowie als Beitrag für die Gesellschaft empfunden. Selbstbestimmung beinhaltet das Erleben von Autonomie und Freiheit bei der Ausführung der Arbeit. Einfluss zu haben, bedeutet, die eigene Arbeit so wahrzunehmen, dass diese die Ergebnisse im jeweiligen Arbeitsumfeld positiv beeinflussen kann. Das Zusammenspiel des positiven Erlebens dieser vier Aspekte führt, und das konnte auch eine Metastudie zeigen, zu einem Gefühl von psychologischem Empowerment im eigenen Arbeitsumfeld (Seibert et al. 2011; Spreitzer 2008). Was zu der neuen Art des Arbeitens und Zusammenarbeitens hinzukommt, ist eine wachsende Flexibilisierung der Arbeit auf verschiedenen Ebenen. Dies zeigt sich durch eine zunehmende Vernetzung innerhalb von Organisationen – über Bereichs- und Hierarchiegrenzen hinweg – und zwischen Organisationen. Zudem verändern sich die Arbeitsbeziehungen, z. B. durch die virtuelle Zusammenarbeit von Teams, die Arbeit gemeinsam mit Robotern und über flachere Hierarchien bis hin zu selbstorganisierten und autonomen Teams. Damit Industrie 4.0 in den Organisationen gelebt werden kann, braucht es somit neue Organisationsprozesse und -strukturen. Hier kommt die Organisation 4.0 zum Zug. Denn funktionsorientierte Organisationen mit arbeitsteilig geschaffenen Grenzen und hierarchisch bedingtem Abteilungsdenken stehen den neuen Entwicklungen eher im Weg. Unter dem Begriff Organisation 4.0 sind entsprechend neue Organisationsformen subsumiert.

3.3

 eue Organisationsformen in der digitalen N Arbeitswelt

Betrachten wir zunächst den Begriff der „Organisation“. Dieser steht für ein über einen gewissen Zeitraum fest bestehendes, arbeitsteiliges System, in dem menschliche oder maschinelle Aufgabenträger zur Erfüllung der Organisationsaufgabe, einer Dienstleistung oder einer Produktion, und zur Erreichung der Organisationsziele verbunden sind (vgl. Kauffeld 2011; Pirntke 2007). Jede Organisation ist durch eine Struktur gekennzeichnet, mit deren Hilfe die Ziele der Organisation erreicht werden sollen. Die traditionellste und prominenteste Form ist die eindimensionale oder mehrdimensionale Linienorganisation. Diese gibt es in verschiedenen Varianten, wie die funktionale und objektorientierte Organisation, die Matrixorganisation, die Stablinienorganisation, Projektorganisation und verschiedene Organisationen mit Holdingstrukturen (vgl. Schreyögg 2008).

Linienorganisation

3

18

Kapitel 3 · Digitaler Wandel in Organisationen

Top-Management

Stab

Mittleres Mgmt.

3 Unteres Mgmt.

Mittleres Mgmt.

Unteres Mgmt.

Unteres Mgmt.

Teams / Gruppen

Unteres Mgmt.

Unteres Mgmt.

Unteres Mgmt.

Teams / Gruppen

..      Abb. 3.2  Pyramidenförmige Linienorganisation

Ein Beispiel für eine pyramidenförmige Linienorganisation ist in . Abb. 3.2 zu sehen. Typisch für diese Organisationsformen ist, dass die Wertschöpfung auf den unteren Ebenen stattfindet und dass sich darüber in der Regel mehrere Managementebenen befinden. Die unteren Einheiten heißen meistens Teams oder Abteilungen, darüber befinden sich beispielsweise Bereiche. Es handelt sich hierbei um hierarchisch aufgebaute Organisationssysteme. Auch die klassischen Projektorganisationen, die in der Regel über einen begrenzten Zeitraum existieren, sind hierarchisch strukturiert. Zu diesen Organisationsstrukturen finden sich bereits unzählige Fachbücher. In dem vorliegenden Buch soll der Fokus auf den neueren und flexibleren Organisationsformen liegen. Dazu gehören die agilen, sozio- und holokratischen Kreisorganisationen und die netzwerkorientierten Organisationen.  

3.4

Crossfunktionale Teams

 gile und netzwerkorientierte A Organisationen

Die Grundideen hinter agilen Organisationen sind Beweglichkeit und Selbstorganisation. Damit ist eine leichtere und flexiblere Ausrichtung am Markt und an den Bedürfnissen des Kunden möglich. Anstelle von Hierarchie treten eigenverantwortliche Teams, bei denen eine klare Vision und eine Organisationsstrategie die entsprechend erforderliche Orientierung liefern. Ein Beispiel dafür sind crossfunktionale Teams (Hofert 2016; Hofert und Thonet 2019), die selbstverantwortlich und möglichst hierarchieunabhängig handeln. Letzteres bedeutet, dass dennoch Feedbackschleifen mit der Hierarchie

19 3.4 · Agile und netzwerkorientierte Organisationen

möglich sind. In einem crossfunktionalen Team, also einem sich funktional ergänzenden Team, bündeln sich alle Fähigkeiten und Kompetenzen, die für den Erfolg eines Projektes oder für die Erstellung eines bestimmten Produktes erforderlich sind. Die Teammitglieder sind einerseits Experten in ihrem jeweiligen Fachgebiet, andererseits sollten sie auch ein generelles, übergreifendes Wissen, was wirtschaftliche Aspekte oder was Projektwissen betrifft, haben, um selbst unternehmerische Entscheidungen treffen zu können. . Abb.  3.3 zeigt beispielhaft crossfunktionale Teams. In diesem Zusammenhang werden auch sogenannte dynamikrobuste Organisationen aufgeführt (vgl. Pfläging 2019). Hier gibt es keine Linienstruktur, keine Funktionen und keine Abteilungen. Dabei übernimmt nicht eine interne Hierarchie die Macht, sondern diese wird durch den Markt bestimmt. Ein solches Wertschöpfungsnetzwerk besteht aus einem Zen­ trum und aus einer Peripherie. Die Entscheidungsmacht ist dezentralisiert. In der Peripherie agieren funktional integrierte Teams, ähnlich den oben beschriebenen crossfunktionalen Teams. Diese gehen in ihrer Entwicklung jedoch noch weiter, dadurch, dass sie den direkten Zugang zum Markt haben, eine eigene Wertschöpfung für die externen Kunden generieren und dabei autark Entscheidungen treffen können. Sie sind sozusagen Unternehmen im Unternehmen. Im Zentrum befinden  

Abteilungen

crossfunktionale Teams

..      Abb. 3.3  Crossfunktionale Teams

Dynamikrobuste Organisation

3

20

Kapitel 3 · Digitaler Wandel in Organisationen

Markt

3 Peripherie

Zentrum

..      Abb. 3.4  Dynamikrobuste Organisation in Anlehnung an Pfläging (2019)

sich zentrale Zellen, die Dienstleistungen für die peripheren Zellen übernehmen. Dies können Kategorien sein wie Personal, Recht, Finanzen, IT oder andere Expertencenter. Dabei haben sie keine Entscheidungsmacht und agieren nicht als Kontrolleur. Sie liefern lediglich Leistungen an die Peripherie, die sie im Optimalfall intern verrechnen. . Abb. 3.4 illustriert eine dynamikrobuste Organisation. Eine solche Netzwerkstruktur entwickelt sich iterativ, d. h. es müssen Lernerfahrungen gemacht werden, das Wertschöpfungsstrukturdesign wird mehrfach wiederholt und nachgebessert, bis es ein wirklich dezentrales und skalierbares Ergebnis zeigt. Darüber hinaus gibt es weitere Organisationsdesigns, die häufig auch mit einer bestimmten Philosophie verbunden sind. Dazu gehören die soziokratischen Kreisorganisationen (vgl. Oestereich und Schröder 2017). Das Wort Soziokratie setzt sich aus dem lateinischen Begriff „socius = Gefährte“ und dem griechischen Wort „kratein = regieren“ zusammen. Soziokratische Kreisorganisationen sind grundsätzlich auch hierarchisch strukturiert. Jede Organisationseinheit bzw. jeder Kreis hat einen Oberkreis. Im Kern steht der sogenannte Allgemeine Kreis (AK), vorzustellen wie ein Geschäftsführungskreis. Darüber gibt es einen Topkreis (TK) wie eine Art Aufsichtsrat. Unter dem Topkreis und dem Allgemeinen Kreis organisieren sich Bereichskreise, Abteilungskreise und Teams. Hier zeigen sich zunächst Ähnlichkeiten zur pyramidenförmigen Linienorganisation. Die Unterschiede liegen darin, dass  

Soziokratische Kreisorganisation

21 3.4 · Agile und netzwerkorientierte Organisationen

die Unterkreise gewählte Repräsentanten in die Oberkreise entsenden können und die Oberkreise senden entsprechend gewählte Kreisführungen in die Unterkreise. Innerhalb eines Kreises sind alle gleichberechtigt. . Abb.  3.5 zeigt die soziokratische Kreisorganisation. Durch diesen Ansatz ist eine Machtausrichtung in beide Richtungen zugelassen. Insgesamt bekommt der Einzelne dadurch mehr Entscheidungsmöglichkeiten. Zentrale Werte dieser Organisationsform sind Gleichwertigkeit, Selbstorganisation, Selbstverantwortung, Transparenz, Empowerment und Wachstum von Individuum, Team und Organisation (vgl. Günthner und Dollinger 2018). Ein wichtiges Grundprinzip ist zudem der Konsent als Entscheidungsverfahren. Im Gegensatz zum Konsens müssen nicht alle Personen bei einer Entscheidung zustimmen, hier reicht es aus, dass keine Person aktiv dagegen ist. Die holokratische Organisation ist ein weiterer Organisationsansatz. Der Name ist aus dem griechischen Begriff „Holon“ abgeleitet und bedeutet „Teil eines Ganzen seiend“. Hierbei handelt es sich um ein Modell verbunden mit der Intention, entstehende Spannungen in der Organisation zu verarbeiten (vgl. Oestereich und Schröder 2017, S. 76). Das kann eine Störung im Arbeitsablauf oder eine Verbesserungsidee sein. In der holokratischen Organisation gibt es einen übergeordneten Kreis, General Company Circle, und mehrere Un 

Ab te Kr ilun eis gs -

Team

Allge

mein Kreis er

Topkreis sng ilu is e t Ab Kre

Leiter Delegierter

..      Abb. 3.5  Soziokratische Kreisorganisation

Team Ab

teil u Kre ngsis

Holokratische Kreisorganisation

3

22

Kapitel 3 · Digitaler Wandel in Organisationen

3

terkreise (vgl. Günthner und Dollinger 2018). In jedem Kreis werden Rollen definiert, um zugeordnete Aufgaben autonom zu erfüllen. Kreisübergreifende Entscheidungen werden in zwei Gremien getroffen, im taktischen und im strategischen Meeting. Jeder Kreis hat Lead-Links, die den Kreis nach außen repräsentieren. In . Abb.  3.6 ist eine holokratische Kreisorganisation dargestellt. Werden in dieser Organisationsform Spannungen identifiziert, hat jeder Mitarbeiter die Möglichkeit, dies in einem taktischen oder strategischen Meeting einzubringen. Die Meetings erfolgen nach streng definierten Regeln und einer vorgegebenen Agenda. Grundwerte dieses Organisationsmodells sind Selbstverantwortung und -organisation, Sinn, verteilte Entscheidungen, Wertschätzung, Fairness, Kundenorientierung und fachliche Exzellenz. Eine Kritik an diesem Modell ist häufig, dass es sehr bürokratisch und formal wirke und zu wenig flexibel sei (Günthner und Dollinger 2018; Oestereich und Schröder 2017). Eine Organisationsform, die in den vergangenen Jahren immer mehr in den Fokus der Betrachtung gerät, ist die Netzwerkorganisation (vgl. Oestereich und Schröder 2017). Netzwerke als Organisationsform verfolgen ähnliche Prinzipien und Werte und haben einen gemeinsamen Zweck. Die Mitglieder sind auf horizontaler Ebene lose miteinander verbun 

Netzwerkorganisation

Gremium

General Company Circle

Unterkreise

Unterkreise

= Rollen

..      Abb. 3.6  Holokratische Kreisorganisation in Anlehnung an Oestereich und Schröder (2017)

23 3.4 · Agile und netzwerkorientierte Organisationen

den und sie finden sich für eine bestimmte Aufgabe z. B. für eine gemeinsame Wertschöpfung für einen Kunden temporär zusammen. Die Grenzen sind dynamisch und instabil. Selbststeuerung und Autonomie sind weitere Kennzeichen eines solchen Organisationssystems. Eine Netzwerkorganisation kann dabei sowohl für eine intraorganisationale Koordination von organisationsinternen Aktivitäten zwischen verschiedenen Mitarbeitern oder Abteilungen als auch für eine interorganisationale Koordination zwischen verschiedenen selbstständigen Organisationen geeignet sein. . Abb. 3.7 zeigt eine Netzwerkorganisation. Interne Netzwerke setzen sich aus mehreren Mitgliedern innerhalb einer Organisation zusammen (Schulte-­Zurhausen 2014). Diese stehen dabei sowohl in horizontaler als auch vertikaler Beziehung zueinander und sind durch eine kollegiale und partnerschaftliche Struktur gekennzeichnet. Interne Netzwerke sind der Sekundärorganisation zuzuordnen und ergänzen somit die vorhandene Primärorganisation, die z. B. funktionaler Art ist. Beispiele für interne Netzwerke sind Arbeitskreise und Task Forces. Oder sie stellen eine eigenständige Organisationsform als Alternative zu den klassischen Organisationsstrukturen dar. Externe Netzwerke sind dadurch gekennzeichnet, dass rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Organisationen zusammenarbeiten (Schulte-Zurhausen 2014). Es kann sich dabei beispielsweise um Kooperationen zu Forschung und Entwick 

..      Abb. 3.7 Netzwerkorganisation

Interne Netzwerke

Externe Netzwerke

3

24

Kapitel 3 · Digitaler Wandel in Organisationen

3

Virtuelle Organisation

Pfirsichorganisation

lung oder zur Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen handeln. Die Zielsetzung, die verfolgt wird, liegt in der Erreichung von Synergieeffekten, die ohne eine solche Kooperation nicht machbar wäre. Heute sind auch immer häufiger Netzwerke von Freiberuflern zu finden, die z. B. in bestimmten Projekten auf Basis ihrer unterschiedlichen Kompetenzen interdisziplinär zusammenarbeiten. Solche Netzwerke können sich z. B. auch aus Kunden, Lieferanten, Unternehmenspartnern und anderen Interessengruppen zusammensetzen. Die Vorteile von Netzwerkorganisationen liegen in dem leichteren Zugang zu Ressourcen und Know-how durch die verschiedenen Kooperationspartner, in der besseren Wettbewerbsfähigkeit und der größeren Flexibilität, auf Veränderungen der Marktbedingungen reagieren zu können, sowie in hohen Synergiepotenzialen. Nachteile und Probleme, die mit dem Eingehen von Netzwerkbeziehungen verbunden sein können, sind die Auswahl der passenden Kooperationspartner mit gemeinsamer Zielsetzung, Konflikte zwischen aktiven und passiven Mitgliedern, ein hoher Koordinations- und Kommunikationsaufwand und der Aufbau einer Vertrauenskultur bei den relativ losen Kooperationen. Eine weitere Form der Netzwerkorganisation ist die virtuelle Organisation, die zukünftig sicherlich immer mehr an Bedeutung gewinnen wird. Die virtuelle Organisation wurde bereits Ende der 1990er-Jahre als die Organisationsform der Zukunft bezeichnet (Albach et al. 2000). Ziel der Virtualisierung im Organisationskontext ist es, wirtschaftliche Synergien und Wettbewerbsvorteile über verschiedene Orte und Kontinente bestmöglich zu nutzen und auf individuelle Kundenbedürfnisse besser reagieren zu können. Dabei wird für die virtuelle Kommunikation auf Informations- und Kommunikationstechnologien wie z. B. Videokonferenzsysteme zurückgegriffen. Virtuelle Organisationen können auch, wie bereits oben beschrieben, projektbezogen angelegt sein, womit das virtuelle Netzwerk auf eine bestimmte Zeit limitiert ist. Der Nutzen virtueller Organisationen gegenüber realen Organisationen liegt vor allem in der hohen Flexibilität sowie Zeit- und Ortsunabhängigkeit. Pfirsichorganisationen (Oestereich und Schröder 2017) sind eine Mischung aus sozio- und holokratischer Kreisstruktur und einer Netzwerkorganisation (vgl. . Abb.  3.8). Von den äußeren Kreisen, der Peripherie geht die direkte Wertschöpfung aus, die Macht verläuft von außen nach innen. Innen liegen dienstleistende Kreise und indirekte Wertschöpfung (Zentrum). Die Mitarbeiter sind Mitglieder in mehreren Kreisen. Die Trennung in die verschiedenen Bereiche ist nicht an Personen, sondern an Rollen und Kreismitgliedschaften ori 

25 3.4 · Agile und netzwerkorientierte Organisationen

P

P

P

Peripherie

Z

P

Z

Indirekte Wertschöpfung

Z

Z Z

P

Zentrum P

P

Z

P

Direkte Wertschöpfung

P

Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Markt

Z

Dienstleistungen, wie z. B. Personal, IT, Finanzen

..      Abb. 3.8  Pfirsichorganisation in Anlehnung an Oestereich und Schröder (2017)

entiert. Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Eigentümer des Unternehmens und die Gesellschaft gehören zur Außenwelt. Im Zentrum sind die zentralen Dienstleistungen wie Personal, IT, Forschung, Finanzen und Recht. Im Unterschied zur Linienorganisation sind die Kreise einer Pfirsichorganisation multidisziplinär und profitieren von komplementären fachlichen Spezialisierungen (vgl. Oestereich und Schröder 2017, S. 79). Im Gegensatz zur Holokratie und Soziokratie gibt es hier weniger feste Gestaltungskriterien. Im Fokus stehen die von außen nach innen verlaufenden Anforderungen. Die Wertschöpfung einer solchen Organisation kann, vor allem in der Peripherie, interdisziplinär erfolgen. Deshalb sind die Kreise in der Pfirsichorganisation bewusst multidisziplinär aufgestellt und komplettieren sich gegenseitig durch verschiedene fachliche Spezialisierungen. Weitere Organisationsansätze in diesem Zusammenhang sind neben der agilen Organisation „demokratische Unternehmen“ (vgl. Sattelberger et al. 2015) und das „kollegial ge-

Demokratische und kollegial geführte Unternehmen

3

26

Kapitel 3 · Digitaler Wandel in Organisationen

3

Ambidextrie in den Organisationsstrukturen

führte Unternehmen“ (vgl. Oestereich und Schröder 2017). Demokratie in Unternehmen ist grundsätzlich wünschenswert und attraktiv. Dies konnten Sattelberger et al. (2015) in einer Untersuchung belegen. Sie sehen jedoch gleichzeitig Hindernisse wie Transparenz, Kapitalbeteiligung, Wahl und Betriebsordnung, die derzeit eine Realisierung schwierig bis unmöglich machen (vgl. Lindner 2019). Der Ansatz kollegial geführter Organisationen geht davon aus, dass zentrale Strukturen in einer dynamischen Umgebung zu langsam sind, das gilt insbesondere auch für das Verteilen und Weitergeben von Informationen. Das impliziert, dass dezentrale Organisationen in einem dynamischen Kontext erfolgreicher sind (Oestereich und Schröder 2017). Dezentralität bedeutet, dass Hierarchien dem inhaltlich-geschäftlichen Bedarf folgen, und die Personen, die unmittelbar betroffen sind, kommunizieren in einer kollegialen Organisation direkt miteinander. Wichtig ist dabei eine gemeinsame Identität: Was ist der gemeinsame Zweck, was teilen wir miteinander? Eigenverantwortung ist ein weiteres zentrales Prinzip, um als Mitarbeiter einerseits Gestaltungsund Entscheidungsspielraum zu haben und andererseits eine eigene Problemlösungskompetenz für die anstehenden Herausforderungen und Probleme entwickeln zu können. Hier schließen sich folgende kritische Fragestellungen an: Was ist möglich und realistisch für Organisationen? Welche Organisationsform oder welche Elemente aus den einzelnen Organisationsformen machen Sinn? Wie schwierig oder leicht ist es, Selbstorganisation umzusetzen? Was erfordert der Markt, was wollen die Kunden, was die Mitarbeiter? Welche Veränderungen sind zumutbar und umsetzbar, insbesondere dann, wenn ein Unternehmen über eine lange Historie hinweg hierarchisch-­pyramidenförmig aufgestellt war? Insbesondere große Organisationen werden zum einen einer hierarchischen Organisationslogik folgen und zum anderen Elemente aus neueren Ansätzen wie die der agilen Welt heranziehen. In diesem Fall sprechen wir von hybriden Organisationsformen. Hybrid bedeutet gemischt, von zweierlei Herkunft. In diesem Kontext wird auch der Begriff „Ambidextrie“ diskutiert. Die Wortbedeutung von Ambidextrie ist Beidhändigkeit. Auf Organisationen bezogen bedeutet das, dass diese in Zeiten des digitalen Wandels dazu in der Lage sind, parallel zur existierenden Organisationsstruktur neue, flexi­blere Organisationsformen aufzubauen. Die Intention dabei ist, die bereits vorhandenen Stärken des jeweiligen Unternehmens zu nutzen und zugleich neue Strukturen auszuprobieren und zu etablieren. Dies ermöglicht ein Zusammenspiel von Effizienz sowie Kreativität und Innovation. Um es konkret zu machen, könnten in einem klassisch aufgebauten Unternehmen, dass z.  B. als Matrixorganisation strukturiert ist, Netzwerkstruk-

27 3.5 · Organisationskultur und Change Enablement

turen oder agile Arbeitsformen ins Leben gerufen werden, um in diesen mehr Raum für Flexibilität und Kreativität zu geben. Die Herausforderung ist gleichzeitig, dass diese neu etablierten Systeme nicht komplett abgeschirmt arbeiten und womöglich sogar als Konkurrenz wahrgenommen werden. Deshalb ist es hier die zentrale Aufgabe, Akzeptanz für diese neue Welt aufzubauen, indem z. B. Transparenz geschaffen wird, was in den neuen Organisationseinheiten passiert und wie und warum es dem gesamten Unternehmen dient. Weiterhin ist es absolut notwendig, dass Führungskräfte und Mitarbeiter in der Kommunikation als Brücke zwischen Alt und Neu fungieren und dass neben den neuen Ansätzen auch das „Alte“ weiterhin wertgeschätzt wird. >>Gelebte Ambidextrie im Organisationskontext ist somit eine ausbalancierte Form von konventionellem Vorgehen im traditionellen Betrieb und neuen Ansätzen wie einem agilen Team, das selbstorganisiert und crossfunktional technische Innovationen vorantreibt.

Es ist an dieser Stelle zu sagen, dass noch nicht voraussehbar ist, wie Organisationen zukünftig aufgestellt sein werden. Aber eins ist klar, dass Organisationen und ihr jeweiliger Aufbau neu gedacht werden müssen. Welche Organisationsform sich am Ende jeweils durchsetzen wird, hängt sicherlich von verschiedenen Faktoren ab, wie von den Marktanforderungen, den Kundenbedürfnissen und der Mitarbeiterzusammensetzung. Unabhängig davon, wie diese Veränderungen jeweils aussehen werden, erfordern sie eine entsprechende Begleitung der Organisationen und ihrer Mitarbeiter. Damit diese die Veränderung kompetent umsetzen können. 3.5

 rganisationskultur und Change O Enablement

Neben den Organisationsstrukturen spielt die Organisationskultur eine zentrale Rolle in der Organisationspsychologie. So kann die Organisationskultur ein Hindernis oder ein Beschleuniger des durch die digitalen Technologien bedingten Veränderungsprozesses in Gesellschaft und Wirtschaft sein, der als digitale Transformation bezeichnet wird (vgl. dazu das Interview in diesem Kapitel zur digitalen Transformation in der OTTO-Einzelgesellschaft). Die Organisationskultur ist das von den Mitgliedern einer Organisation geteilte System von Werten und Normen, und ihr liegen Annahmen und Überzeugungen zugrunde, welche die Eigen- und Umweltwahrnehmung definieren (vgl. Kauffeld 2011, S.  42). Ein wesentliches Element einer Organisationskultur kann z.  B. die Fehlerkultur

Organisationskultur

3

28

Kapitel 3 · Digitaler Wandel in Organisationen

3 Digitales Mindset im Veränderungsprozess

Change als kontinuierlicher Prozess

oder besser Lernkultur eines Unternehmens sein. Ohne eine solche ist es in Zeiten, in denen Flexibilität und Experimentierfreude gefragt sind, viel herausfordernder, sich neuen Gegebenheiten anzupassen und sich zu verändern. Auch eine Vertrauenskultur stellt hier eine wichtige Basis dar, um beispielsweise in selbstorganisierten Strukturen erfolgreich zu arbeiten. Solche neuen Organisationsformen verlangen nach Mitarbeitern, die am Wandel partizipieren und selbstbestimmt ihre Aufgaben durchführen. Häufig wird im Kontext der Digitalisierung auch vom sogenannten digitalen Mindset gesprochen bzw. dieses wird als kulturelle Veränderung in Organisationen gefordert. Ein digitales Mindset meint zunächst eine positive Grundhaltung und Einstellung der Digitalisierung gegenüber. Was nicht bedeutet, alles unreflektiert für gut zu erachten, jedoch offen anzugehen mit der Bereitwilligkeit, auszuprobieren und zu lernen, was die Themen und Herausforderungen der Digitalisierung betrifft. Also digitale Erfahrungen zu machen, digitale Zusammenhänge versuchen zu verstehen und digitale Fähigkeiten, sogenannte „digital skills“ zu entwickeln. Das kann für Organisationen und ihre Mitglieder ein großer Schritt der Veränderung bedeuten. Insbesondere dann, wenn die Digitalisierung bis dato keine große Rolle gespielt hat. Die Digitalisierung verändert die Wirtschaft und das Arbeitsleben zunehmend in einem schnellen und vorschreitenden Tempo. Die durch Technologien induzierten Veränderungen umfassen Themen wie die Einführung neuer Technologien oder neuer Tools sowie die Einführung neuer digitaler Geschäftsmodelle. Um als Organisation hier am Ball zu bleiben, ist die eigene Wandlungsfähigkeit eine zentrale Kompetenz. Dazu gehört es laut der Capgemini Consulting Studie „Culture First!“ (2017), Veränderungen frühzeitig wahrzunehmen und in die Unternehmensstrategie einzubinden, sich aus eigener Kraft erneuern zu können sowie eine Kultur der Innovation und des permanenten Lernens in der Organisation zu fördern. In diesem Zusammenhang fällt in der Regel der Begriff „Change Management“ als zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung und Evaluierung von Veränderungsmaßnahmen (vgl. Vahs und Leiser 2003). Change Management ist in den meisten Unternehmen bereits fest verankert und Change-­ Methoden gehören zum Standardrepertoire in den Universitäten, Hochschulen und Beratungen. So belegt auch die Studie der Tata Consultancy Services und Bitkom Research (2019), dass fast die Hälfte aller befragten Unternehmen (47  %) Change Management zur Unterstützung des digitalen Wandels einsetzt. Zudem fördern zwei Drittel der Unternehmen (66 %) die Akzeptanz digitaler Technologien durch gezielte Weiterbildungsmaßnahmen. Der Begriff Change Management im-

29 3.5 · Organisationskultur und Change Enablement

pliziert jedoch, dass Veränderungen geplant, organisiert und gemanagt werden können. Das soll an dieser Stelle hinterfragt werden. Die Erfolgsquote durchgeführter Veränderungen in Deutschland liegt laut der „Change-Fitness-Studie“ 2018 der Mutaree GmbH (2018) bei 23 %. Ähnliche Zahlen wurden in der Vergangenheit auch von anderen Studien aufgeführt. Hier kann die kritische Frage gestellt werden, ob Veränderungen tatsächlich gemanagt werden können, zumal Veränderungen immer von vielen verschiedenen Faktoren beeinflusst werden. Und wir leben heute in einer Zeit, wo mehrere Veränderungen in Unternehmen häufig zeitgleich stattfinden und ein Veränderungsprozess selten komplett finalisiert ist, bevor ein nächster beginnt. Der Begriff „Change Management“ sowie die alten Phasenmodelle von Change Management, die Veränderungen in Unternehmen als endlichen Prozess betrachten, scheinen somit überholt zu sein. >>Veränderung ist heute eher als ein kontinuierlicher und iterativer Prozess zu betrachten (vgl. Hofert und Thonet 2019, S. 4).

Dies kann auch die Capgemini Studie „Culture First!“ (2017) bestätigen:

»» „[…] im Zuge der Digitalisierung muss sich das Change Ma-

nagement selbst verändern. Es wird beweglicher, kurze Sprints und Beobachtung wechseln einander ab, und es stellt die Lernorientierung in den Mittelpunkt. Kurz: In dem Maße, in dem die Unternehmen agil werden, wird auch das Change Management agil“ (S. 5).

Dabei ist es zentral, die Menschen in den Unternehmen mitzunehmen. Mensch und Organisation müssen sich gemeinsam entwickeln. Der Mensch sollte zudem noch weiter in den Vordergrund rücken. >>Denn „[…] in erster Linie sind es die Menschen, die Veränderungserfolge gestalten und weniger Strukturen, Prozesse oder Systeme“ (vgl. Schmidt 2018).

Weiter postuliert Schmidt, dass die Change-­Fitness der Menschen ein Schlüssel zum Erfolg sei und dass Organisationen ein deutlich stärkeres Augenmerk auf diese persönlichen Kompetenzen legen sollten. Um die Menschen in diesem Sinne zu befähigen, geht es weniger um Change Management, sondern mehr um Change Enablement (vgl. Günthner und Dollinger 2018), damit die Veränderungen kompetent und nachhaltig von den Mitarbeitern mitgetragen werden. Das heißt, die Mitarbeiter zu befähigen, mit Wissen und Kompetenzen zu fördern, so dass diese die Veränderungsprozesse aktiv mitgestalten und beeinflussen können. Dabei geht es um

Change Enablement

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Kapitel 3 · Digitaler Wandel in Organisationen

mehr als „nur“ um Partizipation. Denn Widerstand, der eine ganz natürliche Reaktion auf Veränderungen ist, kann nur dann erfolgreich bearbeitet, vielleicht sogar vermieden werden, wenn die Organisationsmitglieder die Möglichkeit haben, so früh wie möglich an der Veränderung mitzuwirken. Ältere Ansätze von Change Management fokussieren sehr stark auf Widerstände und sogar auf verschiedene Arten und Formen des Widerstands. Es ist sicherlich wichtig, diese zu kennen. Jedoch sollte der Fokus mehr auf Ermöglichung und Mitgestaltung liegen als auf der Beseitigung von Widerständen. Was sich zudem meistens als schwieriges Unterfangen herausstellt. Um die Mitarbeiter in Organisationen bei dem digitalen Wandel nicht nur partizipieren, sondern aktiv mitgestalten zu lassen und um den häufig ineinandergreifenden Veränderungen gerecht werden zu können, braucht es flexi­ blere Ansätze.

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3.6

Agile Organisationsentwicklung

Oestereich und Schröder (2020) plädieren in diesem Kontext für eine agile Organisationsentwicklung. Agilität soll hierbei die Wandlungsfähigkeit in Unternehmen in Zeiten von wachsender Dynamik und Komplexität unterstützen. Dies impliziert mehr Flexibilität, Experimentierfreude und Selbstorganisation als wichtige Prinzipien, um den technologischen Wandel erfolgreich in den Organisationen zu begleiten und umzusetzen. Die Basiskomponenten sind in . Abb. 3.9 zu sehen (vgl. Oestereich und Schröder 2020, S. 13): Zu einer professionellen systemisch-integralen Haltung gehört die Überzeugung, dass der Mensch aus seinem jeweiligen Organisationskontext heraus handelt. Deshalb ist es für eine erfolgreiche Veränderung essenziell, neue Prozesse und Strukturen zu verwenden, damit sich die Kultur des Unternehmens verändern und sich dies im Verhalten der Organisationsmitglieder zeigen kann. Ein kleinschrittiges erprobendes Herantasten in der agilen Organisationsentwicklung bedeutet, die Bereitschaft für eine Ergebnisoffenheit zu haben und dabei schrittweise vorzugehen und durch Ausprobieren zu lernen. Kollegial verteilte und ziehende Führung impliziert Selbstor 

Agile Organisationsentwicklung

1. Kleinschrittiges erprobendes Herantasten

2. Kollegial verteilte und ziehende Führung

3. Struktur- und Prozesssicherheit

Professionelle systemisch-integrale Haltung ..      Abb. 3.9  Agile Organisationsentwicklung in Anlehnung an Oestereich und Schröder (2020)

31 3.6 · Agile Organisationsentwicklung

ganisation und eine Verteilung der Führungsarbeit nach dem Sogprinzip und nicht nach dem Push-Prinzip von oben nach unten. Die Entscheidungen werden da getroffen, wo Wertschöpfung stattfindet. Die umsetzende Rolle entscheidet und treibt die Themen voran. Dafür braucht es eine gewisse Prozess- und Struktursicherheit. Dies kann durch entsprechendes Moderationshandwerkszeug, verschiedene Kommunikations- und Moderationsformate, regelmäßige Arbeitstreffen, kollegiale Beratungsformate und kontinuierliche Lernbegleitung intern und extern sichergestellt werden. Auf der Umsetzungsebene gibt es weitere Ansätze aus dem agilen Kontext. Eine Möglichkeit stellt das Change Canvas (vgl. Huijsmans et al. 2019) dar. Die Idee der Canvases (Canvas = Leinwand) wurde von Alexander Osterwalder mit seinem Buch Business Model Generation (Osterwalder und Pigneur 2011) verbreitet. Mittlerweile sind dazu einige Varianten und Adaptionen entstanden. Der Schwerpunkt eines Change Canvas liegt auf der Diagnose, weshalb dieser Ansatz bereits sehr früh im Veränderungsprozess ansetzt. . Abb. 3.10 illus­ triert ein Beispiel für ein Change Canvas. Die vier Schritte eines Change Canvas sehen wie folgt aus (vgl. Huijsmans et al. 2019, S. 26–27): 1. Veränderungsidee: Hier wird der Wunsch nach bzw. die Notwendigkeit der Veränderung herausgestellt. 2. Kontext: Hier geht es darum, zu ermitteln, in welchem Umfeld sich die Veränderung abspielt. 3. Diagnose: Hier soll analysiert werden, wie die derzeitige Situation und der aktuelle Status quo ist.  

..      Abb. 3.10  Change Canvas in Anlehnung an Huijsmans et al. (2019)

Change Canvas

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Kapitel 3 · Digitaler Wandel in Organisationen

OPTIONEN Vorbereiten

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Einführen

EXPERIMENTE EINSICHTEN

Überprüfen

..      Abb. 3.11  Lean Change Cycle in Anlehnung an Little (2016)

4. Umsetzung: Hier wird eine Vorgehensweise für die Umsetzung der Veränderungen entwickelt. Lean Change Management

Eine weitere Option ist das Lean Change Management. „Lean Change Management bewegt den Schieber zur Bewerkstelligung von Veränderung von der Benutzung plangesteuerter Ansätze zu feedbackgesteuerten Ansätzen“ (vgl. Little 2016 S.  22). . Abb.  3.11 zeigt den Lean Change Cycle in Anlehnung an Little (2016). Insights sind Einsichten. Hier geht es darum, den aktuellen Zustand einer Organisation zu ermitteln. Dies kann über verschiedene Methoden und Tools erfolgen, wie z. B. Interviews. Nachdem die Einsichten vorhanden sind, geht es darum, Optionen (Options) zu entwickeln. Diese werden anschließend in Experimenten umgesetzt. Hier werden die verschiedenen Optionen ausprobiert und geprüft. Dabei haben Experimente selbst einen eigenen Kreislauf. Dieser sieht wie folgt aus: Vorbereitung und Planung (Prepare) des Experiments, Einführung (Introduce) und gemeinsame Arbeit mit den von der Veränderung betroffenen Menschen, Überprüfung (Review) der Ergebnisse des Experiments. Dieser Ansatz kann wiederum sehr gut in Form eines Veränderungs-Canvas mit folgenden Schritten eingesetzt werden (vgl. Little 2016, S. 137–138): 1. Problemdefinition 2. Optionen 3. Risiken/Hindernisse 4. Aktionen 5. Bewertungen (Fortschritte/Erfolge) 6. Einsichten  

Veränderungs-Canvas

In . Abb.  3.12 ist ein solches Veränderungs-­Canvas in Anlehnung an Little (2016) zu sehen.  

33 3.6 · Agile Organisationsentwicklung

..      Abb. 3.12  Veränderungs-Canvas in Anlehnung an Little (2016)

In der weiteren Umsetzung eines Veränderungsprozesses können anschließend folgende agile Methoden zum Einsatz kommen (Andresen 2017; Greene und Stellman 2019; Little 2016): 55 Tägliche Change Team Stand-ups: tägliches Treffen von 15 Minuten, um sich gegenseitig über den aktuellen Status zur Veränderung und die nächsten anstehenden Schritte zu informieren. 55 Lean Coffee Sessions: ein Lean Ansatz zur Durchführung von Meetings, bei dem die Teilnehmer die Tagesordnung bestimmen. Dabei wird ein Kanban-Board zur Unterstützung mit den Kategorien „zu diskutieren“, „in Diskussion“ und „wurde diskutiert“ eingesetzt. Zudem wird jedes Thema in einer fest definierten Zeit behandelt. 55 Change-Team-Retrospektiven: ein Meeting, das der Reflexion der bisherigen Arbeit dient, z.  B.: Was ist bisher im Prozess gut gelaufen und was würde ich mir zukünftig anders wünschen? Diese können zudem sehr gut mit bewährten Ansätzen zur Begleitung von Veränderungsprozessen verknüpft werden. Sei es mit verschiedenen Workshopformaten, Kommunikationsmaßnahmen, z. B. Infomarkt und Newsletter, Multiplikatoren- und Teamentwicklung (Stolzenberg und Herberle 2009). >>Es muss nicht zwangsläufig gleich auf alle neuen Ansätze und Methoden gesetzt werden, auch eine Kombination von Alt und Neu kann hier ein gangbarer und adäquater Weg sein.

Agile Methoden im Veränderungsprozess

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Kapitel 3 · Digitaler Wandel in Organisationen

Interview mit Dr. Michael Müller-Wünsch – Digitale Transformation und Kulturwandel am Beispiel der OTTO-­ Einzelgesellschaft

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Dr. Michael Müller-Wünsch ist Bereichsvorstand Technology (CIO) der OTTO-Einzelgesellschaft. Er begann seine Karriere als Informatiker und promovierte im Bereich der künstlichen Intelligenz. Er wurde beim „CIO des Jahres 2017“ mit dem "Innovation Award" ausgezeichnet. Seit mehreren Jahren beschäftigt er sich intensiv mit der digitalen Transformation und dem Kulturwandel bei OTTO. Melanie Hasenbein: Jetzt bist du schon eine ganze Weile mit der digitalen Transformation bei OTTO beschäftigt. Was würdest du sagen, wo steht ihr da und was habt ihr schon geschafft? Und was liegt noch vor euch? Michael Müller-Wünsch: Wir haben es nachweislich geschafft, dass unser Geschäftsmodell, was wir über 70 Jahre entwickelt haben, erfolgreich ist. Eine Besonderheit dabei ist, dass wir unsere Kunden* nie physisch sehen. Wir haben seit unserer Geburtsstunde immer über Distanz anhand von Daten versucht, eine perfekte Customer Journey zu produzieren. Die Konsumenten* haben das Endprodukt des Ganzen, nämlich den Katalog als Bestellquelle, irgendwann mal gegen unsere digitalen Angebote eingetauscht, die wir auf der Website haben und die über Mobile Devices zur Verfügung stehen. Insofern meisterten wir die erste Etappe erfolgreich, die wir vom Markt zurückgespielt bekommen haben: „Tausche Papier gegen digitale Interaktion“. Wir sind immer noch sehr wirksam auf diesem Weg unterwegs, bedienen Millionen von Kunden mit einem Sortiment von Millionen an Artikeln und bauen es weiter aus. Und trotzdem gibt es natürlich Herausforderungen, wo wir Dinge besser machen können. Zum Beispiel eine verbesserte Customer Experience für unsere Kunden zu generieren. Das ist es, was ansteht, in stetiger Unruhe zu bleiben, das Beste zu suchen. Melanie Hasenbein: Das ist eine spannende Historie vom Papier zum Digitalen und gleichzeitig eine herausfordernde Aufgabe, trotz Distanz eine Nähe zum Kunden hinzubekommen. Michael Müller-Wünsch: Ja, da hast du etwas angesprochen, Nähe. OTTO ist eine der Organisationen, die die Nahbarkeit noch jeden Tag erfahrbar macht. Bei uns sind über 1500 Kollegen* in unseren Relation Centern rund um die Uhr für unsere Kunden da, die man anrufen kann, wenn

35 3.6 · Agile Organisationsentwicklung

es Fragen zu einem Produkt gibt. Ich glaube, da unterscheiden wir uns, auch aufgrund unserer Unternehmensgeschichte, von vielen vollkommen digitalen Unternehmen, weil wir diesen Kontakt weiterhin möglich und persönlich erlebbar machen. Natürlich könnten wir auch überlegen, wo Technologie in diesem Bereich ergänzend oder unterstützend eingesetzt werden kann. Aber für uns ist es wichtig, dass dieser Wert, dass Menschen für Menschen da sind, auch tagtäglich bei OTTO erlebbar ist. Melanie Hasenbein: Jetzt hast du bereits die Bedeutung des Menschen erwähnt. Was gibst du denn euren Mitarbeitern und Führungskräften mit, damit sie keine Angst zu haben brauchen, was die Digitalisierung betrifft? Michael Müller-Wünsch: Das ist natürlich kein einfaches Thema. Ich kann ja nicht den vielen tausend Menschen alles so recht machen, dass alle glücklich sind. Das bedeutet, dass jeder individuell die eigene Change-Kurve durchmacht. Das Schwierige ist tatsächlich, dass wir als Geschäftsführung, startend in allen Bereichen der Organisation, die Zuversicht vermitteln müssen, dass all das, was wir nicht kennen und vielleicht risikobehaftet ist, nicht per se schlecht ist. Und dass da riesige Chancen für uns drinstecken. Ich nehme die Ängste und Bedenken sehr ernst, dass Menschen ganz individuell darauf reagieren. Und trotzdem brauchen wir so ein Momentum an Kraft in der Organisation. Das sind nicht zwingend alle, aber genügend viele, die sagen: „Wir können das schaffen.“ Wir müssen unsere Mitarbeiter* befähigen, mit Veränderungen umzugehen, und sie bei dem Weg vom Bewährten in die Zukunft des Möglichen begleiten. Am Ende des Tages wird es aber so sein, dass jeder Einzelne für sich die Entscheidung treffen muss, ob er diesen Weg bei uns so gehen kann. Aber ich glaube nicht, dass es woanders sicherer und ruhiger ist in diesen turbulenten und von Disruption geprägten Zeiten. Melanie Hasenbein: Bei den Erfahrungen, die ihr bereits in der digitalen Transformation gemacht habt, was, glaubst du, sind die Erfolgsfaktoren? Und wo könnten Stolpersteine sein? Michael Müller-Wünsch: Ich bin überzeugt, dass wir über gute und klare Kommunikation viel gewinnen können. Kommunikation bedeutet, dass ich in den Dialog mit den Mitarbeitern trete und sie auch partizipieren lasse, diesen Weg gemeinsam zu gestalten. Wir werden nicht alles basisdemokratisch machen können. Und ich glaube auch, dass es da manchmal bei Organisationsmodellen und Geschäftsmodelllogiken eine gewisse Naivität gibt, z.  B. was viel-

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Kapitel 3 · Digitaler Wandel in Organisationen

leicht in einem kleinen Start-up funktioniert, auch für einen großen Konzern einfach nur kopiert werden muss. Da sollten wir meines Erachtens auf jede einzelne Situation Rücksicht nehmen. Ich sag’ immer zu unseren Mitarbeitern: Wir haben ein gemeinsames Ziel, wo wir hinwollen. Wie der Weg für jedes einzelne Team aussieht, muss ich von der Ausgangsbasis des jeweiligen Teams abhängig machen. Wenn ich als Führungskraft mit einer PowerPoint-Datei komme und sage, „so müsst ihr das machen“, würde das einer Gesamtorganisation mit ihrer Vielschichtigkeit und ihrer Diversität überhaupt nicht gerecht werden. Deshalb plädiere ich immer für viel Dialog und Transparenz. Und wir müssen neben einer ingenieurmäßigen Prozessbeschreibung und einer handwerklich guten Softwareentwicklung eben auch eine weitere Dimension berücksichtigen, nämlich: Wie gehen wir mit den Menschen um? Wie kreieren wir Lernräume, Entwicklungs- und Explorationsräume und wie schaffen wir dafür Raum und Geld? Melanie Hasenbein: Welche Organisationskultur braucht es deiner Meinung nach dafür und was habt ihr als OTTO schon erreicht? Michael Müller-Wünsch: Wir haben dank unseres Shareholderumfeldes über die Familie Otto einen Prozess eingeleitet, den wir als Kulturwandel 4.0 bezeichnen. Uns war klar, dass wir sicherlich schnell neue Strategien entwickeln können. Das macht man in drei bis sechs Monaten und schreibt dies in dicken Büchern nieder. Für die Prozessund Organisationsanpassungen bräuchten wir vielleicht ein bis zwei Jahre. Aber die Kultur ist etwas, was eine viel dauerhaftere und intensivere Veränderungsarbeit darstellt. Oftmals sind die Menschen ungeduldig mit ihren dicken Büchern und ihren Organisationsveränderungen, weil sie nicht wissen, dass dieser dritte Baustein, die Organisationskultur, solch eine herausragende Bedeutung für den Erfolg hat. Michael und Benjamin Otto haben das mit dem damaligen Konzernvorstand ganz klar adressiert und uns alle aufgefordert, diese Herausforderung anzunehmen und eine Kulturwandelinitiative ins Leben zu rufen. Die OTTO-Einzelgesellschaft, die diese digitale Reise mit otto.de schon weit über 20 Jahre begonnen hatte, hat dafür ein spezielles Programm entwickelt, wo wir sehr gezielt Fragestellungen zur Organisationskultur, unserem Verhalten und dem Miteinander thematisiert haben. Und wir als Bereichsvorstände sind bei Workshops dabei und versuchen gemeinsam mit den Kollegen, das Unbekannte zu erfahren, zu explorieren. Die Herausforderung bei der Unterneh-

37 3.6 · Agile Organisationsentwicklung

menskultur ist, dass es dafür keine Laborsituation gibt. Sie kann nicht im theoretischen Raum entwickelt oder verändert werden, sie muss im laufenden Betrieb erschlossen werden. Insofern gehen wir bedacht vor, sind aufmerksam und beobachten, wie wir diese Kulturfragestellung bearbeiten und gestalten können. Melanie Hasenbein: Ich danke dir für diese spannenden Einblicke. Michael Müller-Wünsch: Gerne, es hat viel Spaß gemacht. *Allein aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung männlicher und weiblicher Sprachformen verzichtet. Sämtliche Aussagen beziehen sich gleichermaßen auf Frauen und Männer.

Fazit und Ausblick Das Menschenbild in der vierten industriellen Revolution hat sich hin zum Virtual oder Digital Man entwickelt. Wie das zukünftige Menschenbild aussehen wird, ist noch nicht vorhersehbar. Wird es noch digitaler sein oder aus einer Kombination von Mensch und Roboter bestehen, zumindest was die Interaktion betrifft? Oder wird die Entwicklung wieder in Teilen analoger werden? Arbeiten in digitalen Zeiten wird zunehmend flexibler und individuell gestaltbarer. Was die Veränderungen bei den Organisationsstrukturen betrifft, geht die Entwicklung in Richtung agile und netzwerkorientierte Organisationen, wie beispielsweise crossfunktionale Teams, die bereits häufiger in der Praxis anzutreffen sind. Der damit verbundene Kulturwandel in den Organisationen verlangt heute zunehmend mehr ein Change Enablement als ein klassisches Change Management, um die Menschen mit den entsprechenden digitalen Kompetenzen sowie Veränderungskompetenzen und für ein aktives Mitwirken zu befähigen. Agile Ansätze und Methoden können hier flexibler und nachhaltiger die erforderliche Selbstorganisation und Mitarbeit unterstützen. Eine Kombination aus bekannten klassischen Ansätzen zur Veränderung in Organisationen und agilen Methoden kann hier zudem ein moderater Weg zur Kulturveränderung in digitalen Zeiten sein. Entscheidend bleibt am Ende, dass im Mittelpunkt der digitalen Transformation der Mensch stehen sollte. Dem werden sicherlich die meisten zustimmen, dennoch geht dies im beruflichen Alltag immer wieder unter. Daran gilt es auch perspektivisch weiterzuarbeiten.

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Kapitel 3 · Digitaler Wandel in Organisationen

Literatur

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Albach, H., Specht, D., & Wildemann, H. (2000). Virtuelle Unternehmen. Zeitschrift für Betriebswirtschaftslehre. ZfB Special Issue. Wiesbaden: Springer Gabler. Andresen, J. (2017). Retrospektiven in agilen Projekten: Ablauf, Regeln und Methodenbausteine. München: Hanser. Bruckner, L., Werther, S., Hämmerle, M., Pokorni, B., & Berthold, M. (2018). Einleitung. In S. Werther & L. Bruckner (Hrsg.), Arbeit 4.0 aktiv gestalten. Die Zukunft der Arbeit zwischen Agilität, People Analytics und Digitalisierung (S. 1–21). Berlin: Springer. Capgemini Consulting. (2017). Culture First! Von den Vorreitern des digitalen Wandels lernen. Change Management Studie 2017. Offenbach: Capgemini. https://www.­capgemini.­com/consulting-de/wp-content/uploads/ sites/32/2017/10/final-capgemini_changemanagementstudie2017.­p df. Zugegriffen am 27.02.2020. Greene, J., & Stellman, A. (2019). Head First PMP. Sebastopol: O’Reilly. Günthner, R., & Dollinger, D. (2018). Hirn 1.0 trifft Technologie 4.0. Wiesebaden: Springer. Hofert, S. (2016). Agiler führen. Einfache Maßnahmen für bessere Teamarbeit, mehr Leistung und Kreativität. Wiesbaden: Springer Gabler. Hofert, S., & Thonet, C. (2019). Der agile Kulturwandel. 33 Lösungen für Veränderungen in Organisationen. Wiesbaden: Springer Gabler. Huijsmans, A.-B., van Rossum, L., Segijn, S., Grinwis, K., & ten Have, W. (2019). Change Canvas. Die visuelle Methode für alle, die an Organisationsveränderungen arbeiten. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Kauffeld, S. (2011). Arbeits-, Organisations- und Personalpsychologie für Bachelor. Heidelberg: Springer Medizin. Lindner, D. (2019). KMU im digitalen Wandel. Wiesbaden: Springer Gabler. Little, J. (2016). Lean Change Management: Innovative Ansätze für das Management organisationaler Veränderung. Stockholm: Happy Melly Express. Mayo, E. (1933). Human problems of an industrial civilization. New York: Macmillan. Mutaree GmbH. (2018). Change Fitness Studie. Ambidextrie: mit beiden Händen Organisationen verändern. Wiesbaden: Mutaree  – The Change Company. https://www.­mutaree.­com/downloads/Change-Fitness-­Studie_2018_ Infogramm.­pdf. Zugegriffen am 27.02.2020. Oestereich, B., & Schröder, C. (2017). Das kollegial geführte Unternehmen. München: Vahlen. Oestereich, B., & Schröder, C. (2020). Agile Organisationsentwicklung. Handbuch zum Aufbau anpassungsfähiger Organisationen. München: Vahlen. Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (2011). Business Model Generation. Ein Handbuch für Visionäre, Spielveränderer und Herausforderer. Frankfurt: Campus. Pfläging, N. (2019). Organisation für Komplexität. München: Redline. Pirntke, G. (2007). Moderne Organisationslehre. Aktuelle Konzepte und Instrumente (Bd. 25). Renningen: Expert. Sattelberger, T., Welpe, I., & Boes, A. (2015). Das demokratische Unternehmen. Neue Arbeits- und Führungskulturen im Zeitalter digitaler Wirtschaft. Freiburg: Haufe. Schein, E. H. (1988). Organizational psychology. Upper Saddle River: Prentice Hall. Schermuly, C. C. (2016). New Work – Gute Arbeit gestalten. Haufe: Psychologisches Empowerment von Mitarbeitern. Freiburg. Schmidt, C. (2018). Nur 23  Prozent aller Change-Projekte sind erfolgreich. Change-Fitness-Studie 2018 fordert mehr Professionalität. https://www.­ mutaree.­c om/content/nur-23-prozent-aller-change-projekte-sind-­ erfolgreich. Zugegriffen am 27.02.2020.

39 Literatur

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Digitalisierung im Bereich Human Resources Inhaltsverzeichnis 4.1

Digitale Transformation im Bereich Human Resources – 42

4.2

Digitales Personalmarketing – 43

4.3

Digitales Personalrecruiting – 44

4.4

Digitale Personalbeurteilung – 47

4.5

People Analytics und digitale Assistenten – 48

4.6

Digitale Personalentwicklung – 50

4.7

 ukunft des Human Resources Bereichs in Z der digitalen Transformation – 53 Literatur – 60

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Hasenbein, Der Mensch im Fokus der digitalen Arbeitswelt, https://doi.org/10.1007/978-3-662-61661-1_4

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42

Kapitel 4 · Digitalisierung im Bereich Human Resources

Auf einen Blick

Der Bereich Human Resources (HR) ist im Zuge der digitalen Transformation gleich mit zwei Aufgaben konfrontiert. Das eine ist die Begleitung und Weiterentwicklung von Mitarbeitern und Führungskräften im Veränderungsprozess. Das andere ist die eigene digitale Transformation des HR-Bereichs, die in diesem Kapitel im Fokus steht. Letztere betrifft die gesamte Kette der personalpsychologischen Arbeitsfelder, angefangen vom Personalmarketing und Personalrecruiting über die Personalbeurteilung bis hin zur Personalentwicklung. In der Konsequenz werden sich auch die Aufgaben und Rollen im Human-Resources-Bereich verändern: Einige Prozesse werden zunehmend digital abgebildet, wie z. B. durch den Einsatz von Social Media, Matchingverfahren und digitalen Assistenten im Recruiting sowie durch die Möglichkeit des app-basierten Feedbacks in der Personalbeurteilung und durch digitales Skill Management in der Personalentwicklung.

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4.1

Doppelte Digitalisierungsherausforderung

 igitale Transformation im Bereich Human D Resources

Der Bereich Human Resources in Organisationen steht vor einer „doppelten Digitalisierungsherausforderung“ (vgl. Jäger und Petry 2018). Das eine ist die Mitwirkung bei der digitalen Transformation in Unternehmen als Veränderungsbegleiter. Dabei geht es darum, die Mitarbeiter und Führungskräfte im Sinne des Change Management, respektive Change Enablement zu unterstützen. Dies kann durch Maßnahmen zur aktiven Einbindung der Mitarbeiter im Transformationsprozess sowie durch bedarfsorientierte Lern- und Coachingangebote erfolgen. Bereits die Kienbaum-Studie (2016) belegt den zentralen Beitrag von HR durch kontinuierliches Lernen und Qualifizieren in der digitalen Unternehmenstransformation. Die zweite Herausforderung ist die digitale Transformation der HR-Funktion selbst. Gemeint ist damit die Digitalisierung der gesamten Personalprozesse, angefangen beim Personalmarketing und der Personalauswahl über die Personalbeurteilung bis hin zur Personalentwicklung. Die Personalpsychologie beschäftigt sich als wissenschaftliche und anwendungsorientierte Disziplin mit diesem Themenbereich − der Mensch im Kontext von Arbeit und Organisation − und ist damit für den Human-Resources-Bereich in Organisationen eine zentrale Grundlage. Im Folgenden werden die einzelnen personalpsychologischen Arbeitsfelder mit dem Fokus auf der V ­ eränderung durch die Digitalisierung betrachtet.

43 4.2 · Digitales Personalmarketing

4.2

4

Digitales Personalmarketing

Startpunkt ist das Personalmarketing, bei dem es um die Gewinnung von qualifizierten Mitarbeitern geht. Dabei positioniert sich ein Unternehmen im relevanten Arbeits- bzw. Bewerbermarkt (Kauffeld 2011). Der aktuelle bzw. zukünftige Mitarbeiter wird als Kunde betrachtet, und das Unternehmen versucht, sich und seine Produkte bzw. Dienstleistungen attraktiv zu vermarkten. Dabei kann in ein internes und externes Personalmarketing differenziert werden. Beim internen Personalmarketing werden die aktuellen internen Mitarbeiter angesprochen und beim externen Personalmarketing werden potenzielle zukünftige Mitarbeiter adressiert. Ziel von Personalmarketing ist es, die Arbeitgeberattraktivität zu steigern. Dies wird in Zeiten des Fachkräftemangels zunehmend wichtiger. In dem Zusammenhang ist das sogenannte Employer Branding anzuführen, das darauf abzielt, eine attraktive Arbeitgebermarke zu entwickeln. Dies kann durch einen entsprechenden Internetauftritt unterstützt werden sowie auf traditionellem Weg durch Auftritte auf Bewerberveranstaltungen und -messen erfolgen. Heute werden vermehrt die sozialen Medien wie z. B. Youtube-­Videos und Stories auf Instagram dazu eingesetzt. Die fünfte Social Media Personalmarketing Studie 2018 der Hochschule RheinMain mit n = 322 zeigt dies entsprechend auf (Petry 2018). Die Nutzung von Instagram und Pinterest ist sowohl bei Studierenden als auch bei Fachund Führungskräften im Vormarsch. Unternehmen sind mittlerweile auf einer Vielzahl von Social-­Media-­Plattformen aktiv. LinkedIn und kununu wachsen hier und insbesondere Instagram kommt hinzu. Onlinejobbörsen und Karrierewebseiten sind weiterhin dominierend. Weitere Möglichkeiten, die im Personalmarketing eingesetzt werden, sind Virtual und Augmented Reality (virtuelle und erweiterte Realitäten), die entweder den Bewerbern auf Messen vorgeführt werden oder online im Bewerberprozess zum Einsatz kommen. Jäger (2018) konstatiert, dass VR und AR nach dem Computer, dem Internet und dem Smartphone die nächsten Wellen der Technologieentwicklung sind, die dem HR-Bereich neue Möglichkeiten eröffnen und diesen gleichzeitig vor neue Herausforderungen stellen. Beispiele für den Einsatz von Virtual Reality, die einen realistischen Jobeinblick schaffen, bieten beispielsweise EnBW, die Virtual Reality (VR) im Azubimarketing einsetzen, oder Deloitte, die einzelne ihrer Standorte wie Düsseldorf und Hamburg mittels VR vorstellen. Auch die ManpowerGroup hat einen Ansatz zur Einführung von Virtual Reality im HR-Prozess entwickelt. Mit Hilfe von 360-Grad-Videos wird den potenziellen Kandidaten ihr

Vermehrte Nutzung von Social Media

Einsatz von Virtual Reality im Personalmarketing

44

Kapitel 4 · Digitalisierung im Bereich Human Resources

zukünftiger Arbeitsplatz durch einen virtuellen Rundgang zugänglich gemacht. 4.3

4

Recruitingprozesse erfolgen zunehmend online

Wachsende Verbreitung von Matchingverfahren

Einsatz von Chatbots & Robot Recruitern

Digitales Personalrecruiting

Personalmarketing und Personalauswahl greifen in der Praxis stark ineinander. Beide verfolgen die Intention, einen passenden Kandidaten für eine bestimmte Stelle zu finden. In der Personalauswahl werden dafür verschiedene eignungsdiagnostische Instrumente eingesetzt, um die Passung zwischen Bewerber und dem zukünftigen Arbeitsplatz festzustellen. Dazu gehören die Bewerbungsunterlagen, Intelligenz- und Persönlichkeitstests sowie Assessment Center und Arbeitsproben. Einige dieser Auswahlverfahren werden heute bereits durch digitale Möglichkeiten ergänzt oder ersetzt. So erfolgen Bewerbungen heute meistens über Onlineportale und zum Teil über Youtube-Videos. Bei der Bewerbung über Onlineportale können sich Kandidaten direkt mit ihrem Xing-Account oder LinkedIn-Account anmelden, sodass die Basisdaten bereits darüber hinterlegt sind. Bewerbungsgespräche werden bei Bedarf oder in der ersten Phase des Interviewprozesses mittels verschiedener Videokonferenzsysteme wie z.  B. über Microsoft Teams, WebEx, ZOOM oder Hangouts durchgeführt. Zudem werden erste Assessments immer häufiger online statt in Präsenz durchgeführt (vgl. Majkovic et al. 2018). Matching-Verfahren finden zudem eine wachsende Verbreitung in Recruitingprozessen. Dies belegen die Studien zu Recruitingtrends der Universität Bamberg in den vergangenen Jahren (vgl. u. a. Weitzel et al. 2019b). Durch Matching, das soviel heißt wie Abstimmung oder Abgleich, wird versucht, den am besten passenden Kandidaten im Bewerberpool zu finden bzw. aus Kandidatensicht das für sich passende Unternehmen zu finden. Dahinter steckt nichts anderes als Algorithmen. Solche Verfahren werden sicherlich mit der Weiterentwicklung der künstlichen Intelligenz an Bedeutung gewinnen. Auch werden im HR-­Bereich bereits Chatbots, respektive digitale Assistenten, eingesetzt, die z. B. Bewerberfragen insbesondere beim Erstkontakt mit den potenziellen Kandidaten automatisiert beantworten. Es stellt sich zudem die Frage, ob zukünftig vollautomatische Robot Recruiter, die in ihrer Entwicklung und ihrem Potenzial noch weiter als Chatbots gehen, die Arbeit eines menschlichen Recruiters übernehmen werden. Was steckt hinter einem solchen Robot Recruiting? Dahinter stehen Verfahren, mit denen das Recruiting in Teilen automatisiert und durch automatische Datenanalysen ersetzt oder ergänzt werden kann. Die künstliche Intelligenz kann hierbei durch lernende Algorithmen Datensätze analysieren und Muster eigenständig erkennen

45 4.3 · Digitales Personalrecruiting

4

und Wahrscheinlichkeiten für bestimmte Ereignisse berechnen. So könnten beispielsweise Vorhersagen zur Produktivität von potenziellen Kandidaten getroffen werden. Zudem könnten KI-Systeme den Recruiter dabei unterstützen, Stellenanzeigen zu optimieren, damit sie schneller gefunden werden. Die kritische Frage, die sich hier stellt, ist, inwieweit durch solche Systeme der Mensch immer mehr ersetzt wird oder inwieweit eine produktive Kollaboration zwischen Roboter und Mensch stattfinden kann. Laut Job-Futuromat des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) können bereits heute 38 % der Tätigkeiten eines Recruiters von Robotern übernommen werden. Dabei handelt es sich in der Regel um standardisierte oder sich wiederholende Aufgaben. Die finale Kandidatenauswahl obliegt weiterhin der menschlichen Einschätzung und Entscheidung. Der Roboter kann hierbei lediglich Entscheidungsprozesse unterstützen. Das Erfahrungswissen und die Einschätzungen, insbesondere was soziale Kompetenzen betrifft, werden sicherlich weiterhin beim Menschen liegen.

»» „So muss die Entscheidung, ob ein Mensch mit seinem fachlichen

Know-how, seinem Wesen und seinem Charakter zu einem Unternehmen passt, einem Menschen vorbehalten bleiben“ (vgl. Rechsteiner 2019, S. 92).

>>Bei aller Digitalisierung und technologischen Unterstützung durch Chatbots, Robot Recruiter & Co. wird der persönliche und menschliche Kontakt zu den Bewerbern weiterhin eine zentrale Bedeutung haben.

Was zunehmend wichtig wird, ist mobiles Recruiting und Active Sourcing. So ist Mobile Recruiting sowohl für Unternehmen als auch für Kandidaten von hoher Relevanz und hat heute bereits einen hohen Stellenwert und wird zukünftig immer wichtiger werden, wie die Studie der Universität Bamberg zu den Recruitingtrends 2019 zeigt. Die Mobile-Recruiting-Studie der Universität Bamberg, für die Personalverantwortliche der Top-­1000-­Unternehmen (mehr als 150 Mio. Euro Umsatz) und der Top-300-Unternehmen aus der IT-Branche (mehr als 30 Mio. Euro Umsatz) in Deutschland sowie 3300 Kandidaten befragt wurden, zeigt dazu folgende zentralen Ergebnisse (vgl. Weitzel et al. 2019a): 55 Die Unternehmen messen dem Mobile Recruiting bereits heute einen hohen Stellenwert sowohl aus Kandidaten- als auch aus Unternehmersicht zu (zwischen 60 % und 80 %) und sind der Meinung, dass dies zukünftig immer wichtiger werden wird. 55 Die Unternehmen sehen durch die zunehmende Nutzung von mobilen Endgeräten einen großen Einfluss auf die ­Rekrutierung (90 %).

Wachsende Bedeutung von Mobile Recruiting

46

Kapitel 4 · Digitalisierung im Bereich Human Resources

55 Zunehmend mehr Kandidaten nutzen das Smartphone sowohl unterwegs zur Stellensuche (53 %) als auch zu Hause (58,7  %). Das ist im Vergleich zu 2014 ein Zuwachs von 36,6 % (unterwegs) und 31,2 % (zu Hause). 55 Auch die Häufigkeit der Bewerbung über mobile Endgeräte hat zugenommen. Insgesamt bewirbt sich ein Viertel der Kandidaten über das Smartphone. 55 In der Umsetzung ist allerdings noch Luft nach oben. So gab nur ein Drittel der Top-1000-Unternehmen aus der genannten Untersuchung an, dass Mobile Recruiting schon im Tagesgeschäft angekommen sei.

4 Active Sourcing als weiterer Trend im Recruiting

Der Mensch im Fokus durch „Candidate Experiences“ und mehr Diversität

Active Sourcing ist ein weiterer bedeutender Trend und gehört zu den Topthemen im Recruiting (Rechsteiner 2019). Beim Active Sourcing handelt es sich um eine aktive Akquise von potenziellen Kandidaten bis hin zum Aufbau einer langfristigen Bindung. Hierbei werden Bewerber und Bewerberinnen von den Unternehmen aktiv auf neue Stellenangebote angesprochen. Die Kontaktaufnahme erfolgt über verschiedene Karrierenetzwerke, Talent Pools oder über Social-Media-Netzwerke wie XING und LinkedIn. Hier spielt zudem mit hinein, dass die neuen Generationen, Y, Z und Alpha, neue Formen der Ansprache im Recruiting erfordern. Beispiele dazu sind das Social Recruiting über soziale Netzwerke und kreative Bewerbungsformate, wie z. B. über eigene Websites, Slogans und Lebensläufe in kreativen Designs wie Timeline- und Infografik-Lebensläufe. Hier gilt es, das eigene Personalmarketing und Employer Branding damit in Einklang zu bringen. So suchen bereits fast alle der befragten IT-Unternehmen aus der Bamberger Studie aktiv nach Kandidaten, wenn eine offene Stelle zu besetzen ist oder sich kein passender Kandidat beworben hat (vgl. Weitzel et  al. 2019b). Dies wird sich in der Zukunft möglicherweise auch auf andere Branchen übertragen lassen, insbesondere da, wo die Fachkräfte rar sind. Zum Recruiting der Zukunft gehören auch positive Bewerbungserlebnisse wie die „Candidate Experiences“ (Rechsteiner 2019), die in die gesamte „Candidate Journey“ von der Auswahl über das Onboarding bis hin zur Integration in das Unternehmen einzuordnen sind. Diese Ansätze stellen wiederum den Menschen in den Fokus der Aufmerksamkeit. Somit sind auf der menschlichen Seite die Erwartungen der Bewerber stärker zu berücksichtigen (vgl. „Candidate Journey“), und es wird perspektivisch eine größere Vielfalt an relevanten Akteuren geben, die unterschiedlich angesprochen werden müssen. Dies umfasst Diversität bezogen auf die verschiedenen Generationen und Kulturen und über den „klassischen“ Mitarbeiter hinaus das Anwerben von Solopreneuren, Freelancern und Partnernetzwerken.

47 4.4 · Digitale Personalbeurteilung

Zudem ist im künftigen Recruiting von einem Paradigmenwechsel auszugehen, insbesondere was die Mensch-Technik-Organisation betrifft. So gibt es aus technischer Sicht zur Gewinnung von Mitarbeitern eine größere Bandbreite an digitalen Möglichkeiten. Aus Organisationssicht ist von einer Veränderung der Rolle des Recruiters auszugehen, der beispielsweise mit „intelligenten“ Systemen und Robotern interagiert (vgl. Wald 2018). Zudem könnten Recruitingprozesse zukünftig in anderen Organisationsformen wie z.  B. in Zusammenarbeit von Teams und Netzwerken stattfinden. Blickt man noch weiter in die Zukunft des Recruitings und Personalmarketings 4.0, so werden sich die digitalen Möglichkeiten und Kanäle sicherlich erweitern und verändern, vor allem was die neuen technologischen Entwicklungen in VR, AR und KI betrifft. Gleichzeitig verändern und erweitern sich die Rollen des Recruiters, hin zu einem Social-­Media-­ Experten, Servicedienstleister, Karriereberater, Data Scientist und Trendforscher (vgl. Wald 2018).

4

Paradigmenwechsel in der Mensch-TechnikOrganisation

Veränderte Rollen im Recruiting

>>Im Recruiting wird am Ende dennoch weiterhin der Mensch mit seinen Erfahrungen und Einschätzungen eine zentrale Rolle spielen, auch wenn sich seine Aufgaben wandeln und die Interaktion von Mensch und Technologie eine größere Bedeutung haben wird.

4.4

Digitale Personalbeurteilung

Ist ein Mitarbeiter für die Organisation gewonnen und ins Unternehmen integriert, so kommt in der Regel ab einem gewissen Zeitpunkt die Personalbeurteilung bzw. das Performance Management ins Spiel. Auch die Personalbeurteilungen erfolgen zunehmend digitaler. Das dazugehörige Performance Management und die Zielvereinbarungen haben sich zudem von ihrem Ansatz her verändert. So wird der klassische Top-downAnsatz, Leistungen und Potenziale einmal im Jahr von oben herab zu beurteilen, sowie die damit verbundenen Vorgaben, was Zeitpunkt und Inhalt der Personalbeurteilungen betrifft, durch flexiblere Ansätze und eine aktivere Rolle der Mitarbeiter abgelöst und digital abgebildet. Feedback kann zudem digital über eine App jederzeit und kontinuierlich und aus unterschiedlichen Perspektiven (360-Grad-Feedback) gegeben werden (vgl. Jäger und Petry 2018). Ein Beispiel dafür ist die Daimler AG, die ihr Performance Management und ihre Feedbackinstrumente digitalisiert hat, verbunden mit einer neuen Führungskultur, in der die Führungskraft stärker als Coach agiert, das Erreichen individueller Ziele nicht mehr an einen Bonus geknüpft ist und das gemeinsame Erreichen von Teamzielen im Vordergrund steht (vgl.

Personalbeurteilungen und Feedback erfolgen zunehmend digital

OKR als agiles Rahmenwerk für Zielvereinbarungen

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Kapitel 4 · Digitalisierung im Bereich Human Resources

Schwarzenbart und Grabmeier 2018). Damit einher geht die Entwicklung, dass das klassische Management by Objectives (MBO), das von Peter Drucker in seinem Buch The Practice of Management (2006) ausführlich beschrieben wird und das sich über viele Jahrzehnte in den Unternehmen etabliert hat, heute zunehmend durch OKR (Objectives & Key Results) ersetzt wird (Doerr 2018). OKR ist ein agiles Rahmenwerk für Zielvereinbarungen in komplexen und schnelllebigen Umfeldern, wie sie die digitale Transformation vorwiegend evoziert. OKR gibt den Mitarbeitern die Möglichkeit, selbstorganisiert ihre Organisation zu unterstützen, ihre langfristigen Ziele (Objectives) und Schlüsselergebnisse (Key Results) nachhaltig zu erreichen. Die Zyklen sind dabei nicht auf ein Jahr angelegt, sondern liegen zwischen drei und vier Monaten. Und es geht nicht nur um die Definition von Zielen, sondern konkret um die Festlegung von zu erreichenden Ergebnissen, die die Zielerreichung transparent und umsetzbar machen. Dabei werden die Ergebnisse regelmäßig, möglichst einmal im Monat, in sogenannten Reviews und Retrospektiven überprüft. Hierbei ist auch eine Zielerreichung von 60–70 % akzeptabel, denn im Mittelpunkt steht der Prozess der Zielerreichung und weniger das vorab definierte Resultat (vgl. Jäger und Petry 2018, S. 75).

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4.5 People Analytics als evidenzbasiertes Management

People Analytics und digitale Assistenten

Im Hinblick auf Zielwirksamkeit und Entscheidungsfindung wird People Analytics als Teil einer digitalisierten HR-Funktion diskutiert, das sowohl in die Personalplanung, ins Recruiting und Performance Management als auch in die Personalentwicklung, somit in die gesamte Personalmanagementwertschöpfungskette hineinspielen kann (Atabaki und Biemann 2018). People Analytics wird von größeren Datenmengen (Big Data) gespeist und erweitert die Möglichkeiten der Datenverlinkung und Datenanalyse. Dadurch kann Transparenz geschaffen werden, was z. B. die Fluktuation der Mitarbeiter, die heutigen und zukünftigen Mitarbeiterskills und Mitarbeiterkompetenzen sowie präventive Gesundheitsmaßnahmen betrifft. Die Daten dienen somit als Grundlage für personalbezogene Entscheidungen. People Analytics wird deshalb auch dem evidenzbasierten Management zugeordnet, was bedeutet, dass unternehmerische Entscheidungen auf Basis von verfügbarem empirischem Wissen erfolgen (Rynes und Bartunek 2017). Damit können Personalentscheidungen stärker informationsbasiert und weniger intuitiv oder vom Bauchgefühl gesteuert ­getroffen werden (vgl. Jäger und Petry 2018). Dies kann sicherlich kontrovers diskutiert werden. Sind nicht Intuition und Bauchgefühl letztendlich auch gespeist von Erfahrungen und vom Wissen des einzelnen Men-

49 4.5 · People Analytics und digitale Assistenten

schen? Ist das weniger wert als Daten, die in einem System hinterlegt sind? Hier wird es sicherlich wertvoll sein, beide Ansätze miteinander zu verknüpfen, um das bestmögliche Ergebnis zu erhalten. Im Zuge der Digitalisierung werden HR-Aufgaben und -Prozesse nicht nur digitaler, sondern sie werden auch immer selbstständiger vom Mitarbeiter übernommen. Dies kann z. B. mithilfe von Mobile-HR-Apps erfolgen. Damit können zeit- und ortsunabhängig Anträge eines Mitarbeiters digital bearbeitet und genehmigt oder abgelehnt werden. Auch im Hinblick auf die eigene Karriereentwicklung können hier digitale Systeme unterstützen. Ein konkretes Beispiel dafür in Form eines Chatbots ist der IBM Watson Career Coach. Bei diesem handelt es sich um eine kognitive, cloudbasierte Applikation, die eine individuelle Karriereberatung als sogenannten Employee Service bietet (vgl. Semet und Hilberer 2018, S. 187). Watson wurde dafür mit kompetenz- und karrierespezifischen Daten trainiert. Damit ist es möglich, dass Watson mit dem Mitarbeiter eine unternehmensbezogene Kommunikation für die individuelle Karriereplanung führen kann. Der Career Coach lernt durch die Interaktion mit den Mitarbeitern und durch explizites Feedback der Mitarbeiter fortwährend und kann dadurch mit der Zeit immer besser werden. Der Mitarbeiter bekommt von Watson Informationen zu seinen Kompetenzen, die er bereits hat oder die er sich noch aneignen muss, um den nächsten Karriereschritt machen zu können. Weiterhin bekommt der Mitarbeiter Informationen zu aktuellen, unternehmensinternen Jobangeboten, die auf sein Profil passen. Zudem erhält er Einschätzungen, wie gut er auf eine entsprechende Stelle passen würde und wie hoch der Bedarf nach dieser Position aus Sicht der Geschäftsleitung ist. Hier ist zum einen die kritische Frage nach dem Datenschutz zu stellen, der im Sinne der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) zu berücksichtigen ist. Und zum anderen stellt sich die Frage, welche Rolle der Mensch bzw. in diesem konkreten Fall der Personaler hier zukünftig noch spielen wird. >>Ziel sollte es sein, solche Technologien für den Menschen sinnvoll nutzbar zu machen, denn „[…] nur in enger Zusammenarbeit mit menschlichem Wissen und Arbeit kann künstliche Intelligenz überhaupt erst sinnvoll eingesetzt werden“ (vgl. Semet und Hilberer 2018, S. 193).

Die Arbeit von HR wird somit weiter erforderlich sein, jedoch werden sich die Rollen und Aufgaben verändern (vgl. dazu das Interview mit Sven Semet in diesem Kapitel zur Digitalisierung im HR-Bereich und zum IBM Watson Career Coach). Die Entwicklungen der virtuellen digitalen Assistenten und Chatbots sowie die Smart Analytics im Human-Resources-Be-

Beispiel eines digitalen Assistenten „IBM Watson Career Coach“

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50

Kapitel 4 · Digitalisierung im Bereich Human Resources

reich sind weiter fortschreitend und die Akzeptanz und Einführung solcher Systeme werden laut der Studie der Hackett Group in den kommenden Jahren weiter steigern (vgl. Hackett Group 2019). Diese Entwicklungen erfordern zudem eine andere Art der Personalführung. Die Aufgabe von HR sollte es sein, die Entwicklung dieses veränderten Führungsansatzes zu unterstützen. Dies kann im Rahmen der Personalentwicklung erfolgen.

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4.6 Digitale Kompetenz als zentrale Kernkompetenz

Digitale Personalentwicklung

Personalentwicklung ist ein weiteres zentrales Element eines gesamtheitlichen Human-Resource-Managements und umfasst Maßnahmen zur Erweiterung der individuellen und beruflichen Handlungskompetenz (vgl. Kauffeld 2011, S.  114). Die Personalentwicklung in ihrer traditionellen Form verändert sich bzw. muss sich in einigen Bereichen verändern. Das ist dadurch bedingt, dass die digitale Transformation in den Unternehmen aufgrund der Einführung neuer Technologien und digitaler Geschäftsprozesse andere bzw. anders gelagerte Kompetenzen erfordert. Dazu gehören die digitale Kompetenz als eine zentrale Kernkompetenz des digitalen Wandels sowie eine wachsende Veränderungsbereitschaft und veränderte Führungskompetenzen. Das erweiterte Bild der beruflichen Handlungskompetenzen neben den bereits prominenten und allseits bekannten Kompetenzen sieht entsprechend wie folgt aus: Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz, Selbstkompetenz, Führungskompetenz und Digitalkompetenz. In der Tata Consultancy und Bitkom Studie 2019 geben 84 % der befragten Unternehmen an, dass eine grundlegende Kompetenz im Umgang mit digitalen Technologien erforderlich sei (vgl. Tata Consultancy Services und Bitkom Research 2019). Dieser Wert ist im Vergleich zum Jahr 2017 um 18 Prozentpunkte gestiegen. Was umfasst nun eine solche Digitalkompetenz, die als Schlüsselkompetenz des 21. Jahrhunderts in einer digitalen Lebens- und Arbeitswelt bezeichnet wird? Es geht dabei einmal um die sogenannte „digital literacy“, eine digitale Grundkompetenz für alle Bürger, was das Verarbeiten und Erstellen von digitalen Inhalten betrifft. Weiter geht es um berufliche Kompetenzen für eine digitalisierte Arbeitswelt und schließlich um die Kompetenzen, die für die digitale Transformation in Unternehmen und Organisationen erforderlich sind (vgl. Seufert und Meier 2018). Heute wird im Zusammenhang der Kompetenzen eines Mitarbeiters vermehrt von Skill Management gesprochen, das wiederum in digitalen Systemen abgebildet werden kann. Darunter versteht man das Verwalten der Fähigkeiten und Kom-

51 4.6 · Digitale Personalentwicklung

petenzen (Skills) der Mitarbeiter eines Unternehmens mit dem Ziel, die Mitarbeiter einerseits entsprechend ihren Fähigkeiten gezielt an der richtigen Stelle im Unternehmen einzusetzen und andererseits ihre Fähigkeiten und Kompetenzen weiterzuentwickeln. Für die Weiterentwicklung der Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter in der „neuen“ Arbeitswelt stehen in der Personalentwicklung neben den traditionellen Ansätzen wie Präsenzseminaren zunehmend auch digitale Lernangebote zur Verfügung. An dieser Stelle kann die KOFA-Studie (2019) angeführt Studienergebnisse zur werden. Hierbei handelt es sich um eine repräsentative Unter- digitalen Bildung in nehmensbefragung, die das Kompetenzzentrum Fachkräftesi- Unternehmen cherung (KOFA) durchgeführt hat. Dafür wurden Verantwortliche wie Personalleiter, HR-Manager oder Geschäftsführer von 1336 Unternehmen jeglicher Größenordnung und aus unterschiedlichen Branchen zum Thema „Digitale Bildung“ befragt. Das sind die zentralen Ergebnisse: 55 E-Learning bzw. digitale Lernmedien werden zunehmend genutzt, die Möglichkeiten werden jedoch noch nicht ausgeschöpft. 55 Am häufigsten wurden bisher elektronische Dokumente z.  B. im PDF-Format wie Literatur und Anleitungen zur Verfügung gestellt (zwischen 82 % und 94 % der Unternehmen). 55 Mehr als die Hälfte der Unternehmen nutzt interaktives webbasiertes Lernen in Form von Onlinekursen, Webinaren, virtuellen Klassenräumen, MOOCs und webbasierten Selbstlernprogrammen sowie Lernvideos und Podcasts. 55 Firmeninterne kooperative Lernplattformen werden von knapp 50 % der Unternehmen genutzt. 55 Lernen an mobilen Endgeräten, z. B. über Weiterbildungs-­ Apps wird von mehr als 40  % aller Unternehmen eingesetzt. 55 Digitale Lernmedien werden primär zum Aufbau oder zur Erweiterung von beruflichem Fachwissen genutzt (51,8 %), gefolgt von IT-Anwenderwissen (35,7 %). 55 Ein Drittel der Unternehmen spricht sich für eine Kombination von digitalen und klassischen Lernmedien aus. 55 Ein ähnlicher Anteil stimmt zu, dass der Einsatz digitaler Lernmedien hilft, mit dem digitalen Wandel Schritt zu halten. E-Learning-Formate, mobile Lernformate und andere Lerntechnologien wie Virtual und Augmented Reality (VR und AR) eröffnen somit neue Möglichkeiten für den gesamten Bereich des Corporate Learning in Unternehmen. VR und AR sind zwar in Unternehmen laut der KOFA-Studie noch nicht sehr stark verbreitet, erfreuen sich jedoch eines wachsenden

Zunehmend digitale und virtuelle Lernformate im Corporate Learning

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Kapitel 4 · Digitalisierung im Bereich Human Resources

Lernen wird selbstorganisierter und individueller

Interesses und eines wachsenden Einsatzes. Dies konnte die Learntec, Europas größte Veranstaltung für digitale Bildung, im Jahr 2020 mit einem eigenen VR- und AR-Bereich auf der Ausstellungsfläche zeigen. Gerade für die Aus- und Weiterbildung in technischen Berufen tun sich hier enorme Möglichkeiten auf. Lernen und Weiterbildung in digitalen Zeiten wird zudem individueller und eigenverantwortlicher sowie informeller. Das heißt zum einen, dass sich Mitarbeiter ihre Weiterbildung zunehmend selbst zusammenstellen können und wollen. Die digitalen Systeme machen dies entsprechend möglich. Insbesondere die künstliche Intelligenz wird durch sogenannte adaptive Lernsysteme und Learning Analytics den Lernenden stärker in seinem individuellen Lernprozess unterstützen können. Und Wissen kann über das Internet oftmals auch frei verfügbar oder bei externen Anbietern abgerufen werden. Zum anderen vermischen sich Lernen im Privatleben und im Beruf immer mehr. Diese Aspekte werden in einem eigenen 7 Kap. 5 in dem vorliegenden Buch umfassender und detaillierter beschrieben. Im Zuge dieser Veränderungen stellt sich die Frage, welche Rolle die interne Personalentwicklung in Organisationen zukünftig spielen wird. Maurer (2018) hat dazu verschiedene Szenarien herausgearbeitet (S. 183–187): 55 Szenario 1: Personalentwicklung wird nicht die digitale Vorreiterrolle übernehmen. Sie wird im digitalen Schongang verharren und hauptsächlich auf Zuruf reagieren. 55 Szenario 2: Personalentwicklung dient als Instrument der Corporate Social Responsibility. Dabei ist Lernen und Weiterbildung Aufgabe des Unternehmens, und die Personalentwicklung hat dazu ein entsprechendes Portfolio im Angebot, z. B. durch eigene Akademien und Kooperationen. Zudem werden neue digitale Lernwelten eingesetzt. 55 Szenario 3: Personalentwicklung ist der strategische Partner des Managements und damit ein zentraler Entwicklungsfaktor im Unternehmen. Dies erfolgt durch eine radikale Digitalisierung und stärkere Fokussierung auf Datengewinnung und deren strategischer Verarbeitung. Das digitale Lernerlebnis wird zudem mit den Möglichkeiten der künstlichen Intelligenz komplettiert. Individuelle Weiterbildung wird vollständig personalisiert und individualisiert. 55 Szenario 4: Personalentwicklung wird es in den Unternehmen nicht mehr geben. Erforderliche Kompetenzen werden nicht mehr im Unternehmen gebildet, sondern projektspezifisch bei Externen mit hohem Expertenwissen eingekauft. Was derzeit bereits zunehmend erfolgt. Hinzukommt die wachsende Tendenz zum informellen Lernen, was dazu führt, dass sich die Mitarbeiter ihr Wissen eher über andere  

Zukunftsszenarien in der Personalentwicklung

53 4.7 · Zukunft von HR in der digitalen Transformation

4

Kanäle abrufen als über die Personalentwicklung des Unternehmens. Zumal das Angebot hier breiter gefächert ist. Damit wird sich die Personalentwicklung aus dem Human-Resources-Bereich verabschieden. Diese Szenarien lassen zumindest die Hypothese zu, dass die Personalentwicklung (PE) zukünftig eine andere Bedeutung und Rolle in den Organisationen haben wird als in der Vergangenheit. Möglicherweise wird es in einzelnen Großkonzernen noch separate PE-­Abteilungen geben, die sich jedoch mehr spezialisieren bzw. in Kooperation mit externen Instituten arbeiten werden. Lernen und Weiterbildung werden zukünftig zu einem gewissen Teil anderweitig und außerhalb der Unternehmen organisiert werden. In welchem Umfang dies sein wird, bleibt zu beobachten. Eine weitere Hypothese ist die, dass die Entwicklung weggeht von den klassischen Zwei-Tages-­Trainings. Viele Inhalte werden vermehrt digital vermittelt und können ohne Weiteres und in hoher Qualität extern abgerufen werden. Präsenzseminare und Workshopformate werden möglicherweise etwas Exklusiveres sein und nur für bestimmte Themen wie Sozial- und Führungskompetenzen angeboten oder zum bewussten Üben und Anwenden von Praxisbeispielen und Praxisfällen. Und Präsenzveranstaltungen könnten mit dem speziellen Ziel verknüpft sein, die persönliche Vernetzung und Kooperation unter den Mitarbeitern, z. B. in einem Teamtraining, zu unterstützen. Der Mitarbeiter wird sich zudem, wie bereits erwähnt, mithilfe von digitalen Systemlösungen selbstorganisiert und sehr bedarfsorientiert um seine eigene Weiterbildung kümmern können. Eine Personalentwicklung hätte hier die Aufgabe, die Selbstlernkompetenz der Mitarbeiter zu fördern und diese individuell zu unterstützen, den zur Verfügung stehenden Mix an Lernformaten bedarfsgerecht auszuschöpfen (vgl. Ternès und Wilke 2018).

Personalentwicklung wird eine andere Rolle einnehmen

Präsenzseminare und Workshopformate zum bewussten Üben und Anwenden von Praxisfällen

>>Der Personalentwickler der Zukunft könnte damit eher als Lerncoach/-berater fungieren, um den Mitarbeiter individuell zu beraten und bei seinen Lernprozessen zu begleiten.

Hier zeigt sich, dass solche Rollen von externen Anbietern und Beratern bereits übernommen werden. Zudem gibt es auch Weiterbildungsangebote in diesem Bereich, um sich auf eine solche neue Rolle vorzubereiten und zu qualifizieren. 4.7

 ukunft des Human Resources Bereichs Z in der digitalen Transformation

Wie könnte nun ein Zukunftsszenario nicht nur in der Personalentwicklung, sondern im gesamten Human-Resources-Bereich aussehen? Eines ist definitiv klar: Der Personalbereich in

Entwicklung in Richtung agile HR-Organisation

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Kapitel 4 · Digitalisierung im Bereich Human Resources

Organisationen durchläuft seine eigene digitale Transformation. Hier spielen die in diesem Kapitel erläuterten Veränderungen durch den Einfluss der Digitalisierung in den einzelnen HR-Feldern hinein. Damit im engen Zusammenhang stehen zudem die New-Work-Konzepte der sich verändernden Arbeitswelt (vgl. u. a. Schermuly 2016), die die Arbeitsgestaltung z.  B. durch Jobsharing, freie Wahl von Arbeitsort und -zeit, Arbeiten in Netzwerken und anderen Organisationsformen sowie agile Arbeitsmethoden wie Scrum und Kanban tiefgreifend beeinflussen und umgestalten. Diese gilt es durch den Human-Resources-Bereich einerseits professionell zu begleiten. Andererseits erfordert dies eine Umstellung der bisherigen HR-­Strukturen, wo bisher über HR Business Partner, Competence Center und Shared Service Center gesprochen wurde, in Richtung agile HR-Organisation, die flexibler und innovativer ist sowie kunden- und mitarbeiterzentrierter agiert. Fischer und Häusling (2018) postulieren dazu Folgendes:

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»» „Um für Unternehmen sowohl die Kundenzentrierung als auch die Mitarbeiterzentrierung abzubilden ist eine cross-funktionale interdisziplinäre Betrachtung nötig. In der bisherigen funktionalen HR-Denkweise werden die Themen nicht zu lösen sein. Vielmehr sind cross-funktionale Strukturen notwendig. HR kann als Silo nicht mehr erfolgreich funktionieren“ (S. 435).

HR-Modell der Zukunft mit veränderten Rollen

Sie haben dazu ein neues HR-Modell entwickelt, das zu folgenden Konsequenzen und veränderten Rollen im Personalbereich führt (Fischer und Häusling 2018): 55 Entwicklung eines Transformation Center, das für die ganzheitliche Transformation des Unternehmens verantwortlich ist und in dem die Unternehmensentwicklung (Geschäftsmodell und Produkte), die Organisationsentwicklung (Transformation) und die Personalentwicklung (Kompetenzentwicklung) crossfunktional und interdisziplinär zusammengeführt werden. Dafür wird im HR-Bereich die Rolle des „Transformation Enabler“ etabliert. 55 Die bisherigen HR Business Partner werden zum „Business Enabler“ und sind in dieser Rolle nicht mehr zentral aufgestellt, sondern dezentral im Business organisiert. Sie arbeiten im Sinne eines Empowerment für die Mitarbeiter. 55 Die HR Shared Services werden zum „Service Deliverer“, die dafür verantwortlich sind, die bestmögliche Lösung für das Unternehmen zu liefern. Dabei können die Services entweder intern erbracht oder extern eingekauft werden. 55 Die Kulturarbeit in Unternehmen wird zentrale Aufgabe eines HR „Cultural Developers“, der das Zusammenspiel von Kunden- und Mitarbeiterorientierung im Fokus hat.

55 4.7 · Zukunft von HR in der digitalen Transformation

Die Entwicklung im Personalbereich könnte auch in Richtung eines „kreativen Gestalters“ gehen, da perspektivisch aufgrund der Digitalisierung weniger Ressourcen für Personalverwaltung und Personalbeschaffung sowie für die Organisation von Personalentwicklungsmaßnahmen erforderlich sein werden (vgl. Ternès und Wilke 2018). Dennoch wäre es sicherlich nicht angebracht, alle bewährten Ansätze im HR-Bereich über Bord zu werfen. Am Ende braucht es „alte“, traditionelle Ansätze genauso wie neue, innovative Ansätze. Auch hier gilt das Prinzip der „Beidhändigkeit“ bzw. „Ambidextrie“. Human Resources muss jeweils selbst entscheiden, welche „Hand“ wo und wann im eigenen Bereich stärker eingesetzt werden soll, und gleichzeitig hat sie die Aufgabe, die jeweilige Gesamtorganisation darin zu unterstützen, beide „Hände“ adäquat einzusetzen (vgl. Jäger und Petry 2018, S. 86). Der Human Resources Bereich durchlebt damit seine eigene digitale Transformation mit allen ihren Herausforderungen. Diese erlebten Erfahrungen und das damit erworbene Wissen können wiederum an die Mitarbeiter und Führungskräfte in den Unternehmen weitergegeben werden. Das wäre der Optimalfall, um so Lernen und Wissen in der digitalen Transformation zu multiplizieren. Wie ein zukünftiges Szenario des Human Resources Bereichs aussehen könnte, zeigt . Abb. 4.1 im Überblick.  

..      Abb. 4.1  Zukünftiges HR-Szenario

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HR braucht „Beidhändigkeit“ in der Verbindung von traditionell bewährten und neuen innovativen Ansätzen

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Kapitel 4 · Digitalisierung im Bereich Human Resources

Interview mit Sven Semet – Digitalisierung im HumanResources-Bereich und der IBM Watson Career Coach als Beispiel

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Sven Semet ist seit 30 Jahren im IT-Business tätig. Er war bis Ende 2019 in verschiedenen Rollen bei IBM tätig, u. a. als HR-Partner und Thought Leader Watson Talent. Aktuell ist er Business Development Manager bei Assima. Er ist studierter Informatiker, und seit 2012 beschäftigt er sich intensiv mit dem Thema Digitalisierung und dem Einsatz von künstlicher Intelligenz im Personalwesen. Melanie Hasenbein: Was glauben Sie, wo geht die Entwicklung in der Digitalisierung und in der künstlichen Intelligenz hin? Sven Semet: Ich glaube, dass die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine zukünftig deutlich besser funktionieren wird. Dass die Mitarbeiter, egal in welcher Branche, ob im Banking, im Gesundheitswesen, im öffentlichen Sektor, aber auch klassisch im Manufacturing und im Retail Business, in ihrem jeweiligen Geschäftsprozess konkrete Handlungsempfehlungen durch KI bekommen. Und diese Handlungsempfehlungen sind datengestützt, durch die KI entsprechend ausgewertet und hochgerechnet, sodass die bestmögliche Aktion für eine Handlung empfohlen wird. Melanie Hasenbein: Das finde ich spannend, weil Sie explizit Handlungsempfehlungen sagen. Heißt das, am Ende entscheidet der Mensch, was er damit macht und wie er mit diesen Daten arbeitet? Sven Semet: Ja, das ist mein festes Verständnis. Die letzte Entscheidung trifft immer der Mensch auf Basis einer entsprechenden Vorhersage. Ich kann natürlich schon viel automatisieren, aber eine letztendliche Entscheidung sollten dann immer Menschen treffen. Melanie Hasenbein: Gerne würde ich jetzt genauer auf den HR-Bereich schauen. Wo wird da KI überall reinspielen? Was glauben Sie, was kommt da? Sven Semet: In allen Ebenen, in der kompletten Personalkette wird sicherlich KI-Unterstützung kommen oder sie ist schon da. Im Recruitment sind wir schon ziemlich weit. Deshalb unterscheiden wir auch zwischen Kandidaten und Bewerber. Der Kandidat ist jemand, der für das Unternehmen passen könnte, der muss im Netz gefunden werden. Also da gehen wir ins Active Sourcing oder Direct Sourcing. Dann geht es darum, die Kandidaten anzusprechen, möglichst mit einem interessanten Statement über das Unternehmen, und sie anschließend mit einer passenden offenen Stelle zu matchen.

57 4.7 · Zukunft von HR in der digitalen Transformation

Melanie Hasenbein: Und wie sieht es in den anderen HR-Bereichen aus, z. B. in der Weiterbildung und der Beurteilung eines Mitarbeiters? Sven Semet: Ja, gerade die Weiterbildung ist ein zweiter interessanter Bereich für die KI. Nicht mehr im Gießkannenprinzip irgendwelche Weiterbildungen auszuschütten, quasi auf Jobrollen bezogen, sondern mehr personalisiert und individualisiert. Darauf einzugehen, was kann der Mitarbeiter schon und aus welcher Lernhistorie kommt er. Und die Krönung ist dann anhand des Karrierepfades und dem, was der Mitarbeiter bereits mitbringt, passende Lernempfehlungen zu geben. Die Lernempfehlungen sollten nicht nur ein E-Learning beinhalten, das kann vielfältig sein, ein Praktikum, ein Klassenraumtraining oder ein Virtual Classroom. Da gibt es ja Lernpräferenzen von Personen, und auch dies kann das System entsprechend berücksichtigen. Melanie Hasenbein: Welche Rolle spielt dann der Mensch als Personalentwickler? Gibt es den Personalentwickler zukünftig noch oder hat der eine ganz andere Rolle? Sven Semet: Den Personalentwickler wird es sicherlich weiterhin geben, aber tatsächlich mit einer anderen Aufgabenstellung und auch anderen Kompetenzen. Er sollte verstehen, wie die digitalen Systeme funktionieren. Also was habe ich für Daten in den Systemen. Deshalb kommen wichtige digitale Kompetenzen und Skills hinzu, die ein Personalentwickler zukünftig haben muss. Melanie Hasenbein: Nehmen wir jetzt noch das Thema Personalbeurteilung. Wie kann man da mit KI arbeiten? Sven Semet: Ja, da wird es ein bisschen schwieriger. Das hängt davon ab, wie ein Unternehmen in der Mitbestimmung aufgestellt ist und welche Daten zur Verfügung gestellt werden können. Da fällt oft der Begriff Reputation eines Mitarbeiters im Unternehmen. Und je besser die Reputation eines Mitarbeiters im Unternehmen ist, desto mehr Anerkennung und Wertschätzung und auch monetäre Anerkennung sollte der Mitarbeiter entsprechend bekommen. Bei IBM arbeitet man aktuell tatsächlich an einem so genannten Cognitive-Pay-System. Also einer Empfehlung der KI für monetäre Anerkennung, also Bonuszahlung, Gehaltsempfehlung oder Gehaltserhöhungsempfehlung auf Basis der KI.  Das wird sicherlich in Ländern oder Geschäftsbereichen, wo die Mitbestimmung sehr stark ist, nicht so trivial einzuführen sein. Melanie Hasenbein: Damit kommen wir zum Thema Mitbestimmung und dem Umgang mit Daten. Wie bewerten Sie das, wie gehen Sie damit um?

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Kapitel 4 · Digitalisierung im Bereich Human Resources

Sven Semet: Ich finde eine GDPR, oder DSGVO war auf jeden Fall dringend überfällig. Die Frage ist jetzt, was wir damit machen. Ich empfehle allen Unternehmen, bindet eure Mitbestimmung frühzeitig mit ein und bildet alle involvierten Funktionen in digitaler Kompetenz weiter, damit verstanden werden kann, was mit den Algorithmen etc. möglich ist. Und zeigt entsprechend auf, dass grundsätzlich nichts Böses damit gewollt ist. Sondern wir wollen alle den besseren nächsten Schritt machen. Melanie Hasenbein: Jetzt möchte ich gerne genauer auf den IBM Watson Career Coach schauen, was kann der denn alles? Sven Semet: Grundsätzlich muss man hier wissen, dass der Karrierecoach ein Tool für den Mitarbeiter ist, ein Navigationssystem für die Karriere. Dessen Daten auch nur für den Mitarbeiter zur Verfügung stehen. Dahinter liegen anonymisierte Auswertungen, also wie nutzen die Mitarbeiter dieses Tool, aber auf Müller, Maier, Schmidt werden da keinerlei Analysen gefahren. Die erste Funktionalität, die der Karrierecoach hat, ist ein Chatbot. Einen Chatbot, den ich alles fragen kann in Bezug auf meine Karriere: „Was ist mein nächster Karriereschritt, was sollte ich denn möglicherweise lernen? Was kann ich denn in der nächsten Karrierestufe verdienen?“ Ich kann da beliebige Fragen stellen und bekomme Antworten oder auch Rückfragen in Form von: „Hast du einen Mentor, hast du einen Coach? Du hast keinen Mentor, willst du einen Mentor haben?“ Hier gibt es eine Datenbank an Mentoren, die suchen neue Mentees. Soll ich dir einen Termin vermitteln zwischen Mentor und Mentee? Der Chatbot hat auch Zugriff auf sämtliche offene Stellen, die es im Unternehmen gibt. Also kann er hier auch offene Stellen empfehlen. Dann kann der Chatbot oder das System noch aufzeigen, was dem Mitarbeiter möglicherweise noch an Skills und Kompetenzen fehlt, damit er optimal für diese offene Stelle passt. Und bei offenen Stellen gibt es noch ein Navigationssystem, wo ich anklicken kann, welche offenen Stellen interessieren mich, und ich kann diese dann miteinander vergleichen. Melanie Hasenbein: Jetzt gibt es noch ein Thema, da möchte ich gerne genauer draufschauen. Wenn man sich die HR-Abteilungen anschaut, da gibt es sicherlich Menschen, die sagen: „Mir macht das Angst, was da passiert. Ich weiß gar nicht, wie ich damit umgehen soll.“ Was kann man aus Ihrer Sicht machen, um mit diesen Ängsten umzugehen? Sven Semet: Eine wichtige Diskussion, eine wichtige Fragestellung. Da kann man jeden HRler nur motivieren, sich kontinuierlich weiterzubilden. Eine Gehaltsabrechnung wird

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möglicherweise irgendwann kaum mehr ein Unternehmen selbst machen. Viele haben es jetzt schon ausgelagert. Auch im Recruiting brauchen wir irgendwann niemanden mehr, der Bewerbungsunterlagen lesen und eine Erstauswahl treffen wird, das macht zukünftig ein Algorithmus. Aber was man brauchen wird, ist dann jemand, der zum Beispiel den Chatbot „füttert“. Weil im Chatbot möglicherweise Fragen reinkommen, die der Chatbot standardmäßig nicht beantworten kann. Dort muss jemand quasi als Journalist, als Redakteur darauf achten, welche Fragen der Chatbot nicht beantworten kann, und wie füttere ich den Chatbot dann möglicherweise mit neuen Inhalten. Da gibt es dann neue Jobs in HR und da müssen die Personaler offen sein für Veränderungen. Melanie Hasenbein: Ich bedanke mich ganz herzlich für das Interview. Sven Semet: Sehr gerne.

Fazit und Ausblick Neben der Tatsache, dass die Personalprozesse vom Marketing und Recruiting bis hin zur Personalentwicklung digitaler werden, verändert sich die inhaltliche Schwerpunktsetzung im HR-Bereich. Die potenziellen Kandidaten werden zunehmend anders angesprochen, z. B. durch positive Bewerbererlebnisse wie die „Candidate Experience“. Die Suche nach passenden Personen erfolgt durch eine aktivere Akquise, das Active Sourcing. Was insbesondere in Zeiten des Fachkräftemangels wichtiger wird. Dabei können Recruiting Robots unterstützen. Mitarbeiter können und wollen ihre Qualifizierung und Weiterbildung immer häufiger eigenverantwortlich und individueller zusammenstellen. Die digitalen Systemlösungen machen dies möglich. Damit ändern sich auch die Aufgaben und Rollen im Personalbereich und sollten neu definiert werden. So wird der traditionelle Recruiter z. B. mehr und mehr zum Social Media Recruiter und der traditionelle Personalentwickler wird eher zum Lernberater und Lernbegleiter, der die Selbstlernkompetenz des Mitarbeiters fördert und ihm im Lernprozess beratend zur Seite steht. Aber auch eine sinnvolle Kombination von traditionellen und neuen Ansätzen im Sinne der Ambidextrie, Beidhändigkeit, wird eine Aufgabe des Personalbereichs sein. Schließlich wird es entscheidend sein, wie HR die eigene Rolle in der digitalen Transformation aktiv mitgestaltet oder auch neugestaltet. Hierbei hat HR die Möglichkeit, eine Vorreiterrolle im Unternehmen zu übernehmen und diese anschließend in die Organisation weiterzutragen. Neben aller Digitalisierung wird HR mit seinem Fokus auf den Menschen weiterhin eine wichtige und

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Kapitel 4 · Digitalisierung im Bereich Human Resources

zentrale Rolle spielen. Denn die menschlichen Aspekte werden ihre Bedeutung nicht einbüßen, insbesondere da, wo ein digitales System nicht weiterhelfen kann und individuelle Beratung sowie menschliche Einschätzung erforderlich sind. Der analoge Austausch und der direkte Kontakt bleiben weiterhin von Relevanz, wenn sie nicht sogar an Bedeutung gewinnen werden in Zeiten, wo die Digitalisierung unsere Arbeitswelt fast komplett durchdringt.

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61 Literatur

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4

63

Digitales Lernen und digitale Weiterbildung Inhaltsverzeichnis 5.1

Digitale Bildung und Weiterbildung – 64

5.2

Wandel des Lernens und Lernkultur 4.0 – 67

5.3

Informelles Lernen – 71

5.4

Selbstgesteuertes Lernen – 72

5.5

Digitale Lernformate – 72

5.5.1 5.5.2 5.5.3 5.5.4 5.5.5 5.5.6 5.5.7

E -Learning und M-Learning – 73 Microlearning und Learning Nuggets – 74 Massive Open Online Course (MOOC) – 76 Gamification und Serious Games – 77 Immersives Lernen – 78 Adaptive Lernsysteme und Learning Analytics – 80 Chatbots als digitale Lernassistenten – 81

5.6

Agile Lernformate – 83

5.7

Peer-to-Peer-Lernen – 86

5.8

 rainer, Personalentwickler und Führungskräfte als T agile Lernbegleiter – 87 Literatur – 93

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Hasenbein, Der Mensch im Fokus der digitalen Arbeitswelt, https://doi.org/10.1007/978-3-662-61661-1_5

5

64

Kapitel 5 · Digitales Lernen und digitale Weiterbildung

Auf einen Blick

Die digitale Transformation führt zu bedeutenden Veränderungen in Organisationen. Dadurch entwickeln sich neue Geschäftsmodelle und Organisationsstrukturen. Dies hat gleichzeitig Auswirkungen auf die Qualifikationserfordernisse des Personals. Denn durch die Digitalisierung verändern sich Berufs- und Tätigkeitsfelder. Zudem werden vermehrt digitale Kompetenzen am Arbeitsmarkt und im Job gefragt sein. Dazu gehört auch ein adäquater Umgang mit den digitalen Möglichkeiten. Somit sind Bildung und Weiterbildung eine wichtige Voraussetzung einerseits für das Individuum zum Kompetenzerhalt und zur Kompetenzerweiterung und andererseits für die Organisationen, um die eigene Wettbewerbsfähigkeit am Markt zu erhalten. Zugleich eröffnen die digitalen Medien und Technologien zusätzliche Potenziale, Wissen für alle und überall zugänglich zu machen, sowie neue Wege der Vermittlung von Lerninhalten. Damit wird Lernen zudem selbstorganisierter und individuell gestaltbarer. Das bedeutet insgesamt einen Wandel des Lernens im Sinne von neuen und erweiterten Lernwelten, die gleichzeitig didaktisch sinnvoll mit bewährten Lernansätzen und -modellen verknüpft werden können.

5

5.1 Digitale Bildungsrevolution

Digitale Bildung und Weiterbildung

Digitales Lernen und digitale Weiterbildung rücken im Zuge der digitalen Revolution, respektive digitalen Bildungsrevolution, immer mehr in den Fokus der Aufmerksamkeit. Das zeigt u. a. der „DigitalPakt Schule“ der Bundesregierung, der im Mai 2019 gestartet wurde, und das belegt das wachsende Interesse an zukunftsweisenden Veranstaltungen zu digitalen Lernformaten wie der Learntec (vgl. mmb Institut 2019, 2020). So konnte die Learntec (2020), Europas Fachmesse für digitale Bildung in den Bereichen Schule, Hochschule und Corporate Learning, in 2020 mit 15.600 Besuchern einen Zuwachs von 34 % verzeichnen. Zudem sind die Anzahl an Austellern und die Internationalität in den vergangenen Jahren weiter gestiegen. Auch in der Ausbildung spielt der digitale Wandel eine zunehmende Rolle. So fördert das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) die Digitalisierung in der betrieblichen Ausbildung kleiner und mittlerer Unternehmen (Bundesinstitut für Berufsbildung 2019) unter der Dachinitiative Berufsbildung 4.0, die im Sommer 2016 gestartet wurde. Die digitalen Medien und digitalen Technologien wie Big Data, Virtual Reality, Robotik und künstliche Intelligenz stellen die Unternehmen und ihre Belegschaft vor neue

65 5.1 · Digitale Bildung und Weiterbildung

­ erausforderungen. Geschäfts- und Arbeitsprozesse sowie H Aufgaben und Tätigkeiten verändern sich. In dieser digitalen Transformation sind die Mitarbeiter gleichzeitig gefordert, sich zu verändern und den Wandel möglichst aktiv mitzugestalten. Um die Mitarbeiter dabei adäquat zu begleiten, ist eine Weiterbildung unumgänglich. Zielsetzung ist es, die Fähigkeiten und Kompetenzen der Beschäftigten entsprechend zu erweitern und die Mitarbeiter weiter zu qualifizieren, um mit diesen Entwicklungen Schritt zu halten. Die repräsentative Untersuchung von Bitkom Research (2018) mit 504 befragten Unternehmen aller Unternehmensgrößen zeigt folgende Trends und Entwicklungen in der Weiterbildung: 1. Die Aus- und Weiterbildung in Unternehmen hat einen großen Stellenwert. Für 90 % der befragten Unternehmen ist die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter wichtig oder sogar sehr wichtig. Gleichzeitig stehen den Mitarbeitern nur 2,3 Weiterbildungstage pro Jahr zur Verfügung. 2. Gründe für Weiterbildung sind insbesondere die Motivation und Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter (93  %) sowie die Fachkräftesicherung (91 %). 3. Digitale Kompetenzen werden in der heutigen Zeit zunehmend wichtiger. 63 % der befragten Unternehmen bilden ihre Mitarbeiter bereits im Bereich digitale Kompetenzen weiter. 43 % haben eine Weiterbildungsstrategie für die Vermittlung digitaler Kompetenzen. 4. Das Postulat des lebenslangen Lernens gewinnt an Bedeutung (99 % der Unternehmen). 5. 48 % der befragten Unternehmen setzen weiterhin auf klassische Face-to-Face-Seminare. 6. Die Mehrheit der Unternehmen (79 %) stehen dem Thema digitales Lernen bzw. E-Learning offen gegenüber. Vor allem die zeitliche und örtliche Flexibilität wird hier als Vorteil deklariert (77 % bzw. 76 %), gefolgt von dem Aspekt, dass E-Learning lebenslanges und selbstorganisiertes Lernen fördert (53 %). Der Trendmonitor Weiterbildung, von der HHL Leipzig Graduate School of Management, dem Stifterverband sowie dem E-Learning-Anbieter Lecturio ins Leben gerufen, beleuchtet zudem den Status quo und die neuen Trends in der Weiterbildung in Deutschland und kommt mit einer auswertungsrelevanten Stichprobe von 157 Unternehmen zu folgenden zen­ tralen Ergebnissen (Kirchgeorg et al. 2018): 1. 98  % der befragten Unternehmen betrachten Weiterbildung als wichtig für den langfristigen ­Unternehmenserfolg. 2. 70 % gehen von einer weiteren Steigerung des Stellenwerts der betrieblichen Weiterbildung in den kommenden Jahren aus.

5

Trends und Entwicklungen in der Weiterbildung von Bitkom Research

Ergebnisse Trendmonitor Weiterbildung der HHL Leipzig Graduate School of Management

66

Kapitel 5 · Digitales Lernen und digitale Weiterbildung

Die verbleibenden 30 % gehen von einer unverändert hohen Relevanz aus. 3. Zu den wichtigsten Kompetenzen im digitalen Wandel gehören neben fachspezifischen Kenntnissen und Methoden (43 %) die intrapersonalen Soft Skills Lernbereitschaft und Reflexionsfähigkeit (39  %) sowie Entscheidungsfähigkeit inklusive Selbstmanagement (32  %), und bei den interpersonalen Soft Skills ist die Führungskompetenz mit 38 % am bedeutendsten. 4. In den befragten Unternehmen dominieren weiterhin Präsenzseminare und Workshops. Webinare werden bei 60 % der Unternehmen und Web-based-Trainings bei 59 % der Unternehmen eingesetzt. 5. Insgesamt ist der Verbreitungsgrad digitaler Angebote bei Großunternehmen mit 77  % deutlich höher als bei kleinen (51 %) und mittelgroßen Unternehmen (37 %). 6. 38  % der Unternehmen nutzen Learning-­ Management-­ Systeme (LMS). Diese sind mit 61 % in Großunternehmen am weitesten verbreitet. Die Zufriedenheit bei solchen Systemen liegt überwiegend im mittleren Bereich. 7. Was die Zukunftsentwicklungen mit Blick auf die Digitalisierung betrifft, wurden folgende Trends gemessen an den häufigsten Nennungen für die betriebliche Weiterbildung aufgeführt: Blended Learning als Kombination von Präsenzseminaren und E-Learning, ein Weiterbildungsmix mit effizienter Online-offline-Verknüpfung, individuelles und selbstgesteuertes Lernen, Learning on the Job und Just-in-Time-Lernen sowie die Nutzung mobiler Endgeräte für E-Learning.

5

Wie der letzte Punkt deutlich macht, besteht mit der Digitalisierung das Potenzial, Lernen nicht nur zeitlich und örtlich flexibler, sondern auch individueller und personalisierter zu gestalten. >>Das entspricht dem humboldtschen Ideal der individuellen Selbstverwirklichung. „Wissen digital zugänglich zu machen ist ein wichtiger, doch nur erster Schritt der Bildungsrevolution. Der nächste heißt Personalisierung“ (vgl. Dräger und Müller-Eiselt 2018, S. 61). Digitale Lernangebote auf dem offenen Markt im Internet

Das Lernangebot auf dem offenen Markt im Internet ist dazu mittlerweile sehr umfangreich und breit aufgestellt, sodass jeder das für sich Passende heraussuchen kann. Dazu gehören beispielsweise die folgenden Angebote: 1. Massive Open Online Courses (MOOCs) des Hasso-Plattner-Instituts (7 https://open.­hpi.­de/) 2. Onlineakademie Udacity (7 ­https://www.­udacity.­com/) 3. Berliner Plattform für Onlinebildung (7 https://iversity.­org/de) 4. Plattform für Onlinekurse Udemy (7 https://www.­udemy.­ com/)  







67 5.2 · Wandel des Lernens und Lernkultur 4.0

5. Onlineweiterbildungskurse von Coursera (7 https://de.­ coursera.­org/) 6. Lernvideos der gemeinnützigen Khan Academy (7 https:// de.­khanacademy.­org/) 7. Gemeinnützige und offene Onlinelerngemeinschaft Peer-toPeer University (7 https://www.­p2pu.­org/en/) 8. „Mr Wissen to go“ für die Verbesserung des Allgemeinwissens (7 https://www.­youtube.­com/user/MrWissen2go) 9. Open Educational Resources (OER), Bildungsmaterialen für Schule, Hochschule, Berufsbildung und Weiterbildung jeglicher Art und in jedem Medium, die unter einer offenen Lizenz veröffentlicht werden (7 https://open-educational-resources.­de/).  









Was hier passiert, ist eine erweiterte Demokratisierung des Wissens. Wer lernen möchte, für den sind die Möglichkeiten heute und in der Zukunft viel breiter und umfassender aufgestellt und durch das Internet viel einfacher und teilweise auch frei zugänglich. Das bedeutet Konkurrenz insbesondere für Hochschulen und Weiterbildungsinstitute, aber auch für die Weiterbildungsangebote in den Unternehmen. Hier werden am Ende sicherlich die Qualität der Angebote und die professionelle Begleitung z. B. in Form eines Lernbegleiters, den entscheidenden Unterschied machen. Dafür ist es wichtig zu wissen und zu verstehen, in welche Richtung sich der Wandel des Lernens bewegt. 5.2

Demokratisierung des Wissens

Wandel des Lernens und Lernkultur 4.0

Die digitalen Technologien verändern das Lernen in zweierlei Hinsicht. Zum einen wird Wissen, wie bereits herausgearbeitet, durch die Vielfalt an digitalen Tools immer leichter und flexibler zugänglich, zum anderen braucht es zunehmend digitale Kompetenzen, die vermittelt werden sollten. Dazu konnte bereits die Relevanz der betrieblichen Weiterbildung aufgeführt werden. Wo gehen nun die Entwicklungen in der digitalen Weiterbildung, respektive im digitalen Corporate Learning hin? Und wie sieht die zukünftige Lernkultur 4.0 aus? Die Trendstudien mmb learning Delphi 2018/2019 und 2019/2020 für die jeweils 65 bzw. 61 E-Learning-Experten aus Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt wurden, zeigen folgende Trends auf: 55 Industrie 4.0 bleibt ein wichtiger Treiber für das Lernen in Unternehmen (mmb Institut 2019). 55 Soziales Lernen wird in Unternehmen wichtiger. Damit verbunden nehmen 72 % der Befragten an, dass informelles Lernen eine wachsende Rolle spielen wird (mmb Institut 2019).

Trendstudien zum E-Learning

5

68

5

Kapitel 5 · Digitales Lernen und digitale Weiterbildung

55 Als zentrale Lernformen der Zukunft werden Erklärvideos (94 %) und „Learning Nuggets“ (92 %) aufgeführt (mmb Institut 2020). Micro Learning und Learning Nuggets wurden in ihrer Bedeutung bereits in der Trendstudie im Jahr davor mit 91 % hoch bewertet. 55 Blended Learning bleibt als bedeutende Lernform weiterhin im Trend, auch wenn die Bedeutung etwas abnimmt. 2018/2019 waren es 97  % und 2019/2020 sind es 90  %, die Blended Learning eine zentrale Bedeutung in den kommenden drei Jahren zumessen. 55 Was den kommerziellen Erfolg von digitalen Lernformen in der Zukunft betrifft, werden mobile Anwendungen/Apps (86 %), Micro Learning/Learning Nuggets (80 %) und virtuelle Klassenräume/Webinare (66  %) angeführt (mmb Institut 2020). 55 Immersive Lernanwendungen wie Virtual Reality (53 %) und Augmented Reality (58  %) sind von wachsender Bedeutung (mmb Institut 2019). Die aktuellste Trendstudie zeigt vor allem Augmented Reality als den „Gewinner“ unter den neueren Lernanwendungen. 55 Beim Thema „Künstliche Intelligenz und Lernen“ gehen positive Prognosen in Richtung „Learning Analytics“ und „Adaptive Learning“ (mmb Institut 2020). 55 Intelligente Lernassistenten wurden in der Befragung 2018/2019 von 60 % als eine zukunftsträchtige Lernform betrachtet. Lernassistenten und Chatbots werden in der aktuellen Befragung 2019/2020 als etwas weniger wichtig bewertet (49 %). Hier bleibt abzuwarten, wie die technologischen Möglichkeiten sich weiter entwickeln werden. 55 In beiden Befragungen werden digitale Prüfungsformen als Self-Assessment oder automatische KI-basierte Assessments in ihrer Bedeutung hoch bewertet. 55 Die Bedeutung von Serious Games liegt in beiden Trendstudien im unteren Bereich mit 13 % und 22 %. Die derzeit noch hohen Entwicklungskosten könnten hier womöglich eine Rolle spielen. 55 Bei den Lernsystemen wird ein Wandel verstärkt zu Learning-­ Experience-­Plattformen (LXP) und weniger zu klassischen Learning-Management-Systemen (LMS) deutlich. Diese neuen Plattformen können zum einen externen Content besser und nutzenorientierter integrieren und zum anderen ermöglichen sie eine stärkere Individualisierung des Lernens und ein erlebnisbetonteres Lernen, z.  B. durch Wettbewerbe unter den Lernenden. 55 Weitere Trends im Bereich des Corporate Learning sind eine verstärkte Nutzung von Kommunikationstools wie „Microsoft Teams“ und Slack sowie die Anwendung neuer Lernformen

69 5.2 · Wandel des Lernens und Lernkultur 4.0

5

wie „Working out loud“ und „Learning out loud“, die sowohl analog als auch digital stattfinden können. Der Monitor digitale Bildung (Schmid et al. 2018), von der Bertelsmann Stiftung gemeinsam mit dem mmb-Institut für Medien- und Kompetenzforschung ins Leben gerufen, hat neben Schule, Ausbildung und Hochschule auch die Weiterbildung im digitalen Zeitalter unter die Lupe genommen. Dazu wurden insgesamt 1003 repräsentativ ausgewählte Personen aus der Bevölkerung befragt sowie 260 Lehrende, 224 Einrichtungsleiter und 30 Entscheider und Experten. Folgende Ergebnisse zeigen sich für die digitale Weiterbildung (vgl. Schmid et al. 2018): 55 80 % der Befragten sehen im Internet eine wichtige Möglichkeit, um neues Wissen zu erwerben. 55 74 % der befragten Onlinelernenden ist davon überzeugt, dass Weiterbildung ohne den Einsatz digitaler Medien nicht mehr möglich ist. 55 Privates Onlinelernen ist vor allem beruflich motiviert, wie z.  B. berufliche Qualifizierung (28  %), Sprachen (13  %), IT (13  %) und formale Schlüsselqualifikationen (12  %). Dies zeigt, dass privates und berufliches Lernen immer mehr ineinander verschwimmen und dass der Onlineweiterbildungsmarkt zu einer ernsthaften Konkurrenz für konventionelle Anbieter wird. 55 Lernende schätzen vor allem die Selbstständigkeit und die größeren Auswahlmöglichkeiten (88 %) beim Lernen mit digitalen Medien. 55 Reine Onlinekurse sind weniger beliebt (25 %), die Mehrheit bevorzugt Blended-Learning-Konzepte (56  %). Diese Präferenz und Tendenz zeigt sich auch bei den Weiterbildungsanbietern und den befragten Experten. Diese Ergebnisse machen in Summe deutlich, dass in der Digitalisierung des Lernens große Chancen und vielfältige Möglichkeiten stecken. Gleichzeitig gibt es noch Luft nach oben, die vorhandenen Potenziale auszuschöpfen. Dieser Wandel der Lernkultur bedeutet jedoch nicht, dass alles digitalisiert wird. Die Zukunft des Lernens wird sicherlich digital und analog sein. Möglicherweise werden sich die Verhältnisse zwischen digitalen Lernangeboten und Präsenzveranstaltungen verschieben. >>Blended Learning als gemischter Lernansatz von digitalen Lernangeboten, respektive E-Learning, und Präsenzangeboten gilt bisher als die Lernform, die am nachhaltigsten ist.

Die vorgestellten Studien und Trendanalysen konnten die Relevanz dieses Ansatzes in den letzten Jahren belegen (mmb In-

Monitor digitale Bildung der Bertelsmann Stiftung

70

Kapitel 5 · Digitales Lernen und digitale Weiterbildung

stitut 2019, 2020; Schmid et al. 2018; KOFA 2019). Im engeren Sinne werden beim Blended Learning Elemente des digitalen Lernens mit Präsenzformaten verknüpft. Dies kann z. B. wie folgt aussehen (vgl. Krieger und Hofmann 2018): 1. Einführungsvideo, 2. Kick-off-Seminar als Classroom-Seminar, 3. Lernmaterial zum selbstständigen Erarbeiten auf einem Learning-Management-System, 4. Übungen und Tests auf der Lernplattform, 5. kontinuierliches Feedback auf der Lernplattform, 6. regelmäßige Telefon- oder Videokonferenz, 7. Abschlusswebkonferenz.

5 Blended Learning

Präsenztrainings und Workshopformate als Übungsräume

Lernen wird praxisnäher im Sinne des „70:20:10-Modells“

Im weiteren Sinne bedeutet Blended Learning, Lernen und Anwenden von Wissen sinnvoll miteinander zu verknüpfen. Der Lernende kann in einem Präsenztraining Wissen erwerben und Übungen durchführen, dazwischen hat er die Möglichkeit, das Erlernte in der Arbeitspraxis anzuwenden. In einem virtuellen Transfercoaching werden seine Erfahrungen reflektiert und mögliche Fragen geklärt, dann kann der Lernende wieder in die Praxis gehen und versuchen, sein Wissen weiter anzuwenden. Parallel tauscht er sich mit Gleichgesinnten faceto-­face am Arbeitsplatz oder virtuell aus; zur Vertiefung des Gelernten hat er die Möglichkeit, auf Lernangebote zuzugreifen, die auf einer digitalen Lernplattform z.  B. in Form von Videos, Podcasts und/oder Material zum Lesen zur Verfügung gestellt werden. So ist es dem Lerner möglich, mehrfach Lernschleifen zu durchlaufen, und der Transfer des Wissens in die Praxis kann „[…] zum integralen Bestandteil des Lernprozesses selbst“ (vgl. Sammet und Wolf 2019, S. 15) werden. Es ist anzunehmen, dass klassische Präsenztrainings und Workshopformate vermehrt dafür da sein werden, Anwendungsfälle aus der Praxis zu bearbeiten, um zu üben und zu explorieren. Es wäre auch denkbar, dass diese eher als Übungsraum/-werkstatt gestaltet sein werden und es sich weniger um Veranstaltungen handeln wird, in denen Inhalte primär rezipiert werden. Wissensinhalte können vorab mittels E-Learning, Podcasts, Wissensnuggets etc. erworben und vorbereitet werden. Hierzu wird zukünftig auch immer mehr Wissen online frei zur Verfügung stehen. Lernen wird zudem praxisnäher, dabei werden Lernen und Arbeiten mehr miteinander verknüpft. Das „70:20:10-Modell“ des Lernens gewinnt insbesondere in der Weiterbildung an Bedeutung. Dieses wurde bereits 1996 als Bildungsformel eingeführt und in den vergangenen Jahren von Arets et al. (2015) in empirischen Arbeiten weiter fundiert und in seiner allgemeinen Bedeutung belegt. Inhaltlich besagt dieses Modell, dass 70 % des Lernens während und durch die Arbeit erfolgt, in-

71 5.3 · Informelles Lernen

dem Aufgaben bewältigt sowie Fehler gemacht und korrigiert werden. 20 % des Lernens findet in der Zusammenarbeit mit Kollegen und in Netzwerken im sozialen Kontext statt. Nur 10 % des Lernens entsteht durch formales Lernen in Trainings, Seminaren und digitalen Lernangeboten. Das spricht neben den Studienergebnissen und Trendanalysen, die diese Entwicklung auch aufzeigen, für eine wachsende Bedeutung des informellen Lernens. 5.3

Informelles Lernen

Das bereits erwähnte „70-20-10-Modell“ macht deutlich, dass der Großteil des Lernens von Mitarbeitern in Unternehmen nicht formal in Seminaren und Trainings stattfindet, sondern zu großen Teilen informell durch Lernen am Arbeitsplatz und mit anderen erfolgt. Das geht noch weiter und zwar in die Familie, den Freundeskreis und in die Freizeitaktivitäten, das Lesen von Büchern sowie das selbstgesteuerte informelle Lernen im Internet, das nicht durch das Unternehmen oder andere Institutionen formal vorgegeben und gesteuert ist. Das sind alles Räume des informellen Lernens. Formales Lernen bedeutet hingegen, dass Lerninhalte und Lernziele festgelegt sind und der Lernprozess strukturiert auf ein Lernergebnis ausgerichtet ist (Graf et al. 2017). Am Ende eines solchen Lernprozesse steht häufig ein anerkannter Abschluss oder ein Zertifikat. Das umfasst Ausbildungen, Hochschulabschlüsse an Universitäten, aber auch MOOCs mit Abschlusstest, institutionalisierte Weiterbildungen, Trainings und Webinare. Formales und informelles Lernen machen sich an der Frage nach der Verantwortung für die Lernziele und Lerninhalte fest, wohingegen sich selbstgesteuertes Lernen auf die Frage nach der Organisation des Lernens und die Lernaktivität bezieht (vgl. Sammet und Wolf 2019, S. 9). Das Internet und die digitalen Lernformate machen Lernen zunehmend einfach zugänglicher und flexibler, was dem informellen Lernen zugutekommt. Auch die agilen Lernmethoden wie Open Spaces und Barcamps unterstützen das informelle Lernen und lassen die Grenzen zwischen formalem und informellem Lernen immer mehr verschwimmen. Das informelle Lernen wird deshalb in der Zukunft sicherlich an Bedeutung gewinnen. Hier stellt sich die Frage, wie dies von Unternehmen gezielt unterstützt werden kann, indem z. B. reale und virtuelle Lernräume zum informellen Austausch zur Verfügung gestellt werden. Informelles Lernen und informeller Austausch bedürfen wiederum eines gewissen Maßes an Selbststeuerung und Selbstorganisation.

Informelles Lernen

5

72

Kapitel 5 · Digitales Lernen und digitale Weiterbildung

5.4 Selbstgesteuertes Lernen

5

Selbstgesteuertes Lernen

Digitales Lernen heißt häufig selbstgesteuertes Lernen. Damit übernimmt der Lerner selbst Verantwortung für seinen Lernprozess. Das bedeutet konkret, dass der Lerner seinen Lernpfad und den Ort des Lernens selbst bestimmen kann, dass er sich seine Lernzeit selbst einteilen kann und dass er sich zu guter Letzt selbst motivieren muss. Dieser Trend zum selbstständigen Lernen mit digitalen Medien wird weiter zunehmen (vgl. Schmid et  al. 2018). Dazu stehen dem Lerner im E-Learning- bzw. M-Learning-Bereich verschiedene Optionen zur Verfügung, wie z.  B.  WBTs, Lern- und Erklärvideos, Podcasts, Learning Nuggets, Serious Games und Online Communities. Traditionelle Lernformate wie Seminare, Trainings aber auch Webinare sind in der Regel fremdgesteuert, insbesondere dann, wenn primär Wissensinhalte vermittelt werden. Der Lerner oder Teilnehmer ist dabei Rezipient und weniger Gestalter des Lernprozesses. Hier steht die Instruktion im Fokus und nicht die Eigenkonstruktion von Wissen. Der Lerner hat bei den traditionellen Lernformen hauptsächlich eine passive Rolle. So sind es die meisten seit ihrer Schulzeit gewohnt. Jedoch verändern sich diese Ansätze zunehmend, Lernende können eine eher aktive Rolle einnehmen und sie sollen eigene Ideen einbringen, sie dürfen explorieren und experimentieren sowie den Lernprozess selbst organisieren und steuern. Die digitalen Lernformate verlangen häufig mehr Selbstorganisation und Selbststeuerung, es sei denn, es sind streng curricular aufgebaute Onlinelernangebote. Aber auch da wird der Lerner selbst seine Zeit zum Lernen einteilen müssen, und er kann entscheiden, ob er z. B. zu Hause oder am Arbeitsplatz die Lerninhalte durcharbeitet. Was die Eigenaktivität und das Einbringen von eigenen Ideen betrifft, sind dafür nicht zwangsläufig digitale Lernformen geeignet. Dafür eignen sich eher agile Präsenzformate wie Open Spaces, Barcamps und Hackathons, die zunehmend neben den digitalen Lernformaten Verbreitung finden. 5.5

Digitale Lernformate

Die Bandbreite digitaler Lernformate ist sehr umfangreich, angefangen von computer- und webbasierten Lernprogrammen, Webinaren, virtuellen Klassenräumen über Lern- und Erklärvideos, Podcasts, Learning Nuggets, MOCCs, Serious Games bis hin zu virtuellen Lernwelten und dem Einsatz künstlicher Intelligenz, z. B. in Form von Learning Analytics und intelli-

73 5.5 · Digitale Lernformate

genten Lernassistenten. Bei dieser Vielfalt ist es essenziell zu verstehen, was hinter den einzelnen digitalen Lernformaten steckt, damit sie didaktisch sinnvoll und nutzerorientiert im Lern- und Weiterbildungsprozess eingesetzt werden können. 5.5.1

E-Learning und M-Learning

E-Learning, Electronic Learning, ist ein übergeordneter Begriff für den Einsatz von verschiedenen digitalen Medien im Lernkontext, die primär über das Internet zur Verfügung gestellt werden. Aber auch über Datenträger wie CD und DVD kann E-Learning erfolgen (Computer Based Training – CBT), die inzwischen jedoch weniger zum Einsatz kommen in Zeiten, wo das meiste online erfolgt. Zum Teil wird das Lernmaterial über Lernplattformen, respektive Lernmanagementsysteme (LMS) zur Verfügung gestellt. Zukünftig werden dies, wie bereits aufgezeigt, eher Learning-Experience-Plattformen (LXP) sein. Web Based Trainings (WBT) und Webinare sowie Virtual Classroom Trainings (VCT) werden hier zudem eingesetzt. Mittlerweile haben vor allem Lernvideos, die u. a. über Youtube und Vimeo hochgeladen werden, Einzug gehalten. Insbesondere Erklärvideos oder Scribble Videos, bei der eine Stimme im Hintergrund die Inhalte erläutert und im Vordergrund die Lerninhalte zeichnerisch oder mit animierten Objekten dargestellt werden, bekommen eine wachsende Bedeutung. Auch Podcasts werden zu immer bedeutenderen Medien, die als alleiniges oder ergänzendes Lernelement eingesetzt werden. In diesem Zusammenhang ist auch das M-Learning, Mobile Learning, anzuführen, das das Lernen mit portablen Medien wie Smartphone, Tablets und Laptops ermöglicht, wohingegen das E-Learning ursprünglich für stationäre Geräte entwickelt wurde. Lernen kann beim mobilen Lernen somit an jedem Ort flexibel und unabhängig erfolgen. App-basiertes Lernen stellt eine Möglichkeit des mobilen Lernens dar. In . Abb. 5.1 wird mobiles Lernen illustriert. Beim M-Learning werden jedoch tendenziell eher „Wissenshäppchen“ aufgenommen und es handelt sich meistens um kleinere Zeitfenster, in denen sich die Lernenden mit Wissensinhalten beschäftigen (vgl. Kerres 2018, S. 153).  

>>Empfehlenswert ist es deshalb, M-Learning möglichst in Form eines Blended-Learning-Ansatzes in Kombination mit anderen Lernelementen oder Präsenzseminaren anzubieten.

E-Learning

M-Learning

5

74

Kapitel 5 · Digitales Lernen und digitale Weiterbildung

5

..      Abb. 5.1  Mobiles Lernen

5.5.2

Microlearning und Learning Nuggets

Ein weiterer Trend, der im E-Learning- bzw. M-Learning-Bereich zu beobachten ist, ist die Entwicklung hin zu kürzeren Lernangeboten. Dies zeigt auch die 14. Trendstudie „mmb Learning Delphi“ (vgl. mmb Institut 2020). Darunter fallen das Microlearning bzw. die Learning Nuggets („Lernhäppchen“). Diese Kurzformate unterstützen das informelle und selbstorganisierte Lernen. Dabei werden Lerninhalte in kleinen „Häppchen“ z. B. als Einblick bzw. Einstieg in ein bestimmtes Thema angeboten. Jeder einzelne Lernbaustein kann unabhängig bearbeitet werden, und es kann aufgezeigt werden, wie es danach weitergehen kann. So kann mit mehreren Lernbausteinen, die meistens eine Dauer von drei bis 15 Minuten haben und bei denen es sich um Audios, Videos, kurze Texte, Lernspiele oder ein Quiz zur Überprüfung des Wissens handeln kann, eine Lernstory zu einem bestimmten Thema entwickelt werden. Die einzelnen Lernelemente sollten dabei aufeinander aufbauen und einen roten Faden aufzeigen.

75 5.5 · Digitale Lernformate

Die Learning Nuggets können jedoch auch einzeln und ganz unabhängig als Einführung in ein Thema eingesetzt werden. Dieses Lernen in Häppchen ermöglicht Flexibilität auf der Seite des Lernens, was Ort und Zeit des Lernens betrifft, und gleichzeitig auf der Seite des Erstellers, da neue Inhalte schnell korrigiert oder mit neuen Inhalten ergänzt werden können (vgl. Baumgartner 2014). Jedoch sollten Lerner damit nicht alleingelassen werden. Wichtig ist es, dass die Lernenden Feedback erhalten und die Möglichkeit haben, sowohl in Interaktion mit anderen Lernenden als auch in den Dialog mit dem Lehrenden zu treten, wenn z. B. Fragen aufkommen. Solche kurzen Lernformate ermöglichen es zudem, das Expertenwissen von Kollegen in Unternehmen im Sinne des Wissensmanagements festzuhalten und weiterzugeben. Auch besteht die Möglichkeit, Learning Nuggets als Lernelement in eine formale Weiterbildung zu integrieren. In einem längeren Weiterbildungsprozess, beispielsweise von Führungskräften, können diese mit Lernhäppchen zu aktuellen Führungsthemen in Kürze up to date gehalten werden, oder einzelne Themen können im Sinne der Nachhaltigkeit des Wissens wiederholt oder durch ein Lernquiz abgefragt werden. Oder es können für eine bessere Transfersicherung Fallbeispiele aus der Praxis erläutert oder beschrieben werden. Kritische Aspekte, die dazu aufgeführt werden können, liegen zum einen in der Unabhängigkeit dieser Form des Lernens – was zunächst ein Vorteil dieses Lernformats ist –, wenn die Einbindung in einen zusammenhängenden Lernkontext fehlt und der Lernende damit zu wenig direkte Wissensanknüpfungspunkte findet. Deshalb ist es zu empfehlen, Microlearning-Elemente möglichst in ein durchdachtes Gesamtkonzept einzubinden. Zum anderen kann diese Art des Lernens dazu führen, dass die Lerninhalte nur nebenbei und zu wenig bewusst vom Lerner aufgenommen werden. In der Kürze dieses Formats liegt die Gefahr, dass die Inhalte nur oberflächlich aufgenommen werden.

Learning Nuggets als Lernen in „Häppchen“

Kritische Aspekte zum Microlearning

>>Das Potenzial der Lernhäppchen kann vor allem dann ausgeschöpft werden, wenn sie in ein gesamtes Lernpaket bzw. Lernkonzept eingebettet sind und zudem Möglichkeiten aufgezeigt werden, wo eine weitere Vertiefung des Wissens stattfinden kann und weitergehende Lernangebote zu finden sind.

Die Vorteile dieses Lernformats liegen ganz klar in der Flexibilität und Mobilität des Lernens sowie der Reichweite, mit der Lerner oder Mitarbeiter erreicht werden können. Auch der hohe Grad an Selbstbestimmung ist hier anzuführen. Weitere Aspekte sind die Möglichkeiten, dadurch Lernen attraktiver zu machen und Neugierde für ein bestimmtes Thema beim Lernenden zu wecken. Weitere Möglichkeiten dieses Lern-

Vorteile und Nutzen von Learning Nuggets

5

76

Kapitel 5 · Digitales Lernen und digitale Weiterbildung

formats liegen darin, das Feedback der Nutzer zur weiteren Optimierung einzuholen und die Lernenden selbst eigene Learning Nuggets erstellen zu lassen. Dabei ist es wichtig, den Lernenden eine einfache technische Handhabung und einen didaktischen Leitfaden zur Umsetzung an die Hand zu geben. Diese können wiederum selbst in Form von Lernhäppchen umgesetzt und vermittelt werden. Eingebettet in eine formale Weiterbildung und ergänzt mit weiteren Lernformaten im Sinne des Blended Learning kann das Potenzial der Learning Nuggets optimal genutzt werden.

5

5.5.3 MOOCs als offene digitale Lernformate

Massive Open Online Course (MOOC)

MOOCs sind Onlinekurse, die offen und kostenlos im Internet angeboten werden. Es handelt sich dabei um Videos, über die Lerninhalte vermittelt werden, verbunden mit den Möglichkeiten zur Onlineinteraktion und digitalen Prüfungen. Der Ursprung der MOCCS liegt in den USA, mittlerweile sind sie auch in Deutschland verbreitet. Prominente Anbieter sind Udacity, Coursera, edX, FutureLearn und im deutschsprachigem Raum das Berliner MOCC-Portal iversity, das Potsdamer Hasso-Plattner-Institut openHPI, oncampus der FH Lübeck und iMooX der Universität Graz und Technischen Universität Graz. MOOCs werden sich in den kommenden Jahren sicherlich noch weiter verbreiten. Für Dräger und Müller-Eiselt (2018) sind MOOCs die Vorboten der digitalen Bildungsrevolution, sie drücken dies pointiert und sicherlich auch etwas provokativ wie folgt aus:

»» „So wie der Stummfilm den Übergang vom Theater zum Kino

und später zum Videostreaming einleitete, sind die heutigen Onlinekurse ein wichtiger Schritt vom traditionellen Lernen im Hörsaal zur digital aufbereiteten Lehre von morgen. […] Auch wenn die Onlinebildung längst noch nicht an die Akzeptanz und Beliebtheit des modernen Filmtheaters herankommt, zeigt die dynamische Verbreitung von MOOCs und anderen Lernformaten, dass etwas in Bewegung geraten ist. Die digitale Bildungsrevolution hat begonnen“ (S. 55).

Das Schweizer Unternehmen Swisscom hat beispielsweise für ihre Mitarbeiter zur Stärkung der Selbstlernkompetenz einen „collaborative Massive Open Online Course (cMOOC)“ zum Thema „My Digital Fitness @ Swisscom“ entwickelt (vgl. Seufert und Meier 2018). Neben dem Selbststudium gibt dieser Kurs vor allem die Möglichkeit zu einem Austausch in moderierten Onlinethemen-­Communities. Damit setzt der Onlinekurs verstärkt kollaborative Elemente ein. So gibt es zu

77 5.5 · Digitale Lernformate

den Inhalten wie Digital Transformation, New Working, New Learning und New Leadership Onlineexpertengruppen und Learning Communities. Bei cMOOCs erfolgt das Lernen primär konnektivistisch, hier ersetzt die Interaktion die Instruktion (vgl. Graf et al. 2017, S. 79). Bei xMOOCs liegt der Fokus auf Onlinevideos, die zu einem Abschluss bzw. Zertifikat führen, ggf. mit Zusatzmaterial und Onlineforen zum Austausch. 5.5.4

Gamification und Serious Games

Gamification und Serious Games haben zudem als spielerische Gestaltungsmöglichkeiten Einzug ins E-Learning gehalten. Gemeint ist damit digital „spielend“ zu lernen. Dabei meinen die beiden Begriffe nicht ein und dasselbe. Gamification bedeutet die Integration von spielerischen Elementen, die von Online- und Computerspielen bekannt sind, in einen E-Learning-Kurs oder in ein digitales Weiterbildungsangebot. Das können Ranglisten, Fortschrittsanzeiger und der Einsatz von verschiedenen Levels sein, um den Lerner entsprechend zu motivieren. Serious Games, „ernste Spiele“, gehen noch weiter. Hierbei handelt es sich tatsächlich um Spiele, die speziell entwickelt und programmiert werden, um Lerninhalte spielerisch zu vermitteln. Ein solcher Ansatz des spielerischen Lernens war bereits zuvor im E-Learning-Kontext bekannt als Game-based Learning (vgl. Kerres 2018). Beim analogen Lernen wird dieser spielerische Ansatz in Form von sogenannten Planspielen umgesetzt. Serious Games finden in einer virtuellen Welt mit Figuren statt, in der Rätsel gelöst, Aufgaben bearbeitet oder Lösungen für Probleme gefunden werden müssen. Der Lernende kann in das Geschehen eingreifen und damit interagieren. Ein Beispiel für Serious Games ist das Sprachlernspiel „Vocabicar“, bei dem die „Spieler“ sich ein Fahrzeug aussuchen, es durch virtuelle Räume steuern und dabei Vokabeln einsammeln. Ziel ist die Erweiterung des Wortschatzes der Lernenden. Ein weiteres Beispiel ist das webbasierte Planspiel „transAction“, von der RWTH Aachen eingesetzt, bei der die Studierenden in der Rolle eines Automobilherstellers die Produktionsabläufe und alle anderen relevanten Unternehmensbereiche wie z.  B. das Controlling und die Personalplanung verantworten. Weitere Anwendungsmöglichkeiten von Serious Games sind u. a. Verkaufsschulungen und Bewerbertrainings. Kritisch anzumerken sind an dieser Stelle die hohen Entwicklungskosten solcher spielbasierten Ansätze. Hier bleibt abzuwarten, wie sich dies zukünftig entwickeln wird. Der Vorteil dieser Ansätze liegt sicherlich darin, dass viele Menschen

Gamification

Serious Games

5

78

Kapitel 5 · Digitales Lernen und digitale Weiterbildung

gerne spielen und dass dies somit aus motivationaler Sicht für das Lernen sinnvoll nutzbar gemacht werden kann. >>So kann der Homo ludens, der spielende Mensch, im Spiel neben der Freude, die er empfindet, kreative Ideen und Pro­ blemlösungen entwickeln.

Dieser Ansatz zeigt sich nicht nur im digitalen Bereich, auch insbesondere im agilen Kontext werden Spiele eingesetzt und treffen hier vermehrt auf Akzeptanz und Verbreitung (Graf et al. 2017; Häusling et al. 2018).

5

5.5.5 Immersives Lernen als Abtauchen in eine andere Welt

Virtual Reality

Augmented Reality

Praxisbeispiele für VR und AR

Immersives Lernen

Immersives Lernen (immerse = eintauchen), sozusagen Lernen durch Abtauchen in eine andere Welt mit möglichst allen Sinnen, ist einer der wichtigsten Trends im Bildungsmarkt. Dies konnten entsprechende Trendanalysen (vgl. mmb Institut 2019, 2020) sowie die Learntec im Jahr 2020 zeigen, die dem Bereich VR (Virtual Reality) und AR (Augmented Reality) eine eigene Area widmete. Jäger (2018) sieht ebenfalls das Potenzial für VR und AR neben dem Einsatz im Personalmarketing vor allem auch in der Aus- und Weiterbildung in Unternehmen. Hierbei ist in VR und AR wie folgt zu differenzieren: Durch Virtual Reality wird eine geschlossene virtuelle Welt erzeugt. In der virtuellen Realität befindet sich der Lerner in einer in Echtzeit computeranimierten 360-Grad-Umgebung. Er kann dabei mithilfe einer VR-Brille die Inhalte von allen Seiten betrachten und mit den Elementen in der Umgebung interagieren. In diesem Zusammenhang wird insbesondere von Immersion, dem Eintauchen in eine virtuelle Lernwelt, gesprochen. Das bedeutet, dass der Lernende sich in dem virtuellen Szenario präsent fühlt. Damit wird die virtuelle Simulation zu einer emotional und real wahrgenommenen Situation (vgl. Haidar 2019, S. 72). Mit Augmented Reality wird die Realität durch digitale Elemente ergänzt bzw. erweitert. Der Lerner sieht die Realität und in diese werden z.  B. mittels Smartphone nicht vorhandene Dinge wie z. B. Produkte, Maschinen oder Menschen eingeblendet. Die reale Umgebung wird um virtuelle Elemente ergänzt. Virtuelle Realitäten werden in der Ausbildung und im Studium bereits eingesetzt. Die Deutsche Bahn setzt VR-Brillen in ihrem Trainingszentrum ein; mittels solcher Brillen lernen die Auszubildenden beispielsweise Güterwaggons aneinanderzukoppeln oder die Einstiegshilfe für Rollstuhlfahrer zu bedienen. Das EVE (Engaging Virtual Education), ein Start-up der Deutschen Bahn, treibt diese Entwicklung voran. Auch

79 5.5 · Digitale Lernformate

im Medizinstudium kommen die VR-Brillen schon heute zum Einsatz. Mit ihnen können Operationen geübt werden oder sie können zur Erkundung der Anatomie eines Menschen eingesetzt werden. Insbesondere in ingenieurwissenschaftlichen und naturwissenschaftlich-technischen Studiengängen findet VR ihre Anwendung in virtuellen Laboren, wo die Studierenden ohne reale Gefahrenquelle experimentieren können. In der Weiterbildung in Unternehmen kommt VR und AR vor allem in Industrieunternehmen zum Einsatz, z. B. bei Sicherheitsschulungen von Technikern an der Maschine. Nebenwirkungen, die insbesondere beim Abtauchen in virtuelle Welten entstehen können, sind kognitive und emotionale Überlastung beim Lernenden und die sogenannte Simulator Sickness, eine Übelkeit durch Täuschung. Diese kommt dadurch zustande, dass das Gehirn zunächst davon überzeugt ist, dass eine reale Bewegung vorliegt, obwohl es sich um eine virtuelle Simulation handelt. Der Gleichgewichtssinn teilt dem Gehirn jedoch mit, dass gar keine reale Bewegung vorhanden ist. Durch diese Täuschung kommt ein Gefühl der Übelkeit auf. Kognitive und emotionale Überlastung kann dadurch entstehen, dass der Lernende in die virtuelle Situation, z. B. eine simulierte Konfliktsituation im Führungs- oder Teamkontext, komplett eintaucht. Damit verbunden stellen sich auch ethische Fragestellungen, was die Autonomie des Anwenders und seinen persönlichen Schutz betrifft. Die Vorteile von VR und AR liegen wiederum in einer erhöhten Sensibilität und gesteigerten Empathie dadurch, dass sich der Lernende in die unterschiedlichen Rollen und Per­ spektiven hineinversetzen kann. Auch kann damit der Lerntransfer in die Praxis entsprechend gefördert werden. Zudem können durch virtuelle Simulationen die verschiedenen Sinne des Lernenden sowie verschiedene Lerntypen angesprochen werden. Dazu tragen visuelle und auditive Reize sowie räumliche und haptische Wahrnehmungen bei. Diese Effekte und die oben bereits genannte Immersion, sich direkt in der virtuellen Welt zu befinden, können zu einer erhöhten „Learning Experience“ und sehr fokussierten Wahrnehmung beim Lernenden beitragen, was die Lerneffekte und Nachhaltigkeit des Lernens steigern kann. >>Sicherlich braucht es immer eine „gesunde“ Dosis solcher Lernelemente, und die Grenzen des Einsatzes werden am Ende immer beim Individuum liegen.

Somit sollten Virtual und Augmented Reality mit ihren Vorteilen weiterhin zukünftig ihren Einsatz in der betrieblichen Aus- und Weiterbildung sowie in externen Weiterbildungsangeboten finden. Jedoch sollten diese sinnvoll eingebunden und weiter optimiert werden. Ein ausschließlicher Einsatz dieser

Nebenwirkungen von VR

Vorteile von VR und AR

5

80

Kapitel 5 · Digitales Lernen und digitale Weiterbildung

virtueller Lernmöglichkeiten ist sicherlich nicht zu empfehlen. Weiterhin wird es wichtig sein, dass sich die Verantwortlichen in der Aus- und Weiterbildung sowie in der Personalentwicklung von Unternehmen als auch die externen Weiterbildungsanbieter in diesem Bereich selbst fortbilden, um VR und AR professionell im digitalen Lernen einzusetzen und zu optimieren. Das Potenzial in diesem Bereich ist sicherlich hoch, und der Einsatz von Virtual und Augmented Reality wird durch die Weiterentwicklung dieser Technologien immer leichter in die Praxis integrierbar.

5

5.5.6

Adaptive Lernsysteme

Learning Analytics

 daptive Lernsysteme und Learning A Analytics

In adaptiven Lernsystemen steckt das Wort „to adapt“ = sich anpassen. Sie werden auch Intelligent Tutoring Systems (ITS) genannt. Hier werden die Lernaktivitäten des Users in einem Lernsystem „beobachtet“ und interpretiert und anschließend an die Bedürfnisse des Lerners und seine Lernziele angepasst. Das System übernimmt damit die Rolle des menschlichen Trainers bzw. Tutors. Das beginnt damit, dass dem Lernenden zu Beginn des Lernprozesses Fragen zu seinen Lernpräferenzen gestellt werden. Die Antworten werden ausgewertet und entsprechend der Vorlieben werden dem Lernenden die Inhalte angeboten. Das heißt, dass ein visueller Lerner z.  B. eher Präsentationsmaterial, Bilder und Videos erhält, ein auditiver Lerner bekommt als Angebot z. B. Audios und die Möglichkeit, sich mit anderen Lernern direkt auszutauschen. Das System erkennt im weiteren Prozess zudem, wie lange der Lerner für einzelne Aufgaben benötigt und wo er vielleicht Schwierigkeiten hat und ggf. Zusatzaufgaben oder Unterstützung brauchen könnte oder Inhalte überspringen kann bzw. anspruchsvollere Aufgaben erhält, weil er sich sehr leicht tut mit der Bearbeitung der aktuellen Aufgaben. Dahinter stecken sogenannte Learning Analytics, die es ermöglichen, dass die Daten des Lernenden aufgenommen, interpretiert und auf die Lernbedürfnisse angepasst werden. Diese Möglichkeiten haben ein enormes Potenzial, da damit die Lernprozesse immer weiter individualisiert und die Lerneffizienz sowie der Lernerfolg gesteigert werden können. Dies kann auch die eLearning Benchmarking Studie zum Einsatz künstlicher Intelligenz in der betrieblichen Bildung belegen (Siepmann 2019). 77,3 % der befragten Unternehmen (n = 44) sind der Meinung, dass der Vorteil von KI-basierten Analysetools darin liegt, dass Lernprozesse zielgerechter erfolgen können. 75 % glauben, dass dadurch Ressourcen wie beispielsweise Lernzeit effektiver eingesetzt werden können. 68,2 % sehen zu-

81 5.5 · Digitale Lernformate

dem einen weiteren Vorteil in der besseren Unterstützung von selbstbestimmtem Lernen. Jedoch befindet sich diese Entwicklung noch in ihren Anfängen. Damit solche Systeme optimal funktionieren bzw. arbeiten können, benötigt es eine große Menge an Userdaten und damit anfangs sicherlich auch einen hohen Kosten- und Zeitaufwand. Was die Verwendung der Daten betrifft, ist hier zudem auf die Einhaltung des Datenschutzes zu achten. Dieser ist ein kritischer Faktor und führt dazu, dass die Arbeit im digitalen Lernkontext zum Teil auch erschwert wird, trotz aller Sinnhaftigkeit dieser Maßnahme. So hat nach Aussage von mehr als zwei Dritteln aller Befragten der 13. Delphi-Studie des mmb Instituts die Datenschutzgrundverordnung die Rahmenbedingungen des digitalen Lernens komplizierter gemacht (vgl. mmb Institut 2019, S. 3). 5.5.7

Chatbots als digitale Lernassistenten

Chatbots haben bereits in einigen Unternehmensbereichen Einzug gehalten. So sind Chatbots vor allem in den Servicebereichen von Unternehmen für die Interaktion mit den Kunden zu finden. Sie kommunizieren anstelle eines Servicemitarbeiters mit dem Kunden, indem sie auf ihnen gestellte Fragen antworten. Auch für die betriebliche Weiterbildung kann der Chatbot interessant sein, wenngleich laut der eLearning Benchmarking Studie zur künstlichen Intelligenz in der betrieblichen Bildung derzeit nur 6,8 % der befragten Unternehmen (n = 117) Chatbots in der Aus- und Weiterbildung einsetzen. 61,5 % setzen noch nicht auf diese Technologie. Allerdings ist mit 31,8 % der Unternehmen, die einen Einsatz von Chatbots planen, ein entsprechendes Wachstumspotenzial anzunehmen (vgl. Siepmann 2019). Chatbots als digitale Assistenten in der betrieblichen Bildung einzusetzen, sehen 75,2 % der Befragten positiv. Dies ­betrifft jedoch eher Trainingserinnerungen und Trainingsbuchungen. Chatbots hingegen im konkreten Lernkontext als virtuelle Lernpartner einzusetzen, mit denen Lerninhalte wiederholt und geübt werden können, halten 47,9 % für geeignet. Dass Chatbots als virtuelle Lernbegleiter bzw. Coaches ihren Einsatz im Lernkontext finden, halten 41,9 % für möglich. Was ist nun ein solcher Chatbot? Ein Chatbot ist ein Dialogsystem mit sprachlichen Fähigkeiten textueller Art, der Gespräche simuliert. . Abb. 5.2 zeigt beispielhaft einen Lernbot. Bots sind in zwei Kategorien zu unterteilen. Zum einen gibt es Chatbots, die auf der Basis von strukturierten Fragen und Antworten funktionieren, und zum anderen gibt es Bots, die durch maschinelles Lernen auf das Potenzial künstlicher Intelligenz zugreifen. Chatbots, die auf strukturierten Fragen und  

Chatbot im Lernkontext

5

82

Kapitel 5 · Digitales Lernen und digitale Weiterbildung

Hast du deine Lernaufgaben erledigen können?

5

Nein, ich bräuchte dazu Hilfe!

..      Abb. 5.2 Lernbot

Vorreiter von Chatbots im Therapiebereich

Chatbots im Coaching

Antworten basieren, sind in der Regel weniger komplex und haben eine kleinere Wissensbasis als solche, die durch maschinelles Lernen mit jeder Interaktion „klüger“ werden können. Vorreiter von Chatbots im psychologischen Bereich sind bereits im Therapiebereich zu finden (vgl. Hasenbein 2019). Sie werden dort in der Verhaltenstherapie eingesetzt und untersucht. Ein Beispiel ist Woebot, der „Kummer-Chatbot“ gegen Depressionen und Angstzustände (woebot.io). Dieser ist von einem Team aus Psychologen und KI-­Forschern der Stanford University entwickelt worden und nutzt Techniken der kognitiven Verhaltenstherapie. Aktuelle Studienergebnisse mit 70 Studierenden konnten zeigen, dass es den Probanden mit dem virtuellen Therapeuten signifikant besser ging als der Kontrollgruppe, die ein E-Book mit Strategien zur Selbsthilfe erhielt (Fitzpatrick et  al. 2017). Kritisch anzumerken ist an dieser Stelle, dass es sich um erste Ergebnisse handelt, die bisher noch nicht nachhaltig belegen können, dass ein Chatbot als Mittel gegen Depressionen wirksam sein kann. Auch im Coaching werden Optionen des Einsatzes von virtuellen Coaches und Chatbots diskutiert (Hasenbein 2019). So könnte beispielsweise ein Coachingbot dem Klienten zur Vorbereitung auf ein Coaching bestimmte Fragen stellen und diese Informationen im Anschluss an den Coach weitergeben. Und der Coachingbot könnte den Klienten nach dem Coachingprozess bei der Transferunterstützung in die Praxis begleiten. Ein solcher Einsatz wäre wiederum für den Lernkontext sehr interessant. So könnte ein Chatbot nach einem Training den Lernenden nach Feedback fragen, wie z. B. „Wie

83 5.6 · Agile Lernformate

ist das Training gelaufen?“, „Was sind deine zwei wichtigsten Key Learnings?“. Auch nach einiger Zeit könnte er noch einmal nachfragen, was in der Zwischenzeit passiert ist und ob der Lerner irgendwo Unterstützung braucht. Man könnte somit die Reichweite von Präsenz- oder Onlinetrainings ausweiten. Satow (2018) unterscheidet in folgende Gruppen von Lernszenarien, bei denen Chatbots erfolgreich eingesetzt werden könnten: 55 Persönliche Lernempfehlungen: Hier gibt der Bot dem Mitarbeiter Lernempfehlungen auf Basis seines Trainingsplans und seiner persönlichen Lernziele. 55 Fragen von Lernern beantworten: In diesem Szenario beantwortet der Bot häufig gestellte Fragen und kann somit den Trainer oder Personalentwickler entlasten. 55 (Vor-)Wissen erfragen und vertiefen: Hier wird der Chatbot dazu eingesetzt, das Wissen eines Lerners zu ermitteln. 55 Karriereberatung: Auf Basis von definierten Karrierepfaden kann der Bot eine Karriereberatung durchführen. 55 Sprachtraining: Hier führt der Chatbot oder Voicebot Dialoge in einer fremden Sprache mit dem Lernenden. Als Voicebot kann er auch die Aussprache optimieren. Satow (2018) fasst den Einsatz solcher Bots wie folgt zusammen:

»» „Ein großer Vorteil von Chatbots besteht bei allen Szenarien

darin, dass sie flexibel in Online-Communities, Learning-­ Management-­Systeme, Online-Kurse oder Apps integriert werden können“ (S. 3).

Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Entwicklung solcher Chatbots mit einem gewissen Kosten- und Zeitaufwand verbunden ist. Chatbots müssen entwickelt, getestet, trainiert und möglichst fortwährend optimiert werden. Für eine solche Umsetzung gibt es vermehrt Chatbot- und KI-Plattformen sowie Agenturen, die hierfür eingesetzt werden können. 5.6

Agile Lernformate

Über die klassischen, meistens Zwei-Tages-Trainings hinaus gibt es als wertvolle Ergänzung zu digitalen Angeboten im Sinne des Blended-Learning-Ansatzes Präsenzveranstaltungen, die den agilen Lernformaten zuzuordnen sind. Solche agilen Lernformate sind dadurch gekennzeichnet, dass sie ein hohes Maß an Selbststeuerung und Kooperation erfordern und in der Regel mit Themen des Arbeitskontextes verbunden sind (vgl. Graf et al. 2017). Dazu gehören Open Spaces, Barcamps

Lernszenarien für den Einsatz von Chatbots

5

84

Kapitel 5 · Digitales Lernen und digitale Weiterbildung

Open Space

5

Barcamp

und Hackathons, die eine immer größere Verbreitung finden und deshalb im Folgenden näher erläutert werden: 55 Open Space: Gründer dieser Lernmethode war Harrison Owen. Dieser entwickelte die Großgruppenmethode zur Bearbeitung komplexer Themen oder Probleme um 1985 im Kontext eines Organisationsentwicklungsprojektes. Selbstorganisation und Kooperation stehen im Mittelpunkt dieser Methode. Deshalb ist es eine wichtige Voraussetzung, dass das Thema für die Teilnehmer mit einer entsprechenden Dringlichkeit und hohem Interesse verbunden ist. Dabei gibt es ein definiertes übergeordnetes Thema, zu dem 20 oder auch 1000 oder mehr Personen zusammenkommen und die Teilthemen selbst bestimmen und bearbeiten. Im Idealfall gibt es am Ende einen Handlungsplan zur Umsetzung in die Arbeitspraxis. Die Dauer eines Open Space kann einen Tag oder auch zwei bis drei Tage umfassen. Es ist auch möglich, dass mehrere OpenSpace-Meetings zeitversetzt stattfinden und dazwischen Phasen des Übens und Ausprobierens eingebaut werden. Hermann und Pfläging (2020) beschreiben dies ausführlich in ihrem Buch Open Space Beta, das der Zielsetzung dient, ein Unternehmen während seiner Transformation mit dieser Methode wirkungsvoll zu unterstützen. Zentrale Rollen eines Open Space sind der Sponsor bzw. Gastgeber der Veranstaltung, das kann z. B. ein Vorstand oder Manager des Unternehmens sein, ein Moderator, der das Open-Space-Meeting anleitet, die Teilnehmer, die selbstbestimmt an den einzelnen Themensessions teilnehmen, diskutieren und für die Ergebnisse und das Teilen dieser verantwortlich sind, und schließlich noch die Sessionsgeber, die Themen vorschlagen, initiieren und dokumentieren. In den Themensessions können sowohl Inhalte diskutiert als auch Konflikte bearbeitet werden, beides kann entsprechend zielführend für das große übergeordnete Thema sein. 55 Barcamp: Das Barcamp ist der Open-Space-Methode sehr ähnlich. Es ist vor allem als sogenannte „Unkonferenz“ bekannt geworden, wodurch es sich von der klassischen und formalen Konferenz bewusst abgrenzen möchte. Bei einem Barcamp stehen Programm und Referenten nicht fest. Der Ablauf wird von den Teilnehmern zu Beginn der Veranstaltung, nachdem die Methode zunächst erläutert wurde, selbst bestimmt und der Verlauf selbst gestaltet. Die Einteilung der Themen in einen Zeit- und Raumplan erfolgt direkt vor Ort. Die einzelnen Themenworkshops oder Sessions können einen inhaltlichen Input zu einem bestimmten Thema, eine Frage oder eine Diskussion beinhalten (vgl. Muuß-Merholz 2019). Beispiele von Barcamps sind: das Corporate Learning Camp, die Corporate Learning

85 5.6 · Agile Lernformate

Community (7 https://colearn.­de) oder das CoachCamp (7 https://coachcampkoeln.­de) und Traincamp (7 https:// traincamp.­online). 55 Hackathon: Bei einem Hackathon (setzt sich aus den Begriffen „hack“, übersetzt „Kniff “, und „Marathon“ zusammen) findet sich eine Gruppe von Menschen zusammen, die an mindestens einem Tag eine neue Lösung oder ein innovatives Produkt entwickeln. Ursprünglich kommt er aus der ­Programmierszene, mittlerweile wird er auch vermehrt in anderen Kontexten eingesetzt. Am Ende eines Hackathons steht mindestens die Fertigstellung und Präsentation eines Prototyps. Der zeitliche Umfang liegt in der Regel zwischen 24 und 48 Stunden. Manche Hackathons sind auch über ein ganzes Wochenende angesetzt. Hierbei kann sowohl ein kleines Team von fünf Personen als auch eine Projektgruppe von 30 Personen zusammenarbeiten, die dann auf Teilgruppen und Teilthemen heruntergebrochen werden. Auch mehr als 100 Teilnehmer sind möglich, die z.  B. digital miteinander vernetzt sind und virtuell zusammen an einem Thema bzw. an Unterthemen arbeiten (vgl. Muuß-Merholz 2019). Am Ende eines Hackathons erfolgen in der Regel die Präsentation des entwickelten Werkes oder Prototypen vor einer Jury und eine abschließende Preisverleihung. Ein Hackathon bedeutet „Lernen durch Arbeiten“ und kann neben der Wettbewerbsvariante auch mit Inputphasen zu einem bestimmten Themengebiet ergänzt werden oder es können bewusst Teams aus unterschiedlichen Disziplinen zusammengeführt werden, die dann gemeinsam an einem Konzept arbeiten. 55 Working out loud – Learning out loud: Diese Methode geht auf Bryce Williams zurück und zielt auf eine transparente und offene Zusammenarbeit innerhalb eines Netzwerks (vgl. Graf et al. 2017). John Stepper (2015) hat diese ausgearbeitet und präzisiert. Working out louds (WOL) werden in sogenannten Circles organisiert. Diese bestehen aus Gruppen von zwei bis fünf Personen. Die Zusammenstellung sollte möglichst divers sein. Dies ermöglicht ein breites Lernfeld. Ein Teilnehmer ist der Moderator und Organisator der Gruppe. Folgende Fragen werden dabei gestellt: 1. Was möchte ich erreichen? – 2. Wer könnte mich dabei unterstützen?  – 3. Was kann ich denjenigen Personen im Gegenzug anbieten, um unsere Beziehung zu vertiefen? Die Gruppe trifft sich 12 Wochen lang jede Woche persönlich oder digital und unterstützt sich gegenseitig bei der Zielerreichung. Zudem kann jeder damit sein eigenes Netzwerk aufbauen und intensivieren und selbst in dieses durch eigene Beiträge investieren. Selbstorganisation im Sinne des agilen Ansatzes ist auch bei dieser Methode ein wesentlicher Aspekt.  





Hackathon

Working out loud – Learning out loud

5

86

Kapitel 5 · Digitales Lernen und digitale Weiterbildung

Darüber hinaus gibt es weitere agile Lernformate sowie agile Spiele, die hier nicht tiefgehender bearbeitet werden. Dazu bieten die Autoren Graf et al. (2017) und Häusling et al. (2018) mit ihren Werken eine sehr gute Übersicht und detaillierte Beschreibungen. 5.7 Soziales Lernen

5

Kollegiales Lernen – kollegiale Fallberatung

Peer-to-Peer-Lernen

Neben den Entwicklungen und Weiterentwicklungen von digitalen und agilen Lernformaten ist ein weiterer wichtiger Aspekt beim zukünftigen Lernen zu berücksichtigen, das ist der des sozialen Lernens. Darauf macht bereits das „70-20-­10 Modell“ aufmerksam. Das wird durch den Trend in Richtung Netzwerkorganisationen zudem forciert und auch von der 13. Trendstudie „mmb Learning Delphi“ belegt (vgl. mmb Institut 2019). Lernen und Entwicklung findet durch den Austausch mit anderen statt. Es geht hierbei um das kollegiale Lernen, das gerade in Zeiten, wo sehr viel digital erfolgt, weiterhin sehr wichtig sein wird und möglicherweise sogar an Bedeutung gewinnen wird. Kollegiales Lernen findet in Unternehmen bereits häufig auf informellen Wegen statt. Mitarbeiter tauschen sich mit ihrem Kollegen am Nachbartisch aus, es finden Gespräche beim Mittagessen und in der Kaffeepause statt, wo fachliche Fragen besprochen und geklärt werden können. Einige Unternehmen, da sie bereits die Bedeutung dessen erkannt haben, bieten Extraräumlichkeiten zum kollegialen Austausch an oder auf digitalem Weg unternehmenseigene Onlineplattformen. Kollegiales Lernen kann zudem in Unternehmen bewusst institutionalisiert werden. Eine Methode, die sich in der Praxis bewährt hat, ist die kollegiale Fallberatung (Franz und Kopp 2010). Hierbei kommen in der Regel bis max. zehn Personen zusammen, um sich gegenseitig zu Fällen aus der beruflichen Praxis, z. B. aus dem Führungsalltag, zu beraten. Dabei gibt es pro Sitzung, die zwei bis vier Stunden dauern kann, folgende Rollen: Fallgeber, Moderator und die Berater. Wenn diese Methode in ein Unternehmen eingeführt wird, sollte diese am Anfang möglichst durch einen externen Moderator angeleitet werden. Perspektivisch sollte die Methode dann komplett in die Hände der Unternehmensmitarbeiter gegeben werden. Aus Lernperspektive geht es bei der Methode der kollegialen Beratung um gegenseitigen Perspektivwechsel, Weiterentwicklung von Empathie, praktischen Wissenszuwachs und schließlich um Selbstorganisation, insbesondere ab dem Zeitpunkt, wo die kollegiale Beratung von den Mitarbeitern des Unternehmens selbst durchgeführt wird. Die kollegiale Beratung kann auch virtuell stattfinden, wenn die Kollegen beispielsweise

87 5.8 · Trainer, Personalentwickler und Führungskräfte als agile …

örtlich verteilt arbeiten. Dies ist zu Beginn sicherlich herausfordernder und anspruchsvoller, mit entsprechender Disziplin und Übung jedoch genauso umsetzbar und produktiv. Eine weitere Möglichkeit des Peer-to-Peer-­Lernens ist ein Learning Circle, bei dem sich Menschen, die an einem Onlinekurs wie z. B. einem MOOC teilnehmen, face-to-­face im realen Leben treffen (vgl. Muuß-Merholz 2019). Es handelt sich hierbei um eine Lerngruppe, bei der immer eine Person die Rolle des Moderators übernimmt, gemeinsam an Inhalten eines Onlinekurses gearbeitet wird, Fragen besprochen werden können und gegenseitig Feedback zu den individuellen Lernprozessen und -fortschritten gegeben werden kann. Ein Learning Circle bietet bewusst die Möglichkeit, nicht nur isoliert allein an einem Onlinekurs zu arbeiten, sondern sich im direkten Kontakt mit Gleichgesinnten auszutauschen. 5.8

5

Learning Circle

 rainer, Personalentwickler und T Führungskräfte als agile Lernbegleiter

Im Zuge dieser Veränderungen, dass Lernen vielfältiger, informeller und selbstgesteuerter sowie agiler und individueller wird, verändert sich die Rolle des klassischen Trainers vom Wissensvermittler zum Lernbegleiter. Dabei ist eine zentrale Aufgabe eines Lernbegleiters, den Lerner zu unterstützen, seine Selbstlernkompetenz mit folgenden möglichen Schritten zu unterstützen und zu steigern (vgl. Sammet und Wolf 2019, S. 111–114): 55 Feststellung des Lernbedarfs und Ableitung der Ziele: Dabei ist es wichtig, den Lernbedarf auf der Basis von konkreten Praxissituationen zu reflektieren. Am Ende sollten immer realistische Lernziele stehen. Um den Lernbedarf adäquat feststellen zu können, sind auf der Seite des Lernenden eine gute Selbsteinschätzung durch Selbstbeobachtung und Selbstreflexion erforderlich. Dabei kann der Lernbegleiter den Lernenden mit entsprechenden Coachingtechniken unterstützen. 55 Planung der Lernwege: Im darauffolgenden Schritt ist der Lernbegleiter als Coach und Experte gefragt. Hier geht es sowohl um Unterstützung bei der organisatorischen und inhaltlichen Strukturierung des Lernprozesses als auch um die Beratung des Lernenden zu Fragen der Lernmethodik und Mediennutzung. 55 Begleitung der Umsetzung: In der Umsetzungsphase des Lernprozesses ist der Lernbegleiter dazu da, in kritischen Situationen zu motivieren, Feedback zu geben und Zwischenergebnisse zu reflektieren sowie dabei zu unterstützen, Hindernisse aus dem Weg zu schaffen.

Vom Wissensvermittler zum Lernbegleiter

88

Kapitel 5 · Digitales Lernen und digitale Weiterbildung

Feststellung des Lernbedarfs und Ableitung der Ziele

Planung der Lernwege

Begleitung der Umsetzung

Reflexion des Lernprozesses

..      Abb. 5.3  Schritte zur Förderung der Selbstlernkompetenz beim Lernenden

55 Reflexion des Lernprozesses: Am Ende geht es darum, gemeinsam mit dem Lerner den Lernprozess hinsichtlich des Prozesses sowie des Ergebnisses zu reflektieren. Dabei geht es neben der Reflexion des vergangenen Lernprozesses darum, zukünftige Lernprozesse auf Basis dessen zu optimieren. Dies ist mit der Zielsetzung verbunden, dass sich der Lernbegleiter oder Coach nach und nach aus professioneller Hinsicht überflüssig macht und der Lerner damit zukünftig ohne Unterstützung auskommt.

5

. Abb. 5.3 zeigt die Schritte zur Förderung der Selbstlernkom 

petenz im Überblick. Hinsichtlich der Kompetenzen eines Lernbegleiters oder Lerncoaches sind neben der bereits angeführten Coachingkompetenz, insbesondere bezogen auf das Lernen und das Anstoßen von Selbstreflexion, digitale Kompetenzen zunehmend wichtig sowie Planungs- und Organisationsfähigkeiten und vor allem ein profundes Verständnis für Menschen und Organisationen im Hinblick auf den Umgang mit Veränderungen. >>Die diskutierten Entwicklungen bedeuten gleichzeitig, dass der heutige Trainer und möglicherweise zukünftige Lernbegleiter auch weiterhin permanent dazulernen muss, um den Anforderungen der neuen und sich fortdauernd ändernden Arbeits- und Lernwelt gerecht werden zu können. Externer Coach und Personalentwickler als Lernbegleiter

Bei einem Lernbegleiter oder Lerncoach kann es sich um einen externen Trainer, respektive Coach handeln und/oder um einen internen Mitarbeiter aus der Personalentwicklung. Hier verändert sich die Rolle eines Personalentwicklers zunehmend. In der Personalentwicklung wird es zukünftig vermehrt darum gehen, die Mitarbeiter in der Entwicklung ihrer Selbstlernkompetenz zu unterstützen. Hier könnten spezielle Angebote gemacht werden, die z. B. aufzeigen, wie der Mitarbeiter das Lernen gut in seinen Arbeitsalltag integrieren kann. Personalentwicklung kann zudem die aktuellen Lernkompetenzen analysieren und anschließend gemeinsam mit dem Mitarbeiter einen Entwicklungsplan aufstellen und die Erfahrungen am Ende reflektieren. Hier gilt es jeweils abzuwägen, wann die Rolle eines internen und wann die eines externen Coaches Sinn macht oder auch eine sinnvolle Mischung von beidem.

89 5.8 · Trainer, Personalentwickler und Führungskräfte als agile …

Eine weitere wichtige Rolle in diesem Prozess spielt die Führungskraft, deren Aufgaben und Verantwortlichkeiten sich in Zeiten der Digitalisierung und der damit verbundenen neuen Lernformen verändern. Einerseits geht es darum, die neue Lernkultur im Unternehmen zu unterstützen, z. B. durch das Schaffen von Freiräumen zum Lernen und zum gegenseitigen Austausch der Kollegen untereinander und dadurch, dass die Führungskraft selbst Vorbild ist, indem sie selbst kontinuierlich weiterlernt. Anderseits sollten die Führungskräfte auch Teilaspekte eines Lerncoaches übernehmen, indem sie Fragen zum Lernprozess des Mitarbeiters stellen, ihm Feedback geben und den Lernprozess und Weiterentwicklungen reflektieren und fördern. Dafür sind auch auf der Seite der Führungskraft Coachingkompetenzen relevant und hilfreich. Das heißt nicht, dass die Führungskraft komplett die Rolle eines Coaches übernehmen sollte, das wäre zum einen zu viel verlangt und zum anderen oft nicht mit der Rolle als Führungskraft bzw. Vorgesetzter vereinbar. Jedoch können Kompetenzen im Bereich des Coachings sehr unterstützend sein. Unabhängig davon, ob die Rolle eines agilen Lernbegleiters, respektive Lerncoaches, von einem externen Berater, einem Personalentwickler oder einer Führungskraft übernommen wird, ist das Entscheidende, dass dieser Ansatz es ermöglicht, den Mitarbeiter in seinem Prozess des lebenslangen Lernens professionell zu begleiten und zu beraten. . Abb. 5.4 zeigt, aus welchen Elementen sich ein Lernszenario zukünftig zusammensetzen könnte.  

..      Abb. 5.4  Zukünftiges Lernszenario

Führungskraft als Lernbegleiter

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Kapitel 5 · Digitales Lernen und digitale Weiterbildung

Interview mit Jens Kraiss – Die Zukunft von digitalem Lernen und digitalem Coaching

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Jens Kraiss ist Gründer und CEO von Coachline, einer Onlinebusinesscoachingplattform für Unternehmen und Einzelpersonen. Vor seiner Gründung war er lange Jahre im Porsche-Konzern und dort insbesondere im Bereich Learning & Development tätig. Melanie Hasenbein: Woher kommst du beruflich und was hat dich bewogen, Coachline zu gründen? Jens Kraiss: Vor Coachline war ich 15 Jahre im Porsche Konzern tätig und dort fünf Jahre im Bereich Learning & Development. Als Projektleiter war ich für die Talent- und Entwicklungsprogramme verantwortlich. Nebenberuflich habe ich Face-to-Face-Coachings durchgeführt und dabei festgestellt, dass das so nicht funktioniert, digital passt besser in meine Familien- und Lebenssituation. Mit Coachline habe ich dann Anfang 2017 begonnen. Es war klar, wenn ich mich selbstständig mache, dann muss es ein digitales Geschäftsmodell sein. Melanie Hasenbein: Lass uns zunächst mit digitalem Lernen einsteigen, da du vor Coachline insbesondere im Bereich Learning & Development tätig warst. Wo geht digitales Lernen deiner Meinung nach hin? Jens Kraiss: Wir werden in den nächsten Jahren versuchen, alles zu digitalisieren. Auch VR (virtuelle Realitäten) und KI (künstliche Intelligenz) werden immer mehr Einzug in den Lernkontext halten. Die Frage ist: Wie lange hält das an? Ich glaube, bei komplexen menschlichen Prozessen wie z.  B. bei Führungsthemen brauchen wir den Direktkontakt. Bewusst wieder Präsenz und direkten Kontakt suchen. Ich glaube, dass es sich verändern wird, zumindest eine Mischung, eine Blended Form, wird sich hier weiter abzeichnen. Melanie HasenbeinM: Wie steht es um digitales Coaching? Jens Kraiss: Digitales Coaching ist noch mit einer höheren Distanz verbunden als digitales Lernen bzw. E-Learning. Bei digitalem Lernen kann ich mehr Themen und Inhalte abdecken. Bei KI sehe ich aktuell noch keine Marktreife im Coaching. Bei Vorprozessen wie beim Thema Matching zwischen Coach und Klient und bei der Auftragsklärung kann ich es mir sehr gut vorstellen. Bei den einfachen Themen im Coaching werden sich z. B. auch Bots durchsetzen können. Bei komplexen Coachingthemen noch nicht oder erst später. Was kommen wird, ist, dass Coach und Klient zusammen in einem virtuellen Raum sitzen, mit VR-Brille, das wird Coaching verändern, das kann ich mir super vorstellen. Interessant ist es, dass ich persönlich als Coach auch besser damit umgehen kann, wenn ich Distanz habe, also digital oder nur mit Telefon

91 5.8 · Trainer, Personalentwickler und Führungskräfte als agile …

zugeschaltet bin. Da kann ich als Coach Emotionen besser triggern. Ich kann mich besser konzentrieren, mehr fokussieren. Das geht noch besser, wenn ich als Coach ohne Video zugeschaltet bin und meinem Klienten nur zuhöre. Das ist dann so, als wäre ich ein Blinder und ich kann das, was andere sehen, auch hören. Melanie Hasenbein: Was muss man können beim digitalen Coaching? Jens Kraiss: Eine technische Affinität verbunden mit Medienkompetenz ist wichtig und vor allem Neugier, Methoden digital auszuprobieren. Wir haben mit Coachline eine Online-Learning-Session zum Thema Mindfulness im Coaching mit Achtsamkeitsübungen durchgeführt, das hat online sehr gut funktioniert. Eine Grundvoraussetzung dafür ist ein Bluetooth-Headset. Und zwei Kameras können sehr nützlich sein. Auch Psychodrama-Aufstellungen habe ich schon online durchgeführt. Als Coach muss man es selbst ausprobiert haben. Fragetechniken und Visualisierungen mit Whiteboard und PowerPoint sind überhaupt kein Problem beim digitalen Coaching. Essenziell ist der Umgang mit der jeweiligen Software, egal ob Zoom oder WebEx, ich muss mich damit vorab auseinandersetzen. Die Kunden auch darauf vorbereiten. Und einen Technikcheck vorher mit dem Coachee machen. Medienkompetenz ist hier wichtig. Es ist aus meiner Erfahrung heraus auch keine Altersfrage. Die Haltung ist wichtig: „O.K., ich probiere das aus.“ Melanie Hasenbein: Was geht deiner Meinung nach im Coaching gar nicht digital? Jens Kraiss: Mmh, da merke ich gerade, ich häng’, etwas zu finden. Ich kann mir alles digital vorstellen. Offenheit und Experimentierfreudigkeit sind entscheidend. Der erste Kontakt face-to-face ist für manche Klienten jedoch sehr wichtig. Melanie Hasenbein: Wo geht es mit digitalem Coaching hin? Jens Kraiss: In den nächsten Jahren sehe ich extremes Potenzial, es gibt jedoch aktuell noch Zurückhaltung. Ich muss immer wieder feststellen, wie weit die meisten noch weg sind von diesem digitalen Thema. Ich bin überrascht. Das habe ich unterschätzt. KI ist im Coaching, wie wir es verstehen, noch ganz weit weg. Wir haben mit Coachline festgestellt, dass digitales Coaching ein extrem erklärungsbedürftiges Produkt ist. Da müssen wir uns umstellen, deutlich mehr Inhalt anbieten und erklären, z. B. mittels Webinaren. Melanie Hasenbein: Digitales Lernen, wo geht das hin? Jens Kraiss: Mein Gefühl ist, dass es da schneller geht als im digitalen Coaching. Es gibt so viele Anbieter, das Angebot ist riesig. Die Frage für Unternehmen ist, wie kanalisiere ich das, wie mache ich es zielgruppengerecht und wie verschmelze

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Kapitel 5 · Digitales Lernen und digitale Weiterbildung

ich das bisherige Präsenzangebot mit digitalen Inhalten. Nur das digitale Lernangebot auszubauen, ohne das Gesamtkonzept der Lernmaßnahme angepasst zu haben, da halte ich einen Erfolg für schwierig. Unternehmen brauchen eher eine methodische Unterstützung, Technik ist gar nicht das Thema, für Großunternehmen sind manche Plattformen gar nicht umsetzbar, es geht nicht primär um Technik; Methodik und Inhalte sind zentral, hier ist Unterstützung erforderlich. Egal in welchem Unternehmen wir sind, geht es schnell um selbstorganisiertes Lernen. Da müssen Mitarbeiter jedoch gut begleitet und vorbereitet werden. Wir merken immer mehr, dass das eine Herausforderung für den Lerner und damit für uns als Anbieter darstellt. Da müssen die Didaktik und der Inhalt mit Storytelling sehr gut sein. Melanie Hasenbein: Was möchtest du abschließend noch sagen, verbunden mit der Frage, wo bleibt der Mensch? Jens Kraiss: In 10–15 Jahren kann ich mir vorstellen, dass mein Geschäftsmodell wieder mehr weg vom Digitalen geht. Zukünftig wird es immer wichtiger, Phasen zu suchen, wo ich außerhalb der digitalen Welt sein kann. Balance zu finden, ist dann essenziell. Ein ganz bewusstes Rausgehen aus der digitalen Welt. Menschsein ist entscheidend, digital habe ich durchlebt, jetzt ist wieder mehr face-to-face wichtig. Melanie Hasenbein: Vielen Dank, Jens. Jens Kraiss: Sehr gerne.

Fazit und Ausblick Studien, Trendanalysen und die Unternehmenspraxis belegen, dass digitales Lernen und digitale Weiterbildung eine wachsende Rolle spielen, und dies wird auch in Zukunft von bedeutender Relevanz sein. Dabei ist anzunehmen, dass Mobile Learning, Micro Learning in Form von Wissensnuggets sowie Lern- und Erklärvideos und Podcasts eine erhöhte Nachfrage und einen zunehmenden Einsatz im Lernkontext erfahren werden. Auch VR (virtuelle Realitäten) und AR (erweiterte Realitäten) erfahren einen wachsenden Nutzen im Lernbereich. Zumal sich die Technologien immer weiterentwickeln und beispielsweise VR-Brillen immer komfortabler und besser handhabbar werden. In Ergänzung werden Präsenzformate weiter eine wichtige Rolle spielen, die z. B. ganz bewusst für eine stärkere Interaktion unter den Lernenden sowie für die Arbeit und das Üben an konkreten Praxisfällen eingesetzt werden. Auch für bestimmte Themenbereiche wie Führung, Teamarbeit und Konfliktbearbeitung werden Präsenzseminare weiterhin prädestiniert sein. Hier lässt sich je-

93 Literatur

doch die Hypothese aufstellen, dass sich die Präsenztage auf zum Teil nur einen Tag verkürzen werden, da theoretisches Wissen getrennt davon digital erarbeitet werden kann. Und der Präsenztag kann primär dem Üben und Anwenden dienen. So können Präsenz und digitale Formate sinnvoll als Blended-Learning-­Ansatz umgesetzt werden. Weiterhin werden sich agile Lernformate wie Open Spaces, Barcamps und Hackathons, die durch eine stärkere Selbststeuerung, Kooperation und kreative Ideenfindung gekennzeichnet sind, einer wachsenden Beliebtheit erfreuen. Ob digitale oder analoge Lernformate, Lernen wird individueller, selbstgesteuerter und informeller. Dabei wird es essenziell sein, dass die Lernenden in ihrem Lernprozess professionelle Unterstützung beispielsweise in Form eines (agilen) Lernbegleiters erhalten, damit sie sich in der Vielfalt der Lernangebote zurechtfinden und das für sich passende Format in Bezug auf Lerninhalte und ihre Lernpräferenzen finden können. Auch die Unternehmen selbst und die inhaltlich relevanten Abteilungen wie die Personalentwicklungen werden bei dem Repertoire an digitalen Lernangeboten und Lernplattformen sowie dem zunehmend frei verfügbaren Wissen nach Orientierung suchen. Hier wird sicherlich zukünftig viel Potenzial in der methodisch-didaktischen sowie menschlichen Unterstützung der Unternehmen liegen, nachdem bisher die technologischen Möglichkeiten im Fokus standen. Die digitale Bildungsrevolution hat begonnen und wird uns auch zukünftig vor neue Herausforderungen stellen. Dabei sollten Politik, Wirtschaft und Forschung zusammenwirken, um den digitalen Wandel im Lernbereich zu unterstützen und aktiv mitzugestalten.

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Kapitel 5 · Digitales Lernen und digitale Weiterbildung

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97

Digitale Führung Inhaltsverzeichnis 6.1

Führung im Zeitalter der Digitalisierung – 98

6.2

Definition und Aufgaben von digitaler Führung – 100

6.3

 eue Führungsansätze in der digitalen N Arbeitswelt – 102

6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 6.3.6

L aterale Führung – 102 Agile Leadership – 103 Servant Leadership – 104 Shared Leadership – 105 Positive Leadership – 106 Ambidextre Führung – 107

6.4

 ührung von virtuellen Teams F und Mensch-Maschine-Teams – 108

6.5

Führung in der Zukunft – 110

6.6

Digitale Führungskompetenz – 111

6.7

Tools zum Empowerment für digitale Führung – 113

6.8

Selbstführung und Self-Empowerment – 116 Literatur – 124

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Hasenbein, Der Mensch im Fokus der digitalen Arbeitswelt, https://doi.org/10.1007/978-3-662-61661-1_6

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98

Kapitel 6 · Digitale Führung

Auf einen Blick

Führung in digitalen und agilen Zeiten ist eine Herausforderung und erfordert einen Paradigmenwechsel in der Führungskultur. Dabei werden klassische Führungsstile in Frage gestellt, neue Ansätze wie die agile und die geteilte Führung kommen auf und entwickeln sich weiter. Digitale Führung bedeutet Führen durch die digitale Transformation, von virtuellen Teams und zukünftig von Mensch-Maschine-­ Interaktionen und heißt vor allem auch Selbstführung. Dafür braucht es entsprechende Kompetenzen, die über die bekannten klassischen Kompetenzen hinausgehen. Digitale Führung bedeutet auch nicht weniger Führung, sondern teilweise sogar mehr, und setzt andere Akzente in der Führungspraxis.

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6.1

Führung im Zeitalter der Digitalisierung

Paradigmenwechsel in der Führung

Die bisherigen Ausführungen haben gezeigt, dass die Digitalisierung einen starken Einfluss auf die Organisation und die Personalarbeit in Unternehmen hat und weiter haben wird. Davon bleibt Führung nicht unberührt. Führungsansätze, die auf langfristiger Planung basieren und eher top-down angelegt sind, werden in der Form nicht mehr greifen. Hier zeichnet sich ein Paradigmenwechsel ab. Dies belegt die im Rahmen der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) durchgeführte Studie auf Basis von 400 Tiefeninterviews mit Führungskräften. Hier zeigten sich u. a. folgende zentrale Ergebnisse (vgl. INQA 2014): 55 Flexibilität und Diversität sind wichtige Erfolgsfaktoren in der neuen Führungskultur. 55 Selbstorganisierte Netzwerke werden als Zukunftsmodell favorisiert. 55 Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt. 55 Das Prinzip der Kooperation gewinnt weiter an Bedeutung. 55 Einfühlungsvermögen wird immer wichtiger und Anweisungen werden gleichzeitig schwieriger in der Führungspraxis umzusetzen. 55 Selbstbestimmung und Wertschätzung gegenüber dem Mitarbeiter werden wichtiger. 55 Insgesamt halten drei Viertel der interviewten Führungskräfte einen Paradigmenwechsel in der Führungskultur für erforderlich.

VOPA+ Modell

Im digitalen Zeitalter der sogenannten VUCA-­Welt (Volatility = Flüchtigkeit, Uncertainty = Unsicherheit, Complexity =

99 6.1 · Führung im Zeitalter der Digitalisierung

Vernetzung

Offenheit Vertrauen

Agilität

Partizipation

..      Abb. 6.1  VOPA+ Modell in Anlehnung Buhse (2014)

Komplexität und Ambiguity = Merhrdeutigkeit) braucht es mehr Flexibilität und ein schnelleres Agieren, subsumiert unter dem Begriff der Agilität. Das bedeutet Ausprobieren, Fehler machen und Lernen. Dafür ist eine entsprechende Offenheit auf Führungsebene erforderlich. Das impliziert, offen zu kommunizieren, offen Feedback zu geben und selbst offen für Kritik zu sein. In volatilen und unsicheren Zeiten ist zudem eine starke Vernetzung der Führungskräfte erforderlich, um den komplexen und ambivalenten Anforderungen gerecht werden zu können. Dabei sind Führungskräfte auf die Unterstützung ihrer Kollegen und Mitarbeiter angewiesen, da sie nicht alle Herausforderungen allein werden meistern können. Das erfordert Partizipation und damit verbunden eine eher partizipative und verteilte Führung. Damit das gelingen kann, ist Vertrauen unersetzlich. Diese fünf Elemente, Agilität, Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Vertrauen, finden sich in dem sogenannten VOPA+ Modell wieder, das auf Buhse (2014) zurückgeht und in . Abb. 6.1 dargestellt ist. Verschiedene Studien, wie die empirischen Studien des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) im Auftrag von Hays in 2015/2016 und 2017, zeigen, dass der Umgang mit der wachsenden Komplexität und damit verbunden das Managen von Veränderungen, was insbesondere für die digitale Transformation in Unternehmen gilt, zentrale Herausforderungen für Führungskräfte bleiben (vgl. Hays 2016, 2017). Dies belegen auch die Capgemini Studie „Culture First!“ (2017) und die „Change-­Fitness-­Studie“ 2018 der Mutaree GmbH, die jeweils die Bedeutung der Führungskräfte im Veränderungsprozess der Unternehmen hervorheben. Damit wird deutlich, dass die Führungskräfte eine zentrale Rolle im digitalen Transformationsprozess in den Unternehmen übernehmen. Gleichzeitig müssen die Führungskräfte entsprechend darauf vorbereitet und begleitet werden, wie z. B. durch Weiterbildung und Coaching, um diesen Aufgaben angemessen gerecht werden zu können.  

Bedeutung der Führungskräfte im Veränderungsprozess

6

100

Kapitel 6 · Digitale Führung

6.2

E-Leadership

6

 efinition und Aufgaben von digitaler D Führung

Die Digitalisierung in Unternehmen führt dazu, dass sich die Führungsaufgaben selbst verändern. Was ist denn nun digitale Führung, respektive Digital Leadership, und welche Aufgaben verbergen sich dahinter? Und was unterscheidet Leadership von Management? In den Leitlinien für Führungskräfte in Zeiten des digitalen Wandels der BSP Business School Berlin (2017) wird von E-Leadership gesprochen und dieses wird in einem engeren und einem weiteren Sinne beschrieben (vgl. BSP 2017, S. 27– 28). Im engeren Sinne werden in einer Organisation nur die als E-Leader bezeichnet, die als Vorgesetzte die Digitalisierung im Unternehmen verantworten. Das sind z.  B.  Geschäftsführer, IT-­Abteilungsleiter, CIOs (Chief Information Officer) und immer häufiger CDOs (Chief Digital Officer). Die Studie von Tata Consultancy Services und Bikom Research (2019) belegt hierzu, dass sich die Rolle des CDO in den Unternehmen langsam etabliert. Zum Zeitpunkt der Befragung wurde von 33 % der Unternehmen die digitale Transformation bereits von einem CDO gesteuert. Im Vergleich zum Jahr 2018 ist dies ein Zuwachs von 14 Prozentpunkten. E-Leadership im breiteren Sinne bezieht sich auf eine durch digitale Medien vermittelte Aufgabenerfüllung in digitalen Organisationskontexten. Dies ist nicht an Anweisungsbefugnisse gebunden. Hierbei könnte es sich beispielsweise um einen Projektleiter handeln, der ein virtuelles Team lateral ohne Weisungsbefugnisse, also nicht disziplinarisch, führt und für die Teamkommunikation und Teaminteraktion digitale Medien und Tools einsetzt. Berninger-Schäfer (2019) beschreibt digitale Führung eher in einem engeren Verständnis, jedoch differenzierter:

»» „[…] Führung über Medien, die die Möglichkeiten der virtuellen Zusammenarbeit und der Online-Kommunikation professionell für die Steuerung von Organisationen nutzt, […], und Mitarbeitende und Teams in die Lage versetzt, ihre Aufgaben selbstverantwortlich und medienkompetent zu gestalten, sich medial zu vernetzen und vertrauensvoll auszutauschen sowie sich weiterzuentwickeln“ (S. 76).

Definition von digitaler Führung

In dieser Definition spielen die Kommunikation und Interaktion über digitale Medien eine zentrale Rolle in der digitalen Führung. Für Greßer und Freisler (2017) ist Digital Leadership „[…] eine hierarchieübergreifende, kooperative und team-

101 6.2 · Definition und Aufgaben von digitaler Führung

orientierte Führung, deren Aufgabe es ist, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen MitarbeiterInnen ihre intrinsische Motivation und ihre spezifischen Fähigkeiten einbringen können und vor allem wollen“ (S. 73). Bei dieser Definition klingen bereits Aspekte der agilen Führung mit an, die stark auf selbstorganisierte Teams setzt. In der Praxis verschmelzen digitale und agile Führung häufig. Das macht auch Sinn, da die digitale Transformation in Unternehmen in der Regel ein agileres Vorgehen z. B. in der Projektarbeit erfordert, um so den komplexen Anforderungen flexibler und schneller gerecht werden zu können. In der folgenden Beschreibung zu den mit der Digitalisierung verbundenen Führungsaufgaben wird dies noch einmal explizit unter dem dritten aufgeführten Punkt deutlich. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (2016) beschreibt die neuen Führungsaufgaben wie folgt (vgl. Werther et al. 2018, S. 49): 55 Führen im digitalen Transformationsprozess: Digitale Führung bedeutet, den digitalen Transformationsprozess im Unternehmen als Führungskraft aktiv mitzugestalten und die Teams durch den digitalen Veränderungsprozess zu begleiten. 55 Führen von digitaler Diversität: Die Diversität in Teams im Hinblick auf unterschiedliche Altersgruppen, Erfahrungen und Kulturen verlangt von den Führungskräften ein unterschiedliches Eingehen auf die Mitarbeiter, was die Integration von neuen Technologien und Methoden in den Arbeitsalltag betrifft. 55 Führen im komplexen und agilen Projektumfeld: Ein volatiles Arbeits- und Projektumfeld und komplexe Anforderungen sind Kennzeichen der heutigen Arbeitswelt, insbesondere im Zuge der digitalen Transformation, die ein agileres und dynamischeres Projektmanagement erfordert, als es in der Vergangenheit der Fall war. 55 Führen von virtuellen Teams: Flexiblere Arbeitsmodelle und unterschiedliche Arbeitsorte verändern die Zusammenarbeit und Kommunikation in Teams. Es wird digital miteinander kommuniziert und gearbeitet. Das bedeutet, dass sich die Führungskräfte mit diesen neuen Rahmenbedingungen und Herausforderungen auseinandersetzen müssen sowie lernen müssen, damit adäquat umzugehen. Digital zu führen heißt nicht, einem ganz bestimmten Führungsstil zu folgen. In der digitalen Arbeitswelt braucht es neue und alternative Führungsansätze.

Neue Führungsaufgaben

6

102

Kapitel 6 · Digitale Führung

6.3

Klassische Führungsansätze

6

Transformationale Führung basiert in originärer Form auf hierarchischen Strukturen

 eue Führungsansätze in der digitalen N Arbeitswelt

Bevor die aktuell diskutierten Führungsansätze vorgestellt werden, zunächst ein kleiner Exkurs zu den klassischen Führungsansätzen. Den Anfang machen eigenschaftsorientierten Ansätze basierend auf der „Great-Man-­Theorie“ (Carlyle 1888), bei denen Führungserfolg auf bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen beruht und Führungsfähigkeit sowie Charisma eher als angeboren und nicht erlernbar betrachtet werden. Eine Weiterentwicklung sind die verhaltenswissenschaftlichen Ansätze nach Lewin wie der autoritäre, der Laissez-­faire- und der demokratische bzw. kooperative Stil (Wunderer und Grunwald 1980) und die situationstheoretischen Ansätze wie z. B. das Reifegradmodell nach Hersey und Blanchard (1977) bis hin zu den interaktionistischen Ansätzen wie der transaktionalen und transformationalen Führung (Burns 1978). Der transformationale Führungsstil wird auch heute noch als bedeutender Ansatz diskutiert. Er basiert auf den vier Basisstrategien: idealisierter Einfluss, inspirative Motivation, intellektuelle Stimulation und individualisierte Beachtung (vgl. Kauffeld 2011). Dieser Führungsansatz kann nachweislich Zufriedenheit, Vertrauen und Leistung bei den Mitarbeitern sowie die Innovationskraft im Unternehmen fördern (vgl. Howell und Hall-Marenda 1999; Judge et  al. 2004; Jung et  al. 2008). Gleichzeitig ist anzumerken, dass der transformationale Führungsstil in seiner originären Form auf hierarchischen Strukturen basiert und es eine Person gibt, die vorne steht und als Vorbild fungiert. Elemente der transformationalen Führung spielen auch heute noch eine Rolle, insbesondere dann, wenn es darum geht, für Veränderung bzw. Transformation zu inspirieren und den Sinn dahinter zu vermitteln. In der digitalisierten Arbeitswelt werden die Hierarchien jedoch immer flacher und die Mitarbeiter arbeiten zudem verteilter. Das führt zu einem Paradigmenwechsel in der Führung und folglich zu anderen Führungsansätzen, die im Folgenden vorgestellt werden. 6.3.1

Laterales Führen als Führen ohne Weisungsbefugnis

Laterale Führung

Bei der lateralen Führung handelt es sich um eine Führung ohne Weisungsbefugnis. Lateral heißt übersetzt „seitlich, die Seite betreffend“ und somit bedeutet laterale Führung die Führung von der Seite, also horizontal und nicht top-down – vertikal von oben nach unten. Ohne Weisungsbefugnis zu führen, könnte zunächst erst mal widersprüchlich klingen.

103 6.3 · Neue Führungsansätze in der digitalen Arbeitswelt

Stefan Kühl (2017) drückt dies sehr zutreffend aus:

»» „Mit dem Begriff des Lateralen Führens wählen wir bewusst ein

Oxymoron  – eine Zusammenstellung aus zwei sich widersprechenden Begriffen in einer rhetorischen Figur –, um deutlich zu machen, dass es bei diesem Konzept darum geht, zwei widersprüchliche Anforderungen miteinander in Einklang zu bringen“ (S. 2).

Die Aufgabe des lateralen Führens ist es, Menschen für eine bestimmte Zielerreichung und für eine Zusammenarbeit zu gewinnen, ohne eine disziplinarisch vorgesetzte Position inne zu haben. Kommunikation und Dialog sowie Vertrauen spielen dabei eine ganz zentrale Rolle. Diese Art der Führung stellt für Projektmanager, Gruppen- und Teamleiter oftmals eine große Herausforderung dar, zumal die lateral zu führenden Kollegen es in der Regel gewöhnt sind, auf disziplinarischer Ebene hierarchisch geführt zu werden. Darin steckt oftmals ein hohes Konfliktpotenzial in Organisationen, das häufig in Matrixorganisationen anzutreffen ist, wo es einerseits einen disziplinarisch Vorgesetzten und andererseits eine fachliche Führung gibt. Laterale Führung dient damit zum einen der Organisation und zum anderen dem Team. >>Um bei der lateralen Führung positiv Einfluss zu nehmen, sind klare Regeln in der Zusammenarbeit und Kommunikation sehr hilfreich. Auch moderierende Fähigkeiten und eine hohe Konfliktmanagementkompetenz sind in einer solchen Rolle sehr nützlich.

Laterale Führung ist zunächst kein neuer Ansatz und in klassischen Organisationsformen bereits weit verbreitet. Für die neuen Führungsansätze beinhaltet er jedoch relevante Elemente, die einem eher teamorientierten Gedanken entsprechen und einen unterstützenden und coachenden Charakter implizieren. Wenn man von der Seite führt, kann man eher mitnehmen, begleiten, miteinbeziehen und dabei vorbildlich vorangehen. 6.3.2

Agile Leadership

Agile Führung umfasst von Grund auf ein ganz anderes Verständnis von Führung. Es kommt ursprünglich aus der IT-Branche, die es gewohnt ist, immer wieder mit Veränderungen umzugehen. Dieser Führungsansatz ist entsprechend auf schnellere und kürzere Veränderungszyklen ausgelegt. Dabei treten Teamarbeit, Selbstorganisation sowie Kommunikation und Interaktion stark in den Vordergrund. Zudem wird bei

Agiles Führen stellt Selbstorganisation in den Vordergrund

6

104

Kapitel 6 · Digitale Führung

dem originären agilen Ansatz kontinuierlich das Feedback des Kunden eingeholt. Es handelt sich bei diesem Ansatz mehr um eine Haltung als um ein Konzept, bei der Flexibilität im Fokus steht und die eine dynamische Veränderung von Menschen, Produkten und Prozessen beinhaltet. Hofert (2016) beschreibt diese Haltung wie folgt:

»» „Agiles Führen ist eine dynamische Haltung, ein Mindset, das

Veränderung als Dauerzustand begreift. Agile Führungskräfte sind beweglich, flexibel und fähig zur Transformation von Menschen, Teams und Prozessen. Sie begreifen Führung als Rolle, die definierte Aufgaben beinhaltet, anstatt als Position oder Funktion“(S. 84).

6

Solche Rollen zeigen sich im agilen Kontext z. B. in der Rolle des Scrum Master oder des agilen Coaches, der eine moderierende und coachende Führung übernimmt. Der Product Owner hat in seiner Rolle die Vision des Produktes im Blick und er gibt die Ziele des Produktes vor, indem er eng am Kunden und Markt ist. Und das Team entwickelt das Produkt sehr selbstorganisiert, wobei es inhaltlich durch den Product Owner und im Prozess durch den Scrum Master oder agilen Coach in der Zusammenarbeit oder bei Schwierigkeiten unterstützt wird. >>Agile Führung möchte die Teammitglieder für die erfolgreiche Erfüllung ihrer Aufgaben unterstützen und empowern (befähigen).

Agile Führung ist somit auch dienende Führung, was zu einem weiteren relevanten und aktuell diskutierten Führungsansatz führt. 6.3.3 Servant Leadership basiert auf einer werteorientierten Haltung

Servant Leadership

Begründer des Servant Leadership ist Robert Greenleaf (2005). Er hat sich dabei von der Erzählung „Die Morgenlandfahrt“ von Hermann Hesse inspirieren lassen. In dieser Geschichte begibt sich eine Reisegesellschaft auf den Weg, eine Antwort auf die Frage zu finden, was der Sinn des Lebens ist. Die Gruppe wird von einem Diener begleitet. Als dieser nicht mehr präsent ist, fällt die Gruppe auseinander. Der Diener stellte sich im Nachhinein als ihr Führer heraus. Das war für Greenleaf das Essenzielle: Führungspersönlichkeiten sind vor allem Diener. Er versteht darunter eine werteorientierte Haltung. Diese beinhaltet folgenden Aspekte (vgl. Schnorrenberg 2014a):

105 6.3 · Neue Führungsansätze in der digitalen Arbeitswelt

6

55 Entwicklung von zunehmender Dienstbarkeit und Engagement für das eigene Wachstum und das von anderen 55 Ganzheitliche Betrachtung der Qualitäten von Mensch, Arbeit und Gemeinschaftssinn 55 Spirituelles Verständnis von Identität, Mission, Vision und Umwelt 55 Entwicklung der Intuition und des Zuhörens zur Förderung von Zusammenarbeit und Empowerment Diese Aspekte machen deutlich, dass es bei der dienenden Führung darum geht, die Mitarbeiter individuell mit ihrer jeweiligen Persönlichkeit anzuerkennen und in ihrer Entwicklung zu unterstützen, damit diese wiederum dienen und sich für andere einsetzen können. Dies sollte uneigennützig und mit einer altruistischen Haltung erfolgen. Das ist sicherlich ein hehrer Gedanke und verdient den höchsten Respekt. Ob alles davon in der Praxis umsetzbar ist, hängt stark von jedem Einzelnen ab. Dennoch wäre es lobenswert, wenn nur einzelne Aspekte von diesem Gedankengut in der Führungspraxis umgesetzt werden können und einige der folgenden zehn Kernelemente dienender Führung in Organisationen Beachtung und Umsetzung finden würden: aktives Zuhören, Empathie, Heilung, Bewusstsein, Voraussicht, Überzeugungskraft, Konzeptualisierung von Visionen, Förderung von Eigenverantwortung und Gemeinschaft, Versenkung in der Aktion und schließlich das Verlangen, sich selbst ändern zu wollen. Servant Leadership ist jedoch nicht nur Dienst am Menschen in den Organisationen, sondern sollte auch im Sinne der Gesellschaft stattfinden. Um dies leisten zu können, ist eine tiefe Selbstreflexion erforderlich. >>Schnorrenberg (2014b) drückt diese Intention und Haltung von Servant Leadership wie folgt aus: „Servant Leadership bedeutet für mich, auf dem Weg des Dienens zu erfahren, wer und was ich bin“ (S. 345). Und das bedeutet, sich immer wieder zu hinterfragen und zu reflektieren im Sinne der zu dienenden Sache.

6.3.4

Shared Leadership

Beim Shared Leadership wird Führung von mehreren Personen gleichzeitig oder abwechselnd durchgeführt. Zudem kann es sich dabei um formale oder informelle Führungspersonen handeln, die gemeinsam zur gleichen Zeit oder rotierend zu verschiedenen Zeiten auf ein kollektives Ziel hinarbeiten (vgl.

Beim Shared Leadership werden die Führungsprozesse sozial und interaktiv ausgehandelt

106

Kapitel 6 · Digitale Führung

Demokratische und partizipative Führung

6

Werther 2013, 2018). Diese Form der Führung ist nicht definiert durch eine Rolle, die von einer Person ausgeführt wird, sondern die Führungsprozesse werden sozial und interaktiv ausgehandelt. Dies entspricht dem Gedankengut der VUCA-Welt, in der nicht eine Person alles wissen kann, sondern vielmehr die Expertise verschiedener Personen gebündelt zum Ziel und zu einem besseren Ergebnis führt. In diesem Zusammenhang wird auch von demokratischer Führung oder partizipativer Führung gesprochen und im englischsprachigen Raum von „collective leadership“, „distributed leadership“ und „team leadership“. Diese Ansätze passen gut zu agiler Führung, da durch sie eine hohe Flexibilität und Anpassungsfähigkeit gegeben ist. Shared Leadership oder geteilte Führung heißt jedoch nicht zwingend, dass Hierarchieebenen komplett abgeschafft werden, sondern damit können auch alternative Führungsmodelle geschaffen werden, z. B. im Kontext von Job Sharing, bei dem sich zwei Führungskräfte eine Führungsposition teilen. 6.3.5

Positive Leadership setzt den Fokus auf positive Emotionen und Ressourcenstärkung.

Positive Leadership

Positive Leadership fußt auf der Positiven Psychologie, die sich mit positiven Emotionen, Wohlbefinden und Ressourcenstärkung beschäftigt. Feuerborn (2016) drückt dies wie folgt aus: „Die Positive Psychologie (oft mit PP abgekürzt) beschäftigt sich mit Optimismus, Hoffnung, Selbstwirksamkeit, Selbstwertgefühl, positiven Emotionen, Widerstandskraft, Glück, Dankbarkeit, Flow“ (S. 6). Insbesondere Seligman (2012) hat diese geprägt und dazu das sogenannte PERMA-Modell mit den folgenden fünf Komponenten definiert (vgl. Ebner 2019, S. 66–67): 1. Positive Emotions (positive Emotionen): Hier geht es um Emotionen wie Freude, Genuss und Spaß, die für Wohlbefinden sorgen und den Menschen stärken. 2. Engagement (individuelles Engagement): Dies bedeutet, die Möglichkeit zu haben, sich mit seinen Stärken und Potenzialen einzubringen und dabei weder über- noch unterfordert zu sein. 3. Relationships (gute Beziehungen zu anderen): Dazu gehören Freundschaften, Paarbeziehungen, Familie, Arbeitsteams und Netzwerke. Diese sind eine wichtige Basis, damit der Mensch mit dem Gefühl der Verbundenheit seine Potenziale entwickeln kann. 4. Meaning (Sinn und Bedeutung): Damit ist das persönliche Empfinden gemeint, etwas Sinnvolles zu tun oder etwas als sinnvoll zu erleben.

107 6.3 · Neue Führungsansätze in der digitalen Arbeitswelt

6

..      Abb. 6.2  PERMA-Lead-Modell in Anlehnung an Ebner (2019)

5. Accomplishment (Erreichen von Zielen): Das bedeutet, die Erfahrung zu machen, etwas geschafft bzw. ein Ziel erreicht zu haben, und gleichzeitig zu merken, Einfluss darauf zu haben, was in der Welt passiert. Diese Faktoren wurden auf Basis weiterer Forschungen und PERMA-Lead-Modell praktischer Anwendungsmöglichkeiten um die Komponente „Lead“ ergänzt, bei der der Fokus auf der Stärkenorientierung in der Führung liegt. In . Abb. 6.2 wird das PERMA-­ Lead-­Modell in Anlehnung an Ebner (2019) illustriert. Zu diesen PERMA-Lead-Faktoren wurden ein Test und verschiedene Methoden entwickelt (Ebner 2019), die ihre praktische Anwendung im Führungskräftealltag sowie im Führungscoaching und -training finden.  

6.3.6

Ambidextre Führung

Auch in Bezug auf Führung ist die Ambidextrie, die sogenannte Beidhändigkeit, von Relevanz. Was heißt das bezogen auf Führung? Führung verändert sich in Zeiten der Digitalisierung, wie bereits herausgearbeitet. Das bedeutet jedoch nicht zwangsläufig, dass nur noch neue Führungsansätze und -konzepte in der Praxis relevant sind und sein werden. In manchen Unternehmen bzw. Unternehmensbereichen werden auch traditionelle Führungsansätze ihre Berechtigung und Bedeutung behalten. Der Einsatz der jeweiligen Führungsansätze hängt von ­verschiedenen Faktoren ab. Diese sind die Tradition und Historie der Organisation, die Art des Produktes bzw. der Dienstleistung, der Kunde und schließlich die Organisationsmitglieder selbst. Zudem haben sich einige Führungsstile nicht ohne Grund bewährt.

Beidhändigkeit der Führung

108

Kapitel 6 · Digitale Führung

>>So kann es sinnvoll sein, manche Bereiche und Aufgaben weiterhin mit traditionellen Ansätzen und andere Bereiche mit flexibleren und innovativeren Ansätzen zu führen.

Petry (2018) stellt dazu folgendes Postulat auf:

»» „Eine erfolgreiche Führungskraft benötigt im Digitalzeitalter

beides: Einerseits bewährte, auf Effizienz und Exzellenz ausgerichtete Managementansätze (‚linke Hand‘) und andererseits Ansätze, die stärker auf Geschwindigkeit und Innovation ausgerichtet sind (‚rechte Hand‘)“ (S. 320).

Es gibt auch Vertreter, die in Zeiten von Disruption und Digitalisierung eine völlige Auflösung von Hierarchie und sogar jeglicher Art der Führung fordern. Dabei sollte beachtet werden, dass ein Großteil der Menschen in Unternehmen zumindest eine Vision und Ziele brauchen, die sie dann z. B. selbstorganisiert ausgestalten und umsetzen können. Das wird in manchen Organisationen und Organisationseinheiten sehr gut funktionieren und in anderen wird der Weg zum Ziel klarer strukturiert, vorgegeben und begleitet werden müssen. Dies ist schließlich auch eine Kulturfrage bzw. eine Frage des Kulturwandels in Organisationen. Petry (2016) spricht in diesem Zusammenhang von einem „Pendel der Führung“, das sich zwischen den Extrema „starke Hierarchie“ und „Auflösung von Hierarchie bzw. Führung“ bewegt. Das bedeutet als heutige Führungskraft, den Spagat zwischen Offenheit, Partizipation und Selbstorganisation der Mitarbeiter einerseits und Vorgabe von Strukturen, Zielen und Kontrolle anderseits hinzubekommen. Und das macht Führung nicht weniger komplex und herausfordernd und braucht eine entsprechende Entwicklungsunterstützung. Darüber hinaus werden weitere Führungsansätze in der Arbeits- und Organisationswelt diskutiert, wie beispielsweise das Mindful Leadership oder die gesunde und salutogenetische Führung und das Neuroleadership. Diese werden in dem vorliegenden Buch im Zusammenhang mit gesundheitsförderlicher Führung in 7 Kap. 8 skizziert.

6



6.4

Virtuelle Führung – Führung auf Distanz

 ührung von virtuellen Teams und MenschF Maschine-Teams

Das Führen von virtuellen bzw. verteilten Teams ist ein zentraler Bereich von Digital Leadership. Häufig hört und liest man in diesem Zusammenhang auch von Führung auf Distanz. Die Forschung von Hoch und Kozlowski (2014) stellt eine Verknüpfung zwischen virtuellen Teams und Führung her. Die Untersuchung zeigt, dass der Einfluss hierarchischer Führung

109 6.4 · Führung von virtuellen Teams und Mensch-Maschine-Teams

auf die Teamleistung bei virtuellen Teams gering ist. Dafür stellt die strukturelle Unterstützung der Teams z. B. durch entsprechende Informations- und Kommunikationssysteme sowie Belohnungssysteme ein wichtiges Element für die Teamleistung dar, vor allem je höher der Grad der Virtualität der Teams ist. Shared Leadership zeigte in der Untersuchung eine positive Beziehung zur Teamperformance, jedoch unabhängig vom Grad der Virtualität. Führungskräfte brauchen bei dieser Art der Führung eine entsprechende Unterstützung bzw. Qualifizierung, um unter diesen besonderen Bedingungen im Vergleich zu Face-to-FaceTeams führen zu können (vgl. Werther et al. 2018). Pauschale Aussagen wie solche, dass die Leistungen sowie die Qualität der Arbeit und Zusammenarbeit von virtuellen Teams grundsätzlich schlechter seien als die von Face-to-Face-Teams können und dürfen so nicht stehen gelassen werden. Es sollte Aufgabe von Personalentwicklung und externen Weiterbildungsangeboten sein, Führungskräfte bei diesen neuen Herausforderungen adäquat zu unterstützen. Werther et al. (2018) verdeutlichen dies wie folgt:

»» „Aufbauend

auf diesen empirischen Befunden müssen Führungskräfte in virtuellen Teams in besonderem Umfang unterstützt und qualifiziert werden, um die tendenziell negativen Effekte bestmöglich abzufangen und ihnen von Anfang an systematisch und fundiert entgegenzuwirken“ (S. 55).

Dennoch schwingt in dieser Aussage indirekt mit, dass es mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit zu negativen Effekten in einer virtuellen Zusammenarbeit kommen kann. Das kann sein, ist sicherlich nicht zwangsläufig so. Hier bedarf es weiterer praxisorientierter Forschung und des Lernens anhand von Beispielen aus der Praxis, die zeigen, dass eine primär virtuelle Führung und Zusammenarbeit auch erfolgreich sein kann (vgl. dazu das Interview in diesem Kapitel). Dabei gilt es herauszuarbeiten, was dort die zentralen Erfolgsfaktoren sind. Und dies müsste wiederum in den Weiterbildungen verarbeitet werden, damit dieses Wissen entsprechend weitergegeben werden kann. >>Wald (2014) hebt dazu hervor, dass sich im virtuellen Kontext die Schwerpunkte von Führung verschieben, es jedoch fatal wäre, von einem Verschwinden oder sinkenden Bedarf an Führung auszugehen.

Das betrifft seiner Meinung nach vor allem den Bereich der Kommunikation und des Vertrauens. Die IFIDZ-Meta-Studie (2019) konnte dies insbesondere für die Kommunikationsfähigkeit als die zentrale Führungskompetenz belegen (57 % al-

Führung von virtuellen Teams braucht Weiterbildung

6

110

Kapitel 6 · Digitale Führung

Führung in der MenschRoboter-Zusammenarbeit

6

ler einbezogenen Studien). Diese Aspekte werden im Folgekapitel „Digitale Teamarbeit“ detaillierter betrachtet. Zudem betont auch Wald, dass die Führungskräfte für den virtuellen Kontext unterstützt werden sollten z. B. mit einer entsprechenden Personalentwicklung. Er geht sogar so weit, dass er fordert, die Führungskräfte hinsichtlich der Eignung für eine virtuelle Führung auszuwählen. Die Führung von virtuellen Teams ist das eine, die Entwicklungen gehen jedoch noch weiter. Was bedeuten die neuen Formen der Mensch-­Maschine-­Zusammenarbeit für die Führung? Führung hat sich bereits verändert und wird sich auch zukünftig, insbesondere in der Mensch-Maschine-Interaktion, verändern. Hier stellen sich Fragen der Autorität, Kontrolle und Verantwortung (vgl. Flemisch et  al. 2012; Gerdenitsch und Korunka 2019). Wenn ein Roboter einem Menschen beispielsweise assistiert, muss z. B. das Ausmaß der Assistenz festgelegt werden und auch die Arbeitsschritte müssen festgelegt werden. Weiterhin muss sichergestellt werden, dass es nicht zu Kollisionen zwischen Mensch und Roboter kommt. Hier stellt sich die Frage, wer in dieser Zusammenarbeit die Verantwortung trägt und inwieweit diese gesteuert und geführt werden muss. Maschinen bzw. Roboter werden wahrscheinlich zukünftig besser komplexe Systeme steuern können. >>Wo der Mensch jedoch überlegen bleibt, ist die Beziehungsarbeit. Das ist der Bereich der Emotionen, der individuellen und zwischenmenschlichen Befindlichkeiten.

Hier wird weiterhin die Führungskraft als Mensch gefragt sein, jedoch mit neuen Herausforderungen der Zusammenarbeit und des Führens. Sicherlich werden immer weniger starre Strukturen vorgegeben sein und die Führungsbandbreite wird eher kontextabhängig zu betrachten sein (vgl. Wagner 2018). 6.5 Drei zentrale Herausforderungen für die Führung der Zukunft

Führung in der Zukunft

Die zukünftige Führung umfasst zusammengefasst drei Herausforderungen. Einmal die Führung der digitalen Transformation in der Organisation, also in der Rolle z. B. eines CDO, der die Veränderung in der Organisation in Richtung Digitalisierung und künstliche Intelligenz verantwortet und mitgestaltet. Zum zweiten beinhaltet dies die Führung von digital verteilten Teams und zum dritten die Führung in der Mensch-Maschinebzw. Mensch-­Roboter-­Interaktion. In . Abb.  6.3 wird dieses Führungsszenario bildlich dargestellt. Dafür werden zukünftig weitere Kompetenzen erforderlich sein, wie z. B. eine digitale Führungskompetenz.  

111 6.6 · Digitale Führungskompetenz

..      Abb. 6.3  Führung in der Zukunft

6.6

Digitale Führungskompetenz

Digitale Führungskompetenz ist nach Ciesielski und Schutz (2016) eine Querschnittskompetenz, die verschiedene Teil- und Schlüsselkompetenzen beinhaltet. Dazu soll zunächst Folgendes postuliert werden (in Anlehnung an Ciesielski und Schutz 2016, S. 114–118): 55 Digitale Führungskompetenz betrifft jeden, d. h. nicht nur Führungskräfte in den Unternehmen, sondern auch Lehrer, Hochschullehrer, Wissenschaftler etc. 55 Digitale Führungskompetenz ist unabdingbar, denn im digitalen Zeitalter verändern sich Arbeiten und Lernen zwangsläufig und hinzu kommen die bereits digital geprägten Generationen, die digital kompetente Führungskräfte fordern. 55 Der Einfluss der Digitalisierung auf die Kompetenzen wird in Summe noch zu wenig berücksichtigt, auch findet dies noch zu wenig Eingang in den Lern- und Weiterbildungskonzepten der Personalentwicklung in Unternehmen sowie in der Schul-, Aus- und Hochschulbildung. Es gibt zwar überall Projekte und erste Umsetzungen sowie Publikationen zum Thema. Dies ist jedoch bei Weitem nicht ausreichend. 55 Die zunehmende Selbstorganisation in Unternehmen und selbstorganisiertes Lernen brauchen weiterhin Führung,

Digitale Führungskompetenz

6

112

Kapitel 6 · Digitale Führung

jedoch eine veränderte Art der Führung und nicht zwangsläufig weniger Führung. 55 Digitale Führungskompetenz ist lernbar und erfordert eine positive Haltung den Menschen gegenüber. Und es braucht Zeit, eine solche Kompetenz zu entwickeln. 55 Digitale Führungskompetenz erfordert damit neue Lernformate. Die heutigen oftmals verbreiteten Zwei-Tages-Seminare reichen dafür in der Regel nicht aus. Denn Kompetenzen speisen sich aus Wissen sowie Erfahrungen durch Anwendung, Ausprobieren und Reflektieren und schließlich durch eine entsprechende Wertehaltung. Und das ist ein Entwicklungsprozess. 55 Digitale Führungskompetenz braucht eine digitale Führungskultur, denn eine Kompetenz kann sich schwerlich ohne die entsprechende Unterstützung in der Organisation entwickeln bzw. weiterentwickeln. In der Organisation sollten dafür die entsprechenden Rahmenbedingungen geschaffen werden, und die jeweilige Kultur zieht zudem die Personen an, die wiederum für eine solche Umsetzung erforderlich sind.

6

Kompetenzbereiche digitaler Führung

Woraus setzt sich nun die digitale Führungskompetenz zusammen? Über die klassischen Kompetenzbereiche wie die sozial-­ kommunikative Kompetenz (z.  B.  Kommunikations- und Teamfähigkeit), die personale Kompetenz bzw. Selbstkompetenz (z. B. Selbstorganisation), die fachlich-methodische Kompetenz (z. B. methodisches Vorgehen und Fachexpertise) und die aktivitätsbezogene Kompetenz respektive Handlungskompetenz (z.  B.  Entscheidungsfähigkeit und Innovationsfreude) hinaus sind dies: 55 Digitale Medienkompetenz: selbstbestimmter, kritisch reflektierter und sozial verantwortlicher Einsatz von und Umgang mit verschiedenen Medien sowie Kenntnis über digitale Entwicklungen (Ferrari 2012) 55 Interkulturelle Kompetenz und Diversitätskompetenz: adäquate Kommunikation und Kooperation mit Menschen aus unterschiedlichen kulturellen Kontexten sowie die Akzeptanz von Diversität im Generellen bezogen auf Kultur, Alter/Generationen und Geschlecht (Berninger-Schäfer 2019; INQA 2014) 55 Netzwerkkompetenz: Fähigkeit zu vernetzten Aktivitäten und zur Kooperation mit Netzwerkpartnern sowie das Teilen von Wissen, Erfahrungen und Ressourcen (Berninger-Schäfer 2019; Ciesielski und Schutz 2016; Werther et al. 2018) 55 Veränderungskompetenz: Fähigkeit, Veränderungsbedarf zu erkennen, Veränderungsprozesse zu gestalten und zum Erfolg zu führen. Diese ist gerade in der digitalen Trans-

113 6.7 · Tools zum Empowerment für digitale Führung

Sozialkompetenz

Diversitätskompetenz

Fach- und Methodenkompetenz

Digitale Medienkompetenz

Digitale Führungskompetenzen

Veränderungskompetenz

6

Selbstkompetenz

Netzwerkkompetenz Handlungskompetenz

..      Abb. 6.4  Digitale Führungskompetenzen

formation in Organisation und insbesondere für Führungskräfte eine wichtige Schlüsselkompetenz (Capgemini 2017; IFIDZ 2019). . Abb.  6.4 zeigt die digitalen Führungskompetenzen im Überblick.  

6.7

 ools zum Empowerment für digitale T Führung

Um diese Kompetenzen aufzubauen und Führungskräfte bei der Entwicklung eines entsprechenden Führungsstils zu begleiten, braucht es Ansätze und Tools, diese zu unterstützen bzw. zu empowern (= befähigen). Gleichzeitig ermöglicht dies, dass Führungskräfte selbst ihre Mitarbeiter mit Empowerment ausstatten und somit eine VOPA+ Kultur entwickeln. Die Metaanalyse von Seibert et al. (2011) belegt die positive Auswirkung von ­Empowerment auf Leistung, Arbeitszufriedenheit und Engagement (vgl. Petry 2016, S. 59). Petry (2018) hat dazu eine Digital-Leadership-Toolbox entwickelt, die Ansätze zur Stärkung von Vernetzung, Offenheit, Partizipation und Agilität im Sinne von VOPA enthalten. 55 Tools zur Stärkung der Vernetzung 55 Als Ansätze zur Stärkung der Vernetzung sind zum einen digitale Plattformen wie Social-Collaboration-Plattformen und zum anderen physische Face-to-Face-Netzwerkformate wie ein Early Bird Café, Blind Lunch oder ein Learning Lunch zu nennen. Dies sind alles Formate, die es ermöglichen, sich in entspannter Atmosphäre auszutauschen und zu vernetzen. Das kann digital auch in Form eines Virtual Cafés über eine Videokonferenz erfolgen. Eine wei-

Digital-Leadership-Toolbox

Tools zur Stärkung der Vernetzung

114

Kapitel 6 · Digitale Führung

tere Möglichkeit ist die des Working out loud bzw. Learning out loud. Dieses wird im Kapitel 5.6 „Agile Lernformate“ ausführlicher beschrieben. Tools zur Stärkung der Offenheit

6

Tools zur Stärkung der Partizipation

Tools zur Stärkung der Agilität

55 Tools zur Stärkung der Offenheit 55 Zur Stärkung von Offenheit eignet sich z. B. das Reverse Mentoring, welches die Mentor-­ Mentee-­ Beziehung umdreht, indem junge Mitarbeiter, die sogenannten Digital Natives, die älteren Mitarbeiter an die neuen digitalen Technologien heranführen. Eine weitere Möglichkeit ist der Leading-out-loud-Ansatz, bei dem Führungskräfte mittels Executive Blogs oder Podcasts regelmäßig über ihre Arbeit und ihre Entscheidungen berichten. Auch Exkursionen in Form von Learning Journeys in Digitalunternehmen oder traditionelle Unternehmen, die die Digitalisierung bereits stark vorangetrieben haben, können dazu beitragen, mehr Offenheit für neue Technologien zu erreichen. 55 Tools zur Stärkung der Partizipation 55 Beispiele für Ansätze zur Erhöhung der Partizipation können verschiedene Workshopformate sein, bei denen es nicht darum geht, wie es in klassischen Trainings häufig der Fall ist, Wissen mittels eines Experten an die Teilnehmenden weiterzugeben, sondern die Erfahrungen und das gemeinsame Wissen aller Beteiligten einzubeziehen. Dadurch können alle mitwirken und ihre Ideen zur Gestaltung neuer Ansätze und Prozesse einbringen. Beispiele dafür sind die Open-Space-­ Methode, bei der in kurzer Zeit in einer Großgruppe Teilthemen zu einem übergeordneten Thema angestoßen und mit Ideen gefüllt werden, sowie das Barcamp, ein Tagungsformat mit offenen Workshops, bei dem die Inhalte von den Teilnehmern selbst entwickelt werden. Eine weitere Option stellt ein Hackathon dar, dessen Ziel es ist, in einem definierten kurzen Zeitfenster Ideen in partizipativen Arbeitssessions ­umzusetzen. 55 Tools zur Stärkung der Agilität 55 Ein Ansatz zur Stärkung der Agilität ist zum einen der prominente Ansatz Scrum, der ursprünglich aus der Softwareentwicklung stammt und einen Rahmen bietet, Projekte agil durchzuführen und nicht mehr klassisch nach dem Wasserfallprinzip. Hier geht es nicht darum, einen vollumfassenden Plan über die Gesamtheit eines Projektes zu haben, sondern es wird der Tatsache Rechnung getragen, dass in einem komplexen Projekt einige Anforderungen und Lösungsoptionen noch nicht klar sind und sich erst im Laufe des Projektes zeigen bzw. entwickeln. Deshalb wird in kürzeren Zyklen, sogenannten Sprints, gearbeitet. Um flexibler und näher am

115 6.7 · Tools zum Empowerment für digitale Führung

Kunden agieren zu können, sind Selbstorganisation der Teams sowie Iterationen und kontinuierliche Kommunikations- und Feedbackschleifen in Form von Daily Stand-ups, Reviews und Retrospektiven sind weitere zentrale Elemente. Eine weitere agile Methode ist das Lean-Start-up, bei dem es sich um ein Learning-by-doing-­Verfahren handelt und das sich an den Prinzipien eines Start-ups orientiert. In kurzer Zeit wird mit wenig zur Verfügung stehenden Mitteln ein Produkt entwickelt und es wird zeitnah Feedback von der Zielgruppe eingeholt, um dann wieder schnell Produktanpassungen durchführen zu können. Ein wesentliches Element ist dabei die iterative Feedbackschleife „Build-Measure-­ Learn“; dabei geht es quasi darum, einen Prototyp schnell umzusetzen und auszuprobieren, diesen zu überprüfen und daraus für die nächsten Schritte zu lernen. 55 Tools zur Stärkung des Vertrauens 55 Um das VOPA+ zu komplettieren, braucht es ergänzend Ansätze zur Stärkung von Vertrauen. Ein wichtiges Element, um gegenseitiges Vertrauen aufzubauen, ist die Transparenz der Aufgaben. Das bereits erwähnte Daily Stand-up Meeting kann dazu zudem positiv beitragen. Dieses Format kann unabhängig ohne Einbindung in das gesamte agile Rahmenwerk Scrum eingesetzt und ohne Weiteres auch digital per Videokonferenzsystem durchgeführt werden. Auch ein Kanban-Board kann zur Transparenz und Vertrauensarbeit beitragen. Es stellt dar, welche Aufgaben aktuell zu erledigen sind, und soll sicherstellen, dass Aufgaben auch zu Ende gebracht werden. Mit dem Board werden die Aufgaben für alle mit folgenden Spalten visualisiert: in Planung (To Do), in Bearbeitung (in progess), erledigt (done). Hierzu gibt es auch entsprechende digitale Tools wie Meistertask und Trello. Diese Punkte werden im Kapitel zu virtuellen Teams nochmals separat aufgenommen. Regelmäßige Feedbackgespräche zwischen Führungskraft und den Teammitgliedern sowie zwischen den Teammitgliedern unterstützen zudem den Vertrauensaufbau. Und schließlich sind es Teambuilding- und Teamentwicklungsworkhops, die dazu beitragen, gegenseitiges Vertrauen aufzubauen und regelmäßig weiterzuentwickeln. Neben diesen Tools und Methoden, die das Empowerment der Führungskräfte und damit wiederum das der Teams unterstützen können, ist es zudem erforderlich, dass die Führungskräfte an sich selbst arbeiten, um sich und ihre Führungspersönlichkeit weiterzuentwickeln.

Tools zur Stärkung des Vertrauens

6

116

Kapitel 6 · Digitale Führung

6.8 Selbstführung als zentrale Kompetenz

6

Selbstführung und Self-Empowerment

Selbstführung ist für Führungskräfte gerade in der heutigen digitalen und agilen Zeit, die immer mehr Selbstorganisation und Selbstregulation verlangt, eine ganz zentrale Kompetenz. Insbesondere bedingt dadurch, dass es essenziell ist, sich selbst gut zu kennen und führen zu können, bevor man andere Personen führt. Führungskräfte übernehmen zudem in Organisationen häufig eine Vorbildfunktion. Dafür ist es eine wichtige Voraussetzung, sich selbst kritisch zu hinterfragen und zu reflektieren. Gerdenitsch und Korunka (2019) drücken sehr treffend aus, was Selbstführung umfasst (S. 181):

»» „Selbstführung beinhaltet verschiedene verhaltensbezogene, kog-

nitive und emotionale Strategien wie beispielsweise das Setzen eigener Ziele, die Selbstbeobachtung, das Visualisieren der eigenen Leistung oder die Reflexion über eigene Annahmen.“

Fixed und Growth Mindset

Neben der Führungskräfteentwicklung, die z. B. durch die interne Personalentwicklung eines Unternehmens angeboten wird, trägt die Selbstführung, insbesondere Selbstreflexion, zu einem wesentlichen Teil der Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften bei. Für Greßler und Freisler (2017) ist die „Arbeit an sich selbst“ die wichtigste Führungsaufgabe. Dafür ist laut den beiden Autorinnen das entsprechende Mindset, also die Denkweise und Einstellung, eine wichtige Voraussetzung. Sie differenzieren in Anlehnung an Dweck (2016) in ein „Fixed Mindset“ und ein „Growth Mindset“. In . Abb. 6.5 sind die beiden Haltungen einander gegenübergestellt. Die Frage, die sich hier stellt, ist, in welchem Mindset sich die Führungskraft bewegt: in der Denkweise, die auf Wachstum ausgerichtet ist, oder in fest fixierten Einstellungen. An sich selbst und seinem Mindset zu arbeiten, ist keine triviale Aufgabe und verlangt neben den bereits alltäglichen ­Herausforderungen sehr viel von einer Führungskraft. Coaching kann hier eine Möglichkeit sein, durch einen externen Coach in der individuellen Weiterentwicklung unterstützt und im persönlichen Entwicklungsprozess begleitet zu werden. Eine weitere Option stellt das Selbstcoaching dar, um sich damit selbst zu empowern. Denn das eigene Empowerment ist nach Schermuly (2016) basierend auf verschiedenen Studien neben dem Führungsstil und der Arbeitsgestaltung ein wesentlicher Aspekt für ein erfolgreiches psychologisches Emp 

Selbstcoaching für SelfEmpowerment

117 6.8 · Selbstführung und Self-Empowerment

FIXED MINDSET

GROWTH MINDSET Ich bin so

Ich muss gut sein

Ich kann mich weiterentwickeln Mein Potenzial entwickelt sich durch Ausprobieren und Tun

Ergebnisse zählen

Wirkungen / Impact erkennen

Aussagen über den Wert einer Person

Feedback ist eine Lernchance

Rückzug Ich kann es nicht

Wachstum und Aktivität Ich kann es noch nicht

..      Abb. 6.5  Fixed und Growth Mindset in Anlehnung an Greßer und Freisler (2017)

owerment der Mitarbeiter (vgl. dazu auch Petry 2016; Seibert et  al. 2011). Damit kann auf allen Seiten Leistung, Arbeitszufriedenheit und Engagement erreicht werden. Beispiel eines Self-Empowerment-Workshops: 1. Vorstellung: Der Trainer stellt den Teilnehmern den Ablauf des Workshops und die Kernbereiche des Self-­Empowerment vor. Dies kann z.  B. in Form einer Präsentation erfolgen. In . Abb. 6.6 ist der Ablauf als Übersicht dargestellt. 2. Gruppendiskussion: Anschließend werden die Kernbereiche in Gruppen von drei bis sechs Teilnehmern anhand eines Kartensets diskutiert. Die Kernbereiche sind: Focus, Enablement, Alignment, Empowerment, Inspiration, Motivation, Delegation, Trust und Footsteps. Hierbei geht es vor allem um einen Erfahrungsaustausch zu den einzelnen Bereichen. In . Abb. 6.7 ist das Kartenset illustriert. 3. Einzelarbeit: Nach dem wechselseitigen Erfahrungsaustausch setzt sich jeder Teilnehmer in Einzelarbeit in Form einer Selbstreflexion mit den Kernbereichen auseinander und füllt diese in einem Canvas aus. Ein solches Self-Empowerment Canvas ist in . Abb. 6.8 zu sehen. 4. Peer-Coaching und Plenum: Nach der Einzelarbeit tauschen sich die Teilnehmer in ihren Gruppen über ihre Erkenntnisse aus. Diese werden abschließend den anderen Gruppen im Plenum vorgestellt.  





Weitere Informationen zum Self-Empowerment-Workshop sind unter 7 https://www.­agile-format.­com zu finden.  

6

118

Kapitel 6 · Digitale Führung

Self-Empowerment Workshop Ablauf:

1. Vorstellung

• Trainer stellt den Teilnehmern das Self-empowerment vor. Anhand von möglichen Fragen und Beispielen wird den Teilnehmern der Inhalt erläutert.

2. Gruppendiskussion

• In Gruppen (3-6 Teilnehmer) werden die Kernbereiche mit dem bestehenden Kartenset diskutiert. Hierbei geht es überwiegend um Erfahrungsaustausch zu den einzelnen Bereichen.

3. Einzelarbeit

• Nachdem die Teilnehmer ihre Erfahrungen miteinander ausgetauscht haben, setzt sich jeder Teilnehmer in einer Selbstreflexion mit den Kernbereichen des Canvas auseinander und füllt diese im Canvas aus.

6

4. Peer-Coaching & Plenum

• Nach der Einzelarbeit gehen die Teilnehmer zurück in ihre Gruppe und besprechen gemeinsam, was für Erkenntnisse sie für sich sammeln konnten. • Am Ende teilt jede Gruppe ihre Erkenntnisse im Plenum mit den anderen Gruppen.

..      Abb. 6.6 Self-Empowerment-Workshop-Ablauf

119 6.8 · Selbstführung und Self-Empowerment

..      Abb. 6.7 Self-Empowerment-Kartenset

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120

Kapitel 6 · Digitale Führung

SELF−EMPOWERMENT CANVAS Focus

Enablement

Erstellt von:

Empowerment

Alignment

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Inspiration

Datum:

Delegation

Motivation

Trust

Footsteps

This work is licensed under a Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0 International License. View a copy of this license: https//creativecommons.org/licenses/by.sa/4.0/

AGILE FORMAT www.agile-format.com (SELF-EMPOWERMENT Version 1.0, Jul 2019)

..      Abb. 6.8  Self-Empowerment Canvas

Interview mit Verena Rathjen –Digitale Führung von ­regional verteilten Teams bei Axis Communications Verena Rathjen ist Vice President EMEA bei Axis Communications. Zuvor war sie in verschiedenen leitenden Funktionen bei OSRAM und LEDVANCE sowie als Beraterin bei Siemens Management Consulting tätig. Melanie Hasenbein: Für wie viele Teammitglieder bist du ­verantwortlich? Verena Rathjen: Also ich habe zehn Direct Reports, davon fünf Regionenleiter in den fünf Regionen in EMEA.  Und die restlichen fünf sind funktional Verantwortliche. Melanie Hasenbein: Wie würdest du die Anteile beschreiben, wie viel machst du face-to-face und wie viel machst du digital und verteilt? Verena Rathjen: Ich würde sagen in real 50:50, wenn ich mich selbst anschaue, da ich versuche, zweieinhalb Tage die Woche in einer Region vor Ort zu sein. Die anderen 50 % sind Reisezeit und Arbeiten im Homeoffice. Aus Teammitgliedperspektive ist es natürlich viel weniger. Wie oft sieht mich ein Teammitglied? Das ist wahrscheinlich 5 % der Zeit, wenn überhaupt. Melanie Hasenbein: Wie muss ich mir das genau vorstellen, einmal im Monat oder alle paar Monate? Wie häufig sehen dich deine Teammitglieder? Verena Rathjen: Ich schaue, dass ich pro Quartal einmal in jeder Region bin. Es gibt zusätzlich noch gemeinsame Kundenveranstaltungen, Messen oder andere Treffen in der Zentrale, wo ich

121 6.8 · Selbstführung und Self-Empowerment

meine Teammitglieder auch sehe, ohne dass ich das organisiert habe. Aber jetzt rein von mir organisiert auf jeden Fall einmal im Quartal, und durch die gemeinsamen Events würde ich sagen, dreimal in einem halben Jahr, wirklich live, face-to-face. Melanie Hasenbein: Was würdest du sagen, was ist für dich wichtig bei so einem verteilten Team? Was braucht es, damit das funktioniert? Verena Rathjen: Ich glaube, Selbstständigkeit ist ein wichtiger Aspekt. Wenn ich es aus meiner Perspektive einschätze, würde ich sagen, die Erfolgschancen sind höher mit senioren Teammitgliedern, die es gewohnt sind, auf Distanz zu arbeiten, als Juniore, die vielleicht viel mehr Führung erwarten. Melanie Hasenbein: Das ist interessant. Was ist aus deiner Sicht noch wichtig? Verena Rathjen: Wie in jeder Zusammenarbeit ist Vertrauen eine wichtige Grundlage, mit der Herausforderung, dass man sich so wenig sieht. Da dauert es im Zweifel länger, eine entsprechende Vertrauensbasis aufzubauen. Das empfand ich gerade am Anfang meiner Tätigkeit als Hauptherausforderung. Ich finde es selbst einfacher, eine Vertrauensbasis aufzubauen, wenn man sich sieht. Dann hat man gemeinsame Erlebnisse. Man geht mal was essen, tauscht sich spontan aus und so weiter. Wenn man sich nur einmal im Quartal sieht, ist das wenig, bis man sich das zweite Mal gesehen hat, sind schon drei Monate rum. Da ist wenig Zeit zur Verfügung, um das wirklich aufzubauen, und dazwischen geht ja das Geschäft weiter. Das fand ich am Anfang sehr herausfordernd, dabei einen guten Weg zu finden, sich schon in gewisser Weise Zeit zu lassen und zu versuchen, über die anderen digitalen Wege trotzdem in der Vertrauensarbeit voranzukommen. Melanie Hasenbein: Was bedeutet das für dich in deiner Führungsrolle? Verena Rathjen: Ich bin ganz stark darauf angewiesen, dass meine Teammitglieder ein entsprechendes Vertrauen haben und Dinge mit mir teilen. Im Büro kriegt man es schon eher mit, wenn irgendwas nicht läuft. Das fällt komplett weg. Also ich bin viel stärker darauf angewiesen, dass die Leute proaktiv Dinge mit mir teilen, gerade auch Dinge, die nicht laufen, womit wir wieder beim Vertrauen wären. Und ich muss darauf vertrauen, dass meine Mitarbeiter rechtzeitig die Hand heben und gerade bei Eskalationsthemen möglichst zügig Bescheid sagen. Melanie Hasenbein: Das sagen die meisten, du brauchst unbedingt Vertrauen, gerade beim Führen auf Distanz. Aber wie bekommt man denn Vertrauen? Verena Rathjen: Ein Aspekt ist auf jeden Fall aus meiner Sicht der regelmäßige persönliche Kontakt, auch wenn er nicht

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Kapitel 6 · Digitale Führung

so häufig ist. Und Wertschätzung, Interesse am anderen. Und dann natürlich die Frequenz, in der man sich austauscht, egal ob face-to-face oder digital. Wenn digital, dann immer mit Video. Am Telefon machen oft alle parallel was anderes. Also wo es geht, Video. Das war ein Learning über die Zeit, auch für mich selber. Ich nehme mich gar nicht aus. Wenn ich eine TelKo habe und währenddessen unterwegs bin, dann bin ich abgelenkt und nicht richtig dabei. Also in regelmäßiger Frequenz viel miteinander teilen. Ich versuche selbst, viel mit meinen Teammitgliedern zu teilen. Also alles, was ich an Infos bekomme, z. B. aus dem Managementteam von Axis, gebe ich weiter, bis auf hochsensitive Themen, die ich nicht teilen darf. Aber ansonsten ist ein komplett transparenter Flow sehr wichtig. Das schafft auch Vertrauen. Dann ist wiederum ein anderer auch bereit, was von sich zu teilen. Ich teile auch bewusst hier und da persönliche Geschichten, um mich nahbarer zu machen. Also das hat jetzt gar nichts unbedingt etwas mit digital zu tun. Das finde ich immer in der Führung wichtig, dass man sich öffnet und einen persönlichen Teil einbringt. Und ein weiterer wichtiger Punkt, eine klare Erwartungshaltung und Rahmenbedingungen zur Zusammenarbeit: Ich gebe z. B. Formate vor, wie ich mir Durchsprachen vorstelle. Zudem habe ich mit jedem einen Individual Contract gemacht. Das fanden die meisten erst ganz seltsam, weil das augenscheinlich eher „triviale“ Dinge sind, wie z. B. „Was ist dir in der Zusammenarbeit wichtig?“ und so weiter. Aber da kommen teilweise ganz interessante Dinge raus: Mich zum Beispiel erreicht man am besten über eine WhatsApp-Nachricht, weil ich meine Mailbox nicht regelmäßig und auch nur ungerne abhöre. Jeder hat da unterschiedliche Präferenzen. Und dann haben wir noch einen Team Contract mit dem ganzen Team gemacht. Melanie Hasenbein: Welche Kompetenzen brauchst du in deiner Rolle? Verena Rathjen: Ganz wichtig ist Teamentwicklungskompetenz, wenn man die Mitarbeiter wirklich als Team führen will. Das ist meine Vision, dass wir als Team arbeiten, weil ich daran glaube, dass da Mehrwert drinsteckt, vor allem durch inhaltliche Synergien. Ich halte es für wichtig, dem Team Strukturen vorzugeben, wenn man auf was Gemeinsames hinarbeiten will. Melanie Hasenbein: Was würdest du denn noch sagen, was wichtig ist beim Führen auf Distanz im Vergleich zum Face-toFace-Führen? Verena Rathjen: Neben dem bereits genannten Vertrauen offen und transparent zu agieren und Zulassen des gefühlten Kontrollverlusts. Homeoffice ist da ein gutes Beispiel. Wie groß das in

123 6.8 · Selbstführung und Self-Empowerment

manchen Unternehmen diskutiert wird, ob die Mitarbeiter einen einzelnen Tag Homeoffice pro Woche bekommen oder nicht… das verstehe ich nicht. Mit dem nötigen Grundvertrauen und gleichzeitig passenden Regeln und Strukturen, an denen sich jeder orientieren kann, ist das für alle ein Gewinn. Und die Einhaltung der Strukturen fordere ich auch ein. Wenn meine Teammitglieder nicht vorbereitet waren, dann habe ich auch schon Meetings abgebrochen. Melanie Hasenbein: Gibt es noch irgendwelche Tools, die du einsetzt, oder auch Mitarbeitergespräche und Feedbackgespräche? Verena Rathjen: Mitarbeitergespräche und Feedbackgespräche haben wir zweimal im Jahr, einmal die klassische Zielvereinbarung und ein Halbjahresgespräch dazu. Zudem bestehe ich darauf, dass ich auch Feedback bekomme. Das ist noch ungewohnt für viele, und einige sind immer wieder überrascht, dass ich aktiv danach frage. Das ist aus meiner Sicht ein super Tool, insbesondere für das Vertrauensthema. Melanie Hasenbein: Lass uns mal auf das Thema Führung genauer blicken. Wie würdest du deine Art der Führung beschreiben? Verena Rathjen: Ich würde sagen: sehr kollegial. Und da ich aus der Beratung komme, eher beratend oder coachend. Da habe ich gelernt, über Fragen und Verknüpfungen eine andere Perspektive und Gedankenanstöße zu bieten. Das ist für mich ein wichtiges Element. Und dann letztendlich diese Prozesskompetenz, das ist auch ein wichtiger Teil meines Führungsstils. Dass ich sehr transparent und klar die Rahmenbedingungen und Erwartungen vorgebe. Melanie Hasenbein: Gibt es am Ende des Interviews noch irgendwas, was du gerne mitgeben möchtest im Hinblick auf digitales Führen? Verena Rathjen: Ja, also für mich ist die Quintessenz, dass man sehr klar definieren muss: Was ist der Zweck und wo will ich mit solch einem dezentralen oder digitalen Team hin? Und um ein echtes Team zu werden, muss man auch entsprechend Zeit investieren, dieses als Team zu entwickeln, und immer wieder den Mehrwert aufzeigen. Damit der von den Einzelnen gesehen und über die Zeit hoffentlich auch selbst eingefordert wird. Wenn das eintritt, dann wird echter Mehrwert geschaffen. Melanie Hasenbein: Sehr spannende Einblicke, danke schön, Verena. Verena Rathjen: Sehr gerne.

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124

Kapitel 6 · Digitale Führung

Fazit und Ausblick

6

Die Digitalisierung in Unternehmen und Organisationen führt zur Diskussion und Anwendung neuer Führungsansätze wie der agilen Führung, dem Shared Leadership und dem Servant Leadership. Das bedeutet jedoch nicht, dass altbewährte Ansätze ihre Gültigkeit verlieren. In der Unternehmenspraxis wird auch häufig eine Ambidextrie der Führung vorzufinden sein, also eine Kombination von bekannten und bewährten sowie neuen Führungsansätzen. Führungskräfte werden zunehmend mit drei herausfordernden Aufgaben im Berufsalltag zu tun haben. Das ist die Verantwortung für eine erfolgreiche digitale Transformation in den Unternehmen, das Führen von virtuellen und verteilten Teams und zukünftig auch die Führung von Mensch-Maschine-Teams. Digitale Führung erfordert zudem zusätzliche Kompetenzen wie die Netzwerk- und Veränderungskompetenz sowie die Diversitätskompetenz und die Medienkompetenz. Um die Führungskräfte auf diesem Weg zu begleiten, kann dies mittels Coaching und verschiedener unterstützender Tools erfolgen. Weitere Forschungen und die Führungspraxis sollten hier ineinandergreifen und sich gegenseitig unterstützen, damit die Erkenntnisse wiederum in die Weiterbildung und die Führungskräfteentwicklung einfließen können. Zudem wird es essenziell sein, dass die Führungskräfte auf dieser digitalen und agilen Reise an sich selbst arbeiten, um so auch schließlich die Mitarbeiter und Kollegen mit dem entsprechenden Empowerment auszustatten.

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126

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Kapitel 6 · Digitale Führung

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127

Digitale Teamarbeit Inhaltsverzeichnis 7.1

Digitale Teams – 128

7.2

Besonderheiten digitaler Teamzusammenarbeit – 129

7.3

Teamentwicklung in virtuellen Teams – 131

7.3.1 7.3.2 7.3.3 7.3.4 7.3.5

 rientierungsphase in virtuellen Teams – 131 O Konfliktphase in virtuellen Teams – 133 Normierungsphase in virtuellen Teams – 135 Leistungsphase in virtuellen Teams – 136 Trennungsphase in virtuellen Teams – 137

7.4

Medienvermittelte Kommunikation in digitalen Teams – 139

7.5

Medieneffekte bei der digitalen Kommunikation – 140

7.6

 edieninduzierte Konflikte und Kompensation von M Medieneffekten – 143

7.7

 eamarbeit in der Interaktion von Menschen T und Robotern – 145 Literatur – 152

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Hasenbein, Der Mensch im Fokus der digitalen Arbeitswelt, https://doi.org/10.1007/978-3-662-61661-1_7

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128

Kapitel 7 · Digitale Teamarbeit

Auf einen Blick

Im Zuge der Digitalisierung verändert sich die Zusammenarbeit in Teams. Digitale Teams, auch virtuelle oder remote Teams erfahren deshalb eine wachsende Bedeutung in den Unternehmen. Das hat Auswirkungen auf den Teamentwicklungsprozess sowie auf die Art der Interaktion und Kommunikation. Das heißt nicht weniger Kommunikation und hat bestimmte Medieneffekte wie z. B. den Filtereffekt zur Folge, die es in der digitalen Teamarbeit zu berücksichtigen gilt. Auch im Teamentwicklungsprozess gibt es Besonderheiten wie die Transparenz der Teamaufgaben, die beachtet werden sollten. Das Ganze geht noch weiter in der Mensch-Roboter-Interaktion, eine neue Art der Teamarbeit, die in der Zukunft sicherlich immer mehr von Relevanz sein wird.

7

7.1 Wachsende Bedeutung von digitalen Teams

Kennzeichen digitaler Teams

Digitale Teams

Die Digitalisierung und Technologien nehmen bei der Zusammenarbeit von Menschen mittlerweile eine bedeutende Rolle ein. Zudem spielt die Flexibilisierung der Arbeitsorte und -zeiten durch Homeoffice, verteilte Netzwerkpartner und Dienstleister von Organisationen sowie digital zusammenarbeitende Teams, die zum Teil über die gesamte Welt verteilt sind, mit hinein. Weiterhin erfordert eine flexible, agile und digitale Arbeitswelt zunehmend mehr Teamarbeit und Selbstorganisation. Hinzu kommt der ansteigende Fachkräftemangel, der es erforderlich macht, global verteilt auf menschliche Ressourcen und Fähigkeiten zuzugreifen. Die Studienreihe von RW3 CultureWizard, die seit 2010 zum Thema „Global virtual teams“ durchgeführt wird, belegt die wachsende Bedeutung dieser Form der Teamzusammenarbeit (RW3 CultureWizard 2018). Was kennzeichnet solche digitalen, remote oder virtuellen Teams (die Benennungen sind hier vielfältig)? Zunächst sind virtuelle Teams wie auch andere Teams dadurch gekennzeichnet, dass sie ein gemeinsames Ziel verfolgen und eine gemeinsame Aufgabe teilen. Dadurch haben die Teammitglieder eine gegenseitige Verantwortung und Abhängigkeit. Und im Laufe der Zusammenarbeit entwickeln sich in der Regel gemeinsame Werte und Normen und eine Art Zusammengehörigkeitsgefühl, auch bekannt unter dem Begriff der Kohäsion (vgl. Steinmann und Schreyögg 2005). Was digitale Teams im Besonderen auszeichnet, sind eine örtliche Verteilung und damit eine Ortsunabhängigkeit der Teammitglieder, eine interkulturelle Diversität, oftmals verbunden mit unterschiedlichen Zeitzonen, sowie eine mediengestützte digitale Kommunikation.

129 7.2 · Besonderheiten digitaler Teamzusammenarbeit

Konradt und Hertel (2002) fassen dies wie folgt in ihrer Definition von virtuellen Teams zusammen:

»» „Als virtuelle Teams werden flexible Arbeitsgruppen standortverteilter und ortsunabhängiger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bezeichnet, die auf der Grundlage von gemeinsamen Zielen beziehungsweise Arbeitsaufträgen ergebnisorientiert geschaffen werden und informationstechnisch vernetzt sind“ (S. 18).

Die Frage, die sich hier anschließt, ist die nach den Besonderheiten der Zusammenarbeit digitaler Teams. 7.2

Besonderheiten digitaler Teamzusammenarbeit

Schaut man differenzierter auf die Besonderheiten virtueller Zusammenarbeit, so konnte eine Metaanalyse von Breuer et  al. (2016), die sich aus 54  Einzelstudien mit insgesamt 12.615 Personen und 1850  Teams zusammensetzte, zeigen, dass die Effektivität von Arbeitsteams mit dem gegenseitigen Vertrauen zusammenhängt. Und dies ist noch wichtiger bei Teams, die primär digital miteinander kommunizieren. Hier kann hohes Vertrauen den mangelnden Face-to-Face-Kontakt ausgleichen. Zudem konnten Breuer et  al. herausarbeiten, dass die Dokumentation von Arbeitsschritten effektives Arbeiten fördert. Bei einer guten Dokumentation zeigte sich, dass der Zusammenhang zwischen Vertrauen und Teameffektivität schwächer wurde. Die Forscher nehmen an, dass die Dokumentation in virtuellen Teams zu einer Risikoreduktion beiträgt, da die dokumentierten Arbeitsschritte transparent sind und die Teammitglieder jederzeit darauf zugreifen können. Eine Dokumentation könne zudem effizienter sein als aufwendige vertrauensbildende Maßnahmen. Auch die Studie der Rochus Mummert Consulting Group Warum drei von vier virtuellen Teams scheitern (2013) hebt hervor, dass der Schlüsselfaktor für den Erfolg von Teamarbeit Vertrauen sei, und sie zeigt ergänzend, dass in virtuellen Teams fehlendes Vertrauen zwischen den Teammitgliedern bedingt ist durch zu wenig soziale Interaktion. Die Autoren stellen zudem heraus, dass ein wichtiger Erfolgsfaktor in virtuellen Teams das persönliche Kennenlernen zu Beginn der Zusammenarbeit sei. Dadurch könne in virtuellen Teams gleich zu Anfang Vertrauen ähnlich dem von klassisch zusammenarbeitenden Teams aufgebaut werden. Die Manager-Monitor-Umfrage des Führungskräfte Instituts Berlin (2017) in Kooperation mit der KornFerry Hay Group und der Führungskräftevereinigung ULA als Auftrag-

Studienergebnisse zur virtuellen Teamzusammenarbeit

Vertrauen in digitalen Teams

7

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Kapitel 7 · Digitale Teamarbeit

geberin zeigt zwei wesentliche Kernergebnisse. Zum einen bleibt Vertrauen innerhalb von Teams der entscheidende Erfolgsfaktor, gefolgt von Informations- und Wissensaustausch. Zum anderen wird die Zusammenarbeit in virtuellen Teams im Vergleich zu traditionellen Teams weiterhin als herausfordernder und schwieriger wahrgenommen. Was heißt dies in Konsequenz? >>Der Aufbau von Vertrauen ist ein zentrales Element in virtuellen Teams.

7

Darauf sollte sowohl von den Führungskräften als auch von den Teammitgliedern ein Hauptaugenmerk bei der Teamfindung und -entwicklung gelegt werden, unabhängig vom jeweils gelebten Führungsansatz. Hierbei kann Vertrauen noch differenziert werden. Da ist zunächst das Vertrauen in die eigene Selbstwirksamkeit, sowohl individuell als auch auf alle Teammitglieder bezogen, sodass jeder die Überzeugung hat, zur Erreichung der Teamziele beitragen zu können. Dies gilt es durch regelmäßiges Feedback zu unterstützen. Und dann ist das Vertrauen innerhalb des Teams sehr wichtig. Alle Teammitglieder sollten darauf vertrauen können, dass jeder seinen entsprechenden Beitrag zur Zielerreichung und Aufgabenerfüllung leistet. Hier ist eine offene und persönliche Kommunikation erforderlich, die das Erleben von Transparenz, Zuverlässigkeit und Fairness ermöglicht (vgl. App 2013; Berninger-Schäfer 2019). Stephen Covey (2009) differenziert zum Thema Vertrauen in Selbstvertrauen und Beziehungsvertrauen sowie Organisationsvertrauen. Weiter fügt er noch das Markt- und Gesellschaftsvertrauen hinzu. Er sagt, dass jeder zunächst bei sich selbst zur Herstellung von Vertrauen anfangen müsse und sich weiteres Vertrauen darauf aufbaue und auf alle weiteren Ebenen verteile. Letztendlich ist es sicherlich ein Zusammenspiel von dem Vertrauen in sich selbst und dem entgegengebrachten Vertrauen von anderen sowie dem Vertrauen der Organisation. Luhmann (2014) unterscheidet zwischen persönlichem Vertrauen und Systemvertrauen. Hier kann bei dem persönlichen Vertrauen nach Sprenger (2002) noch eine Unterscheidung in das horizontale Vertrauen der Teammitglieder untereinander und das vertikale Vertrauen zwischen Führungspersonen und den Teammitgliedern gemacht werden. An dieser Stelle lohnt es sich, einen genaueren Blick auf die Teamentwicklung von digitalen Teams zu werfen. Denn in den einzelnen Teamphasen kann durch entsprechende Maßnahmen dazu beigetragen werden, Vertrauen in den virtuellen Teams ­aufzubauen.

131 7.3 · Teamentwicklung in virtuellen Teams

7.3

7

Teamentwicklung in virtuellen Teams

Sowohl Präsenzteams als auch virtuelle Teams durchlaufen in ihrem Entwicklungsprozess verschiedene Phasen. Ein Klassiker ist das Vier-Phasen-Modell von Tuckman (1965). Dieses Modell wurde Anfang der 70er-Jahre in Zusammenarbeit mit Mary Ann Jensen um die fünfte Phase, Trennungs- oder Auflösungsphase (Adjourning), erweitert. . Abb.  7.1 zeigt die Teamphasen im Überblick.  

7.3.1

Orientierungsphase in virtuellen Teams

Die erste Phase im Prozess der Teamentwicklung ist die Orientierungsphase bzw. Forming-­Phase. In dieser Phase kon­ stituiert sich das Team. Dabei kann sich das Team völlig neu bilden. Es kann sich aber auch um eine Veränderung in einem bereits bestehenden Team handeln, wie beispielsweise das Hinzukommen eines neuen Mitarbeiters oder ein Wechsel in der Teamleitung. Eine Neuformierung kann auch dann relevant werden, wenn sich die Zielsetzung der Zusammenarbeit 5. Trennungsphase („Adjourning”)

Forming-Phase in virtuellen Teams

1. Orientierungsphase (“Forming”)

4. Leistungsphase (“Performing”)

2. Konfliktphase (“Storming”) 3. Normierungsphase (“Norming”)

..      Abb. 7.1  Teamphasen nach Tuckman (1965)

132

Kapitel 7 · Digitale Teamarbeit

7

Netiquette als „Benimmregeln“ im virtuellen Raum

Teamcharta

deutlich verändert oder in bereits etablierte Arbeitsstrukturen eingegriffen wird. Die Teamstruktur ist in dieser Phase durch Unsicherheit und Höflichkeit gekennzeichnet. Es findet ein erster Meinungsaustausch statt und jedes Teammitglied versucht, seinen Platz zu finden. In virtuellen Teams kann diese Phase bedingt durch die räumliche Distanz länger dauern. Dies gilt insbesondere für den bereits erwähnten essenziellen Vertrauensaufbau. So kann es hilfreich sein, gleich zu Beginn ein Face-to-Face Kick-off-­Meeting mit allen Teammitgliedern aufzusetzen, um ein persönliches Kennenlernen in dieser Phase zu ermöglichen. Auch intensivere Teambuilding-Maßnahmen können ergänzend eingesetzt werden. Zudem sollte die Teamleitung das persönliche Gespräch mit jedem Teammitglied suchen und mit jedem Einzelnen als auch mit dem gesamten Team Ziele feststecken sowie Rollen und Aufgaben definieren. Weiterhin gehört in diese Phase das gemeinsame Festlegen von „Spielregeln“ für die virtuelle Zusammenarbeit und Kommunikation, der sogenannten Netiquette, einer Art „Benimmregeln“ für den virtuellen Raum (vgl. App 2013, S. 190). Beispiele, die für eine solche „Netiquette“ Berücksichtigung finden sollten, sind Folgende: 55 Verhaltensregeln zum Umgang (z.  B.  Respekt und Toleranz, insbesondere bei interkulturellen Teams, Gewährleistung von Vertraulichkeit) 55 Transparenz der Aufgaben, z. B. mittels bestimmter Tools wie SharePoint oder Confluence 55 Klärung der digitalen Kommunikationswege (z. B. Einsatz der Videokamera bei digitalen Meetings) 55 Sicherstellung von Lesbarkeit in der digitalen Kommunikation (Satzbau, Rechtschreibung, Groß-Kleinschreibung) 55 Umgang mit Abkürzungen und Emoticons 55 Klärung der Anrede, Duzen/Siezen Zudem sollte eine regelmäßige Dokumentation bzw. Verschriftlichung von Arbeitsschritten und Arbeitsergebnissen eingeführt werden (vgl. dazu auch das Interview zu Remote Teams in diesem Kapitel). Ein Teamcontract oder eine Teamcharta kann zudem eine Leitlinie und ein hilfreiches Entwicklungsinstrument für das Team sein und eine effiziente sowie reibungsarme Zusammenarbeit unterstützen. Hier können folgende Punkte festgehalten werden: Teamziele, Teamaufgaben, Teamrollen und Arbeitsorganisation sowie Teamregeln zur Kommunikation und Zusammenarbeit. In . Abb. 7.2 ist ein Team-Charta-Canvas als Beispiel zu sehen.  

133 7.3 · Teamentwicklung in virtuellen Teams

..      Abb. 7.2 Team-Charta-Canvas

7.3.2

Konfliktphase in virtuellen Teams

Die zweite Phase im Prozess der Teamentwicklung ist die Konfliktphase oder auch Storming-­Phase. Diese Phase ist von Auseinandersetzungen und Konflikten geprägt. Hierbei geht es um Macht und Einfluss im Team. Es entwickeln sich Konflikte zwischen Teammitgliedern und möglicherweise auch zum Teamleiter. Diese Konflikte müssen nicht immer offen ausgetragen werden, sie können auch unterschwellig spürbar sein. In dieser Phase können sich Untergruppen bilden, und einzelne Teammitglieder widersetzen sich bereits bestehenden Regeln und lehnen ggf. sogar die Teamleitung ab. Es können sich auch Widerstände gegen das Teamziel und gestellte Aufgaben entwickeln. In dieser Phase zeigt sich, welche Vorarbeit bereits in der Orientierungsphase geleistet wurde. Hatten die Teammitglieder in der vorherigen Phase die Möglichkeit, die Bedürfnisse und Erwartungen der einzelnen Teammitglieder kennenzulernen sowie erste Grenzen abzustecken und wurden Regeln zur Zusammenarbeit festgelegt, so wird das der Konfliktphase zugutekommen. Konflikte können eine Eigendynamik entwickeln, und die Beteiligten sind nicht mehr in der Lage, sachlich zu handeln. Deshalb ist es umso wichtiger, Konflikte frühzeitig in dieser Phase anzusprechen, um das zugrunde liegende Problem auf sachlicher Ebene lösen zu kön-

Storming-Phase in virtuellen Teams

7

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Kapitel 7 · Digitale Teamarbeit

Täglich, max. 15 Min.

7 Videokonferenz Tools: Zoom MS Teams  Slack  Google Hangout Themensammlung: Trello  Atlassian Jira  Kanbanize ..      Abb. 7.3  Virtuelles Daily

Virtuelles Daily

nen. Das ist häufig im virtuellen Raum nur erschwert möglich. Deshalb ist es in virtuellen Teams umso wichtiger, ausreichend Zeit für die Beziehungsarbeit zwischen den Teammitgliedern und zum Teamleiter einzuplanen. Durch die räumliche Trennung besteht häufig die Gefahr, zu stark aufgabenorientiert vorzugehen und zu wenig beziehungsorientiert. Dazu gehört es auch, sehr sensibel auf Stimmungen zu achten, um mögliche Konflikte frühzeitig anzusprechen. Um die Möglichkeit zu haben, Aufgaben und Probleme im Tagesgeschäft zeitnah zu thematisieren, kann ein Daily (Kurzform für Daily Stand-up Meeting) sinnvoll sein. Dies kommt ursprünglich aus dem agilen Projektmanagement und sollte möglichst nicht länger als 15  Minuten täglich dauern. Ein Daily kann auch entsprechend virtuell per Videokonferenz durchgeführt werden. . Abb. 7.3 illustriert ein solches virtuelles Daily. Der Vorteil hierbei ist, dass alle Teammitglieder jeden Tag zumindest einmal virtuell zusammenkommen und sich gegenseitig in Kurzform darüber informieren können, woran sie aktuell arbeiten und wo es möglicherweise Herausforderungen gibt. Dabei sollte ein Daily nicht als reines Reporting verstanden werden, sondern es geht darum, sich gegenseitig auszutauschen, den Arbeitsfokus klarzulegen und mögliche kriti 

135 7.3 · Teamentwicklung in virtuellen Teams

sche Punkte zu benennen. Müssen einzelnen Themen intensiver besprochen werden, sollte dafür ein separates Meeting aufgesetzt werden. Treten Konflikte auf, sollten sie möglichst nicht virtuell geklärt werden, sondern im direkten Face-to-FaceKontakt oder mindestens in einer Videokonferenz und nicht per E-Mail oder Chat (vgl. dazu Media-Richness-Ansatz in diesem Kapitel). Bei intensiven Konflikten sollte zeitnah eine unabhängige Person wie ein Mediator oder Coach hinzugezogen werden. 7.3.3

Normierungsphase in virtuellen Teams

Die dritte Phase der Teamentwicklung ist die Normierungsbzw. Norming-Phase. Wie der Name dieser Phase impliziert, stehen hier die Bildung von Normen und die Einigung auf Regeln, insofern sie vorher noch nicht bestimmt wurden, im Vordergrund. Es entwickeln sich ein Teamzusammenhalt und ein „Wir-Gefühl“. Widerstand gegen die Führungsperson und interpersonelle Konflikte werden abgebaut. Kooperation und offene Kommunikation stehen in dieser Phase im Vordergrund. Um diese positive Entwicklung in virtuellen Teams aufrechtzuerhalten, ist es wichtig, gegenseitig darauf zu achten, dass die Regeln der Kommunikation eingehalten werden und die Netiquette immer wieder eingefordert wird. Das muss nicht zwangsläufig durch den Teamleiter erfolgen, insbesondere in selbstorganisierten Teams sollte dies durch alle sichergestellt werden. Hier kann es auch hilfreich sein, die Moderation der virtuellen Meetings rotierend durchzuführen, sodass jeder abwechselnd in die Verantwortung kommt. Es sollte auch klargestellt werden, dass jedes Teammitglied proaktiv kritische Punkte ins Team einbringen sollte. Die Kommunikation in den verschiedenen digitalen Tools wie Chat, Blog, virtuelles Board sollten zudem regelmäßig analysiert werden (vgl. App 2013, S. 87). Auch die fortwährende Dokumentation von Aufgaben und Ergebnissen sollte weiterhin sichergestellt und in dieser Phase nicht vernachlässigt werden. Eine solche transparente Dokumentation von Aufgaben und Ergebnissen kann sehr gut in Form eines Kanban-Boards erfolgen. Kanban bedeutet „Schild“ oder „Karte“ und es stellt dar, welche Aufgaben aktuell zu erledigen sind, und soll damit sicherstellen, dass Aufgaben auch zu Ende gebracht werden. Mit dem Board werden die Aufgaben in einem Team für alle visualisiert und sind entsprechend transparent mit folgenden Spalten deklariert: in Planung („to do“), in Bearbeitung („in

Norming-Phase in virtuellen Teams

Virtuelles Kanban-Board

7

136

Kapitel 7 · Digitale Teamarbeit

7 ..      Abb. 7.4  Virtuelles Kanban-Board

progess“), erledigt („done“). Ein Kanban-Board kann auch virtuell gepflegt werden. Beispiele für virtuelle oder Online-Boards sind „7 meistertask.­com“ oder „7 trello.­com“. . Abb. 7.4 zeigt beispielhaft ein virtuelles Kanban-Board.  





7.3.4 Performing-Phase in virtuellen Teams

Leistungsphase in virtuellen Teams

In der sich anschließenden Leistungsphase oder Performing-Phase kann sich das Team effizient um seine Aufgaben kümmern. Die Rollen der einzelnen Teammitglieder sind gefestigt sowie akzeptiert und werden entsprechend für die Aufgabenerfüllung eingesetzt. Die Teammitglieder haben einen offenen und persönlichen Kontakt zueinander. Die Phase ist durch Wertschätzung und gegenseitige Akzeptanz gekennzeichnet. Dabei stehen die Erreichung der Teamziele und die inhaltliche Arbeit sowie Problemlösung im Fokus. In dieser Phase ist das Team bereit, sich fortwährend weiterzuentwickeln. Dabei werden Verbesserungsvorschläge nicht persönlich genommen, sondern als Leistungssteigerung der gemeinsamen Teamarbeit betrachtet. Um diese Phase auch in virtuellen Teams optimal zu nutzen, sollten die Teammitglieder angeregt werden, sich gegenseitig in ihrer fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung zu unterstützen, z.  B. durch die Bildung von E-Tandems (vgl. App 2013, S. 87).

137 7.3 · Teamentwicklung in virtuellen Teams

..      Abb. 7.5  Virtuelles Feedbacktool

Auch sollten regelmäßig Feedback- und Entwicklungsgespräche stattfinden. Jeder sollte die Möglichkeit haben, diese proaktiv einzufordern. Und Feedback sollte jederzeit z.  B. über virtuelle Tools oder Apps gegeben werden können. In . Abb. 7.5 ist ein virtuelles Feedbacktool illustriert. Das „Feiern“ von erfolgreichen Zwischenergebnissen bzw. Endergebnissen sollte zudem nicht zu kurz kommen, zumindest sollten diese eine entsprechende Wertschätzung erhalten.

Virtuelles Feedbacktool



7.3.5

Trennungsphase in virtuellen Teams

Die letzte ergänzende Phase der Teamentwicklung ist die Auflösungs- oder Trennungsphase, auch Adjourning genannt. Dies trifft vor allem dann zu, wenn Teams nur für einen begrenzten Zeitraum zusammenarbeiten, was beispielsweise bei Projektarbeit die Regel ist. Diese Phase kann seitens der Teamleitung z. B. durch einen gemeinsamen Abschlussworkshop oder ein Teamevent unterstützt werden. Oder aber einzelne Teammitglieder verlassen das Team, weil sie den Arbeitgeber oder die Abteilung wechseln. Hier ist wichtig, das Ausscheiden des Teammitglieds oder die Auflösung eines Teams entsprechend zu würdigen, wie beispielsweise mit einer kleinen Abschiedsfeier. Wenn ein Teammitglied ein bestehendes Team verlässt, ist wichtig zu beachten, dass sich damit das Teamgefüge verändert, Rollen neu definiert und Aufgaben neu verteilt werden müssen. Hier ist es sehr wahrscheinlich, dass sich das Team

Trennungsphase in virtuellen Teams

7

138

Kapitel 7 · Digitale Teamarbeit

12 Uhr

4. Leistungsphase

1. Orientierungsphase

9 Uhr

3 Uhr 3. Normierungsphase

2. Konfliktphase

7 6 Uhr ..      Abb. 7.6  Teamuhr in Anlehnung an Francis und Young (2007)

Teamuhr

wieder neu formen und wieder alle Phasen der Teamentwicklung durchlaufen muss. In virtuellen Teams sollte ein solches Auseinandergehen möglichst im direkten Face-to-Face-Kontakt erfolgen und bei der Trennung von einzelnen Teammitgliedern zumindest durch ein persönliches Abschlussgespräch mit der Teamleitung oder dem Projektleiter abgeschlossen werden. Diese Teamphasen sind nicht als starres Modell zu betrachten. In der Praxis gehen die Phasen fließend ineinander über, oder ein Team bewegt sich auch mal wieder zurück in eine Phase aufgrund bestimmter Gegebenheiten, wie bei einem Wechsel der Teamleitung oder der Trennung von einem Teammitglied. Zudem werden die Phasen in der Regel von jedem Einzelnen sehr subjektiv eingeschätzt. Dafür kann in der Praxis die Teamentwicklungsuhr nach Francis und Young (2007), die auf der Basis der Teamphasen von Tuckman entwickelt wurde, in Form einer Übung dazu beitragen, den aktuellen Entwicklungsstand im Team gemeinsam zu analysieren und zu reflektieren (vgl. Francis und Young 2007, S. 160–161). In . Abb. 7.6 ist die Teamuhr zu sehen. In Form einer Teamaufgabe könnte jedes Teammitglied die „Teamuhr“ als Kopie erhalten und jeweils für sich darauf notieren, wie spät es seiner Meinung nach im Team ist und in welcher Entwicklungsphase sich das Team befindet. Dies kann in virtuellen Teams entsprechend virtuell erfolgen, z. B. als Darstellung auf einem virtuel 

139 7.4 · Medienvermittelte Kommunikation in digitalen Teams

7

len Whiteboard. In einer anschließenden Auswertung können dann die verschiedenen Uhrzeiten diskutiert und reflektiert werden. Hierbei ist es als Teamleitung bzw. Moderator wichtig, deutlich zu machen, dass es keine richtige oder falsche Uhrzeit gibt. Darauf basierend können die phasentypischen Verhaltensweisen besprochen werden, die aktuell im Team dominieren. Im Laufe der Diskussion gelangt das Team in der Regel zu einem einheitlichen Bild über den Entwicklungsstand des Teams. Anschließend kann erarbeitet werden, was die Teammitglieder tun können, um die jeweilige Teamphase erfolgreich zu bewältigen. Diese Übung kann zu einem späteren Zeitpunkt wiederholt werden. 7.4

Medienvermittelte Kommunikation in digitalen Teams

Die Kommunikation und Koordination in virtuellen Teams Digitale Kommunikation in findet primär digital statt. Der Anteil der digitalen Kommu- virtuellen Teams nikation in virtuellen Teams ist dabei zunehmend, und die Face-to-Face-Präsenzmeetings nehmen in Folge kontinuierlich ab (vgl. RW3 CultureWizard 2018). In der aktuellsten Studie „Global virtual teams“ von RW3 CultureWizard (2018) geben 48 % der Befragten an, dass sie ihre Teammitglieder überhaupt nicht mehr in Person, also face-to-face in Präsenz, treffen. Dies ist nicht selten mit Herausforderungen verbunden. Dies belegt zudem die Studie von RW3 CultureWizard (2018), in der 84  % der Befragten angeben, dass die virtuelle Kommunikation schwieriger sei als die In-Person Kommunikation. Dabei kann die medienvermittelte Kommunikation synchron z. B. über Smartphone oder Chat und asynchron beispielsweise über E-Mail erfolgen. Jedes Team sollte zu Beginn der Zusammenarbeit klären, über welche Medien es kommunizieren will, und damit sein teamspezifisches Medienportfolio zusammenstellen (vgl. Herrmann et al. 2012). Dieses kann sich z. B. aus folgenden Elementen zusammensetzen: Telefon, E-Mail, Chat, Videokonferenz, Shared Workspace und (Projekt-)Blog. . Abb. 7.7 zeigt beispielhaft digitale Teamtools im Überblick. Dabei sollte gut durchdacht sein, wann welches Medium für Media-Richness-Modell welchen Zweck primär eingesetzt werden sollte. Für eine solche situationsangemessene Medienwahl kann das Media-Richness-­ Modell (vgl. Picot et al. 2001; Herrmann et al. 2012). hilfreich sein. Das Modell setzt folgende zwei Dimensionen miteinander in Beziehung: den Informationsreichtum des Mediums und die Komplexität der Aufgabe. Was heißt dies genau? Weniger reichhaltige Medien sind z. B. E-Mail und Application Sharing wie google docs, da sie nur rein informative Inhalte und in der Regel keine emotionalen und beziehungsorientierten Botschaften  

140

Kapitel 7 · Digitale Teamarbeit

Tools

Web-Konferenz

• • • • •

Zoom Meeting Microsoft Teams Google Hangouts Meeting WebEx Meetings Adobe Connect

E-Mail

• •

Wiki & Dokumentation

• • •

Atlassian Confluence HCL Connections Microsoft Sharepoint

Group Chat

• • • •

Outlook Gmail

DateiKollaboration

• • • • •

G Suite Office 365 Dropbox OneDrive Open Google Drive

Slack Atlassian HipChat Microsoft Teams Google Hangouts Chat

Online Whiteboards

• • • •

Explain Everything Miro Microsoft Surface Hub Conceptboard

Enterprise Social Networks

Chat

• • • •

WhatsApp Threema Facebook Messenger Telegram

• • • •

Projekt- u. WorkflowManagement

• • • • •

Atlassian Jira Asana Wrike Trello Kanbanize

Facebook Workplace Salesforce Chatter Yammer SAP Jam

Team Management

• • •

Gallup Clifton Know Your Team Mindful Team

7 ..      Abb. 7.7  Digitale Teamtools

vermitteln. Es sei denn es werden Emoticons eingesetzt. Sie eignen sich für kurze Informationen oder auch Statusberichte. Reichhaltigere Medien sind beispielsweise Videokonferenzsysteme wie Microsoft Teams, WebEx, Skpye oder ZOOM, da sie mehr Informationen vermitteln können als nur Sachinhalte, wie Gestik und Mimik. Solche Medien sind damit auch für komplexere Aufgaben geeignet, wie z.  B.  Präsentationen mit anschließenden Entscheidungen. >>Das heißt in Konsequenz, dass einfach strukturierte Aufgaben gut mit „ärmeren“ Medien vermittelt werden können und „reichere“ Medien eher für komplexere Aufgaben eingesetzt werden sollten (vgl. Herrmann et al. 2012).

Ein Präsenztreffen ermöglicht die reichhaltigste Informationsvermittlung und sollte z. B. bei Konfliktgesprächen bevorzugt zum Einsatz kommen. 7.5

Filtereffekt

 edieneffekte bei der digitalen M Kommunikation

Medieneffekte sind ein weiterer wichtiger Aspekt, dessen man sich in der digitalen Teamarbeit bewusst sein sollte. Folgende Filtereffekte und Konsequenzen gibt es (vgl. Herrmann et al. 2012, S. 76–82): 55 Filtereffekt: Je nach Medium werden unterschiedliche Wahrnehmungs- und Kommunikationskanäle angesprochen bzw. es wird auf bestimmte Kanäle reduziert. Bei einer Telefonkonferenz ist es das Hören und in einer E-Mail sind es verschrift-

141 7.5 · Medieneffekte bei der digitalen Kommunikation

lichte Worte. Es fehlen damit die sogenannten nonverbalen Hinweisreize. In einer Videokonferenz ist es das Hören sowie das Sehen von Gestik und Mimik. Dennoch ist die Wahrnehmung auch hier immer noch anders und unvollständiger als in einem Präsenztreffen (s. . Tab. 7.1). 55 Starke Verschriftlichung: Die Kommunikation in virtuellen Teams erfolgt häufig primär schriftlich, wie z. B. über E-Mail, Chat oder eine gemeinsame Plattform zur Bearbeitung und Ablage von Dokumenten. Verschriftlichung bedeutet oftmals auch einen höheren Zeitbedarf sowie eine Reduzierung auf sachliche Aspekte; Beziehungsaussagen werden eher weniger formuliert. Gleichzeitig kann sich dieser Effekt auch stark positiv auswirken, dadurch, dass die Informationen für alle nachvollziehbar und transparent sind (. Tab. 7.2). 55 Beschleunigte und vereinfachte Vervielfältigung: Die digitale Kommunikation ermöglicht es, unkompliziert und schnell Informationen zu vervielfältigen und an viele Empfängerkreise weiterzuleiten, beispielsweise werden in E-Mails weitere Empfänger auf cc gesetzt. Das macht es in der Praxis nicht immer leicht, wichtige von unwichtigen Informationen zu unterscheiden und dem Overload an Informationen Herr zu werden (. Tab. 7.3). 55 Veränderte Beteiligungschancen: Dieser Effekt ist nicht zu unterschätzen, obwohl man meinen könnte, dass virtuelle Medien die Kommunikation über alle Grenzen hinweg ermöglichen. Was auf der einen Seite sicherlich auch so ist, auf der

7



Starke Verschriftlichung der Kommunikation



Beschleunigte und vereinfachte Vervielfältigung von Nachrichten



..      Tab. 7.1  Medieneffekte – Filtereffekt nach Herrmann et al. (2012) Medieneffekte Filtereffekt • aufgrund von Kanalreduktion • aufgrund unvollständiger Übertragung

1. Wichtige Begleitbotschaften stehen nicht zur Verfügung 2. Die Differenziertheit menschlicher Äußerungen verschwindet 3. Nur sehr große, ausdrucksstarke nonverbale Signale werden wahrgenommen 4. Konzentration lässt schneller nach

..      Tab. 7.2  Medieneffekte – starke Verschriftlichung nach Herrmann et al. (2012) Medieneffekte Starke Verschriftlichung der Kommunikation

1. Höherer Zeitbedarf 2. Reduzierung der Informationen 3. Sachaussagen stehen im Vordergrund

Veränderte Beteiligungschancen

142

Kapitel 7 · Digitale Teamarbeit

..      Tab. 7.3  Medieneffekte – Vervielfältigung von Nachrichten nach Herrmann et al. (2012) Medieneffekte Beschleunigte und vereinfachte Vervielfältigung von Nachrichten

1. Zunahme der eingehenden Informationen 2. Differenzierung von wichtig und unwichtig erschwert 3. Nutzung von cc

..      Tab. 7.4  Medieneffekte – veränderte Beteiligungschancen nach Herrmann et al. (2012) Medieneffekte

7

Veränderte Beteiligungschancen

1. Unterschiedliche Medienkompetenz führt zu unterschiedlicher Beteiligung 2. Kein gleichberechtigtes Erbringen aufgrund technischer Störungen (Videokonferenz) 3. Nichteinbringen vorhandener Stärken

anderen Seite ist nicht zu unterschätzen, dass die Medienkompetenz bei den einzelnen Personen ganz unterschiedlich ausfallen kann. So fällt es dem einen leicht, sich schriftlich auszudrücken, ein anderer kann Information nicht so gewandt in Worte fassen. Wiederum fällt es einer Person leichter, sich in einer Videokonferenz zu zeigen, und eine andere Person fühlt sich in einer solchen digitalen Situation eher gehemmt und hält sich mit ihrem fachlichen Input zurück und kann sich damit nicht entsprechend ihrer fachlichen Stärken einbringen. Auch können technische Störungen dazu beitragen, dass sich einzelne Personen nicht so beteiligen können, wie dies in einer Präsenzsituation der Fall wäre (. Tab. 7.4). 55 Veränderte Transparenz: Einerseits ermöglichen die digitalen Medien eine erhöhte Transparenz bezüglich der Aufgaben und Tätigkeiten der Teammitglieder, was positiv wahrgenommen werden kann und in digitalen Teams enorm wichtig ist. Andererseits kommt es oftmals zu einer eingeschränkten Transparenz, da der persönliche Kontakt limitiert ist und zum Teil in der digitalen Kommunikation zu wenig Kontext- und Hintergrundinformationen mitgeliefert werden (. Tab. 7.5).  

Veränderte Transparenz



Diese Medieneffekte können auch zu Konflikten führen. Das soll unter dem nächsten Punkt genauer betrachtet werden sowie die Möglichkeiten einer Kompensation solcher Effekte.

143 7.6 · Medieneffekte bei der digitalen Kommunikation

7

..      Tab. 7.5  Medieneffekte – veränderte Transparenz nach Herrmann et al. (2012) Medieneffekte Veränderte Transparenz

7.6

1. Offener Einblick in Tätigkeiten, Zeiteinteilung, Arbeitsabläufe etc. versus 2. eingeschränkte Transparenz

 edieninduzierte Konflikte und M Kompensation von Medieneffekten

Wie bereits herausgearbeitet, gehören Konflikte zum Teamentwicklungsprozess dazu. Nun können Konflikte auch durch Medien induziert werden. Dessen sollten sich Teamleitung und Teammitglieder bewusst sein. So können durch die asynchrone Kommunikation, insbesondere per E-Mail, Informationen falsch verstanden oder interpretiert werden. E-Mails gehen in der Praxis zudem einfacher die Eskalationsstufen nach oben, indem sie entsprechend an die höheren Ebenen weitergeleitet werden. Daraus können jeweils Konflikte im virtuellen Raum entstehen. Dies kann dadurch passieren, dass beispielsweise in der schriftlichen Kommunikation Informationen verkürzt dargestellt werden, Zwischenschritte weggelassen und Zwischentöne nicht mittransportiert werden. Das kann wiederum dazu führen, dass E-Mails zu persönlich genommen, Anfragen wie Befehle wahrgenommen oder auch nicht ernst genommen werden und im Postfach „verschwinden“. Auch die bereits ausgeführten unterschiedlichen Beteiligungschancen können zu Konflikten führen. So können sich Teammitglieder an einem Standort benachteiligt und nicht genug einbezogen fühlen, was vor allem dann passieren kann, wenn ein Standort zahlenmäßig stärker vertreten ist als ein anderer. Auch interkulturelle Aspekte können hier mit hineinspielen. So sind manche Kulturen generell zurückhaltender und manche offensiver in ihrer Kommunikation, was dann von einer Seite als unfreundlich wahrgenommen werden könnte. Zudem brechen in virtuellen Teams oftmals Hierarchiegrenzen auf. Dies kann bei manchen Teammitgliedern zu Unsicherheiten führen, andere wiederum werden dies als etwas sehr Positives wahrnehmen. Auch die bereits aufgeführte erhöhte Transparenz oder auch zu geringe Transparenz kann Konflikte evozieren. Hier gilt es, sich zeitnah Feedback von den Teammitgliedern einzuholen. Zudem sollte bewusst darauf geachtet werden, Kontext- und Hintergrundinformationen mitzuliefern und möglichst vollständig zu kommunizieren. Auch proaktives Kommunizieren und Feedback einholen sind empfehlenswert.

Medieninduzierte Konflikte

Aktives „Echoloten“

144

Kapitel 7 · Digitale Teamarbeit

>>Gemeint ist damit ein aktives „Echoloten“ (vgl. Herrmann et  al. 2012, S.  188), um Stimmungen bzw. Missstimmungen frühzeitig zu erkennen und beheben zu können.

Umgang mit Konflikten in virtuellen Teams

7

Auch sollte bei der schriftlichen Kommunikation darauf geachtet werden, angemessen zu kommunizieren. Das gilt einerseits auf inhaltlicher Ebene, damit die Informationen möglichst nicht missverstanden werden, und andererseits auf der Beziehungsebene, vor allem in Bezug auf die Berücksichtigung interkultureller Aspekte (vgl. App 2013). Konflikte sollten in der virtuellen Kommunikation nicht einfach nebenbei angesprochen werden und sie können unterschwellig lange mitschwingen und am Ende eskalieren, wenn sie nicht frühzeitig angesprochen werden. Deshalb ist es in virtuellen Teams besonders wichtig, dass gleich zu Beginn der Zusammenarbeit die Art der Kommunikation, die Medienauswahl und die Arbeitsorganisation geklärt werden. Damit kann bereits Konflikten vorgebeugt werden. Und es empfiehlt sich, Konflikte möglichst früh abzufangen, d.  h. lieber einmal zu viel als einmal zu wenig nachzufragen, wenn Unsicherheiten bestehen, wie etwas bei einem Teammitglied angekommen ist. >>Die regelmäßige Metakommunikation, gemeint ist damit die Kommunikation über das aktuelle Kommunikationsverhalten, ist dabei essenziell.

Eine rotierende Moderation der virtuellen Meetings kann zudem dazu beitragen, dass jeder abwechselnd in die Verantwortung genommen und dafür sensibilisiert wird, die Bedürfnisse der anderen Teammitglieder zu erfragen und möglichst zu berücksichtigen. In regelmäßigen Abständen sollten zudem Präsenztreffen organisiert werden, da dies erfahrungsgemäß die Teammitglieder (wieder) näher zusammenbringt. Und in Konfliktsituationen sollte das jeweilige Medium der Kommunikation bewusst gewählt werden. Hier sind informationsreiche Medien wie eine Videokonferenz eher geeignet als informationsärmere Medien wie E-Mail; am besten sollte ein Konflikt in einer Face-to-Face-Situation und möglichst nicht virtuell geklärt werden. Auch sollten Konflikte möglichst persönlich besprochen und nur die Personen miteinbezogen werden, für die das Thema von Relevanz ist. Die anderen Teammitglieder sollten anschließend entsprechend informiert werden. Komplexer und herausfordernder wird die Kommunikation und Interaktion, wenn wir einen Blick in die Zukunft der Zusammenarbeit von Mensch und Maschine werfen. Dies soll im Folgenden betrachtet werden.

145 7.7 · Teamarbeit in der Interaktion von Menschen und Robotern

7.7

 eamarbeit in der Interaktion von T Menschen und Robotern

Die digitale Transformation und insbesondere der wachsende Einsatz künstlicher Intelligenz (KI) hat zur Folge, dass Menschen zunehmend in der beruflichen Interaktion auf Maschinen und Roboter treffen (werden) (vgl. Gerdenitsch und Korunka 2019). Künstliche Intelligenz ist somit keine Science-Fiction mehr und gewinnt als nächste Stufe der Digitalisierung zunehmende an Bedeutung in unserem Arbeitsleben. KI ermöglicht einem System, Aufgaben zu lösen, die eigentlich eine menschliche Intelligenz erfordern. In einigen Branchen wie der Produktion und Logistik, aber auch in Banken und Versicherungen wird sie bereits eingesetzt. Menschen treffen also vermehrt auf mit KI ausgestattete Maschinen und Roboter. Das verändert wiederum die Art und Weise der Kommunikation und Zusammenarbeit. Dadurch entstehen neue Formen der Interaktion. Hierzu werden drei mögliche Interaktionsformen von Menschen und Robotern beschrieben (vgl. Onnasch et  al. 2016; Surdilovic et al. 2015): 55 Erstens die Koexistenz, bei der Mensch und Roboter beiläufig aufeinandertreffen, wenn etwa ein Roboter Waren in ein Lager transportiert. Mensch und Roboter interagieren nicht direkt miteinander, es ist maximal eine Koordination zwischen beiden erforderlich. Es gibt keine gemeinsame Zielsetzung. Als Beispiel wird die Begegnung eines ­Transportroboters mit einem Krankenhausbesucher angeführt, die sich begegnen und „nur“ dafür sorgen müssen, nicht miteinander zu kollidieren. 55 Zweitens die Kooperation, bei der Mensch und Roboter zusammenarbeiten und jeder Teilaufgaben übernimmt, beispielsweise bei der Herstellung eines Produkts. Damit haben beide auch ein gemeinsames Ziel. Ein Beispiel wäre ein Mensch, der Flaschen etikettiert, und ein Roboter, der diese anschließend verpackt. 55 Drittens die Kollaboration, bei der Mensch und Roboter gemeinsam an einer Aufgabe arbeiten, also quasi Hand in Hand direkt zusammenarbeiten. Beide haben hier nicht nur eine gemeinsame übergeordnete Zielstellung, sondern sie verfolgen auch Teilziele bzw. Teilhandlungen zusammen. Ein Beispiel dafür ist die gemeinsame Arbeit von Mensch und Roboter an einem Bauteil ohne zeitliche und räumliche Trennung.

Interaktion zwischen Mensch und Roboter

Die Mensch-­Roboter-­Interaktion kann weiterhin in Kategorien der Zusammenarbeit unterschieden werden („Teamklassifikationen“). Onnasch et al. (2016), Scholtz (2002) und Yanco und Drury (2004, 2002) führen dazu Folgende an (S. 9–10):

Klassifikationen der Mensch-RoboterInteraktion

Koexistenz

Kooperation

Kollaboration

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146

Kapitel 7 · Digitale Teamarbeit

55 Räumliche Nähe wie berührend, annähernd, führend, vorbeigehend, vermeidend und ferngesteuert 55 Zeitliche Nähe wie synchron und asynchron 55 Teamzusammensetzung aus der gleichen oder einer unterschiedlichen Anzahl von Robotern und Menschen 55 Kommunikationskanäle wie elektronisch, mechanisch, akustisch, optisch/visuell Studienergebnisse zur Kommunikation mit Chatbots

7

Cobots als Roboterkollegen

Was die Kommunikation betrifft, stellt sich die Frage, wie die Kommunikation zwischen Menschen und Maschinen erfolgt und wo die Unterschiede im Vergleich zur Mensch-Mensch-Kommunikation liegen. Eine Studie von Mou und Xu (2017) konnte zeigen, dass es in dem Sinne Unterschiede in der Kommunikationsweise zwischen Mensch und Mensch im Vergleich zur Kommunikation zwischen Mensch und Chatbot gibt, dass die Studienteilnehmer in der jeweiligen Kommunikationssituation andere Ausprägungen in den Persönlichkeitsmerkmalen zeigten. So waren die Probanden in der Kommunikation mit Menschen offener, extravertierter, verträglicher und gewissenhafter und offenbarten mehr über sich. Zudem stieß die Kommunikation mit einem Menschen auf höhere Akzeptanz. In der Kommunikation mit dem Chatbot namens Little Ice zeigten die Probanden hingegen einen höheren Grad an Neurotizismus. Dies gilt es weiter und umfassender zu ­untersuchen. Untersuchungen in anderen Kontexten wie z. B. in der Therapie bei Depressionen konnten bereits einige positive Aspekte einer Kommunikation und Interaktion mit einem Chatbot zeigen. Eine Restriktion der Studie von Mou und Xu könnte sein, dass der Chatbot einen bestimmten Kommunikationsstil hatte, der eher frech und provokant war, was sicherlich bestimmte Reaktionen bei den Menschen hervorgerufen hat. Zudem könnten hier auch kulturelle Aspekte mit hineinspielen, da die Untersuchung ausschließlich mit Chinesen durchgeführt würde und nicht crosskulturell. Weiterhin gab es in der Studie Diskrepanzen zwischen der Selbsteinschätzung der Probanden und der Einschätzung der Beobachter. Hier sind weitere Forschungen erforderlich. Was heißt das zukünftig für die Praxis der Teamarbeit? Perspektivisch betrachtet wird es in der Zukunft sicherlich immer mehr gemischte Teams von Menschen und Maschinen geben. Dies trifft zunächst sehr stark auf den Produktionsbereich wie in der Automobil- und Elektroindustrie zu. Und auch in der Landwirtschaft wird dies mehr und mehr der Fall sein. Ein weiteres Einsatzgebiet ist der Servicebereich z. B. bei Banken und Versicherungen. Bei Robotern handelt es sich um Maschinen, die Aufgaben mit einer hohen Geschwindigkeit und Genauigkeit durchführen können (vgl. Gerdenitsch und Korunka 2019). Autonome Roboter sind zudem mit künstli-

147 7.7 · Teamarbeit in der Interaktion von Menschen und Robotern

cher Intelligenz ausgestattet. In der Zusammenarbeit mit dem Menschen werden Roboter zu sogenannten Cobots, die dem Menschen wie Kollegen zuarbeiten (vgl. Ramge 2018).

»» „Cobots sind ‚sozial’. Sie sind nicht nur programmiert, um Men-

schen bei bestimmten Tätigkeiten zu helfen. Sie merken zudem, wenn Sie Menschen gefährden. Daher können sie direkt in die Arbeitsabläufe mit Menschen integriert werden und arbeiten Hand in Hand mit Facharbeitern. [...] Damit Mensch und Maschine gute Kollegen werden, müssen sie einander verstehen. Eine Reihe von Cobots reagiert auf Gesten. Eine Handbewegung reicht, und der Bot weiß, wo er hinzurollen hat“ (S. 75–76).

Die Aufgaben eines Roboters können in fünf Aufgabenarten differenziert werden (vgl. Onnasch et al. 2016): 55 Informationsaustausch: Informationsaufnahme und -abgabe des Roboters an den Menschen, z.  B. unbemannte Luftfahrzeuge 55 Präzision: Einsatz eines Roboters für sehr filigrane Arbeiten, z. B. ein Operationsroboter 55 Entlastung: Roboter zur Unterstützung des Menschen bei schweren physischen Arbeiten wie Tragen, Heben und Fixieren, z.  B.  Roboterexoskelette zur Unterstützung des Rückens von Menschen 55 Transport: Roboter zur Beförderung von Objekten zu unterschiedlichen Standorten, z.  B.  Transportroboter in Versandhäusern 55 Manipulation: Roboter zur Veränderung einer physischen Umgebung, z. B. Schweißroboter, der Schweißarbeiten durchführt Diese Möglichkeiten der Zusammenarbeit beuteten jedoch nicht, dass der Mensch komplett ersetzt wird. Der Mensch zeichnet sich dadurch aus, dass er anders lernfähig ist als eine lernende Maschine. Der Mensch kann die Dinge in den Gesamtkontext einer Abteilung oder eines Unternehmens einordnen und er kann gesamte Prozesse optimieren, wohingegen ein Roboter in einer Tätigkeit immer genauer und präziser werden kann. Eine zentrale Frage, die sich in der Zusammenarbeit von Mensch und Maschine stellt, ist die, wer in dieser Arbeitsbeziehung die Kontrolle und Verantwortung übernimmt. Hier kommen auch ethische Fragestellungen ins Spiel. Letztendlich sollte es nach Auffassung der Autorin am Ende der Mensch sein, der die finale Verantwortung trägt. Schließlich ist er oder sie es, die bzw. der Entscheidungen bewusst treffen kann. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Sicherheit in der Mensch-Roboter-Kollaboration (vgl. Gerdenitsch und Korunka 2019). Mögliche Verletzungen durch Kollisionen sollten durch eine

Aufgaben eines Roboters

Fragestellungen in der Mensch-RoboterInteraktion

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Kapitel 7 · Digitale Teamarbeit

entsprechende Konstruktion der Roboter vermieden werden, ein Roboter sollte kontrollierbar und anhaltbar sein. Und schließlich sollten auch die Menschen in ihrem Erleben und Verhalten durch Weiterbildung und Coaching auf diese zukünftigen Formen der Zusammenarbeit vorbereitet und begleitet werden. Dies wird sicherlich eine Herausforderung sein, der Praxis und Forschung zur Mensch-Maschine-Interaktion und Kommunikation gemeinsam begegnen sollten. Dies gilt aktuell auch für globale virtuelle Teams, von denen die Mehrheit, so die Teilnehmer der Studie von RW3 CultureWizard (2018), bisher nicht durch eine entsprechende Weiterbildung auf diese Form der Zusammenarbeit vorbereitet wurden.

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Interview mit Marcus Wermuth  – Remote Teams in dem weltweit verteilten Unternehmen Buffer Marcus Wermuth ist Engineering Manager bei Buffer, einem der renommiertesten verteilten Unternehmen der Welt. Die Besonderheit von Buffer ist, dass alle Teams von insgesamt 90 Personen über 15 Länder verteilt komplett remote zusammenarbeiten. Melanie Hasenbein: Wie groß ist dein Team, für das du verantwortlich bist? Marcus Wermuth: Es sind fünf Personen, mit mir sechs. Melanie Hasenbein: Okay. Und ihr seid komplett verteilt und ihr habt kein festes Büro!? Marcus Wermuth: Genau. Das ist auch einer unserer Values, ich sage es jetzt mal auf Englisch: „work where you are happiest“. Also da, wo man sich am glücklichsten fühlt. Ich würde sagen, dass 60, 70 % von zu Hause arbeiten. Die anderen 30 %, vielleicht sind es auch 40, arbeiten in Coworking Spaces. Wir haben ein, zwei Personen, die auch sehr viel reisen, aber das ist eher die Minderheit. Melanie Hasenbein: Und wie schätzt du das ein, wie funktioniert diese Art des Arbeitens? Marcus Wermuth: Gute Frage. Also ich mag es nicht mehr missen. Ich kenne auch das Arbeiten nicht anders. Ich habe während der Uni schon angefangen, als Freelancer zu arbeiten. Als Freelancer arbeitet man ja häufig auch von zu Hause. Und das habe ich für fünf, sechs Jahre gemacht, das ist auch schon eine Art verteiltes Arbeiten. Ich sage mal so, diese Arbeitsweise war mir nicht unbekannt. Natürlich dann Manager zu sein, ist nochmal eine ganz andere Geschichte. Man hat die Leute nicht neben sich. Ich will das Ganze nicht schönreden. Es ist auch schwierig, so verteilt zu sein, weil die Zeitzonen es einem nicht einfacher machen. Auch das Problem der Isola-

149 7.7 · Teamarbeit in der Interaktion von Menschen und Robotern

tion, wenn man alleine zu Hause arbeitet und niemanden neben sich hat. Also es hat auch Nachteile, aber ich würde sagen, dass Remote Work, sei es für mich persönlich, sei es für die Firma, sei es für die Umwelt, sei es für die Wirtschaft, sehr viel mehr Vorteile hat als Nachteile. Also ich mag es nicht mehr missen. Melanie Hasenbein: Und wie häufig seht ihr euch face-toface im Direktkontakt? Marcus Wermuth: Also ich sage mal so zwei bis dreimal im Jahr, also das ist schon so das Minimalste. Wenn ich mal für eine Konferenz oder so in London bin, dann treffe ich auch da Personen aus unserer Firma. Melanie Hasenbein: Wie würdest du denn den Arbeitsstil deines Teams bezeichnen? Ist das ein agiles Arbeiten, oder was ist das für eine Art des Arbeitens? Marcus Wermuth: Es hängt vom Team ab. Buffer ist nicht so eine Firma, die sagt, so ist das jetzt, so macht das jeder. Es ist den einzelnen Teams überlassen, wie sie gut arbeiten können, weil die Set-ups jeweils anders sind. Ich würde schon sagen, wir sind eher agil, also z. B. das Web-Publish-Team, die arbeiten nach Scrum. In meinem Team ist das nochmal ein bisschen spezieller, da wir auch viel von anderen Teams abhängen. Wir sind da, würde ich sagen, sehr flexibel. Also wir experimentieren viel und wir schreiben nicht eine Version auf und die ist das für die nächsten zehn Jahre. Es ist im Großen und Ganzen flexibel und anpassbar. Und ein großer Fakt ist das asynchrone Kommunizieren, was auch in den Arbeitsstil mit reinkommt. Was sehr, sehr wichtig ist. Also geschriebene Kommunikation ist in Remote Work unabdingbar, das Wichtigste überhaupt. In einem Gespräch, da kann man Sachen anders ausdrücken oder andere hören es nicht. Aber das geschriebene Wort ist erstens einfacher teilbar und zweitens klarer beschreibbar. Das heißt, dieses geschriebene Wort, dieses Teilen von Informationen, Aufschreiben von Informationen, ist sehr wichtig bei dem Arbeitsstil. Melanie Hasenbein: Gibt es noch etwas, was typisch für euch ist? Oder was ihr anders macht? Marcus Wermuth: Also ich weiß jetzt nicht, ob wir es ganz anders machen als andere, aber, wenn ich an Buffers Kultur denke, sind es immer drei Sachen, die mir in den Kopf kommen. Das ist einmal, dass wir bekannt sind durch unsere Transparenz. Transparenz ist für uns sehr wichtig, und ich sage das auch immer in Vorträgen für Remote-Arbeit oder verteiltes Arbeiten, das ist unabdingbar. Die andere Sache ist Self-Improvement. Für uns ist der Status quo nie in Stein gemeißelt. Wir versuchen immer, die Sachen zu ändern. Also die-

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7

Kapitel 7 · Digitale Teamarbeit

ses kontinuierliche Verbessern der Sachen ist sehr, sehr wichtig, und gerade, weil diese Art von Arbeit noch relativ neu ist und wir einfach experimentieren müssen. Dieses Experimentieren und die Sachen zu hinterfragen, finde ich sehr wichtig, und das machen wir, wie ich finde, recht gut. Und dann ist da noch eine Sache, die wir noch in unserer Kultur haben, eher nach innen, das ist Entrepreneurial Spirit. Das heißt, das spiegelt so ein bisschen wieder, was man als Remote Worker auch braucht, diesen Drang, eigenständig arbeiten zu wollen, Vorantreiben von Themen und proaktiv zu sein. Melanie Hasenbein: Was ist noch wichtig in remote arbeitenden Teams? Marcus Wermuth: Beziehung aufbauen ist sehr, sehr wichtig. Natürlich, viele Sachen, die ich sage, sind auch wichtig in anderen Teams. Die kommen nur nochmal sehr viel mehr heraus bei virtuellen Teams. Dieser Verbindungsaufbau zu den Leuten ist wirklich sehr, sehr wichtig, weil man dann gegenseitiges Vertrauen herstellen kann. Nicht nur ich in meine Teammitglieder, sondern auch die in mich. Dass sie wissen, der Marcus steht hinter mir, der kümmert sich um unser Team, dem kann ich vertrauen. Also das ist unabdingbar in jedem Team. Aber in Remote Teams nochmal mehr, weil ich z. B. den einen Entwickler nur zweimal in der Woche mit Gesicht per Video sehe. Oft sieht man nur das Ergebnis einer Person. Wenn derjenige nicht produktiv ist, nicht gut arbeitet, dann muss ich mich da reinfühlen und da hilft es, eine Verbindung zu den Leuten zu haben. Melanie Hasenbein: Gibt es bei euch trotz aller Selbstorganisation auch Hierarchien? Marcus Wermuth: Jein. Wir haben Manager, somit haben wir Hierarchien. Ich sehe das jedoch eher als Netzwerk. Es gibt große Punkte und kleine Punkte, aber alles ist miteinander verbunden. Es gibt Hierarchien, aber die sind jetzt nicht die Hierarchien, wie es vielleicht vor 30, 40 Jahren in den Firmen gab. Hauptsächlich ist es meine Aufgabe, die Teamkultur aufrechtzuerhalten, dass alle effektiv arbeiten können, dass alles sicher ist und jeder sich weiterentwickeln kann. Ich würde sagen, als Manager sind wir People Manager. Das macht für mich einen Manager aus. Melanie Hasenbein: Hast du noch eine Botschaft, die du mitgeben möchtest, was diese Art des Zusammenarbeitens betrifft? Marcus Wermuth: Nichts in Stein zu meißeln, gerade was die digitale Arbeit angeht, zu experimentieren und zu sagen „Hey, das hat nicht funktioniert, cool, wir probieren mal was Anderes.“ Sei es ein Meeting, sei es, wie man arbeitet, egal.

151 7.7 · Teamarbeit in der Interaktion von Menschen und Robotern

Also nie etwas in Stein zu meißeln für die nächsten fünf Jahre, das wird nicht funktionieren. Und beim virtuellen Arbeiten daran zu denken, dass wir mit Leuten zu tun haben, die irgendwo auf der anderen Seite sitzen und ihre eigenen Sachen zu tun haben, ihre eigenen Erfolge und Probleme haben, die man mitberücksichtigen muss. Melanie Hasenbein: Dankeschön für die spannenden Einblicke. Marcus Wermuth: Sehr gerne.

Fazit und Ausblick Die Verbreitung digitaler Teams wächst zunehmend in der beruflichen Praxis der Unternehmen. Gleichzeitig stellt diese Form der Zusammenarbeit die Teammitglieder vor Herausforderungen, was beispielsweise den fehlenden direkten Face-to-­ Face-Kontakt in Präsenz und die Besonderheiten, die in der digitalen Kommunikation zu berücksichtigen sind, betrifft. So können Konflikte beispielsweise durch eine mangelnde, nicht korrekt kanalisierte oder falsch interpretierte Kommunikation entstehen. Kommunikation in virtuellen Teams bedeutet auch nicht weniger Kommunikation, sondern häufig auch mehr Kommunikation. Und gerade die schriftliche Kommunikation kann hier für eine entsprechende Transparenz sorgen. In der Teamzusammenarbeit ist neben der Kommunikation und der Transparenz Vertrauen ein ganz essenzieller Bestandteil, den es aufzubauen und bewusst zu bewahren gilt. Die Bedeutung von Vertrauen gerade in digitalen Teams konnte in verschiedenen Studien belegt werden. Der Teamentwicklungsprozess kann in seinen verschiedenen Phasen mit verschiedenen Tools und Methoden, die sich auch für die digitale Zusammenarbeit eignen, unterstützt werden. Für die Zukunft ist anzunehmen, dass sich die virtuelle Zusammenarbeit der Face-to-Face-Kommunikation immer mehr annähern wird. So setzen erste Unternehmen sogenannte Halo Collaboration Meeting Rooms ein. Durch diese Technologie können mit Unterstützung von Plasmadisplays und bestimmten Lichtsystemen die Teammitglieder virtuell in einen Meetingraum geholt werden. Holografische 3D-Abbilder von Kollegen könnten es zukünftig auch möglich machen, diese im Büro- oder Meetingraum erscheinen zu lassen. Dies könnte möglicherweise die Durchführung von virtuellen One-to-One-Gesprächen zwischen einzelnen Teammitgliedern oder zwischen Führungskraft und Mitarbeiter erleichtern. Ersetzen werden diese technologischen Möglichkeiten den direkten Face-to-Face-Kontakt sicherlich nicht. Auch die Mensch-Roboter-Zusammenarbeit wird neben der digitalen

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152

Kapitel 7 · Digitale Teamarbeit

Mensch-zu-Mensch-Zusammenarbeit sicherlich in der Zukunft von zunehmender Relevanz sein. Das wird sowohl die menschlichen Teammitglieder als auch die Führungskräfte vor neue Herausforderungen stellen. Hier ist noch viel Spielraum für Forschung und praktische Erfahrungen, die sich gegenseitig ergänzen sollten. Dies sollte schließlich in die Weiterbildung von digitalen Teams einfließen.

Literatur

7

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155

Digitaler Stress und digitale Balance Inhaltsverzeichnis 8.1

Auswirkungen der Digitalisierung – 156

8.2

Digitaler Stress – 157

8.3

 tudienergebnisse zu den Auswirkungen S von digitalem Stress – 158

8.4

Individuelle Resilienz und Resilienzfaktoren – 163

8.5

Organisationale Resilienz – 165

8.6

Achtsamkeit in digitalen Zeiten – 168

8.7

 elbstdisziplin für den Umgang mit S digitalem Stress – 169

8.8

Gesundheitsförderliche Führung – 171 Literatur – 178

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Hasenbein, Der Mensch im Fokus der digitalen Arbeitswelt, https://doi.org/10.1007/978-3-662-61661-1_8

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156

Kapitel 8 · Digitaler Stress und digitale Balance

Auf einen Blick

Die Digitalisierung nimmt in vielen unserer Arbeits- und Lebensbereiche eine bedeutende und wachsende Rolle ein. Im Arbeits- und Organisationskontext betrifft dies den digitalen Transformationsprozess, die zunehmende Digitalisierung im Personal- und Weiterbildungsbereich sowie den wachsenden Einfluss der digitalen Medien in der Zusammenarbeit und Führung von Teams. Neben den positiven Einflüssen führt die Digitalisierung auch dazu, dass sich Arbeit und Privatleben immer mehr entgrenzen. Das permanente Onlinesein kann zu digitalem Stress führen, der sich sowohl physisch als auch psychisch zeigen kann. Um damit umgehen zu können und eine digitale Balance wiederzugewinnen bzw. zu erhalten, gibt es verschiedenen Ansätze und praktische Umsetzungsmöglichkeiten. In diesem Kapitel werden dementsprechend zunächst die Auswirkungen der Digitalisierung auf den Menschen aufgezeigt, bevor anschließend Ansätze wie Resilienz und Achtsamkeit sowie Selbstdisziplin und gesundheitsförderliche Führung vorgestellt werden, mit denen diesen begegnet werden kann.

8

8.1 Digitale Erschöpfung

Auswirkungen der Digitalisierung

Es konnte in den vorangegangenen Kapiteln bereits herausgearbeitet werden, dass die Digitalisierung viele Möglichkeiten und positive Erweiterungen bedeutet. Auch wird mit den neuen Technologien Arbeitserleichterung und Effektivitätssteigerung verbunden. Gleichzeitig gibt es auch Herausforderungen, kritische Aspekte und Risiken. So stellt der Einsatz der neuen Technologien neue Anforderungen an den Menschen und bedeutet zunächst mehr Aufwand und möglicherweise auch Überforderung. Albers (2017) drückt diese Ambivalenz sehr zutreffend in seinem Buch Digitale Erschöpfung aus (S. 258):

»» „Die größte Ambivalenz der Digitalen Erschöpfung liegt für mich

in der Frage, ob die Technologie ausschließlich Teil des Problems ist oder auch Teil der Lösung sein kann. Ob die Tools und Gadgets, mit denen wir derzeit hoffen, unsere Arbeitswelt effizienter zu machen, dieses Versprechen einlösen können, oder ob wir uns auf einem verhängnisvollen Irrweg befinden. Die Antwort  – soweit ich sie bisher übersehen kann – lautet: Jein. Je nachdem.“

Entgrenzung von Arbeit und Privatleben

Was heißt das nun? Einerseits geben uns die technologischen Möglichkeiten mehr Freiräume, mehr Flexibilität und ermöglichen uns in vielen Bereichen eine effizientere Arbeitsweise sowie eine bessere Vereinbarkeit von Familie, Beruf und Frei-

157 8.2 · Digitaler Stress

zeit. Andererseits verschwimmen die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit und das permanente Onlinesein führt zu nachweislichen Belastungen körperlicher und psychischer Art. Es fällt vielen durch die zunehmende Entgrenzung von Arbeit und Privatleben immer schwerer, abzuschalten. Das sogenannte Psychological Detachment hat dadurch in den letzten Jahren wachsende Aufmerksamkeit bekommen und wird entsprechend beforscht. So konnte in einer Metaanalyse von Wendsche und Lohmann-Haislah (2016) neben den Faktoren Arbeitsintensität und emotionale Anforderungen die Entgrenzung von Arbeit und Privatleben als starker Prädiktor für mentale Erholungseinschränkungen identifiziert werden (vgl. Werther et al. 2018, S. 51). 8.2

Digitaler Stress

Was beinhaltet nun digitaler Stress, wie zeigt er sich? Stress im Allgemeinen kann wie folgt definiert werden: Er ist „[...] Ergebnis eines Ungleichgewichts zwischen äußeren Anforderungen und den zur Verfügung stehenden Möglichkeiten, diese zu bewältigen“ (vgl. Lohmann-Haislah 2012, S. 13.). Stress und dadurch bedingte Erkrankungen haben in den letzten Jahren immer mehr an Beachtung gewonnen. Es geht darum, die Arbeitsorganisation und die Arbeitsinhalte so zu gestalten, dass die Gesundheit der Beschäftigten entsprechend geschützt wird. Dazu soll das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) beitragen (Uhle und Treier 2019). Der Gesetzgeber hat dies in 2013 mit der psychischen Gefährdungsbeurteilung forciert, wodurch die Arbeitgeber verpflichtet sind, psychische Belastungen zu beziffern und Maßnahmen zum Gesundheitsschutz zu veranlassen. Digitaler Stress im Speziellen hat im BGM zunächst weniger Berücksichtigung gefunden, bekommt jedoch mit der wachsenden Diskussion zur Digitalisierung zunehmend Beachtung. Denn gerade die digitalen Medien können zu Überlastung und Überforderung, Schlaflosigkeit und Suchttendenzen beitragen, wie bereits einige Studien belegen konnten (vgl. u. a. Gimpel et al. 2018; PräDiTec 2019; Wrike 2016). Dies spricht u. a. dafür, im Rahmen des BGM auch für eine Prävention in diesem Bereich zu sorgen. >>Digitaler Stress oder auch Technostress (Salanova et al. 2013) wird durch die Nutzung von Technologien ausgelöst und resultiert aus dem Unvermögen eines Individuums, mit den Technologien auf eine gesunde Art und Weise umzugehen (Brod 1982).

Salanova et al. (2013) differenzieren zudem noch in „Techno­ strain“ als Belastung, die durch die Nutzung von Technologie

Digitaler Stress

8

158

Kapitel 8 · Digitaler Stress und digitale Balance

Omnipräsenz

Unzuverlässigkeit

Überflutung DIGITALE STRESSFAKTOREN

Jobunsicherheit

Komplexität

Unsicherheit ..      Abb. 8.1  Faktoren von digitalem Stress nach Tarafdar et al. (2011); Adam et al. (2016)

8

Digitale Stressfaktoren

ausgelöst wird, und in „Technoaddiction“, mit der eine zwanghafte Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien gemeint ist (vgl. Gerdenitsch und Korunka 2019). Diese Definition inkludiert damit eine Belastungs- und eine Abhängigkeitskomponente von digitalem Stress. Digitaler Stress ist bereits in der Literatur und in der Forschung ein viel diskutiertes Thema. . Abb. 8.1 zeigt die in der Forschung identifizierten Faktoren von digitalem Stress im Überblick (Tarafdar et al. 2011; Adam et al. 2016).  

8.3

Multitasking und permanentes Onlinesein führt zu einem Aufmerksamkeitsrückstand

 tudienergebnisse zu den Auswirkungen S von digitalem Stress

Der Digital Work Report 2016 des Unternehmens Wrike (Wrike 2016) konnte aufzeigen, dass fast jeder zweite Deutsche (47 %) von Multitasking überfordert ist. Hinzu kommt die fast überall anzutreffende E-Mail-Flut. Auch die Nutzung von Social Media, was viele vor allem privat bevorzugt nutzen, kann zu einer Belastung werden. Immer wieder online sein, checken, wer hat welches Feedback gegeben, und das Bentworten und Bewerten von Beiträgen. Das kann auf Dauer ermüdend und erschöpfend sein. Dazu kommt das immer wieder hin und her Switchen zwischen den verschiedenen Medien wie E-Mail, Messenger, Instagram und Facebook, was die Aufmerksamkeitsspanne des Menschen gering hält und auch mit der Zeit reduzieren kann. „Viele Studien belegen, dass Multitasking nicht nur dazu führt, dass wir langsamer werden, sondern auch die Qualität unserer Arbeit mindert. Wissenschaftler haben dafür den Begriff des ‚attention residue’ geprägt, zu Deutsch etwa ‚Aufmerksamkeits-Rückstand’“ (Albers 2017).

159 8.3 · Studienergebnisse zu den Auswirkungen von digitalem Stress

Vielen fällt es zunehmend schwer, sich länger auf etwas wie das Lesen eines Textes zu konzentrieren. Schnell wird nach einer Information in Google gesucht, nebenher stößt man auf ein Video, das auch noch ganz interessant ist. Dies kann zu Desorientierung und Überflutung an Informationen im Netz führen. Und abends ist dann auch noch nicht Schluss, es werden z.  B. noch mal die E-Mails überprüft und eine Whats-App-Nachricht wird beantwortet. Verschiedene weitere Studien haben sich in aktueller Zeit mit diesem Thema befasst und digitalen Stress belegen können. So zeigt die Studie der deutschen Hans-Böckler-Stiftung von Gimpel et al. (2018), bei der 2640 Arbeitnehmer befragt wurden, die Auswirkungen von Stress durch digitale Technologien in der Arbeitswelt und kommt dabei zu folgenden zentralen Ergebnissen (Gimpel et al. 2018, S. 4–6): 1. Kernergebnis: Digitaler Stress von Arbeitnehmern geht mit einer deutlichen Zunahme ihrer gesundheitlichen Beschwerden einher. So leidet mehr als die Hälfte der befragten Arbeitnehmer mit hohem digitalem Stress unter Rückenschmerzen, Kopfschmerzen und Müdigkeit. Und die Beschwerden nehmen bei Arbeitnehmern, die unter bestimmten gesundheitlichen Problemen leiden, zu, wenn der Level an digitalem Stress hoch ist. 2. Kernergebnis: Digitaler Stress verringert die berufliche Leistung. Weiterhin verringert digitaler Stress die Arbeitszufriedenheit und die Bindung an den Arbeitgeber und damit in Konsequenz die berufliche Leistung. 3. Kernergebnis: Hoher digitaler Stress geht mit einem starken Konflikt zwischen Arbeits- und Privatleben einher (Work-Life-Conflict). Dabei spielt vor allem die Entgrenzung zwischen Arbeits- und Privatleben mit hinein sowie die Diskrepanz zwischen der Erfüllung beruflicher und privater Pflichten. 4. Kernergebnis: Der Digitalisierungsgrad des Arbeitsplatzes ist nicht alleine ausschlaggebend für den Level von digitalem Stress. Das Ungleichgewicht zwischen den Fähigkeiten im Umgang mit digitalen Technologien und den Anforderungen, die diese an Arbeitnehmer stellen, sorgt für digitalen Stress. 5. Kernergebnis: Digitaler Stress tritt in allen Branchen und Tätigkeitsarten auf. Dies betrifft somit nicht nur die Informations- und Kommunikationsbranche, sondern auch andere Branchen und Gewerkschaften, Verbände, Parteien als auch Freiberufler sowie technische und wissenschaftliche Dienstleistungsbereiche.

Kernergebnisse der Studie „Digitaler Stress in Deutschland“ der HansBöckler-Stiftung

8

160

Kapitel 8 · Digitaler Stress und digitale Balance

6. Kernergebnis: Frauen arbeiten an digitalisierteren Arbeitsplätzen, sehen sich als kompetenter an und haben ein höheres Level an digitalem Stress als Männer. So nutzen Frauen mehr Technologien am Arbeitsplatz als Männer, und die selbst eingeschätzte Kompetenz ist nicht ausreichend, um den höheren Digitalisierungsgrad auszugleichen, was wiederum zu mehr digitalem Stress führt. 7. Kernergebnis: Digitaler Stress ist bei 25- bis 34-jährigen Arbeitnehmern ausgeprägter als bei anderen Altersgruppen. Auch bei den 35- bis 44- Jährigen ist digitaler Stress sehr stark ausgeprägt, am wenigsten empfinden Arbeitnehmer über 64 digitalen Stress. 8. Kernergebnis: Die Verunsicherung im Umgang mit digitalen Technologien wird als größter Stressor wahrgenommen, aber auch Unzuverlässigkeit, Überflutung, Komplexität sowie Omni- und Dauerpräsenz. So empfinden mehr als ein Drittel der Befragten ein hohes Maß an Unsicherheit. 9. Kernergebnis: Über Branchen und Tätigkeiten hinweg sind neben E-Mail die am häufigsten genutzten digitalen Technologien solche, die eine Brückenfunktion zwischen digitaler und physischer Welt einnehmen. E-Mail wird von 88 % der Befragten genutzt, Drucker, Scanner und Faxgeräte werden von 81 % der Befragten genutzt. 10. Kernergebnis: Die Daten und Erkenntnisse der Studie legen Maßnahmen nahe, um Fehlbeanspruchungen durch digitalen Stress zu vermeiden. Hierbei sollte es darum gehen, ein Gleichgewicht zwischen den individuellen Kompetenzen und den Anforderungen durch Digitalisierung herzustellen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist ein maßvoller, individuell optimierter Einsatz digitaler Technologien.

8

Ergebnisse der Studien zur Digitalisierung der Arbeitswelt der Barmer Krankenkasse und Universität St. Gallen

Die Universität St. Gallen und die Krankenkasse Barmer haben in 2016 und 2018 jeweils über 8000 Personen zur Digitalisierung der Arbeitswelt und ihren Auswirklungen auf die Gesundheit befragt. Die Studien kommen dabei zu folgenden zentralen Ergebnissen (vgl. Barmer und Universität St. Gallen 2016, 2019): 55 Digitalisierung ist zunächst nicht grundsätzlich positiv oder negativ, dies hängt von der aktiven Mitgestaltung ab. 55 Positive Effekte der Digitalisierung sind flexible Arbeitszeiten und Arbeitsbedingungen, wie zum Beispiel Homeoffice. 55 Zu den negativen Auswirkungen gehört die emotionale Erschöpfung bedingt durch permanente Erreichbarkeit, die Menge an Informationen und Anpassungsdruck. Dies

161 8.3 · Studienergebnisse zu den Auswirkungen von digitalem Stress

8

wird verstärkt, wenn Handy, Laptop oder Tablet zu Arbeitszwecken in der Freizeit eingesetzt werden. 55 Zudem verstärkt der Einsatz von digitalen Geräten zu Arbeitszwecken in der Freizeit Konflikte zwischen Beruf und Privatleben. 55 Weitere negative Auswirkungen sind Einschlafschwierigkeiten, Kopf- und Rückenschmerzen und das Gefühl des Ausgebranntseins. 55 Das Verhalten der Führungskräfte ist entscheidend. Wenn diese mehr mobil arbeiten, zeigt sich auch eine höhere digitale Belastung bei den Beschäftigten. 55 Auch eine gute Beziehung zur Führungskraft ist entscheidend, dies wirkt sich entsprechend positiv aus. 55 Die Mehrheit der Befragten steht der Digitalisierung optimistisch gegenüber. 55 Die aktive Mitgestaltung bei der Digitalisierung und damit die Vermeidung der negativen Auswirkungen ist ein zentraler Punkt Insbesondere der letzte Punkt macht deutlich, dass die eigene Abgrenzung und ein positives Selbstmanagement eine wichtige Rolle im Umgang mit digitalem Stress bzw. bei der Vermeidung von diesem spielen. Auch im Rahmen des Projekts „Prävention für sicheres und gesundes Arbeiten mit digitalen Technologien“ (PräDiTec), gefördert vom Bundesministerium für Bildung und Forschung, wurden die Auswirkungen der Technologien auf die Gesundheit und Leistungsfähigkeit untersucht (PräDiTec 2019). Dazu wurden mehr als 5000 Erwerbstätige in Gesamtdeutschland über alle Bundesländer und Branchengruppen sowie Unternehmensgrößen hinweg befragt. Das Durchschnittsalter betrug 43  Jahre und die Altersspanne lag zwischen 18 und 67 Jahren. Es wurden insgesamt 12 verschiedene Belastungsfaktoren bei der Arbeit mit digitalen Technologien und Medien identifiziert (Kernergebnis 1 der Studie). Die Studie ergänzt die bereits in der Literatur und bisherigen Forschung bekannten Belastungsfaktoren zu digitalem Stress um die Faktoren Leistungsüberwachung, gläserne Person, Unterbrechung, Nichtverfügbarkeit, Unklarheit der Rolle und mangelndes Erfolgserlebnis. In . Abb.  8.2 sind die erweiterten Stressfaktoren zu sehen. Mehr als jeder dritte Befragte gab in mindestens einem Faktor eine sehr starke Belastung an (Kernergebnis 2 der Studie). Am häufigsten wurde die mögliche Leistungsüberwachung durch digitale Technologien und Medien als Belastungsfaktor genannt sowie die Verletzung der Privatsphäre im Sinne einer „gläsernen Person“ (Kernergebnis  3 der Studie). Dies sind zwei Faktoren, die sich in der bisherigen Forschung

Erweiterte digitale Stressfaktoren



Kernergebnisse der PräDiTech-Studie „Gesund digital arbeiten?!“

162

Kapitel 8 · Digitaler Stress und digitale Balance

8

..      Abb. 8.2  Erweiterte digitale Stressfaktoren in Anlehnung an PräDiTec (2019)

und Literatur bisher so noch nicht entwickelt haben. Am wenigsten ausgeprägt ist der Faktor des mangelnden Erfolgserlebnisses. Unzuverlässigkeit, Unterbrechung, Überflutung und Nichtverfügbarkeit spielen wiederum eine verstärkte Rolle. Bei einem Vergleich über unterschiedliche Unternehmensgrößen hinweg zeigt sich, dass die Belastung durch digitale Arbeit in größeren Unternehmen tendenziell stärker ausgeprägt ist. Die Belastung fällt bei Selbstständigen und Beschäftigten in KMUs hingegen am geringsten aus. Ein weiteres Kernergebnis der Studie ist, dass digitaler Stress meistens mit weiteren belastenden Aspekten wie sozialen Konflikten, hohen emotionalen Anforderungen und einer hohen Arbeitsquantität einhergeht (Kernergebnis  4). Digitaler Stress ist somit nicht nur unabhängig zu betrachten. Weiterhin hängen die Anzahl der genutzten digitalen Medien und Technologien und ihre Nutzungsintensität zusammen (Kernergebnis  5). Eine häufige Nutzung weniger Technologien fällt tendenziell leichter als die seltene Nutzung vieler Technologien. Zudem geht stärkerer digitaler Stress mit einer schlechteren Einschätzung des Gesundheitszustandes im Hinblick sowohl auf psychische als auch auf körperliche Erkrankungen einher und hat negative Auswirkungen auf die Arbeitsfähigkeit, was Arbeitszufriedenheit und -leistung betrifft (Kernergebnis 6 und 7). Schließlich kann digi-

163 8.4 · Individuelle Resilienz und Resilienzfaktoren

talem Stress durch entsprechende organisationale und soziale Maßnahmen begegnet werden (Kernergebnis 8), wie die Studie der deutschen Hans-Böckler-Stiftung auch bereits herausstellen konnte (vgl. Gimpel et al. 2018). Hier spielen u. a. Aspekte der Arbeitsorganisation und Arbeitsinhalte eine Rolle sowie eine gute Beziehung zum Vorgesetzten. Weiterhin spielt der individuelle Umgang mit digitalem Stress eine wichtige Rolle, wie bereits herausgestellt. Eine Kombination der verschiedenen Aspekte ist hier entscheidend. Dies soll im Folgenden mit Resilienz als wichtiger Voraussetzung sowie mit den Themen Achtsamkeit und gesundheitsförderliche Führung herausgearbeitet werden. 8.4

Individuelle Resilienz und Resilienzfaktoren

Zunächst zum Begriff Resilienz, was verbirgt sich dahinter? Resilienz heißt soviel wie Widerstandskraft, aus dem Lateinischen „resilire = abspringen, zurückprallen“. Ursprünglich kommt der Begriff aus dem Kontext der Physik und beschreibt die Eigenschaft eines Gegenstandes, der nach einer Verformung wieder in seine ursprüngliche Form zurückgelangt.

Resilienz als individuelle Widerstandskraft

>>Auf die Psychologie bezogen beutet Resilienz die Widerstandskraft eines Individuums gegenüber belastenden Lebensereignissen und damit verbunden die Fähigkeit, Krisensituationen im Leben konstruktiv und ohne tief greifende Folgeschäden zu bewältigen.

Prominent ist in diesem Zusammenhang die Emmy-Werner-Studie (vgl. Werner und Smith 1989). Es handelt sich hierbei um eine Langzeitstudie der Entwicklungspsychologin Emmy Werner mit einem Team aus Kinderärzten, Psychologen sowie Mitarbeitern des Gesundheits- und Sozialdienstes. Ziel der Untersuchung war es, der Frage nachzugehen, wie sich schwierige Startbedingungen in der Kindheit auf das spätere Leben auswirken können. Im Rahmen dieser „Kauai-Studie“ (Staat Hawaii) wurden 698 Kinder aus schwierigen Verhältnissen, die 1955 geboren wurden, von ihrer Geburt an über 40  Jahre hinweg wissenschaftlich begleitet und getestet. Die Untersuchungen erfolgten im Geburtsalter sowie nach 1, 2, 10, 18, 32 und 40 Jahren. Die Untersuchung zeigte, dass 2/3 der Kinder Lern- und Verhaltensprobleme zeigten und 1/3 der Kinder trotz erschwerter Bedingungen zu leistungsfähigen, zuversichtlichen, fürsorglichen Erwachsenen heranwuchsen. Aus den Ergebnissen schloss man, dass es Faktoren geben müsse, die Menschen resilient machen. Dabei kann zwischen inneren und äußeren Resilienzfaktoren unterschieden werden. Die inneren Faktoren liegen in der

Resilienzstudie von Emmy Werner

Innere und äußere Resilienzfaktoren

8

164

Kapitel 8 · Digitaler Stress und digitale Balance

Resilienz als veränderbarer Prozess

8

Person selbst, wie z.  B. positive Temperamentseigenschaften (Aktivität, Antrieb, Lachen), hohe Selbstständigkeit, Kommunikations- und Problemlösefähigkeit, überzeugende Selbstwirksamkeit und gutes Selbstbewusstsein sowie hohe Sozialkompetenz und soziale Aktivität. Die äußeren Faktoren kommen aus dem Umfeld der Person, wie z. B. eine emotional stabile Beziehung zu einer Bezugsperson, ein positives Rollenmodell und positive Beziehungen zu anderen Menschen wie Freundschaftsbeziehungen. Ursprünglich lag der Fokus in der Resilienzforschung auf stabilen Persönlichkeitsmerkmalen („traits“). Mittlerweile geht der Blick zunehmend auf veränderliche Gewohnheiten und Verhaltensmuster („habits“). Damit wird Resilienz nicht mehr nur als stabile Eigenschaft verstanden, sondern als Prozess (vgl. Fletcher und Sarkar 2013 in Soucek et  al. 2019). Das eröffnet Potenzial, an der eigenen Resilienz arbeiten zu können, was für das Erwachsenenalter sehr interessant ist. Resilienz wäre damit form- und veränderbar. Nach Heller (2013) handelt es sich bei den „habits“ um generalisierte Gewohnheiten, die unser Verhalten steuern und durch gezieltes Training oder durch neue eindrückliche Erfahrungen verändert werden können. Ein weiterer Blick in der Resilienzforschung betrachtet die Umwelteinflüsse, die zum Teil veränderbar oder nicht veränderbar sind. Je nachdem muss die jeweilige Person entscheiden, ob sie die äußeren Einflüsse verändern kann oder ihre Haltung und Einstellung gegenüber diesen verändern muss, um besser mit der Situation umgehen zu können. Dies gelingt nicht immer ohne Unterstützung. Was hier auf konzeptioneller Ebene helfen kann, sind die sieben Resilienzschlüssel nach Heller (2013, 2018): 1. Akzeptanz: Fähigkeit, vergangene und aktuelle Erfahrungen anzunehmen 2. Optimismus: Fähigkeit, positiven Dingen mehr Raum zu geben zu können als den negativen Erfahrungen und die persönlichen Emotionen kontrollieren zu können 3. Selbstwirksamkeit: Fähigkeit, die eigenen Bedürfnisse zu kennen, auf die eigenen Fähigkeiten zu vertrauen und das Handeln danach ausrichten zu können 4. Eigenverantwortung: Fähigkeit, seine persönlichen Grenzen zu kennen und Verantwortung für das eigene Handeln übernehmen zu können 5. Netzwerkorientierung: Fähigkeit, gute und starke Beziehungen zu anderen aufbauen und halten zu können 6. Lösungsorientierung: Fähigkeit, die passenden Lösungen anhand des eigenen Wertesystems zu finden und den Fokus darauf zu richten

165 8.5 · Organisationale Resilienz

8

7. Zukunftsorientierung: Fähigkeit, eine klare Vorstellung von der eigenen Zukunft zu haben und an längerfristigen Zielen zu arbeiten Vor dem Hintergrund der besonderen Herausforderungen in unserer modernen Arbeitswelt, die häufig mit dem Akronym VUCA beschrieben wird, hat Heller die folgenden drei weiteren Resilienzschlüssel ergänzt (vgl. Heller und Gallenmüller 2019): 8. Ungewissheitstoleranz: Fähigkeit, mit unerwarteten Situationen umgehen und entsprechend reagieren zu können 9. Veränderungsbereitschaft: Fähigkeit, sich an Veränderungen anpassen zu können und sie bei Bedarf auch aktiv angehen zu können 10. Achtsamkeit: Fähigkeit, sich und die Umwelt bewusst wahrnehmen und gut auf sich achten zu können Um diese Resilienzschlüssel in der Praxis umsetzen zu können, braucht es Interventionen und Übungen. Dafür gibt es sowohl bereits einige Angebote im Bereich des Resilienztrainings und -coachings als auch eine Vielfalt an digitalen Möglichkeiten. Resilienz dient letztlich der Aufrechterhaltung der psychischen Gesundheit. So konnte in einer medizinischen Metastudie, bei der 55 Studien mit rund 15.000 Patienten in die Auswertung einbezogen wurden, trotz Heterogenität der Einzelbefunde ein deutlicher Zusammenhang zwischen Resilienz und psychischer Gesundheit bei körperlich Erkrankten konstatiert werden (vgl. Färber und Rosendahl 2018). Zudem konnte aufgezeigt werden, dass ein Mangel an Resilienz als Bewältigungsressource eine psychosoziale Unterstützung bei der Behandlung körperlicher Erkrankungen erforderlich macht. Dies forciert die Bedeutung von Resilienz und deren individueller wie auch organisationaler Förderung. 8.5

7 + 3-Resilienzschlüssel

Medizinische Metastudie zeigt Zusammenhang zwischen Resilienz und psychischer Gesundheit

Organisationale Resilienz

Zur organisationalen Resilienz wurde von der Internationalen Organisation für Normung (ISO – International Organization for Standardization) eine Norm verabschiedet. Es ist die ISO 22316 „Security and resilience  – organizational resilience  – Principles and attributes“ für alle Organisationen aus verschiedenen Industrien und unterschiedlichen Sektoren. >>Dabei wird organisationale Resilienz als „[...] ability of an organization to absorb and adapt in a changing environment“ definiert (ISO22316:2017 (E) 2017, S.  1). „Diese dient als

Organisationale Resilienz als Grundlage der Widerstandsfähigkeit einer Organisation

166

Kapitel 8 · Digitaler Stress und digitale Balance

Grundlage zur Entwicklung, Implementierung und Evaluation der Widerstands- und Anpassungsfähigkeit einer Organisation“ (Heller 2018 S. 46). Neun Elemente organisationaler Resilienzentwicklung

Die ISO-­Norm führt neun Elemente für organisationale Resilienzentwicklung auf (vgl. Heller und Gallenmüller 2019, S. 14–15; Heller 2018, S. 47–81): 55 Geteilte und gemeinsame Vision und ein klares Ziel auf allen Hierarchieebenen mit gemeinsamen Werten bezogen auf Resilienzmanagement 55 Verständnis und Beeinflussung des internen und externen Umfeldes 55 Ermutigende und effektive Führung auch in Zeiten von Unsicherheiten und Veränderung 55 Teilen von Informationen und Wissen sowie Lernen aus Erfahrung und Fehlern 55 Verfügbarkeit der Ressourcen, um Schwachstellen der Organisation zu beheben und schnelle Anpassungen an veränderte Bedingungen zu ermöglichen 55 Koordinierte Unternehmensmanagementbereiche wie HR, IT, QR und BGM, um gemeinsam an den strategischen Zielen der Organisation zu arbeiten 55 Förderung einer kontinuierlichen Verbesserung, um von Erfahrungen zu lernen und Chancen zu erkennen 55 Antizipation und Management von Veränderungen, um besser darauf reagieren und damit umgehen zu können 55 Resilienzfördernde Kultur, die sich durch gemeinsame resilienzfördernde Überzeugungen und Werte sowie positive Einstellungen und Verhaltensweisen auszeichnet, die möglichst bei jedem Einzelnen verankert sind

Verband für Organisationale Resilienz e.V. (ORES)

Wie bei der Unterstützung der individuellen Resilienz kann auch hier mit Training und Coaching begleitet werden. Zudem gibt es eine diagnostische Befragung, die zunächst zur Analyse der Istsituation herangezogen werden kann. Diese wird vom Verband für Organisationale Resilienz e.V. (ORES) zur Verfügung gestellt. Für ORES ist Resilienz die Zukunftskompetenz in Unternehmen, die dieser entsprechend mit Experten und Fachgruppen unterstützt. Damit organisationale Resilienz gegeben ist, muss sie von den Teammitgliedern und letztlich auch von jedem Individuum unterstützt werden. Bei der Teamresilienz geht es darum, dass Teams sich gut auf Veränderungen einstellen und aus Krisensituationen gestärkt hervorgehen können. Das bedeutet, dass die Teammitglieder sich flexibel anpassen können, wenn sich die Anforderungen und zur Verfügung stehende Ressourcen verändern. Das kann beispielsweise eine Veränderung der A ­ ufgabenverteilung oder der Zusammensetzung des

8

Facetten der Teamresilienz

167 8.5 · Organisationale Resilienz

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Teams beinhalten. Soucek et al. (2019) benennen dazu drei Facetten der Teamresilienz (S. 104): 55 Erkennen und Weitergabe von Veränderungen der Anforderungen 55 Konstruktiver Umgang mit Fehlern 55 Flexible Reaktion auf unerwartete Probleme Genauso gilt dies in die andere Richtung. Organisationen sollten die Resilienz von Teams und Individuen fördern, damit sich dies wiederum in einer resilienten Organisation zeigen kann. Soucek et al. (2019) benennen folgende Facetten organisationaler Resilienz (S. 104): 55 Information der Mitarbeiter über aktuelle Entwicklungen 55 Schaffung eines Verständnisses über die Strukturen und Prozesse innerhalb der Organisation 55 Flexible Bereitstellung von Ressourcen, um das Reagieren auf nicht vorhersehbare Probleme zu ermöglichen.

Facetten der organisationalen Resilienz

Darüber hinaus gibt es weitere Möglichkeiten an betrieblichen Maßnahmen zur Förderung von Resilienz in der Organisation: 55 Klare Regelungen zur Erreichbarkeit, was insbesondere in digitalen Zeiten von Relevanz ist 55 Arbeitsflexibilität, wie z.  B.  Homeoffice und flexible Arbeitszeiten 55 Seminare zum Aufbau von Antistresskompetenzen 55 Resilienzcoaching 55 Achtsamkeitscoaching 55 Präsenztrainings sowie webbasierte Trainings zu Resilienz, Achtsamkeit und Ressourcenorientierung 55 Aktionstage wie „Gesundheitstage“ 55 Zeitschriften, Newsletter und Blogs zum Thema Resilienz und Achtsamkeit Eine weitere Möglichkeit, die Pauls et  al. (2018) aufführen, sind sogenannte Resilienzmanager, bei denen es sich um betriebliche Experten aus dem Unternehmen handelt, die für ihre kollegial beratende Tätigkeit mit dem Fokus Resilienz ausgebildet wurden und ihr Wissen im Unternehmen multiplizieren können. Eine gute Kombination stellt die Verknüpfung der Förderung von Resilienz mit dem betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) dar. Denn das betriebliche Gesundheitsmanagement zielt als ganzheitlicher Ansatz u. a. auch auf die Resilienzförderung bei den Mitarbeitern ab (Uhle und Treier 2019). In Anbetracht der Tatsache, dass psychische und körperliche Erkrankungen im Arbeitskontext zunehmen (Barmer 2017, 2018, 2019), ist es umso wichtiger, dass Menschen trotz vielfältiger Belastungen ihre psychische Gesundheit aufrechterhalten können. Die Gesundheitsförderung in

betriebliche Maßnahmen zur Förderung von Resilienz in Organisationen

168

Kapitel 8 · Digitaler Stress und digitale Balance

Unternehmen zielt mit ihren Maßnahmen dabei auf die Stärkung der Ressourcen, respektive positiven Kräfte der Mitarbeiter. Was sich entsprechend sinnvoll mit den Ansätzen der Resilienzförderung als auch der Achtsamkeitspraxis verknüpfen lässt. 8.6 Definition von Achtsamkeit

Achtsamkeit in digitalen Zeiten

Achtsamkeit kann ein Schlüssel zur Stärkung der individuellen und organisationalen Resilienz sein und damit zu einem positiven Umgang mit digitalem Stress beitragen. Dabei spielt die Meditation als Praxisübung stark mit hinein. Achtsamkeit bedeutet:

»» „[...] seine gesamte Aufmerksamkeit dem Hier und Jetzt zu schenken und mit sich und seinem Umfeld achtsam umzugehen. Achtsamkeit setzt den Fokus auf die Gegenwart. Nicht auf die Zukunft, nicht auf die Vergangenheit. Wir nehmen einfach wahr, was ist“ (Güntsche 2017, S. 6).

8 Mindfulness Based Stress Reduction (MBSR) als systematisches Training für Achtsamkeit

„Search inside yourself“

Reduzierung von Stressempfinden durch Achtsamkeitspraxis

Prominent geworden ist das Thema Achtsamkeit insbesondere durch die Mindfulness Based Stress Reduction (MBSR). Jon Kabat-Zinn ist Gründer der Stress Reduction Clinic und hat dort die Methode des MBSR, eines systematischen Trainings zur Achtsamkeit, entwickelt und beforscht, bei der die Meditation sowie Yoga und Atemübungen eine zentrale Rolle spielen (Kabat-Zinn 2011). 1995 gründete er das Center for Mindfulness in Medicine, Health Care and Society (CFM) (Zentrum für Achtsamkeit in Medizin, Gesundheitswesen und Gesellschaft) an der University of Massachusetts Medical School. Die Übungen zur Achtsamkeit haben eine buddhistische Tradition. International bekannt wurde der Einsatz der Achtsamkeitsübungen vor allem beim Umgang mit Stress und chronischen Schmerzen. Mittlerweile ist MBSR auch in Europa recht weit verbreitet. Einen weiteren Aufwind hat das Thema Achtsamkeit mit der wachsenden Digitalisierung, Schnelllebigkeit und Komplexität unserer Zeit bekommen. Einen starken Einfluss hatte hier insbesondere im Organisationskontext das 2012 veröffentlichte Buch Search inside yourself von Chade-Meng Tan (Tan 2012), der seine Karriere als Ingenieur bei Google begann und dort seit 2007 sein Wissen zu Achtsamkeit und emotionaler Intelligenz weitergab. Dieses Wissen wird zunehmend in Organisationen in Form von Trainings und Coaching weitergetragen. Die Stärkung der Achtsamkeitsregulation durch Achtsamkeitsübungen gilt mittlerweile in der Literatur wie auch in der Forschung als belegt. Zudem kann das Stressempfinden durch Achtsamkeitspraxis reduziert werden. So konnten in einer

169 8.7 · Selbstdisziplin für den Umgang mit digitalem Stress

8

Reihe von Studien strukturelle Veränderungen im Gehirn durch Achtsamkeitsübungen, respektive Meditation, nachgewiesen werden. So zeigte sich bedingt durch Achtsamkeitspraxis u.  a. in der Amygdala des Gehirns eine geringere Dichte grauer Substanz, was das Stresserleben reduzieren kann, und im Hippocampus des Gehirns eine Verstärkung der grauen Substanz, was zu einer besseren Gedächtnisleistung beitragen kann (vgl. Hölzel und Braun 2017). Darüber hinaus kann Achtsamkeit positive Einflüsse auf Kreativität und Problemlösen sowie auf Kommunikationsfähigkeit und Emotionsregulation haben. Dennoch gilt es zu beachten, dass diese Ergebnisse zum Teil noch recht jung sind und zudem auch hinsichtlich ihres methodischen Vorgehens und ihrer verallgemeinernden Aussagekraft zu hinterfragen sind. >>Gleichwohl stellt die Achtsamkeitspraxis einen vielversprechenden Ansatz beim Umgang mit Stress und digitalem Stress dar.

Digitalisierung selbst kann Achtsamkeit unterstützen, beispielsweise durch bestimmte Apps und Programme. Dazu gehört auch eine entsprechende Selbstdisziplin bei jedem Einzelnen, regelmäßig daran zu arbeiten. 8.7

 elbstdisziplin für den Umgang mit S digitalem Stress

Ein weiterer wichtiger Ansatz zum Umgang mit digitalem Stress ist Selbstdisziplin, wie es auch in einigen Studien bereits belegt werden konnte. Schonert-Hirz (2017) drückt dies trefflich wie folgt aus.

»» „Die wichtigste Maßnahme im Rahmen der Verhaltenspräven-

tion gegen digitalen Stress ist die Schulung der Selbstdisziplin. [...] Direktive Maßnahmen von außen sind nur die eine Seite dessen, was getan werden muss, um die digitale Arbeitswelt gesundheitsgerecht zu gestalten. Die andere Seite fasst den einzelnen Nutzer fest ins Auge. Seine Fähigkeit, selbstbestimmt, wachsam und verantwortungsvoll gegenüber den eigenen Gewohnheiten im Umgang mit den digitalen Medien zu sein und entsprechende Selbstdisziplin zu entwickeln, bestimmen den Erfolg jedes Einzelnen jetzt schon – und erst recht in der Zukunft“ (S. 800).

Dabei gilt es, die Menschen entsprechend zu unterstützen und zu befähigen. Selbstdisziplin hängt stark mit Willensstärke und Impulskontrolle zusammen. Das bedeutet beispielsweise, dem Impuls zu widerstehen, permanent auf das Handy zu schauen und zu checken, was es auf WhatsApp für eine neue Nachricht gibt oder welches Bild auf Instagram gepostet wurde, das es zu bewerten gilt, oder doch noch mal die E-Mails

Selbstdisziplin als wichtige Maßnahme im Umgang mit digitalem Stress

170

Kapitel 8 · Digitaler Stress und digitale Balance

zu überprüfen. Wer diesen Impulsen zumindest über einen gewissen Zeitraum widerstehen kann, ist dazu in der Lage, konzentrierter und fokussierter an etwas zu arbeiten. Selbstdisziplin hingegen ermüdet durch: Unterbrechungen, Multitasking, Reizüberflutung, erlebte Unsicherheit sowie verlockende Angebote, zu viele triviale Entscheidungen, Schlafmangel und chronischen Stress (vgl. Schonert-Hirz 2017, S. 798). >>Digitale Balance kann somit neben dem Stärken von Resilienz und einer Achtsamkeitspraxis durch Selbstdisziplin erreicht werden. Digitale Balance durch Selbstdisziplin

8 Digital Detox als eine Form der „digitalen Entgiftung“

Letztendlich bedeutet dies, dass es dem Einzelnen unterstützt durch die eigenen Ressourcen gelingt, mit den äußeren Anforderungen und Reizen bedingt durch die digitalen Medien und Technologien im Gleichgewicht zu bleiben. Um eine solche digitale Balance leben und umsetzen zu können, braucht es schließlich eine digitale Kompetenz (vgl. Ferrari 2012; Seufert und Meier 2018; Tata Consultancy Services und Bitkom Research 2019) und Unterstützung durch die Organisationen. Um eine digitale Balance in der praktischen Umsetzung zu erreichen, sind regelmäßige digitale Auszeiten wichtig. In diesem Kontext wird seit einiger Zeit das Digital Detox diskutiert. Gemeint ist damit eine selbstgewählte digitale Auszeit, in der man auf jegliche digitale Medien wie Smartphone und Computer verzichtet. Oftmals wird diese Form der „digitalen Entgiftung“ über mindestens einen Tag oder möglichst mehrere Tage, über ein ganzes Wochenende bis hin zu einem Urlaub ohne Smartphone durchgeführt. Damit die digitalen Auszeiten jedoch eine nachhaltige Wirkung erzielen können, brauchen sie eine Regelmäßigkeit, und Routinen müssen durchbrochen werden. Das heißt z. B. nicht sofort nach dem Aufstehen gleich das Handy zu zücken, um News und E-Mails zu checken, sondern erst nach dem Frühstück und der Fahrt zur Arbeit. Weitere Möglichkeiten sind, die eigene Bildschirmzeit zu begrenzen und sich diese anzeigen zu lassen. Oder beim Essen mit Familie und Freunden das Smartphone ganz beiseite zu legen und auch mal bewusst ohne Smartphone rauszugehen. Smartphonefreie Zeiten und Räume sind weitere Möglichkeiten, die auch gemeinsam im Unternehmen umgesetzt werden können. Die bewusste Auszeit von digitalen Medien kann neue Wahrnehmungen und Emotionen hervorrufen und sogar als Erleichterung und Freiheit empfunden werden. In Organisationen sollten gerade Führungskräfte als Vorbild vorangehen und eine möglichst gesundheitsförderliche Führung leben.

171 8.8 · Gesundheitsförderliche Führung

8.8

8

Gesundheitsförderliche Führung

Gesunde Führung kann als ein wichtiger Aspekt des Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) betrachtet werden. Das BGM selbst ist um einiges breiter angelegt mit verschiedenen Angeboten und Programmen rund um das Thema Gesundheit, Gefährdungsbeurteilung und Arbeitsschutz. Bei der gesunden Führung geht es auch nicht um einen neuen Führungsansatz, sondern um eine bestimmte Haltung gegenüber sich selbst als Führungskraft und gegenüber den Mitarbeitern sowie um Verhaltensweisen, die gesunde Arbeit fördern (vgl. Häfner et al. 2019; vgl. dazu auch das Interview in diesem Kapitel). Verschiedene Studien konnten Zusammenhänge zwischen dem Verhalten von Führungskräften und der Gesundheit von Mitarbeitern aufzeigen. Hier können u.  a. folgende Studien aufgeführt werden: 55 Eine Metaanalyse von Gregersen et al. (2011) zum Stand der Forschung, was Führungsverhalten und Gesundheit betrifft, die Ergebnisse aus 42 Forschungsarbeiten zusammenfasst 55 Eine Einzelstudie von Horstmann und Remdisch (2016) zur gesundheitsorientierten Führung in der Altenpflege bei der 861 Pflegekräfte befragt wurden 55 Eine Metaanalyse von Montano et  al. (2017) zur Beziehung von Führung, mentaler Gesundheit und Job Performance 55 Ein systematisches Review von Shakon et al. (2010) zu Studien von über 30 Jahren Forschung zum Einfluss des Führungsstils auf Stress und Wohlbefinden der Mitarbeiter Es gibt auch Studien, in denen nur geringe bzw. moderate Zusammenhänge zwischen dem Führungsverhalten und der Mitarbeitergesundheit gezeigt werden konnten, wie z.  B. bei Franke und Felfe (2011) und Zwingmann et  al. (2014). Das heißt, dass einige Studien bedeutende Belege zu einem Zusammenhang zwischen Führung und Gesundheit der Mitarbeiter aufweisen konnten. Dies kann jedoch noch nicht verallgemeinert werden und bedarf weiterer Forschung. Dennoch sprechen die derzeitigen Erkenntnisse dafür, dass es sich lohnt, dem Thema gesundheitsfördernde Führung eine entsprechende Aufmerksamkeit zu geben. Folgende Aspekte sollte auf Basis der bisherigen Erkenntnisse aus Forschung und Praxis eine gesunde Führung beinhalten (vgl. u. a. Häfner et al. 2019):

Gesunde Führung ist eine Haltung zur Förderung gesunder Arbeit

Studienergebnisse zu Zusammenhängen zwischen dem Verhalten von Führungskräften und der Gesundheit von Mitarbeitern

Aspekte gesunder Führung

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Kapitel 8 · Digitaler Stress und digitale Balance

55 Vision und Ziele verständlich vermitteln und dafür begeistern 55 Wertschätzung des Mitarbeiters sowie materielle und immaterielle Anerkennung 55 Echtes Interesse am Wohlbefinden der Mitarbeiter zeigen und nachfragen 55 Individuelle Unterstützung, Förderung und Entwicklung 55 Ehrlichkeit und Fairness sicherstellen 55 Sinnhaftigkeit der Arbeit im Blick haben 55 Partizipationsmöglichkeiten schaffen und Einbindungen in Entscheidungen ermöglichen 55 Zeitnah informieren und kommunizieren 55 Verlässlichkeit leben 55 Selbst Vorbild sein, z. B. durch Unterstützung des Betrieblichen Gesundheitsmanagements und durch das eigene Gesundheitsverhalten

8

Einfluss der Vorbildfunktion der Führungskraft

Gerade der letzte Aspekt der Vorbildfunktion der Führungskraft ist nicht zu unterschätzen und kann einen entsprechend positiven oder negativen Einfluss auf die Mitarbeiter und ihr eigenes Stresserleben und Gesundheitsverhalten haben (Bruch und Kowalevski 2013; Shakon et al. 2010). >>Wenn Führungspersonen selbst auf ihre körperliche wie psychische Gesundheit achten, sind sie in der Regel sensibler und aufmerksamer, was die Gesundheit ihrer Mitarbeiter betrifft.

Gesundheitsschädliches Führungsverhalten

Und dies wirkt sich meistens auch positiv auf den Mitarbeiter aus. Umgekehrt kann sich ein Nichtbeachten der eigenen Gesundheit bei den Führungskräften negativ auf das Gesundheitsverhalten der Mitarbeiter auswirken. Dies lässt sich auch auf den Umgang mit digitalen Medien übertragen, wie u. a. die Barmer-Studie mit der Universität St.  Gallen (2019) zeigen konnte. Auch hier spielen die Vorbildfunktion der Führungskräfte und die Beziehung zum Vorgesetzten eine wichtige Rolle. Gesundheitsschädliches Führungsverhalten hingegen, das zu einem geringeren Wohlbefinden, Krankheitsindikatoren sowie Fehlzeiten führen kann, kann unter folgenden Punkten subsumiert werden (vgl. u.  a. Häfner et  al. 2019; Gregersen et al. 2011; Zok 2011): 55 Abfälliges und beleidigendes Verhalten 55 Ungeduld zeigen und Druck ausüben 55 Unangemessenes oder kein konstruktives Konfliktmanagement 55 Unterschiedliche Meinungen persönlich nehmen 55 Übermäßige und ungerechtfertigte Kontrolle 55 Sich nicht interessieren, nicht kümmern 55 Faktisch offensichtlich ungerechtes Führungsverhalten, z. B. aufgrund von Sympathie und Antipathie

173 8.8 · Gesundheitsförderliche Führung

Damit wird deutlich, dass das eigene Verhalten und die eigene Haltung eine zentrale Bedeutung haben. Ein sehr wichtiges Element ist die Selbstreflexion und das regelmäßige Einholen von Feedback, um daran arbeiten zu können. Häfner et  al. (2019) nennen zudem die Ressourcen- und Lösungsorientierung als bedeutende Haltung und Grundvoraussetzung für eine gelingende und gesunde Führung. Dazu gehört es, Fehler als Lernchance zu betrachten und die Überzeugung zu haben, dass für aufkommende Probleme entsprechende Ressourcen im Unternehmen und bei den Mitarbeitern sowie der Führungskraft selbst zur Verfügung stehen, mit denen diese bewältigt werden können. In Kontext einer gesundheitsförderlichen Führung ist zudem die salutogene Führung anzuführen. Was zeichnet die salutogene Führung aus? Salutogenese bedeutet soviel wie Gesundheitsentstehung und steht im Gegensatz zur Pathogenese, was die Entstehung und Entwicklung von physischer oder psychischer Krankheit beschreibt. Antonovsky (1997) hat in seinem Konzept und seiner Forschung zur Salutogenese drei Faktoren entwickelt, die als Leitlinien für gesundes Führungsverhalten dienen können. Diese sind: Verstehbarkeit, Machbarkeit und Sinnhaftigkeit. Das sind Elemente, die in der heutigen Arbeitswelt eine zunehmende Bedeutung haben und die sich mit den Erkenntnissen aus der Forschung zur gesunden Führung sehr gut decken. Das Neoroleadership, ein weiterer relevanter Ansatz für eine gesundheitsförderliche Führung, ist ein noch sehr neues Forschungsfeld. Hier werden neurowissenschaftliche Erkenntnisse auf Führung bezogen. Die Begründer des Neuroleaderships sind David Rock und Jeffrey Schwartz (2006) mit ihrem SCARF-Modell (Status, Certainity, Autonomy, Relatedness und Fairness). Weitere sind Peters und Ghadiri (2011), die sich auf die Konsistenztheorie von Grawe (2004) beziehen. Diese besagt, dass folgende psychische und neurobiologisch nachweisbare Grundbedürfnisse befriedigt werden müssen, damit es zu stabiler psychischer Gesundheit und Leistungsfähigkeit kommt (vgl. Berninger-Schäfer 2019; Schiefer und Gattner 2019): 55 Bedürfnis nach Bindung zu einer Bezugsperson oder mehreren Bezugspersonen und damit verbunden Geborgenheit und Vertrauen zu erleben 55 Bedürfnis nach Orientierung und Kontrolle, wodurch Aktionen und Herausforderungen selbst beeinflusst und Ziele umgesetzt werden können 55 Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung und Selbstwertschutz durch Reflexion in der Kommunikation und Interaktion mit anderen und mit dem Ziel verbunden, Verletzungen zu vermeiden

Salutogene Führung

Neuroleadership

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Kapitel 8 · Digitaler Stress und digitale Balance

Depression

Rücken

Selfapy, Deprexis 24, iFightDepression ICarePrevent, Mood Gym

Kaia Health, ABJETZT, nextPHYSIO

Digitale Tools Meditation / Achtsamkeit

Fitnessstudios Virtuell

7Mind, Otemi, Calm, Mindtastic, GET.ON

FitnessRAUM, Gymondo, Fitbase

..      Abb. 8.3  Digitale Tools für physische und psychische Gesundheit

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55 Bedürfnis nach Lustgewinn und Unlustvermeidung verbunden mit dem Streben danach, Angenehmes und Belohnung erleben zu wollen Positive Veränderung durch Positive und Mindful Leadership

Letztlich sollte es bei gesundheitsförderlicher Führung darum gehen, vor allem positive Emotionen und Veränderungen zu fördern. Dies kann zudem mit Unterstützung des Positive Leadership und Mindful Leadership, das Achtsamkeit als zentrale Schlüsselkompetenz in den Mittelpunkt stellt (Narbeshuber und Narbeshuber 2019), erfolgen. Schließlich braucht es auch eine Portion Realismus, dass der Umgang mit digitalem Stress weiterhin eines kritischen Umgangs und einer Reflexion bedarf. Mit der Selbstdisziplin jedes einzelnen Menschen und mit Unterstützung durch die Organisationen kann es gelingen, eine digitale Balance zu erreichen. Digitale Angebote können hierbei zudem eine sinnvolle Ergänzung bieten. . Abb. 8.3 zeigt Beispiele von digitalen Tools zur Förderung der physischen und psychischen Gesundheit im Überblick.  

Interview mit Ben Lenk-Ostendorf – Förderung von Gesundheit in digitalen Zeiten am Beispiel des Gesundheitsdienstleisters MEDISinn Ben Lenk-Ostendorf ist CTO, Leiter Forschung & Entwicklung bei MEDISinn. MEDISinn ist ein Gesundheitsdienstleister mit ganzheitlichem Ansatz, der mit seiner Gesundheitsplattform Lösungen für die physische und psychische Gesundheit der Mitarbeiter von Unternehmen und Organisationen bietet.

175 8.8 · Gesundheitsförderliche Führung

Melanie Hasenbein: Welche Intention verfolgt MEDISinn? Ben Lenk-Ostendorf: MEDISinn hat das Ziel, Menschen zu befähigen, erstens ihre Gesundheit zu verstehen und zweitens ihre Gesundheit zu verbessern. Wir haben erlebt, dass Menschen, wenn Sie sich nicht so gut fühlen, oft nicht wissen, wo es herkommt. Denn Gesundheit ist für viele sehr abstrakt. Und wir versuchen eine Gegendenke zum Thema Krankheit zu fördern, das heißt, den Blick auf den Erhalt von Gesundheit und die Prävention zu lenken. Das bringen wir in Unternehmen ein, da wir dort viele Menschen erreichen können. Melanie Hasenbein: Wie sieht die Arbeit von MEDISinn aus? Ben Lenk-Ostendorf: Unser Hauptprodukt ist die psychische Gefährdungsbeurteilung. Das ist ja eine gesetzliche Pflicht, Unternehmen müssen das machen. Wir gehen zu dem Thema in die Organisationen rein und schauen, was sind denn die Knackpunkte im Unternehmen. Was gibt es hier für Themen, die zu bearbeiten sind. Psychische Gefährdung und Krankheiten sind in der Regel teuer für Unternehmen. Gesundheit dagegen bringt richtig was. Wir treten an die Unternehmen heran und fragen: Hättet ihr Interesse, euer Unternehmen in der Hinsicht voranzubringen? Es gibt Firmen, die sagen, Gesundheit macht jeder für sich. Und dann gibt es andere, die sagen, Gesundheit ist uns wichtig und was uns ein Krankheitstag kostet oder wenn jemand länger ausfällt, z. B. bei Depressionen oder Rückenproblemen, das sind dann die richtigen Kosten und das wollen wir nicht. Solche Unternehmen machen mit und sie haben ein echtes Interesse daran, dass es den Mitarbeitern gut geht. Melanie Hasenbein: Was genau bietet ihr dem Kunden für Produkte, Tools und Systeme an? Ben Lenk-Ostendorf: Wir gehen in der Regel über einen Fragebogen zur psychischen Gesundheitsgefährdung ins Unternehmen rein. Danach geht es darum, Verbesserungen anzustoßen. Wir haben eine anonyme Hotline, die der Mitarbeiter bei Fragen anrufen kann. Wir bieten zudem Workshops und Coachings an. Ein anderer Weg ist der, dass wir dem Unternehmen ein bestimmtes Kontingent anbieten, und die Mitarbeiter haben dann selbst die Möglichkeit, sich daraus zu bedienen. So können wir die Mitarbeiter versorgen, wie sie es jeweils brauchen. Beispielsweise möchten manche Mitarbeiter mehr Sport machen oder andere möchten eine psychologische Onlineberatung wahrnehmen. Melanie Hasenbein: Da möchte ich auf einen Punkt kommen, und zwar das Thema „Gesundheit digitalisieren“, wie kann man das machen?

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Kapitel 8 · Digitaler Stress und digitale Balance

Ben Lenk-Ostendorf: Das große Problem beim Thema Gesundheit ist der große Wissensunterschied. Und dieses Wissen haben wir. Nehmen wir z. B. einen Automechaniker, der seinen Job immer sehr gut macht, aber seit geraumer Zeit geht es ihm nicht mehr gut und womöglich leidet er an einem Burn-out bzw. einer Depression. Dann weiß die Person in der Regel nicht, dass sie erstens krank sein könnte und es zweitens eine Telefonhotline gibt, die sie anrufen kann, um einen Termin bei einem Psychotherapeuten zu bekommen. Und sie weiß nicht, welche Präventionsprogramme es gibt. Und diesen Wissensunterschied können wir mit der Digitalisierung überbrücken. Vom ersten Verdachtsmoment über Prävention, Therapievermittlung und -begleitung bis zur Nachsorge. Melanie Hasenbein: Wie kann ich mir das jetzt konkret für diese Person vorstellen? Wie kommt sie an diese Informationen heran? Ben Lenk-Ostendorf: Unser Ablauf ist so, wir gehen mit dem Fragebogen zur psychischen Gesundheitsgefährdung rein. Die Person füllt zunächst den Fragebogen aus, und dann bieten wir noch weitere Informationen zum Thema Gesundheit sowie die Möglichkeit, die eigenen Ergebnisse mit Menschen aus der gleichen Branche zu vergleichen. Dies kann sie alles über eine Website auf ihrem Computer oder auf ihrem Handy machen. Und dann stellt eine Person mittels des Fragebogens z. B. fest: Ich schlafe schon seit einer ganzen Weile nicht mehr gut, Rückenbeschwerden habe ich auch und Energie habe ich morgens auch nicht mehr so richtig. Da machen wir die Person dann aufmerksam und sagen, schau’ mal, deine Depressivitätswerte sind schon recht überdurchschnittlich. So, jetzt kommt der kritische Punkt. Da wäre es fatal, wenn wir hier aufhören würden. Dann sagen wir, wir haben folgende Vorschläge für dich, bzw. das Programm zeigt dies entsprechend an. Das kann beispielsweise die Empfehlung sein: „Suche einen Arzt auf.“ Und es gibt auch Verknüpfungen zu anderen Apps. Und darüber hinaus als wichtige Komponente gibt es die Möglichkeit, einen Menschen zum akuten Thema zu kontaktieren. Denn digitale Tools und Social Media sind hier kein Ersatz. Apps können z. B. darauf aufmerksam machen, wie es um die persönlichen sozialen Beziehungen steht und dass es hier vielleicht etwas zu tun gibt. Wir möchten bei dem Thema Gesundheit so früh wie möglich ansetzen. Melanie Hasenbein: Was möchtest du aus deiner bisherigen Erfahrung heraus den Menschen zum Thema psychische Gesundheit gerne mitgeben? Ben Lenk-Ostendorf: Was ich für mich persönlich herausgefunden habe, wie ich meine Lebenszufriedenheit steigern kann, ist Dankbarkeit. Das heißt Dankbarkeit trainieren. Ein-

177 8.8 · Gesundheitsförderliche Führung

mal bis zweimal pro Woche aufschreiben, wofür ich dankbar bin. Denn wenn etwas Negatives passiert, nimmt das meistens überhand. Dann brauche ich mindestens drei positive Dinge, damit sich das wieder ausgleicht. So ist die Rechnung. Das heißt, wir sollten häufiger mal an etwas Positives denken. Wir sind eine der reichsten Industrienationen und wir sind an einem Punkt in der Geschichte, wo es uns noch nie so gut ging. Alles in allem haben wir den höchsten Lebensstandard der Welt. Dankbarkeit ist einer der Grundpfeiler, würde ich sagen. Meditation finde ich zudem sehr bereichernd. Das ist sicherlich auch typabhängig. Und darauf hören, was die Freunde so sagen, und ob die sehen: Ich glaube, dir geht es gerade nicht so gut. Ich habe die Erfahrung gemacht, die merken das schneller als man selber. Darum viel Wert auf soziale Kontakte legen. Melanie Hasenbein: Spannend, dass du das so sagst als Digital Native! Ben Lenk-Ostendorf: Ja, wenn ich mein Handy mal zu Hause liegen lasse, gerade, wenn ich mit Freunden zusammen bin, dann ist das richtig entspannend. Melanie Hasenbein: Jetzt möchte ich noch auf einen Punkt kommen, da das sicherlich auch zu euch als Unternehmen passt. Was ist denn für dich gesunde Führung? Ben Lenk-Ostendorf: Gesunde Führung ist human-based, da ist ein Mensch, der hat Bedürfnisse. Und da gibt es mehrere Komponenten. Als Erstes muss man schauen, ist der Job das Richtige für die Person. Und dann muss ich fragen, wie geht es den Menschen, die aktuell für mich arbeiten. Ich sollte mich auch persönlich interessieren, dann bekomme ich das auch zurück. Das setzt wie, bereits gesagt, Vertrauen als Basis voraus. Bei allem sollte auch adäquat belohnt werden, und das insbesondere auf persönlicher Ebene, mit Anerkennung und dem Gefühl, an etwas Großem zu arbeiten. Melanie Hasenbein: Vielen Dank für diese spannenden Einblicke. Ben Lenk-Ostendorf: Sehr gerne.

Fazit und Ausblick Neben den positiven Aspekten der Digitalisierung sind die negativen Auswirkungen der digitalen Medien und Technologien wie Stress in Form von physischen und psychischen Belastungen klar erkennbar und durch verschiedene Studien belegbar. Dazu gehören die Überforderung durch Multitasking und durch das permanente Onlinesein, die sogenannte Omni- und Dauerpräsenz, sowie die Abhängigkeitskomponente, immer wieder auf das Handy bzw. Smartphone

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Kapitel 8 · Digitaler Stress und digitale Balance

schauen, E-Mails checken und Feedback in den sozialen Medien geben zu müssen. Weitere negative Auswirkungen sind Konzentrationsschwierigkeiten, eine geringere Aufmerksamkeitsspanne sowie Rücken- und Kopfschmerzen. Auch eine emotionale Erschöpfung durch die permanente Erreichbarkeit und die Flut an Informationen wird von einigen benannt. Die Studien weisen gleichzeitig darauf hin, dass es Möglichkeiten gibt, dem digitalen Stress zu begegnen. Hier bieten das Konzept der Resilienz und die Achtsamkeitspraxis vielversprechende Ansätze, mit digitalem Stress positiv umzugehen. Um auf Dauer eine digitale Balance zu erreichen, spielt die Selbstdisziplin jedes einzelnen Menschen eine zentrale Rolle. Diese könnte sich perspektivisch in Form einer persönlichen Strategie im Umgang mit digitalen Medien als nachhaltigste Verhaltensmaßnahme und Verhaltensprävention herausstellen. Dies sollte von den Organisationen in Form einer organisationalen Strategie im Umgang mit den digitalen Medien und Technologien unterstützt werden. Zudem sollte dies von Führungskräften entsprechend vorgelebt werden. Dies forciert gleichzeitig eine gesundheitsförderliche Führung. Dazu konnten bereits verschiedene Studien Zusammenhänge zwischen dem Verhalten von Führungskräften und der Gesundheit von Mitarbeitern aufgezeigt werden. In diesem Kontext liefern auch die salutogene Führung und das Neuroleaderhip wertvolle Aspekte, die hier positiv beitragen können. Schließlich sollte jeder Einzelne kritisch für sich beleuchten, wo er seine persönlichen Grenzen im Umgang mit den digitalen Medien zieht. Wir werden auch zukünftig digital arbeiten und leben. Eine digitale Balance zu erreichen, sollte dabei Zielsetzung jedes Menschen und jeder Organisation sein.

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Kapitel 8 · Digitaler Stress und digitale Balance

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8

183

Ethik in Zeiten von Digitalisierung und künstlicher Intelligenz Inhaltsverzeichnis 9.1

 thische Perspektiven auf Digitalisierung E und künstliche Intelligenz – 184

9.2

 nwendungsbereiche und Studien A zur Maschinenethik – 185

9.3

 erspektiven zu Menschen und Maschinen in der P ethischen Diskussion – 188

9.4

 thisch-soziale Aspekte der Mensch-Maschine- und E Mensch-Roboter-Interaktion – 191

9.5

 ktivitäten und Mitgestaltung zur Ethik A der Digitalisierung – 193 Literatur – 199

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Hasenbein, Der Mensch im Fokus der digitalen Arbeitswelt, https://doi.org/10.1007/978-3-662-61661-1_9

9

184

Kapitel 9 · Ethik in Zeiten von Digitalisierung und künstlicher Intelligenz

Auf einen Blick

Wir befinden uns inmitten der digitalen Revolution und diese wird mit der Weiterentwicklung der künstlichen Intelligenz noch eine Stufe weitergehen. Dabei stellt sich die Frage nach ethischen Richtlinien, die uns Orientierungspunkte geben im Umgang mit der zunehmenden Transparenz der Daten und unserer Privatsphäre sowie mit algorithmischen Entscheidungen, die von Systemen und Robotern bereits getroffen werden können. Das führt zu einer weiteren Frage, welche Rolle der Mensch im Zuge dieser Entwicklungen einnimmt und was diesen von Maschinen und Robotern unterscheidet. Diese Punkte werden im Folgenden diskutiert und es werden dazu Beispiele und verschiedene Perspektiven einer digitalen Ethik aufgezeigt.

9.1

9

Notwendigkeit einer digitalen Ethik

Digitale Ethik fragt nach dem guten und richtigen Handeln und Verhalten im digitalen Wandel

 thische Perspektiven auf Digitalisierung E und künstliche Intelligenz

Die Digitalisierung durchdringt bereits jetzt fast alle Lebensund Arbeitsbereiche und verändert die Art der Interaktion und Kommunikation der Menschen untereinander sowie mit Maschinen und Robotern. Weiterhin finden bereits algorithmische Entscheidungssysteme ihren Einsatz in unterschiedlichen Bereichen. Zudem stehen uns immer größere Datenmengen (Stichwort Big Data), die gespeichert und ausgewertet werden können, zur Verfügung. Mit diesen gilt es verantwortungsvoll umzugehen, um die persönliche Freiheit und Privatsphäre jedes Einzelnen zu schützen. Dafür gibt es bereits seit Mai 2018 die EU-Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO), die klare Regeln vorgibt, welche Daten gesammelt und in welcher Weise diese verarbeitet werden dürfen. Diese Verordnung gilt für alle EU-Unternehmen, die mit personenbezogenen Daten umgehen. Der sensible Umgang mit Daten und Informationen ist das eine, das andere ist die Frage nach einem ethisch verantwortlichen Verhalten, wenn Software und Maschinen immer selbstständiger agieren können. Dies stellt ein komplexes und viel diskutiertes Thema dar – die Notwendigkeit einer digitalen Ethik. An dieser Stelle lohnt es sich, Ethik und Moral auseinanderzudividieren. Ethik (griech. „ethos“ = Charakter) beschäftigt sich mit der Theorie der Moral. Sie ist eine Lehre oder Philosophie, die das sittliche Verhalten von Menschen zum Gegenstand hat. Moral (lat. „mos“ = Sitte) ist die praktische Anwendung der Ethik. Sie beinhaltet Grundsätze und Werte, die das Verhalten steuern und regulieren. Im praktischen

185 9.2 · Anwendungsbereiche und Studien zur Maschinenethik

9

­ prachgebrauch werden die Begriffe nicht immer trennscharf S angewendet, sondern vermischen sich häufig. Digitale Ethik beschäftigt sich mit der kritischen Diskussion und Reflexion im digitalen Transformationsprozess. Sie fragt nach dem guten und richtigen Handeln und Verhalten im digitalen Wandel. In der praktischen Umsetzung geht es schließlich um moralisch angemessenes Verhalten in den einzelnen digitalen Anwendungsbereichen. Der Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) definiert digitale Ethik sehr umfassend und trefflich wie folgt (BVDW 2019):

»» „Digitale Ethik fragt nach dem guten und richtigen Leben und

Zusammenleben in einer Welt, die von digitalen Technologien geprägt ist. Sie formuliert Regeln für das richtige Handeln in Konfliktsituationen, die von der Digitalisierung aufgeworfen werden, und beschäftigt sich mit dem gesellschaftlichen Konzept von Freiheit und Privatsphäre, von Solidarität und Gerechtigkeit. Als Teildisziplin der Moralphilosophie stellt sie nicht zwangsläufig neue ethische Maßstäbe auf, sondern übersetzt bestehende ethische Maßstäbe für eine digital geprägte Gesellschaft“ (S. 4).

Was die ethische Diskussion im Zusammenhang mit künstlicher Intelligenz (KI) betrifft, wird ein Moralkompass für Maschinen gefordert und bereits beforscht. Gemeint ist damit das „Einpflanzen“ von Moral in KI-basierte Maschinen, damit diese in Entscheidungssituationen eine moralische Orientierung haben. In Deutschland forscht die TU Darmstadt bereits intensiv zum Thema Entwicklung von KI und Moral von Maschinen. Forscher der TU Darmstadt arbeiten am Centre for Cognitive Science daran, künstlichen Intelligenzen moralische Werte zu vermitteln. Dafür werden Kataloge von FrageAntwort-­Dialogen für verschiedenste Handlungssituationen entwickelt, damit diese dann in Entscheidungssituationen als Orientierung dienen können. Seit 2019 hat zudem die TU München ein neues Forschungsinstitut für Ethik in der künstlichen Intelligenz. Zielsetzung des Institute for Ethics in Artificial Intelligence ist es, die ethischen Implikationen der künstlichen Intelligenz zu erforschen. 9.2

Moralkompass für Maschinen

 nwendungsbereiche und Studien zur A Maschinenethik

Was sind nun Bereiche, die aus ethischer Sicht, von Maschinen oder Software moralisches Verhalten fordern? Folgende Anwendungsbereiche können hier im Sinne von algorithmischen

Beispiele für algorithmische Entscheidungssysteme

186

Kapitel 9 · Ethik in Zeiten von Digitalisierung und künstlicher Intelligenz

Entscheidungssystemen aufgeführt werden (Initiative D21 2017; Misselhorn 2018, 2019): 55 Selbstfahrende Autos, die die Entscheidung treffen müssen, ob sie in einer kritischen Unfallsituation eher einen Erwachsenen oder ein Kind anfahren sollen. 55 Zivile und militärische Drohnen, die Entscheidungen treffen können, ob sie im Ernstfall auf Gegenstände, Gebäude oder Menschen schießen. 55 Ein medizinisches System, das eine bestimmte Diagnose stellt und die Empfehlung für eine Operation oder bestimmte Behandlung ausgibt. 55 Ein Pflegeroboter, der an die Medikamenteneingabe erinnert und im Ernstfall das Personal oder die Angehörigen informiert. 55 Ein System in einer Bank, welches über die Kreditvergabe an Personen entscheidet. 55 Eine Software, die bewertet, welche Chancen ein Bewerber auf dem Arbeitsmarkt hat. 55 Ein Roboter, der das Vorgespräch mit einem Bewerber führt und auf der Basis entscheidet, ob er oder sie im Bewerbungsprozess weiterkommt.

9 Moral Maschine Experiment

Zum ersten Punkt des selbstfahrenden Autos wurde das Moral Maschine Experiment, initiiert vom MIT Media Lab, durchgeführt (Awad et  al. 2018). Diese Studie sollte herausfinden, wie Menschen in verschiedenen Weltregionen (westliches, östliches und südliches Cluster) entscheiden, wer getötet werden soll, wenn bei einem selbstfahrenden Auto kurz vor dem Fußgängerübergang die Bremsen versagen. Dies sollte als Diskussionsgrundlage dienen, nach welchen ethischen Vorstellungen selbstfahrende Autos für eine solche kritische Situation programmiert werden könnten. Die Fragen wurden gemeinsam mit Psychologen und Kognitionsforschern nach dem Paradigma der erzwungenen Wahl formuliert. Angestoßen wurde dieses Experiment von Iyad Rahwan, KI-Forscher, Ethiker und Spieltheoretiker. „The Moral Maschine Experiment“ ist die bisher größte Studie zum Thema Maschinenethik. Dafür wurden 40  Millionen Antworten aus 233  Ländern und Territorien ausgewertet. Die Ergebnisse zeigen, dass die Probanden tendenziell eher weniger als mehr Leben riskieren, dass Menschen Vorrang vor Tieren haben und dass Kinder vor Alten verschont werden. Bei dem letzten Punkt gibt es Unterschiede zu asiatischen Ländern, wo der Respekt vor Älteren stärker ausgeprägt ist. In westlichen Ländern werden eher Ärzte und Geschäftsleute vor Obdachlosen verschont und in südamerikanischen Ländern werden Frauen stärker geschützt. Die Studie kann jedoch nicht als repräsentativ gelten, da junge Männer unter den Befragten überrepräsentiert wa-

187 9.2 · Anwendungsbereiche und Studien zur Maschinenethik

ren. Zudem ist die kritische Frage zu stellen, ob Ergebnisse aus solchen spielerisch aufgesetzten Umfragen ethisch zulässig und verlässlich sind. Gleichzeitig wurde damit eine Debatte angestoßen, was die ethische Programmierung von autonomen Fahrzeugen betrifft. In Deutschland wurden bereits Richtlinien für selbstfahrende Fahrzeuge eingeführt. Diese beinhalten u.  a., dass bei unausweichlichen Unfallsituationen jede Unterscheidung nach Alter, Geschlecht, körperlicher und geistiger Konstitution sowie jeglichem ethnischen Hintergrund verboten ist. Psychologen sind dazu verpflichtet, ein Höchstmaß an ethisch verantwortlichem Verhalten anzustreben. Dafür wurden die ethischen Richtlinien der Deutschen Gesellschaft für Psychologie e.V. und des Berufsverbandes Deutscher Psychologinnen und Psychologen e.V. definiert. Für Psychologen ist das Thema Ethik einerseits in der Forschung und andererseits in der praktischen Anwendung relevant, wenn es darum geht, auf das menschliche Verhalten einzuwirken. Überall da, wo Veränderungen beim Menschen angestoßen werden sollen, sei es z. B. im organisations- oder lernpsychologischen Bereich, spielt das Thema Ethik eine wichtige Rolle. In der Medizin ist es der hippokratische Eid, der zu einem aus ethischer Sicht korrekten Verhalten mit den Patienten verpflichtet. Auch für andere Disziplinen wird diskutiert, ob es einen solchen Moralkodex braucht. Diese Diskussion ist im Zuge der Digitalisierung und insbesondere im Bereich der künstlichen Intelligenz von zunehmender Bedeutung. Vor allem aus dem Grund, dass künstliche Systeme, umso komplexer und autonomer sie werden, mehr und mehr ohne den Einfluss des Menschen entscheiden und handeln können. Und je komplexer die Einsatzbereiche autonomer Systeme werden, umso anspruchsvoller werden auch die moralischen Entscheidungen, die Maschinen treffen müssen. So hat sich in Folge analog zur „Artificial Intelligence“ (AI) der Begriff „Artificial Morality“ (AM), im Deutschen Maschinenethik, entwickelt und ist zu einem eigenen Forschungsgebiet avanciert. Demnach können Maschinen lernen, ethisch begründete Entscheidungen auf der Basis von Textbausteinen und Frage-Antwort-Vorgaben zu treffen. Während mit AI daran gearbeitet wird, intelligentes Verhalten zu modellieren oder zu simulieren, geht es bei AM also darum, künstliche Systeme mit der Fähigkeit zum moralischen Entscheiden und Handeln auszustatten. >>Maschinenethik bewegt sich an der Schnittstelle zwischen Informatik und Philosophie und hat die Entwicklung einer Ethik für Maschinen im Unterschied zu einer Ethik für Menschen im Umgang mit Maschinen zum Gegenstand.

9

Artificial Morality bzw. Maschinenethik als eigenes Forschungsgebiet

188

Kapitel 9 · Ethik in Zeiten von Digitalisierung und künstlicher Intelligenz

9.3

Bewusstsein und Emotionen unterscheiden den Menschen von Maschinen

9

 erspektiven zu Menschen und Maschinen P in der ethischen Diskussion

In dieser Diskussion drängt sich die Frage auf, ob die Handlungen von KI-Systemen bzw. autonomen Systemen überhaupt als moralisch gelten können (vgl. dazu auch das Interview in diesem Kapitel). Ist es am Ende nicht immer der Mensch, der sich nur moralisch korrekt verhalten kann und die finalen Entscheidungen treffen muss, auch wenn vorab eine Empfehlung durch eine künstliche Intelligenz ausgegeben wurde? Und ist es nicht auch der Mensch, der eine Maschine mit moralischen Entscheidungsvorgaben „füttert“? Das führt zu einer weiteren Frage, ob der Mensch durch sogenannte intelligente Systeme unterstützt oder ersetzt werden soll. Damit verbunden ist auch die Diskussion, ob der Mensch schlechtere Entscheidungen trifft als eine Maschine und ob man zukünftiges Verhalten einer Person tatsächlich aus dem vergangenen Verhalten anderer ableiten kann (vgl. Zweig 2019). Hier kommt eine wichtige Unterscheidung ins Spiel. Was unterscheidet uns Menschen von einer Maschine? Markus Gabriel, Professor und Philosoph, sagt, dass KI letztlich einer reinen Logik folge. Was uns Menschen ausmacht, ist das Denken und Nachdenken über etwas und dass wir manchmal auch „unlogisch“ handeln und Fehler machen. Wir haben als Mensch zudem ein Bewusstsein. So vertreten wir beispielsweise ganz bewusst eine bestimmte Überzeugung. Gabriel (2018) vertritt die Meinung, dass ohne Denken kein Bewusstsein und ohne Bewusstsein keine echte Intelligenz möglich sei. Hier gilt es jedoch zu bedenken, dass es aus Forschungssicht noch nicht eindeutig klar ist, wie überhaupt Bewusstsein entsteht. Auch Nida-Rümelin und Weidenfeld (2018) stellen klar heraus, dass der Mensch etwas Besonderes sei und bleibe, dadurch, dass er Gründe abwägen und seine Handlungen danach ausrichten könne. Für sie kann eine Maschine auch keine moralische Urteilskraft besitzen, da sie keine Gefühle und kein moralisches Empfinden hat, auf das sie zurückgreifen kann. >>Emotionen und Empathie sind gerade aus psychologischer Sicht zentrale Unterscheidungsmerkmale zu Maschinen. Die Fähigkeit, sich in die Gefühlswelt eines anderen Menschen hineinzuversetzen, bleibt sicherlich dem Menschen noch lange vorbehalten.

Der digitale Humanismus stellt die menschliche Gestaltungskraft der digitalen Potenziale in den Mittelpunkt

Nida-Rümelin und Weidenfeld (2018) gehen soweit, dass sie sagen, wenn wir Maschinen ein Selbstbestimmungsrecht zugestehen würden, dann dürften wir sie auch nicht manipulieren, also vorgeben, was sie tun sollen, dann müssten wir ihnen auch Würde, Grund- und Menschenrechte zugestehen. Schließlich

189 9.3 · Perspektiven zu Menschen und Maschinen in der ethischen …

9

plädieren sie für einen digitalen Humanismus, der technikund menschenfreundlich zugleich ist:

»» „Der digitale Humanismus ist nicht defensiv, er möchte den

technischen Fortschritt im Zeitalter der Künstlichen Intelligenz nicht bremsen, sondern fördern, er spricht sich für eine Beschleunigung des menschlichen Fortschritts unter Einsatz der digitalen Möglichkeiten aus, um unser Leben reichhaltiger, effizienter und nachhaltiger zu machen. Er träumt nicht von einer ganz neuen menschlichen Existenzform wie die Transhumanisten, er bleibt skeptisch gegenüber utopischen Erwartungen, ist aber optimistisch, was die menschliche Gestaltungskraft der digitalen Potentiale angeht“ (S. 207).

Zur Ethikdiskussion gehört es somit auch, einen Blick auf die Perspektive der Transhumanisten zu werfen. Der Transhumanismus ist eine philosophische Denkrichtung und internationale Bewegung, die darauf abzielt, die Begrenzungen der menschlichen Möglichkeiten auf intellektueller, physischer und psychischer Ebene durch Technologie zu erweitern und zu optimieren. Letztendlich geht es um eine Verschmelzung von Mensch und Technologie. Hier sind die sogenannten Cyborgs anzuführen, ein Mischwesen aus lebendigem menschlichem Organismus und Maschinenelementen. Neil Harbisson gilt als der erste Cyborg der Welt. Der Transhumanist ist farbenblind und lies sich deshalb in seinen Schädel einen Sensor einpflanzen, der es ihm ermöglicht, Farben zu hören und zu spüren. Transhumanisten sind von dem Zeitpunkt der Singularität überzeugt, zu dem die künstliche Intelligenz einen solchen Entwicklungsstand haben wird, dass sie vollständig mit der menschlichen Intelligenz verschmilzt. Hier sind wir sicherlich noch lange nicht. Zumal wir derzeit erst einmal von einer schwachen KI sprechen, die dazu in der Lage ist, klar definierte Einzelaufgaben zu bewältigen, und auf die Lösung bestimmter Anwendungsprobleme fokussiert ist, wie z. B. Bildund Spracherkennung. Starke KI hingegen erreicht und übersteigt menschliche Fähigkeiten in fast allen Bereichen und sucht sich eigene Probleme heraus, die sie dann systematisch untersucht mit dem Ziel, eine Lösung zu finden (vgl. Zweig 2019). Die Transhumanisten gehen so weit, dass sie versuchen, die biologischen Grenzen des Menschen durch den Einsatz von Technologien zu überwinden. Die nächste Evolutionsstufe ist für sie die Fusion von Mensch und Technologie. Spiekermann (2019) merkt hierzu in ihrem Buch zur digitalen Ethik kritisch an:

»» „Am Ende dieser Fortschrittsgeschichte steht der Transhumanismus, der heute weite Kreise der Tech-Eliten in seinen Bann geschlagen hat. Im Transhumanismus verdichtet sich das nega-

Für die Transhumanisten ist die nächste Evolutionsstufe die Fusion von Mensch und Technologie

190

Kapitel 9 · Ethik in Zeiten von Digitalisierung und künstlicher Intelligenz

tive Menschenbild zu einer Ideologie der Lieblosigkeit, in der der Mensch schlichtweg als suboptimales Auslaufmodell angesehen wird“ (S. 166). Technologische Möglichkeiten sinnvoll und menschenwürdig nutzen

Dennoch stecken in dieser Bewegung Ansätze, die fruchtbar für den Menschen sein können, insbesondere im medizinischen Bereich. Beispiele sind hier elektronische Implantate, die dazu dienen sollen, z. B. Krankheiten wie Parkinson oder Gehirnschäden zu behandeln, oder der 3-D-Druck von Organen und Gliedmaßen. An der Chalmers University of Technology in Göteborg wurde beispielsweise eine robotische Armprothese entwickelt, die sich mittels Nervensignalen steuern lässt und mit dem menschlichen Nervensystem verbunden. Google investiert in die Entwicklung von künstlichen Intelligenzen, die um ein Vielfaches intelligenter als der Mensch sein und auch ein eigenes Empfinden haben sollen. >>Die Frage ist: Wie können die neuen technologischen Möglichkeiten für den Menschen sinnvoll und menschenwürdig genutzt werden und wo sind Grenzen, die es nicht zu überschreiten gilt?

9

Diskriminierung in den Algorithmen

Diese Diskussion wird uns sicherlich noch eine Weile beschäftigen und das wird weiterhin eine ethische Fragestellung bleiben. Hinzu kommen die ureigenen Ängste des Menschen, von etwas selbst Geschaffenem eines Tages übertroffen und vielleicht sogar ausgelöscht zu werden. Zudem schwingt die Angst des Nichtverstehbaren mit. Was passiert da eigentlich bei den künstlichen Intelligenzen? Umso wichtiger ist es, darüber aufzuklären und zu informieren. Das ist eine Aufgabe von Unternehmen, Wissenschaft, Politik und Gesellschaft. Und es braucht Kriterien und Richtlinien, die einen Rahmen der Sicherheit geben, insofern dies möglich ist. So wurden beispielweise im Kontext eines Forschungsprojektes zu ethischen und soziologischen Aspekten der Mensch-Roboter-Interaktion Kriterien definiert, die bei der Implementierung für autonome Entscheidungen Berücksichtigung finden sollten (Onnasch et al. 2019). Zudem sollte aus ethischer Perspektive der Aspekt der Diskriminierung in den Algorithmen beachtet werden. Denn die Daten, die ein System zur Verfügung hat, sind nicht per se diskriminierungsfrei. So wäre in einem Bewerbungssystem, das bewerten soll, welche Person aufgrund der schriftlichen Bewerbung zum Unternehmen passt, sicherzustellen, dass die Inputdaten sich nicht überproportional auf Bewerbungen beziehen, bei denen hauptsächlich Männer oder Frauen erfolgreich eingestellt wurden. Vor Diskriminierung geschützte Merkmale sind neben dem Geschlecht ethnische Herkunft,

191 9.4 · Ethisch-soziale Aspekte der Mensch-Maschine- und …

Religion, Weltanschauung, Behinderungen, sexuelle Identität und Alter. Nach Zweig (2019) stellen Diskriminierungen eins der größten Probleme in der Anwendung algorithmischer ­Entscheidungssysteme dar (S. 211). 9.4

 thisch-soziale Aspekte der MenschE Maschine- und Mensch-Roboter-Interaktion

Ein weiterer wichtiger Aspekt in der ethischen Diskussion liegt im Bereich der Mensch-Maschine-Zusammenarbeit bzw. Mensch-­Roboter-­Interaktion. In folgenden Situationen können ethisch-­soziale Fragestellungen auftreten (vgl. Onnasch et al. 2019, S. 38): 55 Entscheidungsautorität beim Roboter und Instrumentalisierung des Menschen: Eine solche Situation kann dann entstehen, wenn Roboter in der Mensch-Roboter-Interaktion (MRI) eine führende Rolle einnehmen und dem Menschen Arbeiten übertragen werden, die seinen Fähigkeiten und Ansprüchen nicht gerecht werden. Hier kann aus ethischer Sicht die menschliche Autonomie und Selbstbestimmung in Frage gestellt bzw. sogar verletzt werden. 55 Kommunikationsform zwischen Mensch und Roboter: Im Vergleich zur herkömmlichen Kommunikation mit menschlichen Kollegen liegt der Kommunikationsschwerpunkt mit einem Roboter in den meisten Anwendungsfällen nicht auf der verbalen Ebene, sondern auf einer nonverbalen Kommunikationsebene, die primär über Gestik und Bewegung vermittelt wird. Hier stellt sich die Frage, ob eine solche Kommunikationsform angemessen ist oder ob diese optimiert werden sollte. 55 Verantwortungsdiffusion: In der Interaktion mit einem, insbesondere autonom agierenden, Roboter kann es dadurch zu einer Verantwortungsdiffusion kommen, dass sich der Mensch von der Verantwortung distanziert und Verantwortung eher dem Roboter zuschreibt. Hier stellt sich die Frage, wie menschliche Mitarbeiter in der Interaktion mit einem Roboter die eigene Verantwortung in Abhängigkeit von der Ausgestaltung der MRI empfinden und was ihnen und was dem Roboter zuzuschreiben ist. Und am Ende geht es um die Frage, wer für eine bestimmte Handlung verantwortlich und schließlich auch haftbar gemacht werden kann. 55 Auswirkungen auf kollegiale Umgangsformen und gesellschaftliche Normen: Hier stellt sich die Frage, wie sich die Interaktionen mit dem „Kollegen Roboter“ zukünftig ent-

Ethisch-soziale Fragestellungen in der Mensch-Roboter-­ Interaktion

9

192

Kapitel 9 · Ethik in Zeiten von Digitalisierung und künstlicher Intelligenz

wickeln werden, da dieser keine sozialen Kompetenzen und Eigenschaften besitzt. Dennoch könnte es hier zu sozialen Projektionen kommen. Hier gilt es zu beforschen, welche Auswirkungen dies auf zukünftige kollegiale Umgangsformen sowie auf gesellschaftliche Normen in der Lebensund Arbeitswelt haben wird und welche praktischen Implikationen das zur Folge hat. 55 Akzeptanz versus Ablehnung von Robotern: Im Umgang mit einem Roboter kann es zu Akzeptanz oder Ablehnung kommen. Die Bewegründe sind oftmals emotionaler Natur und in beide Richtungen beeinflussbar. So kann es passieren, dass ein Roboter zunächst „vermenschlicht“ wird und es anschließend aufgrund enttäuschter Erwartungen zu einer Ablehnung kommt. Hier spielt auch die anthropomorphe (menschenähnliche) Gestaltung von Robotern als Einflussfaktor eine nicht unbedeutende Rolle. Vermenschlichung von Robotern

9

Die Anthropomorphisierung von Robotern, also die Zuschreibung von menschlichen Eigenschaften auf diese, ist ein weiterer kritisch zu diskutierender ethischer Aspekt. Wenn Menschen mit Robotern intensiv interagieren und diese dabei auch noch ein menschenähnliches Aussehen erhalten, kann dies dazu führen, dass sie uns laut Spiekermann (2019) „ans Herz wachsen“ (S. 236). Als sehr eindrückliches Beispiel kann der humanoide Roboter Sophia von Hanson Robotics angeführt werden. Sophia „lernt“ seit ihrer Aktivierung 2016 immer weiter dazu und zeigt ein menschenähnliches Aussehen und Verhalten. Sie imitiert menschliche Gestik und Mimik, auch wenn diese aktuell noch etwas versteinert wirken, und sie ist dazu in der Lage, Fragen zu bestimmten Themen zu beantworten und einfache Gespräche zu führen. Menschen tendieren dazu, einem solchen menschenähnlichen Roboter mehr Intelligenz zuzuschreiben, als er möglicherweise hat, und wir können uns emotional von ihm angesprochen fühlen. Hier stellt sich die Frage, wie wir unsere innere emotionale Freiheit gegenüber künstlichen Intelligenzen bewahren können. Sarah Spiekermann sagt dazu, dass es wünschenswert sei, künstliche Intelligenzen gezielt so zu entwickeln, „[...] dass Menschen sie höflich auf Distanz halten [...]“ (S. 237). >>Damit ein nötiger und „gesunder“ Abstand zwischen Mensch und künstlichen Intelligenzen, respektive Robotern, möglich ist, könnte bewusst darauf verzichtet werden, diese menschenähnlich zu gestalten.

Ethics by Design als die Kunst des Weglassens

Spiekermann (2019) fordert im Zuge der ethischen Diskussion zur Digitalisierung und KI ein „Ethics by Design“, das sich vor allem durch die „Kunst des Weglassens“ auszeichnet. Bei

193 9.5 · Aktivitäten und Mitgestaltung zur Ethik der Digitalisierung

einem solchen „Ethics by Design“ geht es darum, die digitalen Möglichkeiten kritisch und nüchtern mit ihren Stärken und Schwächen zu betrachten und zu hinterfragen, wo die Digitalisierung einen positiven Wert generiert und wo sie negative Einflüsse hat und worauf bewusst verzichtet werden sollte. Auf der Basis sollte entschieden werden, „[...] welche ­technischen und organisatorischen Maßnahmen erforderlich sind, um positive Werte zu schaffen und Wertvernichtung zu vereiteln“ (Spiekermann 2019, S. 277). 9.5

 ktivitäten und Mitgestaltung zur Ethik der A Digitalisierung

Diese Diskussionen, Haltungen und Perspektiven machen deutlich, dass sich die Gesellschaft, Politik, Wirtschaft und Wissenschaft mit dem Thema Ethik in digitalen Zeiten auseinandersetzen müssen. >>Denn eines ist klar, und dazu herrscht fast überall Konsens: Digitalisierung braucht ethische Leitlinien, damit wir eine wertebasierte und menschenzentrierte Zukunft der Digitalisierung gestalten können.

Dazu passiert bereits einiges. So hat die Datenethikkommission der Bundesregierung, die sich mit datenethischen Fragen zum Einsatz von Daten, Algorithmen und künstlicher Intelligenz befasst, im Oktober 2019 der Bundesregierung ethische Leitlinien wie auch konkrete rechtliche Handlungsempfehlungen vorlegt. Weiterhin gibt es verschiedene Arbeitsgruppen wie z. B. die Arbeitsgruppe Philosophie und Ethik der Digitalisierung (PED) der Universität Bremen und die Arbeitsgruppe Digitale Ethik bei der Initiative D21, einem gemeinnützigen Netzwerk für die Digitale Gesellschaft, sowie einzelne Personen, die, wie sie in diesem Beitrag u. a. aufgeführt wurden, die Diskussion um dieses Thema beflügeln. In der Praxis der Unternehmen sieht es noch anders aus, obwohl die digitale Ethik als eines der Topthemen der Digitalisierung und kritischer Wettbewerbsfaktor gilt. Das konnte die Studie der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) zur digitalen Ethik (2019) zeigen, in der 300 Unternehmen ab 50 Mitarbeitern aus den Branchen Automobil, Pharmazeutik, industrielle Produktion, Transport, Logistik, Handel und Konsumgüter befragt wurden. Beim Thema Datenschutz und Datensicherheit sind die Unternehmen bereits gut aufgestellt. Hier sind 82 % der Befragten zufrieden. Was eine Ethikstrategie betrifft, hinken die Unternehmen jedoch hinterher. Als die größten Herausforde-

Kommission der Bundesregierung und Arbeitsgruppen zur Ethik der Digitalisierung

Studie „Digitale Ethik“ in Unternehmen

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194

Kapitel 9 · Ethik in Zeiten von Digitalisierung und künstlicher Intelligenz

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Digitale Selbstbestimmung des Menschen

rungen bei der Umsetzung von Strategien zur digitalen Ethik werden fehlendes Personal mit den entsprechenden Kompetenzen und die geringe Wahrnehmung des Themas in den Unternehmen aufgeführt. In den Konzernen beschäftigt sich primär die C-Level-­Ebene mit dem Thema digitale Ethik (59 % der Unternehmen). Es ist somit zwar hoch angesiedelt, jedoch fehlt es an Umsetzung auf allen Ebenen. So hat nur jedes fünfte Unternehmen einen speziellen Beauftragten für ethische Herausforderungen. Und nur jedes vierte Unternehmen arbeitet an ausformulierten Leitlinien zur Umsetzung einer digitalen Ethik. Genauso wenige Unternehmen haben eine bereits ausformulierte Digitalstrategie. Maßnahmen, die bereits umgesetzt werden, sind an erster Stelle Richtlinien zum Datenschutz und zum Umgang mit personenbezogenen Daten (78  % der befragten Unternehmen) sowie Leitlinien zur Schaffung von Transparenz im Hinblick auf digitale Themen (57 %). Den größten Einfluss auf ethische Fragestellungen hat laut Ergebnis der Studie der Gesetzgeber (73 %), gefolgt von den Kunden (68 %) und den Mitarbeitern (60 %). Dies macht zum einen deutlich, dass der Gesetzgeber bei diesem Thema eine Vorreiterrolle einnehmen könnte, damit dies nachhaltig in den Unternehmen weitergetragen werden kann. Zum anderen wird deutlich, dass die Unternehmen selbst ausformulierte ethische Leitlinien brauchen, damit sie das Vertrauen der Menschen behalten und für die digitale Transformation gewinnen können. Das betrifft die Innensicht der Stakeholdergruppe der Mitarbeiter als auch die Außensicht der Kunden als wichtige Stakeholder. Und nur so wird ein Unternehmen am Ende auch vertrauenswürdig und wettbewerbsfähig bleiben. Diese Diskussion und die damit verbundene Verantwortung, konkrete Umsetzungen in der Praxis für Beruf und Lebensalltag zu finden, wird uns auch in den kommenden Jahren sicherlich weiter begleiten. Und schließlich sind es die einzelnen Menschen selbst, die mitgestalten können und sollen. >>Dabei sollte die digitale Selbstbestimmung des Menschen als Grundwert der menschlichen Autonomie im Mittelpunkt stehen.

Dies erfordert eine fortwährende gesamtgesellschaftliche Reflexion der aktuellen und zukünftigen Entwicklungen in der Digitalisierung sowie ein kontinuierliches Lernen und eine individuelle Selbstreflexion von jedem Einzelnen. . Abb. 9.1 illustriert relevante Aspekte digitaler Ethik als Übersicht.  

195 9.5 · Aktivitäten und Mitgestaltung zur Ethik der Digitalisierung

Werte Selbstbestimmung

Verantwortung Chancen & Risiken Menschenwürde

Privatsphäre

Vertrauen

Kompetenzen

Datenschutz

Transparenz Freiheit

..      Abb. 9.1  Aspekte digitaler Ethik

Beispiele zur Umsetzung digitaler Ethik in Organisationen 55 Ausformulierte Digitalstrategie zum Thema Ethik 55 Spezieller Beauftragter für digitale Verantwortung und Ethik 55 Stabsstelle zur digitalen Ethik 55 Mitarbeitervertreter für digitale Ethik 55 Einbindung des Themas digitale Ethik in Aus- und Weiterbildung 55 Ausformulierte Leitlinien für die interne und externe Kommunikation 55 Einbindung in die Abteilungen und Aufgabenbereiche der Mitarbeiter 55 Gemeinsame Erarbeitung z. B. im Workshopformat zur Umsetzung von Leitlinien in die tägliche Arbeit

Interview mit Prof. Dr. Johannes Bruhn – Ethik der Digitalisierung und der künstlichen Intelligenz Prof. Dr. Johannes Bruhn ist Professor für Wirtschaftspsychologie an der Hochschule Fresenius in München. Schwerpunktmäßig beschäftigt er sich mit Ethik und Digitalisierung, insbesondere mit Ethik und künstlicher Intelligenz, und referiert und publiziert zu diesem Thema. Melanie Hasenbein: Was hat dich dazu bewogen, dich mit dem Thema Ethik und Digitalisierung bzw. Ethik und KI zu beschäftigen? Johannes Bruhn: Also mit dem Thema Digitalisierung habe ich mich schon in den Achtzigerjahren auseinanderge-

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Kapitel 9 · Ethik in Zeiten von Digitalisierung und künstlicher Intelligenz

setzt. Das Ethikthema kam mit der Einstellung an der Hochschule Fresenius dazu. Ich wurde gefragt, ob ich mir vorstellen könnte, Wirtschaftsethik als Vorlesungsfach zu übernehmen. Ich habe das Thema gehört und habe sofort ja gesagt, weil mir schlagartig klar wurde, dass die Verbindung von Wirtschaftsethik und Digitalisierung interessant sein muss. Sozusagen das Interesse an der Digitalisierung hat mich zur Wirtschaftsethik gebracht. Melanie Hasenbein: Was genau interessiert dich an dem Thema? Johannes Bruhn: Es sind mehrere Aspekte, die mich interessieren. Der erste Aspekt ist die Frage des Umbruchs durch die Digitalisierung, wie wird der aussehen. Es gibt jede Mengen Dystopien und Utopien, die beschreiben, wie Technologie das Leben der Menschen verändern wird. Das ist sozusagen die Makroperspektive, die ich interessant finde, gerade beim Thema künstliche Intelligenz, weil das Potenzial so groß ist, aber die Hürden auch so hoch sind. Und die Mikroperspektive interessiert mich auch, nämlich letzten Endes die wirtschaftspsychologische Perspektive, was ist denn zu erwarten, wie Menschen mit Maschinen zusammenarbeiten. Das finde ich auch ein interessantes Thema, z. B. beim Stichwort Vertrauen. Wie können wir Maschinen vertrauen, von denen wir nicht wissen, wie sie funktionieren und agieren. Und bis zu welchem Maße wollen wir überhaupt Entscheidungen von Maschinen übernehmen lassen. Das bezieht sich nicht nur auf die Mensch-­ Maschine-­Interaktion, sondern das ist eher eine Frage, wie Technologie eingesetzt werden sollte und wo wir Grenzen setzen wollen. Melanie Hasenbein: Was würdest du noch sagen, was Menschen immer haben werden und künstliche Intelligenzen wahrscheinlich nie haben werden? Johannes Bruhn: Also ich tue mich sehr schwer mit Prophezeiungen. Wo ich das Hauptproblem im Moment sehe, oder wo ich noch überhaupt keinen Weg sehe, ist, wie Maschinen unterschiedliche Informationen verbinden können sollen. Also das, was wir als Menschen eben sehr gut können, aus einzelnen Konzepten ein vernetztes Weltwissen zu generieren, was ja wiederum heißt, Bedeutung zu konstruieren. Andererseits ist die Frage auch gar nicht so relevant, weil es ja schon sehr gut so ist, dass Maschinen bestimmte Dinge sehr gut können, also in einzelnen, kleinen Teilbereichen sehr wohl superintelligent sind. In allen Teilbereichen der menschlichen Existenz, bin ich der festen Überzeugung, werden die Maschinen, die darauf jeweils spezialisiert sind, den Menschen übertreffen können. Wir haben jetzt schon Maschinen, die besser Poker spielen können,

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also emotionale Informationen besser lesen können, als Menschen. Es gibt also KIs, die sehr gut pokern können und aufgrund von Machine-Learning-Methoden die Gesichtsausdrücke und die Gesten der Gegenüber mit den richtigen Aktionen verbinden können, um dann selber das Spiel zu gewinnen. Aber die können eben nur das. Melanie Hasenbein: In deiner Rolle als Wirtschaftspsychologe, was würdest du sagen, wofür braucht es noch den Menschen? Johannes Bruhn: Für alles. Der Mensch hat den Maschinen gegenüber den entscheidenden Vorzug, dass er Bedeutungen inferieren kann, und zwar Bedeutungen, die den Namen auch verdienen. Und deswegen stellen sich im Moment diejenigen Konzepte in der künstlichen Intelligenz als besonders gewinnversprechend dar, in denen menschliche Akteure mit Maschinenintelligenz verbunden werden. Diese Form der Zusammenarbeit halte ich für besonders vernünftig. Denn wenn Maschinen nicht bewusst wissen, was sie tun, und auch keine Konsequenzen erleben von Handlungen, die Menschen vielleicht schädigen können, warum sollten wir ihnen dann das Feld an dem Punkt überlassen. Also ich empfinde die Frage, ob sie uns jemals ersetzen werden, als unsinnig. Warum sollten sie uns ersetzen? Wir haben ja unser Lebensrecht unabhängig von den Maschinen. Uns hat es schon vor den Maschinen gegeben. Vielleicht gibt es uns auch nach den Maschinen. Die Maschinen haben auf absehbare Zeit keine Chance, Bewusstsein zu erlangen. Damit haben sie auch keine Chance auf Erleben. Und Erleben ist die Voraussetzung dafür, überhaupt Sinn zu empfinden. Melanie Hasenbein: Welche Bedeutung haben für dich die Aspekte Moral und Werte in diesem Zusammenhang? Johannes Bruhn: Im Moment spielt die Frage der Moralität vor allem eine Rolle für den Einsatz von Maschinen. Also dass wir sie so einsetzen, dass etwas Gutes und Gerechtes dabei rauskommt. Ich sehe die Frage nicht im Vordergrund, ob Maschinen selbst überhaupt moralische Akteure sein können, oder ob wir ihnen beibringen sollten, moralisch zu handeln. Das ist aus meiner Sicht völlig verfrüht und auch durch keinerlei Kompetenzen abgedeckt, die Maschinen haben müssten, um moralfähige Akteure zu sein. Und deswegen ist die jetzige Frage im Moment viel drängender, an welchen Punkten in der Welt und in der Gesellschaft oder in der Wirtschaft ist es unmoralisch, Maschinen einzusetzen oder bestimmte Algorithmen einzusetzen, und nicht, sind die Algorithmen moralisch, die wir einsetzen. Melanie Hasenbein: Gibt es Bereiche, wo du sagen würdest, da macht es für dich Sinn, künstliche Intelligenzen zu nutzen,

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und gibt es Bereiche, wo du sagst, da wäre ich vorsichtig oder da würde ich es gar nicht tun, insbesondere aus ethischer Sicht? Johannes Bruhn: Ich glaube, in allen Bereichen, wo Menschen echten Schaden erleiden können, würde ich eine Algorithmenentscheidung immer durch Menschen verifizieren lassen. Stichwort autonome Waffen, Stichwort autonomes Fahren. Das ist für mich ein sehr gutes Beispiel. Da diskutieren wir ganz intensiv die Moralität von Fahrzeugen. Diese Diskussion ist aber aus meiner Sicht, wie gesagt, völlig verfrüht, denn die Frage ist im Moment eher, wann lassen wir überhaupt autonome Fahrzeuge auf die Straße. Und dieser Zeitpunkt ist noch sehr weit in der Zukunft. Die Antwort auf deine Frage ist: Da, wo Menschen ernsthaften Schaden nehmen könnten, sollten Maschinen nicht eingesetzt werden. Und das ist jetzt auch wieder eine Auslegungssache. Wenn wir uns vor Augen führen, dass Maschinen ja schon sehr wohl sehr weitreichende Entscheidungen treffen dürfen, beispielsweise in der Finanzindustrie. Wo Maschinen entscheiden können, ob ich einen Kredit für mein Haus bekomme oder nicht, ob ich die Versicherung bekomme oder nicht. Dann stellt sich schon die Frage, ob es nicht Fälle geben sollte, wo Menschen das noch mal validieren und wo ein Mensch letzten Endes dann auch die Verantwortung tragen muss. Denn die Frage nach der Verantwortung ist auch eine wichtige ethische Frage, wer ist denn wem gegenüber verantwortlich. Und bei schwierigen Dingen sollten Menschen verantwortlich sein und nicht Maschinen. Die Grenzen sind immer da, wo wir Maschinen Kompetenzen zubilligen, Entscheidungskompetenzen, Klassifikationskompetenzen, die ihnen nicht zustehen, und zwar deswegen, weil sie dafür nicht die notwendigen Voraussetzungen haben. Im Beispiel der Medizin hieße das, dass wir uns einfach zu stark darauf verlassen würden, dass das Bilderkennungssystem den Krebs erkannt hat, den Tumor. Und dann spricht der Arzt mit dem Patienten und sagt: „Ich bin mir sicher, Sie haben einen Tumor.“ Wenn sich das System aber geirrt hat, sind die Konsequenzen fatal. Entscheidungen von solcher Tragweite können aus diesem Grund nicht ungeprüft durchgelassen werden. Das ist für mich eigentlich immer wieder der gleiche Punkt. Eine Maschine hat keine ethische Qualität. Und eine maschinelle Entscheidung oder Klassifikation ist auch nicht ethisch zu bewerten, weil es gar keinen moralischen Agenten gibt. Maschinen sind keine moralischen Akteure. Ihnen fehlen die wesentlichen Qualifikationen für moralisches Handeln. Ich kann nicht moralisch handeln, wenn ich gar nicht weiß, was eigentlich die moralische Norm ist. Melanie Hasenbein: Was möchtest du zum Ende des Interviews gerne noch mitgeben im Hinblick auf diese Ethikdiskussion?

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Johannes Bruhn: Für mich wäre wichtig, dass wir die Ethikdiskussion an den Menschen entlangführen und nicht an den Maschinen. Dass wir also die Frage nach dem Einsatz von KI durch den Menschen ethisch bewerten lassen und nicht die Technologie für moralfähig halten. Letzten Endes können nur Menschen ethisch handeln, und diese sind es auch, die alleinig zur Verantwortung gezogen werden können. Wir können keine Maschinen zur Verantwortung ziehen, und das ist auch gut so. Melanie Hasenbein: Vielen Dank für diese spannenden Einblicke. Johannes Bruhn: Sehr gerne.

Fazit und Ausblick Die Ausführungen machen deutlich, dass die Diskussion um und für eine digitale Ethik noch eine junge Disziplin ist. Dass sie von absoluter Relevanz ist, ist nicht mehr in Frage zu stellen. Auch zeigen die Aktivitäten in Wissenschaft, Praxis, Politik und Gesellschaft, dass dieses Thema ernst genommen und differenziert betrachtet wird. Insbesondere bei ethischen Fragestellungen der Digitalisierung und künstlichen Intelligenz ist ein sehr sensibler Umgang gefordert, da hier letztlich Themen wie die informationelle Selbstbestimmung, der Schutz vor Diskriminierung, Arbeitnehmerschutz und die Freiheit des einzelnen Menschen hineinspielen. Die ethische Debatte und die Ableitung von konkreten moralischen Handlungsempfehlungen für die Praxis werden uns in den kommenden Jahren weiterhin beschäftigen und eine wachsende Bedeutung haben. Den Menschen dabei nicht aus den Augen zu verlieren, sollte eine zentrale Aufgabe bleiben. Aus lern- und organisationspsychologischer Sicht steckt in diesem Bereich viel Aufklärungs- und Mitgestaltungspotenzial, das es von den Unternehmen und Organisationen einerseits zu unterstützen gilt und dass andererseits in den Universitäten und Hochschulen sowie in der Aus- und Weiterbildung ein „verpflichtendes“ Modul sein sollte.

Literatur Awad, E., Dsouza, S., Kim, R., Schulz, J., Henrich, J., Shariff, A., Bonnefon, J., & Rahwan, I. (2018). The moral machine experiment. Nature, 563, 59–64. https://doi.org/10.1038/s41586-018-0637-6. Zugegriffen am 11.02.2020. BVDW. (2019). Mensch, Moral, Maschine. Digitale Ethik, Algorithmen und künstliche Intelligenz. Berlin: Bundesverband Digitale Wirtschaft (BVDW) e.V. https://www.­bvdw.­org/fileadmin/bvdw/upload/dokumente/BVDW_Digitale_Ethik.­pdf. Zugegriffen am 29.02.2020.

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Kapitel 9 · Ethik in Zeiten von Digitalisierung und künstlicher Intelligenz

Gabriel, M. (2018). Der Sinn des Denkens. Berlin: Ullstein. Initiative D21. (2017). Denkimpuls Digitale Ethik: Warum wir uns mit Digitaler Ethik beschäftigen sollten  – Ein Denkmuster. Berlin: Initiative D21 e.V. https://initiatived21.­de/app/uploads/2019/11/algomon_denkimpuls_ verantwortung_191118.­pdf. Zugegriffen am 29.02.2020. Misselhorn, C. (2019). Artificial Morality. Möglichkeiten und Grenzen der Maschinenethik. Die Politische Meinung, 64(11), 31–37. https://www.­kas.­de/ documents/258927/7504706/31_Misselhorn.­pdf/a6a1a506-d74b-7977-­ dce1-f54b68895e82?version=1.­0&t=1573037632219. Zugegriffen am 29.02.2020. Misselhorn, C. (2018). Grundfragen der Maschinenethik. Ditzingen: Reclam. Nida-Rümelin, J., & Weidenfeld, N. (2018). Digitaler Humanismus. Eine Ethik für das Zeitalter der Künstlichen Intelligenz. München: Piper. Onnasch, L, Jürgensohn, T., Remmers, P., & Asmuth, C. (2019). Ethische und soziologische Aspekte der Mensch-Roboter-Interaktion. Dortmund: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA). https://www.­baua. de/DE/Angebote/Publikationen/Berichte/F2369.­pdf?__blob=publicationFile&v=5. Zugegriffen am 10.02.2020. PricewaterhouseCoopers. (2019). Digitale Ethik. Düsseldorf: PwC Marketing & Communications. https://www.­pwc.­de/de/managementberatung/risk/ digitale-ethik.­html. Zugegriffen am 11.02.2020. Spiekermann, S. (2019). Digitale Ethik. Ein Wertesystem für das 21. Jahrhundert. München: Droemer. Zweig, K. (2019). Ein Algorithmus hat kein Taktgefühl. Wo künstliche Intelligenz sich irrt, warum uns das betrifft und was wir dagegen tun können. München: Heyne.

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Fazit und Ausblick Inhaltsverzeichnis Literatur – 206

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Hasenbein, Der Mensch im Fokus der digitalen Arbeitswelt, https://doi.org/10.1007/978-3-662-61661-1_10

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Die Ausführungen in diesem Buch machen deutlich, wie viel Potenzial in den einzelnen Themenbereichen steckt, die von der Digitalisierung aus wirtschaftspsychologischer Sicht betroffen sind. Angefangen von der Bedeutung des Menschen in der Digitalisierung und seinen Gestaltungsmöglichkeiten. Hier sollte deutlich werden, dass der Mensch eine ganz zentrale Rolle spielt und zukünftig auch weiter haben sollte. Die digitale Transformation wird die Unternehmen weiter beschäftigen. Dies wird sich durch die Entwicklungen in der künstlichen Intelligenz sowie in der Automation und Robotertechnik noch etwas verstärken. Das Kapitel zum digitalen Wandel in den Organisationen konnte aufzeigen, dass sich das Menschenbild im Verlauf der industriellen Entwicklung verändert hat und wir heute vom Menschenbild des Virtual Man oder Digital Man sprechen. Was hier zukünftig für ein Menschenbild entstehen wird, bleibt abzuwarten. Das wird davon abhängen, wie und in welcher Intensität sich die Zusammenarbeit von Mensch und Maschine in der Zukunft gestalten wird oder ob wir den Schwerpunkt mehr auf einen bewussten Abstand zum Digitalen legen werden. Vielleicht wird auch beides nebeneinander eine Rolle spielen und seine Berechtigung haben. Das Kapitel konnte zudem aufzeigen, dass sich die organisationalen Strukturen in den Unternehmen verändern und weiter verändern werden. Diese werden beweglicher, mit weniger starren Strukturen und netzwerkorientierter. Auch der Umgang mit Veränderungen in Unternehmen macht eine Art Paradigmenwechsel durch in Richtung weniger Managen von Change sondern mehr Befähigen für den Umgang mit Veränderungen im Sinne von Change Enablement und Empowerment. Es wird nicht mehr alles im engeren Sinne kontrollierbar und steuerbar sein, da Veränderungen ein kontinuierlicher Prozess sein werden. Umso wichtiger ist es, die Menschen zu befähigen und zu begleiten, dass sie aktiv mitwirken und Einfluss nehmen können. Oestereich und Schröder (2020) plädieren an dieser Stelle für eine agile Organisationsentwicklung, um die Wandlungsfähigkeit der Unternehmen in einer Zeit von wachsender Dynamik und Komplexität zu unterstützen. Dieser Ansatz impliziert, den Menschen dort in der Organisation abzuholen, wo er gerade in seinem System steht, und in kleinen Schritten vorzugehen sowie durch Ausprobieren zu lernen. Dafür braucht es zur Unterstützung eine gewisse Struktur- und Prozesssicherheit, z. B. in der Kommunikation und Moderation der Veränderungsprozesse. Schließlich sollten Veränderungen in Unternehmen als kontinuierlicher Verbesserungs- und Lernprozess verstanden werden. Dahinter steckt eine ganz andere Grundhaltung als das, was wir häufig aus der Vergangenheit in den Organisationen kannten. Und

203 Fazit und Ausblick

dafür müssen wir den Menschen Zeit geben, um dies umsetzen zu können. Hier setzt der Human-Resources-Bereich in Unternehmen an, der die Aufgabe hat, die Mitarbeiter in der digitalen ­Transformation zu unterstützen und zu begleiten. Gleichzeitig steht der Human-Resources-Bereich vor der Herausforderung der eigenen digitalen Transformation. Damit steht HR vor einer „doppelten Digitalisierungsherausforderung“ (vgl. Jäger und Petry 2018). Hier konnte das Kapitel aufzeigen, wo bereits Veränderungen passieren und wo diese perspektivisch hingehen könnten. Beispielhaft sei hier das Recruiting genannt, dass mit Active Sourcing, Candidate Experiences und dem zunehmenden Einsatz von Social Media und Recruiting-Chatbots als digitale Assistenten enorme Schritte in der Digitalisierung macht. Weiterhin sei die veränderte Rolle der Personalentwickler aufgeführt, die zukünftig mehr zu agilen Lernbegleitern oder Lerncoaches werden könnten, um das wachsende selbstorganisierte und informelle Lernen professionell zu unterstützen. Zudem könnte HR in der digitalen Transformation stärker die Rolle eines „Transformation Enablers“ übernehmen (vgl. Fischer und Häusling 2018). Das führt damit zum nächsten Bereich, der stark von der Digitalisierung beeinflusst wird. Das ist das Lernen und die Weiterbildung im Generellen sowie in den Unternehmen. Dräger und Müller-Eiselt (2018) sprechen in diesem Zusammenhang von der „digitalen Bildungsrevolution“. Sie machen deutlich, dass Bildung und somit auch Weiterbildung vor einem Umbruch stehen, was beispielsweise die offene Verfügbarkeit von Onlinelernmöglichkeiten im Netz bedeutet. Das haben die vielfältigen Angebote der MOOCs in den letzten Jahren unter anderem deutlich gemacht. Die aktuellen Trends im digitalen Lernen gehen zunehmend in Richtung Learning Nuggets, das Lernen in kleinen Häppchen, und Mobile Learning. Auch Virtual Reality und Augmented Reality haben sich technologisch enorm weiterentwickelt und erfahren einen wachsenden Einsatz, z. B. in den technischen Berufen. Dieser Trend wird sicherlich in den kommenden Jahren noch zunehmen. Neben den digitalen Möglichkeiten werden dennoch die analogen Lernformate weiterhin eine wichtige Rolle spielen. Hier kommen mehr und mehr neben den klassischen Trainings neue Formate ins Spiel, wie Open Spaces und Barcamps, die den agilen Lernformaten zuzuordnen sind. Auch wird die Forderung nach Praxisorientierung und Anwendungsbezug im Lernen immer stärker, ganz im Sinne des „70-20-10“-Modells. Blended Learning wird sicherlich zukünftig weiterhin eine wichtige Rolle spielen, dadurch, dass dieser Ansatz es möglich macht, digitale und analoge Formate sinnvoll und nachhaltig miteinander zu verknüpfen. Auch die künstliche Intelligenz

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Kapitel 10 · Fazit und Ausblick

wird im Lernkontext Einzug halten. Hier werden zukünftig adaptive Lernsysteme ein individuelleres Lernen ermöglichen. Dann wird es vor allem auf der menschlichen Seite darum gehen, die Mitarbeiter und Führungskräfte in ihrem Lernprozess didaktisch und methodisch zu begleiten und zu beraten. Das führt zum nächsten Punkt der Veränderung der Rolle, Aufgaben und Kompetenzen von Führungskräften. Hier ist von einem Paradigmenwechsel der Führungskultur auszugehen. Dies konnte bereits die Studie der Initiative Neue Qualität der Arbeit auf der Basis von 400 Tiefeninterviews belegen (INQA 2014), in der selbstorganisierte Netzwerke als Zukunftsmodell favorisiert werden und hierarchisch steuerndes Management mehrheitlich eine Absage erteilt wird. Dies bedingt neue Ansätze in der Führung. Hier kommen die agile und geteilte Führung sowie das Servant Leadership ins Spiel. In Verbindung damit verändern bzw. erweitern sich die Führungskompetenzen. Neben den klassischen bekannten Kompetenzen werden Netzwerkkompetenz, Veränderungskompetenz sowie der Umgang mit Diversität und digitale Medienkompetenz zunehmend relevant. Und das eigene Empowerment wird bedeutender, um an sich selbst im digitalen Wandel zu arbeiten und sich gut reflektieren zu können. Das ist wiederum die Basis, um die Mitarbeiter entsprechend mitnehmen und empowern zu können. Die Mitarbeiterteams selbst stehen immer häufiger vor der Aufgabe, digital und verteilt über den gesamten Globus zu arbeiten. Das verändert die Art der Kommunikation und der Zusammenarbeit. Dies stellt die remote arbeitenden Teammitglieder häufig vor Herausforderungen. Deshalb ist der Aufbau von Vertrauen in digitalen Teams eine der zentralsten Aufgaben. So konnte die Manager-Monitor-Umfrage des Führungskräfte Instituts Berlin (2017) zeigen, das Vertrauen neben Informations- und Wissensaustausch der wichtigste Erfolgsfaktor ist. Dabei ist es zentral, die Mitarbeiter und Führungskräfte in der Weiterbildung zu unterstützen. Hier ist noch viel Luft nach oben. Unternehmenspraxis und anwendungsorientierte Forschung sollten hier eng zusammenarbeiten, um die Erkenntnisse und Erfahrungen in die Organisationen zu tragen. Für die Zukunft kann die Annahme aufgestellt werden, dass sich die virtuelle Zusammenarbeit immer mehr der direkten Face-to-Face-Zusammenarbeit angleichen wird. Sogenannte Halo Collaboration Meeting Rooms bieten hier neue technologische Möglichkeiten. Und zudem ist anzunehmen, dass die Mensch-Roboter- und Mensch-Maschine-­ Zusammenarbeit zukünftig eine wachsende Bedeutung erfahren wird. Das wird Praxis und Forschung vor neue Herausforderungen stellen. Bei aller Technologie und Digitalisierung wird es immer wichtiger werden, die eigene digitale Balance zu bewahren, um

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nicht dem digitalen Stress durch permanente Verfügbarkeit und Onlinemultitasking „wehrlos“ ausgesetzt zu sein. Das Kapitel konnte einerseits durch verschiedene Studien (u. a. Barmer und Universität St. Gallen 2016, 2019; Gimpel et al. 2018) sehr gut belegen, dass die Digitalisierung zu Stress auf psychischer und physischer Ebene führen kann, und andererseits konnte aufgezeigt werden, dass es Möglichkeiten gibt, eine digitale Balance zu erreichen. Das erfordert von jedem Einzelnen eine entsprechende Selbstdisziplin, z. B. mittels bewusster digitaler Auszeiten, sowie eine Unterstützung durch die Unternehmen z.  B. durch das Angebot von smartphonefreien Räumen. Denn es wird zukünftig immer wichtiger werden, eine „digitale Erschöpfung“ (Albers 2017) zu vermeiden, indem wir die digitalen Tools und Möglichkeiten eher für unsere Arbeitserleichterung und Effizienzsteigerung nutzen und weniger dafür, zwanghaft E-Mails zu lesen und soziale Netzwerke besuchen zu müssen. Auch die Stärkung der individuellen und organisationalen Resilienz ist ein wichtiger Punkt, um widerstandsfähig mit digitalem Stress umgehen zu können und diesen erst gar nicht an sich heranzulassen. Der adäquate Umgang mit Digitalisierung und Technologien führt schließlich zu ethischen Fragestellungen. Hier konnte das Kapitel einen Blick in die aktuelle Diskussion zur digitalen Ethik und zu Forschungsansätzen in der Maschinenethik, respektive der Artificial Morality werfen. Hier stellt sich beispielsweise die Frage, wer am Ende die Verantwortung trägt, wenn eine Maschine „eine Entscheidung trifft“ oder „eine Empfehlung gibt“. Die Forschung dazu ist in den Anfängen, und die PwC-Studie zur digitalen Ethik (PricewaterhouseCoopers 2019) zeigt, dass die Praxis in diesem Bereich noch hinterherhinkt, was z. B. die Definition einer Ethikstrategie sowie die Umsetzung von Strategien zur digitalen Ethik betrifft. Fazit sollte an dieser Stelle sein, dass der Mensch bei aller Digitalisierung und den fortschreitenden Entwicklungen in der künstlichen Intelligenz nicht in seiner Selbstbestimmung und persönlichen Freiheit eingeschränkt und dieses Thema sehr sensibel bearbeitet werden sollte. Dafür ist noch viel Gestaltungsspielraum für Politik, Wirtschaft, Forschung und Bildung. Blickt man noch weiter in die Zukunft, gibt es unterschiedliche Perspektiven, welche Rolle der Mensch zukünftig im Zuge der Digitalisierung spielen wird. Hier sind in den letzten Jahren verschiedene Zukunftsszenarien für eine digitale Zukunft entwickelt worden. Dabei stellen sich folgende Fragen: Wie wird sich der Mensch definieren, wenn er permanent mit digitalen Technologien konfrontiert wird? Wie wird die Gesellschaft darauf reagieren? Wie werden die wirtschaftlichen Folgen und insbesondere die Folgen für den Arbeitsmarkt aussehen? Wird der

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Kapitel 10 · Fazit und Ausblick

Mensch womöglich durch Maschinen ersetzt? Wie wird der Mensch mit diesen Fragen umgehen? Wie können wir die Menschen angemessen auf dieser digitalen Reise mitnehmen? Und es gibt sicherlich noch viele weitere Fragen. Das Buch konnte darauf keine eindeutigen Antworten geben, die sind derzeit auch nicht vorhersehbar. Was das Buch jedoch hoffentlich konnte, ist, die Bandbreite der Themenbereiche aufzuzeigen, in denen die Digitalisierung, insbesondere aus wirtschaftspsychologischer Sicht, bereits eine starke Rolle spielt, wie der derzeitige Stand ist und was Zukunftsszenarien sein könnten. Das Buch wollte zudem herausstellen, dass der Mensch aktiv in diesen Bereichen mitwirken kann und Einfluss nehmen sollte und wie er dabei unterstützt werden kann. Die Autorin vertritt schließlich die Meinung, dass vieles, was den Menschen ausmacht und besonders macht, auch zukünftig bedeutend bleiben wird. Das folgende Zitat drückt dies sehr treffend aus:

»» „Empathie und Interesse, Vertrauen und Moral  – vieles, was

eine Persönlichkeit ausmacht, wird auch in Zukunft mehr durch Menschen als durch Maschinen vermittelt“ (vgl. Dräger und Müller-­Eiselt 2018, S. 9).

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Am Ende braucht es sicherlich eine Balance zwischen Technologie, Business und Mensch, um das Potenzial auszuschöpfen und sich gegenseitig zu bereichern. Dafür sollten die verschiedenen Disziplinen wie die Betriebswirtschaft, Informatik, Psychologie, Pädagogik und Philosophie zusammenwirken. Und eine verstärkte Vernetzung von Forschung und Praxis wäre für die Zukunft wünschenswert.

Literatur Albers, M. (2017). Digitale Erschöpfung. Wie wir die Kontrolle über unser Leben wiedergewinnen. München: Carl Hanser. Barmer, & Universität St. Gallen. (2016). Auswirkungen der Digitalisierung auf die Gesundheit von Berufstätigen. Ergebnisse einer bevölkerungsrepräsentativen Studie in der Bundesrepublik Deutschland. Berlin: Barmer. https:// www.­b armer.­d e/ueberuns/barmer/versorgungsforschung/studie-­ digitalisierung-­34722. Zugegriffen am 12.02.2020. Barmer, & Universität St. Gallen. (2019). Gesundheitliche Effekte des digitalen Wandels am Arbeitsplatz. Ergebnisse einer repräsentativen Längsschnittanalyse der Universität St. Gallen im Auftrag der BARMER Krankenkasse. Berlin: Barmer. https://www.­barmer.­de/ueberuns/barmer/versorgungsforschung/studie-digitalisierung-34722. Zugegriffen am 12.02.2020. Dräger, J., & Müller-Eiselt, R. (2018). Die digitale Bildungsrevolution – Der radikale Wandel des Lernens und wie wir ihn gestalten können. München: Random House. Fischer, S., & Häusling, A. (2018). Relevanz und Lösungsansätze einer agilen HR-Organisation – Darstellung am Agile EDGEellence Model. In T. Petry & W. Jäger (Hrsg.), Digital HR. Smarte und agile Systeme, Prozesse und Strukturen im Personalmanagement (S. 429–448). Haufe: Freiburg.

207 Literatur

Gimpel, H., Lanzl, J., Manner-Romberg, T., & Nüske, N. (2018). Digitaler Stress in Deutschland. Eine Befragung von Erwerbstätigen zu Belastung und Beanspruchung durch Arbeit mit Technologien. Düsseldorf: Hans-Böckler-­ Stiftung. https://www.­boeckler.­de/pdf/p_fofoe_WP_101_2018.­pdf. Zugegriffen am 10.02.2020. INQA. (2014). Führungskultur im Wandel. Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews. Berlin: Initiative Neue Qualität der Arbeit. https://www.­inqa.­de/SharedDocs/PDFs/DE/Publikationen/fuehrungskultur-im-wandel-monitor.­ pdf?__blob=publicationFile&v=3. Zugegriffen am 27.02.2020. Jäger, W., & Petry, T. (2018). Digital HR – ein Überblick. In T. Petry & W. Jäger (Hrsg.), Digital HR.  Smarte und agile Systeme, Prozesse und Strukturen im Personalmanagement (S. 27–99). Freiburg: Haufe. Manager Monitor. (2017). Vertrauen essenziell für virtuelle Teams. Berlin: Führungskräfte Institut GmbH. https://www.ula.de/wp-content/uploads/2017/ 02/20170208-manager-monitor.pdf. Zugegriffen am 27.02.2020. Oestereich, B., & Schröder, C. (2020). Agile Organisationsentwicklung. Handbuch zum Aufbau anpassungsfähiger Organisationen. München: Vahlen. PricewaterhouseCoopers. (2019). Digitale Ethik. Düsseldorf: PwC Marketing & Communications. https://www.­pwc.­de/de/managementberatung/risk/ digitale-ethik.­html. Zugegriffen am 11.02.2020.

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Serviceteil Stichwortverzeichnis–211

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2020 M. Hasenbein, Der Mensch im Fokus der digitalen Arbeitswelt, https://doi.org/10.1007/978-3-662-61661-1

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Stichwortverzeichnis A

D

Achtsamkeit 168 Achtsamkeitspraxis 169 Achtsamkeitsregulation 168 Achtsamkeitsübungen 168 Active Sourcing  45 adaptive Lernsysteme  52, 80 agil  30, 54, 83 agile Führung  101, 103 agile Organisation  18 Agilität  30, 114 Algorithmen 190 Ambidextrie  26, 55, 107 Anthropomorphisierung 192 Arbeit  4.0 16 Arbeitsteam 129 Arbeitswelt  6, 160 Artificial Morality  187 Augmented Reality  43, 78 Automatisierung 15

Daily 134 Datenschutz 193 Datenschutzgrundverordnung 49 Datensicherheit 193 Delphi-Studie 81 demokratische Führung  106 Desorientierung 159 Dezentralität 26 digital  6, 65, 128, 139 Digital Detox  170 digitale Balance  170 digitale Bildung  51 digitale Bildungsrevolution  64 Digitale Erschöpfung  156 digitale Ethik  184, 185, 189, 193 digitale Führung  100, 101 digitale Führungskompetenz  111, 112 digitale Geschäftsprozesse  50 digitale Kommunikation  139 digitale Lernformate  72 digitale Medien  64, 69 digitaler Assistent  49 digitaler Humanismus  189 digitaler Stress  157, 159–162 digitales Lernen  64, 70 digitales Mindset  28 digitale Teams  128 digitale Technologien  159 digitale Transformation  42, 54 digitale Weiterbildung  64 Digitalisierung  2, 156, 160 Digitalkompetenz  6, 50 Digital Leadership  100, 113 Digital Man  14 Digitalstrategie 194 Diskriminierung 190 Dokumentation 129 dynamikrobuste Organisation  19

B Barcamp 84 Beidhändigkeit  26, 55, 107 Belastung 161 Belastungsfaktoren 161 Beteiligungschancen 143 betriebliches Gesundheitsmanagement  157, 167 betriebliche Weiterbildung  67 Bewusstsein 188 BGM  157, 171 Big Data  15 Blended Learning  68, 70 Bot 83

C Candidate Experience  46 Candidate Journey  46 CDO 110 Change Canvas  31 Change Enablement  29 Change Management  28 Chatbot  44, 81–83, 146 Coach 89 Coaching 82 Cobots 147 Complex Man  14 Corporate Learning  51, 67 crossfunktionale Teams  18 Cyborg 14

E E-Leadership 100 E-Learning  51, 65, 72, 73 Emmy Werner  163 Emotionen 188 Empathie 188 Empowerment  17, 115, 116 Entgrenzung 157 Erklärvideos 72 Ermöglichung 30 Ethics by Design  192

A–E

Stichwortverzeichnis 212

Ethik  184, 187 Ethikdiskussion 189 evidenzbasiertes Management  48 externe Netzwerke  23

F Feedback 137 Filtereffekt 140 Fixed Mindset  116 formales Lernen  71 Führung  8, 98 Führung auf Distanz  108 Führungsansätze  98, 102, 107 Führungskraft  89, 113, 172 Führungskräfte 99 Führungsstile 107

G Gamification 77 gesunde Führung  171, 173 Gesundheit  160, 171 gesundheitsförderliche Führung  173 gesundheitsfördernde Führung  171 gesundheitsschädlich 172 Growth Mindset  116

H Hackathon 85 Holokratie 25 holokratisch 21 holokratische Kreisorganisation  22 HR 42 HR Business Partner  54 HR-Organisation 54 Humanismus 7 humanoid 192 Human Resources  42

I IBM Watson Career Coach  49 immersives Lernen  78 individuelle Resilienz  166 Industrialisierung 12 Industrie  4.0 17 industriell 12 Informationen 141 informelles Lernen  71 interne Netzwerke  23 Interview 3 iterativ  20, 29

K Kanban 135 KI 188 kollegiale Fallberatung  86 kollegiales Lernen  86 Kommunikation 135 Kompetenzen 65 Konflikte  133, 143 Konsent 21 Kreisorganisation 20 künstliche Intelligenz  15, 80, 145, 185 Kulturveränderung 37 Kulturwandel 37

L laterale Führung  102, 103 laterales Führen  103 Lean Change Cycle  32 Lean Change Management  32 Learning Analytics  52, 80 Learning Circle  87 Learning Experience  68, 79 Learning Nuggets  68, 74, 75 lebenslang 8 Lernassistenten 68 Lernbegleiter  87, 88 Lerncoach 88 Lernen 8 Lernformat 83 Lernformate 75 Lernhäppchen 76 Lernkultur  28, 69, 89 Lernkultur  4.0 67 Lernplattform 70 Lernszenario 89 Linienorganisation 17

M Maschinenethik 186 MBSR 168 Media-Richness-Modell 139 Medieneffekte 140 Medienkompetenz  6, 142 medienvermittelt 139 Meditation 168 Mensch  2, 6, 14, 145, 147, 190 menschenähnlich 192 Menschenbilder  12, 13 menschenzentriert 193 Mensch-Maschine-­Zusammenarbeit  110, 191 Mensch-Roboter-Interaktion  110, 145, 190, 191

213 Stichwortverzeichnis

Microlearning  74, 75 Micro Learning  68 Mindful Leadership  174 Mindset 116 Mitarbeitergesundheit 171 M-Learning  72, 73 Mobile Recruiting  45 70-20-10-Modell 71 MOOCs  66, 76 Moral 184 Moralkompass 185 Moral Maschine Experiment  186 Multitasking 158

Positive Leadership  106, 174 Präsenztraining 70 Product Owner  104 Prozess 29 psychische Belastungen  157 psychische Gesundheit  165, 167 Psychologie 2

R

Neoroleadership 173 Netiquette 132 Netzwerkorganisation 22 Netzwerkstruktur 20 New Learning  77 New Work  16

Recruiting  44, 45 remote 128 resiliente Organisation  167 Resilienz 163 Resilienzentwicklung 166 Resilienzfaktoren 163 Resilienzforschung 164 Resilienzmanager 167 Resilienzschlüssel 164 Revolution 12 Roboter  14, 45, 110, 145, 147 rotierende Moderation  144

O

S

OER 67 Offenheit 114 OKR 48 Onlinekurse 69 Open Space  84 Organisation  7, 21 Organisation  4.0 17 organisationale Resilienz  165, 167 Organisationsentwicklung 30 Organisationskultur 27

salutogene Führung  173 Scrum Master  104 Selbstbestimmung 194 Selbstdisziplin 169 Selbstführung 116 selbstgesteuertes Lernen  71, 72 Selbstlernkompetenz 53 Selbststeuerung 23 Serious Games  77 Servant Leadership  104 Shared Leadership  105 Social Media  43 Social Recruiting  46 Soziokratie  20, 25 soziokratisch 21 Stress 159 Stressfaktoren 161 Stressor 160

N

P Paradigmenwechsel  47, 98 Partizipation 114 partizipative Führung  106 Peer-to-Peer-Lernen 87 People Analytics  48 Performance Management  47 PERMA-Lead 107 PERMA-Modell 106 Personalauswahl 44 Personalbereich 55 Personalbeurteilung 47 Personalentwicklung  50, 53 Personalmarketing 43 personenbezogene Daten  194 Pfirsichorganisation 24 Podcasts 72

T Team  128, 132 Teamarbeit 128 Teamcharta 132 Teamcontract 132 Teamentwicklung 130 Teamentwicklungsuhr 138 Teamevent 137 Teamleitung 133

E–T

214 Stichwortverzeichnis

Teammitglieder 133 Teamphasen 138 Teamresilienz 166 Teams 8 Teamtools 139 Teamuhr 138 Teamziele 136 Technostress 157 Toolbox 113 Transfercoaching 70 transformationaler Führungsstil  102 Transhumanismus 189 Transparenz 142

U Überflutung 159 Unternehmensstrategie 28

V Veränderungs-Canvas 32 Veränderungsprozess 33 Vernetzung 113 Verschriftlichung 141 Vertrauen  115, 129 Vertrauensaufbau 132 Vertrauenskultur  24, 28 Virtualisierung 24 Virtual Man  14 Virtual Reality  43, 78

virtuell 128 virtuelle Führung  109 virtuelle Kommunikation  144 virtuelle Medien  141 virtuelle Organisation  24 virtueller Lernbegleiter  81 virtuelle Simulation  79 virtuelles Kanban-Board  136 virtuelles Meeting  144 virtuelles Team  108, 129, 136 virtuelle Teams  131, 134, 139 virtuelle Tools  137 virtuelle Welten  79 Voicebot 83 VOPA+ 99 Vorbildfunktion 172 VR-Brille 79

W Webinare 73 Weiterbildung 65 Wertschöpfung 24 Wissenshäppchen 73 Wissensvermittler 87 Working out loud  85

Z Zielvereinbarung 48