Der ERP-Irrglaube im Mittelstand: Wie Sie als Entscheider das Thema ERP zum Erfolg führen [1. Aufl. 2019] 978-3-662-59142-0, 978-3-662-59143-7

ERP-Systeme werden häufig als echte Wunderwaffen angepriesen, mit denen Unternehmen unkompliziert Kosten sparen und glei

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German Pages XI, 188 [195] Year 2019

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Der ERP-Irrglaube im Mittelstand: Wie Sie als Entscheider das Thema ERP zum Erfolg führen [1. Aufl. 2019]
 978-3-662-59142-0, 978-3-662-59143-7

Table of contents :
Front Matter ....Pages I-XI
Der ERP-Irrglaube – warum sich das Thema ERP schnell erklären lässt, wir dennoch jahrelang darauf herumkauen (Tobias Hertfelder, Philipp Futterknecht)....Pages 1-4
Scheitern vorprogrammiert (Tobias Hertfelder, Philipp Futterknecht)....Pages 5-97
Arztbesuch – warum einen Experten ins Haus holen, wenn ich gesund bin? (Tobias Hertfelder, Philipp Futterknecht)....Pages 99-135
Diagnose Selbsterkenntnis – ohne Ziele keine Maßnahmen (Tobias Hertfelder, Philipp Futterknecht)....Pages 137-171
Der erste Schritt zur ERP-Automatisierung außerhalb des Standards (Tobias Hertfelder, Philipp Futterknecht)....Pages 173-188

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Tobias Hertfelder Philipp Futterknecht

Der ERP-Irrglaube im Mittelstand Wie Sie als Entscheider das Thema ERP zum Erfolg führen

Der ERP-Irrglaube im Mittelstand

Tobias Hertfelder • Philipp Futterknecht

Der ERP-Irrglaube im Mittelstand Wie Sie als Entscheider das Thema ERP zum Erfolg führen

Tobias Hertfelder H&F Solutions GmbH – Experts in Excellence Crailsheim, Deutschland

Philipp Futterknecht H&F Solutions GmbH – Experts in Excellence Bibertal, Deutschland

ISBN 978-3-662-59142-0    ISBN 978-3-662-59143-7  (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-662-59143-7 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Springer Vieweg © Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Springer Vieweg ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer-Verlag GmbH, DE und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Heidelberger Platz 3, 14197 Berlin, Germany

Tobias Hertfelder: Mein ganzer Dank gilt meiner Frau Kathi und meinen beiden wunderbaren Kindern Jana und Matti. Ohne sie hätte ich nie den Weitblick zum Schreiben dieses Buches gehabt. Philipp Futterknecht: Ich danke meiner Familie und meinen Freunden für das was ich heute bin. Unsere Lebenszeit ist endlich, lasst sie uns besser nutzen.

Inhaltsverzeichnis

1 Der ERP-Irrglaube – warum sich das Thema ERP schnell erklären lässt, wir dennoch jahrelang darauf herumkauen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   1 2 Scheitern vorprogrammiert. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .   5 2.1 Renditeverlust durch Stammdaten ����������������������������������������������������������������   5 2.1.1 Stammdatensituationen – wo stehen Sie heute? ��������������������������������   5 2.1.2 Blindleistung – warum sich fehlerhafte Stammdaten so gravierend auswirken und somit Renditekiller sind! ��������������������������   7 2.1.3 Potenziale zur Steigerung Ihrer Datenqualität ������������������������������������   9 2.1.4 Zu träge? – Werden Sie agiler!����������������������������������������������������������  12 2.1.5 Klare Strukturierung und Definition auch im Verbund ����������������������  13 2.1.6 Mit Booster-Funktionen aufs nächste Plateau ������������������������������������  13 2.1.7 Experten im Einsatz – Ihr Mehrwert ��������������������������������������������������  15 2.1.8 Machen Sie sich Gedanken����������������������������������������������������������������  17 2.2 Anpassungen als Geldvernichtungsmaschine ������������������������������������������������  18 2.2.1 Der Anpassungswahnsinn – wo stehen Sie heute? ����������������������������  18 2.2.2 Entwicklungskosten? Und was ist mit dem Drumherum?������������������  20 2.2.3 Anpassungen können Ihnen das Genick brechen ������������������������������  21 2.2.4 Anpassungen blockieren Releasewechsel������������������������������������������  23 2.2.5 Gelddruckmaschine für Ihren Softwarelieferanten – werden Sie auch gemolken?����������������������������������������������������������������������������  25 2.2.6 Schon an morgen gedacht? – Denken Sie einen Schritt weiter! ��������  26 2.2.7 Einfache ERP-Amortisationsrechnung ����������������������������������������������  27 2.2.8 Bleiben Sie im Standard! ��������������������������������������������������������������������  28 2.3 Warum vielen Unternehmen international die Luft ausgeht ��������������������������  29 2.3.1 Machen Sie Ihre Auslandsorganisationen handlungsfähig ����������������  30 2.3.2 Stoppen Sie sinnlose Kaffeefahrten ����������������������������������������������������  31 2.3.3 Scheitern erwünscht ��������������������������������������������������������������������������  33 2.3.4 Die Grundausstattung für den Erfolg ������������������������������������������������  33 2.3.5 Die fünf No-Gos im Auslandsgeschäft ����������������������������������������������  37 2.3.6 Die vier Erfolgsbooster international erfolgreicher Unternehmen ��������  39 VII

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2.4 Ausbruch aus dem Erfahrungsgefängnis ��������������������������������������������������������  41 2.4.1 Was das Erfahrungsgefängnis mit uns macht ������������������������������������  41 2.4.2 Grenzen sind meist nicht die eigenen ������������������������������������������������  43 2.4.3 Annahmen beruhen auf den eigenen Erfahrungen ����������������������������  45 2.4.4 Um neue Perspektiven einnehmen zu können, müssen Sie Ihren Dunstkreis verlassen ��������������������������������������������������������������������������  46 2.4.5 Denken Sie im großen Maßstab ��������������������������������������������������������  51 2.4.6 Fünf Regeln für den Durchbruch ��������������������������������������������������������  52 2.4.7 Zerlegen Sie Ihre Herausforderungen in kleine Schritte��������������������  54 2.5 Wie Ihre Schatten-IT Ihr Geld verschlingt����������������������������������������������������  56 2.5.1 IT – Kosten, Kosten, Kosten ��������������������������������������������������������������  56 2.5.2 ERP/IT als Fremdkörper ��������������������������������������������������������������������  59 2.5.3 Investitionsdenken vorteilhaft! – Potenziale werden erkannt ������������  62 2.5.4 Denken Sie an morgen!����������������������������������������������������������������������  66 2.5.5 Wie wird die Zukunft aussehen?��������������������������������������������������������  68 2.6 Wachstumsschmerz – drohende Abnahme der ERP-Effizienz bei Wachstum ������������������������������������������������������������������������������������������������������  70 2.6.1 Stoßen Sie sterbende Cashcows und unrentable Produkte trotz möglichen Wachstums rechtzeitig ab ������������������������������������������������  71 2.6.2 Wie Ihr ERP-System Sie in den Wachstumsstufen optimal unterstützen kann ������������������������������������������������������������������������������  72 2.6.3 Aus der Hüfte geschossen: Was ist zu regeln und was nicht?������������  75 2.6.4 Optimieren Sie sich nicht bis zur Handlungsunfähigkeit ������������������  77 2.6.5 Die vier Säulen für langfristiges Wachstum ��������������������������������������  80 2.6.6 Einer muss entscheiden, wo es lang geht ������������������������������������������  81 2.6.7 Das Unternehmen wächst und das Klima kühlt ab ����������������������������  82 2.6.8 Stabilität trotz Wachstum ������������������������������������������������������������������  83 2.7 Digitalisierungsbarriere – hat Ihr Papierlieferant immer noch gut lachen?��������  86 2.7.1 Digitaler Wandel als Jobkiller������������������������������������������������������������  86 2.7.2 Das Problem des digitalen Wandels ist die Geschwindigkeit ������������  87 2.7.3 Digitalisierung ist Chefsache und kein IT-Thema ������������������������������  89 2.7.4 Daten sind der Rohstoff der Digitalisierung ��������������������������������������  90 2.7.5 Finanzierbarkeit der Digitalisierung ��������������������������������������������������  91 2.7.6 Erfordert das Thema Digitalisierung einen Umbau oder Neuaufbau? ����������������������������������������������������������������������������������������  93 2.7.7 Die Digitalisierung ist der größte Gleichmacher unserer Zeit – trotzdem können wir das für unser Unternehmen nutzen��������  95 Literatur��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������  97 3 Arztbesuch – warum einen Experten ins Haus holen, wenn ich gesund bin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  99 3.1 Warum Sie bei Krankheit auch einen Arzt aufsuchen würden������������������������  99 3.1.1 Sie sind ernsthaft krank – wen würden Sie aufsuchen?����������������������  99

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3.1.2 Ist Ihr Unternehmen überhaupt krank? ���������������������������������������������� 102 3.1.3 Vergessen Sie Check-ups – es geht um konkrete Probleme�������������� 103 3.1.4 Diagnosen des Arztes müssen hinterfragt werden ������������������������������ 106 3.1.5 Marktüberblick der ERP-Ärzte – welche haben die gleichen Interessen wie ich?������������������������������������������������������������������������������ 107 3.1.6 Nehmen Sie die Situation als Unternehmen an oder vergessen Sie dieses Thema �������������������������������������������������������������������������������� 109 3.2 Chefarztbehandlung bitte – warum das Denken in Kosten Sie nie ans Ziel bringen wird! ������������������������������������������������������������������������������������������ 111 3.2.1 Wann bringt mir die Chefarztbehandlung wirklich Vorteile? ������������ 111 3.2.2 Positive Eigenschaften der besten Chefärzte im ERP-Bereich���������� 113 3.2.3 Wo finde ich die besten ERP-Chefärzte?�������������������������������������������� 115 3.2.4 No-Gos eines ERP-Arztes������������������������������������������������������������������ 117 3.2.5 Ein Chefarzt schützt nicht vor eigener Unfähigkeit �������������������������� 118 3.2.6 Was braucht es, um mit einem Chefarzt Fortschritt zu erzielen?�������� 119 3.2.7 Ist es sinnvoll, auf neue Behandlungsmethoden zu warten?�������������� 120 3.2.8 Wenn der Nutzen zu lange ausgelegt ist, schadet das dem Fortschritt ������������������������������������������������������������������������������������������ 120 3.3 Warum benötigt man keine Berater und Dienstleister, sondern Experten �������� 124 3.3.1 Die vier wichtigsten Indikatoren eines Experten ������������������������������ 125 3.3.2 Drei Hebel des externen Nährbodens für die Zukunft Ihres Unternehmens ������������������������������������������������������������������������������������ 128 3.3.3 Was zeichnet einen Experten im Detail aus und was sind die Schwächen?���������������������������������������������������������������������������������������� 130 3.3.4 Abkürzungen zu schnellem Erfolg ���������������������������������������������������� 132 4 Diagnose Selbsterkenntnis – ohne Ziele keine Maßnahmen . . . . . . . . . . . . . . . 137 4.1 Komfortzone – warum Wegschauen einfacher ist als Hinschauen ���������������� 137 4.1.1 Zum Champion werden���������������������������������������������������������������������� 137 4.1.2 Sind Sie Planer, Macher oder heute schon erfolgsorientiert? ������������ 138 4.1.3 Wer am besten prognostizieren kann, gewinnt ���������������������������������� 139 4.1.4 Maximale Ausbeute für Ihr Unternehmen������������������������������������������ 140 4.1.5 Fünf Dinge, die einen erfolgreichen Bergführer auszeichnen ������������ 141 4.1.6 Raus aus dem Hamsterrad – lösen Sie sich vom Naheliegenden ������ 141 4.1.7 Hat Ihr Unternehmen Handlungsbedarf? Start einer neuen Mission ���������������������������������������������������������������������������������������������� 143 4.1.8 Wie hoch sind die Chancen, Ihre Ziele zu erreichen?������������������������ 145 4.1.9 Schauen Sie nicht weg, sondern genau hin���������������������������������������� 145 4.2 Kompetenzbarriere/Verständnis – „Schuster, bleib bei deinem Leisten!“�������� 146 4.2.1 Die Redewendung trifft auch auf Ihr ERP-Management zu �������������� 146 4.2.2 Warum bleiben Sie nicht bei Ihrem Kerngeschäft?���������������������������� 147 4.2.3 Sechs Gründe, warum eine eigene ERP-Abteilung sich nur selten lohnt ���������������������������������������������������������������������������������������� 149

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4.2.4 Geld verbrennen geht einfacher – Erfahrung und Kompetenz zählt! �������������������������������������������������������������������������������������������������� 151 4.2.5 Wenn Sie mit dem ERP-Tempo nicht Schritt halten können, werden Sie scheitern �������������������������������������������������������������������������� 154 4.2.6 Möglichkeiten, um die Kompetenzbarriere zu überwinden �������������� 156 4.2.7 Externe IT-Dienstleister im Einsatz, warum dann nicht auch einen ERP-Dienstleister und ERP-Experten�������������������������������������� 158 4.3 Umsatz aus Innovation – können Sie das auch außerhalb der Unternehmenspräsentation?���������������������������������������������������������������������������� 160 4.3.1 Was bedeutet es, innovativ zu sein?���������������������������������������������������� 160 4.3.2 Wie wird man innovativ?�������������������������������������������������������������������� 160 4.3.3 Vier Gründe, warum das Thema Innovation nicht auf alle verteilt werden kann �������������������������������������������������������������������������� 163 4.3.4 ERP als Technologie der 90er-Jahre und zugleich die Technologie der Zukunft�������������������������������������������������������������������� 165 4.3.5 Warum ein ERP-System nie alle Aufgaben übernehmen kann und wird���������������������������������������������������������������������������������������������� 165 4.3.6 Innovativ mit Ihrem ERP-System zur vollen Vernetzung ������������������ 168 4.3.7 Sorgen Sie für innovative Überraschungsmomente���������������������������� 170 5 Der erste Schritt zur ERP-Automatisierung außerhalb des Standards . . . . . . 173 5.1 Wie lässt sich ein ERP-System kurzfristig automatisieren? �������������������������� 173 5.2 Was sind Konfiguratoren? ������������������������������������������������������������������������������ 174 5.3 Einsatzmöglichkeiten und Effekte von Konfiguratoren �������������������������������� 174 5.3.1 Standardisierung und Klassifizierung Ihres Produktportfolios ���������� 175 5.3.2 Einsatz zur Produktkonfiguration ������������������������������������������������������ 176 5.3.3 Automatisierung verschiedener Unternehmensbereiche bzw. Abteilungen���������������������������������������������������������������������������������������� 177 5.3.4 Fehlerfreie softwaregestützte Angebotserstellung ������������������������������ 178 5.3.5 Management des Produktportfolios ���������������������������������������������������� 178 5.3.6 Individualisierung von Produkten – dem Markt bieten, was er verlangt ���������������������������������������������������������������������������������������������� 179 5.4 Automatisieren Sie nur das, womit Sie am Markt auch Geld verdienen �������� 179 5.5 Ohne Expertise werden Sie es nicht schaffen ������������������������������������������������ 181 5.6 Warum Konfiguratorprojekte scheitern���������������������������������������������������������� 183 5.7 Dem Konfigurator gehört die Zukunft������������������������������������������������������������ 186 5.7.1 Wie entwickeln Sie eigentlich neue Produkte?���������������������������������� 186 5.7.2 Virtualisierung durch Webkonfiguration�������������������������������������������� 187

Über die Autoren

Tobias Hertfelder  und Philipp Futterknecht gehören zu den meistgefragtesten ERP- und Managementexperten in der D-A-CH-Region und können auf Erfahrungen aus über 150 Unternehmen zurückgreifen. Tobias Hertfelder konnte zudem schon während seiner internationalen Karriere als Motocross-Fahrer Grenzerfahrungen auf höchstem sportlichem Niveau sammeln. Er weiß also, was Menschen im Stande sind zu leisten, wenn diese denken, sie haben ihre Leistungsgrenze erreicht. Philipp  Futterknecht  gründete mit 15 Jahren seine erste Firma und entwickelte seitdem mehrere eigene Softwareprodukte. Mit der Gründung der H&F Solutions vereinten beide die Expertisen der Bereiche IT/ERP und Management. Hierbei führen sie ihre Kunden in hoher Geschwindigkeit zu mehr Rendite und Wettbewerbsstärke.

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Der ERP-Irrglaube – warum sich das Thema ERP schnell erklären lässt, wir dennoch jahrelang darauf herumkauen

Als Manager, Inhaber oder Geschäftsführer werden Sie sicherlich andere Probleme haben, als sich um Ihr ERP-System zu kümmern. Und mit Herausforderungen in anderen Bereichen haben Sie vermutlich schon genügend zu kämpfen. Zudem werden Sie sich manchmal fragen, was Ihnen ein ERP-System eigentlich für einen Vorteil bringt. Diese Frage ist schnell beantwortet: In einem ERP-System lassen sich so gut wie alle Unternehmensbereiche abbilden und Sie haben sozusagen „alles aus einer Hand“. Zudem ermöglicht Ihnen dieses, Kosten zu sparen und enorm schnell zu wachsen. Sie benötigen dafür nicht mehr fünf bis zehn unterschiedliche Einzelsysteme, die sich unter Umständen nicht einmal vernetzen lassen. Gerade in Zeiten von Industrie 4.0 ist dieser Schritt notwendig. Soweit die Theorie. Nun kommen wir zur Praxis. Ihr ERP-System ist vorhanden, jedoch entwickelt es sich nicht so, wie Sie es gerne hätten. Es gibt also viel zu tun. Sie werden vermutlich momentan an vielen Fronten gleichzeitig kämpfen. Somit ist auf den ersten Blick kein Platz für ein weiteres Thema. Sie stellen sich vielleicht sogar die Frage, ob es überhaupt notwendig ist, über das Thema ERP nachzudenken, denn Sie haben in Ihrem Unternehmen Führungskräfte, dank derer auch das meiste rundläuft. Diese ziehen sprichwörtlich in vielen Fällen den Karren aus dem Dreck. Und dennoch laufen sehr viele Projekte aus dem Ruder oder – noch viel schlimmer – verschwinden stillschweigend und damit auch die Energie und die Kosten, die dafür angefallen sind. Damit Sie ein Gefühl dafür bekommen und eine Idee entwickeln können, warum wir das Wort Irrglaube verwenden und wo die Reise in diesem Buch hingeht, geben wir Ihnen nun fünf Fragen an die Hand:

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 T. Hertfelder, P. Futterknecht, Der ERP-Irrglaube im Mittelstand, https://doi.org/10.1007/978-3-662-59143-7_1

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1  Der ERP-Irrglaube – warum sich das Thema ERP schnell erklären lässt, wir dennoch …

Fünf Fragen zum Thema Irrglaube 1. Lassen sich die Methoden, die ursprünglich für Konzerne entwickelt wurden und in Ausbildung und Studium vermittelt werden, auch nur annähernd im Mittelstand umsetzen? 2. Sind Ihre Stammdaten wirklich so schlecht wie gedacht oder verwechseln Sie dies nur mit organisatorischen Schwächen in Ihrem Unternehmen? 3. Kennen Sie Ihren Zielmarkt und haben Sie alles darauf ausgerichtet? Sollten Ihre Stammdaten je nach Ausrichtungen anders aufgebaut sein? 4. Wie viel Zeit, Energie und Geld haben Sie schon in Anpassungen gesteckt und wie viel Erfolg konnten Sie damit erzielen?! 5. Würden Sie bei einer ernsthaften Krankheit zu dem günstigsten Arzt gehen, den Sie finden können? Obwohl die Bilanzzahlen in den meisten Unternehmen stimmen, macht dieses Arbeiten doch keinen Spaß und das kann nicht der Anspruch an unser Tun und Handeln sein. Wenn man wie wir jeden Tag an vielen Ecken die Unproduktivität zu Gesicht bekommt, ist irgendwann eine Grenze erreicht. Aber warum ist das überhaupt der Fall? Wir wissen doch eigentlich, wie unser Geschäft funktioniert?! Warum bekommen wir es immer schwerer auf die Reihe?! Und warum sind in der heutigen Zeit Unternehmen wie Google oder Amazon so viel mehr wert als produzierende Unternehmen?! Als Sie sich zum Kauf dieses Buches entschieden haben, ist Ihnen sicherlich das Wort Irrglaube ins Auge gestochen. Was ist denn nun dieser Irrglaube, über den wir schreiben?! Die Kernaussagen sind: 1. Wir wollen die Komplexität in unseren Unternehmen durch Struktur lösen, dies ist aber nicht möglich. 2. Wir sind es nicht mehr gewohnt, unsere Entscheidungen konsequent umzusetzen. Wie gut beherrschen Sie denn diese beiden Disziplinen? Sind Sie konsequent in der Umsetzung Ihrer Entscheidungen und möchten Sie das Thema ERP auch mit Hilfe von Struktur in den Griff bekommen? Dieses Buch gibt Ihnen darauf keine fertigen Antworten, aber jede Menge Ideen zum Nachdenken und Anwenden in Ihren eigenen unternehmerischen Entscheidungen. Dies gilt für Sie sowohl als Person wie auch als Führungskraft. Zuerst sollten Sie wissen, was uns zu diesem Buch bewegt hat und warum wir, Tobias Hertfelder und Philipp Futterknecht, hiermit von Ihnen einfordern, dass Sie sich über die beiden genannten Themen Gedanken machen. Auch wir wollten zu Beginn unserer Karrieren alle möglichen Dinge mit Struktur lösen und schafften es nur bei wenigen Dingen, diese erfolgreich umzusetzen. Dieses Verhalten hat uns die letzten Jahre dazu gezwungen, uns sehr intensiv mit diesen Themen auseinanderzusetzen.

1  Der ERP-Irrglaube – warum sich das Thema ERP schnell erklären lässt, wir dennoch …

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Für uns als selbstverliebte Studenten, die in einem Weltkonzern groß geworden waren und danach bei mittelständischen Unternehmen gelandet sind, stand das Thema Struktur immer sehr im Fokus. Nichts ging über einen Plan für die nächsten Monate, der dann ungestüm verfolgt wurde. Auf der Suche nach einer Beförderung und Anerkennung wurden alle vorgegebenen Dinge gnadenlos umgesetzt. Ob dies sinnvoll war, stand bei uns und unseren Kollegen meist nicht zur Debatte. Es ging um das bedingungslose Funktionieren und das Einordnen in das Große und Ganze. Zudem waren wir nicht selten vom Neid getrieben. Wir waren in dieser Zeit meist sehr unzufrieden mit uns und unserer Umgebung. Aber solche Typen von Menschen werden im Berufsleben nicht selten belohnt. Irgendwann kam der Moment, an dem wir keine Lust mehr hatten, die meiste Zeit unseres Tages mit Dingen zu verbringen, die sinnlos waren. Wie schon oben erwähnt, war dies auch die Zeit, in der wir unsere Frauen kennenlernten. Sie wurden in dieser Zeit auch schnell zu unseren besten Freunden. Sie hielten uns zum ersten Mal im Leben den Spiegel vor und wir konnten uns selbst in unserem Tun und Handeln beobachten. Nach dem ersten Schock fingen wir an, unsere Schwachstellen zu erkennen, diese zu beseitigen und uns permanent weiterzuentwickeln. Wir stellten auch fest, dass es uns weniger an den fachlichen Kompetenzen fehlte, sondern es waren eher die Themen wie Selbstverständnis, Loyalität und Werte, an denen es uns mangelte. Während seiner Karriere als Motocross-Fahrer konnte Tobias Hertfelder Grenzerfahrungen auf höchstem sportlichem Niveau sammeln. Er weiß also, was wir Menschen noch im Stande sind zu leisten, wenn wir denken, wir haben unsere Leistungsgrenze erreicht. An diesem Punkt sind meist nicht einmal 50 % unseres Potenzials ausgeschöpft. Wer sich in diesem Sport jedoch selbst überschätzt, landet schnell im Krankenhaus. Dieser Sport war somit eine gute Übung, sich dem Machbaren mit kalkulierbarem Risiko zu nähern. Zu dieser Zeit war kein Platz für Zweifel. Es waren nur konsequente Entscheidungen zugelassen. Dies war gepaart damit, dass der Plan, den er sich für die beiden 30-minütigen Rennen an einem Rennwochenende zurechtgelegt hatte, spätestens nach der ersten von ca. 15 Runden zunichte gemacht war, da die veränderten Bedingungen dies erforderten. Runde für Runde hatten sich die Fahrspuren verändert und man musste innerhalb eines Rennens hunderte Entscheidungen treffen, die dann alle zusammenpassen mussten, um das Rennen zu gewinnen. Während seines beruflichen Werdegangs wurde Philipp Futterknecht stets vermittelt, dass es wichtig ist ein Problem bzw. eine Aufgabe strukturiert und analytisch anzugehen. Insbesondere als deutscher Ingenieur wurde das Grundverständnis an Werten vermittelt, dass Produkte und Dienstleistungen zu einer 100-prozentigen Qualität „Made in Germany“ entsprechen und die damit verbundenen Sicherheiten enthalten. In keinem Studium, keiner Ausbildung und keinem Projektmanagement-Zertifikat wurde jedoch erwähnt, dass wir mit Menschen arbeiten und Pläne dafür da sind, dass diese nicht eingehalten werden. Sie werden sich jetzt fragen, warum Philipp Futterknecht hier bewusst von „Menschen“ spricht und von „Nicht-Einhaltung von Plänen“. Pläne basieren auf Annahmen, dass Sie wissen, was wann eintreten wird auf Ihrem Fahrplan. In ERP-Projekten basiert dies meist jedoch auf komplexen Zusammenhängen, die Sie bei Projektstart

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1  Der ERP-Irrglaube – warum sich das Thema ERP schnell erklären lässt, wir dennoch …

nicht planen können und bei denen Sie Forschungs- und Wissensarbeit durchführen müssen. Hinzu kommt, dass arbeiten mit Menschen etwas mit Respekt, Klarheit und Emotionen zu tun hat. Philipp Futterknecht lernte in seiner beruflichen Laufbahn sehr schnell, dass ERP-Projekte weder etwas mit Einsen und Nullen zu tun haben - worauf es bereits Antworten gab - sondern auf dem Umgang mit unvorhergesehenen Ereignissen und dem Umgang mit Menschen basiert. Wenn wir also danach streben weise Entscheidungen zu treffen und sich dabei eine gewisse Zufriedenheit einstellen soll, ist es zwingend erforderlich, dass wir uns in unserer Disziplin auskennen. Denn nur als Profi in Ihrem Geschäft können Sie für Produktivität und Wettbewerbsstärke sorgen. Was bedeutet dies nun für Ihr Unternehmen, für Ihre Führungskräfte, Geschäftspartner, Kollegen und Ihre Kunden? Sie werden nie jedem helfen können und allen nur Vorteile bringen. Sie sind es jedoch den genannten Personenkreisen schuldig, sich konsequent zu verhalten, sodass jeder weiß, mit was er zu rechnen hat. Dies macht hin und wieder auch ein Durchgreifen notwendig. Viele unserer potenziellen Kunden unterstellen uns, dass wir uns überheblich verhalten und wir ihre internen Strukturen zerstören würden. Tatsache ist, dass diese Unternehmer und Unternehmen meistens den ersten Kontakt mit Konsequenz und Umsetzungsstärke erfahren. Für viele ist dies Irritation pur. Es kommen zum ersten Mal die Themen auf den Tisch, die die Ursache für Effekte sind, die sich eigentlich kein Unternehmer wünscht. Wir Menschen bewegen uns doch viel lieber im Schwarm und schwimmen mit, als den Tatsachen in die Augen zu sehen. Oft werden wir auch mit dem Wort Hoffnung konfrontiert. Die Definition von Hoffnung ist jedoch das Verhalten, einen Zielzustand erreichen zu sollen, ohne etwas dafür zu tun. Wir können Ihnen an dieser Stelle sagen, wie sich die Dinge entwickeln, seit wir ein anderes Verständnis für unsere Arbeit haben: Es werden auf einmal besprochene Dinge umgesetzt. Wie durch ein Wunder treten vorher erwartete Zustände ein. Das Vertrauen zueinander wächst. Es sind fast keine langfristigen Pläne und die dazu notwendigen zeitfressenden Meetings mehr notwendig. Zusagen werden eingehalten. Zu Beginn fühlt sich dieses Verhalten komisch an, aber nach kurzer Zeit werden Sie es lieben und nicht mehr missen möchten. Sie werden vermutlich auch nach dem Lesen dieses Buches nicht perfekt sein. Dieses Buch soll aber dazu dienen, dass Sie Ihre Entscheidungen in Zukunft besser und bewusster treffen können und somit Ihren beruflichen und persönlichen Zielen näherkommen. Entwickeln Sie nach dem Lesen des Buches doch einfach Ihre eigene Version davon, was für Sie ein Irrglaube in Bezug auf das Managen Ihres Unternehmens und ERP-Systems ist.

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Scheitern vorprogrammiert

2.1

Renditeverlust durch Stammdaten

2.1.1 Stammdatensituationen – wo stehen Sie heute? „Wir haben zwar ein tolles ERP-System, das liefert aber Ergebnisse, die nicht mit der Realität übereinstimmen. Wir müssen vieles auf manuellem Wege erledigen und die Ergebnisse permanent überprüfen.“ Oder: „Mit steigendem Umsatz haben wir verwaltungstechnisch viel mehr Aufwand als erwartet.“ Solche Sätze hört man immer wieder in Unternehmen und wir werden fast täglich mit dem Thema Stammdaten konfrontiert. Stets fragen wir uns, warum sich Unternehmen ein ERP-System anschaffen, es jedoch nicht zum Fliegen bringen und ihm auch wenig Aufmerksamkeit schenken. Viele unserer Kunden verlieren das eigentliche Ziel, welches sie mit einem ERP-System verfolgt haben, aus den Augen. Fragen Sie sich doch einmal selbst, welches Ziel Sie mit einem ERP-System ursprünglich verfolgt haben? Einfachere und effizientere Abwicklung Ihrer Prozesse? Kostenersparnis durch Vermeidung von zusätzlichem Personal? Nach Einführung oder Umstellung auf ein ERP-System wandern diese Ziele in vielen Fällen in die entgegengesetzte Richtung. Man macht Dinge sogar komplizierter, als diese eigentlich sind. Prozesse werden komplizierter abgebildet, durch die Komplexität entsteht mehr Verwaltungsaufwand und die Belastungen in den Abteilungen steigen mit zunehmendem Umsatz. Jeder Geschäftsführer bzw. Vorstand kennt das Gefühl, dass sich durch das neue System der Verwaltungsapparat vergrößert und die Kosten explodieren. Gefühlt verlieren Sie Ihre ganze Flexibilität. Es ist verständlich, dass die Akzeptanz für ein ERP-­ System dadurch bei vielen sinkt. Im Vergleich zu einer Investition für eine Maschine ist ein ERP-System nicht komplexer aufgebaut und die Bedienung nicht schwieriger. Nur leider haben die wenigsten U ­ nternehmen das Wissen, um die „Maschine“ ERP-System zum Fliegen zu bringen. Es ist also ein Irrglaube,

© Springer-Verlag GmbH Deutschland, ein Teil von Springer Nature 2019 T. Hertfelder, P. Futterknecht, Der ERP-Irrglaube im Mittelstand, https://doi.org/10.1007/978-3-662-59143-7_2

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2  Scheitern vorprogrammiert

dass ERP-Systeme die Flexibilität verschlechtern. Wenn wir mit einem Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens sprechen, ist für diesen sofort klar, welchen Mehrwert er mit einer neuen Maschine geschaffen hat: „Die Maschine ist doppelt so schnell wie unsere alte, die neue hat sich in zwei Jahren bezahlt gemacht.“ Wenn wir ihn dann fragen, welchen Mehrwehrt sein ERP-System liefert, kann er uns leider keine schnelle Antwort darauf geben, weil er sich einfach damit nicht auskennt. Wie bereits vorher erwähnt, liegt das möglicherweise an der Komplexität eines ERP-Systems und an der ungenügenden Verwirklichung der Ziele, die eigentlich mit einem ERP-System verfolgt werden sollen. Da in einem ERP-System jedoch die Realität abgebildet werden soll, liegen die Probleme meist auf der organisatorischen und Managementebene und somit außerhalb des ERP-Systems. Die meisten Unternehmen versuchen somit Probleme an Stellen zu lösen, die gar nicht der Auslöser sind. Daher gilt: Bei schlechter Stammdatenqualität wird das Thema ERP organisatorisch unbeherrschbar. Sie werden somit auf einen Teil Ihrer Rendite verzichten müssen, wenn Sie sich nicht um den Erfolgsfaktor Stammdaten zur Verwirklichung Ihrer Ziele kümmern. In vielen Unternehmen wird dieses wichtige Thema nur sehr stiefmütterlich behandelt bzw. das Bewusstsein für die Weitläufigkeit von Stammdaten ist bei den Sachbearbeitern und Verantwortlichen nicht vorhanden. Glücklicherweise befinden wir uns aktuell in einer wirtschaftlich hervorragenden Lage, sodass die Stammdatenproblematik über die Allgemeinkosten gedeckt werden kann. Daher sollten Sie sich die Frage stellen, was die Konsequenz ist, wenn Sie weiter so mit Ihren Stammdaten arbeiten. Bekommen Sie dann eventuell die Stammdatenbarriere zu spüren? Machen sich die fehlerhaften Stammdaten irgendwann in Subsystemen bemerkbar? Was ist bei einem Umsatzeinbruch? Was würde eigentlich passieren, wenn die Stammdaten exzellent vorhanden wären – wäre Ihre Rendite dann deutlich besser? Bevor wir tiefer in die Materie einsteigen, bitten wir Sie gemäß heutigem IST-Stand, sich selbst in nachfolgendes Modell in Abb. 2.1 einzuordnen. Anschließend machen Sie sich bitte Gedanken, ob es für Sie nicht auch sinnvoll wäre, das Thema Stammdaten als „Selbstläufer“ anzusehen und damit Renditepotenziale auszunutzen? Das Chaos In vielen Fällen finden wir in Unternehmen das Chaosprinzip vor. Es läuft, weil es läuft. Keiner weiß so recht, wieso man Stammdaten so pflegt, jeder kann nur sagen: „Es war immer schon so.“ Es gibt kein niedergeschriebenes Konzept, keine Strategie und auch keine klare Verantwortung, jeder richtet die Dinge so ein, wie dies schon immer gemacht wurde. Meistens ist der Stammdatenschmerz in solchen Unternehmen noch nicht sehr groß, da das Produkt oder die Dienstleistung enorm gut sind, immer noch gutes Geld verdient wird und somit das Stammdatenproblem untergeht. Der Faulpelz In der Vergangenheit wurde zwar erkannt, dass Stammdaten Probleme machen und wichtig sind, und es gibt auch eine Strategie bzw. ein Konzept, aber es fehlt immer noch an der Durchsetzungskraft und Konsequenz der Mitarbeiter, dieses letzten Endes umzusetzen.

2.1 Renditeverlust durch Stammdaten

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Abb. 2.1 Stammdatensituationen. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

Willige Unklarheit In diesem Zustand möchten Sie zwar etwas ändern, haben jedoch keine Strategie bzw. kein Konzept, um den „Selbstläufer“ herbeizuführen. Eventuell resultieren die Probleme aus einer Wachstumsbarriere (Sie erreichen nicht das nächste Level) oder Ihre Stammdaten verursachen inzwischen so viel Schwierigkeiten (zu viel manueller Korrekturaufwand, zu viel Verwaltungskosten), dass sich das Ganze als Schmerz etabliert hat und Sie vielleicht schon regelrecht verzweifelt sind. Selbstläufer Im Bereich des Selbstläufers sollten Ihnen Ihre Stammdaten keine Probleme bereiten – Sie haben ein Konzept und die Pflegeakzeptanz ist durchgängig vorhanden.

2.1.2 B  lindleistung – warum sich fehlerhafte Stammdaten so gravierend auswirken und somit Renditekiller sind! Die wenigsten Unternehmer schätzen die Stammdatenprobleme richtig ein. Anfangs merkt man vielleicht am Rande, dass die Sachbearbeiter und Mitarbeiter hier und da mal wieder einen Fehler ausbessern. So offensichtlich bekommt aber diese ­Fehlerbehebungsmaßnahmen niemand mit, da sie meistens als Personalkosten bzw. in den Allgemeinkosten verteilt werden. Erst bei einer Umsatzsteigerung wird klar, dass die Mitarbeiter zunehmend Korrekturen durchführen müssen und das eigentliche Tagesgeschäft dadurch vernachlässigt wirkt – spätestens dann klagen alle Mitarbeiter, dass man sich auf das System nicht mehr verlassen kann, weil die Daten ja nicht stimmen! Aber sollte es denn nicht eigentlich so sein, dass mit zunehmender Auftragslage nur geringfügig mehr Verwaltungsaufwand entsteht (Abb. 2.2)?

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2  Scheitern vorprogrammiert

Abb. 2.2  Rendite in Abhängigkeit zur Umsatzsteigerung – Vergleich fehlerhafte/fehlerfreie Stammdaten. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www. hf-solutions.co)

Für einen Einkäufer ist es egal, ob er einen Karton Schrauben oder mehrere Europaletten davon bestellt – der Grundaufwand ist der gleiche! Somit werden die Kosten des Einkäufers auf mehre Endprodukte/Kostenträger bei produzierenden Unternehmen verteilt. Das bedeutet, die Rendite sollte bei korrekten Stammdaten stets mit der Umsatzsteigerung zunehmen. In vielen Unternehmen sind die Stammdaten aber leider nicht nachhaltig angelegt. Es wird zwar für den Moment der Fehler behoben, jedoch nicht nachhaltig analysiert, woher der Fehler kommt und somit die Ursache geklärt. Dem Sachbearbeiter müsste aber eigentlich auffallen, dass der Fehler immer wieder auftaucht und somit der Aufwand zur Korrektur permanent besteht – man nennt dies „Blindleistung“, die nicht zur Wertschöpfung beiträgt. Man fragt sich, warum diese Erkenntnis bei einigen Sachbearbeitern und Führungskräften noch nicht durchgedrungen ist. Die Stammdatenqualität müsste heute ähnlich wie ein Produktfehler oder eine Reklamation durch das Qualitätsmanagement betrachtet werden. Würde diese Fehlergröße genauer unter die Lupe genommen werden, würde man feststellen, dass die Reklamationskosten für Produkte zu vernachlässigen sind, da die internen Korrekturkosten (Blindleistung) um ein Vielfaches höher liegen. Dies dürfte nichts Neues für Sie sein. Am Beispiel einer fehlerhaften Menge in einer Stückliste ist der Fehler sehr anschaulich erklärbar. Jedes Mal, wenn ein Produkt gefertigt wird, werden verschiedene Bauteile mit der falschen Menge vom Lager systematisch abgebucht. Diese Fehlfunktion wird zwar irgendwann wahrscheinlich vom Lageristen bemerkt, jedoch erst dann, wenn sich der Fehler explosionsartig ausgeweitet hat. In der Zwischenzeit hat allein der fehlerhafte Bestand wiederholte Dispovorschläge für den Einkäufer ausgelöst, es wurden falsche Bestellungen angelegt, die Statistiken verfälscht u.  v.  m. Im Klartext bedeutet dies, der entstandene

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Abb. 2.3 Exponentielle Fehlervererbung. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www. hf-solutions.co)

Stücklistenfehler verursacht mit jedem Tag explosionsartig verheerende Fehler, die zum Teil nur sehr mühevoll bis gar nicht reguliert werden können. In Abb. 2.3 ist die Fehlervererbung bzw. der Aufwand zur Korrektur drastisch erkennbar. Mit jedem Tag potenzieren sich die Fehler deutlich schneller. Hinzu kommt, dass ERP-Systeme sehr komplex sind und somit eine Veränderung eines kleinen Stammdatenparameters Auswirkung auf ein komplettes System hat. Sollten viele dieser Parameter nicht richtig eingestellt sein, so weicht man zunehmend von der Wirklichkeit ab. Wie der Name ERP – „Enterprise Resource Planning“ – besagt, steuert und plant ein ERP-System auf Basis der zur Verfügung stehenden Ressourcen. Als Ressourcen gelten damit auch korrekte Stammdaten. Nur wenn Daten richtig vorliegen, kann das System auch richtig planen und somit eine höhere Planungssicherheit bieten (Abb. 2.4). Ein ERP-System versucht nichts anderes, als die Wirklichkeit abzubilden. Inwieweit ist es Ihnen gelungen, diese Realität mit dem ERP-System abzubilden?

2.1.3 Potenziale zur Steigerung Ihrer Datenqualität Die Stammdatenqualität hängt nicht ganz trivial von verschiedenen Faktoren ab, damit diese nachhaltig gesteigert wird. In Abb. 2.5 haben wir ein Modell dargestellt, das zeigt, welcher Input, auf Basis unserer Erfahrungen, den meisten Erfolg bringt. Motivation Bei einer schlechten Qualität der Stammdaten kommt es vor, dass Mitarbeiter permanent demotiviert sind, da das System nicht so funktioniert, wie es sollte, und die gewünschten Funktionalitäten nicht zur Verfügung stehen. Motivation kann man nicht auf Knopfdruck herstellen, d. h., man muss eine Leidenschaft im Team für Stammdaten entwickeln. Alle

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2  Scheitern vorprogrammiert

Abb. 2.4 Planungssicherheit in Abhängigkeit der Datenquelle. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www. hf-solutions.co)

Abb. 2.5  Potenziale zur Steigerung der Datenqualität. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

sind gemeinsam am Erfolg beteiligt. Sollte dies nicht klar kommuniziert werden, so wird sich am Zustand auch nichts ändern. Es gilt festzuhalten, dass die Motivation und Akzeptanz von allein kommen, wenn die Stammdatenqualität sich verbessert. Betrachten Sie einfach mal die Aussage: „Warum soll ich mich bemühen, die Stammdaten korrekt zu pflegen, wenn es der Rest der Firma auch nicht tut?“ – Erkennen Sie die eine oder andere Situation hier wieder? Dokumentation Stellen Sie sich ein ERP-System wie eine Maschine mit abertausenden von Stellschrauben vor. Jedes Mal, wenn Sie eine Stellschraube verändern, erhalten Sie am Ausgang dieser Maschine ein anderes Ergebnis. Das Ganze wirkt sich noch gravierender aus, wenn Sie

2.1 Renditeverlust durch Stammdaten

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viele Maschinen in Reihe geschaltet haben, die voneinander abhängen und somit das Ergebnis der anderen verarbeiten müssen. Auf das ERP-System bezogen sind dies beispielsweise Subsysteme (Betriebsdatenerfassung (BDE), Maschinendatenerfassung (MDE), Onlineshop etc.), die auf der Datenbasis und dem korrekten Ergebnis des anderen Systems aufbauen. Sollte nun eine Stellschraube falsch gestellt sein, so funktionieren die Systeme nicht mehr ordnungsgemäß. Aufgrund der zunehmenden Komplexität ist es kaum noch möglich, ohne festgelegte Dokumentation die Regelungs- und Steuergrößen korrekt festzuhalten, damit die entsprechenden Abhängigkeiten und Ergebnisgrößen klar dokumentiert sind. In vielen Fällen kommt von den Mitarbeitern die Antwort: „Das steht doch in der Hilfe des Programms.“ Das stimmt, jedoch ist ein ERP-System ein individualisierbares System, das in Abhängigkeit der Parameter unterschiedlich agiert und entsprechende Ergebnisse liefert, die nicht in der Hilfe stehen. Somit ist eine Dokumentation unumgänglich. Kapazität Die Fehleranalysten brauchen Freiraum, um die Ursache eines Problems zu finden. Ohne den Invest in Freiraum für die Fehlerbehebung treten Fehler wieder und wieder auf. Kompetenz Personen mit Stammdatenverantwortung müssen eine klare Kompetenz in ihrem Fachgebiet vorweisen. In vielen Unternehmen haben wir festgestellt, dass mehrere Mitarbeiter für alle Daten zuständig sind, angefangen von Dispositionsdaten bis hin zu Konstruktionsdaten. ERP-Systeme sind aber komplex, sodass es Spezialisten bedarf, die ihr Fachgebiet mit Daten füllen können – eine Allroundfunktion ist nicht zu befürworten. Befolgen Sie das Prinzip: „So einfach wie möglich, so kompliziert wie nötig.“ Warum teilen Sie die Stammdatenpflege nicht auf mehrere Spezialisten auf? Über Dokumentationen oder Handbücher kann Expertenwissen niedergeschrieben werden. Andernorts gibt es in Konzernen auch spezielle Stammdatenteams, die ausschließlich für korrekte Stammdaten verantwortlich sind. Mit gefährlichem Halbwissen entfernen Sie sich jedes Mal noch ein Stückchen weiter von Ihrem Realsystem. Warum gehen viele Unternehmer hier ein Risiko ein? Sparen diese durch die Unterqualifizierung von Stammdatenverantwortlichen wirklich so viel Geld, wenn sie die Blindleistungskosten und die nicht ausgeschöpften Potenziale gegenüberstellen? Unserer Meinung nach nicht! Investieren Sie in Personalschulungsmaßnahmen – es macht sich auf jeden Fall bezahlt. Verantwortung „Ich habe nicht gewusst, dass ich dafür verantwortlich bin.“ – Ein leidiges Thema im Bereich der Stammdatenverwaltung ist leider auch die Zuweisung eines klaren Verantwortungsbereichs. In vielen Projekten hat sich dies als positiv erwiesen, da klar definiert war, wer für welchen Part der Stammdaten verantwortlich ist und die Abgrenzung vorhanden war. Ein leichtfertiger Umgang mit der Stammdatenpflege ist damit ausgeschlossen, da die Fehler klar nachgewiesen und identifiziert werden können. Vermeiden Sie auch ein Verantwortungsgerangel!

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Struktur und Organisation All diese Maßnahmen haben nur wenig Entfaltungspotenzial, wenn diese nicht organisiert, strukturiert und definiert werden. Nutzen Sie Systeme, die Ihnen eine effiziente und entsprechende Pflegeunterstützung bieten. Geschwindigkeit Stammdaten haben einen Nachteil: Sie brauchen Zeit zur Pflege. In vielen Unternehmen haben wir festgestellt, dass gewisse Datenpflege-Aktionen oder Stammdatenanlagen über Wochen, sogar Monate(!) die verschiedenen Abteilungen durchlaufen, bis diese vollständig vorhanden sind. Ein Kunde möchte aufgrund eines trägen Systems aber kaum auf die Lieferung seiner Leistung bzw. seines Produkts warten, nur weil Stammdaten so lange zum Anlegen brauchen. Nutzen Sie hier verschiedene Organisations- und Unterstützungsmaßnahmen, um agiler zu werden.

2.1.4 Zu träge? – Werden Sie agiler! Wie im vorherigen Abschnitt erwähnt, ist der größte Erfolgsfaktor die Geschwindigkeit der Stammdatenpflege. Dazu möchten wir Sie bitten, sich in Abb. 2.6 selbst einzuordnen. cc

Oberstes Ziel: Sie müssen agil werden, egal ob Ihre Mannschaft groß oder klein ist!

Abb. 2.6  Trägheit des Stammdatenteams. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www. hf-solutions.co)

2.1 Renditeverlust durch Stammdaten

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2.1.5 Klare Strukturierung und Definition auch im Verbund Denken Sie gleich ein paar Schritte weiter! Stammdaten werden dann wichtig, wenn weitere Systeme untereinander kommunizieren möchten. Dazu ist es enorm wichtig, dass diese Systeme aufeinander abgestimmt sind und die gleiche Sprache sprechen. Oft ist es so, dass verschiedene Unternehmen autark ihre Daten pflegen und auch unabhängig voneinander arbeiten. Jeder hat sein eigenes Stammdatenkonzept und pflegt Stammdaten unterschiedlich. Zur Kommunikation und Übersetzung zwischen den einzelnen Firmen bedarf es den Mitarbeiter, der die Informationen von einer Firma zur anderen „übersetzt“ und korrekt „interpretiert“. Dieses Übersetzen der manuellen Eingriffe und die unterschiedlichen Interpretationen verursachen Aufwand. Zusätzlich entstehen Fehler, die wieder korrigiert werden müssen – ein klassischer Aufwandskiller! Sobald aber das Thema Vernetzung und Automatisierung zum Tragen kommt und Firmen untereinander standardisiert kommunizieren sollen, bedarf es einer einheitlichen Sprache. Die Stammdaten müssen dazu in allen Unternehmen logisch gleich aufgebaut sein und entsprechende Steuer- und Regelgrößen haben, damit bei jedem Standort bzw. jeder Firma die gleichen Ergebnisse geliefert werden. Gerade bei Unternehmenszukäufen, Anbindung von anderen Systemen, Einbindung von Tochterfirmen etc. kommt das Thema Stammdaten-Globalisierung zum Tragen. Am effizientesten und strukturiertesten funktioniert der Abgleich der Stammdaten heute über einen Stammdaten-Master, der die Daten zentralisiert an alle Verbundsysteme streut. Über gewisse Korrekturregelkreise und Synchronisationsmechanismen besteht die Möglichkeit, dass sich Stammdaten auch im Mastermandant durch Einzelfirmen bereitstellen bzw. verändern lassen. Die einheitliche Sprache wird zentral an allen vereinten Systemen synchronisiert. Das bietet enorme Vorteile, da sichergestellt ist, dass Daten stets überall im definierten gleichen Format zur Verfügung stehen. Das Modell können Sie auch auf Systemebene mit anderen Subsystemen wie folgt interpretieren: Ändern Sie das Wort „Master“ einfach in „ERP-System“ um und geben Sie den Firmen die Namen Ihrer Satellitensysteme, die um das ERP-System herumschwirren (z. B. BDE, CAD, Onlineshop etc.). An diesem Beispiel erkennen Sie, wie wichtig auch der Zukunftsgedanke für Stammdaten ist. Sie verbauen sich durch falsche Stammdatenanlage die Möglichkeit für die Einbindung anderer Systeme, wenn dies nicht gleich mitbedacht wird. Im Großen und Ganzen durchlaufen Unternehmen die Stadien des in Abb. 2.7 gezeigten Modells. In welchem Stadium befinden Sie sich?

2.1.6 Mit Booster-Funktionen aufs nächste Plateau Wie bereits im vorigen Abschnitt erwähnt, gibt es verschiedene Mechanismen, um die Stammdatenanlage effizient, intelligent, mit möglichst wenig Blindleistung und nachhaltig anzulegen.

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Abb. 2.7  Stadien eines Stammdatenmodells. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www. hf-solutions.co)

In nachfolgendem Modell in Abb. 2.8 sind die uns bekannten verschiedenen Pflegeformen von Stammdaten aufgelistet. Mit jeder Plateaustufe erhalten Sie einen deutlichen Mehrwert für Ihre Stammdatenqualität. In den meisten Unternehmen wird heute die „herkömmliche“ bzw. die „strukturierte Stammdatenanlage“ durchgeführt. Mit Stammdatenkonfiguratoren besteht die Möglichkeit, mit einem hinterlegten Regelwerk Stammdaten ohne Expertenkenntnisse zu pflegen.

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Abb. 2.8  Plateaustufen im Stammdatenmanagement. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

Das bedeutet, ein Sachbearbeiter kann heute selbstständig auf Basis der hinterlegten Programmierung Teile anlegen, indem er über einen Assistenten verschiedene Fragen beantwortet und somit das Teil definiert. Über lernende Systeme auf Basis von neuronalen Netzen innerhalb Ihres Systems ist es zukünftig möglich, Daten vollautomatisch ohne Assistenzfunktion zu erzeugen. Das neuronale Netz lernt permanent über den wachsenden Datenbestand im System und ermittelt somit die Wahrscheinlichkeiten für die richtigen Stammdaten. Die künstliche Intelligenz funktioniert ähnlich wie die Google-Suche, sobald Sie einen Begriff eingeben, ermittelt die Funktion der Autovervollständigung die höchstwahrscheinlichen Daten dazu. Ähnlich kann man sich das auch bei einem ERP-System vorstellen, in dem bei der Eingabe von Schraube, automatisch „Schraube DIN“ oder „Schraube ISO“ zur Auswahl steht. Gleichzeitig weiß das System im Hintergrund, dass es sich zu 99 % um ein Kaufteil handelt und hinterlegt es standardisiert als Kaufteil. Wenn Sie mehr bezüglich künstlicher Intelligenz zu Stammdaten erfahren möchten, so sprechen Sie uns an.

2.1.7 Experten im Einsatz – Ihr Mehrwert „Aber wir legen die Daten doch korrekt an! Warum sollten Sie uns da helfen können?“ – Immer wieder werden solche Sätze uns gegenüber geäußert. Nur weil Mitarbeiter eines Unternehmens schon in ein Stammdatenprojekt involviert waren, wissen diese meist nicht, wie Stammdatenprojekte effektiv gemanagt werden. Dazu bedarf es schon der Erfahrung aus 20 oder mehr Stammdatenprojekten, um dies überblicken zu können. Ein erfahrener Stammdatenexperte weiß, mit welchen Maßnahmen Erfolge und Optimierungen erzielt werden konnten und mit welchen eben nicht. Generell können Sie als Unternehmen dies natürlich selbst auch hinbekommen, die Frage ist nur, in welchem Zeitraum und welche Blindleistung Sie rückblickend in das Projekt gesteckt haben. Das Wichtigste, was Sie bei

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2  Scheitern vorprogrammiert

alleiniger Bearbeitung Ihrer Stammdaten verlieren, ist Ihre Zeit, welche Sie mit Experten oder Beratern nicht verlieren würden! Diese Totzeit kostet Ihnen in einem Stammdatenprojekt enorm viel Geld, das Sie erst verbrennen und anschließend nur langsam als Gewinn rückführen. Des Weiteren müssen Sie in Betracht ziehen, dass Sie auch nie die Potenziale ausreizen werden, die Ihnen ein Experte zur Verfügung stellt und analysieren kann (Abb. 2.9). Durch den Mehrwehrt bzw. die Investition eines Beraters machen Sie nichts anderes, als den Zeitstrahl zu verkürzen und somit die Rendite deutlich zu steigern. Wir sprechen bewusst von Investition und nicht von Kosten, da sich durch einen Berater ein positiver und schneller Return-on-Investment ergibt. Denken Sie daher bei Beratern nie in Kosten, sondern wie schnell und etabliert diese Ihnen helfen können. Sollten die Investitionskosten eines Beraters höher als das durch die Optimierung umgesetzte Potenzial sein, so ist das Potenzial entweder zu klein gedacht oder der Schuh drückt an dieser Stelle zu wenig. Wir setzen bei Kunden nur Projekte um, bei denen Potenziale erkennbar und klare Ziele definierbar sind. Meistens stellen wir bei unseren Workshop-Strategie-Meetings fest, dass der Schmerz ganz woanders sitzt und durch den Kunden „Versuche“ angestrebt werden, Besserungen herbeizuführen. Es werden klare Erkenntnisse gewonnen, in welchen Bereichen Unternehmen tatsächlich Probleme haben und wie sich diese auswirken. Dadurch ist zu erkennen, welche Potenziale bei Ihnen schlummern und welche Projekte erfolgreich umsetzbar sind.

Abb. 2.9  Mehrwert Berater. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

2.1 Renditeverlust durch Stammdaten

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2.1.8 Machen Sie sich Gedanken Es sollten nicht nur die harten Mehrwertfaktoren von Stammdaten bedacht werden, sondern auch weiche Faktoren. Stellen Sie sich vor, Ihr Kunde bekommt stets falsche Informationen zu einem Produkt geliefert. Wie schätzt der Kunde dann das Vertrauen in Ihr Unternehmen ein? Nicht gerade positiv, oder? Stammdatenqualität hat in diesem Sinn auch etwas mit Schaffung von Vertrauen zu tun. Ich vertraue dem Hersteller in Bezug auf die Richtigkeit seiner Daten. Ich vertraue dem ERP-System, dass die gelieferten Ergebnisse und Daten richtig sind. Was ist die Konsequenz, wenn die Daten falsch an die Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten etc. kommuniziert werden? Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Stammdatenfehler exorbitante Folgefehler verursachen, die sich täglich vermehren, wodurch die Stammdaten- und Prozessqualität in allen Bereichen abnimmt. cc

Nur Unternehmen, die das Fundament Stammdaten des ERP-Systems entsprechend qualitativ pflegen, werden mit steigendem Umsatz auch proportional steigende Renditen erzielen können und keine Stammdatenbarriere bei Umsatz- bzw. Unternehmenswachstum spüren.

Das Wichtigste in Kürze Leider haben die wenigsten Unternehmen das Wissen, um die „Maschine“ ERP und die dazugehörigen Stammdaten zum Fliegen zu bringen. In vielen Fällen findet man in Unternehmen das Chaosprinzip vor. Keiner weiß so recht, wie es um die Stammdaten steht, aber alle arbeiten daran, diese individuell zu verbessern. Und da liegt schon der Fehler. Da in einem ERP-System die Realität abgebildet werden soll, muss auch die Realität in den Stammdaten abgebildet werden – und genau das passiert häufig nicht. Somit liegen die wahren Probleme meist auf der organisatorischen und Managementebene und somit außerhalb des ERP-Systems. Die dadurch geförderte Blindleistung drückt unbemerkt auf den Gewinn. Fehlerhafte Stammdaten sind somit ein Renditekiller. Die exponentielle Fehlervererbung erhöht diese Blindleistung noch weiter. Einen Ausweg aus dieser Sackgasse finden Sie nur, wenn Sie es schaffen, die Wirklichkeit in Ihrem ERP abzubilden. Dies geschieht, indem Sie die Motivation erzeugen, Dokumentation leben, Kapazitäten schaffen, Kompetenzen aufbauen, Verantwortlichkeiten klären und Strukturen bilden. Dadurch erhalten Sie klare Sicht auf Ihr Unternehmen und gewinnen enorm an Geschwindigkeit. Sollte Ihr Unternehmen mehrere Standorte besitzen, dann gilt es, die Stammdaten auf einen zentralen Mastermandanten auszurichten. Durch Automatisierungsformen wie ERP-Assistenten und Stammdatenerzeugung mit Hilfe künstlicher Intelligenz können Sie Ihre Stammdaten zum absoluten Renditetreiber formen.

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2  Scheitern vorprogrammiert

2.2

Anpassungen als Geldvernichtungsmaschine

2.2.1 Der Anpassungswahnsinn – wo stehen Sie heute? • Sie haben festgestellt, dass Sie mit der Anzahl der Anpassungen und den damit verbundenen Kosten in Ihrem ERP-System unzufrieden sind. • Sie stehen kurz vor einem Releasewechsel und Ihr Softwarelieferant bzw. Systemhaus hat Ihnen mitgeteilt, welcher Aufwand nötig ist, die eingespielten Anpassungen auf das neue System zu übertragen. • Die Komplexität erschlägt Sie. • Der Frust bei den Mitarbeitern zur Prüfung einer Anpassung ist inzwischen so hoch und das Verständnis dafür liegt am Boden, so dass keiner mehr Lust hat bzw. motiviert ist zu arbeiten.

Viele dieser Indizien sprechen dafür, dass Sie sich mit den Anpassungen auf den falschen Weg gemacht haben und Sie diese Entscheidung nun wieder einholt. Beurteilen Sie anhand von folgendem Diagramm in Abb. 2.10 selbst, an welcher Stelle Sie heute stehen, und beantworten Sie uns die Frage, warum Sie sich eine Standardsoftware angeschafft und diese mit Anpassungen „zugekleistert“ haben? Finden Sie sich in einem der Quadranten wieder?

Abb. 2.10  Wo stehen Sie heute mit Ihren Anpassungen? (Quelle: H&F Solutions GmbH/www. hf-solutions.co)

2.2 Anpassungen als Geldvernichtungsmaschine

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Klarheit Herzlichen Glückwunsch, Sie haben alles richtig gemacht. Sie haben wenig Anpassungen und sollten somit nicht mit steigender Komplexität und den damit verbundenen Problemen zu kämpfen haben. Einem Releasewechsel sollte nichts entgegenstehen, da Sie sich innerhalb einer Standardsoftware befinden und somit kaum Aufwand haben, die wenigen Anpassungen upzugraden. Abstraktionsgenie Ihr Unternehmen hat es geschafft, zu den wenigen Besitzern eines ERP-Systems zu gehören, die die zusammenhängende Komplexität, die eine Anpassung verursacht, abstrahieren und dadurch den Überblick behalten können. Konsequenz-Wirrwarr Trotz nur weniger Anpassungen ist es Ihnen nicht gelungen, diese übersichtlich zu halten. In diesem Fall geht es um fehlende Konsequenz. Ihre Mitarbeiter haben zu viel Freiraum bzw. die Prioritäten wurden zu wenig auf die Dokumentation und das Eliminieren von Anpassungsproblemen gelegt. Dschungel/Komplexitätsmonster Die Anzahl der Anpassungen ist inzwischen so hoch, dass Sie den Überblick komplett verloren haben und nicht mehr abschätzen können, welche Auswirkungen es an den verschiedenen Enden des ERP-Systems hat, sollten Sie auch nur an einer Schraube drehen (Abb. 2.11). Das Anpassungsgeflecht ist derart voneinander abhängig, dass für Sie kaum noch etwas nachvollziehbar ist. An der Frustration der Mitarbeiter ist zu erkennen, dass diese inzwischen keine Lust mehr haben, noch die x-te Anpassung zu testen, und eigentlich nur noch ihr Tagesgeschäft machen möchten.

Abb. 2.11  Ergebnisse mit Anzahl steigender Anpassungen. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www. hf-solutions.co)

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2  Scheitern vorprogrammiert

2.2.2 Entwicklungskosten? Und was ist mit dem Drumherum? Bei Betrachtung der Kosten für Anpassungen fragen wir inzwischen bei Kundenanfragen diesbezüglich näher nach, um welche tatsächlichen Kosten es sich handelt. Es ist ähnlich wie bei Wohnungsmieten: Kalt- oder Warmmiete? Reden wir jetzt hier von meinem Brutto- oder Nettolohn? In Bezug auf Kosten für Ihre Anpassung geht es hierbei um einen ähnlichen Fall. Generell werden bei Anpassungskosten meist nur die reinen Aufwandskosten des Entwicklers genannt. Aber haben Sie sich noch nie gefragt, wer denn die Anpassung testet? Wer die Software vorab konzeptioniert? Und damit kommen wir zum Übel des ganzen Problems: Für den Kunden ist es für einen korrekten Vergleich wichtig, dass er zur kaufmännischen Betrachtung den Bruttopreis verwendet und nicht lediglich die ­Nettokosten der Entwicklung. Im Diagramm in Abb. 2.12 haben wir unsere Kostenerfahrungen aus den ERP-Projekten im arithmetischen Mittel wiedergegeben. Aus der Abbildung wird klar, dass etwa ein Viertel der genannten Leistung, die für die Anpassung aufgebracht wird, aus Entwicklungskosten besteht und somit nur die Spitze des Eisbergs ist. 75  % der Kosten verstecken sich in den Nebenkosten eines solchen

Abb. 2.12  Kostenverteilung inklusive versteckter Kosten. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www. hf-solutions.co)

2.2 Anpassungen als Geldvernichtungsmaschine

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Mini-­Projekts. Wenn Ihnen anfangs erzählt wird, dass beispielsweise eine Schnittstellenprogrammierung 25 Manntage an Entwicklungsleistung benötigt, so können Sie damit rechnen, dass Sie am Schluss 100 Manntage in Summe für eine einzelne Anpassung verbraten haben  – das sind 300  % mehr als geplant! In den meisten Fällen fallen ca. 60–80 % dieses Gesamtaufwands auf Ihren Softwarelieferanten zurück. Das bedeutet, statt der ursprünglichen 25 % generiert der Softwarelieferant damit bis zu zwei- bis dreimal so viel Umsatz! Es ist daher Vorsicht geboten: Nicht weil Ihr Softwareanbieter ein gutes Geschäft machen möchte, sondern weil Sie prüfen müssen, ob die Anpassung sich entsprechend amortisiert. In Abschn. 2.2.7 erfahren Sie mehr dazu.

2.2.3 Anpassungen können Ihnen das Genick brechen Man kann es kaum glauben: Großkonzerne haben Systeme am Laufen, die für diese individuell programmiert wurden und historisch übermäßig gewachsen sind. Viele dieser Systeme laufen allerdings noch auf DOS und Uralt-Betriebssystemen, weil sie nicht transformiert werden können bzw. der Aufwand dafür zu groß wäre. Sie glauben, das gibt es in der heutigen Zeit nicht mehr? Da haben Sie sich gründlich geirrt, wie nachfolgendes Beispiel zeigt: Elwis ist tot – es lebe Elwis! Beim Transformationsprozess von LIDL mit dem Projekt „Elwis“ – kurz für „elektronisches Lidl Warenwirtschaftsinformationssystem“ – versuchte man eine eigenentwickelte Software in ein bestehendes ERP-System zu integrieren bzw. abzubilden. 1000 Projektmitarbeiter und 500 Millionen Euro Aufwand später wurde das Projekt gestoppt (Focus 2018). Das ist ein Paradebeispiel dafür, dass eine Abbildung einer Individualprogrammierung auch seine Grenzen hat und nur mit größtem Aufwand in ein ERP-System integriert werden kann. Wenn Sie jetzt denken: „Das trifft bei mir nicht zu“, da Sie diese Programmänderungen ja in einer standardisierten Software durchführen, dann irren Sie sich! Anpassung bedeutet individuell programmierte Software, die noch kein anderer Kunde im Einsatz hat. Das bedeutet, ein Releasewechsel kann per Knopfdruck nicht in ein ERP-­System integriert werden. Es muss sich jemand jede Datenzeile des Programmcodes anschauen und diese beurteilen und ändern. Das verursacht Aufwand und Komplexität, die mit der Anzahl der Anpassungen exponentiell zunehmen (Abb. 2.13). Des Weiteren handelt es sich bei solchen Individualsystemen wie „Elwis“ um historisch gewachsene Systeme. Bei solchen Systemen wird meistens immer wieder etwas dazuprogrammiert, weil die Anforderung vom Unternehmen gegeben war, die internen Prozesse möglichst gut mit der Software abzubilden. Das Ziel der Standardisierung der Software an bestehende funktionierende ERP-Systeme stand am Anfang bestimmt nicht im Vordergrund. Und da haben wir nun die Quintessenz des Ganzen! Das Ziel war nicht, die Prozesse von LIDL zu ändern, sondern die Software an LIDL anzupassen. Das bedeutet, dass die über Jahrzehnte gewachsenen Systeme viel Geld verschlungen haben. Diese müssten bei Integration in ein anderes System wieder 1:1 nachprogrammiert, standardisiert bzw. anders

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2  Scheitern vorprogrammiert

Abb. 2.13  Aufwand bei Releasewechsel in Abhängigkeit der Anzahl der Anpassungen. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

betrachtet werden. Kurzum, Sie müssen die Software 1:1 reproduzieren und dann als Nebentätigkeiten eines Projekts ebenfalls mitführen. Und das genannte ERP-Exemplar ist keine Seltenheit. Selbst bei namhaften Automobilherstellern in Deutschland sind zwar im Kern SAP & Co. am Laufen, wenn man aber mal am Schreibtisch seines freundlichen Automobilverkäufers auf den Bildschirm schaut, werden teilweise in alten DOS-Systemen EDV-Daten verarbeitet und eingegeben. Und warum? Weil es bis heute teilweise keine standardisierte Software dazu gibt bzw. der Aufwand viel zu groß wäre, um über die verfügbaren Komponenten den gewünschten Prozess abzubilden. Zudem müsste ja erst einmal ein Projekt gestartet werden, um herauszufinden, was die Uralt-Software überhaupt leistet. Ein Schwachpunkt in der Anpassungsentwicklung ist und bleibt die Dokumentation. Entweder arbeitet der Mitarbeiter, der die Software programmiert hat, bereits woanders oder die Komplexität ist so groß, dass man es nicht einfach so herausfinden kann. Wenn Sie nächstes Mal ein DOS-System wieder bei einer namhaften Firma sehen, dann wissen Sie warum. Sonstige Effekte Hinzu kommt, dass die Systeme teilweise sehr tief im eigenen ERP- sowie in Fremdsystemen vernetzt sind und noch auf alten Technologien basieren und deshalb anders gelöst werden müssten. Teilweise geht es nicht nur um reine strukturierte Änderungen, sondern auch um Effekte, die eine Anpassung verursachen. Stellen Sie sich vor, Ihr ERP-System hat noch keine automatische Berechnung von dynamischen Wiederbeschaffungszeiten

2.2 Anpassungen als Geldvernichtungsmaschine

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(WBZ). Über eine Anpassung wurde diese Funktionalität ergänzt. Eine Analyse hat ergeben, dass die Aktualisierung dieser WBZ nicht öfters als einmal im Monat erfolgen darf, da ansonsten Resonanzeffekte auftreten und sich das System „aufschaukelt“. Aber wie reagiert denn nach einem Releasewechsel das neue System auf diese Anpassung? Ist sichergestellt, dass nicht etwa andere Effekte auftauchen, die Sie erst zu einem späteren Zeitpunkt feststellen? Die Anpassung könnte bis dahin bereits einen enormen finanziellen Schaden verursacht haben! Zum Beispiel ein Aufschaukeln der Bestände, zu wenig Bestand, Lieferterminverzögerung etc. Effekte und Fehler sind bei Individualprogrammierung keine Seltenheit!

2.2.4 Anpassungen blockieren Releasewechsel Vielen ist nicht bewusst, was mit dem Wort „Releasewechsel“ eigentlich verbunden ist. Als wir beispielsweise gerade angefangen hatten, uns mit Computern auseinanderzusetzen, hatten wir die Vorstellung, dass mit einer neuen Version einfach ein neues Programm installiert wird und die Daten der alten Version per Knopfdruck migriert werden. Voilà, das neue Programm war innerhalb weniger Minuten installiert und das Versionsupgrade hat funktioniert. Das Ziel sollte eine derart einfach funktionierende Migration sein.  – Die Realität weicht aber extrem davon ab (Abb. 2.14). An nachfolgendem Schaubild in Abb. 2.15 ist gut zu erkennen, wie die Techniken im Hintergrund eines Systems funktionieren und warum es so schwierig ist, ein ERP-System aufgrund von Anpassungen upzugraden. Jeder kennt sie, jeder hat schon mal damit gespielt: Sortierspiele bzw. Formenspiele. In Abb. 2.15 gibt es unterschiedliche Standardsoftware. Im Fall des Würfels (der der Standardsoftware V1 entspricht) haben Sie diesen zu einem Stern umgeschnitzt

Abb. 2.14  Zeitaufwand mit (links) und ohne Anpassungen (rechts). (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

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2  Scheitern vorprogrammiert

Abb. 2.15  Eine Anpassung macht aus Ihrem Würfel einen Stern. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www. hf-solutions.co)

(­verändert, angepasst = angepasste Standardsoftware). Für den Fall, dass Sie diesen nun in Version 2 oder Version 3 einpflegen möchten, müssten Sie den Stern so verändern, dass er zur Pyramide oder Kugel passt oder einer abgeänderten Form davon, sodass dieser durch die Form von V2 oder V3 passt. Die Änderung vom Stern zu einer anderen Form ist der eigentliche Aufwand, den Sie betreiben müssen, damit die alte Struktur sich in die neue Struktur integriert.

2.2 Anpassungen als Geldvernichtungsmaschine

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Dieser Aufwand zur Anpassung auf das neue System ist immens und darf nicht unterschätzt werden! Sie können hierbei nur mit viel Manpower bei einem Releasewechsel dagegenwirken – einen Automatismus gibt es nicht.

2.2.5 G  elddruckmaschine für Ihren Softwarelieferanten – werden Sie auch gemolken? Stellen Sie sich vor, auch Ihnen steht ein Releasewechsel bevor und Sie müssen den ganzen Aufwand, den Sie bereits bei der Entwicklung der damaligen Anpassungen investiert haben, nochmals ausgeben. In vielen Unternehmen hört man daher auch den Spruch: „Wir glauben, wir müssen die ERP-Software von Grund auf neu aufsetzen, damit wir nachvollziehen können, wie das ganze zusammenhängt.“ Der Softwarelieferant wird Ihnen in einigen Anwendungsfällen bei der Einführung der ERP-Software bestimmt nicht gesagt haben, dass eine Anpassung nicht möglich ist. Strikt nach dem Credo „der Kunde ist König“ hat der Kunde den Wunsch geäußert: „Wir möchten diese Anpassung aber!“ – In den meisten Fällen, vorausgesetzt Sie haben einen guten Berater, wird dieser Ihnen von der Anpassung in jedem Fall abraten und Ihnen einen, wenn auch umständlichen Weg aufzeigen, wie Sie dies mit dem Standardsystem abwickeln können. Die meisten Kunden werden dann argumentieren: „Das ist uns zu umständlich“, „Viel zu unkomfortabel“, „Zeit ist Geld“, „Die Anpassung macht sich schneller bezahlt als Sie denken“. Der Berater des Softwarelieferanten wird bei solchen Argumenten wohl kaum gegensteuern und Ihnen nicht eine so tolle Anpassung verkaufen. Ist diese jedoch wirklich so gut? Wenn Sie die vorherigen Abschnitte genau gelesen haben, dann werden Sie jetzt diese Anpassungen nicht mehr so großartig finden, weil Sie damit Aufwand für Ihren Softwarelieferanten produzieren, die Komplexität steigern, was Zeit und Geld verschlingt. Berater aus dem Softwarehaus sind heute teilweise provisionsbasiert ausgerichtet und versuchen deshalb auch Profit aus einem Kunden herauszuziehen. Mit jedem Releasewechsel verdient Ihr Vertriebler, Berater und somit auch Ihr Softwarelieferant daran. Insbesondere wenn die Anpassungen bei Ihrem Softwarelieferanten unter Wartung stehen, ist dies auch ein permanentes Geschäft. In einigen Projekten haben wir es schon bei der Analyse von Wartungsrechnungen erlebt, dass keiner mehr die Anpassungen identifizieren bzw. nachvollziehen konnte – nicht mal der Softwarelieferant konnte feststellen, was da eigentlich abgerechnet worden war. Schlechte Kommunikation, nicht vorhandene Dokumentation und Ähnliches verstärken diese Unklarheit. Auch hier gilt – nehmen Sie sich die Zeit und kontrollieren Sie in regelmäßigen Abständen, ob die noch installierte bzw. geplante Anpassung nicht durch einen geplanten Releasewechsel entfallen würde. Ihr Softwarelieferant wird in den seltensten Fällen auf Sie zukommen und Ihnen einen Workshop zur Optimierung Ihrer Anpassungen anbieten. Unser Bestreben ist es, bei jedem Releasewechsel die Softwareanpassungen zu reduzieren und Ihnen somit weiteren Ärger, Zeit und Geld zu ersparen. Denken Sie daran, es gibt auch noch andere Methoden, die Sie zur Vermeidung von Anpassungen verwenden

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2  Scheitern vorprogrammiert

können  – passende Schnittstellen-Standardsoftware, andere Organisationsformen, Managementmethoden und vieles mehr. Machen Sie sich darüber Gedanken! Bei Bedarf helfen wir Ihnen gerne dabei.

2.2.6 Schon an morgen gedacht? – Denken Sie einen Schritt weiter! In der Digitalisierung ändern sich die Halbwertszeiten der Software sehr schnell, beispielsweise durch Releasewechsel, Updates, Veränderungen in der Organisation, Unternehmenszukäufe etc. Mit diesen Punkten kann zwar Ihr Standard-ERP-System umgehen, jedoch Ihre Anpassungen nicht. Updates und Wartungen stellen sicher, dass Systeme auf die Anforderungen neuer Situationen ausgelegt werden. Aber wer kümmert sich um Ihre Anpassung? Ihr Softwarelieferant vorrangig nicht. Dieser verdient zwar an den Anpassungen Geld und für den ein oder anderen Softwarehersteller ist dies auch ein gutes After-­Sales-­Geschäft, jedoch sollte das für einen „Standard“-Software-Anbieter nicht sein bevorzugtes Geschäft sein. Anpassungen kommen mit den in Abb. 2.16 definierten Veränderungen nicht klar. Daher sollte die Halbwertszeit so definiert werden, dass sich die Anpassung innerhalb einer anstehenden Veränderung zur Hälfte der Zeit (Halbwertszeit) amortisiert hat und die Kosten gedeckt sind! So ist sichergestellt, dass sich im

Abb. 2.16  Schon an morgen gedacht? – Denken Sie einen Schritt weiter! (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

2.2 Anpassungen als Geldvernichtungsmaschine

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z­ weiten Teil des Lebenszyklus der Anpassung damit auch noch Geld verdienen lässt, was Sie ja ursprünglich mit einer Anpassung sicherlich auch verfolgt hatten. Auch eine Anpassung muss ihre Daseinsberechtigung stets rechtfertigen. cc

Goldene Regel und unsere Empfehlung:  Denken Sie an morgen und überlegen Sie bereits bei der Diskussion einer neu zu definierenden Anpassung, ob diese mit den neuen Anforderungen in der Zukunft klarkommt!

2.2.7 Einfache ERP-Amortisationsrechnung Es ist wichtig, dass sich jede Anpassung finanziell rechnet! Aus nachfolgendem Diagramm in Abb.  2.17 ist ersichtlich, dass die beispielhafte Anpassung erst ihre Gewinnschwelle nach zwei Jahren erreicht und es weitere zwei Jahre braucht, bis die Software einen Mehrwert liefert. Im vorherigen Kapitel hatten wir Ihnen erklärt, warum es so wichtig ist, in einer zunehmend schnelleren IT-Welt Erfolge und Mehrwerte zu generieren. Je kritischer Sie sich im Vorfeld mit den Anpassungen auseinandersetzen, desto unwahrscheinlicher wird es, dass diese eine extrem lange Amortisationsdauer haben. Grundsätzlich sollte sich eine Anpassung mindestens innerhalb der Halbwertszeit bezahlt haben. Wir empfehlen jedoch ein Verhältnis von 1:10. Das bedeutet, sollte der Lebenszyklus bis zu einer Veränderung (z.  B.  Releasewechsel) zehn Jahre betragen, so muss mindestens nach einem Jahr die Anpassung bezahlt sein. Ansonsten hat die Anpassung nicht das Potenzial, eine Verbesserung herbeizuführen und somit einen Mehrwert zu liefern: ROI = Produktlebenszyklus × 0,1

Abb. 2.17  Schon an morgen gedacht? – ROI Ihrer Anpassung und der Lebenszyklus. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

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2  Scheitern vorprogrammiert

Generell reden wir aber schon heute von einer Lebenszyklusänderung bei einer ERP-­ Software von vier Jahren und weniger. Manche ERP-Anbieter bringen inzwischen jedes Jahr einen Releasewechsel bzw. ein großes Update heraus. Das bedeutet, die Anpassung muss sich schon innerhalb von zwei bis sechs Monaten bezahlt machen.

2.2.8 Bleiben Sie im Standard! Die Lösung ist eigentlich so simpel wie einfach: Bleiben Sie beim Standard und transformieren Sie Ihre Prozesse und Organisation ins System. Digitalisierung findet im Kopf statt, nicht im System. Passen Sie nicht das System an die Umgebung an, sondern die Umgebung an das System (Abb. 2.18)! Zusammenfassend gilt es den Fokus auf die ohnehin schon vorhandenen Veränderungsbarrieren zu legen (Abb. 2.19) und in Ihrem ERP-System bzw. Ihrer IT nach Stabilität zu suchen.

Das Wichtigste in Kürze Viele Indizien sprechen dafür, dass Sie sich mit den Anpassungen vermutlich auf den falschen Weg gemacht haben und Sie diese Entscheidung aus Kosten-Nutzen-Sicht einholen wird. Denn nur ca. ein Viertel der Gesamtkosten sind Entwicklungskosten. Der Rest entfällt auf Kosten wie Systemarchitektur, Systemintegration, Releasewechselkosten, Wartungskosten, Tests usw. Wir schätzen den realen und nicht messbaren Aufwand je Anpassung mit ca. 100 Manntagen. Entwickeln Sie nur Anpassungen, die Ihnen elementare Wettbewerbsvorteile verschaffen. Je kritischer Sie bei diesem Thema hinterfragen, desto mehr setzen Sie sich damit auseinander und desto wahrscheinlicher ist es, während dieses Prozesses alternative Lösungen zu finden. Muss die Anpassung dennoch sein, sollte diese einen ROI von weniger als 12 Monaten haben.

Abb. 2.18  Auswirkungen von Managementfehlentscheidungen bzgl. ERP. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

2.3 Warum vielen Unternehmen international die Luft ausgeht

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Abb. 2.19  Veränderungen für Ihr Unternehmen. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

2.3

Warum vielen Unternehmen international die Luft ausgeht

Sie wollen international erfolgreich sein? Dann haben wir eine gute und eine schlechte Nachricht für Sie. Zuerst die Gute: Ihnen steht ein unendlich großer Markt zur Verfügung. Die schlechte Nachricht ist, dass Sie etwas dafür tun müssen, um ein Stück bzw. größere Stücke des Kuchens abzubekommen. Erfolgreiche Internationalisierung funktioniert nur dann, wenn Sie mit Rückschlägen und Frustration umgehen können. Die Welt konsumiert mehr denn je. Die Frage ist also nicht, ob gekauft wird, sondern nur bei wem. Um neue Käufer zu gewinnen, müssen wir uns manchmal auf unbekanntes Terrain begeben. Das ist mit Chancen, Risiken und Ängsten verbunden. Wenn Sie jedoch wirklich erfolgreich sein wollen, müssen Sie Ihre Komfortzone zwingend verlassen und den Überblick behalten. Sie glauben nicht daran, dass Sie international erfolgreich sein können? Dann lassen Sie es besser bleiben. Wenn Sie jedoch die Chance für sich nutzen wollen, dann gehen Sie nicht ganz blauäugig an die Sache heran. Durch die Digitalisierung rücken die internationalen Märkte enger zusammen. Die Markteintrittsbarrieren sinken. Das kann die Chance sein, Ihr Geschäft in diesem Bereich auszubauen. Sind Sie auf der Suche nach Wachstum? Wollen Sie Ihr Produkt auch

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2  Scheitern vorprogrammiert

international erfolgreich vermarkten? Dann könnte jetzt der richtige Zeitpunkt für Sie sein! Warum jetzt? Weil grundsätzlich jeder Zeitpunkt perfekt ist, um Erfolg zu generieren. Er hängt nicht vom „Wann“, sondern vom „Wie“ ab. Wenn Sie in der Lage sind, sich den Märkten anzupassen und den Überblick zu behalten, dann ist genau jetzt Ihr richtiger Zeitpunkt! Das gilt auch für Unternehmen, die heute schon international vertreten sind, jedoch nur schwer Erfolge generieren und dem Marktwachstum hinterherhinken.

2.3.1 Machen Sie Ihre Auslandsorganisationen handlungsfähig Welches Unternehmen würde sich manchmal nicht etwas weniger Wandel und weniger von der damit verbundenen Komplexität wünschen. In den letzten 20 Jahren basieren die neu gestalteten Managementansätze auf den Säulen Vereinfachung, Koordination komplexer Aufgaben und ihrem Organisieren. Zuvor lag der Fokus auf dem Aufbau von Hierarchien und dem Schaffen von standardisierten Produkten zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse. In diesen vergangenen Strukturen konnten Mitarbeiter in einem engen Rahmen schnell und unkompliziert angelernt werden. Die Anforderungen und auch die damit verbundenen Löhne waren eher gering. Angekommen in der Gegenwart müssen wir uns Herausforderungen wie Flexibilität und der Internationalisierung stellen. Denn kaum ein Unternehmen konzentriert sich in der heutigen Zeit ausschließlich auf den heimischen Markt. Arbeitsinhalte können nicht mehr im geplanten „Planen/Entscheiden/Kontrollieren“-Zyklus abgearbeitet werden. Die Unternehmen haben darauf reagiert und sich dem dynamischen Umfeld angepasst. Aufgrund dieser neu generierten Komplexität ist ein funktionierender Steuerungsmechanismus, der vor 20 Jahren noch nicht beherrscht werden musste, zwingend notwendig. Die Auswirkungen des Fehlverhaltens sind bei ca. 65  % der Unternehmen, die wir analysiert haben, sichtbar und auch nachweisbar in Form von Performanceverlust und mittelmäßigem Geschäft im Ausland. Mittelmäßig bezieht sich hier auf die möglichen Geschäfte, die ein Unternehmen ohne viel Blindleistung erzielen könnte. Einer der großen Hebel ist aus unserer Sicht die Steuerung des Vorgabenzwangs aus dem Stammhaus. Das Ausrollen der Prozesse des Hauptsitzes auf die Auslandsgesellschaften ist zwar einfach, jedoch wenig wirkungsvoll. Sie sollten hier schon ein wenig Energie investieren und eine Idee des Optimums haben, um den richtigen Weg einzuschlagen: Befinden Sie sich auf der linken Seite der Grafik in Abb. 2.20, dann haben Sie mittelfristig ein Problem, das Sie lösen sollten. Durchstarten können Sie, wenn Sie sich tendenziell rechts in der Grafik befinden. Ob rechts oben oder rechts unten hängt von den jeweiligen Zielen ab, die Sie im Ausland erreichen möchten.

2.3 Warum vielen Unternehmen international die Luft ausgeht

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Abb. 2.20  Handlungsfähigkeit. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

2.3.2 Stoppen Sie sinnlose Kaffeefahrten Der Aufbau und das Managen einer Auslandsorganisation ist eine nicht zu unterschätzende Aufgabe. Um diese Organisationen ordentlich managen zu können, bedarf es eines Minimums an Kontrolle und dazugehörigen Reportings. Optimal wäre, wenn Sie als Geschäftsführer oder Vorstand einen klaren Einblick in diese Niederlassungen hätten, um diese auch steuern zu können. Wichtig dabei ist es, auch relativ aktuelle Daten zu erhalten. Dieser Einblick bedeutet, nicht nur die Übersicht über Verkaufszahlen und Auftragseingänge zu haben, sondern dicht am Puls zu sein. Im Einzelnen könnten es folgende Einblicke sein: • • • •

Wie setzt sich der Auftragseingang im Detail zusammen? Auswirkung von Personalwechsel auf die Angebotsanzahl? Haben längere Lieferzeiten Auswirkungen auf die Rendite? Nimmt die Datenqualität am Auslandsstandort zu oder ab?

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2  Scheitern vorprogrammiert

Diese Einblicke machen nur Sinn, wenn sie nicht händisch zusammengetragen und von Mitarbeitern ggf. vorgefiltert werden. Es sollte jedem Geschäftsführer möglich sein, täglich, jedoch mindestens wöchentlich, einen ungefilterten Einblick zu bekommen. Die Daten müssen auch verfügbar sein, wenn einer Ihrer Mitarbeiter im Urlaub ist. Immer wieder erleben wir, dass über die Sommermonate das Reporting abflacht, da die Mitarbeiter, die diese Daten aufbereiten, im Urlaub sind. Das Ergebnis davon ist Kontrollverlust! Wie sieht es heute bei Ihnen aus? Die Praxis zeigt uns häufig, dass der Geschäftsführer selbst oder der kaufmännische Leiter bzw. Controller zweimal im Jahr die Auslandsorganisationen bereist, um die gewünschten Daten einzuholen und gleich vor Ort mit punktuellen Maßnahmen gegenzusteuern. Inhaltlich bedeutet das für Sie, dass Sie sich als Organisation im Reaktionsmodus befinden. Daraus resultiert der Verlust von Zeit und Geld. Wenn Sie an dieser Stelle innehalten und sich selbst reflektieren, bemerken Sie eventuell, dass diese Reisen in jungen Jahren schon einmal spannender waren und Ihnen heute wahnsinnig an Lebenszeit fressen. Sollte diese Reise ein Angestellter durchführen, verlieren Sie keine Zeit, jedoch produzieren Sie dadurch enorme Kosten, wie die hellere (orange) Kurve in Abb. 2.21 aufzeigt. Wie kann es zukünftig bei Ihnen aussehen? Die dunkle (blaue) Kurve in Abb. 2.21 zeigt Ihnen einen Lösungsansatz, der Ihnen vermutlich nicht unbekannt ist. Einmal ordentlich aufgebaut, haben Sie eine signifikante Steigerung der Kontrolle über Ihre Auslandsorganisation. Was dies für positive Nebeneffekte hat, müssen wir Ihnen vermutlich nicht erklären. Nutzen Sie an dieser Stelle einfach das, was Ihr bestehendes ERP-System heute schon bietet. Dies reicht in den meisten Unternehmen aus, um ein effektives und effizientes Minimalcontrolling aufzubauen.

Abb. 2.21  Besuchsaufwand am Auslandsstandort. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

2.3 Warum vielen Unternehmen international die Luft ausgeht

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2.3.3 Scheitern erwünscht Manche Menschen denken, scheitern bedeutet, einen Weg nicht erfolgreich zu Ende zu gehen. Sehen Sie es doch mal so: Scheitern ist nur ein Puzzlestück Ihres Gesamterfolgs. Stellen Sie sich also darauf ein, dass Sie Ihren aufgestellten internationalen Plan korrigieren und Ihre Ziele und Ausrichtung ändern müssen (Abb. 2.22). Unsere Kunden fragen uns immer wieder, ob es nicht standardisierte Internationalisierungsstrategien gibt. Diese gibt es sicherlich, die Frage ist nur: Sind diese auch erfolgreich? Wir haben uns im Vorfeld dieses Buches über 50 erfolgreiche internationale Unternehmen angesehen – Unternehmen verschiedener Größen und aus verschiedenen Branchen. Und am Ende lautet unsere Antwort: „Nein, es gibt kein zentrales Muster für den Erfolg.“ Der Schlüssel liegt darin, dass Sie bzw. Ihr Unternehmen dafür brennen, international erfolgreich zu sein. Ihre Mitarbeiter und Sie müssen mit Spaß und Lust dabei sein, sonst funktioniert es nicht Aber Achtung, es handelt sich hierbei um den Schlüssel zum Erfolg, nicht das Doing!

2.3.4 Die Grundausstattung für den Erfolg Eine der wichtigsten internationalen Aufgaben als Unternehmer besteht darin, die Auslandsorganisation als eine Art verlängerten Arm des Hauptstandortes aufzubauen und gleichzeitig den Standort handlungsfähig zu machen, damit die Kollegen vor Ort genügend

Abb. 2.22  Scheitern vs. Erfolg. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

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2  Scheitern vorprogrammiert

Kunden gewinnen können. Sie werden dabei umso mehr Erfolg haben, je besser Sie die Prozesse zwischen Ihnen und dem Auslandsstandort verstehen. Damit ein Auslandsstandort leistungsfähig ist, müssen die Kollegen vor Ort Vertrauen in Sie haben. Dafür ist es notwendig, dass Sie glaubwürdig sind und Sie ihnen auch hilfreiche Werkzeuge an die Hand geben. Viele Unternehmer sind überrascht, dass die Kollegen im Ausland, die sie als Führungskraft kennengelernt haben und die zunächst großes Interesse an ihrem Geschäft und ihren Produkten geäußert haben, sich auf einmal nicht mehr bei ihnen melden. Das liegt in den allermeisten Fällen an einer fehlenden oder ungenügenden Grundausstattung der angebotenen Hilfsmittel. Sie sind dann in deren Augen nicht glaubwürdig. Diese beschließen dann, ihre Suche nach einer Lösung für ihr Problem an einer anderen Stelle fortzusetzen und beginnen ihre eigenen Strukturen aufzubauen. Damit dies nicht passiert, geben wir Ihnen nun sechs wichtige Themen mit an die Hand, die nach unserer Einschätzung ein stabiles Geschäft stützen und zwingend notwendig sind (Abb. 2.23).

Abb. 2.23  Grundausstattung für den Erfolg. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

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Sie sollten nun selbst eine Einschätzung vornehmen und bei allen Themen mindestens 6 von 10 Punkten erreichen: Schulung der Mitarbeiter in ERP-Themen Sind Ihre Mitarbeiter im Ausland nicht ausreichend geschult, bedeutet dies, dass diese sich mit den Mitarbeitern im Inland nicht auf Augenhöhe austauschen können und sie auch nicht verstehen, wie der Hauptstandort tickt. Die Strategie ohne Schulung und damit verbundener Transparenz geht nicht auf. Denn Schulungen sorgen insbesondere in der Startphase nach der ERP-Einführung im Ausland dafür, dass sich die Mitarbeiter schnell mit dem System zurechtfinden und rasch, effizient und produktiv arbeiten können. Wichtig dafür sind Schulungen mit Echtdaten. Lernen die Mitarbeiter das System nicht gut genug kennen, ist es möglich, dass sie das ERP-System nur eingeschränkt nutzen und der Return-­ on-­Investment hinter den Erwartungen zurückbleibt. Hier gilt es eindeutig, Brücken im Sinne der Effizienz zu bauen. Schulung der Mitarbeiter in Managementprozessen Mitarbeiter im Blindflug sind nicht leistungsfähig und entwickeln mit der Zeit eine Abwehrhaltung. Denn sie wissen oft nicht, welchem Zweck ihre überdurchschnittlichen Leistungen dienen. Jede Strategie basiert auf einem Fundament, das es zu kommunizieren gilt. Wieso, weshalb, warum – Mitarbeiter sollten aktive Player in den Veränderungsprozessen sein. Darum gilt es, als Management im engen Kontakt mit den Mitarbeitern zu stehen und sich abzustimmen. Und warum sollte man nicht auch als Geschäftsführer den Mitarbeitern Einblicke in die Zahlen gewähren? Lässt sich so nicht der gegenseitige Respekt und die Identifikation mit dem Unternehmen steigern? Im Mittelstand gibt es bereits gute Beispiele. Hier können Mitarbeiter über Portale sehen, wann sie wie am besten oder am schlechtesten ihre Produkte verkaufen. So können Mitarbeiter selbst analysieren, wo die Gründe liegen, und die nötigen Schritte einleiten. Es muss nur die Bereitschaft von allen Seiten gegeben sein, Veränderungen zuzulassen und keine Angst vor Machtverlust zu haben. Informieren Sie Ihre Mitarbeiter regelmäßig über das Was und Warum und schulen Sie sie auch in den Grundlagen von Managementthemen. Sie werden es vielfach zurückbekommen. Einführung Controlling Letztendlich geht es beim Auslandscontrolling darum, dass am Schluss jemand da ist, der sich um die Zahlen kümmert und Maßnahmen durchsetzt. Der Controller ist im Auslandsgeschäft Ihr wichtigster Stratege. Denn die Analyse der vorhandenen Daten lässt auf die Potenziale schließen, die wiederum den Erfolg stark beeinflussen. Voraussetzung für den internationalen Erfolg Ihres Unternehmens ist hierbei eine aussagefähige Datenbasis und der damit verbundene schnelle und reibungslose Austausch über Ländergrenzen hinweg. Daher gilt es, für Ihre Auslandsstandorte Controlling-Ansätze zu etablieren, die gleichermaßen den Anspruch und die individuellen Ziele beider Seiten (Auslandsstandort und Hauptsitz) berücksichtigen. Neben dem Datenthema muss Ihr Controlling einen Weg finden, Managern das hierzu notwendige Controlling-Wissen zu vermitteln, sodass sie

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2  Scheitern vorprogrammiert

grundlegende Entscheidungen im Tagesgeschäft selbst sinnvoll treffen können. Sinnvoll für ein Unternehmen ist all das, was dem Unternehmen mehr hilft als schadet. Wichtig ist zudem, dass die Controlling-Struktur zu Ihrer Organisation passt, ansonsten hat man eine schöne Auswertung, aber keine Maßnahme wird folgen. Führen Sie ein Minimal-­ Controlling ein und stellen Sie sicher, dass diese gewonnenen Erkenntnisse auch umgesetzt und eingearbeitet werden. Denn ohne Implementierung erfolgt keine langfristige Verbesserung. Datenbereitstellung vom ERP-System am Hauptstandort Der Wunsch aller Unternehmen ist die Verfügbarkeit aller vorhandenen Daten und dies am besten weltweit. Aufgrund der rechtlichen Hürden und des Pflegeaufwands, der damit verbunden ist, führt dieses Wunschszenario meist zu überhöhtem Aufwand – zumindest in Bezug auf das Ergebnis, das man erhält. Man kann sich die Frage stellen, wie ein Auslandsstandort davon profitiert, wenn alle Daten des Hauptstandortes weltweit vorhanden sind. Beschränkt man sich an dieser Stelle rein auf die Stammdaten, dann gibt es in der Praxis drei Vorgehensweisen, wie Unternehmen damit umgehen: • Daten werden am Hauptstandort angelegt und von dort aus an den Auslandsstandort gespiegelt (Know-how bleibt am Hauptstandort). • Am Auslandsstandort werden alle Daten selbst angelegt (Handhabung wie ein eigenes Unternehmen). • Es wird ein gewisser Teil der Daten vom Hauptstandort übernommen und neue Daten ohne Abstimmung mit dem Hauptstandort angelegt (hoher Pflegeaufwand).

Sollte bei Ihnen der dritte Punkt zutreffen, dann sind Sie in bester Gesellschaft. Für diese Handhabung ist ein enormes explizites Wissen und eine lange Einarbeitung der beteiligten Mitarbeiter notwendig. Um Gefahren zu vermeiden, muss bei jedem Vorgang die Stammdatenqualität geprüft werden. Denn sobald die Stammdaten nun an einem Standort geändert werden, haben wir eine Abweichung und es wird wieder eine manuelle Abstimmung erforderlich. Im schlimmsten Fall wird sogar falsch gefertigt. Doch wie sieht nun die optimale Bereitstellung der Daten aus? Die richtige Lösung gibt Ihnen die Qualität Ihrer Stammdaten vor. Haben Sie eine hohe Stammdatenqualität, ist ein zentraler Mastermandant zu empfehlen. Ist die Stammdatenqualität eher gering, macht eine mandantenabhängige Stammdatenbasis am Auslandsstandort handlungsfähig. Zu einer sinnvollen E ­ ntscheidung benötigen Sie Personen mit einem hohen Erfahrungsschatz. Diese sind meist nur extern zu finden. Stammdatenqualität am Auslandsstandort Kleine Standorte haben angesichts der Komplexität der Stammdaten Schwierigkeiten bei der Pflege und bekommen schnell Probleme beim Bestellen und Verkaufen. So erwachsen aus dem Anlegen von Materialstämmen im System neue Herausforderungen bezüglich der

2.3 Warum vielen Unternehmen international die Luft ausgeht

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Pflege und Handhabung. In den Auslandsstandorten fehlen oft die Kapazitäten und das Fachwissen für die Materialstammpflege. Es kommt zu Störungen. Fehlermeldungen werden in die Zentrale geschickt. Dieser Prozess hemmt die Handlungsfähigkeit. Die Stammdatenqualität im Ausland sollte somit bei ca. 50–70 % Vervollständigungsgrad gegenüber der Qualität am Hauptstandort liegen. Mit diesen Anforderungen kommen die Mitarbeiter vor Ort klar und das Geschäft kann schnell und flexibel abgewickelt werden. Behindern Sie auf keinen Fall das Tagesgeschäft vor Ort durch zu starken Vorgabezwang. Individualisierung des ERP-Systems im Ausland An einem Auslandsstandort mit weniger als 25 Mitarbeitern sollte ein ERP-System nicht angepasst bzw. individualisiert werden. Ausnahmen bestätigen die Regel. Durch die fehlenden Anpassungen verringern Sie die Komplexität und erleichtern den Umgang mit Ihrem ERP-System. Denn wie im Abschnitt zuvor erwähnt, fehlt in diesen kleinen Organisationen das breite Fachwissen. Zudem ist der Pflegeaufwand eines Standard-ERP-Systems am Auslandsstandort wesentlich geringer als am Hauptsitz und somit kontrollierbarer.

2.3.5 Die fünf No-Gos im Auslandsgeschäft Durchdachte Auslandsstrategie – Fehlanzeige! Genauso wie bei Ihrem Inlandsstandort sollten Sie eine durchdachte Strategie für Ihr Auslandsgeschäft haben. Diese sollte nicht so manifestiert wie die Inlandsstrategie sein. Die Grundzüge des Vorgehens sollten jedoch klar sein. Aufgrund der fehlenden Erfahrung im ausländischen Markt ist es von Vorteil, wenn die Strategie lockerer formuliert ist. Sie werden uns zustimmen, dass man die Auslandsstrategie in den einzelnen Bereichen öfters anpassen muss als im heimischen Markt. Das liegt schlicht und ergreifend an der Flut der neuen Erfahrungen und Informationen, die man in diesem neuen Markt sammelt. Es ist bei Unternehmen unter 2000 Mitarbeitern immer wieder zu erkennen, dass diese grundlegende Strategie fehlt. Welche Produkte man anbieten möchte, ist meist klar, warum die Umsätze dann nicht sprudeln, ist jedoch nicht geklärt. Da jedoch die Strategie fehlt, kann auch nicht überprüft werden, wo Abweichungen vorhanden sind. Alle Aktionen sind reaktiv und meist von punktueller Natur. Somit wird es höchste Zeit, sich hier etwas Sinnvolles zurechtzulegen bzw. das Vorhandene zu überprüfen. Einführung der kompletten Produktpalette wie am deutschen Markt – Scheitern vorprogrammiert Mit der Entscheidung eines Auslandsstandortes haben Sie sich sicherlich Gedanken gemacht über die rechtlichen Rahmenbedingungen, die Konkurrenten vor Ort und die Produkte, die Sie verkaufen wollen. Nehmen wir uns beispielsweise den nordamerikanischen Markt vor. Indem Sie Ihre Produkte dem Auslandsmarkt zur Verfügung stellen, sollten Sie auch die nötigen Informationen über folgende Themen eingeholt haben:

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2  Scheitern vorprogrammiert

• Welche Kaufargumente tragen zu einem erfolgreichen Abschluss bei (Preis oder Service)? In den USA ist dies der Preis. • Haben Sie an After-Sales-Service gedacht? Deutsche Sorgfalt und Fachkenntnisse gepaart mit Freundlichkeit und Servicementalität führen in den USA sofort auf die Siegesstraße. • Ist Ihr größter Auslandsmarkt Ihr Sprungbrett zu einem globalen Player? Mit den USA plant und agiert man in dem wohl bedeutendsten Wirtschaftsraum auf dem Weltmarkt. Zweifelsohne verspricht ein Erfolg auf diesem Markt eine ungemeine Profitsteigerung. Viel mehr aber noch wiegt die Erfahrung, die man dort sammelt, um später ein echter Global Player zu werden. Punkte wie diese und noch viele andere sollten durchdacht werden, und zwar nicht von Mitarbeitern des Vertriebs, sondern vom Management. Denn das ist meist die Basis zu weltweitem Erfolg. Mit der Einführung Ihrer gleichen Produktpalette wie in Deutschland werden Sie vor Ort scheitern. Scheitern bedeutet für uns auch dann, wenn Sie zwar Gewinne erwirtschaften, jedoch nicht annähernd Ihr Potenzial ausnutzen. Sie Schwächen Ihren Standort durch Entsendung Ihrer besten Mitarbeiter (dadurch Schwächung des heimischen Standorts) Die Entsendung des besten Vertriebskollegen, Außendienstlers, der besten Führungskraft etc. an den Auslandsstandort ist auf den ersten Blick ein logischer Schritt. Damit ist scheinbar der Erfolg gewährleistet. Weit gefehlt. Denn nur weil ein Kollege die besten Zahlen im Inland ausweist, heißt das nicht automatisch, dass dieser auch im Ausland erfolgreich ist. Themen wie Sozialkompetenz, Selbstkompetenz und der Umgang mit komplexen Situationen sind gefragt. Zudem müssen Sie den Know-how-Verlust am heimischen Standort ausgleichen und schwächen diesen damit. Oft werden auch vertraute Kollegen der Geschäftsleitung entsendet. Sind jedoch die Grundanforderungen an den Entsendeten bei ihm nicht gegeben, bringt Sie auch dieser Schritt nicht weiter. An Ihrem Auslandsstandort benötigen Sie Kollegen mit Kompetenzen auf folgenden Gebieten: • • • • •

Schnelle Auffassungsgabe Soziale Kompetenz Logische Denkweise Basiskenntnisse der Produkte Offenheit für andere Kulturen und Mentalitäten

Diese Kollegen machen einen Auslandsstandort eher erfolgreich als Ihre beste Fachkraft. Ihr Zielmarkt ist nicht ausreichend bekannt Sie haben Ihr Unternehmen gut vorbereitet. Sie haben Ihre Zielmärkte ausgewählt. Und Sie haben sich – theoretisch jedenfalls – für einen angemessenen Vertriebskanal entschieden.

2.3 Warum vielen Unternehmen international die Luft ausgeht

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Nun wird es auch in dieser Hinsicht ernst. Sie treffen zudem die richtigen Partner, die Ihnen helfen, Ihre Exportpläne in die Realität umzusetzen. Und dennoch stagniert das Wachstum im Gegensatz zu Ihren Konkurrenten. Das passiert nicht selten bei Unternehmen, die ihren Zielmarkt nicht ausreichend kennen. Es reicht nicht, dass Sie sich auf Handelspartner u.  Ä. verlassen. Lernen Sie zuerst Ihren Markt kennen. Dies geht nur über persönliche Gespräche. Seien Sie am Puls des Marktes. Finden Sie heraus, wie Ihr Markt tickt. Dabei geht es u. a. um folgende Themen: Fragen

• Ist Ihr Markt abschluss- oder beziehungsorientiert? • Läuft die Kommunikation formell oder informell? • Sind die Kunden expressiv oder reserviert? Diese Erfahrungen lassen sich in kurzer Zeit machen und sind ein großer Hebel zu Ihrem Erfolg. Auslandsstandorte werden bevorzugt behandelt Jeder neue Markt ist wichtig und jedes Wachstumspotenzial sollte gewinnbringend ausgeschöpft werden. Jedoch nicht zu Lasten der Basis, die dieses Konstrukt trägt. Spätestens wenn Ihre Kollegen im Ausland die ersten dicken Aufträge an Land ziehen, kann das Produktionswerk häufig die gewünschten Produkte nicht zeitnah liefern. Das liegt unter anderem an dem Umstand, dass der Auslandsstandort bevorzugt behandelt bzw. abgearbeitet wird. Dies hat häufig mit der Komplexität der Herausforderungen zu tun. Erfolg erlangen Sie nur, indem Sie zumindest eine grobe Idee davon haben, wie die zusätzlich verkauften Auslandsprodukte auch produziert werden. Hierfür sind Best-Practice-Ansätze von anderen Firmen nur bedingt erfolgreich. Dieses Themenfeld lässt zu viele Möglichkeiten zu. An dieser Stelle hilft nur ein klarer Überblick des Managements über die Abhängigkeiten zwischen den Unternehmensstandorten. Dazu notwendig ist das Reporting wie in Abschn. 2.3.2 „Stoppen Sie sinnlose Kaffeefahrten“ beschrieben.

2.3.6 D  ie vier Erfolgsbooster international erfolgreicher Unternehmen Indikatoren des Erfolgs • Sie agieren international mit einer hohen Wertschöpfungstiefe und geben ihre Wettbewerbsvorteile nicht aus der Hand. • Sie investieren überdurchschnittlich viel in die Entwicklung neuer Produkte. • Sie investieren zielorientiert in Digitalisierung, ohne schwerfällig zu werden. • Sie agieren international nicht als Konzern, sondern weiterhin in kleinen, agilen Einheiten. • Sie haben meist wenige, aber sehr erfolgreiche Marken und Produkte.

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2  Scheitern vorprogrammiert

Gemeinsamkeiten international erfolgreicher Mittelständler Die erfolgreichsten Mittelständler eint meist das Gleiche: Sie verfügen über einen gesunden Menschenverstand und setzen diesen sehr gut ein. Ihre Schwächen besetzen sie zielorientiert. Aus heutiger Sicht steckt die Globalisierung noch in den Kinderschuhen und Sie haben hier noch nichts verpasst, was Ihre Pläne zunichtemachen könnte. Aus geografischer und infrastruktureller Sicht haben Sie als deutsches Unternehmen immer noch einen enormen Vorteil gegenüber Anbietern aus Schwellenländern. Qualitätsprodukte aus Deutschland haben ein hohes Ansehen. Wachstum – der Schlüssel zum Erfolg Wachstum ist nicht alles. Langfristig gesehen jedoch, ist ohne Wachstum alles nichts. Ein häufiger Fehler vieler Mittelständler ist die Verwechslung von Kundenservice und Kundennutzen. Häufig versuchen unsere Kunden jede Anfrage zu bedienen und bemerken erst spät, dass dadurch die Fokussierung auf die Kernprodukte verloren geht. Sie stellen sich breiter auf, verlieren dabei aber ihre gewinnbringende Tiefe. Sie arbeiten weniger profitabel. Bezüglich der Fertigungstiefe liegen erfolgreiche Mittelständler meist bei knapp unter 50 %. Der Marktdurchschnitt weist eine Fertigungstiefe von ca. 30 % auf. Ein Großteil der Unternehmen baut seine Maschinen immer noch selbst. Dadurch entsteht ein enormer Wettbewerbsvorteil. Think global, act local Für Global Player spielt es keine Rolle, wo die Ideen entstehen und wo produziert wird. Diese bearbeiten den Markt unabhängig von Landesgrenzen. Global Player gibt es jedoch fast keine. Ich kann Sie also beruhigen. Die meisten Unternehmen und Konzerne agieren international. Dies bedeutet, dass diese Konzerne weltweit lokal agieren und Sie als Mittelständler meist gar nicht gegen die gefühlt übermächtigen, internationalen Konzerne kämpfen. Sie haben es eher mit kleinen autarken Einheiten zu tun, die einem Konzern gehören. Was die Marktpositionierung betrifft, ist dies ein wichtiger Unterschied. Sie kämpfen im internationalen Markt also meist auf Augenhöhe. Um wirklich erfolgreich zu sein, sollten Sie sich den Markt und die darin tätigen Unternehmen natürlich genauer ansehen. Dann erkennen Sie recht schnell, mit welchen Mitbewerbern Sie es zu tun haben. Erwiesen ist aber auf jeden Fall: Als Mittelständler haben Sie grundsätzlich die gleichen Chancen wie die internationalen Konzerne.

Das Wichtigste in Kürze Erfolgreiche Internationalisierung funktioniert nur dann, wenn Sie mit Rückschlägen und Frustration umgehen können. Die Welt konsumiert mehr denn je. Die Frage ist also nicht, ob gekauft wird, sondern nur bei wem. Wenn Sie in der Lage sind, sich den Märkten anzupassen und den Überblick zu behalten, dann gibt es keinen schlechten Zeitpunkt, damit zu beginnen. Aufgrund dieser neu generierten Komplexität ist ein funktionierender Steuerungsmechanismus, der vor 20 Jahren noch nicht beherrscht werden musste, zwingend

2.4 Ausbruch aus dem Erfahrungsgefängnis

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notwendig. Elementar ist, dass Sie ungefilterte Daten von Ihrem Standort erhalten. Diese dürfen somit nicht durch Mitarbeiter händisch erstellt, sondern müssen strukturiert aus dem ERP kommen. Einmal ordentlich aufgebaut, haben Sie eine signifikante Steigerung der Kontrolle über Ihre Auslandsorganisation. Nutzen Sie an dieser Stelle einfach das, was Ihr bestehendes ERP-System heute schon bietet. Dies reicht in den meisten Unternehmen aus, um ein effektives und effizientes Minimalcontrolling aufzubauen. Nur dadurch können Sie mittelfristig auf die alljährlichen Kaffeefahrten Ihrer Finanzabteilung an den Standort verzichten. Damit ein Auslandsstandort leistungsfähig ist, müssen die Kollegen vor Ort Vertrauen in Sie haben. Dafür ist es notwendig, dass Sie glaubwürdig sind und Sie ihnen auch hilfreiche Werkzeuge an die Hand geben. Viele Unternehmer sind überrascht, dass die Kollegen im Ausland, die sie als Führungskraft kennengelernt haben und die zunächst großes Interesse an ihrem Geschäft und ihren Produkten geäußert haben, sich auf einmal nicht mehr bei ihnen melden. Das liegt in den allermeisten Fällen an einer fehlenden oder ungenügenden Grundausstattung der angebotenen Hilfsmittel. Deshalb ist im ERP-Bereich Folgendes zu transportieren und darüber am Auslandsstandort für Klarheit zu sorgen: . Schulung der Mitarbeiter in Managementprozessen 1 2. Einführung Controlling 3. Datenbereitstellung vom ERP-System am Hauptstandort 4. Notwendigkeit der Stammdatenqualität am Auslandsstandort 5. Individualisierung des ERP-Systems im Ausland Zudem ist es wichtig, Ihre Auslandsstandorte nicht bevorzugt zu behandeln, nicht all Ihre Leistungsträger an Auslandsstandorte zu versenden und auf keinen Fall Ihre komplette Produktpalette des Stammmarktes dort einzuführen.

2.4

Ausbruch aus dem Erfahrungsgefängnis

2.4.1 Was das Erfahrungsgefängnis mit uns macht Unser Lieblingsbeispiel bezüglich Erfahrungsgefängnis ist der Wechsel des Fußballspielers Andreas Möller. Er wechselte Anfang der 2000er-Jahre von Borussia Dortmund zum Erzrivalen Schalke 04. Bei einem der ersten direkten Aufeinandertreffen der beiden Mannschaften marschierte Andreas Möller nach dem Spiel direkt in die Kabine des Gegners (Borussia Dortmund): die Macht der Gewohnheit. Ein weiteres Beispiel ist ein Flug von uns von Palma nach München. Nachdem wir in der ersten Reihe saßen, konnten wir das Flugzeug auch als Erste verlassen und liefen am Ende der Gangway statt zur Gepäckausgabe in die falsche Richtung in eine Sackgasse. Alle weiteren Passagiere folgten uns, ohne darüber nachzudenken. Nach wenigen Metern stellten wir fest, dass wir auf dem falschen Weg waren und die gesamte Kolonne musste umdrehen: Das ist ein weiteres Indiz unseres automatisierten Verhaltens. Diese Situationen erleben wir täglich in Unternehmen. Und

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2  Scheitern vorprogrammiert

warum? Weil es sich schlicht und ergreifend in unseren Gedanken eingebrannt hat. Unser Gehirn trifft für uns unterbewusst diese Entscheidung. Was können wir dagegen tun? Wir können präsent sein. In über 80 % der Situationen in unserem Leben stecken wir mit unseren Gedanken entweder in der Zukunft oder in der Vergangenheit. Jeder hat das schon einmal erlebt. Kollegen sind zwar körperlich anwesend, mit den Gedanken aber gar nicht bei der Sache. Vielleicht denken sie an den Partner, an Probleme aus kürzlich gelesenen Mails oder daran, dass sie das Licht zu Hause nicht ausgeschaltet haben. Wahrscheinlich ist es Ihnen in der Vergangenheit auch schon so ergangen. Vielleicht geht es Ihnen beim Lesen genauso. Können Sie sich an den Inhalt der letzten beiden Seiten erinnern? Ihre Gedanken haben also ein Eigenleben. Unser Gehirn ist darauf spezialisiert, Dinge, die nicht zu Ende gebracht wurden, wieder in unser Bewusstsein zurückzuholen. Nur leider können wir diese Gedanken in dem Moment, in dem man daran denkt, meist nicht gebrauchen. Die Herausforderung besteht nun darin, im Hier und Jetzt zu sein, also präsent zu sein (Abb.  2.24). Dies ist auch ein elementarer Baustein für Unternehmer, die mit hohem Tempo Fortschritt erzielen wollen. Trainieren Sie Ihre Präsenz Sie können zu jeder Zeit präsent sein. Sie müssen es nur wollen. Üben Sie dies beim Trinken eines Kaffees. Konzentrieren Sie sich bewusst auf den Geruch, Geschmack, Aussehen oder auf die Temperatur. Das Gleiche gilt in Gesprächen mit Kollegen. Konzentrieren Sie sich auf die Gesprächsinhalte und den Kollegen. Schalten Sie nicht frühzeitig ab und bilden Sie sich keine Meinung, bevor Sie den Kollegen nicht komplett angehört haben.

Abb. 2.24  Seien Sie präsent! (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

2.4 Ausbruch aus dem Erfahrungsgefängnis

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Ein weiteres Beispiel ist der kurze Spaziergang in der Mittagspause. Schalten Sie ab und nutzen Sie die Zeit, um sich auf die Umgebung zu konzentrieren. Und genauso konzen­ triert sollten Sie sich dann wieder an die Arbeit machen. Das erholsamste Beispiel ist das Abschalten, nachdem Sie das Büro verlassen haben. Konzentrieren Sie sich auf das Ankommen zu Hause bei Ihrer Familie oder bei Bekannten zum Abendessen. Seien Sie präsent. Hören Sie zu. Wichtig ist an dieser Stelle, sich nicht noch einen Plan zu machen. Versuchen Sie einfach von Zeit zu Zeit daran zu denken, präsent zu sein.

2.4.2 Grenzen sind meist nicht die eigenen Jeder kennt das Szenario aus Besprechungen, bei dem ein Mitarbeiter seinen Vorgesetzten und Kollegen Ideen für ein neues Projekt vorstellt, an denen er tagelang gearbeitet hat. Häufig treffen diese Ideen auf Gegenwind im Meeting und erhalten nur selten Zuspruch. Dieses Rollenspiel findet auch in privaten Situationen statt. Familie und Freunde nehmen hierbei die Rolle der Vorgesetzten aus dem Unternehmen ein. Wenn nun die Zuhörer es schaffen, dass Sie nach dem Vortrag auch nicht mehr zu 100 % von Ihrer Idee überzeugt sind, sollten Sie auf Ihre Kollegen hören und die Idee fallen lassen. Doch was sollten Sie tun, wenn Sie dann immer noch zu 100 % dahinterstehen? Womöglich müssen Grenzen, die die Zuhörer nicht überwinden wollen, überwunden werden. Geben Sie nicht auf – Es sind nicht Ihre Grenzen Hätten Sie vor 20 Jahren die Idee gehabt, ein privates Raumfahrtunternehmen zu gründen, hätte Sie jeder für verrückt erklärt. Verständlicherweise, denn mit der damaligen Technologie wäre das auch undenkbar gewesen. Ein Mann hat diese Entscheidung trotzdem getroffen: Elon Musk. Er gründete 2002 das Unternehmen SpaceX, um in Zukunft mit eigenen Raketen den Mars zu besiedeln und Raumfahrten für den Normalbürger möglich zu machen. Das Unternehmen wurde privat gegründet, weswegen Musk die Firma komplett aus eigener Tasche finanzieren musste. Er ist das Risiko eingegangen, mehrere Millionen Dollar zu verlieren. Auch für Investoren schien es ein viel zu hohes Risiko, um in ein derartiges Unternehmen zu investieren. Trotz dieser Konstellation, in der alle gegen Musks Idee standen, hatte er den Mut, seine Idee zu verwirklichen. So stark war er von seinen Visionen und Ideen getrieben. An Abb. 2.25 möchten wir Ihnen verdeutlichen, mit welchem Abstand Elon Musk die Annahmen des Marktes hinter sich gelassen hat: Space X hat es also geschafft, durch neuartige Ansätze die Raumfahrtbranche neu zu definieren – weit ab von umständlichen Prozessen und komplizierten Verfahrensweisen. Das Gleiche wird in den nächsten beiden Jahrzehnten auch mit dem ERP-Markt passieren. Aus den Ideen, die auf den ersten Blick sehr abenteuerlich erscheinen, werden aufstrebende Unternehmen, die auf einem guten Weg sind, die nächsten Jahrzehnte in Bezug auf den ERP-Markt neue Maßstäbe zu setzen und den Markt neu auszurichten.

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Abb. 2.25  Revolution des ERP-Marktes am Beispiel der Raumfahrt. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

Gehen Sie die Extrameile „Um unser Vorhaben realisieren zu können, benötigen wir aber …“ Diese Aussage hören wir bei Gesprächen mit Kunden häufig. Meistens muss für die Erreichung der Unternehmensziele ein Zwischenschritt gemacht werden. Dieser scheint für uns als Einzelnen häufig zu groß oder zu schwierig zu sein. Um diesen Schritt zu schaffen, müssen einige Hürden überwunden werden. Zerlegt man den großen Schritt in viele kleine Schritte, bleibt zwar eine lange Treppe, die jedoch überwindbar ist. In der Praxis kann dies eine ERP-­ Einführung in einem neuen Werk, eine neue Zweigstelle oder etwas noch viel Größeres sein. Es ist trotzdem eine lohnenswerte Investition. Denn diesen Weg lassen nicht viele Unternehmen konsequent hinter sich. Die meisten scheitern an der Größe der Aufgabe, ohne diese konzentriert und bewusst durchdacht zu haben. Beispielsweise hat Elon Musk eine eigene Gießerei gegründet, um ausreichend Metalle für den Bau seiner Raketen zur Verfügung zu haben. Während andere Unternehmen versucht haben, dieses Problem durch mehrere Verträge mit Lieferanten zu lösen, hatte Elon Musk eine flexible Lieferquelle erschlossen, die die im Markt bekannten Entwicklungs- und Fertigungszeiten um mehr als 30 % reduzierten. Überlegen Sie doch einmal für Ihr Unternehmen, wo Sie eine den Verhältnissen angemessene Extrameile gehen können. Denn nur so werden Sie ambitionierte Vorhaben und Ziele mit Erfolg meistern können. Entfliehen Sie Ihren „selbst gesetzten“ Grenzen! Nun haben wir ausgiebig darüber gesprochen, dass es die eigenen Grenzen zu überwinden gilt. Nur wo liegen diese? Das lässt sich aufgrund von Forschungsergebnissen leicht beantworten. Wenn Menschen glauben, ihr Leistungslimit erreicht zu haben, haben sie meist erst 40 % ihrer Leistungsfähigkeit erreicht. In Unternehmen lässt sich diese Schwelle nicht

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Abb. 2.26  Eigene Grenzen überwinden. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

immer so einfach erkennen. Tendenziell müsste man bei einer Analyse dabei jedoch ähnliche Ergebnisse erhalten (Abb. 2.26). An dieser Stelle sollten Sie einmal kritisch über sich selbst und Ihr Unternehmen nachdenken. Betrachten Sie, welche Ziele Sie sich gesetzt haben, und im Vergleich dazu, wie weit Sie auf dem Weg bis dahin sind. Erörtern Sie, welche Teilziele Ihr Vorhaben auf Ihrem Weg weiterbringen und welche nicht. Diese Betrachtung wird viel zu selten durchgeführt. Es ist zwingend notwendig, Ihr Vorhaben jedes Quartal aus der Helikopterper­ spektive zu betrachten, denn nur durch neue Ideen und Ziele kommen Sie dem Erfolg näher. Nicht jedes Ziel kann ohne Weiteres erreicht werden, doch Sie werden viele Ziele finden, die in Ihrer Reichweite liegen. Sie müssen sie nur richtig einschätzen und hart daran arbeiten! Durch kreative Ideen und durchdachte Lösungswege können selbst banal klingende Ziele zum Erfolg führen. Ein Beispiel hierzu wäre wieder Elon Musk mit seiner Mission, den Mars zu kolonialisieren. Er hatte eine Vision, die damals technisch nicht realisierbar war, nahm die Vision in Angriff und baute Jahre später eine Rakete, die technisch fortgeschritten genug ist, um den Flug zum Mars zu wagen. Denken Sie im großen Maßstab und Ihre Gedanken öffnen Ihnen viele neue Möglichkeiten!

2.4.3 Annahmen beruhen auf den eigenen Erfahrungen Ein weiteres Thema, das uns immer wieder in unseren Gedanken und Umsetzungen ausbremst, sind die eigenen Erfahrungen. In Abschn. 2.4.1 „Was das Erfahrungsgefängnis mit uns macht“ haben wir darüber gesprochen, präsent zu sein. Das ist zwingend notwendig,

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um bei Entscheidungsfindungen nichts zu übersehen. Jeder kennt die Situation: Sie kommen ins Büro und spätestens nach 20 Minuten haben Sie sich in ein, zwei oder drei Themen festgebissen. Diese beschäftigen und binden Sie im schlechtesten Fall den ganzen Tag. Um nicht von diesem Strudel erfasst zu werden, gilt es neutral und offen an die Aufgabe heranzutreten. Ansonsten haben Sie nur eine geringe Chance, Ihr zuvor gesetztes und vermeintlich realisierbares Ziel zu erreichen. Der Grund dafür ist die Einengung der Sicht. Diese Einengung kommt zustande, indem Sie Annahmen treffen, die fast ausschließlich auf den eigenen Erfahrungen beruhen. Das bedeutet, dass Sie Themenbereiche, in denen Sie schlechte Erfahrungen gemacht haben, ausblenden und Themenbereiche, in denen Sie gute Erfahrungen gemacht haben, eher bevorzugen. Durch diese Sicht auf die Dinge lässt sich zwar das Risiko minimieren, gleichzeitig wird aber auch die Möglichkeit eingeschränkt, ambitionierte Ziele zu erreichen. Konkret könnte das bedeuten, dass Sie sich nie wieder externe Berater ins Haus holen, da sie Ihnen nur Geld kosten und nichts bewirken. Mit dieser Haltung sind Sie dann zwar vor neuen Niederlagen in diesem Bereich geschützt, aber – wie in Abb. 2.27 dargestellt – sehr eingeengt. Um diese eingeschränkte Sicht zu erweitern, ist es notwendig, offen und neutral an Lösungswege heranzugehen. Dazu müssen Sie natürlich bekannte Methoden und neue Technologien nutzen, diesen aber neutral gegenübertreten. Daraus können sich dann Tendenzen entwickeln, die wiederum mit Erfahrungen kombiniert werden. Wichtig ist bei diesem Prozess, die folgenden zwei Stufen zu erkennen: 1. Neutrale Betrachtung des Lösungsweges a. Angenommener schnellster Weg ans Ziel b. Schnellster Weg ans Ziel durch altbewährte Methoden c. Schnellster Weg ans Ziel durch Einsatz neuer Technologien 2. Verknüpfung dieser drei Wege aus Punkt 1 mit den Erfahrungen (ausschließlich zur Absicherung, führendes Instrument ist die neutrale Betrachtung)

Durch diese Haltung bekommen Sie eine nahezu uneingeschränkte Sicht auf die möglichen Lösungswege und es wird auf einmal sichtbar, was unser Gehirn uns normalerweise ausblenden würde (Abb. 2.28). Durch diesen Kniff könnten sich viele Unternehmen erhebliche Kosten durch Beratungsleistungen für operative Themen sparen. Top-Berater beherrschen dieses Spiel perfekt. Nur leider sind diese Spezies dünn gesät.

2.4.4 U  m neue Perspektiven einnehmen zu können, müssen Sie Ihren Dunstkreis verlassen Das wohl zutreffendste Zitat zu diesem Abschnitt stammt von Jim Rohn: „Du bist der Durchschnitt der fünf Menschen, mit denen du die meiste Zeit verbringst.“ Gerade im ERP-Umfeld ist das absolut zutreffend. Je mehr man in diese Themen eingebunden ist,

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Abb. 2.27  Erfahrungen engen die Sicht ein. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

Abb. 2.28  Erkenntnis durch Präsenz. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

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desto mehr nimmt man die Ansichten und Verhaltensweisen des Umfeldes an. Aus diesem Grund plädieren wir dazu, sich regelmäßig Wissen von außerhalb des Unternehmens zu suchen. Das können Besuche externer Veranstaltungen oder verschiedener anderer Unternehmen sein. Diese externen Ansichten sind elementar für die Weiterentwicklung Ihres Unternehmens. Das bedeutet nicht, dass Sie von jeder Veranstaltung etwas Neues mitbringen und sofort implementieren müssen. Es kann auch bedeuten, dass man darüber Erkenntnis erlangt, wie es eben nicht funktioniert. Dadurch erweitern Sie Ihren eigenen „Know-how-Werkzeugkasten“. Wichtig ist hierbei, zu klären, was Ihr ERP-System für Sie bedeutet. Damit ist eher die Haltung gegenüber Ihrem ERP-System gemeint als die technische Nutzung. Wenn Sie Ihr ERP als Alibi-Tool sehen, dann können Sie sich sicher sein, dass es sich auch genau so entwickeln wird. Wir bitten Sie kurz innezuhalten und sich zu überlegen, als was Sie Ihr ERP-System überhaupt sehen. Das haben wir in Abb. 2.29 bezüglich Wettbewerbsvorteile und Nutzungsgrad kategorisiert.

Abb. 2.29  Perspektiven auf Ihr ERP-System. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

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ERP als Alibi Diese Ansicht trifft zu, wenn Sie kein Verständnis dafür entwickeln, welche Rolle ein ERP-System in Ihrem Unternehmen einnimmt und welche Aufgaben es sinnvollerweise übernehmen muss. Das ERP-System ist zwar vorhanden, wird sich aber niemals entfalten können. Diese Haltung spüren folglich auch die Kollegen und Mitarbeiter und werden vermutlich die gleiche Haltung einnehmen. Hieraus ist es fast unmöglich, Wettbewerbsvorteile generieren können. Zudem wird der Nutzungsgrad immer gering bleiben. Denn Ihr ERP-System ist führungslos (wohl wissend, dass Sie einen CIO oder IT-­Verantwortlichen haben). ERP als Hilfsmittel In diesem Stadium beginnen erste Dinge bezüglich ERP zu fruchten. Sie verstehen zwar die Bedeutung des ERP-Systems und wissen auch, dass es notwendig ist, um Ihre Ziele zu erreichen. Wie das aber passieren soll und was konkret zu tun ist, ist Ihnen jedoch unklar. Dafür holen Sie sich einen ERP-Berater ins Haus. Sie legen ein Budget fest und fangen an. Der Haken daran ist, dass bei Ihnen der Groschen bezüglich Klarheit noch nicht gefallen ist und der externe Berater ausschließlich seine bekannten Werkzeuge nutzt, die er in seiner Ausbildung gelernt hat. Es wird dann zwar an den Zielen gearbeitet, jedoch meist sehr ineffizient und langsam. ERP als Treiber In diesem Stadium nehmen Sie die Situation zum ersten Mal wirklich an. Sie verstehen, wo der Schuh drückt, und Ihnen ist es möglich, erste Schritte und Maßnahmen selbst zu definieren und umzusetzen. Durch kurze und viele kleine Aufgaben ist es auch Ihren Kollegen möglich, zu liefern und Dinge zu Ende zu bringen. Dadurch wächst das Interesse am Thema ERP. Durch Ideen der beteiligten Kollegen verstehen Sie das ERP-System als Treiber und nutzen diese Aufwärtsspirale. Um die Geschwindigkeit zu erhöhen oder die schwierigen Themen zu knacken, ziehen Sie eventuell externe Dienstleister mit hinzu. Zudem nehmen Sie auch die entgegengesetzte Perspektive ein: Was darf ich mit meinem ERP auf keinen Fall tun, sodass mein Fortschritt behindert wird. ERP als zentrales Element Ihr ERP-System wird zum zentralen Element und ist ein elementarer Treiber für Ihre Unternehmensziele. Sie binden diese Gedanken in Ihre strategischen heruntergebrochenen Ziele mit ein und definieren mittelfristige Maßnahmen. Durch diese Haltung siedeln sich auch Experten rund um das ERP bei Ihnen an. Durch Beobachtung der anderen Marktteilnehmer können Sie Ihren ERP-Fortschritt sehr gut einordnen und erkennen, was notwendig ist, um jenen immer einen Schritt voraus zu sein. Mit dem Erklimmen jeder Entwicklungsstufe verlassen Sie mehr und mehr Ihren bisherigen gewohnten Dunstkreis und nehmen vermehrt neue Perspektiven ein. Oft genügt es schon, an ein paar kleinen Stellschrauben zu drehen, um enorme Effekte zu erzielen. Um diesen Schritt erfolgreich meistern zu können, möchten wir Ihnen noch Abb. 2.30 mit an die Hand geben.

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Abb. 2.30  Entwicklungsstufen zum Verlassen des ERP-Dunstkreises. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

Ohne Einsicht in die Sackgasse Sollten Sie keine Erkenntnis darüber erlangen können, dass das ERP-System ein elementarer Baustein ist, werden Sie das auch nie auf Ihre Organisation übertragen ­können: • „Ah, eigentlich macht es nur Sinn, das ERP für das Management zu nutzen, wenn wir reelle und belastbare Daten erhalten.“ • „Um diese Daten dann auch verarbeiten zu können, muss uns vorher klar sein, wo wir mit Bereich X oder Y hinwollen.“ • „Wenn wir als Management das ERP nicht nutzen, wie sollen wir das dann den Kollegen vermitteln?“ Wenn Sie es selbst nicht schaffen, Erkenntnis zu gewinnen, wird es Ihre Organisation auch nicht schaffen und Sie werden scheitern oder zumindest ein nicht wirksames Resultat erhalten und in der Kategorie „ERP als Alibi“ landen. Nur mit Mut geht’s effizient ans Ziel Sollten Sie nun motiviert und sich im Klaren darüber sein, was mit dem ERP-System erreicht werden soll, dann gehört immer noch eine Portion Mut dazu, das Ganze auch anzupacken. Wenn es aus Kapazitätsengpässen oder Budgetrestriktionen nicht sofort möglich sein sollte, ist das erfahrungsgemäß auch kein Problem. Dann starten Sie das Projekt eben erst nach 6 Monaten. Wichtig ist, sich hierbei nicht zu überfrachten und bei der Umsetzung dranzubleiben.

2.4 Ausbruch aus dem Erfahrungsgefängnis

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Die Maßnahmen sind die leichteste Übung Sind die ersten beiden Schritte getan, dann gilt es, sich an die leichteste Übung zu machen: die Maßnahmen zu definieren und das Notwendige umzusetzen. Wir bezeichnen diesen Schritt bewusst als den leichtesten. Das gilt jedoch nur, wenn Sie einsichtig sind (Schritt 1) und den notwendigen Mut aufbringen (Schritt 2). Durch diese Fokussierung haben sich Sie dieses Thema so weit erarbeitet, um die Maßnahmen ableiten zu können. Wichtig an dieser Stelle: Machen Sie bitte keinen zeitlichen Projektplan. Brechen Sie das Ziel in Teilziele herunter. Diese wiederum in verdauliche Häppchen, die innerhalb von 4 Wochen erledigt werden können. Dann muss nur noch mit Volldampf an der Erfüllung dieser ­Häppchen gearbeitet werden, und zwar nicht mehr mit den 4 Wochen im Hinterkopf, sondern so schnell wie möglich.

2.4.5 Denken Sie im großen Maßstab Im Kindesalter haben die meisten von uns gelernt, beim Fahrradfahren nicht unmittelbar vor dem Vorderrad auf den Boden zu sehen, sondern den Blick nach vorn zu richten. Das verleiht dem Fahren die nötige Stabilität und erlaubt ein höheres Tempo. So war es uns möglich, nach kurzer Zeit immer schneller und immer sicherer zu fahren. Ein verwandtes Thema in Bezug auf ERP-Systeme ist das Verhalten der Führungsmannschaft im Unternehmen. Die meisten Führungskräfte haben gelernt, durch Kontrollmechanismen den Blick rund um das Unternehmen zu schärfen und nicht nach vorn zu blicken. Dadurch ist es vielen Organisationen nicht möglich, Fahrt aufzunehmen. Lassen Sie Ihre Gedanken an dieser Stelle einmal schweifen. Mit welchen Themen haben Sie die letzten beiden Arbeitstage verbracht? Da wir es gewohnt sind, eher klein zu denken, ist es für uns umso wichtiger, hier die gewohnte Perspektive zu verlassen. Beginnen Sie im großen Maßstab zu denken: Marktführerschaft, Global Player, Trendsetter. Bitte verwechseln Sie es nicht mit übereiligem „groß Handeln“. Richten Sie den Blick Ihres Unternehmens auf ein Ziel in der Zukunft (Abb. 2.31). Sie werden bemerken, dass Sie die Dinge, die unmittelbar vor dem Vorderrad sind, nur noch mit hohem Aufwand ändern können. Was Sie jedoch einfach ändern können, sind bei einem neuen Auftrag oder Projekt die Rahmenbedingungen, unter denen es leichter möglich ist, den Auftrag als Ganzes zu erfüllen. Mit den folgenden zwei Punkten können Sie Ihr derzeitiges Handeln überprüfen: Die Gedanken bestimmen unser Handeln Das, was wir denken, endet in den meisten Fällen auch in unserem Handeln. Probieren Sie doch einmal an einem neuen kleineren Projekt etwas Neues aus. Nehmen Sie sich dieses Neuprojekt her und schreiben Sie in einer Worddatei nieder, wie dieses Projekt im Idealzustand aussehen würde. Sie merken schnell, dass Sie während des Schreibens die wesentlichen Dinge ans Tageslicht bringen. Wird es danach leicht? Nein. Dann nehmen Sie alle Kraft zusammen und ziehen Sie dieses eine Projekt bzw. diesen Auftrag auf neue Weise durch. Durch neue Gedanken entsteht automatisch neues Handeln.

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Abb. 2.31  Denken Sie groß in Ihrem Unternehmen. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

Ihre Unternehmung/Abteilung ist so groß, wie Sie sie denken Wenn Sie Ihre Unternehmung oder Abteilung als nicht leistungsfähig ansehen, dann wird sie auch immer leistungsunfähig bleiben. Denken Sie Ihre Abteilung stattdessen groß, dann werden Sie sich diesem Zielbild auch annähern. Schaffen Sie das auch noch ohne großes Aufsehen im Unternehmen, haben Sie den Expertenstatus erreicht. Sicherlich fallen Ihnen aus dem privaten Umfeld ähnliche Konstellationen und Ereignisse ein, bei denen Sie sich das bildlich vorstellen können. Der Weg dahin ist letztendlich wiederum das ­Zerlegen dieses Ziels in kleine Schritte. Wenn Sie möchten, dass das Unternehmen innovativ ist, dann wird es in Ihren Augen auch so sein. Wenn Sie Ihr Unternehmen als organisiert ansehen, dann wird es für Sie genau so aussehen.

2.4.6 Fünf Regeln für den Durchbruch Neben all den kaufmännischen Themen möchten wir Ihnen noch fünf Regeln mit an die Hand geben, die Sie in Ihrem Tun und Wirken nie außer Acht lassen sollten: Haben Sie den Anspruch, so viel wie möglich über ERP zu wissen Auch im digitalen ERP-Zeitalter gilt weiterhin die Maxime: „Zuerst den Kopf einschalten und dann den Berater ins Haus holen.“ Denn nur wenn Sie für sich selbst wissen, wo welche Hebel im ERP-Umfeld verborgen sind, können Sie dieses Thema auch in die richtige Richtung lenken. Die Bewertung Ihrer eigenen Leistung dürfte Ihnen eigentlich nicht schwerfallen, denn wer weiß besser als Sie selbst, was Ihr Unternehmen leisten kann! Und genau hier liegt der Schlüssel zum Erfolg. Wir Menschen tendieren dazu, uns zu über- und zu unterschätzen. Das Gleiche gilt für die Leistungsfähigkeit unserer Unternehmen. Es ist somit elementar, das Einmaleins des ERP-Grundgedankens zu verstehen.

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Darüber hinaus sollten Sie jedoch den Anspruch haben, weiterhin Wissen – und zwar so viel wie möglich – in diesem Bereich anzusammeln. Denn nur dann können Entscheidungen auf Augenhöhe fallen. Und diese liefern meist die optimalsten Ergebnisse. Seien Sie immer nett, denn niemand möchte mit Idioten zusammenarbeiten Dieser Satz klingt zwar hart, spiegelt aber unsere Erfahrungen wider. In der immer schneller und komplexer werdenden Welt ist es sowieso schon schwierig genug, den Überblick über all die parallel laufenden Themen zu behalten. Kommt nun zusätzlich der Umgang mit Menschen dazu, die nicht an der Erfüllung von Zielen und dem Voranbringen von Unternehmen interessiert sind, wird der Weg endlos lang und endet möglicherweise in der Sackgasse. Deshalb wird nur derjenige die nächste Transformationsstufe erreichen können, der mit sich selbst im Reinen ist. Unser Handeln ist ein Abbild unseres Denkens. Es ist uns durchaus möglich, sehr hart zu verhandeln oder Anweisungen zu erteilen, ohne dabei den Respekt zu verlieren. Letztendlich bedeutet der Umgang mit Idioten Reibungsverlust. Und den möchte keiner haben. Versetzen Sie sich in die Rolle des Kunden Wer sich nicht in die Rolle des Kunden versetzen kann, schafft es auch nicht, diesen effektiv an die eigenen Ziele heranzuführen. Der erste Käufer Ihres Produktes müssen immer Sie sein. Klingt zwar abgedroschen, ist aber eine Haltung, die heute noch ein Schlüssel zum Erfolg ist. Verstehen Sie die Ansprüche und Sorgen aller beteiligten Personen Nur wer das Spiel als Ganzes am besten beherrscht, wird sich am Ende durchsetzen. Und dazu ist es notwendig, dass alle Zahnräder eines Getriebes ineinandergreifen und funktionieren. Egal warum ein Rädchen ausfällt oder sich zu langsam dreht, sobald Sie verstehen, was die Ursache ist, können Sie sie beheben oder ändern. Da dieses Rädchen in Unternehmen meist der Mensch ist, müssen Sie den Umgang mit Menschen beherrschen. Ihr ERP-System wir Ihnen das nie abnehmen können. Menschliche Interaktion ist zukünftig die wichtigste Eigenschaft Alles, was Computer für uns erledigen können, werden wir zukünftig nicht mehr machen. Für Unternehmen ist es um ein Vielfaches günstiger, bei bestimmten Abläufen auf Menschen zu verzichten. Diese beiden Sätze spiegeln das wider, was sich wohl in den nächsten Jahrzehnten fortsetzen wird. Können wir diesen Trend bekämpfen? Ja. Können wir diesen Trend aufhalten? Nein. Nachdem wir im zwanzigsten Jahrhundert die industrielle Revolution hinter uns gelassen haben und uns mitten im digitalen Zeitalter befinden, wird sich dieser Schritt in absehbarer Zukunft wieder wandeln und den Menschen in den Mittelpunkt stellen. Warum ist das so? Weil es irgendwann immer schwerer wird, dass Maschinen uns unsere Arbeit abnehmen. Irgendwann sind die Prozesse automatisiert. Und dann kommt der Mensch wieder ins Spiel. Somit ist die menschliche Interaktion weiterhin elementar. Stellen Sie deshalb Ihre IT und Ihr ERP-System gedanklich nicht über den Menschen. Lernen Sie mit den heutigen Gegebenheiten optimal zu interagieren.

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2.4.7 Zerlegen Sie Ihre Herausforderungen in kleine Schritte Ein ERP-Projekt erfolgreich zu stemmen, ist für viele Unternehmen eine schier unlösbare Aufgabe. Wahnsinnig hohe Komplexität, begrenztes Know-how im Unternehmen und dann noch diese teuren Berater, von denen man nie weiß, ob man dadurch die gesteckten Ziele erreicht. Schnell gewinnt man die Erkenntnis, dass man an einer Vielzahl einzelner kleiner Probleme arbeitet, die fast nicht zu lösen sind und eine unüberwindbare Hürde darstellen. Man bemerkt, dass man nur noch bedingt am ursprünglichen Ziel arbeitet und die Fokussierung schon längst verloren ging. Warum ist das so? Betrachtet man das Unternehmen mit einem ERP-Grundverständnis aus der Helikopterperspektive, erkennt man schnell, wo der Schuh drückt. Das Lösen von kleinen Problemen fällt uns Menschen einfach leichter. Das können wir auch besser nachvollziehen. Es ist weniger schmerzhaft für uns. Wenn wir nun die Probleme in kleine Schritte zerlegen wollen, müssen wir zuvor aber erst das große Ganze durchdacht haben. Deshalb gilt es, sich wieder auf die gedankliche Reise zu machen: Fragen

• • • •

Was sind die Ziele des Unternehmens? Wie kann meine Fachabteilung dazu beitragen (heruntergebrochene Ziele)? Mit welchen Schritten kann ich diese heruntergebrochenen Ziele erreichen? Wie kann ich diese Schritte in umsetzbare Häppchen aufbrechen (die in weniger als 4 Wochen realisierbar sind)?

Je weiter Sie das Problem zerlegen, desto einfacher wird die Lösung (Abb.  2.32). Nun kommt es bekanntlich auch bei dieser Lösung mehr auf die Haltung und das Verständnis für die Aufgabe an als auf den technischen Background der Lösung. Deshalb auch an dieser Stelle drei Impulse, die Ihren Blick noch weiter schärfen sollen: Fokus auf das Wesentliche Ein großer Vorteil durch die Zerlegung des Problems ist die Schärfung der Sinne auf das eigentliche Problem bzw. der Fokus auf die wesentlichen Dinge. Anstatt zu versuchen, blind Veränderungen vorzunehmen, können Sie durch das Durchdenken und die damit verbundene Fokussierung das Wesentliche vom Unwesentlichen trennen. Dadurch erhalten Sie auch eine deutlich bessere Übersicht über die möglichen anfallenden Tätigkeiten, die zur Lösung des Problems beitragen. Das wiederum schärft Ihr Wissen und Ihren Blick auf die Dinge. Diese positive Spirale katapultiert Sie auf eine Ebene, in der Ihre Entscheidungen qualitativ zunehmen. Da Sie mit der Zeit diese Prozesse schneller zu durchdenken beginnen, konzentrieren Sie sich automatisch auf das Wesentliche, ohne es bewusst zu beabsichtigen. Es gibt keine zu großen Aufgaben Erfahrungsgemäß ist der Respekt vor der Aufgabe größer als die Aufgabe selbst. Deshalb gibt es keine zu großen Aufgaben. Schaden droht, sobald Sie die Aufgabe falsch ­einschätzen und Sie keinen bildlichen Lösungsweg vor Ihrem Auge haben, den Sie überwachen und

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Abb. 2.32  Sicherheitsgefühl durch Zerlegung der Probleme. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www. hf-solutions.co)

steuern können. Große Aufgaben fressen scheinbar enorm viel Zeit. Genau das Gegenteil ist der Fall. Bei großen Herausforderungen sind Sie höchst konzentriert und steigern Ihre Leistungsfähigkeit enorm. Es ist essenziell, so wenig Zeit wie möglich für das Lösen von Problemen aufzuwenden, um dadurch so effizient wie möglich zu sein. Halten Sie mit Ihrem Wissen nicht hinter dem Berg Wenn Sie spezifisches Wissen zu relevanten Themen haben, dann behalten Sie es nicht für sich. Sollten Sie nicht selbst Unternehmer sein, kann Ihnen Folgendes passieren: 1. Ihr Wissen wird abgezogen und Ihr Umfeld merkt mittelfristig trotzdem, wo die Ideen und Impulse herkommen. Somit ist Ihre Position gefestigt. 2. Ihr Wissen wird abgezogen und Ihr Umfeld erkennt nicht, dass das Wissen benutzt wird.

In Beispiel 1 wird Ihre Kompetenz Ihr Unternehmen nach vorn bringen. Bei Beispiel 2 hat Ihr Unternehmen keinen klaren Blick darauf, wodurch es leistungsfähig ist und wer die tragenden Säulen sind. In diesem Umfeld wird es immer schwer sein, hervorragende Projekte durchzuführen. Sollten Sie Unternehmer oder Entscheider sein, dann haben Sie es in der Hand, eine Kultur nach Beispiel 1 zu implementieren. Diese Möglichkeit verstreichen zu lassen und Gefahr zu laufen, ein Umfeld nach Beispiel 2 zu erhalten, kann nicht erstrebenswert sein.

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Das Wichtigste in Kürze Viele Aufgaben, die anstehen, scheinen für mittelständische Unternehmen zu groß, um diese abzuarbeiten und zum Erfolg zu bringen. Denn ein Mittelständler hat schließlich nicht das gleiche IT/ERP-Budget wie ein Konzern. Das macht aber nichts. Denn der Schlüssel zum Erfolg liegt nämlich weit entfernt von Euros und Dollars. Ein elementarer Baustein für Unternehmer, um große Aufgaben mit hohem Tempo zu erledigen und damit Fortschritt zu erzielen, liegt in der Präsenz der Personen, die das Projekt steuern und abarbeiten. In über 80 % der Situationen in unserem Leben stecken wir mit unseren Gedanken entweder in der Zukunft oder in der Vergangenheit. Wir denken nur darüber nach, was war und was passieren kann. Da bleibt nicht mehr viel Fokus auf den Fortschritt im Hier und Jetzt. Nur der bringt Sie aber voran. Wenn Sie dann von Kollegen hören, dass sich Ihre Idee nicht umsetzen lässt, dann geben Sie bloß nicht auf. Es sind nicht Ihre Grenzen, in den Worten des Gegenübers sprechen seine Grenzen. Durchbrechen Sie sozusagen das Erfahrungsgefängnis der Grenzen, die Ihnen andere mit ihren Vergangenheitserfahrungen aufzwingen möchten. Dazu müssen Sie neue Perspektiven einnehmen. Dies gelingt Ihnen nur, wenn Sie Ihren Dunstkreis verlassen. Das wohl zutreffendste Zitat zu diesem Abschnitt stammt von Jim Rohn: „Du bist der Durchschnitt der fünf Menschen, mit denen du die meiste Zeit verbringst.“ Aus diesem Grund plädieren wir dazu, sich regelmäßig Wissen von außerhalb des Unternehmens zu suchen. Das können Besuche externer Veranstaltungen oder verschiedener anderer Unternehmen sein. Diese externen Ansichten sind elementar für die Weiterentwicklung Ihres Unternehmens. Das bedeutet nicht, dass Sie von jeder Veranstaltung etwas Neues mitbringen und sofort implementieren müssen. Es kann auch bedeuten, dass man darüber Erkenntnis erlangt, wie es eben nicht funktioniert. Haben Sie den Anspruch, so viel wie möglich über ERP wissen zu wollen. Um das ganze neu gewonnene Wissen nun noch auf die Straße zu bringen, müssen Sie Ihren Weg bis ans Ziel nur noch in leicht verdauliche Häppchen schneiden und Stück für Stück hinter sich bringen.

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Wie Ihre Schatten-IT Ihr Geld verschlingt

2.5.1 IT – Kosten, Kosten, Kosten Gefühlswelt IT – Emotionen spielen immer eine Rolle in direkter Abhängigkeit zu Ihrem Erfolg IT hat viel mit Emotionen zu tun. In vielen Projekten knirscht es gewaltig. Zeitpläne laufen aus dem Ruder, Budgetgrenzen werden gesprengt und die Nerven liegen blank. Aber warum ist das so? Dies ist so, weil bei der ersten – und in ERP-Projekten nicht unüblichen – Budgetüberschreitung der Fokus schnell von der Zielerreichung auf die Budgeteinhaltung gelegt wird. Nicht umsonst konzentriert man sich ab diesem Zeitpunkt in jeder zweiten Besprechung nicht mehr auf die Ziele, sondern diskutiert nur noch darüber, wie man es schaffen kann, das Budget einzuhalten.

2.5 Wie Ihre Schatten-IT Ihr Geld verschlingt

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Abb. 2.33  Erfolg in Abhängigkeit von Emotionen – finden Sie sich wieder? (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

Ordnen Sie sich und Ihr Unternehmen in einen der Gefühlsquadranten in Abb. 2.33 ein: Kompetenzbarriere/Kompetenzfalle – Sie haben keine Ahnung von Ihrer IT und sind trotzdem erfolgreich. Immer wieder ertappen Sie sich, dass Sie Ihre IT-Abteilung völlig zu Unrecht kritisieren, obwohl Sie einen Umsatzrekord nach dem anderen erzielen. Sie sind erfolgreich, haben aber keine Ahnung von ERP und IT. Ihren Mitarbeitern gehört eigentlich ein Orden verliehen, da diese selbst keine ERP-Experten sind, jedoch durch manuellen Mehraufwand super Ergebnisse liefern. Erfolg gepaart mit negativer Emotion kann entsprechend schnell nach hinten losgehen und Sie könnten bei Einsetzen von Fluktuation und Demotivation schnell in einen anderen Quadranten  – dem der Kostenfalle und des Bremsfallschirms – abdriften. Solange der Erfolg da ist, gilt es nur behutsam und bedacht daran zu rütteln. Never change a winning team. Booster/Hebelwirkung (IT-Affinität) – Ihre IT hat die Hebelwirkung, den Automatisierungsgrad, „das Neuland Internet“, die neuen Möglichkeiten etc. verstanden. Zunehmend liefert Ihre IT positive Ergebnisse und die gesteckten Ziele können damit erreicht werden. Sie verstehen den Sinn Ihrer IT-Abteilung und die IT-Verantwortlichen verstehen Sie und die Ziele des Unternehmens. Sie ziehen gemeinsam an einem Strang. Gerade in diesem Quadranten des Erfolgs sollten Sie Gas geben und tunlichst die Chance des Erfolgs nutzen, weitere Investitionen zu tätigen. Denn wenn Sie in den Quadranten der Kostenfalle abdriften, werden Sie sich enorm schwertun, Investitionen zu tätigen, da Sie dann ein ERP-System nicht als Investition, sondern als Kosten ansehen. Sobald sich die Einstellung in diese Richtung ändert, wird es schwierig sein, Sie da wieder rauszuholen.

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2  Scheitern vorprogrammiert

Gleichgültigkeit – Ein gefährliches Spiel auf der Rasierklinge. Wenn Sie sich in diesem Quadranten eingeordnet haben, dann ist Vorsicht geboten, denn ERP bzw. IT kann Sie auch in die Steinzeit zurück katapultieren. Sie nehmen Gegebenheiten und Ereignisse Ihrer ERP-Abteilung hin, ohne sie zu bewerten und sich dafür zu interessieren. Sie bilden sich weder ein Urteil noch greifen Sie entsprechend ein. In vielen Fällen führt das dazu, dass Ihre Mitarbeiter entsprechend demotiviert sind und kein klares Ziel vor Augen haben. Sie sind zwar anwesend, fühlen sich aber nicht mit ihrer Arbeit verbunden. Sie werden mit Ihrem Unternehmen weder wachsen und noch reifen. Die IT wird immer eine Blockade sein, da Sie Prozesse im Unternehmen nicht effizient und effektiv abwickeln. Gleichzeitig – wie bereits angedeutet – kann das Ganze nach hinten losgehen. Beispiel Stammdaten: Hier hatten wir bereits in Abschn. 2.1 darüber berichtet, dass Stammdaten ein Grundbaustein für effizienteres Arbeiten in Ihrem Unternehmen sind. Natürlich kann sich Gleichgültigkeit auch abwertend auf Ihre Stammdaten auswirken. Wenn die Stammdatenqualität permanent abnimmt, wird auch die Ergebnisqualität des ERP-Systems abnehmen. Das bedeutet, Sie bewegen sich zunehmend in einem Teufelskreislauf, den Sie tunlichst vermeiden sollten! Kostenfalle/Bremsfallschirm – Ihr Unternehmen hat keinen Erfolg und Sie sehen das ERP-System nur als Kostenfalle an. Umsätze sinken und die daraus resultierenden Gewinne schrumpfen. Der Berater kostet zu viel Geld, Module werden als teuer angesehen u. v. m. Sie sind auf dem besten Weg vom Investitionsdenken in das Kostendenken abzudriften. Der Teufelskreislauf beginnt. Gerade wenn es Ihnen schlecht geht bzw. Sie nicht erfolgreich sind, werden Sie sich Gedanken machen müssen, wie Sie aus diesem Sog wieder herauskommen. „Wir schaffen unsere IT/ERP wieder ab“ Als wir diesen Spruch von einem Kunden gehört haben, wussten wir, dieser Kunde ist mit seiner IT und seinem ERP-Projekt sehr unzufrieden. Uns war klar, dass hier etwas falsch läuft. Wir fragten den Kunden, warum er diesen Satz denn äußere, er antwortete: „Weil mich diese IT verdammt viel Geld kostet und nichts bringt.“ Wir machten ihm klar, dass ohne IT und ERP-Software sein Unternehmen heutzutage nicht funktionieren würde. Da es sich bei dem Kunden um ein metallverarbeitendes Unternehmen handelte, fragten wir ihn: „Was ist die Konsequenz, wenn Sie sagen würden, Sie schalten den Strom ab, weil Ihre Stromkosten zu hoch sind? Bauen Sie dann auch wieder Windmühlen, damit Sie Ihre Umformmaschinen betreiben können?“ Der Kunde schaute uns mit großen Augen an und sagte: „Stimmt, Sie haben recht, den Strom abzuschalten sowie auch das ERP abzuschaffen, wäre ein Rückschritt für unsere Firma.“ Er fragte sich: „Wie komme ich dann aus diesem Problem heraus?“. Zusammenfassend lag das Problem bei diesem Kunden in dem falschen Einsatz des ERP-Systems. Wie in vielen anderen Abschnitten bereits erwähnt, kann Sie der Fehleinsatz verschiedenster IT-Tools in große Schwierigkeiten bringen und Sie enorm viel Geld kosten. Sie investieren sehr viel Zeit und Geld in Dinge, die Ihnen keine Hebelwirkung bezüglich Ihrer Unternehmensziele bringen. Es handelte sich bei diesem Beispiel um ein sehr erfolgreiches mittelständisches Unternehmen mit ca. 200 Mitarbeitern und einem Unternehmenswachstum von 25 % pro Jahr. Der Kunde hatte gar

2.5 Wie Ihre Schatten-IT Ihr Geld verschlingt

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nicht mehr vor Augen, dass sein Unternehmen enorm erfolgreich war. Was den Kunden eigentlich so verärgerte, war der Umstand, dass er mit zunehmendem Wachstum ineffizienter wurde. Das lag natürlich auch daran, dass er seine IT – die Automatisierungsvorgänge zur Verfügung stellt – nicht richtig angeleitet hatte. Die IT soll eigentlich dafür sorgen, dass das Geschäft skalierbar wird. Wenn der Umsatz signifikant steigt, darf der Verwaltungsaufwand nur geringfügig ansteigen. Das ERP-System sollte hier die Aufgaben von Mitarbeitern übernehmen. Die Mitarbeiter dagegen sollten lediglich als Kontroll- und Steuerungsorgan fungieren, um alles in die richtige Richtung zu lenken.

2.5.2 ERP/IT als Fremdkörper Es sollte in der Theorie zwar nicht so sein, in der Realität ist es jedoch immer wieder anzutreffen. Das ERP-System fühlt sich für das Management wie ein Fremdkörper an. Abb. 2.34 zeigt Ihnen die Faktoren, die dafür sorgen, dass sich Ihr ERP-System in Ihrem Unternehmen derartig anfühlt. Fehlende Kompetenz – nicht Ihr Fachgebiet Viele Unternehmer und langjährige Mitarbeiter von Unternehmen haben den Vorteil, schon lange in ihrem Unternehmen beschäftigt zu sein. Sie sind sprichwörtlich mit ihrem Unternehmen groß geworden und haben sich dadurch mit IT-Themen auch nur in dem

Abb. 2.34  Faktoren, warum sich Ihr ERP-System wie ein Fremdkörper anfühlt. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

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eigenen Unternehmen auseinandergesetzt. Somit war es meist nicht möglich, über den Tellerrand hinauszuschauen und andere Ansätze in diesem Bereich kennenzulernen. Verständlich, da es Wichtigeres gab, um erfolgreich zu sein und dabei noch zu wachsen: Maschinen kaufen, Personal einstellen, Unternehmen für das Wachstum ausrichten, Krisen überwinden, persönlich nicht die Nerven verlieren. Unmöglich sich dann auch noch um Themen wie die IT zu kümmern. Dies ist ja schließlich nicht ihre Kernkompetenz. Da fühlt man sich gleich so unsicher. Da lässt man lieber mal die Finger weg. Es ist allzu menschlich, dass man nicht gerade Lust hatte, sich mit diesem Thema zu beschäftigen. Auch die IT hat sich in dieser Zeit zu einer außergewöhnlichen Größe in vielfältigsten Fachgebieten entwickelt  – Netzwerk, Infrastruktur, PC, Handy, mobile Geräte, Vernetzung, BDE, ERP, Security (Viren, Trojaner, Hacker), Betriebssysteme, Apps, Software, Datenbanken, Telefonanlage und vieles mehr. Fragen Sie sich doch selbst einmal, wie viele von diesen Bereichen administrieren bzw. verwenden die mittelständischen Unternehmen selbst und wie viele Personen sind dafür in Ihrem Unternehmen beschäftigt. Stellen Sie sich die Gegenfragen – wie viel Kompetenz hat ein Facharbeiter, der an einer einfachen Maschinenpresse in Ihrer Produktion steht. Muss er auch entsprechend viele Teilkompetenzen zur Verfügung haben? Geschwindigkeit – zu schnell Vergleicht man die Entwicklung eines Autos mit der Entwicklung der IT, so versteht man sofort, von welchen Veränderungszyklen wir hier sprechen. Das Auto mit vier Rädern und einem Kraftmotor hat sich im Prinzip in den letzten 100 Jahren nicht mehr revolutioniert. Klar sind hier Dinge optimiert worden – wo man früher noch in einer holprigen Kutsche unterwegs war, fährt man heute in einer luftgefederten, klimatisierten, mit Massagesitzen ausgestatteten Wohnraumatmosphäre durch die Gegend. An dem Urkonzept hat sich jedoch nichts verändert. Erst seit der Automobilhersteller Tesla mit seinem Visionsdenker Elon Musk den Kerngedanken des Otto-Motors über den Haufen geworfen hat, wird mit Elektroantrieb der Markt neu geordnet. Was war geschehen? Elon Musk hatte mit einer Vision eine eklatante Veränderung im Automobilsektor herbeigeführt. Und wie oft revolutioniert sich der IT-Sektor? Gefühlt jeden Tag. Es kommen ständig neue Anwendungen, neue Technologien, neue Sicherheitsprobleme, neue Nachrichtentechniken hinzu. Die Geschwindigkeit der Veränderung ist zu schnell, als dass man in allen Fachbereichen mithalten kann und davon ist ERP nur ein kleiner Teil. Dem ERP-Marktführer SAP wird nachgesagt, dass das System im Kern inzwischen so komplex sei, dass sich die eigenen Leute nicht mal mehr auskennen und man bei einer neuen Version lieber von Grund auf neu anfängt, das System zu programmieren, bevor man an dem alten versucht zu optimieren. ERP ist zu kompliziert – „Excel ist doch viel einfacher“ ERP-Systeme sind komplex. Tausende von Anwendungen, Spezialwissen zu jedem Modul. Das alles macht es einem Anwender nicht gerade leicht, sich in ein ERP-System einzuarbeiten.

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Da lohnt sich schnell mal der Griff zu einfachen Alternativen – Ein Indikator für ein zu komplexes ERP-Systems ist die permanente Flucht Ihrer Mitarbeiter in andere Programme wie zum Beispiel Excel. Oft haben wir erlebt, dass z. B. Excel- bzw. Access-­Anwender die komplette Datenbank eines ERP-Systems anzapfen, die Daten ausleiten und sich ein „ERP-Zwei“ in einem anderen System nachprogrammieren. Und warum das Ganze? Weil es für die jeweilige Person einfacher ist, in ihrer bekannten Umgebung zum Ergebnis zu kommen. Ob das richtig ist, ist eine andere Frage – da Sie ja ein ERP-System gekauft haben, um möglichst viele Abwicklungsprozesse zu zentralisieren. Die Komplexität eines ERP-Systems ist heute noch eine enorme Hürde. Zukünftig werden diese Systeme jedoch einfacher und verständlicher. Dadurch wird auch die Akzeptanz für diese steigen und die Anwender werden nicht so leicht in Subsysteme abwandern. Die sogenannten „Satelliten-Systeme“ werden nur so lange eine Daseinsberechtigung haben, solange ERP-Systeme komplex bleiben. Den Automatisierungsgedanken nicht verinnerlicht Ähnlich wie bei unserem Beispiel mit dem Disponenten, der für das Bearbeiten eines Auftrags von 100 zu fertigenden Teilen den gleichen Grundaufwand wie für 100.000 zu fertigende Teile hat, ist das auch in anderen Bereichen. Dies gilt übrigens auch für den Vertrieb. Die Aussage „Im Vertrieb lässt sich das nicht skalieren; mit zunehmendem Umsatz müssen die Mitarbeiter auch mehr Vertriebsaufträge bzw. Vertriebspositionen anlegen“ ist schlicht und ergreifend falsch. Natürlich geht das, Sie müssen diesen Prozess nur automatisieren und mit der zur Verfügung stehenden Technologie abbilden. Der Lösungsansatz in diesem Fall könnte z.  B. eine Schnittstelle zu Ihren Kunden sein, eine Webshop-­ Anbindung etc., damit die Bestellungen vollautomatisch angelegt werden. Als weiteres Beispiel ist oft zu hören: „Wir haben keine Standardprodukte, die per Anbindung übermittelt werden könnten. Jedes Produkt ist individuell und wir müssen es manuell anlegen und mit entsprechender Logik im System abwickeln.“ Diese Aussage entspricht auch nicht dem heutigen Stand der Möglichkeiten. Die Lösung wäre hier, einen Produktkonfigurator einzuführen, der mit definierter Struktur und Logik ca. 80 % der manuellen Arbeitsschritte abwickelt und automatisiert. Sie sehen an diesen Beispielen, dass der Automatisierungsgedanke auch in verschiedensten Bereichen möglich ist, von denen vorher die Unternehmer und Sachbearbeiter keine Vorstellung hatten. Betrachten Sie das nicht als unüberwindbare Barriere, sondern versuchen Sie, die Barriere zu durchstoßen. Keine Leidenschaft für Ihr ERP-System Um etwas erfolgreich zu machen, müssen Sie der erste Kunde sein, der dieses Produkt kaufen würde. Sie müssen sich in das Produkt hineinversetzen können. Wenn Sie sich nicht in ein ERP-System, in eine Software bzw. in die IT hineinversetzen, so wird es Ihnen auch nicht gelingen, etwas zu verstehen. Während eines Studiums stellt sich stets die Frage, wozu das zu Lernende sinnvoll ist und warum man denn unzählige Vorlesungen besuchen sollte. Das Wissen wird später sowieso nicht mehr benötigt. Der Grund ist einfach. Sie lernen Zusammenhänge zu verstehen. Sie entwickeln ein Gefühl für die Sache.

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Schon allein durch das Auseinandersetzen mit einem Thema beginnt man bei gleichzeitigem Interesse andere Sichtweisen einzunehmen. Im Berufsalltag wird dann schnell klar, dass zwar die Fachkompetenz im späteren Berufsleben nicht mehr in der Anwendung benötigt wird, man sich jedoch leichter in die Situation eines Fachbereichsleiter hineinversetzen kann und Situationen in diesem Bereich besser adaptieren kann. Wir können uns daher mit einem Wissen, das wir uns früher angeeignet haben, in andere nicht fremde Themengebiete hineinversetzen. Das bedeutet, wir können den anderen verstehen und uns damit identifizieren. Mit dem ERP-System und Ihrer IT ist es das Gleiche, Sie müssen diese nicht in der Anwendung umsetzen bzw. konzeptionieren, Sie müssen sie lediglich verstehen und ein Gefühl dafür haben. Wir als Experten sind daher auch nicht der klassische Berater, sondern haben uns Fähigkeiten angeeignet, die uns über den Tellerrand schauen lassen. Wir können uns dadurch entsprechend schnell mit anderen identifizieren. Das Ziel ist undefiniert „Wozu?“ Es muss klar sein, zu welchem Zweck Sie ein ERP-/IT-System betreiben. Für „was“ und „wozu“ ist meine IT-Abteilung da? Viele unserer Kunden können diese Frage nicht beantworten. Sie sehen die IT als notwendiges Übel an, die mitgetragen werden muss, um auf dem heutigen Stand zu bleiben und weil es ohne doch nicht so richtig geht. Klar erhalten wir meistens die Antwort: „… mit IT möchten wir Geld sparen …“ Diese Definition ist jedoch nichtssagend und zu unscharf. Spezifisch auf Ihr Unternehmen, Ihre Branche und Ihr Geschäftsmodell könnte ein Ziel beispielsweise lauten: „Mit der IT wickeln wir Standardprozesse effizient ab und treiben die Automatisierung so weit wie möglich voran.“ Oder: „Mit der Automatisierung der Prozesse können wir die Kundenkommunikation schneller als der Wettbewerb abbilden – z. B. Angebot auf Knopfdruck, Wettbewerb benötigt 2 Tage.“ Ihre IT braucht klare Zielvorgaben, damit Sie sie in die vorgegebene Richtung steuern können und sie zum gesamtunternehmerischen Erfolg beitragen kann.

2.5.3 Investitionsdenken vorteilhaft! – Potenziale werden erkannt Bei unseren Beratungsengagements erleben wir in 99 % der Fälle, dass nicht nach dem Mehrwert/Ertrag mit „Was bringt mir das?“, sondern nach dem „Was kostet mich das?“ gefragt wird. Aber welche dieser Fragen ist Ihrer Meinung nach die richtige? Hierzu möchten wir Ihnen ein Beispiel aus der Landwirtschaft geben. Im Jahr 2000 beschäftigten sich viele Landwirte mit dem Thema Photovoltaik-Anlage. Sie besaßen große Dachflächen, die ungenutzt zur Verfügung standen. Der Deutsche Bauernverband e.V. hatte den Landwirten damals eine Kostenkalkulation zur Verfügung gestellt, die zeigte, dass mit dem eingespeisten Strom gutes Geld verdient werden kann und die Anlage in einem Zeitraum X abgeschrieben ist. Diejenigen, die damals in PV-Anlagen investierten, können aufgrund des damaligen festgelegten Einspeisepreises auch heute nach fast 20 Jahren sehr gute Erträge erwirtschaften. Aber warum investierten damals nur Landwirte und keine Privatleute? Weil der Bauernverband dieses Expertenwissen zur Verfügung

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gestellt hatte. Den Privatleuten stand dieses Wissen in der Breite damals noch nicht zur Verfügung, sodass die Landwirte hier einen Wissensvorsprung hatten. Den Privatleuten kamen die damaligen Kosten einer PV-Anlage absurd vor. Und warum? Weil ihnen kein Expertenwissen zur Beurteilung dieses Anwendungsfalls vorlag. Als Unternehmer, Manager, Projektleiter wird es für Sie nie möglich sein, sich in allen Fachgebieten Wissen anzueignen und entsprechende Beurteilungen abzugeben. Daher ist es besonders wichtig, zu klären, was einem Unternehmen eine Investition an Mehrwert bringt. Wir reden hierbei bewusst von Mehrwert, da sich ein Mehrwert auch in anderen Effekten auswirken kann, zum Beispiel bei einem Strategieprojekt: Über ein Strategieprojekt soll Mitarbeitern über veränderte Strukturen und Organisationsformen ein besseres und einfacheres Arbeiten ermöglicht werden. Das Resultat: Die Mitarbeiter sind motivierter. Wie wollen Sie Motivation jetzt im Unternehmen in Euro umrechnen und die daraus resultierenden Effekte? Es geht schlicht und einfach nicht. Auch solche Mehrwerte müssen Sie für sich festlegen und klären, ob der Mehrwert so groß ist, dass er für Sie die ­entsprechenden Ergebnisse liefert. Bei einer klassischen Investitionsrechnung werden Sie schnell ein Gefühl dafür bekommen. Wenn Sie sich bei einem Themenfeld nicht auskennen, dann greifen Sie auf einen Experten zurück, der Ihnen die Unklarheiten ausräumt und den Mehrwert beziffern und transparent machen kann. Die richtigen Fragen sind der Schlüssel zum Erfolg! Wie in der Abb. 2.35 dargestellt, sollten Sie sich nicht auf den Ausgangszustand „A“ konzentrieren, sondern den Fokus auf den Endzustand „B“ setzen. Es ist wichtig, herauszuarbeiten, welchen Erlös/Ertrag Sie erzielen können. Würden Sie ein gutes Geschäft machen, wenn es Ihnen entsprechend hohe Rendite einbringt? Vermutlich ja. Das Thema Kosten ist dann ja nur noch ein Finanzierungsthema, bei welchem unter Umständen jemand mitverdient. Start-up-Unternehmen arbeiten nach dem gleichen Prinzip. Es steht nicht im Fokus, welche finanziellen Mittel zur Zielerreichung notwendig sind, sondern welche Erträge mit welchen Aufwendungen realisierbar sind. Über ein Business-Plan und Ihr entsprechendes Geschäftsverständnis können Sie dieses Thema leicht transparent machen. Erfolgreiche Unternehmen generieren die besten Ressourcen am Markt, damit sie so schnell wie möglich und mit hoher Wahrscheinlichkeit den Zustand „B“ erreichen können. cc

Die Frage sollte daher immer lauten: Welchen Mehrwert generiere ich? Was bringt mir das? Die Kostenfrage ist bei einer guten Strategie bzw. einem guten Konzept zu vernachlässigen und lediglich ein Finanzierungsthema.

Die Bankenbranche als Spiegelbild für den Mittelstand Das klassische Bankengeschäft läuft nicht mehr. Banken müssen einsparen, Mitarbeiter abbauen, Kosten sparen etc. Wenn man sich einmal überlegt, für was man in Zeiten von PayPal & Direktbanken noch einen Bankberater braucht, wird einem schnell klar: nur noch für die Beratung, um im Tarifdschungel zurechtzukommen.

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Abb. 2.35  Investitionsdenken vs. Kostendenken. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

Über automatisierte Vorgänge werden heutzutage Bezahlungen automatisiert beglichen. Servicemitarbeiter am Bankschalter sind daher überflüssig und spielen nur noch eine untergeordnete Rolle. Geldautomaten werden nicht mehr benötigt, weil Bargeld immer uninteressanter wird. Eine lokale Bank wird daher alles tun, um mit ihrer Beratung und ihrem Expertenwissen Geld zu verdienen und auf das Automatisierungsniveau einer Onlinebank zu kommen. Ein pfiffiger Vorstand wird seine Bank daher als Beratungsexperten hervorheben und versuchen, mit Hilfe der IT so viele Prozesse wie möglich zu automatisieren. Dieser Wandel ist ein anschauliches Beispiel für das, was in wenigen Jahren auch im Mittelstand eintreten wird. Im Kontext der Schatten-IT ist es wichtig, dieses Thema transparent zu machen und nicht dagegen anzukämpfen. Denn die Frage ist nicht ob dies so eintreten wird, sondern wann. Es gilt somit, vorbereitet zu sein. Hierzu einige Gedankengänge, die Sie durchlaufen sollten (Abb. 2.36):

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Abb. 2.36  Definition einer Prozesskette im Management für erfolgreiche IT- und ERP-­Abteilungen. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

• Ziele – Wozu ist eine IT bzw. Ihr ERP-Team überhaupt da? Sicherlich nicht zur Arbeitsbeschaffungsmaßnahme. Was wollten Sie mit Ihrer IT ursprünglich verfolgen – sollte diese interner Dienstleister sein oder sollte damit Kundennutzen generiert werden? Welchen Beitrag könnte die IT zu Ihrem gesamtunternehmerischen Erfolg leisten? Setzen Sie sich dabei unbedingt in die Zeitmaschine und schauen Sie, was in naher und ferner Zukunft anders ist. Was soll an Mehrwert generiert werden? • Ergebnisse erzielen  – Definieren Sie Kriterien, anhand derer Sie merken, dass sich Ihre IT aus dem Schatten hervorhebt. Fangen Sie mit einfachen Dingen an. Zum Beispiel: Erhöhung der Aussagefähigkeit von Planungsterminen innerhalb des Systems. • Strategie und Konzeptionierung – Wie Sie die Ergebnisse erreichen. Machen Sie sich Gedanken, wie Sie die Ergebnisse aus dem vorherigen Punkt herbeiführen können. Sollte Ihnen keine Kompetenz zur Verfügung stehen, nehmen Sie sich einen Experten zur Hand, der Ihnen bei der Entwicklung von Strategien und Konzepten hilft. Wer nach der Strategie und Definition die Umsetzung übernimmt, ist wiederum nur eine Frage der Dringlichkeit und der internen Ressourcen.

Detailverliebtheit über Bord werfen! Gehen Sie bei Ihren Abschätzungen bezüglich IT-Themen nie ins Detail. Klar können Sie hier und da eine Budgetplanung aufstellen und klären, was damit erreicht wird. Eine detaillierte Ertragsrechnung werden Sie aber aufgrund des zu komplexen Umfelds und dessen Auswirkung nie abschätzen können. Dass auch mit analytischen Methoden eine saubere Projekt-Kostenrechnung nicht aufzustellen ist, haben wir schon allzu oft erlebt. Denn weiche Faktoren wie die Auswirkung eines „motivierten Teams“ können Sie nur bedingt messen.

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Daher die klare Empfehlung von uns: Beziffern Sie die Mehrwerte in Euro und entscheiden Sie mit Hilfe einer Überschlagsrechnung und eines guten Bauchgefühls, ob die Investition den gefühlten Mehrwert für Sie liefert! Alles andere ist Zeitverschwendung.

Nur ein grober Projektplan für Ihre IT! Wir vergleichen IT-Projekte bezüglich der Budgetplanung mit einem Hausbau. Sie erhalten von vielen Handwerkern nur eine Kostenschätzung bzw. Aufwandsschätzung für das Objekt mit Einheitspreisen und einer Unsicherheit von ca. ± 10 %. Selten wird ein Privatmann sein Haus vorab mit Installationsplänen ausstatten, damit er im Voraus weiß, wie viele Meter Elektrokabel er später am Bau braucht. Klar haben Sie dann Planungssicherheit und eine genaue Kostenkalkulation. Jedoch übersteigt der Aufwand, der für die genaue Aussage betrieben wird, die Unsicherheit der Kostenschätzung um ein Vielfaches. Die Planungskosten würden daher nicht in Relation zur Schwankungsbreite der Kostenschätzung stehen. Außerdem brauchen Sie das verlegte Kabel so oder so. Eine Planung würde nur Gewissheit schaffen, dass Sie exakt X Meter Kabel benötigen. Daher planen Sie einen Hausbau nicht bis ins Detail. Es kommt später sowieso anders, als Sie denken! Ebenso ist es mit IT-Projekten – eine Ausarbeitung eines hoch signifikanten Kostenund Projektplans würde mehr Kosten verursachen, als eventuell Aufwand betrieben werden muss, um das Projekt umzusetzen. Nicht umsonst lautet ein Spruch: „In der Zeit, in der ich es kalkuliert habe, hätte ich es schon mehrfach umgesetzt.“

2.5.4 Denken Sie an morgen! Kundennutzen geht verloren Was passiert, wenn Sie Ihre Konkurrenz mehr und mehr abhängt? Wird Ihr Kunde dann noch Ihr Kunde bleiben? Warum wird zum Beispiel die Waschmaschine von morgen bereits mit dem Internet vernetzt? Da es dem Kunden tendenziell einen Mehrwert liefert. Die Waschmaschine bestellt automatisiert über das Internet das Waschmittel, wenn es zur Neige geht. Der Kundendienst weiß vor dem Eigentümer, dass die Waschmaschine einen Defekt hat und ruft Sie bereits an, bevor Sie es wissen, um mit Ihnen einen Servicetermin zu vereinbaren. Viele dieser Dinge werden in naher Zukunft Wirklichkeit. Hersteller und Dienstleister sind bemüht, permanent Mehrwerte zu liefern. Heute geschieht das vorwiegend mittels IT und der daraus resultierenden Automatisierung (Abb. 2.37). Warum Vernachlässigung zugleich ein Rückschritt ist Die IT-Welt befindet sich in permanenter Veränderung. Als Angela Merkel im Jahr 2013 das Internet als Neuland betitelte, ging ein Aufruhr durch ganz Deutschland und sorgte für heftige Diskussionen. Das Internet stand schon gefühlte 20 Jahre zur Verfügung und für

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Abb. 2.37 Transformationsprozess. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

keinen war es mehr fremd. Was Angela Merkel eigentlich meinte, war, dass das Internet in naher Zukunft nicht absehbare Veränderungen mit sich bringen wird, die wir heute noch nicht einschätzen können. Es werden neue Technologien, Kommunikationswege etc. da­ rüber abgebildet, die uns heute noch nicht mal im weitesten Sinne bekannt sind. Wer hätte vor 20 Jahre sich vorstellen können, dass man allein für Webseiten inzwischen mehrere Fachexperten braucht (einen für Suchmaschinenoptimierung, einen für Vermarktung im Internet, jemanden für die Plattform, Designer, Videoexperten, Marketingexperten mit Influencern und viele andere mehr). Permanent werden neue Berufsformen und Fachgebiete entwickelt, die wir so nicht auf dem Schirm haben. Allein das Nicht-Informieren ist schon ein Rückschritt. Oder wer hätte mal gedacht, dass Onlinemarketing bei Facebook unausweichlich ist? Selbst Personalrecruiting über Printmedien funktioniert nicht mehr. Die wichtigen Kanäle sind online zu finden. ERP-Systeme sind starre autarke Systeme. In Verbindung mit dem Internet gewinnt das Thema Vernetzung an Bedeutung und kommt mehr und mehr zum Tragen. Aber welche Auswirkung hat das Arbeiten mit der Cloud? Mitarbeiter können dadurch wann und von wo sie wollen arbeiten. Selbst Bosch richtet inzwischen deutlich weniger Firmenarbeitsplätze ein, da ein Großteil der Mitarbeiter von zu Hause arbeitet. Auch wir arbeiten inzwischen mit den Kunden ausschließlich per Videokonferenz und reisen nur noch selten zum Kunden. Marktpotenziale gehen verloren – „Wer nicht wirbt, stirbt“ Neue Technologien öffnen uns neue Vertriebswege. Früher wurde über Printmedien, Fernsehen und Multimedia geworben. Heute laufen Geschäfte anders, beispielsweise über Videoplattformen, Influencern, Social Media etc. An diesen Plattformen ist ein direkter Onlineshop angebunden, über den man ein vom Influencer beworbenes Produkt bzw. eine Dienstleistung bestellen oder einkaufen kann, die dann vollautomatisch

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in einen Abwicklungsprozess (ERP- bzw. Projektmanagement) eingesteuert wird. Und wer hätte vor 10 Jahren gedacht, dass das Fax wegen mangelnder Bestellungen mal abgelöst wird? Sie werden neue Vertriebswege und Marktpotenziale nicht erkennen, wenn Sie sich nicht damit befassen und Sie werden keine kompetente Aussage treffen und keine Strategie festlegen können. Ebenso läuft es mit Ihrer IT-Abteilung und Ihrem ERP-System. Woher wissen Sie, was morgen noch „in“ bzw. „out“ ist. Etwas Ähnliches wie den Marketingleitsatz „Wer nicht wirbt, stirbt“ gilt auch für die IT und ERP-Systeme: „Wer sich nicht informiert und weiterentwickelt, stirbt.“ Übertragen Sie die Aufgabe Ihrem IT-Leiter und schreiben Sie sich diesen Spruch auf Ihre Fahne! Bleiben Sie auf dem Laufenden und verfolgen Sie neue Trends auf Messen, Zeitschriften und Plattformen. Nur so haben Sie die Möglichkeit, Potenziale für Ihr Unternehmen in Verbindung mit IT und ERP zu erkennen und auf den gesamtheitlichen Geschäftsansatz umzusetzen. Ihr zukünftiger Arbeitnehmer ist bereits ein IT-Spezialist Auch unsere Gesellschaft wird sich zunehmend wandeln. Heute kann kaum einer nicht mit einem Smartphone, dem Internet und mit dem Betriebssystem umgehen. E-Mail und Windows sind keine Fremdwörter mehr. Die Generation Y ist bereits bestens in dieser Fähigkeit ausgebildet. Sie benötigt keine Schulung mehr in „Wie schreibe ich eine E-Mail“. Zwar haben wir mit der Generation Y wiederum andere Probleme, die wir zu bewältigen haben – das Problem IT stellt sich sicher aber nicht. „Die Macht wandert mehr und mehr zu den IT-Affinen“ In ERP-Projekten wurden meistens Key-User definiert, die IT-affin sind und in diesem Bereich schnell aufnahmefähig für neue Themen sind. Vorwiegend sind das junge Leute, die sich in Rekordzeit in diese neuen Themengebiete einarbeiten können. Das geht sogar so weit, dass diese Key-User so viel Kompetenz aufnehmen, dass eine gewisse Macht zu ihnen übergeht. Bei Neueinführung eines ERP-Systems werden Mitarbeiter zu Schlüsselfiguren, bei denen die alten Hasen nur mühevoll mithalten können. In manchen Fällen führt das dazu, dass man sich auf der Überholspur bewegt und anschließend die Fähigkeit besitzt, den Vorgesetzten abzulösen, da dieser seine alte Kompetenz nicht mehr in den neuen Bereich einbringen kann.

2.5.5 Wie wird die Zukunft aussehen? In der IT geht die Post ab! Fertigungsverfahren, Prozessoptimierung, Produktionsoptimierung, neue Maschinen, Standortverlagerungen etc. – das alles wird Ihnen zukünftig im Vergleich zu ERP- und IT-Themen nur wenig Mehrwert bieten. Wir sehen klar die Potenziale, die sich zukünftig ergeben werden, in der IT- und ERP-Welt (Abb. 2.38).

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Abb. 2.38  Veränderung der Potenziale zur Effizienzsteigerung (Steigerung der Rendite) in verschiedenen Bereichen. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

Die Halbwertszeit von Wissen verringert sich weiterhin Wie jedes neue Projekt sind Veränderungen anstrengend, mühsam und erfordern Disziplin. Aber haben Sie nicht schon jegliche Veränderung mitgemacht – zum Beispiel vom Mobiltelefon zu Beginn der 2000er-Jahre zum Übergang auf die App-Technologie bei den Smartphones. Für die Jugendlichen ist es heute keine große Veränderung, mit einem Smartphone umzugehen. Wenn man jedoch an die Jahrgänge 1950–1970 denkt, dann ist das für diese Altersgruppe eine neue Welt. „Wie kann ich mit dem iPad eine WhatsApp schreiben?“ WhatsApp wurde nur für Smartphones entwickelt, da gibt es keine App zum Download. Für Jugendliche ist dieser Umstand klar, dass WhatsApp nur auf Smartphones zur Verfügung steht, da diese App auch nur im AppStore erhältlich ist. Viele Unternehmer wissen bis heute nicht, was ein AppStore ist. Um den Change einfacher zu überwinden und schritthalten zu können, benötigen Sie einen gesunden Mix von Mitarbeitern, um diesen die Möglichkeit zu geben, sich schnell zurecht finden zu können und die Unsicherheit abzulegen. Sehen Sie die Veränderung als Herausforderung. Wer die IT im Griff hat, wird Marktführer sein! Wie schon immer in einem freien Markt erlebbar wird auch zukünftig Marktführer sein, wer dem Kunden das beste Gesamtpaket schnüren kann. In diesem Gesamtpaket wird der Faktor Zeit immer wichtiger. Um Zeit zu gewinnen, ist der Einsatz von IT-Systemen notwendig. Somit gewinnt der, der in Zukunft am besten automatisieren und vernetzen kann. Genau das machen momentan Konzerne wie Google oder Amazon richtig gut. Diese bieten Produkte auf Plattformen an und vernetzen diese mit den Käufern – und das vollautomatisch.

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Warum haben Lokalzeitungen so große Probleme beim Vertrieb ihrer Printmedien? Die Antwort ist einfach: Der Kunde ist nicht mehr bereit, für den Druck einer Zeitung Geld auszugeben. Dem Kunden reicht es, wenn er die Informationen auf dem Tablet oder Smartphone bereitgestellt bekommt. Die Kosten der Zustellung und Bereitstellung in Papierformat möchte der Kunde heute nicht mehr übernehmen. Im Gegenteil, er sieht darin Papierverschwendung und Umweltverschmutzung, da die Zeitung am Folgetag entsorgt wird. Es gibt etliche Punkte, die wir Ihnen mit dem Umstieg vom Print- zum digitalen Medium erläutern könnten. Nun gilt es, diesen Automatisierungs- und Vernetzungsgedanken auf Ihr Unternehmen zu adaptieren. Ein Kunde wird für ein Produkt oder eine Dienstleistung immer Geld bezahlen, sofern die erbrachte Leistung ihm einen Mehrwert liefert. Er wird Ihnen jedoch nie für eine „gute Verwaltung“, ein „tolles ERP-System“ bzw. für Tools oder Mechaniken, die nur Mittel zum Zweck sind, Geld bezahlen  – da sie keinen direkten Mehrwert liefern. Denken Sie daher an morgen. Wird in Ihrem Zukunftsmodell dann noch ein Sachbearbeiter Ihre Vertriebsaufträge anlegen oder kann der Kunde den Auftrag selbst platzieren? Werden Produktionsaufträge noch in Papierform durch Ihre Firma „laufen“ oder passiert das bereits in digitaler Form?

Das Wichtigste in Kürze Wenn Sie es nicht schaffen, Ihre IT-Anwendungen für den Nutzer, speziell für die Kunden, und die Geschäftsleitung handhabbar und einfach zu gestalten, fördern Sie die Motivation Ihrer Mitarbeiter und Kollegen, sich eine Parallelwelt in Form von Excel und Co. zu erschaffen. Sorgen Sie somit für Strukturen, in denen es den Beteiligten möglich ist, von dem vorhandenen ERP-System bedingungslos zu profitieren. Wie schon immer in einem freien Markt erlebbar, wird auch zukünftig Marktführer sein, wer dem Kunden das beste Gesamtpaket schnüren kann. Und dies kann derjenige, der Transparenz schafft. In diesem Gesamtpaket wird der Faktor Zeit immer wichtiger. Somit gewinnt der, der in Zukunft am besten automatisieren und vernetzen kann. Und die Schatten-IT lässt sich leider nicht vernetzen, da diese nur partiell oder fast gar nicht im Unternehmen bekannt ist.

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 achstumsschmerz – drohende Abnahme der ERP-Effizienz W bei Wachstum

„In diesem Land musst du so schnell laufen, wie du kannst, um an der gleichen Stelle zu bleiben. Und wenn du woanders hinwillst, dann musst du mindestens doppelt so schnell laufen“ (Lewis Carroll, Alice im Wunderland).

Geschäftsführer, Vorstände und Eltern haben jede Menge gemeinsam: Sie kümmern sich fast rund um die Uhr um ihr Baby und erfreuen sich, wenn der oder die Kleine heranwächst. Aber irgendwann wird das Wachstum für Eltern wie Unternehmer zur Last. Bei uns

2.6 Wachstumsschmerz – drohende Abnahme der ERP-Effizienz bei Wachstum

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Menschen ist dies meist, wenn die Kinder in die Pubertät kommen. Alles, was früher leicht zu beherrschen war, bekommt auf einmal ein unvorhersehbares Eigenleben. Unternehmen existieren, um Gewinne zu erwirtschaften, sodass sie auch morgen noch existieren können. Das können sie nur, wenn sie sich im Wettbewerb besser behaupten als ihre Mitbewerber. Das bedeutet: schneller, größer, besser und profitabler zu sein als ihre Wettbewerber. Um diesem Selbsterhaltungstrieb gerecht zu werden, ist Wachstum ein zuverlässiger Weg. Aber was ist, wenn einem das Wachstum über den Kopf wächst. Wenn man zum Getriebenen in seinem eigenen Betrieb wird. Dann liegt es meist an Ihnen selbst. Nämlich an der Priorisierung Ihrer Themen und der professionellen Abarbeitung. Erfolgreiche Geschäftsführer von stark wachsenden Unternehmen haben nicht weniger Aufgaben auf dem Tisch liegen als andere, sie haben die Belastung aber besser im Griff. Das merkt man an ihrer Ausstrahlung. Sie wirken sehr präsent und sind mit sich im Reinen. Auf der anderen Seite gibt es Geschäftsführer, die mit hängenden Köpfen durch den Alltag gehen. Diese können nicht aus eigener Stärke heraus agieren. Vieles wird ihnen diktiert, was zu Anspannung sowie Unzufriedenheit führt. Um das Wachstum wieder in den Griff zu bekommen, sollten diese möglichst schnell die Steuerung ihres Unternehmens zurückbekommen. Doch welche Schritte sind dazu einzuleiten? Und was sind die Themen, die man in den einzelnen Stufen des Wachstums beherrschen sollte? Auf den folgenden Seiten beleuchten wir mit Ihnen zusammen die Themen, die Sie beherrschen sollten, um eine erfolgreiche Spitzenposition innezuhaben.

2.6.1 S  toßen Sie sterbende Cashcows und unrentable Produkte trotz möglichen Wachstums rechtzeitig ab Unser Wirtschaftssystem ist auf Wachstum ausgelegt. Viele Unternehmer finden es höchst erstrebenswert, überdurchschnittlich schnell zu wachsen und zudem hohe Gewinne zu erzielen. Das gilt besonders für mittelständische Unternehmen, die international erfolgreich sein wollen. Allerdings stehen Wachstumsunternehmen unter einem enormen Druck. Sie müssen sich permanent hinterfragen und ständig neu erfinden und ihre Prozesse immer wieder anpassen. Wachstum erfolgt allerdings nicht gleichmäßig, sondern in Sprüngen. Damit werden immer wieder kritische Punkte erreicht, an denen Wachstumsunternehmen auch scheitern können: etwa an der Neuausrichtung einer Managementstruktur weg von der Orientierung auf einzelne Personen, dem Aufbau einer Controlling-Struktur oder dem Aufbau von Standorten im Ausland. Im Gegensatz zum Finanzmarkt, wo hohe Gewinne nur bei relativ hohem Risiko möglich sind, gibt es bei mittelständischen Unternehmen hohe Gewinne auch bei effektivem und effizientem Arbeiten. Sie haben somit eher ein Risiko, wenn Sie aus Führungssicht nichts oder das Falsche tun. Wer in kurzer Zeit viele neue Standorte oder Produkte aufbaut, muss garantieren, dass dies die Organisation auch bewältigen kann. Entsprechend müssen Prozesse neu definiert, ein passendes ERP-System etabliert, neue Mitarbeiter geschult und in die Unternehmenskultur eingebunden werden. All das sind

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Themen, denen sich ein stark wachsendes Unternehmen in der Regel das erste Mal gegenübersieht und für die das interne Wissen im Unternehmen fehlt. Um all diese anstehenden Themen bewältigen zu können, ist es wichtig, alles abzustoßen, was es dabei behindert. Nachfolgend sind zwei Themen aufgegriffen, die in wachsenden Unternehmen die meisten Ressourcen verbrennen und relativ wenig Erfolg liefern und somit kein Schlüssel zum Erfolg sind. Produkte mit schlechter Rendite Ein Kardinalfehler, den wir bei Kunden immer wieder erkennen, ist das Verkaufen von Produkten, mit denen wenig oder fast gar kein Gewinn erwirtschaftet wird. Das Erschreckende daran ist, dass dies dem Geschäftsführer im Detail oft nicht bekannt ist. Es fehlen einfach die Instrumente, dies zu prüfen. Bekannt ist nur die nicht zufriedenstellende Rendite in der Bilanz. Alternativ ist die Rendite vielleicht zufriedenstellend, Sie erkennen jedoch nicht die verschenkten Potenziale der möglichen Rendite. Stellen Sie sich vor, Sie könnten diese Produkte identifizieren und eliminieren, davor trotzdem noch 30 % der Produkte mit höherem Preis verkaufen und die Rendite ordentlich verbessern? Lösen können Sie dieses Problem mit einer Kalkulation, die sich Ihnen anpasst und die mit Ihnen wachsen kann. Die Implementierung dieses Tools hat in der Regel eine Amortisationsdauer von unter 18 Monaten. Sterbende Cashcows Warum ein Produkt abstoßen, wenn es Gewinne abwirft? Macht doch wenig Sinn, oder? Doch, es macht Sinn. Nämlich dann, wenn es Ihnen zu viele Ressourcen bindet und Sie dadurch die Kontrolle über das Große und Ganze verlieren. Ihr Produkt ist dabei zwar immer noch profitabel. Sie verlieren jedoch an anderen Stellen enorm an Performance, da Sie dort nicht genug präsent sein können. Es könnte zum Beispiel der Fall sein, dass Sie sich nicht um Ihre Auslandsstandorte oder um neue Produkte ausreichend kümmern können, da Sie der Hauptstandort oder bestimmte Abteilungen davon stark bindet. Sie dürfen Ihr Handeln und Tun nicht ausschließlich auf Produkte ausrichten, die sich in der Sättigungsphase befinden. Es gilt, den Fokus auf Produkte zu richten, die in den nächsten 3–5 Jahren Ihre Gewinne erwirtschaften. Sollte es Ihnen möglich sein, die beschriebenen beiden Themen lösen zu können, sind Sie auf dem richtigen Weg, gesund zu wachsen, und haben somit die notwendige ­Finanzstärke, um die anstehenden Wachstumsthemen in hoher Geschwindigkeit abarbeiten zu können (Abb. 2.39).

2.6.2 W  ie Ihr ERP-System Sie in den Wachstumsstufen optimal unterstützen kann Ihr Unternehmen wächst mit der Zeit und durchläuft dabei die in Abb. 2.40 dargestellten und nachfolgend aufgeführten Wachstumsstufen:

2.6 Wachstumsschmerz – drohende Abnahme der ERP-Effizienz bei Wachstum

Abb. 2.39  Management-Portfolio. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

Abb. 2.40  Wachstumsstufen. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

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Führung und Arbeitsteilung Diese grundsätzliche Art der Organisation ist in Kleinbetrieben oder relativ autarken Abteilungen in mittelständischen Betrieben zu finden. Hierbei liegt der Fokus auf wenig koordinierter Handarbeit. Dies ist natürlich nur bis zu einer bestimmten Größe der Einheit möglich. Eine Unterstützung durch ein ERP-System ist hier nur in Teilbereichen des Unternehmens gegeben. Wie sinnvoll der Einsatz eines ERP-Systems ist, ergibt sich meist aus dem Mengengerüst der zu bearbeitenden Vorgänge. Klein und stark In dieser Phase wird der erste Kern eines ERP-Systems aufgebaut. Dieses hilft Ihnen zu wachsen und Prozesssicherheit zu gewinnen. Jedoch erliegen die meisten Unternehmen der Versuchung, sich erste individuelle Prozesse in Form von Anpassungen programmieren zu lassen. Spätestens in der Phase „Lebenslanges Change-Management“ behindern diese Anpassungen dann wieder und müssen mit großem Aufwand (auch finanzieller Art) zurückgebaut werden. Sie erhalten die größte Unterstützung, indem Sie sich auf die Standardsoftware konzentrieren. Dezentralisierung Ihr Unternehmen ist gewachsen und einzelne Einheiten bzw. Abteilungen arbeiten auf dem ERP-System autark. Die ersten Benutzer haben auch umfassendes ERP-Wissen erlangt. In dieser Phase möchten Sie die gewohnten und etablierten Prozesse am liebsten beibehalten und lassen sich weiter Individualsoftware programmieren. Dieses spezifische Know-how der Individualsoftware verliert seinen Vorteil durch die steigende Komplexität, die dadurch geschaffen wird. In dieser Phase gilt es, kühlen Kopf zu bewahren und die Prozesse auf das weitere Wachstum auszulegen. Bei scharfer Betrachtung lassen sich nämlich fast alle Prozesse über eine ERP-Standardsoftware abbilden. Daraus ziehen Sie dann den wirklichen Vorteil. Bürokratisierung Ihr Unternehmen wächst weiter und Sie werden mit Themen wie Qualitätssicherung, Controlling, ISO-9001-Zertifizierung usw. konfrontiert. Das heißt, durch Ihr Wachstum sind Sie in einem Stadium angelangt, in dem Sie diese Themen strukturiert steuern müssen. Im schlechtesten Fall behalten Sie Ihre Prozesse der Vergangenheit eins zu eins bei und lassen sich auch für diese Themengebiete Anpassungen erstellen. Im Idealfall verwenden Sie hier nach dem 80:20-Prinzip für 80 % der Prozesse Ihr Standard-ERP-System und erledigen den Rest manuell bzw. nach Einzelfall. Damit wären Sie für den nächsten Schritt gerüstet. Lebenslanges Change-Management Ihr Unternehmen ist nun stark gewachsen und Sie haben die Grenze der 100 Individualanpassungen überschritten. Sie möchten Ihr Unternehmen flexibel aufstellen, sodass Sie Ihre Organisationseinheiten immer wieder aufgrund weiteren Wachstums anpassen müssen. Sie stellen fest, dass für das Wachstum benötigtes Personal die geschaffenen komplexen,

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internen Prozesse erst nach langer Zeit verinnerlicht hat und Sie hier enorme Probleme bekommen. Dies alles zeigt, dass Sie nun zu einem Unternehmen angewachsen sind, bei dem die Erhaltung und Steigerung der Größe ständiges Change-Management notwendig macht. Sie sind an dem Punkt angelangt, an dem Sie weiteres Wachstum zurück zu einer ERP-Standardlösung zwingt. Durch das Eliminieren der Individualität erlangen Sie die notwendige Flexibilität zurück. Unsere Erfahrung zeigt, dass mehr als 70 % der Anpassungen für den Unternehmenserfolg überflüssig sind. Diesen Rückbau wird Ihr Unternehmen aufgrund der Unternehmensgröße verkraften. Sie müssen dafür jedoch einen hohen sechsstelligen Betrag in die Hand nehmen. Danach ist Ihr Unternehmen gerüstet, um mit einem Standard-ERP-System weiter zu wachsen. Unternehmensnetzwerk Ihr Unternehmen agiert über Ihre Unternehmensgrenzen hinweg. Sie haben nach dem Vorbild Industrie 4.0 schon etliche Verknüpfungen zu anderen Unternehmen hergestellt. Die Möglichkeiten des ERP-Systems sind nahezu ausgeschöpft. Jetzt ist der Zeitpunkt gekommen, um über das Thema ERP hinaus zu denken. Sie sind somit ein Vorreiter. Um diesen Schritt weiterzugehen, ist eine Vernetzung mit absoluten Experten notwendig. Vermutlich haben Sie bei Einführung dieses Organisationsschrittes nahezu Alleinstellungsmerkmal. Ein visionärer Weg besteht darin, das Wissen mit Hochschulen zu teilen und neue Ansätze zu etablieren.

2.6.3 Aus der Hüfte geschossen: Was ist zu regeln und was nicht? Nutzen Sie Ihr ERP-System, damit Ihre gewünschte Denkweise in das gesamte Unternehmen getragen wird. Dies erlaubt Ihnen ein Wachstum bei gleichbleibender Stabilität. Sie erreichen das durch klare Vorgaben der Geschäftsleitung, die das ERP-System zur Verbreitung nutzt. Als Beispiel könnte dies die Kontrolle der Renditen einzelner Produktsparten sein. Führung bedeutet nun, dass es keinem Vertriebskollegen unentdeckt möglich ist, ein Produkt unter 10 % kalkulatorischem Gewinnaufschlag zu verkaufen. In vielen Unternehmen bleiben solche Fälle oft unentdeckt. Schaffen Sie Klarheit durch Regelsysteme. Unternehmen mit nur einem Standort und einer Betriebsgröße von bis zu 50 Mitarbeitern haben es relativ leicht. Sie benötigen meist keine besonderen Regelsysteme, um einen runden Ablauf zu gewährleisten. Sie sind wie ein lebender einzelliger Organismus: kurze Wege, direkte Kommunikation. Wie bei John Wayne werden Probleme direkt auf Zuruf mit einem Schuss aus der Hüfte erledigt. Manchmal erinnern diese Firmen an einen Taubenschlag, doch das System funktioniert irgendwie. Dann kommt die nächste Stufe. Bei Unternehmen mit mehr als 100 Mitarbeitern nehmen die Probleme zu. Der Schmerz der größer werdenden Fehler lässt die ersten unerwünschten Kommunikations- und Steuerungswege entstehen. Es herrscht Verunsicherung: „Bis jetzt hat doch alles prima geklappt? Woher kommen denn auf einmal die Probleme?“ Die Zunahme von Fehlern lässt die Führungskräfte an der Qualität der Mitarbeiter zweifeln. Das ist ein klassischer Führungsfehler, der

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auf Unwissenheit beruht, denn die Ursache liegt in den unzureichend professionellen Prozessen. Ohne eine klare Verantwortungsstruktur mit Führungsprinzipien und der dazugehörigen Kommunikation und Kontrolle läuft die Organisation aus dem Ruder. Man leidet an den bekannten Wachstumsschmerzen. Im Großen und Ganzen aber geht alles seinen Gang, auch wenn es Energie kostet. Die Wachstumsschmerzen, die sich nicht lösen lassen, betreffen eher Unternehmen mit zentraler Verwaltung und mehreren Niederlassungen. Vergleichen Sie solche Geschäftsmodelle einfach mit einem Stein, den Sie ins Wasser werfen. Die sich bildenden Kreise sind in der Nähe des Einschlages stark. Je weiter sich die Wellen vom Eintauchpunkt entfernen, desto mehr verschwimmen sie. Irgendwann gehen Präzision und Klarheit verloren. Vor einiger Zeit kündigte ALDI wegen des stagnierenden deutschen Marktes an, sein internationales Geschäft auszuweiten. Schon jetzt hat ALDI mit fast 5000 Filialen mehr internationale Niederlassungen als in Deutschland. Auf der Homepage von ALDI heißt es: „Egal welche Filiale Sie in welchem Land betreten, Sie werden überall dasselbe Denken und dieselben Werte antreffen.“ So schafft es der Discountriese, sein Konzept fast eins zu eins ins Ausland zu übertragen, obwohl zwischen Mülheim/Ruhr, dem Sitz von ALDI, und Australien fast 16.500 Kilometer Luftlinie liegen. Die Frage ist: Wie kriegt man das hin? Der Kunde erlebt das ALDI-Feeling überall gleich. Die gesamte organisatorische Struktur und der Spirit des Unternehmens sind darauf konzentriert, genau dieses Gefühl in jedem Winkel der Welt zu erzeugen. Unabhängig davon, wie Sie über ALDI denken: Sein Erfolg ist über Ländergrenzen hinweg beeindruckend. Das Geheimnis einer solchen Resonanz liegt nicht nur an dem Faktor Preis. Viel entscheidender für den dauerhaften Erfolg ist eine exakte Formulierung aller relevanten Kriterien und Prozesse, die zu dem führen, was der Kunde haben möchte. Dazu kommt noch eine extrem hohe Intensität, mit der diese Prozesse gelebt und dem Auslandsgeschäft zur Verfügung gestellt werden. Mit Ihrem ERP-System haben Sie eine wirkungsvolle Möglichkeit, den Takt vorzugeben und auch Ihre Philosophie in Ihr wachsendes Unternehmen zu tragen. Denn diese vorgegebene Struktur lässt sich sehr weit ausdehnen. Zudem sollten Sie in Ihrer Organisation präsent sein. Erinnern Sie sich an den Stein, den Sie zuvor vor dem geistigen Auge ins Wasser geworfen haben? Mit der Zeit verlieren sich die Ringe im Wasser (Abb. 2.41). Und so ist es auch mit den Emotionen, die Sie für Ihre transportierten Inhalte geweckt haben, um Ihre Mitarbeiter zur Kurstreue zu bewegen. Während sich Ihre Führungswirkung nach einem persönlichen Gespräch noch deutlich bemerkbar macht, verliert sie sich mit der Zeit. „Aus den Augen, aus dem Sinn“, sagt der Volksmund. Sobald Sie aus den Augen sind, geraten auch Ihre Botschaften schleichend aus den Köpfen Ihrer Mitarbeiter. Das ist normal und wird von Führungsprofis mitbedacht. Da hilft nur eins: Seien Sie regelmäßig so lange vor Ort, bis ein Mitarbeiter dort so stark ist, dass er die Firmenwerte und Unternehmensziele hochhalten kann. Das erreichen Sie, indem Sie es vorleben und hinter dem stehen, was Sie sagen. Mitarbeiter merken sofort, wenn der Chef ihnen etwas vormacht. Sie verlieren an Respekt und Glaubwürdigkeit – ganz zu schweigen von Ihrer Wirkung, die schneller gegen null tendiert, als Ihnen angenehm ist. Es gibt natürlich Ausnahmen, wie zum Beispiel den Niederlassungsleiter, der automatisch vom Geist Ihres Unternehmens infiziert ist und

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Abb. 2.41  Führungswirkung. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

der zusätzlich noch ERP-affin ist. Da darf es auch etwas weniger an Präsenz sein. Aber auch hier könnte ein unangemeldeter Besuch vor Ort eine Intensivierung der Beziehung auslösen. Seien Sie immer etwas unberechenbar. Wer zu berechenbar ist, der wird eingetütet. Für Sie sollte aber die Marschrichtung klar sein.

2.6.4 Optimieren Sie sich nicht bis zur Handlungsunfähigkeit Mit einer unendlich erscheinenden Anzahl von neuen Projekten ersticken Unternehmen häufig das letzte bisschen Handlungsfähigkeit ihrer Belegschaft. Auf der einen Seite kann ein mutiges Hinterfragen von Bestehendem ein Unternehmen bis zu 30  % produktiver machen. Auf der anderen Seite leidet jedoch oftmals die Handlungsfähigkeit enorm da­ runter. Es werden Dinge begonnen, die einfach nicht ihr Ende finden. Es wird auch heute noch an Hochschulen gelehrt, dass Wachstum gut sei, und zwar in jeder Dimension: Je

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größer, je schneller, je innovativer, je anpassungsfähiger eine Unternehmung, desto besser gehe es ihr. Dies ist in der Theorie auch richtig. Die Realität zeigt jedoch, dass Stress und Aktivismus in Unternehmen häufig einen Großteil der Gewinne fressen. Unser Wachstumsglaube, unsere unreflektierten Führungsgrundsätze kosten Unternehmen jedes Jahr Milliarden. Unternehmen optimieren, planen und kontrollieren sich zu Tode. Die Erwartung, immer mehr und immer schneller Erfolg haben zu müssen, vernichtet großflächig Produktivität. Abb. 2.42 zeigt drei Ansätze, mit denen Sie Ihre Handlungsfähigkeit enorm steigern können: Bessere Ergebnisse durch mutiges Hinterfragen Unsere Beobachtungen in Unternehmen zeigen, dass es fast unmöglich ist, das ganze Potenzial auszuschöpfen – nicht einmal durch die besten Restrukturierungs- und Kostensenkungsmaßnahmen. Was also hält uns trotzdem davon ab, es zumindest teilweise zu nutzen? Ein Hauptgrund ist, dass wir denken, wir müssten die Dinge kontrollieren. Das Problem dabei ist, dass Unternehmen soziale Systeme sind, die nicht auf Knopfdruck funktionieren. Und entsprechend lassen sie sich auch nur schwer kontrollieren. Kein Markt wartet auf unsere Strategien, kein Vertriebsgebiet auf unsere geplanten Absatzzahlen. Wenn wir uns noch so sehr anstrengen: Erfolg basiert nicht auf Plänen, sondern auf der Erfahrung unserer Menschen – und was wir daraus machen. Am unwirksamsten sind

Abb. 2.42  Handlungsfähigkeit. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

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Ergebnisse aus Vorgaben, die top-down ohne Einbeziehen der Beteiligten beschlossen werden. Denn eins ist klar: Sie werden zwar nicht immer die besten Vorschläge von Ihren Mitarbeitern erhalten, dennoch können Sie noch viel Gutes von ihnen lernen. Wer das Potenzial seiner Mitarbeitenden nutzen möchte, lässt es wachsen. Er lässt zu, dass etwas Neues, Ungewohntes entsteht. Dazu ist es jedoch notwendig, die neuen Dinge immer mutig zu hinterfragen. Durch das Zusammenführen von Ihrer Expertise, dem Wissen der Mitarbeiter und der kritischen Hinterfragung entstehen Ideen, die von allen Beteiligten eine hohe Akzeptanz erhalten und somit erfolgversprechend sind. Gerne dürfen verabschiedete Beschlüsse bei großen Zweifeln nochmals hinterfragt und korrigiert werden. Behalten Sie den Überblick auch ohne Detailkenntnisse Was macht es so schwierig, Fortschritt zu erreichen und sich zu verbessern? Klassische Transformationsprozesse wollen Fehler ausmerzen: Die Struktur ist schlecht, also organisieren wir uns neu. Dass die Mitarbeiter bereits die alten Strukturen nicht mit Leben gefüllt haben und dies auch mit der neuen Struktur nicht tun werden, interessiert meist nicht. So führen viele Optimierungsprojekte nicht zu den gewünschten Resultaten, sondern zur Kündigung guter Mitarbeiter. Wirkliche Entwicklung erfolgt, wenn wir uns auf die vorhandenen Ressourcen konzentrieren und nicht auf die Schwächen. Das ist harte Arbeit, vor allem an sich selbst. Denn wer dies tut, wird sich der eigenen Grenzen bewusst und bemerkt, dass er eigentlich – trotz aller möglichen Titel und der Position im Unternehmen – nichts weiß, ja eigentlich gar nichts wissen muss. Das jedoch wollen Entscheider nicht. Nichtwissen ist die absolute Horrorvorstellung. Jeder kennt die Situation, in der wir als Entscheider in einen Termin hineingehen und eigentlich schon genau wissen, mit welchem Ergebnis wir den Termin verlassen werden. Nämlich mit unserer Idee, die wir versuchen durchzuboxen, häufig sogar, ohne dass wir Detailwissen zu diesem Thema haben. Bei diesem Vorgehen erhalten wir oftmals nicht die optimale Lösung. Wozu haben wir dann eigentlich die anderen Teilnehmer des Meetings eingeladen? Wir müssen lernen, dass wir die Dinge nicht im Detail wissen müssen, um Erfolg zu haben. Im Gegenzug müssen wir aber das Wissen unserer Mitarbeiter nutzen, um eine sinnvolle Entscheidung treffen zu können. Wenn wir uns von unseren Erfahrungen lösen, können wir die Dinge anders sehen; wir hören auf einmal anderen zu. Wir beginnen unseren Fokus neu zu schärfen. Dadurch gewinnen wir Vertrauen in uns und unsere Mitarbeitenden, werden ruhiger, haben weniger Stress und sind aufnahmefähiger. Wir werden fokussierter und erhalten einen anderen Zugang zu den vorhandenen Ressourcen. Unsere eigene Produktivität steigt und damit die des gesamten Unternehmens. Jede Führungskraft, jeder Mitarbeiter ist Teil eines Gesamtsystems. Wenn sich jemand bewegt, bewegt sich alles mit – es ist also sinnvoll, für eine gleichgerichtete Bewegung zu sorgen. Das gelingt, paradoxerweise, dann am besten, wenn wir gar nichts tun. Wir müssen weder unsere Strukturen verändern noch in Aktivismus verfallen. Wir müssen einfach bewusst Druck aus unserem Unternehmen rausnehmen. Am besten geht das durch den Dialog, Ehrlichkeit und die Ankündigung vor den Mitarbeitenden.

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Führung braucht Reibung und Mut zum Streit Die Zeiten, in denen Führungskräfte andauernd Lösungen zu Problemen erarbeiten mussten, sind vorbei. Viel eher gefragt sind Macher und Mutmacher. Sie leiten ihre Mitarbeiter an, eigene Lösungen zu entwickeln. Im Zeitalter der Digitalisierung ist der Mensch noch wichtiger geworden. Es geht darum, die vorhandenen Talente und Fähigkeiten optimal zu nutzen. Das funktioniert ausschließlich, wenn man Widersprüche sichtbar macht und nicht nur versteht. Wenn man sozusagen das gemeinsame Entwicklungspotenzial nutzt. Dazu muss man andere Positionen akzeptieren und seine eigenen Ideen daran stärken. Diese Art der Führung braucht eine ordentliche Portion Mut zum guten Streit und zum offenen Austausch. Ziel muss das „Finden eines Konsenses“ im Unternehmen sein. Wenn wir unsere Erwartungen dahingehend verändern, werden wir mutig und auch in Wachstumsphasen Erfolg haben.

2.6.5 Die vier Säulen für langfristiges Wachstum Neben dem Beherrschen der Tricks und Kniffe im täglichen Handeln und Tun gilt es, das Wachstum nicht von der Konjunktur abhängig zu machen. Mit folgenden vier Säulen lässt sich das Wachstum auch über schwankende konjunkturelle Zeiten stabil gestalten (Abb. 2.43):

Abb. 2.43  Langfristiges Wachstum. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

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Kommunikation als Wachstums-Turbo Wachstums-Champions führen ihr Unternehmen sehr behutsam als Marke. Sie haben eine klare Vorstellung davon, wie sie von Mitarbeitern, Kunden und externen Partnern gesehen werden wollen. Modische Trends sind ihnen fremd, sie setzen auf Langfristigkeit und Authentizität. Ein großer Teil der Wachstums-Champions nutzt das Instrument der Wachstums-­ Turbos jeweils als „Slogan“, die als Handlungsmaxime dienen. Dies gilt sowohl nach innen als auch nach außen. Richtig umgesetzt fördern sie den authentischen Aufbau der Unternehmensmarke und geben eine klare Richtung vor. Unkonventionelle Wege zum Kunden Die meisten Wachstums-Champions sind in ihrem Markt bekannt und pflegen sehr enge Kontakte zu ihren Stammkunden. Ein Teil der Wachstums-Champions wächst vor allem über seine Stammkunden, ein Teil durch die Gewinnung von Neukunden. In beiden Gruppen gibt es Wachstums-Champions, die dabei auch unkonventionelle Wege nutzen, ­sogenannte Guerilla-Wachstumswege. Dies sind Wege, auf denen sie mit Stammkunden noch besser ins Geschäft kommen oder mit Neukunden von Anfang an in einen engen Kontakt treten. Wachstums-Champions lassen nichts unversucht, um sich ständig weiterzuentwickeln. Balance zwischen Vertrieb und Produkt Wachstums-Champions kennen die Bedeutung einer ausgewogenen Situation in der Ressourcenverteilung zwischen Vertrieb und Produkt. Sie wissen, dass eine zu einseitige Produktorientierung zur Gefahr werden kann, wenn der Vertrieb vernachlässigt wird, und dass der Vertrieb andererseits ohne attraktive Problemlösungen einen schweren Stand hat. Im Streben um kontinuierliche Verbesserungen spielt diese Balance eine wichtige Rolle. Hürden frühzeitig erkennen und meistern Wachstums-Champions beschäftigen sich frühzeitig mit den Themen, die ihnen das Geschäft heute, morgen oder übermorgen erschweren könnten. Die Unternehmenslenker und ihre Teams sind es gewohnt, die Probleme in die Hand zu nehmen, die Initiative zu ergreifen und im Rahmen ihrer Möglichkeiten diese Hürden zu meistern. Wachstums-­Champions sind in den ersten drei Säulen absolute Meister. Diese Säulen sind gleichermaßen nachhaltig ausgeprägt.

2.6.6 Einer muss entscheiden, wo es lang geht Es gibt nichts Schlimmeres, als nicht zu entscheiden. Dann ist man nämlich nicht handlungsfähig. Zu hoffen, dass sich die Probleme in Luft auflösen, ist keineswegs hilfreich. Denn Hoffen bedeutet, dass man gern einen gewünschten Zustand hätte, ohne selbst etwas dazu tun zu müssen. In bestimmten Fällen muss eben einer entscheiden, wo es lang geht. Denn eine schlechte Lösung ist immer noch besser als gar keine. Es sollte schon vor dem Behandeln von Themen klar und eindeutig sein, wer letztendlich die Entscheidung trifft und die Fäden in der Hand hat. Der beste Fachmann ist für diesen Job nicht unbedingt geeignet.

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Wichtiger ist die Fähigkeit des Entscheidenden, bei der Entscheidungsfindung auf Mitarbeiter und ihre Probleme einzugehen. Gerade in wachsenden Unternehmen muss die Führungskraft vor allem Coach sein und darf keinesfalls anfällig für Eitelkeiten und Machtspiele sein.

2.6.7 Das Unternehmen wächst und das Klima kühlt ab Was viele kleine Unternehmen stark macht, ist die Identifikation ihrer Mitarbeiter. Sie gehen auf in ihrem Job und investieren jede Menge Zeit und Energie. Oft werden aus Kollegen Freunde. Doch wenn die Zahl der Mitarbeiter steigt, wird es schwieriger, sich als Teil einer Gemeinschaft zu fühlen und nicht in der Masse unterzugehen. Die Identifikation sinkt und damit oft auch das Verantwortungsbewusstsein. Aus der einstigen Verbundenheit wird ein anonymer Job. Oft endet dies für langjährige, verdiente Mitarbeiter in einer großen Enttäuschung. Auch in einer erwachsen gewordenen Firma bleibt das Betriebsklima, die Art des Umgangs miteinander, entscheidend – genauer gesagt die Haltung gegenüber den Mitarbeitern. Es ist deshalb auch bei der Personalauswahl darauf zu achten, dass neue Kollegen in die Unternehmenskultur passen. Wer sich mit seinen Kollegen gut versteht, erlangt Anerkennung und das Gefühl der Zugehörigkeit. Dadurch wird Energie freigesetzt, die dem Unternehmen Vorteile beschert. Ein entscheidender Faktor ist der Umgang miteinander. Durch den Verlust des direkten Kontaktes in wachsenden Unternehmen ist es wichtig, in den verschiedenen Phasen die Mitarbeiter mit auf die Reise zu nehmen und ihnen durch die richtige Kommunikation Halt zu geben (Abb. 2.44).

Abb. 2.44  Wachstumstreibendes Betriebsklima. (Quelle: H&F Solutions GmbH/www.hf-solutions.co)

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Emotional in Kleinunternehmen (