Der Einfluss des CEOs auf die organisationale Veränderungsfähigkeit und den Unternehmenserfolg: Eine empirische Untersuchung führender deutscher Familienunternehmen 9783110655414, 9783110655148

Table of contents :
Geleitwort
Danksagung
Inhalt
Abbildungsverzeichnis
Tabellenverzeichnis
Abkürzungsverzeichnis
1. Einleitung
2. Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen
3. Vorgehen und Methodik der empirischen Untersuchung
4. Ergebnisse der empirischen Untersuchung
5. Diskussion
6. Fazit und Ausblick
A. Anschreiben der Erhebung
B. Fragebögen der Erhebung
C. Komponentenmatrizen der Faktorenanalysen, Mittelwerte und Standardabweichungen
Literatur

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Demian Wilhelm Der Einfluss des CEOs auf die organisationale Veränderungsfähigkeit und den Unternehmenserfolg

Demian Wilhelm Der Einfluss des CEOs auf die organisationale Veränderungsfähigkeit und den Unternehmenserfolg | Eine empirische Untersuchung führender deutscher Familienunternehmen

Zugleich Dissertation Universität Erfurt, 2019, zur Erlangung des Grades eines Doktor der Wirtschaftswissenschaften (Dr. rer. pol.). Erstgutacher: Prof. Dr. Till Talaulicar (Lehrstuhl für Organisation und Management, Universität Erfurt) Zweitgutachter: Prof. Dr. Thomas Steger (Lehrstuhl für Führung und Organisation, Universität Regensburg) Datum der Disputation: 11.06.2019

ISBN 978-3-11-065514-8 e-ISBN (PDF) 978-3-11-065541-4 e-ISBN (EPUB) 978-3-11-065551-3 Library of Congress Control Number: 2019950572 Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar. © 2020 Walter de Gruyter GmbH, Berlin/Boston Umschlaggestaltung: Thomas Barwick / DigitalVision / Getty Images Satz: le-tex publishing services GmbH, Leipzig Druck und Bindung: CPI books GmbH, Leck www.degruyter.com

Geleitwort In der von Herrn Dr. Demian Wilhelm vorgelegten Abhandlung wird untersucht, in­ wieweit Eigenschaften des Vorsitzenden des Leitungsorgans an der Hierarchiespit­ ze die organisationale Veränderungsfähigkeit und den Erfolg seines Unternehmens beeinflussen. Hierzu werden die Persönlichkeitsmerkmale der Demut und Resilienz sowie der transformationale Führungsstil des Leitungsorganvorsitzenden betrachtet. Auf Basis der einschlägigen Upper Echelons-Theorie werden entsprechende Hypothe­ sen aufgestellt und anhand eines Samples großer deutscher Familienunternehmen überprüft. Der Verfasser begnügt sich dabei nicht mit der konzeptionellen und empiri­ schen Analyse direkter Wirkungsbeziehungen, sondern entwickelt und testet komple­ xere Einflussmodelle, in denen die Effekte der Eigenschaften des Leitungsorganvor­ sitzenden auf den Unternehmenserfolg durch die dynamische Veränderungsfähigkeit der Organisation mediiert werden. Die Studie von Herrn Dr. Wilhelm hat eine theoretisch und praktisch überaus re­ levante Themenstellung zum Gegenstand. Die Untersuchung des Einflusses von Attri­ buten des Leitungsorganvorsitzenden auf die Veränderungsfähigkeit und den Erfolg des Unternehmens ist innovativ und gut motiviert. Die Selektion der Persönlichkeits­ merkmale Demut und Resilienz und des transformationalen Führungsstils des CEO erlaubt es, den bestehenden Stand der Forschung an die Frage heranzuführen, wie Merkmale des Leitungsorganvorsitzenden die Wandlungsfähigkeit seines Unterneh­ mens beeinflussen. Die Rahmung der Studie wird dabei zunächst auf die entsprechen­ den Determinanten der organisationalen Veränderungsfähigkeit konzentriert. Zweck­ dienlich verbindet der Verfasser in seiner konzeptionellen Grundlegung die Theorie­ stränge der Dynamic Capabilities und des Upper Echelons-Ansatzes, um auf dieser Basis ein komplexes Hypothesenset herzuleiten und zu begründen, das nicht bei di­ rekten Zusammenhängen zwischen den komplexen Konstrukten halt macht, sondern insbesondere auch anspruchsvolle Moderator- und Mediatorbeziehungen vorsieht. In seiner empirischen Studie ist es Herrn Dr. Wilhelm gelungen, in großen deut­ schen Familienunternehmen sensible Primärdaten zu erheben. Die Auswertungen offenbaren, dass die herangezogenen Persönlichkeitsattribute die Ausgestaltung der Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens maßgeblich beeinflussen. Die organi­ sationale Veränderungsfähigkeit wiederum mediiert die Wirkung dieser Persönlich­ keitsattribute auf den Erfolg des Unternehmens. Auf diese Weise öffnet die aufgezeigte Wirkungskette den Blick darauf, wie konkret bestimmte Eigenschaften des Leitungs­ organvorsitzenden Erfolgsrelevanz entfalten. Die Arbeit bietet somit Einsichten, die für Wissenschaft und Praxis gleichermaßen interessant sind. Ich wünsche der Unter­ suchung daher ihre verdiente positive Resonanz. Erfurt, Juni 2019

https://doi.org/10.1515/9783110655414-201

Prof. Dr. Till Talaulicar

Danksagung Es gilt zahlreichen Personen zu danken, die mich allgemein auf meinem Weg begleiten und auch insbesondere im Rahmen des Promotionsprojekts unterstützt haben. Ich möchte Professor Dr. Till Talaulicar meinen größten Dank aussprechen. Pro­ fessor Dr. Talaulicar hat mich während des gesamten Prozesses mit kontinuierlicher Unterstützung geführt und ermutigt sowie die notwendigen inhaltlichen Freiräume gelassen. Aufgrund seiner Motivation und dem fachlichen Input, habe ich mich als externer Doktorand optimal betreut gefühlt. Es war mir eine Freude, mit ihm gemein­ sam diese herausfordernde Forschungsarbeit aufzusetzen und durchzuführen. Mein weiterer Dank gilt Professor Dr. Thomas Steger als Zweitgutachter und Frau Professor Dr. Miriam Zschoche als weitere Gutachterin. Ganz besonders danken möchte ich Anna. Sie hat mich unterstützt und war stets die erste, mit der ich neue Ideen, Entwürfe und das finale Manuskript diskutieren durf­ te. Ihr Feedback war wertvoll für die gesamte Promotionszeit. Außerdem war sie die­ jenige, die geduldig meine Launen und Arbeitszeiten mitgetragen hat. Des Weiteren danke ich insbesondere meinem Bruder Dorian, Rena und Thorsten für die Durchsicht der Arbeit, spannende Diskussionen und Anregungen. Mein Dank gilt auch meinem Arbeitgeber Accenture, welcher mir die nötige Fle­ xibilität zur Verfügung gestellt hat, die es benötigt, um ein solches Projekt berufsbe­ gleitend erfolgreich durchzuführen. Selbstverständlich danke ich den zahlreichen großen deutschen Familienunter­ nehmen, die an der Studie teilgenommen haben. Ohne meine Mum und Peter hätte ich niemals die Möglichkeit gehabt, eine Dok­ torarbeit zu verfassen. Sie waren in all den Jahren für mich da, haben sich für mich eingesetzt und gefördert. Ich bin euch für immer dankbar. München, Juni 2019

https://doi.org/10.1515/9783110655414-202

Dr. Demian G. A. Wilhelm

Inhalt Geleitwort | V Danksagung | VI Abbildungsverzeichnis | XI Tabellenverzeichnis | XII Abkürzungsverzeichnis | XIV 1 1.1 1.2

Einleitung | 1 Problemstellung und Forschungsfrage | 1 Aufbau der Untersuchung | 4

2 2.1 2.1.1 2.1.2 2.2 2.2.1

Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen | 6 Organisationaler Wandel | 6 Gründe und Formen des organisationalen Wandels | 6 Bedeutung von organisationalem Wandel | 7 Der Dynamic Capabilities-Ansatz | 9 Der ressourcenbasierte Ansatz als Erklärung des Erfolgs eines Unternehmens | 9 Dynamic Capabilities als Fortentwicklung des ressourcenbasierten-Ansatzes | 10 Übersicht der Dynamic Capabilities-Forschung | 11 Kritische Reflexion und Forschungslücken | 16 Ansatz der organisationalen Veränderungsfähigkeit als Weiterentwicklung des Dynamic Capabilities-Konzepts | 16 Verständnis der organisationalen Veränderungsfähigkeit | 16 Organizational Capacity for Change (OCC) als theoretisch fundierter und empirisch getesteter Ansatz | 18 Kritische Reflexion und Forschungslücken | 24 Der Einfluss der Unternehmensleitung auf die Ausrichtung und Performance des Unternehmens | 25 Wesentliche Theorien zum Einfluss der Unternehmensleitung auf das Unternehmen | 25 Upper Echelons-Theorie | 27 Grundlagen der Upper Echelons-Theorie | 28 Bedeutung und Ausmaß des managerialen Handlungsspielraums | 31

2.2.2 2.2.2.1 2.2.2.2 2.2.3 2.2.3.1 2.2.3.2 2.2.3.3 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.2.1 2.3.2.2

VIII | Inhalt

2.3.2.3 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.5.1 2.3.5.1.1 2.3.5.1.2 2.3.5.1.3 2.3.5.2 2.3.5.2.1 2.3.5.2.2 2.3.5.2.3 2.3.5.3 2.3.5.3.1 2.3.5.3.2 2.3.5.3.3 2.3.5.3.4 2.3.5.3.5 2.3.6 2.3.7 2.3.7.1 2.3.7.2 2.3.7.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 3.3 3.3.1

Kritische Reflexion, Forschungslücken und Black Box-Problematik der Upper Echelons-Theorie | 32 Einfluss des CEOs vs. Topmanagementteams | 34 Empirische CEO Persönlichkeits- und Leadership-Forschung | 36 Überblick der CEO-Attribute Demut, Resilienz, transformationale Führung | 63 Demut | 65 Demut und Führung | 67 CEO-Forschung über Demut | 71 Kritische Reflexion und Forschungslücken | 73 Resilienz | 74 Resilienz in der Psychologie- und Organisationsforschung | 74 CEO-Forschung über Resilienz | 78 Kritische Reflexion und Forschungslücken | 79 Transformationale Führung | 80 Führung | 80 Transformationale Führung und der organisationale Wandel | 80 Das Konzept der transformationalen Führung | 81 CEO-Forschung über transformationale Führung | 85 Kritische Reflexion und Forschungslücken | 86 Zwischenresümee der Upper Echelons-Forschung | 86 Familienunternehmen in der Upper Echelons-Forschung | 87 Bedeutung von Familienunternehmen | 88 Einfluss der Unternehmensleitung in einem Familienunternehmen | 91 Kritische Reflexion und Forschungslücken | 100 Modell- und Hypothesenbildung | 101 Zusammenführendes Untersuchungsmodell | 101 Hypothesen | 103 Übersicht der aufgestellten Hypothesen | 116

Vorgehen und Methodik der empirischen Untersuchung | 118 Struktur und Auswahl der Stichprobe | 118 Methodik der Datenerhebung und Datenanalyse | 120 Ablauf der Datenerhebung und Datenanalyse | 120 Zielgruppe der Datenerhebung | 121 Testlauf der Datenerhebung | 122 Datenerhebung der Hauptuntersuchung | 123 Rücklauf | 124 Datenanalyse | 125 Operationalisierung der Konstrukte | 125 Abhängige Variablen | 126

Inhalt | IX

3.3.2 3.3.3 3.3.4 3.3.5 3.4 3.4.1 3.4.2 3.4.3 3.4.4 3.4.5 3.4.6 3.5

4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.2 4.2.1 4.2.1.1 4.2.1.2 4.2.2 4.2.3 4.2.3.1 4.2.3.2 4.2.3.3 4.2.4 4.2.4.1 4.2.4.2 4.2.4.3 4.2.5 4.2.6 5 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2

Unabhängige Variablen | 127 Moderatoren | 130 Kontrollvariablen | 131 Überblick der zu erhebenden Variablen | 134 Methodentests | 134 Non-Response Bias | 135 Common Method Bias | 136 Item Non-Response Bias | 138 Intra-Klassen-Korrelation | 138 Überprüfung der Testgüte | 139 Faktorenanalysen | 141 Zusammenfassung von Vorgehen und Methodik der Untersuchung | 143 Ergebnisse der empirischen Untersuchung | 144 Charakteristika der Stichprobe | 144 Bi-variate Korrelationen | 145 Multikollinearität | 147 Hypothesenüberprüfung | 148 Einfluss der CEO-Attribute auf die organisationale Veränderungsfähigkeit | 148 Persönlichkeitsmerkmale | 148 Führungsstil | 149 Zusammenhang von Persönlichkeitsmerkmalen und Führung | 149 Marktfreigiebigkeit und der Gründereffekt als Moderatoren | 151 Demut | 152 Resilienz | 153 Transformationale Führung | 154 Organisationale Veränderungsfähigkeit als Mediator | 155 Demut | 155 Resilienz | 157 Transformationale Führung | 159 Robustheitsprüfungen | 161 Zusammenfassung der Ergebnisse | 163 Diskussion | 165 Wesentliche Befunde | 165 Wissenschaftliche Implikationen | 166 Ermittlung des Einflusses von CEO-Attributen auf OCC | 166 Ermittlung des Einflusses von CEO-Attributen auf den Unternehmenserfolg | 169

X | Inhalt

5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.2.6 5.3 5.3.1 5.3.2 5.4 5.4.1 5.4.2

Ermittlung des Einflusses der CEO-Persönlichkeit auf den transformationalen Führungsstil des CEOs | 171 Ermittlung des Einflusses von moderierenden Variablen zwischen den CEO-Attributen und OCC | 172 Upper Echelons-Theorie und Dynamic Capabilities-Ansatz: Integration in die Familienunternehmensforschung | 174 Datenerhebung durch Primärdaten und Sekundärdaten in großen Unternehmen | 175 Praktische Implikationen | 176 Aufbau von organisationaler Veränderungsfähigkeit | 176 CEO-Attribute als Erfolgsfaktoren des CEOs | 184 Einschränkungen der Untersuchung und weitere Forschungsansätze | 190 Wesentliche methodische Erwägungen | 190 Wesentliche inhaltliche Erwägungen | 195

6

Fazit und Ausblick | 199

A

Anschreiben der Erhebung | 201

B B.1 B.2 B.3

Fragebögen der Erhebung | 205 Fragebogen für den CEO | 205 Fragebogen für das Topmanagement | 209 Fragebogen für das mittlere Management und die operative Betriebsebene | 212

C

Komponentenmatrizen der Faktorenanalysen, Mittelwerte und Standardabweichungen | 216

Literatur | 221

Abbildungsverzeichnis Abb. 1.1

Aufbau der Untersuchung | 5

Abb. 2.1 Abb. 2.2 Abb. 2.3 Abb. 2.4 Abb. 2.5 Abb. 2.6 Abb. 2.7

Acht Dimensionen der organisationalen Veränderungsfähigkeit | 20 Upper Echelons-Modell | 28 Demut-Dimensionen nach Owens/Hekman (2012) | 71 Transformationale Führung nach Bass (1985) | 83 Untersuchungsmodell | 102 Moderationseffekt | 110 Mediationseffekt | 114

Abb. 3.1 Abb. 3.2

Ablauf der Datenerhebung und Datenanalyse | 120 Zielgruppen und Quellen der Datenerhebung | 122

Abb. 4.1 Abb. 4.2 Abb. 4.3 Abb. 4.4

Mediationseffekt: Unabhängige Variable Demut | 155 Mediationseffekt: Unabhängige Variable Resilienz | 157 Mediationseffekt: Unabhängige Variable transformationale Führung | 159 Hypothesenergebnisse des Untersuchungsmodells | 164

https://doi.org/10.1515/9783110655414-204

Tabellenverzeichnis

Tab. 2.6

Ausgewählte Definitionen von Dynamic Capabilities | 12 Definitionen der organisationalen Veränderungsfähigkeit | 17 Ausgewählte quantitative Untersuchungen zur organisationalen Veränderungsfähigkeit | 22 Studien hinsichtlich des Einflusses von CEO-Attributen auf organisationale Ergebnisse | 39 Studien über den Einfluss des CEOs auf die Unternehmensleistung in Familienunternehmen | 92 Übersicht der Hypothesen | 117

Tab. 3.1 Tab. 3.2 Tab. 3.3 Tab. 3.4 Tab. 3.5 Tab. 3.6 Tab. 3.7 Tab. 3.8 Tab. 3.9 Tab. 3.10

Rücklauf | 124 Auszug Fragebogen organisationale Veränderungsfähigkeit | 126 Fragebogen Demut | 128 Fragebogen Resilienz | 129 Auszug Fragebogen transformationale Führung | 130 Überblick der aufgeführten Variablen für die Datenerhebung | 134 T-Test: Gruppenstatistiken | 135 T-Test: Test bei unabhängigen Stichproben | 136 Hauptkomponentenanalyse | 138 Cronbach’s α | 140

Tab. 4.1 Tab. 4.2 Tab. 4.3 Tab. 4.4 Tab. 4.5 Tab. 4.6 Tab. 4.7 Tab. 4.8 Tab. 4.9 Tab. 4.10

Tab. 4.17

Teilnehmende Unternehmen nach Umsatzgröße | 145 Teilnehmende Unternehmen nach Branchen | 145 Korrelationen nach Pearson und deskriptive Statistiken | 146 Multikollinearität | 147 Ergebnisse der Regressionsanalyse: Persönlichkeitsmerkmale und OCC | 149 Ergebnisse der Regressionsanalyse: Transformationale Führung und OCC | 150 Ergebnisse der Regressionsanalyse: Persönlichkeitsmerkmale und Führung | 151 Ergebnisse der Regressionsanalyse: Moderationsanalyse von Demut | 152 Ergebnisse der Regressionsanalyse: Moderationsanalyse von Resilienz | 153 Ergebnisse der Regressionsanalyse: Moderationsanalyse von transformationaler Führung | 154 Ergebnisse der Mediationsanalyse von Demut | 156 Ergebnisse indirekter, direkter und totaler Mediationseffekt von Demut | 157 Ergebnisse der Mediationsanalyse von Resilienz | 158 Ergebnisse indirekter, direkter und totaler Mediationseffekt von Resilienz | 158 Ergebnisse der Mediationsanalyse von transformationale Führung | 160 Ergebnisse indirekter, direkter und totaler Mediationseffekt von transformationaler Führung | 160 Übersicht Ergebnisse der Hypothesentests | 163

Tab. C.1 Tab. C.2 Tab. C.3

OCC: Komponentenmatrix, Mittelwerte und Standardabweichungen | 216 Demut: Komponentenmatrix, Mittelwerte und Standardabweichungen | 218 Resilienz: Komponentenmatrix, Mittelwerte und Standardabweichungen | 218

Tab. 2.1 Tab. 2.2 Tab. 2.3 Tab. 2.4 Tab. 2.5

Tab. 4.11 Tab. 4.12 Tab. 4.13 Tab. 4.14 Tab. 4.15 Tab. 4.16

https://doi.org/10.1515/9783110655414-205

Tabellenverzeichnis |

Tab. C.4 Tab. C.5 Tab. C.6

XIII

Transformationale Führung: Komponentenmatrix, Mittelwerte und Standardabweichungen | 219 Führung im Ausnahmefall: Komponentenmatrix, Mittelwerte und Standardabweichungen | 220 Charisma: Komponentenmatrix, Mittelwerte und Standardabweichungen | 220

Abkürzungsverzeichnis bzw. ca. CEO CFO CSE df engl. EO et al. etc. FB FU ggf. H Hrsg. ICC inkl. insb. IT Jg. KMO KMU Mgmt. Mio. Mrd. N N/A NFU Nr. n. s. o. ä. OCC p PsyCap r R2 RBV ROA ROE ROI S. SD SIC Sig. S&P SPSS

beziehungsweise circa Chief Executive Officer Chief Financial Office Core self-evaluation Freiheitsgrad englisch Entrepreneurial Orientation et alii/und andere et cetera Fragebogen Familienunternehmen gegebenenfalls Hypothese Herausgeber Inter-Klassen-Korrelation inklusive insbesondere Informationstechnologie Jahrgang Kaiser-Meyer-Olkin Kleine und mittlere Unternehmen Management Millionen Milliarden Anzahl der Untersuchungsteilnehmer not applicable/nicht vorhanden Nicht-Familienunternehmen Nummer nicht signifikant oder ähnlich Organizational Capacity for Change Signifikanzniveau psychologisches Kapital Korrelationskoeffizient Bestimmtheitsmaß Ressourcenorientierter-Ansatz Return on Assets Return on Equity Return on Invest Seite Standardabweichung Standard Industrial Classification Signifikanz Standard & Poor’s Statistical Package for Social Sciences

https://doi.org/10.1515/9783110655414-206

TMT u. a. UET vgl. VIF vs. V. s. g. V. s. n. g. z. B. Zshg.

Topmanagementteam unter anderem Upper Echelons-Theorie vergleiche Variance Inflaction Factor versus Varianzen sind gleich Varianzen sind nicht gleich zum Beispiel Zusammenhang

1 Einleitung 1.1 Problemstellung und Forschungsfrage Ein Großteil der Veränderungsinitiativen in Unternehmen scheitert.¹ Studienbefun­ de deuten sogar darauf hin, dass etwa 70 % der initiierten organisationalen Verän­ derungen nicht erfolgreich verlaufen.² Dies kann als ein Indiz zu werten sein, dass die Forschung und Praxis aktuell nicht ausreichend in der Lage sind, die Komple­ xität und Spezifität organisationaler Veränderungen in ihrer Gesamtheit umfassend zu erklären und diesbezügliche Gestaltungsempfehlungen zu geben.³ Der beständige Wandel und der damit verbundene Druck, sich in immer kürzer werdenden Zyklen zu verändern, wird in Zukunft weiter zunehmen.⁴ Daher werden die Anforderungen an die verantwortlichen Manager entsprechend komplexer, organisationale Veränderun­ gen erfolgreich zu steuern und zu gestalten.⁵ Lawler/Worley (2006) und Judge (2011) betonen in diesem Zusammenhang, dass die Bildung und Förderung organisationaler Fähigkeiten und die damit verbundene Fähigkeit, sich an die ständig ändernde Um­ welt anpassen zu können, zu den wichtigsten Aufgaben der Unternehmensleitung⁶ zählt, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Es stellt sich daher die grundsätzliche Fra­ ge, wie es Unternehmen erreichen, sich erfolgreich den dynamischen Anforderungen ihrer Umwelt anzupassen. Vor diesem Hintergrund haben Judge und Kollegen⁷ den Ansatz „Organizational Capacity for Change“ (OCC) theoriebasiert auf dem Konzept der Dynamic Capabili­ ties⁸ entwickelt und empirisch getestet. Die organisationale Veränderungsfähigkeit soll Unternehmen befähigen, sich effektiv auf die volatile Umwelt vorzubereiten und darauf proaktiv zu reagieren. Das messbare Konstrukt OCC ist ein managementgeeig­ netes Hilfsmittel und hat ihren positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg nach­

1 Vgl. z. B. Higgs/Rowland (2005), S. 122; Judge (2011), S. 11; Luthans et al. (2015), S. 4. 2 Vgl. z. B. Kotter (1996, 2012); Higgs/Rowland (2000) S. 117; Higgs/Rowland (2005), S. 122. 3 Vgl. Higgs/Rowland (2005), S. 123–125; Todnem By (2007), S. 370; Judge (2011), S. 11–12; Heckmann et al. (2016), S. 777. Judge (2011), S. 12, führt hierzu aus: „This suggests (. . . ) that the topic is of great importance to those seeking to change organizations, but that much that is written about organiza­ tional change by organizational scholars is not improving our success rate. In sum, there is more to be learned about this important subject (. . . ).“ 4 Vgl. z. B. Barreto (2010), S. 257; Kotter (2012), S. 3; Luthans et al. (2015), S. 4. 5 Vgl. Lawler/Worley (2006), S. 214; Judge (2011), S. 3–10. 6 „Unternehmensleitung“ und „Topmanagementteam“ (= TMT) werden im weiteren Verlauf dieser Arbeit synonym verwendet. Als Mehrzahl wird „TMTs“ verwendet. In Abschnitt 2.3.3. wird fokussiert das Topmanagementteam betrachtet. 7 Vgl. z. B. Judge/Elenkov (2005); Judge/Blocker (2008); Judge/Douglas (2009); Judge et al. (2009a); Judge (2011). 8 Vgl. Teece et al. (1997). https://doi.org/10.1515/9783110655414-001

2 | 1 Einleitung

gewiesen.⁹ Jedoch sind bislang wenige Forschungsergebnisse zu den Determinanten von OCC vorgelegt worden, wie die organisationale Veränderungsfähigkeit beeinflusst und gestärkt werden kann.¹⁰ Der Erfolg eines Unternehmens wird häufig den CEOs¹¹ zugeschrieben, da diese strategische Entscheidungen treffen sowie über die Verwendung der Ressourcen im Unternehmen bestimmen und somit wesentliche Treiber des Unternehmenserfolgs sind.¹² In den Wirtschaftswissenschaften hat sich die Upper Echelons-Theorie¹³ zur Erklärung des Einflusses von CEOs auf organisationale Ergebnisse etabliert.¹⁴ Hierbei werden insbesondere die Persönlichkeiten und Erfahrungen der Unternehmensent­ scheider betrachtet, um ihren Einfluss auf die Unternehmensleistung erklären und prognostizieren zu können¹⁵: „If we want to understand why organizations do the things they do, or why they perform the way they do, we must consider the biases and dispositions of their most powerful actors – their top executives.“¹⁶ Basierend auf der Upper Echelons-Theorie wurden in der Vergangenheit meist demografische Daten zur Erklärung des Einflusses von CEOs auf die Unternehmens­ leistung herangezogen. Dennoch wurde das Vorgehen kritisiert, demografische Daten als valide und verlässliche Indikatoren bzw. Stellvertretervariablen für die individu­ ellen kognitiven Voraussetzungen, Wertvorstellungen und Persönlichkeit zu nutzen, um den Zusammenhang zwischen CEO-Charakteristika und Unternehmenserfolg er­ klären zu können. Dieses Problem der Upper Echelons-Forschung wird als „black box“ bezeichnet.¹⁷ Daher wird vermehrt gefordert, Primärdaten über Persönlichkeitsmerk­ male und dem Führungsstil zu erheben, um diese Zusammenhänge zu untersuchen und zu begründen.¹⁸

9 Vgl. z. B. Judge et al. (2006, 2009); Judge/Douglas (2009); Löw (2012). 10 Vgl. Talaulicar et al. (2011), S. 1; Heckmann et al. (2016), S. 778. 11 Vgl. z. B. Hambrick/Finkelstein (1987); Hambrick (1994), S. 180, 206–207; Collins (2001); Finkel­ stein et al. (2009), S. 148; Resick et al. (2009), S. 1365; Colbert et al. (2014), S. 351; Liu et al. (2018), S. 789; Ou et al. (2018), S. 1148. CEO = Chief Executive Officer. Es werden die Begriffe Geschäftsführer, Vorstandsvorsitzender und CEO synonym verwendet. Selbstverständlich bestehen Unterschiede zwi­ schen den einzelnen Bezeichnungen, welche im Abschnitt 2.3.3 diskutiert werden. Aufgrund der kür­ zeren und griffigeren Bezeichnung wird im weiteren Verlauf der Arbeit überwiegend der Begriff „CEO“ verwendet. Als Mehrzahl wird „CEOs“ verwendet. Des Weiteren wird die männliche Bezeichnung auch z. B. für „Mitarbeiter“ verwendet, um den Lesefluss zu erleichtern. Es werden stets Personen weibli­ chen und männlichen Geschlechts gemeint. 12 Vgl. Hambrick (1994), insb. S. 180, 206–207; Finkelstein et al. (2009). 13 Vgl. Hambrick/Mason (1984). 14 Vgl. Finkelstein et al. (2009). 15 Vgl. z. B. Hambrick/Mason (1984); Carpenter et al. (2004); Hambrick (2007). 16 Hambrick (2007), S. 334. 17 Vgl. Lawrence (1997); Hambrick (2007), S. 335; Nadkarni/Herrmann (2010), S. 1052. 18 Vgl. z. B. Li/Tang (2010); Zhang et al. (2015); Reina et al. (2017).

1.1 Problemstellung und Forschungsfrage | 3

In der Vergangenheit wurden eher extreme und teilweise negativ behaftete Per­ sönlichkeitscharakteristika von CEOs wie Narzissmus¹⁹, Hybris²⁰ und übermäßiges Selbstvertrauen²¹, die auch als „dark-side“ Persönlichkeitscharakteristika in der wis­ senschaftlichen Literatur beschrieben werden,²² und deren Einfluss auf organisa­ tionale Ergebnisse untersucht. Es wurde beispielsweise erkannt, dass übermütige CEOs tendenziell einen negativen Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben.²³ Fer­ ner wurde nachgewiesen, dass Unternehmen mit einem narzisstischen CEO, welcher andere Meinungen nicht schätzt und das eigene Wohl über das des Unternehmens rückt,²⁴ tendenziell längere Zeit benötigen, um sich von einer Krise zu erholen, als Unternehmen, welche von einem weniger narzisstischem CEO gelenkt wurden.²⁵ Die­ se Persönlichkeitszüge wurden in der Vergangenheit häufig mit ethisch-moralischen Skandalen und fragwürdigen Entscheidungen von CEOs und Topmanagern in Verbin­ dung gebracht.²⁶ Vor diesem Hintergrund stechen individuelle Attribute heraus, die es CEOs ermög­ lichen, Veränderungen in den heutigen volatilen Umgebungen nachhaltig erfolgreich zu führen, indem diese CEOs moralisches Verhalten vorleben und die Mitarbeiter be­ fähigen, Verantwortung zu übernehmen. In dieser Hinsicht hat sich gezeigt, dass die Demut, die Resilienz und der transformationale Führungsstil des CEOs mit morali­ scher Führung und ethischem Handeln verbunden sind.²⁷ Daher hat das Interesse von Praktikern und akademischen Forschern an diesen CEO-Attributen zugenommen. Wenngleich Upper Echelons-Forschungsarbeiten sich einer zunehmenden Popu­ larität erfreuen und inzwischen auch vermehrt Untersuchungen Persönlichkeitsmerk­ male zum Gegenstand besitzen, so ist dennoch weiterhin weitestgehend unklar, ob, wie, wann und warum CEOs organisationale Ergebnisse beeinflussen.²⁸ Die Upper Echelons-Theorie hat in der Familienunternehmensforschung bisher einen sehr geringen Einzug erhalten.²⁹ Jedoch erscheinen besonders Familienunter­ nehmen eine vielversprechende Untersuchungsgruppe zu sein, da erwartet wird, dass das Management die organisationalen Ergebnisse in diesen Unternehmen stark beein­

19 Siehe z. B. die Untersuchungen von Gerstner et al. (2013); O’Reilly et al. (2018). 20 Siehe z. B. die Studien von Hayward/Hambrick (1997); Li/Tang (2010); Park et al. (2018). 21 Siehe z. B. die empirische Studie von Engelen et al. (2015). 22 Vgl. Judge et al. (2009b); Resick et al. (2009); Liu et al. (2018), S. 795. 23 Vgl. Park et al. (2018). 24 Vgl. Vera/Rodriguez-Lopez (2004). 25 Vgl. Buyl et al. (2017). 26 Vgl. Owens/Hekman (2012), S. 787; Ou et al. (2018), S. 1148. 27 Vgl. zur Demut z. B. Owens et al. (2013), S. 1517–1518; Ou et al. (2014), insb. S. 35, 37–38, 41, 62; Ou et al. (2018), S. 1148; zur Resilienz z. B. Luthans/Youssef (2007), S. 334; King et al. (2016); zur transfor­ mationalen Führung z. B. Bass (1985); Bass/Steidlmeier (1999). 28 Vgl. Araujo-Cabrera et al. (2017), S. 201–202; Liu et al. (2018). 29 Vgl. Minichilli et al. (2010), S. 216; Tretbar et al. (2017), S. 90–91.

4 | 1 Einleitung

flusst.³⁰ CEOs von Familienunternehmen sind tendenziell überdurchschnittlich lange im Unternehmen beschäftigt und fördern somit die Kontinuität, indem sie fundierte Kenntnisse des Unternehmens besitzen sowie weniger risikoreiche und opportunisti­ sche Entscheidungen treffen und sich mit dem Unternehmen identifizieren.³¹ Daher können Familienunternehmen von diesen lange beschäftigten CEOs eine Reflektion werden, welches eines der zentralen Thesen der Upper Echelons-Theorie ist. An diese Vermutungen anknüpfend, untersucht die vorliegende Arbeit theore­ tisch und quantitativ empirisch, ob, wie und wann ein CEO Einfluss auf die organisa­ tionale Veränderungsfähigkeit und den Unternehmenserfolg von großen deutschen Familienunternehmen hat. Um die Fragestellung hinreichend zu beantworten, fokussiert sich diese Arbeit auf die CEO-Attribute Demut, Resilienz und transformationale Führung. Es wird un­ tersucht, ob diese CEO-Attribute einen Effekt auf die organisationale Veränderungsfä­ higkeit ausüben und inwiefern der Unternehmenserfolg beeinflusst wird. Es wird auch beleuchtet, wann bzw. in welchem Kontext (Marktfreigiebigkeit, unternehmensinter­ ne Gegebenheiten) die hier betrachteten Persönlichkeitsmerkmale und der Führungs­ stil die organisationale Veränderungsfähigkeit beeinträchtigen. Die Datenerhebung erfolgt mittels einer Kombination von Primär- und Sekundärdaten von führenden deutschen Familienunternehmen. Die Daten werden durch multivariate Regressions­ analysen analysiert. Die Ergebnisse der Studie sollen empirisch fundierte Befunde ergeben. Daraus folgen wesentliche theoretische Implikationen für die Upper Echelons-Theorie sowie den Ansatz der Dynamic Capabilities. Darüber hinaus soll die Arbeit praktische Impli­ kationen vermitteln, da sich wesentliche Gestaltungsempfehlungen ableiten lassen werden, wie die unter heutigen Wettbewerbsbedingungen generell relevante Verän­ derungsfähigkeit von Unternehmen beeinflusst wird.

1.2 Aufbau der Untersuchung Die Arbeit gliedert sich in insgesamt sechs Kapitel (vgl. Abb. 1.1). Nach der Ein­ leitung wird der theoretisch-konzeptionelle Bezugsrahmen in dem gebotenen De­ taillierungsgrad gesetzt (Kapitel 2). Im Zuge dessen werden Grundlagen des orga­ nisationalen Wandels behandelt (Abschnitt 2.1). Im Anschluss wird der Dynamic Capabilities-Ansatz als Fortentwicklung der ressourcenorientierten Theorie (RBV) erörtert (Abschnitt 2.2.1–2.2.2). Anschließend werden das Konzept der organisatio­ nalen Veränderungsfähigkeit beschrieben und aktuelle Studienergebnisse diskutiert (Abschnitt 2.2.3). Schließlich erfolgt ein eingehenderes Eruieren hinsichtlich des Ein­

30 Vgl. Minichilli et al. (2010), S. 206; Miller et al. (2013), S. 556; Tretbar et al. (2017). 31 Vgl. Chrisman et al. (2011), S. 1110; Lumpkin/Brigham (2011), S. 1154.

1.2 Aufbau der Untersuchung |

5

flusses der Unternehmensleitung auf die Ausrichtung und Performance des Unterneh­ mens (Abschnitt 2.3). Es werden die Upper Echelons-Theorie und der diesbezügliche Stand der Forschung dargestellt (Abschnitt 2.3.2–2.3.4) und die primär untersuchten CEO-Attribute Demut, Resilienz und der transformationale Führungsstil beleuchtet (Abschnitt 2.3.5). Zudem werden die Bedeutung von Familienunternehmen und deren Forschungsstand in der Upper Echelons-Literatur untersucht (Abschnitt 2.3.7). Der Abschnitt 2.4 stellt schließlich das zusammenführende Untersuchungsmodell und die aufgestellten Hypothesen vor. In Kapitel 3 werden das Vorgehen und die Methodik der empirischen Untersu­ chung entfaltet. Es wird die Struktur der Stichprobe (Abschnitt 3.1) sowie die Metho­ dik und der Ablauf der Datenerhebung und Datenanalyse dargelegt (Abschnitt 3.2). Die Operationalisierungen der Konstrukte (Abschnitt 3.3) und Methodentests (Ab­ schnitt 3.4) werden zum Abschluss vorgenommen. Kapitel 4 umfasst die Ergebnisse der empirischen Studie. Die deskriptive Statistik und bi-variate Korrelationen werden vorgestellt (Abschnitt 4.1) sowie die Hypothesen ausführlich überprüft (Abschnitt 4.2). Die Diskussion der wesentlichen Befunde und ausführliche wissenschaftliche so­ wie praktische Implikationen werden in den Abschnitten 5.1 bis 5.3 behandelt. Ein­ schränkungen der Untersuchung und Vorschläge für weitere Untersuchungsansätze werden dieses Kapitel 5 beschließen (Abschnitt 5.4). Kapitel 6, welches die wesentlichen Befunde, den zentralen Forschungsbeitrag sowie den sich daraus ergebenden Forschungsausblick und den Beitrag für die Praxis resümiert, schließt die Forschungsarbeit ab. 1

2

Einleitung

3

Theoretischkonzeptioneller Bezugsrahmen

– Organisationaler – Problemstellung Wandel & Forschungsfrage – Aufbau der Untersuchung

4

Vorgehen und Methodik der empirischen Untersuchung – Struktur & Auswahl der Stichprobe

5

Ergebnisse der empirischen Untersuchung – Deskriptive Statistik & Korrelationen

– Ressourcenbasierter – Methodik & Ablauf der Datenerhebung – HypothesenAnsatz als Erklärung überprüfung des Erfolg eines Unternehmens – Operationalisierung der Konstrukte – Der Einfluss der – Überprüfung der Unternehmensleitung auf die AusMethodik & Konstrukte richtung & Performance des Unternehmens – Modell- und Hypothesenbildung

Abb. 1.1: Aufbau der Untersuchung Quelle: eigene Darstellung.

6

Diskussion

Fazit und Ausblick

– Wesentliche Befunde

– Fazit

– Wissenschaftliche Implikationen

– Ausblick

– Praktische Implikationen – Einschränkungen der Untersuchung und zukünftige Forschungsansätze

2 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen In diesem Kapitel wird der theoretisch-konzeptionelle Bezugsrahmen entwickelt. Erstens werden in Abschnitt 2.1 die Gründe und die Bedeutung von organisationa­ lem Wandel beschrieben. Zweitens werden die für diese Untersuchung relevanten Theorien und Konzepte umfassend dargestellt. Drittens wird basierend auf dem theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmen das empirische Untersuchungsmodell vorgestellt. Abschließend werden die zugrundeliegenden Hypothesen bezüglich der Zusammenhänge abgeleitet und begründet.

2.1 Organisationaler Wandel 2.1.1 Gründe und Formen des organisationalen Wandels Aus Unternehmensperspektive sind Ursachen für den organisationalen Wandel z. B. die technologische Entwicklung, der intensivierte Wettbewerb und stärker individua­ lisierte Kundenanforderungen.³² Die Beobachtung von Wettbewerbern und die an­ schließende Erkenntnis, dass diese kostengünstiger produzieren oder flexibler und schneller auf Kundenwünsche reagieren können, kann dazu führen, dass Entschei­ dungsträger einen Bedarf für organisationalen Wandel erkennen. Häufig wird dann veranlasst, die bestehenden Organisationsstrukturen zu verändern oder Strategien an die veränderte Aufgabenumwelt anzupassen, um die Wettbewerbsfähigkeit aufrecht zu erhalten.³³ Beispielsweise werden Supply Chain-Prozesse angepasst, um schnel­ ler auf Kundenwünsche reagieren zu können; ganze Abteilungen werden outgesourct oder in Shared-Service-Centers gebündelt, um Kosten einzusparen und sich auf Kern­ kompetenzen zu konzentrieren. Ferner werden Fertigungsprozesse und -technologien sowie Informationstechnologien überarbeitet, um effiziente interne Prozesse zu erzie­ len. Kieser/Walgenbach (2007, S. 415) sprechen von einem organisationalem Wandel, wenn „viele organisatorische Elemente gleichzeitig in einer umfassenden Weise geän­ dert werden.“ Dabei lassen sich zwei Formen eines organisationalen Wandels³⁴ unter­ scheiden: – Fundamentaler Wandel, welcher auch als revolutionärer Wandel, bzw. Wandel zweiter Ordnung oder Transformation tituliert wird – Inkrementaler Wandel, welcher auch als evolutionärer Wandel oder auch Wandel erster Ordnung tituliert wird

32 Vgl. Kotter (2011), S. 3. 33 Vgl. Kieser/Walgenbach (2007), S. 416. 34 Vgl. Bresser (1998), S. 629; Vahs (2012), S. 396–404. https://doi.org/10.1515/9783110655414-002

2.1 Organisationaler Wandel |

7

Ein fundamentaler bzw. revolutionärer Wandel beschreibt meist eine tiefgreifen­ de Veränderung in Verhalten, Strategie und Struktur des gesamten Unternehmens, welche eher einen einmaligen Charakter hat. Ein inkrementaler Wandel beinhal­ tet tendenziell die Umgestaltung von einzelnen Unternehmensteilen. Dabei werden kontinuierlich Anpassungen, Modifizierungen und Optimierungen der bestehenden Strukturen und Prozessen vorgenommen.³⁵

2.1.2 Bedeutung von organisationalem Wandel Die Veränderung des Unternehmens ist eine Daueraufgabe, die alle Organisationsmit­ glieder betrifft und aktive Gestaltung erfordert.³⁶ Jedoch haben Unternehmen neben dem kontinuierlichen Wandel auch das Tagesgeschäft sicherzustellen.³⁷ O’Reilly/ Tushman (2007, S. 9) und Judge (2011, S. 5) sprechen in diesem Zusammenhang von Ambidexetrie, also einer „Beidhändigkeit“, um Stabilität und Effizienz einerseits (Exploitation) und Veränderungen und Innovationen anderseits (Exploration) zu be­ wältigen. Explorationsprozesse haben neue Produkte, Märkte oder Technologien zum Ziel, um damit langfristige Entwicklungspotentiale zu erlangen, während Exploita­ tion die (effiziente) Verwertung von vorhandenen Ressourcen, die Differenzierung des Produktangebotes in bestehenden Märkten oder inkrementelle Innovationen be­ zweckt. Ambidexetrie beschreibt diese Balance aus der ressourcen- und kompetenz­ orientierten Betrachtungsweise der Unternehmensführung, welche für die Erkennung des Wandlungsbedarfs sowie die Sicherstellung der Wandlungsbereitschaft und der organisationalen Veränderungsfähigkeit verantwortlich ist.³⁸ Im Mittelpunkt der Dis­ kussion des organisationalen Wandels steht nach Bresser (1998, S. 629) die generelle Fähigkeit des Unternehmens, sich an die wandelnde Umwelt und deren Gegebenhei­ ten erfolgreich anpassen zu können. Ob und inwiefern sich Unternehmen erfolgreich verändern können, wird in der Literatur kontrovers diskutiert. Es haben einige Studien erkannt, dass Unternehmen mit größerer Wahrschein­ lichkeit in der Zukunft einen erneuten organisationalen Wandel einführen, wenn die­ se einen vorherigen Wandel durchgeführt haben³⁹ und nennen dies auch „repetiti­ ve momentum“.⁴⁰ Dabei wird argumentiert, dass Organisationsmitglieder Fähigkei­ ten, Kompetenzen und Routinen aufbauen, um Wandel erfolgreich zu bewältigen und 35 Vgl. Welge et al. (2017), S. 908–909. 36 Vgl. Vahs (2012), S. 282. 37 Vgl. Judge (2011), S. 5. 38 Vgl. Krüger (2014), S. 19–20. Arzubiaga et al. (2018), S. 455–456 erwähnen darüber hinaus, dass Ambidexetrie kritisch für die organisationale Überlebensfähigkeit in einer dynamischen und kompe­ titiven Umwelt ist. 39 Siehe z. B. Kelly/Amburgey (1991); Haveman (1992); Amburgey et al. (1993); Zajac et al. (2000); Lawler/Worley (2006). 40 Vgl. Kelly/Amburgey (1991), S. 596; Amburgey et al. (1993), S. 65.

8 | 2 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen

zu steuern und damit die Grenzkosten bei zukünftigen Unternehmensveränderungen verringert werden.⁴¹ So konnten Kelly/Amburgey (1991) nachweisen, dass Unterneh­ men, die bereits positive Erfahrungen mit organisationalem Wandel gesammelt ha­ ben, routiniert hinsichtlich der Umsetzung von Wandel sind.⁴² Die Unternehmens­ größe und das Unternehmensalter ist auch von Bedeutung. Als groß und alt geltende Unternehmen initiieren weniger wahrscheinlich einen Wandel als vergleichbar klei­ nere und jüngere. Lediglich wenn zuvor positive Erfahrungen mit organisationalem Wandel gesammelt wurden, haben auch große und ältere Unternehmen einen Wan­ del initiiert. Haveman (1992) belegte ferner, dass sich Anpassungen in Struktur und Abläufe auf die finanzielle Leistungsfähigkeit auswirken können und damit gleich­ zeitig die Überlebensfähigkeit des Unternehmens erhöht werden kann. In einer ähn­ lichen Studie haben Amburgey et al. (1993) identifiziert, dass ein eingeführter Un­ ternehmenswandel destabilisierend auf bestehende Strukturen und Zusammenhänge wirken und Widerstände der Mitarbeiter mit sich bringen kann. Dadurch kann sich die Unternehmensperformance verringern und die organisationale Überlebensfähigkeit abnehmen. Sobald sich das Unternehmen durch den vorgenommenen Wandel stabi­ lisiert hat, bricht dieser negative Effekt allerdings weg und die Unternehmensleistung sowie die Überlebensfähigkeit können langfristig wieder gesteigert werden. Dies wird als „resetting the clock“ definiert.⁴³ Daran anlehnend haben Zajac et al. (2000) festge­ stellt, dass träge durchgeführte Unternehmensveränderungen einen negativen Effekt auf den Unternehmenserfolg und auch auf das Mitarbeiterverhalten haben können. Im Umkehrschluss erkannten die Forscher, dass zügige und angemessene Verände­ rungen einen positiven Effekt auf die Unternehmensperformance haben und die Über­ lebensfähigkeit erhöhen können. Die Optimierung der Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens kann zur Folge haben, dass ein direkter Konkurrent dies wahrnimmt und ebenso Verbesse­ rungsanstrengungen unternimmt. Dies führt dazu, dass der ursprüngliche Konkur­ rent wieder neue Maßnahmen einleitet, um sich zu verbessern vice versa. Dieses Phänomen wird „Red Queen-Effekt“ genannt.⁴⁴ Dieser ist abhängig von der jeweili­ gen Branche, in welcher ein Unternehmen tätig ist. In Branchen mit geringem Wett­ bewerbsparameter kann das führende Unternehmen einen hohen Leistungsschub durch den initiierten Wandel erreichen. In Branchen, welche als eher kompetitiv und dynamisch gelten, kann ein „Wettrüsten“ die Folge sein. Aufgrund dieses Wettbe­ werbsdrucks sind Unternehmen gefordert, ständig zu reflektieren und nach neuen Möglichkeiten und Chancen zu suchen, um wettbewerbsfähig zu sein. Daher kön­ nen Unternehmen durch den ständigen Wettbewerb dazu angetrieben werden, ihre

41 Vgl. Kelly/Amburgey (1991), S. 591; Amburgey et al. (1993). 42 Kelly/Amburgey (1991), S. 609 formuliert dies wie folgt: „As organizations gain experience with change, they may develop routines to handle it so that change itself becomes routinized.“ 43 Vgl. Amburgey et al. (1993). 44 Vgl. Barnett/Pontikes (2008); Derfus et al. (2008).

2.2 Der Dynamic Capabilities-Ansatz | 9

bestehenden Kompetenzen auszubauen und neue Fähigkeiten zu erlangen, um zu­ künftig noch schneller einen Wettbewerbsvorsprung zu erreichen oder sich an die Konkurrenten anzupassen.⁴⁵ Einige Unternehmen beweisen große Stabilität und sind schon seit vielen Jahren erfolgreich auf dem Markt tätig. Diesen Zustand können Unternehmen erzielen, wenn sie sich kontinuierlich an wandelnde Gegebenheiten anpassen und Kompetenzen so­ wie Fähigkeiten aufbauen.⁴⁶ Warum und wie sich Unternehmen anpassen, Innova­ tionen einführen sowie einen nachhaltigen Wettbewerbsvorsprung realisieren und fi­ nanziell erfolgreich agieren können, ist eine der zentralen Fragen im strategischen Management. Antworten auf diese Fragestellung sind weiterhin rar.⁴⁷

2.2 Der Dynamic Capabilities-Ansatz Im folgenden Abschnitt wird zunächst die ressourcenorientierte Theorie vorgestellt, welche sich seit Anfang der 1990er Jahre zur Erklärung von Erfolg und Entwicklung eines Unternehmens durchgesetzt hat.⁴⁸ Anschließend wird der Dynamic CapabilitiesAnsatz als Fortentwicklung beschrieben. Davon abgeleitet wird das Konzept der orga­ nisationalen Veränderungsfähigkeit detailliert erörtert und Forschungslücken aufge­ zeigt.

2.2.1 Der ressourcenbasierte Ansatz als Erklärung des Erfolgs eines Unternehmens Der Resource Based-View (RBV) versucht aufbauend auf den Arbeiten von Penrose (1959), Wernefelt (1984) sowie Barney (1986, 1991) zu erklären, wie Unternehmen ei­ nen (nachhaltigen) Wettbewerbsvorteil erlangen, indem der RBV die unternehmens­ internen Faktoren in das Zentrum der Theorie rückt.⁴⁹ Im Vordergrund des Interesses stehen organisationale Ressourcen, die als zentrale Determinanten zur Erklärung von Leistungsunterschieden von Unternehmen betrachtet werden. Der RBV geht davon aus, dass ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erlangt und dann erfolgreich ist, wenn es wertvolle, seltene und schwer zu kopierende Ressourcen besitzt und die­ se besser nutzt als seine Wettbewerber.⁵⁰ Der Begriff Ressource wird nach Wernefelt (1984) definiert als „(. . . ) anything which could be thought of as a strength or weak­

45 46 47 48 49 50

Vgl. Barnett/Pontikes (2008); Derfus et al. (2008); Güttel et al. (2012), S. 630. Vgl. Güttel et al. (2012), S. 630. Vgl. Teece et al. (1997), S. 509; De Massis et al. (2018), S. 126. Vgl. Güttel et al. (2012), S. 631. Vgl. Teece et al. (1997), S. 510. Vgl. z. B. Penrose (1959), S. 25; Wernefelt (1984), S. 173; Barney (1986, 1991); Burr (2011), S. 21.

10 | 2 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen

ness of a given form.“⁵¹ Barney (1991) versteht unter Ressourcen, physisches Kapital (z. B. Maschinen, Fabrikgebäude), Humankapital (z. B. Ausbildung, Facharbeiter) und organisationales Kapital (z. B. Planungs- und Kontrollsysteme). Grant (1991) ergänzt dies um die Ressourcenkategorien Technologie, Reputation und finanzielle Ressour­ cen. Itami/Roehl (1987) nennen im Weiteren die Unternehmenskultur als eine zusätz­ liche Ressourcenkategorie. Die Unternehmensleitung bzw. das Topmanagementteam und deren Fähigkeiten werden hingegen nicht als eine separate Ressourcenkategorie aufgelistet, was nach Burr et al. (2011, S. 24) erwägenswert wäre. Stattdessen werden das Topmanagementteam und die Managementfähigkeiten unter dem Begriff Human­ kapital subsumiert.⁵² Eine einheitliche Definition des Ressourcenbegriffs ist in der For­ schung nicht vorhanden.⁵³ Neben der Kritik einer fehlenden einheitlichen Definition wird von einigen Au­ toren angemerkt, dass aufgrund der statischen Perspektive des RBV nicht ausreichend dargelegt wird, wie Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil in dynamischen Märkten erlangen.⁵⁴ Wie jedoch eingangs dargelegt wurde, sind privatwirtschaftliche Märkte heutzutage häufig moderat, bis hochdynamisch sowie komplex und durch Unsicher­ heiten geprägt.⁵⁵ Es genügt nicht, nur Ressourcen zu besitzen; vielmehr ist die orga­ nisationale Fähigkeit erforderlich, Ressourcen gezielt einzusetzen und an die Verän­ derungen der externen Umwelt kontinuierlich anzupassen. Daher kommt den Fähig­ keiten und Kernkompetenzen eine immer größere Bedeutung zu, die dabei helfen, sich an die dynamische Umwelt anzupassen und externe Veränderungen zu antizi­ pieren.⁵⁶ Dieser Wandel im Sinne einer dynamischen Betrachtungsweise ist das Mo­ tiv des noch jungen Dynamic Capability Ansatzes, welcher als Weiterentwicklung des RBV betrachtet werden kann⁵⁷ und im nächsten Abschnitt näher beschrieben wird.

2.2.2 Dynamic Capabilities als Fortentwicklung des ressourcenbasierten-Ansatzes Von den verschiedenen Strömungen innerhalb der ressourcenorientierten-Theorie, ist laut Barreto (2010) und Burr et al. (2011) der Dynamic Capabilities-Ansatz besonders geeignet, um den organisationalen Wandel als dynamisches Phänomen zu erfassen und zu analysieren. Dieses Konzept ist in der strategischen Management-Forschung

51 Wernefelt (1984), S. 172. 52 Vgl. Burr et al. (2011), S. 24. 53 Vgl. Welge et al. (2017), S. 93–94. 54 Vgl. z. B. Teece et al. (1997), S. 515; Teece (2007), S. 1344; Barreto (2010), S. 259; Welge et al. (2017), S. 93–94. 55 Vgl. z. B. Bass (1999); Judge (2011); Luthans et al. (2015), S. 4; King et al. (2016), S. 782. 56 Vgl. Renzl/Müller (2012), S. 415. 57 Vgl. z. B. Teece et al. (1997), S. 515; Eisenhardt/Martin (2000), S. 1106; Schreyögg/Kliesch-Eberl (2007), S. 914; Barreto (2010), S. 258.

2.2 Der Dynamic Capabilities-Ansatz |

11

stark vertreten.⁵⁸ Helfat et al. (2007) beschreiben ihn als zentralen Ansatz zur Thema­ tisierung des organisationalen Wandels und Arend/Bromiley (2009) nennen ihn ge­ mäß der hohen Anzahl von Zitiernachweisen als „(. . . ) the new touchstone firm-based performance-focused theory.“⁵⁹ Der Dynamic Capabilities-Ansatz ist maßgeblich durch die Arbeit von Teece et al. (1997) über „Dynamic Capabilities and Strategic Management“ geprägt.⁶⁰ Neben die­ sem Konzept und der Weiterentwicklung des Dynamic Capabilities-Framework von Teece (2007) haben sich u. a. die Dynamic Capabilities-Ansätze von Eisenhardt/Mar­ tin (2000) und Zollo/Winter (2002) durchgesetzt,⁶¹ welche im nächsten Abschnitt dis­ kutiert werden. Dynamic Capabilities sind Fähigkeiten eines Unternehmens die es ermöglichen, sich durch Weiterentwicklung, Neujustierung, Modifikation oder Redefinition von Ressourcen und Kompetenzen an die ständig wandelnden Markt- und Umweltbe­ dingen anzupassen.⁶² Schreyögg/Kliesch (2006) bezeichnen Dynamic Capabilities daher auch als „generelle Fähigkeit zur Selbsterneuerung“⁶³. Darüber hinaus sollen dynamische Kompetenzen eines Unternehmens dabei unterstützen, relevante Verän­ derungen in der Umwelt und ihre Auswirkungen frühzeitig zu erkennen sowie organi­ sationale Veränderungen effizienter und schneller als die Wettbewerber umzusetzen. 2.2.2.1 Übersicht der Dynamic Capabilities-Forschung Tabelle 2.1 gibt einen Überblick, wie die strategische Managementlehre Dynamic Ca­ pabilities konzipiert. Obwohl auf den ersten Blick ein homogenes Verständnis des Begriffs Dynamic Capabilities entwickelt wurde, unterscheiden sich die Ansätze zum Teil erheblich.⁶⁴ Diese werden im folgenden Abschnitt gegenübergestellt und basierend auf der Analy­ se von Barreto (2010) erläutert.⁶⁵ Charakter und Untersuchungsgegenstand: Dynamic Capabilities werden bei einigen Autoren als Fähigkeiten oder Kompetenzen bezeichnet.⁶⁶ Barreto (2010) be­ schreibt Dynamic Capabilities als eine mehrdimensionale Kompetenz. Eisenhardt/ Martin (2000) präzisieren diese als organisationale und strategische Routinen.

58 Vgl. Arend/Bromiley (2009), S. 75; Barreto (2010), S. 259. 59 Arend/Bromiley (2009), S. 75. 60 Vgl. Barreto (2010), S. 258. 61 Vgl. Schreyögg/Kliesch-Eberl (2007); Barreto (2010). 62 Vgl. z. B. Teece et al. (1997); Teece (2007). 63 Schreyögg/Kliesch (2006), S. 462. 64 Vgl. Schreyögg/Kliesch-Eberl (2007), S. 919; Barreto (2010), S. 259. 65 Bei Pavlou/El Sawy (2011) kann eine weitere detaillierte Gegenüberstellung der einzelnen zentra­ len Konzepte eingesehen werden. 66 Vgl. Teece et al. (1997); Winter (2003); Zahra et al. (2006); Teece (2007); Pavlou/El Sawy (2011).

12 | 2 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen

Tab. 2.1: Ausgewählte Definitionen von Dynamic Capabilities Studie/Quelle

Definition

Teece et al. (1997), S. 516

The firm’s ability to integrate, build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments.

Eisenhardt/ Martin (2000), S. 1107

The firm’s processes that use resources – specifically the processes to integrate, reconfigure, gain, and release resources – to match and even create market change. Dynamic capabilities thus are the organizational and strategic routines by which firms achieve new resource configurations as markets emerge, collide, split, evolve, and die.

Zollo/Winter (2002), S. 340

A dynamic capability is a learned and stable pattern of collective activity through which the organization systematically generates and modifies its operating routines in pursuit of improved effectiveness.

Helfat/Peteraf (2003), S. 997

Dynamic capabilities (...) build, integrate, or reconfigure other resources and capabilities.

Winter (2003), S. 991

Those (capabilities) that operate to extend, modify, or create ordinary capabilities.

Zahra et al. (2006), S. 918

The abilities to reconfigure a firm’s resources and routines in the manner envisioned and deemed appropriate by its principal decision maker(s).

Helfat et al. (2007), S. 1

The capacity of an organization to purposefully create, extend, or modify its resource base.

Teece (2007), S. 1319

Dynamic capabilities can be disaggregated into the capacity (a) to sense and shape opportunities and threats, (b) to seize opportunities, and (c) to maintain competitiveness through enhancing, combining, protecting, and, when necessary, reconfiguring the business enterprise’s intangible and tangible assets.

Barreto (2010), S. 271

A dynamic capability is the firm’s potential to systematically solve problems, formed by its propensity to sense opportunities and threats, to make timely and marked-oriented decisions, and to change its resource base.

Pavlou/El Sawy (2011), S. 242

We define dynamic capabilities as those capabilities that help units extend, modify, and reconfigure their existing operational capabilities into new ones that better match the changing environment.

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an die genannten Studien.

Auch und vor allem bei Zollo/Winter (2002) wird der Begriff der Routinen in den Mittelpunkt gestellt, welche durch einen Lernprozess erworben werden. Aufgabe und Funktion: Für Barreto (2010) hat das Dynamic Capabilities-Kon­ strukt die Funktion, die Ressourcenbasis zu verändern, Chancen und Gefahren wahr­ zunehmen und rechtzeitige sowie marktorientierte Entscheidungen zu treffen. Die Entscheidungsfähigkeit durch Topmanager Ressourcen und Kompetenzen zu verän­ dern, ist gemäß Barreto (2010, S. 272) eine der wichtigsten Aufgaben. Für Teece et al. (1997), Winter (2003) und Helfat et al. (2007) ist die zentrale Aufgabe und Funktion

2.2 Der Dynamic Capabilities-Ansatz | 13

von Dynamic Capabilities interne und externe Kompetenzen zu lernen, zu verändern, zu integrieren, zu koordinieren, aufzubauen und zu rekonfigurieren. Eisenhardt/Mar­ tin (2000) beschreiben die Änderung der Ressourcenbasis als eine Routine, während Zollo/Winter (2002) dies als operative Routinen bezeichnen und Helfat et al. (2007) als Kompetenzen. Pavlou/El Sawy (2011) empfehlen basierend auf Winter (2003), dass zwischen dynamischen und operativen Kompetenzen unterschieden werden sollte. Diese argumentieren mit Rückverweisen auf Nelson/Winter (1982) und Winter (2003), dass Fähigkeiten und Kompetenzen eine Sammlung von Routinen sind, welche stabi­ le und häufig zu reproduzierende Handlungen sind.⁶⁷ Dynamische Kompetenzen sind für Pavlou/El Sawy (2011) ebenfalls eine Sammlung von Routinen, welche jedoch beispielsweise Produkte und Produktionsprozesse rekonfigurieren und verändern können. Operative Kompetenzen beschreiben die Autoren als die täglich auszufüh­ renden operativen Aktivitäten, um beispielsweise ein Produkt herzustellen.⁶⁸ Nach Schlömer et al. (2013, S. 217) beinhalten Dynamic Capabilities folgende vier Aktivitä­ ten: Erkunden, lernen, verändern und überwachen. Kontext und Bezugsrahmen: Das Konzept impliziert neben dem internen Fokus auch einen externen Blickwinkel. Es bestehen erhebliche Unterschiede, wie und in welcher Art externe Gegebenheiten Einfluss auf Dynamic Capabilities haben. Teece (2007) postuliert, dass der Dynamic Capabilities-Ansatz besonders für multinationale Unternehmen relevant ist, welche in offenen, globalen sowie entwickelten und voll­ kommenen Wettbewerbsmärkten agieren. Eisenhardt/Martin (2000) differenzieren zwischen moderatdynamischen Märkten (z. B. Chemie-, Pharma- oder Farbindustrie) und hochdynamischen Märkten (z. B. Technologiebranche). In diesem Zusammen­ hang erläutern sie, dass diese unterschiedlichen Marktdynamiken Auswirkungen auf die dynamischen Kompetenzen haben. In moderatdynamischen Märkten wird auf in der Vergangenheit bewährte Vorgehensweisen, Routinen und vorhandenes Wissen mit Hilfe von strukturierten und analytischen Prozessen angeknüpft. In hoch­ dynamischen Märkten wird stattdessen musterlos, mit möglichst wenig Regeln sowie Strukturen und vor allem nach dem „learning-by-doing“ Prinzip mittels Ad-hoc-Pro­ blemlösungen gehandelt, da „existing knowledge can even be a disadvantage if man­ agers overgeneralize from past situations.“⁶⁹ Sowohl Zollo/Winter (2002) als auch Zahra et al. (2006) differenzieren Marktdynamiken ähnlich wie Eisenhardt/Martin (2000). Dynamic Capabilities sind für sie lediglich in hochdynamischen Märkten wertvoll und weniger relevant in statischen Märkten, da deren Aufrechterhaltung zu aufwendig wäre.

67 Vgl. Winter (2003), S. 991. 68 Vgl. Pavlou/El Sawy (2011), S. 242 vertreten die Ansicht, dass dynamische Kompetenzen auf die Produktauswahl und deren Relevanz für sich ständig verändernde Kundenbedürfnisse fokussieren und operative Kompetenzen auf das Herstellen des eigentlichen Produkts gerichtet sind. 69 Eisenhardt/Martin (2000), S. 1111.

14 | 2 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen

Pavlou/El Sawy (2011) betonen und zeigen in ihrer Studie, dass Dynamic Capa­ bilities sowohl in stabilen als auch dynamischen Umgebungen wertvoll sein können. Daher argumentieren sie, dass Topmanager unabhängig von der Marktdynamik kon­ tinuierlich neue Chancen identifizieren und Entscheidungen treffen sollten, um be­ stehende Kompetenzen und Fähigkeiten zu rekonfigurieren. Entstehung, Entwicklung und Gestaltung: Gemäß Teece et al. (1997) werden Dynamic Capabilities typischerweise unternehmensintern entwickelt und nicht ex­ tern erworben. Diese werden kontinuierlich verbessert und sind abhängig von der gewählten unternehmerischen Ausrichtung und der aktuellen Unternehmensausstat­ tung (z. B. Produkte, Dienstleistungen, Kundenstamm, Technologien, Prozesse) und den vergangenen Handlungen. Organisationales Lernen soll für Teece et al. (1997) die fortlaufende Anpassung der Organisation an externe Veränderungen sicherstellen. Auch Zollo/Winter (2002) sprechen dem Lernprozess eine große Bedeutung zu. Nach den Autoren können Dynamic Capabilities durch einen Lernprozess mit drei Mecha­ nismen entstehen: a) Akkumulation von Erfahrung: Durch kontinuierliche Optimierung und wieder­ holte Durchführung gleicher und/oder ähnlicher Aufgaben und entsprechender Rückmeldung neues Wissen generieren, speichern und somit langfristig zur Ver­ besserung der operativen Routinen beitragen. b) Artikulation von Wissen: Implizites Wissen einer Organisation wird explizit dar­ gestellt und beispielsweise durch Diskussionen und Workshops kommuniziert. c) Kodifizierung von Wissen: Dokumentation und Formalisierung von Vorgehens­ weisen wie z. B. die Erstellung von Arbeitsanweisungen oder Prozessdokumenta­ tionen. Zahra et al. (2006) erklären zusätzlich, dass „trial and error“ sowie Improvisation und Imitation wichtige Bausteine sind, um Dynamic Capabilities zu entwickeln. Macher/ Mowery (2009) legen in ihrer empirischen Studie mit 32 Halbleiterunternehmen dar, dass die Akkumulation und Artikulation von Erfahrungen und Wissen vor allem in he­ terogen zusammengestellten Teams die kollektive Wissensbasis erhöhen kann. Durch diese Lern- und Problemlösungsprozesse können Organisationen Innovationsprozes­ se beschleunigen und damit einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten. Laut Zollo/Winter (2002, S. 346) haben neben den zu berücksichtigenden Markt­ dynamiken auch organisationale Merkmale Einfluss auf die Investitionen in das orga­ nisationale Lernen. Beispielweise haben größere und multinationale Unternehmen eine höhere Chance als andere, von Lerninvestitionen zu profitieren. Des Weiteren können z. B. Unternehmen, die offen für kontinuierlichen Unternehmenswandel sind, wahrscheinlicher von Investitionen in organisationales Lernen profitieren, als Unter­ nehmen, die weniger offen für organisationalen Wandel sind.⁷⁰

70 Vgl. Zollo/Winter (2002).

2.2 Der Dynamic Capabilities-Ansatz | 15

Ergebnis und Wirkung: Teece et al. (1997) und Zollo/Winter (2002) vermuten eine direkte Beziehung zwischen unternehmensspezifischen Dynamic Capabilities und dem Unternehmenserfolg. Pavlou/El Sawy (2011) belegen in ihrer Studie, dass Dynamic Capabilities einen Effekt auf die Unternehmensperformance haben. Eisen­ hardt/Martin (2000) sehen jedoch keinen direkten Zusammenhang zwischen Dyna­ mic Capabilities und dem Unternehmenserfolg. Sie verstehen Dynamic Capabilities als notwendige, aber nicht hinreichende Bedingungen für einen Wettbewerbsvorteil. Zahra et al. (2006) und Barreto (2010) unterstützen die These, dass zwischen Dynamic Capabilities und dem Unternehmenserfolg keine direkte, sondern eher eine indirek­ te Beziehung besteht. Dynamic Capabilities können die Ressourcenbasis verändern und diese neuen Ressourcen können die Marktpositionen von Produkten verbessern, welche wiederum die Unternehmensleistung verbessern können. Generell kritisieren Schlömer et al. (2013, S. 218), dass die theoretische Literatur und die empirischen Studien die Wirkung von Dynamic Capabilities auf der Ebene der Gesamtorganisati­ on untersuchen. Die Autoren vertreten die Auffassung, dass ein direkter Effekt von Dynamic Capabilities auf Erfolgsgrößen wie dem Return on Invest (ROI) oder Return on Asset (ROA) nur indirekt nachgewiesen werden kann. Daher haben Schlömer et al. (2013) eine quantitative Studie mit dem Ziel durchgeführt, die Wirkung von Dynamic Capabilities auf die Effektivität und Effizienz operativer Prozesse zu untersuchen. Dynamische Fähigkeiten wurden durch Erkundungsaktivitäten⁷¹, Lernaktivitäten⁷², Veränderungsaktivitäten⁷³ und Überwachungsaktivitäten⁷⁴ beschrieben. Die Leis­ tungsfähigkeit des Beschaffungsprozesses wurde durch die abhängigen Variablen Effizienz⁷⁵ und Effektivität⁷⁶ gemessen. Insgesamt zeigt die Studie, dass Dynamic Capabilities den ökonomischen Erfolg des Beschaffungsprozesses erhöhen können. Dynamische Fähigkeiten können die Prozesseffektivität und die Effizienz des Beschaf­ fungsprozesses u. a. durch eine geringere Fehlerquote steigern und eine größere Pro­ zessflexibilität erzielen. Darüber hinaus können sie die unerwarteten Zusatzkosten (Ad-hoc-Kosten) durch frühzeitiges Erkennen von Änderungen im Organisationsum­ feld senken.

71 Beispielsweise das Beobachten von beschaffungsrelevanten Faktoren in der Unternehmensum­ welt wie z. B. die Konkurrenz, Technologien oder Kunden. Außerdem das Beobachten innerhalb des Unternehmens wie beispielsweise Effizienzsteigerungspotentiale oder Störungen im Beschaffungsab­ lauf. 72 Beispielsweise die Aneignung von relevantem Beschaffungswissen durch Lieferanten, Konkurren­ ten oder durch erfahrene Mitarbeiter. 73 Beispielsweise die Umstellung von lokalen Einkaufsprozessen auf globale Prozesse. 74 Beispielsweise die Überwachung von vorgenommenen Änderungen durch z. B. Ablaufkontrollen und Feedback. 75 Beispielsweise Materialkosten, Beschaffungskosten und Ad-hoc-Lieferungen. 76 Beispielsweise termingerechte Auftragsumsetzung und eingehaltene Qualitätsanforderungen.

16 | 2 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen

2.2.2.2 Kritische Reflexion und Forschungslücken Die Konzepte und Befunde zeigen, dass Dynamic Capabilities einen wesentlichen positiven Einfluss auf die Unternehmensleistung haben können. So weist Judge (2011) darauf hin, dass Dynamic Capabilities immer wichtiger werden, da die Komplexi­ tät und der externe Wandel weiter zunimmt und daher der Druck auf Unternehmen größer wird, sich schnell entsprechend anzupassen. Jedoch ergibt sich als Folge der großen Anzahl von verschiedenen Konzeptualisierungen und Operationalisierungen kein einheitliches Bild, wie Dynamic Capabilities konkret entstehen, wo sie verortet sind und ob und wie diese den Unternehmenserfolg beeinflussen.⁷⁷

2.2.3 Ansatz der organisationalen Veränderungsfähigkeit als Weiterentwicklung des Dynamic Capabilities-Konzepts In diesem Abschnitt wird der Stand der Forschung hinsichtlich der organisationa­ len Veränderungsfähigkeit dargelegt, welche auf dem vorangegangenen Konzept der Dynamic Capabilities basiert. Dabei wird vor allem der theoretisch fundierte und empirisch getestete Organizational Capacity for Change (OCC)-Ansatz ausführlich vor­ gestellt, welcher einen wesentlichen Beitrag für die Dynamic Capabilities-Forschung leistet. Diese Grundlagen sind entscheidend, um die untersuchte organisationale Veränderungsfähigkeit richtig einzuordnen und Forschungslücken aufzuzeigen. Auf diesen Erkenntnissen aufbauend werden in Abschnitt 2.4. die Hypothesen und das Untersuchungsmodell abgeleitet. 2.2.3.1 Verständnis der organisationalen Veränderungsfähigkeit Obwohl sich eine Vielzahl von akademischen Forschern mit der Veränderungsfähig­ keit von Unternehmen befasst haben, ist keine einheitlich verwendete Definition vor­ handen und es besteht kein Konsens hinsichtlich eines allgemein gültigen Konzepts.⁷⁸ Eine Erklärung liegt eventuell darin, dass dieses Untersuchungsgebiet noch recht jung ist und erst in den letzten Jahren in den Mittelpunkt einiger wissenschaftlichen Ar­ beiten gelangt ist. Um das Verständnis für das Konstrukt weiter zu schärfen, werden daher nachfolgend einige Definitionen des Konstrukts vorgestellt (vgl. Tab. 2.2).⁷⁹ Alle Definitionen haben im Kern gemeinsam, dass die Veränderungsfähigkeit ei­ nes Unternehmens die kontinuierliche Anpassung an neue Anforderungen erlaubt. Beispielsweise betont die Definition von Löw (2012), dass wandlungsfähige Organi­ sationen parallellaufende Wandelinitiativen implementieren können, die damit zum 77 Vgl. Güttel et al. (2012), S. 636. Siehe z. B. Arend/Bromiley (2009), welche in einem Beitrag das Dynamic Capabilities-Konzept umfassend kritisch reflektieren. 78 Vgl. z. B. Klarner et al. (2007); Judge/Douglas (2009); Löw (2012), S. 59. 79 Eine umfassende Übersicht von Definitionen und Gegenüberstellungen der organisationalen Wandlungsfähigkeit kann auch bei Löw (2012), S. 59–75 eingesehen werden.

2.2 Der Dynamic Capabilities-Ansatz | 17

Tab. 2.2: Definitionen der organisationalen Veränderungsfähigkeit Studie/Quelle

Definition

Westkämper et al. (2000), S. 25

Ein System wird dann als wandlungsfähig bezeichnet, wenn es aus sich selbst heraus in der Lage ist, eine Anpassung des Umfangs an Merkmalen sowie deren Ausprägung vorzunehmen. Dabei geht sein Verhaltensspektrum über reaktive Anpassungen hinaus und schließt auch antizipative Eingriffe ein.

Pagliarella (2001), S. 41

(...) capacity to change, which we define as an organization’s ability to initiate and successfully achieve change on an ongoing basis.

Judge/Elenkov (2005), S. 894

Organizational capacity for change (OCC) is defined as a broad and dynamic capability that allows the enterprise to adapt to old capabilities to new threats and opportunities as well as create new capabilities.

Klarner et al. (2007), S. 14

Organizational change capacity is the organization’s ability to develop and implement appropriate organizational changes to constantly adapt to environmental evolutions (external context) and/or organizational evolutions (internal context) in either a reactive way (adaption) or by initiating it (pro-action).

Judge et al. (2009a), S. 1739–1740

Organizational capacity for change (OCC) is defined as the dynamic resource bundle comprised of effective human capital at varying levels of a business unit, with cultural predispositions toward innovation and accountability, and organizational systems that facilitate organizational change and transformation.

Judge (2011), S. 14

Organizational capacity for change (OCC) is a dynamic, multidimensional capability that enables an organization to upgrade or revise existing organizational competencies, while cultivating new competencies that enable the organization to survive and prosper.

Löw (2012), S. 64

Organisatorische Wandlungsfähigkeit beschreibt das Potential und das Vermögen eines Unternehmens, einzelne, aufeinander folgende oder parallel verlaufende Wandelinitiativen, unterschiedlicher Form und unterschiedlichen Inhalts, erfolgreich initiieren und implementieren zu können. Diese führen so zum kontinuierlichen Wandel sowie der erfolgreichen Anpassung an externe und interne Veränderungen der Organisation, ohne dabei das tägliche Geschäft in negativer Weise zu beeinflussen.

Krüger (2014), S. 20

Die Wandlungsfähigkeit bezeichnet die auf geeigneten Befähigern beruhende Möglichkeit eines Einzelnen bzw. einer Organisationseinheit oder der Unternehmung insgesamt, Wandlungsprozesse erfolgreich durchzuführen. Neben personellen Befähigern (z. B. Wissen und Können der Beteiligten) sowie unternehmensbezogenen (z. B. flexible Strukturen und Prozesse) sind auch technische Befähiger von Bedeutung (z. B. modularer Aufbau von Produktionsoder Informationstechnik).

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an die genannten Studien.

kontinuierlichen organisationalen Wandel führen, ohne dabei das operative Tagesge­ schäft zu vernachlässigen. Damit wird die organisationale Veränderungsfähigkeit als ein kontinuierlicher Prozess verstanden, welcher sich in einzelnen Veränderungsin­

18 | 2 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen

itiativen widerspiegelt. Westkämper et al. (2000) und Klarner et al. (2007, 2008) he­ ben hervor, dass wandlungsfähige Systeme neben reaktiven Anpassungen auch pro­ aktiv Wandel initiieren können, die sowohl von internen als auch externen Anforde­ rungen ausgelöst werden können. Krüger (2014, S. 20) betrachtet in seiner Definition vor allem den umfassenden Charakter der organisationalen Wandlungsfähigkeit. Um Wandlungsprozesse durchzuführen, werden personelle Befähiger in Form von verän­ derungsfähigen Mitarbeitern benötigt, welche das notwendige Wissen und Können haben, um Veränderungen umzusetzen. Es sind auch gleichzeitig unternehmensbe­ zogene Befähiger wie z. B. flexible Prozesse sowie Strukturen und technische Befä­ higer notwendig.⁸⁰ Ähnlich wie Krüger (2014) beschreiben Judge und Kollegen⁸¹ in ihrer Definition die organisationale Veränderungsfähigkeit als ein multidimensiona­ les Konstrukt. Dabei betonen sie, dass die organisationale Veränderungsfähigkeit ei­ ne Dynamic Capability ist, die es erlaubt, existierende Routinen und Kompetenzen den Umständen entsprechend anzupassen und sich gleichzeitig neue anzueignen. Aufgrund des dynamischen und multidimensionalen Charakters des Konstrukts nach Judge wird die organisationale Wandlungsfähigkeit nicht als Zustand verstanden wel­ cher durch eine Veränderungsinitiative o. ä. erlangt werden kann, sondern als kon­ tinuierlich entwickeltes Potential, welches in der DNA des Unternehmens verankert wird, um organisationale Veränderungen nachhaltig und ganzheitlich erfolgreich zu bewältigen.⁸² Basierend auf dem dargelegten Begriffsverständnis und der Definitionen von Judge, wird in dieser Untersuchung die organisationale Veränderungsfähigkeit als eine multidimensionale dynamische Kompetenz einer Organisation innerhalb des ressourcenorientierten-Ansatzes definiert, die eine Organisation befähigt, sich ent­ weder effektiv auf die zunehmend unvorhersehbaren und volatilen Umweltumstände proaktiv vorzubereiten oder darauf zu reagieren. 2.2.3.2 Organizational Capacity for Change (OCC) als theoretisch fundierter und empirisch getesteter Ansatz Die Ausführung zeigt bislang, dass die Forschung und Praxis aktuell tendenziell keine relevanten Gestaltungsempfehlungen liefern kann, wie organisationaler Wandel er­ folgreich bewältigt werden kann, um die hohe Misserfolgsrate von Veränderungspro­ jekten zu verringern.⁸³ Daher war das Ziel von Judge und Kollegen,⁸⁴ ein zuverlässiges sowie valides organisationales Veränderungsfähigkeitskonstrukt zu erarbeiten, damit

80 Vgl. Krüger (2014). 81 Vgl. z. B. Judge/Elenkov (2005); Judge et al. (2006); Judge/Douglas (2009); Judge (2011). 82 Vgl. Löw (2012), S. 63. 83 Vgl. Higgs/Rowland (2005), S. 123; Todnem By (2007), S. 370; Judge (2011), S. 11–12; Heckmann et al. (2016), S. 777. 84 Siehe z. B. Judge/Elenkov (2005); Judge et al. (2009a); Judge/Douglas (2009).

2.2 Der Dynamic Capabilities-Ansatz | 19

die Dynamic Capabilities-Literatur sowie das theoretische Verständnis von organisa­ tionalem Wandel inhaltlich weiter entwickelt werden kann. Darüber hinaus sollte mit dem messbaren Konstrukt OCC ein managementgeeignetes Hilfsmittel entstehen, um die eigene organisationale Veränderungsfähigkeit zu diagnostizieren und zu verbes­ sern. Damit das Konstrukt Organizational Capacity for Change operationalisierbar ge­ staltet werden konnte, haben Judge und seine Kollegen eine umfassende Literaturre­ cherche unternommen. Dabei identifizierten sie acht eindeutig unterscheidbare, aber in gegenseitiger Beziehung stehende Dimensionen von OCC: (1) Vertrauenswürdige Führung: Die Fähigkeit des Topmanagements, das Vertrau­ en der Organisation zu erhalten sowie der Organisation den Weg und die Vision aufzuzeigen, wie die zukünftigen Ziele erreicht werden sollen. (2) Innovationsfreudige Kultur: Die Fähigkeit einer Organisation, innovative Akti­ vitäten anzuregen, zu fördern sowie Innovationen und Wandel positiv zu würdi­ gen. (3) Systematische Kommunikation: Die Fähigkeit einer Organisation, effektiv ver­ tikal, horizontal und extern top-down sowie bottom-up zu kommunizieren. (4) Beteiligtes mittleres Management: Die Fähigkeit des mittleren Managements, das Topmanagement mit der übrigen Organisation als Bindeglied zu vernetzen sowie proaktiv und konstruktiv organisationale Veränderungen zu unterstützen. (5) Vertrauensvolle Geführte: Die Fähigkeit der Mitarbeiter, dem eingeschlagenen Weg des Topmanagements zu folgen. (6) Verantwortungsvolle Kultur: Die Fähigkeit einer Organisation, die Mitarbeiter, innerhalb einer innovativen Kultur, für die eigenen Ergebnisse verantwortlich zu machen. (7) Vernetztes Denken und Handeln: Die Fähigkeit einer Organisation, Problemur­ sachen und Abhängigkeiten innerhalb und außerhalb der organisationalen Gren­ zen zu erkennen. (8) Kompetente Change Agents: Die Fähigkeit einer Organisation, kompetente Change Agents zu identifizieren, anzuwerben, zu entwickeln und zu stärken, um Veränderungsinitiativen proaktiv zu führen. Laut Judge/Elenkov (2005, S. 895) sollten Unternehmen diese acht Dimensionen opti­ mieren, um sich erstens an ständig wandelnde relevante Markt- und Umweltbedingen anzupassen und zweitens die organisationalen Veränderungen effizienter und schnel­ ler als die Konkurrenten zu verwirklichen. Die vier Dimensionen, vertrauenswürdige Führung, vertrauensvolle Geführte, beteiligtes mittleres Management und kompeten­ te Change Agents, beschreiben das Humankapital einer Organisation. Die vier weite­ ren Dimensionen, innovationsfreudige Kultur, verantwortungsvolle Kultur, systema­ tische Kommunikation und vernetztes Denken und Handeln, umfassen die soziale In­ frastruktur eines Unternehmens. Jeweils zwei Dimensionen stehen in einem engen Verhältnis zueinander und bilden gemeinsam in einem ausgewogenen Verhältnis die Veränderungsfähigkeit eines Unternehmens ab (vgl. Abb. 2.1).

20 | 2 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen

Vertrauenwürdige Führung

Beteiligtes mittleres Management

Be

än

d ig

e

Vernetztes Denken und Handeln

Wi

ss

Laterale te m

ati

en

Führung s

e ch

s

Ku Vertrauen

s Sy Systematische Kommunikation

idh

Organisations-

Verantwortungsvolle Kultur

ltu

Kompetente Change Agents

ren Innovationsfreudige Kultur

Vertrauensvolle Geführte

Abb. 2.1: Acht Dimensionen der organisationalen Veränderungsfähigkeit Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Judge (2011), S. 117–120.

Die Veränderungsfähigkeit einer Organisation kann vor allem dann ihr Potential verwirklichen, wenn die einzelnen Dimensionen aufeinander abgestimmt sind, als Teil der Unternehmens-DNA institutionalisiert werden sowie fortlaufend entwickelt und erneuert werden.⁸⁵ Darauf aufbauend entwickelten die Autoren pro Dimension vier Items, die mit ei­ ner 10-Punkte-Likertskala gemessen werden, von „stimme überhaupt nicht zu“ bis „stimme voll zu“. Das Ergebnis war eine 32-Itemskala, welche die organisationale Ver­ änderungsfähigkeit misst. Mehrere Studien von Judge und Kollegen demonstrierten die Reliabilität und Validität von OCC.⁸⁶ Es sind im Schrifttum bereits dem OCC ähnelnde Konstrukte eingeführt worden. So wird z. B. nach Staber/Sydow (2002, S. 410) Anpassungsfähigkeit als „(. . . ) the re­ sult of adjusting organizational strategies and structures to fit contextual conditions, either incrementally or in quantum leaps, but mostly reactively” verstanden. Dem­ nach ist das Ziel der Anpassungsfähigkeit der Fit zwischen der externen Umwelt und unternehmensspezifischen Strukturen, Strategien und Prozessen, um einen stabilen Zustand zu erlangen. Dieser Wandel wird überwiegend reaktiv durchgeführt. OCC da­ hingegen hat das Ziel, Wandel proaktiv und vor allem kontinuierlich zu bewältigen. Außerdem umfasst die organisationale Veränderungsfähigkeit, neben den Strukturen und Strategien, zusätzlich die Fähigkeiten der Mitarbeiter und die Beziehung der Mit­ arbeiter untereinander in einem Unternehmen. 85 In Abschnitt 5.3.1 werden anhand der acht Dimensionen praktische Maßnahmen sowie Empfeh­ lungen ausführlich beschrieben, wie OCC aufgebaut und gestärkt werden kann. 86 Judge/Douglas (2009) zeigen beispielsweise ein Cronbach’s Alpha der einzelnen Dimensionen von mindestens α = 0,89 und bestätigten damit die Reliabilität der Itemgruppen. Diese Werte sind über dem Akzeptanz-Minimum von α = 0,70 (Nunnally, 1978).

2.2 Der Dynamic Capabilities-Ansatz | 21

Ein weiteres verwandtes Konstrukt ist die organisatorische Flexibilität. Diese wird als „the capacity to respond to environmental change“⁸⁷ definiert. Westkämper et al. (2000) bezeichnen ein System als flexibel, „wenn es (. . . ) an veränderte Gegebenhei­ ten reversibel anpassbar ist.“⁸⁸ Demzufolge wird auch hier, ähnlich wie bei der An­ passungsfähigkeit, der reaktive Charakter des Konstrukts deutlich, wohingegen OCC zusätzlich eine proaktive Ausrichtung beinhaltet. Ein ähnliches Konzept ist das Konstrukt der Wandlungsbereitschaft.⁸⁹ Dieses be­ fasst sich mit der Offenheit, Akzeptanz sowie Widerständen gegenüber geplanten or­ ganisationalen Veränderungen. Zusätzlich beschreibt dieses Konstrukt die individu­ elle Bereitschaft für den Wandel, wohingegen die organisationale Veränderungsfä­ higkeit nach Judge mehr das Kollektiv der Organisation beschreibt und wie bereits ausgeführt, neben dem geplanten Wandel, vor allem den proaktiven kontinuierlichen Wandel.⁹⁰ Die Absorptionsfähigkeit wird nach Judge et al. (2009a) und Löw (2012) als ein weiteres ähnliches Konstrukt wie OCC beschrieben. Es wird nach Cohen/Levinthal (1990) definiert als: „ability of a firm to recognize the value of new, external infor­ mation, assimilate it, and apply it to commercial ends.“⁹¹ Somit erlaubt die Absorp­ tionsfähigkeit eines Unternehmens, externes Wissen zu erwerben, zu verarbeiten und dies im Unternehmen entsprechend anzuwenden. Dies zeigt, dass organisationales Lernen ein zentraler Aspekt dieses Konstrukts ist und es als eine Dynamic Capability konzeptualisiert wurde,⁹² was auch auf die organisationale Wandlungsfähigkeit nach Judge zutrifft. Jedoch nimmt der organisationale Wandel in diesem Konzept eine sehr geringe Rolle ein und fokussiert sich vielmehr auf die organisationale Aneignung und Übertragung von Wissen, weshalb das Konstrukt eher dem Innovationsmanagement zugeordnet wird.⁹³ Die hier genannten Veränderungsfähigkeits-Konstrukte, welche dem OCC-Ansatz nach Judge gegenübergestellt wurden, sind gemäß der Ausführung generell wenig theoretisch fundiert und kaum empirisch getestet. Dahingegen basiert der eingeführte OCC-Ansatz auf einer theoretischen Grundlage, wurde operationalisiert und mehrfach empirisch überprüft (vgl. Tab. 2.3).⁹⁴ Tabelle 2.3 zeigt basierend auf den empirischen Studien, dass ein positiver Zu­ sammenhang zwischen der organisationalen Veränderungsfähigkeit und dem Un­ ternehmenserfolg bestehen kann. Die positive Beziehung zwischen organisationaler 87 Vgl. Palanisamy/Sushil (2003), S. 84. 88 Westkämper et al. (2000), S. 24. 89 Vgl. Armenakis et al. (1993); Cunningham et al. (2002). 90 Vgl. Judge/Elenkov (2005); Judge/Blocker (2008). 91 Cohen/Levinthal (1990), S. 128. 92 Vgl. Cohen/Levinthal (1990), S. 186; Zahra/George (2002a), S. 185. 93 Vgl. Zahra/George (2002b); Löw (2012), S. 67–68. 94 Vgl. Judge/Elenkov (2005); Judge et al. (2006); Judge/Blocker (2008); Judge/Douglas (2009); Judge et al. (2009a); Judge (2011); Talaulicar et al. (2011); Heckmann et al. (2016).

Zentrale Ergebnisse

Zusammenhang zwischen organisationaler Veränderungsfähigkeit (OCC) und Umweltleistung (environmental performance) (+) Die drei befragten Management-Ebenen schätzen OCC unterschiedlich ein.

Überprüfung und Bestätigung des Fragebogens, der Items und Dimensionen des OCC-Konstrukts. Zusammenhang zwischen OCC und: – Organisationaler Anpassungsfähigkeit (+) – Umweltunsicherheit (+) – Unternehmenserfolg (+)

Zusammenhang zwischen OCC und: – Unternehmenserfolg (+) – Positiver Zusammenhang zwischen OCC und Unternehmenserfolg ist stärker in einer unsicheren Unternehmensumwelt – Unternehmensgröße (n. s.)

Autor (Jahr)

Judge/ Elenkov (2005)

Judge et al. (2006) Judge/ Douglas (2009)

Judge et al. (2009a)

– N = 275 Unternehmen – Datenerhebung: CEO, mittleres Management, operative Betriebsebene, Archivdaten – Land: Russland

1. Studie – N = 3.575 Unternehmen – Datenerhebung: Verschiedene Hierarchieebenen – ⌀ Umsatz: Verschiedene Unternehmensgrößen – Branche: Branchenübergreifend – Land: USA 2. Studie – N = 51 Unternehmen – Datenerhebung: CEO – Branche: Telekommunikation – Land: USA

– N = 33 Unternehmen – Datenerhebung: CEO, mittleres Management, operative Betriebsebene, Archivdaten – Branche: Produktion – Land: Bulgarien

Methodik

Tab. 2.3: Ausgewählte quantitative Untersuchungen zur organisationalen Veränderungsfähigkeit

– RBV – Dynamic Capabilities

– RBV – Dynamic Capabilities

– RBV – Dynamic Capabilities

Theoretische Grundlage(n)

22 | 2 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen

Zusammenhang zwischen OCC und: – Beziehungskonflikten innerhalb des TMTs (−) – Aufgabenkonflikten innerhalb des TMTs (+) – Vertrauen innerhalb des TMTs (+) – Unternehmensgröße (n. s.) – TMT-Alter (n. s.) – TMT-Geschlecht (n. s.) – TMT-Betriebszugehörigkeit (n. s.)

Zusammenhang zwischen OCC und: – Projekterfolg (+) – Positiven Erfahrungen von vorherigen Veränderungsprojekten – Unternehmenserfolg (+) – Wettbewerbsvorteile (+) – Veränderungserfahrung des TMT (+) – Branchendynamik (n. s.)

Talaulicar et al. (2011)

Löw (2012) Heckmann et al. (2016)

Quelle: eigene Darstellung.

Zentrale Ergebnisse

Autor (Jahr)

Tab. 2.3: (Fortsetzung)

– N = 134 Unternehmen – Datenerhebung: Verschiedene Hierarchieebenen (überwiegend CEO/TMT) – ⌀ Umsatz: 700 Mio. Euro; Median 270 Mio. Euro – Branche: Produktion – Land: Deutschland

– N = 34 Unternehmen – Datenerhebung: Verschiedene Hierarchieebenen, Archivdaten – Branche/Stichprobe: IPOs – Land: 15 Länder

Methodik

– RBV – Dynamic Capabilities

– RBV – Dynamic Capabilities – Upper Eche­ lons-Theorie

Theoretische Grundlage(n)

2.2 Der Dynamic Capabilities-Ansatz |

23

24 | 2 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen

Veränderungsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit wurde auch belegt. Ferner wurde untersucht, ob und inwiefern eine unsichere Unternehmensumwelt das Konstrukt bzw. seine Wirksamkeit beeinflusst. Judge/Douglas (2009) und Judge et al. (2009a) bestätigen, dass der positive Effekt zwischen der Veränderungsfähigkeit und dem Un­ ternehmenserfolg in einer unsicheren Umwelt gestärkt werden kann. Ferner wurde geprüft, ob interne Faktoren des Unternehmens hinsichtlich der Veränderungsfä­ higkeit von Relevanz sind. In der Studie von Judge et al. (2009a) wurde kein positiver Zusammenhang zwischen der Unternehmensgröße und OCC festgestellt und bei Heck­ mann et al. (2016) keiner zwischen dem Alter eines Unternehmens und OCC. Demnach könnte die organisationale Veränderungsfähigkeit eine wertvolle Dynamic Capability für alle Organisationen unabhängig von Größe und Alter sein. Zusätzlich hat die Stu­ die von Löw (2012) und Heckmann et al. (2016) u. a. einen positiven Zusammenhang zwischen OCC und dem Projekterfolg von Veränderungsinitiativen aufgezeigt. Talaulicar et al. (2011) haben erstmalig das Topmanagementteam als potentielle Determinanten von OCC geprüft. Dazu wurden 34 IPOs (Initial Public Offerings) in 15 Ländern untersucht. Es wurde kein signifikanter Zusammenhang zwischen dem TMT-Alter sowie TMT-Geschlecht und OCC erkannt. Lediglich bei der durchschnittli­ chen Betriebszugehörigkeit und OCC konnte ein marginal negativer Effekt durch die Forscher aufgezeigt werden. Jedoch konnten drei wesentliche Beziehungen belegt werden: – Negativer Zusammenhang zwischen Beziehungskonflikten innerhalb des Topma­ nagementteams und OCC – Positiver Zusammenhang zwischen Aufgabenkonflikten innerhalb des Topma­ nagementteams und OCC – Positiver Zusammenhang zwischen dem Vertrauen innerhalb des Topmanage­ mentteams und OCC. Basierend auf diesen Befunden argumentieren die Forscher, dass sozialpsychologi­ sche Prozessvariablen geeignetere Prädiktoren sind, um die organisationale Verände­ rungsfähigkeit zu erklären, als die Nutzung von demografischen Daten des TMTs. Die Beziehung zwischen OCC und dem Unternehmenserfolg oder Erfolg des IPOs unter­ suchte die Studie nicht. Mediationseffekte zwischen dem TMT, OCC und dem Unter­ nehmenserfolg wurden auch nicht betrachtet.

2.2.3.3 Kritische Reflexion und Forschungslücken Es wurde aufgezeigt, dass die organisationale Veränderungsfähigkeit einen positi­ ven Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben kann. Jedoch sind bislang nur we­ nige Forschungsergebnisse zu den Determinanten von OCC vorgelegt worden, wie die organisationale Veränderungsfähigkeit beeinflusst und gestärkt werden kann, damit ein Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil erzielen und den Erfolg ver­ bessern kann. CEO-Attribute wie die Persönlichkeit und der Führungsstil von Top­

2.3 Einfluss der Unternehmensleitung auf Ausrichtung und Performance des Unternehmens |

25

managern als potentielle Determinanten von OCC wurden bislang nicht geprüft. Dies erscheint als eine wesentliche Erkenntnislücke, da Judge (2011, S. 1) vor allem CEOs als Architekten und Designer der organisationalen Veränderungsfähigkeit betrachtet. Mediationseffekte wurden bislang auch nicht beleuchtet, welche die Wirkungskette zwischen Determinanten von OCC und dem Unternehmenserfolg umfassend erklären könnten. Des Weiteren wurde auch noch nicht dargelegt, für welche Art von Unterneh­ men OCC relevant sein kann (z. B. Familienunternehmen) oder ob es allgemeingültig für jedes Unternehmen relevant ist. Im folgenden Abschnitt wird ausführlich der Stand der Forschung hinsichtlich des Einflusses der Unternehmensleitung auf organisationale Ergebnisse dargestellt, um darauf aufbauend das Untersuchungsmodell mit potentiellen Determinanten von OCC abzuleiten.

2.3 Der Einfluss der Unternehmensleitung auf die Ausrichtung und Performance des Unternehmens Dieser Abschnitt beschreibt wesentliche Konzepte und empirische Befunde des Ein­ flusses von Topmanagern und CEOs auf die Ausrichtung und Performance des Unter­ nehmens und fokussiert sich auf die Upper Echelons-Theorie. Des Weiteren werden die Betrachtung des CEOs anstatt die des gesamten Topmanagementteams begründet und die untersuchten CEO-Attribute Demut, Resilienz und transformationaler Füh­ rungsstil eingeführt und erörtert. Abschließend werden Erkenntnisse hinsichtlich des Einflusses der Unternehmensleitung in Familienunternehmen vorgestellt.

2.3.1 Wesentliche Theorien zum Einfluss der Unternehmensleitung auf das Unternehmen Wie bereits in Abschnitt 2.2.1 aufgezeigt, versucht der ressourcenorientierte-Ansatz zu erklären, wie Unternehmen einen (nachhaltigen) Wettbewerbsvorteil erreichen, indem dieser die unternehmensinternen Faktoren wie die Ressourcen und Kompe­ tenzen in das Zentrum seiner Theorie rückt.⁹⁵ Dahingegen stellt die traditionelle Strategieforschung u. a. nach Porter (1980, 2008) die Positionierung des Unterneh­ mens innerhalb der Branche sowie das eigene Produktportfolio in den Mittelpunkt der Theorie und sieht darin die Hauptursache des strategischen Wettbewerbsvorteils. In diesen industrieökonomischen Theorieansätzen des strategischen Managements wird sich überwiegend auf Chancen und Risiken der ökonomisch-technischen Um­

95 Vgl. Teece et al. (1997), S. 510.

26 | 2 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen

welt konzentriert.⁹⁶ Gemäß dieser Ansätze haben Manager Handlungsspielräume und können durch strategische Analysen der Unternehmensressourcen sowie des Markt­ umfeldes diese gezielt nutzen und beeinflussen. Die konkrete Rolle des Managements sowie der Einfluss der Persönlichkeit und des Führungsstils von Managern wird aller­ ding nicht näher diskutiert.⁹⁷ Eine Theorie, welche die unternehmerische Leistung durch die Umwelt determi­ niert sieht und den Einfluss des Managements als sehr gering betrachtet, ist die Po­ pulation Ecology-Theorie⁹⁸. Das Hauptanliegen der Theorie ist zu untersuchen, war­ um viele verschiedene Organisationen vorgefunden werden, warum es genau diese gibt und warum einzelne organisationale Formen überleben, andere hingegen nicht. Die Population Ecology-Theorie betont, dass unpassende Organisationsarten durch die Umwelt selektiert und passende Varianten gewahrt werden.⁹⁹ Basierend auf die­ ser Theorie können sich Organisationen nur schwerfällig an Umweltveränderungen anpassen und geplanten organisationalen Wandel mühsam durchführen. Der Grund liegt in der strukturellen organisationalen Trägheit.¹⁰⁰ Unternehmen sind institutio­ nellen Zwängen ausgesetzt, um verantwortungsvoll und zuverlässig zu handeln. Da­ her entwickeln diese Organisationen stabile und reproduzierbare Strukturen, Prozes­ se und Strategien, welche an ihre vergangenen Tätigkeiten und Abläufe gebunden sind. Gemäß dem Konzept der strukturellen Trägheit lassen sich diese Verhaltens­ standardisierungen nicht ohne große Widerstände aufbrechen. Neben den externen Legimitationsgründen befürchten häufig Organisationsmitglieder durch Wandel von Strukturen und Strategien an Einfluss und Macht zu verlieren. Aufgrund dieser gerin­ gen organisationalen Veränderungsfähigkeit und dem Zwang zur Aufrechterhaltung der etablierten Strategien und Strukturen argumentieren die Autoren, dass tiefgreifen­ de organisationale Wandlungsmaßnahmen nur selten durchgeführt und noch selte­ ner erfolgreich sind. Diese Theorie geht ferner davon aus, dass autonome strategische Entscheidungen und Anpassungen durch Manager stark limitiert sind, weshalb das Management und der Ablauf entsprechender Entscheidungsprozesse weitestgehend unerwähnt bleiben.¹⁰¹ Ansätze und Theorien, die dem Management einen wesentlichen Einfluss auf das Unternehmen zusprechen, sind strategische Leadership-Ansätze wie der Stra­ tegic Choice-Ansatz¹⁰² und die Upper Echelons-Theorie¹⁰³. Child (1972) vertritt die 96 Vgl. Finkelstein/Hambrick (1996), S. 5. 97 Vgl. Knyphausen-Aufseß (2004), S. 1383–1392. 98 Vgl. Hannan/Freeman (1977, 1984, 1989); Aldrich (1979). 99 Der Population Ecology-Ansatz und die Selektionsperspektive basiert auf der darwinistischen Evo­ lutionstheorie („survival of the fittest“), weshalb die Autoren einige Elemente aus dieser Theorie im­ portieren. 100 Hannan/Freeman (1977, 1984, 1989). 101 Vgl. Hannan/Freeman (1977, 1984, 1989); Aldrich (1979). 102 Vgl. Child (1972). 103 Vgl. Hambrick/Mason (1984).

2.3 Einfluss der Unternehmensleitung auf Ausrichtung und Performance des Unternehmens |

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Perspektive, dass die Wahl der Unternehmensziele, Strategien und Erfolge nicht im Wesentlichen durch die Umwelt bestimmt, sondern vielmehr durch Wahrnehmungen und Entscheidungen der sogenannten dominanten Koalition geprägt wird. Unter­ nehmensentscheider können demnach ihre Unternehmen an die relevante Umwelt anpassen und darüber hinaus Wandlungsmaßnahmen beeinflussen, indem diese Analysen durchführen und Entscheidungen aktiv treffen. Obwohl Topmanager im Strategic Choice-Ansatz eine bedeutende Rolle einnehmen, werden keine Persön­ lichkeitsdimensionen und Führungsstile untersucht, um Merkmale der dominant coalition weiter zu erforschen.¹⁰⁴ Dies wurde in der Upper Echelons-Theorie (UET) nachgeholt.¹⁰⁵ Diese Theorie rückt Charakteristika des Topmanagementteams, und vor allem des CEOs, hinsichtlich des Einflusses auf die Unternehmensleistung in den Mittelpunkt. In den letzten Jahren hat sich die UET als Bezugsrahmen bei der Überprüfung des Einflusses von Managern auf das Unternehmen durchgesetzt.¹⁰⁶ Eine Vielzahl von quantitativen Untersuchungen basierend auf der UET belegen,¹⁰⁷ dass Topmanager und CEOs aufgrund ihrer Persönlichkeiten und Erfahrungen einen entscheidenden Einfluss auf das Unternehmen haben können. Daher wird im Folgenden ausführlich diese Theorie vorgestellt, welche neben den bereits erörterten ressourcenorientierten Ansätzen die Bezugstheorie dieser Arbeit darstellt.

2.3.2 Upper Echelons-Theorie Die Forschung zu Topmanagern und CEOs wurde mit der Veröffentlichung von Ham­ brick/Mason (1984) „Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers“ nachhaltig beeinflusst.¹⁰⁸ Mit dem Begriff „Upper Echelons“ wird das Top­ management¹⁰⁹ oder auch die „dominant coalition“¹¹⁰ bezeichnet. Hambrick/Mason (1984) postulieren, dass Führungskräfte und speziell der CEO einen entscheidenden Einfluss auf die Handlungen und Ziele von Unternehmen ausüben. Die Upper Echelons-Theorie hat ihre Ursprünge vor allem in der verhaltenswissen­ schaftlichen Entscheidungstheorie der Carnegie-Schule¹¹¹ sowie im Strategic Choice-

104 Vgl. Child (1972), S. 16. 105 Vgl. Finkelstein et al. (2009), S. 8. 106 Vgl. Finkelstein et al. (2009), S. 8. 107 Siehe hierzu die Übersicht in Abschnitt 2.3.4. 108 Vgl. Carpenter et al. (2004), S. 750; Nielsen (2010), S. 301. 109 Das Topmanagementteam (TMT) umfasst in der Regel die Geschäftsführung bzw. den Vorstand und meist auch Geschäftsbereichsleiter, welche direkt an den CEO berichten. Es ist keine allgemeine Definition vorhanden. Siehe z. B. Carpenter et al. (2004), S. 753, 759. 110 Vgl. Child (1972). 111 Vgl. March/Simon (1958); Cyert/March (1963).

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Ansatz¹¹² und wurde als Gegenstück zu deterministischen Veröffentlichungen, wie beispielsweise von Lieberson/O’Connors (1972), Hannan/Freeman (1977, 1984, 1989) und Pfeffer/Salancik (1978), entworfen.¹¹³ 2.3.2.1 Grundlagen der Upper Echelons-Theorie Hambrick/Mason (1984) haben ein Modell zur Erklärung des strategischen Entschei­ dungsprozesses bei begrenzter Rationalität¹¹⁴ aufgestellt. Dieses beschreibt den mehr­ stufigen Filterungsprozess bis Topmanager zu einer strategischen Entscheidung ge­ langen, welche schließlich einen Einfluss auf das organisationale Ergebnis hat. Ab­ bildung 2.2 stellt das erweiterte Modell nach Finkelstein et al. (2009) vor. Dieses wird im Folgenden basierend auf Hambrick/Mason (1984) und Finkelstein et al. (2009) nä­ her beschrieben. 1. Objektive Situation Externe Umwelt: – Branchencharakteristika – Arbeitsmarkt – Technologieentwicklung – etc. Interne Situation: – Mitarbeiterzahl – Alter des Unternehmens – Finanzielle Situation – Geschäftsführungsstruktur – etc.

2. Wahrnehmungsprozess

3. Strategisches Verhalten & Ergebnis

Upper EchelonCharakteristika Psychologische: – Werte – Kognitive Fähigkeiten – Persönlichkeitseigenschaften Direkt beobachtbare: – Alter – Geschlecht – Beschäftigungsdauer – Bildung – Arbeitserfahrung – Position

Begrenztes Sichtfeld

Selektive Wahrnehmung

Interpretation

Konstruierte Realität

Strategische Entscheidung: – Akquisitionen – Diversifizierung – Investitionen – Innovationen – Risiko – Wandel – etc.

Unternehmensperformance: – Profitabilität – Wachstum – etc.

Abb. 2.2: Upper Echelons-Modell Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Finkelstein et al. (2009), S. 45.

(1) Objektive Situation Die objektive Situation umfasst den aktuellen Zustand der Unternehmensumwelt und die internen Unternehmensgegebenheiten, deren ein Topmanager und CEO gegen­

112 Vgl. Child (1972) hat in seinem Strategic Choice-Ansatz bereits die Existenz von unternehmeri­ schen Handlungsspielräumen betont, die von Managern genutzt werden können. 113 Vgl. Hambrick/Mason (1984), S. 193–194; Hambrick (2007), S. 335; Finkelstein et al. (2009), S. 23–24. 114 Die Upper Echelons-Theorie basiert auf der Prämisse der begrenzten Rationalität nach Cyert/ March (1963), welche postuliert, dass Managemententscheidungen und komplexe Entscheidungen von verhaltensbezogenen Faktoren nicht immer das Resultat einer vollkommen rationalen Analyse auf Basis vollständiger Informationen sind.

2.3 Einfluss der Unternehmensleitung auf Ausrichtung und Performance des Unternehmens |

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übersteht, und stimuliert den Prozess der Wahrnehmung. Die Branche, Wettbewerbs­ situation, technologische, sozio-kulturelle und politisch-rechtliche Aspekte stellen entsprechende Umweltfaktoren dar.¹¹⁵ Die interne Situation umfasst beispielsweise die Unternehmenskultur, die Unternehmensstrategie und -ziele, die Ressourcen bzw. Fähigkeiten sowie die finanzielle Lage und Machteinflüsse. All diese Informationen können den nachfolgenden Prozess der Wahrnehmung eines Topmanagers potentiell beeinflussen. (2) Wahrnehmungsprozess Da jedes Individuum andere Erfahrungen in seinem Leben gesammelt hat sowie un­ terschiedliche Informationen auf unterschiedliche Art und Weise erhält, werden die­ se Stimuli unterschiedlich wahrgenommen und resultieren in differenzierten strate­ gischen Entscheidungen. Die Quelle des Wahrnehmungsprozesses sind die „Upper Echelon-Charakteristika“. Diese werden in der UET in zwei Variablengruppen sub­ summiert: a) Psychologische Charakteristika: beispielsweise die Werte (z. B. Materialismus), die kognitiven Fähigkeiten (z. B. Intelligenz) oder die Persönlichkeit (z. B. Narziss­ mus, emotionale Stabilität, Gewissenhaftigkeit, Risikoneigung) eines Entschei­ dungsträgers, welche nicht direkt eingesehen werden können. b) Direkt beobachtbare Charakteristika: beispielsweise die demografischen Ei­ genschaften wie das Alter, Bildung, berufliche Erfahrung, oder die berufliche Po­ sition eines Topmanagers, welche vergleichsweise einfach zu beobachten und zu messen sind. Die für jeden Entscheidungsträger persönlichen, durch Erfahrungen geschärften Cha­ rakteristika, formen das (begrenzte) Sichtfeld, die (selektive) Wahrnehmung und die Interpretation der Informationen innerhalb des dreistufigen Filterungsprozesses, wel­ che Abweichungen von Unternehmensstrategien und -erfolgen erklären. – Begrenztes Sichtfeld: In der ersten Phase werden sich Entscheidungsträger nur mit einer Teilmenge aller möglich vorhandenen Stimuli beschäftigen. Das liegt daran, dass sich Topmanager tendenziell nur auf eine eingeschränkte Anzahl an Informationen stützen können und nur eine begrenzte Anzahl an Informationen bekommen werden, um ihre spätere Entscheidung zu treffen. Diese können Stu­ dien oder Berichte von Unternehmensberatern, unternehmensinternen Quellen

115 Siehe hierzu die Beschreibung der Wettbewerbsumwelt anhand der fünf Triebkräfte u. a. bei Por­ ter (1980), S. 23, und Porter (2008), S. 36. Das Fünf-Kräfte-Modell nach Porter ist ein Instrument zur Wettbewerbsanalyse. Diese fünf Wettbewerbskräfte sind: Rivalität unter bestehenden Wettbewerbern in der Branche, Bedrohung durch potentielle neue Wettbewerber, Verhandlungsmacht der Lieferan­ ten, Bedrohung durch Substitutionsprodukte und die Verhandlungsstärke der Kunden.

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–

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oder Informationsquellen außerhalb des Unternehmens sein. Daher kann auch das aufgebaute Netzwerk einen Einfluss auf das Sichtfeld haben. Selektive Wahrnehmung: In der zweiten Phase des Filterungsprozesses wird ein Entscheidungsträger die vorliegenden Informationen selektieren. Nicht al­ le vorhandenen Stimuli wird dieser gleichermaßen beachten. Dies kann daran liegen, dass ein Topmanager eventuell nicht alle Informationen aufgrund des Backgrounds inhaltlich versteht, oder weil manchen Informationsquellen infolge der Bekanntheit und Vertrautheit mehr Beachtung gewidmet wird. Interpretation: In der dritten Phase des Filterungsprozesses werden die wahrge­ nommenen Informationen interpretiert. Auch hier können Topmanager aufgrund ihrer individuellen Erfahrungen und Persönlichkeit unterschiedliche Entschei­ dungen treffen. So kann eine Person die wahrgenommenen Stimuli als Chance ansehen, während ein anderer diese als Bedrohung empfindet und ein dritter die­ sen keine weitere Beachtung schenken wird.

Das Ergebnis des Filterungsprozesses ist die persönlich konstruierte Realität. (3) Strategisches Verhalten und Ergebnis Auf Basis der konstruierten Realität wird die strategische Entscheidung getroffen. Diese umfasst einige mögliche Unternehmensentscheidungen wie z. B. Produktinno­ vation, Unternehmensakquisition, Kostenführerschaft oder Diversifikation, welche schließlich die Leistung des Unternehmens wie das Wachstum, die Profitabilität oder die Rentabilität beeinflussen. Zusammenfassend betrachtet geht die Theorie bzw. das Modell davon aus, dass organisationale Ergebnisse mit Hilfe von Topmanagern und CEO-Charakteristika (di­ rekt beobachtbare und psychologische) prognostiziert werden können, da organisa­ tionale Ergebnisse die CEO-Charakteristika widerspiegeln.¹¹⁶ Die empirische Überprüfung der Upper Echelons-Theorie hat trotz einiger positi­ ver Resultate auch Studienergebnisse vorliegen, bei welchen kein Einfluss von Topma­ nagern und CEOs nachgewiesen werden konnte.¹¹⁷ Die Upper Echelons-Theorie wird dafür kritisiert, dass Umwelteinflüsse und Besonderheiten des Unternehmens im ur­ sprünglichen Modell von Hambrick/Mason (1984), weitestgehend unberücksichtigt bleiben.¹¹⁸ Daher war es die Absicht von Hambrick/Finkelstein (1987) mit der Einfüh­ rung des Konstrukts des managerialen Handlungsspielraums, die Upper EchelonsTheorie zu erweitern und zu verfeinern sowie externe Effekte und deterministische

116 Vgl. Hambrick/Mason (1984). 117 Vgl. Finkelstein/Hambrick (1990), S. 484. 118 Vgl. Carpenter et al. (2004); Hambrick (2007).

2.3 Einfluss der Unternehmensleitung auf Ausrichtung und Performance des Unternehmens |

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Ansätze¹¹⁹ stärker in das Upper Echelons Modell einzubeziehen. Darüber hinaus sollte sich überwiegend auf den Handlungsspielraum des CEOs fokussiert werden.¹²⁰ Dieses Konstrukt wird im nächsten Abschnitt näher erläutert. 2.3.2.2 Bedeutung und Ausmaß des managerialen Handlungsspielraums Mit dem Konstrukt des managerialen Handlungsspielraums, welches im englischen Original als managerial discretion bezeichnet wird,¹²¹ wird aufgezeigt, wie der jewei­ lige Handlungsspielraum der Topmanager – bzw. insbesondere des CEOs – situativ variieren kann. Die drei entscheidenden Dimensionen, die den Handlungsspielraum bzw. den Grad der Entscheidungsfreiheit beeinflussen, sind externe Einflüsse, interne Einflüsse und die Upper Echelons-Charakteristika,¹²² welche im Folgenden beschrie­ ben werden. Externe Umwelteinflüsse umfassen das Marktwachstum, Lieferantenabhän­ gigkeit, Kundennachfrage, Branchenstruktur oder rechtliche Regulierungen, welche den Handlungsspielraum determinieren. So kann beispielsweise bei einer stabilen Kundennachfrage argumentiert werden, dass CEOs nur einen geringen Handlungs­ spielraum besitzen, da die Nachfrage nach den Produkten ohnehin vorhanden ist, wohingegen bei Nachfrageschwankungen ein hoher Handlungsspielraum gegeben sein kann. Hambrick/Abrahamson (1995) haben auf Basis einer Expertenbefragung ermittelt, dass die Handlungsfreiheit von Topmanagern in dynamischen bzw. krea­ tiven Branchen, wie der Informationstechnologiebranche oder der Filmindustrie, besonders hoch ist, während in reifen bzw. stabilen Branchen, wie der Ölindus­ trie, Energieversorgungsbranche und Chemieindustrie, der Handlungsspielraum für Topmanager eher niedrig bis moderat ist.¹²³ Des Weiteren kann auch das Land, in welchem das Unternehmen agiert, eine ausschlaggebende Rolle haben. So hat ein CEO in den USA einen größeren Handlungsspielraum, um Unternehmensergebnisse zu beeinflussen, als beispielsweise ein CEO in Japan.¹²⁴ Gründe dafür können na­ tionale Werte in den USA wie Individualität und Toleranz für Unsicherheiten sein, während in Ländern wie in Japan oder Deutschland eine Wertebasis wie gemeinsam Entscheidungen zu treffen und die Vermeidung von Unsicherheiten die Geschäftskul­ tur prägt. Interne Einflüsse wie die Machtverhältnisse unter Stakeholdern, Gesellschaf­ teranteile, Gründerstatus, Ressourcenverfügbarkeit, finanzielle Situation, Größe oder

119 120 121 122 123 124

Vgl. Hannan/Freeman (1977, 1984, 1989); Aldrich (1979). Vgl. Hambrick/Finkelstein (1987); Finkelstein et al. (2009), S. 27. Vgl. Hambrick/Finkelstein (1987). Vgl. Finkelstein/Hambrick (1987), S. 378–389. Siehe auch z. B. Finkelstein/Hambrick (1990); Hambrick et al. (1993). Vgl. Crossland/Hambrick (2007); Hambrick (2007), S. 339.

32 | 2 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen

Alter des Unternehmens können die Trägheit einer Organisation determinieren.¹²⁵ Beispielsweise können etablierte Strukturen in einem großen Unternehmen den Handlungsspielraum des CEOs bei organisationalen Veränderungen aufgrund Wi­ derstände der Belegschaft und des Betriebsrates einschränken. Upper Echelon Charakteristika wie das Selbstvertrauen, Überzeugungskraft, Ambiguitätstoleranz, Kreativität oder internale Kontrollüberzeugung können den Handlungsspielraum von Entscheidungsträgern determinieren. So können beispiels­ weise CEOs mit einem hohen individuellen Anspruchsniveau, Beharrlichkeit oder in­ ternaler Kontrollüberzeugung¹²⁶ einen entscheidenden Einfluss auf den Handlungs­ spielraum ausüben. Gemäß Carpenter/Golden (1997) können Entscheidungsträger den identischen Handlungsspielraum unterschiedlich wahrnehmen sowie interpre­ tieren und schließlich unterschiedlich reagieren. So nehmen Entscheidungsträger mit einer internalen Kontrollüberzeugung in einer Situation mit einem geringen Hand­ lungsspielraum tendenziell einen größeren Handlungsspielraum wahr als Entschei­ dungsträger mit einer externalen Kontrollüberzeugung. Daher wird Managementqua­ lität auch als die Fähigkeit definiert, Handlungsspielraum wahrzunehmen sowie zu schaffen und zu nutzen.¹²⁷ 2.3.2.3 Kritische Reflexion, Forschungslücken und Black Box-Problematik der Upper Echelons-Theorie Werte, kognitive bzw. mentale Modelle sowie Persönlichkeitsmerkmale und beobacht­ bare demografische Merkmale können die Ausrichtung von Entscheidungsträgern konstituieren. Hambrick/Mason (1984) argumentieren, dass demografische Charak­ teristika leichter zu erheben sind als psychologische Charakteristika, und empfehlen, diese als Stellvertretervariablen zu verwenden, um kognitive Fähigkeiten, Werte und Persönlichkeiten reflektieren zu können.¹²⁸ Diese Annahme wird durch empirische Befunde gestützt.¹²⁹ Studienergebnisse belegen beispielsweise, dass CEOs in ihren ersten Beschäftigungsjahren eher dazu tendieren, öfter und größere strategische Veränderungen einzuleiten als in ihren späteren Jahren, da sich eine lange Beschäfti­ gungsdauer negativ auf die Bereitschaft für Veränderungen auswirkt und tendenziell dazu führen kann, den Status quo beizubehalten. Außerdem können erfahrene Ent­ scheidungsträger, die ihre Karriere in einem neuen Unternehmen fortführen, eher

125 Vgl. Hannan/Freeman (1977, 1984, 1989). 126 Rotter (1966) unterscheidet zwischen einer internalen und externalen Kontrollüberzeugung (engl. „locus of control“). Internale Personen tendieren dazu, Handlungen auf eigene Initiativen zu­ rückzuführen anstatt auf externe Umstände, während externale Individuen die Resultate eher auf Zu­ fall oder Glück bzw. externe Kräften zurückführen. 127 Vgl. Finkelstein/Hambrick (1987), S. 373–374. 128 Vgl. Finkelstein et al. (2009), S. 49. 129 Siehe ausführliche Studienübersichten z. B. bei Carpenter et al. (2004) und Roederer (2011).

2.3 Einfluss der Unternehmensleitung auf Ausrichtung und Performance des Unternehmens |

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dazu tendieren, organisationale Veränderungen einzuführen, als Entscheidungsträ­ ger, die innerhalb ihrer Organisation in das Topmanagement aufgestiegen sind.¹³⁰ Wissenschaftler nutzen häufig solche Ergebnisse, um Aussagen über psychologi­ sche Charakteristika wie beispielsweise die Neigung zur Selbstwirksamkeit sowie Offenheit oder emotionale Stabilität von Entscheidungsträgern zu treffen. So nutz­ ten auch beispielsweise Finkelstein/Hambrick (1990) die Beschäftigungsdauer von Topmanagern als Proxy, um die Persönlichkeitsmerkmale Risikoaversion, Informati­ onsmangel und Bekenntnis zum Status quo zu erklären. Ohne jedoch primäre direkte Daten von diesen Eigenschaften zu besitzen, kann die Beziehung zwischen der Be­ schäftigungsdauer und der strategischen Beharrlichkeit nicht unmittelbar erklärt werden. Daher wird dieses Vorgehen bzw. die grundlegende Annahme der Theorie häufig kritisiert, demografische Daten der Topmanager als valide und verlässliche In­ dikatoren bzw. Stellvertretervariablen zu nutzen, um den Zusammenhang zwischen Topmanagercharakteristika und Unternehmenserfolg zu erklären. Dieses Problem wird auch als „black box“ bezeichnet.¹³¹ Deshalb wird gefordert, in zukünftigen Upper Echelons-Forschungen psychologische Attribute wie Persönlichkeitsmerk­ male¹³² und auch den Führungsstil¹³³ zu berücksichtigen, um die „black box“ zu öffnen. Die Verwendung von individuellen Einflussfaktoren hat jedoch auch Hürden. So lehnen häufig Topmanager eine Teilnahme an sensiblen psychologischen Untersu­ chungen ab, weshalb psychologische Charakteristika in empirischen CEO-Studien überwiegend fehlen.¹³⁴ Die Zurückhaltung nimmt mit der Reputation und Größe der Unternehmen tendenziell zu. Daher stammen die aktuell vorhandenen Forschungs­ ergebnisse überwiegend von kleinen und mittelständischen Unternehmen und Non­ profit-Organisationen.¹³⁵ Eine Studie, die Persönlichkeitsmerkmale, den Führungsstil und demografische Eigenschaften zur Erklärung der Einflüsse von Entscheidungs­ trägern auf die unternehmerische Leistung gleichzeitig erhebt und untersucht, ist demnach wünschenswert, um die Beziehung umfassend zu erklären.

130 Vgl. Finkelstein et al. (2009), S. 49. 131 Vgl. z. B. Lawrence (1997); Finkelstein et al. (2009), S. 50; Nadkarni/Herrmann (2010), S. 1052. Hambrick (2007), S. 335, beschreibt die Thematik wie folgt: „Granted, the use of demographic indi­ cators leaves us at a loss as to the real psychological and social processes that are driving executive behavior, which is the well-known “black box problem”.“ Hambrick (2007), S. 337, geht noch einmal auf das Problem ein: „Our desire – our need – to open up the black box is not just a matter of scholarly curiosity; it is essential for ultimately improving the insights we can provide executives regarding how they might surmount or overcome the biases associated with their experiences and dispositions.“ 132 Vgl. z. B. Lawrence (1997); Priem et al. (1999); Li/Tang (2010); Araujo-Cabrera et al. (2017); Reina et al. (2017). 133 Vgl. Zhang et al. (2015). 134 Vgl. Finkelstein et al. (2009), S. 50; Oesterle et al. (2016), S. 1119; Gupta et al. (2018), S. 15. 135 Vgl. Finkelstein et al. (2009), S. 50.

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2.3.3 Einfluss des CEOs vs. Topmanagementteams Neben den Fragen, ob und wann Topmanager einen Einfluss auf organisationale Er­ gebnisse haben, ist auch relevant, welche Topmanager einen Einfluss ausüben. Vor al­ lem einem CEO wird häufig ein wesentlicher Einfluss auf organisationale Ergebnisse¹³⁶ und das TMT zugesprochen¹³⁷. Gemäß Liu (2018) haben sich hierzu drei Forschungs­ ströme entwickelt. Der erste untersucht, welche Attribute des TMTs einen Einfluss auf die Unternehmensleistung haben.¹³⁸ Der zweite fokussiert sich auf den Einfluss von in­ dividuellen CEO-Attributen auf TMT-Prozesse,¹³⁹ während der dritte Forschungsstrom betrachtet, ob und wie individuelle CEO-Attribute organisationale Ergebnisse beein­ flussen. Erst in den letzten Jahren wurde häufiger die Beziehung zwischen individuellen CEO-Attributen und wichtigen Entscheidungen und Ergebnissen auf Unternehmens­ ebene untersucht, wobei dieses Untersuchungsgebiet noch immer als untererforscht angesehen wird¹⁴⁰ und inkonsistente Ergebnisse erzeugt.¹⁴¹ Dies wird teilweise damit begründet, dass die Upper Echelons-Theorie sich überwiegend auf das Topmanage­ mentteam, einschließlich des CEOs, fokussiert.¹⁴² Hambrick/Mason (1984) haben ur­ sprünglich vorgeschlagen, die Merkmale dieser Gruppe zu analysieren und nicht nur eine einzige Person – den CEO.¹⁴³ Der CEO ist jedoch das einflussreichste Mitglied des TMTs und kann den Rest der Exekutivgruppe sowie das gesamte Unternehmen be­ einflussen.¹⁴⁴ Daher wies Hambrick (1994, S. 180) daraufhin: “the researchers of top groups have been noticeably silent on the distinct role and impact of the group lea­ der, yet every day observation and a wealth of related literature indicates that the top group leader has a disproportionate, sometimes nearly dominating influence on the group’s various characteristics and outputs.”

136 Vgl. z. B. Hambrick/Finkelstein (1987); Collins (2001); Resick et al. (2009), S. 1365–1366; Colbert et al. (2014), S. 351; Quigley/Hambrick (2015); König et al. (2018), S. 2. 137 Vgl. Hambrick (1994), S. 180; Finkelstein et al. (2009), S. 148. 138 Einen umfassenden Literaturüberblick hinsichtlich Upper Echelons-Studien, welche den Ein­ fluss des Topmanagementteams auf Unternehmensergebnisse untersucht haben, kann bei Yamak et al. (2014) eingesehen werden. 139 Untersuchungen über den individuellen Einfluss von CEO-Attributen auf TMT-Prozesse betrach­ ten vor allem die Beziehung zwischen dem transformationalen Führungsstils des CEOs, seiner Per­ sönlichkeit sowie seinen demografischen Daten und den TMT-Gruppendynamiken wie beispielsweise die Zusammenarbeit innerhalb des TMTs. Siehe auch z. B. Peterson et al. (2003); Ling et al. (2008b); Ou et al. (2014). 140 Vgl. Liu et al. (2018). 141 Vgl. Araujo-Cabrera et al. (2017), S. 201. 142 Vgl. Carpenter et al. (2004), S. 769; Araujo-Cabrera et al. (2017), S. 202. 143 Vgl. Hambrick (2007). 144 Vgl. z. B. Hambrick (1994), insb. S. 180, 206–207; Resick et al. (2009), S. 1365; Colbert et al. (2014), S. 351; Liu et al. (2018).

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Formelle und informelle Machtgrundlagen können den großen Einfluss des CEOs im Vergleich zu den weiteren TMT-Mitgliedern erklären.¹⁴⁵ Diese Höhe der Macht kann sowohl länderspezifisch als auch unternehmensspezifisch begründet sein.¹⁴⁶ So hat in den USA ein CEO formell ein Weisungsrecht gegenüber den restlichen Board-Mitgliedern, welches noch ausgeprägter sein kann, wenn dieser gleichzeitig Chairman ist, was in amerikanischen Unternehmen üblich ist.¹⁴⁷ Ein CEO kann in den USA auch dadurch Einfluss auf seine TMT-Mitglieder ausüben, indem dieser häu­ fig die TMT-Mitglieder selbst bestimmen kann.¹⁴⁸ So kann sich ein CEO in den USA ein Team hinsichtlich Rollen und Verantwortlichkeiten zusammensetzen, welches diesem persönlich für seine Zwecke am besten dient.¹⁴⁹ Dahingegen sieht das Aktien­ gesetz §77 AktG in Deutschland die gemeinsame Geschäftsführung und gesetzliche Vertretung der AG durch alle Vorstandsmitglieder vor. Es kann kein Vorstandsmit­ glied Entscheidungen gegen andere Mitglieder formell durchsetzen. Es muss auch gesetzlich kein Vorstandsvorsitzender bestimmt werden. Kontrolliert wird der Vor­ stand vom Aufsichtsrat, weshalb die formelle Macht eines Vorstandsvorsitzenden über den gesamten Vorstand in Deutschland vergleichsweise gering ist.¹⁵⁰ Jedoch hat der Vorstandsvorsitzende einer deutschen Aktiengesellschaft informell Macht­ einflüsse auf die Mitarbeiter aufgrund seiner Position und kann dadurch auch einen wesentlichen Einfluss ausüben.¹⁵¹ Ein Familienmitglied in einem Familienunterneh­ men als Geschäftsführer von einer GmbH bzw. als Vorstand in einer AG kann eine informelle Sonderstellung in der Unternehmensleitung aufgrund seiner Familien­ zugehörigkeit einnehmen. Gemäß § 46 GmbHG können die Gesellschafter in einer GmbH einen Einfluss auf das operative Geschäft einnehmen, da diese eine Weisungs­ befugnis gegenüber den Geschäftsführern haben. Außerdem verfügen diese über eine Überwachungsfunktion. Daher hat ein geschäftsführender Gesellschafter, wie es ope­ rativ tätige Familienmitglieder in einer GmbH meist sind, einen besonderen Einfluss. Wenn diese gleichzeitig Gesellschafter sind und der Eigentümerfamilie angehören, kann dieser Status dem Geschäftsführer helfen, die TMT-Mitglieder und Mitarbei­ ter hinsichtlich den Werten und Unternehmensvorstellungen der Gründerfamilie zu sozialisieren.¹⁵² Das zunehmende Forschungsinteresse hinsichtlich des Einflusses des CEOs auf Unternehmensergebnisse wird auch mit dem zunehmenden „Celebrity-Hype“ des

145 Vgl. Finkelstein et al. (2009), S. 148–149. 146 Siehe auch Abschnitt 2.3.2.2. 147 Vgl. Crossland/Hambrick (2007), S. 775. Diese zeigen auf, dass in ca. 80 % aller US-Unternehmen ein CEO auch gleichzeitig der Chairman ist. 148 Vgl. Crossland/Hambrick (2007), S. 775; Araujo-Cabrera et al. (2017), S. 203 149 Vgl. Araujo-Cabrera et al. (2017), S. 203. 150 Vgl. Crossland/Hambrick (2007), S. 775. 151 Vgl. Bültel (2009), S. 36–37. 152 Vgl. Nelson (2003); Ling et al. (2008b).

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CEOs¹⁵³, vor allem in den USA, erklärt.¹⁵⁴ Es wurde eine deutliche Zunahme des CEOEffekts auf Unternehmensergebnisse zwischen 1950 und 2009 erkannt.¹⁵⁵ Der CEOEinfluss auf die finanzielle Unternehmensleistung in den empirischen Untersuchun­ gen von Quigley/Hambrick (2015) und Quigley/Graffin (2017) wurde mit etwa 20 % ausgewiesen. Die Zunahme des Effekts sowie des Hypes wird von den Autoren zum einen dadurch erklärt, dass CEOs in den letzten Jahren aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs und der erhöhten Komplexität mehr Risiken eingegangen sind und mehr Entscheidungen getroffen haben, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dadurch konnte ein CEO „Spuren im Unternehmen hinterlassen“ – sowohl positive als auch negative. Zum anderen wird dies mit dem zunehmenden Investorenkapitalismus erklärt. CEOs haben größere Risiken bei Unternehmensentscheidungen auf sich genommen, um den Shareholder-Value zu maximieren. Auch durch diese begründeten Handlungen hatte ein CEO einen größeren Einfluss auf gute oder schwache Unternehmensergeb­ nisse. Daher argumentieren die Forscher, dass der Fokus der Diskussionen nicht mehr die Existenz eines CEO-Effekts sein sollte, sondern vielmehr Gründe diskutiert wer­ den sollten, die Unterschiede in den Auswirkungen des CEOs auf das Unternehmen beeinflussen. Basierend auf dieser Argumentation wird sich in der vorliegenden Studie auf eta­ blierte CEO-Studien¹⁵⁶ gestützt. Dabei wird sowohl die Persönlichkeit als auch der Führungsstil des CEOs hinsichtlich seines Einflusses auf organisationale Ergebnisse untersucht. Einige (weitere) Ergebnisse empirischer CEO-Studien aus der Persönlich­ keits- und Leadership-Forschung werden im nächsten Abschnitt vorgestellt. 2.3.4 Empirische CEO Persönlichkeits- und Leadership-Forschung Erst in den letzten Jahren wurde von der Forschung weitestgehend anerkannt, dass mit der Persönlichkeit, zukünftiges individuelles und organisationales Verhalten prognostiziert sowie erklärt werden kann.¹⁵⁷ Die Persönlichkeit von Topmanagern

153 Vgl. z. B. Collins (2001), insb. S. 10, 39–40, 216; Morris et al. (2005), S. 1324; Quigley/Hambrick (2015), S. 821. 154 Quigley/Hambrick (2015), S. 821, versuchen den zunehmenden Hype wie folgt zu erklären: „A common explanation is that American society – including the media, boards, and other stakeholders – succumbed to the „romance of leadership” (. . . ), naively bestowing more and more credit (and blame) on CEOs. (. . . ) But beyond any increased romanticization, which we do not rule out, there is a second possibility: Perhaps America’s CEOs became seen as increasingly significant because they were, in fact, increasingly significant. Is it possible that CEOs in recent decades had more influence on company outcomes – for good and for ill – than did their earlier postwar counterparts?“ 155 Vgl. Quigley/Hambrick (2015). 156 Siehe z. B. Peterson et al. (2003); Ling et al. (2008a); Colbert et al. (2014). 157 Vgl. Peterson et al. (2003), S. 795–796; Barrick/Mount (2005). Siehe auch weiterführende Meta­ studien bei Barrick et al. (2001) und Judge et al. (2002a, b), welche Zusammenhänge von Persönlich­ keitsmerkmalen und individuellen sowie organisationalen Ergebnissen betrachten.

2.3 Einfluss der Unternehmensleitung auf Ausrichtung und Performance des Unternehmens |

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und CEOs wird von Finkelstein et al. (2009, S. 70) als „eine relativ permanente tiefverwurzelte charakterliche Veranlagung“¹⁵⁸ definiert. Gemäß dieser Definition können Persönlichkeitsmerkmale relativ verlässlich zukünftige Entscheidungen und Leistungen prognostizieren. Diese Persönlichkeitsmerkmale umfassen abstrahier­ bare sowie relativ konstante Persönlichkeitszüge wie z. B. Extraversion,¹⁵⁹ Hybris,¹⁶⁰ Risikobereitschaft,¹⁶¹ Narzissmus,¹⁶² Zentrale Selbstbewertung (CSE)¹⁶³ oder Demut¹⁶⁴.¹⁶⁵ Die Managementforschung hat bei der Untersuchung des Einflusses von CEOs auf organisationale Ergebnisse nicht nur demografische Daten und die Persönlichkeit analysiert. Der Einfluss des Führungsstils von CEOs wurde auch häufig empirisch un­ tersucht und bestätigt.¹⁶⁶ Daher fordern Waldman et al. (2001, 2004, 2006) die Hinzu­ nahme von Führungsstilen in die Upper Echelons-Theorie. Beispielsweise haben Liu et al. (2018) bei der Kategorisierung der Upper Echelons-Forschung den Führungsstil als eine von drei Gruppen der CEO-Attribute hinzugefügt, um den Einfluss auf organi­ sationale Ergebnisse zu testen. Diesen Autoren wird hier gefolgt und der (transforma­ tionale) Führungsstil, neben den Persönlichkeitsmerkmalen, als CEO-Attribut klassi­ fiziert.

158 Vgl. Finkelstein et al. (2009), S. 70 engl. Original „(. . . ) an individual’s relatively permanent, in­ grained disposition.“ 159 Siehe z. B. die Studien von O’Reilly et al. (2014b); Araujo-Cabrera et al. (2017); Malhotra et al. (2018). 160 Siehe z. B. die Untersuchungen von Hayward/Hambrick (1997); Li/Tang (2010); Park et al. (2018). Hayward/Hambrick (1997), S. 106, und Park et al. (2018), S. 919, definieren Hybris von einem CEO als übertriebenes Selbstbewusstsein und aufgeblähten Stolz. 161 Siehe z. B. die Forschungsarbeiten von Lefebvre/Lefebvre (1992); Papadakis (2006); Kraiczy et al. (2015). 162 Siehe z. B. die Untersuchungen von Chatterjee/Hambrick (2007, 2011); Gerstner et al. (2013); O’Reilly et al. (2014a, 2018). Gerstner (2011), S. 92, beschreibt den Begriff Narzissmus mit vier Ei­ genschaften: Bedürfnis nach Aufmerksamkeit, Mangel an Empathie, erhöhtes Selbstbild bzw. starkes Überlegenheitsempfinden und hohes Anspruchsniveau. 163 Siehe z. B. die Studien von Resick et al. (2009); Simseck et al. (2010); Wang et al. (2016). „Core self-evaluation“ (CSE) bzw. zentrale Selbstbewertung ist ein Konzept welches vor allem von Judge et al. (2003) entwickelt und validiert wurde. CSE umfasst vier Persönlichkeitsmerkmale: Emotiona­ le Stabilität (Emotional Stability), Kontrollüberzeugung (Locus of Control), Selbstwertgefühl (SelfEsteem), Selbstwirksamkeit (Self-Efficacy). Siehe hierzu auch die Übersicht von Finkelstein et al. (2009), S. 78–79, oder Resick et al. (2009), S. 1367. 164 Siehe z. B. die Untersuchungen von Owens et al. (2013); Ou et al. (2014, 2018). Siehe hierzu aus­ führlich Abschnitt 2.3.5.1. 165 Persönlichkeitsbezogene Merkmale wie beispielsweise Macht, welche zeitlich relativ variant sind und die Persönlichkeit eher im weiteren Sinne betreffen, sind nicht im weiteren Betrachtungsumfang. 166 Siehe z. B. Jung et al. (2008); Ling et al. (2008a, b); Peterson et al. (2009, 2012); Friedman et al. (2016); Lin et al. (2016). Siehe hierzu ausführlich Abschnitt 2.3.5.3.

38 | 2 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen

Tabelle 2.4 stellt CEO-Studienergebnisse hinsichtlich des Einflusses von demogra­ fischen Daten, Persönlichkeitsmerkmalen und des transformationalen Führungsstils auf organisationale Ergebnisse dar,¹⁶⁷ welche im Folgenden näher erläutert werden.¹⁶⁸ Die Studienbefunde belegen, dass Persönlichkeitsmerkmale und der transforma­ tionale Führungsstil des CEOs einen Einfluss auf organisationale Ergebnisse haben können. Als theoretisch-konzeptioneller Rahmen wurde überwiegend die Upper Eche­ lons-Theorie konsultiert. So haben bereits 1982 Miller und Kollegen gezeigt, dass CEOs mit einer internalen Kontrollüberzeugung eher dazu tendieren, ihre strategische Pla­ nung auf die Zukunft auszulegen und die Märkte sowie Wettbewerber zu beobachten. Zusätzlich streben diese CEOs an, Produktmarktinnovationen möglichst früh einzu­ führen und dabei größere unternehmerische Risiken einzugehen. Externale CEOs be­ wegen sich bevorzugt in einer stabileren Umwelt und vollziehen eher weniger Verän­ derungen an ihren Produkten und Unternehmen. Zahlreiche Studien haben das Big 5 Modell¹⁶⁹ zur Untersuchung des CEO-Effekts von Persönlichkeitseigenschaften auf organisationale Ergebnisse angewendet.¹⁷⁰ So konnte beispielweise die Studie von Nadkarni/Herrmann (2010) feststellen, dass eine negative Beziehung zwischen der Gewissenhaftigkeit des CEOs und der strategischen Flexibilität eines Unternehmens besteht. Nadkarni/Herrmann (2010) zeigen weiter auf, dass eine positive Beziehung zwischen der emotionalen Stabilität, der Extraver­ sion und der Offenheit für Erfahrung mit der strategischen Flexibilität vorhanden ist. In der Studie von Colbert et al. (2014) wird ein positiver Zusammenhang zwischen der Gewissenhaftigkeit des CEOs und dem Unternehmenserfolg nachgewiesen. Die Metastudie von Wang et al. (2016) konnte jedoch keinen direkten Zusammenhang zwischen zahlreichen Persönlichkeitseigenschaften des CEOs (z. B. zentrale Selbst­ bewertung, emotionale Stabilität) und der zukünftigen Unternehmensperformance belegen.

167 Aktuelle Metaanalysen bzw. Studienübersichten hinsichtlich des Einflusses des CEOs auf orga­ nisationale Ergebnisse können z. B. bei Wang et al. (2016) und Liu et al. (2018) eingesehen werden. 168 Es sei angemerkt, dass in der folgenden Tabelle 2.4 die Studien, welche die Demut, die Resilienz und den transformationalen Führungsstil des CEOs betrachtet haben, gelistet werden. In den nach­ folgenden Ausführungen dieses Abschnitts 2.3.4 werden die Befunde jedoch nicht näher vorgestellt. Diese werden in den darauffolgenden Abschnitten gesondert und ausführlich beleuchtet. 169 Das Big 5 Modell steht für die fünf zentralen Persönlichkeitseigenschaften Offenheit für Erfahrun­ gen, Extraversion, Gewissenshaftigkeit, Emotionale Stabilität und Verträglichkeit. Die Theorie besagt, dass dies die fünf Grunddimensionen der menschlichen Persönlichkeit sind und jede Person auf die­ ser Skala von hoch bis niedrig eingeordnet werden kann. Siehe hierzu z. B. Barrick/Mount (1991) und Judge et al. (2002a, b). 170 Siehe z. B. Peterson et al. (2003); Giberson et al. (2009); Colbert et al. (2014); Herrmann/Nadkarni (2014); O’Reilly et al. (2014b).

Zentrale Ergebnisse

Zusammenhang zwischen internaler Kontrollüberzeugung (LOC) und: – Unternehmensinnovationen- und Strategien (+) – Risikoneigung (+) – Proaktivität (+) – Zukunftsorientierung (+) – Umweltdynamik (+) Beschäftigungsdauer moderiert den Effekt und Umweltdynamik moderiert nicht den Effekt.

Zusammenhang zwischen internaler Kontrollüberzeugung und: – Unternehmensinnovationen und Ausprägungen der Strategie (+) – Strategischen Analysen (+) – Zukunftsorientierung (+) – Strukturellen Formalisierungen (+) – Strukturellen Spezialisierungen (+) – Struktureller Kontrolle (+) – Wachstum (+) – Unternehmenserfolg (+)

Zusammenhang zwischen Innovationsfähigkeit und: – Proaktivität (+) – Risikoneigung (+) – Internaler Kontrollüberzeugung (+) – Zukunftsorientierung (+) – Analytischen Fähigkeiten (+) – Strategischem Denken (+) – Systematischer Informationssuche (+)

Autor (Jahr)

Miller et al. (1982)

Miller/ Toulouse (1986)

Lefebvre/ Lefebvre (1992)

Tab. 2.4: Studien hinsichtlich des Einflusses von CEO-Attributen auf organisationale Ergebnisse

– N = 74 Unternehmen – Datenerhebung: CEO – Mitarbeiter: zwischen 10 und 200 – Land: Kanada

N = 96 Unternehmen Datenerhebung: CEO, TMT ⌀ Umsatz: 57 Mio. US-Dollar ⌀ Mitarbeiter: 382 Branche: Branchenübergreifend – Land: Kanada

– – – – –

N = 33 Unternehmen Datenerhebung: CEO ⌀ Umsatz: 250 Mio. US-Dollar ⌀ Mitarbeiter: 2.750 Branche: Branchenübergreifend – Land: Kanada

– – – – –

Methodik

– N/A

– N/A

– N/A

Theoretische Grundlage(n)

2.3 Einfluss der Unternehmensleitung auf Ausrichtung und Performance des Unternehmens |

39

Zentrale Ergebnisse

Zusammenhang zwischen internaler Kontrollüberzeugung und: – Implementierung einer wettbewerbsorientierten Strategie (+) – Unternehmensperformance (+) Internale Kontrollüberzeugung des CEOs moderiert positiv den Zusammenhang zwischen der Implementierung einer wettbewerbsorientierten Strategie und Unternehmensperformance.

Zusammenhang zwischen Hybris und: – Vergangene Leistung (+) – Lob von den Medien (+) – Selbstherrlichkeit (+) Wenn ein CEO sich selbst sehr wichtig nimmt, dann zahlt ein CEO mehr für eine Akquisition als notwendig (über dem Marktpreis). Je größer die Hybris des CEOs, desto schlechter die Performance des akquirierten Unternehmens.

Zusammenhang zwischen Exportverhalten und: – Risikoneigung (n. s.) – Leistungsbedürfnis (n. s.) – Ausdauer, Energie Fitness (+) – Ambiguitätstoleranz (n. s.) – Dogmatismus bzw. Widerstände gegenüber Wandel (n. s.) – Selbstvertrauen (+) – Reflektionsverhalten (+) – Impulsivität (−) – Internaler Kontrollüberzeugung (+) – Engagement – Unternehmensgröße (−)

Autor (Jahr)

Boone et al. (1996); Boone/de Brabander (1993)

Hayward/ Hambrick (1997)

Halikias/ Panayoto­ poulou (2003)

Tab. 2.4: (Fortsetzung)

N = 41 Unternehmen Datenerhebung: CEO, TMT, Archivdaten ⌀ Umsatz: 940 Mio. US-Dollar ⌀ Mitarbeiter: 81 Branche: Möbel Land: Belgien

– – – – –

N = 81 Unternehmen Datenerhebung: CEO Umsatz/Mitarbeiter: KMU Branche: Branchenübergreifend Land: Griechenland

– N = 106 Unternehmen – Datenerhebung: Archivdaten – Branche/Stichprobe: Mergers & Acquisitions – Land: USA

– – – – – –

Methodik

– Upper Eche­ lons-Theorie

– N/A

– Upper Eche­ lons-Theorie

Theoretische Grundlage(n)

40 | 2 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen

Zentrale Ergebnisse

Zusammenhang zwischen: – CEO-Persönlichkeitseigenschaften Big 5 und TMT-Gruppendynamik (+) – TMT-Gruppendynamiken und organisationalen Ergebnissen (+)

Zusammenhang zwischen strategischem Entscheidungsverhalten und: – Leistungsbedürfnis (n. s.) – Risikoneigung (n. s.) – Internaler Kontrollüberzeugung (n. s.) – Bildungshintergrund (+) – Dauer in der Position (−) Kein Zusammenhang zwischen der Persönlichkeit des CEOs und strategischem Entscheidungsverhalten.

Zusammenhang zwischen: – Charismatische Führung und Corporate Social Responsibility (CSR) (n. s.) – Intellektuelle Stimulierung und CSR (+)

Zusammenhang zwischen CEO Narzissmus und extremen sowie ungleichmäßigen Unternehmensstrategien- und Unternehmensergebnissen (+) Kein Zusammenhang, ob stärkere narzisstische CEOs bessere oder schlechtere Unternehmensergebnisse vorweisen konnten als andere CEOs.

Autor (Jahr)

Peterson et al. (2003)

Papadakis (2006)

Waldman et al. (2006)

Chatterjee/ Hambrick (2007, 2011)

Tab. 2.4: (Fortsetzung)

– N = 111 Unternehmen – Datenerhebung: Archivdaten – Land: USA

– N = 56 Unternehmen – Datenerhebung: TMT, Archivdaten – Umsatz: > 1 Mrd. US-Dollar – Branche: Branchenübergreifend – Land: USA und Kanada

N = 59 Unternehmen Datenerhebung: CEO, TMT ⌀ Mitarbeiter: 678 Branche: Branchenübergreifend – Land: Griechenland

– – – –

– N = 17 Unternehmen – Datenerhebung: Archivdaten – Land: USA

Methodik

– N/A

– Führung nach Bass (1985)

– N/A

– N/A

Theoretische Grundlage(n)

2.3 Einfluss der Unternehmensleitung auf Ausrichtung und Performance des Unternehmens |

41

Zentrale Ergebnisse

Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und: – TMT-Behavioral Integration (+) – TMT-Dezentralisierung von Verantwortlichkeiten (+) – TMT-Risikoneigung (+) – Corporate Entrepreneurship (+) TMT-Prozesse mediieren den Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Corporate Entrepreneurship.

Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und: – Unternehmensperformance (+) Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Unternehmensperformance ist in kleinen Unternehmen stärker (+) Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Unternehmensperformance ist stärker, wenn das Unternehmen vom Gründer geführt wird (+) Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Unternehmensperformance ist stärker, wenn der CEO lange im Unternehmen tätig ist (+)

Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und: – Organisationaler Innovation (+) Ein innovatives Klima und Befähigung der Mitarbeiter (=Empowerment) moderiert die positive Beziehung zwischen transformationaler Führung und organisationaler Innovation (+) Zentralisation und eine formale Organisation moderiert die positive Beziehung zwischen transformationaler Führung und organisationaler Innovation (−) Unsicherheit und Wettbewerb moderiert die positive Beziehung zwischen transformationaler Führung und organisationaler Innovation (+)

Autor (Jahr)

Ling et al. (2008a)

Ling et al. (2008b)

Jung et al. (2008)

Tab. 2.4: (Fortsetzung)

– N = 50 Unternehmen – Datenerhebung: TMT, mittleres Mgmt, Archivdaten – Industrie: Elektro- und Telekom – Mitarbeiter: zwischen 100 und 1.000 – Land: Taiwan

– N = 121 Unternehmen – Datenerhebung: CEO, TMT – ⌀ Umsatz: 4,9 Mio. US-Dollar – ⌀ Mitarbeiter: 62 – Land: USA

– N = 152 Unternehmen – Datenerhebung: CEO, TMT-Mitarbeiter – Mitarbeiter: < 500 Mitarbeiter – Branche: Branchenübergreifend – Land: USA

Methodik

– Führung nach Bass (1985)

– Führung nach Bass (1985)

– Upper Eche­ lons-Theorie – Führung nach Bass (1985)

Theoretische Grundlage(n)

42 | 2 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen

Zentrale Ergebnisse

Zusammenhang zwischen: – Sozialer Verträglichkeit und Clan Kultur (flexibel, familiär, visionär, flache Hierarchien) (+) – Emotionale Stabilität und Clan Kultur (+) – Extrovertiertheit sowie Aufgeschlossenheit und Clan Kultur (n. s.) – Offenheit für neue Erfahrungen und flexible Kultur (flexibel, experimentierfreudig, sehr visionär und hohe Risikoneigung) (n. s.) – Sozialer Verträglichkeit und flexible Kultur (−) – Emotionaler Stabilität und flexible Kultur (−) – Extrovertiertheit sowie Aufgeschlossenheit und Wettbewerbskultur (wettbewerbsorientiert und effizient (n. s.) – Sozialer Verträglichkeit und Wettbewerbskultur (−) – Emotionaler Stabilität und Wettbewerbskultur (−) – Sozialer Verträglichkeit und hierarchischer Kultur (hierarchisch, streng, formal) (n. s.) – Emotionaler Stabilität und hierarchische Kultur (n. s.) – Extraversion sowie Aufgeschlossenheit und hierarchische Kultur (−) – Offenheit für neue Erfahrungen und hierarchische Kultur (−)

Zusammenhang zwischen den drei positiven psychologischen Eigenschaften Hoffnung, Optimismus, Resilienz und: – Transformationaler Führung (+) – Unternehmensperformance (+) Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Unternehmensperformance (+) Transformationale Führung mediiert den Zusammenhang zwischen PsychCap und Unternehmensperformance. Zusammenhang ist stärker in einem Start-up als in einem etablierten Unternehmen.

Autor (Jahr)

Giberson et al. (2009)

Peterson et al. (2009)

Tab. 2.4: (Fortsetzung)

– N = 121 Unternehmen – Datenerhebung: CEO, TMT, Archivdaten – Unternehmensgröße: Verschiedene Größen – Industrie: IT – Land: USA

– N = 32 Unternehmen – Datenerhebung: CEO, weitere Mitarbeiter – Mitarbeiter: zwischen 8 und 1.000 – Umsatz: zwischen 400.000 und 310 Mio. US-Dollar – Branche: Branchenübergreifend – Land: Griechenland

Methodik

– N/A

– Upper Eche­ lons-Theorie

Theoretische Grundlage(n)

2.3 Einfluss der Unternehmensleitung auf Ausrichtung und Performance des Unternehmens |

43

Zentrale Ergebnisse

Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und: – Zentrale Selbstbewertung (+) – Strategischer Einfluss (+) (z. B. Zuschauerzahlen) CEO-Persönlichkeitscharakteristika und Führungsstil haben einen Einfluss auf die organisationale Leistung.

Zusammenhang zwischen: – Hybris und organisationaler Risikoneigung (+) Handlungs- und Entscheidungsfreiraum moderiert den Zusammenhang (+) Zusammenhang ist stärker, wenn der Markt weniger freizügig ist und ein CEO zusätzlich Chairman ist. Abgeschwächt wird die Beziehung mit dem Alter des Unternehmens. Zusammenhang zwischen: – Alter des CEOs und unternehmerischen Risiken (+) – CEO-Gründerstatus und unternehmerischen Risiken (+)

Zusammenhang zwischen Innovationsorientierung und: – Einstellung gegenüber Veränderungen (+) – Alter des CEOs und Größe der Organisation (n. s.) Beschäftigungsdauer stärkt den Zusammenhang zwischen der Innovationsneigung des CEOs und der offenen Einstellung gegenüber Veränderungen. Dem Wandel gegenüber aufgeschlossene CEOs haben eine sehr starke Innovationsneigung, beobachten die Umwelt und nehmen Risiken in Kauf. Dem Wandel gegenüber negativ eingestellte CEOs zeichnen sich eher durch Verteidigungsstrategien aus.

Autor (Jahr)

Resick et al. (2009)

Li/Tang (2010)

Musteen et al. (2010)

Tab. 2.4: (Fortsetzung)

N = 2.790 Unternehmen Datenerhebung: CEO ⌀ Mitarbeiter: 1.818 Branche: Produktion Land: China

N = 75 Unternehmen Datenerhebung: Archivdaten Branche: Baseball Land: USA

– N = 209 Unternehmen – Datenerhebung: CEO, Aufsichtsrat – ⌀ Mitarbeiter: 10 – Branche: Non-Profit Organisation – Land: USA

– – – – –

– – – –

Methodik

– Upper Eche­ lons-Theorie

– Upper Eche­ lons-Theorie

– Upper Eche­ lons-Theorie

Theoretische Grundlage(n)

44 | 2 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen

Zentrale Ergebnisse

Zusammenhang zwischen Mediator strategischer Flexibilität und: – Gewissenhaftigkeit (−) – Emotionaler Stabilität (+) – Sozialer Verträglichkeit (umgekehrt u-förmig) – Aufgeschlossenheit (+) – Offenheit für neue Erfahrungen (+) – Unternehmensperformance (+)

Zusammenhang zwischen unternehmerischer Orientierung und: – Zentrale Selbstbewertung (+); dynamische Umwelt stärkt den Zusammenhang – Unternehmensalter (−) – Unternehmensgröße (+) – Beschäftigungsdauer CEO (− n. s.) – TMT-Größe und durchschnittlicher Beschäftigungsdauer (n. s.)

Zusammenhang zwischen: – Narzissmus und Servant Leadership des CEOs (−) – Gründerstatus und Servant Leadership des CEOs (+) – Organisationaler Identifikation und Servant Leadership des CEOs (+) – Servant Leadership und Unternehmenserfolg (+) – Transformationaler Führung und Unternehmenserfolg (n. s.) Die organisationale Identifikation des CEOs mediiert den Zusammenhang zwischen den unabhängigen Variablen Narzissmus, Gründerstatus und Servant Leadership teilweise; mit Narzissmus vollständig.

Autor (Jahr)

Nadkarni/ Herrmann (2010)

Simsek et al. (2010)

Peterson et al. (2012)

Tab. 2.4: (Fortsetzung)

– N = 126 Unternehmen – Datenerhebung: CEO, CFO, Archivdaten – Branche: IT – Unternehmensgröße: KMU – Land: USA

– N = 129 Unternehmen – Datenerhebung: CEO, TMT – Branche: Branchenübergreifend – Land: Irland

– N = 195 Unternehmen – Datenerhebung: CEO, TMT, Archivdaten – Branche: Business Process Outsourcing – Land: Indien

Methodik

– N/A

– Upper Eche­ lons-Theorie

– Upper Eche­ lons-Theorie

Theoretische Grundlage(n)

2.3 Einfluss der Unternehmensleitung auf Ausrichtung und Performance des Unternehmens |

45

Zentrale Ergebnisse

Zusammenhang zwischen Narzissmus des CEOs und: – Wahrscheinlichkeit in diskontinuierliche Technologien zu investieren (+) – Audience Engagement/öffentliche Aufmerksamkeit (+). Positiv moderiert durch öffentliche Aufmerksamkeit für diese Technologien Kein Zusammenhang, ob stärkere narzisstische CEOs bessere oder schlechtere Unternehmensergebnisse vorweisen können als nicht-narzisstische CEOs.

Zusammenhang zwischen: – Narzissmus und unternehmerischer Orientierung (EO) (+) – Unternehmerischer Orientierung und Leistungsvarianz des Unternehmens (+) – Zusammenhang zwischen Narzissmus und Unternehmensperformance (n. s.) EO mediiert den Zusammenhang zwischen Narzissmus des CEOs und Leistungsvarianz des Unternehmens (+)

Zusammenhang zwischen: – Transformationaler Führung und Corporate Entrepreneurship (+) – Corporate Entrepreneurship und Performance von Produktionsinnovationen (+) – Transformationaler Führung und Performance von Produktionsinnovationen (+) Corporate Entrepreneurship mediiert den Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Performance von Produktionsinnovationen (+) Technologieorientierung des Unternehmens moderiert den Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und Corporate Entrepreneurship. Je stärker die Technologierorientierung, desto stärker der Zusammenhang. Corporate Entrepreneurship mediiert den moderierten Zusammenhang zwischen transformationaler Führung, Technologieorientierung des Unternehmens und Performance von Produktionsinnovationen.

Autor (Jahr)

Gerstner et al. (2013)

Wales et al. (2013)

Chen et al. (2014)

Tab. 2.4: (Fortsetzung)

N = 72 Unternehmen Datenerhebung: Archivdaten Umsatz: > 100 Mio. US-Dollar Branche: Pharma Land: USA

– – – – –

N = 151 Unternehmen Datenerhebung: CEO, TMT Mitarbeiter/Umsatz: KMU Branche: Produktion Land: China

– N = 173 Unternehmen – Datenerhebung: CEO, Archivdaten – Mitarbeiter: zwischen 10 und 250 – Branche: IT/Fertigung – Land: USA

– – – – –

Methodik

– Führung nach Bass (1985)

– N/A

– Upper Eche­ lons-Theorie

Theoretische Grundlage(n)

46 | 2 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen

Zentrale Ergebnisse

Zusammenhang zwischen Mediator CEO-transformationale Führung und: – Emotionale Stabilität (+) – Offenheit für neue Erfahrungen (+) – Gewissenhaftigkeit (n. s.) – Aufgeschlossenheit (n. s.) – Unternehmenserfolg (+) – Organisationales Commitment (+) Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und: – CEO-Gewissenhaftigkeit (+) – TMT-Gewissenhaftigkeit Zusammenhang zwischen organisationalem Commitment und: – TMT-Aufgeschlossenheit (−) – TMT-Transformationaler Führung (+) – TMT-Beschäftigungsdauer (+)

Autor (Jahr)

Colbert et al. (2014)

Tab. 2.4: (Fortsetzung)

– N = 94 Unternehmen – Datenerhebung: CEO, TMT, mittlere Mgmt., Archivdaten – ⌀ Umsatz: 11 Mio. US-Dollar – Branche: Banken – Land: USA

Methodik

– Upper Eche­ lons-Theorie

Theoretische Grundlage(n)

2.3 Einfluss der Unternehmensleitung auf Ausrichtung und Performance des Unternehmens |

47

Zentrale Ergebnisse

Zusammenhang zwischen „strategischer Wandelinitiierung” und: – Gewissenhaftigkeit (−) – Soziale Verträglichkeit (−) – Emotionale Stabilität (+) – Offenheit für Erfahrungen) (+) – Aufgeschlossenheit (+) Persönlichkeit des CEOs als Moderator zwischen strategischer Wandel Implementierung und Unternehmensperformance: – Gewissenhaftigkeit (+) – Emotionale Stabilität (+) – Soziale Verträglichkeit (−) – Offenheit für neue Erfahrungen (n. s.) – Aufgeschlossenheit (n. s.) – Alter des CEOs (−)

Zusammenhang zwischen Narzissmus des CEOs und: – Gehalt (+) – Differenz zu den TMT-Mitgliedern (+) Zusammenhänge werden durch die Beschäftigungsdauer moderiert (+)

Autor (Jahr)

Herrmann/ Nadkarni (2014)

O’Reilly et al. (2014a)

Tab. 2.4: (Fortsetzung)

– N = 32 Unternehmen – Datenerhebung: Verschiedene Hierarchieebenen, Archivdaten – ⌀ Umsatz: 50 Mio. US-Dollar – Industrie: IT – Land: USA

– N = 120 Unternehmen – Datenerhebung: CEO, TMT, mittleres Mgmt., Archivdaten – ⌀ Umsatz: 11 Mio. US-Dollar – Branche: Branchenübergreifend – Land: Ecuador

Methodik

– N/A

– N/A

Theoretische Grundlage(n)

48 | 2 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen

Zentrale Ergebnisse

Zusammenhang zwischen: – Offenheit für neue Erfahrungen und einer Unternehmenskultur, die auf Anpassungsfähigkeit Wert legt (+) – Gewissenhaftigkeit und detailorientierte Unternehmenskultur (+) – Soziale Verträglichkeit und ergebnisorientierter Kultur (−) – Emotionaler Labilität und wenig kollaborativer Unternehmenskultur (n. s.) – Extraversion und starker kundenorientierter Unternehmenskultur (n. s.) – Unternehmen, die Wert auf eine anpassungsfähige Kultur legen, und Unternehmensergebnissen (+) – Ergebnisorientierte Kultur und Unternehmensergebnissen (n. s.) – Detailorientierter Unternehmenskultur und Unternehmensergebnissen (+) Persönlichkeit hat einen Effekt auf die Kultur, welche einen Effekt auf die Unternehmensergebnisse hat.

Zusammenhang zwischen: – Demut und zur Führung ermächtigter Führungsstil (+) – Zur Führung ermächtigter Führungsstil und TMT-Integration (+) – TMT-Integration und positiv gestärkte Unternehmenskultur (+) Zusammenhang zwischen befähigter (Empowerment) Unternehmenskultur und: – Commitment eines mittleren Managers – Arbeitsengagement – Performance der Mitarbeiter Indirekter Zusammenhang zwischen Demut des CEOs → CEO zur Führung ermächtigter Führungsstil → TMT-Integration → befähigte Unternehmenskultur → Engagement, Commitment und Performance der Mitarbeiter

Autor (Jahr)

O’Reilly et al. (2014b)

Ou et al. (2014)

Tab. 2.4: (Fortsetzung)

– N = 63 Unternehmen – Datenerhebung: CEO, TMT, mittleres Mgmt., Archivdaten – ⌀ Mitarbeiter: 823 – Branche: Branchenübergreifend – Land: China

– N = 56 Unternehmen – Datenerhebung: Verschiedene Hierarchieebenen, Archivdaten – Mitarbeiter: zwischen 20 und 2.000 – Industrie: IT – Land: USA

Methodik

– Upper Eche­ lons-Theorie

– N/A

Theoretische Grundlage(n)

2.3 Einfluss der Unternehmensleitung auf Ausrichtung und Performance des Unternehmens |

49

Zentrale Ergebnisse

Zusammenhang zwischen übermäßigem Narzissmus des CEOs und: – TMT-Integration (Mediator) (n. s.) – Unternehmensperformance (−) Zusammenhang zwischen TMT-Integration und Unternehmensperformance (+) Zusammenhang zwischen übermäßigem Narzissmus des CEOs und TMT-Integration wird durch die organisationale Identifikation des CEOs moderiert (+) Zusammenhang zwischen übermäßigem Narzissmus und Unternehmensperformance wird moderiert durch Identifikation (+)

Zusammenhang zwischen unternehmerischer Orientierung und: – Übermäßigem Selbstvertrauen (umgekehrt u-förmig) Zusammenhang wird moderiert durch Marktdynamik aber nicht durch Marktkonzentration.

Autor (Jahr)

Reina et al. (2014)

Engelen et al. (2015)

Tab. 2.4: (Fortsetzung)

– – – –

N = 61 Unternehmen Datenerhebung: Archivdaten Branche: IT Land: USA

– N = 87 Unternehmen – Datenerhebung: CEO, CFO, Archivdaten – ⌀ Umsatz: 11 Mio. US-Dollar – Branche: IT – Land: USA

Methodik

– Upper Eche­ lons-Theorie

– Upper Eche­ lons-Theorie

Theoretische Grundlage(n)

50 | 2 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen

Zentrale Ergebnisse

Zusammenhang zwischen: – Leistungsbereitschaft und Innovationsfähigkeit sowie unternehmerische Orientierung (+) – Risikobereitschaft und Innovationsfähigkeit (+) – Risikobereitschaft und unternehmerischer Orientierung (n. s.) – Internaler Kontrollüberzeugung und Innovationsfähigkeit sowie unternehmerischer Orientierung (n. s.) – Langzeitorientierung und Innovationsfähigkeit sowie unternehmerische Orientierung (+) Zusammenhang zwischen unternehmerischer Orientierung und Unternehmensperformance (+). Zusammenhang ist stärker in Familien mit einer ausgeprägten familiären Kultur. In Unternehmen, in denen der Familienunternehmer die Familienmitglieder in hohem Maße in Innovationsentscheidungen einbindet, ist die Beziehung zwischen den Persönlichkeitsmerkmalen des Familienunternehmers und der Entrepreneurial Orientation sowie der Innovationsfähigkeit weniger stark ausgeprägt als in den Unternehmen, in denen der Familienunternehmer die Familienmitglieder zu einem geringen Ausmaß oder gar nicht einbindet.

Je höher die Besitzanteile von Familien-Geschäftsführungsmitglieder, desto schwächer der positive Effekt der Risikobereitschaft des CEOs auf ein innovatives Produktportfolio. Wenn das FU von einer Familiengeneration geführt wird, welche noch „jung“ ist/nah an der Gründergeneration ist, dann ist der positive Effekt der Risikobereitschaft des CEOs auf ein innovatives Produktportfolio stärker.

Autor (Jahr)

Halder (2015)

Kraiczy et al. (2015)

Tab. 2.4: (Fortsetzung)

– N = 114 Unternehmen – Datenerhebung: CEO, Familienunternehmen – ⌀ Mitarbeiter: 140 – Land: Deutschland

– N/A

– Upper Eche­ lons-Theorie – Social Capital Theorie – RBV bzw. FamilinessKonzept

– – – – – –

N = 159 Unternehmen Teilnehmer: CEO, Familienunternehmen ⌀ Mitarbeiter: 50–1.000 Branche: Metall und Elektro Land: Deutschland

Theoretische Grundlage(n)

Methodik

2.3 Einfluss der Unternehmensleitung auf Ausrichtung und Performance des Unternehmens |

51

Zentrale Ergebnisse

Zusammenhang zwischen Unternehmenswert und: – CEOs aus der Familie (−) – CEOs aus der Familie, wenn diese jung sind (+) – CEOs aus der Familie mit Geschäftsexpertise (+) – CEOs aus der Familie mit einem erhöhten Bildungsgrad (n. s.) – CEOs aus der Familie mit einem großen Alumni-Netzwerk (+) – CEOs aus der Familie mit einem großen Netzwerk (n. s.) – CEOs aus der Familie mit einem großen Gesellschafteranteil (n. s.) – Altersunterschiede in der Geschäftsführung (+) – Politischen Beziehungen der Geschäftsführung (+)

Wenn ein CEO oder Topmanager eine Unternehmensstrategie bei anderen Unternehmen beobachtet, wird ein CEO diese Unternehmensstrategie in das fokale Unternehmen übernehmen. Je narzisstischer der CEO, desto eher wird diese beobachtete Unternehmensstrategie das fokale Unternehmen positiv beeinflussen. Wenn der Status des anderen Unternehmens hoch ist, dann ist der Zusammenhang umso stärker. Der Zusammenhang wird noch stärker, wenn ein CEO über viel Macht verfügt. Je narzisstischer der CEO ist, desto weniger wird die Unternehmensstrategie, welche seine Topmanager bei anderen Firmen beobachten konnten, das fokale Unternehmen positiv beeinflussen. Wenn der Status des anderen Unternehmens hoch ist, wird ein narzisstischer CEO die Meinung der Topmanager noch weniger berücksichtigen. Der Zusammenhang wird noch schwächer, wenn ein CEO über viel Macht verfügt.

Autor (Jahr)

Sitthipong­ panich/ Polsiri (2015)

Zhu/Chen (2015)

Tab. 2.4: (Fortsetzung)

– N = 300 Unternehmen – Datenerhebung: Archivdaten – Land: USA

– N = 832 Unternehmen – Datenerhebung: Archivdaten, Familienunternehmen – Land: Thailand

Methodik

– N/A

– Upper Eche­ lons-Theorie

Theoretische Grundlage(n)

52 | 2 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen

Zentrale Ergebnisse

Zusammenhang zwischen: – Transformationaler Führungsstil und TMT-Teamprozesse/Teamfähigkeit (+) – Transformationaler Führungsstil und ganzheitlicher strategischer Entscheidung (+) – TMT-Teamprozesse/Teamfähigkeit und ganzheitlicher strategischer Entscheidung (+) – TMT-Teamprozesse/Teamfähigkeit und organisationaler Anpassungsfähigkeit (+) – Ganzheitlicher strategische Entscheidung und organisationaler Anpassungsfähigkeit (+) TMT-Teamprozesse/Teamfähigkeit mediiert partiell den Zusammenhang zwischen transformationalem Führungsstil des CEOs und ganzheitlicher strategischer Entscheidung (+) Ganzheitliche strategische Entscheidung mediiert partiell den Zusammenhang zwischen TMT-Teamprozesse/Teamfähigkeit und organisationaler Anpassungsfähigkeit (+)

Zusammenhang zwischen: – Transformationaler Führung und Vertrauensklima im TMT (+) – Vertrauensklima im TMT und Unternehmensperformance (+) Vertrauensklima im TMT mediiert den Zusammenhang zwischen CEO-transformationale Führung und Unternehmensperformance (+) Dynamische Umwelt schwächt den mediierten Zusammenhang zwischen CEO-transformationale Führung und Unternehmensperformance durch das Vertrauensklima im TMT (+)

Autor (Jahr)

Friedman et al. (2016)

Lin et al. (2016)

Tab. 2.4: (Fortsetzung)

N = 152 Unternehmen Datenerhebung: CEO, TMT ⌀ Mitarbeiter: 130 Branche: Branchenübergreifend – Land: Taiwan

– – – –

N = 149 Unternehmen Datenerhebung: CEO, TMT ⌀ Mitarbeiter: 46 Branche: Branchenübergreifend – Land: Israel

– – – –

Methodik

– Führung nach Bass (1985)

– Upper Eche­ lons-Theorie – Führung nach Bass (1985)

Theoretische Grundlage(n)

2.3 Einfluss der Unternehmensleitung auf Ausrichtung und Performance des Unternehmens |

53

Zusammenhang zwischen CEO-Narzissmus und dem Wachstum des Internationalisierungsgrades eines Unternehmens (+) Je narzisstischer ein CEO ist, desto größer wird das Wachstum des Umsatzanteils in Ländern mit großem Risiko und Unsicherheiten sein (n. s.)

Zusammenhang zwischen „family-centered noneconomic (FCNE) goals“ des CEOs und: – Exploration (bzw. Veränderungen und Innovationen) (n. s.) – Exploitation (bzw. Stabilität und Effizienz) (−) Umgekehrt u-förmige Zusammenhang zwischen: – Familienmitglieder-Geschäftsführern und Exploration nimmt ab, wenn „family-centered noneconomic (FCNE) goals“ des CEOs schwächer sind – Familienmitglieder-Geschäftsführern und Exploitation nimmt ab, wenn „family-centered noneconomic (FCNE) goals“ des CEOs schwächer sind – Zusammenhang zwischen prosozialer Motivation des CEOs und: – Exploration (n. s.) – Exploitation (+)

Oesterle et al. (2016)

Röhm (2016)

Sattayaraksa/ Zusammenhang zwischen: Boon-itt – Transformationaler Führung und organisationalem Lernen (+) (2016) – Transformationaler Führung und innovativer Kultur (+) – Organisationalem Lernen und neuem Produktentwicklungsprozess (+) – Innovativer Kultur und neuem Produktentwicklungsprozess (+) Organisationales Lernen mediiert den Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und neuem Produktentwicklungsprozess. Innovative Kultur mediiert den Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und neuem Produktentwicklungsprozess.

Zentrale Ergebnisse

Autor (Jahr)

Tab. 2.4: (Fortsetzung)

N = 269 Unternehmen Datenerhebung: CEO Mitarbeiter: > 200 Branche: Branchenübergreifend – Land: Thailand

– – – –

N = 109 Unternehmen Datenerhebung: CEO ⌀ Mitarbeiter: 336 ⌀ Umsatz: 55 Branche: Branchenübergreifend – Land: Deutschland

– – – – –

– N = 31 Unternehmen – Datenerhebung: Archivdaten 2004–2013 – Branche: Produktion – Land: Deutschland

Methodik

– Führung nach Bass (1985)

– Upper Echelons – AgencyTheorie – Verhaltens­ theorie – FamilinessKonzept

– Upper Eche­ lons-Theorie

Theoretische Grundlage(n)

54 | 2 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen

Zentrale Ergebnisse

Zusammenhang zwischen CEO Gründerstatus und unternehmerischen Risiken (+) Zusammenhang ist stärker, wenn die Umwelt komplex und unsicher ist. Zusammenhang ist schwächer, wenn die Umwelt frei zugänglich ist.

Zusammenhang zwischen strategischen unternehmerischen Maßnahmen und: – Beschäftigungsdauer (+) – Zentrale Selbstbewertung (+) – Zukünftiger Unternehmensperformance (+) Zusammenhang zwischen Beschäftigungsdauer und: – Strategischen Risiken (−) – Strategischem Wandel (−) Zusammenhang zwischen internationaler Erfahrung und: – Strategischen Risiken (+) Zusammenhang zwischen CSE und: – Strategischen Risiken (+) – Akquisitionen (+) – Zukünftiger unternehmerischer Performance (n. s.) Zusammenhang zwischen einem grandiosen Selbst-Konzept (starker-Ich-Bezug, wenig Demut, Narzissmus) und: – Strategischen Risiken (+) – Akquisitionen (+) – Zukünftiger Unternehmensperformance (n. s.)

Autor (Jahr)

Tang et al. (2016)

Wang et al. (2016)

Tab. 2.4: (Fortsetzung)

– Upper Eche­ lons-Theorie – LeadershipLiteratur – Upper Eche­ lons-Theorie

– Metaanalyse (308 CEO-Studien)

Theoretische Grundlage(n)

– N = 2.826 Unternehmen – Datenerhebung: CEO, Archivdaten – Branche: Produktion – Land: China

Methodik

2.3 Einfluss der Unternehmensleitung auf Ausrichtung und Performance des Unternehmens |

55

Zusammenhang zwischen Charisma des CEOs und strategischer Dynamik (+) Beschäftigungsdauer des CEOs schwächt den Zusammenhang zwischen Charisma des CEOs und strategischer Dynamik. Zusammenhang zwischen Charisma des CEOs und Corporate Social Responsibility (CSR) (+) Beschäftigungsdauer des CEOs stärkt den Zusammenhang zwischen Charisma des CEOs und CSR.

Verwendung von Wissen, Fähigkeiten und Performance der Geschäftsführung ist größer/besser bei einem Nicht-Familienangehörigen CEO (+) Zusammenhang zwischen kognitiven Konflikten (Aufgabenkonflikte) unter den Geschäftsführungsmitgliedern und der Performance der Geschäftsführung bei einem Familienangehörigen CEO (+)

Zona (2016)

Zusammenhang zukünftiger unternehmerischer Performance und: – Alter (+) – Beschäftigungsdauer (+) – Ausbildung (+) – Vorherige Industrieerfahrung (+) – grandiose self-concept (n. s.) – CSE (n. s.) – Demut (n. s.) – Emotionale Stabilität (n. s.) – Charisma (n. s.) – Extraversion (+)

Zentrale Ergebnisse

Wowak et al. (2016)

Autor (Jahr)

Tab. 2.4: (Fortsetzung)

– N = 104 Unternehmen – Datenerhebung: CEO, Archivdaten – Branche: Produktion – Land: Italien

– N = 150 Unternehmen – Datenerhebung: Archivdaten – Land: USA

Methodik

– Upper Eche­ lons-Theorie – Verhaltens­ theorie

– Upper Eche­ lons-Theorie – Charismati­ sche LeadershipTheorie

Theoretische Grundlage(n)

56 | 2 Theoretisch-konzeptioneller Bezugsrahmen

Zusammenhang zwischen CEO-Resilienz und Unternehmensperformance (umgekehrt u-förmig). Zusammenhang zwischen CEO-Resilienz und Unternehmensperformance wird gestärkt durch eine komplexe Umwelt. (Nicht aber durch Marktfreizügigkeit und Dynamik). Zusammenhang zwischen CEO-Resilienz und strategischer Dynamik (+)

Hayes (2017)

– N = 61 Unternehmen – Datenerhebung: Archivdaten – Land: USA

– N: 92 Unternehmen – Datenerhebung: Archivdaten – Branche: Banken – Land: USA

Zusammenhang zwischen CEO-Narzissmus und Risikobereitschaft einer Bank (+) Zusammenhang zwischen CEO-Narzissmus und Risikobereitschaft ist stärker, wenn der CEO einen hohen Aktienanteil hat. Banken, die von narzisstischen CEOs geführt werden, sind nach einer Krise weniger in der Lage sich zu erholen und Risiken einzugehen, da der Ressourcenverbrauch während der Krise hoch war und die Ressourcen erschöpft sind. Wenn formale Strukturen im Unternehmen hoch sind, benötigen Unternehmen länger um sich von einer Krise zu erholen. Risikobereitschaft eines Unternehmens mediiert den Zusammenhang zwischen der Erholung von einer organisationalen Krise und CEO-Narzissmus.

Buyl et al. (2017)

Methodik – KMU Unternehmen – Datenerhebung: CEO, TMT, Archivdaten – ⌀ Umsatz: 4.5 Mio. US-Dollar – ⌀ Mitarbeiter: 323 – Branche: Produktion – Land: Spanien

Zentrale Ergebnisse

Araujo-Cabrera Zusammenhang zwischen Extraversion und: et al. (2017) – TMT-Integration (+) – Unternehmensperformance (n. s.) Zusammenhang zwischen Offenheit für neue Erfahrungen und: – TMT-Integration (+) – Unternehmensperformance (n. s.) Zusammenhang zwischen TMT-Integration (Informationsaustausch, Zusammenarbeit, gemeinsam Entscheidungen treffen) und Unternehmensperformance (n. s.). TMT-Integration mediiert den Zusammenhang zwischen CEO-Persönlichkeit und Unternehmensperformance vollständig (+)

Autor (Jahr)

Tab. 2.4: (Fortsetzung)

– Upper Eche­ lons-Theorie

– Upper Eche­ lons-Theorie

– Upper Eche­ lons-Theorie

Theoretische Grundlage(n)

2.3 Einfluss der Unternehmensleitung auf Ausrichtung und Performance des Unternehmens |

57

– N = 98 Unternehmen – Datenerhebung: CEO, CFO, Archivdaten, – Familienunternehmen – ⌀ Umsatz: 3 Mio. Euro – Land: USA

Zusammenhang zwischen umfangreichem Entscheidungsfindungsprozess des CEOs und: – Arbeit-Familie-Konflikt und (−) – Unternehmensperformance (+) Umfangreicher Entscheidungsfindungsprozess mediiert den negativen Effekt von Arbeit-Familie-Konflikt auf die Unternehmensperformance. Negative Zusammenhang zwischen einem Arbeit-Familie-Konflikt und dem umfangreichen Entscheidungsfindungsprozess des CEOs ist stärker bei CEOs, welche über ein geringes Arbeitsengagement verfügen. Umfangreicher Entscheidungsfindungsprozess mediiert den negativen Effekt von Arbeit-Familie-Konflikt auf die Unternehmensperformance und ist stärker, je geringer das Arbeitsengagement des CEOs.

Reina et al. (2017)

Methodik – N = 178 Unternehmen – Datenerhebung: CEO, Archivdaten – Mitarbeiter: >25,