Décider dans un monde complexe : Voyage au coeur de nos décisions 2840018411, 9782840018414

Décider relève d’un processus complexe et généralement méconnu qui implique à la fois le décideur et le contexte dans le

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Décider dans un monde complexe : Voyage au coeur de nos décisions
 2840018411,  9782840018414

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Sébastien Dathané

DÊCIDER

dansunMONDE COMPLEXE

Voyage au cœur de nos décisions

UN

DÉCIDER danSunMONDE COMPLEXE

Sébastien Dathanè

DÉCIDER danSunMONDE COMPLEXE Voyage au cœur de nos demsiùns

Juriste de fcrmaticn et Liiplûmé en psychologie, Sebasticn Dathane travaille depuis de nombreuses années sur le problème de la décision. Cadre dirigeant pendant quinze ans dans différente-s structures (organisation prcfessicnnelle. start-up, flfifiiä-Üiaïiü fl), il est aujcunfhui consultant, formateur et

conférencier. ll intcrm-‘iciïl dans de nombreuses «écoles et unix-‘eisitée cl

sïns-‘estit dans plusieurs structures en relation avec le nmnde des PME..."

TPE.

Il peut être contacté à Padrcsse : scbastieii.datflane@maïima.fi'

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3. me Pasquier, ‘F5003 Paris Tel:+33 l 44397400—Fax:+33 1454346 33 ISBNNËÛS 2 81880 537 9 Tous droits de rcprcducliun, de traduction et diadapmlicn réserviez peur tous pays.

Dessins de Fintérieur: Treety

fctnliaccm

Sommaire

Sommaire ......................................................

PRÉALABLEŒ)........................................................... ..

9

Ces si mystérieuses décisions. ................................. ..

1l

Une brève incursion dans l'histoire de la décision .... ..

l6

ïjllomme,

un décideur comme les autres‘? ................................. ..

20

UIMPORTANCÏE DU CONTEXTE ............................. ..

29

Sans contexte, pas de décision .................................. ..

3l

Percevoir, c"est déjà décider...................................... ..

44

Attention à Fattention ............................................... ..

53

Les régies du je(u} social ........................................... ..

6S

Vers une décision 2.0................................................. ..

76

Faire faee à la Complexité ......................................... ..

88

LE DÉCÏDEUR ............................................................ ..

99

La personnalité. facteur surestimé

de la prise de décision ............................................... ..

l0]

Est-il si libre, notre arbitre? ...................................... ..

113

À la recherche du bon scénario ................................. ..

123

Des décisions sous influence( s) ................................. ..

133

Naviguer sur un océan dïnformations ...................... ..

150

Pourquoi ne pas perdre est miels-r que gagner? ........ ..

163

Trop de choix tue 1e choix ......................................... ..

172

Raison et émotion, la nécessaire cohabitation .......................................... ..

Uintuition, puissant outil

135

à destination des décideurs ..................

199

Uesprit de corps du... corps ct de Fcsprit ............................................................... ..

211

Décider en mode Tri b-u .............................................. ..

2.23

LA DÉCISION .............................................................. ..

235

La phaseclé de la préparation .................................... ..

237

La boucle action-réaction .......................................... ..

243

J ‘ai décidé. et après‘? ................................................. ..

26D

Une mauvaise décision '? ........................................... ..

270

Mieux décider demain ............................................... ..

284

Remerciements ....

307

Notes ............................................................................. -.

293

Üuirrages de référence................................................... ..

305

ÏÜÜEX ............................................................................. ..

309

a Quand Fidëe ‘vient à Fesprit d"une décision a prendre, redoutable et redoutée, les raisons aussitôt répondent aux raisons, et Fimagination travaille dans le corps, en mousrcrncnts ct-‘mtraries qui tout un beau tumulte. a‘

Émile Chafl icrsi: ALAIN

a Les natures actives et couronnées de succès nlagissent pas selon

Faxiome “connais-toi toi-même“, mais caomme si elles voyaient se dessiner dex-‘ant elles le commandement: “Veuille être toi-même et tu seras toi-même." — La destinée semble toujours leur avoir laissé le ehtiix; tandis que les inactifs ct les contemplatifs réfléchissent, pour savoir comment ils ont fait pour choisir une ibis, le jour ou ils sont entres dans le monde. n? Fricdrich NlETZSÜ-{E

PRÉALABLE(S)

l. Ces si mystérieuses décisions... éeidcr! À la seule évocation de ce mot, une large palette diémotions remonte probablement à la surface. Une rapide plongée dans nos souvenirs suifit à nous rappeler combien les moments marquants de notre existence sont conditionnés par une décision originelle- Dans certains cas, ce firrent un saut vers liinconntt, un chois à comre-e-ottratit ou l'opposition à une figure d'autorité. Plus simplement, un court détour vers le joli petit village en contrebas de la route principale a pu se révéler une magnifi queinspiration et a contribué a un complet changement de vie. Les décisions forment en quelque sorte des branches sur lesquelles nous bondissons au fur et à mesure de notre évolution personnelle. Certaines se tiennent à quelques centimètres et ïattrapent. sans le moindre effort ni la ntoindre attention, quand d‘autres obligent à plonger dans le ‘laide et à vivre cet instant à latins attirant et efïirayant où plus rien ne sera comme avant. Quielles soient ehevaleresques ou égoïstes, les décisions importantes ont cela de spécial qu'elles se figent dans notre

mémoire et creusent des empreintes comme autant de reliefs

qui façonnent ce que nous sommes aujourcfhui. Plus que le

résultat de nos actions, décider (ou ne pas décider) est tout simplement Pacte qui nous définit en tant qtrîndividu. Déci-

der, e’est adhérer, se conformer ou bien sopposer, siinsurger,

se révolter... Clcst étrc ou ne pas étrc. (T'est. sur une unique

intervention. devenir un héros ou. à jamais. un lâche. Üest léger et sans conséquence. ou tranchant comme la lame d’un couperet. Aussi importantes soient-elles. les décisions n‘en restent pas moins impalpables. comme llcst tout autant le fonctionnement du décideur. À Firnage des larges territoires iticxplorés. c’cst

lorsque nous pensons avoir fait le tour du sujet que nous mesurons toute la distance a accomplir pour déchiffrer Fc-ssentiel

des mécanismes en jeu. au montent de délibérer. Loin diétre rationnel. ‘froid et calculateur. le décideur semble subir en

permanence ses propres contradictions intérieures et diverses influences de son environnement. Pour mietta comprendre cette mécanique. nous pourrions prendre appui sur Félymologie rnérne si aucune définition universelle ne se trouve rattachée au vocable aciécidrsrati. Selon les cultures. cette formule jouit d‘une signification dittiérente. comme en Occident où Faction de rtdécfder-i.» s’abrite

derrière la racine latine (locataires-z Un terme si lourd de sens que plusieurs mots français. tous moins engageants les uns que les atttres. s'avèrent nécessaires pour le représenter dans la langue de Moliére. Le dictionnaire Gaffi otde I934 associe au vocable dacctderc le.s mots français a tomber. couper. trancher. retrancher. détacher cn coupant. régler. terminera et bien entendu décider. Tomber. cotrpcr. tirer-relier... P’ Décider consisterait a se séparer d’une partie que nous voudrions probablement garder si nous en avions le chois. Accorder une dimension aussi négative

accentue la perception inconsciente des risques encourus.

Cîhaqtte délibération paraît relever d"un processus de deuil ou.

a mimïrrrr. d’une opération douloureuse. Au fond. avant. toute esquisse de décision. nous partitions perdants. Terminer. cotrper. trancher... Ë’ Derriére ces ace cption s. unjet-ritescris-qzror’ de définitif". Uinipression que décider revrient

à rejeter l'idée de tout retour en arrière. À bien y réfléchir, nous av'ons tous vécu ces moments où nous pensions étre engagés sur une voie sans demi—tour possible pour découvrir, plus tard, un sentier parallèle, parfois meilleur que le chemin tout tracé. De nos jours, choisir sa formation, son logement, sa femme

ou son mari modifi edurablement Fer-tistence et constitue bel et bien des décisions majeures. ll rfcmpéche! Notre longévité

nous potisse à envisager plusieurs vies potentielles et à adopter

un modèle sociétal basé sur des contrats a durée ‘véritablement indéterminée. et non a vie. Tombes. couper, nrnrrcirer... .7 Chaque décision s'apparenterait- elle à un coup de couteau dans une piéee de boeufÎ’ En réalité, Lin gouffre sépare. parfois. le fait de décider et celui d*agir. Sans application pratique, une décision reléve de la pensée abstraite, sans contenu et SEIIIS effet d'aucune sorte. Quotidiennement, des milliers de personnes envisagent de créer leur entreprise ou d'arrêter de fumer, sans entamer la moindre démarche. Pour d'autres délibérations, il manque simplement une étape, souvent facile à mettre en oeuvre mais sans laquelle aucune action n’est possible. ‘Chaque jour, des lois attendent sagement la publication de décrets (Ïapplicæition pour ne pas rester lettre morte. Commencer et terminer

demeurent deux points de passage critiques pour donner vie à une décision et traduire une idée en réalité concrète. Tomber‘, (iüflpfitf. IFYËÆIICÏZIËI“... P Le chois de vsrrbes d’action nous positionne de‘ facto en acteur principal de nos décisions. (Ïest oublier Fimportanee du contexte dans lequel ces dernières sont plongées. De la sélection des informations à llorigitie de nos jugements, au bon ou mauvais résultat final, une grande partie du processus se produit en interaction avec les environnements directs et indirects. Même liHomme le plus puissant doit prendre en compte le conteste au moment de décider pour éviter de se mettre en danger.

Tomber. couper. transiter... ? flntgirions-noits avec liidéc précise et consciente des choix à réaliser? Ce n’est. qtfune apparence et s'éloigne le temps où nous pensions que nous ;J:_=i1..si'o.rr.s continue des ordinateurs. Notre magnifi que système de décision compose avec la réalité; il interagit avec elle. en prédisent ou supposant son fonctionnement. et procède si vite que la conscience peine a suivre. au point de douter de Pexistenee même du libre arbitre. Tombent‘. coroner. traite/ter... i’ Décider fapptiierait sur une palette d’actions réduites, comme au temps de nos ancétres

hominidés‘? Pendant leur long régne, la survie était condi-

tionnée par la bonne application dîme des trois stratégies suivantes: C(P!J'Œbt1IIt't-?. jitit‘ ou ne rien flaire}. Comme nous le verrons, ces règles de base de la décision restent dîme étonnante rémanence attjourtfhui, même si elles apparaissent plus diffuses. moins évidentes à détecter. Le monde actuel offre de telles conditions de vie et Œopportunités que décider prend des formes aussi diverses qtfinsoupçonnées. Aux chois: siitaux de nos ancêtres de a fttir, combattre, et ne tien faire», se sont ajoutées les actions de

COHIÏIÏPÏC.Ÿ'Ë. Jitrger, irésotidire. statuer. cirbizrer. commander‘.

fiifëi‘, reigler. cijozoutier. mettre _fin. .. Une liste. interminable, comme le champ des possibles promis au décideur moderne. Décider surpasse donc la traduction de sa racine latine. Certaines décisions simples et apparemment sans conséquence peuvent s'avérer dramatiques, comme lorsque vient Vidéo d’attraper le téléphone portable niché dans la b-oite à gants de la voiture, au montent où un enfant traverse la route.

D’autres décisions déchirantcs de prime abord petntent offrir

de magrnifi quesopportunités pour se réaliser en tant qtfindiiridu. An quotidien, des dizaines de personnes, poussées au chômage après des années de bons et loyaux services, décident de se laitcer dans un projet qui les. prenait aux tripes depuis de

longues antiées.

Depuis quelques années. le nombre de recherches explose sur

le champ (fétudes que les Angle-saxons dénomment decrision meeting. Les secrets de a fabrication de la décision n passionnent de nombreux scientifiques et chercheurs issus de la psychologie. des mathématiques, de la sociologie. de Pécononiie. des neurosciences. de la biologie ou de Fanthropologie.

Cet ouvrage ne s‘inscrit pas dans la droite ligne de ces travaux

qui promettent Œexpliquer cor-nuirait! nous décidons. Notre expédition nous conduira plutôt. a tenter de remonter a la source afin de mietts comprendre pleur-arguer’ nous agissons de telle ou telle manière. Nous multiplierons les allers-retours entre le sa!“ siécle et plusieurs milliers d'années avant notre ére. à la recherche de nos ancêtres ehasseurs-cueilleurs dont nous sommes les héritiers biologiques directs. Car c'est probablement dans ces grandes plaines africaines ou asiatiques que se trouvent les explications les plus profondes à une partie des comportements, et plus précisément des états mentausi de

PI-lonnneï‘ dit moderne.

Au-delà de Fanalyse du poirrqzroi’. ce liarre recommande de bonnes pratiques et met en avant quelques garde-finis à connaître pour procéder à des chois moins automatiques, peulétre plus inspirés. et surtout plus faciles à assumer. quel qu‘cn soit le résultat. Avant de partir à la découverte des mécanismes de la décision. intéressons-nous un instant arts avancées qui ont permis. à travers lihistoire. de mieux conïprendre ce processus.

2_ Une brève incursion dans l'histoire de la décision

es dernières années, la prise de décision est deirenue un

C thème à la ntode. notamment chez les Angle-saxons. Pour autant, cette question a toujours. fait Fobjet dïntenses recherches“. Accordons au Chinois Lao Tseti (-600 av. J.43.) les premières réflexions significatitres sur le processus de décision, particulièrement dans son approche du a non-agira. Un siècle plus tard, le Grec Aristote sïtffirmc comme le théoricien moderne de la décision en développant une vision empirique de la connaissance ainsi que le raisonnement déductif, encore très populaire de nos jours. Vers —30Ü av. .l.-C._, Alesandrc le (irrand utilise la symbolique du noeud gordien qu"il tranche avec son épée pour prouver la pertinence des coups audacieux pour la résolution de problèmes diflîciles. En franchissant le fleuve Rubicon. Jules César (-49 av: J.-C.} nous confronte avec le risque dans la prise de décision et son fameux crier: jÏELTtI ras: — le sort en est jeté! Cette puissante métaphore démontre le caractère irréversible

et dangereux de certaines délibérations.

l.l eut attendre le 1s“ siècle pour que les décisions se traitent

sous un angle nralhématique. La création du chiffre «a0»,

dans les systèmes hindou. et arabe, contribua à stimuler

le développement de Falgébre, très utile ultérieurement pour

les calculs de probabilités. Au six-é‘ siécle, le Rasoir dlfil flkiï flïf‘!du nom du philosophe

Guillaume d’Ocl(h_am fixe le principe de simplicité ou dïicottontie pour expliquer un phénomène, partartt de Fidée que les preuves les plus éstidentes doivent étre favorisées. Ce concept prône un mode de pensée de type heuristique, récemment remis au goût du jour par Daniel Kahneman, psychologue et Prix Nobcl (féconontic en 2002. Le svn‘ siécle voit l'émergence de grands penseurs tels que Shakespeare qui, dans son Hernies, nous proposait de réfléchir à ce terrible dilemme: trétre ou ne pas être?» Noirs entrons aussi dans Fére de la décision rationnelle. En Angleterre, le

philosophe Francis Bacon nous assure de la supériorité du raisonnement inductif, en particulier dans le domaine scien-

tifique. La France n°est pas en reste: Blaise Pascal travaille la théorie de la probabilité, si utile pour la prise de décision, pendant que René Descartcs affiche sa nette préférence pour la raison sur les émotions. Le six“ siécle est consacré a l'origine de Fhomnte, avec (Tharles Darvtrin en téte de pont. Savoir qui nous sommes, d"où nous venons et comment nous évoluons constitue des questions essentielles pour améliorer notre approche décisionnelle. Un grand saut s‘opére au début du 14s‘ siècle, mais d’un autre ordre. Avec les travaux de Freud, le sujet porte moins sur notre longue évolution que sur les profondeurs de notre ÏÏΟÏË, à travers l'inconscient. Pour comprendre les décisions, une des

étapes indispensable consiste à analyser Paclivité sous la ligne

deflotraisvm de Pesprit, beaucoup plus foisonnante qu’il n’)! paraît.

Entre les deux guerres sont posés les fondements de la théorie

des jetut sous la plume de John Von Neumann. Elle nous aide à mesurer la différence entre les comportements et les délibérations optimales, dans des situations où sont cortecrnécs

des prédictions. des statistiques ou encore des négociations. De son côté. Péconomiste Frank Knight nous invite à réfléchir a la lîùliùt} de risque et dîneertitude. puissants ‘facteurs dînfltience dans la prise de décision. À la sortie de la Seconde Guerre mondiale, les conceptions purement rationnelles prennent un premier gros éclat avec les travaux dW-lerbert A. Simon. lls mettent en exergue la rationalité limitée du décideur au moment de délibérer. en raison de sa médiocre aptitude à traiter de nombreuses données. lgnorée par le grand publie. son rapproche affiche une remarquable modernité pour expliquer les difficultés du décideur actuel. Dans les aimées i960. la révolution itttorntatique commence à produire des ordinateurs avec des capacités exponentielles de calcul et de mémoire. suivtatu la loi ou conjecture de Moore qui tend à démontrer que la densité des transistors des microprocesseurs double tous les l8 mois. De nos jours. toutes

les entreprises de taille significative pilotent leur stratégie à

partir de données délivrées par des systèmes dînfortnations sophistiqués. quitte à atrophier Fapport de l'expérience et de

Fintuition de leurs dirigeants dans la décision finale.

Les années I970 marquent Fapparitiolî des premiers outils concrets comme l'arbre de la décision mis en valeur par Howard Raifl a ou encore le SKVOT (acronyme anglais pour Streugtfis [forces]. Wertkrrrrss'e.s [faiblesses]. Oppommities [opportunités] et Turcotte [menaces]; Sorte de photoggraphie de Penvironnemenl interne et externe de Fentreprise, cette matrice. inventée par Albert llttmphrey. figure comme un

préalable incontournable à toutes décisions stratégiques. (T'est au cours de cette mémc décennie quïut psychologue

anglais. Tony Buzan. relance un concept. imaginé par Aristote: le mina’ maprpfng ou carte heuristique. Cette approche Œorganisation des idées ouvre de nouveaux éclairages pour la résolution de problèmes ou Fénrergence de solutions créatives.

La fin de cette décennie consacre Favénement cFAmos Tverskv et Daniel Kahneman. (Te duo de chercheurs marque llhistoire de la décision avec leur théorie des perspectives. Elle confirme et affine les premiers travaux d‘H.A. Simon et démontre combien nous sommes piégés par des biais cognitifs qui limitent la pertinence de nombre de nos choix. Plus personne ne prétend sérieusement que nous prenons nos décisions de

manière aussi froide et objective qtfun ordinateur ou un Homo

Œconomicrrs. concept populaire dans les années 1960. Les années 199G marquent l'émergence dïntemet et ses conséquences encore ditliciles à appréhender. En I997. le sttperordinatcitr Deep Bitte gagne une partie dééehccs contre le grand maître G311‘)! Kasparov. La bascule est opérée: Penvironnement r-rtrmérirgzttr devient «intelligent» et nous accompagne dans les décisions quotidiennes, avec plus ou moins de pertinence. Plus récemment, les émotions assurent un retour fracassant au

cœur du débat sur le processus de décision. Nous le devons essentiellement aux travaux du nettrohiologiste Antonio Damasio. Au début des armées 2000. il a apporté la preuve scientifique. dlune prédiction développée pendant PAntiquité: émotions et raison partagent la responsabilité de guider le décideur. y compris dans ses actes les plus rationnels. Ce rapide tour d’horizon donne matiérc à mieux comprendre combien les décisions s’appuient sur des processus extrémement complexes. À Favenir. nous pouvons d’ores et déjà annoncer de nouvelles EWHHCÉCS dans la connaissance du système décisionnel. grâce à la prolifération de la recherche. avec un épicentre localisé sur le continent nord-américain. En attendant le fiitur. partons maintenant à la rencontre de la décision telle que nous la connaissons aujourd"hui.

3.

lÿHomme,

un décideur comme les autres?

différence entre liesprit de Fhotnme et celui des 19“, selon William

H. Starbtick. spécialiste des organisations, le D doit étre

rapidement suivie par une étape concrète. le A (pour Act — agir en français). Chaque séquence de la boucle