Comportement organisationnel : Comportements humains et organisations dans un environnement complexe [2e édition ed.] 2765106045, 9782765106043

La première édition française de Comportement organisationnel a reçu en 2008 le Prix de la ministre de l'Education,

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French Pages 730 [756] Year 2013

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Comportement organisationnel : Comportements humains et organisations dans un environnement complexe [2e édition ed.]
 2765106045, 9782765106043

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Steven L. McShane Sandra L. Steen Charles BenaBou

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CHENELIÈRE ÉDUCATION

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CHENELIÈRE ÉDUCATION

Comportement organisationnel Comportements humains et organisations dans un environnement complexe, 2e édition

Remerciements

Traduction et adaptation de : Canadian Organizational Behaviour 8th Edition de Steven L. McShane et Sandra L.Steen © 2012 McGraw‑Hill Ryerson (ISBN 978‑007040187‑7) © 2013, 2008 Chenelière Éducation inc.

Stéphane Aubin Université du Québec à Chicoutimi

Des marques de commerce sont mentionnées ou illus‑ trées dans cet ouvrage. L’Éditeur tient à préciser qu’il n’a reçu aucun revenu ni avantage conséquemment à la présence de ces marques. Celles‑ci sont repro‑ duites à la demande de l’auteur ou de l’adaptateur en vue d’appuyer le propos pédagogique ou scientifique de l’ouvrage.

Le matériel complémentaire mis en ligne dans notre site Web est réservé aux résidants du Canada, et ce, à des fins d’enseignement uniquement.

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada

L’achat en ligne est réservé aux résidants du Canada.

McShane, Steven L. (Steven Lattimore) Comportement organisationnel 2e éd. Traduction de : Canadian organizational behaviour. Comprend des réf. bibliogr. et un index. ISBN 978‑2‑7651‑0604‑3 1. Comportement organisationnel. 2. Comportement organisationnel – Canada. i. Benabou, Charles, 1944‑ . ii. Titre. 658.3

C2012‑942263‑0

CHENELIÈRE ÉDUCATION

5800, rue Saint-Denis, bureau 900 Montréal (Québec) H2S 3L5 Canada Téléphone : 514 273-1066 Télécopieur : 514 276-0324 ou 1 800 814-0324 [email protected]

TOUS DROITS RÉSERVÉS. Toute reproduction du présent ouvrage, en totalité ou en partie, par tous les moyens présentement connus ou à être décou‑ verts, est interdite sans l’autorisation préalable de Chenelière Éducation inc. Toute utilisation non expressément autorisée constitue une contrefaçon pouvant donner lieu à une poursuite en justice contre l’individu ou l’établissement qui effectue la reproduction non autorisée. ISBN 978-2-7651-0604-3 Dépôt légal : 2e trimestre 2013 Bibliothèque et Archives nationales du Québec Bibliothèque et Archives Canada Imprimé au Canada 1

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Julie Beauchamp Université d’Ottawa, École de gestion Telfer Marie‑Ève Dufour Université Laval

Conception éditoriale : Sylvain Ménard Édition : Julie Fortin et Éric Monarque Coordination : David Bouchet Traduction et adaptation : Charles Benabou Révision linguistique : Mireille Léger‑Rousseau Correction d’épreuves : Natacha Auclair Conception graphique : Josée Bégin Illustrations : Mathieu Benoit Conception de la couverture : Micheline Roy

HD58.7.M3314 2013

L’éditeur tient à remercier les personnes suivantes qui, grâce à leurs commentaires et suggestions, ont contribué à l’élaboration de cet ouvrage :

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Nous reconnaissons l’aide financière du gouvernement du Canada par l’entremise du Fonds du livre du Canada (FLC) pour nos activités d’édition. Gouvernement du Québec – Programme de crédit d’impôt pour l’édition de livres – Gestion SODEC.

AVA N T - P R O P O S

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ienvenue dans le monde du comportement organisationnel, en constante évolution ! Cette 2e édition de Comportement organisationnel s’inscrit dans le contexte des nouvelles réalités qui caractérisent le milieu de travail. Elle explique comment les émotions déterminent la motivation, les attitudes et les décisions des employés ; comment les réseaux sociaux redéfinissent le pouvoir et la communication ; comment le concept de soi influe sur les performances individuelles, la cohésion de l’équipe, le leadership et le comportement et comment une perspective globale s’impose désormais dans un monde de plus en plus interrelié. Ce manuel met également en évidence le fait que l’étude du comportement organisationnel et ses prescriptions ne concernent pas uniquement les dirigeants ; elles sont tout aussi pertinentes pour les différents acteurs de l’organisation.

Une perspective qUébécoise, canadienne et internationale Ce manuel propose tout d’abord plusieurs cas et exemples concrets de comportements humains au sein d’entreprises québécoises. Par exemple, vous apprendrez comment les entreprises montréalaises CGI et Couche-Tard ont réussi leur expansion internationale, comment l’Industrielle Alliance sait retenir « têtes grises » ou encore comment Ubisoft s’y est prise pour s’adapter à son personnel de Shanghai. Quant aux exemples canadiens, on saura comment la Banque du Canada transige avec le visage multiculturel du pays, comment le CP et le CN se disputent des leaders chevronnés dans le transport ferroviaire, ou encore comment le personnel de l’Elbow Room Café à Vancouver manifeste des émotions positives. Ce manuel reconnaît aussi que nous vivons dans une économie globale. Le deuxième chapitre, en particulier, décrit cette nouvelle réalité, et plusieurs enjeux mondiaux et interculturels sont abordés dans l’ensemble de l’ouvrage. Presque tous les chapitres présentent des exemples internationaux illustrant des aspects précis du comportement organisationnel. Quelques-uns de ces exemples figurent dans les rubriques « Autour du globe », mais la plupart sont intégrés dans le texte ou illustrés par des photos. Par exemple, vous lirez comment Apple est une entreprise innovatrice ; comment Cisco, face à un environnement turbulent, élabore sa stratégie de crise ; comment Malaysia Airlines entraîne ses employés à afficher des émotions appropriées ou enfin comment Royal Dutch Shell se sert d’un jeu pour trouver des partenaires en Europe, en Asie et en Amérique du Nord.

des théories et des concepts ancrés dans la réalité des organisations Chaque chapitre est illustré d’exemples destinés à montrer la pertinence et l’actualité des concepts et des théories propres au comportement organisationnel (CO). Ainsi, vous verrez comment l’entreprise québécoise Soprema s’y prend pour motiver ses troupes, comment IBM à Bromont s’organise pour amener ses équipes de travail à innover davantage, ou encore comment l’entreprise californienne Morning Star sait fonctionner sans leaders formels. Ces cas réels sont présentés sous diverses formes. Chaque chapitre du manuel est accompagné de photos avec légende et d’anecdotes intégrées au texte sur la vie au travail. On y trouvera aussi des récits

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avant-propos

portant sur des employés, qui permettront à tous les lecteurs de s’identifier aux cas présentés. On verra par exemple comment une salariée québécoise « casse » les stéréotypes entourant les métiers « masculins », comment les employés d’une petite ville britannique sont encouragés à marcher régulièrement pour se mettre en forme, ou encore comment on essaie rompre la monotonie des tâches de rouleurs de cigares dominicains. Dans chaque chapitre, des études de cas d’entreprises réelles illustrent les théories sur le comportement organisationnel. Ces cas représentent un large éventail d’organisations, des plus petites aux multinationales, et autant dans le secteur privé que dans le secteur public.

le comportement organisationnel à la portée de toUs Comme nous le mentionnions au début de cet avant-propos, cette 2e édition de Com­ portement organisationnel se caractérise aussi par le fait qu’elle s’adresse à tous les acteurs des organisations et pas seulement aux dirigeants. Cette orientation est dictée par la réalité des pratiques organisationnelles. En effet, celles-ci mettent l’accent sur la participation de tous à la vie de l’entreprise et n’insistent plus sur la responsabilité exclusive des cadres. Équipes autonomes ou semi-autonomes, équipes virtuelles, autonomisation des employés, gestion de soi, substituts au leadership, structures allégées, etc., sont autant de pratiques qui donnent la parole à tous et que ce manuel se charge de décrire, en même temps qu’il fournit des outils d’application des concepts.

des fondements théoriqUes modernes Comme en témoignent les nombreuses références, ce manuel s’appuie sur une base solide de recherches et de documents contemporains et classiques. En effet, chaque chapitre renvoie à une multitude d’articles, de livres et d’autres ressources. Le manuel s’appuie sur la littérature la plus récente sur un sujet donné, ce qui, selon nous, en fait un ouvrage complet sur le comportement organisationnel. Ces références révèlent en outre que nous avons puisé des idées nouvelles dans les domaines du marketing, de la gestion de l’information, de la gestion des ressources humaines et dans d’autres disciplines. En même temps, ce manuel s’adresse aux étudiants et aux praticiens et non aux chercheurs dont les travaux sont cités. Vous n’y trouverez pas de méthodologies de recherche excessivement détaillées. Nous transmettons plutôt les connaissances essentielles issues de ces recherches et les intégrons à des modèles et des pratiques significatives. Comportement organisationnel était le premier manuel d’enseignement à aborder la théorie de l’identité sociale, la théorie des quatre besoins humains fondamentaux, les équipes virtuelles, le schéma des valeurs de Schwartz, l’apprentissage organisationnel, le leadership pathologique, l’analyse stratégique de Crozier, un historique du CO et plusieurs autres sujets novateurs. La 2 e édition continue d’innover en présentant les dernières recherches sur d’autres théories de la motivation des employés, sur les facteurs conditionnant les comportements éthiques, sur le concept de soi élargi et sur bien d’autres sujets, dont nous présenterons les ajouts plus loin.

l’apprentissage continU Ce manuel n’est nullement une adaptation « québécisée » d’un ouvrage américain. En effet, M. McShane a également coécrit deux manuels sur le comportement organisationnel qui ont connu du succès aux États-Unis et dont plusieurs traductions et adaptations ont paru dans d’autres pays, notamment en Chine, à Taïwan, en Inde et au Brésil, ainsi qu’un best-seller sur le même sujet publié en Australie et en Nouvelle-Zélande.

avant-propos

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La première adaptation en langue française de la 5e édition anglaise de l’ouvrage sur le comportement organisationnel de McShane, publiée au Québec, s’était mérité le prix de la ministre de l’Éducation du Québec en 2008. Aussi, cette 2e édition de langue française de Comportement organisationnel reprend non seulement tous les ajouts réunis et apportés dans la 8e édition du livre original de Shane et de ses coauteurs, mais elle en fait aussi une adaptation québécoise (sans exclure bien sûr la référence à d’autres contextes internationaux). Cette approche globale fait que le manuel présente à ses lecteurs les découvertes, les questions et les exemples les plus récents sur le comportement organisationnel au moment de sa publication.

changements apportés à cette 2 édition française • Chapitre 1 : Introduction au comportement organisationnel Les changements (ou plutôt les précisions) dans ce chapitre portent surtout sur la démarche scientifique en comportement organisationnel : la distinction entre les théories causales et les théories corrélationnelles est bien clarifiée (avec exemples concrets à l’appui) ; le caractère de parcimonie d’une hypothèse a été ajouté aux trois autres ; on distingue également maintenant deux sortes de généralisation des résultats et les notions de validité externe et interne d’une expérimentation sont bien définies. Nous avons ajouté la synthèse des résultats quantitatifs (méta-analyse) dans les stratégies de recherche en CO. En ce qui concerne l’historique du CO, il a été allégé pour s’en tenir aux contributions essentielles ; les 14 principes d’administration de Fayol ont été détaillés ; la figure de l’organisation en tant que système est maintenant plus complète ; des séquences de présentation du contenu sont plus logiques : la section sur les métaphores de Morgan suit l’exposé des théories du CO plutôt que le précéder. D’autres photos des auteurs classiques en CO ont été insérées dans le texte ainsi que de nouveaux exemples tirés de la réalité. • Chapitre 2 : Les comportements humains et les organisations dans un environnement complexe Ce chapitre reste le même dans sa structure, mais les données qu’il rapporte ont été mises à jour : chiffres sur les fusions et les acquisitions, statistiques sur les données sociodémographiques, récentes enquêtes sur la maind’œuvre québécoise et canadienne, etc. La partie socioéthique s’est enrichie d’un petit lexique et d’une section sur le développement durable. Un tableau récapitule de façon commode les tendances de l’environnement et les défis qu’elles représentent pour le CO. De nouveaux exemples illustrés et de petits cas ont été introduits. À la fin du chapitre, un cas nouveau substantiel sur la structure allégée est proposé, tandis que deux exercices de groupe, nouveaux également, ont pour objet l’éthique et les parties prenantes à l’organisation. • Chapitre 3 : La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes Le contenu et la structure de ce chapitre ont été modifiés en profondeur. Tout d’abord, il propose au lecteur un modèle qui explique l’action des caractéristiques individuelles stables (comme les facteurs sociodémographiques, la personnalité et les valeurs) et variables (comme les attitudes) sur les comportements et les résultats des employés (absentéisme, présentéisme, citoyenneté organisationnelle, performance, etc.). Nombre de ces variables (dont le sexe, l’âge, la perception du rôle, etc.) ont été commentées. La partie sur la personnalité a été réorganisée : théories et différents traits de personnalité ont été traités ensemble. Un modèle complet des facteurs influençant les décisions d’ordre éthique (dont les stades de développement moral de Kohlberg) apporte plus de clarté à cette question. Des considérations sur l’éthique, la responsabilité sociale de l’entreprise et les parties prenantes ont été ajoutées. De nouvelles enquêtes sur la satisfaction au travail, l’engagement organisationnel ou la perception des valeurs en cours dans l’entreprise sont insérées dans cette édition. Une attitude qui a reçu plus d’attention récemment, l’implication (ou engagement) de l’employé dans son travail, est présentée au lecteur. Des exemples concrets de

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différentes personnalités en action ou enquêtes récentes sur des attitudes viennent illustrer ce chapitre. Un exercice de groupe sur la théorie des Big Five de la personnalité a été ajouté. • Chapitre 4 : La perception et l’apprentissage dans les organisations Une partie théorique importante a été ajoutée au début de ce chapitre. Elle porte sur le concept de soi (une façon de se percevoir), qui reçoit un traitement assez détaillé (attributs de ce concept, ses différents aspects, etc.). De plus, il est relié à différents concepts de la psychologie positive, très prisée par les chercheurs depuis quelques années : soit le sentiment d’efficacité personnelle, l’optimisme, la résilience, le bienêtre au travail, etc. Par ailleurs, nous avons considéré le lieu de contrôle comme un processus d’attribution, d’où son inclusion dans cette partie. Les cultures comme facteurs d’influence des perceptions ont été considérées ici. En ce qui concerne l’apprentissage, la théorie sociocognitive de Bandura a été mise à jour. Un nouvel exercice de groupe sur le concept de soi est proposé ainsi qu’une autoévaluation sur l’empathie émotionnelle. Encore ici, de nombreux exemples et de nouvelles photos sont insérés dans le chapitre. • Chapitre 5 : Les émotions, le stress et la santé mentale au travail Il y a peu de modifications à ce chapitre, sinon une actualisation des données sur le stress et ses conséquences vécus par les employés au Québec et ailleurs dans le monde, ainsi que l’insertion d’enquêtes récentes sur le harcèlement psychologique et sexuel ainsi que la violence au travail. Une présentation du syndrome d’adaptation général du stress a été ajoutée, ainsi qu’une autoévaluation sur la façon personnelle de transiger avec le stress. • Chapitre 6 : La motivation au travail : les fondements Un ajout théorique important sur la motivation a été apporté à ce chapitre. Il s’agit de la théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan. Par ailleurs, nous apportons ici la distinction qui s’impose entre les concepts de drive (mobile) et de besoins. Des précisions sont apportées à la théorie des quatre besoins humains fondamentaux. Un cas a été ajouté en fin de chapitre. • Chapitre 7 : La motivation par les rétributions et l’organisation du travail Ce chapitre comporte peu de modifications profondes, mais de nombreux nouveaux exemples d’entreprises concernées par le thème du chapitre. Aussi, les données sur l’adoption de programmes de récompenses par les entreprises (par exemple, les résultats de sondages sur les horaires flexibles et sur l’engagement des employés) ont été actualisées. En outre, de nouveaux exercices sur le télétravail, l’autogestion et l’autonomisation ont été ajoutés. • Chapitre 8 : La dynamique des groupes Ce chapitre a connu une modification de taille : pour plus de simplicité, l’ancien chapitre 9 a été fusionné au chapitre 8. Pour le reste, les changements sont peu nombreux, sinon un nouveau cas et un exercice d’autoévaluation sur la confiance ainsi que de nombreux exemples. • Chapitre 9 : La prise de décision et la créativité Ce chapitre a été enrichi de contenus portant sur la notion d’utilité de la décision, le cadrage étendu aux parties prenantes, les décisions rapides comme facteurs problématiques, l’heuristique de l’ancrage, les auteurs historiques du processus de créativité, l’expérience de Asch, la personnalité et les contraintes organisationnelles comme facteurs influençant le processus décisionnel. Celui-ci sera examiné sous l’angle de la culture et de l’éthique. Un petit cas a également été ajouté ainsi qu’un nouvel exercice (L’orange). • Chapitre 10 : La communication dans les organisations Peu de modifications ont été apportées à ce chapitre, sinon une présentation des enjeux entourant les réseaux sociaux et l’ajout du storytelling. Un exercice sur les blogues a été ajouté ainsi que des chiffres récents sur les différents usages d’Internet. Presque tous les exemples en entreprise ont été modifiés. • Chapitre 11 : Le pouvoir, l’influence et la politique dans les organisations Plusieurs ajouts ont été apportés à ce chapitre : contenu sur l’utilisation du pouvoir des réseaux, actualisation des données sur les femmes dans les postes d’influence et sur

avant-propos

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l’utilisation de jeux politiques, exemples de recherche sur le pouvoir de persuasion, tactiques d’influence par l’appel à la loyauté, enquêtes récentes sur la perception de la politique en entreprise et problématique de la délation. Un nouveau cas inspiré de l’actualité politique a également été introduit. • Chapitre 12 : Le conflit, la collaboration et la négociation au travail Les contenus suivants ont été ajoutés à ce chapitre : les bienfaits de la collaboration, la réduction des conflits socioaffectifs, une révision (légère) des causes structurelles de conflit, des enquêtes récentes sur la prévalence des conflits au travail et sur les conflits intergénérationnels et d’autres explications sur les conflits de personnalités. Une distinction s’est imposée entre la conciliation, l’arbitrage et la médiation. Un cas et un exercice de groupe nouveaux ont été insérés. • Chapitre 13 : Le leadership Les éléments suivants ont été ajoutés à ce chapitre : une actualisation des données et des sondages sur les pratiques de leadership, une section sur le leadership serviteur et le leadership partagé, des précisions sur le leadership authentique et sur les caractéristiques du leader transformateur. Un nouveau cas est proposé à la fin du chapitre. De nombreuses vignettes et exemples tirés de l’actualité de l’entreprise ont également enrichi ce chapitre. • Chapitre 14 : La structure et la conception des organisations Structures en réseau et structures virtuelles sont l’objet de nouveaux contenus substantiels, ainsi que les structures « globalement intégrées », vues comme une extension des formes divisionnalisées. Une discussion sur les types de structures allégées et la place des cadres intermédiaires font maintenant partie intégrante du chapitre. Un cas sur la structure chez Nokia a été ajouté e en fin de chapitre. Pour une meilleure compréhension des concepts décrits, un soin particulier a été apporté aux graphiques et aux figures qui illustrent abondamment ce chapitre. • Chapitre 15 : La culture organisationnelle La socialisation organisationnelle reçoit ici une couverture très détaillée. Ce chapitre évoque aussi les facteurs qui influencent la force de la culture. La dynamique entre les valeurs proclamées et les valeurs en usage dans l’entreprise est ajoutée au modèle de la culture organisationnelle. Plusieurs exemples de cultures dominantes d’entreprise sont rapportés. Le climat organisationnel a été ajouté comme élément de la culture. Le lien entre la culture de l’entreprise et sa performance a été clarifié. Les aléas de la culture comme objet de culte sont soulignés davantage dans cette édition. Un cas nouveau a été ajouté en fin de chapitre ainsi qu’un exercice de groupe sur les valeurs proclamées et les valeurs en usage. • Chapitre 16 : Le changement et la transformation des organisations Enquêtes récentes sur la gestion du changement, phases d’adoption du changement de Bareil et d’autres caractéristiques des symptômes de la résistance au changement constituent les principaux ajouts à ce chapitre, ainsi que de nombreux nouveaux exemples.

C A R AC T É R I S T I Q U E S D E L’O U V R AG E

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et ouvrage est divisé en quatre grandes parties correspondant à autant de niveaux d’étude. La première partie comporte deux chapitres introductifs au comportement organisationnel (historique, démarche scientifique et défis à relever). La seconde partie est consacrée à des thèmes relatifs à la compréhension de l’individu comme objet d’étude dans son milieu de travail. La troisième partie de ce manuel traite de la nature des groupes et de leur dynamique interne, tandis que la quatrième est réservée aux caractéristiques propres de l’organisation et à la façon dont elles sont inextricablement mêlées aux comportements des individus et des groupes. Évidemment, on comprendra que le découpage de la matière en ces catégories est quelque peu artificiel puisque toutes ces variables sont reliées. Mais ces regroupements n’ont qu’un intérêt didactique. Nous tenterons, autant que faire se peut, de faire des liens entre les chapitres et nous laisserons au lecteur le plaisir d’établir les siens.

Structure deS chapitreS OUVERTURE Des objectifs d’apprentissage (OA) présentés au début de chaque chapitre guident l’étudiant dans sa recherche des apprentissages qu’il doit intégrer. Ces objectifs sont numérotés et on retrouve cette numérotation aux endroits appropriés dans le chapitre même. Une situation ou un récit d’une page ou deux, tiré de l’actualité, suit ces objectifs et sert d’amorce au chapitre. Ce texte d’ouverture illustre en général les notions (ou une partie d’entre elles) qui seront traitées dans le chapitre.

CHAPITRE CHAPITRE

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Titre La dynamique chapitre des groupes

i le secteur manufacturier québécois a beaucoup souffert du phénomène de la délocalisation, ce n’est pas le cas de l’usine IBM de Bromont. Au contraire, l’usine, qui compte 2 800 employés, a su s’imposer au cours des dernières années pour devenir la seule unité d’assemblage et de vérification de composantes électroniques de la multinationale de haute technologie. L’usine de Bromont a successivement supplanté les sites d’assemblage d’IBM en Italie, à Singapour et en Irlande pour assurer seule aujourd’hui la production de semiconducteurs pour tous les besoins de la multinationale, tout en réalisant l’assemblage des microprocesseurs des différentes consoles de jeux vidéo : Wii, PlayStation et autres Xbox. Mais les succès de Bromont s’expliquent surtout par le fait qu’on y applique de façon systématique l’approche d’IBM en matière d’innovation. « La chaîne d’innovation est devenue plus importante que la chaîne d’approvisionnement. Il faut que tous les employés soient mobilisés et participent à l’innovation. Chez nous, on le fait de deux façons : dans l’amélioration au quotidien et en appliquant l’innovation de rupture », expose Raymond Leduc, directeur en chef de l’usine de Bromont. En visitant l’usine, on croise effectivement dans le détour d’un corridor un groupe d’employés en discussion active. Ils sont en plein processus d’amélioration au quotidien. « C’est un processus de gestion des compétences. On capture toutes les bonnes idées sur le plancher et on les implante le plus rapidement possible. Chaque employé dispose d’un carton jaune et d’un carton bleu sur lesquels il note les situations problématiques ou irritantes. Le lendemain, le groupe en discute et apporte les correctifs », explique le directeur en chef. Depuis le début de 2011, plus de 800 amélioRaymond Leduc, directeur en chef de l’usine de rations ont été réalisées à Bromont. Certaines Bromont depuis 2003 innovations très pratiques ont même été brevetées et implantées chez des clients. « Comme directeur de l’usine, je ne suis pas un pilote de F-1. Je suis le chef d’écurie, les gens sur le plancher sont les pilotes, ce sont eux qui gèrent l’équipement et qui peuvent améliorer la production. » Parallèlement à ces innovations quotidiennes, issues du plancher de l’usine, l’équipe de direction se rassemble en début d’année, durant une semaine complète, pour établir la liste d’une quinzaine d’objectifs qu’il faudra réaliser dans les 12 prochains mois. « C’est l’innovation de rupture. On fixe nos priorités et on aligne toutes nos équipes, nos clients et même la direction d’IBM pour leur expliquer où on s’en va. C’est fondamental », soulève M. Leduc. « Tous ces changements exigent la mobilisation de tous nos employés autour de l’innovation et c’est pourquoi on veut qu’ils s’impliquent. Le développement d’une personne est plus important que le développement d’un produit, parce qu’une personne épanouie va développer un meilleur produit », insiste Raymond Leduc. C’est pourquoi, à l’usine de Bromont, on a mis sur pied le programme 3 par 10. On suggère fortement aux employés de changer au moins trois fois de poste en 10 ans, pour qu’ils développent leurs compétences, qu’ils apportent du sang neuf aux équipes et qu’ils se dépassent comme individus. Un programme qui produit visiblement de bons résultats.

S OBJECTIFS D’APPRENTISSAGE À la fin de ce chapitre, vous devriez pouvoir : OA1

différencier une équipe d’un groupe ;

OA2

comparer les différents types d’équipes de travail ;

OA3

décrire le modèle général de l’efficacité d’une équipe ;

OA4

décrire les éléments qui entrent dans la conception d’une équipe ;

OA5

comparer les deux modèles de l’évolution d’un groupe de travail ;

OA6

expliquer les facteurs qui déterminent la dynamique d’une équipe, notamment les normes, le statut, les rôles et la cohésion ;

OA7

comparer les divers objectifs de construction d’équipe ;

OA8

identifier les obstacles à l’efficacité des équipes ;

OA9

décrire les caractéristiques d’une équipe de travail autonome et les défis qu’elle doit relever ;

OA10 distinguer les équipes virtuelles des équipes traditionnelles.

partie 3 Les groupes dans les organisations CHAPITRE CHAPITRE CHAPITRE CHAPITRE

Le travail d’équipe et l’innovation à l’usine IBM de Bromont

8 9 10 11

La dynamique des groupes La prise de décision et la créativité La communication dans les organisations Le pouvoir, l’influence et la politique dans les organisations CHAPITRE 12 Le conflit, la collaboration et la négociation au travail CHAPITRE 13 Le leadership

Source : Jean-Philippe Décarie, La Presse Affaires, 3 décembre 2011.

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caractéristiqUes de l’oUvrage

CHAPITRE 14

La structure et la conception des organisations

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LES STRUCTURES MÉCANISTES ET LES STRUCTURES ORGANIQUES OA6 structure mécaniste Structure organisationnelle caractérisée par un éventail de commandement limité et un degré élevé de formalisation et de centralisation.

structure organique Structure organisationnelle caractérisée par un grand éventail de commandement, peu de formalisation et un système décentralisé de prise de décision.

Figure 14.8

Vous avez peut-être remarqué que certaines organisations mettent beaucoup l’accent sur l’éventail de commandement, la centralisation et la formalisation. Par exemple, certaines entreprises comme McDonald’s ont une structure mécaniste. Ce genre de structure se caractérise par un éventail de commandement limité et un degré élevé de formalisation et de centralisation. Ces sociétés imposent de nombreuses règles et procédures, permettent une prise de décision limitée aux niveaux inférieurs, sont gérées par une hiérarchie de personnes ayant des rôles spécialisés et présentent des flux de communication plus verticaux qu’horizontaux. Les tâches y sont définies de manière rigide et ne sont modifiées que lorsque les autorités supérieures l’autorisent. Les entreprises dotées d’une structure organique présentent les caractéristiques inverses : un grand éventail de commandement, peu de formalisation et un système décentralisé de prise de décision. Les tâches sont fluides, s’adaptant aux nouvelles situations et aux besoins de l’organisation. La structure organique valorise les connaissances et part du principe que l’information peut se trouver n’importe où dans l’organisation et pas uniquement chez les cadres supérieurs. Ainsi, la communication se fait dans toutes les directions, sans s’attacher à une hiérarchie formelle. La figure 14.8 illustre la différence entre les structures mécanistes et les structures organiques50. Les structures mécanistes fonctionnent mieux dans des environnements stables, car elles sont basées sur l’efficacité et les comportements routiniers. Pourtant, comme nous l’avons souligné tout au long de ce manuel, la plupart des organisations évoluent dans un monde où les changements sont radicaux. Les technologies de l’information, la mondialisation, la population active en mutation et d’autres facteurs ont renforcé les besoins en structures plus organiques, plus souples et répondant mieux à ces changements. De plus, les structures organiques s’adaptent mieux à la gestion des connaissances, car elles sont basées sur le partage de l’information plutôt que sur la hiérarchie et le statut51. La rubrique Autour du globe 14.2, à la page suivante, illustre comment TAXI, une entreprise classée au sommet des agences publicitaires, compte sur une structure organique pour rester souple et alerte. Pour que cela se réalise, il faut bien sûr que les employés soient compétents et qu’ils maîtrisent leurs rôles52. Incidemment, on observe souvent

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AbONDANCE D’ExEmPLES CONCRETS Chaque chapitre offre de multiples exemples concrets, que ce soit dans le texte ou dans des rubriques clairement identifiées, permettant une fois de plus de lier les notions théoriques en CO à la réalité des étudiants ou des praticiens.

GLOSSAIRE EN mARGE Cette 2e édition facilite le processus d’apprentissage en présentant les mots clés du chapitre en caractères gras, accompagnés d’une brève et claire définition en marge. Ces définitions figurent également dans le glossaire alphabétique à la fin du manuel. 372

STRUCTURE MÉCANISTE ET STRUCTURE ORGANIQUE

Structure mécaniste

Structure organique

- Petit éventail de commandement

- Grand éventail de commandement

- Centralisation poussée

- Décentralisation poussée

- Formalisation élevée

- Formalisation peu élevée

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PARTIE 3

Les groupes dans les organisations

Chaque membre peut se présenter avec un degré différent de soutien ou d’opposition quant à l’avenir du produit. Pourtant, à la fin de la réunion, il est fort probable que l’équipe s’accordera sur une solution plus extrême que l’opinion moyenne initiale de chacun. Une des raisons de cette tendance est que les membres d’une équipe se rendent compte que des collègues sont de leur avis. Les arguments persuasifs favorisant l’opinion dominante convainquent les membres indécis et aident à former un consensus autour d’une option extrême. Finalement, les individus se sentent personnellement moins responsables des conséquences de la décision, car cette dernière a été prise par l’équipe. Dans l’encadré 9.3, qui décrit le processus décisionnel ayant mené à l’invasion de la Baie des Cochons, on trouvera les nombreuses entraves évoquées, notamment la pensée de groupe, et la façon dont Kennedy s’en est libéré. Nous avons vu comment, dans certaines situations, les équipes peuvent prendre de meilleures décisions que les individus. Toutefois, la dynamique de l’équipe peut aussi sérieusement interférer avec le processus de prise de décision. Heureusement, les experts ont émis plusieurs règles générales et des activités de groupe qui permettent de minimiser ce problème.

DES ACTIVITÉS POUR DES DÉCISIONS CRÉATIVES ET DE QUALITÉ

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Les facteurs qui rendent une équipe performante (taille optimale, compétences diverses, rôles complémentaires, etc.) et que nous avons vus en détail au chapitre 8 permettent aussi des décisions de qualité en groupe.

ENCADRÉS, CAPSULES ET RUbRIQUES « AUTOUR DU GLObE »

Encadré 9.2

LE GROUPTHINK À LA NASA

Les textes encadrés attirent l’attention du lecteur sur des recherches originales, sur des cas particuliers ou encore sur des exemples très concrets de situations qui illustrent des notions exposées dans le texte principal du chapitre. Les rubriques « Autour du globe » sont également des encadrés, mais qui, répétons-le, mettent l’accent sur des exemples de comportedu gLobe 8.1 ments observés un peu partout dans le monde. L avail ’éqip chz Shll

Il est 11 h 38 au Centre spatial Kennedy, le 28 janvier 1986. La navette Challenger décolle et, une minute et demie plus tard, elle se désintègre en plein vol, entraînant la mort de sept astronautes. L’examen des causes de cette catastrophe a d’abord mis en évidence un déaut technique. Néanmoins, le processus décisionnel des responsables du vol de la navette a aussi été mis en cause. Des acteurs cognitis et collectis auraient mené à la décision erronée d’autoriser le vol du véhicule spatial.

Autour

Chapitre 8

CHAPITRE 12

Le conflit, la collaboration et la négociation au travail

481

RÉ SUM É DU CH API TR E Un conflit est une situation dans laquelle deux parties entrent en opposition à l’idée que leurs intérêts sont mena­ cés. Plusieurs facteurs structurels et humains constituent un terrain favorable au conflit qui, pour prendre forme, doit être perçu et ressenti comme tel par au moins l’une des parties. Il donne ensuite lieu à des comportements manifestes décou­ lant des styles de gestion des conflits propres à chaque partie. Les différends sont beaucoup plus difficiles à régler quand ils dégénèrent en conflit socioaffectif, dans lequel chaque partie considère l’autre comme la source du problème. Les facteurs structurels du conflit sont des buts incom­ patibles, des valeurs, des méthodes et des cultures différentes, l’interdépendance des tâches, les ressources limitées, les règles et des rôles ambigus, les problèmes liés à la communication, au pouvoir et aux modalités d’évaluation et de récompense de la performance. Il existe diverses approches structu­ relles de la gestion des conflits : diriger l’attention sur des buts fédérateurs, réduire les différences porteuses de conflits, amé­ liorer la communication et la compréhension, réduire l’inter­ dépendance des tâches, augmenter les ressources et clarifier les règles, les procédures et les rôles, instaurer un système de pouvoir, d’évaluation et de récompenses perçu comme équi­ table. Les différences entre les individus, notamment en ce qui concerne leur personnalité, leur culture et leurs valeurs, font partie des facteurs humains qui sont source de conflit. Le conflit est loin d’être toujours négatif. Bien géré, il stimule la créativité, permet d’approfondir l’analyse des problèmes et accroît la cohésion de l’équipe. Mal géré, il peut provoquer du stress et de l’insatisfaction au travail chez les employés et augmenter le roulement de la main­ d’œuvre. En outre, les conflits destructeurs entre les groupes paralysent la prise de décision.

Parmi les cinq styles de gestion des conflits, seule l’approche de résolution de problèmes représente une orientation purement gagnant­gagnant (les deux par­ ties en retirent des gains satisfaisants). Les quatre autres styles – l’évitement, l’affrontement, la conciliation et le compromis – sont des variations de l’orientation gagnant­ perdant (ce que l’un gagne, l’autre le perd). Les femmes et les personnes issues de sociétés très collectivistes ont plus souvent recours à la résolution de problème ou à l’évite­ ment que les hommes et les personnes n’ayant pas cette culture. La négociation consiste en pourparlers au cours des­ quels deux ou plusieurs parties tentent de régler un diffé­ rend ou de mettre fin à un conflit qui les oppose. Dans la négociation distributive, c’est l’orientation gagnant­perdant qui prédomine, tandis que dans la négociation intégrative ou raisonnée, les parties ont à cœur de satisfaire les intérêts de tous, et ce, grâce au dialogue. Certains facteurs influencent l’orientation des négocia­ tions, par exemple l’endroit, l’aménagement des lieux, le passage du temps et les échéances, ainsi que la présence d’un public. Quatre types d’activités et de comportements sont importants chez un négociateur : bien se préparer, se fixer des buts, recueillir l’information pertinente, commu­ niquer efficacement et faire des concessions à propos. On peut aussi faire appel à une tierce partie, générale­ ment neutre, pour régler les différends. Quatre principaux types d’intervention par des tiers sont maintenant cou­ rants : l’appel au supérieur hiérarchique ou à un comité de pairs, l’ombudsman, le médiateur (ou « conciliateur ») et l’arbitre. D’autres méthodes de résolution des conflits s’ap­ puient sur les connaissances psychosociales des groupes.

Durant les cinq années précédant le lancement, à l’issue de la plupart des vols, on a constaté que les joints des propulseurs étaient excessivement ragiles au roid, donc susceptibles de se endre et de laisser s’échapper les gaz brûlants atals. Il y a donc eu ici une sorte de persévérance dans l’erreur en travaillant longtemps avec des joints douteux et en les soustrayant à des analyses plus approondies.

La dynamique des groupes

323

Par ailleurs, des raisonnements simples et erronés ont partie des autres explications d’ordre cogniti. Les ingénieurs ont exclu de leurs études les importantes chutes de température en Floride, aisant preuve d’un a priori, c’est-à-dire d’une supposition non scientifque. Par exemple, les ingénieurs croyaient qu’il y avait très peu de chances qu’il asse très roid en Floride le jour du lancement, puisque ce phénomène se produisait très rarement !

erreurs collectives apportent également quelques explications. En Sll com su l vl d’équ ou Des ccoml ss on d vu cnqu, bn sû, ms uss  suou cux voici une : dans certaines circonstances, ceux qui peuvent s’exprimer 32 âcs comlxs. ans, l s Wb d Sll Cnd nin-équ . d’ingénieur et de mettre sa casquette de dirigeant ». Chez sur une décisions­ décidentqu de sevlln taire. La veilleffccmn du lancement, deux son chapeau génieursdecogn­ Morton Thiokol (le abricant des propulseurs), inormés de Morton Thiokol, on a fnalement soumis la décision du lancement à un ul qu’n lus ds coméncs cnqus cette basse température, vs  d l movon, l comgn cc ds se sont opposés au lancement ; les autres sont vote à main levée, en commençant par le che de la direction. Celui-ci demeurés silencieux. Dans ce cas précis, la pression du groupe a joué s’étant exprimé en aveur du lancement, les ingénieurs présents ont gns « vc ds lns  ds dsosons ou vll un rôle non négligeable dans la nature des décisions. Les dirigeants se subi la pression et ont décidé de s’y conormer. Ainsi, Morton Thiokol a n équ vc ds collègus dfféns ». sont Sll  avec s isolés le directeur des études et lui ont demandé « d’enlever donné son accord au lancement. dus longms qu ls nvus d’mbuc don­ Source : Adapté de C.n Morel, Les décisions absurdes. Sociologie des erreurs radicales et persistantes, Paris, Gallimard, 2002. nlls n sn s ffccmn l’blé à vll équ. auss, l’ns  lncé l déf n mngmn Goum (Sll Goum Busnss Cllng­SGBC) l y  11 ns n euo , lus écmmn, n améqu du Nod, n as  u poc­On ou vo à l’œuv c372qulé. Organi_Ch09.indd L SGBC éun lusus douzns d’éudns n ngé­ n  n mngmn, és dns dfféns équs ésnn lusus foncons d l’ns : xlo­ on, ffng, fnncs, c. Ls équs én d’bod un ln d’ffs ou ccun d lus séclsons, us Montrer des aptitudes au travail d’équipe peut se révéler payant au moment de l’nègn dns l ség globl d l’ns. L d­ l’embauche. Durant le défi en management Gourami, la compagnie Royal Dutch n jou, ls ségs son ésnés à l’équ d dc­ Shell en fait l’un de ses critères majeurs. on d Sll, qu ngg ls gous qu s qulfn d’un

des cinq grands facteurs (voir le chapitre 3) jouent un rôle non négligeable dans l’efficacité de l’équipe : on pense à l’extraversion ou à la stabilité émotionnelle. Par ailleurs, les chercheurs soulignent également l’importance d’enseigner aux employés comment communiquer entre eux et coordonner leur travail au sein d’une équipe31. Comme on le voit dans la rubrique Autour du Globe 8.1, Royal Dutch Shell choisit avec grand soin des candidats qui possèdent le potentiel pour bien travailler en équipe. Le géant de l’énergie organise un exercice de cinq jours en Europe, en Amérique du Nord, en Asie et au Proche-Orient pour observer comment les participants travaillent sous pression avec d’autres postulants de divers horizons.

FERmETURE DU ChAPITRE

En fin de chapitre,La diversité le lecteur trouvera tout d’abord un résumé du de l’équipe Une autre dimension importante de la composition de l’équipe équipe homogène est la diversité de ses membres .Une équipe homogène est un groupe dont les memtexte et des mots-clés qui attireront son attention sur les idées Groupe dont les membres bres possèdent une même expérience technique, des caractéristiques sociodémographipossèdent une même expérience ques (l’âge, le sexe) et ethniques semblables ainsi que des valeurs communes. À l’inverse, maîtresses abordées dans chapitre. technique, des caractéristiques les membres d’unele équipe hétérogène possèdent des caractéristiques personnelles et sociodémographiques (l’âge, le des expériences professionnelles différentes. Une équipe doit-elle être homogène ou et ethniques semblablesle hétérogène pour êtreà efficace ? Cela dépend . Les équipes hétérogènes sont souvent en Par sexe…) ailleurs, soutien l’apprentissage se fait aussi par une ainsi que des valeurs communes. butte aux conflits, et leur évolution est plus lente. Elles sont susceptibles de se diviser en sous-groupes fondés sur le sexe, l’ethnie, l’expérience professionnelle ou possibilité d’autres série de qui fournissent aux étudiants la de équipequestions hétérogène dimensions . Dans certaines situations, ces divisions peuvent même provoquer la disGroupe dont les membres solution de l’équipe . Au contraire, les membres d’une équipe homogène éprouvent un possèdent des caractéristiques tester leurs connaissances essentielles sur le contenu du chapitre et plus haut degré de satisfaction, sont moins tiraillés par les conflits et leurs rapports sont personnelles et des expériences plus harmonieux. Par conséquent, les équipes homogènes sont en général plus efficaces professionnelles différentes. de les mettre en pratique. lorsque la tâche exige un degré élevé de collaboration et de coordination, comme c’est le 33

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MO T S CL ÉS attitude gagnant­gagnant, p. 464 attitude gagnant­perdant, p. 464 collaboration, p. 451 compétition, p. 451 conflit, p. 450

dialogue, p. 469 négociation, p. 470 négociation distributive, p. 471 négociation intégrative ou raisonnée, p. 471

objectifs fédérateurs, p. 468 résolution de conflits par l’entremise d’une tierce partie, p. 477

QU EST IO N S 1. « Au fond, tous les conflits en entreprise sont des conflits de personnalités ! » Que pensez­vous de cette assertion ? 2. Le directeur des opérations de Playsoft, une entreprise remarquée pour l’originalité de ses consoles de jeux virtuels, a lu beaucoup sur le climat de coopération régnant dans les compagnies japonaises et souhaite installer cette philosophie dans son organisation. Son but est de faire en sorte que tous les conflits soient évi­ tés et que le personnel soit plus heureux. Discutez le mérite de ce projet et ses limites.

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3. Après l’acquisition d’une entreprise suédoise par une com­ pagnie française, des conflits éclatent entre les cadres de ces deux organisations. Les Suédois trouvent les Français arrogants et très formels, tandis que ceux­ci jugent les Suédois plutôt candides, très prudents et manquant de motivation « agressive ». Comment feriez­vous pour réduire ces conflits si vous étiez responsable de ce projet ? 4. Pensez­vous que la diversité culturelle croissante de la main­d’œuvre favorise le conflit dans les organisa­ tions ? Expliquez votre réponse. En vous basant sur votre expérience personnelle, donnez deux exemples

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cas pour des équipes en situation d’urgence. Même s’il est plus difficile de constituer des équipes hétérogènes, celles-ci, quant à elles, sont en général plus efficaces que les équipes homogènes en ce qui a trait aux tâches dévolues aux cadres supérieurs et dans d’autres situations où des problèmes complexes exigent des solutions créatives37. Cela s’explique par la diversité des compétences et des points de vue. Par exemple, une étude montre que les équipes composées uniquement d’hommes étaient moins efficaces que les équipes composées des deux sexes : les décisions prises par les hommes seulement n’étaient pas assez nuancées38.

CARAC TÉRISTIQUES DE L’OUVRAGE

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CHAPITRE 2

Les comportements humains et les organisations dans un environnement complexe 81

À la fin de chaque chapitre, le lecteur trouvera également une ou deux études de cas de formats et de niveaux de complexité variés qui invitent les étudiants à réfléchir à certains enjeux d’actualité et à exercer leur jugement. C’est une vingtaine de cas (dont plusieurs sont nouveaux) qui sont ainsi soumis aux étudiants et aux praticiens dans l’ouvrage. Certains cas de l’édition précédente ont été conservés pour leur richesse d’interprétation. Ceux qui n’ont pas été retenus pour la présente édition peuvent être consultés soit dans les cas additionnels à la fin de l’ouvrage, soit sur le site Web du manuel.

2.1 ÉTUDE DE CAS

Des hôpitaux aux structures allégées Quel est le point commun entre servir des patients devant subir une opération chirur­ gicale et fabriquer une voiture ? La réponse va de soi pour le personnel de l’hôpital Sunderland Royal. En effet, cet établissement de santé du nord de l’Angleterre a emprunté plusieurs idées à l’usine Nissan située à proximité, l’une des plus efficaces d’Europe, afin d’améliorer son unité de chirurgie ambulatoire. « Nous avons amené [les employés de l’hôpital Sunderland] visiter notre usine pour leur montrer divers processus de production allégée à l’œuvre, puis nous les avons laissés décider lesquels pouvaient s’appliquer à l’hôpital », explique un responsable de la formation de l’usine Nissan à Sunderland. La gestion allégée consiste à chercher des moyens de réduire et d’éliminer le gaspil­ lage dans le processus de travail. En règle générale, les employés collaborent en étudiant les grandes lignes du processus de travail et en déterminant des façons de réduire les étapes, le temps, l’espace et d’autres ressources sans pour autant nuire aux objectifs de travail. Les employés de l’unité de chirurgie ambulatoire de l’hôpital Sunderland ont cherché activement à instaurer des pratiques de gestion allégée dans leur secteur. Après avoir participé à un atelier de deux jours à l’usine Nissan, ils ont défini le processus de travail, remis en question la valeur ou la pertinence de certaines activités et trouvé des façons de réduire les longs temps d’attente des patients (qui pouvaient aller jusqu’à trois heures). Au début, ils ont rencontré de la résistance et du scepticisme, mais l’unité de chirurgie de jour a rapidement constaté une amélioration significative de son efficacité et de la qualité de ses services. « En travaillant avec le personnel de Nissan, nous avons réduit le parcours du patient de 29 à 11 stades distincts », explique Anne Fleming, qui supervise l’unité de jour, laquelle compte 32 lits et 54 employés. « Nous y sommes parvenus en rédui­ sant le chevauchement, en coupant de moitié le temps que les patients passent dans l’unité, lequel a été réduit à trois heures, en leur donnant des heures de rendez­vous individuelles et en appliquant la méthode juste­à­temps au parcours du patient. » Fleming souligne aussi que les salles d’opération de l’hôpital sont maintenant beau­ coup plus efficaces. L’hôpital Sunderland Royal est l’un des nombreux établissements de santé du monde qui ont accru leur efficacité grâce à des structures allégées. Ayant reçu une formation au Japon sur les pratiques de gestion allégée, plusieurs équipes de médecins, infirmières et employés du centre médical Virginia Mason, à Seattle, dans l’État de Washington, ont redéfini le déroulement du travail afin d’éliminer chaque jour un parcours à pied super­ flu de 55 kilomètres. La clinique Park Nicollet, située à Minneapolis, au Minnesota, a tellement amélioré l’efficacité de son unité de soins ambulatoires que la salle d’attente est devenue inutile. Une équipe de Park Nicollet a travaillé avec les chirurgiens ortho­ pédiques à réduire de 60 % la variété des instruments et des fournitures commandés pour les chirurgies de la hanche et du genou. Le Centre médical Flinders, en Australie du Sud, a lui aussi adopté des pratiques de gestion allégée après avoir connu un encombrement sévère de son service des urgences. Ayant défini les étapes du parcours des patients dans l’unité, le personnel a constaté que le processus était inefficace et stressant pour tout le monde, en particulier parce que les patients dont la condition était peu urgente étaient sans cesse « refoulés » derrière les nouveaux cas plus graves. Désormais, les nouveaux patients sont aussitôt dirigés vers l’une des deux équipes d’urgence. L’une traite les patients qui seront soignés et renvoyés chez eux et l’autre, les patients qui seront soignés et hospitalisés. Ce changement a aus­ sitôt amélioré l’efficacité et la qualité des soins aux patients.

Des exercices à faire en équipe et en classe sont ensuite offerts dans la plupart des chapitres puisqu’ils contribuent de façon importante à l’apprentissage des étudiants. En effet, ceux-ci acquièrent de nouvelles compétences en étant confrontés à des situations fictives (mais ancrées dans la réalité de l’entreprise) où les solutions passent par une réflexion active, des propositions concrètes et l’échange d’idées et de solutions avec leurs coéquipiers.

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2.4 EXERCICE EN GROUPE

Objectif Consignes

Le comportement individuel

7 . 5 E X E R C I C E D ’AU TO É VA LUAT I O N

• Étape 1 : Lire individuellement le cas Le fumeur récalcitrant et former ensuite des petits groupes.

• Étape 3 : Le groupe fait ensuite une analyse des raisons qui motivent sa décision. Par exemple, chaque sous-groupe représentant des opinions différentes expose ses motifs et tente de mettre à jour les valeurs qui sous-tendent ses choix. Le fumeur récalcitrant En Angleterre, un médecin a refusé d’opérer un patient fumeur qui refusait de cesser de fumer. Le patient en était à son cinquième pontage coronarien. Il s’agit d’une opération très coûteuse remboursée par la sécurité sociale. Après chaque opération, le médecin avait averti le patient des dangers de continuer à fumer, mais le patient n’en avait pas tenu compte. Le médecin a fondé son refus sur plusieurs raisons : 1) le traitement qu’il pouvait apporter était moins efficace que l’arrêt de fumer ; 2) il était plus coûteux à chaque nouvelle opération ; 3) il contribuait inutilement au déficit de la sécurité sociale, alors que celui-ci pesait lourdement sur les finances publiques ; 4) il engorgeait les salles d’opération déjà surchargées du pays, au détriment de patients moins irresponsables ; 5) le patient, n’ayant pas tenu compte des conseils répétés de son médecin, était l’auteur de ses propres problèmes ; 6) selon certains sondages, la majorité des médecins du pays appuyait cette position. Le patient a poursuivi son médecin pour refus de soigner.

De plus, l’étudiant Qui a gagné, qui a perdu ? est invité à faire une introspection sur ses propres comportements ou traits de personnalité avec la série d’autoévaluations d’une quinzaine) en fin de chapitre. Ces 2 . 5(au-delà E X E R C I C E D ’AU TO É VA LUAT ION autoévaluations portent sur des concepts tels que La mesure de votre intelligence culturelle l’introversion ou l’extraversion, l’autogestion, la Objectif Évaluer votre intelligence culturelle, c’est-à-dire votre degré de facilité à vous adapter à des cultures et à des individus différents de vous-même. tolérance au changement, etc. La plupart d’entre elles ont été testées empiriquement et validées. Note : Ce cas inédit a été aimablement rédigé par M. Jean Pasquero, professeur titulaire à l’Université du Québec à Montréal, en février 2013.

Pratiquez-vous correctement l’autogestion ? Objectif

Cet exercice vise à évaluer vos tendances en matière d’autogestion. L’autogestion est le processus par lequel l’employé travaille sur lui-même pour acquérir l’autonomie et la motivation nécessaires pour effectuer une tâche. Cet exercice a pour objectif de vous faire comprendre les concepts d’autogestion et d’évaluer jusqu’à quel point vous pratiquez ou pourriez pratiquer ce concept.

Consignes

Indiquez dans quelle mesure chacun des énoncés de l’instrument suivant décrit votre personnalité. Répondez honnêtement afin d’obtenir la meilleure évaluation possible de votre niveau d’autogestion général ainsi que de vos niveaux pour chacun des éléments qui la composent.

Rapportez-vous au site Web de l’ouvrage pour corriger cet exercice.

Connaître les valeurs qui sous-tendent une décision relative à l’éthique.

• Étape 2 : Chaque groupe doit décider qui a raison : le médecin qui refuse de soigner davantage ou le fumeur qui le poursuit pour ce motif ?

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PARTIE 2

Introduction

Un dilemme d’éthique

Cas

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PARTIE 1

Échelle d’évaluation des aptitudes à l’autogestion Dans quelle mesure êtes-vous d’accord ou non avec les points suivants ?

Ne décrit pas du tout ma personnalité

Ne décrit pas bien ma personnalité

Décrit un peu ma personnalité

Décrit bien ma personnalité

Décrit très bien ma personnalité

1. J’essaie d’effectuer le suivi de ma performance lorsque je travaille.

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2. J’utilise souvent des aide-mémoire pour me rappeler ce que j’ai à faire.

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3. J’aime essayer d’atteindre des objectifs que je me suis moi-même fixés.

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4. Après avoir accompli une tâche avec succès, je me sens bien.

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5. Dans mon travail, je recherche des tâches que j’aime accomplir.

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6. Je m’exerce souvent à accomplir des tâches importantes avant de vraiment les réaliser.

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7. J’ai généralement conscience de ma performance lorsque j’accomplis une tâche.

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8. J’essaie d’organiser mon aire de travail de manière à pouvoir me concentrer positivement sur mes tâches.

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9. Je me fixe des objectifs personnels.

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10. Après avoir accompli une tâche avec succès, je m’offre souvent une récompense que j’apprécie.

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11. Lorsque cela est possible, j’essaie d’accomplir mes tâches d’une façon qui me plaît plutôt que de simplement tenter d’e n finir au plus vite.

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12. J’aime passer une tâche importante en revue avant de l’accomplir concrètement.

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13. J’effectue le suivi de mes progrès au fil des projets auxquels je travaille.

Rapportez-vous au site Web de 1 14. J’essaie de m’entourer d’objets et de personnes l’ouvrage pour faire cet exercice qui favorisent les comportements que je souhaite 1 etadopter. pour le corriger. 15. J’aime me fixer des objectifs de performance pour les tâches que j’ai à accomplir.

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Enfin, toutes les clés de correction de ces autoévaluations sont disponibles sur 3 4 5 le site Web de l’ouvrage. Certains de ces exercices sont I N T E R AC T I F s , ce qui 3 4 5 signifie qu’une fois qu’il les a complétés, l’étudiant peut bénéficier d’une cor3 4 5 rection automatisée associée à une rétroaction détaillée. 3 4 5

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REmERCIEmENTS

remerciements de l’édition canadienne anglaise Nous avons eu l’immense privilège de travailler avec une talentueuse équipe de professionnels déterminés à atteindre un objectif commun et inspirant, celui d’élaborer l’ouvrage d’introduction au comportement organisationnel le meilleur et le plus crédible jamais publié au Canada. Kim Brewster, éditrice-conceptrice, nous a tracé le chemin. Non seulement elle a eu l’intuition qui a lancé et soutenu ce projet d’envergure, mais elle a également pris en charge certains aspects précis et tangibles, liés notamment au dessin contemporain qui orne la couverture. La confiance et le soutien inébranlables de Kim ont porté notre équipe à travers les inévitables difficultés et réalisations qui ont jalonné notre route. Nous avons également été inspirés par notre éditrice, Tracey Haggert, qui a systématiquement aplani les obstacles en gérant la totalité du processus de rédaction. Tracey a anticipé nos besoins, partagé son expérience inconditionnellement et respecté une éthique de travail admirable en tout point. Nous tenons aussi à remercier Lori McLellan, éditrice, qui a assumé avec brio tout un éventail de responsabilités clés ayant trait, entre autres, aux ressources et aux vidéos destinées aux formateurs et aux étudiants. Notre reconnaissance va aussi à Christine Lomas, éditrice-adjointe, qui a géré toutes ces tâches obscures dont nous ignorons tout, mais dont nous entendrions certainement parler si elles étaient négligées. La bonne humeur d’Erin Moore et ses compétences pointues en matière de travail éditorial ont enrichi l’expérience du processus d’édition et rendu cette nouvelle édition de Comportement organisationnel incroyablement exempte d’erreurs. Joanne Limebeer et Kara Stahl, nos chargées de projet, ont piloté le projet avec compétence et assurance malgré un calendrier de production serré. Nous voulons exprimer notre gratitude à Mary Rose MacLachlan, qui nous a fourni une pléthore de photos éclectiques, ainsi qu’à Alison Derry, qui a géré les photos et les demandes d’autorisation en douceur. Merci aussi à Michelle Losier pour sa conception élégante et rafraîchissante. Comme nous l’avons déjà mentionné, plus de quarante formateurs du monde entier ont révisé des sections ou la totalité de la 8e édition canadienne de Comportement organi­ sationnel ou des éditions connexes publiées aux États-Unis, dans les pays riverains du Pacifique et ailleurs au cours des trois dernières années. Leurs commentaires constructifs ont stimulé notre réflexion et considérablement amélioré le produit final. Les personnes ci-dessous, membres d’universités et de collèges canadiens, sont parmi celles qui nous ont fourni la rétroaction la plus récente, laquelle nous a permis d’apporter des améliorations précises à cet ouvrage. Merci à tous pour votre participation et pour votre engagement envers l’excellence en matière d’apprentissage et d’enseignement : Stan Arnold (Collège Humber), Gordon Barnard (Collège Durham), Rhona Berengut (Université York [Schulich]), James Buchkowsky (Saskatchewan Institute of Applied Science and Technology), Bill Demarco (Université de Guelph), Jane Deighan (Southern Alberta Institute of Technology), Cathy Denomme (Université d’Algoma), Claude Dupuis (Université d’Athabasca), Kelly Dye (Université Acadia), Susan Fitzrandolph (Université Ryerson), Thomas Foard (Université de Guelph à Humber), Cynthia Freeman-King (Université du Nouveau-Brunswick à Saint John), Bill Fricker (Northern Alberta Institute of Technology), Jane Guzar (Collège Mohawk), Niran Harrison (Université de Saskatchewan), Elizabeth Kelley (Université Dalhousie), Alfred Jaeger (Université McGill), Joanne Leck (Université d’Ottawa), Jody Merritt (Collège St. Clair), Dave Morrison

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remerciements

(Collège Durham), Howard Muchnick (Université Ryerson), Grace O’Farrell (Université de Winnipeg), Kim Richter (Université Kwantlen), Stephen Rose (Institut universitaire de technologie de l’Ontario), Carol-Ann Samhaber (Collège Algonquin), Bonni Titgemeyer (Collège Sheridan), Amy Tucker (Université de Thompson Rivers), Debra Warren (Collège Centennial), Wendy Whitehead (Collège St. Lawrence) et Kit Wilson (Collège Red River). Nous souhaitons aussi exprimer nos sincères remerciements à Claude Dupuis, de l’Université d’Athabasca, qui a défendu et rédigé les rubriques se trouvant sur le site Internet de l’ouvrage et révisé la banque de tests. Son travail reflète parfaitement son enthousiasme et sa compétence en matière de pédagogie du comportement organisationnel. Nous adressons nos plus vifs remerciements aux nombreux formateurs canadiens et étrangers qui ont proposé des études de cas et des exercices pour cette édition de Comportement organisationnel. Steve tient à remercier plus particulièrement ses étudiants de Perth, Manila et Singapour, qui ont partagé leurs expériences d’apprentissage et participé à l’élaboration des trois manuels sur le comportement organisationnel parus au Canada, aux ÉtatsUnis et dans les pays riverains du Pacifique, ainsi qu’à l’adaptation et à la traduction de ces manuels pour l’Inde, la Chine et Taïwan. Sa gratitude va aussi à ses collègues de l’Université de l’Australie de l’Ouest, qui l’ont soutenu dans les moments difficiles. Mais plus que tout, Steve tient à exprimer sa profonde gratitude à son épouse, Donna McClement, et à leurs merveilleuses filles, Bryton et Madison. Leur amour et leur soutien donnent un sens particulier à sa vie. Quant à Sandra L. Steen, elle souhaite témoigner sa reconnaissance à ses étudiants et collègues de l’Université de Regina, qui ont partagé avec nous leur passion pour l’apprentissage et l’enseignement.

remerciements

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remerciements de l’édition française À mes parents et à mes enfants, Émilie, Emmanuelle et Simon. À tous ceux et celles qui enseignent le comportement organisationnel. J’aimerais remercier plusieurs personnes. Je commencerai par celles qui ont directement contribué au contenu des chapitres. Mes remerciements vont à Jean Pasquero, professeur titulaire à l’Université du Québec à Montréal, qui a rédigé la partie socioéthique du chapitre 2 et qui m’a fourni un cas sur le sujet. Ma gratitude va aussi à Chantal Meessen, MBA, qui a fait des recherches bibliographiques pertinentes sur de nombreux thèmes ainsi que de la traduction ; à Véronique Chartrand, doctorante en administration des affaires (option Comportement organisationnel), pour l’actualisation des données (statistiques, références. etc.) qui s’imposait au chapitre 2 également, ainsi qu’à ma fille Émilie Benabou, pour le travail fastidieux qui consistait à créer une liste complète de références qui combinait celles de toutes les éditions avec lesquelles nous avons travaillé. Merci également à Émilie pour l’aide apportée à la traduction de certaines parties du livre et à mon autre fille, Emmanuelle Benabou (la contribution familiale s’arrêtera là !), qui a employé ses talents de comédienne à exprimer des émotions dont nous avons fait usage au chapitre 5. Ma reconnaissance va aussi à mes collègues, dont les écrits et commentaires ont été déterminants quant aux choix des ajouts à apporter à cet ouvrage. Je pense en particulier à Jacques Forest, professeur et chercheur, et à la théorie de l’autodétermination, traitée au chapitre 6. Chantal Meessen et Véronique Chartrand, déjà citées, par leur écoute très active et leur grand intérêt pour les comportements humains, m’ont permis de clarifier des concepts subtils. Ma gratitude va à elles deux également pour leurs encouragements sans faille à mon égard. Ma gratitude va maintenant au personnel de la maison d’édition Chenelière Éducation. Je voudrais remercier tout d’abord Julie Fortin, éditrice, pour les ressources qu’elle a toujours mises à ma disposition et qui ont bien sûr facilité mon travail. Parmi ces ressources, il y a les encouragements qu’elle me prodiguait. Je lui reconnais aussi le talent discret qu’elle avait pour « me fouetter en douceur », quant aux échéances, bien sûr ! Merci aussi à David Bouchet, chargé de projet, pour son inlassable travail de coordination sur les chapitres. J’ai aimé parler avec lui de ces merveilleuses subtilités de la langue française. De plus, il s’est avéré un maître dans l’art d’obtenir rapidement des droits de reproduction pour les documents dont nous avions besoin. Mes remerciements vont aussi à Mireille Léger-Rousseau, réviseure, et Natacha Auclair, correctrice d’épreuves, qui ont été très vigilantes quant à la correction de la langue. Elles m’ont sûrement pardonné mon usage abusif des virgules devant le « et », et je serai plus attentif la prochaine fois ! Enfin, mes remerciements vont à Sylvain Ménard et Éric Monarque, qui ont travaillé avec moi au début du projet et aux autres personnes et de la maison d’édition qui ont permis que cette deuxième édition voie le jour. Charles Benabou

P R É S E N TAT I O N D E S AU T E U R S steven l. mcshane Steven L. McShane est titulaire de la chaire Winthrop de gestion à l’École de commerce de l’Université Western Australia (UWA). Son enseignement est très prisé par ses étudiants de Perth, Singapour, Manila et d’autres villes où l’UWA offre ses programmes. Auparavant, Steven a enseigné à l’École de commerce des universités Simon Fraser et Queen, au Canada. Il a aussi dirigé des programmes de la haute direction chez Nokia, TÜV-SÜD, Wesfarmers Group, Main Roads WA, McGrawHill, ALCOA World Alumina Australia et de nombreuses autres organisations. Au cours des quatre dernières années, Steve a donné de multiples conférences à des corps enseignants et des groupes d’étudiants aux États-Unis, en Chine, en Inde, au Canada, aux Philippines, en Malaisie et dans d’autres pays. Steve détient un doctorat en comportement organisationnel, en gestion des ressources humaines et en relations du travail de l’Université d’État du Michigan. Il est aussi titulaire d’une maîtrise en relations industrielles de l’Université de Toronto et d’un diplôme de premier cycle de l’Université Queen du Canada. Il est l’exprésident de l’Association des sciences administratives du Canada (ASAC) et le directeur du programme d’études supérieures de l’École de commerce de l’Université Simon Fraser. Outre qu’il a cosigné la 2e édition de Comportement organisationnel, Steve est le coauteur de M : Organizational Behavior (2012) ; de Organizational Behavior, 6e édition (2013), avec Mary Ann Von Glinow (Université internationale de Floride) ; et de Organisational Behaviour on the Pacific Rim, 3e édition (2010), avec Mara Olekalns (Université de Melbourne) et Tony Travaglione (Université Curtin). Steve a aussi cosigné des éditions ou des traductions de son livre sur le comportement organisationnel publiées en Chine, en Inde, au Québec, à Taïwan et au Brésil. Il a publié plusieurs douzaines d’articles et d’exposés documentaires sur les valeurs dans le milieu du travail, le transfert de formation, l’apprentissage organisationnel, les concepts de sortie, de prise de parole et de loyauté, la socialisation des employés, le congédiement injustifié, le parti pris des publications spécialisées et d’autres sujets variés.

sandra l. steen Sandra L. Steen enseigne à la Paul J. Hill School of Business et à la Kenneth Levene Graduate School of Business de l’Université de Regina. Elle donne également des cours destinés aux cadres supérieurs et des ateliers de perfectionnement professionnel au Centre for Management Development. La compétence de Sandra s’appuie sur une solide expérience tant en comportement organisationnel qu’en gestion des ressources humaines. Elle a complété une maîtrise en administration à l’Université de Regina et cumule plus de 25 ans d’expérience dans la direction, la gestion, l’enseignement et la consultation auprès d’une gamme étendue d’organisations des secteurs public et privé et d’organisations à but non lucratif. Elle enseigne dans les programmes de premier cycle en administration des affaires et de la haute direction à l’Université de Regina. Outre qu’elle a coécrit la 2e édition de Comportement organi­ sationnel, Sandra a signé la 2e édition canadienne de Human Resource Management (2009) avec les professeurs Raymond Noe (Université d’État de l’Ohio), John R. Hollenbeck (Université d’État du Michigan), Barry Gerhart (Université de Wisconsin-Madison) et Patrick Wright (Université Cornell). Sandra est conseillère en ressources humaines agréée (CRHA) et membre de l’Association of Human Resource Professionals de Saskatchewan. Elle occupe le poste de commissaire de la Commission de la fonction publique de la Saskatchewan, l’organisme central des ressources humaines du gouvernement provincial de la Saskatchewan. Les réalisations de Sandra dans le domaine de l’enseignement ont été reconnues et soulignées, entre autres par le « Inspiring Teacher Award – Business Administration ».

présentation des aUteUrs

xv

charles benaboU Charles Benabou est professeur titulaire à l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal (UQAM). Après une licence en psychologie en France, il a obtenu un doctorat en psychologie industrielle et organisationnelle de l’Université de Montréal. Il enseigne depuis de nombreuses années dans le domaine des ressources humaines et du comportement organisationnel à tous les cycles d’études universitaires. Son enseignement, dispensé en plusieurs langues, notamment au MBA pour les dirigeants d’entreprise, est apprécié aussi bien au Québec qu’à l’étranger, dans des universités ou auprès de partenaires académiques de nombreuses capitales (Mexico, Hô Chi Minh-Ville, Tunis, Rabat, Lima, Quito, Santo Domingo, Yaoundé, etc.). Dans le cadre de la formation sur mesure de l’UQAM, Charles Benabou a conçu et administré des séminaires pour des employés et des gestionnaires de plusieurs entreprises privées et publiques : Kraft, Banque Nationale, Hydro-Québec, etc. Il est aussi consultant dans les domaines précités auprès de grandes entreprises ou institutions comme Lafarge, Banque de Montréal, l’Assemblée nationale, le ministère de la Santé et des Services sociaux, pour ne nommer que celles-là. Charles Benabou est l’auteur principal d’un ouvrage en comportement organisationnel et coauteur de deux livres sur la gestion stratégique des ressources humaines. Il est également l’auteur en langue française de la première édition de Comportement organisationnel, qui a remporté le Prix de la ministre de l’Éducation, du Loisir et du Sport du Québec en 2008. Seul ou en équipe, il a aussi publié de nombreux articles de vulgarisation ou scientifiques dans des revues réputées comme le Journal of Managerial Psychology. Il a fait des communications dans des congrès prestigieux comme celui de l’Academy of Management, sur des sujets tels que la rentabilité de la formation, le polychronisme, les phénomènes d’identification à l’entreprise, la gestion des conflits, la culture temporelle, la passion au travail, la motivation, etc. Charles Benabou a œuvré dans de nombreux comités de programmes académiques de l’UQAM et a souvent représenté le corps professoral auprès des instances concernées de son université.

Sommaire

PARTIE 1 Introduction CHAPITRE 1

Introduction au comportement organisationnel                                                               2

CHAPITRE 2

Les comportements humains et les organisations dans un environnement complexe                        44

PARTIE 2 Le comportement individuel CHAPITRE 3

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes                                                          86

CHAPITRE 4

La perception et l’apprentissage dans les organisations                                                       140

CHAPITRE 5

Les émotions, le stress et la santé mentale au travail                                                          186

CHAPITRE 6

La motivation au travail : les fondements                                                                      220

CHAPITRE 7

La motivation par les rétributions et l’organisation du travail                                                 268

PARTIE 3 Les groupes dans les organisations CHAPITRE 8

La dynamique des groupes                                                                                   314

CHAPITRE 9

La prise de décision et la créativité                                                                            352

CHAPITRE 10 La communication dans les organisations                                                                    388 CHAPITRE 11 Le pouvoir, l’influence et la politique dans les organisations                                                  418 CHAPITRE 12 Le conflit, la collaboration et la négociation au travail                                                         448 CHAPITRE 13 Le leadership                                                                                                  486

PARTIE 4 La structure et la culture des organisations en changement CHAPITRE 14 La structure et la conception des organisations                                                               520 CHAPITRE 15 La culture organisationnelle                                                                                  550 CHAPITRE 16 Le changement et la transformation des organisations                                                       588

Ta B L e D e S m aT i È r e S PARTIE 1

Introduction chapitre

chapitre

2

Les comportements humains et les organisations dans un environnement complexe                                                   44

1

Introduction au comportement organisationnel                                           2 L spécfcté du copotnt ognstonnl              5 La nature du comportement organisationnel                  5 La situation actuelle du comportement organisationnel        6

Ls dscplns consttutvs du copotnt ognstonnl                                             7 L’historique et l’apport de la psychologie industrielle et organisationnelle                                       7 L’apport des sciences sociales au comportement organisationnel                                          14 L’apport de la théorie des organisations au comportement organisationnel                                          16

Un pçu d l déch scntfqu n copotnt ognstonnl                                            26 La définition et les fonctions des théories et les interprétations de la réalité                          26 Les types de théories                                        28 La méthode expérimentale en comportement organisationnel                                          30 Les stratégies de recherche en comportement organisationnel                                          32 L’éthique de la recherche en comportement organisationnel                                          34

Vs un odèl ntégtu du copotnt ognstonnl t concluson                             35 Le comportement organisationnel est une discipline scientifique                                              36 Le comportement organisationnel est une science de gestion appliquée                                     36 Le comportement organisationnel procède d’une vision humaniste                                               36 Un modèle intégrateur du comportement                    36

Résumé du chapitre                                          37

L’nvonnnt d’ffs ds ognstons               47 Les fournisseurs                                             47 Les distributeurs                                             47 Les clients                                                   47 Les concurrents (directs et indirects)                          47

L’nvonnnt globl                                       48 L’environnement économique et la mondialisation            48 L’environnement sociodémographique                       50 L’environnement humain : l’importance du capital intellectuel                                               58 Le défi technologique : l’omniprésence des TIC                59 L’organisation et son environnement socioéthique            61 L’environnement politico-légal                               69

L tnsfoton ds ognstons                         70 Les nouveaux contrats de travail                             70 Les nouveaux modes de fonctionnement de l’entreprise      72 Les caractéristiques de l’organisation contemporaine         75 Les qualités du dirigeant moderne                           77

Résumé du chapitre                                          79 Mots clés                                                     80 Questions                                                    80 21 Étude de cas : Des hôpitaux aux structures allégées      81 22 Exercice en groupe : L’exercice Musavi-Lari               82 23 Exercice en groupe : L’influence des parties prenantes                                                83 24 Exercice en groupe : Un dilemme d’éthique              84 25 Exercice d’autoévaluation : La mesure de votre intelligence culturelle                                    84

PARTIE 2

Le comportement individuel

Mots clés                                                     38 Questions                                                    38 11 Étude de cas : Une fenêtre sur la vie                      38 12 Exercice en groupe : Pour « casser la glace »              41 13 Exercice en groupe : Les « théoriciens de la rue » et les schèmes interprétatifs                             41 14 Exercice en groupe : La métaphore comme outil d’analyse de l’organisation                          42 15 Exercice d’autoévaluation : Le sens commun et la science                                              42 16 Exercice d’autoévaluation : Êtes-vous prêts pour une approche « contingente » ?                     43

chapitre

3

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes                                            86 Un vu d’nsbl ds cctéstqus ndvdulls      88 Ls vbls socodéogphqus                          90 L psonnlté                                                90 Les théories de la personnalité                               90 La personnalité et les organisations                          93 La personnalité et le comportement organisationnel          94 Les différents types et traits de personnalité                  94 La personnalité et le concept de soi                         100

TABLE DES MATIÈRES

xviii

La personnalité et le choix de carrière : la typologie de Holland                                              100 Les personnalités difficiles                                  101

Ls valus au tavail, l’éthiqu t la sponsabilité social ds ntpiss (rSe)                             102 Les valeurs                                                 102 Le comportement éthique et l’entreprise                    106 La responsabilité sociale des entreprises et la perspective des parties prenantes                                    110

Ls compétncs t l’appntissag : un apçu            112 La pcption (du ôl) d l’mployé                        112 Ls attituds au tavail                                      113 La définition et les composantes de l’attitude                113 La satisfaction au travail                                     115 L’engagement organisationnel                              119 L’implication de l’employé                                   123 Une attitude négative : le préjugé                           123

Ls caactéistiqus individulls t ls compotmnts subséqunts                                             125 L’absentéisme et le présentéisme                            125 La citoyenneté organisationnelle                            126 Les comportements déviants                                127 Le roulement du personnel                                 127 La performance des employés                               127

Résumé du chapitre                                         128 Mots clés                                                    129 Questions                                                   129

Améliorer le processus perceptuel                           160 Les processus perceptuels et les cultures                    162

L’appntissag ds individus                               163 Les savoirs explicites et les savoirs tacites                    163 La modification du comportement et le renforcement       164 La théorie sociocognitive : apprendre en observant          168 L’apprentissage par l’expérience et l’action                   169

L capital intllctul t ls oganisations appnants    171 Le capital intellectuel                                       171 L’organisation apprenante                                   172

Résumé du chapitre                                         177 Mots clés                                                    178 Questions                                                   178 41 Étude de cas : Hay Dairies ltée                           179 42 Exercice en groupe : Qui suis-je ?                        180 43 Exercice en groupe : Inventaire des styles d’apprentissage                                         181 44 Exercice d’autoévaluation : Évaluer votre sentiment d’efficacité personnelle générale            184 45 Exercice d’autoévaluation interactif : Identification de votre lieu de contrôle                 185 46 Exercice d’autoévaluation : Estimez votre empathie émotionnelle                                 185 chapitre

5

31 Étude de cas : À la recherche de Marianna              130

Les émotions, le stress et la santé mentale au travail                                     186

32 Étude de cas : Le travail de bureau peut-il être amusant ?                                               132

Ls émotions au tavail                                      188

33 Exercice en groupe : Exercez votre jugement moral       133 34 Exercice en groupe : Vérifiez vos connaissances des dimensions de la personnalité                      134 35 Exercice d’autoévaluation : Déterminez votre degré d’adaptation aux situations                      136 36 Exercice d’autoévaluation : L’identification de vos valeurs dominantes                              137 37 Exercice d’autoévaluation : L’engagement organisationnel                                         138

chapitre

4

La perception et l’apprentissage dans les organisations                               140 L concpt d soi                                            142 Les attributs du concept de soi                              142 Les différents aspects du concept de soi                     143 Le concept de soi et la psychologie positive                  146

L pocssus pcptul                                    149 La perception sélective                                     149 La catégorisation perceptuelle                              151 Les modèles mentaux                                       151

Ls soucs d distosion t ds us pcptulls     151 Les stéréotypes en organisation                             151 Le processus d’attribution                                   154 La perception et l’évaluation des personnes                 158

Les émotions et l’humeur : définitions                       189 Les types d’émotions                                       189 Les émotions, le comportement au travail et la performance                                       190 Les émotions, la personnalité et le sexe des individus        192

Canalis ls émotions au tavail                           192 La dissonance émotionnelle                                192 Le travail émotionnel                                       193 L’intelligence émotionnelle                                  195

L stss t la santé mntal au tavail                     198 Le stress et le syndrome d’adaptation général : définitions    199 Les variables associées au stress                             200 Les sources de stress                                        200 Les relations interpersonnelles                              202 Les sources de stress liées aux rôles et aux fonctions         205 Le manque de contrôle sur le travail comme facteur de stress                                                206 Le stress lié aux conditions de travail                        206 Les « stresseurs » non liés au travail                          207

Ls difféncs individulls t ls éactions au stss     208 Ls conséquncs physiologiqus t psychologiqus du stss                                                  208 Commnt gé l stss pofssionnl                     209 Supprimer les sources de stress                             210 Se soustraire aux facteurs de stress                          210 Changer sa perception de la situation stressante             210 Maîtriser les effets du stress                                 211 Recevoir un soutien social                                   211

TABLE DES MATIÈRES

Résumé du chapitre                                         212 Mots clés                                                    212 Questions                                                   213 51 Étude de cas : Stevens Computing Systems             213 52 Étude de cas : Une journée typique dans la vie de Joe Hansen, directeur général                       214 53 Exercice en groupe : Le classement de divers emplois en fonction de la somme de travail émotionnel requise                                     216 54 Exercice d’autoévaluation : Quelle est votre intelligence émotionnelle ?                             217 55 Exercice d’autoévaluation interactif : L’échelle de mesure du stress ressenti                            218 56 Exercice d’autoévaluation : Comment affrontez-vous les situations stressantes ?               219 chapitre

6

La motivation au travail : les fondements      220 La définition et les caractéristiques de la motivation au travail                                                 222 La définition de la motivation au travail                     222 Les caractéristiques de la motivation                        223

L’historique des courants de recherche sur la motivation                                         224 Les théories de la motivation                               227 Les théories de la motivation par la satisfaction des besoins                                             227 La motivation comme un processus rationnel                237 La motivation par la détermination d’objectifs stimulants et la rétroaction                              240 La motivation par la justice dans les organisations           245 La motivation par le renforcement des comportements et les récompenses                                      250 La motivation par libre choix et plaisir d’agir (motivation intrinsèque)                                 251

xix

La reconnaissance et les stimulants intangibles de la motivation                                          270 Les stimulants financiers de la motivation                 272 La signification de l’argent et des stimulants financiers au travail                                      272 Les modalités des systèmes de rétributions financières       273

Comment améliorer l’efficacité des systèmes de récompenses                                          278 Établir les objectifs du système de récompenses            278 Établir un lien évident entre les rétributions et la performance                                       279 S’assurer de la pertinence des récompenses                 279 S’assurer que les récompenses sont celles que valorisent les employés                              279 Utiliser des rétributions d’équipe pour des projets interdépendants                                        279 Évaluer les conséquences inattendues (et indésirables) des systèmes de rétribution                              280 Tenir compte des cultures nationales pour déterminer les types de rétribution                                  280

L’organisation du travail et la motivation                   282 La conception des postes                                   282 La conception des postes et la motivation                   284 D’autres méthodes de conception de postes motivants                                     287 L’organisation du travail et la technologie                    289

Les pratiques de responsabilisation du personnel         294 L’autonomisation des employés                             294 L’autogestion et la motivation                               296

L’aménagement du temps de travail                        298 Le travail à distance                                        298 Les horaires variables                                       300 La réduction du temps de travail (RTT) et le partage des tâches                                              301

Les théories de la motivation et les pratiques : quels liens ?                                              302

Questions                                                   258

La théorie du renforcement                                 302 La théorie des deux facteurs de Herzberg et la théorie des besoins                                             302 La théorie de l’évaluation cognitive                          302 La théorie des attentes et des objectifs                      302 La théorie de l’échange                                     302

61 Étude de cas : Vêtements ltée                           258

Résumé du chapitre                                         303

62 Étude de cas : Les défis d’une nouvelle superviseure     259

Mots clés                                                    304

63 Exercice en groupe : Ce que recherchent les employés dans les entreprises                       260

Questions                                                   304

Résumé du chapitre                                         256 Mots clés                                                    258

64 Exercice d’autoévaluation : L’évaluation de votre sensibilité à l’équité                                     261 65 Exercice d’autoévaluation : Les postulats sur la nature humaine et la motivation                  262 66 Exercice d’autoévaluation : L’identification des besoins                                             265 chapitre

7

La motivation par les rétributions et l’organisation du travail                          268 Un aperçu général des pratiques de motivation           270

71 Étude de cas : Le Regency Grand Hotel                  305 72 Étude de cas : Et le prix pour les meilleures activités de marketing va à…                                    307 73 Exercice en groupe : Comment enrichir un poste       307 74 Exercice d’autoévaluation : Quelle est votre attitude par rapport à l’argent ?                         309 75 Exercice d’autoévaluation : Pratiquez-vous correctement l’autogestion ?                            310 76 Exercice d’autoévaluation : Êtes-vous un étudiant responsable et autonome (autonomisation) ?           311 77 Exercice d’autoévaluation : Êtes-vous fait pour le télétravail ?                                           312

TABLE DES MATIÈRES

xx

PARTIE 3

Résumé du chapitre                                         380 Mots clés                                                    381

Les groupes dans les organisations

Questions                                                   381 91 Étude de cas : La participation du personnel            382

chapitre

8

La dynamique des groupes                        314 Les groupes et les équipes : des définitions                 316 Les différents types d’équipes de travail                    317 Les groupes ou équipes formelles                           317 Les groupes informels                                      317

Un modèle explicatif des équipes efficaces                 320 L’environnement de l’équipe et de l’organisation             320 La conception d’une équipe                                321 La dynamique d’une équipe                                324

92 Exercice en groupe : Un exercice de survie en hiver                                                 383 93 Exercice en groupe : L’orange                           385 94 Exercice en groupe : Les aides à la créativité            385 95 Exercice d’autoévaluation : La mesure de votre personnalité créative                                   386 96 Exercice d’autoévaluation interactif : Votre force créative                                     387 97 Exercice d’autoévaluation interactif : L’inventaire des styles de prise de décision              387

Les défis que pose le travail d’équipe                       335 Les pertes d’efficacité dues au processus                    335 La paresse sociale ou collective                             335 Les groupes et la performance individuelle : la facilitation sociale                                                  336

Deux formes d’équipes contemporaines                    337 Les équipes de travail autonomes                           337 Les équipes virtuelles                                       340

Résumé du chapitre                                         343

chapitre

10

La communication dans les organisations                               388 La communication : une responsabilité majeure des dirigeants                                            390 Les grands courants théoriques en communication        391

Questions                                                   344

Le courant fonctionnaliste                                  391 L’approche systémique et interprétative                     392 Les facteurs d’efficacité de la communication                394

81 Étude de cas : L’équipe comptable du secteur de l’expédition                                          345

La communication interpersonnelle : les principaux dispositifs d’information                                 394

82 Étude de cas : La construction d’équipe et la philanthropie chez Molson Coors                     346

La communication verbale                                  394 Les communications électroniques                          394 La communication non verbale                             397

Mots clés                                                    344

83 Exercice en groupe : Un dispositif de protection        347 84 Exercice d’autoévaluation : L’échelle des préférences concernant les rôles dans l’équipe                      348 85 Exercice d’autoévaluation : Les qualités d’un membre à l’esprit d’équipe                        350 86 Exercice d’autoévaluation : Faites-vous confiance aux autres ?                                   351

Choisir les meilleurs canaux de communication           398 L’acceptation sociale du canal de communication            398 La richesse du canal de communication                     399

Les obstacles à la communication et quelques moyens pour les surmonter                              400

La prise de décision et la créativité              352

La perception sélective                                     400 Le filtrage                                                  400 Le langage                                                 400 La surcharge d’information                                  401 Améliorer la communication interpersonnelle               401

Le modèle « rationnel » de prise de décision                354

Les différences individuelles et de groupes dans la communication                                  402

chapitre

9

Le processus de prise de décision rationnelle                355 Les limites du modèle rationnel de prise de décision         356 Les autres facteurs influençant le processus décisionnel      364

La prise de décision en groupe                              367 La participation du personnel                               367 Les entraves à la prise de décision en équipe                 369 Des activités pour des décisions créatives et de qualité       372

La créativité                                                 375 Le processus de création                                    375 Les caractéristiques des personnes créatives                 376 Les conditions favorisant la créativité                        378 Les activités qui stimulent la créativité                      379

Les styles personnels de communication                    402 La communication interculturelle                           402 La communication entre les hommes et les femmes          404

Les moyens de communication organisationnelle          404 La structure, un moyen de communication non verbale                                             405 L’aménagement des espaces de travail                      405 La gestion baladeuse                                       405 Le storytelling                                               406 Les réunions                                                406 Les entretiens                                              406 La boîte à idées                                             407

TABLE DES MATIÈRES

Les syndicats et le comité d’entreprise                       407 La communication informelle et les rumeurs                407

Établi un plan de communication                         408 Le plan de communication interne                          408 Établir un plan de communication de crise                  410

xxi

chapitre

12

Le conflit, la collaboration et la négociation au travail                                                  448 Les difféentes conceptions du conflit                      450

Résumé du chapitre                                         413

Des définitions : le conflit, la compétition et la collaboration                                       451

Mots clés                                                    414

Les difféents types de conflits                             454

Questions                                                   414

Le conflit interpersonnel                                    454 Le conflit intragroupe                                      455 Les conflits intergroupes                                    456 Le conflit intraorganisationnel                               456 Le conflit interorganisationnel                               456

101 Étude de cas : Combler le fossé entre deux mondes : le dilemme des organisations                414 102 Exercice en groupe : Analyser le contenu et l’efficacité d’un blogue                              416 103 Exercice d’autoévaluation : Le répertoire des aptitudes requises pour l’écoute active            416 chapitre

11

Le pouvoir, l’influence et la politique dans les organisations                               418

La dynamique du conflit                                    456 Les causes du conflit                                        456 Les perceptions et les émotions dans les conflits             457 Le conflit manifeste                                         458 L’issue du conflit                                            459

Les souces de conflits d’ode stuctuel                   460

Les sources de pouvoir dans les organisations               423 Les situations conférant du pouvoir                         428

Des buts incompatibles, des valeurs, des méthodes et des cultures différentes                               460 L’interdépendance des tâches                               461 Des ressources rares ou limitées                             462 Des règles et des rôles ambigus                             462 Les problèmes de communication                           462 Les différences de niveaux de pouvoir                       462 Les variations dans le système d’évaluation et de récompenses                                      463 Les facteurs humains comme sources de conflits            464 Choisir le meilleur style de gestion des conflits              466

L’analyse statégique : le pouvoi comme fondement de l’action oganisée                                    431

Les solutions stuctuelles et humaines aux conflits                                               468

Les définitions du pouvoi, de l’autoité et de l’influence                                         420 L’intedépendance des détenteus d’influence dans l’oganisation                                      422 La notion de dépendance dans une relation de pouvoir      422 Les détenteurs d’influence dans l’organisation               423

La dynamique du pouvoi dans les oganisations          423

Les tactiques d’influence                                   434 Les conditions d’application des tactiques d’influence        438

Établir des objectifs fédérateurs et clairs                     468 Réduire les facteurs de différenciation                       468 Améliorer la communication et la compréhension mutuelles                                               469 Réduire l’interdépendance des tâches                       469 Augmenter les ressources                                   469 Clarifier les règles, les procédures et les rôles                470 Rétablir l’équilibre du pouvoir et du système de récompenses                                         470

La politique en entepise                                   439

résoude les conflits pa la négociation                    470

Le pouvoir                                                 431 La zone d’incertitude                                       431 Le système d’action concret                                 432

Le pouvoi subi : l’obéissance au pouvoi légitime         432 L’expérience de Milgram sur l’obéissance                    432

Le pouvoi en action : la volonté d’influence autui       433

Les effets de la politique en entreprise                      439 Les conditions favorisant la politique en entreprise          440 Les jeux politiques                                         441

L’éthique et la politique                                     444 Résumé du chapitre                                         444 Mots clés                                                    445 Questions                                                   445 111 Étude de cas : Citizen Murdoch                        446 112 Exercice d’autoévaluation : L’échelle d’influence ascendante                                            446 113 Exercice d’autoévaluation interactif : L’échelle de perception d’intensité politique                    447 114 Exercice d’autoévaluation interactif : L’échelle de mesure de personnalité à tendance machiavélique     447

La négociation distributive et la négociation intégrative (ou raisonnée)                               471 Les facteurs conjoncturels qui influencent les négociations                                         474 Les tâches et les comportements du négociateur            475

La ésolution de conflits pa l’entemise d’une tiece patie                                       477 Le recours à la hiérarchie et aux pairs                        477 L’ombudsman                                              477 La médiation et la conciliation                               478 L’arbitrage                                                  478

Les autes méthodes de ésolution des conflits            479 La technique d’analyse des rôles                            479 Le développement (ou la consolidation) des groupes (team building)                                          480 La technique de confrontation                              480

TABLE DES MATIÈRES

xxii

Mots clés                                                    481

L’éventail de commandement                               526 La centralisation et la décentralisation                       528 La formalisation                                            529

Questions                                                   481

La départeentalisation                                    531

121 Étude de cas : Les industries Tamarack                 482

La structure simple                                         531 La structure fonctionnelle                                  531 La structure divisionnalisée                                 532 La structure matricielle                                      534 La structure basée sur l’équipe (latérale)                     535 La structure en réseau et la structure virtuelle                536

Résumé du chapitre                                         481

122 Exercice en groupe : Les différentes approches en gestion des conflits                                 483 123 Exercice d’autoévaluation : Le test DUTCH sur le traitement des conflits                                 484 chapitre

13

Le leadership                                            486 Les différentes conceptions du leadership                 488 Le leadership centré sur les compétences et les traits de personnalité                                         489 Les théories du leadership fondé sur les comportements    492 D’autres théories centrées sur la personne du leader         494 Les théories du leadership contingent                       496 La perspective du leadership transformateur                503 Le leader, produit de relations et de perceptions             506

Les grandes questions du leadership                       508 La question de l’efficacité ou de l’efficience                  508 La question du leadership pathologique                    509 La question culturelle                                      510 La question du leadership masculin et féminin              511 La question de l’entrepreneur : leader ou gestionnaire ?      513 La question de l’autorité, du pouvoir et du leadership        513 La sélection et la formation des leaders                      513 La question de l’éthique et de la confiance                   514

Les configurations de mintzberg                            539 La bureaucratie mécaniste                                  540 La bureaucratie professionnelle                             540 L’adhocratie ou l’organisation innovatrice                    540

Les structures écanistes et les structures organiques                                              541 Les facteurs qui influencent la fore des structures                                           542 La taille de l’organisation                                    542 La technologie                                             543 L’environnement externe                                    543 La stratégie d’entreprise                                     545

Résumé du chapitre                                         546 Mots clés                                                    546 Questions                                                   547 141 Étude de cas : La structure variable de Nokia          547 142 Exercice d’autoévaluation : Quelle est votre structure organisationnelle préférée ?                 548

Résumé du chapitre                                         514

chapitre

Mots clés                                                    515

La culture organisationnelle                       550

Questions                                                   516 131 Étude de cas : Le dilemme de la sergente-chef         516 132 Exercice en groupe : L’analyse de diagnostic de leadership                                          517 133 Exercice d’autoévaluation : Quel genre de leader êtes-vous ?                                  518

PARTIE 4

La structure et la culture des organisations en changement chapitre

14

La structure et la conception des organisations                                      520 L’organigrae : une photo instantanée de la structure                                           523 La division du travail et la coordination                    523 La division du travail                                        524 La coordination des activités                                524

Les éléents de la structure d’une organisation           526

15

Les caractéristiques de la culture organisationnelle        552 La culture : une vue d’ensemble                             552 Les valeurs proclamées et les valeurs en usage               552 Les différentes catégories de cultures organisationnelles                                       553 Les sous-cultures dans les organisations                     555 Les fonctions de la culture                                  556

Déchiffrer la culture organisationnelle grâce aux artefacts                                             557 Les histoires et les légendes                                 557 Les rituels et les cérémonies                                 558 Le langage                                                 558 Les structures physiques et les symboles                    559 Le climat organisationnel                                   559

La culture et la perforance des organisations            560 La culture organisationnelle et l’environnement              560 L’organisation n’est pas un objet de culte                    561 Une culture souple                                         561 La culture organisationnelle et l’éthique                     562

Fusionner des cultures organisationnelles                 563 L’audit biculturel                                            564 Les stratégies de fusion                                     565

Les stratégies pour changer ou consolider la culture d’entreprise                                              567

TABLE DES MATIÈRES

Les actions des fondateurs et des dirigeants                 567 La distribution de récompenses compatibles avec la culture                                           568 Le maintien d’une main-d’œuvre stable                     568 La gestion du réseau culturel                                569 La sélection des employés                                  569 La socialisation organisationnelle                           570

Les cultures nationales et la gestion interculturelle        572 Le modèle de Hofstede                                     572 La lecture des cultures de Edward Hall et Mildred Hall        575 La conception de Fons Trompenaars                         577

Résumé du chapitre                                         580 Mots clés                                                    580 Questions                                                   581 151 Étude de cas : La transformation de Gardenia          581 152 Exercice en groupe : Des métaphores relatives à la culture organisationnelle                 583 153 Exercice en groupe : Comparer les valeurs culturelles                                             584 154 Exercice en groupe : Analyse des cultures d’entreprises proclamées                              585 155 Exercice d’autoévaluation : L’échelle de préférences relative à la culture d’entreprise                       586 156 Exercice d’autoévaluation interactif : L’échelle de l’individualisme et du collectivisme                587 chapitre

16

xxiii

Les causes de la résistance au changement                  594 Les manières de surmonter la résistance au changement     597

Les stratégies planifiées de changement                   600 Créer un sentiment d’urgence                              600 Mettre la clientèle au centre des préoccupations            601 Établir une vision stratégique                               601 Multiplier les agents de changement                        601 Diffuser le changement                                     601

Les méthodes et les techniques du changement planifié                                                   602 Les premières approches                                    603 Le développement organisationnel (DO)                    605

Les méthodes récentes en matière de changement organisationnel                                          607 La méthode de l’analyse positive                            607 Les structures d’apprentissage parallèles (à la hiérarchie officielle)                                                608

Les problèmes interculturels et éthiques liés aux changements organisationnels                     608 Les aspects éthiques des changements organisationnels                                        609

Résumé du chapitre                                         610 Mots clés                                                    610 Exercices                                                    610 161 Étude de cas : TransAct Insurance Corporation         611 162 Exercice en groupe : Des situations de changements stratégiques                         613

Le changement et la transformation des organisations                                      588

163 Exercice d’autoévaluation : L’échelle de tolérance au changement et à l’ambiguïté                       614

Un bref rappel : un environnement porteur de changement                                          591

Cas supplémentaires                                 616

Les différentes réponses managériales au changement                                          591 L’introduction du changement graduel et radical            591 La décision de ne pas changer ou le paradoxe d’Icare        592

La résistance au changement                               593 Les symptômes de la résistance au changement             593

Glossaire

                                                636

Notes et références                                   645 Sources iconographiques                           711 Index

                                                     712

chapitre

1

Inoducion u comomn ognisionnl

Objcfs d’apprentissage Objectifs d’nssg À la fin de ce chapitre, vous devriez pouvoir : OA1

donner la définition du comportement organisationnel (CO) et commenter son contenu ;

OA2

distinguer le CO de champs connexes ;

OA3

décrire l’expérience de Mayo, son importance et son enseignement ;

OA4

dégager les points communs entre les approches de Taylor, Fayol et Weber ;

OA5

distinguer les rôles des dirigeants selon Mintzberg ;

OA6

présenter l’organisation comme un système ouvert ;

OA7

expliquer en quoi consiste la théorie de la contingence ;

OA8

décrire à quelles conceptions de l’organisation renvoient les différentes métaphores de Morgan ;

OA9

décrire les étapes de la méthode expérimentale ;

OA10 évaluer les avantages et les limites des différentes stratégies de recherche ; OA11 énumérer et expliquer les différentes dimensions de l’éthique en recherche dans le domaine du CO.

partie 1 Inoducion CapItre 1 Inoducion u comomn ognisionnl CapItre 2 Ls comomns humins  ls ognisions dns un nvionnmn comlx

partie ?

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Les comportements humains : une source constante de curiosité ci commence le parcours du lecteur dans les méandres des comportements humains dans les organisations modernes. Pour vous introduire sans ambages à cette discipline, le comportement organisationnel (CO), nous vous proposons quelques exemples de conduites humaines. Les unes sont banales, d’autres sont intrigantes ; quelques-unes sont même fascinantes. Mais pour le spécialiste en CO, elles sont toutes intéressantes. Essayez de trouver quelques explications aux événements décrits ci-après.

i

1. Si vous lisez ce livre, c’est que la fin du monde prévue pour le 21 décembre 2012 n’a visiblement pas eu lieu. (…) Dès aujourd’hui, l’atterrissage pourrait être douloureux pour tous ceux qui ont cru que leur dernière heure était venue. (...) Selon Serge Larivée, professeur en psychoéducation de l’Université de Montréal, ils pourraient bien se retrouver en situation de « dissonance cognitive ». Le 21 décembre 2012 n’était rien d’autre qu’une date C’est ce qui se produit quand le cerveau marquant le solstice d’hiver et la fin du « compte long » du calendrier maya. entre en contradiction profonde avec lui-même. « Il n’y aura pas de fin du monde. Et ce qui est intéressant, c’est de voir comment vont réagir les gens qui y ont cru, affirme le professeur. Le cerveau a besoin de cohérence pour fonctionner. » Il prévoit que ces individus trouveront mille et une raisons pour expliquer que rien ne s’est produit. « On a prié très fort et Dieu nous a sauvés » ou encore « ce n’était pas la fin du monde matériel et on est maintenant dans une nouvelle ère plus spirituelle » risquent de se retrouver parmi les excuses les plus populaires, selon lui. « Quand le cerveau est pris en flagrante contradiction, il doit retomber sur ses pattes. » • Pourquoi ceux qui ont cru à la fin du monde vont-ils tenter d’expliquer par tous les moyens qu’elle ne s’est pas produite plutôt qu’admettre qu’ils se sont trompés ? 2. Au milieu des années 1980, les Québécois entendirent parler du Temple solaire de la pire façon qui soit. C’était une secte fondée par Luc Jouret et Joseph Di Mambro. Plusieurs Québécois en devinrent membres. Un des « fondements » de cette secte était que la rédemption des péchés ne pouvait venir que par l’immolation des personnes par le feu. En octobre 1994, 53 membres de la secte moururent par suicide collectif et un an plus tard, 16 autres membres, incluant des enfants, subirent le même sort en France. • Qu’est-ce qui peut amener des gens à se conformer à de telles directives, y compris celles qui exigent de mettre fin à leurs jours ? 3. En novembre 2012, le gouvernement québécois de Mme Marois accorde à l’ancien chef de son parti, André Boisclair, le poste de délégué général à New York en même temps, geste exceptionnel, qu’il le nommait sous-ministre adjoint au ministère des Relations internationales. Cette nomination lui garantissait ainsi un emploi à vie dans la fonction publique à son retour au pays, avec un généreux régime de pension. Ce traitement particulier et inusité provoqua une série de réactions négatives dans l’opinion publique, qui vit là un acte de favoritisme caractérisé. Sondées par un quotidien, 78 % des personnes de l’échantillon consulté exprimèrent leur désaccord quant à ce précédent. • Pourquoi la majorité des Québécois a-t-elle désapprouvé l’octroi de tant d’avantages à M. Boisclair ?

4

Partie 1

Introduction

Nous avons posé plusieurs questions sur les comportements humains avec ces exemples réels, qu’ils soient vécus en organisation ou dans la société. Ces comportements nous amènent à nous interroger sur les attitudes (par la dissonance cognitive dans l’exemple de ceux qui croyaient à la fin du monde), le pouvoir, l’influence, l’obéissance (dans le cas du Temple solaire) ou l’équité (dans l’exemple de la nomination politique). Ces thèmes et bien d’autres constituent la matière de cet ouvrage, qui tentera d’apporter une explication fondée sur la recherche scientifique à ces comportements humains, dont beaucoup nous sont familiers et d’autres, plus étranges. Pour répondre à ces questions et à celles qui touchent les conduites humaines en organisation, on dispose maintenant d’un ensemble de connaissances bien structuré : la science du comportement organisationnel (CO). 1. Source : Philippe Teisceira Lessard, La Presse, 21 décembre 2012. 3. Source : La Presse, 6 décembre 2012.

OA1 comportement organisa­ tionnel Branche des sciences humaines qui vise à décrire, à expliquer et à prédire les comportements humains dans les organisations.

e comportement organisationnel (CO) est une branche des sciences humaines qui vise à décrire, à expliquer et à prédire les comportements humains dans les organisations. En règle générale, comme on le verra un peu plus loin, on estime que le comportement organisationnel est apparu comme un domaine distinct de recherche et d’enseignement à la fin des années 1950. Néanmoins, avant cette époque, la psychologie industrielle (et plus tard, organisationnelle) lui avait déjà donné ses premières assises. L’étude du comportement humain n’est évidemment pas nouvelle. Un grand nombre d’écrivains, de romanciers, d’artistes et de philosophes ont écrit sur la nature humaine. Platon, dans sa fameuse métaphore de la caverne, nous mettait déjà en garde contre les pièges des apparences et de la perception. Les écrits de l’Italien Nicolas Machiavel, au xvie siècle, ont jeté les bases du travail contemporain sur la dynamique du pouvoir et de la politique en entreprise. La Bruyère, au xviie siècle, dans ses Caractères, faisait déjà une fine description de plusieurs types de personnalité. En outre, des économistes se sont exprimés sur l’organisation du travail. En 1776, Adam Smith préconisait une nouvelle forme de structure organisationnelle fondée sur la division du travail. David Ricardo, en 1817, prônait la spécialisation des tâches. Ces deux économistes ont certainement influencé le courant rationnel de la théorie des organisations. Plus près de nous, le philosophe JeanPaul Sartre, par exemple, a traité lui aussi de la perception et des émotions. Toutefois, les sujets mentionnés ici et bien d’autres sont devenus des thèmes du CO quand ils furent l’objet d’études rigoureuses et scientifiques en même temps que les organisations. Mais, dira-t-on, l’organisation non plus n’est pas une notion nouvelle. Par exemple, l’Église romaine ou l’armée sont de vieilles institutions qui se sont montrées parfois terriblement efficaces dans l’atteinte de leurs objectifs. De plus, les guildes ou les manufactures ne datent pas d’hier non plus. Mais, alors qu’autrefois, à côté de ces organisations peu nombreuses coexistaient d’autres formes d`’échanges sociaux et d’initiatives plutôt individuelles ou familiales (l’artisanat, le commerce, etc.), aujourd’hui, nous sommes entourés d’organisations, de notre naissance à notre mort (hôpitaux, écoles, entreprises, administrations, etc.), et il est rare qu’un individu seul puisse subvenir à tous ses besoins1. L’organisation, en tant que construit social relativement jeune et omniprésent, demande qu’on se penche sur son fonctionnement. Le CO, comme d’autres sciences, procède ainsi quand il s’agit de comprendre les comportements humains. Ce chapitre se divise en quatre grandes parties. La première expose ce qui fait la spécificité du comportement organisationnel. La deuxième partie, la plus longue, décrit les apports des principales disciplines constitutives du CO, tandis que la troisième explique la démarche scientifique qui le caractérise. On y abordera les différents types de théories, la démarche expérimentale, les stratégies de recherche et l’éthique qui doit accompagner ce genre de travaux. Enfin, la quatrième partie, plus courte, est constituée d’une conclusion qui mettra en évidence, de façon synthétique, les attributs du comportement organisationnel.

L

ChaPitre 1

Introduction au comportement organisationnel

5

La spéCIfICIté du Comportement organIsatIonneL OA2

Dans cette partie, nous préciserons les termes de la définition du CO donnée précédemment et décrirons en quoi le CO se distingue des autres champs d’études avec lesquels il pourrait être confondu. Y sont également présentés les thèmes de cet ouvrage et les diverses disciplines les ayant suscités.

La nature du cOmpOrtement OrganisatiOnneL

sciences sociales Ensemble des sciences (la sociologie, l’économie, etc.) qui étudient principalement les activités et les rapports des groupes humains.

psychologie industrielle et organisationnelle Branche de la psychologie et domaine de recherche et d’intervention consacré à l’étude du travail et des comportements humains dans les organisations. théorie de l’organisation Ensemble des théories dont l’unité d’analyse est principalement l’organisation comme fait social.

Revenons maintenant à la définition du CO pour en expliquer davantage le sens et la portée. Précisons tout d’abord la signification du mot « comportement », hérité du terme anglais behavior. En psychologie, ce terme signifie presque exclusivement « conduite observable » (en référence à l’école béhavioriste). En français, il a aussi bien ce sens que celui d’une attitude (on dit parfois, dans le langage courant, qu’une personne a un comportement négatif). Cependant, le comportement organisationnel, tel qu’il est enseigné aujourd’hui et comme on le verra dans les thèmes traités dans cet ouvrage, englobe non seulement les actions et les réactions des individus dans leur milieu de travail, mais aussi leurs pensées et leurs sentiments. Autrement dit, le CO traite des aspects comportementaux, cognitifs, affectifs et conatifs (relatifs à la motivation et à l’action) des individus et des groupes dans les organisations. La définition du CO donnée plus haut circonscrit déjà les objets d’étude de cette discipline : les personnes, les groupes et l’organisation, celle-ci étant considérée comme un lieu de travail au sens large2. Les termes « comportements humains » indiquent aussi d’emblée que l’orientation des recherches et les thèmes de cette discipline relèvent en premier lieu des sciences humaines, à savoir la psychologie (par exemple, lorsqu’il est question de la perception ou de la motivation) et des sciences sociales (par exemple, avec l’étude de la culture). Toutefois, les conduites humaines ne peuvent être expliquées par les sciences du comportement seulement. Comme le contexte est « organisationnel », le comportement humain peut aussi trouver des explications et des analyses intéressantes à partir d’éléments et de variables qui relèvent des institutions mêmes (par exemple, leur structure ou leur technologie). Le comportement organisationnel est donc au confluent de trois champs d’études ou disciplines3 : la psychologie (plus précisément la psychologie industrielle et organisationnelle), les sciences sociales (on se réfère ici, sans distinction exagérée, aux thèmes relevant à la fois de la psychologie sociale et de la sociologie) et la théorie de l’organisation (voir la figure 1.1 à la page suivante). Plusieurs thèmes de ces trois champs d’études constituent, à des degrés variables, le contenu de la matière du CO. Leur influence est directe pour les deux premières disciplines, elle l’est moins souvent en ce qui concerne la théorie des organisations, bien qu’elle soit omniprésente implicitement de façon importante dans les thèmes traités. Notons qu’ici, par souci de simplicité (et les puristes voudront bien nous pardonner), nous inclurons dans la rubrique des théories (choisies) de l’organisation, celles que revendiquent également les théories du management (par exemple, la gestion classique). Ces points seront développés plus loin. Enfin, à un moindre degré, d’autres disciplines influencent le contenu du CO : l’anthropologie et l’ethnographie pour la culture, le droit pour la justice, le règlement des litiges et l’éthique en organisation, les sciences économiques pour la division du travail et l’organisation comme lieu de transactions (par exemple, le contrat psychologique). Le reste du chapitre s’étend assez longuement sur l’apport des trois disciplines principales au comportement organisationnel. C’est notamment le cas dans un historique substantiel de la psychologie industrielle et organisationnelle qui partage avec le CO la grande majorité des thèmes de cet ouvrage. Bien que des parties respectives de ces trois disciplines constituent la matière même du CO, il n’en demeure pas moins que, d’une part, le CO est plus que la somme de ses parties et que, d’autre part, ces trois disciplines constituent un champ d’études à part entière. Nous apportons donc, au tableau 1.1, à la page 7, des précisions quant aux différences (parfois ténues) entre le CO considéré dans son ensemble et ses trois disciplines constitutives. Nous y ajoutons les différences entre le CO et la gestion des ressources humaines, qui se partagent certains thèmes.

6

Partie 1

Introduction

Figure 1.1

dI sCIpLInes ConstItutIves du Champ du Comportement organIsatIonneL

Psychologie industrielle et organisationnelle

Sciences sociales

Théorie de l’organisation

La situatiOn actueLLe du cOmpOrtement OrganisatiOnneL Le comportement organisationnel n’a pas toujours fait partie des programmes universitaires de gestion. En fait, c’est une matière relativement récente, étudiée depuis les années 1960 aux États-Unis et depuis une vingtaine d’années seulement en Europe. C’est à Fritz Roethlisberger, qui fut professeur à Harvard, qu’on doit le terme « comportement organisationnel ». Roethlisberger était convaincu qu’une approche plus théorique et plus large du comportement manquait dans les écoles de gestion. En 1948, à Harvard, il réussit à introduire un premier cours à dimension humaine intitulé « relations humaines ». Voulant désamorcer les réactions négatives au mouvement des relations humaines, perçu comme non scientifique, il remplaça les termes « relations humaines » par « comportement organisationnel ». En 1957, cette matière fut incluse et reconnue officiellement dans le nouveau programme de doctorat de l’école de gestion de Harvard4. Les centres d’intérêt du CO sont vastes mais, à cause de cette ampleur, le CO court le risque de céder à des sujets à la mode. Sa liberté lui vient en partie du fait que son champ d’études ne correspond pas à un ordre spécifique réglementé (contrairement à la psychologie industrielle et organisationnelle). De plus, il n’y a pas de service de « comportement organisationnel » dans les entreprises comme il en existe en marketing, en finances ou en ressources humaines (il n’y en a pas non plus pour les psychologues I/O). C’est parmi les diplômés en psychologie I/O dans les facultés de psychologie, ou ceux des facultés de gestion (où le CO est une option offerte au doctorat) qu’on trouve les spécialistes en CO. Leur pratique les amène à œuvrer naturellement dans le service de ressources humaines des organisations ou dans la consultation, notamment en formation, en recrutement, en sélection et en évaluation du personnel, en gestion du changement ou dans des activités qui relèvent de leur champ d’études. Pour comprendre en profondeur le CO, il convient maintenant de décrire davantage la contribution majeure des trois disciplines annoncées : la psychologie industrielle et organisationnelle, les sciences sociales et la théorie des organisations.

ChaPitre 1

Tableau 1.1 CO et psychologie industrielle et organisationnelle (psy I/O)

Introduction au comportement organisationnel

7

dIfférenCes ConCeptueLLes entre Le Comportement organIsatIonneL et Les domaInes auxqueLs IL est assoCIé Ces deux disciplines étudient les comportements humains dans les organisations, mais les différences sont subtiles et de plusieurs ordres. · Par son volet « industriel », la psy I/O, bien plus que le CO, a une approche plutôt « micro » des comportements, alors que le CO traite et s’inspire aussi de plusieurs théories de l’organisation (approche « macro »). · La psy I/O, en raison de son histoire (bien plus que le CO), met l’accent sur la psychologie différentielle (surtout la sélection et l’évaluation du personnel), les thèmes de la mesure (la validité des instruments, par exemple) et la formation. Ce volet « industriel » ne fait presque pas partie du CO dans la pratique pédagogique, sinon de façon indirecte. Par contre, la partie « organisationnelle » a fourni la majorité de ses thèmes au CO (la motivation, le leadership, etc.) ; elle incorpore de plus en plus de thèmes issus de la théorie des organisations (la structure, par exemple). · Plus que sa consœur, le CO est transversal par rapport aux fonctions de l’entreprise.

CO et sciences sociales

Les sciences sociales (la sociologie, l’économie, etc.) étudient les comportements des groupes humains. À ce titre, elles influencent théoriquement le CO. Toutefois, celui-ci s’en distingue par une vision plus limitée de ces groupes qui sont essentiellement ceux qui participent à la vie des organisations. Ainsi, ce sont surtout les travaux en psychologie sociale, parfois en sociologie et en psychosociologie des organisations, qui susciteront de nombreux thèmes en CO (les groupes de travail, les rôles, la culture, les attitudes, la prise de décision, la communication, le changement, etc.).

CO et théorie des organisations (TO)

Une des différences importantes entre ces deux champs réside dans le niveau d’abstraction des sujets traités, la TO s’en distinguant par un degré plus élevé que le CO. Comme son nom l’indique, la TO traite des différentes conceptions de l’organisation ; elle fait donc appel à de plus nombreuses disciplines que le CO (l’économie, le politique, le droit, la gestion, etc.). L’étude de la structure des organisations au chapitre 14 est traditionnellement un thème de la TO.

CO et gestion des ressources humaines (GRH)

Le CO est le fondement théorique et conceptuel des programmes concrets et pratiques des ressources humaines. Malgré quelques redondances de thèmes, une distinction entre le CO et la GRH s’impose. Voici quelques exemples des aspects fondamentaux traités en CO, les chapitres où ils sont traités (à gauche de la barre oblique) et leur transposition dans les programmes de GRH : · Personnalité (chapitres 3 et 13) / recrutement, sélection, affectation, etc. ; personnalité des leaders · Apprentissage et perception (chapitre 4) / formation, rémunération par les compétences, programmes de coaching, de mentorat, etc. ; organisation apprenante · Valeurs, attitudes (chapitres 3 et 16) / politiques de non-discrimination en emploi, équité salariale, programmes pour réduire l’absentéisme, codes d’éthique, etc. ; développement organisationnel · Motivation et organisation du travail, satisfaction (chapitres 6 et 7) / politiques de rémunération, programmes de reconnaissance, restructuration des postes, politiques d’aménagement du temps de travail, gestion par objectifs, etc. · Nature et dynamique des groupes et communication (chapitres 8, 9 et 10) / rémunération de groupe, formation d’équipes diversifiées et efficaces ; décision de groupe ; communication de crise · Conflits et pouvoir (chapitres 11 et 12) / négociations contractuelles, établissement de structures de résolution des conflits, politiques pour contrer la violence et le harcèlement psychologique au travail, etc. · Émotions et stress (chapitre 5) / programmes de réduction du stress, programmes d’aide aux employés (PAE) ou de qualité de vie au travail, etc. · Cultures nationales et internationales (chapitre 15) / politiques d’expatriation et de rapatriement des employés, politiques d’accommodements raisonnables, audits culturels, etc.

Les dIsCIpLInes ConstItutIves du Comportement organIsatIonneL Nous décrivons ici le contenu essentiel des contributions des trois disciplines, avec un historique plus élaboré de la psychologie industrielle et organisationnelle, étant donné son apport majeur.

L’histOrique et L’appOrt de La psychOLOgie industrieLLe et OrganisatiOnneLLe Un historique est utile à plusieurs titres. Outre le fait qu’il permet de comprendre la genèse de la discipline, il donne la possibilité au lecteur de se familiariser avec le contexte économique et social à l’origine de la motivation des chercheurs à se pencher

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Introduction

sur un sujet donné. Il permet aussi de faire connaissance avec des auteurs classiques en la matière. La psychologie I/0 a changé plusieurs fois de nom au fil de son histoire. En 1914, on la nommait « psychologie économique » (Business economics ou « psychologie des affaires » en 1923) ; l’appellation « psychologie industrielle » est devenue plus commune après la Première Guerre mondiale. En 1962, la psychologie industrielle prit officiellement le nom de « Division 14 de l’American Psychological Association (APA) » et, en 1973, elle devint aussi « organisationnelle » ; cette division est donc devenue la « Division de la psychologie industrielle et organisationnelle ». Cette appellation est restée quand elle s’est incorporée, en 1982, sous le nom de Society for Industrial and Organizational Psychology Inc., Division 14 de l’APA, suivie par son pendant canadien5 (CSIOP, C pour Canadian). Plusieurs facteurs expliquent le développement de la psychologie industrielle au tournant du xxe siècle : le développement scientifique, l’industrialisation massive de l’économie, la production de masse, la croissance des grandes entreprises, les progrès techniques et la mise en place de mesures statistiques appliquées aux sciences sociales. En ce qui concerne ce dernier point, on peut penser par exemple à sir Francis Galton (1822-1911), à l’origine des concepts statistiques de régression et de corrélation. Il est difficile d’expliquer la présence de certains thèmes en CO (notamment ceux qui portent sur la personne) si on ignore ceux que privilégiait la psychologie en général. Sous l’impulsion de Wilhem Wundt, père de la psychologie scientifique et fondateur de l’Institut de psychologie à l’Université de Leipzig vers 1879, l’étude de phénomènes physiologiques (fatigue, attention et perception) prit beaucoup d’importance à partir de la moitié du xixe siècle, surtout en Europe. De nombreux pionniers américains de la psychologie industrielle affluèrent au laboratoire de Wundt, par exemple Walter Dill Scott et James McKeen Cattell. Hugo Münstenberg, plus connu encore, lui-même allemand, émigra aux États-Unis. Nous y reviendrons plus loin. Le caractère appliqué de la psychologie industrielle est dû au fait que les hommes d’affaires de l’époque faisaient appel à des universitaires pour résoudre des problèmes concrets dans leurs entreprises. Par exemple, le fameux fabricant de chaussures suisse Ivan Bally fit appel à Jules Suter de l’Université de Zurich. Nous découperons l’évolution de la psy I/O en cinq périodes relativement distinctes : de 1900 à 1930, de 1930 au début de la Seconde Guerre mondiale, de celle-ci à 1960, de 1960 à 1980 et après 19806.

La psychologie industrielle de 1900 à 1930 Cette période fut féconde pour la psychologie industrielle, dont les auteurs amorcèrent et balisèrent de nombreux thèmes qui font encore l’objet de recherches (satisfaction, personnalité, attitudes, etc.). De plus, elle affirma à cette époque son caractère scientifique, comme le montrent les travaux effectués dans de nombreuses revues savantes dont plusieurs virent le jour à cette époque-là. Toutefois, il convient de distinguer, dans la période considérée, deux moments importants : avant 1927 et après. En effet, à partir de 1927, avec les travaux de Mayo et Roethlisberger à l’usine de Hawthorne, se forma l’École dite des relations humaines, qui eut un effet profond sur le management des entreprises, comme nous le verrons. La psychologie industrielle avant Hawthorne (1927) Walter Dill Scott (1869-1955), bien que peu connu, est pourtant parmi les premiers psychologues industriels les plus actifs dans ce champ nouveau. Professeur très honoré à l’Université Northwestern et chercheur par la suite au Carnegie Institute of Technology (appelé « Carnegie Tech »), Scott fut un auteur prolifique. Il publia chez Macmillan, en 1911, un livre très influent dans le domaine : Increasing human efficiency in business. A contribution to the psycho­ logy of business. De plus, Scott fut un pionnier dans l’élaboration d’outils de sélection comme les formulaires de demande d’emploi, les entrevues et différents tests qui ont bien servi l’armée américaine dans la sélection des recrues. Un pionnier plus connu dans le domaine est Hugo Münsterberg, d’origine allemande (1863-1916). Émigré aux États-Unis en 1892, il devint professeur à la prestigieuse

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Université Harvard et président de l’APA en 1898. Auteur prolifique, il y donna le premier cours de psychologie appliquée et publia, en 1913, un ouvrage majeur dans la discipline qui nous intéresse : Psychology and Industrial Efficiency7. Walter Van Dyke Bingham (1880-1952) est surtout connu pour avoir dirigé le programme de psychologie appliquée, mentionné plus haut, au Carnegie Tech. Il enseigna à Columbia comme assistant du célèbre psychologue expérimental E.L. Thorndike, avec qui il travailla sur les tests d’intelligence. Il fut l’éditeur du Journal of Personnel Research (qui devint plus tard le Personnel Journal). Au Carnegie Tech, Bingham collabora avec de nombreux chercheurs qui ont exercé une grande influence en psychologie industrielle, par exemple Kornhauser (1896-1990). Celui-ci a apporté une contribution importante dans quatre domaines : le recrutement et la sélection, les attitudes au travail, les relations avec le syndicat et la santé mentale des travailleurs. Il fut l’un des rares psychologues industriels, il faut le dire, à s’intéresser aux relations entre les employeurs et les syndicats. D’autres chercheurs comme Louis Thurstone (1887-1955) ou James Cattell (1860-1944) se sont distingués par leur traitement très analytique et quantitatif du comportement humain. Thurstone est bien connu des psychologues industriels pour ses travaux sur la mesure des opérations mentales, les tests d’intelligence et l’analyse factorielle. Catell, quant à lui, s’intéressa très tôt à la variabilité et la mesure de la performance humaine. Aux États-Unis, il enseigna la psychologie à l’Université de Pennsylvanie et à l’Université de Columbia, d’où il fut congédié en raison de ses positions pacifistes durant la Première Guerre mondiale. Il fonda, avec Mark Baldwin, la Psychological Review en 1894. Moris Simon Viteles (1898-1996), né en Russie et émigré aux États-Unis, a donné ses lettres de noblesse à la psychologie industrielle avec son ouvrage majeur, Industrial Psychology, en 19328. Cette « bible » de plusieurs générations de psychologues industriels a permis de définir le champ de cette discipline. En 1953, il publie un autre ouvrage complétant la partie organisationnelle de la discipline, Motivation and Morale in Industry9. Il fut un pionnier de l’internationalisation de la psychologie industrielle en collaborant avec des psychologues français (Jean-Marie Lahy) ou russes. Outre ses ouvrages, ses contributions essentielles ont été ses méthodes d’analyse des postes. D’autres chercheurs et consultants ont fait des contributions significatives à la discipline qui nous intéresse. Edward Strong (1884-1963) est surtout connu pour sa contribution à la mesure des intérêts professionnels et à la planification de carrière. Il enseigna à l’Université Stanford de 1923 à 1949. Son test mesurant les intérêts professionnels, publié pour la première fois en 1927, est encore utilisé de nos jours sous le nom de Strong­Campbell Interest Inventory. Lillian Moller Gilbreth (1878-1972), consultante avec son époux, fut une adepte de Taylor, mais elle s’en dissocia par sa sensibilité aux besoins des travailleurs d’abord. Sa thèse de doctorat fut publiée en 1914 sous la forme d’un livre qui eut un effet important : The Psychology of Management10. Quant à Mary P. Follett (1868-1933), bien qu’elle fût une psychologue à proprement parler, elle mérite d’être citée ici pour ses écrits sur l’autorité, le conflit, le leadership et les processus de groupe. En dehors des États-Unis, on commençait aussi à appliquer les méthodes de la psychologie scientifique à l’industrie11. En Suisse, Jules Suter (1913) fonda l’Institut de psychologie industrielle, où furent effectués des travaux sur la formation, la sélection, l’orientation de carrière, le leadership et les relations humaines. Les Français contribuèrent assez tôt (1905) au développement de la psychologie appliquée, notamment avec les travaux de Binet et Simon sur les tests d’intelligence. Jean-Marie Lahy (1872-1944) apporta une contribution importante à la psychologie du travail grâce à ses travaux en psychologie différentielle et en ergonomie (l’étude qualitative et quantitative des conditions de travail). Lahy fut le fondateur des services de psychologie dans le système de transport parisien pour les entreprises Renault et Peugeot, et il mit sur pied la revue Le travail humain en 1932. En 1920, l’Institut de psychologie vit le jour à la Sorbonne. En Allemagne, il faut noter les travaux de William Stern (1871-1938), qui travailla avec Ebbinghaus (connu pour ses travaux sur l’apprentissage et la mémoire) à l’Université de

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Berlin. Il fut l’un des fondateurs de la psychologie différentielle et du concept de quotient intellectuel mesuré au moyen de tests psychologiques. Le régime hitlérien mit fin de manière abrupte aux travaux de Stern en 1933. Né à Londres, Charles Samuel Myers (1873-1946) est considéré comme l’un des plus importants psychologues industriels du milieu du xxe siècle. Diplômé de Cambridge, psychologue et psychiatre pour l’armée anglaise en France durant la Première Guerre mondiale, il travailla sur les traumatismes de guerre. De retour dans son pays, il fonda l’Institute of Industrial Psychology, en 1921, où furent menés des travaux et des formations sur l’amélioration des conditions de travail dans les usines, sur la fatigue, la productivité et la construction de tests. Il fut cofondateur du British Journal of Psychology en 1911. Il publia des livres influents comme Industrial Psychology en 1929, où le style simple et clair a permis d’initier beaucoup d’étudiants à cette discipline12. Au Canada anglais, l’origine de la psychologie industrielle est un peu floue, mais on la situe aux alentours de 1928 ; au Québec francophone, la première cohorte fut diplômée en 1958. Beaucoup de psychologues en organisation d’origine canadienne se sont fait connaître davantage aux États-Unis que dans leur propre pays. On peut citer, par exemple, Albert Bandura, né en 1925 au nord de l’Alberta, le Montréalais Victor Vroom ou encore Gary Latham, de l’Université de Toronto. Nous reparlerons de ces célèbres chercheurs au chapitre 4 (sur l’apprentissage) et au chapitre 6 (sur la motivation). Après la Première Guerre mondiale, la prospérité retrouvée permet aux psychologues industriels de travailler dans de nombreuses entreprises (comme Metropolitan Life, Procter & Gamble, American Tobacco Company, etc.). La psychologie industrielle n’a pris cette appellation qu’après la guerre, notamment sous l’influence des écrits de Viteles. Un examen attentif des revues spécialisées de l’époque montre que les sujets dominants portaient majoritairement sur la sélection, mais aussi sur la performance, l’absentéisme, les accidents du travail et l’orientation de carrière. Dans les années 1920, les psychologues industriels ont aussi beaucoup mis l’accent sur les méthodes quantitatives et la mesure, probablement pour donner un caractère rigoureux et scientifique à leurs recherches, au même titre que celles qui prévalaient dans les autres disciplines en essor. Cette rigueur scientifique est toujours celle du comportement organisationnel. Le concept de validité, les critères de mesure de la performance ainsi que l’analyse de variance en statistique ont été élaborés à cette époque. La mesure des attitudes a été améliorée avec les techniques des échelles de Thurstone à partir de 192713 et celles de Likert en 193214.

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École des relations humaines Ensemble des travaux qui, à partir d’Elton Mayo, dès 1924, ont privilégié une vision de la personne au travail centrée sur l’aspect humain (la motivation, la vie de groupe, la dimension relationnelle, etc.).

La psychologie industrielle et Hawthorne De 1927 à 1932, un programme important de recherche mené à Hawthorne, l’usine d’assemblage de la Western Electric, sous l’impulsion d’Elton Mayo (1880-1949) et de F.J. Roethlisberger (1898-1974) de l’Université Harvard, allait lancer l’École des relations humaines et implanter solidement la psychologie industrielle comme objet d’étude15. Ce mouvement allait également servir d’assise à l’évolution du management. Aussi, il mérite que l’on s’y attarde quelque peu. L’École des relations humaines, dominée par les problèmes d’organisation du travail dans les ateliers et les usines, dans un premier temps, entreprit des travaux en psychologie industrielle seulement. La deuxième période fut celle de la « découverte du facteur humain » dans le fonctionnement de l’entreprise. Les travaux de Mayo et de Roethlisberger, effectués à Ciceron, près de Chicago, à l’usine Hawthorne, ont contribué de façon décisive à infléchir les centres d’intérêt de la psychologie industrielle naissante. Au départ, le problème que posait la Western Electric s’inscrivait dans les recherches classiques des analyses des conditions de travail de l’époque. À l’occasion d’une première série de travaux dans le secteur de l’assemblage de relais électriques, on s’est d’abord demandé quel était l’éclairage optimal pour des tâches industrielles courantes, et ensuite quelles étaient les autres conditions de travail qui correspondaient à une préoccupation d’efficience. Ces conditions de travail étaient la rémunération, la fréquence et la durée des pauses, le type de supervision et l’horaire de travail. Pour y répondre, Mayo et ses collègues ont formé deux groupes : un groupe de contrôle (ou groupe témoin), qui continuait à travailler dans les conditions habituelles et un groupe expérimental, objet des variations des éléments précités. Ce dernier groupe était petit (cinq ou six ouvrières) et installé à l’écart. Un observateur avait pour mission d’enregistrer tout ce qui pouvait

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Elton Mayo (1880-1949), précurseur de l’École des relations humaines

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se produire et surtout, de faire régner une atmosphère et une supervision détendues dans l’atelier expérimental. Les chercheurs augmentèrent la durée des pauses, la rémunération ainsi que l’éclairage et diminuèrent la journée de travail. La production continuait d’augmenter régulièrement à chacune de ces manipulations. Jusque-là, rien d’étonnant. Toutefois, la surprise fut de voir que l’augmentation de cette production perdurait, même lorsqu’on revint à la situation initiale ou pire (à un moment de l’expérience, les ouvrières ont continué de travailler efficacement même à des niveaux d’illumination guère plus intenses qu’un clair de lune, rapporte Mayo). L’élément explicatif de ces résultats fut qu’une nouvelle variable inattendue s’était glissée dans le plan expérimental, à savoir la variable humaine, qui créait une nouvelle attitude par rapport au travail et au groupe. En effet, en demandant leur aide et leur coopération, l’équipe de recherche avait donné aux jeunes filles un sentiment d’importance et d’appartenance et un travail dont elles percevaient davantage le sens. On apprit ainsi que le moral des salariés dépendait du style de supervision : ils travaillaient mieux quand on leur laissait de l’autonomie et que leurs chefs les respectaient. Une dernière étape de la recherche, menée à la fin de 1930 avec 14 employés de sexe masculin à l’usine de bobinage, cette fois-ci, et des milliers d’entrevues par la suite, permit d’en apprendre davantage. Les conditions étaient les mêmes qu’à l’assemblage de relais, à la différence que les chercheurs ne firent pas de changements expérimentaux. À l’exception de l’isolement du groupe expérimental, on voulut reproduire les conditions de travail réelles de l’usine de bobinage. Un observateur relevait les données. Ici, les résultats furent totalement différents. La production, au lieu d’augmenter, fut au contraire restreinte volontairement par le groupe, qui jugeait que cette production était « suffisante » et correcte. Cette restriction avait aussi pour effet de protéger les travailleurs plus lents. L’importance du groupe de travail et son influence sur ses membres et sur la productivité furent évidentes : le groupe a une structure informelle et des règles propres auxquelles les individus doivent se soumettre s’ils veulent continuer d’en faire partie. Bref, l’aspect social des situations industrielles venait d’être mis en relief. D’un point de vue méthodologique, on nomma « effet Hawthorne » l’influence que le seul fait de participer à une expérience peut avoir sur le comportement des sujets. Les découvertes et la diffusion des travaux de l’École des relations humaines ainsi que de celles qui suivirent dépassent le domaine de la psychologie industrielle. Elles font aussi partie intégrante de l’histoire et des théories du management, par le volet du comportement organisationnel.

De 1930 au début de la Seconde Guerre mondiale

Kurt Lewin (1890-1947) a grandement contribué à la théorie et à la pratique de la psychologie organisationnelle (le changement, le conflit, la motivation, le leadership, etc.).

Les études de Hawthorne ont suscité de nombreuses théories de la motivation (notamment celles qui sont basées sur la satisfaction des besoins), qui seront développées au chapitre 6, et de nombreux travaux sur la satisfaction au travail, concept qui sera vu en détail au chapitre 3, avec les attitudes. D’autres études d’importance virent le jour après 1930. Elles tournaient autour des travaux de Kurt Lewin (1890-1947), un scientifique formé en biologie et en psychologie (notamment à l’approche gestaltiste). Il fuit l’Allemagne nazie pour se réfugier aux États-Unis (Université de l’Iowa, en 1935). Ses premiers écrits fustigeaient le système taylorien du travail. Ses travaux touchent autant à la psychologie organisationnelle qu’à la psychologie sociale, qui sera traitée plus loin. Il influença les travaux ultérieurs sur la motivation (notamment les travaux de Vroom – voir le chapitre 6) avec son concept de « valence », c’est-à-dire la force d’attraction d’un stimulus. Sur le plan individuel, avec Dembo, Festinger et Sears, il travailla beaucoup sur le niveau d’aspiration, première version de la théorie des objectifs (voir le chapitre 6). D’un point de vue méthodologique, Lewin fut à l’origine de l’approche dite de « recherche-action », où des problèmes concrets faisaient l’objet d’études planifiées. Il travailla également à titre de consultant, avec Coch et French, en 1948, sur la résistance au changement (voir le chapitre 16) à la société Harwood Manufacturing16.

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Introduction

Par ailleurs, la sélection, le recrutement et la formation ont continué de constituer l’essentiel des activités des psychologues industriels. C’est à cette époque qu’ont été conçus des tests connus comme le Minnesota Clerical Test.

De la Seconde Guerre mondiale à 1960 : l’apport du courant humaniste

Abraham Maslow (1908-1970), professeur américain de psychologie sociale, est certainement l’auteur le plus connu sur la motivation humaine, notamment en raison de sa hiérarchie des besoins et de ses études sur le besoin de réalisation.

La Seconde Guerre mondiale a encore exigé les services des psychologues industriels, par exemple pour la sélection de pilotes. D’autres études propres à une psychologie industrielle élargie virent le jour après le second conflit mondial : l’analyse des postes, la rémunération, la formation, l’évaluation de la performance, les relations de travail, les cercles de qualité et toujours la satisfaction professionnelle. Des techniques encore utilisées de nos jours, comme celle du choix forcé (dans des tests pour éviter des réponses socialement acceptables) ou celle de l’incident critique de Flanagan (récits d’événements aux effets extrêmes) ont été développées. Les théories de la motivation, du leadership et la psychologie des groupes ont suscité la création de centres de recherche sur ces sujets, comme l’Ohio State Leadership Studies, avec Shartle et Stodgill, le Research Center for Group Dynamics, à l’Université du Michigan, et The Cornell University Studies of Satisfaction in Work and Retirement, ce dernier centre étant sous la responsabilité de Patricia Smith. Des programmes d’études sur la psychologie industrielle furent institués dans de nombreuses universités. En 1948, l’ouvrage de Ghiselli et Brown, Personnel and Industrial Psychology, publié par McGraw-Hill, devint une référence incontournable. Pour les tenants de l’approche sociotechnique, mode de pensée dominant de cette époque-là, l’introduction de technologies doit se faire conjointement avec la considération des aspects humains du travail. Cette approche connut un traitement intéressant par le Tavistock Institute of Human Relations, en Angleterre, sous l’impulsion de chercheurs comme Eric Trist et Kenneth Bamforth, en 195117. Leurs études portaient sur les changements techniques dans les mines de charbon d’Angleterre à la fin des années 1940. Nous reviendrons en détail sur cette approche (voir le chapitre 7), considérée comme un mode de pensée « systémique » (voir la section « Une définition des systèmes ouverts » à la page 20) et un cas particulier d’organisation du travail motivante. La fin des années 1950 a vu des travaux importants sur la motivation provenant de la satisfaction des besoins de croissance. Abraham Maslow et Douglas McGregor figurent parmi les auteurs les plus connus du courant humaniste qui a caractérisé cette période. Deux nouvelles revues scientifiques majeures furent fondées : Human Relations, publiée en 1948 et Administrative Science Quarterly, en 1955. Un certain intérêt pour les relations patronales-syndicales a émergé après le second conflit mondial mais, il faut le dire, plutôt faiblement, du moins en Amérique du Nord18.

De 1960 à 1980 : l’essor du volet organisationnel À partir des années 1960, l’intérêt de la psychologie industrielle pour les aspects propres à l’organisation s’élargit (objectifs de l’entreprise, enrichissement des postes, développement organisationnel, etc.). Toutefois, de nombreuses recherches sur la satisfaction des besoins (notamment les besoins de croissance), comme celles de McClelland en 1961 et d’Alderfer en 1972, ont continué d’intéresser les chercheurs. Les travaux de Herzberg (par exemple, ceux de 1966) et de ses collègues au sujet de la nécessité de concevoir les tâches autrement pour qu’elles soient motivantes, ont donné une impulsion déterminante aux études et aux pratiques ultérieures relatives à l’organisation du travail et au mouvement de la qualité de vie dans les organisations19.

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Frederick Herzberg (1923-2000), professeur de psychologie et consultant, a entamé des travaux importants, dans les années 1970, sur la recherche d’une organisation du travail motivante en entreprise.

Introduction au comportement organisationnel

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Les changements de valeurs dans les sociétés en développement, la prospérité de ces années-là, les lois contre la discrimination, la présence massive des baby-boomers dans la population, la concurrence internationale, la remise en question de l’autorité traditionnelle et la force des syndicats ont suscité de nouveaux centres d’intérêt pour la psychologie I/O. Les thèmes suivants accompagnaient les pratiques d’alors : le passage de systèmes bureaucratiques à démocratiques, les équipes de travail performantes, la participation des employés au processus décisionnel, la qualité de vie au travail et la démocratie industrielle, la gestion des conflits et la culture organisationnelle. Des programmes pour faciliter le changement se sont implantés un peu partout dans les entreprises ouvertes sous le nom de « développement organisationnel » (DO), qui sera traité au chapitre 16. D’autres théories intéressantes de la motivation fondées sur la rationalité humaine ont vu le jour à cette même époque. On pense à la théorie des attentes de Victor Vroom , en 1964, ainsi qu’à celle de Locke, en 1968, sur l’établissement des objectifs (voir le chapitre 6). Hackman et Oldham, inspirés par Herzberg, en 1975, mettaient au point leur modèle d’enrichissement des postes, objet de nombreuses recherches et d’applications intéressantes par la suite (voir le chapitre 7). La théorie de Deci, en 1975, allant à contre-courant, postulait que le fait de récompenser des individus pour leurs efforts mis dans une tâche qu’ils aiment faire peut miner cette motivation intrinsèque (voir le chapitre 6). Les travaux de Mowday et de ses collègues, en 1979, sur divers aspects de l’engagement organisationnel, ont connu un certain succès. Le béhaviorisme est revenu en force avec les travaux de Luthans et Kreitner en 1975. Ceux-ci décrivent comment on peut modifier les comportements au travail en agissant sur l’environnement de l’individu et en utilisant judicieusement des techniques de renforcement20 (voir le chapitre 4). Le premier volume d’importance portant sur les sujets en question fut celui de Dunette, publié en 1976 : Handbook of Industrial and Organizational Psychology21.

Après 1980 : quand psy I/O et comportement organisationnel se confondent L’accroissement de la concurrence, la déréglementation de nombreux secteurs d’activité, la mondialisation des marchés et les changements radicaux dans les organisations (les fusions, les acquisitions et les restructurations), la poussée spectaculaire des techniques informatiques (Internet, par exemple), la prédominance du capital humain, la protection des droits individuels et les actions d’organismes voués à la préservation de notre environnement physique et social ont suscité le traitement de nombreux thèmes nouveaux en IO : le changement (en continuité avec le thème du DO) et l’apprentissage organisationnel, les nouvelles formes d’organisation du travail et de l’aménagement du temps de labeur, la justice organisationnelle et la responsabilité sociale des entreprises. On assiste aussi à un regain des travaux sur les individus : le concept de la personnalité et les tests permettant de la cerner sont réhabilités, et des sujets portant sur la vie affective connaissent un certain engouement, comme le montrent les études sur les émotions et les affects. Hormis les aspects techniques de la psychologie différentielle, des analyses de postes et de la formation, tous ces thèmes sont aussi ceux du comportement organisationnel, psy I/O et CO se confondant ainsi de plus en plus. Aujourd’hui, le CO est un cours pratiquement obligatoire dans presque tous les programmes de gestion et psy I/O est une spécialisation de la psychologie. D’autres revues spécialisées et prestigieuses telles que Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Organizational Behavior and Human Processes ont vu le jour. En 2006, Rogelberg publie une encyclopédie sur le sujet22. La partie précédente décrivait l’apport historique majeur de la psychologie industrielle et organisationnelle au comportement organisationnel. Elle en constitue l’aspect très concret, plutôt centré sur la psychologie individuelle ou sur l’individu dans sa relation au groupe. Mais le comportement en organisation peut aussi s’expliquer par les actions collectives des acteurs en entreprise. À cet égard, les sciences sociales ont apporté une contribution importante à la science du CO, ce qui sera décrit dans la section suivante.

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Partie 1

Introduction

L’appOrt des sciences sOciaLes au cOmpOrtement OrganisatiOnneL Dans cette section, par souci de simplification, sera indistinctement décrite l’influence sur le comportement organisationnel de trois disciplines parentes issues des sciences sociales : la psychologie sociale, la psychosociologie des organisations et, dans une moindre mesure, la sociologie. La première discipline est la compréhension du comportement des individus dans un contexte social (général), notamment les processus d’influence (par exemple, les causes d’agression ou de la violence dans les institutions et les mécanismes de persuasion). La seconde discipline vise à comprendre spécifiquement le fonctionnement des organisations à partir des relations qu’entretiennent les individus entre eux et avec leur milieu de travail. La sociologie est l’étude des facteurs qui influencent la vie des sociétés, non des individus en particulier (par exemple, la classe sociale, les différences culturelles, etc.). Ces disciplines portent sur des thèmes qu’on trouve directement ou indirectement dans le comportement organisationnel, soit les groupes dans l’organisation, la théorie des rôles, le constructivisme, l’analyse stratégique et la notion de culture23.

Les groupes dans l’organisation

psychologie sociale Étude des comportements des individus dans un contexte social et d’influence.

Nous avons déjà vu, avec Mayo, l’importance des groupes dans les comportements individuels, notamment avec les groupes informels. Nous avons aussi mentionné les travaux importants de Kurt Lewin et son apport à la psychologie organisationnelle. Ses travaux en psychologie sociale sont maintenant approfondis. En 1944, Kurt Lewin fonde le Research Center for Group Dynamics au Massachusetts Institute of Technology (MIT). Ce centre de recherche (qui, en 1948, a transféré ses activités à l’Institute for Social Research à l’Université du Michigan) traitait de phénomènes de groupes. Ses étudiants, tels que French, Lippitt et White, particulièrement en 1939, étudièrent les effets du leadership sur la productivité et la satisfaction. D’autres études célèbres en psychologie sociale du travail, toujours sous la houlette de Lewin, ont porté sur la dynamique et la structure des groupes, la coopération et la compétition, et les réseaux de communication. Les travaux de Lewin et de ses collègues ont encouragé les entreprises à adopter ultérieurement des pratiques participatives de gestion. Cette équipe est également responsable de la création du National Training Laboratory, qui a popularisé la pratique des T-Groups (training groups) à partir de 1947 et, plus tard, de la construction d’équipes (team building). Dans ces activités, les employés reçoivent une formation sur les rôles et la façon de s’en acquitter efficacement, la communication de groupe, la résolution des conflits, etc. Cet héritage conceptuel et pratique, à partir des années 1980, a certainement permis d’accompagner l’explosion des technologies de l’information et de la robotique en créant de nouvelles formes d’organisation du travail basées sur des équipes performantes (voir le chapitre 8).

La théorie des rôles en organisation théorie des rôles Théorie expliquant le fonctionnement des organisations comme un système de multiples rôles.

constructivisme École de pensée selon laquelle la réalité « objective » n’existe pas. Également, processus par lequel l’organisation est une construction sociale, une création indissociable d’acteurs actifs.

Pour Katz et Kahn (1960), l’organisation est un système de multiples rôles qu’ils définissent comme un ensemble d’activités et de conduites potentielles24. Dans la théorie des rôles, le champ du rôle d’un individu A (qu’ils nomment la personne focale) est l’ensemble des individus en organisation qui ont une incidence sur son comportement au travail. Ils sont alors des « émetteurs de rôles ». Les exigences de ceux-ci (y compris celles de la personne focale) peuvent entraîner des comportements divers allant de l’élargissement des rôles formels ou informels aux différents conflits que suscite la conception de chacun de son rôle (voir le chapitre 8). Les travaux de Katz et Kahn ont donné lieu à d’autres recherches sur les conflits et le stress engendrés par les tensions liées à l’accomplissement de ces rôles (voir le chapitre 5).

Le constructivisme Bien que cette notion soit antérieure à Karl Weick (par exemple, avec Piaget), c’est à ce dernier qu’on doit une approche psychosociologique intéressante de l’organisation et de son environnement, soit le constructivisme25. Pour lui, la réalité n’est pas donnée

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analyse stratégique Type d’analyse des organisations fondée sur les stratégies qu’élaborent les acteurs afin d’atteindre leurs objectifs, ces stratégies étant déterminées par les relations de pouvoir entre différents groupes.

Introduction au comportement organisationnel

15

d’avance à un individu qui serait passif. Elle est une construction de celui qui la détermine, notamment en lui donnant un sens. Ainsi, la concurrence peut être vue comme un problème ou un avantage pour un dirigeant. Il agira à partir de cette cognition et, ainsi, il aura transformé son environnement, qui devient « agi » (enacted). Cette action peut être consciente ou inconsciente, l’inaction pouvant aussi être un choix. Il peut ensuite accompagner cette perception d’actes (établissement de normes, de règles, de stratégies, etc.), construisant ainsi une autre réalité qui deviendra « la réalité » de plusieurs. Pour Weick, l’organisation se construit ou se déconstruit selon les interactions des individus. Cette conception de l’organisation permet des analyses fructueuses de la culture à travers les significations données par ses acteurs à la vie de l’entreprise. Elle peut aussi expliquer les phénomènes de pouvoir et d’influence en analysant les schèmes dominants interprétatifs de la réalité : par exemple, un service de marketing peut devenir puissant s’il réussit à convaincre le reste de l’organisation que son diagnostic d’une situation particulière est le bon. Dans le cas du comportement organisationnel, une autre leçon du constructivisme est que, puisque l’édification de la réalité d’un individu dépend de lui, s’il veut changer son environnement, il doit lui-même changer. D’où un certain nombre de pratiques intéressantes qu’on verra au chapitre 7 (les pratiques d’autonomisation, les pensées positives, la « gestion » de soi, etc.). Et puisque le comportement des individus dépend de multiples variables, il est plus profitable (par exemple, pour induire des changements) de se pencher sur les relations entre les variables que sur les variables elles-mêmes, ce qui fait disparaître la notion de causalité, car celle-ci devient circulaire.

L’analyse stratégique

Michel Crozier, sociologue français né en 1922, est connu pour avoir fourni une théorie et des outils d’analyse du comportement humain et des organisations au moyen de l’étude des relations de pouvoir entre des acteurs à la fois interdépendants et autonomes, contraints et intéressés.

L’analyse stratégique est due aux travaux du sociologue français Michel Crozier et de son équipe26. Comme cette approche sera expliquée en détail au chapitre 11, on se contentera d’expliquer ici la façon dont elle enrichit l’étude des comportements en organisation. La théorie de l’analyse stratégique permet de comprendre le fonctionnement des organisations d’un point de vue sociologique. Dans cette optique, elle offre également des outils pratiques d’analyse. Parmi les éléments principaux de la théorie figurent les notions d’acteur et, surtout, de pouvoir. Le comportement humain est « stratégique », d’où la notion d’acteurs. En effet, les individus ou les groupes s’activent à maximiser leurs gains. Ils interpréteront leurs rôles et leurs objectifs de façon à veiller aux enjeux qui les concernent, d’où la naissance potentielle de conflits. Crozier met l’accent sur l’action collective, donc sur l’interdépendance des acteurs, étant donné les moyens individuels nécessairement limités de chacun d’eux. À cet égard, les relations entre les acteurs sont toujours basées sur le pouvoir, dont Crozier précise les sources ainsi que les conditions d’apparition et d’usage.

Les cultures organisationnelles et nationales L’anthropologie sociale et l’ethnographie sont des disciplines essentiellement consacrées à l’étude des cultures, des institutions, des ethnies, des coutumes et des traditions. À partir des années 1980, ces disciplines ont exercé une grande influence sur l’analyse des organisations, considérées comme des phénomènes culturels. Ce type de traitement des organisations a permis de voir le changement dans une nouvelle perspective (par exemple, le changement ne peut se faire que s’il est aussi culturel). Les cultures nationales (telles que Hofstede, en 1980, les a classifiées27) et leurs relations avec les valeurs et les cultures managériales occupent un champ récent non négligeable en comportement organisationnel (voir les chapitres 3 et 15). Nous avons vu jusque-là l’apport de la psychologie industrielle et organisationnelle ainsi que celui des sciences sociales sur le comportement organisationnel. Il nous reste à voir maintenant, d’un point de vue plus « macro », comment la théorie de l’organisation, directement ou indirectement, a influé sur le champ du CO. Le terme générique « théorie de l’organisation » désigne en fait un ensemble de théories et d’écoles de pensée. Ces dernières traduisent une conception particulière des organisations, de leurs caractéristiques et de leur dynamique.

16

Partie 1

Introduction

L’appOrt de La théOrie des OrganisatiOns au cOmpOrtement OrganisatiOnneL Voyons maintenant de plus près quelques-unes des théories de l’organisation ayant eu une influence majeure sur l’étude du comportement organisationnel. Le présent ouvrage se voulant aussi théorique que pratique, nous nous limiterons aux théories qui sont aussi celles du management. Pour les raisons exposées précédemment, les théories de l’organisation sur lesquelles nous nous attarderons ici sont au nombre de trois : l’École classique du management (Taylor, Fayol et Weber surtout), la théorie des systèmes et celle de la contingence.

L’École classique du management OA4

organisation scientifique du travail Ensemble des préceptes de F. W. Taylor selon lesquels le travail, à des fins d’efficacité, peut faire l’objet d’études rigoureuses débouchant sur une division horizontale et verticale du travail.

Frederick Winston Taylor (1856-1915), père de l’organisation scientifique du travail

On a coutume de classer dans ce que l’on appelle l’École classique du management les théories ou préceptes de l’Américain Taylor, du Français Fayol et de l’Allemand Weber. Ces théories ont en commun, entre autres, d’être nées à peu près à la même époque (les publications de leurs auteurs apparurent au début du xxe siècle) et d’être éminemment rationnelles. Taylor et l’organisation scientifique du travail Frederick Winston Taylor (18561915), élevé dans un milieu quaker et puritain, devait devenir un homme de loi comme son père, mais l’état de sa vue lui interdit toute lecture pendant plusieurs années. Il reçut une formation sur son lieu de travail comme mécanicien à 18 ans, puis il passa la majorité de sa carrière comme cadre et comme ingénieur en chef dans des aciéries, notamment à la Midvale Steel et à la Bethlehem Steel Co. Sa théorie de l’organisation scientifique du travail est présentée dans l’un de ses ouvrages essentiels, publié en 1911 : Principles of Scientific Management28. Déjà, lorsqu’il était étudiant, il cherchait le geste le plus efficace dans le cas du baseball, et il avait inventé une raquette de tennis avec une forme nouvelle, mieux adaptée au jeu29. C’était aussi un homme de son temps, c’est-à-dire qu’il avait foi en la science, d’où son désir d’arriver à une méthode de gestion « scientifique » qui, selon certains analystes, n’a rien de ce caractère en réalité, sinon une approche systématique des problèmes. À la Bethlehem Steel Co, Taylor s’attaque à un travail de manipulation simple : le chargement des gueuses de fonte sur des wagonnets. L’analyse de la manipulation a convaincu Taylor qu’on pouvait quadrupler ce chargement. Pour cela, il était nécessaire : 1) d’élaborer les modes les plus efficaces et les plus rapides d’exécution du travail de production grâce à l’étude des temps et des mouvements utiles et la décomposition du travail en tâches élémentaires répétitives et courtes ; 2) de choisir convenablement le travailleur afin qu’il exécute « docilement » les instructions ; pour Taylor, le recrutement et la formation adéquats sont fondamentaux ; 3) de rétribuer le travailleur « convenablement » pour le motiver ; 4) d’opérer une division égale du travail entre le personnel en autorité et les ouvriers ; un système de contrôle étroit est instauré où chaque salarié est étroitement supervisé par des contremaîtres chargés de tâches précises ; les cadres sont chargés de « penser » (organiser, programmer, concevoir, gérer le matériel et le personnel) et les travailleurs, d’exécuter les tâches qui leurs sont attribuées. Ce système, qui prévaut encore dans nombre de nos industries, partait d’une bonne intention de la part de Taylor. Ce dernier désirait, disait-il, la paix entre les travailleurs et les employeurs et, pour cela, il pensait que la raison et la « science » permettraient d’établir des relations harmonieuses entre eux, au lieu de guerres permanentes. Il voulait aussi codifier et organiser le travail moderne et le rendre efficace. Toutefois, les outrances de l’approche de Taylor, en partie dues, semble-t-il, à sa personnalité de nature obsessionnelle, ont discrédité toute son œuvre, même si ses principes ont, depuis, dominé l’organisation du travail (sous la pression des syndicats, il a même été obligé de se défendre devant une commission de la Chambre des représentants). Henry Ford organisa ses chaînes de montage pour la Ford modèle T, en 1909, en grande partie selon des principes tayloriens (il faut dire que cela lui a permis de réduire considérablement ses

ChaPitre 1

École classique du management Principes et méthodes rationnels d’administration des organisations fondés sur la division du travail, la dépersonnalisation des rapports humains, la primauté de la hiérarchie et de la discipline. Cette école de pensée renvoie surtout à Fayol et à Weber.

Introduction au comportement organisationnel

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coûts de production). Les travailleurs, étroitement surveillés, peu qualifiés et interchangeables, y effectuaient, à un poste fixe, les mêmes gestes élémentaires et ennuyeux pendant leur journée de travail, et ils étaient dépossédés de toute initiative ou d’autonomie. Les « centres d’appels » (entrants) d’aujourd’hui et les conditions de travail des salariés dans les entreprises de pays émergents, toutes proportions gardées, sont des exemples d’application du fordisme-taylorisme. Malheureusement, ce système de la division du travail, malgré son efficacité dans certaines circonstances, ne fait qu’accentuer le clivage entre la direction et les travailleurs, engendre l’ennui et l’indifférence du travailleur pour sa tâche, oblige à davantage de contrôle et à la multiplication des paliers hiérarchiques et, enfin, transfère le savoir à la seule direction tout en isolant le travailleur. Fayol et les fonctions du dirigeant Henri Fayol (1841-1925), d’abord ingénieur, devint ensuite PDG d’une entreprise minière en difficulté qu’il redressa brillamment. Dans son livre écrit tardivement en 1916, Administration indus­ trielle et générale, il présente les principes de l’École classique du management, soit une gestion rationnelle des organisations et le travail essentiel des dirigeants, notions obligatoires et familières à tous les étudiants en gestion des entreprise30. En quatre lettres (PODC, acronyme pour planifier, organiser, diriger, coordonner et contrôler), il a résumé ce qui constituera le « credo » de tout administrateur. Il énonce aussi 14 principes administratifs qui sont résumés dans l’encadré 1.1.

Henri Fayol (1841-1925), ingénieur et cadre français, est reconnu comme le précurseur de la gestion classique.

bureaucratie Type « idéal » d’organisation conçu par le sociologue allemand Max Weber, reposant sur des fondements rationnels.

Encadré 1.1

Weber et la bureaucratie Le sociologue allemand Max Weber (1864-1920) s’est intéressé à la définition des caractéristiques essentielles des sociétés industrielles, dans lesquelles il prévoyait une croissance incontournable de la bureaucratie. La conception qu’il en avait fut élaborée dans son livre The theory of social and economic organization, publié en 1922 en Allemagne31. Contrairement aux formes féodales et aux autres formes traditionnelles des organisations, le mérite de la bureaucratie est qu’elle est établie selon des principes rationnels. En effet, selon Weber, les formes plus anciennes d’autorité étaient basées sur le rayonnement personnel des chefs (l’autorité charismatique) ou sur les privilèges de quelques-uns (les nobles, les propriétaires terriens, les autorités religieuses, etc.). Toutefois, la bureaucratie, système que Weber qualifie de « rationnel-légal » dans sa forme idéale, présente l’objectivité et l’impersonnalité comme des moyens d’atteindre l’efficacité, l’équité et d’éviter la corruption et l’arbitraire. Le modèle idéal bureaucratique repose sur les neuf préceptes suivants : 1. L’établissement de normes et de règles « rationnelles » et écrites qui régissent le comportement approprié des employés et des dirigeants ; 2. Un ensemble de procédures de travail uniformisées ;

Les 14 prInCIpes d’admInIstratIon seLon fayoL

1. La division du travail : spécialisation et efcience doivent s’appliquer à tous. 2. L’autorité : le dirigeant doit commander, mais il est aussi responsable de ses actes. 3. La discipline : sont exigés l’obéissance, l’assiduité et les signes extérieurs de respect.

8. La centralisation de l’autorité. 9. Le principe de hiérarchie : la hiérarchie ne peut être courtcircuitée. 10. L’ordre matériel et moral : « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place ». 11. L’équité : il aut être juste et équitable envers les subordonnés.

4. L’unité de commandement : chaque employé ne doit relever que d’un supérieur.

12. La stabilité du personnel : il aut éviter les coûts d’un roulement trop rapide du personnel.

5. L’unité de direction : les groupes d’activités doivent avoir un seul che. 6. La subordination des intérêts individuels à l’intérêt général de l’entreprise.

13. L’initiative : les ches doivent encourager les subordonnés à prendre des initiatives.

7. La rémunération doit être équitable et doit satisaire à la ois le personnel et l’employeur.

14. L’esprit de corps : l’union ait la orce, le travail d’équipe est essentiel.

18

Partie 1

Introduction

3. Une division systématique du travail avec l’octroi d’une autorité suffisante au titulaire du poste pour accomplir ses tâches dont les conditions de réalisation sont soumises à des règles précises ; 4. Une hiérarchie des fonctions ; 5. Une séparation entre l’exercice des fonctions et la propriété des moyens de production (l’individu est un employé, l’organisation ne lui appartient pas) ; 6. La dépersonnalisation des relations, qui fait de la position détenue, et non de la personne, la base de toute interaction sociale ; 7. La sélection et la promotion objectives des personnes selon leurs compétences techniques ou administratives, évaluées au moyen de mesures non moins objectives (des diplômes ou des tests, par exemple) ; 8. Une rémunération fixe en espèces fondée sur l’ancienneté et le rang ou sur les résultats ; 9. Une discipline stricte et homogène. L’École classique du management remise en question La conception de l’organisation en tant que bureaucratie, c’est-à-dire en tant que type idéal (mais pas nécessairement le meilleur, comme l’annonçait déjà Weber lui-même), s’est rapidement attirée les critiques de plusieurs sociologues. Merton invoque la rigidité des comportements inadéquats lorsque les conditions changent, le conditionnement des individus à se conduire de façon excessivement prudente, ce qui inhibe la créativité et la flexibilité. Il fustige également le « déplacement » des buts organisationnels vers des buts visant seulement l’adhésion aux règles prescrites et la défense des intérêts (acquis) du personnel, étant donné la valorisation de l’« esprit de corps ». En outre, Merton se transforme en psychologue du travail quand il se demande si c’est la structure bureaucratique qui façonne la personnalité bureaucratique (la surconformité, la prudence excessive, les réactions défensives, etc.) ou l’inverse. Merton a encouragé la recherche dans ce sens32. De façon plus générale, quelques auteurs vont s’opposer à la vision mécaniste qui prévalait jusqu’à la fin des années 1930, notamment sous la plume de Chester Barnard, un psychologue du travail qui s’ignorait en quelque sorte. Barnard fut un haut dirigeant dans des entreprises de communication (il sera président de la New Jersey Bell Company) et un praticien qui a su réfléchir sur son expérience. Il eut une grande influence sur la pensée administrative. Barnard a exposé ses idées dans son livre majeur, The functions of the executive, publié en 193833. Il toucha à de nombreux éléments qui font maintenant partie du domaine du comportement organisationnel, comme la vie des groupes et leurs activités informelles, la vision systémique des organisations (voir la section « Une définition des systèmes ouverts » à la page 20), le pouvoir et les contre-pouvoirs, une approche du commandement basée davantage sur la persuasion et la communication que sur la contrainte (ce qui est à l’opposé de la pensée de Taylor) et une organisation gérée de façon éthique. Plusieurs ont donc remis en question la gestion classique, mais aussi la conception qu’on avait des fonctions et des rôles des dirigeants.

OA5

École des activités professionnelles (du dirigeant) Ensemble des travaux visant à décrire les activités quotidiennes des dirigeants et à définir leurs rôles.

Les rôles et les fonctions du dirigeant revus et précisés Pour de nombreux spécialistes de la gestion postérieurs à Fayol et à Weber, la description du travail des dirigeants, notamment par le PODC, restait un concept abstrait qui ne faisait que projeter sur les activités des gestionnaires l’esprit rationnel et bien ordonné des auteurs qui en traitaient. Ainsi, au lieu de se pencher sur les fonctions d’un dirigeant, de nombreux chercheurs se sont plutôt concentrés sur leurs activités quotidiennes, formant ce que Mintzberg appelle l’École des activités professionnelles (du dirigeant). En voici quelques-uns : Carlson, dès 1950 ; Hemphill, en 1960 ; Sayles, en 1963 ; Wrapp, dont l’article, primé en 1968 par la Harvard Business Review, innovait en décrivant le rôle informel et politique du dirigeant ; Mintzberg lui-même, avec sa fameuse étude de 1973 (qui sera décrite plus loin de façon plus détaillée) et bien d’autres auteurs34. Tous ces travaux, directement liés au comportement organisationnel (puisque toutes les conduites managériales y sont décrites), ont permis de raffiner les processus de sélection, d’affectation et de formation des dirigeants.

ChaPitre 1

Introduction au comportement organisationnel

19

Le rôle principal du dirigeant selon Mintzberg : la communication interpersonnelle L’étude de Mintzberg, en 1973, est certainement la plus connue parmi celles qui ont traité du travail des dirigeants, probablement en raison de sa simplicité et du style provocateur habituel de l’auteur. Compilant de façon constante les activités de dirigeants, il tente de démystifier l’idée selon laquelle ceux-ci planifient et prévoient leur travail de façon organisée. En bref, Mintzberg pense, au contraire, que leur travail est en grande partie improvisé ou, à tout le moins, qu’il ne fait pas l’objet d’une planification à long terme. De plus, leurs activités sont plutôt brèves (moins d’une heure, pour la plupart) et orientées vers l’action et les contacts avec de multiples acteurs plutôt que vers une longue réflexion. Il estime, enfin, que loin de s’attarder à considérer des informations sophistiquées (comme un système expert ou simplement un système d’information le ferait), les dirigeants privilégient les supports verbaux (le téléphone et les réunions). Mintzberg dégage ensuite trois grands rôles et sous-rôles du dirigeant, résumés dans le tableau 1.2. On s’aperçoit que la majorité de ces rôles sont liés à la communication, ce qui montre l’importance de l’acquisition de compétences relatives au comportement organisationnel. Cette conception des rôles du dirigeant a largement influencé les programmes de formation pour cadres, où l’accent a été, dès lors, mis davantage sur l’acquisition de compétences concrètes que sur des connaissances purement théoriques en gestion35. Les deux théories de l’organisation dont il est question aux prochaines sections sont la théorie des systèmes et celle de la contingence. En fait, la théorie des systèmes n’est pas à proprement parler une théorie de l’organisation (c’est davantage une façon de penser), mais elle devient une théorie du management si les dirigeants en suivent les préceptes. Ces deux perspectives ont en commun qu’elles donnent une place prépondérante à l’environnement de l’entreprise, et la théorie de la contingence ne peut se comprendre clairement sans la connaissance de la théorie des systèmes ouverts dont elle s’inspire.

Tableau 1.2

rôLes du dIrIgeant seLon mIntzberg

Rôles

Description

Rôles interpersonnels Symbole

Le dirigeant représente l’organisation ; il en donne la meilleure image possible.

Leader

Il est responsable de diriger et de motiver les employés.

Agent de liaison

Il crée et entretient des réseaux d’informateurs internes et externes nécessaires au meilleur fonctionnement de l’organisation.

Rôles informationnels Observateur

Il cherche, collecte et reçoit toute l’information pertinente relative à l’entreprise et à son environnement.

Diffuseur

Il transmet aux membres de l’organisation les informations reçues de l’extérieur ou d’autres employés.

Porte-parole

Il transmet à l’extérieur des informations relatives aux plans, aux politiques, aux actions et aux résultats de l’organisation ; sert d’expert sur le secteur d’activité de l’organisation.

Rôles décisionnels Entrepreneur

Il est vigilant quant aux occasions d’expansion pour son organisation et lance des projets pour introduire des changements.

Régulateur

Il s’assure de prendre des mesures appropriées lorsque l’organisation fait face à des perturbations importantes et inattendues.

Répartiteur de ressources

Il prend ou approuve les décisions importantes concernant l’affectation des ressources.

Négociateur

Il est chargé de représenter l’organisation lors d’importantes négociations.

Source : Adapté de H. Mintzberg, The nature of managerial work, Upper Saddle River, Harper and Row, 1973.

20

Partie 1

Introduction

Les organisations conçues comme des systèmes ouverts OA6

système ouvert Ensemble complexe d’éléments interdépendants qui puise ses ressources (les intrants) dans son environnement et qui les transforme en produits finis ou services (les extrants).

C’est un théoricien de la biologie, Ludwig Von Bertalanffy qui, dans les années 1950, proposa un cadre d’analyse rigoureux et scientifique avec l’ambition de l’appliquer à différentes disciplines, y compris à celles du domaine social. Dans sa Théorie générale des systèmes, écrite en 1956, il envisage les systèmes comme des ensembles complexes d’éléments interdépendants ouverts à leur environnement. Toute modification des éléments du système influe sur le système entier, de façon perceptible ou non. En connaissant l’ensemble des éléments et la dynamique des relations d’un système, on peut déduire le comportement de ce système36. Voyons maintenant comment l’approche « systémique » s’applique aux organisations. Une définition des systèmes ouverts Carly Fiorina, qui fut PDG de HewlettPackard, avait coutume de dire que cette entreprise possédait peut-être beaucoup d’édifices et de matériel à gérer, mais elle affirmait que son travail consistait surtout à nourrir une entité vivante. « Je pense qu’un chef doit considérer l’entreprise comme un système vivant parmi d’autres, et qui respire », disait-elle37. De toute évidence, Carly Fiorina décrivait l’organisation comme un système ouvert. Les organisations sont des systèmes ouverts parce qu’elles prennent les ressources nécessaires à leur survie dans leur environnement (les intrants) et les transforment en produits finis (les extrants), qu’elles restituent à l’environnement. La survie et le succès d’une entreprise dépendent de la capacité des employés à être sensibles aux changements qui surviennent dans l’environnement et à s’y adapter38. Par contre, un système fermé possède en soi toutes les ressources nécessaires pour survivre et ne dépendra pas totalement de son environnement externe. Par exemple, les monopoles qui évoluent dans un milieu très stable peuvent se permettre de négliger les besoins de leurs clients ou d’autres parties prenantes un certain temps sans en subir les conséquences immédiates (ce qui est plutôt rare de nos jours). Les différents éléments d’un système ouvert Les intrants, les extrants, le processus de transformation et la rétroaction sont les éléments constitutifs d’un tel système. Comme le montre la figure 1.2, les intrants (importation d’énergie) sont, par exemple, les ressources humaines, financières et matérielles, ainsi que les matières premières et l’information. De nombreux sous-systèmes composent les organisations : le soussystème structurel (la division des rôles, des fonctions et des tâches, etc.), le sous-système

Figure 1.2

L’organIsatIon vue Comme un système ouvert

Environnement externe Rétroaction

Intrants • Matières premières • Ressources humaines • Ressources financières • Information • Équipement, etc.

Sous-système culturel et humain Organisation

Sous-système structurel

Transformation des intrants en extrants Sous-système Sous-sys Sous-système ystème stratégique technique

Rétroaction

Extrants • Produits et services • Comportements des employés • Profits et pertes • Pollution, etc.

ChaPitre 1

Introduction au comportement organisationnel

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culturel et humain (les valeurs, la dynamique sociale, les groupes informels, etc.) et le sous-système stratégique (les buts, les objectifs, la vision et la mission de l’organisation). Avec l’aide du sous-système technique (comme l’équipement, les méthodes de travail et l’information), ces sous-systèmes transforment les intrants en extrants divers (par exemple, la quantité et la qualité des produits ou des services, la réputation de l’entreprise) ou des extrants moins appréciés (comme les mises à pied ou des licenciements massifs, ou encore les activités polluantes de l’entreprise, etc.). L’organisation reçoit une rétroaction de l’environnement externe en ce qui touche la valeur de ses extrants, ce qui permet en principe de modifier le choix, la quantité et la qualité des futurs intrants. Ce processus est cyclique. Voyons les autres caractéristiques des systèmes : l’entropie négative, l’homéostasie, la différenciation et l’équifinalité. L’entropie est cette loi qui fait que les systèmes fermés dissipent leur énergie, s’usent et meurent à la longue. L’entropie négative, à l’opposé, caractérise les systèmes ouverts, qui ont la capacité de se régénérer en important et en emmagasinant plus d’énergie qu’ils n’en consomment. L’homéostasie est la capacité d’un organisme de maintenir un équilibre entre ses intrants et ses extrants. Quand cet équilibre est rompu, l’organisme tend à se modifier pour le rétablir. On utilise souvent ce concept d’homéostasie pour expliquer la motivation de l’individu. Ainsi, un besoin (la faim, par exemple) rompt l’équilibre de notre organisme (qui se traduit par un besoin d’énergie, une impression désagréable, etc.), ce qui pousse celui-ci à faire des efforts (la motivation) pour chercher de la nourriture et ainsi rétablir cet équilibre. La différenciation est ce qui distingue les différents sous-systèmes ou fonctions. Dans l’organisation, l’environnement peut amener l’entreprise à se complexifier. Par exemple, la croissance d’une firme de type entrepreneurial l’amène immanquablement, au-delà d’une certaine taille, à se structurer de façon plus formelle pour faire face aux nouvelles exigences de son environnement. Enfin, l’équifinalité est la capacité des systèmes d’atteindre un but identique par différents moyens. Ainsi, pour régler le conflit entre deux groupes de personnes distincts en entreprise, on peut éloigner physiquement leurs bureaux ou fondre leurs deux unités en une seule avec des objectifs fédérateurs, ou encore dépersonnaliser les rapports en faisant communiquer les groupes à l’aide d’un intermédiaire (des personnes ou un système d’information), etc. L’approche système en pratique Voyons maintenant comment les organisations transigent avec leur environnement. Dire que la plupart des organisations contemporaines évoluent dans des environnements plus dynamiques qu’il y a quelques décennies peut sembler banal. Toutefois, pour mesurer la rapidité avec laquelle les organisations changent, considérons ce qui suit : dans les années 1920, les entreprises faisaient partie de l’indice S&P 500 (indice boursier basé sur 500 grandes sociétés cotées sur les bourses américaines) pendant 67 ans, en moyenne. Aujourd’hui, une entreprise y figure en moyenne durant environ 12 ans seulement. Autrement dit, nos grands-parents pouvaient travailler pour la même organisation toute leur vie, tandis que vous survivrez sans doute à deux ou trois entreprises39. Toutefois, des études relativement récentes révèlent que les organisations s’adaptent assez vite à l’évolution rapide de leur milieu40. Pour rester en phase avec leur environnement externe, elles doivent être capables de modifier leurs extrants et les processus de transformation, mais à un rythme qui n’appauvrit pas leurs ressources et à la condition de respecter les besoins de leurs parties prenantes et leurs engagements, eu égard à leur responsabilité sociale, d’où la difficulté41. Par exemple, l’entreprise Apple, au vu de ses réussites successives, est en parfaite symbiose avec son environnement externe. Cette harmonie est possible quand l’entreprise investit ses ressources là où elles sont le plus utiles et qu’elle répond rapidement aux besoins de cet environnement. Au contraire, les entreprises qui ne répondent pas à ces besoins à temps peuvent connaître le déclin. Les mésaventures de Research in Motion (aujourd’hui BlackBerry), une des entreprises autrefois les mieux cotées au Canada, le prouvent : après le succès glorieux du téléphone intelligent BlackBerry, l’entreprise s’est longtemps assise sur ses lauriers sans innover, et ce, sans compter la baisse de qualité des produits et les pannes successives, ce qui

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Partie 1

Introduction

Apple, une entreprise innovatrice et flexible Apple est considérée comme l’entreprise la plus admirée au monde. Pourtant, il y a une quinzaine d’années, elle était à bout de souffle. Mais ses changements radicaux successifs montrent comment une entreprise anticipe les besoins de son environnement. Sous la houlette de Steve Jobs, elle construisit des produits attirants en investissant dans les ordinateurs portables plutôt que sur les ordinateurs de table. Alors que les consommateurs commençaient à être lassés de la musique sur CD, elle offrit le iPod et la musique en ligne. En prévoyant que les secteurs du téléphone portable et de l’o rdinateur finiraient par converger, elle développa et offrit le iPhone, prototype du téléphone « intelligent ». Sentant que les besoins des consommateurs étaient partagés entre plusieurs intérêts, elle mit au point le iPad, une tablette tactile davantage orientée vers les médias, les livres, Internet et le courrier électronique.

l’a mise en grande difficulté. En outre, l’adaptation à l’environnement est certes importante, mais le processus de transformation du système doit aussi être performant. Chez Apple, les sous-systèmes que sont les services de vente et de marketing se sont certainement montrés innovateurs également, et surtout, bien coordonnés. Peter Senge, auteur du livre à succès La cinquième discipline (1991), revisita le modèle systémique. Pour Senge, dans la nouvelle économie, les plus précieux intrants et extrants des organisations sont leur capital intellectuel. Il fait l’apologie de cette approche pour bâtir des organisations dites « apprenantes », qui se caractérisent par le refus du raisonnement à courte vue, le décloisonnement des services, le travail en réseau, etc.

La théorie de la contingence OA7

théorie de la contingence Théorie selon laquelle il n’y a pas de règles universelles permettant l’adaptation de l’organisation à son environnement. Au contraire, cette adaptation est le fruit de l’harmonisation conjointe des différentes caractéristiques de l’environnement externe et interne de l’organisation.

Les théories relevant de cette école de pensée expriment l’idée qu’il n’y a pas de formes définitives et arrêtées d’organisation ni de fonctionnement qui convienne à tous les types d’environnement. Selon ce courant, des conditions différentes de l’environnement entraînent des formes différentes d’organisations. Autrement dit, la façon la plus efficace de concevoir une organisation est « contingente », c’est-à-dire qu’elle doit répondre aux caractéristiques et aux exigences de son environnement. Les premiers auteurs à populariser la théorie de la contingence sont les Britanniques Tom Burns et George Stalker42. C’est à eux qu’on doit les expressions, maintenant courantes en gestion, « organisation mécaniste » et « organisation organique » (voir le chapitre 14). Les premières évoluent dans un environnement stable et adoptent des structures de fonctionnement de type mécaniste, c’est-à-dire, pour simplifier, basées sur des préceptes et des pratiques s’inspirant de la gestion classique déjà vue précédemment. Les organisations organiques, devant des environnements incertains, voire turbulents, adoptent des règles de fonctionnement et de communication souples. L’enseignement des conclusions de Burns et Stalker est que les stratégies, les structures, le personnel et l’environnement doivent faire l’objet d’analyses simultanées et de choix de la part des dirigeants, car il n’y a pas qu’une seule bonne façon de gérer. Lawrence et Lorsch, en 1967, complètent les analyses de Burns et Stalker avec une considération particulière pour les comportements humains et l’environnement externe, s’inspirant en cela, pour ce dernier point, de l’approche systémique. Pour eux, une organisation est efficace si elle se différencie en fonction de ses exigences externes et, en même temps, si elle peut intégrer ces différences, d’où le titre de leur ouvrage majeur : Organization and Environment : Differenciation and Integration43. Sur la lancée de ce genre de travaux, Lorsch et Morse abordent, sur le plan du comportement organisationnel, la relation entre l’individu et son environnement, notamment par le facteur de l’intégration du premier au second44. L’intégration (mesurée par l’engagement organisationnel) de l’individu dans l’organisation est, selon ces auteurs, le produit de la convergence (harmonisation) entre les éléments suivants : les caractéristiques des employés,

ChaPitre 1

Introduction au comportement organisationnel

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le type de tâche et de structure de leurs unités et la spécificité de l’environnement externe de l’organisation. Ils définissent cette spécificité selon que l’environnement est stable (comme dans l’industrie de l’emballage) ou incertain (comme dans le secteur des hautes technologies). Cette intégration est non seulement le signe des organisations efficaces, mais elle indique également que leurs membres éprouvent un sentiment de compétence à maîtriser leur environnement professionnel. La figure 1.3, à titre d’exemple, précise les caractéristiques d’une organisation ayant un environnement incertain (l’information et les connaissances sont relativement difficiles à obtenir et à localiser), les siennes propres (par exemple, celles d’un service de recherche) et celles de ses membres. La convergence de ces caractéristiques particulières assure à ceux-ci un sentiment de compétence élevé. De nombreuses autres théories de l’organisation et du management ont directement ou indirectement influencé la recherche et la pratique du comportement organisationnel. Comme nous le mentionnions, cet ouvrage et ce chapitre n’étant pas consacrés à la description exhaustive de ces théories (loin de là), nous nous limiterons à celles qui ont été présentées ici. Toutefois, il nous semble intéressant de donner au lecteur non familier avec ces théories un aperçu de leur substance avec une catégorisation originale de Gareth Morgan. Dans son ouvrage Images de l’organisation, Morgan évoque un ensemble de métaphores, chacune d’elles renvoyant aux conceptions que les théoriciens ont des organisations 45. Morgan part d’une prémisse simple : toutes les théories de l’organisation et de la gestion reposent sur des images implicites ou des métaphores qui nous amènent à voir, comprendre et gérer des organisations de façon particulière, quoique partielle. Comme nous le verrons dans la section des exercices de ce chapitre, les métaphores organisationnelles peuvent se révéler, entre autres, des outils utiles de réflexion sur la nature et la culture des entreprises. Elles permettent aussi de poser un diagnostic sur une situation donnée.

Figure 1.3

CaraCtérIstIques d’une organIsatIon effICaCe Confrontée à un envIronnement InCertaIn

Traits de personnalité des employés

Environnement interne

• Perception complexe et intégrée de l’environnement (horizon temporel distant)

• Comportements et actions orientés à long terme

• Tolérance élevée à l’ambiguïté

• Structure peu formelle

• Individualisme

• Objectifs scientifiques

• Coordination des activités peu élevée • Résolution des conflits par la confrontation

Sentiment de compétence élevé

Source : Adapté de J.W Lorsch et J.J. Morse, Organization and their Members : A Contingency Approach, New York, Harper and Row, 1974.

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Partie 1

Introduction

Les théories de l’organisation : quelques métaphores OA8 métaphore Utilisation d’une image qui aurait le pouvoir de faire mieux comprendre l’objet original à laquelle elle renvoie (Larousse).

Charlie Chaplin, dans le film Les temps modernes, sorti en 1936, illustre magistralement la métaphore de l’organisation vue comme une machine.

Morgan définit une métaphore comme le procédé par lequel on tente de comprendre un élément de son expérience à partir d’un autre élément. Dans le dictionnaire Larousse, le terme métaphore est défini comme étant l’utilisation d’une image qui aurait le pouvoir de faire mieux comprendre l’objet original à laquelle elle renvoie. Par exemple, lorsqu’on dit que l’organisation est une machine, on utilise une métaphore. Morgan suppose que les théories de l’organisation sont fondées sur des métaphores qui nous amènent à les envisager de façon distincte et multiple. Pour Morgan, les théories essentielles des organisations reposent sur huit métaphores, qui seront ramenées à sept, vu la ressemblance entre certaines d’entre elles46. Il compare successivement l’organisation à une machine, à un organisme, à un cerveau, à un ensemble culturel, à une arène politique et d’exercice du pouvoir, à une « prison du psychisme » et à un lieu de transformation. L’organisation vue comme une machine Cette vision conçoit l’organisation comme une machine bien huilée, où chaque pièce a une fonction précise qui s’harmonise avec celle des autres. Dans ces organisations, le travail doit être exécuté de façon machinale et répétitive. Morgan met les travaux des théoriciens de l’École classique du management dans cette catégorie. Charlie Chaplin, dans son célèbre film Les temps modernes, a fustigé efficacement l’aliénation du travail à la chaîne (ou fordisme), où l’employé devient lui-même une partie de la machine. L’organisation vue comme un organisme vivant Cette métaphore attire l’attention sur la gestion des besoins de l’organisation et sur les relations avec le milieu dans lequel elle se trouve. L’organisation est comparée à un être humain, dont les besoins complexes doivent être satisfaits pour que celui-ci se développe. L’École des relations humaines procède de cette vision, puisqu’une variété de besoins autres que les besoins économiques y ont été considérés. Cette image de l’organisation va de pair avec la conception de l’organisation comme un système ouvert à son milieu, devant se structurer et fonctionner selon les exigences de l’environnement, ce qui constitue une forme d’adaptation. La théorie de la contingence symbolise cette vision. Le développement organisationnel (DO) est une des approches connues dans ces années-là ; le DO permet d’harmoniser l’environnement, la structure et la culture de l’entreprise à l’aide des sciences du comportement. L’organisation vue comme un cerveau Selon cette métaphore, l’organisation peut se montrer aussi souple et aussi inventive que le cerveau. Ainsi, les organisations seraient des systèmes de traitement de l’information et en mesure d’apprendre. Les théories relativement récentes sur l’organisation apprenante et le capital intellectuel relèvent de cette représentation de l’entreprise (voir le chapitre 4). Dans cette optique, les organisations sont aussi des systèmes de communication et de prise de décision. Herbert Simon (prix Nobel en sciences économiques en 1978) et James March ont été, dans les années 1940 et 1950, les pionniers de cette vision de l’organisation, probablement influencés par l’explosion de l’usage de l’ordinateur et les théories de l’intelligence artificielle 47. Cette conception de l’organisation a donné lieu à de nombreux travaux concernant les effets de l’incertitude sur le processus décisionnel et la programmation de stratégies organisationnelles48. L’apport de Simon à la psychologie du travail est qu’il explique les comportements en ce qui a trait aux choix, aux buts, aux moyens et aux décisions, et non plus en fonction des besoins à satisfaire. Simon a également sensibilisé les dirigeants aux pièges décisionnels

ChaPitre 1

Introduction au comportement organisationnel

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qui peuvent déboucher sur des jeux politiques ou des conclusions erronées (voir le chapitre 9). L’organisation vue comme un ensemble culturel Cette image renvoie aux organisations comme étant des ensembles culturels composés d’idées, de valeurs, de normes, de rites, de rituels et de croyances. Cette métaphore a eu beaucoup de succès dans les années 1980 (voir le chapitre 15). La métaphore du politique Ici, l’organisation est considérée comme un ensemble composé de groupes ayant des intérêts différents et comme un lieu de conflits et de jeux de pouvoir (voir l’analyse stratégique de Crozier à la page 15). L’organisation est également conçue comme un instrument de contrôle et de domination, soucieuse seulement d’efficience et d’efficacité au détriment des travailleurs. On donne en exemple le « dégraissage massif » des entreprises à partir des années 1980, et ce, en dépit des profits qu’ont réalisés les organisations. On dénonce de plus en plus la délocalisation des entreprises qui utilisent, dans les pays pauvres, une main-d’œuvre bon marché. On dénonce aussi les accidents du travail qui se produisent à cause de la négligence des entreprises (la pollution, le travail dangereux, les produits toxiques, etc.). L’organisation comme une prison du psychisme L’image qui prévaut dans cette métaphore est que les organisations sont des lieux d’enfermement de la pensée, des idées et des croyances. Morgan utilise beaucoup les notions de la psychanalyse pour expliquer les comportements autoritaires et narcissiques, et les sentiments d’anxiété qui se font jour dans les organisations. Les relations de dépendance par rapport à des leaders forts et de contre-dépendance dérivent de cette conception de l’organisation. L’explication anthropomorphique d’organisations névrotiques, voire pathologiques, se trouve dans la personnalité troublée des leaders d’entreprise. Les travaux de Manfred Kets de Vries sont édifiants à ce sujet (voir le chapitre 13). L’organisation comme flux et transformation Les théoriciens utilisant cette métaphore tentent de comprendre les organisations à partir des logiques du changement. On cherche ici à décoder les logiques de transformation et de changement de l’organisation. Dans cette vision, l’organisation « enacte » son environnement, c’est-à-dire qu’elle lui donne naissance, car ce dernier n’est que le prolongement de sa propre vie (voir la sec­ tion « Le constructivisme » à la page 14). L’organisation est ici vue comme un système autoproducteur, générant un état de flux constant, source de permanence et de changement à la fois. D’où l’intérêt des travaux sur la culture de l’organisation permettant la recherche d’une identité d’entreprise qui guidera les actions de ses membres et qui les aidera à déterminer leur avenir. Dans la même ligne de pensée, le changement organisationnel est considéré comme un moyen de reformuler les oppositions entre des éléments conflictuels ou en opposition. Il s’agit donc ici d’opérer le changement grâce à une analyse dialectique. Par exemple, comment concilier la responsabilité sociale des entreprises et le profit, comment harmoniser les relations entre jeunes et vieux travailleurs, entre syndicats et patronats, etc. ? Ces métaphores permettent aux dirigeants ou à des observateurs (consultants par exemple) de faire des lectures différentes de diverses situations. Ainsi, considérons la proposition d’un leader de renforcer les normes de fonctionnement de l’entreprise. Cette proposition peut être associée à la conception de l’entreprise par la métaphore de la machine (souci d’efficacité exclusivement, entre autres), mais aussi à la métaphore de la prison du psychisme. La proposition du dirigeant peut être vue alors comme un désir de domination, de contrôle. Comme on l’a vu avec la contribution de la psychologie industrielle et organisationnelle, le CO a des racines scientifiques bien établies, notamment celles qui relèvent de la psychologie expérimentale. Nous avons également mentionné un certain nombre de revues scientifiques qui ont vu le jour dans le domaine du CO, ce qui confirme sa démarche rigoureuse. Voyons maintenant précisément la démarche scientifique en CO.

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Partie 1

Introduction

un aperçu de La démarChe sCIentIfIque en Comportement organIsatIonneL

théorie Ensemble de propositions ou de lois qui déterminent les rapports entre plusieurs concepts.

La compréhension des comportements en organisation peut paraître accessible au commun des mortels, ce qui est en partie vrai, car nous sommes tous familiers avec des conduites observées en entreprise. Nous savons, par exemple, que des employés heureux peuvent être plus fidèles à l’organisation ou qu’ils sont plus performants quand on leur fixe des objectifs. De plus, il est courant, pour le profane, de penser que les conclusions relatives au CO sont de l’ordre de l’intuition. Toutefois, cette familiarité et cette intuition, si elles peuvent constituer une bonne réflexion de départ, ne sont pas suffisantes pour constituer une théorie dont il faudra vérifier la validité et la généralité. Les théories vont même souvent contre le sens commun (voir l’exercice 1.5 à la page 42). Par exemple, selon vous, qui sera incommodé d’avoir menti publiquement : celui qui est payé 1 $ pour le faire, ou celui qui est payé 20 $ ? Les réponses sont partagées, tandis que l’expérience de Festinger et Aronson (voir l’encadré 1.2) propose une réponse éprouvée. Montrer que le CO est un ensemble de concepts et de recherches solides interpelle les dirigeants qui, souvent, pratiquent une gestion fondée sur des modes, des résumés non scientifiques de pratiques à suivre, des imitations de leurs pairs, quel que soit le contexte qui prévaut chez les autres, etc. Ils le font encore plus lorsqu’il s’agit de la gestion humaine, qui semble plus facile et plus familière que la gestion des problématiques financières ! Bref, les notions présentées ici veulent encourager les dirigeants à justifier leurs décisions et leurs pratiques à l’aide de recherches fondées, de faits éprouvés ; en résumé, à user d’une « gestion fondée sur des données probantes » (Evidence Based Management [EBM])49. En fait, le CO est une science empirique, c’est-à-dire que les réponses que l’on cherche sur les conduites humaines en organisation peuvent être trouvées au moyen de la recherche scientifique, notamment par la formulation de théories à l’épreuve des faits, de la réalité. La méthode scientifique encourage la critique des théories, leur raffinement, voire leur remplacement par d’autres théories plus probantes. Mais qu’est-ce qu’une théorie ? Qu’est-ce qui la justifie ? Répondre à ces questions et à bien d’autres, c’est familiariser le lecteur avec la démarche scientifique en CO, dont nous verrons ici plusieurs notions : la nature et les types de théories, la méthode expérimentale, les stratégies de recherche et l’éthique en CO.

La définitiOn et Les fOnctiOns des théOries et Les interprétatiOns de La réaLité Après avoir défini les théories, nous verrons les fonctions qu’elles remplissent et les interprétations de la réalité qui leur donnent naissance.

La définition et les fonctions des théories Une théorie est un ensemble de propositions ou de lois qui déterminent les rapports entre plusieurs concepts. Les théories remplissent trois fonctions. La première est celle de clarification et de classification. En effet, une bonne théorie permet de mettre de l’ordre dans des séries de faits ou d’événements, sans quoi il faudrait faire face à une multitude d’informations sans signification, et ce, en permanence. Comme le disait le savant Claude Bernard : « Un fait n’est rien sans l’idée qui l’accompagne. » Bref, une théorie a une fonction de classification. Par exemple, en CO, Mintzberg, grâce à ses descriptions et à ses catégorisations commodes, a permis de mieux comprendre les structures organisationnelles. La deuxième fonction (liée à la première) concerne l’explication et la prédiction. On formule des théories dans le but d’expliquer et de prévoir les phénomènes qui nous permettent de mieux comprendre le monde qui nous entoure. En effet, une bonne théorie permet de préciser comment et pourquoi se produit un événement. Les « théoriciens de la rue » que nous sommes tous peuvent bien observer que la fixation d’objectifs augmente la performance des employés et se cantonner à cette croyance. Par contre, la théorie peut nous permettre de déterminer les conditions subtiles d’occurrence

ChaPitre 1

Encadré 1.2

Introduction au comportement organisationnel

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effets de La dIssonanCe CognItIve : une expérIenCe Contre-IntuItIve ?

Supposons qu’on exerce une orte pression pour amener un individu à aire en public une déclaration contraire à son opinion personnelle, moyennant une récompense. La théorie de la dissonance nous conduit à prédire que, si un individu ait en public une déclaration qu’il ne croit pas être vraie pour recevoir une maigre récompense, il modifera sa croyance personnelle dans le sens de la déclaration publique ; si on augmente l’importance de la récompense, il modifera d’autant moins son opinion personnelle. Cette prédiction a été éprouvée dans une étude de Festinger et Carlsmith50. Dans cette expérience, durant une heure, des sujets accomplirent une série d’épreuves excessivement ennuyeuses et monotones. On demanda aux sujets, « pour les besoins de l’expérience », d’annoncer à une autre personne qui attendait de subir ces mêmes épreuves, qu’elles étaient amusantes et plaisantes. Les sujets urent placés dans les conditions suivantes :

1. la condition à 1 $ où les sujets recevaient 1 $ pour servir de complices ; 2. la condition à 20 $ où les sujets recevaient 20 $ pour le même travail ; 3. la condition de contrôle où l’on ne demandait pas aux sujets de mentir. Chacun des sujets, après l’expérience, ut alors interrogé et on lui demanda d’évaluer dans quelle mesure il avait trouvé les épreuves agréables. Les résultats ont confrmé les prédictions. Dans la condition de contrôle et la condition à 20 $, les sujets ont trouvé que ces épreuves étaient plutôt ennuyeuses. Dans la condition à 1 $, touteois, les sujets estimèrent que les épreuves étaient plutôt amusantes. En résumé, dans la condition à 1 $, mentir publiquement pour « si peu » a introduit une dissonance considérable dans l’esprit des personnes concernées. La théorie de la dissonance cognitive, selon laquelle l’être humain s’eorce de réduire cette dissonance, amène le sujet récompensé aiblement, pour ce aire, à transormer son opinion publique pour qu’elle soit en accord avec son opinion personnelle.

Source : Résumé libre de L. Festinger et E. Aronson, « Éveil et réduction de la dissonance dans des contextes sociaux », dans A. Levy (éd.), Psychologie sociale, Textes ondamentaux anglais et américains, Paris, Dunod, 1965.

de cette situation. On apprend, par exemple à la suite de recherches à ce sujet, que cette performance dépend de nombreux facteurs comme la nécessité pour l’individu d’adhérer au préalable à ces objectifs et celle de composer avec des sujets ayant un sentiment d’efficacité élevé. La troisième fonction est une fonction « économique », dans le sens où elle ne nous oblige pas à « réinventer la roue » avec, chaque fois, une grande dépense d’énergie. Cependant, les sciences du comportement ne sont pas les sciences physiques. Les premières abordent la réalité selon deux conceptions ou modes de pensée des chercheurs : une conception positiviste et une conception phénoménologique. Examinons-les brièvement, car elles déterminent en grande partie les types de théories et les méthodes de recherche en CO.

Deux interprétations de la réalité en recherche : le positivisme et la phénoménologie Toute recherche exige une interprétation de la réalité, et les chercheurs peuvent percevoir celle-ci de deux manières. Ceux qui adhèrent au positivisme – et ils sont très nombreux – croient que la réalité existe indépendamment des sujets. Elle est « là », attendant d’être découverte et vérifiée. La plupart des recherches quantitatives sont fondées sur le positivisme. Ce dernier courant repose sur la prémisse suivante : on peut mesurer des variables, et ces variables ont des relations fixes avec d’autres variables. Le mode de pensée ici se veut essentiellement « objectif », et la rigueur du raisonnement peut permettre la généralisation des résultats. Cette façon de voir, en psychologie, a donné lieu à un principe scientifique appelé l’« opérationnalisme » : les concepts peuvent être établis et éprouvés par des opérations concrètes et vérifiables par des observateurs indépendants. Par contre, dans la perspective phénoménologique, l’essence même de la réalité, du phénomène se trouve dans l’expérience vécue. Ainsi procède Sartre dans son traitement philosophique et psychologique de l’émotion : il tente de découvrir la signification de l’émotion comme rapport du sujet à son univers vécu51. La généralité d’un concept est ici fondée sur une somme d’expériences subjectives et uniques, et la réalité est déterminée au moyen de l’interprétation commune des personnes présentes dans un environnement donné. Dans cette conception, les chercheurs s’appuient surtout sur des données qualitatives (comme l’observation et les entretiens non directifs) dans la recherche d’explication des phénomènes. Pour eux, on ne peut pas vraiment prédire les relations entre des concepts, puisque chaque situation particulière façonne la réalité52.

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Partie 1

Introduction

La plupart des spécialistes du comportement organisationnel se situent dans une voie médiane entre le positivisme et la phénoménologie. Beaucoup croient que la recherche inductive (celle qui part de l’observation des faits) devrait être amorcée dans une perspective phénoménologique. On devrait aborder chaque nouvelle recherche avec un esprit ouvert et chercher à découvrir comment les sujets interprètent eux-mêmes « leur » réalité. Ce processus oblige alors à recueillir plusieurs faits, à les analyser et à formuler des relations probables entre eux53. Une fois ces relations établies, le chercheur peut se placer dans une perspective positiviste et recueillir des données quantitatives. Ensuite, grâce à des expérimentations multiples, il doit s’assurer que les relations énoncées sont généralisables et qu’elles peuvent donner lieu à une théorie, laquelle est alors bien enracinée dans des données concrètes (d’où le nom de grounded theory, donné aux lois qui dérivent de cette approche54). Dans le domaine du CO, les théories ne sont pas toutes de la même nature. Il est possible d’appréhender les théories en CO par leur objet, c’est-à-dire les buts que les chercheurs visent à atteindre.

Les types de théOries Quatre types de théories permettent de comprendre les phénomènes du CO : les théories paradigmatiques, causales, descriptives et prédictives55.

Les théories paradigmatiques Ce type de théories propose une nouvelle façon de penser des problèmes anciens, en l’occurrence une vision globale des relations et des comportements humains. Une théorie paradigmatique, grâce à la perspective plus large qu’elle donne à l’observateur, transforme le savoir traditionnel en réconciliant les contradictions apparentes aux yeux de l’observateur non averti. La théorie des systèmes qu’on a vue est un exemple de théorie paradigmatique. Les organisations y sont conçues comme des systèmes ouverts à leur environnement. Par conséquent, cette théorie fournit une nouvelle manière de décrire les organisations et elle permet l’usage de toute une terminologie maintenant très courante (intrants, extrants, rétroaction, etc.). La théorie des rôles de Katz et Kahn, qui voient l’organisation précisément comme un ensemble de rôles, est aussi une théorie de type paradigmatique.

Les théories causales Les théories causales, comme leur nom l’indique, cherchent à expliquer des phénomènes fondamentaux et à comprendre l’organisation des variables en jeu. On cherche notamment à démontrer qu’une variable précise a un effet sur une autre. Par exemple, les recherches ne sont pas encore tout à fait concluantes sur la question de la causalité entre la performance et la satisfaction au travail. Arrêtons-nous un instant sur ce type important de théories, car connaître la cause d’un phénomène permet non seulement de le prédire, mais aussi d’agir sur lui. Les variables causales sont dites « variables indépendantes » (VI) et elles produisent un effet sur des variables dites « dépendantes » (VD). Par exemple, de nombreuses recherches font l’hypothèse que les VI que sont la charge de travail et des rôles ambigus (entre autres) sont la cause d’une élévation du stress des employés (VD). Pour établir la causalité entre deux variables, les chercheurs doivent satisfaire à trois conditions56. La première est que les deux variables aient un certain lien empirique. Ce lien existe quand le changement d’une mesure sur une variable est associé systématiquement à une mesure d’une autre variable. Ainsi, on peut trouver que plus les rôles sont ambigus (l’ambiguïté pouvant être reflétée par une description peu claire des responsabilités), plus le stress augmente (le stress peut être mesuré par des manifestations psychosomatiques). Cette condition est la plus facile à satisfaire car, d’une part, de nombreux éléments de la conduite humaine sont naturellement reliés, et d’autre part, il existe de nombreuses mesures statistiques de ces liens, comme les corrélations.

ChaPitre 1

Introduction au comportement organisationnel

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Mais lors de l’utilisation de méthodes corrélationnelles, il ne faut pas sauter trop rapidement à la conclusion qu’une variable en produit une autre. En effet, un lien associatif n’est pas un lien causal. Malheureusement, même les scientifiques « oublient » parfois que d’autres variables non considérées au départ d’une étude peuvent expliquer la relation établie entre deux variables initiales, tant la relation observée semble offrir une hypothèse plausible de causalité. Des exemples sur la difficulté d’inférer une causalité à partir de recherches corrélationnelles figurent dans l’encadré 1.3. La seconde condition pour qu’il y ait causalité est que celle-ci doit suivre une certaine logique temporelle. Ainsi, il est plus cohérent de penser que ce sont des groupes hétérogènes qui favorisent la créativité que l’inverse, car ce groupe existait avant qu’il produise des solutions créatrices. Mais la séquence n’est pas toujours évidente. La troisième condition est qu’une troisième variable ne vienne pas expliquer le lien statistique entre les deux variables considérées. Il y a quelques années, avant que le vaccin antipoliomyélitique soit disponible, une recherche aux États-Unis rapporta une forte corrélation entre la consommation d’une certaine boisson gazeuse et la fréquence de la poliomyélite. Cette maladie était-elle causée par la grande consommation de cette boisson ou par le fait que les personnes atteintes de ce mal en étaient de grandes consommatrices ? Aucune des réponses à cette question n’est satisfaisante. En fait, il s’est avéré que la grande consommation évoquée était causée par une troisième variable : le climat. La poliomyélite est plus fréquente l’été et dans des zones chaudes, ce qui amène les gens à boire davantage57. Les chercheurs ont souvent de la difficulté à détecter cette troisième variable.

Les théories descriptives Les théories descriptives ne recherchent pas les causes d’un phénomène. Elles dégagent des mécanismes qui, une fois qu’ils sont compris, peuvent expliquer un ensemble de faits. Par exemple, Crozier et ses collègues appréhendent les comportements humains de manière concrète, c’est-à-dire grâce à une logique d’acteurs vécue dans une organisation et se traduisant par des relations de pouvoir quotidiennes. On ne s’interroge pas sur les raisons désignées des stratégies des acteurs (déterminisme des environnements ou des structures sociales). On les étudiera en fonction de l’organisation dans laquelle elles se déploient58. Cette démarche permet une catégorisation des éléments en observation qui, par déduction, finissent par expliquer un ensemble de faits59.

Encadré 1.3

CorréLatIon n’est pas CausaLIté

Il est parois difcile de se souvenir qu’une corrélation ne nous permet pas de supposer une relation causale, surtout quand le cas semble irréutable. Il est aussi difcile parois d’imaginer des variables autres que celles considérées initialement et qui pourraient expliquer leur occurrence. Pour les exemples suivants, essayez d’imaginer pourquoi une corrélation a été trouvée entre deux événements et avancez une explication autre que celle oerte.

2. Une étude récente concluait que le ait d’avoir un animal domestique dans l’enance était associé à une aible probabilité de devenir un délinquant juvénile. Pourquoi ?

1. Récemment, un politicien vantait les vertus des organisations de jeunes scouts. Il mentionnait qu’on trouvait peu de criminels dans leurs rangs. Il soutenait en somme que les activités de scoutisme étaient négativement reliées aux activités criminelles. Pouvez-vous donner une autre explication à cette corrélation ?

3. Il y a quelques années, un journal titrait : « Le caé est suspecté de provoquer des crises cardiaques ». Des recherches médicales ont trouvé une corrélation entre la quantité de caé absorbée et la probabilité d’avoir une crise cardiaque. Y a-t-il une autre explication possible que celle oerte ici ?

Réponse : Il y a peut-être lieu de considérer la classe socioéconomique des jeunes qui rejoignaient le mouvement scout. Le scoutisme recrutait ses membres surtout parmi la classe moyenne de la population et dans les petites villes.

Réponse : Les amilles qui peuvent s’orir un animal domestique peuvent présenter des caractéristiques diérentes de celles qui n’ont en pas ou qui n’en désirent pas.

Réponse : Les amateurs de caé peuvent avoir des habitudes de vie présentant des risques pour leur santé, comme umer ou ne pas aire d’exercice.

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Partie 1

Introduction

Les théories prédictives Les théories prédictives cherchent évidemment à prédire le comportement des individus et des groupes et leur influence sur la performance. La théorie des attentes de Vroom (voir le chapitre 6), par exemple, a prouvé sa validité prédictive. Si on connaît la probabilité que se donne un individu d’atteindre ses objectifs et d’obtenir une « récompense » subséquente qu’il valorise, il est possible de prévoir l’intensité de l’effort (sa motivation) qu’il déploiera pour atteindre ses objectifs. Aucune théorie n’est d’un type pur en CO, comme le montreront les multiples recherches citées dans cet ouvrage. Quel que soit le type de théorie choisi, la démarche scientifique est un processus continu, un va-et-vient entre un raisonnement inductif et déductif que va éprouver la méthode expérimentale.

La méthOde expérimentaLe en cOmpOrtement OrganisatiOnneL

OA9 méthode expérimentale Mode de connaissance tendant à démontrer la cohérence d’un système de relations contrôlées par l’expérience.

La méthode expérimentale est un mode de connaissance tendant à démontrer la cohérence d’un système de relations contrôlées par l’expérience. Des vérifications empiriques assurent ce contrôle, c’est-à-dire des données concrètes et objectives. La méthode expérimentale comporte en général cinq étapes60 (voir la figure 1.4) : 1. L’observation, qui permet de déceler les faits remarquables et de les connaître avec précision ; 2. L’établissement des hypothèses sur les relations qui peuvent exister entre les faits ; 3. L’expérimentation proprement dite, qui a pour but de vérifier les hypothèses ; 4. L’explication des résultats et leur interprétation ; 5. La généralisation des résultats et la formulation préliminaire ou élaborée d’une théorie.

L’observation En comportement organisationnel, qui est une science jeune, beaucoup de recherches ne sont encore que des observations systématiques. Nous reviendrons sur les types d’observations lorsque nous présenterons les stratégies de recherche.

L’établissement des hypothèses Le moment de leur formulation caractérise les hypothèses induites et déduites. Les hypothèses induites L’hypothèse induite naît de l’observation des faits. Elle se présente comme une question que se pose le chercheur et consiste à supposer l’existence d’une relation entre les faits. Par exemple, un observateur remarque par hasard que certains employés s’attendent à ce que leur supérieur leur donne des directives, tandis qu’un

Figure 1.4

méthode expérImentaLe en Comportement organIsatIonneL Étape inductive

Observation

Hypothèse nouvelle

Vérification de l’hypothèse

Explication et interprétation Étape déductive

Généralisation et formulation d’une théorie

ChaPitre 1

Introduction au comportement organisationnel

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style de leadership directif en irrite d’autres. L’observateur se demande alors pourquoi. À partir de cette question de recherche, il est possible de formuler une hypothèse plausible. Ainsi, on peut mettre en relation le sentiment de compétence des employés avec le degré d’acceptation de l’autorité, ce qui peut aboutir à l’hypothèse suivante : un leadership directif est d’autant mieux accepté que les employés ont un sentiment de compétence moyen ou bas. Une hypothèse induite peut aussi naître d’une observation dite occasionnelle, c’est-à-dire celle qui se réalise accidentellement. Par exemple, Pavlov a découvert les réflexes conditionnés au cours de ses expériences sur la physiologie de la digestion, en observant des sécrétions qui ne pouvaient pas s’expliquer par des actions biochimiques61. Les hypothèses déduites À un stade plus avancé de la recherche, l’hypothèse ne se fonde plus sur l’observation, mais elle peut être déduite des relations déjà connues ou de théories élaborées. Ainsi, initialement, le modèle de l’établissement des objectifs de Locke (voir le chapitre 6) postulait et confirmait en partie que l’établissement d’objectifs accessibles, clairs et présentant un défi augmentait la performance. Par la suite, le concepteur de la théorie et d’autres chercheurs ont raffiné ce modèle. Le modèle complet finit par inclure deux autres variables : la proposition de base se vérifiait mieux lorsque l’individu adhérait aux buts (goal commitment) et qu’il croyait en son efficacité (self­efficacy beliefs). On voit donc ici qu’on ne part plus d’une observation pour former une théorie, mais qu’on part de celle-ci pour la raffiner et la généraliser. Les caractéristiques d’une bonne hypothèse Une bonne hypothèse est celle qui permet de faire avancer la science. Elle doit être adéquate, vraisemblable, parcimonieuse et vérifiable62. 1. L’hypothèse doit susciter une réponse adéquate à une question convenablement posée. Cette question émane elle-même d’une problématique de recherche bien articulée et pertinente. Nous avons précédemment donné un exemple de ce cheminement de pensée avec le style de leadership. Généralement, une bonne hypothèse est celle qui permet de faire des inférences causales (qu’est-ce qui cause quoi ?). 2. L’hypothèse doit tenir compte des connaissances acquises et être, de ce point de vue, vraisemblable et cohérente (elle doit mener à une théorie qui produit des explications logiques, qui ont un sens). Les hypothèses peuvent être originales ou complémentaires, mais elles ne contredisent pas les résultats scientifiques acquis. Sans Planck, il n’y aurait pas eu Einstein. 3. En plus de la causalité et de la cohérence, les hypothèses doivent être parcimonieuses, c’est-à-dire qu’elles ne doivent pas être trop nombreuses et ne doivent utiliser que les concepts absolument nécessaires. Pour expliquer le processus de socialisation d’un employé, il serait sans doute possible de faire appel à une combinaison de dizaines de variables. Mais cet exercice est peu utile quand on sait que trois ou quatre variables principales suffisent et qu’il est possible de les mesurer. 4. Enfin, l’hypothèse doit être vérifiable. Ce critère, le plus important, implique d’abord que les expériences puissent être répétées, afin que l’on puisse se prononcer sur la généralité des relations postulées. L’hypothèse théorique devient de plus en plus vraisemblable à mesure que le nombre de faits prédits est grand. Cette vérification est toujours forcément partielle, car les variables considérées jouent un rôle, certes, mais en conjonction avec d’autres (c’est d’ailleurs pourquoi les chercheurs expriment souvent leurs résultats en des termes probabilistes). La vérification d’une hypothèse implique également que celle-ci a un caractère opérationnel, c’est-à-dire mesurable. Quand elle est formulée, l’hypothèse est une conceptualisation de portée générale. Mais pour la vérifier, il faut définir de façon précise les concepts à l’étude. Ces concepts sont appelés des « construits » parce qu’il s’agit d’idées abstraites que le chercheur a élaborées et qui sont liées (directement ou indirectement) aux faits observés. Il faut ensuite procéder à une « définition » opérationnelle de ces concepts (ou variables), c’est-à-dire qu’il faut préciser comment ils sont mesurés et manipulés. Par exemple, un leader directif peut être défini comme un cadre hiérarchique qui donne des ordres, établit des normes de rendement claires et veille à l’application des pratiques et des procédures établies.

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Partie 1

Introduction

La vérification des hypothèses grâce à l’expérimentation En règle générale, on procède à une expérimentation pour vérifier les hypothèses émises. Cette expérimentation est traditionnellement de nature quantitative en CO, mais elle peut aussi être qualitative. Il faut alors choisir sa stratégie de recherche, sujet qui sera abordé plus loin. Toutefois, on peut dire ici que le principe général est toujours le même : faire varier une donnée et observer les conséquences de cette variation sur le comportement. L’expérience est dite provoquée quand le chercheur agit sur une variable (dite indépendante) et observe les résultats. Elle est invoquée quand la manipulation d’une variable indépendante a été réalisée sans qu’intervienne le chercheur. Il en est ainsi des désordres provoqués par le stress au travail ou des différences culturelles managériales. Quand l’expérimentateur s’assure que c’est la variable indépendante et seulement elle qui crée l’effet attendu sur la variable dépendante, on parle alors de validité interne de l’expérimentation. Il y parvient en contrôlant toutes les autres variables susceptibles d’induire cet effet, ce qui n’est pas toujours faisable ou facile.

L’explication et l’interprétation des résultats À partir de données multiples et parfois disparates, l’analyse des résultats conduit à les classer et à les regrouper. Ainsi, leur lecture en est facilitée (les tableaux et les graphiques constituent en ce sens un apport précieux). Il faut ensuite expliquer les résultats, au-delà des constatations faites à leur analyse. Un effort particulier d’interprétation des résultats permet de comprendre ceux qu’on n’attendait pas. Ce qui est important, c’est une grille cohérente de lecture des résultats.

La généralisation des résultats et l’élaboration d’une théorie À cette étape, le chercheur passe du particulier au général dans ses explications, s’il se sent légitimé de le faire. Par exemple si, dans ses travaux, un chercheur parle d’un type de satisfaction au travail, dans ses conclusions, peut-il parler d’une théorie de « la » satisfaction au travail ? Bien sûr que non, à moins qu’il ait mené ses expériences sur des satisfactions de différentes natures, dans des organisations diverses, avec des sujets à la personnalité distincte, chaque fois avec des échantillons représentatifs de la population à l’étude, etc. Cette généralisation peut s’étendre à deux grands aspects du processus expérimental : la situation et les personnes. En ce qui concerne la situation, les chercheurs tentent de généraliser leurs résultats en rendant leurs études aussi réalistes que possible, soit en les calquant sur des situations réelles (on parle alors de « réalisme banal »), soit en s’assurant que les processus psychologiques (les émotions, les décisions, par exemple) en œuvre dans l’expérimentation soient semblables à ceux qui se manifestent dans la réalité (on parle alors de « réalisme psychologique »). La généralisation des résultats à différents groupes de personnes est permise lorsque les sujets de l’échantillon étudié sont choisis au hasard parmi la population considérée, selon des caractéristiques importantes pour la question à l’étude (âge, sexe, niveau hiérarchique). Lorsque les chercheurs ont atteint ces niveaux de généralisation, ils peuvent se permettre de parler de validité externe de l’expérimentation. Ils peuvent dès lors évoquer une théorie, qu’elle soit préliminaire ou avancée. À partir de cette théorie, on peut formuler de nouvelles hypothèses, et ainsi de suite. Jusqu’ici, nous avons décrit la façon dont se construit une théorie. Maintenant, voyons les différentes façons de concevoir une recherche afin de pouvoir collecter les données pertinentes permettant d’atteindre les objectifs. En comportement organisationnel, on peut employer plusieurs stratégies de recherche.

OA10 stratégie de recherche Mode de collecte de données permettant d’atteindre les buts d’une recherche.

Les stratégies de recherche en cOmpOrtement OrganisatiOnneL On peut distinguer quatre grandes stratégies de recherche : l’expérimentation en laboratoire, l’expérimentation sur le terrain, l’observation avec ou sans intervention du chercheur et la synthèse de données quantitatives. L’utilisation d’une stratégie particulière dépend des objectifs du chercheur, voire de ses valeurs. Dans tous les cas, il s’agit de tester les hypothèses du chercheur ou de recueillir l’information qui lui permettra d’en formuler.

ChaPitre 1

Introduction au comportement organisationnel

33

La recherche expérimentale en laboratoire recherche expérimentale en laboratoire Dans des conditions précises et contrôlées, il s’agit de manipuler une variable dite indépendante et d’observer ses effets sur une autre variable dite dépendante, toutes choses étant égales par ailleurs.

La recherche expérimentale en laboratoire consiste à manipuler une variable dite indépendante et à observer ses effets sur une autre variable dite dépendante, toutes choses étant égales par ailleurs et dans des conditions précises et contrôlées. Les plans expérimentaux (experimental design) tentent de dégager des relations de cause à effet prévues dans les hypothèses du chercheur. Les expériences de Festinger et Aronson sur la théorie de la dissonance cognitive (voir l’encadré 1.2 à la page 27) ont été menées en laboratoire. Elles n’en ont pas moins contribué à la compréhension des attitudes. Les expériences en laboratoire ont l’avantage de permettre d’assurer la rigueur et le contrôle des comportements à l’étude, mais il est difficile de généraliser les résultats obtenus aux organisations complexes, où toutes les variables agissent simultanément.

La recherche expérimentale sur le terrain Les recherches sur le terrain, ou field experiments, sont en quelque sorte une application des méthodes de laboratoire à une situation réelle. Les études de Hawthorne en sont un exemple. Mayo et ses collègues tentaient de vérifier l’effet de variables telles que l’éclairage, les pauses et les jours de congé (les variables indépendantes) sur la productivité (la variable dépendante). Pour ce faire, ces chercheurs ont formé des groupes « expérimentaux » (des groupes participant à l’expérience) et des groupes témoins (les groupes continuant à travailler dans les conditions habituelles). Bien que fournissant des données intéressantes et réelles, ces méthodes ont le « désavantage » d’influer, par leur simple introduction, sur le comportement habituel des groupes à l’étude, dans un sens ou un autre (voir l’« effet Hawthorne » à la page 11). Cette méthode pose également des problèmes d’éthique : par exemple, la perception des sujets d’être des « cobayes » et l’exclusion – aussi provisoire soit-elle – des groupes témoins en ce qui concerne les avantages liés aux projets soumis à l’expérimentation.

L’observation observation Méthode de collecte de données avec ou sans intervention du chercheur.

On peut distinguer trois sortes d’observation : l’observation sans intervention du chercheur, mais systématique (l’observation est dite naturelle), l’observation par enquête et l’étude de cas. L’observation naturelle Ici, les variables indépendantes sont modifiées par le cours des événements, non par le chercheur, qui se contente d’observer et d’enregistrer ce qu’il voit et entend. Il peut ensuite relier la somme de ses observations à ses hypothèses. Ainsi, si on veut connaître les effets des licenciements massifs, avant et après leur occurrence, on peut observer les comportements des employés qui en sont l’objet. Le chercheur peut aller plus loin dans le raffinement de ses observations en se mêlant à la vie même d’un groupe à l’étude. La stratégie de recherche empruntée à l’ethnographie est dite « observation participante ». Toutefois, cette méthode d’observation laisse entière la question de savoir ce qu’il advient des situations non observées. Doit-on les ignorer ou doit-on utiliser d’autres techniques comme l’entrevue ou le questionnaire ? Dans le premier cas, on délaisserait des informations peut-être précieuses ; dans le second, on adopterait des techniques que l’observation participante en particulier ne prise pas du fait qu’elles nous éloignent du sujet appréhendé dans son intégrité. L’observation par enquête Questionnaires et entrevues sont des techniques privilégiées de recherche dans l’observation par enquête. L’avantage de ces techniques est qu’elles permettent de recueillir des informations sur un grand nombre de personnes, de répéter les mesures sur des phénomènes se modifiant avec le temps (la satisfaction au travail, par exemple) et de soumettre les données recueillies à l’analyse statistique. Toutefois, ces techniques n’appréhendent que la perception des individus (même si cette perception est une donnée en soi) sur un phénomène et non le phénomène lui-même, et elles négligent des étapes préliminaires comme l’observation, à laquelle le questionnaire ne peut pas se substituer. Il n’en reste pas moins que la multitude de travaux effectués à l’aide de questionnaires et d’entrevues a permis de faire avancer l’état de la recherche en CO.

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Partie 1

Introduction

Par ailleurs, la technique dite « historique » ou d’archivage consiste à utiliser les données et les documents disponibles. Par exemple, on peut consulter les procès-verbaux des réunions ou toutes sortes de données sur la productivité.

étude de cas Étude en profondeur d’une organisation permettant une conceptualisation des observations.

L’étude de cas Une variante de l’observation active est l’étude de cas. Il s’agit, pour le chercheur, de concentrer son analyse sur une organisation en particulier, où la richesse des résultats prête à une interprétation théorique et laisse espérer qu’elle pourrait illustrer ce qui se passe dans d’autres organisations. Cette stratégie de recherche a déjà une tradition en sociologie des organisations. On connaît, par exemple, l’étude de Philip Selznick sur la Tennessee Valley Authority (agence de développement général créée dans le contexte du New Deal du président Roosevelt) en 194963 ou encore celle de Michel Crozier, en 1963, auprès de deux organisations françaises dont il analyse le fonctionnement à partir des luttes de pouvoir64.

La synthèse des données quantitatives

méta­analyse Méthode de recherche s’appliquant à la synthèse quantitative d’autres études.

Quel est l’effet de la modification du comportement (OB Mod) sur la performance ? Beaucoup de recherches empiriques ont permis d’avoir des réponses intéressantes à cette question. Mais les multiples effets observés rendent difficile une généralisation des résultats. Pour tenter de trouver un fil conducteur aux diverses conclusions, deux chercheurs passèrent en revue toutes les études empiriques sur cette question précise sur une période de 20 ans65. Après avoir écarté toutes les données non quantitatives ou les recherches non reliées spécifiquement aux principes de l’OB Mod, ils réduisirent la masse de données initiale à 19 études, incluant 2 818 sujets. Grâce à une technique appelée méta-analyse, ils firent la synthèse quantitative des données et parvinrent à la conclusion que la performance moyenne des individus passait du 50e au 67e centile après une intervention de type OB Mod. Cette stratégie de recherche permet de procéder à une recension des écrits sur un sujet donné. Elle facilite également la généralisation des résultats étant donné le nombre et la variété des travaux considérés. Pour toutes ces raisons, la méta-analyse est de plus en plus utilisée dans la recherche en CO depuis deux décennies. En fait, aujourd’hui, le CO utilise toutes ces stratégies de recherche. Le choix d’une ou de plusieurs de ces stratégies par le chercheur dépend des critères qu’il s’est imposés. Ce choix peut découler de la priorité qu’il donne au contrôle des variables (la possibilité de les manipuler), au réalisme des phénomènes observés, à la quantité des variables à l’étude (par exemple, en laboratoire, les variables sont assez limitées en nombre) et à la précision recherchée (en général, les études en laboratoire permettent, par exemple, des hypothèses précises).

L’éthique de La recherche en cOmpOrtement OrganisatiOnneL

OA11 éthique (en recherche) Ensemble de règles de conduite visant l’intégrité des chercheurs et de leurs méthodes de travail.

Les chercheurs en comportement organisationnel sont tenus de respecter les valeurs d’éthique de la société dans laquelle ils effectuent leurs recherches. L’une des plus importantes considérations éthiques et déontologiques a trait à la liberté des sujets de participer à une étude. Par exemple, un chercheur ne peut forcer des employés à remplir un questionnaire ou à participer à une expérience aux seules fins de la recherche. L’accord des participants de prendre part à une expérience doit être fondé sur les informations que donnera le chercheur et qui indiqueront ce à quoi ils s’engagent. On parle alors de consentement éclairé. Les chercheurs sont notamment tenus de déclarer les risques ou les désagréments inhérents à leur étude afin que les participants puissent faire un choix en toute connaissance de cause. Toutefois, ces contraintes peuvent parfois limiter la portée de la démonstration. Ainsi, des sujets avertis de certains aspects temporairement désagréables d’une recherche peuvent perdre leur spontanéité et donner des réponses « socialement désirables », ce qui risque de fausser les conclusions de l’étude ou d’annuler celle-ci. De ce point de vue, les chercheurs éprouvent de réels dilemmes. Fort heureusement, les chercheurs ou les consultants relèvent souvent d’associations professionnelles qui édictent des codes de conduite, notamment ceux qui relèvent de l’éthique. Parmi ces organismes, pour la discipline qui nous intéresse, figure la Société canadienne de psychologie, dont un certain nombre de principes et de procédures visent la protection des participants à une recherche (consentement éclairé, respect de la vie privée, etc.). La recherche universitaire est également bien encadrée sur le plan éthique.

ChaPitre 1

Encadré 1.4

Introduction au comportement organisationnel

35

de L’InterprétatIon « LI bre » de résuLtats (non pubLIés) de reCherChe

Le « Doc Mailloux » radié pour cinq ans

Aucun remords

Lors de son passage sur le plateau de Tout le monde en parle en septembre 2005, Pierre Mailloux avait afrmé que les études non publiées démontraient que « le quotient intellectuel des Noirs et des Amérindiens était nettement inérieur à 100 ».

Joint par Le Devoir, Pierre Mailloux n’éprouve aucun regret au sujet des propos tenus à l’émission Tout le monde en parle. « J’ai dévoilé ce qui est enseigné à la Faculté de psychoéducation de l’Université de Montréal, a-t-il dit. Je vais le aire chaque ois qu’on va me poser la question. » (…) M. Mailloux considère que malgré ses nombreux démêlés avec le Collège des médecins, sa compétence à titre de psychiatre ne peut être mise en doute, et il entend bien contester la décision du Conseil de discipline.

Le psychiatre Pierre Mailloux vient d’être radié pour cinq ans à la suite des propos qu’il a tenus à l’émission Tout le monde en parle en 2005 au sujet du quotient intellectuel des Noirs. Tout en reconnaissant la sévérité de la sanction, le Conseil de discipline du Collège des médecins espère que cette radiation incitera le « Doc Mailloux » à procéder à une « introspection sérieuse de son comportement ». (…) À la suite de ces déclarations, la Ligue des Noirs du Québec et la Société Saint-Jean-Baptiste avaient déposé une plainte au Collège des médecins. Restait à déterminer les sanctions. Dans sa décision rendue le 16 octobre dernier, le Conseil de discipline dit avoir songé à une radiation permanente en raison du passé disciplinaire du psychiatre et des « risques évidents de récidive ». Le Conseil a fnalement rejeté cette option car, souligne-t-il, « il y a lieu de donner une chance à l’intimé de se reprendre en main et de se consacrer à la pratique de la médecine dans le respect de ses obligations déontologiques ». (…) Source : Jeanne Corriveau, Le Devoir, 20 octobre 2012.

Par ailleurs, les chercheurs doivent veiller à protéger la confidentialité des données sur les participants. Ils doivent les informer du moment où ils feront l’objet de l’étude et leur garantir que tous les renseignements les concernant demeureront confidentiels (sauf s’ils ont leur permission de divulguer leur identité). Enfin, les chercheurs ne sont pas autorisés à émettre des jugements de valeur non fondés sur les phénomènes à l’étude. Les résultats obtenus doivent toujours être replacés dans le contexte et la culture du pays où l’enquête a été effectuée. Par exemple, la communauté scientifique verrait d’un mauvais œil qu’une recherche conclue péremptoirement que tel groupe de salariés n’aime pas travailler. Le chercheur attentif devra plutôt replacer ses découvertes à la lumière de ce que représente le travail dans une société donnée. Par exemple, une étude d’envergure menée auprès de 30 000 sujets de plusieurs pays de tous les continents montre que le sens et l’importance du travail se classent selon quatre valeurs : le travail peut être vu comme une contrainte, un fardeau (comme aux États-Unis, dans les années 1980), comme une responsabilité (par exemple, au Japon) ou encore comme une contribution sociale (par exemple, en République tchèque)66. Et c’est ainsi qu’un psychiatre québécois, le docteur Pierre Mailloux, personne très médiatique, a été radié pour cinq ans par le Conseil de discipline du Collège des médecins pour son interprétation « libre » de résultats (non publiés !) de recherche (voir l’encadré 1.4). Les réactions à ses affirmations portent surtout sur le lien génétique que fait le médecin entre la race (sans distinction aucune) et le quotient intellectuel, lien douteux s’il en est !

vers un modèLe Intégrateur du Comportement organIsatIonneL et ConCLusIon Après cette longue présentation du comportement organisationnel, le lecteur est plus à même de saisir les implications explicites ou implicites de la définition donnée au tout début de chapitre, soit que le CO est une discipline scientifique et appliquée qui procède d’une vision humaniste.

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Partie 1

Introduction

Reprenons la définition : le CO est une branche des sciences humaines qui vise à décrire, à expliquer et à prédire les comportements humains dans les organisations.

Le cOmpOrtement OrganisatiOnneL est une discipLine scientifique Nous avons amplement montré que le CO est une discipline scientifique, notamment par la description de l’influence de la psychologie industrielle et organisationnelle sur le CO et la démarche scientifique appliquée au domaine. Cette influence se fait encore sentir en raison de l’accent mis sur la quantification dans les recherches en CO. Les méthodes statistiques, parfois très sophistiquées, restent les instruments privilégiés des démonstrations en CO (par exemple, les analyses structurelles, les méta-analyses, etc.). Cependant, l’apport des sciences sociales et de la théorie des organisations au CO est venu contrebalancer l’outrance des recours aux méthodes quantitatives par des recherches qualitatives fécondes.

Le cOmpOrtement OrganisatiOnneL est une science de gestiOn appLiquée Étant donné sa filiation avec la psychologie industrielle et organisationnelle, très tôt, le CO s’est orienté vers des thèmes présentant un intérêt pour la gestion, à savoir la performance et l’efficacité. À ce titre, elle est une science appliquée. Les psychologues du travail ont rapidement pris la relève des ingénieurs à ce chapitre (les travaux de Münstenberg, en 1913, ont suivi de près ceux de Taylor, particulièrement ceux de 1911). Les travaux en psychologie différentielle à des fins de sélection ont permis de faire des avancées notables dans la connaissance de la personnalité. Le développement de l’industrie a donné aux psychologues du travail l’occasion d’intervenir dans des problématiques qui constituent maintenant la majorité des variables dépendantes (non exclusivement) considérées par les chercheurs et les praticiens en CO : le roulement du personnel, les accidents, la satisfaction au travail, l’absentéisme, les grèves, le stress et le présentéisme, la qualité du travail et du service, les plaintes des clients internes et externes, la productivité, le taux d’innovation, l’engagement organisationnel, etc. Le point de vue « managérial » est également implicite dans cette définition. C’est parce qu’ils détiennent du pouvoir et de l’influence que les dirigeants des entreprises ont la responsabilité de comprendre leurs ressources humaines.

Le cOmpOrtement OrganisatiOnneL prOcède d’une visiOn humaniste Que le CO procède d’une vision humaniste semble évident si on considère l’historique du CO exposé ici, entre autres en raison de l’influence de la psychologie industrielle et organisationnelle. Les auteurs qui ont laissé leur marque dans cette discipline (Mayo, McGregor, Maslow, Argyris, Likert, Herzberg, etc.) ont constamment mis l’accent autant sur le développement des individus que sur celui des organisations (la satisfaction au travail, la réalisation de soi, la gestion des conflits, le leadership au service des autres, le DO, etc.). Le CO, dans ses développements modernes, fait aussi une large place aux acteurs, à leurs attentes, à leurs objectifs, à leurs choix, à leur liberté même (par exemple, avec Locke et Crozier et avec les travaux valorisant les équipes autonomes ou les « bienfaits » de la reconnaissance des contributions des employés).

un mOdèLe intégrateur du cOmpOrtement En définitive, le comportement est la manifestation des caractéristiques des personnes dans une situation ou un environnement donné. C’est ce que traduit la formule classique en psychologie : C = f (P, E), où P représente les personnes ou les groupes et E, l’environnement physique ou social. Cette formulation du comportement suppose que

ChaPitre 1

Introduction au comportement organisationnel

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les personnes et les situations sont traitées comme des entités indépendantes. Pour être conséquent avec la perspective particulière au CO, il serait plus exact de postuler que C = f (E ↔ P), où l’interaction des personnes et des situations détermine le comportement. Toutefois, avec Bandura (1977)67, nous pensons que le comportement, les facteurs personnels et les facteurs environnementaux opèrent tous comme des variables interdépendantes (voir le schéma ci­dessous68). P

C

E

C’est en grande partie par leurs actions que les individus produisent les conditions environnementales qui, en retour, affectent leur comportement. Les expériences de vie que produisent les comportements déterminent en partie ce qu’une personne devient et peut faire, ce qui, en retour influence les comportements subséquents. (Bandura, 1977, p. 17).

rés u mé d u ch ap it re Le comportement organisationnel (CO) est une branche des sciences humaines qui vise à décrire, à expliquer et à prédire les comportements humains dans les organisations. Le CO traite des aspects comportementaux, cognitifs, affectifs et conatifs (relatifs à la motivation et à l’action) des individus et des groupes dans les organisations. Les disciplines principales qui constituent le domaine du CO sont la psychologie industrielle et organisationnelle (psy I/O), dont la contribution est majeure, les sciences sociales et la théorie de l’organisation. Le CO se distingue de la psy I/O par son approche transversale des fonctions de l’entreprise et par son approche « macro » que lui a léguée la théorie des organisations, ellemême plus abstraite et plus globale dans son traitement de l’organisation que le CO. Par ailleurs, le CO diffère de la gestion des ressources humaines en ce sens qu’il est le fondement théorique et conceptuel des programmes concrets et pratiques de gestion des ressources humaines (GRH), qu’il ne traite pas explicitement. Le CO doit beaucoup à la psy I/O pour son caractère scientifique et pratique et pour la plupart de ses thèmes liés au comportement individuel (les attitudes, les valeurs, la motivation, etc.). La psy I/O a été marquée par le mouvement des relations humaines, qu’Elton Mayo a amorcé à l’usine de Hawthorne à partir de 1924. Ce mouvement a pris de l’ampleur dans les années subséquentes grâce à de nombreux chercheurs issus de ce mouvement humaniste. Ces derniers ont traité de la satisfaction des besoins humains supérieurs et de la motivation jusqu’à la fin des années 1970 (par exemple dans les travaux de Maslow, de Likert, de Herzberg, etc.). La psychologie sociale, notamment avec les travaux de Lewin et le mouvement sociotechnique, a apporté une contribution notable à la connaissance de

la dynamique des groupes dans leur milieu de travail. Après 1980, les travaux sur la démocratie industrielle, la culture, le changement et, plus près de nous, la responsabilité sociale, la justice organisationnelle et un retour sur l’étude de la personnalité (notamment sur les affects) ont pris un essor remarquable. Les sciences sociales ont enrichi la connaissance des comportements humains grâce aux travaux sur les rôles et la culture en entreprise, le constructivisme et la psychosociologie des organisations (notamment avec l’analyse stratégique de Crozier). La théorie de l’organisation, dont l’unité d’analyse est précisément celle-ci, nous éclaire aussi sur les comportements humains dans des environnements différents, notamment l’approche « système » et celle de la contingence. Une façon commode de comprendre les diverses conceptions de l’organisation nous vient de Gareth Morgan, qui les subsume sous la forme de métaphores (une machine, un organisme, un cerveau, un ensemble culturel, une arène politique et d’exercice du pouvoir, une « prison du psychisme » et un lieu de transformation). Outre qu’il possède les caractéristiques déjà mentionnées, le CO est un ensemble de théories scientifiques. Une théorie est un ensemble de propositions ou de lois qui déterminent les rapports entre plusieurs concepts. Il y a quatre types de théories : paradigmatiques, causales, descriptives et prédictives, d’où les fonctions qui les caractérisent, soit la fonction de clarification et de classification, la fonction explicative et la fonction économique. La démarche scientifique en CO oscille entre les théories inductives et déductives et procède de la démarche expérimentale. Celle-ci comprend cinq étapes : l’observation, l’établissement des hypothèses, l’expérimentation, l’explication et la généralisation des résultats. Les

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Partie 1

Introduction

scientifiques en CO peuvent recourir à quatre grandes stratégies de recherche : l’expérimentation en laboratoire, l’expérimentation sur le terrain, l’observation et la métaanalyse. On peut distinguer trois types d’observation : l’observation sans intervention du chercheur mais systématique (l’observation est dite naturelle), l’observation

au moyen de l’enquête et l’étude de cas. La recherche en CO doit respecter l’éthique et les normes édictées dans ce genre d’activité. En conclusion, le CO est une discipline scientifique et une science de gestion appliquée qui procède d’une vision humaniste.

mO ts cL és analyse stratégique, p. 15 bureaucratie, p. 17 comportement organisationnel, p. 4 constructivisme, p. 14 École classique du management, p. 17 École des activités professionnelles (du dirigeant), p. 18 École des relations humaines, p. 10 éthique (en recherche), p. 34

étude de cas, p. 34 méta-analyse, p. 34 métaphore, p. 24 méthode expérimentale, p. 30 observation, p. 33 organisation scientifique du travail, p. 16 psychologie industrielle et organisationnelle, p. 5 psychologie sociale, p. 14

recherche expérimentale en laboratoire, p. 33 sciences sociales, p. 5 stratégie de recherche, p. 32 système ouvert, p. 20 théorie, p. 26 théorie de la contingence, p. 22 théorie de l’organisation, p. 5 théorie des rôles, p. 14

que s ti Ons 1. Trouvez deux ou trois événements récents de l’actualité et expliquez leur lien avec le comportement organisationnel. 2. Au fond, les thèmes du comportement organisationnel vus dans ce chapitre n’intéressent que la fonction de la gestion des ressources humaines. Commentez cette assertion. 3. Quels sont les points communs que l’on peut trouver dans les conceptions de l’organisation de Taylor, Fayol et Weber ? 4. Quelles disciplines ont influencé celle du CO ? Expliquez leur apport en prenant appui sur les thèmes annoncés des chapitres de cet ouvrage. 5. Expliquez les différentes stratégies de recherche et précisez leurs objectifs, leurs avantages et leurs limitations. 6. Que signifie « une gestion fondée sur des données probantes » (EBM) ? Relevez dans la littérature managériale, dans les déclarations des dirigeants ou dans

l’actualité des affaires des indices qui vous font croire que des organisations ou leurs leaders ont pratiqué ce type de gestion. Rapportez les indices ou les preuves qui révèlent plutôt une gestion fondée sur des modes ou des pratiques sans véritables fondements solides. 7. Expliquez en quoi l’approche des organisations vues comme des systèmes et la théorie de la contingence se complètent. 8. Vous avez pour tâche d’évaluer l’efficacité d’un programme de formation pour 200 contremaîtres. Ce programme est donné plusieurs fois durant l’année par groupes de 20 contremaîtres. Quatre groupes ont déjà reçu cet apprentissage. Le processus habituel consiste à faire passer un questionnaire de satisfaction à la fin du programme. Cette satisfaction a toujours été élevée, ce qui vous rend sceptique. Vous voudriez évaluer différemment ce programme, c’est-à-dire en prouvant qu’il donne des résultats tangibles. Quelles stratégies de recherche s’offrent à vous ? Décrivez-les.

1.1 É t u d e d e c a s

Un fnê su l v Pour Gilles LaCroix, rien n’était plus beau qu’une fenêtre à châssis en bois. Sa passion pour les fenêtres remontait à sa jeunesse à Saint-Jean, au Québec, où il avait appris à fabriquer des fenêtres résidentielles auprès d’un vieux charpentier. Il avait alors étudié les caractéristiques du bois et avait appris à choisir les meilleurs outils et à sélectionner des vitres de qualité auprès des fournisseurs locaux. Gilles LaCroix fut l’apprenti de ce charpentier dans un petit atelier puis, lorsque celui-ci prit sa retraite, il dirigea luimême l’entreprise. Il engagea aussi un apprenti lorsque son entreprise s’agrandit dans la

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Introduction au comportement organisationnel

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région. Ses activités ont rapidement pris de l’ampleur en même temps que se forgeait sa réputation de fabricant de fenêtres de qualité, qu’il signait LaCroix Industries ltée. Après huit ans d’existence, l’entreprise comptait 25 employés et déménageait dans des locaux plus spacieux pour répondre à une demande croissante provenant du sud du Québec. Au cours des premières années, Gilles LaCroix passait la majeure partie de son temps dans l’atelier de production à enseigner aux apprentis l’art unique qu’il avait appris à maîtriser et applaudissait les réussites de ses artisans. Après 15 ans, LaCroix Industries employait plus de 200 personnes. Un programme d’intéressement a été mis en place afin de récompenser les employés pour leur contribution au succès de l’organisation. Du fait de l’expansion de l’entreprise, le siège social fut transféré dans une autre partie de la ville, mais le fondateur ne perdit jamais le contact avec son personnel. Alors que les nouveaux apprentis recevaient désormais leur enseignement uniquement de maîtres-charpentiers et d’autres artisans, Gilles LaCroix discutait encore, plusieurs fois par semaine, avec les employés de l’usine et des bureaux. Lorsqu’une deuxième période de travail fut mise en place, Gilles LaCroix, durant la pause du soir, ne perdit pas l’habitude de venir discuter des affaires et de la réussite de l’entreprise qu’il attribuait à la qualité du travail des artisans ; il leur apportait même du café et des beignes. Le personnel de la production appréciait les moments où Gilles LaCroix rassemblait tout le monde pour annoncer les nouveaux contrats que l’entreprise avait obtenus à Montréal et à Toronto. Après chaque annonce, Gilles LaCroix remerciait tout le personnel de contribuer à la réussite de l’entreprise. Tous savaient que la qualité des fenêtres LaCroix était devenue une norme d’excellence dans le domaine de la fabrication de fenêtres au Canada. Presque à chacune de ses visites, Gilles LaCroix disait que les produits de l’entreprise devaient être de la plus haute qualité, car ils donnaient à de nombreuses familles une « fenêtre sur la vie ». Le personnel ne se fatiguait pas d’entendre le fondateur de l’entreprise répéter ces paroles. Cependant, celles-ci prirent une nouvelle signification lorsque Gilles LaCroix commença à afficher des photographies de familles regardant par une fenêtre LaCroix. Au début, Gilles LaCroix rendait personnellement visite aux entrepreneurs et aux propriétaires de maisons avec son appareil photo. Plus tard, alors que les photos « fenêtre sur la vie » devenaient célèbres, les gens commencèrent à envoyer euxmêmes des photos de leur famille regardant à l’extérieur par d’élégantes fenêtres fabriquées par LaCroix Industries. Le personnel du marketing de l’entreprise utilisa alors ces photos dans ses publicités, ce qui illustrait bien l’image qu’affectionnait LaCroix. À l’occasion d’une de ces campagnes de publicité, des clients satisfaits envoyèrent des centaines de photos. Après le travail, le personnel de la production et des bureaux prenait le temps de leur écrire des lettres personnelles de remerciements. Alors que l’entreprise atteignait le quart de siècle, Gilles LaCroix, âgé de 55 ans, réalisa que la réussite et la survie de l’entreprise dépendaient maintenant de son expansion aux États-Unis. Après avoir consulté le personnel, Gilles LaCroix prit la difficile décision de vendre une part majoritaire à Build-All Products Inc., un conglomérat ayant une expérience internationale en marketing de produits de construction. Dans cet accord, Build-All nommait elle-même un vice-président, Jan Vlodosky. Ce dernier fut chargé de surveiller les activités de production, tandis que Gilles LaCroix passait davantage de temps à rencontrer les entrepreneurs d’Amérique du Nord. Il faisait une visite à l’usine et aux bureaux chaque fois qu’il le pouvait, mais cela n’arrivait qu’une fois par mois seulement. Plutôt que de visiter l’usine de production, Jan Vlodoski quittait rarement son bureau du siège social de l’entreprise, au centre-ville. Il envoyait les commandes de production aux superviseurs dans des notes de service. Bien que la qualité du produit ait été la priorité de l’entreprise tout au long de son histoire, il est vrai que moins d’attention était portée au contrôle des stocks. Jan Vlodoski émit des directives strictes concernant les stocks et mit en place des procédures très rigoureuses d’utilisation des ressources pour chaque période de travail. Les superviseurs reçurent une liste d’objectifs précis au sujet de la gestion des stocks. Alors que les employés pouvaient auparavant jeter quelques bouts de bois gauchis, ils devaient désormais justifier ce geste, généralement par écrit.

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Partie 1

Introduction

Jan Vlodoski annonça également de nouvelles procédures pour l’achat de fournitures de production. LaCroix Industries disposait d’un personnel responsable des achats hautement qualifié, qui travaillait étroitement avec les artisans à la sélection des fournisseurs. Toutefois, Jan Vlodoski souhaitait instaurer les politiques de Build-All. Les nouvelles méthodes d’achat mettaient les chefs de production à l’écart du processus de décision. Dans certains cas, le personnel de LaCroix devait accepter des compromis sur la qualité des produits, ce qu’il s’était jusque-là refusé de faire. Quelques employés remirent leur démission au cours de cette période, expliquant qu’ils ne se sentaient pas à l’aise de faire des fenêtres qui ne résisteraient pas à l’épreuve du temps. Cependant, le chômage étant élevé à Saint-Jean, la majorité des employés continua à travailler pour l’entreprise. Après une année, les dépenses liées aux stocks avaient diminué d’environ 10 %, mais le nombre de fenêtres défectueuses retournées par les entrepreneurs et les grossistes avait largement augmenté. Le personnel de l’usine savait que ce nombre-là augmenterait puisqu’il utilisait des matériaux de moindre qualité qu’auparavant pour réduire les frais d’approvisionnement. Le personnel de production réalisa la gravité du problème après avoir reçu une note de Jan Vlodoski. Ce dernier exigeait le maintien de la qualité. Il changea également le mode de rémunération. Alors qu’avec LaCroix, celle-ci était fondée sur une participation aux bénéfices, elle devint dépendante de la quantité d’unités produites individuellement. Après les six premiers mois de vice-présidence de Jan Vlodoski, quelques employés eurent l’occasion de parler personnellement à Gilles LaCroix. Ils lui demandèrent ce qu’il pensait du changement et exprimèrent leur inquiétude. Gilles LaCroix s’excusa, expliquant que ses voyages avaient fait en sorte qu’il n’avait pas entendu parler de ces problèmes, mais qu’il y regarderait de plus près. Exactement 18 mois après l’intégration de Build-All comme actionnaire majoritaire de LaCroix Industries, Gilles LaCroix rassembla cinq de ses premiers employés de l’usine. Le fondateur de l’entreprise était pâle et bouleversé. Il leur confia que le fonctionnement de Build-All était contraire à sa vision de l’entreprise et que, pour la première fois de sa carrière, il ne savait que faire. Build-All n’était pas non plus satisfait de l’accord. Alors que les fenêtres LaCroix jouissaient toujours d’une bonne part de marché et faisaient face à la concurrence, l’entreprise n’atteignait pas le taux de rendement de capital propre minimal de 18 % que le conglomérat souhaitait. Ce résultat était notamment dû aux coûts de production imputables à la reprise des fenêtres retournées ou non utilisables à cause de leurs défauts de fabrication, eux-mêmes provoqués par la baisse de motivation des troupes. Gilles LaCroix demanda conseil à ses compagnons de longue date. Source : Tous droits réservés 2000. Steven L. McShane. Questions : Charles Benabou.

Qusons

1. Quels sont les thèmes de CO mentionnés dans ce chapitre soulevés ici ? 2. Interprétez le cas en fonction des métaphores de la machine, de l’organisme et de la

culture, telles que Morgan les a expliquées. Autrement dit, vous devez : a) poser un diagnostic de la situation par rapport à ces trois métaphores (ou d’autres) ; b) trouver une façon cohérente de concilier ces explications (par exemple, y a-t-il des relations de cause à effet entre ces explications ?) ; et c) déterminer les solutions qui en découlent. 3. Décrivez et expliquez la situation en fonction de systèmes ouverts et de la contingence. 4. À partir de la description des rôles des dirigeants de Mintzberg, relevez ceux qu’a

tenus Gilles LaCroix. Se trouve-t-il en conflit de rôles ? 5. En vous fondant sur les premières années de l’entreprise, dégagez au moins quatre

caractéristiques précises d’une PME par rapport à la direction, à l’environnement, au type d’activité et à la structure. En quoi ces particularités ont-elles favorisé ou défavorisé le changement ?

ChaPitre 1

Introduction au comportement organisationnel

41

1.2 e x e r c i c e e n g r o u p e

Pou « css l glc » Objcf Consgns

Réaliser l’importance de l’aspect humain dans les organisations. Le professeur demande aux étudiants de penser à un projet ou à une tâche où ils ont fait face à des problèmes ou à des difficultés dans leur organisation (ou leur groupe de travail universitaire ou sportif s’ils n’ont jamais travaillé). Cette réflexion est demandée, même si, finalement, le projet a été mené à bien. Les étudiants doivent préciser la nature de ces difficultés ou de ces problèmes. Ils doivent déterminer si le problème était surtout d’ordre administratif, technique ou humain. Le problème est d’ordre administratif si on fait face à des difficultés liées aux règles, aux règlements, aux normes ou aux procédures en cours dans l’organisation. Il est d’ordre technique quand il se rapporte à des difficultés liées aux outils et au matériel de travail, aux procédés et aux méthodes permettant la production d’un bien ou d’un service. Le problème est d’ordre humain lorsque les difficultés relèvent essentiellement des comportements des individus ou des groupes (par exemple les attitudes, la perception, les valeurs des gens, la personnalité, la nature de la communication, etc.). Le professeur compile au tableau les réponses des étudiants pour chacune de ces trois catégories. Quand il s’agit de problèmes humains, il note aussi la nature des réactions. Le professeur commente les résultats obtenus. Ainsi, si les problèmes humains dominent, il soulignera l’importance et l’actualité de l’étude du comportement organisationnel. Il peut aussi montrer que la nature des difficultés mentionnées fait partie des thèmes à l’étude dans ce cours. Si les problèmes administratifs ou techniques prédominent, le professeur peut essayer de trouver une réponse avec les étudiants qui les ont évoqués (par exemple, il se peut que la majorité de la classe soit composée de « techniciens », d’où le genre de préoccupation qu’ils peuvent avoir). Source : Charles Benabou.

1.3 e x e r c i c e e n g r o u p e

Ls « éocns d l u »  ls scèms npéfs Objcf Consgns

Illustrer la variété des explications de la vie organisationnelle. Le professeur présente aux étudiants le fait divers suivant, lu dans les journaux : « Une femme âgée, qui vit dans un pays où la démographie est en baisse, est résidente dans une maison de retraite. Elle a été trouvée morte ; apparemment, elle s’est suicidée. » À la suite de ces quelques lignes, le professeur demande aux étudiants de formuler les hypothèses qui leur semblent les plus plausibles et qui pourraient expliquer cette situation (au maximum deux hypothèses par étudiant). Il demande ensuite à la classe de former des équipes de cinq ou six étudiants et, en fonction des hypothèses de chacun, d’exposer à leurs camarades la solution qu’ils préconisent pour éviter que ce genre de situation tragique se reproduise à l’avenir. Source : Exercice inspiré d’une expérience pédagogique de Jack Wood, en 1997 : « Une discipline vitale (le CO) », L’art du management, Londres et Paris, Pearson et Éditions Village Mondial.

42

Partie 1

Introduction

1.4 e x e r c i c e e n g r o u p e

L mépho comm oul d’nlys d l’ognson L’enseignant peut ici se servir de l’exercice en groupe 15.2, au chapitre 15.

1.5 e x e r c i c e d ’au to É va luat i o n

L sns commun  l scnc Objcf

Réaliser jusqu’à quel point votre sens commun ou votre intuition rejoignent ou non les découvertes scientifiques en comportement organisationnel.

Consgns

Le groupe se divise en équipes de cinq ou six étudiants. Ces derniers lisent les énoncés ci-dessous et, ensemble, décident s’ils sont vrais ou faux (durée : de 30 à 45 minutes). Étant donné la nature des questions, le professeur donnera les réponses appropriées. Le professeur commentera ces réponses selon ce que disent les travaux scientifiques à ce sujet (et qui feront partie du contenu du cours). Il insistera sur les réponses les plus « contre-intuitives » et commentera ensuite en classe l’importance d’une science du CO, notamment pour les gestionnaires. Note : Il n’y a pas de clé de correction associée à cet exercice.

Énoncé

Vrai

Faux

1. Un travailleur heureux est un travailleur productif.





2. L’efficacité décisionnelle d’un dirigeant augmente avec le nombre de choix qui s’offre à lui.





3. Une organisation est plus performante si elle prévient les conflits entre ses employés.





4. Les dirigeants ont de l’influence sur leurs employés quand ils font l’éloge de leurs compétences et de leurs réalisations.





5. Les entreprises qui ont une solide culture d’entreprise sont plus efficaces.





6. Les employés performent mieux sans stress.





7. Pour que les gens ou les organisations changent, il faut toujours commencer par mettre l’accent sur la source de leurs problèmes actuels.





8. Les leaders de sexe féminin font participer les employés aux décisions plus souvent que leurs homologues de sexe masculin.





9. Les meilleures décisions se prennent sans émotion.









10. Si les employés se sentent injustement rémunérés, seule une modification de leur paie, et rien d’autre, réduira ce sentiment.

ChaPitre 1

43

Introduction au comportement organisationnel

1.6 e x e r c i c e d ’au to É va luat i o n

Ês-vous pês pou un ppoc « conngn » ? Objcf Consgns

Sensibiliser l’étudiant à l’approche contingente. Répondez spontanément à chacune des questions suivantes en cochant « Vrai », « Faux » ou « Peut-être ou parfois ». Votre professeur vous donnera certainement cet exercice avant de voir les notions sur la théorie de la contingence. Il expliquera ensuite les réponses qu’il donnera, et les étudiants détermineront s’ils sont prêts pour une approche contingente. Note : Il n’y a pas de clé de correction associée à cet exercice. Le professeur commentera en classe.

Énoncé

Vrai

Faux

Peut-être ou parfois

1. Les travailleurs satisfaits sont plus productifs que les travailleurs mécontents.







2. Le fait qu’un gestionnaire ajoute un système de rémunération « à la pièce » pour un travail déjà motivant pour l’employé représente, à long terme, une très bonne politique de gestion.







3. La bureaucratie est inefficace et n’est pas utile pour organiser.







4. Les travailleurs doivent prendre part aux décisions qui les concernent.







5. Les travailleurs souhaitent une activité stimulante.







6. Les groupes de travail homogènes sont plus productifs que les groupes sans cohésion.







7. Les structures d’une organisation doivent être très souples et capables de se modifier en vue d’obtenir une productivité maximale.







8. Les dirigeants doivent se préoccuper davantage de la gestion du personnel que de la manière dont les tâches sont accomplies.







9. Le comportement observé dans une organisation reflète la somme de toutes les personnalités qui la composent.













10. Grâce à sa cohésion, la décision prise par le groupe sera meilleure qu’en l’absence de cohésion.

Source : D. Hellriegel, J.W. Slocum et R.W. Woodman, Management des organisations, Bruxelles, De Boeck Université, 1992, p. 23.

Chapitre

2

Les comportements humains et les organisations dans un environnement complexe Objectifs d’apprentissage ObjeCtifs À la fin de ce chapitre, vous devriez pouvoir : OA1

décrire l’incidence de la mondialisation sur les thèmes traités par le comportement organisationnel ;

OA2

énumérer les défis que pose l’environnement sociodémographique de l’entreprise moderne en matière de gestion des ressources humaines ;

OA3

distinguer les dimensions primaires et secondaires de la diversité de la main-d’œuvre ;

OA4

donner les raisons qui expliquent l’importance du capital humain aujourd’hui ;

OA5

préciser les différentes finalités des technologies de l’information et des communications (TIC) ;

OA6

énumérer les facteurs qui poussent les entreprises à se montrer plus éthiques ou responsables ;

OA7

décrire les principales caractéristiques de la transformation de l’entreprise d’aujourd’hui ;

OA8

tracer le profil de l’entreprise et du dirigeant modernes.

Un environnement de plus en plus turbulent Cisco se prépare au pire isco Systems se prépare toujours au pire pour rester en affaires après un désastre naturel. Cette obsession du risque explique pourquoi l’équipementier de matériel de télécommunication exploite une chaîne logistique très efficace, capable de prévoir et de réagir à des catastrophes, comme le tsunami au Japon et les inondations en Thaïlande, en 2011. « Lors de ces événements, nous avons pu reconfigurer nos approvisionnements, car nous avions une variété de fournisseurs », explique John L. Kern, vice-président principal de la chaîne logistique, en entrevue au siège social de San Jose, une région à risque au chapitre des tremblements de terre. Le plan B de Cisco en cas de destruction de son siège social par un séisme témoigne d’ailleurs du raffinement de sa stratégie de la gestion du risque. Dans ce scénario, les employés de l’entreprise à l’extérieur de la zone sinistrée peuvent continuer à travailler sans trop de difficultés, souligne John Kern. « Les instructions sont précises : tout le monde sait quel rôle il a à jouer. »

C

Cisco, qui compte 63 000 employés répartis dans 165 pays, pourrait donc continuer de s’approvisionner en composants, de faire fabriquer ses produits (Cisco impartit entièrement cette activité) et de livrer son matériel de télécommunication à ses clients sans interruption ou retards majeurs. Le responsable de la logistique affirme que cette efficacité opérationnelle permet à la société de faire des économies et des gains de productivité « significatifs », qu’il préfère toutefois taire.

Un environnement plus à risque

Dans un environnement toujours plus à risque, Cisco Systems sait se préparer au pire.

Cette gestion minutieuse du risque est le fruit d’une prise de conscience, au milieu des années 2000, que l’entreprise évoluait dans un environnement d’affaires de plus en plus à risque. Comme les désastres naturels étaient plus fréquents, Cisco devait absolument mieux protéger sa chaîne logistique mondiale. « Nous avons beaucoup investi dans la gestion du risque pour y arriver », confie John Kern. Par exemple, la multinationale organise régulièrement des exercices et des simulations avec ses équipes en cas de désastres naturels. De plus, Cisco a des plans de contingence et de continuité avec ses sous-traitants manufacturiers et ses fournisseurs. Ces plans lui permettent de collecter et d’analyser des informations à propos de l’endroit où sont fabriqués ses produits et où sont situés ses fournisseurs. Cisco a des fournisseurs aux quatre coins de la planète, et elle ne dépend d’aucun d’entre eux. Dans certaines régions très à risque, elle expose carrément des fournisseurs à ses simulations de catastrophes naturelles, comme à Taïwan, régulièrement touchée par des tremblements de terre. Cisco investit aussi dans des systèmes qui avertissent très rapidement les gestionnaires et l’équipe du Manufacturing Crisis Management (une unité à l’intérieur de l’entreprise) lorsqu’un événement menace la chaîne logistique. Bref, John Kern n’apprend pas les mauvaises nouvelles sur CNN. Source : Les Affaires, [En ligne], http://productivite.lesaffaires.com/solutions/cisco-se-prepare-en-fonction-du-pire/les-affaires (page consultée le 6 mars 2013).

es mesures prises par Cisco et relatées dans le texte d’introduction mettent en évidence de nombreux thèmes qui seront abordés dans ce chapitre. Le premier est la complexité et l’imprévisibilité de l’environnement de l’organisation actuelle, à tel point que l’entreprise Cisco, par exemple, est amenée à établir une logistique sans faille pour parer à toute éventualité. Cette gestion préventive du risque exige aussi des leaders capables de gérer dans l’incertitude. À ce propos, la détermination des qualités des leaders modernes, autre thème, sera abordée en fin de chapitre. Ce texte met aussi en évidence quelques caractéristiques de la mondialisation, autre sujet qui sera traité ici : le monde entier est le marché de l’entreprise et le défi, par conséquent, est de savoir, entre autres, gérer la diversité de ses partenaires. À ce sujet, il faut noter que Cisco transige avec efficacité et synchronisme avec ses parties prenantes : clients, fournisseurs et employés. La question des parties prenantes sera examinée dans la section relative à la responsabilité sociale des organisations. Ce ne sont là que quelques aspects des courants qui traversent l’environnement des entreprises modernes.

L

46

Partie 1

Introduction

Les organisations, leurs dirigeants et leurs employés font face à un environnement incertain, complexe et turbulent. Celui-ci est constitué de forces et de tendances que les dirigeants doivent savoir reconnaître. Ils doivent également trouver des réponses aux problématiques que ces mouvements soulèvent pour les différents acteurs de l’entreprise. Plus que jamais, ces forces représentent un formidable défi pour ceux qui s’intéressent au comportement organisationnel. En effet, chacune d’elles, immanquablement, interpelle le contenu des thèmes qui sont traités dans cet ouvrage : le changement, les attitudes, l’éthique, l’apprentissage, la motivation, l’organisation du travail, etc. Ce chapitre commence avec la description des deux environnements (ou contextes) de l’organisation : l’environnement immédiat, dit d’affaires, et le contexte global dans lequel baignent les organisations. Les éléments de ces deux environnements sont illustrés à la figure 2.1. Le premier environnement fait surtout référence aux groupes de personnes que l’entreprise dessert et à ceux qui, en quelque sorte, la servent. Nous en mentionnons simplement les acteurs principaux, sans plus, car ce sujet n’est pas le propos du présent chapitre. L’environnement global est celui qui touche la plupart des entreprises et des sociétés : c’est celui dont nous traitons essentiellement dans ce chapitre1. Il est constitué de six types d’environnements : l’environnement économique, notamment celui qui est créé par la mondialisation des échanges ; l’environnement sociodémographique ; l’environnement humain, en particulier le capital intellectuel ; l’environnement technique ; l’environnement socioéthique et l’environnement politicolégal. Ce tour d’horizon n’est nullement exhaustif, loin de là. Il veut tout au plus sensibiliser le lecteur à quelques problématiques saillantes et pertinentes pour l’étude du comportement organisationnel. Sous la pression des forces décrites précédemment, la plupart des organisations se sont radicalement transformées. Nous évoquerons les principaux paramètres de

Figure 2.1

EnvironnEmEnt dE L’organisation

Environnement technique

Environnement politico-légal

Fournisseurs

Environnement humain (capital intellectuel)

Environnement économique (mondialisation)

Distributeurs

Organisation

Concurrents

Clients

Environnement socioéthique

Environnement sociodémographique

Environnement global

Environnement d’affaires

Organisation

ChaPitre 2

Les comportements humains et les organisations dans un environnement complexe

47

transformation, comme les nouveaux modes de fonctionnement des entreprises, notamment ceux qui se mettent en place pour atteindre une haute performance, la qualité totale et l’amélioration continue. Au terme de ce modeste inventaire des forces agissantes dans l’environnement de l’organisation, nous esquisserons un portrait de l’organisation du XXIe siècle et des compétences que doivent posséder ses dirigeants.

L’EnvironnEmEnt d’affairEs dEs organisations Cet environnement est composé des fournisseurs, des distributeurs, des clients et des concurrents de l’entreprise. Ces acteurs, à différents degrés, peuvent influencer la vie de l’entreprise et de ses employés. Évidemment, cette influence est directement reliée à leur pouvoir relatif. Par exemple la puissance d’achat de Walmart lui donne un avantage indéniable de négociation vis-à-vis de ses fournisseurs. Par ailleurs, une seule entité peut cumuler plusieurs fonctions. Ainsi, l’épicerie Loblaws est à la fois cliente et fournisseur de plusieurs de ses propres produits. Les épiceries Metro et IGA sont des clientes et des distributrices de Maple Leaf.

Les fOurnisseurs Les fournisseurs sont les individus ou les groupes d’individus qui fournissent à l’entreprise les ressources (les intrants) dont elle a besoin pour produire un bien ou donner un service (les matières premières, l’information, les finances, les consultants, etc.). Le travail d’un gestionnaire est de s’assurer qu’il dispose de fournisseurs fiables. Par exemple, chez Toyota, les relations avec les fournisseurs sont planifiées avec minutie afin que chaque pièce soit produite et livrée « juste à temps » aux chaînes de montage. Les fournisseurs de services technologiques de pointe, s’il y a rareté dans leur domaine, disposent aussi d’un grand pouvoir (c’est le cas dans certaines technologies d’information).

Les distributeurs Les distributeurs sont des entreprises qui en aident d’autres à vendre leurs produits ou leurs services. Le choix du mode de distribution est stratégiquement important pour les organisations. Par exemple, UPS, DHL, Postes Canada, Vidéotron ou Dell sont des distributeurs.

Les CLients Les clients sont les individus, les groupes ou les organisations qui acquièrent un bien ou un service. La connaissance des besoins et des goûts des clientèles et la capacité de leur offrir le produit ou le service désiré font la force d’une entreprise.

Les COnCurrents (direCts et indireCts) Les concurrents directs sont les organisations qui se disputent la même clientèle ou le même marché et qui produisent des biens et offrent des services similaires (restaurants, meubles, etc.). Les concurrents indirects sont des fabricants de produits substitutifs, c’est-à-dire que ceux-ci remplacent ceux des concurrents directs (par exemple, l’industrie de la fourrure synthétique a considérablement grignoté celle de la fourrure animale). Les concurrents peuvent être nationaux ou étrangers. Aujourd’hui, principalement en ce qui concerne les grandes entreprises, la concurrence est mondiale. Les entreprises doivent composer avec de nombreux autres intervenants, moins importants que les acteurs précédents mais qui n’en sont pas moins influents selon les circonstances : syndicats, propriétaires (actionnaires), associations de consommateurs, médias, gouvernements (notamment par leurs institutions régulatrices comme la Banque du Canada, le Conseil de la radiodiffusion et des télécommunications canadiennes ou Santé Canada.), etc.

48

Partie 1

Introduction

L’EnvironnEmEnt gLobaL Six types d’environnements composent le contexte global dans lequel baignent les organisations : l’environnement économique, principalement celui qui est créé par la mondialisation des échanges, l’environnement sociodémographique, l’environnement humain (surtout le capital intellectuel), l’environnement technique, l’environnement socioéthique et l’environnement politico-légal.

L’envirOnnement éCOnOmique et La mOndiaLisatiOn

OA1 mondialisation Caractère d’une économie et d’une concurrence à l’échelle planétaire.

On parle de mondialisation dans le cas d’une économie et d’une concurrence à l’échelle planétaire. Ce n’est pas un phénomène nouveau à proprement parler. Le capitalisme a toujours comporté une dimension mondiale par le commerce international des matières premières et des produits finis. Toutefois, le commerce international a manifestement connu une expansion spectaculaire au cours des dernières décennies. En 2008, la valeur totale des biens ayant franchi des frontières atteignait 12 000 milliards de dollars ; la même année, les multinationales s’engageaient dans des projets d’investissements directs à l’étranger s’élevant à 1 300 milliards2. Aujourd’hui, la libre circulation des capitaux et des ressources, la libéralisation des échanges, la déréglementation de nombreux secteurs de l’économie (les transports, les communications, les assurances, les finances, etc.), l’essor des technologies de l’information et des communications ainsi qu’un management amélioré en matière de gestion internationale ont rompu les frontières économiques traditionnelles. Des alliances économiques régionales ou des partenariats entre nations (comme l’ALENA ou l’Union européenne) se sont formés : ces ententes visent l’élimination des barrières douanières et l’harmonisation de pratiques commerciales et financières. Les économies de certains pays d’Asie ne cessent de croître, et plusieurs d’entre eux constituent les plus gros bassins de délocalisation : la Chine, bien sûr, l’Inde (le deuxième « producteur » mondial d’ingénieurs annuellement au monde après la Chine), la République de Corée, la Malaisie, Taiwan, Singapour, la Thaïlande, etc. Dans ce contexte, les entreprises de plusieurs pays s’associent maintenant plus fréquemment pour exploiter de façon avantageuse des créneaux commerciaux. Les fusions et les acquisitions d’entreprises se multiplient à outrance, quelle que soit leur nationalité. À ce chapitre, le Québec n’est pas en reste : plusieurs entreprises se montrent très agressives sur le plan de l’expansion internationale. On peut citer Couche-Tard, qui, en avril 2012, a déposé une offre publique d’acquisition de dépanneurs de 2,7 milliards pour le groupe norvégien Statoil Fuel & Retail ; Genivar, qui a lancé une offre publique d’achat (OPA) de 440 millions pour la firme d’ingénierie britannique WSP en juin 2012 ; Cogeco, qui, à l’été 2012, a acquis conditionnellement le câblodistributeur américain Atlantic Broadband ; Saputo, le producteur laitier, qui, en décembre 2012, s’est accaparé du groupe Morningstar Foods aux États-Unis, ou encore CGI (voir l’encadré 2.1). À titre indicatif, mentionnons que les fusions et les acquisitions au Canada ont atteint 189 milliards de dollars en 2011, en hausse de 22 % par rapport à 2010 et de 100 % par rapport à 2008. L’activité canadienne représente 10 % du marché mondial des fusions et acquisitions. Parmi les mouvements gigantesques en 2011, mentionnons l’acquisition du portefeuille de brevets de Nortel par un regroupement d’acquéreurs dont Microsoft et Apple (transaction de 4,5 milliards de dollars)3. Dès lors, le brassage d’employés à l’échelle mondiale est inévitable. Beaucoup d’entreprises ont un personnel d’origines diverses. Les employés que Nokia recrute sont des Indiens, des Chinois ou proviennent même de pays occidentaux, surpassant en nombre les Finlandais travaillant au centre de recherche de Helsinki. Tous les constructeurs importants d’automobiles font produire leurs véhicules en dehors de leurs frontières : Ford en France, Honda dans l’Ohio, etc. Enfin, la mondialisation des échanges accentue la présence de « managers internationaux » qui s’expatrient dans le cadre de leurs fonctions. Cela ne va pas toujours sans problèmes quand ces cadres (et leur famille, si elle les accompagne) subissent, après le plaisir du dépaysement, le choc culturel résultant des efforts d’adaptation, parfois douloureux,

ChaPitre 2

Encadré 2.1

Les comportements humains et les organisations dans un environnement complexe

49

QUébEC inC. En 2012 : Cgi paiE 2,8 miLLiards poUr travErsEr L’atLantiQUE en Europe et la projette dans le club des leaders mondiaux de son secteur. Avec 72 000 employés dans 43 pays, CGI est devenue aussi l’entreprise québécoise qui compte le plus de travailleurs. Le grand coup s’est tramé avec la complicité de la Caisse de dépôt et placement du Québec, qui a injecté 1 milliard dans le capital-action de CGI. « Nous sommes à l’heure de la mondialisation. Nous desservons les Amériques, l’Europe, l’Asie et la région du Pacifque. Nous avons maintenant plus de 400 bureaux répartis dans plus de 40 pays », s’enthousiasme en entrevue à La Presse Affaires le ondateur de CGI, Serge Godin, qui avoue que l’ampleur de l’entreprise dépasse ses rêves les plus ous. Conséquence

Serge Godin, fondateur et président exécutif du conseil de CGI

Le 31 mai 2012, CGI a pris la communauté d’aaires par surprise. Le géant des services inormatiques montréalais a annoncé l’achat de Logica, une société britannique plus grosse que lui, qui compte 41 000 employés et un chire d’aaires de 6,2 milliards. Contexte Prix payé : 2,8 milliards. En incluant la dette de Logica, la transaction atteint 3, 315 milliards. Elle ait de CGI un acteur d’envergure

Le marché a bien accueilli bien l’acquisition. L’action, qui se négociait à 21,01 $ la veille de l’annonce, a grimpé jusqu’à un sommet de 27 $ en septembre, avant de se replier par la suite. Fin novembre, CGI a dévoilé des résultats décevants, plombés par des coûts liés à l’acquisition de Logica plus élevés que prévu. L’entreprise a annoncé aussi le licenciement de 2 400 employés en Europe, en Asie et en Océanie. Une intégration plus difcile que prévu ? Selon l’analyste Maher Yaghi, de Desjardins, il est trop tôt pour trancher. « En technologie de l’inormation, le cycle de travail est de un à trois ans », rappelle-t-il. Il juge touteois encourageant le ait que CGI vienne de réafrmer que la transaction devrait augmenter de 25 à 30 % le bénéfce par action en 2013. Il croit que CGI a payé un bon prix pour Logica et que la logique derrière l’acquisition – proposer une ore internationale à ses clients – tient la route.

Source : Philippe Mercure, La Presse, 27 décembre 2012.

à la culture et aux mœurs du pays hôte. Quand leur mission se termine et qu’elle a été relativement longue, le retour au pays est un autre choc qui demande un autre temps d’adaptation. De plus, les collègues voient ces voyageurs un peu comme des « étrangers ».

La mondialisation et son incidence sur l’étude du CO La mondialisation influence plusieurs aspects relatifs au comportement organisationnel. Tout d’abord, elle a le mérite d’accroître l’efficacité de l’entreprise qui élargit son réseau, ce qui lui permet d’attirer des connaissances et des compétences précieuses. Elle peut créer de nouvelles possibilités de carrière et permet de mieux saisir la diversité des besoins et des points de vue. Parallèlement, les entreprises alertes adaptent leurs structures et leurs réseaux de communication pour pouvoir devenir des joueurs sur l’échiquier mondial. Toutefois, la mondialisation soulève de nouveaux défis. La question de savoir si elle enrichit ou appauvrit les pays en voie de développement ajoute une nouvelle dimension éthique aux décisions des entreprises4. En outre, la mondialisation entraîne une diversification de la main-d’œuvre qui influence la culture d’entreprise et peut provoquer des conflits de valeurs entre les employés. La mondialisation est également reconnue comme l’une des principales sources de pression concurrentielle. Aussi la rend-on responsable de multiples restructurations des entreprises et de reconfigurations des processus (la réingénierie). Ces conditions fragilisent la sécurité d’emploi, augmentent la charge de travail et exigent plus de souplesse de la part des employés. La mondialisation pourrait donc expliquer en partie pourquoi les Canadiens d’aujourd’hui travaillent de plus longues heures, assument des charges de travail plus lourdes et ont plus de mal à concilier leurs obligations professionnelles et familiales5 (voir le chapitre 5).

50

Partie 1

Introduction

La pression vers de hautes performances de l’entreprise au moindre coût a entraîné des licenciements massifs depuis plus de deux décennies (depuis la récession du début des années 1980, en fait). Et cela continue dans plusieurs multinationales : depuis le début de 2012, 27 000 licenciements ont été annoncés chez Hewlett-Packard ; 10 000 chez Sony, 2 000 chez Research in Motion, aujourd’hui appelée BlackBerry (alors que 2 000 emplois avaient déjà été supprimés en 2011) ; 900 chez Best Buy en janvier 2013 ; 700 chez Sears Canada à la même date, etc. Ces licenciements provoquent, il faut le dire, des drames humains. On peut citer par exemple l’anxiété des « survivants » à ces coupes radicales et un accroissement des dysfonctionnements personnels (la dépression, la violence, l’irritabilité, l’individualisme exacerbé) et organisationnels (le roulement du personnel, l’absentéisme et le présentéisme, le sabotage, etc.) dus au stress inhérent à ces situations d’extrême insécurité psychologique et économique. Parallèlement, les dirigeants reçoivent des rémunérations (notamment grâce à l’actionnariat) extrêmement généreuses (parfois sans rapport avec la performance de l’entreprise), voire choquantes aux yeux des employés. Aux États-Unis, l’écart entre le salaire moyen des employés et celui des dirigeants s’est considérablement creusé au cours des trois dernières décennies, au point que le salaire des gestionnaires atteint parfois plus de 400 fois celui des salariés (par rapport à 60 dans les années 1970) ! Au Canada, on estime ce rapport à 1556. Enfin, la mondialisation influence aussi la portée de l’étude du comportement organisationnel. La recherche sur plusieurs thèmes du CO (notamment ceux du leadership et de la culture) se fait de plus en plus dans plusieurs pays à la fois, ce qui permet de comparer et de relativiser les résultats (par exemple, le projet GLOBE)7. Cette conjoncture fait appel, bien sûr, au domaine du comportement organisationnel, notamment aux questions de la diversité (voir le chapitre 3), du stress au travail (voir le chapitre 5), des structures nouvelles (voir le chapitre 14) et des changements radicaux et culturels (voir les chapitres 15 et 16).

L’envirOnnement sOCiOdémOgraphique

OA2

Dans cette partie, nous verrons les transformations de la main-d’œuvre canadienne et québécoise sous trois grands aspects : la diversité, la stratification démographique et les tendances sociales.

La diversité OA3 diversité Ensemble des caractéristiques d’une population ou d’une main-d’œuvre qui différencient un individu ou un groupe d’un autre.

Les compétences humaines voyagent aussi de par le globe, donnant ainsi un visage diversifié et multiculturel aux entreprises évoluées de la planète. Il est nécessaire d’ajouter une précision ici. On pense à tort, parfois, que la diversité en entreprise ne concerne que les minorités dites visibles. En fait, comme on le verra plus loin, la diversité présente des facettes multiples comme le sexe, l’âge, etc. En entrant dans presque n’importe quel restaurant McDonald’s de Toronto, on a l’impression de pénétrer dans l’édifice des Nations unies. En effet, la chaîne de restaurants rapides emploie des gens de presque toutes les cultures présentes dans cette ville colorée. « Nous voulons que notre personnel reflète la communauté qu’il sert, cela a toujours été ainsi et le restera », affirme un cadre de McDonald’s Canada. Le Canada est une société multiculturelle qui embrasse cette diversité. En fait, selon une enquête effectuée en 2010, 84 % des Canadiens estiment que le multiculturalisme est un des aspects les plus positifs qui caractérise le Canada8. D’ailleurs, selon une autre enquête datant de 2009, parmi 15 pays sondés, le Canada est au deuxième rang en matière d’acceptation de la diversité9. À l’instar de McDonald’s Canada, la plupart des organisations canadiennes emploient une main-d’œuvre de plus en plus multiculturelle en raison de la diversité démographique croissante du pays. La figure 2.2 illustre les dimensions primaires et secondaires de cette diversité. Les dimensions primaires – le sexe, l’origine ethnique, l’âge, la race, l’orientation sexuelle et les qualités physiques et mentales – sont les

ChaPitre 2

Les comportements humains et les organisations dans un environnement complexe

Figure 2.2

51

dimEnsions primairEs Et sECondairEs dE La divErsité dE La main-d’œUvrE

Langue maternelle

Expériences de vie

Religion Profession Origine ethnique

État civil

Race Qualités physiques et mentales

Orientation sexuelle

Sexe

Situation familiale

Situation géographique

Types de comportements

Âge Éducation

Façon de travailler

Revenu Expérience de travail

Dimension primaire Dimension secondaire

caractéristiques personnelles qui influencent la socialisation d’un individu et son image de soi. Les dimensions secondaires sont les caractéristiques qui font l’objet d’un apprentissage ou sur lesquelles nous avons un certain contrôle, par exemple, l’éducation, l’état civil, la religion et l’expérience professionnelle. La main-d’œuvre canadienne s’est diversifiée tant en ce qui concerne la dimension primaire que la dimension secondaire. Cette diversité est un avantage. Par exemple, des équipes à haute diversité prennent de meilleures décisions sur des problèmes complexes que celles qui sont plus homogènes. Les entreprises ayant été honorées pour l’intégration de la diversité ont de plus hauts revenus, du moins à court terme, et un meilleur service à la clientèle10. Mais la diversité peut apporter aussi son lot de difficultés11. Elle peut être à l’origine de problèmes de communication et de conflits. Quoi qu’il en soit, la diversité de la main-d’œuvre est une nouvelle réalité et les organisations doivent s’y adapter dans le respect des lois et des personnes et dans l’optique d’une gestion des ressources humaines performante. Toutefois, cette réalité peut tarder à se faire reconnaître, comme on le voit dans l’encadré 2.2, à la page suivante.

Une main-d’œuvre de plus en plus multiculturelle Les résidants du Canada ont déclaré être originaires de plus de 200 pays. Le pourcentage des résidants canadiens classés comme minorité visible est passé de 5 % en 1981 à 13 % en 2001 et à 16 % en 2006. En 2017, plus de 20 % des Canadiens appartiendront à une minorité visible. Cette diversité culturelle est plus apparente à Toronto et à Vancouver, où 60 % des minorités visibles du Canada résident. Plus de 58 % de tous

52

Partie 1

Encadré 2.2

Introduction

pas d’HomosEXUELs, dE joUEUrs dE HoCkEy noirs ni dE poLiCiErs En tUrban sUr LEs noUvEaUX biLLEts devant reféter la diversité de la population canadienne, particulièrement la diversité ethnique du pays. (...)

Les nouveaux billets de polymère ont commencé à circuler en novembre 2011.

La Banque du Canada avait pensé représenter la célébration de mariages entre conjoints de même sexe, des joueurs de hockey noirs et des agents de la Gendarmerie royale du Canada (GRC) portant le turban sur ses nouveaux billets de banque en plastique, mais elle a nalement opté pour des images plus traditionnelles, soit celles d’un train, d’un bateau et d’un monument. Des documents internes révèlent que des groupes de discussion ainsi qu’une équipe de la Banque du Canada ont examiné une série d’images

S’appuyant sur des discussions de groupe et des ateliers avec des citoyens dans six villes canadiennes, la rme de consultants mandatée pour ce travail, The Stratregic Counsel, a constaté un appui solide pour les thèmes de « la diversité, l’inclusion, l’acceptation d’autrui/multiculturalisme ». Au nal, 41 idées d’images couvrant plusieurs thèmes ont été testées et puis notées. Parmi les images les mieux notées gurent celles des enants de diérentes ethnies construisant un bonhomme de neige ou jouant au hockey, les visages de personnes de diérentes cultures célébrant la ête du Canada ou l’image d’une main de plusieurs couleurs. Cette sélection a ensuite été présentée par l’équipe de la Banque du Canada aux onctionnaires du ministère des Finances pour approbation. De nombreuses images proposées au début du processus n’ont pas passé le test. Les illustrations d’un mariage homosexuel, d’un agent de la GRC coié d’un turban et d’un joueur de hockey noir ont notamment été rejetées. Les motis du rejet précoce de certaines images ne sont pas clairement indiqués dans les documents lourdement caviardés, obtenus par La Presse Canadienne en vertu de la Loi sur l’accès à l’inormation. Les images qui ont été nalement approuvées pour les cinq nouveaux billets seront mises en circulation plus tard cette année et ne ont pas réérence à la diversité, à la culture ni aux couleurs canadiennes.

Source : La Presse Canadienne, 11 évrier 2013.

accommodement raisonnable Obligation juridique découlant du droit à l’égalité, applicable dans une situation de discrimination, et consistant à aménager une norme ou une pratique de portée universelle, en accordant un traitement différentiel à une personne qui, autrement, serait pénalisée par l’application d’une telle norme. Il n’y a pas d’obligation d’accommodement en cas de contrainte excessive.

les immigrants canadiens proviennent d’Asie, comparativement à un maigre 4 % il y a quelques décennies. Pour sa part, le Québec a connu la plus forte croissance de l’immigration au Canada avec une hausse de 20 % entre 2001 et 2006, comparativement à 13 % dans l’ensemble du pays. Les cinq principaux pays de naissance des immigrants installés au Québec sont l’Italie (9,8 %), la France (9 %), la Chine (7,5 %), Haïti (5,7 %) et l’Espagne (4,2 %). Les nouveaux arrivants admis entre 2001 et 2006 viennent surtout de Chine, d’Algérie, de France, du Maroc et de Roumanie. Le Grand Montréal a un visage résolument multiculturel, puisque près de 87 % des personnes nées à l’étranger et résidant au Québec y sont établies12. Finalement, mentionnons que le taux de natalité chez les populations autochtones est supérieur à la moyenne canadienne13. Il en résulte une mosaïque démographique croissante qui se reflète dans les milieux de travail canadiens. Le mélange des cultures est un vrai défi pour les pays riches et, dernièrement, on a fait face aux questions qu’il pose, par exemple la délicate question des accommodements raisonnables. La Commission des droits de la personne et des droits de la jeunesse définit ainsi l’accommodement raisonnable : Obligation juridique découlant du droit à l’égalité, applicable dans une situation de discrimination, et consistant à aménager une norme ou une pratique de portée universelle, en accordant un traitement différentiel à une personne qui, autrement, serait pénalisée par l’application d’une telle norme. Il n’y a pas d’obligation d’accommodement en cas de contrainte excessive (sécurité ou performance de l’entreprise compromise par les accommodements, impact négatif sur les autres employés, etc.).

De façon générale, les spécialistes s’entendent pour dire que l’apport des immigrants dans le monde du travail est plutôt bénéfique. L’encadré 2.3 aborde ainsi certains aspects de la diversité canadienne.

ChaPitre 2

Encadré 2.3

Les comportements humains et les organisations dans un environnement complexe

53

LEs avantagEs dE La divErsité CanadiEnnE14

Diverses enquêtes nationales menées chaque ois auprès d’au moins 1 000 sujets ont révélé que :

• 65 % des Canadiens croient que les minorités visibles et les Blancs sont traités également en milieu de travail ;

• 83 % des Canadiens sont d’avis que la diversité ethnique est enrichissante ;

• 57 % des États-Uniens pensent que les minorités visibles et les Blancs sont traités également en milieu de travail ;

• 79 % des Canadiens pensent que la diversité culturelle du pays est un avantage quant à l’innovation ;

• 39 % des Canadiens de toutes origines pensent que leur milieu de travail intègre bien les diérences ;

• 68 % des jeunes Canadiens (âgés de 18 à 34 ans) pensent que le multiculturalisme a été bénéque au pays ;

• 28 % des Canadiens appartenant à des minorités visibles pensent que leur milieu de travail intègre bien les diérences.

• 45 % des Canadiens plus âgés (de 55 ans à plus) pensent que le multiculturalisme a été bon pour le Canada ;

L’immigration est loin d’être synonyme de pauvreté ou de problèmes pour les pays hôtes. Au contraire, elle est souvent source de dynamisme. Par exemple, la Silicon Valley californienne, centre névralgique de la haute technologie mondiale, emploie beaucoup d’étrangers hautement qualifiés. On compte des innovateurs célèbres parmi eux : le Russe Serguey Brin, cofondateur de Google ; l’Allemand Andy Bechtolsheim et l’Indien Vinod Khosia, fondateurs de Sun Microsystems ; le Taïwanais Jerry Yang, cofondateur de Yahoo15.

Les femmes dans le monde du travail Une autre forme de diversité se reflète dans la proportion croissante des femmes sur le marché du travail. Les femmes représentent aujourd’hui plus de 47 % de la maind’œuvre rémunérée au Canada, comparativement à seulement 37 % en 197616. Des changements dans l’équilibre hommes-femmes continuent de se produire dans les différentes professions. Par exemple, chaque année, les femmes sont plus nombreuses que les hommes à obtenir leur diplôme en médecine, tandis que dans les années 1960, 90 % de ces diplômés étaient des hommes.

Encadré 2.4

faCEbook nommE UnE prEmièrE fEmmE à son ConsEiL C’est ait, Facebook a désormais une emme à son conseil d’administration. Évidemment, les élicitations ont usé de toutes parts, surtout du côté des emmes. Mais pourquoi diable madame Sandberg ne siégeaitelle pas encore au conseil de Facebook ? Et pourquoi y est-elle maintenant ? La réponse : madame Sandberg est le cerveau et le visage derrière le récent appel public à l’épargne de Facebook. C’est elle qui a piloté l’opération depuis le début, qui a préparé le terrain, rencontré et rassuré les investisseurs et qui s’est tenue aux côtés de Mark Zuckerberg tout ce temps-là. Or, cet appel public à l’épargne n’a pas tourné comme prévu. Le marché est resté hésitant.

Sheryl Sandberg, chef des opérations de Facebook et alter ego de Mark Zuckerberg, est en 2012 la première et la seule femme au CA de Facebook. Source : Diane Bérard, Les Affaires, 26 juin 2012.

Il n’est pas innocent que dans la oulée de cet appel public à l’épargne en demi-teintes, le conseil appelle Sheryl Sandberg à la rescousse. Il aut ajouter qu’on a sévèrement critiqué Facebook pour l’absence de emmes à son CA. Comment une société associée à l’audace et à l’innovation pouvait-elle acher une gouvernance si rétrograde ? Voilà qui ne donne pas une bonne presse alors que vous tentez de lever des capitaux. Sans compter que ce n’est pas génial non plus pour le branding. C’est donc dans la oulée de tout ceci que Sheryl Sandberg se retrouve au conseil. Madame Sandberg est une des emmes les plus infuentes des ÉtatsUnis et une nancière très respectée. C’est aussi l’éminence grise de Mark Zuckerberg.

54

Partie 1

Encadré 2.5

Introduction

aLCoa, CoCa-CoLa, UniLEvEr Et LEs fEmmEs promouvoir l’avancement des emmes. Qu’ont ait ces entreprises exactement ? Active dans l’industrie de l’aluminium, à orte dominance masculine, Alcoa a mis en place une initiative pour abattre les barrières à la progression de carrière des emmes. Des mesures strictes de diversité ont été implantées avec conséquences directes sur la rémunération des cadres. Des programmes de gestion des talents adaptés aux diverses unités d’aaires d’Alcoa ont permis de ormer des emmes superviseures et cadres au sein des raneries, onderies et usines de la société à travers le monde.

Alcoa a reçu, avec Coca-Cola et Unilever, le Prix honorifique Catalyst 2013 pour ses initiatives lancées afin de promouvoir l’avancement des femmes. Sur la photo, l’aluminerie de Baie-Comeau.

Le Prix honorique Catalyst 2013 a été remis aux multinationales Alcoa, Coca-Cola et Unilever pour leurs initiatives lancées an de

Coca-Cola a développé une initiative mondiale interne et externe à l’égard des emmes. Elle met l’accent sur des mesures d’incitation pour l’accès des emmes à des rôles de leaders au sein de toute l’organisation et sur la promotion de l’esprit d’entrepreneuriat des emmes à tous les niveaux de la chaîne de valeur à travers le monde. Unilever a, pour sa part, mis en place une initiative qui accélère l’avancement des emmes à ort potentiel dans diérentes régions. Des programmes fexibles d’équilibre vie proessionnelle-vie privée ont notamment été créés.

Source : Martine Letarte, La Presse, 24 janvier 2013.

Toutefois, il y a encore beaucoup à faire pour que les femmes puissent être mieux représentées dans différents secteurs, notamment dans les hautes sphères du pouvoir. Selon une étude du Conference Board du Canada, la progression des femmes accédant à des postes de cadres supérieurs stagne depuis deux décennies. Les hommes accèdent deux fois plus souvent à des postes de cadres supérieurs que les femmes, tant dans le secteur privé que public. Dans le même ordre d’idée, les hommes sont 1,5 fois plus susceptibles d’accéder à des postes de cadre intermédiaire que les femmes17. En 2010, 14 % des sièges des conseils d’administration d’entreprises inscrites en bourse sont occupés par des femmes, ce qui est peu par rapport à leur place dans la société18. Le président de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques estime qu’une cible de 40 % de femmes siégeant à des conseils d’administration serait adéquate19. En 2012, les États-Unis ne comptent que 18 femmes PDG dans la liste des 500 entreprises américaines les plus riches, ce qui ne représente que 3 % de la totalité des PDG, alors que les femmes forment 48 % de la population active états-unienne20. Facebook semble avoir compris le message (voir l’encadré 2.4 à la page précédente). Il faut dire que les entreprises sont de plus en plus fréquemment récompensées pour la prise en compte des besoins de la main-d’œuvre féminine, comme le montre l’encadré 2.5.

La stratification démographique Dans cette section, nous verrons d’abord comment sont représentées les différentes cohortes d’âge au pays, puis nous évoquerons la problématique liée au vieillissement de la main-d’œuvre. Les différentes cohortes et leurs valeurs L’âge des cohortes représente une autre dimension primaire de la diversité de la main-d’œuvre 21 (voir la figure 2.3). Les baby-boomers (les personnes nées entre 1946 et 1965) représentent 35 % de la population active au Canada. La génération X comprend les personnes nées entre 1965 et 1980 et représente 29 % de la population active. La génération Y comprend les personnes nées entre 1980 et 1990 (27 % de la population active) tandis que la génération Z comprend les personnes nées après 1990 (6 % de la population active).

ChaPitre 2

Les comportements humains et les organisations dans un environnement complexe

Figure 2.3

55

popULation aCtivE CanadiEnnE par groUpEs d’âgE22

Babyboomers 35 %

Génération X 29 %

Génération Y 27 % 3% 6% Génération silencieuse

Génération Z

Note : La population active (%) par groupes d’âge selon Statistique Canada, 2010. La génération silencieuse est composée d’employés nés avant 1946. La génération Z est composée d’employés nés après 1990, bien que certains considèrent ce groupe comme faisant partie de la génération Y. Source : D’après Statistique Canada, Labour Force Characteristics by Age and Sex (2010), Ottawa, Statistics Canada, 2010.

La génération dite silencieuse (3 % de la population active) est celle des personnes nées avant 1946. Selon une étude canadienne menée auprès de 23 000 collégiens et étudiants universitaires, les Y espèrent une carrière avec des avancements rapides et des augmentations de salaire fréquentes, ainsi qu’un pouvoir décisionnel et des responsabilités23. Dans une autre étude, on apprend que les Y, comparés aux baby-boomers, sont plus confiants et plus centrés sur eux-mêmes. Leur vie ne tourne pas autour du travail seulement24. Une étude états-unienne longitudinale révèle que les Y aiment davantage les loisirs que les X ou les baby-boomers. Y et X valorisent davantage les récompenses extrinsèques (argent, avantages matériels) que les baby-boomers. Enfin, les Y valorisent moins les interactions sociales que les baby-boomers ou les X25. Nous ne savons pas encore grand-chose de la génération Z pour parler avec précision de ses caractéristiques, mais on l’appelle la cyber-génération parce qu’elle a grandi avec Internet et les nouvelles technologies de l’information et des télécommunications (NTIC). Le vieillissement et la pénurie de main-d’œuvre La population canadienne ne cesse de vieillir, à l’instar de celle de presque tous les autres pays développés. Le vieillissement de la population canadienne a été progressif pendant presque tout le XXe siècle. Temporairement freiné par le baby-boom, ce phénomène s’est poursuivi par la suite sous l’effet combiné d’une fécondité inférieure au seuil de remplacement des générations et de la hausse constante de l’espérance de vie. Selon le recensement de 2011, l’âge médian de la population canadienne a atteint le seuil sans précédent de 40,9 ans, comparativement à 37,2 en 2001. D’ici 2056, les personnes âgées constitueront de 25 à 30 % de la population. La population du Québec aussi est vieillissante, présentant un âge médian de 40,2 ans. De plus, le nombre d’enfants par femme est de 1,73, alors que pour renouveler naturellement sa population, la province devrait atteindre un taux de 2,126. Au Québec, en 2011, les gens âgés de 65 ans et plus représentaient environ 15 % de la population, soit un peu plus du double de la proportion de 7,2 % enregistrée au début du baby-boom, en 194627.

56

Partie 1

Introduction

Le vieillissement de la population canadienne et québécoise et, par conséquent, la sortie assez massive du monde du travail des personnes concernées entraîneront nécessairement une pénurie de main-d’œuvre dans plusieurs secteurs de l’économie. Selon les analystes, d’ici cinq à dix ans, la moitié des cadres supérieurs prendront leur retraite. La demande pour des employés talentueux sera alors très forte, mais l’offre de personnel qualifié apparaît plus faible. Une façon de pallier cette pénurie serait de retenir les personnes de 65 ans et plus sur le marché du travail (voir l’encadré 2.6). Au Canada comme en Europe, dans les pays riches, selon les experts des Nations Unies, l’immigration massive est la seule solution au problème du vieillissement des populations. À défaut, il faudra penser au long terme et établir de nouvelles mesures, dont beaucoup sont relatives à l’étude du comportement organisationnel ou de la gestion des ressources humaines : repenser l’organisation du travail, les politiques de recrutement, de formation et de conservation de la main-d’œuvre plus âgée, amoindrir les chocs des générations par la transmission des savoirs, donner de nouveaux rôles au personnel plus âgé (mentorat, coaching, etc.), éviter la discrimination fondée sur l’âge, fixer un nouvel âge de la retraite, choisir comment financer de nouvelles politiques sociales, etc. À ce propos, le Québec est un des rares États qui n’a pas fixé d’âge obligatoire de la retraite.

Encadré 2.6

rECrUtEr LEs têtEs grisEs

« Dans les compagnies d’assurance, on verra de plus en plus au cours des prochaines années deux, trois ou même quatre retraités se partager le même poste », annonce Jean-François Boulet, vice-président aux ressources humaines et communications à l’Industrielle Alliance. Imaginons, par exemple, un poste de comptable d’une compagnie d’assurance de Québec. De mai à novembre, il sera occupé par une retraitée de la onction publique, qui passera ses hivers et printemps dans le Sud. L’automne venu, un autre retraité prendra la relève, « rais et dispo » puisqu’il aura passé son été au chalet amilial. En revanche, ce retraité ne voudra travailler que les lundis, mardis et mercredis. C’est pourquoi un troisième retraité occupera ce même poste de comptable les jeudis et vendredis, ce qui lui conviendra à merveille puisqu’il est un amateur de gol ! « Ce scénario n’est pas de la ction. On commence à le vivre à l’Industrielle Alliance depuis trois ou quatre ans déjà », dit M. Boulet. À l’heure actuelle, ces retraités proviennent surtout des milieux gouvernementaux et paragouvernementaux. Ils ont passé leur carrière dans des bureaux et leurs habiletés se transèrent acilement à l’univers des assureurs. Ces retraités peuvent être réceptionnistes, comptables, rédacteurs ou analystes de dossiers. « Ils ne veulent pas travailler à temps plein. Ils veulent se tenir occupés, sans renoncer à leurs loisirs. Et comme notre bassin de main-d’œuvre diminue rapidement, nous devons nous y adapter et gérer le désir de travail des retraités », constate M. Boulet. Chez UV Mutuelle, où 40 % des employés travaillent de la maison grâce aux outils inormatiques du télétravail, la vague des retraités à temps partiel n’est pas encore apparue. Mais il s’agit d’une possibilité bien réelle, estime son PDG Jacques Desbiens. « Des retraités disponibles deux ou trois jours par semaine pourraient éventuellement se partager, par télétravail, des tâches ponctuelles comme la sélection de risques », dit-il. Présidente de l’Association de la relève en assurance du Québec (LARAQ) pour la région de Montréal, Anne-Marie Deschênes cible les « jeunes retraités » comme étant l’une des principales sources de la relève en assurance, au même titre que les nouveaux arrivants et les gens en réorientation de carrière. « Certaines compétences se transèrent assez Source : Jean-François Barbe, Les Affaires, 4 évrier 2013.

acilement d’un métier à l’autre. Par exemple, quelqu’un qui aurait travaillé une partie de sa vie dans un garage pourrait avoir l’intérêt et les connaissances susantes pour œuvrer dans le service des réclamations d’un assureur automobile », dit-elle. Président de la Coalition pour la promotion des proessions en assurance de dommages, Robert Lagarde arme que les assureurs n’ont pas le choix et qu’ils doivent entrer dans la danse. « D’ici quelques années, la pénurie de main-d’œuvre créera une pression énorme auprès des assureurs et des bureaux de courtage. Leurs dirigeants doivent créer des moyens propres à garder leurs employés au travail le plus longtemps possible. Ils se devront aussi de recruter des retraités provenant de secteurs d’activité ayant des anités avec le monde de l’assurance », dit-il. M. Lagarde suggère d’implanter les horaires fexibles, le travail à temps partiel ainsi que le télétravail. Touteois, ajoute-t-il, il reste encore beaucoup de chemin à aire. « La plupart des dirigeants de cabinets et de compagnies d’assurance n’ont pas encore réalisé l’ampleur du dé de la relève. Ni de ce qu’implique le retour au travail des jeunes retraités », dit-il.

ChaPitre 2

Le Cirque du Soleil a établi une base de données qui garde en mémoire les aptitudes de sa main-d’œuvre pour la redéployer rapidement, au besoin.

Les comportements humains et les organisations dans un environnement complexe

57

Il faut noter que, selon les résultats d’un sondage de la Financière Sun Life en 2013, seulement 27 % des salariés canadiens consultés pensent qu’ils prendront leur retraite après 66 ans, comparativement à 51 % en 2008, et ce, surtout pour des raisons économiques. Avec le genre de mesures énoncées plus haut, la Finlande a réussi à obtenir un taux d’emploi de 55 % pour ses aînés, soit 10 points de plus que la moyenne européenne. L’horizon allongé de ces derniers compense le temps d’apprentissage des plus jeunes, ce qui permet un gain non négligeable de productivité pour l’ensemble de l’entreprise. Souvent, ce ne sont pas les capacités intellectuelles et de travail des aînés qui sont émoussées, mais ce sont les politiques de l’organisation et les préjugés qui précipitent cette érosion et la démotivation. Par ailleurs, pour les entreprises, une autre façon de contrer la pénurie annoncée de main-d’œuvre est de gérer les talents. En ce domaine, elles peuvent, comme le Cirque du Soleil, investir dans des bases de données qui permettent de déployer rapidement la main-d’œuvre nécessaire28.

Quelques tendances sociales Le développement de l’éducation, couplé à celui des communications, façonne une main-d’œuvre exigeante et maintenant consciente de ses droits. En général, les valeurs québécoises ont changé, s’orientant vers un individualisme et un hédonisme accrus (vivre pleinement le moment présent). Toutefois, elles restent aussi assez traditionnelles à bien des égards. En effet, la famille et le travail (le besoin d’accomplissement et d’autonomie) demeurent des valeurs centrales, toutes générations confondues. Ce qui émerge de façon constante dans les enquêtes sur la satisfaction au travail est le besoin de conciliation entre le travail et la vie familiale29. Par ailleurs, les Canadiens s’intéressent davantage à leur mieux-être en général et à leur forme physique qu’auparavant. Des entreprises l’ont bien compris et certaines d’entre elles financent des activités sportives ou de mise en forme ou de mieux-être pour leurs employés (Lassonde, la Fédération des caisses Desjardins du Québec, Ubisoft, etc.)30. Quant à la famille québécoise, elle a changé assez radicalement en quatre décennies, voyant ainsi augmenter le nombre des divorces, des séparations, des familles monoparentales ou « reconstituées ». Les rôles traditionnels des femmes ont été contestés, et la participation active de celles-ci au marché du travail a passablement augmenté. On trouvera davantage de détails sur la question des valeurs sociétales et culturelles aux chapitres 3 et 15. Ces tendances laissent prévoir l’émergence de nouvelles approches de gestion, davantage orientées vers l’écoute, l’aménagement de structures permettant aux employés de s’exprimer, l’augmentation de l’autonomie et la conciliation des exigences du travail et celles de la famille.

En conclusion : les conduites humaines au centre du débat Ces observations sur l’environnement sociodémographique montrent l’importance de gérer avec prudence et sagesse cette diversité (au sens général) de la main-d’œuvre. Elles appellent la nécessité de ne pas exercer de discrimination en emploi basée sur le sexe, l’origine ethnique, l’orientation sexuelle, le handicap, la religion ou l’âge. Cette obligation est d’autant plus impérative qu’au Canada, par exemple, le racisme est encore ressenti par plusieurs. Cela veut dire qu’il faut comprendre les mécanismes sous-jacents aux préjugés ou à la discrimination, comme la perception, les systèmes de valeurs, le processus d’attribution, les attitudes, les stéréotypes, autant de sujets propres au comportement organisationnel qui seront abordés dans les chapitres 3 et 4. Les différences individuelles et de groupes apportent aussi leur lot d’incompréhension et de conflits entre les personnes ou à l’intérieur des équipes. Ainsi, quelques éléments de réponse à ces problématiques sont apportés aux chapitres sur le fonctionnement des groupes

58

Partie 1

Introduction

(chapitres 8), la communication (chapitre 10), la gestion des conflits (chapitre 12) et la compréhension des cultures nationales (chapitre 15).

L’envirOnnement humain : L’impOrtanCe du CapitaL inteLLeCtueL

OA4

capital intellectuel Ensemble du capital humain, structurel et relationnel de l’organisation.

Encadré 2.7

Au début des années 1980, le déclin inexorable du secteur manufacturier aidant, émerge une nouvelle économie fondée sur la connaissance et le savoir, accompagnée et développée de façon phénoménale par les technologies de l’information et de la communication. L’innovation, la recherche et le développement sont le moteur de cette économie, soutenue formidablement par des capitaux intéressés à la valeur marchande et spéculative des actifs immatériels. Le capital intellectuel, notamment le capital humain (compétences de l’entreprise), prend alors une place primordiale (voir l’encadré 2.7). Nous traiterons plus en détail de ce sujet au chapitre 4.

proCtEr & gambLE : UnE affairE dE CompétEnCEs Skoualos. « Si un acheteur gère des achats de 50 millions de dollars, on va augmenter cette somme la ois suivante. » L’acheteur n’a pas plus de comptes à gérer ; on accroît simplement la quantité de biens ou de matières premières à acheter. En contrepartie, P & G lui donne une ormation pour l’aider à atteindre ses objectis. Le P & G Sourcing College entraîne les acheteurs à devenir des négociateurs plus aguerris avec les ournisseurs en leur orant un programme de perectionnement plus général. Personne ne reste dans sa zone de conort. P & G mute ses acheteurs tous les trois ans. Ils peuvent ainsi se amiliariser et utiliser leur expertise dans un nouvel environnement d’aaires.

Yannis Skoualos a 55 ans et travaille chez Procter & Gamble (P & G) depuis 1984, soit la moitié de sa vie. Cette longue période n’est pas exceptionnelle dans la multinationale, qui consacre une énergie olle à ormer ses employés. Résultat ? Cela renorce leur sentiment d’appartenance, réduit le taux de roulement et garantit à P & G une expertise et une expérience hors du commun dans l’industrie, soutient M. Skoualos. Selon cet ingénieur, qui a gravi les échelons au sein de l’entreprise, la qualité du personnel explique la raison pour laquelle l’entreprise possède une chaîne logistique très efcace. Depuis trois ans, P & G ait toujours partie des cinq sociétés qui trônent au palmarès de la frme-conseil Gartner sur les chaînes logistiques les plus efcaces des États-Unis. Et cette efcacité donne des résultats. P & G est capable d’accroître de 5 % par année en moyenne la productivité de ses 130 usines réparties dans le monde. Au total, l’entreprise emploie 129 000 personnes. La logistique (approvisionnement, production, distribution) est imposante chez P & G. À eux seuls, les achats des équipes des approvisionnements s’élèvent à 44 milliards de dollars américains, ce qui représente près des deux tiers du budget du gouvernement du Québec pour l’exercice 2012-2013. Des acheteurs mieux ormés Comme les achats sont en croissance, les acheteurs doivent être mieux ormés. P & G leur confe plus de responsabilités, explique Yannis

Cette course à l’amélioration continue s’applique à l’ensemble de la chaîne logistique. Dans les usines, les travailleurs suivent souvent des cours pour mieux utiliser les machines et les logiciels de production. Un des programmes clés de P & G est le Progressive Maintenance College. La course à l’efcacité P & G utilise aussi parois les capacités de production d’autres manuacturiers dans le monde. « Ça nous permet de répondre rapidement à une augmentation soudaine de la demande quand nous n’avons pas de capacités de production disponibles », précise Yannis Skoualos. L’entreprise investit aussi de 4 à 4,5 % de ses revenus en recherche et développement pour s’améliorer constamment. Elle se sert de ces onds pour trouver de nouvelles idées afn de bonifer sa chaîne logistique. Par exemple, dans les procédés de production, les opérateurs utilisent mieux les matières premières pour limiter les déchets et les retailles. Ils essaient aussi de réduire le cycle de production, ce qui permet de diminuer les stocks et de répondre plus adéquatement aux besoins des clients. P & G utilise aussi ces onds pour acheter des logiciels d’analyse des ventes des détaillants. Ainsi, elle connaît pratiquement en temps réel la demande de ses produits sur les rayons des Target et autres Walgreens de ce monde, une inormation qui permet d’optimiser la cadence de production, les stocks dans les entrepôts et la distribution au détail. Cette stratégie est de plus en plus utilisée par les entreprises au Canada et aux États-Unis. Malgré tout, c’est l’humain qui demeure la clé du succès de P & G, insiste Yannis Skoualos. « Pour aire des gains de productivité de 5 %, nous devons être sûrs d’avoir les compétences et la capacité d’organiser et de gérer nos talents. »

Source : Les Affaires, [En ligne], http://productivite.lesaaires.com/enjeux/procter-gamble-une-aaire-de competences/lesaaires?utm_source=newsletter&utm_ medium=email&utm_campaign=le-bilan_01-evrier-2013 (page consultée le 1er évrier 2013).

ChaPitre 2

Les comportements humains et les organisations dans un environnement complexe

59

Le défi teChnOLOgique : L’OmniprésenCe des tiC

OA5 TIC Ensemble des techniques qui permettent de saisir, de stocker, de traiter et de communiquer l’information.

Quelques exemples de TIC Aujourd’hui, lorsqu’on parle de nouvelles technologies, on pense surtout à la poussée phénoménale des technologies de l’information (fondée sur l’usage de l’informatique) et des télécommunications. Cette alliance est regroupée sous l’acronyme TIC. Il s’agit de techniques qui permettent de saisir, de stocker, de traiter et de communiquer l’information. En voici quelques exemples : Internet, les intranets, l’EDI (échange de données informatisées entre un fournisseur et un client stable), la GED (gestion électronique de documents), les ERP (progiciels de gestion intégrés), les collecticiels ou groupware en anglais (applications permettant à des personnes de travailler sur un même objet)31, etc. Bien sûr, lorsqu’on évoque les nouvelles technologies, on songe aussi à l’automatisation des tâches et à la robotique. Cependant, étant donné les caractéristiques de la nouvelle économie, ce sont les TIC qui trouvent le plus grand nombre d’usagers et d’applications en milieu de travail. Arrêtons-nous plus longuement sur Internet. Dans le monde actuel, Internet est devenu un outil de consultation indispensable. Selon l’Enquête canadienne sur l’utilisation d’Internet (ECUI) qu’a menée Statistique Canada, en 2009, le Canada comptait 21,7 millions d’internautes (80 % des Canadiens âgés de 16 ans et plus) alors qu’ils étaient 16,8 millions en 200532. Au Québec, l’enquête annuelle du CEFRIO révèle qu’en 2012, 82,4 % des adultes québécois sont des internautes réguliers, contre 63% en 200533. Internet a aussi changé les modes de communication : 65 % des internautes québécois utilisent le courrier électronique au travail et 22 % utilisent la téléphonie gratuite sur Internet en utilisant une solution vidéo (par exemple, Skype)34.

Les différentes finalités des TIC Les TIC ont bouleversé la vie des organisations, voire la nature des échanges entre les sociétés en général. L’utilisation des TIC vise plusieurs finalités : la production et la performance, la réorganisation du travail, l’apprentissage et la gestion. Les TIC comme instruments de production et de performance Les TIC peuvent servir d’instruments de production efficients. Par exemple, de nombreux systèmes de fabrication qui exigeaient plusieurs travailleurs manuels ne nécessitent aujourd’hui que quelques ingénieurs ou techniciens penchés sur leurs consoles pour surveiller la bonne marche de systèmes complètement automatisés. C’est le cas de systèmes flexibles de fabrication qui recourent à la technologie informatique pour assurer une transition efficace de la fabrication d’un produit à un produit différent (comme dans le cas de Toyota). L’organisation du travail est alors plutôt de type modulaire (ou cellulaire), et les employés bénéficient d’une grande polyvalence et de beaucoup d’autonomie pour veiller à la bonne marche du processus (voir le chapitre 8). L’utilisation efficace des TIC donne aussi un avantage concurrentiel. Par exemple, les systèmes informatiques de Walmart (par exemple, la constitution d’une immense base de données) ont permis une circulation efficace de l’information, au moyen de satellites, entre ses clients, ses magasins et ses fournisseurs. Cela permet, entre autres, à ce géant commercial de savoir en temps réel et avec une très grande précision l’état des stocks de chacun de ses magasins. Chez Pratt & Whitney Canada, pour rendre plus efficace le service après-vente de ses moteurs volants dans près de 200 pays, un système informatisé est à la disposition des clients de la société. Ceux-ci ont un accès en tout temps à la fiche technique du moteur et peuvent ainsi effectuer des diagnostics à distance et obtenir des conseils techniques35. Grâce aux TIC également, le commerce électronique prend de plus en plus d’ampleur. La réussite phénoménale d’entreprises pionnières comme Amazon.com, Dell ou eBay doit beaucoup aux TIC, et le commun des consommateurs y recourt sans difficulté. Les TIC comme instruments de réorganisation du travail et d’apprentissage collectif Les TIC permettent aussi de contribuer à changer la nature même de certains emplois et de concevoir de nouvelles organisations du travail. C’est le cas du télétravail

60

Partie 1

Introduction

Les tablettes au travail : de nouveaux usages à forte valeur ajoutée La mobilité et les tablettes ne sont plus réservées à un usage personnel, loin de là. Des secteurs comme celui de la santé ou de l’éducation comprennent bien la valeur ajoutée de ces appareils intelligents, et les initiatives se multiplient au Canada. On peut citer en ce sens le succès du projet-pilote mené à l’hôpital d’Ottawa, qui a équipé son personnel médical de 2 000 iPad connectés à Internet sans fil sur plus de 18 hectares. Cela implique évidemment des changements dans les méthodes de travail (création d’applications spécialisées pour l’accès en temps réel aux résultats d’examens, aux radiographies, etc.). Il s’agit donc d’un nouveau marché pour les fournisseurs de tablettes, dont Apple, qui se positionne une fois encore en chef de file. Source : Marie Nicollet, « L’inormatisation du Québec en 2011 », Nettendances, 2 août 2012, p.10.

(ou travail à distance) et des équipes virtuelles. Quelques entreprises fonctionnent avec des technologies aussi utilisées par le grand public (voir la capsule ci-dessus). Nous reviendrons en détail sur ces thèmes aux chapitres 7 et 8. Les TIC peuvent aussi contribuer à « enrichir » le travail, c’est-à-dire à le rendre plus motivant et plus intéressant. Par exemple, maintenant, les représentants à la clientèle des banques n’ont plus besoin de consulter leurs supérieurs pour régler des problèmes à leur portée ou pour prendre des décisions. Les TIC, grâce à leur richesse et à leur rapide accessibilité, permettent à cette catégorie d’employés et à bien d’autres de prendre rapidement des décisions, ce qui leur donne plus d’autonomie et la possibilité d’assumer plus de responsabilités. Les systèmes d’aide à la décision (SIAD) peuvent se substituer maintenant à de nombreux manuels, procédures et normes. Enfin, les TIC permettent aussi un apprentissage organisationnel, collectif, par des intranets, des informations et des solutions partagées, etc. Dans cette optique, Cisco a mis au point un intranet pour que ses employés partagent leurs bonnes idées (voir l’encadré 2.8). Les TIC comme instruments de gestion Aujourd’hui, les entreprises ne peuvent plus se passer de progiciels de gestion intégrés (PGI). C’est un système d’information qui permet de gérer de manière coordonnée les ressources de l’entreprise et d’établir des contrôles

Encadré 2.8

êtrE branCHé sUr LEs idéEs dE sEs EmpLoyés

Une idée novatrice, ça peut venir de n’importe qui, n’importe quand. Et pour s’assurer de ne pas en rater une, Cisco a développé une méthode toute simple. « Chez nous, on veut s’assurer que si un employé a une bonne idée, peu importe que ce soit en promenant son chien le soir ou en conduisant sa voiture le matin, il sache exactement quoi aire la prochaine ois qu’il entrera en contact avec le bureau », explique en entrevue le PDG de Cisco Canada, Nitin Kawale. L’un des moyens privilégiés est I-Zone, un intranet permettant aux employés de soumettre leurs idées et de commenter celles de leurs collègues, pour les améliorer. Cisco veille aussi à ce que ses employés soient motivés à communiquer leurs idées. « Il aut que chacun ait raison de croire qu’il peut améliorer son sort en ournissant une bonne idée », dit M. Kawale. L’innovation et la productivité sont au cœur des préoccupations de M. Kawale. « L’innovation et la productivité sont étroitement liées », note M. Kawale. Les employés d’une entreprise, peu importe leur poste, Source : Jean-François Codère, Les Affaires, 2 évrier 2013.

sont une importante source d’innovation, selon lui. À condition d’être à l’écoute. Les employés sont prêts, contrairement aux entreprises M. Kawale a aussi un autre intérêt concernant les questions de productivité. Son entreprise vend des produits technologiques, et le retard du Canada en matière d’investissements en TI est réquemment cité comme un acteur de la aible croissance de sa productivité. « Les petites et moyennes entreprises représentent 55 % de notre PIB. Au cours des dernières années, elles ont largement profté de la aiblesse du dollar canadien. Cet avantage n’existe plus et il aut donc penser à augmenter la productivité. Cet écart relativement aux investissements en technologie devrait donc diminuer. Il audrait qu’on commence à le voir. » Pourtant, note-t-il, les Canadiens sont des utilisateurs assidus des technologies de l’inormation dans leur vie personnelle. Les employés canadiens « sont prêts à être productis, conclut-il, mais les organisations ne le sont pas toujours ».

ChaPitre 2

Les comportements humains et les organisations dans un environnement complexe

Tableau 2.1

61

prinCipaUX obstaCLEs à L’impLantation dEs tECHnoLogiEs En EntrEprisE

Obstacles

Pourcentage de dirigeants citant cet obstacle

Accès insuffisant à du financement

23 %

Manque de personnel compétent ou spécialisé

18 %

Manque de temps

10 %

Difficultés liées à l’implantation de certaines TIC

8%

Incertitude quant aux bénéfices liés à l’implantation de certaines TIC

6%

Ce n’est pas un besoin actuel

5%

Autres priorités

3%

Difficulté à déterminer les solutions appropriées

3%

Produit non adapté à la vente par Internet

3%

Refus de la direction / le directeur n’aime pas les technologies

3%

Aucun

24 %

Source : CEFRIO, « L’utilisation des TIC par les PME canadiennes et québécoises », NET PME, CEFRIO, 2011, p. 128.

en temps réels. Parmi les plus connus, on trouve le fameux SAP ou le non moins connu Oracle. Les PGI ne sont pas toujours efficaces, car leur succès dépend de l’analyse des besoins de l’entreprise et des clients, ainsi que de facteurs humains exposés plus loin.

Les obstacles à l’implantation des TIC Les projets d’implantation des TI en général, bien qu’ils puissent devenir des atouts stratégiques pour l’entreprise, ne se heurtent pas moins à des obstacles importants. Une étude menée auprès de 2 013 dirigeants de PME canadiennes montre que les principaux écueils résident dans le manque de ressources financières et de personnel compétent et spécialisé, comme le montre le tableau 2.1. Quel peut être l’intérêt de l’étude du comportement organisationnel dans ce contexte technologique ? Les acteurs concernés par l’introduction des nouvelles technologies doivent être familiers avec la gestion du changement (voir le chapitre 16), l’apprentissage individuel et organisationnel auquel participent les TIC (voir le chapitre 4), la dynamique des équipes (les équipes virtuelles ou les équipes autonomes – voir le chapitre 8), le leadership pour gérer le changement (voir le chapitre 13), les modes de rémunération et de reconnaissance (étant donné les changements de rôles et de compétences – voir le chapitre 7), l’organisation du travail et l’établissement de nouvelles structures (voir les chapitres 7 et 14), le changement de culture de l’entreprise (créé à la suite de nouveaux modes de fonctionnement – voir le chapitre 15) et la prise de décision (à toutes les étapes de l’utilisation des TIC – voir le chapitre 9).

L’OrganisatiOn et sOn envirOnnement sOCiOéthique*

OA6

Nous consacrerons à cette partie plus d’espace qu’aux autres dans ce chapitre afin de refléter l’importance actuelle du management éthique et responsable. Nous reviendrons sur des aspects complémentaires à ces questions au chapitre 3. * Le texte de cette partie sur l’environnement socioéthique a été aimablement rédigé par Jean Pasquero, professeur titulaire à l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal.

62

Partie 1

Introduction

L’état des lieux Dans tous les pays, les exemples d’entreprises ou d’industries fréquemment mentionnées pour leur « mauvaise conduite » sont légion. Dans certains cas, il s’agit de fraudes ou de désastres : Enron (avec la complicité du grand cabinet comptable Arthur Andersen), l’affaire Madoff aux États-Unis, ou l’affaire Norbourg au Québec pour la fraude comptable ; Exxon Valdez (Esso), Erika (Total) et la plateforme Deepwater Horizon (BP) à la suite de désastres pétroliers dévastateurs pour l’écosystème (voir l’encadré 2.9) ; les scandales de la « vache folle » en Europe ou du lait contaminé à la mélanine en Chine dans l’agroalimentaire ; les scandales de l’amiante et de la corruption dans l’industrie des travaux publics dans de nombreux pays (par exemple, à la Ville de Montréal en 2012). Plusieurs de ces affaires se sont réglées devant les tribunaux. Dans d’autres cas, comme ceux de la légèreté et la cupidité – légales – de certains milieux financiers à l’origine de la crise financière de 2008, c’est la loi et la réglementation publique qui sont appelées à corriger la situation. Finalement, le plus fréquemment, ce sont les contestations populaires ou syndicales qui ont amené les entreprises à repenser leurs pratiques. C’est le cas de Gildan, au Québec, pour entraves syndicales dans des usines centre-américaines (mais maintenant actif dans des actions correctrices louables) ; des restaurants américains Denny’s pour discrimination raciale (aussi dans une meilleure position maintenant) ; de Walmart pour abus de pouvoir et manque d’intérêt pour la protection de l’environnement (avec une nouvelle politique sur ce dernier point seulement) ; de Nike, Gap et Benetton pour les effets de la « délocalisation » sur le travail des enfants (avec ici aussi des actions de correction ultérieures). Ces scandales et ces abus ont sensibilisé la société aux agissements des organisations, les confrontant à des problèmes sociaux, environnementaux et éthiques inédits. Face à ces turbulences, les organisations répondent selon deux logiques : une logique de réaction et une logique de proaction.

Encadré 2.9

LEs désastrEs poUr L’éCosystèmE nE rEstEnt pLUs impUnis

Marée noire : ouverture lundi du procès civil contre BP Le procès civil du géant pétrolier BP débute lundi à La Nouvelle-Orléans, avec en jeu une amende maximum de 17 milliards de dollars pour « aute lourde », près de trois ans après la plus grande marée noire accidentelle de l’histoire. BP a déjà réglé le volet pénal de l’aaire en acceptant sa culpabilité et en payant à l’État édéral le montant record de 4,5 milliards de dollars. Il a aussi versé 7,8 milliards de dollars à des particuliers et entreprises aectés par la marée noire. Mais le gouvernement continue ses poursuites au civil contre la compagnie, qu’il accuse de négligence ayant conduit à la uite du puits Macondo, à plus de 1 500 mètres de proondeur. L’amende maximale a été fxée à 17 milliards de dollars, soit l’équivalent d’une ois et demie le bénéfce de BP pour l’année 2012. Le 20 avril 2010, une explosion sur la plateorme Deepwater Horizon, à 80 kilomètres au large de La Nouvelle-Orléans, en Louisiane dans le gole du Mexique, aisait 11 morts et déclenchait une marée noire que BP mettra 87 jours à stopper en cimentant le gisement, à 4 000 mètres de proondeur. Les procureurs américains entendent prouver que l’explosion est le ruit d’une « aute lourde » de la part de BP. Mais « la aute lourde est un seuil très élevé qui, selon BP, ne peut pas être atteint dans cette aaire », a déclaré le directeur juridique de BP, Rupert Bondy, dans un communiqué. « C’est un accident tragique, résultant de plusieurs causes et impliquant de multiples parties ». Source : Heather Miller, Agence France-Presse, 23 évrier 2013.

Le gouvernement américain continue ses poursuites au civil contre la compagnie BP, qu’il accuse de négligence ayant conduit à la fuite du puits Macondo, à plus de 1 500 mètres de profondeur.

Parmi les autres « parties » accusées par BP, le groupe suisse de orage pétrolier en haute mer Transocéan, propriétaire de la plateorme Deepwater Horizon, et le sous-traitant américain Halliburton, qui a construit le corage en ciment du orage. Transocéan a plaidé coupable et accepté de payer 1,4 milliard de dollars d’amende lors d’un accord au pénal et au civil. (…) « BP ne peut pas se permettre de laisser le procès aller jusqu’au jugement, car les risques sont trop grands et les aits sont nettement contre eux », estime ainsi une experte, Blaine LeCesne, à l’Université Loyola.

ChaPitre 2

Les comportements humains et les organisations dans un environnement complexe

63

Dans la logique de réaction, les organisations tentent de s’adapter tant bien que mal aux risques que présente leur environnement. Certaines pratiquent le lobbying dans le but de faire fléchir les autorités quand elles leur interdisent certaines pratiques. D’autres tentent de contourner les problèmes en développant de nouveaux produits, marchés ou politiques. D’autres encore se retrouvent interdites de marché, tel le géant Monsanto, dont le marché des OGM est fermé pour toute la communauté européenne. Dans la logique de proaction, les organisations anticipent les demandes de la société. Plusieurs multinationales assument ainsi une position de leader face à ces questions, faisant preuve de « responsabilité sociale ». Ainsi, certaines, suivant en cela des principes internationaux36, se donnent des politiques exemplaires d’éthique dans la gestion de leurs ressources humaines (Banque Royale au Canada). D’autres ont fait du développement durable le fondement de leur stratégie de marché, comme Rio Tinto Alcan (aluminium) au Canada ou Lafarge (matériaux de construction) en France. Ce sont souvent les mêmes entreprises. Certaines entreprises vont encore plus loin et explorent les manières d’améliorer certains aspects de la société sur lesquels elles peuvent avoir de l’influence (Danone au Bangladesh, en collaboration avec la Grameen Bank, « la banque des pauvres »). Cette remise en question interpelle toutes les formes d’organisations, qu’il s’agisse d’entreprises privées ou publiques, d’organisations à but non lucratif ou des multiples formes hybrides associant, à des degrés divers, le marché, l’État et le secteur associatif. Elle requiert un vocabulaire nouveau, illustré à l’aide de concepts comme le développement durable, l’éthique des affaires, la responsabilité sociale ou la gestion citoyenne (voir le tableau 2.2). La problématique est donc très vaste. Elle est liée à des mutations planétaires qui conduisent les organisations à intégrer dans leurs décisions les intérêts d’un large éventail de parties prenantes aux logiques parfois difficilement compatibles.

Les mutations mondiales et la demande de responsabilité Cette demande pour la prise en charge de nouvelles responsabilités est portée dans le long terme par plusieurs tendances lourdes qui se manifestent depuis plusieurs années. Trois de ces tendances sont abordées ici. L’accroissement du besoin de liberté individuelle Le développement économique, l’accès à une certaine abondance matérielle par le plus grand nombre et une meilleure éducation ont favorisé l’individualisme et la soif de liberté individuelle.

Tableau 2.2

pEtit LEXiQUE dU managEmEnt étHiQUE Et rEsponsabLE

Concepts

Définitions

La responsabilité sociale de l’entreprise (RSE)

Prise en compte par les organisations des effets de leurs activités sur la société. De façon pratique, on peut définir la RSE comme l’ensemble des obligations, légalement requises ou volontairement choisies, qu’une entreprise doit assumer afin de passer pour un modèle imitable de bonne citoyenneté dans un milieu donné.

L’éthique des affaires

Pratique découlant d’une réflexion sur l’acceptabilité des comportements des individus vis-à-vis de leurs semblables et des entreprises vis-à-vis de leurs parties prenantes dans le cadre des normes morales appelées à régir la vie organisationnelle.

Le développement durable

Philosophie de la gestion qui s’oppose au néolibéralisme en ce sens qu’elle considère le développement social comme un objectif de la vie économique ; la rentabilité économique comme un moyen de l’atteindre (plutôt que d’en faire un objectif en soi) et la protection de l’environnement comme une contrainte à respecter.

La gouvernance d’entreprise

Terme ambigu qui exprime, au sens large, l’ensemble des mécanismes économiques, législatifs, administratifs et institutionnels (en particulier les règles d’éthique) par lesquels une société peut encadrer le comportement des entreprises. Au sens restreint, le terme désigne seulement la distribution des pouvoirs dans l’entreprise entre ses différentes instances dirigeantes (actionnaires, conseil d’administration, haute direction et éventuellement syndicats et autres parties prenantes).

La gestion responsable

Gestion qui a complètement intégré la RSE dans ses stratégies et ses pratiques.

L’entreprise citoyenne

Pratique par laquelle l’entreprise s’efforce de poursuivre ses intérêts par une gestion responsable tout en s’inscrivant activement dans la recherche du bien commun et du développement général de la société.

64

Partie 1

Introduction

Les consommateurs veulent pouvoir faire de vrais choix, les fournisseurs veulent être respectés, les travailleurs désirent être entendus, les cadres requièrent une plus grande autonomie décisionnelle. Chacun veut pouvoir assumer ses valeurs et vivre selon sa culture ou ses priorités, dans l’ouverture à autrui. La gestion de la diversité, comme on l’a vu, est l’une des réponses que les organisations tentent d’apporter à ce nouveau défi. D’un autre côté, l’entreprise exige elle-même une plus grande marge de manœuvre et, en particulier, des marchés plus flexibles, plus efficaces et donc moins réglementés. La liberté qu’elle veut regagner ne saurait toutefois lui être octroyée sans contrepartie. Une entreprise plus libre doit mériter sa liberté en se montrant plus responsable vis-à-vis de ses actes et de leurs conséquences pour les parties prenantes qu’elle peut toucher. L’explosion technologique Le développement accéléré du savoir scientifique et de la technologie au XXe siècle pose des problèmes éthiques que l’humanité ne connaissait pas jusqu’à aujourd’hui. On sait depuis longtemps qu’une même invention peut conduire aussi bien à une amélioration des conditions de la vie humaine qu’à la violence contre l’être humain. Le cas du nucléaire est bien connu. Depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale, de nouveaux risques technologiques sont apparus. Parfois, ils sont relativement bien contrôlés ; c’est le cas, par exemple, des radiations qu’émettent certains appareils électroniques de grande consommation (les baladeurs, les fours à microondes, les téléphones portables). Dans d’autres cas, ils font l’objet de controverses technologiques qui divisent les populations et les gouvernements. C’est le cas des organismes génétiquement modifiés (OGM) dans le secteur alimentaire. Dans les situations les plus controversées, les débats dépassent le simple contrôle de risques ; ils mettent en jeu des croyances philosophiques ou religieuses. C’est le cas notamment de la recherche sur la génétique humaine, en particulier sur les cellules souches ou le clonage (l’industrie pharmaceutique). Les entreprises concernées font donc face à deux dilemmes éthiques : devons-nous ou non produire et mettre en marché ces technologies ? Si oui, de quelle manière et à quelles conditions ? La mondialisation Nous en avons parlé en début de chapitre. Précisons qu’on regroupe sous ce terme une foule de phénomènes divers de nature économique, politique, sociale ou culturelle. Ces phénomènes forment un système complexe qui touche presque toutes les régions du monde. La mondialisation apporte de nombreux avantages aux populations, mais elle s’accompagne de nombreux inconvénients. Deux de ses aspects touchent plus particulièrement les entreprises. Le premier est un effet pervers, qui tient à l’exacerbation de la concurrence. En effet, une concurrence exacerbée conduit les entreprises à contenir leurs coûts par tous les moyens, ce qui leur fait courir de grands risques. L’un d’eux consiste à exercer des pressions indues sur leurs propres employés. On estime que ces pressions sont à l’origine non seulement de profonds malaises organisationnels (la souffrance au travail), mais aussi d’un grand nombre de manquements à l’éthique (les gens trichent pour sauver leur emploi). Un autre risque est celui de fermer les yeux sur les situations d’exploitation des travailleurs les moins protégés, en particulier dans les pays du tiers-monde (voir la rubrique Autour du globe 2.1). Le recours systématique à la sous-traitance bon marché a pu favoriser ce type d’abus. Cette question empoisonne l’industrie du vêtement depuis plus de quinze ans. Le deuxième aspect de la mondialisation qui touche directement les entreprises est l’ampleur de certains problèmes collectifs, qui ne peuvent plus être résolus à l’échelle locale. C’est le cas de la pollution, et en particulier du réchauffement climatique (qui aura de profondes répercussions sur plusieurs industries comme l’automobile, le transport ou l’énergie). C’est aussi le cas des problèmes de santé comme la lutte contre le sida (où l’industrie pharmaceutique a dû accepter de sérieuses concessions sur la protection de ses brevets dans le tiers-monde). Il en va de même pour l’accès à l’eau potable, un des grands problèmes planétaires du monde à venir (qui inquiète toute la chaîne agroalimentaire, en particulier le secteur des boissons). On peut également mentionner l’expansion du réseau Internet, qui soulève de nombreuses questions éthiques, par exemple la protection de la vie privée, la protection de la propriété

ChaPitre 2

Les comportements humains et les organisations dans un environnement complexe

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éâ d’un vgu d sucds n 2010  2011 ns qu d mouvmns d poson ds ouvs. Ms Cn Lbo Wc  consé qu « ls volons d do du vl cz Foxconn s ouvn qusmn dns ous ls us usns vlln pou appl , dns bn ds cs, son ps qu cz Foxconn ». P llus, « ls ouvs son quodnnmn xposés à un fo nvu d bu, à ds pculs oxqus dns l’  à ds podus cmqus oxqus,  l v souvn qu’ls s blssn n mnpuln ds mcns ». Source : AFP dans La Presse Affaires, 27 juin 2012.

intellectuelle ou la présence de contenus considérés comme offensants ou dangereux. Ces problèmes sont ceux de tous. Ils exigent des solutions collectives, fondées sur une nouvelle exigence éthique, celle de la solidarité entre États, peuples, voire entre générations. Dans la mesure où elles sont à la fois causes, bénéficiaires et victimes de ces tendances, les entreprises sont amenées à tenir compte des responsabilités qui sont les leurs en ce qui a trait à ces phénomènes.

Les exigences de légitimité des entreprises : éthique, responsabilité sociale et développement durable Dans ces conditions, une question se pose : Quelles sont les caractéristiques d’une entreprise considérée aujourd’hui comme un modèle à suivre, aussi bien pour les praticiens que pour les étudiants en gestion ? Cette question exige une véritable remise en cause de la gestion traditionnelle, car elle touche tous les aspects de l’organisation : ses objectifs, ses pratiques et ses résultats. Dans chaque cas, celle-ci doit pouvoir se justifier vis-à-vis de normes d’évaluation externes sur lesquelles elle n’exerce souvent qu’un contrôle limité. Plus que jamais, l’organisation doit assurer sa légitimité. Maintenir sa légitimité Par légitimité, on entendra la capacité d’une organisation de se faire reconnaître comme acceptable pour la société, tant dans ses objectifs que dans ses pratiques ou ses résultats. Cette capacité influence directement sa liberté d’action. Une organisation fortement soutenue par son environnement aura plus facilement accès à des ressources ; elle bénéficiera également d’une réputation favorable qui l’aidera à se protéger contre les conséquences de certaines erreurs. À l’inverse, une

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Partie 1

Introduction

organisation qui souffre d’une faible légitimité fera en permanence face à l’hostilité de différentes parties de son environnement. Ainsi, un hôpital public bénéficiera normalement de plus de bienveillance qu’un casino privé. La distribution de produits écologiquement sains provoquera moins de contestation que la vente de cigarettes ou de produits illicites. Une entreprise qui traite bien ses employés recrutera plus facilement que celle dont la culture interne est connue comme malsaine. Une entreprise qui fait des efforts notables pour préserver son environnement sera mieux évaluée qu’une entreprise qui le dégrade. Plusieurs acteurs sont associés à la légitimité des entreprises. Ce sont ces acteurs qui évaluent le comportement des organisations, qui les contestent ou qui les accompagnent vers une plus large prise en compte de leurs responsabilités sociales. Ils sont constitués des groupes de pression (comme Greenpeace ou des actionnaires militants), d’institutions précises (comme les États ou des institutions internationales comme l’ONU), de consultants (aux certifications connues, comme ISO 26 000 sur la RSE) et des entreprises elles-mêmes, dont un grand nombre a pris des positions de leadership dans ce domaine en s’imposant des systèmes de normes socioenvironnementales (c’est le cas de l’aluminerie Rio Tinto Alcan ou des sociétés pharmaceutiques GSK en GrandeBretagne ou Novartis en Suisse, ou de l’agroalimentaire Danone en France). La légitimité n’est jamais acquise, elle doit se mériter. Même chez les entreprises exemplaires, elle reste toujours précaire. L’entreprise doit y consacrer de nombreuses ressources pour l’entretenir. Elle doit surtout éviter de la perdre, car la moindre faute peut dégénérer en scandale. Pour y parvenir, elle dispose de trois instruments : l’éthique des affaires, la responsabilité sociale et le développement durable. Ces concepts soulèvent parfois incompréhension ou scepticisme. Ils sont encore mal établis et souvent galvaudés. Ils forment pourtant la clé de la gestion moderne.

responsabilité sociale des entreprises (RSE) Ensemble des obligations, légalement requises ou volontairement choisies, qu’une entreprise doit assumer afin de passer pour un modèle imitable de bonne citoyenneté dans un milieu donné.

L’éthique des affaires L’éthique des affaires constitue un domaine nouveau de réflexion en gestion. Elle concerne les principes sous-jacents qui guident les choix des organisations. Ce concept se distingue de celui de la morale des affaires, qui normalement s’intéresse plus aux pratiques des organisations qu’à leur justification théorique. Certains préfèrent malgré tout utiliser le terme de « morale » à la place de celui d’« éthique ». Les questions éthiques touchent la délimitation entre le bien et le mal, l’acceptable et l’inacceptable, le désirable et ce qui ne l’est pas, aussi bien dans la vie sociale que dans les organisations (voir l’encadré 2.10). Contrairement à une idée trop répandue, de nombreuses décisions d’entreprise se prennent sur une base autre que le calcul ou la rentabilité économique immédiate. Certaines se fondent sur des valeurs (respect des employés, des autres parties prenantes) ; d’autres sur des principes de justice (indemnisation des travailleurs malades ou accidentés, philanthropie) ; d’autres encore sur des pratiques démocratiques (concertation, participation, négociations collectives). On sait que les manquements à l’éthique sont fréquents : fraudes, conflits d’intérêts (quand une personne peut bénéficier personnellement d’une décision qu’elle prend au nom de l’entreprise), injustices diverses dans les promotions ou évaluations des employés, manque de loyauté envers les clients ou les fournisseurs. Ils finissent toujours par se retourner contre les personnes fautives. Les recherches montrent toutefois que l’essentiel des manquements à l’éthique dans les organisations est attribuable au mauvais exemple de leurs dirigeants ou à l’absence de politiques claires sur les comportements acceptables. L’éthique des affaires n’est donc pas qu’une question individuelle. C’est aussi un problème organisationnel, largement sous le contrôle de la haute direction. Les codes d’éthique et une formation spécifique (souvent par intranet) sont deux des instruments les plus utilisés pour baliser ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas. La plupart des grandes entreprises prennent cette dimension très au sérieux. La responsabilité sociale La responsabilité sociale des entreprises (RSE) est un autre outil par lequel l’organisation mérite sa légitimité. Elle concerne les effets de l’organisation sur la société. En l’absence d’une législation spécifique, elle peut être définie comme l’ensemble des obligations, légalement requises ou volontairement

ChaPitre 2

Encadré 2.10

Les comportements humains et les organisations dans un environnement complexe

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La moraLE, aLCHimiE CérébraLE ?

Deux études récentes précisent de quelle açon le cerveau produit des jugements moraux et comment ces jugements peuvent aillir. Qu’est-ce qui distingue un crime intentionnel d’un crime accidentel ? À l’Université de Cambridge, dans le Massachusetts, Liane Young et ses collègues* ont identifé une zone du cerveau qui sert à établir cette distinction. Il s’agit d’une aire localisée à l’arrière et au-dessus de l’oreille et nommée « jonction temporo-pariétale ». Quand on bloque le onctionnement de cette zone cérébrale, les personnes ont des jugements moraux aberrants. Pour évaluer le jugement moral des personnes testées, les chercheurs utilisent deux histoires. Dans le premier scénario, Grace a l’intention de donner la mort sans y parvenir : « Grace et son amie visitent une usine de produits chimiques. Quand Grace se rend au distributeur de boissons pour obtenir des caés, son amie précise qu’elle voudrait du sucre. La poudre blanche à côté de la machine est du sucre laissé par quelqu’un d’autre. Mais comme elle a été laissée dans un conteneur marqué “ toxique ”, Grace pense que la poudre est mortelle. Elle la verse dans le caé de son amie, qui boit le caé et se porte bien. » Dans le second scénario, il y a mort sans intention de la donner : « La poudre blanche à côté de la machine est un composé toxique. Mais elle est disposée dans une boîte banale juste à côté du distributeur de boissons, et Grace croit que c’est du sucre. Elle la verse dans le caé de son amie. Son amie boit le caé et meurt. »

Dans l’étude réalisée à Cambridge, les personnes dont la zone temporopariétale est inhibée jugent le premier scénario acceptable : ce n’est pas grave que Grace cherche à empoisonner son amie, puisqu’elle n’y parvient pas. Une autre étude analogue a été publiée par l’équipe d’Antonio Damasio à l’Université de Los Angeles**. Cette ois, les scientifques ont examiné la capacité des personnes atteintes de lésions cérébrales à aire la diérence entre les deux scénarios. Les lésions cérébrales étaient concentrées à l’avant du cerveau dans une zone nommée « cortex prérontal ventromédian ». À nouveau, les personnes cérébrolésées jugeaient beaucoup plus acceptable moralement de vouloir donner la mort à quelqu’un sans y parvenir que de causer la mort de quelqu’un sans le vouloir. La notion d’intention et de crime prémédité leur échappait complètement, elles ne jugeaient que le résultat. Quel rôle remplissent ces deux zones cérébrales ? La jonction temporopariétale permet de savoir que Grace est avertie que la poudre versée dans le caé de son amie est du poison. Le cortex prérontal ventromédian ajoute une dimension émotionnelle à cette évaluation cognitive ; sans cette dimension aective, avoir l’intention de tuer n’est pas condamnable tant que la personne ne meurt pas. Et l’on imagine déjà que des experts auprès des tribunaux pourraient atténuer la responsabilité d’un accusé en plaidant une lésion ou une activation de ces zones.

* L. Young, M. Hauser, A. Pascual-Leone et R. Saxe, « Disruption o the right temporoparietal junction with transcranial magnetic stimulation reduces the role o belies in moral judgments », PNAS, 2010, vol. 107, no 15, p. 6753-6758. ** L. Young, A. Bechara, D. Tranel, H. Damasio, M. Hauser et A. Damasio, « Damage to ventromedial prerontal cortex impairs judgment o harmul intent », Neuron, 2010, vol. 65, no 6, p. 845-851. Source : S. Bohler, La morale, alchimie cérébrale ?, juin 2010, [En ligne], www.pourlascience.r/ewb_pages/a/actualite-la-morale-alchimie-cerebrale-25154.php (page consultée le 11 mars 2013).

assumées, qu’une organisation doit respecter afin de passer pour un modèle imitable de bonne citoyenneté dans un milieu donné. Ce milieu est celui qui confère à l’entreprise sa légitimité. Pour une petite entreprise, il sera local ; pour une grande, il sera national ou international. Ici encore, le concept fait référence à toutes les formes d’organisation, des coopératives de production aux multinationales, en passant par les associations, les organismes publics, les organisations culturelles ou religieuses. De nombreuses grilles d’analyse ont été produites pour définir la RSE. Parmi les plus récentes (novembre 2010) figure la norme ISO 26 000, un ensemble complexe de responsabilités sociales, fruit de cinq années de négociations entre 450 représentants de 99 pays, et qui cherche à s’imposer comme la référence internationale. Les normes de RSE convergent généralement vers les éléments suivants : • une gestion efficiente qui ne gaspille pas les ressources ; • un minimum de philanthropie, qui fait en sorte que l’entreprise partage sa prospérité ; • la sollicitude envers les employés pour mériter leur respect ; • la limitation des nuisances et des risques inutiles pour la société ; • des systèmes de gestion en phase avec les exigences du changement social ; • la rectitude éthique fondant la gestion sur des valeurs claires et reconnues ; • la transparence, qui fait en sorte que l’organisation rend des comptes crédibles par rapport à son environnement ; • la participation citoyenne qui amène l’entreprise à s’engager en faveur d’un monde meilleur pour tous. De ce point de vue, Disney tente d’apporter aussi sa contribution (voir l’encadré 2.11 à la page suivante).

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Partie 1

Encadré 2.11

Introduction

WaLt disnEy En gUErrE ContrE La maLboUffE

La bonne nouvelle Mickey Dans son dernier bulletin, le Groupe investissement responsable inc. (GIR) souligne l’excellente décision de la multinationale Walt Disney de se lancer dans la promotion de la bonne boue. (…) Ainsi, Walt Disney s’allie à la première dame des États-Unis, Michelle Obama, dans la lutte qu’elle mène contre le féau de l’obésité aux États-Unis par l’entremise de sa campagne Let’s Move. Un féau qui rappe non seulement les adultes américains, mais également les jeunes. Il aut dire que le tiers d’entre eux sont obèses et les deux tiers, en surpoids. Quelle est la cause de ce féau ? La malboue, bien sûr. Les entreprises de restauration rapide et les abricants d’aliments peu nutritis sont évidemment montrés du doigt. Mais il y a aussi les entreprises médiatiques qui diusent les publicités de ces entreprises. Disney a décidé de prêcher par le bon exemple. Cela laisse entendre que Mickey, Minnie, Pluto, Donald, Dingo et compagnie vont dorénavant devenir des promoteurs de la saine nourriture. Quelles sont les mesures que Disney entend mettre de l’avant pour combattre l’obésité inantile ? En présence de Michelle Obama, la direction de Walt Disney a annoncé qu’elle ne diuserait sur ses nombreuses chaînes de télévision que des publicités vantant des aliments sains. En plus, Walt Disney s’est engagée à aire la promotion de menus équilibrés dans ses parcs d’attractions. « Tout aliment ou boisson qui ait l’objet de publicités, qui est parrainé ou promu sur Disney Channel, Disney XD, Disney Junior, Radio Disney et les sites Internet Disney devra être conorme d’ici 2015 à de nouvelles directives incitant à une nourriture plus saine. »

Disney s’est également engagée à promouvoir un « label Mickey » qui indiquera les aliments et menus équilibrés sur les produits sous licence Disney, sur des recettes publiées sur Disney.com et Family.com, et sur les menus des parcs américains de la société. Et la société promet aussi de réduire la teneur en sel de ses menus et produits sous licence. Même chose pour le sucre. Comme le souligne le Groupe investissement responsable, la multinationale du divertissement s’est attiré un concert de louanges, rehaussant son image et sa réputation. Chose certaine, les actionnaires de Disney ont sans doute apprécié la nouvelle « recette santé » de leur entreprise. Le titre de la société (DIS : US) s’est apprécié de 11 % depuis l’annonce de la croisade anti-malboue. (...)

Source : Michel Girard, La Presse, 1er août 2012.

Le développement durable Dans une étude internationale conduite en 2010 par la société de conseil Accenture pour le compte des Nations Unies, 93 % – une forte augmentation depuis 2007 – des quelque 850 chefs d’entreprise participants déclaraient que le développement durable était d’une importance capitale (critical) pour la prospérité future de leur entreprise. Ce chiffre n’est sans doute pas représentatif de toutes les entreprises, mais il est suffisamment élevé pour indiquer un intérêt marqué pour cette problématique. Du côté du grand public, une autre étude d’Accenture publiée en 2011 (sondage mondial sur les consommateurs) montre que 40 % des Canadiens veulent des produits écologiques sur le marché (une augmentation de 10 % comparativement à 2009). L’étude montre également que 57 % des Canadiens pensent que la présence de produits respectueux de l’environnement sur le marché est importante (augmentation de 10 % comparativement à 2009). Le concept de développement durable a été popularisé par le rapport Brundtland en 1987. Il est devenu, depuis, la référence obligée de tout questionnement sur le rôle de l’entreprise dans la société. Il s’agit d’une nouvelle philosophie qui tente de replacer les besoins humains au cœur des préoccupations de l’économie. Il faut dissiper un malentendu : le développement durable concerne non pas une, mais bien trois dimensions de l’expérience humaine, présentées comme indissociables : le progrès humain comme objectif des activités humaines, l’efficacité économique comme moyen de l’atteindre, et la protection de l’environnement comme contrainte. Ce sont les « trois P » : Personnes, Profits, Planète. Cette philosophie donne aujourd’hui une structure aux pratiques de RSE, au point que de nombreuses entreprises publient désormais trois rapports annuels : un financier, classique ; et deux autres, l’un social et l’autre environnemental,

ChaPitre 2

Les comportements humains et les organisations dans un environnement complexe

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souvent fusionnés, dans lesquels elles font connaître leurs résultats dans ces domaines. En France, le rapport socio-environnemental est obligatoire depuis 2001 pour les entreprises cotées en bourse. Au Canada, il est laissé à l’initiative des entreprises. Le souci de développement durable, c’est-à-dire d’un développement socioéconomique intégré et conforme aux valeurs humanistes, est le troisième outil dont disposent les entreprises pour renforcer leur légitimité.

Conclusion sur l’environnement socioéthique Le comportement des individus dans les organisations ne s’exerce pas en vase clos. Il dépend largement des conditions dans lesquelles ces individus sont placés. Ce qu’ils font ou ne font pas, mais aussi ce qu’ils pourraient faire et ce qu’ils devraient faire, est circonscrit par deux ensembles de normes : des normes externes de comportement, qui sont celles de la société à laquelle chacun retourne après ses heures de travail, et les normes internes en vigueur dans l’organisation, qui émanent généralement de la direction. Une gestion responsable sait comment rendre les deux compatibles. Elle permet alors d’atteindre trois objectifs. D’une part, elle limite les comportements dysfonctionnels. D’autre part, elle facilite l’accès aux opportunités qui se présentent. En dernier lieu, elle crée dans l’organisation une culture forte de satisfaction et de fierté parmi les employés. La gestion ne concerne pas que des calculs de coûts ou de ressources. Elle concerne aussi, et peut-être surtout, la reconnaissance et l’application de normes économiques et socioéthiques adéquates dans un milieu donné. L’irrésistible pression vers plus d’éthique interpelle les compétences évoquées ou traitées dans cet ouvrage (voir les chapitres 3, 9 et 12). Celles-ci consistent à savoir établir une culture d’éthique avec une tolérance zéro pour la fraude, à prendre une décision éclairée en fonction des intérêts, des droits et de la dignité des différentes parties prenantes et à gérer les conflits.

L’envirOnnement pOLitiCO-LégaL Il est bien sûr difficile de rapporter ici toutes les lois et tous les règlements liés directement ou non aux ressources humaines et, partant, au comportement organisationnel. Toutefois, il faut insister sur le caractère des lois récentes à cet égard. Ces lois visent surtout à renforcer et à protéger les droits des individus et une certaine éthique en affaires. En ce qui concerne ce dernier point, il faut mentionner les dispositions sévères adoptées après le scandale d’Enron. Ces dispositions visent à garantir une gouvernance sans reproche, à protéger les investisseurs et à délimiter le pouvoir des dirigeants. Aux États-Unis, la loi Sarbanes-Oxley, entrée en vigueur en 2002, a permis l’adoption de mesures sévères en matière de manquements à l’éthique financière et comptable. Cette loi a rapidement inspiré l’Europe et le Canada. Elle intervient de façon coercitive sur la nature et le comportement du conseil d’administration et de ses rapports avec la direction générale. Les organismes de contrôle ont multiplié les poursuites sur le plan criminel et légal, imposant aux contrevenants de fortes amendes et des peines sévères d’emprisonnement. Ce fut le cas pour Dennis Kolowsky de Tyco, qui a écopé d’une peine de 25 ans pour détournement de fonds, et du président d’Enron, Kenneth Lay, décédé en mai 2006 avant la fixation de sa sentence37. Comme son pendant américain, les autorités canadiennes en valeurs mobilières ont également mis en place des règlements visant à protéger ceux qui sonnent l’alarme (les whistleblowers) en cas de découverte de pratiques frauduleuses. D’autres dispositions légales permettent de renforcer les droits individuels dans le sens d’une plus grande justice (la Loi sur l’équité salariale, par exemple ; en moyenne, le salaire des femmes est, au Québec, de 10 à 15 % inférieur à celui des hommes, à compétences égales) ou d’une meilleure protection des employés (par exemple, la récente loi sur le harcèlement psychologique au Québec). D’autres lois et dispositions sous juridiction provinciale, plus anciennes celles-là, touchent également les thèmes développés dans ce manuel, notamment la Loi sur la santé et la sécurité du travail, la Loi sur les accidents du travail et les maladies professionnelles, la Loi favorisant le développement

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Partie 1

Introduction

et la formation de la main-d’œuvre, la Loi sur les normes du travail et la Loi sur l’accès à l’égalité en emploi dans les organismes publics. La Charte des droits et libertés de la personne et le Code civil du Québec ont une portée plus large que ces lois, car ils ne s’adressent pas seulement aux travailleurs. Quelles sont les compétences liées au comportement organisationnel que doivent alors développer les gestionnaires et les acteurs concernés par ce cadre légal ? Bien sûr, connaître les droits et les devoirs des différents acteurs ou groupes d’acteurs avec lesquels les dirigeants doivent transiger, promouvoir l’équité et la justice en milieu de travail, prévenir et régler les conflits et la violence au travail, négocier avec les différents partenaires (les syndicats, les gouvernements), gérer les compétences humaines, établir un milieu de travail sain (sans accident, sans violence et sans stress nocif), aménager le temps de travail et les structures de manière à concilier le labeur et la qualité de vie. Au terme de la description des forces agissant dans l’environnement des organisations, on trouvera au tableau 2.3 un résumé synthétique des défis qu’elles posent au CO. Maintenant, il faut se demander comment les entreprises ont réagi et réagiront à ces pressions vers le changement. Voyons quelques-unes de ces transformations, notamment celles qui ont un lien avec les comportements humains.

La transformation dEs organisations OA7

Nous évoquerons ici deux grands axes de transformation. D’une part, les nouveaux contrats de travail psychologiques qui se sont établis entre les entreprises et la maind’œuvre actuelle et, d’autre part, les modes de fonctionnement interne irréversibles comme l’adoption du concept de qualité et d’amélioration continue.

Les nOuveaux COntrats de travaiL Dans cette section, nous décrirons deux tendances qui émergent clairement : les emplois atypiques et la sous-traitance.

L’emploi atypique

emploi atypique Toute situation de travail où l’employé ne travaille pas à temps plein de façon permanente pour une seule organisation.

La disparition progressive des emplois peu qualifiés, la délocalisation des activités vers des pays où la main-d’œuvre est peu coûteuse, la migration des emplois subséquente (y compris maintenant des emplois de professionnels), les restructurations des entreprises et les reconfigurations des processus ont fait en sorte que le nombre des employés à temps plein des organisations nationales a chuté et qu’a augmenté celui des effectifs aux emplois atypiques. Un emploi atypique est toute situation où l’employé ne travaille pas de façon permanente et à plein temps pour une seule organisation. Le travail à temps partiel, temporaire (ou les deux), autonome (à compte propre) ou avec cumul d’emplois caractérise l’emploi atypique. Les travailleurs atypiques constituent une portion croissante de la main-d’œuvre parce que les entreprises la veulent souple et flexible. Il faut dire aussi que cette main-d’œuvre est en général moins coûteuse que des employés permanents38. L’emploi atypique représente 35 % des emplois au Canada. Statistique Canada estime que 7,1 % de la population en âge de travailler occupe un emploi temporaire en 2011, comparativement à 5,5 % en 1997. Le taux d’emploi à temps partiel est passé de 7,1 % en 1976 à 11,8 % en 2011. Parmi les travailleurs à temps partiel, 27,2 % disaient préférer un travail à temps plein en 2011. Ces personnes sont considérées comme des travailleurs à temps partiel involontaires. Les autres sont à temps partiel par choix et par commodité (retour aux études, éducation des enfants, etc.)39. Un emploi atypique n’est pas synonyme d’emploi précaire. Toutefois, les travailleurs maintenus longtemps dans la précarité et l’inaccessibilité à une formation qualifiante ne développeront aucune loyauté envers leur employeur. De plus, le manque de formation peut entraîner une baisse de la qualité des produits et des services et une hausse du nombre d’accidents de travail40. Des entreprises comme Starbucks l’ont compris, qui offrent des assurances collectives et d’autres avantages à tous leurs employés, quelle que soit leur situation (voir la capsule de la page 72).

ChaPitre 2

Tableau 2.3

Les comportements humains et les organisations dans un environnement complexe

EnvironnEmEnt dE L’EntrEprisE Et défis poUr LE ComportEmEnt organisationnEL

Caractéristiques de l’environnement de l’organisation

Défis pour le CO

Environnement économique (mondialisation) · Pression concurrentielle : restructurations, diminution de la sécurité d’emploi et pertes d’emplois si les produits ne sont pas concurrentiels ; délocalisation des activités dans des pays où la main-d’œuvre est bon marché.

· Gestion accrue des émotions et du stress, notamment lors de licenciements

· Diversification de la main-d’œuvre

· Gestion de la diversité : incidences sur les attitudes, les perceptions, les apprentissages, compréhension des cultures d’entreprise et nationales, formation des expatriés et gestion des rapatriements

· Fusions et acquisitions

· Gestion de cultures d’entreprise différentes, gestion des conflits, conceptions de nouvelles structures d’organisation efficaces

· Accès de l’entreprise à des réseaux plus larges, donc meilleures capacités d’attraction de talents

· Gestion du capital intellectuel

· Augmentation de la charge de travail, donc gestion plus serrée de la conciliation travail-famille · Éthique et responsabilité sociale des entreprises délocalisées

Environnement sociodémographique · Gestion de la diversité et d’une main-d’œuvre de plus en plus multiculturelle · Prise en compte des valeurs des différentes générations · Gestion de la communication et des conflits issus de cette diversité · Gestion du vieillissement et des pénuries de main-d’œuvre : importance de la formation et de multiples formes d’apprentissage ; compréhension des fondements de la personnalité ; implantation de pratiques de motivation et de justice, attributions de nouveaux rôles aux employés âgés (p. ex., coaching) · Gestion du harcèlement sexuel et psychologique · Organisation du travail fondée sur l’autonomie et une hiérarchie souple Environnement humain : le capital intellectuel · Gestion des compétences de haut niveau · Création d’une organisation intelligente, apprenante · Fidélisation du personnel compétent Environnement technique · Modification de l’organisation du travail (télétravail, équipes virtuelles, etc.) · Gestion de l’apprentissage organisationnel par les TIC · Gestion du changement impulsé par les TIC · Amélioration du processus décisionnel et du leadership en matière de changement · Compréhension du fonctionnement des groupes de travail · Travail sur l’intelligence émotionnelle (vu la prédominance du service à la clientèle efficace) Environnement socioéthique · Responsabilité sociale de l’entreprise : connaissance et respect des cultures, des personnes et de l’environnement de l’entreprise · Connaissance des principes éthiques · Gestion des conflits et négociation (avec les parties prenantes) Environnement politico-légal · Pratiques professionnelles justes et équitables · Gestion des conflits et développement des compétences en négociation · Établissement d’un milieu de travail sain et sécuritaire Source : Charles Benabou.

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Partie 1

Introduction

Starbucks compte séduire Paris de façon « durable » « Il a tout de suite été important pour Starbucks de se positionner en tant qu’expert en café, explique Caroline de la Fouchardière, leur attachée de presse. Il était aussi important pour eux d’insister sur le côté proche des communautés. Proche des communautés où ils s’installent, mais aussi proche des communautés qui produisent le café. » Et pour montrer patte blanche, le géant du café a décidé de souligner sa démarche éthique, mais aussi ses considérations sociales et écologiques. Ainsi, les employés sont appelés « partenaires » et bénéficient de contrats à durée indéterminée, ce qui est rare pour ce type d’emploi en France. On paie aux nouveaux employés des formations pour du café et, incontestablement, les partenaires Starbucks sont bien plus aimables que n’importe quel garçon de café parisien. On aime aussi faire savoir que l’on recycle le sac de jute du café en rembourrage pour les meubles et on vend des boissons éthiques, comme cette marque de smoothiesqui aide les sans-abris français. Source : Katia Chapoutier, La Presse, 7 avril 2007.

La concurrence mondiale, la pression vers une organisation efficiente, « mince » et orientée vers la qualité ont amplifié le phénomène de la sous-traitance.

La sous-traitance sous toutes ses formes Nous n’entrerons pas dans les différentes formes de sous-traitance, que nous définirons ici de façon générale. La sous-traitance est tout produit, service, activité ou fonction que l’entreprise attribue, en tout ou en partie, à un partenaire externe, local ou étranger. Le recours à la sous-traitance telle que définie est motivé par des raisons d’efficacité (le partenaire de l’organisation lui fournit des services ou la production d’un bien à un meilleur coût et de meilleure qualité que si elle s’en chargeait elle-même). Il peut s’expliquer aussi par la décision des entreprises de se concentrer uniquement sur leur vocation principale et ce qu’elles font de mieux. Quand ces activités se font hors du pays du donneur d’ordre qui a décidé de ne plus y œuvrer, on parle alors de délocalisation. On peut constater par exemple la poussée fulgurante de l’Inde dans le secteur automobile. Selon l’Automobile Mission Plan (AMP), l’Inde comptera, en 2016, 25 millions d’emplois. Suzuki et Hyundai y sont déjà bien implantées. GM (États-Unis), Fiat (Italie), Honda (Japon) et Renault-Nissan (France-Japon) ont annoncé des investissements totalisant 1,6 milliard de dollars. En 2007, en pleine croissance, le secteur automobile indien employait déjà 10 millions de personnes41. Au Québec, les possibilités pour une entreprise de recourir à la sous-traitance sont régies légalement par les articles 45 et 46 du Code du travail, qui limitent les circonstances dans lesquelles une entreprise peut impartir sa production. Les réflexions qu’imposent ces modes de fonctionnement, eu égard aux questions du comportement organisationnel, concernent les domaines suivants : la gestion des conflits entre les syndicats et les employeurs dans les cas de sous-traitance litigieuse ; la communication avec les parties concernées, notamment en situation de crise ; l’apprentissage individuel et organisationnel pour ce qui est de la recherche des compétences clés ; la justice, notamment en mode de sous-traitance et de délocalisation. Des employés de Tata Motors Ltd. terminent l’assemblage de voitures en Inde.

sous-traitance Tout produit, service, activité ou fonction que l’entreprise attribue, en tout ou en partie, à un partenaire externe, local ou étranger.

Les nOuveaux mOdes de fOnCtiOnnement de L’entreprise Les entreprises ont accru leur pression pour de hautes performances et se sont redéfinies. Pour ce faire, sous des formes diverses, la tendance impérative vers la qualité totale s’est imposée et semble irréversible.

ChaPitre 2

Les comportements humains et les organisations dans un environnement complexe

73

La pression vers la performance et la flexibilité Face à la concurrence mondiale impitoyable, les organisations (y compris les organismes publics) sont devenues plus minces, notamment par les licenciements massifs de personnel qui ont cours, à des degrés variables, depuis les années 1990. Ainsi, il est devenu nécessaire de restructurer les entreprises où il n’y a plus beaucoup de place pour le gaspillage de temps et de ressources, mais suffisamment d’espace pour accroître la performance des individus et des organisations, au prix parfois de douloureux changements, comme nous l’avons déjà vu. Les entreprises se structurent différemment. Les descriptions d’emplois disparaissent pour faire place à des exigences de compétences plus vastes, évolutives, et les individus sont intégrés à des équipes de travail, parfois virtuelles. Les cadres ont alors plus de gens qui se rapportent à eux et doivent eux-mêmes rendre des comptes à plus d’une personne (par exemple, dans des structures matricielles). Le personnel a plus d’autonomie et il est conduit à prendre davantage d’initiatives, à faire preuve de créativité, mais aussi à assumer des responsabilités plus grandes, notamment en l’absence de la supervision traditionnelle. Les gestionnaires, quant à eux, sont appelés à faire plus de coordination et de communication, comme c’est le cas chez Ubisoft (voir l’encadré 2.12). Ainsi se sont formées des équipes dotées d’une autonomie relative. Les groupes autodirigés, autonomes ou semi-autonomes sont devenus courants (voir le chapitre 8).

Les réponses aux exigences de qualité totale Ce mouvement vers une meilleure qualité des produits et des services est irréversible en cette époque de grande concurrence entre les organisations. Il s’est systématiquement concrétisé au Japon (notamment dans les secteurs de l’automobile et de l’électronique) et a culminé dans les années 1970 et 1980 (inspiré d’ailleurs dans les années 1940 par les Américains Joseph Duran et Edwards Demings). La qualité est l’ensemble des caractéristiques d’un produit ou d’un service qui satisfait les besoins de leurs utilisateurs. Parmi ces caractéristiques, on peut citer la performance, la durabilité, l’esthétique, la conformité aux standards établis, etc. La qualité du service (par exemple pour les lignes aériennes ou les restaurants) est devenue un avantage concurrentiel pour tous les pays

Encadré 2.12

dEs projEts pLUs agiLEs adaptés à La CULtUrE dU pays CHEz Ubisoft

Mêmes gens, mêmes outils, bien meilleurs résultats. La différence : une simple réorganisation des méthodes de travail. Frédéric Gallemand, producteur exécuti adjoint chez Ubisot Montréal, a vécu cette équation pendant un séjour de trois ans au studio de l’entreprise, à Shanghai. « Nous aisions ace à un gros déf, là-bas, expliquet-il. En raison de leur culture et de leur éducation, les Chinois sont très renermés, ils ne prennent pas beaucoup d’initiatives. Leur culte du che est très ort, c’est lui qui a toute l’inormation, si bien que les employés ne savent pas sur quoi ils travaillent. » Pour remédier à la situation, M. Gallemand a implanté une méthode « agile », plus particulièrement la méthode Scrum. Tous les matins, les employés se regroupaient par groupes de métier pour aire rapidement le point, tour à tour, sur leur situation. « Les réunions duraient cinq ou dix minutes, au maximum ». Sur un tableau, une série de papiers autocollants illustraient les tâches à eectuer. Les employés en sélectionnaient une et s’engageaient à la mener à bien dans un laps de temps qu’ils déterminaient eux-mêmes. « C’est difcile de dire exactement, en pourcentage, combien de temps nous avons ainsi gagné, mais pendant les trois ans où j’ai été là-bas, c’est le projet qui s’est le mieux déroulé », dit M. Gallemand. L’inspiration lui était venue d’un projet géré de la même açon à Montréal, soit la production du jeu Teenage Mutant Ninja Turtles. Il s’agissait là d’un projet

au budget « relativement petit, avec un échéancier très court et beaucoup d’employés juniors ». Pas exactement la meilleure des recettes, d’autant plus que certains des employés y avaient été aectés à reculons. Ils souhaitaient plutôt travailler sur le beaucoup plus ambitieux Assassin’s Creed, dans la pièce d’à côté. « Pourtant, parlez de ce projet à des gens qui y ont participé, qu’ils soient encore chez Ubisot ou ailleurs, et ils vous diront que c’est celui qui a le mieux onctionné », jure M. Gallemand. La méthode est encore régulièrement utilisée à Shanghai et parois aussi à Montréal.

Ubisoft à Montréal

Source : Les Affaires, [En ligne], http://productivite.lesaaires.com/solutions/des-projets-plus-agiles/les-aaires (page consultée le 14 mars 2013).

74

Partie 1

gestion de la qualité totale Prolongement systématique des efforts de qualité appliqués à toute l’entreprise.

Encadré 2.13

Introduction

industriels, voire une norme, à tel point que les entreprises méritantes à ce chapitre sont récompensées par des prix. Au Canada, c’est l’Institut national de la qualité qui remet le Prix Canada pour l’excellence à diverses organisations qui se sont distinguées dans ce domaine (en 2009, citons Pfizer Canada dans le domaine pharmaceutique et Groupe Esprit de Corps dans celui des ressources humaines pour le Québec). Le Québec s’est doté d’un organisme semblable, Le mouvement québécois de la qualité, qui, en 2012, a récompensé les entreprises manufacturières Boa-Franc S.E.N.C. et Fordia. Aux États-Unis, c’est le prix Malcom Baldridge Award qui récompense et promeut la qualité (Motorola et Texas Instruments, par exemple, ont déjà figuré parmi les récipiendaires de ce prix). La gestion de la qualité totale (GQT) est un prolongement systématique des efforts de qualité appliqués à toute l’entreprise. Cinq éléments la caractérisent : 1) l’engagement psychologique et financier de la direction dans ces efforts vers la qualité ; 2) l’engagement des employés pour un travail de qualité et la formation de cercles de qualité ; 3) la qualité des matériaux utilisés ; 4) la qualité de la technologie (l’entreprise investit dans des technologies – comme les TIC – qui permettent de fabriquer un meilleur produit ou de donner un meilleur service) ; et 5) la qualité des méthodes et des procédés (par exemple, les doublons sont éliminés et le temps d’exécution des activités est amélioré). D’autres processus viennent augmenter l’efficacité de la qualité : le juste-à-temps (JIT, du terme japonais kanban) et l’amélioration continue (du terme japonais kaizen). Le JIT consiste à produire et à livrer un produit au client quand il en a besoin, pas avant. Ceci a pour effet, entre autres, de libérer de l’espace et de réduire les coûts de stockage et de production (voir l’encadré 2.13). Une philosophie connexe au mouvement de la

L’améLioration ContinUE Et LE jUstE-à-tEmps CHEz intEL d’ordinateurs, de serveurs, de jeux vidéo, etc.), sans parler des pertes de productivité. « En nous alignant sur la demande de nos clients, nous pouvons répondre plus rapidement et beaucoup mieux à leurs besoins, tout en créant de la valeur ajoutée », dit Jackie Sturm, directrice générale de l’approvisionnement mondial du abricant de processeurs. L’assemblage nal, une étape majeure dans l’industrie du processeur, qui requiert beaucoup de précision, est ait en étroite collaboration avec le client. Intel s’appuie sur ses entrepôts situés près des usines de ses clients. Ces hubs, comme Intel les appelle, lui permettent de récolter de l’inormation sur les produits qui sortent le plus rapidement de ses entrepôts. Cette inormation lui permet aussi d’ajuster la production à court terme.

Quand Intel abrique des processeurs, elle garde ses composants dans un état semi-ni, qu’elle transère ensuite dans ses centres d’assemblage situés près des usines de ses clients, comme en Chine. Ce n’est qu’au moment où ces derniers précisent leurs commandes, avec des caractéristiques particulières, qu’Intel termine les processeurs. Cette stratégie lui a permis de aire des gains de productivité de 40 % depuis 2009. La conguration de la chaîne logistique d’Intel ressemble à celle du constructeur automobile Toyota, qui peint ses voitures une ois qu’elles sont vendues aux grossistes. Auparavant, Intel ne aisait que produire plusieurs types de processeurs, pour les stocker et les vendre. L’entreprise espérait ainsi que son ore réponde à la demande. Cette approche se traduisait par des accumulations de stocks. Elle causait aussi des retards de livraison de ses composants inormatiques à ses clients (les abricants

À long terme, cela révèle les tendances d’achat de ses clients. L’entreprise peut brosser le portrait de consommation des manuacturiers d’ordinateurs ou de jeux vidéo, par exemple. « Ça nous permet de voir où la demande sera plus orte », souligne Jackie Sturm. Avec ces inormations sur les achats, Intel peut aussi mieux gérer ses stocks dans ses entrepôts, en réduisant au maximum les produits pour lesquels la demande est aible. La réduction du cycle de production d’Intel a porté ses ruits. De 2007 à 2009, ses revenus, bénéce net et marge bénéciaire étaient en déclin. Depuis, ces indicateurs sont repartis à la hausse annuellement. Intel a même enregistré des ventes record de 54 milliards de dollars américains en 2011, en hausse de 24 %. (...) L’ecacité de la chaîne logistique d’Intel tient aussi à la relation d’aaires étroite et à long terme qu’elle tisse avec ses 10 000 ournisseurs de par le monde. Ce qui lui permet de surmonter plus acilement les problèmes d’approvisionnement. (...) La fexibilité de sa chaîne logistique a permis à Intel de ne pas être touchée, ou presque, par le tsunami qui a rappé le Japon, le 11 mars 2011 – l’entreprise y avait beaucoup de ournisseurs et de clients.

Source : Les Affaires, [En ligne], http://productivite.lesaaires.com/solutions/intel-vend-avant-meme-d-avoir-ini-de-produire/les-aaires ?utm_source=newsletter&utm_ medium=email&utm_campaign=le-bilan_01-evrier-2013 (page consultée le 14 mars 2013).

ChaPitre 2

Les comportements humains et les organisations dans un environnement complexe

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qualité est le kaizen, mot japonais qui signifie « amélioration continue ». Elle vise à réduire constamment les coûts, à améliorer l’efficience et la qualité, et ce, par petites touches (la boîte à suggestions en est une). Cette approche s’applique plus difficilement aux changements radicaux. Elle est presque à l’opposé de la reconfiguration des processus. La reconfiguration des processus est une approche radicale de changement. En partant du haut de l’organisation et en allant jusqu’à sa base, tous les processus sont réexaminés en vue d’éliminer les activités intermédiaires inutiles, de réduire le gaspillage, les coûts et les possibilités d’erreurs, d’améliorer la qualité, bref, de faire comme s’il fallait rebâtir l’entreprise à partir de zéro. Cette approche demande beaucoup de changements et d’innovation, et elle a parfois suscité beaucoup de résistance chez les employés qui, souvent avec raison, craignaient pour leur emploi. Si des activités sont éliminées, des tâches, des postes et des emplois le seront aussi. Des entreprises établies au Canada ont expérimenté avec succès la reconfiguration de leurs processus, notamment Canadian Tire, Amex Canada et Siemens. Malgré son mérite, la GQT et les activités connexes mentionnées n’ont pas toujours donné les résultats espérés. Par exemple, il y a quelques années, la multinationale Johnson & Johnson a vu ses coûts augmenter considérablement après avoir introduit des cercles de qualité. Les causes de ces succès mitigés sont nombreuses : la pression pour des résultats rapides, un manque d’appui des dirigeants d’entreprise, le manque de formation au travail de groupe et aux techniques de contrôle statistiques, les insuffisances de la supervision dans ce contexte souvent nouveau, l’ignorance des besoins des clients internes et externes42, etc. Malgré ces embûches, le message de l’amélioration de la qualité dans les entreprises est efficacement passé, comme le montrent d’autres standards de référence ou techniques visant ce même but, notamment le benchmarking (qui consiste, pour une entreprise, à se comparer à celles qui excellent dans une dimension particulière), la série ISO 9000 (standards de qualité internationaux) et les contrôles statistiques de la qualité (consulter par exemple le site Web de Sixsigma, au www.sixsigmacanada.net). Pour les dirigeants, la gestion de la qualité signifie la capacité de changer, de coordonner les efforts en vue de gérer ce changement et de sensibiliser et former les employés. Ces derniers doivent notamment assumer de plus grandes responsabilités. Les dirigeants doivent aussi communiquer efficacement avec les clients et les fournisseurs, structurer différemment l’entreprise, inculquer de nouvelles valeurs le cas échéant (liées par exemple à la qualité du produit et au service à la clientèle, par exemple), changer la culture ambiante, trouver des solutions de rechange aux licenciements, innover et négocier avec les partenaires. Au terme de la description de ces forces de l’environnement de l’entreprise et de la transformation de celle-ci, il est maintenant possible de distinguer en quoi l’organisation du XXe siècle diffère de celle du siècle précédent. Nous pouvons aussi esquisser les qualités du dirigeant moderne.

Les CaraCtéristiques de L’OrganisatiOn COntempOraine

OA8

Les caractéristiques de l’organisation du XXIe siècle sont résumées au tableau 2.4, à la page suivante. Développons certaines de ces caractéristiques. 1. Une organisation en réseau. L’organisation perd son caractère pyramidal avec le PDG omnipotent au sommet au profit d’une structure en forme de toile d’araignée. Cette dernière structure permet d’établir des liens entre les employés, les fournisseurs, la clientèle et les autres parties prenantes dans diverses formes de collaboration. Les technologies de l’information accéléreront ce processus. Les frontières de l’entreprise seront plus floues (les entreprises virtuelles, par exemple) et en même temps plus étendues. Toutefois, on verra des entreprises ayant plusieurs formes coexister : certaines seront virtuelles, d’autres toujours physiques ; on verra aussi des conglomérats à côté de petites entreprises spécialisées très performantes. 2. Une organisation efficiente grâce à l’utilisation de TI. En utilisant les technologies de l’information, les entreprises seront capables de mieux servir leur clientèle, plus

76

Partie 1

Introduction

Tableau 2.4

Comparaison dEs CaraCtéristiQUEs dEs organisations dEs xxe Et xxie sièCLEs

Caractéristiques

Entreprise du xxe siècle

Entreprise du xxie siècle

Structure

Pyramidale

En toile d’araignée (réseaux), virtuelle

Atout concurrentiel

Stabilité, richesse en capitaux

Flexibilité, fort capital intellectuel

Ressources

Physiques

Intangibles, capital intellectuel

Marché

Domestique

Global

Leadership

Dogmatique et flamboyant

Transformateur, résilient et authentique

Attentes des employés

Loyauté

Employabilité, accomplissement, autonomie

Production

De masse

Sur mesure, solutions intégrées

Changements

Progressifs

Plutôt radicaux

Récompenses

Sécurité, loyauté

Performance

Personnel

Homogène

Diversifié

Qualité, éthique et RSE

Faire de son mieux

Incontournables et impératives

Stratégie

Basée sur les coûts, les indicateurs financiers, les actionnaires et les lois du marché

Basée sur des stratégies d’innovation qui bousculent les lois du marché ; fondée sur la qualité totale et les intérêts de toutes les parties prenantes.

Source : Adaptation libre et actualisée du tableau de J.A. Byrne, « Management by Web », Business Week, 28 août 2000, p. 86.

rapidement, plus efficacement et à moindre coût, comme on l’a vu. Une transaction effectuée à la banque avec l’aide d’un employé coûte environ 2 $, contre environ 1¢ seulement par Internet ! 3. Une production taillée sur mesure. Depuis un siècle, on assiste à une production et à une consommation de masse, les entreprises cherchant ainsi avec raison à faire des économies d’échelle. L’entreprise moderne, au contraire, cherchera à individualiser ses produits et ses services selon les goûts de la clientèle, la technologie aidant (comme le fabricant espagnol de vêtements Zara, qui change ses modèles tous les mois). 4. La dépendance envers le capital intellectuel. Dans une entreprise mondialisée où la conception des produits et des services, leur mise en marché et leur financement, la recherche et le développement, la quête de partenaires commerciaux et les relations avec les différents acteurs de l’entreprise sont plus difficiles à réaliser que la production même d’un bien (par exemple, une automobile), on comprend qu’aujourd’hui, l’élément le plus précieux des organisations est le capital humain. Il s’agit de la somme des talents de la main-d’œuvre d’une organisation qui lui permettra de se tailler un avantage concurrentiel (grâce à leur valeur ou à leur rareté). Le défi sera donc de savoir comment attirer, motiver, mobiliser, récompenser et fidéliser ce personnel. La construction d’une entreprise apprenante et intelligente est impérative pour la qualité des solutions globales apportées au client. 5. Une perspective globale. Les entreprises chercheront les talents où qu’ils se trouvent dans le monde. Cette recherche exigera que les dirigeants aient une « intelligence culturelle » (voir l’exercice 2.5 à la page 84), qu’ils soient capables de communiquer en plusieurs langues et de comprendre la culture ambiante. Par exemple, la réussite des « dépanneurs » Couche-Tard et l’échec de l’expansion de la pharmacie Jean Coutu

ChaPitre 2

Les comportements humains et les organisations dans un environnement complexe

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aux États-Unis il y a quelques années montrent la nécessité de bien connaître les cultures et les stratégies des entreprises qu’on achète ainsi que les habitudes des consommateurs du pays où on s’installe. L’entreprise Couche-Tard achète à l’étranger des magasins qui vont bien sans bousculer vraiment la culture ambiante et profite de l’expérience acquise ailleurs (aux États-Unis, par exemple). 6. Une organisation où la rapidité est un avantage concurrentiel. Internet, les TIC et les reconfigurations des processus ont augmenté la vitesse de conception et d’exécution des activités de travail. Le cycle de production des biens s’est raccourci de façon phénoménale. Maintenant, il y a peu de place pour le gaspillage, les délais, les doublons et la bureaucratie. La vérification nécessaire pour évaluer une demande de crédit ne nécessite que quelques minutes. Les entreprises de transport par camion, grâce aux systèmes d’information et de communication par satellite, peuvent savoir instantanément où se trouvent les véhicules et où les rediriger en cas de trafic, de nouvelles commandes ou de nouveaux chargements. Les détails sur les informations concernant les opérations des entreprises sont maintenant disponibles en temps réel ; inutile, donc, d’attendre des rapports hebdomadaires ou mensuels. 7. Une organisation qui réinvente le leadership stratégique. L’avantage concurrentiel est maintenant à rechercher dans la capacité d’inventer des produits et des domaines d’activité totalement nouveaux et de modifier les règles en vigueur dans un secteur bien établi, comme cela est arrivé pour Apple avec l’invention de l’ordinateur personnel, à CNN avec son concept d’information continue, à Nokia avec son téléphone cellulaire (après que cette entreprise eut abandonné ses activités antérieures), à American Airlines avec son système informatisé de réservations SABRE, à Apple encore avec ses produits alliant ordinateur et téléphones intelligents (iPhone par exemple), etc. 8. Une entreprise où l’engagement des employés est élevé. Comment peut-on susciter l’engagement des employés envers leur travail et l’organisation ? 1) En sélectionnant les meilleurs candidats ayant des caractéristiques en phase avec la culture de l’entreprise ; 2) en les formant et en créant une culture d’apprentissage ; 3) en donnant aux individus ou aux équipes de travail le pouvoir et l’autonomie de prendre les décisions qui les concernent ; 4) en les informant sur les points qui peuvent les aider à comprendre et à mieux faire leur travail ; 5) en les récompensant adéquatement au moyen de stimulants tangibles et intangibles ; et 6) en développant une culture axée sur les résultats, une culture de soutien et de respect des uns envers les autres, notamment à l’égard des différences et de la diversité (voir les chapitres 3, 6 et 7). Ces caractéristiques exigent-elles des dirigeants un profil particulier, qui diffère aussi de celui qui était exigé au siècle dernier ? Pour clore ce chapitre, essayons d’esquisser le portrait d’un leader moderne.

Les quaLités du dirigeant mOderne La littérature sur les qualités du dirigeant moderne insiste notamment sur : 1) la capacité de composer avec le changement, l’ambiguïté et l’incertitude ; 2) la pensée conceptuelle et « systémique » ; 3) l’aptitude à inspirer ses ressources humaines ; 4) la manifestation de qualités politiques ; 5) l’intelligence « culturelle » ; et 6) l’expérience et la connaissance de la vocation principale de l’entreprise. 1. La capacité de composer avec le changement, l’ambiguïté et l’incertitude. Le contexte des entreprises largement décrit précédemment a montré la complexité de l’environnement actuel des organisations. Les territoires sont diversifiés, les marchés sont de moins en moins stables et le concurrent peut émerger de n’importe où (de pays émergents ou très petits) sans qu’on puisse prévoir son apparition (il suffit de constater la première place mondiale du producteur d’acier indien Mittal Steel ou, naguère, celle de l’entreprise finlandaise Nokia). Par essence, nous l’avons vu au chapitre 1, les réponses aux problématiques que rencontrent les dirigeants ne sont plus données d’avance et il faut changer de grille paradigmatique dès que les

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Partie 1

Introduction

conditions l’imposent. Dans ce contexte, il faut également être résilient, c’est-à-dire que le leader doit être capable de surmonter les difficultés, voire l’échec qu’il a pu connaître, et se réinventer (comme Steve Jobs). 2. La pensée conceptuelle et « systémique ». Comme nous l’avons aussi expliqué au chapitre 1, penser de façon systémique est la capacité de replacer et de comprendre les problématiques dans une vision d’ensemble et d’éviter de s’enfermer dans des explications trop simplistes des problèmes à cause d’une pensée réductrice. Par exemple, il y a quelques années, Boeing a failli arrêter la production de ses modèles 737 en raison du déclin de ses ventes domestiques. Cependant, un dirigeant du nom de Bob Norton, en s’appuyant sur ce qui avait fait le succès de cet avion aux États-Unis, a réussi à réintroduire avec succès ce modèle dans les pays en voie de développement. Ici, voir « plus loin que le bout de son nez », c’est-à-dire penser de façon systémique, a permis à Boeing de prolonger la durée de vie de cet avion de façon profitable. 3. L’aptitude à inspirer ses ressources humaines. C’est la capacité d’être un leader transformateur (voir le chapitre 13), c’est-à-dire de savoir inspirer une vision à ses troupes et d’être capable de les motiver pour qu’ils la concrétisent. Ces leaders véhiculent alors une gestion symbolique, c’est-à-dire la valorisation et l’adoption de nouvelles croyances. Ils inspirent des actions et posent des gestes qui sont porteurs de sens pour les autres (exemplarité), et ce, de façon durable, notamment les comportements qui relèvent d’une éthique et d’une responsabilité sociale irréprochables. C’est un rassembleur qui entretient des relations harmonieuses avec les parties prenantes de l’entreprise et qui fait la promotion de la diversité. 4. Les qualités politiques. Malgré la capacité de faire « rêver » son personnel au moyen d’une vision, le bon dirigeant reste cependant éminemment pratique et réaliste. Admettre que les jeux politiques font partie de la vie des organisations est une marque de ce réalisme, et jouer le jeu du pouvoir (en formant par exemple des alliances et des réseaux) reflète la volonté d’influencer les événements et les gens dans le sens de la vision édictée (dans le respect, bien sûr, d’une éthique sans faille). 5. L’intelligence « culturelle ». Nous avons compris que la mondialisation des échanges et la diversité du personnel demandaient une grande capacité à comprendre les valeurs et les cultures d’autrui et à mettre celles-ci à profit pour travailler efficacement. Les leaders qui travaillent dans des multinationales non traditionnelles ont souvent étudié et travaillé en dehors de leur pays d’origine, créé un solide réseau de contacts professionnels et parlent plusieurs langues. 6. La compréhension de la vocation principale de l’entreprise. C’est la compétence du leader qui permet de comprendre en profondeur la mission de l’entreprise. C’est aussi la capacité de saisir l’essentiel des explications un tant soit peu techniques de ses subordonnés. La plupart du temps, les entreprises performantes ont eu des leaders qui y ont œuvré longtemps. Un chercheur a trouvé que dans les entreprises jugées excellentes, dix des onze PDG identifiés y avaient fait leur carrière, alors que l’on trouvait six fois plus de PDG venant de l’extérieur dans l’histoire des entreprises « seulement » bonnes43. C’est le cas, par exemple, de Darwin Smith, PDG de Kimberly-Clark durant 20 années florissantes pour l’entreprise, de Colman Mockler, PDG de Gilette de 1975 à 1991, de Jack Welch, ex-PDG de GE ou de Hunter Harrison successivement PDG du CN et du CP (entreprises de transport par rail), de Richard Kruger, qui était dans les plus hautes fonctions depuis 1981 chez ExxonMobil et qui remplacera Bruce March à titre de président et chef de la direction de la pétrolière Impériale en 2013, etc. C’est tellement vrai que les entreprises se livrent à du débauchage (parfois conflictuel) de talents dans des industries particulières (voir la capsule ci-après). L’intensité de toutes ces habiletés varie probablement en fonction du niveau hiérarchique des dirigeants. Par exemple, les cadres de premier niveau ont davantage besoin d’habiletés techniques que la haute direction et beaucoup moins d’habiletés à gérer le changement que celle-ci. Cette intensité varie aussi en fonction du contexte.

ChaPitre 2

Les comportements humains et les organisations dans un environnement complexe

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À la recherche de leaders avec l’expérience de l’industrie : le CP débauche un autre dirigeant du CN Le transporteur ferroviaire Canadien Pacifique a recruté un dirigeant du Canadien National pour agir comme lieutenant du chef de la direction, Hunter Harrison, qui est lui aussi un ancien patron du CN. M. Harrison demeurera chef de la direction, mais Keith Creel sera nommé au poste de président et de directeur de l’exploitation mardi. M. Creel était jusqu’à présent vice-président directeur et chef de l’exploitation du Canadien National. Le CN a aussi indiqué, par voie de communiqué, qu’il a réglé ses différends avec le CP et M. Harrison. Ce règlement met fin au litige entre le CN et le CP en instance devant la Federal Court à Chicago, en Illinois. Dans le cadre de ce règlement, le CP aurait accepté de ne pas embaucher certains membres du personnel du CN d’ici le 31 décembre 2016. Les autres modalités de l’entente restent confidentielles. Benoit Poirier, analyste chez Valeurs mobilières Desjardins, voit cette nomination d’un bon œil pour le CP. Il note toutefois que le titre s’est considérablement apprécié dans les derniers mois, les investisseurs ayant pleinement récompensé l’entreprise pour les améliorations apportées depuis l’arrivée de Hunter Harrison aux commandes de l’entreprise de Calgary. Source : La Presse Canadienne, 4 février 2013.

Par exemple, dans une situation où il faut opérer des changements radicaux dans un contexte qui présente potentiellement de fortes oppositions et une forte teneur émotive, c’est un dirigeant de type transformateur ayant une grande intelligence politique qui sera utile. Ce sont ces dernières qualités qui ont sûrement permis à Michael Sabia de s’imposer finalement à la Caisse de dépôt et placement du Québec, dont il est le PDG depuis 2009. Ces talents nous amènent directement aux questions du leadership (voir le chapitre 13), à la prise de décision (voir le chapitre 9), au pouvoir et aux jeux politiques (voir le chapitre 11), à la culture des entreprises (voir le chapitre 15) et au changement (voir le chapitre 16). Ces compétences sont-elles innées ou acquises ? Bien que des leaders puissent avoir plus de facilité que d’autres à déployer ces qualités, il n’en reste pas moins que la formation, le mentorat, le coaching et l’expérience favorisent la manifestation de ces habiletés.

rés u mé d u Ch ap it re Les organisations transigent avec deux types d’environnement : un environnement immédiat, qui est son environnement d’affaires, et un contexte plus global, composé de six types d’environnement. Ces derniers représentent un défi de taille pour les organisations modernes, notamment par rapport à la dimension humaine, qui fait l’objet de cet ouvrage. Celles-ci sont confrontées à un environnement économique (en particulier celui qui est caractérisé par la mondialisation des échanges) sociodémographique, technique, humain (surtout le capital intellectuel), socioéthique et politico-légal. La mondialisation des échanges et la concurrence internationale sont à la source d’alliances interentreprises nationales ou multinationales, de fusions, d’acquisitions et de mouvements de main-d’œuvre importants. Elle permet

aux entreprises de produire au moindre coût grâce aux délocalisations et à la sous-traitance. Les formes d’emploi traditionnelles, tel l’emploi à vie, ont été remplacées par des emplois atypiques comme le travail autonome, à durée déterminée ou le travail à temps partiel. Toutefois, la mondialisation semble aussi être associée à l’augmentation récente de l’insécurité au travail, à l’intensification de la charge de labeur et à d’autres sources de stress professionnel. L’analyse de l’environnement sociodémographique du pays montre deux grandes tendances : une diversité accrue de la main-d’œuvre et le vieillissement de la force de travail. La diversité est marquée par l’entrée massive des femmes sur le marché du travail et une main-d’œuvre multiculturelle. Celle-ci, malgré les heurts

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Partie 1

Introduction

qu’elle peut provoquer, reste un avantage indéniable pour le pays (les décisions d’équipe et le service à la clientèle en sont améliorés, par exemple). Le choc démographique est à prévoir si rien n’est fait pour contrer le vieillissement de la population (à cause du retrait prochain de l’importante cohorte des baby-boomers), donc de la main-d’œuvre active canadienne et québécoise. La conséquence en serait une grave pénurie de personnel qu’il faudrait gérer au moyen d’une immigration accrue, d’une planification de la relève, de la motivation et de la fidélisation des employés, d’une transmission des savoirs d’une cohorte à l’autre, d’une meilleure qualité de vie au travail (vu les valeurs prédominantes), de l’équité en emploi et de la tolérance envers les différences, quelles qu’elles soient. L’environnement humain, notamment celui qui est constitué du capital intellectuel, a vu son importance augmenter grâce à la prédominance de l’économie du savoir. La gestion du capital intellectuel améliore la capacité d’une organisation d’acquérir, de partager et d’utiliser les connaissances de manière à accroître ses chances de survie et son succès. Par son rôle dans l’innovation, le capital humain est aussi un avantage concurrentiel. L’environnement technologique a obligé les entreprises à travailler différemment. Celles qui ont tiré avantage des TIC ont pu effacer les frontières temporelles et

spatiales entre les individus et les organisations pour commercer mondialement. Les TIC ont aussi contribué à de nouvelles organisations du travail comme le télétravail et les équipes virtuelles, ont amélioré les modes de production et de contrôle ainsi que l’apprentissage organisationnel. L’environnement socioéthique exerce des pressions indiscutables aujourd’hui vers une éthique irréprochable des entreprises et de leurs dirigeants et vers une part plus grande de leur responsabilité sociale. L’environnement politico-légal renforce ces pressions par une série de lois et de règlements destinés à protéger les droits et la dignité des parties prenantes aux activités des organisations (les lois concernant une meilleure gouvernance, l’équité en emploi, le harcèlement psychologique, etc.). Enfin, l’entreprise du XXIe siècle sera de plus en plus concernée par la mondialisation des échanges (donc globale). Elle sera diversifiée et souple, travaillera en réseau et en équipes, misera sur son capital intellectuel, sera axée sur la performance et l’innovation stratégique. Quant à ses dirigeants, ils devront faire preuve d’intelligence « systémique », politique et culturelle. Ils devront aussi être capables de composer avec l’incertitude et, surtout, en ces temps de dure concurrence, de susciter l’engagement de leurs employés et de leur inspirer des comportements éthiques.

mO ts CL és accommodement raisonnable, p. 52 capital intellectuel, p. 58 diversité, p. 50

emploi atypique, p. 70 gestion de la qualité totale, p. 74 mondialisation, p. 48

responsabilité sociale des entreprises (RSE), p. 66 sous-traitance, p. 72 TIC, p. 59

que s ti Ons 1. Trouvez deux nouvelles récentes de l’actualité qui ont un lien avec la responsabilité sociale des entreprises. Expliquez-en la problématique. 2. Comment peut-on contrer le vieillissement et la pénurie de main-d’œuvre annoncés au Québec et au Canada ? 3. Comment une organisation peut-elle préserver son capital humain ? 4. Quelles sont les incidences d’une main-d’œuvre diversifiée sur la gestion de l’entreprise ? 5. La responsabilité sociale des entreprises est devenue très importante aujourd’hui pour les employés et autres parties prenantes. À votre avis, pourquoi cela ? Le fait d’adhérer aux normes de la RSE peut-il entraîner un conflit entre les objectifs de l’entreprise et ceux des parties prenantes dans certains cas ?

6. Quels sont les effets possibles de la mondialisation sur les comportements humains en entreprise ? 7. Comment les TIC touchent-elles les modes de fonctionnement des entreprises et, par conséquent, les comportements humains ? 8. À la fin de ce chapitre sont décrites les six qualités d’un dirigeant moderne. Pensez à deux dirigeants ou cadres de votre entreprise ou d’une autre organisation et déterminez les qualités qui s’appliquent le mieux à eux. Donnez des exemples concrets de comportements relatifs à ces qualités. Expliquez ensuite pourquoi vous avez choisi ces qualités-là. Vous pouvez invoquer par exemple le niveau hiérarchique, le type d’industrie et d’organisation, la culture nationale ou d’autres facteurs qui vous viennent à l’esprit. Vous pouvez aussi ajouter d’autres qualités et procéder comme précédemment.

ChaPitre 2

Les comportements humains et les organisations dans un environnement complexe

81

2.1 É t u d e d e c a s

Ds ôpux ux sucus llégés Quel est le point commun entre servir des patients devant subir une opération chirurgicale et fabriquer une voiture ? La réponse va de soi pour le personnel de l’hôpital Sunderland Royal. En effet, cet établissement de santé du nord de l’Angleterre a emprunté plusieurs idées à l’usine Nissan située à proximité, l’une des plus efficaces d’Europe, afin d’améliorer son unité de chirurgie ambulatoire. « Nous avons amené [les employés de l’hôpital Sunderland] visiter notre usine pour leur montrer divers processus de production allégée à l’œuvre, puis nous les avons laissés décider lesquels pouvaient s’appliquer à l’hôpital », explique un responsable de la formation de l’usine Nissan à Sunderland. La gestion allégée consiste à chercher des moyens de réduire et d’éliminer le gaspillage dans le processus de travail. En règle générale, les employés collaborent en étudiant les grandes lignes du processus de travail et en déterminant des façons de réduire les étapes, le temps, l’espace et d’autres ressources sans pour autant nuire aux objectifs de travail. Les employés de l’unité de chirurgie ambulatoire de l’hôpital Sunderland ont cherché activement à instaurer des pratiques de gestion allégée dans leur secteur. Après avoir participé à un atelier de deux jours à l’usine Nissan, ils ont défini le processus de travail, remis en question la valeur ou la pertinence de certaines activités et trouvé des façons de réduire les longs temps d’attente des patients (qui pouvaient aller jusqu’à trois heures). Au début, ils ont rencontré de la résistance et du scepticisme, mais l’unité de chirurgie de jour a rapidement constaté une amélioration significative de son efficacité et de la qualité de ses services. « En travaillant avec le personnel de Nissan, nous avons réduit le parcours du patient de 29 à 11 stades distincts », explique Anne Fleming, qui supervise l’unité de jour, laquelle compte 32 lits et 54 employés. « Nous y sommes parvenus en réduisant le chevauchement, en coupant de moitié le temps que les patients passent dans l’unité, lequel a été réduit à trois heures, en leur donnant des heures de rendez-vous individuelles et en appliquant la méthode juste-à-temps au parcours du patient. » Fleming souligne aussi que les salles d’opération de l’hôpital sont maintenant beaucoup plus efficaces. L’hôpital Sunderland Royal est l’un des nombreux établissements de santé du monde qui ont accru leur efficacité grâce à des structures allégées. Ayant reçu une formation au Japon sur les pratiques de gestion allégée, plusieurs équipes de médecins, infirmières et employés du centre médical Virginia Mason, à Seattle, dans l’État de Washington, ont redéfini le déroulement du travail afin d’éliminer chaque jour un parcours à pied superflu de 55 kilomètres. La clinique Park Nicollet, située à Minneapolis, au Minnesota, a tellement amélioré l’efficacité de son unité de soins ambulatoires que la salle d’attente est devenue inutile. Une équipe de Park Nicollet a travaillé avec les chirurgiens orthopédiques à réduire de 60 % la variété des instruments et des fournitures commandés pour les chirurgies de la hanche et du genou. Le Centre médical Flinders, en Australie du Sud, a lui aussi adopté des pratiques de gestion allégée après avoir connu un encombrement sévère de son service des urgences. Ayant défini les étapes du parcours des patients dans l’unité, le personnel a constaté que le processus était inefficace et stressant pour tout le monde, en particulier parce que les patients dont la condition était peu urgente étaient sans cesse « refoulés » derrière les nouveaux cas plus graves. Désormais, les nouveaux patients sont aussitôt dirigés vers l’une des deux équipes d’urgence. L’une traite les patients qui seront soignés et renvoyés chez eux et l’autre, les patients qui seront soignés et hospitalisés. Ce changement a aussitôt amélioré l’efficacité et la qualité des soins aux patients.

82

Partie 1

Introduction

L’hôpital Bolton NHS Trust, au Royaume-Uni, est un autre exemple de la façon dont des pratiques de gestion allégée ont amélioré l’efficacité de l’organisation. En impliquant les employés dans une analyse des procédures, l’hôpital a réduit le temps d’attente moyen des patients souffrant d’une fracture de la hanche de 38 % (de 2,4 à 1,7 jour), abaissant du même coup le taux de mortalité de ces patients. En réduisant la demande de travail et en réarrangeant le processus de travail, l’unité de pathologie a diminué le temps nécessaire pour traiter les prélèvements de 24 à 30 heures à seulement 2 à 3 heures et l’espace utilisé, de 50 %. « Nous savons que notre demande de fonds supplémentaires ne sera pas entendue sauf si nous réduisons le gaspillage au sein du système », explique le docteur Gill Morgan, administrateur général de la NHS Confederation du Royaume-Uni. « La production allégée fonctionne parce que ce sont les médecins, les infirmières et les employés qui mènent le processus et nous disent ce qui lui ajoute de la valeur et ce qui lui en enlève. Ils sont les mieux placés pour cela. »

Qusons

1. La gestion allégée met-elle de côté certaines dimensions de l’efficacité organisation-

nelle ? Le cas échéant, quelles sont les conséquences non voulues de ce mode de gestion qui pourraient miner plutôt qu’améliorer l’efficacité de l’organisation ? 2. Dans quelles situations, le cas échéant, est-il complexe ou risqué d’utiliser des pra-

tiques de gestion allégée ? Quelles conditions rendent ces pratiques difficiles à instaurer dans ces situations ? Sources : « NHS Chief vows to cut waste and look to Toyota in efficiency drive », NHS Federation News release, Londres, 14 juin 2006 ; D. Jones et A. Mitchell, Lean Thinking for the NHS, NHS Confederation, Londres, 2006 ; M. McCarthy, « Can Car Manufacturing Techniques Reform Health Care », Lancet, 28 janvier 2006, vol. 367, n o 9507, p. 290-291 ; « Nissan “Shot in the Arm” for Healthcare Sector », Newcarinfo.co.uk, 13 février 2007 ; I. Green, « Drive for Success », Nursing Standard, 30 mai 2007, vol. 21, no 38, p. 62-63 ; A.-M. Kelly et coll., « Improving emergency department efficiency by patient streaming to outcomes-based teams », Australian Health Review, 2007, vol. 31, no 1, p. 16-21.

2.2 e x e r c i c e e n g r o u p e

L’xcc Musv-L Objcf

Découvrir les mécanismes perceptuels, émotifs et cognitifs qui influencent le processus décisionnel individuel et de groupe en ce qui concerne la diversité.

Consgns

• Étape 1 : Chaque étudiant répond d’abord individuellement aux dix énoncés qui lui sont proposés en encerclant un des trois choix offerts : l’énoncé est vrai (V), l’énoncé est faux (F) ou l’information est insuffisante pour conclure ( ?). Durée : 10 à 15 minutes. • Étape 2 : Après avoir fait l’exercice individuellement, les étudiants regroupés en petites équipes font le même travail et tentent d’arriver à une réponse commune. La communication avec les autres groupes n’est pas permise. Durée : 20 à 30 minutes. Ensuite, le professeur anime les débats et les enseignements quant aux mécanismes annoncés dans l’objectif de l’exercice.

L éc

Akilah Musavi-Lari a été trouvé mort. Les autorités ont identifié dix suspects, tous connus comme terroristes. On sait que tous les suspects étaient proches du lieu où Akilah a été tué et à peu près à l’heure où cela s’est produit. Tous avaient des raisons de vouloir Akilah mort. Toutefois, une des personnes terroristes suspectées, Pat Flaherty O’Connor, a été exonérée de culpabilité. Voici dix énoncés basés sur le récit ci-dessus. Indiquez si chacun d’eux est vrai (V), faux (F) ou si vous ne savez pas à cause du manque d’information ( ?). Cochez la réponse de votre choix.

ChaPitre 2

83

Les comportements humains et les organisations dans un environnement complexe

Énoncé

Vrai

Faux

?

1. On sait que Pat Flaherty O’Connor était à l’endroit où Akilah Musavi-Lari a été tué.







2. On sait que les dix suspects terroristes étaient près de l’endroit où le crime a eu lieu.







3. Un homme, Pat Flaherty O’Connor, a été exonéré de culpabilité.







4. Les dix suspects terroristes étaient près de l’endroit où Akilah a été trouvé mort, et à peu près au même moment où cela s’est passé.







5. La police ne sait pas qui a tué Akilah.







6. On sait que les dix suspects identifiés par la police étaient près de la scène du crime.







7. Le meurtrier de Musavi-Lari n’a pas fait d’aveux de sa propre volonté.







8. On sait que les dix suspects étaient dans le voisinage du lieu du meurtre.







9. L’individu Pat Flaherty O’Connor n’a pas été exonéré de culpabilité.













10. Les événements suivants sont compris dans le récit : un homme a été trouvé mort, la police a identifié les dix suspects près de la scène du meurtre, tous les suspects voulaient voir Akilah Musavi-Lari mort, et un homme a été définitivement exonéré de culpabilité. Source : N.S. Berger, Journal of Management Education, vol. 25, n° 6, 2001, p. 737-745. Traduction et adaptation : Charles Benabou.

2.3 e x e r c i c e e n g r o u p e

L’nflunc ds ps pnns Objcf

Cet exercice vise à mettre en lumière l’influence des parties prenantes sur les organisations et à stimuler l’utilisation du modèle du système ouvert.

Mél

Les étudiants doivent choisir une entreprise et, avant le cours, récupérer et analyser les informations publiées sur celles-ci au cours de l’année écoulée ou des deux années précédentes. Ces renseignements peuvent provenir de rapports annuels, lesquels se trouvent généralement sur les sites Web des sociétés cotées en bourse. Si cela est possible, les étudiants devraient aussi parcourir des bases de données à texte intégral de journaux et de magazines afin de trouver des articles sur l’entreprise publiés l’année précédente.

Consgns

Le formateur peut demander aux étudiants de faire cette activité seuls ou en groupe. Les élèves choisissent une entreprise et enquêtent sur l’importance et l’influence de divers groupes de parties prenantes sur l’organisation. Ils peuvent identifier celles-ci en consultant des rapports annuels, des articles de journaux, des sites Web et d’autres sources disponibles. Ils doivent classer les parties prenantes en fonction de leur importance perçue pour l’organisation. Les étudiants doivent être prêts à présenter leur classement ou à en débattre en s’appuyant sur des preuves.

Qusons

1. Nommez les principales raisons pour lesquelles certaines parties prenantes sont plus

importantes que d’autres pour cette organisation. 2. D’après ce que vous savez de l’environnement de l’organisation, votre classement des

parties prenantes protège-t-il les intérêts fondamentaux de celles-ci ou devriez-vous accorder une priorité plus élevée à d’autres parties prenantes ? 3. Quels groupes sociaux, le cas échéant, ne sont pas mentionnés comme parties pre-

nantes par l’organisation ? L’absence de référence à ces groupes est-elle logique ?

84

Partie 1

Introduction

2.4 e x e r c i c e e n g r o u p e

Un dlmm d’éhqu Objcf Consgns

Connaître les valeurs qui sous-tendent une décision relative à l’éthique. • Étape 1 : Lire individuellement le cas Le fumeur récalcitrant et former ensuite des petits groupes. • Étape 2 : Chaque groupe doit décider qui a raison : le médecin qui refuse de soigner davantage ou le fumeur qui le poursuit pour ce motif ? • Étape 3 : Le groupe fait ensuite une analyse des raisons qui motivent sa décision. Par exemple, chaque sous-groupe représentant des opinions différentes expose ses motifs et tente de mettre à jour les valeurs qui sous-tendent ses choix.

Cs

Le fumeur récalcitrant En Angleterre, un médecin a refusé d’opérer un patient fumeur qui refusait de cesser de fumer. Le patient en était à son cinquième pontage coronarien. Il s’agit d’une opération très coûteuse remboursée par la sécurité sociale. Après chaque opération, le médecin avait averti le patient des dangers de continuer à fumer, mais le patient n’en avait pas tenu compte. Le médecin a fondé son refus sur plusieurs raisons : 1) le traitement qu’il pouvait apporter était moins efficace que l’arrêt de fumer ; 2) il était plus coûteux à chaque nouvelle opération ; 3) il contribuait inutilement au déficit de la sécurité sociale, alors que celui-ci pesait lourdement sur les finances publiques ; 4) il engorgeait les salles d’opération déjà surchargées du pays, au détriment de patients moins irresponsables ; 5) le patient, n’ayant pas tenu compte des conseils répétés de son médecin, était l’auteur de ses propres problèmes ; 6) selon certains sondages, la majorité des médecins du pays appuyait cette position. Le patient a poursuivi son médecin pour refus de soigner. Qui a gagné, qui a perdu ? Note : Ce cas inédit a été aimablement rédigé par M. Jean Pasquero, professeur titulaire à l’Université du Québec à Montréal, en février 2013.

2.5 e x e r c i c e d ’au to É va luat i o n

L msu d vo nllgnc culull Objcf

Évaluer votre intelligence culturelle, c’est-à-dire votre degré de facilité à vous adapter à des cultures et à des individus différents de vous-même.

ChaPitre 2

Les comportements humains et les organisations dans un environnement complexe

85

Mesure de votre intelligence culturelle Encerclez le chiffre qui correspond à votre évaluation de chacun des énoncés.

Complètement en désaccord

En désaccord

Neutre

D’accord

Complètement d’accord

1. Avant d’être en contact avec une nouvelle culture, je m’y prépare toujours.

1

2

3

4

5

2. Si je fais face à quelque chose d’inattendu dans le cas d’une nouvelle culture, je m’en servirai pour mieux la connaître.

1

2

3

4

5

3. Je me prépare toujours à la façon dont je vais communiquer avec des personnes d’une autre culture.

1

2

3

4

5

4. Quand je fais face à une situation liée à une nouvelle culture, je sens tout de suite si ça va bien ou si ça va mal.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

6. Je peux changer facilement mes expressions quand la situation « culturelle » l’exige.

1

2

3

4

5

7. Je modifie mon accent et mes intonations pour m’adapter aux gens d’une autre culture.

1

2

3

4

5

8. Je modifie assez facilement mes comportements habituels quand je rencontre des gens d’une autre culture.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

10. Je suis certain que je peux me lier d’amitié avec des gens d’une autre culture que la mienne.

1

2

3

4

5

11. Je m’adapte facilement au style de vie des autres cultures.

1

2

3

4

5

12. Je sais que je peux m’adapter à une situation « culturelle » qui ne m’est pas familière.

1

2

3

4

5

Total divisé par 4 = intelligence culturelle cognitive 5. Pour moi, il est facile de changer mon langage corporel (par exemple, ma posture physique ou l’expression de mon regard) pour accommoder les gens d’une autre culture.

Total divisé par 4 = intelligence culturelle physique 9. Je ne suis pas gêné quand je rencontre des gens d’une autre culture.

Total divisé par 4 = intelligence culturelle émotionnelle Source : P.C. Earley et E. Mosakowski, « Cultural Intelligence », Harvard Business Review, octobre 2005, vol. 82, no 10, p. 139-146.

inpéon

Généralement, une moyenne inférieure à 3 indique qu’il y a place à amélioration, tandis qu’une moyenne supérieure à 4,5 reflète une intelligence culturelle forte.

L sonnlé, ls vlus, l’équ  ls uds

Ch

3

ObjCfs d’nssg À la fin de ce chapitre, vous devriez pouvoir : OA1

décrire les différentes caractéristiques individuelles et leurs liens avec la performance ;

OA2

comparer les grandes théories de la formation de la personnalité ;

OA3

comparer les grands traits de la personnalité ;

OA4

établir les liens entre les valeurs, l’éthique et la responsabilité sociale des entreprises ;

OA5

définir les composantes d’une attitude ;

OA6

expliquer les changements d’attitudes par la dissonance cognitive ;

OA7

préciser la nature des liens entre la satisfaction au travail et la performance ;

OA8

comparer les trois formes d’engagement envers l’organisation et leur relation avec le contrat psychologique et la citoyenneté organisationnelle ;

OA9

expliquer les préjugés et la discrimination en fonction des attitudes ;

OA10 décrire les causes et les solutions relatives à l’absentéisme et au présentéisme.

partie 2 L comomn ndvdul Chapitre Chapitre Chapitre Chapitre Chapitre

3 4 5 6 7

L sonnlé, ls vlus, l’équ  ls uds L con  l’nssg dns ls ognsons Ls émoons, l sss  l sné mnl u vl L movon u vl : ls fondmns L movon  ls ébuons  l’ognson du vl

L’éthique, la esponsabilité sociale des entepises et les affaies : un maiage difficile ? risques associés au tabac : les fabicants savaient, dit « l’initié » ans les années 1990, Jeffrey Wigand, communément surnommé « l’initié », a révélé au grand jour les pratiques douteuses des entreprises de tabac. Aujourd’hui, il a témoigné au palais de justice de Montréal, dans le cadre du double recours collectif intenté contre Imperial Tobacco, JTI Macdonald et Rothmans Benson & Hedges. Jeffrey Wigand, dont l’histoire a fait l’objet du film américain The Insider en 1999, a été vice-président à la recherche et au développement de Brown & Williamson, société sœur d’Imperial Tobacco, il y a plus de 20 ans. Son témoignage doit faire la lumière sur les réunions à huis clos des directeurs et des scientifiques de ces entreprises. Selon M. Wigand, les fabricants de tabac étaient bien conscients du danger de la fumée, particulièrement de la nicotine, qui crée la dépendance chez les fumeurs. Ils auraient caché aux consommateurs les risques sanitaires associés au tabac, comme la possibilité de contracter le cancer du poumon, du larynx ou de la gorge. « Brown & Williamson soutenait tout le contraire : que la nicotine ne crée pas la dépendance, qu’elle ne compromet pas l’autonomie et que d’autres mécanismes expliquent que les gens continuent à fumer, a expliqué Jeffrey Wigand en anglais, interrogé par l’avocat Bruce Johnston. On affirJeffrey Wigand, le dénonciateur de l’industrie du tabac mait aussi qu’il n’y avait aucune corrélation entre la cigarette et les maladies. » Documents et procès-verbaux de réunions confidentielles à l’appui, « l’initié » a répété à maintes reprises que les scientifiques et les avocats des compagnies de tabac ont eu tout un rôle à jouer dans l’affaire. « Je peux vous relater des discussions personnelles, dans des réunions de recherche qui avaient lieu à Vancouver, où tous les scientifiques comprenaient très bien que la nicotine créait la dépendance », a ajouté Jeffrey Wigand, en nommant les gens présents à ces rencontres. Il affirme que ses supérieurs immédiats l’ont convoqué après qu’il eut inclus dans des comptes rendus officiels des passages sur les risques associés à la cigarette. M. Wigand soutient aussi que les avocats des cigarettiers dictaient aux scientifiques les grandes lignes de leurs rapports. Lors d’une réunion à New York, le 17 janvier 1990, les conseillers juridiques étaient invités à « examiner et à vérifier les documents scientifiques produits par chaque entreprise », peut-on lire dans un document remis au juge. Jeffrey Wigand a été embauché en janvier 1989 par Brown & Williamson. Son travail consistait à mener des recherches qui contrediraient les données scientifiques sur les dangers du tabac. « En fait, c’est pour cela que j’ai été engagé », a indiqué le docteur en biochimie. Du côté des entreprises de tabac, on met en doute la pertinence des propos de l’homme que l’on surnomme « l’initié ». D’après l’avocate Deborah Glendening, les preuves déposées par Bruce Johnston sont des « documents privilégiés » et ne sont pas admissibles en cour. Elle s’est levée à plusieurs reprises pour exprimer son mécontentement […].

d

Mario Bujold, le directeur général du Conseil québécois sur le tabac et la santé, auteur de l’un des recours collectifs, était dans la salle pour écouter le témoin vedette. À son avis, le témoignage de M. Wigand est d’une grande importance, car il est l’une des seules personnes « de l’intérieur » à avoir dénoncé les pratiques de l’industrie. « Il était au centre des compagnies de tabac, c’est pourquoi son point de vue est important. Comme vice-président, il savait ce qui se passait à l’intérieur et il a compris rapidement que chez Brown & Williamson, les avocats contrôlaient les messages qui allaient directement au public. » Autorisés par la Cour supérieure du Québec, les deux recours collectifs sont entendus en même temps depuis mars dernier. Ils totalisent 27 milliards de dollars. Source : Ewan Sauves, La Presse, 10 décembre 2012.

es pratiques douteuses de l’industrie du tabac, comme nous venons de le voir dans le texte d’introduction, montrent, plus que jamais, que les entreprises ne peuvent plus faire de profits sans se soucier de règles éthiques et d’une certaine responsabilité sociale guidées par des principes qui respectent leurs parties prenantes. Ce chapitre traite précisément de ces problématiques par le biais (et par extension) du système de valeurs des individus. Mais d’autres caractéristiques personnelles y seront aussi traitées. Dans cette deuxième partie de l’ouvrage, l’unité d’analyse est le comportement de l’individu, sans égard (artificiellement bien sûr) à ses groupes d’appartenance (que nous verrons dans la troisième partie), à l’organisation (traitée dans la quatrième partie) et à l’environnement de l’entreprise, que nous avons vu au chapitre précédent. Le lecteur non familier avec le comportement organisationnel pourra se demander à juste titre quels sont les liens entre les contenus des différents chapitres de cette deuxième partie. La vue d’ensemble qui suit permettra de comprendre ces liens. Elle sera suivie des thèmes qui constituent ce chapitre 3 : la personnalité, les valeurs, l’éthique et la responsabilité sociale, les attitudes et une série de comportements subséquents associés à ces variables.

L

Une vUe d’ensembLe des CaraCtéristiqUes individUeLLes OA1

Pour clarifier la dynamique entre les caractéristiques des individus et les effets qu’elles induisent, la figure 3.1 présente les différents groupes de variables (relevant de cette partie) faisant l’objet de recherches en CO. Il faut se souvenir toutefois que les variables en CO ne sont ni étanches, ni unidimensionnelles, d’où les flèches multidirectionnelles. Les chercheurs en CO ont tenté de déterminer les caractéristiques individuelles qui peuvent avoir un effet sur le comportement des employés et leur performance. Nous pouvons en distinguer deux catégories : les caractéristiques stables qui changent relativement peu dans la vie professionnelle ou autre et celles qui se modifient selon une situation particulière. Dans la figure 3.1, les caractéristiques stables sont regroupées dans le rectangle de gauche. Ce sont les variables sociodémographiques (en particulier l’âge, le sexe et l’origine ethnique), la personnalité, les valeurs, le concept de soi et la structure des émotions (et non une émotion en particulier). Ces caractéristiques sont souvent considérées comme des variables dites indépendantes (voir le chapitre 1). Personnalité et valeurs seront abondamment traitées dans ce chapitre-ci, tandis que le concept de soi le sera dans le chapitre 4 et les émotions, dans le chapitre 5. L’éthique et la responsabilité sociale (RSE) seront traitées en même temps que les valeurs pour leurs liens évidents. Nous évoquerons aussi, brièvement, dans le présent chapitre, l’effet des variables sociodémographiques.

Chapitre 3

Figure 3.1

CaraCtéristiqUes individUeLLes, Comportements et résULtats : Une modéLisation

Caractéristiques individuelles stables

Caractéristiques individuelles variables

Variables sociodémographiques

Motivation

Personnalité Attitudes

Situation

Comportements et résultats • Absentéisme/ assiduité • Citoyenneté organisationnelle

Valeurs et éthique Perception Concept de soi

Structure émotionnelle

89

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

• Comportements déviants • Roulement du personnel

Apprentissages et compétences

• Performance des employés

Les caractéristiques individuelles variables, qui se modifient et qui, de surcroît, ont une influence directe sur les comportements et la performance, sont regroupées dans la deuxième colonne de la figure 3.1. Ce sont les attitudes (prédispositions à agir), la perception, les compétences et l’apprentissage et, enfin, la motivation1 (efforts volontaires de l’individu pour atteindre un but). Ces caractéristiques sont placées ensemble, car elles sont interdépendantes. Ainsi, un employé faible dans une de ces dimensions voit sa performance globale diminuer. Par exemple, il peut être motivé sans avoir les compétences nécessaires pour s’acquitter de son rôle. Les attitudes seront traitées dans ce chapitre-ci, tandis que la perception et les apprentissages seront traités au chapitre 4, et la motivation, au chapitre 6. La situation (ou l’environnement de travail), représentée dans la troisième colonne de la figure 3.1, est externe à l’individu, mais elle a également un effet sur le comportement et la performance2. Par exemple, l’employé peut être motivé et compétent, mais il ne performera pas de façon idéale si l’entreprise ne lui fournit pas les ressources nécessaires (situation). Les chercheurs se demandent toujours quel environnement a le plus d’influence sur le travail des individus : leur environnement immédiat (l’atelier ou les collègues), intermédiaire (comme le budget de l’entreprise) ou l’environnement externe à l’entreprise3 (comme les politiques gouvernementales ou la conjoncture économique) ? Les deux derniers environnements échappent en partie ou en totalité à plusieurs catégories d’employés. Le choix de la situation ou de l’environnement a donné lieu à des recherches intéressantes centrées sur les approches contingentes (expliquées au chapitre 1). Il est clair que les facteurs contextuels ont une grande incidence sur la nature des comportements et de la performance. Tout au long de ce livre, ces facteurs seront évoqués quand ils ont donné lieu à des recherches correspondantes, et elles sont nombreuses (par exemple, l’effet des nouvelles technologies sur les attitudes). Dans le rectangle de droite figurent les variables généralement considérées comme les conséquences ou le résultat de l’effet des autres variables stables mentionnées. Elles

90

partie 2

Le comportement individuel

ne sont pas exhaustives toutefois, les recherches testant toujours d’autres variables. En CO, ces conséquences sont traitées comme des variables dites dépendantes (ces notions de VI et de VD ont déjà été expliquées en détail dans le chapitre 1). Les variables dépendantes les plus souvent étudiées en CO sont l’absentéisme (ou son contraire : l’assiduité au travail), la citoyenneté organisationnelle, les comportements déviants, le roulement du personnel et la performance des employés. Voyons ces facteurs de plus près, en allant de la colonne de gauche à celle de droite. Nous serons brefs, voire silencieux, quand ils font l’objet d’un chapitre entier, mais nous donnerons plus de détails ici dans le cas contraire. Commençons donc par les caractéristiques relativement stables.

Les variabLes soCiodémographiqUes Les variables sociodémographiques sont nombreuses et ne peuvent être toutes rapportées ici. Mentionnons toutefois l’âge, le sexe et l’origine ethnique comme facteurs de différenciation les plus évoqués dans la littérature. En ce qui concerne l’âge, considérons son incidence sur certaines variables dépendantes. Plusieurs préjugés entourent le comportement des gens âgés au travail. Par exemple, on pense souvent que la performance diminue avec l’âge. En fait, de nombreuses recherches montrent qu’il n’y a pas de relation entre l’âge et la performance au travail. Par ailleurs, les employeurs reconnaissent plusieurs qualités aux aînés : l’expérience bien sûr, le jugement, un comportement éthique et la fidélité à l’entreprise. Cependant, leur taux d’absentéisme inévitable (pour cause de maladie, par exemple) est plus élevé que chez les jeunes travailleurs. En ce qui concerne la satisfaction au travail, les résultats sont plus nuancés. La plupart des études montrent qu’il y a une relation positive entre l’âge et la satisfaction jusqu’à 60 ans. D’autres recherches avancent que cette relation se présente sous la forme d’un « U », du moins chez les salariés : la satisfaction chute autour de la cinquantaine et elle remonte en fin de carrière4. Les employés âgés éprouvent plus d’affects positifs que les plus jeunes en vieillissant5. Malgré la curiosité qui entoure le débat quant aux différences basées sur le sexe, les hommes et les femmes sont très comparables sur plusieurs dimensions au travail, et ce d’autant plus que les femmes représentent maintenant la moitié de la population active avec des rôles de moins en moins traditionnels. Toutefois, une étude menée auprès de cinq cent mille employés de profession libérale en Amérique du Nord révèle que les femmes s’absentent plus souvent que les hommes et que leur taux de roulement est plus élevé que chez leurs collègues masculins6. Quant à l’origine ethnique, nous en avons parlé au chapitre précédent et nous en traiterons encore quand nous aborderons dans ce chapitre-ci les préjugés négatifs et la discrimination. La personnalité et les valeurs sont deux grandes caractéristiques individuelles stables. Nous en traitons abondamment dans la prochaine section.

La personnaLité personnalité Façon d’être unique et relativement stable qui détermine la manière d’un individu de transiger avec son environnement.

Les individus se distinguent par leur personnalité, c’est-à-dire par leur façon d’être, unique et stable, qui détermine leur manière de transiger avec leur environnement. Notre personnalité nous amène à percevoir et à construire le monde d’une manière propre à chacun d’entre nous, d’agir et d’y réagir avec une certaine constance. Cette section débutera par un survol nécessairement rapide et sélectif, vu leur nombre, des théories sur la personnalité. Cela permettra de comprendre comment se forment une personnalité et les comportements conséquents. Nous présenterons ensuite les origines et les différents traits de personnalité.

Les théOries de La persOnnaLité

OA2

Nous l’avons dit, la personnalité est la façon d’être unique et stable d’un individu. Diverses théories expliquent la formation de la personnalité. Les connaître permet aux dirigeants de mieux comprendre les comportements de leurs ressources humaines et

Chapitre 3

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

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d’élargir la gamme des interprétations de ces conduites. Trois approches permettent de voir clair dans la multiplicité des perspectives : l’approche psychodynamique (incluant les théories psychanalytiques et néopsychanalytiques), la perspective béhavioralecognitive et l’approche humaniste-existentielle7,8,9.

Les théories dynamiques Les théories dynamiques sont essentiellement d’inspiration psychanalytique. Nous évoquerons surtout les travaux de Freud et de Jung. La conception freudienne Pour Sigmund Freud (1856-1939), père de la psychanalyse, l’appareil psychique des individus est composé de trois instances, sources d’énergie : le ça, le moi et le surmoi. Elles fonctionnent soit de pair, soit en conflit. Ces deux modalités déterminent l’adaptation ou l’inadaptation relative de l’individu à son environnement. Le ça est le monde de l’inconscient (difficilement accessible, sinon par les rêves et les symptômes névrotiques) et des pulsions, dont la raison d’être est de procurer du plaisir et d’éviter la souffrance (principe de plaisir). Le ça se décharge par l’action, sans quoi il est soumis à l’influence du moi. Celui-ci représente le principe de réalité et sa fonction est de canaliser les pulsions du ça vers des comportements adéquats, notamment grâce aux fonctions cognitives, dont l’individu assimile les apprentissages : perception, mémoire, raisonnement, anticipation. Par un système de récompenses et de punitions, le moi apprend très tôt ce qui est permis et ce qui ne l’est pas. Le surmoi remplit cette fonction. Il est constitué de deux sous-systèmes : la conscience morale, transmise par la société et les parents et représentant les interdits, et l’idéal du moi, qui correspond au contraire à l’intériorisation de ce que ces instances considèrent comme moralement bon. Le surmoi est le siège de la morale et de l’éthique, qu’on verra plus loin. Une personnalité adaptée est celle qui sait maintenir l’équilibre entre les exigences du ça et celles du surmoi. En cas de conflit entre ces instances, les individus élaborent des mécanismes de défense pour éliminer l’angoisse qui en dérive. Le tableau 3.1 présente les huit principaux mécanismes de défense tels qu’élaborés par Anna Freud, la fille de Sigmund Freud. L’approche analytique de Carl Jung Admirateur et collaborateur de Freud, Jung s’en détache cependant quelque peu en délaissant les déterminismes inhérents à la psychanalyse orthodoxe pour mettre en valeur les potentialités de l’être, ce qu’il appelle le « processus d’individuation ». Pour Jung, les personnes sont composées d’un ensemble de polarités et

Tableau 3.1

Les hUit prinCipaUx méCanismes de défense seLon anna freUd

Mécanismes de défense

Description

Le refoulement

Mécanisme par lequel sont rejetés dans l’inconscient les désirs, pensées et expériences susceptibles de provoquer de l’angoisse.

La formation réactionnelle

Mécanisme par lequel un individu adopte des comportements qui sont exactement l’inverse de ceux qu’il rejette (par exemple, une bonté extrême peut cacher de la haine refoulée).

La régression

Mécanisme consistant à adopter des comportements infantiles pour affronter une situation anxiogène.

Le déplacement

Transfert (sans risques) d’un sentiment éprouvé envers une personne ou un objet à d’autres personnes ou objets. Par exemple, un employé en colère envers son patron peut démontrer de l’hostilité envers un collègue plutôt qu’envers ce chef.

La projection

Attribution (à tort) à autrui de nos propres sentiments et motivations. Ainsi, des pulsions agressives inacceptables pour l’individu peuvent amener celui-ci à les attribuer à quelqu’un d’autre.

La rationalisation

Mécanisme par lequel un individu cherche à donner une formulation rationnelle à ses émotions ou à ses conflits intérieurs et à les justifier (p. ex. : « j’ai été forcé de le faire »).

La négation

Mécanisme à l’œuvre lorsque l’individu se défend d’avoir certains désirs, sentiments ou pensées ou lorsqu’il nie l’évidence.

La sublimation

Expression socialement acceptable de sentiments et de pulsions inadaptés ou tabous. Par exemple, une pulsion sexuelle inacceptable peut être sublimée dans l’écriture de romans.

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partie 2

Le comportement individuel

de contraires non étanches (activité-passivité, par exemple), et l’être humain n’exploite qu’une faible partie de la multiplicité des pensées et des émotions qui dorment en lui, camouflées dans l’inconscient. S’il demeure important de comprendre l’être humain dans ses expériences antérieures et ses influences générationnelles (archétypes) et familiales, il est tout aussi important de tenir compte de ses aspirations et de ses buts. À partir de ce principe des contraires, Jung a développé plusieurs types psychologiques sur lesquels nous reviendrons. D’autres analystes, comme Erik Erikson, considéraient que Freud mettait trop l’accent sur les pulsions biologiques et qu’il sous-estimait les facteurs interpersonnels et sociaux de la personnalité agissant à toutes les étapes d’une vie (et pas seulement dans l’enfance) dans le développement de l’individu. Pour Erikson, l’individu affronte une crise psychosociale spécifique à chaque stade, dont la résolution modèlera ses attitudes et comportements futurs.

L’approche béhaviorale-cognitive Aux antipodes de l’approche psychanalytique, qui met l’accent sur l’univers intérieur des personnes, les tenants des théories béhavioristes considèrent que tous les aspects du comportement sont contrôlés de l’extérieur par l’environnement. Selon eux, notre personnalité ne serait que le produit de nos conditionnements successifs, de notre condition présente et d’un répertoire de réponses apprises. Les théoriciens à l’origine de cette approche sont J.B. Watson, E.C. Tolman et B.F. Skinner, parmi les plus connus. Selon Skinner (père du conditionnement dit « opérant »), un comportement aura tendance à être répété s’il est suivi de conséquences positives et réprimé dans le cas contraire. Le comportement, alors renforcé, finit par constituer un répertoire de réponses conditionnées qui contribue à former la personnalité. Au chapitre 4, nous verrons en détail les différents types de renforcements, car ils sont à l’origine de l’apprentissage de nombreuses conduites humaines. D’autres théoriciens, comme Bandura, ne nient pas l’importance de l’environnement dans la formation de la personnalité (notamment pendant l’enfance), mais ils réintroduisent des variables cognitives (attention, mémoire, imitation, apprentissage social, émotions) susceptibles de répondre aux lois de l’apprentissage (voir le chapitre 4). D’autres auteurs « cognitifs », comme Beck, postulent que dans le processus d’adaptation, le traitement de l’information joue un rôle fondamental. En prenant conscience de ses mécanismes symboliques (dialogue interne, images mentales), de son style cognitif (façon de résoudre les problèmes et de traiter l’information) et de ses pensées automatiques (non réfléchies), la personne peut comprendre et modifier ses comportements. Elle y arrivera notamment en démasquant les motivations réelles de ses comportements, en s’ouvrant à la rétroaction d’autrui, en définissant le problème et ses priorités et en participant activement à cet effort de changement de ses comportements10.

L’approche humaniste-existentielle Le mouvement humaniste-existentiel, représenté, entre autres, par des théoriciens comme Maslow, Rogers et May, est aussi une réaction aux déterminismes de la pensée freudienne. En outre, cette approche voit le jour au sortir de la Seconde Guerre mondiale, alors que l’on découvre les horreurs de la barbarie fasciste. Les psychologues sentent le besoin de se poser la question sur le sens de la vie et la nécessité d’en trouver un. Nous nous attarderons à la pensée de Rogers (1902-1986), celle de Maslow étant présentée au chapitre 6. Le fondement de la théorie de Rogers repose sur la croyance au développement de la personnalité dont la base est positive, rationnelle et réaliste. Tout individu est animé d’une tendance innée à développer toutes ses potentialités, à s’actualiser (ce que pense également Maslow) et trouve son épanouissement dans la construction d’un moi conscient en accord avec ses propres expériences, à la fois différent et unique (concept de soi). Rogers a mis en place un concept thérapeutique fondé sur l’ouverture à l’expérience (accepter ce qui arrive sans honte et sans jugement), la prise en charge (être responsable de soi-même) et l’action (utiliser ses compétences pour réaliser ses choix).

Chapitre 3

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

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La persOnnaLité et Les OrganisatiOns Les biographies de gens célèbres jouissent d’une grande popularité auprès des lecteurs. Quand une entreprise connaît un succès ou un échec, nous cherchons toujours à l’expliquer par la personnalité de son fondateur ou du PDG. Par exemple, la presse d’affaires québécoise est friande d’anecdotes au sujet de Jean Coutu (Pharmacies Jean Coutu), de Laurent Beaudoin (Bombardier), de Guy Laliberté (Cirque du Soleil) ou, aux États-Unis, de Steve Jobs (même après son décès, survenu en 2011). Toutefois, les études n’ont jamais révélé de corrélations significatives entre des traits de personnalité et la réussite en affaires ou la performance individuelle. Tout au plus a-t-on établi des liens entre certains traits et la satisfaction d’occuper un poste donné ou avec l’intégration dans une équipe de travail, en somme, avec des segments seulement de la vie professionnelle. De fait, trop de facteurs interviennent (la chance, des subordonnés particuliers, la situation, la culture de l’entreprise, etc.) pour que la personnalité seule puisse expliquer la réussite d’un leader. Aussi cette dernière section rapportera les résultats des recherches quant à ces liens segmentaires mais néanmoins utiles pour expliquer certains comportements ou encore pour apparier les personnes et les postes. La personnalité se définit donc comme la façon d’être, unique et relativement stable, d’un individu, qui détermine sa manière d’agir et de réagir à son environnement11. La personnalité se compose d’éléments tant internes qu’externes. Les éléments externes sont les comportements observables, qui permettent de cerner la personnalité de quelqu’un. Par exemple, il est possible de voir qu’une personne est extravertie ou pas en observant ses interactions avec les autres. Les modes de pensée, la vie affective, émotionnelle et physiologique de l’individu sont aussi des éléments qui composent sa personnalité, mais ils sont généralement moins visibles et moins accessibles aux autres. Ils n’en déterminent pas moins le comportement. Fondamentalement, nos caractéristiques uniques, ou traits de personnalité, se manifestent de façon constante par nos comportements12. Toutefois, ils sont moins évidents dans les situations où les normes sociales, les systèmes de récompenses et d’autres conditions restreignent la pleine expression de nos conduites13. Par exemple, les personnes loquaces sont relativement silencieuses dans une bibliothèque ou pendant une messe. Des études montrent que le type de personnalité qui émerge dès l’enfance prédit raisonnablement de nombreux comportements à l’âge adulte, comme le succès professionnel, les relations de couple ou les conduites à risque pour la santé14.

Les origines de la personnalité La personnalité d’un individu est-elle le fruit de facteurs génétiques ou de l’environnement ? Cette question n’a jamais cessé de susciter un débat chez les psychologues15. Ainsi, certains d’entre eux sont convaincus que notre personnalité dépend uniquement de notre code génétique (donc les traits seraient peu modifiables avec le temps). Dans l’encadré 3.1, à la page suivante, on peut voir quelques résultats de recherche surprenants dans ce sens. Il est vrai que certains résultats de recherche sont troublants. Si l’hérédité ne jouait aucun rôle dans le comportement, on pourrait s’attendre à ce que des jumeaux identiques séparés à la naissance présentent peu de similitudes. Or, des chercheurs ont trouvé que sur 100 paires de jumeaux placés dans ces conditions, la variation entre les traits de personnalité était due aux facteurs génétiques. Par exemple, deux jumeaux séparés pendant 39 ans et élevés à 70 kilomètres de distance avaient une voiture de la même marque et de la même couleur, un chien auquel ils avaient donné le même nom, et ils allaient en vacances dans le même endroit, situé à 2 000 kilomètres de leur lieu de résidence16. D’autres chercheurs, sans nier l’effet de la génétique, soutiennent que c’est l’environnement dans lequel nous vivons qui influe principalement sur notre personnalité17. En réalité, ces deux facteurs façonnent la personnalité. La personnalité d’un individu est donc le fruit à la fois de son hérédité (notamment par des traits tels que la timidité, la peur et l’agressivité), de son environnement (éducation, culture, groupes

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partie 2

Encadré 3.1

Le comportement individuel

Les expressions faCiaLes sont héréditaires

Des chercheurs israéliens, qui publient leurs travaux dans la revue américaine Proceeding of the National Academy of Sciences, ont fait porter leurs études sur 21 aveugles de naissance et 30 de leurs proches parents. Ils ont analysé les similitudes de leurs expressions faciales montrant de la concentration, de la tristesse, de la colère, du dégoût, de la joie et de la surprise. La convergence entre les aveugles et leurs proches parents oscillait entre 60 et 80 %, avec des scores particulièrement élevés pour la colère. « En utilisant des aveugles, nous évitions l’imitation visuelle des rictus des parents », explique M. Nevo (évolutionniste, Université de Haïfa). Il s’agit donc de mécanismes génétiques, qui n’ont rien à voir avec l’environnement. L’expression des émotions par des expressions faciales est universelle, mais il existe des signatures individuelles. Selon M. Nevo, l’importance de la convergence liée à la colère montre qu’il s’agit d’un mécanisme important de l’évolution. « On peut imaginer

que le bébé, quand il a faim ou froid, pleure et a des rictus de colère. Si sa mère se reconnaît dans ces rictus, elle est plus susceptible de subvenir à ses besoins. » L’étude consistait en un test de lecture (en braille pour les aveugles). Certains passages du texte étaient dégoûtants, d’autres tristes. Les chercheurs provoquaient aussi des réactions de colère et de surprise en interrompant les cobayes, parfois d’une manière impolie. Ils leur demandaient ensuite quelles émotions les avaient habités. Une vidéo relevait la symétrie, l’intensité et la fréquence des rictus. D’autres études ont comparé l’expression faciale des jumeaux monozygotes et dizygotes (les dizygotes ont moins de similitudes génétiques) et ont trouvé des bases génétiques aux expressions faciales.

Source : Mathieu Perrault, La Presse, 12 novembre 2006.

d’appartenance, etc.) et des circonstances (par exemple, le comportement inhabituel lors d’une entrevue d’embauche).

La persOnnaLité et Le COmpOrtement OrganisatiOnneL Après avoir connu une baisse de popularité comme prédicteurs de la performance, les traits de personnalité semblent maintenant connaître un regain de crédibilité18,19. Des études indiquent que, dans certaines conditions, des traits particuliers permettent de prédire assez précisément plusieurs comportements professionnels20, comme nous le verrons. Les tests de personnalité sont encore considérés comme un moyen de sélection douteux (ils sont souvent autoadministrés et trop propices à la falsification des réponses), mais cela n’empêche pas de nombreuses entreprises de les utiliser pour embaucher des cadres. Voyons maintenant les traits de personnalité ayant le plus fait l’objet d’études en psychologie des organisations.

Les différents types et traits de persOnnaLité

OA3

Une distinction entre types et traits de personnalité s’impose ici. Les types de personnalité sont un ensemble de traits de caractère de la même famille conceptuelle. Ainsi, la stabilité émotive et l’amabilité sont des types de personnalité. Les traits qui les composent sont des sous-dimensions aux caractéristiques stables. Par exemple, la confiance en soi et la sérénité sont des traits qui constituent (en partie) la stabilité émotive. Toutefois, selon son schème théorique (que nous respecterons), le chercheur utilisera l’un ou l’autre de ces vocables.

Les cinq grandes dimensions de la personnalité (Big Five) Big Five (les cinq grandes dimensions de la personnalité) Cinq éléments abstraits représentant la plupart des traits de personnalité : la fiabilité (conscientiousness), l’amabilité, la stabilité émotive, l’ouverture à l’expérience et l’extraversion.

Depuis Platon, les penseurs ont continuellement dressé des listes de traits de personnalité. Il y a environ un siècle, quelques experts de la personnalité ont tenté de cataloguer et de condenser les nombreux traits qui avaient été décrits au fil des ans. Ce faisant, ils ont relevé des milliers de mots pour les décrire dans les dictionnaires (près de 17 000 !). Ils les ont ensuite regroupés en 171 catégories, qu’ils ont réduites à cinq dimensions abstraites de la personnalité. Récemment, à l’aide de techniques plus perfectionnées, d’autres chercheurs ont identifié ces cinq mêmes dimensions, qu’ils ont baptisées les Big Five 21 (voir la figure 3.2).

Chapitre 3

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

Figure 3.2

dimensions dU modèLe big five de La personnaLité

Dimensions de la personnalité

fiabilité Dimension de la personnalité qui caractérise les individus soigneux, fiables et disciplinés.

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Les individus ayant un score élevé tendent à être plus :

Fiabilité

Soigneux, fiables et disciplinés

Amabilité

Courtois, agréables, empathiques et soucieux d’autrui

Stabilité émotive

Confiants, de caractère stable, peu anxieux

Ouverture à l’expérimentation

Imaginatifs, créatifs, curieux, sensibles

Extraversion

Expressifs, sociables, affirmés

1. La fiabilité caractérise les individus soigneux, fiables, organisés et dotés d’une solide discipline de vie. Certains chercheurs voient aussi dans cette dimension le désir d’accomplissement. Les personnes qui présentent un faible degré de fiabilité sont souvent négligentes, peu méthodiques, désorganisées et irresponsables. Un exemple d’item mesurant cette dimension s’apparente à l’énoncé suivant : « J’aime planifier les choses que j’entreprends. » 2. L’amabilité caractérise les personnes courtoises, empathiques, chaleureuses et conciliantes. Les individus qui présentent un faible degré d’amabilité sont en général peu coopératifs, colériques et désagréables. Un exemple d’item de mesure : « Je suis rarement impoli avec les gens. » 3. La stabilité émotive caractérise les personnes posées, confiantes, calmes et de caractère stable. Celles qui sont instables émotivement souffrent de forte anxiété, sont agressives et déprimées. Exemple d’item : « Il n’y a pas beaucoup de raisons de trouver la vie agréable. » 4. L’ouverture à l’expérimentation est considérée comme la plus complexe par les chercheurs. En général, elle s’applique aux individus ouverts d’esprit, prêts à expérimenter de nouvelles choses, sensibles, flexibles, créatifs et curieux. Les personnes chez qui cette dimension est faible sont plutôt résistantes au changement, moins ouvertes aux idées nouvelles et plus ancrées dans leurs habitudes. Exemple d’item : « J’aime apprendre de nouvelles choses. »

extraversion Dimension de la personnalité qui caractérise les individus expressifs, loquaces, sociables et capables de s’affirmer. introversion Dimension de la personnalité qui caractérise les personnes timides, réservées et calmes.

5. L’extraversion caractérise les individus expressifs, loquaces, sociables et capables de s’affirmer. Cette dimension s’oppose à l’introversion, qui s’applique aux personnes réservées, timides et calmes. Les introvertis ne souffrent pas nécessairement de lacunes sur le plan social, mais ils trouvent davantage leurs ressources en eux-mêmes que dans le monde extérieur. Exemple d’item mesurant l’extraversion : « J’aime exprimer mes idées avec conviction à mes interlocuteurs. » Bon nombre d’études ont démontré que plusieurs de ces types de personnalité, à des degrés divers, ont une influence sur la motivation et le rendement au travail22. Ainsi, les personnes émotionnellement stables sont à l’aise dans des situations stressantes23. La fiabilité est, parmi les types de personnalité, celui qui prédit le mieux la performance des employés dans presque tous les groupes d’emploi. Par contre, aussi surprenant

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partie 2

Le comportement individuel

que cela puisse paraître, la stabilité émotionnelle n’a pas de lien avec la performance24 (l’anxiété peut aussi parfois être une source de performance). Les employés consciencieux ou fiables se fixent des objectifs de travail supérieurs et sont plus motivés que la moyenne à les atteindre, à condition qu’on leur donne de l’autonomie dans leur travail. Ils sont également de bons « citoyens organisationnels ». Les employés consciencieux, mais aussi aimables et stables sur le plan émotif, sont en général ceux qui donnent le meilleur service à la clientèle25. Les trois autres dimensions (l’extraversion, l’amabilité et l’ouverture à l’expérimentation) prédisent des comportements ou des performances relatives à des groupes d’emplois spécifiques26. L’extraversion est associée à une haute performance dans le secteur des ventes et dans les postes de gestion, étant donné les interactions que ces tâches exigent (mais les individus extravertis sont également plus impulsifs). Les personnes qui présentent un degré très élevé d’amabilité excellent dans les relations avec les clients et dans la gestion des conflits, tandis que celles qui sont ouvertes à l’expérimentation se montrent plus créatives et plus flexibles. Certaines dimensions de la personnalité sont même reliées au bien-être. Par exemple, une étude récente montre que les personnes âgées dotées d’un niveau élevé de fiabilité vivaient plus longtemps27 (probablement en raison de leur discipline, qui leur fait prendre de saines habitudes de vie).

L’indicateur des types de personnalité de Myers-Briggs (MBTI) Il y a plus d’un demi-siècle, une mère et sa fille, Katherine Briggs et Isabel BriggsMyers, conçurent l’indicateur des types de personnalité de Myers-Briggs (MBTI) (voir la figure 3.3). Le MBTI est fondé sur la théorie de la personnalité proposée par le psychiatre suisse Carl Jung, décrite au début du chapitre. Cette théorie définit la manière dont les gens préfèrent appréhender leur environnement. Jung postule que tous les individus peuvent être classés selon quatre dimensions : introversion-extraversion, sensation-intuition, pensée-sentiment et jugement-perception28. Comme nous avons déjà défini l’extraversion (E) et l’introversion (I) plus tôt, examinons les autres dimensions : • Sensation (S) et intuition (N). Cette dimension fait référence à la façon dont les gens perçoivent leur environnement et traitent l’information. Certaines personnes aiment recueillir de l’information factuelle en utilisant tous leurs sens et la soumettre à l’analyse. Les personnes intuitives, au contraire, recueillent de l’information d’une manière non systématique et se fient à leur inspiration pure et simple dans leurs choix. • Pensée (T) et sentiment (F). Les personnes du type « pensée » se fient à la seule logique et à l’analyse pour prendre des décisions et sont justes. Par contre, celles qui privilégient le sentiment évaluent les différentes options en fonction de leurs valeurs personnelles plutôt que de la logique pure et ont une vision d’ensemble des choses. • Jugement (J) et perception (P). Les personnes qui se basent sur leur jugement préfèrent l’ordre et la structure dans leurs relations avec le monde extérieur. Elles aiment l’autorité liée à la prise de décision et veulent résoudre les problèmes rapidement. Au contraire, les personnes qui privilégient la perception s’adaptent spontanément aux événements et restent ouvertes aux options qui se présentent à elles. L’indicateur de Myers-Briggs associe les quatre dimensions de manière à obtenir 16 types distincts. Par exemple, les cadres d’entreprise sont souvent des personnes extraverties qui privilégient la sensation, l’analyse et le jugement (ESTJ). Les dirigeants de sociétés prospères (telles que Apple ou Microsoft) seraient du type penseurs-intuitifs (PN). Chacun des 16 types a ses forces et ses faiblesses. Ces types indiquent les préférences d’une personne, mais pas nécessairement la manière dont celle-ci se comportera en tout temps. L’indicateur de Myers-Briggs est-il utile aux organisations ? De nombreux chefs d’entreprise le croient. Cet indicateur est l’un des tests de personnalité les plus utilisés dans les milieux de travail29. Le MBTI est également populaire en orientation et en coaching de cadres30.

Chapitre 3

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La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

Figure 3.3

indiCateUr typoLogiqUe de meyers-briggs (mbti)

Extraversion (E) • Sociable • Assuré, énergie vers l’extérieur • Communicatif

Source d’énergie

Sensation (S) • Concret • Réaliste • Pratique Pensée (T) • Logique • Objectif • Impersonnel

Intuition (N) Perception de l’information

Prise de décision

Jugement (J) • Organisé • Structuré • Contrôle de l’incertitude

Introversion (I) • Calme • Énergie interne • Abstrait

• Imaginatif • Créatif • Vision d’ensemble Sentiment (F) • Empathique • Sensible • Émotif Perception (P)

Orientation vers le monde externe

• Spontané • Flexible • Improvisateur

Source : Modifié et reproduit avec permission, Allen L. Hammer, Introduction to types and careers, Mountain View, CPP, 1993.

Pourtant, malgré sa grande popularité, notamment à des fins de coaching et de planification de carrière, les preuves de l’efficacité de l’indicateur Myers-Briggs et des profils psychologiques de Jung n’abondent pas31. Dans l’ensemble, le MBTI semble utile à des fins de développement, de formation et de compréhension entre les employeurs et les employés, mais il ne devrait sans doute pas être utilisé pour sélectionner des candidats (dont des leaders) à un emploi, fonction que les mesures du Big Five remplissent mieux32. Les cinq grandes dimensions de la personnalité et l’indicateur de Myers-Briggs ne tiennent pas compte de tous les traits de personnalité. Nous en examinerons d’autres ici et signalerons ceux que nous verrons plus en détail dans d’autres chapitres. Nous décrirons la personnalité adaptative (self monitoring), le machiavélisme, les types A et B, la personnalité polychronique et le besoin élevé d’accomplissement.

La personnalité adaptative personnalité adaptative Trait de personnalité qui désigne la capacité d’un individu de s’adapter rapidement à des situations différentes, souvent pour faire bonne impression sur autrui.

La personnalité adaptative est un trait de personnalité qui désigne la capacité d’un individu de s’adapter rapidement à des situations différentes, souvent pour faire bonne impression sur autrui. Par exemple, un patron peut se comporter tout à fait différemment quand il est en présence de ses subordonnés et quand il se trouve devant son chef. Ces personnes sont donc moins prévisibles et moins stables que celles qui affichent un faible niveau d’adaptation33. Ce trait de personnalité permet aux employés qui en sont pourvus de se créer avec facilité un réseau social à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation, de converser aisément avec des personnes qui en intimideraient d’autres et de diriger des gens. De plus, ils sont plus susceptibles que leurs contraires d’être promus au sein de l’organisation et de décrocher de meilleurs emplois dans des entreprises diverses34. Mais ces personnalités, malgré leur capacité d’empathie (se mettre à la place des autres), peuvent bâtir des relations superficielles et même passer pour des personnes manipulatrices. Exemple d’item de questionnaire mesurant ce trait : « Je m’adapte facilement et rapidement à mes interlocuteurs. »

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partie 2

Le comportement individuel

Le machiavélisme machiavélisme Trait de personnalité caractérisé par la volonté de manipuler autrui pour parvenir à ses fins.

Nous verrons plus en détail comment mesurer ce trait dans le chapitre 11 sur le pouvoir, mais disons ici que le machiavélisme (du nom de Machiavel, philosophe italien qui, en 1513, a écrit Le Prince, livre où abondent les conseils pour acquérir le pouvoir par tous les moyens) se caractérise par la volonté d’un individu de manipuler autrui pour parvenir à ses fins. Les personnes caractérisées par un haut niveau de machiavélisme ne sentent aucune loyauté ni aucune confiance envers autrui et n’éprouvent aucun remord pour leurs actes et leurs mensonges. Elles ont également tendance à être irresponsables et impulsives 35. Il faut donc surveiller les personnes qui présentent ces caractéristiques, car elles génèrent un lot de conflits et de jeux politiques malsains et indésirables en milieu de travail. Elles réussissent moins bien dans des situations professionnelles où les rôles et les attentes sont clairement définis, ce qui ne leur laisse pas beaucoup de marge de manœuvre pour arriver à leurs fins. Mais les personnes machiavéliques ne font pas systématiquement de mauvais employés. Bien contrôlées, elles peuvent s’avérer d’habiles négociatrices quand les enjeux sont élevés à leurs yeux.

Les types de personnalité A et B

personnalité de type A Personne fébrile et irritable, toujours en situation de compétition et d’urgence. personnalité de type B Personne détendue, peu compétitive et au rythme modéré.

Si vous rencontrez une personne agitée, toujours pressée, irritable, voulant accomplir plusieurs choses simultanément dans le minimum de temps, alors vous êtes en face d’une personnalité dite de type A. Une personne aux caractéristiques contraires a une personnalité de type B. La personnalité de type A est celle des personnes fébriles et irritables, toujours en situation de compétition et d’urgence et qui ne profitent pas de leur temps libre. La personnalité de type B, au contraire, est typique d’une personne détendue, peu compétitive et travaillant à un rythme modéré. Comme nous reparlerons des relations entre le type A et le stress au chapitre 5, nous ne traiterons ici que des liens entre ces deux types de personnalité et le comportement au travail. Les recherches tendent à montrer qu’en raison de leur nature, les personnes de type A travaillent plus rapidement que celles qui ont une personnalité de type B, et qu’elles ont plus tendance à rechercher des tâches qui présentent un défi. Toutefois, dans certaines tâches qui exigent du jugement et de la patience, ces personnes ne sont pas très performantes. Aux postes de direction, elles veulent démontrer leur valeur en travaillant de longues heures, mais leur capacité décisionnelle est souvent faible, car elles veulent tout faire trop vite. Par contre, la plupart des dirigeants sont plutôt de type B, étant donné le jugement posé qu’ils doivent exercer dans leurs décisions. Finalement, précisons qu’il n’y a pas de meilleur type de personnalité (A ou B). En fait, cela dépend de l’adéquation entre le style et les exigences des postes36.

La personnalité polychronique

personnalité polychronique Personnalité caractérisée par un tempérament qui l’incite à faire plusieurs choses à la fois. personnalité monochronique Personnalité caractérisée par un tempérament qui l’incite à ne faire qu’une chose à la fois.

Les recherches sur le polychronisme sont relativement récentes, car il est plutôt rare que la conception du temps chez un individu soit considérée comme un trait déterminant de personnalité. La personnalité polychronique caractérise les personnes qui peuvent mener de front plusieurs tâches, activités ou projets (on parle aussi de personnalité « multitâches »). Celles-ci peuvent interrompre une tâche pour « socialiser » et la reprendre plus tard. Les personnalités monochroniques, par contre, veulent d’abord terminer ce qu’elles font avant de passer à autre chose, sans se laisser distraire, et préfèrent ne faire qu’une seule chose à la fois. Ce concept, développé par Hall, applicable aussi bien aux individus qu’aux cultures nationales, est riche d’applications en milieu de travail37. Par exemple, Benabou trouve que le polychronisme est inversement lié aux échéances, à la ponctualité et à la routine dans le travail et qu’il est positivement lié à l’autonomie38. Le concept de polychronisme est particulièrement utile dans le domaine de la gestion des ressources humaines : il peut servir, par exemple, à apparier les employés et les postes selon leur adéquation, eu égard à cette variable, ou à faire le diagnostic de la culture temporelle des organisations. Nous reprendrons ce dernier concept au chapitre 15, dans le contexte des cultures nationales.

Chapitre 3

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

99

La personnalité à haut besoin d’accomplissement

personnalité à haut besoin d’accomplissement Type de personnalité qui caractérise les personnes cherchant toujours à exceller et à surpasser les autres.

Certaines personnes ont le désir constant de parvenir au sommet dans ce qu’elles font et veulent le faire de façon supérieure aux autres, en un mot, elles veulent toujours gagner. Ce sont des personnalités à haut besoin d’accomplissement, caractérisées par un fort besoin d’exceller dans ce qu’elles entreprennent et par celui de surpasser les autres. Dans les années 1960, David McClelland a étudié intensivement ce besoin d’accomplissement au cours de ses recherches sur la motivation39. Nous en reparlerons au chapitre 6. Cependant, nous examinons ici les caractéristiques des personnes motivées par ce besoin. Généralement, elles choisissent des tâches à difficulté modérée, c’est-à-dire ni trop faciles, ni trop difficiles ; autrement dit, ces personnes prennent des risques calculés. Elles veulent que les résultats obtenus dans une tâche quelconque soient le fruit de leurs efforts et non celui du hasard ou d’autres personnes. Elles ont donc naturellement une préférence pour la rémunération au mérite, sans égard à l’ancienneté ou à d’autres facteurs indépendants de leurs propres efforts. Enfin, elles aiment la rétroaction immédiate et précise pour s’améliorer. Mais font-elles pour autant de bons leaders ? Pas nécessairement. Deux éléments les en empêcheraient. Tout d’abord, leur tendance à éviter les tâches trop difficiles. Ensuite, les leaders possédant ce besoin d’accomplissement à un haut niveau ne délégueraient pas facilement leur autorité ou des tâches à leurs subordonnés, se gardant ainsi beaucoup de pouvoir, ce qui n’est pas la marque des leaders d’aujourd’hui, chargés de mobiliser leurs troupes40. Ces personnalités sont intéressantes, mais elles sont difficiles à satisfaire, car dans une entreprise, ce ne sont pas tous les postes qui présentent toujours des défis. De plus, leur préférence pour la performance individuelle ne sied pas au travail d’équipe, si prisé aujourd’hui dans les entreprises. Néanmoins, si ces personnes visent des buts qui représentent pour elles un apprentissage supplémentaire (plutôt que le seul succès), alors elles constituent un atout pour leur organisation par leur énergie et leur recherche de l’excellence.

Un autre élément constitutif de la personnalité : l’intelligence Les traits de personnalité que nous avons vus sont considérés ainsi parce qu’ils caractérisent un certain nombre de personnes par rapport à l’ensemble. Par contre, un élément comme l’intelligence n’est traditionnellement pas traité comme un trait de personnalité, probablement parce qu’il est largement distribué dans la population. Mais aujourd’hui, avec ce qu’on sait des caractéristiques que nous allons exposer, on peut considérer les diverses formes d’intelligence comme des éléments constitutifs de la personnalité. Ainsi, un individu qui a, par exemple, une grande intelligence émotionnelle peut être perçu par les autres comme ayant une personnalité empathique et sensible et ayant la maîtrise de ses émotions. Nous examinerons donc les différentes formes d’intelligence sous cet angle. On peut considérer qu’il existe quatre grands types d’intelligence : 1. L’intelligence cognitive est celle qui permet les opérations mentales comme la compréhension d’idées complexes, le raisonnement, l’analyse, la synthèse, la logique, l’apprentissage et l’adaptation à l’environnement. C’est celle que mesure le fameux QI (le quotient intellectuel). Cette intelligence est cruciale dans les postes où il faut jongler avec des idées complexes, comme les postes de direction. 2. L’intelligence pratique est celle qui permet de résoudre des problèmes concrets. Elle est constituée du savoir tacite, celui qu’on met en pratique sans pouvoir l’expliquer d’emblée (les acteurs comiques exceptionnels auraient de la difficulté à expliquer leur talent et leur facilité à improviser). Mais, aujourd’hui, les organisations apprenantes mettent en place des dispositifs pour formaliser le savoir tacite de leur personnel (voir le chapitre 4). 3. L’intelligence émotionnelle est celle qui consiste à reconnaître ses propres émotions et celles des autres et à les canaliser positivement. Elle permet également de s’automotiver et de s’entendre avec autrui (voir le chapitre 5).

100

partie 2

Le comportement individuel

4. L’intelligence culturelle est la capacité de comprendre sa propre culture et celle des autres et de s’entendre avec des gens de tous horizons sans les juger. Cette intelligence est cruciale à l’heure des échanges commerciaux internationaux et de la diversité en milieu de travail.

La persOnnaLité et Le COnCept de sOi La personnalité est ce qui fait notre unicité, autrement dit, ce qui nous rend uniques ; elle est partie intégrante du concept de soi, c’est-à dire de la façon dont nous nous concevons ou nous percevons. Nous agissons en général de façon cohérente, c’est-à-dire que nos comportements reflètent le plus souvent possible ce concept de soi41. Ainsi, si mon identité, entre autres, est faite de mon appartenance à une communauté (concept de soi donc), j’agirais de manière à renforcer cette identité. Plusieurs traits de personnalité sont liés à ce concept de soi et cette relation est traitée au chapitre suivant, avec la perception. Ces traits de personnalité sont l’estime de soi (la valeur que l’on se donne), l’optimisme (qui caractérise les gens qui ne se découragent pas facilement et qui voient la vie positivement), le sentiment d’efficacité personnelle (propre aux gens qui croient en leur capacité de mener à bien une tâche donnée), le lieu de contrôle (qui désigne le degré de contrôle qu’un individu croit posséder sur les événements) et la résilience (l’adaptation positive face à l’adversité). Une classification très connue des types de personnalité est celle de Holland. Le mérite de cet auteur est d’avoir relié certains types de personnalité à des catégories d’activités professionnelles.

La persOnnaLité et Le ChOix de Carrière : La typOLOgie de hOLLand Une carrière est bien plus qu’un appariement de compétences avec les exigences d’un emploi. C’est une harmonisation complexe de traits de personnalité, de valeurs et de talents avec les exigences et les caractéristiques du milieu de travail. C’est ce qu’a mis en évidence John Holland, un spécialiste en choix de carrière42. Certaines recherches ont démontré qu’une harmonisation de ces facteurs était associée à une meilleure performance, à une plus grande satisfaction de l’individu et à la durée de l’emploi. Toutefois, d’autres études ne corroborent pas parfaitement ce modèle43. John Holland classe les personnalités en six types : réaliste, investigateur, artistique, social, entrepreneur et conventionnel. Le tableau 3.2 présente ces types de personnalité, les groupes d’activités professionnelles qui leur correspondent le mieux ainsi que des exemples de professions. Ainsi, une personnalité artistique ne trouverait pas une satisfaction optimale au travail dans des activités professionnelles relevant du type investigateur. Rares sont les individus qui correspondent parfaitement à une seule catégorie de Holland. Une personne dite hautement « différenciée » correspond à une seule catégorie, tandis que la plupart des gens appartiennent à deux catégories ou plus. La théorie de Holland est-elle valide ? Il s’agit certainement du modèle de correspondance psychologique et professionnelle le plus populaire à ce jour, et de nombreux orienteurs y ont recours. Bien que certaines recherches appuient les principes généraux qui soustendent le modèle de Holland, quelques chercheurs émettent des réserves quant à certains points. L’un des problèmes tient au fait que les types de personnalité de Holland représentent seulement deux des cinq grandes dimensions de la personnalité (Big Five), soit l’extraversion et l’ouverture à l’expérience, quand on sait qu’elles constituent nos traits fondamentaux. Par contre, les autres dimensions du modèle sont pertinentes en orientation professionnelle et peuvent prédire raisonnablement l’adaptation des individus à leur emploi44. Une autre limite du modèle de Holland est que celui-ci ne s’applique pas nécessairement à toutes les cultures. Néanmoins, ce modèle permet d’expliquer avec une certaine justesse les attitudes et les comportements individuels45.

Chapitre 3

Tableau 3.2

101

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

Les six types de personnaLité de hoLLand et Les groUpes d’aCtivités professionneLLes

Type de personnalité

Traits de personnalité

Groupes d’activités professionnelles

Exemples de professions

Réaliste

Pratique, timide, matérialiste, stable

Travaille avec ses mains, des machines ou des outils ; vise des résultats tangibles.

Travailleur à la chaîne, nettoyeur à sec, ingénieur mécanique

Investigateur

Analytique, introverti, réservé, curieux, précis, indépendant

Découvre, recueille et analyse des données ; résout des problèmes.

Biologiste, dentiste, analyste de systèmes

Artiste

Créatif, impulsif, idéaliste, intuitif, émotif

Crée de nouveaux produits ou génère de nouvelles idées, la plupart du temps dans un milieu non structuré.

Journaliste, architecte, directeur de publicité

Social

Sociable, extraverti, consciencieux, besoin d’appartenance

Sert ou aide d’autres personnes ; travaille en équipe.

Travailleur social, infirmière, enseignant, orienteur

Entrepreneur

Confiant, incisif, énergique, besoin de pouvoir

Dirige d’autres personnes ; atteint des objectifs grâce à d’autres personnes dans un milieu orienté vers les résultats.

Vendeur, courtier, politicien

Conventionnel

Fiable, discipliné, ordonné, pratique, efficace

A un travail qui implique la manipulation systématique de données ou d’informations.

Comptable, banquier, administrateur

Sources : Basé sur D.H. Montross, Z.B. Leibowitz et C.J. Shinkman, Real People, Real Jobs, Palo Alto, Davies-Black, 1995 ; et J.H. Greenhaus, Career Management, Chicago, Dryden, 1987.

Certaines personnes peuvent être au bon poste, posséder des traits de personnalité qui leur permettent même d’être efficaces et néanmoins avoir un caractère qui rend leur fréquentation pénible, pour leur entourage et parfois pour elles-mêmes. Ce sont des personnalités difficiles.

Les persOnnaLités diffiCiLes personnalité difficile Personne aux comportements pénibles pour elle-même et son entourage.

Parfois, on appelle les personnalités difficiles des employés « toxiques », car ils empoisonnent le climat de travail et la satisfaction au travail de leurs collègues ainsi que la performance d’équipe46,47. Ils peuvent également provoquer le départ de ceux qui n’arrivent pas à transiger avec eux. Leurs comportements se traduisent par de l’agressivité, des plaintes constantes, du harcèlement psychologique et des tentatives de manipulation, même si leur performance est parfois supérieure à celle de leurs collègues48. Sont exclues de ces comportements les conduites pathologiques. Plusieurs auteurs ont tenté de circonscrire rigoureusement les types de personnalité et de comportements difficiles49. Par exemple, Bramson a travaillé pendant 25 ans sur le sujet, a observé des dirigeants et écouté des employés décrire les personnes les plus difficiles rencontrées dans leur vie50. Malgré les différents termes les désignant, on peut dégager sept types de personnalité caractérisant des employés difficiles : l’agressif ou le compétitif, le geignard, l’apathique, le complaisant, le négatif, le prétentieux et l’indécis (voir le tableau 3.3 à la page suivante). On trouvera d’autres types de personnalité au chapitre 13, caractérisant, ceux-là, des leaders à tendance névrotique. Maintenant, comment gérer ces employés ? On peut penser à des solutions préventives et curatives. Le tableau 3.3 présente aussi quelques-unes de ces mesures basées essentiellement sur la nature des relations interpersonnelles et l’exemple positif du groupe d’appartenance des personnes difficiles. On peut recourir aux sanctions bien documentées dans les cas extrêmes. Puisque nous traitons des variables individuelles qui influent sur le comportement, il est difficile de parler de types de personnalité ou d’attitudes sans parler de valeurs. En effet, celles-ci peuvent déterminer l’orientation d’une attitude. Si, par exemple, une de

102

Tableau 3.3

partie 2

Le comportement individuel

types de personnaLités diffiCiLes et mesUres à prendre

Types de personnalités difficiles

Comportements typiques

Mesures à prendre

L’agressif ou le compétitif

Arrogant, n’a jamais tort, directi, aime contrôler, dénigre autrui ouvertement ou subtilement, bruyant, impatient, sûr de lui, sarcastique.

Entraîner ces personnes dans des décisions d’équipe, exiger d’elles du respect, interrompre leurs attaques et être erme.

Le geignard

Toujours de mauvaise humeur, se plaint de situations où il n’apporte par ailleurs pas de solutions, démoralise les autres, blâme autrui indirectement.

Orienter les échanges vers la résolution de problèmes.

L’apathique

Se prononce rarement, semble indiérent aux choses et aux autres.

Poser des questions précises et exiger des réponses claires.

Le complaisant

Veut plaire à tout le monde et en toutes choses ; évite la conrontation ; prend des engagements qu’il ne peut tenir.

Exprimer son appréciation ; établir des échéances et des objectis précis.

Le négatif

Pessimiste envers le travail et l’organisation ; décourage les personnes motivées (« ça ne marchera pas »).

Exprimer son optimisme sans dire à cette personne qu’elle a tort ; utiliser ses ressources.

Le prétentieux

Intelligent, mais pense avoir toutes les réponses ; dédaigne l’autorité (considérée comme ignorante) ; peut être agréable.

Reconnaître les qualités de la personne ; l’utiliser là où elle sera le plus eicace.

L’indécis

A des diicultés à prendre des décisions, qu’il peut remettre indéiniment ; appuie celles des autres ; peu airmati.

Établir un climat de coniance, d’initiative et de soutien.

Source : Adaptation des synthèses de B.L. Raynes, « Predicting difcult employees : The relationship between vocational interests, sel-esteem, and problem communication styles », Applied H.R.M. Research, vol. 6, no 1, 2001, p. 33-66.

mes valeurs est la famille, j’aurais une attitude favorable envers mon entreprise qui a institué des horaires flexibles pour les parents ou des garderies en milieu de travail. À l’heure où les citoyens et les employés sont choqués des récentes conduites amorales et immorales de chefs d’entreprises et de leurs organisations, il faudra aussi examiner la question des valeurs morales, de l’éthique et de la responsabilité sociale des institutions.

Les vaLeUrs aU travaiL, L’éthiqUe et La responsabiLité soCiaLe des entreprises (rse) OA4

Dans cette section, nous traiterons les thèmes des valeurs, de l’éthique et de la responsabilité sociale. Ces thèmes sont intimement liés (voire confondus, parfois), car on ne peut concevoir une éthique et une RSE qui ne seraient pas guidées par des valeurs morales.

Les vaLeurs

valeurs Croyances stables et durables d’un individu (ou d’une société) à propos de ce qui est important pour lui. système de valeurs Hiérarchie des croyances d’un individu.

Dans la littérature administrative ou dans l’histoire des sociétés performantes, on mentionne aujourd’hui de plus en plus l’importance des valeurs comme guides pour la direction des entreprises et pour leurs employés. La responsabilité sociale des organisations, par exemple, est aussi souvent citée comme l’une d’entre elles. Les valeurs sont des croyances stables et durables d’un individu sur ce qui est important pour lui et qui guident jusqu’à ses choix de vie51. Elles gouvernent nos conceptions du bien et du mal. Les valeurs ne représentent pas seulement ce que nous voulons ; elles indiquent aussi ce que nous « devons » faire. L’ensemble de nos valeurs forme une hiérarchie de préférences appelée système de valeurs. Par exemple, les valeurs familiales peuvent être plus importantes que le travail acharné (autre valeur) chez un employé d’une culture donnée. Chaque individu possède son propre système de valeurs, qui est créé ou renforcé par l’éducation, le milieu familial, l’appartenance religieuse, les amis, les expériences personnelles et la société dans laquelle il vit. La hiérarchie des valeurs d’une personne est stable et permanente. Par exemple, une étude révèle que les systèmes de valeurs d’un échantillon d’adolescents étaient demeurés

Chapitre 3

103

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

remarquablement similaires vingt ans plus tard52. Les valeurs sont importantes parce qu’elles exercent une profonde influence sur plusieurs aspects de la vie au sein de l’organisation : les perceptions, la prise de décision, le comportement des dirigeants d’entreprise, la citoyenneté organisationnelle, l’éthique et les transactions avec d’autres cultures53, etc.

Les types de valeurs Il faut distinguer ici les valeurs individuelles (propres à une personne en particulier) et les valeurs collectives, que partagent tous les membres de l’organisation. Dans ce dernier cas, on parle alors de valeurs organisationnelles. Ici, nous traiterons surtout des valeurs individuelles. Les valeurs de l’organisation font partie de sa culture, aussi seront-elles décrites plus en détail au chapitre 15. Les valeurs revêtent de multiples formes, et les chercheurs ont passé beaucoup de temps à essayer de les classer dans des catégories cohérentes. Le modèle élaboré et expérimenté par le psychologue social Schwartz a fait l’objet d’un nombre considérable de recherches dans plus de 40 pays54 (voir la figure 3.4). S’inspirant d’un autre chercheur connu sur le sujet, Milton Rokeach, Schwartz a réparti 57 valeurs personnelles en 10 grandes catégories. De plus, il a classé ces catégories en quatre groupes (cadrans) de valeurs : l’ouverture au changement, le dépassement de soi, la continuité et la valorisation de soi55. L’ouverture au changement représente la mesure dans laquelle une personne est motivée à innover, ce qui inclut les valeurs de l’autonomie (indépendance d’esprit et d’action), de la stimulation (excitation et défi) et de l’hédonisme (poursuite du plaisir). La continuité, située à l’extrémité opposée, est la mesure dans laquelle une personne est motivée à préserver le statu quo. Cette dimension est associée au conformisme (adhésion aux normes et aux attentes sociales), à la sécurité (et à la stabilité) et au respect de la tradition.

sChéma des vaLeUrs de sChwartz

Figure 3.4

Ouverture au changement

Dépassement de soi Universalisme

Autonomie

Bienveillance

Stimulation

Conformisme Tradition

Hédonisme

Accomplissement

Sécurité

Valorisation de soi

Continuité

Pouvoir

Source : S.H. Swartz, « Universals in the content and structure of values : Theorical advances and empirical tests in 20 countries », Advances in experimental social psychology, vol. 25, 1992, p. 1-65 ; S.H. Swartz et G. Sagie, « Values consensus and importance : A cross national study », Journal of cross-cultural psychology, vol. 31, juillet 2000, p. 465-497.

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partie 2

Le comportement individuel

Le troisième cadrant du modèle de Schwartz représente la valorisation de soi, c’està-dire la mesure dans laquelle une personne est motivée par son intérêt personnel ; cette dimension est liée à l’accomplissement (la poursuite du succès personnel), au pouvoir (la domination d’autrui ou des événements) et à l’hédonisme (qu’elle partage avec l’ouverture au changement). Le quatrième cadran, le dépassement de soi, désigne la motivation à promouvoir le bien-être des autres et de l’environnement ; il fait référence à la bienveillance (le souci des autres) et à l’universalisme (le souci du bien de tous les êtres humains et de la nature). Comme Swartz le mentionne, toutes ces valeurs peuvent être positionnées sur deux grands axes bipolaires : la dimension du changement (ouverture-continuité) et l’intérêt porté aux personnes (dépassement de soi-valorisation de soi). Nos valeurs déterminent-elles toujours nos actions ? Pas nécessairement, car les situations que l’on rencontre n’exigent pas toujours qu’interviennent nos valeurs. De plus, quand elles nous influencent, nous n’en sommes pas toujours conscients, notamment lorsqu’il s’agit de valeurs sociétales fermement intégrées. Toutefois, certaines circonstances activent le système de valeurs, notamment lorsque nous nous retrouvons devant un dilemme éthique, lorsqu’une situation va directement à l’encontre de notre système de valeurs, ou encore lorsque le coût d’enfreindre une de nos valeurs est supérieur au gain qui en découlerait 56.

Les valeurs de la main-d’œuvre canadienne Les valeurs de la main-d’œuvre canadienne diffèrent selon les générations. Chez 80 % des travailleurs âgés de plus de 60 ans (c’est-à-dire 22,2 % de la population québécoise), on valorise l’ordre, la discipline, l’autorité et les préceptes judéo-chrétiens. Les babyboomers (nés entre 1945 et 1964, soit 27,4 % de la population québécoise) rejettent l’autorité, doutent des bonnes intentions des entreprises et des gouvernements, se préoccupent de l’environnement et de l’égalité en milieu de travail et dans la société ainsi que de leur avenir professionnel et financier. La génération X (comprenant les individus nés entre 1965 et 1976, soit 18,4 % de la population québécoise) est friande d’expériences nouvelles, elle est matérialiste et recherche la reconnaissance, le respect et l’admiration en même temps que l’indépendance financière et l’autonomie. Une partie importante des individus de cette génération se soucie d’écologie et du respect des droits de la personne. La génération Y (composée des individus nés entre 1977 et 1997, qui représentent 26,7 % de la population québécoise) est curieuse, flexible, coopérative, optimiste, a l’esprit d’équipe, une estime de soi élevée, est impatiente, jalouse de son autonomie, de sa liberté d’expression et de son bonheur57. Il faut noter que, au Québec, famille et travail restent des valeurs très importantes pour toutes les générations et, fait étonnant, dans cet ordre d’importance là58. Comparés aux Canadiens anglophones, les Québécois sont généralement plus permissifs en ce qui concerne les relations de couple et la sexualité59.

La convergence des valeurs convergence des valeurs Situation dans laquelle deux ou plusieurs entités possèdent des systèmes de valeurs similaires.

La convergence des valeurs est une situation dans laquelle deux ou plusieurs entités possèdent des systèmes de valeurs similaires. On peut distinguer trois types de convergence. Le premier concerne la personne et l’organisation. Cette convergence est la similitude des valeurs de l’employé et de celles de son organisation. Lorsqu’elle est élevée, on observe davantage de satisfaction au travail, de comportements de citoyenneté organisationnelle et moins de stress chez l’individu. Le second type de convergence de valeurs concerne les valeurs adoptées officiellement par l’entreprise et les valeurs réellement en usage. Valeurs adoptées et valeurs en usage peuvent coïncider ou pas. Dans le premier cas, elles sont dites convergentes ; dans le second, elles sont divergentes, voire contradictoires (Enron avait officiellement un code de conduite exemplaire !). Cela arrive quand une organisation se réclame de valeurs irréprochables pour se donner bonne conscience et présenter une image publique favorable sans manifester une volonté réelle de les appliquer et sans prendre les moyens de le faire60. L’exemple d’IKEA, présenté dans la capsule ci-après, en est une illustration.

Chapitre 3

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

105

IkeA rvoit la cllul familial La femme ne serait pas l’égale de l’homme dans certaines éditions du catalogue IKEA ! Du moins pas en Arabie saoudite, où l’entreprise suédoise de meubles compte trois magasins. C’est que, cet automne, elle a décidé de retirer les femmes des photos de son célèbre catalogue. Il a fallu que la nouvelle, avec photos comparatives, sorte dans les médias suédois et que des ministres réprimandent publiquement l’entreprise (« Ça ne va pas du tout ! », « Carrément moyenâgeux ! »), pour qu’IKEA s’excuse dans un communiqué, après avoir d’abord soutenu qu’il fallait s’adapter à chaque marché : « Nous aurions dû réagir et réaliser qu’exclure les femmes de la version saoudienne du catalogue entrait en conflit avec les valeurs du groupe IKEA. » Une idée aussi mal structurée que certains de ses plans de montage d’étagères ! Source : La Presse, 28 décembre 2012.

Une étude mondiale rapporte que seulement 55 % des employés pensent que la haute direction agit conformément aux valeurs essentielles de l’entreprise61. Un troisième type de convergence est celle qui survient entre les valeurs de l’entreprise et celles de la communauté où elle exerce ses activités62. Par exemple, une entreprise qui essaie d’imposer sa culture à un pays où elle fait affaire risque de rencontrer de nombreux problèmes, voire des conflits avec la communauté environnante, comme le montrent les déboires de Toys R Us en Suède (voir la rubrique Autour du globe 3.1). Nous

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U Lbe 3.1

en ffis, néglig ls vlus  l culu du pys hô pu ê coûux Le choc de Toys R US en suède toys r Us  s à ss déns qu’n Suèd, l fu f comm ls Suédos. en 1995, l gén mécn  ouv os mgsns à Sockolm, Göbog  Mlmö, vc l fm nnon d’gno l’xsnc du syndc qu ésn ous ls mloyés du scu, l hndlsnsällds Föbund. « toys r Us ds qu ds convnons collcvs, c’s communs, con Mgnus Koom, d l Fédéon nonl du com­ mc. Ms ls syndcs l’on oblgé à sgn. » Commn ? en obnn l’u d’us syndcs, ou smlmn. Ls ébouus on cssé d mss ls vdngs du mgsn d jous. Ls débdus  ls cmonnus on cssé d’y nso l mcnds. Mêm ls mloyés d l bnqu on êé d  ls déôs  us nsc­ ons fnncès du délln ! C’s sns com qu l hndlsnsällds Föbund  lncé un boycog nonl d l’ns. Un retrait du marché Slon un cl u à l’éoqu dns l jounl d guc The Militant, c’é l mè fos qu’un ns n d mn ss ffs n Suèd sns syndc dus l nv d McDonld’s, 10 ns lus ô. Ds 300 nss los ésn­ s n Suèd, un sul u, Jonson & Jonson, s’é vn­ ué à gno l culu locl, l un éud d cs d l tundbd Scool of Globl Mngmn, n azon. Cs dux géns on fn  sgn. tou comm toy r Us. Ms l ml é f. Mlgé l cossnc ds vns u

dél du ys, un oulon comn bucou d juns (22 % d mons d 17 ns)  un  nconsé ds Suédos nvs l culu mécn, l délln d jous  déclé fof. « Mons d dux ns lus d, toy r Us – fc à un ublc suédos osl, ds gèvs  un vlnc d cqus dns ls méds –  cédé ss oéons à un con­ cun dnos n vu d’un cons  s’s é du mcé », ésum l tundbd Scool of Globl Mn­ gmn. L vc­ésdn sonsbl du dévlomn nnonl d toys r Us  fn  dm dns ls méds qu’l u dû mux f ss dvos. Source : Marie-Ève Fournier, Les Affaires, 22 décembre 2012.

106

Encadré 3.2

partie 2

Le comportement individuel

divergenCe des vaLeUrs aU travaiL63

• 94 % des 1 943 étudiants au MBA au Canada, aux États-Unis et en Grande-Bretagne pensent que des confits entre leurs obligations proessionnelles et leurs valeurs personnelles seraient une source de stress.

• 83 % des employés des 10 « meilleurs employeurs » canadiens disent que leurs valeurs personnelles coïncident avec celles de leur organisation.

• 65 % des 1 508 employés canadiens interrogés pensent qu’il y a une discordance entre les valeurs de leur employeur et les leurs.

• 36 % seulement des employés des 10 entreprises au dernier rang du classement des « meilleurs employeurs » disent que leurs valeurs coïncident avec celles de leur organisation.

• 83 % des 1 943 étudiants au MBA, au Canada, en Grande-Bretagne et aux États-Unis pensent que leurs obligations proessionnelles et leurs valeurs personnelles sont parois en confit. Note : Ces enquêtes ont été menées en 2007 et en 2008.

reviendrons au chapitre 15 sur cette question des valeurs à travers le prisme de la culture des entreprises nationales et internationales. On peut voir dans l’encadré 3.2 à quel point les divergences de valeurs peuvent être courantes. Faut-il comprendre que les organisations les plus prospères font en sorte d’harmoniser parfaitement leurs valeurs et celles de leurs employés ? Ce serait souhaitable, mais jusqu’à un certain degré seulement. En effet, comme nous le verrons au chapitre 8, les employés qui nourrissent des valeurs divergentes apportent des points de vue différents, voire des conflits constructifs. De plus, une convergence trop grande risque de créer un « culte d’entreprise » qui peut finir par saper la créativité, la souplesse organisationnelle et même l’éthique64.

Le COmpOrtement éthique et L’entreprise éthique Discipline ayant pour objet d’étude les principes moraux ou les valeurs qui déterminent si une action (et ses résultats) est bonne ou mauvaise.

Notre étude des valeurs serait incomplète si nous laissions de côté la question de l’éthique au travail. L’éthique est l’étude des principes moraux ou les valeurs qui déterminent si une action (et ses résultats) est bonne ou mauvaise. Les valeurs morales permettent de déterminer « la bonne chose à faire ». La question de l’éthique dans les entreprises se pose de façon plus aiguë que jamais dans une période où les groupes économiques et financiers multinationaux traversent une grave crise interne. En témoignent de multiples pratiques « irresponsables » socialement ainsi qu’au regard de l’éthique : faillites frauduleuses, acquisitions douteuses, tricheries dans les comptes, rémunérations très élevées (et injustifiées) de dirigeants, non-respect de valeurs essentielles, corruption dans l’octroi de contrats municipaux dans le milieu de la construction (au Québec, entre autres), etc. Selon une étude récente, presque la moitié des employés interrogés disent avoir été témoins de gestes répréhensibles : abus des biens de l’entreprise, incivilités, mensonges au personnel et autres parties prenantes, conflits d’intérêts, discrimination et manque de transparence65. Aujourd’hui, devant l’ampleur des dégâts – fort heureusement médiatisés – et les réactions indignées du public, des citoyens, des gouvernements et même des actionnaires, qui préfèrent des « investissements propres », les chefs d’entreprises ont été amenés à se pencher davantage sur les principes moraux qui devraient les guider66 (voir aussi le cha­ pitre 2). Cette préoccupation est d’autant plus justifiée que l’opinion publique la demande. Ainsi, parmi les 2 100 Canadiens consultés récemment sur la qualité la plus importante chez un leader, 48 % choisirent l’honnêteté, avant même l’intelligence, l’esprit de décision et la bienveillance67. Bien que le Canada soit considéré de par le monde comme un pays aux normes éthiques élevées68 (notamment grâce à un faible indice de corruption), il a eu son lot de scandales dans le monde des affaires : participation d’Air Canada à un cartel de compagnies aériennes ayant fixé les prix du transport cargo en Europe et ailleurs, violation par des compagnies minières des règles environnementales et des droits de la personne69, etc.

Chapitre 3

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

107

Plusieurs sociétés sont préoccupées par la question de savoir où commencent et où s’arrêtent les entorses à l’éthique et à leur responsabilité sociale et comment déterminer la bonne chose à faire. Cette dernière section du présent chapitre tente d’apporter quelques éléments de réponse.

Les trois principes éthiques Les philosophes et d’autres penseurs en ont relevé plusieurs. Toutefois, la plupart de ces principes peuvent être classés en trois grands groupes : l’utilitarisme, les droits individuels et la justice70. La préférence pour un principe particulier dépend de nos valeurs sous-jacentes et des situations. Mais souvent, ces trois principes doivent être considérés conjointement.

utilitarisme Principe moral selon lequel les décideurs devraient rechercher le plus grand bonheur pour le plus grand nombre.

• L’utilitarisme nous incite à rechercher le plus grand bonheur pour le plus grand nombre. Autrement dit, il faut choisir l’option qui apporte la plus grande satisfaction à toutes les personnes concernées si cela est possible. Les multinationales qui s’installent dans un pays pauvre ou en émergence appliquent le principe de l’utilitarisme. En effet, elles prétendent que les bienfaits de leur investissement dans le pays hôte surpassent les coûts qu’il entraîne pour les actionnaires, la population locale, les clients et autres parties prenantes. Le critère d’évaluation de la moralité est l’utilité de l’acte, déterminée par l’ensemble de ses conséquences. L’éthique est vue comme une clé stratégique pour la survie et la rentabilité des firmes et considérée comme « payante ». Le problème, en ce qui concerne l’utilitarisme, c’est qu’il est difficile d’évaluer avec clarté les bénéfices ou les coûts de nombreuses décisions, surtout quand un grand nombre d’actionnaires ont des valeurs et des besoins très différents. Un autre problème tient au fait que l’utilitarisme conduit à juger la moralité en fonction des résultats obtenus et non en fonction des moyens pris pour les atteindre. Les pressions actuelles pour un monde juste et propre font que ce critère d’utilitarisme n’est plus suffisant pour juger un comportement éthique.

principe des droits individuels Principe moral selon lequel les personnes sont toutes égales en droit.

• Le principe des droits individuels est un principe moral selon lequel les personnes sont toutes égales en droit. Ces droits (que l’on voudrait universels) sont la liberté de mouvement, la sécurité physique, la liberté d’expression, le droit à un procès équitable et le droit à son intégrité physique. Outre les droits légaux, le principe des droits individuels englobe les droits accordés selon des normes sociétales. Par exemple, le droit à l’éducation et à la connaissance n’est pas un droit légal, mais la plupart d’entre nous le considèrent comme un droit individuel. Certains droits individuels s’opposent malheureusement à d’autres. Ainsi, le droit des actionnaires d’être informés des activités de l’entreprise peut entrer en conflit avec le droit d’un dirigeant à sa vie privée, par exemple.

justice organisationnelle Principe moral ayant trait à l’équité, jugée autant par les résultats que par les moyens pris pour les obtenir.

• La justice organisationnelle est un principe moral ayant trait à l’équité, jugée autant par les résultats que par les moyens pris pour les obtenir, notamment par le respect des règles établies. La justice distributive est celle qui permet d’atteindre un résultat équitable pour les parties. Pour des spécialistes de la question, l’éthique est plus que la conformité aux lois. Elle émane aussi d’un système de valeurs auquel l’entreprise adhère volontairement.

La décision et l’éthique : facteurs d’influence Outre les principes éthiques que nous avons vus et leurs valeurs sous-jacentes, trois grands facteurs influent sur le comportement éthique au travail : 1) les caractéristiques de la problématique éthique ; 2) les variables individuelles et 3) le contexte (voir la figure 3.5 à la page suivante). Les caractéristiques du problème éthique La problématique éthique présente des caractéristiques qui suscitent des réponses différenciées de la part des décideurs : l’intensité morale, la sensibilité éthique et la vigilance71. L’intensité morale est la mesure dans laquelle un problème exige l’application de principes moraux. Plus cette intensité est forte, plus il faut se fier à des principes moraux

108

partie 2

Le comportement individuel

Figure 3.5

faCteUrs d’infLUenCe dU Comportement éthiqUe

Caractéristiques de la problématique éthique • Intensité morale • Sensibilité éthique • Vigilance

Caractéristiques des personnes

Contexte

• Lieu de contrôle • Stades de développement moral

• Culture d’éthique de l’entreprise • Comportement de la direction

Comportement éthique • Ce comportement tient compte des trois facteurs ci-dessus.

pour résoudre le problème. Voler son employeur est généralement considéré comme un problème d’une grande intensité morale, tandis qu’utiliser un stylo de la société pour son usage personnel est un acte beaucoup plus bénin. L’intensité morale perçue d’un problème dépend de plusieurs facteurs : • le problème entraîne clairement de grandes conséquences, positives ou négatives ; • plusieurs membres de la société jugeront de ce qui est bon ou mauvais ; • le décideur se sent concerné par le problème et il a une certaine influence sur la situation ; • plusieurs personnes seront affectées par la décision.

intensité morale Mesure dans laquelle un problème exige l’application de principes moraux. sensibilité éthique Caractéristique personnelle qui permet à une personne de reconnaître l’existence et l’importance relative d’un problème d’ordre moral.

Même si un problème possède une forte intensité morale, il est possible que certains employés dotés d’une faible sensibilité éthique ne reconnaissent pas son importance. La sensibilité éthique est une caractéristique personnelle qui permet de reconnaître l’existence et l’importance relative d’un problème d’ordre moral 72. Les personnes pourvues de sensibilité éthique n’ont pas nécessairement un comportement plus responsable que les autres. Cependant, elles peuvent déterminer si un problème est d’ordre moral et évaluer avec justesse son intensité morale. En général, elles font preuve d’une plus grande empathie. Dans une situation donnée, elles peuvent également détenir plus d’information sur le sujet. Par exemple, les comptables manifestent une plus grande sensibilité éthique à l’égard des opérations comptables que les profanes. Un autre facteur qui pousse les gens à commettre des actes non éthiques est la baisse de la vigilance à cet effet. On ne pense pas toujours consciemment que l’on s’engage dans cette voie, car nous agissons souvent de façon automatique, sans nous poser de questions sur l’intensité morale d’une décision73. Par exemple, l’employé ne remet pas en question des façons de faire son travail, car il présume que ses chefs les ont déjà avalisées en fonction de l’éthique. Cependant, une des plus grandes fraudes comptables a été précisément commise par le vice-président aux finances d’une grande entreprise, personne hautement respectée dans l’industrie74 ! Les caractéristiques des personnes Une conduite éthique dépend aussi de la personnalité des individus. La littérature à ce sujet mentionne deux facteurs pertinents : le lieu de contrôle et le stade de développement moral.

Chapitre 3

109

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

1. Le lieu de contrôle. Nous verrons plus en détail ce trait de personnalité au chapitre 4. Le lieu de contrôle consiste à attribuer les causes de l’occurrence d’une situation soit à des facteurs sur lesquels l’individu considère qu’il a peu de prise, comme la chance (contrôle externe), soit à des variables dont il se sent responsable (contrôle interne). Les individus dont le lieu de contrôle est interne sont plus susceptibles que les autres de compter sur leurs propres exigences éthiques pour orienter leur comportement.

stade de développement moral Étape par laquelle se construit le sens moral.

2. Les stades de développement moral. La recherche menée par Kohlberg, principalement, montre que le développement de la morale passe par trois étapes évolutives, elles-mêmes composées de deux stades75 (voir la figure 3.6). Plus un individu se situe à l’extrémité droite de cette échelle de développement, moins il est dépendant des influences externes et susceptible, par conséquent, d’agir de façon éthique. Le premier niveau est dit préconventionnel, le second, conventionnel et le troisième, postconventionnel. La recherche indique que les individus passent par ces stades un à la fois, sans nécessairement atteindre le dernier niveau76. La plupart des adultes se situent quelque part au milieu de cette échelle, car nous sommes influencés par nos pairs, les lois et les règlements. Ceux qui sont à la dernière étape valorisent beaucoup la liberté d’autrui, sans égard à l’opinion de la majorité, et remettent en question les pratiques de l’organisation ou des institutions s’ils croient qu’elles briment la justice et les droits individuels. Ces personnes prennent les décisions les plus éthiques. Le contexte La troisième dimension qui explique pourquoi de bonnes personnes commettent des actions répréhensibles est liée au contexte, aux circonstances dans lesquelles le comportement douteux se produit. Quelques enquêtes indiquent que la plupart des employés ont l’impression de subir une pression suffisante pour compromettre leur comportement éthique. Par exemple, près des deux tiers des gestionnaires interrogés dans le cadre d’une recherche ont affirmé que la pression provenant

Figure 3.6

stades dU déveLoppement moraL (seLon KohLberg)

Postconventionnel 6. Considérer les principes éthiques comme universels 5. Défendre les droits individuels ; porter un regard critique sur les institutions Conventionnel 4. Remplir les obligations sociales sur lesquelles vous vous êtes engagé 3. Rechercher l’approbation de vos proches Préconventionnel 2. Suivre les règles quand cela est dans votre intérêt immédiat 1. Suivre les règles pour éviter d’être sanctionné

Source : Adapté de L. Kohlberg, « Moral stages and moralization : The cognitive-developmental approach », dans T. Lickona (éd.), Moral development and behavior : Theory, research, and social issues, New York, Holt, Rinehart et Winston, 1976, p. 34-35. Librement traduit de S. Robbins, Organizational behavior, 5e édition canadienne, Pearson Canada, 2010, p. 472.

110

partie 2

Le comportement individuel

de la haute direction incitait les employés à renier leurs convictions ; toutefois, 90 % des membres de la haute direction n’étaient évidemment pas d’accord avec cette affirmation77. Comment appuyer les comportements éthiques ? La plupart des grandes entreprises (60 % des 650 grandes organisations canadiennes) possèdent des codes d’éthique prescrivant autant leur responsabilité sociale que les conduites professionnelles 78. Mais un tel code ne suffit pas, encore faut-il l’appliquer (Enron avait un code d’éthique substantiel, mais cela n’a pas empêché ses dirigeants d’en dévier et de mener cette entreprise à la faillite 79). Beaucoup d’entreprises ont aussi recours à de la formation en matière d’éthique. Par exemple, Molson Coors tient une formation en ligne sous la forme d’une expédition, dont chaque étape présente un réel problème d’éthique que les employés doivent résoudre. Un prix récompense les bonnes réponses 80. D’autres entreprises, comme Rogers Cable Communication, mettent une ligne téléphonique ou un site Web à la disposition des employés pour les aider à résoudre des problèmes éthiques81. UPS Canada a aussi un tel programme de formation depuis 1999. Des audits sur l’éthique ou un bureau d’ombudsman peuvent également être mis en œuvre, comme cela a été fait chez Bell Canada, à l’Université de Toronto et chez The Body Shop82. Plusieurs entreprises engagent en permanence ou sporadiquement des spécialistes en éthique et des consultants, notamment des médiateurs, des arbitres et des ombudsmans83. On peut citer CIBC, la Banque Royale, Postes Canada, Magna International et McDonald’s Canada. Toutefois, plusieurs chercheurs s’entendent pour dire que les entreprises ne font pas assez pour améliorer les pratiques éthiques ou pour assumer davantage leurs responsabilités sociales84. Malgré cela, quelques mesures sont dignes de mention. Sur le plan gouvernemental, des mesures ont été prises par de nombreux pays pour encourager et protéger les employés qui dénoncent des actes frauduleux (en anglais, on les appelle les whistleblowers, littéralement « ceux qui sifflent la faute »). En juillet 2002, le Congrès américain a adopté la loi Sarbanes-Oxley (dite SOX). Cette loi impose aux sociétés américaines un code d’éthique et un système permettant aux salariés de dénoncer les malversations et les fraudes financières et comptables et d’être protégés en cas de représailles de la part des personnes fautives. Le Canada a légiféré dans le même sens en septembre 2004. Il est difficile de séparer éthique et responsabilité sociale des entreprises, car elles s’alimentent mutuellement. Par exemple, on ne peut se sentir responsable de la préservation de l’environnement si on n’est pas guidé par des valeurs morales et, de ce fait, par l’éthique. Nous avons déjà traité de la RSE au chapitre 2, mais nous compléterons cette notion par la perspective dite des parties prenantes.

La respOnsabiLité sOCiaLe des entreprises et La perspeCtive des parties prenantes La Commission européenne formule ainsi sa définition de la responsabilité sociale des entreprises (RSE) : concept selon lequel les entreprises décident de leur propre initiative de contribuer à améliorer la société et à rendre plus propre l’environnement. Cette responsabilité s’exprime vis-à-vis des salariés et, plus généralement, de toutes les parties prenantes (stakeholders). Les parties prenantes sont les individus, groupes ou institutions qui ont un lien avec l’entreprise : employés, syndicats, actionnaires, fournisseurs, gouvernements, groupes d’intérêt (consommateurs ou défenseurs de l’environnement, communautés et clients). Les sociétés se sont rendu compte que rentabilité et comportement responsable ne sont pas incompatibles (voir l’encadré 3.3), d’autant plus qu’un consensus semble maintenant acquis pour promouvoir la RSE, autant du côté des entreprises et des actionnaires que de la population. Des enquêtes montrent que 93 % des Canadiens interrogés sont d’avis que la RSE est aussi importante que le profit et la richesse des actionnaires et 78 % d’entre eux quitteraient leur emploi actuel pour un employeur soucieux de l’environnement85.

Chapitre 3

Encadré 3.3

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

111

respeCt de L’environnement et prodUCtivité vont de pair

Une étude ranco-américaine ébranle une perception répandue selon laquelle respecter des critères environnementaux pourrait réduire la productivité. Ce serait plutôt… l’inverse. Les employés d’entreprises « vertes » sont 16 % plus productis que la moyenne, conclut une étude signée par Magali Delmas, proesseure à l’école de gestion de l’Université de Caliornie à Los Angeles. Mme Delmas, d’origine rançaise, et sa collègue Sanja Pekovic, de l’Université ParisDauphine, ont tiré leur conclusion des résultats d’un sondage rempli en 2006 par plus de 7 700 entreprises rançaises privées comptant au moins 20 employés. Elles en ont conservé 5 220 et ont scruté plus attentivement les réponses de plus de 10 000 de leurs employés. Par des procédés mathématiques avancés, les deux chercheuses ont isolé une multitude de acteurs qui auraient également pu aecter la productivité : le nombre d’heures travaillées, le nombre d’employés, les revenus de l’entreprise, ses exportations, son secteur d’activité, le sexe des employés, etc. L’écart de productivité de 16 % à l’avantage des entreprises vertes a été calculé en excluant tous ces critères. Une méthode diérente afchait un accroissement de la productivité de 21 %, mais les auteures ont prééré l’option conservatrice. Trois raisons « Notre thèse principale, à savoir que les entreprises vertes étaient associées à de meilleurs taux de productivité du travail, est confrmée par nos résultats », écrivent les chercheuses. Elles avancent pour cela au moins trois raisons.

idées innovantes pour améliorer la productivité, écrit-on. Les contacts entre employés peuvent (aussi) améliorer leur satisaction et leur motivation. » Un cercle vertueux Le ait d’être une entreprise « verte » acilite aussi le recrutement, selon Mme Delmas. Elle cite l’exemple du manuacturier caliornien d’équipement de plein air Patagonia, qui recueille 900 candidatures pour chaque poste oert, ce qui lui permet de sélectionner des candidats de premier ordre. « Du coup, poursuit-elle, ceux-ci sont plus productis, les relations interpersonnelles dans l’entreprise sont meilleures, ils sont plus motivés… C’est un cercle vertueux. » La grande question est touteois de savoir si ces entreprises sont plus productives parce qu’elles sont vertes ou si elles sont vertes parce qu’elles sont plus productives. Lequel est venu en premier ? « On ne le sait pas, car notre étude est ondée sur les données d’une seule année, reconnaît Mme Delmas. On ne peut savoir quelle ormation avait été dispensée avant, par exemple. » Dans les circonstances, un gestionnaire d’une entreprise « non verte » qui lirait ces résultats devrait-il être incité à adopter l’une de ces certifcations dans l’espoir de voir sa productivité augmenter ? Mme Delmas hésite. « Ça ne peut pas nuire, dit-elle. Très clairement, il y a dans les entreprises vertes des systèmes de gestion sophistiqués et des mécanismes qui ont que les employés sont plus motivés, qu’on attire les meilleurs, etc. Le cercle vertueux doit commencer quelque part. »

Premièrement, les auteures avancent que le ait de travailler dans une entreprise verte crée « une association émotionnelle plus orte entre les employés et l’entreprise », laquelle se traduirait en une plus grande productivité du travail. Leur deuxième hypothèse est plus concrète. Les chercheuses ont considéré comme « vertes » les entreprises dotées de la certifcation ISO 14001 ou encore d’étiquettes telles que « bio » et « commerce équitable ». Or, dans la plupart des cas, le processus de certifcation ou d’obtention de ces étiquettes implique des séances de ormation du personnel qui ont un eet direct sur la productivité. Finalement, l’adoption de ces normes suppose généralement une meilleure communication entre les employés, « ne serait-ce que parce que les responsables de diérents services doivent se parler et travailler ensemble », explique au téléphone Mme Delmas. « Les relations interpersonnelles et la communication entre employés avec des habiletés diérentes acilitent les échanges de connaissances et peuvent mener à des Source : Jean-François Codère, Les Affaires, 29 septembre 2012.

La perspective des parties prenantes en gestion signifie que l’organisation, pour être plus efficiente et plus efficace, se doit de considérer les besoins et les attentes de divers groupes affectés par ses activités ou qui l’affectent86. L’idée est de considérer l’entreprise comme un système ouvert à son environnement, et ses partenaires externes et internes comme une donnée dynamique et non immuable. Dans cette perspective, il est possible de les « gérer » et de négocier avec eux87. L’organisation, bien sûr, ne peut satisfaire pleinement toutes ses parties prenantes en même temps, d’autant plus qu’elles ont des intérêts souvent divergents. Aussi l’entreprise doit-elle travailler sur les priorités qu’elle doit donner à chaque groupe, en commençant par le plus puissant88. Mais il ne faut pas négliger pour autant les groupes dont le pouvoir est moindre, car ils peuvent former des alliances efficaces et gagner beaucoup de sympathies s’ils sont vus comme étant brimés.

112

partie 2

Le comportement individuel

La RSE est un ensemble d’actions profitant à la société et à l’environnement et, il faut le noter, au-delà des intérêts financiers immédiats et des obligations légales89. Elle exprime l’idée que l’entreprise a un « contrat » avec ses parties prenantes de manière à pouvoir survivre en s’acquittant de ses buts économiques, sociaux et environnementaux90. Cependant, ce ne sont pas tous les penseurs en la matière qui conviennent de ce contrat, la croissance des profits de l’entreprise devant être prioritaire pour eux91. En ce qui concerne les mesures qui permettent de mettre en œuvre la RSE, elles sont semblables à celles, déjà décrites, qui permettent à l’organisation d’être plus éthique (mission adéquate, audits, codes de conduite, etc.). On peut y ajouter la consultation et la coopération avec les parties prenantes, comme nous l’avons vu, et avec des organismes spécialisés comme Global Reporting Initiative (GRI), Global Compact, ISO 26000. etc. Cette section clôt le traitement des caractéristiques individuelles stables. Maintenant, conformément au modèle exposé dans la figure 3.1, à la page 89, nous abordons ici les caractéristiques individuelles variables par le traitement des compétences et de leur apprentissage, par la perception ainsi que par les attitudes au travail. Les trois premières seront brièvement évoquées puisqu’elles font l’objet du prochain chapitre. Les attitudes, par contre, prendront beaucoup d’espace dans ce chapitre-ci.

Les CompétenCes et L’apprentissage : Un aperçU Les compétences sont la somme des apprentissages de l’individu et de son expérience. Les compétences sont le produit des aptitudes (c’est-à-dire des talents naturels qui, pour se concrétiser en compétences, exigent du travail de la part de l’individu) et des habiletés, qui sont l’ensemble des connaissances et du savoir-faire appris. Les compétences sont d’une importance majeure pour une performance élevée92. Le défi pour les entreprises consiste à placer les bonnes personnes aux postes où elles seront les plus efficaces et satisfaites. On y parvient par la formation et la sélection des individus pour un poste particulier ou par une modification des postes en fonction des compétences de l’employé (voir le chapitre 7).

La perCeption (dU rôLe) de L’empLoyé Puisque le sujet de la perception en général sera développé au chapitre 4, disons un mot sur une perception particulière pour sa capacité de prédiction : la conception que l’on se fait de son rôle. La conception du rôle indique généralement ce que l’employé a compris de ce que l’on attend de lui en référence à son poste et comment il remplit ce rôle. Cette compréhension est cruciale, car elle permet à l’individu d’orienter ses efforts, d’être motivé pour atteindre les buts qui lui ont été fixés et de coordonner son travail avec celui de ses collègues. Malheureusement, les employés ne se trouvent pas toujours dans cette situation idéale. Par exemple, 76 % des employés canadiens consultés lors d’une enquête disent qu’ils comprennent bien les buts de l’organisation, mais 39 % d’entre eux affirment avoir des difficultés à les transposer dans leurs propres tâches93.

Best Buy clarifie le rôle des employés pour le Black Friday Le Black Friday est le lendemain de l’Action de grâces aux États-Unis et le jour où l’achalandage dans les magasins est le plus élevé, car les commerces offrent leurs meilleures réductions sur leur marchandise ce jour-là. Pour faire face à la cohue annoncée, les employés de Best Buy reçoivent de la formation et ils répètent même scrupuleusement les rôles et les tâches qui leur ont été assignés. Cette photo montre le superviseur Kevin Huey orchestrer cette répétition dans un magasin de San Diego94.

Chapitre 3

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

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Les attitUdes aU travaiL Les attitudes au travail, c’est-à-dire ce parti pris favorable ou défavorable des gens visà-vis d’autres personnes, objets ou événements, ont toujours été un sujet central en psychologie des organisations. En effet, des attitudes telles que la satisfaction au travail, par exemple, on le comprend, ont des effets profonds sur le comportement des individus, leur performance et celle de leur organisation (voir la figure 3.7). Nous décrirons dans un premier temps les composantes des attitudes. Nous passerons ensuite en revue des attitudes importantes et fréquemment étudiées comme la satisfaction au travail, l’engagement organisationnel et l’implication de l’employé. Parmi les attitudes négatives, le préjugé mérite d’être expliqué ici car, d’une part, la main-d’œuvre actuelle est de plus en plus diverse et, d’autre part, il est inacceptable, moralement et légalement, d’exercer de la discrimination envers des groupes peu représentés dans la force de travail, ce dont nous parlerons également.

La définitiOn et Les COmpOsantes de L’attitude

OA5 attitude Ensemble des croyances et des sentiments qui nous prédisposent à agir (intention) dans un sens défini envers des personnes ou des événements.

Les attitudes sont l’ensemble des croyances et des sentiments qui nous prédisposent à agir dans un sens défini envers une personne ou un événement95. C’est donc aussi un parti pris au sens général, un positionnement personnel. Les attitudes englobent trois dimensions : cognitive (croyances), affective (sentiments) et comportementale (intention d’agir) (voir la figure 3.8 à la page suivante). 1. Les croyances correspondent à ce que l’on perçoit et à ce que l’on sait de l’objet de l’attitude. C’est l’aspect cognitif de l’attitude. Par exemple, on peut penser que les fusions entraînent toujours des mises à pied ou qu’elles permettent aux entreprises de survivre à l’ère de la mondialisation. Ces croyances découlent des expériences et des apprentissages passés96. 2. Les sentiments proviennent de l’évaluation positive ou négative de l’objet de l’attitude. Certains pensent que les fusions sont bénéfiques, d’autres non. Le fait qu’on aime ou non les fusions provient de l’opinion ou du sentiment subjectif à l’égard de l’objet de l’attitude. C’est la dimension affective.

Figure 3.7

qUatre Catégories d’attitUdes aU travaiL

Engagement organisationnel

Satisfaction au travail

Catégories d’attitudes au travail

Préjugé (attitude négative)

Implication de l'employé

114

partie 2

Le comportement individuel

3. L’intention « comportementale » ou d’agir correspond à la motivation potentielle d’adopter un comportement particulier à l’égard de l’objet de l’attitude. Ainsi, à la suite de ce qu’elle sait des fusions (croyances) et des sentiments négatifs qu’elle entretient à cet égard, une personne pourrait par conséquent envisager de quitter l’entreprise qui fusionne. Mais la correspondance entre l’intention et l’acte n’est pas automatique : la personne peut penser à quitter l’entreprise sans nécessairement le faire (par exemple, elle peut trouver d’autres avantages à son entreprise, qui compensent largement la fusion). Il s’agit de la dimension comportementale. Il faut noter que les chercheurs donnent de plus en plus de place à l’influence des émotions dans la formation de nos attitudes97. Le lien entre les émotions et les attitudes sera traité plus amplement au chapitre 5. On s’est beaucoup intéressé à la possibilité de mesurer les attitudes (on le verra à propos de la satisfaction au travail) pour essayer de prédire le comportement (par exemple, l’absentéisme ou le roulement du personnel). Mais cela n’est pas facile. Notamment, des attitudes générales ne permettent pas de prédire des comportements particuliers. Ainsi, des attitudes générales envers la tolérance ou l’ouverture à autrui ne permettent pas de prédire si un patron engagera des membres de minorités visibles. Selon Ajzen et Fishbein, des attitudes spécifiques annoncent des comportements spécifiques98. Par ailleurs, plus il s’écoule de temps entre la mesure de l’attitude et l’observation de certains comportements, et plus il est probable qu’il n’y ait pas de rapport entre l’une et l’autre (on le voit dans les sondages). Les attitudes et l’intention d’agir sont également influencées par les normes, c’est-à-dire les règles de comportement qui poussent un individu à accepter ou à refuser la conduite qu’il avait l’intention d’adopter. Ces normes sont d’autant plus fortes qu’elles sont accompagnées de « récompenses » ou de sanctions. Supposons que vous n’aimiez pas avoir de femmes jeunes dans votre équipe (vous alléguez qu’elles s’absentent souvent, par exemple pour des raisons de maternité). On pourrait en déduire que votre intention est d’éviter d’en recruter, mais vous ne le ferez

Figure 3.8

trois Composantes de L’attitUde

Environnement perçu

Croyances (composante cognitive)

Attitude

Sentiments (composante affective)

Réactions émotionnelles

Intention d’agir

Comportement

Chapitre 3

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

115

pas, car ce comportement est inadmissible (norme) et si vous le faisiez, vous risqueriez d’être sanctionné pour cause de discrimination. Les intentions sont également soumises aux contraintes (réelles ou supposées) perçues par la personne (dans notre exemple, ce pourrait être le fait que le processus de sélection soit mené par plusieurs personnes). Le phénomène psychologique de la dissonance cognitive permet de mieux comprendre la relation entre les attitudes et le comportement.

La dissonance cognitive OA6 dissonance cognitive Contradiction perçue, d’une part, entre les attitudes et, d’autre part, entre les attitudes et le comportement.

C’est le psychologue Leon Festinger qui a introduit cette notion de dissonance cognitive99. Il y a dissonance cognitive lorsqu’une personne perçoit une incohérence, une contradiction ou une incompatibilité entre ses attitudes ou entre ses croyances, ses sentiments et ses comportements. Cette contradiction crée une tension désagréable qu’on cherche à atténuer en modifiant l’attitude générale ou l’un de ces facteurs. Prenons le cas d’Emmanuelle, qui travaille pour ce patron dont elle apprend qu’il n’est pas favorable au recrutement de jeunes femmes, ce qu’elle réprouve fortement. Pourtant, elle trouve que c’est un bon patron. Cette discordance de points de vue pourra entraîner une modification de comportement chez elle visant à réduire la dissonance : elle peut convaincre son chef d’agir autrement, ou encore changer de poste. Si cela lui est difficile pour plusieurs raisons (dont les motifs d’ordre économique), elle peut aussi justifier la situation pour réduire la dissonance : « Le chef est d’une autre génération et il ne peut comprendre que les choses ont évolué. » Elle peut enfin modifier ses sentiments et ses croyances en se disant qu’elle est bien payée grâce à lui (et à son travail) et que ce n’est pas si important que ça, que les gens exagèrent, etc. Les attitudes sont relativement persistantes, mais elles sont modifiables. Les attitudes liées au travail ont fait l’objet de nombreuses recherches, du fait qu’elles produisent plusieurs effets (positifs ou négatifs) en entreprise : performance, absentéisme, roulement du personnel, etc. Parmi les attitudes les plus étudiées en comportement organisationnel se trouve la satisfaction au travail, qui fait l’objet de la prochaine section.

La satisfaCtiOn au travaiL satisfaction au travail Attitude d’une personne à l’égard de son emploi et de son milieu de travail.

La satisfaction au travail décrit l’attitude (positive ou négative) d’une personne à l’égard de son emploi et de son milieu de travail. C’est probablement l’attitude la plus étudiée en psychologie du travail100. Il s’agit essentiellement d’une évaluation, d’un jugement sur les caractéristiques de l’emploi, les conditions de travail et les expériences marquantes dans le milieu de travail. Chez les employés satisfaits, cette évaluation, fondée sur leurs observations et leurs expériences affectives, est plutôt favorable. En fait, la satisfaction au travail est un ensemble d’attitudes à l’égard de certains aspects précis du travail. Par exemple, une personne peut être satisfaite de ses relations avec ses collègues, mais moins apprécier la charge de travail ou d’autres facettes de l’emploi. Pour la plupart d’entre nous, la satisfaction au travail est une partie importante de notre vie. Les employés sont-ils satisfaits au travail ? Cela dépend des personnes, de l’employeur et du pays. Des enquêtes globales indiquent de façon constante que la satisfaction au travail est plus élevée au Danemark et dans les pays scandinaves (Suède, Norvège et Finlande), en Inde et aux États-Unis. Les indices les plus bas de satisfaction se retrouvent dans plusieurs pays asiatiques101 (la Chine et la Corée du Sud). La satisfaction au Canada est en général plus élevée qu’ailleurs dans le monde (bien que 40 % seulement de Canadiens se disent très satisfaits de leur emploi), mais inférieure à celle des États-Unis102 (47 % des États-Uniens se disent très satisfaits). Au Québec, un sondage révèle que plus de 9 travailleurs sur 10 se disent satisfaits de leur travail actuel, 50 % se disant très satisfaits et 42 %, satisfaits. Aussi, 90 à 95 % des sujets se disent motivés par leur travail et la même proportion de personnes affirme trouver un sentiment d’accomplissement personnel dans leur emploi103. Ces résultats signifient-ils que nous sommes satisfaits de notre travail ? Peut-être bien, mais sans doute pas autant que les statistiques le laissent croire. Le problème est que les sondages se composent souvent d’une seule question directe telle que : « Dans quelle mesure êtes-vous satisfait de votre travail ? » Or, de nombreux employés mécontents

116

partie 2

Le comportement individuel

hésitent à révéler leurs sentiments en répondant à une question ainsi formulée. En effet, une réponse négative reviendrait à admettre qu’ils ont mal choisi leur emploi et qu’ils n’éprouvent pas de plaisir dans la vie. Comment peut-on savoir si les taux globaux de satisfaction ont été surestimés ? En voici un indice : alors que la plupart des employés canadiens se disent satisfaits au travail, la moitié d’entre eux répondent qu’ils quitteraient leur emploi si une autre organisation leur offrait un emploi semblable avec un salaire légèrement plus élevé104. Il faut aussi garder à l’esprit que les valeurs culturelles compliquent la comparaison de la satisfaction au travail d’un pays à l’autre. Par exemple, les Chinois, les Sud-Coréens et les Japonais ont tendance à dissimuler leurs émotions en public ; aussi ils évitent sans doute les réponses extrêmes comme « très satisfait105 ».

La satisfaction t ls réactions d l’mployé (modèl DeLN)

modèle départ-expressionloyauté-négligence Les quatre réactions des employés quant à l’insatisfaction au travail.

De nombreuses entreprises canadiennes et d’autres se préoccupent beaucoup de la satisfaction au travail ces temps-ci. Dans certaines organisations, les primes versées aux cadres dépendent en partie du taux de satisfaction des employés. La raison en est simple : la satisfaction au travail influe sur un grand nombre de comportements individuels, comme la citoyenneté organisationnelle et l’absentéisme. Le modèle départexpression-loyauté-négligence (DELN) permet d’organiser et de comprendre les conséquences de l’insatisfaction au travail. Comme son nom l’indique, ce modèle définit quatre types de réactions des employés lorsqu’ils sont insatisfaits106. 1. Le départ. Cette réaction consiste à se retirer de la situation en cherchant un autre emploi, en démissionnant ou en demandant une mutation. Le roulement de la maind’œuvre est une conséquence bien établie de l’insatisfaction au travail, surtout chez les employés qui trouvent de meilleures possibilités d’emploi ailleurs. Des preuves récentes démontrent aussi que le départ est lié à des « événements-chocs » particuliers, par exemple un conflit ou des attentes fortement déçues107. 2. L’expression. Ici, l’expression est définie comme toute tentative de modifier la situation désagréable par la manifestation de ses opinions ou de ses actes plutôt que de chercher à la fuir. De nombreux chercheurs voient désormais l’expression comme une réaction très positive ou constructive. Par exemple, l’employé tente de régler le problème avec la direction ou contribue activement à améliorer la situation. Toutefois, l’expression peut parfois prendre des formes de confrontation, par exemple lorsque l’employé dépose un grief ou qu’il adopte des comportements improductifs pour forcer le changement108. 3. La loyauté. La loyauté est un concept qui a été décrit de différentes manières109. La conception la plus répandue est que les personnes loyales sont des employés qui restent attachés à leur organisation et qui réagissent à l’insatisfaction en se contentant d’attendre que le problème se règle de lui-même ou qu’il soit réglé par d’autres. Certains décrivent ces employés comme des personnes qui « souffrent en silence110 ». 4. La négligence. L’employé insatisfait peut aussi réagir en relâchant ses efforts, en négligeant la qualité du travail effectué ou en s’absentant davantage. La négligence peut entraîner des conséquences négatives pour l’organisation. Les recherches ont démontré que les employés insatisfaits ont tendance à s’absenter plus souvent, comme nous le verrons plus loin111. Laquelle de ces quatre réactions les employés insatisfaits choisiront-ils ? Cela dépend des caractéristiques des personnes et du contexte112. Par exemple, si les possibilités de trouver un autre emploi sont faibles, l’employé délaissera l’option du départ. Celui qui s’identifie à son organisation sera plus enclin à s’exprimer qu’à partir. La personnalité est un autre facteur qui influence le comportement à adopter. Ainsi, les employés responsables, extravertis ou émotivement stables seront portés à s’exprimer davantage. Enfin, les expériences antérieures influencent le choix d’une ligne de conduite. Les employés qui, par le passé, se sont exprimés sans succès auront plus tendance, à l’avenir, à partir ou à adopter des comportements de négligence s’ils sont insatisfaits au travail113.

Chapitre 3

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

117

Les origines de la satisfaction au travail On peut trouver un élément de réponse dans deux théories : celle, très connue, dite des deux facteurs de Frederick Herzberg, et la théorie de la valeur. Nous ne détaillerons pas ici la théorie de Herzberg114, car elle est aussi considérée comme une théorie de la motivation (voir le chapitre 6). Rappelons simplement que cet auteur postule que les employés sont satisfaits si leurs besoins de croissance (appelés aussi facteurs de motivation) sont comblés, et mécontents quand ils ont de piètres conditions de travail sur les plans de la sécurité et de l’encadrement, par exemple. Ces derniers facteurs ne font que prévenir l’insatisfaction sans motiver pour autant les employés. La théorie de la valeur postule que la satisfaction au travail ne se fera sentir que si les effets liés au travail (par exemple, les récompenses) sont cohérents avec les résultats désirés, valorisés par l’employé, quels qu’ils soient (d’où le nom de la théorie)115. L’accent est mis ici sur l’écart entre ce que l’employé trouve dans son travail et ce qu’il désire. Plus grand est l’écart, plus grande est l’insatisfaction, à plus forte raison quand il s’agit d’aspects jugés importants par l’employé (par exemple, l’autonomie au travail). D’où l’importance de réduire ces écarts et, si cela est possible, de les combler, ce qui est plus facile à dire qu’à faire ! Cette théorie s’est cependant avérée valide. Quel rôle jouent le salaire et la personnalité dans la satisfaction au travail ? Pour les gens vivant au-dessous du seuil de pauvreté, le lien entre ces deux facteurs est élevé. Mais quand l’employé atteint un certain niveau de rémunération qu’il juge confortable (environ 40 000 $ au Canada, mais ce seuil varie selon le lieu et la taille de la famille), cette relation s’estompe116. La satisfaction n’est pas qu’une question de conditions de travail. La personnalité y joue un rôle non négligeable. En effet, les recherches montrent que les employés qui ont confiance en leurs capacités (core self evaluation) ainsi qu’une bonne estime d’euxmêmes retirent une plus grande satisfaction au travail que ceux qui font une évaluation négative d’eux-mêmes. Ces derniers ont tendance à se fixer des objectifs peu élevés et à abandonner aux premières difficultés, ce qui, à la longue, leur apporte de l’insatisfaction117. Pour résumer cette section, la figure 3.9 présente quelques façons de susciter la satisfaction au travail.

Figure 3.9

Comment sUsCiter La satisfaCtion aU travaiL ?

Donner aux employés des tâches qui représentent un défi, qui requièrent leurs compétences et correspondent à leurs intérêts.

Établir un milieu de travail aux pratiques équitables (paie, promotions, etc.). Comment susciter la satisfaction au travail ?

Établir un milieu de travail sain, c’est-à-dire sécuritaire, confortable et commode.

Créer un milieu social plaisant : collègues et patrons solidaires, amicaux et empathiques. Faire de l’entreprise un endroit où l’on a du plaisir à travailler, un milieu agréable, où l’humour n’est pas exclu et où le stress est maintenu à un niveau modéré.

118

partie 2

Le comportement individuel

La satisfaction au travail et la performance OA7

Encadré 3.4

Il existe une croyance qui a la vie dure dans le monde des affaires : un employé heureux est un employé productif. Est-ce vrai ? Dans les années 1980, les chercheurs en étaient arrivés à la solide conclusion qu’il existait un lien faible, voire négligeable, entre la satisfaction au travail et la performance118. Aujourd’hui, les preuves démontrent que la croyance populaire repose sur quelques fondements de vérité et qu’il existe un lien modéré entre ces deux variables. Par exemple, on a trouvé un lien modéré (et inverse) entre la satisfaction au travail et l’absentéisme et le roulement du personnel119. Quand on sait que le remplacement d’un employé coûte environ le salaire annuel d’un spécialiste, par exemple, il est important d’avoir une main-d’œuvre satisfaite au travail. Certains chercheurs estiment même que la satisfaction au travail rend l’entreprise plus riche (voir l’encadré 3.4). Cette corrélation modérée nous conduit à la prochaine question : pourquoi ce lien entre la satisfaction au travail et la performance n’est-il pas plus fort ? Bien que les réponses soient multiples, nous en examinerons les trois plus courantes120. L’une des raisons est que les attitudes générales (comme la satisfaction au travail) ne permettent pas de prédire avec précision des comportements particuliers. En fait, certains employés demeurent productifs tout en se plaignant (expression), en cherchant un autre emploi (départ) ou en attendant patiemment que le problème se règle (loyauté).

satisfaCtion aU travaiL et performanCe de L’entreprise

Des employés heureux = une entreprise plus riche ? Quand un employé est épanoui dans son travail, il est toujours plus perormant. Il y a des études à la pelle qui le démontrent. Mais peut-on pousser le raisonnement plus loin ? Oui. Peut-on armer que des employés heureux rendent automatiquement l’entreprise plus perormante, et même plus rentable ? Impossible à dire, pensez-vous probablement. Eh bien si, la réponse existe. Je l’ai dénichée dans une étude passionnante intitulée The link between job satisaction and frm value, with implications or corporate social responsability, signée par Alex Edmans, proesseur de nance à Wharton. Et elle a des implications intéressantes en matière de management… Ainsi, le proesseur de nance a eu la curiosité de se demander si le niveau de satisaction des employés pouvait avoir un impact direct sur la valeur du titre boursier de l’entreprise pour laquelle ils travaillent. S’ils sont globalement heureux, le titre grimpe-t-il en Bourse ? Et inversement, s’ils sont maussades au travail, le titre a-t-il tendance à reculer ?

Il a procédé le plus simplement du monde pour en avoir une idée. Il a tout d’abord mis la main sur la liste des « 100 Best Compagnies to Work or in America », de 1984 à 2009. Cette liste est publiée chaque année depuis 1998 par le magazine Fortune. Elle est établie à partir de questionnaires soumis à toutes sortes d’employés et comporte donc un grand nombre de questions permettant d’évaluer le niveau de satisaction au travail de ceux-ci. À noter que, selon l’institut qui dresse cette liste, un « lieu de travail agréable » est caractérisé par le ait que « les employés ont conance envers les personnes pour lesquelles ils travaillent, sont ers de ce qu’ils ont et apprécient leurs collègues ». Puis, il a compilé tous les résultats mensuels des titres boursiers des entreprises gurant dans le palmarès de Fortune. Et ce, entre 1984 et 2009. Enn, il a regardé s’il y avait une corrélation entre les deux banques de données. C’est-à-dire qu’il a scruté à la loupe si, quand le niveau de satisaction des employés d’une entreprise bougeait, la valeur du titre coté en Bourse évoluait systématiquement dans le même sens. Résultat ? Son intuition avait visé dans le mille ! Oui, il y a corrélation : des employés heureux entraînent une hausse de la valeur de l’action de l’entreprise. Le chercheur est même allé plus loin, en comparant la perormance boursière des entreprises du palmarès de Fortune à d’autres comparables qui n’y étaient pas. Et il a découvert que celles du «100 Best» voyaient en moyenne leur titre boursier croître chaque année de 2,4 à 3,7 points de pourcentage de plus que les autres. Une diérence majeure. M. Edmans ne s’est pas contenté de ces résultats bruts. Il a tenu à vérier par ailleurs que cette corrélation n’était pas le ruit du hasard, qu’elle était bel et bien réelle […]. On peut par conséquent armer (selon lui) sans se tromper que des employés heureux entraînent toujours des actionnaires heureux ! Le proesseur de Wharton a enn réféchi aux implications de sa découverte pour ceux qui dirigent l’entreprise, en particulier pour les managers. Il en a identié trois : rendre les employés heureux au travail, miser sur la responsabilité sociale de l’entreprise et viser le long terme en aaires.

Source : Olivier Schmouker, Les Aaires, 14 mai 2012.

Chapitre 3

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

119

Une deuxième raison tient au fait qu’un bon rendement engendre de la satisfaction au travail (plutôt que l’inverse), mais seulement quand ce rendement est lié à des récompenses appréciées121. Le lien entre la satisfaction au travail et le rendement demeure faible également parce que de nombreuses organisations ne récompensent pas toujours la performance. La troisième raison est liée au fait que la variation de la performance peut dépendre de causes autres que la satisfaction au travail de l’individu : variations économiques (comme à la bourse), améliorations de la machinerie ou des structures, etc. Le lien entre la satisfaction au travail et la performance est généralement plus fort dans les emplois complexes où les employés disposent d’autonomie122.

La satisfaction au travail et la satisfaction du client Outre le lien entre la satisfaction au travail et le rendement, les chefs d’entreprise (comme Richard Branson, fondateur du groupe Virgin) sont convaincus que les employés heureux rendent les clients heureux. Ce point de vue est défendu à juste titre, puisqu’il est étayé par des études réalisées dans les domaines du marketing et du comportement organisationnel123. Deux facteurs principaux font en sorte que la satisfaction au travail a un effet positif sur le service à la clientèle. Premièrement, la satisfaction au travail prédispose l’employé à se montrer aimable avec le client. Deuxièmement, les employés satisfaits, étant moins susceptibles de quitter leur emploi, acquièrent de l’expérience et donnent un meilleur service ; les clients tissent des liens particuliers avec eux, ce qui les fidélise124. Pour clore cette partie consacrée à la satisfaction au travail, on trouvera dans l’encadré 3.5 quelques façons de mesurer cette attitude. Une autre attitude qui a fait l’objet de nombreuses recherches et publications est l’engagement organisationnel.

L’engagement OrganisatiOnneL

OA8

engagement organisationnel Attitude qui reflète la force du lien entre l’employé et son organisation.

Encadré 3.5

Vers le milieu des années 1800, Samuel Cunard fondait Cunard Lines, la meilleure flotte de paquebots ayant jamais sillonné l’océan Atlantique. Ce Néo-Écossais plein d’entrain a réussi à rendre le transport par bateau fiable et sûr, bien avant qu’on ait cru cela possible. Pour ce faire, il utilisa les meilleurs navires et il tria sur le volet ses officiers et ses équipages. Il fit passer la sécurité avant le profit et, en suivant les conseils de ses experts, il profita des plus récentes innovations techniques. Par-dessus tout, Samuel Cunard s’appuyait sur la conviction, peut-être démodée, qu’en choisissant les bonnes personnes, en leur versant un salaire décent et en les traitant bien, celles-ci le rendraient en loyauté et en fierté125. Près de 150 ans plus tard, les hypothèses de Samuel Cunard sur l’engagement organisationnel ont été solidement étayées par les recherches sur le comportement

qUeLqUes façons de mesUrer La satisfaCtion aU travaiL

Étant donné sa complexité, la satisaction au travail est un concept dicile à saisir. Mais elle est d’une importance cruciale quant à son infuence sur les comportements proessionnels et l’ecacité de l’entreprise. Cette attitude peut être mesurée à l’aide de divers instruments, notamment des questionnaires et des incidents critiques. Un des instruments de mesure de la satisaction au travail les plus populaires est le JDI (ou Job Descriptive Index), qui sonde l’opinion des employés sur le travail lui-même, ainsi que sur la paie, les possibilités de développement, le type de supervision et les collègues. Cet instrument s’est avéré able126. Un autre outil bien connu est le Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ), Note : Ces enquêtes ont été menées en 2007 et en 2008.

qui appréhende également divers aspects du travail127. L’avantage de ces questionnaires est qu’ils peuvent être administrés rapidement et qu’ils orent des normes de satisaction pour plusieurs corps d’emploi. La technique de l’incident critique consiste à aire relater par les employés des situations où ils se sont sentis particulièrement satisaits ou insatisaits (c’est la technique utilisée par Herzberg). L’entrevue (y compris celle de départ) est une technique qui privilégie le dialogue direct et qui est riche en enseignement pour détecter les causes de satisaction ou d’insatisaction.

120

partie 2

engagement affectif Attachement émotionnel de l’employé et identification de celui-ci à son organisation. engagement de continuité Attachement instrumental, par défaut, basé sur l’évaluation des coûts liés à un départ éventuel de l’organisation. engagement normatif Attachement basé sur un sentiment d’obligation morale à l’égard de l’organisation.

Figure 3.10

Le comportement individuel

organisationnel. L’engagement organisationnel est l’attitude qui reflète la force du lien entre l’employé et son organisation. Il ne s’agit pas d’un état homogène puisqu’il peut revêtir trois formes distinctes. La première forme, l’engagement affectif, renvoie à un attachement émotionnel de l’employé envers son organisation, qui le porte à s’identifier à elle et à s’y investir128. Dans ce cas, les objectifs de l’organisation sont intériorisés par l’employé. La seconde forme, l’engagement de continuité, est une forme d’attachement instrumental, ou par défaut129. Elle caractérise les employés qui croient qu’ils ont intérêt à demeurer dans l’organisation parce que le coût lié à leur départ serait trop élevé (perte de salaire ou d’avantages extralégaux, transfert limité de compétences spécifiques, faibles possibilités de changer d’emploi, etc.). Enfin, la troisième forme, l’engagement normatif, est le propre des employés éprouvant un sentiment d’obligation morale à l’égard de leur organisation. Les trois formes d’engagement sont présentes à des degrés divers chez tous les employés. Certains sondages indiquent que la loyauté organisationnelle serait en déclin. Les résultats de l’un d’eux révélaient qu’il y a plus d’une décennie, 62 % des Canadiens étaient loyaux envers leur employeur130. Comme on peut le voir dans la figure 3.10, ce taux est tombé à 45 %. Comment expliquer cette tendance ? D’abord par le fait que la plupart des organisations ont connu des changements majeurs et récurrents tels que des fusions, des rachats, des acquisitions et des restructurations, qui rendent leurs valeurs et leurs objectifs lointains aux yeux de bon nombre d’employés. Ensuite, parce que les organisations sont de plus en plus insérées dans des ensembles multinationaux dont les centres de décision semblent s’éloigner de la réalité des salariés. Devant cet état de fait, on peut s’attendre à ce que les employés développent et entretiennent leurs liens d’attachement envers d’autres entités qu’ils ressentent comme plus proches d’eux que l’organisation. On observe en effet que, outre l’engagement organisationnel, les employés manifestent différents degrés d’engagement envers des cibles internes ou externes à l’organisation, comme leur supérieur, les membres de leur équipe, leurs clients ou encore leur profession.

poUrCentage d’empLoyés à travers Le monde qUi sont totaLement engagés envers LeUr organisation131

75 %

65 %

60 %

60 % 53 %

45 %

36 %

38 %

40 %

43 %

45 %

47 %

30 %

25 % 15 %

0%

Hongrie

Moyenne Europe

Singapour

Royaume -Uni

Moyenne globale

Canada

Moyenne Asie

Pays sondés* *

Plus de 134 000 personnes dans 29 pays ont fait l’objet de cette enquête menée par Kelly Services en 2009-2010.

Chine

Inde

Pologne

Chapitre 3

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

121

Les conséquences de l’engagement organisationnel Les trois formes d’engagement contribuent à réduire le risque de départ volontaire de l’organisation. Autrement dit, un employé qui s’engage sur un plan affectif, normatif ou de continuité a plus de chances de rester membre de son organisation. Or, on sait qu’une main-d’œuvre loyale constitue un avantage concurrentiel significatif pour les organisations. Cependant, les trois formes d’engagement ont des effets différents sur la performance au travail. Les employés qui sont attachés affectivement à leur entreprise fournissent un rendement légèrement supérieur aux autres, sont plus motivés par leur travail et sont moins susceptibles de s’absenter. Ils présentent également plus de comportements de citoyenneté organisationnelle (concept que nous verrons plus loin), qui, sans être explicitement requis dans le cadre de leur travail, contribuent néanmoins au bon fonctionnement de l’organisation132. Les mêmes effets se produisent avec l’engagement normatif, mais leur ampleur est plus limitée, car cette forme d’engagement repose sur une obligation de nature morale et non sur des émotions positives ressenties à l’égard de l’organisation. En revanche, l’engagement de continuité, bien qu’il réduise l’envie de partir de l’employé, tend aussi à réduire son efficacité professionnelle. Des recherches (pour la plupart effectuées au Canada) ont révélé que les employés qui privilégient fortement l’engagement de continuité donnent un rendement inférieur et sont moins susceptibles d’adopter des comportements associés à la citoyenneté organisationnelle. De plus, les employés syndiqués sont plus enclins à recourir aux griefs, tandis que les employés qui manifestent un solide engagement affectif sont portés à trouver des solutions créatives aux problèmes quand les relations employeur-employé se détériorent133. Malgré ces avantages, au total, l’engagement organisationnel n’est que modestement corrélé à la productivité134. Une étude englobant 27 recherches suggère que le lien entre l’engagement et la productivité est nettement plus fort chez les nouveaux employés que chez les plus expérimentés135. L’art de gérer l’engagement organisationnel de ses employés consiste donc à augmenter leur engagement affectif, à stimuler modérément leur engagement moral et à maintenir leur engagement de continuité à un niveau aussi bas que possible.

Les facteurs de l’engagement organisationnel et le contrat psychologique Il existe de nombreuses manières de construire la loyauté organisationnelle. Néanmoins, les activités énumérées ci-dessous sont les plus souvent mentionnées dans les documents de recherche136 : • La justice, le soutien organisationnel et des valeurs partagées. L’engagement affectif est plus fort dans les organisations qui remplissent leurs obligations envers leurs employés et qui respectent des valeurs humanistes comme l’équité, la courtoisie, la tolérance et l’intégrité morale. Ces valeurs sont liées au concept de justice organisationnelle, que nous aborderons au chapitre 6, qui porte sur la motivation. Les organisations qui soutiennent le bien-être de leurs employés et valorisent leurs contributions obtiennent également une plus grande loyauté en retour137. • La sécurité d’emploi. Les menaces de mise à pied portent le plus grand coup à la loyauté des employés, même ceux dont les postes ne sont pas immédiatement menacés138. Pour susciter l’engagement, il n’est pas nécessaire de donner aux employés une garantie à vie. Cependant, les entreprises doivent offrir une sécurité d’emploi suffisante pour que leurs employés éprouvent un certain sentiment de permanence et de réciprocité dans leur relation avec leur employeur. Les employés de l’entreprise DLGL, au Québec, maintes fois honorée pour ses politiques de ressources humaines, lui sont d’une grande loyauté, en partie parce que cette entreprise sait garder son personnel. • La compréhension de l’organisation. Comme un employé engagé affectivement s’identifie à l’entreprise, il est logique que cette attitude soit renforcée chez les employés qui sont liés aux événements et aux gens de l’organisation. Plus précisément,

122

partie 2

Le comportement individuel

la loyauté des employés s’accroît si ces derniers sont tenus informés de ce qui se passe dans l’entreprise (buts, projets, etc.) et qu’ils ont la possibilité d’interagir avec des collègues de l’ensemble de l’organisation139,140. • La participation des employés. Les employés ont l’impression de faire partie de l’organisation quand ils participent aux décisions qui déterminent l’avenir de celleci. De plus, en faisant participer les employés, l’entreprise démontre qu’elle leur fait confiance, et cela a un impact direct sur leur loyauté141.

confiance Conviction qu’un tiers ne nuira pas à nos intérêts en fonction d’accords tacites ou explicites.

• Faire confiance aux employés. Faire confiance, c’est être convaincu qu’autrui (organisations ou personnes) ne nuira pas à nos intérêts. Nous avons confiance quand nous avons des attentes positives par rapport aux intentions et aux actions de l’autre partie à notre égard, et plus encore dans des situations menaçantes142. Il s’agit aussi d’une relation réciproque. Pour gagner la confiance des autres, il faut leur faire confiance. La confiance joue un rôle crucial dans l’engagement organisationnel, parce qu’elle est au cœur de la relation employeur-employé. Les employés s’identifient à une organisation et se sentent tenus de travailler pour elle seulement s’ils font confiance à leurs dirigeants.

contrat psychologique Croyances d’une personne en ce qui concerne les modalités et les conditions d’une entente réciproque entre elle-même et une autre partie.

• Le respect du contrat psychologique. Le contrat psychologique renvoie aux croyances de l’employé concernant les obligations réciproques entre lui et son organisation (par exemple, celles qui concernent les rôles, les rétributions, l’adhésion aux valeurs proclamées, et notamment la sécurité d’emploi, etc.). S’il y a non-respect ou violation du contrat psychologique, l’engagement organisationnel risque d’être fortement touché et de diminuer. Comme le contrat psychologique repose surtout sur des perceptions, des attentes et souvent des non-dits, la compréhension de celui-ci peut différer d’un individu à l’autre. Par exemple, le passage soudain de Richard Dufresne, ex-numéro 2 de la chaîne d’alimentation Métro, chez son plus grand concurrent Loblaws, en tant que chef de la direction financière, a fait couler beaucoup d’encre. Il n’aurait donné aucun préavis pour accepter l’offre de George Weston limitée, propriétaire de Loblaws. Peut-on parler, dans ce cas particulier, de rupture d’un contrat psychologique de la part de ce cadre ? Il existe au moins deux types de contrats psychologiques : le contrat transactionnel et le contrat relationnel143. Le contrat transactionnel repose surtout sur des accords économiques et des obligations formelles réciproques entre les deux parties. Le contrat relationnel est une entente à long terme, tacite et explicite à la fois. Il englobe une vaste gamme d’obligations et d’attentes réciproques, au-delà des considérations économiques. Les employés démontrent alors un engagement normatif (moral) et des comportements relevant de la citoyenneté organisationnelle. Selon une étude canadienne, un engagement de continuité de la part des employés est lié à la perception d’un contrat transactionnel, tandis qu’un engagement de type affectif est associé à un contrat psychologique relationnel144. Les contrats psychologiques changent en fonction des cultures nationales et de l’évolution des valeurs de la main-d’œuvre. Par exemple, les jeunes travailleurs canadiens ne s’attendent plus à un contrat à vie avec l’employeur, pas plus qu’ils ne veulent s’engager jusqu’à leur retraite envers l’entreprise. Une étude de Towers Watson publiée en juillet 2012 montre que 67 % des Canadiens ne s’engagent pas complètement dans leur travail parce que l’employeur ne remplit pas ses promesses145. On peut se questionner quant à la tendance de certaines entreprises à soutenir par-dessus tout l’engagement de continuité. En effet, de nombreuses entreprises lient leurs employés financièrement à l’organisation en leur offrant des prêts à faible taux d’intérêt et des options d’achat d’actions. Ces « menottes en or » sont efficaces pour diminuer le roulement, mais elles favorisent aussi l’engagement de continuité plutôt que l’engagement affectif146. Enfin, l’engagement organisationnel poussé à l’extrême peut avoir certains effets négatifs. En effet, la loyauté organisationnelle entraîne une baisse du roulement de la main-d’œuvre, ce qui limite l’apport de nouvelles connaissances et d’idées originales qui découlent de l’embauche de nouveaux employés. De plus, la loyauté engendre le

Chapitre 3

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

123

conformisme et nuit à la créativité. Une autre attitude qui intéresse de plus en plus les chercheurs est l’implication de l’employé dans son travail (employee engagement).

L’impLiCatiOn de L’empLOyé implication de l’employé Participation, motivation et satisfaction de l’employé vis-à-vis de son travail.

Bien que le concept d’implication de l’employé (que nous appellerons aussi « engagement de l’employé » et qu’il ne faut pas confondre avec l’engagement organisationnel présenté dans la section précédente) fasse encore l’objet de débats, cette attitude peut être définie comme la participation, la motivation et la satisfaction de l’employé visà-vis de son travail147. Plusieurs états psychologiques sont rattachés à l’engagement de l’employé : par exemple, le sentiment d’efficacité personnelle (voir le chapitre 4), l’absorption profonde de l’individu dans son travail ou l’investissement émotionnel dans la réalisation des buts fixés. L’implication est un sujet important parce que cette attitude a un effet considérable sur la performance de l’employé et de son unité de travail. Le détaillant britannique Marks & Spencer prétend que 1 % d’implication supplémentaire de son personnel produit 2,9 % d’augmentation des ventes par mètre carré. La chaîne américaine d’électronique Best Buy rapporte qu’un accroissement de 0,1 % (sur une échelle de 5) d’engagement dans chacun de ses magasins est associé à 100 000 $ supplémentaires de profit annuel. Chez J.C. Penney, les magasins dont le personnel montre un taux supérieur d’implication génèrent 36 % de revenus supplémentaires par rapport aux magasins dont le personnel est peu engagé. Standard Chartered Bank estime que les succursales dont les employés sont très engagés envers leur travail ont une productivité de 20 % supérieure aux branches sans grand engagement. D’autres recherches indiquent qu’un haut niveau d’implication entraîne une plus grande « citoyenneté » organisationnelle et une stabilité du personnel plus élevée. Toutefois, il est encore difficile de déterminer si c’est l’engagement qui est responsable du succès de ces entreprises ou si c’est ce succès qui stimule l’engagement. Cependant, les exemples cités montrent que c’est le premier cas de figure qui se dessine148. Le défi que rencontrent les employeurs est que la plupart des employés ne semblent pas très impliqués dans leur travail. Les chiffres varient, mais on a trouvé que 20 % des employés canadiens sont très engagés ; 60 %, plus ou moins engagés et les autres, pas du tout engagés. Les employés de plusieurs pays asiatiques (notamment le Japon, la Chine et la Corée du Sud) et de plusieurs pays européens (notamment l’Italie, les Pays-Bas et la France) ont les scores d’engagement les plus bas, tandis que les plus élevés se trouvent aux États-Unis, au Brésil et en Inde149. Quels sont les facteurs qui conduisent à un engagement élevé ? Les variables souvent mentionnées sont : des objectifs élevés, de la formation pour intégrer les indicateurs de performance clairs, des investissements dans les forces des employés, des récompenses adaptées aux résultats, l’application d’une justice organisationnelle, des ressources suffisantes, des opportunités de carrière, un système de communication ouvert et une vision d’entreprise inspirante150. Pour terminer avec les attitudes, il convient de s’attarder sur une attitude négative, le préjugé, étant donné l’augmentation d’une main-d’œuvre diversifiée et la nécessité de savoir gérer un tel personnel sans discrimination issue de ces préjugés.

une attitude négative : Le préjugé

OA9

préjugé Attitude négative envers des groupes de personnes (ou d’institutions), faite d’opinions ou de jugements issus d’analyses peu rigoureuses et sommaires, voire inexistantes.

Dans cette section, nous nous attarderons aux préjugés, aux groupes qui en sont victimes et aux façons de gérer la diversité du personnel pour combattre ces attitudes.

Une définition du préjugé Bien que l’on puisse parler de préjugés positifs (par exemple, de nombreux consommateurs ont un préjugé favorable à l’égard des voitures japonaises pour leur qualité), en général, le préjugé revêt une connotation négative. Le préjugé est une attitude négative envers des groupes de personnes (ou d’institutions), faite d’opinions ou de jugements formés d’analyses peu rigoureuses et sommaires, voire inexistantes. Le stéréotype, comme

124

partie 2

Le comportement individuel

on le verra plus en détail au chapitre 4, est une sorte d’organisation mentale du préjugé par l’observateur : il consiste à attribuer à tous les membres d’un groupe de personnes des caractéristiques tranchées du simple fait de leur appartenance à ce groupe, lui-même souvent né d’une catégorisation effectuée par l’observateur. Préjugés et stéréotypes s’alimentent donc mutuellement. Comme toute attitude, le préjugé négatif engendre un type de comportement qui, dans la vie professionnelle, peut parfois conduire à la discrimination. Ainsi, un chef nourri de stéréotypes négatifs envers les femmes (attitudes) peut écarter volontairement celles-ci de postes de cadres (comportement de discrimination). Selon un sondage récent, 41 % des Canadiens interrogés disent avoir été victimes de discrimination (surtout en fonction de l’âge et de la race) au cours des cinq dernières années151. Comme nous l’avons vu au chapitre 2, les organisations devront de plus en plus faire face à l’accroissement de l’hétérogénéité de leur personnel. Plusieurs d’entre elles signalent même leurs croyances et leurs pratiques à cet effet dans leurs valeurs officielles ou dans leurs rapports annuels. Elles le font pour des raisons stratégiques (par exemple, étant donné le pouvoir d’achat de plusieurs segments de la population ou la nécessité de mettre à profit tous les talents), par conformité aux lois, comme nous le verrons plus loin, ou simplement par conviction.

Les groupes visés par les préjugés et la discrimination Quels groupes représentant la diversité de la population canadienne sont traditionnellement affectés par les préjugés et la discrimination dans la vie professionnelle ou sont susceptibles de l’être ? Ce sont les femmes, les minorités visibles et ethniques, les personnes handicapées, les homosexuels, mais aussi les jeunes et les personnes âgées. Les femmes Les femmes constituent aujourd’hui près de la moitié de la population active. Malgré cela, très peu de femmes sont représentées dans les conseils d’administration ou dans les hautes sphères de la hiérarchie des entreprises (voir le chapitre 11). Elles sont victimes de ce que l’on appelle « le plafond de verre », c’est-à-dire la création de barrières invisibles et subtiles dans leur ascension vers les postes de direction. Mais les choses tendent cependant à changer : pour la première fois dans l’histoire, en 2012, on trouve 20 présidentes directrices générales dans les 500 plus grandes entreprises aux États-Unis. En effet, il suffit de constater les récentes nominations de femmes à la tête de grandes sociétés ou institutions américaines, voire mondiales, pour s’en convaincre : Indra Nooyi chez PepsiCo, Ursula Burns chez Xerox, Sheryl Sandberg chez Facebook, Virginia Rometti chez IBM, Marissa Meyer chez Yahoo, Christine Lagarde au Fonds monétaire international (considérée par la presse économique comme « la femme la plus puissante au monde »), etc. La création de programmes de mentorat structurés peut aider les femmes à accéder à des postes de direction, les introduisant ainsi à des postes de pouvoir d’où elles pourront promouvoir et guider d’autres femmes à leur tour.

Christine Lagarde, directrice générale du FMI

Les groupes ethniques La race, la nationalité et la langue d’origine (autre que le français ou l’anglais) créent des problèmes de communication avec la société d’accueil. Il faudra pourtant y voir, notamment aux États-Unis, où l’on estime qu’en 2040, la moitié de la population sera d’origine latine, africaine et asiatique. Au Canada, la proportion de minorités visibles excédera 20 % en 2020152. Les autres groupes En ce qui concerne l’incapacité physique ou mentale de certains employés, les employeurs devront trouver les moyens de les satisfaire également s’il est prouvé que ce personnel peut s’acquitter de tâches déterminées. Beaucoup de personnes handicapées ne travaillent pas ou sont victimes de discrimination du fait des attitudes et préjugés de certains employeurs et de collègues. Souvent, ces attitudes viennent de la méconnaissance de ce groupe de personnes et de la façon dont il faut les traiter.

Chapitre 3

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

125

Certaines sociétés font preuve d’avant-gardisme quant à cette gestion, par exemple Microsoft, Johnson & Johnson et Caterpillar. Les organisations engageant des groupes ayant des pratiques religieuses autres que celles de la société d’accueil devront veiller à ce que ces groupes ne souffrent pas de discrimination consécutive aux préjugés et fondée sur leurs croyances, leur apparence ou leurs coutumes. De même, les employeurs devront être vigilants quant aux pratiques homophobes. Les groupes sociaux risquent de s’affronter sur ces questions-là, et le défi de gestion de la diversité en entreprise demeure énorme. Malheureusement, les préjugés ont la vie dure. Mais si l’on ne peut forcer les gens à les abandonner, on peut, par contre, les obliger à changer leurs comportements au travail. En effet, des lois protègent les individus appartenant aux groupes traditionnellement visés par la discrimination au travail. Les principes d’égalité à cet effet sont contenus dans les différentes chartes, fédérale et provinciales, des droits et libertés de la personne. Parmi les actions qui permettent une meilleure gestion de la diversité, on peut citer la sensibilisation (souligner les avantages de la diversité pour l’entreprise, par exemple), la formation des employés (à une meilleure connaissance des us et coutumes des autres) et des cadres (à la gestion de la diversité et des conflits), le travail d’équipe mêlant des membres hétérogènes, les programmes de mentorat et les accommodements raisonnables. N’oublions pas que la gestion de la diversité offre un avantage concurrentiel aux entreprises qui la mettent en œuvre153. Jusqu’ici, nous avons passé en revue des caractéristiques individuelles qui sont censées influer sur un certain nombre de comportements de l’employé et sur ses résultats. Le reste du chapitre expose ces variables.

Les CaraCtéristiqUes individUeLLes et Les Comportements sUbséqUents Il existe de nombreux types de comportements, mais les plus importants peuvent être regroupés en cinq catégories. Ces cinq variables dépendantes que nous avions annoncées en début de chapitre et que nous rappelons à la figure 3.11, à la page suivante, sont l’absentéisme (ou son contraire, l’assiduité), la citoyenneté organisationnelle, les comportements déviants, le roulement du personnel (et son contraire, la fidélité du personnel) et la performance des employés.

L’absentéisme et Le présentéisme

OA10

L’absentéisme (c’est-à-dire le contraire de l’assiduité) désigne le comportement d’un employé qui ne se présente pas au travail. Statistique Canada rapporte que les employés s’absentent du travail en moyenne presque 10 jours par année, contre 8,1 il y a une décennie et une moyenne de 5 jours pour les États-Unis et la Grande-Bretagne. Au Québec, le coût de l’absentéisme s’élèverait à 14 milliards de dollars154. On estime à environ 800 $ par année, par employé, pour l’employeur, les coûts directs des absences non prévues155. Si nous nous limitons aux causes psychologiques de l’absentéisme, il faut savoir que les employés insatisfaits au travail et vivant du stress sont plus susceptibles de s’absenter que les autres. Mais ce lien n’est pas très fort. En fait, des études montrent que les facteurs qui prédisent le mieux l’absentéisme sont l’historique des absences des individus et l’inexistence de politiques à cet égard. Un employé qui a souvent été absent par le passé le sera probablement aussi à l’avenir. De fait, la perception que l’entreprise est tolérante, voire laxiste, à propos des absences encourage ce comportement. De plus, le niveau des absences du groupe d’appartenance de l’individu et la tolérance de son équipe en cette matière prédit raisonnablement le sien156. Comment réduire l’absentéisme évitable ? Il faut tout d’abord en déterminer les causes, puis agir en conséquence. Cela commence par les personnes (changer les mauvaises habitudes, par exemple), les normes des groupes et l’organisation du travail (par exemple, revoir la charge de travail et réduire le stress)157.

126

partie 2

Le comportement individuel

Figure 3.11

Cinq types de Comportements individUeLs

Performance des employés

Roulement du personnel/fidélité

Absentéisme/ assiduité

Types de comportements individuels et performance

Citoyenneté organisationnelle

Comportements déviants

présentéisme Présence au travail d’employés peu performants pour cause de maladie ou d’autres problèmes médicaux.

Une autre forme d’« absence » est le présentéisme. L’intérêt des chercheurs pour cette conduite est récent. Ce terme désigne la présence au travail d’employés peu performants pour cause de maladie ou d’autres problèmes médicaux. D’après certaines études, le présentéisme coûterait plus cher aux entreprises (plus de 150 milliards de dollars aux États-Unis) que l’absentéisme proprement dit158 ! Les affections relevées ne sont pas toujours graves, mais elles peuvent réduire passablement la capacité de l’employé de travailler pleinement. Mentionnons les allergies, les rhumes et les grippes, les désordres intestinaux, les maux de dos, la dépression, etc. Les raisons de l’augmentation du présentéisme, du moins en Amérique du Nord et davantage aux États-Unis, seraient liées à la peur des employés de perdre leur emploi, à la féroce compétition pour l’avancement et à des politiques peu généreuses en matière de jours d’absence. Pour réduire le présentéisme, on peut agir sur plusieurs fronts : 1) être conscient du problème ; 2) informer les employés (par l’intermédiaire d’un médecin) sur la nature de leurs maladies et les solutions préventives et curatives possibles ; 3) instituer une culture de confiance et de soutien ; 4) établir ou financer des programmes d’éducation physique ; 5) offrir des programmes d’aide aux employés (PAE) ; 6) améliorer les conditions de travail susceptibles d’exacerber les malaises mentionnés.

La CitOyenneté OrganisatiOnneLLe citoyenneté organisationnelle Attitudes et comportements qui se manifestent volontairement sous la forme de coopération et de solidarité de l’employé avec les autres, souvent au-delà de ce qu’exige l’employeur.

Comme le montre la capsule ci-après, une des caractéristiques de l’employé dévoué est qu’il va toujours au-delà de ce qu’on lui demande, autant dans ses comportements que dans sa performance. Il fait alors preuve de citoyenneté organisationnelle (OCB). Cette expression désigne surtout les comportements qui dépassent ceux que les fonctions normales du poste exigent d’un employé 159. Ceux-ci incluent, par exemple, le fait de venir en aide à des collègues de façon désintéressée ; d’accepter volontiers des tâches supplémentaires demandées à l’occasion ; de participer aux activités de l’organisation ; d’éviter les conflits inutiles et d’exécuter des tâches qui dépassent les exigences normales du poste160. Certains traits de personnalité et d’autres comportements et attitudes

Chapitre 3

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

127

Faire toujours mieux ! Les comportements de citoyenneté organisationnelle donnent un avantage concurrentiel aux entreprises. En voici un exemple, donné par Procter & Gamble, en Inde. L’entreprise attendait de recevoir du matériel pour assurer son flot de production. Ce matériel était retenu aux douanes, car le gouvernement avait décidé de fermer ses bureaux (y compris les douanes) pendant une journée à cause de pluies torrentielles. Nullement découragé par ces intempéries, un ingénieur prit l’initiative d’aller chercher chez lui un agent des douanes pour le transporter à son bureau d’où il dédouana le matériel attendu. L’ingénieur s’assura ensuite que le matériel soit arrivé à bon port. En allant au-delà de ce que sa fonction prescrivait officiellement à des fins d’efficacité, cet employé a manifesté un comportement de citoyenneté organisationnelle161.

ont été associés aux comportements « citoyens » : l’altruisme (par exemple, aider un collègue dans son travail), le sens des responsabilités (ne pas s’absenter pour des raisons futiles), la participation aux activités de l’organisation, la courtoisie et l’esprit civique (se tenir informé de la vie de son organisation). Les comportements de citoyenneté organisationnelle sont importants, car la recherche montre qu’ils sont associés à la satisfaction au travail et à l’engagement envers l’entreprise, facteurs eux-mêmes liés à l’efficacité de l’organisation162. Il reste maintenant à mettre en place des mesures favorisant la citoyenneté organisationnelle, mais cela n’est pas facile, car celle-ci ne fait pas partie des standards de performance en cours dans les organisations (à l’exception, peut-être, de la dimension du travail en équipe).

Les COmpOrtements déviants comportement déviant Conduite qui vise à nuire volontairement à l’organisation.

Les comportements déviants, aussi appelés « comportements contre-productifs » (CWB), sont des conduites visant à nuire volontairement à l’organisation163. Entrent dans cette catégorie des comportements conflictuels, le vol, le sabotage, les retards systématiques, le gaspillage de ressources et le travail mal fait, entre autres. Ces gestes peuvent compromettre véritablement l’efficacité de l’organisation.

Le rOuLement du persOnneL Il est difficile, dans certains secteurs, de trouver des candidats compétents et fidèles à l’organisation. C’est le cas, par exemple, dans l’industrie hôtelière canadienne ou encore dans le secteur hospitalier. Des enquêtes montrent que la moitié des employés consultés au Canada et dans une douzaine d’autres pays pensent à changer d’employeur164. Or, le roulement du personnel coûte cher à l’entreprise. D’abord, il risque de la priver de son capital intellectuel (les employés compétents emportent avec eux leur savoir), ce qui peut entraîner une perte de productivité. Ensuite, il est onéreux pour l’employeur. Par exemple, aux ÉtatsUnis, il en coûte environ 35 000 $ à une entreprise pour remplacer un programmeur. Enfin, outre ces comportements, la performance des employés est influencée par certaines caractéristiques individuelles traitées dans ce chapitre.

La perfOrmanCe des empLOyés La performance s’évalue notamment en mesurant comment l’employé a transformé les intrants (ressources brutes) en produits et services avec la plus grande productivité. Un employé est productif quand il atteint ses objectifs professionnels (efficacité) au moindre coût (efficience). Dans tous les chapitres, on y fait référence. La performance de l’employé dans ses tâches, couplée à son comportement, est une des préoccupations du comportement organisationnel. Par exemple, l’efficacité est reliée aux attitudes et aux conduites des employés. Ainsi, l’entreprise Sears a montré qu’une amélioration

128

partie 2

Le comportement individuel

de 5 % dans l’attitude de l’employé améliore de 1,3 % la satisfaction du client, ce qui se traduit à son tour par une augmentation de 0,5 % des revenus165. Au début du présent chapitre, nous annoncions que les caractéristiques propres à chaque individu étaient nombreuses et une partie d’entre elles ont été abordées, notamment la personnalité, les valeurs, la conception de l’éthique et les attitudes. Ces facteurs sont en symbiose avec la façon dont l’individu perçoit le monde, perception qui utilise tous les sens pour traiter l’information, l’analyser et l’interpréter, bref pour apprendre. Le prochain chapitre abordera donc deux autres facettes importantes des personnes : la perception et les modes d’apprentissage.

rés u mé d u Ch ap it re Le comportement des individus et leur performance au travail sont le produit des caractéristiques des personnes et du contexte (ou situation) auquel elles sont exposées. On peut distinguer chez les employés des caractéristiques relativement stables et d’autres plus variables, modifiables. Les premières sont principalement la personnalité et les valeurs, non dissociables de l’éthique et de la conception que l’individu se fait de la responsabilité sociale de l’entreprise. Les secondes concernent les attitudes. La personnalité est une façon d’être unique et stable d’un individu. Trois grandes écoles de pensée et de recherche expliquent la formation de la personnalité : l’approche dynamique, inspirée des théories psychanalytiques ; l’approche béhaviorale-cognitive et l’approche humanisteexistentielle. Pour Freud, le père de la psychanalyse, la personnalité et l’adaptation de l’individu à son environnement se forment au gré des conflits entre les forces inconscientes, conscientes et morales de l’appareil psychique. D’autres théoriciens, comme Jung (à l’origine de la psychologie analytique) et Erikson, se détachent du déterminisme freudien pour définir la personnalité comme un ensemble d’énergie vitale et de potentialités réalisables à toutes les étapes de la vie. Selon les tenants de l’approche béhaviorale-cognitive (Skinner, Bandura, Beck), notre personnalité ne serait que le produit de nos conditionnements successifs, de notre condition présente et d’un répertoire de réponses apprises, médiatisées cependant par quelques processus cognitifs comme la mémoire, l’imitation, etc. D’après l’approche humanisteexistentielle, représentée par des penseurs comme Rogers et Maslow, la personnalité se développe d’une façon positive, rationnelle et réaliste et tend à vouloir s’autoactualiser. Plusieurs traits de personnalité orientant le comportement en entreprise ont fait l’objet de nombreuses études : l’extraversion, la stabilité émotive, l’amabilité, l’ouverture d’esprit, la fiabilité, la personnalité adaptative, le machiavélisme, les types A et B, le polychronisme, le besoin d’accomplissement et diverses formes d’intelligence. L’indicateur de Myers-Briggs mesure des dimensions de la personnalité reflétant les préférences individuelles en matière de traitement et d’évaluation de l’information et de perception du monde extérieur. John Holland, pour sa part, a conçu un modèle valide de choix de carrière qui comporte six types de personnalité et les milieux de travail

qui leur correspondent. Enfin, au moins sept types de personnalité. difficiles peuvent empoisonner le climat de travail d’une équipe. Il faut alors utiliser la pression du groupe, des mesures préventives et parfois coercitives pour canaliser positivement le comportement de ces employés. Les valeurs sont un ensemble de croyances et de convictions qui servent de normes de référence dans nos décisions quotidiennes. Schwartz a dégagé 10 valeurs qui peuvent être placées selon deux axes : ouverture au changementcontinuité et affirmation-dépassement de soi. Une convergence modérée entre les valeurs des employés et celles des dirigeants est souhaitable. Par ailleurs, les valeurs soustendent l’éthique en affaires. Celle-ci est relative aux principes de l’utilitarisme, des droits fondamentaux des individus et de la justice organisationnelle. Aujourd’hui, le sentiment de responsabilité sociale des entreprises est plus impératif que jamais en raison de son utilité stratégique et des pressions des parties prenantes de l’organisation. L’attitude est un ensemble de croyances et de sentiments qui nous prédisposent à agir (intention) dans un sens défini envers des personnes ou des événements. La plus étudiée des attitudes dans les organisations est la satisfaction au travail. Celle-ci dépend de facteurs personnels, organisationnels et culturels, d’où son lien modéré avec la performance. Pour susciter la satisfaction professionnelle, il faut créer des conditions de travail saines, sécuritaires et équitables ; rendre les postes motivants et établir un climat de travail agréable. Une autre attitude importante est l’engagement organisationnel, composé de l’engagement affectif, de continuité et normatif. Le non-respect du contrat psychologique (attentes réciproques) entre l’employé et l’organisation peut altérer cet engagement affectif. L’implication de l’individu au travail est une attitude faite d’enthousiasme et de concentration à la tâche. Cette attitude a montré des liens prometteurs avec la performance. Le préjugé est une attitude négative, en partie responsable de comportements discriminatoires au travail envers plusieurs groupes de la société. Pour les combattre, les entreprises doivent apprendre à gérer la diversité. Enfin, plusieurs des caractéristiques mentionnées ont une incidence positive ou négative sur plusieurs comportements de l’employé et sur ses résultats. Ces comportements sont l’absentéisme, la citoyenneté organisationnelle, les

Chapitre 3

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

comportements déviants et le départ de l’employé de l’entreprise à l’origine du roulement de personnel. La performance de l’individu au travail est une variable dépendante souvent mesurée en CO. Les deux prochains

129

chapitres aborderont d’autres caractéristiques individuelles, notamment celles qui relèvent du concept de soi, la perception et l’apprentissage (chapitre 4), les émotions (chapitre 5) et la motivation (chapitre 6).

mO ts CL és attitude, p. 113 Big Five (les cinq grandes dimensions de la personnalité), p. 94 citoyenneté organisationnelle, p. 126 comportement déviant, p. 127 confiance, p. 122 contrat psychologique, p. 122 convergence des valeurs, p. 104 dissonance cognitive, p. 115 engagement affectif, p. 120 engagement de continuité, p. 120 engagement normatif, p. 120 engagement organisationnel, p. 119 éthique, p. 106

extraversion, p. 95 fiabilité, p. 95 implication de l’employé, p. 123 intensité morale, p. 108 introversion, p. 95 justice organisationnelle, p. 107 machiavélisme, p. 98 modèle départ-expression-loyauténégligence, p. 116 personnalité, p. 90 personnalité à haut besoin d’accomplissement, p. 99 personnalité adaptative, p. 97 personnalité de type A, p. 98

personnalité de type B, p. 98 personnalité difficile, p. 101 personnalité monochronique, p. 98 personnalité polychronique, p. 98 préjugé, p. 123 présentéisme, p. 126 principe des droits individuels, p. 107 satisfaction au travail, p. 115 sensibilité éthique, p. 108 stade de développement moral, p. 109 système de valeurs, p. 102 utilitarisme, p. 107 valeur, p. 102

que s ti Ons 1. Une compagnie d’assurance enregistre un taux élevé d’absentéisme parmi ses employés. Le service des ressources humaines soutient que les employés font un mauvais usage des congés de maladie que leur accorde l’entreprise. La culture de cette société est plutôt du genre paternaliste et on excuse facilement les absences. En outre, quelques employés, des femmes pour la plupart, ont expliqué que leurs obligations familiales leur permettaient difficilement de s’acquitter de leurs tâches professionnelles. Indiquez quelques causes possibles du taux élevé d’absentéisme dans cette entreprise et indiquez les moyens de le réduire. 2. Quelle différence y a-t-il entre les valeurs adoptées officiellement par l’organisation et les valeurs en usage ? Décrivez les avantages et les inconvénients d’une convergence de ces groupes de valeurs. Par ailleurs, quels effets produit la divergence de ces valeurs sur le comportement individuel dans les organisations, autant pour les employés que pour les dirigeants ? 3. Les représentants du Québec de l’entreprise X font 20 % de moins de ventes à des nouveaux clients que les vendeurs ailleurs au Canada depuis quatre mois. Utilisez la dynamique des caractéristiques individuelles présentée dans la figure 3.1 , à la page 89, pour expliquer cette situation. 4. Supposons que vous fassiez passer à des candidats à un poste de chef de la formation un test qui mesure les cinq dimensions du modèle des Big Five. Quels traits de

personnalité sont les plus importants pour ce type de poste ? Expliquez votre réponse. 5. Consultez, en premier lieu, le site Internet de la Global Reporting Initiative (GRI, au www.globalreporting. org/Pages/default.aspx) ou du Global Compact (ou ISO 26 000) ; ces sites offrent des outils reconnus dans le domaine de la responsabilité sociale des entreprises. Familiarisez-vous avec leur contenu, qui comprend notamment des normes propres à ce domaine. Cherchez ensuite le site Internet de deux ou trois entreprises que vous connaissez. Constatez d’abord si elles ont une politique de responsabilité sociale ou un code de conduite. Si c’est le cas, déterminez les cibles visées par ces codes. Enfin, à l’aide des outils susmentionnés, ajoutez les points manquants à ces codes de conduite (buts plus précis ? mesures ? etc.). 6. Considérez les catégories de valeurs de Schwartz et indiquez celles qui pourraient être associées aux dimensions des cinq facteurs de la personnalité (Big Five). 7. « Toutes les décisions sont des décisions éthiques. » Commentez cette assertion, notamment en vous référant aux concepts d’intensité morale et de sensibilité éthique. 8. Commentez les éventuelles problématiques de la convergence des valeurs organisationnelles et des valeurs professionnelles en les reliant à une profession particulière, par exemple celle d’ingénieur ou de psychologue.

130

partie 2

Le comportement individuel

3.1 É T U d e d e c a S

À l chch d Mnn Objcfs

1) Être conscient des « théories » implicites de la personnalité que nous formons à propos des autres ; 2) comprendre les comportements et les pensées d’un individu à l’aide de deux groupes de théories de la personnalité ; 3) envisager plusieurs actions à partir de ces théories. Depuis bientôt deux ans, Marianna, enseignante, devient irritable pendant des périodes clés de l’année scolaire. Elle se déclare malade et est obligée de quitter son travail durant quelques jours. Elle a consulté un médecin, car elle ne se sentait pas bien. Hormis une certaine fatigue, elle ne semblait souffrir d’aucune maladie. Le médecin lui a conseillé de rencontrer un conseiller pour discuter de ses problèmes. Marianna a décidé de consulter parce que rien ne semble aller dans sa vie. Fatiguée, elle ne manifeste aucun goût pour quoi que ce soit. Son travail n’est plus aussi intéressant qu’il l’était et la vie perd pour elle tout son sens. Auparavant, Marianna était très entreprenante et faisait mille choses. Il y a quelques années, elle était fière de son travail, mais de plus en plus, il devient une source d’insatisfaction. Marianna a 40 ans et enseigne à l’école primaire depuis 15 ans. Après l’obtention de son baccalauréat en pédagogie, elle a commencé à enseigner aux enfants dans une école urbaine. Dans le cadre de son cheminement de carrière, elle n’a jamais envisagé d’autre voie que l’enseignement. Elle a toutefois changé d’école et, depuis huit ans maintenant, elle travaille avec des enfants handicapés visuellement. Son travail a toujours été excellent. Marianna aime les enfants et adore se retrouver seule avec eux pour réaliser les tâches qu’elle a préparées la veille. La nouvelle réorganisation de l’enseignement à l’école primaire (en vigueur depuis trois ans) exige que l’enseignement soit donné par une équipe de trois enseignantes. Auparavant, elles étaient deux et cela fonctionnait assez bien, mais à trois, les choses se sont gâtées. Marianna est disciplinée et organisée : elle prépare ses cours à l’avance et arrive toujours à temps à l’école. L’une de ses collègues, par contre, ne prépare pas toujours les activités de la journée suivante, ne se souvient jamais où elle a rangé ses affaires et arrive souvent en retard. La troisième enseignante est comme Marianna, assez organisée. Lorsqu’elles travaillent ensemble, c’est Marianna qui prend l’initiative. Elle est ingénieuse, elle aime les arts plastiques et adore varier les activités pour éviter la routine. Depuis qu’une troisième personne s’est jointe à l’équipe, rien ne marche. Josette est active comme Marianna et aime jouer avec les enfants, mais elle ne s’en fait pas outre mesure. Elle est mariée et a une fille. Elle trouve le travail à l’école intéressant, mais sans plus. Quant à Gisèle, elle s’est toujours bien entendue avec Marianna ; elle aime son travail, mais laisse Marianna ou Josette décider des activités à organiser. Gisèle reste distante, car elle ne veut pas mêler sa vie professionnelle à sa vie privée. Depuis que Josette est là, Marianna trouve que rien ne va plus. La réorganisation imposée par l’école est difficile. La situation est pire qu’avant, d’après elle. Elle est persuadée que si une enseignante est absente, les deux autres peuvent poursuivre le programme. Cependant, les compromis qu’elle doit faire lui semblent trop pénibles : rencontrer les parents à deux ou trois reprises pendant l’année et décider en groupe comment organiser la progression des activités, la décoration du local, le matériel à utiliser. Elle veut prendre l’initiative, mais doit faire face à Josette, qui a également ses idées. Marianna n’est pas habituée à faire des compromis ni à négocier. Elle aime que ses idées soient acceptées sans discussion. Dans les réunions, Marianna a de la difficulté à exprimer son point de vue. Parfois elle se tait puis, quelques mois plus tard, elle exprime ce qu’elle pense avec violence. Elle a déjà fait plusieurs « déprimes », surtout vers la fin de l’année scolaire. Ses collègues de

Chapitre 3

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

131

travail lui ont fait remarquer qu’elle voulait toujours atteindre la perfection. Elle a dirigé le club social pendant quelques années avec beaucoup de succès. Elle est dynamique et fait de son mieux pour bien paraître. Elle aime qu’on la trouve extraordinaire, gentille, disciplinée… Marianna n’aime pas perdre du temps dans des discussions inutiles. L’harmonie du groupe de travail est précaire. Elle dit que depuis au moins un an, le climat de travail est tendu et que l’équipe d’enseignantes fait moins d’activités intéressantes. Heureusement, ses collègues lui ont accordé du temps pour être seule avec les enfants. Malgré cela, elle est de plus en plus insatisfaite. Sur le plan personnel, Marianna avait un ami. Il était alcoolique et, un bon jour, elle lui a dit que c’était terminé. Depuis, elle ne le fréquente plus et affirme ne pas en souffrir. Marianna voudrait rencontrer quelqu’un d’intéressant. Jusqu’à ce jour, elle n’a rencontré que des gens malades, présentant des problèmes d’alcoolisme ou des « fils à maman ». Enfin, elle dit ne pas avoir été chanceuse. Sa vie familiale l’occupe peu. Depuis la mort de son père à la suite d’une maladie, elle n’a personne sur qui veiller. Excellente couturière, elle fait ses robes elle-même pour qu’on remarque ses habiletés. Elle aime qu’on lui dise à quel point elle fait bien les choses. Ce que les autres pensent d’elle est très important pour Marianna. Par ailleurs, lorsqu’elle est contrariée, elle s’enferme dans un mutisme prolongé. À quelques reprises, elle a insulté des personnes qui n’étaient pas de son avis. Marianna dit que Josette prend la vie comme elle vient, qu’elle ne s’en fait pas et qu’elle est toujours heureuse ; même si elle n’est pas organisée, elle réussit toujours à faire ce qu’elle a à faire. Marianna trouve cela « épouvantable ». Contrairement à Josette, elle éprouve un grand besoin d’ordre et de structure. Tout l’angoisse, y compris son alimentation. Elle évite de manger du chocolat, car ça la ferait grossir. Elle a déjà été grassette et elle se déteste comme ça. Sa sœur est obèse et a beaucoup de problèmes. Marianna vole toujours à son secours. Josette a compris que Marianna ne l’aime pas et elle ne lui demande plus de l’accompagner en voiture. À l’école, les relations sont plutôt froides. Josette a appris à vivre avec cela et ne demande plus aucun conseil professionnel à Marianna. De son côté, Marianna trouve que c’est parfait ainsi ; Josette l’irrite sans qu’elle sache pourquoi. Issue d’une famille peu nombreuse qui habitait dans une région éloignée, Marianna était habituée à vivre dans son univers. Le printemps venu, elle allait ramasser des coquillages toute seule. Bien qu’elle ait eu une sœur, elle avait tendance à rester toujours en retrait et à mener sa petite vie. Elle n’a jamais eu beaucoup d’amis et ses parents ne l’ont pas encouragée à en avoir. Sa mère était une femme de devoir, pour qui la religion était extrêmement importante. Son père, de nature apparemment plus souple, ne semblait pas avoir un mot à dire sur ce qui se passait dans la maison. Marianna affirme que sa mère a toujours été considérée comme une femme forte, religieuse et de devoir. Elle pleure en racontant son histoire, ce qu’elle fait pour la première fois. À ce jour, elle n’avait jamais exprimé ce qu’elle pensait des gens et encore moins ses pensées cachées, qu’elle juge méchantes. Elle n’avait jamais dit à personne qu’elle avait honte de sa sœur, ni qu’elle détestait Josette. « Pour Josette, la vie semble si belle, pourquoi ça ne peut pas être comme ça aussi pour moi ? » dit Marianna. « Ah ! Que la vie est grise et sombre », continue-t-elle. Elle n’a pas d’homme pour s’occuper d’elle, comme c’est le cas pour Josette, et si celle-ci se plaint, Marianna trouve qu’elle agit en femme gâtée. Marianna n’avait jamais demandé d’aide auparavant. À l’école, le psychologue lui avait dit qu’elle avait des choses à changer, mais Marianna se sentait au-dessus de tout cela. Aujourd’hui, la vie lui semble ennuyante et elle pense qu’elle sera obligée de partir si elle n’accepte pas la réorganisation. Source : J.-P. Hogue, D. Lévesque et E. Morin, « Études de cas : à la recherche de Marianna », Groupe, pouvoir et communication, Presses de l’Université du Québec et Presses HEC, 1988, p. 203-206.

132

partie 2

Qusons

Le comportement individuel

1. En examinant les quatre paires de profils psychologiques de l’indicateur de Myers-

Briggs, indiquez à quel type de personnalité (un acronyme de quatre lettres) correspond Marianna. 2. Quels sont les traits de personnalité décrits dans ce chapitre qui caractérisent

Marianna ? 3. Faites une analyse systématique du cas à l’aide de l’approche psychanalytique et de

la perspective béhaviorale-cognitive en suivant les consignes a et b ci-dessous. Comparez ensuite votre travail avec celui d’autres étudiants. a. L’interprétation béhaviorale-cognitive. Ici, concentrez-vous sur les comportements manifestes de Marianna, ses pensées et ses sentiments. Dégagez les distorsions de la pensée chez Marianna, sa façon de traiter l’information, ses pensées automatiques, la nature de son dialogue intérieur et les croyances qui influent sur sa manière de voir et de concevoir le monde. b. L’interprétation psychanalytique. À partir des notions de la psychanalyse freudienne et des éléments du cas à l’étude, expliquez les différents comportements et les difficultés de Marianna. Montrez, par exemple, par quels comportements se manifestent le surmoi et les différents mécanismes de défense. Décrivez comment se manifeste le conflit (ou l’écart) entre le moi (l’image réelle de ce que Marianna est) et l’idéal du moi (ce qu’elle voudrait être), notamment relativement à sa satisfaction au travail. 4. À partir de ces schèmes interprétatifs, proposez quelques conseils ou actions dont

Marianna pourrait tirer profit.

3.2 É T U d e d e c a S

L vl d buu u­l ê musn ? Le gouvernement d’une grande ville américaine avait organisé une série de séminaires à l’intention des directeurs de divers services municipaux. L’un de ces séminaires portait sur la motivation au travail. L’intervention d’un chef de police devint le point central de la discussion. Il s’exprime en ces termes : J’ai un vrai problème avec mes jeunes policiers. Quand ils entrent en fonction, nous les envoyons patrouiller dans les rues, en voiture ou à pied. Le contact avec le public leur plaît, ainsi que la prévention du crime et l’interpellation des criminels. Ils aiment aussi secourir les gens lors d’un incendie, d’un accident ou dans toute autre situation d’urgence. Les choses se gâtent à leur retour au poste. Comme ils détestent la paperasserie, ils bâclent leurs rapports ou en remettent la rédaction à plus tard. Or, cette négligence nous nuit par la suite devant le tribunal. En effet, nous avons besoin de rapports clairs, détaillés et sans ambiguïté. Dès qu’une partie du rapport semble inappropriée ou inexacte, le reste devient suspect. Ces rapports bâclés nous font sans doute perdre plus de causes que tout autre facteur. Je ne sais vraiment pas comment motiver mes jeunes à faire un meilleur boulot. Notre budget a été réduit, et je n’ai donc aucune récompense financière à leur offrir. En fait, nous devrons sans doute licencier des employés très bientôt. J’ai dû mal à rendre le travail intéressant et stimulant parce qu’il ne l’est pas : la paperasserie est ennuyeuse et on ne peut pas y faire grand-chose. Finalement, je ne peux pas dire à mes employés que leur promotion dépend de l’excellence de leurs rapports. En premier lieu, ils savent que c’est faux. Si leur rendement est adéquat, la plupart obtiendront sans doute une promotion après un certain nombre d’années et sans devoir accomplir un grand exploit. En second lieu, ils sont formés pour travailler dans la rue et non pour remplir des formulaires. Tout au long de leur carrière, ce sont leurs arrestations et leurs interventions qui seront remarquées.

Chapitre 3

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

133

Devant cette situation, certains ont suggéré des mesures de rendement liées à la proportion de causes gagnées devant la cour, à la suite du traitement des dossiers des prévenus. Cependant, nous savons très bien que cette mesure serait injuste. En effet, un trop grand nombre d’autres facteurs entrent en jeu dans cette perspective. Les mauvais rapports augmentent vos chances de perdre votre cause en cour, mais les bons dossiers ne vous feront pas nécessairement gagner. Nous avons essayé de former des équipes et d’organiser des compétitions axées sur l’excellence des rapports, mais les policiers ont vite compris qu’aucune récompense n’attendait les gagnants. Ils se sont dit : « Pourquoi se forcer s’il n’y a aucun intérêt à le faire ? » Je ne sais tout simplement pas quoi faire.

Qusons

1. Quels problèmes liés au rendement le chef de police essaie-t-il de résoudre ? 2. Le chef a-t-il envisagé toutes les solutions possibles ? Si ce n’est pas le cas, que pour-

rait-il faire d’autre ? Source : T.R. Mitchell et J.R. Larson Jr., People in Organizations, 3e éd., New York, McGraw-Hill, 1987, p. 184. Publié avec autorisation.

3.3 e x e R c i c e e n g R o U p e

excz vo jugmn mol Objcf Consgns

Cet exercice vous permettra d’exercer votre jugement moral dans diverses situations. En petits groupes, lisez chacune des situations présentées ci-dessous. La discussion qui suivra doit être centrée sur la déontologie, l’éthique des affaires, la sensibilité éthique et l’intensité morale de chaque cas. Il n’y a pas de grille de correction pour cet exercice. 1. Une grande banque européenne oblige tous ses employés à ouvrir un compte chez

elle afin de pouvoir y déposer leurs chèques de paie. La banque explique qu’il s’agit d’une politique officielle à laquelle tous les employés souscrivent au moment de leur embauche. Le refus d’obtempérer est considéré comme un manque de loyauté susceptible de limiter les possibilités d’avancement professionnel de l’employé. Jusqu’à tout récemment, la banque acceptait avec réticence de déposer les paies d’un petit pourcentage d’employés dans d’autres banques. Mais maintenant, les directeurs, désireux de renforcer la politique d’ouverture de compte obligatoire, ont annoncé que les employés ont trois mois pour ouvrir un compte à la banque, à défaut de quoi ils s’exposent à des sanctions disciplinaires. 2. Une employée de 16 ans engagée comme administratrice de bureau dans une pe-

tite entreprise de services à l’importation décide de commenter son travail sur sa page Facebook. Au terme de sa première journée, elle écrit : « Premier jour de travail. Ouache ! Barbant à mourir ! ! » Deux jours plus tard, elle se plaint : « Je passe mes journées à perforer des fiches mécanographiques ! ! ! Ouache ! » Deux semaines plus tard, elle ajoute : « C’est tellement casse-pieds ! ! ! » Ces commentaires se mêlent à son badinage habituel sur sa vie. Le nom de l’entreprise qui l’emploie n’apparaît pas sur sa page Facebook. Trois semaines après son embauche, la jeune femme est convoquée au bureau du propriétaire qui la congédie en raison des commentaires publiés sur Facebook avant de la faire escorter hors de l’édifice. Le propriétaire prétend que ses remarques présentent l’entreprise sous un mauvais jour et que « le mépris et l’insatisfaction affichés par la jeune femme minent leur relation et la rendent intenable ». 3. Les fabricants d’imprimantes ne font qu’un faible profit sur les ventes de ces appa-

reils, mais leur marge bénéficiaire est grande sur les cartouches d’impression. L’un de ces fabricants ne produit désormais que des imprimantes compatibles avec des cartouches conçues dans la même région. Par exemple, une cartouche achetée au Canada ne fonctionnera pas avec une imprimante du même modèle produite en

134

partie 2

Le comportement individuel

Europe (sans que cela ait quelque chose à voir avec la performance du modèle). Cette mesure empêche les consommateurs et les détaillants d’acheter ce produit ailleurs. L’entreprise allègue que cette mesure lui permet de maintenir des prix dans une même région au lieu de les changer constamment au gré du marché. 4. Judy Price est la vedette d’une populaire émission-débat radiophonique ainsi qu’une

commentatrice qui exprime des opinions très arrêtées au cours d’un forum téléphonique diffusé le matin sur une station de radio torontoise. Mme Price est mariée à John Tremble, un avocat élu pour la première fois au parlement ontarien. M. Tremble a également été nommé ministre de l’Environnement et de la Conservation au sein du nouveau gouvernement. Le conseil d’administration de la station de radio craint fortement que la réputation d’objectivité de la station soit compromise si Mme Price continue d’y travailler comme commentatrice et animatrice d’une émission-débat alors que son mari occupe un poste public au sein de l’État. Par exemple, le directeur de la station estime que Mme Price a accordé trop peu d’attention à la réaction tardive du ministère de l’Environnement au déversement de produits chimiques survenu une semaine plus tôt dans une grande entreprise industrielle. Mme Price a nié avoir un parti pris et prétend avoir accordé autant d’attention à cet incident qu’à d’autres événements survenus cette journée-là. Soucieux d’apaiser les inquiétudes du conseil, le directeur de la station a muté Mme Price au service des nouvelles diffusées toutes les heures, où la plupart des textes sont révisés par des tiers. Bien qu’elle occupe désormais un poste moins élevé, Mme Price conserve son salaire et ses avantages sociaux. Elle a décidé de demander un avis professionnel afin de déterminer si le geste de la station de radio représente une forme de discrimination fondée sur l’état civil. 5. Il y a plusieurs semaines, votre supérieur a commandé pour son équipe de

40 employés un nouveau logiciel de plusieurs milliers de dollars, absolument nécessaire pour augmenter la performance actuelle du groupe, notamment pour trois des employés. Ce supérieur a apporté une copie du logiciel qu’il a réussi à avoir par un collègue qui travaille dans le même secteur et a permis à ces trois employés de l’utiliser. Or, on sait fort bien que le logiciel est sous licence et qu’il ne doit être installé que dans l’ordinateur de celui qui l’a acheté.

3.4 e x e R c i c e e n g R o U p e

Véfz vos connssncs ds dmnsons d l sonnlé Objcf

Cet exercice vise à vous amener à réfléchir aux effets des cinq dimensions de la personnalité (Big Five) sur les préférences et les résultats d’un individu afin de mieux les comprendre.

Consgns (gnd gou)

Voici plusieurs questions reliées aux cinq dimensions de la personnalité et à divers résultats ou préférences. Répondez à chaque question en vous basant sur vos expériences personnelles ou sur la supposition la plus vraisemblable. Plus tard, le formateur vous montrera les réponses fondées sur les résultats scientifiques. Cet exercice ne sera pas noté, mais il pourrait vous aider à mieux comprendre l’effet de la personnalité sur les préférences et les comportements humains.

Consgns ( gou)

• Le formateur divise les étudiants en équipes. Les membres de chaque équipe répondent ensemble à chacune des questions ci-dessous, qui portent sur les cinq dimensions de la personnalité (Big Five) et sur divers résultats ou préférences. • Le formateur révélera les réponses basées sur les résultats d’études scientifiques. Note : Le formateur pourrait organiser une compétition pour voir quelle équipe a obtenu le plus grand nombre de bonnes réponses.

Qusons su l sonnlé  ls éféncs

1. On vous a demandé de sélectionner des candidats qui devront travailler pendant

neuf mois dans une station de recherche de l’Antarctique pendant l’hiver avec une

Chapitre 3

135

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

douzaine de personnes. En supposant que tous les candidats possèdent les mêmes compétences, la même expérience et le même état de santé, indiquez le degré de chaque dimension de la personnalité qui conviendrait le mieux à des personnes travaillant dans ces conditions d’éloignement, de confinement et d’isolement. Dimension de la personnalité

Faible

Inférieure à la moyenne

Moyenne

Supérieure à la moyenne

Élevée

Fiabilité











Amabilité











Stabilité émotive











Ouverture à l’expérience











Extraversion











2. Le tableau ci-dessous montre plusieurs postes. Cochez tout au plus deux dimensions

de la personnalité qui sont, selon vous, associées positivement à chaque profession. Les dimensions de la personnalité Poste

Extraversion

Fiabilité

Amabilité

Stabilité émotive

Ouverture à l’expérience

Analyste budgétaire











Cadre supérieur











Ingénieur











Journaliste











Assureur-vie











Infirmier











Médecin











Surveillant de la production











Directeur des relations publiques











Analyste de la recherche











Enseignant











Sculpteur











3. Cochez deux dimensions de la personnalité pour lesquelles les coéquipiers devraient

présenter le pointage moyen le plus élevé pour une performance élevée de l’équipe. Fiabilité



Amabilité



Stabilité émotive



Ouverture à l’expérience



Extraversion



136

partie 2

Le comportement individuel

4. Classez les cinq dimensions de la personnalité selon leur capacité à prédire le degré

de satisfaction d’une personne dans la vie (1 = la plus élevée, 5 = la plus faible). Note : Comme les dimensions de la personnalité sont classées en fonction de leur effet absolu, vous ne devez pas tenir compte du sens de la corrélation.

Fiabilité

____________

Amabilité

____________

Stabilité émotive

____________

Ouverture à l’expérience

____________

Extraversion

____________

5. Cochez deux dimensions de la personnalité qui sont associées positivement avec le

plaisir de travailler dans un milieu où on a le sens de l’humour. Fiabilité



Amabilité



Stabilité émotive



Ouverture à l’expérience



Extraversion



3.5 e x e R c i c e d ’aU To É va LUaT i o n

Démnz vo dgé d’don ux suons Objcf

Cet exercice vous permettra d’évaluer dans quelle mesure vous avez une personnalité hautement adaptative.

Consgns

Les énoncés de cette échelle mettent en valeur des caractéristiques personnelles. Cochez la case pour indiquer dans quelle mesure l’énoncé est vrai ou faux en ce qui vous concerne. Calculez ensuite le résultat de ce test à l’aide de la clé de correction disponible au http://mabibliotheque.cheneliere.ca. Cet exercice doit être fait individuellement afin que vous puissiez vous autoévaluer honnêtement sans vous comparer à vos camarades. Toutefois, la discussion en classe sera axée sur la pertinence de ces capacités d’adaptation à chaque situation, notamment quand le score obtenu est très haut ou très bas.

Rapportez-vous au site Web de l’ouvrage pour corriger cet exercice.

Mesure de votre personnalité adaptative Indiquez dans quelle mesure les énoncés ci-dessous caractérisent votre personnalité.

Complètement faux

Faux

Plutôt faux

Plutôt vrai

Vrai

Tout à fait vrai

1. Dans les situations sociales, je peux modifier mon comportement si je sens que la situation l’exige.













2. Je détecte souvent les véritables émotions des gens dans leur regard.













u

Chapitre 3

137

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

Mesure de votre personnalité adaptative (suite) Indiquez dans quelle mesure les énoncés ci-dessous caractérisent votre personnalité.

Complètement faux

Faux

Plutôt faux

Plutôt vrai

Vrai

Tout à fait vrai

3. Je peux modifier l’image que je présente aux autres en fonction de l’impression que je désire leur donner de moi.













4. Dans les conversations, je suis sensible aux changements, même les plus subtils, dans l’expression faciale de mon interlocuteur.













5. Je suis assez intuitif quand il s’agit de comprendre les émotions et les motivations des autres.













6. Je sais presque toujours si mes interlocuteurs considèrent qu’une blague est de mauvais goût, même s’ils rient d’une façon qui a l’air convaincante.













7. Quand je sens que l’image que je présente est inadéquate, je la transforme aussitôt.













8. Je peux presque toujours lire dans le regard de mon interlocuteur si j’ai dit quelque chose d’inapproprié.













9. J’ai de la difficulté à modifier mon comportement en fonction des gens et des situations.













10. J’ai découvert que je peux changer mon comportement pour répondre aux exigences de n’importe quelle situation.













11. La plupart du temps, lorsque quelqu’un me ment, je le vois tout de suite sur son visage.













12. Même si cela me désavantage, j’ai de la difficulté à garder ma contenance.













13. Dès que je sais ce que la situation exige, il est facile pour moi d’adapter mes actions en conséquence.













Source : Adapté de l’article de R.D. Lennox et R.N. Wolfe, « Revision of the Self-Monitoring Scale », Journal of Personality and Social Psychology, vol. 46, juin 1984, p. 1348-1364. Les catégories de réponse ont été légèrement modifiées, les réponses originales étant plus limitées.

3.6 e x e R c i c e d ’aU To É va LUaT i o n i n T e R ac T i F

L’dnfcon d vos vlus domnns Objcf Consgns Rapportez-vous au site Web de l’ouvrage pour faire cet exercice et pour le corriger.

Identifiez vos valeurs dominantes à l’aide du modèle de Schwartz. L’exercice consiste en l’énumération de phrases ou de mots à propos desquels vous devez indiquer jusqu’à quel point vos propres valeurs leur ressemblent. Vos résultats au questionnaire vous feront connaître à quel groupe de valeurs appartiennent les vôtres, selon la classification de Schwartz vue dans ce chapitre. La version électronique de cet exercice est disponible au http://mabibliotheque.cheneliere.ca. Source : Tous droits réservés. Shalom Schwartz. Reproduit avec permission.

138

partie 2

Le comportement individuel

3.7 e x e R c i c e d ’aU To É va LUaT i o n

L’nggmn ognsonnl Objcf

Cette autoévaluation devrait faciliter votre compréhension du concept d’engagement organisationnel et vous permettre d’évaluer votre propre engagement envers votre organisation.

Consgns

Encerclez la réponse qui représente le mieux votre conviction. Utilisez la clé de correction disponible au http://mabibliotheque.cheneliere.ca afin de calculer votre pointage. C’est un exercice individuel à faire en toute sincérité. Par la suite, la discussion entre étudiants portera sur les types d’engagement organisationnel et les comportements éventuels conséquents.

Rapportez-vous au site Web de l’ouvrage pour corriger cet exercice.

Échelle de l’engagement organisationnel Dans quelle mesure les énoncés ci-dessous s’appliquent-ils à vous ? Indiquez votre degré d’accord en cochant la case appropriée.

Tout à fait d’accord

D’accord

Légèrement d’accord

Ni en accord ni en désaccord

Légèrement en désaccord

En désaccord

Tout à fait en désaccord

1. Je serais heureux de travailler ici pendant plusieurs années.















2. J’aurais du mal à quitter cette entreprise, entre autres parce que les choix qui se présentent à moi sont plutôt limités.















3. Je prends à cœur les problèmes de mon entreprise comme s’il s’agissait des miens.















4. En ce moment, continuer de travailler ici est une nécessité autant qu’un choix.















5. Je n’éprouve pas de véritable sentiment d’appartenance envers mon entreprise.















6. J’aurais beaucoup de mal à quitter mon entreprise maintenant, même si je le voulais.















7. Je n’ai aucun lien affectif avec mon entreprise.















8. Ma vie serait trop perturbée si je décidais de changer d’entreprise maintenant.















u

Chapitre 3

La personnalité, les valeurs, l’éthique et les attitudes

139

Échelle de l’engagement organisationnel (suite) Dans quelle mesure les énoncés ci-dessous s’appliquent-ils à vous ? Indiquez votre degré d’accord en cochant la case appropriée.

Tout à fait d’accord

D’accord

Légèrement d’accord

Ni en accord ni en désaccord

Légèrement en désaccord

En désaccord

Tout à fait en désaccord

9. Je n’ai pas l’impression de faire partie de la « famille » dans cette entreprise.















10. J’ai l’impression que mes options sont trop limitées pour que j’envisage de quitter cette organisation.















11. Cette entreprise signifie beaucoup pour moi.















12. Si je ne m’étais pas autant investi dans cette entreprise, j’envisagerais de changer d’emploi.















Source : Adapté de l’article de J.P. Meyer, N.J. Allen et C.A. Smith, « Commitment to Organizations and Occupations : Extension and Test of a Three-Component Conceptualization », Journal of Applied Psychology, vol. 78, 1993, p. 538-551.

chapitre

4

La perception et l’apprentissage dans les organisations

Objectifs D’apprentissage À la fin de ce chapitre, vous devriez pouvoir : OA1

décrire les attributs et les différents aspects du concept de soi, notamment par la théorie de l’identité sociale ;

OA2

énumérer les dimensions du concept de soi qui relèvent de la psychologie positive en organisation ;

OA3

expliquer les processus psychologiques à l’œuvre dans la perception ;

OA4

expliquer l’origine des stéréotypes, les problèmes et leurs solutions ;

OA5

exposer les divers processus d’attribution ;

OA6

décrire les cinq facteurs perceptuels affectant le jugement ;

OA7

comparer les trois façons dont les individus apprennent en organisation ;

OA8

énumérer les quatre façons de gérer les savoirs en organisation.

Derrière Baumgartner, un homme d’affaires milliardaire errière le parachutiste-aventurier autrichien Felix Baumgartner, qui a franchi pour la première fois le mur du son dimanche lors d’un saut en chute libre, se trouve l’imposante machinerie du groupe de boissons énergisantes Red Bull et son fondateur, le milliardaire autrichien Dietrich Mateschitz. La boisson énergisante la plus vendue au monde, une écurie de Formule-1 qui accumule les titres, plusieurs clubs de football, une collection d’avions anciens et une île du Pacifique, tout cela fait partie de « l’empire Mateschitz ». À 68 ans, ce célibataire au sourire étincelant et au teint hâlé était en 2012, avec 5,3 milliards de dollars (4,3 milliards d’euros), la 193e fortune mondiale et la première d’Autriche, selon le magazine américain Forbes. Un succès dû à une heureuse découverte en Asie et à un grand talent pour le marketing.

D

Du dentifrice à Red Bull Né en 1944, Dietrich Mateschitz fait des études d’économie à Vienne puis commercialise du café puis des dentifrices. À ce poste, il sillonne le monde et découvre en Asie les boissons énergisantes, encore inconnues en Europe. Assis au bar de l’hôtel Mandarin, à Hong Kong, il décide de creuser cette opportunité et, à 40 ans, de devenir entrepreneur.

En 1984, il crée avec son collaborateur thaïlandais, Chaleo Yoovidhya, décédé en 2012, Red Bull, une boisson énergisante contenant de la taurine, des vitamines et de la caféine. Frappée du taureau rouge, elle deviendra la marque autrichienne la plus connue dans le monde, lancée en 1987 et désormais distribuée dans 164 pays. Mateschitz, qui détient 49 % de Red Bull, crée ainsi un nouveau marché, sur lequel Red Bull est le leader incontesté, devant tous les substituts inventés pour le concurrencer, vendant pas moins de 4,6 milliards de canettes en 2011 pour un Dietrich Mateschitz, l’homme de la boisson énergisante chiffre d’affaires de 4,25 milliards d’euros. Red Bull « Vous ne portez pas une Rolex fabriquée à Hong Kong. L’original est l’unité de mesure pour tout », a-t-il expliqué dans l’une de ses rares interviews. Ce fils d’instituteur est aussi un féru de sports automobiles et extrêmes, une image qu’il s’efforce d’insuffler à sa marque : sportive, branchée et légèrement tête brûlée. Ainsi, en 2005, Red Bull se lance en Formule-1 : le million d’euros investi au départ dans Red Bull Racing a déjà permis la conquête de deux titres mondiaux de constructeur en 2010 et 2011, doublés d’un pilote lui aussi champion du monde ces mêmes années, l’Allemand Sebastian Vettel, depuis dimanche en tête de la course au titre en 2012 après sa victoire au Grand Prix de Corée du Sud. Mateschitz fait du sport la meilleure publicité de Red Bull, partenaire de diverses compétitions sportives allant du kite-surfing aux acrobaties aériennes. Il possède les clubs de football de New York et Salzbourg, une écurie de Nascar, tandis que les casques de la reine du ski alpin, l’Américaine Lindsey Vonn et du champion du monde de rallye, le Français Sébastien Loeb, sont frappés du taureau rouge. S’il a élu domicile près de Salzbourg, la ville natale du compositeur Wolfgang Amadeus Mozart, Dietrich Mateschitz n’a pas pour autant oublié sa Styrie natale, où l’enfant du pays s’est constitué un petit empire touristique fait de maisons d’hôtes et de châteaux rénovés à destination de la clientèle huppée. Son luxe à lui, c’est une île des Fidji, avec villa et sept chalets pour les invités, achetée en 2007 pour sept millions de livres. Une retraite isolée qui convient à celui qui n’apprécie ni les soirées mondaines, ni s’étendre sur sa vie privée. C’est tout juste si on lui connaît un fils, né en 1993. Source : Sabrina Guillard, AFP, La Presse, 14 octobre 2012.

e personnage présenté en introduction illustre comment un individu peut avoir plusieurs rôles et identités. Dietrich Mateschitz est à la fois propriétaire de la boisson énergisante Red Bull, d’une île, d’un empire touristique et d’une collection d’avions ; il est aussi féru de sports extrêmes et père de famille. Ces multiples identités renvoient au concept de soi, c’est-à-dire à la façon dont on se définit et se perçoit, d’où son inclusion dans ce chapitre sur la perception et l’apprentissage. Notre perception n’est pas seulement tournée vers notre propre personne, mais aussi vers la réalité, par nos sens et la perception de notre environnement que nous transformons de manière à nous y adapter et à nous y développer. Perception et apprentissage sont donc des concepts difficilement dissociables et c’est la raison pour laquelle ils sont traités ensemble dans ce chapitre. Le traitement de la perception et de la connaissance

L

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Partie 2

perception Processus par lequel une personne sélectionne, organise et interprète l’information afin de comprendre le monde environnant.

Le comportement individuel

ne date pas d’hier ; nombre de philosophes en ont fait un sujet de prédilection. Déjà, Platon et Aristote nous mettaient en garde contre nos sens et les apparences pour privilégier la raison et la connaissance, qui permettent de les organiser intelligemment. La perception est la sélection, l’organisation et l’interprétation des stimulus de l’environnement de l’observateur (celui ou celle qui perçoit). Ce traitement de la « réalité », le sens que lui donne l’observateur permet à celui-ci de comprendre le monde qui l’entoure. L’information reçue s’ajoute et s’incorpore à notre propre expérience, de telle sorte que l’image que nous nous faisons du monde n’est jamais identique pour deux personnes. Nous n’avons qu’à constater les multiples façons dont les gens perçoivent un même changement dans l’entreprise ou les divers points de vue s’exprimant à propos d’une décision pour réaliser que chacun a sa vision de la réalité. Les dirigeants et les employés qui sont conscients des facteurs qui déterminent la perception de cette réalité (si tant est qu’elle existe « objectivement ») peuvent ainsi agir de façon éclairée. La première partie de ce chapitre abordera une dimension essentielle de notre perception interne, à savoir le concept de soi, dont nous décrirons les attributs et les caractéristiques. Toujours reliés au concept de soi, les sentiments personnels qui relèvent de la psychologie positive au travail seront aussi évoqués. La deuxième partie décrira le processus de la perception de notre environnement, c’est-à-dire la dynamique du choix, de l’organisation et de l’interprétation des stimulus externes. Nous insisterons sur la théorie de l’identité sociale, qui explique les processus de catégorisation des personnes, par exemple par les stéréotypes en milieu de travail. L’attribution, l’effet Pygmalion et d’autres mécanismes de perception seront ensuite abordés, suivi par le concept d’empathie et le modèle de la fenêtre de Johari, qui permettent d’améliorer nos jugements. Dans la dernière section de ce chapitre, nous traiterons de plusieurs thèmes relatifs au capital intellectuel, dont l’apprentissage individuel et collectif dans les organisations.

Le concept De soi OA1 concept de soi Façon dont un individu se perçoit et se définit.

Le concept de soi réfère à l’image que nous avons de nous-mêmes, à la façon dont nous nous définissons et évaluons nos propres actes et notre personne. Il constitue la réponse aux questions suivantes : « Qui suis-je ? » et « Qu’est-ce que je pense de moi ? » Cette conception de soi explique souvent nos attitudes, notre motivation, nos comportements et nos décisions.

Les attributs Du cOncept De sOi Le concept de soi varie en complexité, en cohérence et en stabilité1 (voir le tableau 4.1). Le concept de soi est complexe quand l’individu s’attribue plusieurs rôles ou des identités distinctes. Ainsi, une personne peut se voir simultanément comme étudiant, ami, frère ou sœur, professeur, membre d’un conseil d’administration, etc. La complexité est déterminée non seulement par le nombre d’identités, mais aussi par la façon dont celles-ci sont reliées. Ainsi, le degré de complexité sera considéré comme faible si tous les rôles sont liés à une seule et même activité, par exemple le travail (ingénieur, pourvoyeur de revenus familiaux, cadre, etc.). À l’inverse, le concept de soi est complexe quand les identités sont hautement différenciées, comme chez le patron de Red Bull, présenté en introduction2.

Tableau 4.1

AttRiButs Du concept De soi

Attribut du concept de soi

Description

Complexité

Nombre de rôles ou d’identités distinctes que s’attribue l’individu pour se définir comme personne

Cohérence

Compatibilité des différentes identités entre elles et cohérence avec d’autres dimensions de la personne (valeurs, attitudes et autres caractéristiques de la personnalité)

Stabilité

Degré de clarté, de permanence et d’intégration de la définition de soi

ChaPitre 4

La perception et l’apprentissage dans les organisations

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Un second attribut du concept de soi est la cohérence, c’est-à-dire la mesure dans laquelle la perception des différents rôles mobilise des attributs similaires (traits de personnalité, valeurs, etc.). Ainsi, le degré de cohérence est considéré comme faible quand les attributs d’une identité entrent en conflit avec ceux d’une autre. Par exemple, la cohérence sera basse si vous vous considérez comme un financier prudent et en même temps comme un joueur hardi au casino. Enfin, le concept de soi est stable quand vous avez une claire définition de vousmême, quand il résiste au temps et que vous y croyez fermement. Cette stabilité s’accroît avec l’âge et la cohérence, précédemment définie3. Une personne aura tendance à se sentir bien quand son concept de soi est complexe, cohérent et stable. La première caractéristique (complexité) est importante, car elle nous préserve d’une évaluation de soi négative quand l’intégrité d’une des identités est menacée ou altérée4. Mais l’effet de la complexité est variable en ce qui concerne la performance au travail. Ainsi, les personnes qui se définissent seulement par leur travail (donc par une faible complexité) ont tendance à s’absenter moins souvent et à rester fidèles à leur employeur. Elles performent bien également à leur poste, car elles investissent beaucoup dans l’apprentissage des compétences nécessaires, travaillent pendant de longues heures, etc. Mais une faible complexité peut être dommageable quand la personne subit un échec quelconque, car celui-ci affecte alors une dimension plus large de la personnalité de l’individu et donc la performance au travail également5. La diversité du concept de soi peut permettre à la personne de s’adapter efficacement aux situations, mais une trop grande variation peut créer une tension interne et du stress6. Enfin, le bien-être interne augmente avec un concept de soi stable. Avec un concept de soi instable, nous éprouvons un manque de confiance et devenons influençables et indécis, ce qui peut miner notre estime de nous-mêmes7. Il est prouvé qu’un concept de soi stable conduit à une performance élevée au travail et qu’il est une composante essentielle d’un leadership fort8. Toutefois, une stabilité trop forte chez l’individu peut aussi mener à une conception trop rigide de son rôle social, donc à une difficile adaptation à de nouvelles fonctions ou tâches. Outre la complexité, la cohérence et la stabilité, d’autres variables façonnent le concept de soi chez l’individu. Ce sont la valorisation de soi, l’autoconfirmation (de son concept de soi), l’estime de soi et l’identité sociale (définition de soi par rapport aux autres).

Les Différents aspects Du cOncept De sOi

La valorisation de soi

valorisation de soi Tendance d’une personne à se concevoir favorablement et à vouloir que les autres partagent cette opinion.

La plupart des personnes, quelle que soit leur culture, sont naturellement portés à se voir compétentes, importantes, intègres et attirantes et elles espèrent que les autres partagent leur perception9. Cette valorisation de soi est perceptible de plusieurs façons. Ainsi, les individus s’évaluent à plusieurs égards au-dessus de la moyenne et attribuent leurs succès à leur propre motivation ou compétence, tandis qu’ils blâment les situations pour leurs échecs ou leurs erreurs. Une récente enquête du gouvernement américain révèle que 69 % des fonctionnaires interrogés jugent leur performance au-dessus de la moyenne. Chez les professeurs d’université, ce pourcentage s’élève à 94 %10 ! Les individus ne se surestiment pas systématiquement, mais ils le font quand les enjeux sont élevés pour eux. La valorisation de soi a des avantages et des inconvénients11. L’un de ces avantages est que les individus qui se conçoivent de façon positive ont tendance à avoir une meilleure santé psychologique et physique. Mais un inconvénient est que cette valorisation de soi peut conduire à prendre de mauvaises décisions. Par exemple, des recherches rapportent que ce facteur amène les gestionnaires à surestimer la probabilité de succès de leurs investissements. D’autres études montrent que cette valorisation de soi est en partie responsable du taux élevé d’accidents chez les conducteurs peu expérimentés. Toutefois, en général, les entreprises performantes s’efforcent de montrer qu’elles valorisent leurs employés.

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Partie 2

Le comportement individuel

L’autoconfirmation

autoconfirmation Motivation d’une personne à confirmer et à maintenir son concept d’elle-même.

L’individu est motivé en général à confirmer et à maintenir son concept de soi, ce qui a pour effet de stabiliser ce dernier, qui, en retour, fournit une sorte d’ancrage qui guide ses comportements et ses attitudes12. Par nos actes et nos paroles, nous présentons à autrui une ou plusieurs parties de notre concept de soi que nous espérons voir confirmé. Par exemple, je « communique » (en mots ou en actes, explicitement ou pas) aux autres que je suis une personne bien organisée et j’attends d’eux la confirmation qu’ils me voient bien ainsi. Contrairement à la valorisation de soi, dans ce processus d’autoconfirmation, nous cherchons une rétroaction qui confirme notre perception de nous-mêmes, y compris celle qui pourrait ne pas être flatteuse. Les scientifiques continuent de débattre la question de savoir quelles sont les conditions dans lesquelles les gens préfèrent l’information qui les valorise ou celle qui leur fournit une rétroaction factuelle13. Ce processus d’autoconfirmation est essentiel pour comprendre le phénomène de la perception sociale14. En effet, les employés auront tendance à se souvenir des informations qui confirment leur concept d’eux-mêmes et à écarter celles qui n’y sont pas conformes. Mais plus le concept de soi est clair, plus les gens auront tendance à accepter une rétroaction qui contrarie quelque peu celui-ci. Enfin, les employés sont enclins à côtoyer les collègues qui montrent un concept de soi stable et affirmé, ce qui affecte la façon dont les gens travaillent ensemble.

L’estime de soi

estime de soi Confiance et respect que l’on a envers soi-même.

Chacun s’efforce d’avoir un concept de soi positif, mais certaines personnes s’engagent plus que d’autres dans des actions qui les amènent à s’évaluer favorablement. Une des variables les plus significatives à ce sujet est l’estime de soi15. Cette particularité d’un individu a fait l’objet de nombreuses études par des psychologues, notamment chez les enfants. L’hypothèse dominante est que l’estime de soi est largement déterminée très tôt dans la vie d’un individu et qu’elle explique de nombreux comportements adultes par la suite. L’estime de soi est la confiance et le respect que l’on a envers soi-même. Elle est la mesure globale de la façon dont on se sent lié aux autres et accepté par eux. L’énoncé suivant est un exemple de mesure de ce trait dans les questionnaires : « Ce que je fais, je sais que je le fais bien. » Les individus qui ont une haute estime d’eux-mêmes sont moins dépendants d’autrui pour agir : ils n’ont pas toujours besoin de l’approbation de figures d’autorité ou de celles qu’ils considèrent comme telles, ni de leur faire plaisir. Ils sont persistants dans l’effort et, en général, plus satisfaits au travail que les individus dont l’estime d’eux-mêmes est faible16. L’estime de soi peut se rapporter à une dimension particulière (« je suis un bon parent »), mais elle est traditionnellement considérée comme une évaluation plus globale de la personne17.

Le moi social et la théorie de l’identité sociale

théorie de l’identité sociale Théorie qui explique la conception de soi par les caractéristiques uniques d’une personne (identité personnelle) et par son appartenance à divers groupes (identité sociale).

Une personne développe sa perception et sa conception d’elle-même à partir de son identité personnelle et de son identité sociale18. L’identité personnelle se forge par les caractéristiques et les expériences uniques d’une personne, telles que son apparence, ses traits de personnalité et ses talents personnels, tandis que l’identité sociale (aussi appelée « concept de soi externe ») fait référence à sa perception d’elle-même en tant que membre de divers groupes sociaux. Selon la théorie de l’identité sociale, une personne possède une identité propre forgée par son appartenance à plusieurs entités sociales : par exemple, elle peut se définir en même temps comme Québécoise, diplômée d’une université canadienne, mère de famille et employée chez Bombardier (voir la figure 4.1). Le besoin fondamental de relation des êtres humains les amène à se définir en grande partie par leurs liens avec les autres19. Une personne adopte ou revendique divers degrés d’identité personnelle et sociale selon les situations20. Par exemple, si vous êtes un membre de la haute direction de votre entreprise, dans votre organisation même, vous allez vous définir d’abord par votre appartenance à ce groupe social qu’est l’équipe de cadres supérieurs (attitudes, fréquentations, symboles de pouvoir, etc.) plutôt que par vos traits de personnalité. Nous nous

ChaPitre 4

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La perception et l’apprentissage dans les organisations

Figure 4.1

L’iDentité sociALe, pRoDuit De notRe AppARtenAnce à DiveRs gRoupes Groupes de comparaison Employé de Bombardier

Résidant du Québec

Identité sociale d’une personne

Diplômé d’une université canadienne

Employés d’autres entreprises

Personnes vivant dans d’autres pays

Diplômés des autres universités

définissons donc par nos ressemblances avec les autres, mais aussi par ce qui nous en distingue, et c’est cela que nous voulons communiquer à ceux qui nous entourent. L’identité sociale est donc une combinaison complexe de nombreuses appartenances qui sont déterminées par des priorités personnelles. Est-il possible de déterminer les groupes qui forment notre identité sociale ? Puisqu’on tend à rechercher une image positive de soi-même, on s’identifie à des groupes qui contribuent à cette image positive (rappelons-nous le concept de valorisation de soi). Ainsi, les médecins se définissent généralement en fonction de leur profession, ce qui n’est pas le cas de personnes qui occupent des emplois correspondant à une position sociale perçue comme inférieure. C’est également ce qui explique pourquoi certaines personnes aiment mentionner leur employeur, alors que d’autres ne disent jamais pour qui elles travaillent 21. La priorité accordée aux diverses identités varie selon chaque personne. Ainsi, certains individus valorisent davantage leur identité personnelle plutôt que leur identité sociale et d’autres personnes font l’inverse. Les individus de la dernière catégorie ont davantage tendance à se conformer aux normes du groupe et sont plus sensibles à l’opinion de leurs semblables que les individus revendiquant d’abord leur identité personnelle22. L’identité sociale est un processus comparatif, nous l’avons vu. Le problème est que nous exagérons souvent ces différences. Les étudiants d’une université, par exemple, décrivent souvent les étudiants d’une école rivale (surtout avant une compétition sportive) comme s’ils venaient d’une autre planète ! En outre, nous cultivons généralement des images positives de notre groupe d’appartenance et quand cette construction est très forte, nous avons tendance à former des images moins favorables des personnes appartenant à d’autres catégories sociales. Ce comportement est particulièrement vrai dans des situations conflictuelles où l’image négative que nous avons, et parfois cultivons, de nos adversaires, nous permet de conserver une image positive de nous-mêmes23. Pour résumer, le processus d’identité sociale nous positionne dans notre monde social et le rend plus intelligible. Nous avons vu que l’individu se définit de plusieurs façons. Mais d’autres concepts de nature franchement positive complètent la liste précédente et font l’objet de récentes études regroupées sous le thème de la psychologie positive en organisation (POB en anglais : Positive Organizational Behavior).

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Partie 2

Le comportement individuel

Le cOncept De sOi et La psychOLOgie pOsitive

OA2 psychologie positive en organisation Courant d’étude en comportement organisationnel dont l’objet est d’identifier, de mesurer et d’appliquer les forces psychologiques des individus en milieu de travail.

De nouvelles variables (ou de plus anciennes « revisitées ») tendent à expliquer plusieurs dimensions intéressantes du comportement humain. Ces facteurs font l’objet d’un courant d’études appelé la psychologie positive en organisation, dont la particularité est d’identifier quelles sont les forces psychologiques des individus qui leur apportent satisfaction et stimulent leur performance ainsi que celle de leur organisation24. Ce courant émane lui-même de la psychologie positive (en général), initiée, entre autres, par le psychologue Martin Seligman. Dans cette approche, les chercheurs et les praticiens ignorent les problèmes des gens et leurs pathologies pour miser sur l’exploitation de leurs forces et d’autres aspects qui « donnent un goût à la vie25 ». Ces variables ont la particularité de ne pas être des traits de personnalité fixes et immuables. Elles sont sujettes à modification, ouvertes à l’apprentissage et au développement et apportent satisfaction, bien-être, engagement et de bonnes relations avec les autres. Ces variables sont le sentiment d’efficacité personnelle, l’optimisme, la résilience et le bien-être ou le bonheur au travail.

Le sentiment d’efficacité personnelle

sentiment d’efficacité personnelle Confiance que l’on a en ses capacités de mener à bien une tâche avec succès.

Quand une personne croit régulièrement en ses capacités de mener à bien une action particulière jusqu’au bout, elle possède à un haut niveau ce trait de personnalité qu’est le sentiment d’efficacité. Au contraire, quand une personne a fréquemment de sérieux doutes d’y arriver, elle possède un faible sentiment d’efficacité. Le sentiment d’efficacité personnelle est donc la confiance que l’on a en ses capacités de mener à bien une tâche avec succès26. Le sentiment d’efficacité est fait de trois composantes : l’ampleur (le niveau de performance que l’individu croit atteindre), la force de ce sentiment (l’énergie, la motivation) et sa généralisation (la croyance que ce sentiment peut être transféré d’une situation à une autre). Ce sentiment d’efficacité est d’une nature stable et plutôt spécifique à une tâche donnée. Mais il peut aussi être considéré comme un trait générique, global, lié au concept de soi27. Des recherches montrent qu’il permet des gains de performance appréciables au travail et en dehors, et ce, plus que l’établissement d’objectifs, la rétroaction et d’autres traits de personnalité28. Ainsi, les individus qui pensent mener une tâche à bien y parviennent vraiment, alors que ceux qui ont trop de doutes ne réussissent pas au niveau attendu et se découragent rapidement lorsqu’ils reçoivent une rétroaction négative. Les premiers sont en général plus heureux au travail et dans leur vie et ont également plus de succès dans leurs tentatives d’innovation que les autres. Le sentiment d’efficacité personnelle est à la source de nos choix et de notre motivation par les efforts que l’on voudra investir, et ce, en fonction de cette confiance en soi. Comment ce sentiment se développe-t-il ? D’abord, par l’expérience directe de tâches menées avec succès et par apprentissage vicariant, c’est-à-dire par l’observation des autres personnes qui exécutent ces tâches. Ce sentiment peut-il être changé ? Contrairement à d’autres aspects de la personnalité, la réponse est « oui », fort heureusement pour ceux qui ont des doutes sur leurs capacités. On peut modifier ce sentiment par des formations spécifiques (par exemple, comment faire une présentation) et par l’exposition à des modèles de comportements réussis par d’autres (en écoutant, par exemple, les anecdotes de ceux qui ont déjà fait des présentations réussies). Il est également possible d’inclure des individus peu sûrs d’eux-mêmes dans des équipes performantes ou de leur assigner des mentors ou des coachs. On peut aussi recommander à la personne en apprentissage de faire de la visualisation, c’est-à-dire lui rappeler ses succès passés, même les plus modestes, ou lui donner une rétroaction positive, non destructive. Comment le sentiment d’efficacité personnelle se distingue-t-il de l’estime de soi ? L’efficacité personnelle perçue concerne les évaluations par l’individu de ses compétences ou aptitudes personnelles, tandis que l’estime de soi concerne les évaluations de sa valeur personnelle. La distinction est importante. Par exemple, une haute estime de soi ne conduit pas nécessairement à un sentiment d’efficacité ou à une haute performance. L’inverse est également vrai : on peut se sentir compétent dans une tâche et ne pas en être fier.

ChaPitre 4

La perception et l’apprentissage dans les organisations

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L’optimisme optimisme Tendance à être confiant en l’avenir et à donner aux événements une tonalité positive.

Les bienfaits de l’optimisme, tels que révélés par les tenants de la psychologie positive, sont maintenant bien connus. Son incidence sur la santé mentale et physique, la persévérance et la réussite est bien documentée29. Toutefois, ce qui est moins connu est l’aspect dysfonctionnel de l’excès d’optimisme, qui peut amener l’individu à négliger sa santé ou les dirigeants à ne pas voir les problèmes qui s’amoncellent et donc à résister au changement novateur30 (voir le chapitre 16). L’optimisme, quoique considéré par plusieurs philosophes comme inhérent à la nature humaine, peut aussi être considéré comme une variable individuelle, sujette au changement et sensible à l’apprentissage. Ainsi, les chercheurs de la psychologie positive ont démontré que des sujets soumis à une constante dégradation de leur environnement en termes de malheurs successifs et à des événements « aversifs » pouvaient acquérir un sentiment d’impuissance. À l’inverse, la psychologie positive postule que l’optimisme s’acquiert et s’apprend. La lecture des événements désagréables varie selon que l’on est optimiste ou pessimiste (c’est l’histoire du verre à moitié vide ou à moitié plein, selon les tempéraments). L’optimiste a recourt à des attributions causales externes (« ce n’est pas ma faute »), temporaires (« ça va passer ») et spécifiques (« ce qui arrive est propre à cette situation »). Le pessimiste fait des attributions causales internes (« c’est ma faute »), stables (« cette situation va durer ») et générales (« la situation va affecter tout ce que je ferai »). L’optimiste possède une intelligence émotionnelle assez élevée, car devant l’adversité, il peut contrôler sa colère et faire d’un inconvénient, un avantage31. Notons également qu’optimisme et pessimisme ne sont pas mutuellement, exclusifs. On peut avoir une dose de chacun de ces états d’esprit. Quel rôle joue l’optimisme au travail ? Peu d’études se sont penchées sur ce sujet. Comme nous l’avons déjà mentionné, les optimistes estiment que les erreurs peuvent être réparées et donc ils persévèrent dans leurs efforts. D’autres recherches s’intéressent à cette caractéristique et au leadership. Ainsi, il est prouvé que les leaders (en affaires) sont plus optimistes en général que ceux qui ne le sont pas, et que plus le leader l’est, plus ses troupes le sont aussi32.

La résilience résilience Adaptation positive face à l’adversité.

Les recherches de Boris Cyrulnik sur la résilience sont maintenant bien connues. Un destin particulier (il a échappé de justesse à la déportation) l’a poussé à s’intéresser à ce qui permet à certaines personnes de survivre à des événements traumatisants. Cette qualité est devenue très importante étant donné le contexte de turbulence dans lequel baignent actuellement les individus et les organisations (grandes catastrophes naturelles successives, terrorisme, crises économiques sans précédent, changements radicaux pour les entreprises, licenciements massifs, etc.). La résilience, comme le sentiment d’efficacité et l’optimisme, peut être mesurée (notamment au moyen du test Ego Resiliency Scales) et peut également être facilitée33. On peut, par exemple, donner de la formation aux individus sur la façon de vaincre le stress (voir le chapitre 5), les exposer à des modèles de personnes résilientes, augmenter les ressources et les sensibiliser à la psychologie positive. Les personnes résilientes sont caractérisées par des valeurs solides, de l’optimisme, une grande capacité d’improvisation et la capacité de transformer une menace en une opportunité. Les dirigeants peuvent rendre leur entreprise résiliente en la dotant de missions et de visions fortes, stables et de valeurs profondes, en encourageant le travail d’équipe, en autonomisant les employés et en instaurant une culture de transparence et de confiance. Ils doivent aussi projeter d’eux-mêmes une image de résilience (voir l’encadré 4.1 à la page suivante). Les travaux sur l’effet de la résilience sur la performance individuelle ou corporative ne font que commencer, mais ils sont encourageants34.

Le sentiment de bien-être au travail Le sentiment de bien-être pourrait être aussi considéré comme un élément important du comportement positif, mais les recherches sur le sujet sont encore insuffisantes pour tirer des conclusions définitives. Toutefois, certains résultats sont intéressants pour ceux

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Encadré 4.1

Partie 2

Le comportement individuel

Les entRepRises RésiLientes

Pourquoi certaines entreprises rebondissent-elles après une crise et d’autres non ? Comme les êtres humains, elles sont plus résilientes. (...) L’usine de Bridgestone, à Joliette, est l’une de ces entreprises résilientes. Au début des années 2000, l’arrivée de nouveaux concurrents chinois et mexicains, entre autres, rend ses modèles de pneus de moins en moins rentables. « Il allait à tout prix agir, sinon nous aurions été obligés de ermer nos portes », reconnaît la directrice aux ressources humaines, Leïla Rainville. Malgré les difcultés, Bridgestone décide de se battre. Elle amorce un virage de 180 degrés. Son usine de pneus passe de la abrication de masse, qui produit de 60 à 80 modèles, à une production par petits lots, de 180 à 240 modèles. Ce changement ne s’est pas ait sans heurts : les employés ont dû modifer leurs horaires de travail, apprendre à changer les composantes des machines, réaménager l’espace de travail et accueillir 400 nouveaux travailleurs. « Tout ce remue-ménage a entraîné de nombreux pépins mécaniques, des tensions au sein des syndicats et des équipes, mais il allait avoir le courage de prendre les décisions qui s’imposaient, confe Leïla Rainville. Heureusement, nous avons eu l’appui de la maison mère du Japon, qui a cru en nous et a investi 174 millions de dollars dans l’usine. » (...) Une autre entreprise résiliente est CMP Solutions Mécaniques Avancées, qui a subi un choc terrible en janvier 2001. Ce manuacturier de Châteauguay, qui abriquait des euilles de métal, a perdu 70 % de son chire d’aaires quand Nortel a mis fn à toutes ses commandes du jour au lendemain. « En moins de deux semaines, nous nous sommes retrouvés avec un carnet vide », se souvient Michel Labrecque, vice-président aux ressources humaines, qui était certain que l’entreprise ne survivrait

pas. Alors s’amorce une longue croisade où tous les employés, et même le président, mettent la main à la pâte pour développer de nouveaux produits et chercher de nouveaux clients. Une dure année de labeur, d’incertitude, de stress et parois de découragement. « Nous avons tenu le coup grâce à la relation entre les dirigeants et le personnel. Tous les mois, les travailleurs étaient inormés des changements qui s’imposaient et des conséquences possibles. Nous avons réussi à garder tous nos employés pendant neu mois avant de aire des mises à pied », raconte Michel Labrecque. Six ans plus tard, CMP Solutions Mécaniques Avancées existe toujours. Elle est même en croissance. Touteois, ce n’est pas nécessairement la norme chez les entreprises résilientes. Bridgestone, entre autres, est parvenue à abriquer de nouveaux modèles de pneus, mais elle enregistre toujours un défcit. « Notre objecti est d’atteindre la rentabilité en 2008. Il aut dire que nous avions subi de grosses pertes fnancières avant d’eectuer ces changements. En plus, nous devons nous adapter aux nouvelles normes environnementales ainsi qu’aux mesures de sécurité aux rontières, ce qui entraîne beaucoup de dépenses », souligne Leïla Rainville. CMP Solutions Mécaniques Avancées a redémarré sur de nouvelles bases, plus solides. La chute de Nortel lui a ait très mal, mais elle lui aura permis de devenir un ournisseur de solutions électroniques. Bridgestone est parvenue à se réinventer en produisant, avec les mêmes machines, des produits plus perormants qui lui permettent de rester concurrentielle sur le marché. (…) Ces entreprises se souviendront toujours des chocs qu’elles ont subis. Mais elles savent désormais que si les traumatismes sont inévitables, on peut aussi y survivre.

Source : Mélanie Loisel, Les Affaires, 1er évrier 2008.

qui portent un intérêt à cette dimension. Ainsi, elle serait plutôt un tempérament stable, lié, entre autres, à d’autres caractéristiques de la personnalité comme l’extraversion et un esprit convivial. Toutefois, le contexte affecte probablement l’intensité de ce sentiment de bien-être. Ainsi, l’atteinte de buts significatifs pour laquelle on disposerait de ressources augmente ce sentiment. Une méta-analyse de 34 études montre une corrélation directe assez forte entre la satisfaction des individus en ce qui concerne leur vie en général et la satisfaction au travail, laquelle est prévisible à long terme par le sentiment de bien-être35. Dans une autre méta-analyse de 225 études universitaires, trois chercheurs constatent qu’en moyenne, la productivité des employés heureux est supérieure de 31 % à celle des autres. Par ailleurs, selon des études réalisées par Gallup, les commerces de détail dont les employés indiquaient être généralement satisfaits de leur vie généraient 21 dollars de plus de bénéfices par mètre carré environ d’espace que les autres détaillants36. Pour clore cette partie sur le concept de soi, il faut ajouter que ce sujet est devenu incontournable dans l’étude du comportement organisationnel pour expliquer les attitudes et les comportements des employés. Par exemple, des études récentes révèlent que le concept de soi est une notion importante pour comprendre la motivation, le leadership, la dynamique des équipes de travail, la prise de décision, l’engagement organisationnel et d’autres sujets qui seront traités dans ce livre37. Notre concept de soi est une manière de nous définir intérieurement, ce que nous faisons presque toujours. Néanmoins, notre énergie est aussi dirigée vers le monde qui nous entoure. Le processus perceptuel de notre environnement externe est décrit dans la prochaine section.

ChaPitre 4

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La perception et l’apprentissage dans les organisations

Le pRocessus peRceptueL OA3

Le processus perceptuel (voir la figure 4.2) débute lorsque nous recevons des stimulus émanant de notre environnement. Les stimulus sont reçus par nos cinq sens (parmi les principaux, sinon il faudrait y ajouter, par exemple, l’intuition) et nous ignorons sélectivement la plupart de ces stimulus ; nous prêtons par exemple attention à ce que nous dit notre interlocuteur et nous ignorons les conversations autour de nous. L’information retenue est ensuite organisée et interprétée par l’observateur, selon des caractéristiques qui lui sont propres, dont nous reparlerons. Les perceptions résultantes peuvent avoir à leur tour un effet sur nos émotions ou notre comportement38. Le processus perceptuel met en jeu plusieurs éléments qui nous permettent de filtrer, d’organiser et d’interpréter les multiples stimulus de notre environnement. Ces éléments sont la perception sélective, la formation de catégories et les modèles mentaux.

La perceptiOn séLective

perception sélective Filtrage, conscient ou non, des informations disponibles.

Nos cinq sens sont constamment bombardés de stimulus, que nous filtrons cependant. Un infirmier travaillant dans le service des soins postopératoires peut ignorer l’odeur des instruments récemment désinfectés ou le bavardage de ses collègues. Pourtant, cet infirmier remarquera immédiatement un petit voyant rouge qui clignote sur la console du poste de garde, car ce signal signifie la défaillance des signes vitaux d’un patient. Ce processus de filtrage de l’information reçue par nos sens s’appelle la perception sélective et il dépend du stimulus (personne ou objet) et de son contexte d’apparition, ainsi que de l’observateur. En entreprise, ce processus comporte des aléas parce qu’il se concentre sur certains aspects de l’environnement et des personnes et en délaisse d’autres, ce qui peut conduire à une myopie stratégique. Par exemple, la déconfiture économique des constructeurs automobiles américains s’explique (les dirigeants eux-mêmes en conviennent) par l’obstination à construire des camionnettes puissantes et énergivores. Obnubilés par le marketing, c’est-à-dire par les goûts des consommateurs, ils ignorent l’augmentation possible du baril de pétrole et la force des groupes de pression visant à protéger l’environnement.

Figure 4.2

pRocessus peRceptueL

Stimulus de l’environnement

Toucher

Ouïe

Vue

Perception sélective et réaction émotionnelle

Organisation et interprétation des éléments perçus

Attitudes et comportements

Odorat

Goût

150

Partie 2

Le comportement individuel

Les facteurs qui influencent cette sélectivité sont la taille, l’intensité, le mouvement, la répétition et la nouveauté du stimulus. Le voyant rouge du poste de contrôle de l’infirmier attire son attention, car ce témoin lumineux est bien visible (intensité), il clignote (mouvement) et l’événement est peu fréquent (nouveauté). Il faut noter que le contexte dans lequel le stimulus est perçu agit aussi sur notre attention. On remarque plus facilement l’accent allemand d’une personne durant une réunion à Montréal que si la conversation avait lieu en Allemagne. La perception sélective ne dépend pas seulement de l’objet perçu et du contexte ; elle dépend aussi des caractéristiques de l’observateur. La personne tend à se souvenir de l’information qui va dans le sens de ses valeurs et de ses attitudes et à ignorer celle qui n’y correspond pas. Par exemple, durant un entretien d’embauche, on sait que la personne qui le dirige se forme rapidement une idée positive du candidat et que, par la suite, elle aura tendance à en ignorer les caractéristiques négatives39. Dans des cas extrêmes, les émotions filtrent, inhibent ou déforment l’information qui semble représenter une menace pour nos croyances et nos valeurs. Ce phénomène, appelé « défense perceptuelle », protège l’estime de soi et peut être, à court terme, un mécanisme d’adaptation au stress40. Les attentes influencent également la perception41. En d’autres termes, notre expérience nous conditionne à anticiper la venue d’événements familiers ou routiniers. Ainsi, lorsque nous cherchons quelqu’un en particulier dans un restaurant bondé, nous faisons abstraction de tout le contexte pour nous concentrer sur la personne recherchée. À l’inverse, si c’est le « décor » qui nous intéresse, nous ferons abstraction des personnes ou d’autres stimulus. En perception, cette sorte de discrimination « économique » est appelée discrimination figure-fond. Dans la photo de la capsule ci-dessous, voyez-vous le visage de Steve Jobs ou la fameuse pomme croquée d’Apple ? Cela dépendra de l’objet de votre attention : la partie blanche ou la partie noire ? De la même façon, en entreprise, des événements rares sont exclus de nos réflexions – jusqu’à ce qu’il soit trop tard parfois pour agir. Dans les organisations, ces attentes empêchent les décideurs de détecter les occasions qui se présentent à eux ou des concurrents menaçants, d’où la nécessité de se dégager parfois de l’expérience immédiate et de « recadrer » les problèmes, c’est-à-dire de les envisager dans des contextes différents. Par exemple, les détectives sont formés pour éviter d’émettre prématurément des hypothèses au début de leurs enquêtes criminelles quand ils ont peu d’indices et de suspects. Un des problèmes de la perception sélective est ce que l’on appelle l’erreur de confirmation, qui se définit comme la tendance de l’individu à filtrer et à ignorer les informations qui ne vont pas dans le sens de ses valeurs, de ses décisions ou de ses hypothèses et à retenir celles qui y sont conformes42. La perception sélective peut se produire sans même que le sujet en ait pleinement conscience43. Quand l’individu reçoit une information, le cerveau fait une rapide évaluation pour savoir si elle est pertinente pour lui et y attache des « marqueurs » émotionnels (joie, ennui, peur, etc.). Ces émotions peuvent être ressenties à nouveau quand l’individu rencontre une situation semblable à celle qui les avait déclenchées et elles participent alors au filtrage de l’information quasi instantanément, comme beaucoup d’émotions à un niveau infraconscient44 (voir le chapitre 5).

La perception figure-fond Voyez-vous la pomme croquée, le profil de Steve Jobs ou les deux simultanément ? À la suite du décès de Steve Jobs, un étudiant de l’Université Polytechnique de Hong Kong, Jonathan Mak, a fait sensation avec la conception de cette image où figurent le logo d’Apple, la pomme croquée sur fond noir et le profil du fondateur d’Apple. Source : © Jonathan Mak. www.jonmak.com

ChaPitre 4

La perception et l’apprentissage dans les organisations

151

La catégOrisatiOn perceptueLLe Une fois les stimulus perçus, la personne essaie de les simplifier pour arriver à les comprendre. Ce processus implique d’organiser l’information en catégories générales (déjà emmagasinées dans notre mémoire à long terme) et de l’interpréter (grouping), souvent de façon inconsciente45. Ce regroupement perceptuel peut se faire de diverses manières. En voici quelques exemples : 1) on forme des hypothèses sur des gens en se basant sur leurs similitudes ou leurs ressemblances ; 2) on essaie de détecter des tendances générales à partir d’un simple fait ; 3) on complète une information manquante à nos yeux (closure), par exemple, dans le cas d’une réunion où nous étions absents, nous cherchons à retrouver les pièces manquantes (le nom des participants, le lieu de la rencontre, etc.)46. Le regroupement, ou catégorisation perceptuelle, nous aide à comprendre notre environnement de travail, mais il peut également empêcher la créativité et l’ouverture d’esprit en simplifiant la réalité ou en menant à des jugements trop hâtifs. On peut prendre pour exemple l’expérience suivante : des observateurs devaient évaluer certaines caractéristiques personnelles de professeurs (agréables, actifs, anxieux) filmés durant leur enseignement. Les observateurs ne connaissaient pas les professeurs et ne communiquaient pas entre eux. Toutefois, leurs évaluations des caractéristiques se ressemblaient. Jusque-là rien de bien surprenant. Mais l’on s’étonnera d’apprendre que les observateurs se formèrent une opinion après seulement six secondes de visionnement de passages pris au hasard (sur un total d’une heure) et que la vidéo était dépourvue de son47.

Les mODèLes mentaux modèle mental Vision générale du monde ou « théories » sur lesquelles se basent les personnes pour orienter leurs perceptions et leurs comportements.

Les modèles mentaux sont la vision générale du monde, les théories ou les hypothèses personnelles sur lesquelles se basent les gens pour orienter leurs perceptions et leurs comportements48. Par exemple, la plupart des gens ont un schéma préconçu (« hypothèse ») de ce qu’est la participation à un cours ou à un séminaire donné dans une université. Chacun possède un ensemble d’idées, d’attentes et de convictions sur la manière dont les personnes agiront : comment elles prendront place dans la salle, poseront des questions, etc. Les modèles mentaux nous aident à comprendre notre environnement, mais ils nous empêchent aussi parfois de voir le monde différemment. Par exemple, les comptables tendent à voir des problèmes commerciaux sous la forme de solutions chiffrées, tandis que les experts en marketing tendent à considérer les mêmes problèmes du point de vue de leur propre spécialité. Comment peut-on changer nos modèles mentaux ? C’est une tâche difficile, car les gens les ont établis à partir de leur expérience personnelle, mais on peut commencer par remettre en question nos modèles mentaux et nos préjugés. Travailler avec des gens ayant eu des formations et des expériences différentes est une autre manière d’adopter de nouveaux modèles mentaux. Pour clore cette partie sur le processus perceptuel, dans l’encadré 4.2, à la page suivante, nous présentons un cas réel d’introduction d’un changement technologique : on verra que les jugements relatifs à ce changement dépendent de la perception que les trois groupes d’acteurs concernés en ont.

Les souRces De DistoRsion et Des eRReuRs peRceptueLLes stéréotype Attribution de particularités à toutes les personnes appartenant à la catégorie sociale dans laquelle nous les avons classées.

OA4

Jusqu’ici, nous avons décrit simplement pourquoi et comment s’organise le processus perceptuel. Mais ce processus n’est pas exempt de distorsions graves de la réalité. Nous verrons dans la prochaine section les principales sources de ces erreurs et leurs effets sur notre comportement en organisation. Ce sont les stéréotypes et les mécanismes d’attribution.

Les stéréOtypes en OrganisatiOn La formation de stéréotypes consiste à attribuer des particularités à toutes les personnes appartenant à la catégorie sociale dans laquelle nous les avons classées49. En d’autres termes, un stéréotype est la croyance que les membres d’un groupe particulier

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Encadré 4.2

Partie 2

Le comportement individuel

Le chAngement est-iL Bénéfique ?

La réponse dépend de la perception de chacun. La direction des fnances d’une multinationale, dont nous tairons le nom pour des raisons de confdentialité, a décidé de mettre en œuvre un système d’inormation censé simplifer le rapport de dépenses de ses représentants. Voici des extraits d’entrevues qui montrent bien que les changements sont perçus et vécus diéremment par les acteurs de l’entreprise qui les vivent. Le directeur des fnances L’avantage du système est que les représentants peuvent l’utiliser à distance. Désormais, les représentants saisissent leurs données

eux-mêmes, ce qui est plus cohérent avec les politiques de contrôle de l’entreprise. Les représentants Nous sommes la vache à lait de l’entreprise. Notre rôle est de vendre le produit, pas de aire de la saisie de données. La direction de la ormation technique Ce système demande trop de temps de ormation et les représentants sont difcilement disponibles. Il valait mieux que ceux-ci se connectent à leur ordinateur portati et, une ois chez eux, qu’ils se connectent au réseau.

Source : Mélanie Loisel, Les Affaires, 1er évrier 2008.

partagent tous des caractéristiques et des comportements similaires. Ainsi, le stéréotype commence par la construction de vastes catégories (les Noirs, les femmes, les vieux, les jeunes, etc.). En soi, cela ne devrait pas conduire à des erreurs de jugement, ce qui survient cependant quand on accole à une catégorie des caractéristiques sans nuance dont seront affublés tous les individus qui en font partie, sans exception. Autrement dit, le stéréotype est lié aux préjugés et à la généralisation des traits observés ou imaginés (cela n’inclut pas, bien sûr, des traits physiques ou biographiques indiscutables comme la couleur de la peau ou l’âge). Les expériences personnelles façonnent les stéréotypes dans une certaine mesure, mais nous adoptons surtout les stéréotypes créés par notre culture, notre éducation, et beaucoup, selon certains chercheurs, par les films que nous avons vus dans notre jeunesse50. Mais France Gagnon (voir l’encadré 4.3), en choisissant son métier, va audelà du stéréotype de mécanicien de remorques de camion que notre culture nous fait voir plutôt comme une profession masculine. En effet, il est traditionnellement perçu comme salissant, plutôt dangereux pour la sécurité physique et exigeant une grande force physique ainsi que du travail de nuit. Pourquoi avoir recours à des stéréotypes ? La catégorisation des gens se fait pour trois raisons. Tout d’abord, par souci de simplification du monde extérieur, nous avons recours à un processus naturel appelé « pensée catégorielle », c’est-à-dire que nous regroupons les gens et les objets en catégories préconçues stockées dans notre mémoire, comme nous l’avons déjà mentionné. Ce processus de catégorisation constitue la base des stéréotypes car, par souci de simplification, nous pensons que les membres d’un groupe sont tous similaires51. Ensuite, nous éprouvons un fort besoin de comprendre les autres et d’anticiper leur comportement. Nous disposons de très peu d’éléments lorsque nous rencontrons une personne pour la première fois et nous nous fions donc aux stéréotypes pour obtenir les éléments manquants. Enfin, la catégorisation rehausse notre perception de nous-mêmes et de notre identité sociale — nous en avons parlé — et la catégorisation n’est pas loin du stéréotype, notamment en cas de conflit52. Nous avons tendance alors à assigner aux autres des caractéristiques moins favorables qu’aux membres de notre groupe d’appartenance. De plus, comme l’ont récemment découvert des chercheurs canadiens, nous sommes particulièrement motivés à utiliser les stéréotypes négatifs envers des personnes qui portent atteinte à notre estime de nous-mêmes53.

préjugé négatif Ensemble d’attitudes négatives non fondées envers les personnes appartenant à un groupe victime de stéréotypes.

Les problèmes et les solutions Bien que les chercheurs admettent aujourd’hui que les stéréotypes puissent contenir une part de vérité, cette simplification perceptuelle entraîne d’autres problèmes, notamment la formation de préjugés et la discrimination. Lorsque cette dernière n’est pas intentionnelle, elle est dite « systémique54 ». Le préjugé négatif est un ensemble d’attitudes

ChaPitre 4

Encadré 4.3

La perception et l’apprentissage dans les organisations

153

quAnD une femme « cAsse » Les stéRéotypes

France Gagnon a toujours aimé la mécanique et a toujours rêvé d’avoir un gros core d’outils. Son rêve s’est réalisé, puisqu’elle est mécanicienne de remorques de camion chez le Groupe Robert. Elle travaille de nuit, de 23 h à 7 h 30, du mardi au samedi. « Il y a 5 000 remorques ici, donc ça roule 24 heures sur 24, raconte-t-elle. La nuit, il y a beaucoup de départs pour les États-Unis. Si un conducteur a un phare brûlé sur sa remorque ou une uite d’air, il vient au garage, on répare le problème, puis il peut partir. Parois, c’est stressant, parce que le conducteur est pressé pour arriver à l’heure à ses rendez-vous. » Mais pas question pour elle de laisser partir un conducteur si elle n’est pas convaincue que le problème est réglé. « La sécurité, c’est vraiment important et pour travailler en mécanique de remorques, il aut en être conscient. D’ailleurs, chaque remorque doit avoir un entretien préventi tous les six mois chez Robert », afrme Mme Gagnon.

France Gagnon, mécanicienne de remorques de camion pour le Groupe Robert

Les mécaniciens travaillent beaucoup en équipe. « Par exemple, pour les bearings [roulements] de roue, il y a toujours deux mécaniciens qui s’assurent que tout est correct, parce c’est ce qui empêche les pertes de roues. » Elle afrme qu’elle s’est tout de suite sentie bien accueillie par ses collègues masculins lors de son embauche. « C’est certain que lorsque je suis arrivée, j’ai changé la dynamique dans le garage, afrmet-elle. Ça jase plus. Il y a une très belle ambiance. Le patron a l’esprit très ouvert et les gars de l’équipe aussi. Je suis arrivée chez Robert tout de suite en sortant de l’école et les gars plus expérimentés venaient tous me voir pour me montrer des choses. On s’entraide beaucoup. »

Pour France Gagnon, la mécanique de remorques est une deuxième carrière. Elle était auparavant conductrice de camions. Elle a bien choisi son nouveau métier. « J’aime tout dans mon travail ! On touche à tout : les reins, la suspension, les roues, l’électricité, l’hydraulique. Je ais aussi beaucoup de soudure et d’électronique. Il y a une grande diversité dans notre travail et, aussi, il y a toujours plein de nouvelles technologies à apprendre. » Pour apprendre son métier, elle a obtenu une attestation d’études proessionnelles (AEP) en mécanique de remorques de camion à l’École des métiers de l’équipement motorisé de Montréal, il y a un peu plus de deux ans.

Note : Il y a seulement 5 % de emmes dans l’industrie du camionnage au Québec. Source : Martine Letarte, La Presse, 12 novembre 2012.

défavorables et non fondées envers des personnes appartenant à un groupe victime d’un fort stéréotype. Préjugés et discrimination existent au Canada, et les exemples ne manquent pas. Par exemple, 41 % des Canadiens interrogés lors d’une enquête disent avoir été victimes de discrimination en emploi durant les cinq dernières années, surtout en ce qui concerne leur âge et leur race. Dans une autre étude, Statistique Canada rapporte que la majorité des minorités visibles au Canada disent avoir été l’objet de discrimination dans leur milieu de travail55. La Commission des droits de la personne du Québec fut choquée de découvrir, en 2005, qu’une des plus grandes fermes du Canada empêchait les travailleurs noirs de manger à la cafétéria commune. Ils étaient relégués dans des zones qui leur étaient assignées et où manquaient l’eau et l’électricité ainsi que des toilettes décentes56. En France, une autre enquête montre que les candidats à un emploi avec un nom d’apparence française décrochaient plus facilement une entrevue que les candidats aux noms maghrébins ou africains, et ce, pour le même curriculum vitae57. Comment éviter les effets des stéréotypes ? Malheureusement, ce n’est pas simple. La plupart des experts s’accordent pour dire que la formation de stéréotypes est un processus cognitif naturel profondément ancré en nous58. Comme il a été mentionné, le stéréotype réduit l’effort mental, fournit des informations complémentaires et fait partie du processus d’identité sociale. Toutefois, trois stratégies permettent de limiter les effets des stéréotypes en milieu de travail. Tout d’abord, une sensibilisation et une formation du personnel sur les avantages de la diversité des employés et sur les coûts matériels et psychologiques de la discrimination en emploi59. Ensuite, l’augmentation des interactions avec les membres d’autres groupes visant à faire tomber les préjugés60. Enfin, responsabiliser les dirigeants envers les politiques de ressources humaines liées à l’embauche, aux promotions et à

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Partie 2

Le comportement individuel

la discrimination en milieu de travail61. Ainsi, dans l’encadré 4.3, à la page précédente, on peut voir que les deux dernières stratégies, couplées à la détermination de France Gagnon, ont permis de rompre avec le préjugé selon lequel le métier de mécanicien serait réservé aux hommes.

Le prOcessus D’attributiOn

OA5 processus d’attribution Mode de perception par lequel une personne utilise plusieurs moyens pour savoir si les comportements observés chez autrui (ou en ellemême) sont dus à des facteurs internes (propres aux individus) ou externes (propres au contexte).

Le processus par lequel on attribue le mérite ou le blâme à une personne pour une action donnée est appelé le processus d’attribution. Par ce mode de perception, la personne utilise plusieurs moyens pour savoir si les comportements observés chez autrui (ou en elle-même) sont dus à des facteurs internes (propres aux individus) ou externes (propres au contexte)62. Les facteurs internes, tels que les capacités ou la motivation, sont des caractéristiques de la personne même. Par exemple, on fait une attribution interne lorsqu’on pense qu’un employé effectue médiocrement son travail parce qu’il manque de compétence ou de motivation. Les facteurs externes, eux, proviennent de l’environnement, par exemple des ressources qui auront manqué à cet employé. Ils peuvent aussi être liés à d’autres personnes ou simplement à la chance. L’évocation de ces derniers facteurs relève de l’attribution externe. Comme les causes d’un comportement ne sont pas directement observables, la théorie de l’attribution postule que nous avons recours notre perception pour les découvrir. C’est cette perception qui compte, non les véritables déterminants du comportement. Les individus auront des réactions différentes selon qu’ils font des attributions internes ou des attributions externes. Deux théories peuvent expliquer le mécanisme des attributions : les attributions par le lieu de contrôle et les attributions de Kelley.

Les attributions par le lieu de contrôle lieu de contrôle Degré de contrôle qu’une personne croit posséder sur des événements de sa vie.

Le lieu de contrôle désigne le degré de contrôle qu’une personne croit posséder sur des événements de sa vie63. Des personnes qui ont l’impression d’avoir leur destinée bien en main, on dit qu’elles ont un lieu de contrôle interne. Par contre, les personnes qui attribuent la plupart des événements qui surviennent dans leur vie au destin, à la chance ou au pouvoir d’autrui ont un lieu de contrôle externe. Voici un exemple d’énoncé de questionnaire mesurant le lieu de contrôle interne : « Ce qui m’arrive dans la vie est le fruit de mon travail. » Dans la plupart des situations professionnelles, les gens travaillent mieux lorsqu’ils ont un lieu de contrôle interne modéré. Ces personnes ont en général plus de succès dans leur carrière que celles qui ont un lieu de contrôle externe. Elles s’adaptent très bien aux postes de direction et à d’autres emplois qui exigent le sens de l’initiative, une réflexion complexe et une grande motivation. Ces personnes sont aussi plus satisfaites de leur travail, ont plus de facilité à faire face aux situations stressantes et sont plus motivées par les systèmes de récompenses basés sur la performance64. Une constatation propice au débat : les jeunes gens sont passés significativement d’un lieu de contrôle interne à un lieu de contrôle externe depuis le début des années 1960 à aujourd’hui65. D’autres dimensions que le lieu de contrôle peuvent expliquer la nature des attributions. Celles-ci s’inscrivent dans la théorie de l’attribution de Kelley.

La théorie de l’attribution de Kelley Comment décide-t-on d’effectuer une attribution interne ou externe, par exemple, dans le cas d’excellentes performances professionnelles d’un collègue ou dans celui d’un retard d’expédition par un fournisseur ? Le psychologue Harold Kelley, connu pour ses recherches dans le domaine des attributions, explique que pour ce faire, les individus se basent sur les trois règles présentées dans la figure 4.3 : la cohérence, la spécificité et le consensus. La cohérence exprime jusqu’à quel point la personne observée se conduit de la même manière, en d’autres occasions, dans une situation identique. La spécificité exprime dans quelle mesure la personne observée agit de manière différente dans des situations variées. Le consensus réfère à la probabilité que les autres, dans la même situation, agissent de la même façon que la personne observée.

ChaPitre 4

155

La perception et l’apprentissage dans les organisations

Figure 4.3

RègLes D’AttRiBution

Attribution interne Comportement attribué à des facteurs internes

Élevée (cohérence élevée)

Élevée (spécificité faible)

Rare (consensus faible)

Cohérence

Spécificité

Consensus

Fréquence de ce comportement chez la personne ?

Fréquence de ce comportement chez la personne dans d’autres situations ?

Fréquence de ce comportement chez d’autres personnes dans des situations similaires ?

Rare (cohérence faible)

Rare (spécificité élevée)

Élevée (consensus élevé)

Attribution externe Comportement attribué à des facteurs externes

Cela dit, quand procède-t-on à une attribution interne ou externe ? Une attribution interne se produit : 1) si la personne observée s’est déjà comportée par le passé de la même manière qu’elle le fait au moment de son observation (cohérence élevée) ; 2) si elle s’est comportée ainsi avec d’autres personnes ou dans des situations différentes (spécificité faible) ; 3) si d’autres personnes ne se comportent pas ainsi dans des situations similaires (faible consensus). En revanche, l’attribution est externe lorsque la situation présente une faible cohérence ainsi qu’une spécificité et un consensus élevés. L’exemple suivant permettra de clarifier ces trois règles d’attribution. Supposons qu’un jour, un employé fabrique des produits de mauvaise qualité avec une machine donnée. On conclura probablement que la machine fonctionne mal (attribution externe) si l’employé a fabriqué des produits de bonne qualité avec cette machine par le passé (cohérence faible), s’il a fabriqué des produits de qualité avec d’autres machines (spécificité élevée) et si d’autres employés ont récemment eu des problèmes de qualité en se servant de cette machine (consensus élevé). En revanche, on effectuera une attribution interne si l’employé fabrique généralement des produits de mauvaise qualité avec cette machine (cohérence élevée), si d’autres employés fabriquent des produits de qualité avec cette machine (faible consensus) et si l’employé fabrique également des produits de mauvaise qualité avec d’autres machines (faible spécificité). Les attributions influencent la plupart des décisions et des comportements professionnels66. Par exemple, la probabilité est forte que vos collègues et vos supérieurs soient mécontents à votre égard s’ils pensent que vos absences ou vos retards sont dus à votre manque de motivation plutôt qu’à la circulation dense, à vos enfants malades ou

156

Partie 2

Le comportement individuel

à d’autres conditions hors de votre contrôle. Des recherches ont révélé que le personnel reçoit des primes et des augmentations de salaire plus importantes lorsque les décideurs attribuent les bonnes performances à la capacité ou à la motivation de l’employé. Le personnel est également plus confiant et tend à ressentir une plus grande satisfaction au travail lorsqu’il pense que la rétroaction positive venant de ses supérieurs est liée à des événements qu’il domine plutôt qu’en dehors de son contrôle67. Il est naturel de procéder à des attributions, car la connaissance des causes d’un comportement permet d’agir en conséquence. Toutefois, ces attributions ne sont pas exemptes d’erreurs susceptibles de déformer les perceptions. Ces erreurs sont l’erreur fondamentale d’attribution et l’effet de complaisance.

Les erreurs d’attribution erreur fondamentale d’attribution Tendance à expliquer le comportement d’autrui par des facteurs internes plutôt qu’externes.

effet de complaisance Tendance à s’attribuer les raisons de nos succès et à blâmer les autres pour nos échecs.

L’erreur fondamentale d’attribution Le processus d’attribution est loin d’être infaillible. Une erreur fréquente est dite erreur fondamentale d’attribution. Ce phénomène consiste en la tendance à attribuer le comportement d’autrui à des facteurs internes plutôt qu’externes, c’est-à-dire à sous-estimer les effets des causes attribuables à la situation68. Si un employé est en retard au travail, les observateurs concluront facilement que la personne est paresseuse plutôt que de considérer la situation qui a causé ce retard (la congestion routière, un réveille-matin défectueux, etc.). L’erreur fondamentale d’attribution intervient souvent lorsqu’il existe peu d’information sur les situations ayant pu causer le comportement en question (nous n’avons pas vu l’état des routes, ni le réveille-matin). La personne visée est naturellement plus portée à évoquer les influences externes, d’où les désaccords survenant entre chefs et subalternes lors des évaluations du personnel ou des analyses visant à déterminer les responsabilités en cas de crise ou d’échec vécu par une entreprise ou un service. Dans les cultures asiatiques, on prête davantage attention à ces facteurs contextuels que dans les pays occidentaux69. Effet de complaisance Quand nous attribuons notre succès à nous-mêmes et nos échecs à des facteurs externes (la malchance, les autres, etc.) plutôt qu’à notre inefficacité, nous sommes victimes de l’effet de complaisance70. Par exemple, dans les rapports annuels ou ailleurs, les dirigeants attribuent les succès de l’entreprise à leurs propres actions tandis qu’ils blâment les facteurs externes pour les échecs. Une étude montre qu’ils passent sous silence leur manque de vision ou de compétences ou d’autres facteurs personnels71. En agissant de la sorte, ils essaient de se valoriser et de garder un concept de soi positif. Dans l’encadré 4.4, on voit un journaliste commenter la démission du maire de Montréal, Gérald Tremblay, après la formation de la commission Charbonneau enquêtant sur les allégations de corruption dans son institution. Le journaliste met en évidence (sans le nommer) l’effet de complaisance, ainsi que d’autres défenses perceptuelles chez M. Tremblay.

L’effet Pygmalion et l’effet Golem effet Pygmalion Émergence d’un comportement d’un individu A consécutif et conforme aux attentes et croyances positives d’un individu B vis-à-vis de ce même comportement.

L’expression « effet Pygmalion » fait référence au roi légendaire de Chypre. Amoureux d’une statue qu’il avait lui-même sculptée, il obtint d’Aphrodite, déesse de l’amour, qu’elle lui donnât la vie et il épousa la jeune fille issue de son œuvre. Cet effet se produit lorsque les attentes que l’on a envers une personne l’incitent à agir d’une manière correspondant à ces attentes. Si ces attentes sont positives, l’effet sur le comportement d’autrui le sera d’autant. Lorsque les attentes sont négatives, le même phénomène se produit ; il s’agit alors de l’effet Golem. Dans la mythologie juive, le golem est un personnage grossier, fait de glaise, plutôt maladroit, voire idiot, et qui peut se retourner contre son créateur. Par exemple, une étude montre que des parachutistes dont les instructeurs attendaient une faible performance se comportaient ainsi, tandis que les parachutistes envers lesquels les instructeurs n’avaient aucune attente se montraient plus efficaces72. Voici les quatre étapes de la formation de l’effet Pygmalion appliquées à une interaction fictive entre un chef et son employé73. 1. La création des attentes. Le chef se crée des attentes différentes quant aux performances et aux comportements de ses futurs employés. Ces différences sont

ChaPitre 4

Encadré 4.4

La perception et l’apprentissage dans les organisations

157

LA Démission Du mAiRe De montRéAL : une mise en scène De puRe victimisAtion ?

Ça y est, c’est ait. Les allégations de la commission Charbonneau ont ait leur œuvre. On apprend, ce soir, la démission du maire de Montréal. Gérald Tremblay se retire de la vie publique, dans la tourmente, le mensonge, mais le plus surprenant, dans la victimisation. Honnêtement, tout le monde s’y attendait. La démission du maire de Montréal ne surprend personne, après les révélations de Martin Dumont*. Bien sûr, tant que ce n’était pas ait, on pouvait toujours douter qu’il le asse. Mais maintenant, c’est ait. Ce qui est troublant dans cette démission, c’est que monsieur Tremblay se pose en victime du système. La victimisation est sa porte de sortie. Il se dit non coupable et rejette la aute sur les gens qui l’entouraient. Selon ce qu’il prétend, des gens autour de lui en qui il avait une confance aveugle l’ont trahi. Il dit même s’être battu fn seul ace à la corruption et la collusion. Veut-il dire par là que tout son parti était corrompu sau lui ? Il dit qu’il se doutait que des choses croches se passaient dans son dos. Il dit qu’il avait entendu des rumeurs sur la circulation d’enveloppes brunes dans les bureaux de la ville. Il dit avoir posé des questions à son entourage. Il dit avoir eu des réponses satisaisantes à ses questions. Sa confance en son entourage était-elle si grande qu’il y aurait cru les

yeux ermés ? Pourquoi n’a-t-il pas poussé son investigation plus loin ? Pourquoi, à ce moment-là, a-t-il tout simplement balayé de la main les rumeurs qu’il entendait ? S’il dit vrai, je me demande comment quelqu’un peut être aussi naï. Comment peut-il croire son entourage sur leur simple parole ? Le maire Tremblay n’a rien su, car il ne voulait pas savoir. Le maire Tremblay n’a rien vu, car il ne voulait pas voir. Donc selon lui, il n’a rien à se reprocher. Peut-être a-t-il raison. Peut-être est-il blanc comme neige, plus innocent qu’un servant de messe. Mais son équipe, elle, a posé des gestes douteux. Et cela ait en sorte qu’il est tout de même responsable de ce qui a été ait. Coupable ? On ne le saura probablement jamais, car les preuves seront probablement insufsantes. Responsable ? Oui sûrement. C’est la responsabilité du capitaine du navire de se rendre à bon port. Et ce, peu importe les agissements de ses matelots. Pour moi, il est évident que le maire de Montréal n’aura pas mené son navire à bon port. *Ancien organisateur politique qui airme devant la commission que le maire de Montréal savait que des entrepreneurs et des irmes de génie-conseil inançaient son parti avec de gros montants remis en argent comptant.

Sources : Sylvain Boisjoly, La Presse, 6 novembre 2012 et www.sylvainbo.blogspot.ca.

simplement le produit de la perception de ce supérieur envers chacun de ses subalternes. Ces perceptions et ces attentes sont parfois inexactes, car les premières impressions se forment généralement à partir d’une information limitée. 2. Le comportement du chef envers l’employé. Les attentes d’un chef finissent par influencer la manière dont il traite son personnel. Plus précisément, les employés perçus comme des gens performants reçoivent davantage de soutien, d’encouragement, d’objectifs stimulants et de formation que ceux qui ne bénéficient pas de cette considération. Ces actes peuvent être subtils (des signaux non verbaux, par exemple) ou manifestes. 3. Les effets des attentes sur l’employé. Les comportements du superviseur ont plusieurs effets sur l’employé. Tout d’abord, grâce aux actions du chef décrites plus haut, l’employé acquiert davantage de compétences. Ensuite, grâce à cet apprentissage, l’employé devient plus confiant, plus motivé et plus disposé à se fixer des objectifs supérieurs74. 4. Le comportement et les performances de l’employé. À la suite de la situation précédente, l’employé réalise de meilleures performances, se conformant ainsi aux attentes exprimées, ce qui renforce la perception initiale du chef. Ces étapes sont illustrées dans la figure 4.4, à la page suivante. Les exemples de l’effet Pygmalion abondent en milieu de travail et à l’école75. La recherche a montré que les femmes performaient moins bien que les hommes dans des tests de mathématiques après qu’on leur eut dit que ces derniers leur étaient supérieurs. Les femmes ont de meilleurs résultats quand elles ne sont pas exposées à cette « prophétie ». Des gens de plus de 65 ans reçurent de plus bas résultats à des tests de mémoire après avoir eu connaissance que les habiletés mentales déclinaient avec l’âge. En pratique, l’intensité de l’effet Pygmalion dépend de plusieurs variables. Elle est plus élevée au début de la relation entre le superviseur et l’employé, par exemple tout de suite après une embauche. Elle l’est aussi quand plusieurs personnes (plutôt qu’une) ont des attentes envers le même individu. L’effet Pygmalion négatif a un effet plus grand sur les employés habitués à de faibles résultats (ce qui sape leur confiance en eux) que

158

Partie 2

Le comportement individuel

Figure 4.4

cycLe De LA pRophétie AutoRéALisAtRice (effet pygmALion)

1. Le superviseur a des attentes envers l’employé selon la perception qu’il en a.

2. Les attentes du superviseur affectent la façon dont il agira envers son employé.

4. Les comportements de l’employé deviennent conformes aux attentes initiales du superviseur.

3. Le comportement du superviseur influence les compétences de l’employé et sa motivation.

sur ceux qui ont toujours bien performé. Mais l’inverse est vrai aussi, fort heureusement : n’étant pas habitués à recevoir des commentaires positifs, ils réagiraient aux encouragements par un fort désir d’exceller76. Comment les organisations peuvent-elles exploiter le pouvoir d’un effet Pygmalion positif ? Des experts ont recommandé une approche en trois volets : susciter une culture d’apprentissage (par exemple en tolérant les erreurs ou en donnant de la formation sur les affects positifs et leurs effets) ; exercer un style de leadership adapté aux prédispositions du personnel et stimuler le personnel à avoir confiance en ses propres capacités77.

La perceptiOn et L’évaLuatiOn Des persOnnes

OA6

L’effet Pygmalion, l’attribution et les stéréotypes sont les processus perceptuels les plus connus en organisation lorsqu’il s’agit de porter un jugement, mais il y a d’autres variables qui affectent notre évaluation des personnes. Ce sont l’effet de primauté, l’effet de récence, l’effet de halo, la projection et l’effet du « semblable à moi ».

L’effet de primauté effet de primauté Erreur de perception selon laquelle on se forge une opinion durable sur autrui à partir d’une première impression.

effet de récence Erreur perceptuelle par laquelle l’information la plus récente domine notre perception d’autrui.

L’effet de primauté désigne l’effet durable de la première impression. Une personne tend à juger autrui en se basant sur la première impression formée à son sujet78. Cette organisation perceptuelle rapide correspondrait à notre besoin de comprendre le monde qui nous entoure. Malheureusement, les premières impressions – surtout les premières mauvaises impressions – sont difficiles à changer, car les caractéristiques défavorables sont plus facilement attribuées à la personne même, alors que les caractéristiques positives sont souvent attribuées à la situation79. Ceci est problématique en milieu de travail, où les patrons doivent évaluer correctement leurs employés. Supposons qu’un chef ait jugé son subalterne inefficace ou paresseux. Par la suite, il pourrait avoir tendance à sélectionner uniquement l’information qui soutient sa première impression et ignorer celle qui pourrait la démentir.

L’effet de récence L’effet de récence agit quand la dernière information reçue influence le plus notre perception des autres80. Cette impression remplace la première, une fois qu’elle s’est

ChaPitre 4

La perception et l’apprentissage dans les organisations

159

dissipée avec le temps. L’effet de récence se manifeste dans les évaluations des performances lorsque les supérieurs doivent se souvenir des réalisations de tout le personnel au cours de l’année précédente. L’information relative à des performances récentes domine l’évaluation, car il est plus facile de s’en souvenir. Certains employés sont tout à fait conscients de l’effet de récence et l’utilisent à leur avantage en produisant leur meilleur travail juste avant l’évaluation des performances.

L’effet de halo effet de halo Erreur perceptuelle consistant à fonder notre impression sur une personne à partir d’une caractéristique prédominante.

L’effet de halo se manifeste lorsque notre impression globale d’une personne est fondée sur quelques-unes de ses caractéristiques seulement, lesquelles sont importantes pour l’observateur81. Il se produit surtout lorsque nous manquons d’informations concrètes sur la personne considérée ou lorsque nous ne sommes pas suffisamment motivés pour les chercher. Ce type d’erreur a reçu une attention considérable dans les recherches relatives aux évaluations des performances82. De toute évidence, l’effet de halo déforme notre jugement et peut engendrer de mauvaises décisions. Il n’y a pas que les individus qui peuvent être l’objet de l’effet de halo ; les entreprises comme entités peuvent l’être aussi. Par exemple, on peut parler de l’« effet de halo GE » (General Electric). La réputation de cette entreprise est telle que les cadres supérieurs remerciés par GE et recrutés ensuite par d’autres sociétés jouissent également d’une réputation d’efficacité : sur les 20 cadres supérieurs recrutés entre 1989 et 2001, 17 ont fait grimper la valeur en Bourse de leur nouvelle entreprise immédiatement après l’annonce de leur embauche. Mais ceci n’est pas une garantie de leur succès, comme l’a montré l’échec ultérieur de Paolo Fresco chez Fiat ou de Joe Galli chez Amazon.com83.

La projection erreur de projection Mécanisme par lequel nous attribuons à d’autres des sentiments et comportements semblables aux nôtres.

L’erreur de projection survient lorsque nous croyons que les autres personnes ont les mêmes sentiments et comportements que nous-mêmes84. Si vous souhaitez ardemment une promotion, vous pouvez penser que vos collègues ont la même motivation que vous. L’erreur de projection est également un mécanisme de défense pour protéger notre estime de nous-mêmes. Si nous enfreignons un règlement au travail, le mécanisme de projection justifie l’infraction en considérant que « tout le monde le fait ». La projection est souvent inconsciente.

L’effet du « semblable à moi » effet du « semblable à moi » Effet perceptuel qui consiste à avoir un préjugé favorable envers les gens que nous percevons comme semblables à nous-mêmes.

Cet effet du « semblable à moi » consiste à avoir un préjugé favorable envers les gens que nous percevons comme semblables à nous-mêmes. Cela a été démontré dans une étude où des chefs évaluaient plus favorablement la performance des subordonnés qui leur ressemblaient, lesquels, à leur tour, avaient davantage confiance en leur chef85. Les consommateurs peuvent également admirer des entreprises pour le lien qui les unit à elles. Ainsi, parmi les entreprises les plus admirées par les Québécois en 2012 figurent entre autres le Cirque du Soleil, pour les rêves et la jeunesse qu’il symbolise, Tim Hortons, pour son engagement communautaire, et Jean Coutu, pour l’image rassurante que son dirigeant projette. C’est probablement cet effet-là, ou plutôt l’effet inverse, qui a dû jouer dans l’accueil froid par les futurs investisseurs du patron atypique (à leurs yeux) de Facebook (voir l’encadré 4.5 à la page suivante). Les éléments semblables peuvent être autant des variables sociodémographiques (âge, sexe, religion, expérience de travail, etc.) que des facteurs de personnalité (valeurs partagées, habitudes, etc.). Tous ces phénomènes perceptuels peuvent donc affecter les pratiques et comportements en organisations. Un exemple : la force des premières impressions dans le processus de recrutement. Ainsi, des candidats peuvent se présenter très avantageusement pour faire bonne figure dans une entrevue d’embauche (habillement, rappels de succès personnels, etc.). Les entreprises aussi soignent leur « image » pour attirer des candidats valables, qui ne sont pas insensibles à ces efforts.

160

Encadré 4.5

Partie 2

Le comportement individuel

pAs D’Atomes cRochus entRe Le pAtRon De fAceBook et Les futuRs investisseuRs

Mark Zuckerberg donne dans la « provoc » à Wall Street Prétentieux ? Provocateur ? Excentrique ? Ou simplement immature ? Mark Zuckerberg a bousculé l’establishment bancaire et boursier, en démarrant le « roadshow » de Facebook en « hoodie », ce sweatshirt à capuche porté par de nombreux jeunes de banlieue et d’ailleurs... Au-delà de sa tenue, les investisseurs se sont aussi plaints de longs délais d’attente et d’entretiens expédiés avec tous les dirigeants de Facebook, lundi, à l’occasion des premières réunions en vue de l’introduction en Bourse du réseau social en ligne à Wall Street.

analystes sont plus indulgents, estimant que Zuckerberg, tout comme Steve Jobs chez Apple, est une personnalité atypique et excentrique, entièrement tournée vers la création de nouveaux produits et services internet. (…) L’histoire ne dit pas si Zuckerberg va raccrocher son « hoodie » pour la suite du « roadshow », ni quelle signifcation il a voulu lui-même donner à ce vêtement. (…)

Ce comportement n’a donc pas vraiment séduit ses uturs actionnaires, à quelques jours de l’introduction en Bourse la plus importante dans l’histoire d’Internet (une valorisation de quelque 100 milliards de dollars est en ligne de mire). En tant que patron et ondateur de Facebook, les investisseurs attendaient plutôt de Mark Zuckerberg qu’il leur présente sérieusement sa stratégie et les perspectives fnancières du groupe... Des analystes ont interprété la tenue « nonchalante » de Zuckerberg comme un signe d’immaturité pour le jeune dirigeant de 27 ans, qui s’était déjà illustré il y a quelques années en recevant un investisseur du onds Sequoia Capital en pyjama... Lors de rencontres avec le président américain Barack Obama, Zuckerberg avait consenti à porter une chemise et une cravate, mais il était resté en jeans et en baskets. D’autres Source : Boursier.com, [En ligne], www.boursier.com/actualites/economie/mark-zuckerberg-donne-dans-la-provoc-a-wall-street-14830.html (page consultée le 12 décembre 2012).

améLiOrer Le prOcessus perceptueL Nous ne pouvons éviter le processus de perception, mais nous devons tout faire pour minimiser les erreurs et les déformations perceptuelles. Nous avons vu plus tôt comment prendre conscience de certaines de nos déformations perceptuelles et comment nous familiariser avec les comportements des personnes que l’on observe. D’autres pratiques générales d’amélioration consistent à développer l’empathie ainsi que les interactions sociales et à approfondir la connaissance de soi.

L’empathie et les interactions sociales empathie Facilité d’une personne à s’identifier aux autres et à les comprendre de leur propre point de vue.

hypothèse des contacts Théorie qui stipule que plus l’individu entretient de relations et de contacts avec d’autres personnes, moins il a de préjugés envers elles.

L’empathie est la facilité d’une personne à s’identifier aux autres et à les comprendre de leur propre point de vue. L’empathie présente à la fois un aspect cognitif (réflexion) et un aspect émotionnel86. L’aspect cognitif est la compréhension intellectuelle de la perspective d’autrui. L’aspect émotionnel consiste à partager les sentiments de l’autre personne. Nous faisons preuve d’empathie lorsque nous comprenons parfaitement la situation évoquée par une personne et que nous partageons aussi ses sentiments (colère, tristesse, etc.). Éprouver de l’empathie envers les autres permet d’éviter de nombreuses erreurs perceptuelles : cette attitude minimise l’erreur fondamentale d’attribution décrite plus tôt dans ce chapitre, l’attribution interne des causes des comportements, les stéréotypes (chaque personne devient unique) et la projection. L’empathie vient naturellement à certains. Cependant, d’autres peuvent développer cette capacité en acceptant les observations de leur entourage et en multipliant leurs interactions sociales. En effet, la théorie dite de l’hypothèse des contacts postule que, à certaines conditions, des interactions sociales significatives entre les personnes accroissent la compréhension réciproque et réduit les préjugés négatifs87. Ces interactions sont évidemment plus fréquentes quand les individus travaillent ensemble à des tâches qui demandent une certaine coopération. La rubrique Autour du globe 4.1 décrit comment des leaders apprennent à comprendre ce que ressentent leurs salariés et leur clientèle en effectuant certaines de leurs tâches.

ChaPitre 4

La perception et l’apprentissage dans les organisations

161

AoR

D gLoBe 4.1

Ls pDg dévlnt lur mathi nvrs lurs mlyés n ffctuant lurs tâchs S l svc d ps vous smbl plus ln qu d’bud su l vol d’a Nw Zlnd, c’s qu l PDG rob Fyf dscu vc ls pssgs pndn qu’l s lu déjun. Cqu mos, Fyf  ss cds supéus vlln comm gns d bod, gns à l’mbqumn ou mêm u nspo ds vlss. hlmu Ws, vc-pésdn xécuf cz alco, vll cô à cô qu fos p nné vc ls ouvs d plusus usns. tvll vc ls gns du « plnc » donn ux cds un pçu plus conc  plus éls d l’nps  d ss mployés. tvll vc ls slés ux opéons quodnns donn uss ux cds un mllu compénson d l fçon don fonconn l’nps. Qund Moy Gn dvn PDG d Poss Cnd l y  qulqus nnés, ll pss sx mos à sllonn l pys  à occup plusus poss. « J svs qu j n connsss n ux opéons. J vouls ppnd c qu’l fu pou qu ou l mcn fonconn », d Gn, qu fu l pmè éngè à dg l Pos oyl bnnqu. ell vll ds nus d’éé nès u  du cou  lv clu-c n cmon à Pon-Cl, u Québc. tou l psonnl u sèg d Domno’s Pzz, à ann abo, u Mcgn, su ds cous d bs su l fçon d

pép c lmn  d gé un sun. tous ls cus d 1-800-GOt-JUNK pssn un smn nè dns un cmon d svc pou ppnd commn l’nps fonconn. « Commn voulz-vous vo d l’mp pou cs gns su l n sns vo éé vous-mêm dns un d lus cmons ? », dmnd Bn Scudmo, fondu  PDG d c nps d Vncouv88.

Le PDG de Air New Zealand, Rob Fyfe, et d’autres cadres supérieurs travaillent avec des salariés de leur entreprise pour mieux les comprendre.

La connaissance de soi

modèle de la fenêtre de Johari Modèle de compréhension de nos interactions avec autrui qui encourage l’ouverture et la rétroaction, réduisant ainsi les aspects méconnus de soi.

Se connaître soi-même, c’est-à-dire être plus conscient de ses propres valeurs, de ses croyances et de ses préjugés, est une manière efficace d’améliorer ses perceptions89. La formation à la diversité du personnel est un moyen de favoriser l’ouverture à l’autre. La passation de tests est un autre moyen de connaître les préjugés implicites des gens, par exemple avec le Implicit Association Test (IAT), qui consiste à associer des qualificatifs positifs ou négatifs à plusieurs groupes sociaux (âge, sexe, origine ethnique, etc.)90. Mais ces techniques ont une portée limitée, car parfois, les gens ont des préjugés trop tenaces pour espérer pouvoir les changer91. Une autre façon de connaître nos préjugés implicites est de travailler avec ce que l’on appelle la fenêtre de Johari. Le modèle de la fenêtre de Johari est bien connu pour décrire comment les individus peuvent mieux se comprendre92. Établi par Joseph Luft et Harry Ingram (d’où le nom Johari), ce modèle divise la connaissance que l’on a de soi en quatre espaces ou « fenêtres » (voir la figure 4.5 à la page suivante). 1. L’aire ouverte (ce qui est connu de soi et des autres) comprend l’information concernant l’individu lui-même et qu’il communique volontiers aux autres. Par exemple, les collègues d’une personne savent, comme elle-même, qu’elle n’aime pas se trouver près de fumeurs. 2. L’aire secrète (ce qui est connu de soi et inconnu des autres) correspond à ce qu’une personne sait d’elle-même, mais que les autres ne savent pas. Nous avons tous des secrets personnels (préférences, antipathies, aversions, etc.). 3. L’aire aveugle (ce qui est connu des autres et inconnu de soi) fait référence à l’information qui est connue des autres, mais que la personne elle-même ignore. Par exemple, les collègues d’une personne peuvent remarquer qu’elle est mal à l’aise lorsqu’elle rencontre des étrangers, mais la personne elle-même n’en est pas consciente.

162

Partie 2

Le comportement individuel

Figure 4.5

moDèLe De LA fenêtRe De JohARi suR LA compRéhension De soi et Des AutRes Rétroaction des autres Ce qui est connu de soi

Ce qui est inconnu de soi

Ce qui est connu des autres

Aire d’ouverture

Aire aveugle

Ce qui est inconnu des autres

Aire secrète

Aire inconnue

Ouverture aux autres

Source : Basé sur l’ouvrage de J. Luft, Of Human Interaction, Palo Alto, National Press Books, 1969.

4. L’aire inconnue (ce qui est inconnu de soi et inconnu des autres) inclut les valeurs, les croyances et les expériences inconnues de nous-même et des autres. L’objectif principal du modèle de la fenêtre de Johari est d’augmenter la taille de l’aire ouverte afin que chaque personne et son entourage connaissent ses limites perceptuelles. Cet objectif peut être partiellement atteint si l’on réduit en premier lieu l’aire secrète, par exemple en informant les autres de ses croyances, de ses sentiments et de ses expériences pouvant influencer nos propres relations professionnelles93. L’aire ouverte augmente également par une rétroaction des autres sur ses propres comportements. Cette information aide à réduire l’aire aveugle, car nos collègues voient souvent des choses qui nous échappent. Enfin, la combinaison de l’ouverture aux autres et de la rétroaction engendre parfois des révélations sur l’information contenue dans l’aire inconnue. Le modèle de la fenêtre de Johari s’applique à de multiples activités au travail, par exemple, en s’ouvrant aux autres et en discutant avec des membres de diverses cultures. En reconnaissant qu’on les connaît peu et en acceptant leur rétroaction sur nos comportements passés envers eux, nous découvrons non seulement nos limites, mais aussi la possibilité d’engager avec autrui des relations fructueuses dont on ne se pensait pas capable. C’est la capacité d’empathie qui caractérise les leaders exceptionnels que furent, par exemple, Pierre Beaudoin de Bombardier ou Robert Brown de CAE94.

Les prOcessus perceptueLs et Les cuLtures Il existe des différences culturelles en ce qui concerne le processus d’attribution. En effet, Japonais et Coréens sont moins sujets que les Occidentaux aux erreurs fondamentales d’attribution et au biais de complaisance. Autrement dit, les dirigeants asiatiques ont plus tendance que les Occidentaux à blâmer les institutions ou les organisations dans leur ensemble (attributions groupales) qu’à incriminer nommément les dirigeants concernés comme le font les Occidentaux. Cela n’empêche pas les entreprises, notamment en Chine, de punir ceux qui sont responsables d’un échec95.

ChaPitre 4

La perception et l’apprentissage dans les organisations

163

Notons que dans l’économie mondialisée d’aujourd’hui, il est important de s’ouvrir aux autres cultures et d’être capable de percevoir des problématiques de façon relative et large. Cela demande une « pensée globale », c’est-à-dire une connaissance des autres cultures, le respect des us et coutumes de partenaires étrangers, de l’empathie et la capacité d’adaptation à de nouveaux environnements96 (voir le chapitre 15). Les employés dotés d’une pensée globale sont de précieux atouts pour l’entreprise, car ils facilitent les bonnes relations entre les partenaires et constituent des réseaux utiles. Ils sont également plus attentifs aux opportunités d’affaires à l’échelle internationale. Évidemment, cette pensée demande aussi une connaissance de soi approfondie pour identifier notre capacité à transiger avec d’autres cultures, sans préjugés ni stéréotypes. Plusieurs entreprises ont introduit des programmes spéciaux de formation à cette pensée globale en envoyant des équipes s’acquitter de tâches « socialement responsables » dans des pays émergents pendant un ou deux mois, pour en faire des « leaders globaux ». Ainsi, IBM envoie chaque année 500 employés (dont deux douzaines de Canadiens) assister des équipes locales dans un projet de développement économique ou social. Par exemple, une équipe de six employés d’IBM (dont un Canadien) aidèrent les officiels de Hô Chi Minh-Ville, au Vietnam, à trouver une solution durable pour l’eau, le transport, la nourriture et d’autres ressources97. Nous avons vu l’importance des phénomènes perceptuels dans la vie des organisations et les erreurs auxquelles peuvent nous conduire nos sens. Mais ceux-ci, heureusement, ne nous trompent pas toujours. Ils sont à l’origine d’une grande partie de nos connaissances sur le monde. Nous apprenons par l’entremise de ce que nous voyons, ressentons et expérimentons ; c’est pourquoi l’apprentissage fait partie de ce chapitre. Nous verrons d’abord comment les individus peuvent apprendre dans le cadre des organisations, puis comment celles-ci deviennent elles-mêmes des organisations dites apprenantes, c’est-àdire comment s’y font des apprentissages collectifs. Ces apprentissages diffèrent malgré quelques ressemblances.

L’AppRentissAge Des inDiviDus OA7 apprentissage Changement relativement permanent d’un comportement qui résulte de l’acquisition de compétences.

L’apprentissage est le changement relativement permanent d’un comportement qui résulte de l’acquisition de compétences. Par exemple, une personne a « appris » lorsqu’elle utilise un clavier et des logiciels plus rapidement et plus efficacement qu’auparavant. Il est question d’apprentissage lorsque le changement de comportement est le produit de notre interaction avec l’environnement98. Cela signifie que nous apprenons à l’aide de nos sens, par exemple, en observant et en expérimentant. L’apprentissage est une source d’efficacité et de motivation pour les employés. En effet, une recherche rapporte que la possibilité d’acquérir de nouvelles compétences est l’un des cinq principaux facteurs motivant les gens à accepter un poste dans une organisation99.

Les savOirs expLicites et Les savOirs tacites

connaissance tacite ou implicite Connaissance intégrée dans nos actions et nos manières de penser et transmise uniquement par l’observation et l’expérience.

Lorsque le personnel apprend, il acquiert à la fois des connaissances explicites et des connaissances tacites ou implicites. Les connaissances explicites sont celles que l’on reçoit ou transmet de façon claire et organisée. Par exemple, l’information reçue à l’occasion d’un cours est principalement constituée de connaissances explicites. Les connaissances explicites peuvent être consignées par écrit et transférées à d’autres personnes. Cependant, les connaissances explicites ne constituent que la partie visible de l’iceberg de nos connaissances. La majeure partie de notre savoir est en fait constituée de connaissances tacites ou implicites100. Vous avez probablement déjà dit à quelqu’un : « Je ne peux pas t’expliquer comment faire, mais je peux te le montrer. » Les connaissances tacites ne sont pas documentées ; elles sont plutôt orientées vers l’action et connues au-delà de la conscience. Par exemple, l’intégration d’une culture donnée ou des normes informelles d’une équipe font partie des connaissances implicites. Les gens savent que ces valeurs et ces règles existent, mais celles-ci sont difficiles à décrire. Les connaissances tacites sont acquises par l’observation et l’expérience directe101.

164

Partie 2

Le comportement individuel

Les pilotes de ligne, par exemple, apprennent davantage leur métier en observant des experts, en pratiquant sur des simulateurs de vol ou en accumulant des heures de vol qu’en assistant uniquement à des cours magistraux. Dans cette section, nous verrons trois modes d’apprentissage des connaissances tacites et explicites : par le renforcement des comportements, par les processus sociocognitifs et par l’expérience directe. Chaque approche donne un angle différent permettant de comprendre la dynamique de l’apprentissage individuel.

La mODificatiOn Du cOmpOrtement et Le renfOrcement L’une des plus anciennes approches en matière d’apprentissage est appelée « modification du comportement » et a pour fondement la théorie du conditionnement opérant ou théorie du renforcement. Ces notions, popularisées dès les années 1930, reviennent à l’école béhavioriste en psychologie et en particulier au psychologue Skinner. Cette école part du principe que l’apprentissage dépend entièrement de l’environnement. La modification du comportement ne remet pas en question l’idée que la réflexion et les processus mentaux font partie de l’apprentissage. Toutefois, ils sont considérés comme secondaires par rapport à l’interaction entre le comportement de l’individu et son environnement102. Pour simplifier, disons que nous apprenons à modifier nos comportements selon les réponses de l’environnement à nos actions. Nous aurions tendance à agir afin de maximiser les conséquences positives de nos actions et à en minimiser les conséquences négatives103.

Le modèle ABC de la modification du comportement

modification du comportement Théorie expliquant l’apprentissage en fonction des antécédents et des conséquences d’un comportement.

Le comportement subit l’influence de deux conditions liées à l’environnement : les antécédents, c’est-à-dire les situations qui précèdent le comportement à l’étude, et les conséquences découlant d’une action particulière. Ces conditions font partie du modèle ABC de la modification du comportement (voir la figure 4.6). Ce modèle illustre le fait que l’on change le comportement (B) en « gérant » les antécédents (A) et les conséquences (C)104. Les antécédents sont des événements qui précèdent le comportement à l’étude. Par exemple, un antécédent peut être un signal sonore de l’ordinateur indiquant la réception d’un courriel ou encore une demande par le supérieur de terminer une tâche précise le jour même. Ces antécédents permettent au personnel de savoir qu’une action donnée produira des conséquences particulières. Notons que les antécédents ne provoquent pas nécessairement le comportement attendu.

Figure 4.6

moDèLe ABc De LA moDificAtion Du compoRtement

Antécédents

Comportements

Conséquences

La situation qui précède un comportement.

Ce qu’une personne fait ou dit.

La situation qui suit un comportement.

L’opérateur coupe l’alimentation électrique de la machine.

Ses collègues remercient l’opérateur d’avoir arrêté la machine.

Exemple Un voyant clignote sur la console de l’opérateur.

Sources : Adapté de l’ouvrage de T.K. Connellan, How to Improve Human Performance, New York, Harper & Row, 1978, p. 50 ; et de F. Luthans et R. Kreitner, Organizational Behavior Modification and Beyond, Glenview, Scott, Foresman, 1985, p. 85-88.

ChaPitre 4

La perception et l’apprentissage dans les organisations

165

Bien que les antécédents soient importants, la modification du comportement est principalement centrée sur les conséquences de ce comportement. Des conséquences sont des événements qui suivent un comportement particulier et qui influencent sa probabilité de récurrence. En général, nous tendons à reproduire des comportements qui sont suivis de conséquences agréables et sommes moins enclins à répéter des comportements suivis de conséquences désagréables ou ne prêtant à aucune conséquence.

Les contingences de renforcement

renforcement positif Conséquence agréable qui augmente ou maintient la probabilité de récurrence d’un comportement. renforcement négatif Augmentation ou maintien de la fréquence d’apparition d’un comportement par l’évitement ou le retrait d’un élément désagréable. punition Événement désagréable qui fait suite à un comportement et qui en diminue la fréquence.

Figure 4.7

Une contingence de renforcement est la relation entre un comportement et les événements qui, dans l’environnement, l’ont précédé et suivi et qui influence ce comportement. Le concept de modification du comportement comprend quatre types de contingences. Les contingences renforcent, maintiennent ou affaiblissent le comportement. La figure 4.7 décrit ces contingences : le renforcement positif, le renforcement négatif, la punition et l’extinction105. Le renforcement positif est une conséquence généralement perçue comme agréable, qui augmente ou maintient la probabilité de récurrence d’un comportement. Par exemple, la réception d’une prime à la fin d’un projet important agit généralement comme un renforcement positif, car elle augmente la probabilité que l’action soit répétée à l’avenir. Le renforcement négatif est l’augmentation ou le maintien de la fréquence d’un comportement par l’évitement ou le retrait d’un élément désagréable. Les superviseurs appliquent un renforcement négatif lorsqu’ils cessent de critiquer les employés dont les performances se sont améliorées. En ne recevant plus ces critiques, les employés ont tendance à répéter les comportements qui leur ont permis d’améliorer leurs performances. Le renforcement négatif est parfois appelé l’« apprentissage par évitement », car les employés adoptent les comportements souhaités afin d’éviter les conséquences désagréables, comme les critiques ou les sanctions. La punition est un événement désagréable qui fait suite à un comportement et en diminue la fréquence. Elle peut prendre la forme d’une conséquence désagréable ou de la suppression d’une conséquence agréable. Un exemple du premier cas serait une menace de rétrogradation ou de renvoi adressée à un employé ayant traité un client de

contingences De RenfoRcement Une conséquence suit l’action

La fréquence du comportement augmente ou est maintenue

Renforcement positif

Exemple : Vous êtes menacé d’une rétrogradation ou d’un renvoi après avoir traité un client de manière peu professionnelle.

La conséquence est retirée

Renforcement négatif

Exemple : Vous recevez une prime après avoir terminé un projet important.

Punition La fréquence du comportement diminue

Aucune conséquence n’est observée

Exemple : Un superviseur cesse de vous critiquer lorsque vos performances professionnelles s’améliorent. Extinction Exemple : Vos collègues ne rient pas lorsque vous faites des plaisanteries de mauvais goût.

Punition Exemple : Vous devez céder votre emplacement de stationnement attribué à un collègue.

166

extinction Disparition progressive du comportement parce qu’il ne provoque aucune conséquence.

Partie 2

Le comportement individuel

manière non professionnelle. La deuxième forme de punition a lieu lorsque le « vendeur du mois » doit, par exemple, céder sa place de stationnement à un autre employé ayant présenté une performance supérieure à la sienne. L’extinction a lieu lorsque le comportement diminue parce qu’il ne provoque aucune conséquence. Par exemple, si un employé fait des plaisanteries de mauvais goût ou sexistes, son superviseur peut chercher à réduire la fréquence de ce comportement en demandant à ses collègues de ne pas l’encourager en ce sens. Ne pas réagir devant l’agressivité d’un client peut, à la longue, le décourager de continuer d’agir ainsi. Le comportement qui n’est plus renforcé tend à disparaître. En outre, des recherches montrent que la performance des employés décroît quand leurs supérieurs cessent de les féliciter pour leur bon travail106. Quelle contingence de renforcement devrions-nous utiliser au cours du processus d’apprentissage ? Dans la plupart des situations, le renforcement positif devrait suivre des comportements souhaités et l’extinction (ne rien faire) devrait suivre des comportements indésirables. En effet, il y a moins de conséquences fâcheuses pour ces types de contingences que lorsqu’on a recours à une punition ou à un renforcement négatif. Pourtant, des formes de punition (renvoi, suspension, rétrogradation, etc.) peuvent être nécessaires dans le cas de comportements extrêmes, tels que faire délibérément du mal à des collègues ou voler du matériel appartenant à l’entreprise. En effet, une recherche suggère que, dans certaines conditions, la punition maintient un sentiment d’équité107. Cependant, la punition et le renforcement négatif doivent être appliqués avec précaution, car ils suscitent des émotions et des attitudes négatives envers la personne qui les administre (par exemple, le supérieur) ainsi qu’envers l’organisation.

Les programmes de renforcement Les recherches montrent que l’intensité de la modification du comportement dépend de l’utilisation, délibérée ou non, de l’application du renforcement selon une fréquence spécifique108. On peut distinguer le renforcement continu et diverses formes de renforcement intermittent. Le programme de renforcement le plus efficace pour l’apprentissage de nouvelles tâches est le renforcement continu, c’est-à-dire que le comportement souhaitable est « récompensé » chaque fois qu’il se produit, ce qui accélère l’apprentissage des conduites désirables. L’inconvénient est que lorsque le moyen de renforcement est supprimé, l’extinction du comportement est rapide. Les autres programmes de renforcement sont intermittents. On distingue le programme à intervalles réguliers et variables, ainsi que les programmes de renforcement à rapport variable ou fixe. Les programmes à intervalles se réfèrent au temps écoulé, tandis les programmes à rapports visent la fréquence d’apparition des comportements. La plupart des gens sont payés selon un programme à intervalles fixes, car ils reçoivent leur renforcement (leur salaire) après une période déterminée, toujours la même (salaires hebdomadaires, mensuels, etc.). Dans un programme à intervalles variables, la durée qui s’écoule entre les renforcements diffère. C’est le cas de l’avancement au mérite où un employé est promu après une période variable. Par ailleurs, si vous obtenez une demi-journée de congé après avoir effectué une certaine quantité de travail déterminée (par exemple, garnir les étagères du magasin dans la journée), vous avez fait l’expérience d’un programme à rapport fixe. Dans ce cas, un renforcement est attribué après que le comportement souhaitable, bien précisé et toujours le même, se soit produit un certain nombre de fois. Enfin, les entreprises utilisent souvent un programme à rapport variable. Dans ce cas, le comportement d’un employé est renforcé après un nombre variable et aléatoire d’occurrences, mais ce nombre varie autour d’une moyenne quelconque. Les vendeurs font l’expérience d’un renforcement à rapport variable lorsqu’ils réussissent une transaction après un nombre changeant d’appels aux clients. Ils peuvent effectuer quatre appels infructueux avant d’obtenir une commande au cinquième appel, puis effectuer neuf appels supplémentaires avant de recevoir la commande suivante, etc. Le programme à rapport variable est une manière « économique » de renforcer les comportements, car le personnel n’est pas systématiquement et fréquemment

ChaPitre 4

La perception et l’apprentissage dans les organisations

167

récompensé. De plus, cette programmation est hautement résistante à l’extinction. Supposons que votre chef entre dans votre bureau à différents moments de la journée. Puisque vous ne savez pas quand il viendra, il y a de bonnes chances que vos efforts persistent davantage que s’il apparaissait tous les trois jours à la même heure.

La modification du comportement en pratique Tout le monde utilise d’une manière ou d’une autre le concept de modification du comportement. Nous remercions les gens pour un travail bien fait, nous restons silencieux lorsque nous sommes mécontents et, parfois, nous essayons de punir ceux qui vont à l’encontre de nos souhaits. Les mécanismes de modification du comportement se manifestent également par divers programmes visant à réduire l’absentéisme, à minimiser les accidents, à améliorer les performances et à avoir un style de vie sain109. Lorsque les stratégies comportementales sont appliquées correctement, leurs résultats sont généralement impressionnants110. Par exemple, les dirigeants de la raffinerie d’Exxon Mobil, à Fawley, en Grande-Bretagne, ont introduit le concours « Le défi de la sécurité au travail », par lequel les contremaîtres récompensent les employés et les entrepreneurs sur-le-champ lorsqu’ils les voient adopter des comportements sécuritaires. Ces récompenses sont dispensées sous la forme d’un programme de renforcement à rapport variable (soit après une certaine fréquence de manifestation de ces comportements). Le nombre d’accidents baissa de 30 %111. Dans l’exemple présenté dans la capsule ci-dessous, l’exercice est renforcé positivement par la rétroaction et les encouragements des marcheurs chevronnés112.

Les limites de la modification du comportement Malgré ces résultats positifs, les stratégies de modification du comportement présentent plusieurs limites. Premièrement, elles s’appliquent plus difficilement à des activités conceptuelles qu’à des comportements observables. Par exemple, il est plus aisé de récompenser le personnel pour une présence assidue au travail que pour de bonnes aptitudes à la résolution de problèmes. Deuxièmement, ils entraînent le risque de l’« inflation de la récompense », selon laquelle le renforçateur (la récompense) finit par être considéré comme un droit. Pour cette raison, la plupart des programmes de modification du comportement doivent être proposés de façon occasionnelle et pendant de courtes périodes. Troisièmement, le programme à rapport variable prend souvent la forme d’une loterie, ce qui entre en conflit avec les valeurs éthiques de certains employés. Et quatrièmement, le postulat de base de la théorie de la modification du comportement,

La marche de santé récompensée La municipalité de Stoke-on-Trent, à Staffordshire, en Grande-Bretagne, a fourni à ses employés des podomètres pour les encourager à marcher quotidiennement. L’objectif est d’encourager les employés sédentaires à faire au moins 10 000 pas chaque jour pendant cinq jours. Les podomètres donnent une rétroaction immé diate, renforçant ainsi le désir de marcher plus longtemps. Des groupes de marcheurs de soutien accompagnent les débutants.

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Partie 2

Le comportement individuel

à savoir que les processus cognitifs sont secondaires pour expliquer l’apprentissage et le comportement, a désormais peu d’adeptes113. En effet, il existe des preuves relativement solides que les gens peuvent apprendre au moyen de processus mentaux, par exemple en observant les autres et en réfléchissant logiquement aux conséquences possibles. L’apprentissage peut aussi exister à l’état latent. Ainsi, sans renoncer aux principes de la modification du comportement, la plupart des experts en apprentissage adhèrent plus volontiers aux concepts de la théorie sociocognitive.

La théOrie sOciOcOgnitive : apprenDre en Observant

Albert Bandura, chercheur canadien, auteur de la théorie sociocognitive

théorie sociocognitive Théorie de l’apprentissage et de la motivation axée sur l’influence réciproque de l’environnement, des comportements des individus et des prédispositions de ceux-ci.

Selon les béhavioristes, nous apprendrions essentiellement par le seul conditionnement de notre environnement, autrement dit par la modification de notre comportement selon son effet sur cet environnement. Mais s’il fallait que notre apprentissage se fonde uniquement sur les résultats de nos actions, nous serions trop lents à acquérir des connaissances et des compétences. Albert Bandura, chercheur canadien, pense que l’apprentissage se fait aussi par l’influence réciproque de notre comportement, des prédispositions des individus (cognitions) et de l’environnement et surtout, par l’observation et la reproduction sélective des conduites des autres. Cette conception est celle de la théorie sociocognitive, que Bandura avait nommée précédemment « théorie de l’apprentissage social ». Cette théorie reconnaît l’influence des forces externes sur l’individu, mais elle donne aussi une place importante à la cognition (d’où le changement de nom de la théorie), c’està-dire aux processus internes par lesquels il déchiffre son environnement et s’y adapte. Par exemple, comment notre concept de soi affecte-t-il notre comportement ? Comment nos attentes et nos buts l’influencent-ils ? Quelles sont nos perceptions de la réalité ? Selon cette théorie, trois processus reliés sont à l’œuvre : l’apprentissage des conséquences de nos comportements, l’imitation du comportement de « modèles » inspirants (modelage) ou « apprentissage vicariant » et l’autorégulation114.

L’apprentissage par les conséquences d’un comportement Selon cet aspect de la théorie sociocognitive, nous apprenons ce que seront les conséquences (positives ou négatives) de notre comportement autrement que par l’expérience directe115. En particulier, nous anticipons par la réflexion les conséquences de nos actions et apprenons en observant les effets produits par le comportement des autres. Les sociétés ont suivi ce principe depuis des siècles, notamment lorsqu’elles punissaient publiquement et durement les gens qui contrevenaient aux codes établis, en espérant que cela serve d’exemple. Les ministères concernés ne font pas autre chose en publiant les noms de personnes condamnées pour fraude fiscale. En milieu de travail, l’apprentissage des comportements acceptables ou inacceptables se fait aussi par l’observation des autres. Le fait de savoir qu’un collègue a été publiquement et sévèrement réprimandé pour une erreur professionnelle réduira les velléités d’un pair qui serait tenté d’agir de la même façon.

L’imitation de modèles ou l’apprentissage vicariant Une personne apprend : 1. en observant d’abord avec attention les comportements d’un modèle (la personne qui maîtrise les compétences ou les attitudes recherchées par l’observateur) lorsqu’il effectue une tâche donnée ; 2. en sélectionnant et en mémorisant les éléments importants des comportements observés ; 3. en mettant en pratique ces comportements ;

ChaPitre 4

La perception et l’apprentissage dans les organisations

169

4. enfin, en étant motivée à reproduire (ou à éviter) le comportement observé. Dans ce cas, le renforcement positif et la punition jouent un rôle de motivation important. Si, par exemple, l’apprentissage de l’espagnol peut faciliter vos prochaines missions et que vos collègues qui le parlent en sont « récompensés », vous serez motivé à apprendre cette langue116. L’imitation du comportement d’un modèle ou l’apprentissage vicariant est plus efficace quand le modèle est respecté et que ses actions sont suivies de conséquences favorables. Les chefs d’entreprise sont bien placés pour jouer le rôle de modèles pour leurs employés. Les mentors constituent aussi des modèles d’apprentissage. Par ailleurs, les modèles peuvent être des personnes, mais aussi des figures symboliques (par exemple, des organisations ou des institutions exemplaires ou, pour les jeunes, des célébrités du spectacle). L’apprentissage vicariant est également une méthode d’apprentissage dynamique dans les formations formelles. Les participants observent d’abord sur vidéo comment le modèle agit dans une situation particulière. Ensuite, les participants sont invités à reproduire entre eux ce même modèle de comportement, exercice au cours duquel ils reçoivent une rétroaction constante et constructive, ce qui renforce le sentiment de leur propre efficacité117. Enfin, vouloir reproduire avec succès un comportement souhaitable suppose que le sentiment d’efficacité personnelle que nous avons décrit plus tôt dans ce chapitre soit fort. À son tour, ce sentiment de confiance en ses capacités stimule l’individu à se fixer des objectifs plus élevés. L’utilisation de l’effet Pygmalion, notion exposée plus tôt, accroît la confiance des individus en leurs capacités.

L’autorégulation Un concept important de la théorie sociocognitive est l’autorégulation, c’est-à-dire le contrôle que nous exerçons sur nos pensées, nos actions et nos sentiments. Ainsi, Bandura postule que l’être humain est capable de se fixer des buts, d’établir un plan d’action et d’anticiper les conséquences de ses actes ; en somme, d’échapper au déterminisme des conditionnements. De plus, les individus s’« autorégulent » aussi par autorenforcement, c’est-à-dire par la capacité qu’ils ont de programmer les renforcements qui les aideront à accomplir une tâche118. Supposons qu’un employé ait une certaine autonomie quant aux renforçateurs, par exemple le moment où il pourra prendre une pause. Il peut décider de n’utiliser ce renforçateur qu’après avoir atteint un objectif qu’il a lui-même défini, la pause étant une forme de renforcement positif qu’on administre soi-même. L’autorenforcement est de plus en plus important, à l’heure où le personnel jouit d’un plus grand contrôle sur sa vie professionnelle et où apparaissent de nouvelles formes d’organisation du travail qui favorisent l’autonomie (le télétravail, par exemple). De plus, le personnel est moins dépendant de chefs qui donnent un renforcement positif ou des punitions, ce qui est apprécié, mais aussi un peu redouté par certaines personnes qui y perdent leurs repères. Jusqu’ici, nous avons vu que les employés apprennent en modifiant leurs comportements en fonction des réponses de l’environnement et par l’apprentissage social. Mais ils apprennent aussi par l’expérience directe et par l’action, ce que nous verrons dans la prochaine section.

L’apprentissage par L’expérience et L’actiOn apprentissage par l’action Variété d’activités d’apprentissage au cours desquelles le personnel fait face, généralement en équipe, à un « problème réel, complexe et stressant » se rapportant directement à l’entreprise.

Bon nombre d’organisations changent leurs stratégies d’apprentissage en éloignant les participants des salles de classe et en adoptant des approches davantage basées sur l’observation et l’expérience, dans le milieu de travail ou en dehors (dans le cas de missions à l’étranger par exemple). Ces expériences sont à l’origine de l’acquisition de la majeure partie des connaissances et des compétences implicites119. La forme d’apprentissage par les expériences vécues en milieu de travail connaissant l’essor le plus rapide s’appelle l’« apprentissage par l’action ». Ce terme désigne une variété d’activités d’apprentissage au cours desquelles le personnel fait face, généralement en équipe, à un « problème réaliste, complexe et stressant » se rapportant

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Partie 2

Le comportement individuel

directement à l’entreprise. Par exemple, les autorités de la région de York, en Ontario, ont simulé un accident entre un train et un camion transportant de l’essence. Cinquante volontaires se sont prêtés à cet exercice où l’on crie et l’on « saigne ». Il s’agissait de former les employés à la gestion de crise120. Ainsi, dans une activité d’apprentissage par l’action, la tâche devient la source même de l’apprentissage121. L’apprentissage par l’expérience et l’action a été conceptualisé de nombreuses manières, mais l’une des approches les plus connues est le modèle d’apprentissage expérientiel de David A. Kolb122 (voir la figure 4.8). Ce modèle représente l’apprentissage expérientiel comme un processus cyclique en quatre étapes. Il peut servir également à définir des « styles » d’apprentissage (individuels ou collectifs). L’expérience concrète est l’apprentissage découlant d’un plein engagement sensoriel et émotionnel d’un individu dans une activité. L’intuition, les expériences vécues, la référence au présent et l’apprentissage par essais et erreurs sont ici les modes privilégiés d’acquisition de compétences. Cet engagement est suivi d’une observation réfléchie où prévalent l’écoute, l’observation, la mémorisation et l’extrapolation de l’expérience vécue. L’étape suivante du cycle d’apprentissage est la conceptualisation abstraite. À cette étape, nous formons des concepts et intégrons nos observations dans des théories logiques. La quatrième étape, l’expérimentation active, a lieu lorsque nous testons notre expérience précédente, notre réflexion et notre conceptualisation dans un contexte donné. Ici, l’action prédomine. L’apprentissage par l’expérience fonctionne mieux lorsqu’il s’effectue dans un contexte fortement orienté vers l’apprentissage. En effet, le modèle de Kolb indique alors ce qu’il faut faire, par exemple, accepter le fait que chacun ait un style d’apprentissage différent et qu’il faut cultiver cette variété dans l’organisation et la formation des équipes ; récompenser non seulement les résultats en termes de performance, mais aussi encourager les divers processus d’apprentissage ; donner le temps d’apprendre (par exemple,

Figure 4.8

moDèLe D’AppRentissAge expéRientieL De DAviD A. koLB

Expérience concrète

Observation réfléchie

Expérimentation active

Conceptualisation abstraite

Sources : Basé sur les ouvrages de J.E. Sharp, « Applying Kolb Learning Style Theory to the Communication Classroom », Business Communication Quartely, vol. 60, juin 1997, p. 129-134 ; et de D.A. Kolb, Experiential Learning, Englewwod Cliffs, Prentice Hall, 1984.

ChaPitre 4

La perception et l’apprentissage dans les organisations

171

la formation de concepts ne s’élabore pas du jour au lendemain) ; garder la mémoire des expériences collectives ; être tolérant à l’erreur quand les gens expérimentent, etc. Nous avons vu jusqu’ici les façons dont les individus apprennent, mais les organisations elles-mêmes peuvent être l’objet et la source de l’apprentissage. Pour éclairer cette tendance ébauchée dans le chapitre 2 et devenue très importante au cours des dernières années, nous aborderons les concepts de capital intellectuel, d’apprentissage organisationnel et de gestion des savoirs.

Le cApitAL inteLLectueL et Les oRgAnisAtions AppRenAntes Avant d’entrer dans la façon concrète d’apprendre collectivement, il est important de souligner d’abord l’importance du capital intellectuel dans la nouvelle économie.

Le capitaL inteLLectueL Le capital intellectuel est l’ensemble du capital humain, structurel et relationnel de l’organisation. Le capital humain est constitué de toutes les compétences pertinentes relatives aux ressources humaines d’une entreprise. Le capital structurel est l’ensemble du savoir que peut gérer une organisation par ses structures et ses différents systèmes. Le capital relationnel consiste en la valeur qu’ajoutent les relations entre l’entreprise et ses parties prenantes (des clients fidèles, des fournisseurs fiables, etc.)123. Pourquoi cette importance nouvelle du capital humain ? Les entreprises produisent aujourd’hui des biens intangibles : des données, des logiciels, des nouvelles, de la distraction, de la publicité, etc. Une économie fondée sur le savoir peut générer des profits énormes. En effet, une fois qu’une idée a donné lieu à une invention, le coût de production de celle-ci est minime (un logiciel, par exemple). Il n’est pas étonnant que parmi les personnes les plus riches du monde se trouvent ceux qui évoluent dans les secteurs de l’informatique et des finances, par exemple Bill Gates et Warren Buffet. Dans le contexte de l’économie du savoir, l’éducation devient primordiale. Au Canada et au Québec, la scolarité moyenne a augmenté au cours des dernières décennies, répondant en cela (bien qu’il y ait encore beaucoup à faire) aux nouvelles exigences de la majorité des emplois, c’est-à-dire à la demande de compétences pointues. Il est symptomatique d’ailleurs de constater que même les universités des pays industrialisés se font une concurrence féroce pour attirer des étudiants talentueux dans leurs programmes avancés tel le MBA. Les emplois exigeant des compétences de haut niveau sont de plus en plus nombreux, tandis que disparaissent les emplois demandant un personnel peu qualifié ainsi que les postes de niveau intermédiaire. La chasse au talent est ouverte, même à l’échelle de la planète : le capital humain devient l’investissement le plus précieux des firmes innovatrices. Il faut aussi conserver le capital intellectuel sous la forme du capital structurel, c’està-dire par les systèmes et les structures de l’organisation. On pense par exemple à la documentation accumulée et mise à jour, au produit fini (celui de l’entreprise ou celui des autres) qui peut être démonté pour voir comment il est construit et fonctionne dans diverses conditions. En marge de cette discussion sur le capital intellectuel, un courant de recherche actuel se penche sur la détection des « grappes » de pratiques qui présentent un avantage concurrentiel pour l’entreprise. Ce courant a eu plusieurs appellations dans le passé, mais il est maintenant connu sous l’expression de « pratiques organisationnelles à haute performance » (acronyme anglais : HPWP pour High-Performance Work Practices)124. Les recherches sur ces grappes donnent précisément une grande importance au capital intellectuel comme source d’un avantage concurrentiel. Dans cette perspective, les employés sont considérés comme une ressource difficilement remplaçable, rare et difficile à imiter125. De nombreuses pratiques ont été répertoriées, dont celles qui relèvent de la gestion des ressources humaines. Quatre types de pratiques contribuent particulièrement à la

172

Partie 2

Le comportement individuel

performance de l’entreprise et davantage encore quand elles sont considérées conjointement : l’engagement de l’employé dans son travail, l’autonomie dont il dispose pour l’accomplir, l’usage de ses compétences et la façon dont elles sont récompensées (financièrement ou symboliquement)126. Cet ensemble de pratiques renforce la motivation de l’employé, ses capacités décisionnelles, le travail d’équipe et l’application de compétences que l’entreprise aura sélectionnées et contribué à développer. Voyons maintenant plus concrètement comment l’organisation apprend collectivement.

L’OrganisatiOn apprenante

organisation apprenante Organisation qui sait comment se transformer continuellement pour s’adapter à son environnement, voire le modifier ou le construire.

Supposons qu’Émilie, employée motivée, découvre une nouvelle façon pour ses collègues et elle-même de servir les clients plus rapidement. Elle a donc fait un apprentissage individuel. Supposons qu’elle en fasse part à son patron et que celui-ci, ouvert aux nouvelles idées, applique les conseils de son employée et les transmette à tous ses collègues, qui travailleront dorénavant ainsi. Il s’y prendra soit verbalement, soit par écrit et communiquera aussi la nouvelle méthode à d’autres unités de travail semblables à la sienne. En agissant ainsi, ce chef a transformé un apprentissage individuel en un apprentissage collectif et a contribué à faire de son organisation une organisation apprenante. Une organisation apprenante est une organisation qui sait comment se transformer continuellement pour s’adapter à son environnement, voire le modifier ou le construire. Ce concept a été popularisé dans les années 1970 par le psychologue en organisation Chris Argyris. Il l’a fait à la suite de ses consultations dans l’entreprise Shell, dont le grand patron pressentait l’imminence d’une crise pétrolière. Éclairée par Argyris, l’équipe dirigeante a identifié les « routines défensives » de l’organisation et les faiblesses de sa culture managériale en cas de crise. Des groupes de travail ont imaginé les « scénarios » les plus fous en cas de crise grave. Quand la crise pétrolière de 1973 est survenue, Shell s’est trouvée en meilleure posture que les autres compagnies pétrolières pour y faire face. Shell était une organisation apprenante, car elle avait acquis, en utilisant ses ressources humaines, des capacités d’adaptation et d’anticipation127. Argyris et Schon distinguent deux niveaux d’apprentissage, celui dit en simple boucle et l’autre dit en double boucle. Dans le premier cas, les gens apprennent à détecter des erreurs et à les corriger, mais toujours dans le contexte d’objectifs préétablis et selon les normes et la culture de l’organisation. Par exemple, si un produit X est défectueux, l’apprentissage en simple boucle consistera à corriger cette erreur (par exemple, la conception d’une partie d’un véhicule ou d’une gamme de véhicules), c’est-à-dire en agissant sur les opérations. Mais si ce problème est récurrent, coûteux et insoluble à long terme, il faut être capable de remettre en question les hypothèses de base ou les valeurs qui ont présidé au lancement de ce produit X. Cette remise en question et éventuellement la courageuse décision de laisser tomber la production de cette gamme de véhicules relèvent du processus d’apprentissage en double boucle128. D’autres consultants célèbres ont travaillé sur les obstacles à l’apprentissage et sur la façon de les contourner. Peter Senge, par exemple, évoque la nécessité de recourir à cinq « disciplines » : le travail en équipe, une vision partagée, le développement de nos capacités (« la maîtrise personnelle »), la remise en question de nos modèles mentaux sclérosés et surtout, la pensée systémique, qui permet de comprendre les phénomènes dans leur complexité et leur intégrité. Il relève plusieurs obstacles à la pensée systémique, que nous pouvons lire dans l’encadré 4.6. À la fin des années 1990, la mondialisation brutale et l’essor prodigieux des technologies de l’information et de communication (TIC), après des périodes de licenciements abusifs et de pertes de compétences, ont remis « l’organisation intelligente », donc l’inventivité humaine, au centre des débats stratégiques de l’entreprise et même des nations. L’organisation apprenante sortait du domaine théorique pour se transformer en une gestion des savoirs à part entière.

ChaPitre 4

Encadré 4.6

La perception et l’apprentissage dans les organisations

173

oRgAnisAtion AppRenAnte : cARActéRistiques et oBstAcLes

Les caractéristiques d’une organisation apprenante

• L’illusion de la proactivité : agir sans diagnostiquer les problèmes.

• Il existe une vision partagée et une stratégie de changement et d’amélioration.

• La fxation sur les événements : « Ne pas voir plus loin que le bout de son nez. »

• Les vieux paradigmes sont abandonnés.

• La parabole de la grenouille ébouillantée : l’incapacité de répondre à des menaces graduelles, comme la grenouille qui ne réagit pas dans une eau amenée graduellement à ébullition.

• Les employés pensent « système » (structure, culture et environnement sont interreliés). • Une culture d’apprentissage est établie : droit à l’erreur, liberté de critiquer, communication à 360 degrés, etc. Les différents obstacles à l’apprentissage

• L’illusoire apprentissage par l’expérience : l’incapacité à prévoir ce qui ne relève pas de notre expérience immédiate. • Le mythe de l’équipe de direction : l’incapacité des dirigeants à se remettre en question.

• « L’ennemi est au-dehors » : trouver chez les autres les causes de nos échecs. Source : (pour les titres seulement) Peter Senge, La cinquième discipline, Paris, Éditions First, 1991.

OA8 gestion des savoirs Toute activité structurée qui améliore la capacité d’une organisation d’acquérir, de partager et d’utiliser les savoirs de manière à assurer sa survie et son succès.

La gestion des savoirs en organisation La gestion des savoirs est l’activité structurée qui améliore la capacité d’une organisation d’acquérir, de partager et d’utiliser les savoirs de manière à assurer sa survie et son succès129. Quatre-vingts pour cent des sociétés multinationales ont déjà un système de gestion des savoirs ou déclarent en avoir un130. Chez British Petroleum (BP), la gestion des savoirs prend la forme d’une base de données sur intranet en ce qui concerne l’expertise de 10 000 employés, information que tous peuvent consulter pour résoudre des problèmes. En outre, la structure de l’entreprise est horizontale et décentralisée, ce qui facilite le partage des connaissances. Siemens, le conglomérat européen, fait à peu près la même chose avec son système interne ShareNet, de même que IBM et Xerox avec leur système Eureka. Ce partage des connaissances a permis à ces sociétés de faire des gains substantiels dans leurs domaines respectifs (réduction des délais de forage ou d’intervention dans la réparation des équipements, augmentation des ventes, temps de consultation raccourci, etc.). De plus, ces systèmes d’information ne sont pas coûteux à mettre en place. Le capital intellectuel représente donc la somme des connaissances que détient une organisation. Ce capital est si important que certaines entreprises tentent d’en estimer la valeur et de le gérer adéquatement pour le transformer en avantage stratégique131. Dans cette perspective, l’efficacité de l’organisation dépend de sa capacité à acquérir, partager, utiliser et conserver les savoirs132 (voir la figure 4.9 à la page suivante). L’acquisition de connaissances L’acquisition de connaissances englobe la capacité de l’organisation à extraire de l’information et des idées de son environnement et de la recherche théorique. L’une des manières les plus rapides et les plus efficaces d’acquérir des connaissances est d’engager du personnel de talent ou de travailler avec d’autres organisations pour leur savoir-faire ou leur capital relationnel. ATI Technologies, une entreprise de graphisme torontoise (dont la marque a disparu au profit d’AMD en 2010), a acquis une somme importante de connaissances en embauchant les employés les plus expérimentés de Nortel qui avaient été mis à pied au moment de l’éclatement de la bulle technologique. « Nortel possédait l’ensemble de compétences que nous recherchions », explique un cadre d’ATI133. L’organisation acquiert aussi des connaissances quand les employés obtiennent de l’information sur leur environnement extérieur, par exemple, par des représentants de commerce, les fournisseurs ou les clients. Les cadres de Walmart agissent ainsi lorsqu’ils font des achats chez leurs concurrents chaque semaine134. Mais il est évident que pour tirer avantage de l’acquisition de nouveaux savoirs, l’entreprise doit posséder une certaine capacité d’absorption, c’est-à-dire de reconnaître la valeur des savoirs qui se présentent et à les assimiler, sinon, « la greffe » ne prendra pas135.

174

Partie 2

Figure 4.9

Le comportement individuel

quAtRe pRocessus D’AppRentissAge oRgAnisAtionneL

Le partage du savoir par : • la communication • la formation • les systèmes d’information • une culture d’apprentissage • des structures fluides

L’acquisition du savoir par :

L’utilisation du savoir par :

• l’analyse de l’environnement

• l’information sur sa disponibilité

• l’apprentissage individuel

• sa pertinence pour l’utilisateur

• l’acquisition d’entreprises aux savoirs complémentaires

• l’autonomie des utilisateurs • l’autonomisation des employés

• l’expérimentation de nouvelles et de meilleures pratiques La conservation du savoir par : • la mémoire des individus • la documentation • les banques de données • les pratiques organisationnelles

communauté de pratique Groupe informel lié par une expérience et une passion communes pour une activité professionnelle.

Le partage des connaissances Beaucoup d’organisations n’ont pas trop de mal à acquérir des connaissances, mais elles les gaspillent en ne les diffusant pas suffisamment. Des études ont révélé que le partage des connaissances est souvent le maillon le plus faible de la gestion des connaissances136. Des idées intéressantes restent dormantes et inexploitées. Ce partage se fait généralement de façon formelle (formation en classe, par exemple) et informelle (par les collègues, sur le terrain, par l’observation, etc.). Nous verrons plus loin quelques stratégies de partage de ces connaissances137. Les organisations doivent parfaire leur communication si elles veulent améliorer le partage des connaissances (voir le chapitre 10). Certaines entreprises encouragent ce partage à travers les communautés de pratique. Il s’agit de groupes informels liés par une expertise et une passion communes pour une activité professionnelle138. Par exemple, la Clarica Life Insurance Compagny, de Waterloo, en Ontario (aujourd’hui connue sous le nom de Financière Sun Life – Assurance-vie) est l’une des 20 meilleures entreprises au monde en ce qui concerne la gestion des connaissances. Elle a créé une communauté de pratique qui englobe ses 3 000 agents de vente. Les entreprises peuvent utiliser plusieurs pratiques de partage du savoir à la fois, comme le montre l’encadré 4.7.

ChaPitre 4

Encadré 4.7

175

La perception et l’apprentissage dans les organisations

Le pARtAge Du sAvoiR chez phARmAscience

Fondé en 1983, Pharmascience est l’un des principaux abricants de médicaments génériques au Canada, avec un chire d’aaires annuel de plus de 700 millions de dollars canadiens et 1 300 personnes hautement qualifées. La direction insiste sur le capital humain et ne lésine pas sur les moyens de ormer ses employés (individuellement et collectivement) de diérentes açons. Le document présenté ci-dessous est la

capture d’écran de l’un des outils internes utilisés par l’entreprise afn de partager ce savoir. N’importe quel employé peut y accéder et orir ses connaissances ou profter de celles des autres. On y voit par exemple que chez Pharmascience, on ore des communautés de pratique (a) des cours ormels, de l’apprentissage en ligne (b), du mentorat (c) et, au centre, les cours que la personne est prête à donner aux autres (d).

(b) : Apprentissage à distance

(a) : Communautés de pratiques

(d) : Partage d’expérience

(c) : Mentorat

L’utilisation des connaissances L’acquisition et le partage des connaissances sont des exercices vains si ces connaissances ne sont pas mises à profit. Pour y parvenir, les employés doivent comprendre que les connaissances sont disponibles et qu’ils disposent d’une liberté assez grande pour les mettre en pratique. C’est le cas lorsqu’une culture d’entreprise soutient l’apprentissage par l’expérience. La gestion des savoirs est devenue si importante que dans beaucoup de grandes entreprises, on a créé le poste de directeur de la gestion du savoir (chief knowledge officer), parfois appelé aussi « directeur du capital intellectuel », comme chez Dow Chemical. C’est le cas chez BP et à la NASA. Ce nouveau métier, appelé à se développer, est présenté sommairement dans l’encadré 4.8.

Encadré 4.8

que fAit un DiRecteuR De LA gestion Du sAvoiR ?

• Il pilote la stratégie du savoir dans l’entreprise conormément aux stratégies d’entreprise (mission, perormance, etc.). • Il défnit la politique de gestion des compétences clés. • Il ait la promotion des projets relatis à l’apprentissage collecti à l’intérieur et en dehors de l’entreprise. • Il participe activement à concevoir l’architecture des systèmes et des structures du savoir dans l’entreprise et pérennise les connaissances et le savoir-aire de l’entreprise. • Il encourage et accompagne l’innovation et le changement.

176

mémoire organisationnelle Emmagasinage et conservation du capital intellectuel.

Partie 2

Le comportement individuel

La conservation du savoir Le capital intellectuel peut se perdre aussi rapidement qu’il a été acquis. Les chefs d’entreprise doivent reconnaître qu’ils sont les gardiens de la mémoire organisationnelle, métaphore qui se rapporte à l’emmagasinage et à la conservation du capital intellectuel. Elle désigne tant l’information que détiennent les employés que les connaissances intégrées dans les systèmes et les structures de l’organisation. Elle englobe les documents, les objets et tout ce qui contient de l’information importante sur le fonctionnement de l’organisation. Des travaux récents en sciences cognitives distinguent plusieurs types de mémoire. La mémoire déclarative est la mémoire explicite, c’est-à-dire celle que l’on organise et dont nous sommes conscients. Elle inclut la mémoire épisodique, que l’on décrit comme la mémoire des faits et des événements dans leur contexte. Elle comprend également la mémoire sémantique, c’est-à-dire celle qui forme des catégories, des concepts et des symboles ; elle est donc liée au langage. À l’inverse, la mémoire procédurale (ou tacite) caractérise les différentes formes d’habiletés et d’automatismes emmagasinées dans notre inconscient (marcher, parler, patiner, etc.). La conservation du capital intellectuel de l’entreprise passe, métaphoriquement, par l’exploitation de ces types de mémoire. Comment les organisations préservent-elles donc leur capital intellectuel ? D’abord, en gardant les employés compétents. Quand de nombreuses entreprises de haute technologie ont mis à pied un nombre sans précédent d’employés afin de diminuer leurs coûts, la société Apple Computer s’est accrochée à ses employés talentueux139. Une deuxième stratégie consiste à transférer systématiquement les connaissances des employés avant leur départ. Ce transfert a lieu quand les nouveaux venus apprennent le métier avec des employés qualifiés et acquièrent ainsi des connaissances qui ne sont consignées nulle part. La conservation de la mémoire organisationnelle est devenue si importante que quelques entreprises engagent des archivistes pour retracer l’histoire de ces sociétés afin de s’en servir pour promouvoir leurs stratégies. Au Canada, une vingtaine de ces archivistes sont employés par les grandes sociétés (par exemple Manulife, Bell Canada, Canadien Pacifique, Banque Royale et Sun Life). L’histoire peut servir par exemple au service juridique pour ses besoins d’information ou pour protéger ses brevets ou ses droits d’auteur ; elle peut aussi servir à bâtir une campagne de publicité, fêter la longévité d’une entreprise, faire comprendre sa culture à ses employés ou encore pénétrer un marché (cela a été le cas de l’entreprise Manulife qui, en fouillant dans ses archives, a démontré aux autorités chinoises qu’elle avait un long passé commercial avec leur pays, soit depuis 1897). Avant de terminer cette partie sur la mémoire organisationnelle et la gestion des connaissances, il faut savoir que les entreprises prospères ne font pas qu’apprendre, elles désapprennent aussi. En effet, il est parfois approprié pour une organisation d’oublier certaines connaissances précises140. Cela l’oblige à abandonner des habitudes et des modèles de comportement qui ne sont plus appropriés. Les employés doivent remodeler leurs perceptions, c’est-à-dire leur manière d’agir avec les clients et la « meilleure façon » d’accomplir telle ou telle tâche. Comme nous le verrons dans le chapitre 16, désapprendre est un élément essentiel du changement organisationnel. Pour résumer, dans l’encadré 4.9, on trouvera une liste non exhaustive des différentes méthodes et des outils qui permettent de gérer les savoirs et de faire de l’entreprise une organisation apprenante. Dans ce chapitre, nous avons présenté deux activités fondamentales du comportement humain au travail : la perception et l’apprentissage. Ces activités sont principalement des processus cognitifs (réflexion), mais elles subissent aussi l’influence de l’aspect émotionnel du comportement humain. Dans le prochain chapitre, nous aborderons les émotions et un des aspects auxquels elles sont liées : le stress en milieu de travail.

ChaPitre 4

Encadré 4.9

La perception et l’apprentissage dans les organisations

177

queLques méthoDes De gestion Des sAvoiRs De L’oRgAnisAtion AppRenAnte

• L’annuaire d’expériences : base de données interne où sont consignées les connaissances et les expertises des individus ou des groupes de l’entreprise (par exemple, ShareNet chez Siemens).

• La gestion des processus : elle permet de rendre compte des diérents coûts d’une activité et des causes de la non-perormance.

• Les communautés de pratique : elles ont déjà été décrites.

• La ormalisation des savoirs tacites et des savoir-aire des experts et des anciens (par exemple, Usinor avec le projet Sachem ormalisant les savoir-aire de conduite des hauts-ourneaux).

• La documentation des connaissances : documents de veille, archivage, normes de qualité (ISO, par exemple), revues de presse, dossiers de abrication, etc.

• L’intelligence ou la veille économique : connaissance à tout moment de l’environnement économique et politique externe en vue de son exploitation et de sa diusion par les décideurs de l’entreprise.

• Le retour d’expérience : tirer les enseignements des expériences des employés en les organisant, en les diusant et en les conservant (par exemple, les moyens pour sortir d’une crise).

• Les politiques de ressources humaines axées sur les compétences : recrutement, ormation, accompagnement individuel (coaching), mentorat, apprentissage en ligne (e-learning), entrevues de départ, évaluation des perormances et universités d’entreprise.

• Les projets et le travail d’équipes locales, transversales ou virtuelles.

• Le réérentiel des bonnes pratiques (best practices) : capitalisation d’expériences de travail dans l’entreprise (ou ailleurs) qui se sont soldées par un succès. Se comparer aux meilleurs dans l’industrie et apprendre d’eux est le benchmarking ou le réérentiel d’excellence. • Les récits d’apprenants : narration personnelle d’événements (par exemple, une crise vécue dans une organisation) à partir de laquelle nous pouvons tirer des enseignements ou perpétuer une culture.

• L’élaboration d’une culture, d’une structure et de politiques explicites avorisant la tolérance à l’erreur, l’innovation, l’autonomie, la collaboration et la fuidité des communications, des partenariats stratégiques et, bien sûr, l’apprentissage individuel et collecti.

Source : Balley, J.F, Tous managers du savoir ! La seule ressource qui prend de la valeur en la partageant, Paris, Éditions d’organisation, 2002.

rés u mé D u ch ap it re La perception est le processus par lequel une personne sélectionne, organise et interprète les stimulus de son environnement afin de comprendre le monde. La perception peut avoir deux objets : soi-même et le monde extérieur. Dans le premier cas, la perception de soi est synonyme du concept de soi, c’est-à-dire la façon dont une personne se définit. Le concept de soi se caractérise par trois attributs : la complexité, la cohérence et la stabilité. Ces caractéristiques influencent variablement le comportement et la performance en entreprise. Les individus s’engagent dans différents processus qui forgent leur identité personnelle : la valorisation et l’estime de soi, l’autoconfirmation de ce qu’ils sont et l’autoévaluation de leur identité. Mais ils se définissent aussi par rapport aux autres, formant ainsi leur identité sociale. Selon les circonstances, les individus mettront en valeur soit leur identité personnelle, soit leur identité sociale. Un courant de recherche actuel issu de la psychologie positive en organisation met en valeur d’autres prédispositions personnelles qui donnent au concept de soi un caractère franchement positif : ce sont le sentiment d’efficacité personnelle, l’optimisme, la résilience et le bien-être au travail. Quant à la perception du monde externe, un mécanisme y est systématiquement à l’œuvre : la perception sélective ou le filtrage d’information. Cette sélectivité est nécessaire à des fins d’organisation et d’interprétation de l’information que nous recevons. Mais elle peut être entachée de ce que l’on appelle l’effet de confirmation, par lequel nous ignorons les faits qui sont contraires à nos attentes. La nature

de la perception sélective dépend des caractéristiques de l’objet perçu, du contexte et de la personne qui perçoit. De plus, les émotions, les attentes et les modèles préconçus d’appréhension du monde influencent ce processus. La perception humaine est l’objet de multiples sources de distorsions et d’erreurs. Par exemple, les stéréotypes sont une forme simpliste de catégorisation des gens. Ils consistent à attribuer des caractéristiques semblables à tous les membres d’une catégorie sociale, du simple fait qu’ils en font partie. Les stéréotypes permettent une sorte d’« économie » mentale, mais ils jettent également les bases des préjugés et de la discrimination, volontaire ou involontaire. On peut minimiser l’influence des stéréotypes négatifs par la formation à la connaissance des autres cultures ou catégories sociales, en augmentant la fréquence des interactions entre les parties qui ne se connaissent pas ou peu et, en milieu de travail, en responsabilisant les gens par rapport à leurs décisions relatives à ces matières. Le processus d’attribution consiste à voir dans les causes d’un comportement des facteurs dus soit à la situation (attribution externe), soit à des caractéristiques personnelles (attribution interne). Le lieu de contrôle est à la source de ces attributions, de même que certaines règles définies dans la théorie de l’attribution de Kelley. Deux erreurs d’attribution communes sont l’erreur d’attribution fondamentale et l’erreur de complaisance. Par ailleurs, l’effet Pygmalion et l’effet Golem se font sentir lorsque nos attentes envers une personne l’amènent à agir d’une manière qui correspond à ces attentes. Les leaders peuvent engendrer un

178

Partie 2

Le comportement individuel

effet Pygmalion positif en se montrant flexibles et tolérants face aux erreurs de leurs subordonnés et en renforçant la confiance de l’employé en ses propres capacités. Cinq autres erreurs de perception fréquentes en entreprise sont l’effet de primauté, l’effet de récence, l’effet de halo, la projection et l’effet du « semblable à moi ». Ces problèmes de perception peuvent être atténués au moyen de l’empathie et en prenant conscience de nos valeurs, de nos croyances et de nos préjugés (modèle de la fenêtre de Johari). La perception est étroitement liée à l’apprentissage puisque nous apprenons par nos sens et par nos actions dans l’environnement que nous appréhendons. L’apprentissage est un changement relativement permanent du comportement à la suite de l’acquisition de compétences. L’individu apprend, certes, mais les organisations, comme entité, peuvent aussi apprendre. En ce qui concerne l’apprentissage individuel, on peut en distinguer trois modalités : le renforcement, la cognition sociale et l’expérience et l’action. Selon la conception béhavioriste de l’apprentissage, la modification du comportement se produit par des interventions sur la relation entre les antécédents et les conséquences du comportement (contingences). Les antécédents sont les situations qui se produisent avant la manifestation d’un comportement, qu’elles influencent par ailleurs. Les conséquences sont les effets que produit ce comportement, effets dont la nature renforce ou non les probabilités de récurrence. Dans le premier cas, on trouve

le renforcement positif et le renforcement négatif. Dans le second, la punition et l’extinction. D’après la théorie sociocognitive, la majeure partie de nos savoirs se construisent ainsi : la personne en situation d’apprentissage observe les autres (attention), mémorise et imite (si elle est motivée) les comportements qui lui semblent efficaces chez le modèle observé (apprentissage vicariant) et, enfin, compare ses résultats à ceux du modèle. La plupart des entreprises ont désormais recours à l’apprentissage par l’expérience pour former leurs employés. Le modèle d’apprentissage expérientiel de Kolb est un processus cyclique en quatre étapes qui comprend l’expérience concrète, l’observation réfléchie, la conceptualisation abstraite et l’expérimentation active. L’apprentissage par l’action fait référence à une variété d’activités d’apprentissage expérientiel directement liés aux besoins de l’entreprise. Aujourd’hui, compte tenu de la nouvelle économie dans laquelle le savoir est un atout stratégique, le défi des leaders est de transformer leur organisation en une entreprise apprenante et de gérer les savoirs, c’est-à-dire le capital humain, structurel et relationnel. De nombreuses méthodes et approches et de nombreux outils peuvent stimuler l’apprentissage collectif : conserver la mémoire organisationnelle (par la technologie et les gens), instaurer une structure et une culture favorisant l’autonomie, la communication ouverte et la prise de risques et établir des politiques de ressources humaines liées à l’acquisition, au partage, à l’utilisation et à la conservation des savoirs.

mO ts cL és apprentissage, p. 163 apprentissage par l’action, p. 169 autoconfirmation, p. 144 communauté de pratique, p. 174 concept de soi, p. 142 connaissance tacite ou implicite, p. 163 effet de complaisance, p. 156 effet de halo, p. 159 effet de primauté, p. 158 effet de récence, p. 158 effet du « semblable à moi », p. 159 effet Pygmalion, p. 156 empathie, p. 160 erreur de projection, p. 159

erreur fondamentale d’attribution, p. 156 estime de soi, p. 144 extinction, p. 166 gestion des savoirs, p. 173 hypothèse des contacts, p. 160 lieu de contrôle, p. 154 mémoire organisationnelle, p. 176 modèle de la fenêtre de Johari, p. 161 modèle mental, p. 151 modification du comportement, p. 164 optimisme, p. 147 organisation apprenante, p. 172 perception, p. 142

perception sélective, p. 149 préjugé négatif, p. 152 processus d’attribution, p. 154 psychologie positive en organisation, p. 146 punition, p. 165 renforcement négatif, p. 165 renforcement positif, p. 165 résilience, p. 147 sentiment d’efficacité personnelle, p. 146 stéréotype, p. 151 théorie de l’identité sociale, p. 144 théorie sociocognitive, p. 168 valorisation de soi, p. 143

Que s ti Ons 1. Vous définissez-vous par votre université ou par votre entreprise ? Justifiez votre réponse et précisez quelle est l’incidence de cette identification ou, au contraire, de cette non-identification pour votre université ou votre employeur. 2. Quels modèles mentaux agissent en vous lorsque vous assistez à une réunion au travail ou avec votre équipe

à l’université ? Ces modèles mentaux sont-ils utiles ? Certains de ces modèles mentaux pourraient-ils vous empêcher de tirer pleinement avantage de ces réunions ? 3. Souvenez-vous d’une fois où vous avez porté un jugement prématuré sur un collègue, un subalterne, un patron, un autre étudiant ou un professeur avant de bien le connaître. Essayez de vous souvenir des éléments qui

ChaPitre 4

La perception et l’apprentissage dans les organisations

vous avaient mené à ce jugement et expliquez votre attitude à l’aide des erreurs perceptuelles vues dans ce chapitre et de la théorie de l’identité sociale. 4. À la fin d’une partie de hockey de la LNH, on a demandé à l’entraîneur de l’équipe perdante d’expliquer la raison de cette défaite. « Je ne sais pas, nous avons pourtant eu de bons résultats sur cette patinoire ces dernières années. Je pense que notre calendrier chargé a été un peu trop dur pour les gars. Ils sont exténués. Vous avez probablement aussi remarqué que nous avons eu quelques punitions non justifiées ce soir. Nous aurions dû avoir un meilleur résultat, mais la situation ne nous était pas favorable. » Utilisez la théorie de l’attribution pour expliquer cette perception de la défaite de l’équipe. 5. Décrivez comment un leader ou un entraîneur peut utiliser l’effet Pygmalion pour améliorer les performances d’une personne. 6. Vous êtes un cadre et vous venez d’engager des étudiants universitaires fraîchement diplômés. Pour la plupart d’entre eux, c’est leur premier emploi à temps

179

plein, quoique certains aient déjà eu des emplois d’été. Ils ont de bonnes connaissances dans leur spécialité respective (marketing, opérations, etc.), mais en savent peu sur le marché du travail et ses pratiques. Comment renforceriez-vous le concept de soi des recrues et leur bien-être ? Comment préviendriez-vous leur tendance à s’évaluer négativement, le cas échéant ? 7. Durant un cours sur la gestion de la diversité, un cadre s’exprime ainsi : « Les stéréotypes accompagnent notre travail. J’ai besoin de savoir ce qu’il y a dans la tête des gens et les stéréotypes m’y aident. Il vaut mieux compter sur des stéréotypes quand vous ne connaissez pas du tout ceux que vous embauchez et qui viennent d’une autre culture. » Vrai ou faux ? 8. Après avoir entendu un séminaire sur la gestion des savoirs, un cadre supérieur d’une compagnie de forage de pétrole est d’avis que ce que les gens ont dans leur tête est moins important que le capital physique (pompes, vrilles, etc.) et la terre (là où est le pétrole). Que pensez-vous de cette affirmation ?

4.1 É t u d e d e c a s

hy Ds lé Sid Gilman a lu les rapports des récents résultats de son entreprise avec une grande satisfaction. Le vice-président du marketing de Hay Dairies ltée était ravi de constater que la campagne de marketing avait donné de bons résultats. Cette campagne visait à améliorer les ventes, en perte de vitesse, des produits de « glace Gourmet ». Le volume de ventes de ce produit a augmenté significativement au cours des deux derniers trimestres par rapport à l’année précédente, et la part du marché est en progression. Cette amélioration des ventes était due au travail de Denise Roberge, chef de marque de ces aliments de Hay Dairies depuis un an. Elle avait occupé un poste similaire dans une entreprise de produits alimentaires avant d’être engagée comme assistante de chef de marque il y a deux ans. Elle était l’une des rares femmes de minorité visible au service de gestion du marketing de Hay Dairies et sa carrière s’annonçait prometteuse au sein de l’entreprise. Sid Gilman, satisfait de son travail, projeta de le lui faire savoir au cours de l’évaluation annuelle de sa performance. Il disposait désormais d’une excellente occasion de la récompenser en lui offrant un poste récemment libéré de coordonnatrice des études de marché. Bien que, techniquement, il ne s’agissait que d’un transfert accompagné d’une modeste augmentation de salaire, le poste offert donnerait à Denise Roberge une expérience plus poussée dans des projets importants, ce qui ferait évoluer sa carrière chez Hay Dairies. Peu de personnes savaient que la propre carrière de Sid Gilman avait été stimulée en travaillant dans ce même poste chez Hay Dairies, quelques années auparavant, et qu’il en avait été ravi. Denise Roberge avait également vu les derniers chiffres de Hay Dairies et attendait que Sid la convoque ce matin-là. Ce dernier amorce la conversation en mentionnant brièvement les bons résultats, puis lui explique qu’il souhaitait qu’elle accepte le poste de coordonnatrice des études de marché. Elle fut surprise de la nouvelle. Elle appréciait le poste de gestion de marque et, surtout, le défi qui consistait à contrôler un produit influençant directement la rentabilité de l’entreprise. Le poste que Sid lui offrait était un poste de soutien technique – un poste dans « l’ombre » – éloigné des activités touchant les résultats financiers de l’entreprise. Selon Denise Roberge, la recherche en marketing ne permettait pas de progresser vers la haute direction de la plupart des organisations : elle a donc conclu qu’on la mettait à l’écart.

180

Partie 2

Le comportement individuel

Après un long silence, Denise Roberge réussit à exprimer un faible « Merci, M. Gilman ». Elle était trop abasourdie pour protester. Elle souhaitait se ressaisir et réfléchir à ce qu’elle avait pu mal faire. De plus, elle ne connaissait pas assez bien son chef pour le critiquer ouvertement. Sid Gilman nota la surprise de Denise Roberge et l’interpréta comme une réaction positive à cette excellente opportunité professionnelle. « Ce changement sera aussi bénéfique pour vous que pour Hay dairies », ajouta-t-il, alors qu’il raccompagnait Denise Roberge à la porte de son bureau. Étant l’une des rares femmes de minorité visible à occuper un important poste de gestion des marques chez Hay Dairies, elle interpréta l’offre de son patron comme une volonté délibérée de l’entreprise d’écarter les femmes et les employés de minorités visibles des postes de haute direction. Son précédent employeur lui avait « expliqué » très clairement que les femmes « ne pourraient pas tenir longtemps » à des postes de gestion en marketing. C’est pourquoi il tendait à placer les femmes à des postes de soutien technique après une brève période à des postes peu élevés de gestion de marque. Il était évident pour elle que Hay Dairies suivait la même stratégie. Les commentaires de Sid Gilman selon lesquels le poste de coordination serait bon pour elle étaient simplement une manière polie de lui dire qu’elle n’avait pas d’avenir dans la gestion de marque chez Hay Dairies. Denise Roberge faisait maintenant face aux choix suivants : rencontrer Sid Gilman à nouveau et essayer de changer ses pratiques sexistes et discriminatoires ou remettre sa démission.

Qusons

1. Quels signes indiquent les perceptions divergentes des personnages ? 2. Utiliser les notions relatives aux stéréotypes et à la théorie de l’identité sociale pour

expliquer cette situation embarrassante. 3. Quelles mesures l’organisation devrait-elle prendre pour corriger ce genre de problème ?

4.2 e x e r c i c e e n g r o u p e

Qu sus-j ? Objcf

Comprendre les composantes et les implications du concept de soi et de la théorie de l’identité sociale.

Consgns

• Étape 1 : dans les espaces fournis ci-après, l’étudiant, individuellement, écrit 12 mots ou 12 phrases qui répondent à la question : Qui suis-je ? Écrire ce qui vous vient spontanément à l’esprit, l’ordre importe peu. a. Je suis _______________________________________________________________

S

P

b. Je suis _______________________________________________________________

S

P

c. Je suis _______________________________________________________________

S

P

d. Je suis _______________________________________________________________

S

P

e. Je suis _______________________________________________________________

S

P

f. Je suis _______________________________________________________________

S

P

g. Je suis _______________________________________________________________

S

P

h. Je suis _______________________________________________________________

S

P

i. Je suis _______________________________________________________________

S

P

j. Je suis _______________________________________________________________

S

P

k. Je suis _______________________________________________________________

S

P

l. Je suis _______________________________________________________________

S

P

ChaPitre 4

La perception et l’apprentissage dans les organisations

181

• Étape 2 : Pour chaque ligne, entourez « S » si les termes que vous avez choisis vous définissent par rapport à votre identité sociale, comme l’âge, être membre de groupes sociaux formels ou informels ou d’institutions (université, groupes religieux, etc.). Entourez « P » si les expressions que vous avez utilisées définissent plutôt votre identité personnelle d’une manière qui n’est propre qu’à vous, comme un trait de personnalité, une compétence ou un accomplissement particulier que peu de gens autour de vous possèdent. Ensuite, soulignez les qualificatifs qui seront les plus durables, c’est-à-dire ceux qui vous caractériseront encore dans 10 ans. • Étape 3 : En petits groupes (avec un projet commun est souhaitable), comparez votre liste à celle des autres et préparez-vous à une discussion.

Qusons à ds fns d dscusson

1. Dans votre groupe, quel est le pourcentage d’énoncés qui représente l’identité sociale

et celui qui représente l’identité personnelle ? Quels membres possèdent une identité sociale plus élevée ou plus basse que la majorité des autres membres ? Pourquoi les différences entre les « S » et les « P » ? 2. Quelles caractéristiques ont été choisies comme les plus durables dans 10 ans ? Sont-

elles des « S » ou des « P » ? Le petit groupe compare ses résultats. 3. Que vous disent ces listes quant à la dynamique de votre groupe de travail ? Sources : M.H. Kuhn et T.S. McPartland, « An Empirical Investigation of Self-Attitudes », American Sociological Review, vol. 19, février 1954, p. 68-76 ; C. Lay et M. Verkuyten, « Ethnic Identity and Its Relation to Personal Self-Esteem : A Comparison of Canadian-Born and ForeignBorn Chinese Adolescents », Journal of Social Psychology, vol. 139, 1999, p. 288-299 ; S.L. Grace et K.L. Cramer, « The Elusive Nature of Self-Measurement : The Self-Construal Scale versus the Twenty Statements Test », Journal of Social Psychology, vol. 143, 2003, p. 649-668.

4.3 e x e r c i c e e n g r o u p e

invn ds syls d’ppnssg Objcfs

1. Assurez-vous de bien comprendre le modèle de Kolb (voir la figure de la page 170). 2. Identifiez votre style d’apprentissage, comparez-le à celui des autres et évaluez son

adéquation dans différentes situations. Après avoir identifié votre style d’apprentissage, procédez aux activités suivantes : a. Ce style correspond-il à la façon dont vous apprenez ? Qu’ajouteriez-vous ? b. Si vous êtes dans une équipe de travail, comparez votre style à celui de vos

coéquipiers. Y a-t-il un style dominant (faites une moyenne de groupe) ou des styles variés ? En quoi cela est-il un avantage et en quoi cela pourrait-il créer des incompréhensions ? c. Comment envisagez-vous de travailler les styles d’apprentissage moins domi-

nants ? (Vous pouvez faire faire cet exercice à deux ou trois étudiants pour des suggestions réciproques.)

invn du syl d’ppnssg

Cet inventaire vous permettra de reconnaître votre façon d’apprendre. Classifiez les propositions qui suivent par ordre décroissant, en commençant par celle qui caractérise le mieux votre style d’apprentissage. Vous aurez sans doute quelques difficultés à choisir la proposition qui caractérise le mieux votre manière d’apprendre parce qu’il n’y a ni bonne ni mauvaise réponse. Cet inventaire décrit votre mode d’apprentissage, il n’évalue pas votre facilité à apprendre.

Consgns

Voici neuf ensembles de quatre propositions. Ordonnez chaque ensemble (de 4 à 1) en assignant un « 4 » à la proposition qui caractérise le mieux votre mode d’apprentissage et un « 1 » à celle qui décrit le moins bien votre style. Assignez un chiffre différent à chacune des quatre propositions de chacun des ensembles. Deux propositions d’une même ligne ne doivent pas avoir le même chiffre.

182

Partie 2

Le comportement individuel

Chaque ligne comporte quatre propositions que vous devez ordonner de 4 à 1, selon l’échelle suivante : 4 = caractérise le mieux votre mode d’apprentissage 1 = caractérise le moins bien votre mode d’apprentissage Additionnez ensuite les chiffres de chaque colonne et notez ces résultats aux endroits appropriés ci-dessous. 1. ( ) je fais des choix

( ) j’e ssaie de comprendre

( ) je me risque

( ) je mets en pratique

2. ( ) je suis réceptif

( ) je m’efforce d’être pertinent

( ) j’analyse

( ) je suis neutre

3. ( ) je ressens

( ) j’observe

( ) je pense

( ) j’agis

4. ( ) j’accepte la situation

( ) je prends des risques

( ) j’évalue la situation

( ) j’ai l’œil ouvert

5. ( ) je procède par intuition

( ) j’obtiens des résultats

( ) je procède par logique

( ) je remets en question

6. ( ) je préfère les théories

( ) je préfère la réflexion

( ) je préfère les choses concrètes

( ) je préfère l’action

7. ( ) je vis le moment présent

( ) je suis patient

( ) je pense à l’avenir

( ) je suis pragmatique

8. ( ) je m’appuie sur l’expérience

( ) je cherche le sens du problème

( ) je cherche un modèle conceptuel

( ) j’expérimente

9. ( ) je me concentre

( ) je demeure sur la réserve

( ) je suis rationnel

( ) je fais ce que je dois faire

EC ______________

OR ______________

CA _____________

EA ____________

(2, 3, 4, 5, 7, 8)

(1, 3, 6, 7, 8, 9)

(2, 3, 4, 5, 8, 9)

(1, 3, 6, 7, 8, 9)

Expérience concrète

Observation réfléchie

Conceptualisation abstraite

Expérimentation active

Source : Adapté de Kolb et coll., 1976, p. 35 et tiré de Estelle M. Morin, Psychologies au travail, Montréal, Gaëtan Morin éditeur, 1996, p. 196-198.

Pour vous situer globalement par rapport à d’autres, Kolb suggère l’interprétation suivante des résultats : si vous avez obtenu 14 en EC, 14 en OR, 18 en CA et 16 en EA, cela veut dire que vous avez obtenu un pointage plus élevé sur chacune de ces dimensions que 50 % des sujets servant de norme de comparaison (des étudiants de premier cycle de plusieurs disciplines). Kolb suggère quatre styles personnels d’apprentissage en combinant les axes de son modèle, comme nous l’expliquerons après avoir défini ces styles : • Convergence : style orienté vers l’application pratique des idées, le raisonnement hypothético-déductif et vers les choses plutôt que vers les gens. • Divergence : style cultivant l’imagination, la créativité, la vie émotive et orienté vers les gens et les arts, mais de façon concrète. • Assimilation : style orienté vers la création de modèles théoriques et abstraits, le raisonnement inductif, la recherche et l’intégration d’observations disparates en une seule explication unifiante. • Accommodation : style résolument orienté vers l’action, la vie concrète, la réalisation de projets, la prise de risques et aussi les gens, mais parfois avec de l’impatience.

ChaPitre 4

183

La perception et l’apprentissage dans les organisations

Pour connaître votre style, suivez les directives ci-après : 1. Inscrivez vos totaux ici : EA = OR = CA = EC = 2. Soustrayez OR de EA (EA−OR) et marquez d’un « X », sur la ligne horizontale du diagramme, le point qui correspond au résultat. Tracez une ligne verticale à partir de ce point. 3. Soustrayez EC de CA (CA−EC) et marquez d’un « X » le point correspondant sur la ligne verticale. Tracez une ligne horizontale à partir de ce point. Au point d’intersection des deux droites se trouve votre style d’apprentissage. DéteRminAtion De LA cARActéRistique DominAnte De votRe styLe peRsonneL D’AppRentissAge Percentiles 0

–12 –8 –6

10

–10 –7 –5

–4 –3

20

–2 Accommodation

Divergence

–1

30

0 1

40 (EA–OR)

2 17 13 11 15 12

9 10

7 8

5 6

1 4

3 4

60

2

–1 0

–3 –2

–5 –7 –11 –4

–6 –8

5 6

70

7

Convergence

Assimilation

8

80

9 10

90

12 14 18 100

90

80

70

11 13 16

60

40 (CE–EC)

30

20

10 0 Percentiles

Source : Adapté de Kolb, 1984 et tiré de Estelle M. Morin, Psychologies au travail, Montréal, Gaëtan Morin, 1996, p. 196-198.

184

Partie 2

Le comportement individuel

4.4 e x e r c i c e d ’au to É va luat i o n

Évlu vo snmn d’ffccé psonnll génél Objcf

Cet exercice est conçu pour vous aider à évaluer jusqu’à quel point vous avez confiance en vos propres capacités. La confiance en son efficacité personnelle fait référence au sentiment qu’une personne a de ses capacités, de sa motivation et de ses ressources pour accomplir une tâche. La confiance en nos capacités dépend parfois de la situation et des difficultés éprouvées, mais il existe aussi des preuves indiquant qu’une personne développe un sentiment général de confiance en soi lui permettant de croire qu’elle sera efficace dans de nombreuses situations. Cet exercice vous aidera à évaluer votre confiance générale en votre efficacité personnelle.

Consgns

Lisez chacun des énoncés ci-dessous et cochez la case qui correspond le mieux à votre opinion. Utilisez ensuite la clé de correction disponible au http://mabibliotheque.cheneliere.ca afin de calculer vos résultats. Cet exercice doit être fait individuellement afin que vous puissiez vous évaluer honnêtement sans vous comparer aux autres étudiants. La discussion en classe sera axée sur la signification de la confiance en nos capacités et en notre efficacité, sur la manière dont cette échelle peut être appliquée dans un cadre organisationnel et sur les limites de la mesure choisie ici.

Rapportez-vous au site Web de l’ouvrage pour corriger cet exercice.

Échelle de confiance générale en vos capacités Dans quelle mesure êtes-vous d’accord ou non avec les affirmations suivantes ? Pour indiquer votre opinion, cochez la case appropriée.

Profondément d’accord

D’accord

Pas d’opinion

En désaccord

Profondément en désaccord

1. Je serai capable d’atteindre la plupart des objectifs que je me suis fixés.











2. Lorsque je suis devant des tâches difficiles, je sais que je peux les accomplir.











3. En général, je pense que je peux obtenir des résultats lorsque c’est important pour moi.











4. Je pense que je peux réussir la plupart de mes démarches si je le décide.











5. Je serai capable de relever de nombreux défis.











6. J’ai confiance en ma capacité d’obtenir de bons résultats dans de nombreuses tâches.











7. Je peux effectuer la plupart des tâches mieux que beaucoup d’autres personnes.











8. Même lorsque c’est difficile, je peux réussir relativement bien.











Source : G. Chen, S.M. Gully et D. Eden, « Validation o a New General Sel-Efcacy Scale », Organisational Research Methods, vol. 4, janvier 2001, p. 62-83.

ChaPitre 4

185

La perception et l’apprentissage dans les organisations

4.5 e x e r c i c e d ’au to É va luat i o n i n t e r ac t i f

idnfcon d vo lu d conôl Objcf

Cet exercice d’autoévaluation, disponible au http://mabibliotheque.cheneliere.ca, vous permet d’évaluer si votre lieu de contrôle est interne ou externe, selon les définitions présentées dans ce chapitre.

Consgns

Indiquez votre degré d’accord avec les énoncés proposés, en répondant sincèrement aux questions. Vos résultats vous donneront une estimation raisonnable de la nature de votre lieu de contrôle (interne ou externe, ou entre les deux).

Rapportez-vous au site Web de l’ouvrage pour faire cet exercice et pour le corriger.

Source : Tous droits réservés. Paul E. Spector. Reproduit avec permission.

4.6 e x e r c i c e d ’au to É va luat i o n

esmz vo mp émoonnll

Rapportez-vous au site Web de l’ouvrage pour corriger cet exercice.

L’empathie joue un rôle important dans les relations sociales, mais l’intensité de cette caractéristique varie considérablement selon les gens. Cette autoévaluation mesure une forme d’empathie, l’empathie émotionnelle, c’est-à-dire la façon dont vous ressentez les émotions et les sentiments d’autrui. Pour ce faire, indiquez jusqu’à quel point les propositions énoncées vous décrivent, en encerclant un chiffre de l’échelle entre 1 et 5. Soyez honnête dans vos réponses pour ne pas fausser les résultats qui vous donneront un aperçu de l’intensité de votre empathie et leur signification. Utilisez ensuite la clé de correction disponible au http://mabibliotheque.cheneliere.ca afin de calculer vos résultats.

Échelle de l’empathie émotionnelle Ne me décrit pas bien

Me décrit bien

Quand je vois une personne se faire exploiter, j’ai envie de la protéger.

1

2

3

4

5

Quand je vois une personne injustement traitée, je ne la prends pas toujours en pitié.

1

2

3

4

5

J’éprouve souvent de la tendresse et de l’inquiétude pour les personnes moins aisées que moi.

1

2

3

4

5

Je me vois comme une personne plutôt compatissante.

1

2

3

4

5

Je ne plains pas toujours les personnes qui ont des problèmes.

1

2

3

4

5

Les malheurs des autres me perturbent rarement beaucoup.

1

2

3

4

5

Les situations dont je suis témoin me bouleversent souvent.

1

2

3

4

5

Source : M.H. Davis, « A multidimensional approach to individual differences in empathy », JSAS Catalog of Selected Documents in Psychology, nº 10, 1980, p. 85.

chapitre

5

Les émotions, le stress et la santé mentale au travail

ObjectifS d’apprentiSSage À la fin de ce chapitre, vous devriez pouvoir : OA1

définir les émotions et décrire leur organisation selon un schéma bipolaire ;

OA2

déterminer les situations qui nécessitent un travail émotionnel et les mesures qui le facilitent ;

OA3

décrire les compétences propres à l’intelligence émotionnelle et les façons de les développer ;

OA4

préciser les différentes sources de stress professionnel et leurs effets sur les employés ;

OA5

décrire cinq façons de gérer le stress au travail.

Des employeurs de choix : La Capitale et Cisco Le bien-être des employés avant tout ix organisations québécoises se sont taillé une place dans le palmarès 2012 des employeurs de choix au Canada. Parmi elles, deux sont basées à Québec. Autant pour La Capitale groupe financier que pour la Régie des rentes du Québec (RRQ), le fait que ce soit l’évaluation de leurs propres employés rend la démarche et le résultat d’autant plus importants. La Capitale groupe financier compte 2 400 employés salariés. Quelque 1 430 d’entre eux travaillent au siège social de Québec. Des employés visiblement satisfaits de leurs conditions de travail, à en croire la 48e position obtenue dans le palmarès 2012 d’Aon Hewitt. L’entreprise spécialisée dans les services financiers a déjà participé à des palmarès québécois, mais elle prend part pour la première fois cette année à cette étude nationale. Ce sont 81 % des employés qui se sont prêtés à l’exercice, sur une base volontaire. « Ce n’est pas évident d’être classé. Pour nous, c’est une très belle réalisation. On est très, très fiers de ça », confie le président René Rouleau. Autant les résultats montrent quels aspects de sa gestion l’entreprise devra s’efforcer de faire perdurer, autant ils dévoilent de belles pistes d’amélioration La Capitale groupe financier aura un nouveau siège possibles « pour faire un plan d’action avec notre direction des social près de la colline parlementaire. ressources humaines pour devenir encore meilleurs ».

S

La satisfaction des employés Selon M. Rouleau, divers éléments peuvent expliquer l’appréciation des employés visà-vis de La Capitale. Pour son nouveau siège social à Québec, l’entreprise s’est assurée de la présence d’une garderie à proximité, d’offrir un service de cafétéria et un centre d’entraînement. On permet parfois aussi le travail à domicile. Surtout, souligne-t-il, les cadres supérieurs sont demeurés accessibles. « La ligne hiérarchique de décision est très courte, à La Capitale, puis [les employés] peuvent rapidement, quand ils ont de bonnes idées, communiquer avec leur président. [...] Ils ont l’impression d’être écoutés, et on a pris plusieurs mesures qui émanent de leurs recommandations. Et ça, ça donne un très haut taux de satisfaction et de mobilisation. » Avec cette distinction, La Capitale souhaite être encore plus attractive pour de futurs employés. Elle pourra utiliser le logo de « meilleur employeur » dans ses communications, afin de faciliter le recrutement. Source : Luc Fournier, Le Soleil, 30 novembre 2011.

Deuxième rang au palmarès d’Aon Hewitt : la grande souplesse de Cisco Cisco Canada, une entreprise spécialisée en télécommunications, arrive au deuxième rang du classement des meilleurs employeurs au Canada d’Aon Hewitt. Jean-Claude Ouellet, le vice-président pour le Québec et l’est du Canada, explique ce résultat par la grande flexibilité que Cisco Canada offre à ses employés. « Chez nous, tout est bâti sur la confiance. Nos employés ont une obligation de résultat, mais ils peuvent gérer leur temps comme ils le veulent. Au moins 30 % d’entre eux font du télétravail quelques jours par semaine. Plusieurs vont aussi faire seulement une portion de la journée en télétravail, pour éviter la circulation par exemple. » Cisco fournit même de l’équipement à ses employés pour le télétravail. « Ils ont un poste téléphonique à la maison comme au bureau, avec le même numéro, ajoute-t-il. La plupart ont aussi une unité vidéo intégrée au système téléphonique pour la vidéoconférence. Cette flexibilité permet aux employés de garder un niveau de productivité élevé tout en ayant une meilleure qualité de vie. » Cisco satisfait aussi ses employés qui souhaitent travailler avec leur propre équipement : téléphone intelligent, tablette tactile, ordinateur portable, etc. « C’est un grand défi de sécurité lorsqu’on veut que tous ces appareils aient accès au réseau, mais nous y arrivons », dit M. Ouellet. Le vice-président affirme également porter une attention particulière au développement de la carrière de ses employés pour les garder longtemps. « Comme nous sommes présents dans 165 pays dans le monde, nous pouvons leur offrir différentes occasions. Cisco soutient aussi les employés qui s’engagent dans des causes, par exemple, en leur donnant accès à nos bureaux et à nos technologies. Si nous en faisons autant, c’est parce que nous croyons que des employés compétents et heureux font le succès d’une compagnie », dit M. Ouellet. Cisco compte 125 employés au Québec et 437 au Canada. Source : Martine Letarte, collaboration spéciale, Le Soleil, 30 novembre 2011.

Quand télétravail rime avec rendements : chez Cisco, la flexibilité repose d’abord sur la confiance.

188

Partie 2

Le comportement individuel

es mesures comme celles qu’ont prises La Capitale et Cisco suscitent des émotions positives comme le contentement, se traduisant par la satisfaction au travail des employés de ces organisations. Plusieurs de ces actions visent à éviter de susciter un stress non productif, voire à procurer aux employés un certain bien-être. Dans ce chapitre, nous explorerons précisément les émotions, le stress et le bien-être au travail. La vie professionnelle est parsemée d’événements qui soulèvent des émotions fortes. C’est le cas des employés qui vivent des conflits intenses, du harcèlement psychologique ou sexuel, mais aussi de ceux qui voient leurs projets couronnés de succès. La manifestation des émotions en milieu de travail a toujours été sinon réprimée, du moins mal acceptée dans les entreprises et jugée inadéquate par les théoriciens des organisations. Dans leurs recommandations, ces théoriciens visaient à établir des modes rationnels de gestion où l’expression des émotions était plutôt considérée comme un débordement inefficace. Ainsi, le système bureaucratique conçu par le sociologue allemand Max Weber et l’organisation scientifique du travail de Taylor allaient dans ce sens (voir le chapitre 1). Ces auteurs voyaient les organisations comme des institutions dépersonnalisées, où seule la raison devait dicter les comportements souhaités1. Mais on a peu à peu réalisé qu’utiliser les émotions ne veut pas dire être irrationnel. Par exemple, les émotions sont un des moteurs de la créativité et de la motivation. On se souviendra (voir le chapitre 1) que l’École dite des « relations humaines », dès 1929, avait montré l’importance des émotions dans la performance, notamment sous la forme de réactions positives à la considération portée aux travailleurs. En fait, le développement phénoménal des neurosciences, ou pour être plus exact des « sciences affectives », montre que les émotions sont indissociables de la raison. Elles influencent la mémoire, l’attention, l’apprentissage, la prise de décision, le sens moral et nos rapports sociaux2. De leur côté, certains psychologues (comme Gardner) insistent sur l’insuffisance du quotient intellectuel comme seule mesure du concept d’intelligence3. Ils en proposent d’autres, comme l’intelligence émotionnelle, qui a vu depuis une quinzaine d’années une prolifération d’ouvrages sur son sujet et dont le plus connu par le grand public est le livre du même nom de Daniel Goleman. De nombreux écrits scientifiques en gestion ont permis de reconnaître le bien-fondé du traitement des émotions en milieu de travail, notamment pour leur rôle dans la performance des entreprises et le bien-être des employés4. Toutefois, des émotions trop négatives (comme une peur incontrôlable), durables et intenses peuvent apporter leur lot d’insécurité et de stress. Leurs effets, nous le verrons, coûtent très cher aux entreprises, aux employés et à la société. C’est pourquoi, dans ce chapitre, nous aborderons les thèmes de l’émotion et du stress en milieu de travail, puisqu’ils sont naturellement liés, ainsi que de la santé mentale, indissociable du type de gestion des deux autres manifestations. Dans un premier temps, nous définirons les émotions et les catégories d’émotions humaines. Nous évoquerons ensuite leur importance en milieu de travail et la façon de les canaliser positivement, notamment par ce qu’on appelle le travail émotionnel et l’application de l’intelligence dite « émotionnelle ». Enfin, nous traiterons des causes et des effets du stress en milieu de travail ainsi que des façons de le gérer, autant par des mesures institutionnelles qu’individuelles.

d

Les émotions Au trAvAiL Les événements du 11 septembre 2001 aux États-Unis, l’assassinat du président John F. Kennedy en 1963, le massacre d’étudiantes à l’École polytechnique de Montréal, celui d’écoliers à l’école Columbine aux États-Unis ou encore, plus récemment, le meurtre des filles et de la première femme de Mohammad Shafia en Ontario pour « crimes d’honneur », sont le type même d’événements qui déclenchent de vives émotions partout dans le monde (la surprise, la tristesse, la colère, etc.), voire un trauma collectif. Qu’est-ce qu’une émotion ? Comment se différencie-t-elle de l’humeur, notion parente ? La définition de ces termes constitue le contenu de la prochaine section.

ChaPitre 5

Les émotions, le stress et la santé mentale au travail

189

LeS émOtiOnS et L’humeur : définitiOnS Les émotions sont des réactions psychologiques, physiologiques et physiques, vives et passagères, exprimant un sentiment par rapport à une chose, à une personne ou à un événement et créant un état propice à l’action5. Cette définition comporte quelques éléments clés. D’abord, les émotions sont de brefs événements ou « épisodes ». Ainsi, un accès de colère envers un collègue de travail ne durera sans doute que quelques minutes (même si le souvenir persistera). Les émotions sont ensuite dirigées vers quelqu’un ou quelque chose. On peut ressentir de la joie, de la peur, de la colère et d’autres émotions envers un travail, des collègues ou des clients. Selon Sanders6, ces épisodes comportent cinq composantes. L’évaluation cognitive est la première composante de l’émotion. En effet, les émotions relèvent d’un processus psychologique, puisqu’il se forme tout d’abord une « perception » et une évaluation de la situation soulevant l’émotion, Mohammad Shafia, au premier plan, suivi de sa femme, Tooba Yahya, et et cette perception dépend bien sûr de chacun (les expéde leur fils, Hamed, à leur sortie du palais de justice de Kingston, après avoir été reconnus coupables de meurtres prémédités. Des événements riences passées, les valeurs, les attentes, le tempérament, la comme ceux relatés par le procès Shafia soulèvent des émotions fortes. culture). Par exemple, constater qu’un collègue a perdu des données que vous aviez collectées au prix d’un dur travail peut provoquer de la colère en vous, mais aucune chez un autre. La deuxième comOA1 posante de l’émotion est une réaction motrice, physique, par exemple une modification émotion Réaction musculaire sur le visage. La troisième composante est la réaction du système nerveux psychologique, physiologique périphérique. Ainsi, une grande émotion peut entraîner une hausse de la tension artéet physique, vive et passagère, rielle et une décharge d’adrénaline. Les émotions créent aussi un état propice à l’action, exprimant un sentiment par ce qui en constitue la quatrième composante. Enfin, la cinquième composante, le senrapport à une chose, à une timent subjectif, est la seule pleinement accessible à la conscience, ce qui permet de personne ou à un événement et verbaliser ce que l’on ressent (« je suis triste » ou « je suis en colère »). créant un état propice à l’action. Certaines émotions (comme la colère, la surprise et la peur) sont des signaux particulièrement puissants qui sollicitent l’attention, interrompent le fil des pensées et poussent à agir. Par exemple, la peur déclenchée à la vue d’un incendie au travail peut pousser l’individu à fuir sans réfléchir davantage. Elle constitue ainsi une forme d’adaptation à l’environnement7. Ainsi, le centre des émotions de notre système nerveux fait une évaluation grossière et rapide de la situation, mais c’est le côté rationnel du cerveau qui procède à une analyse plus lente de l’information reçue8, d’où la nécessité de prendre parfois du recul par rapport à nos impulsions. La colère n’est pas bonne conseillère, dit-on. Par ailleurs, les émotions peuvent agir en nous de façon inconsciente ou subconsciente, comme nous l’avons suggéré plus haut. Parfois, des événements peuvent nous marquer beaucoup plus que nous ne voulons l’admettre. Par ailleurs, les émotions ne doivent pas être confondues avec l’humeur, qui se définit comme un ensemble de prédispositions durables d’un individu et qui déterminent son caractère, même en l’absence de stimulus ou de situations précises (contrairement à l’émotion)9. L’humeur, comme les émotions, influence considérablement les comportements au travail (la performance, la qualité des décisions, la satisfaction, l’efficacité de groupe). Elle ravive la mémoire de situations vécues au travail (par exemple, si vous êtes de bonne humeur, il y a plus de chances que des événements agréables vous reviennent à l’esprit, comme vos relations amicales avec vos collègues, plutôt que de mauvais souvenirs). C’est ce qu’on appelle la « congruence de l’humeur10 ».

LeS typeS d’émOtiOnS Chacun ressent une vaste gamme d’émotions, au travail comme ailleurs. Les chercheurs sont cependant partagés sur leur nature, leur classification, leur nombre et leur caractère universel. Certains philosophes et les psychologues dits « évolutionnistes »

190

Partie 2

Le comportement individuel

ont suggéré l’existence de six émotions primaires : la joie, la peur, la colère, la tristesse, le dégoût et la surprise. Par opposition aux émotions de base, on distingue les émotions secondaires, façonnées par l’évolution cognitive (envie, jalousie, fierté, honte, 6 5 4 culpabilité). D’autres chercheurs ont élaboré des modèles multidimensionnels classant les émotions selon leur intensité, le mélange de deux émotions, etc 11. Par exemple, l’inquiétude et l’anxiété entrent dans la catégorie de la peur. Le modèle le plus largeLes six émotions de base sont (1) la joie, (2) la peur, (3) la colère, (4) la surprise, (5) la tristesse et (6) le dégoût. Toutefois, l’expression des émotions peut varier selon la culture. ment reconnu est le schéma bipolaire Source : Charles Benabou. des affects (voir la figure 5.1), dans lequel les émotions sont classées en fonction de leur caractère agréable et du degré d’activation qu’elles suscitent. Le degré d’activation est la mesure par laquelle les émotions suscitent de l’énergie ou poussent à l’action. Par exemple, dans la figure 5.1, on voit que la peur (au travail) se range dans les émotions déplaisantes et qu’elle pousse à agir (elle peut inciter à démissionner). À l’inverse, le calme est une expérience agréable qui ne suscite pas une action visible. 1

3

2

LeS émOtiOnS, Le cOmpOrtement au travaiL et La perfOrmance Plusieurs aspects de la vie au travail suscitent des émotions, lesquelles constituent une réponse à cet environnement : une surcharge de travail, des exigences contradictoires,

Figure 5.1

sCHémA bipoLAire Des AffeCts

Haute

Bouleversé Craintif Nerveux

Éveillé Étonné Stimulé

Activation élevée émotions négatives

Enthousiaste Joyeux Excité

Activation élevée émotions positives

Malheureux Triste Activation Morose

Heureux Content Enchanté Activation basse émotions négatives

Activation basse émotions positives Tranquille Serein Inactif

Ennuyé Fatigué Somnolent Détendu Content Calme

Basse Négative

Évaluation

Positive

Sources : J. Larson, E. Diener et R.E. Lucas, « Emotion : Models, Measures, and Differences », dans R.G. Lord, R.J. Klimoske et R. Kanfer (éd.), Emotions in the Workplace, San Francisco, Jossey-Bass, 2002, p. 64-113 ; J.A. Russel, « Core affect and the psychological construction of emotion », Psychological Review, vol. 110, no 1, 2003, p. 145-172.

ChaPitre 5

Les émotions, le stress et la santé mentale au travail

191

de mauvaises nouvelles (un avis de licenciement, par exemple), des conflits, etc., mais aussi de bonnes nouvelles (une promotion, la réussite d’un projet), des célébrations d’événements, l’harmonie au sein des équipes, etc. Bref, la vie professionnelle est parsemée de sollicitations de nos affects. Les émotions ont-elles un effet sur nos attitudes et sur notre performance au travail ? Oui, d’où l’intérêt de les étudier en management. Tout d’abord, les émotions influencent l’attitude au travail12. En effet, comme nous l’avons vu en détail dans le chapitre 3, les attitudes sont formées de croyances, de sentiments et d’une prédisposition à agir d’une certaine manière (aspect comportemental) par rapport à une personne, à un événement ou à une situation particulière13. Par exemple, une personne peut croire qu’une fusion annoncée entraînera des licenciements (croyance). Elle en éprouve une certaine inquiétude (émotion) et elle prévoit quitter l’entreprise avant l’événement (aspect comportemental). Elle peut aussi choisir d’y rester, mais avec un préjugé défavorable envers les fusions. Un autre exemple est l’envie, émotion qui ne « s’affiche » pas, mais qui est bien présente dans les milieux de travail (voir l’encadré 5.1). On peut y constater que la nouvelle structure (finalement éclatée) a suscité l’envie, notamment de la part de Pierre envers Guy, ce qui a conduit à un climat malsain. Des évaluations justes et claires de la performance, la valorisation de chacune des personnes, une répartition équitable des ressources, l’acceptation des réussites mais aussi des échecs du personnel comptent parmi les mesures à la portée des cadres pour réduire l’envie destructrice (car l’envie peut aussi stimuler une saine concurrence). Le centre des émotions de notre cerveau participe aussi des croyances, en ce sens qu’il reçoit également de l’information, mais il la traite beaucoup plus rapidement et d’une manière moins précise que le cerveau rationnel14. Cette information « affective » vient teinter de sentiments négatifs ou positifs l’objet de l’attitude15. Les influences simultanées du processus rationnel et des émotions sur les attitudes sont apparentes lorsqu’elles sont conflictuelles16. Notre raison nous donne un avis sur la décision à prendre, mais les émotions nous ont déjà envoyé une opinion contraire17 ! Nous verrons en détail dans le chapitre 9 comment les émotions influencent d’une manière insoupçonnée le processus décisionnel18.

Encadré 5.1

L’envie Au trAvAiL : une émotion mAsquée mAis si ACtive !

Qu’est-ce que l’envie ? L’envie est une émotion désagréable, souvent vécue par l’envieux comme violente et douloureuse, qui envahit une personne à la vue d’une autre qui lui semble détenir quelque chose qu’elle souhaiterait s’approprier ou dont elle voudrait que l’autre soit privée. Il peut s’agir d’un bien, d’une qualité ou d’une ressource. L’envie est souvent associée à un sentiment d’inériorité, à une intense rustration et à une hostilité plus ou moins ouverte à l’égard de la personne enviée (Smith et Kim, 2007 ; Vidaillet, 2008 : voir Vidaillet, 2012, p.14). Étude de cas : les malaises suscités par le nouveau mode de répartition des missions Une structure de conseil a été créée par quatre amis, ayant une ormation identique, un âge équivalent (une trentaine d’années) et appartenant à des domaines de compétence complémentaires. Le projet de créer cette structure a été lancé par deux d’entre eux, Pierre et Guy, qui ont ensuite proposé à Béatrice et à Basile de les rejoindre pour étoer l’équipe. La première phase, au cours de laquelle le groupe se constitue, est assez euphorique. Le positionnement du cabinet et la stratégie de communication sont défnis. Des missions sont décrochées et réalisées, souvent par groupe de deux. Au bout de quelques mois, cependant, les choses ont

évolué. Il se trouve en eet que les missions sont assez variées et que chaque consultant s’est plus ou moins spécialisé dans certaines qui correspondent mieux à ses compétences. De plus, les clients commencent à vouloir travailler de nouveau avec le ou les consultants avec lesquels ils ont déjà travaillé. Une conséquence directe de cette évolution est que les missions ne sont plus réparties de manière égale. Pierre supporte très mal cet état de ait et demande « à mettre en place des procédures pour attribuer les missions » selon une règle d’égalité. Il est cependant impossible de répartir les missions simplement par « ordre d’arrivée », car elles ne conviennent pas à tous et le désir du client d’avoir un consultant attiré doit être respecté. Un climat de suspicion s’installe : Pierre demande régulièrement à ses collègues sur quelles missions ils travaillent, combien de jours ils ont négocié, à quel taux, etc. C’est surtout Guy qui est la cible de son mécontentement. En eet, celui-ci est très sollicité par ses clients et il s’est spécialisé dans un domaine dans lequel Pierre n’a pas les compétences pour intervenir. Une réunion ne ait qu’aggraver les choses : Pierre accuse Guy de ne pas veiller à garantir des honoraires équivalents pour chacun, tandis que les deux autres consultants s’estiment satisaits de la répartition des missions. Peu de temps après, tenant compte du climat délétère qui règne dans le groupe, les quatre consultants décident de dissoudre la structure.

Source : B. Vidaillet. « L’envie, une émotion masquée mais si active », Gestion, Revue internationale de gestion, vol. 33, no 2, 2012, p. 15.

192

Partie 2

Le comportement individuel

Finalement, les émotions étant variables en intensité et en durée, elles influencent de manière semblable la satisfaction au travail et la performance, dans un sens ou un autre19. Des émotions négatives sont même associées à des comportements déviants, comme ralentir la cadence de travail, quitter les lieux plus tôt que prévu de façon régulière, jalouser les collègues, voler, saboter, exercer du harcèlement sexuel et psychologique, entre autres20. Il n’est pas étonnant, dans ce cas, que certains employeurs s’efforcent de susciter une foule d’émotions agréables chez leurs employés dans l’espoir qu’elles induisent des attitudes positives. Dans chaque cas, le but est de créer des émotions qui susciteront des jugements favorables envers l’organisation. Évidemment, il est préférable que le travail lui-même suscite des émotions positives, comme des échanges courtois avec les collègues ou les clients. Des activités non liées au travail (des jeux, par exemple) peuvent être perçues comme puériles ou trop axées vers la compétition, ce qui induira des émotions négatives contraires à celles recherchées21.

LeS émOtiOnS, La perSOnnaLité et Le Sexe deS individuS Cette étude de la dynamique des émotions au travail serait incomplète si l’on omettait de préciser que la personnalité, et pas seulement les expériences au travail, détermine aussi en partie les émotions22. L’affectivité positive est la tendance à ressentir des états émotionnels positifs. Elle est très semblable à l’extraversion et à la stabilité émotive (voir le chapitre 3). Au contraire, certaines personnes affichent plutôt une affectivité négative, soit une tendance à ressentir des états émotionnels négatifs23. Les employés qui présentent un degré élevé d’affectivité négative sont souvent plus affligés et malheureux que les autres, parce qu’ils s’arrêtent uniquement aux aspects négatifs de la vie. Dans quelle mesure ces traits de personnalité influencent-ils le comportement au travail ? Des chercheurs rapportent que l’assiduité au travail et le degré de satisfaction sont plus élevés chez les personnes aux affects positifs que chez les autres. L’affectivité négative est même associée à divers stades de l’épuisement professionnel24. D’autres recherches montrent cependant que le contexte de travail a plus d’influence sur les attitudes et les émotions que ces facteurs personnels25. Par ailleurs, le fait d’être un homme ou une femme déterminerait la façon de vivre les émotions. Les recherches montrent clairement que les femmes (du moins, dans les pays anglo-saxons et au Canada) expriment davantage leurs émotions (positives ou négatives) que les hommes (sauf la colère) et qu’elles en sont moins dérangées que le sexe opposé26. Elles sont aussi plus habiles à déchiffrer les messages non verbaux27. Les raisons avancées sont l’éducation, la culture, des prédispositions innées et des pressions au travail axées vers la camaraderie, l’amabilité et le besoin d’approbation sociale28.

CAnALiser Les émotions Au trAvAiL Des émotions bien contrôlées et bien canalisées permettent de rendre la vie agréable à soi-même et aux autres en milieu de travail (et ailleurs, bien sûr). Toutefois, cela demande des efforts de la part des individus et des organisations. Le travail émotionnel est une discipline. User de notre intelligence émotionnelle (IE) constitue aussi une façon de réguler nos émotions et d’en tirer le meilleur parti. Mais voyons auparavant cette notion de dissonance émotionnelle dont la compréhension facilite la pratique de l’IE.

La diSSOnance émOtiOnneLLe

dissonance émotionnelle Incohérence entre les émotions ressenties et celles qui sont exprimées.

Souvent, l’organisation exige de ses employés qu’ils affichent des comportements exprimant des sentiments et des émotions contraires à ceux qu’ils ressentent vraiment. On dit alors que l’individu est en état de dissonance émotionnelle. Un agent de bord très fatigué et préoccupé par des problèmes personnels, obligé de se montrer très affable et souriant avec des passagers pas toujours aimables, est en dissonance émotionnelle. On appelle la dissonance émotionnelle ce conflit entre l’expression des émotions

ChaPitre 5

Les émotions, le stress et la santé mentale au travail

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qu’exige l’organisation et les émotions véritablement ressenties. Malgré cela, nos émotions transparaissent parfois à travers nos intonations, notre posture et d’autres indices subtils, notamment nos expressions non verbales29. Le problème est particulièrement vrai avec la colère, l’une des émotions les plus difficiles à maîtriser et l’une des causes importantes de stress et d’épuisement professionnel30. La dissonance émotionnelle est particulièrement présente dans le secteur des services, où le contact avec le public est fréquent (il en est ainsi des représentants à la clientèle, des commerciaux, des réceptionnistes, des guichetiers, des enseignants, etc.). Le travail émotionnel est une des façons de « gérer » cette dissonance et les émotions au travail.

Le travaiL émOtiOnneL

OA2 travail émotionnel Effort psychologique que fait un employé pour ne pas montrer ses propres sentiments et qu’il met à exprimer les émotions requises dans son travail.

Nous verrons ici en quoi consistent le travail émotionnel et les façons de le faciliter. Arrêtons-nous à l’exemple suivant, où le personnel a trouvé un moyen original de transiger avec le travail émotionnel. L’Elbow Room Café, à Vancouver, est plein à craquer et bruyant en ce samedi matin. Un client au fond de la salle crie pour avoir un autre café. Un serveur lui lance d’un ton moqueur : « Si vous en voulez un, allez le chercher vous-même ! » Le client pouffe de rire. Un autre client se plaint tout haut que ses convives et lui-même sont en retard et il exige qu’ils soient servis rapidement. Cette fois, le propriétaire du restaurant, Patrick Savoie, élève la voix : « Si vous êtes si pressés que ça, vous auriez dû aller chez McDonald’s. » Le client et ses compagnons s’esclaffent. Pour les non-initiés, l’Elbow Room Café est un endroit plein de cinglés et de clients irritables servis par les serveurs les plus grossiers à l’ouest des Rocheuses. Bien sûr, tout cela est un jeu. En fait, c’est un endroit où les clients peuvent manger une nourriture savoureuse tout en exprimant bruyamment leurs émotions à propos du service exé crable. « C’est presque comme aller au théâtre », dit Patrick Savoie, qui passe une grande partie de son temps à chercher des manières nouvelles de rebuter les clients31 . Qu’ils froissent les clients à l’Elbow Room Café ou qu’ils fassent preuve d’amabilité ailleurs, on s’attend généralement à ce que les employés contrôlent leurs émotions au travail. Le travail émotionnel désigne les efforts, la préparation et le contrôle nécessaires pour exprimer les émotions jugées souhaitables par l’organisation32. Les emplois ou les situations qui produisent de la dissonance émotionnelle requièrent également, par le fait même, un grand travail émotionnel. C’est le cas des emplois nécessitant des contacts fréquents et de longue durée avec les clients ou d’autres individus, verbalement ou en personne33. Par exemple, les gens en contact avec des patients doivent se montrer courtois, encourager les émotions positives et contrôler les débordements des patients tout en cachant leur propre fatigue ou leur colère. Le travail émotionnel est plus difficile quand les employés sont tenus d’afficher à la fois des émotions différentes (la colère comme la joie) et des émotions intenses (se montrer ravis plutôt que simplement satisfaits) 34. C’est le cas des agents de recouvrement, qui doivent se montrer chaleureux avec les nouveaux débiteurs et afficher aussi de l’irritation (mais non de la colère) envers les clients qui négligent leurs obligations financières35. L’intensité du travail émotionnel varie aussi selon l’interlocuteur (son pouvoir, par exemple) et la perception du gain ou des pertes que « rapporte » cet effort36. Par exemple, vous exhiberez plus volontiers les émotions requises par votre tâche si votre interlocuteur est votre patron ou votre client (autorité dans un cas, crainte de perdre une transaction dans l’autre). Toutefois, vous vous donnerez plus de liberté si vous servez un ami. En outre, il existe des différences interculturelles dans les normes et les valeurs qui régissent l’expression émotionnelle. Un sondage révèle que 74 % des Japonais jugent inapproprié d’afficher leurs émotions au travail comparativement à 49 % de Canadiens et à seulement 19 % d’Italiens, de Cubains et d’Égyptiens. Autrement dit, les Italiens sont

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Partie 2

Le comportement individuel

plus susceptibles d’accepter ou de tolérer les gens qui affichent leurs véritables émotions au travail que les Japonais, les Éthiopiens ou les Autrichiens. Pour ceux-ci, ce type de comportement doit obéir à des normes précises, à défaut de quoi il serait jugé grossier ou embarrassant37.

Faciliter le travail émotionnel La dissonance émotionnelle et le travail du même nom engendrent-ils toujours du stress ? À long terme oui, affirment certains chercheurs. Les conséquences d’un travail émotionnel intense et non naturel peuvent entraîner une certaine dépersonnalisation par rapport au travail, de l’épuisement professionnel38 ainsi qu’une réduction des canaux de communication39. D’autres chercheurs nuancent ces conclusions. Une étude canadienne révèle que les niveaux de stress et d’épuisement professionnel dépendent de la capacité des employés à gérer le travail émotionnel. Comment ? Non pas en refoulant constamment ses vrais sentiments, mais en modifiant les facteurs de dissonance. L’individu et l’organisation peuvent être à la source de cette transformation 40. En ce qui concerne la contribution personnelle, l’employé, par exemple, peut se montrer empathique et penser à toutes sortes de raisons qui expliquent le comportement d’un client difficile. L’employé, au lieu de subir une situation frustrante, a aussi la possibilité d’en changer les paramètres, par exemple, en utilisant son humour pour calmer le client et en transformant ainsi la situation de départ. L’organisation, de son côté, peut donner de la formation sur le travail émotionnel en particulier et sur les relations avec la clientèle difficile en général. Par ailleurs, les agents de bord et les préposés à l’enregistrement de certaines compagnies aériennes participent à des simulations enregistrées sur vidéo et reçoivent une rétroaction sur leur travail émotionnel. Plus tôt, nous avons mentionné que les Japonais affichaient une gamme restreinte d’émotions. Or, cette situation est en train de changer. En effet, les entreprises découvrent peu à peu que les employés souriants représentent un avantage en affaires. Ci-après, voyons comment l’on enseigne au personnel de Malaysia Airlines à manifester ses émotions de façon appropriée. Outre la formation, certains chefs d’entreprise estiment que la meilleure façon de réduire la dissonance et le travail émotionnels est d’embaucher des employés qui ont déjà les compétences voulues. Isadore Sharp, fondateur et ex-chef de la direction de Four Seasons Hotels and Resorts inc., une entreprise de Toronto, explique : « On peut former des employés à faire n’importe quel boulot, mais les employés doivent déjà avoir l’attitude appropriée ». Famous Players, une grande chaîne de cinémas, engage aussi ses employés en fonction de leurs attitudes positives41. L’intelligence dite émotionnelle est un autre atout dont disposent les individus pour bien gérer leurs émotions et celles des autres. C’est l’objet de la prochaine section.

Comment on enseigne au personnel de Malaysia Airlines à manifester des émotions appropriées Les agents de bord de Malaysia Airlines reçoivent certes une formation intensive sur les consignes de sécurité et d’urgence, mais ils apprennent aussi à contrôler leurs émotions, même dans les situations déplaisantes. Mme Choong Lee Fong, chef de la formation du personnel de cabine, tient à ce que les employés soient respectueux, polis, présentables et prévenants. Les participants à la formation donnée à l’Académie de Malaysia Airlines à Petalign Jaya apprennent l’art de sourire, d’établir un contact visuel et à soulever le menton avec confiance, mais sans arrogance. L’Académie a de larges miroirs dans lesquels les participants à la formation se regardent fréquemment pour savoir comment leurs expressions faciales apparaissent aux autres. Ils reçoivent aussi de la formation sur la façon de s’exprimer en public et sur les comportements à adopter dans les pays desservis par la compagnie.

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Les émotions, le stress et la santé mentale au travail

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L’inteLLigence émOtiOnneLLe

OA3

Nous définirons le concept de l’intelligence émotionnelle et donnerons des moyens d’accroître son usage.

L’intelligence émotionnelle : définition

intelligence émotionnelle (IE) Capacité de résoudre des problèmes par la reconnaissance, la maîtrise et l’usage pertinents de ses émotions et de celles des autres.

Considérons ces quelques exemples : un agent de bord réussit, grâce à ses paroles apaisantes et à son attitude sereine, à calmer un passager pris d’un accès de claustrophobie ; un nouvel employé observe ses collègues assez longtemps avant d’intervenir dans leur discussion ; une réceptionniste recourt à son humour pour calmer un client mécontent. Ces personnes ont fait preuve d’intelligence émotionnelle (IE), c’est-à-dire de capacités à résoudre des problèmes en utilisant pertinemment leurs émotions et celles des autres. Air Canada recrute des pilotes qui, au-delà de leurs habiletés techniques, obtiennent de bons résultats à un test visant à mesurer leur intelligence émotionnelle. Les pilotes, après tout, sont des leaders qui sont aptes à gérer aussi bien le personnel à bord que les employés au sol. Ils doivent donc être en mesure de canaliser positivement aussi bien leurs propres émotions que celles des autres42. Pour choisir les meilleurs recruteurs, l’Armée de l’air américaine ne s’arrête pas uniquement à l’intelligence cognitive des candidats : elle tient également compte de leur intelligence émotionnelle, c’est-à-dire leur aptitude à intégrer pensée rationnelle et affects43. L’intelligence émotionnelle est très vite devenue un sujet populaire parmi les universitaires et les thérapeutes. Malheureusement, elle a aussi fait l’objet d’un énorme battage médiatique qui a engendré des exagérations et de la confusion quant à ses caractéristiques et à ses effets. Il existe trois principaux modèles de l’intelligence émotionnelle. Dans celui de Peter Salovey et John Mayer44, l’IE est considérée comme une forme d’intelligence pure, c’est-à-dire comme une habileté cognitive. Dans le deuxième modèle, celui de Reuven Bar-On45, l’IE est vue comme une intelligence mixte, c’est-à-dire composée d’habiletés cognitives et de traits de la personnalité. Dans le troisième modèle, le plus populaire auprès du public, Daniel Goleman46 présente l’IE comme Bar-On, mais en l’appliquant davantage au milieu de travail. Salovey et Mayer ont été les premiers à utiliser l’expression « intelligence émotionnelle », qu’ils définissent comme étant la « capacité à reconnaître nos émotions et à les exprimer correctement aux autres, à les soumettre à notre jugement et à les maîtriser afin de favoriser l’épanouissement personnel ». Ces auteurs font partie des chercheurs pour qui l’intelligence, telle que mesurée par le quotient intellectuel (QI), n’est que la facette d’un concept47. Salovey et Mayer sont d’avis, comme le psychologue Gardner48, qu’une personne peut posséder plusieurs types d’intelligence, dont l’intelligence émotionnelle. Les modèles de l’intelligence émotionnelle de Bar-On et de Goleman s’apparentent à celui de Salovey et de Mayer en ce qui concerne les composantes relatives à la conscience des émotions et à leur maîtrise. Ils en diffèrent par leur insistance sur les émotions comme vecteurs de l’intelligence sociale. Plus précisément, le modèle de Goleman repose sur deux dimensions relatives à notre personne et aux autres : la connaissance des émotions et leur maîtrise. À partir de ces axes, Goleman établit une série de compétences qui composent l’intelligence émotionnelle49 (voir le tableau 5.1 à la page suivante). La connaissance de nos émotions passe par leur reconnaissance et la compréhension de leurs effets sur soi et les autres50. Les maîtriser revient à les canaliser dans des activités constructives, ce qui signifie montrer de la motivation, de l’optimisme, de l’initiative, de la flexibilité et de l’honnêteté pour y parvenir51. La conscience sociale est simplement cette intelligence qui permet de vivre harmonieusement en société, en montrant de l’empathie envers les autres, c’est-à-dire en comprenant leurs affects et les besoins des différents acteurs dans les organisations (les clients, par exemple). Enfin, une intelligence sociale revient aussi à cultiver des relations positives avec les autres : savoir gérer les conflits, travailler en équipe et montrer du leadership. Dans tous les cas, la conscience de nos propres émotions et de celles des autres constitue une condition nécessaire à leur maîtrise, d’où la conception de ces dimensions comme une hiérarchie52.

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Partie 2

Le comportement individuel

Tableau 5.1

CompétenCes émotionneLLes

Connaissance des émotions

Soi-même

Les autres

Compétence personnelle

Compétence sociale

Connaissance de soi

Conscience sociale

· Reconnaissance de ses émotions

· Empathie

· Autoévaluation précise de ses sentiments

· Compréhension des besoins de l’organisation et des autres

· Confiance en soi Maîtrise des émotions

Maîtrise de soi

Gestion des relations

· Contrôle de ses émotions

· Soutien à la croissance des autres

· Probité

· Influence

· Flexibilité

· Gestion des conflits

· Automotivation

· Leadership

· Initiative

· Initiateur de changement

· Optimisme

· Établissement de relations fructueuses · Travail d’équipe et collaboration

Source : D. Goleman, R. Boyatzis et A. McKee. Primal Leadership, chap. 3, Boston, Harvard Business School Press, 2002.

Bien qu’ils soient séduisants, il faut dire que les facteurs composant l’intelligence émotionnelle ne sont pas tout à fait nouveaux. Plusieurs de ces composantes, notamment dans le modèle de Bar-On et de Goleman, ressemblent à des domaines déjà examinés dans les théories de la personnalité (voir le chapitre 3) : l’affirmation de soi, l’efficacité interpersonnelle, l’empathie, la maîtrise des impulsions et la responsabilité sociale. Par ailleurs, des corrélations significatives ont été observées entre les mesures de l’intelligence émotionnelle et celles des cinq grands facteurs de la personnalité : la stabilité émotionnelle, l’extraversion, l’amabilité, le caractère consciencieux et l’ouverture d’esprit53. D’autres liens ont été trouvés avec le leadership, la prise de décision concertée et un travail d’équipe efficace54.

Comment faciliter l’intelligence émotionnelle au travail ? L’intelligence émotionnelle est-elle un facteur important dans la vie professionnelle ? Les recherches montrent assez clairement que l’intelligence émotionnelle fait une différence dans les organisations, comme nous l’avons vu précédemment. Par ailleurs, les leaders qui font preuve d’intelligence émotionnelle sont généralement aptes à panser les blessures des autres qui sont issues d’émotions douloureuses. On parle alors de « compassion organisationnelle », c’est-à-dire la capacité des dirigeants à soulager la souffrance de leurs employés ou d’autres personnes. C’est le cas lorsque surviennent des événements traumatisants comme ceux qu’on a rappelés en début de chapitre. Les experts recommandent alors une grande compassion de la part des leaders et des autorités officielles. De plus, les experts soulignent que la compassion organisationnelle doit se traduire par les actions suivantes : 1) offrir le plus de ressources possible (l’argent, l’aide médicale, etc.) ; 2) réagir rapidement ; 3) fournir de l’information continue sur les événements et sur ce qui est fait pour remédier à la situation ; 4) encourager les interactions sociales (le contact avec les autres réduit l’anxiété) ; 5) ne pas faire semblant d’ignorer la gravité de la situation et 6) essayer de faire revenir les gens à leurs activités habituelles tout en continuant de fournir le soutien nécessaire55. L’intelligence émotionnelle est-elle innée ou apprise ? Le débat est le même que celui qui faisait rage en psychologie sur l’intelligence en général. Il est vrai que l’IE est liée à plusieurs traits de personnalité, comme on l’a déjà mentionné, et qu’elle est donc peu susceptible de changer radicalement56. Toutefois, dans une certaine mesure,

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Les émotions, le stress et la santé mentale au travail

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il est possible d’acquérir cette faculté. Certaines organisations prennent d’ailleurs des mesures dans ce sens. Plusieurs d’entre elles offrent à leurs employés des séances de coaching et de formation sur les composantes de l’intelligence émotionnelle ainsi que sur leur reconnaissance, en soi comme chez les autres. Par exemple, chez Air Canada, Exactech inc.57 et Sony Europe, les cadres sont invités à noter leurs expériences émotionnelles durant une semaine et à y réfléchir. Par ailleurs, dans une étude, on demandait à des cadres s’il était important que leurs employés fassent montre d’intelligence émotionnelle pour grimper dans l’échelle hiérarchique. À cette question, 40 % d’entre eux ont répondu « très important », et 16 % « assez important58 ». Bien que l’intelligence émotionnelle soit à plusieurs égards un trait de personnalité, comme nous l’avons déjà mentionné, il est possible d’encourager son usage et celle des émotions en général, d’une part, au moyen d’actions émanant de l’organisation et, d’autre part, par des modifications du comportement individuel. Résumons à cet égard les mesures à la disposition des chefs d’entreprise. 1. Distinguer les postes à haute teneur émotionnelle et les combler en conséquence, par exemple, en choisissant des candidats à l’aise avec le travail émotionnel. Il convient aussi de prévenir les conséquences néfastes de ces exigences (par exemple, en réduisant les causes de stress dommageable). Dans la capsule ci-dessous, on peut voir un exemple d’entreprises qui recrutent et sélectionnent leurs employés en tenant compte de leur IE. 2. Créer un climat positif et amical où l’expression des émotions n’est pas réprimée. Le gestionnaire doit donner l’exemple en étant attentif aux émotions de ses employés ou des clients et en étant aussi authentique que possible dans l’expression des siennes. On doit naturellement trouver le juste équilibre entre exprimer sainement ses émotions et les laisser éclater violemment. Les émotions comme le rire peuvent même être utilisées de façon profitable en milieu de travail. Par exemple, l’entreprise Dr Clown utilise le rire à des fins thérapeutiques (voir la rubrique Autour du globe 5.1 à la page suivante). 3. Encourager les émotions constructives en récompensant les comportements désirés. Il peut s’agir d’une simple appréciation ou, de façon plus formelle, d’inclure les comportements souhaités dans le système d’évaluation du personnel. Il faut également sanctionner les émotions non désirables (comme celles qui accompagnent une quelconque forme de violence). 4. Développer l’intelligence émotionnelle des employés et l’expression saine des émotions au moyen de la formation et du coaching, sujet qu’on a déjà abordé. 5. Concevoir l’environnement de travail et les tâches d’une nouvelle façon. Cela veut dire, notamment, donner plus d’autonomie et de liberté à l’employé qui doit faire face à une clientèle difficile. Dans l’ensemble, l’intelligence émotionnelle possède donc un potentiel considérable, mais il reste encore beaucoup à apprendre sur la manière de la mesurer et sur ses effets dans le milieu de travail59. Heureusement, l’intelligence émotionnelle s’accroît parfois avec l’âge : elle fait partie de ce processus qu’on appelle la « maturité60 ».

Cherchons candidats avec intelligence émotionnelle Bien sûr, la plupart des 900 employés de Softchoice Corp. doivent avoir des compétences techniques. Mais cette société de technologie de l’information basée à Toronto reconnaît aussi l’importance de l’intelligence émotionnelle. « Quand je fais un entretien, je cherche attentivement des qualités interpersonnelles chez les candidats et à m’assurer qu’ils s’entendent bien avec les autres », dit Maria Odoardi, vice-présidente du capital humain chez Softchoice. Brad Beveridge, président d’une entreprise à la recherche de dirigeants (Human Capital Solutions), note que les qualités en IE des employés sont devenues une priorité pour les employeurs canadiens. « Ces personnes inspirent les autres et les encouragent à participer aux activités d’équipe et, si nécessaire, adoucissent les conflits entre collègues. »

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Partie 2

Le comportement individuel

A

D gLb 5.1

Le rire, une émotion utilisée à des fins thérapeutiques au Bésl, dns plusus pys d’euop  ux És-Uns, l mé d clown épuqu xs dpus plusus décnns. On connî ous l célèb Pc adms  son Gsund insu, qu, dpus l débu ds nnés 1970, pousuvn lu vl dns 65 pys su cnq connns. en Suss, l su du clown n mlu ospl s bn ébl, s bn qu ls jous Plymobl on négé l fgun du clown épuqu dns lu ju d’ôpl ! il y  Klnkclowns n auc, Doco Clown n angl, l’assocon Docu Clown n Fnc, Clowns on rounds à Nw Yok, Douos d alg u Bésl, Fools fo hl à Wndso, n Ono... apès vo « clowné » vc ls Clowndocos n Écoss à l fn ds nnés 1990, Mélss hollnd s’s ssocé à Olv-hugus tul  à l socologu Flonc Vn pou mpln l mé d clown épuqu u Québc. Nuf ns pès l nssnc d l’ognsm  d son pm poj-plo u ChSLD Pul-Lzo, D Clown mplo 27 clowns upès ds ésdns d 28 nsuons. L’ognsm s sounu p ds npss, ds fondons osplès, ds fondons pvés  ds dons du gnd publc. il  çu c nné s pmè subvnon gouvnmnl d Québc. Pou dvn un D Clown, l s nécss d’ê un pofssonnl d l scèn. il s ou uss ssnl d’vo l’umlé d m d côé son goû d l pfomnc

Jouant le rôle de Hunter Adams, Robin Williams exerce dans le film Docteur Patch le métier de clown à des fins thérapeutiques. pou mux ê à l’écou du pn. Ls psonns mbucés çovn un fomon d Fncn Côé, fomc n  clownsqu,  d’alxs roy, conu, cu  fomu. Psycologu d fomon  ul d’un doco n socolog, l dcc psycosocl Flonc Vn off un ncdmn psycologqu à son d’un lund p mos. Source : Sylvie St-Jacques, La Presse, 30 mai 2009.

L   LA A AL A AvAL Ces dernières années, France Telecom, 121e société mondiale de télécommunications, a connu une sombre période sur le plan des ressources humaines. Le plan NExT allant de 2006 à 2008 se traduisait par une restructuration et un management que l’on peut qualifier de brutaux. En effet, 22 000 emplois (20 % des effectifs) furent supprimés, la plupart par licenciement ; les conditions de travail se dégradèrent, les affectations et les postes furent distribués sans égard aux compétences et de façon fréquente. Il s’ensuivit une période de stress intense conduisant 58 employés au suicide (bilan de septembre 2010). Quelques-uns de ces employés infortunés laissèrent des notes incriminant directement les conditions de travail en général et le management à l’origine de leurs actes. Stéphane Richard, l’actuel PDG, ayant pris la relève après ces événements avoua que la société avait sous-estimé les conséquences des changements drastiques vécus par les employés61. Le stress professionnel, qui peut devenir un problème de santé mentale au travail (et pire, comme nous l’avons vu chez France Télécom), est devenu une véritable préoccupation dans presque tous les pays industrialisés. Par exemple, dans un sondage réalisé à l’échelle internationale, ce sont 76 % des Canadiens qui disent éprouver peu ou prou un stress quotidien dû à leur vie professionnelle et plus d’un tiers d’entre eux rapportent que leur travail les rend malades62. D’après les résultats de ce sondage assez récent effectué auprès de 115 000 employés dans 33 pays, on peut observer que les Canadiens, après les Japonais, sont ceux qui se plaignent le plus du niveau de stress malsain éprouvé, suivis par les Ukrainiens, les Finlandais et les habitants de Hong Kong. Au Québec, ce sont 33 % des travailleurs consultés qui déclarent ressentir un stress élevé au travail63.

ChaPitre 5

Les émotions, le stress et la santé mentale au travail

199

En 2010, un peu plus d’un travailleur canadien sur quatre décrivait son quotidien comme « très stressant », selon l’Enquête sociale générale (ESG) de Statistique Canada. C’est-à-dire que près de 3,7 millions d’adultes qui travaillent éprouvent un niveau élevé de stress au cours d’une journée normale. Parmi les travailleurs stressés qui ont décrit leur santé mentale comme étant « moins bonne », près des deux tiers (62 %) ont indiqué qu’ils étaient « très stressés ». En comparaison, parmi les travailleurs qui jugeaient leur santé « excellente », la proportion à se dire stressée était de 27 %. Les gestionnaires, les professionnels et les employés de bureau étaient plus susceptibles de se dire « très stressés » que les cols bleus64. Des niveaux constamment élevés de stress dans une telle proportion de la main-d’œuvre posent des défis, tant pour les employeurs que pour le système de soins de santé. Le stress sévit aussi chez nos voisins du sud. Une enquête menée aux États-Unis en 2008 révèle que plusieurs facteurs liés au travail sont causes de stress. On rapporte les longues heures de labeur (48 %), la conciliation travail-famille (32 %), la technologie (29 %) suivie de la difficulté des cadres à reconnaître et à gérer ce stress (20 % environ)65.

Le StreSS et Le SyndrOme d’adaptatiOn généraL : définitiOnS stress Réponse psychologique et physiologique d’un individu qui tente de s’adapter à une situation perçue comme difficile ou menaçante.

syndrome d’adaptation général Manifestation typique d’une réaction au stress en trois phases : réaction d’alarme, résistance et épuisement.

Qu’est-ce que le stress ? Le stress est la réaction adaptative d’un individu à une situation perçue comme difficile ou menaçante pour son b