Comportamento organizacional - Teoria e Prática no Contexto Brasileiro [14 ed.] 9788576055693

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Sumário
Sobre os autores
Prefácio
Agradecimentos
Parte 1 - Introdução
1. O que é comportamento organizacional?
A importância das habilidades interpessoais
O que fazem os administradores
O comportamento organizacional
Complementando a intuição com o estudo sistemático
Disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento organizacional
Poucas verdades são absolutas em comportamento organizacional
Desafios e oportunidades no campo do comportamento organizacional
As próximas atrações: desenvolvendo um modelo de comportamento organizacional
Implicações globais
Resumo e implicações para os gestores
Parte 2 - O indivíduo
2. Diversidade nas organizações
Diversidade
Características biográficas
Habilidade
Implementando estratégias de gestão da diversidade
Implicações globais
Resumo e implicações para os gestores
3. Atitudes e satisfação no trabalho
Atitudes
Satisfação com o trabalho
O impacto da presença de funcionários satisfeitos e insatisfeitos no ambiente de trabalho
Implicações globais
Resumo e implicações para os gestores
4. Emoções e sentimentos
O que são emoções e sentimentos?
Esforço emocional
Teoria dos eventos afetivos
Inteligência emocional
Aplicações das emoções e sentimentos no comportamento organizacional
Implicações globais
Resumo e implicações para os gestores
5. Personalidade e valores
Personalidade
Valores
Vinculando a personalidade e os valores de um indivíduo ao local de trabalho
Implicações globais
Resumo e implicações para os gestores
6. Percepção e tomada de decisão individual
O que é percepção?
Percepção de pessoas: fazendo julgamentos sobre os outros
A ligação entre a percepção e a tomada de decisões individual
Tomando decisões nas organizações
Influências na tomada de decisões: diferenças individuais e restrições organizacionais
A ética no processo decisório
Implicações globais
Resumo e implicações para os gestores
7. Conceitos básicos de motivação
Definindo motivação
Teorias clássicas de motivação
Teorias contemporâneas de motivação
Integração das teorias contemporâneas sobre motivação
Implicações globais
Resumo e implicações para os gestores
8. Motivação: do conceito às aplicações
Motivação por meio do desenho de cargo: o modelo de características do trabalho
Envolvimento dos funcionários
Utilizando recompensas para motivar funcionários
Implicações globais
Resumo e implicações para os gestores
Parte 3 - O grupo
9. Fundamentos do comportamento em grupo
Definindo e classificando grupos
Estágios de desenvolvimento do grupo
Estrutura dos grupos: papéis, normas, status, tamanho e coesão
Tomada de decisões em grupo
Implicações globais
Resumo e implicações para os gestores
10. Compreendendo as equipes de trabalho
Por que as equipes se tornaram tão populares?
Diferenças entre grupos e equipes
Tipos de equipes
Criando equipes eficazes
Transformando indivíduos em membros de equipe
Cuidado! Nem sempre as equipes são a solução
Implicações globais
Resumo e implicações para os gestores
11. Comunicação
Funções da comunicação
O processo de comunicação
Direção da comunicação
Comunicação interpessoal
Comunicação organizacional
Escolha do canal de comunicação
Barreiras para a comunicação eficaz
Implicações globais
Resumo e implicações para os gestores
12. Liderança
O que é liderança?
Teorias dos traços
Teorias comportamentais
Teorias contingenciais
Teoria de troca entre líder e liderados (LMX)
Liderança carismática e liderança transformacional
Liderança autêntica: a ética e a confiança como fundamentos
Liderando para o futuro: mentoring
Desafios ao construto liderança
Encontrar e desenvolver líderes eficazes
Implicações globais
Resumo e implicações para os gestores
13. Poder e política
Uma definição de poder
Comparando liderança e poder
As bases de poder
Dependência: a chave para o poder
Táticas de influência
Assédio sexual: desigualdade de poder no ambiente de trabalho
Política: o poder em ação
Causas e consequências do comportamento político
A ética no comportamento político
Implicações globais
Resumo e implicações para os gestores
14. Conflito e negociação
Uma definição de conflito
Transições na conceituação de conflito
O processo do conflito
Negociação
Implicações globais
Resumo e implicações para os gestores
Parte 4 - O sistema organizacional
15. Fundamentos de estrutura organizacional
O que é estrutura organizacional?
Modelos organizacionais mais comuns
Novos desenhos estruturais
Por que as estruturas diferem entre si?
Os modelos organizacionais e o comportamento do funcionário
Implicações globais
Resumo e implicações para os gestores
16. Cultura organizacional
O que é cultura organizacional?
O que fazem as culturas?
Criação e sustentação da cultura
Como os funcionários aprendem uma cultura
Criando uma cultura organizacional ética
Criando uma cultura organizacional positiva
Cultura organizacional e espiritualidade
Implicações globais
Resumo e implicações para os gestores
17. Políticas e práticas de recursos humanos
Práticas de seleção
Programas de treinamento e desenvolvimento
Avaliação de desempenho
Administrando os conflitos entre a vida profissional e a pessoal nas organizações
Implicações globais
Resumo e implicações para os gestores
18. Mudança organizacional e administração do estresse
Forças para a mudança
Mudança planejada
Resistência à mudança
Abordagens para administrar a mudança organizacional
Criando uma cultura de mudança
O estresse no trabalho e sua administração
Implicações globais
Resumo e implicações para os gestores
Apêndice
A pesquisa em comportamento organizacional
Índice de empresas
Índice onomástico
Glíndice

Citation preview

teoria e prática no contexto brasileiro

Inovadora e atual, Comportamento organizacional é uma obra fundamental para os graduandos em administração, bem como para aqueles que já atuam no mercado.

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

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Gerir uma empresa é mais do que possuir conhecimentos técnicos e teóricos. Na verdade, para desempenhar uma gestão eficaz, é necessário saber lidar com a ferramenta mais importante da engrenagem: o ser humano. É isso que Comportamento organizacional mostra com maestria.

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

Administração

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL teoria e prática no contexto brasileiro

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www.pearson.com.br/robbins O site de apoio do livro oferece, para professores, apresentações em PowerPoint; para estudantes, exercícios de múltipla escolha.

ISBN 978-85-7605-569-3

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Tradução Rita de Cássia Gomes

São Paulo Brasil Argentina Colômbia Costa Rica Chile Espanha Guatemala México Peru Porto Rico Venezuela

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© 2011 by Pearson Education do Brasil © 2011, 2009, 2007, 2005, 2003 by Pearson Education, Inc. Tradução autorizada a partir do original da edição original em inglês, Organizational behavior, 14th edition, de Stephen P. Robbins e Timothy A. Judge, publicada pela Pearson Education, Inc., sob o selo Pearson Prentice Hall. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, por escrito, da Pearson Education do Brasil. Edição brasileira

Diretor editorial: Roger Trimer Gerente editorial: Sabrina Cairo Supervisor de produção editorial: Marcelo Françozo Editora plena: Thelma Babaoka Editor de desenvolvimento: Jean Xavier Editora assistente: Aline Nogueira Marques Preparação: Cristiana Coimbra Revisão: Paula B. P. Mendes e Norma Gusukuma Capa: Alexandre Mieda Projeto gráfico e diagramação: Globaltec Artes Gráficas Ltda.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Robbins, Stephen P., 1943- . Comportamento organizacional / Stephen P. Robbins, Timothy A. Judge, Filipe Sobral ; [tradução Rita de Cássia Gomes]. -- 14. ed. -- São Paulo : Pearson Prentice Hall, 2010. Título original: Organizational behavior. Bibliografia. ISBN 978-85-7605-569-3 1. Comportamento organizacional I. Judge,Timothy A.. II. Sobral, Filipe. III. Título. 10-01583

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Índices para catálogo sistemático: 1. Comportamento organizacional : Administração de empresas 658

2aa reimpressão ––abril 2012 3a reimpressão – novembro 2012 6 reimpressão Junho 2014 Direitos exclusivos cedidos à à Direitos exclusivospara paraaalíngua línguaportuguesa portuguesa cedidos Pearson Educationdo doBrasil Brasil,Ltda., Pearson Education uma Education uma empresa empresado dogrupo grupoPearson Pearson Education Rua Nelson Francisco, 26 – Limão Rua Nelson Francisco, 26 02712-100 São Paulo– –SPSP CEPCep: 02712-100 – São Paulo – Brasil Tel: (11)11 2178-8686 – Fax: (11)112178-8688 Fone: 2178-8686 – Fax: 2178-8688 e-mail: [email protected] [email protected]

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Sumário Parte 1 – Introdução

1

Capítulo 1  O que é comportamento organizacional?

1

A importância das habilidades interpessoais O que fazem os administradores

2 3

Funções dos administradores Papéis dos administradores Habilidades dos administradores Atividades eficazes versus atividades bem-sucedidas Breve revisão do trabalho do administrador

3 3 5 6 7

O comportamento organizacional Complementando a intuição com o estudo sistemático Disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento organizacional

7 8 10

Psicologia Psicologia social Sociologia Antropologia

10 11 11 11

Poucas verdades são absolutas em comportamento organizacional Desafios e oportunidades no campo do comportamento organizacional Administrando as pessoas durante épocas de crise Respondendo à globalização Administrando a diversidade da força de trabalho Melhorando o atendimento ao cliente Melhorando as habilidades humanas Estimulando a inovação e a mudança Lidando com a ‘temporariedade’ Trabalhando em organizações interconectadas Ajudando os funcionários a equilibrar a vida pessoal e a profissional Criando um ambiente de trabalho positivo Melhorando o comportamento ético

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11 13 13 14 15 16 17 18 18 18 19 20 20

As próximas atrações: desenvolvendo um modelo de comportamento organizacional

21

Uma visão geral As variáveis dependentes

21 22

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vi

Comportamento organizacional

As variáveis independentes Construindo um modelo de comportamento organizacional contingencial

26

Implicações globais Resumo e implicações para os gestores

28 28

27

Parte 2 – O indivíduo

37

Capítulo 2  Diversidade nas organizações

37

Diversidade

38

Características demográficas da força de trabalho brasileira Níveis de diversidade Discriminação

38 39 40

Características biográficas

41

Idade Gênero Raça e etnia Portadores de deficiências Outras características biográficas: estabilidade no emprego, religião e orientação sexual

41 42 43 45

Habilidade

48

Habilidades intelectuais Habilidades físicas O papel das deficiências

49 52 52

Implementando estratégias de gestão da diversidade

53

Atraindo, selecionando, desenvolvendo e retendo funcionários diversificados A diversidade nos grupos Programas de diversidade eficazes

53 54 54

Implicações globais

56

Caraterísticas biográficas Habilidades intelectuais Gestão da diversidade

56 56 56

Resumo e implicações para os gestores

57

Capítulo 3  Atitudes e satisfação no trabalho

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46

65

Atitudes

66

Quais são os principais componentes das atitudes? O comportamento é sempre determinado pelas atitudes? Quais são as principais atitudes no trabalho?

66 67 69

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Sumário

Satisfação com o trabalho

73

Mensuração da satisfação com o trabalho Quão satisfeitas as pessoas estão com seu trabalho? O que causa a satisfação no trabalho?

73 74 75

O impacto da presença de funcionários satisfeitos e insatisfeitos no ambiente de trabalho I mplicações globais

78 82

Satisfação com o trabalho é um conceito das culturas ocidentais? Nas culturas ocidentais os empregados estão mais satisfeitos com seus trabalhos?

82

Resumo e implicações para os gestores

83

Capítulo 4  Emoções e sentimentos

82

91

O que são emoções e sentimentos?

92

As emoções básicas Os sentimentos básicos: afetividade positiva e negativa A função das emoções Fontes das emoções e estados de ânimo

94 95 96 97

Esforço emocional Teoria dos eventos afetivos Inteligência emocional O argumento a favor da IE O argumento contra a IE

Aplicações das emoções e sentimentos no comportamento organizacional Seleção Tomada de decisão Criatividade Motivação Liderança Negociação Atendimento ao cliente Atitudes no trabalho Desvios de comportamento no ambiente de trabalho Segurança e acidentes de trabalho Como os gestores podem influenciar os sentimentos dos funcionários

Implicações globais Resumo e implicações para os gestores

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vii

101 104 105 106 107

107 107 108 109 109 109 110 111 111 111 112 113

113 115

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viii

Comportamento organizacional

Capítulo 5  Personalidade e valores Personalidade O que é personalidade? O Indicador de Tipos de Personalidade Myers-Briggs O modelo Big Five de personalidade Outros traços de personalidade relevantes para o comportamento organizacional

Valores A importância dos valores Tipos de valores Valores geracionais

Vinculando a personalidade e os valores de um indivíduo ao local de trabalho Adequação da pessoa ao trabalho Adequação da pessoa à organização

Implicações globais Personalidade Valores

Resumo e implicações para os gestores

Capítulo 6  Percepção e tomada de decisão individual O que é percepção? Fatores que influenciam a percepção

Percepção de pessoas: fazendo julgamentos sobre os outros Teoria da atribuição Simplificações no julgamento das outras pessoas Aplicações nas organizações

A ligação entre a percepção e a tomada de decisões individual Tomando decisões nas organizações O modelo racional, a racionalidade limitada e a intuição Erros e vieses mais comuns na tomada de decisão

Influências na tomada de decisões: diferenças individuais e restrições organizacionais Diferenças individuais Restrições organizacionais

A ética no processo decisório Três critérios éticos para o processo decisório A criatividade na tomada de decisões

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125 126 127 129 130 133

138 139 139 141

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161 161 163 166

167 168 168 171

175 175 177

178 178 179

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Sumário

Implicações globais Resumo e implicações para os gestores

Capítulo 7  Conceitos básicos de motivação Definindo motivação Teorias clássicas de motivação Teoria da hierarquia de necessidades Teoria X e Teoria Y Teoria dos dois fatores Teoria de necessidades de McClelland

Teorias contemporâneas de motivação Teoria da avaliação cognitiva Teoria do estabelecimento de objetivos Teoria da autoeficácia Teoria do reforço Teoria da equidade/justiça organizacional Teoria da expectativa

Integração das teorias contemporâneas sobre motivação Implicações globais Resumo e implicações para os gestores

Capítulo 8  Motivação: do conceito às aplicações Motivação por meio do desenho de cargo: o modelo de características do trabalho O modelo de características do trabalho Como os trabalhos podem ser redesenhados? Esquemas alternativos de trabalho Os contextos físico e social do trabalho

E nvolvimento dos funcionários Programas de envolvimento do funcionário Vinculando os programas de envolvimento dos funcionários com as teorias sobre motivação

Utilizando recompensas para motivar funcionários O que pagar: estabelecimento de uma estrutura de remuneração Como remunerar: recompensando funcionários individualmente com programas de remuneração variável Benefícios flexíveis: desenvolvendo o pacote de benefícios Recompensas intrínsecas: programas de reconhecimento de funcionários

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181 184

195 196 197 197 198 200 202

203 203 206 209 211 212 217

219 220 221

230 231 232 233 236 239

240 240 242

242 242 243 247 248

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x

Comportamento organizacional

Implicações globais Características e enriquecimento do trabalho Trabalho a distância Remuneração variável Benefícios flexíveis Envolvimento do funcionário

Resumo e implicações para os gestores

250 250 250 250 251 251

252

Parte 3 – O grupo

261

Capítulo 9  Fundamentos do comportamento em grupo

261

Definindo e classificando grupos

262

Por que as pessoas formam grupos?

Estágios de desenvolvimento do grupo O modelo de cinco estágios Um modelo alternativo: para grupos temporários com prazos definidos

Estrutura dos grupos: papéis, normas, status, tamanho e coesão Papéis Normas Status Tamanho Coesão

Tomada de decisões em grupo Grupos versus indivíduos Pensamento de grupo e mudança de posição do grupo Técnicas de tomada de decisões em grupo

Implicações globais Resumo e implicações para os gestores

Capítulo 10  Compreendendo as equipes de trabalho Por que as equipes se tornaram tão populares? Diferenças entre grupos e equipes Tipos de equipes Equipes de resolução de problemas Equipes autogerenciadas Equipes multifuncionais Equipes virtuais

Criando equipes eficazes

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263

264 265 267

268 268 270 275 278 279

279 279 282 283

285 286

297 298 299 300 300 301 301 302

303

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Sumário

Contexto: que fatores determinam se as equipes são bem-sucedidas Composição da equipe Processos da equipe

Transformando indivíduos em membros de equipe Seleção: contratando ‘pessoas que sabem trabalhar em equipe’ Treinamento: criando pessoas que sabem trabalhar em equipe Recompensas: oferecendo incentivos para ser um bom trabalhador em equipe

Cuidado! Nem sempre as equipes são a solução Implicações globais

304 305 310

311 312 312 313

313 314

Importância das equipes de trabalho Equipes autogerenciadas Diversidade cultural e desempenho da equipe

314 314 314

Resumo e implicações para os gestores

315

Capítulo 11  Comunicação Funções da comunicação O processo de comunicação Direção da comunicação Comunicação descendente Comunicação ascendente Comunicação lateral

Comunicação interpessoal Comunicação oral Comunicação escrita Comunicação não verbal

Comunicação organizacional Redes formais em pequenos grupos Rede de rumores Comunicação eletrônica Gestão da informação

Escolha do canal de comunicação Barreiras para a comunicação eficaz Filtragem Percepção seletiva Sobrecarga de informação Emoções Idioma Silêncio Medo da comunicação

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324 326 326 327 327 328 329

329 329 329 331

332 332 333 334 339

340 342 342 342 342 343 343 343 344

12/22/10 12:20 PM

xii

Comportamento organizacional

Diferenças de gênero A comunicação ‘politicamente correta’

Implicações globais Resumo e implicações para os gestores

Capítulo 12  Liderança O que é liderança? Teorias dos traços Teorias comportamentais Resumo das teorias comportamentais

Teorias contingenciais O modelo de contingência de Fiedler Outras teorias contingenciais

Teoria de troca entre líder e liderados (LMX) Liderança carismática e liderança transformacional

345 348

357 358 360 361 363

363 365 367

368 369

Liderança carismática Liderança transformacional

369 374

Liderança autêntica: a ética e a confiança como fundamentos

377

O que é liderança autêntica? Ética e liderança Confiança e liderança Como a confiança é desenvolvida? Confiança como processo Quais são as consequências da confiança?

377 378 379 379 380 381

Liderando para o futuro: mentoring Desafios ao construto liderança

381 384

Liderança como atribuição Substitutos e neutralizadores da liderança Liderança on-line

384 385 385

E ncontrar e desenvolver líderes eficazes Seleção Treinamento

Implicações globais Resumo e implicações para os gestores

Capítulo 13  Poder e política Uma definição de poder Comparando liderança e poder As bases de poder

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344 344

386 386 387

387 389

401 402 403 403

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Sumário

Poder formal Poder pessoal Que base de poder é mais eficaz?

Dependência: a chave para o poder O postulado geral da dependência O que cria a dependência?

Táticas de influência Assédio sexual: desigualdade de poder no ambiente de trabalho Política: o poder em ação Definição de política organizacional A realidade da política

Causas e consequências do comportamento político Fatores que contribuem para o comportamento político Como as pessoas respondem à política na organização? Gerenciamento da impressão

A ética no comportamento político Implicações globais Percepções políticas Preferência por táticas de influência Eficácia das táticas de influência

Resumo e implicações para os gestores

Capítulo 14  Conflito e negociação Uma definição de conflito Transições na conceituação de conflito A visão tradicional A visão interacionista Visão do conflito focada na resolução

O processo do conflito Estágio I: oposição potencial ou incompatibilidade Estágio II: cognição e personalização Estágio III: Definição das estratégias de resolução de conflitos Estágio IV: comportamento Estágio V: consequências

Negociação Estratégias de negociação O processo de negociação Diferenças individuais na eficácia da negociação Negociações com uma terceira parte

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xiii

403 404 405

406 406 406

408 410 413 414 414

416 416 418 420

424 425 425 425 425

426

435 437 437 437 437 439

439 439 441 441 443 444

447 448 452 454 455

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xiv

Comportamento organizacional

Implicações globais Conflito e cultura Diferenças culturais na negociação

Resumo e implicações para os gestores

458 458 458

459

Parte 4 – O sistema organizacional

469

Capítulo 15  Fundamentos de estrutura organizacional

469

O que é estrutura organizacional? Especialização do trabalho Departamentalização Cadeia de comando Amplitude de controle Centralização e descentralização Formalização

Modelos organizacionais mais comuns A estrutura simples A burocracia A estrutura matricial

Novos desenhos estruturais A organização virtual A organização sem fronteiras A organização mais enxuta: o downsizing organizacional

Por que as estruturas diferem entre si? Estratégia Tamanho da organização Tecnologia Ambiente

Os modelos organizacionais e o comportamento do funcionário Implicações globais Resumo e implicações para os gestores

Capítulo 16  Cultura organizacional O que é cultura organizacional? Uma definição de cultura organizacional Cultura é um conceito descritivo As organizações possuem culturas uniformes? Culturas fortes versus culturas fracas Cultura versus formalização

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470 470 472 473 474 475 475

475 476 477 479

480 480 482 483

485 486 487 487 487

488 491 492

499 500 501 501 502 503 503

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Sumário

O que fazem as culturas? Funções da cultura A cultura cria o clima A cultura como um passivo

504 504 505 506

Criação e sustentação da cultura

508

Como uma cultura começa Mantendo a cultura viva Resumo: como se formam as culturas

508 508 512

Como os funcionários aprendem uma cultura Histórias Rituais Símbolos materiais Linguagem

Criando uma cultura organizacional ética Criando uma cultura organizacional positiva Cultura organizacional e espiritualidade

512 513 513 513 514

514 515 517

O que é espiritualidade? Por que a espiritualidade agora? Características de uma organização espiritual Críticas ao movimento da espiritualidade

517 518 518 519

Implicações globais Resumo e implicações para os gestores

520 521

Capítulo 17  Políticas e práticas de recursos humanos Práticas de seleção Como funciona o processo de seleção Seleção inicial Seleção substantiva Seleção contingente

Programas de treinamento e desenvolvimento Tipos de treinamento Métodos de treinamento Individualização do treinamento formal para ajustar-se ao estilo de aprendizado do funcionário Avaliando a eficácia do treinamento

Avaliação de desempenho O que é desempenho? Propósitos da avaliação de desempenho O que avaliamos?

Quem deve fazer a avaliação? Métodos de avaliação de desempenho

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531 532 532 533 534 538

538 539 541 542 544

544 544 545 545

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xvi

Comportamento organizacional

Sugestões para a melhoria das avaliações de desempenho Oferecendo feedback do desempenho

A dministrando os conflitos entre a vida profissional e a pessoal nas organizações Implicações globais Recrutamento e seleção Treinamento e desenvolvimento Avaliação de desempenho

Resumo e implicações para os gestores

Capítulo 18 Mudança organizacional e administração do estresse Forças para a mudança Mudança planejada R esistência à mudança Superando a resistência à mudança As políticas da mudança

Abordagens para administrar a mudança organizacional Modelo de três etapas de Lewin Plano de oito passos para a implementação de mudança, de Kotter Pesquisa-ação Desenvolvimento organizacional

550 552 552 553 553

553

563 565 567 568 569 571

572 572 573 573 574

Criando uma cultura de mudança

577

Estimulando uma cultura de inovação Criando uma organização que aprende

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O estresse no trabalho e sua administração O que é estresse? Fontes potenciais de estresse Diferenças individuais Consequências do estresse Administrando o estresse

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Implicações globais Resumo e implicações para os gestores

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Apêndice  A pesquisa em comportamento organizacional Índice de empresas Índice onomástico Glíndice

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Sobre os autores S tephen P. Robbins Formação acadêmica Ph.D. pela University of Arizona

Experiência profissional Cargos acadêmicos: Professor da San Diego State University, Southern Illinois University, em Edwardsville, Baltimore University, Concordia University, em Montreal, e University of Nebrasca, em Omaha.

Pesquisa: Foco em conflito, poder e política nas organizações, tomada de decisão comportamental e desenvolvimento de habilidades interpessoais eficazes.

Livros publicados: Autor de best-sellers mundiais tanto na área de administração como em comportamento organizacional em administração como em comportamento organizacional. Seus livros são usados em mais de mil faculdades e universidades norte-americanas, foram traduzidos para 16 idiomas e possuem edições adaptadas para Canadá, Austrália, África do Sul e Índia, entre eles: • Essentials of Organizational Behavior, 10. ed. ( Prentice Hall, 2010) • Management, 10. ed., em parceria com Mary Coulter ( Prentice Hall, 2009) • Human Resource Management, 10. ed., em parceria com David DeCenzo (Wiley, 2010) • Prentice Hall’s Self-Assessment Library 3.4 (Prentice Hall, 2010) • Fundamentals of Management 7. ed., em parceria com David DeCenzo e Mary Coulter, (Prentice Hall, 2011) • Supervision Today! 6. ed., em parceria com David DeCenzo (Prentice Hall, 2010) • Training in Interpersonal Skills, 5. ed., em parceria com Philip Hunsaker (Prentice Hall, 2009) • Managing Today! 2. ed. (Prentice Hall, 2000) • Organization Theory, 3. ed. (Prentice Hall, 1990) • The Truth About Managing People, 2. ed. (Financial Times/Prentice Hall, 2008) • Decide and Conquer: Make Winning Decisions and Take Control of Your Life (Financial Times/Prentice Hall, 2004).

Outros interesses Na sua ‘outra vida’, o doutor Stephen Robbins participa ativamente da master’s track competition, uma competição de atletismo destinada a pessoas da terceira idade em que são disputadas modalidades como corrida de 60, 100, 200 e 400 metros rasos, maratona de até dez mil metros, corrida com barreiras, salto em altura, salto em distância e salto triplo, arremesso de peso, entre outros. Desde que completou 50 anos, em 1993, ganhou 18 campeonatos nacionais, 12 títulos internacionais e conseguiu vários recordes norte-americanos e internacionais para a sua faixa etária nas distâncias de 100 metros (12s37 segundos) e 200 metros (25s20) para a categoria acima de 65 anos.

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Comportamento organizacional

T imothy A. Judge Formação acadêmica Ph.D. pela University of Illinois em Urbana-Champaign

Experiência profissional Cargos acadêmicos: Professor da Warrington College of Business Administration, University of Florida; da Henry B. Tippie College of Business, University of Iowa; da School of Industrial and Labor Relations, Cornell University; palestrante da Charles University, na República Tcheca, e da Comenius University, na Eslováquia; professor de psicologia do trabalho do Departamento de Psicologia da University of Illinois, em Urbana-Champaign.

Pesquisa: Seus principais interesses são (1) personalidade, estados de humor e emoções; (2) atitudes no trabalho; (3) liderança e comportamentos de influência; e (4) carreiras (adaptação da pessoa à organização, sucesso da carreira). Publicou mais de cem artigos sobre esses e outros tópicos importantes em periódicos como Journal of Organizational Behavior, Personnel Psychology, Academy of Management Journal, Journal of Applied Psychology, European Journal of Personality e European Journal of Work and Organizational Psychology.

Associações profissionais: Membro da Associação Norte-Americana de Psicologia, da Academy of Management, da Sociedade de Psicologia Industrial e Organizacional e da Sociedade Norte-Americana de Psicologia.

Prêmios: Em 1995, recebeu o prêmio Ernest J. McCormick na categoria ‘Distinguished Early Career Contributions do Society for Industrial and Organizational Psychology’ e, em 2001, recebeu o prêmio Larry L. Cummings por contribuições realizadas na Divisão de Comportamento Organizacional da Academy of Management. Em 2007 recebeu o prêmio ‘Professional Practice do Institute of Industrial and Labor Relations’ da Universidade de Illinois.

Livros publicados: H. G. Heneman III e T. A. Judge, Staffing Organizations, 6. ed. (Madison, WI: Mendota House/Irwin, 2009).

Outros interesses Embora ele não possa acompanhar (literalmente) as realizações de Steve em suas corridas, o doutor Timothy gosta de golfe, de cozinhar, de literatura (ele é particularmente fã de Thomas Hardy) e de acompanhar seus três filhos que têm entre 6 e 20 anos de idade.

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Sobre os autores

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F ilipe Sobral Formação acadêmica Doutor em Administração pela Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (2007); e Doutor em Gestão de Empresas pela Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra (2008).

Experiência profissional Cargos acadêmicos: Professor da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (EBAPE-FGV); Coordenador do Mestrado em Administração da EBAPEFGV; Coordenador Acadêmico do Programa de Certificação de Qualidade em Administração do Instituto de Desenvolvimento Educacional da Fundação Getulio Vargas (IDEFGV); Professor da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra.

Pesquisa: Seus principais interesses de pesquisa incluem (1) negociação e administração de conflitos; (2) tomada de decisão; (3) liderança e influência; (4) ética e valores; e (5) cultura. Participa ativamente de conferências internacionais e publicou artigos em periódicos como Management Research, International Journal of Conflict Management, Latin American Business Review, Revista de Administração Mackenzie, Revista de Administração Contemporânea, entre outros.

Prêmios: Em 1997, recebeu o prêmio Salvador Caetano de excelência acadêmica pela Fundação Salvador Caetano; em 2003 recebeu o prêmio ANPAD para o melhor artigo na área de Comportamento Organizacional; e, em 2007 foi indicado ao prêmio Jabuti 2007 com o livro Administração: teoria e prática no contexto brasileiro, como melhor livro do ano na área de Economia, Administração e Negócios pela Câmara Brasileira do Livro (CBL).

Livros publicados: F. Sobral e A. Peci, Administração: teoria e prática no contexto brasileiro (Pearson Prentice Hall, 2008).

Outros interesses Em sua vida particular, o professor Sobral tem como hobby o aquarismo marinho e gosta de cinema, música (em especial, jazz e samba) e praia. Nos esportes, foi praticante de rugby e é um adepto entusiasmado de futebol (é particularmente fã do Sport Lisboa e do Benfica) e de esportes de luta, como MMA e boxe. Mas, acima de tudo, é um pai dedicado de seus três filhos, Sofia, Eduardo e Ricardo.

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Prefácio Bem-vindo à 14ª edição de Comportamento Organizacional! Há muito tempo considerado padrão para todos os livros didáticos da área, esta edição continua sua tradição em fazer que pesquisas atuais e relevantes tomem vida ao serem transmitidas aos alunos. Enquanto mantém suas características inconfundíveis — estilo claro de escrita, conteúdo atualizado e pedagogia irrefutável — esta edição foi atualizada para refletir as mais recentes pesquisas dentro do campo do comportamento organizacional tanto em nível internacional como nacional.

D estaques desta edição • Conteúdo adaptado ao contexto brasileiro, c que leva o estudante a entender como as teorias apresentadas no livro são aplicadas nas organizações de nosso país. • 142 minicasos com foto ao longo dos capítulos, que ilustram situações brasileiras e mundiais. • Dois estudos de caso nacionais ao final de cada capítulo. • Casos iniciais que retratam a realidade das grandes organizações brasileiras e as importantes decisões de seus gestores. • Box “Enquete comportamental”, que traz dados estatísticos relacionados aos assuntos tratados em cada capítulo. • Exemplos que refletem o atual estado da economia global. • Consolidação dos capítulos sobre liderança, com material de pesquisas mais atuais e exemplos práticos. • Seção “Dilema ético” ao final de cada capítulo, que apresenta uma situação que permite ao leitor refletir sobre situações e decisões éticas que ocorrem nas organizações.

Site de apoio do livro No Companion Website deste livro (www.pearson.com.br/robbins), professores e estudantes podem acessar materiais adicionais 24 horas por dia.

Para professores: • Apresentações em PowerPoint. Esse material é de uso exclusivo para professores e está protegido por senha. Para ter acesso a ele, os professores que adotam o livro devem entrar em contato com seu representante Pearson ou enviar e-mail para [email protected].

Para estudantes: • Exercícios autocorrigíveis.

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Agradecimentos Graças ao esforço do trabalho em equipe, este livro chegou até suas mãos. Participaram do trabalho, revisores acadêmicos e um grupo talentoso de diagramadores e especialistas na área de produção, departamento editorial, marketing e vendas. Mais de cem professores revisaram partes ou toda a 14ª edição de Comportamento Organizacional. Seus comentários, cumprimentos e sugestões melhoraram significativamente o produto final. Os autores gostariam de estender seus sinceros agradecimentos a todos os professores que colaboraram neste projeto.

Mihran Aroian, The University of Texas at Austin Carl Blencke, University of Central Florida Bryan Bonner, University of Utah Michael Hadani, Long Island University David Jalajas, Long Island University Andrew Johnson, Santa Clara University Catherine Marsh, Northpark University Cynthia Ozeki, California State University, Dominguez Hills

Herbert Ricardo, Indian River Community College Mary Ellen Zuckerman, State University of New York at Geneseo Cynthia Ozeki, California State University, Dominguez Hills Herbert Ricardo, Indian River Community College Mary Ellen Zuckerman, State University of New York at Geneseo

As últimas edições deste livro tiveram uma melhora considerável com a contribuição e o feedback dos seguintes professores:

David Abramis, California State University Chris Adalikwu, Concordia College Basil Adams, Notre Dame de Namur University Janet Adams, Kennesaw State University Cheryl Adkins, Longwood College Vicky Aitken, St. Louis Community College David Albritton, Northern Arizona University Bradley Alge, Purdue University Lois Antonen, CSUS Lucy Arendt, University of Wisconsin, Green Bay Anke Arnaud, University of Central Florida Mihran Aroian, University of Texas,Austin Gary Ballinger, Purdue University Deborah Balser, University of Missouri at St. Louis Christopher Barlow, DePaul University Joy Benson, University of Wisconsin at Green Bay Lehman Benson III, University of Arizona Jacqui Bergman, Appalachian State University Anne Berthelot, University of Texas at El Paso David Bess, Shidler College of Business at the University of Hawaii Bruce Bikle, California State University, Sacramento Richard Blackburn, University of North Carolina– Chapel Hill Weldon Blake, Bethune-Cookman College Michael Bochenek, Elmhurst College Alicia Boisnier, State University of New York

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William H.Bommer, Cleveland State University Bryan Bonner, University of Utah Jessica Bradley, Clemson University Dr. Jerry Bream, Empire State College/Niagara Frontier Center Jim Breaugh, University of Missouri Peggy Brewer, Eastern Kentucky University Deborah Brown, North Carolina State University Reginald Bruce, University of Louisville Jeff Bruns, Bacone College Pamela Buckle, Adelphi University Patricia Buhler, Goldey-Beacom College Allen Bures, Radford University Edith Busija, University of Richmond Holly Buttner, University of North Carolina at Greensboro Michael Cafferky, Southern Adventist University Scott Campbell, Francis Marion University Elena Capella, University of San Francisco Don Capener, Monmouth University Dan Caprar, University of Iowa David Carmichael, Oklahoma City University Carol Carnevale, SUNY Empire State College Donald W.Caudill, Bluefield College Suzanne Chan, Tulane University Anthony Chelte, Midwestern State University Bongsoon Cho, State University of New York–Buffalo

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Comportamento organizacional

Savannah Clay, Central Piedmont Community College David Connelly, Western Illinois State University Jeffrey Conte, San Diego State University Jane Crabtree, Benedictine University Suzanne Crampton, Grand Valley State University Douglas Crawford, Wilson College Michael Cruz, San Jose State University Robert Cyr, Northwestern University Evelyn Dadzie, Clark Atlanta University Joseph Daly, Appalachian State University Denise Daniels, Seattle Pacific University Marie Dasborough, Oklahoma State University Nancy Da Silva, San Jose State University Christine Day, Eastern Michigan University Emmeline de Pillis, University of Hawaii, Hilo Kathy Lund Dean, Idaho State University Roger Dean, Washington & Lee University Robert DelCampo, University of New Mexico Kristen Detienne, Brigham Young University Doug Dierking, University of Texas at Austin Cynthia Doil, Southern Illinois University Jennifer Dose, Messiah College Ceasar Douglas, Florida State University David Duby, Liberty University Ken Dunegan, Cleveland State University Michael Dutch, Greensboro College Kathleen Edwards, University of Texas at Austin Berrin Erdogan, Portland State University Ellen Fagenson Eland, George Mason University Lenny Favara, Central Christian College Claudia Ferrante, U.S. Air Force Academy Andy Fitorre, Nyack College Kathleen Fleming, Averett University Erin Fluegge, University of Florida Edward Fox, Wilkes University Alison Fragale, University of North Carolina at Chapel Hill Lucy Franks, Bellevue University Dean Frear, Wilkes University Jann Freed, Central College Crissie Frye, Eastern Michigan University Diane Galbraith, Slippery Rock University Carolyn Gardner, Radford University Janice Gates,Western Illinois University Ellen Kaye Gehrke, Alliant International University James Gelatt, University of Maryland University College Joe Gerard, University of Wisconsin at Milwaukee Matthew Giblin, Southern Illinois University Donald Gibson, Fairfield University Cindi Gilliland, The University of Arizona Mary Giovannini, Truman State University David Glew, University of North Carolina at Wilmington

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Leonard Glick, Northeastern University Reginald Goodfellow, California State University Jeffrey Goldstein, Adelphi University Jodi Goodman, University of Connecticut Claude Graeff, Illinois State University Richard Grover, University of Southern Maine W. Lee Grubb III, East Carolina University John Guarino, Averett University Rebecca Guidice, University of Nevada at Las Vegas Andra Gumbus, Sacred Heart University Linda Hackleman, Concordia University Austin Deniz Hackner, Tidewater Community College Jonathon Halbesleben, University of MissouriColumbia Dan Hallock, University of North Alabama Tracey Rockett Hanft, University of Texas at Dallas Edward Hampton, University of Central Florida Vernard Harrington, Radford University Nell Hartley, Robert Morris University Barbara Hassell, Indiana University, Kelley School of Business Erin Hayes, George Washington University Tom Head, Roosevelt University Douglas Heeter, Ferris State University David Henderson, University of Illinois at Chicago Scott Henley, Oklahoma City University Ted Herbert, Rollins College Susan Herman, University of Alaska Fairbanks James Hess, Ivy Tech Community College Ronald Hester, Marymount University Patricia Hewlin, Georgetown University Chad Higgins, University of Washington Kim Hinrichs, Minnesota State University Mankato Kathie Holland, University of Central Florida Elaine Hollensbe, University of Cincinnati Kristin Holmberg-Wright, University of Wisconsin at Parkside Brooks Holtom, Georgetown University Lisa Houts, California State University Fullerton Abigail Hubbard, University of Houston Paul Hudec, Milwaukee School of Engineering Stephen Humphrey, Florida State University Charlice Hurst, University of Florida Warren Imada, Leeward Community College Gazi Islam, Tulane University Alan Jackson, Peru State College Christine Jackson, Purdue University Marsha Jackson, Bowie State University Kathryn Jacobson, Arizona State University Paul Jacques,Western Carolina University Elizabeth Jamison, Radford University Stephen Jenner, California State University, Dominguez Hills John Jermier, University of South Florida Jack Johnson, Consumnes River College

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Agradecimentos

Michael Johnson, University of Washington David Jones, South University Ray Jones, University of Pittsburgh Anthony Jost, University of Delaware Louis Jourdan, Clayton College Rusty Juban, Southeastern Illinois University Carole L. Jurkiewicz, Louisiana State University John Kammeyer-Mueller, University of Florida Edward Kass, Saint Joseph’s University Marsha Katz, Governors State College James Katzenstein, California State University John Keiser, SUNY College at Brockport Mark Kendrick, Methodist University Mary Kern, Baruch College Robert Key, University of Phoenix Sigrid Khorram, University of Texas at El Paso Hal Kingsley, Erie Community College Jeffrey Kobles, California State University San Marcos Jack Kondrasuk, University of Portland Leslie A.Korb, University of Nebraska at Kearney Glen Kreiner, University of Cincinnati James Kroeger, Cleveland State University Frederick Lane, Baruch College Rebecca Lau, Virginia Polytechnic Institute and State University David Leuser, Plymouth State College Julia Levashina, Indiana State University Kokomo Benyamin Lichtenstein, University of Massachusetts at Boston Robert Liden, University of Illinois at Chicago Don Lifton, Ithaca College Ginamarie Ligon, Villanova University Beth Livingston, University of Florida Barbara Low, Dominican University Doyle Lucas, Anderson University Alexandra Luong, University of Minnesota Rick Maclin, Missouri Baptist University Peter Madsen, Brigham Young University Lou Marino, University of Alabama Timothy A.Matherly, Florida State University J.David Martin, Midwestern State University John Mattoon, State University of New York Paul Maxwell, Saint Thomas University Brenda McAleer, University of Maine at Augusta Christina McCale, Regis Colllege Don McCormick, California State University Northridge James McElroy, Iowa State University Bonnie McNeely, Murray State University Melony Mead, University of Phoenix Steven Meisel, La Salle University Nancy Meyer-Emerick, Cleveland State University Catherine Michael, St. Edwards University Sandy Miles, Murray State University Janice Miller, University of Wisconsin at Milwaukee

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Leann Mischel, Susquehanna University Atul Mitra, University of Northern Iowa Linda Morable, Richland College Paula Morrow, Iowa State University Mark Mortensen, Massachusetts Institute of Technology Lori Muse, Western Michigan University Padmakumar Nair, University of Texas at Dallas Judy Nixon, University of Tennessee at Chattanooga Jeffrey Nystrom, University of Colorado at Denver Alison O’Brien, George Mason University Heather Odle-Dusseau, Clemson University Miguel Olivas-Lujan, Lujan Clarion University Kelly Ottman, University of Wisconsin at Milwaukee Peg Padgett, Butler University Jennifer Palthe,Western Michigan University Dennis Passovoy, University of Texas at Austin Karen Paul, Florida International University Laura Finnerty Paul, Skidmore College Anette Pendergrass, Arkansas State University at Mountain Home Bryan Pesta, Cleveland State University Jeff Peterson, University of Washington Nanette Philibert, Missouri Southern State University Larry Phillips, Indiana University South Bend William Pinchuk, Rutgers University at Camden Eric Popkoff, Brooklyn College Paul Preston, University of Montevallo Scott Quatro, Grand Canyon University Aarti Ramaswami, Indiana University Bloomington Jere Ramsey, Cal Poly at San Luis Obispo Amy Randel, San Diego State University Anne Reilly, Loyola University Chicago Clint Relyea, Arkansas State University David Ritchey, University of Texas at Dallas Chris Roberts, University of Massachusetts Amherst Sherry Robinson, Pennsylvania State University Hazleton Christopher Ann Robinson-Easley, Governors State University Joe Rode, Miami University Bob Roller, LeTourneau University Andrea Roofe, Florida International University Philip Roth, Clemson University Craig Russell, University of Oklahoma at Norman Manjula Salimath, University of North Texas Mary Saunders, Georgia Gwinnett College Andy Schaffer, North Georgia College and State University Holly Schroth, University of California at Berkeley Elizabeth Scott, Elizabeth City University Mark Seabright,Western Oregon University Joseph Seltzer, LaSalle University John Shaw, Mississippi State University John Sherlock,Western Carolina University

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Daniel Sherman, University of Alabama, Huntsville Heather Shields, Texas Tech University Ted Shore, California State University at Long Beach Stuart Sidle, University of New Haven Bret Simmons, University of Nevada Reno Randy Sleeth, Virginia Commonwealth University William Smith, Emporia State University Kenneth Solano, Northeastern University Shane Spiller, Morehead State University Lynda St.Clair, Bryant University John B. Stark, California State University, Bakersfield Merwyn Strate, Purdue University Joo-Seng Tan, Cornell University Karen Thompson, Sonoma State University Linda Tibbetts, Antioch University McGregor Ed Tomlinson, John Carroll University Bob Trodella, Webster University Tom Tudor, University of Arkansas at Little Rock William D.Tudor, Ohio State University Daniel Turban, University of Missouri Albert Turner, Webster University Jim Turner, Morehead State University Leslie Tworoger, Nova Southeastern University

M. A.Viets, University of Vermont Roger Volkema, American University William Walker, University of Houston Ian Walsh, Boston College Charles F.Warren, Salem State College Christa Washington, Saint Augustine’s College Jim Westerman, Appalachian State University William J.White, Northwestern University David Whitlock, Southwest Baptist University Dan Wiljanen, Grand Valley State University Dean Williamson, Brewton-Parker College Hilda Williamson, Hampton University Alice Wilson, Cedar Crest College Barry Wisdom, Southeast Missouri State University Craig Wishart, Fayetteville State University Laura Wolfe, Louisiana State University Melody Wollan, Eastern Illinois University Evan Wood, Taylor University Fort Wayne Chun-Sheng Yu, University of Houston-Victoria Jun Zhao, Governors State University Lori Ziegler, University of Texas at Dallas Gail Zwart, Riverside Community College

Temos uma dívida de gratidão para com todos da Prentice Hall que têm apoiado esta obra nos últimos 30 anos e que trabalharam tão duramente no desenvolvimento desta última edição. Do lado editorial e de desenvolvimento, gostaríamos de agradecer a editora de desenvolvimento, Elisa Adams; o diretor de desenvolvimento, Steve Deitmer; a assistente editorial, Elizabeth Davis; a editora, Jennifer Collins; o redator chefe, David Parker e a diretora editorial, Sally Yagan. Do lado da diagramação e produção: a editora geral, Judy Leale pelo seu excelente trabalho. E por último, mas não menos importante, gostaríamos de agradecer à gerente de marketing, Nikki Jones, ao diretor de marketing, Patrice Jones e seu pessoal do departamento de vendas que têm trabalhado na venda deste livro durante suas muitas edições. Obrigado pela atenção dada a esta obra.

A gradecimentos da edição brasileira Esta edição do livro de Comportamento Organizacional contextualizada no Brasil é fruto da colaboração de muitas pessoas. Em especial, gostaria de agradecer a Bernardo Pantaleão por sua valiosa contribuição na realização deste projeto. O Bernardo, que conheci como aluno de graduação e, posteriormente, como assistente de pesquisa, e que hoje tenho orgulho de chamar amigo, foi uma ajuda inestimável ao longo destes últimos anos, contribuindo com sua inteligência, sagacidade e com seu senso de humor. Gostaria também de agradecer à Rita Dias, por sua competência e dedicação na pesquisa de dados e informações que muito enriqueceram o livro. Não poderia deixar de agradecer também à equipe da Pearson Education do Brasil, em especial Roger Trimer e Sabrina Cairo, pelo convite para participar deste projeto, Jean Xavier e Aline Nogueira Marques, editores do livro, pelo apoio e dedicação, e, também, à Cristiana Coimbra, por suas valiosas contribuições durante a preparação do texto. Por último, gostaria de agradecer à minha família, sobretudo à Alketa, que sempre me apoiou e encorajou com dedicação e paciência infinitas. Pelo seu amor e carinho em todos os momentos da nossa vida serei eternamente grato.

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Parte 1 – Introdução

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O que é comportamento organizacional? Compreender os mistérios do espaço sideral não é tão difícil quanto o comportamento das outras pessoas. Marcel Proust

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capítulo, você será capaz de:

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Demonstrar a importância das habilidades interpessoais no local de trabalho.

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Demonstrar por que poucas verdades absolutas se aplicam ao comportamento organizacional.

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Comparar os três níveis de análise no modelo de comportamento organizacional apresentado neste livro.

Descrever as funções, papéis e habilidades dos administradores. Definir comportamento organizacional. Explicar a importância do estudo sistemático para o comportamento organizacional. Identificar as contribuições das principais disciplinas das ciências sociais para o estudo do comportamento organizacional. Identificar desafios e oportunidades com que os administradores se deparam ao aplicar os conceitos de comportamento organizacional.

Você gostaria de trabalhar em uma empresa como esta?

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Roberta Assunção / Folhapress

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pesar de estar presente nas listas de 2007, 2008 e 2009 do Guia Você S/A Exame das 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar no Brasil, a AmBev, grande fabricante nacional de bebidas, não pode ser considerada um caso de unanimidade entre seus funcionários. Sabe-se que a meritocracia e a competitividade são duas sólidas bases das práticas gerenciais na organização. Em decorrência disso, os trabalhadores são incentivados a se dedicar ao máximo, já que seus esforços serão devidamente recompensados. E recompensa é algo que a fabricante de bebidas entende bem: alguns funcionários, por exemplo, chegam a receber 14 salários extras a título de bônus anual. Por essa razão, jovens como Renata Grall (foto) buscam o programa de trainees da empresa com o objetivo de começar uma carreira de sucesso. Muitos funcionários da empresa mostram-se bastante satisfeitos com essa situação e dizem se identificar fortemente com a organização. As metas claras, as constantes avaliações de desempenho, os bônus e a participação nos lucros são consideradas ótimas práticas por muitos dos trabalhadores. Além disso, o foco no trabalho em equi-

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Comportamento organizacional

pe e a competitividade da AmBev são outros fatores relevantes que a levaram a ser considerada uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil. Entretanto, algumas vezes, o cumprimento dos resultados esperados é mal compreendido por alguns membros da empresa, que exageram e passam a perseguir suas metas sem se preocupar com a satisfação e, muitas vezes, com a dignidade de seus subordinados. Na AmBev, muitos casos de assédio moral aos trabalhadores já foram relatados e julgados. Em dois dos mais recentes, na Paraíba e no Rio Grande do Norte, o Ministério Público do Trabalho aplicou multas de 1 milhão de reais por maus-tratos, agressões verbais e metas excessivas impostas por gestores da AmBev a membros de sua equipe. Em outro caso, um funcionário da empresa em Sergipe ganhou na Justiça o direito a uma indenização de 70 mil reais. Segundo ele, ocorriam diariamente ‘reuniões motivacionais’ em que os trabalhadores que não atingissem suas metas recebiam punições, sendo obrigados a realizar flexões e polichinelos até a exaustão. Além disso, de acordo com o mesmo funcionário, as pessoas que chegavam atrasadas recebiam “safanões, tapas nas costas (...) e xingamentos” de seu supervisor. Apesar dessas decisões judiciais, a AmBev costuma recorrer a instâncias superiores para reduzir o valor das penas, alegando repudiar toda e qualquer conduta imprópria praticada por gestores contra seus subordinados. E você, gostaria de trabalhar em uma empresa como essa?1

Você pode achar que incidentes como esse da AmBev mostram que administrar pessoas é apenas uma questão de bom-senso. Afinal de contas, você não precisa de um manual para lhe dizer que não pode dar palmadas nos funcionários. No entanto, como veremos, nem todos os aspectos da administração têm a ver com bom-senso. Um exemplo disso é que muitos trabalhadores gostam das práticas de gestão da empresa, mesmo daquelas que parecem mais ‘selvagens’. Diante disso, como compreender os sentimentos e motivações dos indivíduos e grupos para tentar prever seus comportamentos? É nesse momento que o comportamento organizacional entra em ação. E, como iremos aprender, administrar e entender o comportamento humano envolve muito mais do que bom-senso e intuição.

A importância das habilidades interpessoais Até o final da década de 1980, o currículo das escolas de administração enfatizava os aspectos técnicos da gestão, focando em economia, contabilidade, finanças e métodos quantitativos. Temas como comportamento e habilidades interpessoais recebiam relativamente pouca atenção. Nas últimas três décadas, contudo, as faculdades de administração começaram a perceber a importância do papel que o conhecimento sobre o comportamento humano tem na eficácia da administração, e cursos voltados para essa área, como comportamento organizacional, liderança, negociação, motivação etc., foram sendo agregados ao currículo. Como um especialista em gestão e liderança recentemente disse: “Os estudantes de administração podem se garantir com suas competências técnicas e quantitativas nos primeiros anos após a conclusão do curso. No entanto, logo percebem que serão as habilidades de liderança e de comunicação que distinguirão aqueles cujas carreiras vão efetivamente decolar”.2 O desenvolvimento das habilidades interpessoais dos gestores também auxilia as organizações a atrair e reter funcionários com alto nível de desempenho. Independentemente das condições do mercado de trabalho, os funcionários que se destacam estão sempre em falta.3 Empresas com a reputação de serem bons locais de trabalho — tais como CPFL Energia, Randon, Plascar, Eurofarma, Unimed Rio e Cultura Inglesa — levam uma grande vantagem. Um exemplo da importância das habilidades interpessoais dos gestores é que nas melhores empresas para se trabalhar, onde as práticas de liderança e relacionamento são mais bem avaliadas, cerca de 20 por cento dos funcionários permanecem por mais de dez anos nas organizações, ao passo que nas outras empresas brasileiras esse índice é de apenas nove por cento.4 De fato, ter gestores com boas habilidades interpessoais é o mesmo que garantir um ambiente de trabalho mais agradável, o que, por sua vez, facilita a contratação e a manutenção de pessoas qualificadas. Além disso, criar um ambiente de trabalho agradável parece fazer sentido do ponto de vista econômico. Por exemplo, a rentabilidade média das 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar do Guia Você S/A Exame foi consideravelmente superior

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional?

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à das 500 maiores empresas brasileiras. Enquanto a rentabilidade das primeiras foi de 18,04 por cento em 2007, a das maiores empresas ficou em 12,87 por cento.5 Assim, fica claro que no mundo de hoje, com um ambiente de trabalho cada vez mais competitivo e exigente, os administradores não podem depender apenas de suas competências técnicas. Eles precisam também de habilidades interpessoais. Este livro foi escrito para ajudar os administradores, atuais e futuros, a desenvolver essas habilidades.

O que fazem os administradores Administradores ou gestores Indivíduos que supervisionam as atividades das outras pessoas e que são responsáveis pelo alcance dos objetivos nas organizações. Organização Unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua para atingir um objetivo comum. Planejamento Processo que engloba a definição das metas da organização, o estabelecimento de uma estratégia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de um conjunto abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades. Organizar Função que consiste em determinar quais as tarefas a serem realizadas, quem irá realizá-las, como serão agrupadas, quem se reporta a quem e em quais instâncias as decisões serão tomadas. Direção Função que inclui a motivação dos funcionários, liderança, seleção dos canais de comunicação mais eficazes e resolução de conflitos. Controle Processo de monitoramento das atividades da organização para garantir que estejam sendo realizadas como o planejado e a correção de quaisquer desvios significativos.

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Começaremos definindo sucintamente os termos administrador ou gestor e organização, depois examinaremos o trabalho de um administrador. Especificamente, o que ele faz? Os administradores realizam tarefas por meio de outras pessoas. Eles tomam decisões, alocam recursos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir determinados objetivos. Os gestores trabalham em uma organização, a qual pode ser definida como uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua para atingir um objetivo comum ou um conjunto de objetivos. Com base nessa definição, indústrias e empresas de serviços são organizações, assim como escolas, hospitais, igrejas, unidades militares, lojas, delegacias de polícia e órgãos públicos, sejam eles municipais, estaduais ou federais. As pessoas que supervisionam as atividades das outras e são responsáveis pelo alcance dos objetivos nessas organizações são os gestores ou administradores.

Funções dos administradores No início do século XX, o industrial francês Henri Fayol escreveu que todos os gestores desempenhavam cinco funções gerenciais: planejavam, organizavam, comandavam, coordenavam e controlavam.6 Hoje, essas tarefas foram condensadas em quatro: planejamento, organização, direção e controle. Uma vez que as organizações existem para atingir objetivos, alguém precisa definir esses objetivos e as possíveis formas de alcançá-los. O gestor é esse alguém. A função de planejamento engloba a definição das metas da organização, o estabelecimento de uma estratégia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de um conjunto abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades. Pesquisas indicam que essa função é a que mais aumenta na medida em que os administradores sobem na hierarquia organizacional.7 Os gestores também são responsáveis pela definição da estrutura da empresa. Essa função é chamada organização e inclui a definição de quais tarefas devem ser realizadas, quem irá realizá-las, como elas serão agrupadas, quem se reporta a quem e em que instâncias as decisões serão tomadas. Além disso, todas as organizações englobam pessoas, e é parte do trabalho do administrador dirigir e coordenar essas pessoas. Essa é a função da direção. Quando os gestores motivam os funcionários, lideram-nos na direção dos objetivos organizacionais, escolhem os canais mais eficientes de comunicação ou resolvem conflitos entre eles, estão exercendo a função de direção. Por fim, para garantir que as tarefas sejam realizadas como devem, o administrador precisa monitorar o desempenho da organização e compará-lo com as metas previamente estabelecidas. Se existir qualquer desvio significativo, é responsabilidade do gestor colocar a organização novamente nos trilhos. Esse monitoramento, a comparação e a possível correção são as tarefas da função de controle. Portanto, dentro dessa abordagem funcional, a resposta à questão sobre o que fazem os administradores é a seguinte: eles planejam, organizam, dirigem e controlam.

Papéis dos administradores No final da década de 1960, um doutorando do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), Henry Mintzberg, realizou uma pesquisa com cinco executivos para determinar o que eles faziam no trabalho. Com base em suas observações, Mintzberg concluiu

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que os gestores desempenham dez papéis diferentes fortemente interligados.8 Como mostra o Quadro 1.1, esses dez papéis podem ser agrupados em três grupos: (1) interpessoais, (2) informacionais e (3) decisórios. Papéis interpessoais  Todos os administradores precisam realizar tarefas de natureza cerimonial e simbólica. Quando o reitor de uma faculdade entrega os diplomas aos formandos na colação de grau ou quando um gerente de produção conduz um grupo de estudantes de nível médio em uma visita à fábrica, eles estão desempenhando o papel de símbolo. Todos os executivos também desempenham um papel de líder. Esse papel abrange a contratação, o treinamento, a motivação e a disciplina dos funcionários. O terceiro papel de relacionamento interpessoal é o de elemento de ligação, que consiste na manutenção de uma rede de contatos que possibilite o acesso a informações para o administrador. O gerente de vendas que obtém informações com o gerente de controle de qualidade, dentro da mesma empresa, mantém com este uma relação de ligação interna. Quando o gerente de vendas tem contato com outros gerentes de venda, por meio de uma associação comercial de marketing, ele mantém com estes últimos uma relação de ligação externa. Papéis informacionais  Todos os gestores obtêm, de algum modo, informações de ou­ tras organizações e instituições. Normalmente, são obtidas pela mídia, Internet, palestras ou por meio de conversas com outros profissionais. Mintzberg chama monitor esse papel. Os administradores também funcionam como um canal de transmissão dessas informações para os demais membros da organização. Quando o fazem, estão desempenhando o papel de disseminador. Por último, eles desempenham o papel de porta-voz quando, em vez de coletarem ou disseminarem internamente informações, representam suas empresas transmitindo dados para fora da organização.

Quadro 1.1  Papéis dos administradores segundo Mintzberg Papéis

Descrição

Interpessoais Símbolo

É o símbolo da liderança; necessário para o desempenho de diversas atividades rotineiras de natureza legal ou social.

Líder

Responsável pela motivação e direção dos subordinados.

Ligação

Mantém uma rede externa de contatos que lhe fornece informações.

Informacionais Monitor

Recebe uma grande variedade de informações; funciona como o sistema nervoso central para as informações internas e externas da organização.

Disseminador

Transmite as informações recebidas de fontes externas ou de subordinados para os demais membros da organização.

Porta-voz

Transmite externamente informações sobre os planos, políticas, ações e resultados da organização; atua como um especialista no setor econômico ao qual pertence a organização.

Decisórios Empreendedor

Busca oportunidades no ambiente organizacional e inicia projetos de mudança.

Gerenciador de turbulências

É responsável por ações corretivas quando a organização enfrenta distúrbios sérios e inesperados.

Alocador de recursos

Toma decisões organizacionais significativas no que diz respeito à alocação de recursos organizacionais, ou dá apoio a elas.

Negociador

Responsável por representar a organização em negociações importantes.

Fonte: Adaptado de H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Copyright © 1973. MINTZBERG, Henry. The Nature of Managerial Work, © 1980, p. 92-93. Reproduzido com autorização de Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, NJ.

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional?

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Otávio Dias de Oliveira/Folhapress

De acordo com Paulo César Albuquerque, diretor de recursos humanos da Albrás, fabricante paraense de alumínio, os papéis informacionais são muito importantes para os gestores que desejam ascender nas melhores empresas. Para ele, é vital que o funcionário “seja uma pessoa que busque formação e informação não apenas por meio de cursos, mas também no dia a dia, por conta própria”. Dessa forma, ele estará monitorando o ambiente e poderá trazer novos conhecimentos e disseminá-los dentro das organizações.9

Papéis decisórios  Mintzberg identifica quatro papéis relacionados à função de tomada de decisões. No papel de empreendedores, os administradores iniciam e supervisionam novos projetos para a melhoria do desempenho de suas organizações. Como gerenciadores de turbulências, tomam atitudes corretivas diante de problemas imprevistos. Como alocadores de recursos, são responsáveis pela alocação dos recursos físicos, humanos e financeiros nas suas organizações. Por fim, os administradores ainda desempenham o papel de negociadores quando discutem e negociam com as demais unidades da organização ou com outras organizações com o intuito de obter vantagens para a sua própria unidade.

Habilidades dos administradores Outra forma de considerar o que fazem os administradores é examinando as habilidades ou competências de que eles precisam para atingir seus objetivos com sucesso. Pesquisadores identificaram várias competências que distinguem os gestores eficazes dos ineficazes.10 Habilidades técnicas Capacidade de aplicação de conhecimentos ou habilidades específicas.

Habilidades técnicas  As habilidades técnicas englobam a capacidade de aplicação de conhecimentos específicos. Quando pensamos nas habilidades de profissionais como engenheiros civis ou cirurgiões-dentistas, geralmente temos em mente suas habilidades técnicas. Por meio da educação formal extensiva, eles obtiveram os conhecimentos e as práticas específicas de suas áreas de atuação. Evidentemente, os profissionais não detêm o monopólio das habilidades técnicas — e nem todas elas precisam ser aprendidas em escolas ou por meio de programas formais de treinamento. Todo trabalho requer algum tipo de habilidade especializada e muitas pessoas adquirem tal conhecimento no exercício de suas funções.

Habilidades humanas Capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendoas informações e motivando-as, tanto individualmente como em grupos.

Habilidades humanas  A capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendo-as e motivando-as, tanto individualmente como em grupos, define as habilidades humanas. Muitas pessoas são tecnicamente proficientes, mas incompetentes nos relacionamentos interpessoais. Elas não são boas ouvintes, são incapazes de entender as necessidades dos outros ou têm dificuldades em administrar conflitos. Como os administradores realizam tarefas por meio do trabalho de outras pessoas, eles precisam ter boas habilidades humanas. Algumas empresas, inclusive, preferem jovens candidatos a vagas de emprego que possuam apenas notas 7 e 8 em seus históricos escolares a candidatos com boletins recheados de notas 9 e 10. Para elas, esses candidatos devem ter habilidades interpessoais mais desenvolvidas do que os melhores alunos de suas turmas.

Habilidades conceituais Capacidade cognitiva para analisar informações e diagnosticar situações complexas.

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Habilidades conceituais  Os gestores precisam também ter capacidade cognitiva para analisar e diagnosticar situações complexas. Essa tarefa requer habilidades conceituais. O processo de tomada de decisão, por exemplo, exige que o administrador seja capaz de

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Comportamento organizacional

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Os gestores de finanças, cujas habilidades técnicas costumeiramente eram consideradas as únicas que precisavam dominar, tiveram de se adaptar aos novos tempos. Hoje em dia, além de elaborar orçamentos, avaliar investimentos e analisar resultados, eles precisam se relacionar constantemente com investidores e administradores de outros setores, além de aprimorar sua visão estratégica da organização como um todo. Um exemplo disso é Alessandra Demadi, da fabricante multinacional de defensivos agrícolas Cheminova, que trabalha com funcionários do setor comercial e de compras para avaliar as decisões relacionadas aos negócios da empresa.11

identificar problemas, desenvolver soluções alternativas para corrigi-los, avaliar essas alternativas e selecionar a melhor. Depois de decidir por uma ação a ser realizada, os gestores devem ser capazes de organizar um plano de ação e executá-lo. A capacidade de integrar novas ideias a processos já existentes, inovando no trabalho, é também uma habilidade conceitual crucial para os gerentes de hoje.

Atividades eficazes versus atividades bem-sucedidas Um grupo de pesquisadores examinou a questão da avaliação dos administradores sob uma perspectiva diferente.12 Eles fizeram a seguinte pergunta: os administradores que sobem mais rapidamente na organização executam as mesmas atividades, e com a mesma ênfase, que aqueles que fazem o melhor trabalho? Pode-se pensar que sim, mas não é sempre o caso. Pesquisadores estudaram um grupo de mais de 450 gestores. Todos realizavam quatro atividades gerenciais: 1. Gestão tradicional. Tomada de decisões, planejamento e controle. 2. Comunicação. Troca de informações rotineiras e atividades burocráticas. 3. Gestão de recursos humanos. Motivação, disciplina, resolução de conflitos, recrutamento e seleção de pessoal e treinamento. 4. Networking . Socialização, comportamento político e interação com pessoas externas à organização. O administrador ‘médio’ da pesquisa gastava 32 por cento de seu tempo em atividades de gestão tradicional, 29 por cento em comunicação, 20 por cento em atividades de gestão de recursos humanos e 19 por cento em atividades de networking. Contudo, a quantidade de tempo e esforço dispendidos por diferentes executivos nessas atividades variava bastante. Como mostra a Figura 1.1, dentre os gestores considerados bem-sucedidos (definido em relação à rapidez das promoções dentro da organização), as atividades de networking eram as de maior contribuição para o sucesso, enquanto a menor contribuição relativa foi a das atividades de gestão de recursos humanos. Entre os gestores eficazes (considerando a quantidade e qualidade de desempenho e a satisfação e o comprometimento por parte de seus subordinados), a comunicação era a atividade com maior contribuição e a atividade de networking, a menor. Estudos recentes realizados na Austrália, em Israel, na Itália, no Japão e nos Estados Unidos também confirmam que existe uma ligação entre networking e o sucesso dentro da organização.13 No Brasil, o sucesso dos programas de pós-graduação em administração de empresas – MBAs também está relacionado com a importância do networking externo, visto que um dos critérios de avaliação desses cursos é a oportunidade de desenvolvimento e troca de experiências profissionais.14 A ligação entre comunicação e gestores eficazes também ficou evidente. Um estudo realizado com 410 gestores norte-americanos indica que aqueles que procuram informa-

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional?

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Figura 1.1  Alocação de tempo por tipo de atividade Média dos gestores

Gestores bem-sucedidos

Gestores eficazes 11%

13%

19% 32% 20%

48%

29%

28%

19%

26% 44%

11%

Gestão tradicional

Comunicação

Gestão de recursos humanos

Networking

Fonte: Baseado em F. Luthans, R. M. Hodgetts e A. Rosenkrantz. Real Managers. Cambridge, MA: Ballinger, 1988.

ções com os colegas e funcionários — mesmo que sejam negativas — e que justificam suas decisões são os mais eficazes.15 Esses resultados trazem importantes revelações para a questão das atividades dos administradores. Os gestores bem-sucedidos dão uma ênfase praticamente oposta à gestão tradicional, à comunicação, às atividades de recursos humanos e ao networking em comparação com os administradores eficazes. Esse estudo desafia o pressuposto tradicional de que as promoções baseiam-se no desempenho e mostra a importância das atividades de networking e das habilidades sociais e políticas para o sucesso dos gestores dentro das organizações.

Breve revisão do trabalho do administrador Existe um pano de fundo comum às diversas abordagens sobre funções, papéis, habilidades e atividades de administração: todas elas reconhecem a suprema importância da gestão de pessoas. Independentemente de serem chamadas ‘função de direção’, ‘papéis interpessoais’, ‘habilidades humanas’ ou ‘gestão de recursos humanos, comunicação e networking’, fica claro que o administrador precisa desenvolver suas habilidades humanas para ser eficaz e bem-sucedido.

O comportamento organizacional Comportamento organizacional (CO) Campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento das pessoas dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional.

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Já falamos aqui da importância das habilidades humanas. Mas nem este livro nem a disciplina da qual ele trata recebem o nome de ‘habilidades humanas’. O termo mais amplamente utilizado para denominar essa disciplina é comportamento organizacional. O comportamento organizacional (CO) é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura organizacional têm sobre o comportamento das pessoas dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional. É muito palavreado e, por isso, vamos examinar o assunto por partes. O comportamento organizacional é um campo de estudos. Essa afirmação significa que se trata de uma especialidade com um corpo comum de conhecimentos. O que ele estuda? Estuda três determinantes do comportamento nas organizações: indivíduos, grupos e estrutura. O comportamento organizacional aplica o conhecimento obtido sobre as pessoas, os grupos e o efeito da estrutura sobre o comportamento, para fazer que as organizações trabalhem mais eficazmente.

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Em resumo, podemos dizer que o comportamento organizacional se ocupa do estudo sobre o que as pessoas fazem nas organizações e de como esse comportamento afeta o desempenho organizacional. Como esse estudo está voltado especificamente para situações relacionadas ao vínculo entre as pessoas e as organizações, enfatiza-se o comportamento relativo a tarefas, trabalho, absenteísmo, rotatividade, produtividade, desempenho e administração. Embora haja alguma controvérsia sobre a importância relativa de cada um dos tópicos do comportamento organizacional, é consenso que ele inclui componentes básicos como motivação, poder, liderança, comunicação interpessoal, estrutura e processos de grupos, aprendizado, desenvolvimento de atitudes e percepção, processos de mudança, resolução de conflitos e negociação, desenho da tarefa e estresse ocupacional.16

C omplementando a intuição com o estudo sistemático

Estudo sistemático Estudo de relações entre variáveis na tentativa de atribuir causas e efeitos e de basear conclusões em evidências científicas.

Administração baseada em evidências Método de administração que baseia as decisões gerenciais na melhor evidência científica disponível.

Intuição Sensação ou instinto não necessariamente corroborado pela pesquisa.

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Todos nós somos estudantes de comportamento. Desde a mais tenra idade, observamos as ações das outras pessoas e tentamos interpretar o que vemos. Mesmo que nunca tenha se dado conta disso, você ‘decifrou’ pessoas por toda a vida, observando suas ações e tentando interpretar o que vê, ou tentando prever o que elas fariam sob determinadas circunstâncias. Infelizmente, essa abordagem casual e de senso comum costuma induzir a erros diversos. Entretanto, você pode aprimorar essa capacidade de previsão substituindo suas opiniões intuitivas por uma abordagem mais sistemática. A abordagem sistemática usada neste livro revelará importantes fatos e relacionamentos de modo a fornecer uma base para realizar previsões de comportamento mais precisas. O conceito por trás dessa abordagem é que o comportamento não é aleatório. Na verdade, existem algumas consistências fundamentais que sustentam o comportamento de todos os indivíduos, as quais podem ser identificadas e modificadas para refletir as diferenças individuais. Essas consistências fundamentais são muito importantes. Por quê? Porque permitem a previsibilidade. O comportamento é geralmente previsível e o estudo sistemático do comportamento é um meio de se fazer previsões razoavelmente precisas. Quando usamos o termo estudo sistemático, queremos dizer que observamos os relacionamentos, tentando atribuir causas e efeitos e baseando as conclusões em evidência científica — ou seja, em dados colhidos sob condições controladas, medidos e interpretados de maneira rigorosa. (Ver Apêndice A para uma revisão básica de métodos de pesquisa usados em estudos na área de comportamento organizacional.) A administração baseada em evidências complementa o estudo sistemático ao basear as decisões gerenciais na melhor evidência científica disponível. Por exemplo, gostaríamos que os médicos tomassem decisões sobre o tratamento do paciente com base nas últimas evidências científicas. A administração baseada em evidências argumenta que os gestores devem fazer o mesmo, tornando-se mais científicos no modo como pensam sobre os problemas administrativos. Por exemplo, um administrador tem de resolver um problema gerencial, pesquisa sobre a melhor evidência disponível e aplica a informação relevante à pergunta ou ao caso em mãos. Talvez você pense que seja difícil argumentar contra isso (qual administrador argumentaria que as decisões não deveriam ser baseadas nas evidências?), mas a maior parte das decisões gerenciais ainda é feita ‘às pressas’, com pouco ou nenhum estudo sistemático.17 O estudo sistemático e a administração baseada em evidências acrescentam algo à intuição, ou àquele ‘instinto’ sobre o que ‘move’ as demais pessoas (e nós mesmos). Evidentemente, a abordagem sistemática não significa que aquilo que você aprendeu de maneira não sistemática esteja necessariamente errado. Como defende Luiz Seabra, sócio-fundador da Natura: “Acredite em sua intuição — mesmo contra argumentos racionais”. Entretanto, se tomamos todas as decisões por meio da intuição ou do instinto, é bem provável que estejamos trabalhando com informações incompletas — como tomar uma decisão sobre investimentos com apenas metade dos dados.

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional?

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Confiar na intuição pode ser pior porque temos a tendência de superestimar a exatidão do que achamos que sabemos. Uma pesquisa recente revelou que 86 por cento dos gestores achavam que sua organização estava tratando bem os funcionários, mas apenas 55 por cento dos funcionários achavam que eram bem tratados. Pesquisas com gerentes de recursos humanos também mostraram que muitos gerentes possuem uma opinião de ‘senso comum’ no que se refere a uma gestão eficaz, que é refutada por diversas evidências empíricas. Encontramos um problema semelhante quando procuramos conhecimento administrativo nos negócios e na mídia popular. A imprensa de negócios tende a ser dominada por modismos. Como um jornalista colocou: “De tempos em tempos, novas empresas obtêm sucesso e são meticulosamente analisadas para se descobrir algumas verdades implícitas que possam revelar. Mas, em geral, não há verdade implícita; as empresas simplesmente estão no lugar certo na hora certa”.18 Apesar de tentarmos evitar, é possível que venhamos a cair nessa armadilha. Não é que as reportagens da imprensa de negócios estejam totalmente erradas; mas, sem uma abordagem sistemática, é difícil separar o trigo do joio. Não estamos aconselhando que jogue pela janela sua intuição ou as notícias da imprensa especializada. Nem estamos argumentando que a pesquisa esteja sempre certa. Pesquisadores cometem erros também. O que estamos aconselhando é usar a evidência o máximo possível no intuito de alimentar com novas informações sua intuição e experiência. Essa é a promessa do comportamento organizacional.

MITO OU CIÊNCIA? Noções preconcebidas versus evidência substantiva

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amos supor que você se inscreveu em uma disciplina introdutória de matemática financeira. No primeiro dia de aula, o professor pede que você escreva em uma folha a resposta para a seguinte questão: ‘Qual é o valor líquido atual com desconto de 12 por cento ao ano de um investimento no valor de 1 milhão de reais feito neste ano em um portfólio de ações com dividendo inicial no próximo ano, no valor de 100 mil reais, e uma taxa de aumento de dividendos de 4 por cento ao ano?’ É improvável que você seja capaz de responder a essa questão sem alguma instrução em finanças. Agora, mudemos o cenário. Você está em uma disciplina introdutória de comportamento organizacional. No primeiro dia de aula, seu professor pede que você responda à seguinte pergunta: ‘Qual é o modo mais eficaz de motivar os funcionários no trabalho?’ Em um primeiro momento você talvez se sinta um pouco relutante, mas, uma vez que comece a escrever, não terá nenhum problema em propor sugestões sobre motivação. Essas situações constituem um exemplo de um dos principais desafios enfrentados no ensino de comportamento organizacional. Você começa um curso desses com diversas noções preconcebidas que aceita como se fossem fatos. Acredita que já sabe muito sobre comportamento humano.19 Isso não ocorre com disciplinas como finanças, contabilidade ou até marketing. Desse modo, ao contrário de muitas outras disciplinas, o estudo do comportamento organizacional não só introduz

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o aluno a uma série ampla de conceitos e teorias, como também precisa lidar com muitos ‘fatos’ normalmente aceitos sobre comportamento humano e organizações que o aluno adquiriu ao longo dos anos. Alguns exemplos desses ‘fatos’ estão nas frases: ‘não se ensina truques novos a um cachorro velho’, ‘a liderança é uma capacidade nata, não pode ser aprendida’, ‘duas cabeças pensam melhor do que uma’. Mas esses fatos não são necessariamente verdadeiros. Portanto, um dos objetivos de uma disciplina de comportamento organizacional é substituir essas noções populares, que costumam ser aceitas sem muito questionamento, por conclusões com embasamento científico. Como você verá ao longo deste livro, o campo de estudos do comportamento organizacional foi construído em décadas de pesquisas. Essas pesquisas fornecem um corpo de evidências substantivas capaz de substituir as noções preconcebidas. Em todo o livro, incluímos quadros com o título ‘Mito ou ciência?’. Sua função é chamar a atenção para os principais mitos ou ideias sobre o comportamento organizacional. Esses textos pretendem mostrar como a pesquisa científica desmentiu tais mitos ou, em alguns casos, comprovou-os. Esperamos que você leia esses quadros interessantes. O mais importante é que eles o ajudarão a ter em mente que o estudo do comportamento humano no trabalho é uma ciência, e que precisamos abrir bem os olhos para as explicações do ‘senso comum’ relativas ao assunto.

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Comportamento organizacional

Disciplinas que contribuem para o estudo do comportamento organizacional O estudo do comportamento organizacional é uma ciência aplicada que se apoia na contribuição de diversas outras disciplinas sociais, tais como a psicologia, a sociologia, a psicologia social, a antropologia e a ciência política. Como veremos adiante, a psicologia tem contribuído principalmente para o nível micro, ou individual, de análise, enquanto as demais disciplinas contribuem para a nossa compreensão dos conceitos macro, tais como os processos grupais e a dinâmica organizacional. A Figura 1.2 mostra as principais contribuições para o estudo do comportamento organizacional.

Psicologia Psicologia Ciência que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o comportamento dos seres humanos e dos animais.

A psicologia é a ciência que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o comportamento dos seres humanos e dos animais. Aqueles que contribuem nessa área e continuam a acrescentar ao conhecimento do comportamento organizacional são os que

Figura 1.2  Contribuições para o estudo do comportamento organizacional Ciência Social

Psicologia

Psicologia social

Contribuição Aprendizagem Motivação Personalidade Emoções Percepção Treinamento Eficácia de liderança Satisfação com o trabalho Tomada de decisão individual Avaliação de desempenho Mensuração de atitudes Seleção de pessoal Desenho de cargo Estresse ocupacional

Antropologia

Resultado

Indivíduo

Mudança comportamental Mudança de atitude Comunicação Processos grupais Tomadas de decisão em grupo Comunicação Poder Conflitos Comportamento intergrupal

Sociologia

Unidade de análise

Grupo

Estudo do comportamento organizacional

Teoria da organização formal Tecnologia organizacional Mudança organizacional Cultura organizacional Valores comparativos Atitudes comparativas Análise multicultural

Sistema organizacional

Cultura organizacional Ambiente organizacional Poder

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional?

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estudam as teorias relativas ao processo de aprendizagem e de personalidade, os psicólogos clínicos e, principalmente, os psicólogos organizacionais e industriais. No início, os psicólogos organizacionais e industriais estudavam os problemas de fadiga, falta de entusiasmo e outros fatores relevantes para as condições de trabalho que poderiam impedir um desempenho eficiente. Mais recentemente, sua contribuição se expandiu para incluir estudos sobre aprendizagem, percepção, personalidade, emoções, treinamento, eficácia de liderança, necessidades e forças motivacionais, satisfação com o trabalho, comprometimento organizacional, processos de tomada de decisão, avaliações de desempenho, mensuração de atitudes, técnicas de seleção de pessoal, desenho de cargo e estresse ocupacional.

Psicologia social Psicologia social Ramo da psicologia que mistura conceitos desta ciência e da sociologia para focar a influência de um indivíduo sobre outros.

A psicologia social, geralmente considerada um ramo da psicologia, mistura conceitos desta ciência e da sociologia para focar a influência de um indivíduo sobre outros. Um dos temas mais investigados pela psicologia social é a mudança — como implementá-la e como reduzir as barreiras para sua aceitação. Os psicólogos sociais também fazem significativas contribuições nas áreas de mensuração, entendimento e mudança de atitudes; padrões de comunicação e o desenvolvimento da confiança. Finalmente, eles oferecem importantes contribuições para o estudo de comportamento do grupo, poder e conflito.

Sociologia Sociologia Ciência que estuda as pessoas em relação a seus ambientes sociais ou culturais.

Enquanto a psicologia foca suas atenções sobre o indivíduo, a sociologia estuda as pessoas em relação a seus ambientes sociais ou culturais. Os sociólogos contribuíram para o comportamento organizacional por meio de estudos sobre os comportamentos dos grupos dentro das organizações. Talvez, o mais importante de tudo é que os sociólogos estudam a cultura organizacional, teoria e estrutura organizacional, tecnologia organizacional, comunicação, poder e conflito.

Antropologia Antropologia Ciência que estuda as sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades.

A antropologia é o estudo das sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades. O trabalho dos antropólogos sobre culturas e ambientes, por exemplo, tem nos ajudado a compreender melhor as diferenças de valores, atitudes e comportamentos fundamentais entre povos de diferentes países ou de pessoas em variadas organizações. Muito de nosso conhecimento de hoje sobre cultura organizacional, ambiente organizacional e diferenças entre culturas dos países é fruto do trabalho de antropólogos ou de pessoas que utilizaram seus métodos de pesquisa.

Poucas verdades são absolutas em comportamento organizacional Nas ciências físicas — química, astronomia, física etc. — existem leis que são consistentes e se aplicam a uma grande variedade de situações. Isso permite aos cientistas generalizar os efeitos da lei da gravidade ou enviar astronautas com segurança para consertar um satélite no espaço. Mas, como foi bem observado por um competente pesquisador do comportamento, “Deus deu todos os problemas fáceis para os físicos”. Os seres humanos são complexos e poucos princípios simples e universais explicam o comportamento organizacional. Como somos todos diferentes, a possibilidade de fazer generalizações simples e precisas é muito limitada. Duas pessoas geralmente reagem de maneira diferente a uma mesma situação, como pode ser observado no caso introdutório da AmBev, e uma mesma pessoa muda seu comportamento

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Comportamento organizacional

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA

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Outras disciplinas fazem uso dos conceitos do comportamento organizacional

alvez você se surpreenda ao saber que, cada vez mais, outras disciplinas estão empregando os conceitos de comportamento organizacional. Nas disciplinas de negócios, o marketing é o que tem mais coisas em comum com o comportamento organizacional. Uma das áreas básicas em marketing é a pesquisa de consumidores. E tentar prever o comportamento do cliente não é tão diferente de prever o comportamento do funcionário. Ambos exigem uma compreensão da dinâmica e das causas fundamentais do comportamento humano e há várias semelhanças entre as disciplinas. O que talvez seja mais surpreendente é o grau em que as então consideradas disciplinas mais difíceis usam conceitos de comportamento organizacional. Nos últimos anos, as finanças comportamentais, a contabilidade comportamental e a economia comportamental (também chamada psicologia econômica) vêm crescendo em importância e interesse. Se pensarmos bem, isso não deveria ser tão surpreendente. O seu bom-senso lhe dirá que os humanos não são criaturas perfeitamente racionais e, em muitos casos, nossas ações não estão em conformidade com um modelo racional de comportamento. Embora alguns elementos de irracionalidade estejam incorporados ao pen-

samento econômico, cada vez mais os pesquisadores nas áreas de finanças, contabilidade e economia acham útil extrair conhecimento dos conceitos do comportamento organizacional. Os investidores, por exemplo, têm uma tendência a dar mais importância às informações particulares (informações que somente eles ou um grupo limitado de pessoas conhecem) do que a informações públicas, mesmo que haja razões para acreditar que as últimas sejam mais exatas. Para entender esse fenômeno, os pesquisadores na área de finanças usam os conceitos do comportamento organizacional. Além do mais, a pesquisa de contabilidade comportamental provavelmente estudará como o feedback influencia o comportamento de auditores, ou as implicações funcionais e defectivas em levar advertências com relação ao comportamento do investidor. A questão é que enquanto você faz cursos separados em várias disciplinas de negócios, as linhas entre elas estão, cada vez mais, se tornando obscuras à medida que os pesquisadores extraem conhecimento de disciplinas comuns para explicar o comportamento. Achamos que isso é bom porque é mais compatível com a forma como os executivos de fato trabalham, pensam e se comportam.

Fontes: Baseado em W. Chuang e B. Lee, “An Empirical Evaluation of the Overconfidence Hypothesis”, Journal of Banking and Finance, fev. 2006, p. 1.489-2.515; e A. R. Drake, J. Wong e S. B. Salter, “Empowerment, Motivation, and Performance: Examining the Impact of Feedback and Incentives on Nonmanagement Employees”, Behavioral Research in Accounting 19, p. 71-89, 2007.

Variáveis contingenciais Fatores situacionais; variáveis que moderam a relação entre duas ou mais variáveis.

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em situações diversas. Nem todas as pessoas são motivadas pelo dinheiro, e o comportamento delas em um culto religioso é diferente daquele mostrado em um churrasco. Isso não significa, evidentemente, que não podemos dar explicações razoavelmente precisas sobre o comportamento humano ou fazer previsões válidas. Mas significa que os conceitos de comportamento organizacional precisam refletir condições situacionais ou contingenciais. Podemos dizer que x leva a y, mas apenas sob as condições z (as variáveis contingenciais). A ciência do comportamento organizacional se desenvolveu utilizando conceitos gerais e alterando sua aplicação para determinadas situações, pessoas ou grupos. Por exemplo, os estudiosos do comportamento organizacional evitam afirmar que todos gostam de trabalhos complexos e desafiadores (conceito geral). Por quê? Porque nem todos querem um trabalho com desafios. Algumas pessoas preferem a rotina em vez de variedades, ou o simples em vez do complexo. Um trabalho interessante para uma pessoa pode não o ser para a outra, ou seja, o atrativo do trabalho depende da pessoa que o realiza. À medida que você ler este livro, verá diversas teorias baseadas em pesquisas sobre como as pessoas se comportam nas organizações. Mas não espere encontrar relações diretas de causa e efeito. Não há muitas delas! As teorias do comportamento organizacional refletem a matéria com a qual lidam e, se as pessoas são complexas e complicadas, as teorias desenvolvidas para explicar suas ações também o são.

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional?

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Desafios e oportunidades no campo do comportamento organizacional A compreensão do comportamento organizacional nunca foi tão importante para os gestores como nos dias de hoje. Examinemos rapidamente as enormes mudanças que estão ocorrendo nas organizações. O funcionário típico está envelhecendo; cada vez mais mulheres e membros de minorias estão entrando no mercado de trabalho; o downsizing e o amplo uso de trabalhadores temporários estão minando os laços de lealdade que prendiam os funcionários a seus empregadores; e a competição globalizada está exigindo que os funcionários se tornem mais flexíveis para se adaptarem às rápidas mudanças. A grave crise financeira internacional trouxe para o primeiro plano os desafios de administrar pessoas e trabalhar com elas durante tempos incertos. Em suma, os desafios de hoje trazem diversas oportunidades para que os administradores utilizem os conceitos do comportamento organizacional. Nesta seção, abordaremos alguns dos assuntos mais críticos enfrentados pelos gestores, para os quais o estudo do comportamento organizacional oferece soluções — ou, pelo menos, algumas ideias que possam resultar em soluções.

Administrando as pessoas durante épocas de crise Em setembro de 2008, a quebra do banco de investimentos americano Lehman Brothers representou o ápice de uma grave crise financeira mundial. Isso podia parecer uma notícia sem importância para as empresas brasileiras e seus funcionários, entretanto, o elevado grau de interdependência das economias globais fez que os efeitos da crise fossem sentidos em todos os países inseridos no mundo capitalista.

enquete COmportamental Preocupação dos funcionários durante a crise econômica Porcentagem dos empregadores que consideram as seguintes consequências da crise como significativamente preocupantes para seus funcionários 100 90 80

93% 86%

85%

83%

70 69%

60

59%

50 Impactos em Segurança no trabalho toda a organização

Aumentos Impactos nos Promoções Impactos nos no ano custos dos planos de de mérito aposentadoria seguinte planos de saúde no ano seguinte

Fonte: Baseado em “Employee concerns”, Workforce Management, 16 fev. 2009, p. 17.

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Comportamento organizacional

No Brasil, empresas como a Embraer, a Vale e a Ferrous, mineradora de Minas Gerais, realizaram muitas demissões, elevando a preocupação de seus funcionários. As demissões e perdas de emprego se espalharam e aqueles que sobreviveram ao corte muitas vezes tiveram que aceitar uma redução em sua remuneração. Em tempos economicamente difíceis, a administração eficaz costuma ser um prêmio. Qualquer um pode gerir uma empresa quando a economia está em expansão, pois a diferença entre a boa e a má gestão acaba sendo traduzida na diferença entre ganhar muito e ganhar mais ainda. Quando os tempos são ruins, porém, os gestores se encontram na linha de frente para lidar com funcionários que precisam ser demitidos, que precisam se virar com menos e que estão preocupados com o futuro. A diferença entre ambas as gestões pode ser aquela entre o lucro e o prejuízo, ou ainda, entre a sobrevivência e a falência. Nesse contexto, uma compreensão sobre os tópicos de comportamento organizacional — como emoções, motivação, estresse, comunicação, conflito e liderança — pode ajudar executivos a lidar eficazmente com os medos de seus funcionários em relação aos problemas econômicos e ao desemprego.

Respondendo à globalização As organizações não se limitam mais às fronteiras dos países. Cerca de 40 por cento das ações da Petrobras estão nas mãos de investidores estrangeiros,20 a Vale tem negócios em mais de 15 países e conta com um grande grupo japonês entre seus acionistas, e cerca de um terço da receita da Marcopolo provém de vendas no exterior.21 Os novos funcionários da fabricante de telefones Nokia em suas instalações na Finlândia estão sendo recrutados na China, na Índia e em outros países em desenvolvimento. O número de funcionários estrangeiros já supera o de finlandeses no centro de pesquisas da empresa em Helsinki. As principais indústrias automobilísticas do mundo fabricam veículos em países onde a matriz da empresa não está presente. Por exemplo, a Honda produz seus carros em Ohio, Estados Unidos; a Ford, no Brasil; a Volkswagen, no México; e tanto a Mercedes como a BMW, na África do Sul. Esses exemplos ilustram a afirmação de que o mundo virou uma aldeia global. Nesse processo, o trabalho do administrador está mudando. Aumento das missões internacionais  Se você é ou pretende ser um administrador, é importante saber que a chance de ser enviado para missões internacionais é cada vez maior. Você pode ser transferido para uma unidade operacional ou subsidiária de sua organização em outro país. Lá, terá de administrar uma mão de obra que, provavelmente, será bem diferente daquela com a qual você estava acostumado, tanto em relação a necessidades como a aspirações e atitudes.

Durante a construção da Companhia Siderúrgica do Atlântico, os dirigentes da empresa optaram por ‘importar’ operários chineses para auxiliar na realização da obra. De acordo com Aristides Corbellini, presidente da empresa, a presença desses funcionários era necessária “para que se cumprissem os prazos e o orçamento”. Isso gera, além de problemas com grupos sindicais, um grande desafio para os gestores em virtude da diversidade da mão de obra.22

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Rafael Andrade/Folhapress

Trabalhando com pessoas de diferentes culturas  Mesmo em sua terra natal, você poderá ter de trabalhar com chefes, colegas e outros funcionários que nasceram e foram criados em culturas diferentes. O que é motivador para você pode não ser para eles. Seu

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional?

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Ricardo Corrêa/divulgação

A expatriação de executivos sempre foi um procedimento comum nas empresas. Com o papel cada vez mais estratégico desempenhado pelas unidades produtivas, entretanto, tornou-se corriqueiro em algumas organizações outro processo: a expatriação de funcionários da base. Esse é o caso de Antônio do Prado, funcionário da Embraco, líder mundial na fabricação de compressores. Ele e mais cinco colegas da fábrica de Santa Catarina participaram de uma comitiva de 15 membros, entre executivos e funcionários, que viajou à China em abril de 2006 para a inauguração de uma nova fábrica naquele país. O objetivo era treinar os funcionários locais e transmitir a cultura de chão de fábrica da empresa para que eles pudessem utilizar as novas tecnologias implantadas nessa nova unidade.23

estilo de comunicação pode ser franco e direto, o que para eles pode parecer desconfortável e ameaçador. Para trabalhar eficazmente com essas pessoas, você precisa compreender como elas foram moldadas pela cultura, geografia e religião, e como adaptar seu estilo de gerenciamento a essas diferenças. Enfrentando movimentos anticapitalistas  O foco capitalista na eficiência, no crescimento e nos lucros pode ser amplamente aceito em países como os Estados Unidos, a Austrália ou em Hong Kong. Mas esses valores não são muito populares em outros lugares, como a França, as nações do Oriente Médio ou da Escandinávia. A população brasileira, inserida no segundo grupo, também demonstra certa resistência a alguns dos valores capitalistas. A recente aversão ao processo de privatização e as críticas aos lucros das instituições financeiras são exemplos desse fenômeno. Além desses, a forte presença estatal na economia e as diversas políticas sociais, como o Bolsa Família e o Bolsa Escola, também comprovam a presença de valores igualitários em nossa cultura.24 Os dirigentes de empresas globalizadas como o McDonald’s, a Embraer, a Odebrecht e a Coca-Cola já perceberam que os valores econômicos não são universalmente transferíveis. As práticas administrativas precisam ser modificadas para se adequar aos valores vigentes nos diferentes países em que a organização opera. Administrando a fuga de empregos para países com mão de obra mais barata  Está cada vez mais difícil para as empresas em países desenvolvidos, onde o piso salarial raramente fica abaixo de R$ 12,00 por hora, competir com aquelas que contam com mão de obra em países em desenvolvimento, onde esse valor pode cair para R$ 0,60 por hora. No Brasil, esse valor é de, aproximadamente, R$ 2,50 por hora. Entretanto, em virtude de nossos pesados encargos trabalhistas, o custo real é de praticamente R$ 3,75.25 Não é por acaso que parte das roupas que vestimos é fabricada na Tailândia e na Indonésia, grande parte dos calçados é feita na China e os chips de nossos computadores são produzidos em Taiwan. Em uma economia globalizada, os empregos fogem para os lugares onde os custos baixos oferecem vantagem competitiva para as empresas. Tais práticas, contudo, são fortemente criticadas pelos sindicatos, políticos, líderes locais e outros que veem nisso uma ameaça à empregabilidade em seus países. Os gestores precisam enfrentar a difícil tarefa de equilibrar os interesses de suas organizações com suas responsabilidades perante as comunidades onde operam.

Administrando a diversidade da força de trabalho Um dos desafios mais importantes e abrangentes enfrentados pelas organizações hoje em dia é a adaptação às diferenças entre as pessoas. O termo utilizado para descrever esse desafio é diversidade da força de trabalho. Enquanto a globalização se concentra nas diferenças entre pessoas de diferentes países, a diversidade da força de trabalho focaliza as diferenças entre as pessoas em um determinado país.

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Diversidade da força de trabalho Grau de heterogeneidade da composição da força de trabalho das organizações.

Gustavo Roth/Folhapress

O Brasil, por ser a principal potência regional sul-americana e por estar experimentando uma nova fase de crescimento acelerado, vem atraindo muitos imigrantes de nações fronteiriças mais pobres, como o Peru, a Bolívia e o Paraguai, e de países do sudeste asiático, como a China. Nesse sentido, a cidade de São Paulo, a grande metrópole brasileira, é o destino preferido da maioria desses imigrantes que buscam melhores condições de emprego e renda. Em função disso, as empresas brasileiras que contratam esses trabalhadores precisam começar a se adaptar, assim como os gestores que terão funcionários de minorias étnicas em suas equipes.26

A diversidade da força de trabalho reconhece que a força de trabalho é constituída por trabalhadores de ambos os sexos, de várias raças e etnias, de diversas gerações, com habilidades físicas e psicológicas distintas, e com diferentes orientações sexuais. Uma força de trabalho diversificada inclui mulheres, negros, minorias étnicas, deficientes físicos, pessoas da terceira idade e homossexuais. Administrar a diversidade se tornou uma questão importante em todo o mundo. Os executivos no Canadá e na Austrália, por exemplo, foram obrigados a se adaptar aos grandes fluxos de trabalhadores asiáticos. A ‘nova’ África do Sul se caracteriza por um número cada vez maior de negros em cargos importantes tanto na área técnica quanto na administrativa. As mulheres, tradicionalmente relegadas a trabalhos temporários mal remunerados no Japão, agora estão galgando posições de chefia. Os acordos de cooperação econômica da União Europeia, que abriram as fronteiras em grande parte da Europa Ocidental, aumentaram a diversidade de mão de obra nas empresas que operam em países como Alemanha, Portugal, Itália e França. A questão da diversidade da força de trabalho será aprofundada no próximo capítulo, no entanto, é importante reconhecer desde já que ela apresenta inúmeras oportunidades e desafios para os administradores e trabalhadores de organizações em qualquer país do mundo.

Melhorando o atendimento ao cliente Por que uma companhia de telefonia fixa que detém o monopólio desse serviço sobre determinada região deveria se preocupar com a satisfação de seus clientes? Afinal de contas, caso os consumidores estejam insatisfeitos, eles não podem fazer nada, a não ser cancelar a assinatura e abandonar seus números residenciais. A questão é que isso poderia lhes trazer grande dor de cabeça, visto que não mais teriam uma conta de telefone para comprovar sua residência e poderiam perder o contato com muitos amigos e familiares em função do abandono da linha fixa. A partir de 2008, entretanto, essa situação mudou. A abertura do mercado a empresas concorrentes e a portabilidade numérica fizeram que os clientes passassem a ter outras opções de serviço. Em decorrência disso, as empresas que detinham o monopólio do serviço tiveram de se desdobrar para aprimorar o atendimento aos assinantes. Nesse novo cenário, novos planos e promoções passaram a ser oferecidos, novos serviços (como a Internet banda larga, a telefonia móvel e a TV por assinatura) foram agregados aos pacotes antigos, e o atendimento aos consumidores passou a se dar de uma maneira muito mais solícita e cordial. Atualmente, a maioria da força de trabalho nos países desenvolvidos está empregada no setor de serviços. Nos Estados Unidos, por exemplo, esse contingente chega a 80 por cento. Na Austrália, são 73 por cento. No Reino Unido, na Alemanha e no Japão, os índices são de 69 por cento, 68 por cento e 65 por cento, respectivamente. Nos demais países, essa taxa também vem se elevando de maneira considerável. No Brasil, em 1999, cerca de 60 por cento da população economicamente ativa estava ocupada em atividades do setor

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional?

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Claudio Belli/Valor/Folhapress

Michael Dell tem como tradição, uma vez por ano, trabalhar no atendimento telefônico a clientes no departamento de serviço ao consumidor da Dell, Inc. Dell é um exemplo da cultura sensível à demanda dos consumidores que criou quando fundou a Dell Computer Corporation, em 1984, com a finalidade de construir relacionamentos diretamente com os clientes. Ele atribui a escalada de sua empresa para a posição de maior no mercado ao foco permanente no cliente. Os empregados da Dell efetuam atendimento superior nessa área ao comunicarem-se diretamente com os clientes pela Internet ou por telefone.

de serviços.27 Exemplos dessas ocupações incluem pessoal de assistência técnica, atendentes de redes de fast food, balconistas de lojas, professores, garçons, enfermeiros, mecânicos, consultores, corretores, analistas de crédito e comissários de bordo. A característica que essas ocupações têm em comum é o fato de que exigem um envolvimento substancial com os clientes da organização. Como nenhuma empresa pode existir sem clientes — seja ela a Brastemp, a Caixa Econômica Federal, a Casas Bahia, uma empresa de advocacia, um museu, uma escola ou um órgão governamental —, seus dirigentes precisam se certificar de que os funcionários façam todo o possível para agradar os clientes.28 A American Express, por exemplo, recentemente evitou que o pior pesadelo de Joan Weinbel se realizasse. Eram dez horas da noite e Joan estava em sua casa, em Nova Jersey, fazendo as malas para uma viagem de uma semana, quando percebeu que, algumas horas antes, havia deixado seu cartão de crédito em um restaurante em Nova York. O restaurante ficava a cerca de 20 quilômetros de distância. Ela pegaria o voo marcado para às 7h30 na manhã seguinte e precisava do cartão para a viagem. Joan, então, ligou para a American Express. Sua ligação foi prontamente atendida por um funcionário gentil e prestativo, que lhe disse para não se preocupar. Depois de fazer algumas perguntas, o funcionário do atendimento ao cliente disse a Joan que o auxílio estava ‘a caminho’. Surpresa é pouco para definir a sensação que Joan teve quando a campainha de sua casa tocou às 23h45, ou seja, menos de duas horas depois do telefonema. À sua porta estava o mensageiro trazendo o novo cartão. Joan ainda se espanta com a rapidez com que a empresa conseguiu expedir e entregar-lhe um novo cartão. Mas diz que essa experiência fez dela uma cliente para toda a vida. O comportamento organizacional pode auxiliar os gerentes de empresas como a American Express a garantir a qualidade do serviço prestado por seus subordinados e contribuir para melhorar o desempenho da organização ao mostrar aos gerentes como as atitudes e comportamentos dos empregados estão associados à satisfação dos clientes. Muitas vezes, uma empresa fracassa porque seus funcionários não sabem agradar os clientes. A administração precisa criar uma cultura pró-cliente. O conhecimento do comportamento organizacional pode oferecer uma orientação significativa para a criação de tais culturas — aquelas nas quais os funcionários são amáveis e gentis, acessíveis, bem informados, prontos para atender às necessidades dos clientes e dispostos a fazer o que for possível para agradá-los.29

Melhorando as habilidades humanas Na medida em que você avançar neste livro, encontrará conceitos e teorias relevantes que o ajudarão a explicar e prever o comportamento das pessoas no trabalho. Além disso, você conhecerá habilidades específicas que poderão ser utilizadas em seu trabalho. Por exemplo, aprenderá uma variedade de formas para motivar pessoas, técnicas para melhorar as suas habilidades em ouvir e como formar equipes de trabalho mais eficazes.

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Estimulando a inovação e a mudança O que aconteceu com empresas como o Banco Santos, a Varig, a fabricante de automóveis Gurgel, as Lojas Brasileiras e a Transbrasil? Todas elas faliram. Por que outras grandes organizações — como a Embraer, a fabricante de brinquedos Estrela e a Volkswagen — implementaram extensivos programas de redução de custos e eliminaram milhares de empregos? Para evitar a falência. As organizações bem-sucedidas de hoje precisam fomentar a inovação e dominar a arte da mudança ou serão candidatas à extinção. O sucesso irá para as organizações que mantêm a flexibilidade, continuamente aprimoram a qualidade e enfrentam a concorrência, colocando um constante fluxo de produtos e serviços inovadores no mercado. A rede de pizzarias Domino’s acabou com a existência de milhares de pequenas pizzarias cujos dirigentes acharam que podiam continuar fazendo o ‘de sempre’. A Americanas.com, o Submarino e a Saraiva.com estão levando à falência várias pequenas livrarias ao provar que é possível vender livros pela Internet. Após anos de desempenho medíocre, a Boeing percebeu que precisava mudar seu modelo de negócios. O resultado foi o 787 ‘Dreamliner’, que a tornou novamente a maior fabricante de aviões do mundo. Os funcionários de uma empresa podem ser os principais estimuladores da inovação e da mudança ou podem ser seu principal bloqueio. O desafio para os administradores é estimular a criatividade de seus funcionários e sua tolerância à mudança. O estudo do comportamento organizacional oferece uma grande variedade de ideias e técnicas para alcançar essas metas.

Lidando com a ‘temporariedade’ Nos últimos anos, a globalização, a expansão da capacidade e os avanços na tecnologia impuseram às organizações a necessidade de agilidade e flexibilidade. Como resultado, a maioria dos administradores e funcionários trabalha hoje em um clima que pode ser definido como ‘temporário’. Os trabalhadores precisam atualizar seus conhecimentos e habilidades continuamente para atender às novas exigências do trabalho. Por exemplo, os funcionários de empresas como a fabricante de escavadeiras Caterpillar, a Ford e a siderúrgica Belgo Mineira (recentemente comprada pelo grupo indiano Mittal Steel) agora precisam saber operar equipamentos de produção computadorizados. Isso não fazia parte da descrição de suas funções há 20 anos. No passado, os funcionários eram indicados para um grupo de trabalho específico e havia uma sensação de segurança em trabalhar sempre com as mesmas pessoas todos os dias. Tal previsibilidade foi substituída por grupos de trabalho temporários, equipes formadas por pessoas de diferentes departamentos, e pelo uso cada vez maior do rodízio de funcionários para atender às necessidades sempre mutantes do trabalho. Finalmente, as próprias organizações estão em permanente mudança. Elas estão sempre reorganizando suas divisões, desfazendo-se de negócios que não têm bom desempenho, reduzindo operações, subcontratando serviços e operações não críticos de outras organizações e substituindo empregados permanentes por temporários. Os administradores e funcionários de hoje precisam aprender a lidar com a ‘temporariedade’. Eles precisam aprender a conviver com a flexibilidade, a espontaneidade e a imprevisibilidade. O estudo do comportamento organizacional pode oferecer importantes contribuições para ajudá-lo a entender melhor um mundo profissional em contínua mudança, a superar as resistências à mudança e a criar uma cultura organizacional voltada à mudança contínua.

Trabalhando em organizações interconectadas A interconexão nas empresas permite que as pessoas se comuniquem e trabalhem juntas mesmo que estejam em localidades distantes uma da outra. Profissionais autônomos podem se comunicar pelo computador com várias partes do mundo e mudar de empregador à medida que a demanda por seus serviços se modifica. Programadores de software, designers gráficos, analistas de sistemas, escritores, tradutores, editores e pesquisadores são alguns exemplos de profissionais que trabalham em casa ou em outras localidades.

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O trabalho do administrador em uma organização interconectada é diferente do tradicional. Motivar e liderar pessoas, por exemplo, e tomar decisões colaborativas on-line são atividades que requerem técnicas diversas daquelas empregadas quando os indivíduos estão fisicamente presentes em um único local. Como cada vez mais as pessoas estão trabalhando remotamente por meio das redes de computadores, os administradores precisam desenvolver novas habilidades. O estudo do comportamento organizacional pode ser útil para esse fim.

Ajudando os funcionários a equilibrar a vida pessoal e a profissional O funcionário típico dos anos 1960 e 1970 comparecia ao trabalho de segunda à sexta-feira e cumpria uma jornada diária de oito a nove horas claramente definidas. Isso não acontece mais hoje com grande parte da força de trabalho. Os trabalhadores se queixam, cada vez mais, de que a linha divisória entre os períodos dedicados ao trabalho e à vida pessoal se tornou obscura, provocando conflitos pessoais e estresse.30 Ao mesmo tempo, no entanto, o ambiente de trabalho atual oferece oportunidades para que os funcionários criem e estruturem seus papéis na empresa. Como surgem os conflitos trabalho versus vida pessoal? Em primeiro lugar, a criação de organizações globais significa que o mundo nunca dorme. A qualquer hora, em qualquer dia, funcionários da Vale estão trabalhando em algum lugar. A necessidade de consultas a colegas ou clientes em oito ou dez fusos horários diferentes faz que os funcionários das empresas globais precisem estar ‘à disposição’ 24 horas por dia. Em segundo lugar, a tecnologia de comunicação permite que os profissionais liberais e técnicos façam seu trabalho em casa, no carro ou em uma praia no Taiti — mas também significa que muitos sintam que nunca se desligam de fato do escritório. O terceiro fator é que as empresas estão pedindo a seus funcionários que trabalhem mais tempo. Em um período recente de dez anos, a média da jornada semanal nos Estados Unidos aumentou de 43 para 47 horas, e o número de pessoas que trabalham 50 ou mais horas por semana pulou de 24 por cento para 37 por cento. No Brasil, entretanto, a carga horária de trabalho encolheu 10,7 por cento ao longo de 20 anos. Em 1988, os brasileiros trabalhavam em média 44,1 horas por semana, enquanto em 2007 esse valor caiu para 39,4.31 A tendência, no entanto, é que nos aproximemos do caso norte-americano, o que pode ser percebido pelo número de horas trabalhadas pelos funcionários mais jovens na maioria das empresas privadas. Finalmente, houve o surgimento do casal de trabalhadores, o que torna muito difícil para essas pessoas encontrar tempo para atender a compromissos domésticos, conjugais ou com os filhos, parentes e amigos. Milhões de lares chefiados por pais ou mães solteiros e trabalhadores cujos pais são seus dependentes têm desafios ainda mais significativos para equilibrar suas responsabilidades profissionais e familiares. Os trabalhadores percebem que o trabalho vem tomando cada vez mais espaço de suas vidas pessoais e não estão satisfeitos com isso. Estudos recentes sugerem que os trabalhadores desejam empregos com maior flexibilidade de horários para que eles possam compatibilizar melhor seus assuntos pessoais e profissionais.32 Na verdade, esse equilíbrio tornou-se uma prioridade mais importante para os trabalhadores do que a segurança no emprego.33 A próxima geração parece ter preocupações semelhantes.34 A maioria dos estudantes universitários declara que o equilíbrio entre vida pessoal e trabalho é a sua principal meta na carreira profissional. Eles querem ter ‘uma vida’ além de ter um emprego. As organizações que não conseguirem ajudar seu pessoal a atingir esse equilíbrio encontrarão dificuldades crescentes para atrair e reter os funcionários mais capazes e motivados. Como veremos nos capítulos a seguir, o estudo do comportamento organizacional oferece diversas sugestões para orientar o planejamento de ambientes de trabalho que ajudam os gestores a enfrentar esses conflitos.

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Comportamento organizacional

Criando um ambiente de trabalho positivo

Conhecimento organizacional positivo Área de pesquisa do comportamento organizacional que se preocupa com a maneira como organizações desenvolvem as forças e competências de seus trabalhadores, promovem a vitalidade e a resiliência e descobrem talentos potenciais.

Apesar de as pressões competitivas na maioria das organizações estarem mais fortes que nunca, algumas delas estão tentando obter uma vantagem competitiva ao promover um ambiente de trabalho positivo. Por exemplo, Ricardo Semler, da Semco, e Luiza Helena Trajano, do Magazine Luiza, fazem sempre questão de deixar clara sua preocupação com a qualidade de vida de seus funcionários. Constata-se também um crescimento real na área de pesquisa de comportamento organizacional no que se refere ao conhecimento organizacional positivo (também chamado comportamento organizacional positivo), que estuda como as organizações desenvolvem as forças e competências de seus trabalhadores, promovem vitalidade e resiliência e descobrem talentos potenciais. Os pesquisadores nessa área argumentam que há muita pesquisa e prática administrativa de comportamento organizacional destinada a identificar o que está errado com as organizações e seus funcionários. Respondem a isso tentando estudar o que é bom em relação a elas.35 Algumas variáveis independentes essenciais nas pesquisas de conhecimento organizacional positivo são o engajamento, a esperança, o otimismo e a resiliência perante as tensões. Os pesquisadores dessa corrente analisam um conceito chamado ‘refletindo sobre si mesmo’, pedindo que os funcionários reflitam sobre situações quando se encontravam ‘em sua melhor forma’ para entender como explorar seus pontos fortes. A ideia é que todos nós temos algo em que somos excepcionalmente bons, porém temos a tendência de nos concentrar em nossas limitações e raramente pensamos em explorar nossos pontos fortes.36 Apesar de o estudo positivo não negar o valor do negativo (feedback crítico, por exemplo), ele desafia os pesquisadores a ver o comportamento organizacional através de novas lentes e desafia as organizações a pensar como explorar os pontos fortes de seus funcionários em vez de se basearem em suas limitações.

Melhorando o comportamento ético

Dilemas e escolhas de natureza ética Situações em que os indivíduos têm de definir e julgar as condutas certas e erradas.

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Em um mundo empresarial caracterizado por cortes, expectativa de aumento de produtividade dos trabalhadores e brutal competição, não surpreende que muitos funcionários sintam-se pressionados para quebrar algumas regras, dar ‘um jeitinho’ ou entregar-se a outras práticas questionáveis. Os membros das organizações a cada dia enfrentam mais dilemas e escolhas de natureza ética, em que precisam identificar e julgar a conduta correta e a errada. Eles devem, por exemplo, denunciar publicamente as atividades ilegais que descobrirem dentro da empresa? Devem acatar ordens com as quais não concordam? Podem exagerar na boa avaliação de um subordinado de quem gostam para salvar-lhe o emprego? Eles se permitem fazer ‘politicagem’ para impulsionar sua carreira? O que define o comportamento ético é algo que nunca foi claramente definido. Nos últimos tempos, a linha divisória entre o certo e o errado ficou ainda mais tênue. Os trabalhadores veem pessoas se entregando a todo tipo de práticas antiéticas: políticos eleitos incluem gastos pessoais em sua conta corporativa ou aceitam suborno; executivos de sucesso inflam os lucros de suas empresas para obter ganhos com suas opções de ações; e administradores de universidades fazem ‘vista grossa’ quando os treinadores de atletas convencem os estudantes campeões a se matricularem em cursos fáceis, e não nos necessários para a graduação, para continuar a receber bolsa de estudos. Quando flagradas no delito, essas pessoas dão desculpas do tipo ‘todo mundo faz isso’ ou ‘você tem de aproveitar todas as vantagens hoje em dia’. Determinar a maneira correta de se comportar é especialmente difícil em uma economia global, pois culturas diferentes têm perspectivas distintas sobre certos aspectos éticos.37 O tratamento justo dos funcionários em tempos de depressão econômica varia consideravelmente de uma cultura para outra, por exemplo. Como veremos no Capítulo 2, as noções de diversidade religiosa, étnica e sexual diferem entre as culturas. Não surpreende, portanto, que os trabalhadores expressem cada vez menos confiança em seus dirigentes e se sintam cada vez mais inseguros quanto ao que significa comportamento ético em suas organizações.38

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Os administradores e suas organizações estão reagindo ao problema do comportamento antiético de diversas maneiras.39 Eles têm redigido e distribuído códigos de conduta para os funcionários. Também vêm promovendo seminários, workshops e programas de treinamento para tentar aprimorar o comportamento ético. Contratam conselheiros internos que podem ser procurados, em muitos casos, anonimamente, para dar assistência nas questões que envolvem dilemas éticos. Também estão criando mecanismos de proteção para os funcionários que denunciam práticas antiéticas no interior da organização. O gestor de hoje precisa criar um clima eticamente saudável para seus funcionários, onde estes possam trabalhar com produtividade e enfrentar o menor grau possível de ambiguidade em relação ao que é um comportamento certo ou errado. As empresas que possuem um compromisso ético forte, incentivam seus funcionários a se comportar de maneira íntegra e as que oferecem uma liderança ética sólida podem influenciar na decisão dos empregados de agir de maneira ética.40 Nos próximos capítulos, discutiremos os tipos de ação que podem ser empreendidos para se criar um ambiente ético na organização e para ajudar os funcionários a enfrentar situações eticamente ambíguas. Também apresentaremos exercícios sobre dilemas éticos no final de cada capítulo para que você possa refletir sobre essas questões e pensar na melhor maneira de lidar com elas.

A s próximas atrações: desenvolvendo um modelo de comportamento organizacional Concluímos este capítulo com a apresentação de um modelo genérico que define o campo de estudo do comportamento organizacional, estabelece seus parâmetros e identifica suas variáveis, dependentes e independentes. Isso constituirá as ‘próximas atrações’ representadas pelos tópicos que constituem o restante deste livro.

Uma visão geral Modelo Abstração da realidade. Representação simplificada de um fenômeno do mundo real.

Um modelo é uma abstração da realidade, uma representação simplificada de um fenômeno real. A Figura 1.3 apresenta o esqueleto sobre o qual construiremos nosso modelo de comportamento organizacional. Sua proposição é que há três níveis de análise e que, à medida que caminhamos do nível individual para o do sistema organizacional, vamos acrescentando sistematicamente nosso entendimento sobre o comportamento dentro das organizações. Os três níveis básicos são análogos a blocos de construção; cada nível é construído sobre o anterior. O conceito de grupo é construído sobre o nível básico do indivíduo; e sobrepomos vigas estruturais sobre os níveis do indivíduo e do grupo para chegar ao comportamento organizacional.

Figura 1.3  Modelo básico de comportamento organizacional – Estágio I Nível de sistemas organizacionais Nível de grupo Nível individual

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Comportamento organizacional

As variáveis dependentes Variável dependente Fatores-chave que se pretende explicar ou prever e que são afetados por algum outro fator (variável independente).

As variáveis dependentes são os fatores-chave que você pretende explicar ou prever e que são afetados por algum outro fator. Quais são as variáveis dependentes básicas no comportamento organizacional? Os estudiosos do assunto enfatizam a produtividade, o absenteísmo, a rotatividade e a satisfação no trabalho. Mais recentemente, os desvios de comportamento no ambiente de trabalho e o comportamento de cidadania organizacional foram incluídos nessa lista. Faremos uma breve revisão de cada uma delas.

Produtividade Medida de desempenho que abrange eficiência e eficácia.

Produtividade  Uma organização é produtiva quando consegue atingir seus objetivos, transformando matéria-prima em produto ao mais baixo custo possível. Assim, a produtividade implica uma preocupação tanto com a eficácia como com a eficiência. Um hospital é eficaz quando consegue atender com sucesso às necessidades de sua clientela. E é eficiente quando faz isso com baixo custo. Se o hospital consegue obter um resultado melhor de seus funcionários, reduzindo a média de dias de internação dos pacientes ou aumentando o número de atendimentos diários, dizemos que ele ganhou eficiência produtiva. Uma empresa é eficaz quando atinge suas metas de vendas ou de participação no mercado, mas sua produtividade também depende de alcançar essas metas com eficiência. As medidas mais comuns de eficiência organizacional incluem o retorno do investimento, o lucro sobre o faturamento e a produção por hora trabalhada. Podemos também olhar a produtividade do ponto de vista individual. Tomemos o caso de Carlos e Augusto, ambos motoristas de caminhão. Se Carlos precisa levar seu caminhão carregado de Belém para Curitiba em 60 horas ou menos, ele será eficaz se conseguir realizar essa viagem de 4.100 quilômetros dentro desse prazo. Mas a mensuração da produtividade precisa levar em conta o custo embutido no alcance desse objetivo. E aí aparece a eficiência. Digamos que Carlos faça a viagem em 58 horas, com uma média de 2,3 quilômetros por litro de combustível. Augusto, por sua vez, faz a viagem em 58 horas também, mas com uma média de 2,8 quilômetros por litro (com veículos e cargas idênticos). Tanto Carlos como Augusto foram eficazes — eles atingiram suas metas —, mas Augusto foi mais eficiente que Carlos, visto que consumiu menos combustível e, portanto, alcançou seu objetivo a um custo menor. As organizações do setor de serviços precisam incluir o ‘atendimento às necessidades e exigências dos clientes’ na avaliação de sua eficácia. Por quê? Porque existe uma clara relação de causa e efeito entre as atitudes e comportamentos dos funcionários para com os clientes e a produtividade da organização. A Sears, uma grande loja norte-americana de departamentos, documentou cuidadosamente essa relação.41 Os dirigentes da empresa descobriram que uma melhoria de cinco por cento nas atitudes dos funcionários resultava em 1,3 por cento no aumento da satisfação dos clientes, o que, por sua vez, significava um crescimento de receita da ordem de 0,5 por cento Ao treinar seus funcionários para me­ lhor interagir com os clientes, a Sears conseguiu aumentar o índice de satisfação destes em quatro por cento em 12 meses, o que gerou um aumento de aproximadamente 400 milhões de reais na receita. Em suma, uma das principais preocupações no estudo do comportamento organizacional é a produtividade. Precisamos descobrir quais são os fatores que influenciam a eficiência e a eficácia dos indivíduos, dos grupos e da organização como um todo.

Eficácia Grau de realização de objetivos. Eficiência Relação entre resultado alcançado e esforço empregado para obtê-lo.

Absenteísmo Não comparecimento do funcionário ao trabalho.

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Absenteísmo  O absenteísmo, o não comparecimento do funcionário ao trabalho, constitui um grande ônus e uma dor de cabeça para os administradores. Por exemplo, uma pesquisa recente mostrou que o custo médio das ausências não programadas de funcionários nas empresas norte-americanas é de, aproximadamente, 1.580 reais ao ano por empregado — isso sem falar na perda de produtividade ou nos custos adicionais de horas extras ou de contratações de temporários para cobrir as faltas.42 No Reino Unido, esses custos também são altos — cerca de 1.400 reais ao ano por funcionário.43 Na Suécia, uma média de dez por cento de toda a força de trabalho está ausente do emprego em um dia qualquer do ano, com dispensa por motivo de saúde.44 No Brasil, infelizmente, pesquisas que busquem quantificar o custo do absenteísmo para as empresas são raras.45

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional?

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL A produtividade dos trabalhadores ao redor do planeta

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ode parecer triste e pouco romântico, mas as organizações privadas têm por objetivo final a maximização de seus lucros. Em decorrência disso, você não se deve surpreender ao descobrir que o comportamento organizacional também tem por objetivo o aumento dos ganhos empresariais. É bem verdade que a compreensão dos comportamentos individuais e coletivos dos funcionários pode contribuir para a melhoria das condições de trabalho nas organizações e para o aumento da satisfação dos trabalhadores com seus empregos. No entanto, a diretriz que norteia os estudos do comportamento organizacional é a geração de riqueza para os donos do negócio, como pôde ser facilmente observado pela lista de variáveis que se tenta explicar (variáveis dependentes) com as pesquisas realizadas nesse campo da administração. Nesse contexto, a produtividade dos trabalhadores tem bastante importância e a comparação dessa variável nos diferentes países pode auxiliar os gestores a tomarem medidas para elevar os resultados gerados por seus subordinados sem que, para isso, muitos investimentos tenham que ser realizados. Nesse sentido, a cada dois anos, a Organização Internacional do Trabalho (OIT) faz um extenso estudo para comparar os resultados obtidos por trabalhador e por hora trabalhada em diversos países.

Adotando o resultado dos Estados Unidos como padrão de referência, a pesquisa determinou que a produtividade brasileira caiu de 23 por cento da norte-americana em 1998 para aproximadamente 20 por cento em 2008. Nesse mesmo período, a chinesa saltou de 7 por cento para 16 por cento e a sul-coreana, de 51 por cento para 61 por cento da produtividade média norte-americana. Outra comparação importante é com o nível argentino. Nesses dez anos, a média argentina caiu de 47 por cento para 42 por cento em valores aproximados. Esses resultados são relativos, não indicando que a produtividade do trabalhador brasileiro tenha caído; apenas que ela cresceu menos que a do funcionário norte-americano. Entretanto, como mostra o relatório da pesquisa, esses resultados estão diretamente relacionados aos investimentos em tecnologia e capital humano nas empresas. Diante disso, o campo do comportamento organizacional ganha ainda mais relevância para o Brasil, visto que pode ser uma maneira de incrementar a produtividade dos trabalhadores por meio de mudanças comportamentais e motivações intrínsecas, evitando o aumento das remunerações e de outras despesas. Afinal de contas, nenhum acionista costuma gostar de aumentos nos gastos.

O Superior Tribunal de Justiça (STJ), localizado em Brasília, implantou um programa para melhorar a qualidade de vida no trabalho de seus funcionários. Além de massagistas e de uma academia instalada dentro de sua sede, o órgão federal oferece um serviço de berçário, o Baby Brother, que permite que as mães fiquem próximas de seus filhos mesmo no trabalho, evitando eventuais faltas em razão de problemas com as crianças.46

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Pedro Azevedo/Folhapress

Fontes: Brenda Marques Pena, “Comparando produtividade e custo do trabalho: como está o Brasil?”, Conselho Federal de Economia, 25, out. 2007. “Key Indicators of the Labor Markets 2008” – Organização Internacional do Trabalho (OIT).

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Obviamente, é difícil para uma organização operar tranquilamente e atingir seus objetivos se seus funcionários não comparecem para trabalhar. O fluxo do trabalho é interrompido e decisões importantes precisam ser postergadas. Nas organizações que dependem da produção na linha de montagem, o absenteísmo é mais que uma interrupção: ele pode resultar em uma drástica perda de qualidade e, em certos casos, até na completa paralisação da fábrica. Níveis de absenteísmo acima do normal, em qualquer caso, causam um impacto direto sobre a eficiência e a eficácia da organização. Todas as ausências são prejudiciais? Provavelmente não. Nas situações em que o profissional precisa estar sempre atento — cirurgiões e pilotos de avião são bons exemplos —, será melhor para a organização que eles faltem ao trabalho. Um acidente poderia ser desastroso. Mas essas situações são claramente atípicas. Na maior parte das vezes, podemos pressupor que o benefício proveniente do absenteísmo seja muito baixo. Rotatividade Saída permanente de pessoal da organização, voluntária ou involuntariamente.

Rotatividade  Rotatividade é a saída permanente de pessoal da organização, voluntária ou involuntariamente, que pode ser representada pela seguinte fórmula: A+ D Rotatividade = 2 ; onde: N0

A = admissões no período D = demissões no período N0 = número de funcionários no período inicial Um alto índice de rotatividade resulta em aumento de custos para recrutamento, seleção e treinamento. Mas será que esses custos são muito altos? Muito mais do que se imagina. O custo de substituição de um programador ou analista de sistemas para uma empresa de tecnologia da informação nos Estados Unidos é de aproximadamente 65 mil reais. O custo da substituição de um balconista em uma loja de varejo fica em torno de 20 mil reais.47 Um alto índice de rotatividade causa uma ruptura na eficiência da organização, pois quando pessoas experientes e treinadas vão embora da empresa, é necessário encontrar substitutos para assumir posições de responsabilidade. Toda organização, evidentemente, tem certa rotatividade. A média nacional, no Brasil, é de aproximadamente três por cento ao mês, o que significa 36 por cento de rotatividade ao ano. Essa média, evidentemente, varia conforme a atividade profissional (a taxa mensal de rotatividade para os funcionários do setor de extração mineral é de dois por cento, ao passo que no ramo da construção civil essa média é de sete por cento).48 Na verdade, se as pessoas ‘certas’ deixam a empresa — os funcionários não essenciais —, a rotatividade pode ser positiva. Ela pode criar a oportunidade para a substituição de uma pessoa de fraco desempenho por outra mais capacitada ou motivada, aumentar as chances de promoções e trazer ideias novas para a organização.49 No mundo empresarial de hoje, sempre em mudança, certo nível de rotatividade voluntária de trabalhadores aumenta a flexibilidade organizacional e a independência dos funcionários, diminuindo assim a necessidade de demissões por parte da empresa. Mas a rotatividade quase sempre implica perda de pessoas que a organização não gostaria de perder. Por exemplo, um estudo realizado com 900 funcionários demissionários mostrou que 92 por cento deles havia recebido uma avaliação ‘satisfatória’ ou superior por parte de seus chefes.50 Portanto, quando a rotatividade é muito grande ou envolve a perda de pessoal valioso, ela pode ser um fator de ruptura, prejudicando o desempenho da organização. Desvios de comportamento no ambiente de trabalho  Levando-se em conta o custo de absenteísmo e rotatividade dos funcionários, cada vez mais acadêmicos de comportamento organizacional estão estudando esses comportamentos como indicadores de desvios de conduta no trabalho. O desvio de comportamento pode englobar desde alguém tocando música em volume extremamente alto a atos de violência. Os administradores devem compreender essa grande variedade de comportamentos para poder lidar com as diversas formas de insatisfação que estes causam. Se não entenderem por que um funcionário está se comportando de maneira indevida, o problema nunca será resolvido.

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional?

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Podemos definir desvio de comportamento no ambiente de trabalho (também chamado comportamento antissocial ou incivilidade no trabalho) como o comportamento que viola as normas importantes da organização e, ao fazê-lo, ameaça tanto o próprio bem-estar como o de seus membros. Que fazem as normas organizacionais nesse contexto? Podem ser regras que proíbem alguns comportamentos, tais como roubo. Podem também ser regras não verbalizadas, mas que são amplamente compartilhadas, como não ouvir música em volume alto no ambiente de trabalho. Considere um funcionário que escute a música ‘Segura o Tchan’, da banda É o Tchan, com os alto-falantes na capacidade máxima. Sim, ele compareceu ao local de trabalho, mas pode não estar dando conta de suas tarefas, além de irritar seus colegas e clientes (a menos que eles sejam também fãs da banda). Contudo, os comportamentos fora do padrão podem ser muito mais sérios. Um funcionário pode, por exemplo, insultar um colega, roubar, fazer fofocas ou se envolver em sabotagem, coisas que podem arruinar uma organização. Os administradores querem entender as fontes desses desvios para poder evitar um ambiente de trabalho caótico, além do impacto financeiro causado nessas situações. Apesar de ser difícil estimar os custos anuais, pode-se considerar que o custo aos empregadores vai de 8 bilhões de reais com atos de violência a 14 bilhões de reais com segurança contra ataques cibernéticos e 400 bilhões de reais contra roubos.51 O desvio de comportamento no ambiente de trabalho é uma resposta à insatisfação, e os funcionários expressam essa insatisfação de várias formas. Controlar esse comportamento pode ser ineficiente, a menos que se chegue às raízes do problema. Comportamento da cidadania organizacional Comportamento discricionário que não faz parte das exigências funcionais de um cargo, mas que ajuda a promover o funcionamento eficaz da organização.

Cidadania organizacional  Comportamento da cidadania organizacional é discricionário e não faz parte das exigências funcionais de um empregado, mas que ajuda a promover o funcionamento eficaz da organização.52 As organizações bem-sucedidas precisam de trabalhadores que façam mais do que seus deveres usuais e apresentem um desempenho que ultrapasse as expectativas. No mundo empresarial dinâmico de hoje, onde as tarefas são cada vez mais realizadas em equipe e onde a flexibilidade é crítica, os funcionários que adotam um comportamento de ‘bons cidadãos’ ajudam os colegas em suas equipes, oferecem-se voluntariamente para tarefas extraordinárias, evitam conflitos desnecessários, respeitam as leis e regulamentos e são tolerantes com aborrecimentos e imposições ocasionais relacionados ao trabalho. As organizações querem e precisam de funcionários que façam coisas que não constam de suas tarefas formais. Evidências mostram que as organizações que possuem esse tipo de trabalhadores apresentam um melhor desempenho.53 Consequentemente, o estudo do comportamento organizacional preocupa-se com o comportamento de cidadania organizacional como uma variável dependente.

Satisfação no trabalho Sentimento positivo sobre um trabalho, resultado de uma avaliação sobre suas características.

Satisfação no trabalho  A última variável dependente que analisaremos será a satisfação no trabalho, o conjunto de sentimentos que uma pessoa possui com relação ao seu trabalho. Diferentemente das cinco variáveis anteriores, a satisfação no trabalho é mais uma atitude do que um comportamento. Por que, então, ela é considerada uma variável dependente básica? Por duas razões: ela tem uma relação clara com os fatores de desempenho e com outros valores preferidos por diversos pesquisadores do comportamento organizacional. A premissa de que os funcionários satisfeitos são mais produtivos do que os insatisfeitos foi uma doutrina básica entre os administradores e acadêmicos durante anos, apesar de somente agora as pesquisas começarem a apoiar essa teoria.54 Evidências empíricas mostram que os funcionários mais satisfeitos e tratados de maneira justa têm mais propensão a desenvolver o comportamento de cidadania organizacional que supera suas funções, e que dissemos ser de vital importância no mundo corporativo atual.55 Um estudo com mais de 2.500 empresas também concluiu que aquelas que aparecem nos 25 por cento no topo da lista em satisfação dos funcionários estavam, em média, 4,6 por cento acima de seu orçamento de vendas para o ano, ao passo que as que aparecem entre os últimos 25 por cento da lista estavam 0,8 por cento abaixo do orçamento. Em números reais, é uma diferença de 200 milhões de reais por ano em vendas entre esses dois grupos.56

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Pode-se argumentar que as sociedades mais desenvolvidas devem se preocupar não apenas com o aspecto quantitativo — ou seja, alta produtividade e bens materiais —, mas também com a qualidade de vida. Os pesquisadores com fortes valores humanistas sustentam que a satisfação é um objetivo legítimo para uma organização. Eles dizem que a satisfação não só está inversamente ligada ao absenteísmo e à rotatividade, mas que as organizações também têm a responsabilidade de oferecer empregos que sejam estimulantes e intrinsecamente gratificantes. Portanto, embora a satisfação no trabalho seja mais uma atitude do que um comportamento, os pesquisadores do comportamento organizacional a consideram uma importante variável dependente.

As variáveis independentes

Variável independente Suposta causa de alguma mudança em uma variável dependente.

Quais são os principais determinantes da produtividade, do absenteísmo, da rotatividade, do desvio de comportamento no ambiente de trabalho, da cidadania organizacional e da satisfação no trabalho? Nossa resposta a essa questão nos leva às variáveis independentes, as supostas causas de algumas mudanças em uma variável dependente. O primeiro nível do nosso modelo de comportamento organizacional é o comportamento individual, portanto examinaremos primeiro as variáveis independentes no nível individual. Variáveis no nível individual  Já foi dito que “os administradores, ao contrário dos pais, precisam trabalhar com seres humanos usados, e não novos — seres humanos que já foram trabalhados por outros anteriormente”.57 Quando as pessoas entram em uma organização, elas se assemelham a carros usados. Cada uma é diferente das demais. Algumas têm ‘baixa quilometragem’ — foram tratadas carinhosamente e pouco expostas à força dos elementos. Outras são ‘malhadas’, tendo passado por algumas estradas difíceis. Essa metáfora indica que as pessoas entram para as organizações com características que influenciam seu comportamento no trabalho. As mais óbvias são as pessoais ou biográficas, como idade, sexo e estado civil; características de personalidade; sua estrutura emocional; seus valores e atitudes; e seus níveis básicos de capacitação. Essas características podem ser muito pouco alteradas pelo esforço de gerenciamento. Discutiremos cada um desses fatores — características biográficas, habilidades, valores, atitudes, personalidade e emoções — como variáveis independentes do Capítulo 2 ao 4 e no Capítulo 8. Existem outras quatro variáveis no nível individual que afetam o comportamento dos funcionários: percepção, tomada de decisão individual, aprendizagem e motivação. Esses tópicos serão discutidos nos capítulos 2, 6, 7 e 8. Variáveis no nível de grupo  A complexidade de nosso modelo aumenta quando compreendemos que o comportamento das pessoas em um grupo é mais do que a soma dos indivíduos agindo cada um a seu modo. Portanto, o próximo passo para a compreensão do comportamento organizacional é o estudo do comportamento dos grupos. O Capítulo 9 traz o embasamento para a compreensão da dinâmica do comportamento grupal e discute como as pessoas em um grupo são influenciadas pelos padrões de comportamento que se espera delas, o que o grupo considera aceitável e o grau em que os membros de um grupo são atraídos uns pelos outros. O Capítulo 10 traduz nosso entendimento sobre os grupos na formação de equipes de trabalho eficazes. Do Capítulo 11 ao Capítulo 14, veremos como os padrões de comunicação, os estilos de liderança, o poder e a política e os níveis de conflito afetam o comportamento do grupo. Variáveis no nível de sistema organizacional  O comportamento organizacional alcança seu mais alto nível de sofisticação quando somamos a estrutura formal ao nosso conhecimento sobre o comportamento dos indivíduos e dos grupos. Da mesma forma que os grupos são mais que a soma de seus membros individuais, a organização também é mais que a soma dos grupos que a compõem. O desenho da organização formal, sua cultura interna, as políticas e práticas de recursos humanos, além das mudanças e estresse, tudo isso tem impacto sobre as variáveis dependentes. Esses aspectos serão discutidos em detalhes do Capítulo 15 ao Capítulo 18.

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional?

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Construindo um modelo de comportamento organizacional contingencial Nosso modelo final é apresentado na Figura 1.4. Ela mostra as seis variáveis dependentes básicas e as variáveis independentes relevantes. Esse modelo ainda não faz justiça à complexidade real do tema do comportamento organizacional, mas deve guiar

Figura 1.4  Modelo básico de comportamento organizacional – Estágio II Produtividade Absenteísmo Rotatividade

Resultado humano

Desvio de comportamento Cidadania Satisfação

Políticas e práticas de recursos humanos

Mudança e estresse

Cultura organizacional

Desenho e estrutura da organização

Tomada de decisão no grupo

Liderança e confiança

Conflito

Equipes de trabalho

Poder e política

NÍVEL INDIVIDUAL

Características biográficas

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NÍVEL DE GRUPO

Estrutura do grupo

Comunicação

Insumos humanos

NÍVEL DE SISTEMAS DA ORGANIZAÇÃO

Personalidade e emoções

Percepção

Valores e atitudes

Motivação

Habilidade

Aprendizagem individual

Tomada de decisão individual

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o leitor pelos capítulos deste livro e ajudá-lo a entender e prever o comportamento das pessoas no trabalho. Nosso modelo não identifica explicitamente o imenso número de variáveis contingenciais por causa da tremenda complexidade que envolveria um diagrama assim. Mas, no livro, introduziremos importantes variáveis contingenciais que reforçarão a ligação entre as variáveis dependentes e independentes no nosso modelo.

I mplicações globais Já discutimos como a globalização apresenta desafios e oportunidades ao comportamento organizacional. Em cada capítulo subsequente, teremos uma seção denominada ‘Implicações globais’, que discute como algumas coisas que sabemos sobre comportamento organizacional são afetadas por diferenças culturais dentro dos países e entre eles. A maioria das pesquisas de comportamento organizacional é realizada nas culturas ocidentais (principalmente nos Estados Unidos). Isso, no entanto, está mudando e, comparando-se a alguns anos atrás, estamos agora em uma posição mais vantajosa para responder à pergunta ‘o que varia no que sabemos sobre comportamento organizacional baseado em culturas?’. Você verá que alguns princípios de comportamento organizacional não variam tanto nas diferentes culturas, mas outros variam muito.

R esumo e implicações para os gestores Os administradores precisam desenvolver suas habilidades interpessoais ou humanas para serem eficazes em suas funções. O comportamento organizacional investiga os impactos que os indivíduos, os grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro de uma organização e, em seguida, utiliza esse conhecimento para ajudar as empresas a trabalhar com maior eficácia. Mais especificamente, o estudo do comportamento organizacional enfoca como melhorar a produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade, e aumentar a cidadania organizacional e a satisfação no trabalho. Algumas generalizações podem fornecer um entendimento válido sobre o comportamento humano, mas muitas estão equivocadas. O comportamento organizacional utiliza o estudo sistemático para melhorar as previsões sobre o comportamento, que seriam feitas de maneira exclusivamente intuitiva. Mas, como as pessoas diferem umas das outras, precisamos analisar o comportamento organizacional dentro de um cenário contingencial, utilizando variáveis situacionais para explicar os relacionamentos de causa e efeito. O estudo do comportamento organizacional oferece contribuições específicas para que os gestores aperfeiçoem suas habilidades interpessoais. Ele ajuda os administradores a perceber o valor da diversidade da mão de obra e quais práticas precisam ser modificadas quando se opera em diferentes países. Este estudo pode melhorar a qualidade e a produtividade dos funcionários, mostrando aos administradores como dar autonomia ao seu pessoal e como elaborar e implementar programas de mudanças, melhorar o atendimento ao cliente e ajudar os funcionários a equilibrar vida pessoal e profissional. O comportamento organizacional fornece sugestões para ajudar os gestores a enfrentar a escassez crônica de trabalho. Pode ajudá-los a lidar com um mundo de temporariedades e aprender formas de estimular a inovação. Por fim, o comportamento organizacional pode oferecer a eles orientação para criar um ambiente de trabalho eticamente saudável.

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Contraponto Em busca da solução rápida

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ntre na livraria mais próxima. Você certamente verá uma grande seção dedicada a livros de administração e de gestão do comportamento humano. Um rápido exame dos títulos deixará claro que não há escassez de livros populares sobre a questão do comportamento organizacional. Para ilustrar esse ponto, dê uma olhada em alguns títulos atualmente disponíveis sobre o tema:58 • O monge e o executivo (James Hunter — Editora Sextante) • Casais inteligentes enriquecem juntos (Gustavo Cerbasi — Editora Gente) • Como se tornar um líder servidor (James Hunter — Editora Sextante) • O vendedor Pit Bull (Luis Paulo Luppa — Thomas Nelson Brasil) • O segredo de Luísa (Fernando Dolabela — Editora Sextante) • Superdicas para se tornar um verdadeiro líder (Paulo Gaudêncio — Editora Saraiva) • Pai rico, pai pobre (Robert Kiyosaki e Sharon Lechter — Editora Campus Elsevier) • Transformando suor em ouro (Bernardinho — Editora Sextante)

As organizações estão sempre buscando líderes; e gestores e candidatos a gestores estão sempre buscando formas de aprimorar suas habilidades de liderança. As editoras respondem a essa demanda lançando centenas de títulos que prometem trazer contribuições para essa área. Livros como esses podem revelar os segredos da liderança já conhecidos por alguns. Além do mais, não é melhor aprender sobre gestão e lideranças de pessoas que as exercem na prática, em vez de ler as considerações herméticas vindas do mundo acadêmico? A maior parte das contribuições que temos na vida não é necessariamente produto de pesquisas empíricas cuidadosas.

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ome cuidado com as soluções rápidas! Todos tentamos encontrar soluções rápidas e simples para nossos problemas complexos. Mas aqui vai uma má notícia: no que se refere ao comportamento organizacional, as soluções simples e rápidas costumam ser as erradas, pois não conseguem abranger toda a diversidade de organizações, situações e indivíduos. Como dizia Einstein, “tudo deve ser feito da maneira mais simples possível, mas não simplificada”. Quando se trata de compreender as pessoas em seu trabalho, há uma quantidade enorme de ideias simplistas, além de livros e consultores que as promovem. E esses livros não tratam apenas de liderança. Vamos considerar três best-sellers recentes. Quem mexeu no meu queijo? é uma metáfora sobre dois ratinhos que pretendem passar a mensagem do benefício da aceitação da mudança. Jesus, o maior líder que já existiu procura mostrar como é possível liderar e motivar um time bastante diversificado. E O monge e o executivo sugere que executivos podem aprender muito sobre como motivar as pessoas e se relacionar por meio do exemplo das práticas e valores de um monge. As contribuições contidas nesses livros são generalizáveis para indivíduos que trabalham em centenas de países diferentes, em milhares de organizações distintas e realizando milhões de atividades diferentes? É muito pouco provável. Os livros populares sobre comportamento organizacional costumam ter títulos engraçadinhos e são divertidos de ler, mas passam a impressão de que o trabalho de gerir pessoas é muito mais simples do que na realidade é. Geralmente, baseiam-se nas opiniões pessoais dos autores, e não em pesquisa rigorosa. O comportamento organizacional é um assunto complexo. Existem pouquíssimas afirmações sobre o comportamento humano que podem ser generalizadas para todas as pessoas, em todas as situações. Você aplicaria lições de liderança que obteve de um livro sobre um monge budista ou dois ratinhos para administrar engenheiros de software no século XXI?

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Questões para revisão 1. Qual é a importância das habilidades interpessoais? 2. O que os administradores fazem em termos de funções, papéis e habilidades? 3. O que é comportamento organizacional? 4. Por que é importante complementar a intuição com o estudo sistemático? 5. Quais são as disciplinas sociais mais importantes para o estudo do comportamento organizacional?

6. Por que há poucas verdades absolutas no comportamento organizacional? 7. Quais são os desafios e oportunidades para administradores que utilizam os conceitos de comportamento organizacional? 8. Quais são os três níveis de análise no modelo de comportamento organizacional proposto neste livro?

Exercícios em grupo O que eu espero de minha carreira? Finalidade Refletir sobre suas ambições atuais e comparar com as de seus colegas Tempo para a realização Aproximadamente 40 minutos Participantes e papéis Resposta individual às questões e posterior debate sobre as escolhas 1. Em que tipo de empresa deseja trabalhar? a) (  ) Privada (  ) Pública b) (  ) Grande (  ) Pequena 2. Com qual função da administração trabalhar? (  ) Finanças (  ) Recursos humanos (  ) Negociações internacionais (  ) Gestão de operações

de empresas deseja (  ) Logística (  ) Vendas (  ) Marketing

3. Quais habilidades são mais desenvolvidas em você? (  ) Técnicas (  ) Humanas (  ) Conceituais 4. Atualmente, o que buscaria em um emprego? (Ordene de 1 a 7, sendo 1 o que mais o atrai e 7 o que menos lhe interessa) (  ) Boa remuneração (  )  Ambiente agradável (  ) Atividades interessantes (  )  Estabilidade (  ) Desafios constantes (  )  Muitas horas livres (  ) Chances de crescimento 5. Hoje em dia, qual destas opções você escolheria? (  ) Trabalhar oito horas por dia – ganhar R$ 8 mil por mês – ter estabilidade – pequenas chances de ascensão – aumentos de R$ 300 por ano – nenhuma chance de bônus – atividades burocráticas e

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repetitivas – ambiente de trabalho sem competição, porém com poucos colegas (  ) Trabalhar 12 horas por dia – ganhar R$ 3 mil por mês – sem estabilidade e com alto risco de demissão – chances de ascensão – aumentos de R$ 800 por ano – chance de bônus anual de R$ 30 mil – atividades dinâmicas e interessantes, porém estressantes – ambiente de trabalho competitivo, porém com muitos colegas (  ) Trabalhar seis horas por dia – ganhar R$ 1,5 mil por mês – sem estabilidade – grandes chances de ascensão – aumentos de R$ 400 por ano – chance de bônus de R$ 15 mil – atividades dinâmicas, interessantes e criativas – ambiente de trabalho sem competição e com muitos colegas (  ) Trabalhar oito horas por dia – ganhar R$ 3 mil por mês – sem estabilidade – chances de ascensão – aumentos de R$ 500 por ano – chance de bônus anual de R$ 5 mil – atividades dinâmicas e criativas – ambiente de trabalho sem competição e com muitos colegas (  ) Trabalhar dez horas por dia – ganhar R$ 4 mil por mês – sem estabilidade e com risco de demissão – grandes chances de ascensão – aumentos de R$ 800 por ano – chance de bônus anual de R$ 15 mil – atividades dinâmicas e interessantes – ambiente de trabalho competitivo e com poucos colegas (  ) Trabalhar seis horas por dia – ganhar R$ 4 mil por mês – ter estabilidade – pequenas chances de ascensão – aumentos de R$ 300 por ano – nenhuma chance de bônus – atividades burocráticas e repetitivas – ambiente de trabalho sem competição, porém com poucos colegas Tarefa

1. Após os participantes responderem às questões, o professor compilará os resultados no quadro. Depois, os estudantes debaterão os resultados da turma e falarão sobre suas escolhas.

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional?

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Dilema ético Comportamento organizacional: uma corrente humanista? Uma das primeiras correntes do pensamento administrativo foi denominada Escola das Relações Humanas. Os pesquisadores nela inseridos procuraram compreender a influência dos grupos informais sobre o comportamento dos trabalhadores nas organizações. Antes desses estudos, o foco da ciência administrativa era a eficiência dos processos, a diminuição do uso de recursos e a busca pela melhor maneira de produzir a maior quantidade possível de produtos, que caracterizaram a Escola Clássica da Administração. Por seu foco nas emoções e atitudes dos indivíduos e pelo contraste com as impessoais pesquisas anteriores, a Escola das Relações Humanas costuma ser inocentemente rotulada como uma corrente humanista. Isso, entretanto, não é bem verdade e se configura como uma das principais críticas aos teóricos dessa linha de estudos. Segundo esses críticos, a Escola das Relações Humanas tentou se aproveitar das emoções e atitudes humanas para manipular os trabalhadores com o objetivo de aumentar a produtividade e elevar os lucros das organizações. Dessa maneira, segundo seus opositores, a diretriz dessa corrente é igual à da Teoria Clássica, modificando apenas o meio utilizado para alcançar o objetivo e podendo, inclusive, ser classificada como maquiavélica em função disso. Com base nisso, o que se poderia dizer do campo do comportamento organizacional? Será que o objetivo dos gestores que se utilizam dos conhecimentos dessa área é diferente daqueles dos primeiros administradores pesquisadores: o aumento da produtividade e do lucro das empresas?

Para responder a essa pergunta, é necessário termos algo claro em mente: as organizações privadas possuem proprietários (donos ou acionistas) que desejam maximizar o valor dos investimentos feito nesses negócios. Nesse cenário, os administradores são profissionais, que vendem suas habilidades e seu trabalho em troca dos salários, benefícios e bônus que recebem. Nesse contexto, o comportamento organizacional como campo de estudos em administração configura-se como uma importante ferramenta, visto que permite aos gestores compreenderem, analisarem e preverem melhor os comportamentos de seus subordinados e grupos de funcionários. Obviamente que, ao realizar tudo isso de maneira eficaz, os administradores acabam por melhorar a qualidade de vida dos trabalhadores, elevam o comprometimento de suas equipes e tornam seus subordinados mais satisfeitos com as tarefas que realizam. Entretanto, imaginar que esse é o objetivo fundamental dos gestores é tão inocente quanto pensar que Elton Mayo desejava apenas tornar os trabalhadores da Western Electric Company mais felizes. Os gestores são profissionais que precisam cumprir os objetivos daqueles que os contratam em última instância: os acionistas. Além disso, eles também são indivíduos que têm desejos e ambições pessoais (portanto, não verão suas demissões ou a diminuição de seus bônus como algo justo e natural, contra o que não se esforçarão). Diante disso, o uso das práticas e teorias do comportamento organizacional pode ser considerado eticamente aceitável, ou deveria ser evitado? Existiria uma maneira ‘mais humana’ para elevar a produtividade e os lucros das organizações?

Estudo de caso 1 De volta à Revolução Industrial Nas primeiras décadas da Era Industrial, ao longo do século XIX, eram comuns as jornadas de trabalho de 14, 16 e até 18 horas por dia. Com o passar do tempo, no entanto, graças à modernização da legislação trabalhista, essa situação modificou-se e se adequou a padrões humanamente aceitáveis. Outro fator que permitiu a redução da jornada foi a inovação tecnológica, responsável pela introdução de máquinas modernas e pelo consequente aumento da produtividade. Essa diminuição do tempo de trabalho dos quadros operacionais menos instruídos, gerada pela evolução tecnológica, ainda hoje pode ser verificada. Segundo uma pesquisa, de 1980 a 2004, o percentual de trabalhadores que não completaram o segundo grau e trabalham mais de 50 horas semanais caiu de 11 por cento para nove por cento. O surpreendente, entretanto, foi verificar a evolução desse mesmo índice para os funcionários com nível superior completo, que saltou de 22 por cento para 29 por cento.

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Uma série de fatores é apontada como responsável pelas longas jornadas dos funcionários mais instruídos. Uma delas é o aumento da competição entre esses trabalhadores. Buscando as melhores posições hierárquicas, que também lhes garantirão maior prestígio e maiores remunerações, esses indivíduos aumentam sua carga de trabalho para demonstrar melhores resultados. Outra possível razão apresentada é o fato de o trabalho nas organizações ser visto atualmente como prioridade máxima. Por esse motivo, aqueles que gastam menos tempo nas empresas e vão mais cedo para suas casas são vistos como ‘desmotivados’, acabando por perder espaço nas organizações. Pesquisa realizada pela revista Exame, no final de 2005, apontou alguns dados impressionantes sobre os executivos brasileiros: • 46 por cento trabalhavam 12 horas por dia ou mais; • 43 por cento tiveram suas jornadas de trabalho aumentadas em três horas ou mais nos últimos dez anos;

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• 55 por cento dormiam seis horas ou menos em média por dia; • 69 por cento usavam celular ou e-mail para resolver problemas do trabalho em suas horas livres; • 62 por cento trabalhavam ao menos dois finais de semana em média por mês; • 32 por cento tiravam dez dias ou menos de férias por ano. Diante de tudo isso, uma pergunta faz todo o sentido: se a tecnologia contribuiu para a redução da jornada dos operários, incrementando a produtividade das fábricas, por que ela não fez o mesmo pelos administradores? A resposta é simples: basta olharmos para todas as funcionalidades de nossos celulares, palm tops, notebooks e outras ferramentas eletrônicas. Enquanto os aprimoramentos tecnológicos das indústrias ocorreram nas máquinas e ferramentas existentes no local de trabalho, tornando as tarefas dos trabalhadores mais rápidas de serem executadas e reduzindo eventuais erros, a moderna tecnologia a serviço da administração é portátil e permite aos executivos conectarem-se aos sistemas organizacionais 24 horas por dia. Outro fato importante, levantado pela professora Betania Tanure, é que os administradores passaram a considerar o trabalho em excesso como símbolo de sucesso. Por essa razão, mesmo os jovens funcionários passam muitas horas nas empresas para seguir esse exemplo. O filósofo e consultor Mario Sergio Cortella levanta ainda outra questão. Segundo ele, os trabalhadores têm medo de não estarem ‘à disposição’ quando as tarefas aparecerem. Diante disso, eles se mantêm conectados pelo celular e notebook, de modo a impedir que outra pessoa atenda ao chamado e assuma a função. Temerosos desse fato, os executivos passam a querer ser encontrados a qualquer momento para mostrar aos superiores sua disponibilidade e dedicação. Com tudo isso, já eram esperados os diversos efeitos na vida dessas pessoas: distanciamento da família, ausência de amigos próximos, sedentarismo, depressão e poucas atividades de lazer. Evidentemente, existe a contrapartida financeira: de 1990 a 2005, a remuneração média dos presidentes de organizações norte-americanas cresceu impressionantes 315 por cento. No entanto, como já foi dito, a qualidade de vida e o bem-estar cobram seus preços. De acordo com pesquisa realizada pelo médico Paulo Pegado em 2004 com 2 mil gestores brasileiros, 18 por cento deles sofriam com a depressão e 56 por cento se disseram estressados.

Diante disso, uma importante pergunta emerge: o que as empresas estão fazendo para proteger seus funcionários dos efeitos maléficos do trabalho excessivo? Muitas já vêm adotando políticas para reduzir a jornada de trabalho e aumentar a qualidade de vida de seus funcionários. Entre essas medidas estão a redução do expediente nas sextas-feiras, a instalação de academias e spas nos próprios prédios e, até mesmo, o apagar das luzes em um horário determinado durante a semana. Para essas companhias, seus funcionários produzirão melhores resultados, visto que estarão mais descansados e felizes e terão menos problemas na vida particular. Nesse contexto, a lembrança dos conceitos de eficiência e produtividade pode nos ajudar a tomar algumas decisões e tirar algumas conclusões. Esses tópicos, tão valorizados pela administração moderna, referem-se à capacidade de atingir objetivos e alcançar resultados minimizando o uso dos escassos recursos organizacionais. Dentre estes, o tempo dos funcionários apresenta-se como um dos mais importantes e raros nas empresas. Diante disso, parece um contrassenso chamar ‘desmotivados’ os colaboradores que terminam seus trabalhos e vão mais cedo para casa. O mais correto talvez fosse parabenizá-los. Afinal de contas, é preferível gastar oito ou 12 horas realizando as mesmas tarefas? Questões 1. Você concorda com as razões apontadas no texto para explicar as longas rotinas de trabalho dos gestores nas empresas? Que outros fatores você acha que colaboram para o excessivo número de horas trabalhadas? 2. Atualmente, você estaria disposto a trabalhar 12 horas por dia (mais o tempo de locomoção casa-trabalho-casa) em troca de um salário que considerasse excelente? Qual seria o valor dessa sonhada remuneração? 3. Se você ingressasse em uma organização que lhe demandasse muitas horas de trabalho por dia, mas onde as atividades realizadas fossem bastante interessantes, você veria problema em trocar suas horas livres por tarefas que lhe dessem prazer ao realizá-las? 4. Como você acha que as empresas que demandam 12 horas de trabalho diário de seus funcionários e, em troca, pagam-lhes grandes bônus, conseguem mantê-los na ativa mesmo após eles se tornarem milionários?

Fonte: Marcelo Onaga, “Por que trabalhamos tanto”, Revista Exame, ed. 859, ano 40, n. 1, p. 22-29, 18, jan. 2006.

Estudo de caso 2 Gestão à brasileira A Usiminas é uma gigante do setor siderúrgico brasileiro, sendo também a maior fabricante de aços planos da América Latina. No início de 2009, a organização contava com 30 mil funcionários e sua receita anual aproximava-se de R$ 14 bilhões. Um dos principais responsáveis pelo sucesso experimentado pela empresa foi Rinaldo Campos Soares, que presidiu a siderúrgica por nada menos do que 18 anos seguidos.

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Ao longo desse período, o estilo de gestão de Rinaldo incrustou-se na cultura organizacional da empresa. Em decorrência disso, a tomada de decisões na companhia era centralizada na mão de poucos gestores, que concentravam grande parte do poder em suas mãos. Além disso, o paternalismo com que o presidente cuidava de seus funcionários e os protegia era aparente e acabou por se tornar um traço característico da cultura Usiminas. A formalidade das práticas

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional?

na companhia e a aversão ao risco de seus administradores e funcionários também eram exemplos claros de como o estilo de direção do presidente havia influenciado a companhia como um todo. O reduzido gosto pela incerteza pode ser exemplificado pelo baixíssimo endividamento da Usiminas (próximo a R$ 1 bilhão, contra R$ 4 bilhões da Companhia Siderúrgica Nacional – CSN) e também é fruto do pensamento japonês da controladora Nippon Steel, que considera uma dívida pequena sinônimo de saúde financeira. Em junho de 2008, entretanto, foi anunciada a saída de Rinaldo Soares da presidência da empresa. Após 18 anos no cargo, e em função de algumas divergências com grupos de acionistas, havia chegado a hora de o executivo ser substituído por outro profissional. O escolhido foi Marco Antônio Castello Branco que, por seu espírito inovador e afeição à mudança, foi incumbido de promover uma verdadeira revolução na Usiminas. Além disso, o novo presidente deveria fazer que a companhia elevasse seu ritmo de crescimento e reduzisse os custos operacionais, principalmente aqueles ligados às despesas com os salários dos funcionários. Uma de suas primeiras medidas foi a contratação de uma extensa pesquisa com os trabalhadores da siderúrgica. O resultado desse estudo surpreendeu a muitos administradores da organização. De acordo com ele, apenas 32% dos funcionários achavam justos os critérios de avaliação de desem­ penho. Além disso, 55% dos entrevistados considera­vam seus superiores extremamente autoritários, não enxergando possibilidades para contestar as determinações que recebiam. Outro ponto horrorizou ainda mais Castello Branco e sua equipe: em decorrência das práticas personalistas e da impunidade existente no ambiente organizacional, cada funcionário da Usiminas tinha, em média, três parentes trabalhando na organização, o que significa a prática clara de nepotismo. Outro dado importante obtido foi que 45% dos trabalhadores não consideravam que as promoções ocorriam por méritos profissionais. Diante desse cenário de falta de motivação e estagnação da Usiminas, a equipe do novo presidente iniciou um processo de redução do número de funcionários. Sua primeira medida foi aconselhar os administradores a demitir seus subordinados que já haviam se aposentado, mas que continua­ vam na ativa. Apesar dessa orientação superior, apenas nove por cento daqueles funcionários foram desligados da corporação por seus superiores. “Há gestores que simplesmente não conseguem demitir. Alguns não entendem o porquê das demissões”, disse a diretora de RH, Denise Brum. Para o presidente do sindicato dos trabalhadores da empresa, Luiz Miranda, “A nova direção está assassinando nossos valores e impondo as coisas sem conversar”. Ainda hoje, o ex-presidente Rinaldo Soares, atualmente no Conselho de Administração da companhia, mantém relações estreitas com o sindicato e se esforça para proteger seus antigos comandados. Em virtude de tudo isso, a missão de Castello Branco não será fácil. Além de conduzir uma nova onda de crescimento na história da Usiminas, ele precisa torná-la mais eficiente,

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realizar um profundo corte de custos e elevar a motivação e a proatividade dos funcionários. “Eu me sinto como o equilibrista de circo que tem de manter vários pratos rodando ao mesmo tempo”, conta o executivo. Além disso, ele precisa acelerar a tomada de decisões na empresa, descentralizando o processo. “Prefiro correr o risco de errar por conceder muita liberdade do que centralizar decisões e deixar passar oportunidades de negócio”, afirma o novo presidente. A cultura organizacional da Usiminas que se está tentando modificar é fundamentada em diversos traços do estilo de administrar de seu antigo presidente, típicos de grande parte dos administradores brasileiros. A concentração de poder, o paternalismo e a postura de expectador são algumas dessas dimensões que estão impregnadas nas práticas gerenciais da siderúrgica. De acordo com Barros e Prates (1996), esses traços estão presentes em grande parte dos gestores brasileiros, e pensar que eles podem ser facilmente suprimidos é uma ilusão. Diante disso, os executivos precisam aprender a conviver com eles, buscando amenizar suas consequências negativas e potencializar seus aspectos positivos. Afinal de contas, deve haver ‘alguns’ pontos fortes em um estilo de gestão que tornou a Usiminas uma das 30 maiores siderúrgicas do mundo. Questões 1. A concentração de poder é um traço típico do estilo brasileiro de administrar. Identifique em que aspecto da cultura tradicional Usiminas ela transparece e levante pontos positivos e negativos dessa dimensão. 2. O personalismo e o paternalismo também compõem o estilo dos gestores típicos brasileiros e podem ser encontrados no caso narrado. Identifique alguns pontos em que esses traços ficam evidentes. 3. A aversão ao conflito e a postura de espectador são dois pontos apresentados no texto que caracterizam o comportamento dos trabalhadores da Usiminas. Identifique esses traços em passagens do texto e apresente a razão pela qual esses aspectos são tão combatidos no ambiente organizacional moderno. 4. Apesar de combater muitos dos traços da antiga cultura Usiminas relacionados ao estilo brasileiro de administrar, o novo presidente da empresa também demonstra ser influenciado por ela (o que é algo mais do que natural!) ao fazer uma metáfora em seu discurso. Que dimensão do comportamento dos gestores brasileiros pode ser percebida em sua fala? 5. A contratação de parentes, a utilização de critérios personalistas para a promoção de subordinados, a parcialidade nos critérios de avaliação e o não cumprimento de orientações superiores só são sustentáveis em um ambiente em que se confia na impunidade. Como esse traço da administração brasileira está relacionado ao dia a dia fora das organizações no país e o que poderia ser feito para impedir que ele continue afetando a gestão das empresas nacionais?

Fontes: Baseado em Malu Gaspar, “Está ruim... e pode piorar”, Revista Exame, ed. 940, 11, abr. 2009; Lucas Amorim, “O fim das celebridades”, Revista Exame, ed. 933, 11 dez. 2008; Carolina Meyer, “Desconstruindo Rinaldo”, Revista Exame, ed. 945, 17 jun. 2009; e B. T. Barros e M. Prates. A arte brasileira de administrar. São Paulo: Atlas, 1996.

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Comportamento organizacional

Notas 1. “Justiça manda AmBev indenizar funcionário com R$ 70 mil por humilhação”, Folha Online — Dinheiro, 18 dez. 2006. Disponível em: . Acesso em: 5 nov. 2010; “TRT na Paraíba multa Ambev por prática de assédio moral contra funcionários”, Portal Paraíba1 — Justiça, 2 set. 2008. Disponível em: . Acesso em: 5 nov. 2010; Alexandre Caxito, AmBev é condenada por usar assédio moral para aumentar produtividade”, Assessoria de Comunicação Social — Tribunal Superior do Trabalho, 08 maio 2009. Disponível em: . Acesso em 5 nov. 2010; “Justiça do Trabalho condena AmBev a pagar R$ 1 milhão por assédio moral coletivo”, Cidade Biz, 23 ago. 2006. Disponível em: . Acesso em: 5 nov. 2010. 2. Citado por R. Alsop, “Playing Well with Others”, Wall Street Journal, 9 set. 2002. 3. Ver, por exemplo, C. Pentilla, “Hiring Hardships”. Entrepreneur, out. 2002, p. 34-35. 4. Daniela Diniz, “Um time exemplar para o Brasil”, Guia Você S/A Exame — As Melhores Empresas para Você Trabalhar 2009. 5. Márcia Rocha, “O Profissional Ideal para as Melhores”, Guia Você S/A Exame 2007 — As Melhores Empresas para Você Trabalhar. 6. H. Fayol. Industrial and General Administration. Paris: Dunod, 1916. 7. A. I. Kraut, P. R. Pedigo, D. D. McKenna e M. D. Dunnette, “The Role of the Manager: What’s Really Important in Different Management Jobs”, Academy of Management Executive, 19, n. 4, 2005, p. 122-129. 8. H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work. Nova York: Harper & Row, 1973. 9. Márcia Rocha, “O Profissional Ideal para as Melhores”, edição especial Você S/A Exame 2007 — As Melhores Empresas para Você Trabalhar. 10. R. L. Katz, “Skills of an Effective Administrator”, Harvard Business Review, set./out. 1974, p. 90-102. 11. Gabriel Penna, “Financeiro Durão Já Era”, Você S/A, ed. 118, abr. 2008. 12. F. Luthans, “Successful vs. Effective Administrator”, Academy of Management Executive, maio 1988, p. 127-132; e F. Luthans, R. M. Hodgetts e S. A. Rosenkrantz, Real Managers. Cambridge, MA: Ballinger, 1988. Ver também F. Shipper e J. Davy, “A Model and Investigation of Managerial Skills, Employees’ Attitudes, and Managerial Performance”, Leadership Quarterly, 13, 2002, p. 95-120. 13. Wu, M. Foo e D. B. Turban, “The Role of Personality in Relationship Closeness, Developer Assistance, and Career Success”, Journal of Vocational Behavior, 73, n. 3, 2008, p. 440-448; e A. M. Konrad, R. Kashlak, I. Yoshioka, R. Waryszak e N. Toren, “What Do Managers Like to Do? A Five-Country Study”, Group & Organization Management, dez. 2001, p. 401-433.

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14. Bruno Lima, “Bem escolhido, MBA pode ser atalho para mudar de área”, O Globo On-line — Carreira, 1 jul. 2009. Disponível em: . Acesso em: 5 nov. 2010. 15. A. S. Tsui, S. J. Ashford, L. St. Clair e K.R. Xin, “Dealing sith Discrepant Expectations: Response Strategies and Managerial Effectiveness”, Academy of Management Journal, dez. 1995, p. 1.515-1.543. 16. “Ver, por exemplo, C. Heath e S. B. Sitkin, “Big-B Versus Big-O: What is Organizational about Organizational Behavior?”, Journal of Organizational Behavior, fev. 2001, p. 4358. Para uma revisão daquilo que um eminente pesquisador considera que deveria ser incluído no tema, com base em dados de pesquisas, ver J. B. Miner, “The Rated Importance, Scientific Validity, and Practical Usefulness of Organizational Behavior Theories: A Quantitavie Review”, Academy of Management Learning & Education, set. 2003, p. 250-268. 17. D. M. Rousseau e S. McCarthy, “Education Managers from an Evidence-Based Perspective”, Academy of Management Learning & Education, 6, n. 1, 2007, p. 84-101; e S. L. Rynes, T. L. Giluk e K. G. Brown, “The Very Separate Worlds of Academic and Practitioner Periodicals in Human Resource Management: Implications for Evidence-Based Management”, Academy of Management Journal, 50, n. 5, 2007, p. 987-1.008. 18. J. Surowiecki, “The Fatal-Flaw Myth”, The New Yorker, 31 jul. 2006, p. 25. 19. Ver L. A. Burke e J. E. Moore, “A Perennial Dilemma in OB Education: Engaging the Traditional Student”, Academy of Management & Learning Education, mar. 2003, p. 37-52. 20. Petrobras.com.br — Relações com investidores — Informações aos acionistas — Composição do capital social. 21. Sérgio Bueno, “Marcopolo vai reorganizar suas operações no exterior”. Valor Online, 18 nov. 2009. Disponível em: . Acesso em: 5 nov. 2010. 22. “CSA trará chineses para construir instalações no Rio”, Agência Estado, 17 abr. 2007. 23. Suzana Naiditch, “A nova face do operário”, Revista Exame, ed. 886, ano 41, n. 2, 14 fev. 2007, p. 88-93. 24. Maílson da Nóbrega, “Anticapitalismo e outras Esquisitices”, Blog do Noblat, 28 out. 2007. Disponível em: . Acesso em: 5 nov. 2010. 25. “O polêmico peso dos encargos sociais no Brasil”, Dieese — 1997. Salário-mínimo — portalbrasil.net. 26. Márcia Carmo, “Cresce número de imigrantes em busca do sonho brasileiro”, BBC Brasil.com, 27 mar. 2008. Disponível em: . Acesso em: 5 nov. 2010. 27. IBGE, 2004. 28. Ver, por exemplo, S. D. Pugh, J. Dietz, J. W. Wiley e S. M. Brooks, “Driving Service Effectiveness Through

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Capítulo 1     O que é comportamento organizacional?

Employee-Customer Linkages”, Academy of Managemente Executive, nov. 2002, p. 73-84; e H Liao e A. Chuang, “A Multilevel Investigation of Factors Influencing Employee Service Performance and Customer Outcomes”, Academy of Management Journal, fev. 2004, p. 41-58. 29. Ver, por exemplo, M. Workman e W. Bommer, “Rede Signing Computer Call Center Work: A Longitudinal Field Experiment”, Journal of Organizational Behavior, maio 2004, p. 317-337. 30. Ver, por exemplo, V. S. Major, K. J. Klein e M. G. Ehrhart, “Work Time, Work Interference with Family, and Psychological Distress”, Journal of Applied Psychology, jun. 2002, p. 427-436; D. Brady, “Rethinking the Rat Race”, BusinessWeek, 26 ago. 2002, p. 142-143; J. M. Brett e L. K. Stroh, “Working 61 Plus Hours a Week: Why Do Managers Do It?”, Journal of Applied Psychology, fev. 2003, p. 67-78. 31. Nathalia Passarinho, “Carga horária de trabalho no Brasil diminui 10,7% entre 1988 e 2007, diz Ipea”, G1, 29 jul. 2009. Disponível em: . Acesso em: 5 nov. 2010. 32. Ver, por exemplo, The 2002 National Study of the Changing Workforce. Nova York: Families and Work Institute, 2001; e W. J. Casper e L. C. Buffardi, “Work-Life Benefits and Job Support”, Journal of Vocational Behavior, v. 65, n. 3, 2004, p. 391-410. 33. Citado por S. Armour, “Workers Put Family First Despite Slow Economy, Jobless Fears”. 34. S. Shellenbarger, “What Job Candidates Really Want to Know: Will I Have a Life?”, Wall Street Journal, 17 nov. 1999, p. B1; e “U.S. Employers Polish Image to Woo a Demanding Generation”, Manpower Argus, fev. 2000, p. 2. 35. F. Luthans e C. M. Youssef, “Emerging Positive Organizational Behavior”, Journal of Management, jun. 2007, p. 321-349; C. M. Youssef e F. Luthans, “Positive Organization Behavior in the Workplace: The Impact of Hope, Optimism, and Resilience”, Journal of Management, 33, n. 5, 2007, p. 774-800; e J. E. Dutton e S. Sonenshein, “Positive Organizational Scholarship”, In C. Cooper e J. Barling (Org.), Encyclopedia of Positive Psychology, Thousand Oaks, CA: Sage, 2007. 36. L. M. Roberts, G. Spreitzer, J. Dutton, R. Quinn, E. Heaphy e B. Baker, “How to Play to Your Strenghts”, Harvard Business Review, jan. 2005, p. 1-6; e L. M. Roberts, J. E. Dutton, G. M. Spreitzer, E. D. Heaphy e R. E. Quinn, “Composing the Reflected Best-Self Portrait: Becoming Extraordinary in Work Organizations”, Academy of Management Review, 30, n. 4, 2005, p. 712-736. 37. W. Bailey e A. Spicer, “When Does National Identity Matter? Convergence and Divergence in International Business Ethics”, Academy of Management Journal, 50, n. 6, 2007, p. 1.462-1.480; e A. B. Oumlil e J. L. Balloun, “Ethical Decision-Making Differences Between American and Moroccan Managers”, Journal of Business Ethics, 84, n. 4, 2009, p. 457-478. 38. J. Merritt, “For MBAs, Soul-Searching 101”, Business Week, 16 set. 2002, p. 64-66; e S. Greenhouse, “The Mood at Work: Anger and Anxiety”, New York Times, 29 out. 2002, p. E1. 39. Ver, por exemplo, G. R. Weaver, L. K. Trevino e P. L. Cochran, “Corporate Ethics Practices in the Mid-1990’s: An Empirical Study of the Fortune 1000”, Journal of Business Ethics, fev. 1999, p. 283-294; e C. De Mesa Graziano,

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“Promoting Ethical Conduct: A review of Corporate Practices”, Strategic Investor Relations, 2002, p. 29-35. 40. D. M. Mayer, M. Kuenzi, R. Greenbaun, M. Bardes e R. Salvador, “How Long Does Ethical Leadership Flow? Test of a Trickle-Down Model”, Organizational Behavior and Human Decision Process, 108, n. 1, 2009, p. 1-13; e A. Ardichvili, J. A. Mitchell e D. Jondle, “Characteristics of Ethical Business Cultures”, Journal of Business Ethics, 85, n. 4, 2009, p. 445-451. 41. A. J. Rucci, S. P. Kirn e R. T. Quinn, “The Employee­Customer-Profit Chain at Sears”, Harvard Business Review, jan./fev. 1998, p. 83-97. 42. J. Britt, “Workplace No-Shows’ Cost to Employers Rise Again”, HR Magazine, dez. 2002, p. 26-29. 43. “Absence-Minded Workers Cost Business Dearly”, Works Management, jun. 2001, p. 10-14. 44. W. Hoge, “Sweden’s Cradle-to-Grave Welfare Starts to Get Ill”, International Herald Tribune, 25 set. 2002, p. 8. 45. Izidro Penatti Filho, “Estudo do absenteísmo: contribuição para a gestão de pessoas na indústria automobilística. Estudo de caso de uma empresa multinacional”, 2006. 46. Daniela Diniz, “Modelo Estatal”, edição especial Você S/A Exame 2007 — As Melhores Empresas para Você Trabalhar. 47. “Employee Turnover Costs in the U.S”, Manpower Argus, jan. 2001, p. 5. 48. Ipea, “Evolução recente da rotatividade no emprego formal no Brasil”, 2009. 49. Ver, por exemplo, M. C. Sturman e C. O. Trevor, “The Implications of Linking the Dynamic Performance and Turnover Literatures”, Journal of Applied Psychology, ago. 2001, p. 684-696. 50. Citado por “You Often Lose the Ones You Love”, Industry Week, 21 nov. 1988, p. 5. 51. R. J. Bennet e S. L. Robinson, “Development of a Measure of Workplace Deviance,” Journal of Applied Psychology, 85, n. 3, 2000, p. 349-360; A. M. O’Leary-Kelly, M. K. Duffy e R. W. Griffin, “Construct Confusion in the Study of Antisocial Work Behavior,” Research in Personnel and Human Resources Management, 18, 2000, p. 275-303; e C. Porath, C. Pearson e D. L. Shapiro, “Turning the Other Cheek or an Eye for an eye: Targets’ Response to Incivility”, jornal interático apresentado no encontro anual da National Academy of Management, ago. 1999. 52. D. W. Organ, Organizational Citizenship Behavior: The Good Soldier Syndrome, Lexington, MA: Lexington Books, 1988, p. 4. Ver também W. C. Borman e L. A. Penner, “Citizenship Performance: Its Nature, Antecedents, and Motives”, In B. W. Roberts e R. Hogan (orgs.), Personality Psychology in the Workplace. Washington D.C: American Psychological Association, 2001, p. 45-61; e J. A. LePine, A. Erez e D. E. Johnson, “The Nature and Dimensionality of Organizational Citizenship Behavior: A Critical Review and Meta-Analysis”, Journal of Applied Psychology, fev. 2002, p. 52-65. 53. P. M. Podsakoff, S. B. MacKenzie, J. B. Paine e D. G. Bachrach, “Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research”, Journal of Management, 26, n.3, 2000, p. 543-48: e M. C. Bolino e W. H. Turnley, “Going the Extra Mile: Cultivating and Managing Employee Citizenship Behavior”, Academy of Management Executive, ago. 2003, p. 60-73.

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54. T. A. Judge, C. J. Thoresen, J. E. Bono e G. R. Patton, “The Job Satisfaction-Job Performance Relationship: A Qualitative and Quantitative Review”, Psychological Bulletin, 127, 2001, p. 376-407; e M. Riketta, “The Causal Relation Between Job Attitudes and Performance: A Meta-Analysis of Panel Studies”, Journal of Applied Psychology, 93, n. 2, 2008, p. 472-481. 55. C. Payne e S. S. Webber, “Effects of Service Provider Attitudes and Employment Status on Citizenship Behaviors and Customers’ Attitudes and Loyalty Behavior,” Journal of Applied Psychology, 91, n. 2, 2006, p. 365-378; e H. Liao e D. E. Rupp, “The Impact of Justice Climate and Justice

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Orientation on Work Outcomes: A Cross-Level Multifoci Framework”, Journal of Applied Psychology, 90, n. 2, 2005, p. 242-256. 56. M. Buckingham e C. Coffman, First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently. Nova York: Simon & Schuster, 1999. 57. H. J. Leavitt, Managerial Psychology, ed. rev. Chicago: University of Chicago Press, 1964, p. 3. 58. Rosana Tanus, “Best-sellers de carreira”, Você S/A, ed. 118, abr. 2008.

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Parte 2 – O indivíduo

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Diversidade nas organizações Penso que Deus, ao criar o homem, superestimou sua capacidade. Oscar Wilde

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capítulo, você será capaz de:

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Identificar as duas principais formas de diversidade no ambiente de trabalho.

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Definir habilidade intelectual e demonstrar sua importância para o comportamento organizacional.

Identificar as principais características biográficas e descrever como são relevantes para o comportamento organizacional. Contrastar habilidade intelectual com habilidade física. Descrever como as organizações podem administrar com eficácia a diversidade. Mostrar como a cultura afeta o nosso entendimento das habilidades intelectuais e das características biográficas da força de trabalho.

s festinhas nas escolas das crianças, as apresentações de balé das meninas e os torneios de futebol dos meninos sempre causaram grandes dores de cabeça para as profissionais de gênero feminino. Isso não ocorria pela gritaria, pela bagunça ou pelos gols sofridos pelos garotos, mas sim pela dificuldade encontrada para conseguir um tempo livre na atarefada agenda de gestora ou funcionária de uma empresa. Em função disso, muitas mães deixaram de participar de alguns momentos importantes da vida dos filhos, como a quadrilha da festa junina, a primeira apresentação de dança ou o gol marcado na final do campeonato. Obviamente, não é obrigação única das mulheres participar desses eventos e tomar conta dos filhos. Entretanto, a cultura brasileira, assim como a da maioria dos países do mundo, confere às mães a maior parte das responsabilidades domésticas e relacionadas a criação e educação das crianças. Quando as mulheres começaram a ingressar no mercado de trabalho, em meados do século XX, essa situação trouxe muitos problemas para as profissionais, que precisavam se desdobrar para conseguir cumprir suas funções nas empresas e as tarefas que a sociedade as impelia a realizar. Isso ajuda a explicar o maior número de homens nas empresas (aproximadamente 67 por cento) e a pouca presença femini-

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Ricardo Benichio/Valor/Folhapress

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Ascensão e apoio às mães e aos filhos

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na em cargos gerencias. Temendo que as mulheres tenham de abandonar o emprego às pressas para cuidar dos filhos, ou saiam de licença-maternidade, muitas organizações preferem profissionais muito capacitadas e experientes para contratar ou promover funcionários de gênero masculino. Essa é uma realidade que está começando a mudar, o que já pode ser percebido nas Melhores Empresas para se Trabalhar do Guia Você S/A Exame, em que o percentual médio de funcionários homens (62 por cento) é um pouco menor do que a média do mercado. Um exemplo disso é a Serasa Experian, maior empresa de análise e serviços de informações de crédito da América Latina. Na companhia, as mulheres representam 51 por cento dos cerca de 2.500 funcionários e ocupam 45 por cento dos cargos gerenciais. De acordo com João Ribas, gerente da Gestão da Cultura Organizacional, “a cultura da Serasa proporciona convivência com a diversidade, relações éticas e respeito mútuo”, algo que Élida Monteiro verificou na prática. Funcionária da Serasa desde o fim da faculdade de administração, a gerente de planejamento orçamentário da empresa sentiu grande preocupação quando descobriu que a reunião da qual participava se estenderia por mais tempo do que o planejado. Do encontro participava o presidente da organização, Elcio Annibal de Lucca, o que a deixou desconfortável para abandonar a sala. O problema é que Élida precisava ir à escola do filho, onde ocorreria uma festinha dos alunos. Ela havia planejado sair da empresa no horário do almoço, mas, como a reunião se prorrogaria após a refeição, ela precisaria rever seus planos. Enquanto se dirigiam para o restaurante, Élida comentou com Elcio sobre a festinha do filho. Apesar de considerá-la muito importante para a continuidade da reunião, o presidente não pensou duas vezes e a mandou correr para a escola do menino. Apesar de o caso de Élida parecer algo pequeno, ele demonstra a preocupação que a Serasa tem com suas funcionárias. Graças a isso, a gerente tem liberdade para dar boas condições às suas subordinadas. Daniela Andrade, analista de orçamento da firma, beneficia-se desse fato. Quando estava grávida, contou com a compreensão de sua chefe, Élida, e soube que poderia ascender na Serasa sem abrir mão de bons momentos com seus filhos.1

O gênero sexual é apenas uma das características que as pessoas trazem consigo quando passam a fazer parte de uma organização. Neste capítulo, analisaremos como as organizações buscam maximizar o potencial de uma força de trabalho diversificada. Também mostraremos como diferenças individuais em habilidades (como a inteligência) e características biográficas (como a idade e o gênero) afetam o desempenho e a satisfação dos funcionários.

Diversidade Não somos todos iguais. Isso é bastante óbvio, mas os gestores às vezes se esquecem de que precisam reconhecer essas diferenças e tirar proveito delas para conseguir o melhor de seus funcionários. A gestão eficaz da diversidade aumenta o acesso que uma organização tem à maior variedade possível de habilidades, competências e ideias. Os gestores também precisam reconhecer que as diferenças entre as pessoas podem levar a mal-entendidos, falhas de comunicação e conflitos. Neste capítulo, aprenderemos como as características individuais, tais como idade, gênero, raça, etnia e habilidades, podem influenciar o desempenho de um funcionário. Também veremos como os gestores podem desenvolver uma consciência dessas características e gerenciar uma força de trabalho diversa de maneira eficaz.

Características demográficas da força de trabalho brasileira A mudança mais significativa na força de trabalho brasileira durante a segunda metade do século XX foi o rápido aumento no número de mulheres empregadas. Nos anos 1970, as mulheres representavam, aproximadamente, 30 por cento da população brasileira economicamente ativa. Hoje, esse número ronda os 45 por cento. Isso leva a um equilíbrio entre os contingentes de ambos os sexos. Acrescentando, o número de mulheres que ingressam nas faculdades é 30,8 por cento maior do que o número de homens.2 Assim, podemos esperar que funções profissionais técnicas e gerenciais sejam cada vez mais ocupadas por elas.

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Da mesma forma que as mulheres mudaram o mercado de trabalho no final do século XX, a primeira metade do século XXI será marcada pela mudança etária da mão de obra, uma vez que se verifica um envelhecimento da população. O grupo de pessoas com idade igual ou superior a 65 anos, que no ano 2000 correspondia a cinco por cento da população brasileira, deverá crescer para 18 por cento até 2050.3 O envelhecimento da força de trabalho tem se mostrado consistentemente como a maior preocupação dos gerentes de RH. A perda de habilidades em função da aposentadoria de muitos funcionários, os crescentes custos médicos decorrentes de uma força de trabalho envelhecida e a necessidade, por parte de muitos funcionários, de cuidar de seus familiares idosos são assuntos no topo das preocupações desses profissionais. A maior diversidade da força de trabalho traz implicações importantes para as práticas administrativas. Os administradores precisam modificar sua filosofia de tratar todo mundo de modo igual, reconhecendo as diferenças e respondendo a elas de maneira a assegurar a retenção dos funcionários e uma maior produtividade, sem que se cometa qualquer discriminação. Essa mudança inclui, por exemplo, a oferta de treinamento diferenciado e a revisão dos programas de benefícios, para que atendam a diferentes necessidades. Ao mesmo tempo, porém, as diferenças de remuneração entre os gêneros e entre os grupos raciais e étnicos persistem, e a proporção de homens brancos entre os gestores das empresas presentes nas 500 maiores empresas brasileiras continua sendo muito maior do que sua presença na força de trabalho em geral.

Níveis de diversidade

Diversidade em nível superficial Diferenças em características facilmente identificáveis, como idade, gênero, etnia, religião e deficiência, que não refletem como as pessoas pensam ou se sentem, mas podem ativar certos estereótipos.

Diversidade em nível profundo Diferenças de valores, personalidades e preferências de trabalho que se tornam progressivamente mais importante por determinar similaridades à medida que as pessoas vão conhecendo umas às outras.

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Apesar de muito já ter sido dito sobre a diversidade em elementos como idade, raça, gênero, etnia, religião e deficiência, os especialistas atualmente reconhecem que tais características demográficas são apenas a ponta do iceberg.4 Estas, em sua maioria, refletem a diversidade em nível superficial, não os pensamentos e sentimentos, e podem levar os funcionários a se enxergarem uns aos outros através de estereótipos. No entanto, as evidências mostraram que, à medida que as pessoas vão se conhecendo, ficam menos preocupadas com as diferenças demográficas se percebem que possuem características mais importantes em comum, como personalidade e valores, as quais constituem a diversidade em nível profundo.5 Para compreender essa diferença entre diversidade em nível superficial e em nível profundo, considere os seguintes exemplos. Alberto e Betânia são colegas que aparentam ter pouco em comum em um primeiro momento. Alberto é jovem, foi contratado recentemente, fez pós-graduação em negócios e cresceu em um bairro nobre de São Paulo. Betânia é mais velha, negra, cresceu em uma área rural do estado da Bahia e começou sua carreira na empresa ao ser contratada logo depois de sair do ensino médio. Em um primeiro contato, esses dois colegas podem enfrentar algumas dificuldades de comunicação em virtude de suas diferenças em nível superficial no tocante a educação, etnia, origem regional e gênero. Entretanto, na medida em que vão se conhecendo, podem vir a descobrir que ambos são profundamente comprometidos com a família, que compartilham da mesma maneira de pensar sobre problemas profissionais, gostam de trabalhar colaborativamente e têm interesse em realizar trabalhos internacionais no futuro. Essas semelhanças no nível profundo ofuscarão as diferenças mais superficiais entre eles, e as pesquisas sugerem que trabalharão bem juntos. Por sua vez, Eduardo e Ricardo são dois colegas brancos e solteiros que se formaram no Rio de Janeiro e começaram a trabalhar juntos recentemente. Superficialmente eles parecem ter muito em comum, mas Eduardo é bastante introvertido, avesso a riscos, pergunta a opinião dos outros antes de tomar decisões e gosta do ambiente de trabalho silencioso. Já Ricardo é extrovertido, amante do risco, assertivo e prefere um ambiente de trabalho movimentado, ativo e cheio de energia. Suas semelhanças no nível superficial não os levarão necessariamente a interagir de maneira positiva, pois eles possuem diferenças fundamentais em nível profundo. Será um desafio para eles colaborar um com o outro regularmente no trabalho, e eles terão de ceder um pouco para conseguir fazê-lo juntos. Ao longo deste livro, encontraremos diferenças entre a diversidade em nível profundo e em nível superficial em vários contextos. As diferenças individuais de personalidade e cultura moldam as preferências por recompensas, estilos de comunicação, reações aos líderes, estilos de negociação e muitos outros aspectos do comportamento nas organizações.

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Discriminação Discriminação Reconhecer uma diferença entre as coisas; deixar que nosso comportamento seja influenciado por estereótipos sobre grupos de pessoas.

Apesar de a diversidade apresentar muitas oportunidades para as organizações, sua gestão eficaz também engloba trabalhar para eliminar formas injustas de discriminação. Discriminar é reconhecer uma diferença entre as coisas, o que não é necessariamente mau em si mesmo. Notar que um funcionário é mais qualificado é necessário para se tomar uma decisão de contratação. Notar que outro funcionário está exercendo um papel de liderança excepcionalmente bem é algo necessário para se decidir uma promoção. Normalmente, quando falamos em discriminação, contudo, significa deixar que nosso comportamento seja influenciado por estereótipos sobre grupos de pessoas. Em vez de olhar para características individuais, a discriminação injusta presume que todos em dado grupo social sejam iguais. Essa discriminação é frequentemente muito danosa às organizações e funcionários. O Quadro 2.1 fornece definições e exemplos de algumas formas de discriminação nas organizações. Embora muitas dessas atitudes sejam proibidas por lei e, portanto, não façam parte das políticas oficiais de praticamente nenhuma organização, milhares de casos de discriminação de funcionários são documentados todos os anos, e outros tantos mais acontecem sem ser denunciados. Como a discriminação passou a ser objeto tanto do escrutínio da lei quanto de desaprovação social, suas formas mais manifestas enfraqueceram, o que pode ter gerado um crescimento de formas mais encobertas de incivilidade e exclusão.6 Como se pode notar, a discriminação pode ocorrer de várias maneiras e seus efeitos podem ser muito diversos. A forma tomada por ela tende a depender do contexto organizacional e dos preconceitos de seus membros. É especialmente difícil identificar a origem de algumas delas, como a exclusão e a incivilidade, pois é impossível observá-las, e elas podem ocorrer simplesmente porque seus autores não têm consciência de suas ações. Seja intencional ou não, a discriminação pode gerar sérias consequências negativas para os empregadores, as quais incluem a redução da produtividade e do comportamento de cidada-

Quadro 2.1  Formas de discriminação Tipo de discriminação

Definição

Exemplos

Políticas ou práticas discriminatórias

Atitudes tomadas por representantes da organização que negam oportunidades iguais de desempenho ou oferecem recompensas desiguais.

Os trabalhadores mais velhos podem ser o alvo preferencial de demissão pelo fato de serem mais bem remunerados e possuírem mais benefícios.7

Assédio sexual

Investidas sexuais não desejadas e outras condutas físicas ou verbais de natureza sexual, as quais criam um ambiente de trabalho hostil ou ofensivo.

Pessoal de vendas de uma empresa que foi a casas de strip-tease usando dinheiro da empresa, chamou strippers para comemorar promoções no escritório.8

Intimidação

Ameaças explícitas ou intimidação dirigidas a membros de grupos específicos de funcionários.

Funcionários negros em algumas empresas encontraram nós corrediços pendurados em suas estações de trabalho.9

Gozação e insultos

Piadas sobre estereótipos que vão longe demais.

Funcionários de origem árabe foram questionados no trabalho se carregavam bombas ou se eram membros de alguma organização terrorista.10

Exclusão

Exclusão de determinadas pessoas das oportunidades de trabalho, de eventos sociais, de discussões ou de orientação informal; pode não ocorrer intencionalmente.

Muitas mulheres na área de finanças afirmam que recebem tarefas profissionais periféricas ou trabalhos que não oferecem oportunidade de promoção.11

Incivilidade

Tratamento desrespeitoso, que inclui comportar-se agressivamente, interromper a pessoa ou ignorar suas opiniões.

Advogadas dizem que seus colegas do gênero masculino as interrompem frequentemente ou não dirigem seus comentários a elas de maneira apropriada.12

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nia, conflitos disfuncionais e aumento de rotatividade. A discriminação injusta também se traduz em não contratar candidatos qualificados a um posto ou deixar de promovê-los. Mesmo que um processo judicial por discriminação nunca seja instaurado, pode-se advogar solidamente pela eliminação da discriminação injusta. Diversidade é um termo amplo, e a expressão diversidade no ambiente de trabalho pode se referir a quaisquer características que tornam as pessoas diferentes umas das outras. A próxima seção descreve algumas características em nível superficial que diferenciam os membros da força de trabalho.

C aracterísticas biográficas Características biográficas Características pessoais, tais como idade, gênero e raça que são facilmente obtidas nos registros pessoais dos funcionários e que são representativas da diversidade em nível superficial.

As características biográficas, como idade, gênero, raça, deficiência e tempo de serviço, são algumas das maneiras mais óbvias pelas quais os funcionários se distinguem. Como mencionamos no capítulo anterior, este livro está essencialmente voltado à descoberta e à análise das variáveis que afetam a produtividade, absenteísmo, rotatividade, desvios de conduta, comportamentos de cidadania e satisfação dos funcionários (ver Figura 1.4). Muitos conceitos organizacionais — como motivação, poder e política, cultura organizacional — são difíceis de avaliar. Seria melhor, então, começarmos pelos fatores que podem ser definidos com mais facilidade e que costumam estar disponíveis rapidamente. São dados que, em sua maioria, podem ser obtidos simplesmente com base nas informações contidas na ficha pessoal do funcionário. Variações nessas características de nível superficial podem ser razão para práticas de discriminação contra algumas classes de trabalhadores, por isso é importante entender como essas características influenciam os principais resultados no trabalho. Muitas não são tão importantes como as pessoas pensam, e existem mais variações dentro de grupos que compartilham as mesmas características biográficas do que entre grupos com características diferentes.

Idade A relação entre a idade e o desempenho do funcionário será, provavelmente, um aspecto de crescente importância na próxima década por três razões. A primeira é que há um consenso de que o desempenho profissional decai com o passar do tempo. Independentemente de ser ou não verdade, o fato é que muita gente acredita nisso e age de acordo com essa crença. A segunda razão é que a mão de obra está envelhecendo. Espera-se que o número de trabalhadores brasileiros com mais de 60 anos cresça à taxa de 3,6 por cento ao ano nas próximas duas décadas, ao passo que a força de trabalho se mantenha constante ao longo do mesmo período.13 A terceira razão refere-se ao aumento da porcentagem de aposentados que continua trabalhando. Em 1992, os aposentados que trabalhavam representavam 4,3 por cento do total da População Economicamente Ativa (PEA), mas prevê-se que, em 2010, esse valor ascenda a 8,2 por cento. Relacionando as duas últimas razões, o pesquisador Marcio Pochmann afirmou o seguinte: “A renda previdenciária é insuficiente para retirar do mercado quem se aposentou. (...) Com isso, a aposentadoria passa a ser um complemento, não a fonte principal de renda. Como o Brasil está envelhecendo, a situação tende a piorar”.14 Qual é a percepção sobre os trabalhadores mais velhos? Os empregadores apresentam sentimentos contraditórios.15 Eles percebem uma série de qualidades positivas nos trabalhadores mais velhos: especificamente a experiência, o bom-senso, um forte sentido de ética e o compromisso com a qualidade. No entanto, eles também são considerados pouco flexíveis e avessos a novas tecnologias. Em uma época em que as organizações buscam indivíduos adaptáveis e abertos às mudanças, essa percepção negativa associada à idade é, evidentemente, um obstáculo à contratação desses trabalhadores, aumentando a probabilidade de que eles sejam os primeiros demitidos em um processo de corte de pessoal. Mas qual é o efeito que a idade realmente tem sobre fatores como produtividade, absenteísmo, rotatividade e satisfação? Quanto mais velho você fica, menor é a probabilidade de que deixe seu emprego. Essa conclusão tem como base estudos sobre a relação entre idade e rotatividade.16 Por exemplo, em um estudo que analisou a duração no emprego nos estados do Nordeste, concluiu-se que, de fato, quanto maior a idade, maior o tempo de duração no emprego, independente-

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A Pizza Hut e a rede carioca de supermercados Sendas são exemplos de empresas que vêm recrutando pessoas de mais idade. Dora Santini Tavares, 76 anos, trabalha como atendente da Pizza Hut do Shopping Paulista das 12h às 16h e diz que o trabalho a fez voltar “a sentir como há 20 anos”. Tal como a Pizza Hut, também a rede de supermercados Sendas adotou a política de recrutamento de pessoas mais velhas. Segundo Maria Aparecida Fonseca, diretora executiva de RH da empresa, a ideia teve início quando a rede percebeu que os funcionários mais antigos, apesar de estarem ficando mais velhos, não apresentavam redução no seu desempenho. Em 2006, cerca de 1.500 idosos trabalhavam nos supermercados Sendas e as contratações dessas pessoas não estavam mais inseridas em um programa especial, mas já faziam parte do dia a dia da empresa.17

Rogério Cassimiro/Folhapress

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mente da área.18 É claro que isso não chega a ser surpreendente. Quando um trabalhador começa a envelhecer, ele tem menos oportunidades de emprego. Seu maior tempo de casa também costuma lhe propiciar salários mais altos, férias remuneradas mais longas e planos de pensão mais atraentes. Além disso, é tentador admitir que a idade esteja inversamente relacionada com o absenteísmo. Afinal, se os trabalhadores mais velhos têm menor probabilidade de deixar o emprego, não seria natural que quisessem demonstrar maior comprometimento, comparecendo ao trabalho com maior regularidade? Não necessariamente! Muitos estudos mostram exatamente o contrário, porém, um exame mais cuidadoso revela que a relação entre idade e absenteísmo está muito ligada ao fato de a ausência ser evitável ou inevitá­ vel.19 Em geral, os trabalhadores mais velhos apresentam índices menores de faltas evitáveis do que os mais jovens. Contudo, quando a falta é inevitável, o absenteísmo dos mais velhos é maior, provavelmente em virtude de problemas de saúde associados ao envelhecimento e pelo fato de eles necessitarem de mais tempo para a convalescença. E como a idade afeta a produtividade? Muitos acreditam que ela diminui com a idade. Normalmente, pressupõe-se que certas habilidades como rapidez, agilidade, força física e coordenação se deterioram com o passar do tempo, e que a monotonia do trabalho e a falta de estímulo intelectual contribuem para a diminuição da produtividade. As evidências empíricas, entretanto, contradizem essas crenças. Por exemplo, um estudo realizado em uma empresa brasileira concluiu que, além de os idosos serem mais produtivos, eles trazem outras vantagens para o meio organizacional, como a troca de experiências com os trabalhadores mais jovens.20 Em outro estudo, realizado durante um período de três anos, uma cadeia de lojas colocou em uma de suas unidades apenas funcionários com mais de 50 anos e depois comparou o resultado dessa filial com os das outras cinco lojas da rede, que empregavam pessoal mais jovem. A loja com os funcionários mais velhos teve uma produtividade (em relação a faturamento comparado a despesas com pessoal) significativamente maior do que duas das demais lojas e ficou equiparada com as outras três.21 Apesar desses dois exemplos, a maioria das pesquisas mostra que a idade e o desempenho no trabalho não estão relacionados.22 Por último, qual é a relação entre idade e satisfação com o trabalho? Nesse sentido, as evidências são controversas. Muitos estudos indicam uma relação positiva, pelo menos até os 60 anos.23 Outros estudos encontraram uma relação que resulta em um gráfico em forma de U.24 Há várias explicações para esses resultados. A mais plausível indica que tais estudos não distinguem funcionários especializados dos que não têm especialização. Quando se separam os dois tipos, a satisfação tende a crescer ao longo do tempo entre os funcionários especializados, ao passo que entre os não especializados ela diminui na meia-idade, mas volta a subir nos anos seguintes.

Gênero Poucos temas suscitam mais debates, preconceitos e opiniões sem embasamento do que a questão a respeito de as mulheres terem, ou não, o mesmo desempenho profissional que os homens.

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Divulgação

As mulheres representam cerca de 80% da mão de obra da empresa de refeições coletivas Nutrin. De acordo com a diretora de Recursos Humanos da Nutrin, Silvia Conti, “a Mulher é mais atenta, prática, criativa e tem percepção bastante aguçada, o que facilita o entendimento e o entrosamento”. Cada um dos mais de 300 restaurantes da empresa conta com uma nutricionista, que administra e treina os funcionários da rede. Nesse sentido, a preocupação feminina com os detalhes cumpre um papel fundamental como, por exemplo, no respeito aos horários das refeições.25

O ponto de partida mais razoável para se começar a refletir sobre isso é admitir que há poucas — se é que existem — diferenças importantes entre homens e mulheres capazes de afetar seu desempenho no trabalho. Não existe qualquer diferença consistente entre ambos quanto às habilidades de resolução de problemas, capacidade de análise, espírito competitivo, motivação, sociabilidade ou capacidade de aprendizagem.26 Estudos psicológicos mostraram que as mulheres tendem a aceitar mais facilmente e de boa vontade a autoridade, ao passo que os homens tendem a ser mais agressivos e a ter maior expectativa de sucesso, mas essas diferenças são mínimas. Dado o aumento significativo da participação feminina no mercado de trabalho nos últimos 40 anos e a reavaliação dos papéis tradicionalmente atribuídos a cada gênero, podemos partir do pressuposto de que não existem diferenças dignas de nota entre homens e mulheres no que se refere à produtividade no trabalho.27 Infelizmente, a diferença de gênero ainda afeta nossa percepção. As mulheres que têm sucesso em áreas tradicionalmente masculinas, por exemplo, são vistas como menos agradáveis, mais hostis e são menos desejáveis como supervisoras.28 Um aspecto que realmente parece ser diferente entre os sexos, especialmente quando o funcionário tem filhos pequenos, é a preferência por horários diferenciados de trabalho. As mães que trabalham costumam preferir empregos de meio período, horários mais flexíveis e trabalho remoto para poder conciliar suas responsabilidades familiares. Elas também preferem empregos que encorajem o balanceamento entre a vida familiar e profissional, o que limita suas opções para o desenvolvimento da carreira. E o que dizer sobre o absenteísmo e a rotatividade? As mulheres têm menos estabilidade no trabalho que os homens? As evidências de um estudo feito com aproximadamente 500 mil funcionários apontou diferenças significativas, com uma tendência maior de rotatividade entre as mulheres.29 Elas também apresentam índices de absenteísmo maiores que os dos homens.30 A explicação mais lógica para esse resultado é que historicamente as responsabilidades sobre a família e o lar recaem sobre os ombros das mulheres. Quando um filho está doente ou alguém precisa ficar em casa para receber o encanador, é a mu­lher quem costuma faltar ao trabalho para cuidar disso. Também no Brasil essa relação se verifica e as explicações devem-se precisamente às mesmas razões.31 Contudo, essas pesquisas foram realizadas em determinado contexto temporal.32 O papel histórico da mulher mudou radicalmente na geração passada. Os homens estão cada vez mais assumindo a responsabilidade pela criação dos filhos e um número cada vez maior deles relata ter um conflito entre responsabilidade doméstica e vida profissional.33 Um resultado interessante de uma pesquisa foi que os pais, independentemente do gênero, tiveram uma avaliação inferior no que tange a comprometimento profissional, determinação e confiabilidade em comparação com os indivíduos que não têm filhos, mas as mães tiveram uma avaliação especialmente baixa no quesito competência.34

Raça e etnia A raça é uma questão que gera controvérsias. A maioria das pessoas nos Estados Unidos se identifica com um grupo racial. Em contraste, em alguns países, como o Brasil, as pessoas têm menor tendência de se verem como parte de um grupo racial distinto.

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Comportamento organizacional na Mídia Mulheres e o direito à licença-maternidade

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m agosto de 2008, a Câmara dos Deputados aprovou um projeto de lei que dá o direito às empresas de estenderem a licença-maternidade de 120 para 180 dias, concedendo às aderentes benefícios fiscais e o certificado de ‘empresa amiga da criança’. Essa medida conciliaria a lei brasileira à recomendação da Organização Mundial da Saúde (OMS) de que as mães devem amamentar seus filhos por, no mínimo, seis meses. Tal proposta depende agora da sanção do presidente da República para ser posta em prática a partir de 2010. Na prática, para as administradoras, entretanto, a situação apresenta-se de maneira diferente. Nas empresas brasileiras, são raras as executivas que se permitem ficar quatro meses em casa cuidando dos recém-nascidos. Segundo especialistas, em algumas vezes, elas retornam até 45 dias antes do previsto. Os principais motivos são a dependência e a ligação com o trabalho, o temor de que esse período de afastamento

as deixe ‘fora de ritmo’ e o medo de que a ausência retarde sua ascensão profissional. Além disso, de acordo com consultores, a nova lei ‘pode tornar as mulheres mais vulneráveis’, fazendo que elas sejam preteridas por homens em processos de seleção. É por essas razões que o mais importante não é apenas aumentar o período de licença, mas sim dar direitos de escolha e autonomia às mulheres nas organizações. Tem-se observado nas empresas que horários flexíveis, reserva de espaços para os bebês e acompanhantes, dentre outras medidas, são soluções mais bem-vistas do que a simples extensão do período de afastamento das mães. Dessa maneira, ambos os lados podem sair ganhando. As mães garantem os cuidados aos filhos, a amamentação, o carinho e a proximidade de que necessitam, enquanto as empresas mantêm profissionais importantes no trabalho, impedindo a queda de produtividade, e garantem a satisfação e o comprometimento de suas colaboradoras.

Fontes: Neuza Sanches com reportagem de Ana Luiza Herzog, “Menos Licença, mais Liberdade”, Revista Exame, ed. 863, ano 40, n. 5, 15 mar. 2006, p. 76 -77; e Denise Madueño, “Câmara aprova licença-maternidade opcional de seis meses”, Estadão On-line, 13 ago. 2008.

O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) classifica os indivíduos de acordo com cinco categorias raciais: brancos, negros, índios, amarelos (asiáticos) e pardos (pessoas que se declaram mestiças de negro com uma pessoa de outra raça — no fundo, pessoas que se consideram não brancas, mas que também não se consideram negras, amarelas ou indígenas). Definiremos raça neste livro como a herança biológica que as pessoas usam para identificar umas às outras. Já a etnia é um grupo adicional de características culturais que muitas vezes se justapõe à raça. Essa definição permite que cada indivíduo defina a própria raça ou etnia. O golfista Tiger Woods, por exemplo, recusa-se a se classificar como pertencente a uma única categoria racial, enfatizando suas raízes multiétnicas. O comportamento organizacional tem estudado bastante os temas da raça e da etnia no se refere às questões de contratação, avaliação de desempenho, remuneração e discriminação no ambiente de trabalho. A maioria das pesquisas se concentra nas diferenças de resultados e atitudes entre brancos e negros, sendo escasso o estudo de questões relevantes às populações asiáticas e indígenas. Fazer justiça a tudo o que se refere a essa pesquisa não é possível, então vamos resumir alguns pontos. Primeiro, em situações de trabalho, os indivíduos tendem a favorecer colegas da própria raça nas avaliações de desempenho, promoções e aumentos de salário.35 Os efeitos desse favorecimento são consistentes, porém pequenos. Segundo, existem grandes diferenças nas atitudes em relação a ações afirmativas, sendo que os afrodescendentes aprovam as cotas para acesso às universidades e outros programas em maior grau que os brancos.36 Terceiro, verifica-se uma enorme disparidade entre negros e brancos na inserção no mercado de trabalho brasileiro. De acordo com uma pesquisa realizada pelo IBGE, esse fenômeno acontece tanto pelo baixo grau de escolaridade como pelo histórico de exclusão da raça negra. Citando o coordenador da pesquisa, Cimar Azeredo, “O passaporte para o mercado de trabalho está na educação, na qualificação, na especialização. Se esse passaporte não

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ENquete comportamental Lugar no topo Porcentagem de mulheres em posições gerenciais de empresas da Fortune 500 (preto) e na força de trabalho (cinza) 50 40

43%

47%

30 20 10

15%

16%

Membros do conselho

Executivas

3%

0

CEOs

Gerência

Força de trabalho

Fonte: Baseado em: “A Dead End for Women”, Workforce Management, 22 jun. 2009, p. 16; e US Bureau of Labor Statistics. Disponível em: .

tem uma chancela boa, essa inserção não se dá”. Além das contratações, também existem diferenças no que diz respeito às remunerações. Segundo dados do mesmo estudo, no Brasil, os profissionais negros e pardos ganham, em média, 51,1 por cento do rendimento dos brancos, ou seja, praticamente menos da metade dos ganhos deste grupo.37 O maior dilema enfrentado pelos empregadores que utilizam testes de habilidade mental para seleção, promoção, treinamento e decisões similares é a preocupação de que causariam um impacto negativo entre as minorias raciais e étnicas.38 No entanto, as evidências empíricas sugerem que “apesar das diferenças no desempenho médio obtido nos testes entre tais grupos, há poucas provas convincentes de que o desempenho acadêmico, nos treinamentos e na realização de tarefas dos indivíduos dos segmentos majoritários será superior ao das minorias”.39 A diferença observada em pontuações de testes de quociente de inteligência (QI) entre grupos étnicos e raciais distintos é menor nas amostras mais recentes.40 Em virtude dessas constatações, a questão das diferenças raciais em testes de habilidade cognitiva geral, porém, continua a ser debatida ardorosamente.41

Portadores de deficiências Com a aprovação da Lei no 8.213/1991 de reserva de cotas para pessoas portadoras de deficiência, a representação dos deficientes na força de trabalho do Brasil cresceu rapidamente. Essa lei estabelece a obrigatoriedade de as empresas reservarem uma porcentagem de sua força de trabalho como cota de pessoas com deficiência em relação ao total de empregados. No entanto, apesar da lei estar em vigor desde 1991, dos 9 milhões de brasileiros com deficiência que estão em idade de trabalhar, apenas 1 milhão exerce uma atividade remunerada, dos quais só 200 mil são empregados com carteira assinada, o que revela as dificuldades desses trabalhadores em encontrar trabalho. Inferir sobre a relação entre deficiência e empregabilidade é difícil, visto que o termo deficiência é amplo demais. Podemos definir como portadora de deficiência uma pessoa que possua qualquer problema físico ou mental que limite substancialmente uma ou mais das principais atividades exercidas pelo ser humano. Dentre os exemplos estão a falta de um membro, convulsões, Síndrome de Down, surdez, esquizofrenia, alcoolismo, diabete e lombalgia crônica. Essas condições praticamente não possuem traços comuns, portanto, não há generalização sobre

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quanto cada um desses problemas se relaciona com a empregabilidade. Algumas funções, obviamente, não podem se ajustar a alguns tipos de deficiência: a lei e o senso comum reconhecem que um deficiente visual não pode ser motorista de ônibus, um portador de paralisia severa não pode ser cirurgião e alguém que tenha sérios problemas de mobilidade provavelmente não pode trabalhar na patrulha policial. No entanto, a presença crescente da informática e de outros dispositivos de adaptação estão destruindo muitas barreiras tradicionais ao emprego. Infelizmente, a maioria das pessoas tem fortes preconceitos contra os indivíduos que sofrem de doenças mentais, os quais, por conseguinte, relutam em revelar essa informação a seus empregadores. Muitos dos que o fazem relataram consequências negativas de seu ato. O impacto das deficiências sobre a empregabilidade foi tratado sob várias perspectivas. Por um lado, uma revisão de resultados de várias pesquisas sugere que os portadores de deficiência recebem avaliações de desempenho mais altas. Entretanto, essa mesma revisão revela que, apesar de seu alto desempenho, há uma tendência de se esperar menos dos deficientes e existe menor probabilidade de eles serem contratados.42 Esses pontos negativos são muito mais fortes em se tratando de indivíduos com deficiências mentais, e algumas evidências sugerem que estas últimas podem prejudicar o desempenho mais do que as deficiências físicas: pessoas com problemas de saúde mental comuns, como depressão e ansiedade, apresentam uma propensão significativamente maior a faltar ao trabalho.43 Vários estudos examinaram participantes que receberam currículos idênticos, exceto por uma menção a alguma deficiência. Os currículos que mencionavam alguma doença mental ou deficiência física foram associados a uma classificação muito mais baixa de percepção de empregabilidade, em especial para as funções que exigiam contato intenso com o público.44 As classificações de empregabilidade para os portadores de doenças mentais foram particularmente baixas. Da mesma forma, quando recebiam documentos acadêmicos manipulados aleatoriamente, alguns estudantes preferiam não trabalhar com indivíduos que possuíam deficiências de aprendizagem, mesmo que tais deficiências não afetassem as avaliações ou expectativas de desempenho.45 Em comparação com esses resultados de seleção, estudos que focam as realizações dos portadores de deficiência muitas vezes relatam que estas são avaliadas como mais impressionantes que realizações iguais alcançadas por pessoas que não possuem deficiências. Por exemplo, participantes em uma pesquisa assistiram a três pessoas fazendo um trabalho de carpintaria, e foi dito que uma delas havia sido hospitalizada recentemente em função de uma enfermidade mental que a debilitava.46 As avaliações foram consistentemente mais altas para o desempenho daquela pessoa. Nesse caso, pode ser que os portadores de deficiência estivessem sendo considerados pertencentes a um grupo que precisava de uma ajuda especial. Igualmente, quando o status de deficiência é manipulado de maneira aleatória entre candidatos hipotéticos, as qualidades pessoais dos deficientes, como confiabilidade e potência, são consideradas superiores.47

Outras características biográficas: estabilidade no emprego, religião e orientação sexual O último conjunto de características biográficas que analisaremos é formado por estabilidade no emprego, religião e orientação sexual. Estabilidade no emprego  Com exceção das diferenças entre os gêneros, não existe outro tema mais sujeito a preconceitos e especulações do que a influência do tempo de casa de um funcionário sobre seu desempenho. Já foram feitas diversas análises sobre a relação entre tempo de serviço e produtividade.48 Se definirmos o tempo de serviço como o tempo de permanência em um mesmo emprego, então as evidências mais recentes indicam uma relação positiva entre esse tempo e o desempenho. Portanto, a estabilidade, entendida como experiência no emprego, parece ser uma boa indicadora da produtividade do funcionário. As pesquisas sobre a relação entre a estabilidade no emprego e o absenteísmo são conclusivas. Os estudos mostram, consistentemente, que há uma relação inversa entre a antiguidade e o absenteísmo.49 Na verdade, tanto com relação à frequência de faltas quanto ao total de dias não trabalhados, a estabilidade no emprego é a única variável explicativa realmente importante.50 A estabilidade é também uma variável fundamental para explicar a rotatividade. Quanto mais tempo uma pessoa fica em um emprego, menor a probabilidade de ela se demitir.51

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Divulgação/Landis Gyr

Na filial brasileira da fabricante suíça de medidores Landis+Gyr, 44 por cento de seus 336 funcionários trabalham há, pelo menos, dez anos na empresa. Para a alta cúpula da empresa, isso se explica pela elevada satisfação dos trabalhadores com o trabalho que realizam.52

A WEG, empresa fabricante de motores elétricos, sediada em Jaraguá do Sul, estado de Santa Catarina, exemplifica a relação entre as duas variáveis. Em 2003, a média de permanência na empresa rondava os oito anos, sendo a taxa de rotatividade mensal de 0,4 por cento. Em 2008, essa permanência diminuiu para aproximadamente seis anos, tendo sido acompanhada pela alteração da taxa de rotatividade mensal, que aumentou para 1,2 por cento.53 Portanto, sendo coerente com a pesquisa que sugere que o comportamento passado é o melhor instrumento para se prever o comportamento futuro,54 as evidências indicam que a estabilidade de um funcionário em um emprego anterior é uma excelente previsão de sua rotatividade futura.55 As evidências demonstram ainda que a estabilidade e a satisfação estão positivamente relacionadas.56 Na verdade, quando idade cronológica e antiguidade no emprego são tratadas separadamente, esta última parece ser um fator de previsão de satisfação com o emprego mais consistente e estável que a idade. Religião  Os problemas envolvendo o tema religião não se resumem a discussões entre fiéis e ateus. Pessoas de diferentes crenças também entram em conflito frequentemente. Como demonstrado pela guerra no Iraque e pelos embates ocorridos na Irlanda do Norte, conflitos violentos podem surgir até entre diferentes correntes de uma mesma religião. A Constituição Federal Brasileira, em seu artigo 5o, proíbe a discriminação por motivo de crença e religião. No entanto, isso não significa que o tema não seja uma questão importante a ser considerada pelos gestores. A religião não é uma das principais fontes de problemas interpessoais nas empresas brasileiras, visto que nosso país não apresenta graves conflitos religiosos. Entretanto, existem algumas divergências sérias entre as diferentes crenças professadas pelos brasileiros. As principais religiões do país são o catolicismo, o protestantismo, o espiritismo e as crenças afrobrasileiras, sendo que, algumas vezes, seus seguidores e fiéis agem de maneira intolerante. Atualmente, os principais atos de discriminação religiosa que ocorrem no país envolvem evangélicos, que entram em conflito com fiéis das religiões afro-brasileiras e com católicos. No primeiro caso, os problemas envolvem as práticas e crenças muito diferentes de ambos os grupos, ao passo que no segundo caso o conflito é mais focado no culto às imagens praticado pelos católicos, visto como errado pelos evangélicos. Este último grupo religioso, entretanto, também é vítima de preconceitos, principalmente em função de suas opiniões mais rigorosas com relação a temas do cotidiano.57 Apesar de não se configurar, hoje, como uma das principais fontes de conflitos nas organizações brasileiras, os gestores precisam ter cuidado com o tema religião. As generalizações e preconceitos costumam conduzir os indivíduos a erros de julgamento, e a intolerância pode criar sérios problemas no ambiente das empresas. Orientação sexual  Os empregadores se diferenciam muito na maneira como tratam a orientação sexual. A Constituição Federal Brasileira proíbe qualquer tipo de discriminação na contratação, exercício de funções e política de remuneração por motivo de orientação sexual. Muitos empregadores, no entanto, ignoram isso praticando uma política do tipo ‘não vi, não sei’. Alguns não empregam homossexuais, mas um número crescente de

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A Unilever foi eleita a melhor empresa para se trabalhar no quesito diversidade. Mantendo cinco por cento de portadores de deficiência em sua força de trabalho e tendo programas formais de incentivo à diversidade social, racial e de gênero, a organização obteve uma das maiores notas no Índice de Felicidade no Trabalho.58

empregadores está implementando políticas e práticas de proteção aos direitos dos homossexuais no ambiente de trabalho. Veja o exemplo do Banco Real. A instituição financeira ligada ao banco holandês ABN Amro e recentemente adquirida pelo grupo espanhol Santander possui uma Política Global de Diversidade e Inclusão, que reúne as práticas referentes aos funcionários homossexuais. Na empresa, tanto os trabalhadores quanto seus companheiros têm direito a todos os benefícios oferecidos pelo banco, como previdência privada, assistência médica e seguro de vida. A organização possui ainda um canal de comunicação para que os funcionários tirem dúvidas referentes às suas condutas e denunciem eventuais casos de preconceito e discriminação. O Banco Real não está sozinho. Outras empresas brasileiras também oferecem benefícios a casais homossexuais. Entre as organizações que o fazem estão a IBM, a fabricante Zanzini Móveis, o Laboratório Apsen, a Serasa Experian e a Chemtech. Isso não significa, porém, que todos os empregadores estão na mesma situação. Muitas empresas não oferecem essas condições aos empregados homossexuais e a seus companheiros. Entre essas empresas estão o Magazine Luiza, a Promon e a Coca-Cola Brasil que, apesar de terem políticas contrárias a qualquer tipo de discriminação, alegam não ter recebido qualquer solicitação de um funcionário assumidamente homossexual e, por essa razão, não oferecem tais benefícios.59 De acordo com uma pesquisa, apenas 38 por cento dos trabalhadores brasileiros afirmaram que as empresas onde trabalham oferecem benefícios semelhantes para homo e heterossexuais. Dentre os participantes, 36 por cento disseram haver discriminação na concessão dos benefícios e outros 20 por cento disseram não saber da existência dessas políticas, visto que as empresas em que trabalham não divulgam informações a esse respeito. Outro problema evidenciado pela pesquisa é que alguns homossexuais temem assumir suas orientações e identidades, com medo de serem alvo de discriminação.60

H abilidade Até o momento abordamos fatores que, por si sós, não apresentam grande possibilidade de se relacionar diretamente com o desempenho profissional. Agora nos debruçaremos sobre as habilidades em nível profundo que estão intimamente relacionadas a ele. Ao contrário do que nos disseram na escola, não somos todos iguais. A maioria de nós está à esquerda ou à direita da mediana em alguma curva de distribuição normal de habilidades. Por mais motivado que seja, é pouco provável que você possa atuar tão bem quanto Fernanda Montenegro, jogar futebol como Ronaldinho, escrever tão bem quanto Paulo Coelho ou contar piadas como Chico Anysio. Obviamente, o fato de não sermos todos iguais não significa que alguns sejam inferiores. Todos nós temos pontos fortes e pontos fracos que podem tornar alguém melhor ou pior que os outros na realização de certas tarefas ou atividades. Do ponto de vista

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Habilidade Capacidade individual de desempenhar as diversas tarefas de uma função.

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da administração, não importa se as pessoas têm habilidades diferentes. Elas realmente são diferentes! A chave é usar esse conhecimento das diferenças para aumentar a chance de um funcionário desempenhar suas funções profissionais de modo satisfatório. O que significa habilidade? Da maneira como utilizaremos o termo, habilidade refere-se à capacidade de um indivíduo para desempenhar as diversas tarefas de uma função. É uma avaliação geral de tudo o que um indivíduo pode fazer, como jogar futebol, tocar piano, dançar, falar em público e fazer cálculos matemáticos. As habilidades totais de uma pessoa normalmente são formadas por dois grupos de fatores: as habilidades intelectuais e as físicas.

Habilidades intelectuais Habilidades intelectuais Capacidade para desempenhar atividades mentais, tais como refletir, raciocinar e resolver problemas.

Habilidade mental geral Fator geral de inteligência reconhecido pelos pesquisadores por causa das correlações entre as sete dimensões da habilidade intelectual.

As habilidades intelectuais são aquelas necessárias para o desempenho de atividades mentais, como pensar, raciocinar e resolver problemas. Na maioria das sociedades dá-se um valor alto à inteligência, e por uma boa razão. As pessoas inteligentes geralmente ganham mais dinheiro e obtêm níveis de formação mais altos. São também as que têm mais possibilidades de se tornarem líderes de grupos. Os testes de QI, por exemplo, foram elaborados para medir essa capacidade. Com o mesmo objetivo, foram desenvolvidos os testes de admissão de colégios, tais como as provas para as Escolas Preparatórias dos Oficiais das Forças Armadas (AFA, CN, EEAR, EPCAr e EsPCEx) e testes acadêmicos de admissão em universidades, como o Enem e os vestibulares. As empresas que realizam esses testes não afirmam que eles avaliam a inteligência, mas os especialistas sabem que elas os fazem.61 As sete dimensões mais citadas das habilidades intelectuais são a aptidão numérica, a compreensão verbal, a rapidez perceptual, o raciocínio indutivo, o raciocínio dedutivo, a visualização espacial e a memória.62 O Quadro 2.2 descreve essas dimensões. As dimensões da inteligência estão relacionadas positivamente, de modo que, se você obtiver pontuação alta em compreensão verbal, por exemplo, será mais provável que obtenha mais pontos em visualização espacial. As correlações não são perfeitas, o que significa que as pessoas de fato têm habilidades específicas. No entanto, as correlações entre as sete dimensões são grandes o suficiente para que os pesquisadores reconheçam um fator geral de inteligência chamado habilidade mental geral. As diversas funções profissionais demandam diferentes habilidades intelectuais de quem as executa. De maneira geral, quanto mais complexo um serviço em demanda de processamento de informações, maior a necessidade de habilidades verbais e de inteligência

Quadro 2.2  Dimensões da habilidade intelectual Dimensão

Descrição

Exemplo funcional

Aptidão numérica

Habilidade para fazer cálculos aritméticos rápidos e precisos.

Contador: calcular o imposto sobre vendas de uma série de itens.

Compreensão verbal

Habilidade para entender o que é lido ou ouvido e como é a relação entre as palavras.

Gerente de fábrica: seguir as políticas da organização para contratação de pessoal.

Rapidez perceptual

Habilidade para identificar semelhanças e diferenças visuais de maneira rápida e precisa.

Investigador de incêndios: identificar pistas de um incêndio criminoso.

Raciocínio indutivo

Habilidade para identificar uma sequência lógica em um problema e, em seguida, resolvê-lo.

Pesquisador de mercado: fazer a previsão da demanda de um produto para um período futuro.

Raciocínio dedutivo

Habilidade para usar a lógica e avaliar as implicações de um argumento.

Supervisor: escolher entre duas sugestões feitas por funcionários.

Visualização espacial

Habilidade para imaginar como um objeto ficaria se sua posição no espaço fosse modificada.

Decorador de interiores: remodelar um escritório.

Memória

Habilidade para reter e evocar experiências passadas.

Vendedor: lembrar o nome dos clientes.

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MITO OU CIÊNCIA? Os homens são melhores em ciências e matemática que as mulheres

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ssa afirmação é falsa, mas parcialmente verdadeira também. A resposta não pode ser totalmente direta, pois ser ‘bom em ciências’ engloba vários tipos de habilidades.63 No entanto, a diferença consistente entre a quantidade de homens e mulheres que se formam em alguns campos de matemática, ciências e engenharia não pode ser negada. Por exemplo, nos Estados Unidos, apesar de serem quase metade da força de trabalho do país, elas são apenas um quarto das físicas e engenheiras.64 Algumas explicações possíveis foram dadas para esse fenômeno. Muitos focam em fatores sociológicos, como a falta de professoras e mulheres que sirvam de exemplo nessa área, e na tendência de os professores terem expectativas mais altas para os meninos nas áreas de ciências e matemática. A possibilidade de que as diferenças de gênero subjacentes em certas habilidades contribua com as diferenças de gênero nas carreiras científicas é um ponto crítico. Quando o reitor da Universidade de Harvard, antes de se tornar um dos principais consultores do presidente Barack Obama, sugeriu que os homens teriam maior probabilidade genética de possuir habilidades excepcionais em matemática e ciências, ele foi alvo de críticas ferozes que contribuíram para a sua decisão de se demitir. Mas será que o ex-reitor de Harvard não tinha razão? Homens e mulheres em geral vão igualmente bem nos testes de habilidades mentais. No entanto, a pontuação dos homens em testes-padrão de habilidade matemática apresenta uma variabilidade maior do que a das mulheres. Os homens tendem a ir excepcionalmente bem ou excepcionalmente mal nesses testes. Mesmo que não haja muita diferença entre homens e mulheres em habilidades mentais gerais, isso não significa que eles tenham desempenho equivalente em todos os aspectos: os homens tendem a ter

uma pontuação significativamente mais alta em habilidades matemáticas, ao passo que as mulheres pontuam mais em habilidades verbais. Essas diferenças surgem cedo, a partir mesmo do jardim da infância. De um modo geral, os meninos vão melhor em testes de ciências e matemática, ao passo que as meninas vão muito melhor nos testes de leitura e escrita. As meninas vão tão bem quanto os meninos, ou melhor que eles, nos cursos de educação fundamental quando as aulas de matemática demandam conhecimento computacional e álgebra, mas os garotos apresentam pontuação mais alta quando se trata de habilidades visuais e espaciais, bem como quando o assunto é geometria, física e cálculo. Contudo, é preciso ter em mente que as carreiras científicas exigem uma quantidade substancial de trabalho escrito, uma das coisas em que as mulheres mostram um desempenho consistentemente melhor que o dos homens. Um segundo ponto é a mudança um tanto quanto drástica na proporção mais alta das pontuações em testes de habilidade. Nos anos 1970, no teste nacional de matemática norte-americano, o SAT, 13 garotos apresentavam pontuação mais alta do que 700 para cada menina que atingia essa mesma pontuação. Em 2005, essa diferença havia chegado a 2,8 garotos para cada garota. Em terceiro lugar, os programas de educação especializada para aumentar as habilidades visuais e espaciais podem reduzir essa diferença na pontuação dos testes. Finalmente, as mulheres que apresentam desempenho mais alto em matemática e ciências tendem a cursar carreiras científicas como biologia e medicina em maior número que os homens com desempenho equivalente. Portanto, só porque as mulheres não estão bem representadas em física e engenharia, isso não significa que elas estejam optando sempre por carreiras fora da área de ciências.

em geral para que ele seja realizado com sucesso.65 Em algumas funções — nas quais o comportamento do funcionário é muito rotineiro e existe pouca ou nenhuma oportunidade para que ele se destaque — um QI alto pode não ter relação com o desempenho. No entanto, isso não significa que um alto QI não possa causar um impacto em trabalhos que são tradicionalmente menos complexos. Você pode se surpreender ao saber que o teste de inteligência mais utilizado nas decisões sobre contratação dura somente 12 minutos. É o Wonderlic personnel test. Ele é composto de diferentes formulários com 50 questões cada. Aqui vão alguns exemplos de perguntas nele contidos: • Se as cordas são vendidas a R$ 0,10 o metro, quantos metros você poderá comprar por R$ 0,60? • Considere que as duas primeiras afirmações são verdadeiras. A última delas é: 1. Verdadeira. 2. Falsa. 3. Não sei.

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Comportamento Organizacional Internacional

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Os benefícios da inteligência cultural

ocê já notou que alguns indivíduos parecem ter um dom para se relacionar com pessoas de diferentes culturas? Alguns pesquisadores chamam essa habilidade de inteligência cultural, que é um talento natural de quem sabe interpretar corretamente os gestos e comportamentos de determinada cultura da qual não faz parte. A inteligência cultural é valiosa quando se realizam negociações com pessoas de diferentes culturas, pois, em caso de desentendimentos, a cooperação e a produtividade podem sair prejudicadas. Suponha que um trabalhador está sendo avaliado por seu chefe. Quando chega a hora de falar com o funcionário e apontar as falhas que devem ser melhoradas, o chefe é direto: ‘O seu trabalho não foi bom!’ Para um brasileiro, essa frase soaria quase como insulto, uma vez que sua tendência cultural passa por confundir a esfera afetiva com a esfera profissional, valorizando essencialmente as relações pessoais. Portanto, o brasileiro comum, sentindo-se ofendido com o fato sucedido, provavelmente colocaria aquele chefe em sua ‘lista negra’. Para um alemão, ao contrário, aquela situação já seria encarada objetivamente e, em vez de se sentir afrontado, ele entenderia o comentário como uma crítica construtiva, de incentivo à mudança.

Diante desse panorama, cabe ao chefe a compreensão perante a diversidade cultural dos funcionários ou é uma obrigação do funcionário não concluir algo que o chefe não disse? Desloquemos a pergunta anterior para um contexto generalizado: de quem é a responsabilidade da adaptação? Ou, ainda: até que ponto alguém deve se adaptar, se também espera um esforço de adaptação por parte do outro? A responsabilidade deve partir de ambos, caso estejam interessados em tirar partido de sua relação e queiram ter o melhor desempenho em suas interações. Ora, quanto maior for a inteligência cultural, maior será a capacidade de compreender alguém culturalmente diferente e melhor será o entendimento de seu contexto. Em função disso, supõe-se, então, que essa habilidade natural contribua positivamente para a responsabilidade de adaptação. Não está claro se a noção de inteligência cultural é separada de outras formas de inteligência, tais como inteligência emocional, ou até se a inteligência cultural é diferente de habilidade cognitiva. No entanto, por vivermos em um mundo a que chamamos ‘aldeia global’, onde são valorizadas relações internacionais, a habilidade de saber interagir com indivíduos de diferentes culturas é um item cada vez mais importante no mundo dos negócios.

Fontes: Baseado em C. Earley e E. Mosakowskl, “Cultural intelligente”, Harvard Business Review, out. 2004, p. 139-146; e Martha Maznevski, “Como a inteligência cultural pode melhorar o desempenho”, 1 dez. 2008. Disponível em: . Acesso em: 25 abr. 2010.

a. O menino joga beisebol. b. Todos os jogadores de beisebol usam chapéu. c. O menino usa chapéu. O Wonderlic avalia tanto a rapidez (quase ninguém tem tempo para responder a todas as questões) quanto o domínio (as questões ficam mais difíceis à medida que você avança). E, por proporcionar informações válidas sobre a inteligência cognitiva dos candidatos a emprego a um custo baixo, cada vez mais empresas o estão utilizando em suas decisões de contratação. Por exemplo, a IBM, a SulAmérica Seguros e Previdência e a AmBev são exemplos de organizações que realizam testes presenciais e on-line com os candidatos a vagas de empregos. A maioria das empresas que utiliza testes de inteligência não o faz em substituição a outras ferramentas, tais como fichas de dados ou entrevistas, mas apenas prefere incluí-los como forma alternativa de informação — nesse caso, pelo fato de esse tipo de teste proporcionar dados importantes sobre o nível de inteligência do candidato. De maneira interessante, enquanto a inteligência é um grande auxiliar ao bom desempenho de um trabalho, isso não faz que as pessoas estejam satisfeitas quanto a suas ocupações. A correlação entre inteligência e satisfação no trabalho é próxima de zero. Por quê? As pesquisas sugerem que, apesar de as pessoas inteligentes terem um desempenho melhor, elas também são mais críticas na avaliação das condições de seu trabalho. Assim, pessoas inteligentes trabalham melhor, mas esperam mais.66

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Raquel Alvarenga, gerente de recursos humanos da fabricante de eletrodomésticos Whirlpool, dona das marcas Brastemp e Consul, descobriu na prática a importância da inteligência cultural e da boa comunicação quando se trabalha em um time com grande diversidade. Durante uma reunião nos Estados Unidos, a gestora teve uma percepção equivocada da opinião de seus interlocutores. “Conversei com chineses e saí de lá achando que estávamos totalmente de acordo sobre algumas decisões”, conta ela. O problema decorreu do fato de eles fazerem vários sinais positivos durante a conversa, o que a levou a crer que eles estavam de acordo com suas decisões. Para os chineses, entretanto, o sinal positivo significa apenas compreensão, e não aceitação.67

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Habilidades físicas Habilidades físicas Capacidade de desempenhar atividades que demandam resistência, destreza, força e características similares.

Apesar de a natureza mutante do trabalho sugerir que as habilidades intelectuais estão cada vez mais importantes em muitas profissões, as habilidades físicas são e continuarão sendo essenciais para a execução de certas atividades. Pesquisas sobre centenas de funções identificaram nove habilidades básicas envolvidas no desempenho de tarefas físicas.68 Elas estão descritas no Quadro 2.3. As pessoas as apresentam em extensões diferentes. Não surpreende que exista pouca relação entre elas: uma alta pontuação em uma habilidade não é garantia do mesmo sucesso nas demais. O bom desempenho do funcionário pode ser obtido quando os administradores definem quais dessas nove habilidades, e em que extensão, são necessárias para a realização das tarefas organizacionais e se asseguram de que os funcionários no cargo as tenham na medida certa.

O papel das deficiências A importância das habilidades para trabalhar obviamente cria problemas quando se tentam formular políticas no local de trabalho que reconhecem a deficiência como di-

Quadro 2.3  Nove habilidades físicas básicas Fatores de força 1. Força dinâmica

Habilidade para exercer força muscular repetida ou continuamente por um dado período.

2. Força no tronco

Habilidade para exercer força muscular usando os músculos do tronco (especialmente os abdominais).

3. Força estática

Habilidade para exercer força muscular sobre objetos externos.

4. Força explosiva

Habilidade para gastar um máximo de energia em uma ou uma série de ações explosivas.

Fatores de flexibilidade 5. Flexibilidade de extensão

Habilidade para estender ao máximo os músculos do tronco e das costas.

6. Flexibilidade dinâmica

Habilidade para realizar movimentos de flexão rápidos e repetidos.

Outros fatores 7. Coordenação motora

Habilidade para coordenar movimentos simultâneos de diferentes partes do corpo.

8. Equilíbrio

Habilidade de manter o equilíbrio em meio a forças desestabilizadoras.

9. Resistência

Habilidade de manter o esforço máximo durante longos períodos.

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versidade. Como notamos, reconhecer que as pessoas possuem habilidades diferentes que podem ser levadas em consideração ao se decidir uma contratação não é problemático. Contudo, é discriminatório fazer generalizações acerca das pessoas com base em uma deficiência. Também é possível fazer adaptações para os deficientes.

Implementando estratégias de gestão da diversidade Gestão da diversidade O processo e os programas por meio dos quais os gestores tornam todos mais sensíveis às necessidades e diferenças dos outros.

Depois de discutir como as pessoas são diferentes em uma série de aspectos, agora veremos como um gestor pode e deve administrar essas diferenças. A gestão da diversidade torna todos mais conscientes e sensíveis às necessidades e diferenças dos outros. Essa definição sublinha o fato de que os programas de diversidade são para todo mundo e devem incluir a todos. Quando vista como um problema de todos, a diversidade pode ser muito mais bem-sucedida do que se acreditássemos que é algo que ajuda apenas alguns grupos de funcionários.

Atraindo, selecionando, desenvolvendo e retendo funcionários diversificados Uma forma de se intensificar a diversidade da força de trabalho é fazer um esforço de recrutamento entre grupos demográficos específicos que estejam mal representados na força de trabalho. Isso significa colocar anúncios em publicações dirigidas a grupos demográficos específicos, recrutar em faculdades, universidades e outras instituições com um número significativo de minorias sub-representadas, além de estabelecer parcerias com associações representativas de minorias. Esses esforços podem ser bem-sucedidos, como constata uma pesquisa mostrando que as mulheres e os membros de minorias apresentam maior interesse em empregadores que se esforçam ativamente por deixar claro seu compromisso com a diversidade por meio de seus programas de recrutamento. Os anúncios que exibem grupos diversificados de funcionários são considerados mais atraentes por mulheres e minorias raciais e étnicas, o que provavelmente explica por que a maior parte das organizações mostra a diversidade de sua força de trabalho com tanto destaque em seus materiais de recrutamento. Pesquisas sugerem que programas e materiais de recrutamento que não mostram mulheres e minorias em posições de liderança organizacional mandam uma mensagem negativa sobre o clima de diversidade da organização.69 O processo de seleção é um dos locais mais importantes para se concentrar esforços pela diversidade. Os gestores que contratam precisam valorizar a justiça e a objetividade ao selecionar funcionários, além de focar o potencial de produtividade dos novos membros. Felizmente, assegurar-se que a contratação seja imparcial é algo que parece funcionar. Quando os gestores usam um protocolo bem definido para avaliar o talento dos candidatos e a organização faz das políticas não discriminatórias uma prioridade clara, as qualificações tornam-se bem mais importantes que as características demográficas para determinar quem contratar.70 Esses resultados, porém, surgem em locais de trabalho que têm um clima pró-diversidade; as organizações que não desestimulam o comportamento discriminatório tendem a encontrar problemas. A semelhança de personalidades parece de fato afetar o crescimento na carreira. Aqueles cujos traços de personalidade são semelhantes aos de seus colegas tendem a ser mais promovidos do que as pessoas que têm uma personalidade diferente.71 Existe um moderador fundamental nesses resultados: nas culturas coletivistas, a semelhança com os supervisores é mais relevante para prever o avanço na carreira, ao passo que em culturas individualistas o mais importante é a semelhança com os pares. Mais uma vez, os fatores de diversidade em nível profundo parecem ter maior importância para moldar as reações das pessoas umas às outras do que características superficiais. Evidências de um estudo realizado com mais de 6 mil trabalhadores em grandes organizações de comércio varejista indicaram que, em lojas cujo clima é de menor apoio à diversidade, os negros e pardos venderam significativamente menos do que os funcionários

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brancos, mas onde o clima de diversidade era positivo, os pardos e brancos empataram nas vendas e os afrodescendentes fizeram mais vendas que os brancos.72 As vendas destes últimos eram iguais não importando se o clima de diversidade era positivo, mas os negros e pardos venderam muito mais quando isso acontecia. Há implicações de fundo que são óbvias nessa pesquisa: as lojas que promoviam um clima de diversidade positivo conseguiram capitalizar sobre sua força de trabalho diversificada e ganhar mais dinheiro. Alguns resultados de pesquisas sugerem que os indivíduos demograficamente diferentes de seus colegas apresentam uma propensão a se sentir pouco comprometidos e se demitir. As mulheres tendem a deixar grupos predominantemente masculinos e os homens, os femininos; nos grupos de funcionários formados em sua maioria por brancos, aqueles que não o são tendem a se desligar das organizações.73 No entanto, esse comportamento é mais notório entre os recém-contratados. Depois que as pessoas conhecem melhor umas às outras, a consistência entre a rotatividade e as diferenças demográficas ficam menores. Um estudo com mais de 5 mil gestores de uma grande empresa norte-americana mostrou uma relação positiva entre um clima de diversidade positivo e comprometimento organizacional e negativa, com a rotatividade.74 Em outras palavras, todos parecem preferir uma organização que valorize a diversidade.

A diversidade nos grupos A maior parte das organizações contemporâneas está organizada em torno de grupos de trabalho. Quando as pessoas trabalham em grupos, os processos de comunicação são mais frequentes e intensos e as pessoas precisam colaborar umas com as outras para realizar as tarefas. No entanto, se elas sentirem que não pertencem ao grupo ou se este tiver uma baixa coesão entre os membros, as vantagens de trabalhar em grupo tendem a ficar comprometidas. Dessa forma, faz sentido perguntar: a diversidade ajuda ou atrapalha o desempenho de um grupo? A resposta é: ajuda e atrapalha. Alguns tipos de diversidade podem prejudicar o desempenho do grupo, já outros potenciam esse desempenho.75 A diversidade demográfica (de gênero, idade, raça e etnia) não parece ajudar nem atrapalhar o trabalho de equipe de um modo geral. Apesar de alguns pesquisadores defenderem que esse tipo de diversidade provoca conflito de relacionamento entre os membros e que isso prejudica o desempenho, as evidências empíricas não são conclusivas. Por outro lado, as equipes de indivíduos altamente inteligentes, conscienciosos e interessados em trabalhar em grupo são mais eficazes. Portanto, a diversidade nessas variáveis tende a ser ruim. Não faz sentido tentar formar equipes que misturam membros menos inteligentes, menos conscienciosos e desinteressados por trabalhar em grupo. Em outros casos, as diferenças podem ser um ponto realmente forte. Os grupos de indivíduos com tipos diferentes de especialização e educação são mais eficazes que os homogêneos. Da mesma forma, um grupo formado em sua totalidade por pessoas assertivas que querem estar no comando, ou cujos membros preferem seguir a liderança de outros, serão menos eficazes do que as equipes que misturam esses dois tipos de personalidade. Independentemente da composição de um grupo, as diferenças podem ser alavancadas para se obter um desempenho superior. A maneira mais importante de fazê-lo é enfatizar as similaridades de nível mais alto entre seus membros.76 Em outras palavras, os grupos formados por indivíduos diversificados serão muito mais eficazes se seus líderes puderem mostrar como os membros têm um interesse comum no sucesso do grupo. As evidências também mostram que os líderes transformacionais (que enfatizam objetivos e valores de mais alta ordem em seu estilo de liderança) são mais eficazes para gerir equipes diversificadas.77

Programas de diversidade eficazes As organizações usam uma variedade de esforços para capitalizar sua diversidade, o que inclui as políticas de recrutamento e seleção que já discutimos aqui, além de práticas de treinamento e desenvolvimento. Programas eficazes e abrangentes que incentivam a diversidade na força de trabalho possuem três componentes distintos. Primeiro, eles ensinam aos gestores a estrutura legal para oferecer oportunidades iguais de emprego e encorajam o tratamento justo de todos, não importando as características demográficas dos funcionários.

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A Siemens, empresa multinacional alemã que emprega 430 mil trabalhadores espalhados pelo mundo, é, particularmente, atenta à diversidade na sua força de trabalho. Para a empresa, promover a diversidade não é apenas uma questão social, mas uma vantagem estratégica para os seus negócios. Para implementar os programas de diversidade, a empresa nomeou Denice Kronau diretorageral de diversidade. “Com Denice Kronau encontramos uma personalidade extremamente experiente, que é dona de uma excelente reputação, tanto dentro quanto fora da Siemens. Ela formará a segunda fase de nossa iniciativa de diversidade. Agora, nosso objetivo é promover nossas redes globais dinâmicas no intuito de adotar a diversidade em toda a Siemens”, declarou Peter Löscher, presidente e diretor-executivo da Siemens. 81

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Divulgação

Em segundo lugar, eles ensinam aos gestores como uma força de trabalho diversificada poderá servir melhor a um mercado de clientes com essa mesma característica. Em terceiro lugar, criam práticas de desenvolvimento pessoal que despertam os talentos e habilidades de todos os trabalhadores, conscientizando sobre como as diferentes perspectivas podem ser uma maneira valiosa de melhorar o desempenho de todos.78 Muito da preocupação com a diversidade tem a ver com tratamento justo.79 A maior parte das reações negativas à discriminação no emprego baseia-se na ideia de que o tratamento discriminatório é injusto. Não importa sua raça ou gênero, as pessoas em geral apoiam programas de incentivo à diversidade, dentre os quais a ação afirmativa, se acreditam que essas políticas asseguram a todos uma oportunidade justa de demonstrar seus talentos e habilidades. Uma pesquisa sobre as consequências dos programas de diversidade chegou a uma conclusão que pode parecer surpreendente.80 As organizações que forneciam treinamento em diversidade não eram consistentemente mais propensas a ter mulheres e minorias em cargos de alta gerência do que as que não o forneciam. Com um exame mais cuidadoso, porém, esses resultados não causam surpresa. Há muito que os especialistas sabem que uma única sessão de treinamento, sem estratégias que realmente incentivem a gestão eficaz da diversidade no local de trabalho, tende a não funcionar muito bem. Alguns programas de diversidade são realmente eficazes ao aumentar a representatividade na gestão. Eles englobam estratégias para medir a representatividade de mulheres e minorias em cargos de gerência, e responsabilizam os executivos por estabelecer equipes de gestão mais diversificadas demograficamente. Os líderes organizacionais deveriam examinar sua força de trabalho para determinar se os grupos-alvo foram subutilizados. Se grupos de funcionários não são representados proporcionalmente na alta gerência, os executivos deveriam tentar achar quaisquer barreiras escondidas que impedem esse avanço. Muitas vezes é possível melhorar as práticas de recrutamento, tornar os sistemas de seleção mais transparentes e oferecer treinamento para os funcionários que não foram adequadamente expostos a certos materiais no passado. A organização deveria também comunicar suas políticas claramente aos funcionários, para que eles foquem tanto quanto possível em qualificações e desempenho no trabalho. Já enfatizar que certos grupos poderiam necessitar de mais assistência pode ser um tiro sair pela culatra. Para garantir que as equipes de alta gestão representem a diversidade de sua força de trabalho e base de clientes, uma empresa norte-americana de venda de produtos orgânicos e saudáveis implementou o Programa de Desenvolvimento de Liderança em Vendas, voltado para o desenvolvimento de carreira formal. Ele é aberto a todos os funcionários, sendo, portanto, inclusivo, mas as mulheres e os grupos étnicos e raciais sub-representados são particularmente incentivados a participar dele. Os indivíduos interessados fazem uma série de testes para determinar se têm potencial de gestão. Aqueles que vão bem nesses testes recebem papéis profissionais que os expõem a oportunidades de gerência. A natureza ampla do programa é reforçada por atividades adicionais de apoio: todos os gerentes frequentam workshops que lhes permitem falar acerca de suas preocupações com a diversidade e cen-

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trar seus esforços nas reuniões de equipe. Eles também assumem a responsabilidade por participantes promissores do programa, com treinamento adicional e oportunidades de desenvolvimento para garantir que estes possuem as habilidades necessárias para avançar. O programa incorpora o tipo de responsabilidade que é crucial para o sucesso de esforços na área da diversidade. Os bônus por desempenho são dados aos gestores que atingem uma meta concreta em diversidade. Esse programa mostrou-se realmente bem-sucedido: o número de mulheres gerentes de lojas cresceu 31 por cento desde que o programa foi iniciado, e o número de mulheres de outras raças aumentou 92 por cento.82

Implicações globais Como você verá, pode não existir nenhuma pesquisa global ou multicultural em alguns dos tópicos que discutiremos em todos os capítulos e, neste capítulo, isso não é exceção. Por isso, vamos continuar com os nossos comentários em áreas em que houve uma pesquisa multicultural significativa: (1) Como a pesquisa em habilidades intelectuais é generalizada nas diferentes culturas? (2) As características biográficas como gênero e idade operam da mesma forma nas diferentes culturas? e (3) Como é a gestão da diversidade em diferentes culturas?

Caraterísticas biográficas Obviamente que algumas características biográficas variam nas diferentes culturas. Algumas culturas são mais homogêneas em questão de raças do que outras e a média de idade dos cidadãos varia nos diferentes países (por exemplo, na Itália e Japão uma boa parte da população está acima dos 65 anos, se comparados com a Índia, China ou Brasil). Contudo, isso não significa que as relações que descrevemos entre idade e desempenho ou entre gênero e rotatividade sejam diferentes nas demais culturas. Infelizmente, nós não temos muitas evidências científicas se, por exemplo, gênero ou idade afetam o absenteísmo da mesma forma nas diferentes culturas. Uma pesquisa da Accenture em oito países revelou algumas diferenças surpreendentes. Comparadas à gestoras ingleses, as gestoras nas Filipinas acreditavam que o país delas oferecia mais suporte ao avanço das mulheres nas posições de liderança.83 Outro estudo baseado em entrevistas mostrou que muitas das questões sobre vida profissional versus vida pessoal encontradas no contexto dos negócios nos Estados Unidos também são comuns na França, apesar dos subsídios oferecidos pelo governo francês para a assistência à infância.84 Embora os resultados dessas pesquisas sejam interessantes, eles não substituem o estudo sistemático. Dessa forma, não sabemos realmente o grau em que o gênero (ou outros fatores biográficos) varia em importância na previsão dos resultados do comportamento organizacional em diferentes países.

Habilidades intelectuais Evidências sustentam, solidamente, as ideias em que as estruturas e as medidas de habilidades intelectuais são generalizadas nas diferentes culturas. Dessa forma, alguém no Brasil ou no Sudão não tem um grupo diferente de habilidades intelectuais comparado a um trabalhador norte-americano ou tcheco. Além do mais, dados obtidos de diversas culturas sustentam a descoberta de que habilidades mentais específicas indicam um fator de ordem superior que chamamos habilidade mental geral. Existem evidências de que a pontuação do QI varia até certo ponto nas várias culturas, mas essas diferenças são muito pequenas quando consideramos as diferenças educacionais e econômicas.85

Gestão da diversidade Além da óbvia presença da diversidade nos ambientes de trabalho internacionais, há diferenças interculturais na gerência dessa diversidade. Cada país tem a própria estrutura legal para lidar com ela, e esta constitui um reflexo poderoso das preocupações com a diversidade em cada país. Muitos deles exigem que se alcancem metas e cotas específicas

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para se cumprirem os objetivos de ações afirmativas, como é o caso do Brasil. Alguns países proíbem severamente o assédio sexual, enquanto em outros alguns comportamentos considerados inaceitáveis são comuns. As diferenças demográficas consideradas importantes para a gestão da diversidade também variam de acordo com os países. Na Índia, por exemplo, a estrutura de não discriminação inclui cotas e programas direcionados aos indivíduos das castas inferiores.86 Um estudo de caso da empresa multinacional finlandesa Transco descobriu que era possível desenvolver uma filosofia global consistente para a gestão da diversidade. Entretanto, as diferenças nos fatores legais e culturais entre as nações forçaram a empresa a desenvolver políticas únicas que contemplassem as estruturas culturais e legais de cada país em que ela operava.87

R esumo e implicações para os gestores Neste capítulo examinamos a diversidade de diferentes perspectivas. Demos especial destaque a três assuntos — características biográficas, habilidades e gestão da diversidade. Vamos, agora, tentar resumir o que descobrimos e avaliar os impactos no comportamento organizacional. Habilidades  As habilidades influenciam diretamente o nível de desempenho do funcionário. Uma vez que os gestores buscam funcionários com alto desempenho, o que pode ser feito nesse sentido? Em primeiro lugar, um processo eficaz de seleção pode melhorar a adequação. Uma análise das tarefas pode fornecer informações sobre as habilidades requeridas para o melhor desempenho. Os candidatos podem, então, ser testados, entrevistados e avaliados quanto ao grau que possuem das habilidades necessárias para o cargo. Em segundo lugar, as promoções ou transferências que afetam os funcionários que já trabalham na empresa devem estar de acordo com as habilidades dos indicados. Da mesma forma que com os novos funcionários, é preciso avaliar cuidadosamente as habilidades críticas necessárias para a nova função e adequar essas exigências aos recursos humanos da empresa. Em terceiro lugar, a adequação pode ser aprimorada por meio de modificações nas tarefas para que elas se adaptem melhor às habilidades dos que vão desempenhá-las. Frequentemente é possível modificar alguns aspectos que, mesmo sem grande impacto sobre as atividades básicas da função, podem tirar proveito dos talentos específicos de um funcionário. Características biográficas  As características biográficas estão sempre disponíveis para os gestores. No entanto, só porque são facilmente identificáveis, não significa que devam ser explicitamente usadas em decisões administrativas. Também precisamos ter consciência dos preconceitos implícitos que nós, ou outros gestores, podemos ter. Gestão da diversidade  A gestão da diversidade deve ser um compromisso contínuo presente em todos os níveis da organização. As práticas de recrutamento, contratação, retenção e desenvolvimento devem ser todas projetadas para alavancar a diversidade em benefício da vantagem competitiva da organização. As políticas para melhorar o clima a favor da diversidade podem ser eficazes contanto que sejam criadas levando-se em conta as perspectivas de todos os funcionários. Programas de treinamento pontuais apresentam menos possibilidade de ser eficazes em comparação com aqueles abrangentes, que abordam o clima de diversidade em vários níveis.

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Ponto

Contraponto

As organizações devem mesmo incentivar a diversidade?

E

xistem diversas razões pelas quais as organizações devem manter uma força de trabalho bastante diversificada. Uma delas é que, cada vez mais, as atividades nas empresas vêm sendo desempenhadas por equipes de trabalho. Ao estudar esse fenômeno, os pesquisadores Taylor Cox e Stacey Blake desenvolveram a Hipótese da Diversidade Cognitiva, segundo a qual equipes diversificadas conseguem criar soluções mais criativas e inovadoras e desenvolvem melhores alternativas para a resolução de problemas. Dessa forma, os grupos de trabalho alcançariam maior qualidade na tomada de decisão, que se reverteria em um melhor desempenho nas organizações.88 De acordo com os pesquisadores, esses melhores resultados são decorrentes da variedade de opiniões existentes em grupos diversificados, que faz que a resolução de problemas seja aprimorada. Dessa maneira, uma vez que a diversidade responde por boa parte dos melhores resultados do trabalho em equipe, manter uma força de trabalho composta de indivíduos com diferentes características demográficas, de personalidade e valores tende a ser muito positivo para as organizações. Além do aumento da criatividade, da inovação e da qualidade da resolução de problemas, a diversidade dos funcionários pode trazer ainda outras consequências positivas. A primeira delas é a atração de talentos pertencentes aos mais variados grupos socioculturais, que se sentirão à vontade para trabalhar nas empresas que valorizam a diversidade. Além disso, jovens talentos também podem se sentir motivados para trabalhar em uma empresa que conta com funcionários de diferentes idades, raças e culturas, visto que, nesse ambiente, ele poderá conhecer pessoas diversas e aprender um pouco com as experiências de todas elas. Por fim, a diversidade pode trazer duas consequências financeiras diretas, além do melhor desempenho das equipes de trabalho. A primeira delas é a melhora na imagem da organização, que, sendo vista como uma empresa tolerante e que valoriza a diversidade, pode conquistar clientes e, até, elevar as margens de lucro de seus produtos. O segundo ponto refere-se ao aproveitamento de incentivos fiscais decorrentes de programas governamentais voltados à diversidade, como cotas para trabalhadores negros, deficientes ou do sexo feminino. Diante de tudo isso, definitivamente, as organizações devem manter uma mão de obra bastante diversificada.

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udo bem, tudo parece muito bonito nos cartazes de recrutamento das empresas: jovens e idosos de todas as cores e raças, de mãos dadas, convivendo harmoniosa e pacificamente em um ambiente de trabalho que valoriza a diversidade. Mas sejamos honestos: isso é mesmo real? Será que a diversidade traz resultados positivos de verdade e deve ser incentivada pelas empresas? E, mesmo em caso positivo, será que as organizações conseguirão convencer seus funcionários de que ela é boa para gerenciar as diferenças entre eles? Donn Byrne descreveu um fenômeno interessante que ocorre quando da formação de grupos. Conhecida como a Teoria da Identidade Social, o trabalho de Byrne descreve que os indivíduos tendem a sentir maior afinidade por pessoas que são parecidas com eles em variados aspectos (como idade, raça, gênero, valores, aspectos culturais etc.). Logo, apesar do incentivo à diversidade, parece natural que os trabalhadores tenham uma resistência a ela, fazendo surgir a pergunta: por que forçar algo que vai contra a natureza humana? Outros pesquisadores estenderam suas pesquisas aos processos de seleção e promoção de trabalhadores, desenvolvendo a Teoria da Atração-Seleção que sustenta que, durante esses processos, os indivíduos tendem a se sentir mais atraídos por entrevistadores que compartilham características com eles, da mesma forma que os gestores responsáveis pela seleção e promoção também costumam escolher pessoas semelhantes demográfica, social e culturalmente.89 Diante dessas constatações, a diversidade nas equipes de trabalho poderia ser algo até mesmo prejudicial para as organizações. Uma vez que as pessoas preferem estar cercadas por outras com quem compartilham valores e traços físicos e culturais, forçá-las a trabalhar com indivíduos muito diferentes poderia gerar insatisfação e outros resultados negativos para o comportamento dos funcionários. Ademais, a diversidade poderia gerar conflitos de relacionamento entre os membros das equipes de trabalho, em função das discordâncias de pontos de vista entre eles. Algumas pesquisas têm argumentado que grupos homogêneos são mais coesos e podem conduzir as organizações a melhores resultados, elevando a satisfação dos trabalhadores, uma vez que eles se sentem cercados por pessoas parecidas e potenciais amigos, inclusive fora do trabalho. Outro ponto importante é que decisões tomadas por grupos muito diversificados, apesar de gerar soluções mais criativas e de maior qualidade, são mais lentas. Dessa maneira, em uma equipe em que as pessoas são muito diferentes, discussões sobre temas como ‘o sexo dos anjos’ poderiam emergir e a tomada de decisão poderia levar anos a fio.

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Questões para revisão 1. Quais são os dois tipos de diversidade no local de trabalho? 2. Quais são as principais características biográficas e por que são relevantes para o comportamento organizacional? 3. O que é habilidade intelectual ou cognitiva e qual é sua relevância para o comportamento organizacional?

4. Como se diferencia a habilidade intelectual da habilidade física? 5. Como as organizações podem gerir a diversidade de sua força de trabalho de forma eficaz? 6. Como a cultura influencia o nosso entendimento de características biográficas e habilidades intelectuais?

Exercícios em grupo Sentindo-se excluído Este exercício leva aproximadamente 20 minutos. Trabalho individual (passos 1 e 2) 1. Todos os participantes devem se lembrar de uma situação em que se sentiram desconfortáveis ou vítimas de abuso em razão de seu perfil demográfico. Idealmente deve-se pensar em situações de trabalho, mas, se nenhuma delas vier à mente, qualquer situação pessoal serve. Os alunos devem ser encorajados a usar qualquer característica demográfica que eles considerem a mais apropriada. Eles poderão, portanto, escrever sobre se sentir excluídos por motivo de raça, etnia, sexo, idade, deficiência, religião ou qualquer outra característica. Os alunos devem descrever resumidamente a situação, o que precipitou o acontecimento, como se sentiram na época, como reagiram e como acham que a outra parte poderia ter melhorado a situação. 2. Depois, deve ser pedido aos alunos para pensarem em uma situação em que eles possam ter, deliberada ou involuntariamente, feito algo que deixou outra pessoa se sentindo excluída ou vítima de abuso por conta de seu status demográfico. Mais uma vez, eles devem escrever resumidamente sobre a situação, o que precipitou o acontecimento, como se sentiram na época, como a outra pessoa reagiu e o que poderiam ter feito para melhorar a situação.

Pequenos grupos (passos 3 e 4) 3. Depois de todos descreverem suas situações, a sala deve ser dividida em pequenos grupos de não mais que quatro pessoas. Se possível, devem-se formar grupos razoavelmente diversificados para evitar conflitos entre os grupos. Deve-se encorajar os alunos a discutir suas situações e considerar as semelhanças e diferenças entre elas. 4. Depois de ler sobre as reações de todos, cada grupo deve criar uma lista de princípios sobre como podem trabalhar pessoalmente para evitar a exclusão ou o abuso de outras pessoas no futuro. Os alunos devem ser encorajados a ser o mais específicos possível, e cada grupo deve encontrar soluções que funcionem para todos. As soluções devem focar em como evitar essas situações e em como resolvê-las quando ocorrerem. Revisão pela classe (passos 5 e 6) 5. Os membros de cada grupo devem ser convidados a fazer um resumo bem curto das principais situações em que se sentiram excluídos ou vítimas de abuso, e depois descrever as decisões coletivas de seu grupo para minimizar essas situações no futuro. 6. Por fim, o professor deve conduzir uma discussão sobre como as empresas podem conseguir desenvolver políticas abrangentes que incentivarão as pessoas a ser sensíveis em suas interações com os outros.

Dilema ético Inclusão instrumental é legal? Em 1991 foi aprovada uma lei que obriga as empresas com mais de cem funcionários a contratarem um percentual determinado de deficientes para seu quadro de trabalhadores. Caso descumpram a regra, essas organizações se veem obrigadas a pagar multas mensais que variam de R$ 1.100 a R$ 110.000. Apesar da obrigatoriedade e da punição imposta, muitas companhias não respeitam a lei, preferindo

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pagar os valores impostos. Para essas empresas, a contratação de funcionários deficientes levaria à perda de competitividade, já que esses trabalhadores teriam níveis educacionais mais baixos do que outros candidatos. Outras organizações, no entanto, respeitam a lei, e não o fazem somente para fugir das punições onerosas que poderiam ser impostas pelo Ministério do Trabalho. Para elas, a contratação de deficientes configura-se como uma vantagem competitiva. De acordo com estudos, o nível

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de absenteísmo desses trabalhadores é praticamente zero e sua dedicação e disciplina são bastante elevadas. Além disso, toda empresa possui cargos que exigem menos conhecimentos e habilidades dos trabalhadores e, em função do menor nível educacional dessas pessoas, elas costumam ocupar tais posições. Entretanto, o cumprimento à lei e a dedicação e comprometimento dos deficientes não são as únicas razões para as empresas que contratam profissionais com deficiências físicas. A inclusão dessas pessoas também melhora a imagem organizacional para o público e se configura como uma eficiente prática de marketing social. Nesse sentido, algumas

companhias, inclusive, alocam esses funcionários na linha de frente, próximos aos clientes diretos, em uma tentativa de ganhar a simpatia dos consumidores. Dessa forma, o objetivo é elevar as vendas e se mostrar como uma empresa socialmente responsável. Em função dessa prática, surge um dilema. O que seria mais eticamente aceitável: negar a inclusão de deficientes ou empregá-los apenas para gerar a simpatia dos consumidores? Questão 1. Qual seria a sua resposta para a questão final do texto? Discuta com seus colegas de classe.

Estudo de caso 1 O efeito Flynn Uma vez determinado que o grau básico de habilidade intelectual (até 80 por cento) é herdado, talvez você se surpreenda ao saber que os resultados dos testes estão aumentando. Na verdade, os resultados aumentaram tão radicalmente que se compararmos com os pais de nossos pais, parecem que eles são deficientes mentais. Primeiro, vamos analisar a evidência de aumento dos resultados dos testes. Então, iremos analisar as explicações para os resultados. Em uma escala de QI onde 100 é a média, os resultados vêm aumentando em três pontos a cada década. Isso significa que, se o seu avô conseguiu um resultado de 100, a média de resultado para a sua geração deveria ser 115. É uma diferença bem grande — quase um desvio de padrão —, o que significa que alguém da geração de seu avô cujo percentil tenha sido 84, hoje seria apenas a média normal que corresponderia a um percentil 50. James Flynn é um pesquisador neozelandês, e foi o primeiro a documentar o aumento dos resultados. Ele os relatou pela primeira vez em 1984, quando achou que quase todos que fizeram o teste de QI nos anos 1970 tiveram um resultado melhor dos que aqueles nos anos 1940. Tais resultados parecem acontecer em todas as culturas. Os resultados dos testes estão aumentando não somente no Brasil, mas na maioria dos países em que o efeito Flynn foi testado também. O que explica o efeito Flynn? Os pesquisadores não têm certeza absoluta, mas algumas das explicações são as seguintes:

1. Educação.  Os estudantes de hoje têm uma educação melhor que de seus ancestrais, e a educação leva a resultados mais elevados. 2. Famílias menores.  Em 1900, um casal normal tinha quatro filhos; atualmente, um casal tem menos de dois filhos. Sabemos que os primogênitos tendem a ter um QI mais elevado do que os outros filhos, talvez porque recebam mais atenção que seus irmãos mais novos. 3. Teste de conhecimento.  Hoje em dia, as crianças são testadas com tanta frequência que elas têm experiência nisso: sabem fazer testes e como ir bem neles. 4. Genes.  Embora casais inteligentes estejam mais inclinados a ter menos filhos, é possível que, devido à educação, ao acompanhamento e aos testes, aqueles que possuem os genes certos são melhores na hora de explorar tais vantagens. Alguns pesquisadores genéticos têm discutido que se duas pessoas de inteligência diferentes se encontram, e sendo o gene do parceiro mais inteligente, o mais forte, ele vence. Isso significa que o QI da criança será mais próximo do QI do pai ou mãe que for mais inteligente. Questões 1. Você acredita que as pessoas estão ficando mais inteligentes? Por quê? 2. E quais dos fatores explicados no efeito Flynn você acredita? 3. Há alguma vantagem ou desvantagem social no efeito Flynn?

Fontes: F. Greve, “Rise i Average IQ Scores Makes Today Excepcional by Earlier Standards”, Jewish World Review, 14 fev. 2006, p. 1-3; M. A. Mingroni, “Resolving the IQ Paradox: Heterosis as a Cause of the Flynn Effect and Other Trends”, Psychological Review, jun. 2007, p. 806-829. “Gênio’ mais velho pode ser apenas normal hoje, sugerem pesquisas”, Portal G1, – 30 out. 2007.

Estudo de caso 2 Diversidade para gerar criatividade Talvez em nenhum setor profissional a criatividade seja tão importante quanto no mundo da publicidade e propa-

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ganda. Nas agências e outras empresas que atuam nesse segmento, os profissionais envolvidos criam campanhas de marketing com o objetivo de atrair os clientes. Para tanto, a criatividade é fundamental, uma vez que as equipes

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precisam conquistar os consumidores, reconhecendo suas preferências e cativando-os a comprarem os produtos anunciados. Em função disso, ideias promocionais inovadoras são desenvolvidas e as campanhas costumam utilizar textos, imagens e vídeos irreverentes e divertidos. Além das peças publicitárias (as propagandas veiculadas em jornais, revistas, rádio, televisão etc.), os profissionais desse mundo criativo também desenvolvem novas mídias, ou seja, novos veículos de comunicação, como outdoors iluminados e displays interativos nas calçadas das cidades. Diante da importância da criatividade para o mundo da publicidade, nada mais sensato do que os executivos desse meio quererem formar equipes com pessoas diferentes. Em razão de sua diversidade, esses funcionários também ‘bolarão’ ideias diferentes e terão pontos de vista diversos. Essas discordâncias permitem que as alternativas geradas para as campanhas sejam bastante criativas, ao fundirem elementos bastante diversos. Além disso, a diversidade combate o pensamento de grupo (ou groupthink) ao fazer que as pessoas discutam suas ideias e busquem repensá-las constantemente, visto que, graças às diferenças individuais, raramente se consegue chegar ao consenso em uma agência de publicidade. No escritório paulista da agência de marketing Wunderman, por exemplo, a equipe de mais de 250 pessoas é composta de funcionários de diferentes raças, idades e religiões e com formações e preferências bastante diversas. Para se ter uma ideia, na Wunderman Brasil, há desde músicos até matemáticos e historiadores. Eco Moliterno, vice-presidente de criação da agência, por exemplo, é um poeta ateu formado em publicidade e propaganda. A diretora de tecnologia, Tarcila Steter, por sua vez, é uma astrofísica judia, que tem como um dos hobbies pesquisar números primos. Segundo Adilson

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Batista, vice-presidente executivo da Wunderman, boa parte do crescimento anual da empresa, de cerca de 30 por cento em 2006, deveu-se à criatividade do time de funcionários, e complementa dizendo que “uma equipe com alto grau de diversidade inova mais e mais rápido”. Ter diversidade, entretanto, não é suficiente. É preciso saber geri-la. Segundo Gisleine Camargo, gerente de assessoria em gestão de RH da auditoria KPMG, “ter pessoas diferentes em uma equipe não significa ter diversidade. É necessário que suas contribuições sejam levadas em conta”. Além do respeito às opiniões distintas, é necessário saber conviver e entender a diversidade, ‘mapeando’ as diferenças individuais e coletivas. “Esse mapeamento é muito mais do que criar estereótipos. Significa alcançar um entendimento cultural profundo”, conta a professora canadense Martha Maznevski, especialista no assunto. Questões 1. Você acha que a diversidade na equipe de trabalho é garantia de criatividade no trabalho? O que deve ser feito pelos gestores para que a diversidade dos funcionários seja plenamente aproveitada? 2. Quais você acha que são as dificuldades enfrentadas por um gestor para gerir uma equipe com grande diversidade cultural e demográfica? 3. A diversidade pode elevar bastante o nível de criatividade de um time, fazendo que ele desenvolva alternativas inovadoras para a resolução de problemas. No entanto, ela também pode prejudicar a tomada de decisão em alguns pontos. Com base no exemplo das agências de publicidade, liste alguns problemas ocasionados pela diversidade durante o processo decisório.

Fonte: Baseado em Fernanda Bottoni, “Diversidade nas empresas”, Revista Você S/A, Desenvolva sua Carreira, ed. 124, 1 out. 2008.

Notas 1. Tita Berton”,Elas querem crescer... Elas estão mais maduras”, Edição Especial Você S/A Exame 2007 — As melhores empresas para você trabalhar; e Daniela Diniz, “Um time exemplar para o Brasil”, Edição Especial Você S/A Exame 2009 — As melhores empresas para você trabalhar. 2. Anuário Estatístico de Brasil 1981 — IBGE; e Luana Lourenço, “Mulheres são maioria nas universidades, mas têm menos espaço no mercado de trabalho”, Agência Brasil, 29 ago. 2007. 3. “Brasil já tem mais de 180 milhões de habitantes”. Projeção da População Brasileira — IBGE, 2004. 4. D. A. Harrison, K. H. Price, J. H. Gavin, e A. T. Florey, “Time, Teams, and Task Performance: Changing Effects of Surface-and Deep-Level Diversity on Group Functioning”, Academy of Management Journal, 45, n. 5, 2002, p. 1.0291.045; e D. A. Harrison, K. H. Price, e M. P. Bell, “Beyond Relational Demography: Time and the Effects of Surfaceand Deep-Level Diversity on Work Group Cohesion”, Academy of Management Journal, 41, n. 1, 1998, p. 96-107.

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5. P. Chattopadhyay, M. Tluchowska e E. George, “Identifying the Ingroup: A Closer Look at the Influence of Demographic Dissimilarity on Organizational Citizenship Behavior”, Academy of Management Journal, 42, n. 3, 1999, p. 273-287. 6. L. M. Cortina, “Unseen Injustice: Incivility a Modern Discrimination in Organizations”, Academy of Management Review, 33, n. 1, 2008, p. 55-75. 7. J. Levitz e P. Shishkin, “More Workers Cite Age Bias After Layoffs”, Wall Street Journal, 11 mar. 2009, p. D1-D2. 8. W. M. Bulkeley, “A Data-Storage Titan Confronts Bias Claims”, Wall Street Journal, 12 set. 2007, p. A1, A16. 9. D. Walker, “Incident with Noose Stirs Old Memories”, McClatchy-Tribune Business News, 29 jun. 2008; e D. Solis, “Racial Horror Stories Keep EEOC Busy”, Knight-Ridder Tribune Business News, 30 jul. 2005, p. 1. 10. H. Ibish e A. Stewart. Report on Hate Crimes and Discrimination Against Arab Americans: The Post-September 11 Backlash, September 11, 2001 — October 11, 2001. Washington DC: AmericanArab Anti-Discrimination Committee, 2003.

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Capítulo 2     Diversidade nas organizações

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Comportamento organizacional

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Atitudes e satisfação no trabalho Atitude não é tudo, mas quase. — Manchete no New York Times, 6 de agosto de 2006

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capítulo, você será capaz de:

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Contrastar os três componentes de uma atitude. Resumir a relação entre atitudes e comportamento. Comparar as principais atitudes no trabalho. Definir satisfação no trabalho e mostrar como esta pode ser mensurada. Resumir as principais causas de satisfação no trabalho. Identificar as quatro respostas dos trabalhadores para a insatisfação. Mostrar se a satisfação no trabalho é um conceito culturalmente relevante.

CHEMTECH: SE ESSE NÃO FOR UM BOM LUGAR PARA TRABALHAR...

A

Felipe Varanda

Chemtech é uma empresa especializada na elaboração de projetos de engenharia e tecnologia para indústrias. Fundada em 1989 no Rio de Janeiro, a organização é considerada um excelente lugar para se trabalhar por seus mais de 1300 funcionários, e esteve presente nos principais rankings de melhores empresas para se trabalhar dos últimos anos. Apesar de pagar salários acima da média do mercado e oferecer bônus pelo desempenho individual nos projetos, a política de remuneração não é o fator preponderante para a elevada satisfação dos trabalhadores da empresa. Na Chemtech, os funcionários apreciam muito as atividades interessantes e desafiadoras que desempenham. Em 2008, por exemplo, a empresa de engenharia e tecnologia foi contratada para elaborar projetos para o Complexo Petroquímico do Rio de Janeiro (Comperj) e para a Refinaria Abreu e Lima, em Pernambuco. Apesar da complexidade desses trabalhos, os funcionários participam ativamente de sua realização e têm autonomia para propor mudanças. De acordo com eles, as tarefas são instigantes e permitem que eles desenvolvam e utilizem sua criatividade potencial. Esse fator ganha ainda mais relevância ao se observar que o corpo de funcionários da empresa é bastante jovem, formado, em sua maioria, por ex-estagiários. Por serem novos, os trabalhadores apreciam ainda mais a oportunidade de participar de decisões importantes, visto que, em outras empresas, não receberiam essa chance. Além disso, para manter um excelente clima interno entre todos os seus membros, a organização optou por estender benefícios,

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como assistência médica e seguro de vida, também aos graduandos que nela estagiam. Entretanto, não são apenas os benefícios que incentivam os estagiários a se dedicar. Na Chemtech, cerca de 90 por cento deles são efetivados. A companhia procura mesclar o ímpeto e a disposição da juventude com o conhecimento de funcionários mais experientes. Dessa forma, um programa de mentoring é desenvolvido para que os mais novos possam absorver a cultura da empresa e algumas experiências de seus mentores. O desenvolvimento de seus membros, por sinal, é outra política clara da Chemtech. Lá, o recrutamento interno é muito valorizado e diversas oportunidades de aperfeiçoamento são oferecidas. Em 2008, por exemplo, o tempo médio por funcionários em treinamentos foi de 138 horas. Ademais, a empresa paga até cem por cento das despesas com cursos de graduação e especialização e 50 por cento dos gastos com aprendizagem de outros idiomas. Alinhada com a política de desenvolvimento de seus recursos humanos, a organização iniciou a Universidade Corporativa Chemtech, na qual investe cinco por cento de seu faturamento. Tanto treinamento, porém, precisa de uma contrapartida, e, na companhia, ela vem em forma de oportunidades de crescimento profissional. Valorizando o recrutamento interno, a empresa permite que os funcionários sigam carreiras técnicas ou gerenciais. Além disso, as equipes são montadas por projeto, permitindo que os trabalhadores usem seus conhecimentos das mais diversas formas. Outro fator que contribui bastante para a satisfação de seus funcionários é o clima informal e descontraído entre os membros da organização. Periodicamente, são realizados encontros com a diretoria, e os trabalhadores ganham a chance de expor suas opiniões diretamente para os ocupantes dos mais altos níveis hierárquicos. De acordo com um dos membros, uma das vantagens da Chemtech é que ela cresceu “mantendo a alma de empresa pequena”. Dessa forma, as pessoas se conhecem bem e falam abertamente umas com as outras. Além das atividades interessantes e diversificadas, do reconhecimento dos superiores, das oportunidades de crescimento, do desenvolvimento profissional e do clima descontraído, a Chemtech realiza ainda uma série de práticas para elevar a satisfação de seus membros. Alguns exemplos são a flexibilidade de horário e local de trabalho, as ações de responsabilidade social, o respeito às funcionárias com bebês e programas de saúde na empresa. Por todas essas razões, é difícil encontrar alguém insatisfeito na Chemtech, apesar de, do ‘lado de fora’, haver diversas pessoas torcendo para que isso aconteça.1

Assim como a Chemtech, muitas empresas estão preocupadas com as atitudes de seus funcionários. Neste capítulo estudaremos as atitudes, suas ligações com o comportamento e como a satisfação ou insatisfação dos funcionários com seu trabalho influenciam o ambiente da empresa.

A titudes Atitudes Afirmações avaliatórias ou julgamentos com relação a objetos, pessoas ou eventos.

Componente cognitivo Componente da atitude que se refere à crença ou opinião acerca de um objeto, pessoa ou situação. Componente afetivo Componente da atitude que se refere ao afeto e às emoções com relação a um objeto, pessoa ou situação.

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Atitudes são afirmações avaliatórias — favoráveis ou desfavoráveis — com relação a objetos, pessoas ou eventos. Refletem uma predisposição individual com relação a alguma situação ou fenômeno. Quando digo ‘gosto do meu trabalho’, estou expressando a minha atitude com relação ao trabalho. As atitudes são complexas. Se perguntar às pessoas sobre a atitude delas com relação à religião, Cláudia Leitte ou a empresa para a qual elas trabalham, por exemplo, é possível que você obtenha uma resposta muito simples, mas as razões implícitas na resposta serão provavelmente complexas. Para entendermos as atitudes por completo, precisamos considerar suas propriedades fundamentais ou seus componentes.

Quais são os principais componentes das atitudes? Normalmente, os pesquisadores supõem que as atitudes possuem três componentes: cognição, afeto e comportamento.2 Vamos dar uma olhada em cada um deles. A afirmação ‘meu salário é baixo’ é um exemplo do componente cognitivo de uma atitude — o aspecto de uma atitude na forma de descrição ou crença acerca de como as coisas são. Ele estabelece a base para a parte mais crítica de uma atitude: seu componente afetivo. O afeto é a dimensão emocional ou sensível da atitude e está refletido na afirmação ‘estou com raiva por causa de meu baixo salário’. Finalmente, o sentimento de

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Capítulo 3     Atitudes e satisfação no trabalho

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Cognição, afeição e comportamento estão estreitamente relacionados

Figura 3.1  Componentes de uma atitude

Componente comportamental Componente da atitude que se refere à intenção de comportar-se de determinada maneira com relação a alguém ou alguma coisa.

Cognitivo = avaliação Meu supervisor deu uma promoção a um colega que merecia menos que eu. Meu supervisor é injusto.

Afetivo = sentimento Eu não gosto de meu supervisor.

Atitude negativa com relação ao supervisor

Comportamental = ação Estou procurando outro trabalho; eu reclamo de meu supervisor para qualquer um que quiser ouvir.

afeto pode provocar determinado comportamento. O componente comportamental de uma atitude refere-se à intenção de se comportar de determinada maneira com relação a alguém ou alguma situação — continuando o exemplo, ‘vou procurar outro trabalho que pague melhor’. Encarar as atitudes como compostas de três componentes — cognição, afeto e comportamento — é muito útil para compreender sua complexidade e as relações potenciais entre atitudes e comportamento. Lembre-se de que esses componentes estão estreitamente relacionados, e que a cognição e o afeto, em particular, são inseparáveis sob vários aspectos. Por exemplo, imagine que você conclua que alguém acabou de tratá-lo de maneira injusta. Não é provável que isso acarrete em você sentimentos e pensamentos simultaneamente? Assim, cognição e afeto estão interligados. A Figura 3.1 ilustra como os três componentes de uma atitude estão relacionados. Nesse exemplo, um funcionário não conseguiu uma promoção que julgava merecer: um colega foi promovido no lugar dele. A atitude do funcionário com relação a seu supervisor está ilustrada da seguinte maneira: o funcionário achou que merecia a promoção (cognição), o funcionário detesta o supervisor (afeto) e procura um novo emprego (comportamento). Como pudemos perceber anteriormente, embora com frequência pensemos que a cognição causa um sentimento que, por sua vez, causa o comportamento, na verdade os três são componentes difíceis de separar. Dentro das organizações, as atitudes são importantes por causa do componente comportamental. Se os trabalhadores acreditam, por exemplo, que os supervisores, auditores, chefes e engenheiros de produção estão todos conspirando para fazê-los trabalhar mais pelo mesmo salário, é importante tentar compreender como essa atitude surgiu, sua relação com o comportamento real dos trabalhadores e como isso pode ser mudado.

O comportamento é sempre determinado pelas atitudes? As primeiras pesquisas sobre atitudes presumiam que estas estavam relacionadas com o comportamento; ou seja, as atitudes que as pessoas têm determinam o que elas fazem. O senso comum também sugere essa relação. Não é lógico que as pessoas assistam a programas de televisão de que gostam ou que os funcionários tentem evitar tarefas que acham desagradáveis?

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Comportamento organizacional

Dissonância cognitiva Qualquer incompatibilidade entre duas ou mais atitudes ou entre comportamento e atitudes.

Contudo, no final dos anos 1960, esse suposto efeito das atitudes sobre o comportamento foi desafiado por uma pesquisa.3 Um pesquisador — Leon Festinger — argumentou que, por vezes, são as atitudes que seguem o comportamento, e não o contrário. Você já percebeu como as pessoas mudam o que dizem para não contradizer o que fazem? Talvez você tenha um amigo que considere a qualidade do cinema brasileiro muito inferior à dos filmes norte-americanos. Contudo, imagine que ele receba um convite repentino para estrelar a versão brasileira de Rambo — Missão amazônia. Nesse caso, sua visão sobre o cinema nacional pode não ser mais tão ruim como antes. Festinger argumenta que esses casos de atitude sendo influenciada pelo comportamento ilustram os efeitos da dissonância cognitiva,4 ou seja, qualquer incompatibilidade que um indivíduo possa perceber entre duas ou mais atitudes ou entre comportamento e atitudes. Festinger argumenta que qualquer forma de inconsistência é desconfortável e que as pessoas farão tudo para reduzi-la. Elas procurarão um estado estável, ou seja, um mínimo de dissonância. As pesquisas geralmente concluem que as pessoas de fato procuram consistência entre suas diferentes atitudes e entre estas e seus comportamentos.5 Elas o fazem alterando tanto suas atitudes como o comportamento, ou desenvolvem uma racionalização para a discrepância. Os gestores de empresas tabagistas nos dão um bom exemplo.6 Você deve estar pensando em como essas pessoas conseguem lidar com as revelações contínuas sobre os perigos do fumo para a saúde. Eles podem negar qualquer causa evidente entre fumo e câncer, por exemplo. Podem fazer uma lavagem cerebral em si mesmos, articulando continuadamente sobre os benefícios do tabagismo. Podem reconhecer as consequências negativas do fumo, mas racionalizar que as pessoas vão fumar e que as empresas de tabaco simplesmente promovem a liberdade de escolha. Podem aceitar a evidência das pesquisas e começar a fazer cigarros menos nocivos ou reduzir a sua disponibilidade aos grupos mais vulneráveis, como os adolescentes. Ou podem deixar a empresa porque a dissonância é muito grande. É claro que nenhum indivíduo pode evitar a dissonância completamente. Você sabe que trapacear em seu imposto de renda é errado, mas algumas pessoas modificam os números um pouco todo ano esperando não cair na malha fina. Ou fala para seus filhos usarem o fio dental todos os dias, mas você não faz isso. Festinger propõe que o desejo em reduzir a dissonância depende de fatores moderadores, que incluem a importância dos elementos que a criam e do grau de influência que o indivíduo acredita ter sobre esses elementos. Em outras palavras, as pessoas se tornarão mais motivadas a reduzir a dissonância quando as atitudes ou o comportamento forem importantes ou quando acreditarem que a dissonância se deve a algo que podem controlar. Um terceiro fator são as recompensas da dissonância: altas recompensas acompanhadas de alta dissonância tendem a reduzir sua tensão. Enquanto Festinger questionava em que situações as atitudes acompanham o comportamento, outros pesquisadores questionavam se existe mesmo alguma relação entre eles. Pesquisas mais recentes mostram que as atitudes preveem o comportamento futuro e confirmaram a ideia de Festinger de que certas ‘variáveis moderadoras’ podem fortalecer esse elo.7

Os funcionários da fabricante de cigarros Souza Cruz podem experimentar um elevado grau de dissonância cognitiva em função do produto comercializado pela organização. Para evitar comportamentos inapropriados e a saída de importantes funcionários, a organização atua em diferentes frentes. Além de oferecer boa remuneração e chances de ascensão, a fabricante realiza diversos trabalhos sociais, auxiliando as famílias de pequenos produtores de tabaco, e ambientais, recuperando áreas degradadas. Dessa forma, a Sousa Cruz espera convencer seus funcionários a superarem eventuais discrepâncias e a cumprirem suas tarefas na organização.8

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Cléo Velleda/Folhapress

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Capítulo 3     Atitudes e satisfação no trabalho

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Lula Marques/Folhapress

As pressões sociais configuram-se como uma importante variável moderadora da relação entre as atitudes e comportamentos dos trabalhadores sindicalizados. Em algumas situações, apesar de estarem satisfeitos com suas condições de trabalho, os funcionários podem aderir a greves e manifestações de protesto convocadas por sindicatos e centrais de trabalhadores. Nessas ocasiões, mesmo tendo uma atitude favorável à organização onde trabalha, o indivíduo sente-se impelido por seus colegas a apoiar os protestos.

Variáveis moderadoras  Os moderadores mais poderosos do relacionamento atitudes-comportamento são a importância da atitude, sua correspondência com o comportamento, sua acessibilidade, existência de pressões sociais e experiência direta da pessoa com a atitude.9 As atitudes importantes são aquelas que refletem valores fundamentais, interesse próprio ou identificação com indivíduos ou grupos que valorizamos. Essas atitudes tendem a mostrar uma forte relação com nosso comportamento. As atitudes específicas tendem a prever comportamentos específicos, ao passo que as atitudes gerais tendem a melhor prever comportamentos em geral. Por exemplo, perguntar a alguém sobre sua intenção em continuar na empresa pelos próximos seis meses pode prever com mais exatidão sua permanência do que perguntar-lhe o quanto está satisfeito com seu trabalho em geral. Além disso, a satisfação no trabalho poderia prever um comportamento geral, por exemplo, se o funcionário estaria comprometido com seu trabalho ou motivado a contribuir com a organização.10 Contudo, as atitudes mais acessíveis na memória têm maior probabilidade de prever nosso comportamento do que aquelas de difícil acesso. Temos mais probabilidade de lembrar as atitudes que são frequentemente expressas. Assim, quanto mais falamos sobre nossa atitude com relação a um dado assunto, mais nos lembramos dela e maior é a probabilidade de que ela molde nosso comportamento. Pesquisas também sugerem que há uma maior probabilidade de que ocorram discrepâncias entre as atitudes e o comportamento quando a pressão social para determinados comportamentos é muito grande, como ocorre na maior parte das organizações. Isso pode explicar por que um funcionário com atitudes claramente antissindicais participa de reuniões do sindicato, ou por que os gestores da indústria de cigarros que não são fumantes e acreditam que o fumo causa câncer não fazem nada para desestimular seus colegas a fumar no escritório. Finalmente, a relação entre atitude e comportamento costuma ser mais forte quando esta diz respeito a algo com que temos experiência pessoal direta. A previsão de comportamento que obtemos perguntando a um grupo de estudantes sem qualquer experiência significativa de trabalho como seria trabalhar para um supervisor autoritário é muito menos confiável do que se fizéssemos a mesma pergunta para funcionários que realmente trabalharam para um chefe assim.

Quais são as principais atitudes no trabalho? Cada um de nós tem milhares de atitudes, mas o estudo do comportamento organizacional se concentra em um número limitado delas, relacionadas ao trabalho. Essas atitudes revelam avaliações positivas ou negativas que os trabalhadores têm com relação a diversos aspectos de seu ambiente de trabalho. A maior parte das pesquisas na área de comportamento organizacional tem focalizado três tipos de atitudes: satisfação com o trabalho, envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional.11 Outras atitudes

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Comportamento organizacional

Satisfação com o trabalho Sentimento positivo com relação ao trabalho, resultado de uma avaliação de suas características.

Envolvimento com o trabalho Grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho, e considera seu desempenho como fator de valorização pessoal.

Empowerment psicológico Crença dos funcionários sobre o grau em que influenciam o ambiente de trabalho, a própria competência, a importância de seu trabalho e sua autonomia percebida. Comprometimento organizacional Grau de identificação que o trabalhador tem com uma organização em particular, com os objetivos desta, e o desejo de manter-se como parte dela.

Comprometimento afetivo Vínculo emocional com a organização e crença em seus valores.

Comprometimento instrumental Estado psicológico de necessidade de permanência na organização.

Comprometimento normativo Obrigação de permanecer na organização por razões morais e éticas.

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importantes são a percepção de suporte organizacional e o engajamento do funcionário. Discutiremos isso em breve. Satisfação com o trabalho  Quando as pessoas falam sobre atitudes de um funcionário, normalmente se referem à satisfação com o trabalho, um sentimento positivo com relação ao trabalho, resultado de uma avaliação de suas características. Uma pessoa que tem um alto nível de satisfação no trabalho apresenta sentimentos positivos com relação a ele, ao passo que alguém com um nível baixo de satisfação apresenta sentimentos negativos. Como os pesquisadores de comportamento organizacional atribuem uma grande importância à satisfação no trabalho, faremos uma análise mais detalhada dessa atitude mais adiante neste capítulo. Envolvimento com o trabalho  Relacionado com a satisfação no trabalho está o envolvimento com o trabalho,12 que mede o grau em que a pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho e considera seu desempenho nele importante para sua valorização pessoal.13 Os funcionários com alto nível de envolvimento com o trabalho identificam-se profundamente com ele e realmente se preocupam com o tipo de trabalho que realizam. Outro conceito intimamente relacionado a isso é o empowerment psicológico, que consiste da crença dos funcionários sobre o grau em que eles influenciam seu ambiente de trabalho, sua competência, a importância de seu trabalho e sua autonomia percebida.14 Altos níveis tanto de envolvimento com o trabalho como de empowerment psicológico estão positivamente relacionados a comportamentos de cidadania organizacional e ao desempenho no trabalho.15 Contrariando a teoria, um estudo com especialistas em informática no Brasil concluiu que, apesar do fascínio que eles sentem por sua profissão, quanto maior a dedicação em suas tarefas e melhor seu desempenho, menor é seu envolvimento com o trabalho, uma vez que eles passam a se sentir cansados com as tarefas que realizam.16 O alto envolvimento com o trabalho também está relacionado com um número reduzido de ausências e uma baixa taxa de demissão.17 Comprometimento organizacional  O comprometimento organizacional é definido como o grau de identificação que o trabalhador tem com uma empresa e seus objetivos, e o desejo de manter-se como parte dela. A teoria considera que existem três dimensões distintas de comprometimento organizacional.18 1. O comprometimento afetivo é uma ligação emocional com a empresa e uma crença em seus valores. Por exemplo, um jogador de futebol pode ser comprometido com o clube pelo qual atua por ser um torcedor assumido da equipe. 2. O comprometimento instrumental é a percepção da importância da compensação econômica em permanecer em uma organização em vez de deixá-la, refletindo um estado psicológico de necessidade de permanência nela. Um jogador pode ser comprometido com um clube por receber um bom salário e não possuir propostas de outros times. 3. O comprometimento normativo é uma obrigação de permanecer na empresa por razões morais e éticas. Um funcionário que está liderando um novo projeto pode permanecer na empresa porque sente que a ‘deixaria desamparada’ se a abandonasse. O comprometimento normativo de um jogador de futebol seria exemplificado por seu sentimento de obrigação em continuar vinculado ao clube devido ao apoio que recebeu durante uma grave lesão. Parece existir uma relação positiva entre o comprometimento organizacional e a produtividade no trabalho, mas ela é modesta.19 Uma análise de 27 estudos sugeriu que a relação entre o comprometimento e o desempenho é mais sólida para os funcionários novos e é consideravelmente mais fraca para os funcionários mais experientes.20 E, da mesma forma que no envolvimento com o trabalho, a evidência empírica demonstra relações negativas entre o comprometimento organizacional e o absenteísmo e a rotatividade.21 No entanto, as diversas formas de comprometimento têm efeitos diferentes no comportamento. Um estudo descobriu que o comprometimento afetivo de gestores apresentava uma relação mais forte com o desempenho organizacional que o comprometimento instrumental.22 Outro estudo mostrou que este último se relacionava a uma intenção menor de se

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Capítulo 3     Atitudes e satisfação no trabalho

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Percepção de suporte organizacional Grau em que os funcionários acreditam que a organização valoriza suas contribuições e se preocupa com o seu bem-estar.

Engajamento do funcionário Envolvimento, satisfação e entusiasmo de um funcionário com o trabalho que exerce.

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Rafael Andrade/Folhapress

A relação entre o atacante Adriano e o Flamengo exemplifica bem a dimensão afetiva do comprometimento organizacional. Artilheiro do Campeonato Brasileiro de 2009, o jogador iniciou sua carreira no clube carioca e sempre nutriu grande carinho pela equipe. Em 2009, apesar de ter recebido propostas financeiramente melhores para jogar por clubes europeus, Adriano preferiu voltar ao Rio de Janeiro para ficar perto dos amigos e jogar pelo clube do coração. Graças a isso, o craque sagrou-se campeão brasileiro naquele ano pelo time rubro-negro.

demitir, mas a uma tendência mais forte de faltar ao trabalho e a um desempenho fraco. Esses resultados fazem sentido, visto que o comprometimento instrumental, na realidade, não é um verdadeiro comprometimento. Em vez de uma aliança (comprometimento afetivo) ou obrigação (comprometimento normativo) com um empregador, esse comprometimento descreve um funcionário que se mantém vinculado a uma organização simplesmente porque não encontra uma alternativa melhor.23 A percepção de suporte organizacional (PSO) é o grau em que os funcionários acreditam que a organização valoriza suas contribuições e se preocupa com seu bem-estar (por exemplo, um funcionário acredita que a empresa o auxiliaria no caso de ter um problema com creche para seu filho ou o desculparia por um erro). As pesquisas mostram que as pessoas percebem que recebem apoio de suas empresas quando as recompensas são consideradas justas, quando os funcionários têm voz nas decisões e quando seus supervisores são vistos como pessoas que os apoiam.24 As pesquisas sugerem que os funcionários com forte consciência de PSO tendem a apresentar mais comportamentos de cidadania organizacional, menos comportamentos negligentes e um melhor atendimento ao cliente.25 Engajamento do funcionário  Um novo conceito em comportamento organizacional é o engajamento do funcionário, o envolvimento, a satisfação e o entusiasmo com o trabalho que exerce. Poderíamos perguntar aos funcionários sobre a disponibilidade dos recursos e as oportunidades de adquirir novas habilidades, se eles sentem que seu trabalho é importante e significativo e se suas interações com os colegas e supervisores são recompensadoras.26 Os funcionários altamente engajados têm uma paixão por seu trabalho e sentem uma conexão profunda com a empresa; já os funcionários de engajamento reduzido fazem apenas o essencial — colocam tempo, e não energia ou atenção, no trabalho. Um estudo realizado com aproximadamente 8 mil unidades de negócios em 36 empresas descobriu que aquelas cujos funcionários tinham uma média alta no nível de engajamento apresentavam maiores níveis de satisfação do cliente, eram mais produtivas, obtinham maiores lucros e tinham níveis menores de rotatividade e acidentes do que as outras empresas.27 Uma grande fabricante de cervejas descobriu que os funcionários engajados eram cinco vezes menos sujeitos a passar por incidentes de segurança e que, quando um deles ocorria, era muito menos sério e menos caro para a empresa no caso do funcionário engajado (aproximadamente 120 reais contra 800 reais). O engajamento tornou-se uma preocupação real para a maioria das empresas, pois as pesquisas mostram que poucos funcionários — entre 17 por cento e 29 por cento — têm um engajamento alto com o trabalho. A fabricante de escavadeiras e máquinas de transporte pesado Caterpillar decidiu aumentar o engajamento dos funcionários e concluiu que a iniciativa resultou em uma queda de 80 por cento das queixas e reclamações dos funcionários e em um aumento de satisfação dos clientes de 34 por cento.28 Em virtude de algumas dessas descobertas promissoras, o engajamento do funcionário tem atraído muitos seguidores em várias empresas de consultoria. Contudo, o conceito é relativamente novo, e sua utilidade ainda gera debates acalorados. Uma revisão da literatura concluiu que “o significado da expressão ‘engajamento do funcionário’ ainda é ambíguo, tanto para os pesquisadores acadêmicos quanto para aqueles que põem o conceito

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Comportamento organizacional

Comportamento organizacional internacional A influência da percepção de justiça no comprometimento organizacional luso-brasileiro

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m um mundo e em um mercado cada vez mais competitivos, um fator que contribui para um ambiente saudável nas organizações, refletido nas atitudes dos trabalhadores perante o trabalho, é a justiça. A influência que a justiça organizacional exerce no grau de comprometimento varia de cultura para cultura. Um estudo explorou essa questão, comparando os contextos brasileiro e português. O modo como as percepções de justiça explicam o comprometimento afetivo, manifestado como ligação emocional à organização, ainda que seja significativo em ambos os países, apresenta-se maior no Brasil (28 por cento) do que em Portugal (23 por cento). No entanto, sua fraca representação no comprometimento instrumental, ligado ao estado psicológico de necessidade de permanência na organização, consegue ser maior nos trabalhadores portugueses (seis por cento) em relação aos brasileiros (um por cento). O comprometimento normativo, uma obrigação de permanecer com a organização por motivos morais e éticos, é a atitude em que a influência da justiça mais diverge entre os profissionais das duas nacionalidades. Suas percepções explicam em 15 por cento, no Brasil, e 37 por cento, em Portugal, esse tipo de comprometimento. Ou seja, os dados sugerem que o impacto da justiça na obrigação de ser leal à organização é mais significativo nos trabalhadores portugueses do que nos brasileiros. A relação que o português e o brasileiro têm com o ambiente de trabalho, seja com relação aos colegas,

ou com relação à organização, pode constituir um fator explicativo das diferenças. De fato, no Brasil, os trabalhadores (e as pessoas, em geral) têm uma tendência de se relacionar de maneira emocional, próxima e subjetiva, característica de uma cultura personalista. Em Portugal, no entanto, prevalece a formalidade e a objetividade no desempenho profissional, encarando como mais importantes as relações mantidas diretamente com a organização. Logo, enquanto em Portugal a noção de lei e de regra, ligada ao conceito de justiça, incentiva um ambiente de comprometimento, no Brasil, a flexibilidade na fuga à norma, típica do ‘jeitinho’ brasileiro, parece sugerir que esse comprometimento tem sua base nas relações informais em vez de nas relações institucionais. Além disso, outro traço característico da cultura brasileira que pode ajudar a explicar essa diferença é a lealdade pessoal. No Brasil, a lealdade é relativa ao superior hierárquico e não à organização, ou seja, o funcionário desenvolve um comprometimento com seu chefe, e não com a organização, como acontece com Portugal, pelo que as práticas de justiça organizacional exercem um menor impacto no comprometimento normativo dos brasileiros. Resumindo, uma pessoa que se sente respeitada e devidamente valorizada por sua dedicação à organização tende a encontrar nesse sentimento um motivo para criar uma relação com a empresa. Apenas deve-se levar em conta qual é a percepção que cada um tem de justiça como fator influente do comprometimento e de como esta varia perante a diversidade cultural.

Fonte: Armênio Rego e Solange Souto, “A percepção de justiça como antecedente do comprometimento organizacional: um estudo lusobrasileiro”. Revista de Administração Contemporânea, v. 8, n. 1, jan./mar. 2004.

em prática”. Outro pesquisador chamou o engajamento de “termo abrangente para se referir ao que quer que se queira dizer com ele”.29 As organizações aparentemente continuarão a usar o engajamento do funcionário, e este continuará a ser objeto de pesquisas. A ambiguidade que o cerca surge de sua novidade e pode também, ironicamente, refletir sua popularidade. O engajamento talvez seja um conceito muito geral, amplo o suficiente para captar a interseção das outras variáveis que discutimos. Em outras palavras, pode ser aquilo que essas atitudes possuem em comum. Essas atitudes no trabalho são realmente tão distintas?  Talvez você esteja se perguntando se essas atitudes no trabalho são realmente distintas. Se as pessoas se sentem profundamente envolvidas com seu trabalho (alto envolvimento no trabalho), não é provável que gostem dele (alta satisfação no trabalho)? As pessoas que pensam que sua empresa lhes dá apoio (alta percepção de suporte organizacional) também não sentem o comprometimento com ela (sólido comprometimento organizacional)?

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Os funcionários da Promon, companhia de engenharia e desenvolvimento tecnológico, apresentam elevado comprometimento com a organização e demonstram estar fortemente engajados no trabalho que realizam. Duas razões principais ajudam a explicar esse fato: a distribuição de ações e o programa de desenvolvimento profissional. Todos os funcionários da Promon são um pouco donos da empresa, visto que recebem ações como parte das bonificações oferecidas por ela. Outro ponto forte da organização são os planos individuais de capacitação profissional, que visam ao crescimento e desenvolvimento dos profissionais, sendo elaborados pelos próprios trabalhadores. Afinal de contas, quem melhor do que nós mesmos para saber em que e como devemos aprimorar nossos conhecimentos e habilidades?30

Evidências sugerem que essas atitudes estão muito ligadas, talvez a um nível preocupante. Por exemplo, a correlação entre a percepção de suporte organizacional e o comprometimento afetivo é muito forte.31 Isso significa que as variáveis podem ser redundantes (se você conhece o comprometimento afetivo de alguém, conhece a percepção de suporte organizacional dessa pessoa). Mas por que essa redundância é tão problemática? Porque é ineficiente e confusa. Por que ter duas direções em um carro se você precisa apenas de uma? Por que ter dois conceitos — com diferentes rótulos — quando você precisa apenas de um? Embora nós, pesquisadores do comportamento organizacional, gostemos de propor novas atitudes, frequentemente não temos sido bons em mostrar como elas podem ser comparadas e como contrastam umas com as outras. Há uma medida de distinção entre essas atitudes, mas elas se sobrepõem consideravelmente por várias razões, incluindo a personalidade do funcionário. Algumas pessoas são predispostas a serem positivas ou negativas com relação a tudo. Se alguém lhe fala que ama a empresa, talvez isso não signifique tanto se essa pessoa também for positiva com relação a tudo na vida. Ou a sobreposição talvez signifique que algumas organizações são apenas lugares melhores do que outras. Portanto, se você, como gestor, conhece o nível de satisfação no trabalho de alguém, sabe a maior parte do que precisa sobre como a pessoa vê a organização.

S atisfação com o trabalho Discutimos anteriormente, em termos sucintos, a satisfação com o trabalho. Agora, dissecaremos o conceito de maneira mais cuidadosa. Como medimos a satisfação no trabalho? Quais são as causas de um funcionário ter um alto nível de satisfação no trabalho? Como funcionários satisfeitos e insatisfeitos afetam a organização?

Mensuração da satisfação com o trabalho Nossa definição de satisfação com o trabalho — um sentimento positivo resultante de uma avaliação de suas características — é claramente ampla.32 Ainda assim, tal amplitude conceitual é apropriada. O trabalho de uma pessoa é mais do que organizar papéis, programar um computador, atender clientes ou dirigir um caminhão. O trabalho requer a convivência com colegas e superiores, a obediência às regras e políticas organizacionais, o alcance de padrões de desempenho, a aceitação de condições de trabalho geralmente abaixo do ideal e outras coisas do gênero.33 A avaliação que um funcionário faz de sua satisfação ou insatisfação com o trabalho é resultado de um complexo somatório de diferentes elementos. Como, então, podemos medir esse conceito? Há duas abordagens mais comuns. A classificação única global consiste em responder a uma questão do tipo: ‘Levando tudo em consideração, quão satisfeito você está com seu

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Comportamento organizacional

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA A satisfação dos trabalhadores com seus chefes no Brasil e no mundo

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e acordo com uma pesquisa do Instituto Gallup realizada em 24 países, os trabalhadores brasileiros estão entre os mais satisfeitos com o trabalho em todo o mundo. Segundo o levantamento, realizado a pedido do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), 90 por cento das pessoas estão felizes com suas atividades profissionais no Brasil, número consideravelmente superior ao de outros países mais desenvolvidos, como o Japão, onde esse índice alcança 78 por cento dos entrevistados. De acordo com o BID, a elevada taxa de informalidade e autonomia no país pode ajudar a explicar tal fato, visto que, apesar de não serem tão bem remunerados e de terem, em média, piores condições de trabalho que as das nações desenvolvidas, os trabalhadores brasileiros valorizariam a flexibilidade e o desenvolvimento de habilidades pessoais. Existem, entretanto, diversas dimensões da satisfação dos funcionários com seu trabalho. Entre elas, destacam-se as tarefas desempenhadas, a remunera-

ção, o trabalho do superior direto e as relações com os colegas. Em uma pesquisa do Instituto Kenexa, realizada com 16 mil trabalhadores de seis países, 66 por cento dos brasileiros disseram-se satisfeitos com seus chefes. No estudo, a percepção da qualidade do trabalho dos superiores foi avaliada pela ‘prática de conduta ética, pela avaliação de desempenho do funcionário, pelo tratamento justo dado aos empregados e pela gerência eficiente do volume de trabalho’. Para a maioria dos participantes da pesquisa, a satisfação com o trabalho dos chefes tem relação direta com a intenção de permanecer na organização em que trabalham e com o nível de satisfação geral com o trabalho. Para um dos diretores do levantamento, superiores com bom nível de aceitação conseguem conduzir suas equipes a melhores resultados e reter os subordinados mais talentosos em seu time. Na classificação da pesquisa, o Brasil ficou atrás de Índia e Estados Unidos e à frente de China, Grã-Bretanha e Alemanha.

Fontes: “Maioria dos brasileiros está satisfeita com chefe, diz pesquisa”, BBC Brasil — 13 nov. 2007. “Pesquisa mostra que 82% dos latinoamericanos estão satisfeitos com o trabalho”, Folha On-line — 18 nov. 2008.

trabalho?’. Os funcionários respondem marcando as alternativas propostas, de 1 a 5, que correspondem a avaliações que vão de ‘extremamente insatisfeito’ a ‘extremamente satisfeito’. O segundo método, o somatório das facetas do trabalho, é mais sofisticado. Ele identifica elementos-chave, como a natureza do trabalho, a supervisão, a remuneração atual, as oportunidades de promoção e o relacionamento com os colegas.34 Esses fatores são classificados em uma escala padronizada e, em seguida, somados para se obter uma pontuação geral da satisfação com o trabalho. Alguma dessas abordagens é superior à outra? Intuitivamente, poderíamos pensar que avaliar diversos aspectos do trabalho pode levar a um resultado mais preciso de satisfação. A pesquisa, contudo, não confirma essa intuição.35 Parece ser uma daquelas raras situações em que a simplicidade funciona tão bem quanto a complexidade, o que torna um método essencialmente tão válido quanto o outro. A melhor explicação para isso é que o conceito de satisfação com o trabalho é tão amplo que uma única pergunta pode capturar sua essência. A soma das facetas do trabalho também pode deixar de lado alguns dados importantes. Ambos os métodos são úteis. A classificação única global não consome muito tempo, deixando, portanto, os gestores livres para administrar outros problemas do trabalho, e a soma de pontuação das facetas do trabalho os ajuda a zerar os problemas existentes e a lidar com eles de forma mais rápida e precisa.

Quão satisfeitas as pessoas estão com seu trabalho? A maioria das pessoas está satisfeita com seu trabalho? A resposta parece ser um sonoro ‘sim’ no Brasil e na América Latina em geral. Uma pesquisa realizada em 24 países,

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a pedido do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID), verificou que mais de 80 por cento dos latino-americanos estão satisfeitos com seu trabalho, sendo que, no Brasil, o índice é de 90 por cento, conquistando, assim, o honroso quarto lugar na classificação geral.36 Mas é preciso ter cautela. Algumas pesquisas mostram que o nível de satisfação varia muito, dependendo de qual faceta da satisfação no trabalho você estiver falando. Como mostram o boxe de Enquete comportamental e a Figura 3.2, as pessoas estão, em média, satisfeitas com seus trabalhos de maneira geral, com o trabalho propriamente dito e com os colegas e supervisores. Contudo, eles tendem a estar menos satisfeitos com seus salários e com oportunidades de promoção. Não está muito claro, entretanto, por que as pessoas desgostam de seus salários e das possibilidades de promoção mais do que de outros aspectos de seus trabalhos.37

O que causa a satisfação no trabalho? Pense no melhor trabalho que você já teve. O que o tornava tão especial? Provavelmente, você gostava do trabalho que fazia e das pessoas com quem trabalhava. Trabalhos interessantes que fornecem treinamento, variedade, independência e controle satisfazem a maioria dos funcionários.38 Também há uma forte correspondência entre quanto as pessoas apreciam o contexto social de seu local de trabalho e a satisfação que sentem no geral. A interdependência, o feedback, o apoio social e a interação com os colegas fora do trabalho estão fortemente relacionados com a satisfação no trabalho, mesmo após se levar em consideração as características do trabalho em si.39 Talvez você tenha notado que o salário geralmente se torna objeto de discussão quando as pessoas falam sobre satisfação no trabalho. Para as pessoas pobres ou que vivem em países pobres, o salário tem, de fato, correlação com a satisfação no trabalho e com a felicidade de maneira geral. Mas, uma vez que o indivíduo alcança um nível superior de qualidade de vida, a relação entre salário e satisfação com o trabalho virtualmente desaparece. As pessoas que ganham 10 mil reais por mês não são mais felizes com seus trabalhos do

enquete comportamental O que os trabalhadores amam (e odeiam) em seu trabalho? Porcentagem de funcionários ‘totalmente satisfeitos’ com aspectos de seu trabalho atual 80 70

Três aspectos mais altos

73%

60

Três aspectos mais baixos

69% 61%

50 40 30

34% 28%

20 Condições físicas do local de trabalho

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Colegas

Flexibilidade de horário

27%

Plano de Remuneração Estresse no trabalho aposentadoria

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Comportamento organizacional

Figura 3.2  Média de níveis de satisfação no trabalho por faceta 100 90 80

Percentual

70 60 50 40 30 20 10 0

Trabalho em si Salário

Promoção

Supervisão

Colegas

Geral

que aqueles que ganham perto de R$ 5 mil. Veja a Figura 3.3, que mostra a relação entre a média de salário por um trabalho e o nível médio de satisfação no trabalho. Como se pode ver, não há muito de relação. Ilustrando essa realidade, segundo uma pesquisa feita com os funcionários do Banco do Brasil do Estado de Pernambuco, verificou-se que, apesar de eles se sentirem satisfeitos com a Participação nos Lucros e Resultados (PLR) do banco, o modelo de remuneração adotada não influenciava diretamente sua satisfação no trabalho.40 Em um

Figura 3.3  Relação entre remuneração média e satisfação de funcionários em determinado trabalho

Percentual de satisfação com relação ao salário

90%

80%

70%

60%

50%

40%

$15.000

$30.000

$45.000

$60.000

$75.000

$90.000

Salário anual em US$ — 2002 Fonte: T. A. Judge, R. F. Piccolo, N. P. Podsakoff, J. C. Shaw e B. L. Rich, “Can Happiness Be ‘Earned’? The Relationship Between Pay and Job Satisfaction”, trabalho acadêmico, Universidade da Flórida, 2009.

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Moacyr Lopes Junior/Folhapress

Na empresa de transporte ferroviário América Latina Logística (ALL), o dinamismo e as metas desafiadoras são dois importantes combustíveis para a satisfação dos funcionários. Considerada uma das melhores empresas para se trabalhar, segundo o guia Você S/A Exame, na ALL a meritocracia tem um papel preponderante e os trabalhadores recebem o reconhecimento merecido pelos bons serviços prestados, o que é demonstrado pelas oportunidades de ascensão e pelo plano de carreira da companhia.41

estudo bem curioso, um pesquisador não encontrou nem mesmo uma diferença significativa quando comparou o bem-estar geral das pessoas mais ricas na lista das 400 da Forbes com o dos pastores Masai na África Oriental.42 Como vimos no exemplo da Chemtech no início do capítulo, bons benefícios realmente parecem satisfazer os funcionários, mas níveis altos de salário não conseguem fazer o mesmo. Dinheiro motiva as pessoas, como perceberemos no Capítulo 6. Mas o que nos motiva não é necessariamente o mesmo que nos faz feliz. Uma pesquisa recente mostrou que os calouros de uma importante universidade norte-americana classificaram em primeiro lugar, em uma lista de 19 objetivos, tornar-se “muito bem-sucedido financeiramente”, à frente das demais escolhas como ajudar outras pessoas, sustentar uma família ou se tornar proficiente em uma ocupação acadêmica. Talvez o objetivo não seja ser feliz. Mas se for, é provável que o dinheiro possa lhe ser útil para chegar lá.43 Em outra pesquisa realizada com universitários prestes a concluir seus cursos, o dinheiro foi apenas o quinto colocado no ranking de respostas à pergunta “Para você, o que é uma vida boa?”, atrás de opções como saúde, amizade e amor, mas, ainda assim, à frente de família, liberdade e respeito.44

MITO OU CIÊNCIA? “Funcionários felizes são funcionários produtivos”

E

ssa afirmação em geral é verdadeira. O mito de que “funcionários felizes são funcionários produtivos” foi criado nas décadas de 1930 e 1940, como resultado, principalmente, dos estudos de Hawthorne, conduzidos por pesquisadores na Western Electric. Com base nessas conclusões, os gestores passaram a focar as condições e o ambiente de trabalho para fazer os funcionários mais felizes. Então, na década de 1980, uma abrangente revisão da pesquisa sobre o tema sugeriu que a relação entre a satisfação no trabalho e o desempenho não era particularmente alta. Os autores dessa análise ainda a rotularam de ‘ilusória’.45 Mais recentemente, uma análise de mais de 300 estudos corrigiu alguns erros na revisão anterior e es-

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timou que a correlação entre satisfação e desempenho no trabalho é moderadamente forte, mesmo em contextos internacionais. Evidências sugerem que a correlação é maior para trabalhos complexos, que oferecem aos funcionários mais critério para agir de acordo com suas atitudes.46 Uma revisão de 16 estudos que avaliaram o desempenho profissional por um período e a satisfação no decorrer dele também encontrou uma relação entre satisfação no trabalho e desempenho,47 e sugeriu que ela funciona, na maioria das vezes, da seguinte maneira: a satisfação seria uma causa provável de um desempenho melhor, mas este não seria uma causa de maior satisfação no trabalho.

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Comportamento organizacional

Autoavaliação básica Nível de satisfação ou insatisfação do indivíduo consigo mesmo, se ele se julga eficaz ou não, se acredita ter controle sobre seu ambiente ou se é impotente com relação si.

No entanto, a satisfação não diz respeito apenas a condições de trabalho. A personalidade também desempenha seu papel. Pesquisas mostram que pessoas que possuem autoavaliação básica positiva — que acreditam no seu valor intrínseco e nas suas competências — estão mais satisfeitas com seus trabalhos do que aquelas com autoavaliação básica negativa. Além de verem seu trabalho como mais gratificante e interessante, também tendem a movimentar-se na direção de trabalhos mais desafiadores. Aquelas com autoavaliação básica negativa estabelecem objetivos menos ambiciosos e tendem a desistir quando se deparam com dificuldades. Dessa forma, elas têm maior tendência a ficar presas nos trabalhos enfadonhos e repetitivos do que aquelas com autoavaliação básica positiva.48

O impacto da presença de funcionários satisfeitos e insatisfeitos no ambiente de trabalho Saída Resposta à insatisfação expressa pelo abandono da organização. Voz Resposta à insatisfação expressa por meio de tentativas ativas e construtivas de melhorar as condições de trabalho. Lealdade Resposta à insatisfação expressa na espera passiva de melhoria nas condições de trabalho. Negligência Resposta à insatisfação expressa por deixar degradar o ambiente de trabalho.

O que acontece quando os funcionários gostam e quando não gostam do trabalho? O modelo teórico — saída-voz-lealdade-negligência — é útil no entendimento das potenciais consequências da insatisfação. A Figura 3.4 mostra a estrutura das quatro respostas à insatisfação, que diferem entre si ao longo de dois eixos: construtiva/destrutiva e ativa/passiva. Elas são definidas da seguinte maneira:49 • Saída. Resposta dirigida para o abandono da empresa, incluindo a busca de um novo emprego e a demissão. • Voz. Resposta dirigida para a busca de melhoria das condições de trabalho de uma forma ativa e construtiva, como, a sugestão de melhorias, a discussão dos problemas com os superiores e algumas formas de atividade sindical. • Lealdade. Resposta que significa esperar passivamente, mas de maneira otimista, que as condições melhorem, incluindo defender a organização das críticas externas e acreditar que a empresa e seus dirigentes farão a ‘coisa certa’. • Negligência. Resposta pela que consiste em permitir passivamente que as coisas piorem e inclui o absenteísmo ou atrasos crônicos, redução do empenho e aumento do índice de erros.

Figura 3.4  Reações à insatisfação no trabalho Ativas

SAÍDA

VOZ

Destrutivas

Construtivas

NEGLIGÊNCIA

LEALDADE

Passivas

Fonte: Reimpresso com permissão do Journal of Applied Social Psychology, 15, n. 1, p. 83 © V.H. Winston & Sons, Inc., 360 South Beach Boulevard, Palm Beach, FL 33480. Todos os direitos reservados.

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Os comportamentos de saída e negligência englobam nossas variáveis de desempenho — produtividade, absenteísmo e rotatividade. Mas esse modelo amplia as alternativas de res­postas dos funcionários, incluindo a voz e a lealdade — comportamentos construtivos que permitem que os indivíduos tolerem situações desagradáveis ou revivam condições de trabalho satisfatórias. Ele nos ajuda a compreender algumas situações, como as de trabalhadores sindicalizados, quando a baixa satisfação no trabalho se une a reduzidas taxas de rotatividade.50 Os membros de sindicatos geralmente expressam sua insatisfação por meio dos procedimentos formais de reivindicação e de negociação. Esses mecanismos de comunicação permitem que os sindicalistas continuem em seus empregos ao mesmo tempo que se convencem de que estão fazendo alguma coisa para melhorar a situação. Essa estrutura é tão útil quanto generalizada. Discutiremos agora consequências mais específicas da satisfação e insatisfação no local de trabalho. Satisfação com o trabalho e desempenho  Como vimos na conclusão do quadro ‘Mito ou Ciência?’, funcionários felizes provavelmente também são mais produtivos. Alguns pesquisadores acreditavam que a relação entre satisfação no trabalho e desempenho era um mito. Porém, uma revisão de mais 300 estudos sugeriu que a correlação é realmente forte.51 À medida que mudamos do nível individual para o organizacional, também encontramos bases para suportar a relação satisfação-desempenho.52 Quando dados de satisfação e produtividade são coletados para a organização como um todo, vemos que organizações com um número maior de funcionários satisfeitos tendem a ser mais eficientes que aquelas com um número menor deles. De acordo com a revista Exame, verificou-se que os resultados das empresas consideradas melhores para se trabalhar foram superiores aos das ‘melhores e maiores’ empresas que, por si só, já obtêm resultados significativos. Essa observação sugere que as empresas onde prevalece a satisfação com o trabalho tendem a obter melhor desempenho.53

Muitos servidores públicos sentem-se insatisfeitos com as relações altamente hierarquizadas, as atividades repetitivas e burocratizadas, a falta de reconhecimento de seus superiores e a política remuneratória governamental. Diante desses fatores, suas reações mais típicas são as greves e alguns comportamentos passivos, como a redução do esforço no trabalho. Mesmo quando muito insatisfeitos, raramente os servidores abandonam seus empregos. A segurança no trabalho garantida pela estabilidade serve como barreira a esse tipo de comportamento reativo.

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Simon Potter/Folhapress/Image Source

Satisfação com o trabalho e comportamentos de cidadania organizacional  Parece lógico pressupor que a satisfação no trabalho pode ser o principal fator determinante do comportamento de cidadania organizacional.54 Funcionários satisfeitos parecem mais propensos a falar bem da organização, a ajudar os colegas e a ultrapassar as expectativas com relação ao trabalho. Eles podem também ir além de suas atribuições regulares porque querem retribuir as experiências positivas. Em conformidade com essa visão, as evidências sugerem que a satisfação no trabalho está moderadamente correlacionada ao comportamento de cidadania organizacional; as pessoas mais satisfeitas com o trabalho apresentam maior probabilidade de adotar um comportamento de cidadania organizacional.55 Por quê? As percepções de justiça ajudam a explicar essa relação.56 Aqueles que sentem que seus colegas os apoiam apresentam uma tendência maior a ajudar os outros, ao passo que os que têm uma relação antagônica com seus colegas têm menor propensão a fazê-lo.57

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Satisfação com o trabalho e a satisfação dos clientes  Como foi discutido no Capítulo 1, os empregados do setor de serviços frequentemente interagem com os clientes. Como as empresas de serviços se preocupam em satisfazer seus clientes, cabe aqui perguntar: será que a satisfação dos funcionários está relacionada com a avaliação positiva por parte dos clientes? No que diz respeito àqueles funcionários na linha de atendimento, que mantêm contato constante com os clientes, a resposta é ‘sim’. Funcionários satisfeitos incrementam a satisfação e a fidelidade dos clientes.58 Um estudo realizado com empregados e clientes de três hotéis do Município de Recife comprova essa mesma evidência — de fato, a satisfação dos clientes foi influenciada positivamente pela satisfação dos funcionários hoteleiros.59 De modo geral, isso acontece porque a retenção ou a perda de clientes nas empresas de serviços depende muito da maneira como eles são tratados pelo pessoal de linha de frente. Funcionários satisfeitos costumam ser mais amáveis, alegres e atenciosos — traços apreciados pelos clientes. Como os funcionários satisfeitos tendem a permanecer mais tempo no emprego, há maior probabilidade de os clientes encontrarem rostos familiares e receberem o atendimento que já conhecem. Esses aspectos são responsáveis pela construção da satisfação e da lealdade dos clientes. Essa relação também parece ser aplicável ao sentido inverso: clientes descontentes podem aumentar a insatisfação dos funcionários. Funcionários que mantêm contato regular com clientes relatam que quando estes se comportam de maneira rude, insensível ou irracionalmente exigente, sua satisfação no trabalho é afetada de maneira negativa. Muitas organizações vêm agindo com base nessas evidências. Empresas brasileiras de serviços — como a TAM, a Unimed, a BV Financeira, a rede de postos de gasolina Ale e o Bradesco — dedicam-se totalmente à satisfação de seus clientes. Para isso, também buscam a satisfação de seus funcionários — sabem que este é o melhor caminho para agradar os clientes. Nesse sentido, também focam a satisfação do funcionário, reconhecendo que ela contribuirá grandemente com seus objetivos de ter clientes felizes. Essas empresas contratam pessoas alegres e gentis, treinam os funcionários sobre a importância do atendimento ao cliente, recompensam essas atitudes, oferecem um clima positivo de trabalho e avaliam regularmente a satisfação dos funcionários por meio de pesquisas de opinião.

Para o Grupo Accor, que controla diversas cadeias hoteleiras, como Sofitel e Ibis, a satisfação de seus funcionários é o primeiro passo para garantir a felicidade e fidelização de seus hóspedes. Por meio de elevados investimentos no desenvolvimento de seus funcionários, a organização pretende garantir que eles estejam sempre bem dispostos para servir adequadamente aos turistas. Camareiras, garçons e cozinheiros recebem diversos treinamentos técnicos e interpessoais, além de poder aprender outros idiomas. Dessa maneira, o Grupo Accor pretende se expandir e deixar seus hóspedes plenamente satisfeitos.62

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Shannon Fagan/Folhapress/Image Source

Satisfação e absenteísmo  Pesquisas mostram uma relação negativa consistente entre satisfação e absenteísmo, mas essa correlação varia de moderada a leve.60 Embora faça sentido o fato de que funcionários insatisfeitos são mais propensos a faltar ao trabalho, outros fatores também afetam essa correlação. Por exemplo, organizações que proporcionam abono de faltas por motivo de saúde estimulam todos os funcionários — inclusive aqueles que estão absolutamente satisfeitos — a faltar mais. Você pode estar satisfeito com seu trabalho e, ainda assim, querer ‘emendar’ seu fim de semana se essa ausência não lhe custar qualquer penalidade. Além disso, quando vários empregos alternativos estão à disposição, os funcionários insatisfeitos apresentam índices altos de faltas, mas quando há poucos empregos disponíveis, a taxa de absenteísmo é igual à dos funcionários satisfeitos.61

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Satisfação e rotatividade  A relação entre satisfação com o trabalho e rotatividade é mais forte do que aquela entre satisfação e absenteísmo.63 Comprovando a regra, uma pesquisa realizada com médicos que atuam no Programa de Saúde da Família verificou que, de fato, quanto maior a satisfação deles, tendo em conta fatores como a capacitação, o tempo de locomoção até ao trabalho e os materiais utilizados, menor será sua rotatividade. No entanto, a relação entre satisfação e rotatividade também é afetada pelas perspectivas de encontrar outros empregos. Se é apresentada ao funcionário uma proposta de emprego não esperada, a insatisfação com o trabalho é menos preditiva da rotatividade, pois o empregado tende a sair mais em razão de um ‘puxão’ (a atração do outro emprego) do que por causa de um ‘empurrão’ (a falta de atração pelo emprego presente). Da mesma forma, a falta de satisfação no trabalho se traduzirá em rotatividade mais provavelmente quando houver muitas oportunidades de emprego existentes, pois os empregados acham mais fácil mudar de trabalho. Finalmente, quando os funcionários possuem um elevado ‘capital humano’ (mais educação e mais qualificação), a probabilidade de que a insatisfação no trabalho se traduza em rotatividade é mais alta, pois eles possuem, ou pensam possuir, mais alternativas disponíveis.64 Satisfação com o trabalho e desvios de conduta no ambiente de trabalho  ­­­A insatisfação no trabalho e as relações antagônicas com os colegas são causadoras de muitos comportamentos que as organizações consideram indesejáveis, incluindo tentativas de sindicalização, uso de drogas e consumo de álcool, furtos e impontualidade. Os pesquisadores defendem que esses comportamentos são indicadores de uma síndrome maior que chamaríamos desvio de comportamento no ambiente de trabalho (ou afastamento do empregado).65 Se os empregados não gostam de seu ambiente de trabalho, de alguma maneira eles vão reagir, embora não seja sempre fácil saber como. Um empregado pode pedir demissão. Outro pode utilizar o horário de trabalho para navegar na Internet ou levar para casa materiais de trabalho para uso pessoal. Resumindo, os trabalhadores que não gostam de seu trabalho ‘se vingam’ de várias formas — e por estas poderem ser bastante criativas, controlar apenas uma forma de comportamento, ao ter, por exemplo, uma política de controle de faltas, deixa a raiz do problema intacta. Para controlar eficazmente as consequências indesejáveis da insatisfação no trabalho, os empregadores devem atacar a fonte do problema — a insatisfação — em vez de tentar controlar as diferentes reações. Os gestores geralmente ‘não se tocam’  Dadas as evidências que acabamos de anali­ sar, não deve ser surpresa que a satisfação no trabalho pode afetar os resultados das empresas. Um estudo de uma consultoria classificou grandes organizações entre as que apresentam moral alta (em que mais de 70 por cento dos empregados expressam satisfação global) e média ou baixa moral (menos de 70 por cento de satisfação com o trabalho). Os preços das ações das empresas do grupo com moral elevado cresceu 19,4 por cento em comparação com dez por cento para o grupo daquelas com moral média ou baixa. No entanto, apesar desses resultados, muitos gestores não se preocupam com a satisfação de seus empregados. Outros, ainda, superestimam esse nível de satisfação, e, por isso, não acreditam que haja problemas quando, na verdade, eles existem. Um estudo com 262 grandes empresas revelou que 86 por cento de altos executivos acreditavam tratar bem seus funcionários, mas somente 55 por cento dos funcionários concordaram com eles. Outro estudo revelou que 55 por cento dos gestores acreditavam que a moral dos trabalhadores era elevada em suas organizações, quando apenas 38 por cento dos funcionários se declaravam satisfeitos com o trabalho.66 Pesquisas de opinião regulares aos funcionários podem reduzir a lacuna entre como os gerentes pensam que os funcionários se sentem e como eles realmente se sentem. Um gerente de uma loja de fast-food faz uma pesquisa com seus funcionários uma vez a cada três meses. Alguns resultados o levaram a promover mudanças, como dar maior voz aos empregados sobre em quais dias da semana eles queriam folgar. No entanto, o gestor acredita que o processo em si já é valioso. “Eles realmente amam dar opiniões”, diz ele. “Essa é a parte mais importante: que eles têm voz e são ouvidos.” As pesquisas não são uma panaceia, mas se as atitudes no trabalho são tão importantes quanto pensamos, as organizações precisam descobrir onde elas podem ser melhoradas.67

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I mplicações globais Satisfação com o trabalho é um conceito das culturas ocidentais? A maioria das pesquisas a respeito de satisfação com o trabalho tem sido feita nos Estados Unidos ou em países europeus. Poderíamos então perguntar: satisfação no traba­ lho é um conceito das culturas ocidentais? As evidências mostram claramente que não. As pessoas em outras culturas também têm opiniões concretas a respeito desse assunto. Além disso, parece que fatos similares causam e são resultados de satisfação no trabalho em muitas culturas. Por exemplo, já notamos que a remuneração está relacionada de maneira positiva com a satisfação no trabalho, porém essa relação é relativamente fraca. E ela parece acontecer em outros países.

Nas culturas ocidentais os empregados estão mais satisfeitos com seus trabalhos? Apesar de a satisfação com o trabalho parecer relevante em várias culturas, isso não significa que não haja diferenças culturais. As evidências sugerem que os empregados em culturas ocidentais, comparados aos das orientais, apresentam níveis maiores de satisfação.68 A Figura 3.5 mostra os resultados de um estudo dos níveis de satisfação dos empregados em 15 países. (Esse estudo incluiu 23 países, mas, nessa apresentação, mostramos os maiores.) Como mostra a figura, os maiores níveis de satisfação parecem estar nos Estados Unidos e na Europa Ocidental. Os funcionários em culturas ocidentais têm empregos melhores? Ou são simplesmente mais positivos (e menos autocríticos)? Apesar de ambos os fatores estarem em jogo, as evidências sugerem que indivíduos nas culturas orientais têm menos aversão às emoções negativas do que nas culturas ocidentais, em que os indivíduos tendem a enfatizar emoções positivas, como felicidade pessoal.69 Talvez por isso, nas culturas ocidentais, tais como na Escandinávia e nos Estados Unidos, os funcionários pareçam ter maior nível de satisfação com o trabalho.

Figura 3.5  Níveis médios de satisfação com o trabalho, por país 5,80 5,60 5,40 5,20 5,00 4,80

5,68 5,43 5,32 5,20 5,20 5,12

5,08 5,08 5,06 5,06 5,06 5,06 4,84

4,77 4,74

4,60 4,40

Di n

am

ar ca Es S ta do uíça sU ni do N s or ue ga Su éc ia Al em an ha Po Re lôn ia in o Un id o C an ad á Itá lia Re Fr pú an bl ça ic a Tc he ca Rú ss ia H un gr ia Ja pã o

4,20

Fonte: M. Benz e B. S. Frey, The Value of Autonomy: Evidence from the Self-Employed in 23 Countries, working paper 173, Institute for Empirical Research in Economics, Universidade de Zurich, novembro de 2003 (Disponível em: ). Nota: os valores representam a média dos níveis de satisfação no trabalho em cada país, sendo a variação de 1 = muito insatisfeito a 10 = muito satisfeito.

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R esumo e implicações para os gestores Os gestores devem se interessar pelas atitudes de seus funcionários, pois elas sinalizam potenciais problemas e influenciam comportamentos. Funcionários satisfeitos e comprometidos, por exemplo, têm menores taxas de rotatividade, absenteísmo e comportamentos desviantes. Eles também têm melhores desempenhos. Por terem o objetivo de manter demissões e faltas em níveis baixos — principalmente entre seus funcionários mais produtivos — os gerentes devem tomar iniciativas que gerem atitude positivas. Como foi observado em um artigo: “uma avaliação confiável das atitudes no trabalho é uma das melhores informações que uma organização pode ter a respeito de seus funcionários”.70 A coisa mais importante que os gestores podem fazer para aumentar a satisfação é focar os componentes intrínsecos do trabalho, tais como torná-lo mais desafiador e interessante. Apesar de uma baixa remuneração, provavelmente, não atrair funcionários de qualidade superior, ou não manter aqueles com alto desempenho, os gestores deveriam perceber que altas remunerações também não garantem a criação de um ambiente de trabalho satisfatório. A criação de uma força de trabalho satisfeita dificilmente será a garantia de um desempenho organizacional bem-sucedido, mas as evidências sugerem fortemente que, qualquer coisa que os gestores possam fazer para melhorar as atitudes dos funcionários, com certeza resultará na melhoria da eficácia organizacional.

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Ponto

Contraponto

Gestores podem desenvolver funcionários satisfeitos

U

ma revisão das evidências identificou quatro fatores que conduzem a altos níveis de satisfação com o trabalho: trabalho intelectualmente desafiante, recompensas justas, condições de apoio no trabalho e colegas dispostos a ajudar.71 Os gestores podem controlar cada um desses fatores: Trabalho intelectualmente desafiante. As pessoas preferem trabalhos que lhes ofereçam oportunidades de utilizar suas habilidades e capacidades, que ofereçam uma variedade de tarefas, liberdade e feedback sobre o próprio desempenho. Essas características tornam o trabalho intelectualmente desafiante. Recompensas justas. Os funcionários querem sistemas de remuneração e políticas de promoções justos, sem ambiguidades e que atendam às suas expectativas. Quando a remuneração parece justa em vista das demandas do cargo, do nível individual requerido de habilidades e dos padrões vigentes no mercado, a satisfação surge como consequência natural. Condições de apoio no trabalho. Os funcionários querem que seu ambiente de trabalho seja seguro e proporcione conforto pessoal para facilitar a realização de um bom trabalho. A maioria prefere trabalhar próximo de suas residências, em instalações limpas e relativamente modernas, com equipamentos e ferramentas adequados. Colegas dispostos a ajudar. As pessoas recebem do trabalho mais do que dinheiro ou resultados materiais. Para muitos, o trabalho é também uma oportunidade de satisfazer suas necessidades de interação social. Não é surpreendente, portanto, que a presença de colegas amigáveis e colaboradores seja causa de satisfação no trabalho. O comportamento da chefia também é um dos principais fatores determinantes da satisfação. A satisfação dos funcionários é maior quando seu superior imediato é compreensivo e amigável, elogia o bom desempenho, ouve as opiniões dos subordinados e mostra interesse pessoal por eles.

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A

noção de que os gestores e as empresas podem controlar o nível de satisfação de seus funcionários é inerentemente sedutora. Ela se ajusta muito bem à visão de que os gestores influenciam diretamente os processos e resultados da organização. Infelizmente, existe um crescente volume de evidências que desafiam essa ideia. As descobertas mais recentes indicam que a satisfação no trabalho é, em grande medida, determinada pela genética.72 O fato de uma pessoa ser ou não feliz é determinado essencialmente por sua estrutura genética. Cerca de 50 por cento a 80 por cento das diferenças entre as pessoas no que se refere à felicidade ou a estados subjetivos semelhantes de bem-estar são devidas a seus genes. Gêmeos idênticos, por exemplo, tendem a escolher carreiras parecidas, relatar níveis semelhantes de satisfação no trabalho e a mudar de emprego na mesma medida. A análise de dados sobre satisfação em uma amostra selecionada de indivíduos por um período de mais de 50 anos revelou que os resultados individuais eram coerentemente estáveis no tempo, mesmo quando essas pessoas mudavam de emprego e ocupação. Essa análise e outras pesquisas sugerem que a disposição — positiva ou negativa — de uma pessoa diante da vida é estabelecida geneticamente, mantém-se estável com o passar do tempo e permeia sua disposição com relação ao trabalho. Diante dessas descobertas, a maioria dos gestores provavelmente pode fazer pouca coisa para influenciar a satisfação de seus funcionários. Apesar de mudanças das características do trabalho, das condições laborais e das recompensas, as pessoas retornarão inevitavelmente a seus ‘pontos de partida’. A concessão de um bônus pode aumentar temporariamente os níveis de satisfação de um trabalhador inclinado de maneira negativa, mas é provável que isso permaneça. Mais cedo ou mais tarde, um funcionário insatisfeito encontrará novas falhas no trabalho. A única área sobre a qual os gestores podem ter alguma influência significativa é o controle sobre o processo de seleção. Se uma empresa deseja ter funcionários satisfeitos, precisa se certificar de que seu processo de seleção evite a contratação de indivíduos negativos que tiram pouca satisfação de qualquer coisa relacionada com seu trabalho, independentemente de suas condições.

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Questões para revisão 1. Quais são os principais componentes das atitudes? Esses componentes estão relacionados ou não? 2. O comportamento sempre é consequência das atitudes? Por quê? Discuta os fatores que confirmam se o comportamento é causado por atitudes. 3. Quais são as principais atitudes no trabalho? Como elas se assemelham? O que é exclusivo de cada uma delas?

4. Como medimos a satisfação no trabalho? 5. O que causa a satisfação no trabalho? Para a maioria das pessoas é mais importante a remuneração ou o trabalho em si? 6. Quais são os impactos da satisfação com o trabalho? Qual é sua implicação para a administração? 7. A satisfação no trabalho é um conceito valorizado pelas empresas e gestores de todo o mundo? Ela varia de país a país?

Exercícios em grupo Que fatores são mais importantes para sua satisfação no trabalho? Muitos de nós provavelmente queremos um trabalho que julgamos que trará satisfação. Mas, como nenhum trabalho é perfeito, geralmente temos de negociar seus atributos. Um pode pagar bem, mas dar menores oportunidades de crescimento profissional. Outro pode oferecer trabalho agradável, mas conceder poucos benefícios. Veja a seguir uma lista contendo 15 fatores de trabalho e atributos: • Autonomia e independência na realização das tarefas • Benefícios • Oportunidades de ascensão na carreira • Oportunidades de desenvolvimento profissional • Remuneração • Comunicação entre funcionários e gestores • Importância do trabalho para o crescimento da organização • Sentimento de segurança e estabilidade • Flexibilidade para equilibrar questões pessoais e profissionais • Segurança no trabalho • Reconhecimento do desempenho por parte da administração • Oportunidade para utilizar suas habilidades/ capacidades • Relacionamento com os colegas e supervisor • Atividades interessantes • Atividades variadas

Em uma folha de papel, coloque em ordem esses fatores de cima para baixo de modo que o número 1 seja o fator que julga mais importante para sua satisfação, o número 2 o segundo mais importante, e assim por diante. Agora, reúna-se em grupo de três ou quatro pessoas e tente o seguinte: 1. Indique um orador que tomará notas e relatará as respostas às seguintes questões, em nome de seu grupo, de costas para a classe. 2. Obtenha a média de todos os membros do grupo e gere uma lista dos cinco maiores fatores. 3. A maioria das pessoas em seu grupo parece valorizar os mesmos fatores profissionais? Por quê? 4. Uma pesquisa com mais de mil empregados realizada pela Sociedade para Administração de Recursos Humanos indica que os fatores mais importantes na opinião dos trabalhadores são: segurança no trabalho, benefícios, remuneração, oportunidade para usar suas habilidades e sentimento de segurança e estabilidade. Como a classificação de seu grupo se compara com os resultados apresentados pela pesquisa? 5. Ao longo do capítulo é afirmado que a remuneração não se correlaciona tão bem à satisfação com o trabalho, mas, no levantamento apresentado, as pessoas dizem que a questão salarial é muito importante. Como se explica essa discrepância aparente? 6. Agora examine sua lista novamente. Está de acordo com a lista do grupo? Está de acordo com os resultados da pesquisa apresentados?

Dilema ético É justo as empresas tentarem reduzir a dissonância cognitiva de seus funcionários? Imagine que, ao final de seu curso de graduação em administração, um estudante humilde receba um convite para

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trabalhar na fabricante de armas Taurus. Por ser um pacifista, ele é contrário à fabricação e comercialização de armas, e, inicialmente, recusa-se a ser funcionário da organização. A empresa, porém, percebe todo o potencial do graduando como administrador e decide insistir mais um pouco. Ofe-

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rece um salário de 3 mil reais, assistência médica para toda a família e um carro para que o estudante transporte diariamente seu pai, doente, até o hospital. Diante desse cenário, o aluno, percebendo que o salário médio de seus colegas formandos está na faixa de 1 mil reais e precisando muito dos benefícios oferecidos, decide aceitar a vaga e se torna o novo funcionário da Taurus. Essa é uma situação hipotética, mas o conflito entre as atitudes individuais e os comportamentos requisitados pelas empresas é algo mais comum do que se imagina nas organizações. Além dos casos mais clássicos, como o dos funcionários das empresas de armas, bebidas alcoólicas e cigarros, muitas outras situações ocorrem nas organizações que promovem casos de dissonância cognitiva. Vendedores de carros e corretores de imóveis, por exemplo, muitas vezes, veem-se obrigados a ‘empurrar’ automóveis e apartamentos em péssimas condições para os clientes. Negociadores profissionais também são expostos a muitas ocasiões em que suas empresas e supervisores forçam-nos a mentir ou prejudicar suas contrapartes, deixando-os, muitas vezes, bastante desconfortáveis. Mas como as organizações conseguem fazer que seus funcionários cumpram ordens com as quais não concordam? Obviamente, os trabalhadores temem perder seus empregos, mas esse não é o único fator que contribui para reduzir a dissonância dos membros da empresa. Salários ele-

vados, bônus e participações são algumas das maneiras encontradas pelas companhias para atingir esse objetivo, mas não são as únicas. Muitas organizações, como a fabricante de cigarros Souza Cruz, desenvolvem programas socioambientais, o que também serve para melhorar a imagem da companhia na mente de seus trabalhadores. Outras práticas possíveis são palestras e a divulgação de pesquisas que amenizariam os efeitos negativos dos produtos e serviços dessas empresas. Dessa forma, as organizações conseguem reduzir as resistências dos membros e garantir uma força de trabalho dedicada e comprometida. Questões 1. Você acha justo que as empresas tentem reduzir as dissonâncias cognitivas de seus funcionários? 2. Você acha que, em um mercado de trabalho competitivo como o atual, alguns valores e atitudes éticas e morais podem se configurar como obstáculos para a ascensão profissional? 3. Você tem uma atitude contrária ao consumo de álcool, à venda de cigarros, à fabricação de armas ou à degradação do meio ambiente? Como você encararia trabalhar em uma organização que contraria sua atitude? Caso você precisasse muito do emprego, como tentaria vencer essa dissonância?

Estudo de caso 1 O prazer de fazer aquilo de que se gosta No Brasil, é raro encontrar cientistas, mestres, doutores e pós-doutores em empresas privadas. Enquanto nos Estados Unidos cerca de 80 por cento desses indivíduos (aproximadamente 700 mil pessoas) trabalhavam em organizações que visam ao lucro no final de 2005, em nosso país esse índice estava na casa dos dez por cento. Duas razões seriam as responsáveis por esse fato. Primeiro, o investimento em inovação realizado por nossa iniciativa privada ainda é pequeno, portanto a contratação de cientistas não ocorre com frequência. Além disso, existe certo preconceito por parte desses indivíduos, que costumam ver nas organizações a busca irracional pelo lucro, ao passo que na academia poderiam realizar estudos e pesquisas desvinculados de interesses corporativos. A empresa paulista de biotecnologia Genoa apresentava-se como uma exceção nesse cenário. Com 16 pesquisadores em seu quadro de funcionários, a companhia, fundada pelo médico patologista Camara Lopes, conseguiu criar um bom ambiente de trabalho, no qual os cientistas podem desenvolver seus conhecimentos e implementá-los na criação de negócios inovadores. Dois exemplos foram a vacina contra os cânceres de rim e de pele, e os kits de exame de DNA paterno para animais, muito demandados pelos pecuaristas brasileiros. Promover a satisfação desses cientistas é uma tarefa importante para a empresa, visto que o assédio de empresas

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internacionais sobre eles é grande — recentemente o governo da Coreia do Sul fez uma proposta para que a Genoa se transferisse para seu território, com incentivos fiscais e despesas de salários pagas. Para tanto, além de oferecer estrutura de ponta, a oportunidade de trabalharem com aquilo de que mais gostam e constantes desafios para a criação de produtos, o laboratório tem uma política muito atraente de remuneração. Os salários dos pesquisadores são entre 20 por cento e 30 por cento superiores ao que receberiam na academia. Outro sistema que garante a satisfação desses funcionários é o bônus por resultados, no caso, pelos projetos de pesquisa aprovados e artigos publicados em revistas científicas. Por fim, a atração de recursos à empresa pela aprovação de programas de pesquisa em órgãos governamentais também é recompensada. No caso dos kits de teste de DNA, por exemplo, o cientista Flávio Canavez recebeu 26 mil reais do aporte de 375 mil reais na Genoa, realizado pela Fundação de Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp). Para Emmanuel Dias Neto, outro cientista da empresa, “é angustiante ver a pesquisa se resumir à publicação de trabalhos em revistas importantes”. O fundador da Genoa, Camara Lopes, afirma ainda que um dos principais objetivos da empresa é “estimular a produtividade e mostrar que, assim como é feito no exterior, as melhores descobertas podem surgir em uma companhia”. Pelos resultados recentes, parece que a organização vem conseguindo cumprir sua meta. Atraindo

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Capítulo 3     Atitudes e satisfação no trabalho

grandes ‘cérebros’ brasileiros e garantindo sua satisfação, com um trabalho desafiador e recompensador, uma estrutura invejável, apoio financeiro e uma política de remuneração moderna, o laboratório tornou-se um verdadeiro símbolo da pesquisa de ponta no Brasil. Satisfeitos, esses profissionais mantêm-se no país e geram conhecimento aqui dentro, contribuindo para o desenvolvimento da Genoa e de toda a área biotecnológica nacional. Questões 1. Para você, quais seriam os instrumentos e políticas da Genoa que garantem a satisfação de seus funcionários pesquisadores?

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2. O trabalho dos pesquisadores na academia normalmente é caracterizado pela elevada autonomia. Na empresa, entretanto, eles podem ter de trabalhar em projetos pelos quais não teriam interesse espontaneamente. Como você avalia esse fato e como ele poderia reduzir a satisfação desses funcionários? 3. Os pesquisadores da Genoa são apaixonados pelo trabalho científico e pelos desafios que ele proporciona. Entretanto, a empresa também tenta garantir sua satisfação por meio de boas remunerações. Você acha que essa política pode, no médio prazo, reduzir a motivação intrínseca dos trabalhadores, condicionando-os a trabalharem ‘por dinheiro’ apenas?

Fonte: Baseado em Ana Luiza Herzog, “16 gênios numa só empresa”, Revista Exame, ed. 860, ano 40, n. 2 – 1o fev. 2006, p. 78-79.

Estudo de caso 2 ‘Se eu amo o que faço e ganho bem para fazê-lo, qual é o problema de trabalhar 12 horas por dia?’ Para muitas pessoas, o trabalho no mercado financeiro e de capitais é muito mais do que uma mera atividade profissional. Para esses indivíduos, a compra e venda de ações, análise de empresas e de projetos, liberação de financiamentos e empréstimos, entre outras tarefas, são atividades maiores, que movem suas paixões e sentimentos mais profundos. O fato de trabalharem diretamente com muitos milhões de reais e a natureza arriscada das atividades nas bolsas de valores ajudam a explicar o fascínio gerado pelo trabalho em bancos de investimento, gestoras de fundos e corretoras. Além disso, a variação constante do preço das ações e a possibilidade de se ganhar ou perder milhões em alguns segundos contribuem para a liberação de grande quantidade de adrenalina, hormônio que acelera o batimento cardíaco e o ritmo respiratório, causando, em algumas pessoas afeitas ao risco, uma sensação prazerosa. O risco das atividades, entretanto, não é o fator que contribui para satisfazer os trabalhadores desse setor. As atividades desempenhadas são, para a maioria dos envolvidos, bastante interessantes e dinâmicas. Ademais, a possibilidade de contribuir para o nascimento de grandes projetos e o crescimento de empresas serve como motivação extra. Por fim, pelo fato de estarem lidando com grandes somas e poderem gerar grandes lucros para suas organizações, os funcionários também têm chances de receber vultosos bônus e participações nos lucros, o que contribui para elevar sua satisfação com o trabalho. Há, no entanto, alguns pontos não tão positivos em se trabalhar no mercado financeiro e de capitais, principal-

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mente em alguns bancos de investimento, como o BTG Pactual e o BBM. Muitos funcionários dessas empresas costumam trabalhar até 13 horas por dia, deixando de lado, corriqueiramente, sua saúde, família e amigos. Em geral, esses profissionais são sobrecarregados e precisam cumprir excessivas tarefas para uma rotina de apenas oito horas por dia. Para alguns deles, porém, muitas horas de trabalho são sinônimo de dedicação e permitem que eles sejam notados por seus superiores, contribuindo para sua ascensão e para o recebimento de grandes participações nos lucros. Diante desse cenário, muitos profissionais do setor financeiro são questionados se não estão trabalhando demais, sacrificando parte de sua saúde e deixando de aproveitar horas de lazer. Em face de tal questionamento, alguns deles contra-argumentam: ‘o trabalho é minha maior fonte de prazer, amo o que faço e ainda sou bem remunerado, por que deveria reduzir minha jornada de trabalho?’ Questões 1. Você estaria disposto a passar a maior parte de seu tempo trabalhando? O que você exigiria para isso: um ótimo salário ou uma atividade muito interessante? 2. Com relação às principais atitudes do comportamento organizacional estudadas neste capítulo, qual você acha que é o nível de satisfação e envolvimento com o trabalho dos trabalhadores citados no texto? E como as três dimensões do comprometimento organizacional influenciariam as ações desses profissionais? 3. Você acha que é possível conciliar uma rotina de 12 horas de trabalho (mais o tempo de transporte!) com hábitos saudáveis e uma boa relação familiar?

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Comportamento organizacional

Notas 1. Gabriel Penna, “Chemtech”, Guia Você S/A Exame, Melhores Empresas para Você Trabalhar 2009. “Chemtech”, por Fernanda Bottoni — Guia Você S/A Exame, Melhores Empresas para Você Trabalhar 2008. “Chemtech”, por Mauro Silveira — Guia Você S/A Exame, Melhores Empresas para Você Trabalhar 2007. “Chemtech”, por José Eduardo Costa — Guia Você S/A Exame, Melhores Empresas para Você Trabalhar 2006. 2. S. J. Breckler, “Empirical Validation of Affect, Behavior, and Cognition as Distinct Components of Attitude”, Journal of Personality and Social Psychology, maio 1984, p. 1.191-1.205; e S. L. Crites Jr., L. R. Fabrigar e R. E. Petty, “Measuring the Affective and Cognitive Properties of Attitudes: Conceptual and Methodological Issues”, Personality and Social Psychology Bulletin, dez. de 1994, p. 619-634. 3. A. W. Wicker, “Attitude Versus Action: The Relationship of Verbal and Overt Behavioral Responses to Attitude Objects”, Journal of Social Issues, outono de 1969, p. 41-78. 4. L. Festinger, A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford, CA: Stanford University Press, 1957. 5. Ver, por exemplo, L. R. Fabrigar, R. E. Petty, S. M. Smith e S. L. Crites, “Understanding Knowledge Effects on Attitude-Behavior Consistency: The Role of Relevance, Complexity, and Amount of Knowledge”, Journal of Personality & Social Psychology, 90, n. 4, 2006, p. 556-577; e D. J. Schleicher, J. D. Watt e G. J. Greguras, “Reexamining the Job Satisfaction-Performance Relationship: The Complexity of Attitudes”, Journal of Applied Psychology, 89, n. 1, 2004, p. 165-177. 6. Ver, por exemplo, J. Nocera, “If It’s Good for Philip Morris, Can It also Be Good for Public Health?” New York Times, 18 jun. 2006. 7. Ver L. R. Glasman e D. Albarracín, “Forming Attitudes That Predict Future Behavior: A Meta-Analysis of the Attitude-Behavior Relation”, Psychological Bulletin, set. 2006, p. 778-822; I. Ajzen, “Nature and Operation of Attitudes”, in S. T. Fiske, D. L. Schacter e C. Zahn-Waxler (Orgs.), Annual Review of Psychology. Palo Alto, CA: Annual Reviews, Inc., 2001, p. 27-58, v. 52 e M. Riketta, “The Causal Relation Between Job Attitudes and Performance: A Meta-Analysis of Panel Studies”, Journal of Applied Psychology, 93, n. 2, 2008, p. 472-481. 8. “Souza Cruz”. Edição especial Você S/A Exame 2007 — As melhores empresas para você trabalhar. 9. Ver nota 7 10. D. A. Harrison, D. A. Newman e P. L. Roth, “How Important Are Job Attitudes? Meta-Analytic Comparisons of Integrative Behavioral Outcomes and Time Sequences”, Academy of Management Journal, 49, n. 2, 2006, p. 305-325. 11. D. P. Moynihan e S. K. Pandey, “Finding Workable Levers Over Work Motivation: Comparing Job Satisfaction, Job Involvement, and Organizational Commitment”, Administration & Society, 39, n. 7, 2007, p. 803-832. 12. Ver, por exemplo, J. M. Diefendorff, D. J. Brown e A. M. Kamin, “Examining the Roles of Job Involvement and Work Centrality in Predicting Organizational Citizenship Behaviors and Job Performance”, Journal of Organizational Behavior, fev. de 2002, p. 93-108. 13. Baseado em G. J. Blau e K. R. Boal, “Conceptualizing How Job Involvement and Organizational Commitment Affect Turnover and Absenteeism”, Academy of Management Review, abr. 1987, p. 290.

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14. G. Chen e R. J. Klimoski, “The Impact of Expectations on Newcomer Performance in Teams as Mediated by Work Characteristics, Social Exchanges, and Empowerment”, Academy of Management Journal, 46, n. 5, 2003, p. 591-607; A. Ergeneli, G. Saglam e S. Metin, “Psvchological Empowerment and Its Relationship to Trust in Immediate Managers”, Journal of Business Research, jan. 2007, p. 41-49; e S. E. Seibert, S. R. Silver e W. A. Randolph, “Taking Empowerment to the Next Level: A Multiple-Level Model of Empowerment, Performance, and Satisfaction”, Academy of ’ Management Journal, 47, n. 3, 2004, p. 332-349. 15. J. M. Diefendorff, D. J. Brown, A. M. Kamin e R. G. Lord, “Examining the Roles of Job Involvement and Work Centrality in Predicting Organizational Citizenship Behaviors and Job Performance”, Journal of Organizational Behavior, fev. 2002, p. 93-108. 16. Trabalho informatizado e sofrimento psíquico, Seiji Uchida — Escola de Administração de Empresas de São Paulo — FGV, Pós-graduação da Universidade de Guarulhos. 17. M. R. Barrick, M. K. Mount e J. P. Strauss, “Antecedents of Involuntary Turnover Due to a Reduction in Force”, Personnel Psychology, 47, n. 3, 1994, p. 515-535. 18. J. P. Meyer, N. J. Allen e C. A. Smith, “Commitment to Organizations and Occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization”, Journal of Applied Psychology, 78, n. 4, 1993, p. 538-551. 19. B. J. Hoffman, C. A. Blair, J. P. Meriac e D. J. Woehr, “Expanding the Criterion Domain? A Quantitative Review of the OCB Literature”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 2, 2007, p. 555-566. 20. T. A. Wright e D. G. Bonett, “The Moderating Effects of Employee Tenure on the Relation Between Organizational Commitment and Job Performance: A Meta-Analysis”, Journal of Applied Psychology, dez. de 2002, p. 1.183-1.190. 21. Ver, por exemplo, T. Simons e Q. Roberson, “Why Managers Should Care About Fairness: The Effects of Aggregate Justice Perceptions on Organizational Outcomes”, Journal of Applied Psychology, 88, n. 3, 2003, p. 432-443. 22. Y. Gong, K. S. Law, S. Chang e K. R. Xin, “Human Resources Management and Firm Performance: The Differenetial Role of Manaqerial Affective and Continuance Commitment”, Journal of Applied Psychology, 94, n. 1, 2009, p. 263-275. 23. A. A. Luchak e I. R. Gellatly, “A Comparison of Linear and Nonlinear Relations Between Organizational Commitment and Work Outcomes”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 3, 2007, p. 786-793. 24. L. Rhoades, R. Eisenberger e S. Armeli, “Affective Commitment to the Organization: The Contribution of Perceived Organizational Support”, Journal of Applied Psychology, 86, n. 5, 2001, p. 825-836. 25. C. Vandenberghe, K. Bentein, R. Michon, J. Chebat, M. Tremblay e J. Fils, “An Examination of the Role of Employee-Customer Encounters”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 4, 2007, p. 1177-1187; P. Eder e R. Eisenberger, “Perceived Organizational Support: Reducing the Negative Influence of Coworker Withdrawal Behavior”, Journal of Management, 34, n. 1, 2008, p. 55-68.

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Capítulo 3     Atitudes e satisfação no trabalho

26. D. R. May, R. L. Gilson e L. M. Harter, “The Psychological Conditions of Meaningfulness, Safety and Availability and the Engagement of the Human Spirit at Work”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, n. 1, 2004, p. 11-37. 27. J. K. Harter, F. L. Schmidt e T L. Hayes, “Business-Unit-Level Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes: A Meta-Analysis”, Journal of Applied Psychology, 87, n. 2, 2002, p. 268-279. 28. N. R. Lockwood, Leveraging Employee Engagement for Competitive Advantage. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management, 2007; e R. J. Vance, Employee Engagement and Commitment. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management, 2006. 29. W. H. Macey e B. Schneider, “The Meaning of Employee Engagement”, Industrial and Organizational Psychology, 1, 2008, p. 3-30; A. Saks, “The Meaning and Bleeding of Employee Engagement: How Muddy Is the Water?” Industrial and Organizational Psychology, 1, 2008, p. 40-43 30. “O time é o dono”, por Daniela Diniz. Edição Especial Você S/A Exame 2007 – As Melhores Empresas para Você Trabalhar, p. 82-84. 31. L. Rhoades e R. Eisenberger, “Perceived Organizational Support: A Review of the Literature”, Journal of Applied Psychology, 87, n. 4, 2002, p. 698-714; e R. L. Payne e D. Morrison, “The Differential Effects of Negative Affectivity on Measures of Well-Being Versus Job Satisfaction and Organizational Commitment”, Anxiety, Stress & Coping: An International Journal, 15, n. 3, 2002, p. 231-244. 32. Para problemas com o conceito de satisfação no trabalho, ver R. Hodson, “Workplace Behaviors”, Work and Occupations, ago. 1991, p. 271-290; e H. M. Weiss e R. Cropanzano, “Affective Events Theory: A Theoretical Discussion of the Structure, Causes and Consequences of Affective Experiences at Work”, in B. M. Staw e L. L. Cummings (Orgs.), Research in Organizational Behavior. Greenwich, CT: JAI Press, 1996, p. 1-3. v. 18 33. Um estudo realizado pela Wyatt Company em 1989 identificou 12 dimensões de satisfação: organização no trabalho, condições de trabalho, comunicação, desempenho e análise de desempenho, colegas, supervisão, administração da empresa, salário, benefícios, desenvolvimento de carreira e treinamento, felicidade e satisfação no trabalho, imagem da empresa e mudanças. 34. Ver E. Spector, Job Satisfaction: Application, Assessment, Causes, and Consequences. Thousand Oaks, CA: Sage, 1997, p. 3. 35. J. Wanous, A. E. Reichers e M.J. Hudy, “Overall Job Satisfaction: How Good Are Single-Item Measures?” Journal of Applied Psychology, abr. 1997, p. 247-252. 36. “Pesquisa mostra que 82% dos latino-americanos estão satisfeitos com o trabalho”, Folha Online. Disponível em: . 37. W. K. Balzer, J. A. Kihm, P. C. Smith, J. L. Irwin, P. D. Bachiochi, C. Robie, E. F. Sinar e L. F. Parra, Users’ Manual for the Job Descriptive Index (JDI; 1997 Revision) and the Job In General Scales. Bowling Green, OH: Bowling Green State University, 1997. 38. J. Barling, E. K. Kelloway e R. D. Iverson, “High-Quality Work, Job Satisfaction, and Occupational Injuries”, Journal of Applied Psychology, 88, n. 2, 2003, p. 276-283; F. W. Bond e D. Bunce, “The Role of Acceptance and Job Control in Mental Health, Job Satisfaction, and Work Performance”, Journal of Applied Psychology, 88, n. 6, 2003, p. 1.057-1.067. 39. S. E. Humphrey, J. D. Nahrgang e F. P. Morgeson, “Integrating Motivational, Social, and Contextual

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Work Design Features: A Meta-Analytic Summary and Theoretical Extension of the Work Design Lieterature”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 5, 2007, p. 1.332-1.356; e D. S. Chiaburu e D. A. Harrison, “Do Peers Make the Place? Conceptual Synthesis and Meta-Analysis of Coworker Effect on Perceptions, Attitudes, OCBs, and Performance”, Journal of Applied Psychology 93, n. 5, 2008, p. 1.082-1.103. 40. Satisfação dos funcionários com o sistema de remuneração variável do Banco do Brasil: um estudo no Estado de Pernambuco. 41. “ALL”, por Renata Avediani. Edição Especial Você S/A Exame 2009 – As Melhores Empresas para Você Trabalhar. 42. E. Diener, E. Sandvik, L. Seidlitz e M. Diener, “The Relationship Between Income and Subjective Well-Being: Relative or Absolute?” Social Indicators Research, 28, 1993, p. 195-223. 43. E. Diener e M. E. P. Seligman, “Beyond Money: Toward an Economy of Weil-Being”, Psychological Science in the Public Interest, 5, n. 1, 2004, p. 1-31; e A. Grant, “Money = Happiness? That’s Rich: Here’s the Science Behind the Axiom”, The (South Mississippi) Sun Herald, 8 jan. 2005. 44. “Felicidade, bem-estar subjetivo e comportamento acadêmico de estudantes universitários”, José Augusto Dela Coleta e Marilia Ferreira Dela Coleta. Psicologia em Estudo, v. 11 – set./dez. 2006. 45. M. T Iaffaldano e M. Muchinsky, “Job Satisfaction and Job Performance: A Meta-Analysis”, Psychological Bulletin, mar. 1985, p. 251-273. 46. T. A. Judge, C. J. Thoresen, J. E. Bono e G. K. Patton, “The Job Satisfaction-Job Performance Relationship: A Qualitative and Quantitative Review”, Psychological Bulletin, maio 2001, p. 376-407; T Judge, S. Parker, A. E. Colbert, D. Heller e R. Ilies, “Job Satisfaction: A Cross-Cultural Review”, in N. Anderson, D. S. Ones, H. K. Sinangil e C. Viswesvaran (Orgs.), Handbook of Industrial, Work, & Organizational Psychology. Thousand Oaks, CA: Sage, 2001, p. 41. v. 2 47. M. Riketta, “The Causal Relation Between Job Attitudes and Performance: A Meta-Analysis of Panel Studies”, Journal of Applied Psychology, 93, n. 2, 2008, p. 472-481. 48. T. A. Judge e C. Hurst, “The Benefits and Possible Costs of Positive Core Self-Evaluations: A Review and Agenda for Future Research”, in D. Nelson e C. L. Cooper (Orgs.), Positive Organizational Behavior. Londres, UK: Sage Publications, 2007, p. 159-174. 49. Ver D. Farrell, “Exit, Voice, Loyalty, and Neglect as Responses to Job Dissatisfaction: A Multidimensional Scaling Study”, Academy of Management Journal, dez. 1983, p. 596-606; C. E. Rusbult, D. Farrell, G. Rogers e A. G. Mainous III, “Impact of Exchange Variables on Exit, Voice, Loyalty, and Neglect: An Integrative Model of Responses to Declining Job Satisfaction”, Academy of Management Journal, set. 1988, p. 599-627; M.J. Withey e W. H. Cooper, “Predicting Exit, Voice, Loyalty, and Neglect”, Administrative Science Quarterly, dez. 1989, p. 521-539; J. Zhou e J. M. George, “When Job Dissatisfaction Leads to Creativity: Encouraging the Expression of Voice”, Academy of Management Journal, ago. 2001, p. 682-696; J. B. Olson-Buchanan e W. R. Boswell, “The Role of Employee Loyalty and Formality in Voicing Discontent”, Journal of Applied Psychology, dez. 2002, p. 1167-1174; e A. Davis-Blake, J. P. Broschak e E. George, “Happy Together? How Using Nonstandard Workers Affects Exit, Voice, and Loyalty Among Standard Employees”, Academy of Management Journal, 46, n. 4, 2003, p. 475-485. 50. R. B. Freeman, “Job Satisfaction as an Economic Variable”, American Economic Review, jan. 1978, p. 135-141.

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51. T. A. Judge, C. J. Thoresen, J. E. Bono e G. K. Patton, “The Job Satisfaction-Job Performance Relationship: A Qualitative and Quantitative Review”, Psychological Bulletin, maio 2001, p. 376-407 52. C. Ostroff, “The Relationship Between Satisfaction, Attitudes, and Performance: An Organizational Level Analysis”, Journal of Applied Psychology, dez. 1992, p. 963974; A. M. Ryan, M. J. Schmit e R. Johnson, “Attitudes and Effectiveness: Examining Relations at an Organizational Level”, Personnel Psychology, inverno de 1996, p. 853-882; e J. K. Harter, F. L. Schmidt e T L. Hayes, “Business-Unit Level Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement e Business Outcomes: A Meta-Analysis”, Journal of Applied Psychology, abr. 2002, p. 268-279. 53. “Melhores e Maiores”, “100 melhores empresas para se trabalhar” – fascículos da revista Exame. 54. Ver P. Podsakoff, S. B. Mackenzie, J. B. Paine e D. G. Bachrach, “Organizational Citizenship Behaviors: A Critical Review of the Theoretical and Empirical Literature and Suggestions for Future Research”, Journal of Management, 26, n. 3, 2000, p. 513-563. 55. B. J. Hoffman, C. A. Blair, J. P. Maeriac e D. J. Woehr, “Expanding the Criterion Domain? A Quantitative Review of the OCB Literature”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 2, 2007, p. 555-566; e J. A. LePine, A. Erez e D. E.Johnson, “The Nature and Dimensionality of Organizational Citizenship Behavior: A Critical Review and Meta-Analysis”, Journal of Applied Psychology, fev. 2002, p. 52-65. 56. S. L. Blader e T. R. Tyler, “Testing and Extending the Group Engagement Model: Linkages Between Social Identity Behavior”, Journal of Applied Psychology, 94, n. 2, 2009, p. 445-464; J. Fahr, P. M. Podsakoff e D. W. Organ, “Accounting for Organizational Citizenship Behavior: Leader Fairness and Task Scope Versus Satisfacion”, Journal of Management, dez. 1990, p. 705-722; e M. A. Konovsky e D. W. Organ, “Dispositional and Contextual Determinants of Organizational Citizenship Behavior”, Journal of Organizational Behavior, maio 1996, p. 253-266. 57. D. S. Chiaburu e D. A. Harrison, “Do Peers Make the Place? Conceptual Synthesis and Meta-Analysis of Coworker Effect on Perceptions, Attitudes, OCBs, and Performance”, Journal of Applied Social Psychology, 93, n. 5, 2008, p. 1-1.103. 58. Ver, por exemplo, D. J. Koys, “The Effects of Employee Satisfaction, Organizational Citizenship Behavior, and Turnover on Organizational Effectiveness: A Unit-Level, Longitudinal Study”, Personnel Psychology, primavera de 2001, p. 101-114; J. Griffith, “Do Satisfied Employees Satisfy Customers? Support-Services Staff Morale and Satisfaction Among Public School Administrators, Students, and Parents”, Journal of Applied Social Psychology, ago. 2001, p. 1.627-1.658; e C. Vandenberghe, K. Bentein, R. Michon, J. Chebat, M. Tremblay e J. Fils, “An Examination of the Role of Perceived Support and Employee Commitment in Employee-Customer Encounters”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 4, 2007, p. 1.177-1.187. 59. “Clientes internos satisfeitos com as práticas de RH conduzem à satisfação dos clientes externos? Um estudo no setor hoteleiro”. Associação Nacional de Pós-graduação e Pesquisa em Administração (EnAnpad). Disponível em: . 60. E. A. Locke, “The Nature and Causes of Job Satisfaction”, in M. D. Dunnette (Org.), Handbook of Industrial and

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Organizational Psychology. Chicago: Rand McNally, 1976, p. 1.331; R. D. Hackett e R. M. Guion, “A Reevaluation of the Absenteeism-Job Satisfaction Relationship”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, jun. 1985, p. 340-381; K. D. Scott e G. S. Taylor, “An Examination of Conflicting Findings on the Relationship Between Job Satisfaction and Absenteeism: A Meta-Analysis”, Academy of Management Journal, set. 1985, p. 599-612; e R. Steel e J. R. Rentsch, “Influence of Cumulation Strategies on the Long-Range Prediction of Absenteeism”, Academy of Management Journal, dez. 1995, p. 1.616-1.634 61. P. Hausknecht, N. J. Hiller e R. J. Vance, “Work-Unit Absenteeism: Effects of Satisfaction, Commitment, Labor Market Conditions, and Time”, Academy of Management Journal, n. 6, 2008, p. 1.123-1.245. 62. “Accor”, por Chrystiane Silva. Edição Especial Você S/A Exame 2007 – As Melhores Empresas para Você Trabalhar – p. 102 63. W. Hom e R. W. Griffeth, Employee Turnover. Cincinnati, OH: South-Western Publishing, 1995; R. W. Griffeth, P. W. Hom e S. Gaertner, “A Meta-Analysis of Antecedents and Correlates of Employee Turnover: Update, Moderator Tests, and Research Implications for the Next Millennium”, Journal of Management, 26, n. 3, 2000. 64. T. H. Lee, B. Gerhart, I. Weller e C. O. Trevor, “Understanding Voluntary Turnover: Path-Specific Job Satisfaction Effects and the Importance of Unsolicited Job Offers”, Academy of Management Journal, 51, n. 4, 2008, p. 651-671. 65. P. E. Spector, S. Fox, L. M. Penney, K. Bruursema, A. Goh e S. Kessler, “The Dimensionality of Counterproductivity: Are All Counterproductive Behaviors Created Equal?”, Journal of Organizational Behavior, 68, n. 3, 2006, p. 446-460; e D. S. Chiaburu e D. A. Harrison, “Do Peers Make the Place? Conceptual Synthesis and Meta-Analysis of Coworker Effect on Perceptions, Attitudes, OCBs, and Performance, Journal of Applied Psychology, 93, n. 5, 2008, p. 1.082-1.103. 66. K. Holland, “Inside the Minds of Your Employees”, New York Times, 28 jan. 2007, p. B1; “Study Sees Link Between Morale and Stock Price”, Workforce Management, 27 fev. 2006, p. 15; e “The Workplace as a Solar System”, New York Times, 28 out. 2006, p. B5. 67. E. White, “How Surveying Workers Can Pay Off ”, Wall Street Journal,18 jun. 2007, p. B3. 68. M. J. Gelfand, M. Erez e Z. Aycan, “Cross-Cultural Organizational Behavior”, Annual Review of Psychology, 58, 2007, p. 479-514; A. S. Tsui, S. S. Nifadkar e A. Y. Ou, “Cross-National, Cross-Cultural Organizational Behavior Research: Advances, Gaps, and Recommendations”, Journal of Management, jun. 2007, p. 426-478. 69. M. Benz e B. S. Frey, The Value of Autonomy: Evidence from the Self-Employed in 23 Countries, trabalho acadêmico 173, Institute for Empirical Research in Economics, Universidade de Zurich, nov. 2003. Disponível em: ; e P. Warr, Work, Happiness, and Unhappiness. Mahwah, NJ: Laurence Erlbaum, 2007. 70. D. A. Harrison, D. A. Newman e P. L. Roth, “How Important Are Job Attitudes?”, Academy of Management Journal, 49, n. 2, 2006, p. 305-325. 71. L. Saari e L. A. Judge, “Employee Attitudes and Job Satisfaction”, Human Resource Management, 43, n. 4, 2004, p. 395-407. 72. Ver R. Ilies e T. A. Judge, “On the Heritability of Job Satisfaction: the Mediating Role of Personality”, Journal of Applied Psychology, 88, n. 4, 2003, p. 750-759.

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Emoções e sentimentos O tempo acalma, o tempo elucida. Ninguém consegue manter o mesmo estado de espírito o tempo todo. Mark Twain

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capítulo, você será capaz de:

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Diferenciar emoções de sentimentos e identificar as emoções e sentimentos básicos.

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Comparar a experiência, a interpretação e a expressão de emoções nas diferentes culturas.

Discutir se as emoções são racionais e para que servem. Identificar as fontes de emoção e de sentimentos. Mostrar o impacto do esforço emocional nos funcionários. Descrever a teoria de eventos afetivos e identificar suas aplicações. Comparar as evidências contra e a favor da inteligência emocional. Aplicar os conceitos sobre emoções e sentimentos a questões específicas do comportamento organizacional.

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Doce vingança

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Mário Angelo/Folhapress

vingança pode ser algo que motiva? Ao que indica o exemplo do jogador Finazzi, parece que sim. Em 2007, após boas atuações no Campeonato Paulista, quando jogava pelo São Caetano, o jogador foi contratado pelo Corinthians, um dos principais times do Brasil. O atacante chegou para a disputa do Campeonato Brasileiro, a principal competição nacional, e se sentia muito satisfeito pela oportunidade. O desempenho da equipe, porém, frustrou as expectativas dele e dos milhões de torcedores do clube paulista: o Corinthians teve uma campanha muito ruim e foi rebaixado para a Série B do campeonato. Apesar disso, Finazzi destacou-se, figurando entre os dois principais goleadores da competição. Para o ano de 2008, a diretoria do clube contratou o técnico Mano Menezes, que conduziu uma profunda reestruturação no plantel. Em função das mudanças, Finazzi foi colocado na reserva do elenco, sendo dispensado pelo treinador em junho de 2008. Naquele ano, o Corinthians recuperou-se da queda sofrida, retornando à Série A do Campeonato Brasileiro e ganhando o título paulista e a Copa do Brasil de 2009.

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Comportamento organizacional

Enquanto o Corinthians se recuperava, Finazzi passava por equipes de menor tradição. Nesse período, ele entrou na justiça contra o clube, requerendo valores referentes ao uso de sua imagem quando era jogador da equipe. Parecia claro que o atacante guardava certo rancor do time e do treinador que o dispensaram. No Campeonato Paulista de 2010, o atleta reencontraria o Corinthians jogando pela Ponte Preta, clube de Campinas. Na época, entretanto, Finazzi estava mal e era reserva do time. Contrariamente, o Corinthians disputava a liderança da competição e não sabia o que era perder no campeonato havia 28 jogos, desde 2008. Quando a partida começou, Finazzi viu do banco a Ponte Preta sofrer um gol: parecia que ele não teria a sua vingança. Ao longo do jogo, porém, o técnico chamou o atacante e ele entrou em campo, substituindo um companheiro. Pouco depois, Finazzi sofreu um pênalti, convertido pela Ponte Preta, e fez o gol da virada, garantindo a vitória para o time de Campinas. Após a partida, muitos repórteres correram até o jogador para perguntar se aquele triunfo tinha um sabor de vingança para ele. Finazzi disse que não, mas afirmou que o gol marcado “foi especial”. Tudo bem, pode até ser que o atleta não queria chamar vingança o que sentiu, mas que algo diferente o motivou, isso parece inegável.1 Como mostra o exemplo de Finazzi, as emoções que experienciamos podem nos impulsionar para a ação.

Em virtude do papel óbvio que as emoções exercem em nossa vida, não deixa de ser surpreendente que, até recentemente, a área de comportamento organizacional dava pouca importância ao tópico emoções.2 Por quê? Existem duas possíveis explicações. A primeira é o mito da racionalidade.3 Até muito recentemente, a norma no mundo do trabalho era reprimir e abafar as emoções. Uma organização bem administrada não permitia que um empregado expressasse frustração, medo, raiva, amor, ódio, alegria, pesar ou sentimentos semelhantes, considerados a antítese da racionalidade. Apesar de os pesquisadores e gerentes saberem que as emoções eram uma parte inseparável da vida cotidiana, os administradores tentaram criar organizações isentas de emoção. No entanto, era evidente que isso não era possível. A segunda explicação é que muitos acreditavam que as emoções fossem perturbadoras.4 Os pesquisadores davam mais atenção àquelas extremamente negativas — principalmente a raiva — que interferiam na capacidade de um funcionário trabalhar eficazmente. Raramente viam as emoções como construtivas ou como algo que contribuísse para um melhor desempenho. De fato, algumas emoções, especialmente quando demonstradas no momento errado, podem atrapalhar o desempenho. Mas os funcionários trazem a emoção para o trabalho todos os dias, e nenhum estudo de comportamento organizacional seria completo sem considerar o papel delas no ambiente de trabalho.

O que são emoções e sentimentos? Afeto Termo genérico que abrange grande número de sensações experimentadas pelas pessoas. Emoções Expressões afetivas intensas dirigidas a alguém ou alguma coisa. Sentimentos Estados afetivos menos intensos e mais duráveis do que as emoções e que geralmente não requerem um estímulo contextual para se manifestarem.

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Antes de começarmos a nossa análise, precisamos conceituar três termos que estão intimamente entrelaçados e são muitas vezes confundidos: afeto, emoções e sentimentos. Afeto é um termo genérico que abrange grande número de sensações experimentadas pelas pessoas, englobando tanto emoções quanto sentimentos.5 Geralmente, existe a tendência de associar afeto e, por consequência, seus derivados, como afetividade e afeição a situações ou experiências positivas, apesar de poder estar associado igualmente a estados afetivos negativos, como a insatisfação ou a tristeza. Por sua vez, as emoções são expressões afetivas intensas dirigidas a alguém ou alguma coisa.6 Podemos dizer que as emoções são uma súbita ruptura do equilíbrio afetivo de uma pessoa. Quase sempre são de curta duração e são geralmente acompanhadas de reações fisiológicas, tais como choro, batimento cardíaco acelerado, suores frios ou tremor das pernas. Sentimentos (também chamados estados de ânimo ou humores) são estados afetivos menos intensos e mais duráveis do que as emoções e que geralmente não requerem um estímulo contextual para se manifestarem.7 Apesar das diferenças, tanto as emoções como os sentimentos são essenciais para expressarmos a nossa afetividade.

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Capítulo 4     Emoções e sentimentos

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Muitos especialistas acreditam que as emoções são mais efêmeras que os sentimentos.8 Se alguém é agressivo com você, por exemplo, você ficará com raiva. Essa sensação intensa provavelmente vem e vai rapidamente, talvez até em questão de segundos. Mas quando você está de mau humor, pode sentir-se mal por várias horas. De modo geral, as emoções são reações a uma pessoa (ver um amigo de infância pode fazê-lo sentir-se feliz) ou evento (ao lidar com um cliente agressivo, você pode sentir raiva). Você mostra suas reações quando está “feliz com alguma coisa, com raiva de alguém ou com medo de algo”.9 Os sentimentos, por outro lado, não são normalmente dirigidos a uma pessoa ou um evento. Mas as emoções podem se transformar em sentimentos quando você perde o foco do evento ou objeto que ativou a reação afetiva. Da mesma maneira, bons ou maus sentimentos podem fazê-lo sentir-se mais emotivo ao reagir a um evento. Assim, quando um colega o critica pela maneira como você tratou um cliente, você pode demonstrar a emoção (raiva) com relação a um objeto (seu colega), mas, à medida que a emoção se dissipa, você pode sentir-se abatido. Você não consegue atribuir esse sentimento a nenhum evento único; mas simplesmente não está no seu estado afetivo normal. A Figura 4.1 mostra a relação entre afeto, emoções e sentimentos. Em primeiro lugar, como mostra a figura, afeto é um termo que abrange emoções e sentimentos. Segundo, existem diferenças entre emoções e sentimentos. Algumas dessas diferenças — de que as emoções mais provavelmente serão causadas por um evento específico e são mais efêmeras que os sentimentos — já foram discutidas. Outras diferenças são mais sutis. Por exemplo, ao contrário dos sentimentos, emoções como raiva, desilusão e medo tendem a ser mais claramente reveladas por expressões faciais ou reações físicas. Além disso, alguns pesquisadores sugerem que as emoções estão mais voltadas para a ação — elas podem nos levar a agir por impulso —, ao passo que os sentimentos parecem ser mais cognitivos, o que significa que eles podem nos levar a pensar ou meditar antes de agir.10 Para finalizar, a figura mostra que as emoções e sentimentos estão intimamente ligados e podem influenciar-se mutuamente. Conseguir o emprego dos seus sonhos pode gerar uma emoção de alegria, o que pode deixá-lo de bom humor por vários dias. Do mesmo modo, se você estiver de bom ou de mau humor, isso pode levá-lo a experimentar emoções mais positivas ou mais negativas. Se estiver de mau humor, por exemplo, você

Figura 4.1  Afeto, emoções e sentimentos Afeto Definido como uma ampla extensão de sensações experimentadas pelas pessoas, o afeto pode ser vivenciado na forma de emoções ou sentimentos.

Emoções • Causadas por um evento específico • De breve duração (segundos ou minutos) • Específicas e de várias naturezas (muitas emoções específicas, como raiva, medo, tristeza, felicidade, aversão e surpresa) • Normalmente acompanhadas de expressões faciais ou reações físicas • Voltadas à ação

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Sentimentos • Geralmente a causa não é específica a um evento ou objeto • De duração maior que as emoções (horas ou dias) • Mais gerais (duas dimensões principais – afetividade positiva e afetividade negativa – que são compostas de múltiplas emoções específicas) • Geralmente não demonstrados por meio de expressões ou reações físicas distintas • De natureza cognitiva

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Comportamento organizacional

pode ‘estourar’ em resposta a um comentário de um colega quando normalmente teria uma reação moderada. Embora afeto, emoções e sentimentos sejam teoricamente distintos, na prática a distinção não é tão clara. Em algumas áreas, os pesquisadores estudam principalmente os sentimentos e, em outras, concentram-se nas emoções. Assim, quando retomarmos tópicos de emoções e de sentimentos em comportamento organizacional, você verá que há mais pesquisas sobre as emoções em uma área e mais sobre sentimentos em outra.

As emoções básicas

Não são apenas os funcionários que experimentam emoções negativas quando a empresa na qual trabalham começa a demitir. A maioria dos executivos responsáveis por comunicar a notícia e escolher as pessoas que irão recebê-la também se sente mal por ter de fazê-lo. Em outubro de 2008, Valdecir Bersaghi, diretor-geral para o Brasil da fabricante de tubos de aço Tyco Dinaço, experimentou forte tristeza e raiva por ser obrigado a cortar 30 por cento de seus funcionários. Ele tentou encontrar uma saída menos dolorosa, mas não foi possível. “Foi uma decisão muito difícil”, conta o gestor.19

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Divulgação

Quantas emoções existem? Há dezenas delas, incluindo raiva, desprezo, paixão, entusiasmo, inveja, medo, frustração, decepção, constrangimento, aversão, felicidade, ódio, esperança, ciúme, alegria, amor, orgulho, surpresa e tristeza. Inúmeros pesquisadores têm tentado limitá-las e agrupá-las em um conjunto básico.11 Alguns, porém, argumentam que não faz sentido pensar que existem emoções ‘básicas’, porque mesmo as emoções que raramente experimentamos, como surpresa, por exemplo, podem ter um poderoso efeito sobre nós.12 Outros pesquisadores, até mesmo os filósofos, argumentam que há emoções universais que são comuns a cada um de nós. René Descartes, conhecido como precursor da filosofia moderna, identificou seis ‘paixões simples e primitivas’ — admiração, amor, ódio, desejo, alegria e tristeza — e argumentou que “todas as outras são compostas de uma dessas seis ou derivadas delas”.13 Embora outros filósofos, como Hume, Hobbes e Spinoza, tenham identificado outras categorias de emoções, a comprovação da existência de um conjunto básico de emoções ainda é um desafio aos pesquisadores contemporâneos. Psicólogos têm tentado identificar emoções básicas ao estudar expressões faciais.14 Um problema que essa abordagem apresenta é que algumas emoções são muito complexas para serem representadas por expressões faciais ou reações físicas. Muitos pensam que o amor, por exemplo, é a mais universal de todas as emoções,15 mas ainda assim não é fácil demonstrá-lo com uma expressão facial apenas. Por outro lado, diferentes culturas também têm regras diferenciadas que governam as expressões emocionais. Assim, a maneira como vivenciamos uma emoção não é a mesma como a demonstramos. E muitas empresas também oferecem programas de administração da raiva para ensinar aos trabalhadores e executivos a conter ou até mesmo a esconder seus sentimentos mais íntimos.16 É improvável que os psicólogos ou filósofos venham a concordar totalmente em algum momento sobre um conjunto de emoções básicas, ou mesmo se isso existe. Ainda assim, muitos pesquisadores estão de acordo sobre a existência de seis emoções universais — raiva, medo, tristeza, felicidade, repulsa e surpresa.17 Alguns deles até as organizam em uma série contínua: felicidade – surpresa – medo – tristeza – raiva – repulsa.18 Quanto mais próximas estiverem quaisquer duas emoções neste continuum, mais provável será confundi-las. Às vezes, confundimos felicidade com surpresa, mas raramente confundimos felicidade com repulsa. Além disso, como veremos mais adiante, fatores culturais também podem influenciar essas interpretações.

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Capítulo 4     Emoções e sentimentos

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Os sentimentos básicos: afetividade positiva e negativa

Afetividade positiva Dimensão dos sentimentos que consiste em emoções positivas específicas, tais como entusiasmo, autoconfiança e alegria, e o mínimo de tédio, preguiça e cansaço.

Afetividade negativa Dimensão dos sentimentos que inclui estados afetivos como nervosismo, estresse e ansiedade e o mínimo de relaxamento, tranquilidade e equilíbrio.

Uma maneira de classificar as emoções é se elas são positivas ou negativas.20 As emoções positivas — tais como alegria e gratidão — expressam um estado ou avaliação afetiva favorável. As negativas — tais como raiva e culpa — expressam o oposto. Tenha em mente que as emoções não podem ser neutras. Ser neutro é o contrário de ser emocional.21 Quando agrupamos as emoções em categorias positivas e negativas, elas se tornam sentimentos, pois olhamos para elas de maneira mais generalizada em vez de isoladas em uma emoção em particular. Como podemos observar ao analisar a Figura 4.2, o entusiasmo sinaliza uma alta afetividade positiva, ao passo que o tédio é indicativo de baixa afetividade positiva. Do mesmo modo, o nervosismo é um exemplo de alta afetividade negativa, ao passo que o relaxamento é uma emoção que caracteriza uma baixa afetividade negativa. Para finalizar, algumas emoções — tais como satisfação (uma mistura de alta afetividade positiva e baixa afetividade negativa) e tristeza (uma mistura de baixa afetividade positiva e alta afetividade negativa, — estão no meio-termo. Você notará que esse modelo não inclui todas as emoções discutidas anteriormente. Algumas, como a surpresa, não se encaixam, pois não são claramente positivas ou negativas. Podemos, então, pensar em afetividade positiva como uma dimensão dos sentimentos que consiste em emoções positivas específicas, tais como entusiasmo, autoconfiança e alegria, no topo da escala, e tédio, preguiça e cansaço na parte mais inferior dela. Por outro lado, a afetividade negativa é uma dimensão dos sentimentos que inclui estados afetivos como nervosismo, estresse e ansiedade, no topo da escala, e a calma, a tranquilidade e o equilíbrio, na parte mais inferior dela. (Observe que as afetividades positivas e negativas são sentimentos. Utilizamos esses rótulos e não sentimentos positivos e negativos, pois é assim que os pesquisadores os classificam.) As afetividades positiva e negativa afetam o nosso trabalho, pois enviesam nossas percepções, e estas podem se transformar na própria realidade. Um comissário de bordo, por exemplo, criou um blog anônimo na Internet que dizia: “eu trabalho em um tubo de alumínio pressurizado e o ambiente externo ao meu ‘escritório’ não pode sustentar a vida humana. Por essa razão, algumas vezes não vale a pena sustentar a vida humana no ambiente interno [...], na verdade, os passageiros podem ser estúpidos e idiotas. Muitas vezes sou tratado com falta de respeito, ninguém me ouve [...] até que eu ameace jogá-los para fora do avião”.22 Claramente, se um comissário de bordo está de mau humor, isso influenciará sua percepção dos passageiros, que irão, por sua vez, influenciar seu comportamento.

Figura 4.2  A estrutura dos sentimentos Alta afetividade negativa Nervoso

Tenso

Alerta

Alta afetividade positiva Entusiasmado Exultante

Estressado

Feliz

Aborrecido

Satisfeito

Triste Deprimido

Sereno

Entediado Baixa afetividade positiva

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Relaxado Cansado

Calmo

Baixa afetividade negativa

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Comportamento organizacional

Compensação de positividade Tendência da maioria dos indivíduos em experimentar um sentimento suavemente positivo quando nada de especial está acontecendo.

As emoções negativas tendem a provocar sentimentos negativos. Estudos mostram que as pessoas pensam cinco vezes mais tempo nos eventos que criaram fortes emoções negativas do que nos que criaram fortes emoções positivas.23 Portanto, devemos esperar que as pessoas se lembrem das experiências negativas mais prontamente que das positivas. Talvez uma das razões seja que, para muitos de nós, elas também são mais incomuns. De fato, as pesquisas mostram que há uma compensação de positividade, significando que, quando há um input zero (quando nada de especial está acontecendo), a maioria das pessoas experimenta um sentimento positivo moderado.24 Assim, para a maioria das pessoas, os estados afetivos positivos são de algum modo mais comuns que os negativos. A compensação de positividade também parece que funciona no trabalho. Um estudo com atendentes de um call center (provavelmente um trabalho no qual dificilmente alguém desenvolva um sentimento positivo) revelou que as pessoas relataram sentir um estado de espírito positivo em 58 por cento do tempo.25 No entanto, como outros estudos sugerem que “não é bom estar sempre de bom humor”, de fato, apesar de sentimentos positivos facilitarem a criatividade, a flexibilidade e a cooperação, os sentimentos negativos podem também contribuir para melhorar a atenção e facilitar julgamentos mais prudentes e precisos.26

A função das emoções As emoções nos tornam irracionais? Com que frequência você já ouviu alguém dizer: “Ah, você só está agindo com a emoção”? Você deve ter se ofendido. O famoso astrônomo Carl Sagan uma vez escreveu: “Onde residem as nossas mais fortes emoções é onde temos mais chance de nos enganarmos”. Essas observações sugerem que racionalidade e emoção estão em conflito entre si e que, se você demonstrar emoção, provavelmente demonstrará irracionalidade. Alguns autores argumenta que demonstrar emoções como tristeza a ponto de chorar é tão prejudicial para uma carreira que deveríamos nos ausentar da sala nesse momento, a fim de não permitir que os outros testemunhem esse fato.27 Essas perspectivas sugerem que a demonstração ou mesmo a experiência das emoções tendem a nos fazer parecer fracos, inseguros ou irracionais. Essa crença na ‘fragilidade da emoção’ tem sido confirmada em várias pesquisas. Por exemplo, quando pesquisadores perguntaram a executivos de grandes empresas sobre a expressão ou controle de emoções em negociação, a maioria deu preferência a uma postura de controle e repressão das emoções. Ou seja, os entrevistados tendem a entender a negociação como um processo puramente racional, no qual a emoção é considerada uma distração.28 No entanto, as pesquisas, cada vez mais, mostram que as emoções, na realidade, são importantes para o pensamento crítico.29 Existem evidências de tal ligação há muito tempo. Um estudo brasileiro, por exemplo, ao analisar cerca de 80 equipes de trabalho, concluiu que a cooperação nos grupos é tanto maior quanto maiores forem os níveis de competência emocional entre os seus membros.30 Considere, agora, o exemplo de Phineas Gage, um funcionário ferroviário nos Estados Unidos. Em um dia de setembro de 1848, enquanto ele instalava uma carga explosiva, uma barra de aço de aproximadamente nove centímetros voou em direção a seu maxilar inferior esquerdo até o topo de seu crânio. Por mais incrível que possa parecer, Phineas sobreviveu aos ferimentos. Ele ainda podia ler e falar e tinha desempenho bem acima da média em testes de habilidades cognitivas. No entanto, ficou claro que ele tinha perdido sua capacidade de experimentar emoções. Ele não demonstrava emoção nem nos eventos mais tristes nem nos mais felizes. Essa inabilidade para expressar emoções acabou por eliminar sua capacidade de raciocinar. Ele começou a fazer escolhas irracionais para sua vida, frequentemente se comportando de modo instável e contra seus próprios interesses. Apesar de ser um homem inteligente, cujas habilidades intelectuais não haviam sido prejudicadas pelo acidente, Phineas andou de um emprego a outro até parar em um circo. Ao comentar sobre a situação dele, um especialista observou: “A razão pode não ser tão pura quanto a maioria de nós pensa ou desejaria que fosse... As emoções e os sentimentos podem não ser intrusos no baluarte da razão: eles devem estar enredados em sua trama, para o bem e para o mal”.31

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Capítulo 4     Emoções e sentimentos

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Image Source/David Goldman

Ao estudar danos cerebrais, tais como os experimentados por Phineas Gage, pesquisadores descobriram uma ligação importante entre emoções e pensamento racional. Eles descobriram que perder a habilidade de se emocionar levou à perda da habilidade racional. A partir dessa descoberta, os pesquisadores aprenderam que nossas emoções nos proporcionam informações valiosas que auxiliam o nosso processo cognitivo.

O exemplo de Phineas Gage e muitos outros estudos sobre danos cerebrais são importantes para o pensamento racional. Temos de conseguir experimentar as emoções para podermos ser racionais. Por quê? Porque as nossas emoções fornecem informações importantes sobre como entendemos o mundo que nos cerca. Gostaríamos realmente que um gestor tomasse uma decisão de demitir um funcionário sem levar em conta seus sentimentos ou os dele? O segredo para uma boa tomada de decisão é utilizar tanto a cognição e a razão quanto a emoção e o sentimento.

Fontes das emoções e estados de ânimo Alguma vez você já disse: “eu acordei com o pé esquerdo hoje”? Você já brigou com um colega ou alguém de sua família sem razão aparente? Se as respostas foram positivas, talvez você já tenha se perguntado de onde vêm as emoções e os sentimentos. Discutiremos aqui algumas das influências básicas para o surgimento deles.

Intensidade afetiva Diferenças na intensidade com a qual cada indivíduo experimenta suas emoções.

Personalidade  A maioria das pessoas tem tendência a experimentar alguns sentimentos e emoções com mais frequência que outras. As pessoas também diferem quanto à intensidade com que experimentam as mesmas emoções. Por exemplo, compare Dunga, técnico do Brasil na Copa de 2010, e Bill Gates, presidente da Microsoft. Um é facilmente movido pela raiva, ao passo que o outro é relativamente distante e não emocional. Dunga e Bill Gates provavelmente são diferentes no que se refere à intensidade afetiva ou à força com que experimentam suas emoções.32 Pessoas afetivamente intensas experimentam as emoções positivas e negativas mais profundamente: quando estão tristes, estão muito tristes, e quando estão felizes, estão muito felizes. Dia da semana e hora do dia  As pessoas estão no seu melhor ânimo nos finais de semana? Como mostra a Figura 4.3, as pessoas tendem a estar no seu pior humor (maior afetividade negativa e menor afetividade positiva) no começo da semana e em seu melhor humor (maior afetividade positiva e menor negativa) no final da semana.33 E quanto à hora do dia? (ver Figura 4.4). Sempre pensamos nas pessoas como ‘matutinas’ ou ‘noturnas’, no entanto a maioria de nós segue o mesmo padrão. Independentemente do horário que as pessoas vão dormir à noite ou que se levantam pela manhã, os níveis de afetividade positiva tendem a atingir seu pico no meio do período entre a hora de se levantar e a de se deitar. A afetividade negativa, porém, mostra pouca flutuação durante o dia. O que isso significa para o comportamento organizacional? Significa que segunda-feira de manhã provavelmente não é o melhor momento para pedir um favor ou dar más notícias. Nossas interações no ambiente de trabalho provavelmente serão mais positivas a partir do meio da manhã e também mais próximo do final da semana. Clima  Quando você acha que seu humor é melhor: quando faz 25 graus em um dia ensolarado ou em um dia frio, escuro e chuvoso? Muitas pessoas acreditam que seu humor está ligado ao clima. No entanto, uma revisão detalhada de vários estudos realizados por diversos pesquisadores sugere que o clima tem pouca influência nos nossos sentimentos.34 Um especialista chegou

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Comportamento organizacional

Figura 4.3  Nosso humor é afetado pelos dias da semana

Os sentimentos negativos são maiores aos domingos e segundas e caem durante o resto da semana

Sentimento

Alto

Os sentimentos positivos são maiores no fim de semana

Médio

Baixo Domingo

Segunda-feira

Terça-feira

Afetividade positiva

QuartaQuinta-feira -feira Dia da semana

Sexta-feira

Sábado

Afetividade negativa

Fonte: “Our Moods Are Affected by the Day of the Week”, em Mood and Temperament, de D. Watson. Republicado (Nova York: com permissão da Guilford Press Inc., 2000).

Correlação ilusória Tendência das pessoas em associar dois eventos quando, na verdade, não há relação entre eles.

à seguinte conclusão: “Ao contrário da visão cultural predominante, esses dados indicam que as pessoas não relatam a presença de bom humor nos dias de sol brilhante (ou, inversamente, um mau humor em dias escuros e chuvosos)”.35 A correlação ilusória explica por que as pessoas tendem a achar que melhoram de humor quando o clima está agradável. Ela ocorre quando se associam dois eventos que, na verdade, pesquisas mostram que não têm ligação. Estresse  Como você pode imaginar, eventos estressantes no ambiente de trabalho (como um e-mail desagradável, um prazo prestes a terminar, a perda de uma grande venda, ser repreendido por seu chefe) afetam negativamente os ânimos dos funcionários. Os efeitos do estresse aumentam com o tempo. Como observam os autores de um estudo: “uma ‘dieta’ constante, mesmo que seja de eventos de níveis baixos de estresse, tem o poder de fazer que os trabalhadores experimentem aumentos do nível de desgaste com o tempo”.36 Tais níveis crescentes de estresse e tensão no trabalho tendem a piorar nossos ânimos, e assim experimentamos mais emoções negativas. Considere a seguinte postagem em um blog de um funcionário: “estou num tipo de humor sem graça hoje ... fisicamente me sinto estranho, mais o ambiente de trabalho, combinado com a quantidade de trabalho e coisas pessoais que tenho de fazer, tudo isso está me incomodando”. Embora algumas vezes consigamos ser bem-sucedidos por causa do estresse, muitos de nós, como esse blogger, acham que o estresse estraga o nosso humor.37 Atividades sociais  Você tende a se sentir mais feliz quando sai com amigos? Para a maioria das pessoas, as atividades sociais aumentam positivamente o ânimo e têm pouco efeito no humor negativo. Mas são as pessoas com ânimo positivo elevado que procuram interações sociais ou são as interações sociais que fazem que as pessoas fiquem de bom humor? Parece que ambas as afirmações são verdadeiras.38 E o tipo de atividade social é importante? Na verdade, sim. As pesquisas sugerem que atividades físicas (esquiar ou fazer caminhadas com amigos), informais (ir a uma festa) ou gastronômicas (comer com outras pessoas) são mais fortemente associadas a aumentos no humor positivo do que os eventos formais (ir a uma reunião) ou sedentários (assistir à televisão com amigos).39 Sono  Segundo a Sociedade Brasileira do Sono, 43 por cento dos brasileiros dormem mal durante a noite.40 Essa falta de tempo e de qualidade de sono faz que as pessoas fiquem mais

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Capítulo 4     Emoções e sentimentos

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Figura 4.4  Nosso humor é afetado pela hora do dia

Picos de bom humor na metade do dia

Sentimento

Alto

Médio

O mau humor apresenta pouca variação durante o dia Baixo

9h00

Meio-dia

15h00

18h00

21h00

Meia-noite

Hora do dia Afetividade positiva

Afetividade negativa

Fonte: “Our Moods Are Affected by the Day of the Week”, em Mood and Temperament, de D. Watson. Republicado com permissão da Guilford Press, Inc.

irritadas? A qualidade do sono realmente afeta o humor. Universitários e trabalhadores adultos que dormem menos do que o necessário relatam maior cansaço, raiva e hostilidade.41 Uma das razões para isso é que menos tempo de sono ou sono com qualidade ruim debilitam a tomada de decisão, dificultando o controle das emoções.42 Um estudo recente sugere que a má qualidade do sono também prejudica a satisfação no trabalho, pois as pessoas se sentem cansadas, irritáveis e menos alertas.43 Atividade física  Frequentemente, ouve-se dizer que as pessoas deveriam se exercitar para melhorar o humor. Mas será que a terapia do suor realmente funciona? Parece que sim. As pesquisas mostram consistentemente que os exercícios físicos melhoram os ânimos positivos das pessoas.44 Apesar da relação entre exercício físico e sentimentos não ser muito forte de maneira geral, os efeitos terapêuticos dos exercícios parecem ser maiores para aqueles que estão deprimidos. Ou seja, a atividade física pode ajudá-lo a melhorar o seu estado de ânimo, mas não espere milagres. Até porque a prática intensiva de exercício físico, como é a dos atletas de alta competição, pode gerar alterações de humor com caráter depressivo.45 Idade  As pessoas mais jovens experimentam emoções mais extremas e positivas (a chamada exuberância da juventude) do que as mais velhas? Se você respondeu que sim, está errado. Um estudo com pessoas de idades entre 18 e 94 anos revelou que as emoções negativas parecem ocorrer menos vezes à medida que as pessoas vão ficando mais velhas. Os períodos de muito bom humor duravam mais para indivíduos mais velhos e o mau humor desaparecia mais rapidamente para eles.46 Os resultados do estudo sugerem que a experiência emocional tende a melhorar com a idade de modo que, ao ficarmos mais velhos, experimentamos um número menor de emoções negativas. Gênero  Muitos acreditam que as mulheres são mais emotivas que os homens. Existe alguma verdade nisso? As evidências confirmam que as mulheres demostram maior expressão

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Comportamento organizacional

MITO OU CIÊNCIA? As pessoas não podem prever suas próprias emoções com precisão

E

ssa afirmação é, em sua essência, verdadeira. As pessoas tendem a se equivocar ao prever como se sentirão quando algo acontecer. As pesquisas a respeito deste tópico — chamado previsão de estados emocionais — revelam que nosso insucesso na previsão ocorre de duas formas. Primeiro, tendemos a superestimar a satisfação que teremos em um futuro evento positivo. Nossa tendência é pensar, ao contrário do que realmente acontece, que seremos mais felizes com um carro novo, que sermos proprietários da casa própria nos fará sentir melhor e que até o casamento nos fará mais felizes. Superestimamos tanto a intensidade dos futuros eventos positivos (o quanto nos sentiremos mais felizes) quanto sua duração (por quanto tempo). Quando Josy OIiveira, ex-participante do Big Brother Brasil, foi entrevistada por um repórter, ela disse ser “louca por gordinhos” e que seu maior sonho era “pegar naquela papa do Faustão”. Pode até ser que a ex-BBB tenha grande carinho pelos gordinhos e ame o apresentador da Rede Globo Fausto Silva, mas é pouco provável que ela se sinta tão feliz como imagina ao agarrar as gordurinhas do pescoço do Faustão.

Nós também não somos bons em previsão de estados emocionais em eventos negativos. Da mesma maneira que os eventos positivos não nos fazem sentir tão bem quanto achamos que o farão, os negativos não nos fazem sentir tão mal quanto prevemos. Vários estudos têm respaldado nossa incapacidade de prever estados emocionais: os universitários superestimam quão felizes ou infelizes serão ao saberem se o alojamento em que ficarão será bom ou ruim, as pessoas superestimam quão infelizes serão dois meses após um rompimento afetivo, professores de faculdade com pouco tempo de casa superestimam quão felizes serão com mais estabilidade e mulheres superestimam o impacto emocional de resultados inesperados em testes de gravidez.47 Assim, temos uma boa e uma má notícia nessa história: é verdade que os bons acontecimentos não são tão bons quanto pensamos, mas os acontecimentos ruins também não são tão ruins. A questão é que o futuro não é tão bonito quanto você espera que seja, mas também não é tão ruim quanto teme.

No laboratório de manipulação Buenos Ayres, o exercício físico é visto como uma atividade capaz de integrar seus funcionários e torná-los pessoas mais animadas e bem dispostas para o trabalho. Nas noites de segunda e quarta-feira, um dos proprietários da empresa, Sérgio Marques, promove passeios de bicicleta pelas ruas de São Paulo. Como outras empresas maiores, que disponibilizam centros de ginástica aos empregados, o laboratório Buenos Ayres acredita que o exercício aumenta o ânimo dos funcionários, resultando em empregados mais felizes, mais saudáveis e mais produtivos.50

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Leo Caobelli/Folhapress

emocional do que os homens.48 Elas experimentam as emoções mais intensamente, tendem a conservá-las por mais tempo que os homens e demonstram com mais frequência tanto emoções positivas como negativas, com exceção da raiva.49 Apesar de possivelmente haver diferenças inatas entre os sexos, os estudos sugerem que as diferenças emocionais também se devem à maneira como homens e mulheres são socializados. Os homens são criados para serem durões e corajosos, e mostrar as emoções não é condizente com essa imagem. As mulheres, por outro lado, são criadas para cuidar dos outros. Por exemplo, espera-se que as mulheres expressem mais emoções positivas no trabalho (por meio de sorrisos) do que os homens.

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Capítulo 4     Emoções e sentimentos

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Comportamento Organizacional Internacional Reconhecimento emocional: universal ou culturalmente específico?

P

esquisadores que estudaram como as pessoas leem as emoções com base nas expressões faciais e físicas acreditavam que todos os indivíduos poderiam reconhecer a mesma emoção. Um franzir de testa indicaria tristeza, independentemente da origem da pessoa e do lugar onde ela estivesse. Recentemente, porém, novas pesquisas passaram a sugerir que algumas emoções são mais amplamente identificadas que as outras. Por exemplo, uma pesquisa concluiu que pessoas de culturas mais coletivistas, como o Japão, tendem a interpretar as emoções expressas nas reações faciais das pessoas examinando o contexto social (as expressões faciais de outros indivíduos no grupo), ao passo que pessoas de culturas mais individualistas, como os Estados Unidos, interpretam as emoções focando apenas as expressões faciais da outra pessoa. Outro estudo analisou a rapidez e a precisão com que uma pessoa consegue ler as expressões faciais das pessoas de diferentes contextos culturais. Embora os indivíduos fossem, em um primeiro momento, mais rápidos em identificar as expressões emocionais de pessoas de sua própria cultura, ao viver em uma cultura diferente, a rapidez e a precisão aumentavam à medida que se familiarizavam mais com a nova cultura. Chineses que moram nos Estados Unidos, por exemplo, ao adaptarem-se aos seus ambientes, podiam reconhecer mais rapidamente emoções de pessoas que nasceram nos Estados Unidos. Na verdade, os estrangeiros são, às vezes, melhores em reconhecer emoções entre os cidadãos do país para o qual se mudam do que esses mesmos cidadãos. É interessante notar que esses efeitos começam a ocorrer de modo relativamente rápido. Por exemplo, estudantes chineses que moram nos Estados Unidos por 2,4 anos

em média eram melhores no reconhecimento das expressões faciais de cidadãos norte-americanos do que em ler as expressões faciais dos cidadãos chineses. Por que isso acontece? De acordo com os autores do estudo, pode ser porque, ao estarem limitados no sentido de falar a língua, confiam mais na comunicação não verbal. Finalmente, outra pesquisa buscou analisar quais as reações emocionais que a música desperta em pessoas de diferentes culturas. Para o efeito, foram selecionadas pessoas de etnia Mafa (nativos africanos), com características muito tradicionais e sem nenhum contato com a música ocidental, e pessoas de cultura ocidental para ouvirem pequenas peças de piano. Da observação do comportamento dos dois grupos, o estudo conclui que existe na música algo que contém informação de caráter emocional que pode transcender os limites culturais ao ponto de ser reconhecido por diferentes culturas. Interessa ressaltar que música será sempre música, onde estamos agora ou em qualquer outro lugar. Ouve-se a sintonia dos instrumentos, sente-se a emoção das pessoas que a criaram, aprende-se a sua essência como se fosse linguagem. Uma linguagem que, por ser um traço inerente ao homem, tem força para ser universal. No seu conjunto, essas evidências sugerem a generalização do reconhecimento de algumas expressões emocionais, mas também algumas diferenças culturais. De fato, é importante ressaltar que, ao interagir com pessoas de diferentes culturas, a habilidade para reconhecer corretamente as emoções alheias pode facilitar as interações e evitar desentendimentos nas comunicações. Caso contrário, um leve sorriso que deveria comunicar desinteresse pode ser mal interpretado como felicidade.

Fontes: Baseado em H. A. Elfenbein e N. Ambady, “When Familiarity Breeds Accuracy: Cultural Exposure and Facial Emotion Recognition”, Journal of Personality and Social Psychology, ago. 2003, p. 276-290; J. L. Tracy e R. W. Robins, “The Nonverbal Expression of Pride: Evidence for Cross-cultural Recognition”, Journal of Personality and Social Psychology, 94, n. 3, 2008, p. 516–530; T. Masuda, P. Ellsworth, B. Mesquita, J. Leu, S. Tanida e E. Van de Veerdonk, “Placing the Face in Context: Cultural Differences in the Perception of Facial Emotion”, Journal of Personality and Social Psychology 94, n. 3, 2008, p. 365-381; e Izabela Mocaiber e Eliane Volchan “Será a música uma emoção universal?”, Instituto de Biofísica Carlos Chagas Filho, Universidade Federal do Rio de Janeiro, e Letícia de Oliveira e Mirtes Garcia Pereira, do Departamento de Fisiologia e Farmacologia, Universidade Federal Fluminense. Disponível em: .

E sforço emocional Caso você já tenha trabalhado como balconista ou garçom, sabe a importância de se projetar uma imagem amigável, sempre com um sorriso no rosto. Mesmo que você não estivesse se sentindo particularmente alegre, sabia que seu chefe esperava que você fosse

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Comportamento organizacional

Esforço emocional A expressão de emoções desejadas pela organização feita pelos funcionários durante os relacionamentos interpessoais no trabalho.

Dissonância emocional Inconsistências entre as emoções que sentimos e aquelas que projetamos.

Emoções sentidas Emoções genuínas de uma pessoa. Emoções demonstradas Emoções requeridas pela organização e consideradas apropriadas para determinado cargo.

gentil e atencioso com os clientes. Portanto, você fingia estar feliz. Todos os trabalhadores despendem esforço físico e mental quando colocam o corpo e a mente na realização de suas tarefas. Mas muitos trabalhos também requerem esforço emocional, a expressão de emoções desejadas pela organização feita pelos funcionários durante os relacionamentos interpessoais no trabalho. O conceito de esforço emocional foi inicialmenete desenvolvido com relação ao trabalho no setor de serviços. Espera-se, por exemplo, que comissários de bordo sejam alegres, atendentes de funerária sejam tristes e médicos sejam emocionalmente neutros. Mas esse conceito parece ter relevância em quase todos os setores. Os gestores esperam que os seus subordinados sejam atenciosos, e não hostis, em suas interações com os colegas. O verdadeiro desafio surge quando os funcionários precisam projetar uma emoção enquanto sentem outra.51 Essa disparidade cria uma dissonância emocional, o que pode causar consequências indesejáveis. Os sentimentos reprimidos de frustração, raiva e ressentimento podem levar à exaustão emocional e à fadiga.52 Em virtude da crescente importância do esforço emocional como um fator-chave para o desempenho eficaz, o entendimento das emoções passou a ter uma relevância maior dentro do estudo do comportamento organizacional. O esforço emocional cria dilemas para os trabalhadores. Há pessoas com quem você trabalha de quem simplesmente não gosta. Talvez até ache que têm personalidades desagradáveis. Talvez saiba que elas falam mal de você pelas costas. Independentemente de tudo isso, seu trabalho exige que você interaja com elas no cotidiano. Você se vê, então, forçado a simular suas emoções. Para melhor compreender as emoções, especialmente no ambiente profissional, podemos separá-las em sentidas e demonstradas.53 As emoções sentidas são as emoções genuínas de uma pessoa. As emoções demonstradas, pelo contrário, são aquelas requeridas pela organização e consideradas apropriadas para um determinado cargo. Estas não são inatas; são aprendidas. “A típica expressão de felicidade no rosto da primeira-dama de honor de um concurso de miss Brasil ou Universo é produto de uma regra de comportamento segundo a qual as perdedoras devem esconder sua decepção sob uma máscara de alegria pela vencedora.”54 Da mesma forma, a maioria de nós sabe que se espera que nos mostremos tristes em funerais, mesmo que consideremos que a morte daquela pessoa não tenha sido uma grande perda, e pareçamos felizes em casamentos, mesmo que não tenhamos nenhuma disposição para celebrar.55 Os gestores eficazes aprendem a parecer sérios quando dão a um funcionário uma avaliação de desempenho negativa e a disfarçar sua raiva quando são passados para trás em uma oportunidade de promoção. E os vendedores que não aprendem a estar sempre sorridentes e simpáticos, independentemente de seu verdadeiro estado de espírito no momento, normalmente não terão vida muito longa nesse tipo de trabalho. A forma como experimentamos uma emoção não é sempre a mesma forma como a expressamos.56

Quando o iPhone começou a ser vendido nas lojas da empresa da Apple, todos os funcionários cumprimentaram e aplaudiram com muito entusiasmo os primeiros compradores que esperavam na fila para entrar na loja. Dar uma recepção calorosa com rostos sorridentes e cumprimentos é um exemplo de emoção demonstrada, aquela que a organização exige que os funcionários usem e considera apropriada a determinado trabalho.

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Capítulo 4     Emoções e sentimentos

Atuar em nível superficial Tentativa de esconder os sentimentos íntimos e modificar as expressões faciais em consonância com as regras de demonstração. Atuar em nível profundo Tentativa de modificar os verdadeiros sentimentos com base nas regras de demonstração.

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Demonstrar emoções falsas exige a supressão das verdadeiras. Atuar em nível superficial consiste em esconder os sentimentos e emoções mais profundas e renunciar às expressões emocionais. Quando um funcionário sorri para um cliente, mesmo quando não sente vontade de fazê-lo, está atuando superficialmente. Atuar em nível profundo é tentar modificar os verdadeiros sentimentos com base nas regras de demonstração. Um fornecedor de plano de saúde tentando sentir genuinamente mais empatia por seus pacientes está atuando em nível profundo.57 A atuação superficial lida com emoções demonstradas e a atuação profunda, com emoções sentidas. As pesquisas mostram que a atuação superficial é mais estressante para os funcionários, pois implica fingir e simular suas emoções verdadeiras.58 Demonstrar emoções que não sentimos é de fato exaustivo, portanto, é importante dar aos funcionários que trabalham com emoções demonstradas uma chance de relaxar e recarregar baterias. Um estudo com instrutores de academia descobriu que aqueles que usavam o intervalo entre as aulas descansando e relaxando realizavam seu trabalho mais eficazmente depois dessa pausa.59 Os que fizeram algum outro trabalho durante esse período foram igualmente eficazes depois do intervalo quanto antes. É interessante notar que, mesmo sendo tão importante administrar as emoções em certos trabalhos, o mercado não recompensa financeiramente o esforço emocional necessariamente. Um estudo concluiu que as exigências emocionais de determinados trabalhos influenciam os níveis de remuneração de seus ocupantes, mas somente quando o trabalho apresenta exigência cognitiva elevada — como os de cunho legal ou de enfermagem. Mas garçons e auxiliares de creche, cujos trabalhos possuem alta demanda emocional, mas exigência cognitiva relativamente baixa, recebem uma compensação baixa pela exigência emocional aplicada ao trabalho.60 A Figura 4.5 mostra a relação entre exigência cognitiva e emocional e remuneração. O modelo não parece representar uma realidade justa. Afinal, por que as exigências emocionais deveriam ser recompensadas somente em trabalhos cognitivamente complexos? Uma explicação pode ser a de que seja difícil encontrar pessoas qualificadas que queiram e possam trabalhar nessas funções.

Figura 4.5  Relação entre remuneração e grau de exigência cognitiva e emocional R$ 42 R$ 38 R$ 34 R$ 30

Físicos Astrônomos Estatísticos

Gestores Advogados Enfermeiros

$ 19,26 (R$ 40)

$ 15,57 (R$ 30)

R$ 26 R$ 22 R$ 18 R$ 14 R$ 10

$ 9,93 (R$ 20) Controladores de qualidade Pedreiros Digitadores Baixa

Caixas Auxiliares de cobrança Auxiliares de creche $ 5,57 (R$ 10) Alta

Exigência de esforço emocional Baixa exigência cognitiva

Alta exigência cognitiva

Fonte: Baseado em: T. M. Glomb, J. D. Kammeyer-Mueller e M. Rotundo, “Emotional Labor Demands and Compensating Wage Differentials”, Journal of Applied Psychology 89, n. 4, ago. 2004, p. 700-714.

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Comportamento organizacional

T eoria dos eventos afetivos Teoria dos eventos afetivos Modelo que sugere que os eventos do local de trabalho causam reações emocionais por parte dos funcionários e que influenciam as atitudes e comportamentos no local de trabalho.

Vimos que as emoções e os sentimentos são parte importante de nossa vida pessoal e profissional. Mas como elas influenciam nosso desempenho no trabalho e nossa satisfação? A teoria dos eventos afetivos demonstra que os trabalhadores reagem emocionalmente às coisas que lhes acontecem no trabalho e que isso afeta o seu desempenho e a sua satisfação.61 A Figura 4.6 resume essa teoria. Ela reconhece que as emoções são uma resposta a eventos do ambiente de trabalho. Esse ambiente inclui tudo o que se relaciona ao trabalho — como variedade das tarefas ou grau de autonomia, exigências da função e de demonstração de esforço emocional. Esse ambiente gera eventos que podem ser chatos, alegres ou ambos. Eventos que costumam ser vistos com aborrecimento incluem colegas que não cumprem suas próprias tarefas, orientações conflitantes dos chefes e excesso de pressão para o cumprimento de prazos. Os eventos alegres abrangem atingir uma meta, o apoio recebido de um colega e o reconhecimento por uma realização.62 Esses eventos acionam reações emocionais positivas ou negativas, dependendo da personalidade e do estado de ânimo dos funcionários e do grau de intensidade da resposta que eles darão a elas. As pessoas com baixa estabilidade emocional tendem a responder mais intensamente a eventos negativos, e as respostas emocionais de uma pessoa a um dado evento podem mudar de acordo com seu estado de humor. Finalmente, as emoções influenciam diversas variáveis de desempenho e de satisfação, como o comportamento de cidadania organizacional, o comprometimento organizacional, a intenção de deixar a empresa, o nível de esforço no trabalho e os desvios de comportamento no trabalho. Além disso, testes da teoria dos eventos afetivos sugerem que: 1. um episódio emocional é, na verdade, um conjunto de experiências emocionais, precipitado por um único evento, contendo elementos tanto de emoção como de humor; 2. a satisfação no trabalho é influenciada pelas emoções correntes, juntamente com a história de emoções que circundam o evento;

Figura 4.6  Teoria dos eventos afetivos 1. Ambiente de trabalho • Características do cargo • Exigências da função • Exigências de esforço emocional

2. Eventos do trabalho • Aborrecimentos diários • Alegrias diárias

4. Reações emocionais • Positivas • Negativas

5. Satisfação no trabalho

6. Desempenho no trabalho

3. Disposição pessoal • Personalidade • Estado de ânimo

Fonte: Baseado em N. M. Ashkanasy e C. S. Daus, “Emotions in the Workplace: The New Challenge for Managers”, Academy of Management Executive, fev. 2002, p. 77.

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Capítulo 4     Emoções e sentimentos

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3. como os sentimentos e as emoções variam com o tempo, seu efeito sobre o desempenho também varia; 4. comportamentos impulsionados pela emoção são sempre de curta duração e de alta variabilidade; 5. como as emoções tendem a ser incompatíveis com os comportamentos requeridos para a realização das tarefas, elas costumam influenciar negativamente o desempenho.63 Considere um exemplo. Imagine que você trabalha como engenheiro aeronáutico na Embraer. Por causa da queda na demanda por jatos comerciais e executivos, você ouviu dizer que a empresa está pensando em dispensar 2 mil funcionários e seu nome pode estar nessa lista. Esse evento pode provocar uma reação emocional negativa: você teme perder seu emprego e sua principal fonte de renda. Como você tem uma tendência a se preocupar em excesso e a ficar obcecado por problemas, seus sentimentos de insegurança aumentam. Esse evento também desencadeia uma série de subeventos que criarão um episódio: você fala com seu chefe e ele lhe garante que seu emprego está seguro; você ouve rumores de que seu departamento será o primeiro a ser eliminado; você encontra um ex-colega que foi demitido há seis meses e ainda está desempregado. Tudo isso gera altos e baixos emocionais. Um dia, você se sente confiante e acredita que vai sobreviver aos cortes. No outro, sente-se deprimido e ansioso. Essas oscilações emocionais lhe roubam a atenção de suas tarefas, reduzindo tanto o seu desempenho como a sua satisfação no trabalho. No final, sua reação torna-se ainda mais exagerada porque outras empresas do setor aeronáutico mundial demitiram milhares de funcionários nos últimos anos. Em resumo, a teoria dos eventos afetivos nos traz duas importantes mensagens.64 Primeiro, as emoções proporcionam indicações valiosas para se compreender como as alegrias e aborrecimentos cotidianos influenciam o desempenho e a satisfação no trabalho. Segundo, os empregadores e gerentes não devem ignorar as emoções e os eventos que as desencadeiam, mesmo que pareçam insignificantes, pois elas tendem a se acumular.

Inteligência emocional

Inteligência emocional (IE) Habilidade de identificar e administrar pistas e informações emocionais.

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Edson Mendes é gerente de uma concessionária de veículos. Sua consciência sobre as suas próprias emoções e as dos outros é quase nula. Ele é emocionalmente instável e incapaz de despertar muito entusiasmo ou interesse em seus funcionários. Não entende por que seus subordinados ficam perturbados com ele. Normalmente, reage de forma exagerada aos problemas e responde de modo ineficaz às situações emocionais.65 Edson Mendes possui baixa inteligência emocional. A inteligência emocional (IE) é a capacidade da pessoa de (1) ser autoconsciente do seu estado afetivo (reconhecer suas próprias emoções quando as sente), (2) detectar as emoções nos outros e (3) administrar as pistas e informações transmitidas pelas emoções. As pessoas que conhecem suas próprias emoções e são boas em interpretar pistas emocionais — por exemplo, saber por que estão irritadas e como se expressar sem violar as normas — são provavelmente mais eficazes.66 Por exemplo, uma pesquisa com gestores de carteiras de investimento mostrou que os investidores bons em identificar e distinguir seus próprios sentimentos conseguiram tomar decisões de investimento mais lucrativas. De fato, vários estudos sugerem que a IE tem um papel muito importante no desempenho no trabalho. Um estudo observou as características de vários engenheiros considerados os melhores por seus colegas e concluiu que esses engenheiros mais bem avaliados eram melhores em se relacionar com os outros. Ou seja, foi a inteligência emocional (IE), e não o QI, que caracterizou os melhores desempenhos. Outro estudo elucidativo analisou os sucessos e fracassos de 11 presidentes norte-americanos — de Franklin Roosevelt a Bill Clinton — e os avaliou em seis dimensões: comunicação, organização, habilidade política, visão, estilo cognitivo e inteligência emocional. Descobriram que a competência-chave que diferenciava os presidentes de sucesso (tais como

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Comportamento organizacional

Roosevelt, Kennedy e Reagan) dos sem sucesso (tais como Johnson, Carter e Nixon) foi a inteligência emocional.67 A IE tem sido um conceito controverso no comportamento organizacional, com defensores apaixonados e críticos ferozes. Nas seções seguintes, analisaremos os argumentos a favor e contra a viabilidade da IE para o entendimento do comporta­men­to organizacional.

O argumento a favor da IE Os argumentos a favor da IE incluem seu apelo intuitivo, o fato de que ela parece estar relacionada com o desempenho, associado à ideia de que ela é fundamentada biologicamente. A IE tem apelo intuitivo  Quase todo mundo concorda que é bom possuir inteligência social e saber se virar. A intuição sugere que as pessoas que conseguem detectar as emoções das outras, controlar as suas próprias e lidar bem com as interações sociais têm uma vantagem no mundo dos negócios. Uma pesquisa mostrou que os sócios de uma empresa multinacional de consultoria com uma IE acima da média conseguiram 1,2 milhão de dólares a mais no volume de negócios que traziam para a empresa do que os outros sócios.68 A IE está associada ao desempenho  De um modo geral, evidências empíricas sugerem que quanto maior a IE de uma pessoa, melhor o seu desempenho no trabalho. Por exemplo, um estudo com funcionários de uma fábrica de cigarros na China mostrou que a IE estava significativamente relacionada com o desempenho.69 Outro estudo descobriu que a habilidade de reconhecer as emoções nas expressões faciais dos outros e captar os sentimentos não evidentes das outras pessoas (perceber sinais sutis sobre as emoções das pessoas) previu a avaliação dos colegas sobre o valor que as pessoas tinham para suas empresas.70 Finalmente, uma revisão de 59 estudos relatou que, no geral, a IE se correlacionava moderadamente com o desempenho no trabalho.71

O presidente da Localiza, maior locadora de veículos do país, Salim Mattar, é um líder com elevada inteligência emocional. Um dos fundadores da empresa, Mattar é considerado muito carismático e mantém relações sólidas com funcionários e grandes clientes da empresa. De acordo com um conselheiro da Localiza, o executivo “é um vendedor excepcional, um showman”, sendo capaz de compreender o comportamento das pessoas e utilizar sua extroversão e habilidade comunicativa para melhor se relacionar com seus interlocutores.74

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Arquivo institucional/Localiza

A IE é biologicamente fundamentada  Em um estudo, pessoas com danos na área do cérebro que governa o processo emocional (parte do córtex pré-frontal) não obtiveram resultados mais baixos do que os outros nos testes padrão de inteligência. No entanto, sua pontuação foi significativamente mais baixa nos testes de IE e suas decisões normais foram prejudicadas, como demonstrado por seu baixo desempenho em um jogo de cartas com direito a um prêmio em dinheiro. Esse estudo sugere que a IE tem base neurológica, de forma que não apresenta relação com as escalas de inteligência cognitiva.72 Também há evidências de que a IE sofre influência genética, reforçando ainda mais a ideia de que mede um fator biológico.73

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Capítulo 4     Emoções e sentimentos

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O argumento contra a IE A IE conta tanto com muitos defensores quanto críticos, que dizem que ela é um conceito vago e impossível de medir, além de ainda questionarem a sua validade. A IE é um conceito muito vago  Para muitos pesquisadores, não está claro o que é a IE. É uma forma de inteligência? Muitos de nós não acharíamos que ser autoconsciente ou ter empatia sejam assuntos do intelecto. IE seria então um termo impróprio? Além do mais, diferentes pesquisadores focam habilidades diferentes, fazendo que se torne difícil definir a IE. Um pesquisador pode estudar a autodisciplina, outro talvez estude empatia e outro, ainda, a autoconsciência. É como um analista comentou: “Atualmente, o conceito de IE tornou-se tão amplo e seus componentes tão variados que [...] não é mais nem um conceito inteligível”.75 A IE não pode ser mensurada  Muitos críticos levantaram questões sobre a mensuração da IE. Por ser uma forma de inteligência, dizem eles, deve haver respostas certas e erradas sobre ela em testes. Alguns testes possuem, de fato, respostas certas e erradas, embora a validade de algumas das questões seja questionável. Uma avaliação pede que você associe sentimentos a cores, como se o roxo sempre nos fizesse sentir indiferentes e não emotivos. Outras questões são em formato de autoavaliação, como sou bom em analisar outras pessoas, e não possuem respostas certas e erradas. As avaliações de IE são variadas e os pesquisadores não as submetem a estudos rigorosos como fizeram com as avaliações de personalidade e inteligência em geral.76 A validade da IE é duvidosa  Alguns críticos argumentam que, por ser tão estreitamente relacionada à inteligência e à personalidade, uma vez que você controle esses fatores, a IE não tem nada de novo para oferecer. Há algum fundamento para esse argumento. A IE parece estar altamente correlacionada com avaliações de personalidade, especialmente estabilidade emocional.77 Se isso é verdade, as evidências de um componente biológico da IE não são legítimas, e fatores biológicos, como o nível de atividade cerebral, podem ser atribuídos a outros construtos psicológicos muito mais conhecidos e pesquisados. Mas ainda não há pesquisas suficientes para afirmar se a IE acrescenta elementos para prever o desempenho no trabalho além dos gerados pelas avaliações de personalidade e inteligência em geral. Ainda assim, entre as empresas de consultoria e na mídia, a IE é altamente popular. O material promocional de uma empresa que aplica avaliações de IE afirmou: “A IE é responsável por mais de 85 por cento do desempenho brilhante dos líderes de ponta”.78 É no mínimo difícil validar essa afirmação com a literatura de pesquisa. Pesando os argumentos a favor e contra a IE, é ainda muito cedo para dizer se o conceito é útil. É claro, porém, que ele está aqui para ficar.

A plicações das emoções e sentimentos no comportamento organizacional Nesta seção, avaliaremos como o entendimento das emoções e dos sentimentos pode melhorar nossa habilidade de explicar e entender o processo de recrutamento e seleção, a tomada de decisão, a criatividade, a motivação, a liderança, o conflito interpessoal, a negociação, o atendimento ao cliente, as atitudes no trabalho e os desvios de comportamento no ambiente de trabalho. Também analisaremos como os gestores podem influenciar os sentimentos de seus funcionários.

Seleção Uma implicação das evidências em IE até o momento é que os empregadores deveriam considerá-la um fator na contratação de funcionários, especialmente em trabalhos que demandem alto grau de interação social. Na realidade, cada vez mais empregadores

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Letícia Moreira/Folhapress

O Programa de Trainees da AmBev em 2009 foi o mais concorrido do país, com cerca de 1 960 candidatos por vaga. Na fase de seleção, a inteligência emocional dos jovens foi arduamente avaliada. Inicialmente, eles passaram por dinâmicas de grupo mediadas por trainees de anos anteriores. Posteriormente, foram realizadas diversas entrevistas com gerentes, diretores e até mesmo com o presidente da companhia, João Castro Neves. Dessa maneira, a AmBev buscava selecionar os melhores candidatos, que deviam possuir habilidades de raciocínio lógico e competências interpessoais bastante desenvolvidas.79

estão começando a usar as avaliações de IE para contratar pessoas. Um estudo com os recrutas da Força Aérea Norte-americana mostrou que aqueles com melhor desempenho foram os que apresentaram maiores índices de inteligência emocional. Usando essas descobertas, a Força Aérea reforçou o uso de testes de IE em seus critérios de seleção. Uma pesquisa de acompanhamento descobriu que os recrutas com maior IE apresentaram um desempenho 2,6 vezes maior do que os outros. Na L’Oreal, os vendedores selecionados com base na pontuação de testes de IE venderam mais do que aqueles que foram contratados usando o procedimento de seleção antigo da empresa. Em uma comparação anual, os vendedores que foram selecionados com base na sua inteligência emocional venderam cerca de 180 mil reais a mais do que os outros, gerando um aumento no lucro líquido de mais de 4 milhões de reais para a empresa.80

Tomada de decisão Como você verá no Capítulo 6, as abordagens tradicionais no estudo da tomada de decisão em organizações enfatizaram a racionalidade. Cada vez mais, porém, os pesquisadores estão descobrindo que os sentimentos e as emoções têm efeitos importantes na tomada de decisão. Os sentimentos podem assumir papéis funcionais ou disfuncionais, dependendo do modo que os indivíduos os experimentam e lidam com eles durante o processo decisório. Sentimentos e emoções positivas parecem auxiliar o processamento cognitivo de informações por meio de ativação de semântica dos campos da memória, possibilitando ao indivíduo incluir associações mais fracas e remotas na sua linha de raciocínio. 81 As emoções positivas também aumentam a capacidade de resolução de problemas, de modo que as pessoas positivas encontram melhores soluções para os problemas.82 Um estudo recente com funcionários de empresas brasileiras concluiu que, de fato, quanto mais positivo o estado afetivo de uma pessoa, melhor o seu desempenho na resolução de problemas complexos.83 Por outro lado, os pesquisadores continuam a debater a função das emoções e sentimentos negativos na tomada de decisão. Embora um estudo clássico sugira que as pessoas deprimidas conseguem fazer julgamentos mais exatos,84 evidências recentes sugerem que elas tomam decisões equivocadas. Por quê? Porque são mais lentas para processar informações e tendem a pesar todas as opções possíveis em vez das mais prováveis.85 Embora possa parecer que pesar todas as opções possíveis é positivo para a tomada de decisão, o problema é que as pessoas deprimidas buscam a solução perfeita quando esta raramente existe. Por último, é importante realçar que não só o tipo de sentimento influencia o processo de tomada de decisão. A intensidade com que as emoções são experimentadas também influencia o processo decisório. Pesquisadores concluíram que a intensidade dos sentimentos condiciona a tomada de decisão, mas apenas de problemas intuitivos. Os autores concluíram que quando as pessoas tomam decisões rápidas e intuitivas, a intensidade de suas emoções pode ser prejudicial, uma vez que têm mais dificuldade em identificar vieses decisórios que as levam a decisões erradas.86

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Criatividade As pessoas de bom humor tendem a ser mais criativas do que as mal-humoradas.87 Elas têm mais ideias, avaliam mais alternativas, e seus colegas acham que suas ideias são originais.88 Parece que as pessoas que experimentam emoções positivas e bom humor são mais flexíveis e abertas em seus pensamentos, o que explica o porquê de serem mais criativas.89 Dessa forma, poderíamos concluir que os gestores deveriam tentar ativamente manter os funcionários felizes, pois, fazendo isso, eleva-se o ânimo da equipe (funcionários gostam que seus líderes os encorajem e forneçam feedback com relação a um trabalho benfeito), o que, por sua vez, leva as pessoas a serem mais criativas.90 No entanto, alguns pesquisadores não acreditam que os sentimentos tornem as pessoas mais criativas. Eles argumentam que quando as pessoas estão de bom humor, elas podem relaxar (Se estou de bom humor, as coisas devem estar indo bem e eu não preciso pensar em ideias novas) e não desenvolvem um pensamento crítico necessário a algumas formas de criatividade.91 A resposta pode estar em se pensar nos estados de humor de uma maneira um tanto quanto diferente. Em vez de olhar para os afetos positivos ou negativos, é possível conceituar os estados de humor como sentimentos ativos, como raiva, medo ou exaltação, e compará-los com estados de humor que levam à inação, como tristeza, depressão ou serenidade. Todos os estados de humor que levam à ação, sejam positivos ou negativos, parecem gerar mais criatividade, ao passo que os que levam à inação não são capazes de gerar os mesmos resultados.92

Motivação Vários estudos destacaram a importância dos sentimentos e das emoções na motivação. Um deles montou dois grupos de pessoas para resolver caça-palavras. O primeiro grupo assistiu a um videoclipe divertido, cuja intenção era deixar os indivíduos de bom humor antes da tarefa. O outro grupo não assistiu ao videoclipe e começou a trabalhar para resolver o caça-palavras de imediato. Os resultados? O grupo com bom humor relatou uma expectativa maior na sua capacidade de resolver a tarefa, trabalhou mais arduamente e, como resultado, achou mais palavras, ou seja, teve um desempenho melhor.93 Outro estudo descobriu que dar feedback às pessoas — independentemente de ser ou não real — com relação ao seu desempenho influenciou seu estado de espírito, que, por sua vez, influenciou sua motivação.94 Portanto, pode existir um ciclo no qual o ânimo elevado faz que as pessoas sejam mais criativas, levando a um feedback positivo daqueles que observam seus trabalhos. Esse feedback positivo reforça ainda mais o bom humor, o que pode fazer que elas tenham um desempenho ainda melhor, e assim por diante. Por fim, um outro estudo examinou os sentimentos de corretores de seguro em Taiwan.95 Os corretores que estavam de bom humor ajudaram mais os seus colegas e também se sentiram melhor consigo mesmos. Esses fatores, por sua vez, levaram a um desempenho melhor dessas pessoas na forma de vendas maiores e relatórios de desempenho mais favoráveis por parte de seus superiores.

Liderança Líderes eficazes confiam nos apelos emocionais para ajudar a transmitir suas mensagens.96 Na verdade, a expressão de emoções em discursos é geralmente o elemento crucial que nos faz aceitar ou rejeitar a mensagem do líder. “Quando os líderes se sentem animados, entusiasmados e ativos, talvez eles tendam a energizar seus subordinados e transmitam um sentimento de eficácia, competência, otimismo e prazer.”97 Os políticos, como um exemplo característico, aprenderam a mostrar entusiasmo quando falam sobre suas chances de vencer as eleições, mesmo que as pesquisas mostrem o contrário. Os administradores sabem que o conteúdo emocional é crucial para os funcionários comprarem a visão do futuro da empresa e aceitarem as mudanças. Quando os líderes oferecem novas visões, especialmente quando elas contêm objetivos vagos ou distantes, normalmente encontrarão resistência por parte de seus funcionários em aceitar tais visões

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Conhecido como um líder de torcida entusiasta, o CEO da Microsoft, Steve Ballmer, viaja pelo mundo fazendo discursos apaixonantes para inspirar os funcionários e os parceiros comerciais. Por meio de seus discursos carregados de emoções, Steve apresenta para os funcionários e parceiros um mapa de estradas sobre o foco competitivo da Microsoft e a visão da empresa. “Eu quero que todos compartilhem da minha paixão pelos produtos e serviços”, ele diz. “Eu quero que as pessoas entendam a incrível forma positiva com que o nosso software pode fazer o tempo livre mais agradável e o trabalho e os negócios, mais bem-sucedidos.”

e as mudanças que estas trarão. Por meio do estímulo das emoções e de sua ligação a uma visão atraente, os líderes aumentam a probabilidade de que tanto outros gestores quanto os funcionários aceitem as mudanças propostas.98 Os líderes que focam objetivos inspiradores também criam mais otimismo e entusiasmo em seus funcionários, levando-os a interações sociais mais positivas com seus colegas e clientes.99

Negociação A negociação é um processo emocional. Todavia, ouvimos dizer com frequência que um negociador experiente não expressa suas emoções, devendo manter uma cara de jogador de pôquer. No entanto, ao contrário do que o senso comum afirma, vários estudos mostraram que a expressão de emoções pode trazer vantagens para um negociador. Evidências confirmam que a expressão de emoções positivas permite obter melhores resultados. A expressão de emoções positivas aumenta a criatividade, levando a soluções inovadoras, torna os indivíduos mais cooperativos, dispostos a compartilhar mais informação e gerando mais alternativas. No entanto, pesquisadores também avisam: a expressão de emoções positivas pode ter consequências negativas. Os negociadores que exprimem sentimentos positivos prestam, por norma, menos atenção aos argumentos da outra parte, o que os torna vulneráveis à utilização de táticas fraudulentas por parte de negociadores competitivos.100 A expressão de emoções negativas, como a raiva, a impaciência, a indignação ou o ódio, também gera consequências positivas e negativas em negociação. Se, por um lado, a expressão de emoções negativas pode provocar uma reação mais defensiva e menos tolerante, por outro, a expressão de sentimentos negativos pode funcionar também como um alerta de que existe um problema, motivando as partes a enfrentá-lo e a procurar uma solução que o resolva.101 No entanto, de modo geral, estudos permitem concluir que quando os negociadores expressam sentimentos negativos com relação à outra parte, obtêm piores resultados do que os que expressam emoções positivas.102 Por outro lado, existe uma diferença entre expressar as emoções genuínas e blefar e simular emoções. Um estudo com executivos das 500 maiores empresas portuguesas mostrou que estes não julgam apropriada a manipulação de emoções. Eles consideram que, ao negociar, a simulação emocional, seja ela positiva, seja negativa, representa um comportamento eticamente reprovável e que, por isso, deve ser evitado.103 Dessa forma, quando um negociador percebe que a outra parte manipulou os seus estados afetivos, pode retaliar, o que levará inevitavelmente à escalada de conflito entre as partes. Outro estudo recente descobriu que as pessoas que sofreram danos nos centros emocionais de seu cérebro (a mesma parte lesionada no caso de Phineas Gage) podem ser os melhores negociadores, pois elas tendem a não demonstrar suas emoções quando estão diante de resultados negativos.104

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Atendimento ao cliente

Contágio emocional O processo em que as pessoas repassam suas emoções aos outros.

O estado emocional de um trabalhador influencia o atendimento ao cliente, o qual, por sua vez, influencia os níveis de repetição dos negócios e de satisfação do cliente.105 Oferecer um serviço de atendimento ao cliente de qualidade é algo que exige muito dos funcionários, pois isso sempre os coloca em um estado de dissonância emocional. Com o passar do tempo, esse estado pode levar a um esgotamento no trabalho, ao declínio no desempenho e à baixa satisfação.106 As emoções dos funcionários podem ser transferidas aos clientes. Estudos indicam um efeito de compatibilização entre as emoções do funcionário e do cliente, chamado contágio emocional — processo em que as pessoas repassam suas emoções aos outros.107 Como funciona esse processo? A explicação principal é que, quando alguém experimenta emoções positivas e sorri para você, você tende a responder positivamente. Portanto, quando os funcionários expressam emoções positivas, os clientes tendem a reagir positivamente. O contágio emocional é importante porque os clientes que captam o bom humor ou as emoções positivas dos empregados compram por mais tempo. Mas as emoções negativas e o mau humor também são contagiosos? Certamente, sim. Quando um funcionário se sente tratado de maneira injusta por um cliente, por exemplo, é mais difícil para ele expor as emoções positivas que a empresa espera dele.108

Atitudes no trabalho Você já ouviu o conselho: nunca leve trabalho para casa, querendo dizer que você deveria esquecer o seu trabalho quando chega em casa? É mais fácil falar que fazer. Vários estudos mostraram que as pessoas que tiveram um dia bom no trabalho tendem a ficar de bom humor em casa à noite e vice-versa.109 As pessoas que têm um dia estressante no trabalho também têm problemas para relaxar depois que chegam em casa.110 Um estudo analisou casais e lhes pediu para descreverem seu estado de ânimo por meio de ligações feitas para seus celulares com hora marcada, ao longo de todo o dia. Como se esperava, se um dos cônjuges ficava de mau humor durante o dia de trabalho, aquele estado de humor era despejado sobre o outro à noite.111 Em outras palavras, se uma pessoa teve um dia ruim no trabalho, o seu cônjuge provavelmente terá uma noite ruim também.

Desvios de comportamento no ambiente de trabalho Qualquer um que tenha passado muito tempo em uma empresa já percebeu que algumas pessoas corriqueiramente se comportam de uma maneira que violam as normas estabelecidas, ameaçando a empresa, seus membros ou ambos. Como vimos no Capítulo 1, essas ações são chamadas comportamentos desviantes no ambiente de trabalho.112 Muitos deles podem ser atribuídos às emoções negativas. Por exemplo, a inveja é uma emoção que ocorre quando você se ressente de alguém ter algo que você não tem, mas que deseja fortemente — tal como uma tarefa mais desafiadora no trabalho, um escritório ou um salário maiores.113 Isso pode levar a desvios comportamentais mal-intencionados. Um funcionário invejoso poderia ‘apunhalar outro pelas costas’, distorcendo negativamente os sucessos alheios e distorcendo positivamente suas próprias realizações.114 As pessoas com sentimentos negativos buscam outras a quem possam culpar por seu mau humor, interpretam o comportamento dos outros como hostil e têm problemas para levar em conta o ponto de vista alheio.115 Não é difícil perceber como esses processos de pensamento também podem levar diretamente a agressões verbais e físicas. As evidências sugerem que as pessoas que sentem emoções negativas, particularmente raiva ou hostilidade, são mais propensas a apresentar comportamentos desviantes no trabalho.116 Uma vez que a agressão começa, é provável que outras pessoas fiquem com raiva e se tornem agressivas. O palco fica montado para uma séria escalada de comportamentos negativos.

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Segurança e acidentes de trabalho As pesquisas que correlacionam a afetividade negativa a um maior número de acidentes de trabalho sugerem que os empregadores podem melhorar a saúde e a segurança (e reduzir custos) certificando-se de que os funcionários não se envolvam em atividades potencialmente perigosas quando estiverem de mau humor. Isso pode contribuir para a redução da ocorrência de acidentes de trabalho de várias maneiras.117 Os indivíduos que estão em um estado de ânimo negativo tendem a ficar mais ansiosos, o que os deixa menos capazes de lidar com os riscos de maneira eficaz. Uma pessoa que está sempre com medo será mais pessimista com relação às medidas de segurança, pois sente que vai acabar se machucando de qualquer jeito, ou pode entrar em pânico e ficar paralisada quando confrontada com uma situação ameaçadora. Os sentimentos negativos deixam as pessoas mais distraídas, e as distrações podem, obviamente, levar a comportamentos negligentes.

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA Medo de férias

C

omo percebemos, uma emoção é um estado afetivo intenso com relação a alguma coisa específica. Uma das emoções mais típicas do comportamento humano é o medo, uma sensação de aversão a algo provocada pelos possíveis riscos relacionados a esse elemento. As pessoas têm ‘medos clássicos’ de muitas coisas, como animais selvagens, pessoas suspeitas ou da comida feita pela própria mãe! Algo, porém, que pode não fazer muito sentido, mas que vem sendo experimentado por muitas pessoas, é de causar espanto: o medo das férias! Teoricamente, os trabalhadores deveriam adorar as férias, esperando ansiosos por elas durante todo o ano, como acontece com os estudantes em geral. Nesse período, eles podem viajar, descansar e resolver problemas particulares, esquecendo-se das tarefas e questões relacionadas ao trabalho. Entretanto, a felicidade ao tirar férias não é experimentada por todos os funcionários das empresas. Para alguns, esse período de descanso é, na verdade, uma grande fonte de preocupação, que os deixa completamente apavorados. De acordo com a legislação brasileira, os trabalhadores têm direito a um mês de descanso remunerado após completarem um ano de trabalho, sendo que eles podem solicitar as férias ao longo do ano seguinte. Apesar de ter esse direito, muitas pessoas têm medo de exercê-lo. As principais causas para a ocorrência dessa emoção é a falta de controle sobre quem o substituirá e como realizará suas tarefas, o temor de ser demitido por ficar longe da empresa e o trabalho acumulado que o esperará quando

retornar. Vejamos o exemplo da gerente financeira Ana Carolina Mattos, que afirma ficar muito tensa só de imaginar ter de se ausentar do trabalho. “Como sou a única responsável pelo departamento financeiro da empresa, fico nervosa de pensar que alguém vai fazer meu trabalho de forma diferente da que faço”, conta Ana. Esse medo, entretanto, não atinge apenas funcionários de organizações. Profissionais autônomos também temem ter de recusar serviços ao tirar férias e, por essa razão, perderem os clientes para sempre. Em uma pesquisa realizada no Brasil pela ISMA (International Stress Management Association), 38 por cento dos entrevistados afirmaram ter medo de tirar férias. As principais causas apresentadas foram estar ausente quando decisões importantes forem tomadas (46 por cento), não presenciar mudanças relevantes (32 por cento) e ser demitido (19 por cento). Segundo a dra. Ana Maria Rosa, a causa desse comportamento é diferente da experimentada pelos workaholics, que são ‘viciados em trabalho’. De acordo com ela, o medo das férias é decorrente da tensão e da competição no trabalho e pode levar à elevação do estresse profissional. Diante disso, cabe ao trabalhador buscar tranquilizar-se e, até mesmo, procurar auxílio psicológico, devendo as organizações auxiliá-lo nesse sentido. Afinal de contas, as férias são períodos de descanso e descontração merecidos, devendo estar relacionadas à alegria e à felicidade. Diferentemente das ‘selvagens’ baratas e daquele ‘mortífero’ empadão de camarão feito em sua casa.

Fonte: ”Quem tem medo de tirar férias?”. Portal Meusalário.org – Comportamento.

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Como os gestores podem influenciar os sentimentos dos funcionários Normalmente você pode melhorar o humor das pessoas mostrando-lhes um video­ clipe divertido, dando-lhes um saquinho de doces ou mesmo oferecendo uma bebida saborosa.118 Mas o que as empresas podem fazer para melhorar o humor de seus funcionários? Os gestores podem usar o humor e dar a seus funcionários pequenos sinais de apreciação por um trabalho benfeito. Além disso, quando os líderes estão de bom humor, os membros do grupo são mais positivos e, como resultado, cooperam mais entre si.119 Um estudo com estagiários de empresas brasileiras concluiu que quando os superiores hierárquicos usam o bom humor como estratégia de comunicação, os estagiários ficam mais satisfeitos e menos estressados, são menos negligentes e têm maior intenção em ser efetivados nas organizações.120 Finalmente, a seleção de membros positivos para as equipes pode criar um efeito de contágio à medida que o bom humor for transmitido de um membro para o outro. Um estudo de times profissionais de críquete (um esporte parecido com o beisebol, jogado em países como Reino Unido e Índia) descobriu que o bom humor dos jogadores afetava o humor dos membros de seu time e influenciava positivamente seu desempenho.121 Portanto, faz sentido que os gestores selecionem os membros de seu grupo que estejam mais predispostos a experimentar emoções positivas.

ENQUETE COMPORTAMENTAL Você namoraria um(a) colega de trabalho? 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

43%

43%

28%

Sim

31%

29%

25%

Não

Homem

Não sei

Mulher

Fonte: Baseado em pesquisa da Spherian Workplace com 1 391 funcionários, USA Today, 14 fev. 2008, p. 1B.

I mplicações globais O grau em que as pessoas experimentam emoções varia de acordo com as diferentes culturas? A interpretação das emoções dos povos varia nas diferentes culturas? E, para finalizar, as normas de expressão das emoções diferem nas diversas culturas? Tentaremos responder a cada uma dessas questões.

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O grau em que as pessoas experimentam emoções varia de acordo com as diferentes culturas?  Sim. Na China, as pessoas relatam que experimentam menos emoções positivas e negativas do que as pessoas em outras culturas, sendo que as emoções que experimentam são menos intensas. Comparados aos do continente chinês, os habitantes da ilha de Taiwan são mais parecidos com os trabalhadores norte-americanos com relação à experiência de emoções. No geral, os taiwaneses relatam mais emoções positivas do que os chineses.122 As pessoas na maioria das culturas parecem experimentar certas emoções positivas e negativas, mas a frequência e a intensidade de suas experiências variam em certo grau.123 Como curiosidade, destacam-se entre as emoções positivas a felicidade com relação ao presente e com relação ao futuro. Segundo pesquisa divulgada pela FGV (Fundação Getúlio Vargas) em 2008, parece que o jovem brasileiro é o que se apresenta como ‘campeão do otimismo’ quanto ao futuro, entre 132 países avaliados, mas não lidera quando se fala no presente, deixando essa posição para o jovem dinamarquês (ver Figura 4.7).124 As interpretações das emoções dos povos variam nas diferentes culturas?  As pessoas do mundo inteiro interpretam as emoções positivas e negativas mais ou menos do mesmo modo. Todos nós enxergamos as emoções negativas, tais como ódio, terror e raiva, como perigosas e destrutivas e desejamos emoções positivas, tais como alegria, amor e felicidade. No entanto, algumas culturas valorizam certas emoções mais do que outras. Por exemplo, a cultura norte-americana valoriza o entusiasmo, ao passo que os chineses consideram as emoções negativas mais úteis e construtivas que os norte-americanos. Em geral, o orgulho é visto como uma emoção positiva no Ocidente, em culturas individualistas como a dos Estados Unidos, mas as culturas do Oriente, tais como China e Japão, tendem a ver o orgulho como indesejável.125 As normas de expressão das emoções diferem nas diferentes culturas?  Sem dúvida. As pessoas nos Estados Unidos e no Oriente Médio reconhecem o sorriso como indicador de felicidade, mas, nas culturas árabes, o sorriso é mais visto como um sinal de atração sexual, portanto, as mulheres aprendem desde cedo a não sorrir para um homem.126 Por outro lado,

Figura 4.7  Onde os jovens são mais felizes Países com mais felicidade (em cinco anos) Futura Brasil

Presente 8,78 6,64 8,52

Venezuela

7,17 8,51

Dinamarca

8,02 8,32

Irlanda

Jamaica

Canadá

7,14 8,25 6,21 8,14 7,43

Fonte: “Jovem brasileiro é o Campeão de otimismo”, set. 2008. Disponível em: .

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Capítulo 4     Emoções e sentimentos

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em países coletivistas, as pessoas são mais propensas a acreditar que a manifestação emocional de alguém tem a ver com a relação entre elas, ao passo que as pessoas de culturas individua­ listas não acham que as expressões emocionais do outro sejam dirigidas a elas. Nos Estados Unidos, há um preconceito contrário à expressão das emoções, especialmente aquelas negativas e intensas. Já os vendedores franceses, pelo contrário, têm má fama por serem grosseiros com os clientes (e um relatório do próprio governo francês confirma isso). Também há boatos de que clientes sisudos na Alemanha desconfiam dos cordiais funcionários do Walmart.127 Em geral, e não é de se surpreender, é mais fácil para as pessoas reconhecerem as emoções com exatidão dentro de sua própria cultura do que em outras. Para um homem de negócios chinês, é mais provável classificar com exatidão as emoções implícitas nas expressões faciais de um colega chinês do que nos colegas norte-americanos.128 Para algumas culturas faltam palavras para traduzir termos usados para classificar emoções no Brasil, tais como ansiedade, depressão e culpa. Outro exemplo surge na língua portuguesa, em que existe uma palavra sem correspondência direta em outros idiomas. O sentimento traduzido pela saudade se mostra por meio de expressões como ‘I miss you’, em inglês, ‘Ik mis je’, em holandês, ‘Tu me manques’, em francês, ou ‘Ich vermisse dich’, em alemão, mas não por meio de uma palavra substantiva. Também os taitianos não têm uma palavra diretamente equivalente para tristeza; quando estão tristes, seus colegas atribuem esse estado a uma doença física.129 A nossa discussão ilustra a necessidade de se levar em consideração que os fatores culturais influenciam o que os gestores pensam ser emocionalmente apropriado.130 O que é aceito em uma cultura pode parecer totalmente incomum, e até mesmo problemático, em outra. Os executivos precisam conhecer as normas emocionais em cada cultura com a qual tem relações de negócios e onde atuam, de modo que não emitam sinais sem intenção nem interpretem mal as reações dos outros. Por exemplo, um executivo brasileiro no Japão deve saber que, enquanto a cultura brasileira tende a ver o sorriso como algo positivo, os japoneses atribuem o sorriso frequente à falta de inteligência.131

R esumo e implicações para os gestores Os sentimentos e as emoções são semelhantes, já que ambos são estados afetivos por natureza. Contudo, são também diferentes — os sentimentos são mais gerais e menos contextuais do que as emoções. E o contexto é de fato importante! O horário do dia e o dia da semana, eventos estressantes, atividades sociais e padrão de sono são alguns dos fatores que influenciam as emoções e o humor. Os sentimentos e as emoções provaram ser relevantes para cada tópico do comportamento organizacional que estudamos. Cada vez mais, as organizações estão selecionando funcionários que elas acreditam ter altos níveis de inteligência emocional. As emoções e o humor positivo parecem facilitar a tomada de decisão eficaz e a criatividade. Pesquisas recentes sugerem que o estado de ânimo está ligado à motivação, especialmente por meio do feedback, e que os líderes confiam nas emoções para aumentar a eficácia. A manifestação de emoções também é importante para a negociação e para o atendimento ao cliente, e a experiência com as emoções está estritamente ligada às atitudes e comportamentos no trabalho que resultam das atitudes, tais como o desvio de comportamento no ambiente de trabalho. Os gestores podem controlar o humor e as emoções de seus colegas e funcionários? Certamente há limites práticos e éticos. O humor e as emoções são uma parte natural do modo de ser de um indivíduo. Ignorar as emoções de seus colegas e funcionários e avaliar o comportamento dos outros como se fosse completamente racional é o ponto em que os gestores normalmente falham. Conforme um consultor colocou de modo muito apropriado: “Você não pode fazer com que as emoções se divorciem do local de trabalho porque não pode fazer com que as emoções se divorciem das pessoas”.132 Os gestores que entendem a função dos sentimentos e das emoções de maneira significativa melhorarão suas habilidades de explicar e prever melhor o comportamento de seus colegas e funcionários.

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Comportamento organizacional

Ponto

Contraponto

Os custos e benefícios das regras de interação

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tualmente, as organizações perceberam que um bom serviço de atendimento ao cliente significa um bom negócio. Afinal de contas, quem quer finalizar uma compra no supermercado com um caixa grosseiro? As pesquisas mostram claramente que as organizações que oferecem um bom serviço de atendimento ao cliente têm lucros mais altos do que aquelas com serviço ruim.133 Uma parte essencial do treinamento para o serviço de atendimento ao cliente é mostrar normas de apresentação para ensinar os funcionários a interagir com os clientes de modo cordial, útil e profissional — e as evidências indicam que tais normas funcionam. Ter normas de apresentação aumenta as chances de os funcionários mostrarem as emoções esperadas deles.134 É como um administrador da Starbucks diz: “O que faz a Starbucks ser diferente é a nossa paixão pelo que fazemos. Estamos tentando oferecer uma grande experiência às pessoas, com um grande produto. É com isso que todos nós nos preocupamos”.135 Os caixas são simpáticos e vão conhecê-lo pelo nome se for um cliente assíduo. A Starbucks pode ter um bom café, mas boa parte do crescimento da empresa se deve à experiência com o serviço de atendimento ao cliente. Pedir aos funcionários para serem gentis é bom para eles também. Os funcionários das organizações aos quais se pede para mostrar emoções positivas sentem-se de fato melhor com os resultados.136 Além do mais, se uma pessoa se sente mal por alguém lhe pedir que sorria, antes de mais nada, é alguém que não deve trabalhar no setor de serviços.

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s empresas não deveriam ser ‘a polícia do pensamento’ e forçar os funcionários a sentir e agir de maneiras que servem apenas às necessidades das organizações. Os funcionários do setor de serviços devem ser profissionais e corteses, sem dúvida, mas muitas empresas esperam que eles sofram abusos e se privem de se defenderem. Isso está errado. Como propôs o filósofo Jean-Paul Sartre, temos a responsabilidade de ser autênticos — verdadeiros para nós mesmos — e, dentro de limites razoáveis, as organizações não têm o direito de nos pedir o contrário. Muitos clientes provavelmente prefeririam que os funcionários fossem eles mesmos em vez de agir como pacotes de sorrisos. Naturalmente que os funcionários não devem ser abertamente desagradáveis e hostis, mas quem é que gosta de um sorriso falso? Pense que você está experimentando uma roupa em uma loja e o vendedor automaticamente diz que ficou ‘maravilhoso’ quando você sabe que não ficou e que ele está mentindo. Além do mais, se um funcionário não está com vontade de colocar no rosto um sorriso artificial, isso só criará dissonância entre ele e o seu empregador.137 Finalmente, impor normas de apresentação aos funcionários deixa sérias sequelas emocionais.138 Não é natural esperar que alguém sorria o tempo todo ou, passivamente, sofra abuso dos clientes ou dos colegas. As organizações podem melhorar a saúde psicológica de seus funcionários encorajando-os a serem eles mesmos, dentro de limites razoáveis.

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Capítulo 4     Emoções e sentimentos

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Questões para revisão 1. Quais são as semelhanças e diferenças entre os sentimentos e as emoções? Quais são as emoções básicas e as dimensões dos sentimentos? 2. Os sentimentos e as emoções são racionais? Quais são as funções dos sentimentos e das emoções? 3. Quais são as fontes básicas dos sentimentos e das emoções? 4. O que é esforço emocional e por que ele é importante na compreensão do comportamento organizacional? 5. O que é a teoria dos eventos afetivos? Que contribuições ela oferece para compreender as emoções?

6. O que é inteligência emocional e quais são os argumentos a favor e contra sua importância? 7. Que efeitos os sentimentos e as emoções têm sobre as diferentes questões do comportamento organizacional? Como gestor, quais os passos que daria para melhorar o humor de seus funcionários? 8. O grau em que as pessoas experimentam as emoções varia de cultura para cultura? As interpretações das emoções dos povos variam entre as diferentes culturas e as normas diferentes entre as culturas governam a expressão de emoções?

Exercício em grupo Quem consegue pegar um mentiroso? Pesquisas estudaram a possibilidade de se dizer se alguém está mentindo com base na expressão facial. Vamos ver quem é bom em pegar mentirosos. Dividam-se em grupos de seis pessoas e sigam estas instruções: 1. Escolha aleatoriamente alguém para ser o organizador do grupo. Essa pessoa deve escrever, em três pedaços de papel, R$ 1.000,00 e, em outros três, R$ 10,00. Posteriormente, os papéis devem ser misturados e cada um dos participantes deve retirar um deles. É importante que todos os membros do grupo mantenham em segredo o que está no papel. 2. Cada pessoa deve escrever os nomes dos membros do grupo em uma folha de papel. Posteriormente, um participante deverá afirmar quanto possui, olhando nos olhos das outras pessoas. Os outros membros, então, escreverão no papel, ao lado do nome da pessoa, se consideram

a afirmação verdadeira (V) ou falsa (F). O processo se repetirá outras cinco vezes para que os outros participantes digam quanto possuem. Ao final, as pessoas atribuirão os seguintes pontos às suas escolhas: • Se a pessoa disse a verdade e você acreditou: 5 pontos • Se a pessoa disse a verdade e você desconfiou: –5 pontos • Se a pessoa mentiu e você acreditou: –15 pontos • Se a pessoa mentiu e você desconfiou: 12 pontos 3. Agora, cada pessoa deverá guardar seus lápis e canetas e mostrar o papel com o valor que possuía. Então, cada um deverá mostrar os papéis com os nomes dos participantes e somar seus pontos. 4. Quem conseguiu somar mais pontos? Como se saiu o seu grupo em pegar os mentirosos? Alguns foram bons mentirosos? Como procurou saber quem estava mentindo?

Dilema ético Os romances no ambiente de trabalho são antiéticos? Um grande percentual de indivíduos casados se conheceu no local de trabalho. Uma pesquisa de 2006 revelou que 40 por cento de todos os funcionários já tiveram um romance no escritório. Outra pesquisa com solteiros mostrou que a maioria dos funcionários estaria aberta a esse tipo de romance. Dada a quantidade de tempo que as pessoas passam no local de trabalho, isso não é uma surpresa. Mesmo assim, os romances nos escritórios apresentam questões éticas sensíveis para empresas e funcionários. Quais os direitos e res-

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ponsabilidades que as organizações têm em regular a vida amorosa de seus funcionários? Veja o exemplo de Ricardo Cruz, gerente de projetos da Chemtech, que começou a namorar Luciana Costa, líder de projetos da empresa. Após realizarem uma longa viagem a trabalho pelo Sudeste Asiático, eles começaram a namorar. Segundo Luciana, o grupo de funcionários na viagem não desconfiou, mas, ao voltarem, as suspeitas começaram a aparecer. Ricardo conta que, um tempo após retornarem, foi chamado à diretoria: “Fiquei um pouco assustado porque na época vigorava o Código Quatro”.

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O Código Quatro era um conjunto de regras informais que deveriam ser seguidas pelos funcionários da Chemtech. Entre essas normas estava a proibição a relacionamentos entre os funcionários. A explicação de Daniel Moczydlower, gerente sênior da empresa, é que “relacionamentos pessoais não fariam bem a um grupo tão pequeno e fechado”, com cerca de 30 pessoas. Diante disso, a preocupação de Ricardo parecia bastante justificada. Apesar da regra, nenhum problema ocorreu e Ricardo e Luciana puderam continuar seu namoro tranquilamente. A empresa já havia crescido e normas como o Código Quatro estavam sendo flexibilizadas. “A situação ficou mais liberal e há vários casos de casamentos e namoros”, conta Moczydlower. Na verdade, o casamento de Ricardo e Luciana, que ocorreu posteriormente, foi duplamente comemorado na Chemtech. Primeiro, pela felicidade deles e de seus colegas de trabalho, mas também por ter facilitado a abertura do escritório de Porto Alegre, para onde eles foram transferidos em 2006, sem nenhuma reclamação de seus cônjuges. A saga da Chemtech, Ricardo Cruz e Luciana Costa mostra que, embora os romances nos locais de trabalho sejam problemas pessoais, é difícil mantê-los fora das complexidades políticas da vida organizacional.

Questões 1. Aproximadamente três quartos das organizações não possuem políticas que administrem os romances nos locais de trabalho. Você acha que as empresas deveriam ter tais políticas em vigor? 2. Você concorda com a política do Código Quatro da Chemtech contra relacionamentos românticos no local de trabalho para empresas pequenas? Por quê? Qual seria a diferença entre um relacionamento em uma pequena e em uma grande empresa? 3. Você acha que em algum momento é apropriado a um(a) supervisor(a) namorar um(a) funcionária(o) sob a sua supervisão? Por quê? 4. Algumas empresas, como a Nike, tentam recrutar casais abertamente e certas organizações familiares brasileiras incentivam que seus funcionários namorem e casem para que o negócio ‘continue em família’. Você acha que essas são boas ideias? Como você se sentiria trabalhando em um departamento com um casal? E como seria essa situação caso você fizesse parte do casal em questão?

Fonte: Regina Alves, “Namorar na empresa, eis a questão”, Gazeta Mercantil – 21 set. 2007. Em Portal Yahoo Finance Brasil. Acesso em: 9 fev. 2010.

Estudo de caso 1 Um banqueiro pode ter emoções? O estereótipo típico dos gestores do mercado financeiro é o de pessoa fria, impessoal e extremamente racional. Os exemplos dos ex-presidentes do Bradesco, que ocupou a posição de maior banco privado brasileiro durante muitos anos, sendo ultrapassado pelo Itaú Unibanco em novembro de 2008, confirmam essa ideia. O fundador, Amador Aguiar, e seus substitutos, Lázaro Brandão e Márcio Cypriano, ex-dirigentes da instituição financeira, eram executivos bastante eficientes e focados nos resultados quantitativos da organização. Em março de 2009, no entanto, Cypriano precisaria ser substituído, de acordo com o estatuto da empresa, por completar 65 anos. Diante disso, um novo presidente foi nomea­ do pelo Conselho de Administração: Luiz Carlos Trabuco Cappi. Esse executivo possui características bastante diferentes das de seus antecessores e da maioria dos gestores do mercado financeiro. Muito comunicativo, Trabuco (como é conhecido no mercado) acredita que a motivação dos funcionários é uma das principais maneiras de alcançar bons resultados. Demonstrando esses traços, o gestor mostrou-se um líder de equipes nato, capaz de compreender as atitudes e ações das pessoas e de manter boas relações com um vasto grupo de pessoas influentes para o banco, como grandes clientes, financiadores e políticos.

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Ademais, Trabuco mostrou-se um líder carismático, conquistando a confiança da maior parte dos funcionários. Além disso, o executivo é uma pessoa muito criativa. Quando dirigia a Bradesco Seguros, um dos braços da organização, o gestor conduziu a campanha da empresa para patrocinar a escolha do Cristo Redentor como uma das ‘Novas Sete Maravilhas do Mundo’. Em função desse projeto, muitas personalidades e políticos, inclusive o presidente Luiz Inácio Lula da Silva, passaram a apoiar a vencedora candidatura. Trabuco é visto ainda como uma pessoa muito bem-humorada e que consegue se relacionar com os mais diversos tipos de pessoas. Além de ser presidente do Bradesco, o executivo ainda participa de 12 entidades de classe, como a Federação Nacional de Saúde Suplementar (FenaSaúde), que reúne diversos planos de assistência médica do país. Essa capacidade política é favorecida por uma forte qualidade do gestor: segundo Dorival Bianchi, ex-vice-presidente do Bradesco, Trabuco “fala muito bem”. Todas essas características denotam que Luiz Carlos Trabuco Cappi possui uma elevada inteligência emocional. Quando dirigia a Bradesco Seguros, essa competência foi essencial ao apresentar aos liderados as mudanças estruturais conduzidas na organização. Segundo Fábio Barbosa, presidente do grupo Santander Brasil e da Federação Brasileira de Bancos (Febraban), “Trabuco demonstrou enorme capacidade de gerir e montar equipes voltadas para a obtenção

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Capítulo 4     Emoções e sentimentos

de resultados”. Resta saber agora se o executivo conseguirá conduzir as aquisições e fusões necessárias para que o Bradesco volte a ser o maior banco privado do país. Uma coisa fundamental já se sabe que não deverá faltar: inteligência. Questões 1. Como você acha que o carisma e a inteligência emocional de Luiz Carlos Trabuco Cappi podem ajudá-lo na condução de fusões e aquisições necessárias para levar o Bradesco de volta ao topo do ranking dos bancos privados brasileiros?

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2. Por que a inteligência emocional pode ser uma importante arma dos gestores em momentos de mudança organizacional? 3. Você acha que a inteligência emocional dos gestores, ao auxiliar a compreensão das motivações e comportamentos das pessoas, sempre beneficiará seus subordinados? 4. Por que, em sua opinião, o estereótipo clássico dos gestores do mercado financeiro é parecido ao de uma pessoa com reduzida inteligência emocional?

Fonte: Daniella Camargos e Giuliana Napolitano, “A resposta do Bradesco”, Portal Exame, Edição impressa 935, 22 jan. 2009. Acesso em: 10 fev. 2010.

Estudo de caso 2 Clientes abusivos causam emoções intensas Os funcionários do serviço de atendimento aos clientes passam por períodos difíceis nos dias de hoje. Como os sistemas de telefonia automatizados, que criam um labirinto para os clientes, resultam em longos períodos de espera, fazendo que fique difícil para eles falar com um ser humano de verdade, a frustração do cliente se estabelece antes de o atendente ter tempo de dizer alô. Segundo uma proprietária de uma empresa de consultoria de atendimento ao cliente, “quando você consegue chegar até a pessoa com quem precisa falar, já está furioso”. Patrícia da Silva sabe muito bem o quanto os clientes ficam furiosos. Como funcionária do serviço de atendimento ao cliente, ela enfrentou diversas situações estressantes já nos dois primeiros meses de trabalho. “Não sou obrigada a aturar desrespeito. Sempre me autorizo a desligar ligações quando perco a paciência. O que não são poucas vezes”, conta a atendente. Às vezes, os clientes podem ser categoricamente preconceituo­ sos. Como a maior parte dos operadores brasileiros são jovens do sexo feminino e com baixo nível escolar, muitos clientes agridem verbalmente as atendentes, fazendo comentários intolerantes relacionados às suas características pessoais. Outro problema muito comum, de acordo com a jovem Camila Bonfim, é que os clientes costumam confundir produtos com atendentes e descontam sua fúria sobre os operadores. “Me xingam, me comparam aos serviços da empresa. Dizem que o serviço está ao alcance de meu atendimento, proporcional. É humilhante. Nos culpam de tudo. Eu apenas represento e não determino regras”, afirma Camila, mostrando como as reações e palavras dos consumidores afetam-na emocionalmente. Infelizmente, esses funcionários têm poucas opções, exceto a de aceitarem sofrer os abusos. Muitas empresas exigem que funcionários do atendimento ao cliente manifestem emoções positivas todo o tempo para manter clientes satisfeitos. Mas o resultado pode ser um pesadelo emocional, que não termina necessariamente depois que as ligações cessam: muitas vezes,

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os problemas são levados para casa, afetando as relações dos atendentes com seus familiares. Rafael Rodrigo, operador do Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC) de uma empresa, afirma que a realização de vendas pelo telefone é ainda pior do que seu trabalho como atendente. “Era um inferno aquilo. Tinha de ficar ligando incessantemente para bater as metas, senão era ‘rua’. Tinha vez que chegava em casa, tomava um calmante e dormia”, afirma o operador. Algumas empresas treinam seus atendentes para neutralizar a raiva do cliente e evitar o abuso pessoalmente, mas o esforço não é suficiente. De acordo com uma pesquisa realizada por uma empresa de consultoria norte-americana, os funcionários do serviço de atendimento ao cliente que trabalham com os telefones ficam ausentes com mais frequência, tendem a ficar mais doentes e são mais propensos a reclamar de deficiência em virtude do estresse do que os outros funcionários. Desse modo, é aparente que no mundo do serviço de atendimento ao cliente, particularmente quando as interações ocorrem ao telefone, as emoções podem ser intensas e os efeitos, prejudiciais. Embora a máxima ‘o cliente em primeiro lugar’ tenha sido ouvida por muitos, as empresas deveriam outorgar poderes a seus funcionários para decidir quando é apropriado colocar o cliente em segundo plano. De outra forma, os funcionários são forçados a lidar com clientes abusivos, algo cujo efeito pode ser prejudicial tanto para o indivíduo como para a empresa. Questões 1. De uma perspectiva do esforço emocional, como lidar com um cliente abusivo leva ao estresse e à exaustão? 2. Se você fosse um recrutador de um call-center de serviço de atendimento ao cliente, que tipos de personalidade você preferiria contratar e por quê? 3. Como a inteligência emocional poderia ter uma função para reagir aos clientes abusivos? Quais facetas da inteligência emocional os funcionários que são capazes de lidar com os clientes abusivos deveriam possuir?

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4. Quais passos as empresas deveriam dar para garantir que seus funcionários não sejam vítimas de abusos por parte dos clientes? As empresas deveriam permitir certo grau de

abuso se este resultasse em clientes satisfeitos e talvez lucros maiores? Quais são as implicações éticas com relação a isso?

Fontes: Baseado em S. Shellenbarger, “Domino Effect: The Unintended Results of Telling Off Customer-Service Staff ”, Wall Street Journal, 5 de fevereiro de 2004, p. D1. “Operador de telemarketing vive sob pressão”,  Jornal Comtexto, Portal Unopar, Economia e Mercado, 13 maio 2009. Acesso em: 10 fev. 2010. “Atendimento é dividido entre ativo e passivo”,  Jornal Comtexto, Portal Unopar, Economia e Mercado, 13 maio 2009. Acesso em: 10 fev. 2010.

Notas 1.

“Finazzi nega vingança, mas diz: gol contra Timão foi especial”, Gazeta Press, Portal Abril.com — Esportes — 4 fev. 2010. Disponível em: . Acesso em: 5 fev. 2010; e Dassler Marques, “Carrasco corintiano, Finazzi propõe trégua a Mano Menezes”, Portal Terra — Esportes —, 4 fev. 2010, Disponível em: . Acesso em: 5 fev. 2010. 2. Veja, por exemplo, C. D. Fisher e N. M. Ashkanasy, “The Emerging Role of Emotions in Work Life: An Introduction”, Journal of Organizational Behavior, Edição Especial 2000, p. 123-129; N. M. Ashkanasy, C. E. J. Hartel e W. J. Zerbe (Orgs.), Emotions in the Workplace: Research, Theory, and Practice. Westport, CT: Quorum Books, 2000; N. M. Ashkanasy e C. S. Daus, “Emotion in the Workplace: The New Challenge for Managers”, Academy of Management Executive, fev. 2002, p. 76-86; e N. M. Ashkanasy, C. E. J. Hartel e C. S. Daus, “Diversity and Emotion: The New Frontiers in Organizational Behavior Research”, Journal of Management 28, n. 3, 2002, p. 307-338. 3. Veja, por exemplo, L. L. Putnam e D. K. Mumby, “Organizations, Emotion and the Myth of Rationality”, in S. Fineman (Org.), Emotion in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage, 1993, p. 36-57; e J. Martin, K. Knopoff e C. Beckman, “An Alternative to Bureaucratic Impersonality and Emotional Labor: Bounded Emotionality at the Body Shop”, Administrative Science Quarterly, jun. 1998, p. 429-469. 4. B. E. Ashforth e R. H. Humphrey, “Emotion in the Workplace: A Reappraisal”, Human Relations, fev. 1995, p. 97-125. 5. S. G. Barsade e D. E. Gibson, “Why Does Affect Matter in Organizations?” Academy of Management Perspectives, fev. 2007, p. 36-59. 6. Veja N. H. Frijda, “Moods, Emotion Episodes and Emotions”, In M. Lewis e J. M. Haviland (Orgs.), Handbook of Emotions. Nova York: Guilford Press, 1993, p. 381-403. 7. H. M. Weiss e R. Cropanzano, “Affective Events Theory: A Theoretical Discussion of the Structure, Causes and Consequences of Affective Experiences at Work”, In B. M. Staw e L. L. Cummings (Orgs.), Research in Organizational Behavior, v. 18. Greenwich: JAI Press, 1996, p. 17-19. 8. Veja P. Ekman e R. J. Davidson (Orgs.), The Nature of Emotions: Fundamental Questions. Oxford, UK: Oxford University Press, 1994. 9. Frijda, “Moods, Emotion Episodes and Emotions”, p. 381. 10. Veja Ekman e Davidson (Orgs.), The Nature of Emotions.

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11. Veja, por exemplo, P. Ekman, “An Argument for Basic Emotions”, Cognition and Emotion, maio/jul. 1992, p. 169-200; C. E. Izard, “Basic Emotions, Relations Among Emotions, and Emotion-Cognition Relations”, Psychological Bulletin, nov. 1992, p. 561-565; e J. L. Tracy e R. W. Robins, “Emerging Insights into the Nature and Function of Pride”, Current Directions in Psychological Science 16, n. 3, 2007, p. 147-150. 12. R. C. Solomon, “Back to Basics: On the Very Idea of ‘Basic Emotions’”, Journal for the Theory of Social Behaviour 32, n. 2, jun. 2002, p. 115-144. 13. R. Descartes, The Passions of the Soul. Indianápolis: Hackett, 1989. 14. P. Ekman, Emotions Revealed: Recognizing Faces and Feelings to Improve Communication and Emotional Life. Nova York: Times Books/Henry Holt and Co., 2003. 15. P. R. Shaver, H. J. Morgan e S. J. Wu, “Is Love a ‘Basic’ Emotion?” Personal Relationships 3, n. 1, mar. de 1996, p. 81-96. 16. Solomon, “Back to Basics”. 17. Weiss e Cropanzano, “Affective Events Theory”, p. 20-22. 18. Citado em R. D. Woodworth, Experimental Psychology. Nova York: Holt, 1938. 19. Lucas Amorim, “A decisão mais difícil”, Portal Exame — Gestão — 19 fev. 2009. Disponível em: . Acesso em 5 fev. 2010. 20. D. Watson, L. A. Clark e A. Tellegen, “Development and Validation of Brief Measures of Positive and Negative Affect: The Panas Scales”, Journal of Personality and Social Psychology, 1988, p. 1063-1070. 21. A. Ben-Ze’ev, The Subtlety of Emotions. Cambridge, MA: MIT Press, 2000, p. 94. 22. “Flight Attendant War Stories ... Stewardess”, AboutMyJob.com, www.aboutmvjob.com/main. php3Paction=displayarticle&arti d=2111. 23. Ibid., p. 99. 24. J. T. Cacioppo e W. L. Gardner, “Emotion”, In Annual Review of Psychology, v. 50. Palo Alto, CA: Annual Reviews, 1999, p. 191-214. 25. D. Holman, “Call Centres”, In D. Holman, T. D. Wall, C. Clegg, P. Sparrow e A. Howard (Orgs.), The Essentials of the New Work Place: A Guide to the Human Impact of Modern Working Practices. Chichester, UK: Wiley, 2005, p. 111-132. 26. “Mau humor melhora inteligência, diz estudo”, nov. 2009. Disponível em: http://veja.abril.com.br/noticia/ ciencia-tecnologia/mau-humor-melhora-inteligenciadizestudo-509786.shtml. Acesso em: 2 jul. 2010.

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56. Solomon, “Back to Basics”. 57. C. M. Brotheridge e R. T. Lee, “Development and Validation of the Emotional Labour Scale”, Journal of Occupational & Organizational Psychology 76, n. 3, set. 2003, p. 365-379. 58. A. A. Grandey, “When ‘The Show Must Go On’: Surface Acting and Deep Acting as Determinants of Emotional Exhaustion and Peer-Rated Service Delivery”, Academy of Management Journal, fev. 2003, p. 86-96; e A. A. Grandey, D. N. Dickter e H. Sin, “The Customer Is Not Always Right: Customer Aggression and Emotion Regulation of Service Employees”, Journal of Organizational Behavior 25, n. 3, maio 2004, p. 397-418. 59. J. P. Trougakos, D. J. Beal, S. G. Green e H. M. Weiss, “Making the Break Count: An Episodic Examination of Recovery Activities, Emotional Experiences, and Positive Affective Displays”, Academy of Management Journal 51, n. 1, 2008, p. 131-146. 60. T. M. Glomb, J. D. Kammeyer-Mueller e M. Rotundo, “Emotional Labor Demands and Compensating Wage Differentials”, Journal of Applied Psychology 89, n. 4, ago. 2004, p. 700-714. 61. H. M. Weiss e R. Cropanzano, “An Affective Events Approach to Job Satisfaction”, Research in Organizational Behavior 18, 1996, p. 1-74. 62. J. Basch e C. D. Fisher, “Affective Events-Emotions Matrix: A Classification of Work Events and Associated Emotions”, In N. M. Ashkanasy, C. E. J. Hartel e W. J. Zerbe (Orgs.), Emotions in the Workplace. Westport, CT: Quorum Books, 2000, p. 36-48. 63. Veja por exemplo, H. M. Weiss e R. Cropanzano, “Affective Events Theory”; e C. D. Fisher, “Antecedents and Consequences of Real-Time Affective Reactions at Work”, Motivation and Emotion, mar. 2002, p. 3-30. 64. N. M. Ashkanasy, C. E. J. Hartel e C. S. Daus, “Diversity and Emotion: The New Frontiers in Organizational Behavior Research”, Journal of Management 28, n. 3, 2002, p. 324. 65. Baseado em D. R. Caruso, J. D. Mayer e P. Salovey, “Emotional Intelligence and Emotional Leadership”, in R. E. Riggio, S. E. Murphy e F. J. Pirozzolo (Orgs.), Multiple Intelligences and Leadership. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2002, p. 70. 66. Esta seção é baseada em Daniel Goleman, Emotional Intelligence. Nova York: Bantam, 1995; P. Salovey e D. Grewal, “The Science of Emotional Intelligence”, Current Directions in Psychological Science 14, n. 6, 2005, p. 281-285; M. Davies, L. Stankov e R. D. Roberts, “Emotional Intelligence: In Search of an Elusive Construct”, Journal of Personality and Social Psychology, out. 1998, p. 989-1015; D. Geddes e R. R. Callister, “Crossing the Line(s): A Dual Threshold Model of Anger in Organizations”, Academy of Management Review 32, n. 3, 2007, p. 721-746; e J. Ciarrochi, J. P. Forgas e J. D. Mayer (Orgs.), Emotional Intelligence in Everyday Life. Filadélfia: Psychology Press, 2001. 67. F. I. Greenstein, The Presidential Difference: Leadership Style from FDR to Clinton. Princeton, NJ: Princeton University Press, 2001. 68. C. Cherniss, “The Business Case for Emotional Intelligence”, Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations, 1999. Disponível em: .

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69. K. S. Law, C. Wong e L. J. Song, “The Construct and Criterion Validity of Emotional Intelligence and Its Potential Utility for Management Studies”, Journal of Applied Psychology 89, n. 3, 2004, p. 483-496. 70. H. A. Elfenbein e N. Ambady, “Predicting Workplace Outcomes from the Ability to Eavesdrop on Feelings”, Journal of Applied Psychology 87, n. 5, out. 2002, p. 963-971. 71. D. L. Van Rooy e C. Viswesvaran, “Emotional Intelligence: A Meta-analytic Investigation of Predictive Validity and Nomological Net”, Journal of Vocational Behavior 65, n. 1, ago. 2004, p. 71-95. 72. R. Bar-On, D. Tranel, N. L. Denburg, A. Bechara, “Exploring the Neurological Substrate of Emotional and Social Intelligence”, Brain 126, n. 8, ago. 2003, p. 1790-1800. 73. P. A. Vernon, K. V. Petrides, D. Bratko, J. A. Schermer, “A Behavioral Genetic Study of Trait Emotional Intelligence”, Emotion 8, n. 5, 2008, p. 635-642. 74. Ana Luiza Herzog, “Como preparar o próximo piloto”, Portal Exame — Gestão — 03 set. 2009 — Acesso em: 5 fev. 2010. 75. E. A. Locke, “Why Emotional Intelligence Is an Invalid Concept”, Journal of Organizational Behavior 26, n. 4, jun. 2005, p. 425-431. 76. J. M. Conte, “A Review and Critique of Emotional Intelligence Measures”, Journal of Organizational Behavior 26, n. 4, jun. 2005, p. 433-440; e M. Davies, L. Stankov e R. D. Roberts, “Emotional Intelligence”, p. 989-1015. 77. T. Decker, “Is Emotional Intelligence a Viable Concept?” Academy of Management Review 28, n. 2, abr. 2003, p. 433440; e Davies, Stankov e Roberts, “Emotional Intelligence: In Search of an Elusive Construct”. 78. F. J. Landy, “Some Historical and Scientific Issues Related to Research on Emotional Intelligence”, Journal of Organizational Behavior 26, n. 4, jun. 2005, p. 411-424. 79. Lucas Amorim, “A seleção mais concorrida do Brasil”, Portal Exame — Gestão — 23 dez. 2009. Disponível em: . Acesso em: 5 fev. 2010. 80. L. M. J. Spencer, D. C. McClelland e S. Keiner, Competency Assessment Methods: History and State of the Art. Boston: Hay/ McBer, 1997. 81. J. Park e M. R. Banaji, “Mood and Heuristics: The Influence of Happy and Sad States on Sensitivity and Bias in Stereotyping”, Journal of Personality and Social Psychology 78, n. 6, 2000, p. 1005-1023. 82. Veja A. M. Isen, “Positive Affect and Decision Making”, in M. Lewis e J. M. Haviland-Jones (Orgs.), Handbook of Emotions, 2. ed. Nova York: Guilford, 2000, p. 261-277. 83. Lyra, Alexandre. Influência dos sentimentos na resolução de problemas complexos e intuitivos: Implicações para a tomada de decisão. Dissertação (Mestrado) em Gestão Empresarial na Ebape-FGV. 84. L. B. Alloy e L. Y. Abramson, “Judgement of Contingency in Depressed and Nondepressed Students: Sadder but Wiser?” Journal of Experimental Psychology: General 108, 1979, p. 441-485. 85. N. Ambady e H. M. Gray, “On Being Sad and Mistaken: Mood Effects on the Accuracy of Thin-Slice Judgments”, Journal of Personality and Social Psychology 83, n. 4, 2002, p. 947-961.

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Capítulo 4     Emoções e sentimentos

86. Lyra, Alexandre. Influência dos sentimentos na resolução de problemas complexos e intuitivos: Implicações para a tomada de decisão. Dissertação (Mestrado) em Gestão Empresarial na Ebape-FGV. 87. A. M. Isen, “On the Relationship Between Affect and Creative Problem Solving”, in S. W. Russ (Org.), Affect, Creative Experience and Psychological Adjustment. Filadélfia, PA: Brunner/Mazel, 1999, p. 3-17; e S. Lyubomirsky, L. King e E. Diener, “The Benefits of Frequent Positive Affect: Does Happiness Lead to Success?” Psychological Bulletin 131, n. 6, 2005, p. 803-855. 88. M. J. Grawitch, D. C. Munz e E. K. Elliott, “Promoting Creativity in Temporary Problem-Solving Groups: The Effects of Positive Mood and Autonomy in Problem Definition on Idea-Generating Performance”, Group Dynamics 7, n. 3, set. 2003, p. 200-213. 89. S. Lyubomirsky, L. King e E. Diener, “The Benefits of Frequent Positive Affect: Does Happiness Lead to Success?” Psychological Bulletin 131, n. 6, 2005, p. 803-855. 90. N. Madjar, G. R. Oldham e M. G. Pratt, “There’s No Place Like Home? The Contributions of Work and Nonwork Creativity Support to Employees’ Creative Performance”, Academy of Management Journal 45, n. 4, 2002, p. 757-767. 91. J. M. George e J. Zhou, “Understanding When Bad Moods Foster Creativity and Good Ones Don’t: The Role of Context and Clarity of Feelings”, Journal of Applied Psychology 87, n. 4, ago. 2002, p. 687-697; e J. P. Forgas e J. M. George, “Affective Influences on Judgments and Behavior in Organizations: An Information Processing Perspective”, Organizational Behavior and Human Decision Processes 86, n. 1, 2001, p. 3-34. 92. C. K. W. De Dreu, M. Baas e B. A. Nijstad, “Hedonic Tone and Activation Level in the Mood-Creativity Link: Toward a Dual Pathway to Creativity Model”, Journal of Personality and Social Psychology 94, n. 5, 2008, p. 739-756; J. M. George e J. Zhou, “Dual Tuning in a Supportive Context: Joint Contributions of Positive Mood, Negative Mood, and Supervisory Behaviors to Employee Creativity”, Academy of Management Journal 50, n. 3, 2007, p. 605-622. 93. A. Erez e A. M. Isen, “The Influence of Positive Affect on the Components of Expectancy Motivation”, Journal of Applied Psychology 87, n. 6, 2002, p. 1055-1067. 94. R. Ilies e T. A. Judge, “Goal Regulation Across Time: The Effect of Feedback and Affect”, Journal of Applied Psychology 90, n. 3, maio 2005, p. 453-467. 95. W. Tsai, C. Chen e H. Liu, “Test of a Model Linking Employee Positive Moods and Task Performance”, Journal of Applied Psychology 92, n. 6, 2007, p. 453-467. 96. K. M. Lewis, “When Leaders Display Emotion: How Followers Respond to Negative Emotional Expression of Male and Female Leaders”, Journal of Organizational Behavior, mar. 2000, p. 221-234; e J. M. George, “Emotions and Leadership: The Role of Emotional Intelligence”, Human Relations, ago. 2000, p. 1027-1055. 97. J. M. George, “Trait and State Affect”, in K. Murphy (Org.), Individual Differences and Behavior in Organizations. São Francisco: Jossey Bass, 1996, p. 145-171. 98. Ashforth e Humphrey, “Emotion in the Workplace”, p. 116. 99. J. E. Bono, H. J. Foldes, G. Vinson e J. P. Muros, “Workplace Emotions: The Role of Supervision and

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Leadership”, Journal of Applied Psychology 92, n. 5, 2007, p. 1357-1367. 100. R. Kumar, “The Role of Affect in Negotiations: An Integrative Overview”. Journal of Applied Behavioral Science, 33 n. 1, p. 84-100, 1997. P. Carnevale e A. Isen, “The Influence of Positive Affect and Visual Access on the Discovery of Integrative Solutions in Bilateral Negotiations”. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 37, 1986, p. 1-13. 101. M. Davidson, e L. Greenhalgh, “The Role of Emotion in Negotiation: The Impact of Anger and Rage”. In R. Bies, R. Lewicki e B. Sheppard (Eds.), Research on Negotiation in Organizations, v. 7, p. 3-26. Greenwich: JAI Press, 1999. 102. K. Allred, “Anger-driven Retaliation: Toward and Understanding of Impassioned Conflict in Organizations”. In R. Bies, R. Lewicki e B. Sheppard (Eds.), Research on Negotiation in Organizations, v. 7, p. 27-58. Greenwich: JAI Press, 1999. 103. Filipe Jorge Ribeiro de Almeida e Filipe João Bera de Azevedo Sobral, “Emoções, inteligência e negociação: um estudo empírico sobre a percepção dos gerentes portugueses”, out./dez. 2005. 104. B. Shiv, G. Loewenstein, A. Bechara, H. Damasio e A. R. Damasio, “Investment Behavior and the Negative Side of Emotion”, Psychological Science 16, n. 6, 2005, p. 435-439. 105. W.-C. Tsai e Y.-M. Huang, “Mechanisms Linking Employee Affective Delivery and Customer Behavioral Intentions”, Journal of Applied Psychology, out. 2002, p. 1001-1008. 106. Grandey, “When ‘The Show Must Go On’”. 107. Veja P. B. Barker e A. A. Grandey, “Service with a Smile and Encounter Satisfaction: Emotional Contagion and Appraisal Mechanisms”, Academy of Management Journal 49, n. 6, 2006, p. 1229-1238; e S. D. Pugh, “Service with a Smile: Emotional Contagion in the Service Encounter”, Academy of Management Journal, out. 2001, p. 1018-1027. 108. D. E. Rupp e S. Spencer, “When Customers Lash Out: The Effects of Customer Interactional Injustice on Emotional Labor and the Mediating Role of Emotions”, Journal of Applied Psychology 91, n. 4, 2006, p. 971-978; e Tsai e Huang, “Mechanisms Linking Employee Affective Delivery and Customer Behavioral Intentions”. 109. R. Ilies e T. A. Judge, “Understanding the Dynamic Relationships Among Personality, Mood, and Job Satisfaction: A Field Experience Sampling Study”, Organizational Behavior and Human Decision Processes 89, 2002, p. 1119-1139. 110. R. Rau, “Job Strain or Healthy Work: A Question of Task Design”, Journal of Occupational Health Psychology 9, n. 4, out. 2004, p. 322-338; e R. Rau e A. Triemer, “Overtime in Relation to Blood Pressure and Mood During Work, Leisure, and Night Time”, Social Indicators Research 67, n. 1-2, jun. 2004, p. 51-73. 111. Z. Song, M. Foo e M. A. Uy, “Mood Spillover and Crossover Among Dual-Earner Couples: A Cell Phone Event Sample Study”, Journal of Applied Psychology 93, n. 2, 2008, p. 443-452. 112. Veja R. J. Bennett e S. L. Robinson, “Development of a Measure of Workplace Deviance”, Journal of Applied Psychology, jun. 2000, p. 349-360. Veja também P. R. Sackett e C. J. DeVore, “Counterproductive Behaviors at Work”, in N. Anderson, D. S. Ones, H. K. Sinangil

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Comportamento organizacional

e C. Viswesvaran (Orgs.), Handbook of Industrial, Work & Organizational Psychology. v. 1. Thousand Oaks, CA: Sage, 2001, p. 145-164. 113. A. G. Bedeian, “Workplace Envy”, Organizational Dynamics, primavera de 1995, p. 50; e Ben-Ze’ev, The Subtlety of Emotions, p. 281-326. 114. Bedeian, “Workplace Envy”, p. 54. 115. S. C. Douglas, C. Kiewitz, M. Martinko, P. Harvey, Y. Kim e J. U Chun, “Cognitions, Emotionss, and Evaluations: An Elaboration Likelihood Model for Workplace Agression”, Academy of management Review, 33, n. 2, 2008, p. 425-451. 116. K. Lee e N. J. Allen, “Organizational Citizenship Behavior and Workplace Deviance: The Role of Affect and Cognition”, Journal of Applied Psychology 87, n. 1, 2002, p. 131-142; T. A. Judge, B. A. Scott e R. Ilies, “Hostility, Job Attitudes and Workplace Deviance: Test of a Multilevel Model”, Journal of Applied Psychology 91, n. 1, 2006, p. 126-138; e S. Kaplan, J. C. Bradley, J. N. Luchman e D. Haynes, “On the Role of Positive and Negative Affectivity in Job Performance: A Meta-analytic Investigation”, Journal of Applied Psychology 94, n. 1, 2009, p. 162-176. 117. R. D. Iverson e P. J. Erwin, “Predicting Occupational Injury: The Role of Affectivity”, Journal of Occupational and Organizational Psychology 70, n. 2, 1997, p. 113-128; e S. Kaplan, J. C. Bradley, J. N. Luchman e D. Haynes, “On the Role of Positive and Negative Affectivity in Job Performance: A Meta-Analytic Investigation”. 118. A. M. Isen, A. A. Labroo e P. Durlach, “An Influence of Product and Brand Name on Positive Affect: Implicit and Explicit Measures”, Motivation & Emotion 28, n. 1, mar. 2004, p. 43-63. 119. T. Sy, S. Côté e R. Saavedra, “The Contagious Leader: Impact of the Leader’s Mood on the Mood of Group Members, Group Affective Tone, and Group Processes”, Journal of Applied Psychology 90, n. 2, 2005, p. 295-305. 120. Bernardo Neves e Filipe Sobral. Quem sai por último, ri melhor: influência do humor nas atitudes e comportamentos dos estagiários. Working paper. 121. P. Totterdell, “Catching Moods and Hitting Runs: Mood Linkage and Subjective Performance in Professional Sports Teams”, Journal of Applied Psychology 85, n. 6, 2000, p. 848-859. 122. M. Eid e E. Diener, “Norms for Experiencing Emotions in Different Cultures: Inter- and International Differences”, Journal of Personality & Social Psychology 81, n. 5, 2001, p. 869-885. 123. S. Oishi, E. Diener e C. Napa Scollon, “Cross-Situational Consistency of Affective Experiences Across Cultures”, Journal of Personality & Social Psychology 86, n. 3, 2004, p. 460-472. 124. “Jovem brasileiro é o campeão de otimismo” — set. 2008. Disponível em: http://e-educador.com/index.php/ notasmainmenu-98/2691. 125. Eid e Diener, “Norms for Experiencing Emotions in Different Cultures”.

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126. Ibid. 127. Ashforth e Humphrey, “Emotion in the Workplace”, p. 104; B. Plasait, “Accueil des Touristes dans les Grands Centres de Transit Paris”, Rapport du Bernard Plasait, 4 out. 2004. Disponível em: ; B. Mesquita, “Emotions in Collectivist and Individualist Contexts”, Journal of Personality and Social Psychology 80, n. 1, 2001, p. 68-74; e D. Rubin, “Grumpy German Shoppers Distrust the Wal-Mart Style”, Seattle Times, 30 dez. 2001, p. A15. 128. H. A. Elfenbein e N. Ambady, “When Familiarity Breeds Accuracy: Cultural Exposure and Facial Emotional Recognition”, Journal of Personality and Social Psychology 85, n. 2, 2003, p. 276-290. 129. R. I. Levy, Tahitians: Mind and Experience in the Society Islands. Chicago: University of Chicago Press, 1973. 130. B. Mesquita e N. H. Frijda, “Cultural Variations in Emotions: A Review”, Psychological Bulletin, set. 1992, p. 179-204; e B. Mesquita, “Emotions in Collectivist and Individualist Contexts”, Journal of Personality and Social Psychology, jan. 2001, p. 68-74. 131. D. Matsumoto, “Cross-Cultural Psychology in the 21st Century”, http://teachpsych.lemoyne.edu/teachpsych/ faces/script/Ch05.htm. 132. S. Nelton, “Emotions in the Workplace”, Nation’s Business, fev. 1996, p. 25. 133. H. Liao e A. Chuang, “A Multilevel Investigation of Factors Influencing Employee Service Performance and Customer Outcomes”, Academy of Management Journal 47, n. 1, 2004, p. 41-58. 134. D. J. Beal, J. P. Trougakos, H. M. Weiss e S. G. Green, “Episodic Processes in Emotional Labor: Perceptions of Affective Delivery and Regulation Strategies”, Journal of Applied Psychology 91, n. 5, 2006, p. 1057-1065. 135. Starbucks.com, 16 mai. 2005. Disponível em: . 136. D. Zapf e M. Holz, “On the Positive and Negative Effects of Emotion Work in Organizations”, European Journal of Work and Organizational Psychology 15, n. 1, 2006, p. 1-28. 137. D. Zapf, “Emotion Work and Psychological Weil-Being: A Review of the Literature and Some Conceptual Considerations”, Human Resource Management Review 12, n. 2, 2002, p. 237-268. 138. J. E. Bono e M. A. Vey, “Toward Understanding Emotional Management at Work: A Quantitative Review of Emotional Labor Research”, in C. E. Hartel e W. J. Zerbe (Orgs.), Emotions in Organizational Behavior. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2005, p. 213-233.

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Personalidade e valores Quando eu nasci, papai do céu apontou o dedo e disse: esse é o cara. Romário, ex-jogador de futebol

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capítulo, você será capaz de:

1 2

Definir personalidade, descrever como ela é mensurada e explicar os fatores que a influenciam.

3 4 5 6 7

Identificar as características-chave no modelo Big Five.

8

Identificar as cinco dimensões de Hofstede para os valores de uma cultura nacional.

Descrever a estrutura do Indicador de Tipos de Personalidade Myers-Briggs (MBTI®) e avaliar seus pontos fortes e fracos. Demonstrar como as características do Big Five preveem comportamentos no trabalho. Identificar os traços de personalidade mais relevantes para o comportamento organizacional. Definir valores, demonstrar sua importância e contrastar valores terminais e instrumentais. Comparar diferenças de gerações no que se refere a valores e identificar os valores dominantes na força de trabalho atual.

Q

A PERSONALIDADE DE UM BANQUEIRO

Fernando Donasci/Folhapress

uando foi contratado pelo então pequeno banco de investimento Pactual em 1989, o jovem André Esteves dizia aos amigos que sua meta era “ganhar muito dinheiro e comprar um posto de gasolina”. Aos poucos, no entanto, enquanto ascendia rapidamente na organização, seus sonhos passaram por grandes revisões. Antes dos 30 anos de idade, no final dos anos 1990, Esteves já era um dos principais sócios do banco e almejava conquistar o controle da instituição. Para isso, articulou com outros sócios uma operação para destituir do poder Luiz Cezar Fernandes, fundador do Pactual. Após essa medida, André Esteves tomou o controle da empresa. Sua ambição, no entanto, não pararia por aí. Em 2006, ele conseguiu vender o banco por 3,1 bilhões de dólares e se tornou, aos 37 anos, um dos mais jovens bilionários brasileiros. A partir de então, assumiu a função de presidente do UBS Pactual na América Latina. Mudou-se para Londres e passou a controlar a área global de renda fixa do banco.

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Comportamento organizacional

Ao longo dos anos de 2007 e 2008, percebendo os graves problemas enfrentados pelo UBS em decorrência da crise financeira mundial, Esteves buscou apoio para se tornar o maior acionista da instituição. Seu objetivo era presidir a organização suíça fundada em 1862 e maior gestora de fortunas de todo o mundo. Não obtendo sucesso, tentou recomprar o Pactual do UBS e, outra vez, não atingiu seu objetivo. Esse comportamento de André Esteves externaliza muitos traços de sua personalidade. Filho de uma família de classe média do Rio de Janeiro, sempre foi muito ambicioso, buscando a riqueza e o poder. Contando com elevada autoestima e confiando em sua competência, o executivo mostrou ao longo da carreira acreditar que ele próprio ‘detém as rédeas’ das situações em que se encontra. Além disso, o banqueiro demonstra não se incomodar em utilizar todo e qualquer meio para atingir seus objetivos. Foi dessa forma que assumiu e vendeu o Pactual e foi assim que tentou controlar o UBS. Esses comportamentos expõem o forte componente maquiavélico de sua personalidade. Apesar de toda fama, fortuna e de sua forte personalidade, no entanto, André Esteves não obteve sucesso nessa empreitada no UBS. Após a tentativa fracassada de recompra do Pactual, ele e a alta cúpula do banco suíço entenderam que não havia mais ambiente para sua permanência na empresa. Seu comportamento persuasivo e agressivo, que tantas vezes lhe trouxe resultados positivos, dessa vez foi o provável responsável por sua derrota. Porém, uma coisa era certa: Esteves não aceitaria o resultado negativo de braços cruzados. Logo após seu desligamento, reuniu 27 ex-funcionários do UBS Pactual com o objetivo de criar um novo banco de investimentos. Nascia ali, em meados de 2008, o BTG (Banking and Trading Group), uma nova firma de investimentos presidida por Esteves, cujo nome real, para muitos, era Back to Game (‘de volta ao jogo’, em inglês). Em pouco tempo, o negócio desenvolveu-se, o que pode ser exemplificado pela compra do Lehman Brothers do Brasil, empresa ligada ao banco de investimentos norte-americano que faliu em setembro de 2008. O banqueiro, no entanto, ainda não estava satisfeito. Aproveitando-se dos seguidos prejuízos enfrentados pelo UBS mundial, ele fez, em plena crise financeira global, uma oferta bilionária pelo UBS Pactual, o braço brasileiro da corporação suíça. Dessa forma, em abril de 2009, Esteves retomou o controle do banco que havia vendido menos de três anos antes, pagando cerca de 600 milhões de dólares a menos. Isso mostra que a persistência também é algo muito presente em seu jeito de agir. Apesar do insucesso anterior, o bilionário não desistiu de retomar o controle do Pactual. Dessa forma, nasceu o BTG Pactual, maior banco de investimentos sediado em mercados emergentes. Por ora, Esteves (que posa na foto no local de construção da nova sede da empresa) e os outros sócios parecem satisfeitos com esse posto. No entanto, como você deve se lembrar, o banqueiro tentou se tornar o maior acionista do UBS mundial pouco antes de abandonar a corporação e, como se viu, ele não é uma pessoa que desiste facilmente daquilo que almeja. Ainda não se sabe como toda essa história terminará; mas, uma coisa é certa: Esteves continuará utilizando todos os meios possíveis para alcançar suas metas. Os bancos de investimentos dos mercados desenvolvidos que se cuidem: afinal de contas, há um novo gigante nascendo abaixo do Equador.1

Embora seja sempre interessante especular sobre como a personalidade das pessoas é diferente, será que tais diferenças são realmente importantes? De fato, elas são. A personalidade molda nosso comportamento. Assim, se queremos entender melhor o comportamento de alguém em uma organização, é bom que saibamos alguma coisa sobre sua personalidade. Na primeira metade deste capítulo, faremos uma revisão da pesquisa sobre a personalidade e sua relação com o comportamento. Na segunda metade, examinaremos como os valores condicionam muitos dos comportamentos relacionados com o trabalho.

P ersonalidade Por que algumas pessoas são calmas e passivas, enquanto outras são agressivas e agitadas? Alguns tipos de personalidade são mais adaptáveis a determinados tipos de traba­lho? Antes de podermos responder a essas perguntas, precisamos responder a outra questão básica: o que é personalidade?

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Capítulo 5     Personalidade e valores

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O que é personalidade? Quando falamos sobre personalidade, não estamos dizendo que uma pessoa tem charme, uma atitude positiva diante da vida, um rosto sorridente ou que seja eleita ‘Miss Simpatia’ de um concurso de beleza. Quando um psicólogo fala sobre personalidade, refere-se a um conceito dinâmico que descreve o crescimento e o desenvolvimento de todo o sistema psicológico de um indivíduo.

Personalidade Soma das maneiras como uma pessoa reage e interage com as demais.

Hereditariedade Refere-se aos fatores determinados pela genética de um indivíduo.

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Definindo a personalidade  A definição de personalidade mais frequentemente utilizada foi proposta por Gordon Allport há mais de 70 anos. Ele disse que a personalidade é “a organização dinâmica interna daqueles sistemas psicofísicos do indivíduo que determinam seu ajuste individual ao ambiente”.2 Para nossos propósitos aqui, vamos considerar a personalidade a soma total das maneiras como uma pessoa reage e interage com as demais. Ela é mais frequentemente descrita com base nos traços mensuráveis exibidos por um indivíduo. Mensurando a personalidade  A razão mais importante para os gestores precisarem mensurar a personalidade é porque as pesquisas têm mostrado que os testes de personalidade são úteis na decisão de contratação e os ajudam a prever quem é a melhor escolha para uma vaga existente.3 Alguns deles usam os testes de personalidade para melhor entender e administrar as pessoas com quem trabalham. A maneira mais comum de mensurar a personalidade é utilizar questionários de autoavaliação, por meio dos quais os indivíduos se autoavaliam ao se classificarem de acordo com uma série de fatores, tais como “eu me preocupo muito com os outros”. Apesar de essas autoavaliações funcionarem bem quando benfeitas, uma de suas deficiências é que o candidato pode mentir ou administrar a imagem que quer transmitir — isto é, fingir algo bom e criar uma boa impressão. As evidências mostram que, quando as pessoas sabem que seus testes de personalidade serão usados para auxiliar em uma decisão de contratação, os resultados apresentam uma variação padrão em que os candidatos parecem mais conscienciosos e emocionalmente estáveis do que quando fazem o teste apenas para se conhecer melhor.4 Outro problema é a precisão. Um candidato apto para a função pode simplesmente ter estado em um dia de mau humor quando o levantamento foi feito, e isso tornará o resultado do teste menos preciso. As pesquisas de avaliações realizadas por observadores proporcionam uma análise independente da personalidade. Nelas, um colega ou outro observador faz a avaliação da personalidade de um indivíduo (às vezes com o conhecimento do sujeito avaliado, às vezes não). Mesmo sabendo que os resultados de autoavaliação e de observações independentes estão fortemente correlacionados, as pesquisas sugerem que as últimas são um indicador mais preciso para prever o sucesso profissional.5 Todavia, cada um deles pode nos dizer algo específico sobre o comportamento do indivíduo no ambiente de trabalho. Determinantes da personalidade  Uma das primeiras discussões no estudo da personalidade centrou-se em tentar definir se ela é resultado da hereditariedade ou do ambiente. Obviamente, não existe uma resposta simples para isso. A personalidade parece resultar de ambas as influências. Contudo, pode ser uma surpresa saber que as pesquisas tendem a corroborar uma maior importância da hereditariedade em detrimento da importância do ambiente. A hereditariedade se refere aos fatores determinados pela genética de um indivíduo. A estatura, a beleza dos traços, o gênero, o temperamento, a força e flexibilidade muscular, o nível de energia e os ritmos biológicos são algumas das características que costumam ser consideradas, completa ou substancialmente, influenciadas pelos pais da pessoa, ou seja, por seus perfis biológico, fisiológico e psicológico. A abordagem hereditária argumenta que a explicação definitiva para a personalidade de um indivíduo está na estrutura molecular de seus genes, localizada nos cromossomos. Pesquisadores em vários países estudaram milhares de pares de gêmeos idênticos que foram afastados no nascimento e criados separadamente.6 Caso a hereditariedade não tivesse um papel importante na determinação da personalidade, seria natural esperar poucas semelhanças entre os irmãos separados. Mas evidências sugerem que eles possuem muitas coisas em comum. Para cada traço de comportamento, uma parte significativa das seme-

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Traços de personalidade Características duradouras que podem descrever o comportamento de uma pessoa.

lhanças entre os gêmeos acabou associada a fatores genéticos. Por exemplo, um par de gêmeos separados havia 39 anos e criados em localidades distantes cerca de 70 quilômetros uma da outra dirigiam carros do mesmo modelo e cor. Fumavam sem parar a mesma marca de cigarro, possuíam cachorros com o mesmo nome e costumavam passar férias na mesma praia, a 2,4 mil quilômetros de suas residências, hospedados a poucas quadras um do outro. Os pesquisadores descobriram que a genética é responsável por cerca de 50 por cento das semelhanças de personalidade entre gêmeos e por mais de 30 por cento das semelhanças em seus interesses ocupacionais e de lazer. Curiosamente, o estudo dos gêmeos sugere que os pais não acrescentam muito ao desenvolvimento da personalidade. As personalidades de gêmeos idênticos criados em casas de famílias diferentes são mais semelhantes entre si do que as dos irmãos com quem foram criados. De maneira irônica, a contribuição mais importante que os pais podem fazer é doar seus genes! Isso não quer dizer que a personalidade nunca muda. Por exemplo, a pontuação das pessoas no quesito confiabilidade tende a crescer com o tempo, como quando os jovens começam uma família e passam a assumir papéis dentro dela, ou quando iniciam uma carreira que exige deles um alto grau de responsabilidade. Entretanto, apesar desse crescimento, ainda há grandes diferenças individuais no que se refere à confiabilidade das pessoas, e esta tende a evoluir de modo semelhante em todos de maneira que a ordem da classificação de confiabilidade dos indivíduos permanece basicamente a mesma.7 Uma analogia com a inteligência pode nos ajudar a compreender esse aspecto. As crianças ficam mais inteligentes com a idade, de forma que quase todos somos mais inteligentes aos 20 anos do que aos 10. Então, se Clara é mais inteligente que Luís aos 10 anos de idade, ela possivelmente o será aos 20 anos de idade também. Em consonância com a ideia de que a adolescência é um período de grandes descobertas e mudanças, as pesquisas mostram que a personalidade é mais passível de transformações nesse período e mais estável na vida adulta.8 Os primeiros estudos sobre a estrutura da personalidade tentaram identificar e classificar características duradouras que pudessem descrever o comportamento das pessoas, incluindo timidez, agressividade, submissão, preguiça, ambição, lealdade e extroversão. Essas características, quando exibidas em um grande número de situações, são chamadas de traços de personalidade de um indivíduo.9 Quanto mais consistentes as características ao longo do tempo e quanto maior a frequência com que ocorrem em situações diversas, maior a importância desses traços para a descrição do indivíduo. Os primeiros esforços para identificar os traços primários que governam o comportamento10 muitas vezes resultaram em listas extensas, que tornavam difícil fazer generalizações que pudessem servir de orientação para os tomadores de decisões nas organizações. Duas exceções são o Indicador de Tipos de Personalidade Myers-Briggs e o modelo Big Five, atualmente as duas abordagens dominantes na identificação e classificação dos traços de personalidade.

Um estudo com gêmeos idênticos que foram separados desde o nascimento concluiu que a hereditariedade desempenha um papel importante na determinação da personalidade. A dra. Nancy Segal, codiretora do projeto de pesquisa da Universidade de Minnesota, analisou centenas de gêmeos separados no nascimento, criados em ambientes familiares diferentes e que se reencontraram apenas ao fim de vários anos. Nancy e sua equipe de pesquisadores descobriram que os pares de gêmeos estudados compartilhavam mais características de personalidade que irmãos criados na mesma família.

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Rogério Cassimiro/Folhapress

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O Indicador de Tipos de Personalidade Myers-Briggs Indicador de Tipos de Personalidade Myers-Briggs (MBTI) Teste de personalidade que avalia como as pessoas agem ou se sentem em determinadas situações.

Um dos modelos mais amplamente utilizados de tipologia de personalidade em todo o mundo é o chamado Indicador de Tipos de Personalidade Myers-Briggs (ou Myers-Briggs Type Indicator em inglês, também conhecido pela sigla MBTI).11 É um teste de personalidade, com cem questões, que avalia como as pessoas agem ou se sentem em determinadas situações. Com base nas respostas dadas, as pessoas são classificadas como extrovertidas ou introvertidas (E ou I), sensoriais ou intuitivas (S ou N, segundo as siglas em inglês), racionais ou emocionais (T ou F) e julgadoras ou perceptivas (J ou P). Esses termos são definidos da seguinte maneira: •

Extrovertidos (E) versus Introvertidos (I). Os indivíduos extrovertidos são expansivos, sociáveis e assertivos. Os introvertidos são quietos e tímidos.

•

Sensoriais (S) versus Intuitivos (N). Os indivíduos sensoriais são pragmáticos e preferem ordem e rotina. Eles focam os detalhes. Os intuitivos confiam em processos inconscientes, são mais criativos e têm uma visão ampliada das situações.

•

Racionais (T) versus Emocionais (F). Os indivíduos racionais usam a lógica e o raciocínio para lidar com problemas, tomando decisões objetivas. Os emocionais tomam as decisões baseados em valores pessoais e sentimentos acerca do assunto.

•

Julgadores (J) versus Perceptivos (P). Os tipos julgadores gostam de ter controle e querem ter seu mundo estruturado e organizado. Os perceptivos são flexíveis e espontâneos e tendem a sentirem-se ansiosos e inseguros ao tomar decisões.

No laboratório farmacêutico Eurofarma, a identificação e desenvolvimento de gestores são etapas fundamentais para o crescimento da organização. Em virtude disso, todos os líderes de equipes passam pelo teste MBTI para conhecer melhor seus traços de personalidade e saber como utilizá-los positivamente no trabalho. A ferramenta é um instrumento de autoconhecimento que direciona o gestor a um melhor entendimento de si e da equipe.13

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Divulgação

Essas classificações são combinadas em 16 tipos de personalidade, sendo cada pessoa identificada com um dos itens de cada um dos quatro pares. Vamos analisar alguns exemplos. Os do tipo Introvertido/Intuitivo/Racional/Julgador (INTJ) são visionários. Geralmente, possuem mentes originais e uma grande inclinação para ter ideias e propósitos próprios. São céticos, críticos, independentes, determinados e frequentemente teimosos. Os do tipo ESTJ são organizados. Eles são realistas, lógicos, analíticos, decididos e possuem uma tendência natural para os negócios ou para a mecânica. Gostam de organizar e dirigir atividades. O tipo ENTP é idealizador, inovador, individualista, versátil e atraído por ideias empreendedoras. É o tipo de pessoa que pode ser muito útil para a resolução de problemas desafiadores, mas que talvez não aceite tarefas rotineiras. Um livro recente que trouxe o perfil de 13 empreendedores contemporâneos que criaram empresas de enorme sucesso, como a Apple, a FedEx, a Honda, a Microsoft e a Sony, mostra que todos eles são do tipo racional intuitivo (NT).12 Esse resultado é particularmente interessante, pois apenas 5 por cento da população se enquadra nesse tipo.

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Modelo Big Five Modelo de personalidade de cinco fatores que englobam as variações mais significativas da personalidade humana. Extroversão Dimensão da personalidade que identifica alguém sociável, agregador e assertivo. Amabilidade Dimensão da personalidade que se refere à alguém de boa índole, colaborador e confiável. Conscienciosidade Dimensão da personalidade que descreve um indivíduo responsável, persistente e organizado. Estabilidade emocional Dimensão da personalidade que caracteriza as pessoas calmas, autoconfiantes e seguras. Abertura para experiências Dimensão da personalidade que se refere aos interesses de uma pessoa em matéria de criatividade, curiosidade e sensibilidade artística.

O MBTI é amplamente utilizado por empresas como a Apple, o laboratório Eurofarma, o Citigroup, a GE e a 3M, além de diversos hospitais e instituições de ensino. Apesar de toda essa popularidade, há controvérsias quanto às evidências de que o MBTI seja uma mensuração de personalidade válida. Na verdade, muitas evidências apontam o contrário.14 Um de seus problemas é que ele força as pessoas a se classificarem como uma coisa ou outra (ou seja, ou você é extrovertido ou introvertido). Não há nada intermediário, apesar de as pessoas poderem ser tanto introvertidas como extrovertidas até certo ponto. O máximo que podemos afirmar é que se trata de uma ferramenta valiosa para a autoavaliação e que pode servir para a orientação de carreiras. Como os resultados do MBTI não se relacionam com o desempenho no trabalho, esse instrumento não deve ser utilizado como teste para seleção de candidatos a emprego.

O modelo Big Five de personalidade O MBTI pode não ter evidências que o apoiem, mas não se pode dizer o mesmo do modelo de personalidade de cinco fatores — mais comumente chamado ‘Big Five’. Um número considerável de pesquisas indica que são cinco dimensões básicas que fundamentam todas as outras e englobam as variações mais significativas na personalidade humana.15 Esses cinco fatores são: •

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•

•

•

Extroversão.  Dimensão que se refere ao nível de conforto de uma pessoa com seus relacionamentos. Os extrovertidos costumam ser agregadores, assertivos e sociáveis. Os introvertidos costumam ser reservados, tímidos e quietos. Amabilidade.  Dimensão que se refere à propensão de um indivíduo em acatar as ideias dos outros. As pessoas muito amáveis são cooperativas, receptivas e confiáveis. As pessoas que têm baixa pontuação nessa dimensão são frias, desagradáveis e confrontadoras. Conscienciosidade.  É uma medida de confiabilidade. Uma pessoa altamente conscienciosa é responsável, organizada, confiável e persistente. Aquelas que têm baixa pontuação nessa dimensão são facilmente distraídas, desorganizadas e pouco confiáveis. Estabilidade emocional.  Dimensão geralmente rotulada por seu oposto — o neuroticismo — e que se refere à capacidade de uma pessoa para lidar com o estresse. As pessoas com estabilidade emocional positiva costumam ser calmas, autoconfiantes e seguras. Aquelas com pontuação negativa tendem a ser nervosas, ansiosas, deprimidas e inseguras. Abertura para experiências.  Dimensão que se refere aos interesses de uma pessoa e seu fascínio por novidades. Pessoas muito abertas são criativas, curiosas e sensíveis artisticamente. As que ficam na outra ponta dessa dimensão tendem a ser convencionais, conservadoras e se sentem melhor com coisas já familiares.

Luiza Helena Trajano, presidente do Magazine Luiza, uma das maiores redes varejistas do Brasil, é um exemplo de pessoa com elevada extroversão. Simpática e sociável, a executiva procura manter uma boa relação com todas as pessoas a seu redor, principalmente com seus subordinados na organização. Além disso, a gestora é carismática e consegue influenciar fortemente os membros de sua equipe.16

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Como as características Big Five preveem comportamentos no trabalho?  As pesquisas sobre essas cinco dimensões de personalidade encontraram importantes relações entre elas e o desempenho no trabalho.17 Evidências sugerem que os indivíduos confiáveis, cuidadosos, conclusivos, capazes de planejar, organizados, trabalhadores, persistentes e orientados para resultados costumam apresentar um desempenho no trabalho superior na maioria das ocupações, se não em todas elas.18 Além disso, os funcionários mais conscienciosos demonstram também maior conhecimento do trabalho, provavelmente porque se preocupam em aprender mais (uma revisão de 138 estudos revelou que a conscienciosidade se relacionava fortemente às notas dos alunos nas provas de vestibular).19 Os níveis mais altos de conhecimento do trabalho, então, contribuem para um melhor desempenho. A conscienciosidade é tão importante para os gerentes quanto para os funcionários de linha de frente. Como mostra o Quadro 5.1, uma análise dos resultados de testes de personalidade de 313 candidatos a CEO em empresas de capital privado (dos quais 225 foram contratados e cujo desempenho foi mais tarde comparado ao resultado de seus testes) descobriu que a conscienciosidade — manifestada na forma de persistência, atenção aos detalhes e estabelecimento de metas altas — foi mais importante que outros traços. Os resultados podem ser surpreendentes, mas atestam a importância dessa dimensão no sucesso organizacional. Embora a conscienciosidade seja o traço de personalidade do Big Five mais consistentemente relacionado ao desempenho no trabalho, outros traços estão ligados a aspectos de desempenho em algumas situações. Todos os cinco traços têm outras implicações para o trabalho e para a vida. Vamos examiná-los um a um. A Figura 5.1 resume a discussão. As pessoas que obtêm muitos pontos em estabilidade emocional são mais felizes que as que fazem menos pontos. Dos traços de personalidade do Big Five, a estabilidade emocional é o mais relacionado à satisfação com a vida, o trabalho e a baixos níveis de estresse. Isso é provavelmente verdadeiro, pois os indivíduos com maiores pontuações têm mais probabilidade de ser positivos e otimistas em seus pensamentos e experimentam menos emoções negativas. Por sua vez, as pessoas que têm pouca estabilidade emocional são hipervigilantes (sempre procurando problemas ou sinais iminentes de perigo) e particularmente vulneráveis aos efeitos físicos e psicológicos do estresse. Os extrovertidos também tendem a ser mais felizes na vida pessoal e profissional de uma forma geral. Eles experimentam mais emoções positivas que os introvertidos e expressam esses sentimentos com mais liberdade. Também tendem a ter melhor desempenho em trabalhos que requerem interação interpessoal significativa, talvez por terem mais aptidões sociais — geralmente têm mais amigos e passam mais tempo em situações de socialização que os introvertidos. Por fim, podemos dizer que a extroversão é um fator importante na descoberta de futuros líderes nos grupos: os extrovertidos são mais socialmente dominantes, do tipo que ‘assumem o controle’, e em geral são mais assertivos que os introvertidos20. O lado negativo dessa dimensão é que os extrovertidos são mais impulsivos que os introvertidos. Eles tendem a faltar mais ao trabalho e se envolver em situações de risco, tais como sexo sem proteção, ingestão de bebidas alcoólicas e outras atividades relacionadas à busca por novas sensações.21 Um estudo tam-

Quadro 5.1  Traços que mais importam para o sucesso nos negócios de empresas privadas Mais importantes

Menos importantes

Persistência

Boa oratória

Atenção aos detalhes

Trabalho em equipe

Eficiência

Flexibilidade e adaptabilidade

Competência analítica

Entusiasmo

Estabelecimento de metas desafiadoras

Habilidade de escutar os outros

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Figura 5.1     Influência dos traços de personalidade do Big Five no comportamento organizacional

Traço do modelo Big Five

Por que é importante?

O que afeta?

Estabilidade emocional

• Menos pensamentos e emoções negativos • Menor hipervigilância

• Maior satisfação pessoal e no trabalho • Menores níveis de estresse

Extroversão

• Melhores habilidades interpessoais • Maior dominância social • Mais expressão emocional

• Desempenho melhor* • Liderança aumentada • Maior satisfação na vida e no trabalho

Abertura para experiências

• Aumento do nível de aprendizagem • Mais criatividade • Maior flexibilidade e autonomia

• Desempenho no treinamento • Liderança aumentada • Mais adaptável a mudanças

Amabilidade

• Mais ‘amado’ • Menos contestador e mais conformado

• Melhor desempenho* • Níveis menores de desvios de comportamento no trabalho

• Maior esforço e persistência • Mais energia e disciplina • Mais organizado e planejador

• Melhor desempenho • Liderança aumentada • Maior longevidade

Conscienciosidade

* Em empregos que exigem trabalhos em equipe ou interações interpessoais frequentes.

bém descobriu que os extrovertidos são mais propensos a mentir durante uma entrevista de emprego que os introvertidos.22 Os indivíduos que têm maior pontuação em abertura para experiências são mais criativos nas ciências e nas artes que aqueles com baixa pontuação. Como a criatividade é um item importante na definição de liderança, as pessoas abertas tendem a ser líderes mais efetivos. Elas também se sentem mais à vontade com as ambiguidades e mudanças do que aquelas que têm pontuação menor nesse quesito. Consequentemente, as pessoas denominadas ‘abertas’ lidam melhor com as mudanças organizacionais e se adaptam melhor a tais situações. Evidências recentes sugerem, porém, que tais indivíduos também são especialmente suscetíveis a acidentes de trabalho. 23 Em um estudo com profissionais de empresas públicas e privadas brasileiras, os autores concluíram que a abertura a experiências é a dimensão de personalidade que exerce maior influência sobre o comprometimento organizacional.24 Geralmente esperamos que as pessoas amáveis sejam mais felizes do que as desagradáveis. E elas realmente o são, mas só um pouco. As pessoas amáveis são a primeira escolha quando os indivíduos selecionam seus parceiros, amigos ou colegas de equipe na empresa.

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Luiz Carlos Murauskas/Folhapress

O executivo Ricardo Semler, do Grupo Semco, é um exemplo de pessoa criativa e aberta a novas experiências. Além de trabalhar em sua empresa, também atua como palestrante e é autor de livros sobre inovação e mudança. Um exemplo de sua personalidade é a cultura organizacional da Semco. Na empresa, os funcionários são incentivados a dar novas ideias e a participar ativamente das decisões. Além disso, a liberdade e flexibilidade são elevadas, algo importante para o desenvolvimento do potencial criativo.

Assim, elas são mais apreciadas que as desagradáveis, o que explica o fato de se saírem melhor em serviços de relacionamento interpessoal, como no caso de atendimento a clientes. Elas também obedecem mais às regras impostas e, como resultado, tendem a se envolver menos em acidentes. As crianças amáveis se saem melhor na escola e, quando adultos, são menos passíveis de se envolver com drogas ou consumo excessivo de bebidas alcoólicas.25 Os indivíduos amáveis são também menos suscetíveis a se envolver em desvios de comportamento. Um lado negativo da amabilidade é sua associação a menores índices de sucesso na carreira (principalmente no que diz respeito à remuneração). Isso pode ocorrer porque eles podem não ser bons negociadores; estão tão preocupados em agradar que geralmente não negociam para si mesmos como deveriam.26 De maneira curiosa, as pessoas conscienciosas vivem mais do que as menos conscienciosas, pois cuidam mais de si mesmas (se alimentam melhor e se exercitam mais) e se envolvem menos em comportamentos de risco, como fumar, ingerir bebidas alcoólicas, dirigir perigosamente ou praticar sexo sem proteção.27 Mesmo assim, provavelmente por serem tão organizadas e estruturadas, as pessoas conscienciosas não se adaptam tão bem a situações de mudança. Costumam estar voltadas ao desempenho e têm mais problemas que as pessoas menos conscienciosas ao aprenderem técnicas complexas, pois se concentram mais em apresentar um desempenho melhor do que em aprender bem. Para finalizar, as pessoas conscienciosas são geralmente menos criativas que as menos conscienciosas, em especial no que diz respeito às artes.28

Outros traços de personalidade relevantes para o comportamento organizacional Embora o modelo Big Five tenha mostrado ser de grande relevância para o comportamento organizacional, ele não cobre todos os traços de personalidade que podemos utilizar para distinguir as pessoas. Agora, examinaremos mais detalhadamente alguns atributos específicos de personalidade que são poderosos indicadores do comportamento humano. O primeiro se refere a nossa autoavaliação básica. Os outros são o maquiavelismo, o narcisismo, o automonitoramento, a aversão ao risco e as personalidades do Tipo A e proativa. Autoavaliação básica  As pessoas que têm autoavaliação básica positiva gostam de si mesmas e se veem como eficientes, capazes e no controle do meio em que vivem. Aquelas com autoavaliação básica negativa tendem a não gostar de si mesmas, questionam suas capacidades e se veem como impotentes diante do meio.29 Discutimos no Capítulo 3 que as autoavaliações básicas se relacionam com a satisfação no trabalho porque as pessoas positivas nesse aspecto sentem-se mais desafiadas por seu trabalho e exercem profissões mais complexas. Mas o que dizer do desempenho? As pessoas com autoavaliação básica positiva apresentam desempenho melhor que outras, pois estabelecem objetivos mais ambiciosos, estão

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MITO OU CIÊNCIA? Empreendedores são uma espécie à parte

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vidências sugerem que essa afirmação é verdadeira. Uma análise de 23 estudos sobre empreendedores revelou diferenças importantes entre estes últimos e gestores em quatro das dimensões do Big Five: os empreendedores obtiveram pontuação maior em conscienciosidade, estabilidade emocional e abertura para experiências, e significativamente menor em amabilidade. Embora, é claro, nem todo empreendedor tenha os mesmos traços de personalidade, os resultados claramente sugerem que eles têm personalidade diferente da dos gestores. Um estudo fascinante com alunos de MBA fornece uma explicação para isso. Descobriu-se que alunos de MBA com alguma experiência empreendedora tinham níveis mais altos de testosterona (medidos com a saliva retirada no começo do estudo) e também obtiveram

maior pontuação em propensão a riscos. Os autores desse estudo concluíram que a testosterona, por sua associação com dominação e agressividade, fornece energia aos indivíduos para que corram riscos empresariais. Em virtude do fato de as diferenças individuais de testosterona serem 80 por cento herdadas, esses estudos reforçam a conclusão de que os empreendedores são diferentes das outras pessoas desde o nascimento. Qual é a conclusão de tudo isso? Alguém que esteja considerando uma carreira como empreendedor ou abrir um negócio deveria considerar sua pontuação no modelo Big Five. Na medida em que sua pontuação for alta em conscienciosidade, estabilidade emocional e abertura para experiências e baixa para amabilidade, suas chances de sucesso crescem consideravelmente.30

mais comprometidas com suas metas e persistem por mais tempo na tentativa de alcançá-las. Um estudo com agentes de seguro de vida descobriu que a autoavaliação básica era um importante fator para previsão de desempenho. Noventa por cento das vendas de seguro de vida por telefone terminam em rejeição. Assim, um agente tem de acreditar em si mesmo para persistir. Na verdade, esse estudo mostrou que a maioria dos vendedores bem-sucedidos tinha autoavaliação básica positiva.31 Essas pessoas também ofereciam um atendimento ao cliente melhor e eram colegas mais queridos. Suas carreiras começam de um ponto melhor e ascendem mais rapidamente com o tempo.32 Você talvez se pergunte se alguém pode ser positivo demais. O que acontece quando alguém pensa que é capaz, mas na verdade é incompetente? Um estudo com os presidentes das empresas da lista das 500 maiores da revista Fortune, por exemplo, mostrou que muitos são demasiadamente confiantes e sua suposta infalibilidade costuma fazer que eles tomem decisões ruins.33 Em outro estudo com empresas brasileiras, chegou-se à conclusão de que o excesso de confiança dos gestores se apresenta como fator influente na estrutura de capital de uma empresa. Ou seja, empresas geridas por executivos muito confiantes tendem a assumir mais riscos e tomar mais dinheiro emprestado dos bancos do que a média das organizações.34 Esses gestores poderiam ser vistos como confiantes demais, mas frequentemente nós, seres humanos, depreciamo-nos e, por isso, somos menos felizes e menos bem-sucedidos do que poderíamos ser. Por exemplo, se decidirmos que não podemos fazer algo e não tentamos, estaremos somente reforçando nossas dúvidas existenciais ao não fazê-lo.

Maquiavelismo Traço de um indivíduo que é pragmático, mantém distância emocional e acredita que os fins justificam os meios.

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Maquiavelismo  Antônio é um jovem gerente de uma fabricante de biscoitos de Joinville. Ele foi promovido três vezes nos últimos quatro anos e não se incomoda com as táticas agressivas que usa para impulsionar sua carreira. “Estou preparado para fazer tudo o que for necessário para chegar aonde quero”, diz. Ele pode ser definido como maquiavélico. Márcia conduziu sua empresa em Santarém a um recorde de vendas. Ela é assertiva, persuasiva e eficiente em fazer que os consumidores comprem seus produtos. Muitos de seus colegas, inclusive seu chefe, consideram-na maquiavélica. A característica de personalidade do maquiavelismo recebe esse nome por causa de Nicolau Maquiavel, que, no século XVI, escreveu um tratado sobre como obter e exercer o poder. Um indivíduo muito maquiavélico é pragmático, mantém distância emocional e acredita que os fins justificam os meios. “Se funcionar, use” é uma máxima coerente com a perspectiva desse tipo de indivíduo. Um número razoável de pesquisas estabelece uma

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relação entre as personalidades muito ou pouco maquiavélicas a certos resultados comportamentais. As pessoas com personalidades altamente maquiavélicas manipulam mais, vencem mais, são menos persuadidas e persuadem mais do que aqueles indivíduos com reduzidos traços de maquiavelismo.35 Elas também gostam menos de seu trabalho, ficam mais estressadas por causa dele e apresentam mais desvios de comportamento.36 Mas mesmo os muito maquiavélicos podem ter seu comportamento moderado por fatores situacionais. Eles se dão melhor (1) quando interagem face a face com os outros, e não indiretamente; (2) quando a situação tem poucas regras e regulamentos, permitindo maior espaço para a improvisação; e (3) quando o envolvimento emocional com detalhes irrelevantes para o sucesso distrai os indivíduos pouco maquiavélicos.37 Assim, a conclusão de que os indivíduos altamente maquiavélicos são bons funcionários depende do tipo de trabalho. Em trabalhos que requerem habilidades de barganha (como as negociações trabalhistas) ou que oferecem recompensas significativas pelo sucesso (como nas vendas comissionadas), os indivíduos altamente maquiavélicos serão produtivos. Mas se os fins não justificarem os meios, se houver padrões éticos absolutos de comportamento ou se nenhum dos três fatores situacionais mencionados no parágrafo anterior estiver presente, fica difícil prever o desempenho desses indivíduos.

Um exemplo de personalidade narcisista é o de Eike Batista. Considerado um empreendedor serial com empresas atuando em diferentes ramos, como a extração de petróleo e a logística de transportes, o executivo fala orgulhosamente do dinheiro que acumulou e do fato de ser a pessoa mais rica do Brasil (sua riqueza está na casa das dezenas de bilhões de dólares). Sua vaidade, entretanto, parece ser bastante justa, visto que é valorizado por quase todos os gestores brasileiros em função de seu espírito empreendedor e iniciativa.42

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Daniela Dacorso/Folhapress

Narcisismo Tendência a ser arrogante, possuir senso exagerado de importância de si mesmo, exigir admiração excessiva e pensar que tem direito a tudo.

Narcisismo  Marcos gosta de ser o centro das atenções. Ele se olha no espelho a toda hora, tem delírios de grandeza e se considera alguém de muitos talentos. Trata-se de um narcisista. O termo vem do mito grego de Narciso, um homem tão vaidoso e orgulhoso que acabou se apaixonando pela própria imagem. Em psicologia, narcisismo descreve uma pessoa que tem um senso exagerado de importância de si mesmo, que exige admiração excessiva, que pensa ter direito a tudo e é arrogante. Os jovens de hoje são narcisistas? Apesar das argumentações nesse sentido, não há evidências claras. Os alunos de último ano do ensino médio de 2006 eram mais propensos que os de 1975 a acreditar que seriam ‘ótimos’ cônjuges (56 por cento deles, comparados a 36 por cento em 1975) e profissionais (65 por cento em 2006, em comparação com 49 por cento em 1975). No entanto, os resultados do Inventário de Personalidade Narcisista (Narcissistic Personality Inventory em inglês), o teste mais comum para o narcisismo, não têm aumentado desde 1982.38 Esteja ou não aumentando, o narcisismo pode ter consequências bastante prejudiciais. Um estudo chegou à conclusão de que enquanto os narcisistas pensavam ser melhores líderes que seus colegas, seus supervisores na verdade os classificavam como piores. Por exemplo, um gestor da Oracle descreveu o CEO de sua empresa, Larry Ellison, da seguinte forma: “A diferença entre Deus e Larry é que Deus não acredita que ele é o Larry”.39 Por quererem constantemente ganhar a admiração dos outros e receber confirmação de seus superiores, os narcisistas tendem a ‘falar mal’ daqueles que os ameaçam, tratando os outros como se fossem inferiores. Eles também têm tendência de serem egoístas e exploradores e acreditam que os outros existem para beneficiá-los.40 Talvez por essas razões seus chefes os considerem menos eficazes em suas tarefas, especialmente quanto a ajudar outras pessoas.41

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Comportamento organizacional

Automonitoramento Capacidade do indivíduo em ajustar seu comportamento a fatores situacionais externos.

Automonitoramento  Aline Fonseca está sempre com problemas no trabalho. Apesar de ser competente, trabalhadora e produtiva, suas avaliações de desempenho nunca saem da média e ela parece ter desenvolvido uma habilidade especial para irritar seus superiores. O problema dela é a falta de habilidade de articulação política. Ela não consegue ajustar seu comportamento para se adaptar a situações de mudança. Em suas próprias palavras: “Sou honesta comigo mesma, não vou me transformar para agradar os outros”. Podemos dizer que Aline tem baixa capacidade de automonitoramento. O automonitoramento se refere à capacidade do indivíduo para ajustar seu comportamento a fatores situacionais externos.43 Os indivíduos com elevada capacidade de automonitoramento apresentam uma considerável adaptabilidade para ajustar seus comportamentos a fatores situacionais do meio em que se encontram. Eles têm alta sensibilidade para compreender sinais do ambiente e podem se comportar de maneiras diferentes em situações diversas. Esses indivíduos podem apresentar diferenças gritantes entre seus comportamentos público e privado. Os indivíduos com baixa capacidade de automonitoramento, como Aline, não conseguem se disfarçar dessa forma. Costumam demonstrar suas verdadeiras disposições e atitudes em todas as situações. Assim, existe uma grande coerência entre quem são e o que fazem. As evidências indicam que os indivíduos com elevada capacidade de automonitoramento prestam mais atenção ao comportamento dos outros e se adaptam com maior facilidade.44 Eles costumam ter excelentes avaliações de desempenho, despontar como líderes e demonstrar menos comprometimento com suas organizações.45 Além disso, quando em funções executivas, eles tendem a ser mais flexíveis em suas carreiras, a receber mais promoções e a ocupar posições de destaque nas organizações46.

Donald Trump, empresário do ramo imobiliário, está disposto a aproveitar as oportunidades. A personalidade de quem assume riscos possibilita que ele prospere em situações que outros julgariam arriscadas e estressantes. Sem perder o ânimo pelos obstáculos financeiros, Trump continua a construir seu patrimônio líquido ao desenvolver novos projetos, tal como o Trump International Hotel and Tower em Chicago, coproduzindo e apresentando o programa O aprendiz e escrevendo livros campeões de vendas.

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Reuters

Aversão ao risco  Donald Trump sempre declarou sua disposição para correr riscos, ou seja, tem uma baixa aversão ao risco. Ele começou praticamente do nada, na década de 1960. Na metade dos anos 1980, já havia amealhado uma fortuna apostando no reaquecimento do mercado imobiliário de Nova York. Então, ao tentar capitalizar seu sucesso, ele passou das medidas. Em 1994, acumulava um prejuízo de 850 milhões de dólares. Sem medo de arriscar, Trump alavancou os poucos ativos que ainda lhe restavam em propriedades em Nova York, Nova Jersey e no Caribe. Atingiu o sucesso novamente. Em 2007, a revista Forbes estimava seu patrimônio em mais de 2,9 bilhões de dólares. As pessoas são diferentes no que se refere à disposição para correr riscos, traço que afeta o tempo necessário e a quantidade de informações de que um gestor precisa para fazer uma escolha e tomar uma decisão. Uma pesquisa analisou a forma como 79 gestores tomavam decisões sobre a contratação de pessoal ao participar de exercícios simulados.47 Os gestores mais propensos a correr riscos tomaram decisões mais rápidas e utilizaram menos informações para isso. Curiosamente, a eficácia das decisões foi quase a mesma para ambos os grupos. Embora estudos anteriores tenham mostrado que os gestores das grandes organizações são avessos a riscos, especialmente quando comparados a empreendedores que bus-

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Capítulo 5     Personalidade e valores

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cam ativamente o crescimento de seus pequenos negócios, as pesquisas recentes sugerem que tais gestores podem realmente ter mais propensão a correr riscos que empresários individuais.48 Entre os trabalhadores, de maneira geral, também existem diferenças quanto à aversão ao risco.49 Faz sentido reconhecer essas diferenças e até considerar associar a aversão ou propensão para correr riscos a algumas demandas específicas do trabalho. Uma alta propensão para correr riscos pode conduzir um corretor de ações a um melhor desempenho, já que essa atividade requer uma tomada de decisões rápida. Contudo, pode significar um obstáculo na carreira de um contador que trabalhe em auditoria. Esse tipo de trabalho é mais adequado a um indivíduo com elevada aversão ao risco.

Personalidade Tipo A Pessoa agressivamente envolvida em uma luta crônica e incessante pela obtenção crescente de mais coisas em cada vez menos tempo.

Personalidade Tipo A  Você conhece alguém excessivamente competitivo e que parece estar o tempo todo com muita pressa? Essa pessoa, muito provavelmente, possui uma personalidade Tipo A. A pessoa com esse tipo de personalidade é “agressivamente envolvida em uma luta crônica e incessante pela obtenção crescente de mais coisas em cada vez menos tempo e, caso necessário, ela atua contra tudo e contra todos”.50 Nas culturas ocidentais, como a norte-americana, essa característica costuma ser valorizada. No Brasil, cuja sociedade não é tão individualista como a norte-americana, esse traço não é visto positivamente por todas as pessoas. No entanto, algumas organizações com agressivas culturas organizacionais, como a AmBev e as Lojas Americanas, valorizam e incentivam comportamentos baseados em tais traços. O Tipo A exibe as seguintes características: • • • • •

está sempre em movimento, andando e comendo rapidamente; impacienta-se com o ritmo com que a maior parte das coisas acontece; tenta pensar ou fazer duas ou mais coisas ao mesmo tempo; não consegue lidar com momentos de lazer; é obcecado por números, medindo seu sucesso pela quantidade de coisas que consegue acumular.

O Tipo B é exatamente o oposto disso e “raramente se sente pressionado para obter um número crescente de coisas ou participar de cada vez mais eventos em um tempo cada vez menor”.51 O Tipo B nunca sofre de sentimento de urgência e da impaciência que acompanha as pessoas de Tipo A, consegue relaxar sem se sentir culpado, e assim por diante. O Tipo A opera sob níveis de estresse de moderado a alto. Essas pessoas se sujeitam a pressões de prazo de forma relativamente constante, criando para si mesmas uma vida cheia delas. Essas características trazem como consequência alguns comportamentos específicos. O Tipo A é um trabalhador mais rápido, pois enfatiza a quantidade e não a qualidade. Em posições executivas, ele demonstra sua competitividade trabalhando mais horas. No entanto, às vezes toma decisões ruins com relação a problemas novos. Os indivíduos com esse perfil raramente mudam suas respostas em razão de desafios específicos colocados em seu ambiente, por isso seu comportamento é mais previsível do que o do Tipo B. Existe alguma diferença entre esses dois tipos no que se refere à habilidade para passar pelo processo de seleção das empresas? A resposta parece ser ‘sim’.52 Os indivíduos do Tipo A se saem melhor nas entrevistas porque demonstram possuir traços de personalidade desejáveis, como alta motivação, competência, agressividade e desejo de sucesso.

Personalidade proativa Pessoas que identificam oportunidades, mostram iniciativa, agem e perseveram até que a mudança desejada ocorra.

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Personalidade proativa  Você já percebeu que algumas pessoas tomam a iniciativa de melhorar sua situação atual ou de criar novas situações? Essas pessoas têm uma personalidade proativa.53 Elas identificam oportunidades, mostram iniciativa, agem e perseveram até que a mudança desejada ocorra, enquanto outras reagem passivamente às situações. Os proativos criam mudanças positivas em seu ambiente, apesar dos obstáculos ou independentemente deles.54 É natural que elas mostrem o comportamento desejado pelas empresas. Têm maior probabilidade de serem vistas como líderes e de atuarem como agentes de mudança dentro das organizações.55 Algumas ações dos proativos podem ser positivas ou negativas, dependendo da organização e da situação. Eles têm maior probabilidade de desafiar o status quo ou demonstrar seu descontentamento quando não gostam de alguma coisa.56 Se a organização exige pessoas com espírito empreendedor, os proativos são bem-vindos; no entanto, eles

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Comportamento organizacional

Comportamento organizacional internacional A personalidade no basquete

É

do conhecimento geral que diferentes personalidades geram distintas atitudes e, consequentemente, vários comportamentos. Ora, em um mundo tão complexo como o nosso, é natural que a adequação do indivíduo ao ambiente que o rodeia varie de cultura para cultura. Um estudo recente comparou os traços de personalidade de jogadores de basquetebol juvenil do Brasil e dos Estados Unidos. Usando como modelo de análise o Big Five, o estudo conclui que os atletas norte-americanos se diferenciam dos brasileiros por apresentarem traços de maior introversão e menor amabilidade. Sugere-se que os jogadores de basquete norte-americanos costumam ser mais reservados e tímidos do que os brasileiros, além de serem mais desafiadores e contestadores. Já nos fatores estabilidade emocional, conscienciosidade e abertura para experiên-

cias não foram encontradas diferenças entre as personalidades dos jovens jogadores dos dois países. O estudo conclui ainda que os atletas norte-americanos apresentam mais qualidades positivas de personalidade para o esporte do que os brasileiros, especificamente traços como a autoconfiança, a criatividade, a liderança e a motivação. Ainda assim, os brasileiros apresentam-se mais fortes no espírito de grupo e na convivência em equipe. Assim como os brasileiros têm o dom inigualável de lidar com uma bola nos pés, a tendência natural dos norte-americanos para jogar basquetebol é conhecida pelo mundo inteiro. Além da prática, que se inicia desde os primeiros anos de idade, os traços de personalidade, como vimos, também podem contribuir para essa notoriedade.

Fonte: Gilberto Vaz. Estudo comparativo dos hábitos de vida e traços de personalidade de atletas de basquetebol juvenil nos estados de Santa Catarina (Brasil) e Oklahoma (EUA). Disponível em: . Acesso em: 1o set. 2006.

também são os mais propensos a deixar a empresa para abrir o próprio negócio.57 Individualmente, os proativos são os que têm mais possibilidade de atingir o sucesso em suas carreiras.58 Eles selecionam, criam e influenciam as situações de trabalho a seu favor. Esses indivíduos buscam mais informações sobre o trabalho e a empresa, fazem contatos com os altos escalões, cuidam do planejamento de sua carreira e demonstram persistência em face dos obstáculos. Após discutirmos os traços de personalidade — as características estáveis e que descrevem o comportamento de uma pessoa —, agora vamos nos concentrar nos valores pessoais. Embora personalidade e valores estejam relacionados, não são a mesma coisa. Os valores são frequentemente específicos e descrevem sistemas de crença mais do que tendências comportamentais. Algumas crenças e valores não dizem muito a respeito da personalidade de alguém, e as pessoas nem sempre agem de forma consistente com seus valores.

V alores

Valores Convicções básicas de que um modo específico de conduta ou uma condição de existência é individual ou socialmente preferível ao modo oposto.

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A pena de morte é certa ou errada? Gostar do poder é bom ou ruim? As respostas a essas perguntas envolvem critérios de valor. Alguns podem argumentar que a pena de morte é o castigo adequado para crimes como homicídio ou estupro. Outros dirão, com a mesma veemência, que o Estado não tem o direito de tirar a vida dos cidadãos. Os valores representam convicções básicas de que “um modo específico de conduta ou de condição de existência é individual ou socialmente preferível ao modo contrário ou oposto de conduta ou de existência”.59 Eles contêm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o indivíduo acredita ser correto, bom ou desejável. Os valores possuem atributos tanto de conteúdo como de intensidade. O atributo de conteúdo determina que um modo de conduta ou de condição de existência é importante. O de intensidade especifica o quanto ele é importante. Quando classificamos os valores de uma pessoa de acordo com sua

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Capítulo 5     Personalidade e valores

Sistema de valores Hierarquia baseada na importância relativa que uma pessoa atribui aos valores individuais.

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intensidade, temos o sistema de valores dela. Todos nós temos uma hierarquia de valores que formam nosso sistema de valores. Nós o encontramos na importância relativa que atribuímos a valores como liberdade, prazer, respeito por si mesmo, honestidade, obediência e justiça. Os valores são fluidos e flexíveis? De maneira geral, não. Eles costumam ser relativamente estáveis e duradouros.60 Uma parcela significativa de nossos valores é estabelecida durante a infância — por nossos pais, professores, amigos ou outras pessoas. Quando crianças, ouvimos que determinados comportamentos ou resultados são sempre desejáveis ou sempre indesejáveis. Há pouco espaço para ambiguidade. Nunca lhe dizem para ser um pouco honesto ou levemente responsável. É esse aprendizado de valores absolutos, ou ‘preto no branco’, que garante sua estabilidade e duração. Se questionamos nossos valores, evidentemente eles podem mudar, mas o mais frequente é que o questionamento sirva apenas para reforçá-los. Também há evidências que ligam a personalidade aos valores, sugerindo que estes podem ser parcialmente influenciados por traços transmitidos pela genética.61

A importância dos valores Os valores estabelecem a base para a compreensão das atitudes e da motivação, além de influenciarem nossas percepções. Entramos em organizações com noções preconcebidas das coisas que ‘devem’ ou ‘não devem’ ser feitas. Essas noções não são desprovidas de valores; pelo contrário, elas contêm interpretações do que é certo e errado. Além disso, implicam que preferimos certos comportamentos ou resultados a outros. Consequentemente, os valores encobrem a objetividade e a racionalidade. Eles influenciam as atitudes e o comportamento.62 Suponhamos que você entre para uma empresa com a convicção de que a remuneração com base no desempenho é correta e que o pagamento por tempo de casa é errado. Qual seria sua reação ao descobrir que a nova empresa remunera o tempo de casa em detrimento do desempenho? Provavelmente você ficaria desapontado — e isso poderia causar insatisfação com o trabalho e o levaria à decisão de não se esforçar muito, pois, “de qualquer forma, isso não vai resultar em mais dinheiro”. Suas atitudes e seu comportamento seriam diferentes se seus valores fossem convergentes com a política de remuneração da empresa? É muito provável que sim.

Tipos de valores Valores terminais Condições de existência desejáveis relacionadas às metas que uma pessoa gostaria de atingir durante sua vida.

Valores instrumentais Modos preferenciais de comportamento ou os meios para se chegar às metas dos valores terminais.

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Valores terminais e instrumentais de Rokeach  Milton Rokeach criou o Rokeach Value Survey (RVS ou Levantamento de Valores de Rokeach, em português).63 O RVS consiste em dois conjuntos de valores, cada qual com 18 itens. Um deles, chamado valores terminais, refere-se a condições de existência desejáveis. Estas, por sua vez, se relacionam às metas que uma pessoa gostaria de atingir durante sua vida. O outro conjunto, chamado valores instrumentais, contém os modos preferenciais de comportamento ou os meios para se chegar às metas dos valores terminais. O Quadro 5.2 mostra alguns exemplos comuns de cada conjunto. Diversos estudos confirmam que os valores RVS variam muito de um grupo para outro.64 Pessoas de uma mesma categoria ocupacional (gestores, sindicalistas, pais ou estudantes) tendem a ter valores similares. Um estudo comparou grupos de gestores, membros do sindicato dos metalúrgicos e membros de um grupo de ativistas comunitários. Embora houvesse algumas áreas de interseção entre os três grupos,65 havia também diferenças significativas. (Ver Quadro 5.3.) Os ativistas tinham preferências por valores muito diferentes dos adotados pelos outros dois grupos. Eles consideravam ‘igualdade’ seu principal valor terminal; os gestores e os sindicalistas colocavam esse valor em 12o e 13o lugar, respectivamente. Os ativistas classificavam ‘ser prestativo’ como o segundo valor instrumental mais importante. Os outros dois grupos classificavam esse valor em 14 o lugar. Como tanto os gestores quanto os sindicalistas e os ativistas têm interesses relativos à atuação das empresas, essas diferenças podem causar conflitos sérios quando eles discutem sobre as políticas econômicas e sociais de uma organização.66

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Comportamento organizacional

Quadro 5.2  Valores terminais e instrumentais segundo o Levantamento de Valores de Rokeach Valores terminais

Valores instrumentais

Uma vida confortável (próspera)

Ambição (esforço no trabalho, vontade)

Uma vida emocionante (ativa e estimulante)

Visão ampla (mente aberta)

Um sentido de realização (contribuição duradoura)

Capacidade (competência, eficácia)

Um mundo em paz (livre de guerras ou conflitos)

Animação (alegria, contentamento)

Um mundo de beleza (beleza da natureza e das artes)

Limpeza (asseio, arrumação)

Igualdade (fraternidade, oportunidades iguais para todos)

Coragem (defesa de seus ideais)

Segurança familiar (cuidado com os entes queridos)

Perdão (capacidade de perdoar os outros)

Liberdade (independência, liberdade de escolha)

Ser prestativo (trabalhar pelo bem-estar dos demais)

Felicidade (contentamento)

Honestidade (sinceridade, ser verdadeiro)

Harmonia interior (libertação de conflitos interiores)

Imaginação (ousadia, criatividade)

Amor maduro (intimidade espiritual e sexual)

Independência (autoconfiança, autossuficiência)

Segurança nacional (proteção contra ataques)

Intelectualidade (inteligência, capacidade de reflexão)

Prazer (uma vida com alegria e lazer)

Lógica (coerência, racionalidade)

Salvação (vida eterna)

Afetividade (carinho, ternura)

Respeito por si próprio (autoestima)

Obediência (ser respeitável, cumpridor dos deveres)

Reconhecimento social (respeito, admiração)

Polidez (cortesia, boas maneiras)

Amizade verdadeira (forte companheirismo)

Responsabilidade (compromisso, ser confiável)

Sabedoria (compreensão madura da vida)

Autocontrole (limites, autodisciplina)

Fonte: Reproduzido com permissão de The Free Press, uma divisão da Simon & Schuster Adult Publishing Group, extraído de Milton Rokeach, The Nature of Human Values. Direitos autorais © 1973 da The Free Press. Direitos autorais renovados em 2001 por Sandra J. Ball-Rokeach. Todos os direitos reservados.

Quadro 5.3  Classificação dos principais valores dos grupos de gestores, de sindicalistas e de ativistas (apenas as cinco primeiras posições)

Gestores

Sindicalistas

Ativistas

Valores terminais

Valores instrumentais

Valores terminais

Valores instrumentais

Valores terminais

Valores instrumentais

1. Respeito por si próprio (autoestima)

1. Honestidade

1. Segurança familiar

1. Responsabilidade

1. Igualdade

1. Honestidade

2. Segurança familiar

2. Responsabilidade

2. Liberdade

2. Honestidade

2. Paz mundial

2. Ser prestativo

3. Liberdade

3. Capacidade

3. Felicidade

3. Coragem

3. Segurança familiar

3. Coragem

4. Sentido de realização

4. Ambição

4. Respeito por si próprio (autoestima)

4. Independência

4. Respeito por si próprio (autoestima)

4. Responsabilidade

5. Felicidade

5. Independência

5. Amor maduro

5. Capacidade

5. Liberdade

5. Capacidade

Fonte: Baseado em W. C. Frederick e J. Weber, “The Values of Corporate Managers and Their Critics: An Empirical Description and Normative Implications”, em W. C. Frederick e L. E. Preston (Orgs.), Business Ethics: Research Issues and Empirical Studies, Greenwich, CT: JAI Press, 1990, p. 123-144.

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Capítulo 5     Personalidade e valores

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O que levaria um jovem formado em Direito a querer ser um juiz? Afinal de contas, para consegui-lo, ele precisará estudar muito e participar de um dos concursos mais difíceis do Brasil, abrindo mão de advogar, que poderia lhe trazer recompensas financeiras muito superiores às de um juiz. A resposta para essa pergunta pode estar na grade de valores terminais e instrumentais preponderantes desse jovem. Ele pode buscar um sentido de realização, igualdade e reconhecimento social e ser guiado pela honestidade, pela responsabilidade e pelo desejo de ser prestativo. Além disso, não podemos esquecer que os juízes são servidores públicos que gozam de bons salários e estabilidade. Logo, uma vida confortável e a segurança familiar também são valores que podem favorecer essa escolha.

Valores geracionais A força de trabalho contemporânea  Pesquisadores reuniram uma série de análises recentes sobre valores no trabalho em quatro grupos, na tentativa de captar os valores próprios de diferentes gerações na força de trabalho nos Estados Unidos.67 Apesar de não representar exatamente a sociedade brasileira, a divisão de gerações estabelecida pelo estudo guarda algumas semelhanças com aspectos socioculturais brasileiros, podendo servir de base para a compreensão dos valores de nossas gerações. O Quadro 5.4 propõe que os trabalhadores possam ser segmentados de acordo com a época em que entraram no mercado de trabalho. Como a maioria das pessoas começa a trabalhar entre 18 e 23 anos, essas épocas também têm uma correspondência aproximada com a idade cronológica dos trabalhadores. Vamos começar com algumas limitações dessa análise. Primeiro, não temos nenhuma pretensão em dizer que a estrutura se aplica universalmente a todas as culturas. Segundo, ao mesmo tempo que existe um fluxo regular de cobertura da mídia, há muito pouca pesquisa rigorosa sobre valores geracionais, por isso temos de confiar em uma estrutura intuitiva. Por último, são categorias imprecisas. Não há nenhuma lei determinando que alguém nascido em 1985 não pode ter valores semelhantes aos de uma pessoa nascida em 1955. Talvez você veja seus valores mais fielmente refletidos em outras gerações do que na sua. Apesar dessas limitações, os valores realmente mudam de geração em geração68 e, além do mais, podemos obter alguns ensinamentos analisando os valores dessa forma. Os trabalhadores que cresceram influenciados pela Grande Depressão e pela Segunda Guerra Mundial, vivendo em uma sociedade majoritariamente rural, entraram para a força de trabalho entre os anos 1950 e o começo dos anos 1960 acreditando em trabalho duro,

Quadro 5.4  Valores dominantes na força de trabalho contemporânea Grupo

Ingresso no mercado Idade atual de trabalho aproximada

Valores dominantes

1. Veteranos

Anos 1950 ou início dos anos 1960

Mais de 65 anos

Trabalho árduo, conservadorismo, conformismo, lealdade à organização

2. Baby boomers

1965 a 1985

De 45 anos a 65 anos

Sucesso, realização, ambição, rejeição ao autoritarismo, lealdade à carreira

3. Geração X

1985 a 2000

De 30 anos a 45 anos

Estilo de vida equilibrado, trabalho em equipe, rejeição a normas, lealdade aos relacionamentos

4. Geração Y

De 2000 em diante

Menos de 30 anos

Autoconfiança, sucesso financeiro, independência pessoal junto com trabalho de equipe, lealdade a si mesmos e aos relacionamentos

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Comportamento organizacional

no status quo e em figuras de autoridade, como a do presidente e ditador Getulio Vargas. Nós os chamamos veteranos (alguns usam o rótulo de tradicionalistas). Uma vez contratados, costumavam ser leais a seus patrões, respeitosos com relação à autoridade, trabalhadores e úteis. Em matéria de valores terminais do RVS, essas pessoas provavelmente dão maior importância a uma vida confortável e à segurança familiar. Os boomers (ou baby boomers) nasceram em grande quantidade depois da Segunda Guerra Mundial, quando o mundo experimentou uma fase de avanços tecnológicos e científicos que propiciou a queda das taxas de mortalidade. Os boomers ingressaram na força de trabalho entre meados dos anos 1960 e 1980. Foram muito influenciados pela urbanização, pelos movimentos de direitos civis, pelo movimento feminino e pelos protestos contra a ditadura. Eles carregaram consigo uma boa parcela da ‘ética hippie’ e da desconfiança da autoridade, mas valorizam muito a realização pessoal e o sucesso material. Trabalham arduamente e querem aproveitar os frutos de seu trabalho. São pragmáticos e acreditam que os fins podem justificar os meios. Eles veem as organizações que os empregam como meros veículos para suas carreiras. Seus valores terminais mais altos são o sentido de realização e o reconhecimento social. A chamada geração X teve sua vida moldada pela globalização, pela carreira profissional do pai e da mãe, pela MTV, pela aids e pelos computadores. Esses indivíduos valorizam a flexibilidade, um estilo de vida equilibrado e a obtenção de satisfação no trabalho. A família e os relacionamentos são muito importantes para eles. Diferentemente dos veteranos, eles são céticos, em especial com relação à autoridade, e gostam de trabalho em equipe. Em sua busca pelo equilíbrio, as pessoas dessa geração estão menos dispostas a se sacrificar por seus empregadores do que as de gerações precedentes. Na RVS, eles valorizam mais a amizade verdadeira, a felicidade e o prazer. Os membros da geração Y (também denominados geração da tecnologia e geração da Internet), que ingressaram mais recentemente na força de trabalho, cresceram em tempos prósperos. Eles têm grandes expectativas e buscam um significado em seu trabalho. Seus objetivos na vida de se tornarem ricos (81 por cento) e famosos (51 por cento) são maiores do que os da

enquete comportamental Como a geração Y prefere se vestir para trabalhar? Social esportivo Jeans e tênis Uma mistura, dependendo da situação Terno e gravata

27% 41% 4% 26%

Fonte: Baseado em “What Millenial Workers Want: How to Attract and Retain Gen Y Employees”. Entrevista on-line realizada em 2008 pela Robert Half International com 1.007 pessoas com idade entre 21 e 28 anos.

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Capítulo 5     Personalidade e valores

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Divulgação/Atento

A relação do diretor de tecnologia da empresa de contact center e terceirização de processos de negócios (BPO) Atento, do Grupo Telefonica, com seus subordinados mostra como as diferenças entre as gerações influenciam o dia a dia nas empresas. Com 32 anos, José Carlos Rocha é um membro da geração X liderando um time com idade média de 22 anos, ou seja, indivíduos da geração Y. Em função desse distanciamento temporal, o diretor ficou impressionado com o uso da Internet e de modernos meios de comunicação por seus subordinados. “Essa geração é mais conectada, pensa rápido.” Além disso, o fato de os problemas serem resolvidos por programas de mensagens instantâneas também o deixou perplexo: “Para mim, o certo era o contato visual”, conta ele.69

geração X (62 por cento e 29 por cento, respectivamente), mas também se enxergam como socialmente responsáveis. Essa geração não tem problemas com a diversidade e foi a primeira criada em forte contato com a tecnologia. Comparados com as outras gerações, eles tendem a questionar mais, são mais conectados e mais empreendedores. Ao mesmo tempo, alguns descrevem essa geração como cheia de exigências e carente. Eles podem entrar em conflito com outras gerações quando o assunto é comunicação e vestimenta para o trabalho. E também gostam de receber feedback. Uma pesquisa feita pela Ernst & Young descobriu que 85 por cento dos membros da geração Y querem receber “um feedback frequente e honesto sobre seu desempenho”, em comparação com apenas metade dos baby boomers.70 Apesar de ser fascinante pensar nos valores geracionais, é preciso lembrar-se de que essa classificação carece de suporte sólido de pesquisas. Após dois anos coletando informações, encontramos centenas de artigos sobre valores geracionais na imprensa, mas nenhum estudo científico sobre eles. As classificações geracionais podem nos ajudar a entender melhor nossa própria geração e também as outras, mas também precisamos reconhecer seus limites.

V inculando a personalidade e os valores de um indivíduo ao local de trabalho

Teoria de adequação da personalidade ao trabalho Teoria que propõe que a satisfação e a propensão em deixar um emprego dependem do grau em que os indivíduos alinham, suas personalidades ao trabalho que desenvolvem.

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Há 30 anos, as organizações se preocupavam apenas com a personalidade, pois seu foco principal era fazer que os indivíduos se identificassem com o trabalho. Essa preocupação ainda existe, mas recentemente se expandiu e agora inclui a questão da adequação da personalidade e dos valores do indivíduo à organização. Por quê? Porque os gestores hoje estão menos interessados na habilidade do candidato em desempenhar um trabalho específico e mais na flexibilidade para enfrentar situações de mudança e em seu comprometimento com a organização. Discutiremos agora a adequação da pessoa ao trabalho e a adequação da pessoa à organização.

Adequação da pessoa ao trabalho O esforço em combinar as exigências do trabalho com as características da personalidade é mais bem articulado na teoria de adequação da personalidade ao trabalho,71 de John Holland. Ele apresenta seis tipos de personalidade e propõe que a satisfação e a propensão em deixar um emprego dependem do grau em que os indivíduos alinham, com sucesso, suas personalidades ao trabalho que desenvolvem. O Quadro 5.5 descreve os seis tipos de personalidade e suas características e fornece exemplos de ocupações congruentes para cada um.

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Comportamento organizacional

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA Que valores predominam nos gestores brasileiros?

A

abordagem dos valores que orientam a nossa conduta tem ido além da reflexão filosófica. Com maior impacto a partir da segunda metade do século XX, muitos se debruçaram sobre o estudo empírico. Depois de Rokeach, a teoria motivacional dos valores humanos de Schwartz tem-se consolidado como uma abordagem integrada sobre o conteúdo e estrutura dos valores humanos. De acordo com a teoria de Schwartz existem dez tipos motivacionais de valores humanos conforme a motivação subjacente a cada um deles. Esses tipos motivacionais tendem a ser universais porque têm origem na necessidade de as pessoas lidarem com três requisitos universais dentro da realidade de seus contextos sociais: as necessidades biológicas; as necessidades de interação social coordenada e as necessidades de sobrevivência e de bem-estar dos grupos. Esses três itens dão origem a uma taxonomia universal de valores que distingue dez tipos de valores, os quais são tratados com relação a seu conteúdo e sua relação dinâmica de compatibilidade e conflito entre si. Schwartz agrupa os dez valores motivacionais, de acordo com seus fins, em quatro valores de ordem superior — autotranscendência, conservação, autopromoção e abertura à mudança. O bem-estar coletivo, ligado à autotranscendência (universalismo e benevolência), e a autonomia de ação, relacionada com a abertura à mudança, caracterizam indivíduos que valorizam a igualdade. Além disso, o predomínio individual sobre a coletividade, exemplificado pela autopromoção (poder e realização), e a estabili-

dade social, representando a conservação (segurança, conformidade e tradição), determinam pessoas que valorizam a hierarquia. Em um estudo com administradores brasileiros baseado na teoria proposta por Schwartz, concluiu-se que estes privilegiam valores igualitários. Consideram, então, que a autotranscendência é o valor de ordem superior mais importante, demonstrando uma maior preocupação com o outro. Os autores da pesquisa abordaram, também, o modo como esses valores podem variar segundo a idade dos executivos. Relatam que administradores mais velhos são menos abertos à mudança e, por isso, mais conservadores, contrariamente aos mais jovens. Contudo, a ambição por novas experiências profissionais faz que os administradores mais novos se preocupem com os próprios interesses, com pouco sentido de bem-estar coletivo, em oposição aos administradores mais velhos. Concluiu-se, assim, que os trabalhadores mais velhos valorizam consideravelmente mais a conservação e a autotranscendência, valores voltados para a sociedade, ao passo que os mais jovens se coadunam com valores como a autopromoção e a abertura à mudança, essencialmente centrados no indivíduo. Em um país onde prevalece a hierarquia nas relações, quer nas organizações quer na sociedade em geral, espera-se que as conclusões dessa pesquisa sinalizem o começo de uma nova tendência: o predomínio da igualdade. Afinal, em diferenças, somos todos iguais.­

Fonte: F. J. R. de Almeida e F. J. B. A. Sobral, “O sistema de valores humanos de administradores brasileiros: adaptação da escala PVQ para o estudo de valores no Brasil”. RAM — Revista de Administração Mackenzie, v. 10, n. 3, maio/jul. 2009

Holland desenvolveu o teste Vocational Preference Inventory, que contém 160 títulos de profissões. Os entrevistados indicam de quais profissões eles gostam ou não e suas respostas formam os perfis de personalidade. As pesquisas têm fornecido um sólido apoio ao diagrama hexagonal mostrado na Figura 5.2.72 Quanto mais próximas as áreas ou profissões estiverem do hexágono, mais compatíveis elas são. As categorias adjacentes são bem semelhantes, enquanto as opostas diagonalmente são bem diferentes. O que tudo isso significa? A teoria argumenta que a satisfação é alta e a rotatividade é baixa quando a personalidade e a profissão estão de acordo. Uma pessoa realista em um trabalho realista está em uma situação mais congruente do que uma pessoa realista em um trabalho investigativo. Uma pessoa realista em um trabalho social é a situação mais incongruente possível. Os pontos-chave desse modelo são: (1) parece haver de fato diferenças intrínsecas na personalidade entre indivíduos, (2) há diferentes tipos de trabalho e (3) pessoas em trabalhos congruentes com suas personalidades devem estar mais satisfeitas e menos predispostas a deixá-lo voluntariamente do que aquelas em trabalhos incongruentes.

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Capítulo 5     Personalidade e valores

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Quadro 5.5  Tipos de personalidade e ocupações de Holland Tipo

Características da personalidade

Ocupação congruente

Realista: prefere atividades físicas que exijam habilidade, força e coordenação

Tímido, genuíno, persistente, estável, conformista, prático

Mecânico, operador de máquinas, operário de linha de montagem, fazendeiro

Investigativo: prefere atividades que envolvam raciocínio, organização e entendimento

Analítico, original, curioso, independente

Biólogo, pesquisador, economista, matemático, jornalista

Social: prefere atividades que envolvam o auxílio e o desenvolvimento de outras pessoas

Sociável, amigável, cooperativo, compreensivo

Assistente social, professor, conselheiro, psicólogo clínico

Convencional: prefere atividades normatizadas, ordenadas e sem ambiguidade

Afável, eficiente, prático, sem imaginação, inflexível

Contador, gestor de grande corporação, caixa de banco, funcionário administrativo

Empreendedor: prefere atividades verbais que ofereçam oportunidade de influenciar outras pessoas e conquistar poder

Autoconfiante, ambicioso, enérgico, dominador

Advogado, corretor de imóveis, relações públicas, gestor de pequeno negócio

Artístico: prefere atividades não sistemáticas e ambíguas que permitam a expressão criativa

Imaginativo, desordenado, idealista, emocional, pouco prático

Pintor, músico, escritor, decorador de interiores

Figura 5.2     Relações entre tipos de personalidade e de ocupação Inv

est

sta ali Re R) (

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Artístico (A)

Convencional (C)

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Fonte: Reproduzido com permissão especial do editor, Psychological Assessment Resources, Inc., de Making Vocational Choices. Direitos autorais de 1973, 1985, 1992 para Psychological Assessment Resources, Inc. Todos os direitos reservados.

Adequação da pessoa à organização Percebemos que recentemente os pesquisadores têm procurado adequar as pessoas às organizações, assim como aos trabalhos. Se uma organização apresenta um ambiente dinâmico e de mudanças e exige que seus funcionários sejam capazes de lidar de imediato com mudanças de atividade e transitar entre equipes, é mais importante que a personalidade dos funcionários seja adequada à cultura geral da organização do que às características de qualquer trabalho específico. A teoria de adequação da pessoa à organização argumenta principalmente que as pessoas são atraídas e selecionadas pelas organizações que se identificam com seus valores,

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Comportamento organizacional

e elas deixam as empresas que não são compatíveis com sua personalidade.73 Usando a terminologia do Big Five, por exemplo, poderíamos esperar que as pessoas muito extrovertidas combinassem bem com culturas agressivas e voltadas ao trabalho em equipe, que pessoas amáveis combinassem melhor com um clima organizacional que oferece suporte do que com um que foca a agressividade, e que pessoas muito abertas a experiências combinassem melhor com organizações que enfatizam a inovação em vez da padronização.74 Seguir essas diretrizes no momento da contratação deve levar à identificação de novos funcionários que combinem melhor com a cultura da empresa, o que deveria, por sua vez, resultar em alta satisfação do funcionário e diminuição da rotatividade. As pesquisas sobre a adequação da pessoa à organização também têm observado os valores das pessoas e se eles combinam com a cultura da empresa. Esse ajuste prediz a satisfação no trabalho, o comprometimento com a organização e a baixa rotatividade.75

I mplicações globais Personalidade As estruturas de personalidade, tais como a do modelo Big Five, variam de uma cultura para outra? As dimensões, como a personalidade do Tipo A, por exemplo, são relevantes em todas as culturas? Tentaremos responder a essas perguntas. Os cinco fatores de personalidade identificados no modelo Big Five aparecem em quase todos os estudos multiculturais.76 Esses estudos incluíram uma grande variedade de culturas — tais como China, Israel, Alemanha, Brasil, Japão, Espanha, Nigéria, Noruega, Paquistão e Estados Unidos. As diferenças tendem a estar na ênfase das dimensões e se os países são predominantemente individualistas ou coletivistas. Por exemplo, os gestores chineses usam a categoria de conscienciosidade mais frequentemente e a de amabilidade com menos frequência que os gestores norte-americanos. Além disso, o Big Five parece ser um previsor um pouco melhor nas culturas individualistas do que nas coletivistas.77 Contudo, de maneira surpreendente, há uma grande concordância, especialmente entre os indivíduos de países desenvolvidos. Uma análise abrangente de estudos feita com pessoas de 15 nações da União Europeia descobriu que a conscienciosidade era um indicador válido de desempenho entre trabalhos e grupos ocupacionais.78 Isso foi exatamente o que pesquisas nos Estados Unidos descobriram.

Valores Distância do poder Grau em que as pessoas em um país aceitam que o poder seja distribuído de forma desigual.

Individualismo Grau em que as pessoas preferem agir isoladamente a agir como membros de grupos.

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Por serem os valores diferentes de cultura para cultura, é útil entender essas diferenças para que se possam explicar e prever comportamentos de funcionários de países diferentes. Modelo de Hofstede de valores culturais  Uma das abordagens mais utilizadas para analisar variações nos valores expressos por pessoas de diferentes culturas foi feita por Geert Hofstede no final dos anos 1970.79 Ele conduziu uma pesquisa sobre os valores relacionados ao trabalho com mais de 116 mil funcionários da IBM em 40 países e descobriu que os valores da cultura nacional de gestores e funcionários variam em cinco dimensões: • Distância do poder.  A distância do poder descreve o grau em que as pessoas em um país aceitam que o poder em instituições e organizações seja distribuído de forma desigual. Um alto índice de distância significa que desigualdades significativas de poder e riqueza existem e são toleradas na cultura, como em um sistema de classe ou casta que desencoraja a ascensão dos cidadãos. Um baixo índice dessa dimensão caracteriza sociedades que enfatizam igualdade e oportunidade. • Individualismo versus coletivismo.  O individualismo é o grau em que as pessoas preferem agir isoladamente a agir como membros de grupos e acreditam em direi-

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Capítulo 5     Personalidade e valores

Coletivismo Grau em que os indivíduos esperam que os membros do grupo ao qual pertencem cuidem-se e protejam-se mutuamente.

Masculinidade Grau em que a cultura favorece as funções masculinas tradicionais, como realização, poder e controle.

Feminilidade Grau em que determinada cultura vê poucas diferenças entre as funções masculina e feminina, tratando as mulheres como iguais aos homens sob todos os pontos de vista.

Aversão à incerteza Grau em que as pessoas em uma sociedade preferem situações estruturadas em detrimento das desestruturadas. Longo prazo Grau em que determinada cultura olha para o futuro e valoriza a prosperidade, a persistência e a tradição. Curto prazo Grau em que determinada cultura valoriza o presente, aceita as mudanças mais prontamente e não vê as obrigações como impedimentos às mudanças.

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tos individuais acima de qualquer coisa. O coletivismo enfatiza uma estrutura social forte, em que os indivíduos esperam que os membros do grupo ao qual pertencem cuidem-se e protejam-se mutuamente. • Masculinidade versus feminilidade.  A masculinidade representa o grau em que a cultura favorece as funções masculinas tradicionais, como realização, poder e controle, em oposição à igualdade de homens e mulheres. Um alto índice de masculinidade indica que a cultura tem funções separadas para homens e mulheres e que os primeiros dominam a sociedade. Um índice de alta feminilidade significa que a cultura vê poucas diferenças entre as funções masculinas e femininas, tratando as mulheres como iguais aos homens sob todos os pontos de vista. • Aversão à incerteza.  O grau em que as pessoas em uma sociedade preferem situações estruturadas em detrimento das desestruturadas define sua aversão à incerteza. Em culturas com elevada aversão à incerteza, as pessoas têm um nível maior de ansiedade acerca de incertezas e ambiguidades e usam leis e regras para reduzi-las. Por sua vez, as culturas com baixa aversão à incerteza apresentam uma tolerância maior à ambiguidade e são menos voltadas às regras, toleram mais riscos e aceitam mudanças mais prontamente. • Orientações para o longo prazo versus curto prazo.  Este último acréscimo à tipologia de Hofstede mede o grau de devoção da sociedade aos valores tradicionais. As pessoas de uma cultura de longo prazo olham para o futuro e valorizam a prosperidade, a persistência e a tradição. Em uma cultura de curto prazo, elas valorizam o presente, aceitam as mudanças mais prontamente e não veem as obrigações como impedimentos às mudanças. Como os diferentes países recebem pontuações conforme as dimensões de Hofstede? O Quadro 5.6 mostra os índices dos países cujos dados estão disponíveis. Por exemplo, a distância do poder é maior na Malásia do que em qualquer outro país. Também no Brasil se verifica uma elevada distância hierárquica, o que denota a centralização do poder. No que diz respeito ao individualismo, os Estados Unidos são a nação mais individualista de todas (logo após vêm a Austrália e a Grã-Bretanha). No Brasil, por sua vez, predominam valores coletivistas, em que se enfatizam os relacionamentos sociais. No que diz respeito à masculinidade, os gestores brasileiros dão importância tanto a valores masculinos (como o sucesso) quanto a femininos (como a qualidade de vida). Apesar de a Grécia ser o país com maior índice de aversão à incerteza, o Brasil também se apresenta avesso ao risco, sendo pouco tolerante perante ambiguidades e tendo maior necessidade de segurança e previsibilidade. Por último, com relação à orientação para longo ou curto prazo, no Brasil predomina o enfoque a valores tradicionais, de longo prazo, em que se olha para o futuro e se valoriza tanto a prosperidade como a persistência. Olhando o Quadro 5.6 percebem-se diferenças regionais. As nações ocidentais e do Hemisfério Norte, como o Canadá e a Holanda, tendem a ser mais individualistas. Alguns países em desenvolvimento, como o México e as Filipinas, tendem a ter índices mais altos de distância do poder. As nações da América do Sul, como o Brasil, tendem a possuir índices mais altos do que outras em aversão à incerteza, e os países asiáticos tendem a ter uma orientação para longo prazo. As dimensões de cultura de Hofstede têm grande influência sobre os pesquisadores e gestores do comportamento organizacional. Todavia, sua pesquisa tem sido muito criticada. Primeiro, embora os dados tenham sido atualizados, o trabalho original tem mais de 30 anos e foi baseado em uma única empresa (IBM). Muita coisa aconteceu no cenário mundial desde então. Algumas das mudanças mais óbvias foram a queda da União Soviética, a transformação da Europa Central e Oriental, o final do apartheid na África do Sul, a difusão do islamismo no mundo de hoje e a ascensão da China como potência global. Em segundo lugar, poucos pesquisadores leram os detalhes da metodologia de Hofstede com atenção e por isso há muita falta de informação com relação às demais decisões e análises criteriosas que ele teve de fazer (por exemplo, reduzir o número de valores culturais para apenas cinco). Alguns resultados foram inesperados. O Japão, que em geral é visto como uma nação altamente coletivista, segundo as dimensões de Hofstede é considerado apenas normal em

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Quadro 5.6  Valores culturais de Hofstede por nação

Distância do poder País Argentina Austrália Áustria Bélgica Brasil Canadá Chile Cingapura Colômbia Costa Rica Dinamarca Equador El Salvador Finlândia França Alemanha Grã-Bretanha Grécia Guatemala Hong Kong Índia Indonésia Irã Irlanda Israel Itália Jamaica Japão Coreia do Sul Malásia México Holanda Nova Zelândia Noruega Paquistão Panamá Peru Filipinas Portugal África do Sul Espanha Suécia Suíça Taiwan Tailândia Turquia Estados Unidos Uruguai Venezuela Iugoslávia Regiões Países árabes África Oriental África Ocidental

Individualismo versus coletivismo

Masculinidade versus feminilidade

Aversão à incerteza

Índice 49 36 11 65 69 39 63 74 67 35 18 78 66 33 68 35 35 60 95 68 77 78 58 28 13 50 45 54 60 104 81 38 22 31 55 95 64 94 63 49 57 31 34 58 64 66 40 61 81 76

Posição 35-36 41 53 20 14 39 24-25 13 17 42-44 51 8-9 18-19 46 15-16 42-44 42-44 27-28 2-3 15-16 10-11 8-9 29-30 49 52 34 37 33 27-28 1 5-6 40 50 47-48 32 2-3 21-23 4 24-25 35-36 31 47-48 45 29-30 21-23 18-19 38 26 5-6 12

Índice 46 90 55 75 38 80 23 20 13 15 74 8 19 63 71 67 89 35 6 25 48 14 41 70 54 76 39 46 18 26 30 80 79 69 14 11 16 32 27 65 51 71 68 17 20 37 91 36 12 27

Posição 22-23 2 18 8 26-27 4-5 38 39-41 49 46 9 52 42 17 10-11 15 3 30 53 37 21 47-48 24 12 19 7 25 22-23 43 36 32 4-5 6 13 47-48 51 45 31 33-35 16 20 10-11 14 44 39-41 28 1 29 50 33-35

Índice 56 61 79 54 49 52 28 48 64 21 16 63 40 26 43 66 66 57 37 57 56 46 43 68 47 70 68 95 39 50 69 14 58 8 50 44 42 64 31 63 42 5 70 45 34 45 62 38 73 21

Posição 20-21 16 2 22 27 24 46 28 11-12 48-49 50 13-14 40 47 35-36 9-10 9-10 18-19 43 18-19 20-21 30-31 35-36 7-8 29 4-5 7-8 1 41 25-26 6 51 17 52 25-26 34 37-38 11-12 45 13-14 37-38 53 4-5 32-33 44 32-33 15 42 3 48-49

Índice 86 51 70 94 76 48 86 8 80 86 23 67 94 59 86 65 35 112 101 29 40 48 59 35 81 75 13 92 85 36 82 53 49 50 70 86 87 44 104 49 86 29 58 69 64 85 46 100 76 88

Posição 10-15 37 24-25 5-6 21-22 41-42 10-15 53 20 10-15 51 28 5-6 31-32 10-15 29 47-48 1 3 49-50 45 41-42 31-32 47-48 19 23 52 7 16-17 46 18 35 39-40 38 24-25 10-15 9 44 2 39-40 10-15 49-50 33 26 30 16-17 43 4 21-22 8

80 64 77

7 21-23 10-11

38 27 20

26-27 33-35 39-41

53 41 46

23 39 30-31

68 52 54

27 36 34

Orientação para longo prazo versus curto prazo Índice

Posição

31 31 38 65 23

22-24 22-24 18 6 30

48

9

46

10

41 39 31 25

14 17 22-24 28-29

96 61

2 7

43

13

34

19

80 75

4 5

44 30 44 0

11-12 25-26 11-12 34

19 30

31-32 25-26

19 33 40 87 56

31-32 20 15-16 3 8

29

27

25 16

28-29 33

Pontuação 0 = extremamente baixa em dimensão até 100 = extremamente alta. Fonte: Direitos autorais para Geert Hofstede BV, [email protected]. Reproduzida com permissão.

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coletivismo.80 Apesar dessas considerações, Hofstede é um dos cientistas sociais mais citados e sua estrutura deixou uma marca permanente no comportamento organizacional. Modelo GLOBE para o estudo de culturas  Iniciado em 1993, o projeto de pesquisa GLOBE (Liderança Global e Eficácia no Comportamento Organizacional) é uma investigação sobre cultura e liderança em diferentes nações. Usando dados de 825 organizações em 62 países, a equipe GLOBE identificou nove dimensões nas quais as culturas nacionais diferem entre si.81 Algumas — tais como distância do poder, individualismo/coletivismo, aversão à incerteza, diferença entre os sexos (semelhante à masculinidade versus feminilidade) e orientação futura (semelhante à orientação para longo prazo versus curto prazo) — lembram as dimensões de Hofstede. A principal diferença na estrutura GLOBE é que houve um acréscimo de dimensões, tais como orientação humanista (grau em que a sociedade recompensa indivíduos por serem altruístas, generosos e gentis uns com os outros) e orientação de desempenho (grau em que a sociedade encoraja e recompensa membros do grupo pela melhoria do desempenho e excelência). Qual estrutura é melhor? É difícil dizer e cada uma tem seus adeptos. Damos mais ênfase às dimensões de Hofstede aqui porque elas passaram no teste do tempo e o estudo GLOBE as confirmou. No entanto, os pesquisadores continuam a debater as diferenças entre estruturas e estudos futuros e poderão, a seu tempo, favorecer a perspectiva mais abrangente do estudo GLOBE.82

R esumo e implicações para os gestores Personalidade  Qual é a validade do modelo Big Five para os gestores? Do início do século XX até meados da década de 1980, os pesquisadores tentaram encontrar uma ligação entre personalidade e desempenho no trabalho. “O resultado desses mais de 80 anos de pesquisas foi que a personalidade e o desempenho no trabalho não estão significativamente relacionados por meio de traços ou de situações”.83 Contudo, os últimos 20 anos foram mais promissores, especialmente por causa dos conceitos relacionados ao modelo Big Five. Buscar funcionários com alto grau de conscienciosidade — assim como as outras características Big Five, dependendo do critério que a organização considerar mais importante — pode ser um bom conselho. É claro que os gestores ainda precisam levar em consideração os fatores situacionais.84 Fatores como as exigências do trabalho, o grau de interação necessária com os outros e a cultura da organização são exemplos de variáveis situacionais que moderam o relacionamento de desempenho no trabalho e a personalidade. Você precisa avaliar a tarefa realizada, o trabalho em grupo e a organização para determinar a personalidade mais adequada. Outras características, como a autoavaliação básica ou narcisismo, podem ser relevantes em certas situações também. Embora o Indicador de Tipos de Personalidade Myers-Briggs tenha sido amplamente criticado, ele pode ter alguma utilidade para as organizações. Nos programas de treinamento e desenvolvimento, ele pode ajudar os funcionários em seu processo de autoconhecimento. Pode também auxiliar as equipes de trabalho, facilitando o entendimento dos membros entre si. O teste pode ainda melhorar a comunicação dentro dos grupos de trabalho e ajudar a reduzir conflitos. Valores  Por que é importante conhecer os valores de um indivíduo? Os valores frequentemente constituem e explicam atitudes, comportamentos e percepções. Portanto, o conhecimento do sistema de valor de um indivíduo pode contribuir para o entendimento do que ‘faz uma pessoa ter motivação’. O desempenho e satisfação dos funcionários tendem a ser mais altos se seus valores combinam bem com a organização. A pessoa que dá grande importância à imaginação, independência e liberdade tende a ser de pouco valor para uma organização que procura conformidade com seus funcionários. Os gestores parecem apreciar, avaliar positivamente e recompensar funcionários que ‘se encaixam’, e estes, por sua vez, tendem a ficar satisfeitos se percebem que realmente se encaixam na organização.

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Comportamento organizacional

Ponto

Contraponto

Traços de personalidade são poderosos indicadores do comportamento

A

essência da abordagem sobre os traços de personalidade no estudo do comportamento organizacional é que os trabalhadores possuem características estáveis de personalidade que influenciam significativamente suas atitudes e comportamentos com relação à organização.85 Os indivíduos com determinados traços de personalidade costumam ser relativamente coerentes em suas atitudes e comportamentos em diferentes situações e no decorrer do tempo. Evidentemente, os estudiosos admitem que nem todos os traços têm a mesma força. Eles costumam agrupar esses traços em três categorias. Os traços principais são aqueles tão fortes e generalizados que influenciam todas as ações de uma pessoa. Os traços primários são influências em geral coerentes com o comportamento, mas que não se mostram em todas as situações. Por fim, os traços secundários são os atributos que não formam uma parte essencial da personalidade, mas que vêm à tona apenas em determinadas situações. Em geral, as teorias sobre os traços se voltam mais para o poder dos traços primários como meio de prever o comportamento dos funcionários. Os traços do Big Five são primários e podem prever praticamente todos os aspectos do sucesso na vida (a carreira, um divórcio e até mesmo a mortalidade). Uma análise recente descobriu que a personalidade apresentava efeitos mais fortes nesses resultados que a origem socioeconômica e, em alguns casos, até mais que a inteligência.86 Os gestores parecem dar bastante crédito ao poder dos traços como indicadores de comportamento. Se eles acreditassem que são as situações que determinam o comportamento, contratariam as pessoas de maneira quase aleatória e estruturariam as situações apropriadamente. Mas os processos de seleção de funcionários, na maioria das organizações, dão grande ênfase ao desempenho dos candidatos em testes e entrevistas. Coloque-se na posição de um entrevistador e pergunte a si mesmo: o que procuro nos candidatos para este emprego? Se sua resposta for consciência, dedicação ao trabalho, persistência, competência e confiabilidade, você é um adepto dos traços de personalidade!

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P

oucas pessoas seriam capazes de negar que existem alguns atributos individuais estáveis que influenciam as reações das pessoas no ambiente de trabalho. Mas os estudiosos dos traços de personalidade vão muito além dessa generalização e argumentam que a consistência do comportamento individual é mais abrangente e gera a maior parte das diferenças de comportamento entre as pessoas. Dois problemas importantes na utilização dos traços como forma de explicar a maior parte dos comportamentos nas organizações são que a evidência não é tão impressionante e os indivíduos são bastante adaptáveis, de forma que os traços de personalidade mudam de acordo com as situações organizacionais. Primeiro, apesar de a personalidade influenciar as atitudes e comportamentos no ambiente de trabalho, seus efeitos não são tão grandes: os traços de comportamento explicam uma variância mínima em atitudes e comportamento.87 Por que isso acontece? Os efeitos dos traços no comportamento tendem a ser fortes em situa­ ções relativamente fracas e fracos em situações relativamente fortes. As estruturas organizacionais costumam ser situações fortes, pois possuem regras e outras regulamentações formais que definem os comportamentos aceitáveis e punem aqueles considerados desviantes. Além disso, as estruturas organizacionais também possuem regras informais que ditam os comportamentos desejáveis. Essas limitações formais e informais minimizam os efeitos dos traços de personalidade. Ao argumentar que os trabalhadores possuem traços estáveis que mantêm uma consistência em inúmeras situações, os estudiosos dos traços estão afirmando, na verdade, que os indivíduos não se adaptam às diferentes situações. Existem, no entanto, crescentes evidências de que os traços de personalidade individuais são modificados pelas organizações das quais a pessoa participa. Se a personalidade de alguém se modifica em função de sua exposição às estruturas organizacionais, como podemos afirmar que os indivíduos possuem traços que afetam coerente e persistentemente suas reações a essas mesmas estruturas?

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Questões para revisão 1. O que é personalidade? Como é normalmente classificada? Que fatores a influenciam? 2. O que é o Indicador de Tipos de Personalidade de Myers-Briggs e o que ele mede? 3. Quais são os traços de personalidade do modelo Big Five? 4. Como os traços de personalidade do modelo Big Five preveem o comportamento no trabalho?

5. Além do Big Five, que outros traços de personalidade são relevantes ao comportamento organizacional? 6. O que são valores, por que são importantes e qual é a diferença entre valores terminais e instrumentais? 7. Os valores diferem ao longo das gerações? De que forma? 8. Os valores diferem nas culturas? De que forma?

Exercícios em grupo Que tipo de cultura organizacional você prefere? O perfil de cultura organizacional (PCO) pode auxiliar na determinação dos ajustes entre os valores do indivíduo e da organização.88 O PCO ajuda indivíduos a classificar suas características em importância, indicando seus valores. 1. Responda, individualmente, ao questionário de perfil de cultura organizacional a seguir. 2. Seu instrutor deve lhe perguntar as questões a seguir, individualmente ou em grupo de três a quatro alunos (nomeando-se um representante para relatar as conclusões para a classe):

a) Quais valores foram seus preferidos e quais os menos apreciados por você? Você acha que eles são parecidos com os dos outros membros do grupo ou da classe? b) Você acha que há diferenças de valores preferidos e menos apreciados entre gerações diferentes? c) As pesquisas mostram que os indivíduos tendem a estar mais felizes e ter melhores desempenhos quando os valores de seus perfis são condizentes com os de seus empregadores. Qual é a importância dessa adequação de valores no momento da decisão de onde trabalhará?

Dilema ético Há mal no maquiavelismo? Vivemos em uma sociedade capitalista em que a livre iniciativa e a busca por lucros são dois dos pilares centrais. Nesse cenário, a competição entre os agentes emerge naturalmente e contribui para elevar a qualidade dos produtos e serviços ofertados. Diante disso, a livre concorrência constitui-se como outro aspecto fundamental do modelo de economia de mercado. Em função disso e traçando um paralelo com as ciências biológicas, haverá uma disputa pelos recursos escassos e os organismos mais fortes sobreviverão, ou seja, os agentes mais eficientes lucrarão e àqueles que não conseguirem se manter restará apenas a falência. Esse modelo socioeconômico parece ser ideal para uma personalidade fortemente maquiavélica. O foco nos resultados, ou seja, a eficiência e a lucratividade, é uma das principais características do comportamento maquiavélico. Ademais, o gosto pelas disputas e competições é típico dos indivíduos com esse traço de personalidade, que apreciam enfrentar seus concorrentes e conquistar a vitória. Além disso, as pessoas maquiavélicas costumam manipular outros envolvidos, mantendo uma posição de impessoalidade e distanciamento emocional, algo importante quando é necessário demitir funcionários e levar os concorrentes à falência.

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Além de o contexto capitalista, por si só, já favorecer o maquiavelismo, algumas empresas atualmente parecem estimular esse traço de personalidade. Graças à acirrada concorrência de companhias multinacionais e da entrada de acionistas internacionais, muitas empresas brasileiras precisam se desdobrar para garantir a sobrevivência. Diante disso, muitos programas para elevar a eficiência vêm sendo realizados, incentivando a redução de custos e, consequentemente, o corte de funcionários. Apesar de triste, essa medida pode garantir a continuidade das organizações e de todos os outros postos de trabalho. Dentro das empresas, porém, a competição eleva-se e o clima tende a piorar, pois todos passam a temer a perda de seus empregos. Dessa forma, a não divulgação de informações e o comportamento político com os superiores passam a ser utilizados como estratégia para ‘salvar a própria cabeça’. As demissões, entretanto, não são o único incentivo ao maquiavelismo. Muitas companhias estimulam a competição interna como forma de elevar os resultados de seus trabalhadores. Com práticas meritocráticas, os gestores buscam recompensar aqueles funcionários que tiverem desempenhos superiores. Acontece que, para ter um resultado acima da média, duas ações podem ser tomadas: melhorar seu rendimento ou tentar prejudicar os concorrentes. Isso acaba por elevar o individualismo nas empresas.

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Alguns exemplos de organizações com culturas altamente meritocráticas são os bancos de investimento, como o BTG Pactual, de André Esteves, apresentado no início do capítulo. Companhias que já tiveram e que ainda têm ligações com o fundo de participações GP Investimentos, como a AmBev e as Lojas Americanas, também incentivam práticas semelhantes. Evidentemente, essa competição não fica restrita ao interior das empresas, aparecendo muitas vezes nas relações interorganizacionais. Casos de dumping, a prática de preços mais baixos que os de custo dos produtos, e de imposição de barreiras a novos ingressantes são exemplos disso. Diante de tudo isso, o maquiavelismo poderia ser considerado um traço antiético? O sistema capitalista incentiva a competição e, dessa forma, consegue trazer os melhores resultados para os consumidores. O ditado já nos diz: “se está na chuva, é para se molhar”, afinal de contas, se as regras (ou a ausência delas) permitem, por que os fins não justificariam os meios?

Questões 1. Na sociedade brasileira, o adjetivo ‘maquiavélico’ ganhou uma conotação negativa. Para você, esse traço de personalidade representa falta de ética? 2. Se você trabalhasse em uma empresa onde a competição e a meritocracia fossem elevadas, você estaria disposto a: a) Omitir informações estratégicas ao falar com outros funcionários? b) Não ensinar tarefas vitais dominadas apenas por você? c) Falar mal de colegas para seu chefe? d) Agir de maneira política com seus superiores? 3. E caso trabalhasse em uma empresa onde o colaboracionismo fosse valorizado, você se aproveitaria da boa vontade de seus colegas para conseguir uma promoção que dobraria seu salário? 4. Se vivemos em um mundo capitalista onde a concorrência é livre, como você enxerga a prática do dumping?

Estudo de caso 1 Executivos narcisistas: quando o poder sobe à cabeça Viagens, entrevistas, reuniões, negociações e remunerações vultosas. O dia a dia dos executivos no topo das hierarquias organizacionais parece incrível e atrai muitos jovens para a carreira administrativa. No entanto, é preciso que estejamos bem atentos às mais diversas consequências de toda a fama e projeção de que essas pessoas gozam. Acima de tudo, esses administradores são seres humanos e, como tais, estão sujeitos a diferentes emoções como todos nós. Peguemos como exemplo os gestores contratados como ‘salvadores da pátria’, que chegam às organizações em momentos de graves crises com o objetivo de reestruturá-las e colocá-las novamente no caminho do lucro. Esses executivos recebem grandes incentivos, desde as mais diversas regalias até gordas remunerações, incluindo salários variá­ veis e opções de compra de ações. Além disso, essas pessoas costumam receber grande atenção da mídia, vindo a conceder até três vezes mais entrevistas do que seus pares em outras empresas. Esses fatos, entretanto, podem trazer consequências negativas, como o comportamento narcisista desses líderes. Aceitando a posição de super-homens, que salvarão as empresas e as tornarão lucrativas em pouco tempo, esses administradores impõem metas inviáveis a toda a empresa, chegando a extrapolar quatro vezes as expectativas do mercado. Além disso, seus comportamentos ganham traços característicos: eles se tornam egocêntricos, arrogantes e excessivamente orgulhosos. Outro fato típico é a busca por pessoas com sentimentos semelhantes aos deles. Dessa forma, suas equipes e, algumas vezes, alguns setores da empre-

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sa, passam a agir como esses líderes, acreditando que atingirão tais resultados astronômicos. Um dos exemplos mais famosos do mundo para o risco desse comportamento narcisista foi a quebra da empresa americana Enron, cujos ex-presidente e ex-presidente do Conselho de Administração eram considerados extremamente egocêntricos e arrogantes. No Brasil, o banqueiro Edemar Cid Ferreira, acusado de ser o responsável pela falência do Banco Santos, é um dos exemplos mais contundentes dos riscos desse comportamento. Ambos os casos exemplificam o real problema dos líderes narcisistas: a maquiagem contábil-financeira. Ao enfrentarem dificuldades para atingir as improváveis metas de crescimento, torna-se necessário apelar para meios e operações ilícitas, afinal de contas, esses semideuses não podem ter errado em suas decisões. As personalidades desses administradores mostram que, antes dos problemas financeiros, contábeis e tributários, essas organizações enfrentam graves crises comportamentais. Segundo o renomado psiquiatra e professor Manfred Kets de Vries, o narcisismo é perigoso e todo e qualquer líder carismático e bem-sucedido está sujeito a ele. Evidentemente, nem todo grande líder comporta-se dessa maneira. É por essa razão que o desenvolvimento de valores morais e éticos e o controle sentimental e emocional são tão importantes para os jovens administradores. Dessa maneira, forma-se uma barreira contra a prepotência e a arrogância para que, ao assumir a gerência, diretoria ou, quem sabe, a presidência de uma organização, você possa criar um bom ambiente de trabalho para os funcionários, buscar metas de crescimento sensatas e conceder tranquilamente entrevistas aos periódicos de administração, sem medo de que o poder lhe suba à cabeça.89

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Capítulo 5     Personalidade e valores

Questões 1. O que você acha que é o principal responsável pelo comportamento narcisista dos líderes apresentados no texto: suas personalidades ou o ambiente que experimentam nas organizações? 2. Você acha que, independentemente da personalidade dos gestores, a fama, o dinheiro e a idolatria dos funcio-

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nários e da mídia empresarial farão que eles se tornem líderes narcisistas? 3. O narcisismo parece ser um traço típico de personalidade de muitos gestores da alta hierarquia das empresas? Você acha que esse traço de personalidade pode influenciar positivamente a ascensão dos administradores nas empresas?

Estudo de caso 2 Personalidades dos líderes e consequências aos liderados Em um levantamento com executivos norte-americanos, os pesquisadores Kate Ludeman e Eddie Erlandson identificaram que 75 por cento deles têm características de ‘machos alfa’ — altamente ambiciosos e agressivos. Essa constatação parece destoar do que se prega nas empresas: os chefes devem ser colaborativos, descentralizadores, democráticos e promotores de um bom clima de equipe. No entanto, pelo que se observou na pesquisa e se observa nas organizações, líderes autoritários parecem realmente experimentar uma ascensão mais rápida e, de maneira paradoxal, colaborar mais para o rápido desenvolvimento de seus subordinados. Vários estudos corroboram essa hipótese e buscam explicações para tal fenômeno. A primeira delas tem caráter cognitivo: a gesticulação incisiva denota competência para os observadores. Dessa forma, os gestores que praticam uma comunicação verbal e, principalmente, não verbal mais agressiva tendem a experimentar uma ascensão mais rápida. A outra explicação é demonstrada na prática: em momentos de adversidade, são esses os líderes que mais se destacam por buscarem os resultados a ‘qualquer preço’, conquistando, dessa maneira, a confiança de seus superiores. A gestora Fernanda Pomin comprovou na prática os impactos de ser subordinada a um líder com essas características. Quando trabalhava em um grande banco brasileiro, respondia diretamente a uma executiva muito exigente. Ela conta que, certa vez, foi repreendida duramente diante de colegas e outras pessoas. Apesar disso, mesmo após mudar de área, continuou atendendo às solicitações de sua antiga chefe. Segundo ela, essa relação a ajudou a ir além daquilo que se espera e uma sólida amizade construiu-se entre elas. Entretanto, não são todas as pessoas que reagem dessa maneira a uma liderança linha-dura. De acordo com Robert Sutton, da Universidade de Stanford, o tirano eficiente precisa equilibrar o lado implacável com o amigável. A

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personalidade desses executivos é naturalmente agressiva e competitiva, no entanto, ele precisa saber controlá-la para evitar conflitos com sua equipe. Segundo especialistas, utilizar-se constantemente do medo e de ‘palavrões’ não são estratégias adequadas de motivação, visto que sua eficácia é de curto prazo. Além disso, o líder autoritário eficiente precisa saber elogiar seus subordinados, até porque seu aplauso tem um peso muito maior para eles. Por fim, reservar tempo para ensiná-los e auxiliá-los é vital, reduzindo, com isso, eventuais reclamações no futuro. Obviamente não é fácil controlar seus traços de personalidade. Os chefes linha-dura desenvolveram suas crenças e emoções predominantes ao longo da vida. No entanto, o respeito aos subordinados permite uma gestão mais eficaz das equipes. Afinal de contas, a condição primeira para ser um líder em uma organização não é o autoritarismo, nem mesmo o colaboracionismo, mas a existência de uma equipe a quem administrar.90 Questões 1. Você acha que os resultados da pesquisa apresentada, realizada nos Estados Unidos, seriam semelhantes no Brasil? Relacione sua comparação com os estudos de Hofstede. 2. Você preferiria trabalhar com um chefe que incentiva a competição e que valoriza e recompensa os resultados individuais ou com um chefe mais ‘pacífico’, que prefere a colaboração e o trabalho em equipe? 3. E quanto aos comportamentos do chefe, você veria problema em ser subordinado a um chefe muito competente, mas totalmente centrado no trabalho e nos resultados, que não abre espaços para diversões e brincadeiras e que, muitas vezes, pode parecer grosseiro? 4. Como você qualificaria um ‘chefe linha-dura’, de acordo com sua percepção e com a descrição do texto, utilizando o modelo Big Five?

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Comportamento organizacional

Notas 1. Tiago Lethbridge e Giuliana Napolitano, “Ascensão e queda de um banqueiro”. Revista Exame, ed. 922, ano 42, n. 13, 16 jul. 2008, p. 126-133. 2. G. W. Allport, Personality: A Psychological Interpretation. Nova York: Holt, Rinehart & Winston, 1937, p. 48. Para uma breve crítica dos pontos de vista atuais sobre personalidade, veja R. T. Hogan e B. W. Roberts, “Introduction: Personality and Industrial and Organizational Psychology”, em B. W. Roberts e R. Hogan (Orgs.), Personality Psychology in the Workplace. Washington D.C.: American Psychological Association, 2001, p. 11-12. 3. K. I. van der Zee, J. N. Zaal e J. Piekstra, “Validation of the Multicultural Personality Questionnaire in the Context of Personnel Selection”, European Journal of Personality, 17, 2003, p. S77-S100. 4. S. A. Birkeland, T. M. Manson, J. L. Kisamore, M. T. Brannick e M. A. Smith, “A Meta-Analytic Investigation of Job Applicant Faking on Personality Measures”, International Journal of Selection and Assessment, 14, n. 14, 2006, p. 317-335. 5. T. A. Judge, C. A. Higgins, C. J. Thoresen e M. R. Barrick, “The Big Five Personality Traits, General Mental Ability, and Career Success Across the Life Span”, Personnel Psychology, 52, n. 3, 1999, p. 621-652. 6. Veja R. Illies, R. D. Arvey e T. J. Bouchard, Jr., “Darwinism, Behavioral Genetics, and Organizational Behavior: A Review and Agenda for Future Research”, Journal of Organizational Behavior, 27, n. 2, 2006, p. 121-141; W. Wright, Born That Way: Genes, Behavior, Personality. Nova York: Knopf, 1998; e T. J. Bouchard, Jr. e J. C. Loehlin, “Genes, Evolution, and Personality”, Behavior Genetics, maio 2001, p. 243-273. 7. S. Srivastava, O. P. John e S. D. Gosling, “Development of Personality in Early and Middle Adulthood: Set Like Plaster or Persistent Change?” Journal of Personality and Social Psychology, maio 2003, p. 1041-1053; e B. W. Roberts, K. E. Walton e W. Viechtbauer, “Patterns of Mean-Level Change in Personality Traits Across the Life Course: A Meta-Analysis of Longitudinal Studies”, Psychological Bulletin, 132, n. 1, 2006, p. 1-25. 8. S. E. Hampson e L. R. Goldberg, “A First Large Cohort Study of Personality Trait Stability Over 40 Years Between Elementary School and Midlife”, Journal of Personality and Social Psychology, 91, n. 4, 2006, p. 763-779. 9. Veja A. H. Buss, “Personality as Traits”, American Psychologist, nov. 1989, p. 1378-1388; R. R. McCrae, “Trait Psychology and the Revival of Personality and Culture Studies”, American Behavioral Scientist, set. 2000, p. 10-31; e L. R. James e M. D. Mazerolle, Personality in Work Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage, 2002. 10. Veja, por exemplo, G. W. Allport e H. S. Odbert, “Trait Names, a Psycholexical Study”, Psychological Monographs, n. 47, 1936; e R. B. Cattell, “Personality Pinned Down”, Psychology Today, jul. 1973, p. 40-46. 11. R. B. Kennedy e D. A. Kennedy, “Using the Myers-Briggs Type Indicator in Career Counseling”, Journal of Employment Counseling, mar. 2004, p. 38-44. 12. G. N. Landrum, Profiles of Genius, Nova York: Prometheus, 1993. 13. Murilo Ohl, “Eurofarma”, Edição Especial Você S/A Exame, 2009 – As Melhores Empresas para Você Trabalhar.

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14. Veja, por exemplo, D. J. Pittenger, “Cautionary Comments Regarding the Myers-Briggs Type Indicator”, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, verão 2005, p. 10-221; L. Bess e R. J. Harvey, “Bimodal Score Distributions and the Myers-Briggs Type Indicator: Fact or Artifact?” Journal of Personality Assessment, fev. 2002, p. 176-186; R. M. Capraro e M. M. Capraro, “Myers-Briggs Type Indicator Score Reliability Across Studies: A Meta-Analytic Reliability Generalization Study”, Educational & Psychological Measurement, ago. 2002, p. 590-602; e R. C. Arnau, B. A. Green, D. H. Rosen, D. H. Cleaves e J. G. Melancon, “Are Jungian Preferences Really Categorical? An Empirical Investigation Using Taxometric Analysis”, Personality & Individual Differences, jan. 2003, p. 233-251. 15. Veja, por exemplo, J. M. Digman, “Personality Structure: Emergence of the Five-Factor Model”, em M. R. Rosenzweig e L. W. Porter (Orgs.), Annual Review of Psychology, v. 41, Palo Alto, CA: Annual Reviews, 1990, p. 417-440; D. B. Smith, P. J. Hanges e M. W. Dickson, “Personnel Selection and the Five-Factor Model: Reexamining the Effects of Applicant’s Frame of Reference”, Journal of Applied Psychology, abr. 2001, p. 304-315; e M. R. Barrick e M. K. Mount, “Yes, Personality Matters: Moving on to More Important Matters”, Human Performance, 18, n. 4, 2005, p. 359-372. 16. Carolina Meyer e Márcio Juliboni, “A jogada mais ousada de Abilio”, Revista Exame, ed. 945, 17 jun. 2009. 17. Veja, por exemplo, M. R. Barrick e M. K. Mount, “The Big Five Personality Dimensions and Job Performance: A MetaAnalysis”, Personnel Psychology, primavera 1991, p. 1-26; G. M. Hurtz e J. J. Donovan, “Personality and Job Performance: The Big Five Revisited”, Journal of Applied Psychology, dez. 2000, p. 869-879; J. Hogan e B. Holland, “Using Theory to Evaluate Personality and Job-Performance Relations: A Socioanalytic Perspective”, Journal of Applied Psychology, fev. 2003, p. 100-112; e M. R. Barrick e M. K. Mount, “Select on Conscientiousness and Emotional Stability”, em E. A. Locke (Org.), Handbook of Principles of Organizational Behavior. Maiden, MA: Blackwell, 2004, p. 15-28. 18. M. K. Mount, M. R. Barrick e J. P. Strauss, “Validity of Observer Ratings of the Big Five Personality Factors”, Journal of Applied Psychology, abr. 1994, p. 272. Adicionalmente confirmado por G. M. Hurtz e J. J. Donovan, “Personality and Job Performance: The Big Five Revisited”; e M. R. Barrick, M. K. Mount e T. A. Judge, “The FFM Personality Dimensions and Job Performance: Meta-Analysis of Meta-Analyses”, International Journal of Selection and Assessment, 9, 2001, p. 9-30. 19. A. E. Poropa, “A Meta-Analysis of the Five-Factor Model of Personality and Academic Performance”, Psychological Bulletin 135, n. 2, 2003, p. 130. 20. R. J. Foti e M. A. Hauenstein, “Pattern and Variable Approaches in Leadership Emergence and Effectiveness”, Journal of Applied Psychology, mar. 2007, p. 347-355. 21. L. I. Spirling e R. Persaud, “Extraversion as a Risk Factor”, Journal of the American Academy of Child & Adolescent Psychiatry, 42, n. 2, 2003, p. 130. 22. B. Weiss e R. S. Feldman, “Looking Good and Lying to Do It: Deception as an Impression Management Strategy in Job Interviews”, Journal of Applied Social Psychology, 36, n. 4, 2006, p. 1070-1086.

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Capítulo 5     Personalidade e valores

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Comportamento organizacional

49. J. K. Maner, J. A. Richey, K. Cromer, M. Mallott, C. W. Lejuez, T. E. Joiner e N. B. Schmidt, “Dispositional Anxiety and Risk-Avoidant Decision Making”, Personality and Individual Differences, 42, n. 4, 2007, p. 665-675. 50. M. Friedman e R. H. Rosenman, Type A Behavior and Your Heart. Nova York: Alfred A. Knopf, 1974, p. 84. 51. Ibid., p. 84-85. 52. K. W. Cook, C. A. Vance e E. Spector, “The Relation of Candidate Personality with Selection-Interview Outcomes”, Journal of Applied Social Psychology, 30, 2000, p. 867-885. 53. J. M. Crant, “Proactive Behavior in Organizations”, Journal of Management, 26, n. 3, 2000, p. 436. 54. S. E. Seibert, M. L. Kraimer e J. M. Crant, “What Do Proactive People Do? A Longitudinal Model Linking Proactive Personality and Career Success”, Personnel Psychology, inverno 2001, p. 850. 55. T. S. Bateman e J. M. Crant, “The Proactive Component of Organizational Behavior: A Measure and Correlates”, Journal of Organizational Behavior, mar. 1993, p. 103-118; e J. M. Crant e T. S. Bateman, “Charismatic Leadership Viewed from Above: The Impact of Proactive Personality”, Journal of Organizational Behavior, fev. 2000, p. 63-75. 56. Crant, “Proactive Behavior in Organizations”, p. 436. 57. Veja, por exemplo, R. C. Becherer e J. G. Maurer, “The Proactive Personality Disposition and Entrepreneurial Behavior Among Small Company Presidents”, Journal of Small Business Management, jan. 1999, p. 28-36. 58. S. E. Seibert, J. M. Crant e M. L. Kraimer, “Proactive Personality and Career Success”, Journal of Applied Psychology, jun. 1999, p. 416-427; Seibert, Kraimer e Crant, “What Do Proactive People Do?”, p. 850; D. J. Brown, R. T. Cober, K. Kane, P. E. Levy e J. Shalhoop, “Proactive Personality and the Successful Job Search: A Field Investigation with College Graduates”, Journal of Applied Psychology, 91, n. 3, 2006, p. 717-726; e J. D. Kammeyer-Mueller e C. R. Wanberg, “Unwrapping the Organizational Entry Process: Disentangling Multiple Antecedents and Their Pathways to Adjustment”, Journal of Applied Psychology, 88, n. 5, 2003, p. 779-794. 59. M. Rokeach, The Nature of Human Values, Nova York: The Free Press, 1973, p. 5. 60. M. Rokeach e S. J. Ball-Rokeach, “Stability and Change in American Value Priorities, 1968-1981”, American Psychologist, 44, n. 5, 1989, p. 775-784; e B. M. Meglino e E. C. Ravlin, “Individual Values in Organizations: Concepts, Controversies, and Research”, Journal of Management, 24, n. 3, 1998, p. 355. 61. S. Roccas, L. Sagiv, S. H. Schwartz e A. Knafo, “The Big Five Personality Factors and Personal Values”, Personality and Social Psychology Bulletin, 28, n. 6, 2002, p. 789-801. 62. Veja, por exemplo, Meglino e Ravlin, “Individual Values in Organizations”, p. 351-389. 63. Rokeach, The Nature of Human Values, p. 6. 64. J. M. Munson e B. Z. Posner, “The Factorial Validity of a Modified Rokeach Value Survey for Four Diverse Samples”, Educational and Psychological Measurement, inverno 1980, p. 1073-1079; e W. C. Frederick e J. Weber, “The Values of Corporate Managers and Their Critics: An Empirical Description and Normative Implications”, em W. C. Frederick e L. E. Preston (Orgs.), Business Ethics: Research Issues and Empirical Studies. Greenwich, CT: JAI Press, 1990, p. 123-144. 65. Frederick e Weber, “The Values of Corporate Managers and Their Critics”, p. 123-144.

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66. Ibid., p. 132. 67. Veja, por exemplo, The Multigenerational Workforce. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management, 2009. 68. K. W. Smola e C. D. Sutton, “Generational Differences: Revisiting Generational Work Values for the New Millennium”, Journal of Organizational Behavior, 23, 2002, p. 363-382; e K. Mellahi e C. Guermat, “Does Age Matter? An Empirical Examination of the Effect of Age on Managerial Values and Practices in India”, Journal of World Business, 39, n. 2, 2004, p. 199-215. 69. Renata Avediani, “Ajuste a imagem”, Você S/A, ed. 118, abr. 2008, p. 76-79. Murilo Ohl, “Usuários 2.0”, Info.abril – Redes Sociais, 14 jul. 2008. 70. B. Hite, “Employers Rethink How They Give Feedback”, Wall Street Journal, 13 out. 2008, p. B5. 71. J. L. Holland, Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments. Odessa, FL: Psychological Assessment Resources, 1997. 72. Veja por exemplo, J. L. Holland e G. D. Gottfredson, “Stu­ dies of the Hexagonal Model: An Evaluation (or, The Perils of Stalking the Perfect Hexagon)”, Journal of Vocational Beha­ vior, abr. 1992, p. 158-170; T. J. Tracey e J. Rounds, “Evalua­ ting Holland’s and Gati’s Vocational-Interest Models: A Structural Meta-Analysis”, Psychological Bulletin, mar. 1993, p. 229-246; J. L. Holland, “Exploring Careers with a Typo­ logy: What We Have Learned and Some New Directions”, American Psychologist, abr. 1996, p. 397-406; e S. X. Day e J. Rounds, “Universality of Vocational Interest Structure Among Racial and Ethnic Minorities”, American Psychologist, jul. 1998, p. 728-736. 73. Veja B. Schneider, “The People Make the Place”, Perso­ nnel Psychology, outono 1987, p. 437-453; B. Schneider, H. W. Goldstein e D. B. Smith, “The ASA Framework: An Update”, Personnel Psychology, inverno 1995, p. 747-773; A. L. Kristof, “Person-Organization Fit: An Integrative Review of Its Conceptualizations, Measurement, and Implications”, Personnel Psychology, primavera 1996, p. 1-49; B. Schneider, D. B. Smith, S. Taylor e J. Fleenor, “Personality and Organizations: A Test of the Homogeneity of Personality Hypothesis”, Journal of Applied Psychology, jun. 1998, p. 462-470; W. Arthur, Jr., S. T. Bell, A. J. Villado e D. Doverspike, “The Use of Person-Organization Fit in Employment DecisionMaking: An Assessment of Its Criterion-Related Validity”, Journal of Applied Psychology, 91, n. 4, 2006, p. 786-801; e J. R. Edwards, D. M. Cable, I. O. Williamson, L. S. Lambert e A. J. Shipp, “The Phenome­nology of Fit: Linking the Person and Environment to the Subjective Experience of PersonEnvironment Fit”, Journal of Applied Psychology, 91, n. 4, 2006, p. 802-827. 74. Baseado em T. A. Judge e D. M. Cable, “Applicant Persona­ lity, Organizational Culture, and Organization Attraction”, Personnel Psychology, verão 1997, p. 359-394. 75. M. L. Verquer, T. A. Beehr e S. E. Wagner, “A Meta-Analysis of Relations Between Person-Organization Fit and Work ­Attitudes”, Journal of Vocational Behavior, 63, n. 3, 2003, p. 473-489; e J. C. Carr, A. W. Pearson, M. J. Vest e S. L. Boyar, “Prior Occupational Experience, Anticipatory Socialization, and Employee Retention”, Journal of Management, 32, n. 32, 2006, p. 343-359. 76. Veja, por exemplo, R. R. McCrae e P. T. Costa, Jr., “Personality Trait Structure as a Human Universal”, American Psychologist, maio 1997, p. 509-516; S. Yamagata, A. Suzuki, J. Ando, Y. Ono, K. Yutaka, N. Kijima et al., “Is the Genetic Structure of Human Personality Universal?

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Capítulo 5     Personalidade e valores

A Cross-Cultural Twin Study from North America, Europe, and Asia”, Journal of Personality and Social Psychology, 90, n. 6, 2006, p. 987-998; H. C. Triandis e E. M. Suh, “Cultural Influences on Personality”, em S. T. Fiske, D. L. Schacter e C. Zahn-Waxler (Orgs.), Annual Review of Psychology, v. 53, Palo Alto, CA: Annual Reviews, 2002, p. 133-160; R. R. McCrae e J. Allik, The Five-Factor Model of Personality Across Cultures, Nova York: Kluwer Academic/Plenum, 2002; e R. R. McCrae, P. T. Costa, Jr., T. A. Martin, V. E. Oryol, A. A. Rukavishnikov, I. G. Senin et al., “Consensual Validation of Personality Traits Across Cultures”, Journal of Research in Personality, 38, n. 2, 2004, p. 179-201. 77. A. T. Church e M. S. Katigbak, “Trait Psychology in the Philippines”, American Behavioral Scientist, set. 2000, p. 73-94. 78. J. F. Salgado, “The Five Factor Model of Personality and Job Performance in the European Community”, Journal of Applied Psychology, fev. 1997, p. 30-43. 79. G. Hofstede, Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values, Beverly Hills, CA: Sage, 1980; G. Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Mind. Londres: McGraw-Hill, 1991; G. Hofstede, “Cultural Constraints in Management Theories”, Academy of Management Executive, 7, n. 1, 1993, p. 81-94; G. Hofstede e M. F. Peterson, “National Values and Organizational Practices”, em N. M. Ashkanasy, C. M. Wilderom e M. F. Peterson (Orgs.), Handbook of Organizational Culture and Climate. Thousand Oaks, CA: Sage, 2000, p. 401-416; e G. Hofstede, Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions, and Organizations Across Nations, 2. ed. Thousand Oaks, CA: Sage, 2001. Para crítica dessa pesquisa, veja B. McSweeney, “Hofstede’s Model of National Cultural Differences and Their Consequences: A Triumph of Faith — A Failure of Analysis”, Human Relations, 55, n. 1, 2002, p. 89-118. 80. G. Ailon, “Mirror, Mirror on the Wall: Culture’s Consequences in a Value Test of Its Own Design”, Academy of Management Review, 33, n. 4, 2008, p. 885-904; M. H. Bond, “Reclaiming the Individual from Hofstede’s Ecological Analysis — A 20-Year Odyssey: Comment on Oyserman et al. (2002), Psychological Bulletin 128, n. 1, 2002, p. 73-77; e G. Hofstede, “The Pitfalls of Cross-National Survey Research: A Reply to the Article by Spector et al. on the Psychometric Properties of the Hofstede Values Survey Module 1994”, Applied Psychology: An International Review, 51, n. 1, 2002, p. 170-178. 81. M. Javidan e R. J. House, “Cultural Acumen for the Global Manager: Lessons from Project Globe”, Organizational Dynamics, 29, n. 4, 2001, p. 289-305; e R. J. House, P. J. Hanges, M. Javidan e P. W. Dorfman (Orgs.), Leadership,

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Culture, and Organizations: The Globe Study of 62 Societies. Thousand Oaks, CA: Sage, 2004. 82. P. C. Early, “Leading Cultural Research in the Future: A Matter of Paradigms and Taste”, Journal of International Business Studies, set. 2006, p. 922-931; G. Hofstede, “What Did Globe Really Measure? Researchers’ Minds versus Respondents’ Minds”, Journal of International Business Studies, set. 2006, p. 882-896; e M. Javidan, R. J. House, P. W. Dorfman, P. J. Hanges e M. S. de Luque, “Conceptualizing and Measuring Cultures and Their Consequences: A Comparative Review of Globe’s and Hofstede’s Approaches”, Journal of International Business Studies, set. 2006, p. 897-914. 83. L. A. Witt, “The Interactive Effects of Extraversion and Conscientiousness on Performance”, Journal of Management 28, n. 6, 2002, p. 836. 84. R. P. Tett e D. D. Burnett, “A Personality Trait-Based Interactionist Model of Job Performance”, Journal of Applied Psychology, jun. 2003, p. 500-517. 85. R. Hogan, “In Defense of Personality Measurement: New Wine for Old Whiners”, Human Performance, 18, n. 4, 2005, p. 331-341; e N. Schmitt, “Beyond the Big Five: Increases in Understanding and Practical Utility”, Human Performance, 17, n. 3, 2004, p. 347-357. 86. B. W. Roberts, N. R. Kuncel, R. Shiner, A. Caspi e L. R. Goldberg, “The Power of Personality”, Perspectives on Psychological Science, 2, n. 4, 2007, p. 313-344. 87. F. P. Morgeson, M. A. Campion, R. L. Dipboye, J. R. Hollenbeck, K. Murphy e N. Schmitt, “Are We Getting Fooled Again? Coming to Terms with Limitations in the Use of Personality Tests in Personnel Selection”, Personnel Psychology, 60, n. 4, 2007, p. 1029-1049. 88. B. Adkins e D. Caldwell, “Firm or Subgroup Culture: Where Does Fitting in Matter Most?”, Journal of Organizational Behavior, 25, n. 8, 2004, p. 969-978; H. D. Cooper-Thomas, A. van Vianen e N. Anderson, “Changes in Person-Organization Fit: The Impact of Socialization Tactics on Perceived and Actual P-O Fit”, European Journal of Work & Organizational Psychology, 13, n. 1, 2004, p. 52-78; e C. A. O’Reilly, J. Chatman e D. F. Caldwell, “People and Organizational Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit”, Academy of Management Journal, 34, n. 3, 1991, p. 487-516. 89. Ana Luiza Herzog, “Ganância e vaidade”, Revista Exame, ed. 870, ano 40, n. 12, 21 jun. 2006, p. 86-88. 90. Mauro Silveira, “O lado bom do chefe linha-dura”, Revista Exame, ed. 894, ano 41, n. 10, 31 maio 2007, p. 94-95.

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Percepção e tomada de decisão individual Decidir é fácil. O difícil é acertar 1 Roberto Pina, diretor-executivo da Visa Vale.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capítulo, você será capaz de: Definir percepção e explicar os fatores que a influenciam. Explicar a teoria da atribuição e listar os três determinantes de atribuição. Identificar as simplificações que os indivíduos utilizam para fazer julgamentos sobre os outros. Explicar a relação entre percepção e tomada de decisão. Aplicar o modelo racional de tomada de decisão e compará-lo com a racionalidade limitada e intuição. Identificar e explicar os vieses ou erros comuns de decisão. Explicar como as diferenças individuais e restrições organizacionais afetam a tomada de decisões. Comparar os três critérios éticos para a tomada de decisões. Definir criatividade e discutir o modelo de três componentes de criatividade.

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Brasil: Paraíso dos imigrantes?

osso país sempre foi visto como um país hospitaleiro, que recebe os turistas e imigrantes de ‘braços abertos’. Após nossa independência, no início do século XIX, passamos a receber muitos fluxos migratórios de diversos países europeus, como Alemanha e Itália. As guerras de unificação e, posteriormente, as duas Grandes Guerras Mundiais incentivaram a saída de muitos europeus para o Brasil, que buscavam um lugar pacífico para continua­ rem suas vidas. No entanto, essas ondas de imigrantes não trouxeram só europeus. Desde o início do século, também milhares de agricultores japoneses começaram a chegar ao Brasil, como é ilustrado na foto, formando uma das maiores colônias japonesas fora do Japão (hoje estimada em 1,5 milhão de habitantes). Em função da receptividade de nosso povo e de nossa cultura aberta, consolidou-se o estereótipo do brasileiro como um indiví-

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Acervo UH/Folhapress

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Capítulo 6     Percepção e tomada de decisão individual

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duo afetuoso e amistoso, que recebe bem a todos que aqui desembarcam. Muito provavelmente em função disso, o fato de autoridades espanholas terem barrado a entrada de brasileiros naquele país causou grande revolta entre a população do Brasil em 2008 e 2009. Se os brasileiros são um povo tão hospitaleiro, aberto aos imigrantes e dispostos a integrar diferentes culturas, por que estariam sendo impedidos de visitar um país com o qual mantém relações diplomáticas cordiais? De acordo com um relatório do Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), entretanto, as coisas não são tão simples assim. Apesar de serem vistos em todo o mundo (e de se verem também!) como um povo ‘amigo do imigrante’, a pesquisa do órgão da ONU verificou que 43 por cento da população brasileira é a favor de limitar ou proibir a imigração para o país. Além disso, outros 45 por cento são favoráveis à imigração apenas na condição de existirem empregos disponíveis. Segundo o mesmo levantamento, apenas 9 por cento dos brasileiros são favoráveis à entrada irrestrita de imigrantes no país. Os valores encontrados mostram um grande aumento da preocupação dos brasileiros com relação ao fluxo migratório, principalmente em virtude dos problemas do mercado de trabalho local. Os níveis de aversão à imigração igualaram-se aos de países europeus reconhecidamente mais fechados, como a Itália (42 por cento) e a própria Espanha (43 por cento). A pesquisa do PNUD é bastante útil para desconstruir dois estereótipos bastante enraizados no mundo atual e para, simultaneamente, promover uma profunda reflexão. O primeiro viés perceptivo identificado é o de que o brasileiro é um povo aberto aos imigrantes e com reduzido grau de xenofobia. O segundo é o de que os imigrantes são grupos que ‘roubam empregos dos habitantes locais’ e que se sustentam com os serviços prestados pelo governo. De acordo com o relatório, “quando as competências (dos imigrantes) complementam as das populações locais, ambos os grupos saem beneficiados”. Com isso, os imigrantes tornam-se não um fardo, como o estereótipo o apresenta, mas sim um dinamizador da economia local.2�

O caso de abertura deste capítulo aborda os estereótipos dos brasileiros com relação aos imigrantes. Ao longo do capítulo, vamos examinar os estereótipos como parte de nossa discussão sobre percepções e explicar como eles influenciam os julgamentos que fazemos dos outros. Depois, vamos examinar a relação entre percepção e tomada de decisão, des­ crever como as decisões deveriam ser tomadas e como elas são efetivamente realizadas no cotidiano das organizações.

O que é percepção? Percepção Processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu meio.

A percepção pode ser definida como o processo pelo qual os indivíduos orga­ nizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente. Entretanto, o que uma pessoa percebe pode ser substancialmente dife­ rente da realidade objetiva. Por exemplo, é possível que alguns funcionários de uma empresa a vejam como um excelente local para trabalhar — condições favoráveis de trabalho, tarefas e atividades interessantes, boa remuneração, excelentes benefícios, administração responsável e compreensiva —, ao passo que outros não apreciem tanto a mesma realidade. Por que a percepção é importante para o estudo do comportamento organizacional? Simplesmente porque o comportamento das pessoas baseia-se em sua percepção da reali­ dade, não na realidade em si. O mundo que importa para o comportamento é o mundo na forma em que é percebido.

Fatores que influenciam a percepção Como podemos explicar o fato de as pessoas olharem para uma mesma coisa e cada uma a perceber de uma maneira diferente? Uma série de fatores atua moldando e, por vezes, distorcendo a nossa percepção sobre uma realidade. Esses fatores podem estar no perceptor, no objeto ou alvo da percepção ou no contexto da situação em que esta se dá (ver Figura 6.1).

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Comportamento organizacional

Figura 6.1  Fatores que influenciam a percepção Fatores no perceptor • Atitudes • Personalidade • Motivações • Interesses • Experiência • Expectativas Fatores na situação • Momento • Ambiente de trabalho • Ambiente social

PERCEPÇÃO

Fatores no alvo • Novidade • Movimento • Sons • Tamanho • Cenário • Proximidade • Semelhança

As percepções que os gestores têm da realidade podem ser muito diferentes entre si e, inclusive, diferir radicalmente de como as coisas de fato são. Para aprimorar a percepção que os administradores da organização têm sobre o comportamento dos consumidores e o processo de atendimento e venda, a área de recursos humanos da empresa de telefonia móvel Vivo lançou um programa interessante. Todos os seus gestores, dos mais variados níveis hierárquicos, devem trabalhar alguns dias em setores operacionais — no atendimento ao cliente, em lojas próprias e nas vendas corporativas. Dessa forma, a companhia pretende aprimorar a percepção deles sobre os processos da linha de frente, de modo que eles proponham mudanças que melhorem diretamente os resultados corporativos.3

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Ana Luiza Guimarães

Quando você observa um alvo e tenta interpretar o que está percebendo, essa in­ terpretação é fortemente influenciada pelas características pessoais. As características que afetam a percepção incluem atitudes, personalidade, motivações, interesses, experiências passadas e expectativas. Por exemplo, se você espera que policiais exerçam sua autoridade, que jovens sejam preguiçosos ou que funcionários públicos sejam inescrupulosos, você vai percebê-los dessa forma, independentemente de eles possuírem ou não esses traços. As características do alvo que está sendo observado também podem afetar a percep­ ção. As pessoas que falam alto costumam chamar mais a atenção do que as quietas. Isso também pode ser dito a respeito de pessoas muito ou pouco atraentes. Como os alvos não são observados isoladamente, sua relação com o cenário influencia a percepção, as­ sim como nossa tendência de agrupar coisas próximas ou parecidas. Por exemplo, com frequência percebemos mulheres, homens, brancos, negros, asiáticos ou membros de quais­ quer outros grupos que possuam características nitidamente distintas como semelhantes também em aspectos sem conexão alguma.

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Capítulo 6     Percepção e tomada de decisão individual

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enquete comportamental Autopercepções infladas Porcentagem de indivíduos que se consideram acima da média em cada atributo 100 96%

80

84%

78%

60 40 20 0

Desempenho

Senso de humor

Relacionamento interpessoal

Fonte: Baseado em C. Merkle e M. Weber, True Overconfidence — The Inability of Rational Information Processing to Account for Apparent Overconfidence (Março 2009). Disponível em: .

O contexto também é importante. O momento em que um objeto ou evento é obser­ vado pode influenciar a atenção, bem como outros fatores situacionais. Posso não reparar em uma jovem de 25 anos maquiada e em traje de gala em um casamento em uma noite de sábado. Mas, se essa mesma jovem se apresentasse vestida assim na manhã de segunda-feira para assistir a uma aula na faculdade, certamente eu (bem como o resto dos alunos) repararia nela. Nem o observador nem o alvo mudaram da noite de sábado para a manhã de segunda-feira, mas a situação é diferente.

Percepção de pessoas: fazendo julgamentos sobre os outros Agora, trataremos da aplicação dos conceitos sobre percepção mais relevantes para o estudo do comportamento organizacional: a percepção de pessoas, ou percepções que as pes­ soas formam a respeito umas das outras.

Teoria da atribuição

Teoria da atribuição Tentativa de determinar se o comportamento de um indivíduo tem causa interna ou externa.

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Os objetos inanimados — como mesas, máquinas ou edifícios — estão sujeitos às leis da natureza, mas não têm crenças, motivações ou intenções. As pessoas têm. Conse­ quentemente, quando observamos as pessoas, tentamos explicar os motivos de seus com­ portamentos. Nossa percepção e julgamento das ações de um indivíduo, portanto, serão significativamente influenciados pelas suposições que fazemos sobre seu estado de espírito. A teoria da atribuição foi proposta para explicar por que julgamos as pessoas de modo distinto, dependendo do significado que atribuímos a um dado comportamento.4 Basicamente, a teoria sugere que, quando observamos o comportamento de alguém, tentamos determinar se a causa deste é interna ou externa. Essa determinação, contudo, depende muito de três fatores: (1) diferenciação, (2) consenso e (3) consistência. Primeiro, esclareceremos as diferenças entre causas internas e causas externas e, depois, discutiremos cada um dos três fatores determinantes.

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Comportamento organizacional

Os comportamentos motivados por causas internas são aqueles vistos como sob o con­ trole do indivíduo. O comportamento por causas externas é aquele que imaginamos ter sido provocado por uma situação enfrentada pelo indivíduo. Se seu funcionário chega atrasado ao trabalho, você pode imaginar que ele ficou na farra até tarde e perdeu a hora de levan­ tar. Essa seria uma atribuição interna. Mas você também pode imaginar que o atraso se deve a um enorme engarrafamento de trânsito causado por um acidente. Essa seria uma atribuição externa. Agora, vamos discutir cada um dos três fatores determinantes. A diferenciação se refere à questão de o indivíduo mostrar, ou não, comportamentos diferentes em situações diversas. O funcionário que chegou tarde hoje é o mesmo que tem sido alvo de reclamações dos cole­ gas por ser um ‘folgado’? O que queremos apurar é se esse comportamento é ou não usual. Se não for, o perceptor provavelmente lhe dará uma atribuição externa. Caso contrário, certamente será julgado como de causa interna. Se todas as pessoas que enfrentam determinada situação respondem de maneira semelhante, podemos dizer que esse comportamento apresenta consenso. No exemplo do funcionário atrasado, esse seria o caso se todos os colegas que fazem o mesmo caminho também tivessem se atrasado. Do ponto de vista da atribuição, se o consenso é alto, espera-se uma causa externa; mas se os outros funcionários que fazem o mesmo caminho chega­ ram no horário, você deve concluir que a causa do atraso é interna. Finalmente, o perceptor busca a consistência nas ações de uma pessoa. Esta reage sem­ pre da mesma forma? Chegar dez minutos atrasado não é um comportamento visto da mesma maneira para um funcionário que não se atrasa há meses como é para aquele que chega tarde duas ou três vezes por semana. Quanto mais consistente o comportamento, mais inclinado fica o perceptor a atribuí-lo a causas internas. A Figura 6.2 resume os elementos básicos da teoria da atribuição. Ela pode nos mostrar, por exemplo, que se uma funcionária — vamos chamá-la Joana Gomes — cos­ tuma ter o mesmo nível de desempenho em diferentes tarefas (baixa diferenciação), se ou­ tros funcionários geralmente têm desempenho diferente, melhor ou pior do que o de Joana em determinada tarefa (baixo consenso), e se seu desempenho nessa tarefa é consistente ao longo do tempo (alta consistência), a pessoa que julgar seu trabalho atribuirá a Joana a responsabilidade total pelo próprio desempenho (atribuição interna). Uma das descobertas mais interessantes na pesquisa da teoria da atribuição é que exis­ tem erros e vieses que podem distorcer as atribuições. Quando julgamos o comportamento dos outros, tendemos a subestimar a influência dos fatores externos e superestimar a influên­

Figura 6.2  Teoria da atribuição Observação

Atribuição de causa

Interpretação Alta Diferenciação

Baixa Alto

Comportamento do indivíduo

Consenso

Baixo Alta

Consistência

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Baixa

Externa Interna Externa Interna Interna Externa

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Capítulo 6     Percepção e tomada de decisão individual

Erro fundamental de atribuição Tendência de subestimar a influência dos fatores externos e superestimar a influência dos fatores internos ao julgar o comportamento dos outros.

Viés de autoconveniência Tendência de os indivíduos atribuírem o próprio sucesso a fatores internos e colocarem a culpa dos fracassos em fatores externos.

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cia daqueles internos ou pessoais.5 Isso é chamado erro fundamental de atribuição e pode explicar por que um gerente de vendas está pronto a atribuir o fraco desempenho de seus vendedores à preguiça deles, e não ao lançamento de um produto concorrente inovador. Há também a tendência de os indivíduos atribuírem o próprio sucesso a fatores internos, como capacidade e esforço, e de colocar a culpa dos fracassos em fatores externos, como falta de sorte. Isso é chamado viés de autoconveniência.6 Um exemplo típico do viés de autoconveniência ocorreu (e continua ocorrendo) no mercado de capitais em todo o mundo. De 2002 a meados de 2008, as bolsas de todo o planeta experimentaram forte crescimento. Nesse contexto, gestores de fundos vangloriavam-se de suas habilidades e conhecimentos. Com o estouro da crise financeira mundial na segunda metade de 2008, muitos grupos experimentaram grandes prejuízos. Nesse novo cenário de perdas maciças, os mesmos ges­ tores colocaram a culpa na ‘imprevisível’ situação do mercado imobiliário norte-americano, tentando salvar sua reputação de hábeis administradores financeiros.

Simplificações no julgamento das outras pessoas Costumamos utilizar diversas simplificações quando julgamos outras pessoas. Essas técnicas costumam ser valiosas. Elas nos permitem chegar rapidamente a percepções pre­ cisas e oferecem dados válidos para previsões. Entretanto, não estão livres de erros. Tam­ bém podem nos criar problemas, e frequentemente o fazem. A compreensão desses atalhos mentais que usamos para simplificar o processo de julgamento dos outros pode ser útil para reconhecermos quando podem resultar em distorções significativas.

Percepção seletiva Tendência que as pessoas têm de interpretar seletivamente o que veem, com base nos próprios interesses, experiências e atitudes.

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Percepção seletiva  Todas as características que fazem que uma pessoa, um objeto ou um evento sobressaia aumentam a probabilidade de que ele seja percebido. Por quê? Porque é impossível assimilar tudo o que vemos — apenas alguns estímulos podem ser assimilados. Essa tendência explica por que, como mencionamos antes, prestamos mais atenção em carros iguais ao nosso ou por que um superior chama a atenção de alguns funcionários e não de outros quando fazem a mesma coisa. Como não podemos observar tudo o que se passa a nossa volta, exercemos uma percepção seletiva. Um exemplo clássico mostra como nossos interesses podem influenciar significativamente quais serão as questões que perceberemos. Pesquisadores pediram a 23 executivos (seis de vendas, cinco de produção, quatro de contabilidade e oito em funções diversas) que lessem um caso abrangente descrevendo a organização e as atividades de uma siderúrgica.7 Cada executivo escreveu qual, em sua opinião, era o principal problema encontrado no caso. Oitenta e três por cento dos execu­ tivos de vendas disseram ser as vendas a mais importante, contra 29 por cento dos demais. Esse fato, junto com outros resultados do estudo, levou os pesquisadores à conclusão de que os participantes percebiam aspectos da situação especificamente relacionados com as atividades e metas das unidades às quais eles estavam ligados. A percepção de um grupo com relação às atividades organizacionais é alterada seletivamente para focar os interesses do grupo que representa. Como não podemos assimilar tudo o que observamos, nós percebemos um pouco de cada vez. Mas esse pouco não é escolhido aleatoriamente; na verdade, é escolhido de maneira seletiva, de acordo com nossos interesses, experiências passadas e atitudes. A per­ cepção seletiva nos permite uma ‘sacada rápida’ a respeito dos outros, mas com o risco de obtermos uma figura imprecisa. Ao vermos aquilo que queremos, podemos tirar conclusões erradas de uma situação ambígua. Encontramos outro exemplo de percepção seletiva nos mercados financeiros. Depois da grave crise financeira mundial de 2008, as bolsas de valores em quase todo o mundo desceram significativamente (muitas para menos de metade do valor pré-crise). Ainda as­ sim, na mesma época, as recomendações de venda (em geral, os analistas classificam as ações de uma empresa de acordo com três recomendações: compra, venda ou manutenção) por parte dos analistas na verdade diminuíram apenas ligeiramente. Embora existam várias razões pelas quais os analistas relutem em dar recomendações de venda nas ações, uma delas é a percepção seletiva. Quando os preços caem, os analistas muitas vezes se prendem ao passado (dizendo que o preço da ação é uma barganha em comparação com o preço

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anterior) em vez de olhar para o futuro (a tendência de queda pode muito bem continuar). Como notou um gerente financeiro: “Cada vez que o mercado caía era uma nova oportuni­ dade para comprar a ação mais barata ainda”.8 Isso não deixa de ser verdade, é claro, mas mostra o perigo da percepção seletiva: ao considerar apenas o preço antigo, os analistas confiaram em um ponto de referência falso e não puderam reconhecer que o que havia caído poderia cair ainda mais. Efeito de halo Tendência de formar uma impressão geral de alguém com base em uma única característica.

O efeito de halo  Quando formamos uma impressão geral de alguém com base em uma única característica — como sua inteligência, sociabilidade ou aparência —, dá-se o efeito de halo.9 Veja o caso do ex-diretor financeiro da Sadia, Adriano Lima Ferreira. No final de 2008, após a empresa reportar um prejuízo de 2,5 bilhões de reais, ele foi sumariamente demitido e, em abril do ano seguinte, foi processado pelos acionistas da companhia, que o acusaram de ter realizado operações no mercado de derivativos sem avisá-los. Segundo ele, porém, essas mesmas operações teriam sido responsáveis por grande parcela dos lucros an­ teriores da companhia, razão que explicaria sua ascensão e fortalecimento na organização. Dessa forma, enquanto a estratégia produzia bons resultados, o gestor era elogiado e pro­ movido, ao passo que, quando ela começou a dar errado, ele se tornou o único culpado10. Esses são os dois lados do efeito de halo (ou você é bom ou é ruim, poder-se-ia dizer). A existência real do efeito de halo foi confirmada por um estudo clássico em que era pe­ dido aos participantes que avaliassem uma pessoa a quem um conjunto de traços se aplicava. Esses traços eram inteligência, habilidade, senso prático, zelo, determinação e simpatia.11 Quando se evocavam esses traços, a pessoa era julgada como esperta, engraçada, popular e imaginativa. Quando essa lista era modificada — com frieza substituindo simpatia —, surgia uma avaliação completamente diferente. Ficou claro que os participantes permitiam que um único traço influenciasse sua impressão geral da pessoa que era avaliada.

Efeito de contraste Tendência de comparar as características de um indivíduo com as de outras pessoas.

Efeito de contraste  Existe uma antiga máxima entre os atores de espetáculos de va­ riedades: “Nunca faça seu número depois de uma apresentação com crianças ou animais”. Sabe por quê? O senso comum diz que as pessoas amam tanto as crianças e os bichinhos que você vai parecer ruim depois deles. Esse exemplo ilustra como o efeito de contraste pode distorcer a percepção. Não avaliamos as pessoas de maneira isolada. Nossa reação a alguém é sempre influenciada pelas outras pessoas que encontramos recentemente. Em uma situação em que ocorra uma série de entrevistas, por exemplo, a avaliação de qualquer candidato pode sofrer distorções por causa de sua posição na ordem de chamada. Ele poderá ser beneficiado se os candidatos anteriores forem medíocres, ou prejudicado se os antecessores forem brilhantes.

Estereotipagem Julgamento de uma pessoa com base na percepção sobre o grupo ao qual ela pertence.

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Estereotipagem  Quando julgamos alguém com base em nossa percepção do grupo do qual essa pessoa faz parte, estamos usando uma forma de simplificação chamada estereotipagem.12 No início deste capítulo, já mencionamos os problemas que a estereotipagem pode causar: os brasileiros não são tão receptivos com relação aos imigrantes como se imaginava! Nós nos baseamos em generalizações todos os dias, pois elas nos ajudam a tomar decisões rapidamente. É um meio de simplificar um mundo complexo. É mais fácil lidar com um número não administrável de estímulos se utilizarmos heurísticas ou estereótipos. Por exemplo, de fato faz sentido presumir que Celso, o novo funcionário da Contabili­ dade, sabe alguma coisa sobre orçamentos, ou que Cauã, de Finanças, poderá ajudá-lo a resolver um problema de previsão. A dificuldade, é claro, surge quando generalizamos de forma imprecisa ou exagerada. Nas organizações, costumamos ouvir comentários que representam estereótipos baseados em gênero, idade, raça, religião, etnia ou até no peso das pessoas (ver Capítulo 2):13 “As mulheres não aceitam mudar de cidade por causa de uma promoção”, “Os homens não têm jeito para cuidar de crianças”, “Trabalhadores mais ve­ lhos não conseguem aprender novas habilidades”, “Imigrantes asiáticos são trabalhadores e conscienciosos”, “Pessoas com excesso de peso são indisciplinadas”. Os estereótipos podem estar tão profundamente arraigados e ser tão poderosos que chegam a influenciar decisões de vida ou morte. Um estudo nos Estados Unidos, que analisou uma multiplicidade de fatores (tais como circunstâncias agravantes ou atenuantes) em julgamentos criminais por assassinato, mostrou que o grau em que os réus negros se pareciam com o ‘estereótipo

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL As percepções negativas podem prejudicar as relações comerciais internacionais?

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apão e China poderiam parecer parceiros econômicos naturais, visto que estão muito próximos geograficamente. No entanto, hoje, as empresas japonesas ficam atrás tanto dos Estados Unidos quanto da Europa no comércio com a China. Apesar de a indústria automobilística japonesa ter tido um enorme sucesso em outros países, inclusive nos Estados Unidos, as marcas de carro mais vendidas na China são produzidas pela GM (empresa norte-americana) e pela Volkswagen (empresa alemã). Além disso, a indústria japonesa de eletrônicos atualmente possui somente 5 por cento do mercado chinês. Mas quem seria o culpado pelo triste relacionamento entre Japão e China? As percepções do público, nos dois países, podem ser a resposta. Por exemplo, muitos chineses ainda estão irritados com um relato de que os empregados de uma construtora japonesa contrataram

prostitutas chinesas para uma festa da empresa. E muitos japoneses acreditam que os imigrantes chineses são culpados pelos muitos crimes violentos que acontecem no Japão. Além desses eventos recentes, as relações entre esses dois países, historicamente, têm sido tensas. Pequim ainda está contrariada com a invasão militar da China nos anos 1930 e 1940, invasão essa que não recebeu reparação por parte do Japão. Essas percepções negativas dificilmente podem ser revertidas se os erros de percepção, tais como o erro fundamental de atribuição e efeito de halo, estiverem operando. Isto é, ambas as nações se culpam mutuamente por seus comportamentos (atribuição interna) e ambas tendem a ver a outra de forma negativa (efeito de halo negativo). Por causa desses erros, comportamentos futuros, mesmo que ambíguos, poderão ser percebidos negativamente pelo outro país.

Fontes: Baseado em C. Chandler, “Business Is Hot, Relations Are Not”, Fortune (Europe), 19 abr. 2004, p. 20-21; e “China Urges Japan to Do More to Improve Ties”, The Associated Press, 14 mar. 2005.

típico dos afroamericanos’ dobrava suas chances de receber pena de morte caso fossem considerados culpados.14 Em uma pesquisa realizada pelo Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (Ibase) e pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), 24 por cento dos 400 moradores de uma favela carioca que foram entrevistados disseram já ter perdido alguma oportunidade de emprego por terem dito onde moravam. De acordo com a mesma pes­ quisa, 78 por cento dos moradores da favela de Manguinhos e 74 por cento dos habitantes do ‘asfalto’ (moradores de bairros ‘regulares’) disseram perceber a existência de forte pre­ conceito contra os favelados.15 Pelo fato de, normalmente, os traficantes de drogas e outros criminosos se esconderem nas favelas, os moradores dessas áreas acabam sendo rotulados como cúmplices dos bandi­ dos. Com isso, apenas o fato de viver em uma favela é suficiente para que o indivíduo seja visto como potencial criminoso, fazendo que as entrevistas de seleção sejam muito mais rigorosas para ele ou que ele nem mesmo seja chamado para elas. Dessa maneira, apesar de a grande maioria das pessoas que moram nas favelas ser honesta e trabalhadora, que optou por esse tipo de moradia para estar próxima ao local de trabalho, elas têm de passar por diversos tipos de constrangimento quando participam de processos seletivos. Esse debate é importante, pois implica a necessidade de equilíbrio en­ tre os direitos individuais e o bem-estar da sociedade como um todo. As organizações precisam esclarecer seus funcionários quanto aos danos que a generalização de perfil étnico pode causar. Um dos problemas dos estereótipos é que eles são muito difundidos e trata-se de genera­lizações úteis, apesar do fato de não terem qualquer traço de verdade ao serem uti­ lizados com relação a uma pessoa ou situação em particular. Assim, constantemente temos de nos policiar para nos certificar de que não estamos usando estereótipos em nossas avaliações e decisões injusta ou incorretamente. Os estereótipos são um exemplo do que diz o aviso: “Quanto mais útil, mais chances há de ser mal utilizado”.

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MITO OU CIÊNCIA? Os estereótipos são sempre prejudiciais

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ssa sentença é falsa. Na maioria das vezes, os estereótipos são bastante úteis, ajudando-nos sobremaneira a tomar decisões correta e rapidamente. Esse ‘vício perceptivo’ serve como um atalho mental e, como todo atalho, traz riscos, mas pode nos levar ao destino desejado de maneira muito mais rápida. Os estereó­ tipos são frutos de experiências vividas por nós e por outros, servindo como uma espécie de instinto humano. Dessa forma, apesar de algumas vezes eles nos levarem a cometer erros de julgamento e a tomar decisões erradas, não se pode ignorar a validade desse instrumento psicológico como um meio de análise de uma situação. Veja algumas situações em que eles nos podem ser muito úteis. Imagine que você seja um gerente de recursos humanos e esteja selecionando um funcionário para um cargo que requer muitos conhecimentos técnicos em computação. Diz-se que os alunos que cursam determinada faculdade têm grande domínio das ferramentas de informática que serão utilizadas pelo novo funcionário. Caso haja um candidato que tenha estudado nessa instituição, por que não selecioná-lo? Obviamente, caso esse seja o único parâmetro da escolha, pode-se cometer um erro. Entretanto, selecioná-lo é, provavelmente, a opção que maximiza a probabilidade de acerto. Outro exemplo bastante corriqueiro envolve a própria segurança. Imagine que você esteja andando de noite em

uma rua deserta em sua cidade. O que lhe geraria mais temor: um sujeito forte, sem camisa, descalço e com aparência suja ou uma menina segurando uma bola de encher? A resposta é bastante óbvia para a maioria das pessoas (exceto para os homens de preto e outros agentes secretos do governo!). Nossa experiência e as informações que recebemos de diferentes meios servem como um importante instinto que consegue diferenciar rápida e intuitivamente situações de perigo. Nesse caso específico, é o possível estereótipo de criminoso que nos levará a atravessar a rua ou a entrar em uma farmácia para nos sentirmos seguros. Esses exemplos podem ser extremados, mas servem para mostrar como os estereótipos e outros atalhos mentais ajudam-nos a tomar decisões acertadas em intervalos muito curtos. Logicamente, não podemos confiar plenamente em nossos sentidos e instintos. Muitas vezes, basear nossas escolhas unicamente em estereótipos pode nos levar a cometer injustiças e, em geral, ser preconceituosos e intolerantes (afinal de contas, o que uma menina com um balão faz em uma rua deserta e escura?). Entretanto, quando os prazos são curtos e as situações nos pressionam a tomar decisões, talvez seja melhor confiarmos nas experiências ‘vividas e ouvidas’ do que arriscar passar por situações complicadas. Nesse sentido, melhor basear a escolha no estereótipo e entrar na farmácia a ter de andar cinco quadras até sua casa sem sapatos.

Aplicações nas organizações As pessoas nas organizações estão sempre julgando umas às outras. Os executivos pre­ cisam avaliar o desempenho de seus subordinados. Julgamos quanto nossos colegas se dedi­ cam a seu trabalho. Quando um novo membro entra para uma equipe, ele é imediatamente olhado ‘de cima a baixo’ pelos demais. Muitas vezes, esses julgamentos têm consequências importantes para a organização. Vamos examinar sucintamente algumas aplicações mais óbvias.

Profecia autorrealizável Situação em que uma percepção distorcida de uma pessoa faz que o comportamento de outra seja coerente com essa percepção.

Entrevista de seleção  Podemos dizer que poucas pessoas são contratadas sem pas­ sar por uma entrevista. Mas os entrevistadores fazem julgamentos de percepção frequen­ temente errôneos16 e formam impressões precipitadas que logo se tornam resistentes. As pesquisas mostram que formamos impressões dos outros em um décimo de segundo, com base na primeira vez que olhamos para eles.17 Se essas primeiras impressões são negativas, elas tendem a ter um peso cada vez maior durante a entrevista do que se a mesma infor­ mação surgisse posteriormente.18 A maior parte das decisões dos entrevistadores pouco muda depois dos primeiros quatro ou cinco minutos da entrevista. Em consequência, as informações colhidas no começo têm um peso muito maior do que aquelas obtidas depois, e um ‘bom candidato’ é, provavelmente, caracterizado mais pela ausência de características desfavoráveis do que pela presença das favoráveis. Expectativas sobre o desempenho  As pessoas sempre tentam validar suas percepções da realidade, mesmo quando estas estão erradas.19 Os termos profecia autorrealizável

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Capítulo 6     Percepção e tomada de decisão individual

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e efeito Pigmaleão descrevem como o comportamento das pessoas é determinado pelas expec­ tativas dos outros. Se um gestor espera grandes feitos de seus subordinados, provavelmente eles não o decepcionarão. Contudo, se ele espera que sua equipe faça o mínimo, ela se com­ portará de acordo com essa baixa expectativa. A expectativa se torna realidade. A profecia autorrealizável tem provado ser um fator que afeta o desempenho dos estudantes nas escolas, dos soldados em combate e até dos contadores.20 Avaliação do desempenho  Veremos com mais detalhes o impacto das avaliações de desempenho sobre o comportamento no Capítulo 17, mas vamos apenas lembrar aqui que toda avaliação de funcionário depende muito do processo de percepção.21 O futuro de um funcionário está fortemente ligado a sua avaliação — promoções, aumentos de salário e a permanência no emprego são algumas das consequências mais evidentes. Embora a ava­ liação possa ser objetiva (por exemplo, um vendedor pode ter seu desempenho avaliado em relação ao faturamento que consegue gerar), a maioria das funções e cargos organizacio­ nais é avaliada de maneira subjetiva. Avaliações subjetivas, apesar de frequentemente ne­ cessárias, são problemáticas, pois são afetadas por todos os erros que discutimos até agora: percepção seletiva, efeitos de contraste, efeito de halo e outros. Ironicamente, algumas vezes as classificações de desempenho dizem tanto a respeito do avaliador quanto do avaliado!

A ligação entre a percepção e a tomada de decisões individual Decisão Escolha que se faz entre duas ou mais alternativas.

Problema Uma discrepância entre o estado atual das coisas e o estado desejável.

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Nas organizações, o indivíduo toma decisão, faz escolhas entre duas ou mais alternativas. Os altos executivos, por exemplo, determinam as metas da organização, quais produtos ou serviços oferecer, como financiar suas operações ou onde estabelecer uma nova unidade da empresa. Os gerentes dos níveis médio e inferior determinam o cronograma de produção, selecionam os novos funcionários e decidem como distribuir os aumentos sala­ riais. Os demais funcionários decidem quanto esforço despender nas atividades e cumprir ou não o que foi determinado pelo chefe imediato. Nos últimos anos, um número crescente de organizações está dando maior autonomia a seus funcionários, para tomar decisões an­ tigamente reservadas apenas aos administradores. A tomada de decisão individual é, por­ tanto, uma parte importante do comportamento organizacional. Mas a forma como as pes­ soas tomam decisões e a qualidade de suas escolhas dependem muito de suas percepções. A tomada de decisão ocorre em reação a um problema.22 Um problema existe quando se verifica uma discrepância entre o estado atual das coisas e seu estado desejável, o que exige uma avaliação dos cursos de ação alternativos para atingir esse estado desejável. Se seu carro quebrar e você depender dele para chegar ao trabalho, você terá um problema que requer uma tomada de decisão. Infelizmente, a maioria dos problemas não se apresenta de forma tão clara, com um rótulo dizendo ‘problema’ para facilitar sua identificação. O que é um problema para uma pessoa pode ser um estado satisfatório para outra. Um administrador pode ver a queda de 2 por cento nas vendas do trimestre de sua divisão como um problema sério, que exige ação imediata. Em contraste, outro administrador da mesma empresa, em outra divisão que também apresentou queda de 2 por cento nas vendas, pode considerar esse número per­ feitamente aceitável no atual contexto de mercado. Dessa forma, admitir a existência de um problema e a necessidade de se tomar ou não uma decisão depende da percepção da pessoa. Por sua vez, todas as decisões exigem interpretação e avaliação de informações. Os dados costumam vir de diversas fontes e precisam ser selecionados, processados e inter­ pretados. Quais deles são relevantes para determinada decisão e quais não são? A resposta fica por conta da percepção de quem toma a decisão. Devem ser elaboradas alternativas, com análise dos pontos fortes e fracos de cada uma delas. Mais uma vez, o processo de percepção para a tomada de decisão individual afetará a solução final encontrada. Por fim, em todo o processo decisório, muitas vezes surgem distorções perceptivas que podem afetar as análises e conclusões.

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Carol Carquejeiro

No início de 2008, o comando da Serasa, maior empresa de informações de crédito da América Latina, mudou de mãos. Após 17 anos, Elcio de Lucca foi substituído na presidência por Francisco Valim. Para o novo ocupante do cargo, essa mudança é fundamental para a continuidade do crescimento da empresa. Segundo ele, “quem está ali todo dia pode não perceber oportunidades que uma pessoa diferente acaba vendo”. Ainda segundo ele, “a rotatividade é fundamental”, mostrando como as percepções das pessoas sobre uma mesma realidade podem ser muito diferentes.23

T omando decisões nas organizações

Racional Refere-se à pessoa que faz escolhas consistentes para maximizar o valor dentro de limitações especificadas.

Modelo racional de tomada de decisão Um modelo que descreve como os indivíduos devem se comportar para maximizar determinados resultados.

As escolas de administração geralmente treinam os alunos para utilizar os modelos ra­ cionais nas tomadas de decisão. Embora esses modelos tenham muitos méritos, não neces­ sariamente descrevem como as pessoas tomam as decisões na realidade. É aqui que entra em ação o papel do comportamento organizacional: para melhorar a maneira de tomar decisões nas organizações, teremos de entender os erros que as pessoas cometem ao fazêlo (além dos erros de percepção que acabamos de discutir). A seguir, descreveremos esses erros, começando com uma breve visão geral do modelo racional de tomada de decisão.

O modelo racional, a racionalidade limitada e a intuição Modelo racional de tomada de decisão  Normalmente pensamos que aquele que melhor toma decisões é uma pessoa racional, que faz escolhas coerentes e de valor maxi­ mizado, dentro de certos limites e restrições.24 Essas escolhas são feitas seguindo-se um modelo racional de tomada de decisão.25 Os seis passos desse modelo estão especifi­ cados no Quadro 6.1. O modelo racional se baseia em várias premissas, incluindo a de que o tomador de decisões tenha todas as informações, seja capaz de identificar todas as opções relevantes de forma imparcial e opte pela alternativa que maximiza sua utilidade.26 Como você pode imaginar, boa parte das decisões tomadas no mundo real não segue o modelo racional. As pessoas geralmente se contentam em encontrar uma solução aceitável ou razoável para o problema em vez de buscar a alternativa ótima. Como observou recentemente um espe­ cialista em tomada de decisões, “a maioria das decisões significativas é tomada mais por meio de julgamentos subjetivos do que por um modelo prescritivo”.27 Além do mais, o que é muito interessante, as pessoas não percebem que tomam decisões inadequadas.28

Quadro 6.1  Passos do modelo racional de tomada de decisão 1. 2. 3. 4. 5. 6.

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Definir o problema. Identificar os critérios para a decisão. Atribuir pesos específicos a cada um desses critérios. Desenvolver alternativas. Avaliar as alternativas. Escolher a melhor alternativa.

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Racionalidade limitada Processo de tomar decisões construindo modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais dos problemas sem capturar toda a sua complexidade.

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Divulgação/Natura

Segundo Marcelo Cardoso, vice-presidente de Desenvolvimento Organizacional da Natura, tomar decisões racionais tornou-se ainda mais difícil ao longo do tempo. Isso, entretanto, não se deve ao fato de os executivos terem menos dados e ferramentas. “No passado, era difícil tomar decisões porque havia pouco acesso à informação. Hoje, por termos informações demais, o processo tornou-se ainda mais complexo.” Isso evidencia as limitações do modelo racional de tomada de decisão e, de acordo com o executivo, “é um paradoxo” que precisa ser aceito e compreendido.29

Racionalidade limitada  Nossa capacidade limitada de processamento de informações torna impossível assimilar e compreender todos os dados necessários para a otimização de uma decisão.30 Então, a maioria das pessoas reage a um problema complexo redu­ zindo-o a um nível em que se possa entendê-lo prontamente. Da mesma forma, muitos problemas tendem a não apresentar uma solução ótima por serem complicados demais para ser subdivididos de acordo com os parâmetros do modelo de tomada de decisão racional. É aí que as pessoas se satisfazem, isto é, buscam soluções que sejam suficientes e satisfatórias, e não ótimas. Quando você escolheu qual universidade cursar, analisou todas as alternativas viáveis? Você identificou todos os critérios importantes para sua decisão? Avaliou cada uma das al­ ternativas com relação a seus critérios para encontrar a universidade ideal? Provavelmente as respostas para essas perguntas são negativas. Não se aborreça. Poucas pessoas escolhem uma faculdade dessa maneira. Em vez de otimizar, você provavelmente apenas se satisfez. Como a capacidade da mente humana não consegue formular e solucionar pro­blemas complexos com racionalidade plena, as pessoas operam dentro de uma racionalidade limitada. Construímos modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais dos problemas, sem capturar toda a sua complexidade.31 Podemos, então, agir racionalmente dentro dos limites desse modelo simplificado. Como a racionalidade limitada funciona para a maioria? Uma vez identificado um problema, começamos a buscar critérios e alternativas de solução. Mas a lista de critérios costuma ser enorme. O tomador de decisões vai identificar, então, uma lista com as esco­ lhas mais relevantes, que são as mais fáceis de encontrar e tendem a ter bastante visibi­ lidade, as quais normalmente representam critérios familiares e soluções já testadas. Em seguida, começa a revisão das escolhas, mas essa revisão não será abrangente. Em vez disso, é preciso focar alternativas que diferem apenas um pouco da escolha que está sendo feita. Seguindo um caminho familiar e bem conhecido, quando encontrar uma alternativa ‘suficientemente boa’ — que atenda a um nível aceitável de desempenho —, a busca estará terminada. Dessa forma, a solução final representará uma escolha satisfatória — a primeira mais aceitável encontrada —, não a ideal. Esse processo de se satisfazer não é sempre uma má ideia: usar um processo simples pode muitas vezes ser mais sensato do que o modelo clássico de tomada de decisão racio­ nal.32 Para usar o modelo racional no mundo real, você precisa reunir muitas informações sobre todas as opções, computar os pesos aplicáveis e depois calcular os valores de uma infinidade de critérios. Todos esses processos podem lhe custar tempo, energia e dinheiro. E, se houver um grande número de variáveis desconhecidas no momento de aplicar pesos e preferências, o modelo totalmente racional pode não ser mais preciso do que um simples palpite. Às vezes um modelo rápido e simples de resolver um problema pode ser a melhor opção. Voltando à escolha de sua universidade, seria realmente mais inteligente atravessar o país de avião para visitar dezenas de faculdades em potencial e pagar pela inscrição no

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Luzia Ferreira/Folhapress

Os truques feitos por um mágico são um bom exemplo de como a racionalidade limitada afeta nossa decisão. Números clássicos como aqueles em que os ilusionistas são presos por correntes ou camisas de força, trancados em caixas ou amarrados dentro de aquários servem de analogia para as decisões que precisam ser tomadas em rápidos intervalos e com elevada dose de tensão. Em função disso, a filial brasileira do laboratório GlaxoSmithKline (GSK), localizada no Rio de Janeiro, promoveu uma apresentação do ilusionista Issao Imamura para 40 de seus executivos. O objetivo era mostrar como a racionalidade das decisões é muitas vezes limitada por pressões temporais e pelo estresse da situação. Dessa maneira, por vezes, seria preferível encontrar uma solução satisfatória a uma ótima. Afinal de contas, é melhor se libertar com o cabelo bagunçado do que permanecer penteado dentro de uma caixa em chamas.33

vestibular de todas essas universidades? É realmente possível saber qual é ‘a melhor’ univer­ sidade para você assim que sai do ensino médio ou há muitas informações desconhecidas sobre quais interesses você desenvolverá ao longo do tempo? Quem sabe você nem se forme no curso que escolheu ao entrar. Pode ser muito melhor achar algumas universidades que estejam de acordo com a maior parte de suas preferências e focar sua atenção em fazer uma diferenciação entre elas. Tomada de decisão intuitiva Processo cognitivo inconsciente gerado pelas experiências vividas.

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Intuição  Talvez a maneira menos racional de tomar decisões seja confiar na intui­ção. A tomada de decisão intuitiva é um processo cognitivo inconsciente apoiado nas experiências vividas.34 Suas principais características são: ela ocorre fora do pensamento consciente; apoia-se em associações holísticas ou conexões difusas entre informações diver­ gentes; é rápida e tem um grande componente afetivo, o que significa que geralmente envolve emoções.35 Apesar de a intuição não ser racional, isso não significa que seja errada, nem que fun­ cione necessariamente como uma alternativa ao método racional. Na verdade, eles podem ser complementares. Mas intuição não é superstição, nem produto de um sexto sentido mágico ou paranormal. Como foi notado em uma recente revisão da literatura, “a intui­ ção é uma forma altamente complexa e desenvolvida de raciocínio, baseada em anos de experiência e aprendizado”.36 E a intuição pode ser uma força poderosa no processo de tomada de decisões. Pesqui­ sas com jogadores de xadrez, por exemplo, oferecem excelentes exemplos do modo como funciona a intuição. Um tabuleiro real, porém um pouco diferente do comum, com mais ou menos 25 peças, foi mostrado a jogadores novatos e a mestres de xadrez. Depois de cinco ou dez segundos, as peças foram retiradas e foi pedido aos jogadores que as colocassem na posição em que estavam antes. Em média, os mestres foram capazes de recolocar de 23 a 24 peças corretamente, ao passo que os novatos conseguiram recolocar apenas seis delas. O exercício foi mudado depois. Dessa vez, as peças foram dispostas de maneira aleatória no tabuleiro. Novamente, os novatos não conseguiram recolocar mais de seis peças, mas agora isso também aconteceu com os mestres! Esse segundo exercício demonstrou que os mestres não possuíam memória mais eficiente que a dos novatos. Eles tinham a capacidade — baseada na experiência de ter jogado milhares de partidas de xadrez — de reconhecer padrões e aglomerados de peças que costumam ocorrer durante um jogo. Estudos também mostra­ ram que os profissionais de xadrez são capazes de jogar 50 ou mais partidas simultanea­ mente, quando as decisões têm de ser tomadas em poucos segundos, com um nível técnico apenas pouco abaixo daquele revelado em jogos de campeonato, quando cada decisão pode demorar até mais de meia hora. A experiência do mestre lhe permite reco­nhecer o padrão de cada situação e usar informações, já aprendidas, associadas àquele padrão, para escolher rapidamente a decisão sobre a jogada. O resultado é que o tomador de decisões intuitivo é capaz de decidir rapidamente com base no que parece ser um volume de infor­ mações muito limitado.

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Julia Moraes / Folhapress

Afirmar que as decisões mais importantes e certeiras de suas carreiras foram frutos de intuição é tarefa quase impossível para os gestores. Isso ocorre porque a racionalidade é extremamente valorizada pela maioria dos administradores e é tida como ‘o jeito certo de tomar decisões’. É por essa razão que a honestidade de João Zangrandi Neto, diretor-presidente da Saeco do Brasil, subsidiária da fabricante italiana de máquinas de café, causa espanto. Quando perguntado se a razão do sucesso de suas decisões foi sorte ou intuição, ele responde prontamente: ‘as duas’. Em sua trajetória empreendedora, ele já importou máquinas de limpeza a vapor, foi dono de uma fabricante de facas para colheita mecanizada de cana, fundou a fábrica de massas premium Granzani e, em 2008, representava a marca de máquinas de café expresso Saeco no Brasil. Em todas essas decisões, a experiência teve um peso importante e a intuição de que obteria sucesso foi o fator decisivo em suas escolhas.37

Durante a maior parte do século XX, acreditou-se que o uso da intuição pelos toma­ dores de decisões era irracional e ineficaz. Isso não acontece mais.38 Hoje reconhecemos que o modelo racional tem sido superenfatizado e que, em certas situações, confiar na intui­ ção pode resultar em decisões melhores.39 Mas não podemos confiar muito nela. Por não ser quantificável, é difícil saber quando nossos palpites estão certos ou errados. O segredo é não abandonar a intuição e nem confiar exclusivamente nela, mas complementá-la com evidências e bom-senso.

Erros e vieses mais comuns na tomada de decisão Além da racionalidade limitada, um grande número de pesquisas indica que os toma­ dores de decisões também permitem que erros e vieses sistemáticos atrapalhem seus julgamen­ tos.40 Para minimizar o esforço e evitar dilemas, as pessoas tendem a se valer excessivamente da própria experiência, de seus impulsos, instintos e regras de ‘senso comum’ convenientes no momento. Em muitas situações, esses atalhos podem ser válidos. Contudo, eles também podem conduzir a sérias distorções da realidade. Analisaremos a seguir as distorções mais comuns. Excesso de confiança  Uma máxima conhecida afirma que “nenhum problema de jul­ gamento e tomada de decisão é mais comum e potencialmente catastrófico do que o ex­ cesso de confiança”.41 Quando nos fazem perguntas sobre assuntos concretos e pedem que avaliemos a probabilidade de acerto de nossas respostas, costumamos ser excessivamente otimistas. Quando as pessoas dizem estar de 65 por cento a 70 por cento certas quanto à correção de suas respostas, na verdade seu índice de acerto é de apenas 50 por cento.42 Quando têm 100 por cento de certeza, seu índice de acerto é, na verdade, de 70 por cento a 85 por cento.43 Veja outros exemplos interessantes. Um experimento conduzido com pro­ fissionais do mercado financeiro brasileiro exemplifica o viés estudado. Foi-lhes pedido que determinassem um intervalo, com 80 por cento de precisão, para o valor do índice Ibovespa em um horizonte de uma semana. Apesar de poderem escolher os valores que quisessem (por exemplo, entre 0 e 100 mil pontos), o grau de acerto foi de cerca de 62 por cento, o que indica um ‘excesso de confiança médio’ de 18 por cento.44 Em uma pesquisa realizada nos Estados Unidos, 90 por cento dos norte-americanos adul­ tos disseram que esperavam ir para o céu. Em outra pesquisa, somente 86 por cento pensavam que Madre Teresa estava no céu. Isso é que é excesso de confiança! Os indivíduos que possuem habilidades intelectuais e interpessoais mais fracas apresentam maiores probabilidades de superestimar sua capacidade e desempenho.45 Assim, quanto mais um administrador ou subordinado aprende a respeito de alguma coisa, menor será a proba­ bilidade de ele demonstrar excesso de confiança.46 Também há uma relação negativa entre o otimismo dos empreendedores e o desempenho de suas novas empresas: quanto mais otimis­ tas, menos sucesso.47 A tendência apresentada por alguns empreende­dores de ser confiantes demais em suas ideias pode impedir o planejamento para evitar problemas eventuais.

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Apesar de o excesso de confiança tender a surgir quando os membros de uma organização trabalham fora de sua área de especialidade, isso não significa que os chamados ‘especialistas’ sejam imunes a ele. Um especialista de investimento da revista Fortune declarou, em abril de 2008, que “o ano vai terminar na coluna positiva” e acrescentou que as perdas do mercado “confir­ mam que minha aposta... foi sábia”. Bem, nem o ano terminou assim nem sua aposta foi sábia. Fisher, então, recomendou vivamente que se comprassem ações de quatro empresas: Toyota (que passou de 107 dólares para 77 dólares um ano depois), BP (que foi de 62 dólares para 40 dólares em um ano), JPMorgan Chase (de 46 dólares para 33 dólares) e Abbott Labs (de 55 dólares para 43 dólares). Pelo menos temos de admirar a vitória da confiança sobre o mérito nesse caso! Ancoragem Tendência de ancorar o julgamento em uma informação inicial, o que dificulta o ajuste diante de informações posteriores.

Ancoragem  O viés de ancoragem é a tendência de nos fixarmos em uma informação como ponto de partida e a dificuldade de nos ajustarmos diante de informações posterio­ res.48 Isso ocorre porque nossa mente tende a dar uma ênfase desproporcional à primeira informação que recebe.49 As âncoras são muito utilizadas por profissionais como publici­ tários, administradores, políticos, corretores de imóveis e advogados — áreas em que as habilidades de persuasão e negociação são importantes. Toda vez que uma negociação ocorre, também acontece ancoragem. Na medida em que alguém estabelece um número, sua capacidade de ignorá-lo objetivamente fica compro­ metida. Por exemplo, quando a Vale negocia o preço do minério de ferro com as siderúrgicas chinesas e japonesas, os valores acertados por essas empresas servem de base (âncora) para suas futuras negociações com outras mineradoras. Quando um potencial empregador per­ gunta a você qual era seu salário anterior, sua resposta servirá como âncora da oferta que ele lhe fará (lembre-se disso da próxima vez que negociar seu salário, fixando a âncora no máximo que puder, mas de forma realista). Finalmente, quanto mais precisa for sua âncora, menor será o ajuste feito. Algumas pesquisas sugerem que certas pessoas consideram ajuste o arredondamento do número fixado na ancoragem. Se você propõe um salário-alvo inicial de 5.500 reais, seu chefe considerará os valores entre 5 mil reais e 6 mil reais, uma boa mar­ gem de negociação. Porém, se mencionar 5.560 reais, seu chefe ficará propenso a considerar como valor de negociação algo entre 5.500 reais e 5.600 reais.

Evidência confirmadora Tendência a buscar informações que corroborem escolhas anteriores e descartar as que contestem julgamentos prévios.

Evidência confirmadora  O processo de tomada de decisões racionais pressupõe que levan­ temos informações de maneira objetiva. Mas isso não acontece. Levantamos as informações seletivamente. O viés da evidência confirmadora representa um tipo específico de percep­ ção seletiva: buscamos informações que corroborem nossas escolhas anteriores e despreza­ mos aquelas que as contestam.50 Também tendemos a aceitar prontamente as informações que confirmam nossos pontos de vista preconcebidos e somos críticos ou céticos com relação àquelas que os contrariam. Portanto, as informações que levantamos possuem um viés de con­ firmação das opiniões que já tínhamos. Tendemos até mesmo a procurar fontes onde sabemos que encontraremos o que queremos ouvir. Isso também nos leva a dar muito mais importância às informações que corroboram nossa opinião e a desprezarmos as que a contrariam.

Viés de disponibilidade Tendência de julgar as coisas com base nas informações mais facilmente disponíveis.

Viés de disponibilidade  Muito mais gente tem medo de voar de avião do que de dirigir um carro. Mas, se voar em um avião comercial fosse tão perigoso quanto dirigir um carro, para igualar o risco de se morrer em um acidente automobilístico seriam necessários dois acidentes sem sobreviventes a cada semana com aeronaves do tipo 747 lotadas. No entanto, a mídia dá muito mais atenção aos acidentes aéreos e acabamos por superestimar o risco de viajar de avião e subestimar o de dirigir um automóvel. O viés de disponibilidade é a tendência de as pessoas julgarem as coisas com base nas informações mais disponíveis.51 Os eventos que despertam nossas emoções, que são particularmente vívidos ou que ocorreram há pouco tempo tendem a estar mais disponíveis em nossa memória, levando-nos a superestimar eventos improváveis como os acidentes de avião. O viés de disponibilidade também pode explicar por que os executivos, quando fazem suas avaliações anuais, dão mais peso aos comportamentos mais recentes de seus funcionários do que àqueles de seis ou nove meses atrás ou por que as agências de crédito, como a Moody’s e a Standard & Poor’s, atribuem classificações de risco excessivamente positivas quando se apoiam em informações apresentadas por instituições de crédito, que têm um incentivo para fornecer dados em seu favor.

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Capítulo 6     Percepção e tomada de decisão individual

Escalada do comprometimento Apego a uma decisão anterior, a despeito de informações negativas.

Erro de aleatoriedade Tendência individual de acreditar que se pode prever o resultado de eventos aleatórios.

Aversão ao risco Tendência a preferir um ganho certo de uma quantidade moderada a um resultado mais arriscado, mesmo que este tenha uma compensação mais alta.

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Escalada do comprometimento  Outro viés que ameaça as decisões é a tendência de aumentar o comprometimento.52 A escalada do comprometimento pode ser definida como o apego a uma decisão anterior, mesmo quando fica claro que ela foi um erro. Ima­ gine um amigo que esteja namorando uma moça há quatro anos. Embora admita que as coisas não vão muito bem entre os dois, ele diz que vai se casar com ela. Sua justificativa: “Investi muito nesse relacionamento!”. As pessoas aumentam seu comprometimento com ações malsucedidas quando se veem como responsáveis pelo fracasso.53 Elas desperdiçam muita energia para recuperar o prejuízo na tentativa de demonstrar que sua decisão inicial não estava errada e não ter de admitir que cometeram um erro.54 O caso do fundo de pensão dos funcionários do Banco do Brasil, Previ, e o complexo baiano de resorts Costa do Sauípe é emblemático. Desde sua construção, em 1997, até 2003, a Previ teve de realizar seguidos investimentos para solu­ cionar problemas com suas parceiras e garantir a manutenção do negócio, mesmo sabendo que os resultados estavam muito aquém do esperado.55 Na verdade, aqueles que coletam e ponderam as informações cuidadosamente, seguindo o modelo da tomada de decisões racional, apresentam uma tendência maior de se envolver em escalada de comprometimento do que os que gastam menos tempo pensando em suas opções.56 Talvez isso ocorra porque eles investiram tanto tempo e energia em suas decisões que acabam se convencendo de que estão no caminho certo e não atualizam seu conhecimento diante das novas informações. Muitas organizações já sofreram porque um executivo resolveu provar que sua decisão original estava certa e continuou colocando recursos em uma causa perdida. Erro de aleatoriedade  Os seres humanos têm dificuldade para lidar com o acaso. A maioria de nós prefere acreditar que tem algum controle sobre o mundo e sobre o próprio destino. Nossa tendência em acreditar que podemos prever o resultado de eventos alea­ tórios chama-se erro de aleatoriedade. O processo de tomada de decisões fica prejudicado quando tentamos criar um sentido para eventos aleatórios, principalmente quando transformamos padrões imaginários em superstições.57 Estas podem ser totalmente inventadas (“Eu nunca tomo decisões impor­ tantes em sextas-feiras 13”) ou decorrentes de algum padrão de comportamento reforçado previamente (“Felipe Massa veste sempre a mesma cueca nos treinos de classificação, aos sábados, e nas corridas, aos domingos, para ‘dar sorte”).58 Os comportamentos supersticio­ sos podem ser nocivos quando atrapalham nosso julgamento cotidiano ou distorcem uma decisão importante. Aversão ao risco  Se pensássemos matematicamente, um jogo de cara ou coroa para ganhar cem reais teria o mesmo valor que 50 reais garantidos. Afinal de contas, o valor esperado da aposta dividido pelo número de possibilidades de vencer é de 50 reais. Con­ tudo, a maioria das pessoas não considera essas duas opções igualmente válidas. Pelo contrário, quase todo mundo, com exceção de apostadores ‘viciados’, preferiria o resul­ tado certo a uma possibilidade arriscada. Para muitos, os 50 por cento de possibilidade de ganhar uma aposta de cara ou coroa, mesmo por 200 reais, pode não valer tanto quanto a garantia de ganhar 50 reais, mesmo quando a aposta corresponde matematicamente ao dobro do valor garantido! Essa tendência de preferir o que é certo ao resultado arriscado é a aversão ao risco. A aversão ao risco tem implicações importantes. Para contrabalançar os riscos ine­ rentes de um pagamento por comissão, as empresas pagam aos funcionários comissionados consideravelmente mais do que aos que ganham um salário fixo. Os trabalhadores avessos ao risco mantêm sua maneira estabelecida de fazer o trabalho em vez de arriscar o uso de métodos inovadores ou criativos. Continuar com uma estratégia que funcionou no passado de fato minimiza o risco, mas, no longo prazo, leva à estagnação. As pessoas ambiciosas que estão suscetíveis a perder seu poder (a maioria dos gestores) parecem ter especial aversão ao risco, talvez por não quererem perder, em uma aposta, tudo o que lutaram tanto para conseguir.59 Os CEOs que correm o risco de ser demitidos também são excepcionalmente avessos ao risco, mesmo quando uma estratégia de investimento mais arriscada é mais in­ teressante para sua empresa.60

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Como as pessoas são menos propensas a escalar o comprometimento quando o grau de incerteza é grande, as implicações da aversão ao risco não são de todo ruins. Quando um in­ vestimento de risco não se paga, a maioria das pessoas prefere agir com cautela e cortar suas perdas, mas, quando pensam que o resultado é certo, elas continuam no caminho da escalada. As preferências pelo risco às vezes acontecem ao contrário: as pessoas preferem ar­ riscar a sorte quando tentam evitar um resultado negativo.61 Preferem fazer uma aposta de 50 por cento de chance de perder 100 reais a aceitar a perda certa de 50 reais. Portanto, preferem arriscar perder muito dinheiro em uma jogada a minimizar os prejuízos. Tentar encobrir um crime em vez de admitir um erro, apesar do risco de enfrentar uma cobertura

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA A maldição do vencedor nos leilões de rodovias federais

A

maldição do vencedor é outro viés que normalmente induz ao erro os tomadores de decisão. Isso acontece quando os participantes de um leilão, na ânsia de conseguir vencer, sobreestimam o valor do bem a ser leiloado. Uma forma pela qual a maldição do vencedor é exemplificada é por meio do esquema de fixação de tarifas de pedágio nos leilões de rodovias federais. Desde o início do processo de desestatização no Brasil, em meados da década de 1990, muitas rodovias públicas passaram por processos de leilão. Com isso, a administração de muitos trechos de estradas foi transferida para empresas privadas, que se comprometiam a realizar investimentos e, em contrapartida, poderiam cobrar tarifas de pedágio pelo serviço prestado. A disputa pela concessão das rodovias ocorria por meio de licitações em que cada empresa interessada deveria apresentar o valor da tarifa que seria cobrada nos pedágios. Como todas se comprometiam a realizar obras de melhorias semelhantes, como a duplicação de pistas e o aprimoramento da sinalização, ganharia a empresa que oferecesse o menor preço pelo serviço. Foi aqui que teve início a maldição para as empresas vencedoras das sete licitações de rodovias federais realizadas em outubro de 2007. As tarifas oferecidas por elas foram muito baixas, apresentando desvalorização de até 65 por cento em relação ao teto apresentado pelo governo. Isso gerou uma euforia muito grande na população e nos órgãos públicos, que comemoraram o fato de as tarifas variarem de 0,997 real a 3,865 reais. Contudo, muitos especialistas criticaram a agressividade das vencedoras. Em setembro de 2009, entretanto, as empresas vencedoras apresentaram um plano de reequilíbrio econômico-financeiro, solicitando o aumento do valor da tarifa

ou o prolongamento do prazo de realização dos investimentos, avaliados em 20 bilhões de reais, até 2032. De acordo com as concessionárias vencedoras dos leilões, isso seria necessário em virtude da lentidão da burocracia estatal, que teria dificultado a instalação das praças de pedágio. Por essa razão, o pedágio começou a ser cobrado com alguns meses de atraso, o que prejudicou a situação financeira das empresas. De acordo com sindicatos de empresas de transporte e logística, porém, as exigências administrativas estatais, como licenças e outros documentos, já eram conhecidas pelas empresas vencedoras quando estas ofereceram seus lances no leilão. Logo, não seria justo aceitar as solicitações das concessionárias. Em setembro de 2009, Bernardo Figueiredo, diretor-geral da Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), disse que “os atrasos no início de operação das praças de pedágio decorrentes de problemas que extrapolam o risco da concessionária” seriam avaliados. “Aqueles que estariam previstos no contrato, não.” Não há uma maneira infalível de evitar a maldição do vencedor sem saber o valor futuro de um bem ou todos os riscos envolvidos; logo, é praticamente impossível impedir que ela ocorra. Mas, os proponentes podem reduzir a probabilidade de sua ocorrência fazendo sua ‘lição de casa’ para que possam prever o valor futuro da forma mais exata possível. Com isso, eles podem oferecer lances um pouco mais baixos do que o valor que consideram justo ou, como no caso analisado, tarifas um pouco mais altas. Isso pode fazer que o proponente seja menos propenso a vencer o leilão, mas irá protegê-lo de pagar mais quando ganhar. Proponentes experientes sabem que não querem ganhar se isso significar que pagarão mais do que o preço justo.

Fonte: “Justiça libera leilão de rodovias no Paraná”, G1 — Economia e Negócios, 9 out. 2007; e Renée Pereira, “Rodovias federais pedem mais pedágio” e “Governo vai estudar caso a caso”. O Estado de S. Paulo, 24 set. 2009.

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de imprensa realmente catastrófica ou até mesmo ser preso, é outro exemplo disso (veja o caso do goleiro Bruno!). As situações estressantes podem tornar essa preferência pelo risco ainda mais forte. Quando estão sob o efeito de estresse, as pessoas tendem a se comportar de maneira arriscada se isso envolver resultados negativos e de maneira avessa ao risco se os resultados forem positivos.

Viés da compreensão tardia Tendência a achar que sabíamos antecipadamente o resultado de um evento depois de ele ter ocorrido.

Compreensão tardia  Esse viés é nossa tendência de, depois da ocorrência de um even­ to, ter a falsa impressão de que sabíamos qual seria seu resultado.62 Quando temos uma informação precisa de um resultado, parece-nos muito claro que este era óbvio. Um exemplo muito claro ocorre no campo das finanças comportamentais e é demons­ trado pelas ações e afirmações dos investidores. Sempre que uma ação sobe muito, ou cai muito, é comum ouvir frases do tipo: “sabia que isso ocorreria” e “deveria ter comprado esse papel, era evidente que ele se valorizaria”. Os executivos de Wall Street também le­ varam a culpa por supostamente não ter enxergado o que agora nos parece óbvio: que os preços do mercado imobiliário estavam inflados, que muitos empréstimos arriscados tin­ ham sido feitos e que o valor de muitas ‘garantias’ foi baseado em suposições frágeis. Apesar de poder haver algum mérito nas críticas, com frequência as coisas parecem claras demais quando analisadas depois que já aconteceram. Como escreveu Malcom Gladwell, autor de Blink e de The Tipping Point: “O que parece claro quando visto de uma perspectiva tardia é raramente claro antes do fato acontecido”.63 O viés da compreensão tardia reduz nossa capacidade de aprender com o passado. Ele permite que acreditemos que somos melhores do que na verdade somos em fazer pre­ visões e nos torna falsamente confiantes. Se o verdadeiro índice de acertos de nossas previsões é de 40 por cento, mas acreditamos que ele seja de 90 por cento, provavelmente desconfiare­ mos pouco de nossa real capacidade de fazer previsões.

I nfluências na tomada de decisões: diferenças individuais e restrições organizacionais Aqui, concentraremo-nos em uma discussão sobre os fatores que influenciam o modo como as pessoas tomam decisões e o grau em que elas são suscetíveis a erros e vieses. Discu­ tiremos como as diferenças individuais e as restrições organizacionais contribuem para isso.

Diferenças individuais Na prática, a tomada de decisões caracteriza-se pela racionalidade limitada, pelos er­ ros e vieses comuns ao processo decisório e pelo uso da intuição. Além disso, há diferenças individuais que resultam em desvios do modelo racional. Nesta seção, examinaremos três variáveis de diferenças individuais: personalidade, gênero e habilidade mental. Personalidade  A pouca pesquisa feita até hoje sobre personalidade e tomada de decisões sugere que a primeira de fato influencia a segunda. Examinaremos aqui a cons­cienciosidade e a autoestima. Facetas específicas da conscienciosidade — e não o traço considerado como um todo — podem influenciar na escalada do comprometimento.64 Duas facetas de con­ scienciosidade, em particular — esforço na realização e dedicação — apresentaram efeitos contrários nesse quesito. As pessoas que se esforçavam na rea­lização tendiam a inten­ sificar seus compromissos, ao passo que as dedicadas eram menos propensas a isso. Por quê? Geralmente as pessoas voltadas à realização odeiam falhar, por isso intensificam seus compromissos na esperança de evitar o fracasso. As pessoas dedicadas, no entanto, são mais inclinadas a fazer o que acham ser melhor para a organização. Em segundo lugar, os indivíduos que se esforçam na realização parecem ser mais suscetíveis ao viés da compreensão tardia, talvez por terem uma grande necessidade de justificar a adequabilidade de suas ações.65 Infelizmente, não há evidências de que as pessoas dedi­ cadas sejam imunes a esse viés.

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Image Source/Jose Pelaez

Marcos Tanaka exemplifica bem como os traços de personalidade afetam a tomada de decisão individual. Ao receber um convite para ser sócio-diretor da Boo-Box, uma empresa iniciante de marketing on-line de São Paulo, ele abandonou seu emprego em uma grande consultoria, onde recebia aumentos salariais anuais e tinha grandes chances de ascensão. Sua nova função “é muito diferente daquela carreira trilhada de multinacional”, conta ele. Extrovertido e aberto a novas experiências, o executivo diz que “queria ser pioneiro, empreender e criar mais”, mostrando o poderoso papel de nossa personalidade nas decisões que tomamos.66

Por último, aqueles que possuem elevada autoestima são bastante motivados a mantê-la, então usam o viés da autoconveniência para preservá-la. Eles culpam os outros por suas falhas enquanto recebem os créditos pelos sucessos.67

O modo como Elisabete Waller, vice-presidente de aplicativos da Oracle do Brasil, conduziu uma das decisões mais difíceis de sua carreira serve de exemplo para as influências do gênero feminino na tomada de decisões. Tendo de cortar 15 por cento dos seus 250 funcionários, a executiva formou um comitê com dez membros de sua equipe, ao qual recorria sempre que considerava necessário. Além disso, utilizou diversas informações do passado, como o histórico de avaliações semestrais de anos anteriores de todos os ‘candidatos à saída’. Isso exemplifica o trabalho em equipe e o processo de ruminação, que caracterizam o processo decisório das pessoas do sexo feminino.71

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Image Source/Fotografie Klaus Ti

Gênero  Pesquisas sobre ruminação oferecem algumas ideias sobre as diferenças entre os gêneros no processo de tomada de decisões.68 A ruminação é um termo que se refere à reflexão minuciosa sobre um assunto. Dentro do processo de tomada de decisões, significa pensar demais nos problemas. Vinte anos de estudos indicam que as mulheres gastam muito mais tempo analisando o passado, o presente e o futuro. Elas tendem a exagerar na análise dos problemas antes de tomar uma decisão e, uma vez tomada, voltam a examiná-la. Isso pode levar a uma consideração mais cuidadosa dos problemas e das escolhas. Contudo, também pode dificultar a resolução dos problemas e levar ao arrependimento pelas escolhas feitas e à depressão. As mulheres têm o dobro da tendência dos homens para desenvolver depressão.69 Ainda não está claro por que as mulheres ruminam mais que os homens. Uma das teo­ rias seria a de que os pais encorajam e reforçam as expressões de tristeza e ansiedade mais nas meninas do que nos meninos. Outra argumenta que as mulheres, mais que os homens, baseiam sua autoestima e bem-estar na opinião que os outros têm sobre elas. Uma terceira possibilidade é que as mulheres têm mais sentimento de empatia e, assim, são mais afetadas pelo que acontece às outras pessoas. Por isso, elas têm mais coisas sobre as quais ruminar. Em torno dos 11 anos de idade as meninas já ruminam mais que os meninos. Com o passar do tempo, essa diferença tende a diminuir. As diferenças são maiores durante o começo da vida adulta e menores depois dos 65 anos, quando ambos os gêneros ruminam menos.70

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Habilidade mental  Sabemos que quem possui um nível mais alto de habilidade mental consegue processar informações mais rapidamente, resolver problemas com mais precisão e aprender mais depressa. Portanto, seria de se esperar que essas pessoas fossem menos susce­ tíveis a erros comuns de decisão. No entanto, a habilidade mental parece ajudá-las a evitar apenas alguns deles.72 As pessoas inteligentes são igualmente propensas a ser vítimas da an­ coragem, do excesso de confiança e da escalada do comprometimento, provavelmente por serem confiantes demais ou emocionalmente defensivas. Isso não significa que a inteligência nunca importa. Uma vez avisadas sobre os erros de tomada de decisão, aqueles mais inteli­ gentes aprendem com rapidez a evitá-los. Eles também são mais capazes de evitar erros de lógica, como falsos silogismos ou interpretações incorretas de dados.

Restrições organizacionais A própria organização apresenta limites para as decisões, criando desvios do modelo racional. Os gestores, por exemplo, tomam suas decisões levando em conta os sistemas de avaliação de desempenho e de recompensas da empresa para atender às normas formais e para se adequar às restrições de tempo impostas pela organização. As decisões tomadas anteriormente também podem limitar as novas escolhas. Avaliação de desempenho  O modo como os administradores tomam decisões é forte­ mente influenciado pelos critérios por meio dos quais eles são avaliados. Se o dirigente de uma divisão acredita que as unidades de produção sob sua responsabilidade operam me­ lhor quando ele não tem nenhuma notícia negativa, não é de surpreender que os gerentes a ele subordinados gastem boa parte de seu tempo assegurando que nenhuma informação negativa chegue aos ouvidos do chefe. Sistemas de recompensa  O sistema de recompensa da organização influencia os to­ madores de decisões ao lhes sugerir quais escolhas são preferíveis em matéria de resultados pessoais. Se a empresa recompensa a aversão ao risco, os administradores tendem a tomar decisões mais conservadoras. Entre a década de 1930 e meados dos anos 1980, a fabricante de automóveis General Motors deu promoções e bônus aos administradores do tipo discre­ to, que evitavam controvérsias. Eles, então, tornaram-se hábeis em se esquivar de assuntos espinhosos e em passar as decisões controversas para comitês.

Nos restaurantes do McDonald’s em todo o mundo, os regulamentos formais moldam as decisões dos empregados. O McDonald’s padroniza o comportamento dos membros de sua equipe. A rede exige que os empregados sigam regras para a preparação de refeições e atendimento aos clientes que atendam aos padrões de qualidade alimentar e segurança, assim como serviços cordiais e confiáveis aos clientes. Por exemplo, o McDonald’s exige que sejam obedecidos 72 protocolos de segurança todos os dias em cada restaurante, como parte da rotina de monitoramento feita por seus gerentes.

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Ciete Silvério / Folhapress

Regulamentações formais  O trabalho dos funcionários de lanchonetes fast food exem­ plifica os possíveis limites às decisões impostos pelas regras organizacionais. Praticamente todas as ações dos atendentes e cozinheiros devem seguir as ordens explícitas nos grandes manuais desses restaurantes. A situação desses trabalhadores não é única. Todas as organizações, exceto as muito pequenas, criam regras e políticas para programar as decisões e padronizar o comporta­ mento de seus membros. Evidentemente, ao fazer isso, elas também restringem as escolhas dos tomadores de decisões.

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Limites de tempo  Quase todas as decisões importantes possuem um prazo explícito. Um relatório sobre o desenvolvimento de um novo produto às vezes tem de estar pronto para a reunião da diretoria no primeiro dia do mês. Essas condições muitas vezes tornam difícil, quando não impossível, para os gerentes levantar todas as informações necessárias antes de fazer uma escolha definitiva. Precedentes históricos  As decisões não são tomadas no vazio. Elas se inserem em um contexto. Na verdade, as decisões individuais são como trechos de um fluxo de decisões. Aquelas tomadas no passado são como fantasmas que assombram e limitam as esco­ lhas atuais. Todo mundo sabe que o principal fator determinante do volume do orçamento de um ano qualquer é o orçamento do ano anterior.73 As escolhas que fazemos hoje, por­ tanto, são em grande parte resultado das escolhas que fizemos há anos.

A ética no processo decisório As considerações éticas devem ser um critério importante na orientação do processo decisório de todas as organizações. Nesta seção, vamos apresentar três maneiras diferentes para orientar processos de tomada de decisão éticos.74

Três critérios éticos para o processo decisório Utilitarismo Corrente filosófica que sustenta que as decisões corretas são aquelas tomadas no sentido de proporcionar maior utilidade para o maior número de pessoas. Dedos-duros Indivíduos que reportam práticas antiéticas de seus empregadores para pessoas de fora da organização.

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O primeiro padrão de medida ético é o utilitarista, no qual as decisões são tomadas ape­ nas em função de seus resultados ou consequências. A meta do utilitarismo é idealmente proporcionar o melhor resultado para o maior número de pessoas. Essa meta tende a ser a visão dominante no mundo dos negócios. Ela é coerente com objetivos como eficiência, produtividade e lucratividade. Outro critério consiste em tomar decisões coerentes com os direitos e liberdades fundamentais dos cidadãos, de acordo com o que prescrevem docu­ mentos como a constituição de um país. Uma ênfase no critério dos direitos significa tomar decisões que respeitem esses direitos fundamentais, como o direito à privacidade, à liber­ dade de expressão e processos justos. Ele protegeria, com base no direito à liberdade de expressão, os ‘dedos-duros’ que denunciassem à imprensa ou aos órgãos governamentais as práticas ilegais ou antiéticas cometidas por suas organizações. O terceiro critério consiste em estabelecer e fazer cumprir regras justas e impar­ciais para assegurar que exista justiça, ou uma distribuição equitativa de custos e benefícios. Os sindicalistas geralmente abraçam esse critério. Ele defende o mesmo salário para uma mes­ ma função, independentemente do desempenho do trabalhador, e determina o tempo no emprego como regra primária para as decisões sobre dispensas ou promoções. Cada um desses três critérios tem suas vantagens e obrigações. O enfoque no utilita­ rismo pode promover a eficiência e a produtividade, mas pode resultar também no desres­ peito aos direitos de alguns indivíduos, especialmente os pertencentes a minorias, dentro das organizações. O uso dos direitos protege os indivíduos de atos ilegais e é coerente com a liberdade e a privacidade, mas pode acarretar uma sobrecarga de questões legais, sob risco de prejudicar a eficiência e a produtividade. O enfoque na justiça protege os interesses dos mais fracos e sub-representados, mas pode estimular um espírito de acomodação que reduz a propensão aos riscos, à inovação e à produtividade. Os tomadores de decisões, especialmente em organizações privadas, sentem-se confor­ táveis e seguros com relação ao utilitarismo. Várias ações questionáveis, como demissões em massa, podem ser justificadas quando são definidas como de interesse ‘da organização’, de seus trabalhadores e acionistas. Mas muitos críticos sentem que essa perspectiva precisa mu­ dar.75 A crescente preocupação da sociedade com os direitos humanos e a justiça social su­ gerem que os gestores devem desenvolver padrões éticos baseados em critérios não utilitaris­ tas. Essa situação coloca um grande desafio para os executivos, pois respeitar a justiça social e os direitos humanos traz uma carga muito maior de ambiguidade do que o uso de referências utilitárias, como as consequências sobre a eficácia e a produtividade. Isso ajuda a explicar por

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que os executivos têm sido cada vez mais alvo de críticas por sua atuação. Aumento de preços, venda de produtos que põem a saúde dos consumidores em risco, fechamento de fábricas, demissões em massa, mudança dos centros de produção para outros países com a finalidade de reduzir custos e outras decisões do gênero podem ser justificáveis sob a ótica utilitarista. Mas não pode mais ser o único critério para julgar as boas decisões.

A criatividade na tomada de decisões Criatividade Habilidade de criar ideias novas e úteis.

Apesar de o modelo racional de tomada de decisão frequentemente melhorar o re­ sultado das decisões, aquele que o segue também precisa ter criatividade, ou seja, a habilidade de criar ideias novas e úteis.76 Estas devem ser diferentes daquilo que já foi feito e apropriadas para o problema ou oportunidade apresentada. Por que a criatividade é importante no processo de tomada de decisões? Porque per­ mite que quem as toma avalie e compreenda melhor o problema, inclusive percebendo aspectos que outros não conseguem ver. A L’Oréal oferece exercícios criativos a seus ges­ tores, tais como cozinhar e compor música. A escola de administração da Universidade de Chicago acrescentou a exigência a seus alunos de MBA de produzir filmes curtos sobre suas experiências. A Masa, fabricante de componentes plásticos da Zona Franca de Manaus, tem uma cultura que privilegia a comunicação e aceita os erros relacionados à experimen­ tação. Além disso, ela tem um programa de melhorias para estimular a participação de seus funcionários no desenvolvimento de novas ideias.77

O ambiente de trabalho do diretor brasileiro de filmes 3D, Carlos Saldanha (na foto), demonstra bem como as organizações podem incentivar os funcionários a liberar seus potenciais criativos. O diretor dos grandes sucessos de bilheteria A Era do Gelo, A Era do Gelo 2 e A Era do Gelo 3 criou personagens como o esquilo Scrat em um escritório da Blue Sky Studios, em que a liberdade é uma das ferramentas básicas. Sua equipe é composta de por jovens que se vestem como querem e que podem customizar o espaço de trabalho como preferirem. Na área de trabalho de um deles, por exemplo, há pôsteres de coqueiros e uma rede, uma espécie de ‘cantinho praiano’ do escritório82.

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Renato Stockler / Folhapress

Potencial criativo  A maioria das pessoas possui um potencial criativo que pode ser usado. Mas, para que esse potencial se desencadeie, elas precisam sair das rotas psicológicas pré-traça­ das que geralmente as prendem e aprender a pensar sobre o problema de maneiras diferentes. A criatividade excepcional é escassa. Albert Einstein, na ciência, Pablo Picasso, na arte, e Steve Jobs, nos negócios, são conhecidos por sua excepcional criatividade. Mas, e o indivíduo comum? As pessoas inteligentes e as que têm uma pontuação alta em abertura a novas experiências (ver Capítulo 4), por exemplo, são mais propensas do que as outras a ser criativas.78 Outros traços das pessoas criativas incluem independência, autoconfiança, propensão para correr riscos, locus de controle interno, tolerância à ambiguidade, pouca necessidade de estrutura e perseverança.79 A exposição a várias culturas também pode melhorar a criatividade.80 Quem passa longos períodos em outras culturas cria soluções mais inovadoras aos problemas. Pode ser que uma missão internacional, ou mesmo um período de férias em outro país, impulsione seu processo criativo. Um estudo sobre a duração da criatividade realizado com 461 homens e mulheres demonstrou que menos de 1 por cento deles era excepcionalmente criativo.81 Mas 10 por cento eram altamente criativos e cerca de 60 por cento possuíam alguma criatividade. Isso reforça a ideia de que a grande maioria de nós tem potencial criativo e precisa despertá-lo.

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Comportamento organizacional

Modelo de criatividade de três componentes Modelo que propõe que a criatividade individual requer, essencialmente, perícia, pensamento criativo e motivação intrínseca pela tarefa.

Modelo de criatividade de três componentes  O que os indivíduos e as organiza­ ções podem fazer para estimular a criatividade dos funcionários? A melhor resposta está no modelo de criatividade de três componentes,83 o qual propõe que a criatividade individual requer, essencialmente, perícia, pensamento criativo e motivação intrínseca para a tarefa (ver Figura 6.3). Os estudos confirmam que, quanto mais alto o nível de qualquer um deles, mais alto o nível de criatividade. A perícia é a base de todo trabalho criativo. O escritor, produtor e diretor de filmes Quentin Tarantino passou a juventude trabalhando em uma locadora de vídeos, onde montou uma enciclopédia de conhecimento sobre filmes. Outro exemplo é Alberto Sa­ raiva, fundador do Habib’s, que, antes de abrir a cadeia de restaurantes, tinha uma padaria onde iniciou a produção e o comércio de salgados árabes a preços populares.84 O potencial de criatividade é maximizado quando a pessoa tem as habilidades, os conhecimentos e o domínio dos assuntos relativos a sua área de atuação. Por exemplo, você não espera que alguém com um conhecimento mínimo em programação seja muito criativo como enge­ nheiro de software. O segundo componente é o pensamento criativo. Ele engloba características de perso­ nalidade associadas à criatividade e à habilidade de usar analogias, bem como ao talento de ver o que é familiar sob uma nova perspectiva. Uma meta-análise de 102 estudos descobriu que somos mais criativos quando estamos de bom humor, mas isso depende do tipo de sentimento que experimentamos no momen­ to.85 Sentimentos como a felicidade, que incentiva a interação com o mundo, conduzem mais à criatividade do que os sentimentos passivos, como a calma. Isso significa que o con­ selho comum para relaxar e limpar a mente para desenvolver ideias criativas não funciona tão bem como se espera. Os sentimentos negativos, igualmente, não têm todos o mesmo efeito sobre a criatividade. Os sentimentos negativos e passivos, como a tristeza, parecem não afetá-la tanto, mas os estados de escape, como medo e ansiedade, diminuem a cria­ tividade. Sentir-se ameaçado também reduz o desejo de experimentar atividades novas e a aversão ao risco aumenta quando você tem medo. Sentimentos negativos e ativos, como a raiva, porém, parecem de fato intensificar a criatividade, especialmente se você leva sua tarefa a sério. Estar cercado por outras pessoas que são criativas pode fazer que fiquemos mais inspi­ rados, em especial se estivermos criativamente ‘travados’.86 Um estudo descobriu que ‘laços fracos’ com pessoas criativas — conhecê-las, mas não ser íntimo — facilita a criatividade, pois as pessoas estão lá como um recurso se precisarmos delas, mas não tão perto a ponto de impedir nosso raciocínio independente.87

Figura 6.3  Os três componentes da criatividade

Pensamento criativo

Perícia Criatividade

Motivação pela tarefa

Fonte: Copyright 1997, The Regents da Universidade da Califórnia. Reproduzido da The California Management Review, v. 40, n. 1. Com permissão de The Regents.

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Uma pessoa que se enquadra bem nessa descrição é o empresário carioca Alexandre Accioly, que possui diversos negócios no campo de entretenimento e lazer no Rio de Janei­ ro. Muito entusiasmado e extrovertido, Accioly gosta de se unir a outras pessoas com perfis empreendedores, como Luciano Huck e Ricardo Amaral, com quem abriu negócios e or­ ganiza eventos.88 As analogias também permitem que os tomadores de decisões apliquem a ideia de um contexto em outro. Um dos exemplos mais famosos em que seu uso resultou em uma ideia criativa foi a observação de Alexander Graham Bell de que seria possível tomar os conceitos do funcionamento da orelha humana e aplicá-los a uma ‘caixa de falar’. Ele percebeu que os ossos dentro da orelha são operados por uma fina e delicada membrana. Perguntou-se, portanto, se uma membrana mais resistente não seria capaz de mover uma peça de aço. Com base nessa analogia, nasceu o telefone. Pensar em analogias consiste em uma habilidade intelectual complexa, o que ajuda a explicar por que a habilidade cognitiva está ligada à criatividade. Como demonstração desse efeito, uma pesquisa descobriu que as crianças que obtiveram pontuação alta em testes de habilidade cognitiva aos 13 anos de idade seriam significativamente mais propensas a realizar conquistas criativas em sua vida profissional 25 anos mais tarde.89 Algumas pessoas desenvolvem a capacidade de ver os problemas sob novas perspecti­ vas. Elas conseguem tornar o estranho familiar e o familiar, estranho.90 Por exemplo, muitos de nós pensamos nas galinhas botando ovos. Mas quantos de nós somos capazes de consi­ derar que uma galinha é apenas uma maneira de um ovo gerar outro ovo? As pessoas criativas muitas vezes amam o que fazem a ponto de isso se parecer uma obsessão. O componente final em nosso modelo é a motivação intrínseca pela tarefa. Isso se traduz no desejo de trabalhar em alguma coisa por ela ser interessante, envolvente, emocio­ nante, gratificante ou pessoalmente desafiadora. É o que faz que a criatividade potencial se transforme em ideias criativas concretas. O ambiente de trabalho que estimula a criatividade inclui uma cultura que encoraja o fluxo de ideias; um sistema de avaliação de ideias justo e construtivo, capaz de reconhecer e recompensar o trabalho criativo; informações e recursos materiais e financeiros suficientes; liberdade para decidir o que e como fazer; uma super­ visão que saiba se comunicar, que expresse confiança nos outros e que apoie o trabalho em grupo; e membros da equipe que se apoiam entre si e confiam uns nos outros.91

I mplicações globais

Muitos gestores brasileiros percebem nosso estilo de administrar como inadequado para lidar com muitas situações do mundo empresarial, como as que exigem impessoalidade e um processo decisório participativo. Em função disso, corriqueiramente os gestores brasileiros são preteridos por estrangeiros em processos de seleção para empresas de nosso país. Essa imagem, entretanto, não é compartilhada por outros povos do mundo. Por exemplo, o carioca Felipe Carvalho (na foto) foi para Pequim dirigir a Midship logo após concluir seus estudos no Canadá. De acordo com Peter Waite, diretor da empresa de recrutamento de executivos InterSearch Worldwide, executivos asiáticos, principalmente chineses e indianos, nutrem grande apreço pelo estilo brasileiro de administrar. Segundo ele, a percepção que se tem sobre os gestores ‘tupiniquins’ é de indivíduos altamente flexíveis e capazes de se adaptar a mudanças. Além disso, nossas habilidades comunicativas também são muito apreciadas pelos administradores asiáticos.92 �

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Janek Zdzarski/Folhapres

Levando em consideração que há diferenças globais nos conceitos que discutimos neste capítulo, vamos analisar as três áreas que atraíram a maioria das pesquisas: (1) atri­ buições, (2) tomada de decisões e (3) ética.

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Atribuições  As evidências sobre as diferenças culturais em percepção são contraditórias, mas a maioria delas sugere que tais diferenças existem nas atribuições que as pessoas exer­ cem.93 Por exemplo, pesquisas indicam que os asiáticos (japoneses) são menos suscetíveis ao erro fundamental de atribuição. Outro estudo concluiu que os gestores coreanos são menos propensos a utilizar o viés da autoconveniência; pelo contrário, eles tendem a aceitar a responsabilidade pelo fracasso do grupo “porque eu não fui um líder capaz”, em vez de atribuí-lo aos membros do grupo.94 Por sua vez, os gerentes asiáticos são mais propensos a colocar a culpa nas instituições e organizações como um todo, ao passo que os ocidentais tendem a acreditar que os executivos, individualmente, devem ser o foco tanto da culpa quanto dos elogios.95 Essa tendência de fazer atribuições baseadas nos grupos também ex­ plica por que os indivíduos de culturas asiáticas são mais inclinados a formar estereótipos baseados em grupos. A teoria da atribuição foi amplamente desenvolvida com bases em experimentos com trabalhadores norte-americanos e europeus. Mas esses estudos sugerem que se use cautela para fazer previsões da teoria da atribuição em sociedades não ociden­ tais, em especial em países com fortes tradições coletivistas. No Brasil, a teoria da atribuição tem se mostrado bastante válida, o que pode ser facil­ mente percebido no mundo da administração. Basta ler algumas reportagens de revistas e jornais de negócios para constatar que os sucessos empresariais são, costumeiramente, creditados aos presidentes das empresas, como se eles fossem os únicos a trabalhar e tomar decisões nas organizações e não dependessem de outras variáveis ambientais. Comprovando essa visão, foi realizada uma pesquisa com estudantes, empreendedores e gerentes brasileiros. Após lerem uma história organizacional, os participantes deveriam explicar as razões para o sucesso ou fracasso da empresa analisada. Os resultados mostraram que os brasileiros privilegiam qualidades internas dos administradores ao explicar situa­ções de sucesso nas organizações, enquanto culpam a conjuntura externa para justifi­ car os fracassos ocorridos.96 Essas diferenças nas tendências de atribuições, contudo, não significam que os concei­ tos básicos de atribuição e culpa diferem totalmente de uma cultura para outra. Pesquisas recentes sugerem que os gerentes chineses avaliam a culpa pelos erros usando as mesmas pistas de diferenciação, consenso e consistência utilizadas por gerentes ocidentais. Os ge­ rentes chineses também têm raiva e punem os considerados responsáveis pelo fracasso, um comportamento típico de gerentes ocidentais. Isso significa que o processo básico de atribuição se aplica em diferentes culturas, mas que os gerentes asiáticos precisam de mais evidências para concluir que outra pessoa deva levar a culpa. Tomada de decisões  O modelo racional não reconhece as diferenças culturais, nem a grande quantidade de literatura de pesquisa em comportamento organizacional o faz com relação à tomada de decisões. Uma análise realizada em 2007 sobre a pesquisa de dife­ renças multiculturais no comportamento organizacional cobriu 25 áreas, mas a influência cultural na tomada de decisões não estava entre elas. Outra análise realizada em 2007 iden­ tificou 15 tópicos, mas o resultado foi o mesmo: nenhuma pesquisa sobre cultura e tomada de decisão.97 Parece que a maioria das pesquisas em comportamento organizacional supõe que a cultura não tem importância para a tomada de decisões. Mas os indonésios, por exemplo, não tomam decisões da mesma maneira que os aus­ tralianos. Por isso, temos de reconhecer que o histórico cultural de um tomador de decisões pode ter uma influência significativa na seleção dos problemas, na profundidade da análise, na importância colocada na lógica e na racionalidade e no fato de as decisões organizacio­ nais serem tomadas autocraticamente por um líder ou de maneira coletiva98. As culturas diferem na orientação do tempo, na importância que colocam na racio­ nalidade, em sua crença na habilidade das pessoas de resolver os problemas e em suas preferências pela tomada de decisões coletivas. As diferenças na orientação do tempo nos ajudam a compreender por que os executivos no Egito e no Brasil tomam decisões em um ritmo muito mais lento e mais ponderado do que seus colegas norte-americanos. Enquanto a racionalidade é valorizada na América do Norte, isso não acontece em outros lugares do mundo. Um executivo norte-americano pode tomar uma decisão importante de maneira

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Capítulo 6     Percepção e tomada de decisão individual

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intuitiva, mas sabe que é essencial parecer estar procedendo em um estilo racional porque a racionalidade é altamente valorizada no Ocidente. Em países como o Irã, por exemplo, onde a racionalidade não está acima de outros fatores, os esforços para parecer racional não são necessários. Algumas culturas enfatizam a resolução dos problemas, ao passo que outras concen­ tram-se em aceitar as situações do jeito que são. Os Estados Unidos caem na primeira cate­ goria; a Tailândia e a Indonésia são exemplos da segunda. Pelo fato de os administradores que resolvem problemas acreditarem que podem e devem mudar as situações para benefí­ cio próprio, os gestores norte-americanos podem identificar um problema muito antes de seus colegas da Tailândia e da Indonésia. A tomada de decisões realizada pelos japoneses é mais voltada para o grupo do que nos Estados Unidos ou na Inglaterra. Os japoneses valo­ rizam a conformidade e a cooperação. Portanto, antes de um CEO japonês tomar uma decisão importante, ele coleta uma grande quantidade de informações que utiliza para discutir com o grupo, buscando alcançar o consenso. No Brasil, por sua vez, os gestores também costumam aceitar passivamente a conjuntura externa, tomando, entretanto, me­ didas defensivas para mitigar os problemas. A flexibilidade brasileira impele-nos a agir de maneira adaptativa com relação aos problemas que surgem. Um exemplo interessante foram as reações das empresas à superinflação, à abertura econômica e aos diversos planos econômicos das décadas de 1980 e 1990. Nesses contex­ tos, os gestores optaram pela sobrevivência, aceitando as modificações macroeconômicas e buscando adaptar as realidades organizacionais às novas pressões ambientais, mesmo que de maneira pouco inovadora. Outra característica brasileira diz respeito ao horizonte das decisões. Em função de nosso imediatismo e da dificuldade em aprender com erros do passado, acabamos por relegar a história a segundo plano. Da mesma forma, por nossa postura de espectador, creditamos ao acaso grande parte dos atos futuros. Em decorrência disso, as decisões dos gestores brasileiros enfatizam o presente e a realidade atualmente enfrentada, objetivando adaptar-se e sobreviver às pressões do dia a dia sofridas nas organizações. Com relação à responsabilidade pela decisão, no Brasil a concentração do poder típica do estilo brasileiro de administrar influencia significativamente esse elemento do processo decisório. Dessa forma, as decisões são tomadas nas instâncias hierárquicas superiores, com pouca ou nenhuma participação dos subordinados. Essa constatação já havia sido realizada na pesquisa de Hofstede, apresentada no Capítulo 5, quando ele identificou o grau de dis­ tanciamento do poder dos brasileiros. De acordo com o trabalho de Barros e Prates,99 o paternalismo e a postura de especta­ dor também colaboram para a centralização das decisões, visto que os subordinados optam por recorrer aos superiores para resolver todo e qualquer problema, envaidecendo-os e lhes dando a impressão de que não desejam assumir responsabilidades. Outro fator que estimula a baixa participação nas decisões é a maneira de lidar com o erro. No Brasil, a única escolha aceitável é a que traz resultados positivos. Em virtude disso, tenta-se evitar as decisões erradas por meio de punições, o que acaba por desestimular a participação dos funcionários. No entanto, muitos dos traços tipicamente brasileiros na tomada de decisão têm perdido força nas organizações nos últimos 15 anos. A participação no processo decisório e a proatividade vêm sendo estimuladas pelas empresas, o que pode ser claramente per­ cebido pelos discursos organizacionais que privilegiam a delegação de poderes e respon­ sabilidades. Apesar disso, para que uma mudança radical realmente ocorra, um longo caminho terá de ser percorrido, já que todo o arcabouço cultural brasileiro precisará adaptar-se a essa nova realidade. Resumindo, temos razões para acreditar que há diferenças culturais importantes na tomada de decisões. Infelizmente, não há ainda muitas pesquisas para identificá-las. Ética  Não há padrões éticos globais,100 como ilustram os contrastes entre o Oriente e o Ocidente.101 Como a propina é comum em países como a China, um canadense traba­ lhando naquele país pode enfrentar um dilema: devo pagar uma propina para assegurar o negócio se for aceitável para aquela cultura? Uma executiva de uma grande empresa

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norte-americana que opera na China flagrou um funcionário furtando. Seguindo a política da empresa, ela o demitiu e o entregou para as autoridades locais. Mais tarde, a executiva ficou horrorizada em saber que o funcionário fora sumariamente executado.102 Embora os padrões éticos possam parecer ambíguos no Ocidente, os critérios que de­ finem o que é certo ou errado são, na verdade, muito mais claros do que no Oriente, onde poucas questões são ‘preto no branco’ e a maioria é ‘cinzenta’. As organizações globais devem estabelecer princípios éticos para os tomadores de decisões em países como a Índia e a China e modificá-los de modo a refletir as normas culturais se quiserem manter altos padrões e práticas coerentes. No Brasil, como país de cultura ocidental, a fronteira entre o certo e o errado é mais bem definida do que nos países asiáticos. Entretanto, algumas características culturais brasileiras dificultam que todas as decisões sejam baseadas em critérios estritamente éticos. O personalismo existente entre as pessoas faz que os sentimentos experimentados influen­ ciem diretamente as escolhas. Dessa forma, a racionalidade pode ser deixada em segundo plano e se torna ‘um pouco mais aceitável’ que uma contratação ou demissão seja baseada em critérios unicamente pessoais. Com isso, o famoso ‘QI’ (‘Quem Indica’) torna-se uma importante ferramenta de entrada e ascensão dentro das organizações. Além do personalismo, a flexibilidade e a impunidade, características do estilo admi­ nistrativo brasileiro,103 também dificultam a compreensão do que é certo e errado. As pes­ soas podem usar o ‘jeitinho brasileiro’ para burlar algumas regras sem que ‘ninguém seja prejudicado’. Entretanto, seria essa uma atitude ética? Além disso, a aceitação da trans­ gressão de algumas regras, algo comum em muitas organizações brasileiras e diretamente relacionado com o poder dos laços pessoais em nosso país, também torna mais difícil dife­ renciar o ético do antiético. Se uma ação é inaceitável, mas não gera qualquer punição, não seria essa mesma ação também aceitável?

R esumo e implicações para os gestores Percepção  As pessoas se comportam desta ou daquela maneira com base não em como o ambiente externo realmente é, mas no modo como o veem ou acreditam que ele seja. O fato de um gestor conseguir ou não planejar e organizar seu trabalho e o de seus su­ bordinados, ajudando-os a estruturar suas funções com maior eficiência e eficácia, é muito menos importante do que a percepção que os funcionários têm sobre o esforço dele. As­ sim, questões como a justa remuneração, a validade das avaliações de desempenho e as condições de trabalho são avaliadas pelos funcionários de acordo com sua percepção. Além disso, não há como assegurar que os indivíduos vão considerar suas condições de trabalho sob uma perspectiva favorável. Para influenciar a produtividade, é preciso antes descobrir como os funcionários percebem o próprio trabalho. O absenteísmo, a rotatividade e a satisfação no trabalho são também reações basea­ das nas percepções individuais. A insatisfação com as condições de trabalho e a convicção de que há poucas oportunidades de promoção na empresa são julgamentos baseados em uma tentativa de dar um sentido ao próprio trabalho. A conclusão de que um emprego é bom ou ruim é uma interpretação do funcionário. Os gestores devem se preocupar em compreender como cada funcionário interpreta a realidade e, onde houver uma diferença significativa entre a percepção e a realidade, tentar eliminar essa distorção. Tomada de decisões individual  As pessoas pensam e raciocinam antes de agir. É por esse motivo que o entendimento de como tomam suas decisões pode ajudar a explicar e a prever seus comportamentos. Em determinadas situações, as pessoas seguem o modelo racional de tomada de de­ cisões. Poucas são as decisões suficientemente simples e sem ambiguidades para as quais podemos aplicar o modelo racional. Por isso, as pessoas buscam soluções satisfatórias, e não ótimas; incorporam vieses em seu julgamento e confiam em sua intuição.

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O que os gestores podem fazer para melhorar esse processo? Oferecemos quatro sugestões. Primeiro, analise a situação. Ajuste seu estilo decisório à cultura nacional em que você está operando e aos critérios que sua empresa valoriza e recompensa. Se você tra­ balha em um ambiente cultural que não dá valor à racionalidade, não se sinta compe­ lido a usar o modelo racional de tomada de decisões nem tente fazer que suas escolhas pareçam racionais. Da mesma forma, as organizações diferem quanto à importância que dão a aspectos como os riscos que podem ser assumidos ou o trabalho em equipe, entre outros. Ajuste seu estilo decisório para compatibilizá-lo com a cultura de sua organização. Segundo, esteja consciente dos vieses. Depois, tente minimizar seu impacto. Terceiro, combine análise racional com intuição. Essas abordagens não são con­ flitantes para a tomada de decisões. Usando ambas, você poderá, de fato, melhorar a eficácia de sua tomada de decisões. À medida que ganhar experiência gerencial, você deverá se sentir cada vez mais seguro ao aplicar seu processo intuitivo à análise racional. Por fim, tente melhorar sua criatividade. Procure por novas soluções para os pro­ blemas, tente vê-los de maneira diferente e use analogias. Tente remover as barreiras de trabalho, bem como as organizacionais, que bloqueiam sua criatividade.

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Ponto

Contraponto Na dúvida, faça!

A

vida é cheia de escolhas e decisões. A verdadeira pergunta não é ‘ser ou não ser’, mas ‘fazer ou não fazer’. Por exemplo, devo confrontar o professor sobre minha nota da primeira prova? Devo comprar um carro novo? Devo aceitar um novo trabalho? Devo escolher este curso? Muito frequentemente, não temos certeza sobre nossas decisões. Nesses casos, é quase sempre melhor escolher a ação em vez da inércia. Na vida, as pessoas se arrependem mais da inércia do que da ação. Veja o exemplo a seguir: Ação

Estado Chuva

Sol

Carregar guarda-chuva

Seco (exceto seus pés)

Inconveniência

Não carregar guarda-chuva

Totalmente ensopado

Alegria ilimitada

Vamos dizer que você está carregando um guarda-chuva e não chove, ou você não está carregando um guarda-chuva e chove. Qual é a pior situação? Você preferiria experimentar a pequena inconveniência do peso extra de um guarda-chuva ou ficar ensopado? Há mais chances de que você se arrependa mais da inércia do que da ação. Embora muitas vezes nos arrependamos também das ações em suas consequências imediatas, com o tempo esses arrependimentos decaem acentuadamente, ao passo que os arrependimentos com relação às oportunidades perdidas aumentam. Suponhamos que você finalmente decidiu viajar para a Europa. Você se diverte muito, mas poucas semanas depois de voltar, sua conta do cartão de crédito chega — e não é nada boa. Infelizmente, você terá de trabalhar muito e perder alguns jantares com seus amigos para poder pagar as contas. Alguns meses se passam e você decide relembrar, olhando as fotos da viagem, e não consegue imaginar não ter ido. Portanto, na dúvida, simplesmente faça!

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É

simplesmente ridículo pensar que, na dúvida, você deve sempre agir. As pessoas, com certeza, cometerão erros se seguirem esse simples conselho. Por exemplo, você está sem trabalho, mas, ainda assim, decide comprar o carro de seus sonhos — um Audi. Não é a ideia mais inteligente. Então, por que o lema ‘just do it’ (Simplesmente faça, em inglês) é perigoso? Porque há dois tipos de arrependimento: o ‘arrependimento imediato’, no qual o indivíduo fica descontente consigo mesmo por ter causado algo ruim, e o arrependimento melancólico, no qual ele fantasia sobre como as coisas seriam. O perigo é que as ações tendem mais a levar à angústia ou ao arrependimento imediato, e a inércia, ao arrependimento melancólico. Com isso, as pessoas que preferem agir quando estão na dúvida sobre o que fazer experimentarão um sentimento muito ruim caso o resultado esperado não seja alcançado, ao passo que aquelas que optam por não fazer sentirão arrependimento e melancolia, sentimentos mais fracos e menos intensos do que a raiva e angústia. Em resumo, não podemos aplicar regras simples como ‘just do it’ nas decisões importantes, independentemente do que os comerciais e a TV digam para nós.104�

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Capítulo 6     Percepção e tomada de decisão individual

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Questões para revisão 1. O que é percepção e quais fatores a influenciam? 2. O que é a teoria da atribuição? Quais são as três deter­ minantes de atribuição? Quais são suas implicações para explicar o comportamento organizacional? 3. Quais atalhos e simplificações as pessoas geralmente usam ao fazer julgamentos sobre as outras? 4. Qual é a ligação entre a percepção e a tomada de de­ cisões? Como uma afeta a outra? 5. O que é o modelo racional de tomada de decisões? De que forma ele é diferente da racionalidade limitada e da intuição?

6. Quais são alguns dos vieses e erros mais comuns que as pessoas cometem na tomada de decisão? 7. Quais são as influências das diferenças individuais, das res­ trições organizacionais e da cultura na tomada de decisão? 8. As decisões antiéticas são fruto da postura individual do tomador de decisões ou se devem ao ambiente em que elas se inserem? Explique. 9. O que é criatividade e quais são os três componentes do modelo de criatividade?

Exercício em grupo Vieses no processo decisório Passo 1 Responda a cada uma das seguintes perguntas: 1. Seguem dez corporações, entre empresas genuinamente brasileiras e filiais brasileiras de grandes multinacionais, que foram incluídas pela revista Exame na lista das 50 maiores empresas privadas brasileiras, de acordo com as vendas realizadas em 2008: Grupo A: Nestlé, Brastemp, Renault, Tam, Sadia Grupo B: Cosipa, Bunge Fertilizantes, AES Eletropaulo, Cargill, Braskem Qual desses dois grupos (A ou B) teve o maior volume total de vendas? 2. Qual quantidade é maior: O número de estados brasileiros que começam pela letra ‘R’ ou o número de estados que têm ‘R’ como a terceira letra? 3. Eduardo é uma pessoa calma e organizada. Muito en­ vergonhado, ele prefere passar mais tempo com seus livros do que com outras pessoas. O que você considera ser mais provável: Eduardo ser um pesquisador astrô­ nomo ou ser um advogado?

4. Você acha que a Bélgica tem mais ou menos de 40 mi­ lhões de habitantes? Qual é sua estimativa para a popu­ lação desse país? 5. Você acha que a Tunísia tem mais ou menos de 5 mi­ lhões de habitantes? Qual é sua estimativa para a popu­ lação desse país? 6. O que você escolheria? Um ganho seguro de 240 reais Uma chance de 25 por cento de ganhar mil reais contra uma chance de 75 por cento de não ganhar nada 7. O que você escolheria? Uma perda certa de 750 reais Uma chance de 75 por cento de perder mil reais contra uma chance de 25 por cento de não perder nada Passo 2 Dividam-se em grupos de três a cinco alunos. Comparem suas respostas. Explique por que escolheu suas opções. Passo 3 Seu professor lhe dará a resposta certa para cada ques­ tão. Discuta agora a precisão de suas decisões, os vieses evidenciados nelas e como você pode trabalhar para me­ lhorar seu processo decisório.

Fonte: Esses problemas se baseiam em exemplos fornecidos em M. H. Bazerman, Judgment in Managerial Decision Making, 3. ed. Nova York: Wiley, 1994.

Dilema ético Cinco decisões éticas: o que você faria? Como você reagiria a cada uma das situações a seguir? Você é um gerente de nível médio em uma empresa com

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cerca de mil funcionários e está negociando um contrato com um cliente potencial de grande porte, cujo represen­ tante insinuou que o negócio certamente será fechado caso sua empresa financie um cruzeiro pelo Caribe para ele e a

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mulher. Você sabe que os empregadores do representante não aprovariam essa conduta, mas tem autorização para atender ao pedido dele. O que você faria? Você tem um CD autografado por Roberto Carlos, o qual colocou à venda no MercadoLivre. Até agora, a maior oferta é de 74 reais. Um amigo lhe oferece 100 reais pelo CD e comenta que poderia obter 150 reais por ele no Mer­ cadoLivre em um ano. Você sabe que isso é bem improvável. Você venderia o CD a seu amigo pelo valor que ofereceu (100 reais)? Você tem a obrigação de dizer a seu amigo que anunciou o CD no MercadoLivre? A política de sua empresa sobre reembolso de despesas com alimentação em viagens de negócios é de cobrir os gas­ tos, desde que eles não excedam 80 reais/dia, sem necessi­ dade de comprovação. A empresa confia em sua palavra. Quando você viaja, costuma comer em lanchonetes e efe­ tuar despesas com comida que raramente ultrapassam 20 reais/dia. Boa parte de seus colegas pede reembolsos entre 55 e 60 reais/dia, independentemente de quanto gastam de verdade. Quanto você pediria de reembolso por suas despe­ sas com alimentação? Você trabalha para uma empresa que fabrica, negocia e distribui vários produtos, incluindo suplementos nutricio­ nais para lojas de produtos naturais e comidas saudáveis.

Um dos produtos que mais vendem na empresa é um su­ plemento herbário chamado Rosalife. A empresa divulga que o Rosalife “promove a reposição de hormônio estró­ geno sem nenhum efeito colateral”. Um dia, um assistente de pesquisa vai até seu escritório com algumas informações preocupantes. Ele diz que, enquanto estava pesquisando outro produto, deparou-se com um estudo recente que su­ gere que o Rosalife não oferece os benefícios divulgados pela empresa. Você mostra esse estudo para seu supervisor, que diz: “Não somos responsáveis por validar os produtos não controlados pela Anvisa e, de qualquer maneira, nin­ guém foi prejudicado”. Na verdade, você sabe que esse não é o caso. Qual é sua responsabilidade ética? Você é gerente de uma empresa de jogos e responsável por contratar um grupo para terceirizar a produção de um novo jogo tecnologicamente inovador. Pelo fato de sua empresa ser uma gigante desse setor, inúmeras empresas estão tentando conseguir o contrato com você. Uma delas lhe oferece suborno se você der o contrato a ela, mas, no final das contas, são seus superiores quem tomam as de­ cisões na empresa. Você não menciona o incentivo, mas força a alta administração a ceder à proposta da empresa que lhe ofereceu o suborno. Ocultar a verdade é tão ruim quanto mentir? Por que sim ou por que não?

Estudo de caso 1 Imaginação fértil A Mueller Eletrodomésticos é uma empresa brasileira sediada no Vale do Itajaí, em Santa Catarina. Fundada em 1949, ela foi a primeira fabricante de lavadoras de roupas no Brasil e, até hoje, é a única empresa plenamente brasileira a produzir máquinas de lavar automáticas e semiautomáticas. Atuando em um mercado muito competitivo, dominado por grandes grupos multinacionais, a Mueller precisa oferecer sempre soluções inovadoras e criativas a seus clientes. Caso contrário, corre o risco de perder sua participação de vendas e ser ‘engolida’ por alguma gigante do setor. Até 2005, sua divisão de lavadoras semiautomáticas ti­ nha como carro-chefe a PopTank, comercializada por cerca de 280 reais. Havia alguns anos, entretanto, que o produto não demonstrava o mesmo fôlego de vendas da época de seu lançamento. Com o fortalecimento econômico dos segmentos da base da pirâmide, principalmente das classes C e D, mui­ tas empresas lançaram máquinas mais baratas, aumentando a concorrência. Um novo conceito surgiu — o dos ‘tanqui­ nhos’, produtos mais simples, voltados para as classes sociais menos abastadas e com preços variando entre 180 reais e 240 reais. A PopTank não podia, nem devia, confrontá-los, visto que pertencia a outra linha de produtos. Nesse contexto, era vital que a Mueller lançasse uma nova mercadoria para con­ correr diretamente com os ‘tanquinhos’. As decisões precisavam ser rápidas, pois as concor­ rentes já haviam dominado grande parte desse merca­

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do. Além disso, a nova lavadora precisava ser inovadora, com o objetivo de tentar surpreender os consumidores e recuperar o tempo e a fatia de mercado perdidos. A meta era revolucionar o segmento dos ‘tanquinhos’, ofe­ recendo um preço competitivo, uma qualidade superior e itens diferentes dos já existentes nos modelos das ou­ tras marcas. Diante desses desafios, as equipes integra­ das de engenharia, pesquisa e marketing focaram seus esforços no projeto da lavadora, tendo dado especial atenção ao design, eficiência energética, economia de água e sabão e métodos de transporte e armazenagem. Eles precisavam atender aos anseios das donas de casa que comprariam os produtos, mas também dos varejis­ tas e distribuidores intermediários, com quem a Mueller comercializa diretamente. Em maio de 2005, a empresa realizou pesquisas qua­ litativas com potenciais consumidoras finais e vendedores de lavadoras de roupas. Foram criados grupos de foco, formados por mulheres das classes C e D. O objetivo era apresentar um protótipo do produto e embasar o projeto de desenvolvimento da lavadora. Nessa etapa, uma série de informações sobre o processo de compra, o peso da mar­ ca, o preço justo e as lojas de preferência foram definidas. Além disso, pontos de rejeição no protótipo foram desco­ bertos, como a tampa e os pés, incentivando alterações no projeto final que se mostraram muito importantes para o sucesso das vendas.

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Capítulo 6     Percepção e tomada de decisão individual

Ao longo de 2005 e início de 2006, as equipes de marketing e engenharia da empresa trabalharam no de­ senvolvimento do produto. Nessa fase, a criatividade foi fundamental, pois era necessário conciliar design, quali­ dade e preço competitivo. A escolha adequada dos mate­ riais garantiria a resistência do novo modelo. Foi contra­ tado um escritório de design para ajudar os funcionários da Mueller a desenhar a SuperPop, nome do novo pro­ duto. Nessa etapa final, dois novos problemas surgiram: a questão de transporte e armazenagem da mercadoria e a integração entre duas peças (cuba e gabinete) que sempre foram tratadas separadamente na produção de lavadoras. O design inovador da SuperPop possibilitou a inte­ gração das peças e ainda gerou grande economia, muito importante para que seu preço final ficasse em torno de 240 reais. No entanto, a resolução do primeiro proble­ ma mostrou-se mais complexa. Os custos logísticos ainda eram um empecilho para a prática do preço final determi­ nado. Nessa etapa, a criatividade e o espírito inovador dos funcionários foram vitais para a superação desse obstá­ culo. As equipes eram experientes e traziam na bagagem o vasto conhecimento sobre a produção de lavadoras da Mueller. Além disso, mostravam grande motivação pelo desafio imposto e pela complexidade da tarefa. Eles sa­ biam da importância que aquele projeto tinha para toda a organização e os trabalhadores de chão de fábrica. Por essa razão, estavam inteiramente dedicados à resolução do problema logístico. O grande diferencial, no entanto, ocorreu por uma analogia entre o novo produto e os brinquedos de mon­ tagem Lego. As equipes de engenharia e marketing tive­ ram a ideia de fabricar uma lavadora que fosse vendida desmembrada em uma pequena caixa e pudesse ser facil­ mente montada nas residências dos consumidores finais. Essa inovação tecnológica foi o grande impulsionador das vendas da SuperPop, reduzindo em 40 por cento os custos logísticos de transporte e armazenagem e atendendo aos

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anseios dos varejistas e distribuidores. Após essa última no­ vidade, o projeto estava finalizado e a SuperPop foi final­ mente lançada no terceiro trimestre de 2006, alcançando a surpreendente marca de 750 mil unidades vendidas até o final de 2007 e se tornando o principal modelo da Mueller Eletrodomésticos. Em apenas dois anos, a Mueller conseguiu desenvol­ ver uma lavadora repleta de inovações tecnológicas. Nesse processo, a criatividade de suas equipes de pesquisa, marke­ ting e engenharia foi fundamental para que os problemas que surgiram fossem resolvidos de maneira criativa e rápi­ da. Reunindo perícia, motivação e, fundamentalmente, um pensamento criativo bastante desenvolvido, os funcionários buscaram soluções novas e atingiram os objetivos organiza­ cionais no prazo determinado, e ainda sobrou tempo para montar algumas naves espaciais e castelos medievais nos in­ tervalos de descanso.

Questões 1. A Mueller Eletrodomésticos estava em uma situação deli­ cada no início de 2005. Qual era o problema enfrentado pela empresa? Identifique alguns fatores que serviram como critérios para o desenvolvimento do novo produto. 2. Pode-se dizer que o processo de desenvolvimento da la­ vadora SuperPop está diretamente relacionado com o conceito de racionalidade limitada? Por quê? 3. A coleta de informações cumpre uma função muito importante no processo de tomada de decisão, visto que auxilia na criação e avaliação de alternativas. De que ma­ neiras a Mueller obteve as informações necessárias para desenvolver o novo produto? 4. Relacione o caso apresentado ao modelo de três compo­ nentes da criatividade. Como as analogias e o pensamen­ to criativo auxiliaram a equipe de desenvolvimento da Mueller a fazer o novo produto?

Fonte: Márcio Gonçalves, “Um novo produto revoluciona o mercado”, Case Studies, ano XI, n. 63, jul./ago. 2007, p. 23-32.

Estudo de caso 2 Um novo lugar para uma nova fábrica A Marcopolo é a terceira maior fabricante de ônibus do planeta. Fundada em 1949 e sediada no município de Ca­ xias do Sul, no Rio Grande do Sul, a empresa está presente em mais de cem países, seja por meio de representantes lo­ cais, seja por meio de fábricas próprias. Por essas caracterís­ ticas, a organização entrou para o grupo das “100 empresas de paí­ses emergentes que mais incomodam as líderes mun­ diais”, de acordo com levantamento realizado em 2007 pela Boston Consulting Group (BCG). A história internacional iniciou-se em 1991, quando a Marcopolo abriu uma fábri­

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ca em Portugal para servir de posto avançado no continen­ te europeu. Posteriormente, a companhia inaugurou uma planta na Argentina. No entanto, foi apenas a partir do ano 2000 que sua internacionalização acelerou-se. Desde então, a empresa abriu fábricas no México, na África do Sul, na Colômbia, na Rússia e, em 2008, na Índia. Sua trajetória internacional evoluiu gradativamente. No início, a empresa enviava do Brasil kits com as partes dos ônibus para que eles fossem montados nas fábricas no exterior. A segunda fase representou uma importante mu­ dança estratégica da empresa: a produção completa de veí­

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culos no estrangeiro, com peças produzidas por empresas parceiras locais. Segundo José Rubens De La Rosa, diretor geral da organização, “enviar kits ao exterior é complica­ do”; “transladar a engenharia”, porém, “é imensamente mais difícil”. Para tornar esse modelo de entrada em novos mercados viável, a Marcopolo resolveu associar-se a empresas locais. Esse novo estilo de negócios permitiu que os riscos fossem reduzidos, visto que as parceiras já eram conhecedoras das características locais. A Marcopolo apresenta ainda outra vantagem em relação a seus concorrentes no mercado inter­ nacional: a customização completa de seus produtos. Com isso, a montadora pode oferecer todo e qualquer modelo de ônibus (dos micro aos de dois andares) com as características internas e externas que o comprador desejar. Uma das últimas investidas nesse processo de interna­ cionalização foi a inauguração, em 2008, de uma fábrica na Índia. Essa decisão atendeu ao desejo da empresa de entrar em um dos principais e mais populosos mercados emergentes do mundo. Como a companhia já possuía uma fábrica na Rússia, as alternativas resumiam-se à Índia e à China, sendo esta última a opção favorita dos adminis­ tradores da Marcopolo. A avaliação criteriosa desses dois locais, no entanto, resultou na escolha do primeiro país. Entre os fatores que foram levados em conta, estavam o tamanho do mercado, seu potencial de crescimento, a ex­ pansão econômica, a infraestrutura local e, principalmente, a existência de fornecedores aptos a produzir peças para os veículos a serem produzidos e de um parceiro nativo, que conhecesse as preferências dos consumidores e dividisse os riscos do negócio. Critérios utilizados no processo de decisão 1

Tamanho do mercado

2

Níveis de expansão do mercado

3

Crescimento econômico

4

Infraestrutura local

5

Fornecedores aptos

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Parceiro disposto e capacitado

Nos quatro primeiros quesitos avaliados, a China levava ligeira vantagem. Quanto aos fornecedores, a Índia apresenta­ va opções para que todas as peças necessárias fossem fabrica­ das no local. O último critério, entretanto, foi o que decretou

a escolha de Dharwad, no sul da Índia, como o novo local de fabricação dos ônibus Marcopolo. Nesse país, a Tata Motors, líder do setor, apresentou-se como possível parceiro, enquanto na China não foi encontrado um parceiro local adequado que garantisse os direitos de propriedade intelectual da Marcopo­ lo. Estava decretada a melhor alternativa. Assim, em 2008, a Marcopolo e a Tata Motors inauguraram a maior fábrica de ônibus do mundo, com capacidade para produzir cerca de 25 mil veículos por ano, com 100 por cento das peças e compo­ nentes sendo fabricados por fornecedores locais. A Marcopolo, com essa nova planta, mantém sua posição de destaque nesse setor. Além disso, confirma sua estratégia de empresa global e entra definitivamente no segundo maior mer­ cado mundial. Os planos, no entanto, não param por aí. Já es­ tão adiantadas as negociações com uma empresa estatal chinesa para que uma parceria seja firmada no futuro. A meta de estar fortemente presente em todos os BRICs está mantida e deve ser atingida em breve. A posição de maior fábrica do mundo, con­ quistada pela planta indiana da Marcopolo, pode, portanto, es­ tar ameaçada. Felizmente, é a própria empresa quem a ameaça.

Questões 1. A fabricante de ônibus adotou uma estratégia de forte presença nos BRICs. Seria possível explicar essa estraté­ gia adotada com base na percepção seletiva e no viés da disponibilidade? Você entende que essa seja uma decisão acertada da companhia? 2. Os administradores da Marcopolo tinham uma clara preferência pela China como local de instalação da fá­ brica, entretanto a Índia foi o país escolhido. Como você acha que a empresa conseguiu escapar do viés da evidên­ cia confirmadora? 3. Agora que a escolha foi feita e que o investimento foi reali­ zado, como a Marcopolo e sua parceira, a Tata Motors, po­ dem proteger-se contra a escalada do comprometimento? 4. A escolha do local de instalação da nova fábrica da Mar­ copolo parece ter seguido o modelo de decisão racional. Identifique as etapas do modelo que foram apresentadas no caso narrado. 5. Dizer que o processo de tomada de decisão estudado se­ guiu o modelo de decisão racional pode ser um exagero, visto que, evidentemente, houve limitações ao longo do processo. Levante algumas dessas possíveis barreiras à ra­ cionalidade plena no caso apresentado.

Fonte: Suzana Naiditch, “A Embraer do ônibus”, Revista Exame, ed. 909, ano 41, n. 25, 31 dez. 2007, p. 70-72.

Notas 1. Você S/A, abr. 2008. 2. “Pesquisa das Nações Unidas mostra que 43% dos brasileiros querem proibir imigração”, O Globo, 10 out. 2009. 3. “Executivos viram atendentes”, Você S/A, abr. 2008.

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4. H. H. Kelley, “Attribution in Social Interaction”, em E. Jones et al. (Orgs.), Attribution: Perceiving the Causes of Behavior. Morristown, NJ: General Learning Press, 1972.

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Capítulo 6     Percepção e tomada de decisão individual

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Certainty: The Appropriateness of Extreme Confidence”, Journal of Experimental Psychology, 3, 1977, p. 552-564. 47. K. M. Hmieleski e R. A. Baron, “Entrepreneurs’ Optimism and New Venture Performance: A Social Cognitive Perspective”, Academy of Management Journal, 52, n. 3, 2009, p. 473-488. 48. Veja, por exemplo, A. Tversky e D. Kahneman, “Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases”, Science, set. 1974, p. 1124-1131. 49. J. S. Hammond, R. L. Keeney e H. Raiffa, Smart Choices. Boston: HBS Press, 1999, p. 191. 50. Veja R. S. Nickerson, “Confirmation Bias: A Ubiquitous Phenomenon in Many Guises”, Review of General Psychology, jun. 1998, p. 175-220; e E. Jonas, S. Schultz-Hardt, D. Frey e N. Thelen, “Confirmation Bias in Sequential Information Search After Preliminary Decisions”, Journal of Personality and Social Psychology, abr. 2001, p. 557-571. 51. Veja A. Tversky e D. Kahneman, “Availability: A Heuristic for Judging Frequency and Probability”, em D. Kahneman, P. Slovic e A. Tversky (Orgs.), Judgment Under Uncertainty: Heuristics and Biases. Cambridge, UK: Cambridge University Press, 1982, p. 163-178; e B. J. Bushman e G. L. Wells, “Narrative Impressions of Literature: The Availability Bias and Die Corrective Properties of Meta-Analytic Approaches”, Personality and Social Psychology Bulletin, set. 2001, p. 1123-1130. 52. Veja B. M. Staw, “The Escalation of Commitment to a Course of Action”, Academy of Management Review, out. 1981, p. 577-587; K. Fai, E. Wong, M. Yik e J. Y. Y. Kwong, “Understanding the Emotional Aspects of Escalation of Commitment: The Role of Negative Affect”, Journal of Applied Psychology, 91, n. 2, 2006, p. 282-297; H. Moon, “Looking Forward and Looking Back: Integrating Completion and Sunk-Cost Effects Within an Escalation-of-Commitment Progress Decision”, Journal of Applied Psychology, fev. 2001, p. 104-113; e A. Zardkoohi, “Do Real Options Lead to Escalation of Commitment? Comment”, Academy of Management Review, jan. 2004, p. 111-119. 53. B. M. Staw, “Knee-Deep in the Big Muddy: A Study of Escalating Commitment to a Chosen Course of Action”, Organizational Behavior and Human Performance, 16, 1976, p. 27-44; e B. M. Staw, “The Escalation of Commitment: An Update and Appraisal”, em Z. Shapira (Org.), Organizational Decision Making. Nova York: Cambrige University Press, 1997, p. 121215. 54. K. F. E. Wong e J. Y. Y. Kwong, “The Role of Anticipated Regret in Escalation of Commitment”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 2, 2007, p. 545-554. 55. C. Correa e C. Mano. “O preço de uma decisão errada”, Exame, n. 843, maio 2005. 56. K. F. E. Wong e J. Y. Y. Kwong, “The Role of Anticipated Regret in Escalation of Commitment”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 2, 2008, p. 246-271. 57. Veja, por exemplo, A. James e A. Wells, “Death Beliefs, Superstitious Beliefs and Health Anxiety”, British Journal of Clinical Psychology, mar. 2002, p. 43-53. 58. Julyana Travaglia, “Supersticioso, Massa prepara cueca especial para etapa final em Interlagos”, Globoesporte.com, 21 out. 2008. 59. J. K. Maner, M. T. Galliot, D. A. Butz e B. M. Peruche, “Power, Risk, and the Status Quo: Does Power Promote Riskier or More Conservative Decision Making”, Personality and Social Psychology Bulletin, 33, n. 4, 2007, p. 451-462.

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Capítulo 6     Percepção e tomada de decisão individual

60. A. Chakraborty, S. Sheikh e N. Subramanian, “Termination Risk and Managerial Risk Taking”, Journal of Corporate Finance, 13, 2007, p. 170-188. 61. D. Kahneman e A. Tversky, “Prospect Theory; An Analysis of Decisions Under Risk”, Econometrica, 47, n. 2, 1979, p. 263-291; P. Bryant e R. Dunford, “The Influence of Regulatory Focus on Risky Decision-Making”, Psychological Science, 20, n. 3, 2009, p. 278-283. 62. R. L. Guilbault, F. B. Bryant, J. H. Brockway e E. J. Posavac, “A Meta-Analysis of Research on Hindsight Bias”, Basic and Applied Social Psychology, set. 2004, p. 103-117; e L. Werth, F. Strack e J. Foerster, “Certainty and Uncertainty: The Two Faces of the Hindsight Bias”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, mar. 2002, p. 323-341. 63. E. Dash e J. Creswell, “Citigroup Pays for a Rush to Risk”, New York Times, 20 nov. 2008, p. 1, 28; S. Pulliam, S. Ng e R. Smith, “Merrill Upped Ante as Boom in Mortgage Bonds Fizzled”, Wall Street Journal, 16 abr. 2008, p. A1, A14; e M. Gladwell, “Connecting the Dots”, The New Yorker, 10 mar. 2003. 64. H. Moon, J. R. Hollenbeck, S. E. Humphrey e B. Maue, “The Tripartite Model of Neuroticism and the Suppression of Depression and Anxiety within an Escalation of Commitment Dilemma”, Journal of Personality, 71, 2003, p. 347-368; e H. Moon, “The Two Faces of Conscientiousness: Duty and Achievement Striving in Escalation of Commitment Dilemmas”, Journal of Applied Psychology, 86, 2001, p. 535-540. 65. J. Musch, “Personality Differences in Hindsight Bias”, Memory, 11, 2003, p. 473-489. 66. Fabiana Corrêa, “Sob a rotina do risco”, Você S/A, abr. 2008. 67. W. K. Campbell e C. Sedikides, “Self-Threat Magnifies the Self-Serving Bias: A Meta-Analytic Integration”, Review of General Psychology, 3, 1999, p. 23-43. 68. Esta seção é baseada em S. Nolen-Hoeksema, J. Larson e C. Grayson, “Explaining the Gender Difference in Depressive Symptoms”, Journal of Personality & Social Psychology, nov. 1999, p. 1061-1072; J. S. Hyde, A. H. Mezulis e L. Y. Abramson, “The ABCs of Depression: Integrating Affective, Biological, and Cognitive Models to Explain the Emergence of the Gender Difference in Depression”, Psychological Review, 115, n. 2, 2008, p. 291-313; e S. Nolen-Hoeksema, Women Who Think Too Much. Nova York: Henry Holt, 2003. 69. H. Connery e K. M. Davidson, “A Survey of Attitudes to Depression in the General Public: A Comparison of Age and Gender Differences”, Journal of Mental Health, 15, n. 2, abr. 2006, p. 179-189. 70. M. Elias, “Thinking It Over, and Over, and Over”, USA Today, 6 fev. 2003, p. 10D. 71. Fernanda Bottoni, “Como eles decidem”, Você S/A, abr. 2008. 72. K. E. Stanovich e R. F. West, “On the Relative Independence of Thinking Biases and Cognitive Ability”, Journal of Personality and Social Psychology, 94, n. 4, 2008, p. 672-695. 73. A. Wildavsky, The Politics of the Budgetary Process. Boston: Little, Brown, 1964. 74. G. F. Cavanagh, D. J. Moberg e M. Valasquez, “The Ethics of Organizational Politics”, Academy of Management Journal, jun. 1981, p. 363-374. 75. Veja, por exemplo, T. Machan (Org.). Commerce and Morality. Totowa, NJ: Rowman and Littlefield, 1988.

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76. T. M. Amabile, “A Model of Creativity and Innovation in Organizations.), Research in Organizational Behavior, v. 10. Greenwich, CT: JAI Press, 1988, p. 126; e J. E. Perry-Smith e C. E. Shalley, “The Social Side of Creativity: A Static and Dynamic Social Network Perspective”, Academy of Management Review, jan. 2003, p. 89-106. 77. Silvana Mautone, “Como a Masa chegou ao topo”, Revista Exame, ed. 864, ano 40, n. 6, 23 mar. 2009, Estudo Exame Inovação e Empreendedorismo, p. 8-10. 78. G. J. Feist e F. X. Barron, “Predicting Creativity from Early to Late Adulthood: Intellect, Potential, and Personality”, Journal of Research in Personality, abr. 2003, p. 62-88. 79. R. W. Woodman, J. E. Sawyer e R. W. Griffin, “Toward a Theory of Organizational Creativity”, Academy of Management Review, abr. 1993, p. 298; J. M. George e J. Zhou, “When Openness to Experience and Conscientiousness Are Related to Creative Behavior: An Interactional Approach”, Journal of Applied Psychology, jun. 2001, p. 513-524; e E. F. Rietzschel, C. K. W. de Dreu e B. A. Nijstad, “Personal Need for Structure and Creative Performance: The Moderating Influence of Fear of Invalidity”, Personality and Social Psychology Bulletin, jun. 2007, p. 855-866. 80. A. K. Leung, W. W. Maddux, A. D. Galinsky e C. Chiu, “Multicultural Experience Enhances Creativity”, American Psychologist, 63, n. 3, 2008, p. 169-180. 81. Citado em C. G. Morris. Psychology: An Introduction, 9. ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1996, p. 344. 82. Erika Sallum, “Diretor de A era do gelo 2: Carlos Saldanha”, por Superinteressante, ed. 225, abr. 2006. 83. Esta seção é baseada em T. M. Amabile, “Motivating Creativity in Organizations: On Doing What You Love and Loving What You Do”, California Management Review, 40, n. 1, outono 1997, p. 39-58. 84. Denise Carvalho, “A receita do Habib’s”, Revista Exame, 16 nov. 2005. 85. M. Baas, C. K. W. De Dreu e B. A. Nijstad, “A MetaAnalysis of 25 Years of Mood-Creativity Research: Hedonic Tone, Activation, or Regulatory Focus?”, Psychological Bulletin, 134, n. 6, 2008, p. 779-806. 86. J. Zhou, “When the Presence of Creative Coworkers Is Related to Creativity: Role of Supervisor Close Monitoring, Developmental Feedback, and Creative Personality”, Journal of Applied Psychology, 88, n. 3, jun. 2003, p. 413-422. 87. J. E. Perry-Smith, “Social yet Creative: The Role of Social Relationships in Facilitating Individual Creativity”, Academy of Management Journal, 49, n. 1, 2006, p. 85-101. 88. Luís Edmundo Araújo, “A noite carioca é dele”, Istoé Gente, 28 mar. 2005. 89. G. Park, D. Lubinski e C. P. Benbow, “Contrasting Intellectual Patterns Predict Creativity in the Arts and Sciences”, Psychological Science, 18, n. 11, 2007, p. 948-952. 90. W. J. J. Gordon, Synectics. Nova York: Harper & Row, 1961. 91. Veja C. E. Shalley, J. Zhou e G. R. Oldham, “The Effects of Personal and Contextual Characteristics on Creativity: Where Should We Go from Here?”, Journal of Management, nov. 2004, p. 933-958; G. Hirst, D. Van Knippenberg e J. Zhou, “A Cross-Level Perspective on Employee Creativity: Goal Orientation, Team Learning Behavior, and Individual Creativity”, Academy of Management Journal, 52, n. 2, 2009, p. 280-293; e C. E. Shalley, L. L. Gilson e T. C. Blum,

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Comportamento organizacional

“Interactive Effects of Growth Need Strength, Work Context, and Job Complexity on Self-Reported Creative Performance”, Academy of Management Journal, 52, n. 3, 2009, p. 489-505. 92 “A Ásia quer brasileiros”, Você S/A, abr. 2008. 93. Veja, por exemplo, D. S. Krull, M. H.-M. Loy, J. Lin, C.-F. Wang, S. Chen e X. Zhao, “The Fundamental Attribution Error: Correspondence Bias in Individualistic and Collectivist Cultures”, Personality & Social Psychology Bulletin, out. 1999, p. 1208-1219; e F. F. T. Chiang e T. A. Birtch, “Examining the Perceived Causes of Successful Employee Performance: An East-West Comparison”, International Journal of Human Resource Management 18, n. 2, 2007, p. 232-248. 94. S. Nam, “Cultural and Managerial Attributions for Group Performance”, tese de mestrado não publicada; University of Oregon. Citado em R. M. Steers, S. J. Bischoff e L. H. Higgins, “Cross-Cultural Management Research”, Journal of Management Inquiry, dez. 1992, p. 325-326. 95. T. Menon, M. W. Morris, C. Y. Chiu e Y. Y. Hong, “Culture and the Construal of Agency: Attribution to Individual versus Group Dispositions”, Journal of Personality and Social Psychology, 76, 1999, p. 701-717; e R. Friedman, W. Liu, C. C. Chen e S. S. Chi, “Causal Attribution for Interfirm Contract Violation: A Comparative Study of Chinese and American Commercial Arbitrators”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 3, 2007, p. 856-864. 96. Stela M. S. Sanábio. Atribuição de causalidade ao sucesso ou fracasso dos negócios por empreendedores e não empreendedores: um estudo exploratório. Dissertação (mestrado), Universidade Gama Filho, Rio de Janeiro.

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97. M. J. Gelfand, M. Erez e Z. Aycan, “Cross-Cultural Organizational Behavior”, Annual Review of Psychology, jan. 2007, p. 479-514; e A. S. Tsui, S. S. Nifadkar e A. Y. Ou, “Cross-National, Cross-Cultural Organizational Behavior Research: Advances, Gaps, and Recommendations”, Journal of Management, jun. 2007, p. 426-478. 98. N. J. Adler. International Dimensions of Organizational Behavior. 4. ed. Cincinnati, OH: Southwestern Publishing, 2002, p. 182-189. 99. Barros e Prates. O estilo brasileiro de administrar. São Paulo: Atlas, 1996. 100. T. Jackson, “Cultural Values and Management Ethics: A 10-Nation Study”, Human Relations, out. 2001, p. 1267-1302; veja também J. B. Cullen, K. P. Parboteeah e M. Hoegl, “Cross-National Differences in Managers’ Willingness to Justify Ethically Suspect Behaviors: A Test of Institutional Anomie Theory”, Academy of Management Journal, jun. 2004, p. 411-421. 101. W. Chow Hou, “To Bribe or Not to Bribe?”, Asia, Inc., out. 1996, p. 104. 102. P. Digh, “Shades of Gray in the Global Marketplace”, HRMagazine, abr. 1997, p. 91. 103. Barros e Prates. O estilo brasileiro de administrar. São Paulo: Atlas, 1996. 104. Baseado em T. Gilovich, V. H. Medvec e D. Kahneman, “Varieties of Regret: A Debate and Partial Resolution”, Psychological Review, 105, 1998, p. 602-605; veja também M. Tsiros e V. Mittal, “Regret: A Model of Its Antecedents and Consequences in Consumer Decision Making”, Journal of Consumer Research, mar. 2000, p. 401--417.

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Conceitos básicos de motivação Luke: “Não acredito”. Yoda: “É por isso que você fracassa”. O império contra-ataca

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capítulo, você será capaz de: Descrever os três elementos básicos da motivação. Identificar as teorias clássicas de motivação e avaliar sua aplicabilidade nos dias de hoje. Aplicar as previsões da teoria de avaliação cognitiva a recompensas intrínsecas e extrínsecas. Comparar a teoria de estabelecimento de objetivos e a administração por objetivos. Comparar a teoria do reforço e a teoria do estabelecimento de objetivos. Demonstrar como a justiça organizacional é um aperfeiçoamento da teoria da equidade. Aplicar os princípios básicos da teoria da expectativa na motivação dos funcionários. Comparar as teorias contemporâneas de motivação. Explicar até que ponto as teorias da motivação são culturalmente limitadas.

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EM BUSCA DO BAÚ DA FELICIDADE

ilho de um imigrante grego e de uma imigrante turca, Senor Abravanel nasceu em 1930 no bairro da Lapa, no Rio de Janeiro. Sendo o mais velho dos seis filhos do casal, o jovem sempre procurou estar perto de seu pai, dono de uma loja de artigos para turistas que visitavam a cidade. Nessa época, já se podia observar que Senor tinha grande tino para o comércio e, aos 14 anos, ele começou a praticá-lo por conta própria. Sua primeira atividade foi vender produtos simples na rua, atuando como camelô na cidade. Apesar de as mercadorias não possuírem diferenciais, o jovem demonstrava grande dinamismo e extroversão, conquistando a simpatia dos consumidores. Em função dessas habilidades interpessoais e de sua voz, Abravanel passou a trabalhar no rádio, que ainda era a ‘televisão da época’. Ao ingressar nessa nova carreira, Senor adotou o nome artístico de Silvio Santos e continuou trabalhando em outros em-

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Frâncio de Holanda/Folhapress

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Comportamento organizacional

preendimentos. O primeiro deles foi um serviço de rádio na barca em que ele regressava do trabalho. Associando-se a comerciantes do Rio de Janeiro, Silvio ofereceu espaços comerciais na rádio em troca da aparelhagem necessária. Posteriormente, passou a vender os anúncios, alavancando ainda mais sua carreira de empresário. Seu segundo empreendimento na barca foi a abertura de um bar para vender bebidas aos passageiros e a organização de um jogo de bingo para entretê-los ao longo do trajeto. Nessa época, Silvio Santos decidiu mudar-se para São Paulo e se tornou apresentador de circo. Rapidamente migrou para os programas de televisão e comprou o Baú da Felicidade, um serviço de venda a prestações de uma cesta com presentes de Natal. Aos poucos, Silvio passou a alugar horários nas redes de televisão para transmitir seu próprio programa, lucrando com a venda dos espaços comerciais. Nesses shows, a realização de sorteios de móveis e automóveis era comum e o empresário ingressou no ramo da venda desses produtos. A partir de então, o famoso apresentador iniciou sua batalha para inaugurar o próprio canal de TV. Em 1975, nasceu a TVS, que seria os primórdios do Sistema Brasileiro de Televisão, o SBT, que se tornou a marca única dos canais de Silvio no final dos anos 1980. Durante a década de 1990, o SBT consolidou-se como a segunda principal emissora de TV do Brasil e atualmente é uma das três maiores redes do país. O SBT, no entanto, não é a única empresa desse megaempreendedor, mas apenas um dos braços do Grupo Silvio Santos, que conta com 34 empresas e cerca de 12 mil funcionários. Entre outros negócios, a corporação administra a empresa de cosméticos Jequiti, a Tele Sena, uma rede de lojas de varejo e o Banco Panamericano, que, ao longo dos anos 2000, tornou-se a principal empresa do grupo. A instituição financeira atua fundamentalmente na concessão de crédito para pessoas físicas das classes C e D, financiando a aquisição de veículos. De 2007 para 2008, o lucro do grupo saltou de 340 milhões de reais para 450 milhões de reais, sendo que os resultados do banco responderam por cerca da metade desses números. De acordo com Luiz Sebastião Sandoval, presidente da empresa por mais de 30 anos, até se demitir em 2010, Silvio Santos é uma pessoa bastante “determinada e ousada”, que “assume riscos”, mas que sabe exatamente quais são seus objetivos. Ademais, de acordo com o executivo, o empresário “relaciona-se facilmente com outras pessoas e gosta de ouvir e aprender com os outros”. Segundo Sandoval, Silvio é uma pessoa “inquieta” e dedicada, motivada para alcançar plenamente todas as suas metas.1

O que motiva pessoas como Silvio Santos a se superarem? Existe algo que as organizações podem fazer para estimular esse tipo de motivação em seus funcionários? Esse é um dos tópicos mais estudados em comportamento organizacional.2 Uma das razões de sua popularidade foi revelada em uma pesquisa recente de uma empresa de consultoria, que chegou à conclusão de que a maioria dos trabalhadores brasileiros (79 por cento) sente-se desmotivada com seu trabalho.3 Outro estudo sugeriu que, segundo os próprios trabalhadores, eles desperdiçam duas horas por dia, aproximadamente, sem contar a hora do almoço e intervalos programados (navegando na Internet e conversando com os colegas).4 É claro que a motivação parece ser um problema. A boa notícia é que todas essas pesquisas nos fornecem ensinamentos a respeito de como melhorá-la. Neste capítulo, vamos estudar as noções básicas de motivação, avaliar várias teorias e oferecer um modelo integrativo que mostre como essas teorias se encaixam.

Definindo motivação Motivação Processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de determinada meta.

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Algumas pessoas, como Silvio Santos, parecem ser guiadas para o sucesso. Mas o mesmo aluno que acha muito difícil ler um livro técnico por mais de 20 minutos é capaz de devorar uma edição de Harry Potter em uma tarde. Para esse estudante, a mudança na motivação é impulsionada pela situação. Assim, tenha em mente, quando analisarmos a motivação, o nível dela varia tanto entre os indivíduos quanto em apenas um único indivíduo em diferentes momentos. Definimos motivação como o processo responsável pela intensidade, pela direção e pela persistência dos esforços de uma pessoa para alcançar determinada meta.5 Embora

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Capítulo 7     Conceitos básicos de motivação

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a motivação, de maneira geral, esteja relacionada ao esforço para atingir qualquer objetivo, reduziremos nosso foco aos objetivos organizacionais, para refletir interesse específico no comportamento relacionado ao trabalho. Os três elementos-chave em nossa definição são intensidade, direção e persistência. A intensidade refere-se a quanto esforço a pessoa despende. É o elemento ao qual a maioria de nós se refere quando falamos de motivação. Contudo, uma alta intensidade não é capaz de levar a resultados favoráveis de desempenho profissional, a menos que canalizada em uma direção favorável à organização. Portanto, precisamos considerar a qualidade do esforço, tanto quanto sua intensidade. O tipo de esforço que devemos buscar é aquele que vai em direção aos objetivos da organização e que é coerente com esses objetivos. Por fim, a motivação tem uma dimensão de persistência. Essa é uma medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforço. Os indivíduos motivados mantêm-se na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos.

T eorias clássicas de motivação

Teoria da hierarquia de necessidades Podemos afirmar que a mais conhecida teoria sobre motivação é, provavelmente, a hierar­quia de necessidades, de Abraham Maslow.6 Segundo esse autor, dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades, que são: 1. Fisiológica: inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais. 2. Segurança: segurança e proteção contra danos físicos e emocionais. 3. Social: afeição, aceitação, amizade e o sentimento de pertencer a um grupo.

Ricardo Nunes, proprietário da rede varejista Ricardo Eletro, exemplifica claramente os três elementos da motivação. O empresário demonstra grande intensidade e direção, trabalhando “desde as sete horas da manhã até a meia-noite praticamente todos os dias”. Além disso, a extrema dedicação é evidente também no apelido que recebeu de seus vendedores: ‘Ricardo Elétrico’. Por fim, sua persistência também é emblemática ao buscar de todas as formas expandir seus negócios. “Sonho ser o maior do país em minha área”.7

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Pedro Silveira/Folhapress

Hierarquia de necessidades Hierarquia composta de cinco necessidades — fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrealização. Na medida em que cada uma delas é satisfeita, a seguinte torna-se dominante.

A década de 1950 foi um período frutífero para o desenvolvimento de conceitos sobre motivação. Quatro teorias foram formuladas nesse período e, embora sejam muito criticadas hoje e questionáveis em sua validade, ainda são provavelmente as mais conhecidas e estudadas sobre a motivação dos trabalhadores. Como você verá no decorrer deste capítulo, outras explicações mais válidas sobre a motivação foram elaboradas desde aquela época, mas devemos conhecer as primeiras teorias por, pelo menos, duas razões: (1) elas representam os fundamentos sobre os quais as teorias contemporâneas se desenvolveram e (2) alguns gestores ainda utilizam esses conceitos e sua terminologia para explicar a motivação de seus funcionários.

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Comportamento organizacional

Figura 7.1  Hierarquia de necessidades de Maslow Autorrealização Estima Social Segurança Fisiológica

Fonte: A. H. Maslow, Motivation and Personality, 3ª ed., R. D. Frager e J. Fadiman (Orgs.), 1997. Adaptado com permissão da Pearson Education, Inc. Upper Saddle River, Nova Jersey.

4. Estima: fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia, e fatores externos, como status, reconhecimento e atenção. 5. Autorrealização: ímpeto de se tornar tudo aquilo que se é capaz de ser. Inclui crescimento, alcance do próprio potencial e autodesenvolvimento. Necessidades de nível inferior Necessidades que são satisfeitas externamente, como necessidades fisiológicas e de segurança.

Necessidades de nível superior Necessidades que são satisfeitas internamente, como as sociais, de estima e de autorrealização.

Teoria X Teoria que sustenta que os funcionários não gostam de trabalhar, são preguiçosos e evitam a responsabilidade. Teoria Y Teoria que sustenta que os funcionários gostam de trabalhar, são criativos, buscam responsabilidades e podem se autodirecionar.

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De acordo com essa teoria, embora nenhuma necessidade possa ser totalmente preenchida, uma substancialmente satisfeita não motiva mais. Portanto, na medida em que cada uma delas é atendida, a próxima torna-se a dominante. Como mostra a Figu­ra 7.1, o indivíduo move-se para o topo da hierarquia. Assim, de acordo com a teoria de Maslow, para motivar alguém é preciso saber em que nível da hierarquia a pessoa se encontra no momento e focar a satisfação naquele nível ou no patamar imediatamente superior. Maslow separou as cinco categorias de necessidades em patamares superiores e inferiores. As necessidades fisiológicas e de segurança são consideradas necessidades de nível inferior, e aquelas relacionadas à estima, à vida social e à autorrealização são chamadas necessidades de nível superior. A diferenciação entre os dois níveis parte da premissa de que as necessidades de nível superior são satisfeitas internamente (dentro do indivíduo), ao passo que as de nível inferior são satisfeitas quase sempre externamente (por meio de coisas como remuneração, acordos sindicais e permanência no emprego). A teoria das necessidades de Maslow recebeu amplo reconhecimento, em especial por parte de gestores e consultores. Ela possui uma lógica intuitiva e é de fácil compreensão. Infelizmente, contudo, as pesquisas empíricas não validam a teoria. Maslow não fornece comprovação empírica substancial e vários outros estudos que buscaram validar sua teoria não conseguiram encontrar embasamento para ela.8 Há poucas evidências de que as estruturas de necessidades são organizadas dentro das dimensões propostas por Maslow, de que aquelas não satisfeitas são um fator motivador e de que uma necessidade atendida ativa um movimento em direção ao nível seguinte.9 Mas as teorias clássicas, em particular as intuitivamente lógicas, não morrem de maneira fácil.

Teoria X e Teoria Y Douglas McGregor propôs duas visões distintas do ser humano: uma basicamente negativa, chamada Teoria X, e outra basicamente positiva, chamada Teoria Y.10 Depois de observar o modo como os gestores tratavam seus funcionários, McGregor concluiu que a visão que, de acordo com as teorias, eles têm da natureza dos seres humanos baseia-se em certos conjuntos de premissas e que tendem a moldar o próprio comportamento em relação aos funcionários. Conforme a Teoria X, os gestores acreditam que os funcionários não gostam de trabalhar e devem ser orientados ou até coagidos a fazê-lo. Diferentemente, de acordo com a Teoria Y, os gestores presumem que os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir e, portanto, a pessoa mediana pode aprender a aceitar ou até a buscar o exercício de responsabilidades.

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Capítulo 7     Conceitos básicos de motivação

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enquete comportamental Prosperando no trabalho Porcentagem dos funcionários que está prosperando no trabalho

54

53,3%

43 52

51,6%

51,9%

51,8%

51 50

51,7%

51,3%

51,1%

51,3% 50,6%

51,0%

50,6% 49,8%

50,8%

49 49,1%

48 J08

F08 M08 A08 M08 J08

J08

A08

S08 O08 N08 D08

J09

48,7%

49,1%

F09 M09 A09

Fonte: Baseado em “Employee Concerns”, Workforce Management, 16 fev. 2009, p. 17

MITO OU CIÊNCIA?

E

As mulheres têm mais motivação para se relacionar e os homens, para vencer

ssa afirmação é em geral verdadeira. Comparados às mulheres, os homens são relativamente mais motivados para se superarem em tarefas e no trabalho. Comparadas aos homens, as mulheres são mais motivadas a manter relacionamentos. É importante notar, porém, que essas diferenças entre os sexos não significam que todo homem é mais motivado por sua carreira que toda mulher. Consideremos o sexo e a longevidade. As mulheres, em média, vivem mais do que os homens, mas em um percentual considerável de casais (aproximadamente 45 por cento), um homem casado viverá mais que sua esposa. Da mesma forma, há disparidades na motivação entre os homens e as mulheres, mas precisamos resistir à tendência do ser humano de transformar uma diferença entre grupos em uma generalização universal ou estereótipo. As pesquisas indicam que os homens são aparentemente mais definidos pelo que chamamos ‘características agênticas’, tais como ativo, decidido e competitivo. As mulheres costumam ser mais descritas pelo que chamamos ‘características comunais’, tais como cuidadosa,

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emotiva e atenciosa. Essas evidências, contudo, podem refletir estereótipos com relação aos gêneros masculino e feminino, mas isso não prova necessariamente que homens e mulheres são motivados por coisas diferentes. No entanto, um estudo com 1.398 trabalhadores alemães revelou que os homens eram de fato mais motivados por esforços agênticos e as mulheres, por esforços comunais, e que essas diferenças não mudaram durante os 17 meses do estudo. Como resultado dessas diferenças, os homens tinham graus mais elevados de sucesso ‘objetivo’ na carreira (renda, status profissional) que as mulheres. Estas, no entanto, estavam mais envolvidas com suas famílias que os homens. Não sabemos se essas diferenças são congênitas ou socializadas. Se forem socializadas, todavia, as evidências sugerem que elas começam cedo. Um estudo das histórias que as crianças de quatro a nove anos contavam sobre suas vidas revelou que as meninas tinham uma tendência maior a enfatizar companheirismo (amizades, ajudar os outros, contato afetivo) do que os meninos.11

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Comportamento organizacional

Para entender a Teoria X e a Teoria Y mais profundamente, pense na hierarquia de Maslow. A Teoria Y supõe que as necessidades de nível superior são as dominantes. McGregor, pessoalmente, acreditava que as premissas da Teoria Y eram mais válidas que as da Teoria X. Assim, propôs que ideias como a do processo decisório participativo, das tarefas desafiadoras e de muita responsabilidade, bem como um bom relacionamento de grupo, maximizariam a motivação dos funcionários. Infelizmente, não existem evidências de que as premissas de nenhuma das teorias sejam válidas, nem de que a aceitação das premissas da Teoria Y e a alteração do comportamento individual de acordo com ela resultem em um funcionário mais motivado. As teorias de comportamento organizacional precisam ter respaldo empírico antes de podermos aceitá-las. Tal suporte empírico seria necessário à Teoria X e Teoria Y da mesma maneira que acontece com as teorias de hierarquia de necessidades.

Teoria dos dois fatores Teoria dos dois fatores Teoria que estipula que fatores intrínsecos estão associados à satisfação com trabalho, enquanto fatores extrínsecos estão relacionados com a insatisfação.

A teoria dos dois fatores (algumas vezes também chamada teoria da higiene-motivação) foi proposta pelo psicólogo Frederick Herzberg.12 Com a crença de que a relação de uma pessoa com seu trabalho é básica e de que essa atitude pode determinar seu sucesso ou fracasso, Herzberg investigou a seguinte questão: “O que as pessoas desejam do trabalho?”. Ele pediu às pessoas que descrevessem, em detalhes, situações em que se sentiram excepcionalmente bem ou mal a respeito de seu trabalho. As respostas foram, então, tabuladas e categorizadas.

Figura 7.2  Comparação entre satisfação e insatisfação Fatores característicos de 1.844 eventos no trabalho que conduziram à extrema insatisfação

Fatores característicos de 1.753 eventos no trabalho que conduziram à extrema satisfação Realização Reconhecimento O trabalho em si Responsabilidade Progresso

Políticas e administração da empresa

Crescimento Supervisão

Relacionamento com o supervisor Condições de trabalho Salário

Todos os fatores Todos os fatores que contribuem para que contribuem a insatisfação para a satisfação no trabalho no trabalho

Relacionamento com os colegas

Higiênicos

Vida pessoal

Motivacionais

Relacionamento com subordinados Status Segurança

Comparação e porcentagem

Frequência de porcentagem

Fonte: Reproduzido com permissão da Harvard Business Review. “Comparison of Satisfiers and Dissatisfiers”. Uma ilustração de One more time: how do you motivate employees?, de Frederick Herzberg, jan. 2003. Copyright © by Harvard Business School Publishing Company. Todos os direitos reservados.

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Capítulo 7     Conceitos básicos de motivação

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Figura 7.3  Comparação entre as visões de satisfação e insatisfação Visão tradicional

Satisfação

Insatisfação Visão de Herzberg Fatores motivacionais

Satisfação

Não satisfação Fatores higiênicos

Não insatisfação

Fatores higiênicos Fatores — como políticas da empresa, supervisão e remuneração — que, quando adequados, tranquilizam os trabalhadores, ou seja as pessoas não ficarão insatisfeitas.

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Insatisfação

Herzberg concluiu que aquelas referentes aos momentos em que as pessoas se sentiram bem com o trabalho eram significativamente diferentes das relacionadas aos momentos em que se sentiram mal. Como se vê na Figura 7.2, fatores intrínsecos, como o progresso, o reconhecimento, a responsabilidade e a realização, parecem estar relacionados à satisfação no trabalho. Os entrevistados que se sentiam bem no trabalho tendiam a atribuir esses fatores a si mesmos. Por sua vez, os insatisfeitos tendiam a indicar fatores extrínsecos, tais como a supervisão, a remuneração, as políticas da empresa e as condições de trabalho. Segundo Herzberg, os dados sugerem que o oposto da satisfação não é a insatisfação, como normalmente se acreditava. A eliminação das características de insatisfação de um trabalho não necessariamente o torna satisfatório. Como vemos na Figura 7.3, Herzberg propôs que suas descobertas indicavam a existência de um duplo continuum: o oposto de ‘satisfação’ é ‘não satisfação’, e o oposto de ‘insatisfação’ é ‘não insatisfação’. De acordo com o psicólogo, os fatores que levam à satisfação no trabalho são diferentes daqueles que levam à insatisfação. Portanto, os gestores que procuram eliminar os fatores que geram insatisfação podem trazer paz, mas não necessariamente a motivação aos funcionários. Eles apaziguam os funcionários, mas não os motivam. Assim, as condições em torno do trabalho, como a qualidade da supervisão, a remuneração, as políticas da empresa, as condições físicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurança no emprego foram caracterizadas por Herzberg como fatores higiênicos. Quando são adequados, as pessoas não se sentem insatisfeitas, mas também não estão satisfeitas. Se quisermos motivá-las para o trabalho, Herzberg sugere enfatizar os fatores associados com o trabalho em si ou com seus resultados diretos, como chances de promoção, oportunidades de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realização. Essas são as características consideradas intrinsecamente recompensadoras. A teoria dos dois fatores não recebeu respaldo na literatura, além de ainda ter quem a conteste.13 As críticas incluem os seguintes pontos: 1. O procedimento utilizado por Herzberg é limitado por sua metodologia. Quando as coisas vão bem, as pessoas tendem a tomar o crédito para si. Caso contrário, buscam culpar o ambiente externo pelo fracasso. 2. A confiabilidade da metodologia de Herzberg é questionável. Os pesquisadores precisam fazer interpretações e, dessa forma, podem contaminar os resultados interpretando uma resposta de determinada maneira, enquanto outra resposta semelhante é interpretada de modo diferente. 3. Não se utilizou uma medida geral para a satisfação. Uma pessoa pode não gostar de alguns aspectos de seu trabalho, mas ainda assim considerá-lo aceitável de maneira geral. 4. Herzberg pressupõe uma relação entre satisfação e produtividade, mas a metodologia de pesquisa que usou enfoca apenas a satisfação, não a produtividade. Para tornar essa pesquisa relevante, é preciso considerar um forte relacionamento entre satisfação e produtividade.

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Comportamento organizacional

Apesar de todas as críticas, a teoria de Herzberg foi amplamente divulgada e poucos são os gestores que não conhecem suas recomendações.

Teoria de necessidades de McClelland

Necessidade de realização (nAch) Busca da excelência, de se realizar com relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso. Necessidade de poder (nPow) Necessidade de fazer que os outros se comportem de um modo que não o fariam naturalmente. Necessidade de afiliação (nAff) Desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis.

Pedro Janot, presidente da empresa aérea Azul, pode ser considerado uma pessoa focada na realização. Convidado por David Neeleman antes mesmo da fundação da companhia para assumir o cargo, Janot, ex-diretor do Pão de Açúcar, aceitou o desafio de pilotar a novata empresa aérea. Sob sua direção, em menos de um ano de existência, a Azul conseguiu conquistar cerca de 4 por cento do mercado doméstico e planeja voar ainda mais alto, prevendo a abertura de capital para 2011 e uma frota de 78 aeronaves Embraer até 2016.

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Gianfranco Beting

Teoria de necessidades de McClelland Teoria que afirma que a realização, o poder e a afiliação são três necessidades importantes que ajudam a explicar a motivação.

Você tem um saquinho de feijão para jogar e cinco alvos diante de si. Cada um deles fica progressivamente mais distante e, em consequência, mais difícil de acertar. O alvo A é facílimo; fica praticamente ao alcance da mão. Se você acertá-lo, ganhará dois reais. O alvo B está um pouco mais distante, mas 80 por cento daqueles que tentam conseguem acertá-lo. Ele paga quatro reais. O alvo C paga oito reais e 50 por cento das pessoas conseguem atingi-lo. Poucos conseguem acertar o alvo D, que paga 16 reais. Finalmente, o alvo E paga 32 reais, mas é praticamente impossível de ser atingido. Qual deles você tentará alcançar? Se você escolheu o C, provavelmente é um realizador, ou seja, alguém que costuma alcançar o que quer. Por quê? Leia a seguir. A teoria de necessidades de McClelland foi desenvolvida por David McClelland e sua equipe.14 Ela enfoca três necessidades, conforme as definições a seguir: • Necessidade de realização (nAch): busca da excelência, de realização com relação a determinados padrões, ímpeto para alcançar sucesso. • Necessidade de poder (nPow): necessidade de fazer que os outros se comportem de um modo que não o fariam naturalmente. • Necessidade de afiliação (nAff): desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis. Entre as três necessidades, McClelland e pesquisadores que o sucederam focaram mais atenção naquela que chamamos nAch. Os grandes realizadores têm melhor desempenho quando percebem uma probabilidade de sucesso em 0,5 — ou seja, 50 por cento de chance de sucesso. Eles não gostam de situações muito fora de controle, pois não se sentem satisfeitos com uma realização cujo sucesso se deu por acaso. Da mesma forma, situações sob muito controle (com alta probabilidade de sucesso) também não são de seu agrado, pois não trazem desafios. Eles preferem estabelecer metas que os desafiem. Com base em uma grande quantidade de pesquisas, é possível fazer previsões razoavelmente bem fundamentadas sobre o relacionamento entre a necessidade de realização e o desempenho no trabalho. Embora menos estudos tenham sido dedicados às necessidades de poder e de afiliação, existem alguns achados consistentes relacionados a essas dimensões. Primeiro, os indivíduos sentem-se altamente motivados quando o trabalho tem bastante responsabilidade, feedback e um grau médio de riscos. Os grandes realizadores, por exemplo, são muito bem-sucedidos em atividades empreendedoras, como gerenciar o próprio negócio ou uma unidade de negócios de uma grande organização.15 Segundo, uma grande necessidade de realização não faz de alguém, necessariamente, um bom gestor, em especial nas grandes organizações. Essas pessoas estão mais interessadas em se sair melhor sob o ponto de vista pessoal, e não em convencer os outros a melhorar o desempenho. Vendedores com alto grau de rea-

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Capítulo 7     Conceitos básicos de motivação

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lização não são necessariamente bons gerentes de vendas, e os bons gerentes gerais de grandes empresas não costumam ter uma alta necessidade de realização.16 Terceiro, as necessidades de poder e de afiliação costumam estar intimamente ligadas ao sucesso gerencial. Os melhores gestores têm alta necessidade de poder e baixa necessidade de afiliação.17 De fato, uma grande motivação pelo poder pode ser considerada um requisito para a eficácia administrativa.18 Como você pode ter concluído, das teorias clássicas de motivação, a de McClelland foi a que recebeu mais suporte. Infelizmente, é a que tem menos resultados práticos em relação às outras. O fato de McClelland ter demonstrado que os três níveis são subconscientes — o que significa que podemos, sem saber, ter alto grau dessas necessidades — fez que sua mensuração não fosse tão facilmente executável. Na abordagem mais comum, um especialista treinado mostra figuras a os presentes, pede que eles contem uma história sobre cada uma delas e então dá pontos a suas respostas conforme a teoria das três necessidades. No entanto, por ser um processo caro e que demanda muito tempo, poucas organizações têm se mostrado propensas a investir tempo e recursos na utilização do conceito de McClelland.

T eorias contemporâneas de motivação As teorias apresentadas, apesar de muito conhecidas, infelizmente não resistiram a uma análise mais detalhada ou perderam sua aceitação. Em comparação, existe uma série de teorias contemporâneas que possuem uma coisa em comum: cada uma tem um razoável grau de validação empírica. Isso não significa que as teorias de que vamos falar agora estejam inquestionavelmente corretas. Nós as chamamos ‘teorias contemporâneas’ porque representam o que de mais avançado existe atualmente para explicar a motivação dos trabalhadores.

Teoria da avaliação cognitiva Teoria da avaliação cognitiva Versão da teoria da autodeterminação que afirma que destinar recompensas externas a comportamentos que já foram recompensados intrinsecamente tende a diminuir o nível geral de motivação caso elas sejam vistas como controle. Teoria da autodeterminação Teoria de motivação que lida com os efeitos benéficos da motivação intrínseca e com os efeitos nocivos da motivação extrínseca.

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“É estranho”, diz Márcia. “Comecei a trabalhar em uma ONG que recolhia animais abandonados como voluntária. Eu trabalhava 15 horas por semana ajudando as pessoas a adotar um bicho de estimação. E adorava vir trabalhar. Então, há três meses, eles me contrataram em período integral, pagando 20 reais por hora. Faço a mesma coisa que fazia antes. Mas não estou achando mais tão divertido.” A reação de Márcia parece um contrassenso? Há uma explicação para ela. É a chamada teoria da avaliação cognitiva, que sustenta que a introdução de recompensas externas, como pagamento, para trabalhos que eram anteriormente gratificantes apenas por seu conteúdo, tendem a reduzir a motivação intrínseca para realizá-los.19 A teoria da avaliação cognitiva defende que as recompensas extrínsecas reduzem o interesse intrínseco em uma tarefa se elas foram vistas como forma de controle da organização sobre o comportamento dos trabalhadores. Quando alguém é pago por um trabalho, tem a impressão de que aquilo é menos uma coisa que ele quer fazer e mais uma coisa que ele tem de fazer. A teoria da avaliação cognitiva baseia-se na teoria da autodeterminação. Esta última sustenta que as pessoas, além de serem guiadas por uma necessidade de autonomia (ou autodeterminação) e, consequentemente, determinarem o próprio comportamento, também buscam maneiras de adquirir competência e relacionamentos positivos com os outros. Um grande número de estudos tem sustentado ambas as teorias.20 Como veremos, as principais implicações delas estão relacionadas às recompensas no trabalho. Quando as organizações utilizam recompensas extrínsecas, como prêmios por um desempenho superior, os funcionários podem deixar de sentir que estão fazendo um bom trabalho por causa de seu desejo intrínseco de se superar, mas porque é isso o que a organização quer deles. A eliminação da recompensa extrínseca pode substituir a explicação externa do motivo que alguém tem para realizar determinada tarefa. Se você lê um romance por semana porque seu professor de literatura mandou, atribui o fato de estar lendo a uma causa externa. Contudo, se você, depois de encerrado o curso, continuar a ler um livro a cada semana, estará naturalmente inclinado a dizer a si mesmo que deve gostar de romances, já que continua a ler um livro por semana.

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Comportamento organizacional

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA A motivação dos voluntários

A

lgumas pessoas acreditam que é nas situações mais difíceis que os melhores sentimentos humanos emergem. A motivação dos voluntários que se solidarizam e se mobilizam para ajudar pessoas em zonas de catástrofe é um exemplo desses belos sentimentos. Abastecidos por fatores intrínsecos, esses indivíduos sacrificam-se, realizando grandes esforços e doando seu tempo, trabalho e, em muitos casos, recursos financeiros para tentar salvar vidas e dar esperança às pessoas que sofrem com calamidades e desastres naturais. Evidentemente, há soldados, bombeiros, médicos e funcionários que recebem salários para trabalhar nessas ocasiões. Entretanto, mesmo para muitas dessas pessoas, que também possuem razões extrínsecas para se sentirem motivadas, o propósito de seu trabalho torna-se muito maior do que a simples recompensa financeira. Os voluntários, porém, não esperam receber nada em troca, agindo apenas por razões pessoais. As enchentes no Estado de Santa Catarina, no final de 2008 e início de 2009, que causaram a morte de mais de cem pessoas e deixaram milhares de desabrigados, são um exemplo de catástrofe que incentiva a

mobilização popular e o trabalho voluntário. Para ajudar as vítimas da calamidade, diversas pessoas em todo o Brasil realizaram ações para arrecadar fundos, roupas, água e alimentos, bem como outros produtos. Além da arrecadação, outros indivíduos rumaram para os locais atingidos para trabalhar no socorro à população local. Como já foi dito, os fatores intrínsecos são a principal fonte de motivação para essas pessoas, mas não as únicas. A fixação de metas desafiadoras para arrecadação, a distribuição de materiais e o atendimento às vítimas também servem como elementos estimulantes para os voluntários. Em catástrofes ainda maiores, a mobilização de voluntários teve participação muito importante no socorro às vítimas e reconstrução dos locais atingidos, como no tsunami que atingiu a Ásia em dezembro de 2004 e no terremoto que assolou o Haiti em janeiro de 2010. Esses casos servem para mostrar o poder motivador de nossos sentimentos e valores, que constituem fatores intrínsecos, e da fixação de metas arrojadas, que servem para elevar o empenho e a dedicação dos voluntários nesses momentos tão difíceis em que todo e qualquer apoio é muito importante.21

Estudos recentes que examinaram como as recompensas extrínsecas aumentaram a motivação para certas tarefas criativas sugerem que talvez precisemos colocar as implicações da teoria da avaliação cognitiva sob um contexto mais amplo.22 Estabelecer objetivos é mais eficiente para aumentar a motivação, por exemplo, quando há recompensas para alcançá-los. Os autores originais da teoria da avaliação cognitiva admitem que recompensas extrínsecas, como elogios e feedback sobre a competência de alguém, podem aumentar até mesmo a motivação intrínseca sob determinadas circunstâncias. Um exemplo disso é a motivação das bandas de rock ao ouvir o público pedir ‘Bis’, que pode ser muito mais importante e recompensador do que uma quantia para que eles o façam. Prazos e alguns padrões específicos de trabalho também, caso as pessoas sintam que estão no controle do próprio comportamento.23 Isso está de acordo com o tema central da teoria da avaliação cognitiva: as recompensas e o prazos diminuem a motivação quando são vistos como coercivos e como uma forma de controle imposto pela organização. O que a teoria da avaliação cognitiva sugere com relação às recompensas? Considere duas situações. Se uma representante de vendas sênior gosta de vender e fechar negócios, a comissão é um indicador de que ela está realizando essa tarefa muito bem. A recompensa aumentará seu sentido de competência ao lhe fornecer um feedback que pode vir a aumentar sua motivação intrínseca. Por sua vez, se uma programadora de computadores valoriza a tarefa de escrever códigos por gostar de resolver problemas, uma recompensa oferecida por trabalhar dentro de um padrão imposto externamente, com o qual ela não concorda, pode parecer coercivo, e sua motivação intrínseca será afetada. Ela pode ficar menos interessada na tarefa e reduzir seus esforços.

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL A motivação é dependente da cultura?

U

m estudo recente com gestores da América do Norte, da Ásia e da América Latina encontrou diferenças interessantes em sua percepção das motivações dos funcionários. Os gestores norte-americanos acreditam que seus funcionários são motivados por fatores extrínsecos (remuneração, por exemplo) mais do que por fatores intrínsecos (trabalhos interessantes, por exemplo). Os asiáticos creem que seus funcionários são motivados tanto por fatores extrínsecos quanto intrínsecos, ao passo que os latino-americanos veem nos fatores intrínsecos a motivação de seus subordinados. É ainda mais interessante notar que essas diferenças afetaram as avaliações de desempenho dos funcionários. Como previsto, os gestores asiáticos focaram ambos os tipos de motivação ao realizar essa avaliação, e os latino-americanos, fatores intrínsecos. Os gestores norte-americanos, apesar de acreditarem que seus funcionários eram motivados basicamente por fatores extrínsecos, concentraram-se, no momento da avaliação, naqueles intrínsecos. Qual é a razão desse paradoxo? Uma explicação é a de que os norte-americanos

valorizam a singularidade; assim, qualquer exceção à regra — como ser visto como uma pessoa que tem uma motivação intrínseca excepcionalmente alta — é recompensada. A razão pela qual os gestores latino-americanos realçam as motivações intrínsecas ao avaliar seus funcionários pode estar relacionada com características culturais latinas. Gestores e subordinados latino-americanos tendem a ser mais cordiais e afáveis em seus relacionamentos no local de trabalho. Dessa forma, demonstram com mais facilidade os seus sentimentos e estão mais atentos aos sentimentos dos outros. Em consequência, os administradores latino-americanos podem reconhecer as motivações internas mais facilmente. Além disso, a importância dada pelos gestores e funcionários brasileiros às relações interpessoais também está relacionada com a percepção das motivações intrínsecas e com a avaliação delas por parte dos superiores. Então, podemos concluir que, do ponto de vista do empregado, a cultura de seu supervisor pode ter um papel importante na maneira como ele é motivado e, posteriormente, avaliado.

Fonte: Baseado em S. E. DeVoe e S. S. Iyengar, “Managers’ Theories of Subordinates: A Cross-Cultural Examination of Manager Perceptions of Motivation and Appraisal of Performance”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, jan. 2004, p. 47-61.

Autoconcordância Grau em que as razões das pessoas para perseguir objetivos são coerentes com seus interesses e valores essenciais.

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Um desenvolvimento recente da teoria da avaliação cognitiva é a autoconcor­ dância, que considera o grau em que as razões das pessoas para perseguir objetivos são coerentes com seus interesses e valores essenciais. Se os indivíduos perseguem objetivos por causa de um interesse intrínseco, provavelmente tenderão a atingi-los e se contentarão mesmo que não o consigam. Por quê? Porque o processo de lutar por eles é divertido. Além disso, as pessoas que perseguem objetivos por razões extrínsecas (dinheiro, status ou outros benefícios) têm menor probabilidade de alcançá-los e ficam menos felizes mesmo quando os atingem. Por quê? Porque as metas são menos significativas para elas.24 As pesquisas em comportamento organizacional sugerem que as pessoas que perseguem objetivos profissionais por razões intrínsecas são mais satisfeitas com seu trabalho, sentem que se adaptam melhor às suas organizações e podem apresentar melhores desempenhos.25 O que tudo isso significa? Significa que você deve escolher seu trabalho por razões que não sejam extrínsecas. Para as organizações, significa que os gestores precisam proporcionar incentivos intrínsecos além dos extrínsecos. Eles precisam fazer que o trabalho seja interessante, reconhecer e apoiar o crescimento e o desenvolvimento dos funcionários. Aqueles que sentem que o que fazem está dentro de seu controle e é resultado de livre escolha tenderão a ser mais motivados pelo trabalho que executam e mais comprometidos com seus empregadores.26

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Comportamento organizacional

Teoria do estabelecimento de objetivos

Teoria do estabelecimento de objetivos Teoria que sustenta que objetivos específicos difíceis, com feedback, conduzem a melhores desempenhos.

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É comum ouvir treinadores esportivos dizerem frases semelhantes a esta: “Cada um de vocês está apto fisicamente. Agora, saiam e deem o melhor de si. Ninguém pode pedir mais do que isto a vocês”. Você mesmo deve ter ouvido esta frase muitas vezes: ‘Apenas dê o melhor de si. É tudo o que podemos lhe pedir’. Mas o que significa exatamente ‘o melhor de si’? Conseguimos saber quando atingimos um objetivo tão vago? Os competidores de natação ou salto em distância teriam feito tempos melhores se seu técnico estabelecesse uma meta específica? Você teria tido melhor aproveitamento em suas aulas de matemática no colégio se seus pais dissessem “tente sempre tirar nota acima de 8,5” em vez de dizer simplesmente “faça o melhor possível”? A pesquisa sobre a teoria do estabelecimento de objetivos estuda esses assuntos, e seus resultados, como veremos, são impressionantes no tocante aos efeitos que a especificação do objetivo, o desafio e o feedback têm sobre o desempenho. No final da década de 1960, Edwin Locke sugeriu que a intenção de lutar por um objetivo é a maior fonte de motivação no trabalho.27 Ou seja, um objetivo diz ao funcionário o que precisa ser feito e quanto esforço terá de ser despendido para alcançá-lo.28 As evidências confirmam a importância dos objetivos. Mais ainda, podemos afirmar que objetivos específicos melhoram o desempenho; que objetivos difíceis, quando aceitos, melhoram mais o desempenho do que aqueles mais fáceis e que o feedback conduz a melhores desempenhos.29 Objetivos específicos produzem resultados melhores que a meta genérica “faça o melhor que puder”. Por quê? A especificidade do objetivo em si funciona como um estímulo interno. Por exemplo, quando um caminhoneiro se compromete a fazer três viagens por semana entre Natal, no Estado do Rio Grande do Norte, e Porto Alegre, no Estado do Rio Grande do Sul, essa decisão lhe dá uma meta específica para tentar atingir. Podemos dizer que, sob as mesmas condições, o caminhoneiro com objetivo específico terá um desempenho superior ao de seus colegas que trabalham sem metas determinadas ou que apenas estejam tentando ‘fazer o melhor possível’. Se fatores como a capacitação e a aceitação do objetivo forem mantidos constantes, também podemos afirmar que, quanto mais difícil o objetivo, mais alto o nível do desempenho. Entretanto, é lógico pressupor que os objetivos mais fáceis serão provavelmente aceitos dessa mesma forma. Porém, uma vez que um funcionário se compromete com um objetivo difícil, espera-se que ele despenda um alto nível de esforços até atingi-lo. Mas por que as pessoas são motivadas por objetivos difíceis?30 Primeiro, porque as metas difíceis prendem nossa atenção e nos ajudam a focar. Segundo, porque as metas difíceis nos dão energia, pois temos de trabalhar mais para atingi-las. Você estuda com a mesma intensidade para uma prova fácil e para uma prova difícil? Provavelmente não. Terceiro, porque quando as metas são difíceis, as pessoas persistem na tentativa de atingi-las. Por fim, os objetivos difíceis nos levam a descobrir estratégias que nos ajudam a desempenhar o trabalho ou a tarefa de maneira mais eficaz. Se temos de lutar para encontrar uma forma de resolvê-los, sempre pensamos no melhor modo de solucionar o problema. As pessoas trabalham melhor quando recebem feedback com relação a seu progresso, pois isso as ajuda a perceber as discrepâncias entre o que fizeram e o que precisava ser realizado para alcançar o objetivo. Ou seja, o feedback funciona como um guia para o comportamento. Mas nem todos os tipos de feedback têm a mesma potência. O feedback autogerenciado — quando o funcionário é capaz de monitorar o próprio progresso — tem se mostrado um motivador mais poderoso do que o feedback externo.31 Se os funcionários tiverem a oportunidade de participar da fixação dos próprios objetivos, eles se esforçarão mais? As evidências são controversas.32 Em alguns casos, o estabelecimento participativo de objetivos proporciona um desempenho superior, ao passo que, em outros, os funcionários desempenham melhor suas tarefas quando as metas são estabelecidas por seus chefes. Mas a principal vantagem da participação parece ser a crescente aceitação do objetivo como uma meta desejável a se atingir.33 O comprometimento é importante. Se a participação não for utilizada, então o indivíduo que estabelecer o objetivo necessita explicar claramente seu propósito e importância.34

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Após conversar com acionistas da Nestlé na Suíça, o presidente da empresa no Brasil, Ivan Zurita, foi obrigado a elevar a meta de crescimento de vendas da empresa de seis por cento para dez por cento ao ano a partir de 2010. Essa elevação, no entanto, não o desanimou, incentivando-o a superar seus limites e a conduzir sua equipe a resultados superiores. “Não há dúvida de que a nova meta de crescimento para o Brasil é bastante ousada, mas está longe de ser inatingível. Vamos trabalhar dobrado”, afirmou o executivo. Desenvolvendo novos produtos e investindo em outros segmentos, como o de Leite Longa Vida, difícil será impedir que a organização atinja seus objetivos.

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Sérgio Lima/Folhapress

Existem contingências na teoria do estabelecimento de objetivos ou podemos tomar como realidade universal que metas específicas e difíceis sempre conduzem a desempenhos superiores? Além do feedback, três outros fatores influenciam a relação objetivo-desempenho: o comprometimento com o objetivo, as características da tarefa e a cultura nacional. A teoria do estabelecimento de objetivos pressupõe que o indivíduo está comprometido com o objetivo, ou seja, que ele está determinado a não abandoná-lo. De uma perspectiva comportamental, isso significa que um indivíduo (1) acredita que pode alcançar o objetivo e (2) quer alcançá-lo.35 O compromisso com o objetivo tem maior tendência de ocorrer quando este é público, quando os indivíduos têm um locus de controle interno e quando os objetivos são autoestabelecidos em vez de atribuídos.36 A teoria do estabelecimento de objetivos não funciona igualmente bem para todas as tarefas. As evidências sugerem que os objetivos parecem ter um efeito mais substancial no desempenho quando as tarefas são simples (e não complexas), conhecidas (e não novas) e independentes (e não interdependentes).37 Para as tarefas interdependentes, os objetivos de um grupo são preferíveis. Finalmente, o ato de estabelecer objetivos específicos, difíceis e individuais pode ter diferentes efeitos em diversas culturas. A maior parte dos estudos de fixação de objetivos foi feita em países como Estados Unidos e Canadá, onde as conquistas e o desempenho individuais são altamente valorizados. Até o presente momento, as pesquisas não mostraram que os objetivos estabelecidos por grupos são mais eficientes em culturas coletivistas do que naquelas individualistas. Há evidências de que em culturas coletivistas e com grande distância de poder, os objetivos de alcance moderadamente difícil podem ser mais motivadores do que os difíceis.38 Assim, os objetivos designados parecem criar mais comprometimento em culturas de grande distância de poder do que nas de baixa distância.39 É necessário realizar muito mais pesquisas para avaliar como a definição e estabelecimento de objetivos podem diferir entre as culturas. Apesar de o estabelecimento de objetivos ter resultados positivos, alguns objetivos podem ser eficientes demais.40 Quando aprender algo é importante, os objetivos ligados ao desempenho minam a adaptação e a criatividade, pois algumas pessoas ficam focadas demais nos resultados e ignoram as condições de mudança. Nesse caso, o objetivo de aprender e criar soluções alternativas será mais eficiente do que um relacionado ao desempenho. Alguns autores também argumentam que os objetivos podem levar os funcionários a se tornarem excessivamente focados em um único padrão em detrimento de outros. Considere o foco estreito que muitas empresas têm em preços de ações no curto prazo. A grande atenção nesse único padrão de desempenho pode ter levado algumas organizações a ignorar o sucesso de longo prazo, e mesmo a se comportar de maneira antiética, como fraudar a contabilidade ou realizar investimentos de risco em excesso. É claro que é possível para as organizações estabelecer objetivos de desempenho éticos. Apesar das diferenças de opinião, a maioria dos pesquisadores concorda que os objetivos são poderosos para moldar o comportamento. No entanto, os gerentes devem se assegurar de que estes estejam de acordo com os objetivos gerais da empresa. As pesquisas demonstraram o poder motivador da teoria do estabeleci-

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Comportamento organizacional

Figura 7.4  Objetivos em cascata Objetivos organizacionais gerais

Objetivos da divisão

Objetivos do departamento

Empresa XYZ

Divisão de produtos ao consumidor

Produção

Vendas

Atendimento ao cliente

Divisão de produtos industriais

Marketing

Pesquisa

Desenvolvimento

Objetivos individuais

mento de objetivos em mais de cem tarefas envolvendo mais de 40 mil participantes em variados tipos de atividades. Estabelecer metas específicas e desafiadoras para os funcionários é a melhor coisa que os gestores podem fazer para aprimorar seu desempenho.

Administração por objetivos (APO) Programa que engloba objetivos específicos, decisão participativa, por um período explícito, com feedback do progresso do desempenho.

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Implementação do estabelecimento de objetivos   A teoria do estabelecimento de objetivos tem um embasamento impressionante de pesquisas empíricas. Mas, como gestor, como você poderia operacionalizá-la? Muitas vezes isso é deixado nas mãos de um gestor ou líder. Alguns gestores estabelecem claramente metas agressivas de desempenho. Alguns CEOs, como Edson Musa, da Caloi, e Ivan Zurita, da Nestlé, por exemplo, são famosos pelas metas exigentes que estabelecem. O problema de deixar a decisão com o gestor individual é que, em muitos casos, ele não fixa metas. Uma pesquisa recente revelou que, ao serem questionados se seus trabalhos tinham metas claramente definidas, apenas uma minoria de funcionários respondeu de maneira afirmativa.41 Uma forma mais sistemática de utilizar a fixação de objetivos é por meio de um programa de administração por objetivos. A administração por objetivos (APO ou MBO em inglês, sigla para management by objectives) enfatiza que os objetivos devem ser tangíveis, verificáveis e mensuráveis, além de serem estabelecidos de maneira participativa. Conforme apresentado na Figura 7.4, os objetivos gerais da organização são traduzidos em objetivos específicos para cada nível subsequente (ou seja, de divisão, departamental ou individual) na organização. Mas o fato de os gerentes de unidades de menor escalão participarem em conjunto do estabelecimento dos próprios objetivos faz que a APO funcione tanto ‘de baixo para cima’ quanto ‘de cima para baixo’. O resultado é uma hierarquia que vincula objetivos em determinado nível àqueles no próximo nível. E, para o funcionário individual, a APO proporciona objetivos de desempenho pessoal específicos. Quatro ingredientes são comuns aos programas de APO: especificação dos objetivos, participação na tomada de decisões (incluindo participação no estabelecimento de metas ou objetivos), um horizonte temporal explícito e feedback de desempenho.42 Muitos dos elementos dos programas de APO coincidem com as propostas da teoria do estabelecimento de objetivos. Por exemplo, o tempo claramente definido para cumprir os objetivos coincide com a ênfase existente na teoria do estabelecimento de objetivos quanto à especificidade da meta. Da mesma forma, já notamos que o feedback sobre o progresso feito para alcançar um objetivo é um elemento importante da teoria do estabelecimento de objetivos. A única área de uma possível discordância entre a APO e a teoria do estabelecimento de objetivos refere-se à questão da participação: a APO defende-a fortemente, ao passo que a teoria do estabelecimento de objetivos demonstra que normalmente os gestores, ao fixarem as metas, são eficazes da mesma forma.

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Programas de APO são encontrados em muitas empresas, planos de saúde, instituições educacionais e governamentais e em organizações sem fins lucrativos.43 Sua popularidade não significa que ela sempre funcione. Existem vários casos documentados em que a APO foi implementada, mas não satisfez as expectativas dos executivos.44 Os culpados costumam ser fatores como as expectativas não realistas a respeito dos resultados, falta de compromisso da gerência executiva e incapacidade ou falta de vontade da administração em conceder recompensas baseadas em cumprimento de metas. As falhas também podem ocorrer por incompatibilidade cultural. Como exemplo, temos a empresa japonesa Fujitsu, que recentemente jogou fora um programa que tinha o formato de APO porque a administração achava que ela não se adequava bem à cultura nipônica, que enfatiza a minimização de riscos e os objetivos de longo prazo.

Teoria da autoeficácia Autoeficácia Crença de um indivíduo de que pode desempenhar determinada tarefa.

A autoeficácia (conceito-chave da teoria social cognitiva) se refere à convicção individual de que se é capaz de realizar determinada tarefa.45 Quanto maior a autoeficácia de alguém, maior sua confiança na possibilidade de realizar uma tarefa com sucesso. Assim, acredita-se que as pessoas com baixa autoeficácia apresentam maior probabilidade de diminuir seus esforços ou desistir completamente, ao passo que aquelas com elevada autoeficácia tentam vencer o desafio com maior ardor.46 Além disso, as pessoas com elevada autoeficácia parecem responder ao feedback negativo com mais determinação e motivação, ao passo que as que têm baixa autoeficácia tendem a perder seu empenho quando o recebem.47 Como os gestores podem ajudar seus funcionários a atingir altos níveis de autoeficácia? Combinando a teoria do estabelecimento de objetivos e a da autoeficácia. A teoria do estabelecimento de objetivos e a da autoeficácia não competem entre si, mas se complementam. Como mostra a Figura 7.5, quando um gestor estabelece objetivos difíceis para os empregados, isso faz que estes obtenham níveis mais altos de autoeficácia, ao mesmo tempo que estabelecem objetivos mais altos para o próprio desempenho. Por que isso acontece? As pesquisas mostram que estabelecer objetivos para as pessoas transmite confiança. Imagine, por exemplo, que seu chefe estabeleça um objetivo elevado para você e você fique sabendo que ele é mais elevado que aqueles estabelecidos para seus colegas. Como

Figura 7.5  Efeitos conjuntos e autoeficácia no desempenho O indivíduo tem segurança de que o grau de desempenho seja atingido (autoeficácia) O administrador estipula metas difíceis e específicas para o trabalho ou tarefa

O indivíduo estabelece níveis pessoais mais altos para o próprio desempenho

O indivíduo tem alto grau de desempenho para o trabalho ou tarefa

Fonte: Basedo em E. A. Locke e G. P. Latham, “Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation: A 35-Year Odyssey”, American Psychologist, set. 2002, p. 705-717.

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Comportamento organizacional

O treinamento de alguns grupamentos especializados da polícia mostra a importância de certos métodos para elevar a autoeficácia de seus membros. Um exemplo é o Batalhão de Operações Policiais Especiais da Polícia Militar do Rio de Janeiro, o Bope, tema do filme Tropa de Elite. Em função de um árduo treinamento, da observação de membros experientes em ação e de forte persuasão verbal por parte de seus superiores, os policiais sentem-se mais confiantes de que obterão sucesso ao realizar suas tarefas.

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Vitor Silva/Agif/Folhapress

você interpretaria isso? Desde que não sinta que estão implicando com você, provavelmente pensaria que seu chefe o considera capaz de ter um desempenho melhor que o dos outros. Isso então aciona um processo psicológico por meio do qual você fica mais seguro consigo mesmo (maior autoeficácia) e estabelece objetivos pessoais mais altos, fazendo que tenha um melhor desempenho tanto no ambiente de trabalho quanto fora dele. O pesquisador que desenvolveu essa teoria, Albert Bandura, argumenta que há quatro maneiras de se aumentar a autoeficácia:48 1. Mestria prática 2. Aprendizagem por observação 3. Persuasão verbal 4. Excitação emocional De acordo com Bandura, a fonte mais importante para aumentar a autoeficácia é o que ele chama mestria prática — ou seja, o ganho de experiência relevante com o desempenho da tarefa ou trabalho. Se você foi capaz de fazer bem um trabalho no passado, então estará mais confiante para fazê-lo no futuro. A segunda fonte é a aprendizagem por observação — ou seja, a observação de pessoas desempenhando atividades sem consequências adversas pode gerar, no observador, a expectativa de que ele também é capaz de realizá-las. Se seu amigo perde peso, por exemplo, isso aumenta sua confiança de que o mesmo poderá ocorrer com você. A aprendizagem por observação é mais efetiva quando você se vê como alguém igual àquele a quem está observando. Assistir a César Cielo quebrar um recorde mundial de natação pode não aumentar sua confiança em se tornar um bom nadador, mas se você observar um colega de trabalho nadando bem em uma competição da empresa, poderá sentir-se estimulado a treinar mais arduamente. A terceira fonte é a persuasão verbal: tornar-se mais confiante porque alguém o convence de que você tem as habilidades necessárias para ser bem-sucedido. Os palestrantes motivacionais usam muito essa tática. Finalmente, Bandura argumenta que a excitação emocional também aumenta a autoeficácia. Ela conduz a um estado de energia que leva o indivíduo a terminar a tarefa. A pessoa fica ‘mais animada’ e tem melhor desempenho. Mas quando a tarefa for algo que exija uma perspectiva constante e despretensiosa (por exemplo, editar um manuscrito), a excitação emocional pode realmente prejudicar o desempenho. Quais são as implicações para o comportamento organizacional da teoria de auto­ eficácia? Bem, é uma questão de aplicação das quatro fontes de autoeficácia no ambiente de trabalho. Os programas de treinamento frequentemente fazem uso da mestria prática ao fazer que as pessoas pratiquem e desenvolvam suas habilidades. Na verdade, uma das razões pelas quais o treinamento funciona é porque ele aumenta a autoeficácia.49 A melhor maneira de um gestor usar a persuasão verbal é por meio do efeito de pigmaleão ou efeito galateia. Como foi discutido no Capítulo 5, o efeito pigmaleão é uma forma de profecia autorrealizável em que acreditar que algo seja verdadeiro pode realmente torná-lo

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verdadeiro. No efeito pigmaleão, a autoeficácia é ampliada ao se comunicar ao professor ou supervisor de um indivíduo que ele tem grande capacidade. Para exemplificar, podemos citar estudos que foram feitos com professores que receberam a informação de que seus alunos tinham QIs muito altos (quando, na verdade, tinham vários graus de QI, alguns altos, alguns baixos e alguns na média). Segundo o efeito pigmaleão, os professores gastaram mais tempo com os alunos que julgavam inteligentes, dando-lhes tarefas mais desafiadoras e, ao mesmo tempo, esperando mais deles. Tudo isso levou à autoeficácia dos alunos e a melhores notas.50 Essa estratégia também foi usada para o ambiente de trabalho.51 O efeito galateia ocorre quando altas expectativas de desempenho são comunicadas diretamente ao empregado. Por exemplo, marinheiros que receberam de maneira convincente a mensagem de que não ficariam enjoados ao mar ficaram, na verdade, muito menos propensos a se sentirem assim.52 Observe que inteligência e personalidade não estão presentes na lista de Bandura. Muitos estudos mostram que elas (especialmente a conscienciosidade e a estabilidade emocional) podem melhorar a autoeficácia.53 Esses traços individuais estão tão fortemente ligados à autoeficácia (pessoas que são inteligentes, conscienciosas e emocionalmente estáveis são muito mais propensas a apresentar maior autoeficácia que aquelas que têm pontuação baixa nessas características) que alguns pesquisadores argumentariam que a última não existe.54 Isso significa que a autoeficácia pode simplesmente ser um subproduto em uma pessoa inteligente com personalidade segura. Embora Bandura discorde fortemente dessa conclusão, são necessários mais estudos a esse respeito.

Teoria do reforço Teoria do reforço Teoria que estabelece que o comportamento é a função de suas consequências.

Behaviorismo Teoria que afirma que um comportamento sucede os estímulos de modo relativamente inconsciente.

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Uma contrapartida à teoria do estabelecimento de objetivos é a teoria do reforço. A primeira é uma abordagem cognitiva, sugerindo que os propósitos de uma pessoa orientam suas ações. Já a teoria do reforço é uma abordagem behaviorista, que argumenta que o reforço condiciona o comportamento. Ambas estão em evidente desacordo sob o ponto de vista filosófico. Os teóricos do reforço veem o ambiente como causa do comportamento. Não devemos nos preocupar, dizem eles, com os eventos cognitivos internos; o que controla o comportamento são os reforços — qualquer consequência que, seguindo imediatamente uma resposta, aumente a probabilidade de que aquele comportamento se repita. A teoria do reforço ignora as condições internas do indivíduo e concentra-se apenas no que lhe acontece quando realiza uma ação qualquer. Como não leva em conta aquilo que dá origem ao comportamento, ela não é, rigorosamente falando, uma teoria sobre motivação. Mas fornece poderosos meios para analisar aquilo que controla o comportamento e, por isso, é sempre considerada nas discussões sobre motivação.55 A teoria do condicionamento operante, provavelmente o componente mais relevante da teoria do reforço para a gestão, argumenta que as pessoas aprendem a se comportar de modo a conseguir algo que querem ou a evitar algo que não querem. Ao contrário do reflexivo ou não aprendido, o comportamento operante é influenciado pelo reforço ou pela falta dele e pelas consequências disso. Portanto, o reforço fortalece um comportamento e aumenta a possibilidade de que seja repetido.56 B. F. Skinner, um dos mais proeminentes defensores do condicionamento operante, argumentava que criar consequências agradáveis após alguns comportamentos específicos aumentaria sua frequência. Ele demonstrava que as pessoas eram mais propensas a se comportar de forma desejável se fossem reforçadas positivamente ao fazê-lo, que as recompensas seriam mais eficientes caso seguissem imediatamente a resposta desejada e que o comportamento não recompensado ou punido tenderia a não se repetir. Todos conhecemos um professor que sempre coloca um sinal ao lado do nome dos alunos cada vez que estes contribuem para uma discussão em sala de aula. O condicionamento operante sustentaria que tal prática é motivadora, pois condiciona os alunos a esperar uma recompensa (um ponto de crédito) cada vez que se comportam de determinada forma (participam das discussões em sala de aula). O conceito de condicionamento operante era parte do conceito mais amplo estabelecido por Skinner de behaviorismo, que argumenta que o comportamento sucede os estímulos de uma maneira relativamente inconsciente. A forma mais radical do behaviorismo de Skinner rejeita sentimentos, pensamentos e outros estados de espírito como

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Teoria da aprendizagem social Teoria que defende que podemos aprender tanto por meio da observação quanto da experiência direta.

causas de um comportamento. Em suma, as pessoas associam estímulos e respostas, mas sua consciência a respeito de tal associação é irrelevante.57 É possível encontrar em toda parte exemplos de nosso próprio condicionamento operante, em que os reforços estão ligados a certas ações que fazemos. Seu professor lhe diz que, se quiser obter uma nota alta em seu curso, você deve dar as respostas corretas na prova. Uma comerciante comissionada que queira obter uma renda respeitável descobre que isso está condicionado à geração de um alto número de vendas em seu território. É claro, a ligação também pode ensinar indivíduos a se comportar de modo contrário aos interesses de uma organização. Suponha que seu chefe lhe diga que, se fizer horas extras durante as próximas três semanas de pico de vendas, você será compensado por isso no próximo cálculo de pagamento. Entretanto, quando chega seu cálculo de pagamento, você não recebe nenhum reforço positivo por seu trabalho extra. Da próxima vez que seu chefe lhe pedir para trabalhar além de seu período regular, o que você fará? Provavelmente dirá não. Seu comportamento pode ser explicado pelo condicionamento operante: se um comportamento não é positivamente reforçado, a probabilidade de ser repetido diminui. O reforço é, sem dúvida, uma influência importante no comportamento, mas poucos especialistas estão preparados para sustentar que seja a única. Os comportamentos que você assume no trabalho e a quantidade de esforço que despende em cada tarefa são afetados pelas consequências de seu comportamento. Se você for constantemente censurado por produzir mais do que seus colegas, isso provavelmente reduzirá sua produtividade. Mas sua baixa produtividade também poderia ser explicada em termos de metas, injustiças ou expectativas. Os indivíduos podem aprender quando lhes são dadas instruções verbais ou ao observar os outros, bem como por meio de experiências diretas. Muito do que aprendemos vem da observação de modelos — pais, professores, colegas, atores de cinema e televisão, chefes e outros. Essa ideia de que podemos aprender tanto por meio da observação quanto por meio de experiências diretas é chamada teoria da aprendizagem social.58 Embora a teoria da aprendizagem social seja uma extensão do condicionamento operante (isto é, ela presume que o comportamento é uma função das consequências), ela também admite os efeitos da aprendizagem por observação e percepção. As pessoas respondem à maneira como percebem e definem as consequências, não às consequências objetivas em si. Os modelos são centrais do ponto de vista da aprendizagem social. Quatro processos determinam sua influência sobre um indivíduo: 1. Processos de atenção.  As pessoas aprendem por meio de um modelo apenas quando o reconhecem e prestam atenção a seus traços críticos. Tendemos a ser mais influenciados por modelos atraentes, repetidamente disponíveis, importantes para nós ou semelhantes a nós em nossa percepção. 2. Processos de retenção.  A influência de um modelo depende de quão bem um indivíduo se lembra da ação do modelo depois que este não está mais disponível. 3. Processos de reprodução motora.  Depois que alguém viu um novo comportamento ao observar o modelo, a observação deve ser convertida em ação. Esse processo demonstra que o indivíduo pode desempenhar as atividades exemplificadas. 4. Processos de reforço.  As pessoas são motivadas a exibir o comportamento apresentado pelo modelo quando recebem incentivos ou recompensas positivas. Os comportamentos reforçados positivamente recebem mais atenção, são mais bem aprendidos e desempenhados com mais frequência.

Teoria da equidade/justiça organizacional Jane Alves formou-se contadora pela Universidade Estadual no ano passado. Depois de diversas entrevistas com recrutadores ainda no campus da universidade, ela aceitou um cargo em uma das cinco maiores empresas de auditoria do país e foi designada para o escritório de São Paulo. Jane estava muito feliz com a oferta que recebera: um trabalho

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Capítulo 7     Conceitos básicos de motivação

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Quadro 7.1  Teoria da equidade Comparação*

Percepção

R < R IB IA

Injustiça por ser sub-recompensado R = R IB IA

Equidade R > R Injustiça por ser sobrerrecompensado IA IB

*Onde

R IA

significa relação entre resultado e investimento do funcionário, e

R IB

, relação entre

resultado e investimentos de outros funcionários relevantes.

Teoria da equidade Teoria que defende que os indivíduos comparam esforços realizados e as recompensas obtidas de seu trabalho com aqueles de outros funcionários e respondem de maneira a eliminar quaisquer injustiças percebidas.

desafiador em uma empresa de prestígio, uma excelente oportunidade para obter experiências valiosas e o maior salário oferecido aos formandos de sua turma: dois mil reais por mês. Jane era a melhor aluna de sua turma. Ela era ambiciosa, articulada e esperava-se mesmo que recebesse uma oferta salarial bem alta. Passaram-se 12 meses desde que Jane entrou para a empresa. O trabalho mostrou-se tão desafiador e gratificante quanto ela esperava, e seu empregador está extremamente satisfeito com o desempenho dela. Na realidade, ela até ganhou um aumento de 200 reais por mês. Entretanto, o nível motivacional de Jane caiu drasticamente nas últimas semanas. Por quê? A empresa acaba de contratar um recém-formado da mesma universidade, sem a experiência de um ano acumulada por Jane, com um salário de 2.300 reais — 100 reais a mais do que ela ganha hoje! Dizer que ela está enfurecida é pouco para descrever seu estado de ânimo. Jane até fala em procurar outro emprego. A situação de Jane serve para ilustrar o papel que a equidade tem na motivação. Os funcionários estabelecem uma relação entre o que recebem por seu trabalho (remuneração, aumentos, reconhecimento) e o que investem nele (esforço, experiência, educação, competência), e depois comparam essa relação entre recompensas-insumos com a mesma relação no caso de outros funcionários. Isso é mostrado no Quadro 7.1. Quando tal comparação traz a percepção de que essas relações são iguais, dizemos que existe um estado de equidade. Percebemos nossa situação como justa — e achamos que a justiça prevalece. Quando percebemos que as relações são desiguais, experimentamos uma tensão de equidade. Quando percebemos que somos desvalorizados, a tensão cria o sentimento de raiva e revolta; quando percebemos que recebemos recompensas em excesso, a tensão cria o sentimento de culpa. J. Stacy Adams sugere que esse estado de tensão negativa oferece motivação para uma ação corretiva.59 O ponto de referência escolhido pelo funcionário aumenta a complexidade da teo­ ria da equidade.60 Existem quatro pontos de referência que podem ser usados na comparação: 1. Próprio-interno: as experiências do funcionário em outra posição dentro da mesma empresa. 2. Próprio-externo: as experiências do funcionário em uma situação ou posição fora de sua empresa atual. 3. Outro-interno: outra pessoa ou grupo da mesma empresa. 4. Outro-externo: outra pessoa ou grupo de fora da empresa. Os funcionários podem se comparar a amigos, vizinhos, colegas da mesma empresa ou de outras, ou comparar seu emprego atual com os antigos que já tiveram. O ponto de referência escolhido depende das informações que o funcionário possui sobre os referenciais, bem como da atração que eles podem exercer. Há quatro variáveis moderadoras:

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Comportamento organizacional

Justiça distributiva Justiça percebida do valor e alocação de recompensas entre indivíduos.

Justiça organizacional Percepção geral do que é justo no local de trabalho, composto de justiça distributiva, processual e interacional.

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gênero, tempo de emprego, nível hierárquico na organização e bagagem educacional ou profissional.61 As pesquisas indicam que homens e mulheres preferem se comparar com alguém do mesmo sexo. As mulheres costumam receber menos que os homens para trabalhos iguais e têm expectativas mais baixas quanto à remuneração.62 Assim, uma mulher que escolher outra mulher como ponto de referência fará que o padrão de comparação fique mais baixo. Concluímos, então, que funcionários em serviços com menos segregação sexual fazem mais comparações entre sexos do que aqueles em situações de claro domínio de um dos sexos. Isso também sugere que se as mulheres são tolerantes à baixa remuneração, talvez esse fato se deva aos padrões de comparação que elas utilizam. É claro que os estereótipos dos empregadores sobre as mulheres (por exemplo, a crença de que elas têm menos comprometimento com a empresa ou que ‘trabalho de mulher’ vale menos) também contribuem para a diferença na remuneração.63 Por sua vez, os funcionários com pouco tempo de casa não possuem muitas informações sobre as outras pessoas da organização e tendem a confiar mais nas próprias experiências. Já os mais antigos, usam principalmente os colegas como fonte de comparação. Os funcionários em escalões mais altos e especializados e aqueles com nível educacional mais elevado costumam ser mais bem informados sobre as pessoas de outras empresas, por isso utilizam mais as referências do tipo outro-externo. De acordo com a teoria da equidade, quando o trabalhador percebe uma injustiça, espera-se que ele faça uma destas seis escolhas:64 1. Modificar seus insumos (por exemplo, fazer menos esforço ou mais se sentirem que ganham além do que é justo); 2. Modificar suas recompensas (funcionários que recebem por peça produzida podem aumentar seus rendimentos produzindo mais peças com menor qualidade); 3. Rever sua autoimagem (“Eu achava que trabalhava em um ritmo moderado, mas agora percebo que trabalho muito mais do que os outros.”); 4. Rever a percepção que tem dos outros (“O trabalho de Rodrigo não é tão interessante quanto eu pensava.”); 5. Buscar outro ponto de referência (“Posso não estar ganhando tão bem quanto meu cunhado, mas certamente ganho mais do que meu pai ganhava quando tinha minha idade.”); 6. Desistir (deixar o emprego). Algumas dessas proposições têm sido suportadas pela pesquisa, mas outras não.65 Primeiro, as injustiças criadas pelo sobrepagamento não parecem ter um impacto significativo sobre o comportamento na maioria das situações profissionais. Aparentemente, as pessoas são bem mais tolerantes com relação a isso do que com relação ao subpagamento, ou pelo menos conseguem racionalizar melhor essa situação. É muito prejudicial a uma teoria quando a metade da equação (como as pessoas reagem ao sobrepagamento) se desintegra. Segundo, nem todas as pessoas são sensíveis à equidade.66 Existe uma pequena parcela da força de trabalho que até prefere que sua relação insumos-recompensas seja menor do que aquela de seu ponto de referência. As previsões da teoria da equidade não funcionam muito bem com essas pessoas ‘benevolentes’. É importante observar que, embora a maioria das pesquisas tenha se concentrado na remuneração, os funcionários parecem buscar a equidade na distribuição de outras recompensas organizacionais. Para alguns funcionários, cargos de status e escritórios luxuosos funcionam como recompensas na equação da equidade.67 Por fim, a pesquisa mais recente se dirige à expansão do significado de equidade ou justiça.68 Historicamente, a teoria da equidade enfocou a justiça distributiva, ou a justiça que se percebe na quantidade e na alocação das recompensas entre os indivíduos. Mas, cada vez mais, ela é pensada do ponto de vista da justiça organizacional — uma percepção geral do que é justo no local de trabalho. Os funcionários percebem suas organizações como justas somente quando acreditam que os resultados que receberam e a forma com

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Capítulo 7     Conceitos básicos de motivação

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Figura 7.6  Modelo de justiça organizacional

Justiça atribuitiva Definição: percepção do resultado justo. Exemplo: recebi o aumento de salário merecido.

Justiça processual Definição: percepção de justiça do processo utilizado para determinar o resultado Exemplo: fui inserido no processo utilizado para conceder aumentos e me deram uma boa explicação sobre por que eu recebi o aumento solicitado.

Justiça organizacional Definição: percepção geral do que é justo no ambiente de trabalho Exemplo: acredito que este é um local justo para se trabalhar.

Justiça interacional Definição: percepção do indivíduo do grau em que é tratado com dignidade e respeito Exemplo: quando me falou sobre meu aumento, meu supervisor foi muito gentil e cortês.

Justiça processual Justiça percebida no processo utilizado para determinar a distribuição das recompensas.

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que os resultados foram recebidos são justos. Um elemento-chave da justiça organizacional é a percepção individual. Em outras palavras, de acordo com a justiça organizacional, justiça ou equidade podem ser subjetivas, e isso reside na percepção da pessoa. O que uma pessoa vê como injusto, outra vê como perfeitamente apropriado. No geral, as pessoas possuem um viés egocêntrico ou de autoconveniência. Elas veem as distribuições ou os procedimentos que as favorecem como se fossem justos.69 Em uma pesquisa recente, 61 por cento dos entrevistados disseram que estão pagando pessoalmente suas cotas justas de impostos, mas um número quase igual (54 por cento) dos entrevistados acham o sistema tributário como um todo injusto, dizendo que algumas pessoas o contornam.70 Além do foco sobre percepções de justiça, outro elemento-chave da justiça organizacional é a concepção de que a justiça é multidimensional. Quanto nos é pago em relação ao que achamos que deveríamos receber (justiça distributiva) é obviamente importante. Mas, de acordo com os pesquisadores da justiça, como somos pagos é relevante também. A Figura 7.6 mostra um modelo de justiça organizacional. Além da justiça distributiva, a justiça organizacional inclui também a justiça pro­ cessual — aquela percebida no processo utilizado para determinar a distribuição das recompensas. Dois elementos-chave da justiça processual são os controles de processo e as explicações. O controle de processo é a oportunidade de apresentar o ponto de vista de alguém sobre os resultados desejados aos tomadores de decisões. As explicações são razões claras para o resultado que a gestão oferece ao indivíduo. Dessa forma, para os funcionários poderem ver um processo como justo, eles precisam sentir que têm algum controle sobre o resultado e que receberam uma explicação adequada sobre o porquê de o resultado ter ocorrido. Também é importante que o gestor seja coerente (com todas as pessoas e em tempo integral), imparcial, tome decisões baseadas em informações exatas e esteja aberto às solicitações.71 Os efeitos da justiça processual tornam-se mais importantes quando não há justiça distributiva. Faz sentido. Se não obtemos o que queremos, tendemos a focar o porquê. Se seu supervisor oferece um escritório confortável a um colega seu em vez de oferecer a você,

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Justiça interacional Grau de percepção em que um indivíduo é tratado com dignidade, consideração e respeito.

Sérgio Lima/Folhapress

No final de 2009, a Confederação Nacional dos Trabalhadores do Ramo Financeiro convocou uma greve geral. Os bancários desejavam melhores salários, benefícios e condições de trabalho. De acordo com um líder do movimento, a inequidade entre as remunerações dos funcionários operacionais e dos executivos das instituições foi outra causa da paralisação. Segundo ele, “é inadmissível que os bancos, com seus altos lucros e com o pagamento de bônus milionários a seus executivos, queiram reduzir os salários e a participação nos lucros dos bancários”.72

você fica mais focado no tratamento de seu supervisor com relação a você do que se tivesse ganhado o escritório. As explicações são úteis quando tomam a forma de desculpas post hoc (“Eu sei que isso é ruim. Eu quis lhe oferecer o escritório, mas não foi uma decisão minha.”) em vez de justificativas (“Decidi dar o escritório ao João, mas ter um escritório melhor não é grande coisa.”).73 Uma contribuição recente para a pesquisa da justiça organizacional é a justiça in­ teracional, que é a percepção do indivíduo do grau em que é tratado com dignidade, consideração e respeito. Quando as pessoas são tratadas de maneira injusta (pelo menos aos próprios olhos), elas reagem por meio da retaliação (por exemplo, criticar o supervisor).74 Como as pessoas relacionam a justiça ou injustiça interacional ao portador das informações, poderíamos esperar que as percepções de injustiça estivessem relacionadas mais estreitamente ao supervisor de alguém. Via de regra, as evidências sugerem isso.75 Dessas três dimensões de justiça, a justiça distributiva é a que mais está relacionada ao comprometimento organizacional e à satisfação com resultados, como a remuneração. A justiça processual é a que está mais relacionada à satisfação no trabalho, confiança, afastamento da organização, desempenho profissional e comportamentos de cidadania. Quanto à justiça interacional, pelo fato de ser recente, ainda não existem muitas evidências que permitam apoiar conclusões sobre seus impactos.76 Os gestores podem dar vários passos para estimular as percepções dos funcionários. Primeiro, eles deveriam perceber que estes últimos são especialmente sensíveis à injustiça em procedimentos de comunicação de más notícias (ou seja, quando a justiça distributiva é baixa). Dessa forma, é especialmente importante compartilhar informações de maneira aberta sobre como as decisões de distribuição são tomadas, seguir procedimentos consistentes e equilibrados e empregar práticas similares para aumentar a percepção de justiça processual. Segundo, ao falar sobre as injustiças percebidas, os executivos precisam focar suas ações na origem do problema. No final de 2006 e início de 2007, após um acidente aéreo decorrente do choque entre duas aeronaves, muitos controladores de voo realizaram ‘operações-padrão’, em que cumpriam as recomendações técnicas e não trabalhavam em

Figura 7.7  Teoria da expectativa Esforço individual

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1

Desempenho individual

2

Recompensas organizacionais

1

Relação esforço-desempenho

2

Relação desempenho-recompensa

3

Relação recompensa-metas pessoais

3

Metas pessoais

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um ritmo muito estressante. Essa foi a forma encontrada por eles para protestar contra as condições precárias de trabalho, as jornadas duplas realizadas e o elevado número de voos operados por cada um deles simultaneamente.77 Em uma situação como essa, a Agência Nacional de Aviação Civil e o Ministério da Defesa deveriam perceber que a solução deveria ser tangível (contratação e treinamento de pessoal e melhoria das condições de trabalho, por exemplo) e não baseada em desculpas ou mudanças nos procedimentos.78

Teoria da expectativa Teoria da expectativa Teoria que afirma que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que essa ação trará certo resultado e da atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo.

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Hoje, uma das explicações mais amplamente aceitas sobre motivação é a teoria da expectativa, de Victor Vroom.79 Apesar de haver alguns críticos, boa parte das pesquisas dá embasamento a essa teoria.80 A teoria da expectativa sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que essa ação trará certo resultado e da atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo. Em termos mais práticos, um funcionário sente-se motivado a despender um esforço quando acredita que isso resultará em uma boa avaliação de desempenho; que a boa avaliação resultará em recompensas organizacionais — como uma bonificação, um aumento de salário ou uma promoção — e que essas recompensas satisfarão suas metas pessoais. A teoria, portanto, enfoca três relações (ver Figura 7.7): 1. relação esforço-desempenho. A probabilidade percebida pelo indivíduo de que certa quantidade de esforço levará ao desempenho; 2. relação desempenho-recompensa. O grau em que o indivíduo acredita que determinado nível de desempenho levará a um resultado desejado; 3. relação recompensa-metas pessoais. O grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivíduo e a atração que essas recompensas potenciais exercem sobre ele.81 A teoria da expectativa ajuda a explicar por que tantos trabalhadores não se sentem motivados em seu trabalho e muitos fazem apenas o mínimo necessário para continuarem empregados. Isso fica evidente quando examinamos as três relações da teoria em mais detalhes. Vamos apresentá-las sob a forma de perguntas, às quais os funcionários devem responder afirmativamente para que sua motivação seja maximizada. Primeiro, se eu me esforçar ao máximo, isso será reconhecido em minha avaliação de desempenho? Para muitos trabalhadores, a resposta é: não. Por quê? Sua capacitação pode deixar a desejar, o que significa que, por mais que se esforcem, eles nunca terão um desempenho melhor. O desenho do sistema de avaliação de desempenho da empresa pode considerar outros fatores (como lealdade, iniciativa ou coragem), o que significa que mais esforço não terá necessariamente como resultado uma melhor avaliação. Outra possibilidade é que o funcionário acredite, com ou sem razão, que seu chefe não gosta dele. Consequentemente, sua expectativa é de receber uma avaliação ruim, não importa o quanto se esforce. Esses exemplos sugerem que uma das possíveis causas da baixa motivação de um funcionário é sua convicção de que, não importa o quanto ele se esforce, nunca receberá uma boa avaliação de desempenho. Segundo, se eu obtiver uma boa avaliação de desempenho, isso resultará em alguma recompensa organizacional? Muitas organizações recompensam várias outras coisas além do desempenho. Quando a remuneração está, de alguma forma, ligada a fatores como tempo de casa, capacidade de cooperação ou ‘bajulação’ do chefe, os funcionários podem acreditar que a relação desempenho-recompensa é fraca e desmotivadora. Finalmente, se eu receber alguma recompensa, ela será atraente para mim? O funcionário trabalha duro na esperança de conseguir uma promoção, mas recebe apenas um aumento de salário. Ou espera conseguir um serviço mais desafiador e interessante, porém só consegue algumas palavras elogiosas. Ou, ainda, espera conseguir uma transferência para a filial do Rio de Janeiro, mas acaba transferido para Teresina. É importante adequar as recompensas às necessidades de cada funcionário. Infelizmente, muitos gestores têm limitações quanto às recompensas que podem oferecer, o que dificulta a possibilidade de individualizá-las. Alguns

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gestores pressupõem, erroneamente, que todos os funcionários querem as mesmas coisas, sem perceber os efeitos motivacionais da diferenciação das recompensas. Em todos esses casos, a motivação do funcionário fica abaixo de seu ponto máximo. Como um exemplo claro de como a teoria da expectativa pode funcionar, consideremos o caso dos analistas de mercado. Eles ganham dinheiro tentando prever o futuro dos preços das ações. A exatidão de suas recomendações sobre a compra, venda ou retenção das ações é o que os mantém trabalhando ou não. Mas não é tão simples assim. Poucos analistas de mercado financeiro fazem recomendações para que os investidores vendam ações que eles acham estarem sobrevalorizadas, embora, em um mercado estável, por definição, a mesma quantidade de ações que sobe, cai. A teoria da expectativa oferece uma explicação: os analistas que colocam uma recomendação de venda sobre a ação de uma empresa têm de equilibrar os benefícios que recebem com sua recomendação e os riscos de atraírem a ira da empresa. Quais são esses riscos? Eles incluem a reprovação pública, a exclusão do profissional e o não recebimento de novas informações. Quando colocam uma recomendação de compra sobre uma ação, eles não enfrentam esses dissabores porque, obviamente, as empresas adoram que se recomende aos investidores que comprem suas ações. Portanto, a estrutura de incentivo sugere que o resultado esperado da recomendação de compra seja maior do que o resultado esperado de recomendação de venda, e é por isso que a quantidade de recomendação de compra excede exageradamente a quantidade de recomendação de venda.82 A teoria da expectativa funciona? Alguns críticos sugerem que ela tem uma aplicação limitada e é mais válida nas situações em que as relações esforço-desempenho e desempenho-recompensa sejam percebidas claramente pelo indivíduo.83 Como poucas pessoas percebem uma clara relação entre desempenho e recompensa em seu trabalho, a teoria é um tanto idealista. Se as organizações recompensassem as pessoas por seu desempenho — em vez de usar critérios como tempo de casa, esforço, nível de capacidade ou dificuldade

Figura 7.8  Integração das teorias contemporâneas sobre motivação Alto nível de realização Desenho de cargo Comparação de equidade/ Justiça organizacional R : R IA IB

Oportunidade

Esforço individual

Critérios de avaliação de desempenho

Capacidade

Desempenho individual Sistema objetivo de avaliação de desempenho

Recompensas organizacionais

Reforço

Metas pessoais

Necessidades dominantes

Objetivos que orientam o comportamento

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de tarefa —, a validade da teoria da expectativa seria consideravelmente maior. Contudo, essas críticas servem para sustentar a teoria da expectativa em vez de invalidá-la, já que ela explica por que um segmento significativo da força de trabalho despende tão pouco esforço na realização de suas tarefas.

I ntegração das teorias contemporâneas sobre motivação As coisas seriam muito mais simples se, depois de todas as teorias apresentadas, pudéssemos dizer que apenas uma é válida. Mas elas não travam uma competição entre si. O fato de uma ser considerada válida não invalida as demais automaticamente. Na verdade, muitas delas são complementares. O desafio agora é juntá-las para tentar entender seu inter-relacionamento.84 A Figura 7.8 apresenta um modelo que integra boa parte do que sabemos sobre motivação. Seu fundamento básico é o modelo de expectativa mostrado na Figura 7.7. Vamos examinar a Figura 7.8. (Abordaremos o desenho de cargo mais atentamente no Capítulo 8.) Começamos admitindo explicitamente que as oportunidades podem ajudar ou atrapalhar o esforço individual. A célula do esforço individual tem outra seta apontando para ela. A seta vem das metas pessoais. De maneira coerente com a teoria do estabelecimento de objetivos, esse fluxo das metas para o esforço tem a finalidade de nos lembrar que os objetivos orientam o comportamento. A teoria da expectativa prevê que um funcionário despenderá um alto nível de esforço se perceber que existe uma forte relação entre esforço e desempenho, desempenho e recompensa, e recompensa e satisfação de metas pessoais. Cada uma dessas relações, por sua vez, é influenciada por certos fatores. Para que o esforço resulte em bom desempenho, o indivíduo precisa ter a capacidade necessária e perceber o sistema de avaliação de desempenho como justo e objetivo. A relação desempenho-recompensa será fortalecida se o funcionário perceber que o desempenho é recompensado (e não outros critérios, como tempo de casa, preferências pessoais e demais critérios). Se a teoria da avaliação cognitiva fosse totalmente válida no ambiente real de trabalho, poderíamos prever que a recompensa com base no desempenho reduziria a motivação intrínseca do trabalhador. O último elo na teoria da expectativa é a relação recompensa-metas pessoais. A motivação será alta na medida em que as recompensas recebidas pela pessoa, por seu bom desempenho, satisfizerem as necessidades dominantes coerentes com suas metas individuais. Um exame mais detalhado da Figura 7.8 mostra que estão sendo consideradas as necessidades de realização e as teorias do desenho de cargo, do reforço, da equidade e justiça organizacional. Os grandes realizadores não são motivados pela avaliação de seu desempenho nem pelas recompensas organizacionais; portanto, eles pulam direto do esforço para as metas pessoais. Lembre-se de que esses indivíduos são motivados internamente, desde que o trabalho lhes proporcione responsabilidade pessoal, feedback e riscos moderados. Eles não estão interessados nas relações esforço-desempenho, desempenhorecompensa e recompensa--metas individuais. A teoria do reforço aparece em nosso modelo por meio do reconhecimento de que as recompensas organizacionais reforçam o desempenho individual. Se a empresa tiver um sistema de recompensas percebido pelos funcionários como algo pelo qual ‘vale a pena’ ter um bom desempenho, essas recompensas vão reforçar e encorajar a continua­ ção do bom desempenho. As recompensas têm um papel fundamental na teoria da equidade. As pessoas comparam a relação entre os resultados (por exemplo, seu salário) e o que os outros recebem, mas também a forma como são tratados: quando as pessoas

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ficam decepcionadas com suas recompensas, elas tendem a ser sensíveis à percepção da justiça que é feita com relação aos procedimentos usados e à consideração que lhes é dada pelos supervisores.

I mplicações globais A maioria das teorias sobre motivação foi desenvolvida nos Estados Unidos, por norte-americanos, sobre norte-americanos adultos.85 Tanto a teoria do estabelecimento de objetivos como a da expectativa enfatizam o alcance de objetivos, bem como o pensamento racional e individualista — características consistentes com a cultura norte-americana. Abordaremos agora algumas das teorias sobre motivação e consideraremos a possibilidade de sua transposição para outras culturas. A hierarquia das necessidades de Maslow sustenta que as pessoas começam no nível fisiológico e se movem progressivamente para o topo da hierarquia, na seguinte ordem de necessidades: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrealização. Essa hierarquia, se tiver alguma aplicabilidade, diz respeito à cultura norte-americana. Em países como Japão, Grécia e México, onde a aversão à incerteza é grande, as necessidades de segurança estariam no topo da hierarquia. Por sua vez, países que prezam principalmente características relativas à qualidade de vida — como Dinamarca, Suécia, Noruega, Holanda e Finlândia — colocariam no topo as necessidades sociais.86 Podemos prever, por exemplo, que o trabalho em grupo será mais motivador para trabalhadores de países que enfatizam um ambiente acolhedor como critério. A visão de que uma alta necessidade de realização age como um motivador intrínseco pressupõe duas características culturais: a disposição para enfrentar um grau moderado de riscos (o que exclui as culturas que evitam a incerteza) e a preocupação com o desempenho (o que se aplica quase que exclusivamente às culturas que enfatizam as conquistas materiais). Essa combinação é encontrada em países com forte influência anglo-saxônica, como Estados Unidos, Canadá e Grã-Bretanha,87 e é relativamente escassa em países como Portugal e Chile, ou mesmo o Brasil, uma vez que, entre outros fatores, apresentam considerável aversão ao risco. A teoria da equidade obteve uma adesão relativamente grande nos Estados Unidos, o que não surpreende, visto que os sistemas de recompensa norte-americanos baseiam-se na premissa de que os trabalhadores são muito sensíveis à justiça na alocação das recompensas. Nos Estados Unidos, a remuneração e a equidade têm um forte vínculo. Entretanto, evidências recentes sugerem que, em culturas coletivistas, em especial nas dos países pertencentes ao antigo bloco socialista da Europa Central e do Leste, os funcionários esperam que as recompensas levem em conta suas necessidades pessoais, bem como seu desempenho.88 Coerentemente com a herança de uma economia comunista centralizada e planejada, os trabalhadores também exibem uma atitude de reivindicação — ou seja, esperam que os resultados sejam maiores do que seu investimento.89 Esses achados sugerem que as práticas norte-americanas de remuneração podem precisar de modificações em países como a Rússia e outras nações anteriormente comunistas, para serem percebidas como justas pelos trabalhadores. Mas não pense que não há qualquer consistência multicultural. O desejo por serviços interessantes parece ser comum a quase todos os trabalhadores, independentemente de sua origem cultural. Em um estudo realizado em sete países, os trabalhadores na Bélgica, na Grã-Bretanha, em Israel e nos Estados Unidos classificaram o ‘trabalho interessante’ em primeiro lugar de um total de 11 metas profissionais. E essa aspiração ficou em segundo ou terceiro lugar no Japão, na Holanda e na Alemanha.90 Um estudo comparativo que analisou os resultados das preferências profissionais de estudantes universitários nos Estados Unidos, no Canadá, na Austrália e em Cingapura apontou que os três itens mais bem classificados por todos eles foram crescimento, realização e responsabilidade, e que

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eles tiveram classificações idênticas.91 Evidências meta-analíticas demonstram também que, tanto em culturas individualistas quanto em coletivistas, as pessoas preferem uma distribuição equitativa de recompensas (os trabalhadores mais eficientes ganham mais) do que uma divisão igual (todo mundo recebe a mesma remuneração, independentemente do desempenho).92 Nas diversas nações, respeitam-se os mesmos princípios básicos de justiça nos procedimentos e os trabalhadores ao redor do mundo preferem as recompensas baseadas no desempenho e nas habilidades àquelas baseadas na senioridade.93

R esumo e implicações para os gestores Algumas teorias neste capítulo são voltadas à explicação da rotatividade, ao passo que outras enfatizam a produtividade. Elas também diferem quanto à capacidade de previsão do comportamento. Nesta seção, vamos (1) rever as teorias básicas sobre motivação, para determinar sua relevância em explicar as variáveis dependentes, e (2) avaliar a capacidade de previsão de cada uma delas.94 Teorias das necessidades  Estas são a hierarquia de Maslow, a de McClelland e a dos dois fatores de Herzberg. Nenhuma dessas teorias obteve amplo respaldo, embora a mais forte delas seja provavelmente a de McClelland, em especial no que se refere à relação entre realização e produtividade. No geral, as teorias de necessidades não oferecem explicações muito válidas sobre o que é a motivação. Teoria da autodeterminação ou da avaliação cognitiva  Ao se acumularem pesquisas sobre os efeitos motivacionais das recompensas, parece ficar mais claro que as recompensas extrínsecas podem minar a motivação caso sejam vistas como uma forma de controle organizacional. Elas podem aumentar a motivação se fornecem informações sobre competência. Teoria do estabelecimento de objetivos  Os objetivos claros e difíceis conduzem a níveis mais altos de produtividade, o que sustenta a conclusão de que a teoria do estabelecimento de objetivos oferece uma das mais poderosas explicações sobre esta variável dependente. A teoria, entretanto, não enfoca o absenteísmo, a rotatividade ou a satisfação com o trabalho. Teoria do reforço  Esta teoria tem um histórico importante de previsões relativas a fatores como qualidade e volume de trabalho, persistência de esforço, absenteísmo, impontualidade e índices de acidentes. Mas não oferece muita explicação sobre a satisfação dos funcionários, nem sobre sua decisão de deixar a empresa. Teoria da equidade/justiça organizacional  Esta teoria lida com todas as quatro variáveis dependentes — produtividade, satisfação, absenteísmo e rotatividade. Ela tem, provavelmente, seu ponto mais forte na pesquisa sobre justiça organizacional, e é a que tem maior suporte na literatura. Teoria da expectativa  Nossa teoria final oferece uma explicação poderosa para a produtividade, o absenteísmo e a rotatividade dos funcionários. Mas ela parte do princípio de que os funcionários enfrentam poucas limitações em sua autonomia de decisão, como vieses e informações incompletas, e isso acaba por restringir sua aplicabilidade. A teoria da expectativa tem seu valor porque as pessoas consideram os resultados esperados com relação a muitos comportamentos. Contudo, ela apenas explica o comportamento.

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Ponto

Contraponto O fracasso motiva!

M

uitas das melhores lições que aprendemos na vida provêm dos fracassos. Frequentemente, quando estamos voando nas asas do sucesso, locomovemo-nos sem esforço — até cairmos no chão e não conseguirmos levantar —, ao passo que, quando temos dificuldades para decolar, lutamos para nos superar e damos mais valor ao sucesso. Vejamos o exemplo da montadora Ford no Brasil.95 No final da década de 1990, a companhia acumulava prejuízos e apresentava estagnação nas vendas, decorrentes do fortalecimento da concorrência e do envelhecimento de seus produtos, que não atraíam a atenção dos consumidores. A matriz norte-americana cogitou encerrar as operações no país, mas resolveu dar uma nova chance aos gestores, confiando no crescimento do emergente mercado brasileiro e na capacidade dos funcionários nacionais. Diante do fracasso anterior, a Ford do Brasil mobilizou-se, promoveu uma profunda redução de custos, inaugurou a fábrica mais moderna do grupo, em Camaçari, na Bahia, e investiu no desenvolvimento de novos veículos. Comandada por Antonio Maciel Neto, nomeado presidente da empresa em julho de 1999, a Ford deu a volta por cima, lançando o Novo Fiesta e a EcoSport, que se tornou um sucesso de vendas. Graças a essas mudanças, a empresa alcançou 12,5 por cento de participação do mercado brasileiro em 2006, contra sete por cento em 1999, e reverteu os prejuízos, que chegaram a 500 milhões de dólares naquele ano.96 Esse exemplo mostra que os fracassos passados podem servir como fonte de motivação e ajudar na conquista de sucessos futuros. De acordo com uma especialista de Harvard que passou sua carreira estudando executivos, um dos motivos pelos quais pessoas de sucesso fracassam com frequência é porque elas colocam as próprias metas em um lugar muito alto. Segundo ela, “muitas pessoas de sucesso colocam as barreiras tão alto que não alcançam a meta distante. Mas elas alcançam coisas que não seriam possíveis se não tivessem colocado essa meta maior”.97

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A

s pessoas aprendem com o fracasso? Vimos o exemplo dos erros de tomada de decisões que as pessoas cometem na escalada do comprometimento. Elas insistem em uma aventura fracassada porque acreditam que a persistência é uma virtude ou porque seus egos estão envolvidos, mesmo que a lógica sugira mudar. Uma pesquisa mostrou que os executivos, com frequência, persistem ilogicamente em lançar produtos, mesmo que as evidências deixem claro que o produto não irá a lugar algum. Como os autores apontam: “Às vezes, precisa-se de mais coragem para descontinuar um produto que não vai a lugar algum do que mantê-lo”. Portanto, o pensamento de aprender com o fracasso é um belo ideal, mas a maioria das pessoas é muito defensiva para fazer isso. O fracasso só ajuda se a pessoa se beneficia com ele, e isso é uma grande presunção. Muitas vezes as pessoas não se recuperam, ou teriam tido mais sucesso se não fosse por essa falha. Há amplas evidências de que quando as pessoas fracassam, normalmente racionalizam seus fracassos para preservar sua autoestima e, portanto, não aprendem nada. Embora o exemplo da filial brasileira da Ford seja interessante, não ficou claro se os executivos da empresa fizeram algo além de racionalizar seu fracasso. Quando fracassamos, frequentemente desejamos explicar o passado, racionalizando que o fracasso e as experiências dolorosas foram essenciais para nosso sucesso. Essas racionalizações talvez não estejam corretas, mas nos apegamos a elas para preservar a nossa sempre frágil autoestima e tentar explicar o que muitas vezes não passa de azar. Precisamos acreditar em nós mesmos para nos motivarmos e, pelo fato de o fracasso enfraquecer a própria convicção, temos de fazer o possível para recuperar nossa autoconfiança.98 Embora seja uma bela história ouvir que o fracasso na verdade é bom, é como disse um compositor: “O mundo não é uma canção”. O fracasso machuca e, para proteger-nos ou nos recuperarmos da dor, muitas vezes não aprendemos com o fracasso: nós simplesmente o racionalizamos.

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Capítulo 7     Conceitos básicos de motivação

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Questões para revisão 1. Defina motivação. Quais são seus elementos-chave? 2. Quais são as teorias clássicas de motivação? Como têm sido suportadas pelas pesquisas? 3. O que é a teoria da avaliação cognitiva? O que ela presume sobre os efeitos de recompensa intrínseca e extrínseca no comportamento? 4. Quais são as principais recomendações da teoria do estabelecimento de objetivos? Essas recomendações têm suporte das pesquisas? 5. O que é teoria do reforço? Como está relacionada à teoria do estabelecimento de objetivos? As pesquisas suportam-na?

6. O que é teoria da equidade? Por que foi suplantada pela justiça organizacional? 7. Quais são as premissas da teoria da expectativa? O que as pesquisas têm a dizer sobre ela? 8. Como as teorias contemporâneas de motivação do trabalho se complementam? 9. Você acha que as teorias de motivação são culturalmente sensíveis? Por quê?

Exercício em grupo Tarefa: estabelecimento de objetivos Propósito Este exercício o ajudará a aprender como definir objetivos factíveis, verificáveis, mensuráveis e relevantes que possivelmente se desenvolverão com base em um programa de administração por objetivos. Tempo Aproximadamente 20 a 30 minutos. Instruções Dividam-se em grupos de três a cinco. Despenda alguns minutos discutindo sobre o trabalho de seu(sua) professor(a). O que ele(a) faz? O que define o

bom desempenho? Que comportamentos levam a um bom desempenho? Cada grupo deve desenvolver uma lista contendo cinco objetivos que, embora não tenham sido estabelecidos juntamente com seu(sua) professor(a), você acredita que possam ser desenvolvidos em um programa de administração por objetivos em sua faculdade. Tente selecionar os objetivos que parecem ser os mais importantes para um desempenho eficaz do trabalho de seu(sua) professor(a). Cada grupo selecionará um líder, que compartilhará os objetivos do grupo com a classe inteira. Para os objetivos de cada grupo, a discussão da classe deve focar os objetivos: a) especificidade, b) facilidade na mensuração, c) importância e d) propriedades motivacionais.

Dilema ético O estabelecimento de objetivos é manipulação? Os gestores se interessam pela questão da motivação porque querem aprender como conseguir a melhor dedicação de seus funcionários. Isso é ético? Quando os gestores definem objetivos difíceis e específicos, estão manipulando seus funcionários? ‘Manipular’ é definido como (1) manusear, gerir ou usar, de modo particularmente hábil, em algum processo de tratamento ou desempenho; (2) gerir ou influenciar por meio de

artimanhas; (3) fazer adaptações ou mudanças para conseguir vantagens ou atingir propósitos individuais. Algumas dessas definições não estariam de acordo com a ideia de os gestores tentarem habilmente influenciar a produtividade dos funcionários para benefício próprio ou para o bem da organização? Os gestores têm o direito de buscar o controle sobre seus subordinados? Uma pessoa, seja quem for, tem o direito de controlar outra? O controle implica manipulação? Nesse caso, é errado gestores manipularem seus funcionários por meio da fixação de objetivos ou outras técnicas motivacionais?

Estudo de caso 1 Quanto mais motivados estamos, mais trabalhamos? Você acha que nós, brasileiros, trabalhamos mais ou menos do que os habitantes de outros países? Você acha que os japoneses e os norte-americanos vivem para o trabalho, ao passo

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que os brasileiros passam mais tempo se divertindo? Para responder a essas perguntas, voltemos aos dados coletados pela OCDE, organização que faz pesquisas em questões de desenvolvimento econômico, e pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea). Os dados a seguir representam a média de horas trabalhadas por semana em diversos países do mundo:

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Coreia do Sul Grécia Brasil Hungria República Checa Polônia México Itália Islândia Nova Zelândia Japão Canadá Eslováquia Austrália Finlândia Estados Unidos Espanha Portugal Reino Unido Irlanda Suíça Áustria Luxemburgo Suécia Dinamarca França

46,7 39,9 39,4 38,6 38,2 38,1 36,0 35,2 34,9 34,9 34,5 33,6 33,5 33,4 33,2 33,0 32,7 32,5 32,4 31,8 31,7 31,6 30,5 30,4 29,8 29,8

27. 28. 29. 30.

Bélgica Alemanha Holanda Noruega

29,6 27,8 26,1 26,0

Questões 1. Esses resultados o surpreendem? Por quê? 2. Por que você acha que os norte-americanos e os japoneses têm a reputação de ‘viver para trabalhar’? 3. Esses resultados provam que os coreanos, por exemplo, são mais motivados a trabalhar do que os brasileiros? Por quê? 4. Uma pesquisa sugeriu que as mudanças no número de horas trabalhadas são, em parte, devido a mudanças nos valores dos impostos. “Se os impostos e [os gastos do governo] são altos, isso pode levar a menos trabalho”, disse um dos pesquisadores. Com base nessa teoria, desde 2001, os trabalhadores norte-americanos aumentaram sua carga horária, ao passo que os valores dos impostos diminuíram. Da mesma maneira, entre 1988 e 2007, o número de horas trabalhadas por semana pelos brasileiros caiu 10,7 por cento, ao passo que a carga tributária subiu 80 por cento. Qual teoria ou quais teorias de motivação possivelmente dão suporte a essa mudança?

Fontes: L. Ohanian, A. Raffo e R. Rogerson, Long-term Changes in Labor Supply and Taxes: Evidence from OECD Countries, 1956-2004, trabalho acadêmico NBER 12786, dez. 2006; e J. J. Smith, “Taxes Likely Causing Some Countries’ Workers to Labor Fewer Hours”, SHRM Online, maio 2007, disponível em: ; “Carga horária de trabalho no Brasil diminui 10,7% entre 1988 e 2007, diz Ipea”, G1, 29 jul. 2009. “Carga Tributária Brasileira de 2008” – Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário.

Estudo de caso 2 A inequidade pode afetar a motivação de jogadores de futebol De acordo com a teoria da equidade, a motivação dos indivíduos está relacionada ao equilíbrio entre os esforços realizados e as recompensas obtidas. Dessa forma, caso o funcionário perceba que os ganhos recebidos estão aquém dos resultados gerados por seu trabalho na comparação com outros trabalhadores, ele poderá reduzir seus esforços ou pedir um aumento de suas recompensas. No ano de 2009, o Fluminense, time de futebol do Rio de Janeiro, parece ter desconsiderado totalmente esses conhecimentos. Já havia alguns anos que o clube mantinha uma relação com seu patrocinador que envolvia o pagamento dos salários e direitos de imagem de seus jogadores. Com base nesse vínculo, a empresa patrocinadora, a Unimed, pagava os salários de alguns atletas considerados craques, enquanto cabia ao clube pagar os vencimentos dos demais jogadores. Naquele ano, porém, essa relação mostrou-se bastante problemática. O que aconteceu foi que os ‘craques’, pagos pelo patrocinador recebiam altos salários e eram remunerados em dia (algo que é visto como uma lei nas empresas nor-

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mais, mas que não é tão ‘obrigatório’ assim nas equipes de futebol). Esses atletas eram uma minoria composta apenas dos mais famosos. Os demais jogadores, entretanto, tinham salários bem menores e, por serem ‘pagos’ pelo clube, recebiam quase sempre com atrasos consideráveis, que podiam chegar a três meses. A percepção dessa inequidade contribuiu para tornar o clima dentro da equipe não muito agradável. Para piorar a situação, dois casos extremos dificultaram ainda mais a gestão dos jogadores. O primeiro deles foi o do atacante Fred, que recebia em dia um elevado salário, mas que, por sofrer uma contusão, passou um longo período longe dos gramados em recuperação. O outro era ainda mais grave. O atacante Leandro Amaral, outro que recebia diretamente do patrocinador, também sofreu com problemas físicos e participou de apenas 13 jogos ao longo da temporada sem marcar nenhum gol. Esses casos contribuíram para piorar a motivação do restante do grupo. Em função desse desequilíbrio evidente, muitos jogadores sentiam-se injustiçados. Diante disso, por que eles deveriam se esforçar muito? Afinal de contas, alguns jogadores recebiam muito mais do que eles e em dia, logo, deveriam fazer diferença em campo! Para muitas pessoas, a percepção

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Capítulo 7     Conceitos básicos de motivação

da inequidade foi uma das causas da campanha ruim do Fluminense no Campeonato Brasileiro daquele ano: o time passou a maior parte do tempo na zona de rebaixamento e conseguiu escapar apenas na última rodada. É verdade que, nas últimas rodadas, com o retorno de Fred e o afastamento de alguns jogadores, o time teve um desempenho vencedor, fugindo do descenso, o que mostra que a equipe tinha condições para conseguir uma melhor colocação se tivesse jogado daquela maneira ao longo de toda a competição. Isso mostra que a equidade desempenha um papel muito importante nos mais diferentes tipos de organizações. Dessa forma, os clubes de futebol e as empresas precisam ficar atentos para não desmotivar seus membros com práticas desiguais. Afinal de contas, para os times, sempre existe uma nova divisão a ser explorada, mas, para as empresas,

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decretar falência costuma ser a única opção quando as coisas dão errado. Questões 1. O que gerou a percepção de inequidade no caso narrado? 2. Como cada uma das dimensões da justiça organizacional foi afetada pelas práticas do clube de futebol? Em sua opinião, qual dessas dimensões foi a principal responsável pela percepção das injustiças na organização? 3. Imagine que você trabalhe nove horas por dia em uma empresa e receba menos do que alguns colegas que passam oito horas por dia no trabalho e produzem menos do que você. O que você faria nessa situação?

Fontes: Cahê Mota, “Fluminense completa três meses de salários atrasados nesta sexta-feira”, Globoesporte.com, 6 nov. 2009. “Renato Gaúcho revela: ‘O problema de salário no Fluminense é eterno’”, Globoesporte.com, 20 ago. 2009. Guilherme Toscano, “Roger explica que salários atrasados prejudicaram seu trabalho no Flu”, Globoesporte.com, 16 jul. 2009.

Notas 1. João Sandrini,“Grupo Silvio Santos completa 50 anos menos dependente do SBT”, Portal Exame/Negócios, 12 set. 2008. 2. C. A. O’Reilly III, “Organizational Behavior: Where We’ve Been, Where We’re Going”, em M. R. Rosenzweig e L. W. Porter (Orgs.), Annual Review of Psychology, v. 42. Palo Alto, CA: Annual Reviews, 1991, p. 431. Veja também M. L. Ambrose e C. T. Kulik, “Old Friends, New Faces: Motivation Research in the 1990s”, Journal of Management, 25, n. 3, 1999, p. 231-292. 3. Citado por Cristina Aiach, “Segundo pesquisa Gallup, só 21% motivados”, 1 abr. 2004. 4. “Wasted Time at Work Costs Employers Billions”, IPMA-HR Bulletin, 11 ago. 2006, p. 1-7. 5. Veja, por exemplo, T. R. Mitchell, “Matching Motivational Strategies with Organizational Contexts”, em L. L. Cummings e B. M. Staw (Orgs.), Research in Organizational Behavior, v. 19. Greenwich, CT: JAI Press, 1997, p. 60-62. 6. A. Maslow, Motivation and Personality. Nova York: Harper & Row, 1954. 7. Euler de França Belém, “Ricardo Eletro tira o sono da concorrência”, Jornal Opção On-line. Disponível em: . 8. Veja, por exemplo, E. E. Lawler III e J. L. Suttle, “A Causal Correlation Test of the Need Hierarchy Concept”, Organizational Behavior and Human Performance, abr. 1972, p. 265-287; D. T. Hall e K. E. Nougaim, “An Examination of Maslow’s Need Hierarchy in an Organizational Setting”, Organizational Behavior and Human Performance, fev. 1968, p. 12-35; A. K. Korman, J. H. Greenhaus e I. J. Badin, “Personnel Attitudes and Motivation”, em M. R. Rosenzweig e L. W. Porter (Orgs.), Annual Review of Psychology. Palo Alto, CA: Annual Reviews, 1977, p. 178-179; e J. Rauschenberger, N. Schmitt e J. E. Hunter, “A Test of the Need Hierarchy Concept by a Markov Model of Change in Need Strength”, Administrative Science Quarterly, dez. 1980, p. 654-670.

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Comportamento organizacional

Determining Equity Perception: Differential Effects on Behavioral and Attitudinal Outcomes”, Personnel Psychology, primavera 1987, p. 113-127; e T. P. Summers e A. S. DeNisi, “In Search of Adams’ Other: Reexamination of Referents Used in the Evaluation of Pay”, Human Relations, jun. 1990, p. 497-511. 61. C. T. Kulik e M. L. Ambrose, “Personal and Situational Determinants of Referent Choice”, Academy of Management Review, abr. 1992, p. 212-237. 62. C. Ostroff e L. E. Atwater, “Does Whom You Work with Matter? Effects of Referent Group Gender and Age Composition on Managers’ Compensation”, Journal of Applied Psychology, 88, n. 4, 2003, p. 725-740. 63. Ibid. 64. Veja, por exemplo, E. Walster, G. W. Walster e W. G. Scott, Equity: Theory and Research. Boston: Allyn & Bacon, 1978; e J. Greenberg, “Cognitive Reevaluation of Outcomes in Response to Underpayment Inequity”, Academy of Management Journal, mar. 1989, p. 174-184. 65. P. S. Goodman e A. Friedman, “An Examination of Adams’ Theory of Inequity”, Administrative Science Quarterly, set. 1971, p. 271-288; R. P. Vecchio, “An Individual-Differences Interpretation of the Conflicting Predictions Generated by Equity Theory and Expectancy Theory”, Journal of Applied Psychology, ago. 1981, p. 470-481; R. T. Mowday, “Equity Theory Predictions of Behavior in Organizations”, in R. Steers, L. W. Porter e G. Bigley (Orgs.), Motivation and Work Behavior, 6. ed. Nova York: McGraw-Hill, 1996, p. 111-131; R. W. Griffeth e S. Gaertner, “A Role for Equity Theory in the Turnover Process: An Empirical Test”, Journal of Applied Social Psychology, maio 2001, p. 1017-1037; e L. K. Scheer, N. Kumar e J.-B. E. M. Steenkamp, “Reactions to Perceived Inequity in U.S. and Dutch Interorganizational Relationships”, Academy of Management, 46, n. 3, 2003, p. 303-316. 66. Veja, por exemplo, R. C. Huseman, J. D. Hatfield e E. W. Miles, “A New Perspective on Equity Theory: The Equity Sensitivity Construct”, Academy of Management Journal, abr. 1987, p. 222-234; K. S. Sauley e A. G. Bedeian, “Equity Sensitivity: Construction of a Measure and Examination of Its Psychometric Properties”, Journal of Management, 26, n. 5, 2000, p. 885-910; e J. A. Colquitt, “Does the Justice of One Interact with the Justice of Many? Reactions to Procedural Justice in Teams”, Journal of Applied Psychology, 89, n. 4, 2004, p. 633-646. 67. J. Greenberg e S. Ornstein, “High Status Job Title as Compensation for Underpayment: A Test of Equity Theory”, Journal of Applied Psychology, maio 1983, p. 285297; e J. Greenberg, “Equity and Workplace Status: A Field Experiment”, Journal of Applied Psychology, nov. 1988, p. 606-613. 68. Ver, por exemplo, J. Greenberg, The Quest for Justice on the Job. Thousand Oaks, CA: Sage, 1996; R. Cropanzano e J. Greenberg, “Progress in Organizational Justice: Tunneling Through the Maze”, em C. L. Cooper e I. T. Robertson (Eds.). International Review of Industrial and Organizational Psychology, v. 12, Nova York: Wiley, 1997; J. A. Colquitt, D. E. Conlon, M. J.Wesson, C. O. L. H. Porter e K. Y. Ng, “Justice at the Millennium: A Meta-Analytic Review of the 25 Years of Organizational Justice Research”, Journal of Applied Psychology, jun. 2001, p. 425-445; T. Simons e Q. Roberson, “Why Managers Should Care About Fairness: The Effects of Aggregate Justice Perceptions on Organizational Outcomes”, Journal of Applied Psychology,

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jun. 2003, p. 432-443; e G. P. Latham e C. C. Pinder, “Work Motivation Theory and Research at the Dawn of the Twenty-First Century”, Annual Review of Psychology, 56, 2005, p. 485-516. 69. K. Leung, K. Tong e S. S. Ho, “Effects of Interactional Justice on Egocentric Bias in Resource Allocation Decisions”, Journal of Applied Psychology, 89, n. 3, 2004, p. 405–415. 70. “Americans Feel They Pay Fair Share of Taxes, Says Poll”, NaturalNews.com, 2 maio 2005, disponível em: . 71. G. S. Leventhal, “What Should Be Done with Equity Theory? New Approaches to the Study of Fairness in Social Relationships”, em K. Gergen, M. Greenberg e R. Willis (Eds.), Social Exchange: Advances in Theory and Research. Nova York: Plenum, 1980, p. 27-55. 72. “Adesão dos bancários à greve é parcial em São Paulo”, Portal G1, Economia e Negócios, 24 set. 2009. 73. J. C. Shaw, E. Wild e J. A. Colquitt, “To Justify or Excuse? A Meta-Analytic Review of the Effects of Explanations”, Journal of Applied Psychology, 88, n. 3, 2003, p. 444-458. 74. D. P. Skarlicki e R. Folger, “Retaliation in the Workplace: The Roles of Distributive, Procedural, and Interactional Justice”, Journal of Applied Psychology, 82, n. 3, 1997, p. 434-443. 75. R. Cropanzano, C. A. Prehar e P. Y. Chen, “Using Social Exchange Theory to Distinguish Procedural from Interactional Justice”, Group & Organization Management, 27, n. 3, 2002, p. 324-351; e S. G. Roch e L. R. Shanock, “Organizational Justice in an Exchange Framework: Clarifying Organizational Justice Dimensions”, Journal of Management, abril 2006, p. 299-322. 76. Colquitt, Conlon, Wesson, Porter e Ng, “Justice at the Millennium”, p. 425-445. 77. Leila de Menezes Stein e Gessica Trevisan Pêra. “Greve e Complexidade. Dilemas do Movimento dos Controladores de Voo no Brasil (2006-2007)”, Encontro Anual da Anpocs 2007. 78. J. Reb, B. M. Goldman, L. J. Kray e R. Cropanzano, “Different Wrongs, Different Remedies? Reactions to Organizational Remedies After Procedural and Interactional Injustice”, Personnel Psychology, 59, 2006, p. 31-64; e “Northwest Airlines Flight Cancellations Mount as Labor Woes Continue”, Aero-News.net, 26 jun. 2007, disponível em: . 79. V. H. Vroom, Work and Motivation. Nova York: Wiley, 1964. 80. Para a crítica, veja H. G. Heneman III e D. P. Schwab, “Evaluation of Research on Expectancy Theory Prediction of Employee Performance”, Psychological Bulletin, jul. 1972, p. 1-9; T. R. Mitchell, “Expectancy Models of Job Satisfaction, Occupational Preference and Effort: A Theoretical, Methodological and Empirical Appraisal”, Psychological Bulletin, nov. 1974, p. 1053-1077; e W. Van Eerde e H. Thierry, “Vroom’s Expectancy Models and Work-Related Criteria: A Meta-Analysis”, Journal of Applied Psychology, out. 1996, p. 575-586. Para os que são a favor, L. W. Porter e E. E. Lawler III, Managerial Attitudes and Performance. Homewood, IL: Irwin, 1968; e J. J. Donovan, “Work Motivation”, em N. Anderson et al. (Eds.), Handbook of Industrial, Work & Organizational Psychology, v. 2. Thousand Oaks, CA: Sage, 2001, p. 56–59. 81. Vroom se refere a essas três variáveis como expectativa, instrumentalidade e valência, respectivamente.

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Capítulo 7     Conceitos básicos de motivação

82. J. Nocera, “The Anguish of Being an Analyst”, New York Times, 4 mar. 2006, p. B1, B12. 83. R. J. House, H. J. Shapiro e M. A. Wahba, “Expectancy Theory as a Predictor of Work Behavior and Attitudes: A Reevaluation of Empirical Evidence”, Decision Sciences, jan. 1974, p. 481-506. 84. Para outros exemplos de modelos que visam integrar as teorias da motivação, veja H. J. Klein, “An Integrated Control Theory Model of Work Motivation”, Academy of Management Review, abr. 1989, p. 150-172; E. A. Locke, “The Motivation Sequence, the Motivation Hub, and the Motivation Core”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, dez. 1991, p. 288-299; e T. R. Mitchell, “Matching Motivational Strategies with Organizational Contexts”, p. 60-62. 85. N. J. Adler, International Dimensions of Organizational Behavior, 4. ed. Cincinnati, OH: South-Western Publishing, 2002, p. 174. 86. G. Hofstede, “Motivation, Leadership, and Organization: Do American Theories Apply Abroad?”, Organizational Dynamics, verão 1980, p. 55. 87. Ibid. 88. J. K. Giacobbe-Miller, D. J. Miller e V. I. Victorov, “A Comparison of Russian and U.S. Pay Allocation Decisions, Distributive Justice Judgments, and Productivity Under Different Payment Conditions”, Personnel Psychology, primavera 1998, p. 137-163. 89. S. L. Mueller e L. D. Clarke, “Political-Economic Context and Sensitivity to Equity: Differences Between the United States and the Transition Economies of Central and Eastern Europe”, Academy of Management Journal, jun. 1998, p. 319–329. 90. I. Harpaz, “The Importance of Work Goals: An International Perspective”, Journal of International Business Studies, primeiro bimestre 1990, p. 75-93.

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91. G. E. Popp, H. J. Davis e T. T. Herbert, “An International Study of Intrinsic Motivation Composition”, Management International Review, jan. 1986, p. 28-35. 92. R. Fischer e P. B. Smith, “Reward Allocation and Culture: A Meta-Analysis”, Journal of Cross-Cultural Psychology, 34, n. 3, 2003, p. 251-268. 93. F. T. Chiang e T. Birtch, “The Transferrability of Management Practices: Examining Cross-National Differences in Reward Preferences”, Human Relations, 60, n. 9, 2007, p. 1293-1330; A. E. Lind, T. R. Tyler e Y. J. Huo, “Procedural Context and Culture: Variation in the Antecedents of Procedural Justice Judgements”, Journal of Personality and Social Psychology, 73, n. 4, 1997, p. 767780; M. J. Gelfand, M. Erez e Z. Aycan, “Cross-Cultural Organizational Behavior”, Annual Review of Psychology, 58, 2007, p. 479-514. 94. Esta seção está baseada em F. J. Landy e W. S. Becker, “Motivation Theory Reconsidered”, em L. L. Cummings e B. M. Staw (Eds.), Research in Organizational Behavior, v. 9. Greenwich, CT: JAI Press, 1987, p. 24-35. 95. “Ford muda e consegue dar a volta por cima”. Portal Exame – Notícias, 9 set. 2009. Disponível em: . 96. “Antonio Maciel Neto deixará a Ford”, Portal Carsale Notícias, 13 abr. 2006. 97. J. Zaslow, “Losing Well: How a Successful Man Deal with a Rare and Public Failure”, Wall Street Journal, 2 mar. 2006, p. Dl. 98. E. Biyalogorsky, W. Boulding e R. Staelin, “Stuck in the Past: Why Managers Persist with New Product Failures”, Journal of Marketing, abr. 2006, p. 108-121.

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8

Motivação: do conceito às aplicações O dinheiro é melhor do que a pobreza, nem que seja por razões financeiras. Woody Allen

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capítulo, você será capaz de:

1

Descrever o modelo das características do trabalho e avaliar a forma como ele motiva, provocando mudanças no ambiente de trabalho.

2 3 4 5

Comparar as principais abordagens motivacionais ao desenho de cargos.

6 7

Demonstrar como os benefícios flexíveis podem transformar benefícios em agentes de motivação.

Identificar três esquemas alternativos de trabalho e mostrar como eles podem motivar os funcionários. Identificar os principais programas de envolvimento dos funcionários e como aqueles podem motivá-los. Demonstrar como os diferentes tipos de programas de remuneração variável podem aumentar a motivação dos funcionários. Identificar os benefícios motivacionais das recompensas intrínsecas.

ocê gostaria de trabalhar em uma empresa que lhe dá liberdade para escolher de onde quer trabalhar? E não está se falando sobre trabalhar no escritório de Belo Horizonte ou de Salvador, mas sim sobre optar por trabalhar em sua casa na praia ou em seu chalé na serra. Apesar de a Chemtech, empresa de engenharia e tecnologia do Rio de Janeiro, não oferecer um nível tão grande de flexibilidade a todos os seus funcionários, pode-se mostrar por alguns exemplos que ela se esforça para isso. O caso mais evidente de como a organização conseguiu adotar a flexibilidade e o trabalho remoto para garantir a permanência de seus funcionários mais importantes, além de mantê-los satisfeitos e motivados com o trabalho, é o de Denise Cardoso. A gestora ingressou na empresa em 1993 como estagiária e, desde então, trilhou seu caminho até assumir a gerência de operação da Chemtech, um cargo de grande relevância na hierarquia da organização, em 2005. Logo no ano seguinte, porém, Denise encontrou-se em uma situação bastante difícil, em que precisava tomar uma decisão que poderia afetar toda a família. Naquele ano,

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Felipe Varanda

V

UM BRINDE À INTERNET

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Capítulo 8     Motivação: do conceito às aplicações

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Manuel, o marido, foi demitido da empresa em que trabalhava no Rio de Janeiro quando esta teve de fechar as portas. Em função disso, Manuel resolveu prestar um concurso público e, ao ser aprovado, teve de assumir a vaga em Manaus, a muitos quilômetros da residência da família, no Rio de Janeiro, e do escritório de Denise, na sede da Chemtech. Isso colocou uma grande dúvida na cabeça da gerente de operação. Afinal de contas, o que ela deveria fazer: seguir com o marido e abandonar seu emprego de 13 anos ou dividir a família, composta ainda por duas filhas, entre o Rio de Janeiro e Manaus? Denise sabia que não poderia continuar na Chemtech do Amazonas, já que a organização não tinha nenhuma atividade nesse estado brasileiro. Ao avaliar as opções, a gerente foi com muita tristeza à sala do presidente da empresa, Luiz Eduardo Rubião, para solicitar sua demissão. “Fui à sala do Rubião e desatei a chorar. Quase não consegui comunicar minha decisão”, conta a gestora. Ao presenciar a cena, o presidente da empresa tentou confortar Denise e disse que ela não precisava se preocupar. Depois, “ele me disse que eu poderia ir para Manaus e trabalhar de lá para a Chemtech”, disse ela. Mas como isso seria possível? A companhia não tinha nenhum funcionário e nunca havia prestado nenhum serviço na cidade. A questão é que a organização trabalha com serviços de alta tecnologia e, portanto, o uso de computadores de última geração e redes de comunicação é algo corriqueiro. Com isso, Denise passou a trabalhar diretamente do Amazonas e tornou-se diretora de Recursos Humanos, um cargo que não exige que ela esteja constantemente no Rio de Janeiro. “Hoje em dia, com o avanço da tecnologia, não há necessidade de ela estar permanentemente aqui”, contou Rubião. Dessa maneira, a funcionária montou um home office em sua nova casa de Manaus e vai ao Rio, em média, uma vez por mês, quando participa de reuniões e encontra sua equipe. O caso de Denise é muito interessante, mas não é o único na empresa. Para garantir a permanência de bons funcionários e manter os trabalhadores satisfeitos e motivados, a Chemtech permite que alguns deles trabalhem de suas casas em algumas situações. Obviamente, essa não é a realidade para a maioria dos trabalhadores brasileiros, inclusive para os ocupantes de cargos gerenciais. Na verdade, a falta de flexibilidade ainda é a norma e a autorização por parte das empresas para que os funcionários trabalhem de casa ou montem os próprios horários depende diretamente da natureza do serviço prestado e do negócio realizado pela organização. Por exemplo, ainda não seria sensato imaginar um gerente de uma loja das Casas Bahia trabalhando de casa ou resolvendo mudar seu horário de trabalho, visto que a agenda dele precisa seguir as horas de abertura e fechamento do estabelecimento. No entanto, com a evolução tecnológica, cada vez mais os ocupantes de cargos gerenciais poderão optar por realizar suas tarefas remotamente ou escolher seus horários favoritos de trabalho. Essa é uma nova tendência e as organizações que quiserem manter seus melhores funcionários precisarão se adequar a ela para garantir que eles estejam sempre motivados.1

Como foi mostrado no caso da Chemtech, as empresas variam muito quanto à abordagem que utilizam para motivar seus funcionários. Embora a remuneração seja uma das principais formas de motivação que discutiremos ao longo deste capítulo — vamos chamála de motivação extrínseca —, ela não é a única. A outra forma de motivação que as organizações podem utilizar é a intrínseca. No Capítulo 7, focamos as teorias de motivação e, neste capítulo, começaremos a aplicar seus conceitos. Faremos a conexão das teorias de motivação com as práticas, tais como as de envolvimento dos funcionários e remuneração baseada em capacidades. Por quê? Porque uma coisa é conhecer as teorias específicas de motivação; outra bem diferente é compreender como um gestor pode usá-las na prática.

Motivação por meio do desenho de cargo: o modelo de características do trabalho Desenho de cargos Forma como os elementos de um trabalho estão organizados.

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Cada vez mais, as pesquisas sobre motivação estão focadas nas abordagens que vinculam conceitos motivacionais a mudanças no modo como o trabalho é estruturado. As pesquisas sobre o desenho de cargos sugerem que a maneira como os elementos do trabalho estão organizados na função a ser desempenhada pode contribuir para o aumento ou para a diminuição do esforço, ou seja, para o aumento ou diminuição da

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Comportamento organizacional

Modelo de características do trabalho (MCT) Um modelo que propõe que qualquer trabalho pode ser descrito em cinco dimensões essenciais: variedade de habilidades, identidade da tarefa, significância da tarefa, autonomia e feedback. Variedade de habilidades Grau em que uma função exige recurso a diversas habilidades e competências.

motivação. Primeiro, vamos analisar o modelo de características do trabalho e, então, discutir como algumas funções e cargos podem ser reformulados. Para finalizar, exploraremos alguns esquemas de trabalho alternativos.

O modelo de características do trabalho Desenvolvido por J. Richard Hackman e Greg Oldham, o modelo de características do trabalho (MCT) propõe que qualquer trabalho pode ser descrito segundo cinco dimensões essenciais.2 1. Variedade de habilidades. A variedade de habilidades é o grau em que uma função exige recurso a diversas habilidades e competências de um funcionário na execução de atividades diversificadas. Por exemplo, o trabalho de um mecânico que faça reparos elétricos, recupere motores, reforme latarias e interaja com os clientes apresenta grande variedade de habilidades. Por sua vez, uma funcionária de um salão de beleza que lava cabelos oito horas por dia seria o exemplo de uma função com baixa variedade de habilidades.

Identidade da tarefa Grau em que o trabalho requer finalização de uma porção inteira e identificável.

2. Identidade da tarefa. A identidade da tarefa é o grau em que uma função exige realização de uma parte identificável do trabalho, produzindo um resultado tangível. Um marceneiro que desenha um móvel seleciona a madeira, constrói o objeto e dá o acabamento final exerce uma função com alta identidade da tarefa. Por sua vez, um funcionário de uma fábrica de móveis que somente opera um torno para fazer os pés das mesas desempenha um trabalho com baixa identidade da tarefa.

Significância da tarefa Grau em que o trabalho possui um impacto substancial sobre a vida ou sobre o trabalho de outras pessoas.

3. Significância da tarefa. A significância da tarefa é o grau em que um trabalho tem impacto substancial na vida ou no trabalho de outras pessoas. Um trabalho com elevada significância é o de uma enfermeira, que lida com as várias necessidades de pacientes em uma unidade de terapia intensiva de um hospital. Um trabalho com baixa significância da tarefa seria o de um funcionário que varre o chão de um hospital.

Autonomia Grau em que um trabalho proporciona liberdade substancial e independência para que o indivíduo planeje seu trabalho e determine os procedimentos para executá-lo.

4. Autonomia. A autonomia é o grau em que um trabalho proporciona liberdade substancial e independência para que o indivíduo planeje seu trabalho e determine os procedimentos a serem utilizados durante sua condução. Um vendedor que planeja o próprio dia de trabalho, decidindo que clientes abordar e qual estratégia utilizar com cada um deles, possui um trabalho com elevada autonomia. Já um vendedor que recebe instruções diariamente e tem de seguir um roteiro padronizado com cada cliente possui um trabalho com baixa autonomia. 5. Feedback. O feedback é o grau em que a prática das tarefas exigidas por um trabalho gera informações claras e diretas sobre o desempenho. Um exemplo de função que apresenta alta pontuação em feedback é a montagem e o teste de iPods, com a finalidade de verificar se estão funcionando devidamente. Um trabalho com baixo feedback seria o de um operário que, após montar um iPod, tem de direcionálo a um inspetor de controle de qualidade que faz os testes de funcionamento adequados e os ajustes necessários.

Feedback Grau em que a prática das tarefas exigidas por um trabalho gera informação direta e clara sobre a eficácia ou o desempenho do funcionário.

A Figura 8.1 mostra o modelo de características do trabalho. Perceba como as três dimensões — variedade de habilidades, identidade da tarefa e significância da tarefa — combinam entre si para criar um trabalho significativo, que será visto por seu responsável como importante, valioso e recompensador. Observe, também, que trabalhos com grande autonomia dão aos que se encarregam deles uma sensação de responsabilidade pessoal pelos resultados e, se um trabalho proporciona feedback, os funcionários saberão se estão desempenhando suas tarefas de forma eficaz. Do ponto de vista motivacional, o MCT preconiza que os indivíduos obtêm recompensas internas quando sabem (conhecimento dos resultados) que individualmente (responsabilidade experimentada) tiveram um bom desempenho em uma tarefa com a qual se preocupam (significância vivenciada).3 Quanto mais esses estados psicológicos estiverem presentes, maiores serão a motivação, o desempenho e a satisfação dos funcionários e menores serão o absenteísmo e a probabilidade de abandono da organização.

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Capítulo 8     Motivação: do conceito às aplicações

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Figura 8.1  Modelo de características do trabalho Dimensões essenciais do trabalho

Estados psicológicos críticos

V i d d de d habilidades h bilid d Variedade Identidade da tarefa Significância da tarefa

Si ifi â i Significância vivenciada do trabalho

Elevada motivação interna

Responsabilidade experimentada

Autonomia

Conhecimento dos resultados reais das tarefas

Feedback

Resultados pessoais e profissionais

Desempenho de alta qualidade Elevada satisfação com o trabalho Baixo absenteísmo e baixa rotatividade

Necessidade de crescimento do funcionário

Fonte: J. R. Hackman e G. R. Oldham, Work Redesign, 1980, p. 79-80. Adaptação realizada com a permissão da Pearson Education, Inc. Upper Saddle River, New Jersey.

Potencial motivador Índice de previsão que sugere o potencial motivador de um trabalho.

Conforme mostra a Figura 8.1, os indivíduos com elevada necessidade de crescimento estão mais propensos a experimentar os estados psicológicos críticos — e a responder a eles positivamente — quando seus trabalhos são valorizados do que seus colegas com baixa necessidade de crescimento e desenvolvimento. As dimensões essenciais podem ser classificadas conjuntamente em um índice agregado chamado potencial motivador (PM), que é calculado da seguinte forma:

PM =

Variedade de habilidades + Identidade da ta refa + Significância da tarefa 3

× Autonomia × Feedback

A maioria das evidências dá suporte ao conceito do MCT de que a presença de um conjunto de características do trabalho — variedade, identidade, significância, autonomia e feedback — de fato gera um desempenho superior e mais satisfatório.4 Mas parece que podemos calcular melhor o potencial de motivação ao simplesmente somar essas características em vez de usar sua fórmula de cálculo.5 Contudo, além da necessidade de crescimento do funcionário, outras variáveis, tal como a percepção do empregado a respeito de sua carga de trabalho comparada à dos outros, podem também atenuar a relação entre as dimensões essenciais de trabalho e resultados pessoais e profissionais.

Como os trabalhos podem ser redesenhados? “O comprometimento do grupo era baixo e eles se queixavam dos trabalhos repetitivos”, conta Priscila Pádua, gerente de produto da empresa de bebidas Bacardi-Martini no Brasil. De acordo com a gestora, a excessiva divisão das tarefas realizadas por seus subordinados gerou o descontentamento de sua equipe, que se cansava ao realizar as mesmas atividades dia após dia. Essa especialização fazia que as pessoas, além de realizarem sempre tarefas semelhantes, não visualizassem os projetos como um todo.

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Comportamento organizacional

Ao perceber os problemas que os trabalhos segmentados e repetitivos estavam causando, Priscila resolveu reestruturar sua gerência. A mudança baseou-se em um princípio de integração das atividades: cada funcionário não mais seria responsável por apenas uma pequena parte do trabalho, devendo acompanhar o planejamento e a execução de todo o processo. Segundo ela, “hoje, cada um é dono do próprio projeto”, o que elevou a motivação da equipe. O trabalho dos subordinados de Priscila na Bacardi-Martini consistia em tarefas repetitivas que não lhes davam autonomia, variedade ou motivação; em comparação, o novo modelo de gestão dos projetos é desafiador e estimulante. Vamos analisar duas abordagens motivacionais ao desenho de cargos que buscam tornar o trabalho mais motivante. Rodízio de tarefas  Se os funcionários sofrem com o excesso de rotina, uma alternativa é utilizar o rodízio de tarefas, ou a transferência periódica de um funcionário para outra função no mesmo nível organizacional. Por exemplo, na Singapore Airlines, um agente de reservas pode exercer as funções de auxiliar de bagagens. O rodízio de tarefas é uma das razões pelas quais a Singapore Airlines está classificada como uma das melhores linhas aéreas do mundo e um dos mais desejados lugares para se trabalhar. Muitas empresas de manufatura têm adotado o rodízio de tarefas como forma de aumentar a flexibilidade e evitar demissões — em algumas indústrias produtoras de calçados de couro em Franca, no interior de São Paulo, o rodízio de tarefas tem sido implantado como forma de elevar a eficiência da produção, algo fundamental para garantir a competitividade do produto no mercado globalizado.6 Durante a crise de 2008 e 2009, a Vale transferiu alguns empregados para outras áreas de produção com custos mais baixos, como ocorreu com técnicos que foram realocados no setor de pelotização de minério de ferro.7 Dessa maneira, a mineradora brasileira conseguiu evitar demissões em sua força de trabalho em virtude de seu compromisso com o treinamento contínuo por meio do rodízio de tarefas, movimentando os funcionários para onde são necessários. O ponto forte do rodízio de tarefas é que ele reduz o tédio, aumenta a motivação e ajuda os funcionários a entender melhor como seu trabalho contribui para a organização. Um de seus benefícios indiretos é que os funcionários com um leque mais amplo de habilidades permitem que a administração usufrua de maior flexibilidade no planejamento do trabalho, na adaptação às mudanças e no preenchimento de vagas.8 Na fábrica da Volkswagen sediada em Taubaté, no estado de São Paulo, após a implementação dessa prática houve uma redução do absenteísmo e um aumento na produtividade, uma vez que os funcionários de linha, antes acostumados a executar tarefas repetitivas, sentiram-se mais motivados com a mudança.9 Mas, o rodízio de tarefas também tem suas desvantagens: os custos com treinamento crescem e a produtividade é reduzida, pois troca-se o funcionário de tarefa justamente quando sua eficiência na atividade anterior proporcionava economia para a organização. O rodízio também pode causar rupturas quando os membros do grupo de

O rodízio de tarefas é frequentemente usado nos restaurantes da rede de fast food McDonald’s. Dessa maneira, a empresa busca motivar seus funcionários, fazendo que eles desempenhem atividades diferentes e não se cansem ao realizar sempre os mesmos trabalhos. Com isso, os funcionários passam por diferentes setores do restaurante, como o preparo dos alimentos, o atendimento ao público e a limpeza e recolhimento das bandejas, evitando-se, assim, um desligamento prematuro da organização.

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Marcelo Ximenez/Folhapress.

Rodízio de tarefas Transferência periódica dos funcionários de uma tarefa para outra.

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Capítulo 8     Motivação: do conceito às aplicações

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MITO OU CIÊNCIA?

E

Todo mundo quer um trabalho desafiador

ssa afirmação é falsa. Muitos empregados realmente querem ter trabalhos desafiadores, interessantes e complexos. No entanto, apesar de toda a atenção dada pela mídia, pelos acadêmicos e pelos cientistas sociais ao potencial humano e às necessidades dos indivíduos, algumas pessoas se dão melhor em serviços mais simples e rotineiros.10 A variável que parece dar melhor suporte para explicar quem prefere e quem não quer trabalhos desafiadores é a força das necessidades de nível superior.11 As pessoas com elevada necessidade de crescimento respondem melhor ao trabalho desafiador. Mas qual é a porcentagem de trabalhadores de baixo escalão que realmente gostaria de satisfazer necessidades de nível superior e responderia positivamente a trabalhos mais desafiadores? Não estão disponíveis dados atuais sobre isso, mas um estudo realizado na década de 1970 estima esse número em torno de 15 por cento.12 Mesmo

após ajustes em função das mudanças tecnológicas e econômicas na natureza do trabalho, atualmente esse número provavelmente não ultrapassa 40 por cento. Muitos trabalhadores adoram trabalhos desafiadores, mas esse desejo tem sido generalizado de forma exagerada para todos eles. Cada vez mais, as organizações têm cobrado responsabilidades extras de seus funcionários, frequentemente sem saber se isso é desejado ou como o trabalhador vai lidar com o aumento de responsabilidades. Muitos trabalhadores satisfazem suas necessidades de nível superior fora do trabalho. A semana tem 168 horas e o trabalho raramente consome mais de 30 por cento desse tempo. Isso dá oportunidade considerável, mesmo para as pessoas com elevada necessidade de crescimento, de encontrar a satisfação para suas necessidades de nível superior fora do local de trabalho.

trabalho precisam ajustar-se ao novo funcionário; o supervisor também pode precisar de mais tempo para responder às dúvidas e monitorar um funcionário recém-chegado. Enriquecimento do trabalho Expansão vertical das funções, aumentando o grau em que o trabalhador controla o planejamento, a execução e a avaliação de seu trabalho.

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Enriquecimento do trabalho  O enriquecimento do trabalho refere-se à expansão das funções. Ele aumenta o grau em que o trabalhador controla o planejamento, a execução e a avaliação de seu trabalho. Essa prática motivacional de desenho do cargo permite que o funcionário execute uma atividade por completo, além de aumentar sua liberdade e independência, ampliar sua responsabilidade e oferecer feedback para que o indivíduo seja capaz de avaliar e corrigir o próprio desempenho.13 Como os administradores podem enriquecer o trabalho de um funcionário? A Figura 8.2 sugere algumas orientações baseadas no modelo de características do trabalho. A combinação de tarefas mescla atividades já existentes e fracionadas para que formem um módulo de trabalho novo e mais amplo. A criação de unidades naturais de trabalho reúne as tarefas que o funcionário executa de modo a constituir um todo que tenha uma identidade e um sentido. O estabelecimento de relações com o cliente aumenta o relacionamento direto entre os funcionários e seus clientes (que podem ser internos ou externos à organização). A expansão vertical de tarefas transfere para os funcionários a responsabilidade e o controle anteriormente reservados aos dirigentes. Por último, a abertura de canais de feedback implica que os funcionários recebam informações concretas sobre como estão desempenhando suas tarefas e também acompanhem se o desempenho está melhorando, piorando ou se permanece constante. Algumas das novas versões do enriquecimento do trabalho concentram-se mais especificamente em aumentar a significância da atividade. Um método muito utilizado consiste em relacionar as experiências do funcionário àquelas do cliente simplesmente fornecendo aos funcionários histórias de clientes que se beneficiaram dos produtos ou serviços da empresa. Por exemplo, uma fabricante de equipamentos médicos convida as pessoas a descrever como seus produtos melhoraram ou até salvaram sua vida e compartilha essas histórias com funcionários em suas reuniões anuais, dando-lhes um lembrete poderoso do impacto de seu trabalho. Outro método para melhorar a significância do trabalho é oferecer aos funcionários programas de assistência mútua.14 Os funcionários que podem se ajudar diretamente por meio do

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Comportamento organizacional

  Figura 8.2  Diretrizes para o enriquecimento do trabalho Ação sugerida

Dimensão essencial do trabalho

Combinação de tarefas

Variedade de habilidades

Criação de unidades naturais de trabalho

Identidade da tarefa

Estabelecimento de relações com o cliente

Significância da tarefa

Expansão vertical das tarefas

Autonomia

Abertura de canais de feedback

Feedback

Fonte: J. R. Hackman e J. L. Suttle (Orgs.). Improving Life at Work. Glenview, IL: Scott Foresman, 1977, p. 138. Reproduzido com autorização de Richard Hackman e J. Lloyd Suttle.

trabalho acabam enxergando a si mesmos e as organizações em que trabalham em termos mais positivos e pró-sociais, o que pode aumentar o comprometimento afetivo do funcionário. As evidências sugerem que essa prática motivacional de desenho de trabalho reduz os custos de absenteísmo e de rotatividade e aumenta o grau de satisfação; porém, nem todos os programas de enriquecimento do trabalho são igualmente eficientes.15 Algumas evidências recentes sugerem que o enriquecimento de tarefas funciona melhor quando compensa o feedback e o sistema de recompensas insuficientes.16 O desenho pode também não afetar a todos da mesma forma, como colocado na seção ‘Mito ou ciência’ deste capítulo. Um estudo recente mostrou que os funcionários com preferência por trabalhos desafiadores experimentaram maiores reduções no nível de estresse após o redesenho do cargo em comparação com aqueles que não preferem esse tipo de trabalho.17

Esquemas alternativos de trabalho Além de reformular o trabalho em si e envolver os funcionários nas decisões, outra forma de abordar a motivação é alterar seus esquemas com o horário flexível, o compartilhamento de tarefas e o trabalho a distância. Esses esquemas tendem a ser especialmente importantes para uma força de trabalho diversificada, formada por casais em que ambos os cônjuges trabalham, pais e mães solteiros ou funcionários que cuidam de um familiar doente ou idoso.

Horário flexível Horas flexíveis de trabalho.

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Horário flexível  Sônia Gonçalves é o tipo clássico de ‘pessoa matutina’. Ela acorda pontualmente às cinco horas da manhã, cheia de energia. Em compensação, conta que geralmente já está com sono quando termina o noticiário das 19 horas na TV. O horário de Sônia na empresa onde trabalha é flexível e permite que ela tenha alguma liberdade para chegar e sair. O escritório abre às seis horas da manhã e fecha às 19 horas. Sônia é quem decide como fará sua jornada de oito horas de trabalho dentro desse expediente de 13 horas. Como ela é uma pessoa matutina e, além disso, tem um filho de 7 anos que sai da escola às 15 horas, sua opção é trabalhar das seis da manhã às três da tarde. “Meu horário é perfeito. Fico no trabalho no momento em que estou mais alerta mentalmente e posso ficar em casa com meu filho depois que ele sai da escola.” O horário de Sônia é um exemplo de horário flexível. Os funcionários têm certa quantidade de horas a trabalhar na semana, mas são livres para distribuir seu horário de trabalho dentro de certos limites. Como mostra o Quadro 8.1, cada dia consiste de um núcleo comum, geralmente de seis horas, com duas faixas flexíveis nas extremidades. Por exemplo, tirando uma hora para o almoço, o núcleo poderia ser das nove às 15 horas, sendo que a empresa abre às seis

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Capítulo 8     Motivação: do conceito às aplicações

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Quadro 8.1 Horário flexível

6h

Núcleo comum

9h

Almoço

12h

Núcleo comum

13h

Horário flexível

15h

18h

Tempo ao longo do dia horas da manhã e fecha às 18 horas. Todos os funcionários devem estar no trabalho durante o horário do núcleo, mas são livres para distribuir as duas horas excedentes antes, depois ou antes e depois desse período. Alguns programas de horário flexível permitem que se acumulem horas extras, que poderão ser trocadas por um dia livre a cada mês. O horário flexível tornou-se extremamente popular nos últimos anos. No Brasil, as grandes organizações estão percebendo que evitar a rigidez no horário aumenta a satisfação dos respectivos funcionários e, em 2000, essa prática já atingia, em alguns departamentos, 73 por cento das maiores empresas do país.18 No caso dos Estados Unidos, a proporção entre funcionários efetivos que trabalham em horário flexível mais do que duplicou entre o final dos anos 1980 e 2005. Aproximadamente 43 por cento da força de trabalho norteamericana agora tem flexibilidade em seus horários diários de entrada e saída.19 E isso não é somente um fenômeno brasileiro ou norte-americano. Na Alemanha, por exemplo, 29 por cento das empresas oferecem o horário flexível para seus funcionários.20 Os benefícios atribuídos ao horário flexível são numerosos. Entre eles estão a redução do absenteísmo, o aumento da produtividade, a redução de gastos com horas extras, a diminuição da hostilidade com relação à chefia, a redução dos congestionamentos de trânsito nos locais de trabalho, a eliminação dos atrasos e o aumento de autonomia e de responsabilidade dos funcionários, o que pode levar ao aumento da satisfação.21 Mas quais contribuições reais do horário flexível foram confirmadas por pesquisas empíricas? A maior parte das evidências sobre desempenho é favorável. O horário flexível tende a reduzir o absenteísmo e com frequência melhora a produtividade do funcionário,22 provavelmente por diversas razões. Os funcionários podem estabelecer os horários de maneira a conciliar suas demandas pessoais, reduzindo sua impontualidade e faltas, além de trabalhar durante as horas em que são individualmente mais produtivos. O horário flexível também pode ajudar os trabalhadores a equilibrar a vida profissional e familiar, sendo um critério popular para avaliar quanto uma empresa ‘valoriza a família’. A principal desvantagem do horário flexível é que ele não pode ser adotado em todos os tipos de trabalho. Ele funciona bem para as tarefas administrativas em que a interação de um funcionário com outros, de outros departamentos, é limitada. Entretanto, não é uma opção viável para recepcionistas, balconistas de lojas de varejo ou empregos similares, em que geralmente a demanda do serviço exige que as pessoas estejam em seus postos em horários predeterminados. Compartilhamento de tarefas Acordo que permite a dois ou mais indivíduos dividirem um trabalho tradicional de 40 horas semanais.

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Compartilhamento de tarefas  O compartilhamento de tarefas permite que duas ou mais pessoas dividam entre si um emprego tradicional de 40 horas semanais. Uma pessoa pode trabalhar das oito horas ao meio-dia enquanto outra trabalha no mesmo emprego das 13 às 17 horas. Ou ambas podem trabalhar o dia todo, mas em dias alternados. Esse é o caso de Sue Manix e Charlotte Schutzman, que dividem o título de vice-presidente de comunicações de pessoal no escritório da empresa de telefonia Verizon, na Filadélfia, nos Estados Unidos.23 Charlotte trabalha às segundas e terças-feiras e Sue, às quintas e sextas-feiras. Elas se alternam nas quartas-feiras. As duas compartilham o espaço há dez anos, recebendo promoções, vários bônus e administrando uma equipe de 20 pessoas durante esse tempo, equilibrando melhor o trabalho e as responsabilidades familiares. Hoje em dia, aproximadamente 19 por cento das grandes organizações oferecem a possibilidade de compartilhamento de tarefas.24 O motivo pelo qual ele não é mais adotado

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de maneira ampla, provavelmente, se deve à dificuldade de encontrar parceiros compatíveis para o compartilhamento de tarefas e às percepções negativas historicamente mantidas com relação a pessoas não muito comprometidas com seu trabalho e com o empregador. O compartilhamento de tarefas permite que a organização se beneficie dos talentos de mais de um indivíduo em uma dada posição. Um gerente de banco que supervisiona dois funcionários nesse sistema descreve o compartilhamento de tarefas como uma oportunidade de ter duas cabeças ‘pelo preço de uma’.25 Isso também possibilita a contratação de trabalhadores capacitados que não estariam disponíveis em um sistema de tempo integral — como é o caso de mulheres com filhos pequenos ou de aposentados.26 No Brasil, 30 por cento das empresas já permitem essa alternativa.27 Também no Japão estão implantando esse sistema, mas por razões diferentes:28 como os gestores japoneses relutam em demitir funcionários, o compartilhamento é visto como um caminho humanitário para evitar demissões por excesso de pessoal. Do ponto de vista do funcionário, o compartilhamento de tarefas aumenta a flexibilidade e pode incrementar a motivação e a satisfação daqueles que não têm 40 horas semanais para se dedicar ao trabalho. Contudo, do ponto de vista do empregador, a principal desvantagem é a dificuldade de encontrar uma dupla de funcionários compatíveis, capazes de coordenar com sucesso todos os detalhes de um cargo.29

Carlos Ruchaud convivia diariamente com os engarrafamentos no trajeto até o trabalho e com a sensação de insegurança quando trabalhava no Rio de Janeiro. Cansado dessa situação, ele não pensou duas vezes ao aceitar uma oportunidade para ser diretor médico da farmacêutica Genzyme, sediada em São Paulo. Ora, mas isso seria trocar ‘seis por meia dúzia’, você pode pensar. No entanto, existem duas diferenças fundamentais entre os trabalhos. A primeira delas é que Ruchaud pode trabalhar a distância, no conforto de sua casa, e a segunda é ainda mais interessante: ele mora em Florianópolis. O gestor montou um home office em Santa Catarina, de onde trabalha com outros funcionários localizados em São Paulo, Santa Catarina e Minas Gerais. Muitos deles, também, em suas casas.37

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Dario Zalis

Trabalho a distância Os funcionários trabalham em casa, pelo menos dois dias por semana, em computadores ligados ao sistema da empresa.

Trabalho a distância  Esta é a visão de trabalho mais próxima do ideal para muita gente. Não há deslocamento físico, o horário é flexível, há total liberdade para se vestir e nenhuma interrupção por parte dos colegas. Isso se chama trabalho a distância e se refere aos funcionários que trabalham em casa pelo menos dois dias por semana, com seus computadores ligados ao sistema da empresa.30 (Um termo intimamente relacionado com o trabalho a distância, o escritório virtual descreve a situação de funcionários que trabalham em casa de maneira quase que permanente.) Dados recentes fornecidos pela Sobratt (Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades) indicam que o Brasil conta com 10,6 milhões de indivíduos que trabalham a distância, o que representa, aproximadamente, 5 por cento do total da população. A organização informa também que mais de 20 por cento da população adulta ativa de nosso país adota alguma forma de trabalho a distância ao longo do mês.31 Já nos Estados Unidos, estima-se que, em 2002, aproximadamente 15 por cento da força de trabalho trabalhava em casa pelo menos um dia por semana.32 Uma pesquisa recente, realizada com mais de cinco mil profissionais de RH, descobriu que 35 por cento das organizações permitem que seus funcionários trabalhem a distância por pelo menos parte de sua jornada e que 21 por cento delas permitem o trabalho a distância em período integral.33 Entre as organizações reconhecidas que promovem ativamente o trabalho a distância estão a IBM, a Chemtech, a Natura e a Serasa Experian.34 Na Finlândia, na Suécia, no Reino Unido e na Alemanha, os ‘teletrabalhadores’ representam 17 por cento, 15 por cento, 8 por cento e 6 por cento da força de trabalho, respectivamente.35 Quais tipos de trabalho são adequados ao trabalho a distância? Três categorias foram identificadas como mais apropriadas: tarefas de tratamento rotineiro de informações, atividades móveis e tarefas altamente especializadas ou relacionadas ao conhecimento.36

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Escritores, advogados, analistas e funcionários que passam a maior parte do tempo ao computador ou ao telefone — como pessoal de telemarketing, representantes de serviços a clientes, agentes de viagens e especialistas em suporte técnico de produtos — são candidatos naturais para o exercício do trabalho a distância. Como trabalhadores a distância, eles podem continuar a fazer a mesma coisa, mas em suas casas, em vez de dentro da empresa. Existem muitas histórias de sucesso no trabalho a distância.38 Na Ticket, empresa paulista de serviços de refeição-convênio, a implementação do trabalho a distância permitiu o aumento da produtividade — as vendas da equipe remota e o volume de contratos fechados aumentaram, respectivamente, 76 por cento e 40 por cento. Os funcionários, de casa, puderam investir mais tempo para pensar nos clientes e torná-los mais rentáveis.39 As vantagens potenciais do trabalho a distância para os gestores incluem um mercado maior de profissionais disponíveis, maior produtividade, menor rotatividade, moral mais alto e redução de gastos com instalações físicas. Existe ainda uma relação positiva entre o trabalho a distância e a avaliação de desempenho dos supervisores. A principal desvantagem é uma menor supervisão direta dos funcionários. Além disso, como a tendência hoje é a do trabalho em equipe, o trabalho a distância torna mais difícil para a administração coordenar o trabalho em grupo.40 Do ponto de vista do trabalhador, o trabalho a distância oferece um considerável aumento de flexibilidade, mas não sem custos. Para quem tem alta necessidade de socialização, ele pode levar a uma sensação de isolamento e reduzir a satisfação no trabalho. Além disso, todos os que trabalham a distância podem ficar vulneráveis ao efeito do ‘longe dos olhos, longe do coração’.41 O fato de não estarem dentro da empresa, de não participarem de reuniões nem das interações do dia a dia com os demais funcionários, pode se tornar desvantagem na hora das promoções e dos aumentos salariais.

Os contextos físico e social do trabalho Robson e Cristiano formaram-se na faculdade há cerca de dois anos com diplomas na área de educação. Ambos obtiveram emprego como professores, mas em diferentes escolas e em bairros distintos. Robson imediatamente enfrentou vários obstáculos no trabalho: uma classe numerosa (42 alunos), uma sala de aula pequena e suja e materiais inadequados. Já a situação de Cristiano era completamente diferente: ele tinha apenas 15 alunos na sala, um assistente 15 horas por semana, uma sala de aula moderna e bem iluminada, um armário bem provido de materiais, um computador iMac por aluno e um diretor bastante colaborador. Não é de surpreender que, ao final do ano letivo, Cristiano tivesse sido consideravelmente mais eficaz como professor do que Robson. Esse episódio ilustra um fato óbvio que, em geral, é ignorado — o sucesso de um trabalho muitas vezes é facilitado ou prejudicado pela existência ou ausência de recursos de apoio. O modelo de características do trabalho mostra que a maioria dos funcionários se sente motivada e satisfeita quando as tarefas intrínsecas de seu trabalho são atraentes. No entanto, realizar um trabalho recompensador pode não levá-los, necessariamente, à satisfação, caso eles se sintam isolados de seus colegas, ao passo que boas relações sociais podem tornar as tarefas mais enfadonhas e árduas mais realizadoras. Pesquisas demonstram que os aspectos sociais e o contexto do trabalho são tão importantes quanto seu conteúdo.42 Políticas como o rodízio de tarefas, o aumento do poder de decisão do funcionário e sua maior participação nas decisões têm efeitos positivos na produtividade, pelo menos parcialmente, pois incentivam mais comunicação e um ambiente social positivo. Algumas características sociais que melhoram o desempenho profissional incluem a interdependência, o apoio social e as interações com outras pessoas fora do ambiente de trabalho. As interações sociais estão fortemente ligadas aos estados de ânimo positivos e dão aos trabalhadores mais oportunidades de esclarecer seu papel profissional, bem como de descobrir se estão desempenhando bem suas tarefas. O apoio social oferece aos funcionários mais oportunidades para obter assistência com seu trabalho. As relações sociais construtivas podem fazer surgir um ciclo positivo de feedback, visto que os funcionários se ajudam mutuamente em um ‘ciclo virtuoso’. O contexto profissional também pode afetar a satisfação do funcionário. O trabalho em ambientes muito quentes, barulhentos e perigosos é menos satisfatório do que aquele

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realizado em ambientes climatizados, relativamente silenciosos e seguros. É por isso, provavelmente, que a maioria das pessoas prefere trabalhar em um café a trabalhar em uma fundição de uma indústria metalúrgica. As exigências físicas podem fazer os indivíduos se sentirem desconfortáveis, o que tende a resultar em níveis menores de satisfação profissional. Para avaliar por que um empregado não está trabalhando da melhor maneira possível, olhe para o ambiente de trabalho e veja se ele é estimulante. O funcionário tem ferramentas, equipamentos, materiais e suprimentos adequados? Tem condições de trabalho favoráveis, colegas colaboradores, regras e procedimentos toleráveis, informação suficiente para tomar decisões profissionais, tempo adequado para fazer um bom trabalho e outras coisas do gênero? Se a resposta for negativa, o desempenho será prejudicado.

E  nvolvimento dos funcionários Envolvimento dos funcionários Processo participativo que usa a capacidade dos funcionários para aumentar seu comprometimento com o sucesso da organização.

O que é envolvimento dos funcionários? Definimos esse conceito como um processo participativo que utiliza a capacidade dos funcionários para aumentar seu comprometimento com o sucesso da organização. A lógica desse processo é que, se envolvemos os funcionários nas decisões que lhes dizem respeito e aumentamos sua autonomia e seu controle sobre o próprio trabalho, eles se tornarão mais motivados, mais comprometidos com a organização, mais produtivos e mais satisfeitos com o emprego.43

Programas de envolvimento do funcionário Nesta seção examinaremos mais detalhadamente duas formas de envolvimento dos funcionários: gestão participativa e participação por representação. Gestão participativa Processo no qual os subordinados compartilham algum poder de decisão com seus chefes imediatos.

Gestão participativa  A principal característica comum a todos os programas de gestão participativa é a utilização do processo decisório coletivo, em que os subordinados compartilham algum poder de decisão com seus chefes imediatos. Algumas vezes, a gestão participativa é apontada como uma panaceia contra o baixo moral e a baixa produtividade. No entanto, para que funcione, os assuntos nos quais os funcionários estão envolvidos têm de ser compatíveis com seus interesses. Além disso, para que possam ser motivados, os funcionários precisam ter capacitação e conhecimento para oferecer contribuições relevantes, sem contar a necessidade de existir confiança entre as partes envolvidas.44 Foram realizadas dezenas de estudos sobre a relação entre participação e desempenho, e os resultados não são unânimes.45 As organizações que instituem a gestão participativa de fato apresentam maior retorno em ações, menores índices de rotatividade e maior produtividade estimada, embora os efeitos não sejam muito significativos.46 Uma revisão cuidadosa das pesquisas no nível individual mostra que a participação exerce apenas uma modesta influência sobre variáveis como produtividade, motivação e satisfação dos funcionários. Apesar disso, no caso de duas empresas do setor químico de Porto Alegre, percebeu-se que as práticas de participação adotadas influenciaram positivamente a satisfação dos trabalhadores com relação ao ambiente de trabalho e ao trabalho propriamente dito.47 Logicamente, tudo isso não implica que a gestão participativa não possa trazer benefícios sob condições certas. Significa que a participação, por si só, não assegura a melhoria do desempenho dos trabalhadores.

Participação por representação Sistema no qual os trabalhadores participam da tomada de decisões por meio de um pequeno grupo de funcionários representantes.

Participação por representação  Praticamente todos os países da Europa Ocidental possuem alguma legislação que exige que as empresas pratiquem a participação por representação, chamada ‘a forma de envolvimento dos funcionários mais normatizada pela legislação em todo o mundo’.48 O objetivo da participação por representação é redistribuir o poder dentro da organização de modo a igualar os interesses dos funcionários com os dos dirigentes e acionistas da empresa ao permitir que os primeiros sejam representados por um pequeno grupo, que é quem de fato participa.

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Edivaldo Araújo

A fabricante de embalagens metálicas Brasilata incentiva formal e informalmente que seus funcionários proponham melhorias e opinem sobre os processos e produtos da empresa. Acreditando que o capital humano é a principal fonte de inovação, a Brasilata criou um programa de sugestões e promoveu um clima de confiança e comunicação aberta. Graças a essa cultura informal de troca de informações, a empresa desenvolveu uma embalagem metálica com tampa plástica que passou a ser utilizada em diversos produtos, como leite em pó, achocolatados e até tintas. É interessante notar que a ideia para o novo invólucro surgiu em uma conversa de corredor e foi criada por uma funcionária do setor de recursos humanos.49

Os dois formatos mais comuns de participação por representação são os conselhos de trabalhadores e os representantes do conselho.50 São grupos de funcionários, nomeados ou eleitos, que devem ser consultados quando os dirigentes tomam qualquer decisão que envolva a força de trabalho. Os representantes do conselho são funcionários que participam das reuniões do conselho de administração da empresa, nas quais defendem os interesses dos trabalhadores. A influência da participação por representação sobre os trabalhadores parece ser mínima.51 Os conselhos de trabalhadores são dominados pelos gestores e têm pouquíssimo impacto sobre os funcionários ou sobre a organização. Embora essa participação possa aumentar a motivação e a satisfação dos funcionários representantes, há pouca evidência de que isso seja repassado aos operários que eles representam. De maneira geral, “o principal valor da participação por representação é simbólico. Se alguém estiver procurando mudar as atitudes dos funcionários ou melhorar o desempenho organizacional, essa não será a melhor escolha”.52

enquete COmportamental A maioria de nós acha o salário baixo? Percentual de trabalhadores que acham seus salários alto, justo ou baixo Amostra total 60 50 40

46%

51%

30 20 10 0

3% Salário alto Salário justo Salário baixo

Fonte: Baseado em D. Jacobe, “Half of Americans Say They Are Underpaid”, Gallup Poll, 18 ago. 2008, disponível em: .

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Vinculando os programas de envolvimento dos funcionários com as teorias sobre motivação O envolvimento dos funcionários foi delineado com base em várias das teorias sobre motivação que examinamos no Capítulo 7. A Teoria Y é coerente com a gestão participativa, ao passo que a Teoria X está mais próxima do estilo tradicional autocrático de gerir as pessoas. No tocante à teoria de dois fatores, os programas de envolvimento podem oferecer uma motivação intrínseca, aumentando as oportunidades de crescimento, responsabilidade e envolvimento com o trabalho em si. A oportunidade de tomar decisões e implementá-las — e então observá-las funcionando — pode ajudar a satisfazer as necessidades dos trabalhadores em responsabilidade, realização, reconhecimento, crescimento e melhoria da autoestima. Os programas de envolvimento, quando usados amplamente, têm potencial para aumentar a motivação intrínseca do funcionário na realização de suas tarefas.

U tilizando recompensas para motivar funcionários Como vimos no Capítulo 3, a remuneração não é o fator principal de satisfação no trabalho. Em uma pesquisa feita com cerca de 1.400 gestores brasileiros, observou-se que a remuneração ocupa o terceiro lugar como fator de motivação e de satisfação geral no emprego, com uma representação de apenas 12,8 por cento.53 No entanto, mesmo não sendo a principal fonte de motivação, a remuneração é um importante fator que as empresas frequentemente subestimam.54 Sendo a remuneração tão importante, os gestores têm de tomar algumas decisões estratégicas. A organização deve liderar o mercado em matéria de pagamento, equiparar-se a ele ou ficar abaixo da média? Como as contribuições individuais serão reconhecidas? Nesta seção, consideraremos: (1) o que pagar aos funcionários (decidido pelo estabelecimento de uma estrutura de pagamento); (2) como pagar os funcionários individualmente (decidido com planos de remuneração variáveis e planos baseados em capacidades); (3) que benefícios e opções oferecer (como benefícios flexíveis) e (4) como estruturar programas de reconhecimento de funcionários.

O que pagar: estabelecimento de uma estrutura de remuneração Há muitas maneiras de remunerar os empregados. O processo de estabelecer níveis de remuneração pode ser complexo e envolve equilibrar o valor do trabalho para a organização, geralmente estabelecido por um processo técnico chamado avaliação profissional, e a competitividade externa da remuneração de uma organização em relação à remuneração média em sua área de atuação, geralmente determinada por pesquisas de mercado. Obviamente, o melhor sistema de remuneração paga o trabalho que vale, sendo também competitivo em comparação ao mercado de trabalho. Algumas organizações preferem ser líderes em remuneração e pagam acima do mercado, ao passo que outras ficam atrás, pois não podem arcar com a média do mercado, ou estão dispostas a suportar os custos de pagar abaixo do mercado (ou seja, maior rotatividade uma vez que as pessoas são atraídas por empregos que pagam melhor). Ao remunerar melhor, as organizações conseguem funcionários mais bem qualificados e mais motivados que ficarão mais tempo com a empresa. Um estudo envolvendo 126 empresas de grande porte descobriu que os funcionários que acreditavam receber um salário competitivo tinham o moral mais alto e eram mais produtivos, e que seus clientes também estavam mais satisfeitos.55 A remuneração, porém, é frequentemente o custo operacional mais alto para uma organização, o que significa que pagar muito pode tornar seus produtos e serviços muito caros. É uma decisão estratégica que deve ser tomada pela organização, com trade-offs evidentes.

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Como remunerar: recompensando funcionários individualmente com programas de remuneração variável

Os vendedores representam o caso mais típico de remuneração variável. Como forma de incentivá-los a elevar suas vendas, as organizações atrelam seus pagamentos a diferentes fatores, como o volume de vendas, a quantidade de novos clientes conquistados e a diversificação dos produtos vendidos. Dessa maneira, as empresas oferecem salários fixos costumeiramente reduzidos e uma participação nas vendas realizadas, a comissão, que, nas lojas de roupas, costumam girar em torno de 5 por cento. Com isso, as organizações motivam seus funcionários a obterem melhores resultados.

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Image Source/Kevin Sacher CM

Programas de remuneração variável Plano que baseia parte da remuneração do funcionário em alguma medida de desempenho, individual e/ou organizacional.

“Por que eu faria um esforço extra em meu trabalho?”, pergunta Ana Garcia, professora de ensino fundamental em uma escola de Cuiabá, no Mato Grosso. “Posso me esforçar ou apenas fazer o mínimo necessário. Não faz a menor diferença. Eu recebo o mesmo salário. Por que eu faria qualquer coisa além do mínimo exigido?”. Comentários como esse de Ana foram comuns entre os professores por décadas, pois os aumentos salariais nesse setor eram vinculados ao tempo de serviço. Recentemente, entretanto, diversas organizações no Brasil — desde empresas privadas até escolas públicas e agências governamentais — estão revendo seus sistemas de remuneração (normalmente baseados em credenciais ou tempo de serviço) para motivar pessoas como Ana a colocar mais entusiasmo em seu trabalho, aderindo a programas de remuneração variável. Em 2008, por exemplo, o governo de São Paulo definiu normas para um projeto de remuneração por desempenho para trabalhadores da função pública, em que 300 mil funcionários ligados à educação passariam a receber o equivalente a até 2,9 salários mensais se seus alunos absorvessem melhor os conteúdos ensinados.56 Planos de remuneração por unidades produzidas, incentivos salariais, participação nos lucros e participação nos ganhos são algumas das formas possíveis de programas de remuneração variável, em que uma parte da remuneração baseia-se em alguma medida de desempenho, individual e/ou organizacional. As quantias recebidas, portanto, flutuam de acordo com a medição do desempenho.57 Os planos de remuneração variável têm sido usados há muito tempo para compensar vendedores e gestores. A Claro, a Promon, o banco BTG Pactual e o Magazine Luiza são apenas alguns exemplos de empresas que utilizam pagamentos variáveis com funcionários de diferentes níveis organizacionais.58 No Brasil, a prática desse tipo de remuneração tem sido crescente: em 2007, registrou-se o aumento de 25 por cento nas empresas que começaram a adotar a remuneração variável.59 Infelizmente, pesquisas recentes indicam que muitos empregados ainda não veem uma forte conexão entre remuneração e desempenho. Somente 29 por cento dizem que, quando fazem um bom trabalho, seu desempenho é recompensado.60 É a flutuação da remuneração variável que a torna tão atraente para os dirigentes das empresas. Ela transforma parte dos custos fixos com a força de trabalho em custos variáveis e, assim, reduz as despesas quando o desempenho cai. Quando a economia dos Estados Unidos entrou em recessão em 2001 e 2008, as empresas que utilizavam a remuneração variável conseguiram reduzir seus custos muito mais rapidamente do que as outras.61 Ao vincular pagamento e desempenho, a remuneração passa a ser também o reconhecimento de uma contribuição, e não apenas um direito adquirido. Ao longo do tempo, os menos esforçados veem sua remuneração estagnar-se, ao passo que os que têm melhor desempenho desfrutam de uma remuneração maior, de acordo com sua contribuição. Vamos examinar os diferentes tipos de programas de remuneração variável em detalhes.

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Planos de remuneração por unidade produzida Plano de pagamento em que os funcionários recebem uma soma fixa para cada unidade de produção completada.

Remuneração por unidade produzida  O plano de remuneração por unidade produzida tem sido popular há muito tempo como forma de compensar funcionários na área da produção, pagando-lhes uma soma fixa para cada unidade de produção completada. Em seu estado mais puro, esses programas não preveem pagamento fixo básico, mas apenas para aquilo que for produzido. As pessoas que trabalham em estádios de esportes vendendo picolés ou refrigerantes costumam ser remuneradas dessa forma. Se venderem apenas 40 latas, ganham apenas 40 reais. Quanto mais eles se esforçam e quanto mais refrigerantes conseguem vender, mais ganham. A limitação desses planos é que não são viáveis para muitos trabalhos. Em 2010, por exemplo, o ex-treinador do Palmeiras, Muricy Ramalho, recebia cerca de 450 mil reais por mês. Esse salário era pago independentemente de quantos jogos o time vencesse. Não seria melhor pagar 70 mil reais por cada vitória (jogando cerca de oito jogos por mês, ele poderia receber até 560 mil reais)? Parece improvável que ele aceitaria tal proposta e isso também poderia gerar consequências imprevistas (trapaças, por exemplo). Assim, apesar de os incentivos serem motivadores e relevantes para algumas funções, parece irreal pensar que eles podem constituir a única parcela do pagamento de todos os funcionários.

Plano de pagamento com base no mérito Plano de pagamento baseado no índice de avaliação de desempenho.

Pagamento com base no mérito  O plano de pagamento com base no mérito é feito por desempenhos individuais com base em escalas de avaliação. Sua principal vantagem é que aqueles que têm melhores desempenhos podem receber recompensas maiores. Se esses planos forem realizados corretamente, os indivíduos perceberão uma forte relação entre seu desempenho e as recompensas que recebem.62 A maior parte das grandes organizações possui planos de remuneração por desempenho, principalmente para empregados assalariados. O plano da empresa de tecnologia e engenharia Promon, por exemplo, dá aumentos nos salários-base dos empregados de acordo com suas avaliações anuais de desempenho. Desde os anos 1990, quando a economia tropeçou terrivelmente, um número crescente de empresas japonesas vem abandonando as remunerações baseadas em tempo de serviço em favor dos planos de incentivo salarial. Um executivo de uma empresa desse país comentou: “O sistema de remuneração baseada no mérito é um meio importante de atingir metas estabelecidas pela alta administração da empresa, e não somente um meio de mudar as remunerações”.63 Para motivar e reter os melhores trabalhadores, mais empresas estão elevando o diferencial entre os que têm o melhor e o pior desempenho. Uma pesquisa constatou que, em 2006, os empregadores deram aos que tiveram melhor desempenho aproximadamente 10 por cento de aumento, comparados com 3,6 por cento para os de desempenho mediano e 1,3 por cento para os de desempenho abaixo da média. Essa diferença tem aumentado com o tempo. Apesar do apelo intuitivo da remuneração por desempenho, os planos de remuneração baseados no mérito têm muitas limitações. Uma delas é que, normalmente, tais planos se baseiam em uma avaliação anual de desempenho e, portanto, tão válidos ou tão inválidos quanto as classificações de desempenho nas quais se baseiam. Outra limitação é que o fundo para aumentos salariais flutua com as condições da economia ou outros fatores que têm pouca relação com o desempenho individual de um funcionário. Em um ano, um professor de uma renomada universidade que teve desempenho destacado em docência e pesquisa recebeu um aumento de mil reais. Por quê? Porque o fundo para aumentos salariais era muito pequeno. Assim, isso dificilmente pode ser considerado um pagamento por desempenho. Finalmente, os sindicatos costumam resistir aos planos de remuneração baseados no desempenho. Por isso, poucos professores têm o benefício do incentivo salarial, enquanto as remunerações baseadas em tempo de serviço predominam.

Bônus Plano que recompensa os empregados, privilegiando o desempenho mais recente em vez do desempenho histórico.

Bônus   Os bônus anuais são um componente significativo da compensação total. Entre os presidentes das cem maiores empresas norte-americanas, os bônus anuais (em média 1,01 milhão de dólares) geralmente excedem os salários-base anuais (em média 863 mil dólares). No Brasil, em 2005, a média dos salários-base dos presidentes (863 mil reais) ainda era maior do que os bônus recebidos por eles (382 mil reais).64 Cada vez mais, os bônus estão ocupando um espaço maior nas organizações, incluindo os funcionários de escalões

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inferiores. Muitas empresas recompensam seus funcionários com bônus em milhares de reais quando seus lucros aumentam. Os efeitos do incentivo por bônus no desempenho deveriam ser maiores do que aqueles do pagamento por mérito, pois mais do que pagar as pessoas por seu desempenho de anos atrás (e que foram acrescidos ao pagamento-base), os bônus recompensam somente o desempenho recente. Além do mais, em tempos difíceis, as empresas podem reduzir os custos de compensação. A empresa norte-americana de aço Nucor, por exemplo, garante a seus funcionários uma remuneração de somente cerca de 20 reais por hora, mas seus bônus podem ser substanciais. Em 2006, seus funcionários receberam, em média, aproximadamente 180 mil reais. Quando chegou a recessão, os bônus foram cortados drasticamente e o pagamento total caiu 40 por cento.65 Esse exemplo também destaca o lado ruim dos bônus: o pagamento dos funcionários fica mais vulnerável a cortes. Isso é particularmente problemático quando os bônus formam uma grande porcentagem do pagamento total, ou quando os funcionários passam a considerá-los um ganho certo. “As pessoas passaram a viver como se os bônus não fossem bônus, mas parte esperada de sua renda anual”, diz um professor da Harvard Business School.

Planos de participação nos lucros Planos que envolvem toda a organização, distribuindo um pagamento baseado em alguma fórmula de cálculo da lucratividade da empresa.

Remuneração por habilidades  A remuneração por habilidades (também chamada remuneração por competências) é uma alternativa à remuneração com base no cargo que estabelece o nível salarial de acordo com as habilidades do funcionário ou com a variedade de funções que ele é capaz de desempenhar.66 Os funcionários da Marcopolo, fabricante gaúcha de carrocerias para ônibus, por exemplo, são geridos por suas competências e sabem exatamente quais habilidades precisam desenvolver para ser promovidos e receber aumentos salariais. O departamento de recursos humanos da organização mapeou todas as habilidades necessárias para a boa execução das tarefas e apresentou-as na intranet da empresa, para que os trabalhadores pudessem planejar seu desenvolvimento. Para os empregadores, o atrativo desse tipo de plano de remuneração é o aumento da flexibilidade: atender às necessidades dos funcionários é mais fácil quando as habilidades são intercambiáveis. A remuneração por habilidades facilita a comunicação dentro da organização, pois as pessoas passam a entender melhor as funções umas das outras. Qual seria o lado negativo desses planos? As pessoas podem ‘atingir o ápice’ — aprender todas as habilidades disponíveis no programa. Isso pode levar os funcionários à frustração depois de eles terem sido desafiados por um ambiente de aprendizado, crescimento e aumento contínuo de remuneração. Além disso, os planos de remuneração por habilidades não enfocam o nível de desempenho. Eles estão voltados apenas para a questão de as pessoas conseguirem, ou não, realizar determinadas competências. Planos de participação nos lucros  Os planos de participação nos lucros são programas que envolvem toda a organização, distribuindo um pagamento baseado em alguma fórmula de cálculo da lucratividade da empresa. Esse pagamento pode ser feito em dinheiro ou, mais comumente no caso dos executivos, em ações da empresa. Quando você lê no noticiário que gestores como Márcio Cypriano, presidente do Bradesco, ganham

A DryWash, empresa de lavagem de veículos a seco, estabeleceu um sistema de remuneração variável baseado em uma preocupação socioambiental. Implantado em 2007, o programa buscava incentivar os trabalhadores de base a voltar a estudar, oferecendo um 14o salário aos gerentes das lojas que conseguissem manter 20 por cento dos funcionários sem ensino fundamental e médio nas salas de aula. Posteriormente, a empresa adicionou outro critério ao programa: para continuar recebendo integralmente o bônus, os gerentes precisavam garantir a reciclagem dos panos usados nas lavagens.67

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Fernando Moraes/Folhapress

Remuneração por habilidades Plano que estabelece o salário de acordo com a quantidade de habilidades do funcionário ou com a variedade de funções que ele é capaz de desempenhar.

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Comportamento organizacional

cerca de 14 milhões de reais por ano,68 quase toda essa quantia é recebida a título de participação nos lucros e resultados da companhia. Obviamente, nem todos os funcionários recebem montantes tão elevados. Entretanto, a participação nos lucros e resultados do próprio Bradesco conferiu a cada trabalhador 2,2 salários extras em 2008. Os planos de participação nos lucros parecem apresentar um impacto positivo nas atitudes dos funcionários. Aqueles que se beneficiam dele têm uma sensação psicológica mais forte de propriedade da empresa.69 Participação nas melhorias Plano de incentivo coletivo baseado na melhoria da produtividade do grupo durante um determinado período.

Planos de participação acionária para funcionários Planos de benefícios estabelecidos pela empresa, nos quais os funcionários compram ações da companhia, geralmente a preços abaixo dos praticados no mercado, como parte de um pacote de benefícios.

Participação nas melhorias  O programa de remuneração variável que vem recebendo maior atenção recentemente é, sem dúvida, o de participação nas melhorias.70 Trata-se de um plano de incentivo coletivo baseado em uma fórmula que usa a melhoria na produtividade do grupo durante certo período para determinar a quantia a ser distribuída aos funcionários. Aproximadamente 45 por cento das mil maiores empresas norte-americanas implementaram esse plano,71 cuja popularidade parece ser estreitamente ligada às grandes empresas de manufatura. Esse plano é diferente do plano de participação nos lucros, pois as recompensas estão vinculadas a ganhos de produtividade em vez de a ganhos sobre lucros. Nesse plano, os funcionários podem receber os incentivos mesmo quando a empresa não está sendo muito lucrativa. Como os benefícios são concedidos a grupos de funcionários, aqueles que apresentam desempenho acima da média pressionam os funcionários cujo desempenho está abaixo dela para trabalhar mais, melhorando o desempenho do grupo como um todo.72 Planos de participação acionária para funcionários  Os planos de participação acionária para funcionários são planos de remuneração variável estabelecidos pelas empresas, nos quais os funcionários compram ações da companhia, normalmente a preços abaixo dos de mercado, como parte de um pacote de benefícios. Empresas como a locadora de veículos Localiza, a consultoria Accenture e a América Latina Logística são exemplos de organizações com planos de participação acionária. Entretanto, não é necessário ter ações vendidas na bolsa ou ser uma grande empresa para oferecer participação acionária a seus funcionários. Nos Estados Unidos, inclusive, a maioria desses programas ocorre em organizações pequenas de capital fechado.73 As pesquisas mostram que esses planos contribuem para melhorar a satisfação dos funcionários,74 mas seu impacto sobre o desempenho é menos claro. De fato, esses planos têm o poder de aumentar a satisfação e a motivação, porém, para que isso aconteça, os funcionários têm de experimentar a sensação psicológica de posse da empresa.75 Ou seja: além de ter uma parcela financeira da companhia, eles precisam ser regularmente informados a respeito do status dos negócios e ter a oportunidade de exercer influência sobre eles para que sejam atingidas melhorias significativas no desempenho da organização.76 Os planos de participação acionária para a alta gerência reduzem o comportamento antiético. Os CEOs tendem a manipular os ganhos da empresa para impressionar bem no curto prazo quando não compartilham de sua propriedade, mesmo que tal manipulação termine por reduzir o preço das ações. Entretanto, quando os CEOs possuem uma elevada quantidade de ações, eles registram os ganhos da empresa com precisão, pois não querem arcar com as consequências negativas da queda do preço das ações.77 Avaliação dos programas de remuneração variável  Esses programas de remuneração variável conseguem aumentar a motivação e a produtividade dos trabalhadores? A resposta é um sonoro ‘sim’. No Brasil, os garçons, que recebem uma comissão de 10 por cento a cada cliente atendido, são um caso que comprova essa evidência. Em um estudo feito no Rio de Janeiro, 90 por cento dos entrevistados afirmam que não seriam garçons se não tivessem comissão, pelo que os autores concluem que essa seria sua principal fonte de motivação.78 Os estudos normalmente confirmam que as organizações que adotam planos de participação nos lucros têm maior lucratividade do que as demais.79 Da mesma forma, as evidências indicam que a participação nas melhorias aumenta a produtividade na maioria dos casos, além de frequentemente ter impacto positivo sobre as atitudes dos funcionários.80 Outro estudo constatou que, enquanto os planos de remuneração por unidade produzida estimulavam maiores níveis de produtividade, esse efeito positivo não era observado em

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA Não mexa em minha cultura! Muito menos em meu bolso!

O

banco de investimentos Pactual, desde sua fundação, sempre apresentou uma cultura fortemente baseada na meritocracia. Espelhado no modelo do Goldman Sachs, tradicional banco norte-americano que valoriza o trabalho pesado e recompensa os melhores funcionários com gordos bônus e participações nos lucros, o Pactual buscou implantar esse modelo no Brasil. Dessa maneira, seus fundadores moldaram um sistema em que os salários fixos não são muito elevados, os empregados trabalham muitas horas por dia e os melhores recebem vastas somas de dinheiro ao final do ano. Graças a essa política e à boa qualidade dos profissionais atraídos por ela, o Pactual tornou-se o maior banco de investimentos genuinamente brasileiro, atraindo a atenção de grandes grupos internacionais — um desses foi o UBS, gigante instituição suíça que o adquiriu em 2006. Essa organização também tinha uma política agressiva de remuneração variável, mas, em função da crise financeira global decorrente dos problemas no mercado imobiliário norte-americano, precisou revisar o pagamento dos bônus. Ocorreu que, em 2007, o UBS teve um prejuízo de quatro bilhões de reais. Esse resultado foi decorrente das operações nos Estados Unidos e na Europa, visto que, naquele ano, as operações no Brasil e em toda a América Latina foram muito lucrativas. Em função dos maus resultados globais, a cúpula do banco suíço propôs a redução

dos bônus aos funcionários, limitando-os a 750 mil dólares por pessoa e oferecendo a maior parte em ações, que só poderiam ser vendidas ao longo de três anos. Essa política era muito diferente da existente no Pactual, onde os funcionários recebiam 45 por cento do lucro antes do pagamento de impostos (Lair), sendo pagos, principalmente, em ‘dinheiro vivo’. Além da mudança no sistema de pagamento, os executivos brasileiros não achavam justo serem prejudicados pelos erros cometidos pelo pessoal da Europa e dos Estados Unidos. Teve início, então, uma negociação para resolver esse problema. O UBS ofereceu um bônus de até um milhão de dólares aos brasileiros, pagando ‘apenas’ 50 por cento em ações e distribuindo 30 por cento do LAIR, mas os brasileiros permaneceram descontentes. Os executivos do Pactual, principalmente os antigos donos, como André Esteves, ameaçaram se retirar da parceria e propuseram recomprar as ações do banco nacional caso o cálculo de seus bônus não considerasse apenas as operações latino-americanas. Temendo perder importantes executivos, o UBS teve de aceitar a proposta e alguns gestores brasileiros receberam bônus superiores a 10 milhões de reais. O problema, entretanto, não estava plenamente resolvido, pois novos prejuízos eram esperados pelo UBS em 2008. Essas divergências foram uma das causas da venda do Pactual pelo UBS para seus antigos sócios, ocorrida no primeiro trimestre de 2008.

Fontes: “Bônus de executivos brasileiros gera atritos no UBS Pactual”, Portal Swissinfo.ch, 25 jan. 2008, disponível em: . Acesso em: 4 fev. 2010; e “Corte de bônus surpreende executivos do UBS no Brasil”, Valor Econômico, 22 nov. 2007, em Resenha Eletrônica, site do Ministério da Fazenda. Disponível em: . Acesso em: 4 fev. 2010.

funcionários com aversão a riscos. Assim, o que o economista Ed Lazear disse parece certo: “Os trabalhadores respondem aos preços assim como a teoria econômica preconiza. As alegações dos sociólogos e de outros, de que os incentivos monetários podem de fato reduzir os resultados, são refutadas inequivocamente pelos dados existentes”. Mas isso não significa que todos respondem de maneira positiva aos planos de remuneração variável.81

Benefícios flexíveis: desenvolvendo o pacote de benefícios

Benefícios flexíveis Plano de benefícios que permite aos funcionários criar o próprio pacote de acordo com as suas necessidades pessoais.

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Cláudia Freitas da Silva e Celso Delinghausen trabalhavam, em 2001, na Telet, empresa de telefonia celular que opera no Rio Grande do Sul, mas tinham necessidades muito diferentes com relação aos benefícios adicionais. Por serem pessoas distintas, cada um deles tinha preferências específicas com relação aos benefícios que gostariam de receber. Pensando nisso, a empresa resolveu adotar um plano de benefícios flexíveis. “Você pode escolher se quer vacina e, se não quiser, você pode aumentar um pouco a gasolina. Mas se você não tem carro, não há problema: aumente o valor de seu tíquete-alimentação”, conta Cláudia. “Se a pessoa tem filhos, pode optar por creche; se está pensando em ter, pode op-

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Comportamento organizacional

tar por um plano de saúde que contenha o hospital de sua preferência. Se a pessoa já tem um dentista de confiança, que é meu caso, por exemplo, pode economizar pontos e utilizá-los em combustível ou serviços em aparelhos celulares”, disse Celso.82 Um plano único de benefícios para todos os funcionários da Telet não conseguiria atender às necessidades individuais de Cláudia e Celso, mas isso foi possível pelo fato de a empresa oferecer benefícios flexíveis. Em concordância com a tese da teoria da expectativa, que diz que as recompensas organizacionais devem estar ligadas aos objetivos individuais de cada funcionário, os benefícios flexíveis individualizam as recompensas, permitindo aos funcionários escolher seu pacote de acordo com as próprias necessidades e situação. Esses programas substituem o tradicional plano ‘igual para todo mundo’, projetado para funcionários do sexo masculino com mulher e dois filhos para sustentar, que dominou as organizações por mais de 50 anos.83 Menos de 10 por cento dos trabalhadores de hoje se ajustam a esse estereótipo. Enquanto 25 por cento deles são solteiros, cerca de um terço da força de trabalho é membro de um casal com duas fontes de renda e sem filhos. Os planos de benefícios flexíveis podem ser personalizados para atender a diferentes necessidades conforme a faixa etária, estado civil, benefícios do cônjuge, número e idade dos dependentes, e assim por diante. Os três tipos de plano de benefícios mais comuns são os planos modulares, os nucleares e os de crédito flexível.84 Os planos modulares são formados por pacotes ou módulos predefinidos de benefícios, que podem ser somados para atender às necessidades de grupos específicos de funcionários. Um módulo projetado para atender funcionários solteiros, sem dependentes, poderia incluir apenas os benefícios básicos; outro, projetado para solteiros com filhos, poderia incluir também seguro de vida, de acidentes e maior cobertura de assistência médica. Os planos nucleares consistem em um núcleo fixo de benefícios essenciais e um ‘cardápio’ de benefícios adicionais, que podem ser escolhidos e anexados ao núcleo de benefícios essenciais pelos funcionários. Normalmente, cada funcionário utiliza seu ‘crédito de benefício’ para ‘comprar’ os benefícios específicos para suas necessidades particulares. Os planos de créditos flexíveis permitem que o funcionário use até determinada quantia bruta, estabelecida pelo plano, para pagar os serviços que contratar de maneira particular, como serviços médicos e odontológicos. Esse tipo de plano pode aumentar o salário líquido do funcionário, pois as despesas pagas dessa forma estão livres de impostos.

Recompensas intrínsecas: programas de reconhecimento de funcionários

Na fabricante de produtos químicos DuPont, os funcionários anualmente escolhem os benefícios que desejam receber ao longo daquele período. A escolha é realizada por meio da Internet da empresa, em uma espécie de ‘compra on-line’. Nesse sistema, os funcionários recebem créditos anuais e, à medida que vão adicionando benefícios a sua cesta, consomem os pontos recebidos. O valor dos créditos é proporcional ao salário dos funcionários e as mudanças nos benefícios são realizadas automaticamente em casos de casamento, nascimento de filhos ou divórcio.85

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Divulgação

Monique Gouvêa ganha apenas três reais por hora em uma lanchonete em Maceió, no estado de Alagoas, e seu trabalho não é exatamente interessante ou desafiador. Mesmo assim, Monique fala com entusiasmo do emprego, do chefe e da empresa em que trabalha. “O que gosto é do fato de Carlos (seu chefe) valorizar meu esforço. Ele me elogia na frente

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Na Daibase, fabricante de máquinas industriais diversas, como sistemas de exaustão e tratamento do ar, o reconhecimento dos melhores funcionários é formalizado por meio do programa ‘Colaborador do mês’. Os critérios para escolha são a assiduidade, o comprometimento e a sugestão e implantação de novas ideias. Na foto, vemos, à esquerda, o sr. Claudemir, operário do setor de produção, recebendo o prêmio de um gestor da Daibase.91

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RH/Daibase

dos colegas durante meu turno e, nos últimos seis meses, fui eleita ‘funcionária do mês’ por duas vezes. Você viu minha foto no quadro na parede?” As organizações estão, cada vez mais, reconhecendo o que Monique vivencia: as recompensas podem ser tanto intrínsecas como extrínsecas. Elas são intrínsecas na forma de programas de reconhecimento do funcionário e extrínsecas no formato de sistemas de compensação. Nesta seção, trataremos das maneiras como os gestores podem recompensar e motivar o desempenho do funcionário. Os programas de reconhecimento de funcionários podem ser de diferentes formatos. Eles vão desde um ‘muito obrigado’ espontâneo e em particular até programas formais explícitos, nos quais tipos específicos de comportamento são encorajados e os procedimentos para a conquista do reconhecimento são identificados claramente. Algumas pesquisas sugerem que os incentivos financeiros podem ser mais motivadores a curto prazo, mas, a longo prazo, os não financeiros são mais motivadores.86 O Real Atacado, empresa atacadista gaúcha que atua na distribuição de diversos itens para lojas varejistas, desenvolveu um programa formal de reconhecimento dos melhores funcionários. Mensalmente, um trabalhador é escolhido de acordo com critérios estabelecidos e recebe o prêmio de ‘funcionário do mês’, tendo seu nome e sua foto expostos no site da empresa.87 No outro extremo, muitos gestores usam abordagens bem mais informais. Em algumas equipes da empresa de telefonia Oi, o reconhecimento aos bons trabalhos realizados ocorre de maneira bastante descontraída. Quando alguns times superam suas metas de desempenho, eles realizam verdadeiras ‘bagunças comemorativas’, batucando em suas mesas, soprando apitos e percorrendo diversas salas para comemorar. Há alguns anos, foi realizada uma pesquisa com 1.500 trabalhadores, em diversos setores de atividades, para descobrir o que eles consideravam o maior agente motivador do trabalho. A resposta? Reconhecimento, reconhecimento e mais reconhecimento! Uma vantagem óbvia dos programas de reconhecimento do funcionário é que são baratos, uma vez que o elogio é gratuito!88 Não é por acaso, portanto, que eles vêm crescendo em popularidade. Uma pesquisa realizada em 2002 envolvendo 391 empresas revelou que 84 por cento delas tinham algum tipo de programa de reconhecimento pelo bom desempenho de seus funcionários e quatro em cada dez estavam investindo mais nessa área do que um ano antes.89 Apesar de sua crescente popularidade, os críticos argumentam que os programas de reconhecimento dos funcionários são muito suscetíveis à manipulação por parte de dirigentes de empresas.90 Quando utilizados em áreas em que os fatores de desempenho são relativamente objetivos, como vendas, esses programas são vistos pelos funcionários como muito justos. Entretanto, em muitas outras funções, os critérios para definir o que é um bom desempenho não são assim tão evidentes, o que dá margem para que os gestores manipulem o programa para beneficiar seus funcionários favoritos. A má utilização de programas de reconhecimento pode erodir seu valor e até comprometer o moral dos funcionários.

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Comportamento organizacional

I mplicações globais As abordagens motivacionais discutidas neste capítulo variam de acordo com a cultura? Uma vez que tratamos de abordagens muito diferentes neste capítulo, vamos subdividir nossa análise por abordagem. Nem todas elas foram estudadas por pesquisadores interculturais, portanto consideramos as diferenças multiculturais nas seguintes abordagens: (1) características e enriquecimento do trabalho, (2) trabalho a distância, (3) remuneração variável, (4) benefícios flexíveis e (5) envolvimento do funcionário.

Características e enriquecimento do trabalho Alguns estudos testaram o modelo de características do trabalho nas diferentes culturas, mas os resultados não são muito consistentes. Um estudo sugere que, quando os funcionários são mais preocupados com o bem-estar dos outros no trabalho, a relação entre as características intrínsecas e a satisfação no trabalho é mais fraca. O fato de o modelo de características do trabalho ser relativamente individualista (considerando apenas o relacionamento entre o funcionário e seu trabalho) sugere que as estratégias de enriquecimento talvez não tenham os mesmos efeitos em culturas mais coletivistas em comparação com culturas individualistas (como a norte-americana).92 No entanto, outro estudo sugere que o grau em que os trabalhos possuíam características intrínsecas foi um fator de previsão de satisfação e envolvimento no trabalho igualmente válido para os trabalhadores norte-americanos, japoneses e húngaros, pertencentes a culturas bastante distintas entre si.93

Trabalho a distância A proporção de funcionários que trabalham em casa usando computadores varia de acordo com a nação? A eficácia depende da cultura? Primeiro, um estudo sugere que o trabalho remoto é mais comum nos Estados Unidos do que em todas as nações da União Europeia (UE), exceto a Holanda. No estudo, 24,6 por cento dos trabalhadores norte-americanos trabalham remotamente comparados a apenas 13 por cento dos trabalhadores na UE. Dos países da UE, a Holanda tinha a maior taxa de trabalho a distância (26,4 por cento), enquanto as taxas mais baixas são da Espanha (4,9 por cento) e Portugal (3,4 por cento). E quanto ao resto do mundo? No Brasil, por exemplo, um em cada quatro brasileiros (23,2 por cento da população adulta em atividade) realiza alguma forma de trabalho a distância, o que faz que, em nosso país, o trabalho remoto seja uma forma de trabalho muito utilizada.94 Infelizmente, há poucos dados comparando as taxas de trabalho a distância em outras partes do mundo.

Remuneração variável Você provavelmente pensa que os sistemas de remuneração individual (tais como bônus ou remuneração por desempenho) devem funcionar melhor em culturas individualistas, como a Austrália ou o Reino Unido, do que em culturas coletivistas, como a China ou a Venezuela. Da mesma forma, você provavelmente deve acreditar que as recompensas baseadas no grupo, como participação nos lucros ou nas melhorias, funcionam melhor em culturas coletivistas do que nas individualistas. Infelizmente, não há muita pesquisa sobre o assunto. De qualquer maneira, um estudo recente sugeriu que as crenças sobre a lealdade de um plano de incentivo ao grupo eram bases mais fáceis para prever a satisfação profissional entre os trabalhadores dos Estados Unidos do que entre os de Hong Kong. Uma interpretação dessas descobertas é que os trabalhadores norte-americanos são mais críticos ao avaliar um plano de remuneração em grupo e, por isso, torna-se mais importante que este seja comunicado claramente e administrado de maneira correta.95

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL

C

Diferenças culturais nas características e na satisfação no trabalho

omo os vários fatores do trabalho de um indivíduo contribuem para a satisfação em culturas diferentes? Um estudo recente realizado em 50 países distinguiu características intrínsecas do trabalho (por exemplo, ter um trabalho que permita ao indivíduo usar suas habilidades, recebendo frequentemente reconhecimento de um supervisor), suas características extrínsecas (por exemplo, receber uma remuneração competitiva em determinada área, trabalhar sob condições físicas confortáveis) e diferenças avaliadas entre as duas que possam prognosticar a satisfação do funcionário no trabalho. Em vários países, as características extrínsecas foram sistemática e positivamente relacionadas à satisfação no trabalho. No entanto, os países apresentaram diferenças na medida em que as características intrínsecas prognosticaram a satisfação no trabalho. Os países mais ricos, aqueles com a seguridade social

mais forte, os que acentuam o individualismo em vez do coletivismo e os países com menor distância do poder (aqueles que valorizam uma distribuição igualitária de poder em organizações e instituições) mostraram um relacionamento mais forte entre a presença de características intrínsecas no trabalho e a satisfação no trabalho. O que explica essas descobertas? Uma hipótese é que em países com maior riqueza e melhor seguridade social, as preocupações com relação à sobrevivência são ignoradas e os funcionários têm a liberdade de depositar mais importância nos aspectos intrínsecos do trabalho. Outra explicação é que as culturas que enfatizam o indivíduo e têm menor assimetria de poder socializam os indivíduos para focar os aspectos intrínsecos do trabalho. Em outras palavras, tais culturas dizem aos indivíduos que está certo querer trabalhos que são intrinsecamente recompensadores.

Fonte: Baseado em X. Huang e E. Van De Vliert, “Where Intrinsic Job Satisfaction Fails to Work: National Moderators of Intrinsic Motivation”, Journal of Organizational Behavior, 24, n. 2, 2003, p. 159-179.

Benefícios flexíveis Hoje em dia, parece que os benefícios flexíveis também estão se tornando norma em alguns países — quase todas as grandes corporações da América do Norte oferecem esses planos. Uma pesquisa recente com 136 empresas canadenses revelou que 93 por cento delas já adotavam ou pretendiam adotar plano de benefícios flexíveis em breve.96 Uma pesquisa semelhante realizada com 307 empresas no Reino Unido mostrou que, embora apenas 16 por cento delas já adotassem tais planos, 60 por cento empreendiam processos de implementação ou consideravam seriamente sua adoção.97 Por fim, em outra pesquisa que englobou 162 empresas de diferentes tamanhos e segmentos no Brasil, foi possível observar que, apesar de a maioria das empresas brasileiras não adotar um plano formal de benefícios flexíveis (apenas 4 por cento o faz), um quinto das entrevistadas já estudou a possibilidade de implantar tal prática.98

Envolvimento do funcionário Os programas de envolvimento do funcionário diferem de país para país.99 Um estudo que comparou a aceitação dos programas de envolvimento dos funcionários em quatro países, incluindo os Estados Unidos e a Índia, confirmou a importância de modificar as práticas para refletir a cultura nacional.100 Mais especificamente, enquanto os trabalhadores norte-americanos aceitaram de imediato esses programas, os gestores na Índia, que tentaram fortalecer seus funcionários por meio dos programas de envolvimento, receberam uma classificação baixa de seus funcionários. Essas reações são uniformes dentro da cultura de distância do poder da Índia, que aceita e espera diferenças na autoridade. Da mesma forma, os trabalhadores chineses, mais ligados aos valores

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Comportamento organizacional

tradicionais de seu país, demonstraram se beneficiar pouco das decisões participativas, mas aqueles menos tradicionais ficaram mais satisfeitos e receberam uma avaliação de desempenho mais alta em gestão participativa.101 Esse estudo ilustra as diferenças substanciais em como as práticas de gestão são percebidas por indivíduos em certos países, bem como entre países diferentes.

R esumo e implicações para os gestores Neste capítulo e no anterior, apresentamos uma série de teorias sobre motivação e suas aplicações. Embora seja sempre um desafio tentar sintetizar um grande número de ideias complexas, as sugestões a seguir resumem aquilo que sabemos sobre como motivar os funcionários em uma organização. Reconhecer as diferenças individuais  Os gestores devem ser sensíveis às diferenças dos indivíduos. Por exemplo, os trabalhadores das culturas asiáticas preferem não ser escolhidos como especiais porque não se sentem confortáveis. Os funcionários têm necessidades diferentes  Empregue o tempo necessário para compreender o que é importante para cada um deles. Isso permitirá que você individualize as metas, os níveis de envolvimento e as recompensas, no sentido de alinhá-los com as necessidades individuais. Planeje as tarefas conforme as necessidades individuais para que elas maximizem o potencial de motivação no trabalho. Utilize os objetivos e o feedback  Os funcionários precisam ter metas específicas e difíceis, bem como feedback com relação a seu progresso em direção a essas metas. Permita que os funcionários participem das decisões que os afetam  Os funcionários podem contribuir para fixar objetivos de trabalho, escolher os próprios pacotes de benefícios e solucionar problemas de qualidade e produtividade. A participação pode melhorar a produtividade do funcionário, seu comprometimento com os objetivos, sua motivação e sua satisfação com o trabalho. Vincule as recompensas ao desempenho  As recompensas devem estar de acordo com o desempenho, e os funcionários precisam perceber esse vínculo entre os dois. Independentemente da força dessa vinculação, se os funcionários a virem como fraca, os resultados serão desempenho fraco, diminuição da satisfação com o trabalho e aumento das taxas de rotatividade e absenteísmo. Verifique a equidade do sistema  Os funcionários precisam perceber que a experiência, as habilidades, as capacidades, o esforço e outras contribuições óbvias devem explicar as diferenças de desempenho e, por conseguinte, a remuneração, as atribuições de tarefas e outras recompensas óbvias.

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Ponto

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Contraponto O elogio motiva!

A

lgumas das palavras mais memoráveis e cheias de significado que já ouvimos, provavelmente, devem ter sido as de elogio. Os elogios sinceros significam muito para as pessoas — e podem percorrer um longo caminho em direção à inspiração para um melhor desempenho. Várias pesquisas mostram que os alunos que receberam elogios de seus professores são mais motivados, e normalmente essa motivação perdura após o elogio ter sido feito. Com frequência, nós supomos que simples palavras significam pouco, mas a maioria de nós anseia por elogios sinceros das pessoas que estão na posição de nos avaliar. As empresas estão começando a aprender essa lição. Na rede varejista Magazine Luiza, o reconhecimento do bom trabalho dos funcionários por meio de elogios e do bom relacionamento é visto como um diferencial estratégico. Graças à cultura da empresa e ao carisma da diretora-geral Luiza Helena Trajano, os funcionários identificam-se com a organização. Na rede, os gestores são incentivados a manter um bom relacionamento com seus subordinados e a elogiá-los sempre que eles cumprem suas metas. Na WEG, fabricante catarinense de motores elétricos, a preocupação com a satisfação e motivação dos funcionários também incentiva a manutenção de um bom clima entre todos os empregados. A empresa mantém um assistente social para que os trabalhadores lhe contem eventuais problemas e estimula que os administradores elogiem a boa conduta de seus funcionários. O elogio é importante até mesmo para os relacionamentos a longo prazo. Uma pesquisa de uma empresa norte-americana de relacionamento e treinamento sugere que os casamentos mais felizes são aqueles em que os casais fazem cinco vezes mais afirmações positivas do que afirmações negativas sobre e para o outro. Por fim, um estudo recente de neuropsicologia descobriu que o elogio ativa a mesma parte do cérebro humano que as recompensas materiais, o que nos leva a outro benefício do elogio: ele pode ser tão motivador quanto o dinheiro e, o melhor de tudo, é gratuito.

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elogio é muito sobrevalorizado. É claro que, em teoria, é bom receber cumprimentos, mas, na prática, o elogio reserva algumas ciladas. Primeiro, o excesso de elogio não é sincero, e elogiar as pessoas falsamente gera narcisismo. A pesquisadora Jean Twenge diz que os números sobre narcisismo vêm aumentando constantemente desde 1982 e que o elogio em abundância pode ser o culpado. Se nos dizem que somos maravilhosos o tempo todo, começamos a acreditar nisso mesmo quando não somos. Em segundo lugar, o elogio é paradoxal: se dizemos a todo mundo que são especiais, em breve isso não significará nada para aqueles que realmente conseguem algo extraordinário. No filme de animação Os Incríveis, a mãe super-heroína diz a seu filho: “Todos são especiais!” A resposta dele foi: “O que é outra forma de dizer que ninguém é”. Terceiro, o elogio pode ser manipulador. Um estudo feito com cabeleireiros descobriu que aqueles que elogiavam seus clientes recebiam gorjetas significativamente mais altas. Portanto, o elogio, muitas vezes, significa que o ‘elogiador’ quer alguma coisa do ‘elogiado’. Em quarto lugar, algumas das pessoas mais motivadoras são aquelas difíceis de agradar. Pense em Jack Welch, ex-CEO da GE, ou Carlos Ghosn, CEO do grupo Renault-Nissan. Eles são conhecidos por serem difíceis de agradar, o que significa que a maioria das pessoas trabalhará muito mais para corresponder as suas expectativas. Quando você distribui vivas para um funcionário que simplesmente apareceu para trabalhar, você manda um recado de que isso é o suficiente. Com frequência, o que as pessoas realmente precisam é de uma gentil reprimenda. É como bons professores fazem: diga às pessoas que elas sempre podem fazer melhor. Como um consultor empresarial diz: “As pessoas querem saber como estão indo. Não enrole. Dê logo a elas a porcaria dos dados”.102

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Questões para revisão 4. O que são programas de envolvimento do funcionário e como eles poderiam aumentar a motivação deste? 5. O que é remuneração variável? Quais são os programas de remuneração variável usados para motivar os funcionários? Quais são suas vantagens e desvantagens? 6. Como os benefícios flexíveis motivam os funcionários? 7. Quais são os benefícios motivacionais de recompensas intrínsecas?

1. O que é o modelo de características do trabalho? Como ele motiva os funcionários? 2. Quais são as duas principais abordagens motivacionais ao desenho de cargos? De acordo com seu ponto de vista, em que situações um dos métodos seria preferível ao outro? 3. Quais são os três esquemas alternativos de trabalho e quais as vantagens e desvantagens de cada um?

Exercícios em grupo Som da floresta

Contexto A Guitabrás é uma fabricante nacional de guitarras com uma planta em Rio Branco, no Acre. No ano de 2009, a empresa obteve um lucro de 400 mil reais e resolveu distribuir 10 por cento dele entre seus sete funcionários de chão de fábrica. Para determinar quanto cada um deveria receber, entretanto, o gerente de recursos humanos solicitou uma avaliação de desempenho em que diversas informações sobre os trabalhadores foram compiladas. Veja os dados a seguir:

Finalidade Este exercício vai ajudá-los a determinar os valores que serão distribuídos aos funcionários de uma fábrica como forma de incentivo, baseando-se nos resultados da avaliação de desempenho desses indivíduos. Tempo para a realização De 50 a 60 minutos, aproximadamente. Instruções 1. Dividam-se em grupos de cinco pessoas

Funcionário

Salário

Faltas

Produtividade diária

Relação com os colegas

Helen Correa

R$ 800

0

65%

Muito boa

Carlos Gonzaga

R$ 1 mil

3

70%

Regular

Bianca Gomes

R$ 1,5 mil

2

95%

Ruim

Tiago Piso

R$ 800

4

80%

Boa

Feliciano Barros

R$ 1 mil

1

75%

Boa

Eduardo Bonecci

R$ 1,2 mil

2

75%

Regular

Fabrício Tupã

R$ 1,3 mil

5

95%

Regular

Funcionário

Opinião do supervisor

Erros cometidos no período

Sugestões dadas

Sugestões aceitas

Helen Correa

Regular

5

10

1

Carlos Gonzaga

Boa

2

5

2

Bianca Gomes

Muito boa

1

4

3

Tiago Piso

Regular

2

5

0

Feliciano Barros

Regular

1

6

2

Eduardo Bonecci

Boa

2

8

3

Fabrício Tupã

Ruim

0

2

0

2. Com base nessas informações, determine o valor dos bônus para cada um dos funcionários e justifique suas

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decisões, tendo em mente os possíveis benefícios e problemas que a distribuição desses incentivos poderá trazer.

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Capítulo 8     Motivação: do conceito às aplicações

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Dilema ético Enriquecendo meu trabalho ou enriquecendo os donos da empresa? T alvez a principal preocupação das empresas tenha sido — e continue sendo — melhorar o desempenho individual e coletivo dos funcionários na execução de suas tarefas. Dessa preocupação surgiu a importância do tema motivação, em função da suposta relação linear entre ela e o resultado do trabalho dos funcionários. No início das pesquisas sobre como aprimorar o desempenho dos funcionários e como aumentar sua motivação, adotou-se a ideia de homo economicus, profundamente difundida no início do século XX. De acordo com essa visão, os indivíduos são estimulados pelas recompensas materiais e agem racionalmente para elevar seus ganhos financeiros. Traçando-se um paralelo entre essa ideia do ser humano e os programas motivacionais aplicados nas organizações contemporâneas, poderíamos visualizar a clara influência da visão de homo economicus sobre as diferentes políticas de remuneração variável. Com o passar do tempo, porém, as organizações começaram a buscar outras formas de elevar a motivação

dos trabalhadores. Nesse sentido, programas de reestruturação das tarefas desenvolveram-se para que os funcionários apreciassem mais as atividades que desempenhavam e, consequentemente, aprimorassem seus resultados. Dessa maneira, surgiram programas de rodízio de tarefas e enriquecimento do trabalho. Diante dessas inovações, no entanto, uma pergunta faz sentido: seriam esses programas realmente voltados para a elevação da motivação dos trabalhadores ou apenas maneiras de cortar custos e aumentar a carga de trabalho das pessoas? Afinal de contas, redesenhar as tarefas pode ser bem mais barato do que pagar bônus e distribuir parte dos lucros aos funcionários. Outro ponto importante é que o enriquecimento das tarefas pode não apresentar nenhuma preocupação real com os funcionários, sendo só uma maneira de fazer que eles trabalhem mais, cumprindo tarefas antes desempenhadas por outras pessoas. Com base em tudo isso, o redesenho de cargos, ao fazer que muitas vezes os trabalhadores fiquem superatarefados, é justo ou não?

Estudo de caso 1 Adversário de meu adversário vai ao meu aniversário! O futebol é um esporte que move paixões e milhões no Brasil e em diversos países do mundo. Muitas equipes das séries A e B do Campeonato Brasileiro têm milhões de torcedores que enchem os estádios e compram produtos dos clubes. Além disso, os times contam com patrocínios milionários de empresas interessadas em estampar seu logotipo nas camisas das equipes e ganham muito dinheiro das emissoras de televisão interessadas em transmitir os jogos dos campeonatos que disputam. Acontece que os valores recebidos são diretamente proporcionais aos resultados dos clubes. Ao ganharem títulos, mais produtos são vendidos, mais torcedores vão aos estádios e maiores são as quantias recebidas dos patrocinadores. Para se ter uma ideia, enquanto na Série A do Campeonato Brasileiro os clubes chegam a receber 20 milhões de reais pelos direitos de transmissão dos jogos, na Série B raramente um clube recebe mais do que um décimo desse valor. Em função da importância dos resultados das equipes dentro de campo para seu desempenho financeiro fora dele, muitas vezes a disputa entre os times também ultrapassa a fronteira das quatro linhas que dividem o gramado. Um exemplo dessas disputas são as ‘malas brancas’, quantias oferecidas aos jogadores para que se esforcem mais e vençam as partidas. Até então, nada muito estranho. Entretanto, es-

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ses valores não são oferecidos pelos clubes em que os atletas atuam, mas por outros times que torcem pelo resultado. Imagine, por exemplo, que um time esteja brigando pelo título ou para fugir do rebaixamento contra outra equipe. Não seria interessante que essa equipe perdesse seus jogos? Em função disso, aquele clube oferece uma ‘mala branca’ para os jogadores dos adversários de seu adversário direto. Dessa maneira, ele pode obter vantagens na classificação do campeonato. A ‘mala branca’ não é um fenômeno recente no futebol, mas ainda divide as opiniões dos torcedores. Afinal de contas, se ela favorece seu time, tudo é maravilhoso, mas quando prejudica... Questões 1. Com qual tipo de programa de recompensa variável o pagamento da ‘mala branca’ estaria relacionado? 2. “Os jogadores de futebol são profissionais e deveriam se esforçar ao máximo para defender suas equipes, independentemente do recebimento das ‘malas brancas’.” Você concorda com essa afirmação? Justifique seu ponto de vista. 3. É justa a prática da ‘mala branca’ nos esportes? Que possíveis males ela poderia trazer ao esporte?

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Comportamento organizacional

Estudo de caso 2 Excelência médica e gerencial Na maioria das organizações, o foco das práticas motivacionais é exclusivo ou majoritariamente extrínseco. As empresas oferecem recompensas materiais para garantir o empenho de seus funcionários, embora, muitas vezes, receber um ‘tapinha nas costas’ e ouvir um ‘bom trabalho’ poderiam ser muito mais efetivos. Além de mais simples e barato, o reconhecimento, de acordo com uma pesquisa realizada, surte efeitos mais duradouros na motivação dos trabalhadores. Em decorrência das vantagens dessa prática motivacional, muitas organizações passaram a estimular que seus membros elogiassem os bons trabalhos realizados por seus colegas, independentemente de suas posições hierárquicas, promovendo o que ficou conhecido como a ‘cultura do elogio’. No Hospital Israelita Albert Einstein, grupo médico com oito unidades e 7,5 mil funcionários, buscou-se estimular esse tipo de conduta por parte de seus empregados. Por meio da campanha ‘Quem faz acontece’, organizada pela área de comunicação interna da organização, o hospital procurou disseminar o reconhecimento como ferramenta fundamental de motivação. Para alcançar essa meta e introduzir o conceito, os organizadores da campanha tentaram identificar alguns funcionários que mereciam elogios de suas equipes, mas que, por falta de hábito, não os recebiam corriqueiramente. Como forma de selecionar esses trabalhadores, o hospital adotou uma forma democrática: a votação. Para viabilizar o projeto, foram distribuídos kits com fichas de participação, nas quais os funcionários deviam expor sua opinião e justificá-la. Os critérios que deveriam pautar suas escolhas eram o calor humano, o respeito pelas pessoas e a responsabilidade na profissão, avaliados sob três perspectivas distintas: a do clima interno, a da marca Einstein e a dos pacientes. A divulgação da campanha ocorreu por meios distintos, como cartazes, comunicados por e-mail e site próprio para o projeto.

O objetivo primordial da campanha era mostrar a real preocupação do hospital não apenas com seus pacientes, mas também com todas as pessoas que fazem parte da organização e merecem ser elogiadas pelos bons serviços realizados. Os prêmios não envolveram qualquer recompensa material, sendo constituídos por uma carta de agradecimento e uma medalha entregues pelos superiores diretos dos vencedores e a exibição de suas fotos e dos motivos que os levaram a ser escolhidos. Além disso, todos os mais indicados de cada categoria tornaram-se ‘protagonistas’, passando a servir de exemplo a seus colegas no ambiente de trabalho. O mais importante, porém, não foram os prêmios ou os títulos, mas a disseminação da ‘cultura do elogio’ na organização: segundo fontes da central de atendimento aos funcionários, o número de elogios anônimos feitos por telefone subiu 23 por cento. Com certeza, alguns deles devem ter tido como alvo os idealizadores dessa iniciativa. Questões 1. Se elogiar os funcionários por executarem um bom trabalho parece ser uma ferramenta motivacional razoavelmente fácil e óbvia, por que você acha que as empresas e os executivos em geral não fazem isso? 2. Como gestor, quais os passos que você daria para motivar seus funcionários depois de observá-los pelo bom desempenho? 3. Existe algum aspecto negativo em dar aos funcionários muito elogio verbal? Quais seriam tais aspectos e como você poderia aliviá-los por ser um gestor? 4. Como você garantiria que os elogios anônimos realizados pelo telefone fossem justos e imparciais, não tendo sido motivados por razões pessoais?

Fonte: Toni Mello, “Cultura do elogio”, Portal Você RH, Notícias. Disponível em: . Acesso em: 4 fev. 2010.

Notas 1.

2.

3.

4.

Mauro Silveira, “Oportunidade é regra”, Edição especial Você SA Exame 2007 — As melhores empresas para você trabalhar, p. 86-88. Darcio Oliveira, “Eles nem parecem engenheiros”, Época Negócios, 24 ago. 2009. J. R. Hackman e G. R. Oldham, “Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory”, Organizational Behavior and Human Performance, ago. 1976, p. 250-279; e J. R. Hackman e G. R. Oldham, Work. Redesign. Reading, MA: Addison-Wesley, 1980. J. R. Hackman, “Work Design”, in J. R. Hackman e J. L. Suttle (Eds.). Improving Life at Work. Santa Monica, CA: Goodyear, 1977, p. 129. Veja “Job Characteristics Theory of Work Redesign”, in J. B. Miner, Theories of Organizational Behavior. Hinsdale, IL: Dryden Press, 1980, p. 231-266; B. T. Loher, R. A. Noe,

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Capítulo 8     Motivação: do conceito às aplicações

5.

6.

7. 8. 9.

10. 11.

12. 13. 14.

15.

16.

17.

18. 19.

nizational Behavior. Hoboken, NJ: Wiley-Blackwell, 2003, p. 75-89; e S. E. Humphrey, J. D. Nahrgang e F. P. Morgeson, “Integrating Motivational, Social, and Contextual Work Design Features: A Meta-Analytic Summary and Theoretical Extension of the Work Design Literature”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 5, 2007, p. 1332-1356. T. A. Judge, S. K. Parker, A. E. Colbert, D. Heller e R. Ilies, “Job Satisfaction: A Cross-Cultural Review”, in N. Anderson, D. S. Ones (Eds.), Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology, v. 2. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2002, p. 25-52. Vera Lucia Navarro, “Reestruturação Produtiva e Precarização do Trabalho na Indústria de Calçados no Brasil”, in II Conferencia Internacional La obra de Carlos Marx y los desafíos del siglo XXI, 2004, Havana. Ponencias recibidas para la II Conferencia Internacional La obra de Carlos Marx y los desafíos del siglo XXI. Disponível em: , 2004. “Presidente da Vale não descarta novas demissões”, Portal Exame, Economia, 4 dez. 2008. J. Ortega, “Job Rotation as a Learning Mechanism”, Management Science, out. 2001, p. 1361-1370. Virgínia Silveira, “Rodízio de tarefas eleva produtividade na VW”, em Sindicato Mercosul. Disponível em: . Acesso em: 8 set. 2010. Hackman, “Work Design”, p. 115-120. J. P. Wanous, “Individual Differences and Reactions to Job Characteristics”, Journal of Applied Psychology, out. 1974, p. 616-622; e H. P. Sims e A. D. Szilagyi, “Job Characteristic Relationships: Individual and Structural Moderators”, Organizational Behavior and Human Performance, jun. 1976, p. 211-230. M. Fein, “The Real Needs and Goals of Blue-Collar Workers”, The Conference Board Record, fev. 1972, p. 26-33. Hackman e Oldham, Work Redesign. A. M. Grant, J. E. Dutton e B. D. Rosso, “Giving Commitment: Employee Support Programs and the Prosocial Sensemaking Process”, Academy of Management Journal, 51, n. 5, 2008, p. 898-918. Veja, por exemplo, Hackman e Oldham, “Work Redesign; Miner”, Theories of Organizational Behavior, p. 231-266; R. W. Griffin, “Effects of Work Redesign on Employee Perceptions, Attitudes, and Behaviors: A Long-Term Investigation”, Academy of Management Journal, 34, n. 2, 1991, p. 425-435; e J. L. Cotton, Employee Involvement. Newbury Park, CA: Sage, 1993, p. 141-172. F. P. Morgeson, M. D. Johnson, M. A. Campion, G. J. Medsker e T. V. Mumford, “Understanding Reactions to Job Redesign: A Quasi-Experimental Investigation of the Moderating Effects of Organizational Contact on Perceptions of Performance Behavior”, Personnel Psychology, 39, 2006, p. 333-363. F. W. Bond, P. E. Flaxman e D. Bunce, “The Influence of Psychological Flexibility on Work Redesign: Mediated Moderation of a Work Reorganization Intervention”, Journal of Applied Psychology, 93, n. 3, 2008, p. 645-654. Maurício Oliveira, “Sem relógio de ponto”, Veja On-line, ed. 1674, 8 nov. 2000. National Study of the Changing Workforce, citado em S. Shellenbarger, “Number of Women Managers Rise”, Wall Street Journal, 30 set. 2003, p. D2.

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20. Citado em “Flextime Gains in Popularity in Germany”, Manpower Argus, set. 2000, p. 4. 21. D. R. Dalton e D. J. Mesch, “The Impact of Flexible Scheduling on Employee Attendance and Turnover”, Administrative Science Quarterly, jun. 1990, p. 370-387; K. S. Kush e L. K. Stroh, “Flextime: Myth or Reality”, Business Horizons, set./out. 1994, p. 53; e L. Golden, “Flexible Work Schedules: What Are We Trading Off to Get Them?”, Monthly Labor Review, mar. 2001, p. 50-55. 22. Veja, por exemplo, D. A. Ralston e M. F. Flanagan, “The Effect of Flextime on Absenteeism and Turnover for Male and Female Employees”, Journal of Vocational Behavior, abr. 1985, p. 206-217; D. A. Ralston, W. P. Anthony e D. J. Gustafson, “Employees May Love Flextime, but What Does It Do to the Organization’s Productivity?”, Journal of Applied Psychology, maio 1985, p. 272-279; Dalton e Mesch, “The Impact of Flexible Scheduling on Employee Attendance and Turnover”, p. 370-387; B. B. Baltes, T. E. Briggs, J. W. Huff, J. A. Wright e G. A. Neuman, “Flexible and Compressed Workweek Schedules: A Meta-Analysis of Their Effects on Work-Related Criteria”, Journal of Applied Psychology, 84, n. 4, 1999, p. 496-513; K. M. Shockley e T. D. Allen, “When Flexibility Helps: Another Look at the Availability of Flexible Work Arrangements and Work-Family Conflict”, Journal of Vocational Behavior, 71, n. 3, 2007, p. 479-493; e J. G. Grzywacz, D. S. Carlson e S. Shulkin, “Schedule Flexibility and Stress: Linking Formal Flexible Arrangements and Perceived Flexibility to Employee Health”. Community, Work, and Family, 11, n. 2, 2008, p. 199-214. 23. Citado em S. Caminiti, “Fair Shares”, Working Woman, nov. 1999, p. 52-54. 24. Society for Human Resource Management, 2008 Employee Benefits. Alexandria, VA: Author, 2008. 25. S. Shellenbarger, “Two People, One Job: It Can Really Work”, Wall Street Journal, 7 dez. 1994, p. B1. 26. “Job-Sharing: Widely Offered, Little Used”, Training, nov. 1994, p. 12. 27. “Horário mais flexível e semana menor”, Jornal Administrador Profissional, n. 185, out. 2001. 28. C. Dawson, “Japan: Work-Sharing Will Prolong the Pain”, BusinessWeek, 24 dez. 2001, p. 46. 29. Shellenbarger, “Two People, One Job”, p. B1. 30. Veja, por exemplo, K. E. Pearlson e C. S. Saunders, “There’s No Place Like Home: Managing Telecommuting Paradoxes”, Academy of Management Executive, maio 2001, p. 117-128; S. J. Wells, “Making Telecommuting Work”, HRMagazine, out. 2001, p. 34-45; E. J. Hill, M. Ferris e V. Martinson, “Does It Matter Where You Work? A Comparison of How Three Work Venues (Traditional Office, Virtual Office, and Home Office) Influence Aspects of Work and Personal/Family Life”, Journal of Vocational Behavior, 63, n. 2, 2003, p. 220-241; e Anonymous, “Labour Movement”, The Economist, 12 abr. 2008, p. 5. 31. SOBRATT — Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades. 32. U.S. Census Bureau, Statistical Abstract of the United States: 2002, The National Data Book, Section 12, Labor Force, Employment, and Earnings. Washington, DC: autor, 2002. 33. Society for Human Resource Management, 2008 Employee Benefits.

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34. Veja, por exemplo, M. Conlin, “The Easiest Commute of All”, BusinessWeek, 12 dez. 2005, p. 78; e S. Shellenbarger, “Telework Is on the Rise, but It Isn’t Just Done from Home Anymore”, Wall Street Journal, 23 jan. 2001, p. B1. 35. U. Huws, “Wired in the Country”, People Management, nov. 1999, p. 46-47. 36. Conlin, “The Easiest Commute of All”. 37. “À distância, mas a todo vapor”. Você S.A, ed. 133, 8 jul. 2009. 38. Citado em Wells, “Making Telecommuting Work”, p. 3445. 39. Ana Luiza Herzog, “Eles foram para casa. Melhor para a empresa — Um programa da Ticket mostra como o teletrabalho pode tornar os funcionários mais satisfeitos — e trazer resultados para o negócio”, revista Exame, jul. 2006. André Brik, “Home office faz vendas aumentarem 40% na Ticket”, ago. 2008. 40. J. M. Stanton e J. L. Barnes-Farrell, “Effects of Electronic Performance Monitoring on Personal Control, Task Satisfaction, and Task Performance”, Journal of Applied Psychology, dez. 1996, p. 738-745; B. Pappas, “They Spy”, Forbes, 8 fev. 1999, p. 47; S. Armour, “More Bosses Keep Tabs on Telecommuters”, USA Today, 24 jul. 2001, p. 1B; e D. Buss, “Spies Like Us”, Training, dez. 2001, p. 44-48. 41. J. Welch e S. Welch, “The Importance of Being There”, BusinessWeek, 16 abr. 2007, p. 92; Z. I. Barsness, K. A. Diekmann e M. L. Seidel, “Motivation and Opportunity: The Role of Remote Work, Demographic Dissimilarity, and Social Network Centrality in Impression Management”, Academy of Management Journal 48, n. 3, 2005, p. 401-419. 42. F. P. Morgeson e S. E. Humphrey, “The Work Design Questionnaire (WDQ): Developing and Validating a Comprehensive Measure for Assessing Job Design and the Nature of Work”, Journal of Applied Psychology, 91, n. 6, 2006, p. 1321-1339; S. E. Humphrey, J. D. Nahrgang e F. P. Morgeson, “Integrating Motivational, Social, and Contextual Work Design Features: A Meta-Analytic Summary and Theoretical Extension of the Work Design Literature”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 5, 2007, p. 1332-1356; e R. Takeuchi, D. P. Lepak, H. Wang e K. Takeuchi, “An Empirical Examination of the Mechanisms Mediating Between High-Performance Work Systems and the Performance of Japanese Organizations”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 4, 2007, p. 1069-1083. 43. Veja, por exemplo, uma literatura sobre autonomia, tal como W. A. Randolph, “Re-Thinking Empowerment: Why Is It So Hard to Achieve?”, Organizational Dynamics, 29, n. 2, 2000, p. 94-107; K. Blanchard, J. P. Carlos e W. A. Randolph, Empowerment Takes More Than a Minute, 2. ed. São Francisco: Berrett-Koehler, 2001; D. P. Ashmos, D. Duchon, R. R. McDaniel, Jr. e J. W. Huonker, “What a Mess! Participation as a Simple Managerial Rule to ‘Complexify’ Organizations”, Journal of Management Studies, mar. 2002, p. 189-206; e S. E. Seibert, S. R. Silver e W. A. Randolph, “Taking Empowerment to the Next Level: A Multiple-Level Model of Empowerment, Performance, and Satisfaction”, Academy of Management Journal, 47, n. 3, 2004, p. 332-349. 44. F. Heller, E. Pusic, G. Strauss e B. Wilpert, Organizational Participation: Myth and Reality. Oxford, UK: Oxford University Press, 1998.

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45. Veja, por exemplo, K. L. Miller e P. R. Monge, “Participation, Satisfaction, and Productivity: A Meta-Analytic Review”, Academy of Management Journal, dez. 1986, p. 727753; J. A. Wagner III, “Participation’s Effects on Performance and Satisfaction: A Reconsideration of Research Evidence”, Academy of Management Review, abr. 1994, p. 312-330; C. Doucouliagos, “Worker Participation and Productivity in Labor-Managed and Participatory Capitalist Firms: A Meta-Analysis”, Industrial and Labor Relations Review, out. 1995, p. 58-77; J. A. Wagner III, C. R. Leana, E. A. Locke e D. M. Schweiger, “Cognitive and Motivational Frameworks in U.S. Research on Participation: A Meta-Analysis of Primary Effects”, Journal of Organizational Behavior, 18, 1997, p. 49-65; E. A. Locke, M. Alavi e J. A. Wagner III, “Participation in Decision Making: An Information Exchange Perspective”, in G. R. Ferris (Org.), Research in Personnel and Human Resource Management, v. 15. Greenwich, CT: JAI Press, 1997, p. 293-331; e J. A. Wagner III e J. A. LePine, “Effects of Participation on Performance and Satisfaction: Additional Meta-Analytic Evidence”, Psychological Reports, jun. 1999, p. 719-725. 46. D. K. Datta, J. P. Guthrie e P. M. Wright, “Human Resource Management and Labor Productivity: Does Industry Matter?”, Academy of Management Journal, 48, n. 1, 2005, p. 135-145; C. M. Riordan, R. J. Vandenberg e H. A. Richardson, “Employee Involvement Climate and Organizational Effectiveness”, Human Resource Management 44, n. 4, 2005, p. 471-488. 47. Valmiria C. Piccinini, “Satisfação no Trabalho e Programas Participativos”, 1998. 48. Cotton, Employee Involvement, p. 114. 49. Mauro Silveira, “Ideias simples que dão resultado”, Portal Exame, 23 mar. 2006. 50. Veja, por exemplo, M. Gilman e P. Marginson, “Negotiating European Works Council: Contours of Constrained Choice”, Industrial Relations Journal, mar. 2002, p. 36-51; J. T. Addison e C. R. Belfield, “What Do We Know About the New European Works Council? Some Preliminary Evidence from Britain”, Scottish Journal of Political Economy, set. 2002, p. 418-444; e B. Keller, “The European Company Statute: Employee Involvement and Beyond”, Industrial Relations Journal, dez. 2002, p. 424-445. 51. Cotton, Employee Involvement, p. 129-130, 139-140. 52. Ibid., p. 140. 53. “Motivação na carreira do executivo”, Jornal Carreira & Sucesso, 7 ago. 2000, 42. ed. 54. E. White, “Opportunity Knocks, and It Pays a Lot Better”, Wall Street Journal, 13 nov. 2006, p. B3. 55. M. Sabramony, N. Krause, J. Norton e G. N. Burns, “The Relationship Between Human Resource Investments and Organizational Performance: A Firm-Level Examination of Equilibrium Theory”, Journal of Applied Psychology, 93, n. 4, 2008, p. 778-788. 56. “SP define regras para remuneração por desempenho — Escolas serão avaliadas ano a ano pelo Idesp; funcionários receberão até 2,9 salários a mais”, Portal do Governo do Estado de São Paulo, 2008. 57. Baseado em J. R. Schuster e P. K. Zingheim, “The New Variable Pay: Key Design Issues”, Compensation & Benefits Review, mar./abr. 1993, p. 28; K. S. Abosch, “Variable Pay: Do We Have the Basics in Place?”, Compensation & Benefits Review, jul./ago. 1998, p. 12-22; e K. M. Kuhn e M. D.

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Capítulo 8     Motivação: do conceito às aplicações

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Yockey, “Variable Pay as a Risky Choice: Determinants of the Relative Attractiveness of Incentive Plans”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, mar. 2003, p. 323-341. W. Zellner, “Trickle-Down Is Trickling Down at Work”, BusinessWeek, 18 mar. 1996, p. 34; e “Linking Pay to Performance Is Becoming a Norm in the Workplace”, Wall Street Journal, 6 abr. 1999, p. A1. “Remuneração variável: aumento da competitividade”, SER Human Capital Managment 2008. Citado em “Pay Programs: Few Employees See the Pay-forPerformance Connection”, Compensation & Benefits Report, jun. 2003, p. 1. B. Wysocki, Jr., “Chilling Reality Awaits Even the Employed”, Wall Street Journal, 5 nov. 2001, p. A1. M. Fein, “Work Measurement and Wage Incentives”, Industrial Engineering, set. 1973, p. 49-51. Para críticas atuais sobre o efeito do pagamento com base em desempenho, veja G. D. Jenkins, Jr., N. Gupta, A. Mitra e J. D. Shaw, “Are Financial Incentives Related to Performance? A Meta-Analytic Review of Empirical Research”, Journal of Applied Psychology, out. 1998, p. 777-787; e S. L. Rynes, B. Gerhart e L. Parks, “Personnel Psychology: Performance Evaluation and Pay for Performance”, Annual Review of Psychology, 56, n. 1, 2005, p. 571-600. E. Arita, “Teething Troubles Aside, Merit-Based Pay Catching On”, Japan Times, 23 abr. 2004, disponível em: . Daniel Hessel Teich, “O desempenho faz o salário”, Revista Exame, ed. 868, 18 maio 2006. N. Byrnes, “Pain, But No Layoffs at Nucor”, Business Week, 26 mar. 2009, disponível em: . G. E. Ledford, Jr., “Paying for the Skills, Knowledge, and Competencies of Knowledge Workers”, Compensation & Benefits Review, jul./ago. 1995, p. 55-62; B. Murray e B. Gerhart, “An Empirical Analysis of a Skill-Based Pay Program and Plant Performance Outcomes”, Academy of Management Journal, fev. 1998, p. 68-78; J. R. Thompson e C. W. LeHew, “Skill-Based Pay as an Organizational Innovation”, Review of Public Personnel Administration, inverno 2000, p. 20-40; e J. D. Shaw, N. Gupta, A. Mitra e G. E. Ledford, Jr., “Success and Survival of Skill-Based Pay Plans”, Journal of Management, fev. 2005, p. 28-49. Denise Ramiro, “Quando proteger o verde engorda o bolso”, Portal Exame, Meio Ambiente e Energia, Notícias, 1o out. 2008. Maria Laura Neves, “O enigma dos salários”, Portal Época Negócios, Negócios e Carreira, 1o jun. 2009. N. Chi e T. Han, “Exploring the Linkages Between Formal Ownership and Psychological Ownership for the Organization: The Mediating Role of Organizational Justice”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 81, n. 4, 2008, p. 691-711. Veja, por exemplo, D.-O. Kim, “Determinants of the Survival of Gainsharing Programs”, Industrial & Labor Relations Review, out. 1999, p. 21-42; “Why Gainsharing Works Even Better Today Than in the Past”, HR Focus, abr. 2000, p. 3-5; L. R. Gomez-Mejia, T. M. Welbourne e R. M. Wiseman, “The Role of Risk Sharing and Risk Taking Under Gainsharing”, Academy of Management Review, jul. 2000, p. 492-507; W. Atkinson, “Incentive Pay Programs That Work in Textile”, Textile World, fev. 2001,

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p. 55-57; M. Reynolds, “A Cost-Reduction Strategy That May Be Back”, Healthcare Financial Management, jan. 2002, p. 58-64; e M. R. Dixon, L. J. Hayes e J. Stack, “Changing Conceptions of Employee Compensation”, Journal of Organizational Behavior Management, 23, n. 2-3, 2003, p. 95-116. Employment Policy Foundation, U.S. Wage and Productivity Growth Attainable Through Gainsharing, 10 maio 2000. T. M. Welbourne e C. J. Ferrante, “To Monitor or Not to Monitor: A Study of Individual Outcomes from Monitoring One’s Peers under Gainsharing and Merit Pay”, Group & Organization Management, 33, n. 2, 2008, p. 139-162. Citado em K. Frieswick, “ESOPs: Split Personality”, CFO, 7 jul. 2003, p. 1. A. A. Buchko, “The Effects of Employee Ownership on Employee Attitudes: A Test of Three Theoretical Perspectives”, Work and Occupations, 19, n. 1, 1992, p. 59-78. J. L. Pierce e C. A. Furo, “Employee Ownership: Implications for Management”, Organizational Dynamics, 18, n. 3, 1990, p. 32-43. Veja dados em D. Stamps, “A Piece of the Action”, Training, mar. 1996, p. 66. X. Zhang, K. M. Bartol, K. G. Smith, M. D. Pfarrer e D. M. Khanin, “CEOs on the Edge: Earnings Manipulation and Stock-Based Incentive Misalignment”, Academy of Management Journal, 51, n. 2, 2008, p. 241-258. Ana Alice Vilas Boas, Kátia de Almeida, Alessandra Quintella Nunes e Marcio Borges, “Remuneração variável: a influência da comissão na motivação do garçom”. Disponível em: . C. G. Hanson e W. D. Bell, Profit Sharing and Profitability: How Profit Sharing Promotes Business Success. Londres: Kogan Page, 1987; M. Magnan e S. St-Onge, “Profit-Sharing and Firm Performance: A Comparative and Longitudinal Analysis”, trabalho apresentado no 58o encontro anual da Academy of Management, San Diego, ago. 1998; e D. D’Art e T. Turner, “Profit Sharing, Firm Performance, and Union Influence in Selected European Countries”, Personnel Review, 33, n. 3, 2004, p. 335-350. T. M. Welbourne e L. R. Gomez-Mejia, “Gainsharing: A Critical Review and a Future Research Agenda”, Journal of Management, 21, n. 3, 1995, p. 559-609. C. B. Cadsby, F. Song e F. Tapon, “Sorting and Incentive Effects of Pay for Performance: An Experimental Investigation”, Academy of Management Journal, 50, n. 2, 2007, p. 387-405. Thienne Marcondes, “Novo método para motivação na gestão de recursos humanos: o funcionário escolhe o benefício que quer”. Newsletter Carreira & Sucesso, ed. 84, 11 jun. 2001. Veja, por exemplo, M. W. Barringer e G. T. Milkovich, “A Theoretical Exploration of the Adoption and Design of Flexible Benefit Plans: A Case of Human Resource Innovation”, Academy of Management Review, abr. 1998, p. 305-324; D. Brown, “Everybody Loves Flex”, Canadian HR Reporter, 18 nov. 2002, p. 1; J. Taggart, “Putting Flex Benefits Through Their Paces”, Canadian HR Reporter, 2 dez. 2002, p. G3; e N. D. Cole e D. H. Flint, “Perceptions of Distributive and Procedural Justice in Employee Benefits: Flexible versus Traditional Benefit Plans”, Journal of Managerial Psychology, 19, n. 1, 2004, p. 19-40.

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Comportamento organizacional

84. D. A. DeCenzo e S. P. Robbins, Human Resource Management, 7. ed. Nova York: Wiley, 2002, p. 346-348. 85. Thienne Marcondes, “Mais empresas adotam benefícios flexíveis”. Newsletter Carreira & Sucesso, ed. 87, 2 jul. 2001. 86. S. E. Markham, K. D. Scott e G. H. McKee, “Recognizing Good Attendance: A Longitudinal, Quasi-Experimental Field Study”, Personnel Psychology, outono 2002, p. 641; e S. J. Peterson e F. Luthans, “The Impact of Financial and Nonfinancial Incentives on Business Unit Outcomes over Time”, Journal of Applied Psychology, 91, n. 1, 2006, p. 156-165. 87. Site do Real Atacado — Funcionário do Mês. Acesso em: 4 fev. 2010. 88. A. D. Stajkovic e F. Luthans, “Differential Effects of Incentive Motivators on Work Performance”, Academy of Management Journal, jun. 2001, p. 587. Veja também F. Luthans e A. D. Stajkovic, “Provide Recognition for Performance Improvement”, em E. A. Locke (Org.), Handbook of Principles of Organizational Behavior. Malden, MA: Blackwell, 2004, p. 166-180. 89. Citado em K. J. Dunham, “Amid Shrinking Workplace Morale, Employers Turn to Recognition”, Wall Street Journal, 19 nov. 2002, p. B8. 90. Ibid. 91. Site da Daibase, Novidades, “Colaborador do mês”, 18 dez. 2009. Acesso em: 3 fev. 2010. 92. B. M. Meglino e A. M. Korsgaard, “The Role of Other Orientation in Reactions to Job Characteristics”, Journal of Management, fev. 2007, p. 57-83. 93. M. F. Peterson e S. A. Ruiz-Quintanilla, “Cultural Socialization as a Source of Intrinsic Work Motivation”, Group & Organization Management, jun. 2003, p. 188-216. 94. Sobratt — Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades. 95. S. C. L. Fong e M. A. Shaffer, “The Dimensionality and Determinants of Pay Satisfaction: A Cross-Cultural Investigation of a Group Incentive Plan”, International Journal of Human Resource Management, jun. 2003, p. 559-580. 96. Brown, “Everybody Loves Flex”, p. 1.

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97. E. Unsworth, “U.K. Employers Find Flex Benefits Helpful: Survey”, Business Insurance, 21 maio 2001, p. 19-20. 98. “Tendências em Benefícios Flexíveis”, “Tendências em Benefícios Flexíveis”, 2009. Disponível em: 99. Veja, por exemplo, A. Sagie e Z. Aycan, “A Cross-Cultural Analysis of Participative Decision-Making in Organizations”, Human Relations, abr. 2003, p. 453-473; e J. Brockner, “Unpacking Country Effects: On the Need to Operationalize the Psychological Determinants of Cross-National Differences”, em R. M. Kramer e B. M. Staw (Orgs.), Research in Organizational Behavior, v. 25. Oxford, UK: Elsevier, 2003, p. 336-340. 100. C. Robert, T. M. Probst, J. J. Martocchio, R. Drasgow e J. J. Lawler, “Empowerment and Continuous Improvement in the United States, Mexico, Poland, and India: Predicting Fit on the Basis of the Dimensions of Power Distance and Individualism”, Journal of Applied Psychology, out. 2000, p. 643-658. 101. Z. X. Chen e S. Aryee, “Delegation and Employee Work Outcomes: An Examination of the Cultural Context of Mediating Processes in China”, Academy of Management Journal, 50, n. 1, 2007, p. 226-238. 102. K. Izuma, D. N. Saito e N. Sadato, “Processing of Social and Monetary Rewards in the Human Striatum”, Neuron, 58, n. 2, 2008, p. 284-294; “The Most Praised Generation Goes to Work”, Gainesville (Florida), 29 abr. 2007, p. 5G, 6G. J. Zaslow, “In Praise of Less Praise”, Wall Street Journal, 3 maio 2007, p. D1; S. Loewy e J. Bailey, “The Effects of Graphic Feedback, Goal-Setting, and Manager Praise on Customer Service Behaviors”, Journal of Organizational Behavior Management, 27, n. 3, 2007, p. 15-26; e J. S. Seiter e E. Dutson, “The Effect of Compliments on Tipping Behavior in Hairstyling Salons”, Journal of Applied Social Psychology, 37, n. 9, 2007, p. 1999-2007.

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Parte 3 – O grupo

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Fundamentos do comportamento em grupo A loucura é a exceção nos indivíduos, mas é a regra nos grupos. Friedrich Nietzsche

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capítulo, você será capaz de:

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Definir grupo e diferenciar seus vários tipos.

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Avaliar a evidência de diferenças culturais no status do grupo e na folga social.

Identificar os quatro estágios do desenvolvimento de grupos. Explicar como as exigências do papel mudam em diferentes situações. Descrever como as normas e o status exercem influência sobre o comportamento individual. Demonstrar como o tamanho do grupo afeta seu desempenho. Comparar os benefícios e as desvantagens dos grupos coesos. Comparar os pontos fortes e fracos do processo decisório nos grupos. Comparar a eficácia dos grupos de interação, das reuniões de brainstorming, dos grupos nominais e das reuniões eletrônicas.

Vida real ou vida grupal?

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Bia Guedes

O

s reality shows tornaram-se programas de grande sucesso na televisão mundial a partir da década de 1990. Apesar de o modelo de programa ser anterior a essa época, foi nesse período que eles viraram uma febre mundial. Esse tipo de programação chegou ao Brasil nos anos 2000 e se tornou imediatamente um grande sucesso. O modelo é bastante simples: pessoas comuns são reunidas em um mesmo local e passam a conviver como um grupo, mostrando sua vida real (daí o nome do programa) e competindo por prêmios em dinheiro.

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Comportamento organizacional

Como você já deve saber, a maioria dos reality shows é protagonizada por grupos de pessoas, e não por um único indivíduo (como ocorre no filme estrelado por Jim Carrey O Show de Truman, O Show da Vida). Esse modelo é seguido para tornar o programa mais interessante, já que os telespectadores estão interessados em observar as relações interpessoais, os conflitos e os possíveis casos amorosos que ocorrem entre os participantes. Alguns exemplos de reality shows clássicos transmitidos no Brasil que seguem ou seguiram esse modelo são Casa dos Artistas, do SBT, Big Brother Brasil, da Rede Globo, e A Fazenda, da Rede Record. Um reality show, porém, supera esse método, dividindo formalmente seus participantes em equipes rivais. Em No Limite, também produzido pela Rede Globo, as pessoas são divididas inicialmente em duas equipes e passam por situações extremas. Os participantes são levados para locais ‘selvagens’, longe da civilização, e disputam provas que desafiam suas capacidades físicas. Os dois finalistas chegam a passar 60 dias nessas condições. Em todos esses reality shows, podem-se perceber diversos elementos característicos do estudo do comportamento dos grupos, como seus estágios de desenvolvimento, a distribuição de papéis e a criação informal de normas e de status entre os participantes. Além disso, também é possível notar o surgimento de conflitos entre os membros de uma mesma equipe. É por isso que No Limite permite uma melhor analogia com a realidade organizacional, pois, nesse programa, os participantes fazem parte de grupos rivais e seus resultados individuais dependem de seus companheiros de time, da mesma maneira que o trabalho nas organizações. Vejamos, por exemplo, algumas situações de No Limite 4, transmitido em 2009. Nessa edição do programa, como também nas outras, ocorreram algumas situações que colocaram membros de um mesmo time em direções opostas. No primeiro episódio da temporada, Rafão tornou-se líder da equipe Manibu ao abandonar seus colegas e correr para pegar o colar que lhe garantiria o posto. Nesse mesmo episódio, os membros dos times discutiram em diversas ocasiões enquanto tentavam compreender um mapa que os levaria até o acampamento. Outra fonte de conflitos nessa edição foram as provas coletivas, que só eram vencidas caso todas as pessoas de um grupo completassem as tarefas, como uma caminhada nas dunas sob sol escaldante. Além de todas essas ocasiões geradoras de possíveis conflitos, em No Limite há ainda outro agravante: alguns prêmios individuais, como um automóvel, são disputados ao longo do programa, acirrando os ânimos de todos os participantes. Obviamente, nas organizações, os membros não precisam passar fome ou realizar testes físicos em situações adversas. Entretanto, muitas semelhanças existem nos comportamentos dos grupos nas empresas e nos reality shows. Afinal de contas, em ambos os casos, os indivíduos lutam por interesses individuais e grupais e sonham tornar-se líderes e escapar da temida eliminação.1

Com base no que você acabou de ler, deve estar pensando que os grupos são apenas fontes de conflitos, mas esse não é o caso. Os grupos têm uma função nas organizações, mas também têm seus problemas e armadilhas. Os objetivos deste capítulo e do Capítulo 10 são os de apresentar os conceitos básicos de grupo, mostrar os fundamentos para entender como os grupos trabalham e como criar equipes eficazes. Comecemos definindo grupo e explicando por que as pessoas se reúnem em grupos.

Definindo e classificando grupos Grupo Dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se reúnem visando à obtenção de determinado objetivo. Grupos formais Grupos de trabalho definidos pela estrutura da organização.

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Um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se reúnem visando a atingir determinado objetivo. Os grupos podem ser formais ou informais. Entendemos por grupos formais aqueles que são definidos pela estrutura da organização, com atribuições específicas que estabelecem tarefas necessárias para a realização de um trabalho. Nesses grupos, o comportamento das pessoas é estipulado e dirigido em função das metas organizacionais. Os seis membros da tripulação de um voo comercial são um grupo formal. Ao contrário, os grupos informais não são estruturados formalmente nem determinados por uma organização. Esses grupos são formações naturais dentro do ambiente de trabalho, que surgem em resposta à necessidade de interação social. Três funcionários de departamentos diferentes que regularmente se encontram para almoçar

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Capítulo 9     Fundamentos do comportamento em grupo

Grupos informais Grupos não estruturados formalmente nem determinados por uma organização, mas que surgem em resposta à necessidade de interação social. Grupo de comando Grupo composto de indivíduos que se reportam diretamente a um superior hierárquico. Grupos de tarefa Grupos de pessoas que se reúnem para executar determinada tarefa.

Grupo de interesse Grupo de pessoas que trabalham em conjunto para atingir um objetivo comum, relacionado com cada uma delas.

Grupos de amizade Grupos de pessoas que se uniram por compartilharem uma ou mais características.

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juntos são um grupo informal. Esses tipos de interação entre os indivíduos, mesmo que informais, afetam profundamente seu comportamento e desempenho. É possível ainda fazer uma subclassificação, com grupos de comando, tarefa, interesse ou amizade.2 Os grupos de comando e tarefa são ditados pela organização formal, ao passo que os grupos de interesse e amizade são alianças informais. Um grupo de comando é determinado pelo organograma da organização. Ele é composto de pessoas que se reportam diretamente a um superior hierárquico. A diretora de uma escola primária e seus 18 docentes formam um grupo de comando, assim como um diretor de auditoria postal e seus cinco inspetores. Os grupos de tarefa, também determinados pela organização, são formados por pessoas que se reúnem para executar determinada tarefa. Contudo, as fronteiras do grupo de tarefa não se limitam ao superior hierárquico imediato. O grupo pode ultrapassar as relações de comando. Se um estudante for acusado de um crime dentro da universidade, esse processo pode exigir a coordenação entre o reitor, o diretor da faculdade, o chefe da segurança, o professor e um representante dos alunos. Essa formação constitui um grupo de tarefa. Todos os grupos de comando são também grupos de tarefa, mas, como estes últimos podem romper as fronteiras hierárquicas dentro da organização, o inverso nem sempre é verdadeiro. Sejam ou não membros de um grupo de comando ou de tarefa, as pessoas também podem se reunir para atingir um objetivo comum pelo qual cada indivíduo se interessa. Isso cria um grupo de interesse. Os funcionários que se juntam para tentar mudar o esquema de férias, para apoiar um colega que foi demitido ou para reivindicar melhores condições de trabalho formam um bloco unido para lutar por interesses comuns. Os grupos se formam frequentemente porque seus membros possuem algumas características em comum. Chamamos essas formações de grupos de amizade. Essas alianças sociais, que costumam extrapolar o ambiente de trabalho, podem se basear na mesma faixa etária, na mesma herança cultural, na torcida pelo mesmo time de futebol, no mesmo gosto musical ou no fato de terem opções políticas semelhantes, para citar apenas algumas das possíveis características comuns.

Por que as pessoas formam grupos?

Teoria da identidade social Teoria que propõe que as pessoas apresentam reações emocionais ao fracasso ou sucesso de seu grupo, porque sua autoestima fica ligada ao desempenho dele.

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Por que as pessoas formam grupos e por que se importam tanto com eles? Considere as comemorações que se seguem às vitórias de certos times em campeonatos estaduais ou nacionais de futebol. Os torcedores do time vencedor ficam extasiados e as vendas de camisetas e bonés que declaram apoio ao time crescem vertiginosamente. Já os fãs do time perdedor se sentem desanimados e até envergonhados. Se você não gosta de esportes, quem sabe possa ter uma ideia do sentimento de apego emocional que eles provocam ao se lembrar da sensação de orgulho que aflora em certas pessoas quando veem uma bandeira nacional, da vergonha que sentem quando a empresa em que trabalham é alvo de reportagens negativas na mídia ou da raiva que você sente e da posição defensiva que adota quando criticam sua profissão. Nossa tendência de nos sentirmos pessoalmente orgulhosos ou ofendidos pelas realizações de um grupo é objeto da teoria da identidade social. Essa perspectiva passou a ocupar um papel preponderante na descrição do comportamento em organizações. A teoria da identidade social propõe que as pessoas apresentam reações emocionais ao fracasso ou sucesso de seu grupo, porque sua autoestima fica ligada ao desempenho dele.3 Quando seu grupo vai bem, você se deleita na glória refletida e sua autoestima aumenta, pois você está afiliado ao time vencedor. Quando seu grupo vai mal, você pode se sentir mal consigo mesmo, ou até mesmo chegar ao ponto de rejeitar aquela parte de sua identidade, como fazem os ‘amigos das horas fáceis’. As identidades sociais também ajudam as pessoas a reduzir sua incerteza a respeito de quem são e do que devem fazer.4 As pessoas desenvolvem várias identidades durante a vida. Você pode se definir de acordo com a organização em que trabalha, com a cidade onde mora, com a profissão que tem, com sua religião, etnia e sexo. Nós ‘ligamos o botão’ de diferentes identidades em di-

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Favoritismo intragrupo Perspectiva que considera que vemos os membros de nosso grupo como melhores que os outros e as pessoas de fora como todas iguais.

versas situações. Um brasileiro que trabalha em Roma pode se tornar muito consciente de sua nacionalidade, mas não pensará nela se for transferido entre duas cidades de seu país. Uma contadora provavelmente não pensa na identidade de sua profissão em discussões com outros contadores, mas terá consciência do que significa ser contadora quando discutir com alguém do departamento de vendas.5 As identidades sociais nos ajudam a entender quem somos e onde nos encaixamos nas relações com os outros, mas podem apresentar um lado negativo também. Provavelmente, o ponto mais fraco das identidades sociais seja incentivar o favoritismo intragrupo. Isso significa que enxergamos os membros de nosso próprio grupo como pessoas melhores do que as outras, e os que não são membros como sendo todos iguais. Obviamente, isso abre caminho para a estereotipagem. Quando as pessoas desenvolvem uma identidade social? Diversas características a tornam importante para alguém: • Similaridade. Não surpreende que aqueles que possuem os mesmos valores ou características dos outros membros de sua organização podem apresentar um grau mais alto de identificação com o grupo.6 As semelhanças demográficas também podem levar os recém-contratados a estabelecer uma identificação mais forte, ao passo que os demograficamente diferentes podem ter dificuldade em se identificar com o grupo como um todo.7 • Distinção. As pessoas tendem a notar as identidades que mostram como elas são diferentes dos outros grupos. Os participantes de um estudo identificaram-se mais com aqueles de seu grupo de trabalho com quem partilhavam características demográficas incomuns ou raras.8 Por exemplo, duas mulheres em um grupo predominantemente masculino podem estabelecer um laço por conta de sua identidade distintiva. Outro estudo descobriu que veterinários que trabalham em medicina veterinária (em que todos têm a mesma profissão) identificam-se com sua organização, ao passo que os que trabalham em campos de medicina não vete­ rinária, como pesquisa animal e inspeção sanitária (em que ser um veterinário é uma característica mais distintiva), identificam-se com sua profissão.9 • Status. Visto que as pessoas usam a identidade para se definir e aumentar a autoestima, faz sentido que se sintam mais interessadas em se conectar a grupos de status maior. Os ex-alunos de universidades prestigiosas fazem tudo o que podem para enfatizar sua ligação com a alma mater e tendem a continuar vinculados a elas. Os membros de escritórios de advocacia mais conhecidos, igualmente, também fazem propaganda de sua posição de alto status. As pessoas tendem a não se identificar com organizações de pouco status e a se esforçar para deixar essa identidade para trás.10 • Redução da incerteza. Pertencer a um grupo também ajuda algumas pessoas a entender quem são e como se encaixam no mundo.11 Um estudo mostrou como a criação de uma empresa spin-off gera questões sobre se os funcionários deviam se identificar com a antiga organização de origem ou desenvolver uma identidade única que correspondesse mais à nova organização.12 Os gestores dessa nova organização trabalharam para definir uma identidade idealizada e comunicá-la a todos quando perceberam que seus funcionários estavam se sentindo confusos.

E stágios de desenvolvimento do grupo Os grupos geralmente passam por um processo evolutivo, que podemos chamar de modelo de cinco estágios de desenvolvimento do grupo. Embora as pesquisas indiquem que nem todos os grupos seguem o mesmo padrão,13 essa é uma estrutura muito útil para o entendimento de desenvolvimento de grupos. Nesta seção, descreveremos o modelo

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Capítulo 9     Fundamentos do comportamento em grupo

Modelo de cinco estágios de desenvolvimento do grupo Modelo que descreve as etapas pelas quais os grupos passam: formação, tormenta, normatização, desempenho e interrupção.

Formação Primeiro estágio do desenvolvimento do grupo, caracterizado por grande dose de incerteza.

Tormenta Segundo estágio do desenvolvimento do grupo, caracterizado por conflitos entre seus membros.

Normatização Terceiro estágio do desenvolvimento do grupo, caracterizado por proximidade nos relacionamentos e coesão.

Desempenho Quarto estágio do desenvolvimento do grupo, quando ele está totalmente funcional. Interrupção Estágio final do desenvolvimento para os grupos temporários, caracterizado por uma preocupação maior com a conclusão das atividades do que com o desempenho para realizar a tarefa.

geral de cinco estágios e um modelo alternativo para grupos temporários de tarefas com prazos específicos.

O modelo de cinco estágios Como mostra a Figura 9.1, o modelo de cinco estágios de desenvolvimento do grupo caracteriza um processo que tem cinco etapas diferentes: formação, tormenta, normatização, desempenho e interrupção.14 O primeiro estágio, o da formação, é caracterizado por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo, sua estrutura e liderança. Os membros estão ‘reco­ nhecendo o terreno’ para descobrir quais comportamentos são aceitáveis no grupo. Esse estágio estará concluído quando os membros começarem a pensar em si mesmos como parte do grupo. O estágio da tormenta é aquele dos conflitos dentro do grupo. Os membros aceitam a existência do grupo, mas resistem aos limites impostos à individualidade. Além disso, existe um conflito sobre quem controlará o grupo. Quando esse estágio estiver concluído, haverá uma hierarquia de liderança relativamente clara. O terceiro estágio é aquele em que se desenvolvem os relacionamentos mais próximos e o grupo passa a demonstrar coesão. Existe agora um forte sentido de identidade coletiva e de camaradagem. Esse estágio de normatização se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e assimila um conjunto de expectativas comuns que definem qual deve ser o comportamento correto de seus membros. O quarto estágio é o do desempenho. A estrutura, neste momento, é totalmente funcional e aceita. A energia do grupo transferiu-se do esforço voltado ao conhecimento e à compreensão mútuos de seus membros para o desempenho da tarefa que deve ser realizada. Para os grupos permanentes de trabalho, o desempenho é o último estágio do desenvolvimento. Contudo, para comissões temporárias, equipes, forças-tarefa e grupos simi­ lares, que possuem determinada tarefa a cumprir, o estágio da interrupção prepara o grupo para sua dissolução. O alto desempenho já não é mais a prioridade máxima. Todas as atenções voltam-se para a conclusão das atividades. Alguns membros do grupo se mostram otimistas, confiantes em suas realizações, ao passo que outros se mostram abatidos, sentindo a perda da camaradagem e da amizade que nasceu no convívio com o grupo. Muitos analistas do modelo de cinco estágios acreditam que um grupo se torna mais eficaz na medida em que passa pelos quatro primeiros estágios do seu desenvolvimento. Embora essa premissa seja geralmente verdadeira, o que torna um grupo eficaz é algo mais complexo.15 Sob certas condições, um alto nível de conflito pode ser o condutor para um alto desempenho. Assim, podemos ter grupos no Estágio II com desempenho melhor que o de outros nos Estágios III ou IV. Os grupos nem sempre passam de um estágio para outro de modo claro. Algumas vezes, vários estágios se sobrepõem, como ocorre quando o grupo passa simultaneamente pelas etapas da tormenta e do desempenho. Ocasionalmente, os grupos regridem ao estágio anterior. Portanto, mesmo os maiores defensores desse modelo não sustentam que todos

Figura 9.1  Estágios de desenvolvimento do grupo

Pré-estágio I

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Estágio I Formação

Estágio II Tormenta

Estágio III Normatização

Estágio IV Desempenho

Estágio V Interrupção

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Arquivo/DNOCS

Após passar pelas fases de formação, tormenta e normatização do desenvolvimento, esses membros do Departamento Nacional de Obras contra as Secas (DNOCS) agora trabalham como um grupo na fase de desempenho. Nessa reunião, o grupo analisava a estrutura de diversos municípios nordestinos para decidir como alocariam os recursos destinados à criação de centros de extração de óleo vegetal para a produção de biodiesel em usinas de processamento da Petrobras.16

os grupos seguem o processo de cinco estágios, nem que o Estágio IV é sempre o mais desejável. Ainda assim, em um estudo feito com 15 franqueados da Green, uma empresa brasileira de vestuário infantil, observou-se que a formação da rede de franqueados seguia a do modelo de cinco estágios de maneira consideravelmente estável.17 Outro problema com relação ao modelo de cinco estágios, em termos da compreensão do comportamento relacionado ao trabalho, é que ele ignora o contexto organizacional.18 Um estudo sobre pilotos de uma companhia aérea revelou que, em apenas dez minutos, três pessoas que nem se conheciam e foram designadas para aquele voo tornaram-se um grupo de alto desempenho. O que permitiu esse rápido desenvolvimento do grupo foi o forte contexto organizacional em torno das tarefas a serem realizadas pela tripulação, o qual forneceu as regras, as definições de tarefas, as informações e os recursos necessários

Enquete comportamental Você gosta de trabalhar em grupo? Você gosta de trabalhar em grupo para... 80 70 60 50 40 30 20 10 0

75% 64%

60% 49%

Aprender com os outros

Porcentagem das pessoas que responderam ‘não’

Completar as tarefas

Homens

Mulheres

Fonte: Baseado em “White Collar Workers Shoulder Together — Like It or Not”, Business Week, 28 abr. 2008, p. 58.

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Capítulo 9     Fundamentos do comportamento em grupo

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para o desempenho do grupo. Seus membros não precisaram elaborar planos, distribuir papéis, determinar e alocar recursos, resolver conflitos ou fixar normas da maneira prevista no modelo de cinco estágios.

Um modelo alternativo: para grupos temporários com prazos definidos

Modelo de equilíbrio pontuado Conjunto de fases pelas quais passam os grupos temporários e que envolvem transições entre a inércia e a atividade.

Os grupos temporários formados para a execução de tarefas com prazos definidos não parecem seguir o modelo descrito anteriormente. Os estudos indicam que eles possuem uma sequência de ações (ou inações) própria: (1) o primeiro encontro serve para determinar a direção do grupo; (2) segue-se uma primeira fase de inércia; (3) uma transição acontece no final desta fase, exatamente quando o grupo já gastou mais da metade do tempo alocado para seu funcionamento; (4) a transição inicia mudanças importantes; (5) uma segunda fase de inércia segue-se à transição e (6) o último encontro do grupo é caracterizado por atividades marcadamente aceleradas.19 Esse padrão é chamado modelo de equilíbrio pontuado e é mostrado na Figura 9.2. O primeiro encontro determina a direção do grupo. Um esboço dos padrões comportamentais e das premissas que orientarão a abordagem do projeto emerge nessa primeira reunião. Esses padrões duráveis podem surgir nos primeiros segundos de vida do grupo. Uma vez determinada, a direção do grupo é solidificada e é pouco provável que seja reexaminada durante a primeira metade da vida do grupo. Esse é um período de inércia — o grupo tende a manter-se parado ou preso a um plano de ação fixo. Mesmo se novas percepções desafiarem os padrões e premissas originais, o grupo é incapaz de reagir a elas na Fase 1. Uma das descobertas mais interessantes desses estudos dos grupos20 é a de que todos eles passam pela transição exatamente no mesmo ponto de seu cronograma — precisamente na metade de seu tempo de vida, entre a primeira reunião e sua data oficial de encerramento — independentemente do tempo de vida previsto ser de apenas uma hora ou de seis meses. É como se os grupos experimentassem universalmente uma crise de meia-idade. Esse ponto parece funcionar como um despertador, alertando os membros do grupo de que o tempo é limitado e é preciso seguir em frente. Essa fase de transição encerra a Fase 1 e é caracterizada por inúmeras mudanças, que derrubam os padrões anteriores e adotam novas perspectivas. A transição estabelece uma revisão da direção para a Fase 2, uma nova etapa de equilíbrio ou de inércia. Nessa fase, os membros do grupo executam os planos elaborados no período de transição. A última reunião do grupo é marcada por uma nova onda de atividades para a conclusão do trabalho. Em resumo, o modelo de equilíbrio pontuado mostra os grupos exi­ bindo longos períodos de inércia intercalados por breves momentos revolucionários, com mudanças acionadas, principalmente, pela consciência de seus membros com relação à

Figura 9.2  O modelo de equilíbrio pontuado

Desempenho

(Alto)

Fase 2 Primeira reunião

Transição

Fase 1 (Baixo)

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A

Conclusão

(A+B)/2 Tempo

B

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limitação do tempo e cumprimento de prazos. Lembre-se, contudo, de que esse modelo não se aplica a todo e qualquer grupo. Ele se limita exclusivamente aos grupos que trabalham sob prazos rigidamente definidos.21

E strutura dos grupos: papéis, normas, status, tamanho e coesão Os grupos de trabalho não são multidões desorganizadas. Eles possuem uma estrutura que modela o comportamento de seus membros e ajuda a explicar e prever o comportamento deles, bem como o desempenho do grupo em si. Entre essas variáveis estruturais estão os papéis, as normas, o status, o tamanho do grupo e sua coesão.

Papéis

O apresentador de TV Luciano Huck desempenha uma série de papéis em seu dia a dia. Além de ser o protagonista de um programa de auditório transmitido às tardes de sábado, Huck também é empresário e possui participações em uma série de negócios, como um bar, uma incorporadora imobiliária, um restaurante e uma pousada em Fernando de Noronha. Além disso, o apresentador é um empreendedor social, tendo idealizado o Instituto Criar, que promove cursos técnicos no setor audiovisual para jovens carentes. Ademais, Huck é marido e pai, entre os outros papéis que desempenha diariamente.22

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Roberto Price/Folhapress

Papel Conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que ocupa determinada posição em uma unidade social.

Shakespeare disse: “O mundo é um palco e todos os homens e mulheres são apenas atores”. Utilizando essa mesma metáfora, todos os membros do grupo são atores, cada qual desempenhando um papel. Por esse termo, designamos um conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que ocupa determinada posição em uma unidade social. Nossa compreensão desse conceito poderia ser muito simples se cada um de nós escolhesse um papel e o desempenhasse de forma regular e consistente. Infelizmente, temos de desempenhar vários papéis diferentes, tanto no trabalho como fora dele. Como veremos, um dos aspectos da compreensão do comportamento é perceber qual é o papel que uma pessoa está desempenhando naquele dado momento. Anderson Gomes é gerente de fábrica de uma grande indústria de equipamentos elétricos situada em Criciúma, Santa Catarina. Ele desempenha diversos papéis em seu trabalho: é funcionário da empresa, membro da gerência de nível médio, engenheiro eletricista e o principal porta-voz da empresa na comunidade. Fora do trabalho, Anderson desempenha ainda outros papéis: marido, pai, católico, sócio de um clube, jogador de tênis e síndico do condomínio onde mora. Muitos desses papéis são compatíveis entre si; outros geram conflitos. Por exemplo, de que maneira sua postura religiosa afeta suas decisões administrativas em assuntos como demissões, controle de custos ou divulgação de informações para os órgãos governamentais? Uma recente proposta de promoção exige que ele mude de cidade, embora sua família goste de morar em Criciúma. Como conciliar as demandas de sua carreira profissional com as demandas de seu papel como chefe de família? Assim como Anderson Gomes, todos nós desempenhamos diferentes papéis e nosso comportamento varia de acordo com eles. O comportamento de Anderson na igreja,

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­ omingo pela manhã, é diferente de seu comportamento na quadra de tênis, mais tarde no d mesmo dia. Assim, grupos diferentes impõem exigências de papéis diferentes aos indivíduos. Percepção do papel Visão que temos sobre como devemos agir em determinada situação.

Expectativas do papel Visão que os outros têm de como devemos agir em determinada situação.

Contrato psicológico Acordo tácito entre empregados e empregadores, o qual estabelece o que estes esperam daqueles, e vice-versa.

Conflito de papéis Situação em que uma pessoa é confrontada por diferentes expectativas associadas a seus papéis.

Percepção do papel  A visão que temos sobre como devemos agir em determinada situação é a percepção do papel. Com base na interpretação de como acreditamos que devemos nos comportar, assumimos certos tipos de comportamento. Tiramos essas percepções dos estímulos que nos rodeiam — amigos, livros, filmes, televisão, por exemplo —, assim como formamos uma impressão do trabalho de médicos assistindo aos seriados Grey’s Anatomy e ER (o Plantão Médico, que era transmitido pela Rede Globo). Evidentemente, a principal razão para a existência de programas de aprendizado em muitas profissões é, de fato, permitir que os novatos observem um perito em ação para aprenderem a agir como se espera. Expectativas do papel  As expectativas do papel são a forma como os outros acre­ ditam que devemos agir em determinada situação. O papel de um juiz de direito é consi­ derado possuidor de dignidade e princípios, ao passo que o papel de um técnico de futebol é visto como agressivo, dinâmico e inspirador para seus jogadores. No ambiente de trabalho, examinamos as expectativas do papel pela perspectiva do contrato psicológico: um acordo tácito entre os empregados e empregadores. Esse contrato estabelece expectativas mútuas: o que os empregadores esperam de seus empregados, e vice-versa.23 Na verdade, ele define a expectativa de comportamento que acompanha cada papel. Espera-se que os gestores tratem os funcionários com justiça, proporcionem condições aceitáveis de trabalho, comuniquem com clareza o que preten­ dem e deem feedback sobre o desempenho dos subordinados. Espera-se que os funcionários respondam demonstrando uma atitude positiva, seguindo as orientações e mostrando lealdade à organização. O que acontece quando as expectativas previstas no contrato psicológico não são atendidas? Se os gestores não honrarem sua parte no acordo, podemos esperar uma repercussão negativa sobre o desempenho e a satisfação dos funcionários. Quando é o funcionário que falha, o resultado geralmente é algum tipo de ação disciplinar, que pode até incluir sua demissão. Conflito de papéis  Quando o compromisso com um papel tem a possibilidade de dificultar o desempenho de outro, o resultado é o conflito de papéis.24 Em casos extremos, pode-se ter uma situação em que dois ou mais papéis são contraditórios. Anderson Gomes teve de enfrentar conflitos entre os papéis, como sua tentativa de conciliar as expectativas sobre seu desempenho como chefe de família e como gestor de sua empresa. Sua esposa e filhos desejavam permanecer em Criciúma, ao passo que a empresa onde ele trabalha esperava que os funcionários fossem receptivos as suas necessidades e demandas. Embora pudesse ser do interesse financeiro e profissional de Anderson aceitar a mudança de cidade, o conflito caracterizou-se como uma escolha entre as expectativas da família e as de sua carreira. A maioria dos trabalhadores pertence simultaneamente a um grupo de trabalho, a um departamento e a grupos sociais e demográficos, sendo que essas diferentes identidades podem entrar em conflito quando as expectativas de uma delas vão de encontro às de outra.25 Durante fusões e aquisições, os funcionários podem ficar divididos entre sua identidade como membros da empresa de origem e como membros da nova.26 As organizações estruturadas em operações multinacionais também demonstraram levar à dualidade na identificação, pois seus funcionários fazem uma distinção entre a filial local e a sede internacional.27 A prisão simulada de Zimbardo  Um dos experimentos mais interessantes sobre papéis e identidade foi realizado pelo psicólogo Philip Zimbardo, da Universidade de Stanford, na Califórnia, e por seus colegas.28 Eles construíram uma ‘prisão’ no porão do prédio da faculdade de psicologia de Stanford. Contrataram, por 15 dólares ao dia, duas dúzias de estudantes emocionalmente estáveis, saudáveis e obedientes à lei, cujo resultado em diversos testes de personalidade era de ‘mediano normal’. Atribuíram-lhes, aleatoriamente, os papéis de ‘guarda’ ou de ‘prisioneiro’ e estabeleceram algumas regras básicas.

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Levou pouco tempo para que os prisioneiros aceitassem a autoridade dos ‘guardas’ e para que estes se ajustassem a seus novos papéis de autoridade. Em concordância com a teoria da identidade social, os guardas passaram a ver os prisioneiros negativamente como um grupo de estranhos, e seus comentários para os pesquisadores mostravam que haviam desenvolvido estereótipos sobre o tipo de personalidade do prisioneiro ‘típico’. Depois que os guardas desarmaram uma rebelião iniciada no segundo dia, os prisioneiros tornaram-se cada vez mais passivos. Qualquer que fosse a ordem dada por um guarda, eles acatavam. Os prisioneiros realmente começaram a acreditar e a agir como se fossem — segundo os guardas sempre lhes diziam — inferiores e fracos. E todos os guardas agiram de maneira autoritária e abusiva pelo menos uma vez durante o experimento. Um deles declarou: “Fiquei surpreso comigo mesmo... Eu fiz com que chamassem uns aos outros pelos piores nomes e limpassem as latrinas com as mãos. Considerava os prisioneiros como gado e pensava: ‘Preciso prestar atenção neles, caso tentem alguma coisa’.” Outro guarda acrescentou: “Eu já estava cansado de olhar para os prisioneiros com seus trapos e sentir seu mau cheiro impregnando as celas. Eu os observava reclamando, uns para os outros, das ordens que lhes dávamos”. Eles não viam aquilo como um experimento. Era real e eles estavam lutando para manter sua identidade. “Mas estávamos ali para lembrar a eles quem era o chefe.” Surpreendentemente, durante todo o experimento, mesmo depois de dias de abuso, nenhum prisioneiro disse: “Chega! Sou um estudante como você. Isto é apenas um experimento”. Essa simulação foi realmente muito bem-sucedida para demonstrar a rapidez com que os indivíduos aprendem novos papéis. Os pesquisadores tiveram de interromper o experimento depois de apenas seis dias por causa das reações patológicas que os participantes começaram a demonstrar. E, lembre-se, esses indivíduos foram escolhidos exatamente em função de sua ‘normalidade’ e estabilidade emocional. O que podemos concluir com o experimento da prisão simulada? Os participantes tinh­am, como todos nós, algumas concepções estereotipadas dos papéis de guarda e prisioneiro — aprendidas por intermédio dos meios de comunicação e de suas experiências pessoais em casa (pai-filho), na escola (professor-aluno) e em outras situações. Isso permitiu que eles assumissem, de forma fácil e rápida, papéis que eram muito diferentes de suas próprias personalidades. Vimos que pessoas sem qualquer patologia de personalidade ou treinamento anterior foram capazes de desempenhar formas extremas de comportamento, consistentes com os papéis a elas designados. Um experimento parecido foi realizado pela BBC no formato de um reality show.29 Os resultados foram drasticamente diferentes daqueles do experimento de Zimbardo. Os ‘guardas’ foram muito mais cuidadosos em seu comportamento e limitaram o tratamento agressivo dos ‘prisioneiros’. Muitas vezes, eles mencionaram sua preocupação sobre como suas ações seriam encaradas. Em resumo, eles não assumiram seus papéis por completo, possivelmente porque sabiam que seu comportamento estava sendo observado por milhões de telespectadores. À medida que a identidade compartilhada crescia entre os ‘prisioneiros’, eles ofereciam apoio social em níveis mais altos uns aos outros, e um sistema igualitário se formou entre eles e os guardas. Phillip Zimbardo alegou que o estudo da BBC não podia ser considerado uma repetição do seu por várias razões, mas reconhece que os resultados demonstram que tanto os guardas quanto os prisioneiros agem diferentemente quando monitorados de perto. Esses resultados sugerem que podem-se limitar os abusos de papéis quando as pessoas têm consciência de seu comportamento.

Normas

Normas Padrões aceitáveis de comportamento compartilhados pelos membros do grupo.

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Já percebeu que os jogadores de golfe não falam enquanto um deles está preparando uma jogada ou que os funcionários não criticam os chefes em público? Por que será? A resposta para isso é: são normas. Todos os grupos estabelecem normas, ou seja, padrões aceitáveis de comportamento compartilhados por todos os seus membros e que expressam o que eles devem ou não fazer em determinadas circunstâncias. Quando aceitas e acordadas pelos membros do grupo, as normas influenciam o comportamento dos indivíduos com um mínimo de

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controle externo. As normas são diferentes para cada grupo, comunidade ou sociedade, mas todos as têm.30 As normas podem abranger de maneira virtual qualquer aspecto do comportamento dos grupos.31 Provavelmente, a mais comum delas é a norma de desempenho, que oferece a seus membros dicas explícitas de quão arduamente devem trabalhar, como concluir um trabalho, que nível de rendimento devem ter, até que ponto a impontualidade é apropriada e outras coisas do gênero. Essas normas são extremamente poderosas no sentido de afetar o desempenho de um indivíduo — elas podem modificar de modo significativo uma previsão de desempenho baseada somente na habilidade do funcionário e em seu nível pessoal de motivação. Embora indiscutivelmente mais importantes, as normas de desempenho não são o único tipo de norma existente. Outros tipos incluem as normas de aparência (códigos de vestimenta, regras tácitas sobre como parecer ocupado), normas de conduta social (com quem almoçar, com quem fazer amizades dentro e fora do trabalho) e as normas de alocação de recursos (atribuição de trabalhos difíceis, distribuição de recursos, como remuneração ou equipamento).

Com base nos estudos de Hawthorne, os observadores fizeram importantes descobertas sobre como o comportamento individual é influenciado por normas coletivas. O grupo de trabalhadores determinou o resultado ideal do trabalho a ser realizado e instituiu normas para que o desempenho individual ficasse dentro dos limites estabelecidos. Para reforçar essas normas, os trabalhadores usavam sarcasmo, ridicularização e até força física para influenciar os comportamentos individuais considerados inaceitáveis pelo grupo.

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Nivaldo/Acervo UH/Folhapress

Os estudos em Hawthorne  Antes do início da década de 1930 não havia um exame amplo da influência das normas no comportamento dos trabalhadores. Essa análise surgiu de uma série de estudos realizados em Hawthorne, na Western Electric Company, em Chicago, entre 1924 e 1932.32 Originalmente iniciados por engenheiros da própria Western Electric e, depois, supervisionados pelo professor de Harvard Elton Mayo, os estudos concluíram que os comportamentos e sentimentos dos trabalhadores estão intimamente relacionados, que as influências do grupo afetam de maneira significativa o comportamento individual, que os padrões do grupo têm uma forte influência sobre os resultados individuais e que o dinheiro é um fator menor na determinação de resultados se comparado com as normas do grupo, os sentimentos do grupo e a segurança. A pesquisa começou com experimentos com iluminação, envolvendo diversos grupos de trabalhadores. Os pesquisadores manipularam, para mais e para menos, a intensidade da iluminação enquanto observavam possíveis mudanças no rendimento do grupo, verificando as variações nos resultados. Os pesquisadores também realizaram esses experimentos com um grupo de controle. Quando a intensidade da iluminação aumentava no grupo experimental, os resultados de ambos os grupos melhoravam. Mas, para a surpresa dos pesquisadores, quando se reduziu a intensidade da luz no grupo experimental, a produtividade continuou crescendo em ambos os grupos. Na verdade, houve queda da produtividade no grupo experimental apenas quando a intensidade da luz foi reduzida para uma luminosidade semelhante à do luar. Dando seguimento aos experimentos com a iluminação, os pesquisadores iniciaram outro conjunto de experimentos na linha de montagem de relês na sala de testes da Western Electric. Um pequeno grupo de mulheres que montavam pequenos relês de telefones

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foi isolado do grupo principal para que seu comportamento pudesse ser observado mais cuidadosamente. As observações plurianuais do experimento mostraram que a produção desse grupo cresceu de maneira constante. O número de faltas por questões pessoais ou por doença foi aproximadamente um terço menor do que no departamento de produção regular. Ficou evidente que o desempenho do grupo foi significativamente influenciado pelo status de ser um grupo ‘especial’. As mulheres consideravam divertido fazer parte do grupo, sentiam-se como uma espécie de elite e acreditavam que os dirigentes da empresa estavam preocupados com seus interesses por realizar tal tipo de experimentação. Em resumo, os trabalhadores envolvidos nas experiências com a iluminação e com a linha de montagem reagiram à crescente atenção que estavam recebendo. Um terceiro estudo foi introduzido na sala de monitoramento de cabos elétricos para avaliar o efeito de um sistema sofisticado de incentivo salarial. A premissa era de que cada operário maximizaria sua produtividade individual ao perceber que tal resultado estava diretamente relacionado a recompensas financeiras. A descoberta mais importante desse estudo é que os operários não melhoraram sua produtividade individual. O que aconteceu foi que a produtividade passou a ser controlada por uma norma coletiva que ditava o que era satisfatório produzir a cada dia. Os resultados não estavam apenas sendo restringidos, mas os operários também estavam entregando relatórios com erros propositais. O total declarado da semana devia coincidir com a produção total da semana, mas os relatórios diários indicavam um nível constante de produção, independentemente da produção real do dia. O que estava acontecendo? As entrevistas revelaram que o grupo estava produzindo bem menos do que sua capacidade real e estava controlando os resultados para se proteger. Seus membros tinham medo de aumentar significativamente os resultados e, com isso, fazer que o incentivo por unidade produzida diminuísse, que a expectativa de produção diária aumentasse, que houvesse demissões ou que os operários mais lentos fossem repreendidos. Assim, o grupo estabeleceu seu conceito de produção ideal — nem muito, nem muito pouco. Eles se apoiavam mutuamente para assegurar que seus relatórios estivessem em níveis próximos. As normas estabelecidas pelo grupo incluíam alguns ‘nãos’. Não seja ‘caxias’, produzindo mais que o previsto. Não trapaceie, produzindo menos que os demais. Não seja ‘dedo-duro’ para apontar seus colegas. Como o grupo reforçava essas normas? Seus métodos incluíam sarcasmo, apelidos ofensivos, ridicularização e até socos nos braços de quem violasse as normas. Aqueles cujo comportamento ameaçasse os interesses do grupo eram colocados no ostracismo. Os estudos de Hawthorne deram uma contribuição importante para a nossa compreensão do papel significativo que as normas desempenham na determinação do comportamento individual no trabalho.

Grupos de referência Grupos importantes aos quais as pessoas pertencem ou gostariam de pertencer e com cujas normas concordam. Conformidade Ajuste do comportamento para que um indivíduo se alinhe às normas do grupo.

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Conformidade  Como membro de um grupo, você deseja ser aceito por ele e, portanto, submete-se às normas impostas por ele. Existem evidências consideráveis de que os grupos exercem forte pressão sobre os indivíduos para que mudem suas atitudes e comportamentos, a fim de que se adaptem aos padrões estabelecidos.33 As pessoas se submetem a todas as pressões de todos os grupos dos quais participam? Obviamente, não, pois elas participam de vários grupos diferentes e suas normas às vezes variam muito e são conflitantes entre si. O que fazem, então? Elas se submetem aos grupos mais importantes a que pertencem ou querem pertencer. Esses grupos importantes são chamados de grupos de referência e são aqueles em que as pessoas têm consciência umas das outras, dos quais se definem como membros ou dos quais gostariam de ser membros e onde sentem que os demais membros são significativos para elas.34 A implicação disso, portanto, é que nem todos os grupos impõem pressões equivalentes de conformidade sobre seus membros. O impacto que as pressões do grupo pela conformidade pode ter sobre as opiniões e atitudes de seus membros foi demonstrado no estudo, hoje considerado clássico, de Solomon Asch.35 Ele montou grupos de sete ou oito pessoas que se sentavam em volta de uma mesa e deviam comparar dois cartões apresentados por um pesquisador. Um cartão trazia uma única linha e o outro, três linhas de diferentes tamanhos, uma das quais tinha o mesmo comprimento da linha do primeiro, como mostra a Figura 9.3. A diferença de tamanho

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Capítulo 9     Fundamentos do comportamento em grupo

Guilherme Lara Campos/Folhapress

As greves são um bom exemplo de como as normas do grupo e o desejo de ser aceito pelos colegas pressionam os indivíduos a agirem de uma maneira que não necessariamente representa suas crenças e desejos. O direito à greve é justo e garantido por lei, mas, em algumas situações, nem todos os funcionários podem considerar válidas as razões levantadas pelo sindicato. Apesar disso, pela pressão coletiva, eles são impelidos a se conformar e a aderir ao movimento, sendo tachados de fura-greves e até mesmo agredidos, caso não o façam.

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das linhas era bastante óbvia e, sob condições normais, os indivíduos cometiam menos de­ um por cento de erros ao anunciar em voz alta qual das três linhas do segundo cartão era igual à linha do primeiro. Mas o que aconteceria se os membros do grupo começassem a dar respostas incorretas? A pressão para a conformidade faria que um indivíduo des­ prevenido alterasse sua resposta para se alinhar aos demais? Asch montou o grupo de maneira que apenas aquela pessoa não soubesse que o experimento era ‘arranjado’. A pessoa era deixada como a última para dar sua resposta. O experimento começou com diversos exercícios de comparação. Todos os participantes davam as respostas corretas. No terceiro exercício, contudo, o primeiro participante deu uma resposta obviamente errada — por exemplo, a letra C na Figura 9.3. Os demais foram dando a mesma resposta errada até chegar a vez da pessoa objeto de pesquisa. A decisão que essa pessoa precisava tomar era a seguinte: afirmar publicamente uma percepção que diferia da posição assumida por todos os outros membros do grupo ou dar uma resposta que acredita ser errada apenas para ficar em conformidade com ele? Os resultados obtidos de muitos experimentos e testes mostraram que 75 por cento dos indivíduos deram pelo menos uma resposta de conformidade — ou seja, sabiam que era a errada, mas que era coerente com as respostas dos outros membros do grupo — e que a média de conformistas era de 37 por cento. Que entendimento podemos tirar desses resultados? Eles sugerem que existem normas coletivas que nos pressionam em direção à conformidade. Desejamos ser parte do grupo e, portanto, não queremos ser vistos como diferentes. Essa pesquisa foi realizada há quase 50 anos. Teria o tempo alterado a validade de suas conclusões? Podemos considerar essas descobertas como generalizáveis para todas as culturas? As evidências indicam que os níveis de conformidade baixaram consistentemente desde o estudo de Asch e que suas conclusões têm limitações culturais.36 A confor-

Figura 9.3  Exemplos de cartões utilizados no estudo de Asch

X

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A

B

C

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midade com as normas sociais é mais forte em culturas coletivistas, mas, mesmo nos países individua­listas, devemos considerá-la uma força ainda poderosa nos grupos.

Desvios de comportamento no ambiente de trabalho Comportamento voluntário que viola importantes normas organizacionais e, dessa forma, ameaça o bem-estar da organização ou de seus membros. Também chamado comportamento antissocial ou incivilidade do ambiente de trabalho.

Desvios de comportamento no ambiente de trabalho  Rosane Costa está aborrecida com um colega que constantemente espalha fofocas e boatos maliciosos e infundados a seu respeito. Débora Medeiros está cansada de um dos membros de sua equipe que, ao confrontar-se com algum problema, desconta sua frustração gritando com ela e com os demais. E Alexandre Drontt deixou recentemente seu emprego de higienista dental em uma clínica depois que sua chefe o assediou sexualmente diversas vezes. O que esses episódios têm em comum? Eles mostram funcionários sendo expostos a desvios de comportamento no ambiente de trabalho.37 Esse desvio (também chamado comportamento antissocial ou incivilidade no ambiente de trabalho) abrange os comportamentos voluntários que violam intencionalmente as regras estabelecidas e que, ao serem expressos, ameaçam o bem-estar das organizações e de seus membros. O Quadro 9.1 ofe­ rece uma tipologia desse tipo de comportamento, com exemplos de cada um. Poucas empresas admitem que criam ou permitem condições que encorajem e sustentem o desvio das normas. Mas isso acontece. Muitos trabalhadores relatam maior rudeza e insensibilidade no trato com os outros por parte dos chefes nos últimos tempos. E quase metade dos funcionários que sofreu maus-tratos diz que chegou a pensar em se demitir, sendo que 12 por cento deles realmente o fizeram por esse motivo.38 Um estudo com aproximadamente 1.500 participantes descobriu que, além de aumentar as intenções de desligamento da empresa, a incivilidade no trabalho aumentou o relato de estresse e de doenças fisicas.39 Da mesma forma que as demais normas, as atitudes antissociais dos funcionários são configuradas pelo contexto do grupo ao qual pertencem. As evidências demonstram que o comportamento antissocial de um grupo é um indicador significativo do mesmo comportamento por parte de seus membros no trabalho.40 Em outras palavras, o desvio de comportamento tende a florescer onde é apoiado por normas coletivas. Os trabalhadores que se socializam com pessoas que frequentemente faltam ao trabalho, seja dentro da empresa, seja fora dela, tendem a faltar também.41 Para os gestores, isso significa que, sempre que surgirem normas desviantes no ambiente de trabalho, a cooperação, o comprometimento e a motivação dos funcionários estarão em risco. Alguém que normalmente não se envolveria em comportamento anormal pode fazê-lo ao trabalhar em grupo. Vejamos, por exemplo, o comportamento dos membros de tor-

Quadro 9.1  Tipologia de desvios de comportamento no ambiente de trabalho Categoria

Exemplos

Produção

Sair mais cedo Reduzir o ritmo de trabalho intencionalmente Desperdiçar recursos

Propriedade

Sabotagem Mentir sobre as horas trabalhadas Roubar da organização

Política

Mostrar favoritismo Fazer fofocas e espalhar boatos Culpar colegas

Agressões pessoais

Assédio sexual Abuso verbal Roubar dos colegas

Fonte: Adaptado de S. L. Robinson e R. J. Bennett, “A Typology of Deviant Workplace Behaviors: A Multidimensional Scaling Study”, Academy of Management Journal, abr. 1995, p. 565. Copyright 1995, Academy of Management (NY). Reproduzido com permissão da Academy of Management (NY) no formato de livro-texto por meio do Copyright Clearance Center.

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Capítulo 9     Fundamentos do comportamento em grupo

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Figura 9.4  Grupos e desvios de comportamento no trabalho

Em grupo 22

Mentir

Individualmente

0

55

Enganar 23

29

Roubar 10 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

cidas organizadas de clubes de futebol. É provável que, longe dos outros torcedores, alguns deles tricotem com suas avós e cuidem de gatinhos órfãos, mas que, ‘em bando’, tenham um comportamento completamente oposto. Na verdade, um estudo recente sugere que aqueles que trabalham em grupo possuem maior tendência a mentir, enganar e roubar do que os indivíduos que trabalham sozinhos. Como mostra a Figura 9.4, nesse estudo, nenhum indivíduo que trabalhava isoladamente mentiu, mas 22 por cento dos que trabalhavam em grupo o fizeram. Os que trabalhavam em grupos tinham maior propensão a mentir (55 por cento contra 23 por cento de indivíduos isolados) e roubar (29 por cento comparado com somente 10 por cento dos que trabalhavam sozinhos).42 Uma possível explicação é que os grupos proporcionam um escudo de anonimato, de modo que alguém, que normalmente teme ser pego roubando pode confiar no fato de que outros membros do grupo tiveram a mesma oportunidade de roubar, criando um falso senso de confiança que pode resultar em comportamentos mais agressivos. Assim, os desvios de comportamento dependem das normas aceitas pelo grupo — ou mesmo do fato de um indivíduo ser parte de um grupo.43 Status Posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a seus membros.

Status

Teoria de características do status Teoria que postula que as diferenças nas características geram hierarquias de status dentro dos grupos.

O que determina o status?  De acordo com a teoria de características do status, o status tende a derivar de três fontes:44 1. O poder que uma pessoa exerce sobre as outras. Por provavelmente controlarem os recursos do grupo, as pessoas que controlam seus resultados tendem a ser vistas como possuidoras de um alto status. 2. A capacidade de contribuição para as metas do grupo. As pessoas cujas contribuições são importantes para o sucesso do grupo tendem a ser detentoras de um alto status. Algumas pessoas acham que a estrela da NBA, Kobe Bryant, tem mais poder de decisão sobre os jogadores do que seus treinadores (ainda que não tanto quanto Bryant queria!).

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Uma posição definida socialmente ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a membros de um grupo permeia todas as sociedades. Mesmo os menores grupos têm papéis, direitos e rituais que diferenciam seus membros. O status é um motivador relevante e tem importantes consequências comportamentais quando os indivíduos percebem uma disparidade entre o status que acreditam possuir e aquele que realmente têm.

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Comportamento organizacional

Rubens Cavallari/Folhapress

O goleiro do São Paulo Rogério Ceni é um membro do grupo com elevado status. Jogador do clube desde 1993, quando tinha apenas 19 anos e era reserva de Zetti, Rogério tornou-se uma figura muito importante no elenco são-paulino. Capitão da equipe, o atleta é o goleiro com maior número de gols marcados na história do futebol mundial. Reunindo habilidades técnicas, experiência e conhecimento tático, ele auxilia a organização dos zagueiros dentro de campo e é muito respeitado pelos outros jogadores e treinadores da equipe.

3. Características pessoais do indivíduo. Alguém cujas características pessoais são valorizadas positivamente pelo grupo (boa aparência, inteligência, dinheiro ou simpatia) em geral terá um status mais elevado do que aqueles que não possuem tais características. Status e normas  O status produz alguns efeitos interessantes sobre o poder das normas e das pressões para a conformidade. Os indivíduos de maior status costumam ter mais liberdade para se desviar das normas do que os demais.45 Essas pessoas também demonstram mais resistência às pressões para a conformidade do que seus colegas com status menores. Quem tem um emprego de alto status (como médicos, advogados ou executivos) apresenta reações particularmente negativas à pressão social exercida por pessoas cujos empregos possuem baixo status. Por exemplo, os médicos resistem ativamente às decisões tomadas por funcionários de escalão mais baixo de companhias de seguros.46 Um indivíduo muito valorizado pelo grupo, mas que não se sente particularmente atraído pelas recompensas sociais oferecidas por ele, é especialmente propenso a não prestar muita atenção às normas.47 Essas descobertas explicam por que muitos atletas famosos, estrelas de cinema, vende­ dores de alto desempenho ou acadêmicos respeitados parecem livres das exigências de aparência e normas sociais que limitam seus colegas de profissão. Como pessoas de alto status, eles possuem muito mais autonomia contanto que suas atividades não causem prejuízo ao alcance dos objetivos do grupo.48 Status e interação coletiva  As pessoas com alto status tendem a ser membros mais assertivos do grupo.49 Elas se expressam com mais frequência, fazem mais críticas, dão mais ordens e costumam interromper os demais membros mais vezes. Mas as diferenças de status, na verdade, inibem a diversidade de ideias e a criatividade nos grupos porque os membros com menor status tendem a ser menos participativos nas discussões. Nas situações em que os membros de menor status possuem habilidades e capacidades importantes para o sucesso do grupo, essas características são subutilizadas, o que reduz o desempenho geral do grupo. Inequidade do status  É importante que os membros do grupo percebam a hierarquia de status como justa. Quando é percebida como injusta, gera-se um desequilíbrio que ins­ pira vários tipos de comportamento corretivo.50 O conceito de equidade apresentado no Capítulo 6 aplica-se ao status. As pessoas esperam que a recompensa faça jus ao custo incorrido. Se Juliana e Carolina são as finalistas na disputa para o cargo de enfermeira-chefe de um hospital, e se está claro que Juliana tem mais tempo de profissão e está mais preparada para assumir a posição, Carolina perceberá a seleção de Juliana como justa. Entretanto, se Carolina for a escolhida por ser nora do diretor do hospital, Juliana se sentirá vítima de uma injustiça.

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Os grupos geralmente têm um consenso interno quanto aos critérios de status e, dessa forma, existe amplo acordo sobre a hierarquia de seus membros. Entretanto, as pessoas podem enfrentar situações de conflito quando transitam entre grupos cujos critérios de status são diferentes, ou quando se juntam a grupos cujos membros têm históricos heterogêneos. Os gestores podem usar sua renda pessoal ou o índice de crescimento de sua empresa como determinante de sucesso. Os burocratas dos órgãos governamentais podem usar suas verbas. Os operários, seu tempo de casa. Quando os grupos são heterogêneos, ou quando os grupos heterogêneos são forçados a ser interdependentes, as diferenças de status podem dar origem a conflitos quando se tenta conciliar as distintas hierarquias. Como veremos no Capítulo 10, isso pode ser particularmente problemático quando os gestores criam equipes de trabalho formadas por funcionários com diferentes funções dentro da organização.

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA A banda do Eu Sozinho

Q

uando algumas pessoas decidem se reunir para formar uma banda de música, normalmente não têm como objetivo principal fazer grande sucesso no futuro e faturar muitos milhões de reais. Esses fatos são vistos como consequências sonhadas, mas não como a meta principal. A criação do grupo costuma ser motivada por interesses musicais semelhantes e pelos laços de amizade existentes entre os membros. Caso o grupo venha a fazer sucesso, assine com uma grande gravadora e ‘estoure nas rádios’, porém, essas semelhanças e proximidades são muitas vezes esquecidas. Em bandas de sucesso, é comum o surgimento de conflitos e de choques de vaidades entre os membros. Bons exemplos disso são as diversas formações que algumas bandas clássicas já tiveram, como os Rolling Stones e o Pink Floyd, e os casos de brigas e separações, como ocorreu com a banda Oasis. Grande parte desses problemas decorre das relações de poder existentes entre os membros. Essas relações estabelecem o status dos membros do grupo e as posições de liderança e influência entre eles. A fonte do status pode ser alguma habilidade única, como a capacidade de compor belas canções ou a proficiência máxima em algum instrumento (como é o caso do guitarrista e compositor Keith Richards nos Rolling Stones e do baixista Flea no Red Hot Chili Peppers). Outras fontes típicas são o carisma e a aparência do vocalista, que podem arrebanhar muitos fãs. Em função do status adquirido, os membros da banda podem se tornar líderes no grupo e passar a influenciar outros colegas menos conhecidos do público. Dessa forma, as pessoas ‘mais importantes’ para a banda acabam ganhando poder, por serem consideradas as maiores responsáveis pelo sucesso do grupo.

Formada em 1993, em Salvador, a Banda Eva serve de exemplo para a distribuição do status entre os membros de um conjunto musical. Derivada do Bloco Eva, a banda tinha, em sua formação original, Ivete Sangalo como vocalista. Em pouco tempo o grupo começou a fazer grande sucesso e Ivete destacou-se como sua principal estrela. Em 1998, a cantora substituiu a apresentadora Xuxa em seu programa dominical quando esta entrou em licença-maternidade, o que serviu para mostrar a força do carisma de Ivete Sangalo. A cantora já havia participado de um filme e, posteriormente, foi convidada a participar de diversos programas de televisão, o que demonstrava o grande sucesso que fazia, mesmo longe da Banda Eva. Em decorrência disso, Ivete, apesar de toda a fortuna que havia conquistado como vocalista da Banda Eva, resolveu seguir em carreira-solo. Com seu enorme talento e carisma, não era difícil prever que ela continuaria tendo enorme sucesso. Dessa forma, a cantora acordou seu desligamento amistoso do conjunto, que ocorreu após o carnaval de 1999. Não houve relato de brigas e a Banda Eva continuou sua trajetória com uma nova vocalista, Emanuelle Araújo. O caso de Ivete Sangalo e a Banda Eva não é isolado. Mais recentemente, em 2008, a cantora Cláudia Leitte desvinculou-se do Babado Novo, seguindo carreira-solo e levando consigo todos os componentes. Posteriormente, entretanto, a banda retornou aos palcos com uma nova formação. Para recuperar o status do grupo, porém, perdido com a saída de Cláudia Leitte, um longo caminho ainda teria de ser percorrido.

Fonte: Luciane André e Luciana Ávila, “Ivete Sangalo comanda a massa e os negócios”, Isto É Gente, 1 nov. 1999. Disponível em: . Acesso em: 12 fev. 2010.

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Comportamento organizacional

Tamanho

Folga social Tendência que as pessoas têm de se esforçar menos ao trabalhar em grupo do que se estivessem trabalhando sozinhas.

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O tamanho do grupo afeta seu desempenho? Indubitavelmente, a resposta é sim, mas o efeito depende de quais variáveis dependentes você considera.51 As evidências indicam que os grupos menores são mais rápidos na realização de tarefas e que os indivíduos trabalham melhor em grupos menores do que nos maiores.52 Contudo, se a questão for a resolução de problemas, os grupos maiores conseguem resultados consistentemente mais positivos do que os menores.53 Traduzir esses resultados em números específicos é um pouco mais arriscado, mas grupos grandes — com pelo menos 12 membros — são bons porque recebem inputs diversificados. Assim, se o objetivo do grupo é descobrir informações factuais, os grupos grandes podem ser mais eficazes. Os grupos pequenos são melhores na realização de algo produtivo com base nesses inputs. Uma das descobertas mais importantes com relação ao tamanho de um grupo é o que foi rotulado de folga social, a tendência que as pessoas têm de se esforçar menos ao trabalhar em grupo do que se estivessem trabalhando sozinhas.54 Isso desafia diretamente a lógica de que a produtividade de um grupo deveria ser igual a pelo menos a soma da produtividade de cada elemento dele. Um estereótipo comum sobre os grupos é o de que o espírito de equipe estimula o esforço individual e aumenta a produtividade geral do grupo. Mas esse estereótipo pode estar errado. No final da década de 1920, o psicólogo alemão Max Ringelmann comparou os resultados dos desempenhos individual e de grupo em uma disputa de ‘cabo-de-guerra’.55 Ele esperava que três pessoas puxando a corda juntas atingissem uma tração três vezes maior que a de um único indivíduo, ou que oito pessoas tivessem uma tração oito vezes maior. Os resultados do experimento de Ringelmann, contudo, não confirmaram essa expectativa. Uma pessoa puxando uma corda sozinha exercia a força de 63 quilos. Em grupos de três, a força caía para 53 quilos por pessoa e, em grupos de oito, a força caía para 31 quilos por pessoa. Reproduções da pesquisa de Ringelmann com tarefas semelhantes corroboram esses resultados.56 O desempenho do grupo aumenta de acordo com seu tamanho, mas a entrada de novos membros provoca quedas na produtividade. Então, pode ser que ‘quanto mais, melhor’ no sentido de que a produtividade total em um grupo de quatro pessoas é maior do que a de um grupo de três, mas a produtividade individual é reduzida. O que causa esse comportamento que caracteriza os ‘aproveitadores’? Um motivo pode ser a crença de que os outros membros do grupo não estão fazendo sua parte. Se você vê os demais como preguiçosos ou ineptos, pode tentar restabelecer o equilíbrio reduzindo o próprio esforço. Outra explicação seria a dispersão da responsabilidade. Como os resultados do grupo não podem ser atribuídos a uma única pessoa, a relação entre a contribuição de cada um e o resultado do grupo é um tanto obscura. As pessoas podem se sentir tentadas a ‘se encostar’ e esperar pelo esforço do grupo. As implicações desse fenômeno para o comportamento organizacional são significativas. Quando os gestores utilizam situações de trabalho coletivo para melhorar o moral e o espírito de equipe, é preciso que também ofereçam os meios de identificação dos esforços individuais. Se isso não for feito, os gestores precisam equilibrar a perda de produtividade pelo uso de grupos com quaisquer ganhos na satisfação dos funcionários.57 Há muitas maneiras de se prevenir a folga social: (1) Estabeleça as metas dos grupos de forma que eles tenham um projeto no qual se empenhar; (2) aumente a competitividade entre os grupos, o que também faz que o grupo foque no resultado compartilhado; (3) encarregue-se de criar avaliações pelos pares de modo que cada pessoa possa avaliar a contribuição de cada membro do grupo; (4) selecione membros que tenham a motivação alta e prefiram trabalhar em grupo e (5) se possível, distribua recompensas aos grupos, baseadas, em parte, na contribuição exclusiva de cada membro.58 Embora nenhuma dessas ações seja uma ‘solução mágica’ que possa prevenir a folga social em todos os casos, elas poderão minimizar seus efeitos.

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Capítulo 9     Fundamentos do comportamento em grupo

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Coesão Coesão Grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a permanecer como grupo.

Os grupos diferem com relação a sua coesão, ou seja, o grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a permanecer unidos como grupo. Alguns grupos de trabalho são coesos porque seus membros passam a maior parte do tempo juntos, ou porque seu tamanho reduzido facilita a interação, ou porque ameaças externas resultaram na aproximação de seus membros entre si. A coesão é importante porque afeta a produtividade do grupo.59 As pesquisas mostram consistentemente que a relação entre a coesão e a produtividade depende das normas de desempenho.60 Se as normas de desempenho para qualidade e cooperação com indivíduos de fora do grupo, por exemplo, forem exigentes, um grupo coeso será mais produtivo do que um menos coeso. Mas, se a coesão for grande e as normas de desempenho forem fracas, a produtividade será baixa. Se a coesão for pequena e as normas estabelecerem níveis elevados, a produtividade será mais alta, mas menor do que em um grupo coeso com normas exigentes. Quando tanto a coesão como as normas de desempenho são fracas, a produtividade fica entre baixa e moderada. Essas conclusões estão resumidas na Figura 9.5. O que pode ser feito para estimular a coesão do grupo? (1) Reduzir o tamanho do grupo; (2) estimular a concordância sobre os objetivos do grupo; (3) aumentar o tempo que os membros do grupo passam juntos; (4) aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida para a admissão nele; (5) estimular a competição com outros grupos; (6) dar recompensas ao grupo, em vez de recompensar seus membros individualmente; (7) isolar fisicamente o grupo.61

Figura 9.5  Relação entre coesão, normas de desempenho e produtividade

Normas de desempenho

do grupo

Coesão Alta

Baixa

Alta

Alta produtividade

Produtividade moderada

Baixa

Baixa produtividade

Produtividade de moderada a baixa

T omada de decisões em grupo A crença de que duas cabeças pensam melhor do que uma é amplamente aceita como correta em muitos países (os tribunais de júri são fruto dessa convicção). Hoje em dia, muitas decisões nas organizações são tomadas por grupos, equipes ou comitês.62 Nesta seção, vamos examinar a tomada de decisões em grupo.

Grupos versus indivíduos Os grupos para a tomada de decisões vêm sendo amplamente utilizados nas organizações, mas isso gera decisões melhores do que aquelas tomadas por um único indivíduo? A resposta depende de uma série de fatores. Vamos começar por discutir os pontos fortes e fracos dos processos de tomada de decisão em grupo.63

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Comportamento organizacional

Maurício Baboghluian

A Brascontel, distribuidora de equipamentos de telefonia de São Paulo, busca elevar a coesão de seus representantes de vendas com o objetivo de conquistar novos clientes e de manter os atuais. Uma das formas encontradas para atingir esse objetivo são as festas de confraternização. Em um desses encontros, a empresa financiou um churrasco em um cartódromo da cidade. Dessa maneira, os representantes sentem-se mais unidos e comprometidos com o bom resultado de toda a equipe.64

Pontos fortes da tomada de decisões em grupo  Os grupos geram informações e conhecimentos mais abrangentes. Por agregar os recursos de diversos indivíduos, os grupos conseguem mais input, além de heterogeneidade, para o processo decisório. Eles oferecem uma maior diversidade de pontos de vista. Isso cria oportunidade para um número maior de abordagens e alternativas a serem consideradas. Finalmente, os grupos aumentam a aceitação de uma solução. Muitas decisões fracassam porque não são aceitas pelas pessoas. Os membros de um grupo que participam da tomada de uma decisão tendem a apoiar a solução escolhida e a estimular os demais a aceitá-la.

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL Coesão de grupo nas diferentes culturas

U

m estudo recente procurou determinar se motivar os grupos de trabalho, oferecendo tarefas mais complexas e maior autonomia, resultaria em maior coesão do grupo. Os pesquisadores estudaram equipes de bancos nos Estados Unidos, uma cultura individualista, e em Hong Kong, uma cultura coletivista. Os resultados mostraram que, independentemente das culturas às quais pertenciam as equipes, oferecer mais liberdade e tarefas difíceis de realizar criou um grupo mais coeso. Como resultado, o desempenho da equipe melhorou. No entanto, as equipes de culturas individualistas rea­giram mais fortemente ao aumento de complexidade e autonomia das tarefas do que as de culturas coletivas. Elas se tornaram mais unidas e mais comprometidas e, como resultado, receberam melhores avaliações de desempenho de seus supervisores do que as de culturas

coletivistas. Os coletivistas pareceram mais sensíveis aos estados de ânimo de seus colegas, o que significa que a motivação e o bom humor de um membro do grupo podem transbordar e aumentar a motivação e o bom humor dos outros. Por que essas diferenças culturais existem? Uma explicação é que as equipes coletivistas já têm uma predisposição de trabalhar em grupo, portanto há menos necessidade de aumentar esse tipo de trabalho. Essa conclusão é apoiada por outra pesquisa, que mostrou que os coletivistas apresentam menos propensão à folga social quando trabalham em grupo em comparação com os individualistas. Qual é a lição? Os gestores em culturas individua­ listas talvez precisem trabalhar mais para aumentar a coesão da equipe. Uma forma de fazer isso é oferecer mais tarefas desafiadoras e mais independência às equipes.

Fontes: Baseado em R. Ilies, D. T. Wagner e F. P. Morgeson, “Explaining Affective Linkages in Teams: Individual Differences in Susceptibility to Contagion and Individualism-Collectivism”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 4, 2007, p. 1140-1148; E. M. Stark, J. D. Shaw e M. K. Duffy, “Prefe­rence for Group Work, Winning Orientation, and Social Loafing Behavior in Groups”, Group and Organization Management, 32, n. 6, 2007, p. 699-723; e D. Man e S. S. K. Larn, “The Effect of the Job Complexity and Autonomy on Cohesiveness in Collectivist and Individualist Work Groups: A Cross-Cultural Analysis”, Journal of Organizational Behavior, dez. 2003, p. 979-1001.

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Pontos fracos da tomada de decisões em grupo  As decisões em grupo também têm suas desvantagens. Elas consomem muito tempo, pois os grupos em geral demoram muito mais para chegar a uma solução. Existem pressões para a conformidade. O desejo dos membros de serem aceitos e valorizados pelo grupo pode sufocar qualquer desacordo explícito. As discussões podem ser dominadas por um indivíduo ou um pequeno subgrupo. Se essa coalizão dominante for composta de membros de capacitação baixa ou média, a eficácia geral do grupo será prejudicada. Finalmente, as decisões em grupo sofrem de certa ambiguidade da responsabilidade. No processo decisório individual, é óbvia a responsabilidade pelo resultado. No processo em grupo, a responsabilidade de um membro fica diluída. Eficácia e eficiência  A afirmação de que os grupos são mais eficazes do que os indiví­ duos depende de como se define eficácia. As decisões tomadas em grupo tendem a ser mais precisas do que a média dos indivíduos no grupo, mas menos precisa do que os julgamentos dos indivíduos mais capacitados.65 Em matéria de rapidez, os indivíduos serão melhores. Se a criatividade é importante, os grupos tendem a ser mais eficazes que os indivíduos. E, se a eficácia significar o grau de aceitação da solução final, o voto irá novamente para o grupo.66 Mas a eficácia não pode ser avaliada sem que também levemos em conta a eficiência. O grupo costuma ficar sempre em segundo lugar na comparação com os indivíduos. Com raras exceções, a tomada de decisões em grupo consome muito mais horas de trabalho do que o processo individual para resolver o mesmo problema. As exceções são aquelas situações em que, para conseguir a mesma quantidade de contribuições diversas, o indivíduo que toma a decisão tem de gastar muito tempo fazendo pesquisas em arquivos ou falando com pessoas. Como os grupos podem contar com pessoas de áreas diversas, o tempo gasto no levantamento de informações pode ser reduzido. Entretanto, como mencionamos, essa vantagem de eficiência tende a ser uma exceção. Os grupos são geralmente menos eficientes que os indivíduos. Ao decidir pelo uso dos grupos no processo decisório, portanto, os gestores devem questionar se os ganhos em eficácia serão suficientes para suplantar as perdas de eficiência. Resumo  Os grupos oferecem um excelente veículo para a realização de diversas etapas do processo de tomada de decisões. Eles são um meio de reunir as informações de forma mais ampla e profunda. Se o grupo for composto de pessoas com históricos diferentes, as alternativas geradas serão mais extensivas, e a análise, mais crítica. Quando a solução final for escolhida, haverá mais gente do grupo de decisão para apoiá-la e implementá-la. Essas vantagens, entretanto, podem ser contrapostas pelo tempo consumido pelo grupo, pelos

MITO OU CIÊNCIA? Duas cabeças são melhores do que uma?

D

uas cabeças não necessariamente são sempre melhores do que uma. Na verdade, as evidências confirmam, de modo geral, a superioridade dos indivíduos sobre os grupos quando há brainstorming. O melhor indivíduo do grupo também toma as melhores decisões do que o grupo como um todo, embora os grupos tendam a se sair melhores do que os membros comuns do grupo, individualmente.67 As pesquisas também indicam que os grupos são superiores apenas quando seguem certos critérios.68

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1. Diversidade dos membros do grupo. Os benefícios de ‘duas cabeças’ demandam que elas sejam diferentes em habilidades e capacitações. 2. Os membros do grupo devem ser capazes de comunicar suas ideias de forma aberta e livre. Isso requer a ausência de hostilidades e intimidações. 3. A tarefa a ser realizada deve ser complexa. Em comparação com os indivíduos, os grupos funcionam melhor em tarefas complexas do que nas simples.

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conflitos internos criados e pelas pressões para a conformidade. Portanto, em alguns casos, espera-se que os indivíduos tomem melhores decisões do que os grupos.

Pensamento de grupo e mudança de posição do grupo

Pensamento de grupo ou groupthink Situação em que as pressões por conformidade impedem que o grupo avalie as alternativas de ação de maneira racional e crítica.

Mudança de posição do grupo ou groupshift Tendência do grupo em exacerbar as posições iniciais dos seus membros, podendo levar ao conservadorismo extremo ou a uma postura demasiado arriscada.

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Dois subprodutos da tomada de decisões em grupo têm o potencial de afetar a capacidade do grupo para avaliar objetivamente as alternativas e chegar a soluções de alta qualidade. O primeiro fenômeno, chamado pensamento de grupo ou groupthink, está relacionado às normas. Ele descreve as situações em que as pressões por conformidade impedem que o grupo avalie criticamente propostas incomuns, minoritárias ou impopulares. Esse fenômeno atua como uma doença que ataca muitos grupos e pode prejudicar seu desempenho ao extremo. O segundo fenômeno é a mudança de posição do grupo ou groupshift. Ela indica a situação em que, ao discutir um conjunto de alternativas e escolher uma solução, os membros do grupo tendem a exagerar suas posições iniciais. Algumas vezes, o cuidado excessivo domina, e há uma mudança para o conservadorismo. Contudo, os grupos tendem a assumir posturas de risco com mais frequência. Vamos examinar cada um desses fenômenos detalhadamente. Pensamento de grupo  Alguma vez você já sentiu vontade de falar em uma reunião, aula ou em um grupo informal e acabou desistindo? Um dos motivos pode ser a timidez. Ou você pode ter sido vítima do pensamento de grupo, que ocorre quando as normas para o consenso passam por cima da avaliação realista das alternativas de ação e da expressão dos pontos de vista desviantes, minoritários ou impopulares. A eficiência mental do indivíduo, seu senso de realidade e seu julgamento moral sofrem como resultado da pressão do grupo.69 Todos já observamos os sintomas do pensamento de grupo: 1. Os membros do grupo racionalizam qualquer resistência as suas premissas. Não importa quão fortes sejam as evidências que contradigam suas premissas básicas, eles continuam reforçando-as de maneira constante. 2. Os membros exercem pressões diretas sobre aqueles que momentaneamente expressam dúvidas a respeito de qualquer visão compartilhada pelo grupo ou sobre quem questiona a validade dos argumentos que apoiam a alternativa favorita do grupo. 3. Os membros que têm dúvidas ou pontos de vista diferentes procuram não se desviar do que parece ser o consenso do grupo, seja calando-se sobre suas apreensões, seja minimizando para si mesmos a importância de suas dúvidas. 4. Há uma ilusão de unanimidade. Se alguém permanece calado, presume-se que esteja de pleno acordo. Em outras palavras, a abstenção é considerada um voto favorável.70 O pensamento de grupo parece estar intimamente ligado às conclusões do experimento de Asch com o dissidente solitário. As pessoas que têm um posicionamento diferente daquele da maioria dominante são pressionadas a suprimir, esconder ou modificar seus verdadeiros sentimentos e convicções. Como membros de um grupo, achamos mais agradável estar em concordância — ser uma parte positiva do grupo — do que ser uma força de ruptura, mesmo que esta seja necessária para melhorar a eficácia das decisões. O pensamento de grupo ataca todos os grupos? Não. Ele parece ocorrer com mais frequência quando existe uma clara identidade de grupo, quando os membros têm uma imagem positiva do grupo que pretendem proteger e quando este percebe uma ameaça coletiva para sua imagem positiva.71 Assim, o pensamento de grupo não é um mecanismo de supressão de dissidências, mas uma forma de o grupo proteger sua imagem positiva. Por exemplo, para a Nasa, os problemas relativos a pensamento de grupo resultavam da tentativa de confirmar sua identidade como uma ‘organização de elite que nunca pode estar errada’.72 O que os gestores podem fazer para minimizar o pensamento de grupo?73 Uma coisa é monitorar o tamanho do grupo. As pessoas ficam mais intimidadas e hesitantes quando o grupo aumenta. Embora não haja um número mágico capaz de eliminar esse tipo de pensamento, os membros se sentem menos responsáveis pessoalmente quando o grupo é for-

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mado por mais de dez pessoas. Os gestores também devem encorajar os líderes dos grupos a assumir um papel imparcial. Eles devem procurar a contribuição de todos os membros e evitar a manifestação das próprias opiniões, especialmente nos primeiros estágios de uma deliberação. Outra coisa a ser feita é indicar um membro do grupo para fazer o papel de advogado do diabo. Esse membro terá a função de desafiar abertamente a posição da maioria e oferecer perspectivas divergentes. Outra sugestão é utilizar exercícios que estimulem a discussão ativa de alternativas diferentes sem ameaçar o grupo e sem estimular a proteção de sua identidade. Um desses exercícios seria levar os membros do grupo a discutir os perigos e riscos representados por uma decisão e a postergar a discussão de seus ganhos potenciais, de modo que primeiro eles falem sobre os perigos e riscos inerentes às decisões. Ao pedir às pessoas que primeiro se concentrem nos aspectos negativos de uma decisão, o grupo terá menor probabilidade de evitar pontos de vista dissidentes e maior probabilidade de conseguir chegar a uma avaliação mais objetiva. Mudança de posição do grupo ou polarização do grupo  Há diferenças entre as decisões do grupo e as decisões individuais de seus membros.74 Em alguns casos, as decisões dos grupos são mais conservadoras. No entanto, na maioria das vezes, essas decisões tendem a um risco maior.75 O que parece acontecer aqui é que o debate conduz a um extremismo das posições previamente adotadas pelos membros do grupo. Os conservadores tornam-se ainda mais cautelosos e os tipos mais assertivos tendem a correr mais riscos. Em outras palavras, a discussão do grupo tende a exacerbar as posições iniciais das pessoas. Podemos encarar a polarização do grupo como um caso especial de pensamento de grupo. A decisão do grupo reflete a norma dominante que se desenvolve durante a discussão. A mudança irá para uma postura mais cautelosa ou mais arriscada, dependendo da norma dominante anterior à discussão. A mudança de posição em direção aos riscos gerou uma série de explicações para esse fenômeno.76 Já se argumentou, por exemplo, que a discussão faz que os membros do grupo sintam-se mais confortáveis uns com os outros e, portanto, mais arrojados e ousados. Outra explicação é a difusão das responsabilidades. As decisões em grupo isentam os membros, individualmente, da responsabilidade pela escolha final, portanto, pode-se assumir um risco maior. Também é provável que as pessoas assumam posturas extremadas porque querem demonstrar quão diferentes são de quem está de fora.77 Aqueles que se encontram às margens de movimentos sociais e políticos assumem posições cada vez mais extremas simplesmente para provar que estão de fato comprometidos com a causa. Como podemos usar essas descobertas? Reconhecendo que as decisões em grupo tendem a extremar as posições originais de seus membros, que a mudança costuma ser em direção a posturas mais arriscadas e que a direção da mudança, para a cautela ou o risco, vai depender das inclinações pessoais antes da discussão. Vamos agora apresentar algumas técnicas por meio das quais os grupos tomam as decisões. Elas reduzem alguns aspectos disfuncionais na tomada de decisões em grupo.

Técnicas de tomada de decisões em grupo Grupos de interação Grupos típicos nos quais os membros interagem entre si, face a face.

Brainstorming Processo de geração de ideias que estimula as pessoas a expressarem toda e qualquer alternativa ao mesmo tempo em que impede críticas a elas.

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A forma mais comum de tomada de decisões em grupo ocorre nos grupos de interação. Neles, os membros interagem face a face, usando a interação verbal e a não verbal para se comunicar. Mas, como demonstrou nossa discussão sobre pensamento de grupo, os grupos de interação geralmente fazem uma autocensura e pressionam seus membros à conformidade de opinião. Tem-se proposto o brainstorming, a técnica de grupo nominal e as reuniões eletrônicas como formas de reduzir os problemas inerentes aos tradicionais grupos de interação. O brainstorming pode superar as pressões para a conformidade que dificultam o desenvolvimento de alternativas criativas78 ao estimular toda e qualquer alternativa ao mesmo tempo em que impede críticas a elas. Em uma típica sessão de brainstorming, entre seis e 12 pessoas, aproximadamente, sentam-se a uma mesa. O líder coloca o problema de maneira clara para que todos os partici-

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Técnica de grupo nominal Método de tomada de decisões em grupo no qual os membros se reúnem para escolher uma solução de maneira sistemática, porém independente.

Reunião eletrônica Reunião na qual os participantes interagem por meio de computadores, permitindo o anonimato dos comentários e da votação de cada um.

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pantes possam compreendê-lo. Os participantes, então, começam a gerar o maior número possível de alternativas, dentro de um limite de tempo. Não é permitida nenhuma crítica às ideias e todas elas são registradas para posterior discussão e análise. Uma ideia estimula a outra e as críticas, mesmo às soluções mais bizarras, só serão permitidas mais tarde. Os participantes se sentem encorajados a ‘pensar o incomum’. O brainstorming pode de fato gerar ideias — mas não de uma maneira eficiente. As pesquisas mostram, de forma consistente, que os indivíduos que trabalham sozinhos produzem mais ideias do que um grupo em uma sessão de brainstorming. Uma das razões principais é em virtude do ‘bloqueio de produção’. Quando as pessoas estão produzindo ideias em um grupo, há muita gente falando ao mesmo tempo, bloqueando o processo de raciocínio e impedindo, no final, o compartilhar das ideias.79 Outro estudo ainda alerta que o brainstorming­ é mais bem aplicado quando se desenvolvem produtos simples ou se tenta solucionar problemas mais genéricos em uma organização, já que não se mostrou uma técnica efetiva em matérias mais complexas, como produtos de elevada tecnologia.80 As duas técnicas que apresentaremos a seguir vão além disso, oferecendo métodos para realmente se chegar a uma solução preferível.81 A técnica de grupo nominal restringe a discussão e a comunicação interpessoal durante o processo de tomada de decisões, daí o termo nominal. Os membros do grupo estão todos fisicamente presentes, como em qualquer reunião tradicional, mas cada um atua de forma independente. Um problema é apresentado e as seguintes etapas se sucedem: 1. As pessoas se reúnem como em um grupo, mas, antes de iniciar a discussão, cada membro coloca, por escrito, suas ideias sobre o problema; 2. Depois desse período de silêncio, cada participante apresenta uma ideia ao grupo. Nenhuma discussão é permitida até que todas as ideias tenham sido apresentadas e registradas. 3. O grupo discute as ideias para esclarecê-las e as avalia. 4. Cada participante, em silêncio e separadamente dos demais, faz uma classificação das ideias apresentadas. A ideia que for mais bem classificada determina a decisão final. A principal vantagem da técnica de grupo nominal é que ela permite que o grupo se reúna formalmente, mas sem restringir o pensamento independente, como ocorre com o grupo de interação. As pesquisas mostram que os grupos nominais em geral superam em desempenho os de brainstorming.82 A mais recente abordagem da tomada de decisões em grupo mescla a técnica de grupo nominal com uma sofisticada tecnologia de informatização.83 Ela é chamada técnica de grupo apoiada por computador, ou reunião eletrônica. Tendo a tecnologia disponível, o conceito é muito simples. Até 50 pessoas se sentam a uma mesa em forma de ferradura, cada uma com um terminal de computador à frente. As questões são apresentadas e os participantes digitam a resposta em seu terminal. Os comentários individuais e anônimos, bem como os votos de cada um, são apresentados em uma tela de projeção colocada na sala. Essa técnica permite que as pessoas sejam absolutamente honestas, sem medo de represálias. É também muito rápida, já que elimina as conversas paralelas, pois não há digressão e todos podem ‘falar’ simultaneamente sem atrapalhar uns ao outros. As mais recentes evidências, entretanto, indicam que as reuniões eletrônicas não trazem a maior parte dos benefícios a que se propõem. Elas, na verdade, reduzem a eficácia do grupo, exigem mais tempo para a realização das tarefas e diminuem a satisfação dos membros do grupo em comparação com os grupos face a face.84 De qualquer maneira, o atual entusiasmo pelas comunicações eletrônicas sugere que essa tecnologia veio para ficar e deve crescer ainda mais em popularidade no futuro. Cada uma das quatro técnicas de decisão em grupo possui pontos fortes e fracos. A escolha da mais adequada vai depender dos critérios escolhidos e de uma análise de custobenefício. Como mostra o Quadro 9.2, o grupo de interação é apropriado para conseguir o comprometimento com uma solução, o brainstorming desenvolve a coesão do grupo, a técnica de grupo nominal é uma forma econômica de gerar muitas ideias e as reuniões eletrônicas minimizam a pressão social e os conflitos.

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Quadro 9.2  Avaliação da eficácia dos grupos Tipo de grupo Critério de eficácia

Interação

Brainstorming

Nominal

Eletrônico

Número e qualidade de ideias

Baixo

Moderado

Alto

Alto

Pressão social

Alta

Baixa

Moderada

Baixa

Custo

Baixo

Baixo

Baixo

Alto

Velocidade

Moderada

Moderada

Moderada

Moderada

Orientação para a tarefa

Baixa

Alta

Alta

Alta

Potencial de conflitos interpessoais

Alto

Baixo

Moderado

Baixo

Comprometimento com a solução

Alto

Não se aplica

Moderado

Moderado

Desenvolvimento da coesão do grupo

Alto

Alto

Moderado

Baixo

I  mplicações globais A maior parte das pesquisas sobre grupos foi conduzida na América do Norte, mas essa situação está mudando muito rápido. Há três áreas de pesquisa de grupos em que as questões interculturais são particularmente importantes. Status e cultura  As diferenças culturais afetam o status? A resposta é sim.85 A importância do status varia entre as culturas. Os franceses são extremamente preocupados com o status. Na América Latina e na Ásia, ele costuma estar relacionado ao nome de família ou à posição formal dentro de uma organização. No Brasil, observa-se que o grande marcador de status é o dinheiro, sendo a classe social de cada um definida pela res­ pectiva riqueza, ao passo que, no Japão, esse elemento é a honra (ligada, essencialmente, à ascendência dos indivíduos).86 Já nos Estados Unidos e na Austrália, o status costuma estar vinculado mais às conquistas pessoais do que aos títulos ou à genealogia.87 É importante compreender quem e o quê detém status ao interagir com culturas diferentes da sua. Um executivo brasileiro que não sabe que o montante de sua riqueza não é uma medida de importância para um executivo japonês, ou que os britânicos dão muito valor à genealogia e à classe social, provavelmente vai acabar ofendendo seus colegas estrangeiros e, em consequência, perderá sua eficácia no relacionamento interpessoal. Folga social  A folga social aparenta ter um viés ocidental. É condizente com culturas individualistas, como a dos Estados Unidos e do Canadá, que são dominadas pelos interesses pessoais. Estudos que comparam trabalhadores norte-americanos com os chineses e israe­ lenses (ambos de sociedades coletivistas) mostraram que tanto os chineses como israelenses não apresentavam inclinação para tal comportamento. Na verdade, eles têm desempenho melhor em grupo do que trabalhando sozinhos. Já o brasileiro, tão conhecido por sua simpatia e hospitalidade com os demais, foi considerado individualista no trabalho,88 fato que pode sugerir, à semelhança dos Estados Unidos e Canadá, uma tendência para a folga social. Diversidade do grupo  Cada vez mais estão sendo feitas pesquisas sobre como a diversidade influencia o desempenho do grupo. Algumas delas observam a diversidade cultural e outras consideram a diversidade em outras características (como raça e sexo). De modo geral, a pesquisa tem identificado tanto os custos quanto os benefícios da diversidade do grupo. A diversidade parece aumentar os conflitos no grupo, especialmente nas primeiras fases de sua constituição, o que resulta em baixo moral do grupo e na saída de seus membros. Um

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estudo incluindo grupos que tinham diferenças culturais (composto de pessoas de diferentes países) e homogêneos (composto de pessoas de um mesmo país) descobriu que, em um exercício de sobrevivência no mundo selvagem (semelhante ao exercício em grupo deste capítulo), os grupos tiveram um desempenho igualmente bom, mas os grupos diversificados ficaram menos satisfeitos com seus grupos, foram menos coesos e apresentaram mais conflitos.89 No entanto, acumulam-se mais evidências de que, com o tempo, os grupos diversificados cultural e demograficamente podem ter um desempenho melhor se conseguirem superar seus conflitos iniciais. A diversidade no nível superficial — características observáveis, tais como nacionalidade, raça e sexo — alerta as pessoas sobre possíveis diferenças da diversidade no nível profundo — tais como atitudes, valores e opiniões. Um pesquisador argumenta: “Você pode observar que a mera presença de diversidade, como o sexo ou raça, na verdade, dá a indicação ao grupo de que pode haver diferenças de opinião”. Embora essas diferenças possam levar ao conflito, elas também oferecem uma oportunidade de resolver problemas de maneiras inovadoras. Um estudo de comportamento de um júri descobriu que os mais diversificados pareciam deliberar por mais tempo, compartilhar mais informações e cometer menos erros concretos ao discutir evidências. Dois outros estudos de grupos de alunos de um MBA descobriram que a diversidade de nível superficial levou a uma abertura maior mesmo quando não havia nenhuma diversidade no nível profundo. Nesses casos, a diversidade de nível superficial de um grupo pode indicar subconscientemente aos membros do grupo que sejam mais abertos a novas ideias.90 Em resumo, o impacto da diversidade cultural sobre os grupos tem produzido evidências mistas. É difícil ficar em um grupo diversificado em curto prazo. No entanto, se os membros puderem superar suas diferenças, com o tempo a diversidade pode ajudá-los a ser mais abertos e criativos, permitindo-lhes produzir melhor a longo prazo. No entanto, mesmo os efeitos positivos da diversidade no desempenho do grupo não parecem ser especialmente fortes. É como um pesquisador especificou: “A justificativa empresarial em favor da diversidade (em matéria de resultados financeiros demonstráveis) é difícil de ser mantida se for baseada nas pesquisas até então existentes”.91

R esumo e implicações para os gestores Desempenho  Entre os mais destacados fatores estruturais do grupo relacionados ao desempenho, encontramos a percepção do papel, as normas, as diferenças de status, o tamanho do grupo e a coesão. Existe uma relação positiva entre a percepção do papel e a avaliação de desempenho do funcionário.92 O grau de congruência entre a percepção do trabalho do chefe e do funcionário influencia a maneira como este último terá seu desempenho julgado. Se a percepção que o funcionário tem de seu trabalho corresponde às expectativas que o chefe tem de seu papel, ele terá uma boa avaliação de desempenho. As normas controlam o comportamento, estabelecendo padrões do que é certo e errado. As normas de determinado grupo podem ajudar a explicar o comportamento de seus membros. Quando essas normas valorizam resultados de nível elevado, os executivos podem esperar desempenhos individuais bem melhores do que quando elas visam restringir os resultados. As normas que sustentam comportamentos antissociais aumentam a probabilidade de que os funcionários se envolvam em desvios de comportamento. As injustiças com relação ao status geram frustrações e podem influenciar negativamente a produtividade e a disposição do funcionário em se manter na organização. A incongruência pode levar a uma redução da motivação e a uma busca por uma maneira de reestabe­lecer a justiça (por exemplo, procurando outro emprego). Como as pessoas de

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menor status tendem a participar menos de discussões nos grupos, aqueles grupos com diferenças muito grandes de status podem inibir a participação de alguns e reduzir seu desempenho. O impacto do tamanho do grupo em seu desempenho depende da tarefa. Os grupos maiores são mais eficazes para tarefas de levantamento de informações. Os menores, para tarefas de implementação de ações. Nosso conhecimento sobre a folga social sugere que, quando são utilizados grupos grandes, deve-se procurar estabelecer medidas para o desempenho individual dentro deles. Por último, a coesão também pode ou não influenciar o nível de produtividade do grupo, dependendo de suas normas com relação ao desempenho. Satisfação  A alta congruência entre o chefe e o funcionário com relação à percepção do trabalho deste último está significativamente ligada à satisfação do funcionário.93 Os conflitos de papéis estão associados a tensões no trabalho e à insatisfação.94 A maioria das pessoas prefere se comunicar com outras em seu mesmo nível de status ou em nível mais elevado.95 Consequentemente, podemos esperar uma satisfação maior entre os funcionários cujas funções minimizam a necessidade de interação com indivíduos de status inferior ao deles. A relação entre satisfação e tamanho do grupo é o que intuitivamente se espera: quanto maior o grupo, menor a satisfação de seus membros.96 À medida que o tamanho do grupo aumenta, diminuem as oportunidades de participação e interação social, assim como a habilidade de seus membros se identificarem com as realizações do grupo. Ao mesmo tempo, um número maior de membros também favorece dissidências, conflitos e a formação de subgrupos, e tudo isso o torna uma entidade pouco agradável de se fazer parte.

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Ponto

Contraponto

Todo trabalho deveria ser planejado para funcionar em grupo

O

s grupos, e não os indivíduos, são a matéria-prima ideal para a construção de uma organização. Existem pelo menos seis motivos para que o trabalho seja planejado em função dos grupos. Primeiro, em geral, os grupos tomam melhores decisões do que a média dos indivíduos. Segundo, com o crescimento da tecnologia, a sociedade está se tornando mais interconectada. Veja o crescimento de redes sociais da Internet como o Twitter, o Orkut, o Facebook e o LinkedIn. As pessoas estão conectadas de qualquer maneira, então por que não planejar o trabalho da mesma forma? Terceiro, os grupos pequenos são bons para as pessoas. Eles podem satisfazer suas necessidades sociais e oferecer apoio para os funcionários em tempos de estresse ou em meio a uma crise. As evidências indicam que o apoio social — tanto quando é oferecido como quando é recebido — faz as pessoas felizes e até permite que elas vivam mais. Quarto, os grupos são ferramentas muito eficazes para a implementação de decisões. Eles conquistam o comprometimento de seus membros, de maneira que as decisões são acatadas e levadas a cabo com mais sucesso. Quinto, os grupos conseguem controlar e disciplinar seus membros por meios que são extremamente difíceis para os sistemas disciplinares oficiais e impessoais. As normas do grupo são mecanismos de controle poderosos. Sexto, os grupos são uma forma de as grandes organizações se preservarem de muitos dos efeitos negativos de seu tamanho expandido. Os grupos evitam que os canais de comunicação se alonguem demais, que a hierarquia cresça demasiadamente e que as pessoas se sintam perdidas em uma multidão. O rápido crescimento das organizações baseadas em grupos na última década sugere que já podemos estar a caminho do dia em que todo o trabalho será planejado para execução em grupo.

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N

ações capitalistas, como Estados Unidos, Canadá, Austrália e Inglaterra, valorizam o indivíduo. O planejamento do trabalho em função de grupos não condiz com os valores econômicos desses países. Além do mais, como o capitalismo e o espírito empreendedor espalharam-se pelo mundo, tendo-se estabelecido na maioria das regiões do planeta, como no Leste Europeu, na Ásia e em outras sociedades mais coletivistas, como a brasileira, a tendência em todos os mercados de trabalho é que a ênfase fique menos nos grupos e mais nos indivíduos. Os valores sociais, culturais e econômicos moldam as atitudes e o comportamento das pessoas. Diante disso, nas sociedades capitalistas modernas, as conquistas individuais e a competição são valorizadas pelas crenças da própria população. Além da noção de disputa e da busca pela maximização dos resultados individuais, os valores capitalistas fortalecem a necessidade de vincular os esforços das pessoas aos próprios resultados, independentemente das ações de outros membros de um grupo. Além disso, os valores capitalistas incentivam as pessoas a fazer parte de um grupo em que possam manter uma forte identidade individual, impedindo a sublimação da própria identidade em função da identidade do grupo. Além de fugir dos valores dominantes das sociedades modernas, organizar os trabalhos em grupos também traz uma série de problemas, incluindo o excesso de conflitos, o pensamento de grupo, a acomodação de alguns membros, a folga social e os desvios de comportamento. Ademais, as pessoas poderiam sentir-se frustradas em situações de trabalho em que sua contribuição seja misturada e homogeneizada com as de outros membros do grupo. De uma maneira geral, os indivíduos preferem ser contratados, avaliados e recompensados por suas realizações pessoais. Não estão dispostos a aceitar decisões coletivas sobre questões como suas atribuições de trabalho ou aumentos de salário e nem se sentem bem em um sistema em que a única base de promoção ou de rescisão é o desempenho do grupo ao qual pertencem. Embora as equipes de trabalho tenham crescido em popularidade como forma de os empresários organizarem pessoas e tarefas, pode-se esperar resistência aos esforços de tratar indivíduos apenas como membros de um grupo.

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Questões para revisão 1. Defina grupo. Quais são os diferentes tipos de grupos? 2. Quais são os cinco estágios de desenvolvimento de um grupo? 3. As exigências do papel mudam nas diferentes situações? 4. Como as normas do grupo e o status influenciam no comportamento individual dos membros? 5. Como o tamanho do grupo afeta seu desempenho? 6. Quais são as vantagens e as limitações da coesão nos grupos?

7. Quais são os pontos fortes e fracos dos grupos (versus indivíduos) na tomada de decisões em grupo? 8. Quão eficazes são os grupos de interação, brainstorming, grupos nominais e de reuniões eletrônicas? 9. Quais são as evidências do efeito das diferenças cul­ turais no status do grupo e na folga social dos membros? Como a diversidade afeta os grupos e a eficácia deles?

Exercício em grupo Sobrevivência no mundo selvagem Você faz parte de um grupo de pessoas que fazem trilhas. Após alcançar o acampamento de base no primeiro dia, você decide fazer uma rápida trilha no pôr do sol por conta própria. Depois de alguns quilômetros revigorantes, você decide voltar ao acampamento. Na volta, você percebe que está perdido. Você grita por socorro, sem êxito. Está escuro agora e ficando frio. Sua tarefa Sem se comunicar com ninguém mais do grupo, leia os roteiros e escolha o melhor. Mantenha um registro de suas respostas em um pedaço de papel. Você tem cinco minutos para responder a seis questões. 1. A primeira coisa que você decide fazer é acender uma fogueira. No entanto, você não tem fósforos, então usa o método de ‘fogo por atrito’. O que é esse método? a) Uma vareta seca e mole é esfregada entre as mãos contra uma tábua de madeira verde macia. b) Uma vareta mole e verde é esfregada entre as mãos contra uma tábua de madeira dura. c) Uma vareta reta de madeira é esfregada rapidamente para frente e para trás contra uma árvore morta. d) Duas varetas (uma é o arco e a outra é a broca) são pressionadas para criar faíscas. 2. Ocorre-lhe que você também pode usar o fogo como um sinal de socorro. Quando sinaliza com fogo, como você forma o sinal de socorro internacional? a) dois fogos b) quatro fogos e um quadrado c) quatro fogos em uma cruz d) três fogos em uma linha 3. Você está com muita sede. Vai a um rio próximo e pega um pouco de água na pequena xícara de metal que tem

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em sua mochila. Quanto tempo você levaria para ferver a água? a) quinze minutos b) alguns segundos c) uma hora d) depende da altitude 4. No próximo passo, você decide construir um abrigo para a noite. Ao selecionar um local, o que não deve levar em consideração? a) Tem de conter material para fazer o tipo de abrigo de que necessita. b) Tem de ser livre de insetos, répteis e plantas venenosas. c) Tem de ser grande e plano o suficiente para se deitar confortavelmente. d) Tem de ser em uma montanha para que possa sinalizar o resgate e ficar de olho a sua volta. 5. No abrigo que construiu, você percebe uma aranha. Você ouviu dizer que as aranhas viúvas negras povoam a área. Como identificar uma viúva negra? a) Sua cabeça e abdômen são negros; seu tórax é vermelho. b) É atraída pela luz. c) Foge da luz. d) É uma aranha escura com marcas vermelhas e laranjas no abdômen da fêmea. 6. Você encontra um rio de águas correntes. Qual é a me­ lhor forma de cruzá-lo? a) De um banco de areia, achar um local que siga a direção do fluxo do rio, onde a água é mais calma. b) Construir uma ponte.

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c) Encontrar uma área rochosa, visto que a água será mais rasa e você encontrará apoio para as mãos e pés. d) Encontrar um trecho plano onde a água se reparte em vários canais. Atividade Dividam-se em grupos de cinco ou seis pessoas. Agora, imagine que seu grupo inteiro esteja perdido. Responda a cada pergunta como um grupo, empregando a abordagem do consenso para tomar qualquer decisão. Uma vez que o grupo chegou a um acordo, escreva a decisão na mesma folha de papel que usou para suas respostas individuais. Você tem aproximadamente 15 minutos. Pontuação Seu instrutor lhe fornecerá as respostas corretas, que são baseadas em julgamentos de especialistas nessas situações. Uma vez recebidas as respostas, calcule (A) sua pontuação individual; (B) a pontuação de seu grupo; (C) a média da pontuação individual com a do grupo; (D) a melhor pontuação individual do grupo. Anote tudo e consulte o grupo para assegurar que esses resultados estejam corretos.

a) b) c) d)

Sua pontuação individual __________ Pontuação de seu grupo __________ Média da pontuação individual e do grupo _________ Melhor pontuação individual do grupo _________

Questões para discussão 1. Como foi o desempenho de seu grupo (B) em relação a você? 2. Como foi o desempenho de seu grupo (B) em relação à média de pontuação individual no grupo (C)? 3. Como foi o desempenho de seu grupo (B) em relação à melhor pontuação individual do grupo (D)? 4. Compare seus resultados com os de outros grupos. Alguns grupos tiveram um melhor desempenho de indivíduos que se destacaram mais do que outros? 5. O que esses resultados lhe dizem a respeito da eficácia do grupo na tomada de decisões? 6. O que os grupos podem fazer para tornar a tomada de decisões mais eficaz?

Dilema ético Lidando com folgados Percebemos que um dos problemas mais comuns em grupos é a folga social, o que significa que seus membros contribuem menos do que se estivessem trabalhando sozinhos. Podemos chamar esses indivíduos de ‘folgados’ — aqueles que contribuem muito menos do que os outros do grupo. Muitos de nós já experimentamos a folga social, ou ociosidade, em grupos. Também podemos até admitir que nós mesmos já fizemos isso. Discutimos anteriormente neste capítulo algumas formas de desencorajar a ‘folga social’, como limitar o tamanho do grupo, fazer que os indivíduos sejam responsáveis por suas contribuições e estabelecer as metas do grupo. Apesar de essas táticas poderem ser eficazes, de acordo com nossa experiência, muitos pessoas simplesmente ‘carregam os outros nos ombros’. “Nós decidimos por conta própria — era mais fácil assim”, diz um membro do grupo. Considere as perguntas a seguir para lidar com os folgados em grupos. 1. Se os membros do grupo acabam por fazer o trabalho no lugar dos folgados, você acha que essa informação deveria ser comunicada ao professor ou

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superior, de modo que a contribuição do indivíduo ao projeto seja julgada mais justamente? Nesse caso, o grupo tem uma responsabilidade ética de comunicar isso a seu membro? Senão, o membro ocioso não está injustamente tirando proveito das recompensas de ‘carona’? 2. Você acha que confrontar o membro ocioso do grupo pode ser justificado? Isso depende das habilidades do folgado (se é capaz de fazer um trabalho de boa qualidade)? 3. A folga social parece ser maior em nações individualistas no Ocidente do que em outros países. Você acha que isso significa que deveríamos tolerar mais a folga de um norte-americano que a de um japonês, que, normalmente, preocupa-se mais com o grupo? 4. O Brasil é uma nação capitalista, porém com forte espírito coletivista. Apesar disso, parece que a folga social é algo típico do comportamento dos brasileiros. Por que você acha que isso acontece em nosso país?

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Estudo de caso 1 “Se duas cabeças pensam melhor do que uma, quatro são ainda melhor?” Maria Clara Dias, 24, é analista de marketing da BrásCoffee, uma pequena rede de casas de café do Norte do Brasil. Recentemente, um tio rico de Maria faleceu e deixou para ela, sua única sobrinha, 100 mil reais. Maria Clara considera seu atual salário adequado para cobrir seu custo de vida, portanto pretende investir o dinheiro de modo que, quando comprar uma casa, ela poderá contar com uma boa poupança. Um dos vizinhos de Maria Clara, Edson, é consultor financeiro e disse a ela que havia uma infinidade de opções de investimento. Ela lhe pediu que indicasse as duas melhores opções, e foi isto o que ele sugeriu: 1. Fundo de títulos públicos de baixo risco. Com essa opção, baseada na informação fornecida por Edson, Maria Clara calcula não ter nenhuma chance de perder dinheiro e espera, ao final de cinco anos, ter um ganho de aproximadamente 40 mil reais. 2. Fundo de ações de risco moderado. Com base na informação fornecida por Edson, Maria Clara calcula que, com essa opção, tem 50 por cento de

chance de ganhar 120 mil reais, mas também 50 por cento de chance de perder 50 mil reais. Maria Clara se considera uma pessoa bastante racional e objetiva na maneira de pensar. No entanto, ela não está certa sobre qual opção de investimento escolher. Edson se recusa a ajudá-la, dizendo que ela já se limitou bastante ao pedir apenas duas alternativas. Enquanto dirigia para a casa de seus pais, onde passaria o final de semana, Maria Clara ficou pensando sobre as duas possibilidades. Ao chegar lá, ela chamou os pais e o irmão à mesa e pediu que eles dessem sua opinião. “Vocês conhecem o velho ditado: duas cabeças pensam melhor do que uma”, diz ela, “então quatro serão ainda melhor”. Questões 1. Maria Clara fez uma boa opção sobre a maneira pela qual irá se decidir? 2. Qual investimento você escolheria? Por quê? 3. Qual investimento você acha que a maioria das pessoas escolheria? 4. Com base no que você aprendeu sobre mudança de posição do grupo, qual investimento você acha que a família de Maria Clara vai escolher?

Estudo de caso 2 Entrosamento dourado Apesar de o futebol ser considerado a paixão nacional, o Brasil também possui uma longa história de amor com outro esporte: o voleibol. Desde a medalha de prata nas Olimpía­ das de Los Angeles, em 1984, a seleção masculina de vôlei tornou-se um dos símbolos esportivos do país ao redor do mundo. Após a ‘geração de prata’, que conquistou bons resultados na década de 1980, surgiu, no início da década de 1990, a ‘geração de ouro’, vencedora das Olimpíadas de Barcelona em 1992 e da Liga Mundial em 1993. Depois desses bons resultados, porém, a seleção masculina de voleibol ficou um longo período sem ganhar títulos importantes. Após campanhas ruins nas olimpíadas de Atlanta-1996 e Sidney-2000, a Confederação Brasileira de Voleibol (CBV) entendeu que era o momento de fazer uma reformulação radical no time. Ao final do ano 2000, o técnico Bernardinho, que havia feito um excelente trabalho na seleção feminina durante a década de 1990, assumiu o comando da equipe masculina e conduziu uma drástica mudança. Um novo grupo começou a ser formado, mesclando a experiência de alguns atletas, como o atacante Giba e o levantador Maurício, e

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a disposição de novos jogadores, como o atacante André Nascimento e o líbero Serginho. O objetivo da reestruturação era obter uma boa colocação nas Olimpíadas de Atenas-2004. Com uma rotina de treinamentos duros e um estilo de liderança diferenciado por parte de Bernardinho, o grupo começou a ganhar força e entrosamento. Paralelamente, foram surgindo líderes no time, como o levantador Maurício e o atacante Nalbert, o que colaborou para a maior coesão dos atletas. Já em 2001, a nova formação conseguiu resultados positivos, como o bicampeonato da Liga Mundial, título que a seleção voltaria a ganhar em diversas outras oportunidades nos anos 2000. Além das vitórias na Liga, a equipe venceria o Campeonato Mundial em 2002 e 2006 (o torneio é disputado de quatro em quatro anos) e outras competições. A principal vitória, entretanto, ocorreria nas Olimpíadas de Atenas, em que o Brasil sagrou-se bicampeão olímpico. Durante esse período, alguns jogadores foram sendo incluídos no elenco, como o atacante Anderson e o levantador Bruninho, e outros se aposentaram da seleção, como foi o caso de Maurício, Nalbert e o meio de rede Gustavo. Isso, porém, não afetou o entrosamento do time, visto que uma base principal foi sempre mantida nos momentos de renovação.

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Em 2008, porém, o Brasil enfrentou o ano mais difícil da ‘Era Bernardinho’, com a perda da final olímpica em Pequim e as derrotas na Liga Mundial em pleno Rio de Janeiro. Algumas pessoas chegaram a pensar que a ‘Nova Era de Ouro’ pudesse estar chegando ao fim, em função da aposentadoria de importantes jogadores. A resposta foi dada em quadra durante a Liga Mundial de 2009: com uma equipe renovada, com nomes como Leandro Vissotto, Lucas e Éder, o Brasil sagrou-se octacampeão, derrotando a Sérvia na casa do adversário. Mais uma vez, a mesma receita foi mantida: jogadores experientes, como Giba e Serginho (que era um novato na seleção em 2001), fortaleceram o entrosamento com a nova geração de ‘garotos’. Graças à qualidade técnica e à experiência dos jogadores, à liderança de Bernardinho, à manutenção de uma base e à constante renovação da equipe, a seleção brasileira dos anos 2000 consolidou-se como o time mais vencedor da história do voleibol mundial. Com um entrosamento permanente, o time atravessou a década acumulando vitórias. O sucesso poderia cansar os jogadores, mas os atletas mais novos jamais permitiriam que isso acontecesse: eles também querem ganhar os títulos conquistados por seus antecessores. “Penso que é apenas o primeiro ano. É só o começo. Espero que esse sonho se prolongue até os Jogos Olímpicos do Rio, em 2016”, disse Leandro Vissotto, após a vitória na Copa dos Campeões de 2009. Pior para os adversários.

Questões: 1. Identifique no caso lido as fases de formação e tormenta no processo de renovação da seleção masculina de voleibol comandado por Bernardinho, quando ele se tornou técnico da equipe. 2. Quando Bernardinho assumiu a seleção masculina de voleibol, no final do ano 2000, ele encontrou uma equipe ‘acomodada’, com bons jogadores desmotivados e sem confiança na qualidade do time. Como você acha que ele conseguiu superar esses problemas? Como essa superação está relacionada às fases de formação e tormenta do processo de desenvolvimento do novo grupo? 3. O que caracteriza a fase de normatização no processo de desenvolvimento de uma equipe esportiva? Utilize o caso para dar alguns exemplos. 4. A renovação é fundamental para manter uma equipe no topo, visto que a eterna permanência dos membros é inviável. Como Bernardinho conseguiu manter o entrosamento do grupo, garantindo que ele permanecesse no estágio de desempenho, enquanto promovia a renovação da seleção?

Fonte: “Entrosamento entre nova e antiga geração é ressaltado pelos jogadores após título”, Portal Globoesporte.com, Vôlei, 23 nov. 2009.

Notas 1. “No limite 4”. Disponível em: . Acesso em: 14 set. 2010. 2. L. R. Sayles, “Work Group Behavior and the Larger Organization”. In C. Arensburg et al. (Orgs.), Research in Industrial Relations, Nova York: Harper & Row, 1957, p. 131-145. 3. B. E. Ashfort e F. Mael, “Social Identity Theory and the Organization”, Academy of Management Review, 14, n. 1, 1989, p. 20-39; e M. A. Hogg e D. J. Terry, “Social Identity and Self-Categorization Processes in Organizational Contexts”, Academy of Management Review, 25, n. 1, 2000, p. 121-140. 4. M. Hogg e B. A. Mullin, “Joining Groups to Reduce Uncertainty: Subjective Uncertainty Reduction and Group Identification”. In D. Abrams e M. A. Hogg (Orgs.), Identity and Social Cognition. Maiden MA: Blackwell, 1999, p. 249-278. 5. Hoggs e Terry, “Social Identity and Self-Categorization Processes in Organizacional Contexts”; J. C. Turner et al. Rediscovering the Social Group: A Self-Categorization Theory. Cambridge, MA: Basil Blackwell, 1987. 6. D. M. Cable e D. S. DeRue, “The Convergent and Discriminant Validity of Subjective Fit Perceptions”, Journal of Applied Psychology, 87, n. 5, 2002, p. 875-884; E. George e P. Chattopadhyay, “One Foot in Each Camp: The Dual Identification of Contract Workers”, Administrative Science Quarterly, 50, n. 1, 2005, p. 68-99; e D. M. Cable e J. R. Edwards, “Complementary and Supplementary Fit: A Theoretical and Empirical Integration”, Journal of Applied Psychology, 89, n. 5, p. 822-834.

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Capítulo 9     Fundamentos do comportamento em grupo

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Capítulo 9     Fundamentos do comportamento em grupo

Review, abr. 1967, p. 239-249; G. W. Hill, “Group Versus Individual Performance: Are N + 1 Heads Better Than One?”, Psychological Bulletin, maio 1982, p. 517-539; M. D. Johnson e J. R. Hollenbeck,” Collective Wisdom as an Oxymoron: Team-Based Structures as Impediments to Learning”. In J. Langan-Fox, C. L. Cooper e R. J. Klimoski (Orgs.), Research Companion to the Dysfunctional Workplace: Management Challenges and Symptoms. Northampton, MA: Edward Elgar Publishing, 2007, p. 319-331; e R. F. Martell e M. R. Borg, “A Comparison of the Behavioral Rating Accuracy of Groups and Individuals”, Journal of Applied Psychology, fev. 1993, p. 43-50. 64. Fabrício Marques ,“Receita para a fidelidade”, Revista Exame, ed. 854, 20 out. 2005. 65. D. Gigone e R. Hastie, “Proper Analysis of the Accuracy of Group Judgments”, Psychological Bulletin, jan. 1997, p. 149167; e B. L. Bonner, S. D. Sillito e M. R. Baumann, “Collective Estimation: Accuracy, Expertise, and Extroversion as Sources of Intra-Group Influence”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 103, 2007, p. 121-133. 66. Veja, por exemplo, W. C. Swap and Associates, Group Decision Making. Newbury Park, CA: Sage, 1984. 67. D. D. Henningsen, M. G. Cruz e M. L. Miller, “Role of Social Loafing in Predeliberation Decision Making”, Group Dynamics: Theory, Research, and Practice, 4, n. 2, jun. 2000, p. 168-175. 68. J. H. Davis, Group Performance. Reading, MA: Addison-Wesley, 1969; J. P. Wanous e M. A. Youtz, “Solution Diversity and the Quality of Group Decisions”, Academy of Management Journal, mar. 1986, p. 149-159; e R. Libby, K. T. Trotman e I. Zimmer, “Member Variation, Recognition of Expertise, and Group Performance”, Journal of Applied Psychology, fev. 1987, p. 81-87. 69. I. L. Janis, Groupthink. Boston: Houghton Mifflin, 1982; W. Park, “A Review of Research on Groupthink”, Journal of Behavioral Decision Making, jul. 1990, p. 229-245; J. N. Choi e M. U. Kim, “The Organizational Application of Groupthink and Its Limits in Organizations”, Journal of Applied Psychology, abr. 1999, p. 297-306; e W. W. Park, “A Comprehensive Empirical Investigation of the Relationships Among Variables of the Groupthink Model”, Journal of Organizational Behavior, dez. 2000, p. 873-887. 70. Janis, Groupthink. 71. M. E. Turner e A. R. Pratkanis, “Mitigating Groupthink by Stimulating Constructive Conflict”. In C. De Dreu e E. Van de Vliert (Orgs.) Using Conflict in Organizations. Londres: Sage, 1997, p. 53-71. 72. Ibid., p. 68. 73. Veja N. R. F. Maier, Principles of Human Relations. Nova York: Wiley, 1952; I. L. Janis, Groupthink: Psychological Studies of Policy Decisions and Fiascoes, 2. ed. Boston: Houghton Mifflin, 1982; N. Richardson Ahlfinger e J. K. Esser, “Testing the Groupthink Model: Effects of Promotional Leadership and Conformity Predisposition”, Social Behavior & Personality, 29, n. 1, 2001, p. 31-41; e S. Schultz-Hardt, F. C. Brodbeck, A. Mojzisch, R. Kerschreiter e D. Frey, “Group Decision Making­in Hidden Profile Situations: Dissent as a Facilitator for Decision Quality”, Journal of Personality and Social Psycho­ logy, 91, n. 6, 2006, p. 1080-1093. 74. Veja D. J. Isenberg, “Group Polarization: A Critical Review and Meta-Analysis”, Journal of Personality and Social Psychology, dez. 1986, p. 1141-1151; J. L. Hale e F. J. Boster, “Comparing Effect Coded Models of Choice Shifts”, Communication Research Reports, abr. 1988, p. 180-186; e P. W. Paese, M. Bieser e

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M. E. Tubbs, “Framing Effects and Choice Shifts in Group Decision Making”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, out. 1993, p. 149-165. 75. Veja, por exemplo, N. Kogan e M. A. Wallach, “Risk Taking as a Function of the Situation, the Person, and the Group”. In New Directions in Psychology, v. 3. Nova York: Holt, Rinehart and Winston, 1967; e M. A. Wallach, N. Kogan e D. J. Bem, “Group Influence on Individual Risk Taking”, Journal of Abnormal and Social Psychology, 65, 1962, p. 75-86. 76. R. D. Clark III, “Group-Induced Shift Toward Risk: A Critical Appraisal”, Psychological Bulletin, out. 1971, p. 251-270. 77. Z. Krizan e R. S. Baron, “Group Polarization and Choice-Dilemmas: How Important is Self-Categorization?”, European Journal of Social Psychology, 37, n. 1, 2007, p. 191-201. 78. A. F. Osborn, Applied Imagination: Principles and Procedures of Creative Thinking, 3. ed. Nova York: Scribner, 1963. Veja também R. P. McGlynn, D. McGurk, V. S. Effland, N. L. Johll e D. J. Harding, “Brainstorming and Task Performance in Groups Constrained by Evidence”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, jan. 2004, p. 75-87; e R. C. Litchfield, “Brainstorming Reconsidered: A Goal-Based View”, Academy of Management Review, 33, n. 3, 2008, p. 649-668. 79. N. L. Kerr e R. S. Tindale, “Group Performance e Decision-Making”, Annual Review of Psychology, 55, 2004, p. 623–655. 80. “Brainstorming funciona melhor para problemas mais genéricos”, Redação do Diário da Saúde, 2009. Disponível em: . Acesso em: 19 set. 2010. 81. Veja A. L. Delbecq, A. H. Van de Ven e D. H. Gustafson, Group Techniques for Program Planning: A Guide to Nominal and Delphi Processes. Glenview, IL: Scott Foresman, 1975; e P. B. Paulus e H.-C. Yang, “Idea Generation in Groups: A Basis for Creativity in Organizations”, Organizational Behavior and Human Decision Processing, maio 2000, p. 76-87. 82. C. Faure, “Beyond Brainstorming: Effects of Different Group Procedures on Selection of Ideas and Satisfaction with the Process”, Journal of Creative Behavior, 38, 2004, p. 13–34. 83. Veja, por exemplo, A. B. Hollingshead e J. E. McGrath, “Computer-Assisted Groups: A Critical Review of the Empirical Research”. In R. A. Guzzo e E. Salas (Orgs.), Team Effectiveness and Decision Making in Organizations. São Francisco: Jossey-Bass, 1995, p. 46-78. 84. B. B. Baltes, M. W. Dickson, M. P. Sherman, C. C. Bauer e J. LaGanke, “Computer-Mediated Communication e Group Decision Making: A Meta-Analysis”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, jan. 2002, p. 156-179. 85. Veja G. Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Mind. Nova York: McGraw-Hill, 1991. 86. Ronaldo Lidório, “A identidade social do homem brasileiro e suas implicações para a evangelização e pastoreio”. Disponível em: . 87. Esta seção é baseada em P. R. Harris e R. T. Moran, Managing Cultural Differences. 5. ed. Houston: Gulf Publishing, 1999. 88. Michelle Loreto, “Saiba como se comportar em tarefas em equipe”, São Paulo, 2009. Disponível em: ; e Délcio Rocha, “O caráter individualista e pouco solidário do brasileiro”, 2007. Disponível em: .

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Comportamento organizacional

89. D. S. Staples e L. Zhao, “The Effects of Cultural Diversity in Virtual Teams Versus Face-to-Face Teams”, Group Decision and Negotiation, jul. 2006, p. 389-406. 90. K. W. Phillips e D. L. Loyd, “When Surface and Deep-Level Diversity Collide: The Effects on Dissenting Group Members”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 99, 2006, p. 143-160; e S. R. Sommers, “On Racial Diversity and Group Decision Making: Identifying Multiple Effects of Racial Composition on Jury Deliberations”, Journal of Personality and Social Psychology, abr. 2006, p. 597-612. 91. E. Mannix e M. A. Neale, “What Differences Make a Difference? The Promise and Reality of Diverse Teams in Organizations”, Psychological Science in the Public Interest, out. 2005, p. 31-55. 92. T. P. Verney, “Role Perception Congruence, Performance, and Satisfaction”. In D. J. Vredenburgh e R. S. Schuler

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(Orgs.), Effective Management: Research and Application, Proceedings of the 20th Annual Eastern Academy of Management. Pittsburgh, PA, maio 1983, p. 24–27. 93. Ibid. 94. A. G. Bedeian e A. A. Armenakis, “A Path-Analytic Study of the Consequences of Role Conflict and Ambiguity”, Academy of Management Journal, jun. 1981, p. 417-424; e P. L. Perrewe, K. L. Zellars, G. R. Ferris, A. M. Rossi, C. J. Kacmar e D. A. Ralston, “Neutralizing Job Stressors: Political Skill as an Antidote to the Dysfunctional Consequences of Role Conflict”, Academy of Management Journal, fev. 2004, p. 141-152. 95. Shaw, Group Dynamics. 96. B. Mullen, C. Symons, L. Hu e E. Salas, “Group Size, Leadership Behavior, and Subordinate Satisfaction”, Journal of General Psychology, abr. 1989, p. 155-170.

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Compreendendo as equipes de trabalho Eu sou parte de uma equipe. De certa forma, apenas termino o trabalho de um grupo enorme de pessoas! Ayrton Senna da Silva

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capítulo, você será capaz de:

1 2 3 4 5 6 7

Analisar a crescente popularidade das equipes nas organizações. Comparar e contrastar grupos e equipes. Comparar os quatro tipos de equipes. Identificar as características das equipes eficazes. Mostrar como as organizações podem desenvolver membros de equipe. Decidir quando é preferível contar com indivíduos a contar com equipes. Mostrar como o entendimento a respeito das equipes difere entre culturas.

O DURO TRABALHO EM EQUIPE POR TRÁS DAS CÂMERAS

Q

Bernardo Gutiérrez/Folhapress

uando assistimos às brigas entre as personagens Flora e Donatela na novela A favorita, vividas, respectivamente, pelas atrizes Patrícia Pillar e Cláudia Raia, e às cenas de amor protagonizadas por Marcos e Helena em Viver a vida, representados por José Mayer e Taís Araújo, raramente nos damos conta de todo o trabalho necessário para que as novelas possam ir ao ar. Em geral, pensamos apenas no talento dos atores e atrizes, esquecendo-nos da grande equipe responsável pela produção dos capítulos. Entretanto, no set de gravações, há muitas pessoas envolvidas nesse processo, e é graças ao trabalho em equipe protagonizado por elas que a fantasia se torna realidade na tela de milhões de televisores em todo o Brasil. Tomemos a novela Viver a vida como exemplo. Produzida e transmitida pela Rede Globo, a atração estreou em setembro de 2009 no horário mais nobre da emissora: após o Jornal Nacional. Escrita por Manoel Carlos, dezenas de atores e atrizes estavam envolvidos nas gravações da telenovela, mas não eram os únicos

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Comportamento organizacional

membros da equipe. Mais de 150 pessoas trabalhavam atrás das câmeras para que fosse possível produzir todos os capítulos com um padrão máximo de qualidade e realidade. A primeira fase na elaboração de um projeto como Viver a vida é a de pré-produção. Nessa etapa, o roteirista Manoel Carlos juntou-se ao diretor de núcleo, Jayme Monjardim, ao diretor-geral, Fabrício Mamberti, e ao diretor de produção, Flávio Nascimento, para determinar o time de atores e a equipe de diretores, assistentes, técnicos e operadores que participariam das gravações. Nessa etapa de planejamento, além dos recursos humanos, o roteirista e os diretores determinam os locais de gravações e elaboram o orçamento do projeto. Tem início, então, o verdadeiro trabalho em equipe. Durante as gravações da novela, um verdadeiro exército de cenógrafos, figurinistas, maquiadores, operadores e técnicos de áudio, câmeras e microfones entram em ação. Além dessas pessoas, diversos diretores, como os de iluminação e fotografia, ficam atentos aos mais diversos detalhes para que todas as imagens fiquem perfeitas. Nessa etapa, o diretor de produção cumpre um papel fundamental ao servir de ponte entre os diferentes departamentos. Subordinado a ele, o gerente de produção, que, em Viver a vida, foi ‘protagonizado’ por Cláudia Braga, atua no dia a dia das gravações, controlando horários e conciliando os ânimos de todos os membros da equipe. Por fim, ocorre a fase de edição e finalização, quando outros diretores, assistentes e técnicos cuidam dos detalhes finais dos capítulos e inserem os temas musicais. Obviamente, todo esse trabalho é bastante complexo e a equipe precisa conviver com diversas pressões, principalmente com os prazos que, muitas vezes, são bastante curtos e obrigam o time a trabalhar até de madrugada. Na Rede Globo, porém, há talento tanto diante quanto atrás das câmeras. Dessa forma, graças à soma das competências de todas as pessoas envolvidas e à sinergia dos talentos promovida pela integração dos membros, sempre é possível chegar a um final feliz.1

As equipes estão cada vez mais se transformando no principal meio de organizar o trabalho nas organizações modernas. Na verdade, essa tendência está tão amplamente difundida que empresas como a Rede Globo e a Rede Record chegam a contratar equipes inteiras. Na verdade, há poucos insultos mais prejudiciais do que ser acusado de ‘não ser um trabalhador de equipe’.

P or que as equipes se tornaram tão populares? Há algumas décadas, quando empresas como a fabricante sueca de automóveis e caminhões Volvo passaram a utilizar equipes em seus processos de produção, o fato virou notícia, porque era uma prática que ninguém mais adotava. Hoje acontece exatamente o contrário. É a organização que não usa equipes que chama a atenção. As equipes estão em todas as partes. Mas, como explicar essa atual popularidade das equipes? Quando as organizações se reestruturam para competir de modo mais eficaz e eficiente, escolhem as equipes como forma de utilizar melhor os talentos de seus funcionários. As equipes são mais flexíveis e reagem melhor às mudanças do que os departamentos tradicionais ou outras formas de agrupamentos permanentes. Elas têm capacidade para se estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu foco e se dissolver rapidamente. Mas não devemos subestimar as propriedades motivacionais das equipes. Conforme nossa discussão sobre o papel do envolvimento do funcionário como agente motivador, no Capítulo 7, as equipes facilitam a participação dos trabalhadores nas decisões operacionais. Assim, outra explicação para a popularidade das equipes é que elas são uma forma eficaz de os dirigentes promoverem a democratização de suas empresas e aumentarem a motivação dos funcionários. O fato de as organizações terem adotado o modelo de equipes não significa necessariamente que elas são sempre eficazes. Os tomadores de decisões, humanos que são, podem ser levados por modismos ou pelo que ‘todo mundo pensa’. As equipes são realmente eficazes? Que condições afetam seu potencial? Como elas trabalham em conjunto? Essas são algumas das questões a que responderemos ao longo deste capítulo.

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Capítulo 10     Compreendendo as equipes de trabalho

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enquete COmportamental Importância relativa das habilidades para o trabalho em equipe Porcentagem de funcionários que indicam que uma habilidade é ‘muito mais importante’ atualmente do que há dois anos. 47%

Adaptabilidade Pensamento crítico Liderança Ética de trabalho

41% 37% 37% 35%

Trabalho em equipe Criatividade

31% 26% 24% 24% 24%

Boa escrita Ética Autodireção Boa oratória Senso de dever cívico Empreendedorismo Domínio de língua estrangeira Habilidade em matemática

11% 10% 8% 7% 0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

Fonte: Baseado em Critical Skills Needs and Resources for the Changing Workforce. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management, 2008.

Diferenças entre grupos e equipes

Grupo de trabalho Grupo que interage, basicamente, para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na área de responsabilidade.

Equipe de trabalho Grupo em que os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais.

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Grupos e equipes não são a mesma coisa. Nesta seção, definiremos e esclareceremos as diferenças entre um grupo de trabalho e uma equipe de trabalho.2 No capítulo anterior, definimos grupo como dois ou mais indivíduos, em interação e interdependência, que se juntam para atingir um objetivo. Um grupo de trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na área de responsabilidade. Os grupos de trabalho não têm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo que requeira esforço conjunto. Assim, seu desempenho é apenas o somatório das contribuições individuais de seus membros. Não existe uma sinergia positiva que possa criar um nível geral de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais. Uma equipe de trabalho, por sua vez, gera uma sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma de suas contribuições individuais. A Figura 10.1 ressalta as diferenças entre grupos e equipes de trabalho. Essas definições ajudam a esclarecer por que tantas organizações recentemente reestruturaram seus processos de trabalho em torno de equipes. Os gestores buscam uma sinergia positiva que permita à organização melhorar seu desempenho. O uso extensivo das equipes gera o potencial para uma organização aumentar seus resultados sem necessidade de aumentar os investimentos. Repare, contudo, que dissemos ‘potencial’. Não existe nenhuma mágica na criação de equipes que garanta a obtenção da sinergia positiva. Apenas chamar um grupo de equipe não melhora automaticamente seu desempenho. Como veremos neste capítulo, as equipes eficazes possuem certas características comuns. Se os dirigentes

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Comportamento organizacional

Figura 10.1  Comparação entre grupos de trabalho e equipes de trabalho Grupos de trabalho

Equipes de trabalho

Compartilhar informações

Objetivo

Desempenho coletivo

Neutra (às vezes negativa)

Sinergia

Positiva

Individual Aleatórias e variadas

Responsabilidade Habilidades

Individual e mútua Complementares

da empresa pretendem melhorar o desempenho organizacional por meio do uso de equipes, eles precisam possuir tais características.

T ipos de equipes As equipes podem produzir bens, prestar serviços, negociar acordos, coordenar projetos, oferecer aconselhamento ou tomar decisões.3 Nesta seção, descreveremos os quatro tipos mais comuns de equipes em uma organização: equipes de resolução de problemas, equipes autogerenciadas, equipes multifuncionais e equipes virtuais (ver Figura 10.2).

Equipes de resolução de problemas

Equipes de resolução de problemas Grupo de 5 a 12 funcionários do mesmo departamento, que se reúnem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho.

No passado, as equipes eram quase sempre compostas de cinco a 12 funcionários, todos do mesmo departamento, que se reuniam durante algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho.4 Nessas chamadas equipes de resolução de problemas, os membros trocam ideias ou oferecem sugestões sobre os processos e métodos de trabalho que podem ser melhorados. No banco norte-americano Merril Lynch, por exemplo, foi criada uma equipe de resolução de problemas para descobrir maneiras de reduzir o tempo necessário para a realização de alguns processos de administração contábil.5 Ao sugerir cortes em etapas do processo de 46 para 36, a equipe reduziu o prazo médio dos procedimentos, de 15 dias para 8 dias. Da mesma forma, na Tupy Fundições, de Joinville, em Santa Catarina, os funcionários formam equipes de cinco a dez integrantes que percorrem as

Figura 10.2  Os quatro tipos de equipe

Tecnologia ?

Resolução de Autogerenciada problemas

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Multifuncional

Virtual

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Capítulo 10     Compreendendo as equipes de trabalho

Na fábrica da Louis Vuitton em Ducey, na França, todos os empregados trabalham em equipes de resolução de problemas, com cada equipe focando um produto por vez. Seus membros são encorajados a sugerir melhorias em métodos de fabricação e processos, bem como na qualidade dos produtos. Quando uma equipe foi solicitada a fazer um teste em um protótipo de uma nova bolsa, seus membros descobriram que alguns pinos decorativos estavam fazendo que o zíper da bolsa emperrasse. A equipe alertou os gestores, que fizeram os técnicos mudarem os pinos para longe dos zíperes, resolvendo o problema.

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Moacyr Lopes Júnior/Folhapress



instalações industriais para propor sugestões a problemas relacionados ao desperdício e às falhas na segurança dos trabalhadores.6

Equipes autogerenciadas

Equipes autogerenciadas Grupo de dez a 15 funcionários que assumem muitas das responsabilidades de seus antigos supervisores.

As equipes de resolução de problemas somente fazem recomendações. Algumas organizações vão mais longe e criam equipes que podem não apenas solucionar os problemas, mas também implementar as soluções e assumir total responsabilidade pelos resultados. As equipes autogerenciadas são grupos de funcionários (geralmente entre dez e 15 pessoas) que realizam trabalhos muito relacionados ou interdependentes e assumem muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores.7 Normalmente, isso inclui o planejamento e o cronograma de trabalho, a delegação de tarefas aos membros, a tomada de decisões operacionais e a implementação de ações para solucionar os problemas do trabalho com fornecedores e clientes. As posições de supervisão perdem sua importância e até podem ser eliminadas. A pesquisa sobre a eficácia das equipes autogerenciadas, porém, não tem sido uniformemente positiva.8 Essas equipes em geral não administram bem os conflitos. Quando surgem disputas, os membros deixam de cooperar e passam a ocorrer lutas de poder, que prejudicam o desempenho de grupo.9 Além disso, embora os membros dessas equipes demonstrem níveis mais altos de satisfação em comparação a outros indivíduos, às vezes eles também apresentam altos índices de absenteísmo e rotatividade.

Equipes multifuncionais

Equipe multifuncional Grupo de funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa.

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A Boeing criou uma equipe composta de funcionários das áreas de produção, planejamento, qualidade, ferramentaria, engenharia de projeto e sistemas de informação para automatizar o programa de fabricação da aeronave de transporte C-17. As sugestões dadas por esse grupo resultaram em uma grande redução de custos e de tempo dos processos, além da melhoria da qualidade.10 Esse exemplo ilustra o conceito de equipe multifuncional, formada por funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. Muitas organizações usam grupos horizontais e de duração limitada há anos. A IBM criou uma grande força-tarefa na década de 1960, formada por funcionários de todos os departamentos, para desenvolver o extremamente bem-sucedido System 360. Hoje, o modelo de equipes multifuncionais é tão amplamente usado que torna-se difícil imaginar uma organização de grande porte sem ele. Todas as principais indústrias automobilísticas — Toyota, Honda, Nissan, BMW, General Motors e Ford — adotam atualmente essa forma de equipe para coordenar projetos complexos. A Harley-Davidson conta com equipes multifuncionais específicas para administrar cada uma de suas linhas de motocicletas.

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Comportamento organizacional

Equipes virtuais Grupos que usam a tecnologia da informática para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum.

Essas equipes incluem funcionários das áreas de projeto, manufatura e compras, além de representantes dos mais importantes fornecedores externos.11 Até mesmo nos escritórios de advocacia, como o Machado, Meyer, Sendacz e Opice (MMSO), o uso de equipes multidisciplinares tornou-se fundamental para vencer grandes casos. Em processos de recuperação judicial, esses escritórios formam equipes multifuncionais, unindo advogados especialistas em diferentes ramos do direito para garantir que nenhum detalhe importante seja esquecido ou desconsiderado.12 As equipes multifuncionais representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de diferentes áreas de uma empresa, ou até de diferentes empresas, possam trocar informações, desenvolver novas ideias, solucionar problemas e coordenar projetos complexos. Evidentemente, não é fácil administrar essas equipes. Seus primeiros estágios de desenvolvimento, enquanto as pessoas aprendem a lidar com a diversidade e a complexidade, costumam ser muito trabalhosos e demorados. Leva algum tempo até que se desenvolvam a confiança e o espírito de equipe, especialmente entre pessoas com diferentes históricos, experiências e perspectivas.

Equipes virtuais As equipes analisadas até agora realizam seu trabalho face a face. As equipes virtuais usam a tecnologia da informática para reunir seus membros fisicamente dispersos e atingir um objetivo comum.13 Elas permitem que as pessoas colaborem on-line — usando

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL INTERNACIONAL Equipes virtuais globais

H

á muitos anos, antes mesmo do e-mail, das mensagens instantâneas ou das videoconferências, os membros das equipes de trabalho costumavam se reunir no mesmo local, com provavelmente um ou dois membros que vinham para o trabalho de trem ou avião. Hoje, no entanto, as corporações operam em muitos países, daí a necessidade de as equipes trabalharem em conjunto por meio de linhas internacionais. As multinacionais usam equipes virtuais globais para atrair uma vantagem competitiva. As equipes virtuais globais têm prós e contras. Do lado positivo, por virem de países diferentes, com conhecimentos e pontos de vista diversos, podem desenvolver ideias criativas e soluções para problemas que funcionem para várias culturas. Do lado negativo, essas equipes enfrentam mais desafios que as equipes tradicionais. Os membros que não aceitam indivíduos de diferentes culturas podem hesitar em compartilhar abertamente as informações, o que pode gerar problemas de confiança. Outro desafio é que os membros das equipes virtuais globais podem ter ideias diferentes sobre como devem

interagir. Um estudo de equipes belgas, indianas e norte-americanas revelou que as belgas e indianas tendiam a valorizar o respeito em suas interações virtuais. Faz sentido, visto que a Bélgica e a Índia possuem alto grau de distância do poder (ver Capítulo 4), o que significa que as pessoas estão mais ligadas em diferenças de status, hierarquia e poder. Para criar e implementar equipes virtuais globais eficazes, os gestores têm de selecionar cuidadosamente os membros que eles acreditam que venham a prosperar em tal ambiente. Os empregados devem sentir-se confortáveis ao se comunicar eletronicamente e estar abertos a diferentes ideias. Pode ser necessário saber falar outras línguas. Além disso, os membros das equipes devem perceber que os valores que possuem podem ser muito diferentes dos de seus companheiros de equipe. Apesar de as equipes virtuais globais enfrentarem muitos desafios, as empresas que as implementam de maneira eficaz podem gerar recompensas enormes por meio do grande conhecimento que adquirem.

Fontes: Baseado em D. M. Kekker, C. G. Rutte e P. T. Van den Berg, “Cultural Differences in the Perception of Critical Interaction Behaviors in Global Virtual Teams”, International Journal of Intercultural Relations, 32, n. 5, 2008, p. 441-452; N. Zakaria, A. Amelinckx e D. Wilemon, “Working Together Apart? Building a Knowledge-Sharing Culture for Global Virtual Teams”, Creativity and Innovation Management, mar. 2004, p. 15-29; C. J. Friday, “Global Virtual Teams: Challenges of Technology and Culture”, in E. Biech (Org.), The 2008 Pfeiffer annual: Consulting. São Francisco, CA: Pfeiffer/Wiley, p. 205-213.

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Capítulo 10     Compreendendo as equipes de trabalho

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Figura 10.3  Modelo de eficácia da equipe Contexto • Recursos adequados • Liderança e estrutura • Clima de confiança • Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas Composição • Capacidade dos membros • Personalidade • Alocação de papéis • Diversidade • Tamanho da equipe • Flexibilidade dos membros • Preferências dos membros

Eficácia da equipe

Processo • Propósito comum • Metas específicas • Autoconfiança • Modelos mentais • Níveis de conflito • Folga social

os links de comunicação, como redes de longa distância, videoconferência ou e-mail — quer estejam na sala ao lado, quer estejam em outro continente. As equipes virtuais estão tão difundidas e a tecnologia tem avançado tanto que é praticamente um termo impróprio chamá-las de ‘virtuais’. Quase todas as equipes, hoje em dia, fazem pelo menos parte de seu trabalho a distância. Apesar de sua onipresença, as equipes virtuais enfrentam desafios específicos. Elas podem sofrer, pois há menos compatibilidade social e menos interação direta entre os membros. Não conseguem reproduzir trocas pessoais que ocorrem em uma discussão face a face. Em especial quando os membros não se conhecem pessoalmente, as equipes virtuais tendem a se voltar mais para o cumprimento de tarefas e a apresentar menor troca de informação socioemocional do que as presenciais. Não é de surpreender que seus membros demonstrem menor satisfação com a interação de grupo do que as equipes presenciais. Para que as equipes virtuais sejam eficazes, a administração precisa garantir que (1) haja confiança entre os membros (um comentário inflamado em um e-mail de um deles pode enfraquecer gravemente a confiança da equipe); (2) o progresso da equipe seja monitorado de perto (de modo que ela não perca de vista seus objetivos e que nenhum membro fique ‘oculto’) e (3) os esforços e produtos da equipe virtual sejam divulgados para a organização (de modo que a equipe não fique invisível).14

C riando equipes eficazes Muitos têm tentado identificar os fatores relacionados à eficácia das equipes.15 No entanto, alguns estudos transformaram o que antes era uma verdadeira ‘lista de ingredientes de bolo’16 em um modelo relativamente focado desses fatores.17 A Figura 10.3 resume

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Comportamento organizacional

Sistemas de equipes múltiplas Sistemas nos quais diferentes equipes coordenam seus esforços para produzir o resultado desejado.

aquilo que sabemos atualmente sobre o que torna as equipes eficazes. Como você pode perceber, ele se fundamenta em diversos conceitos sobre os grupos que apresentamos no capítulo anterior. A discussão a seguir baseia-se no modelo exibido na Figura 10.3. Tenha em mente dois aspectos antes de começarmos: o primeiro é que as equipes diferem quanto a sua forma e estrutura. Como o modelo apresentado busca uma generalização dos diversos tipos de equipe, é preciso ter o cuidado de não tentar aplicar rigidamente esses princípios a toda e qualquer equipe.18 Ele deve ser usado como um roteiro. Em segundo lugar, o modelo parte da premissa de que as equipes são sempre preferíveis ao trabalho individual. Criar uma equipe ‘eficaz’ quando o trabalho seria mais bem realizado por um indivíduo equivale a resolver com perfeição o problema errado. Podemos organizar os componentes básicos das equipes eficazes em três categorias. A primeira delas se refere aos recursos e outras influências contextuais. A segunda diz respeito à composição da equipe. Por fim, as variáveis do processo refletem o que acontece na equipe de modo a influenciar sua eficácia. O que significa a eficácia da equipe nesse modelo? Em geral, ela engloba medidas objetivas da produtividade da equipe, a avaliação dos executivos com relação ao desempenho da equipe e medidas agregadas da satisfação de seus membros.

Contexto: que fatores determinam se as equipes são bem-sucedidas Os quatro fatores contextuais mais significativamente relacionados ao desempenho das equipes são a presença de recursos adequados, uma liderança eficaz, um clima de confiança e sistemas de avaliação de desempenho e de recompensas que reflitam as contribuições da equipe. Recursos adequados  As equipes são parte de um sistema organizacional maior. Dessa forma, todas as equipes de trabalho dependem de recursos externos para sua sustentação. A escassez de recursos reduz diretamente a capacidade de a equipe desempenhar seu trabalho de maneira eficaz e atingir seus objetivos. Como concluiu um estudo que analisou 13 fatores potencialmente relacionados ao desempenho dos grupos, “talvez uma das características mais importantes de um grupo de trabalho eficaz seja o apoio que ele recebe da organização”.19 Isso inclui recursos como disponibilização de informações em tempo hábil, tecnologia apropriada, pessoal adequado, incentivo e apoio administrativo. Liderança e estrutura  As equipes não funcionam se seus membros não entrarem em acordo sobre quem faz o quê e assegurar que todos contribuam igualmente nesse arranjo. O acordo em relação às especificidades do trabalho e como elas devem ser organizadas para integrar as habilidades individuais requer liderança e estrutura para a equipe, seja da parte dos gestores, seja dos próprios membros da equipe. É certo que, nas equipes autogerenciadas, seus membros assumem muitas das funções que geralmente ficam a cargo dos chefes. No entanto, a função de um gestor, nesse caso, consiste em administrar as relações da equipe com pessoas de fora dela (e não o trabalho realizado internamente pelos membros). A liderança é particularmente necessária em sistemas de equipes múltiplas, nos quais diferentes equipes coordenam seus esforços para produzir o resultado desejado. Aqui os líderes precisam outorgar poderes a suas equipes por meio da delegação de responsabilidade e fazer o papel de facilitadores, assegurando que as equipes trabalharão em conjunto, e não em um ambiente conflituoso.20 Evidências recentes sugerem que equipes que estabelecem uma liderança compartilhada e tomam decisões em conjunto são mais eficazes do que aquelas que possuem uma estrutura tradicional que conta com um único líder.21 Clima de confiança  Os membros das equipes eficazes confiam uns nos outros. Eles também demonstram confiança em seus líderes.22 A confiança interpessoal entre os membros da equipe facilita a cooperação, reduz a necessidade de monitoramento dos comportamen-

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tos individuais e une as pessoas em torno da crença de que nenhuma delas tentará tirar proveito da outra. Os membros da equipe apresentam mais disposição para assumir riscos ou mostrar vulnerabilidade quando acreditam que podem confiar nos outros membros. E, como veremos no Capítulo 13, a confiança é a base para a liderança. Ela permite que a equipe aceite as decisões e objetivos de seu líder e se comprometa com eles. Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas  Como conseguir que os membros de uma equipe sejam responsáveis, tanto individualmente como em grupo? As avaliações individuais de desempenho e os incentivos podem interferir no desenvolvimento de equipes de alto desempenho. Assim, ao lado da avaliação e das recompensas individuais pela contribuição de cada funcionário, os dirigentes precisam modificar o sistema tradicional de avaliação, baseado nas recompensas individuais, para refletir o desempenho da equipe.23 As avaliações em grupo, a participação nos lucros e nos resultados, os incentivos aos grupos pequenos e outras modificações no sistema podem reforçar o empenho e o comprometimento das equipes.

Composição da equipe Esta categoria inclui as variáveis relacionadas com quem deve integrar as equipes — as habilidades e personalidades de seus membros, a alocação de papéis e a diversidade, o tamanho da equipe e as preferências dos membros pelo trabalho em equipe. Capacidades dos membros  Parte do desempenho de uma equipe depende dos conhecimentos, das habilidades e das capacidades individuais de seus membros.24 É verdade que, ocasionalmente, lemos a respeito de equipes esportivas compostas de atletas medíocres, mas que, graças a um técnico excelente, à determinação do grupo e à precisão do trabalho em

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA Evitando os erros da equipe

A

s cirurgias quase sempre são feitas por uma equipe, mas, em muitos casos, estas são equipes apenas no nome. Isso é o que diz um estudo com mais de 2.100 cirurgiões, anestesistas e enfermeiras. Os pesquisadores pediram aos participantes do estudo que descrevessem a ‘qualidade da comunicação e da colaboração que experimentaram’ com os outros membros da equipe cirúrgica. Talvez não surpreendentemente, os cirurgiões receberam as avaliações mais negativas para o trabalho em equipe e os enfermeiros, as mais positivas. “O estudo é um tanto quanto humilhante para mim”, disse Martin Makary, autor que liderou o estudo e também cirurgião no hospital Johns Hopkins. “Existe muito orgulho na comunidade cirúrgica. Precisamos equilibrar essa nossa doutrina de liderança.” Os pesquisadores atribuem muitos erros em salas de operação, tais como esponjas deixadas em pacientes e cirurgias feitas no lado errado do corpo, a um trabalho

de equipe deficiente. Mas é mais fácil falar do que fazer quando se trata de melhorar o sistema. Outro estudo realizado com enfermeiros brasileiros identificou o relacionamento interpessoal com cirurgiões e anestesistas como uma das principais dificuldades enfrentadas por esses profissionais nos centros cirúrgicos. De acordo com os entrevistados, diversas são as causas desses conflitos: as diferenças nos valores e no estilo de trabalho, a diversidade demográfica, o estresse provocado pela irritação de alguns cirurgiões, entre outras. Além disso, outro fator também contribui fortemente para a baixa qualidade do trabalho em equipe nos centro cirúrgicos: em algumas situações, as diferenças de status entre os cirurgiões e a equipe de enfermagem geram problemas, o que faz que os enfermeiros sejam tratados como meros empregados, não recebendo de seus ‘colegas de equipe’ o respeito necessário para manter uma boa comunicação entre todo o time.

Fontes: E. Nagourney, “Surgical Teams Found Lacking, in Teamwork”, New York Times, 9 maio 2006, p. D6; “Nurses Give Surgeons Poor Grades on Teamwork in OR”, Forbes, 5 maio 2006; e “Dificuldades enfrentadas por enfermeiros em um centro cirúrgico”. Portal Educação – Medicina – Artigos. Disponível em: . Acesso em: 19 fev. 2010.

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Comportamento organizacional

José Patrício/Folhapress

No Carnaval, um bom exemplo do trabalho em equipe acontece quando uma escola de samba desfila na avenida. Durante o desfile, nada representa tão bem o espírito e a coordenação de grupo quanto o time de ritmistas da bateria: o coração da escola de samba. Para garantir uma bateria nota dez, entretanto, não basta ter bons instrumentos e uma bela fantasia: é necessário que os ritmistas estejam treinados e dominem completamente o som dos surdos, tamborins, repiques, caixas de guerra, cuícas e chocalhos. Dessa forma, com membros muito habilidosos tocando os instrumentos, a escola pode avançar feliz pela avenida.

equipe, vencem um grupo de atletas muito mais talentosos. Mas tais casos ficam famosos exatamente porque são exceções. O desempenho de uma equipe não é apenas o somatório das capacidades individuais de seus membros. Contudo, essas capacidades determinam parâmetros do que os membros podem fazer e do quão eficientes serão dentro da equipe. Uma equipe precisa de três tipos diferentes de capacidades. Primeiro, ela precisa de pessoas com conhecimentos técnicos. Segundo, de pessoas com habilidades para resolução de problemas e tomada de decisões para identificar problemas, gerar e avaliar alternativas e fazer escolhas competentes. Finalmente, as equipes precisam de pessoas que saibam ouvir, deem feedback, solucionem conflitos e possuam outras habilidades interpessoais.25 A mistura correta dessas habilidades é crucial, mas elas não precisam estar todas presentes desde o início. Não é raro que um ou mais membros da equipe se comprometam a aprender as habilidades de que a equipe tem deficiência para permitir que o grupo atinja todo o potencial. As pesquisas oferecem algumas contribuições quanto à composição e ao desempenho das equipes. Primeiro, quando a tarefa compreende uma importante reflexão (resolver um problema complexo, como reestruturar uma linha de montagem), as equipes de alta capacitação (compostas principalmente de membros inteligentes) têm melhores resultados que as de baixa capacitação, em especial quando a carga de trabalho é distribuída por igual. Dessa forma, o desempenho da equipe não depende do vínculo menos eficaz. As equipes altamente capacitadas também são mais adaptáveis a situações de mudança, pois podem aplicar conhecimentos anteriores a problemas novos de maneira efetiva. Segundo, quando as tarefas são simples, as equipes altamente capacitadas não trabalham tão bem, talvez porque seus membros fiquem entediados e voltem suas atenções para outras atividades mais estimulantes, ao passo que as equipes de baixa capacitação permanecem na tarefa. As equipes com alta capacitação devem ser alocadas para lidar com problemas complexos. Sendo assim, é importante vincular as capacidades da equipe à tarefa. Por fim, a capacitação do líder da equipe também importa. Os líderes inteligentes ajudam os membros menos inteligentes quando estes têm dificuldades com uma tarefa. Mas um líder menos inteligente pode neutralizar o efeito de uma equipe altamente capacitada.26 Personalidade dos membros  Demonstramos no Capítulo 5 que a personalidade tem uma influência significativa sobre o comportamento individual do funcionário. Muitas das dimensões identificadas no Modelo Big Five também se mostraram relevantes para a eficácia da equipe. Uma estudo recente identificou três delas.27 Mais especificamente, as equipes que apresentam grau elevado ou médio de conscienciosidade e abertura a experiências tendem a ter melhores desempenhos. Além desses, um nível mínimo de amabilidade também é importante: as equipes tiveram pior desempenho quando um ou mais membros eram considerados desagradáveis. Talvez uma maçã estragada possa mesmo estragar toda a cesta! As pesquisas também nos deram uma boa ideia sobre por que esses traços de personalidade são relevantes para as equipes. As pessoas conscienciosas têm um grande valor nas

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equipes, pois são boas em dar apoio a outros membros e também em sentir quando esse apoio é necessário. Os membros mais abertos a experiências comunicam-se melhor com os outros e lançam mais ideias, o que faz que as equipes compostas de pessoas abertas a experiências sejam mais criativas e inovadoras.28 Suponha que uma organização precise criar 20 equipes de quatro pessoas cada e tenha 40 pessoas altamente conscienciosas e 40 que apresentam baixo grau de conscienciosidade. A organização estaria em melhores condições se (a) formasse dez equipes com as pessoas altamente conscienciosas e dez com as de menor conscienciosidade ou (b) colocasse em cada equipe duas pessoas com alto grau e duas com baixo grau de conscienciosidade? Talvez, surpreendentemente, as evidências sugiram que a opção (a) seja a melhor delas. O desempenho nas equipes será melhor se a organização formar dez equipes conscienciosas e dez menos conscienciosas. “Isso pode ser porque, nessas equipes, os membros que são altamente conscienciosos não só devem executar as próprias tarefas, mas também executar ou refazer as tarefas dos membros menos conscienciosos. Isso também pode ocorrer pelo fato de tal diversidade gerar sentimentos de desigualdade de contribuições.”29 Alocação de papéis  As equipes possuem necessidades diferentes e seus membros devem ser selecionados de modo a assegurar que todos os papéis sejam preenchidos. Um estudo com 778 dos principais times de beisebol norte-americanos durante um período de 21 anos destaca a importância de distribuir papéis adequadamente.30 Como esperado, os times cujos membros eram mais experientes e habilidosos apresentaram um desempenho melhor. No entanto, a experiência e as habilidades dos que desempenhavam os principais papéis e recebiam o maior fluxo de trabalho do time, além de serem centrais para os processos de trabalho (no caso, os lançadores e apanhadores), eram particularmente vitais. Em outras palavras, coloque seus trabalhadores mais capazes, experientes e conscienciosos nos papéis centrais de uma equipe. Podemos identificar nove papéis potenciais na equipe (ver Figura 10.4). As equipes bem-sucedidas têm pessoas selecionadas para desempenhá-los de acordo com suas habilidades e preferências.31 (Em muitas equipes, as pessoas desempenharão múltiplos papéis.) Para aumentar a probabilidade de que os membros da equipe trabalhem bem, os gestores precisam compreender os pontos fortes que cada pessoa pode trazer, selecionar os membros tendo em mente esses pontos fortes e distribuir as atribuições de trabalho de maneira que se ajustem aos estilos preferidos pelos membros. Diversidade dos membros  No Capítulo 9 discutimos a pesquisa sobre o efeito da diversidade nos grupos. Como a diversidade nas equipes afeta seu desempenho? Muitos têm a visão otimista de que a diversidade deve ser uma coisa boa — as equipes heterogêneas podem se beneficiar de diferentes perspectivas e se sair melhor. Contudo, dois estudos mostram que a diversidade demográfica não tem essencialmente nenhuma relação com o desempenho geral de uma equipe.32 Um qualificador é que a diversidade étnica e de gênero têm mais efeitos negativos em áreas dominadas por funcionários brancos ou do sexo masculino, mas em áreas mais equilibradas demograficamente a diversidade não chega a ser um problema. Por sua vez, a diversidade de funções e conhecimentos está positivamente relacionada ao desempenho dos grupos, mas seu efeito é mínimo e depende da situação. Um dos desafios difundidos entre as equipes é que, enquanto a diversidade pode ter benefícios potenciais reais, o foco das equipes costuma ser nas informações compartilhadas por seus membros. No entanto, se as equipes heterogêneas querem realizar seu potencial criativo, precisam focar não suas similaridades, mas suas diferenças. A solução para os membros de equipes heterogêneas é comunicarem seus conhecimentos exclusivos e também aquilo que não sabem. Uma liderança adequada também pode melhorar o desempenho de equipes heterogêneas.33 Quando os líderes oferecem um objetivo comum que inspira os membros de equipes cuja educação e conhecimentos variam, a equipe se torna muito criativa. Quando os líderes não oferecem tais objetivos, as equipes diversificadas não tiram vantagem de suas capacidades únicas e tornam-se, na verdade, menos criativas que aquelas de habilidades homogêneas. O grau em que os membros de uma unidade de trabalho

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Figura 10.4  Papéis básicos na equipe Produtor

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Controlador

Organizador

Assessor

Promotor

Criador

Articulador

A equipe de marketing da filial carioca da empresa de telefonia Claro é composta de pessoas com um perfil bastante semelhante. Cerca de 90 por cento dos funcionários são mulheres e têm 35 anos ou menos. A reduzida diversidade dos membros do time facilita a comunicação e pode resultar em uma menor rotatividade no departamento. Até mesmo os estagiários costumam ser do sexo feminino, o que garante a manutenção do perfil e dos valores da equipe no futuro. A semelhança demográfica entre os funcionários eleva a coesão da equipe e pode ser considerada uma das responsáveis pelo sucesso da empresa na região do Rio de Janeiro, onde a Claro assumiu a liderança do mercado em 2009.

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André Vicente/Folhapress

Demografia organizacional Grau em que membros do grupo compartilham atributos demográficos, tais como idade, sexo, raça, nível educacional ou tempo de serviço na organização, e o impacto desses atributos na rotatividade.

(grupo, equipe ou departamento) compartilham um mesmo atributo demográfico, como sexo, faixa etária, raça, nível educacional ou tempo de serviço na organização, é chamado demografia organizacional. Esta sugere que atributos como a época de ingresso em um grupo podem nos ajudar a prever a rotatividade. A lógica é a seguinte: a rotatividade é maior entre pessoas com experiências diferentes porque a comunicação é mais difícil. É mais provável que haja conflitos e lutas pelo poder e, quando ocorrem, estes são mais intensos. O conflito crescente torna a participação no grupo menos atraente, e os funcionários têm maior tendência a sair. Da mesma forma, os perdedores na luta pelo poder são os mais sujeitos a ir embora, voluntariamente ou não.34

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Tamanho das equipes  Quando somos estudantes e precisamos fazer um trabalho em grupo, normalmente os professores aconselham que as equipes sejam compostas de, no máximo, cinco membros.35 Esse conselho é corroborado pelas evidências científicas.36 De maneira geral, as equipes mais eficazes são compostas de cinco a dez elementos. Os especialistas sugerem a utilização do menor número possível de membros para a realização de uma tarefa. Infelizmente, os gestores muitas vezes erram por compor equipes muito numerosas. Pode ser que apenas quatro ou cinco pessoas sejam suficientes para garantir a diversidade de habilidades e pontos de vista, ao mesmo tempo que os problemas de coordenação da equipe aumentam exponencialmente à medida que ela se torna mais numerosa. Quando a equipe tem excesso de componentes, seus membros têm dificuldades de desenvolver a coesão e o comprometimento, e há aumento da folga social, além do fato de que um número maior de pessoas diminui a comunicação. Os membros de equipes grandes têm problemas em coordenarem-se com os outros, principalmente quando estão sob pressão de tempo. Se uma estação de trabalho que surgiu naturalmente for maior e você deseja um esforço de equipe, pense em dividir esse grupo em equipes menores.37

MITO OU CIÊNCIA?

E

É possível mudar o comportamento cooperativo e competitivo das equipes de trabalho?

ssa afirmação é verdadeira para alguns tipos de equipe e falsa para outros. Vamos ver por quê. Foi realizada uma pesquisa com 80 equipes de quatro alunos de graduação do curso de administração de empresas. As equipes executaram uma simulação de comando e controle desenvolvida pelo Departamento da Defesa dos Estados Unidos, na qual a missão da equipe era monitorar uma área geográfica, manter forças hostis longe dali e apoiar forças aliadas. Os membros das equipes utilizaram computadores interconectados e seu desempenho era mensurado tanto pela velocidade (a rapidez com que identificavam alvos e forças aliadas) como pela exatidão (o número de erros de fogo amigo e oportunidades perdidas). As equipes foram divididas de acordo com o tipo de premiação: cooperativa (os membros da equipe dividiram os prêmios igualmente) ou competitiva (os membros da equipe foram premiados com base nas contribuições individuais). Depois de jogar algumas partidas, as estruturas de premiação foram trocadas: as equipes que eram premiadas de maneira cooperativa passaram a receber recompensas de forma competitiva, e vice-versa. Os pesquisadores descobriram que os membros das equipes inicialmente premiadas de forma cooperativa adaptaram-se facilmente à premiação competitiva e aprenderam a sobressair em relação a seus colegas de time. O contrário, entretanto, não aconteceu. Parece que as equipes que cresceram sendo cooperativas po-

dem aprender a ser competitivas, mas as competitivas acham muito mais difícil aprender a cooperar. Transpondo os resultados desse estudo para o dia a dia das organizações, poderíamos compreender as mudanças de comportamento das equipes quando o processo de avaliação e remuneração passa por mudanças. Em times recompensados pelo desempenho coletivo, é possível tornar os membros mais individualistas ao modificar o sistema de avaliação, ao passo que, em equipes já acostumadas ao método individual de avaliação, é muito mais difícil ensinar seus membros a cooperarem uns com os outros. Em um estudo posterior, o mesmo grupo que realizou a pesquisa encontrou resultados idênticos: as equipes cooperativas se adaptaram mais facilmente a condições competitivas do que o contrário. No entanto, eles descobriram também que as equipes competitivas conseguiam se adaptar a condições de cooperação quando tinham liberdade para escolher como distribuir papéis entre seus membros (em vez de encontrar papéis já designados). Essa liberdade pode levar a uma cooperação interna entre as equipes; portanto, o processo de estruturação dos papéis em uma equipe ajuda um grupo anteriormente competitivo a aprender a cooperar. A lição ensinada por esses estudos é que é difícil para as equipes antigas aprenderem conceitos novos. Contudo, se as equipes competitivas conseguirem se reestruturar, elas podem aprender a ser cooperativas.

Fontes: B. Beersma, J. R. Hollenbeck, D. E. Conlon, S. E. Humphrey, H. Moon e D. R. Ilgen, “Cutthroat Cooperation: The Effects of Team Role Decisions on Adaptation to Alternative Reward Structures”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 108, n. 1, 2009, p. 131-142; e M. D. Johnson, S. E. Humphrey, D. R. Ilgen, D. Jundt e C. J. Meyer, “Cutthroat Cooperation: Asymmetrical Adaptation to Changes in Team Reward Structures”, Academy of Management Journal, 49, v. 1, 2006, p. 103-119.

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Preferências dos membros  Nem todo funcionário é um membro potencial de equipe. Se for dada a opção, muitos funcionários preferirão ficar fora das equipes. Quando as pessoas que preferem trabalhar sozinhas são requisitadas para o trabalho em equipe, há uma ameaça direta ao moral do grupo e à satisfação individual de seus membros.38 Isso sugere que, ao selecionar os membros da equipe, os gestores devem considerar as preferências individuais juntamente com as habilidades, personalidades e capacidades. As equipes com excelente desempenho em geral são compostas de pessoas que preferem trabalhar em grupo.

Processos da equipe A categoria final relacionada à eficácia das equipes refere-se às variáveis de processo, como o comprometimento dos membros com um propósito comum, o estabelecimento de metas específicas para a equipe, a autoconfiança da equipe, o compartilhamento de modelos mentais, um nível controlado de conflitos e a redução da folga social. Todos esses quesitos são especialmente importantes em equipes grandes e naquelas altamente interdependentes.39

Reflexibilidade Capacidade de uma equipe de refletir sobre e ajustar o plano principal quando necessário.

Plano e propósito comuns  As equipes eficazes iniciam seus trabalhos analisando a missão, definindo os objetivos para atingi-la e desenvolvendo estratégias para isso. São equipes que estabelecem um sentido claro do que precisa ser feito e como apresentar um desempenho consistentemente superior.40 Os membros das equipes bem-sucedidas dedicam bastante esforço e tempo para configurar um propósito, tanto em termos individuais como coletivos. Esse propósito comum, quando aceito pela equipe, torna-se o equivalente ao que o mapa celeste para navegação representa para o capitão de um navio: ele oferece direção e orientação sob toda e qualquer condição. Como um navio que segue o percurso errado, as equipes que não têm habilidades de planejamento estão condenadas; a execução perfeita do plano errado é uma causa perdida.41 As equipes eficazes também mostram reflexibilidade, ou seja, refletem sobre seu plano principal e o ajustam quando necessário. Uma equipe deve ter um bom plano, mas também tem de estar disposta a se adaptar quando as condições requerem que isso aconteça.42

Os diretores do grupo varejista Pão de Açúcar são um bom exemplo de uma equipe com um propósito comum, que guia as decisões de todos os executivos da empresa. Com uma política agressiva de controle de custos aliada à crença do crescimento por meio de aquisições, a organização consolidou-se como o maior grupo varejista brasileiro. “Temos um time uníssono, com objetivos comuns, que tem registrado excelentes resultados (...), o que demonstra que estamos no caminho certo”, afirmou o presidente do Conselho de Administração da empresa, Abilio Diniz.44

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Carla Abrahin/Folhapress

Metas específicas  As equipes bem-sucedidas traduzem seu propósito comum em metas de desempenho específicas, mensuráveis e realistas. Essas metas ajudam a tornar a comunicação mais clara e também ajudam a equipe a manter seu foco na obtenção de resultados. Coerentemente com as pesquisas sobre metas individuais, as metas das equipes também devem ser desafiadoras. As metas difíceis elevam o desempenho da equipe nos critérios para os quais foram estabelecidas. Dessa forma, metas para aumentar o volume de produção levam ao aumento da produção, metas para aumentar a rapidez aceleram a velocidade, metas para a exatidão aumentam a exatidão, e assim por diante.43

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Autoconfiança da equipe  As equipes eficazes têm confiança em si mesmas, pois acreditam que terão sucesso. Chamamos isso de autoconfiança da equipe.45 As equipes bem-sucedidas aumentam a convicção sobre seus sucessos futuros, que, por sua vez, motivam-nas a trabalhar mais arduamente. O que os gestores podem fazer para aumentar a eficácia das equipes? Duas opções são ajudá-las a conquistar pequenos sucessos, que constroem a confiança da equipe, e oferecer treinamento para melhorar as habilidades técnicas e interpessoais de seus membros. Quanto melhores essas habilidades, mais a equipe tem condições de desenvolver sua confiança e sua capacidade de contar com essa confiança para obter resultados. Modelos mentais Conhecimento e crenças dos membros da equipe sobre como o trabalho é feito pela equipe.

Modelos mentais  As equipes eficazes compartilham modelos mentais exatos: conhecimentos e crenças (um ‘mapa psicológico’) sobre como o trabalho deve ser feito. Se os membros da equipe possuem os modelos errados, o que é particularmente comum em equipes sob elevado estresse, seu desempenho é afetado.46 Por exemplo, durante a Guerra do Iraque, muitos líderes militares norte-americanos disseram que subestimaram o poder de insurgência e as divisões internas entre as seitas religiosas iraquianas. As semelhanças dos modelos mentais dos membros da equipe também importam. Se os membros da mesma equipe possuem ideias diferentes sobre como fazer as coisas, vão brigar a esse respeito em vez de se concentrar no que precisa ser feito.47 Níveis de conflito  O conflito dentro de uma equipe não é necessariamente uma coisa negativa. Como veremos no Capítulo 15, as equipes totalmente isentas de conflitos tendem a se tornar apáticas e estagnadas. Assim, os conflitos (mas não de todos os tipos) podem, na verdade, melhorar a efetividade das equipes.48 Os conflitos de relacionamento — aqueles baseados em incompatibilidades interpessoais, tensões e animosidade entre as pessoas — quase sempre são disfuncionais. No desempenho de tarefas não rotineiras, contudo, o desacordo entre os membros sobre o conteúdo da tarefa (chamado conflito de tarefa) estimula a discussão, promove a avaliação crítica de problemas e opções e pode conduzir a melhores decisões da equipe. Talvez por isso, em um estudo realizado com funcionários oriundos de empresas do Estado de Goiás, tenha-se sugerido que o conflito de tarefa parece enriquecer o trabalho e diminuir a insatisfação dos funcionários.49 A maneira como os conflitos são resolvidos também pode fazer diferença entre equipes eficazes e ineficazes. Um estudo com 37 grupos de trabalho autônomos mostrou que as equipes eficazes resolviam os conflitos discutindo explicitamente os problemas, ao passo que as ineficazes apresentavam mais desentendimentos centrados em tipos de personalidade e na maneira como as coisas eram ditas.50 Folga social  Os indivíduos podem se entregar à folga social e se aproveitar do esforço do grupo, já que as contribuições individuais não podem ser identificadas. As equipes eficazes não correm esse risco quando responsabilizam seus membros, individual e conjuntamente, pelos propósitos, metas e abordagem da equipe.51 Portanto, seus membros devem deixar claro quais são suas responsabilidades individuais e quais são aquelas do grupo como um todo.

T ransformando indivíduos em membros de equipe Até agora, enfatizamos a crescente popularidade e o valor das equipes de trabalho. Mas muitas pessoas não se encaixam no perfil de membro de equipe, e muitas organizações, historicamente, valorizam essencialmente as realizações pessoais. Além disso, as equipes se ajustam melhor a culturas coletivistas. O que acontece se uma organização tenta implantar o trabalho em equipe com trabalhadores nascidos e criados em uma sociedade altamente individualista? Um funcionário antigo de uma empresa de grande porte, que fez um bom trabalho em uma empresa de cultura individualista, de um país também individualista, descreveu a experiência de se juntar a uma equipe: “Estou aprendendo minha lição. Acabei de ter minha primeira avaliação de desempenho negativa em 20 anos”.52

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Então, o que as organizações podem fazer para aumentar a eficácia da equipe, ou seja, para transformar colaboradores individuais em membros de equipe? Aqui, veremos as opções que os gestores têm para transformar os indivíduos em membros de equipes de trabalho.

Seleção: contratando ‘pessoas que sabem trabalhar em equipe’ Algumas pessoas já possuem habilidades interpessoais para ser membros eficazes de equipes. Ao contratar membros de equipes, assegure-se de que os candidatos possuem condições de desempenhar seus papéis no grupo.53 Ao encontrar candidatos que não possuem habilidades para trabalhar em equipe, os gestores têm três opções. O candidato pode passar por um treinamento para se transformar em membro de equipe. Se isso não for possível, ou não funcionar, as duas outras opções são: transferi-lo para outra unidade da empresa que não trabalhe em equipe (se possível) ou não contratá-lo. Nas organizações já existentes e que estão se reestruturando para o trabalho em equipe, alguns funcionários resistem a essa mudança. Infelizmente, esses indivíduos acabam se tornando vítimas fatais da abordagem de equipes. Criar equipes muitas vezes significa resistir à tentação de contratar o melhor talento a qualquer custo. O time de futebol The Los Angeles Galaxy pagou altíssimo pelo talento da estrela britânica David Beckham, aparentemente sem considerar se ele seria ou não um trabalhor de equipe.54

Treinamento: criando pessoas que sabem trabalhar em equipe

Na Whirlpool, que produz os eletrodomésticos das marcas Consul e Brastemp, a capacidade de trabalhar em equipe é um dos principais critérios levados em consideração nos processos de seleção de novos trainees. Os próprios membros das equipes participam da etapa de entrevistas para avaliar os candidatos aos cargos. De acordo com Úrsula Angeli, gerente geral de Recursos Humanos da Whirlpool Latin America, “além das competências técnicas (...), o respeito, a integridade (...) e o trabalho em equipe” são importantes fatores considerados nos processos seletivos da organização.57

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Divulgação

Os especialistas em treinamento conduzem exercícios que permitem aos funcionários experimentar a satisfação que o trabalho em equipe pode proporcionar. Workshops podem ajudar os funcionários a aprimorar suas habilidades de resolução de problemas, comunicação, negociação, administração de conflitos e gerenciamento. No Instituto Embelezze, por exemplo, rede de franquias promotora de cursos relacionados à beleza e estética, o treinamento enfoca o respeito aos colegas, elemento considerado fundamental para o trabalho de uma equipe. Além disso, durante todo o tempo, os funcionários são lembrados da importância da paciência e de saber ouvir as outras pessoas, pois as equipes levam mais tempo para tomar decisões do que os funcionários que trabalham individualmente.55 Também na PrevSaúde, operadora de planos corporativos de benefícios em medicamentos, o treinamento aborda pontos da vida em sociedade e a importância das linguagens verbal e não verbal na comunicação dentro da equipe. A empresa contratou uma consultoria externa para ajudar a desenvolver habilidades práticas para o trabalho em equipe, conseguindo bons resultados.56

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Recompensas: oferecendo incentivos para ser um bom trabalhador em equipe O sistema de recompensas precisa ser reformulado para estimular os esforços cooperativos, em vez dos competitivos.58 A Bosch América Latina atrelou a remuneração variável e a avaliação de desempenho de seus funcionários ao alcance das metas das equipes em que eles trabalham.59 No grupo varejista Magazine Luiza, as equipes das lojas que superam as metas são recompensadas. Quando uma loja vende mais do que fora planejado no início do ano, dez por cento de todo o lucro excedente é distribuído entre todos os funcionários do estabelecimento.60 Em geral, é melhor estabelecer um tom cooperativo o quanto antes na vida de uma equipe. Como já notamos, aquelas que passam de um sistema competitivo para um cooperativo não compartilham informações e tomam decisões apressadas e de baixa qualidade.61 Aparentemente, a pouca confiança típica dos grupos competitivos não pode ser substituída de imediato por muita confiança por meio de uma rápida mudança no sistema de recompensas. Esses problemas não são vistos em equipes cujos sistemas são consistentemente cooperativos. As promoções, os aumentos de salário e outras formas de reconhecimento devem ser dados aos indivíduos por sua eficácia como membros colaborativos das equipes que treinam novos colegas, compartilhando informações, ajudando a resolver conflitos e aperfeiçoando novas habilidades necessárias à equipe. Isso não significa que se deva ignorar a contribuição individual; pelo contrário, ela deve ser equilibrada com as contribuições altruístas, para o bem da equipe. Por último, não devemos esquecer as recompensas intrínsecas, como a camaradagem, que os funcionários podem receber da equipe de trabalho. É estimulante e gratificante fazer parte de uma equipe de sucesso. A oportunidade de aumentar o próprio desenvolvimento pessoal e o dos colegas da equipe pode ser uma experiência muito recompensadora.

C uidado! Nem sempre as equipes são a solução O trabalho em equipe costuma tomar mais tempo e consumir mais recursos do que o trabalho individual. As equipes têm maiores demandas de comunicação, mais conflitos para administrar e mais reuniões para realizar. Assim, os benefícios da utilização de equipes precisam superar seus custos, e nem sempre esse é o caso.62 Antes de implementar equipes, os gestores devem avaliar cuidadosamente se o trabalho requer esforço coletivo ou será beneficiado com sua implantação. Mas, como saber se o trabalho seria mais bem realizado em equipe? Podem se realizar três testes para determinar a adequação das equipes ao trabalho.63 Primeiro, o trabalho pode ser mais bem realizado por mais de uma pessoa? Um bom indicador aqui é a complexidade da tarefa e a necessidade de diferentes perspectivas. Tarefas simples, que não demandam diversidade de contribuições, podem ser mais bem executadas por apenas um indivíduo. Segundo, a tarefa cria um propósito comum ou conjunto de metas para os membros da equipe maior do que a soma de seus objetivos individuais? Muitos departamentos de serviços de concessionárias de automóveis introduziram equipes que interligam o pessoal de serviço ao cliente, mecânicos, especialistas em autopeças e representantes de vendas. Essas equipes conseguem administrar melhor a responsabilidade coletiva pelo atendimento às necessidades dos clientes. O teste final é determinar se os membros do grupo são interdependentes. As equipes fazem sentido quando existe interdependência entre as tarefas, quando o sucesso geral depende do sucesso de cada um e o sucesso de cada um depende do sucesso dos demais. O futebol, por exemplo, é um caso óbvio de esporte de equipe. O sucesso requer uma boa dose de coordenação entre jogadores interdependentes. Por sua vez, a não ser no caso de revezamento, a natação não é exatamente um esporte de equipe. Os grupos

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de nadadores são formados por atletas que têm desempenho individual e o resultado geral do grupo é apenas a soma dos resultados individuais.

I mplicações globais Embora as pesquisas sobre o uso de equipes em um contexto global estejam apenas começando, vale a pena mencionar três áreas em particular: a importância do trabalho em equipe, as equipes autogerenciadas e a diversidade cultural da equipe.

Importância das equipes de trabalho Embora as equipes de trabalho sejam cada vez mais valorizadas nas empresas, a maior parte dos profissionais brasileiros ainda não se adaptou totalmente a essa realidade. Em uma pesquisa com 300 trabalhadores, 58 por cento deles disseram que trabalham melhor sozinhos do que como membros de uma equipe. Os trabalhadores, no entanto, parecem tentar camuflar esse sentimento: enquanto 75 por cento dos entrevistados aparentam atuar com interesse coletivo em seu dia a dia, apenas 44 por cento estão realmente preocupados com os outros.64 Abordando outras culturas, um estudo que comparou os trabalhadores norte-americanos aos canadenses e asiáticos revelou que 51 por cento dos trabalhadores em países da região Ásia/Pacífico e 48 por cento dos canadenses relataram altos níveis de trabalho em equipe. Apenas um terço (32 por cento) dos trabalhadores norte-americanos, porém, disse que sua organização possui um alto nível de trabalho em equipe.65 Conclui-se, portanto, que as contribuições individuais nos Estados Unidos ainda exercem um papel preponderante. Ao constatar-se que a cultura norte-americana é altamente individualista, isso deve continuar valendo por muito tempo.

Equipes autogerenciadas As evidências sugerem que as equipes autogerenciadas não se saem muito bem em algumas culturas como o México, em grande parte por conta da baixa tolerância dessa cultura com relação à ambiguidade e à incerteza, além do sólido respeito que os trabalhadores têm pela autoridade hierárquica.66 Dessa forma, em países nos quais a distância do poder é relativamente alta — onde os papéis dos líderes e de seus seguidores são claramente delineados — uma equipe pode precisar ser estruturada de modo que os papéis de liderança sejam explicitados e os relacionamentos de poder, identificados.

Diversidade cultural e desempenho da equipe Discutimos as pesquisas sobre a diversidade na equipe em fatores como raça e sexo. Mas e a diversidade criada por diferenças nacionais? Como em pesquisas anteriores, as evidências aqui indicam que esses elementos de diversidade interferem nos processos da equipe, pelo menos a curto prazo.67 A diversidade cultural parece ser uma vantagem para atividades que requerem uma variedade de pontos de vista, mas, culturalmente, as equipes heterogêneas têm mais dificuldade de aprender a trabalhar umas com as outras e a resolver problemas. A boa notícia é que essas dificuldades parecem se dissipar com o tempo. Embora as equipes heterogêneas recém-formadas tenham um desempenho pior do que as recém-formadas e culturalmente homogêneas, tais diferenças desaparecem depois de mais ou menos três meses.68 Felizmente, algumas estratégias para incrementar o desempenho de equipes parecem funcionar bem em muitas culturas. Por exemplo, um estudo descobriu que as equipes da União Europeia formadas por membros de países coletivistas e individualistas se beneficiaram por igual dos objetivos de grupo.69

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R esumo e implicações para os gestores Poucas tendências influenciaram tanto a situação dos funcionários como o movimento maciço de introdução de equipes no ambiente de trabalho. Na passagem do trabalho individual para o trabalho em equipe, o funcionário precisa aprender a cooperar com os outros, compartilhar informações, confrontar diferenças e sublimar seus interesses pessoais pelo bem da equipe. As equipes eficazes possuem características em comum. Elas contam com recursos adequados, liderança eficaz, clima de confiança e avaliação de desempenho com um sistema de recompensas que refletem as contribuições da equipe. Essas equipes possuem indivíduos com especialização técnica e habilidades para solução de problemas, tomada de decisões e relações interpessoais, além de elevado nível de abertura a experiências e conscienciosidade. As equipes eficazes também tendem a ser pequenas — menos de dez pessoas —, preferencialmente sendo formadas por indivíduos de formações e experiências diferentes. Seus membros cumprem as exigências de seus papéis e preferem integrar um grupo. O trabalho realizado por essas equipes oferece liberdade e autonomia, oportunidade para aproveitar diferentes habilidades e talentos, possibilidade de realizar parte de uma tarefa definida e um trabalho que terá substancial impacto para os outros. Por fim, as equipes eficazes têm membros comprometidos com um propósito comum, um modelo mental preciso, integrantes que acreditam na capacidade do grupo, um nível administrável de conflitos e um grau mínimo de folga social. Como as sociedades e as organizações individualistas atraem e recompensam as conquistas pessoais, a formação de equipes nesses ambientes é mais difícil. Para fazer essa transição, os executivos devem tentar selecionar pessoas com boas habilidades interpessoais para que sejam membros eficazes da equipe, oferecer treinamento para melhorar essas habilidades e recompensar os indivíduos por seus esforços cooperativos.

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Ponto

Contraponto

Times esportivos são bons exemplos para as equipes nas empresas

O

s estudos envolvendo esportes como futebol, basquete, vôlei, entre outros, descobriram elementos que podem ser extrapolados para as equipes de trabalho bem-sucedidas. As equipes bem-sucedidas integram cooperação com competição. Aquelas com melhores resultados nos campeonatos possuem técnicos que promovem um forte espírito de cooperação e um alto nível de competitividade saudável entre seus jogadores. Os objetivos promovem a coesão do time. Um estudo de equipes de basquete descobriu que, enquanto aqueles que estabeleciam objetivos para o time e aqueles que não o faziam possuíam um nível semelhante de coesão no início da temporada, os que tinham objetivos se tornavam mais coesos ao final. As equipes bem-sucedidas já começam ganhando o jogo. Um início vitorioso aumenta a confiança dos jogadores em sua capacidade como equipe. Pesquisas com equipes de hóquei mostram que aquela que estava à frente no final do primeiro tempo ganhou a partida em 72 por cento dos jogos. Assim, os executivos devem inicialmente dar às suas equipes tarefas relativamente simples e que proporcionem ‘vitórias fáceis’. As equipes bem-sucedidas evitam sequências de derrotas. Fracassos seguidos podem conduzir a um declínio se a equipe ficar desmoralizada. Os gestores precisam restaurar a confiança dos membros da equipe de que são capazes de reverter situações adversas. A prática leva à perfeição. As equipes bem-sucedidas atuam nos dias de jogo, mas aprendem com seus erros nos treinos. O treino serve para experimentar novos movimentos e cometer erros. Um gestor sensato encoraja equipes de trabalho a experimentar e aprender. As equipes bem-sucedidas utilizam o intervalo entre os tempos da partida. Os melhores técnicos de futebol e basquete usam o intervalo entre os tempos da partida para avaliar o que está ou não dando certo. Os gestores também devem fazer esse tipo de avaliação quando o projeto em que a equipe estiver trabalhando chegar à metade e descobrir o que pode ser melhorado.

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É

um erro usar os esportes como exemplo para o desenvolvimento de equipes de trabalho eficazes. Aqui estão cinco problemas. Nem todas as equipes esportivas são iguais. No beisebol, por exemplo, existe pouca interação entre os jogadores. É raro haver mais de dois ou três atletas envolvidos diretamente em uma jogada. O desenvolvimento do time é, em particular, o resultado da soma dos desempenhos individuais. Em comparação, no basquete existe muito mais interdependência entre os jogadores: todo o time participa de cada jogada e todos os jogadores devem ser capazes de atacar e defender a qualquer momento. O desempenho da equipe é mais do que a soma dos desempenhos individuais. Assim, quando usar o esporte como padrão de referência, certifique-se de fazer a comparação correta. É como um especialista observou: “O problema com as metáforas de esportes é que o significado que você extrai delas é totalmente dependente do esporte que você escolhe”. As equipes de trabalho são mais variadas e complexas do que as equipes esportivas. Na área de esportes, o desenho da tarefa, o desenho da equipe e o contexto do grupo variam muito pouco de time para time. Mas esses aspectos podem ter variações enormes nas equipes de trabalho. Assim, o papel do treinador é muito mais significativo nas equipes esportivas do que nas equipes de trabalho em uma organização. O desempenho dessas últimas depende mais de se chegar às variáveis certas para a estrutura e o planejamento da equipe. Dessa forma, ao contrário do que acontece nos esportes, a gestão de equipes de trabalho deve ter seu foco na montagem de um grupo para o sucesso, e não em seu treinamento. Muitos funcionários não entendem metáforas esportivas. Nem todos os membros de equipes de trabalho se interessam muito pelo assunto e conhecem a terminologia esportiva. Além disso, os membros da equipe provenientes de outras culturas podem não conhecer as metáforas que você está usando. A maioria dos brasileiros, por exemplo, não conhece as regras e a terminologia do beisebol.

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Estar ligeiramente atrás pode ser motivador. Um estudo recente de 6.572 jogos de basquete revelou que o time que estava um pouco atrás na pontuação ao final do primeiro tempo ganhou mais jogos do que perdeu. As equipes que estão um pouco à frente podem sofrer da ‘síndrome da vitória’ ao relaxar e tentar não perder, ao passo que as que estão ligeiramente atrás podem se sentir mais motivadas. As equipes vencedoras têm composição estável. A estabilidade melhora o desempenho. Estudos com times profissionais de basquete revelaram que quanto maior o tempo de convivência entre os membros da equipe, maior a facilidade de prever os movimentos uns dos outros e de entender com clareza o papel de cada um.

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Os resultados das equipes de trabalho não podem ser definidos facilmente em termos de vitória ou derrota. As equipes esportivas avaliam seu desempenho pelo resultado dos jogos. O sucesso é raramente tão claro ou preto no branco quando se trata de avaliar equipes de trabalho. As metáforas que usam times esportivos são excessivamente simples. As metáforas esportivas simplificam um mundo complicado. Ao mesmo tempo que podem apresentar um apelo intuitivo, também temos de reconhecer que elas funcionam como ‘funil mental’: em vez de expandir nossa ideia da gama completa de possibilidades, as metáforas esportivas reduzem e simplificam — e isso não é recomendável para um gestor inteligente.

Fontes: J. Berger e D. Pope, “When Losing Leads to Winning”, trabalho universitário, Wharton School of Business, Universidade da Pensilvânia, 2009; J. Senécal, T. M. Loughead e G. A. Bloom, “A Season-Long Team-Building Intervention: Examining the Effect of Team Goal Setting on Cohesion”, Journal of Sport & Exercise Psychology, 30, n. 2, 2008, p. 186-199; N. Katz, “Sports Teams as a Model for Workplace Teams: Lessons and Liabilities”, Academy of Management Executive, ago. 2001, p. 56-67; e “Talent Inc.”, The New Yorker Online Only, 22 jul. 2002. Disponível em: .

Questões para revisão 1. Como se explica a popularidade crescente das equipes nas organizações? 2. Qual é a diferença entre um grupo e uma equipe? 3. Quais são os quatro tipos de equipe? 4. Quais são as condições ou fatores contextuais que determinam se as equipes são eficazes?

5. Como as organizações podem desenvolver ‘pessoas que sabem trabalhar em equipe’? 6. Quando o trabalho realizado por indivíduos é preferível ao trabalho realizado pelas equipes? 7. Quais são as três maneiras como nossa compreensão de equipes difere em um contexto global?

Exercício em grupo Avenida complicada Depois de serem formados grupos de três a cinco pessoas, a tarefa da equipe consiste em encontrar um método de trabalho capaz de resolver, tão rápido quanto possível, o problema da ‘Avenida complicada’. Para a atividade, os alunos têm aproximadamente 30 minutos. Nessa avenida, existem cinco casas numeradas de modo crescente, da seguinte forma: 801, 803, 805, 807 e 809. A cada casa corresponde uma cor, um animal, uma bebida, um automóvel e, obviamente, um proprietário, sendo que cada morador é oriundo de um país diferente. ATENÇÃO: para cada elemento existem cinco tipos diferentes (uma vez que não há características semelhantes entre as casas). Dicas: 1. O mexicano mora na casa vermelha; 2. O peruano tem um carro da Mercedes;

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3. O argentino tem um cachorro; 4. O chileno bebe Coca-Cola; 5. Os coelhos estão à mesma distância do carro da Fiat e da cerveja; 6. O gato não está na casa em que se bebe café nem mora na casa azul; 7. Na casa verde bebe-se uísque; 8. A vaca é vizinha da casa onde se bebe Coca-Cola; 9. A casa verde é vizinha da casa cinza, que está a sua direita; 10. O peruano e o argentino são vizinhos; 11. O proprietário do carro da Volkswagen cria coelhos; 12. O carro da Chevrolet pertence à casa rosa; 13. Na terceira casa bebe-se Pepsi-Cola;

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14. O brasileiro é vizinho da casa azul; 15. O dono do carro da Ford bebe cerveja; 16. O dono da vaca é vizinho do dono do carro da Fiat; 17. O proprietário do carro da Chevrolet é vizinho do dono do cavalo.

Depois de serem lidas as dicas, espera-se que os alunos encontrem a disposição correta dos elementos pelas cinco casas. Será que vai ser possível descomplicar a ‘Avenida complicada’?70

Dilema ético Pressão para se tornar um membro de equipe “Está certo, eu admito. Eu não gosto de trabalhar em equipe. Trabalho melhor quando estou sozinho e não sou obrigado a depender das outras pessoas”, diz Antônio Santos. O empregador de Antônio, um fabricante de móveis para escritório, recentemente reorganizou a empresa em equipes de trabalho. Toda a produção da fábrica de São Caetano agora é realizada por equipes. O departamento de design, onde Antônio trabalha, foi desmembrado em três equipes. Para o espanto de Antônio, ele foi alocado na equipe de design de móveis para escritório, trabalho que ele acha menos interessante e desafiador do que o outro que fazia. Para piorar, Antônio acredita que alguns indivíduos de baixo desempenho foram colocados na equipe. Helena Moraes, a nova líder da equipe, parece concordar com Antônio. Ela lhe disse: “Toninho (como ele é conhecido), ouça, eu sei que você não é fascinado pelo trabalho de desenhar móveis para escritório, e é verdade que alguns colaboradores mais fracos foram designados para nossa equipe. Mas é por isso que formamos uma equipe. Nós realmente acreditamos que, quando trabalharmos juntos, os pontos fortes da equipe serão ampliados e os pontos fracos serão limitados”.

Embora Antônio respeite Helena, ele não está convencido. “Eu trabalho aqui há quatro anos. Sou muito bom no que faço. Minhas avaliações de desempenho confirmam o que digo. Minha pontuação anual de desempenho é a mais alta na categoria de móveis para cozinha desde que cheguei aqui. Mas agora tudo está mudando. Minha avaliação e os aumentos salariais dependerão do desempenho da equipe. Além disso, 50 por cento da minha avaliação dependerá de o meu comportamento facilitar ou não o trabalho da equipe — e essa equipe não é muito boa. Sinto-me frustrado e estou com o moral abalado. Fui contratado pelas minhas habilidades de designer. Todos sabiam que eu não sou um tipo social. Agora querem me obrigar a virar um membro de equipe. Isso não faz meu gênero de forma alguma.” O patrão de Antônio está sendo ético ao forçá-lo a trabalhar em equipe? Com isso, a empresa estaria quebrando um acordo implícito (contrato psicológico) firmado com ele no momento de sua contratação? Esse empregador tem obrigação de oferecer uma alternativa para que Antônio continue trabalhando de forma independente? Se você fosse Antônio, como responderia a essa mudança?

Estudo de caso 1 No bar, o trabalho é sempre em equipe Até os primeiros anos do século XXI, o mercado de cervejas no Brasil poderia ser caracterizado como muito tradicional. Existiam basicamente as cervejas claras e as escuras, e as fabricantes concentravam-se na produção de algumas marcas já estabelecidas. Poucos tipos da bebida eram fabricados, e as empresas não ousavam inovar muito, acreditando que os estilos tradicionais deveriam ser mantidos. Naquela época, o foco das cervejarias era a distribuição da bebida, e a estrutura para a inovação era bastante simples.

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Um exemplo disso era a AmBev, fabricante das tradicionais marcas Brahma, Antarctica, Skol e Bohemia. Na empresa, as equipes responsáveis por cada uma das marcas eram também responsáveis pelo desenvolvimento de novos produtos relacionados a elas. Ou seja, os funcionários que administravam a produção e distribuição também eram responsáveis por propor inovações para as marcas que geriam. Isso gerava uma série de problemas para a organização. O primeiro deles era a reduzida criatividade, visto que cada grupo era composto de pessoas que já compartilhavam

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muitas ideias e que, por isso, não acrescentavam muitas novidades às discussões. O segundo era a redundância, ou seja, a realização de dois ou mais projetos paralelos muito parecidos por duas equipes diferentes. Por fim, um terceiro problema era a ‘morte prematura’ de ideias, já que alguns gestores poderiam considerar as inovações pouco interessantes para suas marcas, apesar de elas poderem ser aproveitadas por outras divisões da empresa. Em 2004, entretanto, a AmBev resolveu dar um novo rumo ao desenvolvimento de produtos. Criou-se o departamento de inovação e formou-se uma equipe responsável por coletar e criar novas ideias, realizar uma triagem inicial e fazer testes preliminares com os clientes. Esse time era composto de dez pessoas com formações e experiências bastante diferentes. Para formá-lo, foram selecionados funcionários de diversas áreas, o que permitiu uma abordagem multidisciplinar de trabalho. Após os testes preliminares, a equipe de inovação elaborava um plano de negócios e um departamento técnico desenvolvia o produto. Graças a essa nova estrutura de trabalho, a AmBev conseguiu alavancar fortemente o desenvolvimento de novos produtos. Com uma equipe focada exclusivamente nessa tarefa e composta de membros com competências e conhecimentos diversos, vários lançamentos de sucesso foram realizados. Alguns exemplos são a Antarctica Original, o Chopp Brahma Black e as Bohemias Weiss e Confraria. Dessa maneira, a AmBev conseguiu aumentar sua participação no mercado de cervejas premium. Para alcançar esses

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bons resultados, não bastou formar uma equipe forte; também foi necessário estruturar o trabalho e a remuneração desse time. Para tanto, as recompensas variáveis individuais foram atreladas ao alcance das metas de todo o departamento. Ou seja, caso as vendas dos novos produtos fossem boas, todos os membros do departamento de inovação receberiam bônus. Afinal de contas, em um bar, ‘sentou, sorriu, a conta dividiu’ e, para isso, é bom que cada um tenha algum dinheiro na carteira. Questões 1. Os estudos sobre a diversidade dentro das equipes de trabalho mostram pontos positivos e negativos desse fator. Nesse caso, ela se mostra determinante para o sucesso do trabalho do grupo. Liste quais pontos positivos e negativos a diversidade pode ter trazido para o time de inovação da AmBev. 2. Utilizando a tipologia de grupos apresentada no capítulo, como você classificaria a equipe de inovação da AmBev? 3. Se você tivesse de montar uma equipe para desenvolver novos produtos, que tipos de indivíduos selecionaria nos quesitos habilidades e personalidades? 4. Você acha que os conflitos em um grupo voltado para a criação de produtos são positivos ou negativos? Como você faria para evitá-los ou estimulá-los?

Fonte: Baseado em “Vale até cerveja com chocolate”, por Cristiane Correa. Revista Exame, ed. 897, 12 jul. 2007.

Estudo de caso 2 Formando equipes ‘ao ar livre’ Os retiros de formação de equipes são grandes negócios. As empresas acreditam que tais retiros, nos quais os membros das equipes podem participar de atividades diversas — desde escaladas e exercícios para desenvolver a confiança, como cair de costas nos braços de seus colegas, até competições de culinária inspiradas nos programas de TV —, podem estimular a eficácia do trabalho em equipe. Mas por que as organizações enviam suas equipes para participar de atividades que parecem irrelevantes aos objetivos principais da empresa? Howard Atkins, Chief Financial Officer (uma espécie de vice-presidente financeiro) do banco norte-americano Wells Fargo, acredita que os retiros auxiliam a formação de equipes que, por sua vez, melhoram o desempenho da empresa. Em um hotel de luxo na Califórnia, Howard — juntamente com vários outros executivos — participou de um exercício no qual ele e sua equipe tiveram de construir uma ponte com caixas e tábuas de madeira instáveis. Para a alegria de seus colegas, Howard conseguiu atravessar a ponte. A equipe obteve sucesso. De acordo com Howard, “O que eu venho tentando é fazê-los ver a força de agir como uma equipe. Foi um sucesso e tanto”.

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Parte do sucesso ao qual Howard se refere é o ganho de dois dígitos nos lucros do Wells Fargo — ganhos que ele diz ser um dos efeitos dos treinamentos ao ar livre da empresa. “O sucesso frequentemente é uma função de gestão, e a gestão tem, de fato, a ver com pessoas, portanto investimos muito em nosso pessoal.” Quanto de investimento? O Wells Fargo pagou 50 mil dólares pelo retiro na Califórnia. Dado o nível de gasto, algumas empresas estão suspendendo suas atividades de formação de equipes fora da organização. De acordo com uma psicóloga de negócios: “A formação de equipes definitivamente diminuiu. As pessoas estão relutantes em gastar dinheiro em algo que pensam não ser de absoluta necessidade”. O gestor norte-americano, entretanto, pensa de outra forma: “Sei intuitivamente que o retorno aqui é alto. É um pequeno investimento pelo resultado que obteremos”. No Brasil, empresas como a consultoria Accenture, a Philips, a Nestlé, a Nabisco e a fabricante de bicicletas Caloi realizam treinamentos ao ar livre para promover o fortalecimento dos laços interpessoais entre os membros de suas equipes de trabalho. Por meio das atividades ao ar livre, essas organizações pretendem elevar a confiança entre os fun-

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cionários e estimulá-los a planejar coletivamente suas ações, desenvolvendo soluções criativas para os problemas encontrados no decorrer das atividades. É claro que as empresas que investem em retiros de formação de equipes acham que vale o investimento. Algumas vezes, no entanto, eles têm consequências inesperadas. Podem ocorrer acidentes, como picadas de mosquitos durante trilhas na floresta e queimaduras durante ‘caminhadas de fogo’ — um exercício de formação de equipe que requer que os participantes andem descalços sobre carvão em chamas. Os resultados podem ser funcionários machucados e publicidade muito negativa para a empresa. Um observador desses retiros disse: “Na maioria das vezes, as pessoas que pedem esses tipos de atividades não estão interessadas em uma real formação de equipe. O que elas realmente querem é se divertir”. Algumas empresas estão levando exercícios de formação de equipes para direções diferentes, envolvendo seus funcionários em trabalhos voluntários. Quando companhias anunciam fusões, por exemplo, o exercício de formação de equipes pode ser empregado para unir os times de executivos. Com esse objetivo, algumas empresas têm fugido dos padrões atuais de treinamentos ao ar livre, como escaladas e prática de rafting, optando por engajar seus gestores em projetos de voluntariado, conseguindo uma melhora no comprometimento e satisfação internos e na imagem externa da empresa. É questionável se os exercícios de formação de equipes, tais como escalar montanhas, competições culinárias e caminhadas sobre o fogo, resultam em melhor desempenho

financeiro da empresa e talvez seja melhor pensar em tais atividades como elevadoras do moral. De acordo com uma organizadora profissional de retiros corporativos: “Onde os bons retiros têm um efeito quantificável é na permanência, no moral e na produtividade”. Segundo o presidente de uma empresa norte-americana: “Há um aumento na produtividade toda vez que acontece um desses eventos. As pessoas se sentem melhor em relação a si mesmas e em relação à empresa e, como resultado, farão um trabalho melhor”. Questões 1. Você acredita que as atividades de formação de equipes aumentam a produtividade? Por quê? Quais são os outros fatores que podem ser responsáveis pelo aumento dos lucros depois do retiro corporativo? 2. Quais são os outros modos, além dos descritos aqui, para formar equipes eficazes e aumentar o trabalho em equipe entre os funcionários das empresas? Como essas alternativas podem ser melhores ou piores do que os retiros corporativos? 3. O que as empresas deveriam fazer com relação aos funcionários que não têm talentos atléticos, mas ainda assim são pressionados a participar de atividades físicas com seus colegas? Como pode um mau desempenho desses indivíduos afetar seu status dentro de uma organização? 4. Como você poderia aumentar o trabalho em equipe quando seus membros não estão frequentemente em contato direto uns com os outros? Você pode pensar em alguns exercícios ‘eletrônicos’ de ‘formação de equipe’?

Fontes: Baseado em C. Dahle, “How to Avoid a Rout at the Company Retreat”, New York Times, 31 out. 2004, p. 10; S. Max, “Seagates Morale-Athon”, Business Week, 3 abr. 2006, p. 110-112; M. C. White, “Doing Good on Company Time”, New York Times, 8 maio 2007, p. C6; e N. H. Woodward, “Making the Most of Team Building”, HR Magazine, set. 2006, p.73-76. Disponível em: . Acesso em: 25 fev. 2010, p. 315.

Notas 1. Site da novela Viver a vida. Disponível em: Acesso em: 18 fev. 2010; site Tudo sobre TV. Disponível em: . Acesso em: 18 fev. 2010; e Carla Maia, “Por dentro da produção de novelas: a importância do diretor de produção e o gerente de produção”. Portal Tele História. Disponível em: . Acesso em: 18 fev. 2010. 2. Esta seção está baseada em J. R. Katzenbach e D. K. Smith, The Wisdom of Teams. Cambridge, MA: Harvard University Press,1993, p. 21, 45, 85; e D. C. Kinlaw, Developing Superior-Work Teams. Lexington, MA: Lexington Books, 1991, p. 3-21. 3. Veja, por exemplo, E. Sunstrom, K. DeMeuse e D. Futrell, “Work Teams: Applications and Effectiveness”, American Psychologist, fev. 1990, p. 120-133.

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4. J. H. Shonk, Team-Based Organizations. Homewood, IL: Business One Irwin, 1992; e M. A. Verespej, “When Workers Get New Roles”, IndustryWeek, 3 fev. 1992, p. 11. 5. G. Bodinson e R. Bunch, “AQP’s National Team Excellence Award: Its Purpose, Value and Process”, The Journal for Quality and Participation, primavera 2003, p. 37-42. 6. Mauro Silveira, “6 práticas que estimulam a criatividade”, Portal Exame. Disponível em: . Acesso em: 18 fev. 2010. 7. Veja, por exemplo, A. Erez, J. A. LePine e H. Elms, “Effects of Rotated Leadership and Peer Evaluation on the Functioning and Effectiveness of Self-Managed Teams: A Quasi-experiment”, Personnel Psychology, inverno 2002, p. 929-948. 8. Veja, por exemplo, R. A. Cook e J. L. Goff, “Coming of Age with Self-Managed Teams: Dealing with a Problem

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Capítulo 10     Compreendendo as equipes de trabalho

Employee”, Journal of Business and Psychology, primavera 2002, p. 485 - 496; e C. W. Langfred, “Too Much of a Good Thing? Negative Effects of High Trust and Individual Autonomy in Self-Managing Teams”, Academy of Management Journal, jun. 2004, p. 385-399. 9. C. W. Langfred, “The Downside of Self-Management: A Longitudinal Study of the Effects of Conflict on Trust, Autonomy, and Task Interdependence in Self-Managing Teams”, Academy of Management Journal, 50, n. 4, 2007, p. 885-900. 10. Bodinson e Bunch, “AQP’s National Team Excellence Award”. 11. M. Brunelli, “How Harley-Davidson Uses Cross-Functional Teams”, Purchasing Online, 4 nov. 1999. Disponível em: . 12. Renata Agostini, “Eles sempre se dão bem”. Portal Exame. Disponível em: . Acesso em: 18 fev. 2010. 13. Veja, por exemplo, J. Lipnack e J. Stamps, Virtual Teams: People Working Across Boundaries and Technology, 2. ed. Nova York: Wiley, 2000; C. B. Gibson e S. G. Cohen (Orgs.), Virtual Teams That Work. São Francisco: Jossey-Bass, 2003; e L. L. Martins, L. L. Gilson e M. T. Maynard, “Virtual Teams: What Do We Know and Where Do We Go from Here?” Journal of Management, nov. 2004, p. 805-835. 14. A. Malhotra, A. Majchrzak e B. Rosen, “Leading Virtual Teams”, Academy of Management Perspectives, fev. 2007, p. 60-70; e J. M. Wilson, S. S. Straus e B. McEvily, “All in Due Time: The Development of Trust in Computer-Mediated and Face-to-Face Teams”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 19, 2006, p. 16-33. 15. Veja, por exemplo, J. R. Hackman, “The Design of Work Teams”, in J. W. Lorsch (Org.), Handbook of Organizational Behavior. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1987, p. 315-342; e M. A. Campion, G. J. Medsker e C. A. Higgs, “Relations Between Work Group Characteristics and Effectiveness: Implications for Designing Effective Work Groups”, Personnel Psychology, inverno 1993, p. 823-850. 16. D. E. Hyatt e T. M. Ruddy, “An Examination of the Relationship Between Work Group Characteristics and Performance: Once More into the Breech”, Personnel Psychology, outono 1997, p. 555. 17. Este modelo é baseado em M. A. Campion, E. M. Papper e G. J. Medsker, “Relations Between Work Team Characteristics and Effectiveness: A Replication and Extension”, Personnel Psychology, verão 1996, p. 429-452; D. E. Hyatt e T. M. Ruddy, “An Examination of the Relationship Between Work Group Characteristics and Performance”, p. 553-585; S. G. Cohen e D. E. Bailey, “What Makes Teams Work: Group Effectiveness Research from the Shop Floor to the Executive Suite”, Journal of Management, 23, n. 3, 1997, p. 239-290; L. Thompson, Making the Team. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2000, p. 18-33; e J. R. Hackman, Leading Teams: Setting the Stage for Great Performance. Boston: Harvard Business School Press, 2002. 18. Veja G. L. Stewart e M. R. Barrick, “Team Structure and Performance: Assessing the Mediating Role of Intrateam Process and the Moderating Role of Task Type”, Academy of Management Journal, abr. 2000, p. 135-148. 19. Hyatt and Ruddy, “An Examination of the Relationship Between Work Group Characteristics and Performance”, p. 577.

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20. P. Balkundi e D. A. Harrison, “Ties, Leaders, and Time in Teams: Strong Inference About Network Structure’s Effects on Team Viability and Performance”, Academy of Management Journal, 49, n. 1, 2006, p. 49 - 68; G. Chen, B. L. Kirkman, R. Kanfer, D. Allen e B. Rosen, “A Multilevel Study of Leadership, Empowerment, and Performance in Teams”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 2, 2007, p. 331-346; L. A. DeChurch e M. A. Marks, “Leadership in Multiteam Systems”, Journal of Applied Psychology, 91, n. 2, 2006, p. 311-329; A. Srivastava, K. M. Bartol e E. A. Locke, “Empowering Leadership in Management Teams: Effects on Knowledge Sharing, Efficacy, and Performance”, Academy of Management Journal, 49, n. 6, 2006, p. 1239-1251; e J. E. Mathieu, K. K. Gilson e T. M. Ruddy, “Empowerment and Team Effectiveness: An Empirical Test of an Integrated Model”, Journal of Applied Psychology, 91, n. 1, 2006, p. 97-108. 21. J. B. Carson, P. E. Tesluk e J. A. Marrone, “Shared Leadership in Teams: An Investigation of Antecedent Conditions and Performance”, Academy of Management Journal, 50, n. 5, 2007, p. 1217-1234. 22. K. T. Dirks, “Trust in Leadership and Team Performance: Evidence from NCAA Basketball”, Journal of Applied Psychology, dez. 2000, p. 1004-1012; e M. Williams, “In Whom We Trust: Group Membership as an Affective Context for Trust Development”, Academy of Management Review, jul. 2001, p. 377-396. 23. Veja S. T. Johnson, “Work Teams: What’s Ahead in Work Design and Rewards Management”, Compensation & Benefits Review, mar./abr. 1993, p. 35-41; e L. N. McClurg, “Team Rewards: How Far Have We Come?”, Human Resource Management, primavera 2001, p. 73-86. 24. R. R. Hirschfeld, M. H. Jordan, H. S. Feild, W. F. Giles e A. A. Armenakis, “Becoming Team Players: Team Members’ Mastery of Teamwork Knowledge as a Predictor of Team Task Proficiency and Observed Teamwork Effectiveness”, Journal of Applied Psychology, 91, n. 2, 2006, p. 467-474. 25. Para uma divisão mais detalhada sobre capacidade dos membros do grupo, veja M. J. Stevens e M. A. Campion, “The Knowledge, Skill, and Ability Requirements for Teamwork: Implications for Human Resource Management”, Journal of Management, verão 1994, p. 503-530. 26. H. Moon, J. R. Hollenbeck e S. E. Humphrey, “Asymmetric Adaptability: Dynamic Team Structures as One-Way Streets”, Academy of Management Journal, 47, n. 5, out. 2004, p. 681-695; A. P. J. Ellis, J. R. Hollenbeck e D. R. Ilgen, “Team Learning: Collectively Connecting the Dots”, Journal of Applied Psychology, 88, n. 5, out. 2003, p. 821-835; C. L. Jackson e J. A. LePine, “Peer Responses to a Team’s Weakest Link: A Test and Extension of LePine and Van Dyne’s Model”, Journal of Applied Psychology, 88, n. 3, jun. 2003, p. 459-475; e J. A. LePine, “Team Adaptation and Postchange Performance: Effects of Team Composition in Terms of Members’ Cognitive Ability and Personality”, Journal of Applied Psychology, 88, n. 1, fev. 2003, p. 27-39. 27. S. T. Bell, “Deep-Level Composition Variables as Predictors of Team Performance: A Meta-Analysis”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 3, 2007, p. 595-615; e M. R. Barrick, G. L. Stewart, M. J. Neubert e M. K. Mount, “Relating Member Ability and Personality to Work-Team Processes and Team Effectiveness”, Journal of Applied Psychology, jun. 1998, p. 377-391. 28. Ellis, Hollenbeck e Ilgen, “Team Learning”; C. O. L. H. Porter, J. R. Hollenbeck e D. R. Ilgen, “Backing Up Behaviors in Teams: The Role of Personality and Legitimacy

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Comportamento organizacional

of Need”, Journal of Applied Psychology, 88, n. 3, jun. 2003, p. 391-403; A. Colquitt, J. R. Hollenbeck e D. R. Ilgen, “Computer-Assisted Communication and Team Decision-Making Performance: The Moderating Effect of Openness to Experience”, Journal of Applied Psychology, 87, n. 2, abr. 2002, p. 402-410; J. A. LePine, J. R. Hollenbeck, D. R. Ilgen e J. Hedlund, “The Effects of Individual Differences on the Performance of Hierarchical Decision Making Teams: Much More Than G”, Journal of Applied Psychology, 82, 1997, p. 803-811; Jackson e LePine, “Peer Responses to a Team’s Weakest Link”; e LePine, “Team Adaptation and Postchange Performance”. 29. Barrick, Stewart, Neubert e Mount, “Relating Member Ability and Personality to Work-Team Processes and Team Effectiveness”, p. 388; e S. E. Humphrey, J. R. Hollenbeck, C. J. Meyer e D. R. Ilgen, “Trait Configurations in Self-Managed Teams: A Conceptual Examination of the Use of Seeding for Maximizing and Minimizing Trait Variance in Teams”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 3, 2007, p. 885-892. 30. S. E. Humphrey, F. P. Morgeson e M. J. Mannor, “Developing a Theory of the Strategic Core of Teams: A Role Composition Model of Team Performance”, Journal of Applied Psychology, 94, n. 1, 2009, p. 48 - 61. 31. C. Margerison e D. McCann, Team Management: Practical New Approaches. Londres: Mercury Books, 1990. 32. A. Joshi e H. Roh, “The Role of Context in Work Team Diversity Research: A Meta-Analytic Review”, Academy of Management Journal, 52, n. 3, 2009, p. 599 - 627; e S. K. Horwitz e I. B. Horwitz, “The Effects of Team Diversity on Team Outcomes: A Meta-Analytic Review of Team Demography”, Journal of Management, 33, n. 6, 2007, p. 987-1015. 33. S. J. Shin e J. Zhou, “When Is Educational Specialization Heterogeneity Related to Creativity in Research and Development Teams? Transformational Leadership as a Moderator”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 6, 2007, p. 1709-1721. 34. K. Y. Williams e C. A. O’Reilly III, “Demography and Diversity in Organizations: A Review of 40 Years of Research”, in B. M. Staw e L. L. Cummings (Orgs.), Research in Organizational Behavior, v. 20, p. 77-140; e A. Joshi, “The Influence of Organizational Demography on the External Networking Behavior of Teams”, Academy of Management Review, jul. 2006, p. 583-595. 35. J. Katzenbach, “What Makes Teams Work?”, Fast Company, nov. 2000, p. 110. 36. A evidência, nesta seção, está descrita em Thompson, Making the Team, p. 65-67. Veja também L. A. Curral, R. H. Forrester e J. F. Dawson, “It’s What You Do and the Way That You Do It: Team Task, Team Size, and Innovation-Related Group Processes”, European Journal of Work & Organizational Psychology, 10, n. 2, jun. 2001, p. 187-204; R. C. Liden, S. J. Wayne e R. A. Jaworski, “Social Loafing: A Field Investigation”, Journal of Management, 30, n. 2, 2004, p. 285-304; e J. A. Wagner, “Studies of Individualism–Collectivism: Effects on Cooperation in Groups”, Academy of Management Journal, 38, n. 1, fev. 1995, p. 152-172. 37. “Is Your Team Too Big? Too Small? What’s the Right Number?”, Knowledge@Wharton, 14 jun. 2006, p. 1-5. 38. Hyatt e Ruddy, “An Examination of the Relationship Between Work Group Characteristics and Performance”; J. D. Shaw, M. K. Duffy e E. M. Stark, “Interdependence and Preference for Group Work: Main and Congruence Effects on the Satisfaction and Performance of Group Members”, Journal of

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Management, 26, n. 2, 2000, p. 259-279; e S. A. Kiffin-Peterson e J. L. Cordery, “Trust, Individualism, and Job Characteristics of Employee Preference for Teamwork”, International Journal of Human Resource Management, fev. 2003, p. 93 -116. 39. J. A. LePine, R. F. Piccolo, C. L. Jackson, J. E. Mathieu e J. R. Saul, “A Meta-Analysis of Teamwork Processes: Tests of a Multidimensional Model and Relationships with Team Effectiveness Criteria”, Personnel Psychology, 61, 2008, p. 273-307. 40. J. A. LePine, R. F. Piccolo, C. L. Jackson, J. E. Mathieu e J. R. Saul, “A Meta-Analysis of Teamwork Processes: Tests of a Multidimensional Model and Relationships with Team Effectiveness Criteria”; e J. E. Mathieu e T. L. Rapp, “Laying the Foundation for Successful Team Performance Trajectories: The Roles of Team Charters and Performance Strategies”, Journal of Applied Psychology, 94, n. 1, 2009, p. 90-103. 41. J. E. Mathieu e W. Schulze, “The Influence of Team Knowledge and Formal Plans on Episodic Team Process-Performance Relationships”, Academy of Management Journal, 49, n. 3, 2006, p. 605-619. 42. A. Gurtner, F. Tschan, N. K. Semmer e C. Nagele, “Getting Groups to Develop Good Strategies: Effects of Reflexivity Interventions on Team Process, Team Performance, and Shared Mental Models”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 102, 2007, p. 127-142; M. C. Schippers, D. N. Den Hartog e P. L. Koopman, “Reflexivity in Teams: A Measure and Correlates”, Applied Psychology: An International Review, 56, n. 2, 2007, p. 189-211; e C. S. Burke, K. C. Stagl, E. Salas, L. Pierce e D. Kendall, “Understanding Team Adaptation: A Conceptual Analysis and Model”, Journal of Applied Psychology, 91, n. 6, 2006, p. 1189-1207. 43. E. Weldon e L. R. Weingart, “Group Goals and Group Performance”, British Journal of Social Psychology, primavera 1993, p. 307-334. Veja também R. P. DeShon, S. W. J. Kozlowski, A. M. Schmidt, K. R. Milner e D. Wiechmann, “A Multiple-Goal, Multilevel Model of Feedback Effects on the Regulation of Individual and Team Performance”, Journal of Applied Psychology, dez. 2004, p. 1035-1056. 44. “Enéas Pestana deve ser o próximo presidente do Pão de Açúcar”. Portal Exame. Disponível em: . Acesso em: 18 fev. 2010. 45. K. Tasa, S. Taggar e G. H. Seijts, “The Development of Collective Efficacy in Teams: A Multilevel and Longitudinal Perspective”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 1, 2007, p. 17-27; D. I. Jung e J. J. Sosik, “Group Potency and Collective Efficacy: Examining Their Predictive Validity, Level of Analysis, and Effects of Performance Feedback on Future Group Performance”, Group & Organization Management, set. 2003, p. 366-391; e R. R. Hirschfeld e J. B. Bernerth, “Mental Efficacy and Physical Efficacy at the Team Level: Inputs and Outcomes Among Newly Formed Action Teams”, Journal of Applied Psychology, 93, n. 6, 2008, p. 1429-1437. 46. A. P. J. Ellis, “System Breakdown: The Role of Mental Models and Transactive Memory on the Relationships Between Acute Stress and Team Performance”, Academy of Management Journal, 49, n. 3, 2006, p. 576-589. 47. S. W. J. Kozlowski e D. R. Ilgen, “Enhancing the Effectiveness of Work Groups and Teams”, Psychological Science in the Public Interest, dez. 2006, p. 77-124; e B. D. Edwards, E. A. Day, W. Arthur, Jr. e S. T. Bell, “Relationships Among Team Ability Composition, Team Mental Models, and Team Performance”, Journal of Applied Psychology, 91, n. 3, 2006, p. 727-736.

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Capítulo 10     Compreendendo as equipes de trabalho

48. K. A. Jehn, “A Qualitative Analysis of Conflict Types and Dimensions in Organizational Groups”, Administrative Science Quarterly, set. 1997, p. 530-557. Veja também R. S. Peterson e K. J. Behfar, “The Dynamic Relationship Between Performance Feedback, Trust, and Conflict in Groups: A Longitudinal Study”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, set./nov. 2003, p. 102-112. 49. Patrícia Carneiro de Resende, “Bem-estar no trabalho: influências das bases de poder do supervisor e dos tipos de conflito”, out. 2008. 50. K. J. Behfar, R. S. Peterson, E. A. Mannix e W. M. K. Trochim, “The Critical Role of Conflict Resolution in Teams: A Close Look at the Links Between Conflict Type, Conflict Management Strategies, and Team Outcomes”, Journal of Applied Psychology, 93, n. 1, 2008, p. 170-188. 51. K. H. Price, D. A. Harrison e J. H. Gavin, “Withholding Inputs in Team Contexts: Member Composition, Interaction Processes, Evaluation Structure, and Social Loafing”, Journal of Applied Psychology, 91, n. 6, 2006, p. 1375-1384. 52. Veja, por exemplo, B. L. Kirkman e D. L. Shapiro, “The Impact of Cultural Values on Employee Resistance to Teams: Toward a Model of Globalized Self-Managing Work Team Effectiveness”, Academy of Management Review, jul. 1997, p. 730-757; e B. L. Kirkman, C. B. Gibson e D. L. Shapiro, “‘Exporting’ Teams: Enhancing the Implementation and Effectiveness of Work Teams in Global Affiliates”, Organizational Dynamics, 30, n. 1, 2001, p. 12-29. 53. G. Hertel, U. Konradt e K. Voss, “Competencies for Virtual Teamwork: Development and Validation of a Web-Based Selection Tool for Members of Distributed Teams”, European Journal of Work and Organizational Psychology, 15, n. 4, 2006, p. 477-504. 54. I. Galarcep, “Beckham Loan Makes No Sense for the Galaxy”, ESPNsoccernet, 24 out. 2008. Disponível em: . 55. Dinâmicas de grupo online. Disponível em: . Acesso em: 25 fev. 2010. 56. Ibid. 57. Toni Mello, “O trainee ideal”, Portal Você RH. Disponível em: . Acesso em: 19 fev. 2010. 58. J. S. DeMatteo, L. T. Eby e E. Sundstrom, “Team-Based Rewards: Current Empirical Evidence and Directions for Future Research”, in B. M. Staw e L. L. Cummings (Orgs.), Research in Organizational Behavior, v. 20, p. 141-183. 59. Ana Luiza Herzog, “Excepcionais, medianos ou medíocres”, Revista Exame, ed. 864, 23 mar. 2006.

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60. Ana Luiza Herzog, “Para os melhores, tudo”, Revista Exame, ed. 851, 8 set. 2005. 61. M. D. Johnson, J. R. Hollenbeck, S. E. Humphrey, D. R. Ilgen, D. Jundt e C. J. Meyer, “Cutthroat Cooperation: Asymmetrical Adaptation to Changes in Team Reward Structures”, Academy of Management Journal, 49, n. 1, 2006, p. 103-119. 62. C. E. Naquin e R. O. Tynan, “The Team Halo Effect: Why Teams Are Not Blamed for Their Failures”, Journal of Applied Psychology, abr. 2003, p. 332-340. 63. A. B. Drexler e R. Forrester, “Teamwork — Not Necessarily the Answer”, HRMagazine, jan. 1998, p. 55-58. Veja também R. Saavedra, P. C. Earley e L. Van Dyne, “Complex Interdependence in Task-Performing Groups”, Journal of Applied Psychology, fev. 1993, p. 61-72; e K. A. Jehn, G. B. Northcraft e M. A. Neale, “Why Differences Make a Difference: A Field Study of Diversity, Conflict, and Performance in Workgroups”, Administrative Science Quarterly, dez. 1999, p. 741-763. 64. “Maior parte dos profissionais brasileiros trabalha melhor sozinho do que em equipe”, Época NEGÓCIOS Online, jan. 2010. 65. “Watson Wyatt’s Global Work Studies”. Disponível em: . 66. Nicholls, Lane e Brehm Brechu, “Taking Self-Managed Teams to Mexico”. 67. W. E. Watson, K. Kumar e L. K. Michaelsen, “Cultural Diversity’s Impact on Interaction Process and Performance: Comparing Homogeneous and Diverse Task Groups”, Academy of Management Journal, jun. 1993, p. 590-602; P. C. Earley e E. Mosakowski, “Creating Hybrid Team Cultures: An Empirical Test of Transnational Team Functioning”, Academy of Management Journal, fev. 2000, p. 26-49; e S. Mohammed e L. C. Angell, “Surface- and Deep-Level Diversity in Workgroups: Examining the Moderating Effects of Team Orientation and Team Process on Relationship Conflict”, Journal of Organizational Behavior, dez. 2004, p. 1015-1039. 68. Watson, Kumar e Michaelsen, “Cultural Diversity’s Impact on Interaction Process and Performance”. 69. D. F. Crown, “The Use of Group and Groupcentric Individual Goals for Culturally Heterogeneous and Homogeneous Task Groups: An Assessment of European Work Teams”, Small Group Research, 38, n. 4, 2007, p. 489-508. 70. “Trabalho em Equipe – Dinâmica”. Disponível em: .

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11 Comunicação Falar sem parar não significa necessariamente se comunicar. Joel, personagem de Jim Carrey, no filme Brilho eterno de uma mente sem lembranças

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capítulo, você será capaz de:

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Identificar as principais funções da comunicação. Descrever o processo de comunicação e distinguir entre comunicação formal e informal. Comparar comunicação descendente, ascendente e lateral. Comparar comunicação oral, escrita e não verbal. Comparar redes de comunicação formal e rede de rumores. Analisar as vantagens e os desafios da comunicação eletrônica. Mostrar como a riqueza do canal fundamenta a escolha do canal de comunicação. Identificar as barreiras comuns à comunicação eficaz. Descrever como superar os problemas potenciais na comunicação intercultural.

I

EXTRA! EXTRA! OS ‘REPÓRTERES’ DO CARREFOUR MELHORAM A COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Rodrigo Marcondes/Folhapress

magine o trabalho necessário para garantir que todos os funcionários de um supermercado comuniquem-se de maneira eficiente, dando opiniões e expressando suas ideias. Pense agora em uma grande organização com 170 lojas espalhadas por 14 estados do Brasil e composta de 62 mil funcionários. Deve ser um desafio ‘um pouquinho’ maior, certo? Muitos, inclusive, podem pensar que essa é uma tarefa impossível. Esse, porém, não foi o pensamento dos gestores de comunicação interna e recursos humanos da rede varejista Carrefour que, em 2005, aprimoraram consideravelmente a troca de informações e a disseminação de ideias entre os funcionários da empresa. Para melhorar a eficiência do processo de comunicação, naquele ano, o Carrefour lançou o projeto “A comunicação em pessoa — rede de repórteres locais”. Esse programa tinha por objetivo disseminar informações sobre as operações das lojas do grupo, a estratégia da empresa e os resultados alcançados, além de proporcionar um espaço para os

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Capítulo 11     Comunicação

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funcionários exporem opiniões e trocarem ideias sobre as tarefas realizadas. Para torná-lo possível, gestores dos dois departamentos reuniram-se e avaliaram a melhor maneira para realizá-lo. Diversos fatores precisavam ser considerados, desde a melhoria do processo de comunicação e os custos envolvidos (não era viável contratar estrelas e equipes de televisão), até a satisfação dos trabalhadores com o programa. Diante disso, a equipe do projeto teve uma ideia considerada excelente pelo pessoal das lojas e executivos do grupo: se o programa visa à melhoria da comunicação na empresa, então por que não ser realizado pelos próprios funcionários? Com base nisso, foram divulgadas oportunidades para que estoquistas, caixas, atendentes e outros trabalhadores atuassem como ‘repórteres Carrefour’. O trabalho seria voluntário e os selecionados passariam por um treinamento antes de começar a produzir as matérias. Após o recrutamento, o diretor de cada loja selecionou as pessoas que considerou mais aptas a dinamizarem a comunicação dentro das unidades do Carrefour e entre elas. O trabalho consistiria na produção de matérias dentro da loja onde os repórteres trabalhavam e no envio do material para outras unidades. Além disso, eles seriam responsáveis por difundir as notícias, realizando a divulgação dos diversos meios de comunicação existentes na empresa, como a revista, o mural e a Intranet. Outro canal muito importante para aprimorar a comunicação entre os funcionários foi a TV Carrefour. Criada em 2004, a cada 45 dias ela mostrava um programa de 16 minutos produzido pelos próprios trabalhadores, exibido um pouco antes da abertura das lojas. Segundo Antonio Marques Uchoa, diretor do Instituto Carrefour, que engloba a área de comunicação interna da empresa, os repórteres das lojas “são nossos olhos e nossos braços nas unidades para tornar a comunicação mais eficiente e deixá-la mais disponível para todos os colaboradores”. Graças ao projeto, a troca de informações entre os funcionários melhorou consideravelmente, com a redução de ruídos e a maior participação dos trabalhadores. De acordo com o executivo, com o programa a rede tem “maior facilidade para divulgar a estratégia, a cultura e os valores da companhia”. Além disso, boas práticas puderam ser trocadas entre funcionários da rede. Isso, entretanto, não foi tudo. A Rede de Repórteres Locais tornou-se uma ferramenta para que os trabalhadores expressassem suas opiniões e fossem ouvidos por executivos do Carrefour. Nas palavras do diretor, o projeto “também serviu para que pudéssemos ouvir os colaboradores de todas as unidades”. Apenas o típico “Extra! Extra!” das antigas chamadas dos jornais precisa ser evitado: propaganda da concorrência já é demais.1

Comunicação Transferência e compreensão de significado.

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O exemplo mostrado ilustra as consequências que a comunicação pode ter em uma organização. Neste capítulo, analisaremos o poder da comunicação e as formas de torná-la mais eficaz. A comunicação deficiente é provavelmente a principal fonte de conflitos interpessoais no trabalho.2 Como as pessoas passam quase 70 por cento das horas em que estão acordadas se comunicando — escrevendo, lendo, falando, escutando —, parece razoável afirmar que uma das principais forças inibidoras do bom desempenho de um grupo é a falta de uma comunicação eficaz. Ter uma boa capacidade de comunicação é essencial para o sucesso na carreira. Estudos feitos com analistas de recrutamento e seleção revelaram que quase sempre as habilidades de comunicação encontram-se entre as mais importantes características de um candidato ideal.3 Nenhum indivíduo, grupo ou organização podem existir sem a transferência de significados entre seus membros. Apenas por meio dela as informações e ideias podem ser transmitidas. A comunicação, contudo, é mais do que simplesmente transmitir um significado: esse significado também precisa ser compreendido. Em um grupo em que um indivíduo fala apenas alemão e os demais não sabem o idioma, ele não conseguirá ser bem compreendido. Portanto, a comunicação precisa incluir a transferência e a compreensão do significado. Nenhuma ideia, por melhor que seja, é útil se não for transmitida e compreendida pelos outros. A comunicação perfeita, se existisse, ocorreria quando um pensamento ou ideia fosse transmitido de uma pessoa para outra de tal forma que a figura mental percebida pelo receptor fosse idêntica à do emissor. Embora um tanto elementar na teoria, a comunicação perfeita nunca é obtida na prática por razões que examinaremos ao longo deste capítulo. Antes disso, precisamos rever sucintamente as funções que a comunicação desempenha e descrever seu processo.

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Comportamento organizacional

F unções da comunicação A comunicação tem quatro funções básicas dentro de um grupo ou de uma organização: controle, motivação, expressão emocional e informação.4 A comunicação age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras. As organizações possuem hierarquias e orientações formais que devem ser seguidas pelos funcionários. Quando estes são informados de que devem, por exemplo, comunicar qualquer problema de trabalho primeiro a seu superior imediato, seguir suas instruções de trabalho ou, ainda, adequar-se às políticas da empresa, a comunicação está desempenhando uma função de controle. Mas a comunicação informal também controla o comportamento. Quando um grupo de trabalho hostiliza um membro que está produzindo demais (e, assim, faz que o resto do grupo seja mal avaliado), esses indivíduos estão se comunicando informalmente e controlando o comportamento do colega. A comunicação também facilita a motivação por esclarecer aos funcionários o que deve ser feito, qual a qualidade de seu desempenho e como melhorá-lo se estiver abaixo do esperado. Vimos esses conceitos em nossa revisão sobre as teorias do estabelecimento de objetivos, no Capítulo 7. O estabelecimento de metas específicas, o feedback do progresso em relação a elas e a recompensa pelo comportamento desejável estimulam a motivação e requerem comunicação. Para muitos funcionários, seu grupo de trabalho é a fonte primária de interação social. A comunicação dentro do grupo é um mecanismo fundamental para que seus membros expressem suas frustrações ou sua satisfação. A comunicação, portanto, possibilita a expressão emocional de sentimentos e a satisfação de necessidades sociais. A função final da comunicação é facilitar a tomada de decisões. Ela proporciona as informações de que as pessoas e os grupos precisam para tomar decisões ao transmitir dados para que se identifiquem e avaliem alternativas. Nenhuma dessas quatro funções é mais importante que as demais. Para apresentar um bom desempenho, os grupos precisam ter algum tipo de controle sobre seus membros, estimulá-los a se esforçar, oferecer os meios para sua expressão emocional e para a tomada de decisões. Praticamente todas as interações de comunicação que ocorrem dentro de um grupo ou de uma organização exercem uma ou mais dessas quatro funções.

O processo de comunicação

A comunicação exerce uma função fundamental no processo de decisão do estilista Carlos Miele, dono da rede de lojas de roupas M.Officer. Segundo Miele, é graças a ela que ele consegue reunir as mais diversas informações antes de escolher entre as alternativas que lhe são oferecidas. “Sempre procuro ouvir o que pessoas que considero geniais têm a dizer sobre meu negócio. Quem não divide o dia a dia comigo sempre vê as coisas de outra perspectiva”, conta ele. Segundo Miele, uma das decisões mais importantes de sua carreira, a internacionalização de sua rede varejista, ocorreu graças a uma conversa com João Alves de Queiroz Filho, controlador da Hypermarcas.5

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Antes que a comunicação se realize, ela necessita de um propósito, de uma mensagem a ser transmitida entre um emissor e um receptor. O emissor codifica a mensagem

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Capítulo 11     Comunicação

Processo de comunicação Os passos entre uma fonte e um receptor que resultam na transferência e compreensão de um significado. Canais formais Canais de comunicação estabelecidos pela organização que transmitem mensagens referentes às atividades relacionadas com o trabalho de seus membros. Canais informais Canais de comunicação criados espontaneamente que surgem como resposta às escolhas individuais.

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(convertendo-a em um formato simbólico) e a transmite por um meio (canal) até o receptor, que a traduz (decodifica). O resultado é a transferência de um significado de uma pessoa para outra.6 A Figura 11.1 mostra o processo de comunicação. As partes principais desse modelo são: (1) o emissor, (2) a codificação, (3) a mensagem, (4) o canal, (5) a decodificação, (6) o receptor, (7) o ruído e (8) o feedback. O emissor inicia a mensagem pela codificação de um pensamento. A mensagem é o produto físico codificado pelo emissor. Quando falamos, a fala é a mensagem. Quando escrevemos, o texto escrito é a mensagem. Quando gesticulamos, os movimentos de nossos braços e as expressões em nosso rosto são a mensagem. O canal é o meio pelo qual a mensagem viaja. Ele é selecionado pelo emissor, que determina se vai utilizar um canal formal ou informal. Os canais formais são estabelecidos pela organização e transmitem mensagens que se referem às atividades relacionadas com o trabalho de seus membros. Tradicionalmente, eles seguem a rede de autoridade dentro da organização. Outras formas de mensagem, como as pessoais ou sociais, seguem os canais informais, que são espontâneos e surgem como resposta às escolhas individuais.7 O receptor é o sujeito (ou sujeitos) a quem a mensagem se dirige, o qual deve primeiro traduzir seus símbolos de um modo compreensível. Isso é a decodificação da mensagem. O ruído é composto das barreiras à comunicação que distorcem a clareza da mensagem, como problemas de percepção, excesso de informações, dificuldades semânticas ou diferenças culturais. O feedback faz a verificação do sucesso na transmissão de uma mensagem como pretendida inicialmente e determina se a compreensão foi ou não conseguida.

D ireção da comunicação A comunicação pode fluir em sentido vertical ou horizontal. A dimensão vertical, por sua vez, pode ser subdividida em ascendente e descendente.8

Comunicação descendente A comunicação dentro de um grupo ou organização, a qual flui dos níveis mais altos para os mais baixos, é chamada descendente. Ela é usada pelos gestores e líderes que se comunicam com os funcionários para atribuir tarefas, fornecer instruções de trabalho, informar políticas e procedimentos, identificar problemas que necessitam de atenção e fornecer feedback sobre o desempenho. Mas a comunicação descendente não precisa ser oral nem face a face. Quando a empresa manda uma correspondência para a casa de seus funcionários informando sobre a nova política de licença médica, está usando a comunicação descendente. Um líder de equipe que manda um e-mail para seus membros, lembrando-os de um prazo prestes a ser cumprido, está usando a comunicação descendente.

Figura 11.1  O processo de comunicação Emissor Mensagem a ser enviada

Codificação da mensagem

Receptor Canal

Mensagem recebida

Mensagem decodificada

Ruído

Feedback

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Quando Michel Klein, diretor-executivo das Casas Bahia, discursou aos funcionários durante a abertura da Super Casas Bahia no final de 2009 no Rio de Janeiro, ele utilizou a comunicação descendente para informar os vendedores sobre a fusão entre a empresa e o grupo Pão de Açúcar. Na ocasião, o executivo procurou mostrar que as Casas Bahia absorveriam o Ponto Frio, rede de lojas de eletroeletrônicos do Pão de Açúcar, com o objetivo de motivar seus vendedores, que comemoraram a notícia. Na verdade, porém, o que ocorreu foi uma fusão entre as duas redes de lojas, sendo que o Grupo Pão de Açúcar passaria a ser o controlador das duas redes varejistas.9

Ao usar a comunicação descendente, os administradores devem explicar as razões pelas quais uma decisão foi tomada. Um estudo revelou que os funcionários têm duas vezes mais comprometimento com as mudanças quando as razões subjacentes são explicadas por completo. Apesar de isso parecer senso comum, muitos gestores sentem que estão bastante ocupados para explicar as coisas ou que as explicações vão ‘revelar os podres’ da empresa. As evidências indicam claramente, todavia, que as explicações aumentam o comprometimento dos funcionários e seu apoio às decisões.10 Outro problema com a comunicação descendente é sua natureza de mão única: em geral, os gestores informam os funcionários, mas raramente pedem suas opiniões ou conselhos. Um estudo feito em 2006 revelou que quase dois terços dos empregados dizem que seu chefe raramente ou nunca pede conselhos. O autor do estudo observou o seguinte: “as organizações estão sempre se esforçando para obter um maior comprometimento dos funcionários, mas as evidências indicam que elas cometem erros básicos desnecessários. As pessoas precisam ser respeitadas e ouvidas”. Empresas como a fabricante de celulares Nokia escutam ativamente as sugestões de seus funcionários, prática que a organização considera bastante importante para a inovação.11 Os melhores comunicadores explicam as razões por trás das comunicações descendentes, mas também solicitam a seus subordinados que comuniquem seus anseios e opiniões. Isso nos leva à próxima direção: a comunicação ascendente.

Comunicação ascendente A comunicação ascendente é a que se dirige aos escalões mais altos do grupo ou da organização. É utilizada para fornecer feedback aos gestores, informá-los sobre os progressos em relação às metas e relatar os problemas que estão ocorrendo. A comunicação ascendente mantém os dirigentes informados acerca de como os funcionários se sentem com relação ao trabalho, aos colegas e à organização em geral. Os administradores também contam com esse tipo de comunicação para obter ideias sobre como melhorar as coisas. Como se comprovou em uma pesquisa realizada em uma empresa familiar brasileira atuante no ramo de metalurgia, a comunicação ascendente e não hierarquizada, além de melhorar o modo como cada funcionário participa no processo de gestão, propicia ligações afetivas entre os trabalhadores e a respectiva organização.12 Uma vez que as responsabilidades profissionais da maioria dos gestores e supervisores se expandiram, a comunicação ascendente está cada vez mais difícil, pois os gestores estão sobrecarregados e se distraem facilmente. Para conseguir ter uma comunicação ascendente eficaz, o subordinado deve procurar reduzir as distrações (se possível, fazer reuniões em uma sala de conferências, em vez de utilizar a sala de seu superior ou a própria área de trabalho), comunicar-se por meio de tópicos, e não parágrafos (a tarefa é conseguir a atenção do chefe, e não se envolver em discussões detalhistas), apoiar suas opiniões com ações factí-

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Capítulo 11     Comunicação

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veis (o que acredita que vai acontecer) e fazer um planejamento de atividades para garantir que usará bem a atenção de seu chefe.13

Comunicação lateral Quando a comunicação se dá entre os membros de um mesmo grupo, de grupos do mesmo nível, gestores do mesmo nível ou entre quaisquer pessoas que estão em um nível horizontal equivalente dentro da organização, dizemos que isso é uma forma de comunicação lateral. Por que haveria necessidade de comunicação horizontal dentro de um grupo quando a comunicação vertical da organização é eficaz? A comunicação horizontal economiza tempo e facilita a coordenação. Em alguns casos, essas relações laterais são estabelecidas de maneira formal. Com frequência, elas são criadas informalmente para provocar um curto-circuito na hierarquia vertical e agilizar a ação. Assim, a comunicação lateral pode ser, do ponto de vista dos dirigentes da empresa, uma coisa boa ou ruim. Como a rígida adesão à estrutura vertical formal em toda a comunicação pode impedir a transferência eficaz e precisa de informações, a comunicação lateral que ocorre com o conhecimento e o apoio dos superiores pode ser benéfica. No entanto, ela pode criar conflitos disfuncionais quando os canais formais verticais são violados, quando os membros atropelam ou ultrapassam seus superiores hierárquicos para fazer que as coisas sejam realizadas ou quando os chefes descobrem ações ou decisões que foram executadas sem seu conhecimento.

C omunicação interpessoal Vimos, até agora, quais são as funções, o processo e os tipos de comunicação presentes nas organizações. Mas como os membros do grupo trocam mensagens entre si? As pessoas utilizam, essencialmente, a comunicação oral, a escrita e a não verbal.

Comunicação oral O principal meio de transmitir mensagens é a comunicação oral. As palestras, os debates formais entre duas pessoas ou em grupo e a rede informal de rumores são algumas formas comuns de comunicação oral. As vantagens da comunicação oral são a rapidez e o feedback. Podemos emitir uma mensagem verbal e receber uma resposta em um prazo curto. Se o receptor tiver dúvidas sobre a mensagem, o feedback permitirá que o emissor corrija seus termos. Tal como foi observado por um profissional: “a comunicação face a face de forma consistente ainda é a melhor maneira de obter informação dos funcionários e para eles”.14 A principal desvantagem da comunicação oral surge quando uma mensagem tem de ser transmitida para várias pessoas. Quanto maior o número de receptores, maior a probabilidade de distorções potenciais. Se você conhece a velha brincadeira do ‘telefone sem fio’, identificará o problema. Cada pessoa interpreta a mensagem a sua maneira. Quando o conteúdo chega ao destinatário, está muito modificado em relação ao original. Dentro de uma organização, onde as decisões e outros comunicados são transmitidos verbalmente ao longo da hierarquia, surgem muitas chances de ocorrer distorção nas mensagens.

Comunicação escrita A comunicação escrita engloba memorandos, cartas, transmissões de fax, e-mails, mensagens instantâneas, jornais internos, informativos em murais (inclusive os eletrônicos) e qualquer outro meio que use a linguagem escrita ou simbólica. Por que o emissor escolhe a comunicação escrita? Frequentemente porque ela é tangível e verificável. Em geral, tanto o emissor quanto o receptor mantêm registro das mensa-

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gens e elas podem ficar armazenadas por tempo indeterminado. Se houver dúvidas com relação ao conteúdo, elas podem ser facilmente verificadas nos registros. Esse aspecto é particularmente importante quando se trata de mensagens complexas ou muito longas. O plano de marketing para um novo produto, por exemplo, pode conter tarefas que se estendem por diversos meses. Ao colocar essas informações por escrito, os responsáveis pela implementação do plano podem buscar referências durante todo seu desenrolar. Uma vantagem adicional da comunicação escrita está no próprio processo. Prestamos mais atenção no que queremos transmitir em uma mensagem escrita do que em uma mensagem oral. Por esse motivo, a comunicação escrita costuma ser mais bem elaborada, mais lógica e clara. Evidentemente, as mensagens escritas têm suas desvantagens. Elas consomem mais tempo. Você pode transmitir muito mais informações a seu professor em um exame oral de uma hora do que em um exame escrito com a mesma duração. Na verdade, o que você diz em dez ou 15 minutos pode levar uma hora para ser redigido. Outra grande desvantagem é a ausência de um mecanismo de feedback. A comunicação oral permite que o receptor se

MITO OU CIÊNCIA? ”As pessoas são boas em pegar mentirosos no trabalho”

E

ssa afirmação é falsa. O propósito principal da comunicação no trabalho idealmente deveria ser o de transmitir informações relativas à empresa e suas atividades. No entanto, também nos comunicamos com a finalidade de influenciar as impressões que se formam a nosso respeito. Parte dessa administração de impressões não é intencional, mas inofensiva (por exemplo, elogiar o chefe pelas roupas que está vestindo). No entanto, às vezes as pessoas gerenciam as impressões por meio de mentiras, tais como desculpas por faltar ao trabalho ou deixar de cumprir um prazo. Uma das razões pelas quais as pessoas mentem — no trabalho e em outras situações — é porque isso funciona. Apesar de pensarmos que somos bons em detectar uma mentira, as pesquisas mostram o contrário. Uma revisão de pesquisas de 247 estudos revelou que as pessoas detectam as mentiras, em média, com uma precisão de 4,05 por cento maior do que o acaso. E o que é ainda mais desanimador é que os chamados especialistas — policiais, detetives, juízes e psicólogos — não têm um desempenho melhor do que os outros. Além disso, detectar mentiras em uma situação não significa ser capaz de detectá-las em outra. Por sua vez, outro estudo descobriu que a confiança das pessoas no próprio julgamento de alguém estar mentindo não tem nenhuma correlação com sua precisão real. Pensamos ser muito melhores em apanhar um mentiroso do que realmente somos. Como concluem os autores desse

esstudo: “As pessoas não são boas para detectar mentira independentemente de sua idade, sexo, segurança ou experiência”. Um dos motivos pelos quais as pessoas são tão ruins para detectar mentiras é que elas prestam demasiada atenção em pistas como movimentos oculares, tons de voz e movimentos nervosos e prestam pouca atenção ao que é dito. O conteúdo verbal importa mais: quem diz a verdade apresenta uma tendência maior de contar histórias que contêm detalhes significativos (e irrelevantes, inclusive) e uma tendência menor a contá-las em sequência cronológica, além de dar as próprias interpretações aos eventos que relatam. Essas pessoas também tendem a transmitir informações que parecem contrárias ao estereótipo das histórias verdadeiras: elas se corrigem ao contar a história (“ela estava usando um vestido azul, hum, não, desculpe, preto”), assumem seu esquecimento (“acho...”, “não tenho certeza...”), põem em dúvida os próprios relatos anteriores (“sei que parece muito estranho...”) e mencionam coisas desfavoráveis (“sei que não devia ter lido o e-mail dele...”). Aonde se quer chegar com isso? Não acredite em tudo o que ouve e não confie tanto em sua capacidade de pegar um mentiroso com base em sua intuição. Quando alguém afirma que é melhor duvidar de algo, peça a ele ou ela para provar o que diz e preste mais atenção ao que é comunicado do que em como.

Fonte: Baseado em C. F. Bond, Jr. e B. M. DePaulo, “Individual Differences in Judging Deception: Accuracy and Bias”, Psychological Bulletin, 134, n. 4, 2008, p. 477- 492; M. G. Aamodt e H. Custer, “Who Can Best Catch a Liar? A Meta-Analysis of Individual Differences in Detecting Deception”, The Forensic Examiner, primavera 2006, p. 6 -11; e A. Vrij, “Nonverbal Dominance Versus Verbal Accuracy in Lie Detection: A Plea to Change Police Practice”, Criminal Justice and Behavior, 35, n. 10, 2008, p. 1323 -1336.

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Quadro 11.1  Entonação: é o jeito como você diz as coisas! Mude seu tom e você mudará o significado do que está dizendo Colocação da ênfase

O que significa

Por que eu não levo você para jantar hoje?

Pensava em levar outra pessoa.

Por que eu não levo você para jantar hoje?

Em vez daquele sujeito com quem você pretendia ir.

Por que eu não levo você para jantar hoje?

Procurando um motivo para não fazê-lo.

Por que eu não levo você para jantar hoje?

Você tem algum problema com relação a mim?

Por que eu não levo você para jantar hoje?

Em vez de almoçar amanhã.

Por que eu não levo você para jantar hoje?

E não amanhã à noite.

Fonte: Baseado em M. Kiely, “When ‘No’ Means ‘Yes’”, Marketing, out. 1993, p. 7-9. Reproduzido em A. Huczynskie e D. Buchanan, Organizational Behaviour, 4. ed. Essex, Inglaterra: Pearson Education, 2001, p. 194.

manifeste imediatamente com relação à mensagem. Em consequência, o envio de um email não é garantia de que ele seja recebido, nem de que seja compreendido pelo receptor da forma que o emissor pretendia.

Comunicação não verbal Todas as vezes que transmitimos uma mensagem de maneira verbal, também enviamos uma mensagem não verbal.15 Às vezes, o componente não verbal pode estar sozinho. Em uma boate ou barzinho, enviam-se mensagens por um olhar rápido, um olhar mais demorado, um sorriso, um franzir de sobrancelhas, um movimento provocante do corpo. Portanto, nenhuma discussão sobre comunicação estaria completa sem uma análise da comunicação não verbal, que inclui os movimentos corporais, a entonação ou ênfase dada às palavras, a expressão facial e o distanciamento físico entre o emissor e o receptor. Poderíamos argumentar que todo e qualquer movimento corporal tem um significado, nenhum deles é acidental (embora alguns sejam inconscientes). Por meio da linguagem corporal, dizemos: “ajude-me, estou sozinho” ou “fique comigo, estou disponível” ou ainda “deixe-me só, estou deprimido”. Mostramos nosso estado de espírito por meio da linguagem não verbal do corpo. Erguemos uma sobrancelha em sinal de descrédito. Coçamos a cabeça quando ficamos confusos. Cruzamos os braços para nos isolarmos ou nos protegermos. Levantamos os ombros com indiferença, piscamos um olho com intimidade, tamborilamos os dedos com impaciência ou batemos na testa quando nos damos conta de nosso esquecimento.16 As duas mensagens mais importantes enviadas pela linguagem corporal são (1) o quanto uma pessoa gosta da outra e até que ponto está interessada em seus pontos de vista e (2) o status percebido entre emissor e receptor.17 Temos maior tendência a nos posicionarmos perto das pessoas de quem gostamos e de tocá-las com mais frequência. Da mesma forma, quando você percebe que tem um status maior que o de seu interlocutor, isto é demonstrado em seus gestos — como o de cruzar as pernas ou o de se sentar de maneira mais relaxada — indicando sua posição de modo descontraído e casual.18 A linguagem corporal soma-se à comunicação verbal, geralmente complicando-a. Uma posição ou movimento do corpo por si só não tem um significado preciso ou universal, mas, quando somado à linguagem falada, completa a mensagem do emissor. Se você ler a ata de uma reunião, não sentirá o impacto do que foi dito da mesma forma que sentiria se tivesse participado dela ou se a tivesse assistido em vídeo. Por quê? Não há registro de comunicação não verbal. Falta a ênfase dada às palavras e frases que foram ditas. O Quadro 11.1 ilustra como a entonação pode alterar o sentido de uma mensagem.

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As expressões faciais também carregam uma mensagem. Uma expressão ríspida diz algo diferente de uma expressão risonha. As expressões faciais, ao lado das entonações de voz, podem mostrar arrogância, agressividade, medo, timidez e outras características. A distância física entre as pessoas também traz uma mensagem. O que é considerado uma distância adequada entre duas pessoas que conversam depende muito das normas culturais. Uma distância considerada formal em alguns países da Europa, nos Estados Unidos seria considerada intimidade. Se alguém se aproxima fisicamente de você além do que é considerado adequado, isso pode significar agressividade ou interesse sexual. Se a distância permanece maior do que a esperada, pode significar desinteresse ou insatisfação com o que está sendo dito. Em um ato tão simples como o cumprimento, essa distância (ou proximidade) também está presente e denota diferenças culturais: como um abraço apertado ou apenas um aperto de mão. É importante estar atento para esses aspectos da comunicação e buscar os indícios não verbais, tanto quanto o entendimento do significado literal daquilo que é transmitido por um emissor. Você precisa estar particularmente consciente das possíveis contradições entre essas mensagens. Independentemente do que está dizendo, uma pessoa que olha para o relógio a toda hora está enviando uma mensagem de que gostaria de encerrar a conversa. Confundimos nosso interlocutor quando traduzimos em palavras uma convicção, tal como confiança, mas enviamos uma mensagem não verbal contraditória, que sugere: “Não confio em você”.

C omunicação organizacional Nesta seção, passaremos da comunicação interpessoal para a comunicação organizacional. Nosso primeiro foco agora será descrever e distinguir as redes formais e as redes de rumores. Depois, discutiremos as inovações tecnológicas na comunicação.

Redes formais em pequenos grupos As redes formais na organização podem ser muito complexas, incluindo centenas de pessoas e dezenas de níveis hierárquicos. Para simplificar nossa discussão, condensamos essas redes em pequenos grupos de cinco pessoas cada, em três tipos comuns (ver Figura 11.2): tipo cadeia, tipo roda e todos os canais. A cadeia segue rigidamente a cadeia formal de comando. Essa rede é do tipo de rede de comunicação encontrado em uma organização de três níveis rígidos. A roda depende do líder para agir como condutor central de toda a comunicação do grupo. Ele estimula a rede de comunicação que pode ser encontrada em uma equipe com um líder forte. A rede de todos os canais permite que todos os membros do grupo se comuniquem ativamente uns com

Figura 11.2  Três tipos comuns de redes em pequenos grupos Cadeia

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Roda

Todos os canais

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Quadro 11.2  Redes em pequenos grupos e o critério da eficácia Redes Critério

Cadeia

Roda

Todos os canais

Velocidade

Moderada

Rápida

Rápida

Precisão

Alta

Alta

Moderada

Emergência de um líder

Moderada

Alta

Nenhuma

Satisfação dos membros

Moderada

Baixa

Alta

os outros. Ela é geralmente encontrada na prática em equipes autogerenciadas, em que todos os membros do grupo têm liberdade para contribuir e ninguém assume o papel de líder. Como o Quadro 11.2 demonstra, a eficácia de cada rede depende dos objetivos que o canal de comunicação pretende alcançar. A estrutura em roda facilita a emergência de um líder, a rede que usa todos os canais é a melhor para a satisfação dos membros e a cadeia é indicada quando o mais importante é a precisão do conteúdo transmitido. O Quadro 11.2 nos leva à conclusão de que nenhuma delas, isoladamente, é a melhor para todas as ocasiões.

Rede de rumores Rede de rumores Sistema de comunicação informal dentro da organização.

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O sistema de comunicação informal dentro de um grupo ou organização é chamado rede de rumores.19 Embora seja informal, isso não significa que não seja uma importante fonte de informações. Uma pesquisa recente revelou que 75 por cento dos funcionários sabem primeiro das notícias por meio da rede de rumores do que por meio dos canais formais.20 Um estudo recente mostra que a informação da rede de rumores, transmitida boca a boca pelos colegas a respeito de uma empresa, tem efeitos importantes sobre a decisão de quem procura emprego para decidir se quer ou não fazer parte de uma organização.21 A rede de rumores tem três principais características.22 Primeira, ela não é controlada pela direção da empresa. Segunda, é tida pela maioria dos funcionários como mais confiável e fidedigna do que os comunicados formais vindos da cúpula da organização. E a terceira é que ela é amplamente utilizada para servir aos interesses pessoais dos que a integram. Um dos mais famosos estudos dedicados à rede de rumores investigou o padrão de comunicação vigente entre 67 trabalhadores com funções de gerência de uma pequena indústria de manufatura.23 Perguntaram a cada receptor como a mensagem havia sido recebida pela primeira vez e rastrearam-na até sua fonte original. Embora a rede de rumores fosse uma importante fonte de informações, apenas dez por cento dos administradores agiam como elemento de ligação (ou seja, passavam a informação para mais de uma pessoa). Quando um dos gestores resolveu se aposentar para se dedicar ao ramo de seguros, 81 por cento de seus pares sabiam da notícia, mas apenas 11 por cento passaram a informação adiante. As informações que fluem pela rede de rumores são verdadeiras e precisas? As evidências sugerem que cerca de 75 por cento delas são.24 Mas quais são as condições que alimentam uma rede de rumores? O que a mantém em funcionamento? É comum imaginar que os rumores começam porque são uma boa fofoca. Raramente esse é o caso. Os rumores emergem como reação a situações importantes para as pessoas, quando há ambiguidade e sob condições que despertam ansiedade.25 As situações de trabalho geralmente contêm esses três elementos, o que explica por que os rumores florescem nas organizações. Os segredos e a competitividade que fazem parte da vida na organização — em torno de temas como a nomeação de novos chefes, a redistribuição das salas, decisões quanto à redução de quadro de pessoal ou o realinhamento das atribuições de tarefas — criam as condições que sustentam a rede de rumores. O rumor vai se manter enquanto os desejos e expectativas que geram a incerteza não forem atendidos ou enquanto a ansiedade não for reduzida.

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Quadro 11.3  Sugestões para reduzir as consequências negativas dos rumores Fornecer informações — no longo prazo, a melhor defesa contra os rumores é um bom ataque (em outras palavras, os rumores tendem a prosperar na ausência de comunicação formal). Explicar decisões e comportamentos que possam parecer inconsistentes, injustos ou misteriosos. Abster-se de atingir o mensageiro — os rumores são fato natural da vida de uma organização, então responda a eles com calma, racionalidade e respeito. Manter canais de comunicação abertos — incentive constantemente seus funcionários a chegar a você com preocupações, sugestões e ideias. Fonte: Adaptado de L. Hirschhorn, “Managing Rumors”, em L. Hirschhorn (org.), Cutting Back, São Francisco: JosseyBass, 1983, p. 54-56.

O que podemos concluir com essa discussão? Com certeza, a rede de rumores é uma parte importante do sistema de comunicação de qualquer grupo ou organização e merece ser bem compreendida. Para os gestores, ela dá uma ideia acerca do moral de sua organização, identifica os temas que os funcionários consideram importantes e ajuda a canalizar a ansiedade deles. A rede de rumores também é útil para os funcionários: as conversas superficiais criam uma sensação de proximidade e amizade entre aqueles que compartilham informações, apesar de as pesquisas sugerirem que isso acontece à custa daqueles que estão no grupo ‘de fora’.26 Os gestores podem eliminar completamente os rumores? Não! O que eles podem fazer, entretanto, é minimizar suas consequências negativas, limitando sua abrangência e seu impacto. O Quadro 11.3 oferece algumas sugestões para tal.

Comunicação eletrônica Um meio indispensável — e em 71 por cento dos casos, o principal meio — de comunicação nas organizações é o eletrônico. As comunicações eletrônicas incluem e-mail, mensagens de texto, software de networking, blogs e videoconferências. Vamos discutir cada um deles. E-mail  O correio eletrônico (ou e-mail) utiliza a Internet para transmitir e receber textos e documentos gerados em computador. Seu crescimento tem sido impressionante e seu uso está tão difundido que é difícil imaginar a vida sem ele. Os e-mails podem ser escritos, editados e armazenados rapidamente. Podem ser transmitidos para uma pessoa apenas ou para milhares, com um simples toque do mouse. Os receptores podem lê-los de acordo com sua conveniência. E o custo da transmissão de um e-mail para diversos funcionários é apenas uma fração do necessário para imprimir, reproduzir e distribuir uma carta ou material impresso.27 O e-mail também possui desvantagens. Listamos algumas de suas limitações mais significativas e sugestões do que as organizações devem fazer para eliminar estes problemas: • Má interpretação da mensagem. É verdade que frequentemente interpretamos mal as mensagens verbais, mas o potencial para mal-entendidos com e-mails é ainda maior. Um grupo de pesquisadores da Universidade de Nova York descobriu que só conseguimos decodificar precisamente a intenção e o tom de um e-mail em 50 por cento das vezes e, ainda assim, a grande maioria de nós superestima a própria capacidade de emitir e interpretar mensagens claras. Se você estiver enviando uma mensagem importante, releia-a para se certificar de que está clara.28 • Comunicação de mensagens negativas. Um e-mail talvez não seja a melhor maneira de transmitir informações negativas. Quando uma grande rede varejista de eletroeletrônicos decidiu dispensar 400 funcionários, ela causou uma avalanche de indignação dentro e fora da empresa ao fazê-lo por e-mail. Os funcionários também precisam ter cuidado ao transmitir mensagens negativas por e-mail. Um policial militar de Joinville, em Santa Catarina, escreveu uma mensagem criticando a posição de um

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deputado sobre um projeto de reajuste dos salários dos oficiais da corporação. Em decorrência disso, ele ficou detido por quatro dias em um quartel da Polícia Militar.29 • Demanda de tempo no uso do e-mail. Estima-se que 62 trilhões de e-mails são enviados por ano, dos quais aproximadamente 60 por cento, ou seja, 36 trilhões, não são spam,30 e alguém tem de responder a todas essas mensagens! Uma pesquisa com gestores canadenses revelou que 58 por cento deles passam de duas a quatro horas por dia lendo e respondendo a e-mails. Outra pesquisa mostra que 60 por cento dos usuários da Internet verificam suas caixas sempre que acessam a rede.31 Em média, um trabalhador verifica seu e-mail cerca de 50 vezes por dia. Embora não seja necessariamente seu caso, a maioria de nós tem problemas com a quantidade de e-mails que recebe, especialmente ao avançar na carreira. Os especialistas sugerem as seguintes estratégias: • Não veja seus e-mails pela manhã.  Cuide de tarefas importantes antes de se perder nos e-mails. Caso contrário, você pode não conseguir cumprir suas tarefas. • Leia seus e-mails de uma vez.  Não leia seus e-mails continuamente o dia todo. Alguns especialistas sugerem que você o faça duas vezes por dia. “Você não aciona a máquina de lavar cada vez que encontra um par de meias sujas”, diz um deles. • Remova seu nome de listas.  Remova seu nome de listas de newsletters e outras que não sejam realmente úteis. • Pare de enviar e-mails.  A melhor maneira de receber montes de e-mails é mandar montes deles. Então, envie menos. Os e-mails curtos atraem respostas mais curtas. “Uma mensagem bem escrita pode e deve ser o mais concisa possível”, afirma um especialista. • Declare “falência de e-mails”.  Algumas pessoas, como o músico Moby, acabam tão atoladas em e-mails que “declaram falência de e-mails”. Elas apagam toda a caixa de entrada e recomeçam do zero. Embora algumas dessas sugestões possam não funcionar para você, tenha em mente que os e-mails podem ser menos produtivos do que parecem. Muitas vezes nos sentimos muito ocupados, mas conseguimos realizar menos por e-mail do que pensamos.32 • Emoções nos e-mails. Temos a tendência de pensar que os e-mails são uma forma de comunicação estéril e sem rosto. Alguns pesquisadores dizem que a falta de pistas visuais e vocais significa que as mensagens emocionalmente positivas, como aquelas que contêm um elogio, serão vistas como mais neutras emocionalmente do que o remetente pretendia.33 Mas como você sem dúvida já sabe, essas mensagens são muitas vezes altamente emocionais. Um CEO disse: “Vi pessoas que não falam umas com as outras travarem batalhas e se demitirem por causa de e-mails”. Essas mensagens tendem a ter efeitos desinibidores nas pessoas. Sem acesso às expressões faciais dos destinatários para mitigar sua expressão emocional, os emissores escrevem coisas as quais não se sentiriam bem em falar pessoalmente. Quando você estiver bravo ou chateado ao escrever um e-mail, salve-o como rascunho e releia a mensagem quando estiver mais calmo. Quando alguém enviar mensagens inflamadas, mantenha a calma e tente não responder ‘na mesma moeda’. E, mesmo que seja difícil, tente enxergar as mensagens inflamadas pelo ponto de vista da outra parte. Isso pode, por si só, acalmar seus nervos.34 • Problemas de privacidade. Há dois problemas de privacidade com relação aos e-mails. Em primeiro lugar, suas mensagens podem ser, e com frequência são, monitoradas. Você também não pode confiar sempre que o destinatário manterá seu caráter confidencial. Por essas razões, você não deveria escrever nada que não gostaria que viesse a público. Na filial brasileira da Kimberly-Clark, dois funcionários foram demitidos por trocarem e-mails com conteúdo pornográfico. O caso foi divulgado dentro da empresa para que outros trabalhadores não viessem a cometer o mesmo ‘delito’.35 Em segundo lugar, você precisa ter cuidado ao enviar mensagens de seu endereço corporativo para o endereço pessoal ou contas ‘públicas’ (por exemplo, Gmail, Yahoo!, MSN). Essas contas geralmente não são tão seguras quanto as corporativas. Assim, ao enviar uma mensagem da empresa para um deles, você pode estar violando a política empresarial ou revelando informações confidenciais sem intenção. Muitos empregadores contratam pessoas para investigar e-mails, utili-

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enquete comportamental Quanto tempo os funcionários ficam sem acessar e-mails? Mais de um dia 3–10 horas 1–2 horas 30–60 minutos Menos de 30 minutos

41%

24% 5% 20%

10%

Fonte: Baseado na análise da enquete dos Hoteis Starwood e Resorts/Sheraton

zando software para pegar não somente o óbvio (‘informação privilegiada’), mas o vago (‘aquilo que conversamos outro dia’) ou com sentimento de culpa (‘arrependimento’). Outra pesquisa revelou que aproximadamente 40 por cento das empresas possuem funcionários cuja tarefa é ler os e-mails dos outros. Você está sendo vigiado — então tenha cuidado com o que envia por e-mail!36 Mensagens instantâneas e mensagens de texto  Da mesma forma que o e-mail, as mensagens instantâneas e de texto são mídias eletrônicas. Diferentemente do e-mail, contudo, as mensagens instantâneas e as mensagens de texto acontecem em tempo ‘real’ (mensagens instantâneas) ou usam aparelhos portáteis de comunicação (mensagens de texto). Em poucos anos, essas mensagens foram amplamente difundidas. Como você, indubitavelmente, deve saber, uma mensagem instantânea costuma ser enviada de um computador do tipo desktop ou laptop, ao passo que uma mensagem de texto é transmitida por telefones celulares ou aparelhos portáteis, como os BlackBerrys ou iPhones. O crescimento dessa prática é espetacular. Nos Estados Unidos, por exemplo, enquanto em 2001 apenas 8 por cento dos trabalhadores a utilizavam, agora esse número já está em mais de 50 por cento.37 Da mesma forma, no Brasil, entre os detentores de celular, a porcentagem de pessoas que usam as famosas SMS (Short Message Service, em inglês) já está em cerca de 60 por cento.38 Por quê? Porque as mensagens instantâneas e as de texto representam uma maneira rápida e barata para estar em contato com seus funcionários e para que estes mantenham contato entre si. Em um número cada vez maior de casos, isso não é apenas luxo, é uma necessidade para os negócios. O CEO mundial da consultoria Accenture, por exemplo, não tem um escritório permanente. Por estar todo o tempo viajando, visitando os cem endereços da Accenture espalhados pelo mundo, as mensagens de texto são essenciais para que ele esteja em contato com as pessoas. Embora não haja outros exemplos tão significativos, a grande vantagem das mensagens de texto é que são flexíveis: assim, você pode ser encontrado praticamente em qualquer lugar, a qualquer hora.39 Apesar de suas vantagens, as mensagens instantâneas e de texto não vão substituir o e-­mail, visto que este ainda é a melhor alternativa para mensagens longas e que precisem ser arquivadas. As mensagens instantâneas são a melhor escolha para mensagens de uma ou duas linhas que iriam somente se acumular em uma caixa de entrada. O aspecto negativo é que alguns usuários de mensagens instantâneas ou de texto consideram essa tecnologia intrusiva e acham que desvia a atenção. A presença contínua de mensagens na tela distrai

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a atenção e dificulta a concentração dos funcionários no trabalho. Um levantamento feito com gestores, por exemplo, revelou que, em 86 por cento das reuniões, pelo menos alguns participantes conferiram suas mensagens de texto, e outra pesquisa mostrou que 20 por cento dos administradores relatam ter sido punidos por usarem aparelhos wireless durante reuniões.40 Finalmente, como essas mensagens são muito vulneráveis, existe também uma preocupação quanto à segurança das mensagens instantâneas e de texto.41 Por último, é importante não deixar a informalidade das mensagens de texto (‘rsrs... vc ta brincando! T+’) contaminar as mensagens de e-mails. Muitos preferem manter a formalidade das comunicações organizacionais. Uma pesquisa com os empregadores revelou que 58 por cento consideram a gramática, a ortografia e a pontuação ‘muito importantes’ nas mensagens de e-mail.42 Ao assegurar que as comunicações profissionais sejam realmente profissionais, você deve se mostrar maduro e sério. Evite expressões e gírias, use títulos formais, use endereços de e-mail formais (livre-se daquele [email protected]), empenhe-se em deixar suas mensagens concisas e bem escritas. Isso não significa, é claro, que você tenha de abandonar as mensagens de texto ou mensagens instantâneas; você só precisa manter os limites entre como se comunica com seus amigos e como se comunica no trabalho.

Blogs e Twitter  Em 2009, no último ano no comando da TAM, o presidente David Barioni solicitou aos departamentos de Assuntos Corporativos, Marketing e Tecnologia da Informação que criassem um blog para que ele se comunicasse diretamente com os mais de 24 mil funcionários da companhia aérea. Seu objetivo era estreitar os laços entre ele e os trabalhadores, oferecendo um canal para que eles pudessem entrar em contato. O blog

O fundador e CEO do Facebook, Mark Zuckerberg, continua a transformar a comunicação. Ele anunciou uma nova plataforma estratégica que permite a terceirizados desenvolverem serviços no site do Facebook e que também cria oportunidades de comunicação para empreendedores de negócios. Para ele, o Facebook é mais do que um site de rede social. Ele o descreve como uma ferramenta de comunicação que facilita o fluxo de informações entre usuários e seus amigos, familiares e contatos profissionais.44

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Marcelo Justo/Folhapress

Blog Site da Internet em que são escritas anotações, geralmente dispostas em ordem cronológica inversa, sobre notícias, eventos e assuntos pessoais.

Software para networking  Em nenhum outro lugar vemos a comunicação sofrendo tantas transformações quanto na área de networking (ou redes sociais). Você, sem dúvida, já se acostumou com essas redes e talvez até seja usuário de plataformas como o Facebook ou o MySpace. Quem sabe seja até usuário do Orkut, a mais popular dessas ferramentas no Brasil. As pessoas com mais de 25 anos são o grupo de usuários que mais cresce nessas redes sociais virtuais. Mais de cem milhões de usuários criaram contas no MySpace, e este recebe mais de 117 bilhões de acessos por mês. O Linkedln, o XING e o Zoomlnfo são todos sites profissionais que permitem que os usuários criem listas de contatos e façam várias coisas, desde o envio de mensagens curtas com atualizações até hospedagem de salas de bate-papo para todos ou alguns dos contatos. Algumas empresas, como a IBM, têm as próprias redes sociais. A organização está vendendo sua ferramenta BluePages para empresas e usuários individuais. A Microsoft está fazendo a mesma coisa com a ferramenta SharePoint. Para aproveitar bem as redes sociais e não irritar seus contatos, utilize-as somente para coisas úteis — não como uma ferramenta diária ou semanal. Lembre-se de que um futuro empregador pode checar seus dados no Orkut ou no Facebook. Alguns empreendedores desenvolveram softwares que direcionam tais sites para empresas (ou indivíduos) que querem examinar a vida de um candidato a um emprego (ou parceiro em potencial). Então, lembre-se de que o que você coloca na Internet pode ser lido por pessoas que não estejam em sua lista de contatos.43

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Twitter Serviço gratuito de blog e networking em que os usuários enviam e leem mensagens conhecidas como tweets.

Divulgação/WEG

Outra ferramenta que se tornou muito popular nos dias de hoje é o Twitter, uma espécie de blog instantâneo. O Twitter permite que as pessoas postem informações bem pequenas sobre o que elas estão fazendo naquele exato momento. Dessa maneira, é possível que os ‘twitteiros’ escrevam diversos tópicos ao longo de um único dia, sendo acompanhados por uma legião de seguidores em uma espécie de Big Brother individual. O gerente de relações com investidores da fabricante catarinense de equipamentos elétricos WEG, Luiz Fernando Oliveira, usa a ferramenta para atender aos acionistas da empresa e divulgar informações importantes sobre a companhia.45

de Barioni era fechado para os funcionários da empresa, mas permitia que eles dessem opiniões e escrevessem comentários no site.46 É óbvio que Barioni não é o único fã dos blogs. Os especialistas estimam que mais de 112 milhões de blogs e mais de 350 milhões de posts em blogs sejam lidos diariamente. No Brasil, por exemplo, em dezembro de 2008, 11,6 milhões de pessoas acessavam blogs na Internet, comparativamente com os 9,5 milhões em dezembro de 2007 — o que representava um crescimento de 22,1 por cento.47 Milhares de funcionários da Microsoft têm blogs. E, é claro, muitas organizações e líderes organizacionais possuem blogs que falam pela organização. Como uma variação dos blogs (que são geralmente pessoais ou pertencentes a empresas), o Twitter é um serviço que permite aos usuários escrever ‘microposts’ sobre qualquer tópico, inclusive o trabalho. Muitos líderes organizacionais mandam mensagens via Twitter (‘tweets’), mas estas podem vir de qualquer funcionário acerca de qualquer tópico profissional, deixando nas mãos das empresas menos controle sobre a comunicação de informações importantes ou confidenciais. Mas quais são as desvantagens? Embora em algumas empresas vigorem políticas quanto ao conteúdo dos blogs, muitas não as têm, e 39 por cento dos bloggers dizem que já colocaram comentários que poderiam ser considerados prejudiciais à reputação da empresa. Muitos deles pensam que suas páginas estão fora do alcance de seus empregadores, mas se alguém na empresa por acaso ler uma anotação de blog, não há nada que o impeça de compartilhar com os outros a informação que obteve, e o funcionário pode ainda ser demitido. O presidente da Sun Microsystems, que incentiva seus funcionários a terem blogs pessoais, diz que não demitiria um empregado por causa de uma anotação em um blog a menos que ela fosse ilegal. “Nossa política para utilização de blogs é: ‘Seja autêntico. Ponto final’”, diz ele. Mas a maioria das organizações provavelmente não perdoaria um trabalhador caso encontrasse uma anotação de blog que pudesse lançar uma luz negativa sobre a organização. Há, inclusive, casos de demissões de funcionários baseados no uso do blog para escrever sobre seus colegas. Um especialista em leis observa: “Os funcionários que possuem blogs acreditam erronea­ mente que a lei de liberdade de expressão lhes dá o direito de dizer qualquer coisa que queiram em seus blogs. Errado!” Além disso, tenha cuidado com o que escreve em seu blog no trabalho, pois mais de 75 por cento dos empregadores monitoram ativamente as conexões de sites de seus funcionários. Resumindo, se você pretende ter um blog pessoal, mantenha um ‘firewall’.48 Videoconferência  A videoconferência permite que os funcionários de uma empresa realizem reuniões com pessoas em lugares diferentes. A imagem e o áudio possibilitam que elas vejam e ouçam umas às outras e conversem entre si. A tecnologia da videoconferência, na realidade, permite que as pessoas conduzam reuniões interativas sem a necessidade de estarem todas no mesmo espaço físico. No final da década de 1990, a videoconferência era realizada em salas especiais, equipadas com câmaras de TV, dentro das instalações da empresa. Mais recentemente, as câmaras e microfones foram embutidos nos computadores individuais, de modo a permitir que as pessoas participem da reunião sem sair de sua mesa. À medida que o custo desses

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equipamentos diminui, a videoconferência deve se tornar uma alternativa cada vez mais usada no lugar das viagens, caras e demoradas.

Gestão da informação Nunca dispusemos de tanta informação quanto hoje. Isso nos traz grandes benefícios, mas também desafios importantes: o excesso e a segurança da informação. Discutiremos esses dois desafios a seguir.

Excesso de informações Situação em que o fluxo de informações excede a capacidade de processamento de um indivíduo.

Lidando com o excesso de informações  Você se encontra bombardeado por informações — e-mails, blogs, mensagens instantâneas, conteúdos na Internet, em celulares e na televisão? Você não está sozinho. A Basex, uma empresa que se preocupa com a eficiência de funcionários, descobriu que a maior parte de um dia médio de trabalho de uma pessoa (43 por cento) é gasta em assuntos que não são nem importantes nem urgentes, como responder a e-mails não prioritários e navegar pela Web. Para fazer justiça com os e-mails, a Basex também descobriu que 25 por cento do tempo de um funcionário é utilizado para escrever e responder a e-mails importantes. A Intel também realizou uma experiência de oito meses para estudar como um limite ao excesso de informações poderia incrementar a produtividade. Determinou-se que um grupo de funcionários deveria limitar contatos tanto digitais quanto pessoais por quatro horas às terças-feiras, ao passo que outro grupo seguiu sua rotina de sempre. O primeiro grupo foi mais produtivo e 75 por cento de seus membros sugeriram que o programa fosse ampliado. “É muita coisa. Esperávamos menos”, disse o engenheiro da Intel que liderou a experiência. “Quando as pessoas não são interrompidas, podem se sentar calmamente, projetar chips e pensar de verdade.” Algumas das maiores empresas de tecnologia, incluindo a Microsoft, a Intel, a Google e a IBM, estão se juntando para estudar o assunto de maneira mais sistemática. Um dos membros da equipe notou: “Existe uma vantagem competitiva em descobrir como abordar esse problema”. Já comentamos algumas maneiras de se reduzir o tempo perdido em e-mails. De um modo mais geral, como mostra o estudo da Intel, pode fazer sentido conectar-se à tecnologia com menos frequência para, nas palavras de um artigo, “evitar que a batida dos tambores das missivas digitais rufem constantemente e reorganizem nossas listas de tarefas”. Uma supervisora de contabilidade de uma pequena empresa no Texas conseguiu pensar muito mais estrategicamente ao se afastar da tecnologia digital por um período a cada dia. No passado, diz ela, “eu simplesmente completava uma tarefa. Ao dar esses intervalos a si mesmo, você pode conseguir priorizar melhor as coisas, visualizar um contexto mais amplo e, em consequência, ser mais eficaz.”49 Sempre a postos  À medida que a tecnologia da informação e a comunicação instantânea tornaram-se um componente preponderante da vida organizacional moderna, os funcionários passaram a sentir que nunca conseguem estar desconectados. O potencial viciante da comunicação constante é tão grande que certos gestores incomodados referem-se brincando a seus BlackBerries como ‘CrackBerries’.50 Algumas pessoas que viajam frequentemente a negócios ficaram decepcionadas quando as linhas aéreas começaram a oferecer conexão sem fio à Internet em seus voos, pois não poderiam mais usar seu tempo de viagem como uma rara oportunidade de relaxar sem o bombardeio constante de comunicação organizacional. Os impactos negativos desses equipamentos de comunicação podem transbordar para a vida pessoal dos trabalhadores também. Tanto os funcionários como seus cônjuges associam o uso de tecnologias de comunicação eletrônica fora do trabalho a níveis mais altos de conflito entre a vida pessoal e a profissional.51 Os funcionários devem equilibrar a necessidade de comunicação constante com a própria necessidade pessoal de descanso do trabalho, ou se arriscam a se esgotar por estarem de sobreaviso 24 horas por dia. Segurança da informação  A segurança é uma grande preocupação para praticamente todas as organizações que lidam com informações privadas ou proprietárias de seus clientes e funcionários. Uma pesquisa realizada pela Merril Lynch nos Estados Unidos com 50 executivos descobriu que 52 por cento classificaram os vazamentos de informações em-

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA A comunicação organizacional em tempos de crise

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umores e fofocas são elementos bastante comuns nas organizações. Em épocas de crise, então, essas práticas tornam-se ainda mais utilizadas pelos apreensivos funcionários. O medo das demissões, das reestruturações e até mesmo da falência da empresa leva-os a ficar extremamente preocupados e estressados, o que faz que busquem qualquer informação sobre a situação da organização e manutenção (ou não) de seus empregos. Em decorrência desse clima de angústia, os rumores são criados e se espalham a uma velocidade impressionante. Durante a crise financeira do final da primeira década do século XXI, esse fenômeno pôde ser observado na grande maioria das empresas. Segundo um levantamento, em 2008 a prática de escutar a conversa dos superiores aumentou 23 por cento, o que demonstra a preocupação dos trabalhadores e a busca por informações importantes sobre as empresas. De acordo com um executivo, nessas épocas difíceis torna-se muito mais comum encontrar funcionários rondando as salas dos chefes, as mesas das secretárias dos gestores e os corredores dos departamentos. Em função dessa maior apreensão e do aumento da ‘bisbilhotagem’ e das fofocas, as pessoas que ocupam

cargos de direção costumam ser aconselhadas a evitar falar de trabalho fora da organização, para que nenhuma informação importante vaze e chegue aos ouvidos dos aflitos funcionários. Além disso, os gestores também recebem o conselho de conversar sobre possíveis reestruturações a portas fechadas e, de preferência, longe dos funcionários. Pode-se dizer que uma comunicação aberta e eficaz poderia tranquilizar os funcionários e desfazer qualquer rumor que torne o clima na empresa muito pesado. No entanto, essa não é uma prática muito comum nas organizações, nas quais costuma prevalecer a máxima de Maquiavel: “faça as injúrias todas de uma só vez, a fim de que, saboreando-as menos, ofendam menos; e os benefícios pouco a pouco, a fim de que sejam mais bem saboreados”. Sabendo disso, em épocas de crise é praticamente impossível evitar as fofocas de corredor sobre demissões e reestruturações. Nessas situações, a comunicação informal torna-se ‘oficial’ e a preocupação dissemina-se, assim como o som, pelo ar. A única diferença talvez seja que a fofoca é um pouquinho mais rápida.

Fonte: “Fofoca no escritório aumenta 54% por causa da crise”, Portal Época Negócios. Disponível em: . Acesso em: 4 mar. 2010.

presariais como a principal preocupação de segurança, à frente dos vírus e dos hackers. Em resposta a esse problema, a maioria das empresas monitora ativamente o uso da Internet e o arquivo de e-mails de seus funcionários, e algumas até usam o sistema de vigilância por vídeo e gravam conversas telefônicas. Em nosso país, porém, as empresas não parecem ser tão proativas. Pesquisas sugerem que as empresas brasileiras só se mostram preocupadas com a proteção da informação quando há vazamento de informação importante, quando um funcionário abandona a empresa para trabalhar em uma concorrente ou quando um cliente decide processar a empresa.52 Ainda que todos esses métodos sejam necessários, tais práticas de vigilância e monitoramento podem parecer invasivas aos funcionários. A organização, entretanto, pode conscientizar seus funcionários, envolvendo-os na criação de políticas de segurança de informações e dando-lhes controle sobre como suas informações pessoais são usadas.53

E scolha do canal de comunicação Neal Patterson, CEO de uma fabricante de software norte-americana, gosta de e-mails. Talvez até demais. Aborrecido com a rotina de trabalho de seu pessoal, ele mandou

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Riqueza de canal Quantidade de informação que pode ser transmitida durante um episódio de comunicação.

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recentemente um e-mail enraivecido para seus 400 gerentes.54 Aqui seguem alguns trechos da mensagem: “O inferno vai congelar antes que este CEO implemente OUTRO BENEFÍCIO PARA OS FUNCIONÁRIOS nesta Cultura. [...] Estamos tendo menos de 40 horas semanais de serviço de vários funcionários em nossa sede. O estacionamento está quase vazio às oito horas da manhã, acontecendo o mesmo às cinco horas da tarde. Como gerentes, ou vocês não sabem o que seus SUBORDINADOS fazem, ou VOCÊS não se IMPORTAM com isso. [...] Vocês estão com um problema e vão solucioná-lo, ou eu substituirei vocês. [...] O que vocês vêm fazendo como gestores nesta empresa me deixa DOENTE.” O e-mail ainda sugere que os gerentes marquem reuniões para as sete horas da manhã, para as seis horas da tarde e para os sábados pela manhã; promete que o pessoal será reduzido em cinco por cento e que será instituído um relógio de ponto; e anuncia que se estuda descontar as faltas não justificadas dos funcionários de suas férias remuneradas. Depois de algumas horas, cópias desse e-mail já haviam sido colocadas na Internet. Em três dias, o preço das ações da empresa tinha afundado 22 por cento. Embora possamos nos perguntar se a reprimenda deveria ser dirigida a todos indistintamente, uma coisa é indiscutível: Peterson definitivamente escolheu o canal errado de comunicação para sua mensagem. Um assunto tão delicado e sensível deveria ser discutido em contato pessoal. Por que as pessoas escolhem esse ou aquele canal de comunicação — por exemplo, um telefonema em vez de uma conversa cara a cara? Um modelo de riqueza de mídia foi desenvolvido para explicar a seleção de canais entre os administradores.55 Os canais diferem com relação a sua capacidade de transmitir informações. Alguns são valiosos por sua capacidade de (1) lidar com diferentes sinais ao mesmo tempo, (2) facilitar um rápido feedback e (3) ser extremamente pessoais. Outros canais são pobres por serem fracos nesses três fatores. Como ilustra a Figura 11.3, a conversa cara a cara tem a mais alta pontuação em riqueza de canal, pois oferece o máximo de informações transmitidas durante um episódio de comunicação — diversas pistas de informação (palavras, postura, expressão facial, gestos, entonações), feedback imediato (tanto verbal como não verbal) e o toque pessoal de “estar ali”. As mídias escritas impessoais, como boletins e relatórios em geral, são os canais menos ricos. A escolha de um canal depende de a mensagem ser rotineira ou não. As mensagens rotineiras costumam ser diretas e apresentar um nível mínimo de ambiguidade, e os canais pobres podem transmiti-las eficientemente. As não rotineiras tendem a ser mais complica-

Figura 11.3  Riqueza de informação dos canais de comunicação

Relatórios e boletins formais

Discursos gravados

Grupos de discussão on-line (groupware)

Discursos ao vivo

Videoconferências

Canal muito rico

Canal pouco rico

Memorandos, cartas

E-mails

Voice-mails

Conversas telefônicas

Conversas cara a cara

Fontes: Baseado em R. L. Daft e R. H. Lengel, “The Selection of Communication Media as an Executive Skill”, Academy of Management Executive, ago. 1988, p. 225-232; e R. L. Daft e R. H. Lengel, “Organizational Information Requirements, Media Richness, and Structural Design”, Managerial Science, maio 1986, p. 554-572. Reproduzido de R. L. Daft e R. A. Noe, Organizational Behavior. Fort Worth, TX: Harcourt, 2001, p. 311.

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das e podem levar a um erro de entendimento. Os gestores podem comunicá-las de modo eficiente apenas se escolherem canais ricos. Com referência ao caso analisado, o problema do executivo foi, aparentemente, utilizar um canal relativamente pobre (e-mail) para transmitir uma mensagem que, por seu caráter não rotineiro e sua complexidade, deveria ser veiculada por um canal rico em comunicação. As evidências indicam que os gestores de alto desempenho costumam ter maior sensibilidade para a escolha do canal de comunicação do que os de baixo desempenho.56 Ou seja, eles têm mais habilidade para selecionar a riqueza de mídia adequada à ambiguidade envolvida na comunicação. A última década caracterizou-se pelo fato de as organizações fecharem unidades, demitirem em massa, promoverem reestruturações, passarem por fusões e aquisições, consolidarem-se e lançarem novos produtos e serviços em ritmo acelerado — e tudo isso por meio de mensagens não rotineiras, com alto teor de ambiguidade, que requerem canais capazes de conduzir uma grande quantidade de informações. Não é uma simples coincidência que, cada vez mais, os altos executivos estejam utilizando reuniões para facilitar a comunicação e deixem regularmente seus escritórios para ‘gerenciar enquanto circulam por aí’. Esses executivos estão utilizando canais mais ricos de comunicação para transmitir as mensagens mais ambíguas.

B arreiras para a comunicação eficaz Diversas barreiras podem dificultar ou distorcer a comunicação eficaz. Nesta seção, vamos ressaltar as mais importantes.

Filtragem Filtragem Manipulação da informação pelo emissor para que ela seja vista de maneira mais favorável pelo receptor.

A filtragem se refere à manipulação da informação pelo emissor para que o receptor a veja de maneira mais favorável. Quando um gestor diz a seu superior exatamente aquilo que acredita que o chefe quer ouvir, ele está filtrando a informação. Quanto maior o número de níveis verticais na hierarquia da organização, mais oportunidades existem para a ocorrência da filtragem. Mas um pouco de filtragem ocorre sempre que há diferenças de status. Fatores como o medo de dar más notícias ou o desejo de sempre agradar ao chefe levam os funcionários a dizer a seus superiores exatamente aquilo que eles acreditam que os chefes querem ouvir, distorcendo, assim, a comunicação ascendente.

Percepção seletiva Já falamos sobre percepção seletiva neste livro. O assunto surge mais uma vez porque o receptor no processo de comunicação vê e escuta seletivamente, com base nas próprias necessidades, motivações, experiências, histórico e outras características pessoais. Os receptores também projetam seus interesses e expectativas quando decodificam as mensagens. O entrevistador que acredita que as mulheres sempre colocam a família antes do trabalho, ao selecionar novos funcionários, verá essa tendência em todas as candidatas, quer elas pensem dessa forma ou não. Como dissemos no Capítulo 6, não vemos a realidade; interpretamos o que vemos e chamamos isso de realidade.

Sobrecarga de informação As pessoas têm uma capacidade finita de processar informações. Quando as informações com as quais temos de trabalhar excedem nossa capacidade de processamento, o resultado é a sobrecarga de informação. Vimos que lidar com isso tornou-se um enorme desafio para os indivíduos e organizações. É uma barreira à comunicação que você pode gerenciar — até certo ponto — ao seguir os passos sugeridos anteriormente neste capítulo.

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O que acontece quando as pessoas têm informações além do que conseguem organizar e utilizar? A tendência é selecionar, ignorar, não perceber ou esquecer informações. Ou elas podem deixar de processar informações adicionais até superar essa sobrecarga. De qualquer maneira, o resultado é a perda de informações e comunicação menos eficaz. Isso torna ainda mais importante abordar a sobrecarga de informações.

Emoções Você pode interpretar a mesma mensagem de uma forma, caso esteja aborrecido ou distraído, e de outra, caso esteja feliz. Os estados emocionais mais extremos, como euforia ou depressão, oferecem maior probabilidade de impedir a comunicação eficaz. Nessas situações, tendemos a deixar de lado nossa racionalidade e objetividade para dar lugar apenas às emoções.

Idioma Mesmo quando estamos nos comunicando na mesma língua, as palavras têm significados diferentes para pessoas diversas. A idade e o contexto cultural são dois dos fatores mais importantes que influenciam tais diferenças. Imagine a situação em que um consultor está conversando com a filha de 15 anos sobre o lugar aonde ela vai com seus amigos. De repente, ele diz: “Você precisa determinar os fatores relevantes, ponderá-los e estabelecer uma matriz de prioridades”. Ela provavelmente vai olhá-lo como se ele fosse de outro mundo. Os que não conhecem os jargões corporativos podem achar acrônimos como BSc, palavras como ‘memo’ (memorando) ou expressões como ‘matriz de prioridades’ muito confusos, da mesma forma que os pais desconhecem as gírias de seus filhos adolescentes.57 Em suma, nosso uso do idioma está longe de ser homogêneo. Se soubéssemos como cada um de nós modifica a língua, poderíamos minimizar as dificuldades na comunicação, mas normalmente não sabemos. Os emissores tendem a achar que as palavras e termos utilizados significam a mesma coisa para o receptor. Essa suposição com frequência é incorreta.

Silêncio

As operadoras de call center da Wipro Spectramind em Nova Delhi, Índia, falam inglês para atender seus clientes dos Estados Unidos e do Reino Unido. Mas, mesmo que as operadoras e os clientes falem uma língua comum, as barreiras de comunicação existem por causa das diferenças culturais dos países e dos sotaques da língua. Para superar essas barreiras, as operadoras recebem treinamento em cultura popular norte-americana e britânica para poderem estabelecer uma conversa inicial informal. Elas também aprendem a falar com sotaques ocidentais para ser compreendidas facilmente pelos clientes.

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Eduardo Anizelli/Folhapress

É fácil ignorar o silêncio ou a falta de comunicação, precisamente porque este é definido como ausência de informação. Entretanto, as pesquisas sugerem que o silêncio e a sonegação de informações são tão comuns quanto problemáticos.58 Um estudo descobriu que mais de 85 por cento dos gestores relataram ter silenciado a respeito de pelo menos um assunto de grande interesse.59 O silêncio dos funcionários significa que os gestores não possuem informações sobre problemas operacionais atuais. E o silêncio com relação à dis-

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criminação, ao assédio, à corrupção e às más condutas significa que a alta gerência não pode tomar medidas para eliminar tais comportamentos. Finalmente, os funcionários que silenciam sobre assuntos importantes podem também experimentar estresse psicológico. O silêncio é menos comum quando as opiniões da minoria são tratadas com respeito, quando a identificação com o grupo de trabalho é alta e quando prevalece a justiça nos processos.60 Na prática, isso significa que os gestores devem se certificar de que apoiam seus funcionários, quando estes manifestam opiniões divergentes e expressam suas preocupações, e devem levar essas opiniões em consideração. Um único ato de ignorar ou diminuir um funcionário por expressar suas preocupações pode muito bem levá-lo a não fazer comunicações futuras.

Medo da comunicação Medo da comunicação Tensão e ansiedade com relação à comunicação oral, escrita ou ambas.

Estima-se que entre 5 por cento e 20 por cento da população61 sofrem de um debilitante medo da comunicação, ou ansiedade social. Essas pessoas experimentam uma tensão ou ansiedade sem motivo aparente com relação à comunicação oral, escrita ou ambas.62 Elas podem achar extremamente difícil conversar com outra pessoa cara a cara ou se sentir extremamente ansiosas quando falam ao telefone, lançando mão de faxes ou memorandos quando um simples telefonema seria muito mais rápido e adequado. Os estudos indicam que as pessoas que temem a comunicação oral procuram evitar situações como o magistério, para o qual ela consiste no requisito predominante.63 Quase todos os trabalhos, porém, requerem alguma comunicação oral. A principal preocupação aqui é o indício de que as pessoas portadoras dessa disfunção tendem a distorcer as demandas de comunicação oral em seu trabalho, de modo a minimizar a necessidade de comunicação.64 É preciso estar consciente, portanto, de que algumas pessoas limitam seriamente sua comunicação oral e de que tendem a racionalizar a questão, dizendo a si mesmas que ela não é tão importante para o exercício eficaz de suas funções.

Diferenças de gênero Pesquisas mostram que os homens tendem a usar o discurso para reafirmar seu status, ao passo que as mulheres o utilizam para criar conexões. Essas conclusões, evidentemente, não se aplicam a todos os homens nem a todas as mulheres. Como coloca a autora de uma das pesquisas, “uma grande parcela de mulheres ou de homens enquanto grupo conversa de determinada maneira, ou certos homens e mulheres, individualmente, apresentam maior probabilidade de conversar desta ou daquela maneira”.65 As mulheres falam e ouvem a linguagem da conexão e da intimidade; os homens, a linguagem do status, do poder e da independência. Dessa forma, para muitos homens, conversar é uma maneira de preservar a independência e manter o status em uma hierarquia social. Para muitas mulheres, a conversa é uma forma de negociar uma aproximação em que as pessoas buscam oferecer e receber confirmação e apoio. Os homens costumam se queixar de que as mulheres falam demais sobre seus problemas. As mulheres criticam os homens por não ouvirem o que elas dizem. O que acontece é que, quando os homens ouvem um problema, eles reafirmam seu desejo de independência e controle oferecendo soluções. Por sua vez, muitas mulheres veem o ato de contar um problema como um meio de promover a proximidade e obter apoio e conexão, não para receber conselhos. A compreensão é mútua e simétrica, mas o aconselhamento é assimétrico: o conselheiro se coloca acima do aconselhado, como se tivesse mais conhecimento, melhor raciocínio e mais controle da situação. Isso contribui para afastar homens e mulheres em seus esforços de comunicação.

A comunicação ‘politicamente correta’ A barreira final para a comunicação eficaz é a comunicação politicamente correta, comunicação essa tão preocupada em não ser ofensiva que o significado e a simplicidade ficam perdidos ou se tornam um empecilho à livre expressão. Quando o técnico de vôlei

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Bernardinho comandava a seleção feminina brasileira, muitas pessoas consideravam sua linguagem excessivamente violenta para falar com as atletas. Não há dúvidas de que o treinador extravasava suas emoções por meio de gritos e alguns palavrões, mas será que esse não foi um dos fatores mais importantes para o sucesso do time? Além disso, será que as críticas e comentários poderiam fazer que ele se comunicasse de maneira mais ‘politicamente correta’? Tudo indica que não, e, mesmo assim, o treinador conduziu as seleções masculina e feminina a diversos títulos. Há inúmeras palavras e frases que não invocam nem difamação racial nem linguagem politicamente correta. Mas nosso desejo de evitar a ofensa pode também bloquear a comunicação, impedindo-nos de dizer o que realmente estamos pensando, ou alterar nossa comunicação de tal forma que a transformamos em algo ininteligível. Quando ser respeitoso se transforma em ser politicamente correto? Considere alguns exemplos:66 • O jornal Los Angeles Times permite que seus jornalistas publiquem o termo idade avançada, desde que tenham o cuidado de perceber que esse conceito varia de ‘pessoa para pessoa’ e que, em um grupo de indivíduos de 75 anos, nem todos podem ser considerados velhos. • O canal de notícias CNN multou suas emissoras por usarem a palavra ‘estrangeiro’ em vez de ‘internacional’. • Na cartilha do ‘politicamente correto’, lançada pelo governo brasileiro em 2004, termos como ‘barbeiro’, usado para xingar maus motoristas, e ‘bebum’, modo como as pessoas costumam chamar viciados em álcool, foram considerados ‘politicamente incorretos’. Diante da grande confusão gerada pela cartilha, sua distribuição foi suspensa em 2005. É preciso prestar atenção a palavras que, de fato, se referem a estereótipos, intimidam e insultam pessoas. Mas existem algumas desvantagens no politicamente correto. Ele pode complicar nosso vocabulário e tornar a comunicação precisa mais difícil. Você certamente sabe o significado destas três palavras: lixo, cotas e mulheres. Pois saiba que cada uma delas foi considerada ofensiva a um ou mais grupos. Foram substituídas por termos como material de sobra pós-consumo, equidade educacional e pessoas do gênero feminino. A questão é que esses termos têm muito menos probabilidade de transmitir uma mensagem uniforme do que as palavras substituídas. Não existe uma solução simples para esse dilema. Precisamos estar conscientes disso e buscar o melhor equilíbrio possível.

I  mplicações globais A comunicação eficaz é difícil mesmo sob condições ideais. Os fatores multiculturais certamente têm o potencial de aumentar os problemas de comunicação. Isso é ilustrado na Figura 11.4. Um gesto aceitável e corriqueiro em uma cultura pode ser sem sentido ou até ofensivo em outra. Somente 18 por cento das empresas documentaram estratégias de comunicação com os funcionários de diferentes culturas, e apenas 31 por cento exigem que as mensagens corporativas sejam personalizadas para utilização em outras culturas. A Procter & Gamble, fabricante multinacional de diversos produtos, desde sabão em pó até biscoitos, parece ser uma exceção. Mais da metade de seus funcionários não tem o inglês como primeiro idioma, embora a empresa seja de origem norte-americana. Em função disso, a companhia incentiva a utilização de mensagens simples para ter certeza de que todos saibam o que é importante.67 Barreiras culturais  Os pesquisadores identificaram alguns problemas relacionados às dificuldades de linguagem na comunicação intercultural.68 Primeiro, existem as barreiras semânticas. As palavras significam coisas distintas para pessoas diferentes, particularmente aquelas de outras culturas. Algumas palavras não podem ser traduzidas para outros idiomas. A palavra finlandesa sisu significa algo semelhante a ‘co-

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Figura 11.4  Gestos manuais têm significados distintos em países diferentes O ‘zero’

Esse gesto, nos Estados Unidos, significa um sinal amigável de ‘tudo bem’. Na Austrália e em alguns países islâmicos, tem um significado ofensivo e obsceno. No Brasil, ele é usado com ambos os significados, daí a grande importância do contexto em que é mostrado. O ‘V’ de vitória

Em diversas partes do mundo, esse gesto significa ‘vitória’ ou ‘paz’. Na Inglaterra, quando feito com a palma da mão virada para dentro, especialmente com um movimento de erguer os dedos, é ofensivo, como ‘dane-se!’.

O ‘chifrinho’

Esse sinal é utilizado pelos amantes do heavy metal e é um símbolo de boa sorte entre os venezuelanos. Em algumas partes da África, é uma maldição. Na Itália e no Brasil, significa que a esposa está traindo seu marido. O dedo apontado

No Brasil, é usado para indicar alguém para outra pessoa, ao passo que, nos Estados Unidos, significa ‘venha aqui’. Na Malásia, usa-se apenas para chamar animais. Na Indonésia e na Austrália, é usado para apontar ‘damas da noite’.

Fonte: Roger E. Axtell, Hand Gestures Mean Different Things in Different Countries, Gestures: The Do’s and Taboos of Body Language Around the World. Copyright © 1991. Esse material foi reproduzido com autorização da John Wiley & Sons, Inc.

ragem’ ou ‘extrema persistência’, mas não pode ser traduzida para o português. Da mesma forma, os novos capitalistas da Rússia devem ter dificuldades para se comunicar com outros empresários ao redor do mundo, já que termos como eficácia, mercado livre e regulação não têm tradução direta para o russo. Segundo, há as barreiras causadas pelas conotações. As palavras têm implicações diversas em diferentes idiomas. As negociações com gestores japoneses, por exemplo, costumam ter problemas por causa do termo japonês hai, que é equivalente ao ‘sim’ em português, mas com a conotação de ‘sim, estou ouvindo’, e não de ‘sim, concordo’. Terceiro, existem as barreiras causadas pelas diferenças de entonação. Em algumas culturas, a linguagem é formal; em outras, informal. Às vezes, a entonação depende do contexto: as pessoas falam de modo diferente quando estão em casa, em uma festa ou no trabalho. A utilização de um tom pessoal e informal, em uma situação que demanda um estilo mais formal, pode causar embaraço e até constrangimento. Quarto, há as barreiras causadas pelas diferenças no nível de tolerância ao conflito e métodos para resolvê-los. Pessoas de culturas individualistas tendem a se sentir mais à vontade com conflitos diretos e abrem o jogo quanto à fonte de seus desentendimentos. Os coletivistas tendem a admitir os conflitos apenas de maneira implícita e evitam discussões emocionalmente acirradas. Eles podem atribuir os conflitos à situação mais do que aos indivíduos e, em consequência, não exigir desculpas explícitas para retomar relações, ao passo que os individualistas preferem afirmações explícitas que aceitam a responsabilidade por conflitos e pedidos públicos de desculpas para restabelecer relações.

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Comportamento organizacional internacional Perdido com a tradução?

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os negócios internacionais, a língua pode ser uma barreira para conduzir os negócios com eficácia. Muitas empresas que atuam no Brasil possuem matrizes em outros países, como a Vivo, a Ford, a Nestlé e o Santander. Da mesma forma, as empresas brasileiras têm presença em outros países; por exemplo, a Vale tem minas na Noruega, em Guiné, na Colômbia, no Canadá e na Nova Caledônia. Para complicar ainda mais, como resultado das fusões e aquisições, as ­em­presas são frequentemente adquiridas por muitas empresas controladoras estrangeiras, criando uma tensão ainda maior na comunicação. Embora o inglês seja a língua dominante em muitas empresas multinacionais, não falar a língua do país anfitrião pode tornar a situação mais difícil para os gestores desempenharem bem suas funções, especialmente se forem mal interpretados ou se interpretarem mal o que os outros dizem. Tais problemas de comunicação fazem que seja difícil negociar com eficiência e eficácia e podem resultar em perdas de oportunidades de negócios. Para evitar problemas na comunicação, muitas em-

presas exigem que seus gestores aprendam a língua local. Por exemplo, a Siemens, com sede na Alemanha, exige que seus executivos aprendam a língua do país anfitrião. Ernst Behrens, diretor de operações da Siemens da China, aprendeu a falar mandarim fluentemente. Robert Kimmet, antigo membro da diretoria executiva, acredita que aprender a língua do país anfitrião oferece aos executivos “uma melhor compreensão do que está acontecendo dentro da empresa [...] não apenas os fatos e os números, mas também a textura e a nuance”. Contudo, aprender uma língua estrangeira pode ser difícil para os gestores. Por serem tão diferentes, o japonês e o mandarim, línguas asiáticas, se tornam um desafio maior para os executivos ocidentais. Para compensar, esses executivos, às vezes, contam exclusivamente com a linguagem corporal e expressões faciais para se comunicarem. O problema? As diferenças culturais nessas formas não verbais de comunicação podem resultar em problemas ainda mais sérios. Para evitar essa cilada, os gestores deveriam se familiarizar com a cultura de seus anfitriões.

Fonte: Baseado em K. Kanhold, D. Bilefsky, M. Karnitschnig e G. Parker, “Lost in Translation? Managers at Multinationals May Miss the Job’s Nuances If They Speak Only English”, Wall Street Journal, 18 maio 2004, p. B1.

Culturas de alto contexto Culturas nas quais a comunicação é dependente do contexto e a comunicação das mensagens utiliza indícios não verbais e sinais sutis. Culturas de baixo contexto Culturas nas quais a comunicação é pouco dependente do contexto e o conteúdo da mensagem transmitida é objetivo e explícito.

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Contexto cultural  As culturas tendem a diferir quanto ao grau de influência do contexto sobre o significado que as pessoas percebem da comunicação.69 Em culturas de alto contexto, como a China, Coreia, Japão, Vietnã e, em geral, todos os países da América Latina,70 como é o caso do Brasil, as pessoas utilizam amplamente os indícios não verbais e sinais situacionais sutis em sua comunicação, e o status oficial de uma pessoa, seu lugar na sociedade e sua reputação têm um peso considerável. O que não é dito pode ser mais significativo do que aquilo que é dito. A Europa e a América do Norte, por sua vez, refletem suas culturas de baixo contexto. Contam essencialmente com as palavras orais e escritas para transmitir suas mensagens. A linguagem corporal e o status social são secundários (ver Figura 11.5). Essas diferenças contextuais na verdade significam muito em matéria de comunicação. A comunicação nas culturas de alto contexto exige consideravelmente mais confiança mútua entre os interlocutores. O que pode parecer apenas uma conversa casual e insignificante reflete, na verdade, o desejo de construir um relacionamento e gerar confiança. Os acordos verbais significam um forte comprometimento entre as partes nessas culturas. E quem você é — sua idade, seu cargo e seu tempo na organização — são dados altamente valorizados, que influenciam fortemente sua credibilidade. Nas culturas de baixo contexto, em comparação, os acordos são feitos por escrito, com escolha precisa dos termos e com ênfase nos aspectos legais. Essas culturas também valorizam a comunicação direta. Os executivos devem ser explícitos e precisos ao transmitir o significado que pretendem comunicar. É totalmente diferente do que ocorre nas culturas de alto contexto, em que os executivos tendem mais a ‘dar sugestões’ do que ordens explícitas.

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Figura 11.5  Culturas de alto e de baixo contexto Alto contexto

Baixo contexto

chinesa coreana japonesa vietnamita árabe brasileira grega espanhola italiana inglesa norte-americana escandinava suíça alemã

Um guia cultural  Ao nos comunicarmos com pessoas de diferentes culturas, o que podemos fazer para evitar erros de interpretação? Podemos começar pela análise do contexto cultural. Provavelmente, teremos menos dificuldade se essas pessoas vierem de um contexto semelhante ao nosso. As regras a seguir podem ser de alguma ajuda:71 1. Suponha que existam diferenças até que a similaridade seja comprovada. A maioria de nós tende a pressupor que os outros são mais parecidos conosco do que de fato são. É mais fácil evitar os enganos se consideramos que os outros são diferentes até que se prove o contrário. 2. Enfatize as descrições em vez de interpretações ou avaliações. A interpretação ou a avaliação do que alguém acabou de dizer tem mais a ver com a cultura e o histórico do observador do que com a situação observada. Portanto, adie seu julgamento até ter tempo suficiente para observar e interpretar a situação sob as diferentes perspectivas das culturas envolvidas. 3. Busque e pratique a empatia. Antes de enviar uma mensagem, procure se colocar no lugar do receptor. Quais são seus valores, experiências e referências? O que você sabe sobre sua educação, criação e história de vida que possa ajudá-lo nessa compreensão? Tente ver a outra pessoa como ela realmente é. 4. Trate suas interpretações como uma hipótese de trabalho. Quando você achar que conseguiu uma explicação para uma situação nova ou que criou empatia com alguém de outra cultura, trate essa interpretação como uma hipótese que precisa de mais testes para ser comprovada. Analise cuidadosamente a reação dos receptores para ver se ela confirma sua hipótese inicial. Quando o teor da comunicação for importante, busque informações com outras pessoas que conheçam a cultura em questão para se assegurar de que suas interpretações estão corretas.

R esumo e implicações para os gestores Provavelmente você descobriu a relação entre comunicação e satisfação do trabalhador neste capítulo: quanto menor a incerteza, maior a satisfação. As distorções, as ambiguidades e as inconsistências entre as mensagens verbais e não verbais aumentam a incerteza e, portanto, reduzem a satisfação.72 Quanto menor a distorção na comunicação, mais os funcionários compreenderão as metas, o feedback e outras mensagens dos dirigentes como pretendido.73 Isso, por sua vez, reduzirá a ambiguidade e deixará mais claras as tarefas dos grupos. O uso extensivo dos canais verticais, horizontais e informais aumenta o fluxo de comunicação, reduz as incerte-

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zas e melhora o desempenho e a satisfação do grupo. A comunicação perfeita é inatingível. Mesmo assim, existe uma relação positiva entre a produtividade dos trabalhadores e a comunicação eficaz (que inclui percepção de confiabilidade, percepção de exatidão, desejo de interação, receptividade dos dirigentes e requisitos de informação ascendente).74 A escolha do canal adequado, a escuta eficaz e a utilização do feedback podem tornar a comunicação mais eficaz. Mas o fator humano gera distorções que nunca conseguimos eliminar por completo. Independentemente da expectativa do emissor, a mensagem decodificada na mente do receptor representa a realidade deste último. E é essa realidade que vai determinar o desempenho, junto com o nível de motivação e de satisfação do indivíduo. Apesar das incríveis vantagens dos formatos de comunicação eletrônica, suas armadilhas são numerosas. Pelo fato de reunirmos tantos significados quando uma mensagem é comunicada (tom de voz, expressões faciais, linguagem corporal), o potencial para haver mal-entendidos em comunicação eletrônica é grande. Devemos usar os e-mails, as mensagens instantâneas, as mensagens de texto e os softwares de networking com sabedoria ou não seremos tão eficazes como gestores quanto poderíamos ser. Enfim, ao ter em mente as várias barreiras para a comunicação, tais como gênero e cultura, poderemos superá-las e aumentar nossa eficácia na comunicação.

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Ponto

Contraponto Guarde segredo!

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icamos em melhor situação quando guardamos mais coisas para nós mesmos. As fofocas no ambiente de trabalho fogem ao controle e não podemos confiar segredos às pessoas. Diga a um amigo que nunca, jamais, conte algo para alguém e você vai estimular nele um desejo irresistível de dividir as ‘novidades’ com os outros. Uma regra básica é que, se você tem certeza de que uma pessoa para quem contou um segredo não falou nada para mais ninguém, ela provavelmente falou apenas para outras três pessoas. Talvez você ache que isso seja uma reação paranoica, mas as pesquisas afirmam que essas pessoas denominadas confidentes raramente mantêm segredos, mesmo que jurem fazê-lo. Manter os próprios segredos é normal, e a maioria das crianças aprende cedo a fazê-lo. As pessoas sobrevivem protegendo-se e, quando alguém mantém segredo, é porque tem uma boa razão para isso. Mesmo que sintamos confiança em alguém, é prudente mantermos informações confidenciais para nós mesmos. Poucos de nós conseguimos manter segredos e, se tememos certas consequências negativas em contá-los (nosso confidente vai pensar mal de nós ou vai contar para os outros), esses medos são justificados, apesar de não nos impedirem de revelar nossos segredos. Segredos organizacionais são ainda mais importantes de manter. As organizações são indústrias de rumores e podemos causar danos permanentes a nossas carreiras e às organizações para as quais trabalhamos ao revelar informações confidenciais. Veja o exemplo de Leonardo Guimarães Corrêa, vice-presidente executivo de relações com investidores da construtora MRV Engenharia. Quando a empresa preparava um lançamento de títulos no mercado, o gestor deu uma entrevista falando sobre o assunto, desrespeitando o ‘período de silêncio’ determinado pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM). Nesse caso, contar um segredo saiu caro para Leonardo, que teve de pagar 100 mil reais para não ser processado pela autarquia federal.75

O

problema em guardar segredos é que eles são caros de se manter. Um psicólogo social descobriu que, quando as pessoas são instruídas a não divulgar certas informações, isso se torna mais perturbador e difícil para elas cumprirem. Na verdade, quanto mais as pessoas são instruídas a manter algo para si, mais elas ficam pensando no segredo enquanto fazem outras coisas. “Não percebemos que, quando mantemos algo em segredo, criamos uma obsessão contida”, diz. Portanto, ao manter as coisas escondidas, usa-se um recurso de nossa psique (normalmente de forma desnecessária), que se soma aos fardos mentais que carregamos conosco. Outro psicólogo descobriu que esses custos são reais. Ele descobriu que jovens que passaram por uma experiência traumática normalmente apresentam mais problemas de saúde posteriormente e, depois de muito pesquisar, descobriu o porquê: geralmente, essas pessoas não falam com outras sobre esses eventos traumáticos. Uma experiência constatou que, quando as pessoas que passaram por eventos traumáticos os compartilharam com os outros, elas tiveram menos problemas de saúde mais tarde do que as pessoas que não os compartilharam. Não há nenhuma razão por que compartilhar esses eventos traumáticos possa ajudar as pessoas, mas o resultado foi notado repetidas vezes. Há outro efeito positivo das fofocas: a ameaça de que surjam ajudam as pessoas a se comportarem bem. Um estudo revelou que, em um ‘jogo do ditador’, a preocupação com o que os outros diriam levou os indivíduos a compartilhar recursos mas equitativamente. Portanto, por razões de saúde física e mental, é melhor não mantermos segredos.

Fontes: Baseado em A. van Iterson e S. R. Clegg, “The Politics of Gossip and Denial in Interorganizational Relations”, Human Relations, 61, n. 8, 2008, p. 1117-1137; “Top Managers Don’t Appreciate Office Gossip”, USA Today, 24 dez. 2008, p. B1; E. Jaffe, “The Science Behind Secrets”, APS Observer, jul. 2006, p. 20-22; e J. Piazza e J. M. Bering, “Concerns about Reputation via Gossip Promote Generous Allocations in an Economic Game”, Evolution and Human Behavior, 29, n. 3, 2008, p. 172-178.

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Questões para revisão 1. Quais são as funções básicas do processo de comunicação nas organizações? 2. Quais são os elementos principais do processo de comunicação e como você distingue comunicação formal de informal? 3. Quais são as diferenças entre comunicação descendente, ascendente e lateral? 4. Quais são os desafios da comunicação verbal, escrita e não verbal? 5. Quais são as diferenças e semelhanças entre as redes de comunicação e a rede de rumores?

6. Quais são as principais formas de comunicação eletrônica? Quais são seus benefícios e desafios? 7. Por que a riqueza do canal é fundamental para a escolha dos canais de comunicação? 8. Quais são as barreiras comuns para uma comunicação eficaz? 9. Quais são os problemas singulares que a comunicação intercultural apresenta?

Exercício em grupo Ausência de comunicação não verbal Este exercício o ajudará a ver o valor da comunicação não verbal nas relações interpessoais. 1. A classe deve ser dividida em pares, com um dos integrantes pertencente ao grupo denominado A e o outro, ao B. 2. As pessoas do Grupo A devem escolher um tema entre os seguintes: a) A administração no Oriente Médio é significativamente diferente da administração na América do Norte. b) A rotatividade dos empregados pode ser funcional para a organização. c) Algum conflito dentro da organização é positivo. d) Os ‘dedos-duros’ prejudicam mais do que ajudam a empresa. e) Todo empregador tem a responsabilidade de oferecer a seus funcionários um trabalho interessante e desafiador. f) Todos devem votar. g) As empresas deviam exigir que todos os funcionários fizessem testes para identificar se são usuários de drogas ou não. h) As pessoas que se formaram em administração ou economia são funcionários melhores do que aqueles que cursaram história ou letras.

i) A instituição em que você se formou é mais importante para o sucesso de sua carreira do que aquilo que você aprendeu quando estudava lá. j) Não é ético um gestor manipular a comunicação para obter melhores resultados. 3. As pessoas do Grupo B devem, então, posicionar-se contra a afirmação escolhida por seus pares do Grupo A. 4. Os dois grupos terão dez minutos para discutir o assunto. O importante é que só se comuniquem verbalmente. Para tanto, eles devem se sentar de costas um para o outro. Dessa maneira, de nada adiantará que eles gesticulem, façam qualquer movimento com as mãos ou com o corpo, nem utilizem outra forma qualquer de comunicação não verbal. 5. Depois de encerrado o debate, formem grupos de seis a oito alunos, e discutam o seguinte por 15 minutos: a) Qual foi a eficácia da comunicação durante o debate? b) Quais foram as barreiras encontradas para a comunicação? c) Qual é o propósito da comunicação não verbal? d) Relacione o que foi apreendido nesse exercício com os problemas de comunicação que podem ocorrer ao se usar o telefone ou o e-mail.

Dilema ético Até onde vai minha privacidade na empresa em que trabalho? Você trabalha em uma empresa que não possui políticas específicas quanto ao uso do computador e da Internet para

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assuntos não relacionados ao trabalho. Também não existem mecanismos de verificação do uso desses equipamentos pelos funcionários. Alguma das ações mencionadas a seguir é antiética? Justifique suas opiniões.

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a) Utilizar o sistema de e-mail da empresa para assuntos pessoais durante o expediente. b) Brincar com jogos no computador no horário de trabalho. c) Usar o computador da empresa para fazer compras online ou ler notícias esportivas durante o expediente. d) Procurar companhia nos sites de encontros na Internet durante o expediente. e) Visitar sites de ‘conteúdo adulto’ durante o expediente. f) Usar os aparelhos portáteis de comunicação da empresa (do tipo BlackBerry) para uso pessoal. g) Realizar qualquer dessas atividades, utilizando os meios da empresa, antes ou depois do expediente.

h) Para aqueles que trabalham a distância, usar o computador e a linha de acesso à Internet pagos pela empresa para assuntos pessoais durante os horários normais de trabalho. E, por parte da empresa, o que você considera antiético? a) Analisar o histórico de sites visitados por você. b) Colocar câmeras nos corredores e elevadores. c) Verificar os e-mails enviados por você pelo servidor da empresa. d) Verificar seus e-mails pessoais acessados de dentro da empresa. e) Instalar escutas nas salas de reunião para gravar conversas.

Estudo de caso 1 Dianna Abdala Considere o caso de Dianna Abdala. Em 2005, Dianna, recém-graduada em Direito, passou pelo exame de qualificação para exercer a profissão de advogada (correspondente ao exame da OAB no Brasil). Ela foi entrevistada e recebeu uma oferta de emprego em um escritório de advocacia aberto por William Korman, um antigo promotor público. A seguir, um resumo das comunicações deles por e-mail: ----- Mensagem Original ----De: Dianna Abdala Enviado: sexta-feira, 3 de fevereiro de 2006 21h23 Para: William A. Korman Título: Obrigada Prezado Dr. Korman, No momento, estou escrevendo para informá-lo que não aceitarei sua oferta. Depois de cuidadosas considerações, cheguei à conclusão de que a remuneração que está oferecendo não iria me satisfazer e nem manter o estilo de vida que possuo considerando o trabalho que estaria fazendo a V. Sª. Em vez disso, resolvi trabalhar por conta própria e obter 100% dos benefícios que costurei [sic]. Obrigada por suas entrevistas. Dianna L. Abdala, Esq. ----- Mensagem Original----De: William A. Korman Para: Dianna Abdala Enviado: segunda-feira, 6 de fevereiro de 2006 12h15 Título: RE: Obrigada Dianna – Uma vez que você passou por duas entrevistas, recebeu a proposta de emprego e a aceitou (na verdade, você tinha uma data inicial definida), fiquei surpreso que tenha escolhido um e-mail e uma mensagem no correio de voz às 9h30

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para me transmitir essa informação. Parece imaturidade e é bastante não profissional. Na verdade, eu de fato confiei em sua aceitação e providenciei materiais [sic] de escritório e cartões de visita com seu nome, a formatação de um computador e a configuração dos e-mails, tanto internos como externos, para você aqui no escritório. Apesar de eu não me opor a sua decisão, estou extremamente desapontado com a forma como isso terminou. Desejo-lhe sinceramente muito boa sorte em seus futuros empreendimentos. Will Korman ----- Mensagem Original ----De: Dianna Abdala Enviado: segunda-feira, 6 de fevereiro de 2006 16h01 Para: William A. Korman Título: Re: Obrigada Um advogado de verdade teria feito um contrato por escrito e não apresentado esse tipo de confiança antes disso. Mais uma vez, obrigada. ----- Mensagem Original----De: William A. Korman Para: Dianna Abdala Enviado: segunda-feira, 6 de fevereiro de 2006 16h15 Título: RE: Obrigada Obrigado por seu curso de reciclagem sobre contratos. Isso não é uma pergunta do exame de OAB. Você tem de perceber que este é um pequeno escritório de advocacia, especialmente na área de defesa criminal. Você quer realmente ‘encher o saco’ de advogados mais experientes no início de sua carreira? ----- Original Message ----De: Dianna Abdala Enviado: segunda-feira, 6 de fevereiro de 2006 16h28 Para: William A. Korman Título: Re: Obrigada Bla bla bla

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Depois dessa troca de mensagens de e-mail, William enviou-as para vários colegas e rapidamente ela se espalhou de forma exponencial. Questões 1. Ao lado de quem você está? Dianna ou William?

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2. Quais erros você acha que cada uma das partes cometeu? 3. Você acha que essa atitude pode causar danos à carreira de Dianna? Ao escritório de William? 4. O que essa troca de mensagens lhe diz sobre as limitações do e-mail?

Fonte: J. Sandberg, “Infamous Email Writers Aren’t Always Killing Their Careers After All”, Wall Street Journal, 21 fev. 2006, p. B1.

Estudo de caso 2 Peões comendo Reis A ‘rádio peão’ é o processo de comunicação informal típico de qualquer organização. Por meio dela, são divulgados todos os boatos (verdadeiros ou falsos) entre os funcionários de uma empresa, desde ‘quem está pegando quem’, até a previsão de demissões em massa em uma fábrica. A seguir, será apresentada a entrevista que Eliane Aere, diretora de recursos humanos da Ticket, uma das maiores empresas prestadoras de serviços de benefício em alimentação do Brasil, concedeu ao Portal Você S/A. Eliane, como executiva de RH, lida diariamente de duas maneiras com os boatos na empresa. A primeira delas é em sua área, onde ela supervisiona mais de 250 pessoas. A outra é ainda mais complexa: sendo responsável direta pela relação da organização com todos os seus membros, ela precisa se preocupar com a disseminação de todos os boatos na Ticket, visto que eles podem afetar drasticamente as percepções e atitudes dos trabalhadores e a imagem da companhia. Veja o que Eliane pensa sobre o assunto: 1. Como um executivo (de qualquer área) pode usar a rádio peão a seu favor? A rádio peão existe em qualquer empresa. Ela deve ser usada para transformar o ambiente de trabalho em um lugar o mais agradável possível. Sabendo que ela existe, o executivo deve conhecer quem são os formadores de opinião, quais as ‘pautas’ mais abordadas e como ele deve utilizar a ferramenta a seu favor, como sua aliada. A rádio peão é um canal não oficial e oficioso. A empresa que consegue se equilibrar na comunicação não terá a rádio peão como uma dor de cabeça. Será apenas uma manifestação natural e que jamais será extinta, pois é um processo humano se comunicar, interagir, comentar, concordar com ações ou discordar delas, palavras e atitudes. 2. E como os funcionários de um modo geral podem usar a rádio peão? O funcionário precisa estar atento às notícias veiculadas pela rádio peão. Muitas vezes ele precisa checar se a informação divulgada é verdadeira ou não. O rumor atende ao que chamamos de uma condição natural do ser humano de querer saber o que está acontecendo e procurar meios para

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sua segurança. Já cansei de ver pessoas com crises profundas, estresse e sintomas péssimos de saúde por ouvirem notícias que não eram verdadeiras. A rádio peão pode gerar prejuízos para a empresa, porque dá mais atenção à fofoca do que ao trabalho. E a solução para combater a fofoca parece simples: ser mais rápido do que ela, com uma comunicação interna eficiente e que tenha foco no trabalho. 3. Muitas vezes a rádio peão é mais rápida e eficiente do que os comunicados oficiais sobre demissões ou contratações. Por que isso acontece? Porque a notícia vaza em algum momento do processo: seja quando é desenhado o layout do comunicado ou quando ele é traduzido ou até durante sua aprovação. Nesse trajeto, a informação passa por diversas áreas, diversas mãos. O importante é manter o sigilo, envolver poucas pessoas e ter um processo estruturado. A rádio peão é uma realidade que não deve ser preocupação quando a comunicação entre todos na empresa, especialmente na direção, for clara, definida, sem segredos e sem meias palavras. Toda vez que a comunicação acontecer assim, verdadeira e sem rodeios, a rádio peão será um termômetro que não sinaliza febre, mas temperatura ambiente, normal e equilibrada. 4. A rádio peão atrapalha o trabalho do RH? Quando se fala em comunicação interna se fala em compromisso, comprometimento. Assim, não podemos deixar de comentar sobre o papel das chefias e gerências no processo. Elas são partes fundamentais e devem ser as primeiras a se preocupar com a comunicação interna, não deixando a responsabilidade apenas a cargo do RH. A responsabilidade é de todos. Comunicar, clara e indistintamente, é uma obrigação da empresa, pois assim pode tornar seus colaboradores comprometidos e engajados no objetivo da empresa. Até porque hoje, no mundo dos negócios, a palavra ‘parceria’ é fundamental. Questões 1. Na segunda pergunta, Eliane fala de como os gestores poderiam utilizar a rádio peão a seu favor. Você acha que isso seria possível ou que os funcionários envolvidos notariam que estão sendo ‘usados’ pelo chefe?

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2. Como funcionário de uma empresa, você acharia ético usar os boatos a seu favor? Como você faria isso? Caso ache antiético, você denunciaria alguém que o faz? 3. Eliane, na terceira questão, afirma que, para evitar os problemas decorrentes desse canal informal, a organiza-

ção precisa adotar uma comunicação clara e sem ‘meias palavras’. Você acha que isso seria possível, ou seja, que os gestores devem sempre informar os funcionários sobre as diversas decisões, principalmente as que os afetam? Avalie diversos casos que conseguir imaginar.

Fontes: “A força da rádio peão”, Portal Você S/A. Disponível em: . Acesso em: 3 mar. 2010; Claudemir Bertuolo, “‘Rádio peão’: do chão às estrelas, do tático para o estratégico!”. Congresso Virtual de Comunicação Empresarial. Portal Comtexto — Comunicação Interna. Acesso em: 3 mar. 2010.

Notas 1. Viviane Mansi, “TV interna do Carrefour”. Comunicação Interna. Disponível em: . Acesso em: 3 mar. 2010; e Toni Mello, “Linha Direta”, Portal Você RH Notícias. Acesso em: 3 mar. 2010. 2. Veja, por exemplo, K. W. Thomas e W. H. Schmidt, “A Survey of Managerial Interests with Respect to Conflict”, Academy of Management Journal, jun. 1976, p. 317. 3. “Employers Cite Communication Skills, Honesty/Integrity as Key for Job Candidates”, IPMA-HR Bulletin, 23 mar. 2007, p. 1. 4. W. G. Scott e T. R. Mitchell, Organization Theory: A Structural and Behavioral Analysis. Homewood, IL: Irwin, 1976. 5. Cristiane Mano, “Minha regra de ouro”, Revista Exame, ed. 861, 13 fev. 2006. 6. D. K. Berlo, The Process of Communication. Nova York: Holt, Rinehart & Winston, 1960, p. 30-32. 7. J. Langan-Fox, “Communication in Organizations: Speed, Diversity, Networks, and Influence on Organizational Effectiveness, Human Health, and Relationships”, in N. Anderson, D. S. Ones, H. K. Sinangil e C. Viswesvaran (Eds.), Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology, v. 2, Thousand Oaks, CA: Sage, 2001, p. 190. 8. R. L. Simpson, “Vertical and Horizontal Communication in Formal Organizations”, Administrative Science Quarterly, set. 1959, p. 188-196; B. Harriman, “Up and Down the Communications Ladder”, Harvard Business Review, set./out. 1974, p. 143-151; A. G. Walker e J. W. Smither, “A Five-Year Study of Upward Feedback: What Managers Do with Their Results Matter”, Personnel Psychology, verão 1999, p. 393-424; e J. W. Smither e A. G. Walker, “Are the Characteristics of Narrative Comments Related to Improvement in Multirater Feedback Ratings Over Time?”, Journal of Applied Psychology, 89, n. 3, jun. 2004, p. 575-581. 9. Alexandre Rodrigues, “Michel Klein anuncia a funcionários união com Ponto Frio”, Portal Exame. Disponível em: . Acesso em: 4 mar. 2010. 10. P. Dvorak, “How Understanding the ‘Why’ of Decisions Matters”, Wall Street Journal, 19 mar. 2007, p. B3. 11. J. Ewing, “Nokia: Bring on the Employee Rants”, BusinessWeek, 22 jun. 2009, p. 50. 12. Melina de Souza Mota e Maria Ivete Trevisan Fossá, “Comunicação e cultura: a influência da comunicação no fortalecimento do comprometimento organizacional”,

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Capítulo 11     Comunicação

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Comportamento organizacional

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12 Liderança Tenho mais medo de um exército de cem carneiros liderados por um leão do que de um exército de cem leões liderado por um carneiro. Talleyrand, diplomata francês do século XIX

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capítulo, você será capaz de: Definir liderança e comparar liderança e administração. Resumir as principais conclusões e contribuições das teorias dos traços. Identificar as premissas e as principais limitações das teorias comportamentais. Identificar as premissas e as principais limitações das teorias contingenciais. Comparar e contrastar liderança carismática e transformacional. Definir liderança autêntica e demonstrar por que líderes eficazes valorizam a ética e a confiança. Demonstrar de que modo o papel exercido pelo mentor ajuda em nossa compreensão de liderança. Discutir os desafios à eficácia da liderança. Avaliar se as lideranças carismática e transformacional podem ser generalizadas nas diferentes culturas.

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A ‘METAMORFOSE’ DE UM LÍDER

ode-se dizer que Abilio Diniz passou por uma verdadeira ‘metamorfose’ desde que assumiu a presidência do Grupo Pão de Açúcar, em 1995. Na época, o executivo já era o acionista majoritário da empresa, mas o controle operacional ainda estava nas mãos de seu pai, Valentim dos Santos Diniz, fundador da corporação. Naqueles anos, Abilio era um líder centralizador ao extremo. “Eu era o presidente, o superintendente e o cara que estava com a mão na massa”, conta. Para ele, esse estilo de gestão era o mais adequado; afinal de contas, além de presidente do grupo, o executivo também era o principal acionista da companhia e como diz o ditado: “é o olho do dono que engorda o boi”. Com o controle operacional e financeiro da empresa, Abilio conduziu o Grupo Pão de Açúcar durante um longo período de crescimento e bons resultados. Associando uma aprimorada visão estratégica a bons conhecimentos sobre as atividades operacionais nas lojas, Abilio aproveitou boas oportunidades de negócio. Alguns exemplos disso foram as compras de outras redes supermercadistas, como Barateiro e Sendas, e a venda de uma participação na empresa para o grupo francês Casino.

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Massao Goto

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Em 2003, Abilio resolveu abandonar o posto de presidente da empresa para presidir o conselho de acionistas. “Decidi que essa empresa não poderia viver tão dependente de mim. E aí decidi pela profissionalização, com uma diretoria sem nenhum ‘Diniz’ como executivo”, conta o gestor. A partir de então, ele mudou totalmente seu estilo de liderança, delegando completamente o controle operacional para seu sucessor. Daquele ano até 2007, Abilio tentou manter distância das decisões cotidianas do grupo, atuando apenas como líder dos acionistas. Nesse período, o grupo estagnou, a concorrência fortaleceu-se e dois presidentes da empresa foram demitidos pelo conselho de acionistas. Notando que algo estava errado, Abilio decidiu retornar às atividades operacionais. Engana-se, entretanto, quem pensou que ele voltaria a ser o presidente centralizador de outras épocas. Ao final de 2007, Abilio contratou o consultor Claudio Galeazzi para o cargo de CEO e resolveu assumir um novo papel no dia a dia da companhia. Ele não seria apenas o presidente do conselho de acionistas. Abilio formaria uma parceria com Galeazzi no comando das atividades operacionais. Dessa forma, ele se instalou na sala da diretoria e passou a acompanhar todas as decisões estratégicas do grupo. Seu papel, entretanto, não era mais centralizar as escolhas, mas sim opinar e dar conselhos sobre o trabalho da nova diretoria. Com esse novo modelo de gestão, a companhia recuperou a liderança do mercado supermercadista brasileiro que havia sido perdida para o Carrefour e voltou a crescer. Paralelamente, Abilio conduziu dois dos maiores processos de fusão e aquisição ocorridos no Brasil nos últimos anos ao comprar o Ponto Frio e anunciar a fusão com as Casas Bahia, líder no varejo de móveis e eletrodomésticos. Ao longo de todo esse processo de transformação, a relação mantida por Abilio com seus subordinados também passou por alterações. Inicialmente, por ser um líder voltado para a execução de tarefas e o alcance de resultados, o gestor mantinha certa distância dos funcionários e buscava resolver todos os problemas individualmente. Em sua nova fase, como presidente do conselho de acionistas e ‘CEO-consultor’, Abilio adotou uma postura mais voltada para a delegação e preocupada com a construção de um estilo de liderança participativo. Apesar dessas modificações pelas quais passou e dos diferentes estilos de relacionamento mantidos com seus subordinados ao longo do tempo, Abilio sempre foi visto como um líder que dá o exemplo, estando presente na empresa e preocupado com o bom desempenho da organização. Dessa forma, o executivo conquistou a confiança dos milhares de funcionários do Grupo Pão de Açúcar, que sentem estar sendo regidos por um ‘maestro competente’. Além disso, o gestor também demonstra preocupação com o bem-estar de seus seguidores: “Eu não quero sacrifícios. Eu quero funcionários com comprometimento e garra, mas com férias, com divertimento, cuidando de suas famílias e de si e que sejam felizes”, diz. Dessa maneira, a imagem de Abilio fortaleceu-se no ramo empresarial e ele passou a ser considerado um dos maiores líderes brasileiros. Sendo um grande defensor da geração de empregos e do fortalecimento do mercado nacional, o executivo tornou-se um ícone no mundo dos negócios. Isso só foi possível, entretanto, porque, apesar de ter passado por diversas formas em seu processo de ‘metamorfose’, a visão estratégica de Abilio manteve-se impecável.1

Como mostra o exemplo de Abilio Diniz no Grupo Pão de Açúcar, os líderes geralmente não são pessoas comuns. Mas o que os torna diferentes? Inteligência? Determinação? Sorte? Seu estilo de liderança? Essas são algumas das questões que abordaremos a seguir. Neste capítulo, examinaremos as abordagens práticas para determinar o que torna um líder eficaz e o que diferencia líderes de não líderes. Primeiro, vamos apresentar as teorias dos traços que dominaram os estudos de liderança até o final dos anos 1940. Em seguida, discutiremos as teorias comportamentais que foram populares até o final dos anos 1960. Posteriormente, apresentaremos as teorias de contingências e as teorias interativas de liderança. Por fim, discutiremos as abordagens mais contemporâneas: teorias da liderança carismática, liderança transformacional e liderança autêntica. Mas, antes de examinar essas abordagens, vamos esclarecer primeiro o queremos dizer com o termo liderança.

O que é liderança? Liderança e administração são dois termos que costumam ser confundidos. Qual é a diferença entre eles? John Kotter, professor da Harvard Business School, argumenta que a

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Liderança Capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos.

André Mourão/Agif/Folhapress

O técnico de voleibol Bernardinho é um dos primeiros nomes lembrados no Brasil quando o assunto é liderança. Defensor do trabalho duro, atento às necessidades dos atletas e dono de um estilo muito enérgico, ele usa a comunicação clara e assertiva para motivar os jogadores a superarem seus limites e conseguirem as vitórias dentro de quadra. Dessa maneira, o treinador conseguiu revolucionar o vôlei masculino brasileiro, conduzindo-o a vários títulos mundiais e olímpicos.

administração diz respeito ao gerenciamento da complexidade.2 A boa administração traz ordem e consistência por meio da elaboração de planos formais, do projeto de estruturas organizacionais rígidas e da monitoração dos resultados. A liderança, por sua vez, diz respeito ao gerenciamento da mudança. Os líderes estabelecem direções por meio do desenvolvimento de uma visão do futuro; depois, engajam as pessoas, comunicando-lhes essa visão e inspirando-as a superar os obstáculos. Embora Kotter ofereça definições separadas para os dois termos, tanto pesquisadores como executivos raramente fazem essa distinção. Precisamos, portanto, apresentar a liderança de um modo capaz de refletir como ela é entendida na teoria e na prática. Definimos liderança como a capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos. A origem dessa influência pode ser formal, como a que é conferida por um cargo de direção em uma organização. No entanto, nem todos os líderes são admi-

ENQUETE COMPORTAMENTAL A confiança nos líderes das organizações está diminuindo? Porcentagem da população que acredita que a informação recebida do CEO da empresa onde trabalham é bastante ou extremamente confiável. Brasil França Estados Unidos Alemanha Itália Canadá Grã-Bretanha Espanha Irlanda Suíça México 0

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Fonte: Baseado em Edelman Trust Barometer 2008. Disponível em: .

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nistradores, nem todos os administradores são líderes. O fato de a organização conferir a seus gestores autoridade formal não lhes garante uma capacidade de liderança eficaz. A liderança não sancionada — aquela capacidade de influenciar os outros que emerge fora da estrutura formal da organização — pode ser tão importante quanto a influência formal. No mundo dinâmico de hoje, as organizações precisam de liderança e administração fortes para atingir o nível ótimo de eficácia. Precisam de líderes que desafiem o status quo, criem visões de futuro e sejam capazes de inspirar os membros da organização a querer realizar essas visões. No entanto, também precisam de gestores capazes de elaborar planos detalhados, criar estruturas organizacionais eficientes e gerenciar as operações do dia a dia.

T eorias dos traços

As qualidades pessoais de Richard Branson, presidente da Virgin Group, fazem dele um grande líder. Branson é descrito como alguém que adora diversão, sensível às necessidades das outras pessoas, trabalhador, inovador, carismático, entusiasta, dinâmico, decisivo e uma pessoa que assume riscos. Esses traços ajudaram o empreendedor britânico a construir uma das marcas de produtos e serviços mais respeitadas e reconhecidas em todo o mundo nas áreas de viagem, entretenimento e estilo de vida.

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Stocklight

Teorias dos traços de liderança Teorias que buscam identificar as qualidades e características pessoais que diferenciam líderes de não líderes.

Ao longo da história, grandes líderes como Buda, Napoleão, Churchill e Getulio Vargas foram descritos com base em seus traços de personalidade. Assim, as teorias dos traços de liderança focam essas qualidades e características pessoais. Reconhecemos líderes como o ex-presidente sul-africano Nelson Mandela, o CEO da Virgin Group Richard Branson, o presidente da Apple Steve Jobs e o técnico de vôlei Bernardinho como carismáticos, entusiastas e corajosos. A procura por traços sociais, físicos, intelectuais ou de personalidade que possam descrever os líderes e diferenciá-los dos demais remonta aos estágios iniciais das pesquisas sobre liderança. Os esforços das primeiras pesquisas para isolar os traços responsáveis pela capacidade de liderança não apresentaram resultados satisfatórios. Uma revisão de 20 trabalhos feitos no final dos anos 1960 identificou quase 80 traços de liderança, dos quais apenas cinco eram comuns a quatro ou mais estudos.3 Por volta dos anos 1990, depois de muitos estudos e análises, o máximo que se poderia dizer era que “os líderes não são como as outras pessoas”, mas os traços específicos que os caracterizam variavam muito entre os estudos.4 Era um estado de coisas bastante confuso. Certo avanço surgiu quando os pesquisadores começaram a organizar os traços com base no modelo Big Five de personalidade (ver Capítulo 5).5 A maioria dos vários traços identificados nas pesquisas sobre liderança podia ser incluída em uma das dimensões do modelo Big Five (ambição e energia são parte da extroversão, por exemplo), o que permitiu sustentar a ideia de que os traços são fortes preditores de liderança. Amplas revisões da literatura sobre liderança, quando organizadas com referência ao modelo Big Five, demonstraram que a extroversão é o traço mais importante do líder eficaz.6 No entanto, essa característica está mais associada ao surgimento do líder do que a sua eficácia. As pessoas mais sociáveis e dominantes costumam impor-se em situações de

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grupo, mas os líderes precisam assegurar-se de que não são demasiado assertivos: um estudo concluiu que os líderes considerados muito assertivos eram menos eficazes do que os moderadamente assertivos.7 Ao contrário da amabilidade e da estabilidade emocional, a conscienciosidade e a abertura a novas experiências também se mostraram fortemente associadas à liderança, mas essa relação não era tão forte quanto com a extroversão. De modo geral, parece que a teoria dos traços tem mesmo algo a oferecer. Os líderes que gostam de estar rodeados por pessoas, que são assertivos (extrovertidos), disciplinados e que conseguem manter os compromissos que assumem (conscienciosos), além de serem criativos e flexíveis (abertos a mudanças), realmente parecem levar vantagem quando a questão é liderança, sugerindo que os líderes eficazes de fato possuem alguns traços em comum. Uma das razões para isso é que a conscienciosidade e a extroversão estão positivamente relacionadas à autoeficácia dos líderes, o que explica uma grande parte da variância na avaliação de desempenho do líder feita pelos subordinados.8 As pessoas tendem a seguir alguém que as faça acreditar que estão no caminho certo. Outro traço que pode indicar uma liderança eficaz é a inteligência emocional (IE), discutida no Capítulo 4. Aqueles que defendem a IE dizem que, sem ela, uma pessoa pode ter uma educação notável, um pensamento bastante analítico, uma visão convincente e uma fonte inesgotável de ideias geniais, mas, mesmo assim, ainda não ser necessariamente um grande líder. Isso pode ser particularmente verdadeiro quando as pessoas crescem dentro de uma mesma organização.9 Mas por que a IE é tão importante para uma liderança eficaz? Um componente primordial da IE é a empatia. Os líderes que têm empatia podem perceber as necessidades e sentimentos dos outros, ouvir o que os liderados têm a dizer (e o que não dizem) e compreender suas reações. Na pesquisa ‘Perfil do líder brasileiro’, realizada pela consultoria Caliper, os líderes entrevistados que demonstraram maior empatia conseguiram identificar com precisão as expectativas de suas equipes em 60 por cento dos casos, percentual muito superior ao dos gestores menos empáticos.10 Como observou um líder: “A característica de cuidar, que é própria da empatia, especialmente com relação às pessoas com quem se trabalha, é o que as inspira a permanecerem com um líder quando surgem problemas. O mero fato de alguém se importar com você costuma ser frequentemente recompensado com a lealdade”.11 A ligação entre a IE e a eficácia da liderança é muito menos estudada do que os outros traços já mencionados. Um pesquisador observou que “especular sobre a utilidade prática da estrutura da IE pode ser prematuro. Apesar desses avisos, a IE continua sendo encarada como uma solução para muitos problemas organizacionais, e alguns autores até sugerem que ela desempenha um papel essencial em uma liderança eficaz”.12 Porém, até que se comprove essa relação em novos estudos, não podemos estar seguros a respeito dessa ligação. Com base nas últimas descobertas, chegamos a duas conclusões. A primeira é que os traços de personalidade podem auxiliar na identificação da liderança. Há 20 anos, as evidências apontavam para a conclusão contrária. Mas, provavelmente, isso deveu-se à ausência de uma estrutura válida para classificar e organizar esses traços de personalidade. O modelo Big Five parece ter resolvido a questão. A segunda conclusão é que os traços funcionam melhor para prever o surgimento da liderança do que para distinguir entre líderes eficazes e ineficazes.13 O fato de um indivíduo apresentar determinados traços e ser considerado um líder pelos demais não significa, necessariamente, que será bem-sucedido em liderar seu grupo no alcance dos objetivos.

T eorias comportamentais As falhas dos primeiros estudos sobre traços de liderança levaram os pesquisadores a seguir por outra direção do final dos anos 1940 até final dos anos 1960. Eles procuraram

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Comportamento organizacional

Teorias comportamentais de liderança Teorias que propõem que comportamentos específicos diferenciam os líderes dos não líderes.

Estrutura de iniciação Grau em que um líder é capaz de definir e estruturar o próprio papel e o de seus funcionários na busca do alcance dos objetivos. Consideração Grau em que um líder é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles.

Líder orientado para as pessoas Aquele que enfatiza as relações interpessoais; demonstra interesse pessoal pelas necessidades de seus funcionários e aceita as diferenças entre os membros do grupo.

Líder orientado para a produção Aquele que enfatiza os aspectos técnicos e práticos do trabalho.

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descobrir se havia alguma coisa específica na maneira como estes se comportavam. Enquanto as teorias dos traços de liderança forneceram uma base para selecionar a pessoa certa para exercer a função de liderança, as teorias comportamentais sugeriam que é possível treinar pessoas para serem líderes. Muitos argumentaram que as teorias comportamentais de liderança possuíam vantagens em relação às teorias dos traços. As teorias comportamentais mais abrangentes e mais reproduzidas resultaram de uma pesquisa iniciada no final dos anos 1940 na Universidade Estadual de Ohio,14 na qual os pesquisadores buscaram identificar dimensões independentes do comportamento do líder. Começando com mais de mil dimensões diferentes, os estudos afunilaram a lista até chegar a duas categorias, que as pesquisas demonstraram ser responsáveis por boa parte dos comportamentos de liderança descritos por funcionários. Chamaram essas duas dimensões de estrutura de iniciação e consideração. A estrutura de iniciação refere-se ao grau em que um líder é capaz de definir e estruturar o próprio papel e o dos funcionários na busca do alcance dos objetivos. Isso inclui a organização do trabalho e das relações de trabalho e a definição de metas. O líder com alto grau de estrutura de iniciação pode ser descrito como alguém que ‘delega tarefas específicas aos membros do grupo’, ‘espera que os trabalhadores mantenham um padrão de desempenho definido’ e ‘enfatiza o cumprimento dos prazos’. A consideração é o grau em que uma pessoa é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado com seus sentimentos. Um líder com alto grau de consideração pode ser definido como alguém que ajuda seus funcionários nos problemas pessoais, é amigável e disponível e trata como iguais todos os subordinados, além de expressar apreço e dar apoio. Um estudo recente revelou que, ao serem indagados sobre o que mais os motivava no trabalho, 66 por cento dos funcionários mencionaram o reconhecimento.15 Em um estudo com os funcionários de uma agência do Banco do Brasil, também ficou evidente a importância do reconhecimento como comportamento de liderança. Apesar de considerarem o ‘trabalho em si’ a principal fonte de motivação, os profissionais avaliam a ‘falta de reconhecimento profissional’ como o maior fator de desmotivação.16 Ou seja, realizar tarefas interessantes é o que mais os deixa empenhados e interessados pelo trabalho, ao passo que não receber o reconhecimento do chefe é o que deixa os funcionários mais desmotivados no ambiente profissional. Os estudos sobre liderança da Universidade de Michigan possuíam objetivos semelhantes: identificar características comportamentais de líderes que pudessem estar relacionadas com um desempenho eficaz. O grupo de Michigan também propôs duas dimensões comportamentais: o líder orientado para as pessoas, que enfatiza relações interpessoais por meio do interesse pessoal pelas necessidades do funcionário e aceitação das diferenças pessoais entre os membros do grupo; e o líder orientado para a produção, que enfatiza os aspectos técnicos e práticos do trabalho, ou seja, revela uma preocupação direcionada à execução das tarefas e ao cumprimento das metas do grupo. Essas dimensões estão estritamente relacionadas às dimensões dos estudos da Universidade de Ohio. A liderança orientada para o funcionário é semelhante à dimensão consideração, ao passo que a liderança orientada para a produção é semelhante à dimensão estrutura de iniciação. Na verdade, a maioria dos pesquisadores sobre liderança utiliza os termos como sinônimos.17 Durante algum tempo, os resultados das teorias comportamentais de liderança foram considerados decepcionantes. Uma revisão feita em 1992 concluiu que “no geral, a pesquisa baseada na conceitualização de dois fatores de comportamento de liderança trouxe pouca contribuição a nosso conhecimento sobre a eficácia da liderança”.18 No entanto, uma revisão mais recente de 160 estudos revelou que os seguidores de líderes orientados para as pessoas estavam mais satisfeitos com seus trabalhos, mais motivados e tinham mais respeito por seus líderes. Por sua vez, a liderança orientada para a produção estava mais relacionada com níveis de produtividade do grupo e da organização mais elevados e com avaliações de desempenho mais positivas.

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Divulgação Renault

O brasileiro Carlos Ghosn, CEO das fabricantes de automóveis Renault e Nissan, pode ser considerado um líder orientado às operações. Em seu dia-a-dia nas sedes das empresas, na França e no Japão, ou nas fábricas do grupo espalhadas pelo mundo, o executivo analisa todos os dados e as análises que lhes são entregues antes de tomar as decisões e não se preocupa em desagradar seus subordinados com seu estilo mais quieto e reservado. Com esse estilo focado nas tarefas, Ghosn conseguiu elevar as vendas e o lucro do grupo pelo mundo depois de conduzir uma profunda reestruturação nas operações da empresa, particularmente no Japão.19

Resumo das teorias comportamentais Os líderes com determinados traços de personalidade e que demonstrem consideração e estruturação realmente parecem ser mais eficazes. Talvez você se pergunte se os líderes conscienciosos (a conscienciosidade é um traço) são mais propensos a ser estruturantes (a estruturação é um comportamento) e se líderes extrovertidos (extroversão é um traço) têm maior tendência a revelar consideração (consideração é um comportamento). Infelizmente, não podemos ter certeza de que haja uma conexão. São necessárias pesquisas futuras para que essas abordagens sejam integradas. Alguns líderes podem ter os traços certos ou demonstrar os comportamentos corretos e, ainda assim, fracassarem. Além disso, muitos líderes podem deixar a empresa no momento em que ela está no auge do sucesso e, posteriormente, terem sua carreira e legado manchados por fatos obscuros descobertos após sua saída. Apesar de a teoria dos traços e as teorias comportamentais serem importantes para a identificação dos líderes eficazes, elas não garantem que um líder tenha sucesso. O contexto também tem muita relevância.

T eorias contingenciais

Quando assumiu a operação brasileira da montadora Ford, o executivo Antonio Maciel Neto foi incumbido de uma tarefa muito difícil: fazer que a divisão crescesse e voltasse a dar lucros. Com um estilo de gestão próprio, Maciel Neto conseguiu reestruturar a empresa e assumiu um desafio ainda maior, tornando-se­ presidente da Ford na América Latina. Diante desse sucesso, o executivo foi considerado a pessoa ideal para conduzir reestruturações organizacionais e foi contratado pela Suzano Papel e Celulose para comandar uma revolução na empresa.

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Ricardo Teles

Alguns líderes durões parecem ganhar muitos admiradores quando assumem empresas que lutam para sobreviver, ajudando-as a sair do marasmo em que se encontram. A Ford e a Suzano Papel e Celulose não contrataram Antonio Maciel Neto por acaso. Seus

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Comportamento organizacional

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA Maus chefes em abundância

A

pesar de se esperar muito dos gestores em posição de chefia, o que surpreende é o fato de eles raramente apresentarem as características típicas de um líder eficaz. Esses gestores são conhecidos como ‘chefes tóxicos’ por tornarem o clima do ambiente em que trabalham bastante desconfortável. Falando alto, sendo rudes, desrespeitando seus subordinados e buscando resultados de curto prazo a todo custo, esses chefes geram um grande mal-estar nas organizações, sendo respeitados apenas por sua posição hierárquica. Diante disso, é justo chamar esses chefes de líderes? Comprovando a presença abundante desses ‘chefes tóxicos’, um estudo recente conduzido nos Estados Unidos com 700 trabalhadores revelou que muitos subordinados acreditam que seus superiores não lhes dão o devido valor, fazem fofoca sobre eles às escondidas e não mantêm sua palavra. A situação é tão ruim que o autor principal do estudo disse que “os funcionários não deixam suas empresas, deixam seus chefes”. Outros resultados do estudo foram: • 39 por cento disseram que seus supervisores não cumpriram promessas. • 37 por cento disseram que seus supervisores não lhes davam o devido crédito.

• 31 por cento disseram que seus supervisores os trataram com desprezo no ano anterior. • 27 por cento disseram que seus supervisores fizeram comentários negativos sobre eles para outros funcionários ou gerentes. • 24 por cento disseram que seus supervisores invadiram sua privacidade. • 23 por cento disseram que seus supervisores culpam os outros para poderem ocultar seus erros ou minimizar constrangimentos. Se os subordinados têm essas opiniões sobre os chefes, por que as empresas promoveram tais pessoas a posições de liderança? Uma razão pode ser o Princípio de Peter. Quando as pessoas são promovidas a um cargo — por exemplo, de supervisor ou instrutor — com base no bom desempenho que tiveram em um cargo anterior — por exemplo, vendedor ou assistente — presume-se que as capacidades necessárias para um cargo são as mesmas para o outro. Dessa maneira, as pessoas só param de ser promovidas quando alcançam seu nível de incompetência. A julgar pelos resultados desse estudo, esse nível acontece com muita frequência quando as pessoas assumem posições de liderança.

Fontes: D. Fost, “Survey Finds Many Workers Mistrust Bosses”, San Francisco Chronicle, 3 jan. 2007. Disponível em: ; e Fernanda Bottoni, “Como lidar com chefes tóxicos”, Revista Você S.A, ed. 133 — Carreira, 8 jul. 2009.

acionistas acreditavam que o executivo seria a pessoa ideal para conduzir um processo de reestruturação dessas empresas. No entanto, esses líderes também parecem deixar seus postos e rumar para outras jornadas quando a situação se estabiliza. As ascensões e saídas de líderes como Maciel Neto ilustram que prever o sucesso da liderança é muito mais complexo do que identificar alguns traços ou comportamentos. No caso desse líder, o que funcionou em alguns momentos não parece garantir sucesso a longo prazo. A impossibilidade de obter resultados consistentes levou os pesquisadores, na segunda metade do século XX, a enfocar as influências da situação na qual a liderança é exercida. A relação entre estilo de liderança e eficácia sugere que, sob uma condição a, o estilo x pode ser adequado, ao passo que o estilo y é mais indicado para a situação b, e o estilo z, mais apropriado para a situação c. Mas o que seriam essas situações a, b e c? Uma coisa é dizer que a eficácia da liderança depende da situação, outra é identificar essas condições situacionais. Vamos analisar quatro abordagens que buscaram identificar essas situações: o modelo de contingência de Fiedler, a teoria situacional de Hersey e Blanchard, a teoria do caminho-meta de House e a teoria de participação e liderança de Vroom e Yetton.

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O modelo de contingência de Fiedler Modelo de contingência de Fiedler Teoria que sustenta que os grupos eficazes dependem da adequação entre o estilo do líder na interação com os subordinados e o grau de controle e influência que a situação lhe proporciona.

Questionário do colega de quem menos gosto (LPC) Instrumento cujo propósito é avaliar se uma pessoa é orientada para os relacionamentos ou para a tarefa.

Relação líder-liderados Grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm por seu líder. Estrutura da tarefa Grau de estruturação e formalização dos procedimentos e das tarefas no trabalho. Poder da posição Grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder, tais como poder de contratação, demissão, promoção e aumento salarial.

O primeiro modelo contingencial abrangente de liderança foi desenvolvido por Fred Fiedler.20 O modelo de contingência de Fiedler propõe que a eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona. Identificando o estilo de liderança  Fiedler acredita que um fator essencial para o sucesso é o estilo básico de liderança de cada indivíduo. Ele elaborou o questionário do colega de quem menos gosto (LPC),* para identificar se uma pessoa é orientada para as tarefas ou para os relacionamentos. O questionário LPC pede aos que o respondem para pensar em todos os colegas com quem já trabalharam e descrever a pessoa com quem menos gostaram de trabalhar, atribuindo-lhe notas de 1 a 8 para cada um dos 16 adjetivos contrastantes (como agradável-desagradável, eficiente-ineficiente, aberto-reservado, apoiador-hostil). Se o colega menos querido for descrito com termos favoráveis (uma alta pontuação LPC), Fiedler o rotulará como orientado para o relacionamento. Ao contrário, se o colega de quem menos se gosta for descrito em termos relativamente desfavoráveis (uma baixa pontuação LPC), significa que o respondente está interessado no desempenho e, assim, será rotulado como orientado para a tarefa. Cerca de 16 por cento dos respondentes pontuam na média,21 ficando, portanto, fora da previsão da teoria. Desse modo, o restante de nossa discussão refere-se aos 84 por cento que se situam nos extremos de pontuação do LPC. Fiedler parte do princípio de que o estilo de liderança de uma pessoa é fixo. Isso significa que, se uma situação requer um líder orientado para a tarefa e a pessoa na posição de liderança é orientada para o relacionamento, ou se modifica a situação ou se substitui o líder, para que a liderança possa ser eficaz. Há, no entanto, quem acredite que uma pessoa pode mudar seu estilo. Celso Varga, administrador responsável pelas atividades sociais da Varga Freios, afirma que “o chefe competente se transforma e modifica sua forma de liderar em função do liderado e da situação”.22 Definindo a situação  Depois que o estilo básico de liderança do indivíduo for avaliado por meio do questionário LPC, será necessário adequar a pessoa à situação. Fiedler identifica três dimensões contingenciais ou situacionais que determinam a eficácia de liderança: 1. Relação líder-liderados: o grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm por seu líder. 2. Estrutura da tarefa: o grau de estruturação e formalização dos procedimentos e das tarefas no trabalho. 3. Poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre variáveis como o poder de contratar, demitir, tomar ações disciplinares, conceder promoções e aumentos salariais. O passo seguinte consiste em avaliar a situação em relação a essas três variáveis. Segundo Fiedler, quanto melhor a relação líder-liderados, mais alto o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da posição, mais controle o líder tem. Uma situação altamente favorável (em que o líder possui um grande controle) pode ser a de uma gerente de pessoal respeitada que conta com a confiança de seus subordinados (boa relação líder-liderados), que coordena atividades claras e específicas, como o processamento da folha de pagamento, o preenchimento de cheques e o arquivamento de relatórios (alto grau de estruturação de tarefas) e que tem considerável liberdade para recompensar e punir os subordinados (forte poder de posição). Uma situação desfavorável poderia ser a do chefe pouco estimado de uma equipe de voluntários que trabalham no levantamento de doações, situação em que o líder tem pouquíssimo controle. Adequando os líderes às situações  Combinando as três variáveis contingenciais, temos oito situações potenciais ou categorias diferentes nas quais um líder pode se encontrar (ver Figura 12.1). O modelo de Fiedler propõe que se combinem os resultados do questionário LPC do indivíduo e essas oito situações para se chegar ao máximo de eficácia na

*

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LPC = Least Preferred Co-worker (N.T.).

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Comportamento organizacional

Figura 12.1  Descobertas do modelo de Fiedler Orientado para a tarefa Orientado para o relacionamento

Desempenho

Bom

Fraco Favorável Categoria

Moderado

Desfavorável

I

II

III

IV

V

VI

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VIII

Relações líder-liderados

Boa

Boa

Boa

Boa

Ruim

Ruim

Ruim

Ruim

Estrutura da tarefa

Alta

Alta

Baixa

Baixa

Alta

Alta

Baixa

Baixa

Poder da posição

Forte

Fraco

Forte

Fraco

Forte

Fraco

Forte

Fraco

liderança.23 Fiedler concluiu que os líderes orientados para a tarefa apresentam melhor desempenho em situações extremamente favoráveis ou desfavoráveis a eles. O líder orientado para a tarefa tem melhor desempenho quando enfrenta situações das categorias I, II, III, VII ou VIII. Os líderes orientados para o relacionamento, entretanto, têm melhor desempenho em situações moderadamente favoráveis — categorias de IV a VI. Recentemente, Fiedler condensou essas oito categorias em apenas três.24 Ele agora defende que os líderes orientados para a tarefa têm melhor desempenho em situações de alto e baixo controle, ao passo que os líderes orientados para o relacionamento têm melhor desempenho nas situações de controle moderado. Como se aplicam as descobertas de Fiedler? Você deve adequar o líder à situação — relação líder-liderado, estrutura da tarefa e posição de poder — na qual ele se sai melhor. Mas lembre-se de que Fiedler entende o estilo de liderança individual como algo fixo. Portanto, de acordo com esse autor, existem apenas duas formas de melhorar a eficácia da liderança. Primeiro, você pode mudar o líder para se adequar à situação — como um treinador de voleibol, que, dependendo do estilo do bloqueio adversário, coloca um atacante mais agressivo ou técnico no jogo. Se a situação de um grupo é extremamente desfavorável e ele está sendo liderado por alguém orientado para o relacionamento, o desempenho do grupo pode melhorar se esse líder for substituído por alguém orientado para a tarefa. A segunda alternativa seria modificar a situação para adequá-la ao líder, reestruturando as tarefas ou, ainda, aumentando ou diminuindo o poder do líder para controlar fatores como salários, promoções e ações disciplinares. Avaliação  Estudos que testaram a validade do modelo de Fiedler encontraram evidências consideráveis para sustentar os componentes substanciais desse modelo.25 Se usarmos apenas três categorias em vez das oito originais, há amplas evidências para apoiar as conclusões de Fiedler.26 Mas a lógica que sustenta o questionário LPC não é bem compreendida e as pontuações dos respondentes não são estáveis.27 Além disso, as variáveis de contingência também são complexas e difíceis de avaliar, mesmo por profissionais treinados.28

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Outras teorias contingenciais Embora a teoria LPC seja a teoria de contingência mais amplamente pesquisada, outras três merecem ser mencionadas. Teoria da liderança situacional  A teoria da liderança situacional foca os seguidores. Essa teoria diz que a liderança bem-sucedida é adquirida por meio da escolha do estilo de liderança correto dependendo do nível de prontidão dos seguidores, ou seja, o nível de desejo e habilidade para cumprir determinada tarefa. Um líder deve escolher um dos quatro comportamentos de acordo com a prontidão (ou maturidade) do liderado. Se os seguidores forem incapazes ou estiverem desmotivados, o líder precisará dar orientações claras e específicas; se eles forem incapazes, mas estiveram motivados, o líder precisará oferecer orientação na execução das tarefas, para compensar a lacuna de habilidade dos subordinados, além de demonstrar apoio para ‘conquistá-los’. Contudo, se os seguidores forem capazes, mas estiverem desmotivados, o líder precisará utilizar um estilo apoiador e participativo; se o seguidor for simultaneamente capaz e motivado, o líder não precisa fazer muita coisa. A teoria da liderança situacional tem um apelo intuitivo. Ela reconhece a importância dos seguidores e baseia-se na lógica de que os líderes podem compensar suas limitações de habilidade e motivação. Todavia, os resultados de pesquisas que buscam testar e validar essa teoria têm sido, em geral, decepcionantes.29 Por quê? Algumas explicações possíveis incluem ambiguidades internas e inconsistências no modelo em si, bem como problemas com as metodologias utilizadas nos testes. Portanto, apesar do apelo intuitivo e da grande popularidade dessa teoria, devemos ter cautela em sua aplicação.

Teoria do caminho-meta Teoria que sustenta que é função do líder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientação e apoio necessários para assegurar que tais metas sejam compatíveis com os objetivos da organização.

Teoria do caminho-meta  Desenvolvida por Robert House, a teoria do caminho-meta é baseada em elementos da pesquisa da Universidade de Ohio sobre estrutura de iniciação e consideração, bem como da teoria da expectativa de motivação.30 Ela diz que a função do líder é ajudar os subordinados a alcançar suas metas, fornecendo informações, apoio ou outros recursos necessários para tal. (A expressão caminho-meta implica que o líder eficaz deve esclarecer o caminho dos seguidores em direção aos objetivos de trabalho, tornando essa jornada mais fácil ao reduzir os obstáculos e barreiras.) De acordo com a teoria do caminho-meta, um líder deverá ser diretivo ou apoiador, ou apresentar outro comportamento, dependendo de uma análise complexa da situação. Ela prevê o seguinte: • A liderança diretiva leva a uma maior satisfação quando as tarefas são ambíguas ou estressantes do que quando são altamente estruturadas e planejadas. • A liderança apoiadora leva a um melhor desempenho e a uma maior satisfação quando os funcionários realizam tarefas estruturadas. • A liderança diretiva pode ser percebida como redundante por funcionários com elevada capacidade ou com experiência considerável.

Em uma mesma empresa, dependendo das atividades desempenhadas e da motivação dos funcionários, diferentes estilos de liderança podem ser mais adequados. Vejamos o exemplo da fabricante de aeronaves Embraer. Seus engenheiros estão entre os profissionais mais capacitados do mundo e, como funcionários experientes, responsáveis e maduros, eles se sentem dispostos a realizar seu trabalho sob uma liderança que lhes proporciona liberdade de tomar decisões. No setor de pintura das aeronaves, por sua vez, os funcionários podem ser bem treinados mas, ainda assim, mostrar desinteresse pelas atividades repetitivas. Diante disso, uma liderança mais participativa e motivadora mostra-se necessária.

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Niels Andreas/Folhapress

Teoria da liderança situacional (TLS) Teoria contingencial que enfoca o nível de prontidão dos subordinados.

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Comportamento organizacional

Testar a teoria do caminho-meta não tem sido algo fácil. Uma revisão de vários estudos sugere um apoio misto a essa teoria, afirmando que “esses resultados sugerem que nem a liderança eficaz baseia-se na remoção de obstáculos e armadilhas para ajudar no caminho do funcionário, como a teoria do caminho-meta propõe, nem a natureza desses obstáculos está de acordo com as propostas teóricas”. Outra análise concluiu que a falta de apoio era ‘chocante e decepcionante’.31 Outros pesquisadores argumentam que os testes adequados ainda não foram feitos.32 Dessa forma, é seguro dizer que ainda não foi decidida a validade da teoria do caminho-meta. Por esse teste ser tão complexo, essa dúvida pode permanecer durante algum tempo.

Modelo de participação e liderança Teoria que oferece uma sequência de regras que devem ser seguidas para a determinação da forma e do volume de participação dos liderados no processo decisório de acordo com diferentes situações.

Modelo de participação e liderança  A última teoria contingencial de liderança argumenta que o modo como o líder toma decisões é tão importante quanto o que ele decide. Victor Vroom e Phillip Yetton desenvolveram o modelo de participação e liderança, que relaciona o comportamento de liderança com a participação dos liderados no processo decisório.33 Da mesma forma que a teoria do caminho-meta, esse modelo sustenta que o comportamento do líder deve se ajustar à estrutura da tarefa. O modelo de Vroom e Yetton é normativo — oferece uma árvore decisória que incorpora sete contingências e cinco estilos alternativos de liderança para determinar a forma e o volume de participação dos liderados no processo decisório. As pesquisas que testaram tanto o modelo original como o modelo revisado de participação e liderança não são encorajadoras, embora os índices do modelo revisado sejam mais altos em termos de eficácia.34 As críticas têm focado as variáveis omitidas e a complexidade geral do modelo.35 Embora Vroom e Jago tenham desenvolvido um programa de computador para guiar os executivos por todas as ramificações decisórias do modelo revisado, não é muito realista esperar que um gestor, na prática, considere 12 variáveis contingenciais, oito tipos de problema e cinco estilos de liderança antes de selecionar o processo decisório mais adequado a determinado problema. Como um estudioso de liderança observou, “os líderes não existem no vácuo”; a liderança é uma relação simbiótica entre líderes e seguidores.36 Mas as teorias que examinamos até o momento pressupõem que os líderes usam um estilo homogêneo com todos os seus seguidores. Pense sobre suas experiências em grupos. Os líderes costumam agir de maneira diferente com diversas pessoas? Nossa próxima teoria considera as diferenças na forma como o líder se relaciona com vários seguidores.

T eoria de troca entre líder e liderados (LMX)

Teoria de troca entre líder e liderados (LMX) Teoria que propõe que os líderes criam grupos ‘de dentro’ e ‘de fora’, e os liderados do grupo ‘de dentro’ recebem avaliações de desempenho melhores, apresentam rotatividade menor e maior satisfação com o trabalho.

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Pense em um líder que você conhece. Ele tem os favoritos, que formam seu grupo de confiança? Se você respondeu afirmativamente, acaba de reconhecer os fundamentos da teoria de troca entre líder e liderados (LMX).37 Ela argumenta que, por causa das pressões do tempo, os líderes estabelecem um relacionamento especial com um pequeno grupo de liderados. Esses indivíduos constituem o ‘grupo de dentro’ — têm toda a confiança, recebem atenção desproporcional do líder e costumam ser alvos de privilégios especiais. Os demais membros formam o ‘grupo de fora’. Recebem menos tempo do líder, menos recompensas (bônus, promoções etc.) controladas por ele e seu relacionamento baseia-se nas interações formais de autoridade. A teoria propõe que, logo no início da história da interação entre um líder e um liderado, o primeiro implicitamente o categoriza como um ‘de dentro’ ou um ‘de fora’, e que esse relacionamento vai se manter relativamente estável no decorrer do tempo. Os líderes endossam a LMX ao recompensar aqueles funcionários com os quais querem manter maior contato e punir aqueles com os quais não querem.38 Mas, para o relacionamento de troca entre líder e liderado se manter intacto, ambos, líder e liderado, têm de investir no relacionamento.

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Capítulo 12     Liderança

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Figura 12.2  Teoria da troca entre líder e liderados Compatibilidade pessoal, competência do subordinado e/ou personalidade extrovertida

Confiança Subordinado A

Subordinado B

Líder Relações formais Fortes interações

Subordinado C

Grupo de dentro

Subordinado D

Subordinado E

Subordinado F

Grupo de fora

Exatamente como o líder escolhe quem fica em qual categoria não é muito claro, mas as evidências sugerem que os membros ‘de dentro’ são escolhidos porque têm atitudes e características de personalidade semelhantes às do líder ou por possuírem um nível de competência superior ao dos demais membros39 (ver Figura 12.2). Líderes e seguidores do mesmo sexo, por exemplo, tendem a ter relacionamentos mais próximos (LMX mais elevada) do que aqueles de sexos opostos.40 Embora quem faça a escolha seja o líder, são as características dos liderados que conduzem a essa decisão. As pesquisas têm oferecido boa sustentação para essa teoria, com evidências substanciais de que os líderes realmente diferenciam seus liderados; de que essas diferenciações não são aleatórias; de que os membros do ‘grupo de dentro’, de maneira geral, recebem avaliações melhores, possuem um comportamento maior de cidadania organizacional e mostram maior satisfação com seus superiores.41 Essas descobertas positivas não são exatamente surpreendentes se nos reportarmos à profecia autorrealizada (ver Capítulo 6). Os líderes investem recursos em quem acreditam que terá melhor desempenho. E, acreditando que os membros do grupo são os mais competentes, os líderes os tratam como tais e, inconscientemente, realizam sua profecia.42 Essa relação pode ser mais forte quando os seguidores desempenham um papel mais ativo no desenvolvimento do próprio trabalho. Uma pesquisa com 287 desenvolvedores de software e 164 supervisores mostrou que a relação entre líder e liderados tem um impacto maior no desempenho e nas atitudes dos funcionários quando estes possuem um nível de autonomia maior e maior locus de controle interno.43

L iderança carismática e liderança transformacional Nesta seção, apresentaremos duas teorias contemporâneas sobre liderança, com um tema em comum: elas veem os líderes como indivíduos que inspiram seus seguidores por meio de palavras, ideias e comportamentos. Elas são as teorias da liderança carismática e da liderança transformacional.

Liderança carismática Getulio Vargas, Nelson Mandela, Luiz Inácio Lula da Silva, Luiza Helena Trajano (do Magazine Luiza) e Steve Jobs (um dos fundadores da Apple) são indivíduos frequentemente citados como líderes carismáticos. O que eles têm em comum? O que é liderança carismática?  O sociólogo Max Weber definiu carisma (do grego, ‘dom’) há mais de um século como “certa qualidade da personalidade de um indivíduo,

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Comportamento organizacional

Comportamento organizacional internacional Líderes brasileiros e norte-americanos: quão semelhantes nós somos!

U

m líder, antes de ser um gestor capaz de motivar sua equipe e de se comunicar de modo diferenciado, é uma pessoa nascida em determinada cidade, de certo país, em um dos cinco continentes. Dessa forma, seria pouco prudente desconsiderar as influências que a cultura exerce sobre o comportamento e estilo pessoal dos líderes. Por essa razão, dedicaremos este espaço para conhecer os perfis dos líderes de dois países, Estados Unidos e Brasil, para que os futuros administradores habituem-se à necessidade de saber gerir a diversidade cultural, até porque as oportunidades internacionais costumam chegar de repente e quase sempre sem pedir licença! Em uma pesquisa realizada pela Caliper, consultoria multinacional em gestão estratégica de talentos, foram analisados profissionais que ocupam cargos de liderança nos mais diversos setores, das telecomunicações à construção civil. Pretendeu-se verificar qual é o estilo natural de liderar dos executivos brasileiros e norte-americanos, com base em suas características de personalidade. De acordo com o senso comum, talvez não se esperasse que a agressividade dos líderes brasileiros e norte-americanos fosse semelhante, já que muitos veem os últimos como um povo extremamente belicoso e violento, ao passo que os brasileiros costumam ser vistos como amistosos e brincalhões. No entanto, de acordo com a pesquisa, a agressividade foi um traço presente em cerca de 65 por cento dos participantes de ambas as nacionalidades. Muito menos seria de esperar que os Estados Unidos tivessem líderes mais sensíveis à empatia do que

o Brasil, com uma porcentagem de 70 por cento contra 60 por cento, respectivamente. Outra curiosidade está no nível de extroversão dos líderes. Como somos, ‘por natureza’, um povo ‘de bem com a vida’, sorridente, com gosto pela festa e movido pelas paixões, parece simples admitir que somos mais extrovertidos do que os norte-americanos. De acordo com o estudo, porém, isso não se reflete no estilo de liderança, visto que os norte-americanos foram classificados como mais extrovertidos. Além disso, já não causa tanto espanto o fato de os profissionais brasileiros se exporem menos ao risco (60 por cento), evidenciando, logicamente, mais cautela do que os norte-americanos (75 por cento), algo que o pesquisador Hofstede já havia identificado como maior aversão à incerteza dos brasileiros do que dos norte-americanos. Muitas outras características podem ser englobadas no perfil de liderança. Essas foram apenas algumas delas que, além de poder ajudar na compreensão das diferenças (ou semelhanças) dos líderes brasileiros e norte-americanos, podem ainda ter auxiliado a desfazer crenças indevidamente enraizadas. É obvio que, como em qualquer trabalho, a amostragem e a metodologia utilizadas podem ter influenciado o resultado. Entretanto, isso impede que reflitamos sobre esses curiosos resultados. Vale ressaltar que, apesar das culturas e de seus impactos no ser humano, o mais importante é identificar as características que cada um possui e saber aproveitá-las e adaptá-las da melhor maneira — nas organizações e na vida.

Fonte: Baseado em “Perfil do líder brasileiro x perfil do líder de sucesso nos EUA – Um comparativo sobre o perfil do líder”, pela empresa Caliper, Gestão Estratégica de Talentos.

Teoria da liderança carismática Teoria que defende que os seguidores atribuem capacidades heroicas ou extraordinárias a seus líderes quando observam determinados comportamentos.

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através da qual ele se distingue das pessoas comuns e que o faz ser tratado como se fosse dotado de poderes ou qualidades sobrenaturais, sobre-humanas ou pelo menos particularmente excepcionais. Essas qualidades não estão acessíveis às pessoas comuns, sendo vistas como se fossem de origem divina e, com base nelas, os indivíduos em questão são tratados como líderes”.44 Weber argumentou que a liderança carismática era um dos tipos ideais de autoridade. O primeiro pesquisador a considerar a liderança carismática e sua relação com o comportamento organizacional foi Robert House. De acordo com a teoria da liderança carismática de House, os liderados atribuem capacidades heroicas ou extraordinárias de liderança a seus líderes quando observam neles determinados comportamentos.45 Diversos estudos tentaram identificar as características pessoais dos líderes carismáticos: eles têm visão, estão dispostos a correr riscos pessoais por ela, são sensíveis às necessidades de seus liderados e exibem comportamentos não convencionais46 (ver Quadro 12.1).

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Capítulo 12     Liderança

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Quadro 12.1  Características-chave dos líderes carismáticos 1. Visão e articulação. Eles têm uma visão — expressa como uma meta idealizada — que

propõe um futuro melhor que o status quo. São capazes de esclarecer a importância da visão em termos compreensíveis para os demais. 2. Risco pessoal. Estão dispostos a correr riscos pessoais, assumem os custos de suas

atitudes e sacrificam-se para atingir sua visão. 3. Sensibilidade às necessidades dos liderados. São perceptivos com relação às

capacidades dos outros e sensíveis as suas necessidades e sentimentos. 4. Comportamentos não convencionais. Apresentam comportamentos vistos como

inovadores e que vão contra as normas. Fonte: Baseado em J. A. Conger e R. N. Kanungo, Charismatic Leadership in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage, 1998, p. 94.

Os líderes carismáticos já nascem prontos ou podem ser criados?  Os líderes carismáticos já nascem com suas qualidades? Ou podemos realmente aprender a ser líderes carismáticos? A resposta é sim para ambas as perguntas. Os indivíduos nascem com traços que fazem deles pessoas carismáticas. Na verdade, estudos com gêmeos idênticos descobriram que eles apresentam resultados semelhantes em testes que avaliam liderança carismática, mesmo que tenham sido criados em diferentes contextos e que nunca tenham se conhecido. A personalidade também está relacionada à liderança carismática: os líderes carismáticos são descritos como extrovertidos, autoconfiantes e ambiciosos.47 Considere os presidentes Getulio Vargas e Luiz Inácio Lula da Silva: iguais ou não, eles costumam ser comparados porque ambos possuem as qualidades de líderes carismáticos. Embora uma minoria ainda insista que o carisma seja herdado e que não possa ser adquirido, a maioria dos especialistas acredita que as pessoas podem ser treinadas para exibir comportamentos carismáticos.48 Afinal, só porque herdamos certas características não significa que não podemos aprender a mudar. Um grupo de autores propõe um processo de três etapas.49 Primeiro, deve-se desenvolver uma aura de carisma, mantendo-se uma visão otimista, usando a paixão como um catalisador para gerar entusiasmo e utilizando todo o corpo no processo de comunicação, não apenas as palavras. Segundo, deve-se rodear de pessoas, criando vínculos que as inspirem. E, terceiro, deve-se trazer à tona o potencial dos demais seguidores, mexendo com seus sentimentos e emoções. De acordo com pesquisadores que treinaram estudantes de administração para ‘fazer o papel’ de carismáticos, essa abordagem parece realmente funcionar.50 Os estudantes foram instruídos a articular uma meta abrangente, a comunicar suas expectativas em relação ao alto desempenho, a demonstrar confiança na capacidade dos liderados em atingir essas expectativas e a mostrar empatia com as necessidades deles. Eles aprenderam a projetar uma presença poderosa, confiante e dinâmica e praticaram a utilização de um tom de voz cativante e agradável. Os estudantes também foram treinados para evocar características carismáticas não verbais: eles caminhavam e se sentavam nas beiras das mesas, curvavam-se para os liderados, sustentavam o contato visual direto e mantinham uma postura relaxada e expressões faciais animadas. Seus liderados exibiram desempenho mais alto nas tarefas, melhor adequação ao trabalho e melhor ajuste ao líder e ao grupo quando comparados com outros indivíduos que tinham líderes ‘não carismáticos’. Visão Estratégia a longo prazo para alcançar um ou vários objetivos.

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Como os líderes carismáticos influenciam seus liderados  Como os líderes carismáticos influenciam seus liderados? As evidências sugerem que o processo de influência se dá em quatro etapas.51 Começa com a articulação de uma visão atraente, uma estratégia de longo prazo para alcançar uma meta por meio da conexão entre o presente e um futuro melhor para a organização ou grupo. As visões desejáveis ajustam-se ao tempo e às

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Comportamento organizacional

Folhapress

Na história brasileira, talvez nenhum líder tenha sido tão idolatrado pelo povo como Getulio Vargas. Comunicativo e autoconfiante, o ex-presidente (e ex-ditador) concedeu diversos benefícios às classes mais populares e passou a ser visto como ‘o pai dos pobres’. Graças a seu estilo e às medidas tomadas em favor dos trabalhadores, como a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), Vargas tornou-se um herói para boa parte da população brasileira, recebendo maciço apoio popular e sendo acompanhado por muitos quando proferia seus discursos.

circunstâncias e refletem a singularidade do grupo. Steve Jobs defendeu o iPod na Apple, observando que “ele é mais Apple do que qualquer coisa que a Apple já tenha feito”. As pessoas na empresa também precisam acreditar que a visão é tão desafiadora quando realizável. O iPod alcançou o objetivo da Apple de oferecer tecnologia totalmente inovadora e de fácil utilização. Segundo, uma visão está incompleta a menos que venha acompanhada de uma formalização clara. Os líderes carismáticos buscam formalizar uma declaração de visão para ‘imprimir’ em seus seguidores uma meta ou um objetivo abrangente. Eles então comunicam as expectativas de alto desempenho e expressam a confiança de que seus seguidores possam alcançá-las. Isso aumenta a autoestima e a autoconfiança. Em seguida, o líder transmite um novo conjunto de valores e exemplos para que os seguidores o imitem. Um estudo com bancários israelenses mostrou que os líderes carismáticos eram mais eficazes, pois seus funcionários identificavam-se pessoalmente com eles. Os líderes carismáticos também estabelecem um tom de cooperação e apoio mútuo. Um estudo realizado com 115 funcionários do governo demonstrou que eles possuíam um sentido de participação individual maior no trabalho quando seus líderes eram carismáticos, aumentando seu desejo de se comprometer com um comportamento orientado para a ajuda aos colegas e cumprimento de suas tarefas.52 Por fim, o líder carismático se preocupa em influenciar as emoções e muitas vezes exibe um comportamento não convencional para demonstrar coragem, a fim de ser convincente sobre sua visão. Os liderados ‘captam’ a importância do que seus líderes estão transmitindo.53 A liderança carismática eficaz depende da situação?  As pesquisas revelam uma forte correlação entre a liderança carismática, o alto desempenho e a satisfação dos liderados.54 As pessoas que trabalham para líderes carismáticos sentem-se motivadas a fazer um esforço maior porque gostam de seu líder e o respeitam, além de sentirem mais satisfação com o trabalho. As organizações com CEOs carismáticos são mais rentáveis, e os professores de faculdade que são carismáticos recebem melhores avaliações de seus cursos.55 Contudo, o carisma não funciona de modo generalizado: sua eficácia pode depender da situação. O carisma parece ser mais apropriado quando a tarefa dos liderados possui um componente ideológico ou quando o ambiente envolve um alto grau de incerteza ou tensão.56 Mesmo em estudos de laboratório, quando as pessoas são estimuladas psicologicamente, elas tendem a responder positivamente a líderes carismáticos.57 Isso pode explicar por que, em geral, o líder carismático surge na política, na religião, em tempos de guerra ou quando uma empresa está iniciando sua vida ou enfrentando uma crise. Na década de 1930, Franklin D. Roosevelt ofereceu uma visão para tirar os norte-americanos da Grande Depressão. No começo dos anos 1980, quando o processo de crescimento e expansão internacional da Gerdau ganhou força, foi preciso um líder carismático como Jorge Gerdau

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Reuters

A visão inspiradora de Steve Jobs, o carismático cofundador e CEO da Apple, faz que a utilização do estado da arte da tecnologia se torne fácil para as pessoas. Por meio dessa visão, Jobs inspira, motiva e lidera os funcionários no desenvolvimento de produtos como os computadores Macintosh, os tocadores de música iPod e os iPhones. “O iPhone é como ter a vida em seu bolso”, diz Jobs; o aparelho de entrada da Apple no mercado de celulares inclui iPod, câmera, alarme e capacidade de comunicação com a Internet por meio de uma tela touch screen de fácil utilização.

Johannpeter para dar novo fôlego à empresa. Em 1997, quando a Apple Computer estava em dificuldades e sem orientação, seu conselho de administração persuadiu Steve Jobs a voltar como presidente interino para inspirar a empresa a redirecioná-la as suas origens inovadoras. Outro fator situacional que aparentemente limita o carisma é o nível na organização. O carisma dos executivos em posições no topo da hierarquia organizacional é mais relevante na explicação de seu sucesso ou fracasso do que o de gerentes de níveis inferiores, uma vez que são os primeiros que definem a visão da organização. Além disso, é mais difícil utilizar as qualidades de líder carismático de alguém em cargos gerenciais operacionais ou alinhá-las com os objetivos da organização como um todo. Por fim, as pessoas são especialmente receptivas à liderança carismática quando percebem a existência de uma crise, quando estão sob estresse ou quando temem por sua vida. E algumas personalidades são particularmente suscetíveis a lideranças carismáticas.58 Considere a autoestima. Um indivíduo que tem baixa autoestima e que questiona seu valor terá maior tendência a aceitar as instruções de um líder carismático do que em seguir o próprio caminho. O lado obscuro da liderança carismática  Líderes empresariais carismáticos como Jorge Gerdau Johannpeter, da Gerdau; Jack Welch, da GE; Luiza Helena Trajano, do Magazine Luiza; Rinaldo Soares, da Usiminas; Michael Eisner, da Disney, e Rolim Amaro, da TAM, tornaram-se celebridades quase tão famosas quanto Ronaldinho e Madonna e, para contratar esses executivos, as organizações oferecem-lhes autonomia e recursos sem precedentes — como o uso de jatos privados, apartamentos de muitos milhões de reais, segurança particular e outras mordomias dignas da realeza. Um estudo mostrou que os CEOs carismáticos usam seu carisma para alavancar maiores salários, mesmo quando seu desempenho é medíocre.59 Infelizmente, os líderes carismáticos que parecem ser maiores que a vida nem sempre agem visando ao melhor para suas organizações.60 Muitos usam seu poder para transformar as empresas em algo a sua imagem e confundem o que é de seu interesse pessoal com os interesses da empresa. As consequências para empresas como Varig, Banco Santos e Vasp foram ações de líderes que usaram irresponsavelmente os recursos da organização em benefício próprio e executivos que violaram os limites das leis e da ética para gerar números financeiros que inflaram temporariamente o valor da empresa, permitindo aos líderes embolsar ganhos astronômicos. Não pretendemos sugerir que a liderança carismática não seja eficaz. De modo geral, este é o caso. A questão é que um líder carismático nem sempre é a resposta. O sucesso depende, até certo ponto, da situação e da visão do líder. Alguns líderes carismáticos — Hitler, por exemplo — são demasiadamente bem-sucedidos em convencer seus seguidores a perseguir uma visão que pode ser desastrosa.

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Liderança transformacional Líderes transacionais Líderes que conduzem ou motivam seus seguidores em direção às metas estabelecidas por meio do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas.

Líderes transformacionais Líderes que inspiram seus seguidores a transcenderem os próprios interesses e que são capazes de causar um impacto profundo e extraordinário em seus liderados.

Outra corrente de pesquisa tem buscado diferenciar os líderes transformacionais dos transacionais.61 Os estudos da Universidade de Ohio, o modelo de Fiedler e a teoria do caminho-meta descrevem líderes transacionais, que conduzem ou motivam seus seguidores em direção às metas estabelecidas por meio do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas. Por sua vez, os líderes transformacionais inspiram seus liderados a transcender os próprios interesses pelo bem da organização ou do grupo, sendo capazes de causar um profundo impacto em seus liderados. David Barioni, ex-presidente da TAM, e Salim Mattar, da Localiza Rent a Car, são exemplos de líderes transformacionais. Eles prestam atenção às preocupações e às necessidades de seus liderados; modificam a maneira de seus seguidores verem as coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de uma nova forma; e são capazes de entusiasmar, incitar e inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos objetivos do grupo. O Quadro 12.2 identifica sucintamente e define as quatro características que diferenciam esses dois tipos de líderes. As lideranças transacionais e as transformacionais não são abordagens opostas.62 Elas se complementam, embora isso não signifique que sejam iguais em importância. A liderança transformacional é construída com base na liderança transacional e produz níveis de esforço e desempenho além daqueles obtidos apenas na abordagem transacional. Mas o contrário não é verdadeiro. Assim, se você for um bom líder transacional, mas não tiver qualidades transformacionais, você provavelmente será um líder pouco eficaz. Os melhores líderes são transacionais e transformacionais. Extensão total do modelo de liderança  A Figura 12.3 mostra a extensão total do modelo de liderança. O laissez-faire é o estilo de liderança mais passivo e, portanto, o menos eficaz.63 A administração por exceção — ativa ou passiva — é um pouco melhor que o

Quadro 12.2  Características dos líderes transacionais e transformacionais Líder transacional Recompensa contingente: negocia a troca de recompensas por esforço, promete

recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas. Administração por exceção (ativa): procura e observa desvios das regras e padrões, tomando as atitudes corretivas necessárias. Administração por exceção (passiva): intervém apenas quando os padrões não são

alcançados. Laissez-faire: abdica das responsabilidades, evita tomar decisões. Líder transformacional Influência idealizada: oferece uma visão e o sentido da missão, estimula o orgulho, ganha

respeito e confiança. Motivação inspiracional: comunica suas altas expectativas, utiliza símbolos para focar os

esforços, expressa propósitos importantes de maneira simples. Estímulo intelectual: promove a inteligência, a racionalidade e a cuidadosa resolução de

problemas. Consideração individualizada: dá atenção personalizada, trata cada funcionário individualmente,

aconselha, orienta.

Fonte: B. M. Bass, “From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Vision”, Organizational Dynamics, inverno 1990, p. 22. Reproduzido com autorização dos editores. American Management Association, Nova York. Todos os direitos reservados.

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Figura 12.3  Extensão total do modelo de liderança Eficaz

Motivação inspiracional

Consideração individualizada Recompensa contingente

Passiva

Tr a

ns

Estimulação intelectual

fo rm ac io na l

Influência idealizada

Ativa

Laissez-faire

Tr a

ns

ac

io

na

l

Administração por exceção

Não eficaz

Quando Oskar Metsavaht criou a Osklen, em 1989, seu objetivo era oferecer roupas para brasileiros que viajassem para lugares onde o inverno é muito rigoroso. Com sua criatividade e sofisticação, porém, o médico conseguiu transformar a Osklen em uma das mais importantes grifes de roupas do Brasil. Considerado um líder carismático e visionário, Metsavaht consegue cativar todos os funcionários da organização, mostrando que a empresa é muito mais do que uma loja de roupas. Apoiando eventos esportivos e ações socioambientais, o gestor consegue fazer que todos os seus subordinados sintam que os objetivos organizacionais são também os deles próprios.64

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Weston Boyles / TA Produções

laissez-faire, mas ainda é considerada um estilo de liderança ineficaz. Os líderes que administram por exceção tendem a estar disponíveis somente quando acontece um problema, quando geralmente já é tarde demais. A liderança por recompensa contingente costuma ser um estilo eficaz de liderança, porém os líderes não conseguirão que seus funcionários se superem ao praticá-la. Somente com os quatro estilos restantes — todos dimensões da liderança transformacional — os líderes podem motivar os seguidores a ter um desempenho acima das expectativas e transcender seus interesses pessoais em prol da organização. A consideração

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individualizada, o estímulo intelectual, a motivação inspiracional e a influência idealizada resultam todos em esforço extra por parte dos funcionários, melhor desempenho, maior motivação e satisfação, maior eficácia organizacional, menor rotatividade e maior adaptabilidade organizacional. Com base nesse modelo, os líderes costumam ser mais eficazes quando aplicam regularmente um dos quatro comportamentos transformacionais. Como funciona a liderança transformacional  Os líderes transformacionais são mais eficazes porque são mais criativos, e também motivam seus seguidores a serem assim.65 Nas empresas com líderes transformacionais, há maior descentralização, os gerentes são mais propensos a assumir riscos e os planos de recompensa são associados a resultados de longo prazo, tudo para facilitar o envolvimento e empreendedorismo dos trabalhadores.66 As empresas com líderes transformacionais também revelam maior concordância entre os altos administradores no que diz respeito às metas da organização, o que proporciona um melhor desempenho organizacional.67 Seguidores de líderes transformacionais têm mais tendência a buscar metas mais ambiciosas, estão mais alinhados com os objetivos estratégicos da organização e tendem a acreditar que as metas que perseguem são pessoalmente importantes. Um CEO de uma empresa norte-americana, que age com uma abordagem transformacional, diz que ser um líder “resume-se a definir um percurso a ser seguido — ter a habilidade para articular seus funcionários para onde ele deseja ir e mostrar como quer chegar lá. Mais importante do que isso é escolher as pessoas com quem trabalhar e identificar aquelas que têm o mesmo nível de paixão, compromisso, temor e competitividade para perseguir os mesmos objetivos”.68 A observação desse executivo sobre os objetivos traz à tona a importância da definição de uma visão. Da mesma forma que ajuda a explicar como a liderança carismática funciona, a visão explica uma boa parte dos efeitos da liderança transformacional. Um estudo concluiu que a visão é ainda mais importante que um estilo de comunicação carismática (efusiva, dinâmica, vigorosa) para explicar o sucesso de empresas empreendedoras.69 Finalmente, a liderança transformacional também gera compromisso por parte dos seguidores e incute neles maior confiança no líder.70 Avaliação da liderança transformacional  A validade da teoria da liderança transformacional tem sido impressionantemente corroborada em diferentes níveis organizacionais e em diversas profissões (diretores de escolas, professores, oficiais da marinha, ministros, presidentes de empresas, representantes sindicais, representantes de vendas, entre outros). Um estudo recente em empresas de pesquisa e desenvolvimento concluiu que as equipes chefiadas por líderes de projetos que obtiveram alta pontuação em liderança transformacional produziram artigos de melhor qualidade e foram mais lucrativas.71 Uma revisão de 87 estudos que testaram a liderança transformacional concluiu que esta estava relacionada à motivação e à satisfação dos seguidores e ao melhor desempenho e maior eficácia dos líderes.72 Também no Brasil, os resultados de pesquisas parecem corroborar essa teoria. Em um estudo realizado com estagiários de empresas diversas, concluiu-se que, quando os jovens percebiam que seus chefes adotavam um estilo de liderança transformacional, eles se sentiam mais satisfeitos com o trabalho que realizavam e tinham maior interesse em permanecer nas organizações em que estagiavam após o término de seus cursos. De acordo com os resultados do estudo, os jovens sentiam que os líderes transformacionais davam-lhes maior apoio e se preocupavam mais com seu aprendizado e desenvolvimento gerencial.73 A liderança transformacional, entretanto, não é igualmente eficaz em todas as situa­ ções. Ela possui um impacto maior quando exercida em níveis hierárquicos inferiores de pequenas empresas privadas do que em organizações maiores e mais complexas.74 A natureza pessoal da liderança transformacional parece ser mais eficaz quando os líderes interagem diretamente com os trabalhadores do que quando se limitam a relatar suas ações a um conselho de diretores externos ou lidam com uma estrutura burocrática complexa. Outro estudo demonstrou que líderes transformacionais são mais eficazes para estimular o desempenho de grupos com maior distância hierárquica entre os membros e onde estes são mais coletivistas.75 Nos lugares em que os membros do grupo são muito individualistas

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e não outorgam facilmente autoridade para a tomada de decisões, a liderança transformacional pode não ter muito impacto. A teoria da liderança transformacional não é perfeita. Existem preocupações a respeito de os comportamentos de liderança de recompensa contingente serem exclusivos de líderes transacionais. De fato, a recompensa contingente algumas vezes é tão eficaz quanto a liderança transformacional. Em resumo, a liderança transformacional está mais fortemente associada a menores taxas de rotatividade, maior produtividade, menor estresse e maior satisfação do empregado do que a liderança transacional.76 Da mesma forma que o carisma, a liderança transformacional pode ser aprendida. Um estudo com gerentes de bancos no Canadá concluiu que as agências cujos responsáveis passaram por treinamento em liderança transformacional apresentaram melhor desempenho do que aquelas cujos gerentes não passaram por esse treinamento. Outros estudos demonstram resultados similares.77 Liderança transformacional versus liderança carismática  Liderança transformacional e liderança carismática são a mesma coisa? O pesquisador Robert House considera que são sinônimos, afirmando que as diferenças são ‘modestas’ e ‘mínimas’. Porém, um pesquisador que discorda dessa afirmação diz que “[o líder] puramente carismático pode querer que seus liderados adotem sua visão de mundo e não vão além disso; já o líder transformacional tentará incutir em seus seguidores a habilidade de questionar não somente as visões estabelecidas, mas também aquelas estipuladas pelo líder”.78 Apesar de muitos pesquisadores acreditarem que a liderança transformacional seja mais ampla que a carismática, um líder que obtém pontuação alta em liderança transformacional provavelmente também a terá em carisma. Assim, na prática, essas medidas são quase equivalentes.

L iderança autêntica: a ética e a confiança como fundamentos Embora as teorias tenham aumentado nosso entendimento de liderança eficaz, elas não lidam explicitamente com o papel da ética e da confiança, que alguns argumentam ser essencial para que se complete o quadro da liderança eficaz. Aqui, consideraremos esses dois conceitos sob a teoria da liderança autêntica.79

O que é liderança autêntica?

Líderes autênticos Líderes que sabem quem são, no que acreditam e que valorizam e agem conforme seus valores e crenças, de forma aberta e honesta.

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O presidente de uma grande empresa norte-americana certa vez afirmou que os líderes têm de ser abnegados, bons ouvintes e honestos. Essa descrição assemelha-se bastante ao conceito de liderança autêntica. O empresário Eike Batista, um dos homens mais ricos do mundo, parece concordar com essa ideia. Quando pedem a ele que reflita sobre o forte desempenho de suas empresas, ele costuma afirmar que busca realizar tudo da melhor maneira possível, mas não se esquece de que a sorte também cumpre um papel fundamental. Na verdade, em seu modelo de gestão 360º, um dos 12 pontos apontados por Eike é ‘uma pitada de sorte’.80 Por sua honestidade e justiça ao lidar com seus funcionários e com seu sucesso, Eike parece ser um bom exemplo de liderança autêntica.81 Os líderes autênticos sabem quem são, no que acreditam e o que valorizam e agem conforme seus valores e suas crenças, de forma aberta e honesta. Seus liderados os consideram pessoas éticas. A principal qualidade produzida por uma liderança autêntica é, portanto, a confiança. Os líderes autênticos compartilham informações, encorajam a comunicação aberta e são fiéis a seus ideais. Resultado: as pessoas passam a ter fé neles. Por ser um conceito recente, ainda não existem muitas pesquisas em liderança autêntica. No entanto, é uma maneira promissora de pensar na ética e na confiança em liderança, pois foca os aspectos morais de ser um líder. Os líderes transformacionais ou carismáticos podem ter uma visão e comunicá-la persuasivamente, mas, às vezes, a visão está errada

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Comportamento organizacional

Agência Vale

Roger Agnelli, CEO da Vale, demonstra a importância da ética para os líderes autênticos. Agnelli tenta manter uma relação clara com os funcionários da empresa e com os diversos grupos de interesse com os quais precisa se relacionar constantemente. Durante a crise, a empresa precisou diminuir sua produção e Agnelli buscou ser franco com os trabalhadores, deixando clara a situação enfrentada pela companhia e propondo um período de licença remunerada aos funcionários. Além disso, o CEO sabe das consequências ambientais das atividades da companhia e não procura ‘varrê-las para debaixo do tapete’, atuando para tentar reduzir o impacto causado pela empresa. Nas palavras do executivo: “a ética é tudo”.82

(como no caso de Hitler) ou o líder está mais preocupado com as próprias necessidades ou prazeres, como no caso de Edemar Cid Ferreira (ex-presidente do Banco Santos) e Wagner Canhedo (ex-presidente da companhia aérea Vasp).83

Ética e liderança

Liderança carismática socializada Conceito de liderança que estabelece que o líder deve transmitir valores centrados nos outros versus centrados em si mesmos e devem ser modelos de conduta ética.

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Apenas muito recentemente os pesquisadores começaram a considerar as implicações éticas da liderança.84 Por que agora? Uma razão pode ser o crescente interesse pela ética em todas as áreas da administração, como pode ser confirmado por uma pesquisa realizada com estudantes de administração e gestores no Brasil. As conclusões desse estudo sugerem uma tendência de maior valorização do papel da ética e da responsabilidade social por parte dos atuais e futuros executivos.85 Além disso, em outra pesquisa, observou-se que 56 por cento de 200 gestores de empresas globais da América Latina acreditam que os dois valores principais para um CEO são a ética e a transparência.86 Algumas empresas, como a fabricante de aeronaves Boeing, estão ligando as remunerações dos executivos à ética para reforçar a ideia de que “não existe concessão entre fazer as coisas da maneira certa e o desempenho”, nas palavras do CEO da empresa, Jim McNerney.87 Ética e liderança cruzam-se em diversas conjunturas. Alguns líderes transformacionais foram acusados de enaltecer a virtude moral ao mesmo tempo que tentam manipular as atitudes e o comportamento de seus liderados.88 O carisma também tem um componente ético. Os líderes carismáticos sem ética têm maior probabilidade de utilizar o carisma para aumentar seu poder sobre os liderados em proveito próprio. Os líderes éticos devem utilizar seu carisma de maneira socialmente construtiva, para servir aos outros.89 Os líderes que tratam seus liderados com imparcialidade, principalmente fornecendo informações honestas, regulares e corretas, são vistos como mais eficazes.90 Pelo fato de os altos executivos ditarem o tom moral de uma organização, eles precisam estabelecer altos padrões éticos, demonstrar comprometimento com tais padrões em seu comportamento e estimular e recompensar a integridade de seus subordinados ao mesmo tempo que evitam abusos de poder, como dar a si mesmos grandes aumentos e bônus enquanto procuram cortar custos por meio da demissão dos funcionários mais antigos. A liderança não é desprovida de valores. Ao avaliar sua eficiência, precisamos considerar os meios utilizados pelo líder para atingir suas metas tanto quanto o teor das metas em si. Os estudiosos têm tentado integrar a liderança ética e carismática ao promover a ideia de liderança carismática socializada — a liderança que transmite valores centrados nos outros versus centrados em si mesmos por líderes que são modelos de conduta ética.91 Os líderes carismáticos socializados são capazes de transmitir valores aos empregados de acordo com os próprios valores, por meio de suas palavras e ações.92

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Confiança e liderança Confiança Expectativa positiva de que o outro não agirá de maneira oportuna.

A confiança é um estado psicológico que existe quando você concorda em se tornar vulnerável ao outro porque possui expectativas com relação ao modo como a situação vai se desenrolar.93 Ainda que não tenha controle total da situação, você está disposto a se arriscar para que a outra pessoa lhe proporcione bons resultados. A confiança é um atributo primário associado à liderança; trair a confiança pode ter efeitos adversos sérios sobre o desempenho do grupo.94 Como um autor colocou, “parte da tarefa do líder tem sido, e continua a ser, trabalhar com pessoas para encontrar e solucionar problemas, mas o fato de os líderes terem ou não acesso ao conhecimento e ao pensamento criativo de que precisam para resolver problemas depende de quanto as pessoas confiam neles. A confiança e a credibilidade modulam o acesso do líder ao conhecimento e à cooperação”.95 Os liderados que confiam em seu líder estão dispostos a se colocarem em vulnerabilidade em virtude das ações dele, certos de que seus direitos e interesses não serão prejudicados.96 Os líderes transformacionais geram apoio para suas ideias em parte por argumentar que a direção em que seguem é do interesse e para o bem de todos. As pessoas não seguem alguém nem buscam sua orientação se veem esse alguém como uma pessoa desonesta ou capaz de levar vantagem sobre elas. “A honestidade é absolutamente essencial à liderança. Se as pessoas decidem seguir alguém por vontade própria, seja em um campo de batalha ou na sala de reuniões da diretoria, elas querem primeiro assegurar-se de que esse indivíduo é digno de sua confiança”.97 Diante disso, dar a entender que ‘se é de confiança’ poderia ser uma boa opção para os gestores, mas quase a metade (43 por cento) dos funcionários de empresas espalhadas pela América Latina que participaram de uma pesquisa crê que os líderes não dão o exemplo. No entanto, apenas 22 por cento desses trabalhadores julgam que seus supervisores diretos não são confiáveis.98 Em uma simples relação de troca contratual, seu empregador é legalmente obrigado a pagar-lhe pelo desempenho das funções descritas em seu cargo. Mas, hoje, o ambiente de trabalho é caracterizado por rápidas reestruturações, por uma responsabilidade difusa e compartilhada e pela colaboração e pelo trabalho em grupo como paradigmas dominantes, o que significa que as relações empregatícias não podem ser definidas por contratos de longo prazo, com termos explícitos. Em vez disso, estão mais fundamentalmente baseadas em relações de confiança do que nunca. Você tem de acreditar que, se apresentar a seu supervisor um trabalho criativo, ele não receberá o crédito pelas suas costas. Você tem de confiar que o trabalho extra que está fazendo será reconhecido em sua avaliação de desempenho. Nas empresas contemporâneas essa contribuição voluntária do funcionário baseada na confiança é absolutamente necessária. E apenas um líder confiável será capaz de encorajar os funcionários a se superarem no alcance de metas transformacionais.

Como a confiança é desenvolvida? A confiança não está relacionada apenas ao líder; as características dos liderados também influenciam o desenvolvimento da confiança. Mas, quais são as principais características que nos levam a acreditar que um líder é confiável? As evidências apontam três delas: integridade, benevolência e capacidade (ver Figura 12.4).99 A integridade refere-se à honestidade e à sinceridade. Parece que é a mais crítica das três na avaliação da confiabilidade das outras pessoas.100 Quando 570 executivos recentemente receberam uma lista de 28 atributos relacionados à liderança, eles classificaram a honestidade como a mais importante.101 Integridade também significa ter consistência entre o que se faz e o que se fala. “Nada é percebido mais rapidamente [...] do que uma discrepância entre o que os gestores pregam e o que esperam que seus colegas façam”.102 Benevolência significa que uma pessoa de confiança considera de verdade os interesses dos outros, mesmo que estes não estejam necessariamente alinhados com os dela. Os comportamentos que revelam atenção e apoio são parte do elo emocional entre líderes e liderados.

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Comportamento organizacional

A capacidade inclui os conhecimentos e habilidades técnicos e interpessoais de um indivíduo. Mesmo uma pessoa de princípios, imbuída das melhores intenções, não seria confiável para lhe proporcionar um resultado positivo se você não confiasse que ela tem capacidade para realizar um trabalho. A pessoa tem de saber sobre o que está falando. É pouco provável que você ouça alguém ou dependa de alguém cujas capacidades não respeita.

Confiança como processo A propensão à confiança refere-se à predisposição que determinado indivíduo tem para confiar em outras pessoas.103 Algumas pessoas simplesmente acreditam que os outros são dignos de confiança, ao passo que outras desconfiam de todos os que as rodeiam. Aquelas que documentam cada promessa ou conversa com seus supervisores não são muito propensas à confiança e provavelmente não acreditarão na palavra de seu supervisor em nenhuma circunstância. Por sua vez, aqueles que pensam que a maioria das pessoas são honestas e de confiança muito provavelmente procurarão evidências de que seus líderes se comportaram de maneira confiável. A propensão à confiança está fortemente associada ao traço pessoal de amabilidade, ao passo que a baixa autoestima está associada a uma baixa propensão à confiança.104 O tempo é o último ingrediente na receita da confiança. Esta não é instantânea: começamos a confiar nas pessoas com base na observação de seu comportamento ao longo do tempo.105 Os líderes precisam demonstrar que têm integridade, benevolência e capacidade em situações em que a confiança é importante, ou seja, situações em que poderiam se comportar de maneira oportunista ou desapontar os funcionários, mas não o fizeram. A confiança deve ser adquirida no domínio da capacidade simplesmente por meio da demonstração de competência. Líderes que rompem o contrato psicológico com os trabalhadores, demonstrando que não são dignos de confiança, encontrarão funcionários menos satisfeitos e menos comprometidos, com intenções de deixar a empresa, menos envolvidos em um comportamento de cidadania organizacional e apresentando desempenho ruim.106 Uma vez violada, a confiança pode ser readquirida, mas apenas em certas situações, dependendo do tipo de violação.107 Se a causa desta for falta de capacidade, normalmente é melhor se desculpar e reconhecer que você poderia ter feito melhor. Quando o problema é a falta de integridade, no entanto, pedir desculpas não resolve muito. Não importa qual tenha sido a violação, simplesmente não dizer nada ou recusar-se a confirmar ou negar a culpa nunca é uma boa estratégia para readquirir a confiança. Esta pode ser restaurada quando observamos um padrão de comportamento confiável por parte do transgressor. Todavia, se o transgressor enganou seus subordinados ou mentiu para eles, a confiança nunca será totalmente restaurada, nem mesmo após pedidos de desculpas, promessas ou um padrão consistente de ações que inspirem confiança.108

Figura 12.4  A natureza da confiança Confiabilidade do líder Integridade

Assumir riscos

Benevolência

Compartilhamento de informações

Capacidade

Confiança

Eficácia do grupo Produtividade

Propensão à confiança

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Image Source /John Rowley

Na Promon Engenharia, a confiança entre os funcionários, seus pares e seus chefes é um fator-chave para o sucesso organizacional. Sendo uma firma de serviços e soluções em tecnologia e engenharia, o capital humano é o maior ativo da empresa, e o compartilhamento de informações e o trabalho em equipe são fundamentais para que os projetos alcancem bons resultados. Um exemplo dos benefícios trazidos pela confiança entre os funcionários é o ‘Mastigando Ideias’, um programa que reúne os funcionários durante a hora do almoço para que eles troquem informações, deem ideias e exponham suas opiniões sobre as atividades realizadas na companhia.109

Quais são as consequências da confiança? A confiança entre supervisores e funcionários está relacionada a vários resultados positivos no trabalho. A seguir, estão algumas das mais importantes consequências da confiança demonstradas em pesquisas: • A confiança encoraja a assumir riscos. Sempre que os funcionários decidem divergir do modo usual de fazer as coisas ou as fazem de maneira diferente da orientação do supervisor, eles estão assumindo riscos. Em ambos os casos, uma relação de confiança pode facilitar a ação. • A confiança facilita o compartilhamento de informações. Uma grande razão de os funcionários terem dificuldade de expressar preocupações no trabalho é o fato de eles não se sentirem psicologicamente seguros para relevar seu ponto de vista. Quando os gerentes demonstram aos funcionários que suas ideias serão ouvidas e mostram que têm bastante interesse em realizar mudanças de maneira ativa, os funcionários sentem-se mais dispostos a manifestar suas opiniões livremente.110 • Grupos confiáveis são mais eficazes. Quando um líder estabelece um tom confiável dentro de um grupo, os membros sentem-se mais motivados a ajudar uns aos outros e a realizar um esforço extra nesse sentido, o que aumenta ainda mais a confiança. No sentido inverso, membros de grupos com baixa confiança tendem a desconfiar uns dos outros, estão constantemente alertas contra a exploração e sua comunicação com outros grupos é diminuta. Essas ações tendem a minar e, eventualmente, destruir o grupo. • A confiança melhora a produtividade. O principal interesse das empresas também parece ser positivamente influenciado pela confiança. Funcionários que confiam em seus supervisores tendem a apresentar melhores taxas de desempenho.111 A falta de confiança chama a atenção para as diferenças nos interesses dos membros, tornando difícil para as pessoas visualizarem objetivos em comum. Nessa situação, elas ficam suscetíveis a esconder informações e buscar os próprios interesses. Um clima de falta de confiança tende a estimular formas disfuncionais de conflito e a retardar a cooperação.

L iderando para o futuro: mentoring Os líderes geralmente assumem a responsabilidade pelo desenvolvimento dos futuros líderes. Seu papel como mentores ajuda a preservar e a desenvolver a cultura organizacional e a transmissão do conhecimento. Vamos considerar o que torna o mentoring um conceito tão valioso e, ao mesmo tempo, analisar seus potenciais problemas.

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Comportamento organizacional

Mentor Funcionário sênior que patrocina e apoia um funcionário menos experiente, chamado ‘protegido’.

Um mentor é um funcionário sênior que patrocina e apoia um funcionário menos experiente, seu protegido. Os mentores bem-sucedidos são bons professores. Eles apresentam ideias com clareza, são bons ouvintes e demonstram empatia para com os problemas e sentimentos de seus protegidos. Esses relacionamentos são válidos tanto para as funções profissionais quanto psicossociais (ver Quadro 12.3).112 A relação tradicional de mentoring informal desenvolve-se quando os líderes identificam alguém com pouca experiência, um funcionário de um nível hierárquico mais baixo que aparenta ter um potencial para desenvolvimento futuro.113 O protegido será testado com frequência por meio de uma tarefa particularmente desafiante. Se seu desempenho for aceitável, o mentor desenvolverá a relação, mostrando informalmente ao protegido como a organização de fato funciona fora dos procedimentos e das estruturas formais. O protegido pode ainda aprender como o mentor superou as barreiras iniciais da carreira e como solucionar problemas com o mínimo estresse. Mas por que um líder desejaria ser um mentor?114 Muitos sentem que têm algo para compartilhar com as gerações mais jovens e querem deixar um legado. Além disso, o mentoring também proporciona acesso sem filtros às atitudes dos funcionários de hierarquias inferiores e os protegidos podem ser uma excelente fonte de informação para identificar potenciais problemas na organização. Será que todos os funcionários de uma empresa têm a possibilidade de participar de um programa de mentoring? Infelizmente, a resposta é não.115 Em um estudo feito com gestores da América Latina, observou-se que 40 por cento dos entrevistados consideram que os líderes ‘são favoritistas’,116 o que pressupõe a preferência de alguém, de uma pessoa em detrimento de outra, por questões que podem não se relacionar diretamente com o trabalho desenvolvido. Isso também acontece nos Estados Unidos. Os ocupantes dos cargos da alta hierarquia, na maioria das empresas, costumam ser homens brancos e, pelo fato de os mentores tenderem a selecionar protegidos que se assemelham a eles em conhecimento, formação, gênero, raça, etnia e religião, os membros de grupos minoritários e as mulheres têm menos chances de serem escolhidos. “Os mentores naturalmente se comunicam com mais facilidade com aqueles com os quais se identificam mais.”117 Gerentes seniores do sexo masculino tendem a selecionar protegidos do mesmo sexo, para minimizar problemas como atração sexual ou fofocas. Muitas organizações desenvolveram programas formais para garantir que as relações de mentoring estejam igualmente disponíveis para membros de grupos minoritários e mulheres.118

Quadro 12.3  Funções profissionais e psicossociais da relação de mentoring

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Funções profissionais

Funções psicossociais

• Pressiona a organização para conseguir tarefas desafiantes e com impacto para seu protegido. • Prepara o protegido para desenvolver suas habilidades e atingir seus objetivos do trabalho. • Dá assistência ao protegido ao fornecer-lhe exposição a pessoas influentes dentro da organização. • Defende o protegido de possíveis riscos a sua reputação. • Patrocina o protegido ao indicá-lo para possíveis contatos ou promoções. • Age como um propagador das ideias que o protegido hesita em compartilhar com seu supervisor direto.

• Aconselha o protegido a respeito de ansiedades ou incertezas para ajudar a melhorar sua autoconfiança. • Age como modelo de conduta. • Oferece amizade e aceitação. • Compartilha experiências pessoais com o protegido.

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Embora comecem com as melhores intenções, esses relacionamentos formais não são tão eficazes quanto os informais.119 A concepção e o planejamento deficientes desses programas também podem ser uma razão para sua baixa eficácia. O compromisso do mentor é essencial para a eficácia do programa. Os mentores precisam ver o relacionamento como algo que venha beneficiá-los e beneficiar o protegido. O protegido também precisa sentir que contribui para o relacionamento. Aqueles que sentem que o relacionamento está sendo forçado vão simplesmente ‘deixar rolar’.120 Os programas formais de mentoring também têm mais chances de sucesso se combinarem apropriadamente o estilo, as necessidades e a experiência do mentor e do protegido.121 Talvez você suponha que o mentoring seja algo valioso para o sucesso na carreira, mas as pesquisas sugerem que os ganhos são principalmente psicológicos. Os ganhos em relação aos resultados objetivos, como remuneração e desempenho no trabalho, são muito pequenos. Uma revisão concluiu que, “embora o mentoring não possa ser classificado como um conceito totalmente sem utilidade para o desenvolvimento de carreiras, também não pode ser considerado tão importante quanto outras influências determinantes para o sucesso de uma carreira bem-sucedida, como as habilidades e a personalidade”.122 Ter um mentor pode criar uma sensação boa, mas ter um bom mentor, ou qualquer mentor, não parece ser um fator crítico para sua carreira. Os mentores podem ser eficazes não por conta da função que desempenham, mas por causa dos recursos que podem obter: um mentor com uma boa rede de contatos pode construir relacionamentos que ajudarão no progresso do protegido. A maioria das pesquisas sugere que as redes de relacionamento, não importa se construídas pelo mentor ou não, são um previsor significativo de uma carreira bem-sucedida.123 Portanto, se o mentor não está bem relacionado ou não possui um forte desempenho, os melhores conselhos do mundo não trarão benefício nenhum para o protegido.

MITO OU CIÊNCIA? ”Os homens são melhores líderes do que as mulheres”

E

ssa afirmação é falsa. Não existem evidências que comprovem que os homens são líderes melhores do que as mulheres. Na verdade, apesar de as diferenças serem pequenas, os resultados sugerem exatamente o contrário. Até o final da década de 1980, havia uma crença generalizada acerca de gênero e capacidade de liderança que defendia que os homens seriam melhores do que as mulheres. Esse estereótipo tinha por base a convicção de que os homens eram inerentemente mais habilitados para a liderança por causa de seu maior enfoque no trabalho, menor emotividade e uma maior propensão para ser diretivo. As evidências mais recentes, entretanto, concluem que, na verdade, as mulheres possuem uma vantagem na liderança. Embora as diferenças sejam pequenas, o que significa que há uma grande quantidade de sobreposição entre homens e mulheres em seus estilos de liderança, as mulheres têm, de fato, em média, uma pequena vantagem sobre os homens. Uma análise recente de 45 empresas descobriu que as líderes mulheres eram mais transformacionais do que os líderes homens. Os autores concluíram: “Esses dados confirmam a habilidade

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das mulheres em desempenhar muito bem os papéis de liderança em organizações contemporâneas”. É verdade que os homens continuam a dominar as posições de liderança. Apenas 2,6 por cento dos CEOs das 500 maiores empresas dos Estados Unidos são mulheres. No Brasil, apesar de os homens continuarem no domínio, observou-se um aumento da representação das mulheres em cargos de liderança de 1997 até 2009 — 11 por cento para 36 por cento — quando foram analisadas as cem grandes empresas consideradas as melhores para se trabalhar.124 Obviamente, os cargos de liderança não são apenas as posições na presidência ou diretoria de empresas. Portanto, não se está querendo dizer que 36 por cento dos CEOs das organizações brasileiras pesquisadas são do sexo feminino. Além disso, deve-se levar em conta que ser escolhido para um cargo de liderança não é a mesma coisa que ser um bom líder. Apesar da ascensão feminina, as pesquisas revelam que a maioria das pessoas ainda prefere líderes do sexo masculino. No entanto, dadas as evidências que aqui apresentamos, essas preferências merecem ser seriamente reavaliadas.125

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D esafios ao construto liderança “No século XVI, as pessoas atribuíam a Deus a responsabilidade por todos os eventos que não conseguiam explicar. Por que a colheita foi fraca? Foi porque Deus quis assim. Por que alguém morreu? Foi Deus quem assim decidiu. Agora, a explicação para tudo é a liderança”.126 Mas muitas coisas que determinam o sucesso ou o fracasso de uma organização estão além da capacidade de controle de seu líder. Algumas vezes, o sucesso ou o fracasso dependem apenas de se estar no lugar certo ou errado em determinado momento. Nesta seção, apresentaremos duas perspectivas teóricas e uma mudança tecnológica que desafiam a crença, amplamente aceita, na importância da liderança.

Liderança como atribuição Teoria da atribuição da liderança Teoria que diz que a liderança é simplesmente uma atribuição que as pessoas concedem a outros indivíduos.

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Como foi discutido no Capítulo 6, a teoria da atribuição examina como as pessoas tentam entender as relações de causa e efeito. A teoria da atribuição da liderança diz que a liderança é simplesmente uma atribuição que as pessoas concedem a outros indivíduos.127 Portanto, atribuímos aos líderes inteligência, personalidade extrovertida, grande poder de retórica, agressividade, compreensão e engenhosidade.128 No nível da organização, tendemos a ver o líder, corretamente ou não, como responsável por um desempenho extremamente negativo ou extremamente positivo.129 Um estudo longitudinal com 128 das mais importantes empresas norte-americanas descobriu que as percepções do carisma do CEO não levaram ao desempenho objetivo da empresa, mas o desempenho da empresa levou às percepções do carisma.130 Outro estudo realizado com mais de 3 mil funcionários de empresas de todo o mundo sugere que as pes­soas que tendem a ‘romantizar’ a liderança em geral acreditam que os próprios líderes são transformacionais.131 Quando o grupo Pão de Açúcar passou quatro anos com baixo crescimento das vendas e perda de participação de mercado, entre 2004 e 2007, seu conselho de administração não hesitou em demitir o presidente Augusto Cruz e seu sucessor, Cássio Casseb.132 Se os dois foram responsáveis pelo fraco desempenho da companhia é algo difícil de responder. Contudo, não é difícil argumentar que eles provavelmente mudaram muito pouco entre o dia que assumiram, quando eram vistos como administradores competentes, e a data em que foram demitidos. O que mudou foi o desempenho da organização que eles lideraram. Não é necessariamente errado culpar um CEO pelo declínio ou pelo fraco desempenho financeiro. No entanto, as histórias de Cruz e Casseb ilustram o poder de atribuição conferido à liderança: herói e gênio quando as coisas vão bem, vilão quando não vão. Também fazemos suposições demográficas com relação à liderança. Os respondentes de uma pesquisa presumiram que um líder descrito sem informações de identificação racial era branco em um percentual que superava o de funcionários brancos em uma empresa. Os pesquisadores também concluíram que, em cenários nos quais as situações de liderança idênticas são descritas, mas a raça do líder é manipulada, os líderes brancos são classificados como mais eficazes do que os de outros grupos raciais.133 Resultados de outras pesquisas sugerem ainda que o sucesso observado das mulheres como líderes transformacionais pode estar baseado em características demográficas. Os grupos preferem que os homens liderem quando há uma competição agressiva contra outros grupos, mas preferem que mulheres o façam quando há uma competição interna no grupo e quando é necessário melhorar suas relações internas.134 Outro estudo no Brasil concluiu que o clima organizacional interno é tanto melhor nas empresas lideradas por mulheres do que por homens.135 A teoria da atribuição sugere que é mais importante passar a aparência de líder eficaz do que realizar conquistas propriamente ditas. Os aspirantes a líder que conseguem moldar a percepção de que são inteligentes, atraentes, bons oradores, agressivos, dedicados e consistentes podem aumentar a probabilidade de que seus chefes, colegas e subordinados os vejam como líderes eficazes.

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Substitutos e neutralizadores da liderança Substitutos Atributos que podem substituir a necessidade de liderança.

Neutralizadores Atributos que impossibilitam que o comportamento do líder faça qualquer diferença para seus subordinados.

Uma teoria sugere que, em muitas situações, as ações dos líderes são irrelevantes.136 Experiência e treinamento são alguns dos substitutos para a necessidade de liderança em uma organização. Características organizacionais como metas formais, regras e procedimentos rígidos, além de grupos de trabalho coesos, também podem substituir a liderança formal, ao passo que a indiferença às recompensas organizacionais pode neutralizar esses efeitos. Os neutralizadores impossibilitam que o comportamento do líder faça qualquer diferença para seus subordinados (ver Quadro 12.4). O reconhecimento de que os líderes nem sempre impactam os resultados dos subordinados não chega a ser surpreendente. Afinal, apresentamos diversas variáveis — atitudes, personalidade, capacidade e normas grupais, apenas para citar algumas — que produzem efeito sobre o desempenho e a satisfação dos funcionários. É muito simplista imaginar que os funcionários são guiados para a realização dos objetivos apenas pelas ações de um líder. A liderança é simplesmente mais uma variável independente dentro de nosso modelo geral de comportamento organizacional. Há muitos substitutos e neutralizadores para os diferentes tipos de comportamento de liderança nas mais variadas situações. Além do mais, algumas vezes a diferença entre substitutos e neutralizadores é vaga. Se eu estiver trabalhando em uma tarefa intrinsecamente agradável, a teoria prediz que a liderança será menos importante porque a tarefa, por si só, fornece motivação o suficiente. Mas isso significa que tarefas intrinsecamente agradáveis neutralizam os efeitos da liderança, substituem-nos ou ambos? Outro problema é que, enquanto os substitutos da liderança (como características dos funcionários, a natureza da tarefa, entre outras coisas) são importantes para o desempenho, isso não significa necessariamente que a liderança não o seja.137

Liderança on-line Como você lida com pessoas das quais está fisicamente separado e com as quais se comunica eletronicamente? Essa questão tem recebido pouca atenção dos pesquisadores

Quadro 12.4  Substitutos e neutralizadores da liderança Características definidoras

Liderança orientada para o relacionamento

Liderança orientada para a tarefa

  Experiência/treinamento

Sem efeito

Substituto

  Profissionalismo

Substituto

Substituto

  Indiferença em relação a recompensas

Neutralizador

Neutralizador

  Tarefas altamente estruturadas

Sem efeito

Substituto

  Oferece o próprio feedback

Sem efeito

Substituto

  Intrinsecamente satisfatório

Substituto

Sem efeito

  Metas formalizadas explicitamente

Sem efeito

Substituto

  Regras e procedimentos rígidos

Sem efeito

Substituto

  Grupos de trabalho coesos

Substituto

Substituto

Indivíduo

Trabalho

Organização

Fonte: Baseado em S. Kerr e J. M. Jermier, “Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement”, Organizational Behavior and Human Performance, 1978, p. 378.

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Confiança baseada na identificação Fundamenta-se na compreensão mútua das intenções e apreciação das carências e dos desejos uns dos outros.

de comportamento organizacional.138 Mas os gerentes de hoje e seus funcionários estão cada vez mais conectados por redes do que pela proximidade geográfica. Exemplos óbvios incluem gerentes que regularmente utilizam o e-mail para se comunicar com seu pessoal, que supervisionam projetos ou grupos virtuais e cujos funcionários trabalham a distância e apenas se comunicam com a empresa por meio de uma conexão à Internet. A comunicação em rede é um canal poderoso que pode ajudar a construir e a melhorar uma liderança eficaz. Mas, quando mal utilizado, pode minar muito do que um líder adquiriu por meio da comunicação verbal. Propomos que os líderes on-line pensem cuidadosamente sobre quais ações eles querem iniciar por meio de suas mensagens digitais. Os líderes on-line também enfrentam desafios ímpares, sendo que o maior deles é desenvolver e manter a confiança. A confiança baseada na identificação, fundamentada na compreensão mútua das intenções e apreciação das carências e dos desejos uns dos outros, é particularmente difícil de se adquirir sem a interação cara a cara.139 Ainda não está claro se é possível para os funcionários identificarem-se com líderes com os quais se comunicam apenas eletronicamente ou acreditarem neles.140 E negociações on-line também podem ser dificultadas porque ambas as partes expressam baixo grau de confiança.141 Essa discussão nos leva à conclusão parcial de que, para muitos gestores, as habilidades de liderança precisam incluir a capacidade de comunicar apoio, confiança e inspiração por meio de mensagens eletrônicas e a capacidade de perceber as emoções nas mensagens recebidas dos subordinados. Na comunicação eletrônica, as habilidades de redação provavelmente se tornarão uma extensão das habilidades interpessoais.

E ncontrar e desenvolver líderes eficazes Seleção

Em 2009, a Natura reformulou seu programa de trainees, desde a fase de seleção até o encerramento do processo de desenvolvimento. Inicialmente, a empresa faz uma divulgação seletiva, comunicando por meio de sites e redes sociais o processo, mas não informando o nome da organização. Na etapa de seleção, mais do que identificar as habilidades técnicas dos candidatos, a organização procura identificar seus valores e competências interpessoais. O objetivo é averiguar a semelhança entre os princípios dos candidatos e os da própria Natura. Além disso, a empresa deseja que os futuros trainees sintam-se felizes ao desempenhar seus trabalhos. O slogan ‘Programa Próximos Líderes. A gente quer se apaixonar por você’ já deixa claro o objetivo da empresa: desenvolver lideranças para conduzir o crescimento e a expansão internacional da Natura nos anos que virão.143

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Marcos Suguiu

Todo o processo pelo qual passa uma organização para preencher os cargos de chefia é, essencialmente, um exercício para identificar líderes eficazes. Essa busca pode começar pela análise de conhecimentos, habilidades e capacidades necessários para liderar de modo eficaz. Podem-se utilizar testes de personalidade para detectar traços associados à liderança — extroversão, conscienciosidade e abertura a novas experiências. Também é importante testar o grau de automonitoramento do candidato a líder. Quanto mais automonitorado, mais indicado ele é, pois essa característica o torna capaz de compreender melhor as situações e de ajustar seu comportamento a elas. Dada a importância das habilidades interpessoais para a administração, os candidatos com elevada inteligência emocional podem levar vantagem, especialmente nas situações que requerem liderança transformacional.142

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Sabe-se que a experiência não é um bom indicador de liderança eficaz, mas em uma situação específica ela é relevante. Podem-se realizar entrevistas para determinar se a experiência anterior do candidato se adapta à situação em que ele terá de agir e para verificar se o candidato possui determinados traços de personalidade, como extroversão, autoconfiança, visão, oratória e carisma. Como nada dura para sempre, o evento mais importante para o qual as empresas precisam se planejar são as mudanças na liderança. Em seus últimos anos na GE, Jack Welch gastou mais tempo selecionando seu sucessor do que fazendo qualquer outra coisa. Outras organizações parecem não despender tempo na sucessão da liderança e se surpreendem quando sua seleção se mostra deficiente. Os times de futebol brasileiros são os melhores exemplos disso, trocando de técnico constantemente quando as equipes não conseguem bons resultados.

Treinamento As empresas pelo mundo afora gastam milhões de dólares, ienes, euros e reais em treinamento e desenvolvimento de líderes.144 Esses esforços tomam diversas formas — desde programas de liderança para executivos os quais chegam a custar mais de 50 mil reais, oferecidos por faculdades como a FGV ou a Dom Cabral, até experiências em barcos à vela. As faculdades de administração vêm dando cada vez mais importância ao desenvolvimento de liderança em seus programas de graduação e pós-graduação. Algumas empresas também dão muita importância ao desenvolvimento da liderança. A Natura é bem conhecida por desenvolver líderes competentes para gerenciar suas atividades no futuro por meio de seu programa de trainees. Mas como os dirigentes podem maximizar os resultados de seus programas de treinamento de líderes?145 Primeiro, devemos reconhecer o óbvio. O treinamento de liderança tende a ter mais sucesso se o indivíduo tiver um elevado grau de automonitoramento. Esse tipo de pessoa possui flexibilidade para mudar o próprio comportamento. Segundo, o que uma organização pode ensinar no que tange à maior eficácia do líder? Certamente não é a ‘criação da visão’, mas, provavelmente, a habilidade de implementação. Podemos treinar as pessoas para desenvolver “uma compreensão sobre conteúdos críticos para a visão eficaz”.146 Também podemos ensinar habilidades como a construção da confiança e a função de mentor. O mesmo acontece com a análise situacional. As pessoas podem aprender a avaliar as situações, modificá-las para que se ajustem melhor a seu estilo e determinar qual comportamento de liderança é mais eficaz para cada situação. Diversas empresas vêm recorrendo a treinadores de executivos (coaching) para melhorar as habilidades de liderança de seus dirigentes.147 A farmacêutica Pfizer, a Unilever e a American Express contrataram treinadores para atender seus executivos individualmente, fazendo que eles aprimorem suas habilidades interpessoais e aprendam a agir de maneira menos autocrática.148 O treinamento comportamental por meio de exercícios de dramatização pode melhorar a habilidade do indivíduo para exibir qualidades de liderança carismática. A pesquisa anteriormente mencionada com estudantes da graduação de administração que tiveram de ‘agir’ de maneira carismática é um bom exemplo disso.149

I mplicações globais A maioria das pesquisas sobre as teorias de liderança discutidas neste capítulo foi feita em países ocidentais, como os Estados Unidos e o Reino Unido. Isso não significa, porém, que outras culturas nacionais sejam desconsideradas pelos pesquisadores que conduzem esses trabalhos. Um exemplo disso foi uma análise recente do projeto de pesquisa da GLOBE — Liderança Global e Eficácia no Comportamento Organizacional (ver Capítulo 5 para mais detalhes) que produziu algumas contribuições úteis, apesar de preliminares, sobre as questões culturais que os líderes devem levar em conta ao gerenciar equipes em diferentes países.

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Nesse trabalho, os autores procuraram responder a questões práticas sobre como a cultura pode afetar um executivo no caso de lhe darem dois anos para liderar um projeto em cinco países prototípicos cujas culturas divergem entre si de várias maneiras: Brasil, França, Egito, Estados Unidos e China. Vamos considerar caso a caso. • Brasil  Com base nas descobertas dos estudos da GLOBE sobre os valores dos trabalhadores brasileiros, um executivo liderando uma equipe no Brasil precisaria ser voltado ao trabalho em equipe, participativo e humanitário. Os líderes que possuem alta consideração, enfatizam a tomada de decisões participativas e têm pontuação alta em LPC seriam os ideais para administrar os trabalhadores dessa cultura. “Não damos preferência a líderes que tomem decisões autônomas e trabalhem sozinhos sem envolver o grupo. Isso é parte do que somos”, disse um executivo brasileiro durante o estudo. • França  Os franceses tendem a ter um ponto de vista mais burocrático sobre o papel dos líderes e são menos propensos a esperar que estes sejam humanitários e bondosos. Dessa forma, um líder bom em estrutura de iniciação ou relativamente voltado à tarefa se sairá melhor, podendo tomar decisões de uma maneira mais autocrática. Por sua vez, um executivo que tenha alta pontuação em consideração (voltado às pessoas) pode chegar à conclusão de que esse estilo não é tão eficaz na França. • Egito  Como no Brasil, os trabalhadores egípcios tendem a valorizar mais a liderança participativa e voltada à equipe. No entanto, o Egito é também uma cultura com elevada distância hierárquica, o que significa que as diferenças de status entre os líderes e seus subordinados são esperadas. Nesse cenário, de acordo com os autores, os líderes deveriam pedir as opiniões de seus funcionários, tentar minimizar os conflitos, mas também não ter medo de assumir o controle e tomar a decisão final (depois de consultar os membros da equipe). • Estados Unidos  Os funcionários norte-americanos costumam tentar deixar os laços pessoais de lado. Por essa razão, os líderes mais voltados para a estrutura de iniciação e a boa consecução das tarefas tendem a alcançar melhores resultados. Esses trabalhadores entendem que a decisão deve caber ao líder, demonstrando o individualismo e o pragmatismo típicos dessa cultura, mas não visualizam uma grande distância hierárquica entre eles e seu supervisor. Logo, apesar de conferirem aos líderes a responsabilidade pelas decisões, os funcionários sentem-se livres para dar opiniões. • China  De acordo com o estudo GLOBE, a cultura chinesa enfatiza que as pessoas sejam educadas, bondosas e altruístas. Mas a cultura também é voltada ao bom desempenho. Esses dois fatores sugerem que tanto a consideração quanto a estrutura de iniciação podem ser importantes. Embora a cultura chinesa seja relativamente participativa se comparada à dos norte-americanos, há também diferenças de status entre líderes e funcionários. Isso sugere que, assim como no Egito, um estilo moderadamente participativo pode funcionar melhor. Embora não existam muitas pesquisas para confirmar as conclusões desse estudo, e sabendo que sempre haverá variações entre os trabalhadores (nem todo brasileiro é mais coletivista do que o norte-americano), o estudo GLOBE sugere que os líderes precisam levar a cultura em consideração onde quer que estejam. De maneira mais geral, o projeto GLOBE — feito com 18 mil líderes de 825 organizações em 62 países — revela que há alguns aspectos universais na liderança. A liderança transformacional aparece associada à liderança eficaz, independentemente do país.150 Esse resultado é muito importante porque contesta a visão da contingência de que o estilo de liderança precisa se adaptar às diferenças culturais. E quais elementos da liderança transformacional parecem ser universais? Visão, confiabilidade, dinamismo, positividade e proatividade são alguns exemplos. Dois pesquisadores do grupo GLOBE concluíram que “os subordinados dos líderes de negócio eficazes

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esperam que eles tenham visão proativa para guiar a empresa para o futuro, fortes habilidades de motivação para estimular todos os funcionários a cumprir a visão e excelente habilidade de planejamento para implementá-la”.151 Logicamente que uma visão é importante em qualquer cultura, mas a forma como ela é desenvolvida e comunicada pode variar de uma cultura para outra. Um executivo da General Electric que utilizou seu estilo de liderança no Japão lembra que “nada aconteceu. Eu rapidamente percebi que deveria adaptar minha abordagem para agir mais como um consultor e adotar um processo de tomada de decisão participativo em vez de um estilo mais diretivo, como se tende a ter no Ocidente. No Japão, o silêncio de um líder significa mais do que um milhão de palavras pronunciadas por qualquer outra pessoa”.152

R esumo e implicações para os gestores A liderança tem um papel central para a compreensão do comportamento do grupo, pois é o líder quem, geralmente, oferece a direção para alcançar os objetivos. Saber o que define um líder eficaz pode ser valioso para a melhoria do desempenho do grupo. Os esforços iniciais para identificar os traços de liderança não deram certo. Contudo, estudos recentes usando o modelo Big Five de dimensões de personalidade trouxeram resultados bem mais animadores. A extroversão, a conscienciosidade e a abertura para novas experiências mostraram uma relação forte e consistente com a eficácia da liderança. A principal contribuição da abordagem comportamental foi a classificação da liderança em duas categorias: a orientada para a tarefa (estrutura de iniciação) e a orientada para as pessoas (consideração). Ao considerar não apenas o comportamento do líder, mas também a situação na qual este está inserido, as teorias contingenciais prometiam um avanço na compreensão da liderança. No entanto, com exceção do modelo de Fiedler, essas teorias não produziram os resultados esperados. Além disso, pesquisas sobre liderança carismática e transformacional têm dado grandes contribuições para compreendermos a eficácia da liderança. As organizações estão cada vez mais procurando dirigentes que exibem qualidades de liderança transformacional. Elas querem líderes com visão e com o carisma necessário para implementá-la. Hoje em dia, os administradores eficazes devem também ser autênticos e desenvolver relacionamentos de confiança com aqueles que procuram liderar, pois as organizações se tornaram menos estáveis e previsíveis. A confiança entre líderes e subordinados vem substituindo regras burocráticas na definição de expectativas e relacionamentos. Os gestores que não são confiáveis tendem a não ser líderes eficazes nos dias de hoje. Para os dirigentes preocupados em preencher posições-chave em suas organizações com líderes eficazes, mostramos como testes e entrevistas podem ajudar a identificar pessoas com qualidades de liderança. Além de focar a seleção de líderes, os gestores devem também considerar o investimento em treinamento para a liderança por meio de cursos, workshops, rodízio de responsabilidades, treinamento e programas de mentoring.

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Ponto

Contraponto

Os líderes já nascem prontos, não são construídos

N

a Europa, durante muito tempo, não existiu mobilidade social e as pessoas eram ensinadas a aceitar seu destino passivamente. Logo, se você era filho de um camponês e sonhava se tornar arquiduque da Escócia, continuaria sonhando e colhendo beterrabas, pois jamais poderia alcançar tal posição. Com o passar do tempo e o fortalecimento dos valores capitalistas, porém, isso foi mudando. Atualmente, no Brasil e na maioria dos países ocidentais, as pessoas são educadas para acreditar que podem ser o que quiserem — e isso inclui ser um líder. Apesar de isso ser uma bela moral para um conto infantil (pense no atrapalhado porquinho Babe, que sonhava em se tornar um ‘porco pastor’ em vez de um leitão à pururuca), na vida real as pessoas não têm sempre um final feliz, e esse é um bom exemplo. Ser um líder eficaz tem mais a ver com as características que você herda de seus pais do que com o que faz com elas. A ideia de que líderes já nasceram prontos e não são fabricados não é nova. Um famoso historiador britânico certa vez escreveu: “A História não é nada além da biografia de poucos grandes homens”. Embora hoje devêssemos modificar essa frase e incluir as mulheres, sua colocação ainda é genuína: grandes líderes são os que fazem as equipes, empresas e até países serem considerados grandes. Alguém pode negar que pessoas como Getulio Vargas e Juscelino Kubitschek foram líderes políticos de talento? Ou que Joana D’Arc e George Patton, general norte-americano da Segunda Guerra Mundial, foram líderes militares brilhantes e corajosos? Ou que Henry Ford, Eike Batista, Roger Agnelli e Abilio Diniz sejam talentosos líderes empresariais? Conforme um crítico de literatura colocou: “Os líderes não são como as outras pessoas”. Eles são notáveis porque possuem a coisa certa — coisa que o resto de nós não tem, ou tem em menor quantidade. Se não estiver convencido, há uma nova evidência que sustenta essa posição. Um estudo recente com centenas de gêmeos idênticos separados no nascimento descobriu uma correlação incrível na ascendência deles a papéis de liderança. Esses gêmeos foram criados em ambientes totalmente diferentes — alguns ricos, outros pobres, alguns por pais instruídos, outros por pais relativamente sem instrução, alguns em cidades grandes e outros em cidades pequenas. Mas os pesquisadores

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É

claro que as qualidades e características pessoais importam à liderança, da mesma forma que os demais comportamentos, mas a verdadeira chave é o que você faz com o que tem. Primeiro, se uma excelente liderança fosse meramente a posse de poucos traços-chave — digamos, inteligência e personalidade —, poderíamos simplesmente dar um teste às pessoas e selecionar as mais inteligentes, extrovertidas e conscienciosas para serem líderes. Isso, porém, seria um desastre. A liderança é algo muito mais complexo para ser reduzido a uma simples fórmula de traços. Por mais inteligente que Steve Jobs seja, há pessoas mais inteligentes e mais extrovertidas por aí — milhares delas. Essa não é a essência que faz dele, ou de líderes políticos e militares, uma pessoa notável. É uma combinação de fatores — criação, experiência precoce no mundo dos negócios, aprendizado com o fracasso e controle da ambição. Segundo, os grandes líderes nos dizem que a chave do sucesso de sua liderança não são as características que obtiveram no nascimento, mas o que aprenderam ao longo do caminho. Veja o megainvestidor Warren Buffet, um dos homens mais ricos do mundo, que é admirado não apenas por sua proeza em investir, mas também como líder e chefe. Ser um grande líder, de acordo com ele, é uma questão de adquirir os hábitos certos. “As correntes do hábito são muito leves para serem percebidas até que fiquem muito pesadas para serem quebradas”, diz. Warren argumenta que características ou hábitos como inteligência, confiança e integridade são os mais importantes para um líder — e pelo menos as duas últimas podem ser desenvolvidas. Ele diz: “Você precisa de integridade, inteligência e energia para obter sucesso. A integridade é totalmente uma questão de escolha — e é um hábito que se cria”. Por último, o foco “nos grandes homens e nas grandes mulheres” não é muito produtivo. Mesmo que fosse verdade que grandes líderes nascem assim, é uma abordagem muito impraticável para a liderança. As pessoas precisam acreditar em alguma coisa e uma delas é que podem melhorar a si mesmas. Quem gostaria de viver andando por aí pensando que somos apenas algumas acumulações de marcas genéticas e que nossa vida inteira é apenas um palco em que nossos genes atuam?

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descobriram que, apesar dos diferentes ambientes, cada par de gêmeos tinha semelhanças notáveis em relação à liderança. Outra pesquisa descobriu que o ambiente compartilhado — ser criado no mesmo lar, por exemplo — tem muito pouca influência no surgimento da liderança. Apesar do que talvez possamos acreditar, as evidências são óbvias: uma parte importante da liderança é produto de nossa genética. Se temos a coisa certa, somos destinados a ser líderes eficazes. Se temos a coisa errada, é improvável que possamos sobressair nesse papel. A liderança não é para qualquer um e cometemos um erro ao pensar que todos são igualmente capazes de ser bons líderes.153

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As pessoas gostam da história otimista de Babe, o porquinho atrapalhado porque temos a escolha de pensar positiva (podemos nos tornar bons líderes) ou negativamente (os líderes são predestinados), e é melhor ‘pensar positivo’.154

Questões para revisão 1. Liderança e administração são diferentes uma da outra? Se sim, como? 2. Qual é a diferença entre as teorias dos traços e as teorias comportamentais? São ambas teorias válidas? 3. O que é o modelo de contingência de Fiedler? Ele foi comprovado em pesquisa? 4. De que modo a liderança transformacional e a liderança carismática podem ser comparadas? Qual é sua validade? 5. O que é liderança autêntica? Por que ética e confiança são importantes para a liderança?

6. Qual é o valor do mentoring para a liderança? Quais são os elementos-chave para um programa de mentoring eficaz? 7. Você concorda que existem situações nas quais a liderança não é necessária? Por quê? 8. Como as organizações podem selecionar e desenvolver líderes eficazes? 9. Será que os pressupostos das teorias da liderança carismática e transformacional podem ser generalizados para outras culturas?

Exercícios em grupo O que é um líder? 1. Faça o exercício individualmente. Escreva 12 adjetivos de um líder empresarial eficaz. 2. Forme grupos de quatro ou cinco pessoas. Nomeie uma pessoa para fazer as anotações e ser o porta-voz. Compare as listas dos membros do grupo, fazendo uma nova lista de adjetivos em comum. (Conte os sinônimos — comunicativo e extrovertido, por exemplo — como sendo a mesma coisa).

3. Cada porta-voz deve apresentar a lista do grupo para a classe. 4. Entre as listas, há muitas semelhanças? O que isso lhe diz sobre a natureza do conceito de liderança? 5. Caso as listas sejam muito parecidas, você acha que isso se deve ao fato de vocês concordarem com as características que um líder eficaz deve ter ou ao fato de todos terem tido acesso aos mesmos livros, revistas e programas de TV que falam sobre os presidentes das grandes empresas?

Dilema ético Os fins podem justificar os meios utilizados por um líder? Conceituamos anteriormente a liderança como habilidade para influenciar pessoas na direção de um objetivo. No entanto, não é dito se essa capacidade deve ser usada para

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o bem ou para o mal. Em contrapartida aos benefícios da posição de líder (status, poder, salários elevados etc.), esses gestores também enfrentam muitas questões éticas em seu dia a dia no trabalho. Com relação a esse tema, será que os fins, os objetivos traçados previamente, justificam os meios utilizados pelos líderes?

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Muitos dos gestores que ocupam ou ocuparam essas posições ficaram famosos por utilizar práticas um tanto quanto questionáveis para influenciar os membros de suas equipes. Dentre essas táticas, ganharam destaque a manipulação, a agressividade verbal, a intimidação física, a mentira, o medo e o controle por meio de supervisão rígida. Alguns deles obtiveram grande sucesso, ao passo que outros caíram no esquecimento. Vejamos alguns exemplos: • O ex-CEO da General Electric (GE), Jack Welch, considerado um dos maiores presidentes da história da companhia e responsabilizado por muitos por tirar a companhia do marasmo e fazê-la voltar a crescer, tinha um método meritocrático muito claro. Os funcionários da empresa eram avaliados anualmente e divididos em três grupos: os 20 por cento melhores recebiam recompensas, os 70 por cento intermediários recebiam um feedback para descobrir como melhorar e os 10 por cento piores eram demitidos da empresa; • No início de 2009, em plena crise econômica mundial, o presidente da Embraer, Frederico Curado, anunciou a demissão de 20 por cento da força de trabalho da companhia, de um total de 4.200 trabalhadores. Ele justificou a medida dizendo que ela era fundamental para garantir a sobrevivência da

empresa e a manutenção dos outros postos de trabalho, mas enfrentou muitas dificuldades impostas pelos sindicatos e pela Justiça do Trabalho. • Os executivos Jorge Paulo Lemann, Carlos Alberto Sicupira e Marcel Telles, sócios da maior cervejaria do mundo, a AB Inbev, são conhecidos no mundo dos negócios pelas práticas meritocráticas de todas as empresas que controlam. Tais técnicas, entretanto, também semeiam a competição em suas organizações e colaboram para a geração de um clima de excessiva busca por resultados, que muitas vezes reflete-se em uma relação pouco cordial entre chefes e subordinados. Questões 1. O que é mais importante quando as pessoas avaliam um líder: suas ações ou os resultados que ele conquista? E o que deveria ser mais importante em sua opinião? 2. O quanto do sucesso de um líder é consequência da sorte ou de outros fatores que estão fora do controle do gestor? 3. Os empregados, os acionistas e a sociedade tendem a perdoar mais facilmente os líderes que adotam práticas antiéticas, mas que obtêm bons resultados? 4. Você acha que é possível um líder ser ético e conseguir conduzir a empresa que comanda a bons resultados?

Fontes: Marcelo, Onaga, “Não me envergonho do que fiz”, Revista Exame, ed. 939, 19 mar. 2009; e “Justiça manda AmBev indenizar funcionário com R$ 70 mil por humilhação”, Folha Online. Disponível em: . Acesso em: 26 mar. 2010.

Estudo de caso 1 Mas e se eu der azar e meu chefe for um ‘líder mala’? De acordo com Claudia Elisa Soares, diretora de RH do Grupo Pão de Açúcar, “chefe tóxico é quem vai atrás do resultado certo da forma errada”, ou seja, aqueles gestores que desrespeitam seus funcionários, preocupam-se apenas com sua imagem e desempenho e buscam a todo custo o cumprimento das metas traçadas por seus superiores. Esses chefes veem os subordinados apenas como ferramentas para alcançar seus objetivos, não os enxergando como pessoas que podem trabalhar junto com eles para alcançar os objetivos traçados. Normalmente, esses gestores são ex-trabalhadores que tinham um excelente desempenho nas tarefas que realizavam e ascenderam na estrutura das empresas. Dessa forma, acumulando bons resultados em tarefas que não exigiam a prática da liderança, esses funcionários conquistaram o apreço de seus superiores que, ao serem promovidos, selecionam esses ‘homens e mulheres de confiança’ para ocupar o lugar deixado por eles. Visto que essa promoção não costuma ser precedida por uma avaliação das competências in-

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terpessoais desses trabalhadores, ocorrendo apenas por seu desempenho como subordinados, esses novos chefes podem vir a se tornar ‘tóxicos’, prejudicando a satisfação e o clima de sua equipe de subordinados. Mas se esses gestores são tão malvistos pelos funcionários, por que as organizações os mantêm em seus quadros? Essa é uma pergunta bastante interessante e que possui duas explicações. A primeira delas é que, apesar de serem considerados ‘malas’, esses chefes conseguem bons resultados no curto prazo por meio das ameaças que fazem e do medo que geram. Segundo Felipe Westin, diretor da área de desempenho organizacional da consultoria Right Management, “as empresas toleram pessoas com comportamento inadequado porque elas entregam resultados no curto prazo”. A segunda é que quem convive com esse ‘chefe tóxico’ e sofre as consequências de trabalhar com ele não são os superiores desse gestor. Logo, quem tem poder para destituí-lo do cargo muitas vezes não fica sabendo do comportamento desses administradores. Felizmente, no entanto, as organizações estão começando a ver que o custo de manter um funcionário como esse pode ser muito elevado. O principal problema gerado é a

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perda de talentos jovens, que conhecem seus potenciais, sabem que podem recolocar-se no mercado e não toleram o tratamento dispensado a eles por esse tipo de chefe. Por essas e outras razões, as empresas estão passando a considerar o comportamento dos gestores em suas avaliações, e não apenas o resultado entregue por eles. Além disso, uma perspectiva mais de longo prazo ajuda a perceber se os chefes estão conseguindo manter o moral, a satisfação e a motivação de seus liderados. Mas e se você não der sorte e vier a trabalhar com um ‘chefe tóxico’? Nesse caso, a primeira possibilidade, e a que normalmente é utilizada pelos funcionários, é calar-se e aceitar o estilo do gestor. Caso você não fique satisfeito com isso, porém, há outras soluções possíveis. Se, apesar do estilo rude, você achar que ele aceitaria uma conversa franca, pode falar diretamente com ele e comunicar de maneira educada sua insatisfação. Se isso não for suficiente ou possível, o funcionário pode recorrer ao RH da empresa para que o departamento tome as devidas providências. A última saída seria falar com o chefe de seu chefe, torcendo para que ele seja menos ‘tóxico’ do que o seu! Essa última alternativa, entretanto, pode ocasionar uma série de problemas. O primeiro deles é uma retaliação direta, caso seu chefe seja protegido pelo superior dele. A outra é a acusação de fofoca, que pode partir de todas as direções. Por fim, muitas críticas podem ocorrer, tanto de seu chefe, quanto do gestor dele, em função de você estar utilizando a prática conhecida como bypass, que significa recorrer a alguém acima de seu superior hierárquico. Apesar de crítica,

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caso nenhuma opção anterior seja possível ou surta efeitos, falar com o chefe de seu chefe pode ser a única saída. Obviamente, ninguém gostaria de trabalhar com um chefe como esse. Caso você se sinta injustiçado e se considere um profissional talentoso, entretanto, sempre restará outra saída: procurar em outra empresa um melhor ambiente de trabalho. Torcendo, logicamente, para ter um pouco mais de sorte dessa vez. Questões 1. Caso você trabalhasse com um chefe agressivo e egoísta, como procederia para tentar modificar essa situação (sem agredir a integridade física do indivíduo, obviamente)? 2. Você acha que é possível modificar uma relação com um gestor como esse por meio de uma conversa franca e direta? 3. Você recorreria ao RH da empresa em que trabalha em uma situação como essa? Qual consequência negativa isso poderia lhe trazer? Por quê? 4. Os ‘chefes tóxicos’ não são pessoas adoradas por seus subordinados, mas são ‘capazes de influenciá-los para a rea­lização de um objetivo’, mesmo que por pouco tempo. A definição entre aspas representa o conceito de liderança apresentado neste capítulo. Você acha que um gestor como o apresentado no texto pode ser considerado um líder? Por quê? Caso não possa, poderia haver algum erro na definição de liderança apresentada?

Fonte: Baseado em Fernanda Bottoni, “Como lidar com chefes tóxicos”, Revista Você S.A., ed. 133, Carreira, 8 jul. 2009.

Estudo de caso 2 É possível ‘amar’ um líder durão? Em um levantamento com executivos norte-americanos, dois pesquisadores identificaram que 75 por cento deles têm características de ‘machos alfa’ — altamente ambiciosos e agressivos. Essa constatação parece destoar do que se prega nas empresas: os chefes devem ser colaborativos, descentralizadores, democráticos e promotores de um bom clima de equipe. No entanto, pelo que se observou na pesquisa e se observa nas organizações, os líderes autoritários parecem realmente experimentar uma ascensão mais rápida e, de maneira paradoxal, colaborar mais para o rápido desenvolvimento de seus subordinados. Vários estudos corroboram essa hipótese e buscam explicações para tal fenômeno. A primeira delas tem caráter cognitivo: a gesticulação incisiva denota competência para os observadores. Dessa forma, os gestores que praticam uma comunicação verbal e, principalmente, não verbal mais agressiva tendem a experimentar uma ascensão mais rápida. A outra explicação é demonstrada na prática: em momentos de adversidade, são esses os líderes que mais se destacam por

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buscarem os resultados a ‘qualquer preço’, conquistando, dessa maneira, a confiança de seus superiores. A gestora Fernanda Pomin comprovou na prática os impactos de ser subordinada a um líder com essas características. Quando trabalhava em um grande banco brasileiro, respondia diretamente a uma executiva muito exigente. Ela conta que, certa vez, foi repreendida duramente diante de colegas e outras pessoas. Apesar disso, mesmo após mudar de área, continuou atendendo às solicitações de sua antiga chefe. Segundo ela, essa relação a ajudou a ir além daquilo que se espera e uma sólida amizade construiu-se entre elas. Entretanto, não são todas as pessoas que reagem dessa maneira a uma liderança linha-dura. De acordo com Robert Sutton, da Universidade de Stanford, o tirano eficiente precisa equilibrar o lado implacável com o amigável. A personalidade desses executivos é naturalmente agressiva e competitiva; no entanto, eles precisam saber controlá-la para evitar conflitos com sua equipe. Segundo especialistas, utilizar-se constantemente do medo e de ‘palavrões’ não são estratégias adequadas de motivação, visto que sua eficácia é de curto prazo. Além disso, o líder

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autoritário eficiente precisa saber elogiar seus subordinados, até porque seu aplauso tem um peso muito maior para eles. Por fim, reservar tempo para ensiná-los e auxiliá-los é vital, reduzindo, com isso, eventuais reclamações no futuro. Obviamente não é fácil controlar seus traços de personalidade. Os chefes linha-dura desenvolveram suas crenças e emoções predominantes ao longo de sua vida. No entanto, o respeito aos subordinados permite uma gestão mais eficaz das equipes. Afinal de contas, a condição primeira para ser um líder em uma organização não é o autoritarismo, nem mesmo o colaboracionismo, mas a existência de uma equipe a quem administrar. Questões 1. Você acha que se daria bem com um líder ‘linha-dura’, que mantém uma relação estritamente profissional com você e foca os resultados das tarefas realizadas pela equipe?

2. Você preferiria trabalhar com um líder como esse, que chama sua atenção e o pressiona para atingir os resultados, mas que o ajuda a se desenvolver; ou com um líder ‘boa-praça’, que é seu amigo, faz elogios constantemente, mas não lhe dá um feedback sincero sobre seus erros e pontos a serem aprimorados? 3. Por que você acha que a eficácia dos chefes que incentivam suas equipes por meio de ‘palavrões’ e de ameaças é de curto prazo? 4. Quando você ocupar um cargo de liderança, qual relação procurará manter com seus subordinados? Caso tenha uma postura mais amigável, como evitar que eles não se aproveitem de sua boa vontade? Caso venha a agir de modo mais ‘linha-dura’, como fazer para que eles não fiquem insatisfeitos com sua liderança?

Fonte: Mauro Silveira, “O lado bom do chefe linha-dura”, Revista Exame, ed. 894, ano 41, n. 10, 31 maio 2007, p. 94-95.

Notas 1. “O estilo de gestão de Abilio Diniz”, Portal Exame. Disponível em: . Acesso em: 12 mar. 2010; e Lucas Amorin, “O eleito de Abilio”, Revista Exame, ed. 960, 20 jan. 2010. 2. J. P. Kotter, “What Leaders Really Do”, Harvard Business Review, maio/jun. 1990, p. 103-111; e J. P. Kotter, A Force for Change: How Leadership Differs from Management. Nova York: The Free Press, 1990. 3. J. G. Geier, “A Trait Approach to the Study of Leadership in Small Groups”, Journal of Communication, dez. 1967, p. 316-323. 4. S. A. Kirkpatrick e E. A. Locke, “Leadership: Do Traits Matter?”, Academy of Management Executive, maio 1991, p. 48-60; e S. J. Zaccaro, R. J. Foti e D. A. Kenny, “Self-Monitoring and Trait-Based Variance in Leadership: An Investigation of Leader Flexibility Across Multiple Group Situations”, Journal of Applied Psychology, abr. 1991, p. 308-315. 5. Veja T. A. Judge, J. E. Bono, R. Ilies e M. Werner, “Persona­ lity and Leadership: A Review”, artigo apresentado na 15th Annual Conference of the Society for Industrial and Organizational Psychology, Nova Orleans, 2000; e T. A. Judge, J. E. Bono, R. Ilies e M. W. Gerhardt, “Personality and Leadership: A Qualitative and Quantitative Review”, Journal of Applied Psychology, ago. 2002, p. 765-780. 6. Judge, Bono, Ilies e Gerhardt, “Personality and Leadership”. 7. D. R. Ames e F. J. Flynn, “What Breaks a Leader: The Curvilinear Relation Between Assertiveness and Leadership”, Journal of Personality and Social Psychology, 92, n. 2, 2007, p. 307-324. 8. K. Ng, S. Ang e K. Chan, “Personality and Leader Effectiveness: A Moderated Mediation Model of Leadership Self-Efficacy, Job Demands, and Job Autonomy”, Journal of Applied Psychology, 93, n. 4, 2008, p. 733-743. 9. Esta seção é baseada em D. Goleman, “What Makes a Lea­

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der?”, Harvard Business Review, nov./dez. 1998, p. 93-102; J. M. George, “Emotions and Leadership: The Role of Emotional Intelligence”, Human Relations, ago. 2000, p. 1027-1055; C.-S. Wong e K. S. Law, “The Effects of Leader and Follower Emotional Intelligence on Performance and Attitude: An Exploratory Study”, Leadership Quarterly, jun. 2002, p. 243-274; e D. R. Caruso e C. J. Wolfe, “Emotional Intelligence and Leadership Development”, in D. David e S. J. Zaccaro (Orgs.), Leader Development for Transforming Organizations: Gro­ wing Leaders for Tomorrow. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2004, p. 237-263. 10. “Perfil do líder brasileiro × perfil do líder de sucesso nos EUA — Um comparativo sobre o perfil do líder”, pela empresa Caliper, Gestão Estratégica de Talentos. 11. J. Champy, “The Hidden Qualities of Great Leaders”, Fast Company, 76, nov. 2003, p. 135. 12. J. Antonakis, “Why ‘Emotional Intelligence’ Does Not Predict Leadership Effectiveness: A Comment on Prati, Dou­glas, Ferris, Ammeter, and Buckley, 2003”, International Journal of Organizational Analysis, 11, 2003, p. 355-361. Veja também M. Zeidner, G. Matthews e R. D. Roberts, “Emotional Intelligence in the Workplace: A Critical Review”, Applied Psychology: An International Review, 53, 2004, p. 371-399. 13. Ibid., p. 7; R. G. Lord, C. L. DeVader e G. M. Alliger, “A Meta-Analysis of the Relation Between Personality Traits and Leadership Perceptions: An Application of Validity Generalization Procedures”, Journal of Applied Psychology, ago. 1986, p. 402-410; e J. A. Smith e R. J. Foti, “A Pattern Approach to the Study of Leader Emergence”, Leadership Quarterly, verão 1998, p. 147-160. 14. R. M. Stogdill e A. E. Coons (Orgs.), Leader Behavior: Its Description and Measurement, Research Monograph n. 88. Columbus: Ohio State University, Bureau of Business Research, 1951. Esta pesquisa foi atualizada por C. A. Schriesheim, C. C. Cogliser e L. L. Neider, “Is It ‘Trustworthy’? A Multiple-Levels-of-Analysis Reexamination of an Ohio State Leadership

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Capítulo 12     Liderança

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Comportamento organizacional

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Comportamento organizacional

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Propensity: A Meta-Analytic Test of Their Unique Relationships with Risk Taking and Job Performance”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 4, 2007, p. 909-927. 100. H. H. Tan e C. S. F. Tan, “Toward the Differentiation of Trust in Supervisor and Trust in Organization”, Genetic, Social, and General Psychology Monographs, maio 2000, p. 241-260. 101. Citado por D. Jones, “Do You Trust Your CEO?”, USA Today, 12 fev. 2003, p. 7B. 102. B. Nanus, The Leader’s Edge: The Seven Keys to Leadership in a Turbulent World. Chicago: Contemporary Books, 1989, p. 102. 103. R. C. Mayer e J. H. Davis, “The Effect of the Performance Appraisal System on Trust for Management: A Quasi-Experiment”, Journal of Applied Psychology, 84, n. 1, 1999, p. 123-136; e R. C. Mayer e M. B. Gavin, “Trust in Management and Performance: Who Minds the Shop While the Employees Watch the Boss?”, Academy of Management Journal, 38, 2005, p. 874-888. 104. J. A. Simpson, “Foundations of Interpersonal Trust”, in A. W. Kruglanski e E. T. Higgins (Orgs.), Social Psychology: Handbook of Basic Principles, 2. ed. Nova York: Guilford, 2007, p. 587-607. 105. Ibid. 106. H. Zhao, S. J. Wayne, B. C. Glibkowski e J. Bravo, “The Impact of Psychological Contract Breach on Work-Related Outcomes: A Meta-Analysis”, Personnel Psychology, 60, 2007, p. 647-680. 107. D. L. Ferrin, P. H. Kim, C. D. Cooper e K. T. Dirks, “Silence Speaks Volumes: The Effectiveness of Reticence in Comparison to Apology and Denial for Responding to Integrity- and Competence-Based Trust Violations”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 4, 2007, p. 893-908. 108. M. E. Schweitzer, J. C. Hershey e E. T. Bradlow, “Promises and Lies: Restoring Violated Trust”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 101, n. 1, 2006, p. 1-19. 109. Nelson Blecher, “O melhor caminho para inovar”, Revista Exame, ed. 864, 23 mar. 2006. 110. J. R. Detert e E. R. Burris, “Leadership Behavior and Employee Voice: Is the Door Really Open?”, Academy of Management Journal, 50, n. 4, 2007, p. 869-884. 111. J. A. Colquitt, B. A. Scott e J. A. LePine, “Trust, Trustworthiness, and Trust Propensity”. 112. Veja, por exemplo, M. Murray, Beyond the Myths and Magic of Mentoring: How to Facilitate an Effective Mentoring Process, rev. ed. Nova York: Wiley, 2001; K. E. Kram, “Phases of the Mentor Relationship”, Academy of Management Journal, dez. 1983, p. 608-625; R. A. Noe, “An Investigation of the Determinants of Successful Assigned Mentoring Relationships”, Personnel Psychology, outono 1988, p. 559-580; e L. Eby, M. Butts e A. Lockwood, “Protégés’ Negative Mentoring Experiences: Construct Development and Nomological Validation”, Personnel Psychology, verão 2004, p. 411-447. 113. B. R. Ragins e J. L. Cotton, “Easier Said than Done: Gender Differences in Perceived Barriers to Gaining a Mentor”, Academy of Management Journal, 34, n. 4, 1993, p. 939-951; C. R. Wanberg, E. T. Welsh e S. A. Hezlett, “Mentoring Research: A Review and Dynamic Process Model”, in G. R. Ferris e J. J. Martocchio (Orgs.), Research in Personnel and Human Resources Management, v. 22. Greenwich, CT: Elsevier Science, 2003, p. 39-124; e T. D. Allen, “Protégé Selection by Mentors: Contributing Individual

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Capítulo 12     Liderança

and Organizational Factors”, Journal of Vocational Behavior, 65, n. 3, 2004, p. 469-483. 114. T. D. Allen, M. L. Poteet, J. E. A. Russell e G. H. Dobbins, “A Field Study of Factors Related to Supervisors’ Willingness to Mentor Others”, Journal of Vocational Behavior, 50, n. 1, 1997, p. 1-22; S. Aryee, Y. W. Chay e J. Chew, “The Motivation to Mentor Among Managerial Employees in the Maintenance Career Stage: An Interactionist Perspective”, Group and Organization Management, 21, n. 3, 1996, p. 261277; L. T. Eby, A. L. Lockwood e M. Butts, “Perceived Support for Mentoring: A Multiple Perspectives Approach”, Journal of Vocational Behavior, 68, n. 2, 2006, p. 267-291; e T. D. Allen, E. Lentz e R. Day, “Career Success Outcomes Associated with Mentoring Others: A Comparison of Mentors and Nonmentors”, Journal of Career Development, 32, n. 3, 2006, p. 272-285. 115. Veja, por exemplo, K. E. Kram e D. T. Hall, “Mentoring in a Context of Diversity and Turbulence”, in E. E. Kossek e S. A. Lobel (Orgs.), Managing Diversity. Cambridge, MA: Blackwell, 1996, p. 108-136; B. R. Ragins e J. L. Cotton, “Mentor Functions and Outcomes: A Comparison of Men and Women in Formal and Informal Mentoring Relationships”, Journal of Applied Psychology, ago. 1999, p. 529-550; e D. B. Turban, T. W. Dougherty e F. K. Lee, “Gender, Race, and Perceived Similarity Effects in Developmental Relationships: The Moderating Role of Relationship Duration”, Journal of Vocational Behavior, out. 2002, p. 240-262. 116. Liliana Buchtik, “Ética, cultura, projetos internacionais e liderança”, IV Seminário de Gerenciamento de Projectos PMI-RS — Alinhando Estratégias, Pessoas e Resultados, set. 2006. 117. J. A. Wilson e N. S. Elman, “Organizational Benefits of Mentoring”, Academy of Management Executive, 4, n. 4, p. 90. 118. Veja, por exemplo, K. Houston-Philpot, “Leadership Development Partnerships at Dow Corning Corporation”, Journal of Organizational Excellence, inverno 2002, p. 13-27. 119. Ragins e Cotton, “Mentor Functions and Outcomes”; e C. M. Underhill, “The Effectiveness of Mentoring Programs in Corporate Settings: A Meta-Analytical Review of the Literature”, Journal of Vocational Behavior, 68, n. 2, 2006, p. 292-307. 120. T. D. Allen, E. T. Eby e E. Lentz, “The Relationship Bet­ ween Formal Mentoring Program Characteristics and Perceived Program Effectiveness”, Personnel Psychology, 59, 2006, p. 125-153; T. D. Allen, L. T. Eby e E. Lentz, “Mentorship Behaviors and Mentorship Quality Associated with Formal Mentoring Programs: Closing the Gap Between Research and Practice”, Journal of Applied Psychology, 91, n. 3, 2006, p. 567-578; e M. R. Parise e M. L. Forret, “Formal Mentoring Programs: The Relationship of Program Design and Support to Mentors’ Perceptions of Benefits and Costs”, Journal of Vocational Behavior, 72, n. 2, 2008, p. 225-240. 121. L. T. Eby e A. Lockwood, “Protégés’ and Mentors’ Reactions to Participating in Formal Mentoring Programs: A Qualitative Investigation”, Journal of Vocational Behavior, 67, n. 3, 2005, p. 441-458; G. T. Chao, “Formal Mentoring: Lessons Learned from Past Practice”, Professional Psychology: Research and Practice, 40, n. 3, 2009, p. 314-320; C. R. Wanberg, J. D. Kammeyer-Mueller e M. Marchese, “Mentor and Protégé Predictors and Outcomes of Mentoring in a Formal Mentoring Program”, Journal of Vocational Behavior, 69, 2006, p. 410-423. 122. T. D. Allen, L. T. Eby, M. L. Poteet, E. Lentz e L. Lima, “Career Benefits Associated with Mentoring for Protégés: A Meta-Analysis”, Journal of Applied Psychology, fev. 2004,

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p. 127-136; e J. D. Kammeyer-Mueller e T. A. Judge, “A Quantitative Review of the Mentoring Literature: Test of a Model”, Journal of Vocational Behavior, 72, 2008, p. 269-283. 123. M. K. Feeney e B. Bozeman, “Mentoring and Network Ties”, Human Relations, 61, n. 12, 2008, p. 1651-1676; N. Bozionelos, “Intra-Organizational Network Resources: How They Relate to Career Success and Organizational Commitment”, Personnel Review, 37, n. 3, 2008, p. 249-263; e S. A. Hezlett e S. K. Gibson, “Linking Mentoring and Social Capital: Implications for Career and Organization Development”, Advances in Developing Human Resources, 9, n. 3, 2007, p. 384-412. 124. “Estudo mostra que 36% dos cargos de liderança nas Melhores Empresas para Trabalhar — Brasil são ocupados por mulheres”, Portal da Propaganda. Disponível em: . Acesso em: 1º out. 2010. 125. C. Hymowitz, “Today’s Bosses Find Mentoring Isn’t Worth the Time and Risks”, Wall Street Journal, 13 mar. 2006, p. B1. 126. Comentário de Jim Collins, citado por J. Useem, “Conquering Vertical Limits”, Fortune, 19 fev. 2001, p. 94. 127. Veja, por exemplo, J. R. Meindl, “The Romance of Lea­ dership as a Follower-centric Theory: A Social Constructionist Approach”, Leadership Quarterly, outono 1995, p. 329-341; e B. Schyns, J. Felfe e H. Blank, “Is Charisma Hyper-Romanticism? Empirical Evidence from New Data and a Meta-Analysis”, Applied Psychology: An International Review, 56, n. 4, 2007, p. 505-527. 128. R. G. Lord, C. L. DeVader e G. M. Alliger, “A Meta-Analysis of the Relation Between Personality Traits and Leadership Perceptions: An Application of Validity Generalization Procedures”, Journal of Applied Psychology, ago. 1986, p. 402-410. 129. J. R. Meindl, S. B. Ehrlich e J. M. Dukerich, “The Romance of Leadership”, Administrative Science Quarterly, mar. 1985, p. 78-102; e M. C. Bligh, J. C. Kohles, C. L. Pearce, J. E. Justin e J. F. Stovall, “When the Romance Is Over: Follower Perspectives of Aversive Leadership”, Applied Psychology: An International Review, 56, n. 4, 2007, p. 528-557. 130. B. R. Agle, N. J. Nagarajan, J. A. Sonnenfeld e D. Srinivasan, “Does CEO Charisma Matter?”, Academy of Management Journal, 49, n. 1, 2006, p. 161-174. 131. Schyns, Felfe e Blank, “Is Charisma Hyper-Romanticism?”. 132. Lucas Amorim, “O eleito de Abilio”, Revista Exame, ed. 960, 20 jan. 2010. 133. A. S. Rosette, G. J. Leonardelli e K. W. Phillips, “The White Standard: Racial Bias in Leader Categorization”, Journal of Applied Psychology, 93, n. 4, 2008, p. 758-777. 134. M. Van Vugt e B. R. Spisak, “Sex Differences in the Emergence of Leadership During Competitions Within and Between Groups”, Psychological Science, 19, n. 9, 2008, p. 854-858. 135. “Estudo mostra que 36% dos cargos de liderança nas Melhores Empresas para Trabalhar — Brasil são ocupados por mulheres”, Portal da Propaganda. Disponível em: . Acesso em: 1º out. 2010.

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Comportamento organizacional

136. S. Kerr e J. M. Jermier, “Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement”, Organizational Behavior and Human Performance, dez. 1978, p. 375-403; J. M. Jermier e S. Kerr, “Substitutes for Leadership: Their Meaning and Measurement — Contextual Recollections and Current Observations”, Leadership Quarterly, 8, n. 2, 1997, p. 95-101; e E. de Vries Reinout, R. A. Roe e T. C. B. Taillieu, “Need for Leadership as a Moderator of the Relationships Between Leadership and Individual Outcomes”, Leadership Quarterly, abr. 2002, p. 121-138. 137. S. D. Dionne, F. J. Yammarino, L. E. Atwater e L. R. James, “Neutralizing Substitutes for Leadership Theory: Leadership Effects and Common-Source Bias”, Journal of Applied Psychology, 87, 2002, p. 454-464; e J. R. Villa, J. P. Howell, P. W. Dorfman, D. L. Daniel, “Problems with Detecting Moderators in Leadership Research Using Mo­ derated Multiple Regression”, Leadership Quarterly, 14, 2002, p. 3-23. 138. L. A. Hambley, T. A. O’Neill eT. J. B. Kline, “Virtual Team Leadership: The Effects of Leadership Style and Communication Medium on Team Interaction Styles and Outcomes”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 103, 2007, p. 1-20; e B. J. Avolio e S. S. Kahai, “Adding the ‘E’ to E-Leadership: How It May Impact Your Leadership”, Organizational Dynamics, 31, n. 4, 2003, p. 325-338. 139. S. J. Zaccaro e P. Bader, “E-Leadership and the Challenges of Leading E-Teams: Minimizing the Bad and Maximizing the Good”, Organizational Dynamics, 31, n. 4, 2003, p. 381-385. 140. B. Shamir, “Leadership in Boundaryless Organizations: Disposable or Indispensable?”, European Journal of Work and Organizational Psychology, 8, n. 1, 1999, p. 49-71. 141. C. E. Naquin e G. D. Paulson, “Online Bargaining and Interpersonal Trust”, Journal of Applied Psychology, fev. 2003, p. 113-120. 142. B. M. Bass, “Cognitive, Social, and Emotional Intelligence of Transformational Leaders”, in R. E. Riggio, S. E. Murphy e F. J. Pirozzolo (Orgs.), Multiple Intelligences and Leadership. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2002, p. 113-114. 143. “Natura inova seleção de trainees”, Portal Vilas. Disponível em: Acesso em: 26 mar. 2010.

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144. Veja, por exemplo, P. Dvorak, “M.B.A. Programs Hone ‘Soft Skills’”, Wall Street Journal, 12 fev. 2007, p. B3. 145. Veja, por exemplo, Barling, Weber e Kelloway, “Effects of Transformational Leadership Training on Attitudinal and Financial Outcomes”; e D. V. Day, “Leadership Development: A Review in Context”, Leadership Quarterly, inverno 2000, p. 581-613. 146. M. Sashkin, “The Visionary Leader”, in J. A. Conger, R. N. Kanungo et al. (Orgs.), Charismatic Leadership. São Francisco: Jossey-Bass, 1988, p. 150. 147. D. V. Day, “Leadership Development: A Review in Context”, Leadership Quarterly, inverno 2000, p. 590-593. 148. M. Conlin, “CEO Coaches”, BusinessWeek, 11 nov. 2002, p. 98-104. 149. Howell e Frost, “A Laboratory Study of Charismatic Lea­ dership”. 150. R. J. House, M. Javidan, P. Hanges e P. Dorfman, “Understanding Cultures and Implicit Leadership Theories Across the Globe: An Introduction to Project GLOBE”, Journal of World Business, primavera 2002, p. 3-10. 151. D. E. Carl e M. Javidan, “Universality of Charismatic Leadership: A Multi-Nation Study”, artigo apresentado na National Academy of Management Conference, Washington, DC, ago. 2001, p. 29. 152. N. Beccalli, “European Business Forum Asks: Do Companies Get the Leaders They Deserve?”, European Business Forum, 2003. Disponível em: . 153. R. D. Arvey, Z. Zhang e B. J. Avolio, “Developmental and Genetic Determinants of Leadership Role Occupancy Among Women”, Journal of Applied Psychology, maio 2007, p. 693-706. 154. M. Pandya, “Warren Buffett on Investing and Leadership: I’m Wired for This Game”, Wharton Leadership Digest, 3, n. 7, abr. 1999. Disponível em: .

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13 Poder e política O poder não consiste em bater muito ou muitas vezes, mas em acertar em cheio. Honoré de Balzac

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capítulo, você será capaz de:

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Definir poder e compará-lo à liderança. Comparar as cinco bases do poder. Identificar as principais táticas de influência. Demonstrar a ligação entre o assédio sexual e o abuso de poder. Distinguir entre comportamento político legítimo e ilegítimo. Identificar as causas e consequências do comportamento político. Identificar as técnicas de gerenciamento da impressão. Determinar se uma ação política é ética. Mostrar a influência da cultura na prática e percepção de política.

A

UM DIA NA SITUAÇÃO, OUTRO NA OPOSIÇÃO

Image Source/Frank Herholdt.

ntes de se tornar consultor em marketing digital e abrir a própria empresa, Guilherme trabalhava em um dos maiores grupos empresariais do Brasil. Sua carreira estava bem e Guilherme sentia-se feliz com as atividades desempenhadas e com a relação que mantinha com seus colegas na empresa. Em pouco tempo, no entanto, tudo mudou no trabalho do gestor e, apesar de ele ter sido promovido a gerente de uma importante área, pediu demissão pouco depois de assumir o novo cargo. Mas o que poderia ter feito que um funcionário satisfeito deixasse a empresa pouco tempo depois de ser promovido? De acordo com Guilherme, todas as mudanças começaram em fevereiro de 2009, quando um alto executivo da empresa saiu. Em função disso, uma grande disputa por poder começou na organização, com muitos funcionários lutando para melhorar sua posição. Com a saída do executivo, alguém seria promovido para ocupar seu posto, deixando outro cargo vago que, por sua vez, precisaria ser ocupado por outro funcionário. Dessa forma, muitos membros da organização começaram a se articular para tentar garantir uma promoção nesse cenário de mudança. “As pessoas passaram a buscar alianças, segurar contratos e especular sobre os possíveis promo-

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Comportamento organizacional

vidos”, conta o gestor. Com isso, o clima interno piorou significativamente, pois a confiança nos colegas diminuiu de maneira vertiginosa e verdadeiras ‘panelinhas’ formaram-se dentro da empresa. Nesse período, além do clima interno, outro fator piorou bastante: a produtividade. Segundo Guilherme, nos 30 dias de indefinição sobre a reestruturação da empresa, os resultados produzidos diminuíram cerca de 80 por cento. “Um colega que costumava ganhar, em média, nove mil reais por mês em comissões chegou a receber apenas dois mil reais ao final do período”, afirma o gestor, exemplificando o quanto as articulações e negociações políticas ocuparam o tempo dos funcionários. Como os profissionais passaram a se preocupar em administrar conflitos, gerenciar as impressões e defender seus grupos, o trabalho foi deixado momentaneamente de lado, resultando na redução significativa da produtividade. Mas qual teria sido a posição de Guilherme nesse cenário conturbado? Por ter deixado a organização pouco tempo depois, é de se esperar que ele estivesse no ‘grupo dos derrotados’ ou que tivesse ficado longe da disputa e descontente com o comportamento político da equipe, certo? Mas não foi isso o que aconteceu. O gestor aceitou a proposta de um alto executivo que havia permanecido na empresa, que ofereceu a Guilherme um cargo de gerente em um importante departamento, caso ele desse apoio para que sua área fosse desmantelada no processo de reestruturação. “Me envolvi e, quando me dei conta, era tarde para desistir”, diz o consultor. Ao final do processo de mudança, a área de Guilherme foi fechada e o executivo a quem ele se associou tornou-se muito influente na organização, promovendo-o a gerente. O problema foi que tudo ficou muito evidente e o clima interno permaneceu muito ruim, mesmo após o término da reestruturação. Todos na empresa perceberam a articulação da qual Guilherme havia participado e, caso ele quisesse permanecer no grupo, teria de se comportar politicamente todos os dias, assumindo sua posição em determinado grupo e mantendo uma relação estritamente profissional com muitos de seus ex-colegas. Diante de tudo aquilo, Guilherme permaneceu apenas por dois meses no posto de gerente, antes de pedir seu desligamento da empresa. “Nunca havia me envolvido nesse tipo de política e percebi que não tinha nada a ver comigo”, diz o consultor, mostrando que, na política, seja em Brasília ou na empresa em você trabalha, vitórias e derrotas raramente são definitivas.1 Nota: para proteger a imagem dos envolvidos, todos os nomes utilizados neste caso são fictícios.

Em nossa sociedade, ‘fazer uso do poder’ e ‘agir politicamente’ são expressões que têm sido vistas como verdadeiros palavrões. É mais fácil para a maioria de nós falar sobre sexo ou dinheiro do que sobre poder ou comportamento político. As pessoas que têm poder o negam; aquelas que o querem, tentam parecer que não estão a sua procura, e aquelas que são boas em obtê-lo fazem segredo de como o conseguem.2 É importante reconhecer que o poder e o comportamento político são processos naturais em qualquer grupo ou organização. Assim, você precisa saber como o poder é obtido e exercido se quiser entender o comportamento organizacional por inteiro. Embora você possa ter ouvido a frase “o poder corrompe, e o poder absoluto corrompe de forma absoluta”, o poder nem sempre é ruim. Como foi observado por um autor, muitos medicamentos podem matar se forem tomados em doses incorretas e milhares de pessoas morrem a cada ano em acidentes de carro, mas não abandonamos os produtos químicos ou os carros por causa dos perigos que lhes estão associados. Ao contrário, consideramos o perigo um incentivo para obter experiência e informação, que nos auxiliará a usar essas forças produtivamente.3 O mesmo se aplica ao poder. É uma realidade da vida organizacional e que não vai acabar. Além do mais, ao aprender como o poder funciona nas organizações, você estará mais apto a utilizar seu entendimento para se tornar um gestor mais eficaz.

U ma definição de poder Poder Capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A.

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O poder diz respeito à capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A.4 Uma pessoa pode ter poder, mas não necessariamente usá-lo; ou seja, o poder é uma capacidade ou potencial. Provavelmente, o aspecto mais importante do poder é o de ser

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Capítulo 13     Poder e política

Dependência Relacionamento entre B e A, quando A possui algo que B deseja.

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uma função de dependência. Quanto maior a dependência de B em relação a A, maior o poder de A nesse relacionamento. A dependência, por sua vez, baseia-se no conjunto de alternativas percebidas por B e na importância que este dá às alternativas controladas por A. Uma pessoa só pode ter poder sobre você se ela controlar algo que você deseja. Se você quer seu diploma e, para tanto, precisa ser aprovado em uma disciplina que é ministrada por apenas um professor em sua faculdade, esse professor tem poder sobre você. Suas alternativas são muito limitadas e você considera importante obter uma nota para passar nessa disciplina. Da mesma forma, se você cursa a universidade graças ao dinheiro de seus pais, com certeza reconhece o poder que eles têm sobre você, pois é dependente deles financeiramente. Depois de se formar, arrumar um emprego e começar a ganhar seu dinheiro, o poder deles será reduzido de maneira significativa. Mesmo assim, quantos de nós já não ouvimos histórias de pessoas muito ricas que controlam o comportamento de todos os membros da família por intermédio da ameaça, velada ou explícita, de ‘tirá-los do testamento’?

C omparando liderança e poder Uma comparação cuidadosa entre nossas descrições de poder e de liderança feitas no Capítulo 12 revela que os dois conceitos estão inter-relacionados. Os líderes utilizam o poder como meio de atingir os objetivos do grupo. Mas que diferenças existem entre os dois termos? O poder não requer a compatibilidade de objetivos, apenas a relação de dependência. A liderança, por sua vez, requer alguma congruência entre os objetivos do líder e os daqueles que são liderados. Uma segunda diferença está relacionada à direção em que a influência é exercida. A liderança enfoca a influência descendente do líder sobre o liderado. Ela minimiza a importância dos padrões ascendente e lateral de influência; o poder, não. Outra diferença diz respeito à ênfase dada pelas pesquisas. A pesquisa sobre liderança, em sua maior parte, enfatiza a questão do estilo e busca respostas para perguntas como: “Até que ponto um líder deve ser apoiador?” ou “Quanto do processo decisório deve ser compartilhado com os liderados?”. Já a pesquisa sobre poder se dedica a uma área mais ampla e foca as táticas de conquista da submissão. Além disso, ela vai além do indivíduo, pois o poder também pode ser exercido por grupos para controlar outros grupos ou indivíduos.

A s bases de poder De onde vem o poder? O que dá a um indivíduo ou a um grupo a influência sobre os outros? A resposta a essas questões é obtida pela divisão das bases ou fontes de poder em dois grupos genéricos — formal e pessoal —, cada qual subdividido em categorias mais específicas.5

Poder formal O poder formal baseia-se na posição que o indivíduo ocupa na organização. Pode emanar da capacidade de coagir, de recompensar ou, ainda, da autoridade formal. Poder coercitivo Poder que deriva da capacidade de punir ou recomendar sanções pela não obediência.

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Poder coercitivo  A base do poder coercitivo deriva da percepção que uma pessoa tem sobre a capacidade que o detentor de poder possui para punir ou recomendar sanções àqueles que não obedecem às suas ordens ou vontades. Ou seja, o poder coercitivo é basea­ do no medo, fazendo que as pessoas modifiquem seu comportamento por receio de serem castigadas. No nível organizacional, A possui poder coercitivo sobre B quando pode demitir, suspender ou rebaixar B, presumindo que este valoriza seu trabalho. Se A pode impor a B

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tarefas que este considera desagradáveis, A possui poder coercitivo sobre B. O poder coercitivo também pode vir pela retenção de informações-chave. As pessoas que têm dados ou conhecimentos de que os outros precisam em uma organização podem fazer que os outros fiquem dependentes delas. Poder de recompensa Poder associado à capacidade de distribuição de recompensas vistas como valiosas pelos outros.

Poder legítimo Poder resultante da posição ocupada na hierarquia da organização, ou seja, da posse de autoridade formal.

Poder de recompensa  O oposto do poder coercitivo é o poder de recompensa, pelo qual uma pessoa se submete à vontade ou às ordens de outra porque isso lhe trará algum benefício. Portanto, aquele que pode distribuir recompensas consideradas valiosas pelos outros tem poder sobre eles. Essas recompensas podem ser financeiras — como o controle de comissões, aumentos de salários e bônus — ou não financeiras — como reconhecimento, promoções, tarefas mais interessantes, colegas amigáveis ou a escolha de turnos de trabalho ou de áreas de vendas mais atraentes.6 Poder legítimo  Nos grupos formais e nas organizações, o acesso mais comun a uma ou mais bases de poder ocorre por meio do poder legítimo. Trata-se do controle formal que uma pessoa tem para usar e regular os recursos da organização com base em sua posição estrutural dentro dela. O poder legítimo é mais amplo que o poder de coerção e o de recompensa. Ele inclui, mais especificamente, a aceitação da autoridade de um cargo pelos demais membros da organização. De modo geral, o poder está intimamente associado ao conceito de hierarquia, o que leva as pessoas a supor que os executivos são especialmente poderosos, e, quando um executivo poderoso é descrito, as pessoas tendem a colocá-lo na posição mais alta ao desenhar o organograma da empresa.7 Quando o diretor de uma escola, o presidente de um banco ou o comandante de um exército fala (considerando-se que seu discurso esteja dentro do espectro de sua autoridade formal), os professores, gerentes ou oficiais escutam e, em geral, obedecem.

Poder pessoal A maioria dos pesquisadores que desenvolvem novas fragrâncias e produtos na Natura, por exemplo, tem poder, embora não tenha cargos de chefia nem autoridade formal. O que eles têm é poder pessoal — aquele que emana das características únicas e específicas de um indivíduo. Nesta seção, vamos examinar as duas bases de poder pessoal — competência e admiração dos outros.

Poder de competência Poder que se exerce como resultado da posse de habilidades, competências ou conhecimentos distintivos.

Poder de competência  O poder de competência é a influência que se exerce como resultado da perícia, da habilidade específica ou do conhecimento. À medida que as tarefas vão se tornando mais especializadas, ficamos mais dependentes dos peritos para atingirmos nossos objetivos. Geralmente, reconhecemos que os médicos têm experiência e, por isso, exercem poder — a maioria das pessoas segue seus conselhos sem discussão. Da mesma forma, devemos também reconhecer que os especialistas em computação, os peritos em

Desde que a Operação Lei Seca começou a ser realizada em março de 2009, no Rio de Janeiro, o número de acidentes e mortes causados por motoristas embriagados caiu consideravelmente. Até junho daquele ano, por exemplo, o número de acidentes gerados pelo álcool foi reduzido em mais de 20 por cento. Essa operação envolve a fiscalização e a repressão aos motoristas que dirigem sob o efeito de bebidas alcoólicas. O poder exercido pelos fiscais e policiais é legítimo, pelos cargos que ocupam, e coercitivo, pelas sanções que podem aplicar, que vão desde multas até a prisão dos infratores.8

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Eduardo Anizelli/Folhapress

Poder pessoal Influência derivada das características individuais.

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tributação, os economistas, os psicólogos industriais e outros profissionais também exercem um poder resultante de suas competências específicas. Poder de referência Poder associado à identificação com um indivíduo que possua recursos ou traços pessoais favoráveis e desejáveis.

Poder de referência  A base do poder de referência resulta da identificação com um indivíduo que possua recursos ou traços pessoais desejáveis. Se eu admiro alguém e me identifico com essa pessoa, ela exerce poder sobre mim porque quero agradá-la. O poder de referência emana da admiração pelo outro e do desejo de se parecer com ele. Tal poder explica por que as celebridades recebem milhões de dólares para endossar produtos em comerciais. Pesquisas de marketing revelam que pessoas como o ex-tenista Gustavo Kuerten e o jogador de futebol Ronaldo têm o poder de influenciar a escolha das pessoas por um par de tênis e por cartões de crédito. Com um pouco de prática, qualquer pessoa pode participar de propagandas como essas celebridades, mas o problema é que os consumidores não se identificam com qualquer um. Pessoas que não têm autoridade formal também têm poder de referência por causa do dinamismo, do carisma, da atração e dos efeitos emocionais que exercem sobre os outros.

Que base de poder é mais eficaz?

O mercado de propaganda movimenta bilhões de reais por ano no Brasil. Uma parcela desse valor é direcionada para a contratação de personalidades. Muitas empresas procuram associar suas marcas e produtos a atletas famosos e artistas com o objetivo de utilizar a influência que eles exercem sobre determinados públicos. Um exemplo disso foi a loja de departamentos C&A, que contratou a modelo Gisele Bündchen como garota propaganda das roupas vendidas pela empresa e viu suas vendas crescerem significativamente.11

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Alexandre Schneider/Folhapress

Dentre as três bases de poder formal (coercitivo, de recompensa e legítimo) e as duas bases de poder pessoal (de competência e de referência), quais são as mais interessantes para se ter? Pesquisas sugerem claramente que as fontes de poder pessoal são as mais eficazes. Tanto o poder de competência quanto o de referência estão positivamente relacionados à satisfação dos funcionários com a chefia, seu compromisso com a organização e seu desempenho, ao passo que o poder de recompensa e o legítimo não parecem estar relacionados com esses resultados. Além do mais, uma das fontes de poder formal — coercitivo — pode de fato ter efeito contrário, no sentido de que esse poder está negativamente relacionado com a satisfação e o compromisso do funcionário.9. Veja o caso da empresa norte-americana Translation, que coloca em contato os empresários dos astros da música pop e as empresas que querem promover suas marcas. A Translation já uniu Gwen Stefani à HP, Justin Timberlake ao McDonald’s, Beyoncé Knowles à Tommy Hilfiger e Jay-Z à Reebok. Essa atividade evidentemente tem muita relação com o poder de referência. Como observou um executivo de uma gravadora ao refletir sobre o sucesso de Steve Stoute, dono da referida empresa: “Ele é o homem certo para orientar as marcas na indústria fonográfica e para atingir a cultura jovem de maneira confiá­vel”.10 Em outras palavras, utilizar astros da música pop para promover produtos funciona por conta do poder de referência: as pessoas compram produtos associados a figuras ‘legais’ porque querem se identificar com elas e imitá-las.

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Dependência: a chave para o poder Já dissemos que o aspecto mais importante do poder provavelmente é o fato de ele ser uma função da dependência. Nesta seção, demonstraremos como a compreensão da dependência é crucial para nos aprofundarmos no entendimento do poder.

O postulado geral da dependência Vamos começar com um postulado geral: quanto maior a dependência de B em relação a A, maior o poder de A sobre B. Quando você possui alguma coisa de que os outros precisam, mas só você controla, você os transforma em seus dependentes e, por isso, tem poder sobre eles.12 Se algo está disponível em abundância, possuí-lo não aumenta seu poder. Mas, como diz o ditado, “em terra de cego, quem tem um olho é rei”. No sentido inverso, quanto mais você expandir suas opções, menos poder vai deixar nas mãos dos outros. Isso explica por que muitas empresas trabalham com diversos fornecedores, em vez de concentrar todos os negócios em apenas um. Explica também por que a maioria de nós aspira à independência financeira. Essa independência reduz o poder que os outros podem exercer sobre nós.

O que cria a dependência? A dependência aumenta quando o recurso controlado é importante, escasso ou não substituível.13

Pelo fato de a Xerox ter apostado seu futuro em desenvolvimento e inovação, Sophie Vandebroek está em uma posição de poder na empresa. Como a principal responsável pelo departamento de tecnologia (CTO), ela lidera o Grupo de Inovação da Xerox, formado por 5 mil cientistas e engenheiros nos centros globais de pesquisa da empresa. A missão do grupo é “ser pioneiro em tecnologias que alavanquem as vendas, possibilitando que a Xerox lidere seus principais mercados e criando produtos para a empresa”. A organização depende de Sophie para tornar essa missão uma realidade.

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Arquivo/Xerox do Brasil

Importância  Se ninguém quiser o que você possui, não haverá criação de dependência. As organizações, por exemplo, procuram evitar ativamente a incerteza.14 Podemos imaginar, portanto, que os indivíduos capazes de absorver as incertezas da organização serão percebidos como pessoas que controlam um recurso importante. Um estudo sobre organizações industriais revelou que os departamentos de marketing de empresas fabricantes de bens de consumo não duráveis, como biscoitos e sabonetes, eram constantemente classificados como os mais poderosos, ao passo que nas fabricantes de bens de consumo duráveis, como televisões e automóveis, o departamento de pesquisa e desenvolvimento era considerado mais poderoso.15 Os pesquisadores concluíram que a incerteza mais crítica enfrentada por aquelas empresas era a venda de seus produtos, ao passo que, nas últimas, a principal incerteza era o desenvolvimento de novos produtos. Isso nos leva a supor que os engenheiros, como grupo, são mais poderosos na fabricante de computadores Positivo do que na Perdigão. Essas inferências parecem ser válidas de maneira geral. Organizações como a Positivo, cuja orientação é fundamentalmente tecnológica, dependem muito de seus engenheiros para manter a qualidade e o diferen-

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cial técnico de seus produtos, daí o fato de eles constituírem um grupo poderoso nessa empresa. Já na Perdigão, o jogo é do marketing, que forma o grupo ocupacional com maior poder. Escassez  Ferruccio Lamborghini, o sujeito que criou os exóticos supercarros que continuam ostentando seu sobrenome, entendeu desde cedo a importância da escassez e a usou em proveito próprio durante a Segunda Guerra Mundial. Lamborghini estava com o exército italiano em Rhodes. Seus superiores ficaram impressionados com suas habilidades mecânicas, com seu talento inacreditável para consertar tanques e outros veículos que ninguém mais conseguia reparar. Depois de terminada a guerra, ele admitiu que seu talento devia-se, em boa parte, ao fato de ter sido o primeiro na ilha a receber os manuais dos veículos, que ele decorou e, depois, destruiu, tornando-se indispensável.16 A relação entre escassez e dependência também pode ser observada no poder de diferentes categorias ocupacionais. Os indivíduos em ocupações em que a oferta de profissionais é menor que a demanda podem negociar acordos salariais e benefícios melhores do que aqueles em categorias com abundância de candidatos. Os diretores de escolas, por exemplo, não têm muita dificuldade para encontrar bons professores de português. Já o mercado de analistas de sistemas de redes é extremamente escasso, com alta demanda e baixa oferta. Em consequência, o poder de barganha desses últimos permite que eles negociem maiores salários, menores cargas horárias e outros benefícios. Não substituição  Quanto menos substitutos viáveis tem um recurso, maior o poder que seu controle proporciona. Por exemplo, nas universidades em que existe uma grande pressão para a publicação de trabalhos acadêmicos, quanto maior o reconhecimento que um professor obtém com suas publicações, maior sua mobilidade como profissional, pois as outras faculdades também desejam profissionais com muitas publicações e visibilidade. Ao contrário, os professores com poucas publicações acadêmicas tendem a ter menor mobilidade e ficam sujeitos a uma maior influência de seus superiores.

MITO OU CIÊNCIA? O poder sobe à cabeça

E

ssa afirmação parece ser verdadeira. Quando as pessoas têm poder outorgado a elas, parecem inclinadas a ignorar as perspectivas e interesses daqueles que não o têm, diz um estudo feito por um grupo de pesquisadores de três universidades norte-americanas.17 Nesse estudo, os pesquisadores fizeram que um grupo de participantes se sentisse poderoso ao pedir que se recordassem de uma situação em que sentiram que tinham poder sobre outra pessoa e escrevessem sobre ela. Outro grupo de participantes foi instruído a recordar um incidente em que alguém tinha poderes sobre eles e a escrever sobre tal situação. Quando foi solicitado, então, que os grupos trabalhassem juntos em um problema, os participantes do grupo poderoso apresenta-

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ram uma tendência maior a ignorar as perspectivas dos participantes do grupo com menor poder, foram menos precisos ao interpretar as expressões de emoção e se mostraram menos interessados em entender como outras pessoas veem as coisas. Os autores desse estudo concluíram que o poder conduz à “tendência de ver as outras pessoas somente pelas qualidades que são necessárias aos interesses e objetivos pessoais, ao mesmo tempo, perceberam também as qualidades que definem a humanidade nos outros”. Portanto, da mesma forma que o poder tem vantagens, também parece ter custos — especialmente no sentido de ver as coisas por meio de perspectivas dos que têm menos poder.

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Comportamento organizacional

T áticas de influência Táticas de influência Maneiras que as pessoas usam para transformar suas bases de poder em ações específicas.

Quais táticas de influência as pessoas usam para transformar suas bases de poder em ações específicas? Que opções elas têm para influenciar seus chefes, colegas ou funcionários? Nesta seção, revisaremos algumas opções táticas e as condições que podem tornar algumas mais eficazes que outras. As pesquisas identificam nove táticas de influência distintas:18 1. Legitimidade. Basear uma solicitação na autoridade da posição exercida ou no fato de que ela está de acordo com as políticas ou regras da organização. 2. Persuasão racional. Utilização de argumentos lógicos e evidências factuais para demonstrar que o pedido ou proposta é viável ou relevante. 3. Apelo inspiracional. Desenvolvimento de um comprometimento emocional por meio do apelo a valores, ideias, necessidades, esperanças e aspirações. 4. Consulta. Envolvimento e participação da pessoa-alvo no planejamento de uma estratégia, atividade ou mudança para o qual o apoio dessa pessoa é desejável. 5. Troca. Oferta de benefícios ou favores em troca do atendimento de uma solicitação, ou oferta de reciprocidade no futuro. 6. Apelo pessoal. Busca de apoio com base em amizade ou lealdade. 7. Insinuação. Utilização de bajulação, elogios e de um comportamento amigável para obter apoio às propostas. 8. Pressão. Utilização de avisos, exigências persistentes ou ameaças. 9. Coalizão. Construção de alianças com outras pessoas para ajudar a persuadir o alvo.

Os professores da rede de colégios estaduais de São Paulo uniram-se por meio dos sindicatos e decretaram uma greve em março de 2010 para pressionar o governo estadual a aumentar seus salários e revogar uma série de medidas que os deixou insatisfeitos. Nesse cenário, a tática de influência utilizada foi a coalizão, visto que, se apenas um deles resolvesse parar suas atividades, dificilmente teria suas exigências atendidas. Dessa forma, mobilizando milhares de professores simultaneamente, eles conseguiram chamar a atenção pública para seu movimento e pressionaram o governo estadual para atender às suas exigências.22

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Caio Guatelli/Folhapress

Algumas táticas geralmente são mais eficazes do que outras. A persuasão racional, o apelo inspiracional e a consulta tendem a ser as mais eficazes, em especial quando os alvos dessa influência estão interessados nos resultados do processo decisório. A pressão costuma ter um efeito contrário e é a menos eficaz das nove táticas.19 Contudo, uma pessoa também pode aumentar suas chances de sucesso com o uso de táticas diferentes, simultânea ou sequencialmente, desde que elas sejam compatíveis entre si.20 Por exemplo, o uso combinado da legitimidade com a insinuação, por exemplo, pode minimizar a reação negativa causada pelo uso do poder formal do chefe, fazendo que ele não seja visto como um ‘ditador’, mas apenas quando seus subordinados não se importam com os resultados de uma decisão ou quando a política é uma rotina.21 Vamos considerar a maneira mais eficaz de se conseguir um aumento. Você pode começar com a persuasão racional. Isso significa fazer seu trabalho e cuidadosamente pensar em uma maneira de justificá-lo: descobrir a relação entre sua remuneração e a de seus

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Quadro 13.1  Táticas de influência preferidas de acordo com a direção da influência Influência ascendente

Influência descendente

Influência lateral

Persuasão racional

Persuasão racional

Persuasão racional

Apelo inspiracional

Consulta

Pressão

Insinuação

Consulta

Troca

Insinuação

Legitimidade

Troca

Apelo pessoal

Legitimidade

Coalizão

Habilidades políticas Capacidade para influenciar os outros de forma a alcançar seus objetivos.

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colegas, obter uma proposta alternativa de emprego ou mostrar resultados objetivos que atestem seu bom desempenho. Dessa maneira, você poderia justificar o pedido de aumento ao apresentar dados que atestem seus bons resultados. Você também pode utilizar bons meios de cálculo de salário, como o Salariômetro (www.salariometro.sp.gov.br), para comparar seu salário com o dos outros. Mas a eficácia de algumas táticas depende da direção da influência.23 Como mostra o Quadro 13.1, a persuasão racional é a única que é eficaz em todos os níveis da organização. O apelo inspiracional funciona melhor no sentido descendente, do superior para os subordinados. Quando a técnica de pressão funciona, quase sempre se dá de maneira descendente. Por sua vez, o uso do apelo pessoal e da coalizão é mais eficaz nas tentativas de influência laterais. No entanto, além da direção da influência, outros fatores também afetam a eficácia das táticas. Podemos citar, entre eles, sua sequência, a habilidade da pessoa em usá-las e a cultura da organização. É mais fácil ser eficaz quando se começa com táticas mais ‘suaves’ baseadas no poder pessoal, como os apelos pessoal e inspiracional, a persuasão racional e a consulta. Se elas falharem, pode-se passar para as táticas mais ‘duras’, como a troca, a coalizão e a pressão, que enfatizam o poder formal e envolvem maiores riscos e custos.24 É interessante notar que o uso de uma única tática ‘suave’ é mais eficaz que o uso de uma única tática ‘dura’ e que a combinação de duas táticas ‘suaves’, ou de uma tática ‘suave’ com a persuasão racional, é mais eficaz do que qualquer tática ‘dura’ sozinha ou combinada.25 A efetividade da tática também depende daqueles que estão sendo influenciados.26 As pessoas que cedem às táticas de influência mais suaves tendem a ser mais ponderadas, intrinsecamente motivadas, com elevada autoestima e maior desejo de controle; já as pessoas que aceitam as táticas duras são mais orientadas para a ação e extrinsecamente motivadas, além de serem mais focadas em se dar bem com outras pessoas e preferir a realização de tarefas estruturadas e controladas por outras pessoas do que agir por conta própria. As pessoas diferem umas das outras em suas habilidades políticas, ou seja, na capacidade para influenciar os outros de modo a alcançar seus objetivos. Aqueles que têm habilidade política são mais eficazes ao utilizarem qualquer uma das táticas de influência. As habilidades políticas também parecem ser mais eficazes quando os riscos são altos — tais como aqueles em que os indivíduos são responsáveis por importantes resultados organizacionais. Finalmente, aqueles que têm habilidade política podem exercer poder sem que os outros percebam, o que é essencial para ser eficaz (uma vez que ser rotulado como político é extremamente prejudicial).27 Para finalizar, sabemos que as culturas dentro das organizações variam significativamente. Algumas são relaxadas e apoiadoras e outras, formais e conservadoras. A cultura

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organizacional na qual a pessoa trabalha terá, portanto, grande influência na definição de que táticas serão consideradas apropriadas. Algumas culturas estimulam a participação e consulta; outras encorajam o uso da razão; e outras ainda lançam mão da pressão. As pessoas que se adaptam à cultura de uma organização tendem a exercer influência com mais eficácia.28 Mais especificamente, os extrovertidos tendem a possuir mais influência nas organizações que valorizam o trabalho individual ou tarefas técnicas. Parte dos motivos de as pessoas que se adaptam à cultura serem influentes se deve ao fato de que elas são capazes de apresentar um desempenho especialmente bom nas áreas consideradas mais importantes para o sucesso. Em outras palavras, elas são influentes porque são competentes. Dessa forma, a organização vai influenciar a definição de qual subconjunto de táticas de influência será visto como aceitável.

A ssédio sexual: desigualdade de poder no ambiente de trabalho

Assédio sexual Qualquer atividade indesejada de caráter sexual que afete a relação de emprego de uma pessoa, criando um ambiente de trabalho hostil.

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O assédio sexual é errado. E também pode ser oneroso para as empresas. Basta perguntar para os executivos da fabricante de cigarros Philip Morris e da firma de entregas UPS. Um tribunal norte-americano decidiu que a Philip Morris tinha de pagar uma indenização de 2 milhões de dólares a uma supervisora de fábrica que sofreu assédio sexual por parte de seus subordinados durante quase um ano. E uma ex-gerente da UPS ganhou um processo de 80 milhões de dólares por condições hostis de trabalho na empresa, que não escutou suas reclamações contra assédio sexual. Logicamente, não são apenas as grandes empresas que se complicam. Um tribunal concedeu ganho de causa a Janet Bianco, enfermeira do New York’s Flushing Hospital, em um processo de 15 milhões de dólares que ela moveu pelo assédio que sofreu nas mãos do doutor Matthew Miller. Depois do veredicto, Janet afirmou: “Acho que as pessoas não levam a sério a expressão ‘assédio sexual’. Elas não entendem como isso afeta sua vida, não apenas no trabalho, mas em casa e com os amigos”.29 Além dos perigos legais do assédio sexual, tal prática obviamente pode ter um impacto negativo no ambiente de trabalho também. As pesquisas mostram que ele afeta negativamente as atitudes no trabalho e leva aqueles que sofreram o assédio a sair da organização. Além disso, em muitos casos, denunciar o assédio não melhora a situação, pois a organização responde de maneira negativa ou inútil. Quando os líderes da organização fazem um esforço honesto para acabar com os assédios, os resultados são muito mais positivos.30 O assédio sexual é definido como qualquer atividade indesejada de caráter sexual que afeta o emprego da pessoa e cria um ambiente de trabalho hostil. No Brasil, a Lei no 10.224, de 2001, definiu o assédio sexual como o comportamento que visa a “constranger alguém com o intuito de obter vantagem ou favorecimento sexual, prevalecendo-se o agente da sua condição de superior hierárquico ou ascendência inerentes ao exercício de emprego, cargo ou função”.31 Mas continuam as controvérsias sobre o que constitui, especificamente, o assédio sexual. Na última década, as organizações, de maneira geral, conseguiram um considerável progresso no sentido de coibir formas abertas desse ato. Isso inclui contatos físicos indesejáveis, convites reiterados para encontros quando a pessoa manifesta seu desinteresse e ameaças coercitivas de perda de emprego em caso de recusa a aceitar propostas de cunho sexual. O problema hoje está mais centrado nas formas mais sutis de assédio — olhares ou comentários indesejados; piadinhas; objetos de cunho sexual no ambiente de trabalho, como fotos sensuais, ou interpretações errôneas quanto ao limite exato onde termina a ‘amizade’ e começa o assédio. Um estudo recente concluiu que 58 por cento das mulheres relataram ter tido expe­ riências com comportamentos potencialmente assediosos e 24 por cento disseram que sofreram assédio sexual no trabalho.32 Um problema com o assédio sexual é que ele depende, até certo ponto, dos olhos de quem o vê. As mulheres têm maior tendência a ver certos

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comportamentos como assédio sexual. Os homens possuem uma tendência menor a ver como assédio sexual certos comportamentos, tais como beijar alguém, convidar para sair ou fazer piadas de cunho sexual. Como observam os autores do estudo: “Embora tenha havido progresso na definição de assédio sexual, ainda não está claro qual perspectiva deve ser utilizada”.33 Assim, apesar de alguns comportamentos inegavelmente serem considerados assédio, os homens e as mulheres divergem até certo ponto sobre o que ele seja. Apesar disso, para a surpresa dos próprios pesquisadores, outro estudo, realizado no Brasil, observou que a mesma porcentagem de gestores e gestoras, 70 por cento, julgou não haver quaisquer diferenças entre as práticas que configuram o assédio sexual sofrido por homens e mulheres.34 Em todo caso, a melhor política é ser cuidadoso — abster-se de qualquer comportamento que possa ser visto como assedioso, mesmo que não seja sua intenção. Lembre-se de que as pessoas são diferentes, logo, o que você considera uma piada ou abraço inocente pode ser visto como assédio pelo outro.

Comportamento organizacional internacional Assédio moral e sexual no mundo

A

força das circunstâncias da vida e, tantas vezes, do trabalho faz que pessoas, aparentemente tranquilas e seguras de si, deixem-se ficar submissas perante atentados a sua integridade física e moral, sejam homens, sejam mulheres. O silêncio e a vergonha que ainda se encontram nos casos de assédio e de desrespeito nas relações, essencialmente hierárquicas, são preocupantes e parecem sugerir que, para muitas pessoas, o respeito à dignidade humana pode significar muito pouco. O assédio sexual pode ser conceituado como toda conduta relacionada com a sexualidade que invade, sem permissão, o espaço pessoal, o que facilmente se traduz em um abuso de poder sobre o outro, em geral inferior na hierarquia. Semelhante ao assédio sexual, mas não igual, o assédio moral compreende diversas maneiras psíquicas de intimidação ou de pressão, como um olhar intimidante ou um tom de voz reprovador. Em uma pesquisa que abordou um grupo de trabalhadoras brasileiras, apenas 9 por cento disseram ter sido alvo de assédio sexual. Esperava-se que o grupo fosse maior, dado o conhecido erotismo e a sensualidade expressos na linguagem, nas roupas, na música ou na dança do povo brasileiro. Mas, talvez esse jeito aberto e solto, em que um olhar mais atrevido ou uma conversa mais doce podem ser aceitos sem ressentimentos, justifique por que o assédio nessa amostra foi tão baixo — aliado, obviamente, à vergonha e ao medo

de repressões pela realização de denúncias. Preocupante é que, das mulheres que se sentiram assediadas, apenas 7,7 por cento denunciaram os superiores e 2,6 por cento entraram com processos na Justiça, contra 30 por cento de silêncio e 31 por cento de abandono do emprego. Outro estudo mostrou que 42 por cento dos brasileiros já foram alvo de assédio moral. É possível que essa realidade mude, na medida em que o assédio sexual e o assédio moral deixem de ser motivo de riso e deboche, bem como quando todas as empresas possuírem fortes programas de prevenção contra o problema. Na Europa, estimou-se que 3 milhões de trabalhadores foram objeto de assédio sexual, juntamente com 13 milhões que foram alvo de assédio moral. Nos Estados Unidos, o número de casos de violência não física, que incluem exatamente as intimidações morais, as ameaças, as perseguições e outras formas de violência verbal ou psicológica, atinge entre 5 e 6 milhões de trabalhadores. Essa realidade mundial deve ser motivadora de um espírito de mudança e não de resignação. Se um dos objetivos das organizações é manter seus funcionários satisfeitos, empenhados e proporcionar-lhes bem-estar, elas devem primar pelo bom ambiente e abrir um canal para que todos os casos de assédio, morais ou sexuais, sejam denunciados. Definitivamente, o silêncio não é solução.

Fontes: Baseado em “Assédio sexual: aspectos psicológicos do assédio sexual no ambiente de trabalho”, disponível em: ; Luís Graça, “Factores de risco psicossocial no trabalho: assédio moral e outras formas de violência”, disponível em: , disponível em: ; e Maria Ester Freitas, “Assédio moral e assédio sexual: faces do poder perverso nas organizações”, disponível em: .

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Comportamento organizacional

A Suzano Papel e Celulose implementou um canal formal para receber denúncias dos funcionários sobre casos de assédio moral ou sexual. Essa ouvidoria está ligada diretamente ao setor de recursos humanos e garante o anonimato das pessoas que entram em contato. Dessa maneira, a empresa procura impedir a ocorrência de casos de assédio e prestar o apoio necessário aos trabalhadores que sofrerem algum abuso dessa natureza.37

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Lalo de Almeida/Folhapress

A maioria dos estudos confirma que o conceito de poder é fundamental para a compreensão do assédio sexual.35 Isso parece ser verdade independentemente de o assédio partir de um chefe, de um colega ou de um subordinado. E o assédio sexual tende a ocorrer com mais frequência quando a diferença de poder é maior. O caso chefe-subordinado é o que melhor caracteriza uma relação desigual de poder, em que o poder formal dá ao chefe a capacidade de recompensar e coagir. Como os subordinados querem avaliações favoráveis de desempenho, aumentos salariais, e assim por diante, fica claro que os chefes acabam controlando recursos que a maioria deles considera importantes e escassos. Portanto, o assédio sexual de um chefe costuma criar enormes dificuldades para quem está sendo assediado. Se não houver testemunhas, fica a palavra de um contra a do outro: é a palavra da vítima contra a do assediador. Haveria outras vítimas desse mesmo chefe e, em caso positivo, elas estariam dispostas a se manifestar ou teriam medo de sofrer retaliações? Embora os colegas não ocupem posições de poder, eles podem ter influência e usá-la para assediar sexualmente seus pares. Na verdade, apesar de parecer que os colegas participam de formas de assédio menos graves do que as praticadas pelos supervisores, eles são os assediadores mais frequentes nas organizações. Mas como os colegas exercem o poder? Na maioria das vezes, oferecendo ou negando informações, cooperação e apoio. O desempenho eficaz da maioria das tarefas requer a interação e o apoio dos colegas. Isso é particularmente verdadeiro nos dias de hoje, com o trabalho em equipe. Por meio da ameaça de não fornecer as informações necessárias para o bom desempenho de seu trabalho, seus colegas podem exercer poder sobre você. Embora não receba a mesma atenção que o assédio perpetrado por um chefe, há casos de mulheres em posição de comando que podem ser sexualmente assediadas por homens que ocupam posições menos poderosas dentro da organização, como aconteceu na Philip Morris. O funcionário desvaloriza a mulher por meio de estereótipos tradicionais (como fragilidade, passividade, falta de comprometimento com a carreira), que têm um reflexo negativo sobre o sexo feminino, a fim obter algum poder sobre ela ou para minimizar as diferenças de poder entre eles. Cada vez mais, também, há casos de mulheres em posições de poder que assediam seus funcionários do sexo oposto. Um estudo recente revelou os danos causados pelo assédio sexual. Como é de se esperar, quem sofre assédio sexual apresenta menor satisfação no trabalho e reduzido comprometimento com a organização. No entanto, esse estudo também revelou que o assédio sexual debilita a saúde física e mental da vítima. Além disso, também afeta negativamente o grupo em que a vítima atua, diminuindo seu nível de produtividade. Os autores desse estudo concluem que o assédio sexual “é significativa e substancialmente associado a muitos danos”.36 Já vimos como o assédio sexual pode destruir uma organização, sem falar nas próprias vítimas. Mas isso pode ser evitado. O papel de um gestor para prevenir o assédio sexual é de suma importância. A seguir, veja algumas maneiras por meio das quais os administradores podem se proteger e a seus funcionários do assédio sexual:

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1. Certifique-se de que exista uma política em vigor que defina o que constitui assédio se­xual, informando aos funcionários de que podem ser demitidos por assediarem sexualmente outra pessoa e estabelecendo procedimentos sobre como prestar queixa. 2. Assegure aos funcionários que não sofrerão retaliações se formalizarem uma reclamação. 3. Investigue cada reclamação e notifique o departamento jurídico e o de recursos humanos. 4. Certifique-se de que os assediadores sejam punidos ou demitidos. 5. Organize seminários internos para conscientizar os funcionários sobre as questões que envolvem o assédio sexual. A verdade é que os gestores têm a responsabilidade de proteger seus funcionários de ambientes de trabalho hostis, mas também têm de se proteger. Eles podem não saber que um de seus funcionários está sendo assediado sexualmente, mas não ter consciência não os protege dentro da organização. Se os investigadores acreditarem que um gestor pode ter tido conhecimento do assédio, tanto o executivo quanto a empresa serão responsabilizados.

P olítica: o poder em ação Quando as pessoas se reúnem em grupos, o poder é exercido. Os indivíduos procuram criar um núcleo de poder para, com base nele, exercer influência, receber recompensas e avançar na carreira.38 Nas organizações, quando os funcionários traduzem seu poder em ações concretas, dizemos que estão fazendo política. Como vimos anteriormente, aqueles com boas habilidades políticas são capazes de utilizar suas bases de poder de maneira eficaz.39

ENQUETE COMPORTAMENTAL Como você lida com as políticas de escritório?

Participa diretamente, 20%

Sabe o que está acontecendo, mas não participa, 10%

Fica completamente de fora, 24%

Não sabe, 5%

Fonte: Baseado na pesquisa de opinião da Accountemps, realizada com 522 trabalhadores. USA Today, 17 nov. 2008, p. 1B.

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Comportamento organizacional

Definição de política organizacional

Comportamento político Atividades que não são requeridas como parte do papel formal na organização, mas que influenciam, ou tentam influenciar, a distribuição de vantagens e desvantagens dentro dela.

Comportamento político legítimo Comportamento político normal do dia a dia.

Comportamento político ilegítimo Comportamento político que viola as regras do jogo.

Não existe escassez de definições de política organizacional. Elas enfocam, essencialmente, o uso do poder como meio para influenciar as decisões organizacionais por parte de indivíduos que buscam satisfazer  interesses próprios sem serem sancionados pela organização.40 Para nossos propósitos, o comportamento político nas organizações consiste em atividades que não fazem parte do papel formal de um indivíduo na organização, mas que influenciam, ou tentam influenciar, a distribuição de vantagens e desvantagens dentro dela.41 Essa definição engloba aquilo a que a maioria das pessoas se refere quando fala de política organizacional. O comportamento político está fora dos requisitos específicos do trabalho de alguém. Ele demanda uma tentativa de utilizar as bases de poder e engloba os esforços para influenciar os objetivos, os critérios ou os processos usados na tomada de decisão, quando afirmamos que a política está voltada para a ‘distribuição de vantagens e desvantagens dentro da organização’. Nossa definição é suficientemente ampla para incluir vários comportamentos políticos, como reter informações-chave para os tomadores de decisões; participar de uma coalizão; denunciar colegas; divulgar boatos; deixar vazar informações confidenciais sobre as atividades da empresa para a mídia; trocar favores com outras pessoas na organização para benefício mútuo; e fazer lobby a favor de determinado indivíduo ou de uma decisão dentro da empresa. Há uma dimensão de ‘legitimidade’ no comportamento político?42 O comportamento político legítimo se refere à política normal do dia a dia — reclamar com o chefe; ultrapassar a cadeia de comando; formar coalizões; obstruir as políticas ou decisões organizacionais por meio de inação ou de apego excessivo às regras; desenvolver contatos fora da empresa por meio das atividades profissionais. Diferentemente destes, temos o comportamento político ilegítimo, que viola as regras estabelecidas do jogo. As atividades ilegítimas incluem sabotagens; denúncias de colegas; protestos simbólicos, como usar roupas inadequadas ou bótons de protesto, e grupos de funcionários que faltam ao trabalho todos no mesmo dia. Aqueles que se dedicam a essas atividades extremas são geralmente considerados indivíduos que ‘pegam pesado’. A vasta maioria das ações políticas nas organizações é de natureza legítima. As razões são práticas: as formas extremadas de atividades políticas ilegítimas trazem um grande risco de sérias sanções, ou até de demissão, para aqueles que as exercem e descobrem que não têm poder suficiente para fazê-las funcionar.

A realidade da política Entrevistas com gerentes experientes mostram que a maioria acredita que o comportamento político constitui a maior parte da vida organizacional.43 Muitos deles disseram que o comportamento político é, além de ético, necessário, desde que não prejudique ninguém diretamente. Eles descrevem a política como uma maldade necessária e acreditam que alguém que nunca usa o comportamento político terá muita dificuldade para fazer as coisas. Boa parte deles também indicou que nunca haviam sido treinados para utilizar o comportamento político de maneira eficiente. A política é um fato na vida das organizações, e as pessoas que ignoram esse fato o fazem por sua conta e risco. Mas, você pode se perguntar, por que a política tem de existir? Não é possível que uma organização funcione sem ela? Possível, talvez; mas muito improvável. As organizações são formadas por pessoas e grupos com diferentes valores, metas e interesses.44 Isso estabelece uma base de conflitos potenciais com relação à distribuição de recursos limitados, tais como orçamentos, alocação de espaço físico, responsabilidade sobre projetos e ajustes salariais.45 Se os recursos fossem abundantes, todos os membros da organização poderiam satisfazer os próprios objetivos. Como são limitados, nem todos os interesses se concretizam. Além disso, os ganhos de um indivíduo ou grupo são frequentemente percebidos pelos demais como vantagens de uns em detrimento de outros na organização, independentemente de isso ser ou não verdade. Essas forças criam uma competição real pelos recursos limitados entre os membros da organização.

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Talvez o fator mais importante que leva à política na organização seja a percepção de que a maioria dos ‘fatos’ utilizados para alocar os recursos limitados é passível de diferentes interpretações. O que é, por exemplo, um bom desempenho? O que é uma melhoria adequada? O que constitui um trabalho insatisfatório? O ‘esforço altruísta em benefício da organização’ por parte de uma pessoa pode ser visto por outra como uma ‘tentativa óbvia de favorecer os interesses pessoais’.46 O técnico de qualquer grande time de futebol sabe que um goleiro que defende 25 por cento das cobranças de pênaltis, em média, é melhor do que um que defenda apenas 5 por cento. Não é preciso ser um gênio nesse esporte para escalar o primeiro para sua equipe. Mas o que aconteceria se você tivesse de escolher entre dois goleiros que defendem em média 17 por cento e 18 por cento? Nesse caso, outros fatores — menos objetivos — pesariam: os reflexos, a altura, o potencial, o desempenho em momentos de tensão, a lealdade ao time, e assim por diante. Muitas das decisões administrativas lembram mais essa escolha entre médias de 17 por cento ou de 18 por cento do que aquela entre uma média de 25 por cento e outra de 5 por cento. É nesse amplo e ambíguo terreno da vida organizacional — onde os fatos não falam por si mesmos — que a política floresce (ver Quadro 13.2).

Quadro 13.2  A política está nos olhos de quem a vê Um comportamento que uma pessoa chama de ‘política organizacional’ pode ser classificado por outra como um exemplo de ‘administração eficaz’. O fato não é que a administração eficaz seja necessariamente política, embora, em alguns casos, ela possa ser. Por exemplo, um estudo experimental mostrou que o comportamento orientado para o poder apresentado por um funcionário efetivo é considerado mais legítimo e menos agressivo do que quando apresentado por um funcionário temporário.47 Veja os seguintes rótulos, utilizados para descrever os mesmos fenômenos. Isso sugere que a política, assim como a beleza, está nos olhos do observador. Rótulo: ‘Política’

Rótulo: ‘Administração eficaz’

1. Colocar a culpa nos outros

versus

1. Atribuir responsabilidades

2. Bajulação

versus

2. Desenvolver relacionamento de trabalho

3. Adulação

versus

3. Demonstrar lealdade

4. Passar o ‘abacaxi’

versus

4. Delegar autoridade

5. Defender sua retaguarda

versus

5. Documentar as decisões

6. Gerar conflitos

versus

6. Estimular a mudança e a inovação

7. Formar coalizões

versus

7. Facilitar o trabalho em equipe

8. ‘Dedurar’

versus

8. Melhorar a eficiência

9. Conspirar

versus

9. Planejar com antecedência

10. Exceder nas realizações

versus

10. Ser competente e capaz

11. Ser ambicioso

versus

11. Mostrar preocupação com a carreira

12. Ser oportunista

versus

12. Ser esperto

13. Ser astuto

versus

13. Ser prático

14. Ser arrogante

versus

14. Ser autoconfiante

15. Ser perfeccionista

versus

15. Ser atento aos detalhes

Fonte: Baseado em T. C. Krell, M. E. Mendenhall e J. Sendry, “Doing research in the conceptual morass of organizational politics”, trabalho apresentado na Western Academy of Management Conference, Hollywood, CA, abr. 1987.

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Por fim, como a maioria das decisões precisa ser tomada em um clima de ambiguidade — em que os fatos raramente são objetivos e, portanto, passíveis de diferentes interpretações —, as pessoas nas organizações usam toda e qualquer influência a seu alcance para torcer os fatos em prol de suas metas e interesses. Isso, evidentemente, gera as atividades que chamamos de politicagem. Assim, respondendo à pergunta sobre se uma organização pode existir sem política, poderíamos dizer que sim, se todos os membros da organização compartilharem das mesmas metas e interesses, se os recursos organizacionais não forem escassos e se os resultados dos desempenhos forem totalmente claros e objetivos. Mas isso não se aplica ao mundo organizacional em que vivemos.

C ausas e consequências do comportamento político Fatores que contribuem para o comportamento político Nem todos os grupos e organizações são igualmente políticos. Em algumas organizações, por exemplo, fazer política é uma atividade explícita e exuberante, enquanto em outras a política tem apenas um papel secundário na influência dos resultados. Por que acontece essa variação? Pesquisas recentes identificaram alguns fatores que parecem incentivar o comportamento político. Alguns são características individuais, originadas das qualidades únicas das pessoas empregadas na organização; outros são resultado da cultura organizacional ou do ambiente interno da empresa. A Figura 13.1 ilustra como os fatores individuais e organizacionais podem estimular o comportamento político e criar resultados favoráveis (aumento das recompensas e redução das punições), tanto para os indivíduos como para os grupos dentro da organização. Fatores individuais  No nível individual, os pesquisadores identificaram certos traços de personalidade, necessidades e outros fatores que parecem estar relacionados com o comportamento político. Com relação aos traços de personalidade, descobriu-se que os funcionários com elevada capacidade de automonitoramento, com lócus de controle interno e com grande necessidade de poder têm maior tendência de fazer política.48

Figura 13.1  Fatores que contribuem para o comportamento político Fatores individuais • Elevada capacidade de automonitoramento • Lócus de controle interno • Alto grau de maquiavelismo • Investimento na organização • Alternativas percebidas de trabalho • Expectativas de sucesso Fatores organizacionais • Realocação de recursos • Oportunidades de promoção • Baixo nível de confiança • Ambiguidade dos papéis • Sistema de avaliação de desempenho pouco claro • Práticas de recompensa de soma-zero • Processo decisório democrático • Pressões para o alto desempenho • Cúpula de executivos egocêntricos

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Comportamento político Baixo

Alto

Recursos favoráveis • Recompensas • Redução de punições

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Aqueles com elevada capacidade de automonitoramento são mais sensíveis às sugestões sociais, exibem níveis maiores de conformidade social e costumam ser mais habilidosos que os demais no comportamento político. Por acreditarem que podem controlar seu ambiente, os indivíduos com lócus de controle interno têm mais tendência a assumir uma postura proativa e a tentar manipular as situações a seu favor. Mas, não é de surpreender que personalidades maquiavélicas — caracterizadas pelo desejo de manipulação e de poder — sintam-se confortáveis em utilizar a política como meio de atender aos próprios interesses. Além disso, o investimento individual na organização, as alternativas percebidas e as expectativas de sucesso influenciam o grau em que uma pessoa busca meios ilegítimos de ação política.49 Quanto mais a pessoa tiver investido na organização e espere desta benefícios futuros, mais ela terá a perder se for desligada e menor será a probabilidade de ela se envolver em ações políticas com meios ilegítimos. Quanto mais alternativas de oportunidades de trabalho uma pessoa tiver — seja pelo mercado favorável, seja por possuir talentos ou conhecimentos raros, uma boa reputação ou contatos influentes fora da organização —, maior será a probabilidade de ela se arriscar em ações políticas ilegítimas. Finalmente, se a pessoa tiver baixa expectativa de sucesso com a prática de meios ilegítimos, é improvável que ela siga por esse caminho. A alta expectativa de sucesso no uso de práticas ilegais é maior tanto entre os indivíduos experientes e poderosos, com sofisticadas habilidades políticas, como entre os funcionários inexperientes e ingênuos, que calculam mal suas chances.

Fazer política tende a vir à tona quando os recursos organizacionais são escassos. No final de 2006 e início de 2007, a Agência Nacional de Aviação Civil (Anac) enfrentou um grande problema com os controladores de voos dos aeroportos brasileiros. Em função da pouca quantidade de profissionais, das duras rotinas de trabalho e de um grave acidente aéreo, que aumentou a pressão sobre os controladores, esses profissionais articularam ’operações-padrão’, unindo-se e passando a trabalhar de acordo com as regras de segurança. Em função disso, os operadores passaram a controlar menos voos simultaneamente e a realizar paradas de descanso — algo que estava previsto em seu estatuto, mas não era cumprido pelo excesso de trabalho. Isso fez que se formassem grandes filas nos aeroportos brasileiros e pressionou a Anac a melhorar as condições de trabalho dos controladores.52

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Antônio Gaudério/Folhapress

Fatores organizacionais  A atividade política é, provavelmente, uma função mais das características organizacionais do que das diferenças individuais. Por quê? A maioria das organizações possui um grande número de funcionários com as características individuais que acabamos de listar e, mesmo assim, a extensão do comportamento político varia amplamente. Embora reconheçamos o papel que as diferenças individuais podem ter em fomentar as atividades políticas, as evidências sugerem que são certas situações e culturas que promovem comportamentos políticos nas organizações. Mais especificamente, quando os recursos de uma organização estão diminuindo, o padrão existente de recursos está mudando e existem oportunidades de promoções, é mais provável que a política venha à tona.50 Além disso, as culturas caracterizadas por baixo nível de confiança, ambiguidade de papéis, sistemas pouco claros de avaliação de desempenho, práticas de alocação de recompensa de soma-zero, processo decisório democrático, alta pressão para o desempenho e cúpula de executivos oportunistas podem gerar condições para o surgimento das atividades políticas.51 Quando as organizações se enxugam para melhorar a eficiência, pode ser necessário reduzir os recursos. Ameaçadas pela falta de recursos, as pessoas podem agir politicamente para tentar salvaguardar aquilo que têm. Quaisquer mudanças, em especial aquelas que

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Comportamento organizacional

impliquem significativa realocação de recursos na organização, podem estimular o conflito e aumentar a atividade política entre os trabalhadores. As decisões sobre promoções têm sido consistentemente apontadas como uma das ações mais políticas nas organizações. As oportunidades de promoção ou de progresso estimulam as pessoas a competir por recursos limitados e a tentar influenciar positivamente o resultado da decisão. Da mesma forma, quanto mais baixo o nível de confiança dentro da organização, mais alto o nível de comportamento político e maior a probabilidade de que este seja do tipo ilegítimo. Assim, um clima de grande confiança reduz o comportamento político, de maneira geral, e inibe as ações ilegítimas, em particular. A ambiguidade de papéis significa que o comportamento esperado dos funcionários não é claro. Existem, portanto, poucos limites para o escopo e para as funções das ações políticas dos funcionários. Como as atividades políticas não são consideradas parte das atribuições do papel formal do funcionário, quanto maior a ambiguidade do papel, maior a probabilidade de ele realizar essas atividades. A avaliação de desempenho está longe de ser uma ciência exata. Quanto mais as organizações utilizarem critérios subjetivos, enfatizarem uma única medida de resultado ou permitirem a passagem de um grande intervalo de tempo entre uma ação e sua avaliação, maior será a probabilidade de os funcionários recorrerem à política. Os critérios subjetivos de avaliação geram ambiguidade. O uso de uma única medida de resultado encoraja o funcionário a fazer tudo o que for preciso para ‘se sair bem’ nesse quesito em detrimento de outras partes importantes do trabalho, que não estão sendo avaliadas. Por último, o intervalo de tempo entre uma ação e sua avaliação também é um fator relevante. Quanto maior o período, menor a probabilidade de que o funcionário seja responsabilizado por seu comportamento político. Quanto mais uma cultura organizacional enfatizar a abordagem do tipo soma-zero para alocar suas recompensas, mais os funcionários ficarão motivados a fazer política. A abordagem de soma-zero trata o ‘bolo’ das recompensas como algo fixo, fazendo que qualquer ganho de um indivíduo ou grupo signifique perdas para os demais. Se eu ganho, você perde! Se 15 mil reais em aumentos salariais devem ser distribuídos entre cinco funcionários, qualquer um que receber mais de 3 mil reais estará tirando dinheiro dos outros colegas. Essa prática estimula o funcionário a tentar comprometer a imagem dos colegas e aumentar a visibilidade do que faz. Quanto maior a pressão que um funcionário sente para apresentar bom desempenho, maior a probabilidade de que ele faça políticas. Ser estritamente responsabilizado por resultados gera muita pressão nas pessoas para ‘ficar bem na fita’. Se alguém percebe que o futuro de sua carreira está nos resultados das vendas do trimestre seguinte ou no relatório mensal de produtividade da fábrica, essa pessoa terá motivação para fazer o que for preciso no sentido de assegurar que os números lhe sejam favoráveis. Finalmente, quando os funcionários percebem que os indivíduos da cúpula da empresa estão envolvidos em atividades políticas, especialmente quando são bem-sucedidas e recompensadas por isso, cria-se um clima que favorece a atividade política. Essa prática na cúpula da organização, de certa forma, dá a permissão para que os escalões inferiores façam o mesmo por sugerir que tal comportamento seja aceitável.

Como as pessoas respondem à política na organização? Fátima Lins adora seu trabalho de roteirista de um programa humorístico semanal de TV, mas odeia a política interna. “Alguns roteiristas passam mais tempo bajulando o produtor do que escrevendo seus textos. E nosso roteirista principal não esconde que tem seus favoritos. Embora me paguem muito bem e eu possa realmente exercitar minha criatividade, estou cansada de ter de estar sempre alerta contra traições e de ser obrigada a fazer alarde de minhas contribuições. Estou cansada de fazer a maior parte do trabalho e receber apenas um pouquinho do crédito.” Esses comentários de Fátima são típicos de pessoas que trabalham em ambientes altamente políticos. Todos conhecemos pessoas que reclamam da política das empresas em

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Capítulo 13     Poder e política

Comportamentos defensivos Comportamentos reativos ou protecionistas que buscam evitar ações, culpabilidade ou mudanças.

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que trabalham. Mas como as pessoas reagem, de maneira geral, à política na organização? Vamos examinar as evidências. Em nossa discussão anterior, neste capítulo, sobre os fatores que contribuem para o comportamento político, focamos os resultados favoráveis obtidos pelos indivíduos que conseguem ser bem-sucedidos ao fazer política. Mas os resultados costumam ser predominantemente negativos para muitas pessoas — que não possuem habilidade política ou que não estão dispostas a participar de jogos políticos. A Figura 13.2 resume as evidências de pesquisas sobre a relação entre a percepção da política na organização e os resultados individuais.53 Existe, por exemplo, forte evidência de que a percepção da política na organização está negativamente relacionada com a satisfação no trabalho.54 A percepção da política também tende a aumentar a ansiedade e o estresse. Isso parece dever-se ao fato de que o indivíduo sente que pode estar perdendo terreno dentro da empresa por não fazer política ou, pelo contrário, por sentir a pressão adicional de estar competindo na arena política.55 Não é surpreendente, portanto, que, quando a política se torna excessiva, ela pode levar o funcionário a se demitir.56 Por fim, existem evidências de que a política na organização pode levar ao declínio do desempenho dos funcionários, talvez porque estes vejam ambientes políticos como injustos, coisa que os desmotiva.57 Os pesquisadores também notaram diversos qualificadores interessantes. Primeiro, a relação entre política e desempenho parece ser moderada pelo entendimento que o indivíduo tem de ‘como’ e ‘por quê’ da política na organização. “Uma pessoa que tem um claro entendimento de quem é o responsável pela tomada de decisões, e do porquê de esse indivíduo ter sido selecionado para a função, consegue compreender melhor como e por que as coisas acontecem daquele jeito quando comparado a alguém que não tem esse entendimento sobre o processo decisório.”58 Quando a compreensão é grande e a política também, o desempenho tende a subir, pois a pessoa verá a atividade política como uma oportunidade. Isso é consistente com o que geralmente se espera dos indivíduos com grande habilidade política. Mas quando a compreensão é pequena, a política tende a ser encarada como uma ameaça, o que terá um efeito negativo sobre o desempenho no trabalho.59 Segundo, quando os funcionários veem a política como uma ameaça, eles costumam responder com comportamentos defensivos — comportamentos reativos e protetores para evitar a ação, a culpa ou a mudança.60 (O Quadro 13.3 apresenta alguns exemplos desses comportamentos defensivos.) Os comportamentos defensivos estão geralmente associados a sentimentos negativos com relação ao trabalho e a seu ambiente.61 No curto prazo,

Figura 13.2  Respostas dos funcionários à política na organização Redução da satisfação no trabalho

Percepção da política na organização

Aumento da ansiedade e do estresse

Aumento da rotatividade

Declínio do desempenho

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as práticas defensivas podem atender ao interesse pessoal de quem as emprega, mas, no longo prazo, isso acaba implicando um desgaste. As pessoas que lançam mão desses artifícios constantemente acham que essa é a única forma possível de comportamento e acabam perdendo a confiança e o apoio de seus colegas, chefes, subordinados e clientes.

Gerenciamento da impressão

Gerenciamento da impressão Processo pelo qual os indivíduos tentam controlar a impressão que os outros formam a seu respeito.

Sabemos que as pessoas têm um interesse constante em saber como são percebidas e avaliadas pelos outros. Por exemplo, os brasileiros gastam bilhões de reais em dietas, academias de ginástica, cosméticos e cirurgias plásticas para se tornarem mais atraentes,62 da mesma forma que outros povos, como o norte-americano.63 Ser visto de maneira positiva pelos outros pode trazer benefícios para as pessoas nas organizações. Isso pode, inicialmente, permitir que a pessoa consiga a posição que deseja na empresa e, uma vez contratada, obter avaliações favoráveis, aumentos salariais maiores e promoções mais rápidas. Em um contexto político, pode ajudar a melhorar a distribuição de vantagens a seu favor. O processo pelo qual os indivíduos tentam controlar a impressão que os outros formam a seu respeito é chamado gerenciamento da impressão.64 Todos se preocupam com o gerenciamento da impressão? Não! Quem se envolve mais facilmente com isso? As pessoas com elevado nível de automonitoramento.65 Aquelas com

Quadro 13.3  Comportamentos defensivos Evitar ação Superconformação. Fazer uma interpretação estrita de suas responsabilidades ao dizer coisas como “As regras dizem claramente que ...” ou “Essa é a maneira como sempre fizemos isso”. Transferindo a responsabilidade. Transferir para outra pessoa a responsabilidade pela execução de uma tarefa ou

pela tomada de uma decisão. Fazendo-se de bobo. Evitar a tarefa indesejada, fingindo ignorância ou incapacidade. Esticando. Prolongar uma tarefa para parecer sempre ocupado — transformando, por exemplo, uma tarefa de duas

semanas em um trabalho de quatro meses. Protelando. Parecer razoavelmente apoiador em público enquanto, em privado, nada ou pouco faz.

Evitar culpa Jogando na defensiva. Esta é uma forma delicada de dizer ‘defender a retaguarda’. Refere-se à prática de

documentar rigorosamente as atividades para projetar uma imagem de competência e seriedade. Jogando pelo seguro. Evadir-se de situações que podem ter reflexos desfavoráveis. Inclui aceitar apenas projetos

que apresentem grande probabilidade de sucesso, conseguir aprovação dos superiores sempre que uma decisão contiver riscos, qualificar as expressões de julgamento e assumir neutralidade nos conflitos. Apresentando justificativas. Desenvolver explicações que reduzam sua responsabilidade por um resultado negativo e/ou pedir desculpas para demonstrar seu arrependimento, ou ambos. Encontrando um bode expiatório. Colocar a culpa por um resultado negativo em fatores externos que não são completamente responsáveis pelo ocorrido. Distorcendo. Refere-se à prática de manipular informações por meio de distorção, embelezamento, fraude, apresentação seletiva ou ofuscação.

Evitar mudança Prevenindo-se. Tentar prevenir que uma mudança ameaçadora venha a acontecer. Autoprotegendo-se. Agir de maneira a proteger seus interesses durante um processo de mudança, retendo informações ou outros recursos.

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Quando trabalhava como administrador financeiro da subsidiária brasileira de uma mineradora francesa, Ernesto Schlesinger enfrentou muitos problemas com o gerenciamento das impressões realizado por outros gestores. Responsável por organizar todo o orçamento da empresa para os períodos posteriores, Schlesinger estabeleceu um prazo final para que as pessoas envolvidas enviassem-lhe a previsão de entradas e saídas de caixa de seus departamentos. Na data estabelecida, poucos haviam comunicado a informação. “As pessoas se isentavam de culpa e jogavam o problema para os outros”, diz Schlesinger. Para solucionar o problema, o gestor convocou uma reunião para que todos falassem francamente e os problemas fossem resolvidos.74

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Arquivo pessoal de Ernesto Schlesinger

baixo nível de automonitoramento tendem a mostrar uma imagem consistente com sua personalidade, independentemente dos efeitos benéficos ou prejudiciais que isso possa ter. Em comparação, os automonitorados são hábeis na leitura de situações e sabem moldar sua aparência e comportamento para se adequar a cada circunstância. Se você quiser controlar a impressão que os outros formam a seu respeito, que técnicas de gerenciamento de impressão utilizaria? O Quadro 13.4 resume algumas das mais populares e fornece um exemplo de cada uma. Tenha em mente que o gerenciamento da impressão não significa que as imagens exibidas pelas pessoas sejam necessariamente falsas (embora, é evidente, às vezes o sejam).66 Desculpas, por exemplo, podem ser sinceras. Mas a falsidade pode ter um alto preço. Se a imagem autoproclamada não for verdadeira, a pessoa poderá ficar desacreditada. Se você gritar ‘fogo’ com muita frequência, ninguém vai acreditar quando um incêndio estiver real­ mente ocorrendo. Assim, o gerenciamento da impressão deve ser feito com cuidado para que a pessoa não seja vista como mentirosa ou manipuladora.67 Como exemplo divertido desse princípio, os participantes de um grupo de foco na Suíça criaram implicância com um participante que dizia ser amigo pessoal da estrela do tênis Roger Federer, que é muito querido pelos suíços. Contudo, eles geralmente simpatizavam com participantes que diziam apenas ser grandes fãs do tenista.68 O fato inconcebível de se dizer amigo de pessoas famosas como Federer pode fazer que as pessoas tenham uma má primeira impressão de você. Existem situações em que as pessoas têm mais probabilidade de falsear sua imagem ou de se deixar levar por essa imagem criada? Sim. São situações caracterizadas por muita incerteza ou ambiguidade, com poucas informações para testar uma imagem falsa ou que reduzem os riscos associados à impressão fraudulenta.69 Por exemplo, os indivíduos que trabalham e respondem remotamente a seus supervisores empregam níveis mais elevados de gerenciamento de impressões do que os que trabalham de perto com seu supervisor.70 A maioria dos estudos realizados para testar a eficácia das técnicas de gerenciamento da impressão a relacionou a dois critérios: sucesso na entrevista e avaliações de desempenho. Vamos analisar cada um deles. As evidências indicam que a maioria dos candidatos a emprego utiliza as técnicas de gerenciamento da impressão nas entrevistas71 e que elas, quando usadas, funcionam.72 Em um dos estudos, os candidatos que empregaram técnicas de gerenciamento da impressão foram mais bem avaliados pelos entrevistadores, sendo que estes declararam que estavam mais inclinados a contratá-los.73 Mais ainda, quando os pesquisadores consideraram as credenciais dos candidatos, concluíram que foram apenas as técnicas de gerenciamento da impressão que haviam influenciado os entrevistadores. O fato de a qualificação dos candidatos ser boa ou fraca não fez muita diferença. Bastou que eles usassem as técnicas de gerenciamento da impressão para se darem bem na entrevista.

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Quadro 13.4  Técnicas de gerenciamento da impressão Conformidade Concordar com a opinião de alguém para conquistar sua aprovação. Exemplo: Um gerente diz a seu chefe: “O senhor está absolutamente certo em seu plano para a reorganização do escritório regional do Nordeste. Concordo plenamente com o senhor”. Favores

Fazer alguma coisa simpática a alguém para conquistar sua aprovação. Exemplo: Vendedor para cliente potencial: “Tenho dois ingressos para o teatro hoje à noite e não poderei usá-los. Fique com eles. Considere como um agradecimento por ter gasto parte de seu tempo comigo”. Pretextos Apresentar explicações para situações desagradáveis com o objetivo de minimizar sua aparente seriedade. Exemplo: Um gerente de vendas para seu chefe: “Nós nos esquecemos de colocar o anúncio no jornal a tempo, mas ninguém responde a esses anúncios mesmo!”. Desculpas Admitir a responsabilidade por um evento indesejado enquanto procura obter o perdão. Exemplo: Funcionário para o chefe: “Sinto muito por ter cometido um erro no relatório. Peço desculpas por isso”. Autopromoção Evidenciar suas melhores qualidades, minimizando seus defeitos, e chamar a atenção para suas conquistas. Exemplo: Um vendedor diz a seu chefe: “Mateus trabalhou por três anos sem sucesso para conseguir aquela conta. Eu consegui em seis semanas. Sou o melhor negociador que essa empresa possui”. Intensificação Alegar que algo que você fez tem mais valor do que pensa a maioria dos membros da organização. Exemplo: Um jornalista diz a seu editor: “Meu trabalho na matéria sobre aquele divórcio de celebridades realmente impulsionou nossas vendas” (mesmo que a matéria tenha saído apenas na página 3 do caderno de entretenimento). Bajulação Elogiar os outros por suas virtudes em um esforço para parecer perceptivo e amável. Exemplo: Novo trainee de vendas para seu colega: “Você lidou tão bem com a reclamação daquele cliente! Eu nunca teria conseguido lidar com aquilo tão bem”. Exemplificação Fazer mais do que precisa em um esforço para mostrar como você é dedicado e trabalhador. Exemplo: Um funcionário manda e-mails de seu endereço profissional quando trabalha até tarde para que seu supervisor saiba o quanto ele trabalha.

Fontes: Baseado em B. R. Schlenker, Impression management. Monterey, CA: Brooks/Cole, 1980; W. L. Gardner e M. J. Martinko, “Impression management in organizations”, Journal of Management, jun. 1988, p. 332; e R. B. Cialdini, “Indirect tatics of image management: beyond basking”, em R. A. Giacalone e P. Rosenfeld (Orgs.), Impression management in the organization. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum Associates, 1989, p. 45-71.

Certas técnicas de gerenciamento da impressão funcionam melhor do que outras. Os pesquisadores compararam os candidatos que utilizavam técnicas que centravam a realização em si mesmos (chamada autopromoção) aos que usavam técnicas que focavam lisonjear o

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entrevistador encontrando áreas em comum (às quais se referem como insinua­ção). No geral, os candidatos pareciam usar mais a autopromoção do que a insinuação.75 Além do mais, as táticas de autopromoção talvez sejam mais importantes para o sucesso na entrevista. Os candidatos que trabalham para criar uma aparência de competência, aumentando suas realizações, levando crédito pelos sucessos e dando satisfações sobre os fracassos vão melhor nas entrevistas. Esses efeitos vão além da entrevista: os candidatos que usam mais as táticas de autopromoção parecem obter mais visitas de acompanhamento, mesmo depois de fazerem os ajustes com relação à média geral das notas, gênero e tipo de trabalho. A insinuação também funciona bem em entrevistas; os candidatos que elogiam o entrevistador, concordam com suas opiniões e enfatizam preferências comuns entre os dois se saem melhor do que os outros que não fazem isso.76

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA As desculpas estão por toda parte

A

s desculpas são uma maneira de administrar as impressões de forma a evitar repercussões negativas de nossas ações. No entanto, a julgar por algumas evidências recentes de absenteísmo, as desculpas são também uma chance para os empregados utilizarem seu lado criativo. Um levantamento de 2007 com aproximadamente 7 mil empregados e 3 mil executivos contratantes revelou algumas desculpas muito criativas para o atraso ou falta ao trabalho: “Alguém estava me seguindo, então eu dirigi por toda a cidade tentando despistá-lo.” “Meu cachorro discou 190 e a polícia quis me interrogar sobre o que realmente tinha acontecido.” “Minha namorada ficou zangada e destruiu todas as minhas roupas íntimas.” “Uma onça escapou de uma reserva e ficou me perseguindo sempre que tentava sair de casa.” “Um gambá entrou em casa e deixou todos os meus uniformes malcheirosos.” “Minha sogra me envenenou.” “Minha sogra está na prisão.” “Eu assoei o nariz tão forte que minha coluna se deslocou.” “Minha vaca me mordeu.” “Engordei demais e não consigo vestir minhas calças para trabalhar.”

Apesar de ter de dar altas notas aos ‘desculpadores’ por sua originalidade, nós seriamente duvidamos que os superiores fossem acreditar nessas desculpas. Dar desculpas deve ser uma das poucas áreas em que é possível ser ‘criativo demais’. Portanto, se você está considerando dar uma desculpa no trabalho para se livrar de alguma enrascada, leve em conta os seguintes fatores: 1. As desculpas podem ser eficientes. As pesquisas indicam que, em geral, as desculpas efetivamente isentam o indivíduo da culpa. 2. As desculpas algumas vezes são ineficientes. O fato de as desculpas em geral funcionarem não significa que sempre funcionam. O tiro pode sair pela culatra quando (a) falta credibilidade, (b) apoia-se em condições que parecem facilmente se repetir e (c) reflete autoabsorção — a desculpa serve apenas para livrar você e é originada de um fato relativo a sua vida. Então, se você está pensando em usar uma desculpa, deve certificarse de que ela é verossímil, que reflete um evento único e que não é auto-orientada. 3. Use desculpas seletivamente. Se você usa desculpas com frequência, não terá credibilidade nem quando sua desculpa for legítima. As desculpas também podem pôr em risco a percepção do caráter daquele que as utiliza. Então, questione a si mesmo se, em vez de assumir a culpa por um evento negativo, você prefere ter seu caráter colocado à prova.

Fontes: Baseado em J. M. Tyler e R. S. Feldman, “The Dougle-Edged Sword of Escuses: When Do They Help, When Do They Hurt”, Journal of Social & Clinical Psichology, 26, n. 6, 2007, p. 659-688; K. Gurchiek, ”Sorry I’m Late; A Raccoon Stole My Shoe” , HRWeek, 29 maio 2007, disponível em: ; e K. Gurchiek, “Runaway Horses, Charging Buffalo Kept Workers Home in ‘06’’, HRWeek, 28 dez. 2006, disponível em: .

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Já no caso das avaliações de desempenho, o quadro é ligeiramente diferente. A insinuação está relacionada de maneira positiva à classificação de desempenho, o que significa que aqueles que a praticam com seus supervisores recebem avaliações melhores. No entanto, a autopromoção parece dar errado: aqueles que se autopromovem de fato parecem receber baixas avaliações de desempenho.77 Há um importante qualificador para esse resultado geral. Ele mostra que indivíduos com grande habilidade política são capazes de traduzir o gerenciamento de impressões em avaliações de alto desempenho, ao passo que aqueles com pouca habilidade política são mais facilmente prejudicados em suas tentativas de gerenciamento da impressão.78 Outro estudo com 760 membros do conselho da diretoria descobriu que os indivíduos que se insinuam ao membros da diretoria (expressam acordo com o diretor, chamam a atenção para atitudes e opiniões compartilhadas, elogiam o diretor) aumentam suas chances de obter o emprego.79 O que explica esses resultados? Se pensar a respeito deles, eles farão sentido. A insinuação sempre funciona porque qualquer um — tanto entrevistadores como supervisores — gosta de ser tratado de forma gentil. No entanto, a autopromoção talvez só funcione em entrevistas e não no trabalho porque, enquanto o entrevistador não tem ideia se você está mentindo com relação as suas realizações, o supervisor sabe porque o trabalho dele é observá-lo. Portanto, se você for se autopromover, lembre-se de que o que funciona em uma entrevista não funcionará quando estiver no trabalho.

A ética no comportamento político Embora não existam critérios absolutos para diferenciar as ações políticas éticas das antiéticas, há algumas questões que merecem ser consideradas. Por exemplo, qual é a utilidade de se envolver com política? Às vezes nos envolvemos em comportamentos políticos por uma razão pouco significativa. Mentiras talvez sejam o exemplo extremo do gerenciamento da impressão, mas muitos de nós distorcemos informações para transformá-las em uma impressão favorável. Temos de ter em mente se isso realmente vale o risco. Outra pergunta a ser feita é: será que a utilidade de se envolver em política compensa qualquer dano (ou dano em potencial) que vai causar aos outros? Elogiar o supervisor sobre sua aparência para o bajular é provavelmente muito menos prejudicial do que apropriar-se do crédito de um projeto que é de merecimento de outros. Enfim, a atividade política está em conformidade com os padrões de equidade e justiça? Às vezes, é difícil pesar os custos e benefícios de uma ação política, mas eticamente isso não deixa dúvidas. O chefe de departamento que melhora a avaliação de desempenho de um funcionário querido e piora a de quem não gosta — utilizando essas avaliações para justificar um aumento de salário para o primeiro e nada para o segundo — está cometendo uma injustiça com este. Infelizmente, as pessoas poderosas podem se tornar mestres em discursos que explicam seus comportamentos e interesses pessoais como sendo de interesse da organização. Elas conseguem persuadir os outros de que ações injustas são, na verdade, justas e corretas. De fato, as pessoas imorais podem tentar justificar qualquer comportamento. Os poderosos, articulados e persuasivos são mais propensos a um comportamento contrário à ética, pois conseguem se safar com sucesso de suas práticas antiéticas. Quando enfrentar um dilema ético com relação à política organizacional, procure considerar se vale a pena correr o risco fazendo política e se os outros serão prejudicados nesse processo. Se você possui uma boa base de poder, reconheça que o poder pode corromper. Lembre-se: é muito mais fácil para aqueles que detêm pouco poder agirem de modo ético, se não por outras razões, pelo fato de quase não terem influência política a ser explorada.

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I mplicações globais Embora a cultura possa entrar em quaisquer dos tópicos que citamos até agora, três perguntas são particularmente importantes: (1) A cultura influencia as percepções políticas? (2) A cultura afeta a preferência das pessoas por determinadas táticas de influência? e (3) A cultura influencia a eficácia de táticas diferentes?

Percepções políticas Notamos anteriormente (baseados em pesquisas realizadas sobretudo nos Estados Unidos) que, quando as pessoas veem seu ambiente de trabalho como político, as consequên­ cias em seu comportamento e atitudes no trabalho de modo geral são negativas. Um estudo recente, no entanto, sugeriu que as percepões políticas possuem os mesmos efeitos negativos na Nigéria. Quando os funcionários de duas agências na Nigéria perceberam seus ambientes de trabalho como políticos, eles relataram altos níveis de estresse e ficaram menos propensos a ajudar seus colegas. Portanto, embora os países em desenvolvimento, como a Nigéria, talvez sejam mais ambíguos e políticos, as consequências negativas parecem ser as mesmas que nos Estados Unidos.80

Preferência por táticas de influência As evidências indicam que as pessoas em países diversos tendem a preferir táticas de influência diferentes.81 Por exemplo, um estudo que compara executivos nos Estados Unidos e na China descobriu que os norte-americanos preferem persuasão racional, ao passo que os chineses preferem as táticas de coalizão.82 Essas diferenças tendem a ser coerentes com os valores desses dois países. A razão é coerente com a preferência norte-americana pela confrontação direta e pelo uso de persuasão racional para influenciar os outros a resolverem as diferenças. Da mesma forma, as táticas de coalizão são coerentes com a preferência chinesa para usar abordagens indiretas para pedidos difíceis ou controversos. No Brasil, um estudo concluiu que a tática mais utilizada também é a persuasão racional, por sua efetividade na influência, melhor desempenho gerado no trabalho e qualidade do relacionamento mantido com os colegas de trabalho.83 As pesquisas também mostram que os indivíduos nas culturas individualistas ocidentais tendem a se envolver mais em autoaprimoramento (como a autopromoção) do que aqueles nas culturas orientais mais coletivistas.84

Eficácia das táticas de influência Nossas conclusões acerca da resposta às políticas são globalmente válidas? Devemos esperar que os trabalhadores na Argentina, por exemplo, reajam da mesma maneira à política no local de trabalho que os funcionários na Coreia do Sul? Quase todas as nossas conclusões a respeito das reações dos funcionários às políticas organizacionais são baseadas em estudos realizados na América do Norte. Os poucos estudos que incluíram outros países, entretanto, sugerem poucas modificações.85 Uma pesquisa com executivos na cultura norteamericana e em três diferentes regiões chinesas (China Continental, Hong Kong e Taiwan) descobriu que os norte-americanos avaliaram as táticas de ‘persuasão gentil’, como a consulta e o apelo inspiracional, como sendo mais eficazes do que as de seus colegas chineses.86 Em outro exemplo, os israelenses e os britânicos parecem geralmente responder da mesma maneira que os norte-americanos — ou seja, sua percepção de política organizacional está relacionada à diminuição da satisfação no trabalho e ao aumento da rotatividade de empregados.87 Mas, em países mais politicamente instáveis, como Israel, os funcionários parecem demonstrar uma tolerância maior ao intenso processo político no local de trabalho, talvez porque eles estejam acostumados à guerra de poder e tenham mais experiência em participar do processo político.88 Isso sugere que as pessoas de países politicamente turbulentos do Oriente Médio ou da América Latina podem aceitar melhor as políticas organizacionais e

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até tenham propensão a utilizar certas políticas agressivas no local de trabalho, diferentemente dos trabalhadores de países como a Grã-Bretanha e a Suíça.

R esumo e implicações para os gestores Se deseja que as coisas sejam executadas em um grupo ou organização, você precisa ter poder. Como um gestor que pretende maximizar o poder, aumente a dependência dos outros em relação a você. Você pode, por exemplo, aumentar seu poder sobre seu chefe desenvolvendo conhecimentos ou talentos de que ele necessita e para os quais não tem um substituto à altura. Mas você não estará sozinho nessa tentativa de construir suas bases de poder. Outras pessoas, especialmente seus colegas e subordinados, vão procurar torná-lo dependente deles, enquanto você deve tentar minimizar sua dependência deles e maximizar a dependência dos outros em relação a você. O resultado é uma batalha contínua. Poucos funcionários são indiferentes ao fato de não deter poder no trabalho e na organização. Costuma-se argumentar, por exemplo, que, quando as pessoas nas organizações se tornam difíceis, discordantes e temperamentais, a causa pode ser o fato de que as expectativas de desempenho excedem seus recursos e suas capacidades, fazendo que elas se sintam sem poder. As pessoas respondem de maneira diferente às diversas bases de poder.89 O poder de competência e de referência derivam principalmente das qualidades pessoais do indivíduo. Já o poder de coerção, recompensa e legitimidade são essencialmente derivados da organização. Como as pessoas tendem a aceitar e a se comprometer com mais entusiasmo com um indivíduo que admiram e cujo talento respeitam (mais do que com alguém que utiliza seu cargo para recompensá-los ou coagi-los), o uso efetivo do poder de competência e de referência pode conduzir a níveis mais altos de desempenho, comprometimento e satisfação dos funcionários.90 A competência parece especialmente atraente, e seu uso como base de poder resulta em melhor desempenho para os membros do grupo. A mensagem para os gestores então é: “desenvolvam e utilizem sua base de poder de competência!” O poder de seu chefe também pode ter um papel na determinação de sua satisfação no trabalho. “Um dos motivos pelos quais gostamos de trabalhar para e com pessoas poderosas é que geralmente elas são mais agradáveis — não em função de sua natureza, mas porque a reputação e o poder lhes permitem mais discernimento e maior capacidade para delegar tarefas.”91 O gestor eficaz aceita a natureza política das organizações. Ao avaliar o comportamento dentro de uma perspectiva política, você é mais capaz de prever as ações dos outros e de utilizar essas informações para formular estratégias políticas que possam trazer vantagens para você e para sua unidade de trabalho. Algumas pessoas são mais ‘politicamente astutas’ do que outras, o que significa que elas têm mais consciência da política subjacente e conseguem gerenciar impressões. Aqueles que são bons em fazer política conseguem melhores avaliações de desempenho e, por isso, maiores aumentos salariais e mais promoções do que os funcionários politicamente menos hábeis ou mais ingênuos.92 Os politicamente astutos também parecem exibir maior satisfação profissional e melhor capacidade de neutralizar as pressões no trabalho.93 Para os menos hábeis politicamente ou os que não querem participar dos jogos políticos, a percepção da política na organização em geral está relacionada à baixa satisfação no trabalho e ao baixo desempenho, ao aumento de ansiedade e à maior rotatividade.

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Ponto

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Contraponto

Gerenciar impressões por meio de mentiras é antiético

G

erenciar impressões é errado tanto por razões éticas como práticas. Primeiro, administrar impressões é apenas outro nome para a mentira. Não temos a responsabilidade, tanto para nós mesmos como para os outros, de nos apresentar como realmente somos? O filósofo australiano Tony Coady escreveu: “A desonestidade sempre foi percebida em nossa cultura e em todas as culturas, com exceção das mais bizarras, como um dos principais vícios do ser humano”. O imperativo categórico de Immanuel Kant nos pede para considerar o seguinte: se você quiser saber se contar uma mentira em uma ocasião em particular é justificável, tem de tentar imaginar o que aconteceria se todos mentissem. Com certeza, você concordaria que um mundo no qual ninguém mentisse seria preferível a um no qual todo mundo mente, pois em tal mundo nunca poderíamos confiar em ninguém. Portanto, devemos tentar apresentar a verdade o melhor que podemos. O gerenciamento da impressão vai contra essa virtude. Na prática, o gerenciamento da impressão não funciona a longo prazo. Lembremos o ditado de Sir Walter Scott: “Oh, que teia confusa tecemos, quando começamos a ludibriar!” Uma vez que começamos a distorcer os fatos, onde vamos parar? Muitas pessoas têm passado por maus bocados ao prestar informações falsas sobre seus currículos aos empregadores. Muitos jovens jogadores de futebol, por exemplo, veem suas carreiras sendo arruinadas ao serem punidos por mentir a idade para poder jogar e se destacar em categorias com atletas mais jovens. Alguns ministros da administração Lula também passaram por problemas ao ‘inflarem seus currículos’, afirmando terem diplomas que não possuíam.94 Atualmente, muitas faculdades já divulgam códigos de ética instruindo seus estudantes a fornecerem apenas informações verdadeiras em seus currículos e os obrigando a serem honestos nas entrevistas. As pessoas são mais satisfeitas com seu trabalho quando seus valores combinam com a cultura das organizações. Se ambas as partes são mal representadas por elas mesmas no processo de entrevista, então as chances são de que as pessoas não serão adequadas às organizações escolhidas. Qual é o benefício nisso? Isso não implica que a pessoa não deva dar seu melhor, mas significa exibir qualidades que são boas, não importa o contexto — ser gentil, positivo e autoconfiante, qualificado e competente — e, ao mesmo tempo, continuar sendo honesto.

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ra, por favor! Desça do salto! Todo mundo camufla até certo ponto no processo de solicitação de emprego. Se você realmente falasse ao entrevistador qual é sua maior fraqueza e seu maior erro, jamais seria contratado. E se respondesse: “Eu acho difícil acordar cedo e ir ao trabalho”? As ‘mentirinhas inofensivas’ são esperadas e funcionam como um tipo de lubrificante social. Se soubéssemos de fato o que as pessoas pensam, ficaríamos loucos. Além do mais, você pode citar toda a filosofia que quiser, mas às vezes é necessário mentir. Você não mentiria para salvar a vida de sua família? É ingênuo pensar que podemos viver em um mundo sem mentiras. Às vezes, um pouco de simulação é necessário para conseguir um emprego. Conheço um candidato homossexual que foi rejeitado em um emprego que queria muito porque ele disse ao entrevistador que tinha escrito dois artigos para revistas voltadas ao público homossexual. E se ele tivesse contado uma mentirinha ao entrevistador? Seria prejudicial de fato? Pelo menos ele conseguiria o emprego. Quando um entrevistador lhe pergunta quanto ganhava em seu último emprego, tal informação será usada contra você para lhe pagar um salário mais baixo do que merece. É errado aumentar seu salário um pouco? Ou seria melhor revelar seu salário de fato e ficar em desvantagem? O mesmo acontece ao elogiar os entrevistadores, concordar com suas opiniões, e assim por diante. Se um entrevistador lhe diz: “Acreditamos em envolvimento comunitário”, você diria a ele que nunca foi voluntário? É claro que às vezes pode-se ir longe demais. Não estamos defendendo que as pessoas fabriquem totalmente suas experiências. O que estamos falando aqui é de uma quantidade razoável de administração da impressão. Se podemos nos ajudar sem causar nenhum dano real, o gerenciamento da impressão não é a mesma coisa que mentir e, na verdade, é algo que deveríamos ensinar aos outros.

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Questões para revisão 1. Como você definiria poder? Qual é sua diferença com relação à liderança? 2. Quais são as cinco bases do poder? 3. Quais são as nove táticas de influência? 4. De que maneira o assédio sexual está relacionado ao abuso de poder? 5. O que é comportamento político e como você distinguiria o comportamento político legítimo do ilegítimo?

6. Quais são as causas e consequências do comportamento político? 7. O que é o gerenciamento de impressões e quais são as técnicas para gerenciá-las? 8. Como alguém pode determinar se a ação política é ética? 9. Como a cultura influencia as percepções políticas, preferências por diferentes táticas de influência e a eficácia dessas táticas?

Exercício em grupo Influenciando a massa O professor deverá identificar ao menos três grupos existentes na classe, formados por alunos que costumam sentar próximos, sair juntos, conversar durante a aula e que tenham interesses semelhantes. Caso necessário, ele poderá perguntar aos alunos quais são os grupos existentes na turma. O objetivo da atividade será organizar um evento que reunirá, em um mesmo lugar, todos os alunos. Nesse evento, todos deverão ficar juntos, comer e beber as mesmas coisas, ouvir a mesma música e realizar as mesmas atividades de lazer. Depois de divididos, cada grupo vai se separar e eleger um representante para participar de uma reunião com os representantes dos demais grupos. Antes do encontro, os ‘líderes’ ouvirão as preferências dos membros de sua equipe sobre o evento. Enquanto os representantes debatem separadamente em um dos cantos da sala, os grupos deverão continuar pensando nas atrações do evento e em outras coisas que poderiam ser interessantes para o encontro.

Após a primeira rodada da reunião, cada representante ‘visitará’ outro grupo para apresentar suas ideias e tentar angariar apoio. Eles voltarão para o ‘canto da reunião’, discutirão mais um pouco e, posteriormente, irão ao grupo ainda não visitado para buscar apoio. Ao final, cada representante formulará uma ideia para o evento e terá dois minutos para apresentá-la na frente da sala. Os demais alunos escolherão a melhor opção em uma votação. Questões 1. Quais são as táticas de influência que puderam ser percebidas pelos três representantes em sua reunião? E pelos membros dos grupos nas visitas recebidas? 2. O representante da ideia vencedora utilizou predominantemente qual tática? 3. Foi possível perceber características políticas no comportamento dos representantes? Quais? 4. Como as amizades dos membros dos grupos com seus representantes afetaram a decisão do voto?

Dilema ético Avaliando a ética do poder De maneira geral, os trabalhadores buscam ascender nas organizações e desenvolver suas carreiras. Existe uma série de fatores que incentivam esse desejo: uma melhor remuneração, mais status, maior poder e autonomia para tomar decisões e o sentimento de reconhecimento pelo bom trabalho desempenhado. Realizar muito bem suas tarefas, entretanto, não é garantia de uma promoção e isso ocorre por duas razões principais: seu superior pode não querer perder um bom funcionário e você pode não ter uma boa relação com a pessoa que detém o poder para promovê-lo. Diante disso, há uma série de maneiras que podem ser utilizadas para conseguir mais poder e visibilidade nas or-

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ganizações e, em última instância, a tão desejada ascensão. Entretanto, muitas delas podem ser vistas como pouco éticas. Avalie as situações listadas a seguir e discuta com seus colegas se as práticas apresentadas são éticas e justas ou não: • Esforçar-se para ter uma boa relação com seu superior, criando um forte laço de amizade com aquele que pode promovê-lo; • Guardar para si informações relevantes sobre a empresa como uma forma de aumentar seu poder de influência sobre outros membros; • Ser contra a contratação de um candidato que pode vir a desempenhar melhor que você as tarefas realizadas;

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Capítulo 13     Poder e política

• Esconder suas técnicas de trabalho que são seu diferencial e garantem o bom desempenho que você tem; • Manter uma amizade com o chefe de seu chefe, tornando-se um protegido dele e passando a ser bem tratado por seu superior direto;

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• Procurar manter contatos únicos com clientes e fornecedores da empresa, ganhando poder na organização e tendo opções de trabalho em caso de demissão.

Estudo de caso 1 O garçom bajulador Alberto Saraiva é fundador da rede de comida árabe Habib’s, que possui mais de 200 lojas em todo o Brasil, e um frequentador das lojas do grupo. Em suas visitas, o executivo não se limita a avaliar os serviços prestados e o número de clientes nos restaurantes: ele costuma se sentar a uma mesa com sua família e jantar no restaurante. Foi exatamente após uma dessas visitas que o executivo resolveu conceder a um dos atendentes da empresa o prêmio de melhor garçom da rede. De acordo com Saraiva, Rodrigo era um funcionário que parecia exemplar. Sempre com seu uniforme arrumado e o cabelo penteado, o garçom era muito simpático e atencioso, conversava com o dono da rede e sua esposa e brincava com os filhos do casal quando eles visitavam a loja. Além da boa recepção, Rodrigo também era muito educado no atendimento e atento a todos os detalhes: ele “sabia que meu chope preferido é com pressão e três dedos de colarinho” e nunca deixava faltar bebidas, conta o executivo. Em função da simpatia do garçom e do atendimento exemplar, Saraiva estava resolvido a dar a Rodrigo o prêmio de melhor garçom de toda a rede. Para fundamentar sua escolha, ele convocou ao escritório geral do Habib’s o gerente e a secretária financeira da loja onde o funcionário trabalhava. Seu objetivo era avaliar o desempenho do garçom, verificando quais e quantos produtos ele vendia para comparar com os demais atendentes. Saraiva estava certo de que, com aquela simpatia e eficiência, Rodrigo deveria ser o melhor funcionário da loja com larga vantagem. Durante um mês, as vendas dos 12 garçons do restaurante foram monitoradas rigidamente, com todos os dados sendo computados e tabelados. O executivo queria que os dados comprovassem sua percepção, mas que fossem os mais confiá­veis possíveis. Ele queria que a premiação fosse mere-

cida e sabia que os dados sustentariam sua escolha. Foi exatamente por essa grande confiança que o executivo sentiu-se muito surpreso quando recebeu os resultados da análise. Dentre todos os atendentes do restaurante, Rodrigo tinha o pior desempenho. Para ter um exemplo, enquanto Zezinho, um garçom calado e magricelo que trabalhava há muitos anos na loja, conseguia vender 1,5 bebida por cliente em média, o ‘garçom modelo’ vendia apenas 0,9, ou seja, menos de uma por cliente. Isso foi uma grande surpresa para o dono da rede. Ainda mais porque, na última vez em que fora atendido pelo garçom, apenas ele consumira três chopes e bebera um café, sem contar que os copos de sua esposa e filhos eram constantemente trocados, o que demonstrava a solicitude e rapidez do funcionário. Após a análise dos resultados, Rodrigo foi realocado no setor de recepção e relacionamento com os clientes e Alberto Saraiva resolveu implantar um sistema de avaliação dos funcionários que ele chamou de ‘Quem é quem’, baseado unicamente nos resultados alcançados, e não nas opiniões dos supervisores. “Nunca mais eu seria enganado”, desabafou o executivo. Questões 1. Quais características do garçom apresentado no caso mostram que ele sabia administrar sua imagem? 2. Alberto Saraiva é um gestor experiente, que construiu uma grande rede fast food, mas, ainda assim, foi enganado pelo garçom Rodrigo. Por que você acha que isso aconteceu? 3. Você acha que há algo de mau no comportamento de Rodrigo? 4. Quais traços típicos do comportamento político podem ser encontrados no caso apresentado?

Fonte: Baseado em Alberto Saraiva, “Você conhece realmente os seus funcionários?”, Portal Exame. Disponível em: . Acesso em: 1 abr. 2010.

Estudo de caso 2 O poder do homem do ‘boa-noite’ Desde 1996, William Bonner é apresentador do Jornal Nacional, o principal telejornal da televisão brasileira. Em mais de

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24 anos de carreira, Bonner consolidou seu nome na imprensa nacional e se tornou um dos principais jornalistas do país. Toda sua fama e seu prestígio devem-se a sua grande carreira jornalística na Rede Globo de Televisão, onde começou

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apresentando o telejornal do estado de São Paulo (SPTV), em 1986. Reunindo excepcionais habilidades comunicativas e uma personalidade muito carismática, Bonner consegue gerar empatia nos telespectadores, cativando-os. Além disso, sua expressão transmite seriedade e honestidade, duas qualidades fundamentais para um apresentador de jornal televisivo. Em função dessas características, Bonner tornou-se um jornalista muito conceituado em todo o Brasil. Por todas essas razões, o apresentador do Jornal Nacional é visto como um exemplo pelos membros da equipe de jornalismo da Rede Globo e pela maioria dos estudantes de jornalismo e recém-graduados. Esses jovens espelham-se na carreira de sucesso de Bonner e enxergam seu trabalho e história como referências a serem seguidas. Graças a seu excelente trabalho, além de apresentador, William Bonner também é editor-chefe do principal telejornal brasileiro desde 1998, sendo o responsável final pela seleção e edição das matérias que serão veiculadas. Esse cargo foi um reconhecimento de sua competência e também aumentou sua responsabilidade no telejornalismo brasileiro. Atualmente, a equipe de jornalismo da Rede Globo e a própria organização dependem de Bonner. Sua imagem na tela e sua voz dizendo o tradicional ‘boa-noite’, imortalizado ‘pela voz marcante’ de Cid Moreira, são símbolos da emissora que precisam ser preservados a todo custo. Eles representam o próprio Jornal Nacional e a qualidade do telejornalismo da organização. Em função disso, o apresentador e editor-chefe é visto, na emissora, como insubstituível, não se podendo nem mesmo cogitar sua saída para uma emissora concorrente.

A influência de Bonner não está restrita apenas à Rede Globo e aos jornalistas brasileiros. Ao selecionar as matérias que serão assistidas por milhões de brasileiros de segunda a sábado, o apresentador é capaz de formar e influenciar as opiniões do povo brasileiro. Além disso, sua imagem como pai dos trigêmeos Vinícius, Beatriz e Laura e marido de Fátima Bernardes, sua companheira no Jornal Nacional, também são tidas como exemplos para os brasileiros, em função da exposição da celebridade William Bonner em revistas e programas televisivos. Por todas essas razões, quando você ouvir o ‘boa-noite dele, encerrando o Jornal Nacional, lembre-se de que aquele homem é um dos mais influentes e poderosos de todo o Brasil. Questões 1. Quais são as bases do poder formal e pessoal de William Bonner? 2. Por que podemos dizer que Bonner exerce tanto o ‘poder de talento’ quanto o de ‘referência’? 3. Explique a relação de dependência que garante e mantém o poder de William Bonner. Quais os fatores geradores dessa dependência? Quais são as táticas de influência relacionadas com o poder exercido por William Bonner? Você acha que ele usa alguma delas consciente e deliberadamente? 4. Que tipo de poder Bonner exerceria ao servir de exemplo como pai e marido? E ao selecionar e editar as matérias veiculadas no Jornal Nacional?

Fonte: Baseado em “William Bonner vence a categoria Jornalista do Ano em premiação global”, da Redação do Portal Terra. Disponível em: . Acesso em: 9 abr. 2010.

Notas 1. Renata Avediani, “Como evitar a politicagem no trabalho”, Portal Você S/A. Disponível em: . Acesso em: 9 abr. 2010. 2. R. M. Kanter, “Power Failure in Management Circuits”, Harvard Business Review, jul./ago. 1979, p. 65. 3. J. Pfeffer, “Understanding Power in Organizations”, California Management Review, inverno 1992, p. 35. 4. Baseado em B. M. Bass, Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership, 3. ed. Nova York: The Free Press, 1990. 5. J. R. P. French, Jr. e B. Raven, “The Bases of Social Power”, in D. Cartwright (Org.), Studies in Social Power. Ann Arbor, MI: University of Michigan, Institute for Social Research, 1959, p. 150-167; B. J. Raven, “The Bases of Power: Origins and Recent Developments”, Journal of Social Issues, inverno 1993, p. 227-251; e G. Yukl, “Use Power Effectively”, in E. A. Locke (Org.), Handbook of Principles of Organizational Behavior. Malden, MA: Blackwell, 2004, p. 242-247.

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6. E. A. Ward, “Social Power Bases of Managers: Emergence of a New Factor”, Journal of Social Psychology, fev. 2001, p. 144-147. 7. S. R. Giessner e T. W. Schubert, “High in the Hierarchy: How Vertical Location and Judgments of Leaders’ Power Are Interrelated”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 104, n. 1, 2007, p. 30-44. 8. Portal G1, “Operação Lei Seca apreende 115 carteiras na Avenida Brasil”. Disponível em: . Acesso em: 1 out. 2010. 9. P. M. Podsakoff e C. A. Schriesheim, “Field Studies of French and Raven’s Bases of Power: Critique, Reanalysis, and Suggestions for Future Research”, Psychological Bulletin, maio 1985, p. 387-411; T. R. Hinkin e C. A. Schriesheim, “Development and Application of New Scales to Measure the French and Raven, 1959, Bases of Social Power”, Journal of Applied Psychology, ago. 1989, p. 561-567; e P. P. Carson, K. D. Carson e C. W. Roe, “Social Power Bases: A Meta-

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Capítulo 13     Poder e política

Analytic Examination of Interrelationships and Outcomes”, Journal of Applied Social Psychology, 23, n. 14, 1993, p. 11501169. 10. J. L. Roberts, “Striking a Hot Match”, Newsweek, 24 jan. 2005, p. 54-55. 11. Portal G1, Fernanda Scheller, “Investir em Gisele Bündchen rende mais que bolsa, diz economista”. Disponível em: . Acesso em: 1 abr. 2010. 12. R. E. Emerson, “Power-Dependence Relations”, American Sociological Review, fev. 1962, p. 31-41. 13. H. Mintzberg, Power In and Around Organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1983, p. 24. 14. R. M. Cyert e J. G. March, A Behavioral Theory of the Firm. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1963. 15. C. Perrow, “Departmental Power and Perspective in Industrial Firms”, in M. N. Zald (Org.), Power in Organizations. Nashville, TN: Vanderbilt University Press, 1970. 16. N. Foulkes, “Tractor Boy”, High Life, out. 2002, p. 90. 17. A. D. Galinsky, J. C. Magee, M. E. Inesi e D. H. Gruenfeld, “Power and Perspectives Not Taken”, Psychological Science, dez. 2006, p. 1068-1074. 18. Veja, por exemplo, D. Kipnis e S. M. Schmidt, “Upward-Influence Styles: Relationship with Performance Evaluations, Salary, and Stress”, Administrative Science Quarterly, dez. 1988, p. 528-542; G. Yukl e J. B. Tracey, “Consequences of Influence Tactics Used with Subordinates, Peers, and the Boss”, Journal of Applied Psychology, ago. 1992, p. 525-535; G. Blickle, “Influence Tactics Used by Subordinates: An Empirical Analysis of the Kipnis and Schmidt Subscales”, Psychological Reports, fev. 2000, p. 143-154; e G. Yukl, “Use Power Effectively”, p. 249-252. 19. G. Yukl, Leadership in Organizations. 5. ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2002, p. 141-174; G. R. Ferris, W. A. Hoch­warter, C. Douglas, F. R. Blass, R. W. Kolodinksy e D. C. Treadway, “Social Influence Processes in Organizations and Human Resource Systems”, in G. R. Ferris e J. J. Martocchio (Orgs.), Research in Personnel and Human Resources Management, v. 21. Oxford, UK: JAI Press/Elsevier, 2003, p. 65-127; e C. A. Higgins, T. A. Judge e G. R. Ferris, “Influence Tactics and Work Outcomes: A Meta-Analysis”, Journal of Organizational Behavior, mar. 2003, p. 89-106. 20. C. M. Falbe e G. Yukl, “Consequences for Managers of Using Single Influence Tactics and Combinations of Tactics”, Academy of Management Journal, jul. 1992, p. 638-653. 21. R. E. Petty e P. Briñol, “Persuasion: From Single to Multiple to Meta Cognitive Processes”, Perspectives on Psychological Science, 3, n. 2, 2008, p. 137-147. 22. Portal G1, “Após assembleia em SP, professores da rede estadual decidem manter greve”. Disponível em: . Acesso em: 1 abr. 2010. 23. Yukl, Leadership in Organizations. 24. Ibid. 25. Falbe e Yukl, “Consequences for Managers of Using Single Influence Tactics and Combinations of Tactics”. 26. A. W. Kruglanski, A. Pierro e E. T. Higgins, “Regulatory Mode and Preferred Leadership Styles: How Fit Increases Job Satisfaction”, Basic and Applied Social Psychology, 29, n. 2,

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2007, p. 137-149; e A. Pierro, L. Cicero e B. H. Raven, “Motivated Compliance with Bases of Social Power”, Journal of Applied Social Psychology, 38, n. 7, 2008, p. 1921-1944. 27. G. R. Ferris, D. C. Treadway, P. L. Perrewé, R. L. Brouer, C. Douglas e S. Lux, “Political Skill in Organizations”, Journal of Management, jun. 2007, p. 290-320; K. J. Harris, K. M. Kacmar, S. Zivnuska e J. D. Shaw, “The Impact of Political Skill on Impression Management Effectiveness”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 1, 2007, p. 278-285; W. A. Hochwarter, G. R. Ferris, M. B. Gavin, P. L. Perrewé, A. T. Hall e D. D. Frink, “Political Skill as Neutralizer of Felt Accountability-Job Tension Effects on Job Performance Ratings: A Longitudinal Investigation”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 102, 2007, p. 226-239; e D. C. Treadway, G. R. Ferris, A. B. Duke, G. L. Adams e J. B. Tatcher, “The Moderating Role of Subordinate Political Skill on Supervisors’ Impressions of Subordinate Ingratiation and Ratings of Subordinate Interpersonal Facilitation”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 3, 2007, p. 848-855. 28. C. Anderson, S. E. Spataro e F. J. Flynn, “Personality and Organizational Culture as Determinants of Influence”, Journal of Applied Psychology, 93, n. 3, 2008, p. 702-710. 29. N. Bode, “Flushing Hospital Nurse Gets $15 Million Award in Sexual Harassment Suit”, New York Daily News, 23 fev. 2009. Disponível em: . 30. L. J. Munson, C. Hulin e F. Drasgow, “Longitudinal Analysis of Dispositional Influences and Sexual Harassment: Effects on Job and Psychological Outcomes”, Personnel Psychology, primavera 2000, p. 21-46; T. M. Glomb, L. J. Munson, C. L. Hulin, M. E. Bergman e F. Drasgow, “Structural Equation Models of Sexual Harassment: Longitudinal Explorations and Cross-Sectional Generalizations”, Journal of Applied Psychology, fev. 1999, p. 14-28; M. E. Bergman, R. D. Langhout, P. A. Palmieri, L. M. Cortina e L. F. Fitzgerald, “The (Un)reasonableness of Reporting: Antecedents and Consequences of Reporting Sexual Harassment”, Journal of Applied Psychology, abr. 2002, p. 230-242; e L. R. Offermann e A. B. Malamut, “When Leaders Harass: The Impact of Target Perceptions of Organizational Leadership and Climate on Harassment Reporting and Outcomes”, Journal of Applied Psychology, out. 2002, p. 885-893. 31. Disponível em: . 32. R. Ilies, N. Hauserman, S. Schwochau e J. Stibal, “Reported Incidence Rates of Work-Related Sexual Harassment in the United States: Using Meta-Analysis to Explain Reported Rate Disparities”, Personnel Psychology, outono 2003, p. 607-631. 33. M. Rotundo, D. Nguyen e P. R. Sackett, “A Meta-Analytic Review of Gender Differences in Perceptions of Sexual Harassment”, Journal of Applied Psychology, out. 2001, p. 914-922. 34. Regina Meira Aguiar e Maria da Penha Almeida Prado, “O assédio sexual invertido: Um estudo das interfaces sexo e poder no gerenciamento empresarial sob a perspectiva da questão de gênero”. Disponível em: . Acesso em: 1 abr. 2010. 35. Ilies, Hauserman, Schwochau e Stibal, “Reported Incidence Rates of Work-Related Sexual Harassment in the United States”; A. B. Malamut e L. R. Offermann, “Coping with Sexual Harassment: Personal, Environmental, and Cognitive Determinants”, Journal of Applied Psychology, dez. 2001, p. 1152-1166; e L. M. Cortina e S. A. Wasti, “Profiles in Coping: Responses to Sexual Harassment Across Persons, Organizations, and Cultures”, Journal of Applied Psychology, fev. 2005, p. 182-192.

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Comportamento organizacional

36. C. R. Willness, P. Steel e K. Lee, “A Meta-Analysis of the Antecedents and Consequences of Workplace Sexual Harassment”, Personnel Psychology, 60, 2007, p. 127-162. 37. Lia Vasconcelos, “Uma estratégia para o futuro”, Portal Exame. Disponível em: . Acesso em: 8 abr. 2010. 38. S. A. Culbert e J. J. McDonough, The Invisible War: Pursuing Self-Interest at Work. Nova York: Wiley, 1980, p. 6. 39. Mintzberg, Power In and Around Organizations, p. 26. Veja também K. M. Kacmar e R. A. Baron, “Organizational Politics: The State of the Field, Links to Related Processes, and an Agenda for Future Research”, in G. R. Ferris (Org.), Research in Personnel and Human Resources Management, v. 17, Greenwich, CT: JAI Press, 1999, p. 1-39; e G. R. Ferris, D. C. Treadway, R. W. Kolokinsky, W. A. Hochwarter, C. J. Kacmar e D. D. Frink, “Development and Validation of the Political Skill Inventory”, Journal of Management, fev. 2005, p. 126-152. 40. S. B. Bacharach e E. J. Lawler, “Political Alignments in Organizations”, in R. M. Kramer e M. A. Neale (Orgs.), Power and Influence in Organizations. Thousand Oaks, CA: Sage, 1998, p. 68-69. 41. D. Farrell e J. C. Petersen, “Patterns of Political Behavior in Organizations”, Academy of Management Review, jul. 1982, p. 405. Para uma análise das controvérsias que envolvem as políticas organizacionais, veja A. Drory e T. Romm, “The Definition of Organizational Politics: A Review”, Human Relations, nov. 1990, p. 1133-1154; e R. S. Cropanzano, K. M. Kacmar e D. P. Bozeman, “Organizational Politics, Justice, and Support: Their Differences and Similarities”, in R. S. Cropanzano e K. M. Kacmar (Orgs.), Organizational Politics, Justice and Support: Managing Social Climate at Work. Westport, CT: Quorum Books, 1995, p. 1-18. 42. Farrell e Petersen, “Patterns of Political Behavior in Organizations”, p. 406-407; e A. Drory, “Politics in Organization and Its Perception Within the Organization”, Organization Studies, 9, n. 2, 1988, p. 165-179. 43. D. A. Buchanan, “You Stab My Back, I’ll Stab Yours: Management Experience and Perceptions of Organization Political Behavior”, British Journal of Management,19, n. 1, 2008, p. 49-64. 44. J. Pfeffer, Power in Organizations. Marshfield, MA: Pitman, 1981. 45. Drory e Romm, “The Definition of Organizational Politics”. 46. S. M. Rioux e L. A. Penner, “The Causes of Organizational Citizenship Behavior: A Motivational Analysis”, Journal of Applied Psychology, dez. 2001, p. 1306-1314; e M. A. Finkel­ stein e L. A. Penner, “Predicting Organizational Citizenship Behavior: Integrating the Functional and Role Identity Approaches”, Social Behavior & Personality, 32, n. 4, 2004, p. 383-398. 47. J. Schwarzwald, M. Koslowsky e M. Allouf, “Group Membership, Status, and Social Power Preference”, Journal of Applied Social Psychology, 35, n. 3, 2005, p. 644-665. 48. Veja, por exemplo, G. R. Ferris, G. S. Russ e P. M. Fandt, “Politics in Organizations”, in R. A. Giacalone e P. Rosenfeld (Orgs.), Impression Management in the Organization. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum, 1989, p. 155-156; e W. E. O’Connor e T. G. Morrison, “A Comparison of Situational and Dispositional Predictors of Perceptions of Organizational Politics”, Journal of Psychology, maio 2001, p. 301-312. 49. Farrell e Petersen, “Patterns of Political Behavior in Organizations”, p. 408. 50. G. R. Ferris e K. M. Kacmar, “Perceptions of Organizational Politics”, Journal of Management, mar. 1992, p. 93-116.

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51. Veja, por exemplo, P. M. Fandt e G. R. Ferris, “The Management of Information and Impressions: When Employees Behave Opportunistically”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, fev. 1990, p. 140-158; Ferris, Russ e Fandt, “Politics in Organizations”, p. 147; e J. M. L. Poon, “Situational Antecedents and Outcomes of Organizational Politics Perceptions”, Journal of Managerial Psychology, 18, n. 2, 2003, p. 138-155. 52. Leila de Menezes Stein e Gessica Trevisan Pêra, “Greve e complexidade. Dilemas do movimento dos controladores de voo no Brasil (2006-2007)”. Encontro Anual da Anpocs 2007. 53. Ferris, Russ e Fandt, “Politics in Organizations”; e K. M. Kacmar, D. P. Bozeman, D. S. Carlson e W. P. Anthony, “An Examination of the Perceptions of Organizational Politics Model: Replication and Extension”, Human Relations, mar. 1999, p. 383-416. 54. W. A. Hochwarter, C. Kiewitz, S. L. Castro, P. L. Perrewe e G. R. Ferris, “Positive Affectivity and Collective Efficacy as Moderators of the Relationship Between Perceived Politics and Job Satisfaction”, Journal of Applied Social Psychology, maio 2003, p. 1009-1035; e C. C. Rosen, P. E. Levy e R. J. Hall, “Placing Perceptions of Politics in the Context of Feedback Environment, Employee Attitudes, and Job Performance”, Journal of Applied Psychology, 91, n. 1, 2006, p. 211-230. 55. G. R. Ferris, D. D. Frink, M. C. Galang, J. Zhou, K. M. Kacmar e J. L. Howard, “Perceptions of Organizational Politics: Prediction, Stress-Related Implications, and Outcomes”, Human Relations, fev. 1996, p. 233-266; e E. Vigoda, “Stress-Related Aftermaths to Workplace Politics: The Relationships Among Politics, Job Distress, and Aggressive Behavior in Organizations”, Journal of Organizational Behavior, ago. 2002, p. 571-591. 56. C. Kiewitz, W. A. Hochwarter, G. R. Ferris e S. L. Castro, “The Role of Psychological Climate in Neutralizing the Effects of Organizational Politics on Work Outcomes”, Journal of Applied Social Psychology, jun. 2002, p. 1189-1207; e M. C. Andrews, L. A. Witt e K. M. Kacmar, “The Interactive Effects of Organizational Politics and Exchange Ideology on Manager Ratings of Retention”, Journal of Vocational Behavior, abr. 2003, p. 357-369. 57. S. Aryee, Z. Chen e P. S. Budhwar, “Exchange Fairness and Employee Performance: An Examination of the Relationship Between Organizational Politics and Procedural Justice”, Organizational Behavior & Human Decision Processes, maio 2004, p. 1-14; e Kacmar, Bozeman, Carlson e Anthony, “An Examination of the Perceptions of Organizational Politics Model”. 58. Kacmar, Bozeman, Carlson e Anthony, “An Examination of the Perceptions of Organizational Politics Model”, p. 389. 59. Ibid., p. 409. 60. B. E. Ashforth e R. T. Lee, “Defensive Behavior in Organizations: A Preliminary Model”, Human Relations, jul. 1990, p. 621-648. 61. M. Valle e P. L. Perrewe, “Do Politics Perceptions Relate to Political Behaviors? Tests of an Implicit Assumption and Expanded Model”, Human Relations, mar. 2000, p. 359-386. 62. Paraná Online, “Brasileiro gasta mais de R$ 3 bi com cirurgias plásticas”. Disponível em: . Acesso em: 1 abr. 2010. 63. M. L. Leary e R. M. Kowalski, “Impression Management: A Literature Review and Two-Component Model”, Psychological Bulletin, jan. 1990, p. 34-47.

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Capítulo 13     Poder e política

64. Veja, por exemplo, W. L. Gardner e M. J. Martinko, “Impression Management in Organizations”, Journal of Management, jun. 1988, p. 321-338; M. C. Bolino e W. H. Turnley, “More Than One Way to Make an Impression: Exploring Profiles of Impression Management”, Journal of Management, 29, n. 2, 2003, p. 141-160; S. Zivnuska, K. M. Kacmar, L. A. Witt, D. S. Carlson e V. K. Bratton, “Interactive Effects of Impression Management and Organizational Politics on Job Performance”, Journal of Organizational Behavior, ago. 2004, p. 627-640; e M. C. Bolino, K. M. Kacmar, W. H. Turnley e J. B. Gilstrap, “A Multi-Level Review of Impression Management Motives and Behaviors”, Journal of Management, 34, n. 6, 2008, p. 1080-1109. 65. M. Snyder e J. Copeland, “Self-monitoring Processes in Organizational Settings”, in R. A. Giacalone e P. Rosenfeld (Orgs.), Impression Management in the Organization. Hillsdale, NJ: Lawrence Erlbaum, 1989, p. 11; M. C. Bolino e W. H. Turnley, “More than One Way to Make an Impression: Exploring Profiles of Impression Management”, Journal of Management, 29, 2003, p. 141-160; e W. H. Turnley e M. C. Bolino, “Achieved Desired Images While Avoiding Undesired Images: Exploring the Role of Self-Monitoring in Impression Management”, Journal of Applied Psychology, abr. 2001, p. 351-360. 66. Leary and Kowalski, “Impression Management”, p. 40. 67. R. A. Baron, “Impression Management by Applicants During Employment Interviews: The ‘Too Much of a Good Thing’ Effect”, in R. W. Eder e G. R. Ferris (Orgs.), The Employment Interview: Theory, Research, and Practice. Newbury Park, CA: Sage, 1989, p. 204-215. 68. C. Lebherz, K. Jonas e B. Tomljenovic, “Are We Known by the Company We Keep? Effects of Name Dropping on First Impressions”, Social Influence, 4, n. 1, 2009, p. 62-79. 69. Ferris, Russ e Fandt, “Politics in Organizations”. 70. Z. I. Barsness, K. A. Diekmann e M. L. Seidel, “Motivation and Opportunity: The Role of Remote Work, Demographic Dissimilarity, and Social Network Centrality in Impression Management”, Academy of Management Journal, 48, n. 3, 2005, p. 401-419. 71. A. P. J. Ellis, B. J. West, A. M. Ryan e R. P. DeShon, “The Use of Impression Management Tactics in Structural Interviews: A Function of Question Type?”, Journal of Applied Psychology, dez. 2002, p. 1200-1208. 72. C. K. Stevens e A. L. Kristof, “Making the Right Impression: A Field Study of Applicant Impression Management During Job Interviews”, Journal of Applied Psychology, 80, 1995, p. 587-606; L. A. McFarland, A. M. Ryan e S. D. Kriska, “Impression Management Use and Effectiveness Across Assessment Methods”, Journal of Management, 29, n. 5, 2003, p. 641-661; C. A. Higgins e T. A. Judge, “The Effect of Applicant Influence Tactics on Recruiter Perceptions of Fit and Hiring Recommendations: A Field Study”, Journal of Applied Psychology, 89, n. 4, 2004, p. 622-632; e W. C. Tsai, C. C. Chen e S. F. Chiu, “Exploring Boundaries of the Effects of Applicant Impression Management Tactics in Job Interviews”, Journal of Management, fev. 2005, p. 108-125. 73. Gilmore e Ferris, “The Effects of Applicant Impression Management Tactics on Interviewer Judgments”. 74. Renata Avedian, “Como evitar a politicagem no trabalho”, Portal Você S/A. Disponível em: . Acesso em: 9 abr. 2010. 75. Stevens e Kristof, “Making the Right Impression”.

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76. C. A. Higgins, T. A. Judge e G. R. Ferris, “Influence Tactics and Work Outcomes: A Meta-Analysis”, Journal of Organizational Behavior, mar. 2003, p. 89-106. 77. Ibid. 78. K. J. Harris, K. M. Kacmar, S. Zivnuska e J. D. Shaw, “The Impact of Political Skill on Impression Management Effectiveness”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 1, 2007, p. 278-285; e D. C. Treadway, G. R. Ferris, A. B. Duke, G. L. Adams e J. B. Thatcher, “The Moderating Role of Subordinate Political Skill on Supervisors’ Impressions of Subordinate Ingratiation and Ratings of Subordinate Interpersonal Facilitation”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 3, 2007, p. 848-855. 79. J. D. Westphal e I. Stern, “Flattery Will Get You Everywhere (Especially if You Are a Male Caucasian): How Ingratiation, Boardroom Behavior, and Demographic Minority Status Affect Additional Board Appointments of U.S. Companies”, Academy of Management Journal,50, n. 2, 2007, p. 267-288. 80. O. J. Labedo, “Perceptions of Organizational Politics: Examination of the Situational Antecedent and Consequences Among Nigeria’s Extension Personnel”, Applied Psychology: An International Review, 55, n. 2, 2006, p. 255-281. 81. P. P. Fu e G. Yukl, “Perceived Effectiveness of Influence Tactics in the United States and China”, Leadership Quarterly, verão 2000, p. 251-266; O. Branzei, “Cultural Explanations of Individual Preferences for Influence Tactics in Cross-Cultural Encounters”, International Journal of Cross Cultural Management, ago. 2002, p. 203-218; G. Yukl, P. P. Fu e R. McDonald, “Cross-Cultural Differences in Perceived Effectiveness of Influence Tactics for Initiating or Resisting Change”, Applied Psychology: An International Review, jan. 2003, p. 66-82; e P. P. Fu, T. K. Peng, J. C. Kennedy e G. Yukl, “Examining the Preferences of Influence Tactics in Chinese Societies: A Comparison of Chinese Managers in Hong Kong, Taiwan, and Mainland China”, Organizational Dynamics, 33, n. 1, 2004, p. 32-46. 82. Fu e Yukl, “Perceived Effectiveness of Influence Tactics in the United States and China”. 83. Alexandre Santille, “Efeitos de nível hierárquico e gênero no uso de táticas de influência interpessoal nas organizações”. Disponível em: . Acesso em: 10 out. 2010. 84. S. J. Heine, “Making Sense of East Asian Self-Enhancement”, Journal of Cross-Cultural Psychology, set. 2003, p. 596-602. 85. Veja T. Romm e A. Drory, “Political Behavior in Organizations: A Cross-Cultural Comparison”, International Journal of Value Based Management, 1, 1988, p. 97-113; e E. Vigoda, “Reactions to Organizational Politics: A Cross-Cultural Examination in Israel and Britain”, Human Relations, nov. 2001, p. 1483-1518. 86. J. L. T. Leong, M. H. Bond e P. P. Fu, “Perceived Effectiveness of Influence Strategies in the United States and Three Chinese Societies”, International Journal of Cross Cultural Management, maio 2006, p. 101-120. 87. E. Vigoda, “Reactions to Organizational Politics”, p. 1512. 88. Ibid., p. 1510. 89. Veja, por exemplo, Falbe e Yukl, “Consequences for Managers of Using Single Influence Tactics and Combinations of Tactics”. 90. Veja M. A. Rahim, “Relationships of Leader Power to Compliance and Satisfaction with Supervision: Evidence from a National Sample of Managers”, Journal of Management, dez.

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1989, p. 545-556; P. A. Wilson, “The Effects of Politics and Power on the Organizational Commitment of Federal Executives”, Journal of Management, primavera 1995, p. 101-118; e A. R. Elangovan e J. L. Xie, “Effects of Perceived Power of Supervisor on Subordinate Stress and Motivation: The Moderating Role of Subordinate Characteristics”, Journal of Organizational Behavior, maio 1999, p. 359-373. 91. J. Pfeffer, Managing with Power: Politics and Influence in Organizations. Boston: Harvard Business School Press, 1992. 92. G. R. Ferris, P. L. Perrewé, W. P. Anthony e D. C. Gilmore, “Political Skill at Work”, Organizational Dynamics, primavera 2000, p. 25-37; K. K. Ahearn, G. R. Ferris, W. A. Hochwarter, C. Douglas e A. P. Ammeter, “Leader Political Skill and Team Performance”, Journal of Management, 30, n. 3, 2004, p. 309-327; e S. E. Seibert, M. L. Kraimer e J. M. Crant, “What Do Proactive People Do? A Longitudinal Model Linking Proactive Personality and Career Success”, Personnel Psychology, inverno 2001, p. 845-874.

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93. R. W. Kolodinsky, W. A. Hochwarter e G. R. Ferris, “Nonlinearity in the Relationship Between Political Skill and Work Outcomes: Convergent Evidence from Three Studies”, Journal of Vocational Behavior, out. 2004, p. 294-308; W. Hoch­ warter, “The Interactive Effects of Pro-Political Behavior and Politics Perceptions on Job Satisfaction and Affective Commitment”, Journal of Applied Social Psychology, jul. 2003, p. 1360-1378; e P. L. Perrewé, K. L. Zellars, G. R. Ferris, A. Rossi, C. J. Kacmar e D. A. Ralston, “Neutralizing Job Stressors: Political Skill as an Antidote to the Dysfunctional Consequences of Role Conflict”, Academy of Management Journal, fev. 2004, p. 141-152. 94. Deborah Berlinck e Luiza Damé, “Celso Amorim também inflou currículo com doutorado”. Disponível em: . Acesso em: 1 abr. 2010.

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Conflito e negociação Jamais negociemos por medo. Mas jamais tenhamos medo de negociar. John F. Kennedy

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capítulo, você será capaz de:

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Definir conflito. Diferenciar as visões tradicional, interacionista e de resolução de conflitos. Descrever o processo do conflito. Definir negociação. Comparar barganha distributiva e barganha integrativa. Aplicar os cinco estágios do processo de negociação. Demonstrar como as diferenças individuais influenciam as negociações. Avaliar os papéis e funções das negociações com uma terceira parte. Analisar o impacto das diferenças culturais nas negociações.

U

NEGOCIAÇÃO DA CHINA

Diego Padgurschi/Folhapress

ma das principais funções do executivo Roger Agnelli como CEO (Chief Executive Officer) da mineradora brasileira Vale é a de negociador. Desde que assumiu o comando da empresa, em 2001, o gestor já conduziu uma série de importantes negociações para a companhia, seja para resolver conflitos entre grupos de acionistas da empresa, seja para tomar decisões relacionadas a oportunidades de negócio. Uma das importantes mediações conduzidas por Roger Agnelli foi a saída do controlador da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), Benjamin Steinbruch, do quadro de acionistas da Vale. Em troca da saída, Agnelli, representante na época da Bradespar, convenceu os acionistas dessa empresa a abrirem mão da participação que detinham na CSN. Outras importantes negociações comandadas por Agnelli como CEO da Vale foram as compras de diversas mineradoras brasileiras no início dos anos 2000, em uma época de consolidação do setor no país. Posteriormente, o executivo ainda foi responsável por

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muitos negócios, como a bem-sucedida compra da mineradora canadense Inco, em 2007, e a fracassada investida da Vale para adquirir a mineradora anglo-suíça Xstrata, em 2008. Apesar de todas essas importantes negociações, o principal desafio às habilidades de Roger Agnelli como negociador não são negociações pontuais, como a compra de uma empresa ou a resolução de um conflito, mas situações que se repetem ano a ano: as negociações de preço do minério de ferro, o principal produto da Vale, com as mineradoras chinesas. Durante a década de 2000, a demanda pelo produto esteve muito aquecida em razão do forte crescimento da Índia e da China. Em função disso, Agnelli tinha muito poder de barganha para negociar com seus clientes europeus e asiáticos, dentre os quais se destacavam as siderúrgicas chinesas. Apesar das condições favoráveis, essas negociações sempre foram grandes desafios para Agnelli, uma vez que as empresas chinesas, sendo estatais, também tinham muito poder, de modo que faziam acordos para pressionar seus fornecedores. Nesse processo anual de negociação entre as grandes mineradoras e siderúrgicas mundiais, a Vale e Roger Agnelli sempre tiveram posições de destaque, uma vez que a empresa costumava ser a primeira a negociar os reajustes anuais, ditando o percentual de aumentos das outras companhias. Em 2008, entretanto, essa posição prejudicou um pouco a empresa. Apesar de conseguir um reajuste de cerca de 70 por cento, a Vale viu suas principais concorrentes, as anglo-australianas BHP Billiton e Rio Tinto, obterem um aumento ainda maior posteriormente. Agnelli ficou muito insatisfeito com o posicionamento das siderúrgicas de cederem às pressões das mineradoras concorrentes. Diante disso, o executivo não titubeou e voltou à mesa de negociações no segundo semestre de 2008, para buscar um novo reajuste de 12 por cento para o minério de ferro vendido pela empresa. Após dobrar os negociadores japoneses, coreanos e tailandeses, o CEO enfrentaria o principal desafio: os chineses. As siderúrgicas da China tinham uma justificativa pronta para a diferença de preços: os maiores custos de frete do produto vindo do Brasil. “A siderurgia chinesa resolveu pagar para os australianos um preço maior do que a gente estava recebendo... nós falamos: ‘ótimo, tudo bem, se a Austrália está mais próxima da China e merece preço maior, a minha qualidade de minério merece um preço maior’”, contou Agnelli. Segundo ele, “os chineses estavam quase todos aceitando”, mas as companhias se uniram para “chamar o governo chinês para interferir”, o que prejudicou o andamento dos negócios. Para piorar a situação, paralelamente às renegociações da Vale, eclodiu a grave crise financeira, que fez despencar os preços das commodities, como o petróleo e o minério. Em função dela, Agnelli teve de tomar uma série de decisões para evitar uma maior queda no preço do produto, como reduzir a produção da Vale. Apesar disso, as siderúrgicas continuaram exigindo uma redução de preços para 2009. Nesse cenário, as habilidades de Roger Agnelli como negociador foram preponderantes. Apesar de toda a pressão sofrida, o CEO lembrou seus clientes do caso ocorrido em 2008, quando a Vale sentiu-se prejudicada, e salientou a forte relação mantida entre as empresas. “Nós mais que dobramos a produção para atender a eles”, conta Agnelli. “Nós amamos os chineses, e acho que eles devem nos amar também, porque a Vale foi a empresa que mais investiu para atender a siderurgia chinesa. Se nós não tivéssemos investido tanto quanto de 2001 para cá, a siderurgia chinesa não estaria produzindo hoje o que produz”, explicou o executivo. Graças a essa postura, a mineradora conseguiu se sair bem no período da crise. Por meio de uma troca, a mineradora aceitou dar descontos de cerca de 20 por cento nos preços do minério, desde que novas negociações fossem realizadas no segundo semestre de 2009. Agnelli confiava na recuperação da economia e sabia que, com essa retomada, os preços voltariam a subir. Como o próprio executivo diz, além dos bons negócios fechados, as negociações trouxeram outro resultado positivo: “a gente aprendeu com os chineses uma coisa importante chamada paciência”, finaliza Agnelli.1

Como podemos ver no exemplo da Vale, conflitos e negociações são sempre processos complexos e controversos. Apesar de os conflitos serem geralmente vistos sob uma perspectiva negativa, ao passo que a negociação é vista sob uma ótica positiva, cada um deles pode gerar resultados positivos e negativos, e o que se considera positivo ou negativo costuma depender da perspectiva de cada um.

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U ma definição de conflito

Conflito Processo que tem início quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que considera importante.

O que não faltam são definições para conflito,2 mas a mais comum para a maioria é a ideia de que o conflito é uma questão de percepção. Se ninguém tiver noção de sua existência, há um consenso de que ele não existe. A oposição ou incompatibilidade, além de alguma forma de interação, também é necessária para se definir conflito.3 Podemos definir conflito, então, como um processo que tem início quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que considera importante.4 Essa definição é propositadamente ampla. Descreve aquele ponto em qualquer atividade quando a interação passa dos limites e se torna um conflito entre as partes envolvidas. Engloba um amplo escopo de conflitos experimentados nas organizações — incompatibilidade de objetivos, diferenças de interpretação dos fatos, desacordos baseados nas expectativas de comportamento, e assim por diante. Por fim, nossa definição é suficientemente flexível para incluir todos os níveis de conflito — dos atos explícitos e violentos até as formas mais sutis de desacordo.

T ransições na conceituação de conflito Seria totalmente apropriado dizer que há conflitos com relação ao papel do conflito nos grupos e organizações. Uma escola de pensamento argumenta que ele deve ser evitado a todo custo — o conflito seria um sinal de que alguma coisa não está funcionando dentro do grupo. Essa é a chamada visão tradicional. Outra perspectiva propõe que o conflito não só é uma força positiva no grupo, mas que certo grau de conflito é absolutamente necessário para que um grupo tenha um desempenho eficiente. Chamamos isso de visão interacionista. Por último, as pesquisas recentes argumentam que, em vez de encorajar ‘bons’ ou desencorajar ‘maus’ conflitos, é mais importante resolver produtivamente os que emergem de maneira natural no ambiente de trabalho. Essa perspectiva é a visão de resolução de conflitos. Vamos dar uma olhada em cada uma delas.

A visão tradicional Visão tradicional de conflito Crença de que todo conflito é disfuncional e deve ser evitado a todo custo.

Visão interacionista de conflito Crença de que o conflito é não apenas uma força positiva em um grupo, mas absolutamente necessário para que seu desempenho seja eficaz.

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A abordagem mais antiga parte do princípio de que todo conflito é ruim e deve ser evitado. O conflito era percebido negativamente e chegava a ser comparado a termos como violência, destruição e irracionalidade, para reforçar essa conotação negativa. Essa visão tradicional de conflito condizia com as atitudes perante o comportamento de grupo que prevaleciam nas décadas de 1930 e 1940. O conflito seria uma disfunção resultante de falhas de comunicação, da falta de abertura e da desconfiança entre as pessoas, e do fracasso dos gestores em atender às necessidades e aspirações de seus funcionários. Esse conceito de que todo conflito é ruim e disfuncional certamente oferece uma abordagem simples ao observar o comportamento das pessoas que o criam. Precisamos apenas prestar atenção as suas causas e corrigir o que funciona mal para melhorar o desempenho do grupo e da organização. Contudo, essa visão de conflito foi perdendo adeptos à medida que os pesquisadores passaram a perceber que certo nível de conflito era inevitável.

A visão interacionista A visão interacionista de conflito o encoraja, baseada na ideia de que um grupo harmonioso, pacífico, tranquilo e cooperativo está na iminência de tornar-se estático, apático e insensível à necessidade de mudança e inovação.5 A principal contribuição dessa abordagem é encorajar os líderes de grupos a manter constantemente um nível mínimo de conflito — o suficiente para fazer que o grupo continue viável, autocrítico e criativo. Pesquisas parecem corroborar essa perspectiva. Em um estudo realizado em nove países, os autores

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Conflitos funcionais Conflitos que contribuem para melhorar o desempenho do grupo.

Conflitos disfuncionais Conflitos que atrapalham o desempenho do grupo. Conflito de tarefa Discordâncias com relação ao conteúdo e aos objetivos do trabalho.

Conflito de relacionamento Incompatibilidades nas relações interpessoais.

Conflito de processo Divergências sobre como o trabalho deve ser realizado.

concluíram que os conflitos nas empresas podem melhorar a compreensão por parte dos colegas, bem como proporcionar soluções criativas e inovadoras — 76 por cento dos en­ trevistados concordaram que os conflitos podem gerar resultados positivos. Curiosamente, nesse estudo, o Brasil ocupa o primeiro lugar entre os países cujos dirigentes percebem o conflito como potencialmente benéfico para as organizações, com uma porcentagem de 84 por cento dos entrevistados contra os 76 por cento da média global.6 A visão interacionista não propõe que todos os conflitos sejam bons. Na verdade, alguns conflitos funcionais apoiam os objetivos do grupo e melhoram seu desempenho e são, portanto, as formas funcionais e construtivas de conflito. Aqueles que atrapalham o desempenho do grupo são formas destrutivas ou disfuncionais de conflito. O que diferencia um conflito funcional de um disfuncional? As evidências indicam que precisamos observar o tipo de conflito: se são de tarefa, de relacionamento ou de processo.7 O conflito de tarefa está relacionado ao conteúdo e aos objetivos do trabalho. O conflito de relacionamento se refere às relações interpessoais. O conflito de processo está ligado à maneira como o trabalho é realizado. As evidências sugerem que os conflitos de relacionamento são quase sempre disfuncionais.8 Por quê? Aparentemente, o atrito e as hostilidades interpessoais inerentes aos conflitos de relacionamento aumentam os choques de personalidade e reduzem a compreensão mútua, o que impede a realização das tarefas organizacionais. Infelizmente, os gestores empregam muito de seu esforço tentando resolver conflitos de relacionamento entre os membros da equipe. Uma pesquisa indicou que essa tarefa consome 18 por cento de seu tempo.9 Outro estudo concluiu que, no Brasil, os gestores despendem, em média, 1,9 hora por semana, o equivalente a 91,2 horas por ano ou 11,4 dias de trabalho resolvendo conflitos.10 Contudo, níveis reduzidos de conflito de processo e níveis de baixos a moderados de conflito de tarefa podem ser funcionais, mas apenas em casos muito específicos. As análises recentes demonstram que os conflitos de processo geralmente são tão destrutivos quanto os de relacionamento.11 Para que o conflito de processo seja produtivo, seu nível tem de ser baixo. A discussão intensa sobre quem deve fazer o quê se torna disfuncional quando gera incertezas sobre os papéis de cada um, aumenta o tempo de realização das tarefas e leva os membros do grupo a trabalhar com propósitos difusos. Por sua vez, um nível baixo a moderado de conflito de tarefa estimula a discussão de ideias. Isso significa que os conflitos de tarefa estão positivamente ligados à criatividade e à inovação, mas não ao desempenho de tarefas rotineiras. Os grupos que desempenham tarefas que não exigem criatividade não serão beneficiados por conflitos de tarefa. Além disso, se o grupo já está empenhado nas discussões ativas de ideias de um modo não confrontacional, mais conflitos não ajudarão a gerar mais ideias. Os conflitos de tarefa também apresentam uma relação com os resultados positivos apenas quando todos os membros do grupo compartilham dos mesmos objetivos e possuem elevado grau de confiança.12

Um conflito interpessoal foi responsável pela demissão de Maria Teresa Echeverria da gestora de cartões de crédito American Express. Quando essa empresa foi comprada pelo Bradesco, em 2008, a executiva diz ter estudado o estilo de trabalho de seus novos colegas e a cultura da empresa para que ela se adaptasse e fosse bem aceita na equipe. Segundo ela, porém, um conflito interpessoal surgiu entre ela e uma de suas novas colegas. “Ela só me cumprimentava quando os chefes estavam por perto e tinha resistência as minhas opiniões”, conta Echeverria. O problema é que essa rixa passou a afetar o trabalho da gestora, tornando difícil sua permanência. “Tentei contribuir com a minha experiência, mas acho que, por ser a única executiva de fora do grupo, nunca consegui me integrar à equipe”, diz ela.13

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Visão do conflito focada na resolução Os pesquisadores, incluindo aqueles que haviam defendido com veemência a visão interacionista, começaram a reconhecer alguns problemas em incentivar o conflito.14 Como veremos, há alguns casos específicos nos quais eles podem ser benéficos. No entanto, de modo geral, os conflitos no local de trabalho não são produtivos, visto que tomam o tempo que deveria ser dedicado às tarefas ou à interação com os clientes, sem contar que provocam sentimentos de mágoa e de raiva que perduram, muitas vezes, após os conflitos terem acabado. As pessoas raramente conseguem enquadrar seus sentimentos em categorias nítidas de conflitos de ‘tarefa’ e de ‘relacionamento’. Portanto, os conflitos de tarefa algumas vezes se expandem para conflitos de relacionamento.15 Os conflitos produzem estresse, que podem levar os líderes a se tornarem mais rigídos e antagônicos.16 Estudos sobre conflito em laboratórios também não levam em consideração as reduções de confiança e cooperação que ocorrem mesmo com os conflitos de relacionamento. No longo prazo, os estudos demonstram que todos os tipos reduzem a confiança, o respeito e a coesão nos grupos, o que diminui a viabilidade destes.17 Em função desses resultados, os pesquisadores começaram a focar mais em administrar o contexto geral no qual o conflito ocorre. Várias pesquisas, que vamos rever mais adiante, lembram que podemos minimizar os efeitos negativos do conflito ao focarmos em preparar as pessoas para eles, desenvolvendo estratégias para sua resolução e facilitando a discussão aberta. Em suma, a visão tradicional é limitada ao supor que todos os conflitos devem ser eliminados. A visão interacionista de que ele pode estimular uma discussão ativa sem ser negativo e destruidor é incompleta. A perspectiva do conflito administrado reconhece que este é provavelmente inevitável na maioria das organizações e foca mais a resolução produtiva de conflitos. O pêndulo da pesquisa balançou da eliminação de conflitos para o encorajamento de limitados níveis de conflito, e agora para encontrar métodos construtivos para resolvê-los de maneira produtiva, para que sua influência disfuncional seja minimizada.

O processo do conflito O processo do conflito pode ser visto como composto de cinco estágios: oposição potencial ou incompatibilidade, cognição e personalização, intenções, comportamento e consequências. O diagrama desse processo aparece na Figura 14.1.

Estágio I: oposição potencial ou incompatibilidade O primeiro passo do processo do conflito é o surgimento de condições que criam oportunidades para que ele se forme. Elas não precisam levar diretamente ao conflito, mas uma dessas condições precisa existir para que ele apareça. Para efeito de simplificação, essas condições (que também podem ser consideradas fontes ou causas dos conflitos) foram condensadas em três categorias gerais: comunicação, estrutura e variáveis pessoais. Comunicação  O gerente Willian Leite, do grupo de arquitetura de software da BRQ IT Services, empresa sediada em São Paulo, sentiu na pele quanto uma comunicação ruim pode ocasionar conflitos. Logo que foi promovido ao cargo, em 2007, o jovem gestor enfrentou muitas dificuldades para conseguir liderar sua equipe, composta de 20 pessoas. “Eu falava e presumia que todos sabiam do que se tratava”, conta Willian. O problema é que muitos não compreendiam o que havia sido deliberado, provocando o surgimento de conflitos entre os membros do grupo. “Você não pode reter a informação, porque os funcionários ficam sabendo de outro jeito”, diz o gestor. Agora, o gerente procura ser o mais claro possível e passou a nomear um dos funcionários para ser o responsável pela comunicação no decorrer dos projetos da equipe.18

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Figura 14.1  O processo do conflito Estágio I

Estágio II

Estágio III

Estágio IV

Estágio V

Oposição potencial ou incompatibilidade

Cognição e personalização

Estratégia

Comportamento

Consequências

Condições antecedentes • Comunicação • Estrutura • Variáveis pessoais

Conflito percebido Conflito sentido

Estratégias para resolução de conflito • Competição • Colaboração • Compromisso • Não enfrentamento • Acomodação

Conflito aberto • Comportamento das partes • Reação dos outros

Melhora do desempenho do grupo Piora do desempenho do grupo

Os comentários de Willian ilustram como a comunicação pode ser uma fonte de conflitos. Eles representam as forças opostas que surgem das dificuldades semânticas, dos erros de compreensão e do ‘ruído’ nos canais de comunicação. Boa parte dessa discussão pode ser relacionada àquilo que dissemos sobre comunicação no Capítulo 11. Uma revisão da pesquisa sugere que as diferentes conotações das palavras, os jargões, a troca insuficiente de informações e o ruído no canal de comunicação são obstáculos para a comunicação e potenciais condições para que surjam os conflitos. As pesquisas também encontraram outro dado surpreendente: o potencial de conflito aumenta quando há excesso de comunicação. Aparentemente, um aumento na comunicação pode ser funcional, mas só até certo ponto, a partir do qual pode haver um excesso que aumenta o potencial de conflito. Estrutura  Milene e Fátima trabalham na Beleza Mobiliária, uma loja de móveis de Sorocaba, interior de São Paulo. Milene é vendedora da loja; Fátima, gerente de crédito. As duas se conhecem há muitos anos e têm muitas coisas em comum — são vizinhas de bairro e suas filhas mais velhas são colegas de escola e amigas íntimas. Se Milene e Fátima tivessem empregos diferentes, até poderiam ser amigas, mas elas estão constantemente em guerra uma com a outra. O trabalho de Milene é vender móveis e ela é excelente nisso. Mas a maioria de suas vendas é feita a crédito. Como a função de Fátima é minimizar as possíveis perdas da empresa com os crediários, frequentemente ela recusa os pedidos de crédito dos clientes de Milene. Não há nada pessoal nisso; apenas as exigências dos cargos é que são uma fonte de conflitos. Os conflitos entre Milene e Fátima são de natureza estrutural. O termo estrutura, nesse contexto, inclui variáveis como tamanho do grupo, grau de especialização nas tarefas desempenhadas, clareza na definição das responsabilidades, compatibilidade entre membros e metas, estilos de liderança, sistemas de recompensa e o grau de dependência entre os grupos. O tamanho e a especialização agem como estimulantes do conflito. Quanto maior o grupo e mais especializadas suas atividades, maior a probabilidade de ocorrerem conflitos. Por outro lado, a antiguidade e os conflitos parecem estar inversamente relacionados. O potencial de conflito parece maior quando os membros do grupo são mais jovens e quando a rotatividade é grande. Quanto maior a ambiguidade na definição de quem é responsável pelas ações, maior o potencial de conflito. Essas ambiguidades de jurisdição aumentam a luta interna no grupo pelo controle de recursos e de poder. A diversidade de metas entre os grupos também é uma fonte importante de conflito. Quando os grupos dentro das organizações perseguem objetivos diferentes, sendo que alguns deles — como vendas e crédito na Beleza Mobiliária — estão intrinsecamente em desacordo, maiores são as chances de ocorrerem conflitos. Os sistemas de recompensas também criam conflitos quando o ganho de um indivíduo acontece à custa do outro. Por

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último, se um grupo for dependente de outro (em vez de ambos serem mutuamente independentes), ou se a interdependência permitir a um grupo ganhar à custa do outro, estimulam-se forças opostas.19 Variáveis pessoais  Você já conheceu alguém de quem não gostou logo de cara? Você discordou da maioria das opiniões dessa pessoa. Tudo nela o desagradou, até características insignificantes como o som da voz, o jeito de sorrir e a personalidade. Todos passamos por isso. Quando temos de trabalhar com alguém assim, o potencial de conflitos aumenta. Nossa última categoria de fontes potenciais de conflitos é aquela representada pelas variáveis pessoais, que incluem personalidade, emoções e valores. A personalidade cumpre um importante papel no processo de conflito: algumas pessoas simplesmente tendem a se envolver bastante em conflitos. Em particular, aqueles que apresentam traços pessoais de neuroticismo ou automonitoramento tendem a arrumar confusão com outras pessoas mais frequentemente e a reagir muito mal quando os conflitos ocorrem.20 Um funcionário que aparece para trabalhar irritado em virtude do trânsito agitado logo pela manhã pode carregar essa sensação de raiva para a reunião das nove horas. O problema é que sua raiva pode perturbar os colegas, podendo levar a uma reunião cheia de tensão.21

Estágio II: cognição e personalização Conflito percebido Consciência de uma ou mais partes envolvidas da existência das condições que geram oportunidades para o surgimento de conflitos.

Conflito sentido Envolvimento emocional em um conflito, gerando ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade.

Se as condições citadas no Estágio I afetam negativamente os interesses das partes, o potencial de oposição ou de incompatibilidade se concretiza no segundo estágio. Como notamos em nossa definição de conflito, uma ou mais partes envolvidas precisam estar conscientes da existência das condições anteriores. Contudo, o fato de um conflito ser percebido não significa que será personalizado. Em outras palavras, ‘A pode saber que A e B estão seriamente em desacordo... Mas isso pode não deixar A tenso nem ansioso e pode não ter nenhum impacto sobre a afeição de A por B.’22 É o nível de conflito sentido, que faz as pessoas se envolverem emocionalmente, as partes experimentarem ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade. Tenha em mente dois pontos. Primeiro, o Estágio II é importante por ser aquele em que os assuntos conflitantes costumam ser materializados. É a parte do processo em que os envolvidos decidem sobre o que é o conflito.23 Se eu definir nosso desacordo salarial como uma situação de soma-zero (ou seja, se você conseguir o aumento que deseja, a quantia não estará disponível para mim), estarei muito menos disposto a colaborar do que se eu entender o conflito como uma situação potencial de ganha-ganha (ou seja, o total de recursos para os salários pode ser ampliado para que ambos possamos receber aumento). Assim, a definição de um conflito é importante porque delineia o conjunto das possíveis consequências. O segundo ponto é que as emoções têm um papel preponderante na configuração das percepções.24 As emoções negativas nos fazem simplificar as questões, diminuir a confiança e interpretar negativamente o comportamento do outro.25 Os sentimentos positivos, ao contrário, aumentam a tendência a enxergar o potencial de relações entre os elementos de um problema, a ter uma visão mais ampla da situação e a desenvolver soluções mais inovadoras.26

Estágio III: Definição das estratégias de resolução de conflitos

Estratégias de resolução de conflitos Predisposições para agir de determinada maneira de forma a resolver um conflito.

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O estágio seguinte consiste na escolha de uma estratégia que lhe permita resolver o conflito entre as partes. Essas estratégias representam predisposições para agir de determinada maneira.27 As estratégias de resolução de conflitos variavam por dois tipos de razões: a natureza da situação (as pessoas racionalizam as estratégias de acordo com a situação) e a tendência individual para utilizar determinada estratégia. Existem dois níveis de preocupações que influenciam claramente a definição da estratégia de resolução de conflito apropriada: a preocupação com os interesses próprios e a preocupação com os interesses dos outros. A Figura 14.2 apresenta o modelo de inte­

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Competição Estratégia na qual as partes buscam a satisfação dos próprios interesses, independentemente do impacto na outra parte.

resses duais que busca interpretar essas duas dimensões em termos psicológicos: o grau de assertividade (o grau em que uma das partes tenta satisfazer os interesses da outra) e o grau de cooperação (o grau em que uma das partes tenta satisfazer os próprios interesses). Cruzando essas dimensões, é possível identificar cinco estratégias de resolução de conflitos: competição (assertiva e não cooperativa), colaboração (assertiva e cooperativa), evitamento ou fuga (não assertiva e não cooperativa), acomodação (não assertiva e cooperativa) e compromisso (posição intermediária entre as duas dimensões).28 Competição  Estratégia focada na satisfação dos próprios interesses, independentemente do impacto que isso terá sobre as outras partes em conflito. Uma pessoa está competindo quando faz uma aposta com outra pessoa. Para um ganhar, o outro terá de perder.

Colaboração Estratégia em que as partes conflitantes buscam satisfazer os interesses de todos os envolvidos.

Colaboração  Estratégia de resolução de conflitos na qual as partes conflitantes desejam satisfazer os interesses de ambas, de forma a alcançar um resultado mutuamente satisfatório. Nesse caso, colaborar significa que a intenção das partes é solucionar o problema esclarecendo as diferenças em vez de tentar acomodar os diversos pontos de vista. Se tentar encontrar uma solução ganha-ganha, que permite que ambas as partes satisfaçam seus interesses, você está colaborando.

Evitamento Estratégia em que uma das partes procura fugir de um conflito ou tenta suprimi-lo.

Evitamento  Quando uma pessoa reconhece que o conflito existe, mas, em vez de procurar resolvê-lo, busca suprimi-lo ou ignorá-lo, ela está evitando o conflito. Alguns exemplos dessa estratégia incluem a tentativa de simplesmente ignorar um conflito e a de evitar pessoas de quem se discorda.

Acomodação Estratégia caracterizada pela disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses dos outros antes dos seus.

Compromisso Estratégia na qual as partes estão dispostas a abrir mão de alguma coisa para solucionar um conflito.

Acomodação  Estratégia em que uma das partes sacrifica seus interesses substantivos em detrimento dos interesses contrários para fortalecer o relacionamento entre as partes. Apoiar a opinião de alguém sem concordar totalmente com ela é um exemplo de acomodação. Compromisso  Na estratégia de compromisso não há exatamente vencedores e vencidos. O que há é uma disposição para aceitar uma solução que satisfaça apenas parcialmente os interesses de ambas as partes, ou seja, uma solução de compromisso. A característica mais importante dessa estratégia é, portanto, a disposição de cada uma das partes em ceder algo para solucionar um conflito. As intenções estratégicas das pessoas não são imutáveis. Durante um conflito, as estratégias podem mudar se as partes conseguirem compreender o ponto de vista do outro ou quando respondem emotivamente ao comportamento do outro. Entretanto, as pesquisas indicam que as pessoas têm uma disposição básica para administrar conflitos por meio de uma

Assertividade Não assertiva Assertiva

Figura 14.2  Estratégias de resolução de conflitos Colaboração

Competição

Compromisso

Evitamento

Acomodação

Não cooperativa

Cooperativa Cooperação

Fontes: K. Thomas, “Conflict and Negotiation Process in Organizations”, in M. D. Dunnette e L. M. Hough (Orgs.). Handbook of Industrial & Organizational Psychology, 2. ed., v. 3. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992, p. 668. Reproduzido com permissão.

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das cinco estratégias de resolução de conflitos aqui descritas29 e tendem a usá-la com bastante consistência. Podemos prever as intenções estratégicas de uma pessoa razoavelmente bem com base em uma combinação entre suas características intelectuais e de personalidade.

Estágio IV: comportamento Quando a maioria das pessoas pensa em conflito, tende a pensar neste Estágio IV, pois é aqui que os conflitos se tornam visíveis. O estágio do comportamento inclui as declarações, ações e reações das partes envolvidas no conflito, geralmente tentativas explícitas por cada uma das partes conflitantes de implementar suas estratégias. Como resultado de cálculos errados ou de ações pouco habilidosas, os comportamentos explícitos às vezes são desviados de suas estratégias originais.30 Podemos pensar no Estágio IV como um processo dinâmico de interação. Por exemplo: você me faz uma exigência; eu respondo discutindo; você me ameaça; eu o ameaço de volta, e assim por diante. A Figura 14.3 oferece uma visualização do comportamento conflitante. Todos os conflitos existem em algum ponto desse continuum. Na parte inferior, temos conflitos caracterizados por formas de tensão sutis, indiretas e muito controladas, como um aluno questionando em aula um comentário que o professor acabou de fazer. A intensidade dos conflitos vai crescendo na medida em que subimos no continuum até chegar às formas altamente destrutivas. As greves, revoltas e guerras encontram-se claramente nesse patamar. De maneira geral, podemos dizer que os conflitos que atingem o patamar mais alto quase sempre são disfuncionais. Os conflitos funcionais costumam estar confinados aos patamares mais baixos.

Figura 14.3  Continuum de intensidade dos conflitos Conflito aniquilador

Esforços explícitos para destruir a outra parte Agressão física Ameaças e ultimatos Ataques verbais assertivos Questionamento explícito ou desafio Desacordos ou mal-entendidos leves

Nenhum conflito

O gerente de operações comerciais da Datasul, empresa desenvolvedora de softwares, Mário Cury de Paiva, conta que costumava adotar uma postura de evitar conflitos na empresa. Segundo o gestor, ele nem sempre conseguia reagir diante dos conflitos que surgiam no emprego e evitava discordar de colegas e superiores. “Tinha sempre a sensação de que havia feito o que era necessário, mas os resultados não apareciam”, conta Paiva. Após consultar um coach, entretanto, o gerente passou a adotar uma postura mais proativa, participando das discussões, listando objetivos a serem atingidos e buscando auxiliar e resolver os problemas de ambos os lados envolvidos. De acordo com ele, se tivesse adotado essa postura mais colaborativa anteriormente, “teria crescido mais rápido na carreira, fechado mais contratos e recebido mais desafios”.31

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Alexia Santi/Folhapress

Fontes: Baseado em S. P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974, p. 93-97; e F. Glasi, “The Process of Conflict Escalation and the Roles of Third Parties”, in G. B. J. Bomers e R. Peterson (Orgs.), Conflict Management and Industrial Relations. Boston: Kluwer-Nijhoff, 1982, p. 119-140.

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Administração de conflitos O uso de técnicas de resolução e de estímulo para atingir o nível desejado de conflito.

Se um conflito é disfuncional, o que as partes envolvidas podem fazer para diminuir sua intensidade? Ou, ao contrário, o que pode ser feito para aumentar a intensidade de um conflito muito fraco? Isso nos leva às técnicas de administração de conflitos. O Quadro 14.1 mostra as principais técnicas de administração e de estímulo que os gestores podem utilizar para controlar os níveis de conflito. Já descrevemos várias delas como estratégias de resolução de conflitos. Isso não surpreende. Sob as condições ideais, as estratégias de uma pessoa se traduziriam em comportamentos comparáveis.

Estágio V: consequências O jogo de ação e reação entre as partes de um conflito resulta em consequências. Como demonstra nosso modelo (ver Figura 14.1), elas podem ser funcionais, quando resultam em melhoria do desempenho do grupo, ou disfuncionais, quando atrapalham seu desempenho.

Quadro 14.1  Técnicas de administração de conflitos Técnicas de resolução de conflitos Resolução de problemas

Encontros entre as partes conflitantes com o propósito de identificar o problema e resolvê-lo por meio de uma discussão aberta.

Metas superordenadas

Criação de uma meta compartilhada que não possa ser atingida sem a cooperação entre as partes conflitantes.

Expansão de recursos

Quando o conflito é causado pela escassez de um recurso — por exemplo, dinheiro, oportunidades de promoção ou espaço físico de trabalho — , a expansão desse recurso pode criar uma solução ganha-ganha.

Não enfrentamento

Suprimir o conflito ou evadir-se dele.

Suavização

Minimizar as diferenças entre as partes conflitantes ao enfatizar seus interesses comuns.

Concessão

Cada uma das partes abre mão de algo valioso.

Comando autoritário

A administração usa sua autoridade formal para resolver o conflito e, depois, comunica seu desejo às partes envolvidas.

Alteração de variáveis humanas

Utilização de técnicas de modelagem comportamental para alterar atitudes e comportamentos que causam conflitos.

Alteração de variáveis estruturais

Mudanças na estrutura formal da organização e nos padrões de interação entre as partes conflitantes por meio de redesenho de atribuições, transferências, criação de posições coordenadas etc.

Técnicas de estímulo de conflitos Comunicação

Usar mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os níveis de conflito.

Inclusão de estranhos

Incluir nos grupos de trabalho funcionários com históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles de seus membros.

Reestruturação da organização

Realinhamento dos grupos de trabalho, alteração de regras e regulamentos, aumento da interdependência e outras mudanças estruturais similares que rompam o status quo.

Nomear um advogado do diabo

Designar uma pessoa para o papel de crítico que discuta, propositadamente, as posições defendidas pela maioria do grupo.

Fonte: Baseado em S. P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974, p. 59-89.

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Capítulo 14     Conflito e negociação

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A Nutrimental, fabricante das famosas barrinhas de cereais Nutry, é uma empresa que soube explorar os variados benefícios gerados pelos conflitos funcionais. Quando a empresa lançou o produto no mercado, seu posicionamento era o de uma guloseima, concorrendo com balas e biscoitos. Após diversas discussões e debates, resolveu-se que as barrinhas Nutry deveriam ser vendidas como um alimento saudável e conveniente, que pode ser consumido a qualquer momento em qualquer lugar. Após essa modificação, que desencadeou o grande sucesso do produto, a Nutrimental resolveu implantar uma ‘equipe de jurados’, responsável por avaliar as sugestões enviadas por executivos e funcionários. Na empresa, o conflito é visto como uma boa forma de aumentar as chances de acerto nas decisões, algo fundamental, uma vez que “reduzir a margem de erro é vital para uma empresa média, como a Nutrimental”, diz Guilherme Meister, gerente de marketing estratégico da organização.36

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Divulgação/Nutrimental

Consequências funcionais  De que maneira o conflito pode funcionar como uma força para melhorar o desempenho do grupo? É difícil visualizar uma situação em que a agressividade explícita ou violenta possa ser funcional. Mas níveis baixos ou moderados de conflito podem melhorar a eficácia do grupo. Vamos examinar alguns exemplos e rever as evidências das pesquisas. Note como todos esses exemplos estão centrados em conflitos de tarefa ou de processo e excluem os de relacionamento. Os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade e a inovação, encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo, oferecem um canal para arejar os problemas e liberar as tensões e fomentam um ambiente de autoavaliação e de mudança. As evidências sugerem que o conflito pode melhorar a qualidade do processo decisório por permitir que todos os pontos de vista sejam avaliados, especialmente os não usuais ou os que são defendidos por minorias.32 O conflito é um antídoto contra o pensamento de grupo. Ele evita que o grupo passivamente ‘assine embaixo’ de decisões que podem se basear em premissas fracas, em consideração inadequada de alternativas relevantes ou em outras fraquezas. O conflito desafia o status quo e, por isso, estimula a criação de ideias, promove a reavaliação das metas e das atividades do grupo e aumenta a probabilidade de que este responda às mudanças. Uma discussão aberta focada em objetivos de ordem superior pode tornar esses resultados funcionais mais agradáveis. Os grupos extremamente polarizados não administram seus desentendimentos de maneira eficaz e tendem a aceitar soluções abaixo da excelência, ou a evitar tomar decisões em vez de solucionar o conflito.33 Uma empresa que sofreu por causa de um nível muito baixo de conflitos funcionais foi a gigante do setor automobilístico General Motors (GM).34 Muitos dos problemas enfrentados por ela, desde o final dos anos 1960 até hoje, podem ser explicados pela ausência de conflitos funcionais. A empresa contratou e promoveu indivíduos que eram ‘vaquinhas de presépio’, leais à GM a ponto de nunca questionar nenhuma das ações da organização. Muitos criticam a política administrativa da empresa de evitar conflitos ao concordar com as exigências sindicais para receber benefícios generosos de assistência médica e previdência. Esses custos foram aumentando com o tempo até o ponto em que os pesados compromissos da empresa com gastos de previdência e assistência médica se tornaram insustentáveis. A antes impensável falência da GM em 2009 demonstra como a incapacidade de enfrentar os conflitos diretamente pode ser prejudicial. Pesquisas em diversos ambientes confirmam a funcionalidade de discussões ativas. Um estudo revelou que, quando os grupos analisavam as decisões tomadas individualmente por seus membros, a média de progresso nos grupos que discutiam suas diferenças era 73 por cento maior do que naqueles caracterizados por condições de reduzido conflito.35 Outros pesquisadores chegaram a resultados semelhantes: grupos compostos de indivíduos com interesses diferentes tendem a produzir soluções de melhor qualidade para uma gama de

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problemas se comparados com aqueles mais homogêneos.37 Os membros de grupos com maior diferença em estilos de trabalho e experiência também tendem a compartilhar mais informações entre si.38 Essas observações nos levam a presumir que a crescente diversidade cultural da força de trabalho pode trazer benefícios para as organizações. E é exatamente o que as evidências sugerem, na maioria dos casos. A heterogeneidade entre os membros de grupos e organizações pode aumentar a criatividade, melhorar a qualidade das decisões e facilitar mudanças, pelo fato de acentuar a flexibilidade das pessoas.39 Consequências disfuncionais  As consequências destrutivas dos conflitos sobre o desempenho de um grupo ou organização são bastante conhecidas: a oposição acirrada leva ao descontentamento, que dissolve os laços comuns, o que, por sua vez, acaba levando à destruição do grupo. Existe também, evidentemente, muita literatura que documenta como os conflitos disfuncionais podem reduzir a eficácia dos grupos.40 Entre as consequências mais indesejáveis estão um descompasso na comunicação, a redução da coesão do grupo e a subordinação de suas metas às prioridades das lutas entre seus componentes. Todas as formas de conflito — até mesmo os funcionais — parecem reduzir a satisfação e a confiança dos membros do grupo.41 Quando as discussões ativas tornam-se conflitos abertos entre os membros, a troca de informações entre eles se mostra significativamente menor.42 Em situações extremas, o conflito pode paralisar o grupo e até ameaçar sua sobrevivência. Notamos que a diversidade geralmente pode melhorar o desempenho e a tomada de decisão do grupo. Contudo, se as diferenças de opinião se expandem além dos limites demográficos, criam-se conflitos prejudiciais, que diminuem a troca de informações.43 Por exe­mplo, em um grupo formado por homens e mulheres em que todos os homens sustentam uma opinião e as mulheres, outra, os membros do grupo deixam de ouvir uns aos outros. Eles incorrem no favoritismo interno do grupo e não levam o ponto de vista do lado oposto em consideração. Nessas situações, os gestores precisam prestar bastante atenção nesses problemas e enfatizar os objetivos em comum do grupo.

O enfraquecimento e, até mesmo, o fim de uma organização por causa de excesso de conflitos não são tão raros quanto parecem. A fabricante de autopeças Cofap, que ficou famosa nos anos 1990 por sua propaganda com um cãozinho da raça Dachshund, teve de ser vendida ao grupo alemão Mahle após anos de disputa entre o fundador Abraham Kasinski e seus dois filhos, Renato e Roberto. O conflito pelo poder fez que a Cofap ficasse muito fragilizada, tornando lentos seus processos estratégicos e abrindo oportunidade para o fortalecimento de suas concorrentes.45

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José Nascimento/Folhapress

Administrando conflitos funcionais  Se os gestores reconhecerem que, em algumas situações, o conflito pode ser benéfico, o que eles podem fazer para administrá-lo de maneira eficiente nas organizações?44 Parece haver um consenso geral de que a administração de conflitos funcionais é um trabalho árduo, especialmente nas grandes empresas. Como comentou um consultor, “uma grande parcela daqueles que chegam ao topo é do tipo que evita conflitos. Eles não gostam de ouvir um não nem de discordar das posições de outros colegas. Geralmente, uma das razões pelas quais eles chegam lá em cima é que não irritam as outras pessoas em sua subida”. Outro consultor sugere que sete de cada dez executivos nos Estados Unidos se calam quando suas opiniões são diferentes das de seus superiores, permitindo que estes cometam erros quando poderiam alertá-los.

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Essas culturas anticonflitos podem ter sido toleradas no passado, mas não o são hoje em dia, em uma situação de competição feroz na economia globalizada. As empresas que não apoiam nem estimulam dissidências podem ter sua sobrevivência ameaçada. Veremos algumas abordagens que as organizações estão utilizando para encorajar seu pessoal a desafiar o sistema e desenvolver novas ideias. A Hewlett-Packard recompensa seus dissidentes reconhecendo os indivíduos ‘quixotescos’, os que sustentam suas ideias mesmo quando elas são rejeitadas pela direção da empresa. A Bematech, fabricante de equipamentos tecnológicos, possui um sistema formal pelo qual os funcionários avaliam e criticam seus chefes. A IBM também tem um sistema formal que encoraja a diversidade de opiniões; os funcionários podem questionar seus chefes impunemente e, se o desacordo não for passível de resolução, o sistema oferece um mediador para o conflito. A cervejaria Anheuser-Busch, recentemente adquirida pela InBev, controladora da brasileira AmBev, utiliza a figura do ‘advogado do diabo’ em seus processos decisórios. Quando o comitê de política estuda uma mudança importante, como entrar em um setor de negócios ou sair dele, ou ainda realizar um grande investimento de capital, costuma criar um grupo que desenvolve argumentos para justificar a decisão. Esse processo frequentemente resulta em decisões e alternativas que ainda não haviam sido consideradas pela empresa. Um traço comum das organizações que administram conflitos funcionais com sucesso é que estas recompensam a divergência e punem os que evitam o conflito. Isso é fácil na teoria, mas difícil na prática. É necessário disciplina e paciência para aceitar notícias que você não deseja ouvir (dos dissidentes) e forçar os que evitam o conflito a levantar a voz. Bob Nardelli, antigo CEO da Chrysler, era famoso por sujeitar os dissidentes a longas lições de moral e tiradas de sarcasmo, ao passo que o CEO da Ford, Alan Mulally, é conhecido por sua paciência para tornar a cultura da empresa mais criativa, flexível e menos burocrática. Geralmente, percebemos que os dissidentes progridem com lentidão rumo ao objetivo — o que pode ser verdade, mas, ao fazê-lo, questionam se o objetivo é o caminho correto a seguir. Os grupos que resolvem conflitos com sucesso discutem diferenças de opinião abertamente e estão preparados para administrar conflitos quando eles aparecem.46 Os conflitos mais destruidores são os que nunca são abordados de maneira direta. Uma discussão aberta torna muito mais fácil desenvolver uma percepção compartilhada dos problemas; também permite que os grupos trabalhem por uma solução mutuamente aceitável. Os gerentes precisam enfatizar os interesses compartilhados na resolução de conflitos para que os grupos que discordam um dos outros não fiquem excessivamente arraigados em seus pontos de vista e não encarem os conflitos de maneira pessoal. Os grupos que possuem um estilo de conflito cooperativo e uma base de identificação sólida com seus objetivos são mais eficientes do que os que têm um estilo mais competitivo.47

N egociação

Negociação Processo pelo qual duas ou mais partes interdependentes, com algum conflito aparente, decidem como alocar recursos escassos.

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A negociação permeia todas as interações em grupos e em organizações. Existem as do tipo mais óbvio, como sindicatos que barganham com a gerência. Há aquelas que não são tão óbvias, como gestores que negociam com funcionários, colegas e chefes; vendedores que negociam com clientes; e agentes de compras que negociam com fornecedores. E existe, ainda, a negociação sutil, como um funcionário que aceita fazer o trabalho de seu colega por alguns minutos em troca de algum benefício passado ou futuro. Nas organizações contemporâneas, onde os membros precisam trabalhar com colegas sobre os quais não têm nenhuma autoridade e com quem não podem sequer compartilhar a chefia, as habilidades de negociação tornam-se ainda mais cruciais. Definiremos negociação como o processo pelo qual duas ou mais partes interdependentes, com algum conflito aparente, decidem como alocar recursos escassos.48 Embora nós comumente pensemos nos resultados da negociação em uma organização apenas em termos econômicos, como a que envolve o preço de um carro, todas as

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negociações também afetam o relacionamento entre os negociadores e a maneira como eles se sentem a respeito de si mesmos.49 Dependendo de como as partes interagem, às vezes manter o relacionamento social e se comportar de maneira ética pode ser algo tão importante quanto o resultado imediato da barganha. Repare que usaremos os termos negociação e barganha como sinônimos. Nesta seção, vamos comparar duas estratégias de negociação, oferecer um modelo de processo negocial, apurar o papel dos traços de personalidade nesse processo, revisar as diferenças culturais na negociação e examinar sucintamente as negociações com uma terceira parte.

Estratégias de negociação Existem duas abordagens gerais para a negociação — a negociação distributiva e a negociação integrativa.50 Como mostra o Quadro 14.2, elas diferem em seus objetivos, nas atitudes dos negociadores, no foco, nos interesses das partes, na troca de informações e na duração do relacionamento. Vamos definir cada uma delas e ilustrar as diferenças.

Negociação distributiva Negociação que busca dividir uma quantia fixa de recursos; situação de ganha-perde.

Negociação distributiva  Você vê o anúncio on-line de um carro usado. Parece ser exatamente o que você está procurando. Você vai ver o carro. Ele está ótimo e você quer ficar com ele. O proprietário lhe diz o preço, mas você não quer pagar tanto assim. Vocês dois, então, negociam o preço. Essa estratégia de negociação é chamada negociação distributiva. Sua principal característica é que ela opera em condições de soma-zero — ou seja, tudo o que eu conseguir ganhar será à sua custa, e vice-versa. Com referência ao exemplo do carro usado, cada real que o vendedor tirar do preço será um real que o comprador poupará, e cada real a mais no preço será um real de prejuízo para o comprador. Assim, a

ENquete comportamental Quando mencionar o salário? Quando é apropriado para um candidato perguntar sobre a remuneração durante o processo de recrutamento?

Outros 5% Terceira entrevista 10%

Na primeira entrevista 30%

No momento da oferta de trabalho 12% Na entrevista por telefone 17%

Na segunda entrevista 26%

Fonte: Baseado na sociedade para Administração de Recursos Humanos, Critical Skills Needs and Resources for the Changing Workforce: Keeping Skills Competitive. Alexandria, VA: Author, 2008. Disponível em: .

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Capítulo 14     Conflito e negociação

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Quadro 14.2  Negociação distributiva versus negociação integrativa Característica da negociação

Negociação distributiva

Negociação integrativa

Objetivo

Conseguir o máximo possível do montante em disputa

Aumentar o montante em disputa para que ambas as partes fiquem satisfeitas

Atitude principal

Eu ganho, você perde

Ambos ganhamos

Foco

Posições (“Não posso ir além desse ponto nesta questão.”)

Interesses (“Você pode me explicar por que esta questão é tão importante para você?”)

Troca de informações

Baixa (compartilhar informação só fará que a outra parte fique em vantagem)

Alta (compartilhar informação permitirá que cada parte encontre formas de satisfazer os interesses de cada uma)

Duração do relacionamento

Curto prazo

Longo prazo

essência da negociação distributiva é a barganha sobre o tamanho da parcela que cada um consegue obter de um montante fixo. Por montante fixo queremos dizer que as partes que barganham acreditam que há somente uma quantidade fixa de bens ou serviços a serem divididos. Quando as quantidades são fixas, ou quando as partes acreditam que é assim, elas tendem a barganhar de maneira distributiva. O exemplo mais citado de negociação distributiva é, provavelmente, a negociação salarial entre sindicatos e administração. Normalmente, os representantes dos trabalhadores vão para a mesa de negociação determinados a conseguir o máximo possível de dinheiro da empresa. Como cada centavo cedido aos funcionários significa um aumento de despesas para a empresa, as partes barganham agressivamente, e uma trata a outra como um oponente que precisa ser vencido. A essência da negociação distributiva é apresentada na Figura 14.4. As partes A e B representam dois negociadores. Cada um possui um ponto-alvo que define o que ele quer conseguir. Cada um tem também um ponto de resistência, que marca o pior resultado aceitável — o ponto abaixo do qual é melhor abandonar a negociação do que aceitar um acordo menos favorável. A área entre esses dois pontos define a margem negocial de cada um. Como existe uma intersecção entre essas áreas, há um espaço de manobra no qual as aspirações de cada um podem ser atendidas. Quanto se está envolvido em uma negociação distributiva, as pesquisas mostram consistentemente que um dos melhores procedimentos é fazer uma primeira oferta agressiva. Uma das razões para isso é que fazer a primeira oferta demonstra poder; os indivíduos que

Figura 14.4  Demarcando a área de negociação Margem negocial de A Zona de possível acordo

Ponto-alvo de A

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Ponto de resistência de B

Margem negocial de B

Ponto de resistência de A

Ponto-alvo de B

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Quem já foi a uma feira livre, seja de alimentos, antiguidades ou quaisquer outros produtos, sabe o quanto é importante negociar. Nesse caso específico, a maioria das negociações é uma barganha distributiva, em que vendedores e compradores tentam conseguir os maiores preços e descontos, respectivamente. Enquanto os feirantes tentam elevar seus ganhos e, para tanto, costumam recorrer a âncoras, dizendo preços muito elevados no início da negociação, os clientes buscam conseguir bons negócios, tentando reduzir ao máximo o valor cobrado pelos produtos. Ambos, entretanto, podem ser traídos por sua pressa, pelo interesse na mercadoria e pela ganância, aceitando preços que não lhes são favoráveis ou perdendo um cliente pelo preço inicial muito elevado.

Almeida Rocha/Folhapress

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estão no poder tendem a fazer ofertas iniciais mais frequentemente, a serem os primeiros a falar nas reuniões e, assim, a ficar em posição de vantagem. Outra razão é o viés de ancoragem, mencionado no Capítulo 6. As pessoas tendem a ficar presas às informações iniciais. Uma vez que essa âncora é estabelecida, elas não conseguem se ajustar adequadamente com base em informações subsequentes. Os negociadores experientes lançam uma âncora com a oferta inicial e as pesquisas demonstram que essas âncoras favorecem muito quem as lança.51 Digamos que você tenha uma oferta de emprego e que seu provável empregador lhe pergunte qual é o valor esperado de seu salário inicial. Você acabou de receber um grande presente — a chance de lançar a âncora, significando que você deve pedir o maior salário razoável dentro do que julga que o empregador pode oferecer. Pedir um milhão de reais somente nos fará parecer ridículos, por isso é que sugerimos o máximo que você julgar razoável. Muitas vezes erramos por precaução, com medo de assustar o empregador e, assim, concordamos com muito pouco. De fato, é possível espantar um empregador e é verdade que eles não gostam de candidatos assertivos nas negociações salariais, mas gostar não é o mesmo que respeitar ou fazer o que for necessário para contratar ou reter alguém.52 O que acontece com mais frequência é pedirmos menos do que poderíamos conseguir. Outra tática de negociação distributiva é estabelecer um prazo-limite. Considere o seguinte exemplo. Cláudia é gerente de recursos humanos. Ela está negociando salário com Edgar, que é um novo funcionário altamente disputado no mercado. Por saber que a empresa precisa dele, Edgar decide fazer ‘jogo duro’ e pedir um salário extraordinário e muitos benefícios. Cláudia diz a Edgar que a empresa não pode atender às exigências. Edgar diz a Cláudia que precisa repensar o assunto. Preocupada em perder o funcionário para a concorrência, Cláudia decide dizer a Edgar que está sob pressão por causa de prazo e precisa entrar em um acordo rápido com ele, ou terá de oferecer o emprego a outro candidato. Você acredita que Cláudia seja uma negociadora experiente? Bem, ela é. Por quê? Os negociadores que revelam um prazo-limite para as negociações apressam as concessões de suas contrapartes na negociação, fazendo que elas reconsiderem suas posições. E, apesar de os negociadores não pensarem que essa tática funciona, na verdade aqueles que colocam um prazo-limite se saem melhor.53 Negociação integrativa  Atualmente, quando um funcionário é contratado ou promovido, é comum a assinatura de um contrato de metas, que especifica alguns resultados que deverão ser alcançados por ele, para que receba os benefícios prometidos. O caso de Antonio Laporta na EDP, uma das maiores distribuidoras elétricas do Brasil, é um exemplo desse tipo de contrato. Ao ser promovido a diretor de desenvolvimento e inovação, Laporta teve de assinar um acordo como esse. Segundo ele, o processo envolveu uma longa negociação com seus chefes. Enquanto o executivo gostaria de modificar algumas metas propostas, deixar claro as recompensas que receberia e determinar quais comportamentos

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Capítulo 14     Conflito e negociação

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MITO OU CIÊNCIA? Ao efetuar uma venda em um leilão, comece com um lance alto

E

ssa afirmação é falsa. Você pode se surpreender, visto que o viés da ancoragem parece sugerir que devemos fazer uma primeira oferta mais alta possível. Em leilões, contudo, isso é um erro. Na verdade, a estratégia oposta é a melhor. Ao analisar resultados de leilões no eBay, um grupo de pesquisadores concluiu que as ofertas que se iniciaram menores geraram preços finais maiores. Um exemplo ilustrativo é o de câmeras digitais Nikon. As que começaram com ofertas ridiculamente baixas (um centavo de dólar) foram vendidas por uma média de 312 dólares, ao passo que aquelas com preços iniciais maiores saíram por 204 dólares em média. O que explica esse resultado contraintuitivo? Os pesquisadores concluíram que as ofertas iniciais menores atraem mais licitantes e o movimento crescente gera licitantes mais competitivos, de modo que, no final, o preço fica maior. Apesar de isso parecer irracional, as negociações e os comportamentos relativos a leilões não são sempre racionais e, como você já deve ter experimentado em primeira mão, uma vez que você começa a dar o lance por alguma coisa, vai querer ‘vencer’,

esquecendo-se de que, em muitos leilões, quem dá o maior lance é geralmente o perdedor (a chamada maldição do vencedor). Se você está pensando em participar de um leilão, temos alguns outros mitos para derrubar aqui. Primeiro, alguns compradores acham que os leilões de lance fechado — nos quais os participantes dão um único lance em segredo — representam um oportunidade de tirar vantagem porque uma guerra de preços não pode se desenvolver entre os participantes. As evidências em geral indicam, porém, que esses leilões são ruins para o arrematador (e, consequentemente, bons para o vendedor) porque o lance do vencedor é maior do que seria em outras circunstâncias. Segundo, os compradores costumam pensar que elevar o valor do lance — colocandoo bem acima do que o leiloeiro está pedindo — é uma estratégia inteligente porque acaba com a competição logo no início do jogo. Novamente, isso é um mito. As evidências indicam que dar um lance alto é bom para fazer que os outros potenciais compradores façam o mesmo, aumentando o valor do lance vencedor.

Fontes: Baseado em G. Ku, A. D. Galinsky e J. K. Murningham, “Starting Low But Ending High: A Reversal of the Anchoring Effects in Auctions”, Journal of Personality and Social Psicology, 90, jun. 2006, p. 975-986; K. Sherstyuk, “A Comparison of First Price Multi-Object Auctions”, Experimental Economics, v. 12, n. 1, 2009, p. 42-64; e R. M. Isaac, T. C. Salmon e A. Zillante, “A Theory of Jump Bidding in Ascending Auctions”, Journal of Economic Behavior & Organization, v. 62, n. 1, 2007, p. 144-164.

Negociação integrativa Negociação que busca um acordo que possa gerar uma solução ganha-ganha.

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eram esperados por seus superiores, estes queriam que Laporta aceitasse a oferta do cargo e assinasse o contrato de metas. Após várias conversas, alguns objetivos foram modificados e o executivo assinou o contrato. A negociação entre Laporta e seus chefes na EDP é um exemplo de negociação integrativa. Ao contrário da negociação distributiva, a resolução de problemas de maneira integrativa opera sob a premissa de que há um ou mais acordos que podem gerar uma solução ganha-ganha. É claro, como o exemplo de Laporta mostra e como enfatizaremos mais adiante, ‘quando um não quer, dois não brigam’: a negociação integrativa exige que ambas as partes estejam envolvidas para funcionar. Em termos de comportamento intraorganizacional, se tudo se mantiver estável, a negociação integrativa é preferível à distributiva, porque constrói relacionamentos de longo prazo. Ela une os negociadores e todos saem da mesa de negociação sentindo-se vitoriosos. A negociação distributiva, por sua vez, deixa uma das partes sentindo-se perde­ dora, acaba gerando animosidades e aprofunda as divisões entre pessoas que precisam trabalhar juntas constantemente. As pesquisas mostram que quando o lado ‘perdedor’ sente que o resultado é positivo, este tende a barganhar de maneira cooperativa nas negociações subsequentes. Isso mostra a importante vantagem das negociações integrativas: mesmo que ‘vença’, você deve fazer que seu oponente se sinta bem com o resultado da negociação.54 Por que razão, então, não vemos mais negociações integrativas dentro das organizações? A resposta está nas condições necessárias para que esse tipo de barganha aconteça.

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As partes envolvidas precisam ser francas em suas informações e preocupações, ter sensibilidade com relação às necessidades mútuas, ter a capacidade de confiar umas nas outras e mostrar disposição para manter certa flexibilidade.55 Como essas condições raramente são encontradas nas organizações, não surpreende o fato de que as negociações tenham em geral uma dinâmica do tipo ganhar-a-qualquer-custo. Há algumas maneiras de obter mais resultados integrativos. As pessoas que negociam em equipes, por exemplo, conseguem mais acordos integrativos do que quem negocia individualmente. Isso acontece porque mais ideias são geradas quando mais pessoas se envolvem na negociação. Portanto, tente negociar em equipes.56 Outra forma de conseguir mais acordos em que ambas as partes ganham é colocar mais assuntos sobre a mesa. Quanto mais assuntos negociáveis forem colocados na pauta da negociação, mais oportunidade haverá para trocas em que tais assuntos são negociados, porque as pessoas têm diferentes preferências. Isso cria melhores resultados para ambos os lados do que se cada questão fosse negociada individualmente.57 Por último, você deve perceber que o meio-termo talvez seja seu pior inimigo na negociação ganha-ganha, já que um compromisso reduz a pressão para negociar de forma integrativa. Afinal de contas, se você ou seu oponente dobram-se facilmente às exigências, isso não exige que alguém seja criativo para conseguir um acordo que maximize os interesses de ambos. Dessa forma, as pessoas acabam se contentando com menos do que poderiam ter obtido se fossem forçadas a considerar os interesses da outra parte, conciliar os problemas e ser criativas.58 Pense no clássico exemplo de duas irmãs que estão discutindo sobre quem fica com uma laranja. Sem saber uma da outra, uma delas queria a laranja para beber o suco, ao passo que a outra queria a casca para fazer um bolo. Se uma delas desiste e dá a laranja para a outra, então elas não serão forçadas a explorar os motivos de quererem a laranja e nunca encontrarão a solução ganha-ganha: ambas poderiam ter a laranja porque querem partes diferentes dela!

O processo de negociação A Figura 14.5 oferece um modelo simplificado do processo de negociação. Segundo ele, esta compreende cinco passos: (1) preparação e planejamento; (2) definição das regras básicas; (3) esclarecimentos e justificativas; (4) barganha e solução de problemas e (5) conclusão e implementação.59

Figura 14.5  O processo de negociação Preparação e planejamento Definição das regras básicas Esclarecimentos e justificativas Barganha e solução de problemas Conclusão e implementação

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Capítulo 14     Conflito e negociação

MASA — Melhor alternativa sem acordo Melhor alternativa para um acordo negociado; o mínimo que uma pessoa pode aceitar.

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Preparação e planejamento  Antes de começar a negociação, você precisa fazer a lição de casa. Qual é a natureza do conflito? Qual é o histórico dessa negociação? Quem está envolvido e quais são suas percepções sobre o conflito? O que você pretende com essa negociação? Quais são suas metas? Se você fosse um gerente de suprimentos da Dell Computadores, por exemplo, e sua meta fosse conseguir um desconto significativo de seu fornecedor de teclados, você deveria assegurar que esse assunto fosse a coisa mais importante em sua discussão, não permitindo que outros assuntos tomassem importância maior. Ajuda muito colocar no papel as metas seguidas por um conjunto de possíveis resultados — do ‘mais desejável’ até o ‘mínimo aceitável’ —, para manter sua atenção focada. Você também pode fazer uma avaliação daquilo que acredita serem as metas da outra parte. O que provavelmente ela quer? Qual é a firmeza das posições assumidas por ela? Quais são suas possíveis necessidades e interesses? Quais seriam os acordos aceitáveis para ela? Quando você consegue prever a posição de seu oponente, fica mais bem preparado para contra-argumentar com fatos ou números que embasam sua posição. Os relacionamentos mudam como resultado da negociação; portanto, há outro resultado que deve ser levado em conta. Se você pode ‘ganhar’ uma negociação, mas deixa o outro lado com um sentimento de animosidade e ressentimento, seria mais sensato adotar um estilo mais condescendente. No entanto, se preservar o relacionamento faz que você se sinta fraco e facilmente explorado, precisa considerar o uso de um estilo mais agressivo. Como exemplo de que o tom de um relacionamento estabelecido em negociações é importante, leve em conta que as pessoas que se sentem bem com relação ao processo de uma negociação de oferta de trabalho encontram-se mais satisfeitas com seu trabalho e são menos propensas a deixar a empresa um ano depois, não importando o verdadeiro resultado daquela negociação.60 Uma empresa bem-sucedida em negociar condições de empregabilidade que a satisfaçam, mas que não satisfaz os novos contratados, paga um preço em seu relacionamento com o funcionário no longo prazo. Após reunir as informações necessárias, você deve utilizá-las para elaborar uma estratégia. Como os bons jogadores de xadrez, o negociador deve ter uma estratégia. Precisa prever a resposta para qualquer situação que aparecer. Como parte de sua estratégia, você precisa determinar a melhor alternativa sem acordo — MASA (do inglês best alternative to a negotiated agreement — BATNA).61 Sua MASA determina o menor valor aceitável para negociar um acordo. Qualquer oferta acima de sua MASA é melhor que o impasse. Contudo, você não deve esperar sucesso na negociação se não conseguir oferecer para a outra parte uma proposta mais atraente que a MASA dela. Se partir para a negociação tendo uma boa ideia sobre a MASA do oponente, mesmo que não seja capaz de satisfazê-la, você pode fazer que ele a modifique. Pense cuidadosamente sobre o que o outro lado está disposto a ceder. As pessoas que subestimam a boa vontade de seus oponentes para revelar os assuntos principais antes mesmo de a negociação começar acabam obtendo os piores resultados da negociação.62 Definição das regras básicas  Depois de ter feito seu planejamento e elaborado sua estratégia, você está pronto para definir, com seu oponente, as regras e procedimentos que guiarão a negociação. Quem serão os negociadores? Onde a negociação será realizada? Quais são as limitações de tempo, se é que existem? A quais questões a negociação estará limitada? Haverá algum procedimento a ser seguido caso cheguem a um impasse? Durante essa fase, as partes também expõem suas primeiras propostas ou demandas. Esclarecimentos e justificativas  Depois que as posições iniciais forem estabelecidas, ambas as partes explicam, ampliam, esclarecem, reforçam e justificam suas demandas ori­ ginais. Não é preciso haver confronto. Na verdade, esta é mais uma oportunidade de explicar e informar a outra parte sobre as questões envolvidas, as razões de sua importância e como se chegou às propostas iniciais. Ofereça à outra parte alguma informação que ajude a fundamentar sua posição. Barganha e solução de problemas  A essência do processo de negociação é o verdadeiro toma-lá-dá-cá na tentativa de se chegar a um acordo. Ambas as partes terão, inevitavelmente, de fazer algumas concessões.

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Comportamento organizacional

Conclusão e implementação  O passo final do processo de negociação é formalizar o acordo alcançado e desenvolver os procedimentos necessários para sua implementação e monitoramento. Em grandes negociações — de acordos trabalhistas a barganhas sobre aluguéis, compras de imóveis ou discussão dos termos de uma oferta de emprego em uma empresa —, o acordo deve ser fechado com todas as especificidades expressas em um contrato formal. Em muitos casos, entretanto, o fechamento da negociação nada mais é do que um aperto de mãos.

Diferenças individuais na eficácia da negociação Algumas pessoas negociam melhor que outras? A resposta é mais complexa do que se imagina. Três fatores influenciam a eficácia da negociação dos indivíduos: personalidade, humor/emoções e gênero. Personalidade  Você pode prever as táticas de negociação de seu oponente se souber alguma coisa sobre a personalidade dele? Pelo fato de a personalidade e os resultados das negociações estarem apenas moderadamente relacionados, a resposta é, no máximo, ‘mais ou menos’. Os negociadores agradáveis ou extrovertidos não são muito bem-sucedidos na negociação distributiva. Por quê? Porque os extrovertidos são sociáveis e amigáveis e tendem a compartilhar mais informações do que deveriam. E pessoas agradáveis estão mais interessadas em encontrar modos de cooperação do que em bater de frente. Esses traços, que podem ser úteis em negociações integrativas, são perigosos quando os interesses são opostos. Assim, a melhor pessoa para a negociação distributiva parece ser a introvertida e desagradável — alguém muito mais interessado em seus resultados do que em agradar a outra parte e em ter uma permuta social agradável. As pessoas altamente interessadas em estabelecer relacionamentos positivos com as outras, que não se preocupam muito com os próprios resultados, são negociadores bem medíocres. Elas tendem a ficar bastante ansiosas acerca das discórdias e planejam ceder rapidamente para evitar conflitos desagradáveis antes mesmo de a negociação começar.63 As pesquisas também sugerem que a inteligência prediz a eficácia da negociação, mas, assim como ocorre com a personalidade, os resultados não são especialmente consistentes.64 De certo modo, essas ligações fracas são uma boa notícia, pois significam que você não está em grande desvantagem, ainda que seja agradável e extrovertido, quando chega a hora de negociar. Todos podemos aprender a ser melhores negociadores. Para dizer a verdade, aqueles que pensam assim tendem a obter melhores resultados nas negociações porque persistem em seus esforços mesmo diante de reveses temporários.65

Apesar de as pesquisas indicarem que as pessoas introvertidas e sem preocupação em agradar os próximos conseguem obter os melhores resultados em barganhas distributivas, em um segmento específico das relações internacionais elas não se sairiam muito bem: a diplomacia. O diplomata Marcos de Azambuja exemplifica bem esse ponto. Extremamente calmo, paciente, político e preocupado com os demais, Azambuja tornou-se um dos mais eminentes diplomatas brasileiros, tendo sido embaixador na Argentina e na França e tendo negociado temas diversos, como desarmamento atômico e meio ambiente. Seu sucesso como diplomata se deve ao tipo de negociação característico desse ramo, em que as barganhas são integrativas e os participantes devem se preocupar com suas contrapartes, uma vez que costumeiramente voltam às mesas de negociação por razões diversas.66

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Eduardo Knapp/Folhapress

Humor/emoções  O humor e as emoções influenciam as negociações? Sim, mas a forma como isso acontece parece depender do tipo de negociação. Nas negociações distributivas, parece que os indivíduos em posição de poder ou de igual status que demonstram raiva ne-

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Capítulo 14     Conflito e negociação

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gociam resultados melhores porque a raiva induz seus oponentes a fazerem concessões. Isso parece ser verdade mesmo quando os negociadores são instruídos a mostrar raiva apesar de não a sentirem de fato. Por sua vez, para aqueles em posição de poder inferior, demonstrar raiva traz resultados piores. Portanto, se você for chefe e negociar com alguém de cargo hierárquico igual ao seu, ou se estiver negociando com um subordinado, demonstrar raiva ou descontentamento pode ajudá-lo; mas, se você for funcionário e negociar com um gerente, isso pode prejudicá-lo. Além disso, nas negociações integrativas, o humor positivo e as emoções parecem levar a acordos mais integrativos (altos níveis de ganhos mútuos). Isso ocorre porque, como percebemos no Capítulo 4, o humor positivo está relacionado com a criatividade.67 Diferenças de gênero  Homens e mulheres negociam de maneiras diferentes? O gênero influencia o resultado das negociações? A resposta para a primeira pergunta aparentemente é não.68 Já para a segunda é, definitivamente, sim.69 Um estereótipo comum define as mulheres como mais cooperativas, agradáveis e voltadas para o relacionamento nas negociações quando comparadas aos homens. As evidências não corroboram essa crença. Entretanto, os homens tendem a conseguir melhores resultados nas barganhas, ainda que a diferença seja pequena. Já se postulou que ela se deve ao fato de que homens e mulheres atribuem valores diferentes aos resultados. “Pode ser que um aumento salarial ou uma sala mais ampla sejam menos importantes para as mulheres do que a construção e manutenção de uma boa relação interpessoal.”70 A crença de que as mulheres são mais ‘boazinhas’ do que os homens na negociação provavelmente se deve à confusão entre o gênero e a falta de poder que geralmente elas detêm na maioria das grandes empresas. Como se espera que as mulheres sejam ‘boazinhas’ e os homens, ‘durões’, as pesquisas mostram que elas são penalizadas quando iniciam as negociações.71 Além do mais, quando homens e mulheres estão de fato em conformidade com esses estereótipos — as mulheres são ‘boazinhas’ e os homens, ‘durões’ —, torna-se uma profecia autorrealizável, reforçando as diferenças de sexo estereotipadas entre negociadores do sexo masculino e feminino.72 Portanto, uma das razões pelas quais as negociações favorecem os homens é que as mulheres “são criticadas se conseguem e são criticadas se não conseguem”. Se negociarem como ‘duronas’ serão penalizadas por violar o estereótipo de gênero. Se negociarem como ‘boazinhas’, apenas reforçarão o estereótipo e serão exploradas por isso. As evidências também sugerem que as próprias atitudes das mulheres as prejudicam nas negociações. As mulheres executivas demonstram menos confiança em sua previsão da negociação e ficam menos satisfeitas com seu desempenho depois de completar o processo, mesmo que seu desempenho e os resultados obtidos sejam parecidos com os dos homens.73 As mulheres são também menos propensas que os homens a verem uma situação ambígua como uma oportunidade para negociação. Isso sugere que elas talvez se penalizem desnecessariamente, deixando de se envolver em negociações, quando isso seria de seu maior interesse.

Negociações com uma terceira parte

Mediador Terceira parte neutra que facilita uma solução negociada por meio da utilização da razão, da persuasão e da sugestão de alternativas.

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Até agora, discutimos a barganha em matéria de negociação direta. Ocasionalmente, entretanto, as partes podem atingir uma situação de impasse, quando são incapazes de resolver suas diferenças por meio da negociação direta. Nesses casos, elas podem optar pela utilização de uma terceira parte, capaz de ajudar a encontrar uma solução. Existem quatro papéis básicos que a terceira parte pode assumir na negociação: mediador, árbitro, conciliador e consultor.74 Um mediador é uma terceira parte neutra, que facilita uma solução negociada utilizando a razão e a persuasão, sugerindo alternativas, e assim por diante. Os mediadores são muito utilizados em negociações trabalhistas e em disputas jurídicas cíveis. Sua eficácia é bastante expressiva. O índice de acordos é de aproximadamente 60 por cento, com 75 por cento em média de satisfação dos negociadores. Mas a situação é a chave para definir se a mediação terá sucesso. As partes envolvidas precisam estar motivadas para

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Comportamento organizacional

Comportamento Organizacional Internacional

H

Negociar com a diferença

omens de diferentes culturas têm percepções distintas sobre o mundo. Ao interpretar a realidade com olhos distintos, criam-se visões e julgamentos totalmente diversos sobre a mesma coisa, seja ela um simples cumprimento, seja uma importante negociação. Se deixarmos os livros de administração e recorrermos ao elemento mais básico de procura — o dicionário —, a palavra é tida como sinônimo de ‘comprar e vender’, ‘contratar’, ‘ajustar’, ‘comerciar’. Parece importante ressalvar a ideia de que a negociação é muito mais do que isso. Por ser um ato humano, envolve não só suas consequências, o resultado de todo o processo, mas também as pressões não verbais, os olhares intimidantes, os toques espontâneos. O fim não é conseguido sem os meios. Com o objetivo de entender como diferentes culturas se comportam à mesa de negociação, um estudo exploratório analisou o comportamento de negociadores de três países: Estados Unidos, Japão e Brasil. Foram estudadas várias dimensões comportamentais de uma negociação, entre elas: a interação verbal (o número de interrupções), a não verbal (momentos de silêncio e olhares) e a corporal (toques não propositais). Os resultados desse estudo sugerem que os brasileiros, por hora, interrompem cerca de 30 vezes suas contrapartes na negociação, comparativamente com as 10 dos norte-americanos e 12 dos japoneses. Além disso, na mesma meia hora, os brasileiros passam dez minutos encarando e olhando olhos nos olhos da outra parte, ao

passo que os japoneses apenas despendem um minuto e os norte-americanos, três, aproximadamente. No que diz respeito ao toque, sem incluir os cumprimentos no início e fim do encontro, os brasileiros tocaram por cinco vezes suas contrapartes, sendo que os japoneses e os norte-americanos nunca o fizeram. Por último, as pausas — de dez segundos — na conversação apenas se verificaram nos casos dos negociadores japoneses e norte-americanos: em meia hora, os primeiros fizeram-no perto de seis vezes, ao passo que os segundos mantiveram cerca de quatro pausas. Esses dados não têm de ser necessariamente bons ou maus para nenhuma das culturas — são o que são. Mas, dando atenção a nossos traços, podemos fazer uma autoanálise de nossos hábitos durante uma negociação e levar em conta os possíveis preconceitos e percepções que os estrangeiros terão ao estar em uma sala discutindo e negociando com brasileiros. No país do samba, do sol e da alegria, pode ser difícil para os estrangeiros acreditar que há pessoas sérias e dispostas a trabalhar. É apenas um estereótipo porque, apesar da informalidade e do gosto pela folia, nosso país tem pessoas capazes, comprometidas, com perseverança para aceitar e cumprir prazos, tal como têm os Estados Unidos, a França, a China e o Japão. Uma vez aceitas as diferenças culturais, todos nós, independentemente do país de origem, devemos trabalhar para estar no mesmo ponto de partida, não tentando driblar as diferenças pessoais, mas as aceitando e compreendendo.

Fontes: John L. Graham, “The Influence of Culture on the Process of Business Negotiations: An Exploratory Study”, Journal of International Business Studies, v. 16, p. 81-96, 2005; e Maria Gomes Fernandes, “Negociação Brasil e China: seus principais aspectos culturais”. Dissertação (Mestrado), 2008. Disponível em: .

Árbitro Terceira parte com autoridade para ditar os termos de um acordo.

Conciliador Terceira parte confiável que estabelece comunicação informal entre o negociador e a outra parte.

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a barganha e para a busca de uma solução para o conflito. Além disso, a intensidade do conflito não pode ser muito alta, pois a mediação funciona melhor sob níveis moderados de conflito. Finalmente, as percepções com relação ao mediador são importantes: para ser eficaz, ele precisa ser visto como uma pessoa neutra, e não coercitiva. Um árbitro é uma terceira parte com autoridade para ditar os termos de um acordo. A arbitragem pode ser voluntária (requerida pelas partes) ou compulsória (imposta por lei ou contrato). O principal benefício da arbitragem com relação à mediação é que ela sempre resulta em uma solução. Se há ou não um lado negativo, depende do ‘peso da mão’ do árbitro. Se uma das partes se sentir completamente derrotada, é claro que, insatisfeita, provavelmente não aceitará de bom grado a decisão do árbitro. Dessa forma, o conflito poderá ressurgir mais adiante. Um conciliador é uma terceira parte confiável que estabelece uma comunicação informal entre os oponentes. Esse personagem ficou famoso na interpretação de Robert Duval no primeiro filme da saga O Poderoso Chefão. Como filho adotivo de Don Corleone e advogado por formação, o personagem de Duval agia como intermediário entre a família

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Capítulo 14     Conflito e negociação

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA As negociações no mundo do futebol

C

omo todos sabem, o mundo do futebol envolve cifras milionárias. Clubes assinam contratos inacreditáveis com patrocinadores, recebendo muitos milhões de reais todos os anos. As emissoras de televisão pagam valores exorbitantes pelos direitos de transmissão das partidas. Prêmios por títulos e receitas de bilheteria também representam outros valores milionários recebidos pelos clubes de sucesso. Entretanto, como fazer para que uma equipe atraia a atenção de patrocinadores e emissoras e receba o apoio dos torcedores? O único meio é contratar grandes astros que consigam desempenhar bem seu papel dentro de campo, incentivando os torcedores a ir aos estádios e comprar as camisas oficiais. Para contar com esses atletas, porém, é fundamental pagar salários também muito elevados. Em função de o futebol ter se tornado um grande negócio hoje no mundo, muitos empreendedores viram essa oportunidade e se tornaram os empresários do esporte. Conhecidos oficialmente como agentes FIFA, esses homens de negócio são representantes dos jogadores, responsáveis por negociar os interesses dos atletas (e os próprios também!). Além de realizar as negociações com clubes e patrocinadores que desejam usufruir da imagem e do poder de influência dos astros, os agentes FIFA também costumam comprar uma parte dos direitos dos jogadores, tornando-se algo como os acionistas de uma empresa. Em função disso, eles passam a ser remunerados, não apenas com uma taxa de administração, mas também com a possível venda do jogador para outros clubes, principalmente europeus. Dessa maneira, os empresários tornam-se verdadeiros negociadores profissionais, que passam grande parte do tempo tentando vender ‘seus atletas’ — aqueles representados por eles — para equipes de fora do país. Com isso, os agentes FIFA mantêm contatos com variados clubes, buscando aumentar a visibilidade de seus atletas, conseguir melhores salários e, principalmente, garantir a transferência desses jogadores para outros clubes. Nesse cenário de transferências multimilionárias, uma expressão tornou-se muito comum: a multa resci-

sória, um valor que, se pago ao clube, garante a contratação do atleta, independentemente da vontade da equipe. No Brasil, para transferências entre clubes brasileiros, o teto máximo dessa cláusula penal é de 100 vezes a remuneração anual do jogador, sendo obrigatoriamente reduzida a cada ano. Diante dessas negociações que envolvem cifras milionárias, vejamos as maiores transferências do futebol mundial até abril de 2010: Cristiano Ronaldo (do Manchester United para o Real Madrid, em 2009) — € 96 milhões (R$ 261,6 milhões) Zinedine Zidane (da Juventus para o Real Madrid, em 2001) — € 76 milhões (R$ 207,1 milhões) Kaká (do Milan para o Real Madrid, em 2009) — € 67,2 milhões (R$ 183,1 milhões) Luis Figo (do Barcelona para o Real Madrid, em 2000) — € 60 milhões (R$ 163,5 milhões) Hernán Crespo (do Parma para a Lazio, em 2000) — € 51,2 milhões (R$ 139,5 milhões) Gianluigi Buffon (do Parma para a Juventus, em 2002) — € 46,8 milhões (R$ 127,5 milhões) Rio Ferdinand (do Leeds para o Manchester United, em 2002) — € 46 milhões (R$ 125,4 milhões) Cristian Vieri (da Lazio para a Inter de Milão, em 1999) — € 45,3 milhões (R$ 123,4 milhões) Andriy Shevchenko (do Milan para o Chelsea, em 2006) — € 45 milhões (R$ 122,6 milhões) Gaizka Mendieta (do Valencia para a Lazio, em 2001) — € 44,9 milhões (R$ 122,4 milhões) Ronaldo ‘Fenômeno’ (da Inter de Milão para o Real Madrid, em 2002) — € 43,9 milhões (R$ 119,6 milhões) Robinho (do Real Madrid para o Manchester City, em 2009) — € 43 milhões (R$ 117,1 milhões) Pense agora na seguinte questão: qual seria um preço justo para contratar craques do passado, como Pelé, Maradona e Zico?

Fontes: Baseado em “As 25 maiores vendas de jogador da história do futebol”, Portal Terra Esportes. Disponível em: . Acesso em: 5 maio 2010; e Lei 9.615/1998 — “Lei Pelé”.

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Comportamento organizacional

Consultor Terceira parte imparcial que busca facilitar a resolução criativa de um problema por meio da comunicação e da análise, apoiado por seu conhecimento sobre administração de conflitos.

Corleone e outros mafiosos. A comparação entre conciliação e mediação é difícil, pois ambas se sobrepõem em muitos aspectos. Na prática, os conciliadores têm um papel que vai além do simples elemento de ligação da comunicação. Eles também se dedicam a levantar os fatos, interpretar as mensagens e persuadir os oponentes a chegar a um acordo. Um consultor é uma terceira parte habilitada e imparcial que busca facilitar a resolução de um problema por meio da comunicação e da análise, apoiado por seu conhecimento sobre administração de conflitos. Diferentemente dos papéis anteriores, o papel do consultor não é o de chegar ao acordo em si, mas o de melhorar as relações entre as partes conflitantes para que elas mesmas cheguem ao acordo. Em vez de apresentar soluções específicas, o consultor tenta ajudar as partes a se compreender e trabalhar uma com a outra. Essa abordagem tem um enfoque de longo prazo: construir percepções e atitudes novas e positivas entre as partes conflitantes.

I mplicações globais Conflito e cultura As pesquisas sugerem que as diferenças entre os países no que diz respeito às estratégias de resolução de conflitos podem se basear em tendências e motivos coletivistas ou individualistas.75 A visão das culturas coletivistas é que as pessoas são profundamente incrustadas nas situações sociais, ao passo que as culturas individualistas veem as pessoas como autônomas e independentes. Como resultado, os coletivistas são mais propensos a tentar preservar os relacionamentos e promover o bem do grupo como um todo do que os individualistas. Para preservar as relações pacíficas, os coletivistas evitam a expressão direta de conflitos, preferindo usar métodos mais indiretos para resolver as diferenças de opinião. Eles também podem se interessar mais por demonstrações de interesse e recorrer a terceiros para resolver as disputas, ao passo que os individualistas são mais propensos a confrontar as diferenças de opinião direta e abertamente. Algumas pesquisas apoiam essa teoria. Se comparados aos negociadores japoneses, mais coletivistas, os norte-americanos, mais individualistas, tendem a enxergar as ofertas de suas contrapartes como desonestas e rejeitá-las. Outro estudo revelou que, enquanto os gerentes norte-americanos são mais propensos a usar táticas competitivas abertamente nos conflitos, o compromisso e a fuga são as táticas preferidas dos chineses.76

Diferenças culturais na negociação Comparativamente à pesquisa sobre conflito, há mais pesquisas sobre como os estilos de negociação variam entre as culturas dos países.77 Um estudo comparativo entre os negociadores norte-americanos e japoneses descobriu que os últimos tendiam a se comunicar indiretamente e a adaptar seu comportamento à situação. Além disso, enquanto entre os norte-americanos as ofertas iniciais levavam ao efeito de ancoragem que discutimos ao falar sobre negociação distributiva, para os japoneses elas levavam a uma maior troca de informações e melhores resultados integrativos.78 Em outro estudo, os gerentes de Hong Kong, um país com grande distância de poder, foram mais cooperativos em negociações de um recurso compartilhado do que os alemães e os norte-americanos, cuja distância de poder é menor.79 Outro estudo comparou norte-americanos, árabes e russos.80 Os norte-americanos tentavam persuadir com base nos fatos e apelando para a lógica; contrapunham os argumentos da outra parte com fatos objetivos; faziam pequenas concessões logo no início do processo para gerar um relacionamento e, em geral, eram recíprocos às concessões do oponente; além disso, encaravam os prazos finais como muito importantes. Os árabes tentavam persuadir, apelando para as emoções; contrapunham os argumentos dos oponentes com

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Capítulo 14     Conflito e negociação

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sentimentos subjetivos; faziam concessões durante toda a barganha e quase sempre eram recíprocos às concessões da outra parte; e sua abordagem sobre prazos finais era um tanto irresponsável. Os russos, por sua vez, baseavam seus argumentos em ideais assumidos; faziam poucas (ou não faziam) concessões; as concessões feitas pelos oponentes eram vistas como sinais de fraqueza, e eles nunca se mostravam recíprocos a elas; e, simplesmente, ignoravam os prazos finais. Outro estudo foi dedicado às táticas verbais e não verbais utilizadas por norte-americanos, japoneses e brasileiros durante sessões de negociação com duração de meia hora.81 Algumas diferenças são particularmente interessantes. Os brasileiros usaram a palavra ‘não’ 83 vezes, em média, contra cinco entre os japoneses e nove entre os norte-americanos. Por sua vez, o japoneses impuseram mais de cinco períodos de silêncio com duração superior a dez segundos no espaço da meia hora de negociação, ao passo que os norte-americanos ficaram em silêncio apenas três vezes no mesmo período, e os brasileiros nunca se calaram por mais de dez segundos.

R esumo e implicações para os gestores Embora muitas pessoas presumam que os conflitos estão relacionados ao mau desempenho dos grupos e das organizações, essa hipótese costuma ser incorreta. O conflito pode ser tanto construtivo quanto destrutivo para o funcionamento de um grupo ou unidade. Como mostra a Figura 14.6, os níveis de conflito podem ser altos demais ou excessivamente baixos. Ambos os extremos prejudicam o desempenho. O nível ótimo seria aquele em que há conflito suficiente para evitar a estagnação, estimular a criatividade, permitir que as tensões sejam liberadas e que se inicie o processo de mudanças, sem ser destrutivo ou prejudicar a coordenação das atividades. Que conselhos poderíamos dar aos gestores que enfrentam níveis excessivos de conflitos e precisam reduzi-los? Não pense que existe uma única estratégia de resolução de conflitos que sempre é a melhor! Escolha uma estratégia apropriada para cada situação:82 • Utilize a competição quando uma ação rápida e decisiva for vital (em emergências); em assuntos importantes, quando ações impopulares precisam ser implementadas (na redução de custos, no reforço a regras impopulares e à disciplina); em aspectos vitais para o bem da organização, quando você sabe que está certo; e contra as pessoas que tiram vantagem do comportamento não competitivo. • Utilize a colaboração para encontrar uma solução integrativa, quando ambas as partes tiverem interesses importantes demais para serem comprometidos; quando seu objetivo for aprender; para fundir percepções de pessoas com perspectivas diferentes; para obter comprometimento, incorporando interesses dentro de um consenso; e para lidar com sentimentos que estão interferindo em um relacionamento. • Utilize o não enfrentamento quando o assunto for trivial ou sintoma de outras questões, ou quando houver outros tópicos mais urgentes; quando perceber que não há maneira de satisfazer seus interesses; quando uma potencial ruptura exceder os benefícios de uma solução; para deixar que as pessoas se acalmem e ganhem uma nova perspectiva; quando o levantamento de informações substituir a decisão imediata; ou quando outras pessoas puderem solucionar o conflito de maneira mais eficaz; • Utilize a acomodação quando perceber que você está errado e para permitir que uma posição melhor seja ouvida, para aprender e mostrar sua racionalidade; quando a questão for mais importante para os outros do que para você, e para satisfazê-los, garantindo sua cooperação; para ganhar créditos sociais a serem usados mais tarde; para minimizar os danos quando você estiver perdendo a disputa; quando a harmonia e a estabilidade forem especialmente importantes; e para permitir que os funcionários se desenvolvam aprendendo com os próprios erros.

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Comportamento organizacional

Figura 14.6  Conflito e desempenho da unidade

Desempenho da unidade

(Alto)

A

B

(Baixo)

C

Nível de conflito

Situação

Nível de conflito

Tipo de conflito

A

Baixo ou nenhum

Disfuncional

B

Ótimo

Funcional

C

Alto

Disfuncional

(Alto)

Características Desempenho da internas da unidade unidade Apática Estagnada Insensível às mudanças Ausência de novas ideias Viável Autocrítica Inovadora

Não agregadora Caótica Não cooperativa

Baixo

Alto

Baixo

• Utilize o compromisso quando as metas, apesar de importantes, não justificam interferir em alternativas mais afirmativas; quando os oponentes com igual poder estão comprometidos com metas mutuamente exclusivas, para obter acordos temporários com relação a assuntos complexos, para chegar a soluções rápidas sob pressão de prazos, ou como último recurso quando a colaboração ou a competição não estiverem funcionando. A negociação é uma atividade contínua nos grupos e nas organizações. A negociação distributiva pode solucionar as disputas, mas geralmente tem um efeito negativo sobre o relacionamento e a satisfação dos negociadores por ser voltada para o curto prazo e por ser confrontadora. A negociação integrativa, por sua vez, tende a produzir resultados que satisfazem todos os envolvidos, além de construir relações de longa duração. Uma vez empenhado na negociação, certifique-se de estabelecer metas objetivas e tente encontrar maneiras criativas de alcançar os objetivos de ambas as partes, especialmente se você valoriza o relacionamento de longo prazo. Isso não significa sacrificar os próprios interesses; pelo contrário, significa tentar encontrar soluções criativas que ofereçam a ambas as partes o que realmente querem.

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Capítulo 14     Conflito e negociação

Ponto

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Contraponto

Os conflitos beneficiam as organizações

V

amos revisar sucintamente como os conflitos estimulantes podem trazer benefícios à organização. O conflito é uma forma de introduzir mudanças radicais. Trata-se de um artifício eficaz pelo qual os dirigentes da empresa podem mudar drasticamente a estrutura de poder existente, o padrão vigente de interação e certas atitudes arraigadas. Se não há conflitos, isso significa que os problemas reais não estão sendo abordados. O conflito facilita a coesão do grupo. Ao mesmo tempo que o conflito aumenta a hostilidade entre diferentes grupos, as ameaças externas unem internamente o grupo como uma unidade. Os conflitos intergrupais aumentam a identificação dos membros com o grupo ao qual pertencem. Tal coesão intragrupal é um recurso importante de que os grupos se utilizam em tempos bons e, em especial, em tempos maus. O conflito melhora a eficácia do grupo e da organização. Os grupos e organizações isentos de conflitos tendem a sofrer de apatia, estagnação, pensamento grupal e outros males debilitantes. Na verdade, muitas organizações fracassam em virtude da falta de conflitos, e não por excesso deles. A estagnação é a maior amea­ ça às empresas, mas, uma vez que ocorre lentamente, seus efeitos prejudiciais costumam passar despercebidos até que seja tarde demais. O conflito pode quebrar a complacência — embora muitos de nós não gostemos dele, ele é muitas vezes a maior esperança para a salvação da organização.

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O

s conflitos de modo geral são disfuncionais, e uma das principais responsabilidades da administração é manter sua intensidade a mais baixa possível. Alguns pontos corroboram essa posição. As consequências negativas de um conflito podem ser devastadoras. A lista de aspectos negativos associados aos conflitos é assustadora. Os mais óbvios são o aumento da rotatividade, a redução da satisfação dos funcionários, a ineficiência nas unidades de trabalho, a sabotagem, a negligência, as queixas trabalhistas e as greves. Um estudo avaliou que o conflito no trabalho custa às empresas aproximadamente 450 dias de trabalho de um gestor por ano.83 Os executivos eficazes constroem equipes. Um bom executivo constrói uma equipe coordenada. O conflito trabalha contra esse objetivo. Quando um grupo funciona direito, o todo se torna maior do que a soma de suas partes. A administração cria equipes de trabalho por meio da minimização dos conflitos internos e da facilitação da coordenação interna. O conflito é evitável. Pode ser verdade que o conflito é inevitável quando uma organização está em uma espiral descendente, mas a meta de uma boa liderança e de uma administração eficaz é evitar a espiral no início. Você não vê Alessandro Carlucci, presidente da Natura, entrando em vários conflitos com seus diretores. É possível que eles sejam complacentes, mas achamos mais provável isso ocorrer porque a Natura é uma empresa bem administrada, fazendo o que deveria fazer e, por esse motivo, evitando conflitos.

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Questões para revisão 1. O que é conflito? 2. Quais são as diferenças entre as visões de conflito tradicional, interacionista e de administração de conflitos? 3. Quais são os estágios do processo de conflito? 4. O que é negociação? 5. Quais são as diferenças entre negociação distributiva e integrativa?

6. Quais são as cinco etapas no processo de negociação? 7. Como as diferenças individuais de personalidade e gênero influenciam as negociações? 8. Quais são os papéis e funções das negociações com uma terceira parte? 9. Como a cultura influencia as negociações?

Exercício em grupo Dramatização de uma negociação Essa dramatização foi elaborada para ajudá-lo a desenvolver suas habilidades de negociador. A classe deve ser dividida em pares. Uma pessoa fará o papel de Alex, o supervisor do departamento. Outra pessoa será Carlos, o chefe de Alex. Ambos os participantes devem ler os trechos intitulados ‘A situação’ e ‘A negociação. O texto de cada personagem deve ser lido apenas pela pessoa que irá desempenhar o papel (por favor, não leia as informações de sua contraparte)! A situação: Alex e Carlos trabalham na empresa O Boticário, em Curitiba. Alex supervisiona um laboratório de pesquisa; Carlos é o gerente de pesquisa e desenvolvimento. Alex e Carlos foram colegas de universidade e trabalham na empresa há mais de seis anos. Carlos é chefe de Alex há dois anos. Um dos subordinados de Alex o tem impressionado bastante. Trata-se de Emília Andrade. Ela foi contratada há 11 meses. Tem 24 anos e é formada em farmácia. Seu salário inicial é de 2,5 mil reais por mês. Alex disse a ela que, de acordo com a política da empresa, ela passaria por uma avaliação inicial de desempenho depois de seis meses e uma revisão mais completa ao final do primeiro ano. Então, com base nos registros de seu desempenho, ela poderia esperar um ajuste salarial. A avaliação de Alex sobre o desempenho de Emília nos primeiros seis meses foi muito positiva. Ele comentou o tempo de dedicação de Emília, seu espírito cooperativo, o fato de todos no laboratório gostarem de trabalhar com ela e como ela causou um impacto positivo imediato no projeto para o qual foi designada. Agora que a revisão anual se aproxima, Alex volta a avaliar seu desempenho. Ele acha que Emília pode ser o melhor funcionário novato que o departamento de P&D já contratou. Em apenas um ano, seu desempenho foi classificado em terceiro lugar em um departamento de 11 pessoas. Os salários no departamento variam muito. Alex, por exemplo, tem um salário-base de 6 mil reais por mês, além da possibilidade de uma remuneração variável que pode ficar entre 7 mil reais e 12 mil reais anuais. Os demais salários do departamento variam entre 2,2 mil reais e 5,2 mil reais por mês.

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O menor salário é o de um recém-contratado formado em química. Os dois funcionários que ficam na frente de Emília na classificação por desempenho ganham 3,3 mil reais e 3,8 mil reais por mês. Eles têm 27 anos e estão na empresa há três e quatro anos, respectivamente. A média salarial do departamento de Alex é de 3 mil reais. Papel de Alex: você quer dar a Emília um grande aumento de salário. Apesar de ser tão jovem, ela provou ser uma excelente aquisição para o departamento. Você não quer perdê-la e, além disso, ela sabe quanto as outras pessoas do departamento ganham e sente que está sendo mal remunerada. A empresa costuma dar um aumento de cinco por cento ao final de um ano, sendo relativamente comum esse reajuste chegar a dez por cento, com casos de aprovação de aumentos de 20 e 30 por cento. Você gostaria de dar a Emília o maior aumento que Carlos puder aprovar. Papel de Carlos: todos os supervisores subordinados a você tentam arrancar o máximo de dinheiro para seu pessoal. Você compreende isso, pois fazia a mesma coisa quando era supervisor, mas seu chefe quer os custos sob controle. Ele quer que você mantenha os aumentos dos novos funcionários entre cinco por cento e oito por cento. Na verdade, ele até enviou um memorando a todos os gerentes e supervisores dizendo isso. Entretanto, seu chefe também se preocupa bastante com a justiça e com a remuneração justa pelo que as pessoas merecem. Você tem certeza de que ele acatará qualquer recomendação sua sobre salário, desde que bem justificada. Sua meta, consistente com a redução de custos, é manter o nível dos aumentos salariais o mais baixo possível. A negociação: Alex tem uma reunião agendada com Carlos para discutir a avaliação de desempenho de Emília e seu aumento de salário. Gaste alguns minutos para pensar nos fatos mostrados neste exercício e prepare sua estratégia. Depois, você terá 15 minutos para conduzir sua negociação. Quando a negociação for concluída, a classe irá comparar as estratégias utilizadas e os resultados.

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Capítulo 14 Conflito e negociação 463

Dilema ético É antiético mentir e enganar durante uma negociação? No Capítulo 11, falamos da mentira dentro do contexto da comunicação. Voltamos agora ao tema, sob o ponto de vista específico da negociação. Para muitas pessoas, não existe mentira quando se trata de negociar alguma coisa. Costuma-se dizer que a negociação é ambígua no que se refere à ética: para ter sucesso, é preciso enganar o outro. Será isso verdade? Aparentemente, muita gente acha que sim. Um estudo revelou que 28 por cento dos negociadores mentiram sobre assunto de interesse comum durante a negociação. Outro estudo mostrou que cem por cento dos negociadores esconderam a verdade ou mentiram abertamente sobre algum tópico em uma negociação porque nada lhes foi perguntado de maneira específica sobre o assunto. Por que você acha que esses números são tão altos? A pesquisa sobre negociação oferece inúmeros exemplos de mentiras que dão ao negociador uma vantagem estratégica.84 Além disso, a autenticidade e a abertura mostram-se cruciais para se alcançar uma solução ganha-ganha. Afinal de contas, qualquer possibilidade de alcançar o acordo de uma negociação integrativa depende de ambos os lados revelarem abertamente seus interesses. As evidências indicam que as fraudes nas negociação podem produzir vantagens no curto prazo (ainda que com custos de longo prazo). Isso, é claro, não significa que o que é eficiente seja moralmente certo. Todos provavelmente concordam que é errado mentir de maneira descarada durante uma negociação. O dilema

universal está nas pequenas mentiras: as evasivas e omissões que, com frequência, são necessárias para vencer o oponente. Em uma situação de negociação, quando uma mentira é uma mentira? Seria quando há exagero das qualidades, minimização dos problemas, ocultação das falhas, ou quando se diz “não sei” quando, na verdade, se sabe? Dizer: “esta é minha última oferta, é pegar ou largar”, quando se aceitaria continuar a discutir, é uma mentira? Quando se finge alguma concessão, já pré-calculada, é mentira? Todas essas práticas costumam ser vistas não como mentiras, mas como uma demonstração dos talentos do negociador, considerado forte, inteligente e astuto. Ou considere a questão da conspiração, como quando dois proponentes concordam em não fazer uma proposta um ao outro em um esforço (oculto) de manter as ofertas baixas. Em alguns casos tais conspirações são ilegais, mas, mesmo quando não é ilegal, é ético? Questões 1. Quando a simulação, a atitude evasiva ou conspiração estão fora dos limites éticos? 2. Essas táticas podem ser consideradas legais e, ainda assim, antiéticas? 3. É ingênuo ser completamente honesto e abrir sua alma durante as negociações? 4. As regras das negociações são únicas? Qualquer tática que melhore sua chance de vencer é aceitável?

Fontes: Baseado em R. Cohen, “Bad Bidness”, New York Times Magazine, 2 set. 2006, p. 22; e M. Olekalns e P. L. Smith, “Loose with the Truth: Predicting in Negotiation”, Journal of Business Ethics, v. 76, n. 2, 2007, p. 225-238.

Estudo de caso 1 O maior negociador da história do Brasil Nascido em 1845, filho de um visconde do Brasil Império, é provável que José Maria da Silva Paranhos Junior não tivesse nem ideia da importância que teria para nosso país quando graduou-se em direito, em 1866. No entanto, o jovem viria a se tornar um exímio diplomata e, talvez, o maior negociador da história de nosso país. A carreira diplomática de Paranhos teve início em 1869, quando foi nomeado secretário da Missão Especial brasileira ao Rio da Prata e Paraguai, chefiada por seu pai, em pleno período da Guerra do Paraguai. Já nos dois anos seguintes, o jovem participou das negociações e acordos entre a Tríplice Aliança, composta de Brasil, Uruguai e Argentina, vencedores da guerra, e o Paraguai. Pelo bom desempenho, Paranhos foi nomeado cônsul brasileiro em Liverpool, na Inglaterra, em 1876 1976. Posteriormente, entre 1891 e 1893, atuou como

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superintendente da emigração para o Brasil na Europa, negociando com diversos governos daquele continente a vinda de emigrantes para trabalhar nas lavouras de café e colonizar regiões brasileiras. Em 1893, já conceituado pelos bons resultados obtidos na Europa, Paranhos foi indicado como representante brasileiro nas negociações para resolver a Questão das Missões. Englobando territórios atualmente localizados no oeste dos estados do Paraná e Santa Catarina, essa região sempre gerou muitos problemas diplomáticos entre o Brasil e a Argentina. Defendendo os interesses nacionais, o diplomata ouviu a posição argentina e formulou a defesa brasileira. Expondo os fatos ao presidente norte-americano Grover Cleveland, que estava incumbido de dar o parecer final sobre a questão, Paranhos conseguiu convencê-lo do direito brasileiro sobre as Missões, garantindo a anexação desse território em 1895.

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Com essa negociação vitoriosa, Paranhos foi nomeado para resolver outro embate, agora no norte do país. A atual região do Amapá era pretendida pelo Brasil e pela França, que desejava anexá-la à sua Guiana. Mais uma vez, o diplomata brasileiro fez uma defesa perfeita, convencendo o presidente suíço, que participava da negociação, a dar ganho de causa a nosso país em 1900. Diante desses importantes resultados, Paranhos foi nomeado ministro das Relações Exteriores pelo presidente Rodrigues Alves, em 1902, tendo permanecido no cargo até 1912 (ou seja, durante quatro governos diferentes). Foi exatamente nos dois primeiros anos como ministro que Paranhos enfrentou sua mais dura negociação, a Questão do Acre. Sendo oficialmente um território boliviano, o Acre já estava ocupado e colonizado por seringueiros brasileiros. Após muitas disputas com a Bolívia que não vinham trazendo bons resultados, o país vizinho começou a negociar com empresários norte-americanos a concessão de todo o território. Ciente dos riscos de um possível acordo entre a Bolívia e os Estados Unidos, Paranhos tomou as rédeas da negociação e ‘chamou o governo boliviano à mesa’. De maneira bastante política, ele ofereceu territórios de Mato Grosso, propôs a construção da ferrovia Madeira-Mamoré para escoar a produção boliviana e mais dois milhões de libras (equivalentes, atualmente, a 630 milhões de reais) em troca de todo o Acre. Além disso, o acordo também previa o direito de os bolivianos utilizarem os rios brasileiros para alcançarem o mar, uma vez que o país vizinho, ao sair derrotado da guerra contra o Chile, havia perdido o contato com o Oceano Pacífico. Um último ponto do Tratado de Petrópolis,

assinado em 1903, foi a criação de alfândegas na fronteira entre os dois países. Pela assinatura do tratado, o governo brasileiro ainda presenteou o presidente boliviano com dois cavalos brancos, fato que ficou marcado na história. Após solucionar a Questão do Acre, Paranhos ainda resolveu diversos embates entre o Brasil e seus vizinhos, como a Colômbia, a Argentina, o Equador e a Guiana Holandesa (atual Suriname). O diplomata ainda participou de uma negociação com o Uruguai, quando fez uma concessão ao país vizinho de dois canais hidroviários. Por todos esses fatos que deram ao Brasil seus atuais contornos fronteiriços, José Maria da Silva Paranhos Junior é tido como um dos maiores homens da história de nosso país, tendo ficado conhecido pelo título que recebeu pouco antes do final do Império: Barão do Rio Branco. Questões 1. A principal arma da diplomacia é a negociação. Qual seria o tipo de barganha típica da diplomacia? Por quê? 2. Durante as questões das Missões e do Amapá, a preparação da defesa e sua exposição aos jurados foram fundamentais para garantir o bom resultado obtido pelo Barão do Rio Branco. Quais fases do processo de negociação estão representadas nessas ações? 3. Qual foi a função exercida pelos presidentes norte-americano e suíço durante as negociações entre o Brasil e a Argentina e França, respectivamente? Justifique.

Fonte: Baseado em Portal UOL Educação. Disponível em: . Acesso em: 5 maio 2010.

Estudo de caso 2 Roupa suja se lava em casa ou na empresa? De todos os conflitos que ocorrem no mundo, talvez os mais típicos sejam aqueles entre membros de uma mesma família. Irmãos brigando com irmãos, pais brigando com filhos e maridos brigando com suas esposas são alguns dos fatos mais comuns de se encontrar em uma família típica. Imagine agora se todos esses parentes forem sócios em uma mesma empresa. Se os conflitos e rivalidades já existem no ambiente familiar, as chances de as brigas e conflitos intensificarem-se são muito maiores quando os membros de uma mesma família também passam a conviver no trabalho. O que acontece é que a grande maioria das empresas é criada por membros de uma mesma família. No Brasil, as empresas familiares correspondem a aproximadamente 90 por cento do total dos negócios. E não são apenas pequenas organizações. Dentre os maiores grupos nacionais, mais de 50 por cento nasceram em uma mesma família. Nos Estados Unidos, as empresas familiares são responsáveis por 62 por

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cento dos postos de trabalho e por 64 por cento do PIB norte-americano. Diante dessa relevância dos grupos familiares, esses conflitos entre parentes tornam-se ainda mais críticos, uma vez que ‘uma briguinha na mesa de jantar’ pode repercutir na vida de milhares de trabalhadores. Uma das principais causas dos conflitos entre parentes nas empresas familiares são discordâncias fora do trabalho. Brigas, discussões e rixas entre membros da família podem levar as organizações ao caos. De acordo com uma pesquisa, cerca de 65 por cento da mortalidade das empresas familiares pode ser atribuída aos conflitos entre parentes. Opiniões divergentes sobre temas diversos, como oportunidades de negócio, contratações, demissões ou o novo namorado da sobrinha, podem conduzir os sócios a conflitos, dividindo a família e, consequentemente, a empresa. Entre as causas das brigas, talvez a mais comum seja a sucessão: a escolha do futuro presidente. Um pai pode ter muitos filhos, que terão ainda mais netos, em um crescimento quase geométrico. Dessa maneira, na hora da escolha do

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Capítulo 14     Conflito e negociação

sucessor, o presidente terá muitos pretendentes ao cargo, o que aumenta as chances de conflito. Nem sempre, porém, os conflitos ocorrem entre os possíveis sucessores. Algumas vezes, estes se unem contra o presidente atual, muitas vezes o próprio pai. Foi isso que aconteceu na fabricante de autopeças Cofap e na Lacta, produtora de chocolates. Nesta empresa, os filhos Carolina, Elisa e Adhemar Neto brigavam com o pai, Adhemar de Barros, pelo controle acionário da companhia. As brigas e discussões dificultaram a boa gestão da empresa, que ficou muito endividada antes de ser comprada pela Philip Morris. Outra empresa na qual pai e filho tiveram dificuldades para se entender foi o grupo atacadista Martins, o maior do país nesse segmento. Nesse caso, o pai, Alair Martins, tentou facilitar o processo sucessório, escolhendo o primogênito, Juscelino, com antecedência e incentivando sua educação gerencial. O sucessor teve uma formação de alta qualidade, realizando cursos no exterior. O problema ocorreu no momento de assumir a empresa. Quando isso aconteceu, Juscelino buscou implementar uma série de ferramentas modernas de gestão, sofrendo com a resistência de funcionários mais antigos, muitos dos quais deixaram o Grupo Martins. Em virtude desse resultado, o pai e fundador da empresa, Alair, retornou ao posto de presidente da organização.

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Esses e outros exemplos mostram os muitos problemas de gestão que podem acontecer em uma empresa familiar. Apesar de serem todos ‘do mesmo sangue’, os parentes podem ter ideias muito diferentes, fazendo que nasçam conflitos entre eles. Além disso, a questão da sucessão, como se viu, também pode gerar uma série de problemas e brigas. Segundo uma pesquisa, apesar de 80 por cento dos fundadores desejarem ser substituídos por seus filhos, apenas 20 por cento daqueles consideram que estes estão aptos para gerir o negócio familiar. Definitivamente, a velha máxima parece ter de ser aprimorada: “família, família; negócios à parte”. Questões 1. Qual é o tipo de conflito caracterizado pelas brigas nas empresas familiares? Por quê? 2. Qual foi o tipo de conflito existente no caso do Grupo Martins? Ele poderia ter sido positivo para a empresa? 3. Os conflitos costumam ser disfuncionais nas empresas familiares por serem normalmente relacionados a rixas entre parentes. Explique como essas questões familiares podem afetar o trabalho nas organizações. 4. Qual é a característica da cultura brasileira que faz que conflitos de tarefa e processo nas empresas familiares tornem-se conflitos de relacionamento fora delas?

Fontes: Baseado em Tiago Lethbridge, “O desafio de trabalhar com o pai”, Revista Exame, ed. 838, 10 mar. 2005; e Clayton Netz, “Sonho só no bombom”, Revista Exame, ed. 610, 22 abr. 1996.

Notas 1. Malu Gaspar, “Vale se preparou para o inverno, afirma Roger Agnelli”, Portal Exame. Disponível em: . Acesso em: 4 maio 2010; e Denise Luna, “Vale indica dura negociação de preço do minério de ferro em 2009”, International Business Times, 31 out. 2010. Disponível em: . Acesso em: 1 nov. 2010. 2. Veja, por exemplo, L. Pondy, “Reflections on Organizational Conflict”, Journal of Organizational Behavior, 13, n. 3, 1992, p. 257-261; e D. Tjosvold, “Defining Conflict and Making Choices About Its Management: Lighting the Dark Side of Organizational Life”, International Journal of Conflict Management, 17, n. 2, 2006, p. 87-95. 3. L. L. Putnam e M. S. Poole, “Conflict and Negotiation”, in F. M. Jablin, L. L. Putnam, K. H. Roberts e L. W. Porter (Orgs.), Handbook of Organizational Communication: An Interdisciplinary Perspective. Newbury Park, CA: Sage, 1987, p. 549-599. 4. K. W. Thomas, “Conflict and Negotiation Processes in Organizations”, in M. D. Dunnette e L. M. Hough (Orgs.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2. ed., v. 3. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992, p. 651-717. 5. Para uma revisão compreensiva da abordagem interacionista, veja C. De Dreu e E. Van de Vliert (Orgs.), Using Conflict in Organizations. Londres: Sage, 1997.

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6. “Conflitos podem gerar resultados positivos — Pesquisa revela que os conflitos nas empresas podem trazer melhor compreensão e novas soluções”, Portal Exame RH. Disponível em: . Acesso em: 1 nov. 2010. 7. Veja K. A. Jehn, “A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict”, Administrative Science Quarterly, jun. 1995, p. 256-282; K. A. Jehn, “A Qualitative Analysis of Conflict Types and Dimensions in Organizational Groups”, Administrative Science Quarterly, set. 1997, p. 530-557; K. A. Jehn e E. A. Mannix, “The Dynamic Nature of Conflict: A Longitudinal Study of Intragroup Conflict and Group Performance”, Academy of Management Journal, abr. 2001, p. 238-251; e C. K. W. De Dreu e L. R. Weingart, “Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction: A Meta-Analysis”, Journal of Applied Psychology, ago. 2003, p. 741-749. 8. J. Yang e K. W. Mossholder, “Decoupling Task and Relationship Conflict: The Role of Intragroup Emotional Processing”, Journal of Organizational Behavior, 25, n. 5, ago. 2004, p. 589-605; e N. Gamero, V. González-Romá e J. M. Peiró, “The Influence of Intra-Team Conflict on Work Teams’ Affective Climate: A Longitudinal Study”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 81, n. 1, 2008, p. 47-69. 9. “Survey Shows Managers Have Their Hands Full Resolving Staff Personality Conflicts”, IPMA-HR Bulletin, 3 nov. 2006.

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10. “Conflitos podem gerar resultados positivos — Pesquisa revela que os conflitos nas empresas podem trazer melhor compreensão e novas soluções”, Portal Exame RH. Disponível em: . Acesso em: 1 nov. 2010. 11. C. K. W. De Dreu e L. R. Weingart, “Task Versus Relationship Conflict, Team Performance, and Team Member Satisfaction”. 12. C. K.W. De Dreu e M. A. West, “Minority Dissent and Team Innovation: The Importance of Participation in Decision Making”, Journal of Applied Psychology , 86, n. 6, 2001, p. 1191-1201. 13. Renata Avediani, “Como evitar a politicagem no trabalho”, Revista Você S/A, ed. 137, 11 nov. 2009. 14. C. K. W. De Dreu, “The Virtue and Vice of Workplace Conflict: Food for (Pessimistic) Thought”, Journal of Organizational Behavior , 29, n. 1, 2008, p. 5-18. 15. R. S. Peterson e K. J. Behfar, “The Dynamic Relationship Between Performance Feedback, Trust, and Conflict in Groups: A Longitudinal Study”, Organizational Behavior and Human Decision Process , 92, n. 1-2, 2003, p. 102-112. 16. L. M. Penny e P. E. Spector, “Job Stress, Incivility, and Counterproductive Work Behavior: The Moderating Role of Negative Affectivity”, Journal of Organizational Behavior , 26, n. 7, 2005, p. 777-796. 17. K. A. Jehn, L. Greer, S. Levine e G. Szulanski, “The Effects of Conflict Types, Dimensions, and Emergent States on Group Outcomes”, Group Decision and Negotiation , 17, n. 6, 2008, p. 465-495. 18. Renata Avediani, “Fala, gerente!”, Revista Você S/A, ed. 131, 11 maio 2009. 19. Jehn, “A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict”. 20. T. M. Glomb e H. Liao, “Interpersonal Aggression in Work Groups: Social Influence, Reciprocal, and Individual Effects”, Academy of Management Journal , 46, n. 4, 2003, p. 486-496; e V. Venkataramani e R. S. Dalal, “Who Helps and Who Harms? Relational Aspects of Interpersonal Helping and Harming in Organizations”, Journal of Applied Psychology , 92, n. 4, 2007, p. 952-966. 21. R. Friedman, C. Anderson, J. Brett, M. Olekalns, N. Goates e C. C. Lisco, “The Positive and Negative Effects of Anger on Dispute Resolution: Evidence from Electronically Mediated Disputes”, Journal of Applied Psychology, abr. 2004, p. 369-376. 22. L. R. Pondy, “Organizational Conflict: Concepts and Models”, Administrative Science Quarterly, set. 1967, p. 302. 23. Veja, por exemplo, R. L. Pinkley, “Dimensions of Conflict Frame: Disputant Interpretations of Conflict”, Journal of Applied Psychology, abr. 1990, p. 117-126; e R. L. Pinkley e G. B. Northcraft, “Conflict Frames of Reference: Implications for Dispute Processes and Outcomes”, Academy of Management Journal, fev. 1994, p. 193-205. 24. A. M. Isen, A. A. Labroo e P. Durlach, “An Influence of Product and Brand Name on Positive Affect: Implicit and Explicit Measures”, Motivation & Emotion, mar. 2004, p. 43-63. 25. Ibid. 26. P. J. D. Carnevale e A. M. Isen, “The Influence of Positive Affect and Visual Access on the Discovery of Integrative Solutions in Bilateral Negotiations”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, fev. 1986, p. 1-13. 27. Thomas, “Conflict and Negotiation Processes in Organizations”.

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28. Ibid. 29. Veja R. A. Baron, “Personality and Organizational Conflict: Effects of the Type A Behavior Pattern and Self-monitoring”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, out. 1989, p. 281-296; R. J. Volkema e T. J. Bergmann, “Conflict Styles as Indicators of Behavioral Patterns in Interpersonal Conflicts”, Journal of Social Psychology, fev. 1995, p. 5-15; e J. A. Rhoades, J. Arnold e C. Jay, “The Role of Affective Traits and Affective States in Disputants’ Motivation and Behavior During Episodes of Organizational Conflict”, Journal of Organizational Behavior, maio 2001, p. 329-345. 30. Thomas, “Conflict and Negotiation Processes in Organizations”. 31. Renata Avediani, “A dose certa da assertividade”, Revista Você S/A, ed. 124, 1 out. 2008. 32. Veja, por exemplo, K. A. Jehn, “Enhancing Effectiveness: An Investigation of Advantages and Disadvantages of Value-Based Intragroup Conflict”, International Journal of Conflict Management, jul. 1994, p. 223-238; R. L. Priem, D. A. Harrison e N. K. Muir, “Structured Conflict and Consensus Outcomes in Group Decision Making”, Journal of Management , 21, n. 4, 1995, p. 691-710; e K. A. Jehn e E. A. Mannix, “The Dynamic Nature of Conflict: A Longitudinal Study of Intragroup Conflict and Group Performance”, Academy of Management Journal, abr. 2001, p. 238-251. 33. B. A. Nijstad e S. C. Kaps, “Taking the Easy Way Out: Preference Diversity, Decision Strategies, and Decision Refusal in Groups”, Journal of Personality and Social Psychology, 94, n. 5, 2008, p. 860-870. 34. Veja, por exemplo, J. Griffiths, “End of an Era as Lumbering GM Crashes”, Financial Times, 1 jun. 2009, p. 24. 35. J. Hall e M. S. Williams, “A Comparison of Decision-Making Performances in Established and Ad-hoc Groups”, Journal of Personality and Social Psychology, fev. 1966, p. 217. 36. Nelson Blecher ,“Ideias que viram dinheiro”, Revista Exame, ed. 856, 16 nov. 2005. 37. R. L. Hoffman, “Homogeneity of Member Personality and Its Effect on Group Problem-Solving”, Journal of Abnormal and Social Psychology, jan. 1959, p. 27-32; R. L. Hoffman e N. R. F. Maier, “Quality and Acceptance of Problem Solutions by Members of Homogeneous and Heterogeneous Groups”, Journal of Abnormal and Social Psychology, mar. 1961, p. 401-407; e P. Pitcher e A. D. Smith, “Top Management Team Heterogeneity: Personality, Power, and Proxies”, Organization Science, jan./fev. 2001, p. 1-18. 38. M. E. Zellmer-Bruhn, M. M. Maloney, A. D. Bhappu e R. Salvador, “When and How Do Differences Matter? An Exploration of Perceived Similarity in Teams”, Organizational Behavior and Human Decision Processes , 107, n. 1, 2008, p. 41-59. 39. Veja T. H. Cox, S. A. Lobel e P. L. McLeod, “Effects of Ethnic Group Cultural Differences on Cooperative Behavior on a Group Task”, Academy of Management Journal, dez. 1991, p. 827-847; e D. van Knippenberg, C. K. W. De Dreu e A. C. Homan, “Work Group Diversity and Group Performance: An Integrative Model and Research Agenda”, Journal of Applied Psychology, dez. 2004, p. 1008-1022. 40. Veja, por exemplo, J. A. Wall, Jr. e R. R. Callister, “Conflict and Its Management”, p. 523-526, para evidências que apoiam o argumento de que o conflito é praticamente disfuncional. Veja também P. J. Hinds e D. E. Bailey, “Out of Sight, Out of Sync: Understanding Conflict in Distributed Teams”, Organization Science, nov./dez. 2003, p. 615-632.

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Capítulo 14     Conflito e negociação

41. K. A. Jehn, L. Greer, S. Levine e G. Szulanski, “The Effects of Conflict Types, Dimensions, and Emergent States on Group Outcomes”. 42. Zellmer-Bruhn, Maloney, Bhappu e Salvador, “When and How Do Differences Matter?” 43. K. B. Dahlin, L. R. Weingart e P. J. Hinds, “Team Diversity and Information Use”, Academy of Management Journal, 48, n. 6, 2005, p. 1107-1123; e M. J. Pearsall, A. P. J. Ellis e J. M. Evans, “Unlocking the Effects of Gender Faultlines on Team Creativity: Is Activation the Key?”, Journal of Applied Psychology, 93, n. 1, 2008, p. 225-234. 44. Esta seção é baseada em F. Sommerfield, “Paying the Troops to Buck the System”, Business Month, maio 1990, p. 77-79; W. Kiechel III, “How to Escape the Echo Chamber”, Fortune, 18 jun. 1990, p. 129-130; E. Van de Vliert e C. De Dreu, “Optimizing Performance by Stimulating Conflict”, International Journal of Conflict Management, jul. 1994, p. 211-222; E. Van de Vliert, “Enhancing Performance by Conflict-Stimulating Intervention”, in C. De Dreu e E. Van de Vliert (Org.), Using Conflict in Organizations. Londres: Sage, 1997, p. 208-222; K. M. Eisenhardt, J. L. Kahwajy e L. J. Bourgeois III, “How Management Teams Can Have a Good Fight”, Harvard Business Review, jul./ago. 1997, p. 77-85; S. Wetlaufer, “Common Sense and Conflict”, Harvard Business Review, jan./ fev. 2000, p. 114-124; e G. A. Okhuysen e K. M. Eisenhardt, “Excel Through Group Process”, in E. A. Locke (Org.), Handbook of Principles of Organizational Behavior. Malden, MA: Blackwell, 2004, p. 216-218. 45. Tiago Lethbridge, “O desafio de trabalhar com o pai”, Revista Exame, ed. 838, 10 mar. 2005. 46. K. J. Behfar, R. S. Peterson, E. A. Mannix e W. M. K. Trochim, “The Critical Role of Conflict Resolution in Teams: A Close Look at the Links Between Conflict Type, Conflict Management Strategies, and Team Outcomes”, Journal of Applied Psychology , 93, n. 1, 2008, p. 170-188; A. G. Tekleab, N. R. Quigley e P. E. Tesluk, “A Longitudinal Study of Team Conflict, Conflict Management, Cohesion, and Team Effectiveness”, Group and Organization Management, 34, n. 2, 2009, p. 170-205; e E. Van de Vliert, M. C. Euwema e S. E. Huismans, “Managing Conflict with a Subordinate or a Superior: Effectiveness of Conglomerated Behavior”, Journal of Applied Psychology , 80, 1995, p. 271-281. 47. A. Somech, H. S. Desivilya e H. Lidogoster, “Team Conflict Management and Team Effectiveness: The Effects of Task Interdependence and Team Identification”, Journal of Organizational Behavior , 30, n. 3, 2009, p. 359-378. 48. M. H. Bazerman, J. R. Curhan, D. A. Moore e K. L. Valley, “Negotiation”, Annual Review of Psychology , 51, 2000, p. 279-314. 49. Veja, por exemplo, D. R. Ames, “Assertiveness Expectancies: How Hard People Push Depends on the Consequences They Predict”, Journal of Personality and Social Psychology , 95, n. 6, 2008, p. 1541-1557; e J. R. Curhan, H. A. Elfenbein e H. Xu, “What Do People Value When They Negotiate? Mapping the Domain of Subjective Value in Negotiation”, Journal of Personality and Social Psychology , 91, n. 3, 2006, p. 493-512. 50. R. E. Walton e R. B. McKersie, A Behavioral Theory of Labor Negotiations: An Analysis of a Social Interaction System. Nova York: McGraw-Hill, 1965. 51. J. C. Magee, A. D. Galinsky e D. H. Gruenfeld, “Power, Propensity to Negotiate, and Moving First in Competitive Interactions”, Personality and Social Psychology Bulletin, fev. 2007, p. 200-212.

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52. H. R. Bowles, L. Babcock e L. Lei, “Social Incentives for Gender Differences in the Propensity to Initiative Negotiations: Sometimes It Does Hurt to Ask”, Organizational Behavior and Human Decision Processes , 103, 2007, p. 84-103. 53. D. A. Moore, “Myopic Prediction, Self-Destructive Secrecy, and the Unexpected Benefits of Revealing Final Deadlines in Negotiation”, Organizational Behavior & Human Decision Processes, jul. 2004, p. 125-139. 54. J. R. Curhan, H. A. Elfenbein e H. Xu, “What Do People Value When They Negotiate? Mapping the Domain of Subjective Value in Negotiation”, Journal of Personality and Social Psychology , 91, n. 3, 2006, p. 493-512. 55. Thomas, “Conflict and Negotiation Processes in Organizations”. 56. P. M. Morgan e R. S. Tindale, “Group vs. Individual Performance in Mixed-Motive Situations: Exploring an Inconsistency”, Organizational Behavior & Human Decision Processes, jan. 2002, p. 44-65. 57. C. E. Naquin, “The Agony of Opportunity in Negotiation: Number of Negotiable Issues, Counterfactual Thinking, and Feelings of Satisfaction”, Organizational Behavior & Human Decision Processes, maio 2003, p. 97-107. 58. C. K. W. De Dreu, L. R. Weingart e S. Kwon, “Influence of Social Motives on Integrative Negotiation: A Meta-Analytic Review and Test of Two Theories”, Journal of Personality & Social Psychology, maio 2000, p. 889-905. 59. Esse modelo é baseado em R. J. Lewicki, “Bargaining and Negotiation”, Exchange: The Organizational Behavior Teaching Journal , 6, n. 2, 1981, p. 39-40. 60. J. R. Curhan, H. A. Elfenbein e G. J. Kilduff, “Getting Off on the Right Foot: Subjective Value Versus Economic Value in Predicting Longitudinal Job Outcomes from Job Offer Negotiations”, Journal of Applied Psychology , 94, n. 2, 2009, p. 524-534. 61. M. H. Bazerman e M. A. Neale, Negotiating Rationally. Nova York: The Free Press, 1992, p. 67-68. 62. R. P. Larrick e G. Wu, “Claiming a Large Slice of a Small Pie: Asymmetric Disconfirmation in Negotiation”, Journal of Personality and Social Psychology , 93, n. 2, 2007, p. 212-233. 63. E. T. Amanatullah, M. W. Morris e J. R. Curhan, “Negotiators Who Give Too Much: Unmitigated Communion, Relational Anxieties, and Economic Costs in Distributive and Integrative Bargaining”, Journal of Personality and Social Psychology , 95, n. 3, 2008, p. 723-738. 64. B. Barry e R. A. Friedman, “Bargainer Characteristics in Distributive and Integrative Negotiation”, Journal of Personality & Social Psychology, fev. 1998, p. 345-359. 65. L. J. Kray e M. P. Haselhuhn, “Implicit Negotiations Beliefs and Performance: Experimental and Longitudinal Evidence”, Journal of Personality and Social Psychology , 93, n. 1, 2007, p. 49-64. 66. Rosana Tanus, “Otimismo na crise”, Revista Você S/A, ed. 134, 10 ago. 2009. 67. S. Kopelman, A. S. Rosette e L. Thompson, “The Three Faces of Eve: Strategic Displays of Positive, Negative, and Neutral Emotions in Negotiations”, Organizational Behavior and Human Decision Processes , 99, 2006, p. 81-101; G. A. Gan Kleef e S. Côté, “Expressing Anger in Conflict: When It Helps and When It Hurts”, Journal of Applied Psychology , 92, n. 6, 2007, p. 1157-1569; e J. M. Brett, M. Olekalns, R. Friedman, N. Goates, C. Anderson e C. C. Lisco, “Sticks and Stones: Language, Face, and Online Dispute Resolution”, Academy of Management Journal , 50, n. 1, 2007, p. 85-99.

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Comportamento organizacional

68. C. Watson e L. R. Hoffman, “Managers as Negotiators: A Test of Power Versus Gender as Predictors of Feelings, Behavior, and Outcomes”, Leadership Quarterly, primavera 1996, p. 63-85. 69. A. E. Walters, A. F. Stuhlmacher e L. L. Meyer, “Gender and Negotiator Competitiveness: A Meta-Analysis”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, out. 1998, p. 1-29; e A. F. Stuhlmacher e A. E. Walters, “Gender Differences in Negotiation Outcome: A Meta-Analysis”, Personnel Psychology, outono 1999, p. 653-677. 70. Stuhlmacher e Walters, “Gender Differences in Negotiation Outcome”, p. 655. 71. Bowles, Babcock e Lei, “Social Incentives for Gender Differences in the Propensity to Initiative Negotiations”. 72. L. J. Kray, A. D. Galinsky e L. Thompson, “Reversing the Gender Gap in Negotiations: An Exploration of Stereotype Regeneration”, Organizational Behavior & Human Decision Processes, mar. 2002, p. 386-409. 73. D. A. Small, M. Gelfand, L. Babcock e H. Gettman, “Who Goes to the Bargaining Table? The Influence of Gender and Framing on the Initiation of Negotiation”, Journal of Personality and Social Psychology , 93, n. 4, p. 600-613; e “Differences in the Acquisition of Salary Negotiation Skills: The Role of Goals, Self-Efficacy, and Perceived Control”, Journal of Applied Psychology , 78, n. 5, out. 1993, p. 723-735. 74. Wall e Blum, “Negotiations”, p. 283-287. 75. H. R. Markus e S. Kitayama, “Culture and the Self: Implications for Cognition, Emotion, and Motivation”, Psychological Review , 98, n. 2, 1991, p. 224-253; e H. Ren e B. Gray, “Repairing Relationship Conflict: How Violation Types and Culture Influence the Effectiveness of Restoration Rituals”, Academy of Management Review , 34, n. 1, 2009, p. 105-126. 76. M. J. Gelfand, M. Higgins, L. H. Nishii, J. L. Raver, A. Dominguez, F. Murakami, S. Yamaguchi e M. Toyama, “Culture and Egocentric Perceptions of Fairness in Conflict

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and Negotiation”, Journal of Applied Psychology, out. 2002, p. 833-845; e Z. Ma, “Chinese Conflict Management Styles and Negotiation Behaviours: An Empirical Test”, International Journal of Cross Cultural Management, abr. 2007, p. 101-119. 77. Gelfand et al., “Culture and Egocentric Perceptions of Fairness in Conflict and Negotiation”, p. 833-845; e X. Lin e S. J. Miller, “Negotiation Approaches: Direct and Indirect Effect of National Culture”, International Marketing Review , 20, n. 3, 2003, p. 286-303. 78. W. L. Adair, T. Okumura e J. M. Brett, “Negotiation Behavior When Cultures Collide: The United States and Japan”, Journal of Applied Psychology, jun. 2001, p. 371-385; e W. L. Adair, L. Weingart e J. Brett, “The Timing and Function of Offers in U.S. and Japanese Negotiations”, Journal of Applied Psychology , 92, n. 4, 2007, p. 1056-1068. 79. S. Kopelman, “The Effect of Culture and Power on Cooperation in Commons Dilemmas: Implications for Global Resource Management”, Organizational Behavior and Human Decision Processes , 108, n. 1, 2009, p. 153-163. 80. E. S. Glenn, D. Witmeyer e K. A. Stevenson, “Cultural Styles of Persuasion”, Journal of Intercultural Relations, outono 1977, p. 52-66. 81. J. Graham, “The Influence of Culture on Business Negotiations”, Journal of International Business Studies, primavera 1985, p. 81-96. 82. K. W. Thomas, “Toward Multidimensional Values in Teaching: The Example of Conflict Behaviors”, Academy of Management Review, jul. 1977, p. 487. 83. Q. Reade, “Workplace Conflict Is Time-Consuming Problem for Business”, PersonnelToday.com, 30 set. 2004. Disponível em: . 84. K. O’Connor e P. Carnevale, “A Nasty but Effective Negotiation Strategy: Misrepresentation of a Common-Value Issue”, Personality and Social Psychology Bulletin, maio 1997, p. 504-515.

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Parte 4 – O sistema organizacional

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Fundamentos de estrutura organizacional Todas as revoluções se evaporam, deixando para trás apenas a lama de uma nova burocracia. Franz Kafka

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capítulo, você será capaz de:

1 2 3 4 5 6

Identificar os seis elementos da estrutura de uma organização.

7 8

Explicar as implicações dos diferentes tipos de estrutura organizacional sobre o comportamento.

Identificar as características de uma burocracia. Descrever uma organização matricial. Identificar as características de uma organização virtual. Mostrar por que os gestores querem criar organizações sem fronteiras. Demonstrar como as estruturas organizacionais são diferentes e comparar os modelos da estrutura mecanicista e orgânica. Mostrar como a globalização influencia a estrutura organizacional.

A

Consertando a Ford

Sérgio Lima/Folhapress

Ford está com problemas e todos sabem disso. Ela tem acumulado prejuízos des­ de 2006, quando perdeu 12,7 bilhões de dólares. Os problemas da montadora foram agravados pela crise financeira mundial, chegando a apresentar prejuízos de quase 15 bilhões de reais em 2008. O preço de suas ações caiu vertiginosamente de 27,63 dólares, em setembro de 2005, para 6,97 dólares, em dezembro de 2007. Vários analistas apontavam a hipótese de falência da empresa. No entanto, a crise da Ford não é responsabilidade da crise financeira mundial. Os problemas da empresa são responsa­ bilidade de anos de decisões erradas de seus dirigentes. Quando Bill Ford (bisneto do fundador, Henry Ford) se tornou CEO, em 2001, começou por fechar uma fábrica da Ford por ano. No entanto, isso ainda não foi suficiente. Então, em 2006, a Ford anunciou pla­ nos de fechar mais 14 fábricas, a um ritmo de mais de duas por ano até 2012. Quando foi comprovado que até essa medida era insuficiente, Bill Ford contratou um antigo executivo da Boeing, Alan Mulally (foto), para o posto de CEO, enquanto permanecia como presidente executivo. Bill Ford percebeu — tarde demais, segundo alguns críticos — que o novo cenário mundial de negócios não sustentaria a linha geral de produtos ou a estrutura organizacional da empresa. A participação dela no mercado tem caído gradualmente desde 2000, quando controlava 25 por cento do mercado. Até 2012, esse valor pode cair para a metade. Mas Alan e

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Comportamento organizacional

Bill reconhecem que a única forma de sobreviver é encolhendo, e os esforços árduos da Ford no sentido de se tornar menor afetarão todos os seus aspectos, incluindo, obviamente, sua força de trabalho. “A Ford sempre foi boa para mim”, diz Dick Holland, que trabalha há muito tempo na fábrica. “Mas as coisas mudaram.” Além de fechar fábricas e cortar custos, Alan tem como alvo a estrutura organizacional da Ford. Ele argumenta que a estrutura é arcaica há muito tempo. “Estamos saindo do negócio há 40 anos”, diz ele ao se dirigir a cada grupo de funcionários. Entre as mudanças estruturais que Alan deseja fazer está a centralização de operações. No passado, a Ford tinha feudos regionais, com cada uma dessas divisões tendo a própria estratégia e produtos. Alan quer quebrar essas divisões e criar uma organização mundial única. Além de ser descentralizada geograficamente, a Ford também era muito burocrática em seus departamentos. Um sistema complicado de níveis salariais estabelecia a hierarquia social dentro deles. Os gestores não eram estimulados a se socializarem com pessoas que não tivessem o mesmo nível salarial que o deles. “A burocracia crescia na Ford e os executivos se refugiavam na estrutura quando as coisas ficavam difíceis, em vez de inovarem ou experimentarem ideias que pareciam arriscadas”, disse um executivo aposentado da Ford. Essa descentralização também afetou a comunicação entre os departamentos. No passado, a Ford realizava reu­niões mensais com a chefia, durante as quais havia pouca troca de informações. Alan alterou a frequência das reu­ niões para semanal e tentou aumentar a troca de informações. Ainda não está claro se Alan pode transformar essa estrutura — que a BusinessWeek chamou de ‘bagunça balcanizada’, em uma referência à ‘colcha de retalhos’ que são os Bálcãs, na Europa. Porém, parece claro que sem grandes mudanças estruturais a Ford provavelmente não sobre­ viverá. “Não há empresas globais que possam prosperar com o nível de complexidade que temos na Ford”, diz ele. As medidas tomadas parecem começar a dar resultados. Em 2009, a Ford divulgou lucro de 997 milhões de dó­ lares no terceiro trimestre. “Estamos a caminho de uma lucratividade sólida em 2011”, disse Alan. A Ford foi a única das ‘três grandes’ montadoras norte-americanas que escapou da falência durante a crise e dispensou a injeção de recursos do governo norte-americano. A montadora está ganhando participação de mercado da General Motors e da Chrysler, e seus lançamentos estão recebendo avaliações positivas. “Criamos um negócio muito forte e não estamos usando dinheiro do contribuinte”, disse Mulally. Mas o presidente da montadora admite que há grandes desafios pela frente. “A empresa confia na recuperação global, mas a perspectiva de crescimento no curto prazo continua muito incerta”, disse Mulally. “Em 2010, há grandes chances de queda substancial nos volumes na Europa, que podem anular os ganhos esperados nos Estados Unidos.”

As decisões estruturais são indiscutivelmente as mais importantes que um líder como Alan Mulally tem de tomar. Ao longo deste capítulo, discutiremos quais as principais de­ cisões que os gestores têm de tomar com relação à estrutura organizacional e seus impactos no comportamento das pessoas.

O que é estrutura organizacional? Estrutura organizacional A forma como as tarefas no trabalho são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas.

Uma estrutura organizacional define como as tarefas são formalmente distribuí­ das, agrupadas e coordenadas. Os gestores precisam ter em mente seis elementos básicos quando projetam a estrutura de suas organizações: a especialização do trabalho, a departa­ mentalização, a cadeia de comando, a amplitude de controle, a centralização e descentrali­ zação, e a formalização.1 O Quadro 15.1 mostra cada um desses elementos como respostas a importantes questões estruturais, e as próximas seções deste capítulo descrevem esses seis elementos da estrutura.

Especialização do trabalho No início do século XX, Henry Ford tornou-se rico e famoso por fabricar automóveis em uma linha de montagem. Cada um de seus funcionários recebia uma tarefa específica e repetitiva, como instalar a roda dianteira direita ou a porta dianteira traseira. Ao dividir o trabalho em pequenas tarefas padronizadas, que podiam ser repetidas muitas vezes, Ford

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Capítulo 15     Fundamentos de estrutura organizacional

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Quadro 15.1  Perguntas e respostas básicas para o planejamento da estrutura organizacional apropriada A pergunta-chave

A resposta é dada por

1. Até que ponto as atividades podem ser subdivididas em tarefas separadas?

Especialização do trabalho

2. Qual é a base para o agrupamento das tarefas?

Departamentalização

3. A quem os indivíduos e os grupos se reportam?

Cadeia de comando

4. Quantas pessoas cada executivo pode dirigir com eficiência e eficácia?

Amplitude de controle

5. Quem tem autoridade no processo decisório?

Centralização e descentralização

6. Até que ponto haverá regras e regulamentações para dirigir os funcionários e os executivos?

Formalização

O trabalho é especializado nas fábricas russas que produzem as bonecas de madeira chamadas ‘matryoshkas’. Na fábrica onde se produzem estas bonecas, nos arredores de Moscou, as pessoas se especializam em uma tarefa específica da produção da boneca, dos artesãos que esculpem as bonecas aos que as pintam e decoram. A especialização do trabalho traz eficiência na produção, pois aproximadamente 50 funcionários podem produzir cem matryoshkas a cada dois dias.

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Image Source/Herbert Spichtinger

Especialização do trabalho Grau em que as funções na organização são subdivididas em tarefas separadas.

tornou-se capaz de produzir um carro a cada dez segundos, mesmo empregando trabalha­ dores com habilidades relativamente limitadas. Ford demonstrou que o trabalho pode ser realizado de forma mais eficiente se os funcionários tornarem-se especializados em uma tarefa específica. Hoje em dia, usamos o termo especialização do trabalho, ou divisão do trabalho, para descrever o grau em que as tarefas dentro da organização são subdivididas em funções isoladas. A essência da especialização do trabalho consiste em dividir um trabalho em certo número de etapas, cada uma realizada por um indivíduo diferente. Essencialmente, ela faz que os indivíduos se especializem em realizar parte de uma atividade em vez de fazer a atividade inteira. Até o final da década de 1940, a maioria das atividades nas fábricas dos países indus­ trializados era realizada por intermédio de uma intensa especialização de trabalho. Como nem todos os empregados de uma organização tinham as mesmas habilidades, a admi­ nistração via a especialização como um meio de usar as habilidades de seus funcioná­rios de forma mais eficiente, ou mesmo de aumentar essas habilidades por meio da repetição. Dessa forma, poupa-se o tempo despendido em mudanças de tarefa, em guardar as fer­ ramentas de uma etapa concluída e preparar a próxima. Igualmente importante, é mais fácil e mais barato encontrar e treinar trabalhadores para realizar tarefas específicas e re­ petitivas, em especial quando se trata de operações altamente complexas e sofisticadas. Por exemplo, conseguiria a OSX, fabricante de navios e plataformas do grupo de Eike Batista, produzir um petroleiro em um ano se um indivíduo tivesse de construí-lo sozinho? Seria pouco provável! Finalmente, a especialização do trabalho aumenta a eficiência e a produ­ tividade, estimulando a criação de maquinaria e invenções especiais.

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Comportamento organizacional

Produtividade

(Alta)

ec Im on pa om ct ia o d s d ec a or es ren pe te ci d al as iz aç ão

Figura 15.1  Economias e deseconomias da especialização do trabalho

(Baixa)

Especialização do trabalho

de sec Impa on c om to d ias e hu ma na s

(Alta)

Durante boa parte da primeira metade do século XX, portanto, a especialização do trabalho foi vista pelos gestores como uma fonte inesgotável de aumento de produtivi­ dade. E, provavelmente, eles estavam certos. Como a especialização não era a regra geral, quando adotada gerava sempre uma produtividade maior. Na década de 1960, porém, tornou-se evidente que uma coisa boa também tem seus limites. As deseconomias humanas decorrentes da especialização passaram a se manifestar na forma de tédio, fadiga, estresse, baixa produtividade, perda de qualidade, aumento do absenteísmo e alta rotatividade, que superavam em muito suas vantagens econômicas (ver Figura 15.1). Concluiu-se que os gestores poderiam aumentar a produtividade ampliando o escopo das tarefas em vez de reduzi-lo. Dar aos funcionários diversas tarefas, permitindo-lhes realizar uma atividade completa, e colocá-los em equipes com habilidades intercambiáveis em geral levava a resul­ tados significativamente melhores e a um aumento da satisfação profissional. A maioria dos gestores hoje em dia reconhece que a especialização pode gerar eco­ nomias em certos tipos de trabalho e problemas, quando levada a extremos. Uma alta especialização de trabalho ajuda a rede McDonald’s a fazer e vender sanduíches e batatas fritas com eficiência, ou auxilia médicos especialistas de muitas empresas do setor de saúde. Por sua vez, empresas como a Embraer têm obtido sucesso ampliando o escopo das tarefas e reduzindo a especialização de seus engenheiros.

Departamentalização Departamentalização Base para o agrupamento das tarefas em uma organização.

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Depois de dividir o trabalho por especialização, você precisa agrupar as atividades para que as tarefas comuns possam ser coordenadas. A base para agrupar as tarefas é chamada departamentalização. Uma das formas mais populares de agrupamento de atividades se dá pelas funções de­ sempenhadas. O gerente de uma fábrica pode organizar sua unidade em departamentos de engenharia, contabilidade, fabricação, recursos humanos e compras. Um hospital pode ter departamentos voltados para pesquisa, cirurgia, terapia intensiva, contabilidade, e assim por diante. Uma equipe profissional de futebol pode ter departamentos para cuidar dos atletas, da venda de ingressos, das passagens e das acomodações durante viagens. A princi­ pal vantagem da departamentalização funcional é obter eficiência por colocar especialistas juntos. As tarefas também podem ser departamentalizadas de acordo com o produto ou serviço que a organização gera. A Bradesco Seguros, por exemplo, é organizada dessa maneira. Cada um de seus principais produtos — como seguros de automóveis, de saúde, de vida e títulos de capitalização — fica sob a autoridade de um executivo, que tem total responsabi­ lidade por aquele produto. A principal vantagem aqui é uma maior responsabilidade final pelo desempenho do produto ou serviço, já que todas as atividades relacionadas a ele ficam sob a direção de um único administrador.

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Capítulo 15     Fundamentos de estrutura organizacional

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Quando uma empresa é departamentalizada com base em critérios geográficos ou ter­ ritoriais, a função de vendas, por exemplo, pode ter regionais Sul, Sudeste, Centro-Oeste, Norte e Nordeste. Cada uma dessas regionais é, na verdade, um departamento organizado com base geográfica. Se a clientela de uma empresa está dispersa por uma área muito grande e possui interesses comuns em função de sua localização, essa forma de departa­ mentalização pode ser muito válida. A departamentalização por processo também pode ser utilizada tanto para o proces­ samento dos clientes quanto dos produtos. Quem fez intercâmbio para um estabelecimento de ensino no estrangeiro certamente passou por diversos departamentos antes de iniciar as atividades letivas. Na Fundação Getulio Vargas (FGV), por exemplo, os alunos de ou­ tros países precisam passar por três etapas, cada qual administrada por um departamento diferente: (1) aceitação pela faculdade, feita pela Diretoria; (2) cadastramento na facul­ dade, feito nas Relações Internacionais; e (3) inscrição nas disciplinas, feita na Secretaria do curso. Uma categoria final de departamentalização tem como foco o tipo específico de cliente que a organização deseja atingir. A Microsoft, por exemplo, recentemente se reorga­ nizou em quatro mercados de consumidores: de varejo, grandes empresas, desenvolvedores de software e pequenos negócios. Cada grupo de clientes possui problemas e necessidades comuns, que podem ser mais bem atendidos pelos especialistas de cada departamento. As grandes organizações podem utilizar todos esses tipos de departamentalização. Um grande grupo, como a Odebrecht, por exemplo, atua e tem participações em diversos ra­ mos, como o de engenharia e construção pesada, química e petroquímica, petróleo e gás, construção imobiliária, cana-de-açúcar e etanol, prestando serviços em diversos países do mundo, como Equador, Angola e Estados Unidos. Para organizar toda essa estrutura, além de uma departamentalização por produto, é necessário ter divisões geográficas, que pos­ suem departamentos funcionais. No setor operacional de sua controlada Braskem e em outras empresas do grupo, as atividades são estruturadas por processos para gerar maior eficiência na fabricação e produção. Essa é uma forte tendência que se desenvolveu na última década entre empresas de todos os tamanhos. A departamentalização rígida e fun­ cional vem sendo cada vez mais complementada pela adoção de equipes que ultrapassam as linhas divisórias tradicionais. Como mencionamos no Capítulo 10, à medida que as tarefas se tornam mais complexas e sua realização exige habilidades mais diversificadas, a administração se volta para a adoção de equipes multifuncionais.

Cadeia de comando Cadeia de comando Linha única de autoridade que vai do topo da organização até o escalão mais baixo, determinando quem se reporta a quem na empresa.

Autoridade Os direitos inerentes a uma posição administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas.

Unidade de comando A ideia de que cada subordinado deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente.

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Embora o conceito de cadeia de comando tenha sido o alicerce fundamental no mo­ delo de uma organização, ele é bem menos importante hoje em dia.2 Mas os atuais gestores devem continuar considerando suas implicações. A cadeia de comando é uma linha única de autoridade, que vai do topo da orga­ nização até o escalão mais baixo e determina quem se reporta a quem na empresa. Ela responde a perguntas dos funcionários do tipo “Se eu tiver um problema, com quem devo falar?” ou “Por quem sou responsável?”. Não podemos discutir a cadeia de comando sem abordar também dois conceitos com­ plementares: autoridade e unidade de comando. A autoridade se refere aos direitos inerentes a uma posição administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas. Para facilitar a coordenação, cada posição administrativa é colocada em um lugar na cadeia de comando e cada gestor recebe um grau de autoridade para cumprir com suas respon­ sabilidades. O princípio da unidade de comando ajuda a preservar o conceito da linha única de autoridade. Ele determina que cada pessoa deve ter apenas um superior a quem se reportar diretamente. Se a unidade de comando for quebrada, o funcionário pode ter de enfrentar demandas ou prioridades conflitantes vindas de diferentes chefias. Os tempos mudam, e também os dogmas do planejamento organizacional. Hoje, um funcionário dos escalões mais baixos pode acessar em segundos informações que estavam disponíveis apenas para a cúpula da empresa há apenas uma geração. Os computadores ligados em rede permitem que os funcionários dentro da empresa, em qualquer posição, comuniquem-se entre si sem utilizar os canais formais. Os funcionários ganham autonomia

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Comportamento organizacional

para tomar decisões que anteriormente eram reservadas aos dirigentes. Some-se a isso a popularidade das equipes autogerenciadas e multifuncionais e a criação de novos modelos estruturais que incluem chefia múltipla, e você perceberá por que o conceito de unidade de comando está menos relevante. Muitas organizações ainda acreditam que ficam mais produtivas quando reforçam sua cadeia de comando, mas elas parecem estar se tornando uma minoria.

Amplitude de controle Amplitude de controle Número de subordinados que um gestor pode dirigir de forma eficiente e eficaz.

Quantos funcionários um gestor consegue dirigir com eficiência e eficácia? Essa questão da amplitude de controle é importante porque, em boa parte, é ela que vai determinar o número de escalões de chefia que uma empresa terá. Se tudo se mantiver estável, quanto maior a amplitude de controle, mais eficiente será a organização. Imaginemos duas organizações, cada qual com cerca de 4.100 operários. Como mostra a Figura 15.2, se uma tiver uma amplitude uniforme de quatro e a outra de oito, a amplitude maior gerará dois níveis a menos, com quase 800 gestores a menos. Se o sa­ lário médio de cada gestor for de quatro mil reais por mês, a maior amplitude vai resultar em uma economia de cerca de 40 milhões de reais por ano! Obviamente, as amplitudes maiores são mais eficientes em matéria de custos; contudo, depois de certo ponto, quando os chefes não têm mais tempo para oferecer o apoio e a liderança necessários a todos, sua eficácia é reduzida e o desempenho dos funcionários sofre com isso. As amplitudes de controle pequenas têm seus defensores. Mantendo a amplitude em cinco ou seis funcionários, um gestor pode assegurar um controle mais próximo.3 Mas a amplitude pequena tem três grandes desvantagens. Primeiro, ela é onerosa por aumentar os escalões de administração. Segundo, ela torna a comunicação vertical na empresa mais complicada. Os níveis hierárquicos intermediários retardam o processo decisório e tendem a isolar a cúpula da empresa. Em terceiro lugar, a amplitude de controle pequena promove uma supervisão muito rígida, desestimulando a autonomia dos subordinados. A tendência nos últimos tempos vai em direção a amplitudes maiores.4 Elas condizem com os esforços de redução de custos, corte de ‘gorduras’, agilização do processo decisório, aumento da flexibilidade, aproximação dos clientes e autonomia dos funcionários. En­ tretanto, para assegurar que o desempenho não seja prejudicado por essa amplitude maior, as empresas têm investido pesadamente no treinamento de seus funcionários. Os adminis­ tradores reconhecem que podem gerenciar um número maior de subordinados quando eles conhecem bem seu trabalho ou, no caso de dúvidas, podem se aconselhar com os colegas.

Figura 15.2  Comparação entre amplitudes de controle (Mais alto)

Nível organizacional

1 2 3 4 5 6 7

Membros em cada nível Considerando uma Considerando uma amplitude de 4 amplitude de 8 1

1 4

8 64

16

512

64

4.096

256 1.024 4.096

Amplitude de 8: Funcionários em atividade = 4.096 Executivos (níveis 1-4) = 585

Amplitude de 4: Funcionários em atividade = 4.096 (Mais baixo) Executivos (níveis 1-6) = 1.365

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Capítulo 15     Fundamentos de estrutura organizacional

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Centralização e descentralização Centralização Grau em que o processo decisório está concentrado em um único ponto da organização.

O termo centralização se refere ao grau em que o processo decisório está concen­ trado em um único ponto da organização. Em organizações centralizadas, os altos executivos tomam todas as decisões e os escalões inferiores simplesmente cumprem suas ordens. Nas organizações que ficam no outro extremo, as decisões descentralizadas são levadas até os gestores de escalões mais baixos, que estão mais próximos da ação. O conceito de centralização inclui apenas a autoridade formal, ou seja, os direitos inerentes de uma posição. Uma organização caracterizada pela centralização é estrutu­ ralmente diferente daquela caracterizada pela descentralização. Nesta, as ações para so­ lucionar problemas podem ser mais rápidas, mais pessoas participam das decisões e os funcionários se sentem menos distantes daqueles que tomam as decisões que afetam sua vida profissional. Os esforços no sentido de tornar as organizações mais flexíveis e dar-lhes mais prontidão produziram uma tendência marcante rumo à descentralização do processo decisório por parte das gerências de escalão mais baixo, que estão mais próximas da ação e têm mais informações sobre os problemas do que a cúpula dirigente. Na fabricante de caminhões Volvo, no Paraná, cada equipe autogerenciável (EAG) tem autonomia para planejar seus trabalhos e implantar melhorias nas atividades administrativas. Isso per­ mite que os processos sejam mais ágeis e aumenta a criatividade e proatividade dos fun­ cionários envolvidos.5

Formalização Formalização Grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas.

A formalização se refere ao grau em que as tarefas dentro da organização são pa­ dronizadas. Quando uma tarefa é muito padronizada, seu responsável tem pouca autono­ mia para decidir o que, quando e como deve ser feito. Espera-se que os funcionários trans­ formem o mesmo insumo, sempre da mesma forma, produzindo um resultado constante e uniforme. Em organizações altamente formalizadas existem descrições explícitas de tarefas, muitas regras organizacionais e procedimentos claramente definidos sobre os processos de trabalho. Quando a formalização é baixa, os comportamentos são relativamente não pro­ gramados e os funcionários têm uma boa dose de liberdade para decidir sobre o trabalho. A padronização não apenas exclui a possibilidade de os funcionários adotarem compor­ tamentos alternativos como também elimina a necessidade de eles buscarem alternativas. O grau de formalização pode variar muito entre as organizações e dentro de uma mes­ ma empresa. Certas funções são conhecidas por sua baixa formalização. Os representantes de editoras que visitam universidades para divulgar seus últimos lançamentos possuem uma grande dose de liberdade em seu trabalho. Eles têm apenas uma ‘lábia’ padronizada de vendedor, que adaptam de acordo com as necessidades, e as únicas regras que governam seu comportamento vão pouco além da obrigação de apresentar um relatório semanal de vendas e algumas sugestões sobre o que enfatizar nos novos títulos. No outro extremo, dentro dessas mesmas editoras, estão as funções administrativas, cujos responsáveis têm de estar no trabalho pontualmente às 8 horas da manhã e ficar diante de seus computadores, seguindo estritamente as regras ditadas pela administração.

Modelos organizacionais mais comuns Vamos agora descrever três dos modelos mais comuns de estrutura organizacional: a estrutura simples, a burocracia e a estrutura matricial.

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Comportamento organizacional

A estrutura simples Estrutura simples Estrutura organizacional caracterizada pelo baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle, autoridade centralizada em uma única pessoa e pouca formalização.

O que têm em comum uma pequena loja de varejo, uma empresa de eletrônicos di­ rigida por um empresário de mão firme e uma companhia aérea no meio de uma greve de pilotos? Provavelmente todas elas adotam a estrutura simples. A estrutura simples costuma ser caracterizada mais pelo que ela não é do que pelo que é. Ela não é elaborada.6 Possui baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle, autoridade centralizada em uma única pessoa e pouca formalização. Trata-se de uma organização ‘achatada’: geralmente possui apenas dois ou três níveis verticais, um grupo pouco ordenado de funcionários e um indivíduo que concentra toda a autoridade do processo decisório. A estrutura simples é mais frequente nos pequenos negócios, nos quais o proprietário é também o principal dirigente. A Figura 15.3 mostra o organograma de uma loja de rou­ pas masculinas. João Dourado é o proprietário e dirigente da empresa. Embora empregue cinco vendedores em tempo integral, um caixa e funcionários temporários para os fins de semana e feriados, é ele quem ‘comanda o espetáculo’. As grandes empresas podem se tornar estruturas simples temporariamente em tempos de crise. Quando a Promon enfren­ tou seu primeiro prejuízo após 40 anos de lucros crescentes, seu presidente, Luiz Ernesto

Comportamento Organizacional na mídia

O

Juventude impaciente

s jovens de hoje são impacientes. Crescidos em um mundo em que as telecomunicações são instantâneas, profissionais da chamada geração Y (nascidos entre 1975 e 1990, aproximadamente) que­ rem tudo ‘para ontem’. Esse fato agravou-se pela relação mantida entre eles e seus pais. Em decorrência da ausên­ cia destes últimos, ocupados com seus trabalhos, os jo­ vens das classes mais abastadas foram mimados por seus pais, como uma espécie de compensação pela falta de contato entre eles. Pela realidade que viveram quando crianças e adolescentes, esses jovens profissionais que­ rem tudo a sua maneira e o quanto antes. Além dessa im­ paciência e desejo de ascensão, eles ainda foram criados em ambientes informais, em que o respeito à hierarquia nem sempre foi pregado. Diante dessas características de seus mais jovens funcionários, muitas empresas têm enfrentado dificul­ dades para reter seus mais novos talentos e motivá-los. Nessa situação, qual seria a estrutura organizacional mais adequada para atingir esses objetivos? “Hoje as companhias têm de renovar os vínculos com o pessoal, mas a tarefa é mais complicada quando se trata dos jo­ vens da geração Y”, afirma Renato Guimarães Ferreira, professor da Fundação Getulio Vargas. Sendo pessoas impacientes, informais e, quase sempre, gananciosas, muitos desses profissionais contestam alguns dos tra­ ços das estruturas organizacionais típicas.

Esses jovens têm dificuldade para lidar com a hie­ rarquia, uma vez que não necessariamente precisaram manter uma relação de submissão com seus pais e avós, visto que a liberdade que lhes foi concedida é bastante superior à das gerações anteriores. Por essa contes­ tação da hierarquia, os jovens da geração Y também resistem à centralização das decisões, uma vez que exigem opinar e participar, muitas vezes objetivando destacar-se mais rápido na empresa. Outro ponto ge­ rador de insatisfação para eles é a cadeia de comando e a formalização excessiva de algumas organizações. Criados em um ambiente informal e impacientes com a ‘lentidão na comunicação’, eles desejam falar direta e abertamente com diretores e até presidentes. “Temos explicado aos diretores e gerentes que eles terão de aprender a lidar com esses jovens”, afirma Vera Duran­ te, gerente de recursos humanos da Unilever. Além de tudo isso, esses jovens ainda resistem a trabalhos repetitivos, desejando realizar tarefas múl­ tiplas e dinâmicas, um sintoma da impaciência carac­ terística dessa geração. Por todas essas razões e por verem alguns desses jovens como talentos a serem desenvolvidos e aproveitados, algumas organizações têm buscado flexibilizar suas estruturas para que com­ portem os profissionais da geração Y. Caso contrário, como substâncias fluidas, eles poderão escapar para a concorrência.

Fonte: Baseado em Márcia Rocha, “Impacientes, infiéis e insubordinados”, Revista Exame, ed. 914, 20 mar. 2008.

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Capítulo 15     Fundamentos de estrutura organizacional

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Figura 15.3  Uma estrutura simples (loja de roupas masculinas de João Dourado) João Dourado Dono/gerente Thomas Mendes Vendedor

Edna Castro Vendedora

Roberto Gomes Vendedor

Norma da Silva Gilson de Jesus Helen do Carmo Vendedora Vendedor Caixa

Gemignani, percebeu que havia algo errado na empresa. As divisões de telecomunicações e tecnologia vinham enfrentando problemas e a estrutura administrativa e a variedade de serviços eram muito complexas. Gemignani teve de simplificar a Promon, demitindo cerca de 600 funcionários, entre eles alguns amigos de longa data. Nesses tempos de crise, disse ele, “precisei fazer a empresa encolher para garantir sua sobrevivência”.7 O ponto forte da estrutura simples está exatamente em sua simplicidade. Ela é ágil, flexível, de manutenção barata e torna claras as responsabilidades. Seu principal ponto fraco é que ela dificilmente pode ser mantida em qualquer empresa que não seja pequena. A estrutura simples vai se tornando cada vez mais inadequada à medida que a empresa cresce porque sua formalização baixa e sua centralização alta tendem a gerar uma sobre­ carga de informações no topo. À medida que cresce, o processo decisório torna-se mais lento, podendo até paralisar se o dirigente insistir em tomar todas as decisões sozinho. Isso tem sido a causa da dissolução de muitos negócios. Quando a organização começa a em­ pregar entre 50 e cem funcionários, fica muito difícil para o dirigente continuar tomando todas as decisões. Se a estrutura não for modificada e mais elaborada, a empresa perde o ‘pique’ e pode até falir. Outro ponto fraco da estrutura simples é que ela traz riscos — tudo depende apenas de uma pessoa. Um ataque cardíaco pode, literalmente, destruir o centro de informações e de decisões da empresa A Secretaria da Receita Federal (SRF) conta com processos padronizados de trabalho para a coordenação e o controle. Os funcionários do órgão seguem regras e regulamentos formais ao desempenhar suas rotinas operacionais. A burocracia do departamento permite que funcionários desempenhem atividades padronizadas eficientemente. Os funcionários da SRF receberam, aproximadamente, 25 milhões de declarações de imposto de renda em 2010, devendo verificar se elas estavam corretas, cruzar os dados enviados pelas pessoas físicas e jurídicas e analisar todas as informações.

A burocracia

Burocracia Estrutura organizacional caracterizada por uma elevada especialização e formalização, na qual as tarefas são agrupadas em departamentos funcionais, a autoridade é centralizada, a amplitude de controle é reduzida e o processo decisório acompanha a cadeia de comando.

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Padronização! Esse é o conceito básico que sustenta a burocracia. Pense no banco em que você tem conta, na loja de departamentos onde faz compras ou nos órgãos governa­ mentais que cobram seus impostos ou fiscalizam as normas de saúde. Todos eles adotam processos padronizados de trabalho para a coordenação e o controle. A burocracia é caracterizada por tarefas operacionais extremamente rotineiras, rea­ lizadas por meio de especialização, regras e regulamentos muito formalizados, tarefas que são agrupadas em departamentos funcionais, com autoridade centralizada, pequena ampli­ tude de controle e processo decisório que acompanha a cadeia de comando. Como mostra a frase de abertura deste capítulo, a burocracia é um palavrão na mente de muitas pessoas. Porém, ela também tem suas vantagens. Seu principal ponto forte é a capacidade de realizar atividades padronizadas de ma­ neira muito eficiente. Reunir as especializações afins em departamentos funcionais traz economia de escala, duplicação mínima de pessoal e de equipamentos e ainda dá aos funcionários a oportunidade de ‘falar a mesma língua’ entre seus colegas. A burocracia consegue se sair bem com gestores menos talentosos — e, portanto, menos onerosos — nos níveis médio e inferior de gerência. As regras e regulamentos substituem as decisões

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Comportamento organizacional

Antônio Gaudério/Folhapress

A Secretaria da Receita Federal (SRF) conta com processos padronizados de trabalho para a coordenação e o controle. Os funcionários do órgão seguem regras e regulamentos formais ao desempenhar suas rotinas operacionais. A burocracia do departamento permite aos funcionários desempenharem atividades padronizadas eficientemente. Os funcionários da SRF receberam, aproximadamente, 25 milhões de declarações de imposto de renda em 2010, devendo verificar se elas estavam corretas, cruzar os dados enviados pelas pessoas físicas e jurídicas e analisar todas as informações.

Comportamento organizacional internacional Considerações estruturais nas multinacionais

A

o levar um negócio inovador para qualquer país, a lentidão da burocracia corporativa, caminhan­ do penosamente, pode causar atrasos que ge­ ram desvantagem competitiva. Isso acontece particu­ larmente na China e na Índia, duas das economias que mais crescem no mundo. As corporações multinacionais bem-sucedidas que operam nesses países estão perce­ bendo que a estrutura ideal é descentralizada e com um grau relativamente alto de autonomia administrativa. Visto que mais de 1,3 bilhão de pessoas vivem na China e 1,1 bilhão na Índia, a oportunidade para negócios é extraordinária e, em consequência, a competição está aumentando. Para aproveitar essa oportunidade, as em­ presas devem ser capazes de responder a mudanças an­ tes de seus concorrentes. A Tyson Foods, grande empresa de alimentos norte-americana, por exemplo, dá a James Rice, vice-presidente e chefe das operações na China, a liber­ dade de conduzir os negócios da empresa no exterior. Ao passar na frente de um vendedor de alimentos em Xangai, James teve a ideia de fazer os filés de frango temperados. Sem a necessidade de obter aprovação da administração superior, James e sua equipe desen­ volveram imediatamente a receita, testaram-na e, após receber 90 por cento de aprovação de opinião dos clientes, começaram a vender o produto dois meses depois de ter tido a ideia. A brasileira Marcopolo, fabricante de ônibus de Caxias do Sul, também buscou descentralizar a con­ dução de suas operações na Índia, onde estabeleceu

uma parceria com o grupo local Tata. Por meio da for­ mação dessa união, o diretor de operações interna­ cionais da Marcopolo, Ruben Bisi, pretende agilizar as decisões na Índia e aproveitar a experiência da Tata, uma vez que os sócios já detêm grande conhecimento sobre o mercado local. Outras empresas que imple­ mentaram estruturas mais formalizadas e burocráticas obtiveram menos sucesso. Um executivo de uma em­ presa de eletrônicos, que queria reduzir o tamanho da embalagem de um produto para diminuir seus custos e atrair clientes chineses com rendas menores, teve de levar a ideia para seu chefe. Este, o vice-presi­ dente das operações na Ásia, então, levou a ideia ao vice-presidente de operações internacionais que, por sua vez, enviou a ideia à administração superior nos Estados Unidos. Apesar de a ideia ter sido aprovada, o processo todo demorou cinco meses, durante os quais um concorrente introduziu um produto de em­ balagem similar. Assim, quando o assunto é inovação em economias dinâmicas e de ritmo rápido, como as da China e da Índia, a descentralização e a autonomia podem ser vantagens competitivas importantes para as empresas multinacionais. Para ganhar essa vantagem competiti­ va, empresas como a Tyson e a Marcopolo estão dando autonomia a seus gerentes no exterior para tomarem as próprias decisões.

Fontes: Baseado em C. Hymowitz, “Executives in China Need Both Autonomy and Fast Access to Boss”, Wall Street Journal, 10 maio 2005, p. B1. “Marcopolo inaugura fábrica na Índia em meio à crise”, Portal Exame. Disponível em: . Acesso em: 8 maio 2010.

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Capítulo 15     Fundamentos de estrutura organizacional

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dos gestores. As operações padronizadas, junto com a alta formalização, permitem que o processo decisório seja centralizado. Assim, há pouca necessidade de haver tomadores de decisões experientes e inovadores abaixo da cúpula dirigente. Um dos principais pontos fracos da burocracia pode ser ilustrado pelo seguinte diálogo entre quatro executivos de uma empresa: “Você sabe, nada acontece nesta empresa até que a gente produza alguma coisa”, diz o gerente de produção. “Errado”, diz o gerente de pesquisa e desenvolvimento, “nada acontece até que a gente projete alguma coisa!” “Do que você está fa­ lando?”, pergunta o gerente de marketing. “Nada acontece até que a gente venda alguma coisa.” Finalmente, o exasperado gerente financeiro responde: “Não interessa o que vocês produzem, projetam ou vendem. Ninguém sabe o que está acontecendo até que nós mostremos os resultados finais!”. Essa conversa ressalta o fato de que a especialização gera conflitos entre as unidades. As metas das unidades funcionais podem se sobrepor às da organização como um todo. Outro ponto fraco da burocracia é algo que todos nós já vivenciamos quando tivemos de tratar com pessoas que trabalham nesse tipo de organização: a preocupação obses­ siva com a obediência às regras. Quando surgem casos que não se ajustam exatamente a elas, não há espaço para manobras. A burocracia só é eficiente enquanto seus funcionários enfrentam problemas já conhecidos e para os quais já se tenham estabelecido regras pro­ gramadas de decisão.

A estrutura matricial Estrutura matricial Estrutura organizacional que cria uma dupla linha de autoridade; combina a departamentalização funcional e a por produto.

Outro modelo organizacional popular é a estrutura matricial. Você pode encon­ trá-la em agências de propaganda, empresas de aeronáutica, laboratórios de pesquisa e desenvolvimento, construtoras, hospitais, agências governamentais, universidades, empre­ sas de consultoria e empresas de entretenimento.8 Essencialmente, a estrutura matricial combina duas formas de departamentalização: funcional e por produto. O ponto forte da departamentalização funcional é agrupar especialistas, o que mini­ miza o número necessário deles, ao mesmo tempo que permite compartilhar os recursos especializados entre os diversos produtos. Seu principal ponto fraco é a dificuldade de co­ ordenar as tarefas dos diversos especialistas funcionais dentro do orçamento e dos prazos. A departamentalização por produto, por sua vez, oferece os benefícios e desvantagens exa­ tamente opostos. Ela facilita a coordenação entre os especialistas para atender aos prazos e limitações orçamentárias. Além disso, proporciona uma clara responsabilidade pelas tare­ fas relacionadas a cada produto, mas com duplicação de atividades e de custos. A estrutura matricial tenta aproveitar os pontos fortes de cada uma das formas de departamentalização e evitar suas desvantagens.

Figura 15.4  Estrutura matricial para uma Escola de Negócios Programas Departamentos acadêmicos

Graduação Mestrado

Doutorado Pesquisa

Educação executiva

Consultoria

Contabilidade Economia Recursos Humanos Finanças Marketing

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Comportamento organizacional

A característica mais óbvia da estrutura matricial é que ela rompe com o conceito de unidade de comando. Os funcionários dessas organizações têm dois chefes: o gerente do departamento funcional e o gerente do departamento de produto. A Figura 15.4 mostra o modelo matricial utilizado em uma Escola de Negócios. Os departamentos acadêmicos de contabilidade, economia, marketing e outros são unidades funcionais. Os programas específicos (os ‘produtos’) são combinados com as funções. Dessa forma, os membros da estrutura matricial têm uma dupla cadeia de comando: a de seu departamento funcional e a de seus grupos de produtos. Um professor de contabilidade que esteja ministrando um curso na graduação está subordinado ao coordenador da gradua­ ção, bem como ao chefe do departamento de contabilidade. O ponto forte da estrutura matricial está em sua capacidade de facilitar a coordenação quando a organização realiza uma multiplicidade de tarefas complexas e interdependentes. No modelo matricial, o contato direto e frequente entre os diferentes especialistas permite que a informação permeie a organização e atinja mais rapidamente as pessoas que dela necessitam. A estrutura matricial minimiza as ‘buropatologias’, pois a linha de autoridade dual reduz a tendência de os membros dos departamentos se tornarem tão ocupados em proteger seu ‘pequeno mundo’ que acabam passando as metas da organização para o se­ gundo plano. Ela também gera as vantagens da economia de escala e facilita a alocação de especia­ listas ao oferecer à organização tanto os melhores recursos quanto uma maneira efetiva de assegurar sua utilização eficiente. As principais desvantagens da estrutura matricial são a confusão que ela provoca, sua propensão a estimular lutas pelo poder e o estresse que causa nos indivíduos.9 Sem o con­ ceito de unidade de comando, a ambiguidade sobre quem se reporta a quem cresce signifi­ cativamente e, muitas vezes, gera algum conflito. Não é incomum ver gerentes de produtos brigarem para ter os melhores especialistas designados para seus departamentos. A con­ fusão e a ambiguidade também plantam as sementes da luta pelo poder. A burocracia reduz a busca do poder ao definir as regras do jogo. Quando essas regras se transformam em ‘quem chegar primeiro, leva’, começa a luta pelo poder entre os gerentes funcionais e os de produtos. Para as pessoas que gostam de segurança e refutam a ambiguidade, esse clima de trabalho pode produzir estresse. Reportar-se a mais de um chefe produz conflito de papéis e as expectativas pouco claras geram ambiguidade de papéis. O conforto da previsi­ bilidade da burocracia é substituído pela insegurança e pelo estresse.

N ovos desenhos estruturais Os dirigentes de muitas organizações vêm trabalhando para desenvolver novos dese­ nhos estruturais que possam ajudar suas empresas a competir de maneira mais eficaz. Mui­ tas delas resultam em menos camadas hierárquicas e em uma ênfase maior na expansão das fronteiras da organização.10 Nesta seção, vamos descrever dois desses modelos de estrutura: a organização virtual e a organização sem fronteiras. Também discutiremos como os esforços para reduzir a burocracia e aumentar o foco estratégico tornaram o downsizing comum.

A organização virtual Organização virtual Organização pequena que terceiriza a maior parte das funções de seu negócio.

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Por que ser proprietário se você pode alugar? Essa questão reflete a essência da organização virtual (algumas vezes chamada organização em rede ou modular), tipica­ mente uma organização pequena e focada nas atividades essenciais a seu negócio, que terceiriza a maior parte de suas funções.11 Com relação à estrutura, a organização virtual é altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização. O protótipo da estrutura virtual são os estúdios de cinema atuais. Nos anos doura­ dos de Hollywood, os filmes eram produzidos por corporações enormes, integradas ver­ ticalmente. Grandes organizações como a MGM, a Warner Bros. e a 20th Century Fox

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Capítulo 15     Fundamentos de estrutura organizacional

A empresa Boeing terceirizou a produção de aproximadamente 70 por cento dos componentes de suas novas aeronaves de passageiros, as Dreamliners 787. Por exemplo, a empresa italiana Alenia Aeronautica produziu a fuselagem traseira e o estabilizador horizontal, e a japonesa Mitsubishi Motors criou as asas. Embora a terceirização global tenha ajudado a Boeing a reduzir os custos com o desenvolvimento e a produção de aeronaves, a alta complexidade dessas estruturas também foi responsável por incontáveis atrasos para colocar essa aeronave de ponta no mercado.

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Roosevelt Cássio/Folhapress



eram proprietárias de enormes estúdios e empregavam milhares de especialistas em tempo integral — cenógrafos, câmeras, editores, diretores e até atores. Hoje em dia, a maioria dos filmes é feita por um conjunto de indivíduos e pequenas empresas que se unem para realizar um único projeto de cada vez.12 Esse formato estrutural permite que cada projeto conte com os talentos especialmente adequados àquele filme, em vez de serem escolhidos de modo obrigatório entre os funcionários de um estúdio. Isso minimiza as despesas buro­ cráticas, já que não existe uma organização fixa a ser mantida. Além disso, essa estrutura elimina os riscos de longo prazo, pois não há longo prazo — uma equipe é montada para um projeto com tempo definido e depois é extinta. Ancle Hsu e David Ji administram uma organização virtual. Sua empresa, a Apex Digital, com sede na Califórnia, é uma das maiores fabricantes de aparelhos de DVDs do mundo, embora não possua uma só fábrica e nem conte com engenheiros em sua equipe. Toda a produção é terceirizada para empresas da China. Com um investimento mínimo, a Apex cresceu do nada para 500 milhões de dólares anuais em vendas em apenas três anos. A loja de roupas Taco, presente em diversos estados brasileiros, adota uma estrutura seme­ lhante. Apesar de todas as roupas terem a etiqueta da loja, grande parte delas é proveniente da China. Da mesma forma, a empresa norte-americana de alimentos Newman’s Own vende cerca de 120 milhões de dólares ao ano em produtos e possui apenas 19 funcionários. Isso porque terceiriza praticamente tudo: produção, suprimentos, expedição e controle de qualidade. Quase todas as grandes organizações têm aumentado sua terceirização. A Boeing, por exemplo, faz a montagem de todas as aeronaves na região de Seattle, mas terceiriza a produção de muitos de seus componentes. Também a fabricante brasileira Embraer, por sua vez, fechou contratos com fornecedores japoneses, belgas e espanhóis para que elas se instalassem perto da fábrica de São José dos Campos, onde são montadas as aeronaves da companhia. Outras empresas podem terceirizar a gestão de todo o sistema informatizado para empresas como a IBM. Outras, ainda, como a Vale, a Petrobras, a Embratel e a Oi, terceirizam funções inteiras (o que é conhecido no mundo da administração como outsour­ cing) para empresas como a consultoria Accenture. Áreas como o atendimento ao consumi­ dor ou suporte técnico de bancos e operadoras de telefonia fixa e móvel também costumam ser terceirizadas por meio de outras organizações, algumas vezes em outros estados ou no exterior. O que está acontecendo? Uma busca pela flexibilidade máxima. Essas organizações virtuais criaram uma rede de relacionamentos que lhes permite contratar a prestação de serviços de manufatura, distribuição, marketing ou qualquer outra função sempre que seus dirigentes percebem que os outros podem fazer o serviço melhor ou mais barato. A orga­ nização virtual faz um contraste extremo com a burocracia típica e se concentra naquilo que pode fazer melhor. Para a maioria das empresas que adota esse tipo de estrutura, isso significa focar apenas a elaboração de projetos ou o marketing dos produtos.

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Comportamento organizacional

Figura 15.5  Uma organização virtual Empresa independente de consultoria em pesquisa e desenvolvimento

Agência de propaganda

Grupo executivo

Fábricas na Coreia do Sul

Representantes de vendas comissionados

A Figura 15.5 mostra uma organização virtual que terceiriza todas as funções básicas do negócio. A essência da organização é um pequeno grupo de executivos, cujo trabalho é supervisionar diretamente as atividades internas e coordenar as relações com os tercei­ rizados, que respondem pela manufatura, distribuição e outras funções cruciais para a or­ ganização virtual. As linhas pontilhadas representam essas relações, geralmente contratuais. Os gestores das organizações virtuais passam a maior parte do tempo essencialmente coordenando e controlando relações externas, em geral por meio do computador. A principal vantagem da organização virtual é sua flexibilidade, que permite a pessoas com ideias inovadoras e pouco dinheiro, como jovens que criam negócios varejistas basea­ dos na Internet, competir com grandes organizações, como as Lojas Americanas, as Casas Bahia e Ricardo Eletro-Insinuante. No entanto, as desvantagens das organizações virtuais foram se tornando cada vez mais claras à medida que sua popularidade foi crescendo.13 Elas se encontram em um estado fluido e de reorganização permanente, o que significa que seus papéis, objetivos e responsabilidades não são claros. Isso torna o ambiente propício para o florescimento do comportamento político. Aqueles que trabalham frequentemente com organizações vir­ tuais também afirmam que o alinhamento cultural e os objetivos compartilhados podem se perder em virtude do baixo grau de integração entre os funcionários. Os membros de equi­ pes geograficamente dispersas, que se comunicam apenas de forma intermitente, acham difícil trocar informações e conhecimentos, o que pode limitar as inovações e reduzir o tempo de resposta. De maneira irônica, algumas organizações virtuais são menos adap­ táveis e inovadoras do que aquelas que possuem comunicação bem estabelecida e redes de colaboração. Uma presença de liderança que reforça o propósito da organização e facilita a comunicação é, portanto, especialmente valiosa para essas organizações.

A organização sem fronteiras Organização sem fronteiras Organização que busca eliminar a cadeia de comando, ter amplitude ilimitada de controle e substituir os departamentos por equipes autônomas.

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O ex-presidente da General Electric, Jack Welch, cunhou o termo organização sem fronteiras para descrever sua ideia do que ele queria que a GE se tornasse: ‘uma mercea­ ria’.14 Ou seja, apesar do tamanho gigantesco da empresa (as receitas em 2006 chegaram perto de 294 bilhões de reais), Welch queria eliminar as fronteiras verticais e horizontais no interior da empresa e quebrar as barreiras externas entre a companhia e seus fornecedores e clientes. A organização sem fronteiras busca eliminar a cadeia de comando, ter amplitude ilimitada de controle e substituir os departamentos por equipes autônomas. Embora a GE ainda não tenha alcançado o estágio em que possa ser considerada sem fronteiras — e pro­

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Capítulo 15     Fundamentos de estrutura organizacional

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Rodrigo Paiva/Folhapress

Em seu processo de reestruturação, a Telefonica tem buscado reduzir as fronteiras existentes dentro da organização, que diminuíam o ritmo da tomada de decisões e faziam surgir operações redundantes na empresa. Ao reduzir níveis hierárquicos e quebrar as barreiras entre os departamentos, que, muitas vezes, realizavam tarefas semelhantes ou iguais, a Telefonica vem tentando focar a prestação de serviços aos clientes, deixando de lado as barreiras criadas pelo antigo modelo estrutural.15

vavelmente nunca alcançará — , ela fez grandes progressos nesse sentido. Pode-se dizer o mesmo de outras empresas, como a BM&F Bovespa, a gestora de cartões de crédito Cielo, a Motorola e a 3M. Vamos examinar o que seria uma organização sem fronteiras e o que algumas empresas fazem para tornar isso uma realidade.16 Ao remover as fronteiras verticais, a administração ‘achata’ a hierarquia. Os cargos e status perdem a importância. As equipes multi-hierárquicas (que incluem altos executivos, gerentes de nível médio, supervisores e operários), as práticas de tomada de decisões partici­ pativas e o uso das avaliações de desempenho de 360 graus (em que os colegas, os superiores e os subordinados de um funcionário avaliam seu desempenho) são alguns exemplos do que o Itaú Unibanco está fazendo para eliminar as fronteiras verticais. Na Oticon A/S, fabri­ cante dinamarquesa de aparelhos auditivos com faturamento de 160 milhões de dólares ao ano, todos os resquícios de hierarquia foram eliminados. Todos os funcionários trabalham em estações de trabalho móveis iguais, e a coordenação do trabalho fica a cargo de equipes de projeto, e não de funções ou de departamentos. Os departamentos funcionais criam fronteiras horizontais que dificultam a interação entre as funções, as linhas de produtos e as unidades. A forma de reduzir essas barreiras é substituir os departamentos funcionais por equipes multifuncionais e organizar as atividades em torno de processos. A Xerox, por exemplo, agora desenvolve novos produtos por meio de equipes multidisciplinares que trabalham em um único processo, em vez de trabalhar em tarefas funcionais limitadas. Algumas unidades da empresa de telecomunicações AT&T estão fazendo seus orçamentos anuais com base não mais em funções ou departamentos, mas em processos, como a manutenção de uma rede internacional de telecomunicações. As empresas podem também eliminar as barreiras horizontais, utilizando as transferências laterais e fazendo o rodízio de pessoas entre áreas funcionais diferentes. Essa abordagem transforma especialistas em generalistas.

A organização mais enxuta: o downsizing organizacional O objetivo das novas estruturas organizacionais que descrevemos é aumentar a agili­ dade, criando uma organização enxuta, focada e flexível. As empresas podem precisar ex­ tinguir departamentos que não estão agregando valor. O downsizing é um esforço sistemático para tornar a organização mais enxuta por meio da venda de unidades de negócios, fecha­ mento de filiais ou redução de pessoal. Este tem sido um processo bastante controverso em virtude de seus potenciais impactos negativos sobre os funcionários. O encolhimento radical da Chrysler e da General Motors em anos recentes forma um caso de downsizing por conta da perda de fatia de mercado e das mudanças nas demandas dos consumidores. Essas empresas provavelmente precisaram diminuir simplesmente para sobreviver. No entanto, outras recorrem ao downsizing com o objetivo de direcionar todos os esforços para suas competências centrais. Depois de uma série de aquisições caras, a

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VeriSign decidiu vender a maior parte de suas unidades de negócios e retornar a seu foco estratégico original: a segurança do comércio eletrônico e proteção da identidade on-line.17 Outras empresas concentram-se em técnicas de gestão mais enxuta para reduzir a burocra­ cia e acelerar o processo decisório. Apesar das vantagens que as organizações mais enxutas possuem, o impacto do down­ sizing no desempenho organizacional tem sido bastante controverso.18 Reduzir o tamanho da força de trabalho produz um resultado positivo imediato por meio de uma diminuição significativa no custo dos salários. As empresas que recorrem ao downsizing para melhorar seu foco estratégico muitas vezes veem aumentar o preço de suas ações logo após anunciar a medida. Por outro lado, entre as que apenas demitem funcionários, mas não se reestru­ turam, os lucros e o preço das ações normalmente caem passado pouco tempo. Parte do problema é o efeito do downsizing sobre a postura dos funcionários. Aqueles que ficam mui­ tas vezes se sentem preocupados com demissões futuras e podem se tornar menos compro­ metidos com a organização.19 As reações causadas por estresse podem levar a um aumento no número de faltas por doença, menos concentração no trabalho e menor criatividade. Nas empresas que não investem muito em seus funcionários, o downsizing também pode causar mais rotatividade voluntária, perdendo, portanto, um capital humano vital. O resul­ tado é uma empresa mais anêmica que enxuta. As empresas podem reduzir os resultados negativos preparando-se com antecedên­ cia para o ambiente pós-downsizing, aliviando, assim, o estresse de alguns funcionários e fortalecendo seu apoio à nova direção estratégica.20 A seguir, veremos algumas estratégias eficazes ligadas ao downsizing e sugestões para implementá-las. A maioria delas está ligada aos princípios de justiça organizacional que discutimos anteriormente: • Investimento.  As empresas que recorrem ao downsizing para se concentrar em com­ petências centrais são mais eficazes quando posteriormente investem em práticas de trabalho que exigem grande envolvimento.

enquete comportamental Você está praticando o downsizing atualmente?

Não, 56%

Sim, 44%

Fonte: Baseado em Are You Downsizing? (pesquisa em andamento feita com os empregadores membros da National Association of Wholesalers-Distributors). Disponível em: .

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Capítulo 15     Fundamentos de estrutura organizacional

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• Comunicação.  Quando os empregadores se esforçam para discutir o downsizing com os funcionários desde o início, estes se preocupam menos com os resultados e sen­ tem que a empresa leva em conta seu ponto de vista. • Participação.  Os funcionários ficam menos preocupados quando podem participar do processo de alguma maneira. Em certas empresas, os programas de aposenta­ doria antecipada ou os planos de demissão voluntária podem auxiliar o enxuga­ mento sem gerar demissões. • Assistência.  Fornecer compensações pelo desligamento, manter o plano de saúde e criar programas de auxílio para buscar um novo emprego são ações que demons­ tram que uma empresa realmente se importa com seus funcionários e honra suas contribuições. As empresas que se tornam mais enxutas podem ser mais ágeis, eficientes e produtivas, mas apenas se fizerem os cortes com cuidado e auxiliarem os funcionários durante o processo.

P or que as estruturas diferem entre si? Modelo mecanicista Modelo estrutural caracterizado por extensa departamentalização, elevada formalização e centralização. Modelo orgânico Modelo estrutural ‘achatado’, que utiliza equipes multifuncionais, tem uma reduzida formalização e estimula a participação de todos no processo decisório.

Descrevemos uma variedade de modelos organizacionais que vão desde a burocracia altamente estruturada e padronizada até a organização sem fronteiras. Os outros modelos que descrevemos situam-se em algum ponto entre esses dois extremos. A Figura 15.6 reconceitua nossas discussões prévias ao apresentar dois modelos ex­ tremos de estrutura organizacional. Vamos chamar um dos extremos de modelo mecanicista. Ele geralmente é sinônimo de burocracia, pois possui processos de trabalho altamente padronizados, elevada formalização e uma hierarquia mais gerencial. No outro extremo está o modelo orgânico, que lembra bastante a organização sem fronteiras. Ele é ‘achatado’, utiliza menos procedimentos formais no processo decisório, conta com vários tomadores de decisão e favorece as práticas flexíveis.21 Com esses dois modelos em mente, agora estamos preparados para responder à questão: por que algumas organizações adoram modelos mecanicistas e outras seguem modelos orgânicos? Quais são as forças que influenciam essas escolhas? A seguir, apresen­ taremos as principais causas ou determinantes de uma estrutura organizacional.22

Figura 15.6  Modelo mecanicista versus modelo orgânico O modelo mecanicista

• • • • • •

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Elevada especialização Departamentalização rígida Cadeia de comando clara Amplitude de controle limitada Elevada centralização Elevada formalização

O modelo orgânico

• • • • • •

Equipes multifuncionais Equipes multi-hierárquicas Livre fluxo de informações Amplitude de controle abrangente Elevada descentralização Reduzida formalização

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Estratégia

Estratégia de inovação Estratégia que enfatiza a introdução de novos produtos ou serviços.

Estratégia de minimização de custos Uma estratégia que enfatiza o rígido controle dos custos e evita despesas desnecessárias com inovações e marketing.

Estratégia de imitação Estratégia que procura lançar produtos ou ingressar em novos mercados apenas depois que a viabilidade deles é comprovada.

Como a estrutura é apenas um meio para alcançar objetivos, e estes derivam da es­ tratégia geral da organização, é lógico que a estratégia e a estrutura estejam intimamente relacionadas. De fato, a estrutura deve seguir a estratégia. Se a administração fizer uma mudança significativa na estratégia da empresa, sua estrutura precisará ser modificada para acomodar e apoiar a mudança.23 Por exemplo, a Telemar Norte Leste S/A, hoje conhecida como Oi, passou por grandes mudanças estruturais entre 1998 e 2004 na tentativa de ga­ rantir que a forma da organização estivesse alinhada a sua estratégia para, assim, assegurar o bom desempenho.24 A maioria dos modelos estratégicos de hoje foca três dimensões da estratégia — inova­ ção, minimização de custos e imitação — e o sistema estrutural mais adequado para cada um deles.25 Até que ponto uma organização procura lançar importantes novidades em matéria de produtos ou serviços? Uma estratégia de inovação luta para chegar a inovações de fato singulares. Obviamente, nem todas as empresas buscam a inovação. Essa estratégia pode caracterizar a Natura ou a Apple, mas não uma empresa tradicional como a Compa­ nhia Siderúrgica Nacional. As empresas inovadoras usam uma remuneração competitiva e benefícios para atrair os melhores candidatos e motivar os funcionários a correr riscos. No entanto, certo grau de mecanicismo pode, na verdade, beneficiar a inovação. Canais de comunicação bem definidos, políticas para intensificar o compromisso de longo prazo e ca­ nais de autoridade claros podem ajudar a realizar mudanças rápidas de forma mais suave. Uma organização que busca uma estratégia de minimização de custos controla rigidamente seus custos, limita os gastos com inovações desnecessárias e reduz o preço de venda de produtos básicos. Essa é a descrição da estratégia da Gol Linhas Aéreas ou de empresas que comercializam produtos alimentícios, como a Sadia. As organizações que minimizam custos adotam menos políticas que têm o objetivo de desenvolver o comprome­ timento em sua força de trabalho. As organizações que adotam uma estratégia de imitação tentam tanto minimizar os riscos quanto maximizar suas oportunidades de lucro. Sua estratégia é entrar em novos mercados ou lançar produtos só depois que sua viabilidade tiver sido comprovada pelos inovadores. Os fabricantes de artigos de moda em massa, que copiam os estilistas, seguem essa estratégia, bem como empresas como a AmBev e a Nestlé. Elas seguem seus concor­ rentes menores e mais inovadores lançando produtos melhores, mas somente depois que os concorrentes demonstraram que há mercado para esses produtos. O Quadro 15.2 descreve a opção estrutural que melhor se adapta a cada estratégia. Os inovadores precisam da flexibilidade da estrutura orgânica, ao passo que os minimizadores de custos buscam a eficiência e a estabilidade da estrutura mecanicista. Os imitadores com­ binam ambas as estruturas: adotam um modelo mecanicista para manter controles rígidos e custos baixos em suas atividades vigentes, mas criam subunidades orgânicas voltadas para a busca de novidades.

Quadro 15.2  A relação estratégia-estrutura Estratégia

Estrutura

Inovação

Orgânica: estrutura solta; baixa especialização, baixa formalização, descentralização

Minimização de custos

Mecanicista: controle rígido; especialização extensiva do trabalho, alta formalização, alta centralização

Imitação

Mecanicista e orgânica: misto de características de rigidez e informalidade; controle rígido sobre as atividades vigentes e controle mais ameno para as novidades

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Capítulo 15     Fundamentos de estrutura organizacional

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Geraldo Falcão/Banco de imagens Petrobras

O tamanho é uma variável que afeta diretamente a estrutura de uma organização. Vejamos a diferença entre duas empresas brasileiras que atuam no ramo de petróleo e gás. Com uma receita anual de 215 bilhões de reais, a ex-estatal (e hoje sociedade de economia mista) Petrobras divide-se em diversos departamentos e áreas funcionais. Essa foi a maneira encontrada por seus executivos para organizar e controlar seus mais de 55 mil funcionários. Já a OGX, empresa do grupo de Eike Batista fundada em 2007, apresenta uma estrutura muito mais enxuta. Nos três primeiros anos, com apenas 130 funcionários, principalmente geólogos e engenheiros, a empresa concentrava-se na elaboração de projetos e no planejamento de futuras atividades, com uma estrutura baseada principalmente em grupos de trabalho.26

Tamanho da organização O tamanho da organização influencia significativamente sua estrutura.27 As organiza­ ções que empregam duas mil ou mais pessoas tendem a ter mais especialização, maior departamentalização, mais níveis verticais e mais regras e regulamentos do que as em­ presas pequenas. Contudo, o impacto do tamanho diminui à medida que a organização se expande. Por quê? Quando uma empresa chega a dois mil funcionários, já é bastante mecanicista. Um adicional de 500 funcionários não vai fazer muita diferença. Contudo, acrescentar 500 funcionários a uma empresa que tem apenas 300 provavelmente resultará na necessidade de mudar para uma estrutura mais mecanicista.

Tecnologia Tecnologia Meios pelos quais uma empresa transforma insumos em resultados.

O termo tecnologia refere-se, aqui, aos meios pelos quais uma empresa transforma insumos em resultados. Toda organização tem pelo menos uma tecnologia para converter seus recursos financeiros, humanos e físicos em produtos ou serviços. O estaleiro Atlântico Sul, no Porto de Suape, em Pernambuco, por exemplo, utiliza o layout de projeto para fabricar e reparar navios. Nesse modelo de trabalho, são as ferramentas e máquinas que vão até o local de produção. Por sua vez, as universidades podem utilizar diversas tecno­ logias didáticas — as sempre populares aulas expositivas, a análise de estudo de casos ou exercícios experimentais. No entanto, seja qual for o método escolhido ou o processo de produção, as estruturas organizacionais têm de se adaptar à tecnologia. Muitos estudos examinaram a relação entre estrutura e tecnologia.28 O tema comum da diferenciação de tecnologias é o grau de rotinização das operações. As atividades rotineiras são caracterizadas por operações automatizadas e padronizadas. Alguns exemplos são a fabricação de puxadores por moldes de injeção, o processamento automático de transações comerciais e a impressão e encadernação de um livro. As atividades não rotineiras são per­ sonalizadas. Elas exigem revisão e atualização constantes. Essas atividades incluem ativi­ dades variadas, como o restauro de móveis, a confecção de calçados sob medida, a pesquisa genética e a elaboração e edição de um livro.

Ambiente Ambiente Conjunto de instituições ou forças externas que têm o potencial de afetar o desempenho da organização.

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O ambiente de uma organização inclui as instituições ou forças externas que têm o potencial de afetar seu desempenho, como fornecedores, clientes, concorrentes, agências regulatórias do governo e grupos de opinião pública. A estrutura de uma organização pode ser afetada pelas incertezas desse ambiente? De modo geral, os ambientes estáveis geram bem menos incertezas do que os dinâmicos. Como a incerteza é uma ameaça à eficácia da organização, os executivos fazem de tudo

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Comportamento organizacional

Figura 15.7  Modelo tridimensional de ambiente Estável Abundante

Complexo

Simples

Dinâmico

Escasso

para minimizá-la. Uma das formas de reduzir a incerteza ambiental é realizar ajustes na estrutura da organização. Elas podem, por exemplo, ampliar sua estrutura para perceber as ameaças e reagir a elas. A maior parte das empresas, como a Pepsi, acrescentou depar­ tamentos de redes sociais a sua estrutura para responder a informações negativas postadas em blogs. Ou elas podem formar alianças estratégicas com outras empresas, como ocorreu quando a Microsoft e a Yahoo uniram forças para competir melhor com a Google.29 O am­ biente de qualquer empresa possui três dimensões que devem ser consideradas na escolha do modelo estrutural mais adequado: a capacidade, a volatilidade e a complexidade.30 A capacidade refere-se ao grau em que o ambiente consegue sustentar o crescimento. Ambien­ tes ricos e em crescimento geram recursos abundantes, que podem ajudar a organização em tempos de escassez relativa. O grau de instabilidade de um ambiente é capturado na dimensão da volatilidade. Um ambiente dinâmico e com alto índice de mudança imprevisível faz que a administração tenha dificuldade de fazer previsões exatas. Pelo fato de a tecnologia da informação mudar rapidamente, mais ambientes corporativos estão se tornando voláteis. Finalmente, a complexidade é o grau de heterogeneidade e de concentração dos elemen­ tos ambientais. Os ambientes simples — como o setor de tabaco — são homogêneos e concentrados. Já os ambientes caracterizados pela heterogeneidade e dispersão — como as empresas do setor de telecomunicações — são complexos e diversos, com inúmeros concor­ rentes. A Figura 15.7 resume nossa definição de ambiente ao longo de suas três dimensões. As setas indicam o movimento em direção a uma maior incerteza. Assim, as empresas que atuam em ambientes caracterizados pela escassez, dinâmica e complexidade enfrentam maior incerteza, pois têm pouco espaço para o erro, lidam com alta imprevisibilidade e possuem um conjunto de elementos muito diversos para monitorar constantemente. Com base nessa definição tridimensional de ambiente, podemos chegar a algumas con­ clusões gerais sobre a incerteza ambiental e os arranjos estruturais. Quanto mais escasso, dinâmico e complexo o ambiente, mais orgânica a estrutura deve ser. Mas, quanto mais abundante, estável e simples o ambiente, mais adequado será o modelo mecanicista.

Os modelos organizacionais e o comportamento do funcionário Começamos este capítulo afirmando que a estrutura da organização pode ter efeitos significativos sobre seus membros. Mas quais são esses efeitos?

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Capítulo 15     Fundamentos de estrutura organizacional

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MITO OU CIÊNCIA? As pessoas são nosso bem mais importante

E

mbora esse lugar-comum seja dito com tanta frequência que chega a despertar um sorriso for­ çado no rosto de muitos, há evidências de que, para muitas empresas, isso é verdade. A visão de uma empresa baseada no conhecimento pressupõe que ela só pode gerar valor quando possui as informações e o know-how para usar seus ativos intelectuais de maneira eficaz. Se dividirmos a economia brasileira entre os setores primário (agricultura, extração vegetal e mineral), secundá­ rio (indústrias de processamento) e terciário (setor de ser­ viços em geral — telecomunicações, comércio, educação etc.), veremos que a maior parte da população está ocupa­ da no último setor (58 por cento), mais intensivo em capital humano, e que, da mesma forma, a maior parcela do PIB também provém do setor de serviços (46,7 por cento).31 Embora tal divisão esteja longe de ser uma prova perfeita, ela sugere que o então chamado profissional do conheci­ mento é uma parte cada vez mais importante da econo­ mia. Ainda assim, mesmo reconhecendo a importância do capital humano, muitas estruturas organizacionais tendem a se basear nos recursos materiais mais do que nos recur­ sos intelectuais. Os fabricantes de automóveis nos Estados Unidos, como a GM e a Ford, sempre focaram sua estrutura nos bens materiais — linha de produção ou sistemas de com­

ponentes — , terceirizando em menor escala a fabricação de autopeças ou a montagem. Já os fabricantes de automóveis do Japão, como a Toyota ou a Honda, de maneira diferente, focaram o de­ senvolvimento de produtos intelectuais internamente (de­ sign e engenharia), terceirizando uma parte da fabricação e montagem, ou a grande parte, para países onde vendem seus produtos. Tem-se defendido que essas diferenças estruturais podem ser um dos pontos responsáveis pelas vantagens intangíveis, tanto no design como na engenha­ ria, dos fabricantes de automóveis japoneses em relação aos norte-americanos. Os autores de um estudo recente observaram o se­ guinte: “enquanto administrar o intelecto profissional é claramente a chave para valorizar a criação e o lucro para a maioria das empresas, poucos chegaram a estruturas siste­ matizadas para desenvolver, concentrar, alavancar e medir suas habilidades intelectuais”. Os softwares de gerencia­ mento de dados podem ajudar a ligar a necessidade que os funcionários têm de informações às melhores fontes internas, no sentido de desenvolver recursos intelectuais. No entanto, as organizações têm lutado para usar essas ferramentas da melhor forma possível. Portanto, mesmo que muitas empresas argumentem que as pessoas são seus bens mais importantes, elas não estão estruturadas para fazer o melhor uso possível deles.32

Uma revisão das evidências nos conduz a uma conclusão bastante clara: é impossível generalizar esses impactos! Não são todas as pessoas que preferem a liberdade e a flexibili­ dade das estruturas orgânicas. Algumas delas se sentem mais satisfeitas e são mais produti­ vas quando seu trabalho é padronizado e quando a ambiguidade é minimizada — ou seja, sob uma estrutura mecanicista. Além disso, fatores diferentes se destacam em estruturas diferentes também. Em organizações altamente formalizadas, estruturadas e mecanicistas, o nível de justiça em políticas e procedimentos formais dá um bom prognóstico da satisfa­ ção. Em organizações mais pessoais, adaptáveis ao indivíduo e orgânicas, os funcionários valorizam mais a justiça interpessoal.33 Assim, qualquer discussão sobre os efeitos do mode­ lo organizacional no comportamento dos funcionários precisa levar em conta as diferenças individuais. Para ilustrar esse ponto, vamos considerar as preferências dos funcionários por especialização do trabalho, amplitude de controle e centralização.34 As evidências indicam que, de modo geral, a especialização do trabalho contribui para uma maior produtividade do funcionário, mas o preço é a redução de sua satisfação no tra­ balho. Contudo, a especialização do trabalho não é uma fonte inesgotável de produtividade crescente. Os problemas começam a surgir e a produtividade, a cair, quando as desecono­ mias de realizar tarefas repetitivas e limitadas superam as economias da especialização. Como a força de trabalho tornou-se mais educada e desejosa de trabalhos que sejam in­ trinsecamente recompensadores, parece que chegamos ao ponto em que a produtividade começa a declinar mais rápido do que em décadas passadas.

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Comportamento organizacional

Alberto César Araújo/Folhapress

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As tarefas destas mulheres trabalhando na montagem de conversores para televisores digitais na Zona Franca de Manaus são altamente padronizadas. As diferenças individuais influenciam como essas funcionárias reagem a sua alta especialização no trabalho. Para elas, a especialização talvez seja uma fonte de satisfação no trabalho porque oferece a segurança da rotina e dá a elas a chance de se socializarem no trabalho, pois ficam próximas às colegas.

No entanto, ainda há um segmento da força de trabalho que prefere a rotina e a repetição de trabalhos superespecializados. Algumas pessoas querem um serviço que exija o mínimo de sua capacidade intelectual e que ofereça a segurança da rotina. Para eles, a alta especialização é fonte de satisfação. A questão que se coloca é se essas pessoas repre­ sentam 2 por cento ou 52 por cento dos trabalhadores. Como existe certa autosseleção na escolha das carreiras, podemos concluir que os resultados comportamentais negativos da alta especialização têm maior probabilidade de aparecer em carreiras de profissionais com alta qualificação, buscadas por indivíduos com grande necessidade de crescimento pessoal e de diversidade. Provavelmente, é seguro afirmar que não há evidência suficiente para corroborar uma relação entre a amplitude de controle e o desempenho do funcionário. Embora seja intuiti­ vamente atraente argumentar que uma grande amplitude de controle pode levar a um desempenho melhor do funcionário por permitir uma distância maior da supervisão e dar mais oportunidade para a iniciativa pessoal, as pesquisas não confirmam essa posição. Até hoje, não é possível afirmar que qualquer amplitude de controle seja a melhor para gerar bom desempenho e satisfação entre os funcionários. Alguns preferem ficar sós; outros pre­ ferem a segurança de um chefe sempre presente. Consistentemente com as diversas teorias contingenciais sobre liderança que discutimos no Capítulo 12, podemos esperar que fatores como a experiência e a capacidade dos funcionários, bem como a estrutura de suas tarefas, possam explicar quando uma amplitude de controle grande ou pequena contribuirá para seu desempenho e satisfação. Contudo, existe alguma evidência de que a satisfação de um gestor aumenta conforme o crescimento do número de subordinados sob sua supervisão. Encontramos evidências suficientemente fortes que relacionam a centralização e a satis­ fação no trabalho. De maneira geral, as organizações menos centralizadas possuem maior autonomia. A autonomia parece estar positivamente relacionada à satisfação no trabalho, mas, novamente, surgem as diferenças individuais. Enquanto um funcionário talvez valorize sua liberdade, outro talvez ache que ambientes autônomos são frustrantemente ambíguos. Nossa conclusão: para maximizar o desempenho e a satisfação dos funcionários, os gestores devem levar em consideração as diferenças individuais, como experiência, perso­ nalidade e tarefa. A cultura nacional também deve ser levada em conta. Um comentário um tanto óbvio precisa ser feito antes de encerrarmos este tópico. As pessoas não selecionam seus empregadores de maneira aleatória. Elas são atraídas, selecio­ nadas e permanecem em organizações que se ajustam as suas características pessoais.35 Os candidatos que preferem a previsibilidade provavelmente buscarão emprego em estruturas mecanicistas, ao passo que os que gostam de autonomia tenderão mais para os modelos orgânicos. Dessa forma, os efeitos da estrutura sobre o comportamento do funcionário são, indubitavelmente, reduzidos quando o processo de seleção facilita a adequação das carac­ terísticas individuais às da organização.

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Capítulo 15     Fundamentos de estrutura organizacional

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I mplicações globais Quando pensamos em como a cultura influencia o modo como as organizações são estruturadas, várias perguntas vêm à mente. Primeiro: a cultura é realmente importante para entender a estrutura organizacional? Segundo: os trabalhadores de diferentes países preferem diversos tipos de estruturas organizacionais? Por fim, como as considerações cul­ turais combinam com nossa discussão sobre a organização sem fronteiras? Vamos tratar de cada uma dessas questões. Cultura e estrutura organizacional A cultura realmente afeta a estrutura orga­ nizacional? A resposta parece óbvia — sim! — , mas há razões pelas quais a cultura talvez não importe tanto quanto pensamos. O modelo norte-americano de negócios tem sido muito influente, tanto que as estruturas organizacionais em outros países talvez se espelhem nele. Mas, por sua vez, as estruturas norte-americanas foram influenciadas por modelos organizacionais de outros países (especialmente Japão, Grã-Bretanha e Alemanha). No en­ tanto, as preocupações culturais ainda são importantes. Em muitas partes da Europa e da Ásia as estruturas burocráticas ainda dominam. Também no Brasil verifica-se que o con­ trole de tarefas ainda se rege por um modelo burocrático, com normas e procedimentos, mas, apesar disso, o processo decisório, a distribuição do trabalho e o fluxo de informações assemelham-se a uma visão mais humana e de maior autogerenciamento.36 Cultura e preferências estruturais do funcionário Embora não haja muitas pesquisas, sugere-se que a cultura nacional de fato influencia a preferência pela estrutura.37 As organizações que trabalham com pessoas oriundas de países com culturas de grande distância do poder — como é o caso da Grécia, da França e da maioria dos países latinoamericanos, onde se inclui o Brasil — terão funcionários muito mais propensos a aceitar o modelo mecanicista do que as que empregam gente que vem de países com pouca distância do poder. Assim, é preciso considerar as diferenças culturais juntamente com as individuais ao fazer previsões sobre como a estrutura afetará o desempenho e a satisfação dos fun­ cionários. Cultura e a organização sem fronteiras   Quando totalmente operacional, a organização sem fronteiras também supera as barreiras criadas pela geografia. Atualmente, existem muitas empresas brasileiras que são organizações globais, como a Petrobras, a Vale, a Gerdau e a Brasil Foods. Elas são empresas internacionais que, algumas vezes, têm vo­ lumes de negócios equivalentes dentro e fora do país. Como resultado, muitas empresas lutam com o problema de como incorporar as regiões geográficas em sua estrutura. A or­ ganização sem fronteiras oferece uma solução, pois a geografia é considerada uma questão mais tática e logística do que estrutural. Em resumo, o objetivo da organização sem fron­ teiras é quebrar as barreiras culturais. Uma forma de fazê-lo é por meio das alianças estratégicas. Empresas como a Em­ braer, a Marcopolo e a TAM formam alianças estratégicas ou parcerias com dezenas de outras. Essas alianças diminuem a distinção entre uma organização e outra quando seus funcionários trabalham em projetos conjuntos. Além disso, algumas empresas estão permitindo que os clientes desempenhem fun­ ções anteriormente restritas aos gestores. Por exemplo, algumas corretoras, como a Ágora, identificam os melhores atendentes com base na avaliação feita pelos clientes. Finalmente, podemos dizer que a comunicação on-line está ajudando a apagar as fronteiras das orga­ nizações. O analista de investimentos que trabalha para uma gestora de fundos e mora em um sítio em Minas Gerais, ou o desenvolvedor de software que trabalha para uma empresa de Bauru, mas mora em Rio Branco, no Acre, são alguns exemplos dos muitos trabalha­ dores que exercem suas atividades fora dos limites físicos de suas empresas.

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Comportamento organizacional

R  esumo e implicações para os gestores O tema deste capítulo é o fato de a estrutura interna da organização contribuir para explicar e prever o comportamento. Além dos fatores individuais e de grupo, as relações estruturais em que as pessoas trabalham influenciam as atitudes e o comportamento dos funcionários. Mas quais são as bases para fazer tal afirmação? À medida que a estrutura organiza­ cional reduz a ambiguidade para os funcionários — esclarecendo questões como “O que devo fazer?”, “Como devo fazê-lo?”, “A quem devo me reportar?” e “Quem devo procurar se tiver um problema?” —, ela molda suas atitudes e lhes fornece motivação e facilidades para obter melhores níveis de desempenho. Evidentemente, a estrutura também restringe os funcionários, limitando e controlando o que fazem. As organizações estruturadas com altos níveis de formalização e de especia­ lização, estrita adoção de cadeia de comando, pouca delegação de autoridade e pequena amplitude de controle proporcionam muito pouca autonomia a seus funcionários. O con­ trole nessas empresas é rígido e o comportamento tem pouco espaço para variação. Já as or­ ganizações estruturadas com pouca especialização, baixa formalização, grande amplitude de controle, e assim por diante, oferecem maior liberdade a seus funcionários e, por isso, apresentam uma variação muito maior de comportamentos. A Figura 15.8 faz um resumo do que discutimos neste capítulo. A estratégia, o ta­ manho, a tecnologia e o ambiente determinam o tipo de estrutura de uma organização. Para efeito de simplificação, vamos classificar os modelos estruturais em duas categorias: mecanicista e orgânico. Os efeitos específicos do modelo estrutural sobre o desempenho e a satisfação dos funcionários serão moderados pelas preferências individuais e pelas normas culturais. Enfim, cada vez mais a tecnologia está remodelando o trabalho, de forma que as es­ truturas organizacionais talvez estejam cada vez mais amorfas. Isso dá ao executivo a flexi­ bilidade de levar em consideração fatores como preferências do funcionário, experiência e cultura, de forma a desenhar sistemas de trabalho que realmente motivem os funcionários.

Figura 15.8  Estrutura organizacional: seus determinantes e resultados Causas • Estratégia • Tamanho • Tecnologia • Ambiente

determinam

Modelos estruturais • Mecanicista • Orgânico

Associados com

Desempenho e satisfação

Moderados pelas diferenças individuais e normas culturais

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Capítulo 15     Fundamentos de estrutura organizacional

Ponto

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Contraponto O downsizing melhora o desempenho organizacional

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ão há muitos líderes que gostam de enxugar (downsize em inglês). Fazer isso significa sempre causar dor nos funcionários e aguentar ataques de políticos, dos grupos sindicalistas e da mídia. Mas, se há uma coisa que aprendemos nos últimos 20 anos, é que o downsizing é um fator indispensável para tornar as empresas mais competitivas. Nos anos 1970 e 1980, a maioria das empresas em paí­ ses desenvolvidos, como o Reino Unido e a Alemanha, por exemplo, tinha mais funcionários que o necessário. Isso fez que ficassem vulneráveis em relação à concorrência es­ trangeira de empresas com custos de mão de obra mais baixos e com mais habilidade de se adaptar rapidamen­ te às novas condições econômicas e tecnológicas. Talvez seja inevitável que as empresas façam isso: o sucesso gera complacência e, quando os negócios vão bem, elas ten­ dem a contratar muitos funcionários, tornando-se grandes demais. É como o paciente com um problema no coração: ele acha que o remédio é sempre doloroso, mas, se não usá-lo, a consequência talvez seja muito pior. Quase todas as grandes empresas norte-americanas existentes nos anos 1970 diminuíram sua mão de obra e enxugaram suas operações. Veja a IBM, que tinha um dos maiores números de funcionários do mundo e que muitas vezes enaltecia exageradamente sua política de não demissão. Mas, nas décadas de 1980 e 1990, ficou bem claro que a IBM era demasiadamente grande, com­ plexa e verticalizada. Hoje, a empresa voltou a ser lucra­ tiva, mas apenas depois de livrar-se de aproximadamen­ te cem mil funcionários. Eis o que um antigo CEO disse sobre a necessidade de reestruturar a IBM: A IBM ficou presa porque se sentiu vítima do que chamo de síndrome do sucesso. Quanto mais as empresas fazem sucesso, mais tentam replicar, du­ plicar, codificar o que nos faz grandes. E, de repen­ te, elas estão só pensando. Pensando em como podemos continuar a fazer o que fizemos no pas­ sado sem entender que o que as fez obter sucesso foi se arriscar, mudar, adaptar-se e reagir positiva­ mente. Portanto, de certa forma, o sucesso gera o próprio fracasso. E acho que isso seja verdade com relação a vários negócios de sucesso.

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downsizing tornou-se um tipo de rito de pas­ sagem para os executivos: você não é um líder de fato a menos que tenha enxugado uma em­ presa. No entanto, para separar o fato do mito, vamos observar as evidências. As empresas que enxugaram possuem um melhor desempenho como resultado? Para estudar isso, uma equipe de pesquisadores ob­ servou grandes empresas nos últimos 20 anos. A equipe perguntou se as reduções de empregos em um período estavam associadas aos altos níveis de desempenho fi­ nanceiro em um período posterior. O que se descobriu? Analisando 6.418 ocorrências de mudanças no nível de emprego das organizações estudadas, foi constatado que as estratégias de downsizing não melhoraram o desempenho financeiro a lon­ go prazo (medido pelo retorno sobre os ativos ajustado para o setor). É importante lembrar que os resultados espelham a evolução do desempenho financeiro en­ tre o período anterior e posterior à implementação do ­do­wnsizing. Os autores desse estudo não argumentam que o downsizing seja sempre uma estratégia ruim. De certa forma, o resultado é que os executivos não deveriam aceitar que as demissões sejam um conserto rápido ao que aflige a empresa. Em geral, o downsizing não me­ lhora o desempenho, portanto a chave é fazê-lo apenas quando necessário e da maneira correta. De que formas as empresas podem fazê-lo? Primei­ ro, elas deveriam usar o downsizing apenas como o úl­ timo recurso. Segundo, e relacionado a isso, deveriam informar os funcionários sobre o problema e dar a eles a chance de contribuir com soluções alternativas de rees­ truturação. Terceiro, as empresas precisam fazer de tudo para assegurar que os funcionários vejam o processo de demissão como justo, incluindo o fato de os crité­ rios de demissão serem justos (e idealmente resultar do envolvimento dos funcionários), que o aviso prévio seja dado e a assistência de recolocação no mercado de tra­ balho seja oferecida. Finalmente, devem certificar-se de que o downsizing é realizado para surtir um efeito posi­ tivo — não apenas para cortar custos, mas para realocar recursos para onde poderão ser mais eficazes.39

As demissões e reestruturações raramente são coisas populares a se fazer. Mas, sem elas, a maioria das empresas não sobreviveria e muito menos se manteria competitiva.38

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Questões para revisão 1. Quais são os seis elementos-chave que definem a estru­ tura de uma organização? 2. O que é burocracia e como ela difere de uma estrutura simples? 3. O que é uma organização matricial? 4. Quais são as características da organização virtual?

5. Como os gestores podem criar uma organização sem fronteiras? 6. Por que as estruturas organizacionais diferem e qual é a diferença entre o modelo mecanicista e ao orgânico? 7. Quais são as implicações comportamentais de diferen­ tes modelos organizacionais? 8. Como a globalização afeta a estrutura organizacional?

Exercício em grupo Figuras da autoridade Finalidade Conhecer a experiência e os sentimentos individuais com relação à autoridade Tempo para realização Em média 75 minutos Procedimentos 1. Seu professor vai dividir a classe com base na ordem de nascimento dos alunos. Os grupos serão formados por ‘filhos únicos’, ‘mais velhos’, ‘do meio’ e ‘caçulas’, con­ forme a posição de cada um em sua família. Os grupos maiores serão subdivididos em outros, com quatro ou cinco membros, para permitir uma conversa mais livre. 2. Cada membro deverá falar sobre sua ‘reação típica à autoridade dos outros’. Devem-se focar situações específicas que ofereçam informações gerais sobre como as pessoas lidam com a figura da autoridade (por exemplo, chefes, professores, pais ou treinadores).

O grupo terá 15 minutos para escrever uma lista das maneiras como o conjunto de seus membros lida com a autoridade. Tenha cuidado de separar as tendências compartilhadas pelos membros daquelas que não são compartilhadas. 3. R epita a etapa 2, mas desta vez discutindo como os membros do grupo ‘agem tipicamente enquanto figuras de autoridade’. Novamente, faça uma lista das caracte­ rísticas compartilhadas. 4. Cada grupo vai compartilhar suas conclusões gerais com o restante da classe. 5. A discussão da classe focará questões como: a) Quais os padrões de diferenças que surgiram entre os grupos? b) O que pode explicar tais diferenças? c) Quais são as hipóteses que podem explicar a con­ exão entre a reação à autoridade e o comportamento enquanto autoridade?

Fonte: Esse exercício foi adaptado de W. A. Kahn, “An Exercise of Authority”, Organizational Behavior Teaching Review, v. XIV, n. 2, 1989-1990, p. 28-42. Reproduzido com autorização.

Dilema ético Você acha ético demitir para reestruturar? Se existe uma palavra que ganhou fama nas últimas dé­ cadas no mundo empresarial, essa palavra é reestruturação. Qualquer edição de revista de negócio, entrevista de alto executivo e palestra de guru de administração não poderia ser considerada completa se não contivesse a palavra ‘re­ estruturação’. Pouco a pouco, a reestruturação começou a se tornar uma espécie de sinônimo de ‘corte de custos’. Qualquer processo de mudança na estrutura organizacional que se prezasse tinha de levar a uma redução de ‘alguns por

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cento’ nos custos e despesas das empresas. Nesse sentido, os processos de downsizing, ou de demissões planejadas em mas­ sa, começaram a se tornar corriqueiros como uma medida de corte de custos. Alguns casos de sucesso começaram a ser veiculados, mostrando o aumento dos lucros gerados pela redução nas folhas de pagamento. Uma pergunta, entretan­ to, não era feita pelos repórteres: é ético reestruturar por meio de demissões? Vejamos o caso da Azaleia, fabricante gaúcha de calça­ dos. Diante da concorrência dos produtos chineses, fabri­

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cados a custos muito mais baixos do que os brasileiros em função dos salários daquele país, a empresa via suas exporta­ ções reduzirem. Para solucionar esse problema, o novo pre­ sidente da empresa, Antonio Britto, começou um processo de reestruturação em 2003. Nesse projeto, fábricas foram fechadas e milhares de trabalhadores, demitidos. Com essas medidas, os custos da Azaleia caíram bastante, e a empresa voltou a experimentar a elevação de seus lucros. Diante do aparente sucesso do plano, Britto tentou intensificar a re­ estruturação e propôs a terceirização da produção para a própria China, de modo que a Azaleia passaria a ser uma empresa como a Nike, que investe apenas no design e marke­ ting dos produtos. A reação dos acionistas da empresa a essa proposta, entretanto, foi a pior possível. Eles reavaliaram todo o programa de reestruturação que vinha sendo condu­ zido pelo presidente e decidiram que ele não se alinhava à cultura organizacional da companhia, que deveria proteger os funcionários das fábricas brasileiras. Nesse cenário, não restou a Britto outra escolha senão pedir seu desligamento da empresa. Há outros casos, entretanto, em que o downsizing é ple­ namente aceito pelos acionistas e até por boa parte dos fun­ cionários de uma empresa. Vejamos o caso da fabricante japonesa de automóveis Nissan. Quando o executivo bra­ sileiro Carlos Ghosn assumiu o posto de CEO da empresa, em 1999, ela acabara de amargar um prejuízo de 6,1 bilhões de dólares. Por meio de uma drástica reestruturação, que envolveu o fechamento de muitas fábricas e a demissão de 21 mil trabalhadores, a Nissan obteve um lucro de 2,7 bi­ lhões de dólares já no ano seguinte. Graças a esse ‘milagre’ ­opera­do por ele, o executivo ficou conhecido como o ‘mata­

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dor de custos’, passando a ser visto como um herói nacional para muitos japoneses. Mas e quanto às famílias dos 21 mil funcionários da Nis­ san demitidos? Será que elas também idolatram o ‘matador de custos’? Os defensores de Ghosn argumentam que, ao salvar a Nissan da falência, ele conseguiu salvar mais de 100 mil postos de trabalho. Será, no entanto, que a Nissan fali­ ria sem a reestruturação implementada, ou será apenas que seus acionistas deixariam de ganhar bons dividendos? Questões 1. Você acha ético reestruturar por meio de demissões? 2. No caso da Azaleia, Antonio Britto estava conseguindo aumentar os lucros da empresa. No entanto, alguns acio­ nistas fizeram pressão para que ele saísse. Você acharia justo transferir a produção para a China, aumentando ainda mais os lucros, mas deixando milhares de desem­ pregados no Brasil? 3. E no caso da Nissan? Você acha que Ghosn salvou os postos de trabalho dos funcionários que permaneceram na empresa ou a companhia sobreviveria aos seguidos prejuízos? 4. Em 2008, com a crise mundial, a Nissan voltou a en­ frentar problemas, tendo o primeiro prejuízo da gestão de Carlos Ghosn. Nesse cenário, o executivo voltou a propor um corte de 20 mil funcionários (9 por cento da força de trabalho da empresa). Você acha que, obtendo sucesso novamente, ele voltará a ser considerado um ‘he­ rói nacional’ ou a reedição das demissões poderá deixá-lo malvisto?

Fontes: Baseado em Suzana Naiditch, “Um problema a mais”, Revista Exame, ed. 883, 14 dez. 2006; Carolina Meyer, “Um mito em busca da sobrevivência”, Revista Exame, ed. 929, 16 out. 2008; e Ewerthon Tobace, “Nissan anuncia corte de 20 mil funcionários”, Portal BBC Brasil. Disponível em: . Acesso em: 8 maio 2010.

Estudo de caso 1 Crescimento desordenado Renata Ferreira e Luis Antonio Haraki trabalham na mesma área da Suzano Papel e Celulose. Renata foi con­ tratada em 2007 para o cargo de planejadora de demanda. Em seu grupo de trabalho, realizando a mesma tarefa de estudar os pedidos dos clientes e encaminhá-los para o setor de produção, estava Haraki, analista de planejamento, que recebia 30 por cento menos. Apesar de chocante, esse era um caso comum na Suza­ no. Com 3,6 mil funcionários divididos em 749 cargos dife­ rentes, a empresa enfrentava um grande problema em sua estrutura organizacional. De acordo com especialistas, esse problema originou-se do rápido crescimento da empresa, que havia comprado concorrentes e visto sua receita saltar 140 por cento entre 2003 e 2007. Para eles, esse crescimento desordenado provocou uma verdadeira deformação na hie­

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rarquia da organização. Muitos dos funcionários, inclusive, não sabiam quem eram seus superiores diretos, responden­ do a ordens de mais de um gestor. “A estrutura ficou confusa e engessada e não permitia nem a transferência de pessoas entre áreas porque os escalões não tinham a mesma configu­ ração”, conta Antonio Maciel Neto, presidente da Suzano. Para resolver essa situação, foi conduzida uma longa aná­ lise de cargos, funções e tarefas realizadas por todos os funcio­ nários da empresa. Depois disso, o número de cargos foi redu­ zido em 34 por cento, de 749 para 494. Todos os funcionários que viram suas posições hierárquicas desaparecerem foram reposicionados, sendo que cerca de 90 por cento deles subi­ ram ao menos um degrau na hierarquia da Suzano. Além da revisão hierárquica, foi realizada uma diluição do poder dos diretores da companhia, elevando a participação dos gerentes na tomada de decisão. “Precisávamos de mais envolvimento dos funcionários com os projetos, o que era complicado na

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antiga estrutura”, conta o diretor de estratégia, novos negó­ cios e relações com investidores da Suzano, André Dorf. Com essas modificações, a organização espera ordenar seu crescimento futuro. “Em uma companhia que quer qua­ se triplicar a produção em sete anos — até 2015 — pre­ cisaremos formar três sucessores para cada executivo”, diz Carlos Griner, diretor de recursos humanos da empresa. Graças às mudanças realizadas, porém, o número de cargos na hierarquia não crescerá nessa mesma proporção. Questões 1. Qual dimensão da estrutura organizacional estava sendo afetada quando os funcionários não sabiam quem eram

seus superiores diretos? Quais os problemas que esse fato pode gerar para a empresa? O que você acharia de estar no mesmo nível hierárquico de um colega, mas ter cargo e salário diferentes? 2. O que representa, em matéria de estrutura organiza­ cional, a maior participação dos gerentes na tomada de decisão? Liste pontos positivos e negativos dessa maior autonomia concedida aos funcionários. 3. Com base somente em seus conhecimentos sobre o setor de papel e celulose, quais você acha que devem ser os principais departamentos da Suzano?

Fonte: Larissa Santana, “Cada um no seu quadrado”, Revista Exame, ed. 929, 16 out. 2008.

Estudo de caso 2 O fim do banco hospital O Banco Itaú sempre foi visto pelos profissionais do mer­ cado financeiro como uma organização extremamente formal e hierarquizada. De acordo com as pessoas que conheciam o ambiente da instituição, as atividades e a comunicação eram extremamente formalizadas e a hierarquia, bastante rígida, o que fazia que a estrutura do Itaú fosse um exemplo tipicamen­ te mecanicista. Dizia-se que era difícil saber se a organização era um banco ou um hospital, uma vez que todos os gestores eram tratados pelo pronome ‘doutor’. Além da burocratiza­ ção excessiva, as decisões também respeitavam a hierarquia estabelecida, sendo bastante centralizadas. Segundo algumas pessoas, isso seria uma consequência da mentalidade racio­ nal e pragmática dos muitos engenheiros que trabalhavam na empresa (cerca de 50 por cento dos executivos do escalão superior eram formados em engenharia). Toda essa história, entretanto, começou a mudar quando o presidente do Itaú, Roberto Setubal, visitou o banco austra­ liano ANZ. Lá, ele encontrou uma estrutura mais orgânica e uma cultura bastante informal. Nessa viagem, ele descobriu que o ANZ nem sempre fora assim, mas que, em função do alarmante nível de 50 por cento de insatisfação de seus funcio­ nários, a alta gestão resolvera mudar a cultura da instituição australiana, conseguindo, por meio da desburocratização da estrutura e informalização da cultura, reduzir esse nível para 20 por cento. Com aquela ideia na cabeça, Setubal retornou ao Brasil e começou a implementar as mudanças. Por meio de um e-mail simbólico, o presidente do Itaú pe­ diu a todos que, daquela data em diante, passassem a chamá-lo apenas Roberto, deixando o ‘doutor’ de lado. Além de um clima mais informal, Setubal reduziu a excessiva burocracia das operações internas e flexibilizou a rígida hierarquia entre os diferentes escalões da instituição. Uma das formas de atingir esse objetivo foi por meio da introdução da avaliação 360 graus, em que pares e subordinados também avaliam os funcionários

do banco. O próprio Setubal passou a ser avaliado por subordi­ nados diretos, algo que o fez rever alguns pontos em suas práti­ cas de gestão, como a comunicação com os funcionários. Outra mudança estrutural foi o incentivo à descentrali­ zação das decisões: Setubal resolveu dedicar-se a questões mais estratégicas, deixando para seus subordinados a tarefa de gerir o dia a dia operacional do banco. Um rearranjo dos departamentos também foi realizado. Algumas vicepresidências foram fundidas, fazendo que os departamentos que se reportavam ao presidente diminuíssem de 18 para 10. O marco final desse processo de mudança foi a união do restaurante dos supervisores e gerentes com o de seus subor­ dinados, representando a drástica redução da hierarquia na empresa. Algum tempo depois, no final de 2008, foi anun­ ciada a fusão do Itaú com o Unibanco. Nesse novo cenário, bastava trazer mais mesas e cadeiras e botar água no feijão, porque a cultura e a estrutura do Itaú já agradavam à maio­ ria de seus funcionários. Questões 1. Quais dimensões da estrutura organizacional estudadas neste capítulo foram afetadas pela reestruturação pro­ movida por Setubal no Itaú? 2. O Itaú tinha, na época da reestruturação, aproximada­ mente 60 mil funcionários. Com base no tamanho do banco e na natureza das atividades realizadas por ele, qual seria, em sua opinião, a estrutura ideal para a ins­ tituição? 3. Você acha que as mudanças implementadas por Setubal serão duradouras ou foi apenas uma tentativa que não conseguirá superar a tradicional estrutura rígida do Itaú? 4. Quais você acha que foram os impactos da fusão entre o Itaú e o Unibanco para a estrutura organizacional das instituições?

Fonte: Baseado em Larissa Santana, “Pode me chamar de Roberto”, Revista Exame, ed. 919, 29 maio 2008.

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Notas 1. Veja, por exemplo, R. L. Daft, Organization Theory and Design, 10. ed. Cincinnati, OH: South-Western Publishing, 2010. 2. C. Hymowitz, “Managers Suddenly Have to Answer to a Crowd of Bosses”, Wall Street Journal, 12 ago. 2003, p. B1. 3. Veja, por exemplo, J. H. Gittell, “Supervisory Span, Rela­ tional Coordination, and Flight Departure Performance: A Reassessment of Postbureaucracy Theory”, Organization Science, jul./ago. 2001, p. 468-483. 4. J. Child e R. G. McGrath, “Organizations Unfettered: Or­ ganizational Form in an Information-Intensive Economy”, Academy of Management Journal, dez. 2001, p. 1135-1148. 5. Renata Avediani,“Ranking: as empresas que mais estimulam o empreendedorismo corporativo”, Revista Você S/A, Desen­ volva sua Carreira, ed. 136, set. 2009. 6. H. Mintzberg, Structure in Fives: Designing Effective Organizations. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1983, p. 157. 7. Cristiane Mano, “Como eles conduziram grandes mudan­ ças”, Revista Exame, ed. 858, 15 dez. 2005. 8. L. R. Burns e D. R. Wholey, “Adoption and Abandonment of Matrix Management Programs: Effects of Organizational Characteristics and Interorganizational Networks”, Academy of Management Journal, fev. 1993, p. 106-138. 9. Veja, por exemplo, T. Sy e L. S. D’Annunzio, “Challenges and Strategies of Matrix Organizations: Top-Level and Mid-Level Managers’ Perspectives”, Human Resource Planning, 28, n. 1, 2005, p. 39-48; e T. Sy e S. Cote, “Emotional Intelligence: A Key Ability to Succeed in the Matrix Organization”, Journal of Management Development, 23, n. 5, 2004, p. 437-455. 10. N. Anand e R. L. Daft, “What Is the Right Organization Design?”, Organizational Dynamics, 36, n. 4, 2007, p. 329-344. 11. Veja, por exemplo, R. E. Miles e C. C. Snow, “The New Network Firm: A Spherical Structure Built on Human Investment Philosophy”, Organizational Dynamics, prima­ vera 1995, p. 5-18; D. Pescovitz, “The Company Where Everybody’s a Temp”, New York Times Magazine, 11 jun. 2000, p. 94-96; B. Hedberg, G. Dahlgren, J. Hansson e N. Olve, Virtual Organizations and Beyond. Nova York: Wiley, 2001; N. S. Contractor, S. Wasserman e K. Faust, “Testing Multitheore­ tical, Multilevel Hypotheses About Organizational Net­ works: An Analytic Framework and Empirical Example”, Academy of Management Review, 31, n. 3, 2006, p. 681-703; e Y. Shin, “A Person-Environment Fit Model for Virtual Organi­ zations”, Journal of Management, out. 2004, p. 725-743. 12. J. Bates, “Making Movies and Moving On”, Los Angeles Times, 19 jan. 1998, p. A1. 13. C. B. Gibson e J. L. Gibbs, “Unpacking the Concept of Virtuality: The Effects of Geographic Dispersion, Electronic Dependence, Dynamic Structure, and National Diversity on Team Innovation”, Administrative Science Quarterly, 51, n. 3, 2006, p. 451-495; e H. M. Latapie e V. N. Tran, “Subcul­ ture Formation, Evolution, and Conflict Between Regional Teams in Virtual Organizations”, The Business Review, verão 2007, p. 189-193. 14. “GE: Just Your Average Everyday $60 Billion Family Gro­ cery Store”, IndustryWeek, 2 maio 1994, p. 13-18. 15. Carolina Meyer, “A inspiração veio do banco”, Revista Exame, ed. 915, 3 abr. 2008.

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16. A seguinte seção é baseada em D. D. Davis, “Form, Function and Strategy in Boundaryless Organizations”, in A. Howard (Org.), The Changing Nature of Work. São Francisco: Jossey-Bass, 1995, p. 112-138; P. Roberts, “We Are One Company, No Matter Where We Are. Time and Space Are Irrelevant”, Fast Company, abr./maio 1998, p. 122-128; R. L. Cross, A. Yan e M. R. Louis, “Boundary Activities in ‘Boundaryless’ Organi­ zations: A Case Study of a Transformation to a Team-Based Structure”, Human Relations, jun. 2000, p. 841-868; e R. Ashkenas, D. Ulrich, T. Jick e S. Kerr, The Bounda­r yless Orga­ nization: Breaking the Chains of Organizational Structure, revista e atualizada. São Francisco: Jossey-Bass, 2002. 17. B. White, “VeriSign to Slim Down, Sharpen Its Focus”, Wall Street Journal, 14 nov. 2007, p. A12. 18. Veja J. P. Guthrie e D. K. Datta, “Dumb and Dumber: The Impact of Downsizing on Firm Performance as Moderated by Industry Conditions”, Organization Science, 19, n. 1, 2008, p. 108-123; W. F. Cascio, C. E. Young e J. R. Morris, “Fi­ nancial Consequences of Employment-Change Decisions in Major U.S. Corporations”, Academy of Management Journal, 40, 1997, p. 1175-1189; e K. P. De Meuse, T. J. Bergmann, P. A. Vanderheiden e C. E. Roraff, “New Evidence Regarding Organizational Downsizing and a Firm’s Financial Perfor­ mance: A Long-Term Analysis”, Journal of Managerial Issues, 16, n. 2, 2004, p. 155-177. 19. Veja, por exemplo, C. O. Trevor e A. J. Nyberg, “Keeping Your Headcount When All About You Are Losing Theirs: Downsi­ zing, Voluntary Turnover Rates, and the Moderating Role of HR Practices”, Academy of Management Journal, 51, n. 2, 2008, p. 259-276; S. Moore, L. Grunberg e E. Greenberg, “Survi­ ving Repeated Waves of Organizational Downsizing: The Recency, Duration, and Order Effects Associated with Dif­ ferent Forms of Layoff Contact”, Anxiety, Stress & Coping: An International Journal, 19, n. 3, 2006, p. 309-329; T. M. Probst, S. M. Stewart, M. L. Gruys e B. W. Tierney, “Productivity, Counterproductivity and Creativity: The Ups and Downs of Job Insecurity”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80, n. 3, 2007, p. 479-497; e J. E. Ferrie, M. J. Shipley, M. G. Marmot, P. Martikainen, S. Stansfeld e G. D. Smith, “Job Insecurity in White-Collar Workers: Toward an Explanation of Associations with Health”, Journal of Occupa­ tional Health Psychology, 6, n. 1, 2001, p. 26-42. 20. C. D. Zatzick e R. D. Iverson, “High-Involvement Manage­ ment and Workforce Reduction: Competitive Advantage or Disadvantage?”, Academy of Management Journal, 49, n. 5, 2006, p. 999-1015; A. Travaglione e B. Cross, “Dimini­shing the Social Network in Organizations: Does There Need to Be Such a Phenomenon as ‘Survivor Syndrome’ After Downsizing?”, Strategic Change, 15, n. 1, 2006, p. 1-13; e J. D. Kammeyer-Mueller, H. Liao e R. D. Arvey, “Downsizing and Organizational Performance: A Review of the Litera­ ture from a Stakeholder Perspective”, Research in Personnel and Human Resources Management, 20, 2001, p. 269-329. 21. T. Burns e G. M. Stalker, The Management of Innovation. Lon­ dres: Tavistock, 1961; e J. A. Courtright, G. T. Fairhurst e L. E. Rogers, “Interaction Patterns in Organic and Mechanistic Systems”, Academy of Management Journal, dez. 1989, p. 773-802. 22. Esta análise é referente às abordagens de contingência do modelo da organização. Veja, por exemplo, J. M. Pennings,

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“Structural Contingency Theory: A Reappraisal”, in B. M. Staw e L. L. Cummings (Orgs.), Research in Organizational Behavior, v. 14. Greenwich, CT: JAI Press, 1992, p. 267-309; J. R. Hollenbeck, H. Moon, A. P. J. Ellis, B. J. West, D. R. Ilgen, L. Sheppard, C. O. L. H. Porter e J. A. Wagner III, “Structural Contingency Theory and Individual Diffe­ rences: Examination of External and Internal Person-Team Fit”, Journal of Applied Psychology, jun. 2002, p. 599-606; e A. Drach-Zahavy e A. Freund, “Team Effectiveness Under Stress: A Structural Contingency Approach”, Journal of Organizational Behavior, 28, n. 4, 2007, p. 423-450. 23. Esta estrutura de estratégia foi originalmente proposta por A. D. Chandler, Jr., Strategy and Structure: Chapters in the His­ tory of the Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press, 1962. Para uma análise atualizada, veja T. L. Amburgey e T. Dacin, “As the Left Foot Follows the Right? The Dynamics of Strategic and Structural Change”, Academy of Management Journal, dez. 1994, p. 1427-1452. 24. Aline Saraiva Teixeira, “Estruturas e formatos organizacio­ nais. Escolhas e articulação estratégica na Telemar Norte Leste S/A: um estudo de caso no período de 1998 a 2004”, 2006. 25. Veja R. E. Miles e C. C. Snow, Organizational Strategy, Struc­ ture, and Process. Nova York: McGraw-Hill, 1978; D. C. Galu­ nic e K. M. Eisenhardt, “Renewing the Strategy-StructurePerformance Paradigm”, in B. M. Staw e L. L. Cummings (Orgs.), Research in Organizational Behavior, v. 16, Greenwich, CT: JAI Press, 1994, p. 215-255; e S. M. Toh, F. P. Morge­ son e M. A. Campion, “Human Resource Configurations: Investigating Fit with the Organizational Context”, Journal of Applied Psychology, 93, n. 4, 2008, p. 864-882. 26. Débora Thomé e Nicola Pamplona, “Como a OGX já vale US$ 30,6 bi sem extrair uma gota de petróleo”, Portal O Estado de São Paulo. Disponível em: . Acesso em: 7 maio 2010. 27. Veja, por exemplo, P. M. Blau e R. A. Schoenherr, The Structure of Organizations. Nova York: Basic Books, 1971; D. S. Pugh, “The Aston Program of Research: Retrospect and Prospect”, in A. H. Van de Ven e W. F. Joyce (Orgs.), Perspectives on Organization Design and Behavior. Nova York: Wiley, 1981, p. 135-166; R. Z. Gooding e J. A. Wagner III, “A Meta-Analytic Review of the Relationship Between Size and Performance: The Productivity and Efficiency of Organizations and Their Subunits”, Administrative Science Quarterly, dez. 1985, p. 462-481; e A. C. Bluedorn, “Pilgrim’s Progress: Trends and Convergence in Research on Orga­ nizational Size and Environments”, Journal of Management, verão 1993, p. 163-192. 28. Veja C. Perrow, “A Framework for the Comparative Analysis of Organizations”, American Sociological Review, abr. 1967, p. 194-208; J. Hage e M. Aiken, “Routine Technology, Social Structure, and Organizational Goals”, Administrative Science Quarterly, set. 1969, p. 366-377; C. C. Miller, W. H. Glick, Y. Wang e G. P. Huber, “Understanding TechnologyStructure Relationships: Theory Development and MetaAnalytic Theory Testing”, Academy of Management Journal, jun. 1991, p. 370-399; e W. D. Sine, H. Mitsuhashi e D. A. Kirsch, “Revisiting Burns and Stalker: Formal Structure and New Venture Performance in Emerging Economic Sectors”, Academy of Management Journal, 49, n. 1, 2006, p. 121-132. 29. Veja F. E. Emery e E. Trist, “The Causal Texture of Orga­ nizational Environments”, Human Relations, fev. 1965,

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p. 21-32; P. Lawrence e J. W. Lorsch, Organization and Environ­ ment: Managing Differentiation and Integration. Boston: Harvard Business School, Division of Research, 1967; M. Yasai-Ar­ dekani, “Structural Adaptations to Environments”, Academy of Management Review, jan. 1986, p. 9-21; Bluedorn, “Pilgrim’s Progress”; e M. Arndt e B. Bigelow, “Presenting Structural Innovation in an Institutional Environment: Hospitals’ Use of Impression Management”, Administrative Science Quarterly, set. 2000, p. 494-522. 30. G. G. Dess e D. W. Beard, “Dimensions of Organizational Task Environments”, Administrative Science Quarterly, mar. 1984, p. 52-73; E. A. Gerloff, N. K. Muir e W. D. Boden­ steiner, “Three Components of Perceived Environmental Uncertainty: An Exploratory Analysis of the Effects of Aggregation”, Journal of Management, dez. 1991, p. 749-768; e O. Shenkar, N. Aranya e T. Almor, “Construct Dimensions in the Contingency Model: An Analysis Comparing Metric and Non-Metric Multivariate Instruments”, Human Relations, maio 1995, p. 559-580. 31. IBGE, Contas Regionais e Anuário Estatístico, 2004. 32. J. B. Quinn, P. Anderson e S. Finkelstein, “Leveraging Intel­ lect”, Academy of Management Executive, nov. 2005, p. 78-94; e T. H. Reus, A. L. Ranft, B. T. Lamont e G. L. Adams, “An Interpretive Systems View of Knowledge Investments”, Academy of Management Review, 34, n. 3, 2009, p. 382-400. 33. C. S. Spell e T. J. Arnold, “A Multi-Level Analysis of Or­ ganizational Justice and Climate, Structure, and Employee Mental Health”, Journal of Management, 33, n. 5, 2007, p. 724-751; e M. L. Ambrose e M. Schminke, “Organiza­ tion Structure as a Moderator of the Relationship Between Procedural Justice, Interactional Justice, Perceived Organi­ zational Support, and Supervisory Trust”, Journal of Applied Psychology, 88, n. 2, 2003, p. 295-305. 34. Veja, por exemplo, L. W. Porter e E. E. Lawler III, “Proper­ ties of Organization Structure in Relation to Job Attitudes and Job Behavior”, Psychological Bulletin, jul. 1965, p. 23-51; L. R. James e A. P. Jones, “Organization Structure: A Review of Structural Dimensions and Their Conceptual Relationships with Individual Attitudes and Behavior”, Orga­ nizational Behavior and Human Performance, jun. 1976, p. 74-113; C. S. Spell e T. J. Arnold, “A Multi-Level Analysis of Orga­ nizational Justice Climate, Structure, and Employee Mental Health”, Journal of Management, 33, n. 5, 2007, p. 724-751; e J. D. Shaw e N. Gupta, “Job Complexity, Performance, and Well-Being: When Does Supplies-Values Fit Matter?”, Person­ nel Psychology, 57, n. 4, 847-879. 35. Veja, por exemplo, B. Schneider, H. W. Goldstein e D. B. Smith, “The ASA Framework: An Update”, Personnel Psycho­logy, 48, n. 4, 1995, p. 747-773; e R. E. Ployhart, J. A. Weekley e K. Baughman, “The Structure and Function of Human Capital Emergence: A Multilevel Examination of the Attraction-Selection-Attrition Model”, Academy of Man­ agement Journal, 49, n. 4, 2006, p. 661-677. 36. Fernando Filardi, Maria Terezinha Angeloni e Roberto de Medeiros Junior, “Estrutura organizacional: uma avaliação das abordagens predominantes das melhores empresas do sul do Brasil”, 2009. 37. Veja, por exemplo, P. R. Harris e R. T. Moran, Managing Cul­ tural Differences, 5. ed. Houston, TX: Gulf Publishing, 1999. 38. “In Focus: Lou Gerstner”, CNN World Business, 2 jul. 2004. Disponível em: . 39. W. F. Cascio, “Strategic for Responsible Restructuring”, Academy of Management Executive, 19, n. 4, 2005, p. 39-50.

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Cultura organizacional Quando ouço a palavra cultura, saco logo meu revólver. Hanns Johst

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capítulo, você será capaz de:

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Definir cultura organizacional e descrever suas principais características.

3 4 5 6 7 8

Identificar os fatores que criam e sustentam uma cultura organizacional.

Comparar os efeitos funcionais e disfuncionais da cultura organizacional sobre as pessoas e a organização. Mostrar como a cultura é transmitida aos funcionários. Demonstrar como se pode criar uma cultura ética. Descrever uma cultura organizacional positiva. Identificar as características de uma cultura espiritualista. Mostrar como a cultura nacional pode afetar a forma como a cultura organizacional é levada para um país diferente.

s órgãos, empresas e autarquias públicas costumam ser vistos como organizações mal geridas, em que os processos são extremamente burocratizados e ineficientes, e os servidores desperdiçam seu potencial e tempo realizando tarefas simples e repetitivas. Obviamente, qualquer generalização conduz a erros, sendo inegável que existem organizações públicas em que a gestão é eficiente e vem alcançando bons resultados. Entretanto, a imagem da ineficiência e da lentidão ainda está impregnada na ideia que muitos brasileiros têm da gestão governamental, inclusive na de muitos servidores, afetando diretamente os valores e normas compartilhados pelos membros dessas organizações. Nesse cenário, a cultura organizacional típica das instituições públicas acaba por se fundamentar em ideias contrárias à eficiência e à meritocracia. A estabilidade dos servidores leva a um sentimento de comodismo, e o fato de grande parte das promoções ser determinada pelos anos de serviço mina a mo-

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Divulgação/Carlos Magno

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Choque de gestão e de cultura

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Comportamento organizacional

tivação de muitos profissionais para trabalhar duro com o objetivo de ascender. Além disso, a lentidão gerada nos processos, muitas vezes, pela formalização e burocratização excessivas (que exigem o cumprimento de inúmeros regulamentos e a divulgação de várias portarias) cria um clima de passividade, que influencia diretamente a cultura dessas organizações. Todos os aspectos e traços aqui levantados também eram característicos dos órgãos públicos estaduais de Minas Gerais. No ano de 2003, quando Aécio Neves assumiu o governo do Estado, entretanto, as coisas começaram a mudar. Em seu governo, Aécio instituiu o ‘Choque de Gestão’, um programa de políticas públicas para dar maior eficiência à gestão estatal em Minas Gerais. O fundamento básico do projeto era reduzir custos e agilizar os processos das instituições governamentais. Uma questão fundamental, no entanto, era que as ideias por trás do ‘Choque de Gestão’ são típicas de organizações privadas, indo de encontro à típica cultura da gestão pública mineira. Diante disso, para obter sucesso, era essencial incutir novos valores e crenças na mente de muitos gestores e servidores da máquina governamental local. Uma das primeiras medidas do programa da equipe de Aécio foi a contratação de uma consultoria para auxiliar o governo a reformular a administração nas organizações estatais. A meta, além dos objetivos puramente orçamentários, era inserir uma cultura de busca e apreço por bons resultados. Com esse objetivo, uma das ações realizadas pelo governo foi incentivar a meritocracia para que os servidores se esforçassem mais e ganhassem com isso. Dessa forma, Aécio introduziu bônus anuais de até um salário atrelados a metas individuais e coletivas, motivando os servidores e os incentivando a controlar seus colegas. Além disso, o governador contou com o apoio de empresários e executivos de empresas com operações em Minas, como a Localiza, a Fiat e a Usiminas, que apoiaram a gestão de projetos em áreas diversas, como segurança e educação. Em 2007, o novo governador do Rio de Janeiro, Sérgio Cabral Filho, também resolveu implantar o ‘Choque de Gestão’ no Estado. Com um grande endividamento e algumas organizações públicas extremamente mal geridas, o Estado do Rio encontrava-se em uma situação peculiar, visto que arrecadava muito em função dos royalties do petróleo, mas, ainda assim, tinha gastos superiores a sua receita. Nesse contexto, Sérgio Cabral deu início ao ‘Choque de Gestão’ fluminense, controlando custos e buscando incutir a cultura de busca por resultados. Contando com o apoio da Fundação Getulio Vargas, uma referência internacional em administração pública, e de empresários como Jorge Gerdau e Olavo Monteiro de Carvalho, a equipe do governador conseguiu reverter os maus resultados dos anos anteriores. O problema, no entanto, era o mesmo enfrentado por Aécio Neves em Minas Gerais: como modificar a cultura das organizações públicas do Rio de Janeiro? Mais uma vez, o foco foi incentivar a meritocracia e a busca da eficiência dos processos. Nesse sentido, Cabral conduziu um projeto de demissões na máquina pública, cortando cerca de três mil postos, algo impensável em uma cultura paternalista e passiva, que protegia os servidores apesar de eles não desempenharem bem suas tarefas. Logo após, o governador deu início ao plano de remuneração variável, fixando, como no exemplo mineiro, metas de desempenho a serem alcançadas. Esses exemplos mostram o quanto as culturas organizacionais estão arraigadas no dia a dia e na mente dos trabalhadores. Ao propor mudanças, ambos os governadores enfrentaram resistências, visto que valores e crenças há muito estabelecidos começaram a ser contestados. Mais do que um ‘Choque de Gestão’, Aécio e Cabral conduziram ‘Choques Culturais’.1

Como mostra a abertura do capítulo, a cultura organizacional é um fator importante a ser considerado pelos gestores, tanto nas organizações privadas, quanto nas públicas. Uma cultura forte proporciona estabilidade para uma organização. Mas, para algumas delas, também pode ser uma importante barreira à mudança. Neste capítulo, mostramos que cada organização tem uma cultura e, dependendo de sua força, ela pode ter uma influência significativa nas atitudes e no comportamento de seus membros.

O que é cultura organizacional? Uma vez perguntaram a um gestor o que ele achava que era cultura organizacional. Ele respondeu com a mesma declaração utilizada por um juiz da Suprema Corte dos Estados

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Capítulo 16     Cultura organizacional

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Unidos na tentativa de definir pornografia: “Não consigo definir o que é, mas a reconheço quando a vejo”. Nós, porém, precisamos de uma definição básica de cultura organizacional para conhecer melhor esse fenômeno. Nesta seção, propomos uma definição específica e procuramos analisar diversos assuntos periféricos em torno dela.

Uma definição de cultura organizacional Cultura organizacional Sistema de valores compartilhados pelos membros de uma organização que a diferencia das outras.

A cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos membros de uma organização que a diferencia das demais.2 Existem sete características básicas que capturam a essência da cultura de uma organização:3 1. Inovação. É o grau em que os funcionários são estimulados a ser inovadores e a assumir riscos. 2. Atenção aos detalhes. É o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes. 3. Orientação para os resultados. É o grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para seu alcance. 4. Foco na pessoa. É o grau em que as decisões dos dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da organização. 5. Foco na equipe. É o grau em que as atividades de trabalho são mais organizadas em torno de equipes do que de indivíduos. 6. Agressividade. É o grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de tran­ quilas. 7. Estabilidade. É o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em vez do crescimento. Cada uma dessas características existe dentro de um continuum que vai de um grau baixo para um grau elevado. A avaliação da organização que utiliza essas sete caracte­ rísticas revela, portanto, uma ilustração complexa da cultura organizacional. Esse quadro se torna a base dos sentimentos de compreensão compartilhada que os membros têm a respeito da organização, de como as coisas são feitas e da forma como eles devem se com­ portar. O Quadro 16.1 mostra como essas características podem ser combinadas para criar organizações extremamente diferentes.

Cultura é um conceito descritivo

A Promon possui uma cultura que reúne algumas das sete características básicas apresentadas nesta seção. O incentivo à inovação, típico de uma organização que oferece soluções tecnológicas; a atenção aos detalhes, algo fundamental para uma empresa que presta serviços de engenharia; e a orientação para os resultados, algo visto como imprescindível para que os clientes sintam-se plenamente satisfeitos. Tudo isso, entretanto, só é possível com o foco nas pessoas, uma característica sempre lembrada pelo presidente da empresa, Luiz Ernesto Gemignani: “Temos uma cultura organizacional fundamentada em princípios e valores humanos”, conta o executivo.4

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Image Source/HBSS

A cultura organizacional se refere à maneira pela qual os funcionários percebem as ca­ racterísticas da cultura da empresa, e não ao fato de eles gostarem ou não delas. Trata-se de um conceito descritivo. Isso é importante porque diferencia esse conceito daquele de satisfação com o trabalho. As pesquisas sobre cultura organizacional têm buscado medir como os funcionári­ os veem sua organização: ela estimula o trabalho em equipe? Recompensa a inovação?

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Comportamento organizacional

Quadro 16.1  Comparando culturas organizacionais Organização A Essa organização é uma indústria manufatureira. Espera-se que os gestores documentem todas as suas decisões. Os ‘bons administradores’ são aqueles capazes de oferecer dados detalhados que deem sustentação as suas recomendações. As decisões criativas, que incorrem em mudanças significativas ou em riscos, não são encorajadas. Como os responsáveis por projetos fracassados são criticados abertamente e punidos, os gestores procuram não implementar ideias que se desviem muito do status quo. Um gerente de nível hierárquico mais baixo cita uma expressão frequentemente usada na empresa: “Se não estiver quebrado, não tente consertar”. Existem vários regulamentos e regras que devem ser obedecidos pelos funcionários. Os chefes supervisionam os subordinados bem de perto, para garantir que não haja desvios. Os dirigentes estão preocupados com a produtividade, independentemente do impacto que isso tenha sobre o moral dos funcionários ou sobre o índice de rotatividade. As atividades de trabalho são planejadas para os indivíduos. Existem departamentos distintos e linhas de autoridade, e espera-se que os funcionários tenham pouco contato com colegas que ficam fora de sua área funcional ou linha de comando. A avaliação de desempenho e as recompensas enfatizam o esforço individual; entretanto, a antiguidade na empresa tende a ser o fator básico na determinação de aumentos salariais e promoções. Organização B Essa organização também é uma indústria manufatureira. Aqui, contudo, os dirigentes estimulam e recompensam a mudança e a assunção de riscos. As decisões baseadas na intuição têm o mesmo valor que aquelas consideradas totalmente racionais. Os dirigentes se orgulham de sua história de experimentação de novas tecnologias e de seu sucesso no lançamento regular de produtos inovadores. Executivos ou funcionários que têm uma boa ideia são encorajados a ‘levála adiante’. Os fracassos são tratados como ‘experiências de aprendizagem’. A empresa se orgulha de ser orientada para o mercado e de responder rapidamente às mudanças nas necessidades de seus consumidores. Existem poucas regras e regulamentos a serem seguidos e a supervisão é livre, pois os executivos acreditam que seus funcionários são esforçados e confiáveis. Os dirigentes se preocupam com a alta produtividade, mas acreditam que ela é obtida por meio do correto tratamento dispensado a seu pessoal. A empresa se orgulha de sua reputação como um bom lugar para trabalhar. As atividades de trabalho são planejadas em torno de grupos e seus membros são estimulados a interagir com pessoas em outras funções e em níveis de autoridade diferentes. Os funcionários falam positivamente sobre a competição saudável entre as equipes. As pessoas e as equipes possuem suas metas e os bônus são baseados na realização desses resultados. Os funcionários desfrutam de considerável autonomia para escolher a maneira de atingir seus objetivos.

Re­prime as iniciativas? Por exemplo, foi feito um estudo sobre uma empresa situada no tecnopolo de uma cidade universitária de São Paulo para descobrirem as razões do elevado número de inovações tecnológicas criadas por ela desde 1980. Os autores con­ cluíram que a inovação estava positivamente relacionada à existência de uma cultura organizacional específica que estimulava os riscos.5 Enquanto a cultura organizacional procura mensurar a visão da organização por parte dos trabalhadores, a satisfação com o trabalho procura medir como os funcionários se sentem com relação às expectativas da organização, às práticas de recompensas e a outros aspectos. Embora os dois con­ ceitos tenham, sem dúvida, certos pontos de intersecção, tenha sempre em mente que o conceito de cultura organizacional é descritivo, ao passo que o de satisfação com o trabalho é avaliativo.

As organizações possuem culturas uniformes? A cultura organizacional representa uma percepção comum mantida pelos membros da organização. Devemos esperar, portanto, que indivíduos com diferentes históricos e em níveis diversos dentro da organização descrevam a cultura organizacional em termos semelhantes.6 Isso não significa, contudo, que não possa haver subculturas dentro da organização. A maioria das grandes organizações possui uma cultura dominante e diversas subculturas.7

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Capítulo 16     Cultura organizacional

Cultura dominante Cultura que expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização. Subculturas Culturas dentro da organização que expressam valores compartilhados por alguns grupos da organização.

Valores essenciais Valores básicos ou dominantes compartilhados por toda a organização.

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A cultura dominante expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização. Quando falamos na cultura de uma organização, referimo-nos a sua cultura dominante, que lhe confere uma personalidade distinta.8 As subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizações para refletir problemas, situações ou experiências comuns a alguns de seus membros pertencentes a determinados departa­ mentos ou regiões geográficas. O departamento de compras, por exemplo, pode ter uma subcultura que inclui os valores essenciais da cultura dominante acrescidos dos valores específicos daquele departamento. Se as organizações não tivessem uma cultura dominante e fossem compostas apenas de diversas subculturas, o valor da cultura organizacional como variável independente seria sensivelmente reduzido. É o aspecto do ‘valor compartilhado’ que torna a cultura organiza­ cional um instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento das pessoas. É isso que nos permite dizer, por exemplo, que a cultura da Microsoft valoriza a agressividade e a assunção de riscos9 e, então, utilizar essa informação para entender melhor o compor­ tamento dos gestores e dos funcionários daquela empresa. Mas não devemos ignorar que muitas organizações possuem subculturas capazes de influenciar o comportamento de seus membros.

Culturas fortes versus culturas fracas

Cultura forte Uma cultura na qual os valores essenciais são intensamente acatados e compartilhados de maneira ampla.

É possível diferenciar as culturas fortes das fracas.10 Se a maioria dos funcionários (que respondem a pesquisas feitas pela gerência) tem as mesmas opiniões sobre a missão e os valores da organização, a cultura é forte. Se as opiniões variam bastante, então ela é fraca. Em uma cultura forte, os valores essenciais da organização são intensamente acata­ dos e compartilhados de maneira ampla.11 Quanto mais gente aceitar os valores essenciais e quanto maior seu comprometimento com eles, mais forte será a cultura e maior sua influên­ cia sobre o comportamento dos membros da organização, pois o alto grau de compartilha­ mento e intensidade cria um clima interno de alto controle comportamental. A Magazine Luiza, por exemplo, criou uma das mais fortes culturas de serviços do setor varejista. Os funcionários da empresa sabem exatamente, em termos muito precisos, o que se espera deles, e essa expectativa acaba por moldar seu comportamento. Uma cultura forte reduz o índice de rotatividade de seus membros, pois demonstra um elevado grau de concordância sobre o que a organização representa. Essa unanimidade de propósitos gera coesão, lealdade e comprometimento organizacional. Tais qualidades, por sua vez, reduzem a propensão dos funcionários a deixar a organização.12 Veja o exemplo da fraternidade Amorc (Ordem Rosa Cruz), cuja sede brasileira está localizada em Curitiba. Considerando apenas seus funcionários contratados (não voluntários), essa organização tem um índice baixo de rotatividade, chegando a 0 por cento na maior parte dos meses do ano, ao mesmo tempo que 96 por cento dos trabalhadores estão satisfeitos. Esses dados sugerem que a cultura organizacional é bem aceita pela maioria dos trabalhadores, o que explica a existência de um bom ambiente de trabalho e a baixa rotatividade na empresa.13

Cultura versus formalização No capítulo anterior, examinamos como as regras e regulamentações da formaliza­ ção agem para controlar o comportamento dos funcionários. Uma formalização intensa na organização gera previsibilidade, ordem e consistência. Uma cultura organizacional forte pode fazer o mesmo sem necessidade de documentação escrita.14 Portanto, podemos encarar a cultura organizacional forte e a formalização como dois caminhos diferen­ tes para chegar ao mesmo fim. Quanto mais forte a cultura organizacional, menos os gestores precisam se preocupar em desenvolver regras e regulamentos para orientar o comportamento dos funcionários. Essa orientação é internalizada pelos funcionários à medida que eles aceitam a cultura organizacional.

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Comportamento organizacional

Comportamento organizacional internacional Uma boa cultura organizacional não conhece fronteiras

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cultura não é apenas uma manifestação de uma organização, mas também de uma nação ou grupo de nações. Dessa forma, uma questão que as multinacionais enfrentam é: devem procurar estabelecer uma única cultura organizacional forte ou adotar diferentes práticas culturais em cada país onde atuam? As evidências sugerem que a melhor solução é desenvolver uma cultura organizacional única, ao mesmo tempo que permitem às equipes locais trabalharem de uma forma consistente com a cultural local. Em um estudo com 230 organizações de diferentes setores em todo o mundo, incluindo regiões na América, Ásia, Europa, Oriente Médio e África, a existência de uma cultura organizacional forte e positiva foi associada ao aumento da eficácia nelas. O estudo concluiu que os aspectos fortes e positivos da cultura organizacional considerados mais importantes para o sucesso, em todas as regiões, geralmente incluíam: dar autonomia aos funcionários, privilegiar o trabalho em equipe, ter uma

direção e intenção estratégica clara e objetiva, possuir uma visão forte e reconhecível. No entanto, embora houvesse semelhanças ao se compararem regiões com relação a cultura organizacional e eficácia, existiam diferenças quando os pesquisadores comparavam os países individualmente. Uma cultura organizacional que enfatiza a autonomia, por exemplo, parece ser considerada mais importante em países como os Estados Unidos e o Brasil e menos importante em países como o Japão, pois os dois primeiros países focam os indivíduos. Além do mais, o foco na criação de mudanças internas na organização parece ser um indicador forte da eficácia organizacional na África do Sul, mas um indicador relativamente fraco na Jamaica. No geral, o estudo confirma que ter uma cultura organizacional forte e produtiva está associado ao crescimento das vendas, à lucratividade, à satisfação do funcionário e ao desempenho organizacional geral, independentemente de onde a organização está localizada.

Fonte: Baseado em D. R. Denison, S. Haaland e P. Goelzer, “Corporate Culture and Organizational Effectiveness: Is Asia Different from the Rest of the World?”, Organizational Dynamics, p. 98-109, fev. 2004.

O que fazem as culturas? Vamos examinar de maneira mais detalhada o papel desempenhado pela cultura e avaliar se ela pode eventualmente ser considerada um passivo para a organização.

Funções da cultura A cultura desempenha diversas funções em uma organização. Em primeiro lugar, a cultura tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja: ela cria distinções entre uma organização e as outras. Segundo, ela proporciona um sentido de identidade aos mem­ bros da organização. Terceiro, facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais de cada um. Quarto, ela estimula a estabilidade do sistema social. A cultura é a argamassa social que ajuda a manter a organização coesa, fornecendo os padrões adequados para aquilo que os funcionários devem fazer ou dizer. Finalmente, ela serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes e comportamento dos funcionários. É essa última função que nos interessa particularmente.15 A cultura define as regras do jogo. A cultura é, por definição, sutil, intangível, implícita e sempre presente. Mas toda organização desenvolve um conjunto básico de premissas, convicções e regras implícitas que governam o comportamento no dia a dia do trabalho... Até que os recém-chegados aprendam as regras, eles não são considerados membros plenos da organização. As trans­ gressões cometidas por altos executivos ou funcionários da linha de frente são desaprovadas de maneira unânime e severamente punidas. A conformidade às regras torna-se a base fundamental para a recompensa e a mobilidade ascendente.16

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Assessoria de Comunicação da MASA



Na Masa da Amazônia, fabricante de componentes plásticos para eletrodomésticos e eletrônicos de Manaus, a cultura organizacional aumenta a identidade dos funcionários com a empresa e os mantém mais satisfeitos com o trabalho. Baseada em valores como a justiça, a igualdade e a participação coletiva, a cultura da Masa é bem aceita por seus funcionários, que se identificam com os princípios da empresa e se orgulham de trabalhar na organização.17

A atual tendência para a descentralização das organizações torna a cultura mais im­ portante do que nunca, mas, ironicamente, também faz com que estabelecer uma cultura forte seja mais difícil. Quando a autoridade formal e os sistemas de controle são reduzidos, os valores compartilhados decorrentes de uma cultura organizacional forte asseguram que to­ das as pessoas caminhem para a mesma direção. No entanto, os funcionários organizados em equipes mostram maior fidelidade a estas e a seus valores do que aos valores da orga­ nização como um todo. Em organizações virtuais, a falta de contato pessoal frequente torna o estabelecimento de um conjunto comum de normas muito difícil. Uma liderança forte, que constantemente comunica os objetivos e prioridades comuns, é especialmente impor­ tante nesse tipo de organização.18 O ajuste entre indivíduo e organização — ou seja, a compatibilidade entre as atitudes e o comportamento dos candidatos ou funcionários e a cultura organizacional — influen­ cia grandemente as decisões sobre quem recebe um convite para se juntar a uma orga­ nização, quem tem uma excelente avaliação de desempenho ou ganha uma promoção. Não é uma coincidência que os funcionários dos parques temáticos da Disney pareçam todos saudáveis, atraentes e arrumados, com um sorriso brilhante. A empresa contrata funcionários que ajudam a manter essa imagem. Depois de contratados, uma forte cultura organizacional, sustentada por regras e regulamentos formais, assegura que todos eles se comportarão de maneira relativamente uniforme e previsível.

A cultura cria o clima Clima organizacional Percepções compartilhadas que os membros da organização possuem sobre ela e sobre o ambiente de trabalho.

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Se já trabalhou com alguém cujas atitudes positivas o inspiraram a dar seu melhor, ou com um grupo medíocre que o fez perder a motivação, você experimentou os efeitos do clima organizacional. O clima organizacional refere-se às percepções comuns que os funcionários de uma organização têm com relação à empresa e ao ambiente de tra­ balho.19 Esse aspecto da cultura é semelhante ao espírito de equipe no nível organizacional. Quando todos possuem o mesmo sentimento geral sobre o que é importante ou quão bem as coisas estão, o efeito dessas atitudes será maior do que a soma das partes individuais. Isso também parece ser verdade nas organizações. Uma meta-análise descobriu, por meio de dezenas de exemplos diferentes, que o clima psicológico estava fortemente relacionado ao nível individual de satisfação no trabalho, envolvimento, comprometimento e motivação.20 Um clima organizacional positivo no ambiente de trabalho também está associado a um alto nível de satisfação do cliente e a um bom desempenho financeiro.21 Dezenas de dimensões do clima têm sido estudadas, incluindo segurança, justiça, di­ versidade e serviço ao cliente, para citar apenas algumas.22 Uma pessoa que encontra um clima positivo de desempenho pensará em fazer um bom trabalho com mais frequência e acreditará que os outros apoiarão o sucesso dele ou dela. Aqueles que encontrarem um clima de diversidade positivo se sentirão mais confortáveis em colaborar com seus colegas de trabalho independentemente do contexto demográfico. O clima também influencia os hábitos adotados pelas pessoas. Se o clima de segurança é positivo, todos utilizam equipa­ mentos de segurança e seguem procedimentos seguros mesmo que, individualmente, eles em geral não pensem com muita frequência sobre a própria segurança.

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Comportamento organizacional

A cultura como um passivo Estamos falando de cultura sem julgamento de valores. Não dissemos que ela é boa ou ruim, apenas que existe. Boa parte de suas funções, como vimos, é favorável tanto à organização quanto a seus funcionários. A cultura melhora o comprometimento organiza­ cional e aumenta a uniformidade no comportamento dos funcionários. Esses são aspectos claramente benéficos à organização. Do ponto de vista do funcionário, a cultura é positiva porque diz claramente ao funcionário como as coisas devem ser feitas e o que é importante. Mas não devemos ignorar os aspectos potencialmente disfuncionais da cultura, em especial de culturas fortes, que afetam a eficácia da organização. Institucionalização Uma condição que ocorre quando uma organização adquire vida própria, distante de qualquer um de seus membros, e se torna imortal.

Institucionalização  Quando uma organização passa por uma instituciona­lização e se torna institucionalizada — ou seja, quando passa a ser valorizada por si só e não pelos bens e serviços que produz —, ela adquire vida própria, distante de seus fundadores ou membros.23 Ela não fecha as portas mesmo que seus objetivos originais não sejam mais relevantes. O comportamento aceitável fica claramente evidente a seus membros e, embora isso não seja de todo ruim, significa que na verdade o comportamento e hábitos que deve­ riam ser questionados e analisados passaram a ser naturais, o que pode sufocar a inovação e tornar a manutenção da cultura organizacional um fim em si mesma. Barreira à mudança  A cultura se torna um passivo quando os valores compartilhados não estão em concordância com aqueles que poderiam melhorar a eficácia da organização. Isso tem maior probabilidade de ocorrer quando a organização está passando por rápidas mudanças para as quais a cultura arraigada pode não ser mais adequada.24 A uniformidade do comportamento, um ativo em um ambiente estável, pode então se tornar um fardo e dificultar a resposta às mudanças. Isso ajuda a explicar os desafios que os executivos de organizações como o Citigroup, a Kodak, o Yahoo e a Varig enfrentaram há pouco tempo. Suas culturas fortes funcionaram bem no passado, mas se transformaram em uma barreira à mudança quando ‘trabalhar da mesma forma de sempre’ deixou de ser eficaz. Barreira à diversidade  A contratação de novos funcionários que, por causa de raça, gênero, deficiências ou outras diferenças, não se parecem com a maioria dos membros da organização, cria um paradoxo:25 A administração quer apoiar as diferenças que esses trabalhadores levam para dentro da empresa, mas os novos funcionários que quiserem se ajustar à organização devem acei­ tar os valores essenciais da cultura organizacional. Como os comportamentos diversificados e os pontos fortes específicos das pessoas tendem a diminuir quando elas tentam se adaptar, as culturas fortes podem se tornar um passivo ao eliminar efetivamente tais vantagens. Ao limitar a amplitu­ de de valores e estilos aceitáveis, as culturas fortes exercem uma pressão considerável sobre a conformidade dos funcionários. Em algumas ocasiões, como no caso da Texaco, em que altos executivos fizeram comentários desrespeitosos sobre minorias (e 1.400 funcionários ganharam na justiça uma indenização de 176 milhões de dólares), uma cultura forte conivente com o pre­ conceito pode até mesmo solapar as políticas formais da empresa com relação à diversidade.26 As culturas fortes, portanto, são um passivo quando sustentam vieses institucionais ou se tornam insensíveis aos indivíduos diferentes. Barreira a aquisições e fusões  Tradicionalmente, os fatores básicos que norteavam as decisões sobre aquisições e fusões estavam relacionados a vantagens financeiras ou à siner­ gia de produtos. Agora, a maior preocupação é a compatibilidade cultural.27 Em igualdade de circunstâncias, a possibilidade de o negócio dar certo está mais relacionada ao grau em que as duas culturas são compatíveis entre si. Um levantamento feito por uma empresa de consultoria revelou que 58 por cento das fusões não atingiram os objetivos estabelecidos pelos altos executivos.28 A causa principal desses fracassos foi o conflito entre as culturas organizacionais. É como observou um es­ pecialista: “As fusões fracassam a um índice muito alto, e é sempre por causa de problemas com as pessoas”. A fusão que aconteceu em 2001 entre a America Online (AOL) e a Time Warner (dona de canais de televisão, estúdios cinematográficos e diversos veículos de mídia), que custou 183 bilhões de dólares, foi a maior na história das corporações. No entanto, o negócio foi um desastre — em apenas dois anos, as ações caíram assustadores

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COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL NA MÍDIA O choque cultural na fusão de dois bancos muito diferentes

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uando se anunciou que o banco espanhol Santander havia comprado o Banco Real, em outubro de 2007, qualquer pessoa que conhecia um pouco das operações das duas instituições no Brasil ficou bastante surpresa. Afinal de contas, aquela não era uma operação que acontecia todos os dias. Com a fusão, nascia o terceiro maior banco do país na época — atrás apenas do Banco do Brasil e do Bradesco e, atualmente, atrás também do Itaú Unibanco, o novo líder do ranking. Além disso, a complexidade da tarefa de unir as operações do Santander e Real no Brasil também impressionou os especialistas. Além de sistemas e métodos de trabalho distintos, as duas organizações tinham outro ponto de extrema divergência (e que poderia gerar mais problemas do que qualquer software ou processo operacional): culturas organizacionais muito diferentes. O Banco Real havia se destacado no Brasil por sua política de tentar se distinguir das demais instituições do mercado. Empunhando a bandeira da sustentabilidade e da defesa do meio ambiente, a organização levava a sério esse valor, que também era passado a todos os funcionários por meio de uma cultura que prega o desenvolvimento sustentável, o combate ao desperdício e um bom relacionamento entre os trabalhadores, conseguido por meio de uma administração focada nas pessoas e mais informal. Dois outros pontos importantes da cultura do banco são o foco nos clientes e o dinamismo nas práticas internas. O Santander, por sua vez, havia se destacado em todo o mundo por sua cultura agressiva e focada em resultados. No Brasil, isso não era diferente, e um dos principais valores do banco era a crença de que se deve sempre crescer e se expandir. Para conseguir os bons resultados, a gestão da empresa prega a centralização administrativa e o controle acentuado das tarefas, objetivando sempre ‘deter as rédeas’ do que ocorre na organização. Outro ponto característico de sua cultura é o formalismo das práticas e relacionamentos internos, visto como um exemplo de seriedade para os gestores da instituição financeira.

Como se pode perceber, as culturas dos dois bancos eram muito diferentes, fator que poderia gerar grandes problemas nesse processo de fusão. Os funcionários das duas empresas não compartilhavam os mesmos valores e significados, algo que poderia ocasionar muitos conflitos e ruídos na comunicação interna. Como resolver isso? O Santander, demonstrando sua sede pelo crescimento, já havia comprado muitos outros bancos ao redor do mundo. Nesses processos, sua estratégia sempre foi a de ‘aculturação total e forçada’, com os funcionários da organização comprada devendo se adaptar rapidamente à cultura Santander. Isso já havia acontecido em 2000, quando o gigante espanhol comprou o Banespa (Banco do Estado de São Paulo). Nesse cenário, gestores e funcionários do Real temiam pelo pior. Os executivos da instituição adquirente, no entanto, sabiam que essa estratégia não seria frutífera nesse caso específico. As diferenças culturais eram tão grandes que um processo de aculturação total poderia ser trágico. A matriz espanhola resolveu adotar uma tática diferente: aproveitar o melhor das duas organizações. Assim, o presidente do Banco Real, Fábio Barbosa, foi nomeado o principal executivo do Santander no Brasil e escolheu Lilian Guimarães para ser a responsável por comandar o processo de união cultural. Com essa missão, a executiva deu início a um longo processo de ‘fusão cultural’. Sempre tendo em mente a importância de uma comunicação transparente, Lilian determinou a realização de seminários e treinamentos. A ideia era criar e transmitir uma cultura nova, focada no desenvolvimento de equipes e de líderes eficazes. Além disso, desejou-se aproveitar os ideais de sustentabilidade do Real e de inovação do Santander. Obviamente, houve algumas resistências, mas o processo gerou resultados positivos. A marca Real estava prevista para desaparecer no segundo semestre de 2010, mas os valores do banco continuariam existindo na nova cultura organizacional surgida da fusão das duas instituições.

Fontes: Baseado em Giuliana Napolitano e Cristiane Mano, “O homem forte do Santander”, Revista Exame, ed. 936, 5 fev. 2009; “Fabio Barbosa deve assumir Santander no Brasil”, Portal Exame. Disponível em: . Acesso em: 13 maio 2010; e Murilo Ohl, “Real e Santander juntos”, Revista Você S/A, ed. 135, 9 set. 2009.

90 por cento, e a nova empresa registrou aquilo que foi, na época, a maior perda financeira da história dos Estados Unidos. Até hoje, as ações da Time Warner — negociadas por cerca de 25 dólares em 2009 — continuam valendo uma fração de seu preço antigo (cerca de 200 dólares antes da fusão). O conflito de culturas seria uma das causas dos problemas da AOL

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Time Warner. Como um especialista observou: “De alguma forma, a fusão da AOL com a Time Warner foi como o casamento de uma adolescente (AOL) com um banqueiro de meia-idade (Time Warner). As culturas eram imensamente diferentes. As pessoas usavam jeans e colarinhos desabotoados na AOL. A Time Warner era mais conservadora”.29

C  riação e sustentação da cultura A cultura organizacional não surge do nada. E, uma vez estabelecida, ela raramente se desfaz. Que forças influenciam a criação de uma cultura? O que sustenta e reforça esses fatores depois de esta ter sido estabelecida?

Como uma cultura começa Os costumes, as tradições e a maneira usual de fazer as coisas em uma organização dependem muito do que foi feito antes e do grau de sucesso que foi então alcançado. Isso nos leva à fonte primordial da cultura organizacional: os fundadores da empresa.30 Tradicionalmente, os fundadores de uma empresa são os que têm maior impacto so­ bre a cultura inicial da organização. Não estando limitados por costumes ou ideologias anteriores, eles têm uma visão daquilo que a organização deve ser, e seu tamanho pequeno facilita a imposição dessa visão sobre todos os membros da organização. O processo de criação de uma cultura ocorre de três maneiras.31 Na primeira, os fun­ dadores só contratam e mantêm funcionários que pensem e sintam as coisas da mesma forma que eles. Na segunda, eles doutrinam e socializam esses funcionários de acordo com sua forma de pensar e de sentir. Por fim, o comportamento dos fundadores estimula os funcionários a se identificar com eles e a internalizar seus valores, convicções e premissas. Quando a empresa tem sucesso, a personalidade dos fundadores se torna uma parte inte­ grante da cultura da organização. O estilo agressivo e competitivo da Hyundai e sua natureza disciplinada e autoritária são as mesmas características usadas para descrever seu fundador, Chung Ju-Yung. Outros fundadores que tiveram enorme impacto na cultura de suas organizações são Bill Gates, na Microsoft, Ingvar Kamprad, na fabricante sueca de móveis Ikea, Rolim Amaro, na TAM, Ricardo Nunes, na Ricardo Eletro, e Richard Branson, no Virgin Group.

Mantendo a cultura viva

A fonte da cultura organizacional da empresa aérea TAM são os valores de seu falecido fundador, o comandante Rolim Amaro, na foto ao lado. Com sua personalidade carismática e fixação pela excelência no atendimento aos clientes, Amaro introduziu na TAM a consciência de que a satisfação dos consumidores devia ser perseguida a todo custo, seja por um serviço de bordo diferenciado, por música ao vivo na sala de espera ou por um tapete vermelho na entrada das aeronaves. Após sua morte, em 2001, e com o aumento da concorrência, a TAM abandonou alguns desses valores, mas voltou a persegui-los a partir de 2006, na gestão de Marco Antonio Bologna. Segundo ele, a empresa precisa voltar a encantar os clientes e, para isso, precisava passar por um processo de ‘rolinização’.33

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Marisa Cauduro/Folhapress

Depois que uma cultura é estabelecida, existem práticas na organização que visam a mantê-la, dando aos funcionários um conjunto de experiências semelhantes.32 O processo de seleção, os critérios de avaliação de desempenho, as atividades de treinamento e

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desenvolvimento de carreira e os procedimentos de promoção (todos discutidos no Capí­ tulo 17) asseguram que os contratados se ajustem à cultura, recompensam quem a adota e pena­lizam (ou até expulsam) aqueles que a desafiam. Três forças têm um papel particular­ mente importante na manutenção da cultura: as práticas de seleção, as ações dos dirigentes e os métodos de socialização. Vamos examiná-las com mais detalhes. Seleção  O objetivo explícito do processo de seleção é identificar e contratar indivíduos que tenham o conhecimento, as habilidades e as capacidades necessárias para o desem­ penho bem-sucedido das atividades dentro da organização. A decisão final sobre quem será contratado é significativamente influenciada pelo julgamento do selecionador sobre quem parece mais bem ajustado à organização, que identifica pessoas cujos valores condizem com pelo menos parte dos valores dela.34 Além disso, o processo de seleção fornece aos can­ didatos informações sobre a organização. Aqueles que percebem algum conflito entre seus valores pessoais e os da empresa podem se retirar voluntariamente do processo. A seleção, dessa forma, é uma via de duas mãos, em que tanto a empresa quanto os candidatos podem desistir do ‘casamento’ e sustentar a cultura organizacional, deixando de fora os que pode­ riam desafiar ou atacar seus valores essenciais. O banco de investimentos BBM tem orgulho de sua cultura meritocrática e orien­ tada para atingir bons resultados financeiros. Seus funcionários são pessoas capacitadas e bastante competitivas, que não se preocupam em trabalhar até tarde para atingir seus objetivos e cumprir suas metas. Mesmo no processo de seleção de estagiários, diversos ges­ tores entrevistam pessoalmente os candidatos para identificar sua capacidade de trabalhar sob pressão, seu gosto por ambientes competitivos e sua intenção de trabalhar pesado para atingir as metas traçadas. Os que não se adaptam a esse cenário não são selecionados.

Quando o Magazine Luiza começou sua expansão para a região Sul do Brasil, algumas cadeias varejistas menores foram compradas e houve a necessidade de transmitir a cultura organizacional da empresa para os funcionários das redes adquiridas. Mais de dois mil funcionários foram levados para Franca, interior de São Paulo e local da sede da empresa, onde passaram por um programa de treinamento e imersão. Ao retornarem para seus estados, a própria presidente do Magazine Luiza, Luiza Helena Trajano, conduziu uma grande confraternização para simbolizar a completa inserção dos trabalhadores na cultura organizacional da companhia varejista.36

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Carlos Cecconello/Folhapress

Os dirigentes  As ações dos dirigentes também têm um grande impacto sobre a cultura organizacional.35 Por suas palavras e maneira de se comportar, os altos executivos estabe­ lecem normas que se difundem pela organização acerca de aspectos como: quais riscos de­ vem assumidos, quanta liberdade deve ser concedida aos funcionários, qual a forma correta de se vestir, que ações podem reverter em recompensas, e assim por diante. Por exemplo, Robert A. Keirlin já foi chamado o ‘presidente de empresa mais agarrado dos Estados Unidos’. Keirlin é presidente da Fastenal, a maior rede varejista de pregos e parafusos dos Estados Unidos, que conta com 6.500 funcionários. Seu salário é de 5 mil dólares por mês. Ele tem apenas três ternos, e todos eles já eram usados quando foram com­ prados. Ele coleciona cupons de desconto, dirige um carro popular e, quando viaja a negó­ cios, hospeda-se nos hotéis mais baratos. Robert precisa fazer toda essa economia? Não. Sua participação acionária na empresa está cotada em cerca de 300 milhões de dólares. Mas o homem prefere um estilo de vida bem econômico. E prefere o mesmo com relação à empresa. Robert argumenta que seu comportamento passa uma mensagem para todos os funcionários: ninguém desperdiça nada na empresa. Ele se considera um modelo de auste­ ridade e os funcionários da Fastenal aprenderam a seguir seu exemplo.

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Figura 16.1  Um modelo de socialização Processo de socialização

Resultados Produtividade

Pré-chegada

Encontro

Metamorfose

Comprometimento Rotatividade

Socialização Processo que adapta os funcionários à cultura organizacional.

Socialização  Independentemente da qualidade do processo de recrutamento e seleção, os novos funcionários ainda não estão totalmente doutrinados na cultura organizacional quando começam a trabalhar na empresa e podem desorganizar as convicções e costumes vigentes nela. O processo que ajuda os novos funcionários a se adaptar à cultura dominante é chamado socialização.37 Todos os fuzileiros navais, por exemplo, precisam passar pelos campos de treinamento para ‘provar’ seu comprometimento. Ao mesmo tempo, os instrutores do campo informam os recrutas sobre o ‘estilo naval’, transferindo-lhes a cultura e a doutrina organizacionais. Mesmo no serviço público, em que a seleção de novos servidores ocorre por meio de con­ cursos públicos, existem processos formais de socialização. Conhecidos como Cursos de Formação ou Programas de Capacitação, eles são considerados etapas eliminatórias dos concursos (podem eliminar os candidatos, mas não servem para alterar suas notas) em que os futuros servidores recebem treinamento e são apresentados à organização onde traba­ lharão. No Programa de Capacitação dos técnicos do Banco Central do Brasil em 2010, por exemplo, os classificados no concurso visitaram a sede da instituição em Brasília, sendo recebidos por funcionários da autarquia. Além disso, um funcionário que já ocupa o cargo de técnico falou com os novos entrantes, contando-lhes sobre as tarefas realizadas e o dia a dia na organização, e representantes do sindicato da classe também se apresentaram. Todos

Quadro 16.2  Opções de práticas de socialização Formal versus informal  Quanto mais o novo funcionário for segregado do ambiente normal do trabalho e diferenciado de alguma forma para explicitar seu papel de recém-chegado, mais formal será a socialização. Programas de treinamento e de orientação específicos são exemplos dessas práticas. A socialização informal coloca o novo funcionário diretamente em seu trabalho, sem muita atenção especial. Individual versus coletiva  Os novos membros podem ser socializados individualmente. Isso é o que acontece em muitas empresas. Eles também podem ser agrupados e expostos às mesmas experiências simultaneamente, como nos campos de treinamento militar ou em programas de trainees. Fixa versus variável  Refere-se à programação dentro da qual os recém-chegados devem fazer a transição de ‘de fora’ para ‘de dentro’. Uma programação fixa estabelece estágios padronizados de transição. Isso caracteriza os programas de treinamento rotativo. Inclui também os períodos probatórios, como o período de oito a dez anos em que uma pessoa fica no estágio de ‘associada’ antes de ser aceita como sócia, como é comum em escritórios de advocacia e contabilidade. No sistema variável, as transições no cronograma não são anunciadas. Elas são um exemplo do sistema típico de promoções em que o indivíduo não é promovido para o próximo estágio até que esteja ‘pronto’ para ele. Seriada versus aleatória  A socialização seriada é caracterizada pela utilização dos modelos de papéis que treinam e incentivam o novato. Os programas de aprendizes e de mentores são exemplos disso. Na socialização aleatória, os modelos são deliberadamente omitidos. O novo funcionário é deixado sozinho para resolver como fazer as coisas. Investidura versus despojamento  A socialização do tipo investidura parte do princípio de que as qualidades e qualificações dos novatos são ingredientes necessários ao sucesso e, por isso, são confirmadas e apoiadas. A socialização de despojamento, ao contrário, tenta eliminar algumas características dos novos contratados. Os grupos, por intermédio dos compromissos de socialização por despojamento, enquadram os novatos nos papéis esperados.

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MITO OU CIÊNCIA? A socialização depende do socializado

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ssa afirmação tem um grau elevado de veracidade. Apesar de normalmente pensarmos na socialização como um processo no qual uma pessoa é moldada pelo ambiente — e, de fato, esse é o foco mais importante na pesquisa sobre socialização —, estão aumentando as evidências de que muitas pessoas se socializam (fazem um esforço para se inserir nos grupos) ou, pelo menos, moldam essencialmente suas experiências de socialização. Os novatos com personalidade proativa são muito melhores em aprender suas tarefas. Como notamos no Capítulo 5, eles identificam oportunidades, demonstram iniciativa ao fazer perguntas e pedir ajuda e agem. Em resumo, eles aprendem melhor porque pedem mais informações e feedback.

Estágio de pré-chegada Período de aprendizagem do processo de socialização que acontece antes que o novo funcionário entre para a organização.

Estágio do encontro Estágio no processo de socialização no qual um novo empregado vê a organização como realmente é e se depara com a possível dicotomia entre suas expectativas e a realidade.

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Os indivíduos com personalidade proativa também são melhores em aumentar sua rede de relacionamentos e se adaptam melhor à cultura das organizações — resumindo, eles constroem o próprio ‘capital social’. Sendo mais efetivamente socializados na organização, eles tendem a gostar mais de suas tarefas, desempenham-nas melhor e mostram menor propensão a sair da empresa. As pessoas proativas, ao que parece, fazem muito para se socializarem dentro da cultura de uma organização. Nada disso significa negar que a socialização tem valor, mas as pessoas não são atores passivos nesse processo. A maneira como uma pessoa se socializa dentro de uma nova cultura e o grau de socialização podem depender muito mais de sua personalidade do que de qualquer outra coisa.38

esses atos servem para ambientar os novos funcionários e incutir-lhes um pouco da cultura organizacional que encontrarão no Banco Central. A socialização pode ser conceituada como um processo formado por três estágios: pré-chegada, encontro e metamorfose.39 Esse processo, ilustrado na Figura 16.1, tem um impacto sobre a produtividade do novo funcionário, sobre seu comprometimento com os objetivos da organização e sobre sua decisão final acerca de permanecer no emprego. O estágio de pré-chegada reconhece explicitamente que cada indivíduo chega com um conjunto de valores, atitudes e expectativas. Isso se refere tanto ao trabalho a ser realizado como à organização propriamente dita. Os recém-chegados a grandes organiza­ ções bem posicionadas no mercado têm as próprias hipóteses sobre como deve ser trabalhar lá.40 Por exemplo, a maior parte dos novos recrutas espera que a Nike seja uma empresa dinâmica e vibrante, que em firmas de advocacia de prestígio se trabalhe sob pressão e haja um forte sistema de recompensas, e que os fuzileiros navais exijam tanto disciplina quanto coragem. Por mais eficaz que os gestores considerem seu processo de socialização dos no­ vatos, o indicador mais importante do futuro comportamento deles é seu comportamento anterior. O que as pessoas sabem antes de entrar na organização e o nível de proatividade de sua personalidade são indicadores importantes de como se adaptarão à nova cultura.41 Uma maneira de aproveitar a importância das características pré-admissionais da so­ cialização é usar o processo de seleção para informar os eventuais funcionários sobre a or­ ganização como um todo. Também já vimos que o processo de seleção assegura a inclusão dos ‘tipos certos’ — aqueles que se ajustam. “Na verdade, a capacidade do indivíduo para apresentar a imagem certa durante o processo de seleção determina, em primeiro lugar, sua capacidade de entrar na organização. Assim, o sucesso depende do grau em que o aspi­ rante é capaz de prever corretamente as expectativas e desejos dos encarregados da seleção dentro da organização.”42 Depois de entrar para a organização, o novo membro passa para o estágio do encontro e confronta a possível dicotomia entre suas expectativas — sobre o trabalho, os colegas, o chefe e a organização de maneira geral — e a realidade. Quando as expectativas são mais ou menos precisas, o estágio do encontro serve apenas para reafirmar as percep­ ções já existentes. Mas nem sempre é isso que acontece. Em casos extremos, o novo mem­ bro pode ficar totalmente desiludido com a realidade de seu trabalho e desistir do emprego. Um processo adequado de seleção, além de uma rede de amigos na organização, pode

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Estágio de metamorfose Estágio da socialização em que o novo funcionário muda e se ajusta às tarefas, ao grupo de trabalho e à organização.

reduzir a probabilidade de isso ocorrer. Os novatos se mostram mais comprometidos com a organização quando os amigos e colegas os ajudam a conhecer o ‘caminho das pedras’.43 Finalmente, para resolver os possíveis problemas surgidos no estágio do encontro, o novo membro muda ou passa pelo chamado estágio de metamorfose. As opções apre­ sentadas no Quadro 16.2 são alternativas elaboradas para realizar a metamorfose desejada. Quanto mais a empresa adotar programas de socialização formais, coletivos, sequenciais, fixos, seriais e que enfatizem o despojamento, maior será a probabilidade de que as diferen­ ças e perspectivas dos recém-chegados sejam substituídas por comportamentos padroniza­ dos e previsíveis. Essas práticas institucionais são comuns na polícia, no corpo de bombeiros e em outras organizações que valorizam a obediência às regras e a ordem. Programas informais, individuais, aleatórios, variáveis e que enfatizam a investidura tendem a dar aos recém-chegados um sentido inovador de seu papel e métodos de trabalho. Os campos cria­ tivos, como pesquisa e desenvolvimento, propaganda e cinema se utilizam dessas práticas individuais. A maior parte das pesquisas sugere que um alto nível de práticas institucionais incentiva o ajuste entre a pessoa e a organização e um alto grau de comprometimento, ao passo que as práticas individuais produzem uma maior inovação nos papéis.44 O processo de socialização de três etapas está completo quando o novo membro se sente totalmente confortável com o trabalho e com a organização. Ele internalizou as nor­ mas da organização e de seu grupo de trabalho, compreendendo-as e aceitando-as. O novo membro se sente aceito por seus pares como um indivíduo valioso e confiável, sente-se seguro de poder realizar seu trabalho com sucesso e compreende o sistema — não apenas no tocante às próprias tarefas, mas também a todas as regras, procedimentos e práticas aceitos informalmente. Por fim, ele sabe o que se espera dele e quais critérios serão usados para mensurar e avaliar seu trabalho. Como mostrou a Figura 16.1, a metamorfose bem-sucedida deve ter um impacto positivo sobre a produtividade e o comprometimento com a organização, além de reduzir a propensão do funcionário a deixar a empresa.

Resumo: como se formam as culturas A Figura 16.2 resume como uma cultura organizacional é estabelecida e sustentada. A cultura original deriva da filosofia do fundador da empresa e influencia fortemente os crité­ rios utilizados nas contratações à medida que ela cresce. As ações dos dirigentes estabelecem o clima geral que define quais comportamentos são aceitáveis e quais não são. A maneira como os funcionários serão socializados vai depender tanto do sucesso obtido no processo de seleção quanto da preferência dos dirigentes quanto aos métodos de socialização.

C  omo os funcionários aprendem uma cultura A cultura é transmitida aos funcionários por meio de diversas maneiras, sendo que as mais poderosas são as histórias, os rituais, os símbolos e a linguagem.

Figura 16.2  Como se formam as culturas organizacionais Dirigentes Filosofia dos fundadores da organização

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Critérios de seleção Socialização

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Histórias Quando Henry Ford II estava na presidência da Ford, era praticamente impossível encontrar um gerente que não houvesse escutado a história sobre o que ele dizia para seus subordinados, quando estes ficavam muito arrogantes: “É o meu nome que está no prédio”. A mensagem era bastante clara: Henry Ford II comandava a empresa. A Nike tem alguns executivos que passam boa parte de seu tempo contando histórias da empresa. E elas pretendem passar a mensagem sobre o que é a Nike.45 Quando eles contam a história sobre como um dos fundadores da empresa, o treinador de atletismo Bill Bowerman, foi até sua oficina e colocou borracha na máquina de fazer waffles de sua mulher para conseguir um sapato mais apropriado para corridas, eles estão falando do espírito de inovação da Nike. Quando os novatos escutam as histórias de Steve Prefontaine, atleta carismático que lutou para fazer da corrida um esporte profissional e por melhores equipamentos, eles estão aprendendo sobre o comprometimento da Nike em auxiliar os atletas. Histórias desse tipo circulam em diversas organizações. Elas geralmente se referem a eventos ocorridos com fundadores de empresas, quebras de regras, sucessos estrondosos, reduções de força de trabalho, recolocações de funcionários, reações a antigos erros e as estratégias organizacionais.46 Essas narrativas vinculam o presente ao passado e oferecem explicação e legitimidade para as práticas vigentes.

Rituais Rituais Sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores fundamentais da organização.

Os rituais são sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os va­ lores fundamentais da organização: quais objetivos são os mais importantes, que pessoas são importantes e quais são dispensáveis.47 Um ritual típico da corretora Patrimóvel, empresa responsável por grande parte das vendas do mercado imobiliário do Rio de Janeiro, são os discursos e o grito de guerra puxados por Rubem Vasconcelos, presidente da empresa. Du­ rante as cerimônias festivas para os corretores, Vasconcelos comanda um verdadeiro show de auditório: chama corretores ao palco, faz perguntas, entrega prêmios e puxa o grito de guerra da empresa. Ao entoar “Ataquem o investidor, vocês vão ver o dinheiro brotar!”, o executivo pretende motivar seus corretores e lhes passar a cultura comercial agressiva da empresa.48 Rituais semelhantes são utilizados pela Gol, por outras corretoras imobiliárias e por diversas redes varejistas, como o Magazine Luiza, as Casas Bahia, a Ricardo Eletro-Insinuante e o Walmart.

Símbolos materiais

Nas faculdades, um dos principais rituais de passagem e integração dos alunos ingressantes são os ’trotes’. Por meio deles, os ‘veteranos’ recebem os ‘calouros’ e os inserem no ambiente universitário. Os ‘trotes’ simbolizam a mudança do ambiente escolar para a vida na faculdade, com menos regras e controles, porém com mais responsabilidades. Apesar de, muitas vezes, ainda serem realizadas atividades violentas reprováveis durante esses rituais, existem iniciativas muito interessantes, conhecidas como ‘trotes solidários’. Alguns exemplos são as arrecadações de alimentos e medicamentos e a doação de sangue.

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Evelson de Freitas/Folhapress

Os funcionários das empresas de coleta de lixo de várias cidades brasileiras utilizam uniformes que servem como símbolos para a cultura da empresa. Os lixeiros da Limpurb,

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Símbolos materiais Objetos, ações ou eventos que transmitem significados aos membros organizacionais.

de Salvador, por exemplo, utilizam roupas azuis, ao passo que os garis da Comlurb, do Rio de Janeiro, utilizam os tradicionais uniformes laranjas (que ficaram famosos por apa­ recerem nos intervalos dos desfiles das escolas de samba da cidade). Essas vestimentas são símbolos materiais dessas organizações, representando sua cultura e aumentando a identificação que seus funcionários têm com elas. Algumas empresas oferecem a seus altos executivos limusines com motorista e jatos da companhia para as viagens. Outros podem dispor de um carro para uso pessoal e viajam na classe turística de uma companhia aérea comercial. O espaço físico da empresa, o tipo de carro disponível para os executivos ou a forma como eles fazem suas viagens aéreas são apenas alguns exemplos de símbolos materiais. Outros poderiam incluir o tamanho da sede, a elegância do mobiliário e a aparência e ves­ tuário dos gestores.49 Eles sinalizam para os funcionários quem é importante, qual é o grau de igualdade desejado pelos dirigentes e o tipo de comportamento considerado apropriado, como assunção de riscos, conservadorismo, autoritarismo, participação, individualismo e socialização.

Linguagem Muitas organizações e unidades dentro delas utilizam a linguagem para ajudar os membros a identificar sua cultura, demonstrar que a aceitam e ajudar a preservá-la. Nas empresas de telefonia celular, como a Vivo, a Tim, a Oi e a Claro, os funcionários usam um jargão próprio que inclui termos específicos desse mercado, como churn (clientes que abandonam a empresa), ‘portar’ (ato de transferir o número de uma operadora para a outra, derivado de ‘portabilidade’) e diversos nomes de aparelhos celulares.

C  riando uma cultura organizacional ética A cultura organizacional com maior probabilidade de promover um elevado padrão ético entre seus membros é aquela que tem alta tolerância aos riscos, agressividade baixa ou moderada e é voltada tanto para os fins como para os meios.50 Esse tipo de cultura adota uma perspectiva de longo prazo e equilibra os direitos das diversas partes interessadas, incluindo as comunidades onde a empresa tem seus negócios, os funcionários e acionistas. Seus gestores recebem apoio para correr riscos e ser inovadores, são desestimulados a agir de modo excessivamente competitivo e prestam atenção tanto em quais objetivos foram alcançados quanto na maneira como foram atingidos. Se a cultura é forte e adota padrões éticos elevados, terá uma influência forte e positiva sobre o comportamento dos funcionários. A Johnson & Johnson (J&J), por exemplo, possui uma cultura forte que enfatiza as obrigações da empresa com os clientes, os funcionários, a comunidade e os acionistas, nessa ordem. Quando foram encontrados frascos envenenados de Tylenol em lojas alguns anos atrás, alguns funcionários da empresa, agindo de modo independente, retiraram o produto das farmácias dos Estados Unidos antes mesmo de os dirigentes da empresa emitirem o comunicado acerca da adulteração. Ninguém precisou dizer a essas pessoas o que era moralmente certo: elas sabiam o que a organização esperava delas naquele momento. Além disso, uma cultura forte que incentive o ultrapassar dos limites pode estimular comportamentos antiéticos. A cultura da AmBev, por exemplo, de incessante pressão sobre os gestores para aumentar as vendas, já estimulou desvios éticos de comportamento, como o assédio moral sobre seus subordinados. O que os gestores podem fazer para criar uma cultura organizacional mais ética? As pesquisas sugerem que os gestores podem interferir no comportamento ético dos fun­ cionários ao aderir aos seguintes princípios:51 • Seja um modelo de comportamento visível. Os funcionários observam o comportamento dos executivos de alto escalão como um ponto de referência para o seu próprio comportamento. Quando percebem que esses modelos agem de maneira ética, tiram disso uma mensagem positiva.

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• Comunique expectativas éticas. Minimize as ambiguidades éticas criando e divulgando um código de conduta organizacional. Ele deve conter os valores essenciais da organização e estabelecer as regras éticas que os funcionários devem respeitar. • Ofereça treinamento ético. Organize seminários, workshops e outros programas de treina­ mento ético. Use-os para reforçar os padrões de conduta desejáveis, esclarecer quais práticas são ou não admissíveis e tratar de possíveis dilemas éticos. • Seja bastante claro ao recompensar atitudes éticas e punir as antiéticas. As avaliações de de­ sempenho devem analisar detalhadamente quanto suas decisões estão à altura do código de conduta da organização. Reveja tanto os fins como os meios. As pessoas cujo comportamento sempre foi ético devem ser recompensadas publicamente. Da mesma forma, aqueles que transgredirem o código devem ser punidos. • Forneça mecanismos de proteção. Forneça mecanismos formais para que os funcionários possam discutir os dilemas éticos e reportar as eventuais transgressões sem medo de reprimendas. O estabelecimento de um clima ético positivo deve começar no topo da organização.52 Um estudo com 195 gestores demonstrou que, quando a alta gerência enfatiza valores éticos sólidos, os supervisores tendem a praticar uma liderança ética. Essa atitude ética posi­ tiva se transfere para os funcionários de baixo escalão, que apresentam um índice menor de desvios comportamentais e um grau mais alto de cooperação e assistência. O compor­ tamento ético geral e as atitudes de outros membros do departamento também contam para moldar o comportamento ético individual. Finalmente, os funcionários cujos valores éticos são semelhantes aos do departamento tendem a receber mais promoções; portanto, podemos pensar na cultura ética como algo que cresce de baixo para cima também.53

C  riando uma cultura organizacional positiva

Cultura organizacional positiva Cultura que enfatiza a realização do potencial do funcionário, recompensando mais do que punindo e fortalecendo o crescimento e a vitalidade individual.

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Em uma primeira impressão, criar uma cultura positiva parece soar irremediavel­ mente ingênuo ou como uma conspiração do estilo Dilbert. Algo nos faz acreditar que essa tendência chegou para ficar, porém existem sinais de que a prática de gestão e as pesquisas de comportamento organizacional estão convergindo. Uma cultura organizacional positiva enfatiza os pontos fortes do funcionário como base, recompensa mais do que pune e privilegia a vitalidade e o crescimento indi­ vidual.54 Vamos considerar cada uma dessas áreas. Considerar o potencial do funcionário como base  Muitas práticas do comporta­ mento organizacional e de gestão estão preocupadas em como resolver os problemas do funcionário. Embora uma cultura organizacional positiva não ignore os problemas, ela na verdade enfatiza que se mostre aos trabalhadores como eles podem explorar seu potencial. Como disse o guru da gestão, Peter Drucker: “Muitos norte-americanos não sabem quais são seus pontos fortes. Quando você os questiona, eles te olham com um olhar vago ou respondem com conhecimento do assunto, que é a resposta errada”. Você sabe quais são seus pontos fortes? Não seria melhor estar em uma cultura organizacional que o ajudasse a descobri-los e aprender maneiras de aproveitá-los ao máximo? A CPFL Energia, maior empresa privada que atua na geração, distribuição e comer­ cialização de energia elétrica no Brasil, busca identificar e valorizar os pontos fortes de seus funcionários. Um exemplo disso é o programa CPFL Management. Durante o segundo semestre de 2005, as principais competências de 156 gestores foram identificadas e, com base nessas informações, foram traçados planos para aproveitar os pontos fortes individuais e desenvolvê-los ainda mais. Por meio de treinamentos para aprimorar as habilidades de liderança, coaching e cursos de MBA, todos os gestores puderam conhecer e desenvolver suas principais forças.55

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Carol Carquejeiro

Francisco Valim, presidente da Serasa Experian, empresa prestadora de serviços no ramo de informações de crédito, trabalha desde que assumiu a organização, em 2007, para promover uma cultura positiva na companhia. Baseada em valores como a transparência, o desenvolvimento dos funcionários e o equilíbrio, a cultura da Serasa pretende garantir a evolução pessoal e profissional de todos os trabalhadores.56

Recompensar mais do que punir  Embora a maioria das organizações esteja sufici­ entemente focada em recompensas extrínsecas, como a remuneração e as promoções, elas frequentemente se esquecem do poder das recompensas menores (e mais baratas), como o elogio. A Viação Águia Branca se sensibiliza com esse aspecto. Um assessor co­mercial da companhia disse o seguinte: “Você tem de ter muito mais que a remuneração. Quando o funcionário fala que trabalha na Águia Branca, ele fala com a boca cheia”. Parte do processo de criar uma cultura organizacional positiva significa que os gestores ‘pegam os funcionários fazendo alguma coisa certa’. Outra parte é o elogio. Muitos gestores evitam elogiar, seja porque têm medo de que os funcionários deixem de se esforçar ou porque acham que o elogio não é valorizado. A falta de elogios pode se tornar um ‘assassino silen­ cioso’, como a elevação da pressão sanguínea. Veja o exemplo de Elzbieta Górska, gerente de fábrica da International Paper em Kwidzyn, na Polônia. O ambiente de trabalho na fábrica é frio e difícil. Os funcionários tra­ balham em um porão sem janelas. O número de funcionários é apenas aproximadamente um terço do que era antes, mas a produção, contudo, triplicou. Esses desafios aconteceram durante a gestão das últimas três gerências. Assim, quando Elzbieta assumiu a gerência, ela tinha um grande desafio pela frente. Embora tivesse uma lista grande de itens para trans­ formar na organização, no topo da lista estavam o reconhecimento e o elogio. No início, ela achou difícil fazer elogios a pessoas que não estavam acostumadas a isso, especialmente aos homens. “Eles eram como cimento no início”, disse. “Como cimento.” Com o tempo, porém, ela descobriu que eles valorizavam os elogios e até mesmo os retribuíam. Uma vez um supervisor de departamento lhe disse que ela estava fazendo um bom trabalho. “Disso, eu realmente me lembro”, contou Elzbieta.57 Privilegiar a vitalidade e o crescimento  Uma cultura organizacional positiva não enfatiza apenas a eficácia organizacional, mas o crescimento individual também. Nenhuma organização conseguirá o melhor dos funcionários se estes se virem como meras ferramentas ou peças da or­ ganização. Uma cultura positiva percebe a diferença entre um emprego e uma carreira, além de apoiar não apenas o que o funcionário faz para contribuir com a eficácia organizacional, mas o que a organização faz para tornar o funcionário mais eficaz (pessoal e profissionalmente). Embora talvez seja necessário mais criatividade para incentivar o crescimento do fun­ cionário em alguns setores, analisemos o setor dinâmico da indústria de alimentos. Consi­ deremos o caso de Philippe Lescornez e Didier Brynaert. Philippe Lescornez lidera uma equipe de funcionários da Masterfoods na Bélgica. Um dos membros de sua equipe é Didier Brynaert, que trabalha em Luxemburgo, a aproxima­ damente 240 quilômetros do escritório central belga da empresa. Didier foi consi­derado um bom promotor de vendas que correspondia às expectativas. Philippe decidiu que o trabalho de Didier poderia ser mais importante se o vissem menos como somente um pro­ motor de vendas e mais como um especialista sobre as características únicas do mercado de Luxemburgo. Então Philippe pediu a Didier informações que ele poderia compartilhar

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com o escritório central. Ele esperava que, ao elevar o perfil de Didier em Bruxelas, poderia criar neste um sentimento de posse em seu remoto território de vendas. “Comecei a comu­ nicar muito mais o que ele fazia a outras pessoas [dentro da empresa], pois há uma grande distância entre o escritório de Bruxelas e a seção em que ele trabalha. Então comecei a me comunicar, comunicar, comunicar. Quanto mais eu me comunicava, mais ele me fornecia material”, diz Philippe. Como resultado, “agora ele é reconhecido como o especialista em Luxemburgo — a pessoa capaz de construir um forte relacionamento com os clientes de lá”, diz Philippe. É claro que o que é bom para Didier é bom também para Philippe, que recebe o crédito por ajudar o primeiro a crescer e se desenvolver.58 Limites da cultura positiva  A cultura positiva é uma panaceia? Mesmo que algumas empresas como a Natura, a Petrobras e a Nestlé tenham abraçado aspectos de uma cultura organizacional positiva, ela é uma área nova o suficiente para causar incerteza sobre como e quando funciona melhor. Nem todas as culturas valorizam o fato de ser positivas tanto quanto a brasileira, e, mesmo em nossa cultura, com certeza há limites sobre até que ponto podemos ir para preservar uma cultura positiva. Por exemplo, uma empresa de seguros britânica fundou o Ministério da Diversão em seus call centers para organizar eventos como: redação de poemas e campeonatos de pebolim e de conker (jogo britânico realizado com castanhas) e o dia de se vestir para festa. Quando a busca de uma cultura positiva começa a parecer coerciva ou mesmo exagerada? Como observou um crítico: “a promoção da ortodoxia social de posi­ tividade concentra-se em uma constelação particular de estados desejáveis e características pessoais, mas, ao fazer isso, pode estigmatizar aqueles que não conseguem se adequar ao modelo”.59 O que queremos observar é que pode ser que haja benefícios em adotar uma cultura positiva, mas uma organização também precisa ter cuidado para ser objetiva e não per­ seguir essa cultura a ponto de ultrapassar os limites da eficácia.

C  ultura organizacional e espiritualidade O que as empresas Magazine Luiza, Natura, Chubb Seguros e IBM têm em comum? Elas formam o número crescente de organizações que adotam a espiritualidade no ambien­ te de trabalho.

O que é espiritualidade? Espiritualidade no ambiente de trabalho Reconhecimento de que as pessoas possuem uma vida interior, que alimenta um trabalho com significado e é alimentada por ele, no contexto de uma comunidade.

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A espiritualidade no ambiente de trabalho nada tem a ver com práticas religio­ sas. Também não é algo místico ou no domínio da teologia. A espiritualidade no ambiente de trabalho apenas reconhece que as pessoas possuem uma consciência espiritual, que nutre e que é nutrida por um trabalho significativo, realizado dentro do contexto de uma comunidade.60 As organizações que promovem uma cultura espiri­ tual reconhecem que as pessoas possuem mente e espírito, que elas buscam sentido e propósito no trabalho que realizam e procuram se conectar com outros seres humanos, fazendo parte de uma comunidade. Muitos dos tópicos que discutimos — desde o de­ senho de cargo (projetar tarefas que tragam sentido para os funcionários) à liderança transformacional (práticas de liderança que enfatizem um propósito e objetivos que trancendem a si mesmos) — cabem bem no conceito de espiritualidade organizacional. Quando uma empresa enfatiza seu compromisso de pagar aos fornecedores de Terceiro Mundo um preço justo (acima do mercado) pelo café que compra, com o objetivo de auxiliar o desenvolvimento da comunidade — como fez a rede Starbucks —, ou incen­ tiva os funcionários a compartilhar orações e mensagens de inspiração por e-mail — como fez a Interstate Batteries — está incentivando uma cultura mais espiritual.61

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Por que a espiritualidade agora? Como vimos em nossa discussão sobre emoções, no Capítulo 4, o mito da raciona­ lidade prescreve que uma organização bem administrada deve eliminar os sentimentos. As preocupações sobre a vida interior dos funcionários não têm lugar dentro do modelo absolutamente racional. Mas, como descobrimos que o estudo das emoções melhora nossa compreensão do comportamento organizacional, o reconhecimento da espiritualidade poderá nos ajudar a entender o comportamento dos trabalhadores do século XXI. Evidentemente, os trabalhadores sempre possuíram uma vida interior. Por que, então, essa busca de sentido e propósito no trabalho só emergiu agora? Resumimos as razões para isso no Quadro 16.3.

Características de uma organização espiritual O conceito de espiritualidade no ambiente de trabalho remete às discussões anteriores sobre temas como valores, ética, motivação, liderança e equilíbrio entre vida profissional e vida pessoal. As organizações espirituais se preocupam em ajudar as pessoas a desenvolver e alcançar seu potencial pleno. Da mesma forma, as organizações preocupadas com a es­ piritualidade tendem a cuidar de maneira mais direta dos problemas gerados pelos conflitos entre vida profissional e pessoal. O que diferencia uma organização que adota a espiritualidade no ambiente de tra­ balho das demais? Embora as pesquisas sobre esse assunto ainda sejam preliminares, nossa revisão identificou quatro características culturais que parecem ser evidentes em organiza­ ções espirituais.62 • Forte sentido de propósito. As organizações espirituais constroem sua cultura em torno de um propósito significativo. Embora os lucros sejam importantes, eles não são o valor essencial da empresa. As pessoas querem ser inspiradas por um propósito que acreditam ser importante e que valha a pena. • Confiança e respeito. As organizações espirituais são caracterizadas pela confiança mútua entre seus membros, pela honestidade e pela transparência. Seus executivos não temem admitir os próprios erros. O presidente de uma indústria de autopeças muito bem-sucedida, por exemplo, diz: “Não dizemos mentiras aqui. E todo mun­ do sabe disso. Costumamos ser específicos e honestos com relação à qualidade e à adequação de nossos produtos às necessidades de nossos clientes, mesmo sabendo que eles não conseguirão encontrar problema nenhum”.63 • Práticas humanistas de trabalho. Essas práticas adotadas pela organização espiritual incluem os esquemas flexíveis de horários, sistemas de recompensas coletivos e organizacionais, a limitação de diferenças salariais e de status, a garantia dos di­ reitos trabalhistas, a autonomia dos funcionários e a estabilidade no emprego. A Hewlett-Packard, por exemplo, procura driblar as crises temporárias por meio de redução da semana de trabalho (compartilhada por todos) e afastamentos volun­ tários, e busca lidar com crises de longo prazo recorrendo a aposentadorias e ao resgate de aquisições.

Quadro 16.3  Razões para o crescente interesse na espiritualidade • Como uma contrapartida para as pressões e o estresse de um ritmo de vida agitado. Os estilos de vida contemporâneos — com pais e mães solteiros, mobilidade geográfica, natureza temporária do trabalho, novas tecnologias que distanciam as pessoas — acentuam a falta que muitas pessoas sentem de laços comunitários e aumentam a necessidade de envolvimento e conexão. • As religiões instituídas não dão conta das necessidades de muitas pessoas, que continuam buscando outras referências para substituir a falta de uma crença e para preencher o crescente vazio que sentem. • As demandas da profissão transformaram a atividade profissional em um aspecto dominante da vida das pessoas, que ainda questionam o sentido de seu trabalho. • O desejo de integrar os valores pessoais com os valores profissionais. • Um número crescente de pessoas está descobrindo que a busca de mais aquisições materiais não lhes traz satisfação.

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Divulgação/WEG

Quando a auxiliar administrativa Marlene Ledoux estava para se aposentar na WEG, fabricante catarinense de motores elétricos, ela começou a ficar apreensiva. “Parece que esse dia não vai chegar nunca e, quando se aproxima, a gente até perde o sono, preocupada com a mudança”, contou Marlene. Foi pensando em funcionários como ela que a empresa criou o programa ‘Novo começo’. Por meio de palestras de assistentes sociais, nutricionistas, psicólogos e gestores da organização, a WEG quer mostrar para seus funcionários próximos da idade de aposentadoria que ainda há muito a ser feito na comunidade local. Marlene Ledoux, por exemplo, começou a cogitar abrir um pequeno negócio após participar do programa. Com 11,7 por cento dos trabalhadores engajados em atividades voluntárias, a WEG busca desenvolver a espiritualidade em seu ambiente de trabalho.64

• Tolerância com as expressões de funcionários. A característica final que diferencia a or­ ganização espiritual é que ela não impede a expressão das emoções de seus fun­ cionários. Elas permitem que as pessoas sejam autênticas, que expressem seus esta­ dos de humor e sentimentos sem culpa nem medo de reprimenda. Os funcionários da Claro, por exemplo, são estimulados a expressar seu senso de humor, a agir espontaneamente e a tornar o trabalho mais divertido.

Críticas ao movimento da espiritualidade Os críticos do movimento da espiritualidade nas organizações se detêm em três questões. Primeiro, a questão da fundamentação científica. O que é exatamente espiritua­ lidade no ambiente de trabalho? É apenas mais um jargão administrativo? Segundo, as organizações espirituais são legítimas? Mais especificamente, elas teriam o direito de impor valores espirituais a seus funcionários? A terceira é uma questão econômica. A espirituali­ dade e a lucratividade são compatíveis entre si? Em primeiro lugar, como você pode imaginar, há poucas pesquisas sobre espiritualidade no local de trabalho. Não sabemos se o conceito se manterá. As características culturais identificadas separam as organizações espirituais de fato? A espiritualidade foi definida de forma tão ampla em certas fontes que práticas que vão desde rodízio de tarefas a re­ tiros corporativos em centros de meditação já foram chamadas de espirituais. Os funcionários das chamadas organizações espirituais percebem que trabalham em tais or­ ganizações? Embora as pesquisas ofereçam certa sustentação à espiritualidade no local de trabalho, as perguntas que acabamos de colocar precisam ser respondidas antes que o conceito receba total credibilidade. Quanto à segunda questão, existe claramente a possibilidade de que a ênfase em aspectos espirituais não seja bem recebida por alguns funcionários. Os críticos podem argumentar que instituições leigas, como empresas comerciais, não devem tentar impingir valores espirituais a seus funcionários. Essa crítica tem uma validade indiscutível quando se entende a espiritualidade como a prática de determinada religião no local de traba­ lho.65 Contudo, ela perde a força quando o objetivo é apenas ajudar as pessoas a encontrar um sentido em seu trabalho. Se as questões citadas no Quadro 16.3 realmente caracterizam um segmento crescente da força de trabalho, talvez seja o momento certo de as organizações ajudarem seus funcionários a encontrar sentido e propósito em seu trabalho e a usar seu ambiente como fonte de espírito comunitário. Enfim, a questão da compatibilidade entre espiritualidade e lucro é, certamente, rele­ vante para gestores e investidores. As evidências, ainda que limitadas, indicam que ambos os objetivos podem ser perfeitamente compatíveis. Uma pesquisa realizada por uma impor­ tante empresa de consultoria revelou que as organizações que adotaram a abordagem es­ piritualista melhoraram sua produtividade e reduziram significativamente a rotatividade.66 Outro estudo revelou que as empresas que oferecem a seus funcionários oportunidades de crescimento espiritual tiveram um desempenho melhor do que as outras.67 Outros estu­ dos indicam ainda que a espiritualidade nas organizações está positivamente relacionada

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ENQUETE COMPORTAMENTAL A cultura de sua organização é religiosa, secular ou algo no meio-termo?

Algo no meio-termo, 58%

Religiosa, 10% Secular, 32%

Fonte: Baseado em Religion and Corporate Culture (pesquisa de 2008 com 543 profissionais de recursos humanos). Alexandria, VA: Society for Human Resource Management.

à criatividade, à satisfação do funcionário, ao desempenho de equipe e ao comprome­ timento organizacional.68 Autores de um estudo com empresas portuguesas e brasileiras chegaram a duas conclusões muito interessantes. A primeira sugere que um clima rico em espiritualidade é resultado das forças positivas dos indivíduos, em especial dos líderes. A se­ gunda, mais profunda, salienta que as culturas espirituais promovem o comprometimento e a produtividade, uma vez que libertam as forças positivas dos indivíduos e induzem-nos a canalizar seu potencial para o benefício da organização e de sua realização pessoal.69 E, se procurarmos casos específicos para dar embasamento à questão da espiritualidade, o melhor, sem dúvida, é o da Southwest Airlines. A empresa de aviação norte-americana apresenta um dos menores índices de rotatividade do setor; o menor custo trabalhista por milha de voo entre as grandes do setor; sempre consegue bater a concorrência em pontua­ lidade e satisfação dos clientes; e repetidamente destaca-se como uma das empresas aéreas de lucratividade mais constante do mundo.

I  mplicações globais No Capítulo 5, consideramos os valores culturais globais (coletivismo-individualismo, distância do poder, e assim por diante). Aqui, nosso foco é um pouco mais estreito: como a cultura organizacional é afetada pelo contexto global? As culturas organizacionais são tão poderosas que frequentemente transcendem as fronteiras nacionais. Mas isso não significa que as organizações devem, ou podem, ser ignorantes a respeito da cultura local. As culturas organizacionais muitas vezes refletem a cultura nacional. A cultura da AirAsia, empresa aérea da Malásia, enfatiza a adoção de vestimenta informal para que não se criem diferenças de status. Na empresa aérea há muitas festas, administração partici­ pativa e não há escritórios privados, refletindo a cultura relativamente coletivista do país. A Gol seria um caso parecido com ela. No entanto, a cultura da US Airways e da antiga

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Varig não refletem o mesmo grau de informalidade. Se a US Airways ou a Varig (antes de sua falência) tivessem de se instalar na Malásia ou se fundir à AirAsia, seria necessário levar em conta essas diferenças culturais. Portanto, quando uma organização abre operações em outro país, ignorar a cultura local é um risco que deve ser avaliado. Uma das coisas mais importantes que os gestores podem fazer é ser culturalmente sensíveis. Os Estados Unidos são a força dominante nos negócios e na cultura, e com essa influência vem sua reputação. “De modo geral, somos vistos como pessoas arrogantes por toda parte, completamente egocêntricos e barulhentos”, disse um executivo norte-america­ no. Mas os brasileiros também não ficam atrás. Somos, normalmente, conhecidos como um povo amistoso, simpático e festeiro. O problema é que essa visão pode ser mal interpretada pelos profissionais, criando preconceitos pelo restante do mundo, tais como: “profissio­ nais brasileiros chegam atrasados a seus compromissos”, ou “profissionais brasileiros não cumprem prazos e sempre acham justificativa para qualquer falha”.70 Empresas como a Marcopolo, a Embraer, a Vale, a Odebrecht e a Petrobras implementaram programas de treinamento para sensibilizar seus gestores com relação às diferenças culturais. Algumas formas que os administradores têm para serem culturalmente sensíveis incluem falar em tom baixo e devagar, ouvir mais e evitar discussões sobre religião e política. A gestão do comportamento ético é uma área em que a cultura nacional pode tropeçar na cultura corporativa.71 Muitas estratégias para melhorar o comportamento ético baseiam-se nos valores e crenças do país de origem da empresa. Os executivos norte-americanos en­ dossam a supremacia de forças de mercado anônimas e, implícita ou explicitamente, veem a maximização dos lucros como uma obrigação moral para as organizações de negócios. Essa visão de mundo coloca o pagamento de propina, o nepotismo e o favorecimento de contatos pessoais como altamente antiéticos. Qualquer ação que se desvie da maximização dos lucros pode indicar que está havendo um comportamento não adequado ou corrupto. Por sua vez, os executivos de países em desenvolvimento tendem a enxergar as decisões éticas inseridas em um ambiente social. Isso significa que fazer favores especiais a familiares e amigos é não só apropriado como até mesmo uma responsabilidade ética. Os gestores de muitas nações também veem o capitalismo com ceticismo e acreditam que os interesses dos trabalhadores devem ser colocados lado a lado com os dos acionistas. Os trabalhadores norte-americanos e brasileiros, entretanto, não são os únicos que precisam ser culturalmente sensíveis. Três vezes por semana os trabalhadores da unidade canadense da Koei, produtora japonesa de jogos eletrônicos, começam o dia ao lado de suas mesas, diante de seu chefe, dizendo em uníssono: “bom dia”. A seguir, alguns fun­ cionários fazem discursos curtos sobre assuntos que vão de princípios corporativos até má­ quinas de jogos de 3D. Os funcionários da Koei batem cartão. A empresa também pede às mulheres que sirvam chá aos convidados dos altos executivos. Embora tais práticas estejam de acordo com a cultura da Koei, elas não se adaptam muito bem à cultura canadense. “É como se fosse uma escola”, diz um funcionário canadense.72

R esumo e implicações para os gestores A Figura 16.3 mostra a cultura organizacional como uma variável interveniente. Os funcionários formam uma percepção geral subjetiva da organização com base em fatores como o grau de tolerância aos riscos, a ênfase nas equipes e o apoio às pessoas. Essa percep­ ção genérica acaba se tornando, efetivamente, a cultura ou personalidade da organização e afeta o desempenho e a satisfação dos funcionários. Quanto mais forte for a cultura, por­ tanto, maior será seu impacto. A personalidade das pessoas tende a ser estável ao longo do tempo e o mesmo acontece com as culturas mais fortes. Por isso, os gestores têm dificuldade para mudar culturas fortes quando elas não se ajustam mais a seu ambiente. Mas, como demonstra a seção Ponto e Contraponto deste capítulo, mudar uma cultura organizacional é um processo longo e complicado. Em consequência, os gestores devem tratar a cultura de suas organizações como relativamente estável, pelo menos a curto prazo.

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Comportamento organizacional

Figura 16.3  Como é o impacto da cultura organizacional sobre o desempenho e a satisfação dos funcionários Força

Fatores objetivos • Inovação e assunção de riscos • Atenção aos detalhes • Orientação para os resultados • Orientação para as pessoas

Intensa

Percebidos como

Desempenho Cultura organizacional

Satisfação

• Orientação para as equipes • Agressividade • Estabilidade

Fraca

Uma das principais implicações da cultura organizacional sobre a administração está relacionada às decisões sobre seleção de pessoal. A contratação de pessoas com valores que não se ajustam aos da empresa geralmente resulta em funcionários com pouca motivação e baixo comprometimento, que se sentem insatisfeitos com seu trabalho e com a orga­ nização.73 Não surpreende, portanto, o fato de os funcionários ‘desajustados’ apresentarem índices de rotatividade muito mais altos.74 O desempenho de um funcionário também depende de um grau considerável de co­ nhecimento sobre aquilo que ele pode ou não fazer. A compreensão acerca da maneira cor­ reta de se executar uma tarefa indica que houve uma socialização adequada. Como gestor, você pode moldar a cultura do seu ambiente de trabalho. Todos os administradores podem fazer sua parte para criar uma cultura ética, e a elaboração de uma cultura espiritualizada também deveria ser considerada. Geralmente, você pode moldar sua cultura organizacio­ nal ao mesmo tempo que ela o molda.

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Capítulo 16     Cultura organizacional

Ponto

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Contraponto

As culturas organizacionais não podem ser mudadas

U

ma cultura organizacional é formada por características relativamente estáveis. Ela se desenvolve ao longo de muitos anos e tem suas raízes em valores profundamente arraigados, com os quais os funcionários sentem um forte comprometimento. Além disso, há diversas forças que operam continuamente para manter essa cultura. Elas podem incluir declarações escritas sobre a missão e a filosofia da empresa, o projeto físico dos edifícios e instalações, o estilo de liderança dominante, os critérios de contratação de pessoal, as práticas de promoções anteriormente usadas, os rituais, as histórias populares sobre pessoas e eventos, os critérios tradicionais de avaliação de desempenho e a estrutura formal da organização. As políticas de seleção e promoção são instrumentos particularmente importantes que atuam contra as mudanças culturais. Os funcionários escolhem a organização por sentir que seus valores vão se adequar a ela. Eles se sentem confortáveis com esses valores e resistirão fortemente aos esforços para romper esse equilíbrio. Os que comandam organizações também vão escolher executivos que preservem a cultura vigente. Empresas como a Eletrobrás, a Volkswagen e os Correios, que historicamente sempre atraíram indivíduos que buscavam situações estáveis e altamente estruturadas, atestam a dificuldade de remodelar a cultura organizacional. Mesmo as tentativas de trazer altos executivos de fora da organização têm poucas chances de ser eficazes. É mais provável que a cultura modifique esse executivo, e não o contrário. Não estamos dizendo que a cultura organizacional jamais pode ser modificada. Normalmente, quando a organização enfrenta uma crise de sobrevivência, seus membros reagem de maneira positiva a uma mudança cultural. Contudo, dificilmente algo menos grave que uma crise será capaz de provocar, de fato, uma mudança cultural.

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M

odificar a cultura de uma organização é extremamente difícil, mas as culturas podem ser modificadas. As evidências sugerem que as mudanças são mais prováveis quando existem todas ou a maior parte das seguintes situações: Uma crise séria. Um choque que desestabilize o status quo e exija o questionamento da relevância da cultura vigente. Exemplos desse tipo de crise são a ocorrência de um enorme prejuízo financeiro, a perda de um dos principais clientes ou um salto tecnológico importante realizado por um concorrente. Troca de liderança. Uma nova liderança, que proponha um novo esquema de valores, pode ser percebida como mais capaz de responder à crise (como quando Claudio Galeazzi substituiu Cássio Casseb no Pão de Açúcar). Organizações jovens e pequenas. Quanto mais jovem a organização, menos enraizada será sua cultura. Da mesma forma, é mais fácil comunicar novos valores quando a empresa é pequena. Cultura fraca. Quanto mais compartilhada uma cultura e quanto maior a concordância entre os membros com relação a seus valores, mais difícil será modificá-la. Em consequência, as culturas mais fracas podem ser mudadas mais facilmente que as mais fortes. Se essas condições existirem, as seguintes ações gerenciais poderão conduzir a uma mudança: iniciar histórias e rituais novos; selecionar e promover funcionários que comungam com os novos valores; mudar o sistema de recompensas para refletir os novos valores; desmobilizar as subculturas vigentes por meio de transferências, rodízio de funções ou até demissões. Mesmo sob as melhores condições, essas ações não resultarão em mudanças imediatas na cultura organizacional. Em última análise, a mudança cultural é um processo longo — que se mede em anos, e não em meses. Mas as culturas podem ser mudadas. O sucesso obtido por novas lideranças em transformar a cultura em empresas como a Vale, a Petrobras e a Oi atesta essa afirmação.

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Questões para revisão 4. Como a cultura é transmitida aos funcionários? 5. Como se pode criar uma cultura ética? 6. O que é uma cultura organizacional positiva? 7. Quais são as características de uma cultura espiritual? 8. De que maneira a cultura nacional afeta como a cultura organizacional é levada para um país diferente?

1. O que é cultura organizacional e quais são suas princi­ pais características? 2. Quais são os efeitos funcionais e disfuncionais da cultura organizacional? 3. Quais fatores criam e sustentam a cultura de uma orga­ nização?

Exercício em grupo Classifique a cultura de sua classe Listamos aqui 14 afirmações. Utilizando uma escala de cinco graus (que vai de ‘concordo totalmente’ até ‘discordo totalmente’), dê sua avaliação para cada afirmação circulando o número que melhor representa sua opinião:

Concordo totalmente

Concordo

Neutro

Discordo

Discordo totalmente

1. Sinto-me à vontade para questionar afirmações feitas por meu professor.

1

2

3

4

5

2. Meu professor pune severamente quando os deveres não são entregues no prazo.

1

2

3

4

5

3. Meu professor acredita que ‘o resultado final é o que conta’.

1

2

3

4

5

4. M  eu professor é sensível aos meus problemas e necessidades pessoais.

1

2

3

4

5

5. B  oa parte da minha avaliação depende de quanto eu trabalho bem com meus colegas.

1

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3

4

5

6. Frequentemente, sinto-me nervoso e tenso quando chego para a aula.

1

2

3

4

5

7. Meu professor parece preferir a estabilidade à mudança.

1

2

3

4

5

8. M  eu professor me estimula a desenvolver ideias novas e originais.

1

2

3

4

5

9. M  eu professor tem pouca tolerância às ideias superficiais.

1

2

3

4

5

10. Meu professor se preocupa mais com a maneira pela qual chego a uma conclusão do que com a conclusão em si.

1

2

3

4

5

11. M  eu professor trata todos os alunos da mesma forma.

1

2

3

4

5

12. Meu professor desaprova colegas que ajudam outros a fazer seus deveres.

1

2

3

4

5

13. Pessoas mais agressivas e competitivas têm uma grande vantagem nesta classe.

1

2

3

4

5

14. Meu professor me estimula a olhar o mundo de uma maneira diferente.

1

2

3

4

5

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Capítulo 16     Cultura organizacional

Calcule sua pontuação total somando os números que você circulou. Ela ficará entre 14 e 70 pontos. Uma pontuação alta (com 49 ou mais pontos) de­ screve uma cultura aberta, que estimula os riscos, é apoiadora, humanista, orientada para a equipe, de fácil convivência e voltada para o crescimento. Uma pontuação baixa (com 35 ou menos pontos) indica uma cultura fechada, estruturada, orientada para a tarefa, individualista, tensa e voltada para a estabilidade. As diferenças na pontua­ção contam. Um resultado de 60

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pontos indica uma cultura mais aberta do que um re­ sultado de 50 pontos. Lembre-se de que uma cultura não é melhor do que a outra. A cultura ‘certa’ vai de­ pender de você e de quais são suas preferências com relação ao ambiente de aprendizagem. Formem equipes de cinco a sete membros cada uma. Comparem as pontuações. Elas são parecidas? Discutam e resolvam as discrepâncias. Com base na análise de sua equipe, que tipo de estudante deverá ter melhor desem­ penho na classe?

Dilema ético É ético forçar alguém a se adaptar aos valores da cultura organizacional? Como estudamos nos primeiros capítulos do livro, as pessoas têm personalidades diferentes e são movidas por valores e ideais próprios, que desenvolvem e absorvem ao longo de sua vida. Além desses traços, os indivíduos ainda possuem características e opiniões diferentes com relação ao trabalho e às melhores formas de desempe­ nhar suas tarefas nas organizações. É exatamente pelas distinções existentes entre nós, humanos, que se estabe­ lecem as diferentes preferências e competências entre os profissionais. Com base nisso, imagine o caso de um profissional indi­ vidualista e apreciador da meritocracia ao se ver contratado por uma empresa onde o trabalho em equipe está incrus­ tado na cultura organizacional e a remuneração varia de acordo com o tempo na empresa? Nesses casos, haverá um forte choque entre os valores e crenças, que gerará um fe­

nômeno semelhante à dissonância cognitiva. Nesse cenário, o trabalhador precisará adaptar-se à cultura da empresa e passará por uma série de etapas para absorver os significa­ dos compartilhados por seus novos colegas. Se esse caso já é crítico, imagine o dos funcionários de uma empresa que tenha sido comprada ou se fundido a outra que tem aspectos culturais diametralmente opostos. Agora, não haverá mais o ‘filtro da seleção’, que poderia eliminar os candidatos que não compartilham os valores e crenças organizacionais, como o do exemplo anterior. Os trabalhadores serão obrigados a aceitar e absorver a nova cultura, caso não queiram passar por outro ‘filtro’ em outra empresa... Você acha justo que empresas e gestores forcem funcio­ nários a aceitar valores em que estes não acreditam? Como você agiria se trabalhasse em uma empresa que fosse com­ prada por outra e tivesse de absorver valores nos quais não acredita?

Estudo de caso 1 Tão diferentes quanto um chope claro e um escuro Quando a cervejaria belga Interbrew comprou a brasi­ leira AmBev, em março de 2004, esperava-se mais um típico choque cultural, em que os valores e crenças da empresa adquirente invadem a cultura da adquirida. Nesse caso, en­ tretanto, parece que Davi ‘engoliu’ Golias. Na verdade, não se tratava exatamente de um confronto entre ‘Davi e Golias’ (os acionistas da AmBev ficaram com 25 por cento do ca­ pital da nova organização): estava mais para uma disputa entre um briguento Pit Bull e um pacífico São Bernardo. Nesse cenário, ocorreu o que se classifica como um reverse takeover no jargão empresarial: foi a cultura agressiva e foca­ da em resultados da AmBev que prevaleceu no choque entre os valores das duas companhias.

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Controlada por ex-banqueiros, a AmBev, originada da fusão entre a Brahma e a Antarctica, tem uma cultura bas­ tante forte. A agressividade comercial e a meritocracia fa­ zem que o clima interno seja de grande competitividade, uma vez que a parcela de remuneração variável é bastante superior à média do mercado mundial. Na empresa, focamse a eficiência e o bom desempenho. Além disso, a informali­ dade é vista como regra, o que pode ser percebido tanto nas roupas simples quanto na comunicação dos funcionários e executivos. Para se ter uma ideia, na linguagem coloquial da AmBev, é comum o uso de palavrões. A Interbrew, por sua vez, era uma empresa controlada por tradicionais famílias aristocráticas belgas. Em função disso, valores como a estabilidade e o respeito à hierarquia estavam fortemente arraigados na cultura da empresa. Ade­ mais, a formalidade, tanto nas vestimentas quanto na comu­

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Comportamento organizacional

nicação interna, era um traço característico da cervejaria europeia, que tinha um forte ideal de igualdade entre os fun­ cionários de um mesmo nível organizacional. Nesse cenário, estava claro que haveria problemas na união entre as duas empresas. Qualquer das culturas que prevalecesse não seria bem aceita pelos funcionários da outra companhia. E como a organização brasileira tinha alguns dos melhores indicadores de desempenho do setor em todo o mundo, foi a cultura AmBev que começou a ser disseminada. Cerca de 30 executivos brasileiros foram trans­ feridos para a sede mundial da nova cervejaria, na Bélgica, e começaram a adotar medidas para elevar e eficiência e a meritocracia nas operações da empresa. Quando ficou claro que os valores da AmBev estavam sendo transmitidos para a empresa belga, ocorreu uma grande resistência. “Querem diminuir nosso salário fixo e aumentar a remu­ neração variável, mas não estamos interessados em ganhar bônus”, contou um funcionário belga na época. Essa frase representa um fator que dificultaria ainda mais a transfe­ rência dos valores da AmBev: a cultura europeia. Naquele continente, são comuns os sindicatos fortes e os estados pa­ ternalistas, que proveem aos cidadãos uma grande ‘rede de proteção social’. Além disso, a relação dos europeus com o trabalho não é propícia à cultura AmBev. Para eles, a vida pessoal vem sempre em primeiro lugar, o que pôde ser com­ provado na época pela comparação entre o absenteísmo nas fábricas brasileira e belga (2 por cento contra 10 por cento). Em função disso, o choque das duas culturas foi bastante crítico, e o fato de terem sido os valores da empresa adquiri­ da a prevalecerem acentuou o problema. Para gerenciar essa ‘transfusão cultural’, a InBev, nome da nova companhia, fez um intercâmbio de executivos brasileiros e belgas, em uma tentativa de mostrar os pontos positivos da união das cer­ vejarias e facilitar a transmissão de valores para seus subor­ dinados. Além disso, encontros entre funcionários das duas companhias foram realizados para atenuar a resistência dos trabalhadores. Mesmo com todas as tentativas por parte da alta gerên­ cia, ainda existem conflitos entre as culturas das duas com­

panhias, como ficou claro nas negociações entre o sindicato dos trabalhadores belgas e os executivos da InBev, quando foram anunciadas demissões durante a crise econômica em 2009. Apesar das disputas, bons resultados financeiros e operacionais vêm sendo obtidos, mas a que custo? Será que, caso a insatisfação dos trabalhadores também fosse le­ vada em conta, a fusão não estaria gerando prejuízos em vez de lucros? Com certeza, essas são questões que ficaram em aberto. Em novembro de 2008, no entanto, elas voltaram à tona quando a InBev comprou a cervejaria norte-americana Anheu­ ser-Busch, cuja cultura assemelhava-se bastante à da Interbrew. Diante disso, um novo processo conturbado de ‘fusão cultural’ teve início e, como no caso anterior, ele não poderia ser resolvi­ do tomando uma cerveja em uma mesa de bar. Questões 1. Como você definiria as culturas da AmBev e da Inter­ brew utilizando termos aprendidos neste capítulo? De que maneiras as culturas das duas empresas eram in­ compatíveis? 2. Você preferiria trabalhar em uma empresa com qual tipo de cultura? Com relação ao trabalho, como você acha que a cultura europeia afetou esse processo de fusão? 3. Caso você fosse um alto executivo responsável pela ges­ tão do processo de fusão, o que faria para tentar trans­ mitir os valores da AmBev sem deixar os funcionários insatisfeitos? 4. Você acha que o processo de ‘fusão cultural’ com a cer­ vejaria norte-americana será mais fácil ou difícil que o do caso narrado? Liste pontos que podem torná-lo mais fácil e pontos que podem torná-lo mais difícil. 5. Depois de realizar as atividades, se achar interessante, busque informações atuais sobre a fusão que originou a AB Inbev (Anheuser-Busch-Interbrew-AmBev).

Fontes: Baseado em Cristiane Correa, “A invasão brasileira na Bélgica”, Revista Exame, ed. 854, 18 out. 2005; e Tiago Lethbriddge, “Gestão americana, feita por brasileiros”, Revista Exame, ed. 962, 17 fev. 2010.

Estudo de caso 2 Unificação cultural A Votorantim é uma das maiores organizações brasi­ leiras em volume de receitas e investimentos e número de funcionários. Em 2007, por exemplo, a empresa ocupava a quarta posição entre os maiores grupos empresariais brasi­ leiros do ranking Melhores e Maiores da Revista Exame. Ape­ sar de já ser um gigante, o grupo Votorantim não parava de crescer e investia fortemente em sua expansão interna­ cional. Graças a isso, a organização diversificou ainda mais

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suas atividades e aumentou seu peso na economia brasileira. O forte e rápido crescimento, entretanto, ao mesmo tempo que fortaleceu a organização, também trouxe uma série de dificuldades. A empresa não tinha um ‘estoque de líderes’ para suprir sua demanda e precisou recorrer ao mercado, contratando muitos gestores para cargos estratégicos na companhia. Em função disso, a Votorantim correu o risco de perder sua identidade e de ver sua cultura organizacional enfraquecer cada vez mais.

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Capítulo 16     Cultura organizacional

Em 2008, por exemplo, três dos cinco presidentes das companhias ligadas à holding Votorantim e 23 dos seus 40 principais executivos haviam sido contratados de outras empresas do mercado. Além disso, a diversificação em ati­ vidades de diversos segmentos, como cimento, celulose, pa­ pel e metais, fez que, dentro do grupo, coexistissem culturas organizacionais diferentes. Dessa forma, não se podia dizer que existiam valores e crenças típicos compartilhados pelos membros da organização, já que, entre as unidades da holding, havia diferenças culturais, e, além disso, os executivos recém-chegados também não estavam habituados a esses traços culturais, tendo desenvolvido sua carreira em outros ambientes empresariais. Dessa maneira, a Votorantim ia perdendo sua identida­ de cultural. O grupo que, historicamente, defendia valores como a lealdade e a confiança, via-os desaparecer nesse novo e complexo cenário. As relações interpessoais, muitas vezes patriarcais, entre funcionários, gestores e acionistas que exerciam cargos executivos na organização começavam a perder força, e a cultura da empresa ficava cada vez mais desfigurada. Em 2006, em uma pesquisa com mil executivos do gru­ po, a alta gerência percebeu que havia algo errado quando se descobriu uma série de diferenças hierárquicas e culturais existente entre as unidades da holding. Foi o momento da mu­ dança: a Votorantim precisava adotar um único discurso de valores e crenças. Para fazê-lo, a companhia agiu em diversas frentes. A primeira delas foi introduzir no escopo do trabalho da dire­ toria a elaboração e consolidação de um grande documento que formalizasse as técnicas e os valores da empresa. Se­ gundo o presidente da Votorantim Metais, João Bosco Silva, um dos executivos vindos de outras empresas, “a gestão de pessoas era baseada na lealdade, não em resultado”. “Com o tempo, a Votorantim passou a privilegiar a competência à fidelidade, o que ajudou a amenizar o conflito de estilos”, finaliza o gestor. Outro ponto fundamental foi o aprimoramento da comu­ nicação entre as diferentes unidades do grupo. Como gran­ de parte das diferenças culturais era decorrente da falta de

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comunicação entre seus executivos, institucionalizou-se uma reunião periódica entre eles para que estivessem sempre ali­ nhados e compartilhassem os mesmos valores e crenças. Por fim, a Votorantim criou, em 2007, sua Universidade Corpo­ rativa. Com isso, a empresa saneou dois problemas simul­ taneamente: a transmissão da cultura e o desenvolvimento interno de líderes, que suprirão as demandas futuras por exe­ cutivos. “A academia nos ajuda a promover um alinhamento cultural com base na convivência entre pessoas de diferentes trajetórias”, contou Gilberto Lara, diretor de desenvolvimen­ to humano e organizacional da Votorantim. Dessa forma, o grupo conseguiu criar uma cultura que reunia valores históricos da Votorantim, como a confiança, e novos ideais trazidos pelos executivos contratados, como a meritocracia. O mais importante, no entanto, não é o fato de ela ser nova ou ter sido aprimorada, mas de ser verdadei­ ramente organizacional. Questões 1. O grupo Votorantim é uma holding que reúne diversas unidades, que atuam em diferentes setores. Em uma or­ ganização dessa natureza, com milhares de funcionários divididos entre as muitas empresas do grupo, como a Votorantim Metais, a Votorantim Celulose e Papel e a Vo­ torantim Cimentos, você acha possível e necessário tra­ balhar para que haja uma única cultura organizacional? 2. Quais são, em sua opinião, os pontos positivos e nega­ tivos da cultura original da Votorantim, fundamentada em valores como a lealdade, a confiança e as relações paternalistas entre gestores e funcionários? Em uma or­ ganização desse tamanho, o que você faria para garantir a disseminação e o compartilhamento dos mesmos valo­ res e crenças? 3. No caso narrado, a contratação de novos executivos foi vista como uma das causas da fragmentação cultural da Votorantim. Você acha que isso sempre ocorre nas empresas que crescem muito e precisam contratar novos funcionários? Como isso poderia ser evitado?

Fonte: Baseado em Larissa Santana, “Os forasteiros invadiram a Votorantim”, Revista Exame, ed. 910, 24 jan. 2008.

Notas 1. Mariana Durão, “Governo de resultados”, Revista Exame, ed. 914, 20 mar. 2008; e Daniela Nahass, “Bons conselhos para o governo”, Revista Exame, ed. 935, 22 jan. 2009. 2. Veja, por exemplo, H. S. Becker, “Culture: A Sociological View”, Yale Review, verão 1982, p. 513-527; e E. H. Schein, Organizational Culture and Leadership. São Francisco: JosseyBass, 1985, p. 168. 3. A descrição desses sete itens é baseada em C. A. O’Reilly III, J. Chatman e D. F. Caldwell, “People and Organiza­ tional Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing

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Person-Organization Fit”, Academy of Management Journal, set. 1991, p. 487-516; e J. A. Chatman e K. A. Jehn, “Assessing the Relationship Between Industry Characteristics and Or­ ganizational Culture: How Different Can You Be?”, Academy of Management Journal, jun. 1994, p. 522-553. 4. Raul Junior, “Promon é a empresa da década”, Portal Exame Você S/A. Disponível em: . Acesso em: 13 maio 2010.

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5. Renata Semensato Peira de Godoy, Nunes Peçanha e Dóris Lieth, “Cultura organizacional e processos de inovação: um estudo psicossociológico em empresa de base tec­ nológica”, Boletim Academia Paulista de Psicologia. Disponível em: . Acesso em: 20 out. 2010. 6. A visão que estará consistente dentro da percepção da cul­ tura organizacional foi chamada perspectiva de ‘integração’. Para uma revisão dessa perspectiva e sobre abordagens de conflito, veja D. Meyerson e J. Martin, “Cultural Change: An Integration of Three Different Views”, Journal of Management Studies, nov. 1987, p. 623-647; e P. J. Frost, L. F. Moore, M. R. Louis, C. C. Lundberg e J. Martin (Eds.), Reframing Organizational Culture. Newbury Park, CA: Sage, 1991. 7. Veja J. M. Jermier, J. W. Slocum, Jr., L. W. Fry e J. Gaines, “Organizational Subcultures in a Soft Bureaucracy: Resis­ tance Behind the Myth and Facade of an Official Culture”, Organization Science, maio 1991, p. 170-194; S. A. Sackmann, “Culture and Subcultures: An Analysis of Organizational Knowledge”, Administrative Science Quarterly, mar. 1992, p. 140 -161; e G. Hofstede, “Identifying Organizational Subcul­ tures: An Empirical Approach”, Journal of Management Studies, jan. 1998, p. 1-12. 8. D. A. Hoffman e L. M. Jones, “Leadership, Collective Per­ sonality, and Performance”, Journal of Applied Psychology, 90, n. 3, 2005, p. 509-522. 9. S. Hamm, “No Letup-And No Apologies”, BusinessWeek, out. 26, 1998, p. 58-64; e C. Carlson, “Former Intel Exec Slams Microsoft Culture”, eWEEK.com, 26 mar. 2002. Disponível em: . 10. Veja, por exemplo, G. G. Gordon e N. DiTomaso, “Predicting Corporate Performance from Organizational Culture”, Journal of Management Studies, nov. 1992, p. 793-798; J. B. Sorensen, “The Strength of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance”, Administrative Science Quarterly, mar. 2002, p. 70-91; e J. Rosenthal e M. A. Masarech, “High-Performance Cultures: How Values Can Drive Busi­ ness Results”, Journal of Organizational Excellence, primavera 2003, p. 3-18. 11. Y. Wiener, “Forms of Value Systems: A Focus on Organi­ zational Effectiveness and Cultural Change and Mainte­ nance”, Academy of Management Review, out. 1988, p. 536; e B. Schneider, A. N. Salvaggio e M. Subirats, “Climate Strength: A New Direction for Climate Research”, Journal of Applied Psychology, 87, 2002, p. 220-229. 12. R. T. Mowday, L. W. Porter e R. M. Steers, Employee Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover. Nova York: Academic Press, 1982; C. Vandenberghe, “Organiza­ tional Culture, Person-Culture Fit, and Turnover: A Replica­ tion in the Health Care Industry”, Journal of Organizational Behavior, mar. 1999, p. 175-184; e M. Schulte, C. Ostroff, S. Shmulyian e A. Kinicki, “Organizational Climate Configu­ rations: Relationships to Collective Attitudes, Customer Satisfaction, and Financial Performance”, Journal of Applied Psychology, 94, n. 3, 2009, p. 618-634. 13. Edílson da Costa, Carlos Duarte Costa e Cláudia Rocha Ri­ beiro, “Desafio da Amorc: Manter um ótimo clima organiza­ cional como estratégia na gestão do seu público interno”, Revista Científica de Administração, v. 8, n. 8, jan./jun. 2007. 14. S. L. Dolan e S. Garcia, “Managing by Values: Cultural Re­ design for Strategic Organizational Change at the Dawn of the Twenty-First Century”, Journal of Management Development, 21, n. 2, 2002, p. 101-117.

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15. Veja C. A. O’Reilly e J. A. Chatman, “Culture as Social Con­ trol: Corporations, Cults, and Commitment”, in B. M. Staw e L. L. Cummings (Eds.), Research in Organizational Behavior, v. 18. Greenwich, CT: JAI Press, 1996, p. 157-200. Veja também M. Pinae Cunha, “The ‘Best Place to Be’: Managing Control and Employee Loyalty in a Knowledge-Intensive Company”, Journal of Applied Behavioral Science, dez. 2002, p. 481-495. 16. T. E. Deal e A. A. Kennedy, “Culture: A New Look Through Old Lenses”, Journal of Applied Behavioral Science, nov. 1983, p. 501. 17. Patricia Cançado, “Uma questão de crença”, Portal Exame Você S/A. Disponível em: . Acesso em: 13 maio 2010. 18. Y. Ling, Z. Simsek, M. H. Lubatkin e J. F. Veiga, “Trans­ formational Leadership’s Role in Promoting Corporate Entrepreneurship: Examining the CEO-TMT Interface”, Academy of Management Journal, 51, n. 3, 2008, p. 557-576; e A. Malhotra, A. Majchrzak e B. Rosen, “Leading Virtual Teams”, Academy of Management Perspectives, 21, n. 1, 2007, p. 60-70. 19. D. Denison, “What Is the Difference Between Organizational Culture and Organizational Climate? A Native’s Point of View on a Decade of Paradigm Wars”, Academy of Management Review, 21, 1996, p. 519-654; e L. R. James, C. C. Choi, C. E. Ko, P. K. McNeil, M. K. Minton, M. A. Wright e K. Kim, “Organizational and Psychological Climate: A Review of Theory and Research”, European Journal of Work and Organizational Psychology, 17, n. 1, 2008, p. 5-32. 20. J. Z. Carr, A. M. Schmidt, J. K. Ford e R. P. DeShon, “Cli­ mate Perceptions Matter: A Meta-Analytic Path Analysis Relating Molar Climate, Cognitive and Affective States, and Individual Level Work Outcomes”, Journal of Applied Psychology, 88, 2003, p. 605-619. 21. M. Schulte, C. Ostroff, S. Shmulyian e A. Kinicki, “Organi­ zational Climate Configurations: Relationships to Collective Attitudes, Customer Satisfaction, and Financial Perfor­ mance”. 22. Veja, por exemplo, Z. S. Byrne, J. Stoner, K. R. Thompson e W. Hochwarter, “The Interactive Effects of Conscien­ tiousness, Work Effort, and Psychological Climate on Job Performance”, Journal of Vocational Behavior, 66, n. 2, 2005, p. 326-338; D. S. Pugh, J. Dietz, A. P. Brief e J. W. Wiley, “Looking Inside and Out: The Impact of Employee and Community Demographic Composition on Organizational Diversity Climate”, Journal of Applied Psychology, 93, n. 6, 2008, p. 1422-1428; e J. C. Wallace, E. Popp e S. Mondore, “Safety Climate as a Mediator Between Foundation Climates and Occupational Accidents: A Group-Level Investigation”, Journal of Applied Psychology, 91, n. 3, 2006, p. 681-688. 23. R. L. Jepperson, “Institutions, Institutional Effects, and Institutionalism”, in W. W. Powell e P. J. DiMaggio (Eds.), The New Institutionalism in Organizational Analysis. Chicago: University of Chicago Press, 1991, p. 143-163; G. F. Lan­ zara e G. Patriotta, “The Institutionalization of Knowledge in an Automotive Factory: Templates, Inscriptions, and the Problems of Durability”, Organization Studies, 28, n. 5, 2007, p. 635-660; e T. B. Lawrence, M. K. Mauws, B. Dyck e R. F. Kleysen, “The Politics of Organizational Learning: Integrating Power into the 4I Framework”, Academy of Management Review, jan. 2005, p. 180-191. 24. Sorensen, “The Strength of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance”.

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Capítulo 16     Cultura organizacional

25. Veja T. Cox, Jr., Cultural Diversity in Organizations: Theory, Research & Practice. São Francisco: Berrett-Koehler, 1993, p. 162-170; L. Grensing-Pophal, “Hiring to Fit Your Cor­ porate Culture”, HRMagazine, ago. 1999, p. 50-54; e D. L. Stone, E. F. Stone-Romero e K. M. Lukaszewski, “The Im­ pact of Cultural Values on the Acceptance and Effectiveness of Human Resource Management Policies and Practices”, Human Resource Management Review, 17, n. 2, 2007, p. 152-165. 26. K. Labich, “No More Crude at Texaco”, Fortune, 6 set. 1999, p. 205-212; e “Rooting Out Racism”, BusinessWeek, 10 jan. 2000, p. 66. 27. S. Cartwright e C. L. Cooper, “The Role of Culture Com­ patibility in Successful Organizational Marriages”, Academy of Management Executive, maio 1993, p. 57-70; R. A. Weber e C. F. Camerer, “Cultural Conflict and Merger Failure: An Experimental Approach”, Management Science, abr. 2003, p. 400-412; e I. H. Gleibs, A. Mummendey e P. Noack, “Predictors of Change in Postmerger Identification During a Merger Process: A Longitudinal Study”, Journal of Personality and Social Psychology, 95, n. 5, 2008, p. 1095-1112. 28. P. Gumbel, “Return of the Urge to Merge”, Time Europe Magazine, 13 jul. 2003. Disponível em: . 29. S. F. Gale, “Memo to AOL Time Warner: Why Mergers Fail Case Studies”, Workforce Management, fev. 2003. Disponível em: ; e W. Bock, “Mergers, Bubbles, and Steve Case”, Wally Bock’s Monday Memo, 20 jan. 2003. Dis­ ponível em: . 30. E. H. Schein, “The Role of the Founder in Creating Organi­ zational Culture”, Organizational Dynamics, verão 1983, p. 13-28. 31. E. H. Schein, “Leadership and Organizational Culture”, in F. Hesselbein, M. Goldsmith e R. Beckhard (Eds.), The Leader of the Future. São Francisco: Jossey-Bass, 1996, p. 61-62. 32. Veja, por exemplo, J. R. Harrison e G. R. Carroll, “Keeping the Faith: A Model of Cultural Transmission in Formal Organizations”, Administrative Science Quarterly, dez. 1991, p. 552-582; e D. E. Bowen e C. Ostroff, “The ‘Strength’ of the HRM System, Organizational Climate Formation, and Firm Performance”, Academy of Management Review, 29, 2004, p. 203-221. 33. Ana Luiza Herzog, “Em busca da identidade perdida”, Revista Exame, ed. 883, 14 dez. 2006. 34. B. Schneider, H. W. Goldstein e D. B. Smith, “The ASA Framework: An Update”, Personnel Psychology, inverno 1995, p. 747-773; D. M. Cable e T. A. Judge, “Interviewers’ Perceptions of Person-Organization Fit and Organizational Selection Decisions”, Journal of Applied Psychology, ago. 1997, p. 546-561; M. L. Verquer, T. A. Beehr e S. H. Wagner, “A Meta-Analysis of Relations Between Person-Organization Fit and Work Attitudes”, Journal of Vocational Behavior, dez. 2003, p. 473-489; e W. Li, Y. Wang, P. Taylor, K. Shi e D. He, “The Influence of Organizational Culture on WorkRelated Personality Requirement Ratings: A Multilevel Analysis”, International Journal of Selection and Assessment, 16, n. 4, 2008, p. 366-384. 35. D. C. Hambrick e P. A. Mason, “Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers”, Academy of Management Review, abr. 1984, p. 193-206; B. P. Niehoff, C. A. Enz e R. A. Grover, “The Impact of Top-Management Actions on Employee Attitudes and Perceptions”, Group & Organization Studies, set. 1990, p. 337-352; e H. M. Trice e J. M. Beyer, “Cultural Leadership in Organizations”, Organization Science, maio 1991, p. 149-169.

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36. Alexa Salomão, “5 lições do Magazine Luiza, segundo Har­ vard”, Revista Exame, ed. 857, 29 nov. 2005. 37. Veja, por exemplo, J. P. Wanous, Organizational Entry, 2. ed. Nova York: Addison-Wesley, 1992; G. T. Chao, A. M. O’Leary-Kelly, S. Wolf, H. J. Klein e P. D. Gardner, “Orga­ nizational Socialization: Its Content and Consequences”, Journal of Applied Psychology, out. 1994, p. 730-743; B. E. Ash­ forth, A. M. Saks e R. T. Lee, “Socialization and Newcomer Adjustment: The Role of Organizational Context”, Human Relations, jul. 1998, p. 897-926; D. A. Major, “Effective New­ comer Socialization into High-Performance Organizational Cultures”, in N. M. Ashkanasy, C. P. M. Wilderom e M. F. Peterson (Eds.), Handbook of Organizational Culture & Climate, p. 355-368; D. M. Cable e C. K. Parsons, “Socialization Tactics and Person-Organization Fit”, Personnel Psychology, pri­ mavera 2001, p. 1-23; e K. Rollag, “The Impact of Relative Tenure on Newcomer Socialization Dynamics”, Journal of Organizational Behavior, nov. 2004, p. 853-872. 38. T. A. Lambert, L. T. Eby e M. P. Reeves, “Predictors of Networking Intensity and Network Quality Among WhiteCollar Job Seekers”, Journal of Career Development, jun. 2006, p. 351-365; e J. A. Thompson, “Proactive Personality and Job Performance: A Social Capital Perspective”, Journal of Applied Psychology, set. 2005, p. 1011-1017. 39. J. Van Maanen e E. H. Schein, “Career Development”, in J. R. Hackman e J. L. Suttle (Eds.), Improving Life at Work, Santa Monica, CA: Goodyear, 1977, p. 58-62; e D. C. Feldman, “The Multiple Socialization of Organization Members”, Academy of Management Review, abr. 1981, p. 310. 40. C. J. Collins, “The Interactive Effects of Recruitment Practices and Product Awareness on Job Seekers’ Employer Knowledge and Application Behaviors”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 1, 2007, p. 180-190. 41. G. Chen e R. J. Klimoski, “The Impact of Expectations on Newcomer Performance in Teams as Mediated by Work Characteristics, Social Exchanges, and Empowerment”, Academy of Management Journal, 46, 2003, p. 591-607; C. R. Wanberg e J. D. Kammeyer-Mueller, “Predictors and Out­ comes of Proactivity in the Socialization Process”, Journal of Applied Psychology, 85, 2000, p. 373-385; J. D. Kammeyer -Mueller e C. R. Wanberg, “Unwrapping the Organizational Entry Process: Disentangling Multiple Antecedents and Their Pathways to Adjustment”, Journal of Applied Psychology, 88, 2003, p. 779-794; e E. W. Morrison, “Longitudinal Study of the Effects of Information Seeking on Newcomer Socializa­ tion”, Journal of Applied Psychology, 78, 2003, p. 173-183. 42. Van Maanen e Schein, “Career Development”, p. 59. 43. E. W. Morrison, “Newcomers’ Relationships: The Role of Social Network Ties During Socialization”, Academy of Management Journal, 45, 2002, p. 1149-1160. 44. T. N. Bauer, T. Bodner, B. Erdogan, D. M. Truxillo e J. S. Tucker, “Newcomer Adjustment During Organizational Socialization: A Meta-Analytic Review of Antecedents, Outcomes, and Methods”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 3, 2007, p. 707-721. 45. E. Ransdell, “The Nike Story? Just Tell It!”, Fast Company, jan./fev. 2000, p. 44-46. 46. D. M. Boje, “The Storytelling Organization: A Study of Story Performance in an Office-Supply Firm”, Administrative Science Quarterly, mar. 1991, p. 106-126; C. H. Deutsch, “The Parables of Corporate Culture”, New York Times, 13 out. 1991, p. F25; e M. Ricketts e J. G. Seiling, “Language, Metaphors, and Stories: Catalysts for Meaning Making in

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Comportamento organizacional

Organizations”, Organization Development Journal, inverno 2003, p. 33-43. 47. Veja K. Kamoche, “Rhetoric, Ritualism, and Totemism in Human Resource Management”, Human Relations, abr. 1995, p. 367-385. 48. João Paulo Gomes, “O Silvio Santos da casa própria”, Revista Exame, ed. 854, 17 out. 2005. 49. A. Rafaeli e M. G. Pratt, “Tailored Meanings: On the Meaning and Impact of Organizational Dress”, Academy of Management Review, jan. 1993, p. 32-55; e J. M. Higgins e C. McAllaster, “Want Innovation? Then Use Cultural Artifacts That Support It”, Organizational Dynamics, ago. 2002, p. 74-84. 50. Veja B. Victor e J. B. Cullen, “The Organizational Bases of Ethical Work Climates”, Administrative Science Quarterly, mar. 1988, p. 101-125; R. L. Dufresne, “An Action Learning Perspective on Effective Implementation of Academic Honor Codes”, Group & Organization Management, abr. 2004, p. 201-218; e A. Ardichvilli, J. A. Mitchell e D. Jondle, “Characteristics of Ethical Business Cultures”, Journal of Business Ethics, 85, n. 4, 2009, p. 445-451. 51. J. P. Mulki, J. F. Jaramillo e W. B. Locander, “Critical Role of Leadership on Ethical Climate and Salesperson Behaviors”, Journal of Business Ethics, 86, n. 2, 2009, p. 125-141; M. Schminke, M. L. Ambrose e D. O. Neubaum, “The Ef­ fect of Leader Moral Development on Ethical Climate and Employee Attitudes”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97, n. 2, 2005, p. 135-151; e M. E. Brown, L. K. Treviño e D. A. Harrison, “Ethical Leadership: A Social Learning Perspective for Construct Development and Testing”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 97, n. 2, 2005, p. 117-134. 52. D. M. Mayer, M. Kuenzi, R. Greenbaum, M. Bardes e S. Salvador, “How Low Does Ethical Leadership Flow? Test of a Trickle-Down Model”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 108, n. 1, 2009, p. 1-13. 53. M. L. Gruys, S. M. Stewart, J. Goodstein, M. N. Bing e A. C. Wicks, “Values Enactment in Organizations: A Multi-Level Examination”, Journal of Management, 34, n. 4, 2008, p. 806-843. 54. D. L. Nelson e C. L. Cooper (Eds.), Positive Organizational Behavior. Londres: Sage, 2007; K. S. Cameron, J. E. Dutton e R. E. Quinn (Eds.), Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. São Francisco: Berrett-Koehler, 2003; e F. Luthans e C. M. Youssef, “Emerging Positive Organiza­tional Behavior”, Journal of Management, jun. 2007, p. 321-349. 55. “CPFL Management”. Disponível em: . Acesso em: 13 maio 2010. 56. “Recado do presidente”. Portal Você RH. Disponível em: . Acesso em: 13 maio 2010. 57. R. Wagner e J. K. Harter, 12: The Elements of Great Managing. Nova York: Gallup Press, 2006. 58. R. Wagner e J. K. Harter, “Performance Reviews Without the Anxiety”, Gallup Leadership Journal, 12 jul. 2007, p. 1-4; e Wagner e Harter, 12: The Elements of Great Managing. 59. S. Fineman, “On Being Positive: Concerns and Counterpoints”, Academy of Management Review, 31, n. 2, 2006, p. 270-291. 60. D. P. Ashmos e D. Duchon, “Spirituality at Work: A Conceptualization and Measure”, Journal of Management Inquiry, jun. 2000, p. 139; e E. Poole, “Organizational Spirituality: A Literature Review”, Journal of Business Ethics, 84, n. 4, 2009, p. 577-588. 61. L. W. Fry e J. W. Slocum, “Managing the Triple Bottom Line Through Spiritual Leadership”, Organizational Dynamics, 37, n. 1, 2008, p. 86-96.

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62. Esta seção está baseada em I. A. Mitroff e E. A. Denton, A Spiritual Audit of Corporate America: A Hard Look at Spirituality, Religion, and Values in the Workplace. São Francisco: Jossey-Bass, 1999; J. Milliman, J. Ferguson, D. Trickett e B. Condemi, “Spirit and Community at Southwest Airlines: An Investiga­ tion of a Spiritual Values-Based Model”, Journal of Organizational Change Management, 12, n. 3, 1999, p. 221-233; e E. H. Burack, “Spirituality in the Workplace”, Journal of Organizational Change Management, 12, n. 3, 1999, p. 280-291. 63. Citado por Wagner-Marsh e Conley, “The Fourth Wave”, p. 295. 64. Flávio Costa,“Boas relações dentro e fora da empresa”, Revista Exame, ed. 857, 1 nov. 2005. 65. M. Conlin, “Religion in the Workplace: The Growing Presence of Spirituality in Corporate America”, BusinessWeek, 1 nov. 1999, p. 151-158; e P. Paul, “A Holier Holiday Season”, American Demographics, dez. 2001, p. 41-45. 66. Citado por Conlin, “Religion in the Workplace”, p. 153. 67. C. P. Neck e J. F. Milliman, “Thought Self-Leadership: Finding Spiritual Fulfillment in Organizational Life”, Journal of Managerial Psychology, 9, n. 8, 1994, p. 9; para uma revisão recente, veja J. C. Garcia-Zamor, “Workplace Spirituality and Organizational Performance”, Public Administration Review, maio/jun. 2003, p. 355-363. 68. P. H. Mirvis, “Soul Work in Organizations”, Organization Science, 8, n. 2, 1997, p. 193; A. Rego e M. Pina e Cunha, “Workplace Spirituality and Organizational Commitment: An Empirical Study”, Journal of Organizational Change Management, 21, n. 1, 2008, p. 53-75; e R. W. Kolodinsky, R. A. Giacalone e C. L. Jurkiewicz, “Workplace Values and Out­ comes: Exploring Personal, Organizational, and Interactive Workplace Spirituality”, Journal of Business Ethics, 81, n. 2, 2008, p. 465-480. 69. Solange de Oliveira Souto e José Arménio Rego, “Espirituali­ dade nas organizações, positividade e desempenho”, 30o Encontro da Anpad, set. 2006, Salvador/BA, Brasil. 70. Maria Fernanda Gomes Fernandes, Negociação Brasil e China: Seus Principais Aspectos Culturais. Tese (mestrado). Fundação Getulio Vargas: Rio de Janeiro, 2008. Disponível em: . Acesso em: 20 out. 2010. 71. D. J. McCarthy e S. M. Puffer, “Interpreting the Ethicality of Corporate Governance Decision in Russia: Utilizing Integra­ tive Social Contracts Theory to Evaluate the Relevance of Agency Theory Norms”, Academy of Management Review, 33, n. 1, 2008, p. 11-31. 72. P. Dvorak, “A Firm’s Culture Can Get Lost in Translation”, Wall Street Journal, 3 abr. 2006, p. B1, B3; K. Kranhold, “The Immelt Era, Five Years Old, Transforms GE”, Wall Street Journal, 11 set. 2006, p. B1, B3; e S. McCartney, “Teaching Americans How to Behave Abroad”, Wall Street Journal, 11 abr. 2006, p. D1, D4. 73. J. A. Chatman, “Matching People and Organizations: Selection and Socialization in Public Accounting Firms”, Administrative Science Quarterly, set. 1991, p. 459-484; e A. E. M. Van Vianen, “Person-Organization Fit: The Match Between Newcomers’ and Recruiters’ Preferences for Organizational Cultures”, Personnel Psychology, primavera 2000, p. 113-149. 74. J. E. Sheridan, “Organizational Culture and Employee Retention”, Academy of Management Journal, dez. 1992, p. 1036-1056.

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Políticas e práticas de recursos humanos Para administrar melhor as pessoas, as empresas deveriam […] elevar o departamento de RH a uma posição de poder e primazia na organização. Jack Welch

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capítulo, você será capaz de:

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Definir seleção inicial e identificar os métodos mais úteis para conduzi-la. Definir seleção substantiva e identificar os métodos mais úteis para conduzi-la. Definir seleção contingente e comparar os argumentos favoráveis e contrários ao exame toxicológico. Comparar os quatro principais tipos de treinamento de funcionários. Comparar métodos formais e informais de treinamento. Comparar os treinamentos dentro e fora do trabalho. Descrever os propósitos da avaliação de desempenho e relacionar os métodos por meio dos quais ela pode ser feita.

8 Mostrar como os gerentes podem melhorar as avaliações de desempenho. 9 Descrever como as organizações podem gerenciar os conflitos entre vida profissional e familiar. 10 Mostrar como o contexto global afeta a administração de recursos humanos.

O

que um administrador ou engenheiro sabe sobre técnicas cirúrgicas ou diagnóstico de doenças? Na maioria das vezes, muito pouco. E o que um médico ou enfermeiro sabe sobre práticas de gestão de recursos humanos? Da mesma forma, também pouco. Esses profissionais atuam em áreas distintas e necessitam de conhecimentos e competências diferentes. Contudo, independentemente da área de atuação, grande parte das atividades nas organizações é realizada em equipe, o que não é diferente nos hospitais. Em função disso, muitos médicos e enfermeiros vêm enfrentando

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Marlene Bergamo/Folhapress

Quando gerenciar pessoas é mais difícil do que salvar suas vidas

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dificuldades para gerenciar os membros de suas equipes de trabalho. Especialistas na saúde das pessoas, eles desconhecem práticas para gerenciá-las e liderá-las adequadamente, o que se configura como um grande problema, uma vez que grande parte dos atendimentos e intervenções é realizada em equipe. No Hospital Israelita Albert Einstein, em São Paulo, essa situação não era diferente. Com um faturamento de cerca de 900 milhões de reais e mais de 7.500 funcionários, a instituição tinha dificuldade em garantir que seus 360 médicos e enfermeiros em posição de chefia gerenciassem adequadamente os recursos humanos a sua disposição. De acordo com Miriam Branco, diretora executiva de RH, os problemas começavam já no processo seletivo, quando os profissionais realizavam suas escolhas com base em entrevistas de apenas dez minutos sobre temas relacionados à vida pessoal dos candidatos. Outros pontos que precisavam ser melhorados eram a avaliação de desempenho e o desligamento dos subordinados. Para evitar conflitos, médicos e enfermeiros atribuíam notas elevadas a quase todos os subordinados e agiam de maneira pouco clara no momento de demitir, mesmo naquelas situações em que faltas graves haviam ocorrido. Essa situação gerava injustiças e deixava muitos subordinados insatisfeitos, principalmente pela falta de um feed­ back claro e construtivo. A solução começou a ser construída em 2008, quando o Hospital Albert Einstein firmou um acordo com uma entidade internacional e criou o Centro de Simulação Realística. Além de servir para o treinamento técnico de médicos e enfermeiros em bonecos, começaram a ser realizados programas de aprimoramento gerencial no centro. Segundo Miriam, médicos e enfermeiros em posição de chefia participavam de encenações de processos seletivos, avaliações de desempenho e demissões para perceberem como poderiam melhorar suas ações gerenciais. A simulação era realizada com atores, e os profissionais de saúde deviam seguir roteiros preparados pelo departamento de RH do hospital para descobrir como eles poderiam se tornar, além de bons médicos e enfermeiros, verdadeiros líderes. Nessas atividades, descobriram algumas informações importantes. “Percebemos que alguns processos do RH reforçavam um comportamento inadequado por parte do gestor, como o fato de um funcionário perder a bolsa de estudo se não tivesse um desempenho acima do esperado”, conta a diretora de RH. Além disso, resolveu-se instituir uma conversa entre funcionários desligados e um gestor do departamento de RH do hospital, para que este pudesse fazer uma avaliação imparcial dos motivos apontados pelo chefe. Após a implantação do treinamento gerencial no Centro de Simulação Realística, Miriam conta que as habilidades de gestão dos médicos e enfermeiros que participaram do treinamento aumentaram significativamente. Além da redução da rotatividade e do absenteísmo, elevaram-se a eficácia dos processos seletivos e de avaliação e a transparência nas demissões. Com isso, profissionais do Albert Einstein descobriram que, além de salvar, é preciso saber gerenciar as pessoas.1

A mensagem deste capítulo é a de que as normas e práticas de recursos humanos (RH), tais como seleção de empregados, treinamento e avaliação de desempenho influen­ciam a eficácia de uma empresa.2 No entanto, os estudos mostram que a maioria dos gestores — até mesmo gerentes de RH — geralmente não sabe quais práticas de RH funcionam e quais não funcionam.

Práticas de seleção Costuma-se dizer que a decisão de RH mais importante que você pode fazer é sobre quem contratar. Isso faz sentido — se você conseguir descobrir quem são as pessoas certas. O objetivo da seleção eficaz é adequar as características individuais (capacidade, experiência etc.) às exigências do trabalho.3 Quando a administração não consegue fazer o ajuste correto, tanto o desempenho quanto a satisfação do funcionário são prejudicados.

Como funciona o processo de seleção A Figura 17.1 mostra como funciona o processo de seleção em muitas organizações. Após decidir se candidatar a um emprego, os pretendentes passam por vários estágios — três são mostrados na figura — durante os quais podem ser rejeitados a qualquer momento. Na prática, algumas organizações deixam de realizar algumas dessas etapas para otimizar o tempo.

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Capítulo 17     Políticas e práticas de recursos humanos

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Figura 17.1  Modelo de processo de seleção nas organizações A pessoa se candidata a uma vaga.

Seleção inicial Objetivo: utilizada para as triagens preliminares para decidir se um candidato possui as qualificações básicas para um trabalho.

Os candidatos que não preencherem as qualificações básicas são rejeitados.

Exemplos: formulários, currículo, verificação de antecedentes. O candidato preenche os requisitos básicos da vaga.

Seleção substantiva Objetivo: determinar quais são os candidatos mais qualificados entre aqueles que preenchem os requisitos.

Os candidatos que preenchem as qualificações básicas, mas são menos qualificados que os outros, são rejeitados.

Exemplos: Testes escritos, testes de desempenho, entrevistas. O candidato está entre os mais bem qualificados.

Seleção contingente Objetivo: fazer a verificação final antes de propor emprego aos candidatos. Exemplos: exames toxicológicos, verificação de antecedentes.

Os candidatos que estão entre os mais bem qualificados mas que não conseguem passar pela seleção contingente (resultado positivo no exame toxicológico, verificação de antecedentes desfavorável), são rejeitados.

O candidato recebe a proposta de emprego.

Uma fábrica de embalagem de carne pode contratar alguém que apareça à porta, mas não existe uma longa fila de pessoas querendo ‘desfiar’ o intestino de um porco como meio de vida. A maioria das organizações, porém, segue um processo que se parece com o que descreveremos. Vamos ver mais detalhes sobre cada um desses estágios.

Seleção inicial Os instrumentos de seleção inicial são as primeiras informações que os candidatos fornecem e que são usadas nas triagens preliminares para decidir se um candidato atinge as qualificações básicas para um trabalho. Os formulários curriculares (inclusive as cartas de recomendação) são os instrumentos iniciais. Incluímos a verificação de antecedentes tanto como um instrumento de seleção inicial quanto como instrumento de seleção contingente, dependendo da maneira como a organização a utiliza. Algumas organizações preferem investigar os antecedentes de um candidato logo de cara. Outras preferem esperar até que ele esteja pronto para ser contratado, dependendo de uma série de outras informações coletadas. Formulários de inscrição  Sem dúvida, a maioria das pessoas no mercado de trabalho já preencheu uma boa quantidade de formulários para se candidatar a um emprego. Por si só, a quantidade de informações colocada num formulário não é um indicador útil de desempenho. No entanto, pode ser um bom começo. Não há, por exemplo, razão para gastar tempo

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Comportamento organizacional

entrevistando um candidato para uma vaga de enfermeiro se ele não tem os devidos credenciamentos (qualificação acadêmica ou experiência profissional). Um número crescente de organizações incentiva os candidatos a fazer sua inscrição on-line. O processo leva somente alguns minutos, e o formulário pode ser enviado ao responsável pela decisão de contratar. A Log-In, empresa prestadora de serviços logísticos da Vale, por exemplo, tem em seu site uma página entitulada ‘Trabalhe na Log-In’ (www.loginlogistica.com.br/html/mod_trabalhe. asp), onde você pode listar suas preferências, áreas de interesse e nível hierárquico ao qual deseja concorrer, preencher o formulário on-line e anexar seu currículo. Os gestores devem ter cuidado com as perguntas que fazem nos formulários. É óbvio que perguntas sobre raça, gênero e nacionalidade não são aconselhadas. No entanto, é surpreendente como outras questões colocam as empresas em situações legalmente arriscadas. Por exemplo, perguntar sobre condenações ou cumprimento de penas de prisão não costuma ser aceitável, a menos que a resposta esteja ligada à função a ser exercida. Verificação de antecedentes  Mais de 80 por cento dos empregadores conduzem verificações de referências em candidatos em algum momento do processo de contratação. A razão é óbvia: eles querem saber como um candidato se portou em empregos anteriores e se os antigos empregadores recomendariam a contratação da pessoa. O problema é que são raros os antigos empregadores que fornecem informações úteis. Na verdade, quase dois terços dos empregadores se recusam a fornecer informações detalhadas de referência dos candidatos. Por quê? Eles temem ser processados por dizer algo ruim a respeito de um antigo funcionário. Embora essa preocupação seja geralmente infundada (os empregadores estarão seguros desde que se atenham a fatos documentados), em nossa sociedade litigiosa, muitos empregadores preferem se precaver. O resultado é um paradoxo: muitos empregadores querem obter referências, mas poucos deles as fornecem. As cartas de recomendação são outra forma de verificação de antecedentes. Elas também não são tão úteis quanto parecem. Os próprios candidatos escolhem quem escreverá boas cartas e, assim, quase todas são positivas. No final, ou os leitores ignoram-nas por completo ou leem ‘nas entrelinhas’, para tentar encontrar significados ocultos. Finalmente, alguns empregadores verificam o histórico de crédito ou os antecedentes criminais dos candidatos. Um banco contratando caixas, por exemplo, provavelmente vai querer saber sobre os antecedentes criminais e o histórico de crédito do candidato. O Banco Central do Brasil e a Polícia Federal conduzem sindicâncias da vida pregressa dos candidatos a vagas na organização. Nessas investigações, as pessoas devem fornecer diversos atestados e certidões para comprovar sua idoneidade moral, sendo eliminadas dos concursos se não o fizerem. Em virtude da natureza invasiva dessas investigações, os empregadores precisam certificar-se de que realmente existe a necessidade de fazê-las. No entanto, para complicar ainda mais as coisas, não investigar nada pode criar um custo legal, caso o funcionário contratado tenha antecedentes ruins e venha a realizar algo que prejudique clientes ou outros trabalhadores da empresa.

Seleção substantiva Se um candidato passa nas primeiras etapas, a próxima fase é a dos métodos de seleção substantiva. Esse é o coração do processo de seleção e inclui testes escritos, de desempenho e entrevistas. Testes escritos  Instrumentos de seleção muito populares durante longo tempo, os testes escritos (também disponíveis on-line) tiveram sua utilização reduzida a partir do final da década de 1960 até meados dos anos 1980. Eles eram frequentemente caracterizados como discriminatórios, e muitas organizações não os validavam por não considerá-los relacionados com o trabalho. Nos últimos vinte anos, contudo, verifica-se uma retomada desse instrumento. Estima-se que a maior parte das empresas faça uso desse tipo de teste. No Brasil, especificamente, mesmo sendo frequente o uso de testes por parte das organizações, essa ferramenta de seleção é vista como ‘muito importante’ por apenas 22,4 por cento dos gestores de RH, que dão maior peso a outras práticas a serem estudadas.4 Os gestores reconhecem que existem testes confiáveis disponíveis e que eles podem prever quem vai se

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Capítulo 17     Políticas e práticas de recursos humanos

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sair bem no serviço.5 Os candidatos, no entanto, tendem a ver os testes escritos como menos válidos e justos que as entrevistas ou testes de desempenho.6 Os testes mais típicos incluem os de (1) inteligência ou habilidade cognitiva, (2) perso­ nalidade, (3) integridade e ética e (4) interesses e motivações. Testes de habilidade intelectual, de habilidade espacial e mecânica, de precisão perceptiva e de habilidade motora comprovaram ser indicadores moderadamente válidos para muitas funções operacionais não especializadas ou semiespecializadas em organizações industriais.7 Os testes de inteligência têm se mostrado indicadores particularmente bons para atividades que requerem complexidade cognitiva.8 Muitos especialistas argumentam que os testes de inteligência são as melhores formas de mensuração, e que são tão válidos nos países europeus quanto nos Estados Unidos.9 Também no Brasil, os resultados comprovam a validade dos testes de inteligência — em um grupo de 26 testes, dentre os quais 16 cons­ truídos no Brasil e 10 importados, 75 por cento dos nacionais e 90 por cento dos importados foram considerados precisos e válidos como instrumentos de aferição de inteligência.10 Os testes de personalidade, por sua vez, são baratos e simples de administrar, e seu uso tem crescido na última década. Quando contratam trabalhadores para fábricas instaladas fora do Japão, as indústrias automobilísticas desse país asiático apoiam-se fortemente nos testes de personalidade para identificar quais candidatos terão melhor desempenho.11 Conseguir um emprego na Toyota, por exemplo, pode demandar três dias de testes e entrevistas. Analisando 130 empresas do nosso país (nacionais e multinacionais), a consultoria Deloitte observou que 60 por cento das organizações utilizavam os testes de personalidade nos processos de seleção.12 Evidências sugerem que os traços que melhor preveem o desempenho no trabalho são de conscienciosidade e de autoconceitos positivos.13 Isso faz sentido, pois as pessoas conscienciosas tendem a ser motivadas e confiáveis, e as pessoas positivas são mais persistentes e se orientam em direção ao que creem poder fazer. À medida que os problemas éticos aumentaram nas organizações, os testes de integridade e ética cresceram em popularidade. São testes escritos que procuram mensurar fatores como confiabilidade, atenção, responsabilidade e honestidade. Há fortes evidências de que esses testes podem prever a avaliação de controle de desempenho e comportamentos desviantes dos funcionários, como roubos, problemas disciplinares e excesso de absenteísmo.14 Tendo chegado recentemente ao Brasil, o teste de integridade on-line é uma ferramenta já utilizada em mais de 15 países. De acordo com seus representantes em nosso país, o teste tem uma margem de erro muito reduzida, apresentando-se como uma boa razão para grandes empresas, como a Nestlé e a rede de hotéis Sheraton, já o terem adotado.15

Testes de amostragem do trabalho Simulações de parte do trabalho, ou de todo ele, em que os candidatos devem desempenhar tarefas específicas do cargo.

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Testes de simulação de desempenho.  Para descobrir se um candidato pode realizar um trabalho com sucesso, que fórmula seria melhor do que colocá-lo para trabalhar? Essa é, precisamente, a lógica dos testes de simulação de desempenho. Apesar de serem mais complicados de desenvolver e mais difíceis de administrar do que os testes escritos, os testes de simulação de desempenho têm mais ‘validade aparente’ (que mede se a percepção que os candidatos têm das medidas são precisas), e sua popularidade aumentou nas últimas décadas. Os dois testes de simulação de desempenho mais conhecidos são a amostragem do trabalho e os centros de avaliação. O primeiro é mais indicado para trabalhos rotineiros, ao passo que o segundo é mais aplicável ao pessoal em funções gerenciais. Os testes de amostragem do trabalho são simulações de parte do trabalho, ou de todo ele, em que os candidatos devem desempenhar tarefas específicas do cargo. Cada amostra de trabalho é combinada com um elemento de desempenho correspondente para avaliar o conhecimento, as habilidades e os talentos dos candidatos de maneira mais válida do que o fazem os testes escritos de aptidão e de personalidade.16 Esse tipo de teste é amplamente utilizado para a contratação de mão de obra especializada, como soldadores, operadores de máquina, carpinteiros e eletricistas. Os candidatos a vagas para operários nas fábricas da BMW, por exemplo, têm 90 minutos para executar uma amostra de tarefas típicas em uma linha de montagem simulada.17

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Comportamento organizacional

Centros de avaliação Conjunto de testes de simulação de desempenho com o objetivo de avaliar o potencial gerencial do candidato.

Daniel Marenco/Folhapress

O processo de seleção de atores para peças de teatro e filmes é constituído, basicamente, por testes de simulação de desempenho. Nesses testes, os candidatos devem interpretar algum trecho de obras famosas ou do próprio roteiro para o qual estão concorrendo a uma vaga. Com isso, o diretor pode avaliar as habilidades, analisar as características dos atores concorrentes e selecionar aqueles que considerar mais aptos para interpretarem os papéis.

Um conjunto mais elaborado de testes de simulação do desempenho, desenhado especificamente para avaliar o potencial gerencial de um candidato, é ministrado em centros de avaliação. Neles, executivos, supervisores e psicólogos avaliam os candidatos, por um perído de um ou mais dias em que eles passam por exercícios que simulam os problemas reais que poderão enfrentar na prática de seu trabalho.18 Um candidato pode fazer o papel de um executivo que precisa decidir como responder a dez memorandos em um período de duas horas. Para reduzir os custos das simulações de desempenho, muitas organizações têm passado a usar testes de julgamento situacional, em que os candidatos dizem o que fariam em várias situações profissionais e comparam suas respostas às de funcionários cujo desempenho é acima da média.19 Esses testes apresentaram uma validade impressionante e podem ser mais objetivos do que os realizados em centros de avaliação. Entrevistas  Dentre todos os instrumentos que uma organização utiliza para diferenciar candidatos a emprego, a entrevista continua a ser o mais usado.20 No Brasil, 36 por cento dos gerentes de RH consideram-na o principal instrumento de seleção nas organizações.21 Seus resultados tendem a ter uma influência desproporcional no processo de seleção. O candidato que se sai mal na entrevista, em geral, é cortado da seleção, independentemente de sua experiência, dos resultados nos testes ou de suas cartas de recomendação. Por sua vez, “muito frequentemente, a pessoa mais tarimbada em entrevistas de emprego acaba sendo contratada, ainda que possa não ser o candidato mais adequado para o cargo”.22 Essas descobertas são relevantes por causa da natureza das entrevistas de seleção.23 As tão populares entrevistas não estruturadas — de curta duração, causais e compostas de perguntas aleatórias — simplesmente são um instrumento ineficaz de seleção.24 Os dados coletados costumam ser tendenciosos e com frequência não têm relação com o futuro desempenho na função. Ainda assim, os gestores relutam em usar as entrevistas estruturadas no lugar de suas perguntas preferidas, tal como: “Se você fosse um animal, qual seria, e por quê?”.25 Sem a estruturação, os entrevistadores tendem a favorecer candidatos com perfil semelhante ao seu, a dar um peso excessivo a informações negativas e se abrem à possibilidade de que a ordem das entrevistas influencie suas avaliações.26 Para reduzir este viés e aumentar a validade das entrevistas, os entrevistadores devem usar um conjunto padronizado de perguntas, um método uniforme de registro das informações e a padronização da classificação das qualificações dos candidatos. A eficácia desse instrumento aumenta com o uso de entrevistas comportamentais estruturadas, provavelmente porque tais avaliações são menos influenciadas por vários vieses dos entrevistadores.27 Elas exigem que os candidatos descrevam como lidaram com problemas específicos e situações em seu antigo emprego, com base no pressuposto de que o comportamento anterior é o melhor indicador de comportamento futuro. As entrevistas realizadas por um painel de entrevistadores também minimizam a influência de vieses individuais e possuem mais validade.

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MITO OU CIÊNCIA? A primeira impressão é a que fica

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ssa afirmação é verdadeira. Quando nos encontramos pela primeira vez com alguém, reparamos em diversas coisas na pessoa — características físicas, roupas, firmeza do aperto de mãos, gestos e tom de voz, entre outras. Usamos essas impressões para classificar a pessoa em categorias pré-estabelecidas. Essa categorização preliminar, feita rapidamente e com base em informações mínimas, tende a ter um peso maior do que as impressões e informações recebidas depois. A melhor evidência sobre a primeira impressão vem das pesquisas sobre entrevistas de emprego. As conclusões demonstram claramente que a primeira impressão é a que fica. Os entrevistadores em geral sabem se vão ou não contratar alguém um pouco depois do cumprimento inicial com um aperto de mão e de uma conversa superficial.28 Aparentemente, um aperto de mão firme de fato afeta os julgamentos dos entrevistadores. As pesquisas sobre a aparência dos candidatos também confirmam o poder da primeira impressão.29 Os candidatos mais atraentes apresentam um resultado melhor nas entrevistas, ao passo que aqueles que estão acima do peso são penalizados. As pessoas demonstram uma preferência especial por candidatos atraentes

do sexo oposto, no entanto, houve algumas evidências de que as entrevistadoras, na realidade, preferem as candidatas que não são atraentes às mais bonitas. Outro estudo revelou como os julgamentos dos entrevistadores são superficiais. Pesquisadores responderam a anúncios de empresas em Chicago e Boston, nos Estados Unidos. Eles submeteram currículos falsos de alta e baixa qualidade e utilizaram nomes tradicionalmente negros (Kenya e Hakim) e brancos (Allison e Brad). Os currículos com nomes de brancos receberam 50 por cento mais retorno por telefone que os de negros. Enquanto 27 por cento dos currículos de melhor qualidade e com nomes de brancos receberam retornos por telefone, somente 8 por cento dos currículos de alta qualidade que continham nomes afro-americanos receberam retornos.30 Um último grupo de estudos confirmativos mostra que as avaliações feitas após a entrevista estão significativamente em conformidade com as primeiras impressões dos entrevistadores.31 Ou seja, as primeiras impressões têm um peso considerável na avaliação final do entrevistador, pressupondo que a entrevista não traga à tona nenhuma informação altamente negativa.

ENquete comportamental Principais ferramentas em processos seletivos Entrevistas Dinâmicas de grupo Testes aplicados Conhecimento de outros idiomas Outras técnicas 0

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Percentual de respostas Fonte: “Pesquisa mostra peso do QI e da entrevista na contrataçãos”, Portal Quantum Assessment. Disponível em: .

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Comportamento organizacional

Image Source/Shannon Fagan

No Brasil, cinco por cento das vagas dos concursos públicos são destinadas a portadores de deficiência. Os candidatos que desejarem concorrer a elas devem, já no ato da inscrição, solicitar essa opção e enviar um laudo médico para a entidade organizadora do concurso. Além disso, os candidatos aprovados passam por uma perícia médica, uma etapa de seleção contingente, para avaliar a real existência e a gravidade da deficiência. Caso os médicos considerem que o candidato não se enquadra na descrição de portador de deficiência, ele passará a concorrer às demais vagas do concurso; do contrário, ele tomará posse em uma das vagas dentre os cinco por cento reservados.

Na prática, muitas organizações utilizam as entrevistas não só como instrumento de previsão de desempenho.32 Empresas tão diferentes quanto a Telesp, a Positivo, a rede de supermercados Zona Sul e O Boticário as usam para avaliar a adequação entre o candidato e a organização. Dessa forma, além de habilidades específicas e relevantes para o trabalho em si, as organizações procuram nos candidatos características de personalidade, valores pessoais e outros traços semelhantes para encontrar indivíduos que se ajustem à cultura e à imagem da empresa.

Seleção contingente Se os candidatos passarem nos métodos de seleção substantiva, estão prontos para ser contratados, dependendo de uma última avaliação. Um método contingente comum é o exame toxicológico. Os clubes de futebol, por exemplo, comprometem-se a fazer uma proposta aos jogadores, com a condição de que estes passem nesses exames. Por razões tanto legais quanto práticas, os testes toxicológicos geralmente detectam pessoas que usaram maconha, mas não álcool, pois o álcool é legal e sai do organismo em 24 horas. Os exames toxicológicos são polêmicos. Muitos candidatos acham que é injusto e invasivo serem examinados sem suspeita razoável. Tais indivíduos acreditam que os candidatos deveriam ser examinados quanto a fatores que afetam diretamente o trabalho, e não quanto a questões de estilo de vida que podem ou não ser relevantes na profissão. Os empregadores podem se opor a essa visão com o argumento de que o uso e o abuso de drogas são extremamente caros, não somente em termos de recursos financeiros, mas de segurança pessoal. No Brasil, quando se fala em fiscalização e controle quanto ao uso de drogas, causa-se polêmica por não haver uma lei clara capaz de abordar especificamente os exames toxicológicos. No entanto, de acordo com o artigo 168 da Consolidação das Leis do Trabalho, as empresas têm o direito de submeter seus funcionários a exames médicos, enfatizando a obrigação de o empregador arcar com seus custos nas admissões, demissões e, ainda, periodicamente. Os exames toxicológicos não são baratos. Se o primeiro exame (normalmente um exame de urina) mostrar resultado positivo, então será feito um exame de contraprova para que haja certeza. Ao contrário do que se diz, os exames costumam ser precisos e os resultados não podem ser facilmente falsificados. Eles tendem a ser específicos, mostrando ao empregador que tipo de droga apareceu no organismo do candidato. Apesar da controvérsia a respeito de exames toxicológicos, provavelmente eles vieram para ficar.

Programas de treinamento e desenvolvimento Os funcionários competentes não permanecem competentes para sempre. As habilidades se deterioram e podem se tornar obsoletas. Novas habilidades precisam ser aprendidas. É por isso que as organizações investem, todos os anos, bilhões de reais em treinamentos formais.

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De acordo com os dados de uma pesquisa feita com 101 empresas de 12 ramos de atividades, os setores que têm mais gastos com treinamento e desenvolvimento são o químico e o petroquímico — com 1.377 reais por trabalhador ao ano — e o bancário — com 1.343 reais por trabalhador ao ano —, destacando ainda que a média geral foi de 936 reais por empregado ao ano.33 A Petrobras, o Banco do Brasil, a Braskem e diversas indústrias farmacêuticas investem, cada uma, muitos milhões de reais todos os anos no treinamentos de seus funcionários.

Tipos de treinamento O treinamento pode incluir tudo, desde o ensino básico de leitura até cursos avançados de liderança. A seguir, discutiremos quatro categorias genéricas de habilidades: leitura e compreensão, técnicas, interpessoais e de solução de problemas, além do treinamento ético. Habilidades básicas de leitura e compreensão  O nível educacional da mão de obra brasileira vem se desenvolvendo, mas ela ainda é considerada despreparada e pouco qualificada. Um exemplo disso são os nossos resultados em exames mundiais de aprendizagem, que deixam muito a desejar. Em um estudo feito pela Unesco com estudantes de 41 países, os alunos brasileiros não foram além do 37º lugar, de acordo com o resultado das provas de leitura e interpretação. Em outra pesquisa feita pelo Ibope, observou-se que 77 por cento dos brasileiros carecem de habilidades de compreensão e interpretação, como analisar gráficos, por exemplo. Tais evidências parecem justificar o fato de 40 por cento das empresas no Brasil preocuparem-se tanto com a qualificação e educação dos seus funcionários — o maior índice entre 53 países recentemente estudados pelo Banco Mundial.34 Trata-se de um problema que não atinge apenas o Brasil, evidentemente. É um problema internacional, que afeta desde os países mais desenvolvidos até os menos desenvolvidos.35 Em muitos países subdesenvolvidos, o grande número de analfabetos diminui muito as chances dessas nações de competir em uma economia globalizada. As organizações precisam oferecer, com frequência cada vez maior, treinamento básico de leitura e matemática para seus funcionários. Uma auditoria revelou que os funcionários de uma empresa de armas teriam que possuir um nível de compreensão de textos equivalente ao do ensino fundamental completo para realizar suas tarefas na empresa.36 Mesmo assim, cerca de 30 por cento de seus 676 funcionários sem diploma universitário registraram pontuação abaixo das necessidades mínimas de conhecimento de linguagem e de matemática. Depois do primeiro período de aulas de habilidades básicas pagas pela empresa e ministradas durante o horário de trabalho, 70 por cento dos funcionários já tinham atingido o nível mínimo necessário, o que os ajudou a melhorar seu desempenho. Eles demonstraram mais facilidade para redigir e compreender gráficos, tabelas e boletins, e para trabalhar com frações e números decimais, além de melhorar a capacidade de comunicação e exibir um significativo aumento de autoconfiança. Habilidades técnicas  A maioria dos treinamentos visa à atualização e ao aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos funcionários, cada vez mais importantes por duas razões: as novas tecnologias e os novos modelos de estruturas organizacionais. O pessoal que trabalha em oficinas mecânicas precisou passar por um treinamento extensivo para aprender a lidar com os modelos mais recentes de automóveis, dotados de motores monitorados por computador, sistemas eletrônicos de estabilização, GPS, chave com controle remoto e outras inovações. Essas tecnologias também exigiram que milhões de operários aprendessem novas habilidades.37 Com o forte crescimento da indústria naval brasileira nos últimos anos, muitos engenheiros e soldadores tiveram de passar por uma série de treinamentos para poderem atuar nesse novo segmento. O engenheiro elétrico Gamaliel Suk Kim, por exemplo, filho de imigrantes coreanos, foi contratado pelo estaleiro Atlântico Sul, em Pernambuco, e se tornou o intérprete de um grupo de gestores que viajou com ele para serem treinados na Coreia do Sul, grande polo mundial da construção naval.38 À medida que a organização achata a sua estrutura, expandindo a utilização das equipes e derrubando as barreiras tradicionais dos departamentos, os funcionários precisam aprender uma ampla variedade de tarefas e ter uma melhor compreensão de como a organização opera.

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Comportamento organizacional

Ana Luiza Guimarães

A tecnologia emergente no setor de telefonia celular direciona a necessidade de treinamento de habilidades técnicas nas operadoras Claro, Oi, TIM e Vivo. As empresas tiveram de treinar seus funcionários do serviço de atendimento ao cliente para que eles estivessem aptos a processar e atender aos pedidos de transferência de número (portabilidade) quando se permitiu aos consumidores mudar de operadora mantendo seu antigo número de telefone. Aprimorar constantemente as habilidades técnicas dos funcionários de atendimento permitiu às operadoras de telefonia celular, um setor complicado e de rápida mudança, adaptarem-se rapidamente ao desafio da portabilidade.

Comportamento Organizacional Internacional

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O treinamento pelo mundo

e há 50 ou 60 anos o trabalhador limitava-se a executar tarefas, acatando a ordem direta do chefe sem possibilidade de questioná-la, hoje sabemos que não é assim. Verifica-se uma valorização do trabalhador enquanto pessoa capaz de aprender, de pensar e de dar ideias, o que aumentou a importância do capital humano e intelectual das organizações. Assim, à medida que as empresas se adaptam às (in)constantes mudanças do mercado e do mundo, como a inovação tecnológica, é importante que seus profissionais as acompanhem por meio, entre outros modos, da aprendizagem. Talvez por isso se explique a grande adesão por parte das organizações ao chamado treinamento e desenvolvimento. Em uma pesquisa feita pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), integrada à Association Society for Training and Development (ASTD), maior associação do mundo de desenvolvimento de recursos humanos, foram analisados variados aspectos do treinamento nas organizações brasileiras e, posteriormente, confrontados com os dados do restante do mundo. Como não é possível apresentá-los todos, selecionamos apenas dois: o número médio de horas anuais de treinamento por funcionário e o valor percentual do investimento anual médio em T&D na comparação com as folhas de pagamento das empresas. Com relação ao número médio de horas, verificou-se que o Brasil dedica 47 horas anuais de treinamento por funcionário, em contraste com 30 nos Estados Unidos e na Ásia, 31 na América Latina, 34 na Austrália e 36 na Europa. Se ainda levarmos em conta que, em termos internacionais, esse

número é de 30 para a maioria das organizações e de 38 para um grupo considerado ‘líder em desenvolvimento de pessoas’, vemos como a média brasileira é consideravelmente superior, quer seja comparada com o seu continente ou com os demais países analisados. No que diz respeito ao segundo critério, o valor percentual dos investimentos em treinamento e desenvolvimento na comparação com as despesas salariais das organizações, conclui-se que, no Brasil, esse valor médio é de 3,2 por cento, ao passo que nos EUA é de 2,2 por cento, na Europa e na América Latina é 2,5 por cento, na Austrália é de 2,8 por cento e na Ásia é de 3,7 por cento. Dessa vez, o nosso país apresenta um índice comparável com os demais, apenas relativamente inferior ao da Ásia, tal como os índices das outras regiões. Apesar de positivos, esses resultados também são sintomas de alguns pontos negativos, como a pouca qualificação de nossa mão de obra e, até mesmo, a menor média salarial brasileira na comparação com a dos países desenvolvidos (daí os investimentos em T&D serem equivalentes, percentualmente, a uma maior parcela dos salários brasileiros quando comparados aos dos europeus e norte-americanos). Contudo, os autores da pesquisa salientam alguns pontos positivos, como o crescimento dos índices brasileiros em relação ao ano anterior e os melhores resultados na comparação com os países latino-americanos. Espera-se, com isso, que os trabalhadores brasileiros estejam cada vez mais capacitados, dando maior eficiência e possibilitando o surgimento de soluções inovadoras nas organizações do país.

Fonte: Baseado em “O retrato do treinamento no Brasil”, Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD) 2006/2007.

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Habilidades interpessoais  Praticamente todos os funcionários pertencem a uma unidade de trabalho, e seu desempenho depende de sua habilidade de interagir com seus colegas e chefes de modo eficaz. Alguns funcionários possuem excelentes habilidades interpessoais, mas outros precisam de treinamento para melhorar sua capacidade de ouvir, comunicar as ideias de maneira mais clara e ser membros mais eficazes na equipe. Habilidades para a solução de problemas  O treinamento em resolução de pro­ blemas para gerentes e outros funcionários pode incluir atividades para desenvolver a lógica, o raciocínio e a habilidade de definir problemas, além da capacidade de identificar causas, desenvolver e analisar alternativas e selecionar soluções. Esse tipo de treinamento tornou-se parte de quase todos os esforços organizacionais para a introdução das equipes autogerenciadas ou para a implementação da gestão pela qualidade total. O que dizer do treinamento ético?  Cerca de 75 por cento dos funcionários das mil maiores empresas norte-americanas recebem algum tipo de treinamento ético,39 seja no programa de orientação dos novos funcionários, seja como parte de um programa contínuo de treinamento para o desenvolvimento, ou periodicamente como um reforço dos princípios éticos.40 Mas ainda não há evidências claras de que é possível ensinar ética.41 Os críticos argumentam que a ética se baseia em valores, e o sistema de valores é aprendido pela observação de exemplos ainda na infância. Quando as pessoas entram no mercado de trabalho, seus valores éticos já estão estabelecidos. Algumas pesquisas de fato sugerem que o treinamento ético não tem um efeito de longo prazo significativo nos valores de seus participantes, e até mesmo que a exposição aos cursos de direito e administração pode diminuir o nível da adesão de seus alunos a valores éticos pró-sociais.42 Os defensores do treinamento ético argumentam que os valores podem ser modificados e aprendidos na idade adulta. E, mesmo que isso seja fosse possível, o treinamento ético ajuda os funcionários a identificar dilemas éticos e a se tornar mais conscientes das questões éticas que fundamentam suas ações. Ele também reafirma a expectativa da organização de que seus membros ajam eticamente. Os indivíduos mais expostos aos códigos de ética organizacionais e ao treinamento ético tendem a se sentir mais satisfeitos e a enxergar sua organização como mais responsável socialmente; portanto, o treinamento ético produz alguns efeitos positivos.43

Métodos de treinamento

Em algumas redes de supermercados, os treinamentos para os novos funcionários, incluem exercícios práticos e a encenação de papéis. Na foto apresentada aqui, uma funcionária está aprendendo técnicas apropriadas para guiar pessoas cegas. Essa técnica de treinamento no local de trabalho é eficiente, pois os funcionários se tornam sensíveis às necessidades especiais dos clientes que precisam de ajuda.

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Greg Salibian/Folhapress

Historicamente, o significado de treinamento se restringia ao ‘treinamento formal’, planejado com antecedência e com formato estruturado. Contudo, evidências recentes indicam que 70 por cento do aprendizado do local de trabalho acontece durante o treinamento informal — não estruturado, não planejado e facilmente adaptável às situações e aos indiví­

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Comportamento organizacional

duos — para ensinar habilidades e manter os funcionários atualizados.44 Na verdade, a maioria dos treinamentos informais nada mais é do que os funcionários ajudando uns aos outros. Eles compartilham informações e solucionam problemas de trabalho em conjunto. Portanto, muitos gestores hoje apoiam o que costumava ser chamado ‘conversa de corredor’. Na fabricante alemã de produtos e componentes eletrônicos Siemens, a administração reconhece que, para trabalhar, as pessoas não precisam estar na linha de produção.45 As conversas ao redor do bebedouro ou na cantina da empresa não tratam, como acreditavam os executivos, de assuntos estranhos ao trabalho, como esportes ou política. A maioria delas é voltada para a busca de soluções para problemas do serviço. Por isso, a Siemens agora encoraja esses encontros casuais. O treinamento no local de trabalho inclui rodízio de tarefas, programas de aprendizagem, preparação de substitutos e programas formais de mentoring. Mas como ele muitas vezes gera uma ruptura no ambiente de trabalho, as organizações investem em treinamento fora do local de trabalho. Quais são os tipos de treinamento que podem ser incluídos nessa categoria? O mais comum continua sendo as palestras ao vivo. Mas isso também pode incluir sessões de vídeo, seminários, programas de autoaprendizagem, cursos pela Internet, aulas com transmissão por TV via satélite e atividades de grupo que utilizam dramatizações e estudos de casos. O método de treinamento que provavelmente mais cresceu é o informatizado, ou etraining.46 A Justiça Federal do Brasil, por exemplo, oferece periodicamente cursos on-line para seus servidores que não possuem formação jurídica. O objetivo da instituição é disseminar conhecimentos necessários para que os profissionais realizem de maneira mais eficiente suas tarefas, acelerando o trâmite dos processo e aprimorando o atendimento aos cidadãos.47 A operadora de telefonia Claro também oferece aos funcionários e gerentes de suas lojas treinamentos on-line sobre os aparelhos e novos planos vendidos pela empresa. Os sistemas de e-learning enfatizam o controle do aluno sobre o ritmo e o conteúdo estudado, permitem que ele interaja em comunidades virtuais e incorporam outras técnicas, como simulações e discussões de grupo. O treinamento realizado por meio de computadores, que permitiram que os alunos participassem ativamente de exercícios e provas, mostrou-se mais eficaz do que a instrução tradicional em salas de aula.48 Pelo lado positivo, a aprendizagem em ambientes virtuais aumenta a flexibilidade, pois as empresas podem levar o treinamento até o funcionário em qualquer lugar, a qualquer hora. Também parece ser um método rápido e eficiente. No entanto, o desenvolvimento de programas personalizados on-line é caro, e muitos funcionários sentem falta da interação pessoal existente nas salas de aula, sem contar que a possibilidade de distração é maior na frente de um computador e não existe nenhuma garantia de que os funcionários estejam realmente aprendendo alguma coisa.49

Individualização do treinamento formal para ajustar-se ao estilo de aprendizado do funcionário A maneira pela qual as pessoas processam, internalizam e memorizam coisas novas e difíceis não é necessariamente a mesma para todas. Para ser efetivo, o treinamento formal deve ser individualizado, a fim de refletir o estilo de aprendizado de cada funcionário.50 Algumas pessoas absorvem melhor as informações quando as leem. Elas aprendem a usar um novo software lendo um manual em uma sala. Outras pessoas aprendem melhor observando. Elas observam alguém utilizando o novo software e fazem o mesmo depois. Os bons ouvintes dependem basicamente de sua capacidade de ouvir para absorver as informações. Eles preferem aprender por meio de uma aula gravada em áudio. As pessoas com estilo participativo aprendem fazendo. Querem sentar-se diante do computador e aprender na prática. Podemos traduzir esses estilos em diferentes métodos de aprendizagem que maximizam o aprendizado. Os leitores devem receber livros ou outros materiais impressos; os observadores devem ter oportunidade de observar outras pessoas, pessoalmente ou em vídeo; os ouvintes são beneficiados com palestras ou gravações em áudio; os participativos são mais beneficiados com oportunidades de experiências em que podem simular e praticar as novas habilidades.

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Capítulo 17     Políticas e práticas de recursos humanos

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Os bons professores reconhecem que seus alunos aprendem de maneiras diferentes e, por isso, empregam múltiplos métodos de ensino. Recomendam leituras para antes das aulas; dão aulas expositivas; utilizam meios audiovisuais para ilustrar conceitos; levam os estudantes a participar de projetos de grupo, análises de casos, dramatizações e exercícios de experimentação. Se você souber qual é o estilo de aprendizado de seus funcionários, pode elaborar um programa de treinamento formal de modo a maximizar essas preferências. Caso não conheça as preferências, é melhor elaborar um programa que utilize uma variedade de estilos diferentes. A ênfase em determinado método pode prejudicar aqueles que não têm muita afinidade com ele.

Comportamento organizacional na Mídia Para tornar o RH mais divertido

Q

uem nunca brincou, quando criança (adolescente e adulto, por que não?), com os famosos brinquedos educativos? Desde brinquedos simples de montar feitos para bebês até Legos® gigantescos, passando pelos clássicos quebra-cabeças, esses tipos de jogo tinham o objetivo de desenvolver a criatividade e o raciocínio das pessoas, ao mesmo tempo que os divertiam (não necessariamente nessa ordem). Além desses, jogos de tabuleiro como War®, em que se comandava a estratégia de um exército, e Master®, em que os jogadores respondiam a perguntas sobre conhecimentos gerais, são bons exemplos de brinquedos que conseguiam desenvolver e divertir seus participantes simultaneamente. Com a popularização de videogames e computadores pessoais, esses jogos ganharam reforços de peso, os simuladores de gestão, como SimCity® e Roller Coaster Tycoon®, em que se administravam cidades e parques de diversões. Foi exatamente nessa fase que as organizações perceberam que aquelas ‘brincadeiras de criança’ podiam ser muito úteis. A ideia de simular atividades e incentivar a aprendizagem por meio de técnicas divertidas poderia ser bastante interessante para empresas que precisavam selecionar bons candidatos e treinar seus funcionários. Foi com esse objetivo que departamentos de recursos humanos de muitas empresas começaram a contratar firmas como a Aennova e a Insolita Studios para desenvolver games específicos para o mundo dos negócios. Um dos grandes sucessos que surgiram foi o Ottomax®, que procura avaliar as competências e habilidade empreendedoras dos participantes. Adotado pela empresa de telefonia Telefonica com o nome de ‘Trilha do Empreendedor’, o jogo passou a ser utilizado no processo seletivo para algumas vagas na empresa.

Mas foram os programas de treinamento que sofreram a influência dos business games. Seja para avaliar a aprendizagem dos funcionários, seja para transmitir o conhecimento de maneira divertida e aplicada, os jogos eletrônicos vêm ganhando espaço nas organizações, principalmente nas práticas de RH. Segundo Leonardo Reis, da desenvolvedora Aennova, “os business games surgem como uma maneira bastante eficaz de garantir o fluxo da aprendizagem do treinamento para a vida real”. Na Atlas Schindler, fabricante de elevadores, esteiras e escadas rolantes, por exemplo, os jogos vêm sendo usados desde 2001. Na organização, eles são utilizados para treinar os funcionários da área comercial em técnicas de negociação e transmitir conhecimentos aos supervisores de operação. A coordenadora de treinamento e desenvolvimento da Atlas, Andréa Salcedo, ficou bastante entusiasmada ao ver a seriedade e entusiasmo dos participantes nos programas de treinamento. “O objetivo deles é vencer o jogo. O da empresa é que eles aprendam melhor”, conta ela. A gestora ainda completa: “O resultado foi excelente, os adultos têm grande necessidade de experimentar os conhecimentos adquiridos de maneira conceitual. A vivência estimula e transforma o conteúdo, impulsionando a assimilação”. Os games costumam ser utilizados para treinamentos de funcionários dos setores de marketing, vendas, finanças e produção. Diversas empresas, como O Boticário, Natura, Suzano Papel e Celulose, Porto Seguro Seguros, Coca-Cola, Souza Cruz e Bradesco, já os utilizaram e obtiveram bons resultados. O único problema é os funcionários ficarem ‘viciados’ e trocarem seus horários de almoço por tardes de videogame.

Fonte: Baseado em Toni Mello, “Games como opção de treinamento”, Portal Você RH. Disponível em: . Acesso em: 18 maio 2010.

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Comportamento organizacional

Avaliando a eficácia do treinamento A eficácia de um programa de treinamento pode estar relacionada ao nível de sa­ tisfação de seus participantes, ao que aprendem, em que medida conseguem transferir o conteúdo do treinamento para seu trabalho ou ao retorno financeiro dos investimentos em treinamento.51 Algumas pessoas que têm uma experiência positiva em uma classe divertida e animada podem aprender muito pouco; outras que aprendem muito podem ter dificuldade para descobrir como usar seu conhecimento no local de trabalho, e as mudanças no comportamento dos funcionários muitas vezes não são profundas o suficiente para justificar o custo do treinamento. Isso significa que uma mensuração rigorosa dos vários resultados de um treinamento devem ser parte dele. Nem todos os métodos de treinamento são igualmente eficazes. As palestras não têm muito boa reputação, mas são surpreendentemente métodos eficazes. Por sua vez, conduzir uma avaliação de necessidades antes de um treinamento foi considerado relativamente irrelevante para prever seu sucesso.52 O sucesso do treinamento também depende do indivíduo. Se estiverem desmotivados a aprender, esses indivíduos obterão poucos benefícios. Um estudo observou perto de três mil participantes de 226 cursos de treinamento em áreas variadas, oferecidos pelo Instituto Serzedello Corrêa (ISC) a servidores públicos federais e estaduais. As autoras concluíram o seguinte: “A aprendizagem não depende apenas das características do treinamento, mas de características pessoais da clientela (motivação para a aprendizagem, cargo e repertório de entrada) e de certas percepções sobre o suporte organizacional”.53 Que fatores determinam a motivação para o treinamento? A personalidade é importante: aqueles com o lócus de controle interno, alta conscienciosidade, grande habilidade cognitiva e alta autoeficácia aprendem mais em programas de treinamento. A atmosfera no treinamento também é importante: quando os participantes acreditam que há oportunidades e recursos suficientes para aplicar suas habilidades recém-aprendidas, ficam mais motivados para aprender e se saem melhor nos programas de treinamento.54 Finalmente, o apoio pós-treinamento oferecido por supervisores e colegas tem grande influência sobre a transferência do aprendizado para novos comportamentos por parte dos funcionários.55 Um programa de treinamento eficaz demanda não apenas ensinar as novas habilidades, mas também mudar o ambiente de trabalho para apoiar seus participantes.

A valiação de desempenho Você estudaria de maneira diferente ou dedicaria um esforço maior a um curso cuja ava­ liação fosse da letra A até a F do que a outro em que houvesse apenas aprovação ou reprovação? Os estudantes costumam responder afirmativamente a essas perguntas. Quando a questão é apenas ser aprovado ou reprovado, estudam apenas o suficiente para conseguir a aprovação. Isso ilustra como os sistemas de avaliação de desempenho influenciam o comportamento. Os principais determinantes de seu comportamento em sala de aula e de sua dedicação aos estudos são os critérios e técnicas que os professores utilizam para avaliar seu desempenho escolar. O que se aplica a estudantes também vale para aos funcionários de uma empresa. Nesta seção, mostraremos como a escolha de um sistema de avaliação de desempenho e a forma como ele é administrado podem ser uma importante força a influenciar o comportamento dos funcionários.

O que é desempenho? No passado, a maior parte das organizações avaliava apenas o desempenho de seus funcionários em uma série de tarefas listadas na descrição de determinado cargo. As organizações de hoje, porém, menos hierárquicas e mais orientadas para o serviço, exigem mais. Os pesquisadores atulamente reconhecem três comportamentos principais que constituem o desempenho profissional:

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Capítulo 17     Políticas e práticas de recursos humanos

Desempenho de tarefa Desempenho das obrigações e responsabilidades que contribuem para a produção de um bem ou serviço, ou para tarefas administrativas.

Cidadania Ações que contribuem para o ambiente psicológico da organização, como ajudar os outros quando isso não é exigido.

Contraprodutividade Ações que prejudicam deliberadamente a organização, incluindo roubo, agressividade para com os colegas ou atrasos e faltas.

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1. Desempenho de tarefa.  É o desempenho dos deveres e responsabilidades que contribuem para a produção de um bem ou serviço, ou para tarefas administrativas. Isso inclui a maior parte das atribuições na descrição de um trabalho convencional. 2. Cidadania.  São as ações que contribuem para o ambiente psicológico da organização, tais como ajudar os outros mesmo quando isso não é exigido, apoiar os objetivos organizacionais, tratar os colegas com respeito, oferecer sugestões construtivas e dizer coisas elogiosas a respeito do local de trabalho. 3. Contraprodutividade.  São as ações que prejudicam ativamente a organização. Tais comportamentos incluem roubar, danificar as instalações da empresa, comportar-se agressivamente com os colegas e faltar sem necessidade. A maior parte dos gerentes acredita que o bom desempenho significa apresentar os dois primeiros comportamentos e evitar o terceiro.56 Alguém que realiza as principais atribuições de seu trabalho muito bem mas é grosseiro e agressivo com seus colegas não será considerado um bom funcionário na maioria das organizações, e até o trabalhador mais animado e agradável, se não puder realizar bem as principais tarefas profissionais, não será considerado um bom funcionário.

Propósitos da avaliação de desempenho A avaliação de desempenho serve a diversos propósitos.57 Um deles é ajudar os dirigentes a tomar diversas decisões de recursos humanos, como promoções, transferências e demissões. As avaliações também ajudam as organizações a identificar necessidades de treinamento e desenvolvimento. Elas identificam as habilidades e competências dos funcionários para as quais podem ser desenvolvidos programas de melhoria. Finalmente, elas fornecem feedback aos funcionários sobre como a organização vê seu trabalho e são usadas como base para a alocação de recompensas, incluindo o aumento salarial. Como nosso interesse aqui está no comportamento organizacional, vamos enfatizar a avaliação de desempenho como mecanismo para oferecer feedback e determinar a alocação de recompensas.

O que avaliamos? Os critérios que a administração escolhe para avaliar o desempenho dos funcionários terão muita influência sobre o comportamento deles. Os três conjuntos de critérios mais populares são os resultados individuais da tarefa, comportamentos e traços.

O sistema de avaliação de desempenho da Petrobras é visto como um exemplo por muitas empresas brasileiras. Os resultados obtidos pelos funcionários são comparados a metas anuais do negócio, relacionadas ao departamento do qual eles fazem parte, e a metas individuais, estabelecidas anteriormente com os superiores imediatos. Dessa maneira, a avaliação ocorre de forma transparente, deixando claros quais são os fatores relevantes para que os funcionários obtenham boa pontuação, e justa, visto que os trabalhadores também participam do estabelecimento das metas a serem atingidas.58

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Angelo Borba/Banco de imagens Petrobras

Resultados individuais da tarefa  Se os fins justificam os meios, isso significa que os gestores devem avaliar os resultados das tarefas dos funcionários, como o volume de produção, a quantidade de resíduos e o custo unitário de produção. Da mesma forma, um vendedor seria avaliado pelo volume geral de vendas de seu território, o aumento da receita de vendas e o número de novos clientes.

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Comportamentos  É difícil atribuir resultados específicos às ações de funcionários administrativos ou daqueles cujas atribuições são parte intrínseca de um esforço de grupo. O desempenho do grupo pode ser prontamente avaliado, mas talvez seja difícil determinar a contribuição de cada membro. Nessas circunstâncias, não é raro que os gestores avaliem o comportamento dos funcionários. No caso de um gerente da fábrica, os comportamentos avaliados poderiam incluir a rapidez na entrega dos relatórios mensais ou seu estilo de liderança. No caso de um vendedor, pode-se avaliar o número de contatos feitos por dia ou o número de afastamentos por problemas de saúde no ano. Esses comportamentos não precisam estar diretamente relacionados à produtividade individual.59 Como mencionamos em nossa discussão sobre cidadania organizacional (ver capítulos 1 e 3), ajudar os outros, fazer sugestões para melhorias e oferecer-se voluntaria­ mente para atribuições extraordinárias são ações que tornam os grupos de trabalho e as organizações mais eficazes e que são, em geral, incorporadas às avaliações de desempenho do funcionário. Traços  O critério mais fraco — pois é o mais distante do desempenho real no trabalho — é o dos traços individuais.60 Apresentar uma boa postura, mostrar confiança, ser confiável, parecer ocupado ou possuir muita experiência são coisas que podem ou não estar relacionadas com resultados positivos no trabalho, mas seria ingênuo ignorar a realidade de que as empresas ainda utilizam tais traços como critérios de avaliação de desempenho.

Quem deve fazer a avaliação? Quem deve avaliar o desempenho dos funcionários? Tradicionalmente, essa tarefa cabe aos gestores, pois são eles os responsáveis pelo desempenho de seus subordinados. Mas outras pessoas podem estar mais habilitadas para realizar melhor essa tarefa. Como, atualmente, muitas empresas utilizam equipes autogerenciadas, telecomutação e outras ferramentas organizacionais que distanciam os chefes dos subordinados, o superior imediato de um funcionário pode não ser o juiz mais confiável para avaliar seu desempenho. Os colegas e até mesmo os subordinados são chamados a participar do processo de avaliação de desempenho, e os funcionários estão participando das próprias avaliações. Uma pesquisa recente revelou que cerca de metade dos gestores e 53 por cento dos funcionários participam diretamente dos próprios processos de avaliação.61 Contudo, como se pode imaginar, esse processo sofre com o risco de avaliações infladas e com o viés da autoconveniência. Além disso, a autoavaliação raramente concorda com a avaliação dos superiores.62 A autoavaliação é mais indicada para propósitos de desenvolvimento do que de avaliação e deve ser combinada com outros métodos para reduzir a margem de erros. Em muitas situações, na verdade, é altamente aconselhável que sejam utilizadas várias fontes de avaliação. Qualquer desempenho individual pode dizer tanto a respeito do avalia­dor quando do avaliado. Ao se calcular a média dos avaliadores, podemos obter uma avaliação mais confiável, imparcial e precisa. A última abordagem para julgar o desempenho é a avaliação de 360 graus.63 Ela fornece um feedback acerca do desempenho dado por todos aqueles que formam o círculo de contatos diários do funcionário, desde o pessoal da correspondência até os chefes e colegas (ver Figura 17.2). O número de avaliações pode ir de apenas três ou quatro até mais de 25. Na maioria das organizações, esse número fica entre cinco e dez por funcionário. Um número crescente de empregadores está utilizando os programas de 360 graus. Entre eles estão a Todeschini, fabricante gaúcha de móveis, a agência de publicidade de São Paulo Lew, Lara, o laboratório farmacêutico Novartis e a CPFL Energia.64 Qual é o atrativo das avaliações de 360 graus? Ao contar com o feedback de colegas, clientes e subordinados, essas organizações esperam dar a cada indivíduo um sentimento maior de participação no processo de revisão e obter uma leitura mais precisa do desempenho dos funcionários. As evidências sobre a eficácia das avaliações de 360 graus são contraditórias.65 Por um lado, elas oferecem aos funcionários uma perspectiva mais ampla do próprio desempenho. Um estudo quis averiguar quais eram as percepções de funcionários do Banco do Brasil acerca do modelo de avaliação de desempenho empregado na organização, onde se utiliza,

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Figura 17.2  Avaliações de 360 graus O objetivo principal da avaliação de 360 graus é combinar o feedback de todas as pessoas que interagem (clientes) com um funcionário. Alta direção (cliente interno) Gerente (cliente interno)

Fornecedores (clientes externos)

Funcionário Subordinados (clientes internos)

Colaboradores ou membros da equipe (clientes internos)

Clientes da empresa (clientes externos)

Outros representantes de departamentos (clientes internos)

Fonte: Adaptado do Personnel Journal, nov. 1994, p. 100.

entre outros instrumentos, o modelo 360 graus. Mediante os resultados, percebeu-se que os trabalhadores entenderam o modelo como mais eficaz, democrático e participativo.66 Mas esse sistema também pode ser mal utilizado. Algumas organizações não treinam os avaliadores sobre como fazer críticas construtivas. Outras permitem que o funcionário escolha os colegas e subordinados que farão a avaliação, o que pode influenciar nos resultados. Por último, também é difícil conciliar as possíveis contradições entre os grupos de avaliação.

Métodos de avaliação de desempenho Já discutimos o que deve ser avaliado e quem deve ser o avaliador. Agora, pergunta-se: como se deve avaliar o desempenho de um funcionário? Quais são as técnicas específicas para essa avaliação? Relatórios escritos  Provavelmente, o método mais simples de avaliação é fazer um relato, descrevendo os pontos fortes e fracos do funcionário, seu desempenho anterior, seu potencial e sugestões para aperfeiçoamentos. O relatório escrito não requer formulários complexos nem treinamento intenso, mas, com esse método, uma avaliação pode ser boa ou má graças tanto às habilidades de escrita do avaliador quanto ao nível real do desempenho da pessoa avaliada. Incidentes críticos Avaliação dos comportamentos que se revelaram especialmente eficazes ou ineficazes.

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Incidentes críticos  Os incidentes críticos focam a atenção do avaliador aos comportamentos que se mostraram especialmente eficazes ou ineficazes. O avaliador descreve o que o funcionário fez em determinada situação e que tenha sido particulamente eficaz ou ineficaz, citando apenas comportamentos específicos, o que exclui traços de personalidade vagamente definidos. Uma lista de incidentes críticos oferece um conjunto de exemplos para mostrar ao funcionário quais são os comportamentos desejáveis e quais precisam ser melhorados.

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Escalas gráficas de mensuração Método de avaliação no qual o avaliador classifica os fatores considerados relevantes para o desempenho em uma escala incremental.

Escalas de mensuração ancorados em comportamentos Escalas que combinam os principais elementos dos incidentes críticos e das escalas gráficas de mensuração, por meio das quais o avaliador dá notas ao funcionário com base em uma série de itens que refletem o comportamento real no trabalho, e não descrições ou traços gerais.

Comparações forçadas Método de avaliação em que o desempenho de um funcionário é comparado com o de outros.

Distribuição forçada Método de avaliação que coloca os funcionários em determinadas faixas de desempenho. Ordenação simples Método de avaliação que classifica e ordena os empregados do melhor para o pior.

Escalas gráficas de mensuração  Um dos métodos mais antigos e populares de ava­ liação é o uso das escalas gráficas de mensuração. Nesse método, lista-se uma série de fatores considerados relevantes para o desempenho, como qualidade e quantidade do trabalho, profundidade do conhecimento, cooperação, lealdade, assiduidade e iniciativa. O avaliador examina a lista e classifica o funcionário em cada fator, de acordo com uma escala incremental. As escalas geralmente têm cinco pontos e um fator como conhecimento da tarefa pode receber de um (‘pouco informado sobre as suas atribuições’) até cinco pontos (‘total maestria com relação a todas as fases da tarefa’). Embora não produza informações tão aprofundadas quanto as do relatório escrito e as dos incidentes críticos, esse método permite elaboração e administração rápidas, além de análise e comparação quantitativas. Escalas de mensuração ancoradas em comportamentos  As escalas de mensuração ancoradas em comportamentos combinam os principais elementos dos incidentes críticos e das escalas gráficas de mensuração. O avaliador dá notas ao funcionário com base em uma série de itens, mas estes refletem o comportamento real no trabalho, e não descrições ou traços gerais. Primeiro, os participantes dão descrições específicas de comportamentos eficazes e ineficazes que são, então, traduzidos em uma série de dimensões de desempenho, cada uma com diversos níveis de qualidade. Comparações forçadas  As comparações forçadas avaliam o desempenho de um indivíduo em relação ao desempenho de uma ou mais pessoas. É um instrumento de medição relativo, e não absoluto como os anteriores. As duas comparações mais populares são a classificação por grupo e a classificação individual. A distribuição forçada requer que o avaliador distribua os funcionários em determinadas faixas de desempenho, para as quais são estabelecidas porcentagens de funcionários que devem integrá-las. Se a classificação cobre vinte funcionários e o desempenho excelente apenas pode ser atribuído a 20 por cento dos funcionários, apenas quatro receberão essa avaliação. Esse método é frequentemente utilizado quando se recomendam estudantes para cursos de pós-graduação. A ordenação simples ordena os funcionários do melhor ao pior. Se um gestor precisa avaliar trinta funcionários, essa abordagem supõe que a diferença existente entre o primeiro e o segundo colocados será a mesma existente entre o vigésimo primeiro e o vigésimo segundo. Ainda que alguns deles fiquem bem próximos entre si, esse método não permite o empate. O resultado é uma classificação clara dos funcionários, indo do melhor desempenho até o pior. As avaliações comparativas ficaram famosas durante a gestão de Jack Welch na General Electric. Naquele período, o CEO introduziu o modelo conhecido como 20-70-10. De acordo com ele, os gestores de todos os níveis deveriam avaliar seus subordinados e classificá-los em três níveis: ‘alto desempenho’, ‘desempenho intermediário’ e ‘baixo desempenho’. Na primeira classe, estariam os 20 por cento melhores funcionários, que deveriam ser recompensados e mantidos na organização a todo custo; na segunda, estariam os de nível médio, que receberiam instruções de como poderiam se desenvolver mais para crescer na empresa; no último grupo, estariam os trabalhadores mais mal avaliados, que deveriam ser dispensados pela empresa.

O diretor de recursos humanos da empresa de auditoria PricewatehouseCoopers, Antonio Salvador, empregou a distribuição forçada para aumentar a satisfação dos próprios funcionários da empresa. Antes, a maior parte deles era considerada acima da média, o que os deixava insatisfeitos com a remuneração variável, visto que o bolo tinha de ser dividido entre mais pessoas. “Não há negócio que consiga remunerar de forma diferenciada sete de cada dez colaboradores”, contou o executivo. Para resolver esse problema, todos os gestores foram instruídos a classificar seus subordinados da seguinte maneira: 10 por cento de alta performance, 35 por cento acima da expectativa e 55 por cento dentro do esperado ou abaixo da média. Após essa modificação, a satisfação com a remuneração na empresa aumentou cerca de 10 por cento.67

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Piti Reali

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Sugestões para a melhoria das avaliações de desempenho O processo de avaliação de desempenho é um campo potencial de problemas. Os avalia­ dores podem, de maneira inconsciente, superestimar a avaliação (leniência positiva), subestimar o desempenho (leniência negativa) ou permitir que o julgamento de uma característica afete indevidamente o julgamento de outra (o efeito de halo). Alguns avaliadores tornam seus julgamentos tendenciosos por favorecer, inconscientemente, pessoas que têm qualidades ou traços semelhantes aos seus (erro de similaridade). E, é evidente, existem aqueles que veem o processo de avaliação como uma oportunidade política para abertamente recompensar ou punir funcionários. Embora não existam salvaguardas que garantam a precisão das avaliações, as sugestões a seguir podem ajudar significativamente a tornar o processo mais objetivo e justo. Utilizar múltiplos avaliadores  À medida que cresce o número de avaliadores, aumenta a probabilidade de serem obtidas informações mais precisas. Esse tipo de avaliação é utilizado em competições esportivas, como saltos ornamentais e ginástica. Um conjunto de avaliadores julga as apresentações, a nota mais alta e a mais baixa são descartadas, e a pontuação final resulta da média da soma das notas dos outros juízes. A lógica dos múltiplos avaliadores também se aplica às organizações. Se um funcionário que tem dez supervisores é considerado excelente por nove deles e fraco pelo outro, essa última avaliação pode ser descartada. Portanto, ao movimentar o funcionário pela organização para que obtenha diferentes avaliações, ou ao utilizar diversos avaliadores (como no método da avaliação de 360 graus), é maior a probabilidade de se conseguir avaliações mais válidas e confiáveis. Avaliar seletivamente  Os avaliadores só devem fazer julgamentos nas áreas em que tenham bom conhecimento.68 Quando isso acontece, a concordância dos julgamentos aumenta e o processo da avaliação se torna mais válido. De maneira geral, portanto, recomenda-se que os avaliadores estejam o mais próximo possível do avaliado, em relação ao nível organizacional. Quanto maior for essa distância, menores serão as oportunidades de o avaliador observar o comportamento do avaliado e, logicamente, maior será a probabilidade de se cometerem erros. Treinar os avaliadores  Se você não consegue encontrar bons avaliadores, a alternativa é fazê-los. Os avaliadores treinados se tornam juízes mais eficazes.69 A maioria dos workshops para avaliadores enfatiza uma mudança na estrutura de referências ao ensinar aos avaliadores o que observar, para que todos na organização definam o conceito de bom desempenho uniformemente. Outra técnica eficaz de treinamento é incentivar os avaliadores a descrever o comportamento dos funcionários o mais detalhadamente possível. Fornecer mais detalhes ajuda os avaliadores a se lembrar de mais fatores no desempenho dos funcionários, em vez de apenas levar em consideração como se sentem acerca dos funcionários naquele dado momento. Oferecer aos funcionários um processo justo  O conceito de processo justo pode ser aplicado na avaliação para aumentar a percepção de que os funcionários estão sendo tratados com justiça.70 Três aspectos caracterizam os sistemas de processos justos: (1) as pessoas são informadas sobre o que se espera delas; (2) qualquer evidência de violação é divulgada de maneira justa, para que todos os envolvidos possam se manifestar e (3) a decisão final é baseada nas evidências e desprovida de tendências e vieses. Existem muitas indicações de que esse sistema não costuma ser respeitado nas avaliações, pois os funcionários recebem feedback insuficiente e eventual acerca de seu desempe­ nho, o que lhes dá pouca chance de contribuir para o processo de avaliação, além dos co­nhecidos vieses nos julgamentos. Quando o processo justo faz parte do sistema de avali­ ação, porém, os funcionários manifestam reações positivas a ele, percebem os resultados da avaliação como mais precisos e mostram intenção crescente de permanecer na organização.

Oferecendo feedback do desempenho Para muitos gestores, poucas atividades são tão desagradáveis quanto proporcionar feedback de desempenho aos funcionários.71 Na realidade, a menos que sejam pressionados pela política e por controles organizacionais, a maioria prefere ignorar essa responsabilidade.72

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Por quê? Em primeiro lugar, apesar de quase todos os funcionários terem necessidade de melhoria em algumas áreas, os gestores temem um confronto quando apresentam um feedback negativo. Isso parece se aplicar até mesmo a casos em que as pessoas apresentam um feedback negativo para um computador! Bill Gates conta que a Microsoft realizou um projeto em que pedia às pessoas que avaliassem suas experiências com um computador. “Quando o computador com o qual a pessoa havia trabalhado lhe pedia que avaliasse o desempenho dele, as respostas tendiam a ser positivas. Mas, quando um segundo computador fazia a mesma pergunta, as pessoas se mostravam muito mais críticas com relação à máquina com a qual haviam trabalhado anteriormente. A relutância em criticar o primeiro computador ‘na cara dele’ sugere que havia uma preocupação em não ferir seus sentimentos, mesmo sabendo tratar-se apenas de uma máquina.”73 Segundo, muitos funcionários se colocam na defensiva quando seus pontos fracos são apontados. Em vez de aceitar o feedback como construtivo e fundamental para a melhoria do desempenho, alguns criticam o superior ou colocam a culpa em outra pessoa. Uma pesquisa realizada com 93 executivos com posição de liderança em empresas do Sul do Brasil revelou que cerca de 50 por cento dos homens e 40 por cento das mulheres têm dificuldades em dar feedback exatamente por temerem a geração de conflitos.74 E, de acordo com um estudo norte-americano, eles não estão ‘fazendo tempestade em copo d’água’, visto que 98 por cento dos gestores norte-americanos entrevistados disseram que sofreram algum tipo de agressão depois de um feedback negativo a seus funcionários.75 Por último, os funcionários costumam superestimar o próprio desempenho. Estatisticamente falando, metade da força de trabalho é composta de pessoas com desempenhos abaixo da média. Mas os funcionários medianos se consideram com um nível de desempenho em torno do 75º percentil.76 Assim, mesmo diante de uma avaliação positiva, eles tendem a não considerá-la suficientemente boa. A solução para esse problema não é ignorar o feedback, mas treinar os gestores para que saibam conduzir sessões construtivas de avaliação. Uma avaliação eficaz — aquela em que o funcionário vê o julgamento como justo, percebe a sinceridade do chefe e considera o clima construtivo — pode resultar na elevação do moral do funcionário, com a indicação das áreas de seu desempenho que precisam ser melhoradas e sua determinação em corrigir as deficiências.77 Contudo, provavelmente não é nenhuma surpresa saber que, quando os funcionários estão de mau humor, apresentam uma disposição muito menor em receber conselhos do que quando estão de bom humor.78 Além disso, as avaliações devem ser as mais específicas possíveis. As pessoas tendem a inflar a avaliação do próprio desempenho quando lhes perguntam sobre este em geral, mas podem ser mais objetivas quando lhes pedem feedback sobre uma área específica.79 Também é difícil descobrir como melhorar seu desempenho globalmente: é muito mais fácil fazê-lo em áreas específicas.

A dministrando os conflitos entre a vida profissional e a pessoal nas organizações No Capítulo 1, falamos do equilíbrio entre a vida profissional e a pessoal, e discutimos as forças que vêm diluindo as fronteiras entre ambas. Nesta seção, vamos nos concentrar especialmente no que se refere ao que as empresas podem fazer para ajudar a resolver esses conflitos. Os conflitos entre vida profissional e pessoal começaram a chamar a atenção dos gestores na década de 1980, principalmente por causa do aumento do número de mulheres com filhos que entravam no mercado de trabalho. Em resposta, a maioria das grandes empresas empreendeu ações para tornar seus ambientes de trabalho mais receptivos às famílias.80 Elas introduziram creches no local de trabalho, acampamentos, horários flexíveis, compartilhamento de tarefas, abonos para comparecimento à escola dos filhos, trabalho a distância e empregos de meio período. Mas as empresas logo perceberam que esses conflitos não eram exclusivos das mulheres com filhos. Os funcionários e as funcionárias sem

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filhos também tinham problemas. A carga de trabalho excessiva e a grande demanda por viagens a trabalho, por exemplo, cada vez mais dificultavam o ajuste entre as exigências profissionais e as responsabilidades pessoais para muitos trabalhadores. Um estudo da Universidade de Harvard, por exemplo, revelou que 82 por cento dos homens com idade entre 20 e 39 anos consideravam um horário de trabalho ‘adequado à convivência familiar’ o critério mais importante na escolha de um emprego.81 O ambiente de trabalho está se modificando para acomodar as diferentes necessidades de uma força de trabalho diversificada. Isso inclui a oferta de vários tipos de esquemas de horário de trabalho e de benefícios. Os funcionários de algumas empresas, por exemplo, têm horários flexíveis e um amplo cardápio de serviços à sua disposição, como entrega e recolhimento de lavanderia, caixas eletrônicos, academias de ginástica com personal trainers, vacinação contra a gripe e outras doenças, e consultas com nutricionistas.82 O Quadro 17.1 mostra algumas iniciativas para ajudar os funcionários a reduzir os conflitos entre a vida profissional e a pessoal.

Quadro 17.1  Iniciativas para reduzir conflitos entre a vida profissional e a pessoal Estratégia

Programa ou política

Exemplo

Estratégias com base no tempo

Horários flexíveis Compartilhamento de tarefas Trabalho de meio período Licença-maternidade ou paternidade Telecomutação

80 por cento dos 400 funcionários da Avaya no Brasil, empresa de softwares de gestão do relacionamento com clientes, têm liberdade para trabalhar a distância; a IBM concede licença-maternidade ou paternidade de até três anos com garantia no emprego.

Estratégias com base na informação

Página na Intranet sobre o equilíbrio entre vida profissional e pessoal Assistência à recolocação Recursos para programas de terceira idade

A consultoria Ernst & Young oferece sites em sua Intranet com informações sobre como redigir pedidos de horários flexíveis, encontrar parceiro para o compartilhamento de tarefas etc.

Estratégias financeiras

Convênios com creches Benefícios flexíveis Assistência para a adoção Convênios com instituições de ensino Licenças remuneradas

Em algumas organizações públicas, como o Banco Central do Brasil, os funcionários podem pedir uma licença para cursar mestrado e doutorado, mantendo seus salários integrais.

Serviços diretos

Creche Cuidados emergenciais Salão de estética/saúde Serviços de atendimento Academia de ginástica

As maiores unidades da Johnson & Johnson possuem academia de ginástica; o laboratório Eurofarma criou creches nos locais de trabalho para que as mães pudessem ficar próximas de seus filhos; na Visa Vale foi criado o Comunicafé, onde os funcionários têm acesso a aparelhos de massagem e podem jogar sinuca para descontrair e reduzir o estresse.

Estratégias de mudança de cultura

Treinamento para os gestores ajudarem seus subordinados a enfrentar os conflitos entre a vida profissional e a pessoal A remuneração dos gestores é vinculada à satisfação dos funcionários Foco no desempenho real dos funcionários e não no cumprimento de horários

A empresa de telecomunicações Lucent, a rede de hotéis Marriott, a Xerox e os laboratórios Merck e Pfizer são algumas das empresas que vinculam a remuneração de seus gestores à satisfação dos funcionários.

Fontes: Baseado em C.A. Thompson, “Managing the Work-Life Balancing Act: An Introductory Exercise”, Journal of Management Education, abr. 2002, p. 210; e R. Levering e M. Moskowitz, “The Best in the Worst of Times”, Fortune, 4 fev. 2002, p. 60-90; Maurício Oliveira, “Na rua, no escritório, na fazenda”, Portal Você RH. Disponível em: . Acesso em: 16 maio 2010. “Na corda bamba”, Portal Você RH. Disponível em: . Acesso em: 17 maio 2010.

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As pressões de tempo não são o problema principal por trás desse conflito.83 O que importa é a interferência psicológica da vida profissional na familiar, e vice-versa. As pessoas se preocupam com a família durante o trabalho e pensam no trabalho quando estão em casa. Assim, o pai pode estar fisicamente presente à mesa do jantar, mas sua mente está longe. Isso sugere que as empresas não devem se preocupar tanto com a questão dos horários de trabalho, mas sim em ajudar seus funcionários a segmentar melhor sua vida. Manter cargas de trabalho razoáveis, diminuir o número de viagens a trabalho e oferecer creche de qualidade na empresa são algumas práticas que podem auxiliar. Além disso, as pessoas diferem em suas preferências quanto às opções de benefícios, o que não é surpreendente.84 Alguns preferem iniciativas da empresa que separem melhor o trabalho de sua vida pessoal, como horários flexíveis, compartilhamento de tarefas e trabalho de meio período. Isso permite aos funcionários organizar suas horas de trabalho de modo que não conflitam com responsabilidades pessoais. Outros preferem recursos que integram o trabalho e a vida pessoal, como creches, academias de ginástica e atividades de lazer com os familiares.

I mplicações globais Muitas das políticas e das práticas de recursos humanos discutidas neste capítulo têm de ser modificadas para refletir diferenças culturais.85 Para ilustrar esse ponto, vamos exa­ minar sucintamente o problema da seleção de executivos para missões no exterior e a importância da avaliação de desempenho em diferentes culturas.

Recrutamento e seleção

Os executivos da ImageNet Company uma das maiores varejistas de roupas pela Internet, conduziram entrevistas no topo do Monte Fuji (ao fundo na foto). Das vinte pessoas que se candidataram a uma das quatro vagas, 11 conseguiram alcançar o topo de 3.776 metros para a entrevista. A empresa realizou essa entrevista inusitada com o objetivo de identificar candidatos altamente motivados e determinados a obter sucesso e preparados para desafios incomuns. No Brasil e em diversos outros países, esse tipo de entrevista entraria em conflito com as leis de igualdade na oportunidade de trabalho.

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Image Source/Carl Glover

Você pode desconfiar que os valores culturais levam a resultados diferentes em matéria de anúncios de recrutamento, e as pesquisas confirmam essa intuição. Um estudo descobriu que as pessoas que respondiam a anúncios em culturas de grande distância de poder consideravam a reputação da organização um fator mais importante na escolha do emprego do que as de menor distância de poder.86 Um estudo recente com 300 grandes organizações em 22 países demonstrou que as práticas de seleção diferem de uma nação para outra.87 O uso das qualificações educacionais na triagem dos candidatos parece ser uma prática universal, mas cada país tende a enfatizar diferentes técnicas de seleção. As entrevistas estruturadas são comuns em alguns países e simplesmente inexistentes em outros. Segundo os autores do estudo, “certas culturas parecem considerar esse tipo de entrevista antiético em vista de crenças acerca de como uma interação interpessoal deve ser conduzida ou sobre até que ponto se deve confiar no julgamento do entrevistador”.88 Outro estudo mostra que

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na Holanda, nos Estados Unidos, na França, na Espanha, em Portugal e em Singapura a maioria dos candidatos prefere entrevistas e testes de amostragem de trabalho, e não apreciam o contato pessoal e o uso de testes de integridade e ética.89 Ao contrário do que seria de esperar, houve pouca variação nas preferências entre esses países. Esses estudos, ao lado de pesquisas mais recentes, revelam que há uma grande variação das práticas de recrutamento e seleção entre os países, mas também características importantes em comum. As empresas globalizadas que tentaram padronizar seus métodos de seleção encontraram resistência dos gestores em diferentes países. As políticas e práticas de recursos humanos precisam ser adaptadas para refletir as normas culturais e os valores sociais, bem como as diferenças legais e econômicas entre as nações.

Treinamento e desenvolvimento Para entender como a cultura nacional afeta o treinamento, pense em como ela pode influenciar a maneira como as pessoas aprendem e aplicam suas novas habilidades. Um estudo de 68 organizações em 14 diferentes países descobriu que, nas culturas com índices ele­vados de aversão à incerteza, os treinamentos de segurança causaram um impacto menor, pois os funcionários já tendiam a se comportar de forma segura mesmo sem eles.90 Contudo, eles ficaram menos propensos a aplicar o treinamento de segurança no trabalho em situações novas, pois tendiam a seguir procedimentos-padrão já em prática. É necessário haver mais pesquisa sobre como oferecer treinamento eficaz internacionalmente.

Avaliação de desempenho Examinaremos a avaliação de desempenho no contexto de três dimensões culturais: individualismo/coletivismo, relação pessoal com o ambiente e orientação temporal. Culturas individualistas, como a da Austrália, enfatizam sistemas formais de avaliação de desempenho em detrimento dos sistemas informais. Elas defendem, por exemplo, o uso de avaliações escritas a intervalos regulares, cujos resultados são compartilhados com os funcionários e servem de base para a determinação de recompensas. Por sua vez, as culturas coletivistas, dominantes na Ásia e em parte da América Latina, são caracterizadas por sistemas mais informais — que subestimam o feedback escrito e desvinculam a alocação de recompensas das avaliações de desempenho. Algumas dessas diferenças, porém, podem estar começando a diminuir. Na Coreia, em Singapura e até mesmo no Japão, o uso das avaliações de desempenho cresceu significativamente na última década, embora nem sempre sem obstáculos e controvérsias. Uma pesquisa com trabalhadores coreanos revelou que a maioria deles questiona a validade de seus resultados de avaliações de desempenho.91 As empresas norte-americanas e canadenses delegam aos indivíduos a responsabilidade por suas ações porque as pessoas nesses países acreditam que podem dominar seu ambiente. Nos países do Oriente Médio, contudo, as avaliações de desempenho não são amplamente utilizadas, já que naqueles países os gestores acreditam que as pessoas são mais influenciadas pelo ambiente. Alguns países, como os Estados Unidos, possuem uma orientação de curto prazo. As avaliações de desempenho tendem a ser frequentes nesse tipo de cultura — são realizadas, pelo menos, uma vez ao ano. No Japão, onde se pensa em prazos mais longos, as avaliações de desempenho podem ocorrer apenas uma vez a cada cinco ou dez anos.

R esumo e implicações para os gestores As políticas e práticas de recursos humanos de uma organização representam forças importantes para moldar as atitudes e comportamentos dos funcionários. Neste capítulo, discutimos especificamente as práticas de seleção, os programas de treinamento e desenvolvimento e os sistemas de avaliação de desempenho.

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Práticas de seleção  Se forem elaboradas de maneira adequada, as práticas de seleção de uma organização podem identificar candidatos competentes e ajustá-los apropriadamente às suas atribuições e à organização. Embora a seleção de funcionários não seja uma ciência, algumas organizações não conseguem criar um sistema de seleção de maneira a maximizar a probabilidade de adequação entre a pessoa e o trabalho. Quando se comete esse erro, o desempenho do candidato escolhido pode ficar abaixo das expectativas se não houver um treinamento para melhorar suas habilidades. Na pior das hipóteses, ele pode revelar-se totalmente inadequado e precisar ser logo substituído. Os indivíduos pouco qualificados ou que não se ajustam à organização provavelmente se sentirão ansiosos, tensos e pouco confortáveis. Isso, por sua vez, pode aumentar sua insatisfação com o trabalho. Programas de treinamento e desenvolvimento  A consequência mais óbvia dos programas de treinamento é o aperfeiçoamento das habilidades necessárias para que o funcionário realize suas tarefas com sucesso. Isso aumenta o potencial de desempenho de alto nível, mas a realização ou não desse potencial é, em grande parte, uma questão de motivação. Um segundo benefício do treinamento é que ele melhora a autoeficácia do funcionário, a sua expectativa de conseguir se comportar de modo a chegar a determinado resultado (ver Capítulo 7).92 Os funcionários com elevada autoeficácia possuem fortes expectativas com relação às suas habilidades para ter um bom desempenho em situações novas. São confiantes e contam com o sucesso. O treinamento, portanto, é um meio de influenciar positivamente a autoeficácia por fazer que os funcionários se tornem mais dispostos a enfrentar as tarefas e a se esforçarem mais no trabalho. Com relação a termos de expectativas (ver Capítulo 7), os indivíduos têm maior probabilidade de perceber seus esforços como um meio para melhorar o desempenho. Sistema de avaliação de desempenho  Uma das principais metas da avaliação de desempenho é analisar cuidadosamente a contribuição do desempenho de um indivíduo como base para decisões sobre alocação de recompensas. Se o processo de avaliação enfatizar os critérios errados ou for impreciso, os funcionários poderão receber recompensas abaixo ou acima do merecido. Como demonstramos no Capítulo 7 na discussão sobre a teoria da equidade, isso pode levar à redução do esforço, ao aumento do absenteísmo ou à busca de alternativas de trabalho fora da empresa. O conteúdo do sistema de avaliação também influencia o desempenho e a satisfação dos funcionários.93 Mais especificamente, o desempenho e a satisfação melhoram quando a avaliação é baseada em critérios comportamentais e orientados para resultados, quando as questões do desempenho e da carreira são abertamente discutidas e quando o funcionário tem a oportunidade de participar do processo de avaliação.

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Ponto

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Contraponto

O trabalho a distância é bom para os negócios

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e certa maneira, o trabalho a distância e os horários flexíveis são notícias ultrapassadas. Muitas empresas têm permitido e incentivado os funcionários a trabalhar com horários flexíveis por anos. No entanto, a lógica e o incentivo do horário flexível está mais forte do que nunca. A razão primordial e mais óbvia é a mudança em como e onde o trabalho é realizado. Confinar o ‘local de trabalho’ a algum escritório escolhido aleatoriamente faz cada vez menos sentido para cada vez mais empresas. A firma de consultoria global Accenture está tão pouco inclinada a manter a boa e velha mentalidade do ‘bunker’ de escritórios que, na verdade, pede a seus 178 mil funcionários ao redor do mundo para reservar um espaço no escritório quando precisam. A Accenture acha que sua cultura de não manter escritórios se encaixa bem à natureza espalhada e global de seus negócios, e conecta melhor os funcionários aos clientes. Em segundo lugar, as organizações estão percebendo que oferecer a possibilidade de trabalhar a distância e em horários flexíveis permite que atraiam e mantenham os melhores talentos. A Chemtech, por exemplo, acredita que os horários flexíveis permitem obter o melhor das pessoas e há evidências que provam isso (ver texto de abertura do Capítulo 7). A Chemtech não está sozinha. É como um especialista observou recentemente: “O trabalho remoto não é mais ‘bom de se ter’; é fundamental para a produtividade e continuidade das atividades das organizações, bem como para a retenção de uma força de trabalho competente e para a atração de uma nova geração de trabalhadores, interessados no equilíbrio da vida pessoal e profissional”. Empresas como a consultoria Ernst & Young ampliaram os horários flexíveis não apenas para atrair e reter profissionais de conhecimento, mas para ser flexível como empresa. A Ticket, empresa prestadora de serviços de alimentação, fez a mesma coisa e, com isso, viu as vendas contratadas aumentarem significativamente.94 Terceiro, enquanto os gestores são os principais opositores do teletrabalho, quando expostos a ele tornam-se muito mais positivos em suas atitudes a seu respeito. Como colocou um artigo do Wall Street Journal ao descrever os trabalhadores flexíveis, “autorizados a encontrar o próprio equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal, eles tendem a colocar o trabalho em primeiro lugar”. Os gestores comprovam isso por experiência própria. A revisão de 46 estudos sobre trabalho a distância revelou impactos positivos sobre a produtividade e o moral dos funcionários. Há muitos argumentos a favor do trabalho a distância e dos horários flexíveis para que as organizações os ignorem. Uma pesquisa recente com os empregadores indica que, atualmente, 63 por cento delas oferecem horários flexíveis. Estas, de fato, estão à frente.

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trabalho a distância e os horários flexíveis são um daqueles modismos que a imprensa adora incentivar. Mas, como a maioria dos modismos, não se sustenta com análises mais detalhadas e lógicas. Os gestores não veem os trabalhadores a distância de forma muito positiva. E se você for honesto e objetivo, teria dificuldades em aconselhar os funcionários a adotar o horário flexível, pois isso atrapalharia a carreira deles. Um estudo recente ofereceu alguns respaldos interessantes para esse argumento. Quando perguntados, mais de dois terços dos funcionários (68 por cento) achavam que trabalhar em casa fazia que fossem mais produtivos. No entanto, quando os gestores foram perguntados, mais de um terço deles (37 por cento) achou que, se fosse permitido aos funcionários trabalharem em casa, eles usariam as horas de trabalho para atividades pessoais. Certamente os funcionários querem horários flexíveis e racionalizam suas preferências, argumentando que isso os ajuda a realizar mais tarefas. Mas muitos gestores bem sabem que, enquanto alguns dos que ‘trabalham em casa’ de fato trabalham, outra parte faz coisas como serviço de casa, atividades pessoais ou familiares, e assim por diante. É por isso que os funcionários querem tanto essa forma de trabalhar. Se você perguntasse aos funcionários: “Você gostaria de ter o mesmo salário trabalhando a metade do tempo?”, a maioria deles provavelmente diria: “Lógico!”. Contudo, isso não significa que a gerência deva dar aos funcionários alguma coisa por nada em troca. Uma gestão de RH eficaz, às vezes, significa não dar aos funcionários o que eles querem.­95

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Questões para revisão 1. Questões para revisão 2. O que é seleção inicial e quais são os métodos mais eficazes para realizá-la? 3. O que é seleção substantiva e quais são os métodos mais eficazes para realizá-la? 4. O que é seleção contingencial e quais são os argumentos contrários e favoráveis ao exame toxicológico? 5. Quais são os quatro principais tipos de treinamento? 6. Quais são as diferenças entre os métodos de treinamento

formal e informal, e entre o treinamento no trabalho e fora dele? 7. Quais são os principais objetivos da avaliação de de­ sempenho? 8. Como as organizações podem melhorar seus processos de avaliação de desempenho? 9. Como as organizações podem ajudar a reduzir os conflitos entre vida profissional e pessoal? 10. Como a gestão de RH é afetada pelo contexto global?

Exercício em grupo Avaliação de desempenho e fornecimento de feedback Objetivo Experimentar na prática a avaliação de desempenho e observar o fornecimento de feedback sobre ele. Duração Aproximadamente 30 minutos. Procedimentos Seleciona-se um líder na classe. Pode ser um voluntário ou alguém indicado pelo professor. Esse líder presidirá a discussão e fará o papel do gestor no processo de avaliação. O professor sai da sala. O líder tem até 15 minutos para ajudar a classe a avaliá-lo. O professor tem noção de que se trata somente de um exercício e está preparado para aceitar as críticas (ou algum elogio que queiram fazer). Ele também sabe que a avaliação feita pelo líder é a soma das avalia-

ções dos diversos estudantes. Portanto, seja honesto, aberto e acredite que o professor não guardará rancor. As pesquisas identificam sete dimensões de desempenho para o trabalho do professor: (1) conhecimento do conteúdo ensinado, (2) método de avaliação, (3) relação entre o professor e os alunos, (4) habilidades organizacionais, (5) habilidades de comunicação, (6) relevância do assunto e (7) utilidade das tarefas passadas aos alunos. A discussão sobre o desempenho do professor deve focar essas sete dimensões. O líder pode tomar notas para uso próprio, mas não há necessidade de entregar ao professor qualquer documentação por escrito. Quando os 15 minutos de discussão terminarem, o líder convidará o professor a voltar à sala. A avaliação terá início assim que ele passar pela porta. O líder faz o papel de gestor e o professor, dele mesmo. Terminada a avaliação, a discussão deverá focar os critérios da avaliação de desempenho, a reação do professor avaliado e como o líder se saiu ao fornecer o feedback de desempenho.

Dilema ético É antiético maquiar o currículo? Quando dar uma ‘incrementada’ em suas realizações se torna uma fraude ou uma mentira? Um currículo deve ser cem por cento verdadeiro? Aparentemente, muita gente não pensa assim. Uma pesquisa recente com 2,6 milhões de candidatos a emprego revelou que quase metade dos currículos continha pelo menos uma mentira. As credenciais infladas custaram a muitos gestores seu emprego — alguns deles descobertos por Barry Minkow, que foi preso por seu papel no esquema envolvendo ações na ZZZZ Best e hoje em dia investiga corporações e seus executivos. Para ajudar a esclarecer os aspectos éticos dessa questão, considere as situações a seguir e responda às questões relativas a cada uma:

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1. Ricardo saiu de um emprego em que seu cargo era ‘assistente para concessão de crédito’. Ao procurar um novo emprego, ele descreveu seu cargo anterior como ‘analista de crédito’. Ele achou que esse título causava uma impressão melhor. Essa mudança de título é desonesta? Por quê? 2. Há cerca de oito anos, Sofia deixou seu emprego e tirou nove meses para viajar pelo mundo. Com medo de que isso pudesse dar a impressão de que ela seria instável ou não teria motivação profissional, no currículo ela se referiu a esse período como de ‘atividades independentes de consultoria’. Isso está errado? De que outra forma ela poderia ter-se referido a esse tempo em seu currículo?

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3. Henrique tem 46 anos e é CEO de uma empresa que está na lista das 500 Maiores e Melhores do Brasil. Ele se matriculou em uma faculdade 20 anos atrás, mas nunca concluiu o curso. Nove meses depois de ser indicado a CEO, um jornal local publicou que ele tinha mentido em seu currículo. Nele, o executivo indicava que era bacharel em psicologia, mas nem ele nem a faculdade podiam provar a informação. Ele deveria ser desligado da empresa pelo conselho de acionistas? Em caso afirmativo, por quê? Em caso negativo, o que o empregador deveria fazer com relação à ausência das credenciais de Henrique?

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4. Carolina mandou cem fichas de inscrição para um posto de assistente administrativo, mas recebeu apenas um retorno. Por acreditar que seu mestrado e sua experiência anterior como professora a estavam atrapalhando, ela tirou essas informações do currículo. Laura tem 26 anos de experiência na área de marketing, mas não quis revelá-la. Portanto, tornou seu currículo menos experiente, eliminando certos empregos e outra experiências. Eduardo foi demitido de seu posto de vice-presidente no banco Pactual. Em busca de trabalho em posições intermediárias, ele retirou seu título de vice-presidente do currículo. Carolina, Laura e Eduardo distorceram informações sobre si mesmos?

Fontes: Baseado em J. Porter, “The New Résumé: Dumb and Dumber”, Wall Street Journal, 26 maio 2009, p. D5; J. S. Lublin, “When Big Résumés Chase Small Jobs”, Wall Street Journal, 3 mar. 2009, p. D6; K. J. Winstein, “Inflated Credentials Surface in Executive Suite”, Wall Street Journal, 13 nov. 2008, p. B1, B6.

Estudo de caso 1 Inovação já na seleção Desde 2009, a empresa de telefonia Oi vem inovando em seus processos seletivos. O objetivo da mudança, comandada por Ana Paula Campello, gerente de gestão de talentos e performance da companhia, é tornar a prática de RH mais dinâmica e interessante, de modo a atrair ainda mais os candidatos, fazendo-os sentirem que querem trabalhar naquele ambiente. Uma das mudanças mais importantes conduzidas pela gestora foi criar cinco diferentes programas de seleção. O primeiro deles é voltado para estagiários, graduandos que estão tendo suas primeiras experiências ainda na faculdade; o segundo é o trainee recém-formado, para profissionais que acabaram suas graduações há pouco tempo e desejam ingressar no programa de desenvolvimento de novos gestores da Oi; o terceiro é o trainee expert, no qual candidatos que já tiveram experiências profissionais e adquiriram conhecimentos em áreas específicas, como marketing ou finanças, candidatam-se a vagas na empresa; o quarto é o trainee executivo, para gestores de mais alto nível hierárquico; e o último é o Programa de Desenvolvimento Acelerado (PDA), para profissionais que desejam ascender rapidamente na organização e realizar cursos no Brasil e no exterior. Com esses diferentes processos, a Oi planeja compor uma mão de obra variada, buscando talentos em diferentes áreas e faixas etárias. Ao longo dos programas de seleção, também são adotadas práticas inovadoras. Em um dos processos, por exemplo, já no ato da inscrição on-line os candidatos tinham de cumprir algumas tarefas em um jogo de simulação das atividades a serem desempenhadas na empresa. Outra inovação ocorreu na dinâmica de grupo, quando, além de debates e discussões sobre temas diversos, apresentação in-

dividual e atividades de resolução de problemas em equipe, os candidatos tiveram de justificar as escolhas pessoais em seus perfis do Orkut. “No início, eles ficaram com medo, pois tiveram de explicar suas preferências com base nas comunidades de que fazem parte no Orkut, desde ‘eu amo minissaia’ até ‘apaixonados por chocolate’. Mas, depois, eles se soltaram e foi ótimo para conhecermos melhor as pessoas”, contou Ana Paula. Além de tudo isso, a gerente de gestão de talentos e performance da Oi também queria mudar os fatores preponderantes para a escolha. “Nós já demitimos pessoas com alto conhecimento técnico por problemas de comportamento”, conta ela. Em função disso, a variável comportamental passou a ter um peso muito significativo nas decisões de seleção. “Agora, nossa avaliação tem critérios mais qualitativos do que quantitativos”, salienta Ana Paula. Por fim, a Oi ainda estabeleceu uma nova política: todos os candidatos devem receber um feedback da empresa, mesmo os que não foram escolhidos. Isso “é bom para mostrar para aquela pessoa que tem 20 anos, e ainda está começando, um resultado que pode servir pra vida dela como um todo”, finaliza a gestora. Questões 1. Você acha que dar um peso igual (ou até maior) ao comportamento e às qualificações técnicas dos candidatos a um emprego é uma escolha acertada da Oi? Justifique. 2. Em sua opinião, as dinâmicas de grupo estariam enquadradas em qual tipo de prática de seleção estudada neste capítulo? Por quê? Você se sentiria à vontade ao ter de explicar as escolhas em seu perfil de Orkut durante uma dinâmica de grupo de um processo seletivo? Você acha que esse método é invasivo e pode ser embaraçoso para muitas pessoas, sendo um erro da empresa realizá-lo?

Fonte: Baseado em Luciana Carvalho, “Recrutamento ganha atenção especial na Oi”, Portal Exame. Disponível em: . Acesso em: 19 maio 2010.

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Estudo de caso 2 Analisando a avaliação de desempenho Em uma pesquisa realizada por uma consultoria norte-americana com mais de 200 diretores de recursos humanos de grandes empresas, métodos de avaliação comparativa que envolvem a distribuição forçada e o uso de rankings foram considerados bastante perigosos, por poderem reduzir o engajamento e a produtividade. De acordo com estudos e análise de casos brasileiros, o método de classificação forçada, que ganhou fama na GE e foi estudado ao longo do capítulo, pode trazer uma série de problemas para as organizações brasileiras, como o aumento da competição entre os funcionários, a piora no relacionamento entre gestores e subordinados e a redução da autoestima dos trabalhadores mais mal avaliados. Em uma empresa que utiliza essa metodologia de avaliação, os funcionários podem passar a agir de maneira excessivamente individualizada, por se sentirem em uma verdadeira competição com seus colegas (cujos prêmios e punições podem ser muito benéficos ou maléficos). Além disso, em um país onde o personalismo e o paternalismo são traços característicos das relações interpessoais nas empresas, uma má avaliação pode ser vista como uma implicância pessoal, ao passo que a boa classificação de um colega pode ser vista como derivada da boa relação do gestor com o subordinado que a recebeu. Por fim, o ânimo e a motivação dos funcionários no pior grupo do ranking podem cair, piorando ainda mais seu desempenho e tornando seu desligamento inevitável, independentemente de seu potencial de melhora. Mesmo na GE do Brasil, o rígido sistema de avaliação, que força os gestores a classificarem 20 por cento de seus subordinados na faixa de melhor desempenho, 70 por cento na de intermediário e 10 por cento na de baixo desempenho, teve de ser flexibilizado. Apesar de os percentuais ainda existirem, os chefes receberam autorização para classificar mais funcionários na faixa de resultado superior. Outros casos de flexibilização envolvem a busca de maior transparência e validade ao processo. Na filial brasileira da seguradora MetLife, que introduziu o sistema de avaliação comparativa em 2004, os gestores precisam validar suas classificações com pares de outras áreas, dando-lhes maior confiabilidade. Caso semelhante ocorre na Telefonica, onde um superior hierárquico media a avaliação dos subordinados realizada por um gestor. Na própria empresa de telefonia, um caso ajuda a mostrar como é possível recuperar o moral dos candidatos na pior posição do ranking. Em seu primeiro ano na organização, o diretor de marketing operacional Paulo Mesquita foi classificado como ‘3’, em uma escala de três níveis. Ele diz

ter ficado surpreso e triste, mas não desanimou por ter recebido apoio e informações do setor de RH da companhia. No ano seguinte, ele já havia ascendido um degrau e, por muito pouco, não havia obtido a melhor classificação. Conta, entretanto, que não ficou triste por ter considerado o processo bastante transparente: “eu precisava de 77 por cento de satisfação entre meus subordinados para chegar lá. Consegui 76,7 por cento”. A vice-presidente de recursos humanos da Telefonica, Françoise Trapenard, explicou a política da companhia: “Buscamos reforçar que o enquadramento é transitório e pode mudar no ano seguinte”. Na filial brasileira da Bosch, a competição entre os funcionários em decorrência da avaliação comparativa era vista como um problema a ser superado. De acordo com o diretor de recursos humanos da empresa para a América Latina, Edson Grottoli, “ela é inevitável, mas é possível amenizá-la atrelando a avaliação de desempenho e a remuneração variável a metas por equipes”, o que a empresa fez, conseguindo diminuir o individualismo e o clima de disputa entre os colegas de trabalho. Esses exemplos mostram a importância de se gerenciar adequadamente o uso das técnicas de avaliação e de se considerar sempre as reações e resistências dos subordinados. No cenário contemporâneo brasileiro, o rígido método GE estaria entre os 10 por cento de pior desempenho, vindo a ser ‘dispensado’ por muitas empresas do país. Questões 1. O que você acha do modelo de avaliação comparativa? E do método que força os gestores a classificarem percentuais determinados em cada uma das faixas estabelecidas? Se, em sua turma, as notas nas provas tivessem de ser sempre comparativas, não podendo haver repetição, com intervalos de 0,5 ponto, você ainda ajudaria seus colegas nos estudos? E se, para a prova final, tivessem sobrado apenas você e outro aluno, e o professor tivesse dito que um dos dois teria de ser reprovado, você o ajudaria nos estudos? Você acha que seus professores têm preferência por algum aluno específico e o favorecem nas notas das provas? Você já foi favorecido em algum processo de avaliação ao longo da vida por ter uma boa relação com o responsável por fazê-lo? Se você fosse classificado como um profissional de baixo desempenho em uma organização, ficaria motivado para ascender ou se sentiria desmotivado e não se esforçaria? Tendo ficado motivado e trabalhado duro para melhorar sua classificação, como você se sentiria se permanecesse no grupo de pior desempenho?

Fonte: Baseado em Ana Luiza Herzog, “Excepcionais, medianos ou medíocres”, Revista Exame, ed. 864, 23 mar. 2006.

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Notas 1. Ursula Alonso Manso, “Cenas da vida real”, Portal Exame. Disponível em: . Acesso em: 19 maio 2010. 2. Veja B. Becker e B. Gerhart, “The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance: Progress and Prospects”, Academy of Management Journal, ago. 1996, p. 779-801; M. A. Huselid, S. E. Jackson e R. S. Schuler, “Technical and Strategic Human Resource Management Effectiveness as Determinants of Firm Performance”, Academy of Management Journal, fev. 1997, p. 171-188; C. J. Collins e K. D. Clark, “Strategic Human Resource Practices, Top Management Team Social Networks, and Firm Performance: The Role of Human Resource Practices in Creating Organizational Competitive Advantage”, Academy of Management Journal, dez. 2003, p. 740-751; D. E. Bowen e C. Ostroff, “Understanding HRM-Firm Performance Linkages: The Role of the ‘Strength’ of the HRM System”, Academy of Management Review, abr. 2004, p. 203-221; e K. Birdi, C. Clegg, M. Patterson, A. Robinson, C. B. Stride, T. D. Wall e S. J. Wood, “The Impact of Human Resource and Operational Management Practices on Company Productivity: A Longitudinal Study”, Personnel Psychology, 61, n. 3, 2008, p. 467-501. 3. Veja, por exemplo, A. L. Kristof-Brown, R. D. Zimmer­man e E. C. Johnson, “Consequences of Individual’s Fit at Work: A Meta-Analysis of Person-Job, Person-Organization, PersonGroup, and Person-Supervisor Fit”, Personnel Psychology, 58, n. 2, 2005, p. 281-342; e D. S. DeRue e F. P. Morgeson, “Stability and Change in Person-Team and Person-Role Fit over Time: The Effects of Growth Satisfaction, Performance, and General Self-Efficacy”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 5, 2007, p. 1242-1253. 4. “Pesquisa mostra peso do QI e da entrevista na contratação”, Portal Quantum Assessment. Disponível em:. 5. G. Nicholsen, “Screen and Glean: Good Screening and Background Checks Help Make the Right Match for Every Open Position”, Workforce, out. 2000, p. 70-72. 6. J. P. Hausknecht, D. V. Day e S. C. Thomas, “Applicant Reactions to Selection Procedures: An Updated Model and Meta-Analysis”, Personnel Psychology, set. 2004, p. 639-683. 7. E. E. Ghiselli, “The Validity of Aptitude Tests in Personnel Selection”, Personnel Psychology, inverno 1973, p. 475. 8. F. L. Schmidt e J. Hunter, “General Mental Ability in the World of Work: Occupational Attainment and Job Performance”, Journal of Personality and Social Psychology, 86, n. 1, 2004, p. 162-173; e F. L. Schmidt, J. A. Shaffer e I. Oh, “Increased Accuracy for Range Restriction Corrections: Implications for the Role of Personality and General Mental Ability in Job and Training Performance”, Personnel Psychology, 61, n. 4, 2008, p. 827-868. 9. J. F. Salgado, N. Anderson, S. Moscoso, C. Bertua, F. de Fruyt e J. P. Rolland, “A Meta-Analytic Study of General Mental Ability Validity for Different Occupations in the European Community”, Journal of Applied Psychology, dez. 2003, p. 1068-1081. 10. Ana Paula Porto Noronha, Fernanda Andrade Freitas e Fernanda Ottati, “Parâmetros psicométricos de testes psicológicos de inteligência”, Interação em Psicologia, 6(2), 2002, p. 195-201.

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11. J. Flint, “Can You Tell Applesauce from Pickles?” Forbes, 9 out. 1995, p. 106-108. 12. “Testes de personalidade são cada vez mais comuns”, O Portal da Administração. fev 2008. Disponível em: . 13. M. R. Barrick, M. K. Mount e T. A. Judge, “Personality and Performance at the Beginning of the New Millennium: What Do We Know and Where Do We Go Next?” International Journal of Selection & Assessment, mar./jun. 2001, p. 9-30; M. R. Barrick, G. L. Stewart e M. Piotrowski, “Personality and Job Performance: Test of the Mediating Effects of Motivation Among Sales Representatives”, Journal of Applied Psychology, fev. 2002, p. 43-51; e C. J. Thoresen, J. C. Bradley, P. D. Bliese e J. D. Thoresen, “The Big Five Personality Traits and Individual Job Performance and Growth Trajectories in Maintenance and Transitional Job Stages”, Journal of Applied Psychology, out. 2004, p. 835-853. 14. D. S. Ones, C. Viswesvaran e F. L. Schmidt, “Comprehensive Meta-Analysis of Integrity Test Validities: Findings and Implications for Personnel Selection and Theories of Job Performance”, Journal of Applied Psychology, ago. 1993, p. 679-703; D. S. Ones, C. Viswesvaran e F. L. Schmidt, “Personality and Absenteeism: A Meta-Analysis of Integrity Tests”, European Journal of Personality, mar./abr. 2003, Suplemento 1, p. S19-S38; e C. M. Berry, P. R. Sackett e S. Wiemann, “A Review of Recent Developments in Integrity Test Research”, Personnel Psychology, 60, n. 2, 2007, p. 271-301. 15. “Teste online detecta nível de ética no trabalho”, Redação Terra, out. 2005. Disponível em: . 16. J. J. Asher e J. A. Sciarrino, “Realistic Work Sample Tests: A Review”, Personnel Psychology, inverno 1974, p. 519-533; I. T. Robertson e R. S. Kandola, “Work Sample Tests: Validity, Adverse Impact and Applicant Reaction”, Journal of Occupational Psychology, primavera 1982, p. 171-182; e M. Callinan e I. T. Robertson, “Work Sample Testing”, International Journal of Selection & Assessment, dez. 2000, p. 248-260. 17. P. Carbonara, “Hire for Attitude, Train for Skill”, Fast Company, Greatest Hits, v. 1, 1997, p. 68. 18. Veja, por exemplo, A. C. Spychalski, M. A. Quinones, B. B. Gaugler e K. Pohley, “A Survey of Assessment Center Practices in Organizations in the United States, Personnel Psychology, primavera 1997, p. 71-90; C. Woodruffe, Development and Assessment Centres: Identifying and Assessing Competence. Londres: Institute of Personnel and Development, 2000; e J. Schettler, “Building Bench Strength”, Training, jun. 2002, p. 55-58. 19. F. Lievens, H. Peeters e E. Schollaert, “Situational Judgment Tests: A Review of Recent Research”, Personnel Review 37, n. 4, 2008, p. 426-441. 20. R. A. Posthuma, F. P. Moregeson e M. A. Campion, “Beyond Employment Interview Validity: A Comprehensive Narrative Review of Recent Research and Trend Over Time”, Personnel Psychology, primavera 2002, p. 1; e S. L. Wilk e P. Cappelli, “Understanding the Determinants of Employer Use of Selection Methods”, Personnel Psychology, primavera 2003, p. 111. 21. “Pesquisa mostra peso do QI e da entrevista na contratação”, Portal Quantum Assessment. Disponível em: .

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Comportamento organizacional

69. Veja, por exemplo, D. J. Woehr, “Understanding Frame-of-Reference Training: The Impact of Training on the Recall of Performance Information”, Journal of Applied Psychology, ago. 1994, p. 525-534; K. L. Uggerslev e L. M. Sulsky, “Using Frame-of-Reference Training to Understand the Implications of Rater Idiosyncrasy for Rating Accuracy”, Journal of Applied Psychology, 93, n. 3, 2008, p. 711-719; e R. F. Martell e D. P. Evans, “Source-Monitoring Training: Toward Reducing Rater Expectancy Effects in Behavioral Measurement”, Journal of Applied Psychology, 90, n. 5, 2005, p. 956-963. 70. M. S. Taylor, K. B. Tracy, M. K. Renard, J. K. Harrison e S. J. Carroll, “Due Process in Performance Appraisal: A Quasi-Experiment in Procedural Justice”, Administrative Science Quarterly, set. 1995, p. 495-523. 71. J. S. Lublin, “It’s Shape-up Time for Performance Reviews”, Wall Street Journal, 3 out. 1994, p. B1. 72. Muitas dessas seções são baseadas em H. H. Meyer, “A Solution to the Performance Appraisal Feedback Enigma”, Academy of Management Executive, fev. 1991, p. 68-76. 73. B. Gates, The Road Ahead. Nova York: Viking, 1995, p. 86. 74. Simoni Missel, “Quer mesmo saber o que eu acho? — Pesquisa expõe algumas diferenças surpreendentes na maneira como homens e mulheres lidam com a arte — ou drama — de dar e receber feedback”, mar. 2010. Disponível em: . Acesso em 5 maio 2010. 75. T. D. Schelhardt, “It’s Time to Evaluate Your Work, and All Involved Are Groaning”, Wall Street Journal, 19 nov. 1996, p. A1. 76. R. J. Burke, “Why Performance Appraisal Systems Fail”, Personnel Administration, jun. 1972, p. 32-40. 77. B. D. Cawley, L. M. Keeping e P. E. Levy, “Participation in the Performance Appraisal Process and Employee Reactions: A Meta-Analytic Review of Field Investigations”, Journal of Applied Psychology, ago. 1998, p. 615-633; e P. E. Levy e J. R. Williams, “The Social Context of Performance Appraisal: A Review and Framework for the Future”, Journal of Management, 30, n. 6, 2004, p. 881-905. 78. F. Gino e M. E. Schweitzer, “Blinded by Anger or Feeling the Love: How Emotions Influence Advice Taking”, Journal of Applied Psychology 93, n. 3, p. 1165-1173. 79. H. Heidemeier e K. Moser, “Self-Other Agreement in Job Performance Ratings”. 80. Veja, por exemplo, Harvard Business Review on Work and Life Balance. Boston: Harvard Business School Press, 2000; e R. Rapoport, L. Bailyn, J. K. Fletcher e B. H. Pruitt, Beyond Work-Family Balance. São Francisco: Jossey-Bass, 2002. 81. “On the Daddy Track”, Wall Street Journal, 11 maio 2000, p. A1. 82. K. Weiss, “Eddie Bauer Uses Time as an Employee Benefit”, Journal of Organizational Excellence, inverno 2002, p. 67-72. 83. S. D. Friedman e J. H. Greenhaus, Work and Family — Allies or Enemies?. Nova York: Oxford University Press, 2000. 84. J. S. Michel e M. B. Hargis, “Linking Mechanisms of Work-Family Conflict and Segmentation”, Journal of Vocational Behavior, 73, n. 3, 2008, p. 509-522; G. E. Kreiner, “Consequences of Work-Home Segmentation or Integration: A Person-Environment Fit Perspective”, Journal of Organizational

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Behavior, 27, n. 4, 2006, p. 485-507; e C. A. Bulger, R. A. Matthews e M. E. Hoffman, “Work and Personal Life Boundary Management: Boundary Strength, Work/Personal Life Balance, and the Segmentation-Integration Continuum”, Journal of Occupational Health Psychology, 12, n. 4, 2007, p. 365-375. 85. Veja, por exemplo, C. Fletcher e E. L. Perry, “Performance Appraisal and Feedback: A Consideration of National Culture and a Review of Contemporary Research and Future Trends”, in N. Anderson, D. S. Ones, H. K. Sinangil e C. Viswesvaran (Orgs.), Handbook of Industrial, Work, & Organizational Psychology, v. 1. Thousand Oaks, CA: Sage, 2001, p. 127-144; e D. L. Stone, E. F. Stone-Romero e K. M. Lukaszewski, “The Impact of Cultural Values on the Acceptance and Effectiveness of Human Resource Management Policies and Practices”, Human Resource Management Review, 17, n. 2, 2007, p. 152-165. 86. D. L. Stone, R. D. Johnson, E. F. Stone-Romero e M. Hartman, “A Comparative Study of Hispanic-American and Anglo-American Cultural Values and Job Choice Preferences”, Management Research, 4, n. 1, 2006, p. 8-21. 87. A. M. Ryan, L. McFarland, H. Baron e R. Page, “An International Look at Selection Practices: Nation and Culture as Explanations for Variability in Practice”, Personnel Psychology, verão 1999, p. 359-392. 88. Ibid., p. 386. 89. N. Anderson e C. Witvliet, “Fairness Reactions to Personnel Selection Methods: An International Comparison Between the Netherlands, the United States, France, Spain, Portugal, and Singapore”, International Journal of Selection and Assessment, 16, n. 1, 2008, p. 1-13. 90. M. J. Burke, S. Chan-Serafin, R. Salvador, A. Smith e S. A. Sarpy, “The Role of National Culture and Organizational Climate in Safety Training Effectiveness”, European Journal of Work and Organizational Psychology, 17, n. 1, 2008, p. 133-152. 91. J. Han, “Does Performance-Based Salary System Suit Korea?” The Korea Times, 15 jan. 2008. Disponível em: . 92. P. C. Earley, “Self or Group? Cultural Effects of Training on Self-Efficacy and Performance”, Administrative Science Quarterly, mar. 1994, p. 89-117. 93. B. R. Nathan, A. M. Mohrman, Jr. e J. Milliman, “Interpersonal Relations as a Context for the Effects of Appraisal Interviews on Performance e Satisfaction: A Longitudinal Study”, Academy of Management Journal, 34, n. 2, jun. 1991, p. 352-369; e Cawley, Keeping e Levy, “Participation in the Performance Appraisal Process and Employee Reactions”. 94. Ana Luiza Herzog, “Eles foram para casa. Melhor para a empresa”, Revista Exame, ed. 872, 13 jul. 2006. 95. Baseado em J. Marquez, “Connecting a Virtual Workforce”, Workforce Management, 22 set. 2008, p. 1-25; D. Pauleen e B. Harm­er, “Away from the Desk… Always”, Walll Street Journal, 15 dez. 2008, p. B8; R. Zeidner, “Telecommuting: The Good, the Bad, and the Unknown”, HR Magazine, maio 2008, p. 10; D. Fost, “They’re Working on their Own, Just Side by Side”, New York Times, 20 fev. 2008, p. 5; e R. Scally, “‘Working From Home Today’ — That’s Not What Your Boss Thinks”, Workforce Week, 6 maio 2007, p. 1.

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Mudança organizacional e administração do estresse Não são as espécies mais fortes nem as mais inteligentes que sobrevivem, mas sim aquelas que melhor se adaptam às mudanças. Charles Darwin

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM Depois de ler este capítulo, você será capaz de:

1

Identificar as forças que atuam como estímulos à mudança e comparar as mudanças planejadas e as não planejadas.

2 3 4 5 6 7 8

Listar as fontes de resistência à mudança. Comparar as quatro principais abordagens para administrar mudanças organizacionais. Identificar duas maneiras de criar uma cultura de mudança. Definir estresse e identificar suas principais fontes. Identificar as consequências do estresse. Comparar as abordagens individuais e as organizacionais para a administração do estresse. Explicar as diferenças globais na mudança organizacional e no estresse no trabalho.

Natura sempre foi uma empresa que entusiasmou seus acionistas. Com um crescimento médio histórico de cerca de 30 por cento, que sempre vinha acompanhado pelo aumento dos lucros, a companhia era vista como um exemplo de inovação, sustentabilidade e boa gestão no Brasil. Em 2007, no entanto, suas vendas ‘desapontaram’ os analistas, crescendo ‘apenas 11 por cento’, e os lucros caíram 1,6 por cento. Apesar dos bons resultados anteriormente alcançados, algo indicava que a Natura poderia estar chegando a seu nível máximo de evolução. De acordo com seu presidente, Alessandro Carlucci, era preciso mudar. “O modelo de gestão que trouxe a Natura até aqui não é o mesmo que vai nos levar para a frente de agora em diante”, dizia o executivo.

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Ricardo Benichio

A

NADA DE MAQUIAGEM: UMA CIRURGIA PLÁSTICA

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Comportamento organizacional

E, de fato, a empresa mudou. Na verdade, ela passou por uma verdadeira cirurgia plástica, tendo sua estrutura, estratégia e até mesmo alguns valores da cultura organizacional modificados. Pressionado pelos acionistas, Carlucci formulou mudanças e criou o que ele chamou de ‘plano de ação’, uma série de diretrizes para reduzir custos operacionais, alavancar as vendas e aumentar a eficiência da empresa. As mudanças tiveram início com a substituição de três vice-presidentes, no ano de 2008. Três executivos foram contratados de outras empresas para fortalecerem a gestão e atuarem como agentes de mudança. José Vicente Marino, presidente da área de consumo da Johnson & Johnson, tornou-se vice-presidente de negócios da Natura; o ex-presidente da consultoria de recursos humanos DBM, Marcelo Cardoso, assumiu as áreas de RH e sustentabilidade, e Roberto Pedote, que estava na Nokia, foi nomeado vice-presidente de finanças da empresa. O passo seguinte foi iniciar a reformulação da estrutura da organização. A Natura tinha muitos executivos e departamentos. Para se ter uma ideia, a empresa contava com uma Diretoria do Núcleo Olfativo e, apenas no setor de recursos humanos, havia nove diretores. Esse inchaço estrutural era uma herança dos diversos departamentos que gerenciavam as atividades da empresa no exterior. Desmontados em 2007 — visto que 95 por cento do faturamento da companhia provinha das operações no Brasil, o que tornava grande parte daqueles setores desnecessários — seus funcionários foram realocados nas atividades brasileiras, ocasionando o excesso de diretorias e subdivisões internas. Com essa estrutura em mãos, Carlucci colocou como uma das prioridades em seu ‘plano de ação’ a revisão dos quadros da organização. Nesse processo, níveis hierárquicos e alguns cargos desapareceram, o que gerou apreensão e angústia em muitos profissionais. Obviamente, o nível de estresse elevou-se na empresa, uma vez que não se sabia ao certo quem seria cortado. Agindo de maneira rápida e o mais transparente possível, o presidente conseguiu fazer uma grande reestruturação organizacional em pouco tempo, vencendo a resistência de muitos que desconfiavam das mudanças. Tudo isso já representava uma grande revolução na Natura, mas como já havia ‘mexido no rosto e reduzido o estômago’ da companhia, Carlucci resolveu fazer logo uma ‘lipoescultura’ e modificou profundamente algumas estratégias da empresa. A primeira delas refere-se à diversificação dos produtos. Apesar de continuar investindo maciçamente em inovação e de contar com um portfólio de produtos bastante diferenciado, a empresa passou a focar suas vendas e publicidade nos produtos de maior demanda e rentabilidade. Outro ponto foi o aumento dos investimentos em marketing. Antes, a companhia não anunciava um único produto ou linha, apenas a marca da companhia e seus valores corporativos. Com a reformulação, a Natura investiu cerca de 300 milhões de reais entre 2009 e 2010. O presidente também modificou o modelo centralizador de gestão, criando cinco unidades regionais, com autonomia para tomar as próprias decisões e desenvolver produtos específicos para seus mercados. Além disso, o time de Carlucci também criou quatro setores responsáveis pelas principais linhas de produto da companhia, como a Chronos e a Ekos. Segundo o vice-presidente de negócios, José Vicente Marino, “é como se a Natura tivesse se dividido em nove empresas. Cada unidade terá a tarefa de crescer e ser lucrativa. Com isso, queremos espalhar o poder pela organização e fazer que mais gente pense como o presidente”. A tarefa de Marino como agente de mudança mostrava-se clara: integrar todas as áreas criadas com a reestruturação. Outra mudança implantada pelo executivo para aumentar a agressividade comercial da empresa foi aumentar o número de revendedoras, diminuindo em 20 por cento o valor mínimo das encomendas e criando a posição de ‘consultora Natura orientadora’, que tem a missão de recrutar novas vendedoras autônomas para alavancar o faturamento da organização. Para se ter uma ideia, apenas no primeiro trimestre de 2009, cerca de 140 mil mulheres tornaram-se consultoras da Natura. Com isso, Carlucci modificou drasticamente a estrutura e a estratégia da companhia, realizando todos os tipos de ‘cirurgias plásticas’ possíveis. Mas ainda havia dois pontos a mudar, traços arraigados na cultura organizacional da Natura. O primeiro deles era a prática da decisão por consenso, que só permitia o encerramento de reuniões quando dezenas de gestores chegassem a um acordo. Para acelerar os procedimentos internos, essa ideia de gestão participativa e igualitária foi modificada, com a redução dos times que participam dos processos decisórios. A outra mudança é ainda mais drástica, mas ainda não foi implantada: a permissão para produção e o estabelecimento de parcerias fortes fora do país. Até hoje, a Natura vinha criando suas filiais no exterior ‘do zero’ e exportando os produtos fabricados na instalação de Cajamar, em São Paulo. Com essa modificação, a empresa estará mudando um traço característico de sua cultura, referente à confiança em parceiros comerciais e à busca pela perfeição e controle máximo nas operações no exterior. É evidente que todas essas mudanças geraram uma série de resistências. Muitos executivos consideravam-nas graves erros, que poderiam destruir as vantagens da Natura, e acreditavam na recuperação do modelo anterior. Além

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disso, em função da profunda reestruturação, vários funcionários ficaram apreensivos e o estresse cresceu bastante na empresa. O retorno dos bons resultados, entretanto, serviu para vencer até as resistências mais ferrenhas. Outro fator fundamental foi a velocidade com que as mudanças foram conduzidas. Realizá-las de uma única vez fez que todos os problemas e resistências fossem superados simultaneamente, aproveitando-se o mesmo ambiente de mudança. Afinal de contas, ao realizr todas as intervenções de uma vez, enfrenta-se um único período de recuperação. E não é essa a pior parte das cirurgias plásticas?1

Este capítulo trata da mudança e do estresse. Descreveremos as forças ambientais que exigem que as empresas mudem, o porquê de as pessoas e organizações frequentemente resistirem a mudanças e as maneiras de superar essas resistências. Examinaremos ainda diversos processos de administração de mudança organizacional. Em seguida, falaremos do estresse e de suas fontes e consequências. Finalmente, concluiremos o capítulo com uma discussão sobre o que os indivíduos e as organizações podem fazer para administrar melhor os níveis de estresse.

F orças para a mudança Nenhuma empresa está em uma situação particularmente estável hoje em dia. Mesmo aquelas tradicionalmente estáveis, como as que ocupam uma fatia de mercado dominante em sua área, devem mudar, muitas vezes radicalmente. Enquanto a Microsoft batalha para seus novos e controversos sistemas operacionais — o Vista e o Windows 7, por exemplo —, ela também trabalha para acompanhar e superar empresas como a Google e outras concorrentes menores que oferecem gratuitamente pacotes de software. Em casos como o da Microsoft, ter um bom desempenho não é somente uma questão relativa à administração de uma mudança, mas de como ela conseguirá administrar diversas mudanças simultaneamente de curto e de longo prazos. Portanto, “Mude ou morra!” é o grito de guerra que hoje corre entre os gestores em todo o mundo. O Quadro 18.1 resume seis forças específicas que estimulam a mudança. Em diversos pontos deste livro, mencionamos a natureza mutável da força de trabalho. Quase todas as organizações hoje têm de se ajustar a um ambiente multicultural, a mudanças demográficas, imigração e terceirização da força de trabalho. A tecnologia também está mudando o trabalho e as organizações continuamente. Não é difícil imaginar a ideia de um escritório como algo antiquado em um futuro próximo. Os setores imobiliário e financeiro recentemente passaram por choques econômicos extraordinários. Ao longo da primeira década do século XXI, por exemplo, o nível extremamente baixo dos juros nos Estados Unidos estimulou um rápido aumento nos valores dos imóveis, o que ajudou a sustentar os gastos dos consumidores e beneficiou diversos setores, especialmente o da construção civil e o bancário. Quando os juros começaram a aumentar, entretanto, a bolha estourou e muitos consumidores não puderam mais pagar os empréstimos que haviam tomado, dando suas casas como garantia. Como a economia mundial encontra-se extremamente integrada hoje em dia, a falência de bancos e empresas norte-americanos afetou organizações, instituições financeiras e governos em todo o mundo, o que resultou na redução da produção e dos investimentos e na demissão de milhões de trabalhadores. A competição está mudando. A concorrência pode estar do outro lado da cidade ou do outro lado do mundo. As organizações bem-sucedidas serão aquelas capazes de ser ágeis, desenvolver novos produtos rapidamente e colocá-los prontamente no mercado. Em outras palavras, terão de ser flexíveis. Terão de contar, também, com uma força de trabalho igual-

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Comportamento organizacional

Quadro 18.1  Forças para a mudança Força

Exemplos

Natureza da força de trabalho

Maior diversidade cultural Envelhecimento da população Imigração e terceirização crescentes

Tecnologia

Computadores mais rápidos, mais baratos e portáteis Surgimento e crescimento das redes sociais (por exemplo: Facebook e Orkut) Decifração do código genético humano

Choques econômicos

Altas repentinas de juros para combater a inflação Colapso do sistema financeiro internacional Recessão global

Competição

Concorrência globalizada Fusões e consolidações Maior regulação governamental do comércio

Tendências sociais

Consciência ambiental crescente Liberalização das atitudes para com funcionários gays, lésbicas e transexuais Mais tarefas múltiplas e conectividade

Política internacional

Políticas anticapitalistas na Venezuela, na Bolívia e no Equador Abertura de mercados na China Embargos a nações árabes, como o Irã e o Iraque

mente flexível. Nos Estados Unidos, na Europa e no Brasil, o governo cada vez mais regula as práticas empresariais, inclusive o pagamento dos executivos. Por sua vez, os direitos trabalhistas foram estendidos a funcionários gays, lésbicas e transexuais. As tendências sociais também se modificam. Agora as pessoas conversam e trocam informações nas salas de bate-papo da Internet e em blogs. As empresas precisam continuamente ajustar seus produtos e estratégias de marketing para responder às constantes tendências sociais, como fez a Guararapes Confecções, sediada em Natal e dona da rede de lojas Riachuelo, quando reestruturou seu modelo de negócio. Antes, as fábricas modelavam e produziam as roupas, vendendo-as para mais de dez mil varejistas. Após a integração da produção com as lojas Riachuelo, todas as peças foram destinadas ao braço varejista do grupo, que passou a definir quais produtos deveriam ser produzidos. Essa estratégia, semelhante à adotada pela cadeia espanhola Zara, alavancou as vendas do grupo, uma vez que as lojas conseguem captar melhor as mudanças nas preferências dos consumidores.2 Nem mesmo os mais exaltados defensores da globalização poderiam imaginar como a política internacional se modificaria nos últimos anos. Vimos o colapso da União Soviética, a abertura da China e do Sudeste da Ásia, e a ascenção do fundamentalismo islâmico. Além disso, questões relacionadas ao uso de recursos naturais não renováveis, ao desperdício de materiais e às emissões de gases poluentes causaram mudanças em práticas administrativas relacionadas ao planejamento da produção, ao reaproveitamento de recursos materiais, ao consumo consciente de água e energia e à gestão da imagem das companhias.

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M udança planejada

Mudança Alteração no modo de fazer as coisas. Mudança planejada Mudanças intencionais e orientadas a objetivos.

Agentes de mudança Pessoas que agem como catalisadores e assumem responsabilidade por gerir a mudança nas organizações.

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Um grupo de funcionários de limpeza que trabalha para um pequeno hotel desafiou seu empregador: “É muito difícil, para a maioria de nós, manter um esquema rígido de trabalho das 7 às 16 horas”, disse o porta-voz. “Todos temos importantes responsabilidades familiares e pessoais. Um horário rígido de trabalho não nos convém. Vamos procurar outro emprego se não conseguirmos um horário flexível em sua empresa”. O proprietário ouviu atentamente esse ultimato e concordou com a reivindicação. No dia seguinte, apresentou um plano de flexibilização de horário. Uma grande indústria automobilística investiu bilhões de dólares para instalar um sistema robotizado ultramoderno. Uma das áreas que deveriam receber o novo equipamento era o controle de qualidade, onde um sofisticado equipamento controlado por computador melhoraria significativamente a capacidade da empresa de detectar e corrigir defeitos. Como o novo equipamento mudaria drasticamente o trabalho das pessoas do setor de controle de qualidade, e como a administração sabia que os funcionários resistiriam a isso, os executivos desenvolveram um programa para ajudar as pessoas a se familiarizar com o novo aparato e a lidar com as possíveis ansiedades causadas pela situação. Ambas as situações descritas são exemplos de mudança, ou seja, referem-se a uma alteração no modo de fazer as coisas. Contudo, apenas a segunda situação descreve uma mudança planejada. Muitas mudanças são como aquela ocorrida no hotel — elas apenas acontecem. Algumas organizações tratam todas as mudanças como ocorrências acidentais. Neste capítulo, vamos falar da mudança como uma atividade intencional e orientada para resultados. Mas quais são os objetivos da mudança planejada? Primeiro, ela busca melhorar a capacidade da organização de se adaptar às mudanças em seu ambiente. Segundo, visa mudar o comportamento dos funcionários. Para que uma organização sobreviva, ela tem de responder às mudanças em seu ambiente. Quando a concorrência lança produtos ou serviços, quando o governo baixa novas leis, quando importantes fontes de insumos saem do mercado ou quando qualquer outra mudança ambiental desse tipo acontece, a organização precisa adaptar-se ao novo cenário. Esforços para estimular a inovação, programas de autonomia para os funcionários e adoção do trabalho em equipes são alguns exemplos de atividades de mudança planejada, voltadas para responder às mudanças ocorridas no ambiente da empresa. Como o sucesso — ou o fracasso — de uma empresa se deve essencialmente às coisas que seus funcionários são ou não capazes de realizar, a mudança planejada também está voltada para a mudança do comportamento das pessoas e dos grupos dentro da organização. Na Telems Brasil Telecom, telefonia de Mato Grosso do Sul, por exemplo, uma pesquisa identificou que a mudança num cenário competitivo passa necessariamente pela aprendizagem de todos os colaboradores da organização. Neste capítulo, vamos rever algumas técnicas que as organizações podem utilizar para fazer que as pessoas se comportem de modo diferente em seu trabalho e em sua interação com as demais. Quem é responsável pela administração das atividades de mudança dentro da organização? A resposta é: os agentes de mudança.3 Eles enxergam um futuro para a organização que os outros não identificam e conseguem motivar, inventar e implementar essa visão. Os agentes de mudança podem ser gerentes ou não, funcionários novos ou antigos, ou consultores externos. Um exemplo de agente de mudança interno é Roberto Medeiros, presidente da empresa de cartões de crédito Redecard. Quando ele assumiu o posto, no início de 2008, deixou claro que o lema ‘em time que está ganhando não se mexe’ não teria vez em sua gestão. Segundo o executivo, na verdade, “não se ganha com um time em que não se mexe”. Com essa mentalidade, Medeiros começou a implantar várias mudanças para aumentar a base de clientes, expandir os serviços de crédito e tornar os processos ainda mais eficientes. Um dos processos de mudança que se tornaram símbolo de sua gestão na Redecard foi a transferência da sede da empresa de São Paulo para o município de Barueri. O executivo encarregou-se de explicar os motivos da mudança pessoalmente para muitos funcionários durante cafés da manhã na empresa. Nessas conversas, ficou claro que o tempo

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Comportamento organizacional

Fiat/Divulgação

A Fiat contratou um ‘estranho’ como agente de mudanças para trazer a empresa, então ‘doente’, de volta à lucratividade. Como novo CEO da companhia, Sergio Marchionne comandou uma reviravolta ao transformar uma empresa hierarquizada e voltada para a manutenção do status quo em uma empresa voltada para o mercado. Sergio reduziu as camadas administrativas e despediu 10 por cento dos vinte mil funcionários administrativos. Ele aprimorou o relacionamento com os funcionários sindicalizados, reduziu o tempo de desenvolvimento de carros e introduziu novos desenhos de automóveis. Um exemplo disso é a nova versão do Fiat 500, carro compacto que ele espera ser para a Fiat o que o iPod foi para a Apple.

gasto na ida e na volta à nova sede era a principal fonte de resistência dos trabalhadores e, para superá-la, o executivo defendeu a antecipação em uma hora dos horários de entrada e saída dos funcionários.4 Muitos agentes de mudanças fracassam porque os membros da organização resistem a elas. Na próxima seção, discutiremos a resistência à mudança e o que pode ser feito a esse respeito.

R esistência à mudança Nosso ego é frágil e muitas vezes enxergamos as mudanças como ameaças. Um estudo recente mostrou que, mesmo quando são mostrados dados aos funcionários que sugerem que eles precisam de mudanças, eles se apegam a qualquer informação que encontrarem e que sugira que estão bem e não precisam mudar.5 Isso foi observado claramente em um caso de mudança em uma fabricante brasileira de calçados. Os autores do estudo perceberam que, apesar de 80 por cento dos respondentes acreditarem que as mudanças organizacionais eram necessárias para acompanhar a evolução do mercado, 63 por cento deles confirmaram resistir a elas.6 A resistência à mudança pode ser positiva se levar a discussões abertas e ao debate.7 Essas respostas normalmente são preferíveis à apatia e ao silêncio, e podem indicar que os membros da organização estão engajados no processo, oferecendo aos agentes de mudança uma oportunidade para explicar seus esforços nesse sentido. Os agentes de mudança também podem usar a resistência para transformar a mudança e encaixá-la nas preferências de outros membros da organização. Quando eles tratam a resistência apenas como ameaça, em vez de tratá-la como um ponto de vista a ser discutido, isso pode aumentar o nível de conflitos disfuncionais. A resistência à mudança nem sempre aparece de maneira padronizada. Ela pode ser aberta, implícita, imediata ou protelada. É mais fácil para os gestores enfrentar a resistência quando ela é aberta e imediata, como quando há protestos, diminuição do ritmo do trabalho ou ameaças de greve. O maior desafio é administrar a resistência quando ela é implícita ou protelada. Os traços da resistência implícita são mais sutis — perda de lealdade à organização, perda de motivação para o trabalho, aumento dos erros e defeitos, aumento

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do absenteísmo por ‘questões de saúde’ — e, portanto, mais difíceis de identificar. As ações proteladas também podem obscurecer a ligação entre a fonte da resistência e a reação a ela e, assim, a resistência acaba vindo à tona depois de semanas, meses ou até anos. Uma pequena mudança que causaria pouco impacto pode tornar-se a gota d’água porque a resistência a mudanças anteriores foi protelada e armazenada. O Quadro 18.2 resume as principais fontes de resistência à mudança, que estão categorizadas segundo suas fontes. As fontes individuais residem em características humanas como percepção, personalidade e necessidades. As fontes organizacionais residem na própria estrutura da organização. É importante observar que nem toda mudança é positiva. A pressa pode levar a decisões ruins e, às vezes, aqueles que dão início ao processo não se dão conta da magnitude completa de seus efeitos e de seus verdadeiros custos. A mudança rápida e transformadora é arriscada, e algumas organizações, como o banco Baring Brothers, do Reino Unido, desmoronam por esse motivo.8 Os agentes de mudança precisam pensar cuidadosamente em todas as implicações.

Quadro 18.2  Fontes de resistência à mudança Fontes individuais Hábitos — Criamos hábitos ou respostas programadas para enfrentar a complexidade da vida. Quando nos defrontamos com a mudança, essa tendência de reagir conforme de costume transforma-se em fonte de resistência. Segurança — As pessoas com elevada necessidade de segurança costumam resistir à mudança por se sentirem ameaçadas. Fatores econômicos — As mudanças nas tarefas ou rotinas estabelecidas podem suscitar temor com relação às finanças quando uma pessoa acha que não será capaz de apresentar o mesmo desempenho de antes, especialmente quando a remuneração é vinculada à produtividade. Medo do desconhecido — A mudança faz o conhecido ser trocado pela ambiguidade e pela incerteza. Processamento seletivo de informações — As pessoas processam seletivamente as informações para manter suas percepções intactas. Elas só ouvem o que querem ouvir. Ignoram informações que possam desafiar o mundo que construíram. Fontes organizacionais Inércia estrutural — As organizações possuem mecanismos internos, como seu processo de seleção e as regras formais, para produzir estabilidade. Quando uma organização se confronta com a mudança, essa inércia estrutural age como um contrapeso para sustentar a estabilidade. Foco limitado de mudança — As organizações são formadas por diversos subsistemas interdependentes. Não se pode fazer mudanças em um deles sem afetar os demais. Dessa forma, mudanças limitadas nos subsistemas tendem a ser anuladas pelo sistema maior. Inércia de grupo — Mesmo que os indivíduos queiram mudar seu comportamento, as normas de grupo atuam de forma limitadora. Ameaça à especialização — As mudanças nos padrões organizacionais podem ameaçar a exclusividade de alguns grupos especializados. Ameaça às relações de poder estabelecidas — Qualquer redistribuição de autoridade para a tomada de decisões pode ameaçar as relações de poder já estabelecidas dentro da organização.

Superando a resistência à mudança Oito táticas podem ajudar os agentes de mudança a lidar com as resistências.9 Vamos examiná-las sucintamente. Educação e comunicação  Comunicar a lógica da mudança pode reduzir a resistência dos funcionários em dois níveis. No primeiro, ela combate os efeitos da falta de informação e da comunicação deficiente: se os funcionários ficam sabendo de tudo o que se refere aos fatos e esclarecem qualquer mal-entendido, a resistência pode retroceder. Segundo,

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Patrícia Santos/Folhapress

Inserida na onda de privatizações da década de 1990, a venda da Light para grupos privados gerou grande resistência nos funcionários da empresa. Junto com outras críticas, eles apontaram que tudo tinha sido muito rápido, o que abriu espaço para manter profissionais pouco comprometidos e competentes enquanto deixavam os melhores abandonarem a empresa. Trabalhadores entrevistados utilizaram termos como ‘injustiça’, ‘perversidade’, ‘crueldade’ e ‘drasticidade’ para classificar as mudanças geradas pela privatização da Light.10

a comunicação pode ser útil para ‘vender’ a necessidade de mudança ao apresentá-la de maneira apropriada.11 Um estudo com empresas alemãs revelou que as mudanças são mais eficazes quando uma empresa comunica sua justificativa incluindo os interesses das várias partes interessadas (acionistas, empregados, comunidade e clientes) contra uma justificativa baseada somente nos interesses dos acionistas.12 Em outro trabalho, com uma empresa brasileira atuante na indústria química e petroquímica, percebeu-se que 80 por cento dos funcionários consideravam fulcral o conhecimento do projeto para saberem qual seu papel na mudança em andamento, sendo que o meio de comunicação considerado mais importante por eles foram as palestras. Os autores concluem que a interação pessoal conferiu credibilidade para aqueles trabalhadores.13 Participação  É difícil uma pessoa resistir a uma mudança se tiver participado de sua decisão. Contanto que os participantes tenham competência para dar uma contribuição significativa, seu envolvimento poderá reduzir a resistência, gerar comprometimento e melhorar a qualidade da decisão final. Contudo, existe um lado negativo: o potencial para uma solução de baixa qualidade e grande consumo de tempo. Apoio e comprometimento  Quando o funcionário demonstra muito medo e ansiedade, o aconselhamento e a terapia, o treinamento em novas habilidades ou uma pequena licença remunerada podem facilitar o ajuste. Quando os gestores ou funcionários têm baixo comprometimento emocional com a mudança, eles favorecem o status quo e resistem a ela.14 Assim, inflamar os funcionários também pode ajudá-los a se comprometer emocionalmente com a mudança em vez de se agarrarem ao status quo. Desenvolver relações positivas  As pessoas se dispõem mais a aceitar as mudanças se confiam nos gerentes que as implementam.15 Um estudo pesquisou 235 funcionários de uma grande corporação no ramo habitacional na Holanda que passava por uma fusão. Aqueles que tinham uma relação mais positiva com seus supervisores e que sentiam que seu ambiente profissional apoiava o desenvolvimento, tiveram uma reação muito mais positiva com relação ao processo de mudança.16 Implementando mudanças de forma justa  Uma forma de as organizações diminuírem os impactos negativos das mudanças é assegurar que elas sejam implantadas de forma justa. Como aprendemos no Capítulo 7, os procedimentos justos tornam-se particularmente relevantes quando os funcionários percebem os resultados como negativos. Portanto, é de suma importância que os funcionários vejam a razão para a mudança e percebam sua implementação como coerente e justa.17 Manipulação e cooptação  A manipulação se refere a tentativas de influência disfarçada. A distorção de fatos para torná-los mais atraentes, a sonegação de informações e a criação

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de falsos rumores para induzir os funcionários a aceitar as mudanças são alguns exemplos de manipulação. Se uma empresa ameaça fechar uma de suas unidades caso seus funcionários não aceitem um corte nos salários, e se a ameaça não é verdadeira, os dirigentes estão lançando mão da manipulação. A cooptação, por sua vez, é uma mistura de manipulação com participação. É uma tentativa de ‘subornar’ os líderes dos grupos de resistência, oferecendo-lhes papéis-chave nas decisões sobre as mudanças, buscando a opinião desses líderes não porque isso vá resultar em uma decisão melhor, mas apenas para obter seu apoio. Tanto a manipulação como a cooptação são formas relativamente baratas de obtenção de apoio dos adversários à mudança, mas podem se voltar contra o agente no caso de as pessoas-alvo perceberem que estão sendo usadas. Se isso acontecer, a credibilidade do agente cairá a zero. Selecionando pessoas que aceitam mudanças  As pesquisas sugerem que a habilidade de aceitar e se adaptar facilmente a mudanças está relacionada à personalidade — algumas pessoas simplesmente têm atitudes mais positivas com relação às mudanças do que outras.18 Essas pessoas são abertas a experiências, tomam atitudes positivas nesse sentido, estão dispostas a assumir riscos e têm comportamentos flexíveis. Um estudo com gestores nos Estados Unidos, na Europa e na Ásia concluiu que aqueles com elevada tolerância a riscos e autoconceito positivo, ou seja, elevada autoestima e confiança em suas capacidades, lidaram melhor com as mudanças organizacionais. Os autores do estudo sugeriram que as organizações poderiam facilitar o processo de mudança ao selecionar pessoas que apresentassem maior pontuação nessas características. Outro estudo concluiu que a seleção de pessoas com base em uma escala de resistência a mudanças funcionou bem para que fossem eliminados aqueles com tendência a reagir emocionalmente a elas.19 Os indivíduos cuja habilidade mental geral também é mais alta conseguem aprender melhor sobre as mudanças profissionais e se adaptar a elas.20 Resumindo, há um considerável corpo de evidências que mostra que as organizações podem facilitar a mudança ao selecionar pessoas predispostas a aceitá-la. Coerção  A última das táticas é a coerção, o uso de ameaças diretas ou de força sobre os resistentes. Se a administração estiver realmente determinada a fechar uma fábrica no caso de os funcionários não concordarem com um corte nos salários, ela está usando de coerção. Outros exemplos são ameaças de transferência, perda de promoções, avaliações negativas de desempenho e cartas de recomendação desabonadoras. As vantagens e desvantagens da coerção são semelhantes àquelas citadas no caso da manipulação e da cooptação.

As políticas da mudança Nenhuma discussão sobre a resistência à mudança poderia estar completa sem uma menção às políticas da mudança. Como a mudança invariavelmente ameaça o status quo, ela implica, inerentemente, atividade política.21 A política sugere que o ímpeto para a mudança vem provavelmente de forças exteriores aos agentes de mudança, de novos funcionários (que têm menor investimento no status quo) ou de gestores deslocados da estrutura central de poder. Por sua vez, os gestores que fizeram sua carreira toda dentro da organização e finalmente chegaram a uma posição de poder na hierarquia costumam ser um grande obstáculo à mudança. Essa é uma ameaça real e concreta a seu status e a sua posição. Mesmo assim, pode-se esperar que eles implementem mudanças, até para provar que são mais do que meros zeladores de uma situação. Ao atuar como agentes de mudança, podem sinalizar para os acionistas, fornecedores, funcionários e clientes que eles atacam os problemas e se adaptam a um ambiente dinâmico. Evidentemente, como é de se supor, quando forçados a introduzir mudanças, esses poderosos de longa data tendem a implementar apenas as pequenas. As mudanças radicais são muito ameaçadoras. Isso explica por que os conselhos de administração, quando reconhecem a necessidade de mudanças rápidas e radicais em suas organizações, frequentemente buscam uma nova liderança em candidatos de fora da empresa.22

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A bordagens para administrar a mudança organizacional Vamos agora examinar algumas abordagens para a administração da mudança: o modelo clássico de três etapas de Lewin, o plano de oito passos de Kotter, a pesquisa-ação e o desenvolvimento organizacional.

Modelo de três etapas de Lewin Descongelamento Processo que busca superar a pressão tanto da resistência individual como da conformidade do grupo.

Movimento Processo de mudança que leva a organização do status quo para uma nova condição desejada.

Recongelamento Processo de estabilização de uma intervenção de mudança por meio do equilíbrio de forças impulsoras e limitadoras. Forças propulsoras Forças que direcionam o comportamento no sentido contrário do status quo.

Forças restritivas Forças que impedem o movimento para fora do equilíbrio existente.

Kurt Lewin argumentava que as mudanças nas organizações deviam seguir três etapas: descongelamento do status quo, movimento na direção de uma nova condição desejada e recongelamento da mudança para torná-la permanente.23 (Ver Figura 18.1.) Suponha que uma empresa de aluguel de veículos tenha decidido reorganizar seus serviços de marketing no Sul do Brasil. A empresa tinha três divisões localizadas em Curitiba, Florianópolis e Porto Alegre. A mudança visava consolidar essas divisões em um único escritório regional sediado na última das cidades. A decisão foi tomada em São Paulo, e as pessoas afetadas por ela não tiveram a chance de dar nenhuma opinião. Essa reorganização implicava a transferência de mais de 150 funcionários, a eliminação de alguns cargos gerenciais duplicados e a instituição de uma nova hierarquia de comando. Este status quo é um estado de equilíbrio. Para sair desse equilíbrio — superar as pressões tanto das resistências individuais como da conformidade do grupo — o descongelamento pode ser conseguido em uma de três formas. (Ver Figura 18.2.) Podem-se estimular as forças propulsoras, que dirigem o comportamento no sentido contrário ao do status quo. Podem-se reduzir as forças restritivas, que impedem o movimento para fora do equilíbrio. Ou, como terceira alternativa, podem-se combinar essas duas abordagens. Empresas que já foram bem-sucedidas no passado tendem a se deparar com forças restritivas, pois as pessoas questionam a necessidade de mudança.24 Da mesma forma, as pesquisas mostram que empresas com culturas fortes se distinguem na implementação de pequenas mudanças, mas sucumbem às forças restritivas que se opõem a mudanças radicais.25 A empresa de locação de automóveis poderia esperar a resistência dos funcionários à consolidação. Os funcionários de Curitiba e Florianópolis poderiam não querer se mudar para outra cidade, trocar os filhos de escola, fazer novas amizades, ter novos colegas e assumir novas responsabilidades. A fim de enfrentar a resistência, os administradores poderiam utilizar incentivos positivos, como um aumento de remuneração, um pagamento generoso das despesas de mudança e linhas de crédito especiais para facilitar a compra de novos imóveis na capital gaúcha. Os dirigentes também poderiam considerar o descongelar do status quo por meio da eliminação das forças restritivas. Os funcionários poderiam receber aconselhamento individual. As preocupações e apreensões de cada um seriam ouvidas e esclarecidas individualmente. Presumindo que a maioria delas seria injustificada, o conselheiro poderia garantir aos funcionários que não havia nada a temer e oferecer evidências tangíveis de que as forças restritivas eram injustificadas. Quando a resistência é muito grande, os gestores podem ter de recorrer tanto à redução da resistência quanto ao aumento da atratividade para que o descongelamento tenha sucesso. Além disso, as pesquisas sobre mudanças organizacionais têm mostrado que, para serem eficazes, essas mudanças têm de acontecer rapidamente.26 As organizações que se preparam para a mudança se beneficiam menos em relação às que vão direto à ação.

Figura 18.1  Modelo de mudança de três etapas de Lewin Descongelamento

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Movimento

Recongelamento

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Figura 18.2  Descongelando o status quo Estado desejado

Forças restritivas

Status quo Forças propulsoras Tempo

Uma vez implementada a mudança, o novo estado de equilíbrio precisa ser recongelado para poder sustentar-se no longo prazo. Se essa etapa não for realizada, há grande chance de que a mudança seja apenas um fenômeno temporário e que os funcionários tentem revertê-la para a situação de equilíbrio anterior. O objetivo do recongelamento, portanto, é estabilizar a mudança por meio do equilíbrio entre as forças propulsoras e restritivas. Como a empresa de locação poderia recongelar a mudança da consolidação? Substituindo, sistematicamente, as forças temporárias por permanentes. Os gestores podem decretar uma elevação permanente dos salários. As regras e os regulamentos que orientam o comportamento das pessoas afetadas pela mudança também deveriam ser revistos para reforçar a nova situação. Com o passar do tempo, é claro, as normas do próprio grupo se desenvolveriam no sentido de sustentar o novo equilíbrio, mas, até chegar a esse momento, os gestores precisariam de mecanismos mais formais.

Plano de oito passos para a implementação de mudança, de Kotter John Kotter tomou por base o modelo de três passos de Lewin para criar uma abordagem mais detalhada para a implementação de mudança.27 Ele começou listando os erros mais comuns que acontecem quando os gestores iniciam um processo de mudança. Entre eles, a inabilidade para criar um sentido de urgência para a necessidade da mudança, a incapacidade de criar uma coalizão para administrá-la, a ausência de uma visão para a mudança e a ineficácia de sua comunicação, a incapacidade de remover obstáculos para a conquista da visão, o não estabelecimento de metas de curto prazo, a tendência a declarar a vitória cedo demais, e a falta de ancoragem da mudança na cultura da organização. Kotter estabeleceu, então, oito passos sequenciais para a superação desses problemas. Eles estão listados no Quadro 18.3. Repare como os primeiros quatro passos de Kotter são uma extensão do estágio de ‘descongelamento’ de Lewin. Os passos 5, 6 e 7 representam o ‘movimento’ e o passo final é o ‘recongelamento’. A contribuição de Kotter é oferecer aos agentes de mudança uma orientação mais detalhada para a implementação bem-sucedida de mudanças nas organizações. Pesquisa-ação Processo de mudança baseado na coleta sistemática de dados, seguida da seleção de uma ação de mudança com base no que os dados analisados sugerem.

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Pesquisa-ação A pesquisa-ação é um processo de mudança baseado na coleta sistemática de dados, seguida da seleção de uma ação de mudança com base no que os dados analisados sugerem.28 Seu valor reside em oferecer uma metodologia científica para a administração da mudança planejada. A pesquisa-ação consiste em cinco etapas: diagnóstico, análise, feedback, ação e avaliação. O agente de mudança, quase sempre um consultor externo no caso da pesquisa-ação, começa levantando informações sobre os problemas, as preocupações e as necessidades de

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Comportamento organizacional

Quadro 18.3  Plano de oito passos para a implementação de mudança, de Kotter

1. Estabelecer um sentido de urgência por meio da criação de uma razão convincente de que a mudança é necessária. 2. Formar uma coalizão com força suficiente para liderar a mudança. 3. Criar uma visão para direcionar a mudança e estratégias para atingir essa visão. 4. Comunicar a visão a toda a organização. 5. Dar autonomia a outros para buscar a visão, removendo barreiras à mudança e incentivando riscos e a busca de soluções criativas para os problemas. 6. Criar, planejar e recompensar ‘vitórias’ de curto prazo que encaminhem a organização para a nova visão. 7. Consolidar as melhorias, reavaliar as mudanças e fazer os ajustes necessários nos novos programas. 8. Reforçar as mudanças por meio da demonstração do relacionamento entre os novos comportamentos e o sucesso da organização. Fonte: Baseado em J. P. Kotter, Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

mudanças dos membros da organização. Esse diagnóstico é semelhante àquele feito por um médico para descobrir o que aflige um paciente. Na pesquisa-ação, o agente de mudança faz perguntas, entrevista funcionários, examina registros e ouve suas preocupações. O diagnóstico é seguido da análise. Quais problemas todos parecem compartilhar? Quais padrões eles parecem ter? O agente de mudança sintetiza essas informações em questões básicas, áreas de problema e ações possíveis. A pesquisa-ação exige que as pessoas envolvidas em qualquer processo de mudança ajudem a identificar o problema e participem da criação de sua solução. Assim, a terceira etapa — o feedback — determina o compartilhamento, com os funcionários, das descobertas das duas etapas anteriores. Com a ajuda do agente de mudança, os funcionários desenvolvem planos de ação para realizar qualquer mudança necessária. Agora é a vez de entrar em cena a ação. Os funcionários, junto com o agente de mudança, realizam as ações específicas para corrigir os problemas identificados. A etapa final, consistente com o formato científico da pesquisa-ação, é a avaliação da eficácia dos planos de ação, usando os dados levantados no diagnóstico como referência. A pesquisa-ação oferece pelo menos dois benefícios específicos para a organização. O primeiro é que ela está centrada no problema. O agente de mudança busca objetivamente os problemas, e é o tipo de problema que determinará o curso da ação de mudança. Embora isso pareça um tanto óbvio, muitas atividades de mudança não são feitas dessa forma. Ao contrário, elas são centradas na solução. O agente de mudança tem uma solução preferida — por exemplo, implementar horários flexíveis, trabalho em equipes ou um programa de administração por objetivos — e sai em busca de problemas que justifiquem sua solução. A segunda vantagem é que, como a pesquisa-ação envolve intensamente os funcionários no processo, ela reduz a resistência à mudança. Uma vez que os funcionários participam ativamente da etapa do feedback, o processo de mudança parece seguir sozinho em virtude da pressão sustentada por eles para implementar a mudança.

Desenvolvimento organizacional Desenvolvimento organizacional Série de intervenções de mudanças planejadas que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários.

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O desenvolvimento organizacional (DO) engloba uma série de intervenções de mudança planejada, que buscam melhorar a eficácia organizacional e aumentar o bem-estar dos funcionários.29 Os métodos do DO valorizam o crescimento humano e organizacional, processos colaborativos e participativos e um espírito investigativo.30 O DO contemporâneo aproveita muito da filosofia pós-moderna e coloca uma grande ênfase nas maneiras subjetivas como as pessoas veem o ambiente. Seu foco está em como os indivíduos compreendem o ambiente. O agente de mudança pode orientar o desenvolvimento organizacional, porém há uma forte ênfase na colaboração. Estes são os valores que embasam esse conceito:

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João Wainer/Folhapress

A Visa Vale, empresa de cartões de vale-alimentação, foca o fortalecimento do moral de seus trabalhadores em seu programa de desenvolvimento organizacional. De acordo com a gerente de desenvolvimento de pessoas da companhia, Débora Dado, atividades que estimulam a saúde, a qualidade de vida e o companheirismo entre os funcionários, como aulas de corrida e de yoga, são oferecidas pela Visa Vale, que deseja aumentar o orgulho e o sentimento de pertencimento dos membros da organização. Oferecendo atividades interessantes e abrindo espaço para a participação dos trabalhadores, a empresa pretende estimular a aceitação dessa mudança de mentalidade por parte dos funcionários.31

1. Respeito pelas pessoas. As pessoas são vistas como responsáveis, conscientes e dedicadas. Devem ser tratadas com dignidade e respeito. 2. Confiança e apoio. Uma organização eficaz e saudável se caracteriza por um clima de confiança, autenticidade, abertura e apoio. 3. Equalização do poder. Uma organização eficaz não enfatiza a autoridade e o controle hierárquicos. 4. Confrontação. Os problemas devem ser confrontados abertamente, e não varridos para baixo do tapete. 5. Participação. Quanto mais as pessoas afetadas por uma mudança participarem das decisões relacionadas ao processo, mais elas se comprometerão com sua implementação. Quais seriam algumas das técnicas ou intervenções do DO para a realização das mudanças? Aqui apresentaremos seis delas. Treinamento de sensibilidade Técnica de treinamento em grupo que procura mudar comportamentos por meio de uma interação de grupo não estruturada.

Levantamento de feedback Uso de questionários para identificar discrepâncias entre as percepções dos membros, seguido de discussões e sugestões de soluções para os problemas.

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Treinamento de sensibilidade  Diversos nomes — treinamento de laboratório, treinamento de sensibilidade, grupos de encontro ou grupos T (grupos de treinamento) — referem-se a um antigo método de mudança de comportamento por meio de uma interação de grupo não estruturada.32 Os membros do grupo se reúnem em um ambiente livre e aberto, no qual discutem seus processos interativos, tendo um psicólogo como facilitador (mas sem papel de liderança), o qual cria oportunidades para que os participantes expressem suas ideias, convicções e atitudes. O grupo é orientado para o processo, ou seja, as pessoas aprendem por meio da observação e da participação, e não por meio de instruções recebidas. Muitos participantes consideraram esses grupos não estruturados intimidadores, caóticos e prejudiciais às relações profissionais. Embora tenham sido bastante populares nos anos 1960, eles foram diminuindo na década seguinte e praticamente desapareceram. No entanto, as intervenções organizacionais, como os treinamentos para a diversidade, os treinamentos executivos e os exercícios de construção de equipes são descendentes dessa primeira intervenção em DO. Levantamento de feedback  Uma ferramenta para avaliar as atitudes assumidas pelos membros da organização, identificar discrepâncias entre as percepções das pessoas e solucioná-las é a abordagem do levantamento de feedback.33 Todos na organização podem participar da pesquisa, porém o mais importante é que a ‘família’ organizacional — o gerente de uma unidade e os funcionários que se reportam diretamente a ele — participe. Geralmente, todos respondem a um questionário sobre suas percepções e atitudes com relação a diversos tópicos, como as práticas decisórias, a eficácia da comunicação, a coordenação entre as unidades e a satisfação com a organização, o trabalho, os colegas e o chefe imediato. Os dados do questionário são tabulados com os dados relativos à ‘família’ específica de cada pessoa e a toda a organização e, então, distribuídos para os funcionários. Esses dados

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se tornam o ponto de partida para identificar problemas e esclarecer as questões que podem estar criando dificuldades para as pessoas. Uma atenção especial é dada à importância do estímulo para a discussão, garantindo que ela seja focada nas ideias, e não em ataques pessoais. Por exemplo, as pessoas são capazes de ouvir? Novas ideias estão surgindo? É possível melhorar o processo decisório, as relações interpessoais ou as atribuições de tarefa? Espera-se que as respostas resultem no comprometimento do grupo com as soluções para os problemas identificados.

Consultoria de processo Técnica por meio da qual um consultor ajuda os gestores a entender os processos organizacionais e a identificar aqueles que precisam de aperfeiçoamento.

Construção de equipes Atividades coletivas de alta interatividade para aumentar a abertura e a confiança entre os membros da equipe.

Desenvolvimento intergrupos Esforços de desenvolvimento organizacional para promover mudanças de atitudes, estereótipos e percepções que os grupos têm uns dos outros.

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Consultoria de processo  Os gestores muitas vezes sentem que o desempenho de suas unidades pode melhorar, mas nem sempre conseguem identificar o que pode ser melhorado ou como. O propósito da consultoria de processo é fazer que um consultor externo ajude um cliente (muitas vezes, um gerente) a “perceber, compreender e agir com relação a processos” com os quais precisa lidar.34 Esses processos podem incluir o fluxo do trabalho, as relações informais entre os membros da unidade e os canais formais de comunicação. A consultoria de processo é semelhante ao treinamento de sensibilidade em sua premissa de que a eficácia organizacional pode ser melhorada quando tratamos dos problemas interpessoais e de sua ênfase no envolvimento. A consultoria de processo, no entanto, é mais direcionada para a tarefa, e os consultores de processo têm como função “dar ao cliente uma compreensão do que acontece a seu redor, em seu interior e entre ele e os outros”.35 Eles não solucionam os problemas da organização. Em vez disso, aconselham sobre o processo, ajudando o cliente a resolver os próprios problemas depois de diagnosticar juntamente com ele quais processos precisam de melhorias. O cliente desenvolve a habilidade de analisar processos sob sua responsabilidade, a qual pode ser utilizada continuamente depois que o consultor não está mais na empresa. Como o cliente participa ativamente do diagnóstico e do desenvolvimento de alternativas, há maior compreensão do processo e da solução proposta e menor resistência ao plano de ação selecionado. Construção de equipes  Como mencionamos em diversos momentos ao longo deste livro, as organizações cada vez mais usam equipes para realizar o trabalho. A construção de equipes utiliza atividades coletivas de alta interatividade para ampliar a confiança e a abertura entre os membros de um grupo, melhorar os esforços de coordenação e aumentar o desempenho da equipe.36 Aqui enfatizamos o nível intergrupo, no caso as famílias organizacionais (grupos de comando), bem como os comitês, as equipes de projeto, as equipes autogerenciadas e os grupos de tarefa. As atividades que fazem parte da construção da equipe normalmente incluem o estabelecimento de objetivos, o desenvolvimento das relações interpessoais entre os membros, a análise de papéis para esclarecer o papel e as responsabilidades de cada um e a análise do processo de equipe. A construção da equipe pode enfatizar ou excluir certas atividades, dependendo do propósito dos esforços de desenvolvimento e dos problemas específicos que cada equipe confronta. Basicamente, contudo, ela procura utilizar a alta interação entre os membros para aumentar a confiança e a abertura. Desenvolvimento intergrupos  No desenvolvimento organizacional, uma das principais áreas de atenção é o conflito disfuncional que pode existir entre os grupos. O desenvolvimento intergrupos busca mudar as atitudes, os estereótipos e as percepções que os grupos têm uns com relação aos outros. Aqui as sessões de treinamento lembram bastante o treinamento para a diversidade (na verdade, este último se desenvolveu com base no desenvolvimento intergrupos), exceto pelo fato de que, em vez de focar as diferenças demográficas, elas se centram nas diferenças entre profissões, departamentos ou divisões dentro da organização. Por exemplo, em uma empresa, os engenheiros podem ver o departamento de contabilidade como um lugar onde estão indivíduos tímidos e conservadores, e o departamento de recursos humanos como um ‘bando de ultraliberais, mais preocupados em não ferir os sentimentos de um grupo protegido de funcionários do que com a lucratividade da empresa’. Tais estereótipos podem ter um impacto obviamente negativo sobre a coordenação do trabalho entre os departamentos.

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Dentre as diversas abordagens para a melhoria das relações intergrupos,37 um dos métodos mais populares enfatiza a solução de problemas.38 Cada grupo se reúne independentemente para listar as percepções que tem de si mesmo e do outro grupo, e de como acredita que é visto pelos outros grupos. A partir daí, os grupos comparam as listas, discutindo as semelhanças e diferenças, e buscam as causas das disparidades. Os objetivos dos grupos são concorrentes? Quais percepções estão distorcidas? Qual é a base para a criação dos estereótipos? Algumas diferenças foram causadas por intenções mal-interpretadas? Os conceitos e termos receberam diferentes definições em cada grupo? As respostas a perguntas desse tipo podem esclarecer a natureza exata do conflito. Quando as causas das dificuldades forem identificadas, os grupos podem passar para a fase da integração e trabalhar na elaboração de soluções para melhorar as relações entre eles. Podem-se criar subgrupos com membros de cada grupo de conflito para elaborar diagnósticos posteriores e começar a formular possíveis ações alternativas que melhorarão as relações.

Investigação apreciativa Abordagem que busca identificar as qualidades exclusivas e as forças especiais de uma organização, que podem, assim, servir de ponto de partida para a melhoria do desempenho.

Investigação apreciativa  A maioria das abordagens do desenvolvimento organizacional é centrada em problemas. Elas identificam os problemas e, então, buscam uma solução. A investigação apreciativa, ao contrário, acentua os pontos positivos.39 Em vez de procurar problemas que devam ser solucionados, essa abordagem busca identificar as qualidades únicas e as forças especiais de uma organização, que podem servir de ponto de partida para a melhoria do desempenho. Ou seja, ela foca os sucessos da organização, e não suas dificuldades. O processo da investigação apreciativa consiste em quatro passos — descoberta, sonho, desenho e destino — geralmente realizados em uma reunião geral com dois ou três dias de duração e supervisionados por um agente de mudança treinado. A meta da descoberta é identificar o que as pessoas acreditam ser os pontos fortes da organização. Os funcionários devem citar as ocasiões em que a empresa teve o melhor desempenho ou em que eles sentiram maior satisfação no trabalho. Durante o sonho, os funcionários utilizam as informações da etapa anterior para especular acerca de futuros possíveis, por exemplo ao dizer como imaginam a empresa dali a cinco anos. No desenho os participantes buscam uma visão comum para a organização e chegam a um acordo sobre suas qualidades específicas. Para o quarto passo, os participantes procuram definir o destino da organização, ou como o sonho será transformado em realidade. Normalmente eles elaboram planos de ação e desenvolvem estratégias de implementação. A investigação apreciativa provou ser uma estratégia eficaz para a mudança em muitas empresas. A American Express a utilizou para revitalizar sua cultura durante a crise econômica. Durante workshops, seus funcionários narraram como já haviam se sentido orgulhosos por trabalhar na empresa e foram incentivados a criar uma visão de mudança, descrevendo como a American Express poderia ser melhor no futuro. Esses esforços levaram a algumas melhorias bastante concretas. Os gerentes sênior puderam usar as informações dos funcionários para incrementar seus métodos de fazer previsões financeiras e seus investimentos em TI e também para criar novas ferramentas de gestão de desempenho para os gerentes. O resultado final foi uma cultura renovada, centrada em posturas e comportamentos vencedores.40

C  riando uma cultura de mudança Já consideramos como as organizações podem se adaptar às mudanças. Atualmente, porém, alguns pesquisadores de comportamento organizacional têm se concentrado em uma abordagem mais proativa com relação à mudança: em como as organizações podem acolher as mudanças transformando sua cultura. Nesta seção, discutiremos duas dessas abordagens: o estímulo à cultura de inovação e a criação de uma organização que aprende.

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Estimulando uma cultura de inovação Como uma organização pode se tornar mais inovadora? Um excelente modelo é a Petrobras, que foi considerada a 41ª empresa mais inovadora do mundo em 2009. A companhia de petróleo brasileira conquistou essa reputação ao desenvolver diversas novas tecnologias que permitem a perfuração e extração em águas profundas, a produção de biocombustíveis, a captura e o armazenamento de gás carbônico, entre outras coisas.41 Qual é o segredo do sucesso da Petrobras? O que as outras empresas podem fazer para seguir o mesmo caminho de inovação? Embora não exista uma fórmula precisa, algumas características costumam vir constantemente à tona quando os pesquisadores estudam organizações inovadoras. Agrupamos essas características nas categorias estrutural, cultural e de recursos humanos. Os agentes de mudança devem buscar introduzir essas características em suas organizações para criar um clima de inovação. Porém, antes de examinar tais características, vamos primeiro esclarecer o que entendemos por inovação. Inovação Uma nova ideia aplicada para desenvolver ou melhorar um produto, processo ou serviço.

Definição de inovação  Dissemos que a mudança se refere a fazer as coisas de maneira diferente. A inovação é um tipo mais especializado de mudança: é uma ideia nova aplicada para criar ou melhorar um produto, processo ou serviço.42 Assim, toda inovação envolve mudança, mas nem toda mudança envolve ideias novas ou conduz a melhorias significativas. As inovações podem envolver desde pequenas melhorias, como os netbooks, até novidades radicais, como o lançamento do Gol Flex pela Volkswagen, o primeiro automóvel capaz de rodar com álcool ou gasolina.43

Respeitada como uma das empresas mais inovadoras do mundo, a Starbucks transformou uma mercadoria cujas vendas estavam caindo e inventou os tipos especiais de café como uma nova e importante categoria. A Starbucks conta com seus funcionários para compartilhar as impressões dos clientes com os gerentes e leva as equipes de desenvolvimento de produtos a passeios de estudos, em grupos, para examinar os comportamentos dos clientes, culturas locais e tendências de moda. A rede ampliou suas cafeterias de lojas dentro de faculdades norte-americanas e ruas para locais variados em todo o mundo, incluindo a loja mostrada aqui, na Cidade do México.

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Douglas Cometti/Folhapress

Fontes de inovação  As variáveis estruturais têm sido as mais estudadas fontes potenciais de inovação.44 Um revisão de literatura abrangente sobre a relação entre estrutura e inovação levou às conclusões a seguir.45 Em primeiro lugar, as estruturas orgânicas influenciam positivamente a inovação. Como têm menos diferenciação vertical, formalização e centralização, as organizações orgânicas propiciam a flexibilidade, a adaptação e a multifertilização, que tornam mais fácil adotar uma inovação. Segundo, a experiência gerencial está associada à inovação. O tempo de experiência gerencial é um fator que aparentemente proporciona legitimidade e conhecimento acerca de como realizar as tarefas e obter os resultados desejados. Terceiro, a inovação é estimulada onde existe abundância de recursos. A disponibilidade de recursos permite que a organização adquira inovações, assuma os custos de institui-las e absorva seus fracassos. Por último, a comunicação interna entre as unidades é grande nas organizações inovadoras.46 Essas organizações fazem amplo uso de comitês, forças-tarefa, equipes multifuncionais e outros mecanismos que facilitam a interação entre as linhas departamentais. As organizações inovadoras tendem a possuir culturas semelhantes. Elas estimulam a experimentação, recompensam tanto o sucesso como o fracasso e festejam as falhas. Infelizmente, em muitas organizações, as pessoas são recompensadas mais pela ausência de

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Campeões de ideias Indivíduos que assumem uma inovação e promovem uma ideia de forma ativa e entusiasta, conseguem apoio, vencem as resistências e asseguram que a inovação seja implementada. Organização que aprende Organizações que desenvolver a capacidade contínua de se adaptar e de mudar. Aprendizado de ciclo simples Correção de erros usando as rotinas prévias e as políticas vigentes. Aprendizado de ciclo duplo Correção de erros pela modificação dos objetivos, políticas e rotinas padronizadas da organização.

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Image Source/Peter Chigmaroff

O apoio interfuncional para os esforços de inovação atraem pessoas em culturas coletivistas como a Finlândia. Hannu Nieminen, diretor da área de Insight e Inovação da Nokia Design, comanda uma equipe global de mais de 300 pessoas, representando 34 nacionalidades diferentes, e que atua no desenvolvimento de aparelhos celulares para a empresa com sede na Finlândia. A equipe é composta de designers, psicólogos, pesquisadores, antropólogos, engenheiros e especialistas em tecnologia situados nas mais importantes cidades mundiais. Eles trabalham em conjunto e fundem as tendências macro que vêm de culturas locais ao desenhar os produtos que atraem clientes de países com seus gostos e necessidades específicos.

falhas do que pela presença de bons resultados. Tais culturas eliminam os riscos e também a inovação. As pessoas só apresentam ideias novas onde não são penalizadas por esse comportamento. Os gestores de organizações inovadoras sabem que o fracasso pode ser um subproduto de se aventurar pelo desconhecido. O jogador de futebol Zico, por exemplo, é lembrado, hoje em dia, por seus lances e cobranças de falta geniais, e não pelo pênalti perdido contra a França na Copa de 1986, que poderia ter levado o Brasil para as semifinais. Apesar de não ter feito aquele gol, ele é lembrado pelos primeiros feitos, não pelo segundo! Dentro da categoria de recursos humanos, as organizações inovadoras promovem ativamente o treinamento e o desenvolvimento de seus membros para que eles se mantenham atualizados, garantem sua empregabilidade para que não tenham medo de ser demitidos por cometer erros e incentivam os indivíduos a se tornarem campeões da mudança. Assim que uma nova ideia é desenvolvida, os campeões de ideias a promovem de forma ativa e entusiasmada, conseguem apoio, vencem as resistências e asseguram que a inovação seja implementada.47 Esses campeões possuem características comuns de personalidade: extrema autoconfiança, persistência, energia e uma tendência a correr riscos. Os campeões de ideias também apresentam características associadas à liderança transformacional. Eles inspiram e energizam os outros por meio de sua visão do potencial de uma inovação e pela forte convicção que têm em sua missão. Também são bons em obter o comprometimento dos outros. Os campeões de ideias estão em posições que lhes proporcionam considerável autonomia decisória. Essa autonomia os ajuda a introduzir e implementar inovações nas organizações.48

Criando uma organização que aprende Outra forma pela qual as organizações podem administrar as mudanças de forma proativa é fazer que o crescimento contínuo seja parte de sua cultura — transformar-se em uma organização que aprende.49 Nesta seção, descrevemos o formato de uma organização que aprende e os métodos para a administração da aprendizagem. O que é uma organização que aprende?  Da mesma forma que as pessoas, as organizações também podem aprender. “Todas as organizações aprendem, voluntariamente ou não — esse é um requisito fundamental para sua existência sustentável”.50 Entretanto, algumas conseguem esse feito melhor do que as outras. Muitas organizações utilizam o aprendizado de ciclo simples.51 Quando ocorrem erros, o processo de correção baseia-se nas rotinas prévias e nas políticas vigentes. Diferentemente dessas, as organizações que aprendem utilizam o aprendizado de ciclo duplo. Os erros são corrigidos por meio de modificações nos objetivos, nas políticas e nas rotinas padronizadas da organização. O aprendizado de ciclo duplo desafia convicções e normas profundamente arraigadas. Dessa forma, oferece oportunidades de soluções radicalmente diferentes para os problemas e permite grandes saltos de melhoria.

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Comportamento organizacional

Quadro 18.4  Características de uma organização que aprende 1. Existe uma visão compartilhada com a qual todos concordam. 2. As pessoas abrem mão de suas velhas ideias e das rotinas padronizadas que utilizam para solucionar problemas ou para realizar seu trabalho. 3. As pessoas pensam todos os processos, atividades, funções organizacionais e interações com o ambiente como parte de um sistema de inter-relacionamentos. 4. As pessoas se comunicam de maneira aberta (vertical e horizontalmente), sem medo de críticas ou de punições. 5. As pessoas sublimam os seus interesses pessoais e os de seus departamentos fragmentados em prol do trabalho conjunto para alcançar a visão compartilhada da organização. Fonte: Baseado em P. M. Senge, The Fifth Discipline. Nova York: Doubleday, 1990.

O Quadro 18.4 resume as cinco características básicas da organização que aprende. Trata-se de uma organização na qual as pessoas abrem mão de suas velhas ideias, aprendem a ser abertas umas com as outras, compreendem como sua organização realmente funciona, formam um plano ou visão com o qual todos concordam e, depois, trabalham em conjunto para conquistar essa visão.52 Os defensores da organização que aprende argumentam que ela é uma solução para três problemas fundamentais inerentes às organizações tradicionais: fragmentação, competição e reatividade.53 Primeiro, a fragmentação baseada na especialização cria ‘muros’ e ‘chaminés’ que separam as diferentes funções em territórios independentes e, frequentemente, inimigos. Segundo, uma ênfase excessiva na competição costuma prejudicar a colaboração. Os gestores competem para mostrar quem está certo, quem sabe mais ou quem é mais persuasivo. As divisões competem entre si quando deveriam estar cooperando para compartilhar o conhecimento. Os líderes de projeto competem para provar quem é o melhor gestor. E, terceiro: a reatividade, em vez de buscar a criatividade, muda o foco da atenção da administração para a solução de problemas. Uma ênfase na reatividade impede a inovação e a melhoria contínua e, em seu lugar, coloca as pessoas para ‘apagar incêndios’. Administração do aprendizado  O que os gestores podem fazer para transformar suas empresas em organizações que aprendem? Seguem algumas sugestões: • Estabelecer uma estratégia. Os dirigentes precisam explicitar seu compromisso com a mudança, a inovação e a melhoria contínua. • Redesenhar a estrutura da organização. A estrutura formal pode ser um sério obstáculo ao aprendizado. Ao achatar a estrutura, eliminar ou combinar os departamentos e aumentar o uso de equipes interfuncionais, a interdependência é reforçada e as barreiras, reduzidas. • Remodelar a cultura da organização. Os gestores precisam demonstrar, por seus atos, que correr riscos e admitir fracassos são coisas desejáveis. Isso significa recompensar aqueles que arriscam e cometem erros. Os dirigentes precisam também estimular o conflito funcional. “O segredo para conseguir uma real abertura no trabalho”, diz um especialista em organizações que aprendem, “é ensinar às pessoas a desistir de estar sempre de acordo. Achamos o acordo muito importante. Quem se importa? Precisamos trazer à tona os paradoxos, os conflitos e os dilemas para conseguirmos ser mais inteligentes juntos do que individualmente”.54 Um excelente exemplo de organização do aprendizado é o laboratório farmacêutico Merck. Além de mudar sua estrutura, de forma que a inovação possa vir dos pacientes e médicos, a empresa também está tentando recompensar pesquisadores por se arriscarem, mesmo que suas ideias arriscadas fracassem. A estratégia, estrutura e cultura transformadoras da Merck podem ou não ter sucesso, mas estimular mudanças por meio da criação de uma organização do aprendizado faz parte do risco.

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O estresse no trabalho e sua administração Nossos amigos se queixam de que estão trabalhando muito mais, com cargas e horários cada vez maiores, por causa do ‘enxugamento’ de suas empresas. Os mais velhos se preocupam com a falta de estabilidade, saudosos do tempo em que um emprego em uma grande empresa significava segurança para toda a vida. Jornais publicam enquetes em que os funcionários reclamam do estresse criado pela necessidade de equilibrar as responsabilidades do trabalho com as da família.55 Realmente, como mostra o Quadro 18.5, a principal fonte de estresse, para a maior parte das pessoas, é o trabalho. Quais são as causas e as consequências do estresse e o que as pessoas e organizações podem fazer para reduzi-lo?

Quadro 18.5  O estresse é a grande fonte de estresse para a maioria “Qual área de sua vida provoca mais estresse?” Área

Estresse Condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade, demanda ou recurso com relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido, simultaneamente, como importante e incerto.

Estressores por desafio Estressores associados com a carga de trabalho, pressão para a finalização das tarefas e urgência. Estressores por obstáculo Estressores que impedem o alcançar de seus objetivos (por exemplo, burocracia, política da empresa e confusões com relação às responsabilidades no trabalho).

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Provoca mais estresse

Meu emprego

26%

Minhas finanças

20%

Meus relacionamentos

21%

Meus filhos

10%

Colégio

8%

Medo de desastre/ataque terrorista

3%

Outros

8%

Fonte: 2009 Stress Management poll com 7.807 indivíduos. Disponível em http://stress.about.com/gi/pages/ poll.htm?linkback=&poll_id=2213421040&poll13=1%submit1=Submit+vote

O que é estresse? O estresse é uma condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade, exigência ou recurso com relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido, simultaneamente, como importante e incerto.56 Essa é uma definição complexa. Vamos examinar mais detalhadamente seus componentes. O estresse não é necessariamente ruim. Embora em geral seja discutido dentro de um contexto negativo, também tem seu lado positivo.57 Ele apresenta uma oportunidade quando oferece um ganho potencial. Considere, por exemplo, o desempenho superior demonstrado por um atleta ou um ator quando expostos a uma ‘situação-limite’. Essas pessoas costumam utilizar o estresse para dar o máximo de si. Da mesma forma, muitos profissionais veem as pressões do excesso de carga de trabalho e do cumprimento de prazos como um desafio positivo que melhora a qualidade de seu trabalho e aumenta sua satisfação profissional. Em um estudo realizado com recepcionistas de grandes hotéis situados na cidade do Recife, estado de Pernambuco, cerca de 90 por cento dos profissionais consideram sua atuação estressante. Contudo, são pessoas capazes de criar estratégias defensivas para seus efeitos negativos, como ‘autocontrole/racionalização’ (38,1 por cento) ou ‘enfrentamento ativo’ (14,5 por cento). Em suas conclusões, os autores do estudo sugerem que o estresse, quando devidamente gerenciado, pode proporcionar um bom ritmo de trabalho e um aumento do nível de produtividade.58 Recentemente, os pesquisadores vêm discutindo que os estressores por desafio — ou estressores associados com a carga de trabalho, pressão para a finalização das tarefas e urgência do tempo — operam de maneira muito diferente dos estressores por obstáculo — estressores que impedem alguém de alcançar seus objetivos (burocracia, política da

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Comportamento organizacional

ENquete comportamental Gap de estresse Porcentagem de fatores indicados por funcionários como causa de estresse e porcentagem dos que concordam que a empresa está trabalhando para resolver o problema: 60 50 40

48%

30

32%

29%

20 10

5%

16%

20% 14%

6% 7%

0 Muitas horas de trabalho

27%

24%

Equilíbrio entre vida pessoal e profissional

Tecnologia

Falta de habilidade

Causa de estresse

8%

2%

5%

Falta de Perturbações Medos com habilidade na segurança relação à segurança por parte dos gestores para encontrar soluções para o estresse

Empresa tabalhando

Fonte: Baseado em “Few Employers Addressing Workplace Stress, Watson Wyatt Survey Finds”, press release, 4 fev. 2008. Disponível em: .

Demandas Responsabilidades, pressões, obrigações e até incertezas que os indivíduos enfrentam no ambiente de trabalho. Recursos Coisas que estão sob o controle de uma pessoa e que podem ser usadas para resolver as demandas.

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empresa e confusões com relação às responsabilidades no trabalho). Embora as pesquisas sobre o assunto estejam apenas começando, já existem evidências que sugerem que os estressores por desafio produzem menos tensão do que os estressores por obstáculo.59 Uma metaanálise das respostas de mais de 35 mil indivíduos mostrou que a ambiguidade, o conflito e a superposição de papéis, a insegurança no trabalho, a incerteza ambiental e os limites situacionais estavam consistentemente relacionados de forma negativa ao desempenho profissional.60 Também há evidências de que o estresse por desafio pode melhorar o desempenho profissional em um ambiente de trabalho que oferece apoio aos funcionários, ao passo que o estresse por obstáculo reduz esse desempenho em todos os ambientes.61 Os pesquisadores tentaram esclarecem as condições sob as quais ocorre cada tipo de estresse. Parece que os funcionários que têm um comprometimento afetivo mais forte com a organização podem transformar o estresse psicológico em um aumento do foco e das vendas, ao passo que aqueles cujo comprometimento é mais baixo apresentam um desempenho pior sob estresse.62 E quando o estresse por desafio aumenta, aqueles que contam com maior apoio organizacional também melhoram seu desempenho, ao contrário dos que não têm esse apoio.63 Mais tipicamente, o estresse aparece associado às demandas ou recursos. As demandas são as responsabilidades, pressões, obrigações e até mesmo incertezas que as pessoas enfrentam no ambiente de trabalho. Os recursos são coisas que estão sob o controle de alguém e podem ser usadas para resolver as demandas.64 Quando você faz suas provas na escola ou passa pelo processo de avaliação de desempenho em seu trabalho, sente o estresse por estar confrontando oportunidades e pressões sobre o desempenho. Um bom desempenho pode levar a uma promoção, a maiores

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responsabilidades e a um salário mais alto. Um mau desempenho pode impedi-lo de conseguir a promoção. Se a avaliação for muito ruim, pode até significar sua demissão. Na medida em que você pode aplicar os recursos sobre a demanda — tais como estar preparado, efetuar o exame ou a avaliação com certo distanciamento ou obter suporte social — sentirá menos estresse. As pesquisas sugerem que os recursos adequados ajudam a reduzir a natureza estressante das demandas quando estas e aqueles combinam. Se as demandas emocionais estiverem causando estresse, é especialmente importante que haja recursos emocionais na forma de apoio social. Se as demandas forem cognitivas — por exemplo, sobrecarga de informação — então os recursos do trabalho na forma de suporte tecnológico ou de informação são mais importantes. Dessa forma, sob a perspectiva de demandas e recursos, obter recursos para lidar com o estresse é tão importante para equilibrá-lo quanto as demandas o são para aumentá-lo.65

Fontes potenciais de estresse O que causa o estresse? Como mostra o modelo da Figura 18.3, existem três categorias de estresse potencial: ambiental, organizacional e individual. Examinaremos cada uma delas.66 Fatores ambientais  Da mesma forma que as incertezas ambientais influenciam o modelo da estrutura organizacional, elas influenciam os níveis de estresse dos funcionários da organização. Sem dúvida, a incerteza é o maior motivo pelo qual as pessoas têm problemas para lidar com as mudanças organizacionais.67 Há três principais tipos de incerteza ambiental: econômica, política e tecnológica. As mudanças nos ciclos dos negócios geram incertezas econômicas. Quando a economia entra em recessão, por exemplo, as pessoas ficam mais ansiosas com relação a sua segurança. As incertezas políticas não costumam atingir tanto os indivíduos de países com sistemas políticos estabilizados quanto os de países que sofreram golpes de Estado ou que não têm uma estrutura burocrática consolidada, como o Haiti ou a Venezuela. O motivo óbvio é que os primeiros, como a Alemanha, o Brasil ou a França, possuem sistemas políticos estáveis nos quais as mudanças são implementadas de maneira ordenada. De qualquer forma, as mudanças ou ameaças políticas podem induzir ao estresse em qualquer país, dos desenvolvidos aos em desenvolvimento. As ameaças de separação da Província de Quebec do restante

Figura 18.3  Um modelo de estresse Fontes potenciais Fatores ambientais • Incerteza econômica • Incerteza política • Mudança tecnológica

Fatores organizacionais • Demandas de tarefas • Demandas de papéis • Demandas interpessoais

Fatores individuais • Problemas familiares • Problemas econômicos • Personalidade

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Consequências

Diferenças individuais • Percepção • Experiência no trabalho • Apoio social • Lócus de controle • Autoeficácia • Hostilidade

Sintomas físicos • Dores de cabeça • Pressão alta • Doenças cardíacas

Estresse experimentado

Sintomas psicológicos • Ansiedade • Depressão • Diminuição da satisfação no trabalho Sintomas comportamentais • Produtividade • Absenteísmo • Rotatividade

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MITO OU CIÊNCIA? O estresse profissional pode matar

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ssa afirmação parece ser verdadeira. Os relatos individuais sobre o estresse profissional estão correlacionados de maneira negativa a toda sorte de indicadores de saúde física e mental. Um problema com muitos desses estudos, no entanto, é que é um pouco difícil estabelecer uma relação de causalidade. O estresse profissional causa problemas de saúde ou os problemas de saúde aumentam o estresse profissional? Também é possível que uma terceira variável seja a causa de ambos: os indivíduos neuróticos relatam tanto um nível maior de estresse quanto de problemas de saúde, o que pode questionar a ligação causal entre estresse profissional e saúde. No entanto, um estudo recente sugere que o estresse profissional pode de fato levar a uma piora na saúde. Nesse estudo, 972 participantes com idades entre 35 e 59 anos voltaram ao trabalho após sofrerem um ataque cardíaco. Os pesquisadores acompanharam-nos por seis anos. Aqueles que retornaram para trabalhos muito estressantes apresentaram uma tendência 2,2

vezes maior de sofrer outro ataque cardíaco (ou de ser hospitalizados por causa de problemas do coração) do que os indivíduos em trabalhos pouco estressantes. Um dos pesquisadores considerou esse efeito ‘muito importante’ e concluiu que o fator de risco era mais ou menos equivalente ao fumo e à pressão alta. Outro estudo recente, realizado ao longo de oito anos com 7.810 trabalhadores finlandeses da área florestal, descobriu que aqueles que sofreram forte estresse profissional, na forma de elevado burnout psicológico, possuíam uma tendência 3,8 vezes maior de apresentar alguma incapacitação permanente posteriormente. Outro estudo de longo prazo, ainda, feito com 3.190 homens japoneses, revelou que trabalhar em um ambiente muito estressante praticamente dobrava suas chances de sofrer um AVC. Portanto, parece que as implicações de se trabalhar em um emprego altamente estressante podem ser severas — e ameaçar a própria vida.

Fontes: Baseado em A. Tsutsumi, K. Kayaba, K. Kario e S. Ishikawa, “Prospective Study on Occupational Stress and Risk of Stroke”, Archives of Internal Medicine, 169, n. 1, 2009, p. 56-61; K. Ahola, S. Toppinen-Tanner, P. Huuhtanen, e A. Koskinen, A. Väänäen, “Occupationl Burnout and Chronic Work Disability: An Eight-year Cohort Study on Pensioning Among Finnish Forest Industry Workers”, Journal of Affective Disorders, 115, n. 1-2, 2009, p. 150-159; C. Aboa-Eboulé, C. Brisson, E. Maunsell, B. Mâsse, R. Bourbonnais, M. Vézina et al., “Job Strain and Risk of Acute Recurrent Coronary Heart Disease Events”, Journal of the American Medical Association (JAMA), 298, n. 14, 2007, p. 1652-1660.

do Canadá ou as dificuldades da Alemanha Oriental ao se integrar com a Alemanha Ocidental levam a uma incerteza política, criando-se um fator estressor para as pessoas desses países.68 As mudanças tecnológicas formam o terceiro grupo de fatores causadores de estresse. Como as inovações podem tornar obsoletas as habilidades dos trabalhadores em um período muito curto de tempo, os computadores, os robôs, a automação e outras novidades tecnológicas significam uma ameaça para muita gente e podem ser causas de estresse. Fatores organizacionais  Não são poucos os fatores que podem ser fontes de estresse dentro de uma organização. Alguns exemplos são as pressões para evitar erros ou cumprir prazos, a excessiva carga de tarefas, um chefe exigente e insensível e colegas desagradáveis. Categorizamos esses fatores em torno das demandas de tarefas, de papéis e exigências interpessoais.69 As demandas de tarefas são fatores relacionados ao trabalho das pessoas. Incluem as características da atividade (seus graus de autonomia, variedade de tarefas, automação), as condições de trabalho e o ambiente físico. As linhas de montagem podem ser estressantes quando as pessoas as percebem como excessivamente rápidas. Trabalhar em uma sala muito cheia ou em um lugar público, onde as interrupções são constantes, pode aumentar a ansiedade e o estresse.70 À medida que o serviço de atendimento ao cliente se torna mais importante, o esforço emocional é uma fonte de estresse.71 Imagine-se no lugar de um comissário de bordo da TAM ou de um caixa do supermercado Extra. Você acha que poderia mostrar um rosto feliz quando está tendo um dia ruim? As demandas de papéis se relacionam à pressão sofrida por uma pessoa em função do papel desempenhado na organização. Os conflitos entre papéis diferentes criam expectativas que podem ser difíceis de conciliar ou satisfazer. A sobrecarga ocorre quando se espera que

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Segundo a diretora de RH do Grupo Pão de Açúcar, Claudia Elisa Soares, “o chefe tóxico traz resultados a qualquer custo, pensando no curto prazo e muitas vezes comprometendo o longo prazo”. Quando trabalhava em uma instituição financeira, a pedagoga Luciara Lubrand ficava bastante angustiada e tensa com o tratamento recebido de seu superior, o gerente de uma agência. Tentando resolver o problema, a assistente comunicou a ele estar bastante incomodada com a situação, razão pela qual foi demitida logo depois.72

um funcionário faça mais coisas do que o tempo permite. A ambiguidade acontece quando as expectativas não são claramente compreendidas pelo funcionário e ele não tem certeza do que deve fazer. Os indivíduos que experimentam elevadas limitações situacionais (como horário de trabalho fixo ou responsabilidades profissionais muito exigentes) também têm menos propensão a desenvolver um comportamento proativo que poderia ajudá-los a reduzir seu nível de estresse.73 Quando se defrontam com os incômodos do trabalho, não apenas sentem-se mais aflitos no momento em que ocorrem, mas também ficam menos propensos a eliminar os estressores no futuro. As demandas interpessoais são as pressões exercidas pelos outros funcionários. A falta de apoio social por parte dos colegas ou relações interpessoais insatisfatórias podem provocar um nível de estresse considerável, especialmente para aqueles com elevada necessidade social. De acordo com uma pesquisa inglesa, 37 por cento da irritação existente nas organizações deriva de colegas mal-humorados, o que mostra quanto as relações interpessoais podem ser estressantes para os funcionários. Quando os problemas são com os chefes, a situação torna-se ainda pior. Fatores individuais  As pessoas trabalham, em média, de 40 a 50 horas por semana. Mas as experiências e os problemas vividos no restante do tempo podem ter efeitos no trabalho. Nossa categoria final, portanto, se refere a fatores da vida pessoal dos funcionários: as questões familiares, os problemas econômicos e as características de personalidade. As pesquisas mostram consistentemente que as pessoas prezam muito seus relacionamentos familiares e pessoais. As dificuldades no casamento, o rompimento de uma relação ou problemas disciplinares com os filhos são causadores de estresse nos funcionários que não conseguem deixar tais dificuldades de lado no horário de trabalho.74 Independentemente da faixa salarial — há quem ganhe 80 mil reais por ano e tenha mais dificuldade de viver dentro do orçamento do que outros que ganham apenas 18 mil reais —, algumas pessoas são péssimas administradoras de seu dinheiro ou sempre querem ter o que não podem pagar. Os problemas econômicos enfrentados pelos indivíduos que sempre gastam mais do que têm são outra fonte de dificuldades que podem gerar estresse e desviar a atenção do trabalho. Estudos conduzidos em três organizações diferentes concluíram que os participantes que relataram sintomas de estresse antes do início de um trabalho eram responsáveis pela maior parte da variância nos sintomas verificados nove meses depois.75 Os pesquisadores chegaram à conclusão de que algumas pessoas parecem ter uma tendência inerente a acentuar os aspectos negativos da vida. Se isso for verdadeiro, um fator individual significativo que influencia o estresse seria uma disposição básica natural da pessoa, ou seja, os sintomas de estresse expressados no trabalho teriam origem, na verdade, na própria personalidade do indivíduo. Os estressores são cumulativos  Um fato que costuma ser menosprezado é que os estressores são um fenômeno cumulativo.76 Cada fator novo e persistente faz crescer o nível

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de estresse do indivíduo. Assim, determinado fator pode ser pouco importante quando observado isoladamente, mas pode virar a gota d’água quando somado a um nível de estresse já alto. Para avaliar o nível real de estresse enfrentado por alguém, temos de somar todos os fatores estressores de oportunidade, de limitações e de demandas.

Diferenças individuais Algumas pessoas são capazes de reagir a situações estressantes, ao passo que outras parecem ser abatidas por elas. O que diferencia as pessoas com relação à capacidade de lidar com o estresse? Quais são as variáveis individuais que moderam a relação entre o estresse potencial e o realmente experimentado? Pelo menos quatro delas são relevantes: percepção, experiência profissional, apoio social e personalidade. No Capítulo 6, mostramos que os funcionários reagem em resposta às suas percepções da realidade, mais do que à realidade em si. A percepção, portanto, modera a relação entre uma condição potencial de estresse e a reação do funcionário a ela. Quando uma empresa está demitindo muita gente, uma pessoa pode sentir medo de perder o emprego e outra pode ver nesse fato uma oportunidade de receber uma boa indenização e iniciar o próprio negócio. Assim, o potencial de estresse não está na condição objetiva, mas na interpretação que o funcionário faz dessa condição. A experiência no trabalho tende a estar negativamente relacionada com o estresse. Por quê? Há duas explicações.77 A primeira é a da seleção natural. A rotatividade voluntária é mais provável entre as pessoas que sofrem mais com o estresse. Assim, as pessoas que permanecem mais tempo na empresa são as que têm mais traços de resistência ao estresse ou que resistem melhor às características estressantes da organização. A segunda explicação é que as pessoas acabam desenvolvendo mecanismos para enfrentar o estresse. Como isso leva algum tempo, os funcionários mais antigos estão mais bem adaptados e sofrem menos com o estresse. O apoio social — a relação amigável com os colegas e chefes — pode amenizar o impacto do estresse.78 O apoio social serve como um paliativo, minimizando os efeitos negativos até dos trabalhos mais estressantes. Talvez o traço de personalidade mais estudado no estresse seja a personalidade do tipo A, sobre a qual discutimos no Capítulo 5. O Tipo A — particularmente no aspecto que se manifesta na hostilidade e na raiva — está associado ao aumento de níveis de estresse e riscos de doenças cardíacas.79 As pessoas que se irritam com facilidade, que mantêm sempre um ar hostil e que demonstram uma desconfiança crônica com relação aos outros tendem a experimentar um estresse maior. A compulsão pelo trabalho é outra característica relacionada ao nível de estresse. Os workaholics são pessoas obcecadas no trabalho: elas trabalham por períodos muitíssimo longos, pensam no trabalho mesmo quando não estão trabalhando e criam responsabilidades profissionais adicionais para satisfazer sua compulsão interior de trabalhar mais. De certo modo, essas pessoas podem dar a impressão de serem os funcionários ideais. Provavelmente é por isso que, quando se pergunta a muita gente em entrevistas de emprego qual é seu principal defeito, as pessoas pensadamente respondem que ‘trabalham demais’. Entretanto, há uma diferença entre trabalhar duro e trabalhar compulsivamente. Os workaholics não são necessariamente mais produtivos que os outros funcionários, apesar de fazerem esforços extremos nesse sentido. O desgaste de colocar um nível tão alto de esforço no trabalho acaba por desgastar o workahollic, levando a um conflito maior entre a vida profissional e pessoal e ao burnout psicológico.80

Consequências do estresse O estresse se faz notar de diversas maneiras, como por pressão alta, úlceras, irritabilidade, dificuldade para tomar decisões rotineiras, perda de apetite, propensão a acidentes, entre outros sintomas. Isso tudo pode ser resumido em três categorias gerais: sintomas físicos, psicológicos e comportamentais.81 Sintomas físicos  As primeiras preocupações com o estresse eram dirigidas aos sintomas físicos. Isso se deve predominantemente ao fato de que o assunto era pesquisado por profissionais da saúde e da medicina. O trabalho desses profissionais levou à conclusão de que o

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estresse poderia ser a causa de mudanças no metabolismo, no aumento dos ritmos cardíaco e respiratório, aumento da pressão sanguínea, dores de cabeça e até ataques cardíacos. Como os sintomas são complexos e difíceis de mensurar objetivamente, a ligação entre o estresse e cada sintoma físico não é clara. Tradicionalmente, os pesquisadores concluíram que existem poucas relações consistentes, se é que existem.82 Isso é atribuído à complexidade dos sintomas e à dificuldade de sua mensuração. Mais recentemente, algumas evidências sugerem que o estresse talvez tenha efeitos fisiológicos prejudiciais. Um estudo ligou o excesso de trabalho ao aumento da suscetibilidade a doenças respiratórias e fraco funcionamento do sistema imunológico, especialmente em indivíduos que possuíam baixa autoeficiência.83

Comportamento organizacional na Mídia Para quem gosta de estresse

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uitas pesquisas são realizadas na tentativa de identificar quais são as profissões mais estressantes. Obviamente, os resultados variam de lugar para lugar: ser um policial na Dinamarca é bastante diferente de ser um policial no Brasil ou na Angola. Dependendo das condições locais, uma profissão pouco estressante nos Estados Unidos pode gerar grande angústia em seus ocupantes de outras partes do mundo. Imagine o caso de um guarda florestal de uma reserva no Pará constantemente invadida por madeireiros que entram em conflito com tribos indígenas. Com certeza, esse não será um trabalhador com poucas preocupações. Um levantamento feito pelo Centro de Controle de Doenças dos Estados Unidos (CDC) e pela revista Health listou os dez trabalhos mais e menos estressantes daquele país. Veja a lista: Os dez mais estressantes: 1. Professor do ensino médio na periferia das grandes cidades 2. Policial 3. Mineiro 4. Controlador do tráfego aéreo 5. Médico residente 6. Corretor da bolsa de valores 7. Jornalista 8. Serviço de atendimento ao cliente/reclamações 9. Secretária 10. Garçom 1. 2. 3. 4.

Os dez menos estressantes: Guarda florestal Encadernador Atendente de telefone Ferramenteiro

5. Técnico industrial 6. Reparador 7. Engenheiro civil 8. Terapeuta 9. Cientista 10. Representante de vendas No Brasil, uma pesquisa realizada pela ISMA-BR (o braço no país da International Stress Management Association) encontrou resultados semelhantes para as profissões mais estressantes, acrescentando outras que deixam seus ocupantes muito angustiados e ansiosos. Os grupos nas três primeiras posições foram: 1. Policiais e seguranças 2. Motoristas de ônibus e controladores de voo 3. Executivos, caixas de banco e serviço de atendimento ao público Os seguranças foram classificados na primeira posição empatados com os policiais. De acordo com o vigilante Francisco Cezar, a carga horária, a pressão para estar sempre atento e os longos períodos em que permanecem parados são as causas do cansaço e do estresse da profissão. Os condutores de ônibus também entraram na lista, em função do trânsito enfrentado e do calor e barulhos emitidos pelo motor, que ficam ao lado dos motoristas na maioria dos ônibus no Brasil. “Todo dia é uma loucura, é buzina do lado de fora e confusão do lado de dentro”, conta o motorista Marcelo Rantos. Na lista nacional também entraram os bancários e os executivos. Aqueles, pela necessidade de atenção para não cometer erros, pela questão da segurança e pelo atendimento a variados clientes, e estes, pela pressão por resultados e pelas longas rotinas de trabalho.

Fontes: Baseado em Helicobacter pylory e Peptic Ulcer Disease, Centro de Controle de Doenças dos Estados Unidos (CDC), Departamento de Saúde e Recursos Humanos dos Estados Unidos; e Bruno Pimentel Saviotti, “Pesquisa identifica profissões mais estressantes”, Jornal Laboratório do Instituto de Educação Superior de Brasília, 11 maio 2006.

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Sintomas psicológicos  A insatisfação no trabalho é ‘o efeito psicológico mais simples e óbvio’ do estresse.84 Mas o estresse também se apresenta em outros estados psicológicos — por exemplo, tensão, ansiedade, irritabilidade, tédio e procrastinação. Quando os trabalhos apresentam demandas múltiplas e conflitantes, ou quando não há clareza sobre os deveres, a autoridade e a responsabilidade de cada um, tanto o estresse quanto a insatisfação podem aumentar.85 Da mesma forma, quanto menor o controle do indivíduo sobre o ritmo de seu trabalho, maiores são o estresse e a insatisfação. Embora sejam necessárias mais pesquisas para determinar essas relações, os trabalhos que oferecem baixos níveis de variedade, significância, autonomia, feedback e identidade geram estresse e reduzem o envolvimento e a satisfação com o trabalho.86 No entanto, nem todo mundo reage da mesma forma à autonomia. Para aqueles que possuem um lócus de controle externo, um maior controle do trabalho aumenta a tendência de experimentarem estresse e exaustão.87 Sintomas comportamentais  Os sintomas comportamentais do estresse incluem mudanças na produtividade, absenteísmo e rotatividade, bem como mudanças nos hábitos de alimentação, aumento do consumo de álcool ou tabaco, fala mais rápida, inquietação e distúrbios do sono.88 Uma quantidade significativa de pesquisas investigou a relação entre desempenho e estresse. O padrão mais estudado e documentado é a relação do U invertido, mostrada na Figura 18.4.89 A lógica que fundamenta o padrão do U invertido é que níveis baixos a moderados de estresse estimulam o corpo e aumentam sua capacidade de reagir. Nessas situações, os indivíduos geralmente realizam suas tarefas com mais qualidade, intensidade ou rapidez. Mas o excesso de estresse impõe demandas ou limitações inalcançáveis, o que resulta em piora do desempenho. Esse padrão do U invertido também pode ser usado para explicar a reação ao estresse ao longo do tempo e as mudanças em sua intensidade. Mesmo os níveis moderados de estresse podem ter uma influência negativa sobre o desempenho a longo prazo, quando a intensidade contínua consome o indivíduo e reduz suas fontes de energia. Um atleta pode ser capaz de utilizar os efeitos positivos do estresse para chegar a um alto desempenho a cada sábado da temporada de jogos, ou um executivo pode ser capaz de dar tudo de si em sua apresentação em um congresso nacional. Mas um nível moderado de estresse vivenciado continuamente, como ocorre em um pronto-socorro de um grande hospital urbano, pode resultar em fraco desempenho. Isso explica por que o quadro de pessoal dos serviços de pronto-atendimento sempre muda e por que praticamente ninguém passa toda a carreira nesse tipo de ambiente. De fato, tal situação colocaria a pessoa sob o risco de um ‘esgotamento profissional’.

Figura 18.4  Modelo do U invertido da relação entre estresse e desempenho

Desempenho

Alto

Baixo Baixo

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Estresse

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Apesar da popularidade e do apelo intuitivo do modelo do U invertido, ele não tem recebido muita sustentação empírica.90 Os gestores devem ter o cuidado de não aceitar que esse modelo seja uma ilustração precisa da relação entre estresse e desempenho.

Administrando o estresse Como os níveis de baixo a moderado de estresse podem ser funcionais e levar a uma melhora do desempenho, os gestores não precisam se preocupar quando os funcionários os experimentam. Os funcionários, no entanto, podem perceber até mesmo um nível baixo de estresse como indesejável. Por essa razão, é provável que os gestores e os funcionários tenham opiniões diferentes quanto ao nível de estresse aceitável no trabalho. O que os gestores consideram ‘um estímulo positivo, que mantém a adrenalina em ação’ pode ser visto pelos funcionários como ‘uma pressão excessiva’. Tenha isso em mente enquanto discutirmos as abordagens individuais e organizacionais da administração do estresse.91 Abordagens individuais  Um funcionário pode assumir a responsabilidade de reduzir o próprio nível de estresse. As estratégias individuais que se mostraram eficazes incluem implementação de técnicas de administração do tempo, aumento de exercícios físicos, treinamento para o relaxamento e expansão da rede de apoio social.

Comportamento Organizacional Internacional

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Lidando com o estresse: diferenças culturais

tualmente, a maioria dos indivíduos já vivenciou momentos de estresse. Na União Europeia, inclusive, o estresse é considerado a segunda patologia mais comum do mundo ou até a ‘epidemia do século XXI’. Partindo de uma pesquisa internacional, observou-se que 64 por cento dos funcionários das PME’s (Pequenas e Médias Empresas) relatam níveis mais elevados de estresse, em comparação com 60 por cento das pessoas que trabalham em empresas multinacionais. A maior pressão pela rentabilidade é a razão enfatizada por grande parte dos entrevistados. O relatório ainda aponta que, nos últimos dois anos, 58 por cento das empresas tiveram um aumento do nível de estresse ocupacional significativo. O Brasil, onde os executivos trabalham 54 horas por semana, quando a média mundial é de 41 horas, obteve o segundo maior índice de ’exaustão física e emocional’, ficando atrás apenas do Japão e superando países como a China, os Estados Unidos e a Alemanha. Para combater as porcentagens avassaladoras, as férias podem parecer uma boa solução como transmissoras de descanso e relaxamento. No entanto, evidências sugerem que esse período também virou sinônimo de estresse.

Em um estudo realizado em São Paulo e Porto Alegre, os pesquisadores perceberam que cerca de 40 por cento dos entrevistados sofrem de vacation phobia, ou seja, têm medo de tirar férias. Desse grupo, praticamente metade se angustia por acreditar que decisões importantes podem ser tomadas na empresa durante sua ausência. Outra forma de aliviar o estresse passa por recorrer ao apoio de amigos, familiares e grupos de auxílio. Nem todos os povos, entretanto, recorrem a essa forma de combate ao estresse. Em um estudo que abordou diferenças culturais, observou-se que os asiáticos e norte-americanos de origem asiática — mais coletivistas — usam o apoio social com menos frequência do que os norte-americanos descendentes de europeus — mais individualistas. Os autores sugerem que os asiáticos, por serem coletivistas, preocupam-se mais em manter a harmonia do grupo do que com seu equilíbrio interior, o que os leva a não compartilhar seus problemas e a guardá-los para si. No fundo, apesar de não faltarem sugestões para melhorar a qualidade de vida dos trabalhadores e seus níveis de estresse, deve-se tentar aplicá-las de acordo com o grupo e suas características específicas.

Fontes: Baseado em S. Taylor, D. K. Sherman, H. S. Kim, J. Jarcho, K. Takagi e M. Dunagan, “Culture and Social Support: Who Seeks It and Why?” Journal of Personality and Social Psychology, set. 2004, p. 354-362; “Cresce estresse com trabalho no Brasil e no mundo”. Disponível em: . Acesso em: 18 maio 2010; e Rosana Zakabi, “Stress nas férias”, Guia Brasil. Disponível em: . Acesso em: 19 maio 2010.

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Muita gente não sabe administrar o próprio tempo. Um funcionário organizado, da mesma forma que um estudante organizado, pode fazer o dobro de coisas que um desorganizado faz. Compreender e utilizar os princípios básicos de administração do tempo pode ajudar as pessoas a lidar melhor com as tensões causadas pelas demandas do trabalho.92 Alguns dos mais conhecidos princípios são: (1) fazer uma lista das atividades que devem ser realizadas no dia; (2) priorizar as atividades por importância e urgência; (3) agendar atividades de acordo com as prioridades e (4) conhecer seu biorritmo diário e agendar as atividades que exijam mais tempo para o período em que você esteja mais alerta e produtivo.93 Por sua vez, os médicos aconselham a prática de exercícios físicos não competitivos, como fazer aeróbica, caminhar, correr, nadar, andar de bicicleta, como forma de lidar com altos níveis de estresse. Essas modalidades de exercícios físicos aumentam a capacidade cardíaca, diminuem o ritmo cardíaco em repouso, oferecem uma distração dos problemas do trabalho, extravasam a pressão e até retardam os efeitos físicos e mentais do envelhecimento.94 As pessoas podem ainda aprender a reduzir a tensão por meio de técnicas de relaxamento, como meditação, hipnose e biofeedback. O objetivo é atingir um estado de profundo relaxamento físico, em que a pessoa se sente como que distante do ambiente em que se encontra e livre das sensações corporais.95 Períodos de 15 a 20 minutos diários de relaxamento profundo aliviam as tensões e dão à pessoa uma intensa sensação de paz, bem como diferenças significativas no ritmo cardíaco, na pressão arterial e em outros fatores fisiológicos. Como mencionamos no início deste capítulo, ter amigos, parentes ou colegas com quem conversar oferece uma válvula de escape quando o estresse se torna excessivo. A expansão da rede de apoio social, portanto, pode ser uma maneira de reduzir a tensão e oferecer uma perspectiva mais objetiva da situação do que a sua.

Em janeiro e fevereiro, o ritmo de trabalho na KPMG, firma de auditores independentes que valida as demonstrações financeiras de diversas empresas, aumenta drasticamente. Nessa época, muitas companhias estão fechando seus balanços e contratam a empresa de auditoria, fazendo que seus funcionários assumam múltiplas responsabilidades. Para reduzir o nível de estresse nesse período, foi instituído o Programa Busy Season, em que massagistas ficam à disposição dos auditores e ingressos de cinema são distribuídos. O objetivo é deixá-los mais relaxados e fazê-los esquecer dos problemas relacionados ao trabalho. “Ações desse tipo fazem que a tensão diminua e o espírito de equipe se fortifque”, explica Charles Krieck, sócio-líder de auditoria da KPMG.96

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Cléo Velleda/Folhapress

Abordagens organizacionais  Diversos fatores causadores do estresse — particularmente as demandas de tarefas e de papéis — são controlados pelos gestores e podem, portanto, ser modificados. Algumas estratégias incluem a melhoria do processo de seleção e colocação de pessoal, treinamento, a fixação de objetivos realistas, o redesenho do trabalho, o aumento do envolvimento dos funcionários, a melhoria da comunicação organizacional, a concessão de licenças sabáticas e a implantação de programas corporativos de bem-estar. Ainda que certos trabalhos sejam mais estressantes do que outros, vimos neste capítulo que as pessoas diferem em suas respostas a situações de estresse. Sabemos que as pessoas com pouca experiência ou lócus de controle externo tendem a ser mais vulneráveis ao estresse. As decisões de seleção e colocação de pessoal devem levar em consideração essas características. Obviamente, embora a empresa não possa se restringir a contratar apenas indivíduos experientes e com lócus de controle interno, são eles os que melhor se adaptam aos trabalhos mais estressantes e os que conseguem melhor desempenho nessas situações. Da mesma forma, o treinamento pode aumentar a autoeficácia do funcionário e reduzir o estresse do trabalho.

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Discutimos o estabelecimento de objetivos no Capítulo 7. As pessoas têm melhor desempenho quando possuem metas específicas e desafiadoras, e quando recebem feedback sobre seu progresso com relação a elas. A utilização dos objetivos pode reduzir o estresse, além de aumentar a motivação.97 Os funcionários altamente comprometidos com seus objetivos, que enxergam um propósito em sua vida profissional, experimentam menos estresse por serem mais propensos a perceber os estressores como desafios em vez de impedimentos. Metas específicas, vistas como factíveis, esclarecem as expectativas com relação ao desempenho. Além disso, o feedback reduz as incertezas com relação ao desempenho real. Os resultados se traduzem em menor frustração para os funcionários, menor ambiguidade de papéis e menos estresse. O redesenho do trabalho para dar aos funcionários mais responsabilidades, tarefas mais significativas, mais autonomia e mais feedback pode reduzir o estresse, porque lhes oferece maior controle sobre suas atividades e mais independência em relação aos outros. Mas, como comentamos em nossa discussão sobre desenho do cargo, nem todos os funcionários querem o enriquecimento de tarefas. O redesenho ideal para os funcionários com baixa necessidade de crescimento, portanto, pede a busca de menos responsabilidades e mais especialização. Se os indivíduos preferem estrutura e rotina, a redução da variedade de tarefas pode ajudar a diminuir os níveis de incertezas e de estresse. O estresse relacionado com os papéis é muito prejudicial, pois os funcionários não se sentem seguros com relação a seus objetivos, expectativas e formas de avaliação. Ao dar aos funcionários a oportunidade de se expressar sobre as decisões que afetam diretamente seu desempenho, os gestores podem aumentar o controle de cada um e reduzir o estresse do papel. Para isso, os gestores devem considerar o aumento do envolvimento dos funcionários no processo decisório.98 Além disso, melhorar a comunicação organizacional formal com os funcionários reduz as incertezas por diminuir a ambiguidade e os conflitos de papéis. Dada a importância que a percepção tem na moderação da relação entre o estresse e a resposta que ele provoca, os gestores podem utilizar a comunicação eficientemente para moldar a percepção dos funcionários. Lembre-se de que aquilo que o funcionário entende como exigências, ameaças ou oportunidades são somente interpretações, que podem ser afetadas pelos símbolos e pelas ações comunicados pelos dirigentes da empresa. Alguns funcionários precisam de um afastamento ocasional do ritmo frenético de seu trabalho. Organizações como DuPont, Nike, Chemtech e as autarquias federais, como as agências reguladoras, passaram a aceitar os pedidos de seus funcionários por longos intervalos de trabalho.99 Esses períodos sabáticos — que podem durar desde algumas semanas até diversos meses — permitem que os funcionários viajem, relaxem ou se dediquem a projetos pessoais que consomem mais tempo do que o período normal de férias. Os defensores dessa prática argumentam que os períodos sabáticos podem dar novas energias ao trabalhador, que, de outra forma, estaria fadado ao esgotamento. Nossa última sugestão é a oferta de programas de bem-estar patrocinados pela organização. Esses programas são direcionados a melhorar as condições físicas e mentais dos funcionários.100 Eles geralmente oferecem workshops para ajudá-los a deixar de fumar, controlar o consumo de álcool, perder peso, habituar-se a uma alimentação mais saudável e desenvolver um programa regular de exercícios físicos. Alguns ajudam os funcionários a melhorar também sua condição de saúde psicológica. Uma meta-análise de 36 programas planejados para reduzir o estresse (inclusive os de bem-estar) mostrou que as intervenções para ajudar os funcionários a repensar situações estressantes e usar estratégias ativas para lidar com o estresse levaram a uma redução considerável nos níveis de estresse.101 A premissa básica da maioria desses programas é a de que os funcionários precisam assumir a responsabilidade por sua saúde física e mental. A organização é apenas um meio para esse fim. A maioria das empresas que investe nesse tipo de programa tem descoberto que eles realmente trazem benefícios significativos. Um estudo envolvendo oito empresas canadenses revelou que cada dólar investido em seus programas de bem-estar gerou um retorno de 1,64 dólar e, no caso de funcionários de alto risco, como os fumantes, o retorno chegou a quase quatro dólares.102

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I mplicações globais Mudança organizacional  Diversos aspectos da mudança discutidos aqui são uma questão de cultura. Para ilustrar essa argumentação, vamos examinar sucintamente cinco questões: (1) As pessoas acreditam que a mudança é possível? (2) Nesse caso, quanto tempo leva para que ela aconteça? (3) A resistência à mudança é maior em certas culturas? (4) A cultura influencia a maneira como a mudança é implementada? (5) Os campeões de ideias agem diferentemente em culturas distintas? As pessoas acreditam que a mudança é possível? Lembre-se de que as culturas diferem com relação à crença sobre sua capacidade de controlar o ambiente. Nas culturas em que as pessoas acreditam poder dominar o ambiente, os indivíduos têm uma visão proativa da mudança. Esse é o caso, por exemplo, do Canadá. Em outros países, como o Irã e a Arábia Saudita, onde as pessoas acreditam ser subjugadas pelo ambiente, elas tendem a assumir uma postura passiva diante da mudança. Se a mudança é possível, quanto tempo leva para acontecer? A orientação temporal de cada cultura pode nos ajudar a responder a essa pergunta. As sociedades que pensam a longo prazo, como é o caso do Japão, demonstram considerável paciência para esperar os resultados positivos de uma mudança. Já naquelas voltadas para o curto prazo, como os Estados Unidos, as pessoas esperam melhorias rápidas e buscam programas que prometem resultados imediatos. A resistência à mudança é maior em certas culturas? Essa resistência é influenciada pelo apego à tradição. Os italianos, por exemplo, enfatizam seu passado, ao passo que os norte-americanos se voltam mais para o presente. Os italianos, consequentemente, tendem a ser mais resistentes às mudanças do que os norte-americanos. A cultura influencia a maneira como a mudança é implementada? A questão da distância do poder pode esclarecer esse tópico. Em culturas com grande distância de poder, como as da Espanha ou do Brasil, os esforços de mudança tendem a ser impostos de modo autocrático pela direção das empresas. Em comparação, culturas com menor distância de poder valorizam os métodos democráticos. Poderíamos prever, portanto, uma utilização maior da participação em países como a Dinamarca e a Holanda. Por fim, os campeões de ideias agem diferentemente em culturas distintas? Sim.103 As pessoas inseridas em culturas coletivistas, em comparação com aquelas em culturas individualistas, preferem apelar ao apoio multifuncional para os esforços de inovação. Por sua vez, nas culturas com grande distância de poder, as pessoas preferem que os campeões trabalhem próximos aos detentores da autoridade, para que as atividades inovadoras sejam aprovadas antes de ser conduzidas por elas; e quanto maior a aversão à incerteza nas sociedades, mais os campeões precisam agir de acordo com as normas e procedimentos para desenvolver as inovações. Essas descobertas sugerem que os gestores eficazes devem alterar suas estratégias para refletir os valores culturais. Estresse  Ao consideramos as diferenças globais com relação ao estresse, há três questões a serem respondidas: (1) As causas do estresse variam entre as diferentes culturas? (2) As consequências do estresse variam entre as diferentes culturas? e (3) Os fatores que reduzem os efeitos do estresse variam entre as diferentes culturas? Trataremos de cada uma dessas questões a seguir. Primeiro, as pesquisas sugerem que as condições do trabalho que causam estresse apresentam algumas diferenças entres as culturas. Um estudo com funcionários norte-americanos e chineses revelou que, enquanto os primeiros ficavam estressados por sua falta de controle, os últimos ficavam estressados por avaliações e falta de treinamento. Embora as condições que levam ao estresse possam ser diferentes nas diversas culturas, não parece que acontece o mesmo com relação aos efeitos da personalidade sobre o estresse. Um estudo com trabalhadores na Hungria, na Itália, no Reino Unido, em Israel

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e nos Estados Unidos concluiu que os traços da personalidade tipo A (ver Capítulo 5) foram indicadores de estresse de forma equivalente entre as culturas.104 Um estudo feito com 5.270 gerentes de 20 países descobriu que aqueles oriundos de países individualistas, como Estados Unidos, Canadá ou Reino Unido, experimentam níveis mais altos de estresse em virtude do fato de o trabalho interferir na famíllia em comparação com os de países coletivistas na Ásia e na América Latina.105 Os autores propõem que isso pode ocorrer porque, nas culturas coletivistas, trabalhar horas extras é visto como um sacrifício para ajudar a família, ao passo que nas individualistas o trabalho é visto como um meio para a realização pessoal que tira algo da família. Segundo, as evidências tendem a sugerir que os estressores estão associados à percepção do estresse e das tensões entre trabalhadores em diferentes países. Em outras palavras, o estresse é igualmente ruim para os trabalhadores em todas as culturas.106 Terceiro, apesar de nem todos os fatores que reduzem o estresse terem sido comparados entre as culturas, as pesquisas sugerem que, enquanto as exigências para que os funcionários trabalhem por muitas horas levam ao estresse, esse mesmo estresse pode ser reduzido ao se utilizar o apoio social como recurso, como ter amigos ou familiares com quem conversar. Um estudo recente concluiu que isso é verdadeiro para trabalhadores em diferentes grupos de países (Austrália, Canadá, Inglaterra, Nova Zelândia, Estados Unidos, China, Taiwan, Argentina, Brasil, Colômbia, Equador, México, Peru e Uruguai).107

R esumo e implicações para os gestores A necessidade de mudança ficou implícita em todo o texto. “Uma reflexão rápida sobre a mudança indicará que ela engloba quase todos os conceitos encontrados na literatura sobre comportamento organizacional”.108 Pense a respeito de atitudes, motivação, trabalho em equipe, comunicação, liderança, estrutura organizacional, práticas de recursos humanos e cultura organizacional. A mudança é parte integral de cada um desses tópicos. Se o ambiente fosse perfeitamente estático, se as habilidades e os talentos dos funcionários estivessem sempre atualizados e nunca se deteriorassem, e se o amanhã fosse igual ao hoje, a mudança organizacional não teria muita relevância para os gestores. Mas o mundo real é turbulento e exige que as organizações e seus membros passem por mudanças dinâmicas para continuarem competitivos. Os gestores são os principais agentes de mudança na maioria das organizações. Por meio de suas decisões e do modelo de seu comportamento, eles definem a mudança da cultura organizacional. As decisões sobre o modelo de estrutura, os fatores culturais e as políticas de recursos humanos determinam, em grande parte, o nível de inovação dentro uma organização. Da mesma forma, as políticas e práticas dos gestores determinarão o grau em que a organização aprende e se adapta aos fatores ambientais em transformação. Percebemos que a existência do estresse no trabalho não é, por si só, um fator que implica redução do desempenho. As evidências indicam que o estresse pode exercer uma influência positiva ou negativa sobre o desempenho dos funcionários. Para muitas pessoas, um nível baixo ou moderado de estresse pode capacitá-las a trabalhar melhor por aumentar a intensidade de seu trabalho, sua atenção e sua capacidade de reagir. Contudo, um alto nível de estresse, ou mesmo um nível moderado que seja constante e duradouro, pode levar a uma queda do desempenho. O impacto do estresse sobre a satisfação no trabalho é bem mais direto. As tensões relacionadas ao trabalho tendem a reduzir a satisfação geral do funcionário.109 Mesmo quando um nível de baixo a moderado de estresse pode melhorar o desempenho, os funcionários o consideram desagradável.

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Ponto

Contraponto

Os gestores estão constantemente gerenciando mudanças

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abordagem episódica da administração da mudança organizacional tornou-se obsoleta. Ela se aplica a um mundo de certezas e previsibilidade. Desenvolvida nos anos 1950 e 1960, reflete o ambiente daquela época e trata a mudança como um distúrbio ocasional em um mundo normalmente pacífico e previsível. Entretanto, esse paradigma pouco tem a ver com o ambiente de hoje, em constante e caótica mudança. Se você quiser entender o que é administrar a mudança nas organizações de hoje, pense nisso como um rafting permanente. A organização não se assemelha a um grande navio, mas sim a um bote para ultrapassar corredeiras. Em vez de singrar mares de águas calmas, esse bote precisa atravessar um perigoso rio, cheio de pequenas e ininterruptas cachoeiras. Para tornar as coisas ainda mais difíceis, o bote é manejado por dez pessoas que nunca fizeram essa viagem juntas, a maior parte da travessia é feita no escuro, o rio é cheio de curvas e obstáculos inesperados, o destino não é muito claro e, em várias ocasiões, o bote precisa atracar na margem para deixar que alguns tripulantes saiam e outros entrem. A mudança é um estado natural e sua administração é um processo contínuo. Em outras palavras, os gestores nunca podem se dar ao luxo de escapar das corredeiras. A estabilidade e a previsibilidade caracterizadas na abordagem episódica não refletem mais a realidade do mundo de hoje. As interrupções do status quo não são ocasionais, temporárias e seguidas pelo retorno ao estado de equilíbrio. Na verdade, não existe um estado de equilíbrio. Os gestores de hoje enfrentam mudanças constantes, beirando ao caos. Eles são obrigados a participar de um jogo que jamais jogaram antes, com regras que são criadas à medida que o jogo acontece.

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mudança organizacional é uma atividade episódica. Isso significa que ela começa em algum ponto, passa por diversas etapas e culmina em um resultado visto por todos os envolvidos como uma melhoria em relação ao ponto de partida. Ela tem um início, um meio e um fim. O modelo de três etapas de Lewin representa uma ilustração clara dessa perspectiva. A mudança é vista como uma quebra no equilíbrio da organização. O status quo foi rompido e a mudança é necessária para estabelecer um novo estado de equilíbrio. O objetivo do recongelamento é estabilizar a nova situação por meio do equilíbrio entre as forças propulsoras e as restritivas. Alguns especialistas argumentam que a mudança organizacional deve ser vista como o equilíbrio de um sistema constituído por cinco variáveis interativas dentro da organização — pessoas, tarefas, tecnologia, estrutura e estratégia. Uma mudança em qualquer uma delas repercutirá nas outras. Essa perspectiva é episódica na medida em que trata a mudança organizacional essencialmente como um esforço de sustentação do equilíbrio. Uma mudança em uma variável inicia uma cadeia de eventos que, se adequadamente administrada, exige ajustes nas demais variáveis para obter um novo estado de equilíbrio. Outra forma de conceituar essa visão episódica da mudança é pensar em sua administração de maneira análoga ao comando de um navio. A organização se assemelha a um grande navio que vai em direção a um porto específico nas calmas águas do mar Mediterrâneo. O capitão já fez essa viagem centenas de vezes, com a mesma tripulação. De vez em quando, contudo, acontece uma tormenta e a tripulação tem de responder à crise. O capitão faz os ajustes necessários — ou seja, implementa mudanças — e, manobrando pela tempestade, faz o navio retornar para águas calmas. Da mesma forma, a administração de uma empresa deve ser vista como uma jornada, com um começo e um fim, e a implementação de mudanças, como uma resposta à quebra do status quo, necessária apenas em determinadas ocasiões.

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Questões para revisão 1. Que forças atuam como estimulantes para mudanças e qual é a diferença entre mudança planejada e não planejada? 2. Quais forças atuam como fontes de resistência à mudança? 3. Quais são as quatro principais abordagens para a administração da mudança organizacional? 4. Como os gestores podem criar uma cultura voltada para a mudança?

5. O que é estresse e quais são as possíveis fontes de estresse? 6. Quais são as consequências do estresse? 7. Quais são as abordagens individuais e organizacionais na administração do estresse? 8. O que as pesquisas nos revelam sobre as diferenças globais na mudança organizacional e no estresse no trabalho?

Exercício em grupo Poder e o ambiente em mudança Objetivos 1. Descrever como ocorre o ganho de poder em processos de mudanças organizacionais. 2. Compreender o efeito das mudanças tecnológicas, legais, políticas e sociais sobre o poder das pessoas dentro de uma organização. A situação Sua empresa fabrica carrinhos de golfe e os vende para clubes de campo, escolas de golfe e diretamente para os consumidores. A tarefa de sua equipe é avaliar como as mudanças no ambiente afetarão o poder de cada indivíduo dentro da organização. Leia a descrição das cinco situações e identifique em cada uma os cinco membros da organização que terão seu poder fortalecido em função das condições ambientais. (H) = homem (M) = mulher Especialista em propaganda (H) Diretor financeiro (M) Analista financeiro (H) Gerente de operações (M) Engenheiro industrial (H) Projetista de produtos (H) Especialista em relações públicas (H) Treinador empresarial (H) Contador (H) Gerente geral (H) Gerente de marketing (M) Programador de computador (M) Químico (H) Consultor interno (H) Gerente de recursos humanos (M) 1. Uma nova tecnologia de manufatura computadorizada será introduzida na empresa dentro de dois a 18 meses.

2. Novas leis federais de emissões de gases estão sendo elaboradas pelo governo, que essencialmente tornarão obsoletos os carrinhos de golfe movidos a gasolina (40 por cento de seu atual negócio). 3. As vendas estão em queda por dois motivos: (a) declínio no número de pessoas que jogam golfe e (b) seu concorrente foi mais rápido em adotar baterias de lítio, que permitem aos carrinhos de golfe ir mais longe com uma única carga. 4. Em função do crescimento dos campos de golfe em outros países (especialmente Índia, China e sudeste da Ásia), a empresa está planejando se expandir internacionalmente nos próximos 12 a 18 meses. 5. A Secretaria de Igualdade de Oportunidades do Ministério do Trabalho está fazendo pressão para equilibrar a presença feminina e masculina no comando das empresas, ameaçando adverti-lo sobre a predominância masculina nos cargos executivos. Procedimento 1. Divida a classe em grupos de três a quatro alunos cada. 2. As equipes devem ler a descrição de cada situação e, para cada uma, identificar os cinco membros da organização que terão seu poder fortalecido em função das condições ambientais descritas. 3. As equipes devem, então, responder à questão: caso as cinco situações ocorram simultaneamente, quem são os cinco indivíduos que terão mais poder? 4. Depois de vinte a trinta minutos, cada grupo escolhe um representante para apresentar suas conclusões à classe. As discussões começarão na situação de número um e irão até a de número cinco, e depois centram-se na ‘situação geral’.

Fonte: Adaptado de J. E. Barbuto Jr., “Power and Changing Environment”, Journal of Management Education, abr. 2000, p. 288-296.

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Dilema ético Exigindo sempre mais dos funcionários Um dos líderes empresariais mais admirados diz que a única forma de obter o máximo das pessoas é exigindo sempre mais delas. Esse ponto de vista parece ter apoio tanto por relatos como por evidências com base em pesquisa. “Se você realmente sabe como chegar lá, então o alvo não está tão distante”, disse o antigo CEO da GE Jack Welch. “Descobrimos que, ao tentar alcançar o que parece ser impossível, normalmente fazemos o impossível; e mesmo que não consigamos fazer por completo, inevitavelmente acabaremos fazendo muito melhor do que teríamos feito”.110 Quanto às evidências das pesquisas, observamos, no Capítulo 6, que a teoria do estabelecimento de objetivos — por meio da qual os gestores estabelecem as metas mais difíceis com as quais os funcionários se comprometerão — talvez seja a teoria mais bem fundamentada sobre motivação. A implicação é que, para ser o gestor mais eficaz, é necessário forçar, forçar e forçar um pouco mais. Mas isso representa um dilema ético para os gestores? E se você souber que forçar os funcionários ao extremo vem à custa da saúde deles ou da vida em família? Enquanto parece ser verdade que os gestores conseguem o desempenho que querem ao fixar metas desafiadoras, também parece que as pessoas se esforçam além da conta para cumpri-las. Imagine o caso de um analista de investimentos que não pôde

ir ao torneio de futebol do filho, ou de uma aeromoça que não compareceu à apresentação de balé da filha, pois estava em um avião a quilômetros de altura. Casos como esse são bastante comuns e podem ser muito estressantes. Por um lado, você talvez argumente que os funcionários deveriam ser responsáveis pelo próprio bem-estar, e ‘cuidar’ deles seria considerado paternalista e encorajaria a mediocridade. Por outro lado, se suas metas de crescimento significam que seus melhores funcionários são aqueles que oferecem tudo à organização — até mesmo colocando de lado os próprios interesses pessoais ou familiares —, é esse o tipo de administrador que você deseja ser? Questões 1. Você acha que há uma compensação entre os efeitos positivos (alto desempenho) e negativos (aumento de estresse) das metas de crescimento? 2. Você acha que um gestor deveria considerar o estresse ao estabelecer as metas de crescimento para os funcionários? Se respondeu que não, então o que um gestor deve fazer se um funcionário valioso reclama de muito estresse? Se respondeu que sim, então como isso poderia ser feito? 3. Como você acha que deveria reagir às metas de crescimento? Elas aumentariam seu desempenho? Elas o estressariam?

Estudo de caso 1 ‘Xô estresse’ Raffaella Milfont tem 37 anos e já trabalhou em algumas empresas, mas, segundo ela, nenhuma lhe permitiu realizar suas atividades e gerenciar seus subordinados com tanta alegria quanto a Visa Vale, empresa de tickets de alimentação eletrônicos. Coordenadora de marketing e sustentabilidade da empresa, a gestora conta já ter trabalhado em organizações bastante ‘sisudas’, onde rir e fazer brincadeiras não era muito bem visto pelos superiores hierárquicos. Na Visa Vale, entretanto, a diversão faz parte do dia a dia da empresa. Assim como a companhia, criada em junho de 2003, seus funcionários são jovens que, como tal, gostam de ambientes descontraídos. Em função dessa liberdade para agir de maneira bem-humorada, Raffaella lidera seus quatro subordinados de maneira tranquila, rindo e fazendo brincadeiras sempre que possível. “Sei que, depois de relaxar com o riso, consigo encontrar soluções para problemas complexos”, conta a coordenadora. Assim como Raffaella e a Visa Vale, muitos gestores e empresas vêm adotando um jeito mais leve e descontraído no trabalho. Esse bom humor é visto como uma maneira de reduzir o estresse no ambiente de trabalho e de mostrar que, apesar das pressões, sempre é possível brincar e se divertir fazendo o que gosta. “Leveza não tem a ver com gargalhadas fora de hora, e sim com a vontade de encarar os

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problemas com otimismo sem deixar de apresentar bons resultados”, diz Scott Christopher, humorista e um dos autores do livro O efeito leveza. O bom humor e a descontração nos escritórios também são vistos como uma boa forma de se destacar nas organizações. Uma pesquisa de uma consultoria norte-americana mostrou que nada menos do que 98 por cento dos 737 executivos participantes prefeririam contratar e promover funcionários simpáticos e divertidos do que os mal-humorados. Esse fato é uma realidade na agência de promoção de eventos Plano1, já que, segundo um dos sócios, Maurício de Almeida Prado, “um profissional sério não se adaptaria bem ao clima da empresa”. Na organização, criada em 2001, foi estabelecida uma cultura descontraída e bem-humorada, em que os funcionários são incentivados a trabalharem se divertindo, sem ficarem estressados com as pressões cotidianas. Foi com essa ideia que os sócios da Plano1 criaram a competição de aviõezinhos de papel, em que os trabalhadores criam modelos no escritório e disputam ao ar livre para ver qual deles é o mais veloz. Na empresa, a competição é um dos únicos momentos de tensão entre os funcionários e, mesmo se os aviõezinhos dos donos do negócio ficarem nas últimas posições, pode-se provocá-los à vontade: eles com certeza não ficarão nervosos com isso.

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Questões 1. Você se considera uma pessoa tensa, ou está sempre calmo e bem-humorado? Com base nisso, você acha que se daria bem trabalhando em uma empresa de clima mais descontraído, ou preferiria trabalhar em uma organização séria, cujo foco é sempre nas tarefas?

2. Você acha que existe um limite para as brincadeiras e o bom humor no trabalho? 3. Em sua opinião, quais são as vantagens e desvantagens de um estilo de liderança baseado no uso do humor como estratégia de comunicação?

Fonte: Baseado em Eliza Tozzi, “Adote um comportamento leve no trabalho”, Revista Você S/A, ed. 141 — Desenvolva sua Carreira —, 8 mar. 2010.

Estudo de caso 2 Mudando para reduzir o estresse De acordo com a International Stress Management Association (ISMA), o número de horas gastas, em média, pelos gestores brasileiros com o trabalho saltou de 48 para 54 por semana nos últimos anos. Segundo a mesma pesquisa, os executivos de níveis hierárquicos mais altos chegam a passar 65 horas de suas semanas trabalhando. CEOs como Roger Agnelli, da Vale, chegam a despender muito mais tempo do que isso, se considerarmos todas as viagens de negócio que ele realiza representando a mineradora brasileira. Ele não está sozinho. A maioria das pessoas está trabalhando mais horas do que nunca, mas um grupo em particular se destaca: aqueles com trabalhos de dedicação extrema — pessoas que levam mais da metade do tempo trabalhando e se locomovendo de casa para o trabalho. De acordo com um estudo recente, mais de 1,7 milhão de norte-americanos consideram seus empregos muito extremos. O que causa o aumento desses empregos? Não está totalmente claro, mas os suspeitos mais comuns são a globalização, a tecnologia e o crescimento da competitividade entre funcionários e organizações. Para aqueles que mantêm esse tipo de emprego, a vida pessoal normalmente tem importância secundária. Dentre os que possuem tais empregos, 44 por cento tiram menos de dez dias de férias ao ano. Muitos indivíduos que trabalham dessa forma veem a sociedade mudando para um modelo em que ‘o vencedor leva tudo’, onde aqueles que aceitam se sacrificar um pouco a mais vão colher uma porção desproporcional das recompensas intrínsecas e extrínsecas. Por que as pessoas aceitam empregos extremos (ou permitem que seus trabalhos fiquem assim)? Um estudo realizado em 2006 sugeriu que, tanto para homens como para mulheres, a razão número um de eles trabalharem muitas horas estressantes não é a remuneração. Em vez disso, é o trabalho estimulante e desafiador que os motiva. É como um executivo da Ásia disse: “Construir este negócio em mercados onde ninguém tinha feito nada parecido antes é incrivelmente emocionante e importante. Construímos centros de distribuição que são vitais para o crescimento da China — eles contribuem com as perspectivas gerais de nossa economia”. Embora pareça estar tudo bem, a situação é mais complicada quando você pergunta a essas pessoas que mantêm

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esses empregos o que eles custam para elas. Dentre eles, 66 por cento de homens e 77 por cento de mulheres dizem que seu emprego interfere na habilidade de manter uma casa. Dentre aqueles que têm filhos, 65 por cento dos homens e 33 por cento das mulheres dizem que esse tipo de emprego os impede de manter um relacionamento com seus filhos. E 46 por cento de homens e mulheres dizem que o trabalho interfere no relacionamento com seu cônjuge. Aproximadamente metade de cada grupo diz que o trabalho interfere na vida sexual deles. “Não posso nem ter um namorado”, diz uma trabalhadora. Mas essa situação parece estar chegando ao fim em algumas empresas. Um levantamento da consultoria Boston Consulting Group (BCG) com milhares de gestores de RH identificou que ‘conciliar a vida pessoal e profissional dos trabalhadores’ tornou-se uma das três prioridades do setor nas organizações. Dois pontos ajudam a explicar essa nova posição: o custo anual para as empresas do tratamento de doenças relacionadas ao estresse dos funcionários já é de cerca de 100 bilhões de reais no Brasil. Além disso, profissionais jovens, da chamada ‘geração Y’, parecem buscar mais equilíbrio e qualidade de vida em suas ocupações, algo muito difícil quando o trabalho ocupa 13 horas do dia. Nesse contexto de mudança, o laboratório farmacêutico Eurofarma adotou uma série de medidas de desenvolvimento organizacional. A primeira delas foi a expansão dos programas de saúde da empresa. Além disso, a companhia criou creches dentro de suas unidades ou passou a subsidiar a mensalidade de escolinhas próximas a elas. Dessa maneira, as mães podem ficar com seus filhos e amamentá-los, mesmo no horário de trabalho. Segundo a diretora de recursos humanos da Eurofarma, Mikiko Inoue, “o objetivo foi cuidar das crianças, para que os pais pudessem ter tranquilidade e trabalhar felizes”. Outra mudança foi o bloqueio ao acesso do e-mail e dos softwares corporativos quando os funcionários tiram férias. “A tecnologia facilita o trabalho, mas temos a clareza de que ela não deve ser usada para aumentar o nível de estresse das pessoas”, explica Mikiko. Na fabricante de carrocerias e vagões Randon, de Caxias do Sul, mudanças também foram implementadas para diminuir a pressão sobre os trabalhadores. O primeiro passo foi instituir uma pesquisa bienal para descobrir o nível de estresse na empresa. Com base nos valores, a companhia

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passou a promover visitas dos familiares à organização, torneios esportivos entre os funcionários e passeios turísticos. O diretor de suprimentos, administração e finanças da Randon, Jaime Vergani, afirma: “conseguimos maior produtividade educando as pessoas a terem equilíbrio entre trabalho, família e lazer”. Questões 1. Você acha que terá um emprego com dedicação extrema algum dia? Você estaria disposto a gastar 12 horas por dia entre o momento que você sai de casa para trabalhar e o momento que você retorna? O que levou você a responder sim ou não?

2. Por que você acha que o número desse tipo de emprego aumentou nos últimos anos? 3. Você acha que as empresas deveriam estimular esse tipo de trabalho, desestimulá-lo ou deixá-lo a critério do funcionário? 4. Por que você acha que as pessoas aceitam esses trabalhos? 5. Você acha que mudanças como as da Eurofarma e da Randon são positivas? Poderiam surgir resistências? Seria justo com um funcionário que ama o que faz e ‘vive pela empresa’ impedi-lo de trabalhar durante as férias? Imagine se impedissem você de jogar futebol e videogame, sair com os amigos ou passear com as amigas. Isso seria justo?

Fonte: Baseado em “Na corda bamba”. Portal Você RH . Disponível em: . Acesso em: 20 maio 2010.

Notas 1. Cristiane Mano “Menos conversa, mais ação”, Revista Exame, ed. 917, 1 maio 2008; e Melina Costa, “O plano deu certo”, Revista Exame, ed. 944, 28 maio 2009. 2. Denise Carvalho, “A inspiração veio da Espanha” Revista Exame – ed. 965, 29 mar. 2010. 3. Veja, por exemplo, J. Birkinshaw, G. Hamel e M. J. Mol, “Management Innovation”, Academy of Management Review, 33, n. 4, 2008, p. 825-845; e J. Welch e S. Welch, “What Change Agents Are Made Of ”, Business Week, 20 out. 2008, p. 96. 4. Toni Mello, “Em time que está ganhando não se mexe?”, Portal Você RH. Disponível em: . Acesso em: 19 maio 2010. 5. P. G. Audia e S. Brion, “Reluctant to Change: Self-Enhancing Responses to Diverging Performance Measures”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 102, 2007, p. 255-269. 6. Jefferson David Araujo Sales e Patrícia Katiana Da Silva, “Os fatores de resistência à mudança organizacional e suas possíveis resultantes positivas: um estudo de caso na Indústria Calçados Bibi do Município de Cruz das Almas, BA”. Disponível em: . Acesso em: 4 nov. 2010. 7. J. D. Ford, L. W. Ford e A. D’Amelio, “Resistance to Change: The Rest of the Story”, Academy of Management Review, 33, n. 2, 2008, p. 362-377. 8. M. T. Hannan, L. Pólos e G. R. Carroll, “The Fog of Change: Opacity and Asperity in Organizations”, Administrative Science Quarterly, set. 2003. p. 399-432. 9. J. P. Kotter e L. A. Schlesinger, “Choosing Strategies for Change”, Harvard Business Review, mar./abr. 1979, p. 106-114. 10. Antonio Martinez Fandiño, Érica Chulvis do Val Ferreira, Lidia Segre e Rejane Prevot Nascimento, “Privatização, Mudanças Organizacionais e Conseqüências sobre a Gestão de Recursos Humanos: Estudo de Caso a partir da Ótica do Corpo Gerencial de uma Empresa do Setor de Energia”, SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia.

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11. J. E. Dutton, S. J. Ashford, R. M. O’Neill e K. A. Lawrence, “Moves That Matter: Issue Selling and Organizational Change”, Academy of Management Journal, ago. 2001, p. 716-736. 12. P. C. Fiss e E. J. Zajac, “The Symbolic Management of Strategic Change: Sensegiving via Framing and Decoupling”, Academy of Management Journal, 49, n. 6, 2006, p. 1173-1193. 13. Patrícia Felisbino, “Comunicação e gestão de mudanças: estudo de caso em uma indústria química”. 14. Q. N. Huy, “Emotional Balancing of Organizational Continuity and Radical Change: The Contribution of Middle Managers”, Administrative Science Quarterly, mar. 2002, p. 31-69; D. M. Herold, D. B. Fedor e S. D. Caldwell, “Beyond Change Management: A Multilevel Investigation of Contextual and Personal Influences on Employees’ Commitment to Change”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 4, 2007, p. 942-951; e G. B. Cunningham, “The Relationships Among Commitment to Change, Coping with Change, and Turnover Intentions”, European Journal of Work and Organizational Psychology, 15, n. 1, 2006, p. 29-45. 15. J. P. Kotter, “Leading Change: Why Transformational Efforts Fail”, Harvard Business Review, 85, jan. 2007, p. 96-103. 16. K. van Dam, S. Oreg e B. Schyns, “Daily Work Contexts and Resistance to Organisational Change: The Role of Leader-Member Exchange, Development Climate, and Change Process Characteristics”, Applied Psychology: An International Review, 57, n. 2, 2008, p. 313-334. 17. D. B. Fedor, S. Caldwell e D. M. Herold, “The Effects of Organizational Changes on Employee Commitment: A Multilevel Investigation”, Personnel Psychology, 59, 2006, p. 1-29. 18. S. Oreg, “Personality, Context, and Resistance to Organizational Change”, European Journal of Work and Organizational Psychology, 15, n. 1, 2006, p. 73-101. 19. J. A. LePine, J. A. Colquitt e A. Erez, “Adaptability to Changing Task Contexts: Effects of General Cognitive Ability, Conscientiousness, and Openness to Experience”, Personnel Psychology, outono 2000, p. 563-593; T. A. Judge, C. J. Thoresen, V. Pucik e T. M. Welbourne, “Managerial Coping with Organizational Change: A Dispositional Perspec-

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Capítulo 18     Mudança organizacional e administração do estresse

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33. J. E. Edwards e M. D. Thomas, “The Organizational Survey Process: General Steps and Practical Considerations”, in P. Rosenfeld, J. E. Edwards e M. D. Thomas (Orgs.), Improving Organizational Surveys: New Directions, Methods, and Applications. Newbury Park, CA: Sage, 1993, p. 3-28. 34. E. H. Schein, Process Consultation: Its Role in Organizational Development, 2. ed. Reading, MA: Addison-Wesley, 1988, p. 9. Veja também E. H. Schein, Process Consultation Revisited: Building Helpful Relationships. Reading, MA: Addison-Wesley, 1999. 35. Schein, Process Consultation. 36. W. Dyer, Team Building: Issues and Alternatives. Reading, MA: Addison-Wesley, 1994. 37. Veja, por exemplo, E. H. Neilsen, “Understanding and Managing Intergroup Conflict”, in J. W. Lorsch e P. R. Lawrence (Orgs.), Managing Group and Intergroup Relations. Homewood, IL: Irwin-Dorsey, 1972, p. 329-343. 38. R. R. Blake, J. S. Mouton e R. L. Sloma, “The Union-Management Intergroup Laboratory: Strategy for Resolving Intergroup Conflict”, Journal of Applied Behavioral Science, n. 1, 1965, p. 25-57. 39. Veja, por exemplo, R. Fry, F. Barrett, J. Seiling e D. Whitney (Orgs.), Appreciative Inquiry & Organizational Transformation: Reports From the Field. Westport, CT: Quorum, 2002; J. K. Barge e C. Oliver, “Working with Appreciation in Managerial Practice”, Academy of Management Review, jan. 2003, p. 124-142; e D. van der Haar e D. M. Hosking, “Evaluating Appreciative Inquiry: A Relational Constructionist Perspective”, Human Relations, ago. 2004, p. 1017-1036. 40. G. Giglio, S. Michalcova e C. Yates, “Instilling a Culture of Winning at American Express”, Organization Development Journal, 25, n. 4, 2007, p. P33-P37. 41. Luciana Carvalho, “Petrobras está no 41º lugar em inovação no mundo”. Portal Exame. Disponível em: . Acesso em: 20 maio 2010. 42. Veja, por exemplo, R. M. Kanter, “When a Thousand Flowers Bloom: Structural, Collective and Social Conditions for Innovation in Organizations”, in B. M. Staw e L. L. Cummings (Orgs.), Research in Organizational Behavior, v. 10, Greenwich, CT: JAI Press, 1988, p. 169-211. 43. “Brasil já tem carro flex fuel, que funciona com álcool ou gasolina”. Jornal da Ciência E-mail, ed. 2249, 31 mar. 2003. 44. F. Damanpour, “Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators”, Academy of Management Journal, set. 1991, p. 557. 45. Ibid., p. 555-590. 46. Veja P. R. Monge, M. D. Cozzens e N. S. Contractor, “Communication and Motivational Predictors of the Dynamics of Organizational Innovation”, Organization Science, maio 1992, p. 250-274. 47. J. M. Howell e C. A. Higgins, “Champions of Change”, Business Quarterly, primavera 1990, p. 31-32; e D. L. Day, “Raising Radicals: Different Processes for Championing Innovative Corporate Ventures”, Organization Science, maio 1994, p. 148-172. 48. Howell e Higgins, “Champions of Change”. 49. Veja, por exemplo, T. B. Lawrence, M. K. Mauws, B. Dyck e R. F. Kleysen, “The Politics of Organizational Learning: Integrating Power into the 4I Framework”, Academy of Management Review, jan. 2005, p. 180-191.

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Comportamento organizacional

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66. Esta seção foi adaptada de C. L. Cooper e R. Payne, Stress at Work. Londres: Wiley, 1978; S. Parasuraman e J. A. Alutto, “Sources and Outcomes of Stress in Organizational Settings: Toward the Development of a Structural Model”, Academy of Management Journal, 27, n. 2, jun. 1984, p. 330-350; e P. M. Hart e C. L. Cooper, “Occupational Stress: Toward a More Integrated Framework”, in N. Anderson, D. S. Ones, H. K. Sinangil e C. Viswesvaran (Orgs.), Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology, v. 2. Londres: Sage, 2001, p. 93-114. 67. A. E. Rafferty e M. A. Griffin, “Perceptions of Organizational Change: A Stress and Coping Perspective”, Journal of Applied Psychology, 71, n. 5, 2007, p. 1154-1162. 68. H. Garst, M. Frese e P. C. M. Molenaar, “The Temporal Factor of Change in Stressor-Strain Relationships: A Growth Curve Model on a Longitudinal Study in East Germany”, Journal of Applied Psychology, jun. 2000, p. 417-438. 69. Veja, por exemplo, M. L. Fox, D. J. Dwyer e D. C. Ganster, “Effects of Stressful Job Demands and Control of Physiological and Attitudinal Outcomes in a Hospital Setting”, Academy of Management Journal, abr. 1993, p. 289-318. 70. G. W. Evans e D. Johnson, “Stress and Open-Office Noise”, Journal of Applied Psychology, out. 2000, p. 779-783 71. T. M. Glomb, J. D. Kammeyer-Mueller e M. Rotundo, “Emotional Labor Demands and Compensating Wage Differentials”, Journal of Applied Psychology, ago. 2004, p. 700-714; e A. A. Grandey, “When ‘The Show Must Go On’: Surface Acting and Deep Acting as Determinants of Emotional Exhaustion and Peer-Rated Service Delivery”, Academy of Management Journal, fev. 2003, p. 86-96. 72. Eliza Tozzi, “Adote um comportamento leve no trabalho”, Revista Você S/A, ed. 141 — Desenvolva sua carreira, 8 mar. 2010; e Fernanda Bottoni, “Como lidar com chefes tóxicos”, Revista Você S/A, ed. 133, 8 jul. 2009. 73. C. Fritz e S. Sonnentag, “Antecedents of Day-Level Proactive Behavior: A Look at Job Stressors and Positive Affect During the Workday”, Journal of Management, 35, n. 1, 2009, p. 94-111. 74. V. S. Major, K. J. Klein e M. G. Ehrhart, “Work Time, Work Interference with Family, and Psychological Distress”, Journal of Applied Psychology, jun. 2002, p. 427-436. Veja também P. E. Spector, C. L. Cooper, S. Poelmans, T. D. Allen, M. O’Driscoll, J. I. Sanchez et al., “A Cross-National Comparative Study of Work-Family Stressors, Working Hours, and Well-Being: China and Latin America Versus the Anglo World”, Personnel Psychology, primavera 2004, p. 119-142. 75. D. L. Nelson e C. Sutton, “Chronic Work Stress and Coping: A Longitudinal Study and Suggested New Directions”, Academy of Management Journal, dez. 1990, p. 859-869. 76. H. Selye, The Stress of Life, ed. rev. Nova York: McGraw-Hill, 1956. 77. S. J. Motowidlo, J. S. Packard e M. R. Manning, “Occupational Stress: Its Causes and Consequences for Job Performance”, Journal of Applied Psychology, nov. 1987, p. 619-620. 78. Veja J. B. Halbesleben, “Sources of Social Support and Burnout: A Meta-Analytic Test of the Conservation of Resources Model”, Journal of Applied Psychology, 91, n. 5, 2006, p. 1134-1145; N. Bolger e D. Amarel, “Effects of Social Support Visibility on Adjustment to Stress: Experimental Evidence”, Journal of Applied Psychology, 92, n. 3, 2007, p. 458-475; e N. A. Bowling, T. A. Beehr e W. M. Swader, “Giving and Receiving Social Support at Work: The Roles of Personality and Reciprocity”, Journal of Vocational Behavior, 67, 2005, p. 476-489. 79. R. Williams, The Trusting Heart: Great News About Type A Behavior. Nova York: Times Books, 1989.

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Capítulo 18     Mudança organizacional e administração do estresse

80. R. J. Burke, A. M. Richardson e M. Mortinussen, “Workaholism Among Norwegian Managers: Work and Well-Being Outcomes”, Journal of Organizational Change Management, 7, 2004, p. 459-470; e W. B. Schaufeli, T. W. Taris e W. van Rhenen, “Workaholism, Burnout, and Work Engagement: Three of a Kind or Three Different Kinds of Employee Well-Being”, Applied Psychology: An International Review, 57, n. 2, 2008, p. 173-203. 81. Schuler, “Definition and Conceptualization of Stress”, p. 200-205; e R. L. Kahn e M. Byosiere, “Stress in Organizations”, in M. D. Dunnette e L. M. Hough (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, 2. ed., v. 3. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press, 1992, p. 604-610. 82. Veja T. A. Beehr e J. E. Newman, “Job Stress, Employee Health, and Organizational Effectiveness: A Facet Analysis, Model, and Literature Review”, Personnel Psychology, inverno 1978, p. 665-699; e B. D. Steffy e J. W. Jones, “Workplace Stress and Indicators of Coronary-Disease Risk”, Academy of Management Journal, set. 1988, p. 686-698. 83. J. Schaubroeck, J. R. Jones e J. L. Xie, “Individual Differences in Utilizing Control to Cope with Job Demands: Effects on Susceptibility to Infectious Disease”, Journal of Applied Psychology, abr. 2001, p. 265-278. 84. Steffy e Jones, “Workplace Stress and Indicators of Coronary-Disease Risk”, p. 687. 85. C. L. Cooper e J. Marshall, “Occupational Sources of Stress: A Review of the Literature Relating to Coronary Heart Disease and Mental Ill Health”, Journal of Occupational Psychology, 49, n. 1, 1976, p. 11-28. 86. J. R. Hackman e G. R. Oldham, “Development of the Job Diagnostic Survey”, Journal of Applied Psychology, abr. 1975, p. 159-170. 87. L. L. Meier, N. K. Semmer, A. Elfering e N. Jacobshagen, “The Double Meaning of Control: Three-Way Interactions Between Internal Resources, Job Control, and Stressors at Work”, Journal of Occupational Health Psychology, 13, n. 3, 2008, p. 244-258. 89. E. M. de Croon, J. K. Sluiter, R. W. B. Blonk, J. P. J. Broersen e M. H. W. Frings-Dresen, “Stressful Work, Psychological Job Strain, and Turnover: A 2-Year Prospective Cohort Study of Truck Drivers”, Journal of Applied Psychology, jun. 2004, p. 442-454; e R. Cropanzano, D. E. Rupp e Z. S. Byrne, “The Relationship of Emotional Exhaustion to Work Attitudes, Job Performance, and Organizational Citizenship Behaviors”, Journal of Applied Psychology, fev. 2003. p. 160-169 89. Veja, por exemplo, S. Zivnuska, C. Kiewitz, W. A. Hochwarter, P. L. Perrewe e K. L. Zellars, “What Is Too Much or Too Little? The Curvilinear Effects of Job Tension on Turnover Intent, Value Attainment, and Job Satisfaction”, Journal of Applied Social Psychology, jul. 2002, p. 1344-1360. 90. L. A. Muse, S. G. Harris e H. S. Field, “Has the Inverted-U Theory of Stress and Job Performance Had a Fair Test?” Human Performance, 16, n. 4, 2003, p. 349-364. 91. Esta discussão foi influenciada por J. E. Newman e T. A. Beehr, “Personal and Organizational Strategies for Handling Job Stress”, Personnel Psychology, primavera 1979, p. 1-38; J. M. Ivancevich e M. T. Matteson, “Organizational Level Stress Management Interventions: A Review and Recommendations”, Journal of Organizational Behavior Management, outono/inverno 1986, p. 229-248; M. T. Matteson e J. M. Ivancevich, “Individual Stress Management Interventions: Evaluation of Techniques”, Journal of Management Psychology, jan. 1987, p. 24-30; J. M. Ivancevich, M. T. Matteson, S.

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M. Freedman e J. S. Phillips, “Worksite Stress Management Interventions”, American Psychologist, fev. 1990, p. 252-261; e R. Schwarzer, “Manage Stress at Work Through Preventive and Proactive Coping”, in E. A. Locke (Org.), Handbook of Principles of Organizational Behavior. Malden, MA: Blackwell, 2004, p. 342-355. 92. T. H. Macan, “Time Management: Test of a Process Model”, Journal of Applied Psychology, jun. 1994, p. 381-391; e B. J. C. Claessens, W. Van Eerde, C. G. Rutte e R. A. Roe, “Planning Behavior and Perceived Control of Time at Work”, Journal of Organizational Behavior, dez. 2004, p. 937-950. 93. Veja, por exemplo, G. Lawrence-Ell, The Invisible Clock: A Practical Revolution in Finding Time for Everyone and Everything. Seaside Park, NJ: Kingsland Hall, 2002; e B. Tracy, Time Power. Nova York: Amacom, 2004. 94. S. A. Devi, “Aging Brain: Prevention of Oxidative Stress by Vitamin E and Exercise”, Scientific World Journal, 9, 2009, p. 366-372. Veja também J. Kiely e G. Hodgson, “Stress in the Prison Service: The Benefits of Exercise Programs”, Human Relations, jun. 1990, p. 551-572. 95. E. J. Forbes e R. J. Pekala, “Psychophysiological Effects of Several Stress Management Techniques”, Psychological Reports, fev. 1993, p. 19-27; e M. Der Hovanesian, “Zen and the Art of Corporate Productivity”, BusinessWeek, 28 jul. 2003, p. 56. 96. Eliza Tozzi, “Adote um comportamento leve no trabalho”, Revista Você S/A, ed. 141 — Desenvolva sua carreira, 8 mar. 2010. 97. E. R. Greenglass e L. Fiksenbaum, “Proactive Coping, Positive Affect, and Well-Being: Testing for Mediation Using Path Analysis”, European Psychologist, 14, n. 1, 2009, p. 29-39; e P. Miquelon e R. J. Vallerand, “Goal Motives, Well-Being, and Physical Health: Happiness and Self-Realization as Psychological Resources under Challenge”, Motivation and Emotion, 30, n. 4, 2006, p. 259-272. 98. S. E. Jackson, “Participation in Decision Making as a Strategy for Reducing Job-Related Strain”, Journal of Applied Psychology, fev. 1983, p. 3-19. 99. S. Greengard, “It’s About Time”, Industry Week, fev. 7, 2000, p. 47-50; S. Nayyar, “Gimme a Break”, American Demographics, jun. 2002, p. 6; S. Greengard, “It’s About Time”, IndustryWeek, 7 fev. 2000, p. 47-50; e S. Nayyar, “Gimme a Break”, American Demographics, jun. 2002, p. 6. 100. Veja, por exemplo, B. Leonard, “Health Care Costs Increase Interest in Wellness Programs”, HRMagazine, set. 2001, p. 35-36; e “Healthy, Happy and Productive”, Training, fev. 2003, p. 16. 101. K. M. Richardson e H. R. Rothstein, “Effects of Occupational Stress Management Intervention Programs: A Meta-Analysis”, Journal of Occupational Health Psychology 13, n. 1, 2008, p. 69-93. 102. D. Brown, “Wellness Programs Bring Healthy Bottom Line”, Canadian HR Reporter, dez. 17, 2001, p. 1 e ss. 103. Veja S. Shane, S. Venkataraman e I. MacMillan, “Cultural Differences in Innovation Championing Strategies”, Journal of Management, 21, n. 5, 1995, p. 931-952. 104. J. Chen, C. Silverthorne e J. Hung, “Organization Communication, Job Stress, Organizational Commitment, and Job Performance of Accounting Professionals in Taiwan and America”, Leadership & Organization Development Journal, 27, n. 4, 2006, p. 242-249; C. Liu, P. E. Spector e L. Shi, “Cross-National Job Stress: A Quantitative and Qualitative Study”, Journal of Organizational Behavior, fev. 2007, p. 209-239.

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105. P. E. Spector, T. D. Allen, S. A. Y. Poelmans, L. M. Lapierre, C. L. Cooper, M. O’Driscoll et al., “Cross National Differences in Relationships of Work Demands, Job Satisfaction, and Turnover Intention with Work-Family Conflict”, Personnel Psychology, 60, n. 4, 2007, p. 805-835. 106. H. M. Addae e X. Wang, “Stress at Work: Linear and Curvilinear Effects of Psychological-, Job-, and Organization-Related Factors: An Exploratory Study of Trinidad and Tobago”, International Journal of Stress Management, nov. 2006, p. 476-493. 107. P. E. Spector et al., “A Cross-National Comparative Study of Work-Family Stressors, Working Hours, and Well-Being: China and Latin America Versus the Anglo World”, Personnel Psychology, primavera 2004, p. 119-142.

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108. P. S. Goodman e L. B. Kurke, “Studies of Change in Organizations: A Status Report”, in P. S. Goodman (Org.), Change in Organizations. São Francisco: Jossey-Bass, 1982, p. 1. 109. Kahn e Byosiere, “Stress in Organizations”, p. 605-608. 110. J. D. Breul, “Setting Stretch Goals Helps Agencies Exceed Their Reach”, Government Leader 1, n. 9, set./out. 2006. Disponível em: ; G. Stoller, “Frequent Business Travelers Pack Guilt, USA Today, 22 jun. 2006. Disponível em: .

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Apêndice

A pesquisa em comportamento organizacional Para cada problema complexo, há uma solução simples, elegante e errada. H.L. Mencken

Há alguns anos, um amigo meu estava muito animado porque havia lido a respeito de uma pesquisa que resolveria definitivamente a questão de como chegar ao topo de uma grande organização. Duvidei que houvesse uma resposta simples para essa questão, mas, como não queria acabar com o entusiasmo dele, pedi que me contasse sobre o que havia lido. A resposta, segundo ele, era “praticar esportes na faculdade”. Dizer que fiquei incrédulo seria pouco, por isso pedi mais detalhes. O estudo englobava 1.700 altos executivos bem-sucedidos das 500 maiores empresas dos Estados Unidos. Os pesquisadores descobriram que metade desses executivos tinha participado de equipes de competição esportiva quando estudantes.1 Meu amigo, que é bom em estatística, informou-me que, como menos de dois por cento dos universitários participam de competições esportivas estudantis, a probabilidade de que essa descoberta fosse puro acaso era menor que uma em dez milhões! Ele concluiu sua análise dizendo que, com base nessa pesquisa, eu deveria encorajar meus alunos de administração a entrar em forma e a se inscrever em competições esportivas universitárias. Meu amigo ficou um tanto perplexo quando eu disse que essas conclusões deviam estar erradas. Esses executivos eram todos homens que haviam frequentado a universidade nas décadas de 1940 e 1950. Que sentido teria esse conselho para as mulheres do século XXI? Esses executivos também não podiam ser classificados como estudantes universitários padrão. Todos vinham de universidades privadas de elite, como Princeton e Amherst, onde uma grande parcela dos estudantes costuma praticar esportes competitivos. Esses craques não jogavam futebol ou basquete necessariamente; muitos praticavam golfe, tênis, beisebol, corrida, rúgbi ou outros esportes menos concorridos. Além disso, os pesquisadores poderiam ter invertido a direção da causalidade, ou seja, talvez os indivíduos com motivação e capacidade para chegar ao topo

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das organizações tenham tendência a praticar atividades competitivas, como o esporte universitário. Meu amigo pecou pelo uso errado de dados de pesquisa. Evidentemente, ele não é o único a cometer esse tipo de erro. Todos somos constantemente expostos a reportagens sobre pesquisas que vinculam certas substâncias ao câncer em ratos de laboratório, por exemplo, ou sobre a mudança de postura com relação ao sexo entre os universitários. Muitas dessas pesquisas são planejadas cuidadosamente, com muita atenção no que se refere às implicações e às limitações de seus resultados. Alguns estudos, no entanto, são planejados sem tais cuidados, o que torna suas conclusões suspeitas ou até sem qualquer sentido. Em vez de transformar o leitor em pesquisador, este apêndice busca chamar a atenção para os cuidados que ele deve tomar enquanto consumidor de pesquisa comportamental. O conhecimento dos métodos de pesquisa permite que se avalie o cuidado com a coleta dos dados que fundamentam as informações e as conclusões apresentadas nesse texto. Além disso, a compreensão dos métodos de pesquisa vai torná-lo um avaliador mais capacitado dos estudos sobre comportamento organizacional que você encontrará em publicações profissionais e de negócios. Dessa forma, uma apreciação sobre a pesquisa comportamental é importante porque: (1) ela é o fundamento sobre o qual se erguem as teorias contidas neste texto e (2) vai ajudá-lo, no futuro, a ler relatórios de pesquisa e a analisar seu valor.

Propósitos da pesquisa A pesquisa trata da coleta sistemática de informações. Seu propósito é nos ajudar na busca da verdade. Embora nunca cheguemos à verdade absoluta — em nosso caso, ao conhecimento preciso de como cada pessoa se comporta dentro de qualquer contexto organizacional —, a pesquisa aumenta nosso corpo de conhecimentos sobre comportamento organizacional ao corroborar algumas

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teorias, refutar outras e sugerir novas teorias para substituir as que foram refutadas.

Terminologia de pesquisa Os pesquisadores possuem um vocabulário próprio para se comunicar entre si e com as demais pessoas. A seguir, apresentamos alguns dos termos mais comuns que você provavelmente encontrará nos estudos de ciência do comportamento.2

apenas significa que o nome dado à variável depende de sua posição relativa dentro da hipótese. Na afirmação “o aumento da satisfação com o trabalho leva à redução da rotatividade dos funcionários”, a satisfação com o trabalho é uma variável independente. Contudo, na afirmação “o aumento da remuneração leva ao aumento da satisfação com o trabalho”, ela se torna uma variável dependente.

Variável moderadora

Uma variável é qualquer característica geral que possa ser medida e que se modifique em amplitude e/ ou intensidade. Alguns exemplos de variáveis de comportamento organizacional encontradas neste texto são a satisfação com o trabalho, a produtividade do funcionário, o estresse ocupacional, a capacidade, a personalidade e as normas grupais.

Uma variável moderadora ameniza o efeito de uma variável independente sobre uma dependente. Ela pode também ser vista como uma variável de contingência: quando X (variável independente) leva a Y (variável dependente), mas apenas sob as condições Z (variável moderadora). Para traduzir isso em um exemplo concreto, podemos dizer que, se aumentarmos a supervisão direta no trabalho (X ), haverá uma mudança na produtividade dos funcionários (Y ), mas esse efeito será moderado pela complexidade das tarefas realizadas (Z ).

Hipótese

Causalidade

A tentativa de explicar a relação entre duas ou mais variáveis é chamada hipótese. A afirmação de meu amigo de que a participação em esportes universitários conduziria o indivíduo ao alto escalão de uma organização é um exemplo de hipótese. Antes de ser confirmada por meio da pesquisa empírica, uma hipótese permanece apenas como uma tentativa de explicação.

Uma hipótese, por definição, implica uma relação, ou seja, a existência de uma causa e de um efeito. Essa direção entre causa e efeito é chamada causalidade. As mudanças na variável independente são entendidas como a causa das alterações na variável dependente. Na pesquisa comportamental, contudo, é possível haver uma suposição incorreta da causalidade quando as relações são identificadas. Por exemplo, os pioneiros do estudo comportamental encontraram uma relação entre a satisfação dos funcionários e a produtividade. Eles concluíram que um funcionário feliz era um funcionário produtivo. As pesquisas seguintes confirmaram a existência dessa relação, mas refutaram a direção da causalidade. As evidências indicam que é a alta produtividade que leva à satisfação, não o contrário.

Variável

Variável dependente Uma variável dependente é uma resposta afetada por uma variável independente. Com relação à hipótese, é a variável que o pesquisador está tentando explicar. Naquele exemplo inicial, a variável dependente da hipótese de meu amigo era o sucesso do executivo. Na pesquisa sobre comportamento organizacional, as variáveis dependentes estudadas com mais frequência são a produtividade, o absenteísmo, a rotatividade, a satisfação com o trabalho e o comprometimento organizacional.3

Variável independente Uma variável independente é a causa presumida de alguma modificação da variável dependente. A participação nos esportes universitários era a variável independente da hipótese de meu amigo. As variáveis independentes mais estudadas no comportamento organizacional incluem a inteligência, a personalidade, a satisfação com o trabalho, a experiência, a motivação, os padrões de reforço, o estilo de liderança, a alocação de recompensas, os métodos de seleção e o planejamento organizacional. Você deve ter notado que dissemos que a satisfação com o trabalho costuma ser estudada tanto como variável dependente quanto independente. Isto não é um engano:

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Coeficiente de correlação Uma coisa é saber que existe uma relação entre duas ou mais variáveis, outra é identificar a força dessa relação. O termo coeficiente de correlação é utilizado para indicar essa força, e é expresso por um número de valor entre -1,00 (uma relação negativa perfeita) e +1,00 (uma relação positiva perfeita). Quando duas variáveis mudam diretamente uma em relação à outra, a correlação é expressa por um número positivo. Quando a variação é inversa — ou seja, uma cresce enquanto a outra diminui —, a correlação é expressa por um número negativo. Se as duas variam independentemente uma da outra, dizemos que a correlação entre elas é zero. Por exemplo, um pesquisador pode estudar um grupo de funcionários para determinar a satisfação de cada um com o trabalho. Para tanto, ele pode utilizar os registros da

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empresa sobre absenteísmo e correlacionar a pontuação na satisfação com o trabalho com os registros de presença de cada funcionário para determinar se aqueles que mostram mais satisfação faltam menos ao trabalho. Suponhamos que o pesquisador tenha encontrado uma correlação de +0,50 entre a satisfação e o comparecimento ao trabalho. Seria essa uma associação forte? Não existe, infelizmente, uma diferenciação numérica precisa entre uma relação forte e uma fraca. Um teste estatístico padrão deveria ser aplicado para determinar se a relação é, de fato, significativa. Uma última observação antes de prosseguirmos: um coeficiente de correlação mede apenas a força da associação entre duas variáveis. Um valor alto não significa causalidade. O comprimento da saia das mulheres e o preço das ações nas bolsas de valores há muito tempo se mostram altamente correlacionados, mas não se deve imaginar imediatamente que haja uma relação causal entre as duas variáveis. Nesse caso, a alta correlação é mais uma coincidência do que um indicador de previsibilidade.

Teoria O termo final que incluímos nesta seção é teoria. A teoria é um conjunto de conceitos ou hipóteses sistematicamente inter-relacionados que buscam explicar e prever um fenômeno. No comportamento organizacional, as teorias em geral são chamadas modelos. Utilizamos ambos os termos indistintamente. Existe uma profusão de teorias dentro do comportamento organizacional. Por exemplo, temos teorias que descrevem o que motiva as pessoas, quais os estilos mais eficazes de liderança, a melhor maneira de solucionar conflitos e como as pessoas podem obter poder. Às vezes, temos dezenas de teorias que tentam explicar e prever um único fenômeno. Nesse caso, apenas uma delas estaria correta? Não! Elas refletem a ciência em seu trabalho — pesquisadores que testam teorias prévias, modificam-nas e, quando apropriado, propõem novos modelos que possam ter maior poder de explicação e de previsão. A existência de diversas teorias que tentam explicar um mesmo fenômeno apenas atesta que o comportamento organizacional é uma disciplina ativa, que ainda se encontra em crescimento e evolução.

A valiação da pesquisa Como potencial consumidor de pesquisa comportamental, você deve seguir o que se diz sobre cautela: “o comprador que se cuide!”. Ao avaliar qualquer pesquisa, você deve fazer três perguntas.4 Ela é válida? O estudo realmente mede aquilo que pretende medir? Nos últimos anos, muitos testes psicológicos vêm sendo descartados por empregadores porque

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não se comprovou que eram medidas válidas da capacidade dos candidatos de obter sucesso no emprego. A questão da validade é relevante para qualquer pesquisa. Assim, ao deparar com um estudo que relaciona a coesão da equipe de trabalho com ganhos de produtividade, você precisa descobrir como essas variáveis foram medidas e se a pesquisa realmente mediu aquilo a que se propunha. Ela é confiável? A confiabilidade se refere à consistência da medida. Se você medisse sua altura todos os dias com uma régua de madeira, teria um resultado altamente confiável. Se fosse usada uma tira elástica, poderia haver diferença entre as medidas tiradas a cada dia. Sua altura, obviamente, não muda de um dia para o outro. A variabilidade se deve à imprecisão do instrumento de medição. Se uma empresa pede a um grupo de funcionários que responda a um questionário confiável sobre satisfação com o trabalho e repete o experimento seis meses depois, esperamos que os resultados sejam semelhantes — desde que, nesse período, nada tenha se alterado a ponto de afetar significativamente a satisfação dos funcionários. Ela é generalizável? Os resultados da pesquisa são generalizáveis para outros grupos de indivíduos além daquele que participou do estudo original? Tenha cuidado com as limitações que podem existir nos estudos cujos sujeitos são, por exemplo, estudantes universitários. As descobertas desses estudos podem ser aplicáveis a funcionários nas empresas? Da mesma forma, quanto do resultado de uma pesquisa sobre estresse no trabalho feita com engenheiros de usinas nucleares de Angra dos Reis, na região Sudeste, pode ser estendido para toda a população de trabalhadores?

M odelo de pesquisa Fazer pesquisa é um exercício de substituições. A riqueza de informações geralmente substitui a generalização. Quanto mais o pesquisador procura controlar as variáveis, menos realistas são os resultados do estudo. Alta precisão, generalização e controle costumam significar custos mais altos. Quando os pesquisadores escolhem quais pessoas serão estudadas, o local onde a pesquisa será feita, os métodos de levantamento de dados, e assim por diante, precisam fazer algumas concessões. Um bom modelo de pesquisa não é perfeito, mas reflete cuidadosamente as perguntas feitas. Tenha isso em mente enquanto examinamos os pontos fortes e fracos de cinco modelos de pesquisa bastante utilizados: os estudos de caso, os levantamentos de campo, os experimentos de laboratório, os experimentos de campo e as revisões quantitativas agregadas.

Estudos de caso Pegue a autobiografia de Soichiro Honda. Nela, ele descreve sua infância pobre, a decisão de abrir uma oficina

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mecânica, montar motocicletas e, finalmente, montar automóveis; e como tudo isso levou à criação de uma das maiores e mais bem-sucedidas corporações do mundo. Ou você pode estar na sala de aula e seu professor distribui uma apostila de 50 páginas que fala de duas empresas: Pão de Açucar e Sendas. A apostila traz detalhes sobre a história das duas empresas, descreve suas linhas de produtos, instalações, filosofias de administração e estratégias de marketing, e ainda inclui cópias dos últimos balanços e das declarações de rendimentos. O professor pede que a classe analise esses dados e determine a razão pela qual o Pão de Açucar tem sido mais bem-sucedido que a Sendas nos últimos anos. A autobiografia de Soichiro Honda e a apostila sobre o Pão de Açucar e a Sendas são exemplos de estudos de caso. Baseados em casos reais, eles apresentam uma análise profunda de determinada situação: trazem uma descrição detalhada de um indivíduo, um grupo ou uma organização. A principal fonte das informações é a observação, ocasionalmente acompanhada de outros dados obtidos por meio de entrevistas ou pesquisas em documentos e registros. Os estudos de casos têm suas desvantagens. Eles são vulneráveis a vieses de percepção e a interpretações subjetivas por parte do observador. O leitor de um estudo de caso só dispõe daquilo que o observador/autor escolheu incluir. Os estudos de caso também trocam a generalização pela profundidade das informações e riqueza de detalhes. Como é sempre perigoso generalizar com base em uma amostra unitária, esses trabalhos dificultam a corroboração ou refutação de uma hipótese. Contudo, não se pode ignorar a análise em profundidade que esse modelo permite. Ele é um excelente instrumento para a pesquisa exploratória e para a avaliação de problemas reais nas organizações.

Levantamento de campo Um longo questionário foi elaborado para avaliar a utilização de políticas éticas, de estruturas éticas formais, de atividades formalizadas (como o treinamento ético) e do envolvimento de executivos em programas éticos nas corporações bilionárias. Os escritórios de comunicação ou de relações públicas das 500 maiores indústrias e das 500 maiores empresas de serviços da lista da revista Fortune foram contatados para obterem os nomes dos ‘responsáveis pela questão da ética e da conduta’ em cada uma dessas organizações. O questionário, com uma folha de rosto que explicava a natureza do estudo, foi enviado pelo correio para esses mil destinatários. Duzentos e cinquenta e quatro retornaram o questionário completamente respondido — um índice de resposta de pouco mais de 25 por cento. Os resultados da pesquisa revelaram, entre outras coisas, que 77 por cento das organizações possuíam códigos formais de ética e que 54 por

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cento tinham um encarregado específico para lidar com as questões de ética e conduta.5 Esse estudo ilustra um típico levantamento de campo. Uma amostra de respondentes (no caso, mil grandes empresas norte-americanas) foi selecionada para representar um grupo maior que estava sendo examinado (todas as grandes corporações de capital aberto dos Estados Unidos). Os respondentes foram, então, abordados por meio de um questionário, ou de entrevistas, para a coleta de dados sobre determinadas características (o conteúdo e a estrutura de programas e práticas relativos à ética) de interesse dos pesquisadores. A padronização das respostas permite que os dados sejam facilmente quantificados, analisados e resumidos, e que os pesquisadores possam, baseando-se na amostra, fazer inferências para o total da população. O levantamento de campo permite que o estudo seja mais econômico. É mais barato pesquisar uma amostra do que todos os indivíduos de uma população. (Existem, por exemplo, mais de cinco mil empresas norte-americanas com receita superior a um bilhão de dólares, mas algumas não são sociedades anônimas e, por isso, estão fora da lista da Fortune.) Além disso, como o estudo da ética demonstra, os levantamentos de campo são uma maneira eficiente de descobrir como as pessoas se sentem a respeito de determinados assuntos e como elas dizem se comportar com relação a eles. Esses dados podem ser facilmente quantificados. A pesquisa de campo, no entanto, pode apresentar diversos pontos fracos. Primeiro, os questionários enviados pelo correio quase nunca chegam a 100 por cento de retorno. Os baixos índices de resposta podem colocar em discussão se as conclusões podem ser generalizadas para todo o universo pesquisado. Segundo, o formato é mais adequado para identificar atitudes e percepções do que comportamentos. Terceiro, as respostas podem ser afetadas pelo viés da resposta socialmente correta, ou seja, as pessoas dizem aquilo que acreditam que os pesquisadores desejam ouvir. Quarto, como a pesquisa de campo é planejada para focar temas específicos, ela é um meio relativamente fraco para obter informações em maior profundidade. Por fim, a qualidade da generalização é, em grande parte, relacionada com a população escolhida. As respostas dos executivos das empresas listadas na Fortune, por exemplo, não dão nenhuma informação sobre as empresas de pequeno e médio portes nem sobre aquelas sem fins lucrativos. Em resumo, mesmo os levantamentos de campo mais bem elaborados trocam a profundidade da informação pela eficiência da amplitude, da generalização e da economia.

Experimento de laboratório O estudo a seguir é um exemplo clássico de experimento de laboratório. O pesquisador Stanley Milgram queria saber até que ponto as pessoas são capazes de obedecer

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Apêndice     A pesquisa em comportamento organizacional

comandos. Se elas fossem colocadas no papel de professores em um experimento sobre aprendizagem e recebessem a instrução de dar um choque elétrico no aluno cada vez que ele cometesse um erro, obedeceriam a esse comando do pesquisador? Sua disposição para obedecer diminuiria à medida que a potência do choque aumentasse? Para testar essas hipóteses, Milgram contratou algumas pessoas. Elas foram levadas a acreditar que a pesquisa era sobre os efeitos da punição na memória. Deveriam agir como professores e aplicar uma punição todas as vezes em que o aluno cometesse um erro no teste de aprendizado. A punição era um choque elétrico. O sujeito sentava-se diante de um gerador com 30 níveis de choque — de zero a 450 volts, em progressões de 15 volts. As demarcações desses níveis iam de ‘choque leve’ até ‘cuidado: choque violento’. Para aumentar o realismo do experimento, cada sujeito recebeu um choque de amostra, de 45 volts, e viu o aprendiz — um senhor pacato e gentil, de cerca de 50 anos — atado a uma ‘cadeira elétrica’ na sala adjacente. Obviamente, o aprendiz era um ator e os choques seriam falsos, mas os sujeitos do experimento não sabiam disso. Sentado à frente do gerador, cada sujeito devia iniciar o choque no nível mais baixo e aumentar a intensidade gradativamente cada vez que o aprendiz desse uma resposta errada ou deixasse de responder. No início do teste, a intensidade do choque subiu rapidamente, pois o aluno errou diversas vezes. A pessoa recebia um feedback verbal do aprendiz: aos 75 volts, ele começou a resmungar e a gemer; aos 150 volts, ele pediu para deixar o experimento; aos 180 volts, gritou que não conseguiria mais suportar a dor; aos 300 volts, implorou para sair, falou de seu problema cardíaco, gritou e então não conseguiu dar mais nenhuma resposta. A maioria das pessoas protestou e, com medo de matar do coração o aluno, em virtude da intensidade dos choques, alegou que não podia dar continuidade ao trabalho. Às hesitações e aos protestos das pessoas, o pesquisador respondia: “Você não tem escolha. Você tem de continuar! Sua tarefa é punir os erros cometidos pelo aprendiz”. Evidentemente, as pessoas tinham uma escolha: tudo o que tinham a fazer era levantar e ir embora. A maioria discordou do método. Mas discordar não é desobedecer. Observou-se ainda que 62 por cento das pessoas aumentaram o nível dos choques para 450 volts. A média da intensidade aplicada pelos outros 38 por cento foi de quase 370 volts.6 Em um experimento de laboratório, como esse conduzido por Milgram, o pesquisador cria um ambiente artificial. Ele manipula uma variável independente sob condições controladas. Finalmente, desde que todas as outras coisas se mantenham iguais, o pesquisador pode concluir que qualquer mudança na variável dependente se deve à manipulação ou à mudança imposta sobre a variável independente. Repare que, por causa das condições controladas, o pesquisador é capaz de inferir a causalidade entre as variáveis independente e dependente.

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O experimento de laboratório substitui o realismo e a generalização por precisão e controle. Ele proporciona um alto grau de controle sobre as variáveis e uma mensuração precisa delas. Mas as descobertas dos experimentos de laboratório dificilmente podem ser generalizadas para o mundo real do trabalho. O laboratório artificial raramente reproduz em detalhes uma organização de verdade. Além do mais, muitos experimentos de laboratório tratam de fenômenos que não podem ser reproduzidos ou aplicados a situações da vida real.

Experimento de campo O que vem a seguir é um exemplo de experimento de campo. Os dirigentes de uma grande empresa querem descobrir qual é o impacto que uma semana de quatro dias úteis teria sobre o absenteísmo dos funcionários. Mais especificamente, eles querem saber se, trabalhando por dez horas diárias durante quatro dias por semana, os funcionários teriam índices de absenteísmo mais baixos do que na semana tradicional de cinco dias de oito horas cada. Como a empresa é grande, possui diversas fábricas que empregam forças de trabalho semelhantes. Duas das fábricas foram escolhidas para o experimento, ambas localizadas na região metropolitana de São Paulo. Obviamente, não seria possível comparar duas fábricas do mesmo tamanho se elas estivessem localizadas, por exemplo, uma na zona rural de Mato Grosso e outra na zona urbana de Paris porque fatores como a cultura do país, o sistema de transportes ou o clima poderiam ser responsáveis pelas mudanças observadas, mais do que a alteração dos horários de trabalho. O experimento foi posto em prática em uma das fábricas. Os funcionários começaram a trabalhar quatro dias por semana. Na outra fábrica, usada como grupo de controle, nenhuma mudança foi feita na semana de cinco dias. Os dados sobre absenteísmo foram coletados nos registros das duas fábricas por um período de 18 meses. Esse período reduziu a possibilidade de os resultados serem distorcidos pela mera novidade das mudanças implementadas na fábrica experimental. Depois de 18 meses, os dirigentes descobriram que o absenteísmo havia sido reduzido em 40 por cento na fábrica experimental e em apenas 6 por cento na fábrica-controle. Por causa do projeto dessa pesquisa, os dirigentes da empresa concluíram que a grande queda do absenteísmo deveu-se à introdução da semana de quatro dias. O experimento de campo é semelhante ao de laboratório, com a exceção de ser conduzido na organização real. O ambiente natural é mais realista que o artificialismo do laboratório, o que melhora a validade, mas dificulta o controle. Além disso, a menos que se mantenham grupos de controle, pode-se perder o controle se houver qualquer intervenção externa — por exemplo, uma greve de trabalhadores, uma grande demissão coletiva ou uma reestruturação corporativa. Talvez o principal problema dos estudos de campo esteja nos vieses da seleção da

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organização. Nem todas as organizações permitem que pesquisadores estudem seus funcionários e operações. Isso é especialmente verdadeiro para as empresas que enfrentam sérias dificuldades. Por isso, como a maioria desses estudos é feita por pesquisadores externos, o viés de seleção pode atuar para que se publiquem estudos conduzidos quase que exclusivamente em organizações bem-sucedidas e bem administradas. Nossa conclusão geral é que, dos quatro modelos de pesquisa que discutimos até agora, o experimento de campo é o que oferece resultados mais válidos e generalizáveis e, apesar de seu elevado custo, é altamente compensador.7

Revisões quantitativas agregadas Qual é o efeito geral da mudança do comportamento organizacional sobre o desempenho das tarefas? Vários experimentos de campo têm buscado respostas para essa questão. Infelizmente, a grande variedade de efeitos encontrados nesses estudos torna muito difícil uma generalização. Para tentar conciliar essas descobertas diferentes, dois pesquisadores fizeram uma revisão de todos os estudos empíricos que encontraram a respeito do impacto da mudança do comportamento organizacional sobre o desempenho das tarefas cobrindo um período de 20 anos.8 Depois de descartar relatórios com informações inadequadas, dados não quantitativos ou que não atendiam às condições associadas aos princípios da mudança comportamental, eles limitaram o foco a 19 estudos que incluíam dados sobre 2.818 pessoas. Utilizando uma técnica de agregação chamada meta-análise, puderam sintetizar quantitativamente esses estudos e concluir que o desempenho médio individual sobe do 50º percentil para o 67º percentil depois da intervenção da mudança comportamental. Essa análise sobre a mudança do comportamento organizacional com relação ao desempenho de tarefas ilustra a utilização da meta-análise, uma forma de revisão quantitativa do material publicado sobre um assunto, que permite aos pesquisadores buscar os resultados válidos de diversos estudos individuais e, depois, aplicar uma fórmula sobre eles para determinar se produzem resultados similares consistentemente.9 Se os resultados se mostrarem consistentes, os pesquisadores podem concluir com mais confiança que sua validade é generalizável. A meta-análise é uma forma de superar as interpretações potencialmente imprecisas das revisões qualitativas e de sintetizar as variações dos estudos quantitativos. Além disso, essa técnica permite que os pesquisadores identifiquem potenciais variáveis moderadoras entre uma variável independente e uma variável dependente. Nos últimos 25 anos, a popularidade desse método de pesquisa tem crescido. Ele oferece uma maneira aparentemente mais objetiva de fazer a tradicional revisão da literatura. Embora a meta-análise exija que o pesquisador realize diversos julgamentos, o que pode introduzir uma certa subjetividade no processo, não há dúvidas de

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que esse método tornou-se muito comum na literatura sobre comportamento organizacional.

É tica na pesquisa Os pesquisadores nem sempre são diplomáticos ou imparciais com seus objetos de estudo. Por exemplo, as perguntas dos levantamentos de campo podem ser percebidas como embaraçosas, ou como invasão de privacidade, por parte dos respondentes. Além disso, os pesquisadores que conduzem estudos de laboratório costumam ser acusados de enganar os participantes no que diz respeito aos verdadeiros propósitos da pesquisa, “pois consideram o engano necessário para obter respostas honestas”.10 Os ‘experimentos de aprendizagem’ conduzidos por Stanley Milgram há mais de 30 anos foram muito criticados em termos éticos por psicólogos. Ele mentiu para os participantes ao dizer que a pesquisa era sobre aprendizagem quando, na verdade, era sobre obediência. A máquina de choques elétricos era falsa. Até mesmo o ‘aprendiz’ era um cúmplice de Milgram, treinado para fingir sofrimento e dor. Mesmo assim, os deslizes éticos ainda ocorrem. Em 2001, por exemplo, um professor de comportamento organizacional da Universidade de Columbia enviou cópias de uma carta em papel timbrado da universidade para 240 restaurantes da cidade de Nova York, contando que ele e sua esposa haviam jantado no estabelecimento para comemorar o aniversário de casamento, que haviam sido intoxicados pela comida e passado a noite vomitando.11 Ele encerrava a carta dizendo: “Embora eu não pretenda tomar qualquer medida legal contra o restaurante, quero que vocês entendam o que passei e se comportem de acordo. Espero sua resposta”. A carta fictícia era parte de um estudo do professor para determinar quantos restaurantes respondiam às queixas dos clientes. Mas isso acabou criando um verdadeiro caos entre os restaurantes, com seus proprietários, gerentes e chefes de cozinha vasculhando cardápios e fornecedores em busca de alimentos contaminados e questionando os funcionários da cozinha sobre possíveis erros. Uma carta da universidade pedindo desculpas pelo ‘enorme erro de julgamento de um de nossos docentes iniciantes’ não conseguiu minimizar o estresse causado pela carta mentirosa. Associações profissionais norte-americanas — como a American Psychological Association, a American Sociological Association e a Academy of Management — publicaram guias formais para a conduta em pesquisa. Ainda assim, a discussão sobre ética prossegue. De um lado, há os que argumentam que o controle ético pode prejudicar a validade científica de um experimento e condenar as futuras pesquisas. A mentira, por exemplo, muitas vezes é necessária para evitar a contaminação dos resultados. Mais ainda, esses defensores da ética mínima argumentam que

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Apêndice     A pesquisa em comportamento organizacional

poucos sujeitos sofreram qualquer problema real nesses experimentos. Mesmo na pesquisa de Milgram, altamente enganosa para os participantes, apenas 1,3 por cento deles expressou sentimentos negativos com relação à experiência. Do outro lado do debate estão os direitos dos participantes. Aqueles que defendem uma postura ética mais rígida argumentam que nenhum procedimento deve criar problemas emocionais ou físicos aos sujeitos da pesquisa e que os pesquisadores, enquanto profissionais, são obrigados a ser totalmente honestos com os participantes e a proteger a privacidade deles a qualquer custo.

R esumo O tema ‘comportamento organizacional’ é composto de um grande número de teorias que têm como base a pesquisa. As pesquisas, quando integradas cumulativamente, tornam-se teorias que, por sua vez, são seguidas por outras pesquisas com o intuito de validá-las. Os conceitos que compõem o conhecimento sobre comportamento organizacional, portanto, só têm validade à medida que são corroborados pelas pesquisas. Os tópicos e assuntos cobertos por este livro são, em sua maior parte, derivados de pesquisas. Eles representam

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o resultado de coletas sistemáticas de dados, e não de meras opiniões, intuições ou palpites. Isso não significa, evidentemente, que temos todas as respostas sobre as questões do comportamento organizacional. Muitos aspectos ainda requerem evidências adicionais que lhes deem maior sustentação. A generalização de outros é limitada pelos métodos de pesquisa utilizados. Mas novas informações vêm sendo criadas e divulgadas em ritmo acelerado. Para se manter informado sobre as últimas descobertas, recomendamos que se atualize regularmente com relação às pesquisas mais recentes sobre comportamento organizacional. Os trabalhos mais acadêmicos podem ser encontrados em publicações como Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Administrative Science Quarterly, Human Relations, Journal of Applied Psychology, Journal of Management, Journal of Organizational Behavior, Organizational Behavior and Human Decision Processes e Leadership Quarterly. No Brasil, recomendamos a Revista de Administração de Empresas, a Revista de Administração Contemporânea, a Revista de Administração MacKenzie, a Brazilian Business Review e a Latin American Business Review. Para interpretações mais práticas e aplicadas sobre as descobertas das pesquisas, consulte publicações como Academy of Management Executive, California Management Review, Harvard Business Review, Sloan Management Review, HSM Management e GV Executivo.

Notas 1. J. A. Byrne, “Executive Sweat”, Forbes, 20 maio 1985, p. 198-200. 2. Veja D. P. Schwab, Research Methods for Organizational Behavior. Mahwati: Lawrence Erlbaum Associates, 1999; e S. G. Rogelberg (Org.), Blackwell Handbook of Research Methods in Industrial and Organizational Psychology. Malden: Blackwell, 2002. 3. B. M. Staw e G. R. Oldham, “Reconsidering Our Dependent Variables: A Critique and Empirical Study”, Academy of Management Journal, dez. 1978, p. 539-559; e B. M. Staw, “Organizational Behavior: A Review and Reformulation of the Field’s Outcome Variables”, in M. Rosenzweig e L. W. Porter (Org.), Annual Review of Psychology, v. 35, Palo Alto: Annual Reviews, 1984, p. 627-666. 4. R. S. Blackburn, “Experimental Design in Organizational Settings”, in J. W. Lorsch (Org.), Handbook of Organizational Behavior. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1987, p. 127-128; e F. L. Schmidt, C. Viswesvaran, D. S. Ones, “Reliability Is Not Validity and Validity Is Not Reliability’’, Personnel Psychology, inverno 2000, p. 901-912. 5. G. R. Weaver, L. K. Trevino e P. L. Cochran, “Corporate Ethics Practices in the Mid-1990’s: An Empirical Study of the Fortune 1000”, Journal of Business Ethics, fev.1999, p. 283-294. 6. S. Milgram, Obedience to Authority. Nova York: Harper & Row, 1974. Para uma crítica a essa pesquisa, ver T. Blass, “Understanding Behavior in the Milgram Obedience Experiment: The Role of Personality, Situations, and Their Interactions”, Journal of Personality and Social Psychology, mar. 1991, p. 398-413. 7. Ver, por exemplo, W. N. Kaghan, A. L. Strauss, S. R. Barley, M. Y. Brannen e R. J. Thomas, “The Practice and Uses of

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Field Research in the 21th Century Organization”, Journal of Management Inquiry, mar. 1999, p. 67-81. 8. A. D. Stajkovic e F. Luthans, “A Meta-Analysis of the Effects of Organizational Behavior Modifications on Task Performance, 1975-1995”, Academy of Management Journal, out. 1997, p. 1122-1149. 9. Ver, por exemplo, K. Zakzanis, “The Reliability of Meta-Analytic Review”, Psychological Report, ago. 1998, p. 215-222; C. Ostroff e D. A. Harrison, ‘”Meta-Analysis, Level of Analysis, and Best Estimates of Population Correlations: Cautions for Interpreting Meta-Analytic Results in Organizational Behavior”, Journal of Applied Psychology, abr. 1999, p. 260-270; R. Rosenthal e M. R. DiMatteo, “Meta-Analysis: Recent Developments in Quantitative Methods for Literature Reviews”, in S. T. Fiske, D. L. Schacter e C. Zahn-Wacher (Orgs.), Annual Review of Psychology, v. 52, Palo Alto, CA: Annual Reviews, 2001, p. 59-82; e F. L. Schmidt e J. E. Hunter, “Meta-Analysis”, in N. Anderson, D. S. Ones, H. K. Sinangil e C. Viswesvaran (Orgs.), Handbook of Industrial, Work & Organizational, v. 1. Thousand Oaks: Sage, 2001, p. 51-70. 10. Para mais questões éticas na pesquisa, ver T. L. Beauchamp, R. R. Faden, R. J. Wallace Jr. e L. Walters (Orgs.), Ethical Issues in Social Science Research. Baltimore: Johns Hopkins University Press, 1982; e J. G. Adair, “Ethics of Psychological Research: New Policies, Continuing Issues, New Concerns”, Canadian Psychology, fev. 2001, p. 25-37. 11. J. Kifner, ‘’Scholar Sets Off Gastronomic False Alarm”, New York Times, 8 set. 2001, p. A1.

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Índice de empresas

20th Century Fox, 480-481 3M Co., 130, 483

A AB Inbev, 392, 526. Veja também InBev Abbott Labs, 172 ABN Amro, 48 Academy of Management, 608 Accenture, 56, 246, 319, 336, 481, 555 Aennova, 543 AES Eletropaulo, 187 Agência Nacional de Aviação Civil (Anac), 417 Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), 188 Ágora, 491 AirAsia, 520-521 Albrás, 5 Ale, 80 Alenia Aeronautica, 481 AmBev, 1-2, 11, 51, 108, 137, 152, 318319, 447, 486, 514, 525-526 América Latina Logística (ALL), 77, 246 America Online (AOL), 506-508 American Express, 17, 387, 438, 577 American Psychological Association, 608 American Sociological Association, 608 Americanas.com, 18 Amherst College, 603 Anheuser-Busch, 447, 526 ANZ, 496 Apex Digital, 481 Apple Computer, 102, 129, 130, 360, 369, 372, 373, 486, 568 Associação Atlética Ponte Preta. Veja Ponte Preta Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), 540 Associação Desportiva São Caetano. Veja São Caetano Association Society for Training and Development (ASTD), 540 AT&T, 483 Atento, 143

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Atlântico Sul, 487, 539 Atlas Schindler, 543 Avaya, 551 Azaleia, 494-495 Azul, 202

B Babado Novo, 277 Bacardi-Martini, 233-234 Banco Central do Brasil, 510-511, 534, 551 Banco do Brasil, 173, 362, 507, 539, 546-547 Banco Itaú, 496. Veja também Itaú Unibanco Banco Mundial, 539 Banco Panamericano, 196 Banco Real, 48, 507 Banco Santos, 18, 152, 373, 378 Banda Eva, 277 Banespa, 507 Barateiro, 357 Baring Brothers, 569 Basex, 339 Batalhão de Operações Policiais Especiais (Bope), 210 Baú da Felicidade, 196 BBC, 270 BBM, 87, 509 Belgo Mineira, 18 BHP Billiton, 436 Blue Sky Studios, 179 BM&F Bovespa, 483 BMW, 14, 301, 535 Boeing Company, 18, 301, 378, 469, 481 Boo-Box, 176 Bosch, 313, 558 Boston Consulting Group (BCG), 189, 597 BP, 172 Bradesco, 80, 118, 245-246, 438, 472, 507, 543 Branscontel, 280 BrásCoffee, 291 Brasil Foods, 491 Brasilata, 241 Braskem, 187, 473, 539

Brastemp, 17, 52, 187, 312 BRQ IT Services, 439 BTG Pactual, 87, 125-126, 152, 243, 247 Buenos Ayres, 100 Bunge Fertilizantes, 187 BV Financeira, 80

C C&A, 405 Caixa Econômica Federal, 17 Caliper, 361, 370 Caloi, 208, 319 Cargill, 187 Carrefour, 324-325, 358 Casas Bahia, 17, 231, 328, 358, 482, 513 Casino, 357 Caterpillar, 18, 71 Centro de Controle de Doenças dos Estados Unidos (CDC), 587 Cheminova, 6 Chemtech, 48, 65-66, 77, 117-118, 230231, 238, 555, 591 Chrysler Corp., 447, 470, 483 Chubb Seguros, 517 Cielo, 483 Citigroup, 130, 506 Claro, 243, 308, 514, 519, 540, 542 Clube de Regatas do Flamengo. Veja Flamengo CNN, 345 Coca-Cola, 15, 48, 543 Cofap, 446, 465 Comlurb, 514 Companhia Siderúrgica do Atlântico, 14 Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), 33, 435, 486 Complexo Petroquímico do Rio de Janeiro (Comperj), 65 Confederação Brasileira de Voleibol (CBV), 291 Consul, 52, 312 Corinthians, 91-92 Correios, 523 Cosipa, 187 CPFL Energia, 2, 515, 546 Cultura Inglesa, 2

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Comportamento organizacional

D Daibase, 249 Datasul, 443 DBM, 564 Dell Computer Company, 17, 453 Deloitte, 535 Domino’s, 18 DryWash, 245 DuPont, 248, 591

E eBay, 451 EDP, 450-451 Eletrobrás, 523 Embraco, 15 Embraer, 14, 15, 18, 105, 202, 367, 392, 481, 491, 521 Embratel, 481 Enron, 152 Ernst & Young, 143, 551, 555 Estrela, 18 Eurofarma, 2, 129, 130, 551, 597 Extra, 584

F Facebook, 288, 337, 566 Fastenal, 509 FedEx, 129 Ferrous, 14 Fiat, 500, 568 Flamengo, 71 Fluminense, 224-225 Força Aérea Norte-americana, 108 Ford Motor Co., 14, 18, 222, 301, 347, 363, 447, 469-471, 489, 513 Fundação Dom Cabral, 387 Fundação Getulio Vargas (FGV), 114, 165, 387

G General Electric (GE), 130, 177, 253, 373, 387, 389, 392, 482-483, 548, 558, 596 General Motors (GM), 165, 177, 301, 445, 470, 483, 489 Genoa, 86-87 Genzyme, 238 Gerdau, 372-373, 491 GlaxoSmithKline, 170 Gol Linhas Aéreas, 486, 513, 520 Goldman Sachs, 247 Google, 339, 488, 565 Green, 266 Grupo Accor, 80 Grupo Martins, 465 Grupo Silvio Santos, 196 Grupo Telefonica, 143, 483, 543, 558 Guararapes Confecções, 566

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Guitabrás, 254 Gurgel, 18

H Habib’s, 180, 429 Harley-Davidson, 301-302 Harvard Business School, 245, 358 Hewlett-Packard (HP), 405, 447, 518 Honda Motors, 14, 129, 301, 489 Hospital Israelita Albert Einstein, 256, 532 Hypermarcas, 326 Hyundai, 508

I IBM, 48, 51, 146, 147, 238, 301, 337, 339, 447, 481, 493, 517, 551 InBev, 447, 526. Veja também AB Inbev Ikea, 508 ImageNet Company, 552 Insinuante. Veja também Ricardo Eletro Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), 3 Instituto Embelezze, 312 Instituto Gallup, 74 Instituto Kenexa, 74 Intel, 339 Interbrew, 525-526 International Paper, 516 International Stress Management Association (ISMA), 112, 587, 597 InterSearch Worldwide, 181 Interstate Batteries, 517 Itaú Unibanco, 118, 483, 507

J Jequiti, 196 Johns Hopkins, 305 Johnson & Johnson (J&J), 514, 551, 564 JPMorgan Chase, 172

K Kimberly-Clark, 335 Kodak, 506 Koei, 521 KPMG, 61, 590

L Laboratório Apsen, 48 Lacta, 465 Landis+Gyr, 47 Lehman Brothers, 13, 126 Lew, Lara, 546 Liderança Global e Eficácia no Comportamento Organizacional (GLOBE), 149, 387-388 Light, 570 Limpurb, 513-514

Linkedln, 288, 337 Localiza Rent a Car, 106, 246, 374, 500 Lojas Americanas, 137, 152, 482 Lojas Brasileiras, 18 Log-In, 534 L’Oréal, 179 Los Angeles Times, 345 Louis Vuitton, 301 Lucent Technologies, 551

M M.Officer, 326 Machado, Meyer, Sendacz e Opice (MMSO), 302 Magazine Luiza, 20, 48, 130, 243, 253, 313, 369, 373, 503, 509, 513, 517 Mahle, 446 Marcopolo, 14, 189-190, 245, 478, 491, 521 Marriott, 551 Masa, 179, 505 Masterfoods, 516-517 McDonald’s, 15, 177, 234, 405, 472 MercadoLivre, 188 Mercedes, 14 Merck, 551, 580 Merrill Lynch, 300, 339-340 MetLife, 558 MGM, 480-481 Microsoft, 97, 110, 129, 337, 338, 339, 473, 488, 503, 508, 550, 565 Midship, 181 Mitsubishi Motors Corporation, 481 Mittal Steel, 18 Moody’s, 172 Motorola, 483 MRV Engenharia, 350 MTV, 142 Mueller Eletrodomésticos, 188-189 MySpace, 337

N Nabisco, 319 Nasa, 282 Natura, 8, 169, 238, 386, 387, 404, 461, 486, 517, 543, 563-565 NBA, 275 Nestlé, 187, 207, 208, 319, 347, 486, 517, 535 New York’s Flushing Hospital, 410 Newman’s Own, 481 Nike, 118, 495, 511, 513, 591 Nippon Steel, 33 Nissan Motor Company, 301, 363, 495. Veja também Renault-Nissan Nokia, 14, 328, 564, 579 Novartis, 546 Nucor, 245 Nutrimental, 445 Nutrin, 43

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Índice de empresas

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O

S

U

O Boticário, 538, 543 Oasis, 277 Odebrecht, 15, 473, 521 OGX, 487 Oi, 481, 486, 514, 523, 540, 557 Oracle Corporation, 135, 176 Ordem Rosa Cruz (Amorc), 503 Orkut, 288, 337, 557, 566 Osklen, 375 OSX, 471 Oticon A/S, 483

Sadia, 164, 187, 486 Saeco, 171 Santander, 48, 118, 347, 507 São Caetano, 91 São Paulo, 276 São Paulo Futebol Clube. Veja São Paulo Saraiva.com, 18 Sears, 22 Semco, 20, 133 Sendas, 42, 357, 606 Serasa Experian, 38, 48, 168, 238, 516 Sheraton, 535 Siemens, 55, 347, 542 Singapore Airlines, 234 Sistema Brasileiro de Televisão (SBT), 196, 262 Sociedade Esportiva Palmeiras. Veja Palmeiras Sony Corporation, 129 Southwest Airlines, 520 Souza Cruz, 68, 86, 543 Sport Club Corinthians Paulista. Veja Corinthians Standard & Poor’s, 172 Starbucks, 116, 517, 578 Submarino, 18 SulAmérica Seguros e Previdência, 51 Sun Microsystems, 338 Suzano Papel e Celulose, 363, 412, 495, 543

UBS, 125-126, 247 Unibanco, 496. Veja também Itaú Unibanco Unilever, 48, 387, 476 Unimed, 2, 80, 224 United Parcel Service (UPS), 410 Universidade de Columbia, 608 Universidade de Harvard, 50, 551 Universidade de Michigan, 362 Universidade de Minnesota, 128 Universidade de Nova York, 334 Universidade de Ohio, 362, 367, 374 Universidade de Stanford, 153, 269, 393 Universidade Princeton, 603 US Airways, 520-521 Usiminas, 32-33, 373, 500

P Palmeiras, 244 Pão de Açúcar, 202, 310, 328, 357-358, 384, 392, 523, 585, 606 Patrimóvel, 513 PepsiCo, 488 Perdigão, 406-407 Petrobras, 14, 266, 481, 487, 491, 517, 521, 523, 539, 545 Pfizer, 387, 551 Philip Morris, 410, 412, 465 Philips, 319 Pink Floyd, 277 Pizza Hut, 42 Plano1, 596 Plascar, 2 Polícia Federal (PF), 534 Ponte Preta, 91 Ponto Frio, 328, 358 Porto Seguro Seguros, 543 Positivo, 406-407, 538 Previ, 173 PrevSaúde, 312 PricewaterhouseCoopers (PwC), 548 Procter & Gamble (P&G), 345 Promon Engenharia, 48, 73, 243, 244, 381, 476-477, 501

R Randon, 2, 597-598 Real Atacado, 249 Red Hot Chili Peppers, 277 Rede Globo, 262, 269, 297-298, 429-430 Rede Record, 262, 298 Redecard, 567 Reebok, 405 Refinaria Abreu e Lima, 65 Renault, 187. Veja também Renault-Nissan Renault-Nissan, 253 Riachuelo, 566 Ricardo Eletro, 197, 482, 508, 513 Right Management, 392 Rio Tinto, 436 Rolling Stones, 277

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T Taco, 481 TAM, 80, 187, 337-338, 373, 374, 491, 508, 584 Tata Motors, 190, 478 Taurus, 85-86 Telemar Norte Leste S/A, 486 Telems Brasil Telecom, 567 Telesp, 538 Telet, 247 Texaco, 506 The Los Angeles Galaxy, 312 Ticket, 239, 353, 555 TIM, 514, 540 Time Warner, 506-508 Todeschini, 546 Tommy Hilfiger, 405 Toyota Motor Corporation, 172, 301, 489, 535 Transbrasil, 18 Transco, 57 Translation, 405 Trump International Hotel and Tower, 136 Tupy Fundições, 300-301 Tyco Dinaço, 94 Tyson Foods, 478

V Vale, 14, 19, 172, 234, 347, 378, 435-436, 481, 491, 521, 523, 534, 597 Varga Freios, 365 Varig, 18, 373, 506, 520-521 Vasp, 373, 378 VeriSign, 483-484 Verizon, 237 Viação Águia Branca, 516 Virgin Group, 360, 508 Visa Vale, 551, 575, 596 Vivo, 160, 347, 514, 540 Volkswagen, 14, 18, 165, 234, 523, 578 Volvo, 298, 475 Votorantim, 526-527

W Walmart, 115, 513 Walt Disney Co., 303, 373, 505, 575 Warner Brothers, 480-481, 506-508 WEG, 47, 253, 338, 519 Wells Fargo, 319 Western Electric, 31, 77, 271 Whirlpool, 52, 312 Wipro Spectramind, 343 Wunderman, 61

X Xerox Corporation, 406, 483, 551 XING, 337 Xstrata, 436

Y Yahoo, 335, 488, 506

Z Zanzini Móveis, 48 Zara, 566 Zonal Sul, 538 ZoomInfo, 337 ZZZZ Best, 556

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Índice onomástico

A Aamodt, M. G., 330n Abdala, Dianna, 352 Aboa-Eboulé, C., 584n Abravanel, Senor. Veja Silvio Santos Accioly, Alexandre, 181 Adams, J. Stacy, 213 Adriano, 71 Aere, Eliane, 353 Agnelli, Roger, 378, 390, 435-436, 597 Aguiar, Amador, 118 Ahola, K., 584n Albuquerque, Paulo César, 5 Allen, Woody, 230 Allport, Gordon, 127 Alvarenga, Raquel, 52 Alves, Regina, 118n Alves, Rodrigues, 464 Amaral, Leandro, 224 Amaral, Ricardo, 181 Amaro, Rolim, 373, 508 Ambady, N., 101n Amelinckx, A., 302n Amorim, Lucas, 33n Andrade, Daniela, 38 André, Luciane, 277n Angeli, Úrsula, 312 Anysio, Chico, 48 Araújo, Emanuelle, 277 Araújo, Taís, 297 Asch, Solomon, 272-273, 282 Atkins, Howard, 319 Ávila, Luciana, 277n Axtell, R. E., 346n Azeredo, Cimar, 44-45

B Ballmer, Steve, 110 Ball-Rokeach, S. J., 140n Balzac, Honoré de, 401 Bandura, Albert, 210-211 Barão do Rio Branco, 463-464 Barbosa, Fábio, 118, 507 Barbutto Jr., J. E., 595n Barioni, David, 337-338, 374 Barros, B. T., 33n, 183

Bass, B. M., 374n Batista, Adilson, 61 Batista, Eike, 135, 377, 390, 471, 487 Bazerman, M. H., 187n Beckham, David, 312 Beersma, B., 309n Behrens, Ernst, 347 Bell, Alexander Graham, 181 Bennett, R. J., 274n Benz, M., 82n Berger, J., 317n Bering, J. M., 350n Bernardes, Fátima, 430 Bernardinho, 29, 291, 344-345, 359, 360 Bersaghi, Valdecir, 94 Bertuolo, Claudemir, 354n Bianchi, Dorival, 118 Bianco, Janet, 410 Bilefsky, D., 347n Bisi, Ruben, 478 Blanchard, Ken, 364 Bloom, G. A., 317n Bologna, Marco Antonio, 508 Bomers, G. B. J., 443n Bonaparte, Napoleão, 360 Bond, C. F., 330n Bonfim, Camila, 119 Bonner, William, 429-430 Bottoni, Fernanda, 61n, 364n, 393n Bourbonnais, R., 584n Bowerman, Bill, 513 Braga, Cláudia, 298 Branco, Marco Antônio Castello, 33 Branco, Miriam, 532 Brandão, Lázaro, 118 Branson, Richard, 360, 508 Brisson, C., 584n Britto, Antonio, 495 Brum, Denise, 33 Bryant, Kobe, 275 Brynaert, Didier, 516-517 Buchanan, D., 331n Buda, 360 Buffet, Warren, 390 Buffon, Gianluigi, 457 Bündchen, Gisele, 405 Byrne, Donn, 58

C Camargo, Gisleine, 61 Camargos, Daniella, 119n Campello, Ana Paula, 557 Canavez, Flávio, 86 Canhedo, Wagner, 378 Cappi, Luiz Carlos Trabuco, 118, 119 Cardoso, Denise, 230-231 Cardoso, Marcelo, 169 Cardoso, Marcelo, 564 Carlos, Manoel, 297-298 Carlos, Roberto, 188 Carlucci, Alessandro, 461, 563-564 Carrey, Jim, 262, 324 Carter, Jimmy, 106 Carvalho, Felipe, 181 Carvalho, Luciana, 557n Casseb, Cássio, 384, 523 Ceni, Rogério, 276 Cerbasi, Gustavo, 29 Cezar, Francisco, 587 Chandler, C., 165n Christopher, Scott, 596 Chuang, W., 12n Churchill, Winston, 360 Cialdini, R. B., 422n Clegg, S. R., 350n Cleveland, Grover, 463 Clinton, Bill, 105 Coady, Tony, 427 Coelho, Paulo, 48 Cohen, R., 463n Coimbra, Arthur Antunes. Veja Zico Conger, J. A., 371n Conlon, D. E., 309n Conti, Silvia, 43 Corbellini, Aristides, 14 Correa, Cristiane, 319n, 526n Corrêa, Leonardo Guimarães, 350 Cortella, Mario Sergio, 32 Costa, Luciana, 117, 118 Cox, Taylor, 58 Crespo, Hernán, 457 Cruz, Augusto, 384 Cruz, Ricardo, 117, 118

616

Comportamento organizacional

Curado, Frederico, 392 Custer, H., 330n Cypriano, Márcio, 118, 245-246

D D’arc, Joana, 390 Da Silva, Ayrton Senna, 297 Da Silva, Cláudia Freitas, 247-248 Da Silva, Luiz Inácio Lula. Veja Lula Da Silva, Patrícia, 119 Dado, Débora, 575 Daft, R. L., 341n Dahle, C., 320n Darwin, Charles, 563 Daus, C. S., 104n, De Almeida, F. J. R, 144n De Azambuja, Marcos, 454 De Barros, Adhemar, 465 De Carvalho, Olavo Monteiro, 500 De La Rosa, José Rubens, 190 De Lima, Ronaldo Luís Nazário. Veja Ronaldo De Lucca, Elcio Annibal, 38 De Lucca, Elcio, 168 De Oliveira, Letícia, 101n De Paiva, Mário Cury, 443 De Rezende, Bernardo Rocha. Veja Bernardinho De Souza, Robson. Veja Robinho De Veerdonk, E. Van, 101n De Vliert, E. Van, 251n De Vries, Manfred Kets, 152 Delinghausen, Celso, 247-248 Demadi, Alessandra, 6 Denison, D. R., 504n DePaulo, B. M., 330n Descartes, René, 94 Diniz, Abilio, 310, 357-358, 390 Diniz, Valentim dos Santos, 357 Dolabela, Fernando, 29 Dorf, André, 495-496 Drake, A. R., 12n Drucker, Peter, 515 Duffy, M. K., 280n Dunagan, M., 589n Dunga, 97 Dunnette, M. D., 442n Durante, Vera, 476

E Earley, C., 51 Echeverria, Maria Teresa, 438 Edson Arantes do Nascimento. Veja Pelé Einstein, Albert, 29, 179 Eisner, Michael, 373 Elfenbein, H. A., 101n Ellison, Larry, 135 Ellsworth, P., 101n Erlandson, Eddie, 153

F

H

Faria, Romário de Souza. Veja Romário Fayol, Henri, 3 Federer, Roger, 421 Feldman, R. S., 423n Ferdinand, Rio, 457 Fernandes, Luiz Cezar, 125 Fernandes, Maria Gomes, 456n Ferreira, Adriano Lima, 164 Ferreira, Edemar Cid, 152, 378 Ferreira, Renata, 495 Ferreira, Renato Guimarães, 476 Festinger, Leon, 68 Fiedler, Fred, 364-366, 374, 389, 391 Figo, Luis, 457 Figueiredo, Bernardo, 174 Filho, João Alves de Queiroz, 326 Filho, Sérgio Cabral, 500 Finazzi, 91-92 Fisher, Ken, 172 Flynn, James, 60 Fonseca, Maria Aparecida, 42 Ford, Bill, 469-470 Ford, Henry, 390, 469-470 Ford, Henry, II, 513 Fost, D., 364n Fred, 224-225 Frederick, W. C., 140n Freitas, Maria Ester, 411n Frey, B. S., 82n Friday, C. J., 302n

Haaland, S., 504n Hackman, J. R., 232, 233n, 236n Haraki, Luis Antonio, 495 Hersey, Paul, 364 Herzberg, Frederick, 200-202, 221 Herzog, Ana Luiza, 44n, 87n, 558n Hirschhorn, L., 334n Hitler, Adolf, 373, 378 Hobbes, T., 94 Hodgetts, R. M., 7n Hofstede, Geert, 125, 146-149, 153, 183, 370 Holland, Dick, 470 Holland, John, 143-144, 145 Hollenbeck, J. R., 309n Honda, Soichiro, 605-606 Hough, L. M., 442n House, Robert, 364, 367-370, 377 Hsu, Ancle, 481 Huang, X., 251n Huck, Luciano, 181, 268 Huczynskie, A., 331n Hume, D., 94 Humphrey, S. E., 309n Hunter, J. E., 29 Huuhtanen, P., 584n Hymowitz, C., 478n

G Gage, Phineas, 96-97, 110 Galeazzi, Claudio, 358, 523 Galinsky, A. D., 451n Garcia, Ana, 243 Gardner, W. L, 422n Gaspar, Malu, 33n Gates, Bill, 97, 508, 550 Gaudêncio, Paulo, 29 Gemignani, Luiz Ernesto, 476-477, 501 Ghosn, Carlos, 253, 363, 495 Giacalone, R. A., 422n Gladwell, Malcolm, 175 Glasi, F., 443n Glomb, T. M., 103n Goelzer, P., 504n Gonçalves, Márcio, 189n Goouvêa, Monique, 248-249 Górska, Elzbieta, 516 Graça, Luís, 411n Graham, John L., 456n Grall, Renata, 2 Greve, F., 60n Griner, Carlos, 496 Grottoli, Edson, 558 Guedes, Frederico Chaves. Veja Fred Guimarães, Lilian, 507 Gurchiek, K., 423n

I Ilgen, D. R., 309n Ilies, R., 280n Inoue, Mikiko, 597 Isaac, R. M., 451n Ishikawa, S., 584n

J Jacobe, D., 241n Jaffe, E., 350n Jago, A. G., 368 Janot, Pedro, 202 Jarcho, J., 589n Jay-Z., 405 Ji, David, 481 Jobs, Steve, 179, 360, 369, 372-373, 390 Johannpeter, Jorge Gerdau, 372-373, 500 Johnson, Lyndon, 106 Johnson, M. D., 309n Johst, Hanns, 499 Jundt, D., 309n Ju-Yung, Chung, 508

K Kafka, Franz, 469 Kahn, W. A., 494n Kaká, 457 Kammeyer-Mueller, J. D., 103n Kamprad, Ingvar, 508 Kanhold, K., 347n Kant, Immanuel, 427 Kanungo, R. N., 371n



Kario, K., 584n Karnitschnig, M., 347n Kasinski, Abraham, 446 Kasinski, Renato, 446 Kasinski, Roberto, 446 Katz, N., 317n Kayaba, K., 584n Keirlin, Robert A., 509 Kekker, D. M., 302n Kennedy, John F., 106, 435 Kerr, S., 385n Kiely, M., 331n Kim, Gamaliel Suk, 539 Kim, H. S., 589n Kimmet, Robert, 347 Kiyosaki, Robert, 29 Klein, Michel, 328 Knowles, Beyonce, 405 Korman, William A., 352 Koskinen, A., 584n Kotter, John, 358-359, 572-574 Krell, T. C., 415n Krieck, Charles, 590 Kronau, Denice, 55 Ku, G., 451n Kubitschek, Juscelino, 390 Kuerten, Gustavo, 405

L Lamborghini, Ferruccio, 407 Laporta, Antonio, 450-451 Lara, Gilberto, 527 Larn, S. S. K., 280n Latham, G. P., 209n Lazear, Ed, 247 Lechter, Sharon, 29 Ledoux, Marlene, 519 Lee, B., 12, Leite, Ricardo Izecson dos Santos. Veja Kaká Leite, Willian, 439-440 Leitte, Cláudia, 66, 277 Lemann, Jorge Paulo, 392 Lengel, R. H., 341n Lescornez, Philippe, 516-517 Lethbridge, Tiago, 465n, 526n Leu, J., 101n Levering, R., 551n Lewin, Kurt, 572-574, 594 Locke, E. A., 206, 209n Lopes, Camara, 86 Löscher, Peter, 55 Loughead, T. M., 317n Lublin, J. S., 557n Lubrand, Luciara, 585 Ludeman, Kate, 153 Lula, 369, 371 Luppa, Luis Paulo, 29

M Madueño, Denise, 44n Makary, Martin, 305

Índice onomástico

Mamberti, Fabrício, 298 Man, D., 280n Mandela, Nelson, 360, 369 Manix, Sue, 237 Mano, Cristiane, 507n Maradona, Diego, 457 Marchionne, Sergio, 568 Marino, José Vicente, 564 Marques, Sérgio, 100 Martinko, M. J., 422n Martins, Alair, 465 Martins, Juscelino, 465 Maslow, Abraham, 197-200, 220-221 Mâsse, B., 584n Masuda, T., 101n Mattar, Salim, 106, 374 Mattos, Ana Carolina, 112 Maunsell, E., 584n Max, S., 320n Mayer, José, 297 Mayo, Elton, 31, 271 Maznevski, Martha, 51, 61 McClelland, David, 202-203, 221 McGregor, Douglas, 198-200 McGregor, Douglas, 198-200 McNerney, Jim, 378 Medeiros, Roberto, 567-568 Meister, Guilherme, 445 Mello, Toni, 256n, 543n Mencken, H. L., 603 Mendenhall, M. E., 415n Mendieta, Gaizka, 457 Menezes, Mano, 91 Merkle, C., 161n Mesquita, B., 101n Mesquita, Paulo, 558 Metsavaht, Oskar, 375 Meyer, C. J., 309n Meyer, Carolina, 33n Miele, Carlos, 326 Milfont, Raffaella, 596 Milgram, Stanley, 606-607, 608 Miller, Matthew, 410 Mingroni, M. A., 60n Minkow, Barry, 556 Mintzberg, H., 3-5 Miranda, Luiz, 33 Moby, 335 Mocaiber, Izabela, 101n Moczydlower, Daniel, 118 Moliterno, Eco, 61 Monjardim, 298 Monteiro, Élida, 38 Montenegro, Fernanda, 48 Moon, H., 309n Moreira, Cid, 430 Moreira, Ronaldo de Assis. Veja Ronaldinho Morgeson, F. P., 280n Mosakowskl, E., 51 Moskowitz, M., 551n Mota, Cahê, 225n Mulally, Alan, 447, 469-470

Murningham, J. K., 451n Musa, Edson, 208

N Nagourney, E., 305n Naiditch, Suzana, 190n, 495n Napolitano, Giuliana, 119n Napolitano, Giuliana, 507n Nardelli, Bob, 447 Nascimento, Flávio, 298 Neeleman, David, 202 Neto, Adhemar de Barros, 465 Neto, Emmanuel Dias, 86 Neto, João Zangrandi, 171 Neto, Maciel Antonio, 222, 363-364, 495 Neves, Aécio, 500 Neves, João Castro, 108 Nieminen, Hannu, 579 Nietzsche, Friedrich, 261 Nixon, Richard, 106 Noe, R. A., 341n Nunes, Ricardo, 197, 508

O Obama, Barack, 50 Ohanian, L., 224n Ohl, Murilo, 507n Oldham, Greg, 232-233 Olekalns, M., 463n Oliveira, Josy, 100 Oliveira, Luiz Fernando, 338 Oliveira, Maurício, 551n Onaga, Marcelo, 32 Onaga, Marcelo, 392n

P Pádua, Priscila, 233-234 Paranhos Jr., José Maria da Silva. Veja Barão do Rio Branco Parker, G., 347n Patterson, Neal, 340-341 Patton, George, 390 Pedote, Roberto, 564 Pegado, Paulo, 32 Pelé, 457 Pena, Brenda Marques, 23n Pennington, Chad, 584 Pereira, Mirtes Garcia, 101n Pereira, Renée, 174n Peterson, R., 443n Piazza, J., 350n Picasso, Pablo, 179 Piccolo, R. F., 76n Pillar, Patrícia, 297 Pina, Roberto, 158 Pochmann, Marcio, 41 Podsakoff, N. P., 76n Pomin, Fernanda, 153, 393 Pope, D., 317n Porter, J., 557n Prado, Antônio do, 15

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Comportamento organizacional

Prado, Maurício de Almeida, 596 Prates, M., 33n, 183 Prefontaine, Steve, 513 Preston, L. E., 140n Proust, Marcel, 1

Q Quagliato, Armelino Donizetti. Veja Zetti

R Raffo, A., 224n Raia, Cláudia, 297 Ramalho, Muricy, 244 Rantos, Marcelo, 587 Reagan, Ronald, 106 Rego, Armênio, 72n Reis, Leonardo, 543 Ribas, João, 38 Ribeiro, Adriano Leite. Veja Adriano Rice, James, 478 Rich, B. L., 76n Richards, Keith, 277 Ringelmann, Max, 278 Robbins, S. P., 443n, 444n Robinho, 457 Robins, R. W., 101n Robinson, S. L., 274n Rocha, José Carlos, 143 Rocha, Márcia, 476n Rodrigo, Rafael, 119 Rogerson, R., 224n Rokeach, Milton, 139-140, 144 Romário, 125 Ronaldinho, 48 Ronaldo, 405, 457 Ronaldo, Cristiano, 457 Roosevelt, Franklin, 105, 106, 372 Rosa, Ana Maria, 112 Rosenfeld, P., 422n Rosenkrantz, A., 7 Rotundo, M., 103n Rubião, Luiz Eduardo, 231 Ruchaud, Carlos, 238 Rutte, C. G., 302n

S Sagan, Carl, 96 Salcedo, Andréa, 543 Saldanha, Carlos, 179 Salmon, T. C., 451n Salter, S. B., 12 Salvador, Antonio, 548 Sanches, Neuza, 44n Sandberg, J., 353n Sandoval, Luiz Sebastião, 196 Sangalo, Ivete, 277 Santana, Larissa, 496n, 527n Santos, Silvio, 195-196 Saraiva, Alberto, 180, 429 Sartre, Jean Paul, 116



Saviotti, Bruno Pimentel, 587n Schlenker, B. R., 422n Schlesinger, Ernesto, 421 Schutzman, Charlotte, 237 Schwartz, Jonathan, 144-145 Scott, Sir Walter, 427 Seabra, Luiz, 8 Segal, Nancy, 128 Semler, Ricardo, 20, 133 Sendry, J., 415n Senécal, J., 317n Senge, P, 580n Setubal, Roberto, 496 Shakespeare, William, 268 Shellenbarger, S., 120n Sherman, D. K., 589n Sherstyuk, K., 451n Shevchenko, Andriy, 457 Sicupira, Carlos Alberto, 392 Silva, Fausto, 100 Silva, João Bosco, 527 Silveira, Mauro, 394n Skinner, B. F., 211 Smith, J. J., 224n Smith, P. L., 463n Soares, Claudia Elisa, 392, 585 Soares, Rinaldo Campos, 32-33, 373 Sobral, F. J. B. A., 144n Souto, Solange, 72n Spinoza, B., 94 Stark, E. M., 280n Stefani, Gwen, 405 Steinbruch, Benjamin, 436 Steter, Tarcila, 61 Stoute, Steve, 405 Suttle, J. L., 236n Sutton, CD., 153 Sutton, Robert, 153, 393

T Takagi, K., 589n Talleyrand, 357 Tanaka, Marcos, 176 Tanida, S., 101n Tanure, Betania, 32 Tarantino, Quentin, 180 Tavares, Dora Santini, 42 Taylor, S., 589n Telles, Marcel, 392 Thomas, K., 442n Thompson, C. A., 551n Timberlake, Justin, 405 Toppinen-Tanner, S. 584n Toscano, Guilherme, 225n Tozzi, Eliza, 597n Tracy, J. L., 101n Trajano, Luiza Helena, 20, 130, 253, 369, 373, 509 Trapenard, Françoise, 558 Trump, Donald, 136

Tsutsumi, A., 584n Twain, Mark, 91 Twenge, Jean, 253 Tyler, J. M., 423n

U Uchoa, Antonio Marques, 325

V Väänäen, A., 584n Valim, Francisco, 168, 516 Van den Berg, P. T., 302n Van Iterson, A., 350n Vandebroek, Sophie, 406 Varga, Celso, 365 Vargas, Getúlio, 360, 369, 371, 372, 390 Vasconcelos, Rubem, 513 Vaz, Gilberto, 138n Vergani, Jaime, 598 Vézina, M., 584n Vieri, Cristian, 457 Volchan, Eliane, 101n Vrij, A., 330n Vroom, Victor H., 217, 364, 368

W Wagner, D. T., 280n Waite, Peter, 181 Waller, Elisabete, 176 Weber, J., 140n Weber, M., 161n Weber, Max, 369-370 Weinbel, Joan, 17 Welch, Jack, 253, 373, 387, 392, 482, 531, 548, 596 Westin, Felipe, 392 White, M. C., 320n Wilde, Oscar, 37 Wilemon, D., 302n Winstein, K. J., 557n Wong, J., 12n Woods, Tiger, 44 Woodward, N. H., 320n

Y Yetton, Phillip, 364, 368

Z Zakabi, Rosana, 589 Zakaria, N., 302n Zetti, 276 Zico, 457, 579 Zidane, Zinedine, 457 Zillante, A., 451n Zimbardo, Philip, 269-270 Zuckerberg, Mark, 337 Zurita, Ivan, 207, 208

Glíndice

GLÍNDICE (Uma combinação de glossário e índice de assuntos)

A Abertura para experiências  Dimensão da personalidade que se refere aos interesses de uma pessoa em matéria de criatividade, curiosidade e sensibilidade artística, 130, 132, 132f, 134, 138 Abordagem do tipo soma-zero, 418 Absenteísmo  Não comparecimento do funcionário ao trabalho, 22 Acomodação  Estretégia caracterizada pela disposição de uma das partes em conflito de colocar os interesses dos outros antes dos seus, 442 Administração de conflitos  O uso de técnicas de resolução e de estímulo para atingir o nível desejado de conflito, 444 Administração do tempo, 589, 590 Administração por objetivos (APO)  Programa que engloba objetivos específicos, decisão participativa, por um período explícito, com feedback do progresso do desempenho, 208 Administradores ou gestores  Indivíduos que supervisionam as atividades das outras pessoas e que são responsáveis pelo alcance dos objetivos nas organizações, 3 Adulação, 415q Afetividade negativa  Dimensão dos sentimentos que inclui estados afetivos como nervosismo, estresse e ansiedade e o mínimo de relaxamento, tranquilidade e equilíbrio, 95 Afetividade positiva  Dimensão dos sentimentos que consiste em emoções positivas específicas, tais como entusiasmo, autoconfiança e alegria, e o mínimo de tédio, preguiça e cansaço, 95 Afeto  Termo genérico que abrange grande número de sensações experimentadas pelas pessoas, 92 Agentes de mudança  Pessoas que agem como catalisadores e assumem responsabilidade por gerir a mudança nas organizações, 567

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Alianças estratégicas, 488, 491 Alocadores de recursos, 5 Alta Gerência, 55, 246, 344, 515, 526, 527 Amabilidade  Dimensão da personalidade que se refere à alguém de boa índole, colaborador e confiável, 130 Ambiente de trabalho impacto da presença de funcionários satisfeitos e insatisfeitos no, 78-81 tecnologia e o, 492 positivo, criando um, 20 Ambiente Conjunto de instituições ou forças externas que têm o potencial de afetar o desempenho da organização, 487 Ambiguidade e os conflitos, 591 Amplitude de controle  Número de subordinados que um gestor pode dirigir de forma eficiente e eficaz, 474 Analogias, habilidade de usar, 180 Ancoragem  tendência de ancorar o julgamento em uma informação inicial, o que dificulta o ajuste diante de informações posteriores, 172 Âncoras, 172 Antecedentes criminais, 534 Antropologia  Ciência que estuda as sociedades para compreender os seres humanos e suas atividades, 11 Apelo inspiracional, 408, 409, 409q, 425 intuitivo, 106, 244, 317, 367, 589 pessoais, 408, 409q social, 75, 239, 288, 583, 583f, 585, 586, 589, 590, 593 Aprendizado de valores absolutos, 139 ambiente de, 245 programas de, 269 do funcionário, 542-543 de ciclo simples, 579 de ciclo duplo, 579 administração do, 580 organização do, 580

teste de, 607 Aprendizado de ciclo duplo  Correção de erros pela modificação dos objetivos, políticas e rotinas padronizadas da organização, 579 Aprendizado de ciclo simples Correção de erros usando as rotinas prévias e as políticas vigentes, 579 Aprendizados, 8, 139, 170, 376, 390, 542, 544, 606 Aprendizagem por observação, 210, 212 Aprendizagem por observação, 210 social, 212 experiências de, 502 programas de, 542 administração da, 579 experimentos de, 608 Aprendizes, 510q Aptidão numérica, 49, 49q Árbitro  Terceira parte com autoridade para ditaros termos de um acordo, 456 Asia, importância das equipes de trabalho, 314 Assédio de empresas internacionais, 86 Assédio sexual  Qualquer atividade indesejada de caráter sexual que afete a relação de emprego de uma pessoa, criando um ambiente de trabalho hostil, 410 Assumir riscos, 305, 376, 380f, 381, 501, 571 Atitudes no trabalho, 65, 69-73, 81, 83, 85, 107, 111, 410, 425 Atitudes  Afirmações avaliatórias ou julgamentos com relação a objetos, pessoas ou eventos, 66 e comportamento, 11, 115, 150, 272, 288, 378, 492, 504, 553 Atividade episódica, 594 Atividades eficazes versus atividades bemsucedidas, 6-7 Atividades sociais, 98, 115, 365 Atuar em nível profundo  Tentativa de modificar os verdadeiros sentimentos com base nas regras de demonstração, 103

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Comportamento organizacional

Atuar em nível superficial  Tentativa de esconder os sentimentos íntimos e modificar as expressões faciais em consonância com as regras de demonstração, 103 Aulas expositivas, 487, 543 Autoavaliação básica  Nível de satisfação ou insatisfação do indivíduo consigo mesmo, se ele se julga eficaz ou não, se acredita ter controle sobre seu ambiente ou se é impotente com relação si, 78 Autoconcordância  Grau em que as razões das pessoas para perseguir objetivos são coerentes com seus interesses e valores essenciais, 205 Autoconsciência, 107 Autoeficácia  Crença de um indivíduo de que pode desempenhar determinada tarefa, 209 Autoestima, 126, 140q, 175, 176, 222, 242, 263, 372, 380, 409, 558, 571 Autogerenciamento, 491 Automonitoramento  Capacidade do indivíduo em ajustar seu comportamento a fatores situacionais externos, 136 Autonomia  Grau em que um trabalho proporciona liberdade substancial e independência para que o individuo planeje seu trabalho e determine os procedimentos para executá-lo, 232 Autopromoção, 170, 422q, 422 423, 424 Autoridade  Os direitos inerentes a uma posição administrativa para dar ordens e esperar que elas sejam obedecidas, 473 Autorrealização, 197, 198, 220 Avaliação de desempenho negativa, 102, 311 e recompensas, 303f, 305 restrições organizacionais, 177 boa, 217 sistema de, 217, 219, 303f, 304, 305, 416f, 544, 553, 554 critérios de, 218f, 508, 546 sistema objetivos de, 218f e recompensas, 305 propósitos da, 545 modelo de, 546 métodos de, 547 analisando a, 558 processo de, 582 Avaliações de 360 graus, 546, 547f Aversão à incerteza  Grau em que as pessoas em uma sociedade preferem situações estruturadas em detrimento das desestruturadas, 147 Aversão ao risco  Tendência a preferir um ganho certo de uma quantidade moderada a um resultado mais arriscado, mesmo que este tenha uma compensação mais alta, 136, 137, 173, 174, 177, 180, 220

B Baby boomers, 141q, 142, 143 Barganhar de maneira distributiva, 449

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Barreira a aquisições e fusões, 506 á mudanças, 500, 506 à diversidade, 506 Barreiras semânticas, 345 Behaviorismo  Teoria que afirma que um comportamento sucede os estímulos de modo relativamente inconsciente, 211 Benefícios flexíveis  Plano de benefícios que permite aos funcionários criar o próprio pacote de acordo com as suas necessidades pessoais, 247 Biofeedback, 590 Blog  Site da Internet em que são escritas anotações, geralmente dispostas em ordem cronológica inversa, sobre notícias, eventos e assuntos pessoais, 337 Bloqueio de produção, 284 Bolsa de estudos, 20 Bom-senso, 2, 12, 41, 171 Bônus  Plano que recompensa os empregados, provilegiando o desempenho mais recente em vez do desempenho histórico, 244 Boomers, 141q, 142 Brainstorming  Processo de geração de ideias que estimula as pessoas a expressarem toda e qualquer alternativa ao mesmo tempo em que impede críticas a elas, 283 superioridade do indivíduo sobre os grupos, 281 Burocracia  Estrutura organizacional caracterizada por uma elevada especialização e formalização, na qual as tarefas são agrupadas em departamentos funcionais, a autoridade é centralizada, a amplitude de controle é reduzida e o processo decisório acompanha a cadeia de comando, 475, 477-479 Buropatologias, 480

C Cadeia de comando  Linha única de autoridade que vai do topo da organização até o escalão mais baixo, determinando quem se reporta a quem na empresa, 473 Campeões de ideias   Indivíduos que assumem uma inovação e promovem uma ideia de forma ativa e entusiasta, conseguem apoio, vencem as resistências e asseguram que a inovação seja implementada, 579 Canada causas de estresse, 584 Canais formais  Canais de comunicação estabelecidos pela organização que transmitem mensagens referentes às atividades relacionadas com o trabalho de seus membros, 327 Canais informais  Canais de comunicação criados espontaneamente que surgem como resposta às escolhas individuais, 327 Canal de comunicação escolha do, 324, 342, 349

riqueza de, 341 Canal, 324, 325, 327, 337, 341, 386, 411, 412, 445 Capitalismo, 314, 521 Características biográficas Características pessoais, tais como idade, gênero e raça que são facilmente obtidas nos registros pessoais dos funcionários e que são representativas da diversidade em nível superficial, 41 idade, 41-42 orientação sexual, 47-48 raça, 43-45 estabilidade no emprego, 46-47 Características de uma organização espiritual, 518-519 Características do trabalho, 75, 84, 230, 231-240, 250, 254 Características pessoais, 41, 119, 160, 276, 342, 360, 370, 390, 517, 544 Causalidade, 584, 603, 604, 605, 607 Causas de estresse, 584 Centralização  Grau em que o processo decisório está concentrado em um único ponto da organização, 475 Centros de avaliação  Conjunto de testes de simulação de desempenho com o objetivo de avaliar o potencial gerencial do candidato, 536 Choques econômicos, 565, 566q Cidadania  Ações que contribuem para o ambiente psicológico da organização, como ajudar os outros quando isso não é exigido, 545 Classificação individual, 548 por grupo, 548 Clientes abusivos causam emoções, 119-120 departamentalização tem como foco o tipo específico de, 473 abusivos, 119 satisfação com o trabalho e a satisfação dos, 80 Atendimento ao cliente, 16-17, 28, 71, 80, 107, 111, 115, 116, 119, 134, 160, 540, 584 Clima de confiança, 241, 303f, 304, 315, 575 Clima organizacional  Percepções compartilhadas que os membros da organização possuem sobre ela e sobre o ambiente de trabalho, 505 Clima, 97-98 Codificação, 327 Coeficiente de correlação, 604-605 Coerção, 571 Coesão  Grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a permanecer como grupo, 279 Cognição, 441 Colaboração  Estratégia em que as partes conflitantes buscam satisfazer os interesses de todos os envolvidos, 442

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Glíndice

Colegas colaboradores, 240 Coletivismo  Grau em que os indivíduos esperam que os memros do grupo ao qual pertencem cuidem-se e protejam-se mutuamente, 147 Comparações forçadas  Método de avaliação em que o desempenho de um funcionário é comparado com o de outros, 548 Compartilhamento de tarefas  Acordo que permite a dois ou mais indivíduos dividirem um trabalho tradicional de 40 horas semanais, 237 Compensação de positividade  Tendência da maioria dos indivíduos em experimentar um sentimento suavemente positivo quando nada de especial está acontecendo, 96 Competição  Estratégia na qual as partes buscam a satisfação dos próprios interesses, independentemente do impacto na outra parte, 442 Componente afetivo  Componente da atitude que se refere ao afeto e às emoções com relação a um objeto, pessoa ou situação, 66 Componente cognitivo  Componente da atitude que se refere à crença ou opinião acerca de um objeto, pessoa ou situação, 66 Componente comportamental  Componente da atitude que se refere à intenção de comportar-se de determinada maneira com relação a alguém ou alguma coisa, 67 Comportamento(s) atitudes e, 67, 150, 504 ético, 20-21, 514, 515, 521 de saída, 79 por causas externas, 162 político, 6, 151, 402, 414, 416, 424, 482 Comportamento antissocial, 25, 274 Comportamento da cidadania organizacional  Comportamento discricionário que não faz parte das exigências funcionais de um cargo, mas que ajuda a promover o funcionamento eficaz da organização, 25 Comportamento de um júri, 286 Comportamento ético, melhorando o, 20-21 Comportamento humano, 2, 9, 12, 28, 29, 112, 133 Comportamento organizacional (CO)  Campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento das pessoas dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional, 7 desafios e oportunidades no campo do, 13-21 disciplinas que contribuem para o estudo do, 10-11 pesquisa em, 182, 603-609 Comportamento político ilegítimo  Comportamento político que viola as regras do jogo, 414

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Comportamento político legítimo  Comportamento político normal do dia a dia, 414 Comportamento político  Atividades que não são requeridas como parte do papel formal na organização, mas que influenciam, ou tentam influenciar, a distribuição de vantagens e desvantagens dentro dela, 414 ilegítimo, 414, 428 legítimo, 414, 428 fatores que contribuem para, 416418, 419 Comportamento por causas externas, 162 Comportamentos defensivos Comportamentos reativos ou protecionistas que buscam evitar ações, culpabilidade ou mudanças, 419 Comportamentos motivados por causas internas, 162 Comportamentos políticos, 414, 417, 424 Composição da equipe, 304, 305-310 Compreensão verbal, 49, 49q Comprometimento afetivo Vínculo emocional com a organização e crença em seus valores, 70 Comprometimento instrumental  Estado psicológico de necessidade de permanência na organização, 70 Comprometimento normativo  Obrigação de permanecer na organização por razões morais e éticas, 70 Comprometimento organizacional  Grau de identificação que o trabalhador tem com uma organização em particular, com os objetivos desta, e o desejo de manter-se como parte dela, 70 Comprometimento, escalada do, 173 Compromisso  Estratégia na qual as partes estão dispostas a abrir mão de alguma coisa para solucionar um conflito, 442 Comunicação  Transferência e a compreensão de significado, 325 ascendente, 328-329, 342 descendente, 327-328 barreiras para a comunicação, 349 eletrônica, 324, 334-339, 349, 386 direção da, 327-329 face-a-face, 329 funções da, 326 interpessoal, 8, 284, 329-332 lateral, 329 não verbal, 101, 331-332 oral, 329, 330, 344 valor da, 351 organizacional, 324, 332-340, 590, 591 superando a resistência à mudança, 569 politicamente correta, 344-345 escrita, 329-331 Comunicação  Transferência e compreensão de significado, 325

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Conciliador  Terceira parte confiável que estabelece comunicação informal entre o negociador e a outra parte, 456 Condicionamento operante, 211, 212 Confiança baseada na identificação Fundamenta-se na compreensão mútua das intenções e apreciação das carências e dos desejos uns dos outros, 386 Confiança  Expectativa positiva de que o outro não agirá de maneira oportuna, 379 Conflito de papéis  Situação em que uma pessoa é confrontada por diferentes expectativas associadas a seus papéis, 269 Conflito de processo  Divergências sobre como o trabalho deve ser realizado, 438 Conflito de relacionamento Incompatibilidade nas relações interpessoais, 438 Conflito percebido  Consciência de uma ou mais partes envolvidas da existência das condições que geram oportunidades para o surgimento de conflitos, 441 Conflito sentido  Envolvimento emocional em um conflito, gerando ansiedade, tensão, frustração ou hostilidade, 441 Conflito  Processo que tem início quando alguém percebe que outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que considera importante, 437 definição, 437 disfuncional, 437, 444, 460f, 576 sentido, 440f, 441 funcional, 438, 460f, 580 visão tradicional de, 437, 439 visão interacionista de, 437, 439 níveis de, 26, 311, 437, 439, 444, 444q, 459 percebido, 440f, 441 processo do, 439-447 de relacionamento, 311, 438, 439 de tarefa, 311, 438 técnicas de administração de, 444, 444q Conflito(s) de tarefa  Discordâncias com relação ao conteúdo e aos objetivos do trabalho, 438, 439, 445 Conflitos disfuncionais  Conflitos que atrapalham o desempenho do grupo, 438 Conflitos entre vida profissional e pessoal, 518, 550, 551, 556 Conflitos funcionais   Conflitos que contribuem para melhorar o desempenho do grupo, 438 Conformidade  Ajuste do comportamento para que um indivíduo se alinhe às normas do grupo, 272 Conformismo, 141q Congruência, 286, 287 Conhecimento organizacional positivo   Área de pesquisa do comportamento organizacional que se preocupa com a maneira como organizações desenvolvem as forças e competências de seus trabalhadores, promovem

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Comportamento organizacional

a vitalidade e a resiliência e descobrem talentos potenciais, 20 Conhecimentos técnicos, 166, 306 Conotações, 346, 440 Conscienciosidade   Dimensão da personalidade que descreve um indivíduo responsável, persistente e organizado, 130 Conselhos de trabalhadores, 241 Consenso, 8, 61, 161, 162, 182, 183, 282, 290, 437, 460 Consequências disfuncionais, 446 funcionais, 445-446 negativas, 33, 40, 46, 68, 110, 152, 246, 334q, 334, 350, 425, 461 Consideração  Grau em que um líder é capaz de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança mútua, respeito às ideias dos funcionários e cuidado com os sentimentos deles, 362 Consistência, 8, 54, 161, 162, 182, 220, 359, 379, 443, 503, 605 Construção de equipes   Atividades coletivas de alta interatividade para aumentar a abertura e a confiança entre os membros da equipe, 576 Consulta, 408. 409q, 409 Consultor  Terceira parte imparcial que busca facilitar a resolução criativa de um problema por meio da comunicação e da análise, apoiado por seu conhecimento sobre administração de conflitos, 458 Consultoria de processo  Técnica por meio da qual um consultor ajuda os gestores a entender os processos organizacionais e a identificar aqueles que precisam de aperfeiçoamento, 576 Contágio emocional   O processo em que as pessoas repassam suas emoções aos outros, 111 Contexto cultural, 343, 347, 348 Contexto: que fatores determinam se as equipes são bem-sucedidas, 304-305 Contraprodutividade   Ações que prejudicam deliberadamente a organização, incluindo roubo, agressividade para com os colegas ou atrasos e faltas, 545 Contrato psicológico   Acordo tácito entre empregados e empregadores, o qual estabelece o que estes esperam daqueles, e vice-versa, 269, 318 Controle  processo de monitoramento das atividades da organização para garantir que estejam sendo realizadas como o planejado e a correção de quaisquer desvios significativos, 3 Cooptação, 570, 571 Correio de voz, 352 Correio eletrônico, 334 Correlação ilusória   Tendência das pessoas em associar dois eventos quando, na verdade, não há relação entre eles, 98 Crescimento desordenado, 495 Criatividade   Habilidade de criar ideias novas e úteis, 179

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modelo de três componentes de, 158, 180181, 189 Cultura dominante   Cultura que expressa os valores essenciais compartilhados pela maioria dos membros da organização, 503 Cultura forte   uma cultura na qual os valores essenciais são intensamente acatados e compartilhados de maneira ampla, 503 Cultura organizacional positiva  Cultura que enfatiza a realização do potencial do funcionário, recompensando mais do que punindo e fortalecendo o crescimento e a vitalidade individual, 515 Cultura organizacional  Sistema de valores compartilhados pelos membros de uma organização que a diferencia das outras, 501 Cultura(s) versus formalização, 503 coesão de grupo nas diferentes, 280 organizações inovadoras, 578 e estrutura organizacional, 491 status e, 285 trabalhando com pessoas de diferentes, 14 Culturas de alto contexto   Culturas nas quais a comunicação é depenente do contexto e a comunicação das mensagens utiliza indícios não verbais e sinais sutis, 347, 348f Culturas de baixo contexto  Culturas nas quais a comunicação é pouco dependente do contexto e o conteúdo da mensagem transmitida é objetivo e explícito, 347, 348f Culturas ocidentais, 28, 82, 137 Curto prazo  Grau em que determinada cultura valoriza o presente, aceita as mudanças mais prontamente e não vê as obrigações como impedimentos às mudanças, 147, 149, 153, 207, 246, 249, 286, 314, 364, 392 393, 394, 449q, 460, 470, 573, 592

D Decisão (ões)  Escolha que se faz entre duas ou mais alternativas, 167 ligação entre a percepção e a tomada de, individual,167-168, 187 tomando, nas organizações, 168-175 modelo racional de tomada de, 168169 Decodificação, 327 Dedos-duros   Indivíduos que reportam práticas antiéticas de seus empregadores para pessoas de fora da organização, 178 Deficiência, 45 Definição das regras básicas, 452, 453 Delegação de autoridade, 492 Demandas  Responsabilidades, pressões, obrigações e até incertezas que os indivíduos enfrentam no ambiente de trabalho, 582 Demandas interpessoais, 583f, 585

Demografia organizacional  Grau em que membros do grupo compartilham atributos demográficos, tais como idade, sexo, raça, nível educacional ou tempo de serviço na organização, e o impacto desses atributos na rotatividade, 308 Departamentalização  Base para o agrupamento das tarefas em uma organização, 472 por produto, 473, 479 funcional, 472, 479 por processo, 473 Dependência  Relacionamento entre B e A, quando A possui algo que B deseja, 403 a chave para o poder, 406-407 Desastres naturais, 204 Descoberta, mudança e, 128 Descongelamento  Processo que busca superar a pressão tanto da resistência individual como da conformidade do grupo, 572 Desculpas, técnicas de gerenciamento da impressão, 422q Desejo por serviços interessantes, 220 Desempenho  Quarto estágio do desenvolvimento do grupo, quando ele está totalmente funcional, 265 Desempenho de tarefa  Desempenho das obrigações e responsabilidades que contribuem para a produção de um bem ou serviço, ou para tarefas administrativas, 545 Desempenho dos empregados, 205, 255, 419, 474, 545, 546, 549, 593 Desempenho no trabalho, 42, 43, 55, 70, 77, 104, 104f, 105, 106, 107, 130, 131, 149, 202, 383, 419, 535 Desempenho  Quarto estágio do desenvolvimento do grupo, quando ele está totalmente funcional, 265, 265q Desenho de cargos  Forma como os elementos de um trabalho estão organizados, 231 Desenvolvimento intergrupos  Esforços de desenvolvimento organizacional para promover mudanças de atitudes, esteriótipos e percepções que os grupos têm uns dos outros, 576 Desenvolvimento organizacional  Série de intervenções de mudanças planejadas que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários, 574 Desenvolvimento organizacional  Série de intervenções de mudanças planejadas, com base em valores humanos e democráticos, que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bemestar dos funcionários, 169, 572, 574-577 Design, 318 Destino, 577 Desvios de comportamento no ambiente de trabalho  Comportamento voluntário que viola importantes normas organizacionais e, dessa forma, ameça o bem-estar da organização ou de seus membros. Também chamado comportamento antissocial ou incivilidade do ambiente de trabalho, 274, 274q

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Glíndice

Desvios de comportamento no ambiente de trabalho, 24-25 Determinação da personalidade, 127, 128 Dia da semana e hora do dia, fonte das emoções, 97 Diferenças culturais em percepção,182 Diferenças culturais, 28, 82, 101, 182, 183, 251, 261, 280, 285, 286, 327, 332, 343, 347, 388, 435, 448, 456, 458-459, 491, 507, 521, 527, 552, 589 na negociação, 448, 458-459 Diferenciação, 161, 162, 170, 218, 487, 605 Dilema ético, 31, 59, 85, 117, 151, 187, 223, 255, 290, 318, 351, 391, 424, 428, 463, 494, 525, 556, 596 Dilemas e escolhas de natureza ética  Situações em que os indivíduos têm de definir e julgar as condutas certas e erradas, 20 Direção  Função que inclui a motivação dos funcionários, liderança, seleção dos canais de comunicação mais eficazes e resolução de conflitos, 3 Discriminação  Reconhecer uma diferença entre as coisas; deixar que nosso comportamento seja influenciado por estereótipos sobre grupos de pessoas, 40 Dissonância cognitiva  Qualquer incompatibilidade entre duas ou mais atitudes ou entre comportamento e atitudes, 68 Dissonância emocional  Inconsistências entre as emoções que sentimos e aquelas que projetamos, 102 Distância do poder  Grau em que as pessoas em um país aceitam que o poder seja distribuído de forma desigual, 146, 148q Distância física, 332 Distribuição forçada  Método de avaliação que coloca os funcionários em determinadas faixas de desempenho, 548 Diversidade da força de trabalho  Grau de heterogeneidade da composição da força de trabalho das organizações, 16, 39, 53 Diversidade em nível profundo  Diferenças de valores, personalidades e preferências de trabalho que se tornam progressivamente mais importante por determinar similaridades à medida que as pessoas vão conhecendo umas às outras, 39 Diversidade em nível superficial  Diferenças em características facilmente identificáveis, como idade, gênero, etnia, religião e deficiência, que não refletem como as pessoas pensam ou se sentem, mas podem ativar certos estereótipos, 39 Diversidade eficazes, 54-56 administrando a, da força de trabalho, 15-16 nos grupos, 54 nas organizações, 37-64

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Divisão do trabalho, 471 Downsizing, 13, 480, 483-485, 493, 494, 495

E Educação, 60, 569 Efeito de contágio, 113 de contraste  Tendência de comparar as características de um indivíduo com as de outras pessoas, 164 de halo  Tendência de formar uma impressão geral de alguém com base em uma única característica, 164, 549 Flynn, 60 Galateia, 210, 211 Pigmaleão, 167, 210, 211 Efeitos de contraste, 167 Eficácia administrativa, 203 Eficácia da equipe, 303f, 304, 306, 312 Eficácia  Grau de realização de objetivos, 22, 281. 346, 544 Eficiência  Relação entre resultado alcançado e o esforço empregado para obtê-lo, 22 Egito, cultura, 388 E-learning, 542 Elemento de ligação, 4 E-mail, 334-336 Emissor, 325, 326, 327, 327f, 329, 331, 342, 349 Emoções  Expressões afetivas intensas dirigidas a alguém ou alguma coisa, 92 demonstradas  Emoções requeridas pela organização e consideradas apropriadas para determinado cargo, 102 negativas, 82, 94, 96, 98, 99, 110, 111, 114, 131, 441 positivas, 82, 95, 96, 100, 108, 109, 110, 111, 113, 114, 119, 131 sentidas  Emoções genuínas de uma pessoa, 102 aplicações das, 107, 113 clientes abusivos causam, 119 conjunto básico de, 94 definição, 92 fontes de, 91 Empatia, 03, 107, 176, 348, 361, 371, 382, 430 Empowerment psicológico  Crença dos funcionários sobre o grau em que influenciam o ambiente de trabalho, a própria competência, a importância de seu trabalho e sua autonomia percebida, 70 Empreendedores, papel de, 5 Empresas inovadoras, 486 Encontrando um bode expiatório, 420q Enfrentando movimentos anticapitalistas, 15 Engajamento do funcionário  Envolvimento, satisfação e entusiasmo de um funcionário com o trabalho que exerce, 71

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Enquadramento, 558 Enriquecimento do trabalho  Expansão vertical das funções, aumentando o grau em que o trabalhador controla o planejamento, a execução e a avaliação de seu trabalho, 235, 236f Entonação, 331, 346 Entonações, 332, 341 Entrevistas de seleção, 165, 536 Entrevistas estruturadas, 536, 552 Envolvimento com o trabalho  Grau em que uma pessoa se identifica psicologicamente com seu trabalho, e considera seu desempenho como fator de valorização pessoal, 70 Envolvimento dos funcionários  Processo participativo que usa a capacidade dos funcionários para aumentar seu comprometimento com o sucesso da organização, 231, 240, 242, 251, 493, 495, 590 591 Equipe de trabalho  Grupo em que os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais, 299 Equipe multifuncional  Grupo de funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa, 301 Equipes autogerenciadas  Grupos de dez a 15 funcionários que assumem muitas das responsabilidades de seus antigos supervisores, 301 Equipes de resolução de problemas  Grupo de 5 a 12 funcionários do mesmo departamento, que se reúnem algumas horas por semana para discutir formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho, 300 Equipes esportivas, 305, 316, 317 Equipes multi-hierárquicas, 483 Equipes no ambiente de trabalho, 315 Equipes virtuais globais, 302 Equipes virtuais  Grupos que usam a tecnologia da informática para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum, 302 Equipes diferenças entre grupos, 299-300 popularidade das, 297, 298, 474 tamanho da, 309 tipos de, 297 Erro de aleatoriedade  Tendência individual de acreditar que se pode prever o resultado de eventos aleatórios, 173 Erro fundamental de atribuição  Tendência de subestimar a influência dos fatores externos e superestimar a influência dos fatores internos ao julgar o comportamento dos outros, 163 Erro(s) de aleatoriedade, 173

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Comportamento organizacional

de entendimento, 342 de similaridade, 549 Escalada do comprometimento  Apego a uma decisão anterior, a despeito de informações negativas, 173 Escalas de mensuração ancorados em comportamentos  Escalas que combinam os principais elementos dos incidentes críticos e das escalas gráficas de mensuração, por meio das quais o avaliador dá notas ao funcionário com base em uma série de itens que refletem o comportamento real no trabalho, e não descrições ou traços gerais, 548 Escalas gráficas de mensuração  Método de avaliação no qual o avaliador classifica os fatores considerados relevantes para o desempenho em uma escala incremental, 548 Escassez, 407 Esforço emocional  A expressão de emoções desejadas pela organização feita pelos funcionários durante os relacionamentos interpessoais no trabalho, 102 Esgotamento profissional, 588 Especialização do trabalho  Grau em que as funções na organização são subdivididas em tarefas separadas, 471 estrutura organizacional, 470-475 Espiritualidade no ambiente de trabalho  Reconhecimento de que as pessoas possuem uma vida interior, que alimenta um trabalho com significado e é alimentada por ele, no contexto de uma comunidade, 518 Espiritualidade o que é, 517 por que a, 518 críticas ao movimento da, 519-520 cultura organizacional e, 517-520 Esporte de equipe, 313 Esquemas alternativos de trabalho, 236239 Estabilidade emocional  Dimensão da personalidade que caracteriza as pessoas calmas, autoconfiantes e seguras, 130 Estabilidade emocional, 130, 131, 132f, 134, 138, 211, 270, 361 Estabilidade no emprego, 46-48, 518 Estado satisfatório, 167 Estados Unidos respondendo à globalização, 14 enfrentando movimentos anticapitalistas, 15 melhorando o atendimento ao cliente, 16 jornada semanal nos, 19 como padrão de referência, 23 tecnologia da informação nos, 24 contexto dos negócios nos, 56 força de trabalho, 141 economia dos, 243

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Estágio de metamorfose  Estágio da socialização em que o novo funcionário muda e se ajusta às tarefas, ao grupo de trabalho e à organização, 512 Estágio de pré-chegada  Período de aprendizagem do processo de socialização que acontece antes que o novo funcionário entre para a organização, 511 Estágio de metamorfose, 512 pré-chegada, 511 Estágio do encontro  Estágio no processo de socialização no qual um novo empregado vê a organização como realmente é e se depara com a possível dicotomia entre suas expectativas e a realidade, 511, 512 Estereotipagem  Julgamento de uma pessoa com base na percepção sobre o grupo ao qual ela pertence, 164, 264 Estereótipo sobre grupos de pessoas, 40 Estilo de liderança, 54, 317, 358, 364, 365, 366, 367, 370, 374, 375, 376, 388, 389, 523, 546, 604 Estímulo intelectual, 42, 374q, 376 Estímulo, 110, 444, 576 Estratégia de imitação  Estratégia que procura lançar produtos ou ingressar em novos mercados apenas depois que a viabilidade deles é comprovada, 486, 486q Estratégia de inovação  Estratégia que enfatiza a introdução de novos produtos ou serviços, 486 Estratégia de minimização de custos  Uma estratégia que enfatiza o rígido controle dos custos e evita despesas desnecessárias com inovações e marketing, 486, 486q Estratégias de resolução de conflitos  Predisposições para agir de determinada maneira de forma a resolver um conflito, 441 Estresse no trabalho, 75, 563, 581-591, 593, 595, 605 e sua administração, 581-591 Estresse se torna excessivo, 590 Estresse  Condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade, demanda ou recurso com relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido, simultaneamente, como importante e incerto, 581 ocupacional, 8, 10f, 11, 604 conflitos pessoais e, 19 no trabalho, 75, 581-591 efeitos do, 98 psicológico, 344 mudança organizacional e administração do, 563o que é, 581-583 fontes potenciais de, 583-586 profissional pode matar, 584

consequências do, 586-589 administrando o, 589-591 lidando com o, 589 xô, 596-597 mudando para reduzir o, 597-598 Estressores por desafio  Estressores associados com a carga de trabalho, pressão para a finalização das tarefas e urgência, 581 Estressores por obstáculo  Estressores que impedem o alcançar de seus objetivos (por exemplo, burocracia, política da empresa e confusões com relação às responsabilidades no trabalho), 581 Estressores por obstáculo, 581, 582 Estrutura da tarefa  Grau de estruturação e formalização dos procedimentos e das tarefas no trabalho, 365, 366f Estrutura de iniciação  Grau em que um líder é capaz de definir e estruturar o próprio papel e o de seus funcionários na busca do alcance dos objetivos, 362 Estrutura de pagamento, 242 Estrutura matricial  Estrutura organizacional que cria uma dupla linha de autoridade; combina a departamentalização funcional e a por produto, 479, 479f Estrutura matricial, 475, 479-480 Estrutura organizacional  A forma como as tarefas no trabalho são formalmente divididas, agrupadas e coordenadas, 470, 471q seus determinantes e resultados, 492f Estrutura simples  Estrutura organizacional caracterizada pelo baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle, autoridade centralizada em uma única pessoa e pouca formalização, 475, 476-477, 494 Estudo de campo, 607-608 Estudo de caso, 31, 32, 60, 86, 87, 118, 119, 152, 153, 188, 189, 223, 224, 255, 256, 291, 318, 319, 352, 353, 392, 393, 429, 463, 464, 495, 496, 525, 526, 557, 558, 596 Estudo sistemático  estudo de relações entre variáveis na tentativa de atribuir causas e efeitos e de basear conclusões em evidências científicas, 8 Estudos de Hawthorne, 77, 271, 272 Ética no comportamento político, 424 gerenciamento da impressão, 424 e liderança, 378 Evidência confirmadora  Tendência a buscar informações que corroborem escolhas anteriores e descartar as que contestem julgamentos prévios, 172 Evidência substantiva, 9 Evitamento  Estratégia em que uma das partes procura fugir de um conflito ou tenta suprimi-lo, 442

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Excesso de confiança, 134, 171-172, 177 Excesso de informações  Situação em que o fluxo de informações excede a capacidade de processamento de um indivíduo, 339 Executivos narcisistas, 152-153 expatriação, 15 no Canadá, 16 de sucesso, 20 brasileiros, 31 estudo com, 110 Exercícios físicos, 99, 589, 590, 591 Exigência cognitiva, relação entre remuneração e grau de com pagamentos, 103f Exigência, estresse, 581 Exigências emocionais, 103 Expectativa do papel  Visão que os outros têm de como devemos agir em determinada situação, 269 Expectativas de desempenho, 46, 211, 426 Experiência, 586 Experimento de campo, 607-608 laboratório, 606-607 Expressões faciais, 332 Extinção, 18 Extroversão  Dimensão da personalidade que identifica alguém sociável, agregador e assertivo, 130

F Fatores higiênicos  Fatores – como políticas da empresa, supervisão e remuneração – que, quando adequados, tranquilizam os trabalhadores, ou seja as pessoas não ficarão insatisfeitas, 201 Fatores individuais, 416-417, 492, 583f, 585 Fatores organizacionais, 416f, 417-418, 583f, 584-585 Favores, técnicas de gerenciamento da impressão, 422q Favoritismo intragrupo  Perspectiva que considera que vemos os membros de nosso grupo como melhores que os outros e as pessoas de fora como todas iguais, 264 Feedback do desempenho, 549-550 Feedback  Grau em que a prática das tarefas exigidas por um trabalho gera informação direta e clara sobre a eficácia ou desempenho do funcionário, 232, 233f levantamento de, 575-576 Felicidade, 48, 75, 80, 82, 84, 93f, 94, 102, 112, 114, 140q, 142, 180 Feminilidade  Grau em que determinada cultura vê poucas diferenças entre as funções masculina e feminina, tratando as mulheres como iguais aos homens sob todos os pontos de vista, 147, 148q

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Filtragem  Manipulação da informação pelo emissor para que ela seja vista de maneira mais favorável pelo receptor, 342 Folga social  Tendência que as pessoas têm de se esforçar menos ao trabalhar em grupo do que se estivessem trabalhando sozinhas, 278 Forças para a mudança, 566q, 567 Forças propulsoras  Forças que direcionam o comportamento no sentido contrário do status quo, 572 Forças restritivas  Forças que impedem o movimento para fora do equilíbrio existente, 572 Formação de equipe, 26, 315, 319, 320 Formação  Primeiro estágio do desenvolvimento do grupo, caracterizado por grande dose de incerteza, 265, 265f Formalização  Grau em que as tarefas dentro da organização são padronizadas, 365, 372, 470, 471q, 475, 485, 503-504 Formas destrutivas ou disfuncionais de conflito, 438 Formulários, 533-534 Fragmentação, 527, 580 França, 15, 16, 56, 82f, 301, 388, 464, 491, 553 Fuga, 442 Funcionário(s) impacto da presença de, 78-81 participação no processo decisório, 183 feedback aos, 545 recompensando, 243-247 autoeficácia do, 554, 590 Fusões e aquisições, 119, 269, 342, 347

G Generalizável, 605, 608 Geografia, 15, 491 Geração X, 141q, 142, 143 Y, 141q, 142, 143, 476, 597 Gerenciador de turbulências, 4q Gerenciamento da impressão  Processo pelo qual os indivíduos tentam controlar a impressão que os outros formam a seu respeito, 401,420, 427-428 Gerente de controle de qualidade, 4 Gerente de vendas, 4, 163, 422q Gestão da diversidade  O processo e os programas por meio dos quais os gestores tornam todos mais sensíveis às necessidades e diferenças dos outros, 53 Gestão de recursos humanos, 6, 7, 531 Gestão participativa  Processo no qual os subordinados compartilham algum poder de decisão com seus chefes imediatos, 240 Gestos manuais, 346f Globalização respondendo à, 14-15 Grupo de comando  Grupo composto de indivíduos que se reportam diretamente a um superior hierárquico, 263

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Grupo de interesse  Grupo de pessoas que trabalham em conjunto para atingir um objetivo comum, relacionado com cada uma delas, 263 Grupo de trabalho  Grupo que interage, basicamente, para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu desempenho na área de responsabilidade, 299 Grupo(s)  Dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se reúnem visando à obtenção de determinado objetivo, 262, 285q definindo e classificando, 262-264 avaliação da eficácia do, 285q formal, 262 de amizade, 263 informal, 263, 282 de referência, 272 estágios de desenvolvimento do, 264, 265, 265f de tarefa, 263, 576 Grupos de amizade  Grupos de pessoas que se uniram por compartilharem uma ou mais características, 263 Grupos de interação  Grupos típicos nos quais os membros interagem entre si, face a face, 283 Grupos de referência  Grupos importantes aos quais as pessoas pertencem ou gostariam de pertencer e com cujas normas concordam, 272 Grupos de tarefa  Grupos de pessoas que se reúnem para executar determinada tarefa, 263 Grupos formais  Grupo de trabalho definidos pela estrutura da organização, 262 Grupos informais  Grupos não estruturados formalmente nem determinados por uma organização, mas que surgem em resposta à necessidade de interação social, 263 Grupos T (grupos de treinamento), 575 Grupos temporários com prazos finais, 287-288 Grupos temporários, 265, 267-268

H Habilidade mental geral  Fator geral de inteligência reconhecido pelos pesquisadores por causa das correlações entre as sete dimensões da habilidade intelectual, 49 Habilidade(s)  Capacidade individual de desempenhar as diversas tarefas de uma função, 49 físicas, 52 intelectuais, 49, 52, 56, 171 Mental geral, 49, 56 Habilidades conceituais  Capacidade cognitiva para analisar informações e diagnosticar situações complexas, 5 Habilidades físicas  Capacidade de desempenhar atividades que demandam resistência, destreza, força e características similares, 52

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Habilidades humanas  Capacidade de trabalhar com outras pessoas, compreendendoas informações e motivando-as, tanto individualmente como em grupos, 5, 7, 17 Habilidades intelectuais  Capacidade para desempenhar atividades mentais, tais como refletir, raciocinar e resolver problemas, 37, 49, 52, 56, 96, 171, 489 Habilidades interpessoais, 1, 2-3, 5, 28, 30, 132f, 195, 306, 312, 315, 386, 387, 541 Habilidades políticas  Capacidade para influenciar os outros de forma a alcançar seus objetivos, 409 Habilidades sociais, 7 Habilidades técnicas  Capacidade de aplicação de conhecimentos ou habildades específicas, 5, 311, 539 Habilidades: leitura e compreensão, 539 Hereditariedade  Refere-se aos fatores determinados pela genética de um indivíduo, 127, 128 Heurísticas, 164 Hierarquia de necessidades  Hierarquia composta de cinco necessidades – fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de autorrealização. Na medida em que cada uma delas é satisfeita, a seguinte torna-se dominante, 197 Hipnose, 590 Hipóteses, 511, 554, 605 Histórias, 199, 235, 239, 330, 384, 403, 513, 523 Homens e mulheres, diferenças importantes entre, 43 Hora do dia, fonte das emoções e estados de ânimo, 97 Horário flexível  Horas flexíveis de trabalho, 236 Humores, 92 definido, 92

I Idade, 26, 38, 39, 41-42 desempenho profissional, 41 e satisfação com o trabalho, 42 força de trabalho, 41 Identidade da tarefa  Grau em que o trabalho requer finalização de uma porção inteira e identificável, 232, 233f Impacto do downsizing, 484 Implicação para a administração, 85 Incertezas econômicas, 583 políticas, 583 Incidentes críticos  Avaliação dos comportamentos que se revelaram especialmente eficazes ou ineficazes, 547 Incivilidade no ambiente de trabalho, 274 Incompatibilidade, 68, 209, 437, 438, 439, 440f, 441

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Indicador de Tipos de Personalidade Myers-Briggs (MBTI)  Teste de personalidade que avalia como as pessoas agem ou se sentem em determinadas situações, 129 Individualismo  Grau em que as pessoas preferem agir isoladamente a agir como membros de grupos, 146, 148q treinamento formal, 542 Indivíduos com personalidade proativa, 511 Inequidade do status, 276-277 Influência negativa, 588 Influência sobre o comportamento dos membros da organização, 503 Inovação  Uma nova ideia aplicada para desenvolver ou melhorar um produto, processo ou serviço, 578 estimulando a, 18 Insatisfação com as condições de trabalho, 184 Insinuação, 408, 409q, 423, 424, 457, 470 Institucionalização  Uma condição que ocorre quando uma organização adquire vida própria, distante de qualquer um de seus membros, e se torna imortal, 506 Integração, 218, 298, 513 Integridade, 312, 378, 379, 380, 380f, 390, 535, 553 Inteligência cultural, 51, 52 Inteligência emocional (IE)  Habilidade de identificar e administrar pistas e informações emocionais, 105 argumento contra a, 107 argumento a favor da, 106 Inteligência benefícios da, cultural, 51 emocional, 51, 91, 105-107, 108, 115, 118, 361, 386 Intensidade afetiva  Diferenças na intensidade com a qual cada indivíduo experimenta suas emoções, 97 Intensidade de conflito, 456 Interconexão, 18 Interrupção  Estágio final do desenvolvimento para os grupos temporários, caracterizado por um preocupação maior com a conclusão das atividades do que com o desempenho para realizar a tarefa, 265 Introvertidos, 129, 130, 131, 132 Intuição  Sensação ou instinto não necessariamente corroborado pela pesquisa, 8 complementando a, com estudo sistemático, 8-9 Intuitivos, 129 Inveja, 94, 111 Inventário de Personalidade Narcisista, 135 Investigação apreciativa  Abordagem que busca identificar as qualidades exclusivas e as forças especiais de uma organização, que

podem, assim, servir de ponto de partida para a melhoria do desempenho, 577 Israel, 6, 146, 148q, 220, 592

J Japão, 6, 16, 56, 74, 82, 101, 114, 115, 146, 147, 158 165, 220, 224, 238, 347, 363, 389, 456, 489, 491, 504, 535, 553, 589, 592 Julgamentos das outras pessoas, 163-166 criminais, 164 de valores, 506 situacional, 536 sobre os outros, 161-167 Justiça distributiva  Justiça percebida do valor e alocação de recompensas entre indivíduos, 214 Justiça interacional  Grau de percepção em que um indivíduo é tratado com dignidade, consideração e respeito, 215f, 216 Justiça organizacional  Percepção geral do que é justo no local de trabalho, composto de justiça distributiva, processual e internacional, 214, 215f Justiça processual  Justiça percebida no processo utilizado para determinar a distribuição das recompensas, 215, 215f Justiça distributiva, 214, 215, 216 no comprometimento organizacional, 72 organizacional, 212, 214, 216, 219, 221, 223, 225, 484 processual, 215 interacional, 216 interpessoal, 489

L Laissez-faire, 374, 374q, 375 Lances no leilão, 174 Lealdade  Resposta à insatisfação expressa na espera passiva de melhoria nas condições de trabalho, 78 Legitimidade, 408, 409q, 414, 426, 513, 578 Leniência positiva, 549 negativa, 549 Levantamento de feedback  Uso de questionários para identificar discrepâncias entre as percepções dos membros, seguido de discussões e sugestões de soluções para os problemas, 575 Líder orientado para a produção  Aquele que enfatiza os aspectos técnicos e práticos do trabalho, 362 Líder orientado para a tarefa, 366 Líder orientado para as pessoas  Aquele que enfatiza as relações interpessoais; demonstra interesse pessoal pelas necessidades

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de seus funcionários e aceita as diferenças entre os membros do grupo, 362 Líder transformacional, 374q, 377 Liderança  Capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos, 359 Liderança carismática socializada  Conceito de liderança que estabelece que o líder deve transmitir valores centrados nos outros versus centrados em si mesmos e devem ser modelos de conduta ética, 378 Liderança carismática, 357, 358, 369-374, 389 Liderança de recompensa contingente, 377 Liderança Global e Eficácia no Comportamento Organizacional, 387 Liderança on-line, 385-386 Liderança orientada para o funcionário, 362 Liderança transformacional, 358, 386, 388, 389, 517, 579 liderança carismática e, 369-377, 391 avaliação da, 376-377 Liderança  Capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos, 359 autêntica, 357, 358, 377-378 teorias comportamentais de, 362, 361363 carismática, 357, 358, 369-373, 376, 377, 378, 387, 389 contingencial abrangente de, 365 conflito e, 14 teorias contingênciais, 357, 367-368, 389, 490 recompensa contingente, 374q, 375f, 375, 377 orientada para o funcionário, 362 on-line, 385-386 substitutos e neutralizadores da, 385, 385q transacional, 374, 377 transformacional, 358, 369-377, 386, 388, 517, 579 confiança e, 379 Líderes autênticos  Líderes que sabem quem são, no que acreditam e que valorizam e agem conforme seus valores e crenças, de forma aberta e honesta, 377 Líderes transacionais  Líderes que conduzem ou motivaram seus seguidores em direção às metas estabelecidas por meio do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas, 374, 374q Líderes transformacionais  Líderes que inspiram seus seguidores a transcenderem os próprios interesses e que são capazes de causar um impacto profundo e extraordinário em seus liderados, 374

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Líderes autênticos, 377, 378 carismáticos, 369, 370, 371q, 371, 372, 373, 378 orientados para as pessoas, 362 encontrar e desenvolver líderes eficazes, 386-387 Limites de tempo, 178 Linguagem corporal, 331, 347, 349 Linguagem, 101, 329, 331, 344, 345, 346, 347, 349, 411, 512, 514 Longo prazo  Grau em que determinada cultura olha para o futuro e valoriza a prosperidade, a persistência e a tradição, 147

M Maldição do vencedor, 174, 451 Manipulação e cooptação, 570-571 Mapa psicológico, 311 Maquiavelismo  Traço de um indivíduo que é pragmático, mantém distância emocional e acredita que os fins justificam os meios, 134 MASA — Melhor alternativa sem acordo  Melhor alternativa para um acordo negociado; o mínimo que uma pessoa pode aceitar, 453 Masculinidade   Grau em que a cultura favorece as funções masculinas tradicionais, como realização, poder e controle, 147 Mediador  Terceira parte neutra que facilita uma solução negociada por meio da utilização da razão, da persuasão e da sugestão de alternativas, 455 Meditação, 590 Medo da comunicação  Tensão e ansiedade com relação à comunicação oral, escrita ou ambas, 344 Medo, 44, 92, 93f, 94, 109, 112, 136, 180, 332, 344 Membros da organização, 4, 4q, 66, 404, 414, 416, 422q, 502, 503, 504, 506, 508, 527, 568, 574 individuais, 26 da força de trabalho, 41 do conselho, 45 de sindicatos, 79, 139 da geração Y, 142, 143 no trabalho, 274 capacidades dos, 305-306 inteligentes, 306 personalidade dos, 306-307 diversidade dos, 307-308 preferências dos, 310 ‘de dentro’, 369 da estrutura matricial, 480 Memória, 49, 49q, 69, 108, 170, 172, 607 Mensagem, 29, 53, 109, 211, 326, 327, 329, 330, 331, 332, 334, 335, 341, 342,

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343, 345, 347, 348, 349, 426, 509, 513, 514, 532 Mensagens instantâneas, 143, 302, 329, 336-337, 339, 349 Mentor  Funcionário sênior que patrocina e apoia um funcionário menos experiente, chamado ‘protegido’, 382 Mercado de trabalho, 2, 13, 37, 39, 43, 44, 86, 141, 159, 242, 493, 533, 541, 550 Mestria prática, 210 Meta-análise, 180, 505, 591, 608 Michigan, Universidade de, estudos sobre liderança, 362 Missões internacionais, 14 Mito da racionalidade, 92, 518 Modelo Big Five  Modelo de personalidade de cinco fatores que englobam as variações mais significativas da personalidade humana, 130, 132f, 146, 149, 332, 360, 389 Modelo de características do trabalho (MCT)  Um modelo que propõe que qualquer trabalho pode er descrito em cinco dimensões essenciais: variedade de habilidades, identidade da tarefa, significância da tarefa, autonomia e feedback, 232, 233f Modelo de cinco estágios de desenvolvimento do grupo  Modelo que descreve as etapas pelas quais os grupos passam: formação, tormenta, normatização, desempenho e interrupção, 265 Modelo de comportamento organizacional contingencial, 27-28 Modelo de contingências de Fiedler  Teoria que sustenta que os grupos eficazes dependem da adequação entre o estilo do líder na interação com os subordinados e o grau de controle e influência que a situação lhe proporciona, 365, 366f Modelo de criatividade de três componentes  Modelo que propõe que a criatividade individual requer, essencialmente, perícia, pensamento criativo e motivação intrínseca pela tarefa, 180, 180f Modelo de equilíbrio pontuado  Conjunto de fases pelas quais passam os grupos temporários e que envolvem transições entre a inércia e a atividade, 267, 267f Modelo de participação e liderança  Teoria que oferece uma sequência de regras que devem ser seguidas para a determinação da forma e do volume de participação dos liderados no processo decisório de acordo com diferentes situações, 368 Modelo de três etapas de Lewin, 572573, 594 Modelo mecanicista  Modelo estrutural caracterizado por extensa departamentalização, elevada formalização e centralização, 485, 485f

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Comportamento organizacional

Modelo orgânico  Modelo estrutural ‘achatado’, que utiliza equipes multifuncionais, tem uma reduzida formalização e estimula a participação de todos no processo decisório, 485, 485f Modelo racional de tomada de decisão  Um modelo que descreve como os indivíduos devem se comportar para maximizar determinados resultados, 168, 168q Modelo  Abstração da realidade. Representação simplificada de um fenômeno do mundo real, 21 Modelos mentais  Conhecimento e crenças dos membros da equipe sobre como o trabalho é feito pela equipe, 311 Modelos organizacionais, 475-480 Motivação intrínseca, 87, 180, 181, 203, 204, 205, 219, 242 Motivação para certas tarefas criativas, 204 Motivação  Processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de determinada meta, 196 Movimento corporal, 331 Movimento  Processo de mudança que leva a organização do status quo para uma nova condição desejada, 572 Mudança de posição de grupo ou groupshift  Tendência do grupo em exacerbar as posições iniciais dos seus membros, podendo levar ao conservadorismo extermo ou a uma postura demasiado arriscada, 282 Mudança organizacional, 10f, 119, 563602 Mudança planejada  Mudanças intencionais e orientadas a objetivos, 567 Mudança tecnológica, 384, 583f Mudança  Alteração no modo de fazer as coisas, 567 criando uma cultura de, 577-580 forças para a, 566q plano de oito passos para a implementação de, de Kotter, 573, 574q administrar a, 572-577 planejada, 567-568 políticas da, 571 resistência à, 568-569 selecionando pessoas que aceitam, 571 estimulando a inovação e a, 18 Multinacionais, considerações estruturais em, 478 Múltiplos avaliadores, 549

exigir admiração excessiva e pensar que tem direito a tudo, 135 Necessidade (s) hierarquia de, 197-198, 198f, 200 teoria de, de McClelland, 202-203, 221 Necessidade de afiliação  (nAff) Desejo de relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis, 202 Necessidade de poder  (nPow) Necessidade de fazer que os outros se comportem de um modo que não o fariam naturalmente, 202 Necessidade de realização  (nAch) Busca da excelência, de se realizar com relação a determinados padrões, de lutar pelo sucesso, 202 Necessidade de segurança, 147, 569q Necessidades de nível inferior  Necessidades que são satisfeitas externamente; como necessidades fisiológicas e de segurança, 198 Necessidades de nível superior  Necessidades que são satisfeitas internamente, como as sociais, de estima e de autorrealização, 198 Necessidades fisiológicas, 198, 220 Necessidades sociais, 220, 288, 326 Negligência  Resposta à insatisfação expressa por deixar degradar o ambiente de trabalho, 78 Negociação  Processo pelo qual duas ou mais partes interdependentes, com algum conflito aparente, decidem como alocar recursos escassos, 447 estratégias de, 448-452 diferenças culturais na, 448, 458-459 definição, 447 Negociação distributiva  Negociação que busca dividir uma quantia fixa de recursos; situação de ganha-perde, 448 Negociação integrativa  Negociação que busca um acordo que possa gerar uma solução ganha-ganha, 451 Negociação distributiva, 448-450, 449q, 454, 458 integrativa, 448, 450-452, 463 processo de, 452-454 Negócios internacionais, 347 Neutralizadores  Atributos que impossibilitam que o comportamento do líder faça qualquer diferença para seus subordinados, 385, 385q Noções preconcebidas, 9, 139 Normas  Padrões aceitáveis de comportamento compartilhados pelos membros do grupo, 270 status e, 276 Normatização  Terceiro estágio do desenvolvimento do grupo, caracterizado por proximidade nos relacionamentos e coesão, 265, 265f

N

O

Não substituição, 407 Narcisismo  Tendência a ser arrogante, possuir senso exagerado de importância de si mesmo,

Objetivo comum, 3, 263, 302, 307 Objetivos, 403 organizacionais, 197

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teoria do estabelecimento de, 206-209 em cascata, 208f e o feedback, 252 Ohio, Universidade Estadual de, 362 Oposição potencial, 439-441 Ordenação simples  Método de avaliação que classifica e ordena os empregados do melhor para o pior, 548 Organização espiritual, características da, 518-519 Organização que aprende  Organizações que desenvolver a capacidade contínua de se adaptar e de mudar, 579 Organização sem fronteiras  Organização que busca eliminar a cadeia de comando, ter amplitude ilimitada de controle e substituir os departamentos por equipes autônomas, 482 Organização virtual  Organização pequena que terceiriza a maior parte das funções de seu negócio, 480, 482f Organização virtual, 469, 480-482, 482f, 494 Organização  Unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua para atingir um objetivo comum, 3 Organizações interconectadas, trabalhando em, 18-19 Organizações sem fronteiras, 480, 482483, 485, 491, 494 Organizar  função que consiste em determinar quais as tarefas a serem realizadas, quem irá realizá-las, como serão agrupadas, quem se reporta a quem e em quais instâncias as decisões serão tomadas, 3 Orientação sexual, 46-48 Oriente Médio, contudo, as avaliações de desempenho, 553

P Padrões éticos, 135, 178, 183, 184, 378, 514 Pagamento com base no mérito, 244 Papéis informacionais, 4 interpessoais, 4, 7 Papel  Conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos a alguém que ocupa determinada posição em uma unidade social, 268 Papel de disseminador, 4 empreendedores, 5 líder, 4, 40, 333, 575 liderança, 40, 575 negociadores, 5 porta-voz, 4 símbolo, 4 Participação nas melhorias  Plano de incentivo coletivo baseado na melhoria da

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Glíndice

produtividade do grupo durante um determinado período, 246 Participação por representação  Sistema no qual os trabalhadores participam da tomada de decisões por meio de um pequeno grupo de funcionários representantes, 240 Pensamento criativo, 180, 189, 379 Pensamento de grupo ou groupthink  Situação em que as pressões por conformidade impedem que o grupo avalie as alternativas de ação de maneira racional e crítica, 282 Percepção da pessoa, 167, 215 Percepção de suporte organizacional  Grau em que os funcionários acreditam que a organização valoriza suas contribuições e se preocupa com o seu bem-estar, 71 Percepção do papel  Visão que temos sobre como devemos agir em determinada situação, 269 Percepção seletiva  Tendência que as pessoas têm de interpretar seletivamente o que veem, com base nos próprios interesses, experiências e atitudes, 163, 167, 342 Percepção  Processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões sensoriais com a finalidade de dar sentido ao seu meio, 159 definição, 159 fatores que influenciam a, 159-161, 161q e tomada de decisão individual, 158-194 o que é, 159-161 ligação entre a, e a tomada de decisões individual, 167-168 individual, 215 da justiça, 220 do papel, 269, 286 da política, 419 seletiva, 172, 342 de suporte organizacional, 70, 71, 72, 73 de pessoas, 161-167 Perfil, 59, 129, 137, 165, 308, 311, 361, 370, 517, 536, 557 étnico, 165 Permuta social agradável, 454 Personalidade  Soma das maneiras como uma pessoa reage e interage com as demais, 127 e valores, 39, 58125 o que é, 127, 129 modelo Big Five de, 130-133, 360 outros traços de, 133-138 vinculando a, 143-146 semelhança de, 53 tipos de, 54, 126 de um banqueiro, 125-126 Myers-Briggs, 129-130, 149 tipo A, 137, 593 proativa, 137-138 no basquete, 138

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traços de, 150, 360, 369, 586 segura, 211 dos membros, 306-307 distinta, 503 Personalidade proativa  Pessoas que identificam oportunidades, mostram iniciativa, agem e perseveram até que a mudança desejada ocorra, 137, 511 Personalidade Tipo A  Pessoa agressivamente envolvida em uma luta crônica e incessante pela obtenção crescente de mais coisas em cada vez menos tempo, 137 Personalidade Tipo B, 137 Personalização, cognição e, 439, 440f, 441 Persuasão racional, 408, 409q, 425 verbal, 210 Pesquisa em comportamento organizacional, 182, 603-609 propósito da pesquisa, 603 terminologia da pesquisa, 604 variável, 604 hipótese, 604 variável dependente, 604 variável moderadora, 604 causalidade, 604 variável independente, 604 coeficiente de correlação, 604 teoria, 605 avaliação da pesquisa, 605 modelo de pesquisa, 605 estudo de caso, 605-606 levantamento de campo, 606 experimento de laboratório, 606-607 experimento de campo, 607-608 revisões quantitativas agregadas, 608 ética na pesquisa, 608-609 resumo, 609 Pesquisa-ação  Processo de mudança baseado na coleta sistemática de dados, seguida da seleção de uma ação de mudança com base no que os dados analisados sugerem, 572, 573-574 Planejamento do trabalho, 234, 288 Planejamento  Processo que engloba a definição das metas da organização, o estabelecimento de uma estratégia geral para o alcance dessas metas e o desenvolvimento de um conjunto abrangente de planos para integrar e coordenar as atividades, 3 Plano de benefícios, 247, 248 Plano de pagamento com base no mérito  Plano de pagamento baseado no índice de avaliação de desempenho, 244 Planos de participação acionária para funcionários  Planos de benefícios estabelecidos pela empresa, nos quais os funcionários compram ações da companhia, geralmente a preços abaixo dos praticados no mercado, como parte de um pacote de benefícios, 246

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Planos de participação nos lucros  Planos que envolvem toda a organização, distribuindo um pagamento baseado em alguma fórmula de cálculo da lucratividade da empresa, 245 Planos de remuneração por unidade produzida  Plano de pagamento em que os funcionários recebem uma soma fixa para cada unidade de produção completada, 244 Planos modulares, 248 Poder  Capacidade que A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A, 402 bases do, 428, 430 coercitivo, 403-404 de recompensa, 404, 405 legítimo, 404 pessoal, 404-405, 409 de referência, 405 distância do, 146, 148q, 491, 552, 592 sobe à cabeça, 152, 407 necessidade de, 202 da posição, 365 e política, 401-434 uma definição de, 402-403 comparando liderança e, 403 as bases de, 403-405 formal, 404-405 a chave para o, 406-407 desigualdade de, 410-413 em ação, 413-416 avaliando a ética do, 428-429 do homem do ‘boa-noite’, 429-430 de talento, 430 equalização do, 575 e o ambiente em mudança, 595 Poder coercitivo  Poder que deriva da capacidade de punir ou recomendar sanções pela não obediência, 403 Poder da posição  Grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de poder, tais como poder de contratação, demissão, promoção e aumento salarial, 365, 366f Poder de competência  Poder que se exerce como resultado da posse de habilidades, competências ou conhecimentos distintos, 404 Poder de recompensa  Poder associado à capacidade de distribuição de recompensas vistas como valiosas pelos outros, 404 Poder de referência  Poder associado à identificação com um indivíduo que possua recursos ou traços pessoais favoráveis e desejáveis, 405 Poder de talento, 430 Poder formal, 403-404 Poder legítimo  Poder resultante da posição ocupada na hierarquia da organização, ou seja, da posse de autoridade formal, 404 Poder pessoal  Influência derivada das características individuais, 404 Política internacional, 566q

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Comportamento organizacional

Política, realidade da, 414-416 Políticas organizacionais, 73, 425 Ponto de resistência, 449 Postulado geral da dependência, 406 Potencial motivador  Índice de previsão que sugere o potencial motivador de um trabalho, 233 Práticas de seleção, 509, 554 contingente, 538 inicial, 533 substantiva, 534-538 Práticas humanistas de trabalho, 518 Precedentes históricos, 178 Preciso ter cautela, 75 Pressão social, 69, 276, 284, 285q Prevenção, 411 Primeira impressão, 421, 515, 537 Princípio de Peter, 364 Prisão simulada de Zimbardo, 269-270 Problema  Uma discrepância entre o estado atual das coisas e o estado desejável, 167 Problemas econômicos, 14, 583f, 585 Processo de comunicação  Os passos entre uma fonte e um receptor que resultam na transferência e compreensão de um significado, 327, 327f Processo do conflito, 439-447 estágio I: oposição potencial ou incompatibilidade, 439-441 estágio II: cognição e personalização, 441 estágio III: definição das estratégias de resolução de conflitos, 441-443 estágio IV: comportamento, 443-444 estágio V: Consequências, 444-447 Processo seletivo, 532, 543, 557 Processos de atenção, 212 Processos de reprodução motora, 212 Produtividade  Medida de desempenho que abrange eficiência e eficácia, 22 melhoria na, 246 Profecia autorrealizável  Situação em que uma percepção distorcida de pessoa faz que o comportamrento seja coerente com essa percepção, 166, 210, 455 Prognóstico da satisfação, 489 Programas de bem-estar, 591 desenvolvimento, 55, 73, 557, 575 envolvimento do funcionário, 240-242, 251, 254 reconhecimento dos funcionários, 242, 248-249 remuneração variável  Plano que baseia parte da remuneração do funcionário em alguma medida de desempenho, individual e/ou organizacional, 243 Programas formais de mentoring, 383, 542 Prontidão dos seguidores, 367

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Propensão a riscos, 134 Próxima geração, 19 Psicologia  Ciência que busca medir, explicar e, algumas vezes, modificar o comportamento dos seres humanos e dos animais, 10 Psicologia social  Ramo da psicologia que mistura conceitos desta ciência e da sociologia para focar a influência de um indivíduo sobre outros, 11 Punição, 59 184, 607

Q Qualidade de vida, 20, 23 26, 31, 32, 75, 147, 220, 575, 589 melhoria da, 301 Quantidade fixa, 449 Questionário do colega de quem menos gosto (LPC)   Instrumento cujo propósito é avaliar se uma pessoa é orientada para os relacionamentos ou para a tarefa, 365 Questões culturais, 387 Quociente de Inteligência (QI), 45

R Raça e etnia, 43-45, 54 Raciocínio dedutivo, 49, 49q indutivo, 49, 49q Racional  Refere-se à pessoa que faz escolhas consistentes para maximizar o valor dentro de limitações especificadas, 168 Racionalidade limitada  Processo de tomar decisões construindo modelos simplificados que extraem os aspectos essenciais dos problemas sem capturar toda a sua complexidade, 169 Raiva, 92, 94, 95, 97, 99, 102, 109, 110, 111, 114, 180, 182, 213, 439, 441, 586 Reação afetiva, 93 moderada, 94 emocional negativa, 105 mais defensiva, 110 a um problema, 167 a situações importantes, 333 negativa, 408 dos outros, 440f Recompensas da dissonância, 68 justas, 84 financeiras, 141, 272 externas, 203 extrínsecas, 203, 204, 516, 597 postitivas, 212 em excesso, 213 organizacionais, 214, 216f, 217, 218f, 219, 385 internas, 232 insuficientes, 236 utilizando, 242-252

vincule as, 252 sistemas de avaliação de desempenho e, 305 individuais, 305 sistema de, 313, 511, 523 intrínsecas, 195, 230, 248-249, 254, 313, 597 práticas de, 502 alocação de, 545, 553, 554, 604 Recongelamento  Processo de estailização de uma intervenção de mudança por meio do equilíbrio de forças impulsoras e limitadoras, 572 Reconhecimento emocional, 101 Recursos  Coisas que estão sob o controle de uma pessoa e que podem ser usadas para resolver as demandas, 582 Rede de rumores  Sistema de comunicação informal dentro da organização, 333 Redes formais em pequenos grupos, 332333 Reflexibilidade  Capacidade de uma equipe de refletir sobre e ajustar o plano principal quando necessário, 310 Reforço positivo, 212 Reforço, processos de, 212 Regulamentações formais, 150, 177 Relação desempenho-recompensa, 216f, 217, 219 Relação entre líder e os liderados, 369 Relação esforço-desempenho, 216f, 217 Relação líder-liderados  Grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm por seu líder, 365 Relatórios escritos, métodos de avaliação de desempenho, 547 Remuneração por habilidades  Plano que estabelece o salário de acordo com a quantidade de habilidades do funcionário ou com a variedade de funções que ele é capaz de desempenhar, 245 Resistência à mudança, 568-571, 574, 592 superando, 569-571 Responsabilidade, 3 Resultados individuais, 84, 153, 262, 271, 288, 314, 419, 545 piores, 455 funcional, 445 Reunião eletrônica  Reunião na qual os participantes interagem por meio de computadores, permitindo o anonimato dos comentários e da votação de cada um, 284 Riqueza de canal  Quantidade de informação que pode ser transmitida durante um episódio de comunicação, 341, 341f Rituais  Sequências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os valores fundamentais da organização, 513 Roda, 332, 332f, 333, 333q

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Glíndice

Rodízio de tarefas  Transferência periódica dos funcionários de uma tarefa para outra, 234 Rokeach Value Survey, 139 Romances no ambiente de trabalho, 117-118 Rotatividade  Saída permanente de pessoal da organização, voluntária ou involuntáriamente, 24, 81 Rotatividade de empregados, 425 Ruído, 327, 327f, 440 Rumores, 105, 329, 332, 333, 340, 571

S Sabáticos, 591 Saída  Resposta à insatisfação expressa pelo abandono da organização, 78 Saída, comportamentos de, 79 Satisfação com o trabalho  Sentimento positivo com relação ao trabalho, resultado de uma avaliação de suas características, 70 Satisfação com o trabalho, 10f, 11, 42, 69, 70, 73-78, 79, 80, 81, 82, 84, 85, 87, 139, 221, 233f, 252, 368, 372, 501, 502, 554, 588, 604, 605 Satisfação do funcionário, 80 Satisfação no trabalho  Sentimento positivo com relação ao trabalho, resultado de uma avaliação de suas características, 22, 25, 26, 28, 31, 51, 65, 70, 73-78, 87, 104, 105, 133, 142, 146, 184, 200, 201, 216, 239, 242, 250, 251, 412, 419, 419f, 425, 426, 489, 490, 505, 577, 583f, 588, 593 e absenteísmo e, 80 causas de, 65 centralização e, 490 felicidade e, 89 e desempenho no trabalho, 77 nível de, 70, 73 e produtividade, 79, 201 rotatividade e, 41 Satisfação profissional, 240, 250, 426, 472, 581 Seleção de pessoal, 6, 10f, 11, 522 processo de, 53, 58, 84, 137, 150, 181, 312, 508, 509, 511, 532-533, 533f, 534, 536 sistemas de, 55 critérios de, 108 de membros positvos, 113 entrevista de, 166 contratando ‘pessoas que sabem trabalhar em equipe’, 312 práticas de, 509, 554 políticas de, 523, 532-538 filtro da, 525 incial, 531, 533f, 533-534 substantiva, 534-538 contingente, 531, 533f, 538 recrutamento e, 552-553 inovação já na, 557

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programas de, 557 substantiva, 531, 533f, 534-538, 556 natural, 586 e colocação de pessoal, 590 Semana de trabalho, 518 Sentimento positivo, 25, 70, 73,96 Sentimentos  Estados afetivos menos intensos e mais duráveis do que as emoções e que geralmente não requerem um estímulo contextual para se manifestarem, 92 afeto, emoções e, 93f Sexo, 26, 59, 197, 214, 286, 330, 369, 402, 603 Significância da tarefa  Grau em que o trabalho possui um impacto substancial sobre a vida ou sobre o trabalho de outras pessoas, 232, 233f Símbolos materiais  Objetos, ações ou eventos que transmitem significados aos membros organizacionais, 514 Sintomas comportamentais do estresse, 588-589 Sistema de valores  Hierarquia baseada na importância relativa que uma pessoa atribui aos valores individuais, 139 Sistemas de equipes múltiplas  Sistemas nos quais diferentes equipes coordenam seus esforços para produzir o resultado desejado, 304 Sobrecarga de informação, 342-343, 583 Sobrevivência no mundo selvagem, 286, 289 Socialização  Processo que adapta os funcionários à cultura organizacional, 510 Socialização, 510 Sociologia  Ciência que estuda as pessoas em relação a seus ambientes sociais ou culturais, 11 Software para networking, 337 Solução de problemas, 315, 452, 539, 541, 577, 580 Soluções rápidas, 29, 460 Sonho, 577 Sono, 98-99, 236, 519, 588 Status  Posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a seus membros, 275 Subculturas  Culturas dentro da organização que expressam valores compartilhados por alguns grupos da organização, 503 Substitutos  Atributos que podem substituir a necessidade de liderança, 385, 385q Suporte organizacional, 70, 71, 72, 73, 544 Surpresa, 271

T Tailândia, 15, 148q, 183 Tamanho da organização, 487 Tamanho das equipes, 309 Táticas de influência  Maneiras que as pessoas usam para transformar suas bases de poder em ações específicas, 408, 409q

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Táticas fradulentas, 110 agressivas, 134 de influência, 401, 408-410, 425, 428 de conquistada submissão, 403 de autopromoção, 423 de negociação, 454 competitivas, 458 verbais, 459 Técnica de grupo nominal  Método de tomada de decisões em grupo no qual os membros se reúnem para escolher uma solução, de maneira sistemática, porém independente, 284 Técnicas de relaxamento, 590 Tecnologia  Meios pelos quais uma empresa transforma insumos em resultados, 487 organizacional, 10f, 11 de comunicação, 19 e capital humano, 23 da informação, 24 intrusiva, 336 da videoconferência, 338 digital, 339 Tecnologia, 487 Telecomutação, 546, 551q Temporariedade, lidando com a, 18 Tendências sociais, 566, 566q Teoria da aprendizagem social  Teoria que defende que podemos aprender tanto por meio da observação quanto da experiência direta, 212 Teoria da atribuição  Tentativa de determinar se o comportamento de um indivíduo tem causa interna ou externa, 161, 162f Teoria da atribuição da liderança  Teoria que diz que a liderança é simplesmente uma atribuição que as pessoas concedem a outros indivíduos, 384 Teoria da autodeterminação Teoria de motivação que lida com os efeitos benéficos da motivação intrínseca e com os efeitos nocivos da motivação extrínseca, 203 Teoria da autoeficácia, 209-211 Teoria da avaliação cognitiva  Versão da teoria da autodeterminação que afirma que destinar recompensas externas a comportamentos que já foram recompensados intrinsecamente tende a diminuir o nível geral de motivação caso elas sejam vistas como controle, 203 Teoria da equidade  Teoria que defende que os indivíduos comparam esforços realizados e as recompensas obtidas de seu trabalho com aqueles de outros funcionários e respondem de maneira a eliminar quaisquer injustiças percebidas, 213, 213q, 221, 554 Teoria da equidade, 195, 212-217, 219, 220, 221, 224, 554

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Comportamento organizacional

Teoria da expectativa  Teoria que afirma que a força da tendência para agir de determinada maneira depende da força da expectativa de que essa ação trará certo resultado e da atração que esse resultado exerce sobre o indivíduo, 217, 221 Teoria da higiene-motivação, 200 Teoria da identidade social  Teoria que propõe que as pessoas apresentam reações emocionais ao fracasso ou sucesso de seu grupo, porque sua autoestima fica ligada ao desempenho dele, 263 Teoria da liderança carismática  Teoria que defende que os seguidores atribuem capacidades heroicas ou extraordinárias a seus líderes quando observam determinados comportamentos, 370 Teoria da liderança situacional (TLS)  Teoria contingencial que enfoca o nível de prontidão dos subordinados, 367 Teoria de adequação da personalidade ao trabalho  Teoria que propõe que a satisfação e a propensão em deixar um emprego dependem do grau em que os indivíduos alinham, suas pesonalidades ao trabalho que desenvolvem, 143 Teoria de características do status  Teoria que postula que as diferenças nas características geram hierarquias de status dentro dos grupos, 275 Teoria de necessidades de McClelland  Teoria que afirma que a realização, o poder e a afiliação são três necessidades importantes que ajudam a explicar a motivação, 202 Teoria de troca entre líder e liderados (LMX)  Teoria que propõe que os líderes criam grupos ‘de dentro’ e ‘de fora’, e os liderados do grupo ‘de dentro’ recebem avaliações de desempenho melhores, apresentam rotatividade menor e maior satisfação com o trabalho, 368 Teoria do caminho-meta  Teoria que sustenta que é função do líder ajudar os subordinados no alcance de suas metas, fornecendo orientação e apoio necessários para assegurar que tais metas sejam compatíveis com os objetivos da organização, 367 Teoria do estabelecimento de objetivos  Teoria que sustenta que objetivos específicos difíceis, como feedback, conduzem a melhores desempenhos, 206, 209, 211, 221 Teoria do reforço  teoria que estabelece que o comportamento é a função de suas consequências, 195, 211-212, 219, 221 Teoria dos dois fatores  Teoria que estipula que fatores intrínsecos estão associados à satisfação com trabalho, enquanto fatores extrínsecos estão relacionados com a insatisfação, 200

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Teoria dos eventos afetivos  Modelo que sugere que os eventos do local de trabalho causam reações emocionais por parte dos funcionários e que influenciam as atitudes e comportamentos no local de trabalho, 104, 104f Teoria X  Teoria que sustenta que os funcionários não gostam de trabalhar, são preguiçosos e evitam a responsabilidade, 198 Teoria Y  Teoria que sustenta que os funcionários gostam de trabalhar, são criativos, buscam responsabilidades e podem se autodirecionar, 198 Teorias comportamentais de liderança  Teorias que propõem que comportamentos específicos diferenciam os líderes dos não líderes, 362 Teorias contemporâneas de motivação, 195, 203-219, 223 Teorias da motivação, 195 Teorias de liderança, 387 Teorias dos traços de liderança  Teorias que buscam identificar as qualidades e características pessoais que diferenciam líderes de não líderes, 360 Terceirização, 143, 481, 495, 565, 566q Testes de amostragem do trabalho  Simulações de parte do trabalho, ou de todo ele, em que os candidatos devem desempenhar tarefas específicas do cargo, 535 Testes de integridade, 535, 553 Testes de personalidade, 127, 131, 269, 386, 535 Testes de simulação de desempenho, 535, 536 Testes escritos, 534-535 Tipos de treinamento, 539 Tomada de decisão intuitiva  Processo cognitivo inconsciente gerado pelas experiências vividas, 170 Tomada de decisões vieses mais comuns na, 171-175 individual, 10, 26, 27, 1167 intuitiva, 170-171 personalidade e, 175 Tomada de decisões em grupo, 279, 280, 281, 282, 283, 284, 289 pontos fracos da, 281 Tomada de decisões individual, 167-168 Tormenta  Segundo estágio do desenvolvimento do grupo, caracterizado por conflitos entre seus membros, 265 Trabalhadores mais velhos, 40q, 41, 42, 144, 164 Trabalho a distância  Os funcionários trabalham em casa, pelo menos dois dias por semana, em computadores ligados ao sistema da empresa, 238 Trabalho em equipe, 58, 131q, 141q, 142, 146, 176, 185, 239, 297-298, 299, 305, 306, 310, 311, 312, 313, 314, 315, 319,

320, 388, 412, 415, 501, 504, 525, 567, 574, 593 Trabalho, nível de, 314 Traços, 33, 45, 53, 80, 118, 126, 127, 128, 129, 131, 132,134,135, 138, 150, 164, 176, 179, 211, 306, 358, 360-361, 362, 363, 371, 387, 405, 441, 448, 454, 546, 548, 568 Traços de personalidade  Características duradouras que podem descrever o comportamento de uma pessoa,128 Traços secundários, 150 Tradução, 346, 347 Transformando indivíduos em membros de equipe, 311-313 Treinamento de liderança, 387 Treinamento de sensibilidade  Téccnica de treinamento em grupo que procura mudar comportamentos por meio de uma integração de grupo não estruturada, 575 Treinamento ético, 515, 539, 541, 606 Treinamento, 312, 387, 515, 538-544, 553, 554, 575 programas de formais, 5 programas de, 210, 538-544, 553, 554 para a diversidade, 576 contínuo, 234 criando pessoas que sabem trabalhar em equipe, 312 em liderança transformacional, 377 comportamental, 387 e programa de mentoring, 389 ético, 515, 541, 606 gerencial, 532 formais, 538 tipos de, 531, 539-541, 542, 556 extensivo, 539 pelo mundo, 540 defensores do, 541 métodos de, 541-542, 544 informais, 542 no local de trabalho, 542 fora do local de trabalho, 542 individualização do, 542-543 avaliando a eficácia do, 544 identificar necessidades de, 545 intenso, 547 e desenvolvimento, 553 de segurança, 553 de sensibilidade, 575, 576 grupos de, 575 Tristeza, 92, 93f, 94, 95, 96, 101, 109, 115, 176, 180, 231 Troca, 408 Twitter  Serviço gratuito de blog e networking em que os usuários enviam e leem mensagens conhecidas como tweets, 338

U Unidade de comando  A ideia de que cada subordinado deve ter apenas

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Glíndice

um superior a quem se reportar diretamento, 473 Utilitarismo  Corrente filosófica que sustenta que as decisões corretas são aquelas tomadas no sentido de proporcionar maior utilidade para o maior número de pessoas, 178

V Validade, 107, 149, 166, 197, 219, 366, 376, 536, 605, 607, 609 Valores essenciais  Valores básicos ou dominantes que são compartilhados por toda a organização, 503 Valores instrumentais  Modos preferenciais de comportamento ou os meios para se chegar às metas dos valores terminais, 139 Valores terminais  Condições de existência desejáveis relacionadas às metas que uma pessoa gostaria de atingir durante sua vida, 139 Valores  Convicções básicas de que um modo específico de conduta ou uma condição de existência é individual ou socialmente preferível ao modo oposto, 138 definição, 138 importância dos, 139-140 tipos de, 139-141, 144 Variáveis definição, 441

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contingenciais  Fatores situacionais; variáveis que moderam a relação entre duas ou mais variáveis, 12, 28, 365, 368 dependentes  Fatores-chave que se pretende explicar ou prever e que são afetados por algum outro fator(variável independente), 22, 25, 221, 604 independentes  Suposta causa de alguma mudança em uma variável dependente, 26, 27, 604 no nível individual, 26 no nível de grupo, 26 no nível de sistema organizacional, 26 moderadoras, 69, 213 de desempenho, 104 do processo, 304 pessoais, 439, 440f, 441 estruturais, 578 Variedade de habilidades  Grau em que uma função exige recurso a diversas hailidades e competências, 232, 233f Vestimenta, 143, 271, 514, 520 Videoconferência, 302, 303, 334, 338-339 Viés (eses) de ancoragem, 172, 450, 451 de disponibilidade  tendência de julgar as coisas com base nas informações mais facilmente disponíveis, 172

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da evidência confirmadora, 172 da compreensão tardia  Tendência a achar que sabíamos antecipadamente o resultado de um evento depois de ele ter ocorrido, 175 da autoconveniência  Tendência de os indivíduos atribuírem o próprio sucesso a fatores internos e colocarem a culpa dos fracassos em fatores externos, 163, 176, 182, 546 Visão  Estratégia a longo prazo para alcançar um ou vários objetivos, 371 Visão interacionista de conflito  Crença de que o conflito é não apenas uma força positiva em um grupo, mas absolutamente necessário para que seu desempenho seja eficaz, 437 Visão tradicional de conflito  Crença de que todo conflito é disfuncional e deve ser evitado a todo custo, 437 Visualização espacial, 49, 49q Vitalidade, 20, 515, 516 Voz  Resposta à insatisfação expressa por meio de tentativas ativas e construtivas de melhorar as condições de trabalho, 78

W Wonderlic personnel test, 50

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