Cómo elaborar el plan de igualdad de la empresa 8415781202, 9788415781202

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Índice
Capítulo 1. Introducción
Capítulo 2. Los beneficios de la igualdad
2.1 Introducción a la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la empresa
2.1.1. Lo que dice la Ley
2.1.2. El concepto de igualdad
2.1.3. Algunos conceptos básicos
2.2. Beneficios empresariales que conlleva la puesta en marcha de políticas de igualdad de oportunidades para mujeres y hombres en la empresa
Capítulo 3. Fases e implicación de la dirección y de los trabajadores y trabajadoras en las políticas de igualdad y en el plan de igualdad
3.1. Fases parala puesta en marcha de un plan de igualdad
3.2. Participantes en el proceso de elaboración de medidas de igualdad y/o planes de igualdad
Capítulo 4. El diagnóstico
4.1. Introducción
4.2. Los puntos de estudio
4.2.1. El estudio de la plantilla
4.2.1.1. Distribución de la plantilla por sexo
4.2.1.2. Distribución de la plantilla por edad y sexo
4.2.1.3. Distribución de la plantilla por tipo de contrato y sexo
4.2.1.4. Distribución de la plantilla por nivel académico y sexo
4.2.1.5. Distribución de la plantilla por antigüedad en la empresa y
sexo
4.2.1.6. Estudio de las bajas por motivo de las mismas y sexo
4.2.1.7. Distribución de la plantilla por categorías profesionales y sexo
4.2.1.8. Distribución de la plantilla por departamentos y sexo
4.2.1.9. Conclusiones
4.2.1.10. Análisis cualitativo
4.2.2. Estudio de los procesos de selección
4.2.3. Estudio de los procesos de promoción interna
4.2.4. Estudio de la formación y los procesos formativos
4.2.5. Estudio de las retribuciones
4.2.6. Estudio de la conciliación de la vida personal, familiar y profesional
4.2.7. Estudio sobre sexismo y acoso sexual en la empresa
4.2.8. Estudio de la cultura de la organización y del clima laboral en la empresa
4.2.9. Resumen final
Capítulo 5. El plan de igualdad
5.1. Introducción
5.2. Realización del plan de igualdad
5.2.1. La preparación
5.2.2. Los planes de acción
Capítulo 6. Diseño y redacción del plan de igualdad
6.1. Introducción general sobre la empresa
6.2. Fundamentos en los que se basa el plan de igualdad
6.3. Proceso de elaboración del plan de igualdad
6.4. Objetivos: generales y específicos
6.5. Aplicación del plan de igualdad
6.6. Estructura del plan de igualdad
6.7. Resumen de las áreas de mejora indicadas en el informe de diagnóstico
6.8. Resumen de las medidas o planes de acción a poner en práctica
6.9. Explicación amplia de los planes de acción
6.10. Calendario de trabajos
6.11. Sistema de seguimientos de las medidas o planes de acción elegidos
6.12. Sistema de evaluación
6.13. Plan de comunicación general del plan de igualdad
6.14. Vigencia o duración del plan de igualdad
6.15. Referencias legales sobre las que se basa el plan y normas de resolución de conflictos
6.16. Anexos propios del plan de igualdad
Capítulo 7. A modo de resumen
Capítulo 8. Anexos
Anexo I: Direcciones de la sede electrónica del Boletín Oficial del Estado correspondientes a 10 planes de igualdad de empresas de diferentes sectores
Anexo II: Glosario de términos y conceptos relativos a la igualdad de oportunidades de mujeres y hombres en la empresa

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La verdadera intención del texto es mostrar desde una perspectiva absolutamente práctica, como pueden ponerse en práctica esas Políticas y como posteriormente llevarlas a un Plan de Igualdad. Por ello el enfoque elegido por el autor ha intentado superar los típicos puntos de vista, generalmente elegidos para hablar sobre la Igualdad de Oportunidades entre mujeres y hombres en la empresa, y poner a disposición de empresarios, directivos, mandos y representantes de trabajadores y trabajadoras la experiencia del autor como consultor y gestor en recursos humanos (tanto en el ámbito de la empresa privada como en el de la consultoría). Con este enfoque se pretenden eliminar los posibles “prejuicios” y “desconfianzas” que se hayan podido asentar en algunos niveles organizativos de la empresa, trasladando a todos los protagonistas del proceso de puesta en marcha de Políticas de Igualdad en las misma, todo aquello que el autor ha aprendido a lo largo de los años gracias, precisamente, a lo que los propios empresarios, los propios directivos y, sobre todo, los trabajadores y trabajadoras y sus representantes le han enseñando y que demuestra que: LA IGUALDAD ES UN BUEN NEGOCIO El enfoque elegido traslada, asimismo, la idea de que las medidas a poner en marcha para la mejora de la Igualdad de Oportunidades pueden y deben tratarse como cualquier otro parámetro de recursos humanos, es decir deben ser evaluables y medibles y por tanto las mejoras que se produzcan serán fácilmente observables. Todo ello convierte este libro en un verdadero manual de recursos humanos que indica cómo aumentar, desde la Igualdad de Oportunidades, la motivación y el compromiso de empleadas y empleados.

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C/Príncipe de Vergara, 74 - 28006 (Madrid) Tel. 91 782 36 30 - Fax. 91 563 17 41 www.fundacionconfemetal.es [email protected]

Cómo ELABORAR el PLAN de IGUALDAD de la EMPRESA

Teniendo en cuenta que todas las empresas de nuestro país, cualquiera que sea su tamaño, deben poner en marcha Políticas de Igualdad, este libro pretende ser algo más que el típico manual para la realización de un Plan de Igualdad en la Empresa.

Cómo ELABORAR el PLAN de IGUALDAD de la EMPRESA La igualdad es un buen negocio

Luis Francisco Carrasco Rastrilla

Luis Francisco Carrasco es Psicólogo, especialista en Psicología del Trabajo y de las Organizaciones por la Universidad Complutense de Madrid, PDD por el IESE y Coach Ejecutivo por la Universidad de Nebrija. Profesional de la Gestión de Recursos Humanos desde hace más de 30 años, ha sido Director de Recursos Humanos y miembro de los Comités de Dirección y Ejecutivos en Grandes Corporaciones y/o multinacionales como FUNDOSA Grupo y Grandes Almacenes Fnac España. Tras más de 20 años con estas responsabilidades trasladó sus conocimientos y experiencia a la Consultoría y a la Enseñanza Universitaria. Dirige en estos momentos CA Consultoría, Gestión Integral de Recursos Humanos, Formación Especializada y Coaching. Es profesor de Gestión de Recursos Humanos, Psicología del Trabajo y otras materias relacionadas, en la Universidad Complutense y en el C. Universitario Cardenal Cisneros. Es colaborador habitual en Escuelas de Negocios y/o Formación Especializada en directivos y mandos como ESIC Business & Marketing School o TEA-CEGOS. Pertenece a diversas Asociaciones Profesionales y es Coach Profesional Ejecutivo certificado por AECOP – EMCC España. Ha realizado cerca de 50 Planes de Igualdad en empresas de diversos tamaños, tipos y sectores.

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CÓMO ELABORAR EL PLAN DE IGUALDAD DE LA EMPRESA La igualdad es un buen negocio

LUIS FRANCISCO CARRASCO RASTRILLA

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CÓMO ELABORAR EL PLAN DE IGUALDAD DE LA EMPRESA La igualdad es un buen negocio

Autor: Luis Francisco Carrasco Rastrilla

Edita: © FUNDACIÓN CONFEMETAL Príncipe de Vergara, 74 – 28006 Madrid Tel.: 91 782 36 30. Fax: 91 563 17 41 [email protected] www.fundacionconfemetal.com

ISBN: 978-84-15781-20-2 Depósito Legal: M-13515-2014

Impreso en España – Printed in Spain

QUEDA PROHIBIDA TODA REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL DE LA OBRA POR CUALQUIER MEDIO O PROCEDIMIENTO SIN AUTORIZACIÓN PREVIA.

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ÍNDICE Capítulo 1. INTRODUCCIÓN ....................................................................

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Capítulo 2. LOS BENEFICIOS DE LA IGUALDAD ........................................

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2.1. Introducción a la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la empresa ..............................................

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2.1.1. Lo que dice la Ley ............................................. 2.1.2. El concepto de igualdad .................................... 2.1.3. Algunos conceptos básicos ................................

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2.2. Beneficios empresariales que conlleva la puesta en marcha de políticas de igualdad de oportunidades para mujeres y hombres en la empresa ........................................

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Capítulo 3. FASES E IMPLICACIÓN DE LA DIRECCIÓN Y DE LOS TRABAJADORES Y TRABAJADORAS EN LAS POLÍTICAS DE IGUALDAD Y EN EL PLAN DE IGUALDAD ................................

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3.1. Fases para la puesta en marcha de un plan de igualdad . 3.2. Participantes en el proceso de elaboración de medidas de igualdad y/o planes de igualdad ....................................

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Capítulo 4. EL DIAGNÓSTICO ..................................................................

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4.1. Introducción .................................................................. 4.2. Los puntos de estudio ...................................................

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4.2.1. El estudio de la plantilla .................................... 4.2.1.1. 4.2.1.2.

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Distribución de la plantilla por sexo .... Distribución de la plantilla por edad y sexo ................................................. 4.2.1.3. Distribución de la plantilla por tipo de contrato y sexo .................................. 4.2.1.4. Distribución de la plantilla por nivel académico y sexo ................................... 4.2.1.5. Distribución de la plantilla por antigüedad en la empresa y sexo .................. 4.2.1.6. Estudio de las bajas por motivo de las mismas y sexo .................................. 4.2.1.7. Distribución de la plantilla por categorías profesionales y sexo ............................ 4.2.1.8. Distribución de la plantilla por departamentos y sexo ................................... 4.2.1.9. Conclusiones .................................... 4.2.1.10. Análisis cualitativo .............................

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Estudio de los procesos de selección ................ Estudio de los procesos de promoción interna .... Estudio de la formación y los procesos formativos Estudio de las retribuciones .............................. Estudio de la conciliación de la vida personal, familiar y profesional ......................................... 4.2.7. Estudio sobre sexismo y acoso sexual en la empresa ........................................................... 4.2.8. Estudio de la cultura de la organización y del clima laboral en la empresa ....................................... 4.2.9. Resumen final ..................................................

99 104 111 119

4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.2.5. 4.2.6.

70 73 76 78 83 89 93 96 98

127 135 141 146

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Capítulo 5. EL PLAN DE IGUALDAD .........................................................

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5.1. Introducción .................................................................. 5.2. Realización del plan de igualdad ....................................

149 150

5.2.1. La preparación .................................................. 5.2.2. Los planes de acción ........................................

150 158

Capítulo 6. DISEÑO Y REDACCIÓN DEL PLAN DE IGUALDAD ....................

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6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 6.5. 6.6. 6.7.

Introducción general sobre la empresa ........................... Fundamentos en los que se basa el plan de igualdad ..... Proceso de elaboración del plan de igualdad .................. Objetivos: generales y específicos .................................. Aplicación del plan de igualdad ...................................... Estructura del plan de igualdad ...................................... Resumen de las áreas de mejora indicadas en el informe de diagnóstico .............................................................. 6.8. Resumen de las medidas o planes de acción a poner en práctica ........................................................................ 6.9. Explicación amplia de los planes de acción .................... 6.10. Calendario de trabajos .................................................. 6.11. Sistema de seguimiento de las medidas o planes de acción elegidos ............................................................. 6.12. Sistema de evaluación .................................................. 6.13. Plan de comunicación general del plan de igualdad ......... 6.14. Vigencia o duración del plan de igualdad ........................ 6.15. Referencias legales sobre las que se basa el plan y normas de resolución de conflictos ..................................... 6.16. Anexos propios del plan de igualdad ..............................

190 190 191 193 193 195 196 196 197 197 198 199 199 200 201 201

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Capítulo 7. A MODO DE RESUMEN ..........................................................

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Capítulo 8. ANEXOS ...............................................................................

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8.1. Anexo I: Direcciones de la sede electrónica del Boletín Oficial del Estado correspondientes a 10 planes de igualdad de empresas de diferentes sectores ........................ 8.2. Anexo II: Glosario de términos y conceptos relativos a la igualdad de oportunidades de mujeres y hombres en la empresa .......................................................................

Capítulo 9. BIBLIOGRAFÍA ......................................................................

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AGRADECIMIENTOS

A todos los Empresarios/as y Directivos/as que han creído que la Igualdad de Oportunidades entre mujeres y hombres en la empresa es una causa justa y me han permitido entrar en sus organizaciones y trabajar con ellos en la puesta en marcha de Políticas y Planes de Igualdad. A los miembros de las Organizaciones Sindicales y de los Comités de Empresa que me han dado su apoyo en mi trabajo y me han enseñado a ver las realidades que en muchas ocasiones se encuentran escondidas en las Organizaciones. A Fundación Confemetal por apostar por la publicación de un libro como este, demostrando con ello su compromiso por la Igualdad de Oportunidades entre mujeres y hombres en la empresa, así como por la labor divulgativa que está llevando a cabo en relación con la mejora de la gestión de los Recursos Humanos en la Empresa. A ESIC Business & Marketing School por haber confiado en mí como consultor, formando parte del equipo de profesionales que ha gestionado y ejecutado diversos Programas relacionados con la Promoción de la Igualdad de Oportunidades, lo que me ha permitido conocer las opiniones de diferentes agentes participantes en la realización de Diagnósticos y Planes de Igualdad (Empresarios, Directivos, Representantes de los Trabajadores y Empleados de todo rango y condición). Sin este conocimiento y la operatividad de la metodología utilizada por ESIC hubiera sido imposible la realización de este libro. A todos y todas los que escuchan con la mente abierta a los cambios.

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CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN

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Introducción

Cuando nos propusieron escribir este libro tuvimos muchas dudas sobre qué enfoque debíamos darle para alcanzar los objetivos propuestos. Podíamos escribirlo desde el enfoque de la igualdad de género en todos los aspectos de la vida diaria. Podíamos hacerlo desde el convencimiento de que hombres y mujeres pueden alcanzar con la misma eficacia y eficiencia los objetivos profesionales que se propongan, o aquellos que sean necesarios para la empresa en cualquier momento. Podíamos hacerlo, únicamente, ciñéndonos a lo que las diversas leyes especifican y obligan. O podíamos centrarlo desde nuestra escritura, desde alguno de los puntos de vista “duros” e inflexibles que propugnan algunos colectivos. Pensamos también, en lo contrario, en ser más “ligeros”, es decir, en hacer un manual en el que simplemente se indicara cómo hacer un buen informe de diagnóstico de la empresa y cómo a partir de él, establecer las necesidades de la misma y poner en marcha los planes de acción que mejoraran las deficiencias encontradas, teniendo en cuenta, evidentemente, lo que dice la ley para realizar, posteriormente el plan de igualdad. Estuvimos tentados de recoger en este texto las decenas de documentos que las diversas administraciones públicas han puesto al alcance de la ciudadanía. Fueron muchas las opciones, pero al final pensamos, que tras cerca de cincuenta Planes de Igualdad realizados, era mucho más interesante no realizar un manual apologético de la igualdad que nos podría llevar, en ocasiones, a callejones sin salida y puertas cerradas. Al final decidimos enfocar el texto desde el punto de vista del consultor que ayuda a empresarios, directivos, mandos y representantes de trabajadores y trabajadoras de nuestro país a: En primer lugar, no dejar que esas puertas se cierren, es decir, a eliminar los miedos que (con motivo de la igualdad y todo lo que ella apareja) se han asentado en algunos niveles jerárquicos de las empresas.

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Cómo Elaborar el Plan de Igualdad de la Empresa

Y, en segundo lugar, explicarles a todos los actores del proceso de puesta en marcha de políticas de igualdad, desde nuestra experiencia, todo aquello que hemos ido aprendiendo a lo largo de los años y que los propios empresarios, los propios directivos y, sobre todo, los trabajadores y trabajadoras y sus representantes nos han ido enseñando para demostrar, en cualquier ámbito que debamos hacerlo, que: LA IGUALDAD ES UN BUEN NEGOCIO Nuestra experiencia como consultores expertos en recursos humanos y con más de 25 años con cargos directivos en empresas privadas, nos dice que todo aquello que no se puede medir no existe. Pues bien, los beneficios (posibles y reales) que la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres ofrecen a las empresas son fácilmente medibles y permiten observar en breve plazo las mejoras existentes. A lo largo de los años en las reuniones que hemos mantenido con colegas, empresarios/as, directivos/as, trabajadores y trabajadoras, todos ellos y ellas han tenido en su boca la misma frase: “Lo más importante de nuestra empresa son las personas”. Y posteriormente añadían: “Y para que las personas den todo lo que pueden ofrecer, hay que saber fomentar su motivación y compromiso con la organización”. Durante muchos años hemos pensado que esta era una frase de manual, una frase de las que se aprende en las escuelas de negocio y de las que conviene decir cuando se ponen en las páginas web de la empresa, o en las descripciones de la misión, visión y valores corporativos. Es de las frases que arraigan en la mente de las personas. La realidad nos ha demostrado que no todas las empresas cumplen con lo que dicen. La realidad indica, en estos momentos que vivimos, que

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Introducción

cuando los vientos soplan en contra, nos dedicamos a intentar rebajar costes, generalmente en la cuenta de personal, sin pensar en el talento que abandona a la organización cada vez que la empresa pierde a uno de sus trabajadores o trabajadoras. Y aquí, nos permitimos indicar que esa pérdida se da tanto si el trabajador o la trabajadora se desvincula de la empresa a través de su salida de la misma (voluntaria o forzosa) como si lo hace por disminución en su nivel de motivación y/o compromiso, convirtiendo su aportación al valor de la empresa en casi nulo. Sería injusto por mi parte decir que todas las empresas han actuado de esta manera. La realidad es que muchas, sobre todo las pequeñas empresas y los autónomos, han sufrido cada vez que tenían que prescindir de aquellas personas que habían sido partícipes del éxito anterior. Otras empresas, sin embargo, han aprovechado las circunstancias para prescindir de un importante número de empleados y empleadas que hasta el momento de su salida eran, aparentemente, válidas y eficientes. Esta pequeña introducción nos lleva al centro de la cuestión. Si partimos de la base de que no es bueno para las empresas perder el talento de las personas y que sólo las circunstancias especiales que estamos sufriendo nos están obligando a hacerlo, ¿por qué en otras circunstancias favorables económicamente, las empresas han decidido que dejaban, en ciertos sectores y en ciertas profesiones, a aproximadamente la mitad de la población laboral española fuera del mercado laboral? Y cuando hablamos de la mitad de la población laboral nos estamos refiriendo a las mujeres. Muchas han sido las razones. Desde una concepción determinada de los deberes familiares, hasta unos estereotipos de género que han excedido con mucho el ámbito personal y familiar para trasladarse al ámbito profesional. Además, curiosamente, en ocasiones, en nuestra trayectoria profesional hemos observado un fenómeno boomerang que explicamos a continuación.

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Cómo Elaborar el Plan de Igualdad de la Empresa

El hecho de que nuestro país mantenga una legislación avanzada en lo referente a la igualdad de oportunidades, no siempre ha sido positivo, ya que, en ocasiones se ha producido (o así lo interpretan diversos sectores implicados en la contratación de personas para la empresa) una especie de “perversión, mala utilización y/o abuso” de los beneficios que la Ley otorga a todos los trabajadores y trabajadoras. Esta impresión aún perjudica más a las políticas de igualdad cuando cala en la mente de esos sectores que el “abuso” que se ha permitido ha sido fomentado desde ciertas organizaciones. Este hecho ha llevado, y lleva permanentemente, a un temor importante por parte de empresarios y directivos que se traslada, entre otras cuestiones, a la baja contratación de personal femenino y, por tanto, repetimos, aunque la legislación sea buena, la utilización de la misma ha podido tener, en ocasiones, el efecto contrario al buscado. Quisiéramos con este libro quitar ese temor a empresarios y directivos, hacerles partícipes de los beneficios reales que tiene una buena aplicación de la legislación, un conocimiento y utilización de las prácticas exitosas de otras empresas, un conocimiento real de su empresa y de sus empleados y empleadas, una buena política de comunicación, una política de puertas abiertas, una gestión moderna de los recursos humanos de la empresa que prime la “eficacia” sobre la “presencia”, un “escuchar antes de decidir”, un “abrir las mentes a modelos de gestión novedosos”, un “aceptar que lo que dio un buen resultado en el pasado no necesariamente funcionará en el futuro”, y en resumen hacer ver que con unas políticas adecuadas, la igualdad de oportunidades real entre mujeres y hombres es beneficioso para la empresa. Y sobre todo, quisiéramos trasladar al lector que todo ello redunda significativamente en los tres factores claves que he mencionado anteriormente y que está demostrado en la práctica que se interrelacionan de forma permanente y absoluta.

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Introducción

1. La mejora de la motivación del personal de la empresa. 2. La mayor implicación de la plantilla. 3. La mejora de los beneficios económicos de la organización. Es, por todo lo anteriormente expuesto, por lo que este libro estará centrado en los beneficios de la Igualdad, en cómo conseguirlos y en cómo poner en marcha y/o realizar medidas de Igualdad y/o un Plan de Igualdad de forma sencilla. Por último, quisiéramos terminar esta breve introducción indicando que hemos evitado en la redacción de esta obra cualquier tecnicismo innecesario, con el fin de trasladar nuestros conocimientos prácticos en un lenguaje accesible a todos y todas. Y con esta frase lanzamos nuestra apuesta tanto de trasladar nuestra experiencia a las personas de forma individual como a cualquier tipo de empresa, sea cual sea su sector o su tamaño. Concluyendo: LA IGUALDAD ES UN BUEN NEGOCIO

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CAPÍTULO 2. LOS BENEFICIOS DE LA IGUALDAD

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Los Beneficios de la Igualdad

2.1. INTRODUCCIÓN A LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES ENTRE MUJERES Y HOMBRES EN LA EMPRESA 2.1.1. Lo que dice la Ley Aunque en la pequeña introducción realizada anteriormente se ha indicado que no íbamos a tratar de forma profunda temas legales, sino que pretendíamos hacer un manual que de alguna manera permitiera la realización fácil de un Plan de Igualdad o simplemente de políticas de Igualdad, creemos necesaria una breve introducción que sitúe el marco en el que vamos a movernos durante toda la lectura. La legislación básica en la que se especifica la realización de Planes de Igualdad es la “Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de hombres y mujeres”. Esta norma tiene como objeto “Hacer efectivo el derecho de igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres, en particular mediante la eliminación de la discriminación de la mujer, sea cual fuere su circunstancia o condición, en cualesquiera de los ámbitos de la vida”. La norma indica algo que resultará fundamental a lo largo de toda esta obra y que de alguna forma impregna todas las políticas de recursos humanos que se realizan a favor de la igualdad de la mujer en cualquier tipo de empresa, sea cual sea el sector en el que se mueva o el número de trabajadores que tenga. De hecho, la Ley Orgánica citada, nos indica que todas las empresas independientemente del tamaño que tengan, “están obligadas a respetar la igualdad de trato y de oportunidades en el ámbito laboral y, con esta finalidad, deberán adoptar medidas dirigidas a evitar cualquier tipo de discriminación laboral entre mujeres y hombres”. Lo indicado en el párrafo anterior modifica sustancialmente la idea generalizada de que las empresas pequeñas y medianas no deben realizar 21

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Cómo Elaborar el Plan de Igualdad de la Empresa

acciones tendentes a la evitación de discriminaciones laborales entre mujeres y hombres. Esta idea es radicalmente falsa. Todas las empresas están obligadas a adoptar medidas que, por una parte, faciliten una mejor integración laboral de las mujeres en su ámbito de actuación y, por otra, eliminen cualquier tipo de discriminación laboral que les afecte. Además, y esto es lo más conocido, lo que se indica textualmente en la norma anteriormente citada, es que en “el caso de las empresas de más de doscientos cincuenta trabajadores, las medidas de igualdad a que se refiere el apartado anterior deberán dirigirse a la elaboración y aplicación de un Plan de Igualdad, con el alcance y contenido establecidos en este capítulo, que deberá ser asimismo objeto de negociación en la forma que se determine la legislación laboral”. También se indica que, independientemente de lo explicado anteriormente, “las empresas deberán elaborar y aplicar un Plan de Igualdad cuando así se establezca en el Convenio Colectivo que sea aplicable, en los términos previstos en el mismo”, o “cuando la autoridad laboral hubiera acordado en un procedimiento sancionador la sustitución de las sanciones accesorias por la elaboración y aplicación de dicho Plan, en los términos que se fijen en el indicado acuerdo”. El último punto del artículo 45 de la Ley Orgánica 3/2007 indica, además, “La elaboración e implantación de Planes de Igualdad será voluntaria para las demás empresas, previa consulta a la representación legal de los trabajadores y trabajadoras”. Como iremos viendo en los próximos capítulos nuestra experiencia nos dice que la elaboración y puesta en marcha de un Plan de Igualdad es beneficiosa para cualquier tipo de empresa y, por tanto, nuestras recomendaciones serán, siempre, en primer lugar que todas las empresas establezcan en su seno políticas de igualdad, y, en segundo lugar, que las integren en un Plan de Igualdad, aunque la Ley no les obligue a ello.

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Los Beneficios de la Igualdad

El artículo 46, en su primer apartado, define qué es un Plan de Igualdad: “Es un conjunto ordenado de medidas, adoptadas después de realizar un diagnóstico de situación, tendentes a alcanzar en la empresa la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres y a eliminar la discriminación por razón de sexo”. Continúa el citado apartado diciendo: “Los Planes de Igualdad fijarán los concretos objetivos de igualdad a alcanzar, las estrategias y prácticas a adoptar para su consecución, así como el establecimiento de sistemas eficaces de seguimiento y evaluación de los objetivos fijados”. Posteriormente, este mismo artículo nos dice que los Planes de Igualdad con el fin de alcanzar sus objetivos, “podrán contemplar, entre otras, las materias de acceso al empleo, clasificación profesional, promoción y formación, retribuciones, ordenación del tiempo de trabajo para favorecer, en términos de igualdad entre mujeres y hombres, la conciliación laboral, personal y familiar, y prevención del acoso sexual y del acoso por razón de sexo”. El posterior artículo 47 indica que “se garantiza el acceso de la representación legal de los trabajadores y trabajadoras o, en su defecto, de los propios trabajadores y trabajadoras, a la información sobre el contenido de los planes de igualdad y la consecución de sus objetivos”. Asimismo el artículo 48 nos dice que “Las empresas deberán promover condiciones de trabajo que eviten el acoso sexual y el acoso por razón de sexo y arbitrar procedimientos específicos para su prevención y para dar cauce a las denuncias o reclamaciones que puedan formular quienes hayan sido objeto del mismo”. Este mismo artículo nos indica que “se podrán establecer medidas que deberán negociarse con los representantes de los trabajadores, tales como la elaboración y difusión de códigos de buenas prácticas, la realización de campañas informativas o acciones de formación”.

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Cómo Elaborar el Plan de Igualdad de la Empresa

Asimismo corresponsabiliza, según nuestro criterio, a los representantes de los trabajadores y trabajadoras en la prevención del acoso sexual y del acoso por razón de sexo. Textualmente el artículo 48.2 dice: “Los representantes de los trabajadores deberán contribuir a prevenir el acoso sexual y el acoso por razón de sexo en el trabajo mediante la sensibilización de los trabajadores y trabajadoras frente al mismo y la información a la dirección de la empresa de las conductas o comportamientos de que tuvieran conocimiento y que pudieran propiciarlo”. Tras leer estas primeras páginas se podrá comprender, con toda seguridad, las razones de la organización de este libro, así como las diferentes partes en las que dividiremos la realización del diagnóstico previo al Plan y la forma que hemos establecido para elaborar las medidas específicas que posteriormente conformarán un Plan de Igualdad, o cuando no sea necesario, el grupo de medidas a llevar a cabo que en cualquier tipo de empresa.

2.1.2. El concepto de igualdad Aunque sea en unas breves líneas, sí quisiéramos transmitir la idea de que aunque en nuestro país la igualdad formal existe, es decir, legislativamente hablando, las mujeres y los hombres tienen los mismos derechos, sin embargo la realidad es distinta. La propia Ley Orgánica 3/2007 indica en la exposición de motivos II: “El pleno reconocimiento de la igualdad formal ante la ley, aun habiendo comportado, sin duda, un paso decisivo, ha resultado ser insuficiente…”. Como muestra de ello, en la misma exposición de motivos II, nos indica ejemplos de este hecho, “La violencia de género, la discriminación salarial, la discriminación en las pensiones de viudedad, el mayor desempleo femenino, la escasa presencia de las mujeres en puestos de

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Los Beneficios de la Igualdad

responsabilidad política, social, cultural y económica o los problemas de conciliación entre la vida personal, laboral y familiar, muestran como la igualdad plena, efectiva, entre mujeres y hombres, aquella «perfecta igualdad que no admitiera poder ni privilegio para unos ni incapacidad para otros», en palabras escritas por John Stuart Mill hace casi 140 años, es todavía hoy una tarea pendiente que precisa de nuevos instrumentos jurídicos”. Si nos ceñimos única y exclusivamente en el ámbito laboral observaremos grandes diferencias de trato que en áreas clave como la definición y análisis de diferentes puestos de trabajo (con condicionantes no reales o necesarios pero que impiden el acceso a ciertos puestos a las mujeres), en la formación profesional, en la promoción interna, en las políticas de retribución variable, en el lenguaje empresarial y en otros muchos aspectos que iremos viendo a lo largo de nuestro análisis o en los anexos que se adjuntaran al final del mismo. Es, por tanto, una realidad que entre la igualdad formal y la igualdad real existe aún una importante brecha que en el ámbito laboral se pretende solucionar con acciones o medidas que permitan una verdadera igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres. No quisiéramos terminar este breve el análisis sin indicar de forma textual lo manifestado en el artículo 3 de nuestra norma básica de igualdad: “El principio de igualdad de trato entre mujeres y hombres supone la ausencia de toda discriminación, directa o indirecta, por razón de sexo, y especialmente las derivadas de la maternidad, la asunción de obligaciones familiares y el estado civil”. En el glosario que se anexa a este texto se podrán encontrar definiciones para muchos de los conceptos que la Ley indica y que nosotros manifestaremos a lo largo de este escrito.

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Por último, y antes de pasar al siguiente capítulo, quisiéramos dejar claro que la propia Ley muestra en su disposición adicional primera que: “A efectos de esta Ley, se entenderá por composición equilibrada la presencia de mujeres y hombres de forma que, en el conjunto a que se refiera, las personas de cada sexo no superen el sesenta por ciento ni sean menos del cuarenta por ciento”. Queremos dejar claro este concepto para que las empresas tomen nota de que la igualdad real en las mismas, para cualquier grupo que se estudie, no significa la presencia de un porcentaje del 50% de mujeres y del 50% de hombres, sino que se considera como equilibrio normativo el hecho de que el porcentaje de mujeres y hombres (o viceversa) esté en la banda del 60%/40%. Cualquier porcentaje, en cualquier grupo, tanto de mujeres como de hombres, que supere ese 60% será considerado como un tipo de segregación. En cualquier caso, nos remitimos de nuevo al glosario de términos y conceptos que aparecen en el anexo.

2.1.3. Algunos conceptos básicos Al final de esta obra, se encontrará, como anexo I, un glosario en el que se definirán los conceptos más importantes utilizados en el ámbito de la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en el ámbito laboral (con más de 40 entradas). Es imprescindible, en cualquier caso, que con anterioridad a la lectura del capítulo sobre la realización del diagnóstico de la empresa, se tengan claros algunos conceptos que ayudarán a comprender mejor lo indicado en los ejemplos del citado diagnóstico. Es por eso por lo que remitimos al lector al citado anexo para que previo a la lectura del capítulo 4 revise los siguientes conceptos:

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• • • • • • • • •

Proporción o presencia equilibrada. Segregación vertical. Segregación horizontal. Discriminación directa por razón de sexo. Discriminación indirecta por razón de sexo. Género. Sexo. Estereotipo. Acción positiva.

2.2. BENEFICIOS EMPRESARIALES QUE CONLLEVA LA PUESTA EN MARCHA DE POLÍTICAS DE IGUALDAD DE OPORTUNIDADES PARA MUJERES Y HOMBRES EN LA EMPRESA Como hemos mencionado anteriormente el fin fundamental de este libro es hacer ver a los empresarios, directivos y representantes de trabajadores y trabajadoras, que la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres en la empresa es un buen negocio. También es importante resaltar que no pretendemos introducirnos en cuestiones filosóficas o morales sobre la igualdad de oportunidades, creemos firmemente en ella, pero entendemos que por diversas razones algunas empresas no la lleven a sus últimas consecuencias. El fin de este texto es trasladar que independientemente de las creencias y valores que cada empresa tenga, la igualdad termina siendo un buen negocio. Cuando se introducen a través de políticas de igualdad cambios sustanciales en las políticas de gestión de personas, es decir, de recursos humanos, los beneficios que se producen suelen ser de dos tipos. • El primero de ellos (de tipo cualitativo y en ocasiones difícil de medir directamente), es el incremento de la motivación y del compromiso de los trabajadores.

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Sin embargo, si se utilizan los medios y técnicas que en la actualidad las ciencias sociales y, en especial, la psicología del trabajo han puesto a disposición de las empresas, se consigue, no sólo medir estos dos conceptos de tal manera que conozcamos perfectamente lo que sucede en nuestra organización, o mejor dicho lo que opinan las mujeres y los hombres que la componen, sino que además podemos establecer correspondencias inequívocas entre este primer tipo de beneficio y el segundo que pasamos a explicar. • La motivación y el compromiso de las empleadas y empleados en las organizaciones redunda de forma sustancial en los beneficios económicos de las mismas. Todos los estudios, tanto teóricos como prácticos, tanto cualitativos como cuantitativos, que han realizado las empresas en los últimos tiempos nos indican, sin lugar a dudas, que la motivación y el compromiso de las empleadas y empleados redunda de forma sustancial en los beneficios económicos de las empresas, bien a través de una mejora en la calidad del trabajo, bien a través de una mejor eficiencia en el mismo, bien a través de unas mayores ventas, de unos menores gastos, de alcanzar un nivel de competitividad que supera a las empresas de nuestro entorno, de un mayor interés de empleados y empleadas, de un cambio conceptual que pasa de la filosofía de la permanencia en el puesto de trabajo a la de la eficacia en el mismo, etc. Todos estos cambios que se producen cuando los trabajadores y trabajadoras están comprometidos con la empresa y motivados para hacer un trabajo perfecto llevan a las organizaciones a acercarse a esa excelencia de la que tanto se ha oído hablar en los manuales y libros profesionales. Si hacemos un pequeño resumen de los grandes beneficios que conllevan las Políticas de Igualdad, podríamos sin duda indicar además de los mencionados anteriormente algunas otras como:

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— El enriquecimiento de la organización desde un punto de vista de sus valores. — La mejora de la percepción de la empresa ante la sociedad, como responsable de llevar al ámbito laboral los valores existentes en la misma, valores entre los que destaca la igualdad por razón de sexo. — La puesta en marcha de políticas igualitarias mejora, sin duda alguna, el ambiente de trabajo en la organización, el clima social, y por tanto, y con toda seguridad, las relaciones laborales, contribuyendo a una menor problemática social y aún menor número de horas de trabajo perdidas por conflictos laborales. — Puesta en marcha de programas de formación (en principio dirigidos a las mujeres de la misma). La realidad, sin embargo, viene a demostrarnos que una vez que se establece un buen plan de formación, los beneficiarios son todos y cada uno de los componentes de la plantilla de la empresa. Por tanto, con la puesta en marcha de planes formativos se mejorarán las capacidades de cada trabajador y trabajadora, las competencias profesionales tanto las genéricas (las necesarias en toda la empresa) como las personales, las habilidades sociales, los conocimientos necesarios para llevar a cabo de una forma eficiente el trabajo encomendado, los conocimientos precisos para asumir trabajos de mayor responsabilidad, y todo ello permitirá a su vez tener una plantilla mejor preparada en todos los aspectos y esto sin duda llevará al doble beneficio de trabajadores más motivados y mayores beneficios empresariales. Respecto a este tema, es obligado indicar que nuestra experiencia nos dice que cier tos miedos existentes en las direcciones de las empresas respecto a la mejora de la formación continuada de sus empleados y empleadas, por el hecho de que esta formación facilita la empleabilidad (y, por lo tanto, puede

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fomentar la desvinculación del trabajador o trabajadora de la empresa y su salida voluntaria de la misma), es una percepción absolutamente errónea, y que se manifiesta falsa en toda su amplitud. Si un miembro de la plantilla no se encuentra motivado por no poder desarrollar sus competencias por falta de formación abandonará la empresa. Si por el contrario la empresa en la que presta sus ser vicios le facilita la formación que precisa para alcanzar sus objetivos y posteriormente y a través de un buen plan de recursos humanos le lleva a alcanzarlos, los directivos pueden tener el convencimiento de que las bajas voluntarias por causa de una formación ofrecida serán mínimas. Es decir, se trata de trabajar sobre una doble facilitación, por una parte el ofrecimiento de la formación necesaria y por otra, la posibilidad real de acceder a la misma a través de medidas tales como formación en horas laborales, formación online, cambio de turnos durante la formación, formación de tipo mixto, etc. — La ruptura del llamado “techo de cristal” que impide que muchas mujeres con competencias profesionales magníficas y con interés por mejorar su estatus profesional no puedan hacerlo por prejuicios anteriores de la empresa. Esta ruptura conllevará la existencia de mujeres en puestos de responsabilidad y por lo tanto a un incremento en la motivación en toda la plantilla femenina de la empresa, ante la posibilidad de poder mejorar sus niveles profesionales y, por lo tanto, salariales. Además, repercutirá en la mejora de la percepción de la justicia interna ante toda la plantilla. Los prejuicios que las empresas tienen, en muchas ocasiones, respecto a la promoción de las mujeres se deben, en gran parte, a estereotipos que han sido “marcados a fuego” en la cultura de algunas empresas. La ruptura de estos estereotipos es difícil pero posible y debe comenzar por el conocimiento exhaustivo de las candidatas a

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puestos de responsabilidad y no hay mejor comienzo para el conocimiento que preguntarles a ellas mismas si están dispuestas a ocupar los puestos que puedan quedar vacantes. Este hecho, que en sí mismo implica un proceso de comunicación interna importante, suele romper de forma drástica las ideas preconcebidas sobre la participación de la mujer en el mundo empresarial. — La puesta en marcha de procedimientos que gestionen de una mejor manera la ergonomía de los puestos de trabajo y la forma de trabajar, conllevará sin duda una mejora en la salud laboral de la plantilla que irá mucho más allá de la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres y que conseguirá rebajar las tasas de bajas por enfermedad y accidente, con lo que ello conlleva de contención de gastos y sustituciones. — El estudio y la puesta en marcha (en caso de posibilidad real de hacerlo) de nuevas formas de trabajo, la implantación de nuevos horarios más racionales, la implantación de jornadas continuas, la implantación de horarios flexibles, y de una multitud de acciones que pueden incidir, sin coste para la empresa ni menoscabo de su productividad, en la conciliación de la vida laboral y profesional de las mujeres y hombres de la empresa, conseguirá la mejora de la calidad de vida de trabajadores y trabajadoras y de su bienestar psicológico y social. Estos dos puntos, calidad de vida y bienestar psicológico y social son fundamentales para la mejora del compromiso de los trabajadores y trabajadoras en la empresa y, por lo tanto, de la mejora de su efectividad en el trabajo. No significa lo indicado en el punto anterior que en todas las empresas de cualquier sector, o que en algunos departamentos de determinadas empresas, puedan cambiarse los métodos de trabajo o los horarios. Pero lo que sí intentamos transmitir es que el estudio y análisis (con los métodos aceptados por las ciencias sociales y en

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especial por los conocimientos apor tados desde la psicología del trabajo) de los puestos de trabajo y sus condicionantes físicos, de horarios, per files laborales y de cualquier otra cuestión que sea precisa, permite conocer y comprender de una forma muchísimo más real de lo que se pueda creer, la verdadera esencia de cada puesto de trabajo y, por tanto, las mejores maneras para llevar a cabo las funciones y tareas que dicho puesto de trabajo tiene encomendadas. Este conocimiento puede permitir, en muchas ocasiones, modificar condiciones de trabajo que se creían intocables. No pretendemos realizar una lista exhaustiva de todas y cada de las cuestiones que la puesta en marcha de políticas de igualdad entre mujeres y hombres se ven mejoradas sustancialmente. Como se habrá podido observar un número importante de esas políticas nos llevan realmente a un cambio del paradigma de la gestión de recursos humanos. Quienes se han dedicado desde hace años a la sensibilización, trasmisión y puesta en marcha de políticas de igualdad, conocen perfectamente que el punto final de las mismas lleva a un nuevo modelo, una nueva gestión de personas con unos beneficios sobre las mismas y para la empresa importantísimos. No queremos terminar este capítulo sin mencionar otro de los beneficios (que aunque parezcan intangibles no lo son) que tienen las políticas de igualdad. — Nos referimos a la Responsabilidad Social Corporativa de la empresa. Una imprescindible política de comunicación que traslade a la sociedad el compromiso de la empresa por la puesta en práctica de políticas de igualdad mejorará, sin duda, la imagen de la

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misma ante proveedores y clientes, e incrementará el prestigio social de la organización. Durante muchos años grandes empresas han invertido mucho dinero en el patrocinio de eventos culturales o sociales con el fin de mejorar su reputación ante la sociedad. No seremos nosotros los que digamos que este patrocinio deba dejar de realizarse, lo que sí ponemos en el “tablero del juego” es que en estos momentos, en los que hay una sociedad madura y concienciada, el hecho de que se conozcan y sobre todo se realicen realmente las políticas de igualdad que la empresa pone en marcha, tienen un efecto mucho más importante con un coste, posiblemente, mucho menor.

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CAPÍTULO 3. FASES E IMPLICACIÓN DE LA DIRECCIÓN Y DE LOS TRABAJADORES Y TRABAJADORAS EN LAS POLÍTICAS DE IGUALDAD Y EN EL PLAN DE IGUALDAD

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Como hemos mencionado anteriormente la finalidad que tienen las políticas de Igualdad y los Planes de Igualdad es conseguir integrar como principio básico de comportamiento en las políticas generales de recursos humanos la igualdad de trato de oportunidades entre las mujeres y los hombres de la empresa. Dado que se ha repetido en diferentes ocasiones, a partir de este momento cada vez que mencionemos los Planes de Igualdad nos estaremos refiriendo, igualmente, a las Políticas de Igualdad que deben realizar las empresas de menos de 250 trabajadores. Recordemos, que todas las empresas están obligadas a respetar la igualdad de trato y de oportunidades en el ámbito laboral y que con este fin deben adoptar medidas dirigidas a evitar cualquier tipo de discriminación laboral entre mujeres y hombres y que estas medidas deberán acordarse, en su caso y de acuerdo con la legislación laboral (tanto general como la que afecte al sector o a la empresa), con los representantes de los trabajadores y trabajadoras. Sólo las empresas de más de 250 trabajadores están obligadas a que estas medidas de igualdad conformen un Plan de Igualdad (aunque la conveniencia de realizarlo sea para todas). Por ello y como resumen, podríamos indicar que las medidas de igualdad que se tomen en la empresa deben incidir en todos aquellos aspectos que permitan: a) Eliminar (o mejorar) cualquier posible desequilibrio porcentual que exista en cualquier grupo que pueda ser estudiado dentro de la empresa. Nos referimos a departamentos, categorías profesionales, grupos salariales, etc. b) Eliminar (o mejorar) cualquier posible desigualdad que impida la incorporación de las mujeres al ámbito empresarial. c) Eliminar (o mejorar) cualquier posible discriminación que determine una menor o diferente formación entre mujeres y hombres en la empresa.

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d) Eliminar cualquier sesgo sexista que implique diferencias en cualquier procedimiento de gestión de los recursos humanos de la empresa. e) Mejorar los procedimientos de prevención de riesgos laborales y salud laboral especialmente aquellos que afecten a mujeres y grupos desfavorecidos. f) Conseguir una igualdad efectiva en todos aquellos puntos de la gestión de recursos humanos que puedan impedir que las mujeres alcancen, desde el principio, los mismos puestos de trabajo y las mismas responsabilidades que los hombres. Dentro de este punto estarán la mejora de los procedimientos de reclutamiento, selección, promoción interna, etc. g) Sensibilizar en la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres a todo el personal de la empresa y en especial a aquellas personas que tengan responsabilidades importantes, tanto en el ámbito organizativo, directivo o sobre otras personas. h) Establecer sistemas que prevengan los acosos sexuales y por razón de sexo. Y nosotros añadimos por razones psicológicas o morales. i) Conseguir el principio de presencia o composición equilibrada para cualquier grupo de trabajo que pueda estudiarse en la empresa. j) Garantizar que todos los miembros de la plantilla de la empresa conozcan sus derechos laborales y de conciliación. Facilitar y permitir que los permisos legalmente establecidos puedan tomarse por mujeres y hombres sin ningún tipo de “represalia” (consciente o inconsciente). k) Implicar a los trabajadores y trabajadoras de la empresa a través de sus representantes (o directamente si estos no existieran) en la elaboración y puesta en marcha de las políticas de igualdad. l) Cambiar, si fuera necesario, la cultura empresarial para adecuarla a la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres. m) Mejorar los sistemas de comunicación interna. n) Trasladar a la sociedad el compromiso de la empresa con las medidas de igualdad. o) Y en resumen, y dado que resulta prácticamente imposible realizar un listado completo de todos los aspectos que inciden en la igualdad (entre otras razones porque en cada empresa serán distintos), gestionar de forma igualitaria a las personas que componen la plantilla de la empresa.

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3.1. FASES PARA LA PUESTA EN MARCHA DE UN PLAN DE IGUALDAD Básicamente, las fases que se requieren para poner en marcha un Plan de Igualdad son cinco: • • • • •

Fase de iniciativa y compromiso. Diagnóstico. Diseño. Implantación y seguimiento. Evaluación.

En nuestro caso, estas cinco fases las hemos ampliado centrándonos sobre todo en la realización exacta de un Plan de Igualdad, en su puesta en marcha, y en las modificaciones que en ocasiones deberían realizarse para adecuar algunas de las medidas decididas en el Plan si existen circunstancias que obligan a ello. Las fases indicadas a continuación no se diferencian en gran medida de las cinco señaladas anteriormente, aunque clarifiquen de forma impor tante, según nuestro criterio, el camino que debe llevar un Plan de Igualdad desde el momento en que la dirección de una empresa decide trabajar en la elaboración de medidas para la igualdad (bien por normativa legal, bien por exigencia de los representantes de las trabajadoras y trabajadores o bien por convencimiento de que la igualdad de opor tunidades entre hombres y mujeres es beneficioso para la empresa). 1. Compromiso de la dirección para la puesta en marcha del Plan de Igualdad. 2. Creación de los Equipos de Trabajo y en especial del Comité o Comisión Permanente de Igualdad. 3. Realización de un diagnóstico real de la situación de la empresa en cuanto a la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres. 4. Realización de las medidas a poner en práctica que resuelvan las 39

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problemáticas evidenciadas en el diagnóstico realizado con anterioridad en cada una de las áreas estudiadas. Implantación del Plan de Igualdad y puesta en marcha de las medidas elegidas. Seguimiento periódico de las medidas que se han puesto en marcha de forma inmediata o progresiva. Evaluación de cada una de las medidas elegidas midiendo el grado de alcance del objetivo propuesto. Modificación, si fuera necesario, de los planes de acción para conseguir el objetivo propuesto en aquellas medidas que no avancen de acuerdo con la planificación temporal prevista. De tal manera que sea posible alcanzar el objetivo antes de la finalización de la vigencia del Plan de Igualdad. Evaluación completa del Plan a la finalización de su vigencia. Nuevo diagnóstico a la finalización de la vigencia del plan. Elaboración de nuevas medidas y repetición de los puntos anteriores.

El punto número 1, El compromiso de la dirección para la puesta en marcha del Plan de Igualdad, es absolutamente fundamental. No podemos exigir que todas las direcciones de empresa crean firmemente en la igualdad de oportunidades como valor diferencial, y por ello en muchas ocasiones, cuando la empresa supera los 250 trabajadores se ven obligadas a cumplir con la legislación vigente aunque su cultura empresarial no participe en dicha idea. Sin embargo, nuestra experiencia nos dice, que el compromiso consciente de la dirección de una empresa con las políticas de igualdad facilita de una manera abrumadora la puesta en marcha de estas políticas, y no sólo eso, sino que además, la implicación de la dirección a la cabeza de esas políticas ejerce un poder de sensibilización sobre toda la empresa que se convierte en un extraordinario punto de apoyo para la mejora de la motivación y el compromiso de trabajadores y trabajadoras y para un avance fundamental en la transmisión de valores culturales a la sociedad.

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Este compromiso consciente de la dirección se puede dar en empresas de cualquier tamaño y, por tanto, de nuevo indicamos, la importancia de la puesta en marcha de políticas de igualdad en empresas de cualquier tipo y tamaño. No debemos olvidarnos de la exigencia, al mismo nivel de compromiso, a los representantes de trabajadoras y trabajadores, más allá de lo marcado por la ley o lo indicado por sus organizaciones sindicales. Su ejemplo en positivo también es fundamental. Por el contrario, las actuaciones realizadas, en muchas ocasiones de forma inconsciente, contrarias a la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres, calan de una forma importante en la mentalidad y forma de actuar de los miembros de la plantilla, llevando a estos a posiciones distintas de las que serían deseables. La cultura imperante en un sector o en una empresa afecta lo mismo a los miembros del equipo directivo que a los miembros de los comités de empresa, y si se exige como políticamente correcto que los miembros de un equipo directivo intenten alcanzar la paridad entre mujeres y hombres dentro de dicho equipo, este mismo pensamiento debería trasladarse a las organizaciones sindicales y, por tanto, a cada una de las listas electorales y a los comités de empresa. Una vez que el compromiso de la empresa (dirección y representantes legales de los trabajadores y trabajadoras) sea firme y no tenga marcha atrás, deberá realizarse una política de comunicación de tal manera que todos los miembros de la plantilla tengan conocimiento de cada uno de los pasos que se van a ir realizando. Indicaremos más adelante que para que las medidas de igualdad penetren profundamente en la mente de los trabajadores y trabajadoras todos ellos deben estar implicados.

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El punto 2, es un punto previo al trabajo real para la elaboración del Plan de Igualdad. Se trata de la creación de los Equipos de Trabajo y del Comité o Comisión Permanente de Igualdad, que llevarán a cabo todos los procesos que serán necesarios para poder realizar con éxito las tareas que requeriere este importante proyecto y en especial todas aquellas que estén relacionadas con las fases que se explican a continuación. Nuestro punto número 3, hace referencia a la realización de un diagnóstico que permita conocer la realidad de la empresa en cuanto a la igualdad de oportunidades entre mujeres. Poco más vamos a apuntar en estos momentos ya que, como punto fundamental en el desarrollo de un Plan de Igualdad, el diagnóstico y la realización de un informe posterior, tendrá todo un capítulo en este libro. Una vez realizado el diagnóstico y trasladados los resultados del mismo a su correspondiente informe se observarán claramente aquellas áreas en las que la empresa se encuentre en déficit con respecto a la igualdad de oportunidades. A partir de ese conocimiento la empresa deberá comenzar a definir los objetivos específicos que durante la vigencia del Plan de Igualdad mejoren, o eliminen, los obstáculos encontrados en el diagnóstico. Tras los objetivos prioritarios vendrán las acciones específicas, su definición, y su comunicación. El capítulo 5, “EL PLAN DE IGUALDAD” se centra directamente en ellos. Estamos hablando del punto 4, que nosotros llamamos Realización de las medidas a poner en práctica y que resuelvan las problemáticas evidenciadas en el diagnóstico realizado anteriormente en cada una de las áreas estudiadas. El punto 5, la implantación del Plan de Igualdad y la puesta en marcha de las medidas elegidas es la culminación de las fases anteriores. El cumplimiento de cada una de las acciones siguiendo la planificación

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temporal establecida es fundamental para crear, aumentar y mantener la credibilidad en el Plan de Igualdad y en el compromiso de los actores principales del mismo. Nuevamente apelamos al ejemplo. Un proceso de este tipo no puede funcionar en sus altos objetivos si no se cumplen por parte de todos los implicados todas y cada una de las premisas que se han transmitido. La creencia por parte de trabajadoras y trabajadores de que las acciones incorporadas al Plan se han realizado únicamente para cumplir con una obligación legal, llevará a la desmotivación y a la desconfianza tanto en la empresa como en los otros agentes participantes, con todo lo que ello conlleva. Nuestro punto 6, el seguimiento periódico de las medidas elegidas, implica el compromiso escrito en el Plan de Igualdad de un calendario de realización de dichas medidas. En ocasiones es preferible fragmentar las medidas en diferentes metas intermedias, más fáciles de alcanzar y con mejor visibilidad para la plantilla. No hay que olvidar que el fin último es conseguir los objetivos indicados en puntos anteriores. Esta fragmentación de una medida en metas parciales permite el establecimiento de un calendario más real y cercano a las expectativas de los componentes de la plantilla, ya que estos pueden comprobar fehacientemente como cada una de las metas se van cumpliendo en fecha y forma y, por tanto, la confianza en el Plan crece exponencialmente. Crear falsas expectativas en cuanto a la obtención de resultados rápidos cuando estos están mediatizados por componentes temporales, económicos, sociales, legislativos o culturales, puede llevar al fracaso del objetivo final que no es otro que mejorar la situación de las mujeres en la empresa y de todo el cuerpo social de la misma.

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Dicho lo anterior las empresas y los representantes de trabajadoras y trabajadores deberían preguntarse, antes de poner en marcha las medidas establecidas en el Plan de Igualdad, si realmente la situación de la empresa permite la aplicabilidad real de cada una de esas medidas. Otra de las preguntas que deberían hacerse, corresponde a si los recursos que se van a destinar a la puesta en marcha de las medidas elegidas son suficientes para la implantación real de las mismas, y cuando hablamos de recursos no solamente estamos hablando de recursos económicos sino también de recursos humanos, es decir, de las personas que deberán llevar a cabo todos los trabajos necesarios para la aplicación real de las políticas de igualdad. Este tema no es baladí. Nos hemos encontrado en muchas ocasiones, con empresas que, seguramente con buena voluntad, han añadido sobre las funciones de los puestos de trabajo de ciertas personas las correspondientes a puesta en marcha de las medidas elegidas. Este hecho, sólo conlleva frustración, ya que el resultado de esta decisión suele ser sobrecargar de trabajo a aquellas personas en las que empresa y organizaciones sindicales tienen confianza, sin haberse preguntado, primeramente y como premisa básica para la actuación, si estas personas pueden llevar a cabo con éxito su trabajo normal y el trabajo extra que conlleva poner en marcha unas buenas políticas igualitarias. Además, será fundamental que la empresa establezca prioridades en las tareas de las personas elegidas, e indique claramente que la puesta en marcha del Plan de Igualdad, o de las medidas de igualdad si la empresa no realiza tal Plan, es prioritario y, por tanto, deben ejecutarse al mismo nivel que otras tareas consideradas básicas para la empresa. El punto 7, al que hacemos referencia, la evaluación de las medidas elegidas, está íntimamente ligado con el punto anterior. Las medidas que se elijan deben tener inexcusablemente parámetros de control. Es decir,

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deben ser susceptibles de comprobación de su ejecución o del grado porcentual del alcance de la misma. Estos parámetros de control deben estar indicados en cada una de las fichas correspondientes a las medidas elegidas, como veremos más adelante. En este punto no haremos más que indicar dichos parámetros al mismo nivel que cualquier otro que una empresa elegiría para aparecer en su cuadro de mando general o de recursos humanos. La evaluación del alcance de estos parámetros se puede hacer de múltiples formas, tanto cualitativas como cuantitativas, siendo estas últimas las más fáciles de realizar ya que conllevan comparaciones de medidas de igualdad que pueden trasladarse, de alguna manera, a números. Las evaluaciones cualitativas pueden ser más complicadas pero no por ello deben dejarse de lado, los cuestionarios, las entrevistas personales, las evaluaciones del personal y los estudios de clima social, son perfectamente aplicables a este punto. Hemos mencionado como cualitativos los estudios de clima social, estos estudios, que creemos fundamentales en la gestión de los recursos humanos de cualquier empresa, deben conllevar una parte, importantísima, cualitativa que debe poder transformarse en datos cuantitativos con los que comparar los resultados de estos estudios de forma periódica. Por tanto, creemos, que los estudios de clima social deben ser tratados por las empresas como un proyecto a largo plazo, con carácter de investigación longitudinal, es decir repetido periódicamente y no como una fotografía de una realidad de un momento determinado sin ánimo de continuidad. El punto 8, hace referencia a la posible modificación de los planes de acción. Este punto está total y absolutamente relacionado con el punto 6, del cual ya hemos hablado.

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Las medidas de igualdad deberán tener parámetros de trabajo lo suficientemente flexibles para que, sí existen razones objetivas para ello, puedan ser modificados. Esta modificación no necesariamente tiene que realizarse únicamente cuando el objetivo no pueda alcanzarse, también puede suceder lo contrario, es decir que la mejora del objetivo sea de tal magnitud que interese avanzar en el mismo. Nos hemos encontrado en muchas ocasiones planes de acción que han sido mejorados sustancialmente a lo largo de la vigencia de un Plan de Igualdad por la mejora de las condiciones económicas o sociales de la empresa. Por ello es absolutamente imprescindible que los Equipos de Trabajo encargados de la vigilancia de la realización del plan tengan, no solamente la sensibilidad suficiente en cuanto a la problemática sobre la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres sino también la flexibilidad mental y un conocimiento real de la empresa que pueda permitir, si llega el caso, modificar un plan de acción. El punto 9, es evidente. A la finalización de la vigencia del plan (habitualmente entre dos y tres años) se deberá efectuar una evaluación completa de todas las acciones realizadas y ver su grado de cumplimiento. La revisión pormenorizada de cada una de las acciones (algo que se habrá ido haciendo si se ha realizado un seguimiento periódico de las medidas) es la comprobación de si el objetivo final del Plan de Igualdad, es decir la mejora de las condiciones de las mujeres de la empresa y la eliminación de diferencias y posibles discriminaciones habidas, se ha conseguido. Sería ilógico pensar que en un periodo temporal tan breve, las condiciones de la empresa, el sector y la sociedad hubieran cambiado de tal manera, que se hubiera conseguido alcanzar todos los objetivos parciales que se establecieron en el diagnóstico para cada una de las áreas de estudio. Aunque esto sucediera, la sociedad y la empresa habrán cambiado y sus necesidades y aspiraciones serían diferentes y por tanto el punto

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siguiente a la evaluación completa del Plan de Igualdad, el 10, deberá ser la puesta en marcha de un nuevo diagnóstico y con los datos obtenidos en el mismo el comienzo y la repetición, de nuevo, de todo el proceso.

3.2. PARTICIPANTES EN EL PROCESO DE ELABORACIÓN DE MEDIDAS DE IGUALDAD Y/O PLANES DE IGUALDAD Como hemos dicho anteriormente, y así se establece la Ley, el Plan de Igualdad debe ser negociado y acordado entre la empresa y los representantes de los trabajadores y trabajadoras (o de estos directamente de no existir representación legal). Pero no solamente tiene que existir una negociación y acuerdo entre estas partes, tiene que existir en ellas un compromiso y una participación real en todas y cada una de las fases que hemos indicado anteriormente. El compromiso, la participación de todos y todas asegurará, sin duda el éxito de las medidas que se deban poner en marcha. Vamos indicar, de forma breve, las posibles partes que deben intervenir para convertir el proyecto del Plan de Igualdad en una realidad viva: • En primer lugar nos encontramos con la dirección de la empresa. Y cuando hablamos de dirección de la empresa estamos hablando de la necesidad del compromiso desde la más alta dirección de la empresa (incluyendo en esta los consejos de administración, consejero delegado, presidencia y dirección general), hasta los mandos intermedios, responsables directos de la transmisión de la cultura empresarial al personal de base, sin olvidarnos, por supuesto, de la dirección media es decir la dirección de áreas o departamentos. Serán las personas que ocupan los puestos antes citados los que deben garantizar con sus hechos y ejemplos la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres en la empresa. Deberán ser

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estas personas quienes se comprometan a asignar, y asignen realmente, todos los recursos económicos y humanos necesarios para llevar a buen fin el proyecto. La participación meramente testimonial de la alta dirección, interpretando la realización del Plan de Igualdad como una cuestión simplemente legalista puede llevar al traste el éxito del proceso. • En segundo lugar estarán las personas que forman la representación legal de los trabajadores y trabajadoras. Con el fin de facilitar todas las fases indicadas en el punto anterior su trabajo será fundamental para el desarrollo y el seguimiento de las áreas de mejora. Su conocimiento real de la situación de los trabajadores y trabajadoras en la empresa facilitará, sin duda, la trasmisión de esa realidad a los Equipos de Trabajo y a la alta dirección. Su participación activa en los grupos de trabajo y en las comisiones que se establezcan será fundamental para la buena marcha del proceso. Sin embargo, terminamos este punto con una frase similar a la expuesta anteriormente, si la participación de las personas que representan a los trabajadores y trabajadoras se ve condicionada por cuestiones sociales de otra índole, el proyecto podrá ser un fracaso o nacer con graves deficiencias. El Plan de Igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres es de tal importancia que debe catalogarse dentro de las prioridades más importantes de la empresa y por tanto no debe ser, ni por parte de unos ni de otros, “moneda de cambio” de ninguna otra problemática social. • Una vez que se tienen los compromisos explicados anteriormente, se debe constituir con representantes de la empresa y representantes de los trabajadores y trabajadoras una comisión paritaria llamada Comisión o Comité Permanente de Igualdad, que será la encargada de impulsar las acciones necesarias para trasladar a la plantilla la importancia del proyecto iniciado, el Plan de Igualdad.

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Dentro de sus funciones estarán, la comunicación interna, es decir, la información que se deberá dar a los trabajadores y trabajadoras de la empresa, teniendo esta información una doble función, la primera transmitir los objetivos del plan, sus fases, y los diversos pasos que se vayan llevando a cabo. La segunda función de esta labor informativa será sensibilizar al conjunto de la plantilla sobre las políticas de igualdad y transmitir, asimismo, el compromiso de la dirección de la empresa y los representantes legales de trabajadores y trabajadoras con el proyecto, indicando asimismo el nivel de prioridad del mismo. Este Comité deberá ser paritario, intentando, desde nuestro punto de vista, realizar una doble paridad, por un lado (el legal) la existencia del mismo número de personas por parte de los dos agentes implicados, por otro lado, y este caso es de más difícil cumplimiento, una paridad que permita que haya mujeres y hombres en este comité en los porcentajes previstos en la Ley y, por tanto, que no existan, o se puedan evitar, sesgos sexistas desde el comienzo del proceso. Ambas partes deberán intentar que en este comité haya personas con capacidad de decisión de tal manera que no se convierta en un foro de debate sino en uno de decisión. Esto evitará discusiones estériles y el retraso de temas importantes, este retraso sólo se debería dar en los casos en que se necesitará más información para poder tomar una decisión viable. La visibilidad del trabajo de la Comisión Permanente de Igualdad será fundamental para el éxito del proceso, es por ello por lo que se cree imprescindible la elaboración de actas en cada reunión que se lleve a cabo. Estas actas, redactadas y firmadas por todos los agentes implicados, permitirán, asimismo, retomar de forma rápida los asuntos pendientes de reuniones anteriores y recordar los acuerdos a los que se han llegado e incluso, y en función del tipo de acta elegida, las razones y los condicionante que llevaron a los mismos.

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• Lo más probable es que se precise hacer equipos técnicos de trabajo. Dada la complejidad del proceso de diagnóstico de la empresa lo normal será que técnicos de recursos humanos y posiblemente de otras áreas formen estos Equipos de Trabajo. Además será conveniente, y esto irá en función del tamaño de la empresa, que estos equipos sean los responsables, en gran medida, de la elaboración de procedimientos escritos necesarios para la puesta en marcha de los planes de acción elegidos. Uno de los Equipos de Trabajo fundamentales será el Equipo de Seguimiento de las acciones a llevar a cabo. En todos estos equipos estarán, o podrán estar, representados los miembros de la Comisión Permanente de Igualdad. • La participación de expertos, tanto internos como externos (si esto fuera necesario) asegurará la concreción de las acciones elegidas para llevarse a cabo, así como el estudio de la viabilidad de las mismas y la elección de parámetros reales y no sesgados (por otras cuestiones ajenas al Plan de Igualdad), lo que facilitará enormemente la comprensión de las acciones por parte de toda la plantilla y la evaluación posterior de las mismas. • No podemos olvidarnos de todos los trabajadores y trabajadoras de la empresa, su participación en el proyecto y sus opiniones serán fundamentales. Cierto es, que están en el proyecto desde el principio a través de sus representantes. Este punto no intenta quitar poder a esa representación social sino que, la experiencia viene a demostrarnos, que preguntar directamente a través de cuestionarios o estudios de clima social puede facilitar en gran medida la puesta en marcha de planes de acción realmente aceptados por la plantilla. Además la participación de todos los trabajadores y trabajadoras nos dará una idea absolutamente certera de si la cultura empresarial

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vigente es la que la dirección pretende que exista. Escuchar directamente a todo el personal de la plantilla indicará de forma clara si existen connotaciones sexistas, o mejor, si las mujeres de la empresa sienten como sexistas algunas de las actuaciones de la empresa o de sus propios compañeros. • Debemos tener en cuenta que en estos momentos, el Gobierno Central, las Comunidades Autónomas, las Organizaciones Sindicales y las Organizaciones Patronales pueden prestar ayuda en la realización de las medidas y/o Planes de Igualdad. Esta ayuda puede ir desde la búsqueda de subvenciones hasta la formación del personal que la empresa y la representación sindical de la misma decidan que debe participar en la Comisión de Igualdad y/o que en los Equipos de Trabajo. Sin olvidarnos de la necesaria formación de los directivos, mandos y representantes legales de trabajadores y trabajadoras.

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CAPÍTULO 4. EL DIAGNÓSTICO

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El Diagnóstico

4.1. INTRODUCCIÓN Como ya se ha mencionado en diferentes ocasiones una de las obsesiones de los gestores de Recursos Humanos es poder medir para actuar. En la Igualdad de Oportunidades entre mujeres y hombres en el mundo laboral sucede lo mismo. Antes de tomar medidas hay que conocer la verdadera realidad de nuestra Empresa. Para ello se hace imprescindible la realización de un diagnóstico previo de la situación real de la Empresa, y en especial un diagnóstico sobre la cultura empresarial y la gestión de recursos humanos y todo ello realizado desde un análisis de perspectiva de género. Es conveniente, más allá de lo indicado por la legislación, que en la realización de este diagnóstico participen, en lo posible y cada uno en su ámbito, todas las estructuras de la empresa. Dirección, Departamento de Recursos Humanos, Representantes de los Trabajadores y Trabajadoras, Mandos Intermedios y Personal de Base. Todas las personas elegidas formarán lo que habitualmente se llama el “Equipo de Trabajo para la realización del Diagnóstico” y que suele corresponder aunque, no siempre, con el Comité Permanente de Igualdad. Es habitual que este Comité delegue para la obtención de datos en personal técnico de la empresa, aunque posteriormente sea el Comité citado quien analice de forma cualitativa los mismos. No todas las personas que componen este Equipo de Trabajo tienen las mismas funciones en la realización del Informe de Diagnóstico, pero todas ellas deben aportar su visión de la realidad de la Empresa. Dado que la puesta en marcha de políticas de igualdad en las empresas tiene como fin básico fomentar la incorporación de las mujeres en las 55

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mismas, hacer que permanezcan en ellas, aumentar su formación, facilitar su promoción (rompiendo el llamado “techo de cristal”) y en conjunto conseguir que las mujeres puedan desarrollar todas las competencias profesionales que les permita tener una relación, con la empresa, en condiciones de igualdad con sus compañeros de trabajo, lo primero que deberemos estudiar serán todas las políticas de recursos humanos que se tienen implantadas en la organización y que perjudiquen (o favorezcan) la igualdad de oportunidades. Una vez establecido el Equipo de Trabajo, este deberá tener a su disposición una serie de documentos que facilitarán su labor y la harán mucho más rica y provechosa. Entre estos documentos podemos incluir: a) El Estatuto de los Trabajadores. b) El Convenio Colectivo Sectorial. c) El Convenio Colectivo de Empresa. d) Los Acuerdos intra-empresa. e) Los Procedimientos habituales de régimen interno. f) Los Organigramas funcional y jerárquico de la Empresa. g) El Manual de Competencias. h) Los Resúmenes de las últimas Evaluaciones de la plantilla. i) El Manual de Análisis y Definición de los Puestos de Trabajo. j) Copias de la documentación que se entrega a los empleados. k) Métodos de actuación frente a clientes y proveedores. l) Cuadro de mando de recursos humanos. m) Cuadro de mando general de la empresa. n) En cuanto a los Procedimientos de Reclutamiento y Selección: solicitudes internas de plazas vacantes, métodos de búsqueda, etc. o) Y en general cualquier documento que pueda ayudar a comprender las formas de actuar de la empresa y de los componentes de la misma. No todos estos documentos estarán dispuestos (o existirán) en todas

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El Diagnóstico

las empresas. Muchas de ellas, por su tamaño, no dispondrán de una gran parte de ellos, sin embargo cualquier documento que facilite la comprensión por parte del Equipo de Trabajo de las formas de actuar de la empresa y sobre todo, de las formas de actuar de los componentes de la misma y en especial de los mandos y directivos, ayudarán a los miembros de este Equipo a comprender mejor la situación, a saber a qué se enfrentan y por tanto a buscar acciones positivas que mejoren y/o sustituyan las políticas que impiden la verdadera igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres. Debemos entender que el diagnóstico que se realice no tiene, necesariamente, que indicarnos puntos débiles de importancia, pero la realidad nos viene a decir que en todas las empresas se encuentran puntos a mejorar y son estos los que se deben descubrir, ya que haciéndolo se simplificará enormemente el trabajo posterior de búsqueda de acciones que implementen el Plan de Igualdad. Es importante recordar, de nuevo, que aunque la obligatoriedad de realizar Planes de Igualdad se circunscriben a las empresas de más de 250 trabajadores, todas las empresas, sea cual sea su tamaño, deben poner en marcha acciones que favorezcan la igualdad de oportunidades, y por tanto el diagnóstico de la situación real de la empresa debe ser una palanca en la que sustentar toda la política de recursos humanos. El diagnóstico consiste, por tanto, en la realización, con una metodología muy estudiada, de un análisis detallado de toda la situación actual de la empresa. Este diagnóstico nos servirá, no solamente para conocer la situación en cuanto a igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, sino que en muchos casos nos servirá para comprender las verdaderas políticas de recursos humanos que se están llevando a cabo en la empresa y por tanto, este análisis servirá para la mejora continuada de dichas políticas o lo que es lo mismo, para mejorar las relaciones entre empresa y empleados/as con todo lo que ello conlleva. Entre otras la elevación de

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la motivación del personal y sin duda la mejora del rendimiento, de la eficacia, de la eficiencia, de la productividad y por tanto de los resultados económicos. Por ello no nos cansaremos de decir que los métodos y medios para obtener la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres en la empresa termina siendo un buen negocio.

4.2. LOS PUNTOS DE ESTUDIO Con anterioridad a la elaboración de la Ley orgánica 3/2007 el Instituto de la Mujer a través del Programa Óptima (al igual que diferentes Comunidades Autónomas) había elaborado un cuestionario de diagnóstico que puede calificarse como el germen de la mayor parte de los cuestionarios de diagnóstico que se utilizan en la empresa. En nuestro texto no vamos a utilizar exactamente ese cuestionario, pero dado que este libro pretende ser un manual útil y práctico nos basaremos en gran medida en el Programa Óptima para mostrar cómo hacer un buen diagnóstico. No somos los únicos. Si se estudian detenidamente los Planes de Acción publicados por las diferentes empresas, podrá obser varse que, con ligeras diferencias, casi todos ellos se basan en las mismas fuentes. Además, y como ya se ha mencionado en capítulos anteriores, la Ley 3/2007 en su artículo 46.2 nos indica los puntos a estudiar, entre los que se encuentran: a) b) c) d) e) f)

El acceso al empleo. La clasificación profesional. Las políticas de promoción. Las políticas de formación. Las retribuciones. La ordenación del tiempo del trabajo.

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g) La conciliación laboral, personal y familiar. h) La prevención del acoso sexual y por razón de sexo. El estudio de todos estos parámetros puede hacerse de diversas maneras. Algunos autores indican que los puntos anteriores deberían enfocarse desde el estudio de: Las características de las personas en la empresa, el estudio del acceso a la misma, el desarrollo de las carreras profesionales, la formación que se ofrece para el reciclaje o para la asunción de nuevas responsabilidades, las condiciones psico-físicas del entorno laboral, las remuneraciones fijas, variables y en especie, y el estudio de la desvinculación con la empresa (salidas forzosa y voluntarias). Otros nos hablan de estudiarlo desde la perspectiva del cumplimiento real de la normativa existente, en especial del Convenio laboral que sea de aplicación en la empresa: Selección, Promoción, Ordenación del tiempo de trabajo y la conciliación horaria, Condiciones Laborales, Formación interna y externa, Riesgos laborales y Salud Laboral, Representatividad Social, Comunicación y Lenguaje, Acciones específicas para colectivos en riesgo de exclusión (mujeres maltratadas, mayores de 45 años, trabajadores y trabajadoras sub-representados, etc.), Tablas salariales, incrementos pactados, etc. y añaden temas sobre la Imagen de la Empresa hacia el interior y el exterior. En los ejemplos que se pueden observar en los anexos de este libro se podrán ver diferentes puntos de vista y de estudio de empresas reales y que no siempre coincide en la forma (que si en el fondo) con el Programa Óptima o con los puntos que mencionamos anteriormente o lo que se mencionan a continuación. Tras lo anteriormente descrito, creemos que la forma más operativa de realización del diagnóstico es la utilizada en el Programa “Generando

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Cambios”, promovido por la Consejería de Asuntos Sociales de la Comunidad de Madrid y cofinanciado al 50% por el Fondo Social Europeo, cuya Asistencia Técnica ha sido llevada a cabo por ESIC, Business & Marketing School, en las ediciones 2008-2010 y 2013. Dado que la información de este Programa ha sido (y es en el momento de la escritura de este libro) pública a través de internet, los bloques de estudio de este programa se han convertido en la inspiración para muchas empresas en la realización de su diagnóstico y posterior realización del Plan de Igualdad. Estos bloques son (y en ellos nos basaremos): A) B) C) D) E) F) G) H)

La plantilla de la empresa. Selección. Promoción. Formación. Retribución. Conciliación de la vida personal y laboral. Sexismo y acoso sexual. Cultura organizativa y clima laboral.

Es evidente que cada uno de estos puntos o bloques han de ser estudiados pormenorizadamente y no solamente desde un punto de vista cuantitativo, sino también desde el punto de vista cualitativo, es decir desde todos los ángulos que nos faciliten y permitan conocer las verdaderas causas que han llevado a la empresa a la situación actual. Con el fin de hacer más fácil la comprensión de lo dicho hasta el momento, iremos mostrando ejemplos de cada uno de los puntos mencionados y todos ellos permitirán entender con un grado de certeza sustancial la verdadera importancia del diagnóstico en el mundo laboral.

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ATENCIÓN: Es importante para una mejor comprensión de los próximos apartados entender que están formados básicamente por: I. Un análisis de los autores de la situación observada en cada punto con aclaraciones del mismo, cuando se requieran. II. Un cuadro o tabla, para cada apartado, de la situación de la empresa/ejemplo. III.La explicación cuantitativa y, en ocasiones cualitativa, de la tabla en cuestión que la empresa redactaría. Esta explicación aparece inmediatamente tras la tabla en el informe de diagnóstico de la empresa. Estas explicaciones son ejemplos, no son necesariamente reales. IV. Para diferenciar el análisis de los autores de las explicaciones de las empresas a cada situación dada, estas últimas se encuentran, generalmente situadas inmediatamente bajo la figura de la tabla o cuadro y están escritas en letra cursiva y entrecomilladas. V. Los ejemplos buscados pertenecen a empresas de distintos sectores y por lo tanto el lector no debe buscar un hilo argumental de unión entre los análisis de los diferentes apartados.

4.2.1. El estudio de la plantilla Cuando iniciamos el estudio de la plantilla de la empresa debemos tener en cuenta que la cantidad de variables que debemos analizar es elevada. Nosotros aconsejamos que como mínimo se estudien ocho variables diferentes que nos permitirán conocer de una forma sólida lo sucedido en la empresa. El espacio temporal del estudio lo determinará cada organización, pero es fundamental comprender que como mínimo, en alguno de los puntos que veremos más adelante, deberá extenderse por lo menos un año e incluso, puede ser conveniente, extenderlo a dos o tres años.

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Las ocho variables que estudiaremos son las siguientes. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Plantilla Plantilla Plantilla Plantilla Plantilla Plantilla Plantilla Plantilla

distribuida distribuida distribuida distribuida distribuida distribuida distribuida distribuida

por por por por por por por por

sexo. edad y sexo. tipo de contrato y sexo. nivel de estudios y sexo. antigüedad y sexo. motivos de baja y sexo. categoría profesional y sexo. departamentos y sexo.

El estudio de las variables anteriores nos permite un cruce de datos que llevará a tener un conocimiento exhaustivo de la realidad de la empresa. Así por ejemplo, si realizamos un cruce de datos de los puntos siete y ocho indicados anteriormente, tendremos un documento que nos permitirá observar la distribución de la plantilla por departamentos y nivel jerárquico. El grado de profundidad que requiera la empresa para su diagnóstico estará en función de la cantidad de cruces de datos que pueda o quiera realizar. Es importante tener en cuenta que cuanto más compleja o grande sea una organización más deberemos incidir en el diagnóstico de la misma. Una empresa con muchos departamentos o con diferentes centros de trabajo debería realizar un diagnóstico por cada uno de esos departamentos o centros de trabajo ya que la experiencia viene a decirnos que, independientemente de las políticas generales de cada empresa, cada sección, departamento o centro de trabajo, puede adecuar las políticas mencionadas a sus necesidades (y por tanto y en ocasiones, incluso desvirtuarlas), lo que termina haciendo que cada centro de trabajo o departamento se comporte de forma totalmente diferente al resto de la empresa. Esto significa que aunque la empresa tenga políticas y procedimientos correctos, esto no nos asegura que se estén cumpliendo al 100% en todos y cada uno de sus centros de trabajo o departamentos.

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Hecha esta anotación pasamos a trabajar en cada uno de los puntos mencionados. Es importante recalcar de nuevo, que aunque los Planes de Igualdad sean obligatorios para las empresas de más de 250 trabajadores, todas las empresas deben trabajar por la igualdad y por tanto, los diagnósticos deberían realizarse en todas las empresas, sea cual sea el tamaño de su plantilla. Es por esto, por lo que en alguno de los ejemplos que a continuación se exponen aparecerán, en ocasiones, más de 250 trabajadores y en otras menos de esta cifra. No debe ser óbice este hecho para centrar nuestra atención en lo verdaderamente importante, el análisis cuantitativo y cualitativo de la situación real.

4.2.1.1.

Distribución de la plantilla por sexo

En este punto estudiaremos en principio única y exclusivamente la distribución por sexo de la plantilla total de la empresa. Ahora bien, deberemos comenzar con las comparaciones cualitativas y preguntarnos si los porcentajes que aparecen son iguales o distintos a los recomendados por la Ley. También debemos preguntarnos si dichos porcentajes son similares a los de empresas parecidas a la nuestra, a las que trabajan en nuestro sector y a las que demanda la sociedad. Todas aquellas preguntas que nos permitan conocer si realmente nuestra plantilla se adecúa o no a la realidad social nos ayudarán a poner, en caso necesario, las bases del cambio para ajustarnos a esa realidad. Como primer ejemplo podemos mostrar el siguiente:

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Plantilla distribuida por sexo

Figura 1.

“La empresa XXXXXXX tiene una plantilla de 98 personas. Como podemos observar en el gráfico, los hombres representan el 90% sobre el total de la misma (88 hombres en plantilla) frente a un 10% de mujeres (10 mujeres). Este porcentaje está totalmente alejado de la proporción 40% / 60% recomendada por la Disposición adicional primera de la Ley de Igualdad 3/2007 como presencia o proporción equilibrada entre mujeres y hombres para cualquier grupo que se considere dentro de la empresa (la recomendación se refiere a que la proporción a guardar sea del 40% de un sexo y del 60% del otro, indistintamente de cuál de ellos).” Como comienzo del diagnóstico, esta pequeña frase podría servirnos, ya que nos indica cuántas personas hay en la empresa, cuántas de ellas son hombres, cuántas de ellas mujeres y en qué porcentaje están representados cada uno de estos grupos. Asimismo nos recuerda lo alejado que están los porcentajes de la proporción recomendada por la Ley de Igualdad. Podríamos sin embargo añadir más datos a esta primera parte, indicar, por ejemplo, las razones objetivas por las que sucede la diferencia. Asimismo y si se cree conveniente y es real, podríamos indicar en qué medida este importante sesgo porcentual va a afectar a la práctica totalidad del diagnóstico. Por ejemplo: “El escaso porcentaje de mujeres en la empresa va a hacer que el diagnóstico (en cuanto al análisis de la plantilla) que se realiza a conti-

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nuación se simplifique en sus consideraciones ya que es evidente que la proporción citada (40% / 60%) no se dará en casi ninguna circunstancia, grupo de edad, cualificación académica, categoría profesional, grupos retributivos, etc., y que por tanto en todos y cada uno de estos grupos deberá tenerse en cuenta la existencia de una segregación ocupacional masculina y como consecuencia de ello, la necesidad de contratación de mujeres para acercarse a la proporción indicada en la Ley. Los análisis realizados por el Equipo de Trabajo indican, en una primera aproximación, que el sector al que pertenece la empresa es un sector masculinizado por cuestiones culturales acumuladas a lo largo de los años. Aparentemente este hecho hace que el número de candidatas a los puestos de trabajo sean menores y por tanto la probabilidad de contratación, difícil”. Podemos encontrarnos con múltiples casos en los que las explicaciones cualitativas indiquen diferentes circunstancias, en cualquier caso, todas estas circunstancias deben quedar claras y patentes en el informe de diagnóstico, de tal manera que quien lea dicho informe pueda tener la seguridad de saber si la diferencia existente se produce por razones de discriminación laboral, por razones de cultura empresarial, por razones históricas del sector, o por cualquier otra razón. El conocimiento exacto de esas razones permitirá un acercamiento al problema y por tanto, la posibilidad de que las acciones que se pongan en marcha en el Plan de Igualdad den los frutos requeridos. Podemos ver otro ejemplo de este primer acercamiento a la distribución por sexo de la plantilla de una empresa. En este caso hemos elegido una empresa en la que hay mayoría de mujeres. Debemos recordar que la legislación recomienda a unos porcentajes del 60% / 40% para cualquiera de los dos sexos y por tanto podemos encontrarnos con empresas que o bien cumplan estos porcentajes o no los cumplan siendo el sesgo hacia un sexo o hacia otro.

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Figura 2.

“La empresa XXXXXXXX tiene una plantilla de 134 personas. Como podemos observar en el gráfico, las mujeres representan un 71% sobre el total y los hombres el 29%. Estos porcentajes representan una proporción alejada al 40%/60% recomendada por la Disposición adicional primera de la Ley de Igualdad 3/2007 como presencia o proporción equilibrada entre mujeres y hombres para cualquier grupo que se considere dentro de la empresa (la recomendación se refiere a que la proporción a guardar sea del 40% de un sexo y 60% del otro, indistintamente de cuál de ellos). La empresa XXXXXXXX tiene, por tanto, como rasgo esencial de la plantilla su alta feminización. Esta sobre-representación femenina determinará una gran parte del diagnóstico. Al analizar la sobre-representación femenina en el centro de trabajo, aparece como explicación primera que la situación es un fenómeno “natural”, producto de la tendencia histórica en las tareas de enseñanza y de la importante mayoría existente de mujeres en las facultades y escuelas universitarias características para estas profesiones. Además, también es tradicional la mayor disposición de las mujeres a buscar los trabajos de asistencia en servicios de comedor y limpieza. Ello implica que a la hora de la selección se encuentren con más facilidad profesoras que profesores (básicamente por el número mayor de aquellas en el mercado de trabajo) y más mujeres auxiliares de comedor y limpieza, y que, por el contrario, para las tareas de mantenimiento (que en esta empresa necesita un número de personas muy

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reducido), lo más común sea que acudan hombres a sus convocatorias y no mujeres. Este es un argumento recurrente en todas las empresas que tienen una alta feminización o masculinización, y no cabe duda que es una verdad innegable que hay determinadas tareas y tipos de formación que atraen históricamente más a un sexo que a otro, pero la igualdad de oportunidades implica hacer una revisión reflexiva sobre estos fenómenos, porque estas tendencias se pueden reconducir a partir de estrategias que desmantelen los mecanismos que provocan esta realidad y, en caso de que se deseara así, cualquier medida o cambio debe orientarse hacia un reequilibrio en el personal. Veremos que en el Colegio XXXXXXXX salvo el desequilibrio por sexos, no existe ningún rasgo aparente de discriminación. Ni los contratos, ni las cualificaciones o retribuciones indican procesos de desequilibrio, pero la diferencia porcentual es demasiado alta como para no pensar que puedan ponerse en marcha planes que fomenten acciones para corregir esta circunstancia. Sin embargo, en un mercado laboral masculinizado, en el que las mujeres suelen desempeñar las tareas de menor categoría y cualificación, hay que destacar como muy positivo que haya realidades como la de esta empresa, que ocupa a un gran número de mujeres en una actividad de alto reconocimiento y prestigio”. Como podemos observar en esta empresa se dan dos circunstancias determinadas, por un lado el hecho de que su personal más cualificado está formado en gran medida por mujeres ya que son estas las que ocupan en gran parte las plazas universitarias en las Escuelas y Facultades de Ciencias de la Educación. La otra circunstancia, esta ya con pocas razones, se encuentra en el hecho de la existencia de una gran mayoría de mujeres en los puestos de limpieza y ciertos puestos administrativos. En este caso será necesario un

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estudio pormenorizado de la realidad social del país, de los métodos de reclutamiento y selección de la empresa, de las políticas salariales y de la cultura general imperante en la organización. Este hecho en el que se observa que uno de los dos sexos ocupa en gran medida un alto porcentaje de las personas contratadas en la empresa es, desgraciadamente, habitual y deben ser conocidas sus causas para poner remedio a las mismas. Por último, en este punto, veremos otra situación distinta las anteriores.

Figura 3.

“Como paso previo al informe del diagnóstico es fundamental indicar que muchos de los datos estadísticos están mediatizados por la situación del sector en el que está inmersa la empresa. La caída de ventas de vehículos de primera mano en los últimos años ha sido notable, por ello, es importante reseñar el esfuerzo de la empresa por luchar, no solamente por el mantenimiento de los puestos de trabajo actuales, sino al mismo tiempo por trabajar sobre la igualdad en su seno. Estas dos últimas indicaciones deben tenerse en cuenta cuando se vayan estudiando los resultados del presente diagnóstico. La empresa XXXXXXXX tiene una plantilla de 1.100 personas. Como podemos observar en el gráfico, las mujeres representan únicamente el 9% del total de la plantilla (hay cien trabajadoras), mientras que los hombres representan el 91% de la plantilla (mil hombres), por lo que podemos afirmar que el principal rasgo distintivo de la estructura de XXXXXXXX es su masculinización. Conviene por ello explicar con más detalles esta conclusión y complementarla con los datos posteriores del diagnóstico.

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Hace falta recordar que estos porcentajes (9% de mujeres, 91% de hombres) representan una proporción muy alejada al 40%/60% recomendada por la disposición adicional primera de la Ley de Igualdad 39/2007 como presencia o proporción equilibrada entre mujeres y hombres para cualquier grupo que se considere dentro de la empresa (la recomendación se refiere a que la proporción a guardar sea del 40% de un sexo y del 60% del otro, indistintamente de cuál de ellos). Este grado elevado de masculinización, desde el punto de vista de la igualdad de oportunidades, se remonta a los orígenes de la empresa, cuando el accionariado era distinto al actual. La creencia en aquel momento de que las empresas del sector de automoción únicamente podían ser gestionadas si había un alto número de hombres (generalmente operarios en el departamento productivo) ha motivado la situación actual. No existe, por lo manifestado por la representante de la empresa, ninguna reticencia para la participación de las mujeres en la empresa; de hecho como veremos más adelante, la empresa tiene pensado establecer una escuela de formación profesional en la que se dé cabida a mujeres desempleadas, mujeres jóvenes que prefieran hacer este módulo formativo e hijas de trabajadores y trabajadoras de la empresa”. Como se puede observar, en este caso la diferencia porcentual entre hombres y mujeres es muy alta. El hecho de que el sector en el que se mueve la empresa sea un sector masculinizado ha impedido una mayor contratación de mujeres (que se encuentran básicamente en tareas de almacén y administrativas). Este hecho de gran diferencia porcentual no siempre demuestra una situación de discriminación, en muchos casos las empresas se han visto obligadas por razones culturales, laborales, o de cualquier otra índole a contratar hombres. Como ya hemos dicho anteriormente, una de las luchas que las empresas deben tener, es contra los estereotipos que implican otorgar a

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las mujeres unas características que las hacen válidas para unos puestos y no para otros y viceversa. La empresa de la que hemos cogido el ejemplo, a través de la concienciación de sus directivos ha comprendido que prácticamente todos los puestos de trabajo puede ser ocupados por hombres o por mujeres y, por tanto, ha decidido como plan de acción para su Plan de Igualdad poner en marcha una escuela de formación profesional en la que no habrá ningún tipo de restricción en el ingreso de mujeres a puestos de aprendices de mecánico/a. Como nota marginal antes de continuar con este informe diagnóstico, es importante resaltar que al final de cada bloque (de los ocho mencionados anteriormente) deberá haber un resumen general explicativo de todo el bloque y en este resumen deben integrarse las grandes líneas de acción del Plan de Igualdad.

4.2.1.2.

Distribución de la plantilla por edad y sexo

Una vez que hemos enfocado la distribución de la plantilla por sexo pasamos a trabajar en una tabla de doble entrada en la que encontraremos la plantilla distribuida por edad y sexo. Los grupos de edad elegidos son aleatorios por parte de la empresa y deben estar en consonancia con su realidad. Por tanto los ejemplos que se observarán en este texto podían haberse distribuido de otra manera, de hecho quien observe el Programa Óptima verá que la distribución de edades es distinta. Esta distribución deberá ser realizada por la empresa en función de su realidad social y podrá tener cuatro, cinco o más bloques sí los datos que aportan estos bloques les permiten mejorar su diagnóstico. Como se puede observar en la tabla posterior, además de ser una tabla de doble entrada, esta permite (a diferencia de muchas otras tablas utilizadas en la realización del diagnóstico) no solamente ver el porcentaje de

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hombres o mujeres en cada grupo de edad sino también, comprobar la representatividad porcentual del número de hombres o mujeres en cada uno de los bloques respecto al total de hombres o mujeres de la empresa. Este punto es importante ya que nos puede facilitar la comprensión de la situación en la que se encuentran las contrataciones o las desvinculaciones en la empresa cuando crucemos estos datos con los de entradas y salidas que la misma. Como hemos dicho en algún momento anterior, un buen diagnóstico nos permite no solamente conocer la situación de la empresa en cuanto a la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres sino también conocer la situación en cuanto a otros parámetros de gestión de recursos humanos, como puede ser la diversidad o la edad de los empleados y empleadas de la empresa. En esta tabla podemos ver: • En la primera columna (Mujeres) el número de mujeres en plantilla con la edad indicada. • En la segunda columna (% M) el porcentaje de ese número de mujeres respecto al total de las mujeres de la plantilla. • En la tercera columna (% MT) el porcentaje de ese número de mujeres respecto del total de personas en plantilla en esa horquilla de edad. • En la cuarta (Hombres), quinta (% H) y sexta (% HT) columnas los mismos datos que en las anteriores pero referidos a los hombres. • En la séptima columna (Total) observaremos el número de personas con esa edad. • Por último, en la octava columna (% TP) se ve el porcentaje de personas de esa edad respecto del total de la plantilla. Veamos un ejemplo:

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Figura 4.

“Estudiando la distribución por edad y teniendo en cuenta el gran desequilibrio de la plantilla en cuanto a hombres/mujeres podemos ver: Por intervalos de edad prevalece el grupo de 31 a 45 años que representa el 64% del total de la plantilla. De este tramo de edad el 2% son mujeres y el 98% son hombres. En este tramo están representadas el 25% de las mujeres, mientras que son el 67% de los hombres los que se encuentran en él. Además del desequilibrio general estos datos indican también segregación entre hombres y mujeres es este intervalo. El siguiente grupo de edad con mayor presencia en la composición de la plantilla es el de personas mayores de 46 años que representa el 22% del total. En este grupo se observa la ausencia de mujeres siendo, por tanto, el 100% hombres. Podemos obser var que hay un tercer grupo impor tante, entre 21 y 30 años que siendo solamente el 14% de la plantilla, es el que mayor igualdad representa, con un 33% de mujeres frente al 67% de hombres. Hay que tener en cuenta en este tramo que es el que más porcentaje tiene dentro de la población de mujeres (el 75% de todas ellas) mientras que el global de la población de hombres sólo representa el 10% 72

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El Diagnóstico

de los mismos. Es este tramo de edad el que más se acerca a la proporción 40%/60%. De la distribución por edades de las mujeres destacar, como ya se indicaba anteriormente, que del total de mujeres de la empresa, (20), el tramo donde hay un mayor número es el de 21 a 30 años con el 75% de las mismas (15), siguiendo el tramo 31 a 45 años con el 25% (5). Su presencia es inexistente en el tramo de mayores de 46 años. Analizando la distribución de los hombres del total de 300 en la plantilla, el tramo con mayor número es el de 31 a 45 años (200) con el 67% de total y el tramo con menor número es el de 21 a 30 (30) con el 10% del total. Nos encontramos, por tanto, con una plantilla de edad madura con un porcentaje del 86% por encima de los 31 años. Es con las personas jóvenes, que coinciden con las contrataciones nuevas (como veremos más adelante), donde se van integrando con un porcentaje cercano al 40%/60%, las mujeres. Debemos tener en cuenta que el sector en el que se encuentra inmersa la empresa ha sido tradicionalmente ocupado por hombres y en XXXXXX esta tendencia de incorporación va cambiando”. Es evidente que para la realización de un buen análisis de diagnóstico debemos preguntarnos por todas y cada una de las razones que han llevado a conformar el cuadro anteriormente expuesto. Estas preguntas nos ayudarán posteriormente a realizar el resumen global de este primer grupo (análisis de la plantilla) y por tanto nos facilitarán la puesta en marcha de planes de acción que mejoren la situación actual.

4.2.1.3.

Distribución de la plantilla por tipo de contrato y sexo

Una vez estudiado el concepto “plantilla por sexo” y cruzando estos datos por edad, nos centraremos en estudiar uno de los campos más

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problemáticos que se suelen dar en las empresas, la distribución del tipo de contrato por sexo. Será conveniente conocer perfectamente la situación de la empresa, asimismo deberemos entender la situación de los empleados y empleadas de la misma, para comprender si la distribución diferencial por tipo de contrato se debe única y exclusivamente a razones de segregación o discriminación por sexo o a razones puramente empresariales dirigidas por el sector o por el tipo de trabajo que la empresa representa. Observaremos a continuación un ejemplo de una empresa donde, aunque se mantenga dentro de los límites recomendados por la Ley, la distribución contractual indica datos preocupantes sobre la igualdad de trato entre hombres y mujeres:

Figura 5.

“En cuanto a la distribución de la plantilla por tipo de contrato observamos en la tabla que la modalidad más frecuente de contratación es la de "contrato temporal a tiempo completo” que supone un 44% del total de contratos en la empresa. Con este tipo de contrato nos encontramos a 95 mujeres (63% del grupo) y a 57 hombres (38% de la plantilla). Como podemos observar, los porcentajes indicados, se alejan de los globales de la empresa (44%/56%). 74

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El Diagnóstico

Por número de efectivos el siguiente contrato con un 28% del total de los contratos es el "indefinido a tiempo completo”. Con este tipo de contrato nos encontramos, 38 mujeres (40% de la plantilla) y a 57 hombres (60%). Por último y con el mismo porcentaje del anterior (28% de los contratos de la empresa), nos encontramos el “contrato indefinido a tiempo parcial”. Este tipo de contrato afecta a 19 mujeres (20% del personal de la empresa) y 76 hombres (80% de la plantilla). Si realizamos un análisis por contratos a tiempo completo nos encontramos con que 133 mujeres tienen este tipo de contrato (88% de las mujeres), mientras que es utilizado con 114 hombres (60% de los hombres). Si realizamos el análisis teniendo en cuenta la temporalidad de los contratos, nos encontramos con 57 mujeres (38% de las mujeres) con contrato indefinido frente a 133 hombres (70% de los hombres). Asimismo, nos encontramos por tanto, con 95 mujeres (63% de las mujeres) con contrato temporal, frente a 57 hombres (30% de los hombres) con este tipo de contrato. Esto implica que solo el 30% de los contratos indefinidos pertenece a mujeres frente al 70% que pertenece a hombres. Estos datos nos indican una desigualdad importante en la estabilidad en la contratación de las mujeres y los porcentajes se alejan de forma importante de los globales de la empresa. Este estudio deja patente la desigualdad existente en tipos de contratación en la plantilla de la empresa entre hombres y mujeres”. Como se puede observar con este ejemplo, el hecho de que se mantengan los porcentajes similares a los recomendados por la Ley no significa que en todos los grupos a estudiar se mantengan estos porcentajes, esta es la razón principal para la realización de un estudio paso a paso, grupo a grupo, y división a división, etc. si queremos localizar realmente

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la problemática de la empresa y por tanto, encontrar posteriormente las acciones más importantes, o mejor más operativas, para solucionar los problemas encontrados.

4.2.1.4.

Distribución de la plantilla por nivel académico y sexo

El hecho de estudiar la plantilla por nivel de estudios y sexo nos va a permitir, entre otras cosas, reconocer uno de los factores más importantes de la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, la diferencia formativa entre ambos. Conocer las deficiencias formativas, no solamente permitirá la puesta en marcha de un verdadero plan de formación que sirva a los intereses de la empresa, sino también comprender alguna de las razones que impiden a un grupo determinado de personas (mujeres en este caso) alcanzar puestos de mayor categoría y responsabilidad. Asimismo nos dará pistas sobre las formas de selección de personal y sobre los métodos de reclutamiento de la empresa. También será importante reconocer si existen estereotipos profesionales que están influyendo en el hecho de ocupar por parte de hombres o mujeres puestos de trabajo que aparentemente están diseñados para ellos o ellas. Veamos un ejemplo:

Figura 6.

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El Diagnóstico

“En cuanto a la distribución de la plantilla por su nivel académico, podemos destacar que el grupo mayoritario con un 41% es el de los trabajadores con bachillerato y/o estudios de formación profesional. En este grupo se encuentran 128 personas, todos hombres. El segundo grupo educativo con más número de personas es el de trabajadores/as con educación secundaria (33% de la plantilla). En este grupo se encuentran 40 mujeres que suponen un 38% del grupo y 64 hombres que suponen el 62%. Existen 4 grupos más que hemos preferido, para facilitar este estudio, unir en dos. En primer lugar (13% de la plantilla) nos encontramos con 40 trabajadores/as con estudios universitarios medios y/o superiores. De estos 40 trabajadores/as, 16 son mujeres (40%) y 34 hombres (60%). Si estudiáramos este grupo de forma unitaria nos encontraríamos con el hecho de que cumple lo recomendado por la legislación vigente. El otro grupo, el de las personas con educación primaria o sin estudios supone un 13% de la plantilla y está compuesto por 40 trabajadoras, todas ellas mujeres. Estos datos indican que las mujeres empleadas en la empresa tienen unos niveles educativos sustancialmente menores a la de los hombres, viendo que el 84% de las mujeres se encuentran en los grupos de menos cualificación académica frente a un 30% de los hombres. Más dramático resulta comprobar que el 42% de las mujeres solo han alcanzado, como mucho, la educación primaria, mientras que en el caso de los hombres no hay nadie por debajo de la educación secundaria”. Como se puede observar en el análisis descrito, la posibilidad de estudiar por grupos académicos la plantilla nos va a permitir conocer las razones de otras circunstancias que se estudiarán posteriormente, tales

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Cómo Elaborar el Plan de Igualdad de la Empresa

como las diferencias en cuanto a categorías profesionales, a diferencias salariales o a posibilidades de formación. Ayudándonos, sin duda, a modificar, si fuera necesario, los planes formativos de la empresa o los criterios de selección.

4.2.1.5.

Distribución de la plantilla por antigüedad en la empresa y sexo

El conocimiento exhaustivo de la antigüedad de las personas que componen la plantilla de una empresa nos permite conocer la forma especial en la que dichas personas se han ido incorporando a la organización. El cruce de estos datos con otros ya conocidos o por conocer, y que veremos más adelante, junto con el conocimiento de la historia de la empresa, de sus altas y bajas en el mercado o de la lucha por el posicionamiento en el mismo, nos puede indicar la situación por la que la empresa ha pasado y cuáles han sido las razones estratégicas que han obligado a cierto tipo de políticas. El estudio de la plantilla distribuida por antigüedad y sexo tendrá poco valor si no somos capaces de unir estos datos con los de las bajas que se hayan producido en los últimos años en la plantilla. La unión de ambos estudios (antigüedad y bajas) permitirán conocer de forma fehaciente la situación presente y la inmediatamente anterior al estudio del diagnóstico que se está llevando a cabo. Como en anteriores ocasiones, vamos a ver algún ejemplo. En esta ocasión centraremos estos ejemplos en dos tipos de empresas diferentes, la primera de ellas una empresa en la que las mujeres son mayoría en la plantilla. El segundo ejemplo mostrará el caso contrario.

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El Diagnóstico

Figura 7.

Queremos hacer notar en este ejemplo lo ya dicho en capítulos anteriores, es decir, que aunque la legislación vigente obligada a realizar planes de igualdad a las empresas que tengan más de 250 trabajadores, la realidad social y la propia legislación indica que todas las empresas deben poner en práctica políticas que favorezcan la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres. Esto último implica que un Plan de Igualdad no debe ser cumplimentado, de acuerdo con nuestra opinión, únicamente por razones legales por las empresas obligadas por Ley, sino que cualquier empresa, sea cual sea su tamaño, puede y debe poner en marcha políticas de igualdad y que el mejor instrumento para la realización de estas políticas es el Plan de Igualdad independientemente de que se tenga la obligación legal o no. Podemos ver en el ejemplo anterior que la plantilla de la empresa sólo son ciento ocho trabajadores, y que sin embargo esta empresa ha realizado todos y cada uno de los pasos tendentes a poner en práctica acciones positivas de igualdad, entre ellas el diagnóstico previo de su situación. El análisis realizado por esta empresa con los datos expuestos en la tabla anterior fue el siguiente:

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“En la tabla anterior observamos la distribución de la plantilla por antigüedad en la empresa. En la que se aprecia una tendencia que habrá que estudiar y sopesar detenidamente. Salvo por el hecho de la existencia de nueve trabajadoras con una antigüedad superior a 10 años. El resto de empleados/as tienen una antigüedad menor de cinco años. La explicación a esta circunstancia viene dada por el hecho de que en el inicio de la empresa, esta se dedicó a trabajos que las dos socias de la misma pensaron que eran potestativos de ser llevados a cabo por mujeres. Las circunstancias posteriores y el cambio de actividad de la empresa conllevó la incorporación de hombres. Si tomamos estos datos, observamos que con una antigüedad entre 3 y 5 años aparecen 18 mujeres y 9 hombres, es decir el 29% de las mujeres de la empresa y el 20% de los hombres. Este grupo está formado por un 67% de mujeres y por un 33% de los hombres. Como se puede observar los porcentajes aunque cercanos al marcado por la legislación, se separan de forma significativa de los porcentajes globales de la empresa (58% de mujeres y 42% de hombres). Sucede lo mismo en el grupo de antigüedad de entre 1 a 3 años, dándose los mismos porcentajes que en el caso anterior. La peculiaridad encontrada está en las nuevas incorporaciones a la empresa (trabajadores/as con menos de 6 meses) donde el porcentaje de incorporaciones de hombres supera ampliamente al de mujeres en una proporción de tres a una (75%/25%). Este porcentaje está muy alejado del ideal 60%/40% y puede poner en peligro la igualdad que hasta el momento se guarda en la empresa. Bien es cierto que si al dato anterior adicionamos las nueve mujeres con antigüedad entre 6 meses y un año la tendencia se suaviza pero la empresa debe estar atenta a que este factor no desvirtúe los porcentajes actuales.

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Deberemos tener en cuenta, también (lo estudiaremos en el punto siguiente), que la situación actual proviene en gran medida de unas mayores bajas del personal masculino”. Antes de exponer el segundo ejemplo, queremos recalcar de nuevo que los baremos establecidos de antigüedad son aleatorios por parte de la empresa en función de su realidad. En los dos ejemplos citados hemos elegido seis tramos que van desde el “menos de seis meses” al “más de diez años”. No significa esto que todas las empresas deberán elegir estos mismos tramos, ni que estos tramos sean los más significativos, cada empresa debe elegir los suyos en función de su historia y de sus circunstancias. El segundo ejemplo es el siguiente:

Figura 8

“En la tabla anterior observamos la distribución de la plantilla por antigüedad en la empresa. Podemos observar que la antigüedad más común en la plantilla de la empresa es la que está representada por trabajadores con antigüedad entre 3 y 5 años. Suponen el 36% de la empresa. En este grupo se encuentran 24 mujeres (18% del grupo) y 112 hombres (82% del grupo). Como se puede observar, la distribución porcentual de este grupo de

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antigüedad es muy similar a la que nos encontramos en el global de la empresa (15% de mujeres, 85% de hombres). Un segundo grupo, las personas con antigüedad de 1 a 3 años, suponen el mismo porcentaje que el grupo anterior, 36% de la plantilla. Su distribución es exactamente igual que en el grupo anterior, es decir, 24 mujeres y 112 hombres. Un tercer grupo en el que se encontrarían los trabajadores/as de antigüedad menor al año, supone un 19% de la plantilla, y en él se encuentran únicamente hombres, un total de 72. Por último, con un 9% de la plantilla, el grupo de antigüedad de 6 a 10 años está compuesto por 8 mujeres (25% del grupo) y 24 hombres (75% del grupo). Esta perspectiva sobre los datos de antigüedad nos indica dos cosas. En primer lugar que los grupos de antigüedad más elevados tienen un porcentaje de mujeres ligeramente superior a su peso global en la empresa. De hecho se puede afirmar que el 57% de las mujeres de la empresa tienen una antigüedad superior a tres años, mientras que el porcentaje de hombres con esta misma antigüedad sólo es el 43%. En segundo lugar, al observar estos datos y compararlos con los datos globales de la empresa nos llevan a la conclusión de que se está produciendo una entrada masiva de personal masculino en la empresa que en los últimos años. De hecho el estudio realizado nos indica que todas las contrataciones del último año han sido de hombres. Más allá de los porcentajes globales de la empresa (15% mujeres – 85% de hombres), podemos afirmar que hasta el último año los porcentajes eran distintos, existiendo unas diferencias cuantitativamente diferentes (18% mujeres – 82% hombres). Estas diferencias que pueden parecer nimias nos hubieran llevado a unos porcentajes reales del 34%

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de mujeres y 16% de hombres, si las contrataciones habidas hubieran sido de mujeres y no de hombres. Este hecho debe ser considerado fundamental para la puesta en práctica de políticas activas de contratación de mujeres si la empresa pretende acercarse a los porcentajes previstos en nuestra legislación”. Como podemos observar cada empresa es distinta, cada circunstancia es distinta y los modelos a seguir son distintos. El diagnóstico nos permite ver la verdadera situación de cada empresa y comprobar qué ha pasado y que hubiera pasado de hacer políticas diferentes. Este hecho es el que nos permitirá más adelante establecer, de acuerdo con la cultura empresarial de cada organización, los planes de acción necesarios para adecuarnos a aquello que, o bien está marcado por la Ley, o bien esa cultura nos indica.

4.2.1.6.

Estudio de las bajas por motivo de las mismas y sexo

Uno de los puntos que más información nos pueden dar sobre la realidad de una empresa es el estudio de las bajas habidas en un periodo determinado (normalmente en uno o dos años) y de las causas que las han producido. Para la realización del informe diagnóstico se suelen tener en cuenta las bajas habidas por despidos, fines de contrato, ceses voluntarios, jubilaciones y otras causas. Cierto es que el conocimiento de las razones de las bajas, teniendo en cuenta los parámetros anteriores, es muy importante, sobre todo si estos datos se cruzan con los de las incorporaciones y los de las antigüedades. Lo ideal desde nuestro punto de vista, aunque tenemos claro que es muy difícil hacerlo, es que por cada baja en la empresa se produjera un verdadero estudio de la razón de esa baja.

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Los manuales de recursos humanos y en particular todos aquellos que hablan de los cuadros de mando de recursos humanos, indican la necesidad de realizar entrevistas de salida que confirmen no solamente la versión de la empresa sobre las razones de las bajas sino también la opinión del trabajador o trabajadora que se desvincula de la empresa. Muchas organizaciones tienen establecida una reunión con la persona que causa baja para realizar una entrevista de salida. Sin embargo esta entrevista de salida, de producirse, se suele hacer cuando se producen ceses voluntarios, nuestra opinión es que deberían hacerse siempre que fuera posible. Aunque no sea el fin de este libro, nos vamos a permitir indicar alguna de las causas que habría que estudiar para conocer realmente los porqués de las desvinculaciones en las empresas. En la entrevista de salida se debería permitir al trabajador o trabajadora desvinculado/a expresarse de forma libre sobre las que él o ella cree que han sido las verdaderas causas de su salida. Esta entrevista debería adoptar, por tanto, un formato semi-estructurado, es decir, una entrevista en la que el entrevistador tenga un listado de preguntas preparadas y que a su vez el entrevistado sea libre de exponer, además, sus opiniones más allá de la contestación a un mero listado. Hace años, en una de las empresas que solicitaron nuestra participación para la mejora de una alta rotación, pusimos en marcha un programa en el que el primer paso consistió en la búsqueda de las razones reales del abandono de la empresa (voluntario o forzado) por parte de un importante número de trabajadores y trabajadoras. La búsqueda de estas razones se realizó a través de entrevistas de salida y de cuestionarios entregados a los mandos. La empresa tenía dentro de sus procedimientos de actuación habituales la realización de una entrevista de salida realizada habitualmente

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El Diagnóstico

por la persona responsable de recursos humanos del centro de trabajo en el que prestaba sus servicios el empleados en cuestión. Los resultados de estas entrevistas eran trasladados a un documento que posteriormente servía para hacer los análisis estadísticos oportunos y cuyos resultados eran la base del Cuadro de Mando de RR.HH. El documento utilizado para transcribir las entrevistas de salida contenía 15 items posibles como motivos de baja (no excluyentes necesariamente entre si): • • • • • • • • • • • • • • •

Trabajo mejor retribuido en puesto similar. Trabajo mejor retribuido en profesión distinta. Puesto de mayor nivel en otra empresa. Retribución similar en puesto de mayor interés. Puesto similar con mayor proyección de futuro. Trabajo distinto con mayor proyección de futuro Mejora en el horario de trabajo. No trabajar a turnos. No trabajar los fines de semana. Mejorar la seguridad y estabilidad en el trabajo. Incorporarse a mejor empresa. Mal ambiente de trabajo en la empresa actual. Mala organización del trabajo. Problemas con jefes/compañeros/subordinados Otros.

A su vez el entrevistador debía incluir en el informe sus opiniones sobre el motivo del empleado para dejar la compañía, los motivos por los que empezó a buscar trabajo y si se podía haber evitado la renuncia o no. Asimismo el entrevistador tenía que conocer las causas de la baja indicadas por los jefes inmediatos y posteriormente cruzar los datos de ambas entrevistas y obser var los motivos reales por los que sucedían, bien las bajas voluntarias o bien si se trataba de una baja forzosa, las

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razones de la baja productividad, del absentismo, o de cualquier otra razón que impulsaba a la empresa a prescindir del trabajador o trabajadora. Tras esta primera fase de estudio se llegó a la conclusión de que faltaba un ítem impor tante en este proceso. Este ítem se llamó “Ruptura del Contrato Psicológico”. No vamos a entrar en este texto (no corresponde) en la impor tancia de este concepto en la motivación y estabilidad de los miembros de una plantilla, asimismo tampoco vamos a detallar la impor tancia de lo que transmiten, y cómo lo transmiten, los representantes de la empresa y el efecto que tiene sobre el personal de la misma o sobre la percepción que trabajadores y trabajadoras tienen de lo que se les comunica (ambas cosas fundamentales en el concepto de Contrato Psicológico), pero sí en la impor tancia que tiene conocer per fectamente las causas de desvinculación de las personas. Y también y a través de estas causas conocer si existen responsables de las mismas que deban cambiar de actitud, compor tamiento o forma de comunicar. Todo ello nos permitirá, en gran medida, conocer y poner en marcha programas formativos para mandos intermedios, programas de conocimiento de clima laboral o programas que favorezcan la motivación de los trabajadores y trabajadoras. Posiblemente uno de los puntos más importantes del diagnóstico sea realizar un buen análisis de las causas de las bajas. Simplificando estas, pasamos a un ejemplo:

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Figura 9.

“De un total de 81 bajas durante el periodo, el 44% han sido de mujeres (36) y el 56% de hombres (45). En principio estos datos porcentuales se alejan sustancialmente de los porcentajes mujeres/hombres (30%/70%) del global de la plantilla. Estos datos nos obligan a estudiar este punto de forma más directa y pormenorizada. El motivo de baja “cese voluntario” ha afectado a 36 personas (44% del total de las bajas), 18 mujeres y 18 hombres. El motivo “despido” ha afectado al mismo número de personas, 36 (44%) y de la misma forma que en punto anterior afecta a 18 mujeres y 18 hombres. Por último, el motivo “fin de contrato” ha afectado a 9 hombres y a ninguna mujer. Los datos sobre bajas definitivas, permiten, medir aproximadamente la rotación del personal, aplicando la ratio del número de bajas en los dos últimos años sobre el total de la plantilla actual, y lo que más interesa a este estudio: su incidencia entre los hombres y las mujeres que trabajan en la empresa. El resultado de la ratio mencionada para el total de la plantilla es de un 17% (81 bajas sobre 486 personas en plantilla) lo que indica un nivel de rotación no excesivamente alto y dentro de la media (o incluso mejor) del sector.

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Sin embargo, si realizamos un estudio desagregado por sexos veremos que la ratio de rotación en las mujeres es del 25% (36 bajas sobre 144 mujeres en plantilla) mientras que la ratio de rotación entre los hombres solo alcanza el 13% (45 hombres frente a 342 de plantilla). Como podemos ver la ratio de rotación de mujeres es prácticamente el doble que el de la rotación de hombres. Pese a la no excesiva rotación de la empresa si nos fijamos en los ceses voluntarios nos daremos cuenta que afectan al 13% de las mujeres (18 bajas sobre 144 mujeres en plantilla) y únicamente al 5% de los hombres (18 bajas sobre 342 hombres). En este caso la ratio de las mujeres casi triplica al de los hombres. Los mismos porcentajes encontramos en los despidos donde la tasa de despidos de mujeres triplica al de los hombres. Estos datos son suficientes para que, aunque, repetimos, la rotación no es excesivamente alta, la empresa estudie de forma pormenorizada y desagregada los motivos de las bajas de la empresa y sobretodo de las bajas voluntarias”. Como se puede observar desde el inicio del estudio nos encontramos con datos que indican que la rotación, o mejor las bajas (no confundamos estos conceptos, rotación implica, o debería implicar, baja sustituida, aunque habitualmente en el mundo empresarial ambos conceptos se convierten en sinónimos en muchas ocasiones), de las mujeres son superiores porcentualmente a la de los hombres, sobre todo si las comparamos con el peso porcentual que hombres y mujeres tienen en la empresa. Posteriormente esta empresa realiza un estudio sobre la rotación y aunque es cierto que la fórmula de rotación empleada, puede no ser la utilizada por otras, la realidad es que nos permite comprobar que los porcentajes de bajas voluntarias y despidos son sustancialmente mayores en los casos de mujeres que en los de hombres. Estos datos implican la

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El Diagnóstico

necesidad imperiosa de estudiar las razones por las que sucede este hecho y poner en práctica medidas correctoras.

4.2.1.7.

Distribución de la plantilla por categorías profesionales y sexo

Uno de los puntos más importantes a estudiar dentro de la estructura de la plantilla es la distribución por sexo de las categorías profesionales. Históricamente en nuestro país las categorías profesionales de superior cualificación han sido reservadas a hombres. Aún hoy podemos observar de forma permanente en los medios de comunicación como las mayores empresas del país mantienen en sus consejos de administración y puestos directivos a muchos más hombres que mujeres. Por razones que ya se han explicado anteriormente el “techo de cristal”, existe, y aunque no sea siempre por motivos discriminatorios la realidad nos indica que las mujeres tienen, en general, mayores dificultades para poder acceder a puestos de responsabilidad. En análisis posteriores podremos ver muchas de las razones por las que esto sucede, procesos de selección viciados, políticas de formación inadecuadas, estereotipos profesionales, pocas posibilidades de conciliación de vida laboral y profesional, y otras muchas que implican responsabilidad, en primer lugar de la administración pública y en segundo de las propias empresas. Sin embargo, no queremos dejar pasar esta oportunidad sin indicar que en muchas ocasiones el techo de cristal también viene dado por la cultura imperante en la que nos hemos formado muchas de las generaciones que actualmente formamos el núcleo laboral de nuestro país. Esta cultura que impregna tanto los componentes cognitivos de los hombres como los de lasmujeres impulsa (según nos muestra nuestra experiencia) a que en ocasiones sean las propias mujeres las que eligen

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“libremente” el mantenerse en puestos de trabajo de menores responsabilidades pero que permitan llevar a cabo lo que desde su punto de vista (y posiblemente desde el punto de vista de la sociedad) está bien hecho. ¡Puro estereotipo social! El día en que comprendamos que mujeres y hombres debemos tener las mismas responsabilidades tanto en nuestra vida diaria, en nuestra vida familiar, y en nuestra vida profesional y por tanto las responsabilidades inherentes a la vida familiar deben ser compartidas, y que la administración pública y las empresas deben favorecer este hecho. Ese será el momento en el cual las empresas no perderán la inmensa carga de conocimiento que posee el 50% de la población. Si a la finalización de la lectura de este libro hubiéramos podido trasladar un poco de la filosofía anteriormente descrita y hubiéramos hecho comprender a empresarios y empresarias, directivos y directivas que la igualdad de oportunidades genera, no solamente una diferencia conceptual positiva respecto a aquellas empresas que no la tienen, sino que ofrece la oportunidad de mejorar grandemente los beneficios económicos y sociales, podríamos darnos por satisfechos. Mientras tanto expondremos alguno de los ejemplos que durante nuestra andadura profesional hemos encontrado: Nuevamente y antes de continuar, debemos hacer la anotación de que el ejemplo que vamos a mostrar a continuación, indica unas categorías profesionales que no necesariamente deben ser elegidas por todas empresas, sino que cada cual debe elegir aquellas que realmente representen la realidad de su organización.

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Figura 10

“En las tablas anteriores observamos la distribución de la plantilla de la empresa por categoría profesional. Como es natural en una empresa de este tipo, el grueso de la plantilla se concentra en la categoría de “Técnicos Universitarios”, en el que se encuentra el 53% de la plantilla. En este grupo el 35% son mujeres (31) y el 65% son hombres (57). Son porcentajes están relativamente cercanos a los globales de la empresa. En el grupo de “Mandos Intermedios” nos encontramos con 53 personas (32% del total de la empresa). 14 mujeres (26% del grupo) y 39 hombres (74% del grupo). En este caso las diferencias se agrandan y son en sentido contrario, es decir se alejan los porcentajes de mujeres en estos puestos de responsabilidad. En el grupo “Dirección” que supone el 12% del total del personal de la empresa nos encontramos con dos mujeres (10% del grupo y 4% del total de mujeres) y 18 hombres (16% de los hombres y 90% del grupo). En este grupo la diferencia se agranda aún más.

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Cinco personas se encuadran en la categoría de “Personal Administrativo”. En este grupo nos encontramos con 4 mujeres (8% de todas las mujeres de la empresa y 80% del grupo) y un hombre (1% del total de hombres y 20% del grupo). Con estos datos, podemos llegar a varias conclusiones. La primera de ellas es la relativa igualdad porcentual en la categoría de “Técnicos Universitarios”. Sin embargo se puede observar claramente dos tipos de segregación, el primero se encuentra en los puestos administrativos en las que los porcentajes de mujeres son muy superiores a los de los hombres. El segundo se observa en los puestos de más responsabilidad (mandos medios y dirección). Si hiciéramos un estudio conjunto nos encontraríamos con 16 mujeres en estos grupos frente a 57 hombres, es decir el 31% de la plantilla femenina frente al 50% de la plantilla masculina. Además podemos observar que este grupo de personas con más responsabilidad estaría compuesto por un 22% de mujeres frente a un 78% de hombres. Aparentemente se observa una segmentación profesional importante tanto en sentido horizontal como vertical en el que parece que hay puestos reservados a mujeres (los administrativos) y otros a hombres (dirección y mandos medios). Este punto es un área a estudiar por la empresa que deberá, en primer lugar estudiar las razones de esta posible discriminación, y en segundo poner en marcha medidas que demuestren e impidan que ciertos puestos se interpreten como “feminizados” mientras que otros lo sean como “masculinizados”, es decir que se pueda llegar a la conclusión de que los puestos de mando son más adecuados para hombres mientras que los puestos administrativos lo son para las mujeres”.

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El Diagnóstico

En este punto nos damos cuenta de la importancia de estudiar las categorías profesionales ya que, entre otras cosas, podremos observar si existen diferencias significativas en cuanto a los puestos de responsabilidad ocupados por hombres y mujeres. Además se podrá observar si en la empresa se consideran ciertos puestos como puestos a cubrir única o mayoritariamente por hombres o por mujeres. De nuevo será importante cruzar los datos de las categorías profesionales con los departamentos existentes en la empresa. Esto significa que el ejemplo puesto anteriormente puede, sí se quiere, ampliarse y para ello en el siguiente punto mostraremos la posibilidad de cruzar de forma directa las tablas de distribución de plantilla por departamentos y de distribución de plantillas por categorías profesionales.

4.2.1.8.

Distribución de la plantilla por departamentos y sexo

Antes de mostrar el cuadro que directamente puede cruzar los datos del punto anterior con los de este punto vamos a exponer un ejemplo del estudio de la plantilla por departamentos y sexo. Este es otro de los puntos importantes del diagnóstico, ya que, también, tradicionalmente algunas empresas han llegado a la conclusión (errónea) de que hay departamentos en los que las mujeres son más eficaces y otros en los que lo son los hombres. Curiosamente lo normal, sí se aplica lo anteriormente indicado, es que los puestos en los que las mujeres son más eficaces suelen ser puestos de menor cualificación. Cuando estudiemos la importancia del análisis y descripción de los puestos de trabajo, de los procesos de reclutamiento y de los sistemas de selección nos daremos cuenta de que en muchas ocasiones y de forma inconsciente actuamos de la manera descrita. El hecho de conocer, o mejor de reconocer, que en nuestra empresa estamos catalogando a las personas de una forma determinada,

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impulsándolas a ocupar puestos para los que creemos que están mejor preparadas, es una forma de reconocer que estamos estereotipando nuestra política de recursos humanos y por tanto haciendo menos eficaz y eficiente nuestra labor. Pasamos a mostrar un ejemplo simple:

Figura 11.

“En el Departamento de Producción se encuadran el 56% de la plantilla. Seis mujeres (4% del grupo) y 144 hombres (96% del grupo). Estas plantillas representan respectivamente el 13% de las mujeres de la empresa frente al 65% de los hombres de la misma. El 22% de la plantilla se encuentra en el Departamento Comercial. En ella hay 60 personas, todas ellas hombres. En el Departamento Financiero se concentra el 13% de la plantilla. Treinta mujeres y seis hombres, es decir el 63% de las mujeres de la empresa frente al 3% de los hombres Hay 24 personas más que se integran en los tres Departamentos restantes y que por su valor porcentual podrían ser interpretados como residuales.

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El Diagnóstico

Sin embargo, creemos conveniente realizar también un estudio de estos Departamentos. En el Departamento de Servicios Generales nos encontramos con seis personas, todas hombres. En el Departamento de Recursos Humanos nos encontramos con seis personas, todas mujeres. Y, por último, en el Departamento de Limpieza y Mantenimiento nos encontramos con 12 personas, seis mujeres dedicadas a limpieza y seis hombres a mantenimiento. Hay que indicar que si bien las explicaciones dadas por la empresa, la historia de la misma, la estabilidad en el empleo y la situación del sector, explican en gran medida la distribución entre mujeres y hombres en la empresa, lo que no explica, en la situación actual, es la práctica inexistencia de mujeres en departamentos como el Comercial que no están directamente relacionados con la producción, o el hecho de que en los departamentos donde el trabajo es más administrativo sean mayoría las mujeres. De la misma manera, es difícil explicar la distribución del Departamento de Limpieza y Mantenimiento, porque si bien es cierto que es difícil encontrar mujeres que puedan ocupar puestos de mantenimiento no lo es que sólo las mujeres sirvan para las labores de limpieza. Además la propia empresa a través de sus representantes nos ha confirmado que la mayor parte de de los trabajos de mantenimiento podrían ser ocupados por mujeres, si estas tuvieran una mínima preparación, y que esta preparación se puede alcanzar bien a través de las escuelas o institutos de formación profesional (en las que ya hay mujeres preparadas) o bien a través de cursos de formación internos. Por tanto, no existen, en estos momentos, razones objetivas para estas diferencias”. Tras mostrar en el ejemplo anterior los importantes datos que se pueden sacar tras un análisis de la situación por sexo de cada uno de los departamentos, pasamos a mostrar una tabla (tomada del Programa Óptima) que nos permitirá cruzar departamentos y categorías y obtener, por tanto, un conocimiento desglosado con una carga cualitativa mucho más importante.

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Figura 12.

Hay que hacer notar, por último, que este tipo de tablas de datos cruzados se pueden elaborar con cualquiera de los ocho bloques indicados anteriormente.

4.2.1.9.

Conclusiones

En todos los bloques temáticos que vayamos a estudiar en el diagnóstico es interesante terminar con un resumen a modo de conclusión. Esta conclusión no necesariamente tiene que ser larga, pero debe ser lo suficientemente clarificadora para poder poner en la misma, si no las acciones que conformarán el Plan de Igualdad, si los puntos que tienen que mejorarse. Así, un ejemplo muy sencillo de conclusiones podría ser el siguiente:

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El Diagnóstico

“Como se ha podido observar a lo largo del estudio de la estructura de la plantilla de EMPRESA XXXX, apenas existen diferencias significativas en la mayor parte del mismo. La única salvedad a esta afirmación aparece con la clara diferencia de roles profesionales que implican un mayor número de mujeres en puestos administrativos frente a una inexistencia de las mismas en puestos técnicos. Esta realidad implica asimismo un mayor número de hombres en puestos de responsabilidad. Estos hechos, explicados por la empresa como un proceso normal dentro del sector, constituyen, sin embargo, una clara área de mejora que la empresa deberá poner en marcha a medio y largo plazo. Tradicionalmente ciertos tipos de trabajos han sido "reservados" para los hombres y aún hoy resulta, en ocasiones, extraño observar mujeres especializadas en las diferentes profesiones del sector. También ocurre en sentido contrario. La diferencia en categorías profesionales viene dada por el hecho de que son precisamente los puestos que ocupan los hombres los que tienen más posibilidades de promoción interna. Para cambiar esta tendencia EMPRESA XXXXX tiene previsto poner en marcha políticas activas que mejorarán esta situación y que se plasmarán y pondrán de manifiesto en el Plan de Igualdad y quedan patentes en su participación en el programa. Es por ello por lo que a continuación, se indican como áreas de mejora, los dos puntos afectados por esta división de roles, es decir, la existencia de una segregación femenina en unos puesto y masculina en otros.

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ÁREAS DE MEJORA*: SEGREGACIÓN OCUPACIONAL FEMENINA SEGREGACIÓN OCUPACIONAL MASCULINA SEGREGACIÓN VERTICAL” * (Estas son las tres áreas de mejora que —juntas o separadas, en función de la realidad de la organización— generalmente aparecen en la mayoría los informes de diagnóstico realizados por las empresas en el bloque del estudio de la estructura. Es conveniente revisar el glosario que se anexa a este documento con el fin de comprender perfectamente el significado de cada una de las áreas de mejora). Como se puede observar no es necesario tras todo el análisis realizado volver a repetir todas y cada una de las cuestiones planteadas, sin embargo si es preciso e interesante, poder resumir en breves palabras la problemática existente, de tal manera que podamos establecer grandes bloques de mejora que serán los que en el Plan de Igualdad se traduzcan en planes de acción a corto y medio plazo, permitiendo con la puesta en marcha de dichos planes de acción la mejora de la situación actual. Cuando tratemos el punto sobre el establecimiento de los planes de acción en el Plan de Igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres, indicaremos cómo hacer las fichas oportunas, qué acción se llevará a cabo, cuándo, con qué propósito, con qué presupuesto, a quién se dirige, quién es el responsable de la acción, etc.

4.2.1.10. Análisis cualitativo Es evidente que para poder hacer un buen análisis punto por punto, tal y como se ha mostrado en los ejemplos anteriores, deberemos entrevistarnos con los responsables del Equipo de Trabajo y realizar les preguntas que permitan entender la situación que los datos cuantitativos reflejan.

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El Diagnóstico

Las preguntas más comunes en el bloque de estudio de la estructura de la empresa se relacionan con cada uno de los puntos que hemos estudiado anteriormente. Es decir, se intentará comprender a través de preguntas las razones por las que se ha llegado a tener un número determinado de hombres y mujeres, en unas categorías determinadas, en unos departamentos determinados, con una cualificación profesional determinada, con una cualificación académica determinada, etc. El analista (interno o externo, perteneciente o no a algún Grupo de Trabajo o al Comité de Igualdad de Oportunidades) tanto en este bloque común como en cualquier otro, deberá ser incisivo en sus preguntas, investigando el porqué de las cosas sin tener complejos ni ideas preconcebidas. Si el Equipo de Trabajo ha sido informado y la dirección de la empresa está implicada realmente en la mejora de los procesos y en la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, la información obtenida a través de las respuestas será real y no se buscarán excusas para cada una de las situaciones problemáticas, ya que el diagnóstico no busca culpabilizar de ninguna manera ni a la empresa ni a personas determinadas, sino lo que busca es encontrar los puntos débiles o de mejora de la organización para poder poner en práctica planes de acción que resuelvan las problemáticas encontradas y por tanto hacer más competitiva la empresa.

4.2.2. Estudio de los procesos de selección Uno de los aspectos más importantes a tratar cuando queremos hacer un diagnóstico de la realidad de nuestra empresa respecto a la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres, es el estudio de los procesos de reclutamiento y selección. Es curioso observar cuando se habla con los y las responsables de recursos humanos o con los y las responsables de seleccionar personas,

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como todos ellos opinan que sus procesos de reclutamiento y selección no tienen ningún sesgo sexista que impida a cualquier persona optar con todas las posibilidades a cualquier puesto de trabajo que se oferte. Sin embargo, y sólo a modo de ejemplo, cuando solicitamos los textos de los anuncios que se ponen en internet o en los periódicos nos encontramos cosas tan curiosas como: • Se busca cocinero. • Se busca limpiadora. La pregunta inmediata que suele surgir tras ver esto es: • ¿Cuántas candidaturas de cocineras se han recibido?, ¿cuántas candidaturas de limpiadores se han recibido? Evidentemente el mero hecho de utilizar un lenguaje u otro, conlleva ya una discriminación latente y, queremos pensar que, normalmente inconsciente. Los procesos de selección de personal se inician mucho antes de la necesidad de la búsqueda de candidatos y candidatas para un puesto determinado. Se inicia con la elaboración de unos perfiles laborales correctos y que no contengan sesgos sexistas ni condicionantes no necesarios para el puesto de trabajo. En este caso, el estudio de los procesos de selección tienen claramente dos aspectos, el primero de ellos cuantitativo, que obligará a la empresa a estudiar todos y cada uno de los procesos en un periodo de tiempo determinado, viendo desde la petición del departamento del puesto vacante hasta la publicación del anuncio pasando por el estudio del número de candidaturas recibidas desagregadas por sexo y estudiando la forma particular que tienen las personas de entrevistar a los candidatos y candidatas, así como la formación recibida por aquellas tanto en los diferentes método de entrevista como en igualdad de oportunidades.

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Todo este estudio nos permitirá conocer sí se están produciendo errores en la búsqueda del mejor candidato/a, sí se está buscando en los lugares adecuados, sí se están poniendo condiciones no necesarias para el puesto, si los entrevistadores están verdaderamente preparados y conocen las técnicas de selección de personal por entrevistas, o si los mandos que deciden al final se dejan llevar por estereotipos o realmente aceptan los mejores candidatos sean estos hombres o mujeres. El siguiente cuadro nos puede permitir el estudio cuantitativo de los procesos de selección llevados a cabo por la empresa en un periodo determinado. Hemos establecido para el ejemplo, una tabla simple que puede ser utilizada también para el cuadro de mando de recursos humanos y que puede hacerse más compleja, si se quiere, introduciendo en la misma, por ejemplo, las fechas de inicio y final del proceso y otras cuestiones que pueda ser interesantes para la empresa. Como se observa en la figura tendremos oportunidad de confirmar si nuestros sistemas de reclutamiento y las herramientas que utilizamos para dar a conocer nuestros puestos vacantes son correctas, podremos ver el número de candidaturas de hombres y mujeres que recibimos y podemos confirmar si las candidaturas contratadas (hombres o mujeres) se ajustan porcentualmente al número de candidaturas recibidas.

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Figura 13.

Las preguntas que se podrían plantear desde un punto de vista cualitativo y que nos permitirían comprender mejor el cuadro anterior podrían ser similares a las siguientes: • • • • • • • • • • • •

¿Existe libro o diccionario de competencias en la empresa? ¿Se ha realizado una definición o análisis de puestos de trabajo? ¿Quiénes han participado en este análisis de puestos? ¿Cómo se han establecido los perfiles requeridos para cada puesto? ¿Cuál es el procedimiento por el que se solicitan los puestos vacantes? ¿Quiénes participan en los procesos de selección? ¿Quiénes realizan los anuncios de búsqueda de empleo? ¿Qué formación han recibido las personas qué participar en la selección de personal? ¿Qué métodos se usan para la realización de la selección de personal? ¿Cómo es el procedimiento mediante el cual se selecciona al último candidato? ¿Quién tiene la responsabilidad última decisión? ¿Creen ustedes que existen barreras o sesgos sexistas que impidan a personas de uno u otro sexo incorporarse a ciertos puestos de trabajo?

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• ¿Creen ustedes que existen puestos que sólo pueden ser ocupados por personas de un sexo determinado? • ¿Cuáles son las razones por la que usted o ustedes creen que sucede lo anterior? No es nuestra intención realizar un listado completo de las preguntas que nos permitirían comprender mejor los datos cuantitativos, pero creemos que con las preguntas anteriores podemos hacernos una idea general de la línea argumental que deberíamos seguir en nuestro cuestionario de investigación. Con los datos cuantitativos obtenidos y las respuestas a las preguntas indicadas, se deberá realizar un pequeño informe a modo de conclusión, en el que se indicarán las áreas de mejora más interesantes para la empresa. Las áreas de mejora más utilizadas son las que a continuación se indican: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Introducción de mejoras en el proceso de reclutamiento. Introducción de mejoras en la incorporación a la empresa. Modificación del proceso de selección o mejora del mismo. Cambio de los criterios de selección. Incorporación de pruebas de selección objetivas. Elaboración de perfiles de exigencias objetivos. Modificación de procedimientos internos para la petición de puestos vacantes. 8. Formación específica en igualdad de oportunidades de las personas encargadas de los procesos de selección. 9. Formación específica en selección de personal para las personas encargadas en los procesos de selección. Como se puede imaginar, estas áreas de mejora no cubren todo el espectro de la problemática que puede existir en los procesos de selección. Deberá ser cada empresa quien elija las áreas de mejora

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más adecuadas para ella, con el fin de evitar sesgos sexistas en estos procesos, de tal manera, que la primera fase de entrada en la empresa, la incorporación en la misma, sea al mismo tiempo el frente de ataque contra la posible desigualdad.

4.2.3. Estudio de los procesos de promoción interna La forma que cada empresa tiene de realizar sus procesos de promoción interna es significativa y nos indica la cultura imperante en la misma. Es cierto, que en muchos casos los procesos de promoción están dirigidos por la situación previa de las contrataciones realizadas anteriormente. Queremos decir con ello, que es difícil que se realicen promociones de grupos minoritarios (mujeres, por ejemplo) sí el número de las personas que componen estos grupos es pequeño o la cualificación académica y profesional no es la adecuada. Sin embargo sí se observa claramente, en muchísimas empresas, que pese a no existir las circunstancias anteriormente descritas, las promociones de mujeres son escasas. Es el llamado “Techo de Cristal”, es decir, ese punto a partir del cual la empresa (y en ocasiones las mismas trabajadoras) considera que las mujeres no pueden sobrepasar. Una barrera invisible que encuentran las mujeres en su desarrollo profesional y que no suele tener razones objetivas. Las razones de la existencia de este techo de cristal son múltiples y están en la mayor parte de los casos relacionadas con estereotipos de género o con razones culturales internas de la empresa o bien familiares. Hemos tenido experiencias, en las cuales, ante el hecho de ofrecer a una mujer un puesto de responsabilidad importante, esta ha preferido desestimar su candidatura aduciendo razones familiares y de cuidado de hijos.

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En muchas ocasiones ha sido la empresa la que sin tan siquiera preguntar a las posibles candidatas, toma la decisión de no tener en cuenta a mujeres para puestos de más responsabilidad por las mismas razones anteriormente descritas sin darse cuenta de que cada candidato/a son distintos/as y que por tanto la primera labor de un departamento de recursos humanos debería ser, además de conocer al personal de la empresa, preguntar a los interesados e interesadas si quieren par ticipar en el proceso de promoción y posteriormente tomar las decisiones adecuadas. Más aún, si la empresa está verdaderamente implicada en la igualdad de oportunidades y en el hecho de que los puestos sean ocupados por el mejor candidato o candidata debería poner en marcha medidas que favorecieran la conciliación de la vida personal y laboral. Es más, ante el hecho de la respuesta negativa de una trabajadora a ocupar un puesto de responsabilidad por razones personales o familiares, la empresa, si ciertamente está convencida de que esta persona es la más adecuada para el puesto ofrecido, debería establecer un plan de ayuda para permitir que la persona elegida pueda ocupar el puesto con la eficacia requerida. No quiere decir esto que deba haber necesariamente políticas distintas para unos y otras, sino que una empresa que se quiera denominar moderna y concienciada, deberá tratar a cada empleado/a de la forma con la que consiga aumentar su motivación, y si esta motivación pasa por facilitar su vida laboral y profesional, la empresa debería buscar todos los métodos que favorecieran lo anterior. En contra de lo que muchos creen, la motivación de las personas es fundamental para el buen hacer de la empresa y por tanto, para la obtención de mayores beneficios. Si entendemos la motivación como aquello que hace que una persona ofrezca todo de sí misma para la obtención de sus objetivos, la empresa debería conocer a cada una de las personas de su organización y conocer

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asimismo cuáles son los factores motivacionales que impulsan a cada cual a trabajar, y a partir de este conocimiento mejorar, de forma individual, esos factores. Aunque abordaremos más adelante este punto, es importante recalcar que el factor “remuneración” no es ni mucho menos el más importante para la motivación de los buenos trabajadores y trabajadoras. En el informe de diagnóstico, de nuevo, se deberá estudiar el punto de promoción al igual que los anteriores a través de un estudio cuantitativo de las promociones realizadas en un periodo determinado (uno o dos años) y de un estudio cualitativo extraído de las respuestas que se den a un cuestionario de preguntas preparado específicamente para esta cuestión. El estudio de las promociones a través de cuadros cuantitativos se puede realizar desde diversos puntos de vista, mostraremos dos de ellos:

Figura 14.

En este primer cuadro se puede observar que estudiamos las promociones a través de las modalidades que se han utilizado para las mismas. En la columna de la izquierda se pueden ver distintos tipos de promoción: 106

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a) b) c) d) e) f) g)

Cambio de categoría realizada tras la realización de una prueba objetiva. Cambio de categoría realizada por criterios de antigüedad. Cambio de categoría realizado por criterio directo de la dirección. Incremento salarial superior a la media pero sin cambio de categoría. Cambio de categoría vinculada a otros tipos de promoción. Suma total de promociones. Plantilla real de la empresa que se obtendrá a través del primer cuadro explicado en el 4.2.1.1. (Plantilla distribuida por sexo).

Si estudiamos cada una de las columnas, podemos observar la situación que se ha dado realmente en hombres y mujeres por cada uno de los tipos de promoción mencionados anteriormente, así cada columna significa: a) Número de mujeres promocionadas por cada una de las modalidades indicadas. b) Porcentaje de esa modalidad sobre el total de promociones de mujeres (%M). c) Porcentaje de promociones de mujeres de esa modalidad sobre el total de dicha modalidad (%T). d) Porcentaje de promociones de mujeres sobre el total de la plantilla de mujeres de la empresa (%PT). e) Número de hombres promocionados por cada una de las modalidades indicadas. f) Porcentaje de hombres promocionados en esa modalidad sobre el total de hombres promocionados (%H). g) Porcentaje de promociones de hombres de esa modalidad sobre el total de dicha modalidad (%T). h) Porcentaje de promociones de hombres sobre el total de la plantilla de hombres de la empresa (%PH). i) Total de promociones por modalidad. j) Porcentaje de dicha modalidad sobre el total de promociones. Como podemos observar, la información que nos da este cuadro es importantísima, ya que no solamente podemos comparar por modalidad

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de promoción y sexo sino que también podemos comparar cada una de las modalidades por sexo y porcentaje de plantilla, de tal manera que podemos saber de forma fehaciente sí se están cumpliendo los porcentajes globales de plantilla o bien existen sesgos que impiden lo anterior. Otro cuadro que podemos utilizar y que complementa el anterior, es el llamado promociones por categorías profesionales y sexo. En este cuadro podremos observar hacia qué puestos son promocionados los hombres y hacia cuáles las mujeres. Para facilitar la comprensión del cuadro indicamos en la columna izquierda grupos profesionales, de tal manera que independientemente de lo indicado en el cuadro anterior, con este podemos observar las promociones realizadas a los distintos grupos o categorías profesionales y ver si existen o no diferencias significativas entre hombres y mujeres.

Figura 15.

El significado de las columnas es similar a los indicados en el cuadro anterior. Cada empresa deberá establecer cuál o cuáles de los cuadros indicados se adaptan más a sus necesidades de conocimiento de la realidad. Es evidente que los cuadros que hemos visto no cierran todas las posibilidades, podría haber, por ejemplo, un cuadro en el que se indicara las 108

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promociones realizadas que estén vinculadas a la movilidad geográfica, o las promociones realizadas que estén vinculadas a movilidad profesional, es decir, a cambios de profesión o departamento. Las posibilidades son muchas y es la empresa la que debe decidir. Para la comprensión cualitativa y cuadros anteriores, al igual que se ha realizado en el punto de selección, deberíamos solicitar la respuesta a un cuestionario de preguntas, entre las que estarían las siguientes: • ¿Existe en la empresa algún procedimiento estándar para la evaluación del personal? • ¿Es conocido este procedimiento tanto por el personal evaluador como por la plantilla a evaluar? • ¿Se comunica con antelación el periodo de evaluación? • ¿Tienen los empleados y empleadas posibilidad de comunicar a la empresa sus objetivos profesionales? • ¿Se tienen en cuenta los objetivos profesionales de los empleados y empleadas a la hora de establecer los criterios de promoción? • ¿Existe en la empresa algún procedimiento que indique cómo se deben realizar las promociones? • ¿Las personas responsables de decidir las promociones han recibido la formación adecuada para tomar decisiones objetivas? • ¿Se comunica al personal la existencia de puestos vacantes? • En caso de comunicarse la asistencia de puestos vacantes ¿se da publicidad de todos o sólo de algunos? • ¿Se prepara a las personas que son identificadas como “talentos” para que puedan ocupar puestos de mayor responsabilidad? • ¿Existen programas de tutorías que faciliten la toma de mayores responsabilidades? • ¿Existen razones que dificulten la promoción de mujeres en la empresa? • ¿Se ha puesto en marcha medidas para facilitar la promoción de mujeres y/o grupos minoritarios o desfavorecidos? • ¿Se han realizado estudios de los factores motivacionales de empleados y empleadas?

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• ¿Cuáles son los requisitos que más valora la empresa para realizar promociones? • ¿Son estos requisitos realmente indispensables o son producto de la cultura del sector o de la empresa? De nuevo creemos innecesario establecer un listado completo de las preguntas que la empresa debería hacerse, pero consideramos que con estas son suficientes para hacernos una idea de la cantidad de cuestiones que pueden afectar a una política justa de promoción. Al igual que en ocasiones anteriores, con los datos obtenidos en el estudio cuantitativo y con la respuestas a las preguntas solicitadas se realizará un pequeño informe de la situación de la empresa y se establecerán las áreas de mejora que corresponda. En este punto las áreas de mejora más comunes son las que se indican a continuación: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

8.

9. 10.

Puesta en marcha de un sistema de clasificación profesional. Establecimiento de un procedimiento objetivo de promoción. Establecimiento de criterios de promoción no sexistas. Puesta en marcha o mejora de un sistema de evaluación. Establecimiento de un sistema de comunicación que permita a los trabajadores y trabajadoras exponer sus objetivos profesionales. Puesta en marcha o mejora de los mecanismos de comunicación interna de vacantes. Estudio de los puestos de trabajo con el fin de establecer requisitos reales y no sexistas ni condicionados por la cultura del sector, la empresa o los mandos directos. Establecimiento de un sistema de formación (clásico —en aula—, on line, o directamente sobre el puesto de trabajo) que permita la preparación de las personas identificadas para ocupar puestos de mayor responsabilidad. Puesta en marcha de un sistema de tutorías. Mecanismos de reclamación.

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Estas son algunas de las áreas en las que se puede trabajar y de las que se pueden obtener planes de acción que posteriormente pasan a integrarse en el Plan de Igualdad.

4.2.4. Estudio de la formación y los procesos formativos Dos de los puntos fundamentales para la realización de un buen diagnóstico son: a) El estudio de los procesos formativos que se llevan a cabo en la empresa. b) La formación que cada trabajador y trabajadora recibe. En función de estos dos parámetros, las posibilidades de promoción, ampliación de responsabilidades del puesto de trabajo o la mejora de la retribución, pueden incrementarse de forma importante. Por lo tanto, una política justa y equitativa de los procesos formativos será fundamental para la igualdad de oportunidades. De nuevo tendremos que establecer los análisis cuantitativos y cualitativos necesarios que nos permitan llegar a conclusiones válidas. En este caso, al igual que en casos anteriores, veremos que los análisis cuantitativos se pueden realizar de diferentes maneras y atendiendo a diferentes parámetros, de tal manera, que podamos observar no solamente los procesos formativos en los que participa el trabajador o trabajadora sino también el número de horas realizados en cada proceso formativo y el tipo de proceso formativo que se imparte. A nadie se le escapa, que procesos formativos diferentes pueden llevar a situaciones totalmente diferentes cuando se tomen medidas empresariales para la mejora de la efectividad en la empresa.

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Cómo Elaborar el Plan de Igualdad de la Empresa

Al igual que lo estudiado anteriormente, pondremos varios ejemplos con los que dejar claro los diferentes puntos de los que estamos hablando. Aunque nos ceñiremos a unos ejemplos concretos, podemos decir que se podrían hacer cuadros de doble entrada en muchos de los aspectos que hasta ahora estamos estudiando, por ejemplo, podríamos establecer un cuadro de formación cruzándolo con la distribución (ya vista anteriormente) de la plantilla por edades y sexo, o por tipos de contrato y sexo, o por antigüedad y sexo, y en definitiva por cada uno de los bloques que hemos estudiado en las características generales de la plantilla de la empresa. Para no hacer especialmente amplio este tema, vamos a observar, como ejemplo, en primer lugar, el cuadro que nos serviría para obtener datos sobre la formación impartida a las distintas categorías profesionales desagregadas por sexo. Sería el siguiente:

Figura 16.

Como podemos observar este cuadro resulta ligeramente más amplio que los anteriores, sin embargo la información que nos da es importantísima.

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El Diagnóstico

Como en el ejemplo ya visto anteriormente, con el fin de simplificar el análisis, hemos establecido grupos profesionales en vez de indicar todas y cada una de las categorías profesionales de la empresa. En este cuadro podremos ver las personas que se han formado en los distintos grupos profesionales y realizar comparaciones, no solamente por cada uno de los grupos, sino también por sexo. Además podemos comparar la formación realizada por hombres y mujeres en cada una de las categorías profesionales de la empresa, comparándolos también con el número de hombres y mujeres que esas categorías profesionales tienen en el global de la organización. Las columnas indicadas en el cuadro anteriormente descrito nos indican lo siguiente: a) Total de mujeres en la plantilla de la empresa en la categoría o grupo profesional determinado (MP). b) Total de mujeres en esa categoría que se han formado en el periodo estudiado (MF). c) Porcentaje de las mujeres formadas en esa categoría respecto al total de mujeres formadas en la organización (%M). d) Porcentaje de las mujeres formadas en esa categoría respecto al total de las personas formadas en esa categoría (%T). e) Porcentaje de las mujeres formadas en esa categoría respecto al total de mujeres en la plantilla de la empresa en la categoría que estemos estudiando (%MP). Las cinco columnas siguientes estudiarían lo mismo refiriéndose a los hombres de la plantilla. Las tres últimas columnas nos indicarían el total de personas en plantilla (TOTAL P), el total de personas formadas (TOTAL F) en esa categoría determinada y el porcentaje de uno sobre otro (%P).

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Como se puede ver, los datos que este cuadro ofrece son significativos y nos puede dar una visión global de la realidad de la política de formación de la empresa. Sin embargo este cuadro podría quedarse cor to y sería muy interesante realizar un estudio desagregado del tipo de cursos realizado, del número de horas de cada curso y de la modalidad formativa que se utiliza.

Figura 17.

En el cuadro que observamos únicamente aparecen datos relativos a mujeres, por lo que deberíamos completarlo con todos los datos referentes a los hombres y a los sumatorios totales de ambos. Este cuadro se ha simplificado indicando los siguientes parámetros: En la columna de la izquierda se indicarían los cursos que la empresa ha ofrecido a sus empleados y empleadas. En nuestro caso, y sólo a modo de ejemplo, hemos establecido seis tipos de cursos. Cada empresa será libre de especificar los cursos realizados (uno a uno) o establecer bloques temáticos. Por ejemplo podríamos decir que los cursos tipo 6 serían aquellos de especialización 114

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informática o que los cursos tipo 1 serían aquellos similares a máster o de especialización profesional avanzada. Establecido este parámetro, pasamos a indicar el significado de cada una de las columnas. a) La primera columna nos indicaría el número de mujeres formadas (M.F.). b) La segunda el número de cursos en el que se han matriculado las mujeres anteriores (C.M.). c) Esta columna nos indicaría la media de horas por curso realizado por mujeres (X.h.C.M). d) La cuarta columna nos indicaría el total de horas de formación que han realizado las mujeres en cada uno de los tipos de curso (ThM). e) La columna marcada como % C.M. nos indicará el porcentaje de los cursos realizados por mujeres respecto a los cursos realizados por toda la plantilla, en el tipo de cursos que estemos estudiando. f) La columna marcada como (% X.h.M.) nos indicará el porcentaje de las horas medias de duración de cada curso realizado por mujeres frente a la misma medida del total de la plantilla. g) La columna marcada como (% T.h.M.) nos indicará el porcentaje del total de horas de formación en cada uno de los tipos de cursos realizados por mujeres respecto del total de horas de formación realizadas en la empresa. Como se ha indicado anteriormente, para que el cuadro tenga validez y pueda tener aspectos comparativos, los mismos datos indicados en las siete columnas anteriores deben realizarse para hombres y posteriormente incluirse los totales de la empresa. No debemos olvidarnos en el análisis de la formación de la empresa las diferentes modalidades formativas existentes. Algo que también debemos estudiar, de tal manera, que podamos comprender si estas modalidades formativas (presencial, on line, mixta, etc.), están siendo utilizadas en unos cursos más que en otros o con unos trabajadores y trabajadoras

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más que con otros. La utilización diferenciadora de estas modalidades puede conllevar sesgos discriminatorios que será conveniente atajar. No debemos olvidarnos del análisis cualitativo y para ello de nuevo recurriremos al cuestionario de preguntas, en este caso la batería de preguntas podría ser algo parecido a: • ¿Cuál es el método de detección de necesidades de formación de la plantilla? • ¿Quiénes participan en ese método de detección? • ¿Existe procedimiento de evaluación del desempeño? • ¿En ese procedimiento de evaluación de desempeño existe la posibilidad de que los empleados y empleadas indiquen cuáles son sus déficits formativos o aquellas formaciones que les permitirán crecer profesionalmente? • Una vez detectadas las necesidades de formación ¿se establece un plan de formación anual? • ¿Existe un procedimiento de comunicación interna que permita a los empleados y empleadas conocer la oferta formativa de la empresa? • ¿Cuáles son los criterios de selección utilizados para decidir qué parte de la plantilla participa en una acción formativa? • ¿Existen diferencias entre hombres y mujeres en cuanto a las modalidades formativas existentes? • ¿Las formaciones que la empresa imparte u ofrece se realizan dentro de la jornada laboral? • ¿Las formaciones que la empresa imparte u ofrece tienen carácter voluntario o por el contrario son obligatorias? • ¿Pueden los empleados y empleadas de la empresa solicitar la asistencia a cualquier curso? • ¿Cuáles son los condicionantes que indican cuándo un curso se realiza dentro o fuera de la jornada laboral? • ¿Se ha realizado un estudio desagregado por sexos de la asistencia a cursos voluntarios? • En caso de haberse realizado este estudio, ¿se han estudiado las causas por las que trabajadores/as de un sexo u otro participan menos?

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• ¿Se dan facilidades para que se asista a cursos fuera del horario laboral? • ¿Las personas que deciden quienes son los trabajadores o trabajadoras que se formarán, han tenido ellos formación especializada para poder decidir sobre este tema? • ¿Las personas encargadas en la decisión de los trabajadores y trabajadoras que deben formarse han tenido formación en igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres y en la gestión de la diversidad en las empresas? • ¿Existen posibilidades de formarse en temas no directamente relacionados con el trabajo diario del trabajador o trabajadora pero que pueden ampliar las posibilidades de empleabilidad y/o crecimiento profesional? Al igual que en casos anteriores no podemos desgranar toda la batería de preguntas que se pueden realizar. Evidentemente, no todas estas preguntas son necesarias en todas las empresas, pero lo que sí es cierto, es que para hacer un buen análisis cualitativo del aspecto formativo de la empresa necesitaremos tener respuestas y conocimientos de todos los temas tratados en estas cuestiones. Una vez que hemos realizado tanto el análisis cualitativo como el cuantitativo en el bloque de formación, deberemos, como en ocasiones anteriores, realizar un resumen del mismo y establecer las áreas de mejora que se hayan descubierto. Las más comunes son: 1. Elaboración o mejora de un procedimiento de evaluación en el que se pueda observar las necesidades formativas de los empleados y empleadas. 2. Elaboración de un procedimiento de comunicación interna con el fin de que los empleados y empleadas puedan indicar sus opiniones sobre sus verdaderas necesidades formativas. 3. Ampliación de la oferta formativa para cubrir tanto las necesidades

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descubiertas por la empresa como, si es posible, las solicitadas por los trabajadores y trabajadoras. Facilitar el acceso a la formación a toda la plantilla. Facilitar el acceso a todo tipo de formaciones (on line, presenciales o mixtas). Facilitar la adecuación de horarios para permitir la asistencia a cursos formativos. Formar a las personas encargadas de la selección de los trabajadores y trabajadoras a formar. Formar a los responsables de la empresa y a las personas encargadas de selección formativa en igualdad de oportunidades y en gestión de la diversidad. Establecer programas formativos específicos para aquellos colectivos (mujeres principalmente) que han tenido una formación cuantitativamente menor en los últimos años.

Básicamente, las áreas de acción sobre las que habrá que trabajar serán aquellas que en los análisis cuantitativos y cualitativos hayan sido peor valoradas. Es importante recalcar que uno de los aspectos motivadores más importantes para cualquier persona es la posibilidad de crecer profesional y personalmente. Dentro de la empresa este crecimiento se suele dar a través de la formación interna, y cuando hablamos de formación interna no nos referimos única y exclusivamente a la formación dada por formadores internos, sino a toda aquella que la empresa ofrece a sus empleados y empleadas. Sí queremos mostrarnos como una empresa competitiva, eficaz y eficiente que puede hacer frente a los avatares de la coyuntura económica y al empuje de la competencia, sólo tendremos que apostar fuertemente por la formación de los hombres y mujeres de la empresa. Dado que tradicionalmente estas últimas han tenido, o menos formación o formación

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de menor categoría, el impulso de cualquier empresa que quiera ganar la partida a sus competidores debe estar directamente relacionado con la formación de esta parte de la plantilla.

4.2.5. Estudio de las retribuciones

Nos encontramos, ahora, en el estudio de las retribuciones. Uno de los puntos más importantes y a la vez más difíciles de analizar, ya que tendremos que ser muy cuidadosos para discernir si las diferencias existentes (en caso de que las haya) en las retribuciones, se deben a discriminaciones salariales o bien se deben a alguno de los puntos que ya hemos estudiado anteriormente, como por ejemplo, diferencias de responsabilidades entre hombres y mujeres, diferencia de categorías profesionales, diferencia de cualificación académica, etc. No llegar a conclusiones exactas sobre el porqué de las diferencias salariales entre hombres y mujeres (si las hubiera, repetimos) podría llevarnos a tomar medidas que no sólo no servirían para mejorar el ambiente laboral y solucionar los problemas retributivos, sino que conllevarían al empeoramiento de estas y otras cuestiones, con lo que significaría todo ello para la pérdida de motivación de las empleadas y empleados y por tanto para la pérdida de la competitividad y la eficiencia buscada. Habitualmente el estudio cuantitativo de las retribuciones se realiza a través de una tabla de doble entrada en la que se indica por un lado las bandas salariales existentes y por otro el número de mujeres y hombres que se encuentran en dichas bandas. Como en otras ocasiones hemos mencionado, la distribución de cada una de las bandas salariales es potestad de la empresa y debe estar relacionada con su realidad.

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Será importante también conocer si además de los sueldos brutos anuales con los que se compensa el trabajo de los empleados y empleadas existen otras retribuciones que habitualmente no se contemplan en este tipo de tablas y que sin embargo suponen una importante mejora en las condiciones salariales de la plantilla o de parte de ella. Es por esto por lo que cuándo se realizan las preguntas habituales no debe olvidarse tocar los temas de las “retribuciones no salariales”, de las horas extraordinarias pagadas, de los bonos por beneficios, de los salarios en especie y de cualquier otro pago que modifique sustancialmente el salario bruto anual que se recibe en nómina. Asimismo, será muy importante tener la seguridad de que todos los sueldos que se incorporan a la tabla están en la misma medida temporal, es decir que todos los sueldos se han calculado en su equivalente a tiempo completo. Este hecho además de permitirnos comparaciones será de vital importancia para no transmitir errores al análisis de los datos. Este caso, además de establecer como ejemplo una tabla salarial referente a salarios brutos anuales, expondremos también la tabla salarial correspondiente a la misma empresa en la que se especifica los cambios de banda salarial que tendrían hombres y mujeres de la empresa con otros beneficios más allá del salario bruto. Podemos obtener, por tanto, con esta forma de trabajar, datos trascendentales para conocer la existencia de diferencias importantes o incluso de discriminaciones de tipo salarial. Como pequeña nota anexa a lo anterior, simplemente señalar, que hay empresas que prefieren realizar las tablas de distribución de la plantilla por bandas salariales con los salarios brutos mensuales. Nuestra opinión respecto a este tema es clara, la verdadera realidad de la situación retributiva de una empresa queda mucho más patente sí se estudia el conjunto anual de retribuciones.

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Dada su importancia, de nuevo repetimos que en el análisis cualitativo debemos tener muy en cuenta preguntas que faciliten el conocimiento exhaustivo de la realidad de la empresa para saber ciertamente sí las diferencias salariales se deben a una política salarial incorrecta o a otras situaciones que se hayan visto o que se vayan a ver a lo largo del diagnóstico.

Figura 18.

En esta primera tabla analizaremos los salarios brutos anuales sin compensaciones de ningún otro tipo y realizaremos las oportunas comparaciones entre los salarios de los hombres y las mujeres. En la segunda tabla que presentamos aparece la compensación total de los hombres y las mujeres de esta organización. Es decir, se ha añadido a la tabla anterior todo aquello que puede ser cuantificado económicamente y que por tanto supone, de una u otra forma, salario. Encontramos por tanto en esta tabla no solamente el salario bruto anual sino también las compensaciones por horas extraordinarias, bonos por beneficios, salarios en especie, etc.

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Figura 19.

El análisis que podríamos hacer de estas dos tablas sería similar al siguiente: “En los gráficos y tablas anteriores se puede observar cómo se distribuye el personal en relación a su rango retributivo, considerando en la primera de las tablas el salario bruto anual y en la segunda la compensación bruta total recibida por cada trabajador o trabajadora, incluyendo todos los conceptos. La primera observación que podemos hacer, es la existencia de una distribución salarial sustancialmente mayor a la distribución por categorías profesionales que hemos estudiado en puntos anteriores, ya que mientras sólo aparecían cuatro grupos profesionales aquí nos encontramos siete bandas salariales, en algún caso con gran diferencia entre el inicio y el final de la banda. Para el estudio de las retribuciones salariales se han tomado como punto de partida varias decisiones:

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1. Comenzar con una banda salarial de aquellas personas cuyo salario bruto anual es menor de 12.000 euros. 2. Establecer dos bandas salariales con una diferencia entre el mínimo y el máximo de dos mil euros. 3. Establecer las tres bandas salariales posteriores con una diferencia de seis mil euros. 4. Y por último, establecer, dos bandas salariales con mínimos y máximos superiores a las diferencias mencionadas. 5. Esta distribución no es aleatoria sino que ha sido solicitada por la empresa en función de su histórico retributivo. El primer punto a reseñar, es la inexistencia de trabajadores y trabajadoras con salarios brutos anuales menores a 12.000 euros. Dejando aparte las tres categorías salariales de menor nivel (entre 12.001 y 24.000 euros) en la que nos encontramos con 24 personas (14 mujeres, 58% de estos grupos y 14% del total de las mujeres) y 10 hombres (42% del grupo y 4% del total de los hombres), y que nos indica una severa diferencia en los sueldos bajos de la empresa acumulándose en ellos un porcentaje importante de mujeres, los otros cuatro niveles salariales ocupan cada uno de ellos a un número de personas que oscila entre el 22% y el 25% de la plantilla. El 25% de la plantilla cobra entre 24.001 y 30.000 euros brutos, de este porcentaje el 33% son mujeres (28) y el 67% son hombres (56) lo que refleja una situación de relativa igualdad con las diferencias porcentuales globales entre hombres y mujeres que existen en la empresa (31% de mujeres y 69% de hombres). Si consideramos el peso de dentro de los grupos de hombres y de mujeres vemos que en este rango salarial se encuentran el 27% de las mujeres y el 24% de los hombres. El 24% de la plantilla se encuentra entre 30.001 y 36.000 euros, en este grupo hay 34 mujeres (42% del grupo) y 46 hombres (58% del grupo). Este dato nos muestra una gran desigualdad porcentual (comparando estos porcentajes con los globales de la empresa 31% mujeres/

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69% hombres). De hecho en este nivel salarial se encuentran el 33% de las mujeres frente a sólo el 20% de los hombres. En el siguiente nivel salarial, con un 22% de la plantilla, nos encontramos con las personas que cobran entre 36.001 a 50.000 euros. En este grupo se encuentran 16 mujeres (22% del grupo y 16% de las mujeres) y 56 hombres (78% del grupo y 24% de los hombres de la empresa). Por último, el nivel salarial de más de 50.000 euros en el que encontramos a 10 mujeres (14% de este nivel salarial y 10% de todas las mujeres de la empresa) y 62 hombres (86% de la banda salarial y 27% de los hombres de la empresa). Si estudiamos la segunda tabla, la de Compensación Bruta Total, se observa que únicamente 4 mujeres cambian de nivel salarial (dos desde el nivel "30.001 a 36.000" al nivel siguiente y otras dos del nivel "36.001 a 50.000" al nivel más alto). Por su parte son 20 los hombres que cambian de nivel (cuatro del nivel "30.001 a 36.000" al nivel siguiente y 16 del nivel "36.001 a 50.000" al nivel más alto. Como se puede ver en los cambios de nivel salarial por otras compensaciones, también aparecen diferencias muy significativas. Estos datos indican unas diferencias salariales de importancia que, en principio, no guardan relación con las categoría profesionales y que por tanto podrían calificarse de discriminación. Será imprescindible que la empresa realice un estudio pormenorizado de esta situación y tome las medidas oportunas para corregirla, ya que las explicaciones dadas por ella respecto a las diferencias mencionadas no son lo suficientemente coherentes como para explicarlas”. Como hemos podido ver en el análisis del ejemplo, el consultor ha decidido indicar que se produce una discriminación salarial importante pese a las explicaciones dadas por la empresa. Estas explicaciones son producto de las respuestas a las baterías de preguntas de tipo cualitativo, que

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como venimos haciendo en todo el análisis también se realizan en este bloque. Las preguntas más representativas podrían ser: • ¿Existe un procedimiento salarial normalizado conocido por los trabajadores y trabajadoras? • ¿Existe un procedimiento de incrementos salariales regulado por alguna norma o convenio? • ¿Son los incrementos salariales decididos unilateralmente por la dirección de la empresa? • ¿Se rigen los incrementos salariales por un proceso de evaluación del desempeño? • ¿Se sigue el criterio de “a mismo puesto mismo salario” en la política salarial o bien se sigue el criterio de “a misma eficacia mismo salario”? • ¿Se ha realizado o se tiene previsto realizar una valoración de los puestos de trabajo de la empresa siguiendo un método utilizado “universalmente” y validado por la literatura especializada? • ¿Cuáles son los valores más importantes por los que se rige la empresa a la hora de establecer salarios e incrementos salariales? • ¿Cuáles son los criterios por los que se otorgan beneficios sociales? • ¿Cuáles son los criterios por los que se establece el pago de horas extras? • ¿Quién decide y cómo se decide las personas que realizan horas extras? • ¿Quién decide y cómo se decide las personas que cobran bonos? • ¿Quién decide y cómo se deciden los objetivos que serán valorados para la asignación económica porcentual del bono anual? • ¿Quién decide y cómo se deciden los incentivos por ventas? • ¿Quién decide y cómo se deciden los incentivos de las personas de producción? • ¿Quién decide y cómo se deciden los incentivos de los personas de departamentos administrativos y de staff?

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Como se puede observar, de nuevo nos encontramos con decenas de preguntas que podemos realizar para comprender la operatividad real del sistema salarial de cada empresa. Asimismo, podemos darnos cuenta que muchas de las preguntas realizadas no tienen exactamente que ver con la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres sino con la equidad interna entre cualquier trabajador o trabajadora de la empresa. Debemos tener en cuenta que si esa equidad interna se hubiera dado ciertamente, la igualdad de oportunidades se habría conseguido sin más preámbulos. Las áreas de mejora que encontramos más frecuencia son las siguientes: 1. Establecimiento de una política retributiva objetiva, no discriminatoria y conocida por toda la plantilla. 2. Puesta en marcha o mejora de un sistema de definición de puestos de trabajo. 3. Puesta en marcha o mejora de un sistema de valoración de puestos de trabajo. 4. Puesta en marcha o mejora de un procedimiento que establezca objetivos reales, ambiciosos y alcanzables. 5. Puesta en marcha o mejora de un procedimiento que establezca incentivos por ventas o por producción. 6. Puesta en marcha o mejora de un procedimiento que establezca incentivos para puestos administrativos. 7. Puesta en marcha de un sistema de comunicación interna mediante el cual los trabajadores y trabajadoras sepan qué se espera de ellos y cómo van a ser valorados económicamente. 8. Establecimiento de beneficios sociales (que no necesariamente deben llevar anexo un coste para la empresa. Por ejemplo: negociaciones con comercios cercanos para tener un mejor coste). 9. Puesta en marcha de un Equipo de Trabajo que estudie las posibles discriminaciones salariales que sufran las mujeres o los grupos minoritarios.

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Como podemos observar, una importante parte de estas acciones o planes a llevar a cabo influyen en toda la plantilla, pero principalmente, en aquella parte de la plantilla que por una u otra razón está o se siente discriminada. Una política coherente de recursos humanos en el ámbito retributivo mejorará, sin duda, la motivación del personal y en especial de las mujeres, incrementando con ello la eficiencia del trabajo y la competitividad de la empresa.

4.2.6. Estudio de la conciliación de la vida personal, familiar y profesional Otro de los puntos fundamentales de los estudios necesarios para la realización del diagnóstico de la empresa es el referente al conocimiento de la realidad de las pautas de conciliación de la vida personal, familiar y profesional que se dan en la misma. El estudio a realizar en este caso es complejo, ya que conlleva multitud de factores que debemos tratar de comprender desde un punto de vista tanto cuantitativo como cualitativo. Al igual que en puntos anteriores, además de la realización de cuadros numéricos que nos mostrarán la realidad de la organización, será necesario la realización de un importante número de preguntas que una vez respondidas por el Equipo de Trabajo nos permitirán entender el porqué de la situación actual y por tanto nos facilitarán la puesta en marcha de planes de acción. Los cuadros necesarios en este punto deberán, sin duda, reflejar la realidad en cuanto a la utilización de permisos en la empresa, la situación de las jornadas laborales diferenciadoras entre hombres y mujeres, los turnos de trabajo que se realizan, las excedencias que se utilizan, el número de horas por trabajador realizadas semanal o anualmente y cualquier otra

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situación relacionada con las posibilidades de que los trabajadores y trabajadoras puedan mejorar la conciliación de su vida personal y profesional. Como en todos los casos anteriores vamos a indicar unos ejemplos cuantitativos que serán posteriormente ampliados con el informe cualitativo, para terminar con un listado de preguntas que pueden servirnos de base para la elaboración del cuestionario que cada organización ponga en marcha. En este caso vamos a ver cuatro tablas, aunque podrían ser más o incluso diferentes, y vamos a utilizar una empresa de las que, de acuerdo con lo indicado por la legislación vigente, no tienen obligación a realizar Plan de Igualdad al no tener más de 250 trabajadores. Otra característica peculiar del estudio que vamos a realizar en este punto es el hecho de que se trata de una empresa con una mayoría sustancial de mujeres, para ser exactos el 71% de la plantilla son mujeres frente al 29% que son hombres. Este hecho también está en disconformidad con la norma del 60%/40% que indica la Ley. Los cuadros que mostramos a continuación son los correspondientes al tipo de jornada que se realiza en la empresa, a la situación de mujeres y hombres que realizan jornada continuada, a los que están afectados por turnos de trabajo de mañana, tarde o noche, la realidad de las jornadas de igual, menos o más de 40 horas semanales (que son las indicadas en el convenio sectorial), y por último los tipos de permisos retribuidos y quiénes (trabajadoras o trabajadores) los han disfrutado. Como se ha dicho anteriormente este tipo de estudio cuantitativo puede ser ampliado, podríamos por ejemplo haber incluido otro cuadro con las excedencias solicitadas y aceptadas por la empresa, las razones de las mismas, los permisos no retribuidos y por supuesto todos y cada uno de los posibles mecanismos para la conciliación que la empresa puede poner en marcha. Estos mecanismos podrán ser revisados dentro de unas líneas cuando indiquemos las preguntas a realizar.

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Figura 20.

Figura 21.

Figura 22.

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“En primer lugar, observamos, en la distribución de la plantilla según el tipo de jornada, que el 94% de la misma tiene jornada partida (145 personas). De ellas 102 son mujeres lo que supone el 71% del grupo y 43 son hombres, el 29% del grupo. El resto de la plantilla lo componen 7 mujeres y 2 hombres que tienen jornada continua. Podemos observar que estas 7 mujeres con jornada continua, realizan su trabajo en jornada de tarde mientras que los 2 hombres lo hacen en jornada de noche. La razón es que las mujeres pertenecen todas a la plantilla de limpieza, mientras que los hombres lo son de mantenimiento. Este hecho demuestra una clara segregación ocupacional ya que la empresa, hasta el momento, interpreta que los puestos de limpieza son puestos “feminizados” mientras que los de mantenimiento lo son “masculinizados” mostrando una clara influencia de estereotipos profesionales. En relación a las horas semanales de trabajo nos encontramos con que las 6 mujeres citadas realizan una jornada semanal menor de 35 horas, los mandos intermedios y dirección (6 mujeres y 10 hombres) realizan una jornada superior a las 40 horas, y el resto de la plantilla tiene la jornada marcada por convenio de 40 horas semanales. Aunque ya se ha hablado de este tema en puntos anteriores del diagnóstico de esta empresa queda claro que existe una clara segregación vertical ya que los porcentajes de hombres y mujeres en los grupos de mandos intermedios y dirección se separan de una forma importante de los porcentajes globales de la empresa. Respecto a la utilización de permisos retribuidos, nos encontramos con que en los dos últimos años se han tomado 30, todos ellos utilizados por mujeres (20 por maternidad, 5 por riesgo en el embarazo y 5 por permiso de lactancia). Asimismo, en el periodo estudiado, solo ha habido tres excedencias, todas ellas solicitadas por mujeres. (Este dato no aparece en ninguna tabla

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ya que no se han expuesto en el ejemplo todos los cuadros cuantitativos realizados por la empresa). Para favorecer la conciliación en EMPRESA XXXX se han puesto en práctica en los dos últimos años: a) disponer de guardería, b) flexibilidad de entrada y salida, c) jornada coincidente con horario escolar. Como conclusión, podemos confirmar que no existen diferencias ni en jornada laboral, ni en turnos de trabajo, ni en horas semanales de trabajo (con la excepción de lo mencionado respecto al equipo directivo). Es necesario sin embargo anotar un punto interesante. Todos los permisos retribuidos y excedencias utilizados en la empresa han sido disfrutados por mujeres. Este hecho es significativo por varios aspectos, en primer lugar, evidentemente, por la distribución mayoritaria de las mujeres dentro de la plantilla, en segundo lugar, por el pensamiento generalizado dentro de la sociedad (y del personal de la empresa) de que es la mujer la que debe tomar los permisos que la Ley permite en todos aquellos casos que estén relacionados con el nacimiento de hijos o el cuidado de mayores o personas dependientes. En tercer lugar, por el hecho de que, con toda probabilidad, aún no está aceptado socialmente que sean los hombres quienes tomen permisos de paternidad o de cesión de maternidad. La dirección de la empresa ha mostrado, y así se ha podido ver a lo largo de todo este informe, una involucración importante en el tema de la igualdad de oportunidades entre trabajadoras y trabajadores, y nos ha indicado que no tiene ningún inconveniente para que los hombres accedan a los permisos permitidos por la Ley, ni realiza ninguna política activa que pueda impedirlos. Sin embargo, la realidad mostrada en la documentación entregada, indica que este hecho no se ha producido. Por tanto creemos conveniente que

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como plan de acción la empresa ponga a disposición de todos los trabajadores la información y formación necesaria para que toda la plantilla conozca no solo sus derechos laborales, sino la implicación de la empresa en estos temas y las facilidades que ella otorga”. Como se puede observar, a través de los análisis cuantitativo y cualitativo se han obtenido una serie de datos y la constatación de una realidad en muchos casos desconocida por la empresa e incluso por los componentes de la plantilla. En este caso el plan de acción a poner en marcha fue la formación de toda la plantilla en sus derechos y una política de comunicación para informar su apuesta por la igualdad de oportunidades. Además, uniéndolo a este tema, se estableció un programa de formación y concienciación para el equipo directivo con el fin de trasladarles la nueva cultura empresarial según la cual se fomentaba la toma de permisos por parte de los hombres. Además de los cuadros mostrados anteriormente podríamos haber incluido otros similares a los siguientes.

Figura 24.

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Figura 25.

Figura 26.

Al igual que en bloques anteriores nos resultará absolutamente imposible llegar a conclusiones válidas si no somos capaces de realizar las preguntas adecuadas. Un listado de estas preguntas bien pudiera ser el siguiente: • ¿Está involucrada la dirección de la empresa en la sensibilización de la plantilla en todo lo referente a la igualdad de oportunidades? • ¿Están los trabajadores y trabajadoras de la empresa concienciados con la igualdad de oportunidades? • ¿Cómo se establecen los horarios en la empresa? • ¿Se tienen en cuenta para el establecimiento de horarios de la empresa las necesidades de los trabajadores? • ¿Las reuniones que se realizan en la empresa se programan con tiempo y son conocidas con anterioridad suficiente por los trabajadores y trabajadoras? 133

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• ¿Se realizan comidas de trabajo de asistencia obligatoria? • ¿Los representantes de los trabajadores tienen voz y voto en la organización del tiempo de trabajo? • ¿Las prácticas en la empresa son favorables a la posibilidad de ausencias de trabajadoras y trabajadores por causas de fuerza mayor? • ¿La empresa dispone de alguno de los mecanismos habituales de conciliación de la vida personal familiar y laboral? • ¿Existen jornadas reducidas, flexibilidad de horarios, jornadas coincidentes con el horario escolar, teletrabajo o tiempo compartido? • ¿Se ha realizado algún estudio que demuestre si alguno de los sistemas laborales anteriores puede ser introducido la empresa?. • ¿Cuáles son las razones por las que las mujeres o los hombres solicitan más permisos retribuidos? • ¿Cuáles son las razones por las que las mujeres o los hombres solicitan más excedencias? • ¿Se ha realizado algún estudio de la empresa sobre las responsabilidades familiares de mujeres y hombres? • ¿Existe una cultura empresarial (y de cada uno de los trabajadores y de las trabajadoras) favorable a la conciliación laboral y personal? • ¿Una situación de reducción de jornada laboral o de excedencia afecta al posible progreso profesional en la empresa? Estas pueden ser algunas de las múltiples preguntas que la empresa (y el Equipo de Trabajo) deberá contestar para conocer con más certidumbre las razones reales de la situación de la empresa. Como en ocasiones anteriores una vez conocidas esas razones podemos poner en marcha planes de mejora sobre las mismas tras establecer las áreas de mejora oportunas. Estas áreas suelen ser, entre otras, las siguientes: 1. Estudio pormenorizado de los puestos de trabajo, sus necesidades y horarios. 2. Realización de un estudio que permita conocer todos los tipos de trabajo que pueden establecerse en la empresa (teletrabajo, flexibilidad, etc.).

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3. Estudio que permita elaborar una organización horaria que manteniendo la eficiencia y competitividad de la empresa, a su vez facilite la conciliación de trabajadoras y trabajadores. 4. Establecimiento de un sistema de comunicación interna que permita a los trabajadores y trabajadoras informar y ser escuchados sobre sus necesidades familiares. 5. Establecimiento de un sistema de comunicación interna que permita a trabajadores y trabajadoras informar sobre sus opiniones en la mejora de sus propios puestos de trabajo. 6. Estudio de la realidad social de la empresa con el fin de conocer, sin lugar a dudas, cuáles serían los beneficios sociales que podrían implantarse con menor coste y mayor beneficio para los trabajadores y trabajadoras. 7. Elaboración de un sistema de análisis y definición de puestos de trabajo coherente y testado que permita conocer realmente las condiciones necesarias para cada puesto de trabajo eliminando, por tanto, los sesgos sexistas de dichos puestos de trabajo. 8. Puesta en marcha de programas de concienciación de mandos y directivos con el fin de obtener el compromiso de los mismos respecto a la mejora en la empresa de las condiciones que favorezcan la conciliación personal y familiar. Estas podrían ser, entre otras muchas, alguna de las áreas de mejora que una empresa podría plantearse para conseguir a corto y medio plazo un sustancial avance en el proceso de conciliación y por tanto, y sin duda alguna, una valiosa mejora en la eficiencia en el trabajo de sus colaboradores y colaboradoras y una ventaja sobre su competencia.

4.2.7. Estudio sobre sexismo y acoso sexual en la empresa Como nota preliminar al estudio de este tema, indicaremos que según nuestra opinión e independientemente de que estemos tratando la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la empresa, creemos

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conveniente que se estudie de forma conjunta tanto el sexismo en la empresa como el acoso por cualquier causa, es decir tanto el acoso sexual, como el acoso por razón de sexo y el acoso psicológico o moral (mobbing). Hecha esta puntualización es necesario hacer otra, en este caso no suelen realizarse estudios cuantitativos de la situación, posiblemente por la enorme dificultad que ello supondría, por tanto debe ser el consultor quien a través de la batería de preguntas preparadas a tal efecto saque sus propias conclusiones. Esta batería podría estar formada por preguntas tales como: • ¿Ha existido en esta empresa algún caso de acoso sexual, por razón de sexo y psicológico o moral? • ¿Ha existido en esta empresa alguna denuncia por acoso sexual, por razón de sexo y psicológico o moral? • Si en algún momento ha existido denuncia por acoso sexual ¿qué se hizo? • ¿Se ha sancionado en alguna ocasión a alguna persona por acoso sexual, por razón de sexo, o psicológico o moral? • ¿Existe en esta empresa un protocolo de actuación ante cualquier hecho que pueda suponer acoso sexual, por razón de sexo y psicológico o moral? • En el caso de existir, ¿es este protocolo conocido por todos los trabajadores y trabajadoras de la empresa? • ¿Existe un comité que en caso de cualquier denuncia de acoso estudie dicha denuncia? • ¿Se permiten bromas sobre la forma de vestir, comportarse, orientación sexual, características físicas o de cualquier otra orientación diferente a la considerada “normal” en la empresa? • ¿Se ha trabajado en la empresa en la prevención de situaciones de acoso? • ¿Se han realizado formaciones de concienciación sobre el acoso de cualquier tipo a los directivos y mandos?

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• ¿Se han realizado formaciones de concienciación sobre el acoso a los trabajadores y trabajadoras? • ¿El convenio que regula las relaciones laborales en la empresa regula sanciones ante situaciones de acoso? Todas estas preguntas y algunas que sean preparadas, especialmente, para la empresa en cuestión, nos permitirán tener una idea muy aproximada de la relación existente entre las personas dentro de la empresa y el conocimiento que directivos, mandos y trabajadores y trabajadoras de cualquier categoría puedan tener, tanto de las situaciones de acoso, como del procedimiento a seguir en caso de sufrir algún tipo del mismo. Asimismo deberán conocer las sanciones que conllevarían para cualquier trabajador o trabajadora la realización (o participación activa e incluso participación por omisión voluntaria) de cualquier tipo de acoso, independientemente de su categoría profesional. Esta última frase pretende hacer incidencia en el hecho de que aunque una gran mayoría de situaciones de acoso se producen por parte de personas de mayor categoría profesional hacia personas que están en un nivel inferior en el organigrama de la empresa, la realidad que se debe saber es que el acoso puede producirse tanto de una forma vertical descendente (mandos hacia trabajadores y trabajadoras de menor categoría profesional), como de una forma vertical ascendente (trabajadores y trabajadoras de inferior categoría profesional hacia mandos y directivos), como por último de una forma horizontal (entre trabajadores y trabajadoras de la misma categoría). Además la frase incluye también como responsables a los trabajadores o trabajadoras que, conociendo el caso, no lo denuncian o incluso participan tangencialmente en él. Cualquiera que sea la situación de acoso debe ser inmediatamente puesta en conocimiento de la dirección a través de un protocolo conocido por toda la plantilla, estudiada y si de este estudio resulta la constatación

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de una situación de acoso, debe ser sancionada laboralmente de forma inmediata e incluso si fuera necesario denunciada ante otros organismos. La realización, puesta en práctica y comunicación de un protocolo de prevención (y actuación en su caso) contra el acoso sexual, por razón de sexo, o psicológico o moral, permitirá evitar, en muchos casos, estas situaciones. Asimismo se evitará también la posible existencia de denuncias falsas. Algo que hace un daño importante a directivos, mandos y trabajadores y trabajadoras de cualquier nivel y cuya existencia conlleva el hecho de manifestar un “miedo permanente” hacia alguno de los miembros de la plantilla. Se trata este tema de algo que no es bien recibido cuando se saca a la luz ya que no es “políticamente correcto” para algunos sectores hablar de ello, pero que existe y hay que atajar. Ampliaremos este tema cuando hablemos de los planes de acción en el punto correspondiente a la realización de las fichas dentro del siguiente capítulo. Mostramos a continuación dos fragmentos de conclusiones posibles en este tema: “La discriminación por razón de sexo y el acoso sexual va calando poco a poco en las organizaciones empresariales y cada vez se acercan más a esta problemática desde diferentes perspectivas. El acoso sexual es reconocido en gran medida como una discriminación importante que afecta a la igualdad de oportunidades de las mujeres, que son el objetivo principal de esta conducta sexista en el ámbito laboral, aunque no necesariamente tiene que ocurrir o producirse entre personas de sexo opuesto. La Ley de Igualdad 3/2007, en su Artículo 7º, introduce la siguiente definición del acoso: “se considera acoso sexual cualquier comportamiento, verbal o físico, de naturaleza sexual que tenga el propósito o

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produzca el efecto de ser atentatorio contra la dignidad de una persona y, particularmente cuando se cree un entorno intimidatorio, degradante u ofensivo”. El acoso sexual es una conducta compleja, difícil de demostrar y tiene múltiples manifestaciones (chistes, bromas, roces físicos, imágenes en el lugar de trabajo con contenido sexista) que suelen presentarse casi siempre bajo el envoltorio de un comportamiento amistoso, pero el impacto que produce en la vida de quien lo sufre va mucho más allá del ámbito estrictamente laboral y tiene efectos igualmente degradantes en el ambiente de trabajo y en las relaciones entre compañeros y compañeras. De ahí, la importancia de prevenir y actuar ante esta conducta sexista. Los datos del análisis realizado indican que en EMPRESA XXXX no se producen comentarios irónicos o burlones sobre las características de las personas, la vestimenta, las aficiones y costumbres o sus tendencias sexuales. El Equipo de Trabajo manifiesta que no se conocen casos de acoso sexista y recalca un ambiente de trabajo sin conflictos y en general buenas relaciones entre sus empleados y empleadas. EMPRESA XXXX muestra una actitud muy firme y tajante ante conductas de este tipo y cualquier otra forma de manifestación de violencia.” Otro podría ser: “Recomendamos, evidentemente y como cuestión general, la erradicación total de cualquier actividad que atente contra la dignidad y la igualdad de oportunidades. Aunque en muchos casos los comentarios irónicos sobre vestimenta, aficiones y otras cuestiones similares pueden estar dentro de un ambiente coloquial y hacerse sin ánimo de humillación, la realidad es que esta “humillación” no es potestad de la persona que realiza el comentario

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sino de la que lo recibe, cuya interpretación psicológica del mismo es la que indica si resulta o no humillante. La inclusión en el Plan de Igualdad de un protocolo de buenas prácticas relacionales que prohibiera tajantemente los comentarios irónicos o burlones sobre la vestimenta, características físicas, aficiones, costumbres o tendencias sexuales, religión, raza, etc., sería la vía más adecuada y eficaz para que se perdiera esta costumbre, tan arraigada culturalmente que se tolera sin percibir el daño que implica y el perjuicio psicológico que puede llegar a suponer para la persona afectada. Aunque se manifiesta que nunca se ha tenido una situación de acoso sexual, por razón de sexo y psicológico o moral, con el fin de prevenir posibles apariciones de estas situaciones, como compromiso de la empresa hacia sus empleadas y empleados y como apoyo a su compromiso social, EMPRESA XXXX se plantea como área de mejora la redacción de un protocolo que prevenga y, si es necesario, regule los posibles casos de acoso sexual, acoso por razón de sexo y acoso moral y/o psicológico, incluyendo su definición, un procedimiento de prevención, actuación y medidas sancionadoras. Las áreas de mejora en este punto se suelen circunscribir a las siguientes: 1. Puesta en marcha de sistemas de sensibilización para evitar el acoso sexual, por razón de sexo y psicológico o moral. 2. Formación de mandos y directivos. 3. Realización de protocolos de actuación de buenas prácticas relacionales. 4. Realización de protocolo de actuación para la prevención del acoso sexual, por razón de sexo y psicológico o moral. 5. Establecimiento de sanciones para el caso de que sucedan situaciones de acoso. 6. Modificación de convenios colectivos sectoriales o de empresa.

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7. Estudios sobre condiciones de trabajo promoviendo puestos de trabajo y condiciones laborales que eviten posibles situaciones de riesgo (en cuanto a temas de acoso). 8. Puesta en marcha de un plan de comunicación para trasmitir a todos los empleados y empleadas la cultura de la empresa en este importante asunto. 9. Introducción en los manuales de bienvenida y/o en los procesos de integración de los procedimientos a seguir en caso de acoso. 10. Prohibición de cualquier conducta que pueda ser interpretada como acoso por parte de algún trabajador o trabajadora. 11. Creación de un Comité de Seguimiento de situaciones de acoso. Como podemos observar, en este punto como en los anteriores, lo importante, no solamente que es tener una batería de preguntas, sino incluir en esta batería las más convenientes para nuestra empresa. Si lo conseguimos seremos capaces de crear las condiciones adecuadas para la elaboración de protocolos relacionales y protocolos de prevención de acoso que mejorarán grandemente las relaciones personales, impedirán situaciones peligrosas e incluso delictivas y llevarán a nuestra empresa a ser vista como una empresa preocupada por sus trabajadores y trabajadoras y con un sentido de la responsabilidad social importante. Si además cuándo se realicen estos protocolos somos capaces de transmitirlos a la sociedad, a nuestros proveedores y en particular a nuestros clientes, habremos ganado la lucha de la competitividad.

4.2.8. Estudio de la cultura de la organización y del clima laboral en la empresa Básicamente en este punto, estudiamos la forma de comunicación interna de la empresa, la composición de la representación legal de los trabajadores, las bajas temporales por enfermedad y accidente habidos

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en el último año y si es posible el clima social y laboral existente en la empresa. Para ello, nos valemos de nuevo en una batería de preguntas: • ¿Cuáles son los canales de comunicación interna que se utilizan habitualmente en la empresa? • ¿La comunicación interna en la empresa se realiza habitualmente en reuniones grupales? • ¿La comunicación interna en la empresa se realiza habitualmente a través de correo electrónico? • ¿La comunicación interna en la empresa se realiza habitualmente a través de tablones de anuncios? • ¿Hay revista de comunicación interna? • ¿Cómo se realiza la comunicación interna ascendente, a través de mandos, con una política de puertas abiertas por parte de la dirección, a través de buzones de sugerencias anónimos, otros? • ¿Existe una intranet en la empresa? • ¿Las cuestiones generales a comunicar llegan a los distintos grupos profesionales a través de canales distintos? • ¿Se ha realizado un estudio sobre las diferencias entre lo que se pretende comunicar y lo que realmente es entendido por el personal? • ¿Se ha realizado un estudio de clima laboral en los dos últimos dos años? • ¿El número de representantes sindicales cumplen la regla del 40% / 60%? • ¿Existe un importante absentismo laboral, más alto que la media del sector? • ¿El absentismo laboral recae más en personas de un sexo o en otro? • ¿El absentismo laboral se acumula más en unos departamentos que en otros? • ¿Se cuenta con un plan de prevención de riesgos laborales? • ¿Existe una accidentabilidad mayor en mujeres o en hombres? • ¿Las normas de prevención de riesgos laborales existentes en la empresa cumplen estrictamente la legislación o pretenden mejorarla?

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No vamos a realizar, como hemos dicho en otras ocasiones, el listado completo de preguntas que pueden realizarse en este bloque. Creemos que con las anteriores queda claro cuáles son los objetivos que se buscan con ellas. Unas pequeñas conclusiones sacadas de un informe de diagnóstico podrían ser las siguientes: “Los canales de comunicación interna que la empresa utiliza con más frecuencia son la comunicación directa con los empleados y empleadas a través de sus jefes y en algunas ocasiones las reuniones por departamento y el tablón de anuncios. El correo electrónico sólo es utilizado con aquellos miembros de la plantilla que tienen ordenador en su puesto de trabajo. Se ha constatado que estas distintas formas de comunicar han creado desfases en los tiempos marcados para ciertas comunicaciones, que la empresa consideraba importantes, al no existir un procedimiento de comunicación de obligado cumplimiento y ser los mandos quienes gestionan el momento y la forma en la que se informa. Asimismo se ha constatado que la lentitud de la transmisión organizacional ha fomentado una transmisión de noticias por vías informales lo que ha fomentado una cultura importante del rumor. En EMPRESA XXX existe Representación Legal de Trabajadores/as. El Comité de Empresa está compuesto en estos momentos por 9 miembros, todos ellos hombres lo que implica un desajuste completo con los porcentajes de cada sexo en la empresa (38% mujeres y 62% hombres). Asimismo se ha podido constatar que en las listas electorales presentadas en las últimas elecciones sindicales tampoco se cumplía, en ninguna de ellas, los porcentajes que la Ley indica para cada grupo a estudiar, y que además las pocas mujeres que aparecían en las listas lo hacían ocupando puestos testimoniales de imposible elección real.

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El número total de bajas temporales (procesos por enfermedad) en el último año han sido 280 de los cuales 160 (57%) han correspondido a mujeres y 120 (43%) han correspondido a hombres. Estos datos nos indican un absentismo con unos porcentajes sesgados hacia las mujeres. Si hiciéramos una ratio de procesos de bajas sobre el total de personas en la empresa nos daría un 127% (280 procesos sobre 220 empleados y empleadas en plantilla). Si desagregáramos por sexo el porcentaje sería de un 191% en las mujeres (160 procesos para 84 mujeres) y un 88% en los hombres (120 procesos para 136 hombres). Estos porcentajes nos hacen ver una situación porcentual sustancialmente distinta al global de la empresa y hacen pensar que la empresa debe reflexionar sobre el hecho de que las bajas entre las mujeres se den con mucha más frecuencia que entre los hombres. Además ha resultado imposible realizar un estudio por días de baja y sexo ya que la empresa no dispone de esos datos. Hubiera sido importante conocerlos ya que los procesos de bajas temporales no siempre tienen la misma duración. Es importante señalar (también se hace referencia a ello en las anotaciones cualitativas) que el ambiente de trabajo es mejorable y que se producen tensiones entre los trabajadores. Estas tensiones, enfrentamientos y faltas de respeto se producen en un ambiente físico muy cerrado y con empleados/as de mucha antigüedad que llevan repitiendo estas conductas muchos años. Se manifiesta, por tanto, que el clima laboral es francamente mejorable. No se ha realizado, sin embargo, un estudio de clima laboral serio y “científico” que permitiera conocer realmente las causas de la desmotivación y los enfrentamientos personales”.

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Una vez conocida la situación real de la empresa pasamos elegir alguna de las áreas de mejora que deberán enriquecer la situación existente. Algunas de ellas podrían ser: 1. Realización de un cuadro de mando de recursos humanos en los que se indiquen parámetros de bajas por enfermedad y accidente, desagregadas por sexo. 2. Realización periódica de estudios de clima laboral. 3. Estudio de métodos y sistemas de comunicación interna más adecuados para la empresa. 4. Realización de un procedimiento de comunicación interna. 5. Establecimiento de la misión, visión y valores de la empresa es decir establecimiento de una real cultura corporativa. 6. Transmisión a toda la plantilla de los valores organizativos así como de la misión y visión de la empresa. 7. Sensibilizar para el cambio hacia un sistema de igualdad de oportunidades real a todas aquellas personas de la empresa con poder de influencia en la implantación del plan y en la implantación real de las medidas que en el plan se adopten. 8. Analizar el desfase existente entre la cultura que queremos implantar y la realidad de la empresa. 9. Puesta en marcha de un Equipo de Trabajo sobre salud laboral con el fin de elaborar un procedimiento que cubra las necesidades de la empresa más allá de lo indicado por Ley. 10. Poner en marcha políticas de comunicación externa con el fin de transmitir la cultura corporativa. 11. Formar a toda la plantilla (independientemente de su categoría profesional) en los valores de la empresa. 12. Ligar parte de las retribuciones variables de la empresa al cumplimiento de la normativa de la misma en cuanto a cultura empresarial, clima social y de responsabilidad social. Estas, parte de ellas, y/o muchas otras, podrían ser las preguntas que se debería hacer cada una de las empresas que pretenda realmente elaborar su Plan de Igualdad y sobre todo que pretenda mejorar el clima social

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de su empresa, la comunicación interna como parte fundamental del mismo (y de la gestión de RR.HH.), la creación de una verdadera cultura empresarial y la puesta en marcha de un sistema de responsabilidad social. No es necesario para esto que la empresa sea muy grande, cualquier empresa, del tamaño que sea, y en especial las pymes, pueden realizar este trabajo. Es más, nuestra experiencia es que si las pymes se gestionan tomando lo bueno de la gestión de las grandes empresas, su competitividad se incrementa de forma importantísima y con ella sus beneficios. La gestión de los recursos humanos de una empresa, sea cual sea su tamaño, es fundamental para su éxito y, por tanto, el no utilizar todas las ventajas que tiene una gestión moderna y humana de las personas que componen una empresa aboca a la misma al fracaso.

4.2.9. Resumen final Tras el estudio de los ocho bloques anteriores el informe de diagnóstico debe incluir un resumen final que debe estar compuesto por los resúmenes parciales que la empresa haya ido confeccionando y por las áreas de mejora que haya ido eligiendo como punto de partida para el desarrollo de su situación y el de su empresa. Como decíamos al principio de este capítulo el punto fundamental del Plan de Igualdad está en el conocimiento de la situación real ya que sin este conocimiento no podemos pasar al establecimiento de planes de acción.

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CAPÍTULO 5. EL PLAN DE IGUALDAD

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El Plan de Igualdad

5.1. INTRODUCCIÓN Recordaremos, antes de comenzar a explicar cómo se realiza un Plan de Igualdad que el artículo 46 (puntos 1, 2 y 3) de la Ley de Igualdad dicen textualmente: 1. “Los Planes de Igualdad de las empresas son un conjunto ordenado de medidas, adoptadas después de realizar un diagnóstico de situación, tendentes a alcanzar en la empresa la igualdad de trato y de oportunidades entre mujeres y hombres y a eliminar la discriminación por razón de sexo. Los Planes de Igualdad fijarán los concretos objetivos de igualdad a alcanzar, las estrategias y prácticas a adoptar para su consecución, así como el establecimiento de sistemas eficaces de seguimiento y evaluación de los objetivos fijados”. 2. “Para la consecución de los objetivos fijados, los Planes de Igualdad podrán contemplar, entre otras, las materias de acceso al empleo, clasificación profesional, promoción y formación, retribuciones, ordenación del tiempo de trabajo para favorecer, en términos de igualdad entre mujeres y hombres, la conciliación laboral, personal y familiar, y prevención del acoso sexual y del acoso por razón de sexo”. 3. “Los Planes de Igualdad incluirán la totalidad de una empresa, sin perjuicio del establecimiento de acciones especiales adecuadas respecto a determinados centros de trabajo”. Por tanto, y una vez realizado el diagnóstico oportuno de una manera igual o similar a la indicada en el capítulo anterior, cada empresa en función de los resultados de este diagnóstico deberá comenzar a diseñar las políticas de igualdad que crean convenientes para mejorar los problemas detectados.

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El diseño de estas políticas se debe realizar en un marco sociolaboral y económico que permita alcanzar en un plazo breve la igualdad entre mujeres y hombres en la organización. La empresa establecerá los objetivos específicos y acciones oportunas, que deberán tener los mismos criterios que cualquier otro objetivo empresarial, es decir deberán ser ambiciosos en sí mismos pero alcanzables, y por supuesto cuantificables, para que a corto y medio plazo se puedan observar los avances obtenidos en cada uno de estos objetivos. Es evidente, que aunque el informe de diagnóstico nos haya podido ofrecer problemáticas generales que afecten tanto mujeres como a hombres, en caso de necesidad de elección por cuestiones de prioridad (económicas, organizacionales, de otros recursos, etc.), se deberán realizar acciones en todas aquellas áreas donde se hayan detectado discriminaciones o diferencias importantes de trato. Como también se dijo al principio de este texto, cuando el Plan de Igualdad esté totalmente definido, se deberá comunicar a todo el personal y si es posible a proveedores y clientes, mostrando de esta manera el compromiso de la empresa por la igualdad de oportunidades entre trabajadoras y trabajadores y por tanto el compromiso de la organización con su responsabilidad social.

5.2. REALIZACIÓN DEL PLAN DE IGUALDAD 5.2.1. La preparación Como ya se dijo en el capítulo segundo, el artículo 45 la de la ley a la 3/2007 deja claro que todas las empresas de nuestro país independientemente de su tamaño están obligadas a respetar la igualdad de trato y de oportunidades en ámbito laboral y que con esta finalidad deberán adoptar medidas dirigidas a evitar cualquier tipo de discriminación laboral entre mujeres y hombres.

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Como hemos repetido a lo largo de este libro esto implica que aunque un texto llamado Plan de Igualdad sólo sea obligatorio para aquellas empresas mayores de 250 trabajadores, las políticas de igualdad son obligatorias para todas las empresas de nuestro país. Con ese pensamiento hemos realizado los ejemplos del diagnóstico empresarial del capítulo anterior, y con ese mismo pensamiento nos ponemos en marcha para trasladar a través de estas líneas, una de las formas (operativa y sencilla) de realizar un Plan de Igualdad. Debemos decir que en los anexos de este libro indicaremos e incluso mostraremos varios ejemplos de Planes de Igualdad y que por tanto cada lector podrá elegir aquel que mejor convenga a sus necesidades y tipo de empresa. Pero nos referimos a la forma, no al fondo, que deberá ser igual en cualquier acción que se ponga en marcha con el fin de mejorar lo indicado por el diagnóstico, independientemente de que al final todas las acciones previstas terminen conformando un Plan de Igualdad o simplemente terminen siendo un grupo de acciones que aunque no se llamen Plan de Igualdad sí tendrán los mismos efectos prácticos que el mismo, es decir la mejora de la motivación de mujeres y hombres en la empresa y la mejora de la competitividad y los beneficios de la misma. Dicho esto pasamos a explicar el sistema que durante años ha sido elegido por muchas empresas por su simplicidad y compromiso. Este sistema comienza con el repaso del informe de diagnóstico elaborado y la realización de un resumen de las áreas de mejora indicadas en él. Este resumen podría ser, simplemente, una ficha similar a la siguiente:

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Figura 27.

Como se observa en este pequeño ejemplo, en la zona izquierda del cuadro aparecen las 8 áreas con las que hemos estado trabajando para la realización del diagnóstico (es importante recordar que estas 8 áreas pueden, sí se desea, convertirse en 9, 10 o las que se crean conveniente, asimismo es posible unir algunas de estas áreas y realizar este estudio diferente, con la precaución de que no desaparezca ninguna ya que son la base del estudio). Dado que en nuestro caso hemos elegido este método mantendremos el mismo para la realización del Plan de Igualdad. En la parte derecha del cuadro aparecen los aspectos a mejorar que se han descubierto en cada una de las áreas. Para la realización de

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nuestro ejemplo hemos elegido un único aspecto por área, aunque la realidad nos muestra que son bastantes más los que suelen aparecer. Estos aspectos corresponden a las áreas de mejora que se indicaban en el capítulo anterior por cada bloque estudiado. Antes de comenzar la redacción del Plan de Igualdad, de la que hablaremos más adelante, y cuya única dificultad consiste en la decisión sobre cómo debe ser el aspecto del mismo, es imprescindible comenzar a trabajar con cada uno de los aspectos o áreas de mejora. Un importante número de empresas elige, antes de la redacción, para una mejor visualización de los objetivos que se marcan, la realización por cada objetivo de un cuadro o ficha similar al que mostramos a continuación:

Figura 28.

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Como podemos observar, este cuadro tiene las siguientes características: En primer lugar nos indica en la parte superior del mismo el área o bloque sobre el que estamos trabajando. Posteriormente nos encontramos dos columnas claramente diferenciadas en las que se mostrará: a) En la columna de la izquierda el concepto sobre el que trabajaremos. b) En la columna de la derecha los datos fundamentales del objetivo sobre el que vamos a trabajar. Con el fin de hacer más clara la comprensión de los próximos 9 cuadros, vamos a dar un repaso a los nueve conceptos que formarán cada uno de ellos: 1.

Aparecerá en primer lugar la medida que en el informe de diagnóstico se haya establecido como área a mejorar.

2. Inmediatamente después aparece el concepto de la fecha de inicio. Esta fecha no se refiere a la fecha en la que se pondrá en marcha la medida que se haya indicado anteriormente, sino a la fecha en la que se comenzará a trabajar en dicha medida. De esta forma si la medida consiste en la realización de un plan de prevención de accidentes en los puestos de trabajo ocupados mayoritariamente por mujeres, la fecha de inicio nos indica que el momento en el que se debe comenzar a trabajar en la redacción de dicho procedimiento. 3. La tercera fila nos indica la fecha tope en la que la medida indicada debe estar preparada para ponerse en marcha. Es decir, en el ejemplo anterior, lo que se indicaría en esta casilla sería la fecha límite en la que el equipo de trabajo al que le correspondiera esta responsabilidad debe tener terminado el plan de prevención.

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4. En la línea posterior aparece la fecha de puesta en marcha de la medida que se haya elegido, teniendo en cuenta que esta fecha de puesta en marcha siempre será, evidentemente, posterior a la fecha indicada en el cuadro anterior. Es esta la fecha verdaderamente importante ya que es la que nos indica el momento exacto que en el que ponemos en práctica la medida o medidas indicadas el plan de acción en la empresa. 5. Es interesante indicar el tiempo exacto en que la acción tomada estará en vigor. Lo habitual será que una vez que la acción esté en marcha se mantenga durante toda la vigencia del Plan de Igualdad, pero puede darse la circunstancia de que haya acciones que tengan un periodo limitado de actuación. Por tanto, en esta casilla se indicará la duración de la acción elegida. 6. En la siguiente casilla se indicarán pormenorizadamente los objetivos que se buscan y la descripción de la medida indicada en el primer punto. Este aspecto es muy importante ya que es aquí donde verdaderamente se explica lo que la empresa pretende hacer, lo que pretende obtener, e incluso cómo lo quiere hacer. 7. No podríamos completar un cuadro de este tipo si no se especificará a quién va dirigida la medida anteriormente decidida. Debemos indicar si la medida se dirige a directivos/as, mandos, personal de base o cualquier otro grupo que hayamos identificado. Debemos tener en cuenta que en función de que sea una medida transversal o no, podrá dirigirse a toda la plantilla independientemente de las características de cada una de las personas que la componen. 8. Ya hemos mencionado en otros puntos la equivalencia de los planes de acción en recursos humanos con los planes de acción del Plan de Igualdad. Al igual que en aquellos decíamos que nada que no se pueda medir no podrá ser modificado (o mejor no sabremos si las modificaciones tienen efecto real), aquí decimos que aunque las medidas a tomar sean novedosas, es decir sea la primera vez que

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se ponen en marcha en la empresa, estas deben ser estudiadas y cuantificadas de tal manera que podamos ir viendo su evolución a lo largo del tiempo y comprobando la efectividad de la medida y por tanto, aceptándola como medida fija o bien modificando aquellas variables que observemos que se convierten en variables tóxicas y que están impidiendo que la medida adoptada cumpla con el objetivo de mejorar el área sobre la que estamos trabajando. Es fundamental por tanto que sea cual sea el objetivo que pongamos en marcha se establezcan indicadores de control que de una forma sencilla puedan ser medidos y sean fácilmente comprensibles tanto para el Equipo Directivo como para los Equipos de Trabajo del Plan de Igualdad y para toda la plantilla. Los objetivos que no pueden ser medidos, o que siéndolos no pueden ser comprendidos por la plantilla, terminan careciendo de valor, tanto desde el punto de vista de pronóstico futuro de su evolución, como desde el punto de vista de mejora de la situación y por tanto uno de los objetivos fundamentales del equipo de trabajo que establezca los planes de acción deberá ser buscar estos indicadores de control. 9. Con el fin de que, realmente, los planes de acción se pongan en marcha deberá recaer la responsabilidad de este hecho sobre una persona, un grupo de personas, o el equipo de trabajo o comité correspondiente, de tal manera que las responsabilidades no puedan diluirse. (En los ejemplos que siguen a continuación no se ha indicado persona ni comité en el que recaiga esta responsabilidad. Se ha marcado con XXXX significando esto que cada empresa elige quién o quiénes son los responsables de la puesta en marcha del plan de acción). 10. Por último, creemos conveniente que en cada uno de los planes de acción aparezca un punto que en muchos Planes de Igualdad se transforma por sí mismo en un área de acción. Este punto es la forma en la que se comunicará a la plantilla tanto la medida elegida

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en el informe de diagnóstico como los objetivos que se proponen con ella, la descripción de los mismos y todos los aspectos que hemos ido relacionando en los apartados anteriores. Como se ha dicho ya en diversas ocasiones un Plan de Igualdad no tendrá validez (sobre todo psicológica, en el sentir de la plantilla) si no es conocido por todos y cada uno de los miembros de la plantilla de la empresa. En este punto, no solamente podemos incluir la forma en la que se comunicará a la plantilla o aquellas personas o grupo de personas a los que la medida se dirige, sino que también será muy conveniente que se indique si se va a trasladar a proveedores y clientes, de tal manera que incrementemos la visibilidad de la organización dentro del mundo empresarial indicando al entramado social el compromiso que se tiene con la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres, todo ello dentro de lo que se podría llamar Plan de Responsabilidad Social. Como se puede observar, con este cuadro respondemos a todas las preguntas que se pueden hacer respecto a una medida determinada, es decir: • ¿A qué área corresponde la medida? • ¿Cuándo se comienza a trabajar en ella? • ¿Cuál es la fecha límite de la terminación del proceso de preparación de la misma? • ¿Qué objetivos tiene? • ¿Qué mejoras pretende lograr respecto a lo indicado en el informe de diagnóstico? • ¿Cómo se describe exactamente la medida? • ¿Cuándo se pone en marcha en la empresa? • ¿A quién o quiénes va dirigida la medida cuando se ponga en marcha? • ¿Cómo vamos a medir los resultados de la misma? • ¿Quién o quiénes son los responsables de la preparación del procedimiento correspondiente y de la puesta en marcha real en la empresa? • ¿Cómo se va a comunicar a la plantilla?

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5.2.2. Los planes de acción Cada uno de los planes de acción que se establezcan en el Plan de Igualdad tiene que tener correlación exacta con las áreas de mejora establecidas en el informe de diagnóstico. A continuación se incluyen unos ejemplos (ficticios en su redacción, pero que podrían haber sido utilizados por cualquier empresa con la problemática que se indica en cada caso) que siguen la ficha mencionada anteriormente y que vamos a ir reproduciendo área a área. Tomamos para ello lo indicado en la figura 27. Comenzaremos con el área “Estructura de la Plantilla”:

Figura 29.

Como ya se ha explicado anteriormente, lo normal es que existan varios aspectos a mejorar en cada una de las áreas estudiadas, pero con el fin de simplificar y de hacer más claro y entendible el procedimiento, hemos elegido para cada área de trabajo un único aspecto a mejorar. En este caso la empresa estudiada tenía un problema de “segregación vertical”, es decir: “Concentración de mujeres y/o hombres en puestos de responsabilidad”. Lo habitual en estos casos es que, independientemente de sí el número de hombres o mujeres es mayor o menor, o de sí se cumple la recomendación del 40%/60%, nos encontramos con que los puestos de responsabilidad están ocupados de forma mayoritaria por hombres. 158

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Como se podrá ver en la ficha posterior, este es el caso de la empresa que hemos tomado como ejemplo y su plan de acción en este punto fue el siguiente:

Figura 30.

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Pasamos a la segunda área de estudio, “Selección”:

Figura 31.

En este caso, el diagnóstico realizado por la empresa mostró déficit en los procesos de incorporación en la misma. Resulta llamativo el hecho de que la empresa aprovechando su intención de mejorar los procesos de incorporación decidiera poner en marcha otros procesos que mejorarían también la incorporación de trabajadores y trabajadoras que ya pertenecían a la empresa y que cambiaban de puesto de trabajo, bien de forma lateral o bien con nuevas responsabilidades, es decir promocionando. Como podemos ver en la ficha posterior, la empresa pone en marcha un sistema de tutorías dirigido casi especialmente a las mujeres ya que en el diagnóstico se había demostrado que el grado de fracaso en las promociones de personal femenino era mayor que en las promociones de personal masculino, y la conclusión a la que se había llegado era que una vez incorporadas las mujeres a sus nuevos puestos se les exigía una eficiencia superior a la qué se exigía a sus compañeros y que culturalmente los miembros de la cúpula directiva de la empresa no aceptaban de buen grado las promociones de mujeres. Podemos ver en la ficha anexa el compromiso de la alta dirección por conseguir que el grado de fracaso existente anteriormente a la puesta en marcha del Plan de Igualdad, desapareciera. También podemos apreciar, que la realización de un buen diagnóstico para la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres sirve, sin lugar a dudas, para comprobar las áreas de mejora que la empresa tiene en todas las políticas de recursos humanos y en esta ocasión en la política de 160

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integración del personal en la empresa y en las políticas de integración en sus nuevos puestos de trabajo de todas aquellas personas que promocionan en la misma.

Figura 32.

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Cómo Elaborar el Plan de Igualdad de la Empresa

Una vez establecidos los objetivos en las áreas de “plantilla” y “selección”, pasaríamos a la acción decidida para la mejora en el área de “Promoción Interna”.

Figura 33.

La empresa que hemos tomado como ejemplo para la acción en el área de promoción interna tenía problemas similares a los de la empresa tomada para el ejemplo anterior. La solución de los mismos ha sido también similar y la ha trasladado a su ficha de acción de la siguiente manera:

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El Plan de Igualdad

Figura 34.

Es importante hacer notar que en muchas ocasiones nos encontraremos planes de acción que pueden incluirse en dos o varias áreas de las estudiadas en el diagnóstico. Este hecho significa que los planes de acción que ponemos en marcha se convierten, de alguna manera, en

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Cómo Elaborar el Plan de Igualdad de la Empresa

transversales y por tanto pasan a formar parte de una política global de recursos humanos, que engarzada toda ella a través de políticas y procedimientos interdependientes entre sí se convierte en uno de los núcleos de la cultura empresarial. El siguiente punto de estudio es área de “Formación”.

Figura 35.

La empresa que hemos tomado como ejemplo, ponía en marcha anualmente un procedimiento de evaluación del rendimiento, en el que de forma habitual se indicaba a los trabajadores y trabajadoras la opinión de la organización sobre el cumplimiento de los objetivos marcados el año anterior y se establecían de forma unidireccional los objetivos para el año en curso. El cambio conceptual que propuso la dirección de la empresa tras conocer los resultados del diagnóstico llevado a cabo, consistió en el hecho de realizar formaciones específicas a todos los trabajadores y trabajadoras de la empresa con el fin de que la evaluación del personal tuviera un componente bidireccional, introduciendo en la cultura empresarial el concepto de corresponsabilidad de trabajadores y trabajadoras para la mejora en su propio perfil profesional. Teniendo en cuenta que este componente bidireccional en el ámbito formativo se produce durante las sesiones del proceso de evaluación del desempeño, se solicitó a todos los miembros de la plantilla que tuvieran preparadas sus opiniones sobre la formación que necesitaban, tanto 164

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para cumplir perfectamente sus cometidos actuales, como para prepararse para mayores responsabilidades en puestos de similar o superior categoría. Evidentemente, este cambio obligó a la empresa a preparar un plan formativo que fue acogido por toda la plantilla como una mejora sustancial en sus condiciones de trabajo. El hecho de la realización de un plan formativo en el que cada trabajador y trabajadora conozca los recorridos formativos posibles de cada categoría profesional no implica, ni mucho menos, la obligación por parte de la empresa de realizar todas las formaciones solicitadas, ni tampoco es un compromiso con una política de promoción. Sin embargo, el hecho de ser claros y de establecer procedimientos de comunicación en los que todo esto se explique y no se creen falsas expectativas mejora de manera sustancial el clima social y por tanto la motivación y la eficacia, disminuye la rotación no deseada (la de las personas claves de nuestra empresa) y permite la mejora de resultados. La ficha del plan de acción fue la siguiente:

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Cómo Elaborar el Plan de Igualdad de la Empresa

Figura 36.

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El Plan de Igualdad

Como se ha podido ver en las explicaciones indicadas inmediatamente antes de la ficha, las acciones llevadas a cabo en el punto “formación” fueron numéricamente superiores a la mostrada en este ejemplo. Esto nos indica que un Plan de Igualdad lleva consigo un cambio conceptual importante y lo normal, como se ha dicho anteriormente, es que se elijan varias acciones para la misma área de mejora. Es importante resaltar que los responsables de poner en marcha las acciones de mejora (dirección, representantes de los trabajadores, etc.) deben comprender que la mayor parte de las empresas no pueden acometer en el plazo de vigencia del Plan de Igualdad todas las acciones que todas las partes implicadas quisieran y que deben elegirse aquellas que permitan acercarse a la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres de una forma más rápida y racional. Pasamos a continuación a mostrar el ejemplo correspondiente al área de “retribución”.

Figura 37.

Uno de los problemas más importantes de la desigualdad entre mujeres y hombres en el ámbito laboral es la discriminación salarial. Una gran parte de las empresas en las que hemos tenido oportunidad de trabajar han intentado racionalizar siempre las razones por las que las mujeres no tienen los mismos sueldos que sus compañeros varones.

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Cómo Elaborar el Plan de Igualdad de la Empresa

La mayor parte de estas racionalizaciones no dejan de ser cuestiones de estereotipos respecto a lo que pueden hacer unas u otros. Cierto es que en muchas ocasiones cuando se estudia los niveles retributivos generales de una empresa, las diferencias existentes entre mujeres y hombres se deben a otras cuestiones diferentes a las de discriminaciones salariales en los mismos puestos de trabajo. Nos estamos refiriendo a cuestiones de segregación vertical, es decir los hombres ocupan puestos de mayor responsabilidad y, por tanto, cobran más, o a cuestiones de cultura empresarial en la que se valora más la estancia en la empresa que la eficiencia en el trabajo y por tanto se termina valorando económicamente más a aquellas personas (hombres en su mayoría) que están más tiempo en la empresa, o a aquellas personas (hombres en su mayoría) que están dispuestos a trabajar en horas o días fuera de horarios laborales. En otras ocasiones, la cultura empresarial pone de manifiesto unas ideas preconcebidas respecto a quien pedirá más permisos retribuidos, o quién será mejor o peor visto por sus propios compañeros y compañeras si lo hacen. Todas estas ideas preconcebidas parten de una situación cultural injusta que aún hoy se da en la sociedad española y de la que hemos hablado en la introducción de este libro. No se trata de hacer apología de un cambio cultural, obligado sí queremos ponernos en igualdad real con empresas y países similares al nuestro, pero sí debemos comprender que las diferencias injustas sólo causan malestar, desmotivación, y, por lo tanto, descenso en los beneficios. Pero no sólo nos encontramos con los problemas de la racionalización de las posibles discriminaciones salariales, la realidad nos dice (ver informe de UGT de febrero de 2014) que a igualdad de puesto y responsabilidad las mujeres cobran un 23% menos que los hombres y que ellas deben trabajar 84 días más al año para obtener el mismo salario anual que los hombres.

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Pero el informe es mucho más completo y además de otras informaciones que no pueden entrar en este libro (pero que aconsejamos su lectura), indicaba que el hecho de desempeñar un trabajo a jornada completa o el hecho de tener una mayor formación, tampoco implicaba la igualdad salarial, sino que más bien abría el abanico de esa brecha salarial, llegando a ser del 30,54% en actividades profesionales, científicas y técnicas. Pero si nos fijamos en el punto de inflexión que estamos intentando exteriorizar con este texto y quedó resumido desde el principio con la frase “la igualdad es un buen negocio”, nos encontramos con una noticia demoledora, el informe del que estamos hablando demuestra que las empresas no están contratando a los mejores y que por tanto, y ya lo hemos dicho en alguna ocasión, olvidarnos de la mitad del mercado laboral por razones de estereotipo, culturales o económicas, sólo nos aboca al fracaso. Cada empresario, cada directivo, cada persona con responsabilidad en contratación, cada persona con responsabilidades sobre personas, cada uno de los lectores, debe sacar sus propias conclusiones y decidir, cuando corresponda, qué medidas tomar para que su empresa obtenga mayores beneficios. Para nosotros la respuesta es clara, se obtendrán mejores beneficios si contratamos a los mejores y si en esos mejores están incluidas personas de grupos “desfavorecidos” laboralmente hablando (mujeres, personas de ambos sexos mayores de 40/45 años, discapacitados, parados de larga duración, etc.), la respuesta es fácil, hay que ampliar nuestro campo de visión empresarial y cambiar nuestra forma de actuar en cuanto a las políticas de contratación. En el caso que nos ocupa en estos momentos, el plan de acción de la empresa que tomamos como ejemplo consistió, entre otras medidas, en el establecimiento de un procedimiento de incentivos para puestos administrativos.

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Antes de mostrar la ficha de acción debemos comentar que según se publicó en diciembre de 2012, un estudio de la Base de Datos de Estructura Salarial y Competitividad, que combina información de la Encuesta de Estructura Salarial 2006 del Instituto Nacional de Estadística y del Sistema de Análisis de Balances Ibéricos, indicaba que las mujeres que tienen remuneración variable, condicionada por incentivos o complementos personales no objetivos, tenían una diferencia del 37% con sus compañeros varones. Nuestra empresa en cuestión, trabajó sobre el hecho de que la mayor parte de las mujeres de la misma se encuadraban en departamentos administrativos y de staff (dirección, administración, recursos humanos, compras y servicios generales) y que precisamente estos departamentos no tenían ningún tipo de variable por objetivos, siendo los únicos departamentos en los que sucedía esto. Además, se daba la circunstancia de que los hombres que trabajaban en puestos administrativos en los departamentos de producción, logística, almacenes, transporte de mercancías, ventas y control de calidad, si recibían incentivos ligados a los objetivos que tenían sus compañeros no administrativos. La discriminación, por tanto, era clara, la solución se estableció en el Plan de Igualdad con la siguiente acción:

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Figura 38.

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El área de estudio siguiente es la correspondiente a la “conciliación de la vida familiar, personal y laboral”.

Figura 39.

La empresa en cuestión, ante lo indicado en el informe de diagnóstico y la petición expresa del equipo de trabajo, de los representantes de los trabajadores y trabajadoras, y de la plantilla a través de distintos medios de comunicación interna, se comprometió a formar un equipo en el que habría representantes de la dirección y de los trabajadores y trabajadoras con el fin de estudiar todas las posibilidades de mejora en cuanto a horarios, jornada laboral, y medios de trabajo diferentes a los habituales, en especial el teletrabajo. Lo novedoso y diferencial de esta acción con respecto a las que ya hemos visto anteriormente, es el compromiso de dirección y trabajadores/as (a través de sus representantes) de llevar a cabo un estudio y de poner en marcha las acciones que se consideraran pertinentes y hubieran sido analizadas desde un punto de vista económico y de productividad durante el periodo de un año. Si durante ese periodo, y tomando como base de referencia los indicadores de productividad y competitividad que el equipo de trabajo eligiera, se demostraba que estos dos parámetros (productividad y competitividad) no habían sufrido merma, los cambios que se hubieran producido, consolidarían de forma permanente.

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Es importante hacer notar que en las negociaciones realizadas se había alcanzado el compromiso por ambas partes (dirección y representantes de los trabajadores y trabajadoras) de que las propuestas de cambios se debían estudiar desde un punto de vista de mejora de las condiciones de los trabajadores y trabajadoras pero también desde un punto de vista de mantenimiento de la productividad, la competitividad, y la eficacia de la empresa. Es importante resaltar el hecho de que no se solicitaba una mejora en estos parámetros sino que la empresa se mostraba partidaria de los cambios con la única condición del mantenimiento de dichos parámetros. La ficha de la acción es la siguiente:

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Cómo Elaborar el Plan de Igualdad de la Empresa

Figura 40.

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Nos centraremos a continuación en el área de “Sexismo y Acoso Sexual”.

Figura 41.

Como se explicó cuando trabajábamos en el informe de diagnóstico, este es uno de los temas más conflictivos (y dramáticos, desde el punto de vista personal de quien lo sufre) que puede suceder en cualquier empresa. En este punto hemos estudiado no solamente la posibilidad de acoso sexual o por razón de sexo, sino que también hemos estudiado la posibilidad de acoso psicológico o moral, y hemos ampliado el campo de actuación a cualquier ámbito en el que se pudieran dar síntomas de un trato relacional desigual por razón de sexo, aunque este trato relacional no sea interpretado, por parte de la plantilla o toda ella, como peligroso. En muchas ocasiones, el peligro de un trato relacional confuso o de una broma fuera de lugar (sobre cosas tan aparentemente poco trascendentes como la vestimenta de alguien o sobre temas mucho más importantes como su físico, su ideología, su religión, su tendencia sexual, etc.), está, no en la intención del que hace la broma o el comentario (en ocasiones hasta bienintencionado), sino en cómo lo percibe la persona receptora de esa broma. Es por esto, por lo que en una gran mayoría de los Planes de Igualdad que hemos ayudado a realizar, hemos aconsejado que una de las medidas a poner en práctica sean los “Protocolos de prevención del acoso 175

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Cómo Elaborar el Plan de Igualdad de la Empresa

sexual, por razón de sexo y psicológico o moral”. Otra medida que aconsejamos es un “Protocolo de conducta relacional entre empleados/as y de la empresa con los mismos/as”. Ninguna organización que quiera considerarse dentro de los estándares modernos de gestión de recursos humanos y de los exigidos en normas de calidad de tipo ISO o similares pueden dejar de poner en marcha protocolos de prevención y actuación de las conductas antes mencionadas. Como hemos indicado, en diversas ocasiones, creemos firmemente en el hecho de que la elaboración de Planes de Igualdad, o simplemente en las empresas pequeñas, de acciones para la igualdad, es algo que mejorará sustancialmente los resultados de la empresa. Queremos indicar por tanto tres razones (entre muchas otras) por las que las empresas deben establecer estos protocolos: 1. La primera, evidentemente, será la evitación de cualquier tipo de acoso y si, desgraciadamente este hecho se llegara a producir, la existencia de un documento explicativo mediante el cual el acosado o acosada sepa los pasos que debe seguir para denunciar el caso. Así como el establecimiento de una normativa que estandarice la actuación posterior de la empresa y del equipo que tenga responsabilidad sobre la investigación de la denuncia. 2. En segundo lugar porque la realización de un buen protocolo de actuación en estos ámbitos puede evitar la realización de denuncias falsas. Uno de los temores más interiorizado por parte del personal de mando y directivos (e incluso trabajadores y trabajadoras de base), es el hecho de que algún miembro de la empresa, por la razón que sea, intente sacar algún beneficio, o enfrentar al mando, directivo/a o trabajador/a con la empresa, a través de denuncias falsas de acoso sexual u otros tipos de acoso. Un importante número de empresas ha trasladado a sus directivos y mandos la recomendación de que ciertas reuniones, con ciertas personas, no deben hacerse nunca en solitario o en un despacho con puerta cerrada.

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Cierto es, que el número de denuncias falsas por estos hechos, no es especialmente elevado, pero también es cierto que el daño que estas denuncias ocasionan a personas y empresas es importantísimo tanto en el orden moral, motivacional, o económico. La puesta en marcha de un protocolo de prevención de cualquier tipo de acoso, indicando en el mismo la definición de acoso de acuerdo con las normas establecidas por convenios y regulaciones estatales o europeas, así como las sanciones que podrán recaer sobre las personas que realizan este tipo de actos y asimismo sobre las personas que falsamente acusan a otras, es una barrera que impide en gran medida que una y otras actitudes se lleven a cabo. Es evidente en cualquier caso, que un protocolo de prevención de acoso sexual, por razón de sexo y psicológico o moral debe contener muchísimo más que una definición y los tipos de sanciones. Los interesados en elaborar este tipo de protocolos podrán obtener información y ayuda a través de consultores especializados y de artículos solventes ya publicados. 3. La tercera razón, entre otras muchas que podríamos dar, es el hecho de que aquellas empresas que tienen un protocolo como los que estamos mencionando y que ante un hecho determinado, de forma rápida y contundente ponen en marcha todas las posibles medidas que el protocolo indica, tendrán muchas más posibilidades, en primer lugar de resolver el asunto dentro de su empresa y posteriormente de denunciar a la autoridad competente el hecho si realmente fuera constitutivo de delito. Asimismo, si han seguido un protocolo bien realizado, podrán, en caso necesario, defenderse ante esas mismas autoridades si la empresa fuera denunciada por parte del trabajador o trabajadora que se siente acosado/a. Estas tres razones, junto con otras muchas, entre ellas la motivación inherente al hecho de que trabajadoras y trabajadores se sepan arropados por la empresa en caso de algún tipo de acoso, sabedores de que se pondrán en marcha mecanismos para resolver la problemática que

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haya surgido, conocedores de que en el protocolo prevé la creación y puesta en funcionamiento de un comité en el que están representados tanto empresa como trabajadores y trabajadoras y que por lo tanto las resoluciones que de este comité emanen no estarán sesgadas por ningún punto de vista preconcebido, es decir que las resoluciones se impartirán de manera justa, permitirá elevar el compromiso de los empleados y empleadas con la empresa con la subsiguiente elevación de la productividad y los beneficios. Como se ha podido observar en la frase anterior, de nuevo nos surge una acción totalmente transversal, la comunicación interna. Será fundamental si se quiere tratar cualquier cuestión relacionada con el área de sexismo y acoso sexual en la empresa que exista una política de comunicación interna clara y rápida, capaz de evitar la transmisión de rumores, especialmente peligrosos en estos casos. Una ficha acción ejemplo sobre este tema podría ser la siguiente:

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Figura 42.

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Resulta fundamental y llamativo en la ficha anterior, el hecho de la importancia que se da a la formación de los componentes del comité de prevención de acoso. Con el fin de evitar ningún tipo de sesgo que pudiera interpretarse de forma ideológica, la ficha de acción nos indica que esta formación puede componerse de diversos cursos que serán impartidos por organizaciones patronales, sindicales, o escuelas independientes, de tal manera que los miembros del comité tengan información y formación desde todos los puntos de vista. Por último, y de acuerdo con el informe de diagnóstico que hemos podido ver en páginas anteriores, pasamos a las medidas elegidas en el área de “cultura organizativa y clima laboral”.

Figura 43.

Como en tantas ocasiones hemos repetido la motivación de los trabajadores y trabajadoras en la empresa es uno de los factores fundamentales para la buena marcha de la misma. Pero esta motivación se consigue a través de muchas acciones y medidas que las empresas tienen que poner en marcha. En nuestro caso y para la realización del Plan de Igualdad que hemos elegido dos ejemplos que son significativos de lo que una empresa puede hacer para cambiar la mentalidad de sus empleados y empleadas y dirigirles hacia un verdadero comportamiento de igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres.

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El primero de los ejemplos que mostramos a continuación es la realización periódica de estudios de clima laboral. Consideramos fundamental que la dirección de la empresa conozca realmente y de primera mano el sentir general de sus trabajadores y trabajadoras. Esto, sólo se puede conseguir a través de estudios de clima laboral perfectamente elaborados, con unos criterios de fiabilidad y validez estadística intachables y por último con la realización de informes reales y no sesgados que nos indiquen claramente la situación real de la empresa y la opinión generalizada de sus empleados y empleadas en los puntos en los que se haya decidido trabajar. En el ejemplo que podemos ver a continuación pueden observarse varias de las condiciones imprescindibles que deben tenerse en cuenta para la realización de un estudio de clima social.

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Cómo Elaborar el Plan de Igualdad de la Empresa

Figura 44.

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El Plan de Igualdad

Una de las grandísimas ventajas de poner en marcha un buen sistema de estudios de clima social, es que gran parte de los informes que salgan de dicho estudio se podrán realizar de forma desagregada, de tal manera que podremos conocer, sin ningún tipo de duda, la opinión en todos los parámetros estudiados de mujeres y hombres en la empresa, lo que nos permitirá saber si existen motivos de discriminación, si las mujeres de la empresa independientemente de su categoría tienen respuestas diferenciadas de los hombres de una forma estadísticamente significativa y por tanto nos permitirá con posterioridad realizar acciones que mejoren sustancialmente las condiciones laborales de las trabajadoras de la empresa. El segundo ejemplo que mostramos en esta área podemos considerarlo como otra de las medidas transversales. Se trata de la sensibilización en igualdad de oportunidades de todas las personas de la empresa con poder de influencia tanto en el ámbito de los negocios como en la gestión de los recursos humanos. Resulta fundamental para que una empresa consiga, realmente, la igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres que los mandos y directivos, comenzando por la más alta dirección, estén implicados de forma total y permanente en este proyecto. Su ejemplo diario y constante en todas las políticas generales de la empresa y en especial en todas las medidas indicadas en el Plan de Igualdad será imprescindible para que el resto de la plantilla actúe de una forma similar. De nada vale establecer medidas en “documento escrito”, si estas no se manifiestan realmente por parte de la dirección y mandos en todos los ámbitos de la empresa, tanto en las grandes decisiones como en las más mínimas acciones, y todo ello de forma diaria y permanente. No podemos exigir al personal de base lo que no hacen los mandos y directivos. La medida ejemplo sería la siguiente:

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Figura 45.

A lo largo de todo este capítulo sobre la realización del Plan de Igualdad hemos hablado en diversas ocasiones de medidas transversales que no están referidas exactamente a ninguna de las áreas de trabajo pero que afectan a todas ellas. 184

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El Plan de Igualdad

En los ejemplos que hemos establecido se ha indicado como uno de los factores claves de las medidas a poner en marcha, la forma de comunicar esa medida al conjunto de personas de la organización afectadas por la misma. Es importante reseñar, que además de las medidas que se pueden ir tomando en cada una de las áreas estudiadas en el informe de diagnóstico, se deben establecer medidas transversales cuyo fin es estar presentes en todas y cada una de las medidas establecidas por área y en todas y cada una de las medidas que afecten a las personas de la organización y que, aunque estén fuera del Plan de Igualdad, se vayan poniendo en marcha en la empresa. Un ejemplo de estas medidas podría ser el establecimiento de un plan de comunicación interna:

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Figura 46.

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CAPÍTULO 6. DISEÑO Y REDACCIÓN DEL PLAN DE IGUALDAD

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Diseño y Redacción del Plan de Igualdad

Una vez que hemos realizado el diagnóstico de la empresa, conocemos las áreas de mejora y se han establecido los planes de acción que se pondrán en marcha durante la vigencia del plan, el trabajo siguiente consiste en trasladar todo esto a un documento que suele tener una estructura determinada, que indicaremos a continuación, seguida por una importante mayoría de empresas. Básicamente el Plan de Igualdad se estructura en torno a los siguientes apartados: • • • • • • • • • • • • • • • •

Introducción General sobre la empresa. Fundamentos en los que se basa el Plan de Igualdad. Proceso de elaboración del Plan de Igualdad. Objetivos: generales y específicos. Aplicación del Plan de Igualdad. Estructura del Plan de Igualdad. Resumen de las áreas de mejora indicadas en el informe de diagnóstico. Resumen de las medidas o planes de acción a poner en práctica. Explicación amplia de los planes de acción. Calendario de trabajos. Sistema de seguimiento de las medidas o planes de acción elegidos. Sistema de evaluación. Plan de comunicación general del Plan de Igualdad. Vigencia o duración del Plan de Igualdad. Referencias legales sobre las que se basa el plan y normas de resolución de conflictos. Anexos.

Pasamos a continuación a explicar detalladamente cada uno de estos apartados:

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Cómo Elaborar el Plan de Igualdad de la Empresa

6.1. INTRODUCCIÓN GENERAL SOBRE LA EMPRESA En este punto, lo habitual es indicar en el Plan de Igualdad todo lo referente a la empresa y a su entorno. Nos estamos refiriendo a todo aquello que pueda indicar al lector el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que se cubren con sus productos o servicios, el mercado en el que se desarrolla, la imagen pública que da o pretende dar, su situación actual y futura, la situación del sector a la que pertenece, su organización interna, su cartera de productos, clientes reales o potenciales, sus relaciones con la plantilla, y en general, su misión, visión y valores. Es decir, cuál es la actividad a la que se dedica la empresa, que metas se pretenden alcanzar en un futuro y cuáles son los principios éticos sobre los que se basa la cultura de la misma y sobre los que se asienta la política de recursos humanos, y que permiten poner en práctica pautas de comportamiento en la organización.

6.2. FUNDAMENTOS EN LOS QUE SE BASA EL PLAN DE IGUALDAD Este apartado debe comenzar, según nuestro criterio, con la definición de lo que es un Plan de Igualdad, es decir, como se ha dicho ya anteriormente, un conjunto de medidas dirigidas a evitar cualquier tipo de discriminación laboral entre mujeres y hombres. Posteriormente, en este punto se hace imprescindible recordar las razones por las que la empresa pone en marcha la realización del Plan de Igualdad. Cuando hablamos de razones, vamos mucho más allá de las razones legales.

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Diseño y Redacción del Plan de Igualdad

Estas son fundamentales y esenciales, hacen referencia a la Constitución Española, a las Normativas Europeas, a la Ley Orgánica 3/2007, de 22 de marzo, para la igualdad efectiva de mujeres y hombres, al Convenio Colectivo Sectorial y/o al Convenio de Empresa y a cualquier otra norma de obligado cumplimiento. Sin embargo es fundamental explicar también el importante compromiso que asume la empresa, y a través de ella todo el cuerpo social de la misma, con la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la empresa. Es importante, asimismo, hacer referencia al compromiso personal que asumen los altos cargos directivos de la empresa y los representantes legales de las trabajadoras y trabajadores. Este punto es más ético, y moral que las razones legales que se indican en la primera parte de este apartado, sin embargo, atendiendo a lo indicado en todos los manuales sobre psicología del comportamiento en el trabajo, serán, posiblemente, estas referencias éticas y morales las que impulsen el compromiso de todos los trabajadores y trabajadoras de la empresa a cumplir fielmente los planes de acción que se instrumentalicen en el Plan de Igualdad.

6.3. PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN DE IGUALDAD En este punto se realizará un profundo análisis del proceso de elaboración del Plan de Igualdad. La lectura de este apartado deberá permitir conocer todas y cada una de las partes en las que se ha dividido el trabajo para la elaboración final del Plan de Igualdad. Para ello, se deberá indicar todo lo realizado para conocer la situación real de la empresa, es decir, el diagnóstico elaborado. Habrá que explicar las fases que han llevado a la realización del informe que servirá de base

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para la puesta en marcha de los planes de acción tendentes a mejorar la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la empresa. Se dará cumplida explicación de la composición de los distintos Comités y Equipos de Trabajo que se hayan puesto en marcha. Se indicarán las razones que han impulsado a la elección de unas personas u otras en dichos Comités y Equipos de Trabajo. En este punto se hará especial hincapié en la Comisión Permanente de Igualdad de oportunidades indicando no sólo las personas que la componen, sino las funciones que tienen otorgadas. Nuestra recomendación es que las personas que componen la Comisión Permanente de Igualdad no solamente tienen que estar identificadas con nombre y apellidos, sino que deberían quedar identificadas con su referencias de categoría, departamento, número de teléfono y cuenta de correo electrónico, de tal manera que cualquier trabajador o trabajadora que crea conveniente ponerse en contacto con alguna de las personas de esa Comisión pueda hacerlo sin necesidad de intermediarios. Se indicará, sí ha habido o no expertos externos y cómo ha sido el proceso de elección de los mismos. Posteriormente, se explicará de forma breve pero clarificadora, los pasos que se seguirán con posterioridad al conocimiento de las áreas de mejora de la empresa. Asimismo, es conveniente que se indique que el Plan de Igualdad tiene vocación de continuidad y que las acciones indicadas en el mismo serán revisadas periódicamente, así como que una vez terminada la vigencia del plan, el compromiso adquirido por la dirección de la empresa y los representantes de las trabajadoras y trabajadores está en el mantenimiento de un proceso continuo con el fin último de conseguir la igualdad real de hombres y mujeres en la empresa. Esto quiere decir que tras la finalización del primer Plan se realizarán las acciones oportunas para la puesta en marcha de otro Plan de Igualdad o la prórroga del existente.

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6.4. OBJETIVOS: GENERALES Y ESPECÍFICOS Cada empresa deberá establecer en este apartado los objetivos que quiere alcanzar con la puesta en marcha del Plan de Igualdad. Muchos de estos objetivos están reflejados en la legislación vigente, por lo que lo habitual es trasladar esta legislación a este punto. Son los objetivos específicos los más difíciles de indicar y sin embargo, los más cercanos a la empresa, y los que, por esta razón, suelen interiorizarse de manera más eficaz por parte de los trabajadores y trabajadoras. Los objetivos específicos saldrán directamente del diagnóstico realizado y estarán, seguramente, directamente enraizados con los objetivos generales. En muchas ocasiones será difícil distinguir o separar objetivos generales y específicos. No debe constituir este hecho un problema, ya que en este caso bastará con establecer la lista de objetivos principales independientemente de que se ajusten o no a uno u otro criterio. Será importante, imprescindible, que el establecimiento de objetivos a tener en cuenta en el Plan de Igualdad estén directamente ligados con los puntos que se han estudiado en el diagnóstico y por lo tanto, y como veremos en apartados posteriores, haya una sintonía entre objetivos, diagnóstico y planes de acción.

6.5. APLICACIÓN DEL PLAN DE IGUALDAD En este apartado se especificará, al igual que se hace en Convenios Sectoriales o en Convenios de Empresa el ámbito de aplicación del Plan de Igualdad. Lo habitual es que un Plan de Igualdad afecte a la totalidad de una empresa independientemente de los centros de trabajo que tenga. Sin 193

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embargo, es posible que existan para una misma empresa varios “planes de igualdad”. Este es un concepto que nos gustaría dejar claro. El Plan de Igualdad debe ser, de acuerdo con el artículo 46.3 de la Ley Orgánica 3/2007 único para la totalidad de una empresa, pero este mismo artículo indica que esto se hace sin perjuicio del establecimiento de acciones especiales adecuadas respecto a determinados centros de trabajo. Puede por tanto suceder, que diferentes centros de trabajo de una misma empresa tengan circunstancias, situaciones y realidades tan distintas que aunque los objetivos generales sean los mismos para toda la empresa, haya objetivos y, por lo tanto, medidas especiales necesarios para un centro particular. Cuando en párrafos anteriores nos referíamos a la posibilidad de la existencia de varios planes de igualdad en la misma empresa lo que realmente intentábamos transmitir es que se puede seguir exactamente el mismo sistema de trabajo en varios centros de una empresa y obtener, por tanto, diagnósticos y necesidades diferentes. Habría en este caso, un Plan de Igualdad único para toda la empresa y acciones especiales para los centros de trabajo que lo requirieran. Estas acciones especiales podrían estructurarse de la misma forma que el Plan de Igualdad general de la empresa y aparecer como anexo al mismo. Pese a su complejidad, desde nuestro punto de vista, esta sería la forma adecuada de trabajar, ya que en ocasiones y por el hecho de cumplir con la legalidad se establecen unos únicos objetivos para la empresa, cuando las realidades de cada uno de los centros de trabajo de la misma pueden ser totalmente diferentes. Otro aspecto a tener en cuenta en este punto sobre la aplicación del Plan de Igualdad radica en el hecho de que no nos debemos conformar con indicar el ámbito (interno) en el que se va a aplicar, sino que deberíamos incluir también si alguna de las medidas existentes va a afectar a las

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relaciones de la empresa con empresas externas, como por ejemplo proveedores o clientes, y por lo tanto especificar el plan de comunicación que se realizará hacia el exterior. Este hecho, también puede resultar llamativo, lo que queremos indicar con él es la realidad de que las relaciones laborales actualmente son complejas y pueden existir casos en los que haya interacción entre personas de diferentes empresas. Podríamos poner un ejemplo, si un trabajador o trabajadora de una subcontrata que trabaja en un centro de nuestra empresa se siente acosado o acosada por un mando de nuestra plantilla, lo normal, lo ético, sería que siguiendo el protocolo adecuado ese trabajador o trabajadora, que no es empleado nuestro, pueda sentirse amparado/a por nuestras normas de conducta, y el infractor o infractora ser sancionado/a si se demuestra su responsabilidad, aunque el hecho realizado no haya recaído sobre una persona de nuestra plantilla. El Plan de Igualdad, debería, de igual forma, proteger la plantilla de la empresa frente a posibles acosos de personal de otras empresas. Otro de los aspectos a recoger en este apartado podría ser todo lo relativo a la financiación que precisa el plan y el compromiso de la empresa de asumir dicha financiación.

6.6. ESTRUCTURA DEL PLAN DE IGUALDAD En este apartado se especificará única y exclusivamente las áreas de análisis que hayamos elegido para el diagnóstico y se explicará que por cada una de estas áreas de análisis se obtendrán áreas de mejora cuyo objetivo será el establecimiento de medidas que se expondrán posteriormente.

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6.7. RESUMEN DE LAS ÁREAS DE MEJORA INDICADAS EN EL INFORME DE DIAGNÓSTICO Antes de la exposición de los planes de acción que se llevarán a cabo será fundamental, para una mejor comprensión del Plan de Igualdad, establecer un resumen de las áreas de mejora que se hayan encontrado tras el análisis exhaustivo realizado en el diagnóstico. No es habitual que el diagnóstico y el informe que se suele realizar tras él, se especifique en el Plan de Igualdad. Este diagnóstico suele ser un documento interno de trabajo del Comité de Igualdad que sirve como base para la elección de las áreas de mejora y la posterior elección de los planes de acción que se pondrán en marcha con el objetivo de corregir los déficits encontrados. Es imprescindible que cada una de las áreas de mejora identificadas se encuentren relacionadas con las áreas de estudio que nos han servido de base para el diagnóstico de la empresa (Ver punto 4.2. “Los puntos de estudio”).

6.8. RESUMEN DE LAS MEDIDAS O PLANES DE ACCIÓN A PONER EN PRÁCTICA Al igual que en el caso anterior y para una mejor comprensión del Plan se indicarán las medidas o planes de acción que tendrán como objeto, una vez puestas en marcha, la mejora de la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la empresa. Estos planes de acción, en este punto, únicamente deberán estar identificados pero no necesariamente explicados, se deberán encontrar relacionados con las áreas de mejora indicadas en el apartado anterior (ver figura 27).

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6.9. EXPLICACIÓN AMPLIA DE LOS PLANES DE ACCIÓN Este es el punto más importante, según nuestra opinión, del Plan de Igualdad. Hay muchas formas de trasladar los planes de acción al Plan de Igualdad, nuestra experiencia nos dice que una forma muy visual de hacerlo es a través de las fichas que se han podido observar en el capítulo anterior. Dado que hemos dedicado todo un capítulo a esta cuestión no creemos necesaria más explicación, sin embargo, como no todas las empresas utilizan la misma técnica remitimos al lector a los ejemplos que conforman los anexos de esta obra, y que como se podrá observar son ejemplos reales de empresas que han publicado su Plan de Igualdad en el Boletín Oficial del Estado (BOE).

6.10. CALENDARIO DE TRABAJOS Es importante, para una mayor clarificación y comprensión de la labor que se deberá llevar a cabo, el establecimiento de un calendario en el que se expongan las fechas previstas de comienzo y fin de los trabajos necesarios para la elaboración de procedimientos y las fechas previstas de ejecución (comienzo y finalización) de los planes de acción. Este calendario será conveniente tanto por su impacto visual, como por el hecho de poder comprobar fehacientemente la posibilidad real de llevar a la práctica todos los planes de acción, así como de confirmar en cada momento el grado de realización de cada uno de ellos. Uno de los problemas que hemos podido observar, es que las buenas intenciones de los Equipos de Trabajo y del Comité o Comisión Permanente de Igualdad de oportunidades hacen que, en ocasiones, la planificación de las acciones a llevar a cabo se solapen de tal manera 197

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que resulta, en la práctica, imposible llevarlas a cabo con los recursos previstos. La realización de un calendario de trabajo global permite ser realistas en cuanto a los recursos humanos y económicos de los que se disponen y por lo tanto, tener una probabilidad mayor de poder alcanzar los objetivos que se buscan.

6.11. SISTEMA DE SEGUIMIENTO DE LAS MEDIDAS O PLANES DE ACCIÓN ELEGIDOS Como se ha explicado en diferentes capítulos, es fundamental que las medidas de igualdad o planes de acción elegidos sean susceptibles de seguimiento y evaluación. Cada una de las fichas de los planes de acción debe llevar, en sí misma, la forma en la que será medida cada acción. Es importante comprender que lo indicado en la ficha de cada plan de acción no deja de ser más que un primer indicativo de cómo realizar la medición. Será, sin embargo, más adelante cuando se realicen los protocolos y se establezcan las fechas de puesta en marcha de los planes de acción. Será entonces, cuando se indique de forma meridianamente clara cuáles serán los parámetros de medida y como se realizará la misma. Cualquier seguimiento de las acciones puestas en marcha y de sus metas parciales debe permitir al Equipo de Trabajo correspondiente y a la Comisión de Igualdad de Oportunidades conocer si una medida no se está llevando a cabo, o está retrasada en su planificación temporal, las razones por las que esto se está produciendo, incluidas aquellas razones que estén relacionadas con la falta de recursos asignados a la medida en particular. Sin embargo, y como medida de comunicación general, con anterioridad a todo esto, en las pautas generales de la realización del Plan de

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Igualdad, debe indicarse claramente que todas las medidas o planes de acción elegidos y puestos en marcha serán cuantificados en unos plazos determinados, conociéndose, por tanto, en esos plazos sí se están cumpliendo o no las metas parciales establecidas o la medida completa si así se ha decidido, y explicando claramente los planes alternativos que pueden ponerse en marcha si por razones objetivas reales no se están alcanzando los objetivos iniciales previstos.

6.12. SISTEMA DE EVALUACIÓN Además de la evaluación parcial de cada uno de los planes de acción, a lo largo del periodo de vida del Plan de Igualdad, de acuerdo con lo establecido en el seguimiento periódico de las metas parciales, se deberá indicar que a la finalización del plan se establecerá una evaluación conjunta del mismo, transmitiendo a la plantilla el alcance o no de los objetivos prefijados. Y en caso de no haberse alcanzado dichos objetivos los planes de acción previstos para hacer frente al hecho anterior.

6.13. PLAN DE COMUNICACIÓN GENERAL DEL PLAN DE IGUALDAD En este punto la empresa deberá transmitir a toda la plantilla la forma de comunicación de los temas generales correspondientes al Plan de Igualdad. Este hecho, será fundamental si se quiere reflejar el compromiso con la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la empresa y además servirá como punto de apoyo en la política de comunicación interna de la misma. Además en este mismo apartado, se deberá indicar cómo se realizará la comunicación a aquellos grupos que se vean afectados por los planes de acción elegidos.

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Tanto en un caso como en otro, deberán explicarse los medios de comunicación que se ponen a disposición de la plantilla. Se debe tener en cuenta que no todos los trabajadores y trabajadoras de una misma empresa tienen acceso a los mismos medios de comunicación, por tanto la empresa deberá ser muy rigurosa en el hecho de conocer cómo llegar a cada trabajador o trabajadora y asegurarse de que cualquier noticia que se refiera al Plan de Igualdad o a las medidas incluidas en él, llegan a sus destinatarios. La comunicación de la Comisión Permanente de Igualdad con los trabajadores y trabajadoras de la plantilla y de estos con aquella debe quedar asegurada de forma fiable y, cuando fuera necesario, salvaguardar el anonimato. Esta es la razón por la que en puntos anteriores se indicaba la conveniencia de que toda la plantilla de la empresa conozca los miembros de esta comisión y la forma de llegar a ellos.

6.14. VIGENCIA O DURACIÓN DEL PLAN DE IGUALDAD Cada empresa establece en función de la negociación llevada a cabo entre la dirección y la representación social o en función de la complejidad de la puesta en marcha de los planes de acción la vigencia del plan de su igualdad. En la práctica nos podemos encontrar con duraciones variables, pero lo más habitual son vigencias de entre dos y cuatro años. Una vigencia inferior a dos años hace realmente compleja la modificación de actitudes y comportamientos asentados en la empresa durante muchos años. Una vigencia superior a los cuatro años conlleva el riesgo de cambios sustanciales en el entramado económico del país, el sector, o la empresa con el peligro que ello conlleva para la verdadera realización de los planes de acción. En general nuestra recomendación es que la vigencia de un Plan de Igualdad sea de tres años, basándonos en nuestra experiencia y lo indicado en el párrafo anterior.

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6.15. REFERENCIAS LEGALES SOBRE LAS QUE SE BASA EL PLAN Y NORMAS DE RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS En este punto se deberán establecer las normas legales sobre las que se basa el plan, básicamente la Constitución Española, Estatuto de los Trabajadores, la Ley Orgánica de igualdad efectiva de mujeres y hombres, el Convenio que afecta la empresa y cualquier otra norma que sea de aplicación en ese caso. Será importante reseñar, asimismo, la forma de resolución de conflictos en el caso de aparecer estos. Es muy habitual la adhesión a los acuerdos sobre solución extrajudicial de conflictos laborales tanto de ámbito autonómico como de ámbito estatal, estando por tanto todas las partes afectadas a los órganos de mediación y en su caso arbitraje que están establecidos por Ley. El compromiso de todas las partes afectadas de la solución mediante arbitraje de cualquier problemática que surja, favorece, sin lugar a dudas, la mejora del ambiente laboral y la desaparición, en gran medida, de conflictividad social.

6.16. ANEXOS PROPIOS DEL PLAN DE IGUALDAD Aunque no sea obligado anexar documentación a los Planes de Igualdad, es muy conveniente que cierto tipo de documentos queden reflejados como anexo en los mismos. De entre todos los anexos que se pueden establecer tres son, posiblemente, los más necesarios. El primero de ellos y con el fin de que la terminología utilizada en la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres vaya calando en la mente de los componentes de la plantilla, sería un glosario de términos y conceptos explicativo de cada uno de ellos. En este glosario se encontrarían 201

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las definiciones de, por ejemplo, lo que es discriminación directa, discriminación indirecta, acoso sexual, acoso por razón de sexo, acoso psicológico o moral, segregación horizontal, segregación vertical, igualdad de trato, igualdad formal, igualdad real, acción positiva, presencia equilibrada, y tantos otros conceptos que son fundamentales para el cambio de mentalidad y la eliminación de los estereotipos en el mundo del trabajo. El segundo de los anexos que consideramos imprescindible sería una recopilación de todos los derechos indicados por la ley, para trabajadores y trabajadoras, que hacen hincapié en la conciliación de la vida personal, familiar y laboral. Este anexo debería estar permanentemente actualizado y comunicado a la plantilla cada vez que hubiera una modificación. El conocimiento por parte de trabajadores y trabajadoras de cuáles son sus derechos permitirá, con la ayuda proactiva de la empresa en la facilitación de los mismos y de las administraciones públicas a través de ayudas a empresas, trabajadores y trabajadoras, modificar poco a poco la realidad. Por último, el tercero de los anexos que consideramos imprescindibles, es un protocolo de prevención, y actuación, en su caso, de acoso sexual y por razón de sexo. Como ya hemos dicho a lo largo de este texto nuestra opinión (dado que consideramos la igualdad de oportunidades como una forma de llegar a la excelencia en la gestión de los recursos humanos de una empresa) es que este protocolo de prevención y actuación debería ampliarse también al acoso psicológico o moral, de tal manera que se aproveche el Plan de Igualdad para resolver, también, otro de los grandes problemas actuales en muchas empresas, en este caso, el acoso psicológico (mobbing).

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CAPÍTULO 7. A MODO DE RESUMEN

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A Modo de Resumen

Terminamos este texto con la esperanza de haber transmitido a los lectores, tanto la filosofía de la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres en la empresa, como la forma de realizar un buen Plan de Igualdad en la empresa. Nuestra intención ha sido demostrar que muchas de las acciones que se realizan para mejorar la igualdad entre mujeres y hombres sirven también para mejorar la gestión de los recursos humanos de la empresa. Asimismo, hemos intentado transmitir que todos los agentes sociales que intervienen en el proceso de la realización de un Plan de Igualdad, deben comprometerse realmente con la filosofía y objetivos que el mismo requiere. A través de la lectura de este libro esperamos haber podido trasladar al lector lo injusto que resulta tener a aproximadamente la mitad de la población laboral de nuestro país en una situación de discriminación, o cuando menos de desigualdad, respecto de la otra mitad. Que este hecho no solamente es injusto por sí mismo, sino por la terrible pérdida de talento que supone para las empresas y para el país en general. Esperamos haber podido concienciar a todas aquellas personas con capacidad de decisión en las empresas, respecto al hecho de que resulta un negocio pésimo olvidarse de una parte importantísima del tejido social y laboral de nuestro país. Nos gustaría confirmar que hemos quitado el miedo a algunos empresarios y directivos, sobre todo de pequeñas y medianas empresas, en relación a poner en marcha en sus organizaciones medidas de igualdad que sin duda favorecerán una mayor implicación en el trabajo de empleadas y empleados y por tanto un aumento de productividad y de competitividad.

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Unido al punto anterior, esperamos haber sido capaces de incluir el concepto de que la realización de medidas de igualdad o incluso de un Plan de Igualdad no es potestativo de las grandes empresas, sino que todas están obligadas a poner en marcha políticas que favorezcan la igualdad y que la mejor forma de resumirlas y trasladarlas al conjunto de la empresa es un Plan de Igualdad. Quisiéramos creer que este texto servirá para que aquellas personas con responsabilidad en las empresas comiencen a pensar que hay formas diferentes de gestión del trabajo, de la organización del mismo y de la gestión de las personas que lo llevan a cabo. Esperamos que los ejemplos que se han expuesto (ficticios unos, reales otros) sirvan para trasladar el hecho de que no debemos dar por bueno todo lo que se ha realizado hasta el momento y que en esta época de cambios permanentes y de inmensos avances tecnológicos hay otras formas de buscar negocio y de mejorar la productividad del nuestro, seguramente diferentes (y posiblemente mejores) de lo que hasta el momento dio buen resultado. Hay que dar un voto de confianza a la capacidad de las mentalidades abiertas y flexibles. Más allá de nuestras ideas sociales o del funcionamiento de las empresas, o de la familia, más allá de nuestras ideas respecto de lo que pueden hacer unas u otros, más allá de nuestros prejuicios sobre las capacidades y competencias de las personas, está el criterio empresarial de obtener beneficios y nuestra experiencia nos dice claramente que LA IGUALDAD ES UN BUEN NEGOCIO. Desde estas últimas líneas animamos a todas aquellas personas que tengan posibilidad y responsabilidad en las empresas a establecer políticas de igualdad, con o sin Plan de Igualdad (en función del número de empleados o de la voluntad de la empresa), ya que las políticas de igualdad conseguirán enriquecer de forma importante su organización, mejorar el clima social, mejorar las relaciones laborales y rebajar la conflictividad, mejorar las competencias de trabajadoras y trabajadores, introducir en los

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A Modo de Resumen

equipos de liderazgo a colectivos que ahora son minoritarios en especial las mujeres, trabajar sobre la salud laboral (y mejorarla), conseguir a través del estudio y puesta en marcha de nuevas formas de trabajo y organización del mismo una mejora en la calidad de vida y del bienestar psicológico de las trabajadoras y trabajadores y de esta forma, incrementar de manera importante la motivación y el compromiso de todas las personas de la plantilla. Si a todo lo anterior, incluimos, la mejora de la imagen que dará la empresa hacia el exterior, como empresa comprometida con la igualdad de oportunidades y con el desarrollo profesional y personal de sus trabajadores y trabajadoras, se conseguirá trasmitir a proveedores y clientes y sociedad en general la idea de ser una empresa socialmente responsable. Unidos de esta forma, empresa, trabajadores y trabajadoras, proveedores, clientes y sociedad en general sólo puede dar un resultado: LA IGUALDAD ES UN BUEN NEGOCIO

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CAPÍTULO 8. ANEXOS

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Anexos

8.1. ANEXO I: DIRECCIONES DE LA SEDE ELECTRÓNICA DEL BOLETÍN OFICIAL DEL ESTADO CORRESPONDIENTES A 10 PLANES DE IGUALDAD DE EMPRESAS DE DIFERENTES SECTORES Dada la extensión de los Planes de Igualdad se ha preferido indicar como ANEXO I, diversos enlaces a la Sede Electrónica de Boletín Oficial de Estado AEBOE. Los Planes de Igualdad que a través de estos enlaces pueden consultarse podrán dar una imagen real y fehaciente de las políticas de igualdad que se están poniendo en marcha en diversos sectores económicos de nuestro país. SEAT S.A. http://www.boe.es/boe/dias/2013/03/08/pdfs/BOE-A-2013-2589.pdf QUALYTEL TELESERVICES, S.A.U. http://www.boe.es/boe/dias/2013/03/20/pdfs/BOE-A-2013-3069.pdf RENFE - Operadora http://www.boe.es/boe/dias/2014/02/10/pdfs/BOE-A-2014-1408.pdf DECATHLON ESPAÑA S.A.U. http://www.boe.es/boe/dias/2014/01/22/pdfs/BOE-A-2014-640.pdf GAS NATURAL FENOSA http://www.boe.es/boe/dias/2013/05/23/pdfs/BOE-A-2013-5420.pdf AKI BRICOLAGE ESPAÑA S.L. http://www.boe.es/boe/dias/2013/05/14/pdfs/BOE-A-2013-5037.pdf GLOBAL SALES SOLUTIONS LINE, S.L. http://www.boe.es/boe/dias/2013/04/12/pdfs/BOE-A-2013-3887.pdf

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BANKINTER, S.A. http://www.boe.es/boe/dias/2013/04/12/pdfs/BOE-A-2013-3887.pdf GRANDES ALMACENES FNAC ESPAÑA, S.A. http://www.boe.es/boe/dias/2013/02/27/pdfs/BOE-A-2013-2199.pdf HOTEL PUERTA CASTILLA, S.A. http://www.boe.es/boe/dias/2013/03/23/pdfs/BOE-A-2013-3226.pdf

8.2. ANEXO II: GLOSARIO DE TÉRMINOS Y CONCEPTOS RELATIVOS A LA IGUALDAD DE OPORTUNIDADES DE MUJERES Y HOMBRES EN LA EMPRESA • Este glosario se ha elaborado a partir de los documentos obtenidos en las siguientes páginas web: a) http://madrid.ugt.org/pdfs/Menu%20Negociaci%C3%B3n%20Colectiva /Gu%C3%ADa%20Sindical/guia_sindical.pdf. b) http://www.ccoo.es/comunes/recursos/1/doc160589_Primer_Plan de_Igualdad_de_la_Escuela_Andaluza_de_Salud_Publica_2012__2014.pdf Dado que puede haber modificaciones en la denominación de las direcciones de las páginas web citadas, se recomienda la lectura global de los glosarios incluidos en las páginas web que sobre Planes de Igualdad y Conciliación tienen actualizadas las citadas Centrales Sindicales.

GLOSARIO • Acciones positivas Son medidas de carácter temporal dirigidas a remover situaciones, prejuicios, comportamientos y prácticas culturales, sociales, laborales, que impiden a un grupo discriminado o infravalorado (en función del origen,

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Anexos

sexo, situación física o minusvalía, etc.) alcanzar una situación real de igualdad de oportunidades. • Acciones protectoras Conjunto de medidas que reproduce determinados estereotipos socioculturales que perpetúan la posición social de las mujeres obstaculizando su acceso y permanencia en el mercado laboral. La acción protectora responde a una concepción tradicional de la mujer, a la que caracteriza como un ser débil a la que hay que proteger. El Tribunal de Justicia de la Unión Europea la ha declarado incompatible con el principio de igualdad. • Acoso laboral Toda conducta reiterada en un período de tiempo más o menos prolongado, efectuada por una o varias personas y dirigida generalmente contra otra, que tenga por finalidad o efecto un trato objetivamente degradante con la consiguiente lesión de la integridad moral de la personal afectada y la degradación de su ambiente de trabajo. • Acoso por razón de sexo Cualquier comportamiento, no deseado, realizado en función del sexo de una persona, con el propósito o el efecto de atentar contra su dignidad y de crear un entorno intimidatorio, hostil, degradante, humillante u ofensivo. • Acoso sexual Constituye acoso sexual cualquier comportamiento, verbal no verbal o físico, no deseado, de naturaleza sexual que tenga el propósito o produzca el efecto de atentar contra la dignidad de una persona, en particular cuando se crea un entorno intimidatorio, hostil, degradante, humillante u ofensivo. • Análisis de género Es una forma sistemática de obser var el impacto diferenciado de programas, proyectos, políticas y piezas legislativas sobre los hombres y las mujeres. Este proceso inicia con la recopilación de datos

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desagregados según sexo y de información sensible al género sobre la población involucrada. • Barreras invisibles Actitudes resultantes de las expectativas, normas y valores tradicionales que impiden la capacitación (de la mujer) para los procesos de toma de decisiones y para su plena participación en la sociedad. • Buenas prácticas en la negociación colectiva Pautas de actuación en el ámbito de la negociación colectiva dirigidas a la representación sindical y a la empresa y orientadas a la ruptura de barreras y a la consecución de objetivos que faciliten la igualdad real. • Brecha de género Diferencia entre las tasas masculina y femenina en la categoría de una variable. Se calcula restando Tasa Femenina – Tasa Masculina. “La diferencia entre mujeres y hombres en cuanto a… es de puntos porcentuales”. Magnitud: Cuanto menor sea la “brecha”, más cerca estaremos de la igualdad. Signo: Valores “negativos” indican que la diferencia es a favor de los hombres. • Categoría profesional Clasificación profesional que permite identificar el contenido de la prestación laboral (funciones y retribuciones). • Clasificación profesional Es un mecanismo de diferenciación y jerarquización profesional y salarial de los trabajadores y de las trabajadoras en el espacio concreto de las relaciones laborales y sectores de actividad. • Coeducación Método de intervención educativo que va más allá de la educación mixta y cuyas bases se asientan en el reconocimiento de las potencialidades e individualidades de niñas y niños, independientemente de su sexo. La coeducación es, por tanto, educar desde la igualdad de valores de las

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personas. La ley establece como normativo el principio de no discriminación por razón de sexo y como principio educativo la formación en igualdad entre los sexos y el rechazo de toda forma de discriminación. • Comisión Interministerial de igualdad entre mujeres y hombres Es el órgano colegiado responsable de la coordinación de las políticas y medidas adoptadas por los departamentos ministeriales con la finalidad de garantizar el derecho a la igualdad entre mujeres y hombres y promover su efectividad. (LOIEMH, art. 76) • Conciliación de la vida laboral, familiar y personal Supone un cambio en las relaciones laborales a través de nuevas fórmulas en la estructura y organización del entorno laboral que facilite a trabajadores y trabajadoras armonizar los tiempos de trabajo, ocio y las responsabilidades familiares y del hogar. • Cuota Medida de acción positiva de carácter temporal consistente en el reparto proporcional de puestos, escaños o recursos que deben ser atribuidos a un colectivo específico, generalmente siguiendo ciertas normas o criterios, con la que se pretende corregir un desequilibrio anterior, generalmente, en posiciones de toma de decisiones o en cuanto al acceso a oportunidades de formación o a puestos de trabajo. • Democracia Paritaria Concepto de sociedad integrada a partes iguales por mujeres y hombres, en la cual la representación equilibrada de ambos sexos en las funciones decisorias de la política, es condición previa al disfrute pleno y en pie de igualdad de la ciudadanía. Los porcentajes de representación han de establecerse entre el 40% y el 60% para cada uno de los sexos. • Discriminación directa Consiste en tratar de manera desigual a una persona en virtud de uno o varios de los motivos prohibidos por el ordenamiento jurídico, como puede ser la religión, la raza, el sexo, etc.

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• Discriminación indirecta La situación en que una disposición, criterio o práctica aparentemente neutros pone a personas de un sexo en desventaja particular con respecto a personas del otro, salvo que dicha disposición, criterio o práctica puedan justificarse objetivamente en atención a una finalidad legítima y que los medios para alcanzar dicha finalidad sean necesarios y adecuados. • Desigualdad de género Se produce cuando los individuos a los que se les atribuye un género determinado no tienen acceso a posibilidades sociales de igual nivel que los individuos de otro género. • Diversidad de género Plantea la necesidad de incorporar los valores de género como un modo útil de abordar la complejidad y ambigüedad de diferentes entornos. Las mujeres no son consideradas como un grupo desfavorecido, como un colectivo que reivindica derechos, sino como sujetos que tienen valores que aportar a la sociedad, en general. • Empoderamiento de la mujer (Empowerment) Término acuñado en la Conferencia Mundial de las Mujeres en Beijing (Pekín) para referirse al aumento de la participación de las mujeres en los procesos de toma de decisiones y de acceso al poder. Posteriormente, se ha ampliado el significado del término refiriéndose a la concienciación, tanto individual como colectiva, del poder que ostentan las mujeres. • Equidad de género Se refiere a la justicia en el tratamiento de hombres y mujeres, según sus necesidades respectivas. A partir de este concepto se pueden incluir tratamientos iguales o diferentes aunque considerados equivalentes en términos de derechos, beneficios, obligaciones y oportunidades. • Estereotipo Es aquella idea o imagen preconcebida aceptada por una sociedad o

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grupo que en un elevado porcentaje de los casos no concuerda con la realidad y su origen no tienen ninguna base científica. • Género La definición adoptada por la ONU en la IV Conferencia Mundial sobre las Mujeres celebrada en Pekín en 1995 dice que el género es “la forma en que todas las sociedades del mundo determinan las funciones, actitudes, valores y relaciones que conciernen al hombre y a la mujer. Mientras el sexo hace referencia a los aspectos biológicos que se derivan de las diferencias sexuales, el género es una definición de las mujeres y de los hombres, construido socialmente y con claras repercusiones políticas. El sexo de una persona es determinado por la naturaleza, pero su género lo elabora la sociedad”. • Grupo profesional Se entiende por grupo profesional el que agrupa unitariamente los siguientes elementos: aptitudes profesionales, tareas y funciones básicas más representativas que desarrollan trabajadores y trabajadoras, titulación y/o formación profesional. Dentro de cada grupo profesional se incluyen diversas categorías profesionales así como distintas funciones o especialidades profesionales. • Igualdad de oportunidades El concepto de igualdad es un derecho y un principio que implica que todos los seres humanos deben tener los mismos derechos y las mismas oportunidades, con independencia del sexo, la etnia, la ideología, la religión o la clase social que tengan, para conseguir las mismas condiciones de vida a nivel persona y social. Supone la ausencia de toda discriminación, directa o indirecta, por razón de sexo, y especialmente las derivadas de la maternidad, la asunción de obligaciones familiares y estado civil. • Igualdad formal Este tipo de igualdad aparece cuando las bases legales establecen la igualdad de derechos, pero esta equiparación no se ve plasmada en

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la realidad. La igualdad formal establece una situación previa que sirve de base para que se pueda desarrollar una igualdad real. • Igualdad real Supone la interposición de las medidas necesarias para que la igualdad sea efectiva, removiendo obstáculos tanto culturales como de cualquier tipo que entorpezcan su consecución. • Indicadores de género Medida, números, hechos, opiniones o percepciones que apuntan hacia una dirección o condición social específica en lo que se refiere a las mujeres y que se utiliza para medir cambios en dicha situación o condición a través del tiempo. Los indicadores de género tienen la función especial de señalar la situación relativa de mujeres y hombres, y los cambios que se producen en dicha situación. • Índice de feminización Representación de las mujeres con relación a los hombres en la categoría de una variable. Se calcula dividiendo nºmujeres /nº hombres (*100). Por cada hombre hay x mujeres": El 1 indicaría equidad, valores por debajo de 1: infrarepresentación de las mujeres, valores por encima de 1: feminización • Movilidad funcional Se produce cuando la empresa otorga a cualquier trabajador o trabajadora funciones distintas a las que venía desarrollando habitualmente. • Movilidad geográfica Cuando la empresa decide cambiar al personal de puesto de trabajo distinto del habitual y siempre que implique cambio de residencia. • Políticas de igualdad de oportunidades entre hombres y mujeres Son las estrategias y medidas que corrigen y pretenden compensar aquellas situaciones discriminatorias y de desigualdad entre géneros. El principio de igualdad entre sexos se recoge de manera evidente en el artículo

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Anexos

14 de la Constitución de 1978: “Todos los españoles son iguales ante la ley sin que pueda prevalecer discriminación alguna por razón de nacimiento, raza o sexo”. Pero a pesar de que el concepto de igualdad queda establecido en la propia “Carta Magna”, la sociedad basada en un modelo patriarcal sigue estableciendo diferencias a través de acciones discriminatorias indirectas. Por estas razones, las políticas de Igualdad de Oportunidades se han convertido en una prioridad en las políticas sociales llevadas a cabo en los Estados miembros de la Unión Europea. Las políticas de Igualdad de Oportunidades incorporan la perspectiva de género en la planificación, desarrollo y evaluación de las políticas generales en materia de educación, salud, empleo, participación, urbanismo, etc., intentando eliminar aquellos estereotipos de género que impiden la equiparación real entre mujeres y hombres, ofreciendo así las mismas oportunidades y permitiendo el desarrollo de una sociedad de progreso. • Proporción equilibrada (Presencia o composición) Se entenderá por composición equilibrada la presencia de mujeres y hombres de forma que, en el conjunto a que se refiera, las personas de cada sexo no superen el sesenta por ciento ni sean menos del cuarenta por ciento. • Segregación en el trabajo/en el empleo Concentración de mujeres y hombres en tipos y niveles diferentes de actividad y de empleo, donde las mujeres se ven confinadas a una gama más estrecha de ocupaciones que los hombres (segregación horizontal), y a puestos de trabajo inferiores (segregación vertical). • Segregación horizontal Hace referencia a la diferencia en la distribución de hombres y mujeres por sectores de actividad. Es el hecho de que los trabajadores o las trabajadoras se concentran en un número determinado de profesiones, oficios o ramas de actividad. En el caso de las mujeres el gran número que hay en el empleo doméstico o en la rama de la enfermería.

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• Segregación vertical Se refiere a la diferencia en la distribución de hombres y mujeres por categorías profesionales, en el caso de las mujeres nos referimos a que suelen ocupar los puestos más bajos y tienen una escasa presencia en puestos de decisión y organizativos. • Sexo Identifica las diferencias biológicas entre mujeres y hombres percibidas como universales e inmutables. • Trabajo de igual valor Se consideran “trabajos de igual valor” aquellos a los que corresponde un conjunto equivalente de requerimientos relativos a capacidades, esfuerzo, responsabilidades y condiciones de trabajo. • Transversalidad (Mainstreaming) Es la estrategia integradora que se debe aplicar en las políticas generales y ámbitos sociales. Con la transversalidad se pretende que dichas políticas incorporen la igualdad de oportunidades para que incidan por igual, tanto en hombres como en mujeres. Esto supone una reorganización de las estructuras sociales a todos los niveles. • Techo de cristal Se denomina así a una barrera invisible en la carrera laboral de las mujeres, difícil de traspasar, que impide alcanzar los niveles de igualdad en la misma medida que los hombres, limitando su acceso a puestos de responsabilidad y toma de decisiones, representación o presencia. Su carácter de invisibilidad viene dado por el hecho de que no existen leyes ni dispositivos sociales establecidos ni códigos visibles que impongan a las mujeres semejante limitación, sino que está construido sobre la base de prejuicios y estereotipos sociales difíciles de detectar.

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CAPÍTULO 9. BIBLIOGRAFÍA

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Bibliografía

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Cómo Elaborar el Plan de Igualdad de la Empresa

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